Ғұмырлы компаниялар
Jim Collins, Jerry I. Porras
Жазылымсыз режим: 20-беттен кейін жазылым беті ашылады, әрі қарай әр 10 бет сайын (ең көбі 5 рет).
20 px
1.85
0.30 px
0.95 em
Көреген компаниялардың табысты әдеттері
Джоан мен Шарлинге арналады.
Жұмсақ мұқабалы басылымға кіріспе
ЖАҺАНДЫҚ, КӨПМӘДЕНИЕТТІ ӘЛЕМДЕГІ «МӘҢГІЛІККЕ ҚҰРЫЛҒАН»
КОРПОРАЦИЯЛАРДАН ТЫС «МӘҢГІЛІККЕ ҚҰРЫЛҒАН»
Жеке өмірдегі маңызы
ҮЗДІКСІЗ ОҚУ ЖӘНЕ БОЛАШАҚ ЖҰМЫСТАР
Джим Коллинз Боулдер, Колорадо
Джерри Поррас Стэнфорд, Калифорния
Алғысөз
Стэнфорд, Калифорния Наурыз, 1994 жыл
1-тарау. Үздіктердің үздігі
КҮЛ-ТАЛҚАН БОЛҒАН ОН ЕКІ МИФ
5-миф: Жалғыз тұрақты нәрсе — өзгеріс.
6-миф: <span data-term="true">Көгілдір фишкалы</span> (нарықтағы ең сенімді, беделді және табысты ірі) компаниялар тәуекелге бармайды.
7-миф: Көреген компаниялар — барлық адамдар үшін жұмыс істеуге тамаша орын.
8-миф: Өте табысты компаниялар өздерінің ең жақсы қадамдарын керемет әрі күрделі стратегиялық жоспарлау арқылы жасайды.
9-миф: Түбегейлі өзгерістерді ынталандыру үшін компаниялар сырттан <span data-term="true">CEO</span> (Бас директор) жалдауы керек.
10-миф: Ең табысты компаниялар негізінен бәсекелестерді жеңуге назар аударады.
11-миф: «Бәлішті жеп қойып, әрі оның бүтін қалуын» қалай алмайсың.
12-миф: Компаниялар негізінен «миссия мәлімдемелері» арқылы көреген болады.
ЗЕРТТЕУ ЖОБАСЫ
Бастау: 3M компаниясындағы көреген көшбасшы кім?
1-қадам: Қандай компанияларды зерттеуіміз керек?
1988 жылдың тамызында біз келесі топтардан мұқият таңдалған жеті жүз CEO-ға сауалнама жүргіздік:
2-қадам: «Ғимараттарды табу» қақпанынан аулақ болу (Салыстырмалы топ)
3-қадам: Тарих және эволюция
МӘҢГІЛІК ПРИНЦИПТЕРДІ АНЫҚТАУ
4-қадам: Деректер жәшіктері, айларға созылған кодтау және «Тасбақа аулау»
5-қадам: Еңбегіміздің жемісін жинау
6-қадам: Нақты әлемде сынақтан өткізу және қолдану
ДӘЛЕЛДЕР СӨЙЛЕСІН
1.А суреті
Кері байланыс циклі
2-тарау
Сағат құрастыру, уақытты айту емес
«ҰЛЫ ИДЕЯ» АҢЫЗЫ
«ҰЛЫ ИДЕЯНЫ» КҮТУ — ЖАМАН ИДЕЯ БОЛУЫ МҮМКІН
КОМПАНИЯНЫҢ ӨЗІ — ТҮПКІЛІКТІ ТУЫНДЫ
Бұл бізді екінші үлкен мифке әкеледі.
ҰЛЫ ЖӘНЕ ХАРИЗМАТИКАЛЫҚ КӨШБАСШЫ ТУРАЛЫ МИФ
Харизма талап етілмейді
СӘУЛЕТТІК ТӘСІЛ: ЖҰМЫС ҮСТІНДЕГІ САҒАТ ЖАСАУШЫЛАР
Citicorp және Chase
Wal-Mart және Ames
Motorola және Zenith
Zenith тарихында былай делінген:
Макдональдтың экстравагантты стилі компанияның драмалық жарнама әдістерінде көрініс тапты және бұл стиль оның инновациялық данышпандығымен және халықтың талғамындағы өзгерістерді сезіну қабілетімен ұштасып, үш онжылдықтан астам уақыт бойы халықтың қабылдауында Макдональд Zenith-пен бірдей болды.
Walt Disney және Columbia Pictures
БАС ДИРЕКТОРЛАР, МЕНЕДЖЕРЛЕР ЖӘНЕ КӘСІПКЕРЛЕР ҮШІН ЖОЛДАУ
*Ұйымдастыру жиналысы 1937 жылы өтті; ресми құрылуы 1938 жылдың басында болды.
Интерлюдия: «НЕМЕСЕ тираниясына» жол жоқ («ЖӘНЕ данышпандығын» қабылдаңыз)
3-тарау: Пайдадан да маңыздырақ
ПРАГМАТИКАЛЫҚ ИДЕАЛИЗМ («НЕМЕСЕ ТИРАНИЯСЫНА» ЖОЛ ЖОҚ)
ҚҰРЫЛУ МАҚСАТТАРЫ
БАСҚАРУ НҰСҚАУЛЫҚТАРЫ
НЕГІЗГІ ИДЕОЛОГИЯ: ПАЙДА ТУРАЛЫ МИФТІ ЖОЮ
ПАЙДА — бұл өмір сүру үшін қажетті шарт және маңыздырақ мақсаттарға жету құралы, бірақ көптеген ұлы компаниялар үшін ол өз алдына мақсат емес. Пайда дене үшін оттегі, тамақ, су және қан сияқты; олар өмірдің мәні емес, бірақ оларсыз өмір жоқ.
Міне, біздің зерттеуіміздегі түрлі салалардағы ұлы компаниялардың өздерінің салыстырмалы серіктестеріне қарағанда «ЖӘНЕ-НІҢ Данышпандығын» (идеология ЖӘНЕ пайда) қалай қолданғаны туралы бірнеше негізгі мысалдар.
Hewlett-Packard пен Texas Instruments-ке қарсы
Қысқаша алғы сөзден кейін Паккард сөзін бастады:
Johnson & Johnson Versus Bristol-Myers
Біздің сеніміміз
Boeing және McDonnell Douglas
Motorola және Zenith
Motorola сияқты КӨРЕГЕН компаниялар өз құндылықтарымен өмір сүру немесе прагматик болу арасындағы таңдауды көрмейді; олар прагматикалық шешімдер тауып, өздерінің негізгі құндылықтарына сәйкес әрекет етуді сынақ ретінде қабылдайды.
Marriott және Howard Johnson
Philip Morris және R.J. Reynolds
«ДҰРЫС» ИДЕОЛОГИЯ БАР МА?
3M
American Express
Boeing
Citicorp
Ford
General Electric
Hewlett-Packard
IBM
Johnson & Johnson
Marriott
Merck
Motorola
Nordstrom
Philip Morris
Procter & Gamble
Sony
Wal-Mart
Walt Disney
Сөз бе, әлде іс пе?
БАСШЫЛАРҒА, МЕНЕДЖЕРЛЕРГЕ ЖӘНЕ КӘСІПКЕРЛЕРГЕ АРНАЛҒАН НҰСҚАУЛЫҚТАР
Өзекті идеология = Өзекті құндылықтар + Мақсат
Өзекті құндылықтар = Ұйымның маңызды және тұрақты қағидалары — жалпы бағыттаушы принциптердің шағын жиынтығы; нақты мәдени немесе операциялық тәжірибелермен шатастырмау керек; қаржылық пайда немесе қысқа мерзімді тиімділік үшін оларға нұқсан келтіруге болмайды.
Мақсат = Ұйымның жай ғана ақша табудан тыс өмір сүруінің негізгі себептері — көкжиектегі мәңгілік бағыттаушы жұлдыз; нақты мақсаттармен немесе бизнес стратегиялармен шатастырмау керек.
