Home

Тайсалмай сат

Name: Тайсалмай сат
Author: Matthew Dixon; Brent Adamson

Matthew Dixon; Brent Adamson

Оқылуы: 0%

Жазылымсыз режим: 20-беттен кейін жазылым беті ашылады, әрі қарай әр 10 бет сайын (ең көбі 5 рет).

Жазу өлшемі 20 px

Жол аралығы 1.85

Әріп аралығы 0.30 px

Абзац аралығы 0.95 em

АЛҒЫ СӨЗ

ЕКІНШІ СЕРПІЛІС

ҮШІНШІ СЕРПІЛІС

САТЫП АЛУ РЕВОЛЮЦИЯСЫ

ТӨРТІНШІ СЕРПІЛІС ПЕ?

Бұл — сапалы зерттеу

Ол әсерлі іріктемеге негізделген

Ол зерттеушілер күткен нәрсені таппады

ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСҚА НЕГІЗДЕЛГЕН САТУДЫҢ ҚҰЛДЫРАУЫ

ЧЕЛЛЕНДЖДІҢ ҚИЫНДЫҒЫ

Профессор Нил Рэкхем, «SPIN Selling» кітабының авторы

КІРІСПЕ

БОЛАШАҚҚА ТАҢҚАЛАРЛЫҚ КӨЗҚАРАС

2009 жылдың алғашқы ұмытылмас айларында, жаһандық экономика құлдыраған кезде, бүкіл әлемдегі B2B (бизнестен бизнеске сату) сату жетекшілері үлкен мәселемен және одан да тереңірек жұмбақпен бетпе-бет келді.

Біз бұл жеңімпаз өкілдерді Челленджерлер (Challengers) деп атаймыз және бұл — солардың хикаясы.

1. ШЕШІМДЕРДІ САТУДЫҢ ЭВОЛЮЦИЯЛЫҚ ЖОЛЫ

2009 ЖЫЛДЫҢ БАСЫНДА Sales Executive Council командасы сол кездегі сауда басшыларының көкейінде жүрген ең өзекті сұраққа жауап іздеуге кірісті: Соңғы онжылдықтардағы ең нашар экономикалық жағдайдан сауда арқылы қалай жол тауып шығуға болады?

ШЕШІМДЕРДІ САТУҒА АПАРАР ЖОЛ

ШЕШІМДЕРДІҢ ТҰТЫНУШЫҒА ЖҮКТЕЙТІН ЖҮГІ

ТАЛАНТТАР АРАСЫНДАҒЫ АЛШАҚТЫҚТЫҢ ҰЛҒАЮЫ

ЖАҢА АЛҒА БАСУ ЖОЛЫ

Тұтынушының сатып алу мінез-құлқы күрт өзгеріп, сату таланттары арасындағы айырмашылық алшақтап бара жатқан бұл әлемде сіздің сату тәсіліңіз де дамуы керек, әйтпесе сіз артта қаласыз.

2. ЧЕЛЛЕНДЖЕР (1-БӨЛІМ): ЖОҒАРЫ ӨНІМДІЛІКТІҢ ЖАҢА МОДЕЛІ

ЖАУАПТАРДЫ ІЗДЕУДЕ

№1 ТҰЖЫРЫМ: САТУШЫЛАРДЫҢ БЕС ТИПІ БАР

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

2.1-сурет. Сатушылардың бес профилі

№2 ТҰЖЫРЫМ: БІР АНЫҚ ЖЕҢІМПАЗ ЖӘНЕ БІР АНЫҚ ЖЕҢІЛУШІ

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

2.2-сурет. Профильдер бойынша орташа және үздік орындаушылар

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

2.3-сурет. Челленджер мен Қарым-қатынас орнатушы профильдерінің салыстырмасы

№3 ТҰЖЫРЫМ: ЧЕЛЛЕНДЖЕРЛЕР — ТЕК ЭКОНОМИКАЛЫҚ ҚҰЛДЫРАУ КЕЗІНІҢ ЕМЕС, ШЕШІМДЕРДІ САТУДЫҢ ӨКІЛДЕРІ

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

2.4-сурет. Төмен және жоғары күрделіліктегі сату орталарындағы сатушылардың нәтижелілігі

3-ТАРАУ. ЧЕЛЛЕНДЖЕР (2-БӨЛІМ): МОДЕЛЬДІ НЕГІЗГІ ҚҰРАМҒА ЕНГІЗУ

Бұл жолды бастамас бұрын, модельдің негізінде жатқан және кітап бойына арқау болатын негізгі қағидаларды талқылап алған жөн.

№1 қағида: Челленджерлер туа бітпейді, оларды қалыптастыруға болады

№2 қағида: Дағдылардың үйлесімі маңызды

Біздің жұмысымыздағы негізгі сабақтардың бірі: Челленджерді ерекшелейтін нәрсе — оның қасиеттерінің жиынтығы: үйрету, бейімдеу, бақылауды қолға алу және мұның бәрін конструктивті шиеленіс арқылы жүзеге асыру.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

3.1-сурет. Челленджер сату моделіндегі негізгі дағдылар

№3 қағида: Челленджер болу — бұл тек сатушының дағдысы емес, ұйымдық қабілет

№4 қағида: Челленджерлер командасын құру — бұл ұзақ сапар, бір күндік іс емес

ЧЕЛЛЕНДЖЕРДІҢ САТУ МОДЕЛІ ШЫНЫМЕН ЖҰМЫС ІСТЕЙ МЕ?

Ерекшелену үшін үйрету

Олар клиентке тендерлік процеске қатыспайтындықтарын, бірақ қалыптасқан ұзақ мерзімді қарым-қатынасты бағалайтындықтарын айтып, келесі жеткізушіден дұрыс нәрселерді талап етуі үшін RFP құрылымын ойластыруға көмектесуге қуанышты екенін білдірді.

Резонанс үшін бейімдеу

Оқыту — Челленджер болудың ең басты ерекшелігі болса, оқу хабарламасын клиенттердің әртүрлі түрлеріне, сондай-ақ клиент ұйымындағы әртүрлі тұлғаларға бейімдеу қабілеті оқытудың клиентке әсер етіп, оның есінде қалуын қамтамасыз етеді.

Бейімдеу сату өкілінің кіммен сөйлесіп жатқанына байланысты оның нақты бизнес басымдықтарын — сол адам ең көп бағалайтын нақты нәтижелерді, олардың компания алдындағы жауапкершілігін және сол нәтижелерге әсер етуі мүмкін түрлі экономикалық факторларды білуіне негізделеді.

Сатуды бақылауға алу

ОСЫ КІТАПТЫҢ ҚАЛҒАН БӨЛІГІНЕ АРНАЛҒАН ЖОЛ КАРТАСЫ

4 ЕРЕКШЕЛЕНУ ҮШІН ОҚЫТУ (1-БӨЛІМ): НЕГЕ ТҮСІНІК МАҢЫЗДЫ

СОҢҒЫ ОН БЕС жыл ішінде сату бойынша тренингтердің көпшілігі бір негізгі қағидаға негізделді: сатудағы табысқа жетудің ең қысқа жолы — клиенттердің қажеттіліктерін терең түсіну. Егер сіз «шешімдерді» сататын болсаңыз, онда алдымен клиенттеріңіздің ең өзекті мәселелерін «анықтап», содан кейін оларды мазалайтын нәрсе мен сіз сатқыңыз келетін нәрсе арасында тығыз байланыс орнатуыңыз керек деген түсінік қалыптасты.

Ең бастысы: Тұтынушылар шынымен де оқытылғысы келе ме?

