Жаңалық жасаушының таңдауы
Clayton M. Christensen
Жазылымсыз режим: 20-беттен кейін жазылым беті ашылады, әрі қарай әр 10 бет сайын (ең көбі 5 рет).
20 px
1.85
0.30 px
0.95 em
Кіріспе
Алайда бірнеше жылдан кейін авторлар DEC-ті мүлдем басқаша сипаттады:
ДИЛЕММА
Сәтсіздік негіздерін қалау
ЖАҚСЫ БАСҚАРУ НЕГЕ СӘТСІЗДІККЕ ӘКЕЛУІ МҮМКІН
Қолдаушы және диструктивті технологиялар
Нарық қажеттілігі мен технологияның жақсару траекториялары
I.1-сурет Қолдаушы және диструктивті технологиялық өзгерістердің әсері
Диструктивті технологиялар және рационалды инвестициялар
СӘТСІЗДІК НЕГІЗДЕМЕСІН ТЕКСЕРУ
Тұтастай алғанда, бұл тараулар диструктивті технологияларды және олардың тарихтағы ең жақсы басқарылатын кейбір компаниялардың индустриядағы көшбасшылығынан айырылуына қалай себеп болғанын түсіну үшін теориялық тұрғыдан күшті, кеңінен жарамды және басқарушылық тұрғыдан практикалық негіздемені ұсынады.
ДИСТРУКТИВТІ ИННОВАЦИЯЛАР ПРИНЦИПТЕРІН ПАЙДАЛАНУ
№1 принцип: Компаниялар ресурстар үшін тұтынушылар мен инвесторларға тәуелді
№2 принцип: Шағын нарықтар ірі компаниялардың өсу қажеттіліктерін шешпейді
№3 принцип: Жоқ нарықтарды талдау мүмкін емес
4-қағида: Ұйымның мүмкіндіктері оның шектеулерін анықтайды
5-қағида: Технология ұсынысы нарық сұранысына сәйкес келмеуі мүмкін
БҰЗУШЫ ҚАУІПТЕР МЕН МҮМКІНДІКТЕРДІ АНЫҚТАУ САБАҚТАРЫ
БҮГІНГІ КҮНІ БҰЗУШЫЛЫҚТАР ҚАЙ ЖЕРДЕ БОЛЫП ЖАТЫР
ЕСКЕРТПЕЛЕР
Бірінші бөлім: НЕГЕ МЫҚТЫ КОМПАНИЯЛАР КҮЙРЕУІ МҮМКІН
БІРІНШІ ТАРАУ: Мықты фирмалар қалай күйреуі мүмкін? Қатты диск саласынан алынған мәліметтер
ДИСК ЖЕТЕКТЕРІ ҚАЛАЙ ЖҰМЫС ІСТЕЙДІ
ЕҢ АЛҒАШҚЫ ДИСК ЖЕТЕКТЕРІНІҢ ПАЙДА БОЛУЫ
Дереккөз: International Business Machines корпорациясының рұқсатымен.
ТЕХНОЛОГИЯЛЫҚ ӨЗГЕРІСТІҢ ӘСЕРІ
1.3-сурет Диск жетегі бағасының тәжірибе қисығы
Дереккөз: Мәліметтер Disk/Trend Report есебінің әртүрлі шығарылымдарынан алынған.
ҚОЛДАУШЫ ТЕХНОЛОГИЯЛЫҚ ӨЗГЕРІСТЕР
1.4-сурет Жазу тығыздығын жақсарту траекториясын қолдаудағы жаңа оқу-жазу бастиегі технологияларының әсері
Дереккөз: Мәліметтер Disk/Trend Report есебінің әртүрлі шығарылымдарынан алынған.
1.5-сурет 14 дюймдік диск жетектерінің жазу тығыздығына Винчестер архитектурасының қолдаушы әсері
Дереккөз: Мәліметтер Disk/Trend Report есебінің әртүрлі шығарылымдарынан алынған.
1.6-сурет Қолдаушы технологиялардағы қалыптасқан фирмалардың көшбасшылығы
Дереккөз: Мәліметтер Disk/Trend Report есебінің әртүрлі шығарылымдарынан алынған.
ТӨҢКЕРІСШІЛ ТЕХНОЛОГИЯЛЫҚ ӨЗГЕРІСТЕР АЛДЫНДАҒЫ СӘТСІЗДІК
1.1-кесте Төңкерісшіл технологиялық өзгеріс: 5,25 дюймдік Винчестер диск жетегі (1981)
Дереккөз: Мәліметтер Disk/Trend Report есебінің әртүрлі шығарылымдарынан алынған.
1.7-сурет Қатты диск жетектеріндегі талап етілетін сыйымдылық пен ұсынылатын сыйымдылықтың қиылысатын траекториялары
Өз тұтынушыларының тұтқынында
5.25 дюймдік дискілердің пайда болуы
Қайталанған үлгі: 3.5 дюймдік дискілердің пайда болуы
Prairietek, Conner және 2.5 дюймдік диск
1.8-сурет Бұзушы технологиядағы жаңадан келген фирмалардың көшбасшылығы
Дереккөз: Мәліметтер Disk/Trend Report басылымының әртүрлі сандарынан алынған.