Өзекті құндылықтар
Мақсат
Диснейленд әлемде қиял болғанша ешқашан аяқталмайды.
Marriott — A&W Root Beer дүңгіршектерінен тамақтандыру желілеріне, авиациялық кейтерингке, қонақүйлерге және жиырма бірінші ғасырдағы тағы кім біледі не нәрсеге дейін дами алады — бірақ «үйінен жырақта жүрген адамдарды өз достарының арасында жүргендей және шынымен қажет екенін сезіндіру» атты іргелі міндетінен ешқашан аспайды.
Motorola — үй радиоларына арналған батарея элиминаторларынан автокөлік радиоларына, үй теледидарына, жартылай өткізгіштерге, интегралдық схемаларға, ұялы байланысқа, спутниктік жүйелерге және жиырма бірінші ғасырдағы басқа да салаларға дейін дами алады — бірақ «қоғамға жоғары сапалы өнімдер мен қызметтерді әділ бағамен ұсыну арқылы адал қызмет ету» атты негізгі мақсатынан ешқашан айнымайды.
Disney — қарапайым мультфильмдерден толық метражды анимациялық фильмдерге, Микки Маус клубына, Диснейлендке, кассалық хиттерге, ЕвроДиснейге және жиырма бірінші ғасырдағы басқа да жетістіктерге дейін дами алады — бірақ «миллиондаған адамдарға бақыт сыйлау» атты негізгі міндетінен ешқашан айнымайды.
Қысқасы, көреген компания жаңа қызықты бизнес салаларына дами алады және әдетте солай жасайды да, бірақ ол өз мақсатын бағыт ретінде ұстана береді.
Бас директор емес қызметкерлерге арналған арнайы ескертпе
Кәсіпкерлер мен шағын бизнес менеджерлеріне арнайы ескертпе
4-тарау
Өзекті сақтау / Прогресті ынталандыру
ПРОГРЕСКЕ ҰМТЫЛЫС
Ішкі ұмтылыс
ӨЗЕКТІ САҚТАУ ЖӘНЕ ДАМУДЫ ЫНТАЛАНДЫРУ
Өзекті идеология мен дамуға ұмтылыс арасындағы динамикалық өзара әрекетке назар аударыңыз:
НИЕТТЕР жақсы, бірақ сол ниеттерді нақты дүниелерге — «тістері бар» тетіктерге айналдыру ғана көреген компания болу мен мәңгілік «болғысы келетін» компания болып қалу арасындағы айырмашылықты жасайды.
БАС ДИРЕКТОРЛАР, МЕНЕДЖЕРЛЕР ЖӘНЕ КӘСІПКЕРЛЕР ҮШІН НЕГІЗГІ ТҰЖЫРЫМДАМАЛАР
Практик менеджерлермен жұмыс істеу барысында біз тапқан барлық негізгі идеяларды менеджерлер өз ұйымын диагностикалау мен жобалау үшін концептуалды нұсқаулық ретінде пайдалана алатын жалпы шеңберге жинақтау пайдалы екенін түсіндік.
4.A суреті Концептуалды құрылым
- IBM-нің үш негізгі сенімі: Әрбір қызметкерге толық көңіл бөлу, тұтынушыларды қуанту үшін көп уақыт жұмсау және істі дұрыс істеу үшін соңына дейін бару.
5-тарау Үлкен Өршіл Өжет Мақсаттар
Не істер едіңіз?
ҮӨӨМ: ДАМУДЫ ЫНТАЛАНДЫРУДЫҢ ҚУАТТЫ ТЕТІГІ
Барлық компаниялардың мақсаттары болады. Бірақ жай ғана мақсат қою мен зор, қаймықтыратын сынақты — бағындыруды қажет ететін биік шың сияқты — қабылдаудың арасында үлкен айырмашылық бар. 1960 жылдардағы айға ұшу миссиясын еске түсірейік. Президент Кеннеди мен оның кеңесшілері мәжіліс залына барып, «ғарыш бағдарламамызды күшейтейік» деген сияқты немесе басқа да мағынасыз мәлімдеме жасай салар еді. 1961 жылы ай миссиясының сәтті өту мүмкіндігіне ең оптимистік ғылыми баға елу де елу болды, ал сарапшылардың көбі бұдан да пессимистік көзқараста еді. Дегенмен, Кеннедидің 1961 жылғы 25 мамырдағы: «Бұл ұлт осы онжылдық аяқталғанға дейін адамды айға қондырып, оны жерге аман-есен қайтару мақсатын орындауға міндеттенуі тиіс» деген мәлімдемесіне Конгресс келісті (дереу 549 миллион доллар және келесі бес жылда тағы миллиардтаған қаржы бөлді). Мүмкіндіктерді ескерсек, мұндай батыл міндеттеме ол кезде ақылға қонымсыз көрінді. Бірақ бұл 1950 жылдардағы Эйзенхауэр дәуірінен кейін әлі де есеңгіреп тұрған Америка Құрама Штаттарын алға қарай қарқынды жылжытуға көмектескен қуатты механизмнің бір бөлігі болды.
Айқын әрі тартымды мақсат
Осы кезеңде General Motors (зерттеудегі Фордтың салыстырмалы компаниясы) өзінің нарықтағы үлесінің 20 пайыздан 10 пайызға дейін азайғанын бақылап отырды, ал Форд салада бірінші орынға көтерілді.
Міндеттеме және тәуекел
«Сиэтлден соңғы болып кететін адам, өтінеміз, жарықты өшіріп кетіңізші».
«Гибрис факторы»
КӨШБАСШЫ ЕМЕС, МАҚСАТ (УАҚЫТТЫ АЙТУ ЕМЕС, САҒАТ ЖАСАУ)
BHAG және [Postheroic Leader Stall]
БАС ДИРЕКТОРЛАР, МЕНЕДЖЕРЛЕР ЖӘНЕ КӘСІПКЕРЛЕРГЕ АРНАЛҒАН НҰСҚАУЛЫҚТАР
Өзекті сақтау және ілгерілеуді ынталандыру
Сақталуы тиіс өзек
Ілгерілеуді ынталандыратын BHAG(тар) Авиацияның алдыңғы қатарында болу; пионер болу; тәуекелге бару (Boeing)
Ауруды емдейтін жаңа өнімдер мен ауқымды ғылыми-зерттеу жұмыстары (R&D) арқылы әлемдегі ең үздік дәрі-дәрмек өндірушісі болу.
6-тарау Культ тәрізді мәдениеттер
— Мен қандай лауазымдарға ие бола аламын?
— Басқа кез келген жаңа қызметкер сияқты — сіз ең төменнен, қойма мен сауда залынан бастайсыз.
**NORDSTROM-ҒА ҚОШ КЕЛДІҢІЗ**
Кез келген уақытта кез келген сұрақты бөлім менеджеріне, дүкен менеджеріне немесе бөлімнің бас менеджеріне қоюдан тартынбаңыз.
<span data-term="true">SPH (sales per hour)</span> — сағатына шаққандағы сатылым көлемі (сауда қызметкерінің тиімділігін өлшейтін негізгі көрсеткіш).
«ВИРУС СИЯҚТЫ ШЫҒАРЫП ТАСТАУ!»
<span data-term="true">Cult-like</span> — культке ұқсас (белгілі бір идеяға, тұлғаға немесе нәрсеге шектен тыс берілген адамдар тобының мінез-құлқы).
Келесі үш мысал — IBM, Disney және Procter & Gamble — көреген компаниялардың дамуындағы осы сипаттардың қалай жұмыс істейтінін көрсетеді.
IBM-НІҢ ҰЛЫЛЫҚҚА КӨТЕРІЛУІ
Уотсон қабырғаларға ұрандар іліп тастады: «Жоғалған уақыт мәңгілікке кетті»; «Орында тұрып қалу деген жоқ»; «Біз ешқашан қанағаттанбауымыз керек»; «Біз қызмет сатамыз»; «Компания өз қызметкерлерімен танылады».