СЕНІҢ НЕ САТАТЫНЫҢ ЕМЕС, ҚАЛАЙ САТАТЫНЫҢ МАҢЫЗДЫ

Осы ақпараттың барлығын — ондаған мың деректерді жинап, ауқымды талдаудан өткізгенде, біз бәсекелестерден озып шығудың және тұтынушы адалдығын арттырудың ең маңызды факторларын анықтай алдық.

Дереккөз: Сату жөніндегі атқарушы кеңестің зерттеуі.

Міне, оқиға осы жерде қызықты бола бастайды, өйткені сату тәжірибесі санатындағы деректерді ашқан кезде, сіз дәл баяғы Челленджер тарихын көресіз, бірақ бұл жолы тұтынушының көзімен.

ИНСАЙТТЫҢ ҚУАТЫ

КЕЗ КЕЛГЕН ОҚЫТУ ЕМЕС. КОММЕРЦИЯЛЫҚ ОҚЫТУ

Коммерциялық оқытудың №1 ережесі: Өзіңіздің бірегей күшті тұстарыңызға бағыттаңыз

Коммерциялық оқытудың №2 ережесі: Тұтынушының болжамдарына күмән келтіріңіз

Егер Коммерциялық оқытудың бірінші ережесі инсайт пен жеткізуші арасындағы байланыс туралы болса, екіншісі инсайт пен тұтынушы арасындағы байланыс туралы.

Коммерциялық оқытудың №3 ережесі: Әрекет етуге итермелеңіз

Коммерциялық оқытудың №4 ережесі: Тұтынушылар арасында ауқымды түрде таратыңыз

Бұл тәсіл шынымен жұмыс істеуі үшін сізге тұтынушылардың барынша кең тобына қолданылатын, бірегей шешімдердің аз ғана санына табиғи түрде жетелейтін қуатты инсайттардың (insight — мәселенің мәнін терең түсіну немесе күтпеген жаңа ақпарат) шағын жиынтығы қажет. Басқаша айтқанда, сізге ауқымдылық керек. Коммерциялық оқыту (Commercial Teaching — сатушының тұтынушыға оның бизнесіне жаңа қырдан қарауды үйрету арқылы сату тәсілі) — бұл жекелеген сату өкілдерінің еркіне қалдыратын нәрсе емес.

Коммерциялық оқыту сонымен қатар тұтынушыларды сегменттеуге (нарықты ортақ белгілері бойынша топтарға бөлу) мүлдем басқаша қарауды талап етеді. География, өнім түрі немесе салалық бағыт сияқты дәстүрлі сегменттеу схемалары сату өкілдерін орналастыру үшін жеткілікті болуы мүмкін, бірақ бұл тәсілде жоғары нәтижеге қол жеткізген компаниялар тұтынушыларды қажеттіліктері немесе мінез-құлқы бойынша да сегменттеуді үйренді. Егер сіз олардың орналасқан жеріне немесе не сататынына қарамастан, қажеттіліктері ұқсас тұтынушылар тобын таба алсаңыз, бұл тұтынушылар ортақ инсайттар жиынтығына бірдей реакция білдіруі мүмкін. Мысалы, біз Коммерциялық оқытудың қолма-қол ақшаны босату, қызметкерлердің тұрақсыздығын (churn — белгілі бір уақыт ішінде қызметтен бас тартқан қызметкерлер не тұтынушылар үлесі) азайту немесе жұмыс орнындағы қауіпсіздікті жақсарту сияқты ортақ қажеттіліктер төңірегінде өте тиімді жұмыс істейтінін көрдік. Бұл жағдайлардың әрқайсысында жеткізушілер тұтынушылардың ойлау жүйесін қайта қарастыру (reframing — мәселеге жаңа мағына беру немесе басқа тұрғыдан қарау) арқылы сол қажеттілік туралы жаңа әрі күтпеген қырдан ойлануға көмектесті. Олар әрекетсіздіктің барлық шығындарын сенімді түрде көрсетіп, содан кейін жеткізушінің бірегей шешіміне табиғи түрде алып келетін сенімді іс-қимыл жоспарын ұсынды. Және олар мұны кез келген дәстүрлі сегменттеу стратегиясы бойынша, сырттай қарағанда, ешқандай ортақ тұсы жоқ болып көрінетін тұтынушылардың үлкен топтарында жүзеге асырды. Басқаша айтқанда, инсайт үшін ортақ бөлім — география, көлем немесе сала емес. Бұл — ортақ қажеттіліктер жиынтығы.

Керісінше, Коммерциялық оқыту сату өкілдерін тұтынушылардың өз бизнесі туралы ойлау тәсіліне күмән келтіру арқылы оларға шынымен не қажет екенін үйретуге дайындайды. Бұл оларға ең қиын мәселелерін өз бетінше ешқашан таба алмайтын жаңа тәсілдермен шешуге мүмкіндік береді. Әрине, бұл тәсіл жұмыс істеуі үшін орындалуы тиіс маңызды шарттар бар. Коммерциялық оқыту сіздің бірегей артықшылықтарыңызға алып келуі, тұтынушының болжамдарына күмән келтіруі, әрекетке итермелеуі және тұтынушылар арасында ауқымды болуы тиіс. Бірақ бұл шарттар орындалғанда, ол феноменалды түрде жақсы жұмыс істейді. Және оның себебі, біз көргеніміздей, тұтынушылар бәрінен де бұрын жеткізушілерден өз ойларын өзгертуді және өздері білмейтін нәрсені үйретуді күтеді.

Дегенмен, тиімді Коммерциялық оқытудың негізін қалаған соң, өкілдеріңіз әлі де тұтынушылармен барып сөйлесуі керек. Егер оларда «сын айту» (challenge) дағдылары болмаса, тіпті ең қуатты инсайттар да елеусіз қалады. Сонымен, «оқыту диалогы» іс жүзінде қалай естіледі? Ол шынымен де соншалықты ерекше ме? Әрине. Челленджерлерді (Challenger — тұтынушының ойлау жүйесіне сын айтатын, бақылауды өз қолына алатын сатушы типі) ерекшелендіретін тек олардың оқытуы емес, олардың қалай оқытатыны өте маңызды. Оқыту диалогтары дәстүрлі сату әңгімесін мүлдем төңкеріп тастайтын өте ерекше хореографияға бағынатыны анықталды. Келесіде соған тоқталайық.

5-ТАРАУ. ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ҮШІН ОҚЫТУ (2-БӨЛІМ): ИНСАЙТҚА НЕГІЗДЕЛГЕН ДИАЛОГТАРДЫ ҚАЛАЙ ҚҰРУ КЕРЕК

Сізді бәсекелестерден анық ерекшелендіретін бірегей артықшылықтарды келісіп, тұтынушыларға тиімдірек бәсекелесудің жаңа жолын үйрететін әсерлі инсайттар жиынтығын анықтағаннан кейін, мұның бәрін қалай біріктіруге болады? Егер сіз әлемдік деңгейдегі оқыту диалогының немесе оқыту «пичінің» (pitch — өнімді немесе идеяды таныстырудың қысқаша нұсқасы) картасын сызатын болсаңыз, оның алты нақты қадамнан тұратынын және әрбір қадам келесіге тікелей негіз болатынын көресіз.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі

МАҚСАТТЫ ХОРЕОГРАФИЯ

Егер сіз сенімсіз тұтынушыларды тек басқаша ойлауға ғана емес, сонымен бірге басқаша әрекет етуге де (бұл анықтама бойынша бұзушы сипатта болады) көндіргіңіз келсе, онда сіздің оқыту пичіңіз үшін деректермен, кестелермен және графиктермен жай ғана «сенімді бизнес-кейс» ұсыну жеткіліксіз. Ешкім ешқашан тек электрондық кестеге сүйеніп ештеңе сатқан емес. Дұрыс жасалған оқыту пичі тұтынушыны босқа кетіп жатқан ақшасы, жіберіп алған табысы немесе өздері білмейтін тәуекелдері үшін аздап «ауырғандай» күйге түсіруі керек. Бірақ егер сіздің оқиғаңыз мидың екі жағын — рационалды және эмоционалды жағын — бір уақытта іске қоса алмаса, тұтынушы үшін жақсы шешімнен гөрі шешім қабылдамау оңайырақ болады, өйткені логиканың өзі статус-квоны (қалыптасқан жағдайды) жеңу үшін сирек жетеді. Түбегейлі өзгеріс — бұл ақылға жүгіну сияқты, ішкі түйсікке де (gut) сену туралы.

