2019 жылы Калифорния губернаторы штат маршруттың тек бір бөлігін ғана аяқтайтынын жариялады: Калифорнияның Орталық аңғарындағы Мерсед және Бейкерсфилд қалаларының арасындағы 171 мильдік учаске, оның болжамды құны 23 миллиард доллар. Бірақ осы ішкі учаске аяқталған соң жоба тоқтайды. Жобаны қайта бастау-бастамауды болашақ губернатор шешеді, егер бастаса, рельстерді ұзартып, ақыры Лос-Анджелес пен Сан-Францисконы қосу үшін қажетті шамамен 80 миллиард долларды (немесе ол кезде бұл сан қанша болатынын) қайдан алуды ойластыруы керек болады.

Салыстыру үшін айтсақ, тек Мерсед пен Бейкерсфилд арасындағы желінің құны Гондурас, Исландия және басқа да жүзге жуық елдің жылдық жалпы ішкі өніміне тең немесе одан да көп. Бұл ақшаға Солтүстік Америкадағы ең заманауи теміржол желісі Калифорниядан тыс жердегі адамдардың көбі естімеген екі қаланың арасында салынады. Сыншылар айтқандай, бұл — "ешқайда апармайтын оқ-пойыз" болады. Армандар қалайша сәтті жобаларды жүзеге асыратын жоспарларға айналады? Мұндай жолмен емес. Өршіл арман — тамаша нәрсе. Калифорния батыл болды. Ол үлкен істерді аңсады. Бірақ тіпті үйіп-төгілген ақша болса да, тек арманның өзі жеткіліксіз.

Сізге тағы бір оқиға айтып берейін. Бұл беймәлім оқиға, бірақ ол біз іздеген жауаптарға жақындата түседі деп ойлаймын. 1990-жылдардың басында Дания шенеуніктерінде бір идея туды. Дания — халқы Нью-Йорк қаласынан да аз шағын ел, бірақ ол бай және шетелге көмек ретінде көп ақша бөледі, әрі сол ақшаның пайдалы іске жұмсалғанын қалайды. Білім беруден артық игілік аз. Даниялық шенеуніктер басқа үкіметтердегі әріптестерімен бас қосып, Гималай тауындағы Непал мемлекеті үшін мектеп жүйесін қаржыландыруға келісті. Жиырма мың мектеп пен сынып салынуы керек еді, олардың көбі ең кедей және шалғай аймақтарда орналасты. Жұмыс 1992 жылы басталуы тиіс еді. Оған жиырма жыл уақыт берілді.

Сыртқы көмек тарихы сәтсіз жобаларға толы, бұл жоба да сол тізімге оңай қосыла алар еді. Дегенмен, ол 2004 жылы — кестеден сегіз жыл бұрын және бюджет шеңберінде аяқталды. Одан кейінгі жылдары бүкіл ел бойынша білім деңгейі көтерілді, бұл көптеген оң нәтижелерге, әсіресе сыныптардағы қыздар санының күрт өсуіне алып келді. Мектептер тіпті адам өмірін сақтап қалды: 2015 жылы Непалда жойқын жер сілкінісі болғанда, тоғыз мыңға жуық адам қаза тапты, олардың көбі құлаған ғимараттардың астында қалып қойды. Бірақ бұл мектептер алғаш рет жер сілкінісіне төзімді етіп жобаланған болатын. Олар аман қалды. Бүгінде Билл және Мелинда Гейтс қоры бұл жобаны мектептерге, әсіресе қыздарды тарту арқылы денсаулықты жақсартудың үлгісі ретінде пайдаланады.

Мен сол жобаның жоспарлаушысы болдым. Ол кезде нәтижеге көңілім толды, бірақ бұл туралы көп ойламадым. Бұл менің алғашқы үлкен жобам еді, біз тек айтқанымызды істедік: арманды жоспарға айналдырып, оны уәде етілгендей орындадық.