IBM-нің сектанттық мәдениеті және бейімделу қабілеті
IBM өзінің ең үлкен табыстарына және өзгермелі әлемге бейімделу қабілетіне дәл осы сектанттық мәдениеті ең жоғары деңгейде болған кезде қол жеткізген.
УОЛТ ДИСНЕЙДІҢ СИҚЫРЫ
IBM және Nordstrom секілді, Walt Disney компаниясы да өзінің негізгі идеологиясын сақтау үшін индоктринацияны, қатаң сәйкестікті және <span data-term="true">элитизмді</span> (өз тобын өзгелерден жоғары және таңдаулы санау) маңызды құрал ретінде кеңінен қолданды.
PROCTER & GAMBLE-ГЕ ТОЛЫҚТАЙ БОЙ АЛДЫРУ
БАС ДИРЕКТОРЛАРҒА, МЕНЕДЖЕРЛЕРГЕ ЖӘНЕ КӘСІПКЕРЛЕРГЕ ЖОЛДАУ
Өзекті сақтау ЖӘНЕ Прогресті ынталандыру
ИДЕОЛОГИЯЛЫҚ БАҚЫЛАУ / ОПЕРАЦИЯЛЫҚ АВТОНОМИЯ
- ЕСКЕРТПЕ: IBM-нің ерте тарихы туралы жақсы мәлімет алу үшін Роберт Собельдің «IBM: Colossus in Transition» (New York: Truman Talley Books, 1981) еңбегін қараңыз.
7-тарау Көп нәрсені байқап көр және тиімдісін қалдыр
Johnson & Johnson-ның тұтынушылық өнімдерге кездейсоқ өтуі
Marriott-тың әуежай қызметтеріне жасаған мүмкіндік қадамы
American Express-тің қаржылық және туристік қызметтерге күтпеген эволюциясы
Осылайша, бірқатар біртіндеп жасалған қадамдар арқылы — олардың көпшілігі кездейсоқ мүмкіндіктер еді және ешқандай ұлы жоспардың бөлігі емес болатын — American Express өзінің бастапқы жүк тасымалы бизнесі ретіндегі концепциясынан мүлдем басқа нәрсеге айналды.
КОРПОРАЦИЯЛАР ЭВОЛЮЦИЯЛАНАТЫН ТҮРЛЕР РЕТІНДЕ
ДАРВИННІҢ ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИЯСЫНЫҢ КӨРЕМГЕН КОМПАНИЯЛАРҒА ҚОЛДАНЫЛУЫ
Wal-Mart-ты мысалға ала отырып, біз осы тараудың басындағы Дарвиннің дәйексөзін былайша өзгерте аламыз: Жақсы бейімделген көреген компанияларды ең алдымен тамаша көрегендік пен стратегиялық жоспарлаудың нәтижесі ретінде емес, негізінен негізгі процестің салдары ретінде қарастыру әлдеқайда дұрыс болар еді — атап айтқанда, көптеген тәжірибелер жасау, мүмкіндіктерді пайдалану, жақсы жұмыс істейтіндерін (негізгі идеологияға сәйкес келетіндерін) сақтау және істемейтіндерін түзету немесе тастау.
3M: «МИННЕСОТАДАН ШЫҚҚАН МУТАЦИЯ МАШИНАСЫ»* ЖӘНЕ ОНЫҢ NORTON-ДЫ ҚАЛАЙ ШАҢ ҚАПТЫРҒАНЫ
Уильям Макнайттың келуі
3M-ДЕГІ «БҰТАҚТАУ ЖӘНЕ КЕСУ»
3M-ДЕГІ «БҰТАҚТАУ ЖӘНЕ КЕСУ» ӘДІСІ
7.А суреті. 3M-дегі бұтақталған эволюциялық ағаш
3M-дегі прогресті ынталандыру тетіктері
Мақсаты: Күтпеген, бірақ сәтті инновацияларға айналуы мүмкін жоспарланбаған эксперименттер мен нұсқаларды ынталандыру.
Мақсаты: Ішкі кәсіпкерлік пен тәуекелге баруды ынталандыру.
Мақсаты: Ішкі кәсіпкерлікті және жаңа идеяларды сынауды қолдау.
Мақсаты: Технологиялар мен идеялардың ішкі таралуын ынталандыру.
Мақсаты: Жаңа технологиялар мен инновацияларды әзірлеуді ынталандыру.
Мақсаты: Ішкі кәсіпкерлікті ынталандыру.
Мақсаты: Үздік кәсіби және техникалық мамандарға басқарушылық жолға ауыспай-ақ «ілгерілеуге» мүмкіндік беру арқылы инновацияны ынталандыру.
Мақсаты: Бөлімдер арасында жаңа идеяларды ынталандыру.
Мақсаты: Идеялардың, технологиялар мен инновациялардың өзара тоғысуын ынталандыру.
Мақсаты: 1920-жылдары 3M-нің малярлық таспаға кездейсоқ тап болған процесін үнемі қайталай отырып, жаңа мүмкіндіктердің негізі болып табылатын клиент мәселелері арқылы инновацияны ынталандыру.
Мақсаты: Өнімді әзірлеу және нарыққа шығару циклдарын жеделдету, бұл өз кезегінде эволюциялық «нұсқаулық пен іріктеу» циклдарын арттырады.
Мақсаты: «Үлкен компания ішіндегі шағын компания» сезімін тудыру арқылы жеке бастаманы ынталандыру.
Мақсаты: Компанияның жалпы қаржылық табысына жеке үлес қосу сезімін ояту, сол арқылы жеке күш-жігер мен бастаманы ынталандыру.
Post-it жапсырмасының ойлап табылуы біршама кездейсоқ болғанымен, оған мүмкіндік берген 3M ортасының құрылуы кездейсоқтық емес еді.
Нортондағы айқын айырмашылық
СЕО-ЛАР, МЕНЕДЖЕРЛЕР ЖӘНЕ КӘСІПКЕРЛЕР ҮШІН САБАҚТАР
3M-ді эволюциялық дамудың үздік үлгісі ретінде пайдалана отырып, көреген компанияда эволюциялық прогресті ынталандырудың бес негізгі сабағын ұсынамыз.
Не істемеу керек
Біз сондай-ақ салыстырмалы компаниялардың өз тарихының маңызды кезеңдерінде эволюциялық прогресті белсенді түрде тежеген бірнеше жағдайларын таптық — бұл не істемеу керектігі туралы сабақтар.
ӨЗ ІСІҢМЕН АЙНАЛЫСУ МА? ӨЗЕГІҢЕ АДАЛ БОЛУ!
Өзекті сақтау / Прогресті ынталандыру
8-тарау. Іштен шыққан басқару
Шындық мұнан мүлдем басқаша.
ӨЗЕКТІ САҚТАУ ҮШІН ІШТЕН ӨСІРУ
Басқаша айтқанда, көреген компаниялардың жиынтық тарихындағы он жеті жүз жыл ішінде біз сырттан келген адамның бірден бас атқарушы директор болған тек төрт жағдайын ғана таптық.
Сіз мұны үздіксіз өзін-өзі нығайтатын процесс — «көшбасшылық сабақтастығының циклі» деп қарастыра аласыз:
Көшбасшылық сабақтастығының циклі
Colgate-ке қарсы P&G және Zenith-ке қарсы Motorola-ның келесі мысалдарын қарастырыңыз.