Осыны ескере отырып, әлемдік деңгейдегі оқыту пичінің алты қадамын қарастырайық.

1-қадам: Жылыту (The Warmer)

Содан кейін не болады? Жаңа ғана ие болған сенімділікпен не істейсіз? Өз шешіміңізді ұсынасыз ба? Өз «құндылық ұсынысыңызды» (value proposition) баяндайсыз ба? Дәл қазір бұл — ең соңғы істейтін нәрсе! Бұл олар күтетін келесі қадам болса да және орташа нәтиже көрсететін сатушының жасайтын ісі болса да — және бәсекелесіңіздің өкілі бір сағат бұрын дәл осы кеңседе отырып жасаған ісі болса да — сіз бұлай істемеңіз.

2-қадам: Рефрейм (The Reframe)

Бұл — Коммерциялық оқыту пичінің орталық сәті, өйткені бүкіл әңгіме бұдан былай сіз жасайтын әрекетке байланысты болады.

Егер сіз рефрейм жасайтын болсаңыз, онда оның шынайы рефрейм екеніне көз жеткізіңіз. Бұл — жасқанатын жер емес, өйткені бүкіл тәсіл сіздің тұтынушыны таңғалдыру және оны көбірек ақпаратқа қызықтыру қабілетіңізге негізделген. Сіз өзіңізге тағы бес минут сатып алдыңыз. Енді не болады? Тұтынушыға өз бизнесі туралы басқаша ойлау жолын көрсеттіңіз, енді оның не үшін маңызды екенін көрсетуіңіз керек.

3-қадам: Рационалды батыру (Rational Drowning)

Рационалды батыру (Rational Drowning) — бұл 2-қадамдағы Рефреймнің тұтынушының уақыты мен назарына неге тұрарлық екеніне бизнес-негіздеме ұсынатын кезең.

2-ші және 3-ші қадамдарды біріктіре отырып, сіз оларға жаңа нәрсе көрсетіп, содан кейін оның неге маңызды екенін дәлелдеуіңіз керек. Жақсы оқытудың мәні — осында. Алайда, тамаша оқыту тағы бір нәрсені талап етеді: эмоционалды әсер.

4-қадам: Эмоционалды әсер (Emotional Impact)

Мұны қалай жасауға болады? Енді сіз оны жекешелендіруіңіз керек. Міне, осы жерде Челленджер өкілінің оқиға айту (storytelling) қабілеті іске қосылады. Аты айтып тұрғандай, Эмоционалды әсер сандар туралы емес, хикая туралы. Сіз тұтынушының компаниясына ұқсайтын басқа компаниялардың дәл сондай ауыр жолмен жүріп, тұтынушы өз компаниясына тән деп бірден танитын әрекеттерді қалай жасағаны туралы сурет салуыңыз керек.

5-қадам: Жаңа жол (A New Way)

6-қадам: Сіздің шешіміңіз (Your Solution)

АЙНАҒА ҚАРАУ

Сондықтан, егер сіз Челленджер өкілдерін дайындап, олардан тұтынушыларды оқытуды талап етпек болсаңыз, көптеген компаниялар үшін алғашқы қадамдардың бірі — оларға берілетін материалдарды айтарлықтай қайта қарау болады.

МАҚСАТТЫ ХОРЕОГРАФИЯНЫ ҚҰРУ

ИНСАЙТТАРДЫ ТУДЫРУ МАШИНАСЫН ҚҰРУ

Әңгіме әлі де күтпеген арнаға бұрылуы немесе мүлдем істен шығуы мүмкін көптеген жолдар бар және жеке дағдылар үздік өкілдерге мұндай сценарийлерде басқаларға қарағанда жақсы бағдарлауға көмектесуде әлі де өте маңызды, бірақ Коммерциялық оқыту өкілге нақты қолдау көрсету үшін сату процесінің айналасына маңызды «қоршаулар» қояды.

КІМ ЖҰМЫС ІСТЕУІ КЕРЕК?

Коммерциялық оқыту сонымен қатар B2B сату мен маркетингіндегі ең қиын мәселелердің бірін — осы екі функцияны бірлесіп жұмыс істетуді шешуге арналған нақты және іс-әрекетке бағытталған жол картасын ұсынады.

ОҚЫТУ ПИТЧІНІҢ «BOLD» (БАҒАНДЫ) ЕКЕНІНЕ КӨЗ ЖЕТКІЗІҢІЗ

Есіңізде болсын, «Қарым-қатынас орнатушылар» (Relationship Builders) тек сату бөлімінде ғана емес, барлық жерде кездеседі және жол бойында маркетингтегі немесе корпоративтік коммуникациялардағы немесе жоғары лауазымды басшылардың арасындағы аға деңгейдегі Қарым-қатынас орнатушының бірі тұтынушыға тым қатал немесе мазасыз болып көрінуден қорқып, питч хабарламасын жұмсартуы әбден мүмкін.

Коммерциялық оқыту іс жүзінде қалай көрінеді? Тәсілдің теориясын баяндап болған соң, енді оны екі нақты компанияның мысалынан көре аламыз: W. W. Grainger, Inc. және ADP Dealer Services.

№1 КОММЕРЦИЯЛЫҚ ОҚЫТУ КЕЙСІ: W. W. GRAINGER, INC. ЖӘНЕ ЖОСПАРЛАНБАҒАНДЫ ЖОСПАРЛАУДЫҢ КҮШІ

Дегенмен, бұл кезеңде байланыс орнағанымен, клиент әлі жаңа ештеңе үйренген жоқ. Бұл 2-кезеңде, яғни «Қайта қарастыру» (Reframe) кезеңінде орын алады.

Енді сатушы 3-кезең — «Рационалды тұншықтыруға» (Rational Drowning) көшеді.

Сонымен, бұл жоспарланбаған сатып алулардың әсері қандай? Ол өте жоғары.

Бірақ тікелей шығындардан да сорақысы — көрінбейтін жанама шығындар.

Егер клиент әлі де күмәнданса, Grainger 4-кезең — «Эмоционалды әсерге» (Emotional Impact) көшеді. Енді олар мәселені жекелей сезіндіреді.

Енді Grainger «Жаңа жолдың» бейнесін көрсететін 5-қадамға көшеді.

КОММЕРЦИЯЛЫҚ ОҚЫТУДЫҢ №2 КЕЙС-СТАДИІ: ADP DEALER SERVICES КОМПАНИЯСЫНЫҢ «ПАЙДА КЛИНИКАСЫ» СЕМИНАРЛАРЫ

Осы түсінікті негізге ала отырып, Dealer Services екі негізгі бастаманы қамтитын кешенді Коммерциялық оқыту қабілетін құруға кірісті.

