Эндрю С. Гроув

ЖОҒАРЫ НӘТИЖЕЛІ БАСҚАРУ

Алғыс хат

Кіріспе

I. 1983 жылдан кейін не болды?

Бүгінде әлем біртұтас үлкен нарық ретінде жұмыс істейді, сондықтан әрбір қызметкер өз жұмысын істей алатын әлемнің кез келген нүктесіндегі адаммен бәсекелеседі.

II. Жаңа ортада жұмыс істеу

Бұл кітап үш негізгі идеядан тұрады:

Екіншіден, икемді компанияда менеджерлер деңгейі аз болуы керек. Бұл тұжырымдаманы бүгінде қолдану оңайырақ, өйткені электрондық пошта ақпаратты ұйымдағы кез келген адамға жеткізе алады. Басқарудың негізгі рөлдерінің бірі — ақпаратты тарату — бұрынғыдай маңызды басқарушылық функция болмай қалды.

III. Жеке мансапты басқару

Ал менеджерлердің өздері де қызметкер екенін ұмытпаған жөн.

Intel-дегі өз тәжірибемнен мен өндіріс әдістерін қолдану, басқарушылық ықпалды пайдалану және спортшының жоғары нәтижеге деген құлшынысын ояту кез келген адамға — заңгерлерге, мұғалімдерге, инженерлерге, жетекшілерге, тіпті кітап редакторларына; қысқасы, барлық деңгейдегі менеджерлерге — өнімдірек жұмыс істеуге көмектесетініне сенемін.

Ендеше, зауытқа экскурсия жасаудан бастайық...

Vintage Books басылымына алғысөз

Энди менеджментті мына классикалық теңдеу арқылы таныстырады: Менеджердің өнімі (output) = оның ұйымының өнімі + оның ықпалындағы көршілес ұйымдардың өнімі.

Кездесулер: Басқарудың маңызды құралы

Сайып келгенде, «High Output Management» кітабының күші — ол жай ғана білікті емес, сарапшы менеджерлерді дайындайтындығында.

Бен Хоровиц, 2015 жыл

*Питер принципі — басқару теориясындағы тұжырымдама, оған сәйкес қызметкер өзінің құзыретсіздік деңгейіне жеткенше лауазымы жоғарылай береді («менеджерлер өздерінің құзыретсіздік деңгейіне дейін көтеріледі»).

I

Таңғы ас фабрикасы

1 Өндіріс негіздері: Таңғы асты жеткізу

Үш минуттық жұмыртқа

Жұмыртқа дайындау — шектеуші кезең.

Өндірістік операциялар

Таңғы ас дайындау, колледжге қабылдау, сату бойынша тренинг және компилятор дизайны бір-біріне мүлдем ұқсамайды, бірақ олардың барлығы нақты нәтиже шығару үшін іс-әрекеттердің негізінен ұқсас ағынына ие.

Бірнеше қиындықтар

Тостердің шектеулі қуаттылығы кезінде тост дайындау шектеуші кезеңге айналады.

Үздіксіз жұмыртқа қайнатқыш: үш минуттық жұмыртқалардың тұрақты қоры.

Құндылық қосу

Соңында, тасбауыр болып көріну қаупіне қарамастан, қылмыстық сот төрелігі жүйесін қылмыскерлерді тауып, түрмеге жабуға бағытталған өндірістік процесс ретінде қарастырып көрейік. Өндіріс қылмыс туралы полицияға хабарланғанда және полиция оған жауап бергенде басталады. Көптеген жағдайларда, кейбір сұрақтар қойылғаннан кейін, ешқандай әрі қарайғы шара қолданылмайды. Полиция зерттей алатын қылмыстар үшін екінші кезең — тереңірек тергеу. Бірақ дәлелдемелердің жетіспеушілігінен, арыздардың қайтарып алынуынан және т.б. себептерден іс көбінесе осы жерде аяқталады. Егер іс келесі кезеңге өтсе, күдікті тұтқындалады және полиция куәгерлерді тауып, айыптау қорытындысын (ресми түрде айып тағу) алуға үміттеніп, іс қозғайды. Тағы да, жеткілікті дәлелдер болмағандықтан, айыптау қорытындысы жиі шығарылмайды. Шын мәнінде алға жылжитын істер үшін келесі кезең — сот. Кейде күдікті кінәсіз деп танылады; кейде іс тоқтатылады. Бірақ үкім кесілгенде, процесс жаза тағайындау және апелляциялық раундқа ауысады. Кейде қылмыс жасағаны үшін кінәлі деп танылған адамға шартты түрде жаза (түрмеге жаппай, бақылауда ұстау) және пробация беріледі, ал басқа жағдайларда үкім апелляция бойынша күшін жояды. Қалған аз ғана бөлік үшін соңғы кезең — түрме.

2 Таңғы ас фабрикасын басқару

Индикаторлар — негізгі құрал ретінде

Әкімшілік жұмыс нәтижесі индикаторларының мысалдары.

Қара жәшік

Таңғы ас фабрикасы — «қара жәшік» ретінде.