Неліктен үлкен жобалардың көрсеткіштері соншалықты нашар? Ең бастысы, сол сирек кездесетін, таңғалдыратын ерекшеліктер туралы не айтуға болады? Басқары сәтсіздікке ұшыраған жерде олар неге табысқа жетеді? Непалдағы мектептерді салуда біздің жай ғана жолымыз болды ма? Әлде мұны қайталауға бола ма? Жоспарлау және басқару профессоры ретінде мен бұл сұрақтарға жауап беру үшін көп жыл жұмсадым. Кеңесші ретінде мен өз жауаптарымды іс жүзінде қолданумен көп жыл айналыстым. Осы кітапта мен оларды жазбаша түрде ұсынамын.

Менің жұмысымның негізгі бағыты — мегажобалар, яғни өте үлкен жобалар. Бұл санаттың көптеген ерекшеліктері бар. Мысалы, ұлттық саясат пен жаһандық облигациялар нарығын басқару — бұл үйін жөндеуші қарапайым адам айналысатын нәрсе емес. Бірақ бұл басқа кітаптың тақырыбы. Мені мұнда қызықтыратыны — жобаның сәтсіздігі мен сәттілігіне әсер ететін әмбебап факторлар. Кітаптың атауы да соны түсіндіреді. "Үлкен істер қалай жүзеге асады" — бұл менің кез келген стандарт бойынша үлкен болып саналатын мегажобалар саласындағы тәжірибемнің айғағы. Бірақ "үлкен" деген ұғым салыстырмалы. Орташа үй иелері үшін үйді жөндеу — олар қолға алған ең қымбат, күрделі және қиын жобалардың бірі болуы мүмкін. Оны дұрыс орындау олар үшін мегажобалардың тағдыры корпорациялар мен үкіметтер үшін қаншалықты маңызды болса, содан кем емес. Бұл сөзсіз "үлкен іс".

Сонымен, сәтсіздік пен сәттіліктің арасын ажырататын әмбебап қозғаушы күштер қандай?

Тағы бір қозғаушы күш — билік. Кез келген үлкен жобада адамдар мен ұйымдар ресурстар үшін бәсекелеседі және жақсы орынға ие болуға тырысады. Бәсекелестік пен талас бар жерде билік те болады; мысалы, бұл өзінің сүйікті жобасын ілгерілетіп жатқан бас директордың немесе саясаткердің ықпалы болуы мүмкін.

Психология мен билік зәулім ғимараттардан бастап ас үйді жөндеуге дейінгі барлық ауқымдағы жобаларды алға жылжытады. Олар кірпіш пен бетоннан, биттер мен байттардан немесе кез келген басқа материалдан жасалған жобаларда кездеседі. Олар біреу арманға шабыттанып, оны жоспарға айналдырғысы келгенде және сол жоспарды шындыққа айналдырғысы келгенде пайда болады — бұл арман Манхэттен аспанына тағы бір жауһар қосу ма, әлде жаңа бизнес бастау ма, Марсқа бару ма, жаңа өнім ойлап табу ма, ұйымды өзгерту ме, бағдарлама әзірлеу ме, конференция өткізу ме, кітап жазу ма, отбасылық той өткізу ме, әлде үйді жөндеп, түрлендіру ме, бәрібір.

Әмбебап қозғаушы күштер жұмыс істеп тұрғанда, біз жобалардың барлық түрлерінде белгілі бір заңдылықтар болады деп күте аламыз. Және олар бар. Ең кең таралған түрі Калифорнияның "ешқайда апармайтын оқ-пойызы" арқылы тамаша бейнеленген.

Жоба мақұлданды және жұмыс үлкен толқыныспен басталды. Бірақ көп ұзамай мәселелер көбейді. Қарқын бәсеңдеді. Жаңа қиындықтар туындады. Іс одан сайын баяулады. Жоба созыла берді, созыла берді. Мен бұл заңдылықты "Жылдам ойлап, баяу әрекет ету" деп атаймын, оның себебін кейінірек түсіндіремін. Бұл — сәтсіз жобалардың басты белгісі.