Бұл Коммерциялық оқытудың керемет үлгісі: өсуді ынталандырудың ең үлкен қосымша мүмкіндігі сіз сататын өнімдер мен қызметтерде емес, сатудың бір бөлігі ретінде ұсынатын түсінігіңіздің сапасында жатыр.

6 ӘСЕР ЕТУ ҮШІН БЕЙІМДЕУ

ШЕШІМ ҚАБЫЛДАУШЫ ТҰЛҒАЛАР ШЫНЫМЕН НЕНІ ҚАЛАЙДЫ

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Ақырында, біз баға мен тапсырысқа сәйкес бейімделу (customization) сияқты нәрселер шешім қабылдаушылар үшін бірінші орында болады деп ойласақ та, олар кең ауқымды қолдау мен бизнес жүргізудің қарапайымдылығынан әлдеқайда маңызды емес болып шықты.

«КЕҢ АУҚЫМДЫ ҚОЛДАУДЫ» ТУДЫРУДЫҢ КІЛТІ

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Инсайт тек стейкхолдерлер үшін маңызды деген пікір қалмауы керек; бұл стратегия атқарушы деңгейдегі шешім қабылдаушылар үшін де маңызды.

Дереккөз: Marketing Leadership Council зерттеуі; Sales Executive Council зерттеуі.

САТУДЫҢ ЖАҢА ФИЗИКАСЫ

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі

ХАБАРЛАМАНЫ БЕЙІМДЕУ

Дереккөз: SEC Solutions, Sales Executive Council зерттеуі.

ӨЗГЕРМЕЛІЛІКТІ АЗАЙТУ

Тұтынушы нәтижелері — бұл тұтынушы ұйымындағы жеке тұлғаның қол жеткізгісі келетін мақсаттары, яғни өз жұмысындағы табысты қалай анықтайтыны.

ТЕЙЛОРИНГ БОЙЫНША КЕЙС-СТАДИ: SOLAE КОМПАНИЯСЫНЫҢ ХАБАРЛАМАНЫ РӨЛГЕ СӘЙКЕСТЕНДІРУІ

Жеке жеңісті қалыптастыру

Дереккөз: Solae LLC; Sales Executive Council зерттеуі

«Сонымен не?» кезеңінен өту

Бұған қоса, тұтынушы нәтижелері карталарымен қатар, Solae өкілдерге әрбір негізгі шешімді немесе өнім жиынтығын тұтынушы ұйымындағы әртүрлі адамдарға қалай ұсыну керектігі туралы нақты нұсқаулық береді.

Дереккөз: Solae LLC; Sales Executive Council зерттеуі.

ТЕЙЛОРИНГТІ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУ

Дереккөз: Solae LLC; Sales Executive Council зерттеуі.

6.8-сурет. Жобаны әзірлеу мен орындау арасындағы кезеңдік бақылау нүктесі (Stage-Gate – жобаның келесі сатысына өту үшін қажетті критерийлердің орындалуын тексеретін басқару әдісі) ретіндегі құндылықты жоспарлау құралы

7. САТУДЫ БАҚЫЛАУҒА АЛУ

БАҚЫЛАУДЫ ҚОЛҒА АЛУ ТУРАЛЫ ҮШ ҚАТЕ ТҮСІНІК

№1 қате түсінік: Бақылауды қолға алу келіссөздермен синоним

№2 қате түсінік: Өкілдер бақылауды тек ақша мәселелерінде ғана қолға алады

№3 қате түсінік: Егер біз өкілдерге «бақылауды қолға ал» десек, олар тым агрессивті болып кетеді

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

7.1-сурет. Өкілдің мінез-құлық спектрі: пассивтіліктен агрессивтілікке дейін

Сату көшбасшылары арасында пассивті мінез-құлықтың не екені туралы түсінбеушілік аз; нағыз шатасу — табандылық пен агрессивтілік арасында.

ӨКІЛДЕРДІ БАҚЫЛАУДЫ ҚОЛҒА АЛУҒА ЖАБДЫҚТАУ

БАҚЫЛАУДЫ ҚОЛҒА АЛУ БОЙЫНША КЕЙС-СТАДИ: DUPONT КОМПАНИЯСЫНЫҢ БАҚЫЛАНАТЫН КЕЛІССӨЗДЕР КАРТАСЫ

Мақсатты жоспарлау

Сату кездесуінің өзінде тұтынушы талап қоя бастағанда, өкілдерді оның талаптарына қарсы тұруға тағы қалай дайындауға болады?

Сәтті келіссөздің анатомиясы

DuPont бұл процесті BayGroup International әдістемесіне негізделген төрт сатылы шеңберге (framework) бөлу арқылы оны түсінікті етті, содан кейін сату өкілдерінің тым ерте берілу бейімділігін жоюға бағытталған екі күндік Жағдаяттық сату келіссөздері бойынша семинар өткізді.

Рұқсат алғаннан кейін өкіл келесі екі қадамға өтеді: «Тереңдету және кеңейту» (Deepen and Broaden) және «Зерттеу және салыстыру» (Explore and Compare), біз оларды қатар қарастырамыз.

«Тереңдету және кеңейту» үшін DuPont өкілдерді тұтынушының астарында жатқан қажеттіліктерін анықтау тактикасымен қамтамасыз етеді, ал «Зерттеу және салыстыру» үшін өкілдер әңгіме барысында анықталған қосымша қажеттіліктерді салыстыру және бағалау тактикасына үйретіледі.

Мұндағы негізгі идея — тұтынушының ол үшін маңызды нәрселерге деген көзқарасын кеңейту. Бағадан басқа тағы не маңызды? Бұл кепілдік, қызмет көрсету жоспары, жеделдетілген жеткізу немесе орнату болуы мүмкін. Баға келіссөздегі жалғыз нысан болмайтындай етіп, бәрін ортаға салыңыз. «Тереңдету және кеңейту» кезеңінде DuPont сату өкілі көбінесе тұтынушыдан DuPont ұсынысының оған ұнайтын тұстарын жай ғана қайталап айтуын сұраудан бастайды.

Сату өкілі бұл мүмкіндіктер әлемін барынша кеңейткеннен кейін, оны қайтадан тарылтып, баға мәселесіне орала алады, бірақ бұл нақты түрде жүзеге асады. Бұл әдісте өкілдер бірден «Мен сізге 20 пайыз емес, 10 пайыз жеңілдік бере аламын» демейді. Керісінше, әңгіме «20 пайыздық жеңілдік арқылы неге қол жеткізгіңіз келеді?» деген сұрақтан басталады. Мұндағы мақсат — сұранымның негізін анықтау, өйткені тиісті жауап сол негізге байланысты болады.

Көбінесе сұранымның себебін басқа жолмен шешуге болады — өйткені бұл көбіне экономикалық қажеттіліктен емес, тұтынушының өндіріс шығындарын азайту сияқты нақты бизнес нәтижесіне қол жеткізуге деген ұмтылысынан туындайды.

Сондықтан қазір не туралы келіссөз жүргізіп жатқаныңызға қараңыз. Бұл тек баға емес, жеткізушінің тұтынушы үшін құндылық жасайтын және олардың негізгі мәселелерін шешуге көмектесетін барлық басқа жолдары. Осылайша, сату өкілі келіссөз нұсқаларын айтарлықтай кеңейтеді. Енді ол компанияның жалпы табысына (Top-line revenue — компанияның барлық шығындарды шегергенге дейінгі жалпы кірісі) аз зиян келтіретін және тұтынушы үшін құндырақ болуы мүмкін жеңілдіктерді ұсынуға әлдеқайда қолайлы жағдайда болады. Тұтынушымен әртүрлі өзара тиімді алмасуларды салыстыруға көшкенде, қоңырау алдындағы жоспарлау құралымен жасалған барлық дайындық жұмыстары өте маңызды болады. Егер олар үй тапсырмасын жақсы орындаса, өз компаниясы үшін шешімнің әрбір элементінің құны мен құндылығы арасындағы тепе-теңдікті біледі.

