Бұл еңбегімді Фелицияға, Софияға, Марайяға және Бучерге — мен осының бәрін үйреніп жүргенде маған төзімділік танытқан өз жанұяма <span data-term="true">(mi familia)</span> арнаймын.

"Хмм, осының бәрін олар үшін істеп беретін компания болуы керек қой".

Энди маған: "Бен, егер капитал тегін болса, бизнесті қалай басқаратыныңды ойланшы", — деді.

Бұл нағыз шарықтау кезеңі еді.

Бірақ содан кейін бәрі құрдымға кетті.

Біздің сату процестеріміз мықты емес және кез келген жағдайда болжам жасау қиын.

Біз қалыпты жағдайда емеспіз; біз нарық тез құлдырап жатқан ортадамыз және оның түбі қайда екені белгісіз.

Клиенттеріміз қорқынышты әрі болжап болмайтын жылдамдықпен банкротқа ұшырап жатыр.

Біз шығынға батып жатырмыз және бұл әлі біраз уақытқа созылады.

Операциялық тұрғыдан біз тұрақсызбыз.

Жалпы алғанда, біз ашық компания болуға дайын емеспіз».

Жақсы, демек біз ашық нарыққа шығамыз.

Майкл мәселені өте нақты түсіндіре білді.

ОСЫ ЖОЛЫ ШЫН ЫҚЫЛАСПЕН

Әрине, мен қателестім.

Мен осы клиентпен жұмыс істейтін екі басты көмекшімді жиналысқа шақырдым.

Содан кейін Джейсон мен Энтони Плано қаласына (Техас штаты), EDS-тегі әріптестерімен кездесуге аттанды.

Мен дереу бизнес-даму бөлімінің басшысы Джон О’Фарреллге қоңырау шалып, Tangram-ды сатып алғым келетінін және бұл процесті өте тез — EDS-пен келісілген алпыс күндік мерзім біткенше аяқтау керек екенін айттым.

Меніңше, мен мұны істедім, өйткені шарасыздықтың не екенін жақсы білетінмін.

Тағы да басталды.

Арпалыс — бұл адамдар сізден неге жұмысты тастап кетпейтініңізді сұрағанда, оған жауап таба алмайтын кез.

Арпалыс — бұл қызметкерлеріңіз сізді өтірік айтып тұр деп ойлайтын кез, ал сіз олардікі дұрыс болуы мүмкін деп іштей келісетін кез.

Арпалыс — бұл тамақтың дәмі жоғалатын кез.

Арпалыс — бұл біреумен сөйлесіп тұрып, оның бірде-бір сөзін естімейтін кез, себебі құлағыңызда тек Арпалыстың үні тұрады.

Арпалыс — бұл өзіңізді жақсы сезіну үшін демалысқа барып, бірақ одан сайын нашар сезінетін кез.

Көптеген адамдар бұған шыдас беретіндей мықты емес.

Арпалыс — ұлылықтың бастауы.

Арпалысқа қарсы нақты жауап жоқ, бірақ маған көмектескен бірнеше нәрсе:

Сондықтан Арпалыстың ішінде жүргендердің бәріне күш пен тыныштық тілеймін.

Мен мұндай қателікке қалай бой алдырдым және ол неге соншалықты қауіпті болды?

Компанияның мәселелері туралы ашық болудың үш негізгі себебі бар:

Сіз келесі себептермен қателесуіңіз мүмкін:

Мәселені анықтағаннан кейін, келесі қадамдар үшін негіз қалайсыз.

Директорлар кеңесіне хабарлау — өте нәзік мәселе және мынадай жағдайлар тапсырманы қиындатуы мүмкін:

Кеңеспен жұмыс істеуде үш мақсатыңыз болуы керек:

Дайындық аясында бұрынғы қарым-қатынасыңыздағы сәйкессіздіктерді түсіну үшін кез келген өнімділік есептерін немесе жазбаша пікірлерді қайта қарап шығыңыз.

Жұмысты дұрыс атқарудың үш кілті:

ЖАҢАЛЫҚТЫ ҚАЛАЙ ЖЕТКІЗЕСІЗ?

БІРНЕШЕ ТАНЫС ӨТІРІКТЕР

Өтірік қайдан шығады?

Осы сұраққа жауап беру үшін мен жылдар бұрын теңдессіз Энди Гроувпен болған әңгімені еске алдым.

Мен Эндиден бұл ұлы CEO-лар неге өтірік айтты деп сұрадым.

Ол олар инвесторларға емес, өз-өздеріне өтірік айтты деп түсіндірді.