Керісінше, сәтті жобалар қарама-қайшы заңдылыққа сүйенеді және мәреге тез жетеді. Непал мектептері жобасы осылай жүзеге асты. Хувер бөгеті де солай болды, ол бес жылға жетпей — жоспарланғаннан екі жыл бұрын және бюджеттен сәл аз шығынмен аяқталды. Boeing компаниясына өзінің аты аңызға айналған 747 ұшағының алғашқысын жобалауға және жасауға жиырма сегіз ай қажет болды. Apple компаниясы кейінірек аты аңызға айналған iPod-қа айналатын жобамен айналысатын алғашқы қызметкерді 2001 жылдың қаңтар айының соңында жұмысқа алды, жоба ресми түрде 2001 жылдың наурызында мақұлданды, ал алғашқы iPod тұтынушыларға 2001 жылдың қарашасында жөнелтілді. Онлайн-ритейлердің өте сәтті мүшелік және тегін жеткізу бағдарламасы — Amazon Prime, 2004 жылдың қазаны мен 2005 жылдың ақпаны аралығында бұлдыр идеядан ресми хабарландыруға дейінгі жолды өтті. Алғашқы SMS хабарлама қолданбасы небәрі бірнеше аптада әзірленді.

Содан кейін Эмпайр-стейт-билдинг (Empire State Building) бар.

Мұнара тұрғызу идеясы 1929 жылдың басында Эл Смиттен туындаған болуы мүмкін. Өмір бойы Нью-Йорк тұрғыны болған және Нью-Йорктің бұрынғы губернаторы Смит 1928 жылғы сайлауда Демократиялық партиядан президенттікке кандидат болған еді. Нью-Йорк тұрғындарының көбі сияқты, Смит "Құрғақ заңға" қарсы болды. Американдықтарның көбі онымен келіспеді, сондықтан Смит Герберт Хуверден жеңіліп қалды. Жұмыссыз қалған Смитке жаңа сынақ қажет болды. Ол өз идеясын Раскобқа алып келді, олар "Empire State Inc. " компаниясын құрды. Смит корпорацияның президенті және беткеұстар тұлғасы, ал Раскоб қаржыгері болды. Олар орынды таңдады — бір кездері Манхэттеннің сән-салтанатының шыңы болған ескі "Уолдорф-Астория" (Waldorf-Astoria) қонақ үйінің орны — жобаның параметрлерін белгілеп, бизнес-жоспарын әзірледі. Олар жалпы бюджетті, соның ішінде Уолдорф-Асторияны сатып алу мен бұзуды қоса алғанда, 50 миллион доллар (2021 жылғы бағаммен 820 миллион доллар) деп белгіледі және салтанатты ашылуды 1931 жылдың 1 мамырына жоспарлады. Олар Лэмнің фирмасын жалдады. Біреу қарындашты тік ұстады. Сол сәтте оларда алғашқы нобайдан соңғы тойтармаға дейін он сегіз ай уақыт болды.

Олар тез қимылдады, өйткені сәт қолайлы еді. 1920-жылдардың аяғында Нью-Йорк Лондонды басып озып, әлемдегі ең халқы көп мегаполиске айналды, джаз танымал болды, акциялар бағасы өсті, экономика дамыды, ал гүлденген "Машиналар дәуіріндегі" Американың жаңа символы — зәулім ғимараттар бүкіл Манхэттенде бой көтере бастады. Қаржыгерлер қолдау көрсету үшін жаңа жобалар іздеді, олар неғұрлым өршіл болса, соғұрлым жақсы еді. Жақында Крайслер-билдинг (Chrysler Building) титандардың ішіндегі ең биігі болып, осы атаққа лайықты барлық бедел мен жалдау табысына ие болуы тиіс еді. Раскоб, Смит және Лэм өздерінің "қарындаштарымен" бәрінен озуға бел буды.

Ғимаратты жоспарлау кезінде Лэмнің назары өте практикалық болды. "Сәулетшінің сызу тақтасының алдында отырып, өзіне-өзі экономикалық тұрғыдан тиімсіз, тек әдемі ескерткіштердің эскиздерін салатын күні өтті", — деп жазды ол 1931 жылдың қаңтарында. "Оның 'практикалық' нәрселерге менсінбеушілігі практикалық қажеттіліктерді өз идеясының негізіне айналдыруға деген жалынды ынтамен алмасқан".