Бұл бізді келіссөздің соңғы кезеңіне әкеледі: Жоспар бойынша жол беру. Бұл жай ғана сөз ойнату емес. Өкілдерге бағаға жүгінбес бұрын, құндылығы төмен элементтерді бірінші кезекте айырбастайтын, мұқият жоспарланған келіссөз стратегиясына сәйкес әрекет етудің маңыздылығы үйретіледі. Басқаша айтқанда, не нәрседе жол беруге дайын екеніңізді анықтау маңызды... бірақ көбіне назардан тыс қалатын нәрсе — бұл жеңілдіктердің келіссөз барысында қалай және қашан берілуі керек екендігі. Тұтынушыға жол берудің көптеген жолдары бар; тіпті соңында бірдей нәтижеге қол жеткізсеңіз де, олардың әрқайсысы тұтынушыға әртүрлі белгі беруі мүмкін.

DuPont өз өкілдеріне жол берудің белгілі бір үлгілерінен аулақ болуды үйретеді. Мысалы, кішкентай жеңілдіктерден бастап, келіссөз алға жылжыған сайын үлкенірегін ұсыну немесе «не ал, не кет» деген үзілді-кесілді ұсыныс жасау. Бұл тәсілдер тек қауіпті емес, олар тұтынушының алданғандай сезінуіне әкелуі мүмкін. Керісінше, олар өкілдерге екі тарап та жеңіске жеткендей сезінуі үшін жеңілдіктерді белгілі бір ретпен және мөлшерде беруді үйретеді. Мысалы, олар өкілдерге маңызды жеңілдіктен бастап, келіссөздер жалғасқан сайын кішірек жеңілдіктер ұсынуды үйретеді.

Мұндай әдістер DuPont өкілдеріне шиеленісті сындарлы түрде басқаруға көмектеседі. «Челленджер» емес өкілдер мұны қалай істеу керектігін білмес еді. Мұндағы мақсат — оларға келіссөздер кезінде дұрыс таңдау жасау үшін қажетті ақпаратты беру және бір стратегияны екіншісіне қарағанда қолданудың салдарын түсіндіру. Олар осылайша қиындықтарға (challenge) қарсы тұруға дайындалады.

Айырмашылықты шынымен сезіну үшін, DuPont өкілдері «Situational Sales Negotiation» шеберлік-семинарларында жол берудің түрлі үлгілерін рөлдік ойындар арқылы ойнап, келіссөз аяқталғандағы сезімдерін талқылайды. Бұл әртүрлі жол беру үлгілерінің тұтынушыларға қалай әсер ететінін көрсетеді және өкілдерге келісімге келудің ақылды жоспары бар екеніне сенімділік береді. Нәтижесінде тұтынушы алданғандай емес, жеңіске жеткендей сезімде болады.

САҚТЫҚ ЕСКЕРТУІ

Біз мұны жүзеге асырудың бірнеше практикалық мысалдары мен әдістерін бөлісеміз. Біз назар аударатын негізгі әдістердің бірі — сатылым бойына жасалуы керек қуатты сұранымдар. Қуатты сұранымдар жасау тұтынушыға өкілдің істі алға жылжыту үшін келгенін түсінуге көмектеседі; бұл Челленджердің «бақылауды қолға алу» құралдар жиынтығындағы тамаша құрал.

БӘРІН БІРІКТІРУ

8 МЕНЕДЖЕР ЖӘНЕ «ЧЕЛЛЕНДЖЕР» САТУ МОДЕЛІ

ОСЫ УАҚЫТҚА ДЕЙІН біз «Челленджер» сату моделін енгізу үшін қажетті өкілдердің дағдылары мен ұйымдық мүмкіндіктеріне назар аудардық. Бірақ сату ұйымында ауқымды өзгерістер жасауға тырысқан кез келген адам бұл оқиғада бір үлкен олқылық бар екенін біледі: тікелей сатылым менеджері (Frontline sales manager — сатушылармен тікелей жұмыс істейтін және олардың күнделікті жұмысына жауапты басшы).

Сатылым тиімділігін арттыруға арналған зерттеу ұйымы ретінде біз сату әлеміндегі барлық дерлік тақырыпты зерттедік және деректердегі хабарлама әрқашан бірдей: егер сіз тікелей сатылым менеджерлерін тартпасаңыз, бастама сәтсіздікке ұшырайды. Өтемақы жоспарларындағы өзгерістер, CRM жүйесі, сату процесі немесе негізгі дағдылар мен мінез-құлық болсын, бәрі менеджерге келіп тіреледі. Кез келген сату ұйымындағы тікелей сатылым менеджері — стратегия мен орындау арасындағы негізгі байланыс; өзгеріс бастамалары мен сату күштерінің трансформациясы дәл осы жерде жүзеге асады немесе тоқтайды.

«Челленджер» сату моделін енгізу де бұдан ерекше емес. Егер тікелей сатылым менеджменті деңгейі бұзылған болса, сіз «Челленджер» сату ұйымын сәтті құруды күте алмайсыз. Бұл — модельдің жұмыс істеуі үшін негізгі тірек. Тәжірибелі сату көшбасшысы үшін бұл анық болса да, сату ұйымдары менеджердің тиімділігін арттыру үшін нақты не істей алатыны онша түсінікті емес. Менеджер сапасы өкілдердің өнімділігін арттырудың ең маңызды тетігі екендігі туралы кең ауқымды консенсус болғанымен, сату көшбасшылары менеджер тиімділігін жұмбақ ретінде көреді. Біздің мүшелеріміздің бірі айтқандай: «Мен менеджердің жетістігі менің жалпы табысым үшін өте маңызды екенін білемін; мәселе — бұл туралы не істеу керектігін білмеймін».

Бұл алаңдаушылық өте кең таралған, әсіресе сату көшбасшылары болашаққа қарағанда. Шын мәнінде, біз SEC мүшелерінен менеджерлердің қабілеті туралы сұрағанда, таңқаларлық 63 пайызы өз менеджерлерінің сату моделі дамыған сайын қажетті дағдылар мен құзыреттерге ие емес екенін айтты, ал менеджерлердің 9 пайызы тіпті қазіргі рөлінде табысты болу үшін қажетті дағдыларға да ие емес. Біздің мүшелеріміздің төрттен үшінде жаңа ортада жұмыс істей алмайтын менеджерлер бар. Бұл өте алаңдатарлық жайт. Көшбасшылар рөлдің іргелі маңыздылығымен келіскенімен, қазіргі уақытта сол рөлді атқарып отырған нақты адамдарға өте азы ғана сенеді, ал олардың көбі бұл туралы не істеу керектігіне одан да аз сенеді.

ӘЛЕМДІК ДЕҢГЕЙДЕГІ САТУ МЕНЕДЖЕРІНІҢ ПОРТРЕТІ

Біз жүргізетін кез келген сауалнама сияқты, бұл деректер Кеңес мүшелерінің барлық негізгі салаларын, географиясын және нарыққа шығу модельдерін көрсететін сенімді таңдама болып табылады. Сауалнамада біз өкілдерден өз менеджерлерінің жұмысын алпыс төрт түрлі көрсеткіш бойынша бағалауды сұрадық, олардың кейбіреулерін 141-беттегі кестедегі төрт кең санаттан көре аласыз.