Colgate-тегі үзіліс және P&G-дегі «отын үйгендей» қатарланған таланттар
Zenith-тегі көшбасшылық алшақтықтары және Motorola-ның «терең қосалқы құрамы»
Боб Галвин бизнесте сатылап өсіп, әкесі қайтыс болар алдындағы соңғы үш жылда президенттік міндеттерді онымен бөлісті. «Уақыт өте келе әкем . . . біздің бір адамдай әрекет ететінімізді жариялады. Кез келген мәселе бойынша екеуміздің біріміз шешім қабылдай алатын болдық. Екіншіміз оны қолдауымыз керек еді».48 Пол Галвиннің биографы ұрпақтар арасындағы тәжірибе алмасу жылдар бойы күнделікті жалғасқан процесс болғанын жазды.49 Кейін, 1959 жылы әкесі қайтыс болғаннан кейін бірден Боб Галвин келесі ұрпақ үшін менеджментті дамыту мен <span data-term="true">мұрагерлікті жоспарлау</span> (басшылықты тапсыру процесін алдын ала дайындау) туралы ойлана бастады — бұл тізгінді тапсырудан ширек ғасыр бұрын болған еді.
Іштен шыққан көшбасшылық сабақтастығы тұжырымдамасын нығайту үшін Боб Галвин дәстүрлі бас атқарушы директор ұғымынан бас тартып, оның орнына «команда мүшелері» иеленетін Бас атқарушы кеңсе тұжырымдамасын енгізді. «Мүшелер» сөзінің көпше түрде жазылуы қате емес. Галвин бір ғана көшбасшының орнына бір уақытта бірнеше команда мүшесі (әдетте үшеу) басқаратын кеңсені елестетті. Галвин мұны компанияның кез келген уақытта көшбасшылық жауапкершілікті өз мойнына алуға дайын, қабілетті ішкі кадрлары болуын қамтамасыз ету үшін жасады. «Мұрагерлік иерархиясы туралы әрқашан құпия, бірақ анық түсінік болатын», — деп жазды Галвин. «Біз [мен Бас атқарушы кеңсенің мүшесі болған] сол ширек ғасыр бойы кез келген жоспарланбаған өзгерістерге дайын болдық».50
Motorola бұл «Кеңсесі» тұжырымдамасын тек жоғары деңгейде ғана емес, сонымен бірге төменгі деңгейлерде де (әр кеңседе екі-үш команда мүшесінен) енгізді — бұл бүкіл компания бойынша менеджментті дамыту мен көшбасшылық сабақтастықтың негізгі механизміне айналды. Мұндай тәсілдің менеджмент теоретиктері арасында қайшылық тудыратынын және басқарудың қиын екенін біле тұра, Галвин 1991 жылы жазғанындай, пайдасы шығынынан әлдеқайда жоғары деп есептеді:
Алпыс бес жылдық тарихында Motorola компаниясы Zenith-тегідей көшбасшылық сабақтастығының үзілуінен зардап шеккен жоқ. Motorola өзін үнемі қайта құрып отырды (Sears радиоларына арналған батареяларды жөндеуден бастап, интегралды схемалар мен спутниктік байланыс жүйелеріне дейін), соған қарамастан, тіпті жоғары басшылықтағы таланттар күтпеген жерден кеткен кезде де, өзінің негізгі құндылықтарына негізделген басқарудың үздіксіз шеберлігін көрсетті. Мысалы, 1993 жылы Бас атқарушы кеңсенің негізгі мүшесі Джордж Фишер Motorola-дан кетіп, Kodak компаниясының басшысы болды. Көптеген компанияларда мұндай қабілетті басшының күтпеген жерден кетуі бейберекетсіздік, дүрбелең және басқарудағы бос орынға әкеп соқтырар еді — Zenith-те бас директорлар күтпеген жерден қайтыс болғанда дәл солай болды. Бірақ Motorola-да емес. Бас атқарушы кеңсенің қалған екі мүшесі (елу төрт жастағы Гэри Тукер және қырық үш жастағы Кристофер Галвин) қосымша жауапкершілікті өз мойнына алып, жұмысқа бірден кірісіп кетті. Сонымен бірге, Motorola өзінің жақсы дайындалған басқарушы таланттар резервінен жаңа үшінші мүше таңдаудың ішкі процесін бастады. «Motorola-да бәрі жақсы болады, рақмет» деп аталатын мақаласында New York Times былай деп түйіндеді: «Мистер Фишер Motorola мұндай тосын сыйды қабылдауға барынша дайын екенін біле отырып, еш алаңсыз кете алды».52
Басқарудағы дүрбелең және корпоративтік құлдырау
Westinghouse, Colgate және Zenith — біздің зерттеуіміздегі жоғары басшылықтағы дүрбелең мен сабақтастықтың үзілуіне қатысты жалғыз мысалдар емес. Салыстырмалы компаниялардан біз көптеген осындай мысалдарды таптық.
Бұл Ames-те де болды: негізін қалаушы отбасы лайықты мұрагерлердің жоқтығынан сырттан келген адамдардың өз туындыларын қалай қиратқанын бақылап отырды. Бұл Burroughs-та да болды: Рай В. Макдональдтың диктаторлық басқаруы кезінде «жаңа менеджерлер дайындалмағандықтан» пайда болған «басқару құрылымындағы айқын бос орынды» толтыру үшін сырттан В. Майкл Блюменталь шақырылды.58 Сондай-ақ бұл Chase Manhattan, Howard Johnson және Columbia Pictures компанияларында да қайталанды.
Бұл біздің зерттеуіміздегі екі танымал көреген компанияда да болды: Disney және IBM.
IBM-нің 1993 жылы іштен шыққан бас директорын Луис В. Герстнермен — R.J. Reynolds-тан келген, бұл салада тәжірибесі жоқ сырт адаммен алмастыру туралы шешіміне не деуге болады? Бұл үлкен ауытқу біздің басқа көреген компанияларымызда көргендерімізбен қалай сәйкес келеді? Ол мүлдем сәйкес келмейді. IBM-нің шешімі бізге мүлдем қисынсыз көрінеді — кем дегенде, біз көреген компанияларда зерттеген он жеті жүз жылдық жиынтық тарих контекстінде.
Мүмкін IBM директорлар кеңесі түбегейлі өзгерістер үшін сырттан адам қажет деген болжаммен әрекет еткен шығар. Бұл болжамға біз бір ғана жауап береміз: Джек Уэлч. «Біздің заманымыздың корпоративтік өзгерістерінің басты шебері» өзінің бүкіл мансабын оны бас директор етіп тағайындаған компанияның ішінде өткізді. IBM әлемдегі кез келген корпорацияның ішіндегі ең мұқият менеджментті дамыту бағдарламаларының біріне ие болды. Оның ерекше талантты адамдарды жалдау бойынша ұзақ тарихы бар. Біз IBM ішінде Джек Уэлч деңгейіндегі кем дегенде бір <span data-term="true">өзгеріс агенті</span> (ұйымдағы өзгерістерді бастаушы және басқарушы тұлға) болмағанына сенбейміз. Шынында да, егер IBM ішінде сырттан шақырылатын кез келген адамнан кем түспейтін кем дегенде ондаған ішкі кадр болмаса, біз таңғалар едік.
GE, Motorola, P&G, Boeing, Nordstrom, 3M және HP сияқты компаниялар сан рет көрсеткендей, көреген компанияға өзгерістер мен жаңа идеялар алу үшін жоғары басшылыққа міндетті түрде сырттан адам жалдаудың қажеті жоқ.
IBM директорлар кеңесі мен іздеу комитеті түбегейлі өзгерістер мен прогресті қалады. Мистер Герстнермен олар бұған қол жеткізетін шығар. Бірақ IBM үшін басты сұрақ — алдағы онжылдықтағы ең маңызды мәселе: Герстнер IBM-нің негізгі идеалдарын сақтай отырып, осы маңызды өзгерістерді жүзеге асыра ала ма? Герстнер IBM үшін Эйснер Disney үшін болғандай тұлға бола ала ма? Егер солай болса, онда IBM әлемдегі ең көреген компаниялар арасындағы құрметті орнын қайтара алады.