ТҮЙІН
Үшінші заңдылық көрсеткендей, бұрыннан қалыптасқан фирмалардың ең қарапайымнан ең радикалдысына дейінгі қолдаушы инновацияларды басқарудағы технологиялық шеберлігіне қарамастан, бұзушы технологияларды жасау мен енгізудің әрбір жағдайында саланы басқарған фирмалар саладағы бұрынғы көшбасшылар емес, жаңадан келгендер болды.
1.1 ҚОСЫМША: 1.7-СУРЕТТІ ЖАСАУ ҮШІН ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ДЕРЕКТЕР МЕН ӘДІС ТУРАЛЫ ЕСКЕРТПЕ
ЕСТЕРТПЕЛЕР
ЕКІНШІ ТАРАУ Құндылықтар желісі және инновацияға серпін
СӘТСІЗДІКТІҢ ҰЙЫМДАСТЫРУШЫЛЫҚ ЖӘНЕ МЕНЕДЖЕРЛІК ТҮСІНДІРМЕЛЕРІ
Ұйымның құрылымы мен оның топтарының бірлесіп жұмыс істеу тәсілі басым өнімнің дизайнын жеңілдету үшін құрылғандықтан, себеп-салдар бағыты ақырында керісінше өзгеруі мүмкін: ұйымның құрылымы мен оның топтарының жұмыс істеу тәсілі кейіннен оның жаңа өнімдерді қалай жобалай алатынына немесе жобалай алмайтынына әсер етеді.
МҮМКІНДІКТЕР МЕН РАДИКАЛДЫ ТЕХНОЛОГИЯ СӘТСІЗДІК СЕБЕБІ РЕТІНДЕ
ҚҰНДЫЛЫҚТАР ЖЕЛІСІ ЖӘНЕ СӘТСІЗДІК ҚОЗҒАУШЫЛАРЫНА ЖАҢА КӨЗҚАРАС
Құндылықтар желісі өнім архитектурасын көрсетеді
2.1-сурет. Өнім архитектураларының іштей кіріккен немесе телескопиялық жүйесі
Құндылық өлшемдері
2.2-сурет. Үш құндылықтар желісінің мысалдары
2.3-сурет. Әртүрлі құндылықтар желілері бойынша сипаттамаларды бағалаудағы айырмашылық
Шығындар құрылымы және құндылықтар желілері
2.4-сурет. Әртүрлі құндылықтар желілеріне тән шығындар құрылымы
ТЕХНОЛОГИЯЛЫҚ S-ҚИЫСЫҚТАРЫ ЖӘНЕ ҚҰНДЫЛЫҚТАР ЖЕЛІЛЕРІ
2.5-сурет. Дәстүрлі технологиялық S-қисығы
2.6-сурет. Іргелі технологияның S-қисығы
МЕНЕДЖЕРЛІК ШЕШІМ ҚАБЫЛДАУ ЖӘНЕ ІРГЕЛІ ТЕХНОЛОГИЯЛЫҚ ӨЗГЕРІС
<span data-term="true">ФЛЕШ-ЖАД</span> ЖӘНЕ ҚҰНДЫЛЫҚТАР ЖЕЛІСІ
Мүмкіндіктер тұрғысынан көзқарас
Ұйымдастырушылық құрылым негізі
Технологияның S-тәрізді қисығы
Сондықтан S-қисығы негізінде мынадай болжам жасауға болады: қалыптасқан диск жетегі компанияларының флеш-карталарды жобалау мүмкіндігі бар-жоғына қарамастан, магниттік жадтың S-қисығы иілу нүктесінен өтпейінше және тығыздықтың жақсару қарқыны төмендей бастағанша флеш-жад оларға қауіп төндірмейді.
Құндылықтар желісі тұжырымдамасынан алынған түсініктер
2.7-сурет. Жаңа дискілердің беттік тығыздығының жақсаруы (миллион бит/шаршы дюйм)
Дереккөз: Disk/Trend Report-тың түрлі басылымдарынан алынған мәліметтер.
Құндылықтар желісі моделі Seagate және Quantum сияқты фирмалардың технологиялық тұрғыдан бәсекеге қабілетті флэш-жад өнімдерін жасауға қабілетті болса да, олардың осы технологияда мықты нарықтық позицияларды құруға ресурс пен басқарушылық қуат жұмсау-жұмсамауы — флэш-жадтың бастапқыда осы фирмалар ақша табатын құндылықтар желісінде бағалануы мен енгізілуіне байланысты болатынын айтады.
2.8-сурет. Дискілер мен флэш-карталардың сыйымдылығын салыстыру
Дереккөз: Disk/Trend Report-тың түрлі басылымдарынан алынған мәліметтер.
ИННОВАЦИЯ ҮШІН ҚҰНДЫЛЫҚТАР ЖЕЛІСІ МОДЕЛІНІҢ МАҢЫЗЫ
ЕСКЕРТПЕЛЕР
ҮШІНШІ ТАРАУ Механикалық экскаватор өнеркәсібіндегі <span data-term="true"> disruptive </span> (төңкеріс жасаушы) технологиялық өзгеріс
SUSTAINING ТЕХНОЛОГИЯЛЫҚ ӨЗГЕРІСТЕРДЕГІ КӨШБАСШЫЛЫҚ
3.1-сурет. Osgood General компаниясы шығарған кабельмен басқарылатын механикалық күрек
3.2-сурет. Бензинмен жұмыс істейтін кабельдік күректерді өндірушілер, 1920–1934 жж.