Біріншіден, біз басқару негіздері — адалдық, сенімділік, тану және команда құру дағдылары сияқты нәрселер туралы сұрадық. Бұл айнымалылар міндетті түрде сатуға ғана тән емес, бірақ олар өте маңызды. Сондықтан біз олардың менеджер өнімділігін арттырудағы басқа көрсеткіштермен салыстырғанда қаншалықты маңызды екенін түсіну үшін талдауымызға енгіздік. Екіншіден, біз нақты сату қабілетіне қатысты көрсеткіштерді қарастырдық. Менеджерлеріміздің өз өкілдері үшін сатқанын қаламасақ та, егер олар басқаларға мұны жақсырақ істеуге көмектесетін болса, олардың өздері де қалай сату керектігін білуі керек. Мұнда біз келіссөз жүргізу дағдылары және менеджердің тұтынушыға бірегей перспективалар ұсынатын-ұсынбайтыны сияқты көрсеткіштер туралы сұрадық. Үшіншіден, біз менеджердің коучинг дағдылары туралы сұрадық. Менеджерлер коучинг өзара әрекеттесулеріне дайындалып, оларды бейімдей ме? Олар даму бойынша өз міндеттемелерін орындай ма? Соңында, біз көшбасшылықтың сатуға тән аспектілерін қарастырдық — клиенттермен жұмыс істеуді жоспарлау, аумақты басқару және менеджердің тұтынушыларға ұсыныстарды орналастыруда көрсететін инновация деңгейі.

Әрі қарай, бір бақытсыз өкілдің біздің нәтижелерімізді бұрмалауына жол бермеу үшін, біз деректері үштен аз өкілден алынған менеджерлерді талдаудан шығарып тастадық. Содан кейін, нәтижелерді басқаруға ыңғайлы ету үшін, біз деректерге факторлық талдау (Factor analysis — көптеген айнымалылардың ішінен негізгі факторларды анықтауға арналған статистикалық әдіс) қолданып, оны статистикалық маңызды топтардың немесе санаттардың ең аз санына дейін қысқарттық. Факторлық талдау бізге сол алпыс төрт айнымалының бес нақты санатқа бөлінетінін көрсетті. Соңында, әрбір санаттың басқа төртеуіне қатысты қаншалықты маңызды екенін түсіну үшін, біз сол факторларға қарсы менеджердің нақты жұмыс өнімділігіне — өкілдер де, компаниялар да анықтағандай — регрессиялық талдау жүргіздік. Бұл бізге менеджер жақсы меңгеруі мүмкін барлық нәрселердің ішінен қайсысы менеджердің нақты жұмыс өнімділігі үшін ең маңызды екенін анықтауға мүмкіндік берді. Сайып келгенде, бұл жаттығу менеджер өнімділігі туралы негізгі сұраққа жауап берді, яғни біріктірілгенде тікелей сатылым менеджерінің үздік болуын түсіндіретін статистикалық маңызды және ерекше санаттардың ең аз санын анықтады.

Табылған нәтижелерді түсіндіру үшін, сенімділік, адалдық және тыңдау дағдылары сияқты басқару негіздерін менеджер жұмысының сатуға тән драйверлерінен бөліп қарастырайық. Белгілі болғандай, басқару негіздері сату менеджері жетістігінің шамамен төрттен бірін құрайды. Бұл — қызмет саласына қарамастан кез келген басқарушылық жұмыста табысқа жету үшін қажетті іргелі дағдылар. Дегенмен, қызықтысы, біз бұл көрсеткіштер бойынша нәтижелердің спектр бойымен таралмайтынын, керісінше бинарлы (екі жақты) болатынын анықтадық. Не сіз сенімдісіз, не сенімді емессіз. Не сізде адалдық бар, не жоқ. Бұл өз кезегінде бұл қасиеттердің уақыт өте келе қызметкерлер бойында дамытатын дағдылар емес, сіз жұмысқа алатын адамдардан іздеуіңіз керек туа біткен қасиеттер екенін көрсетеді.

Басқаша айтқанда, үздік өкілдер міндетті түрде үздік менеджер бола бермейді. Сіз жай ғана сатуда озық болып, керемет сату менеджері бола алмайсыз, сонымен қатар басқаруда да озық болуыңыз керек. Дегенмен, көптеген компаниялар әлі күнге дейін жаңа тікелей басқарушы таланттарды дәл осылай таңдайды. Жұмысқа алудағы бұл тәсіл көптеген ұйымдардағы менеджерлердің сәтсіздікке ұшырауының негізгі себебі болып табылады. Біздің менеджер өнімділігін талдауымыз көрсеткендей, менеджерлердің бір бөлігі (біздің таңдамамызда шамамен 4 пайызы) осы басқару негіздерінің кем дегенде біреуінен сәтсіздікке ұшырайды. Сондықтан біз SEC мүше-компанияларына беретін алғашқы ұсыныстарымыздың бірі — осы 4 пайызға кіретін менеджерлер үшін жаңа орындар табу. Өйткені біз әлі әлемдік деңгейдегі менеджердің сатуға тән көрсеткіштеріне жеткен жоқпыз, ал бұл адамдар менеджерлік планкаға сәйкес келмей қалды.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Екінші жағынан, жұлдызды өкілдің көрсеткіштері менеджерлік әлеуеттің сенімді индикаторы болмағанымен, бұл тарауда ұсынылған деректерде балама бар. Жұлдызды менеджердің профилін түсіне отырып, ұйымдар табысты коммерциялық нәтижелерге әкелетін мінез-құлықты көрсете алатын үміткерлерді іздеу үшін кандидаттарды бағалау хаттамаларын бейімдей алады. Кейбір қасиеттерді — атап айтқанда, адалдық пен сенімділік сияқты басқару негіздерін — уақыт өте келе дамыту қиын (немесе мүмкін емес) екенін біле отырып, оларды алдын ала іріктеу кезеңінде тексерудің мағынасы бар.

Дегенмен, сұхбатқа негізделген дәстүрлі бағалау әдістері үміткердің әлеуеті мен негізгі басқару қабілетінің сенімсіз индикаторы болуы мүмкін. Нәтижесінде, прогрессивті компаниялар кандидатқа жұмыс бермес бұрын, оның жұмысты қалай істейтінін көруге мүмкіндік беретін түрлі тәжірибелік «өртке қарсы» (live fire) бағалау әдістерін қолданатынын көреміз. Мысалы, бір ірі жоғары технологиялық өндіруші жұмысқа ұсыныс жасамас бұрын сыртқы үміткерлердің басқарушылық қабілеттерін сертификаттау үшін толық күндік симуляциялық бағалауды қолданады. Құрылыс материалдарын жеткізуші ішкі үміткерлер үшін ұқсас тәсілді қолданады — оның лауазымын жоғарылату алдындағы сату менеджерін іріктеуі кандидаттардың сату менеджері ретінде табысқа жетуі үшін қажетті дағдылардың негізгі жиынтығына ие болуын қамтамасыз етеді.

Сату менеджері шеберлігінің сату жағы

Нәтижесінде, армия басшылары Командирдің ниеті (Commander's Intent — әскери істегі операцияның нақты қалай орындалатынын емес, соңғы мақсатын сипаттайтын нұсқау) деп аталатын көшбасшылық стилін қабылдады. Командирдің ниеті — бұл командир қол жеткізгісі келетін нақты мақсаттың қысқа әрі анық мәлімдемесі. «Көмек келгенше сол төбені басып алып, ұстап тұрыңдар» деген сияқты. Көшбасшылықтың бұл тәсілінде армия басшылары төбені қалай басып алу керектігі туралы қадамдық нұсқаулар беруді тоқтатты, өйткені олар әскерлер майданға шығып, ұрысқа кіріскеннен кейін жергілікті жағдайға күтпеген жолдармен тез бейімделуі керек екенін түсінді.