БАС ДИРЕКТОРЛАРҒА, МЕНЕДЖЕРЛЕРГЕ ЖӘНЕ КӘСІПКЕРЛЕРГЕ ЖОЛДАУ
Бұл тарау шағын компаниялар мен кәсіпкерлерге қалай қолданылады? Әрине, шағын компанияда GE-дегідей тоқсан алты кандидаттан басталатын бас директорды ауыстыру процесі болмауы мүмкін. Соған қарамастан, шағын және орта компаниялар менеджерлерді дамытып, мұрагерлікті жоспарлай алады. Пол Галвин ұлын бас атқарушы директор болуға мұқият дайындай бастағанда, Motorola әлі де кішкентай компания еді. Merck, P&G, J&J, Nordstrom және Marriott-тың алғашқы күндеріндегі отбасылық ауысуларға да солай болды. Сэм Уолтон компанияның болашақ басқаруы туралы компанияның тіпті елу дүкені болмаған кезден бастап ойлана бастады.61 Билл Хьюлетт пен Дэйв Паккард 1950 жылдары, компанияда небәрі бес жүз қызметкер болған кезде, менеджментті дамытудың ресми бағдарламалары мен мұқият мұрагерлік жоспарлауды бастады.62
- GE-нің 1990 жылдардың басындағы керемет көрсеткіштері мен Westinghouse-тың құлдырауын ескере отырып, біз Уэлч дәуірінің рейтингі бұл өлшем бойынша айтарлықтай жақсарады деп күтеміз.
9-тарау. Жақсы ешқашан жеткілікті емес
Біз білгеніміздей, көреген компаниялар өздерінің ерекше позициясына жоғары деңгейдегі түйсік немесе сәттіліктің ерекше «құпияларының» арқасында емес, негізінен өздеріне өте қатал талап қоятындықтарының арқасында қол жеткізеді. Көреген компанияға айналу және сол деңгейде қалу қарапайым ескі тәртіпті, қажырлы еңбекті және тоқмейілсуге деген ішкі жеккөрінішті талап етеді. Үлкен Дж. Уиллард Марриотт сәттіліктің мәні туралы ой қозғай отырып былай деп түйіндеген:
1980 жылдары «үздіксіз жетілу» менеджменттің сәнді сөзіне айналды. Бірақ көреген компанияларда бұл тұжырымдама ондаған жылдар бойы, кейбір жағдайларда бір ғасырдан астам уақыт бойы қалыпты жағдай болды. Мысалы, Уильям Проктер мен Джеймс Гэмбл үздіксіз жетілу тұжырымдамасын 1850 жылдардың өзінде-ақ қолданған!4 Уильям Макнайт бұл ұғымды 1910 жылдары 3M-де жүзеге асырды. Дж. Уиллард Марриотт бұл тұжырымдаманы 1927 жылы өзінің алғашқы сусын сататын дүкенін ашқаннан кейін бірден қабылдады. Дэвид Паккард 1940 жылдардан бастап «үздіксіз жетілу» терминін үнемі қолданып келді.
Біздің зерттеу нәтижелеріміз үздіксіз жетілу тұжырымдамасын бағдарлама немесе менеджменттегі уақытша сән ретінде емес, керісінше қолдайды. Көреген компанияда бұл — ұйымның құрылымына енген және статус-квоға (қазіргі қалыптасқан жағдайға) қанағаттанбаушылықты тудыратын нақты механизмдермен нығайтылған институттандырылған әдет — тәртіпке негізделген өмір салты. Сонымен қатар, көреген компаниялар өзін-өзі жетілдіру ұғымын тек процесті жақсартудан әлдеқайда кең мағынада қолданады. Бұл болашаққа арналған ұзақ мерзімді инвестицияларды білдіреді; бұл қызметкерлерді дамытуға инвестиция салуды білдіреді; бұл жаңа идеялар мен технологияларды қабылдауды білдіреді. Қысқасы, бұл компанияны ертең бүгінгіден де күштірек ету үшін қолдан келгеннің бәрін жасауды білдіреді.
НӘРАЗЫЛЫҚ ТЕТІКТЕРІ
Сізде көреген компаниялар онша жайлы орындар емес деген әсер қалыптасқан шығар. Бұл дәл сізде болуы тиіс әсер.
Ұлы суретшілер немесе өнертапқыштар сияқты, көреген компаниялар да қанағаттанбаушылық арқылы дамиды. Олар қанағаттану сезімі тоқмейілсуге, ал ол өз кезегінде міндетті түрде құлдырауға әкелетінін түсінеді. Мәселе, әрине, тоқмейілсуден қалай аулақ болуда — компания сәттілікке жеткенде немесе өз саласында бірінші болғанда өзін-өзі қалай тәртіпке сақтауда. Компания адамдарды алға ұмтылуға, ешқашан тоқмейілсімеуге және әрқашан жақсартуды іздеуге итермелейтін сол «іштен жанатын отты» қалай сақтап қала алады?
Procter & Gamble-дағы Ричард Дюпри P&G-дің жиырмасыншы ғасырдың басындағы жетістіктері компанияның семіріп, бақытты әрі тоқмейілсіп кетуіне себеп болуы мүмкін деп алаңдап, дәл осы сұрақтар туралы ойланды. Не істеу керек? Ол тәртіпті сақтаудың маңыздылығы туралы жалынды сөздер айтып жүре алар еді. Ол тоқмейілсудің қауіптілігі туралы жаднамалар мен брошюралар жаза алар еді. Ол компания менеджерлерімен жеке кездесіп, оларға өзгеріс пен өзін-өзі жетілдірудің ішкі құндылығын ұғындыра алар еді. Бірақ Дюпри компанияға болашақта жақсару үшін жақсы ниеттен де артық нәрсе қажет екенін білді. Ол іштен прогресті үнемі итермелейтін пәрменді бірдеңе қалады.
Wal-Mart-тың «Кешегіден асып түс» есеп кітабы
Қараша
БОЛАШАҚ ҮШІН ҚҰРЫҢЫЗ (ЖӘНЕ БҮГІН ЖАҚСЫ ЖҰМЫС ІСТЕҢІЗ)
Тағы да қайталаймыз, көреген компанияда жайлылық мақсат емес.
Көреген компаниялардағы үлкенірек ұзақ мерзімді инвестициялар
MARRIOTT ЖӘНЕ HOWARD JOHNSON: АМЕРИКАЛЫҚ ҰЛЫ ФРАНШИЗАНЫҢ ҚҰЛДЫРАУЫ
СЕО-ЛАР, МЕНЕДЖЕРЛЕР ЖӘНЕ КӘСІПКЕРЛЕРГЕ АРНАЛҒАН ЖОЛДАУ
Егер сіз компания құрумен немесе басқарумен айналыссаңыз, келесі сұрақтар туралы ойлануға шақырамыз:
**ҚАРА БЕЛБЕУ ТУРАЛЫ ӘПСАНА**
«Белбеуді бермес бұрын, сен тағы бір сынақтан өтуің керек», — дейді сенсей.
«Мен дайынмын», — деп жауап береді шәкірт, бәлкім, соңғы спарринг болар деп күтіп.
Бір жылдан кейін шәкірт сенсейдің алдына қайта тізе бүгеді.
«Бұл — біздің өнеріміздегі ерекшеліктің белгісі және ең жоғары жетістік», — дейді шәкірт.
«Қара белбеу бастаманы білдіреді — тәртіптің, еңбектің және бұдан да жоғары стандартқа ұмтылудың бітпейтін саяхатының басталуы», — дейді шәкірт.