Дереккөзі: Мәліметтер Тарихи құрылыс жабдықтары қауымдастығынан (Historical Construction Equipment Association) және әр жылдардағы Thomas Register анықтамалығынан алынды.
Жер қазу жұмыстарымен айналысатын мердігерлердің өздері де бірқатар маңызды sustaining инновациялардың бастаушысы болды: олар алдымен дала жағдайында өз жабдықтарын жақсырақ жұмыс істеуі үшін өзгертті, содан кейін сол мүмкіндіктері бар экскаваторларды кеңірек нарыққа сату үшін шығара бастады.
DISRUPTIVE ГИДРАВЛИКА ТЕХНОЛОГИЯСЫНЫҢ ӘСЕРІ
Механикалық экскаватор нарығында талап етілетін өнімділік
Гидравликалық қазудың пайда болуы және даму траекториясы
3.3-сурет. Механикалық экскаватор нарығындағы гидравлика технологиясының disruptive әсері
Дереккөзі: Мәліметтер Тарихи құрылыс жабдықтары қауымдастығынан алынды.
3.4-сурет. Sherman Products компаниясы шығарған гидравликалық бэкхо
ҚАЛЫПТАСҚАН ЭКСКАВАТОР ӨНДІРУШІЛЕРІНІҢ ГИДРАВЛИКАҒА ЖАУАБЫ
3.5-сурет. Bucyrus Erie компаниясы шығарған Hydrohoe
Дереккөзі: Bucyrus Erie Company, Оңтүстік Милуоки, Висконсин, 1951 жылғы брошюра.
3.6-сурет. Гидравликалық экскаватор өндірушілері, 1948–1965 жж.
Дереккөз: Мәліметтер Тарихи құрылыс жабдықтары қауымдастығынан алынған.
Өзгерістен пайда табу стратегияларындағы бұл қарама-қайшылық <span data-term="true">жарып шығушы технологиялар</span> (нарықтағы орныққан ойыншыларды ығыстырып, жаңа құндылықтар ұсынатын инновация) әсер еткен көптеген басқа салалардағы — әсіресе дискілік жетектер, болат, компьютерлер және электромобильдер саласындағы жаңа және орныққан фирмалар қолданатын тәсілдерге тән сипат болып табылады.
АРҚАНДЫ ЖӘНЕ ГИДРАВЛИКАЛЫҚ ЖҮЙЕЛЕР АРАСЫНДАҒЫ ТАҢДАУ
ГИДРАВЛИКАНЫҢ КҮТПЕГЕН ДАМУЫНЫҢ САЛДАРЫ МЕН МАҢЫЗЫ
ЕСКЕРТПЕЛЕР
ТӨРТІНШІ ТАРАУ
Жоғары көтерілген төмен түсе алмайды
ДИСКІЛІК ЖЕТЕКТЕРДЕГІ ҰЛЫ СОЛТҮСТІК-ШЫҒЫС МИГРАЦИЯСЫ
4.1-сурет. Seagate өнімдерінің жоғары нарыққа миграциясы
Дереккөз: Мәліметтер Disk/Trend Report есептерінің әртүрлі шығарылымдарынан алынған.
ҚҰНДЫЛЫҚТАР ЖЕЛІЛЕРІ ЖӘНЕ ТӘН ШЫҒЫН ҚҰРЫЛЫМДАРЫ
ТАБЫСТЫЛЫҚ ЖӘНЕ ЖОҒАРЫ СЕГМЕНТКЕ ҰМТЫЛУ
4.2-сурет Қалыптасқан диск жетегі компаниялары үшін жоғары және төменгі сегментке көзқарас
РЕСУРСТАРДЫ БӨЛУ ЖӘНЕ ЖОҒАРЫҒА МИГРАЦИЯ
— Оны кім сатып алады?
— Бұл идеяны әлеуетті тұтынушылармен талқыладың ба?
— Ал инженерлер мұны істей аламыз деп ойлай ма?
— Ол жақта қандай маржа күтіп тұрмыз?
Енді менеджердің идеясы арзанырақ, кішірек, баяу, сыйымдылығы төмен диструктивті диск жетегі туралы инженермен сұхбатын салыстырыңыз.
— Оны кім сатып алады?
— Бұл идеяны әлеуетті тұтынушылармен талқыладың ба?
— Бұл жобадан ақша таба аламыз деп ойлайсың ба?
— Меніңше, иә, бірақ бұл, әрине, бағаны қалай белгілейтінімізге байланысты.
1,8 ДЮЙМДІК ДИСК ЖЕТЕГІНІҢ МЫСАЛЫ
Мен оған Disk/Trend Report — менің зерттеуімде қолданылған көптеген деректердің көзі болған, беделді нарықты зерттеу басылымы — 1993 жылғы нарықты 40 миллион доллар деп бағалағанын, 1994 жылғы сатылымды 80 миллион доллар деп болжағанын және 1995 жылғы көлемді 140 миллион доллар деп болжағанын еске салдым.
ҚҰНДЫЛЫҚТАР ЖЕЛІЛЕРІ ЖӘНЕ НАРЫҚТЫҢ КӨРІНУІ
ИНТЕГРАЦИЯЛАНҒАН БОЛАТ ӨНДІРІСІНІҢ СОЛТҮСТІК-ШЫҒЫСҚА МИГРАЦИЯСЫ
Мини-зауыттардың болат өндірісі алғаш рет 1960-жылдардың ортасында коммерциялық тұрғыдан тиімді болды.