Екі белгі де қате немесе екеуі де дұрыс болуы мүмкін, бірақ біздің шартты CEO-мыз — басқа барлық CEO-лар сияқты — тек жағымды белгі бойынша әрекет етті, ал жағымсыз белгі үшін балама түсініктемелер іздеді.

Ал егер сіз оларға сенсеңіз, сіз де өзіңізге өтірік айтып жатырсыз.

Кәсіпкер: «Біз серіктестер мен <span data-term="true">OEM</span>-дерді (өнімді жасап, басқа брендке беретін өндіруші) пайдаланып жатырмыз, өйткені біз Х бәсекелесі сияқты тікелей сату арнасын құра алмаймыз».

Мен: «<span data-term="true">Silver bullet</span> (күрделі мәселені бірден шешетін сиқырлы амал) іздеуді тоқтатыңыз».

Дэвис: «Билл, ешкімнің шаруасы жоқ, жай ғана командаңды жаттықтыр».

Ешкімнің шаруасы жоқ.

АДАМДАРҒА, ӨНІМДЕРГЕ ЖӘНЕ ПАЙДАҒА ҚАМҚОРЛЫҚ ЖАСАҢЫЗ — ОСЫ РЕТПЕН

Үміткер: «Ммм, мен бәрін өз таныстарым арқылы жалдаймын».

Бен: «Осыған қол жеткізу үшін өзіңіз жасаған оқу бағдарламасы туралы айтып беріңізші».

Мен сол досына — оны Джо деп атайық — хабарластым және мансабымдағы ең ерекше сұхбат болды:

Джо: «Оқасы жоқ».

Джо: «Жоқ, мен Марктың этикаға жатпайтын әрекет жасағанын көрген емеспін».

Джо: «Жоқ, ол компанияға ең үздік сатушыларды әкелді».

Джо: «Жоқ, ол өз командасын басқаруда өте тиімді болды».

Джо: «Ол корпоративтік мәдениетке мүлдем сәйкес келмейді».

Бен: «Түсіндіріңізші».

Бен: «Үлкен рақмет».

Стив: «Солай шығар».

Стив: «Біле алмадым».

Стив: «Жақсы».

Стив: «Ммм, солай сияқты».

Стив: «Жақсы».

Стив: «Жоқ».

Стив: «Иә».

Стив: «Өте түсінікті».

Меніңше, бұл келесі үш себепке байланысты қажет болды:

Істер жақсы жүріп жатқанда, компанияда қалудың себептері көп:

Үздік оқыту бағдарламасы бұл екі мәселені де тікелей шеше алады.

Бұл талқылау үшін достар мен маңызды бизнес-серіктестер шамамен бірдей.

Сондықтан, бас директор досыңызға оның құны осы бір қызметкерден аспайды деп айтсаңыз, достығыңыздың сақталуын күтпеңіз.

Осындай ірі компания басшыларының бірін жұмысқа алған соң, сіз екі қауіпті сәйкессіздікке тап боласыз:

Апаттың алдын алудың екі негізгі қадамы бар:

Сонымен, тәжірибесіз болсаңыз, жақсы маманды қалай жалдайсыз?

Назар аударыңыз, көмектесе алатын көптеген сандармен қатар сапалық мақсаттар да болды:

Біздің бәсекелестік жеңіс көрсеткішіміз артып жатыр ма әлде төмендеп жатыр ма?

Тұтынушылардың қанағаттануы артып жатыр ма әлде төмендеп жатыр ма?

Біздің инженерлеріміз өнімдер туралы не ойлайды?

Алғашқы айтарлықтай төлемдер біреудің жұмысы күтілгеннен төмен болғанда келеді:

Технология индустриясындағылардың бәрі адамдар ең басты құндылық екенімен келісетін сияқты, бірақ ешкім "адам ресурстары" (HR) бөлімі қандай болуы керектігі туралы ортақ пікірде емес.

Әрбір ашық позицияда табысқа жету үшін қажетті дағдылар мен таланттарды нақты түсінесіз бе?

Сұхбат алушыларыңыз жақсы дайындалған ба?

Сіздің менеджерлеріңіз бен қызметкерлеріңіз компанияңызды болашақ қызметкерлерге тиімді "сата" ала ма?

Сұхбат алушылар уақытында келе ме?

Менеджерлер мен рекрутерлер үміткерлерге уақытында кері байланыс бере ме?

Сіз ең үздік компаниялармен таланттар үшін тиімді бәсекелесе аласыз ба?