10-тарау Бастаманың соңы
СӘЙКЕСТЕНДІРУДІҢ ҚУАТЫ: FORD, MERCK ЖӘНЕ HEWLETT-PACKARD
**Ford**
**Merck**
Merck-тің тарихындағы батыл BHAG мақсаттары оның идеологиясымен толық үйлескен:
Hewlett-Packard
СЕО, МЕНЕДЖЕРЛЕР ЖӘНЕ КӘСІПКЕРЛЕР ҮШІН ҮЙЛЕСІМДІЛІК САБАҚТАРЫ
БҰЛ СОҢЫ ЕМЕС
11-тарау. Көріністі қалыптастыру*
КӨРІНІС ҚҰРЫЛЫМЫ (THE VISION FRAMEWORK)
ВИЗИЯНЫ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУ
ӨЗЕКТІ ИДЕОЛОГИЯ
Кез келген тиімді визия ұйымның өзекті идеологиясын қамтуы тиіс, ал ол өз кезегінде екі ерекше құрамдас бөліктен тұрады: өзекті құндылықтар және өзекті мақсат.
Өзекті құндылықтар
Өзекті құндылықтар — бұл ұйымның басты әрі мызғымас қағидалары, сыртқы негіздеуді қажет етпейтін, уақытпен шектелмеген нұсқаулықтардың шағын жиынтығы; олар ұйым ішіндегі адамдар үшін ішкі құндылық пен маңызға ие.
Соңғы үш сұрақ өте маңызды, өйткені олар өзгермеуі тиіс мызғымас өзекті құндылықтар мен үнемі өзгеріп отыруы керек тәжірибелер мен стратегиялар арасындағы шекараны ажыратады.
Өзекті мақсат
Өзекті идеология бойынша бірнеше негізгі ойлар
БОЛЖАМДЫ БОЛАШАҚ
Көру деңгейіндегі ҮӨБМ
Осындай көру деңгейіндегі ҮӨБМ-ді жасау кезінде біз келесі төрт санат туралы ойлануды ұсынамыз: нысана, ортақ жау, үлгі немесе ішкі трансформация.
Жанды сипаттамалар
Болжамды болашақ бойынша бірнеше негізгі ойлар
БАРЛЫҒЫН БІРІКТІРУ
Merck, 1930 жылдар
Мұрат Адам өмірін сақтау және жақсарту.
БОЛЖАМДЫ БОЛАШАҚ ҮӨМ (BHAG) Бұл компанияны химиялық өндірушіден әлемдегі ең ірі университеттермен бәсекелесе алатын зерттеу әлеуеті бар әлемдегі жетекші дәрі-дәрмек шығаратын компаниялардың біріне айналдыру.
Sony, 1950 жылдар
Мұрат Инновацияның таза қуанышын сезіну және технологияны жалпы жұртшылықтың игілігі мен ләззаты үшін қолдану.
БОЛЖАМДЫ БОЛАШАҚ ҮӨМ (BHAG) Жапон өнімдерінің сапасыздығы туралы әлемдік имиджді өзгерткенімен ең танымал компанияға айналу.
- Бұл тарау алғаш рет «Harvard Business Review» журналының 1996 жылғы қыркүйек/қазан айындағы санында негізгі мақала ретінде жарияланған.
Эпилог Жиі қойылатын сұрақтар
Өте көп нәрсе.
СҰРАҚ: СІЗДЕРДІҢ ТҰЖЫРЫМДАРЫҢЫЗ КОММЕРЦИЯЛЫҚ ЕМЕС ҰЙЫМДАРҒА ҚАТЫСТЫ МА?
СҰРАҚ: СІЗДЕРДІҢ КІТАПТАРЫҢЫЗ «КЕМЕЛДІККЕ ҰМТЫЛЫС» (IN SEARCH OF EXCELLENCE) СИЯҚТЫ БАСҚА ЕҢБЕКТЕРМЕН ҚАЛАЙ ҮЙЛЕСЕДІ?
Қосымша 1 ЗЕРТТЕУ МӘСЕЛЕЛЕРІ
«ОТПЕН ОЙНАУ» (БАНКРОТ БОЛҒАН КӨРЕГЕН КОМПАНИЯЛАР ТУРАЛЫ НЕ ДЕУГЕ БОЛАДЫ?)
«КӨРЕГЕН» ДЕГЕН ЖАЙ ҒАНА «ТАБЫСТЫ» ДЕГЕН СӨЗДІҢ БАСҚАША АТАУЫ МА?
*Көреген компания
БІЗ БАС ДИРЕКТОРЛАРДЫҢ САУАЛНАМАСЫНА СЕНЕ АЛАМЫЗ БА?
ӨЗАРА БАЙЛАНЫС ПЕН СЕБЕП-САЛДАР
КӨРЕГЕН КОМПАНИЯЛАРДАҒЫ ҚИЫН КЕЗЕҢДЕР
ІРІ КОМПАНИЯЛАР КІШІ КОМПАНИЯЛАРҒА ҚАРСЫ
БІРКЕЛКІ ЕМЕС АҚПАРАТ
АМЕРИКА ҚҰРАМА ШТАТТАРЫНА БҰРА ТАРТУ
2-қосымша КӨРЕГЕН КОМПАНИЯЛАР МЕН САЛЫСТЫРМАЛЫ КОМПАНИЯЛАРДЫҢ ҚҰРЫЛУ ТАМЫРЛАРЫ
3M
Norton
American Express
Wells Fargo
Boeing
Douglas Aircraft
Citicorp
Chase Manhattan
Ford
General Motors
General Electric
Westinghouse
Hewlett-Packard
Texas Instruments
IBM
Burroughs
Johnson & Johnson
Bristol-Myers
Marriott
Howard Johnson
Merck
Pfizer
Motorola
Zenith
Nordstrom
Melville
Құрылтай тұжырымдамасы: Аяқ киімнің көтерме саудасымен айналысатын кезбе саудагер Фрэнк Мелвилл, үш аяқ киім дүкенін «иесі аяқ киім партиясының ақысын төлемей қаладан қашып кеткенде» иеленіп алды.
Procter & Gamble
Құрылған жылы: 1837
Құрылтайшы(лар)ы: Уильям Проктер (36 жаста) және Джеймс Гэмбл (34 жаста)
Орналасқан жері: Цинциннати, Огайо штаты
Құрылтай тұжырымдамасы: Шам жасаушы Проктер мен сабын жасаушы Гэмбл өз өнімдерін жасау үшін бірдей жануар майы шикізатына сүйенді; бажа ретінде олар күштерін біріктіруге бел буып, сабын мен шам сату үшін серіктестік құрды.
Басқа пікірлер: Құрылған кезде P&G Цинциннатиде сабын және/немесе шам сататын он сегіз компанияның бірі болды.
Colgate
Құрылған жылы: 1806
Құрылтайшы(лар)ы: Уильям Колгейт (23 жаста)
Орналасқан жері: Нью-Йорк, Нью-Йорк штаты
Бастапқы нәтижелер: Мәлімет аз; компанияның алғашқы жиырма жылында P&G-ден айтарлықтай табысты немесе табыссыз болғаны туралы ешқандай белгі жоқ.
Басқа пікірлер: Америка Құрама Штаттарында сату үшін сабын шығарған алғашқы компаниялардың бірі.
Philip Morris
Құрылған жылы: 1847
Құрылтайшы(лар)ы: Филип Моррис (жасы белгісіз)
Орналасқан жері: Лондон, Англия
Құрылтай тұжырымдамасы: Лондондағы Бонд-стриттегі темекі дүкені.
Басқа пікірлер: Marlboro бренді 1924 жылы әйелдерге арналған сигарет ретінде таныстырылды.
R.J. Reynolds
Құрылған жылы: 1875
Орналасқан жері: Уинстон, Солтүстік Каролина
Құрылтай тұжырымдамасы: Жаңадан жасалған «ең жақсы <span data-term="true"> шайнайтын темекіге </span> (chewing tobacco — темекіні жапырақ күйінде шайнау әдісі) айналатын түтінмен кептірілген жапыраққа» негізделген шайнайтын темекіні әзірлеу және сату.
Басқа пікірлер: Camel брендінің сигареттерін 1913 жылы енгізді; 1917 жылға қарай АҚШ-тағы №1 брендке айналды.