Кеңінен таралған әрі таныс технология мен жабдықтарды қолдана отырып, <span data-term="true">мини-зауыттар</span> (металл сынықтарын қайта өңдейтін шағын кәсіпорындар) электр доғалы пештерде болат сынықтарын ерітеді, оны үздіксіз түрде <span data-term="true">билеттер</span> (болаттан жасалған аралық дайындамалар) деп аталатын аралық пішіндерге құяды, содан кейін оларды шыбықтар, өзектер, арқалықтар немесе табақтар сияқты өнімдерге айналдырады.
«Егер АҚШ-тың болат өнеркәсібі әр мәселеге арналған шешендік өнері сияқты өнімді болса, ол әлемдік деңгейдегі үздік орындаушы болар еді».
4.3-сурет: Дизруптивті мини-зауыт болат технологиясының дамуы
ТАБАҚ БОЛАТҚА АРНАЛҒАН МИНИ-ЗАУЫТТАРДЫҢ ЖҰҚА ТАҚТАЛЫ ҚҰЮЫ
Екінші бөлім: ДИЗРУПТИВТІ ТЕХНОЛОГИЯЛЫҚ ӨЗГЕРІСТЕРДІ БАСҚАРУ
Бұл зерттеулердің жиынтығы мынада: бұзушы технология әртүрлі сипаттамалары бар салалардың динамикасын өзгерте алса да, мұндай технологияға тап болған кездегі табыс немесе сәтсіздік драйверлері барлық салаларда тұрақты болып қалады.
БЕСІНШІ ТАРАУ Бұзушы технологиялар үшін жауапкершілікті оған мұқтаж тұтынушылары бар ұйымдарға беріңіз
ИННОВАЦИЯ ЖӘНЕ РЕСУРСТАРДЫ БӨЛУ
БҰЗУШЫ ДИСК ЖЕТЕКТЕРІ ТЕХНОЛОГИЯСЫНДАҒЫ ТАБЫС
Quantum және Plus Development
Control Data Оклахомада
Micropolis: Басқарушылық күш арқылы өтпелі кезең
5.1-сурет: Micropolis корпорациясындағы технологиялық ауысу және нарықтық позиция
Дереккөз: Мәліметтер Disk/Trend Report есептерінен алынған.
ДЕСТРУКТИВТІ ТЕХНОЛОГИЯЛАР ЖӘНЕ РЕСУРСТЫҚ ТӘУЕЛДІЛІК ТЕОРИЯСЫ
DEC, IBM ЖӘНЕ ЖЕКЕ КОМПЬЮТЕР
KRESGE, WOOLWORTH ЖӘНЕ ДИСКАУНТТЫҚ БӨЛШЕК САУДА
5.2-сурет: Дискаунттық саудагерлердің нарықтағы үлесінің өсуі, 1960–1966 жж.
Дереккөз: Мәліметтер Discount Merchandiser-дің түрлі басылымдарынан алынған.
5.3-сурет. Woolco және F. W. Woolworth интеграциясының жолға әсері
ӨЗІН-ӨЗІ ҚҰРБАН ЕТУ АРҚЫЛЫ АМАН ҚАЛУ: HEWLETT-PACKARD-ТЫҢ ЛАЗЕРЛІК ЖӘНЕ СИЯ БҮРКІШТІ ПРИНТЕРЛЕРІ
Hewlett-Packard (HP) компаниясының дербес компьютер принтерлері бизнесіндегі тәжірибесі, компанияның тәуелсіз ұйым құру арқылы <span data-term="true">деструктивті технологияны</span> (disruptive technology — қалыптасқан нарықты өзгертіп, ескі технологияларды ығыстыратын жаңа шешім) игеруі, соңында өзінің басқа бизнес бөлімшесінің жойылуына әкелуі мүмкін екенін көрсетеді.
5.4-сурет. Сия бүркіш және лазерлік принтерлердің жылдамдығын жақсарту
Дереккөз: Hewlett-Packard өнім буклеттері, түрлі жылдар.
ЕСКЕРТПЕЛЕР
АЛТЫНШЫ ТАРАУ
Ұйым өлшемін нарық өлшеміне сәйкестендіру
ПИОНЕРЛЕРДІҢ АРҚАСЫНДА ШЫНЫМЕН ДЕ ЖЕБЕЛЕР БАР МА?
Қолдаушы технологиялардағы көшбасшылық маңызды болмауы мүмкін
6.1-сурет. Жетекші өндірушілердің жұқа қабықшалы технологияны қабылдау нүктелері (сол кездегі ферритті/оксидті технологияның мүмкіндіктеріне қатысты)
Дереккөз: Мәліметтер Disk/Trend Report басылымының түрлі сандарынан алынған.
Деструктивті технологиялардағы көшбасшылық орасан зор құндылық тудырады
6.2-сурет. Жұқа қабықшалы технологияны қабылдау реті мен 1989 жылғы ең жоғары өнімді модельдің <span data-term="true">аудандық тығыздығы</span> (areal density — дискінің бір өлшем бірлігіне жазылған деректер мөлшері) арасындағы байланыс
6.1-кесте. 1976 және 1994 жылдар аралығында кем дегенде бір жыл ішінде жылдық табысы 100 миллион долларға жеткен диск жетектерін шығаратын компаниялар
КОМПАНИЯ КӨЛЕМІ ЖӘНЕ БҰЗУШЫ ТЕХНОЛОГИЯЛАРДАҒЫ КӨШБАСШЫЛЫҚ
Соңында, өсіп келе жатқан компаниялардың өсуі тоқтаған компанияларға қарағанда жаңа өнімдер мен технологиялық процестерге инвестиция салуды ақтауы әлдеқайда оңай екендігіне айтарлықтай дәлелдер бар.