Жобаның құрылысшыларымен және инженерлерімен тығыз жұмыс істей отырып, Лэм орынға сай келетін және бюджет пен кестеден шықпайтын дизайнды әзірледі. "Дизайнды пайдалану жағдайларына, құрылысқа және тұрғызу жылдамдығына бейімдеу Эмпайр-стейттің сызбаларын әзірлеу барысында әрқашан алдыңғы орында болды", — деп жазды ол. Дизайндар олардың жұмыс істейтініне көз жеткізу үшін мұқият тексерілді. "Құрылысшылар мен олардың сарапшылары мұқият талдап, кез келген болжамды кешігулерге төтеп беру үшін реттеп, өзгертпейінше, бірде-бір бөлшек шығарылған жоқ".

1931 жылғы басылымда корпорация құрылыс алаңында ешқандай жұмыс басталмай тұрып-ақ "сәулетшілер қанша арқалық және қандай ұзындықта қажет екенін, тіпті қанша тойтарма мен болт керек болатынын нақты білгенін" мақтанышпен айтты. Олар Эмпайр-стейтте қанша терезе болатынын, қанша әктас блоктары қажет екенін және олардың пішіні мен өлшемдері қандай болатынын, қанша тонна алюминий мен тот баспайтын болат, тонна цемент, тонна ерітінді кететінін білді. Тіпті құрылыс басталмай тұрып, Эмпайр-стейт қағаз жүзінде толық аяқталған еді".

Алғашқы бу экскаваторы 1930 жылдың 17 наурызында Манхэттен жерін қаза бастады. Үш мыңнан астам жұмысшы нысанға жиналды, құрылыс қарқынды жүрді: алдымен болат қаңқа жоғары қарай көтерілді, содан кейін бірінші қабат аяқталды. Сосын екінші қабат. Үшінші. Төртінші. Газеттер зәулім ғимараттың бой көтеруін "Янкиз" командасының плей-оффтағы жеңіс жолы сияқты жазып жатты.

Жұмысшылар үйреніп, процестер реттелген сайын алға жылжу тездеді. Бір аптада үш қабат көтерілді. Төрт қабат. Төрт жарым. Құрылыс қызған кезде қарқын күніне бір қабатқа жетті. Және одан да сәл көп. "Біз негізгі мұнараны тұрғызуды қатты бастағанда, — деп еске алады Лэмнің серіктесі Ричмонд Шрив, — бәрі сондай дәлдікпен үйлесті, бірде біз он жұмыс күні ішінде он төрт жарым қабатты тұрғыздық — болат, бетон, тас және қалғандарының бәрін қоса алғанда". Бұл адамдар көлік шығаратын зауыттардың тиімділігіне таңғалатын дәуір еді, сондықтан Эмпайр-стейт дизайнерлері өздерінің процестерін вертикальды конвейер ретінде елестетуге шабыт алды — тек "конвейер қозғалып тұрды, — деп түсіндірді Шрив, — ал дайын өнім орнында қалды".

Эмпайр-стейт-билдингті Президент Герберт Хувер ресми түрде ашқан кезде — дәл жоспарланғандай, 1931 жылдың 1 мамырында — ол жергілікті және ұлттық деңгейде танымал болып үлгерген еді. Оның биіктігі таңғалдырды. Құрылысының тиімділігі аңызға айналды. Тіпті Лэмнің ойында бірінші кезекте практикалық жағы болса да, ғимарат сөзсіз әдемі шықты. Лэмнің тиімділікке ұмтылысы жинақы, талғампаз дизайнды тудырды және Америка сәулетшілер институтының Нью-Йорк бөлімшесі оған 1931 жылғы Құрмет медалін берді. Содан кейін, 1933 жылы Кинг-Конг экранда сұлу Фэй Рэйді ұстап алып, осы ғимаратқа өрмелеп шыққанда, Эмпайр-стейт-билдинг жаһандық жұлдызға айналды.

Эмпайр-стейт-билдингтің құны 50 миллион доллар болады деп болжанған еді. Шындығында, ол 41 миллион долларға түсті (2021 жылғы бағаммен 679 миллион). Бұл бюджеттен 17 пайызға аз немесе 2021 жылғы бағаммен 141 миллион доллар үнемделді деген сөз. Құрылыс ашылу салтанатына бірнеше апта қалғанда аяқталды.