Сіздің жеңілдіктеріңіз (benefits) компанияңыздың демографиясына сәйкес келе ме?

Сіздің жалақыңыз бен акция опциондарыңыз таланттар үшін бәсекелесетін компаниялармен салыстырғанда қандай?

Өнімділік рейтингтеріңіз төлем тәжірибеңізге қаншалықты сәйкес келеді?

Жаңа қызметкер жұмысқа алынғанда, оның, әріптестерінің және менеджерінің көзқарасы бойынша нәтиже бере бастауы үшін қанша уақыт кетеді?

Жұмысқа қосылғаннан кейін көп ұзамай қызметкер өзінен не күтілетінін қаншалықты жақсы түсінеді?

Менеджерлеріңіз қызметкерлеріне тұрақты, нақты кері байланыс бере ме?

Компанияңыздың жазбаша өнімділік шолуларының (performance reviews) сапасы қандай?

Барлық қызметкерлеріңіз өз шолуларын уақытында алды ма?

Нашар жұмыс істейтіндерді жұмыстан тиімді шығара аласыз ба?

Қызметкерлеріңіз жұмысқа қуана келе ме?

Қызметкерлеріңіз компанияның миссиясына сене ме?

Олар күнделікті жұмысқа келуден ләззат ала ма?

Сізде жұмысқа деген ынтасы мүлдем жоқ (disengaged) қызметкерлер бар ма?

Қызметкерлеріңіз өздерінен не күтілетінін нақты түсіне ме?

Қызметкерлер ұзақ уақыт жұмыс істей ме әлде әдеттегіден тезірек кете ме?

Қызметкерлер неге жұмыстан кетеді?

Технологиялық бизнесте кейбір қызметкерлер балағат сөздерге қалыпты қараса, басқалары оны қабылдай алмайды.

Егер біз балағат сөздерге тыйым салсақ, оны қолданатын кейбір мамандар бізге жұмысқа келмеуі немесе келген соң кетіп қалуы мүмкін, өйткені біз оларға ескішіл әрі тым сыпайы көрінеміз.

Егер балағат сөздерді қалдырсақ, кейбір адамдар жұмыстан кетуі мүмкін.

Менің шешімім біржақты болуы мүмкін еді, өйткені негізгі заң бұзушы өзім болатынмын.

Сену қиын, бірақ сол фильмді көріп отырып, мен шешім таптым.

Келесі күні жалпы компания жиналысында келесідей сөз сөйледім:

Менің айтқаным осы ғана болды.

Мен бас директор ретінде дамыған сайын, саясатты азайту үшін екі негізгі техниканың пайдалы екенін таптым.

Жұмыс нәтижелерін бағалау және өтемақы

Ұйымдық құрылым және жауапкершілік аймағы

Қызмет сатысымен өсіру

Әр жағдайды және компанияны жаман мінез-құлық пен саяси астарлы нәтижелерден қорғайтын процесті қалай құруға және орындауға болатынын қарастырайық.

Сізге түсетін шағымдардың екі түрі болады:

Кез келген күрделі мінез-құлық сияқты, сұхбат кезінде дұрыс өршілдікті мінсіз анықтау мүмкін емес, бірақ келесі ойлар пайдалы болуы мүмкін.

Өз мансабын оңтайландыратын жекелеген қызметкерлермен жұмыс істеу мүмкін болғанымен, жоғары буын менеджерлерінің «қате ниетпен дұрыс істер жасайтынына» сенім арту — өте қауіпті идея.

Екі маңызды фактор барлық компанияларды ақырында лауазымдарды құруға итермелейді:

Питер принципі сияқты, сіз істей алатын ең жақсы нәрсе — Нашар адамдар заңының әсерін азайту, ал бұл шара сіздің компанияңыздың сапасы үшін өте маңызды болады.

Өкінішке орай, бизнесте жұдырықтасудың нақты баламасы жоқ, сондықтан нақты жекпе-жексіз сапаны қалай сақтай аламыз?

Төменде компаниядағы ең ақылды адамдардың ең нашар қызметкер болғанына үш мысал келтірілген.

Жоғарыда айтылған ішкі ыдыраудың алдын алу үшін осы мәселелерді білу және олардың ушығып кетпеуін қамтамасыз ететін тиісті шараларды қолдану маңызды.

Егер біз қандай да бір жолмен жақсара алсақ, оны қалай жасар едік?

Мұнда жұмыс істеудің несі ұнамайды?