КЕЙС: ЖАҢАДАН ПАЙДА БОЛҒАН НАРЫҚТЫҢ ӨСУ ҚАРҚЫНЫН ЖЕДЕЛДЕТУ
Apple Computer компаниясының <span data-term="true">PDA</span> (Personal Digital Assistant — дербес цифрлық көмекші, шағын қалта компьютері) нарығына ерте кіру тарихы шағын нарықтардағы ірі компаниялар кездесетін қиындықтарды түсінуге көмектеседі.
КЕЙС: НАРЫҚ ҚЫЗЫҚТЫ БОЛАТЫНДАЙ ДЕҢГЕЙДЕ ӨСКЕНШЕ КҮТУ
КЕЙС: ШАҒЫН МҮМКІНДІКТЕРДІ ШАҒЫН ҰЙЫМДАРҒА БЕРУ
Ұйым көлемін мүмкіндік көлеміне сәйкестендірудің тағы бір жолы — күйретуші технологияны дамыту үшін шағын компанияны сатып алу. Дәл осылай Allen Bradley компаниясы механикалық қозғалтқыштарды басқарудан электронды басқаруға өте сәтті күйретуші ауысуды жүзеге асырды.
ТҮЙІН
ЕСКЕРТПЕЛЕР
ЖЕТІНШІ ТАРАУ Жаңа және қалыптасып келе жатқан нарықтарды ашу
ҚОЛДАУШЫ ЖӘНЕ ДИЗРУПТИВТІ ТЕХНОЛОГИЯЛАР ҮШІН НАРЫҚТАРДЫ БОЛЖАУ
7.1-сурет Алғашқы коммерциялық жөнелтілімдерден кейінгі төрт жыл: Қолдаушы және дизруптивті технологиялар
Дереккөз: Мәліметтер Disk/Trend Report басылымының түрлі нөмірлерінен алынған.
HP 1.3 ДЮЙМДІК KITTYHAWK ЖЕТЕГІНІҢ НАРЫҒЫН АНЫҚТАУ
7.2-сурет Hewlett-Packard-тың Kittyhawk жетегі
ХОНДАНЫҢ СОЛТҮСТІК АМЕРИКАЛЫҚ МОТОЦИКЛ ИНДУСТРИЯСЫНА БАСЫП КІРУІ
Honda-ның 50 текше сантиметрлік мотоциклі Солтүстік Америка нарығындағы <span data-term="true">іргелі (бұзушы) технология</span> (Disruptive technology — нарықтағы қалыптасқан тепе-теңдікті өзгертетін жаңа технология) болды. Honda тұтынушыларының өнім таңдау кезіндегі басымдықтары Harley-Davidson, BMW және басқа да дәстүрлі мотоцикл өндірушілері бәсекелесетін қалыптасқан желіден мүлдем басқа <span data-term="true">құндылықтар желісін</span> (Value network — компанияның тұтынушылармен және серіктестермен өзара іс-қимыл жасайтын ортасы) анықтады.
Сенімді мотоциклдерге арналған төмен шығынды өндірістік базасына сүйене отырып, Honda бұрынғы диск жетектері, болат өндірісі және экскаватор салаларындағы «жоғары сегментке басып кіру» стратегиясына ұқсас әдіспен, 1970 және 1988 жылдар аралығында қуаттырақ қозғалтқышы бар мотоциклдер сериясын шығарып, жоғары нарыққа (upmarket) бағыт алды.
1960-жылдардың соңы мен 1970-жылдардың басында Harley-Davidson компаниясы Honda-мен тікелей бәсекелесуге тырысты. Олар итальяндық Aeromecchania өндірушісінен сатып алынған шағын қозғалтқышты (150-ден 300 текше см-ге дейін) мотоциклдер желісін шығару арқылы төменгі нарықты иеленгісі келді. Harley бұл мотоциклдерді өзінің Солтүстік Америкадағы дилерлік желісі арқылы сатуға тырысты. Honda-ның өндірістік шеберлігі Harley-ге бөгет болғанымен, Harley-дің шағын мотоциклдер нарығында сәтсіздікке ұшырауының басты себебі — оның дилерлік желісінің қарсылығы болды. Дилерлер үшін қымбат мотоциклдерден түсетін пайда маржасы әлдеқайда жоғары еді және олардың көбі шағын машиналар Harley-Davidson-ның негізгі тұтынушылар алдындағы имиджіне нұқсан келтіреді деп есептеді.