Мен Эмпайр-стейт-билдинг пен басқа да сәтті жобалар ұстанатын бұл заңдылықты "Баяу ойлап, жылдам әрекет ету" деп атаймын. Басында мен арман қалайша жеңіске жетелейтін жаңа шындыққа айналатын жоспарға айналады деп сұраған едім. Көріп отырғанымыздай, жауап мынау: Баяу ойлап, жылдам әрекет етіңіз.

Бәрі басынан-ақ дұрыс болмады. Алдымен төрт алып туннель қазушы машинаны жеткізу бір жылға кешікті. Кейін машиналар жер астына түскен бойда олардың ақаулы екені анықталып, қайта жобалау қажет болды, бұл жұмысты тағы бес айға кешіктірді. Ақыры, алып машиналар мұхит түбін баяу қаза бастады.

Үстіңгі жақта көпір салушылар жұмыс орнын дайындау үшін үлкен мұхит драгасын алып келді. Жұмыс істеу үшін драга мұхит түбіне алып тірек аяқтарын түсіріп, өзін тұрақтандырды. Жұмыс аяқталған соң аяқтар көтеріліп, артында терең шұңқырлар қалды. Кездейсоқ, сол шұңқырлардың бірі туннельдің жоспарланған жолында болып шықты. Не көпір салушылар, не туннель қазушылар қауіпті байқамады.

Бір күні, бірнеше апталық қазу жұмыстарынан кейін, төрт машинаның бірі техникалық қызмет көрсету үшін тоқтатылды. Ол теңіз ішінде шамамен 250 метр қашықтықта және мұхит түбінен 10 метр тереңдікте еді. Машинаның алдындағы қызмет көрсету аймағына су сіңе бастады, туннель қазудан хабары жоқ мердігер суды сору үшін сорғыны қосты. Сорғының кабельдері люк арқылы қазу машинасына тартылды. Кенеттен туннельдің бұзылғанын білдіретін жылдамдықпен су құйыла бастады. Эвакуация дереу жүргізілді — сорғы мен кабельдерді алып тастап, люкті жауып үлгеру мүмкін болмады.

Машина мен бүкіл туннельді су басты. Сонымен қатар параллель туннель мен оның ішіндегі қазу машинасы да су астында қалды. Бақытқа орай, ешкім жарақат алмады және қаза таппады. Бірақ туннельдегі тұзды су оның металы мен электроникасы үшін қышқыл сияқты әсер етті. Жоба инженерлері маған сол кезде қазу машиналарын шығарып, туннельді құрғатып, жөндегеннен көрі, туннельді тастап, қайтадан бастаған арзан болатынын айтты. Бірақ саясаткерлер олардың сөзін тыңдамады, өйткені тасталған туннель өте ұят болар еді. Соңында бүкіл жоба өте кеш және бюджеттен әлдеқайда асып кетіп аяқталды.

Бұл оқиға таңсық емес. Үлкен жобалардың тарихында мұндайлар өте көп. Бірақ дәл осы жоба мені жеке үлкен жобамды бастауға итермеледі — бұл үлкен жобалардың дерекқоры. Ол әлі де өсіп келеді. Шындығында, ол қазір әлемдегі өз түріндегі ең үлкен дерекқор болып табылады. О ол бізге ненің жұмыс істейтінін, ненің істемейтінін және қалай жақсырақ жасау керектігін үйрететін көп нәрсеге ие.

Тіпті дәл сағаттар мен пунктуалды пойыздар елі — Швейцарияның өзінде ұятқа қалдыратын жобалар аз емес; мысалы, Лёчберг базалық туннелі кешігіп аяқталды және оның шығыны 100 пайызға асып кетті.

Графикалық түрде «Темірдей заң» келесідей көрінеді:

Және бұл жобаның сәтсіздігіне не себеп болатынын түсінуден басталады.

Драмалық оқиғалардан бастап, күнделікті немесе болмашы істерге дейін — егер өзгеріс жоба жүріп жатқан уақыт аралығында орын алса, ол жобаны теңселтіп немесе құртып жіберуі мүмкін.

Шешімі? Сол уақыт аралығын, яғни «терезені» жабыңыз.