Егер сіз менің орнымда болсаңыз, қандай өзгерістер енгізер едіңіз?

Өнімнің несі сізге ұнамайды?

Біз жіберіп алып жатқан ең үлкен мүмкіндік қандай?

Біз не істеуіміз керек, бірақ істемей жатырмыз?

Мұнда жұмыс істегеніңізге ризасыз ба?

Сізді бәсекелестерден ерекшелейді

Клиенттерді қуанту немесе әдемі өнімдер жасау сияқты маңызды операциялық құндылықтардың сақталуын қамтамасыз етеді

Сіздің миссияңызға сәйкес келетін қызметкерлерді анықтауға көмектеседі

Мәдениет басқа контекстерде көптеген басқа нәрселерді білдіреді, бірақ жоғарыда айтылғандар осы жерде талқылау үшін жеткілікті болады.

Көбінесе директорлар кеңесінің мүшелері кәсіпкерлерге масштабтау бойынша екі кеңес береді:

Бұл кеңестер әлі де жақсы, бірақ ең жақсы менторлар мен ең жақсы қызметкерлерді таңдаудың дұрыс жолы — алдымен негіздерді үйрену; содан кейін контекстке байланысты менеджмент әдебиетіндегі масштабтаудың көптеген әдістерін қолдана аласыз.

Коммуникация (Байланыс)

Жалпы білім (Ортақ ақпарат)

Шешім қабылдау

Екінші жағынан, егер компания кеңеймесе, ол ешқашан үлкен компания болмайды, сондықтан басты міндет — өсу, бірақ барынша баяу деградацияға ұшырау.

Компанияға жаңа адамдарды қосу жаңа қызметкерлерге жүктей алатын жұмыстан көрі көбірек күш талап ететіндей сезілген сәтте — қарсылас сізді айналып өтті деген сөз және сіз шегіністі қажырлылықпен жасай бастауыңыз керек.

Осыны ескере отырып, ұйымдық дизайнның негізгі қадамдары:

Мен бұл «көңілді» жаңалықты директорлар кеңесіне үш нұсқамен алып келдім:

Жараның бетін тырнап, жағдайды одан сайын қиындата түсетіні — бұл сіздің кінәңіз.

Барлық нәрсеге жауапты болу және тестен 22 алу сіздің санаңызға салмақ сала бастайды.

Осы күйзелісті ескере отырып, бас директорлар жиі келесі екі қателіктің бірін жасайды:

Осы таңдаулар туралы ойлап көріңізші:

Көрегендікті (визияны) жеткізе білу қабілеті

Дұрыс амбиция

Көрегендікке қол жеткізу қабілеті

Осыларды ретімен қарастырайық.

Мен «не істеу керектігін білудің» екі түрлі қырын бағалаймын:

«Бұл тілшілер ештеңе түсінбейді».

«Бізде керемет технология бар, бірақ маркетингтік көмек қажет».

Бәсекелестер не істеуі мүмкін?

Техникалық тұрғыдан не мүмкін және қандай мерзімде?

Ұйымның нақты мүмкіндіктері қандай және оларды қалай барынша арттыруға болады?

Бұл қаншалықты қаржылық тәуекел тудырады?

Қазіргі өнім архитектурасын ескерсек, қандай мәселелер туындайды?

Қызметкерлер бұл лауазымды өсіруге қуана ма, әлде көңілдері қала ма?

Компания шешімдер мен бастамалардың кең кешенін жүзеге асыруы үшін:

Бұл не сұмдық?

Мен сабыр сақтап, мұқият жауап бердім.

E&amp;Y: «Солай».

Дейв Прайс жылап жіберетіндей көрінді.

Жауапкершілікті келесі өлшемдер бойынша қарастырайық: уәделер, нәтижелер және күш-жігер.

Сонымен, басындағы мәселеге қайта үңілсек, мына жайттарды ескеру керек:

Технологиялық сатып алуларды үш санатқа бөлуге болады:

Осы факторлардың барлығын ескере отырып, бізге сатып алу мүмкіндігін қарастыру және M&amp;A (бірігу мен жұту) нарығындағы қызығушылықты түсіну үшін қысқа процесс жүргізу қисынды болып көрінді.

Шешімнің эмоционалдық бөлігінің қызығы — оның өте қайшылықты (шизофрениялық) болуында.

Эмоцияларды басудың бірнеше жолы:

Әрі қарайғы толғаныстар мені венчурлық капиталмен алғашқы маңызды кездесулерімнің біріне қайта оралтты.

Ол сізге өзінің қазіргі компаниясын тиімді таныстыра ала ма?