2-тараудағы зерттеуді еске түсірейік: белгілі бір құндылықтар желісінде диск жетектерін шығаратын компаниялар мен олардың компьютер өндіруші тұтынушылары өте ұқсас экономикалық модельдер мен шығындар құрылымын қалыптастырады. Бұл олар үшін қандай бизнестің тиімді екенін анықтайды. Біз мұнда да дәл осындай құбылысты көріп отырмыз. Құндылықтар желісі аясында Harley дилерлерінің экономикасы оларды Harley компаниясы қалаған бизнес түрін қолдауға итермеледі. Олардың бір құндылықтар желісінде қатар өмір сүруі Harley-ге де, оның дилерлеріне де бұл желіден «төменге қарай» шығуды қиындатты. 1970-жылдардың соңында Harley беріліп, өзін мотоцикл нарығының ең жоғарғы сегментіне орналастырды. Бұл стратегия Seagate-тің диск жетектері нарығындағы, кабельді экскаватор компаниялары мен интеграцияланған болат балқыту зауыттарының жоғары сегментке шегіну стратегиясын еске түсіреді.
INTEL-ДІҢ МИКРОПРОЦЕССОРЛАР НАРЫҒЫН АШУЫ
Негізін қалаушылар 1969 жылы әлемдегі алғашқы динамикалық жедел жад (DRAM) интегралдық схемаларын шығару үшін металл-оксид-жартылай өткізгіш (MOS) технологиясын дамыту арқылы құрған Intel корпорациясы 1995 жылға қарай әлемдегі ең табысты ірі компаниялардың біріне айналды. Оның бұл жетістігі таңқаларлық, өйткені 1978-1986 жылдар аралығында жапондық жартылай өткізгіш өндірушілердің қысымымен DRAM нарығындағы көшбасшылық орны шайқала бастағанда, Intel өзін екінші деңгейлі DRAM компаниясынан әлемдегі үстем микропроцессор өндірушісіне айналдырды. Intel мұны қалай жасады?
Бүгінгі таңда үйреншікті болып көрінгенімен, микропроцессорлар алғаш пайда болған кезде іргелі (бұзушы) технология болды. Олар 1960-жылдардағы ірі компьютерлердің орталық есептеуіш блоктарын құрайтын күрделі логикалық схемалармен салыстырғанда шектеулі ғана функционалдық мүмкіндіктерге ие еді. Бірақ олар кішкентай әрі қарапайым болды және бұрын мүмкін болмаған салаларда қолжетімді логика мен есептеулерді жүргізуге жол ашты.
1970-жылдар бойы DRAM нарығында бәсекелестік күшейіп, Intel-дің DRAM-нан түсетін пайда маржасы төмендей бастады. Ал бәсекелестік аз микропроцессорлар желісінде маржа жоғары болып қалды. Intel-дің өндірістік қуатты бөлу жүйесі әрбір өнім желісі тапқан жалпы пайда маржасына пропорционалды түрде жұмыс істеді. Соның салдарынан, жүйе басшылықтың нақты шешімінсіз-ақ инвестициялық капитал мен өндірістік қуатты DRAM бизнесінен микропроцессорларға бағыттай бастады. Шын мәнінде, Intel-дің жоғары басшылығы өз назары мен күш-жігерін DRAM-ға бағыттауды жалғастырса да, компанияның ресурстарды бөлу процестері бұл бизнестен біртіндеп шығуды жүзеге асырып жатты.
Intel-дің автономды жұмыс істейтін ресурстарды бөлу процесінен туындаған бұл <span data-term="true">іс жүзіндегі (de facto)</span> стратегиялық өзгеріс өте сәтті болды. Ол кезде микропроцессорлар нарығы туралы өте аз мәлімет болғандықтан, нақты талдау жасау бұл салаға батыл қадам жасауға жеткілікті негіз бола алмас еді. Мысалы, Intel-дің негізін қалаушы әрі төрағасы Гордон Мур IBM-нің жаңа дербес компьютері үшін Intel 8088 микропроцессорын «ми» ретінде таңдауын Intel ішінде «шағын дизайн жеңісі» ретінде қабылданғанын еске алады. IBM-нің дербес компьютерлері таңқаларлық табысқа жеткеннен кейін де, Intel-дің келесі буын 286 чипіне арналған ішкі болжамдарында ең көп қолданылатын елу саланың тізімінде дербес компьютерлер болмаған.
ҚАЛЫПТАСҚАН КОМПАНИЯЛАРДАҒЫ БОЛЖАП БОЛМАУШЫЛЫҚ ПЕН ТӨМЕНГЕ ҚОЗҒАЛУДЫҢ ҚИЫНДЫҒЫ
Кейбір менеджерлердің іргелі технологиялар үшін нарықтарды дұрыс жоспарлаудың қиындығына беретін жауабы — көбірек жұмыс істеп, ақылдырақ жоспарлау. Бұл тәсіл қолдаушы инновациялар үшін тиімді болғанымен, ол іргелі инновациялардың табиғаты туралы дәлелдерді жоққа шығарады. Іргелі технологияларға қатысты барлық белгісіздіктердің ішінде менеджерлер әрқашан бір нәрсеге сенім арта алады: Сарапшылардың болжамдары әрқашан қате болады. Іргелі өнімдердің қалай қолданылатынын немесе олардың нарықтары қаншалықты үлкен болатынын алдын ала дәл болжау мүмкін емес. Осыдан шығатын маңызды қорытынды: іргелі технологиялар нарығын болжау мүмкін болмағандықтан, компаниялардың бұл нарықтарға кірудегі бастапқы стратегиялары әдетте қате болып шығады.