Армияда ерекшеленетін дала командирлері — шығармашыл, инновациялық және жағдайға бейімделе алатын адамдар. Әдетте, олар фронттың арғы жағында ешкім алдын ала болжай алмаған мүмкін әрекеттерді тани білетін және командирдің ниетін шығармашылықпен түсіндіру арқылы өз әскерлерін жеңіске жетелейтін адамдар. Бұл бір жағынан процесті, екінші жағынан өкілеттік беру мен инновацияны ұштастыратын қуатты басқару философиясы болып шықты. Жеңіс сынға түскенде, ұрысты ең жақсы дала басшыларының — таңдаудың кең ауқымын анықтап, сол нақты жағдайға сәйкес келетін инновациялық нұсқаны әзірлейтін адамдардың қолына тапсырыңыз.

Белгілі болғандай, біз менеджер шеберлігінің сату жағын, яғни сату менеджері жетістігінің қалған төрттен үшін құрайтын көрсеткіштерді зерттегенде, дәл осындай жағдайды анықтадық. 8.2-суретте менеджер шеберлігі үшін ең маңызды сату көрсеткіштері көрсетілген. Осы жерде біздің әңгімеміз сәтсіздіктің алдын алудан табысқа жетуді ынталандыруға ауысады.

Талдау жүргізгенде, менеджер шеберлігіне ықпал ететін қасиеттердің үш жоғары деңгейлі санатқа бөлінетінін анықтадық — және олар сіз күткендей болуы мүмкін: сату, коучинг және иелік ету (owning). Бұл соңғы санат бизнесті иеленудің әртүрлі аспектілеріне қатысты — менеджерлердің өз аумағын жеке бизнесі сияқты басқару деңгейі.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

8.2-суретте менеджер жұмысының сату жағын анықтайтын статистикалық маңызды факторлар көрсетілген (олар жұмыстың сату жағының 100 пайызын құрайтындықтан, 100 пайызға қайта есептелген). Менеджер жұмысының бұл жағы туралы айтатын бірінші нәрсе — сату әлі де маңызды. Әрине, бұл нәтижелер сіздің ең жақсы менеджерлеріңіз уақытының 25 пайызын сатуға жұмсайды дегенді білдірмейді, бірақ олар ең жақсы менеджерлеріңіздің неге басқалардан әлдеқайда жақсы екенін түсіндіретін болсақ, оның шамамен 25 пайыз себебі олардың тамаша сату дағдыларында екенін көрсетеді.

Барлық сату көшбасшылары білетіндей, сату дағдылары кейде қажет болады, өйткені менеджерлерден бос сату аумақтарын жабу, ең ірі келісімдерді аяқтауға көмектесу немесе демалыстағы өкілдің орнын басу сұралуы мүмкін. Бірақ ең бастысы, менеджерлер өз командалары үшін керемет сату мінез-құлқының үлгісі бола білуі керек.

Дегенмен, бұл диаграммадағы «Сату» бағанында ерекше қызықты нәрсе — осы санаттың ішіндегі ең жоғары орынға көтерілген нақты көрсеткіштер. Мұнда біз менеджердің жетістігі үшін ең маңызды дағдылардың өкілдің жетістігі үшін ең маңызды деп тапқан сату дағдыларымен бірдей екенін көреміз: «Тұтынушыға бірегей перспективалар ұсынады», «Ұсынысты тұтынушылардың қажеттіліктеріне сәйкес бейімдейді», «Ақша мәселесін талқылауда өзін еркін сезінеді». Бұл сіздің ең жақсы менеджерлеріңіз «Челленджерлер» қатарынан шығуы мүмкін екенін білдіреді және ең жоғары нәтиже көрсететін менеджерлердің неге ең ірі, ең күрделі келісімдерде қолдау көрсету үшін жоғары сұранысқа ие екенін түсіндіреді. Мұндай келісімдерде, біз көргендей, «Челленджер» дағдылары ең қажет.

Бұл бізді екінші драйвер — коучингке әкеледі, ол тікелей сатылым менеджері тиімділігінің 28 пайызын құрайды. Бұл әсердің көлемі сіз күткен нәрсені растайды: Сатуды басқаруда коучинг өте маңызды. Бұл менеджер тиімділігінің негізгі элементі және біз өз мүшелерімізге бұрыннан айтып келе жатқанымыздай, өкілдердің өнімділігін арттырудың үлкен тетігі болып табылады.

Менеджердің қажет болған жағдайда сатушы рөлін атқару қабілетіне негізделген сатудан айырмашылығы, коучинг (қызметкердің кәсіби дамуына бағытталған тәлімгерлік) — бұл менеджердің өнімділікке кедергі келтіретін нақты мінез-құлықтарды анықтау және түзету үшін өз білімімен, түсінігімен және тәжірибесімен бөлісе отырып, сатушылармен иық тіресе жұмыс істеуі.

Бизнесті басқару және инновация

Сатудағы инновация

Инновация: Сатудың жетіспейтін буыны

Коучинг 28 пайызбен екінші орында тұрса да, сату инновациясының қызықтылығы — соңғы бес жылда үлкен көңіл бөлінген сату коучингінен айырмашылығы, сату көшбасшыларының көпшілігі бұл туралы бұрын жүйелі түрде ойланбаған.

Белгілі дағдылар бойынша коучинг

Сату коучингінің бизнес-негіздемесі

Сату менеджерлеріне коучинг үшін негіз беріңіз

Тиімді коучинг үшін менеджерлерге «PAUSE» көмегі

Гипотезаға негізделген коучинг «PAUSE» деп аталатын қуатты шеңберді пайдаланады:

БЕЙМӘЛІМ ЖАҒДАЙЛАРДАҒЫ ИННОВАЦИЯ

Егер сатылымдағы инновация менеджердің ең маңызды қасиеті болса, бұл іс жүзінде менеджерлер инновация жасау үшін не істеуі керек дегенді білдіреді?

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Қақтығыстағы әлемдер

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Тиімділікке бағытталған сатылым мәдениетінен нәтижелілікке бағытталған мәдениетке ауысу — кез келген компания үшін ұзақ мерзімді процесс болғанымен, жақсы жаңалық та бар: менеджерлерге мәміле деңгейінде инновациялық болуға көмектесу үшін дәл қазір жасауға болатын қадамдар бар.

Менеджерлерге олардың біржақтылықтарын түсінуге көмектесу

Бұл «қозғаушы сұрақтар» идеясына толығырақ тоқталып, оның қалай жұмыс істейтінін түсінейік.

Біржақтылықтарды тежеу

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Дереккөз: Michal Michalko, “Thinkertoys: A Handbook of Creative Thinking Techniques” (2006); Sales Executive Council зерттеуі.

ТҮЙІНДЕМЕ

Енді біз бұл хикаядағы бірінші деңгейдегі менеджердің маңызды рөлін талқылаған соң, компанияларға өздерінің «Челленджер» сатылым ұйымдарын құруға көмектесу барысында алған кейбір енгізу сабақтарына көшудің уақыты келді.