Қара жәшіктегі терезелерден қарау арқылы біз болашақ өнімнің қандай болатыны туралы түсінік ала аламыз.

Сызықтық индикатор мақсатымыздан ауытқып бара жатқанымыз туралы ерте ескерту бере алады.

(* белгісі сол айдағы нақты санды білдіреді)

Мен «стаггер кестесін» болашақ бизнес трендтерін сезінудің ең жақсы құралы деп таптым.

Болашақ өнімді бақылау

Өнімге тапсырыс пен өнімнің өзі жөнелту орнына бір уақытта келуі керек.

Сапаны қамтамасыз ету

Негізгі принцип — ақаулы «материалды» оның ең төменгі құн сатысында анықтау.

Өнімділік

Өнімділікті жұмыс іс-әрекеттерін жоғары қарқынмен орындау арқылы арттыруға болады…

…немесе іс-әрекеттердің тұтқасын (орындалған жұмыс бірлігінен алынатын нәтиже деңгейі) арттыру арқылы.

II

Менеджмент — бұл командалық ойын

3

Менеджерлік тұтқа

Менеджердің нәтижесі дегеніміз не?

Мен бұл сұрақты бір топ орта буын менеджерлеріне қойдым.

Мен мынадай жауаптар алдым:

Менеджердің нәтижесі = Оның ұйымының нәтижесі + Оның ықпалындағы көршілес ұйымдардың нәтижесі

Менеджердің өнімділігі

Менеджер жұмысының мәні

Бұл жердегі басты анықтама: менеджердің өнімі — оның тікелей басқаруындағы немесе оның ықпалындағы топ қол жеткізген нәтиже.

«Әке, сен шынымен немен айналысасың?»

Менің өмірімнен бір күн

Ақпарат жинау: Менеджердің негізгі жұмысы

Шешім қабылдау және итермелеу

Менеджерлік қызметтің иінтірегі

ЖОҒАРЫ ИІНТІРЕКТІ ҚЫЗМЕТТЕР

ДЕЛЕГИРЛЕУ — ИІНТІРЕК РЕТІНДЕ

Менеджерлік белсенділік деңгейін арттыру: желіні жеделдету

мұндағы L — әрекеттің иінтірегі.

Ендірілген рычаг: Сіздің қанша бағыныштыңыз болуы керек...

Бұл схема зауыт директорының жұмыстан шеттеп қалуына немесе бағыныштыларының ісіне орынсыз араласуына жол бермейді.

Үзілістер — менеджер жұмысының қасіреті

4. Жиналыстар — менеджер жұмысының құралы

Процеске бағытталған жиналыстар

Intel-де біз процеске бағытталған жиналыстардың үш түрін қолданамыз: «жеке кездесу» (one-on-one), «штабтық жиналыс» (staff meeting) және «операциялық шолу» (operation review).

ЖЕКЕ КЕЗДЕСУЛЕР (ONE-ON-ONES)

Жеке кездесулердің (One-on-one) маңызы мен өткізу тәртібі

Жеке кездесуде не талқылануы керек?

Жетекшінің рөлі

Тиімді кездесулерге арналған техникалық кеңестер

«Жүрекжарды» мәселелер және тосын жағдайлар

Қашықтағы және тұрақты кездесулер

Жеке кездесудің тиімділік тұтқасы (Leverage)

ҚЫЗМЕТКЕРЛЕР ЖИНАЛЫСТАРЫ (STAFF MEETINGS)

Жиналыста не талқылануы керек және оның құрылымы қандай болуы тиіс?

Жетекшінің рөлі

Қызметкерлер жиналысында жетекшінің күш-жігері талқылауды бағытынан тайдырмауға жұмсалуы керек, ал мәселелерді шешудің негізгі жүгі бағыныштылардың иығында болуы тиіс.

ОПЕРАЦИЯЛЫҚ ШОЛУЛАР (OPERATION REVIEWS)

Операциялық шолудың қатысушылары

Миссияға бағытталған жиналыстар (Mission-Oriented Meetings)

Жиналысты өткізу міндеттері

Егер жиналысты өткізу шынымен қажет болса, төраға бірқатар міндеттерге тап болады:

Кімнен: Қиыр Шығыс құрылыс менеджері

Тақырып: Филиппиндегі зауыттың орналасуын анықтау бойынша шешім қабылдау жиыны

Жиынның мақсаты: Филиппиндегі зауытты кеңейту үшін нақты орынды анықтау

5 Шешімдер, шешімдер

Идеалды модель

Шешім қабылдаудың идеалды процесі.

Қатарластар тобының синдромы

Нәтижеге ұмтылу

6 тарау. Жоспарлау: Ертеңгі нәтиже үшін бүгінгі әрекет

Жоспарлау процесі

Жалпы жоспарлау процесі

Сіздің жалпы жоспарлау процесіңіз де ұқсас ойлау жүйесінен тұруы керек.

Енді әр қадамды егжей-тегжейлі қарастырайық.