Сәтсіз идеялар мен сәтсіз бизнестер арасындағы айырмашылық
Сәтсіз идеялар және сәтсіз менеджерлер
Орындау жоспарларына қарсы үйрену жоспарлары
Менеджерлерден бизнес-жоспарлары немесе мақсаттары қандай болжамдарға негізделгенін анықтауды талап ететін <span data-term="true">ізденіске негізделген жоспарлау</span> (Discovery-driven planning) іргелі технологиялармен жұмыс істегенде жақсы нәтиже береді. Hewlett-Packard-тың Kittyhawk диск жетегі жағдайында, мысалы, HP өзінің өндірістік серіктесі Citizen Watch компаниясына автоматтандырылған өндіріс желісін құру үшін қомақты қаражат салды. Бұл шешім HP тұтынушыларының PDA (жеке цифрлық көмекші) сатылымы туралы болжамдарына негізделген еді. Егер HP менеджерлері PDA-ның қаншалықты сатылатынын ешкім білмейтінін ескергенде, олар бір үлкен өндіріс желісінің орнына шағын өндірістік модульдер салар еді. Содан кейін олар негізгі оқиғалар олардың болжамдарын растаған немесе жоққа шығарған сайын өндіріс қуатын сақтап, арттырып немесе азайтып отыра алар еді.
«Мақсаттар арқылы басқару» және «ауытқулар арқылы басқару» сияқты философиялар көбінесе менеджменттің назарын басқа жаққа аудару арқылы жаңа нарықтардың ашылуына кедергі келтіреді. Әдетте, нәтиже жоспардан төмен болғанда, бұл жүйелер басшылықты жоспарланған мен іс жүзінде болған нәрсенің арасын толтыруға итермелейді. Яғни, олар күтпеген сәтсіздіктерге назар аударады. Бірақ Honda-ның Солтүстік Америкадағы тәжірибесі көрсеткендей, іргелі технологиялар нарығы көбінесе күтпеген жетістіктерден пайда болады, ал көптеген жоспарлау жүйелері жоғары басшылықтың назарын бұған аудармайды. Мұндай жаңалықтар көбінесе адамдардың не айтатынын тыңдау арқылы емес, олардың өнімді қалай қолданатынын бақылау арқылы ашылады.
СЕГІЗІНШІ ТАРАУ Ұйымыңыздың мүмкіндіктері мен кемшіліктерін қалай бағалауға болады?
ҰЙЫМДЫҚ МҮМКІНДІКТЕР НЕГІЗДЕМЕСІ
Ресурстар
Процестер
Құндылықтар
ПРОЦЕСТЕР МЕН ҚҰНДЫЛЫҚТАРДЫҢ ЖӘНЕ ҚОЛДАУШЫ ЖӘНЕ ІРКІЛІСТІ ТЕХНОЛОГИЯЛАРМЕН ЖҰМЫС ІСТЕУДЕГІ ТАБЫСТЫҢ АРАҚАТЫНАСЫ
МҮМКІНДІКТЕРДІҢ КӨШУІ
МҮМКІНДІКТЕРДІҢ КӨШУІ
Сұрақ: Digital Equipment компаниясының дербес компьютерлер нарығында табысқа жету мүмкіндігі болды ма?
ӨЗГЕРІСТЕРГЕ БЕЙІМДЕЛУ ҮШІН МҮМКІНДІКТЕР ЖАСАУ
Сатып алу арқылы мүмкіндіктер жасау
Егер, екінші жағынан, компанияның ресурстары сатып алудың негізгі себебі болса, онда фирманы бас компанияға біріктірудің мағынасы зор — бұл сатып алынған адамдарды, өнімдерді, технологияны және тұтынушыларды бас компанияның қолданыстағы мүмкіндіктерін пайдалану үшін оның процестеріне қосу болып табылады.
Қаржылық сарапшылар процестерге қарағанда ресурстардың құндылығын интуитивті түрде жақсырақ түсінетін сияқты.
Жаңа мүмкіндіктерді іштей жасау
8.1-сурет. Инновация талаптарын ұйымның мүмкіндіктерімен сәйкестендіру
ТҮЙІН
ТОҒЫЗЫНШЫ ТАРАУ
Ұсынылатын өнімділік, нарықтық сұраныс және өнімнің өмірлік циклі
ӨНІМДІЛІКТІҢ АРТЫҚ ҰСЫНЫСЫ ЖӘНЕ БӘСЕКЕЛЕСТІК НЕГІЗДЕРІНІҢ ӨЗГЕРУІ
9.1-сурет. Қатқыл дискілердегі талап етілетін сыйымдылық пен ұсынылатын сыйымдылық траекторияларының қиылысуы
Дереккөз: Disk/Trend Report есептерінің түрлі басылымдарынан алынған.
9.2-сурет. 30-дан 100 МБ-қа дейінгі 8, 5,25 және 3,5 дюймдік дискілерді алмастыру
Дереккөз: Disk/Trend Report есептерінің түрлі басылымдарынан алынған.
ӨНІМ ҚАШАН СТАНДАРТТЫ ТАУАРҒА (COMMODITY) АЙНАЛАДЫ?