Sony
Құрылған жылы: 1945
Құрылтайшы(лар)ы: Масару Ибука (37 жаста)
Орналасқан жері: Токио, Жапония
Құрылтай тұжырымдамасы: Тұтынушылық тауарларды жасау үшін технологияны қолданудың бұлдыр тұжырымдамасынан басқа нақты идея болған жоқ.
Kenwood
Құрылған жылы: 1946
Құрылтайшы(лар)ы: Тарихта көрсетілмеген
Орналасқан жері: Комагане қаласы, Жапония
Құрылтай тұжырымдамасы: Аудио технологиялар саласындағы маман-пионер болу.
Wal-Mart
Құрылған жылы: 1945
Құрылтайшы(лар)ы: Сэм Уолтон (27 жаста)
Орналасқан жері: Ньюпорт, Арканзас штаты
Құрылтай тұжырымдамасы: Шағын қалашықта бір ғана <span data-term="true"> Ben Franklin </span> (арзан тауарлар мен ұсақ-түйектер сататын дүкен желісі) франшиза лицензиясын иеленді; жалғыз сауда орнынан артық нәрсе болу жоспарларының дәлелі жоқ.
Басқа пікірлер: 1962 жылы алғашқы ірі ауылдық дисконттық дүкенін ашты.
Ames
Құрылған жылы: 1958
Құрылтайшы(лар)ы: Милтон Гилман (33 жаста) және Ирвинг Гилман (жасы белгісіз)
Орналасқан жері: Саутбридж, Массачусетс штаты
Құрылтай тұжырымдамасы: Шағын қалаларда дисконттық бөлшек сауда желісін ашу үшін отбасылық ферманы кепілге қойды.
Бастапқы нәтижелер: Бірінші жылғы сауда 1 миллион доллар; екі жыл ішінде Ames Нью-Йорк пен Вермонтта көп бөлімшелі желіге айналды.
Басқа пікірлер: 1958 жылы алғашқы ірі ауылдық дисконттық дүкенін ашты.
Walt Disney
Құрылған жылы: 1923
Орналасқан жері: Лос-Анджелес, Калифорния штаты
Columbia Pictures
Құрылған жылы: 1920
Құрылтайшы(лар)ы: Гарри Кон (29 жаста) және Джек Кон (жасы белгісіз)
Орналасқан жері: Лос-Анджелес, Калифорния штаты
2-ҚОСЫМША БОЙЫНША ЕСКЕРТПЕЛЕР
3-ҚОСЫМША
КЕСТЕЛЕР
A.1 кестесі
A.2 кестесі
A.3 кестесі
A.4 кестесі
А: Идеология туралы мәлімдемелер
B: Идеологияның тарихи сабақтастығы
B: Идеологияның тарихи сабақтастығы
H: А бөлімінде талқыланған мәлімделген идеологияның аз өзгергеніне және идеология алғаш рет тұжырымдалған уақыттан бері компания тарихында үнемі баса назар аударылғанына дәлелдер бар.
M: А бөлімінде талқыланған мәлімделген идеологияның айтарлықтай өзгергеніне және/немесе идеология алғаш тұжырымдалғаннан бергі тарихында компанияның идеологияға сілтеме жасауы сирек болғанына дәлелдер бар.
L: Компания тарихында идеологияның қандай да бір сабақтастығы туралы дәлелдер аз.
C: Пайдадан жоғары идеология
D: Идеология мен іс-әрекет арасындағы сәйкестік
L: Идеология тарапынан басшылықтың болуы және мәлімделген идеологиялар мен корпоративтік іс-әрекеттер арасындағы сәйкестік туралы дәлелдер аз.
А.5 кестесі. BHAG-тардың дәлелдері
<span data-term="true">BHAG</span> (Big Hairy Audacious Goal) — компанияны алға жетелейтін, жетуі қиын, бірақ шабыттандыратын ауқымды өршіл мақсат.
A: BHAG қолданылуы
H: Компанияның прогресті ынталандыру үшін BHAG-тарды пайдаланғанына айтарлықтай дәлелдер.
M: Компанияның прогресті ынталандыру үшін BHAG-тарды пайдаланғанына кейбір дәлелдер, бірақ «H» алғандарға қарағанда онша айқын немесе көрнекті емес.
L: Компанияның өз тарихында BHAG-тарды қандай да бір елеулі түрде пайдаланғанына дәлелдер аз немесе мүлдем жоқ.
B: BHAG-тың батылдығы
H: Қолданылған BHAG-тардың өте «батыл» болғанына айтарлықтай дәлелдер (оларға қол жеткізу өте қиын болғанына және/немесе өте тәуекелді болғанына дәлелдер).
M: Қолданылған BHAG-тардың «батыл» болғанына дәлелдер, бірақ бұл өлшем бойынша «H» алғандарға қарағанда тәуекелі айтарлықтай төмен немесе жетуі оңайырақ.
L: Мақсаттардың өте батыл болғанына дәлелдер аз.
C: BHAG-тың тарихи үлгісі
H: Компанияда BHAG-тардың қайталанатын тарихи үлгісі болғанына немесе көшбасшылықтың бірнеше ұрпағынан өткен BHAG-тарды белгілегеніне дәлелдер.
M: BHAG-тардың қайталанатын тарихи үлгісінің немесе көшбасшылықтың бірнеше ұрпағынан өткен BHAG-тарды қолданудың («H» алғандарға қарағанда) аз дәлелдері.
L: Оның тарихында BHAG-тардың тарихи үлгісінің дәлелдері аз.
А.6 кестесі. Культшілдік дәлелдері
A: Индоктринация
M: Компанияның негізгі идеология төңірегінде қызметкерлерге идеяларды сіңірудің ресми және нақты процестерінің ұзақ тарихы бар екендігіне кейбір дәлелдер, бірақ «H» алғандарға қарағанда аз көрнекті және/немесе тарихи тұрғыдан аз жүйелі.
L: Компанияның негізгі идеология төңірегінде қызметкерлерге идеяларды сіңірудің ресми және/немесе нақты процестерінің ұзақ тарихы бар екендігіне дәлелдер аз немесе мүлдем жоқ.
B: Сәйкестік тығыздығы
M: Компанияның тарихи түрде «сәйкестік тығыздығын» орнатқанына кейбір дәлелдер, бірақ «H» алғандарға қарағанда аз көрнекті және/немесе тарихи тұрғыдан аз жүйелі.
L: Компанияның тарихи түрде «сәйкестік тығыздығын» орнатқанына дәлелдер аз немесе мүлдем жоқ.
C: Элитизм
M: Компанияның тарихи түрде ерекше және жоғары нәрсеге тиесілі болу сезімін нығайтқанына («H» алғандарға қарағанда) аз дәлелдер.
L: Компанияның тарихи түрде ерекше және жоғары нәрсеге тиесілі болу сезімін нығайтқанына дәлелдер аз немесе мүлдем жоқ.
А.7 кестесі. Мақсатты эволюция дәлелдері
A: Саналы түрде қолдану
M: Компанияның вариация мен селекцияның эволюциялық процесі арқылы прогреске жету концепциясын саналы түрде қабылдау тарихы бар екендігіне кейбір дәлелдер, бірақ «H» алғандарға қарағанда аз көрнекті және/немесе тарихи тұрғыдан аз жүйелі.
L: Компанияның вариация мен селекцияның эволюциялық процесі арқылы прогреске жету концепциясын саналы түрде қабылдау тарихы бар екендігіне дәлелдер аз немесе мүлдем жоқ.
B: Операциялық автономия
<span data-term="true">Операциялық автономия</span> — қызметкерлердің орталықсыздандырылған ұйымдық құрылымдар мен жұмыс конструкциялары арқылы өз міндеттерін орындаудағы кең жеке еркіндігі.
H: Компанияның вариацияны қамтамасыз ету құралы ретінде операциялық автономияны тарихи түрде қолданғанына айтарлықтай дәлелдер.