9 ЕРТЕ ЕНГІЗГЕНДЕРДЕН АЛЫНҒАН ІСКЕ АСЫРУ САБАҚТАРЫ

9-ТАРАУ. АЛҒАШҚЫ ЕНГІЗУШІЛЕРДІҢ ТӘЖІРИБЕСІНЕН САБАҚТАР

САТУ БӨЛІМІНІҢ БАСШЫЛАРЫНА АРНАЛҒАН САБАҚТАР

Әрбір жоғары нәтижелі қызметкер Челленджер емес

«Жалғыз қасқырдың» арбауынан сақтаныңыз

Челленджерлерді рекрутингтеуді (жалдауды) кеше бастау керек еді

Жеке дағдылар мен ұйымдық қабілеттер қатар дамығаны дұрыс

Тек тренингті ғана емес, оған дейінгі және одан кейінгі процестерді де өзгертіңіз

Алдыңғы қатарлы компаниялар өздерінің тренингтік инвестицияларының ROI-ын (Return on Investment — инвестицияның қайтарымдылығы) айтарлықтай арттыру үшін үш нәрсені жасайды: біріншіден, олар тренинг басталмай тұрып сатушылардың өзгеріске деген сұранысын арттырады және тренинг айналасында қызығушылық тудырады; екіншіден, олар нақты клиенттерге бағытталған «қауіпсіз тәжірибе» (қателік жасаудан қорықпайтын жаттығу ортасы) сезімін беретін жоғары сапалы тәжірибелік оқытуды ұйымдастырады; үшіншіден, олар уақыт өте келе оқуды бекіту үшін тұрақты мінез-құлықты сертификаттау бағдарламаларын жасайды.

МАРКЕТИНГ БӨЛІМІНІҢ БАСШЫЛАРЫНА АРНАЛҒАН САБАҚТАР

Әлемге «клиентке бағдарланған» (customer-centric) екеніңізді айтуды тоқтатыңыз

«Деб Олер сұрағынан» қашып құтылу мүмкін емес

Питч-дегіңізге (таныстырылымыңызға) мына он сөзді ешқашан қоспаңыз

БАРЛЫҚ ЖОҒАРЫ БУЫН БАСШЫЛАРЫНА АРНАЛҒАН САБАҚТАР

Модельді (ішінара) қабылдамауға төзімділік танытыңыз

Жоғары нәтижелі қызметкерлердің ортақ кодексі бар — олар әрдайым өз жұмысын қалай жақсартуға болатынын түсінуге құштар. Сондықтан, олар әдетте жаңа нәрсені бірінші болып байқап көргісі келетін өкілдер болып табылады. Бұл қызметкерлерді элиталық спортшылар ретінде елестетіңіз. Спорттағы жоғары нәтижелі тұлғалар әрдайым қосымша артықшылық іздейді. Егер көмектесетін жаңа технология болса, олар оны қолданады. Егер олар сенетін жаңа жаттығу тәсілі болса, оны енгізеді. Егер жақсы нәтиже беретіні дәлелденген жаңа дағды болса, олар оны меңгергісі келеді. Жоғары нәтижелі сатушылардың да айырмашылығы жоқ. Олар сату туралы оқитындар (олардың көбі бұл кітапты сізден бұрын оқып қойған болуы мүмкін). Олар әрдайым әріптестері сәтті қолданған хабарламаларды, құралдарды және мәмілелерді ұсыну тәсілдерін іздеп жүреді.

Шығындарға дайын болыңыз

Жаппай енгізбес бұрын пилоттық жобаны қарастырыңыз

Осы сұрақтарға жауап бере отырып, Grainger компаниясының сату операциялары тобы қабылдау деңгейі тоқтап қалған жағдайда оны қалай жарып өту керектігі туралы жоспар құра алады.

Терминология маңызды

«Бұл жерде Челленджер әдісі жұмыс істемейді» деген тұзақтан сақтаныңыз

Қазір бастаңыз

СОҢҒЫ СӨЗ

САТУДАН ТЫСҚАРЫ ҚИЫНДЫҚ ТУДЫРУ

Шындығында, біз ойламаған едік, бірақ біздің Corporate Executive Board-тағы әріптестеріміз ойлаған екен.

Біз білген нәрсе қызықты болды және бұл мүшеміздің бір нәрсені сезгенін көрсетті.

ІШКІ БИЗНЕС-КЛИЕНТТЕР ДЕ ЖАҢА ТҮСІНІКТЕРДІ ҚАЛАЙДЫ

ТАПСЫРЫС ҚАБЫЛДАУШЫ РЕЖИМІНЕН ШЫҒУ

САТЫП АЛУ ЖӘНЕ R&D САЛАСЫНДАҒЫ ӨЗГЕРІСТЕР

БИЗНЕС ТІЛІНДЕ СӨЙЛЕУ

СТРАТЕГИЯЛЫҚ КЕҢЕСКЕ ҚАТЫСУ ҚҰҚЫҒЫНА ИЕ БОЛУ

ТҰРАҚТЫ ӨЗГЕРІС ПЕ?

АЛҒЫС ХАТ

НЕГІЗГІ ҮЛЕС ҚОСУШЫЛАР

Karen Freeman (Карен Фриман)

Timur Hicyilmaz (Тимур Хицилмаз)

Todd Burner (Тодд Бернер)

ШЫН ЖҮРЕКТЕН АЛҒЫС

Бұл зерттеуге негізгі үлес қосқандардан бөлек, осы зерттеу мен кітаптың жарық көруіне қолдау көрсеткен адамдар мен ұйымдардың ұзын тізімі бар.

Сонымен қатар, біз осы кітапқа енген зерттеулерге терең әсер еткен SEC және MLC-тің бірқатар бұрынғы зерттеушілеріне үлкен алғыс айтамыз: Мэри Деттерик, Брианна Гуд, Джейсон Гримм, Роб Хамшар, Хэдли Хеффернан, Эндрю Кент, Аарон Лоттон, Ашок Начнани, Лорел Нгуен, Вуди Пайк, Том Сврчек, Алекс Церелов және Барри Винер.

SEC SOLUTIONS ЖӘНЕ ІСКЕ АСЫРУ

Редакциялау туралы айтатын болсақ, бұл кітапты сапардың әр кезеңінен өткізуге көмектескен көптеген талантты және адал кәсіби мамандардың керемет қолдауын атап өтпесек болмайды: біздің агентіміз, Marsal-Lyon-нан Джилл Марсал; Portfolio-дағы тамаша команда, соның ішінде өте талантты редакторымыз Кортни Янг және оның редакторлық ассистенті Эрик Мейерс; біздің өте шыдамды график-дизайнеріміз Тим Браун; CEB-тегі жеке тамаша маркетинг және PR командамыз, соның ішінде Рори Чаннер, Айеша Кумар-Флаэрти және Лесли Туллио; және соңғысы, бірақ маңыздысы, Harvard Business Review-дің аға редакторы Гардинер Морс, бізге Челленджер сату моделін кең бизнес қауымдастығына таныстыруға көмектескені үшін.

А ҚОСЫМШАСЫ

Челленджер коучинг нұсқаулығынан үзінді

ҮЙРЕТУ

Қоңырау алдындағы жоспарлау сұрақтары

Қоңыраудан кейінгі талқылау сұрақтары

Челленджер коучинг жаттығуы

Контексті түсіну: Бір тұтынушыны/перспективті есепшотты таңдап, келесі сұрақтарға жауап беріңіз:

Коуч ретінде сату маманымен бірге тұтынушының бизнес мүмкіндіктерін компанияңыздың артықшылықтарымен байланыстыру мүмкіндіктерін анықтаңыз, осылайша неғұрлым сенімді үйрету әңгімесін құрастырыңыз.