9.3-сурет. Дискілер индустриясындағы бәсекелестік негізінің өзгеруі
ӨНІМДІЛІКТІҢ АРТЫҚ ҰСЫНЫЛУЫ ЖӘНЕ ӨНІМ БӘСЕКЕЛЕСТІГІНІҢ ЭВОЛЮЦИЯСЫ
ДИСКРЕТТІ ТЕХНОЛОГИЯЛАРДЫҢ БАСҚА ДА ТҰРАҚТЫ СИПАТТАМАЛАРЫ
1. Дискретті технологиялардың әлсіз тұстары — олардың күшті жақтары
2. Дискретті технологиялар, әдетте, қалыптасқан технологияларға қарағанда қарапайым, арзан, сенімдірек және ыңғайлырақ болады
БУХГАЛТЕРЛІК БАҒДАРЛАМАЛЫҚ ҚАМТАМАСЫЗ ЕТУ НАРЫҒЫНДАҒЫ ӨНІМДІЛІКТІҢ АРТЫҚ ҰСЫНЫЛУЫ
ИНСУЛИННІҢ ӨНІМДІК ӨМІРЛІК ЦИКЛІНДЕГІ ӨНІМДІЛІКТІҢ АРТЫҚ ҰСЫНЫЛУЫ
ӨНІМДІК БӘСЕКЕЛЕСТІКТІҢ ЭВОЛЮЦИЯСЫН БАСҚАРУ
ДҰРЫС ЖӘНЕ БҰРЫС СТРАТЕГИЯЛАР
ЕСКЕРТПЕЛЕР
ОНЫНШЫ ТАРАУ
Іріткі салушы технологиялық өзгерістерді басқару: Кейс-стади
ТЕХНОЛОГИЯНЫҢ ІРІТКІ САЛУШЫ ЕКЕНІН ҚАЛАЙ БІЛУГЕ БОЛАДЫ?
ЭЛЕКТР КӨЛІКТЕРІНІҢ НАРЫҒЫ ҚАЙДА?
Осы үш тұжырым менің маркетингтік стратегиямның негізін құрайды.
Әлеуетті нарықтар: Кейбір болжамдар
Бұл немесе осыған ұқсас нарықтық идеялар, ақыр соңында өміршең болса да, болмаса да, кем дегенде іріткі салушы технологиялардың даму және пайда болу жолына сәйкес келеді.
Бүгінгі автомобиль компаниялары электр көліктерін қалай маркетингтеуде?
БІЗДІҢ ӨНІМ, ТЕХНОЛОГИЯ ЖӘНЕ ДИСТРИБУЦИЯ СТРАТЕГИЯЛАРЫМЫЗ ҚАНДАЙ БОЛУЫ КЕРЕК?
Дируптивті инновациялар үшін өнімді әзірлеу
Осы қасиеттерді басшылыққа ала отырып, мен инженер-жобалаушыларыма келесі үш критерий бойынша жұмыс істеуді тапсырар едім.
Дируптивті инновациялар үшін технологиялық стратегия
Дируптивті инновациялар үшін дистрибуция стратегиясы
ДИРУПТИВТІ ИННОВАЦИЯЛАРҒА ҚАНДАЙ ҰЙЫМДЫҚ ҚҰРЫЛЫМ ТИІМДІ?
Тәуелсіз ұйым құру
5.6-суретте көрсетілген құрылым тұрғысынан алғанда, электр көлігі тек <span data-term="true">диструктивті инновация</span> (нарықтағы қалыптасқан құндылықтарды өзгертіп, жаңа өнім ұсынатын технология) ғана емес, сонымен қатар ол өнімнің өзінде де, бүкіл <span data-term="true">құндылықтар тізбегінде</span> (өнімді жасаудан тұтынушыға жеткізуге дейінгі кезеңдер) ауқымды архитектуралық қайта құруды талап етеді. Сатып алудан бастап таратуға дейінгі функционалдық топтар бұрын-соңды болмаған жаңа форматта өзара әрекеттесуі керек. Сондықтан менің жобам негізгі компаниядан тәуелсіз ұйымдағы <span data-term="true">«ауыр салмақты» команда</span> (маңызды шешімдер қабылдауға толық өкілеттігі бар дербес жұмыс тобы) ретінде басқарылуы тиіс. Бұндай ұйымдастырушылық құрылым біздің электр көлігі бағдарламамыздың сәттілігіне кепілдік бере алмайды, бірақ ол менің командама диструктивті инновация принциптерімен күреспей, керісінше, соларды ескеретін ортада жұмыс істеуге мүмкіндік береді.
ЕСКЕРТПЕЛЕР
ОН БІРІНШІ ТАРАУ
Инновация дилеммасы: Түйін
Осы кітапта сипатталған зерттеудің ең қанағаттанарлық нәтижелерінің бірі — инноватор дилеммасының шешімі тек «жақсырақ басқару», «қаттырақ жұмыс істеу» немесе «ақымақ қателіктер жібермеу» емес екенін анықтау болды.
ЕСКЕРТПЕЛЕР
«Инноватор дилеммасы» кітабын талқылауға арналған нұсқаулық
Осы нұсқаулықтағы қысқаша мазмұн мен сұрақтар «Инноватор дилеммасы» туралы ой қозғауға, оның тұжырымдарының қазіргі салаларда қалай көрініс тауып жатқанын және болашаққа әсерін талқылауға арналған.
Кітаптың тезисі
Жарушы технология принциптері
Ол жарушы технологиялармен бетпе-бет келген менеджерлерге мынадай кеңестер береді:
Талқылауға арналған сұрақтар
Автор туралы
Пікірлер (0)
Пікір жазу үшін аккаунтқа кіріңіз. Кіру