Ол сіз қазір ұсынып отырған компания мен нарық мүмкіндігі туралы қаншалықты анық сөйлей алады?

Ол сіздің компанияңыздың стратегиялық бағытына маңызды үлес қоса ала ма?

Оның профилі қандай?

Одан соңғы сәтсіз жалданған қызметкер туралы айтуын сұраңыз.

Ол үздік таланттарды қалай табады?

Оның уақытының қанша пайызы рекрутингке жұмсалады?

Ол сұхбат кезінде өзіне қажетті қасиеттерді қалай тексеред?

Ол сату менеджерлерін жалдауды біле ме?

Ол жұмыстың сипатын анықтай ала ма?

Ол дағдыларды тексере ала ма?

Ол бизнесті және техникалық сату процестерін түсіне ме?

Ол бенчмаркингті, бәсекелестерді шектеу құжаттарын, тұжырымдаманы растауды (PoC), демо-нұсқаларды түсіне ме?

Ол адамдарды осы процесте құзыретті болуға үйрете ала ма?

Ол процестің орындалуын талап ете ала ма?

Ол соңғы компаниясында дайын процесті басқарды ма, әлде процесті өзі жазды ма?

Оның қолданатын материалдары бар ма?

Оның сату өкілдерін бағалау моделі қаншалықты тиімді?

Ол негізгі өнімділіктен арыға бара ала ма?

Ол транзакциялық өкіл мен корпоративтік (enterprise) өкіл арасындағы айырмашылықты сізге сабақ болатындай етіп түсіндіре ала ма?

Оның мұны растайтын тұтынушылары бар ма?

Ол бренд-маркетинг, лид генерациясы және сатуды қолдау арасындағы айырмашылықтарды сұраусыз-ақ айтып бере ала ма?

Ол арналар арасындағы қайшылықтарды және ынталандыру тетіктерін шынымен түсіне ме?

Оның Висконсиндегі қызметкері таңғы сағат 5-те тұрып, телефон соға бастай ма, әлде түсте оянып, түскі асқа бара ма?

Ол сіздің бәсекелестеріңізді біле ме?

Ол сіз қазір қандай мәмілелермен жұмыс істеп жатқаныңызды біле ме?

Ол сіздің ұйымыңыздың құрылымын зерттеді ме?

Сізге жұмыс істейтін адамдардан не іздейсіз?

Сұхбат кезінде мұны қалай анықтайсыз?

Оларды табысқа жету үшін қалай оқытасыз?

Оларды бағалау процесі қандай?

Шешім қабылдау үшін қажетті ақпаратты алу үшін қандай әдістерді қолданасыз?

Шешімді қалай қабылдайсыз (процесс қандай)?

Іс-әрекеттер мен уәделердің орындалуын қалай қадағалайсыз?

Біліміңізді қалай жүйелі түрде толықтырасыз?

Ұйым туралы

Тұтынушылар туралы

Нарық туралы

Сұхбат алу

Өнімділікті басқару

Қызметкерлерді интеграциялау (бейімдеу)

Стратегиялық жоспарлау

Ұйымыңыз үшін негізгі жетекші және кейіндеуші индикаторларды сипаттаңыз.

Мұның жағымсыз жанама әсерлері болуы мүмкін бе?

Оларды жобалау үшін қандай процесті қолдандыңыз?

Қазіргі ұйымдық құрылымыңызды сипаттаңыз.

Оның күшті және әлсіз тұстары қандай?

Неге?

Неліктен дәл осы күшті және әлсіз тұстарды таңдадыңыз (неге күшті жақтары маңыздырақ болды)?

Егер сіздің ең үздік басшыңыз көбірек территория сұраса, мұны қалай шешесіз?

Қызметін өсіру және жұмыстан шығару процестерін сипаттаңыз.

Үздік нәтиже көрсетіп жүрген адамның жүйелі түрдегі жаман мінез-құлқымен қалай күресесіз?

Сондай-ақ әкем Дэвидке алғыс айтамын, ол мені осы кітапты жазу жақсы идея екеніне сендірді, содан кейін оны редакциялауға көп уақытын жұмсады.

Стив Стаут осы процесс барысында керемет дос болды, ол маған өз даусымды табуға көмектесті және істеп жатқан жұмысымның маңызды екенін білдірді.

Ескі досым кіші Джоэл Кларкқа қырық үш жылдық достығы үшін және қалай танысқанымыз туралы оқиғаны айтуға рұқсат бергені үшін рақмет.