1-ҚАДАМ — ҚОРШАҒАН ОРТА СҰРАНЫСЫ

2-ҚАДАМ — ҚАЗІРГІ ЖАҒДАЙ

3-ҚАДАМ — АЙЫРМАШЫЛЫҚТЫ ЖОЮ ҮШІН НЕ ІСТЕУ КЕРЕК

КЕЙБІР МЫСАЛДАР

Жоспарлау процесінің нәтижесі

Мақсаттар арқылы басқару: Күнделікті жұмысқа қолданылатын жоспарлау процесі

Сәтті MBO жүйесі тек екі сұраққа жауап беруі керек:

ЕКІ ТАРИХИ МЫСАЛ

III

Командалар командасы

7 «Таңғы ас фабрикасы» ұлттық деңгейге шығады

8 Гибридті ұйымдар

«Таңғы ас фабрикасында» болған жағдай кез келген үлкен ұйымда болуы керек немесе болған.

«Таңғы ас фабрикасы» желісінің (а) толық миссияға бағытталған және (б) толық функционалдық формада ұйымдастырылуы.

Intel — гибридті ұйым: жеделдік пен ықпал етудің ең жақсы үйлесімі үшін теңгерім сақтау.

9 Қос бағыныстылық

Зауыт күзеті кімге есеп беруі керек?

Өндіріс менеджерлері екі жетекшіге есеп береді: өздерінің бас менеджерлеріне және әріптестер тобына.

Гибридті ұйымдардың жұмысын тиімді ету

Бизнес-дивизионның контроллерін екі ұйым да қадағалауы тиіс.

Тағы бір қыртыс: екі жазықтықты ұйым

Кез келген адам үйлестіру жұмысына — күнделікті тұрақты жұмысына жатпайтын іске — тартылған кезде, біз қос бағыныштылықтың нәзік нұсқасын кездестіреміз.

Синдидің есімі екі ұйымдық кестеде де бар — үйлестіруші топтар ноу-хау менеджерлері (арнайы білімі бар мамандар) үшін өз ықпалын арттыру құралы болып табылады.

10. Бақылау режимдері

Еркін нарық күштері

Келісімшарттық міндеттемелер

Мәдени құндылықтар

Менеджменттің рөлі

Бақылаудың ең қолайлы режимі

Менеджер ретінде біздің міндетіміз — бақылаудың қай режимі ең қолайлы екенін анықтау.

Жұмыстағы бақылау режимдері

IV. Ойыншылар

11. Спорттық аналогия

Бұған дейін мен негізгі ойымды мына сөйлеммен түйіндеген болатынмын: Менеджердің нәтижесі (output) — оның қадағалауындағы немесе ықпалындағы ұйымның нәтижесі.

Менеджердің өнімділікті арттырудың екі жолы бар: оқыту және мотивация.

Маслоу иерархияға бейім қажеттіліктер жиынтығын анықтады: төменгі қажеттілік қанағаттандырылған кезде, жоғарырақ қажеттілік оның орнын басады.

Физиологиялық, қауіпсіздік және әлеуметтік қажеттіліктердің бәрі бізді жұмысқа келуге итермелеуі мүмкін, бірақ басқа қажеттіліктер — құрмет пен өзін-өзі жүзеге асыру — бізді жұмысқа келгеннен кейін нәтижелі жұмыс істеуге мәжбүр етеді.

Өзін-өзі жүзеге асыру қажеттіліктері

Ақша және тапсырмаға қатысты кері байланыс

Қорқыныш

Спорттық аналогия

Егер менеджерлер барлық жұмысқа бәсекелестік спорттың сипаттамаларын бере алса, еліміз қаншалықты өнімді болар еді деп елестетіп көріңізші.

Жұмыс орнын ойын алаңына айналдыру біздің қол астындағыларды өз мүмкіндіктерінің шегінде жұмыс істеуге берілген «спортшыларға» айналдыра алады — бұл біздің команданы тұрақты жеңімпаз етудің кілті.

12. Тапсырмаға қатысты кемелдік

Тиімді басқару стилін анықтайтын негізгі айнымалы — бағыныштының тапсырмаға қатысты кемелдігі (TRM).

Егер баланың ортасы кенеттен өзгеріп, оның өмірлік кемелдігі жеткіліксіз болып қалса (мысалы, оқуда үлкен қиындықтарға тап болса), ата-ана бұрынғы басқару стиліне қайта оралуы мүмкін.

Басқару стилі және менеджерлік ықпал

Жақсы менеджер болу оңай емес

13 Нәтижелерді бағалау: Менеджер судья әрі алқаби рөлінде

Не үшін қажет?

Бұл сізге қызметтік бағалау беру өте күрделі әрі қиын іс екенін және біз, менеджерлер, мұны онша жақсы атқармайтынымызды көрсетуі тиіс.

Жұмыс нәтижесін бағалау

Қорытындылай келе, жұмыс нәтижесін бағалау тек қағаздағы цифрларға ғана емес, сонымен қатар ұйымның болашақтағы тұрақтылығын қамтамасыз ететін ішкі процестер мен уақытша алшақтықтарды терең түсінуге негізделуі тиіс.