M: Компанияның вариацияны қамтамасыз ету құралы ретінде операциялық автономияны тарихи түрде қолданғанына кейбір дәлелдер, бірақ «H» алғандарға қарағанда аз көрнекті және/немесе тарихи тұрғыдан аз жүйелі.
L: Компанияның вариацияны қамтамасыз ету құралы ретінде операциялық автономияны тарихи түрде қолданғанына дәлелдер аз немесе мүлдем жоқ.
C: Басқа механизмдер
M: Компанияның вариация мен селекция арқылы эволюциялық прогресті ынталандыру және мүмкіндік беру үшін әртүрлі механизмдерді қолдану тарихы бар екендігіне кейбір дәлелдер, бірақ «H» алғандарға қарағанда аз көрнекті және/немесе тарихи тұрғыдан аз жүйелі.
L: Компанияның вариация мен селекция арқылы эволюциялық прогресті ынталандыру және мүмкіндік беру үшін әртүрлі механизмдерді қолдану тарихы бар екендігіне дәлелдер аз немесе мүлдем жоқ.
А.8 кестесі. Басқару сабақтастығының дәлелдері
A: Ішкі/Сыртқы
H: Компанияның бас атқарушы директорларды тек іштен таңдау тарихы бар екендігіне айтарлықтай дәлелдер.
M: Компанияның бас атқарушы директорларды негізінен іштен таңдау тарихы бар екендігіне дәлелдер, бірақ бір немесе екі ауытқу болған.
L: Компанияның «тек іштен» ережесінен екі реттен көп ауытқығанына дәлелдер.
B: «Пост-қаһарман-көшбасшы вакуумы» немесе «Құтқарушы синдромы» жоқ
<span data-term="true">Құтқарушы синдромы</span> (Savior Syndrome) — компания басына күн туғанда, оны жандандыратын «құтқарушыны» сырттан іздеу үрдісі.
H: Компанияда «Пост-қаһарман-көшбасшы вакуумын» (мықты бас директор кеткеннен кейін жоғары білікті мұрагерлердің жетіспеушілігі) немесе «Құтқарушы синдромын» бастан өткергені туралы дәлелдер жоқ.
M: Компанияның өз тарихында кем дегенде бір рет «Пост-қаһарман-көшбасшы вакуумын» немесе «Құтқарушы синдромын» бастан өткергеніне дәлелдер.
L: Компанияның өз тарихында кем дегенде екі рет «Пост-қаһарман-көшбасшы вакуумын» немесе «Құтқарушы синдромын» бастан өткергеніне дәлелдер.
C: Басқаруды дамыту механизмдері
M: Компанияның басқаруды дамытуға саналы түрде көңіл бөлу тарихы бар екендігіне кейбір дәлелдер, бірақ «H» алғандарға қарағанда аз көрнекті және/немесе тарихи тұрғыдан аз жүйелі.
L: Компанияның басқаруды дамытуға саналы түрде көңіл бөлу тарихы бар екендігіне дәлелдер аз немесе мүлдем жоқ.
D: Мұрагерлікті жоспарлау және бас директорды таңдау механизмдері
H: Компанияның мұрагерлікті мұқият жоспарлау және бас директорды таңдаудың ресми механизмдерінің тарихы бар екендігіне айтарлықтай дәлелдер.
M: Компанияның мұрагерлікті мұқият жоспарлау және бас директорды таңдаудың ресми механизмдерінің тарихы бар екендігіне кейбір дәлелдер, бірақ «H» алғандарға қарағанда аз көрнекті және/немесе тарихи тұрғыдан аз жүйелі.
L: Компанияның мұрагерлікті мұқият жоспарлау және бас директорды таңдаудың ресми механизмдерінің тарихы бар екендігіне дәлелдер аз немесе мүлдем жоқ.
А.8 кестесінің қосымша мәліметтері
Бас директорлар статистикасы 1806–1992
А.9 кестесі. Бас атқарушы директорлар дәуірінің тиімділік рейтингтері General Electric компаниясы
А.9 кестесіне ескертпелер
А.10 кестесі. Өзін-өзі жетілдіру дәлелдері
A: Ұзақ мерзімді инвестициялар
H: Сату көлеміне пайыз ретіндегі PP&E (мүлік, зауыт және жабдық) коэффициентіне, R&D (ҒЗТКЖ) шығындарына және дивидендтерді төлеу коэффициенттеріне сүйене отырып, компанияның ұзақ мерзімді өсу үшін пайданы қайта инвестициялау тарихы бар екендігіне айтарлықтай дәлелдер.
M: Компанияның ұзақ мерзімді өсу үшін пайданы қайта инвестициялау тарихы бар екендігіне кейбір дәлелдер.
L: Компанияның ұзақ мерзімді өсуге арналған инвестицияларды елеусіз қалдырғанына дәлелдер.
B: Адам ресурстарына инвестиция
H: Компанияның қызметкерлерді жалдауға, оқытуға және кәсіби дамытуға — тіпті дағдарыс кезінде де инвестиция салу тарихы бар екендігіне айтарлықтай дәлелдер.
M: Компанияның қызметкерлерді жалдауға, оқытуға және кәсіби дамытуға инвестиция салу тарихы бар екендігіне кейбір дәлелдер.
L: Компанияның қызметкерлерді жалдауға, оқытуға және кәсіби дамытуға инвестиция салу тарихы бар екендігіне дәлелдер аз.
C: Ерте енгізу
H: Компанияның, мысалы, жаңа технологияларды, процестерді немесе басқару әдістерін ерте енгізуші болу тарихы бар екендігіне айтарлықтай дәлелдер.
M: Компанияның жаңа технологияларды, процестерді, басқару әдістерін ерте енгізуші болу тарихы бар екендігіне кейбір дәлелдер.
L: Компанияның жаңа технологияларды, процестерді, басқару әдістерін кеш енгізуші болу тарихы бар екендігіне дәлелдер.
D: Механизмдер
<span data-term="true">Жайсыздық механизмдері</span> (mechanisms of discomfort) — сыртқы орта өзгеріс пен жақсартуды талап еткенге дейін, компанияны іштен өзгеруге итермелейтін нақты құралдар.
H: Компанияда сыртқы орта өзгеріс пен жақсартуды талап еткенге дейін іштен өзгерістер мен жақсартуларды тудыратын нақты «жайсыздық механизмдерінің» тарихы бар екендігіне айтарлықтай дәлелдер.
M: Компанияда іштен өзгерістер мен жақсартуларды тудыратын нақты «жайсыздық механизмдерінің» тарихы бар екендігіне кейбір дәлелдер.
L: Компанияда іштен өзгерістер мен жақсартуларды тудыратын нақты «жайсыздық механизмдерінің» тарихы бар екендігіне дәлелдер аз немесе мүлдем жоқ.
А.10 кестесінің қосымша мәліметтері
Сату көлеміне пайызбен шаққандағы жалпы PP&E-нің орташа жылдық өсімі.
А.10 кестесінің қосымша мәліметтері
Дивидендтерді төлеудің орташа жылдық коэффициенті.
4-қосымша
ТАРАУЛАРҒА ЕСКЕРТПЕЛЕР
1-ТАРАУ
ТАРАУ БОЙЫНША ЕСКЕРТПЕЛЕР
1-ТАРАУ
2-ТАРАУ
АРАЛЫҚ БӨЛІМ
3-ТАРАУ
4-ТАРАУ
5-ТАРАУ
6-ТАРАУ
7-ТАРАУ
8-ТАРАУ
9-ТАРАУ
10-ТАРАУ
11-ТАРАУ
Алғыс хат
Авторлар туралы
Автордан ескертпе
Осылайша біз кітаптың атын таптық.
Джим Коллинз және Джерри Поррас Сәуір 2002 жыл
BUILT TO LAST ТУРАЛЫ ТАҒЫ ДА ЖЫЛЫ ПІКІРЛЕР
— Дон Казак, Palo Alto Weekly
Пікірлер (0)
Пікір жазу үшін аккаунтқа кіріңіз. Кіру