Әрине, жоба лезде аяқталмайды, сондықтан біз терезені толығымен жаба алмаймыз. Бірақ жобаны жеделдету және оны тезірек аяқтау арқылы тесікті айтарлықтай кішірейте аламыз. Бұл кез келген жобадағы тәуекелдерді азайтудың негізгі құралы болып табылады.

Қысқасы, мерзімді барынша азайтыңыз!

Бұл ойлау жүйесі кең таралғанымен, өте қате. Копенгагенде бұған арналған «ескерткіш» бар.

Бірақ бұл асығыстықтың зардабы ауыр болды, бұл тек бюджеттің асып кетуіне ғана қатысты емес еді. Ларсен дайын болған ғимаратқа қарап шошынғаны сонша, өз беделін ақтап алу және «кесене» деп атаған бұл түсініксіз құрылымды түсіндіру үшін тұтас бір кітап жазды.

Асығыстық шығынға батырады.

Жоспарлаудың көбі компьютерлерде, қағаз бетінде және физикалық модельдерде жасалады, демек, жоспарлау салыстырмалы түрде арзан әрі қауіпсіз. Басқа уақыттық қысымдар болмаса, жоспарлаудың баяу болғанында тұрған ештеңе жоқ. Ал жеткізу — басқа мәселе. Жеткізу кезінде үлкен қаражат жұмсалады және соның салдарынан жоба осал бола түседі.

Жоспарлаудың баяу болуы қауіпсіз ғана емес, ол сонымен қатар пайдалы, мұны Pixar режиссерлері жақсы біледі. Қалай болғанда да, идеялар мен инновацияларды дамыту уақытты қажет етеді. Әртүрлі нұсқалар мен тәсілдердің салдарын анықтау үшін де уақыт керек. Күрделі мәселелерді шешу, шешімдер табу және оларды сынақтан өткізу де уақыт алады. Жоспарлау ойлауды талап етеді, ал креативті, сыни әрі мұқият ойлау — баяу процесс.

«Баяу ойла, тез әрекет ет» деген жаңа идея емес. Бұл тәсіл 1931 жылы Empire State Building ғимараты аспанмен таласа бой көтергенде де анық көрінген болатын. Тіпті бұл идея Римнің алғашқы императоры, құдіретті Цезарь Августқа дейін жетеді деуге болады, оның жеке ұраны «Festina lente» немесе «Асық — бірақ баяу» болған.

Бірақ үлкен жобалар әдетте бұлай жасалмайды. Көбіне «Тез ойлап, баяу әрекет ет» принципі қолданылады. Үлкен жобалардың тарихы мұны бұлжытпай дәлелдейді.

Адамдар жобалар «істен шықты» деп айтады. Бірақ бұлай айту қате; жобалар істен шыққаннан көрі, басынан қате басталды деу дұрысырақ.

Бұл маңызды сұрақ тудырады: Егер «Баяу ойла, тез әрекет ет» ең дұрыс тәсіл болса, неге үлкен жобалардың басшылары көбіне керісінше жасайды? Мен бұл сұраққа 2-тарауда жауап беремін.

3-тарауда мен «Тез ойла, баяу әрекет ет» батпағына түспей, жобаны қалай дұрыс бастау керектігін қарастырамын.

Адамдар жоспарлауды тек кестелерді толтыру деп ойлайды. Көбіне солай болып жатады да. Бірақ олай болмауы керек. 4-тарауда мен «Pixar-ша жоспарлау» деп аталатын әдіске тоқталамын: киностудия мен басқалар креативті, қатал, егжей-тегжейлі және сенімді жоспар құру үшін симуляция мен итерацияны қалай қолданатынын көрсетемін. Мен «Pixar жоспарлауын» тек Pixar үшін ғана емес, сынақтан өткен және өз атына лайық кез келген жоспарлаудың моделі ретінде қолданамын.

5-тарауда мен үлкен жобаларды жоспарлау мен жеткізудегі тәжірибенің баға жетпес рөлін қарастырамын.

6-тарауда болжау мәселесіне көшеміз. Жоба қанша уақыт алады? Ол қанша тұрады? Басында қате күтулерді белгілеу сізді тіпті бастамай жатып сәтсіздікке ұшыратуы мүмкін. Бақытымызға орай, мұның шешімі бар. Ол өте оңай.

Кейбіреулер жоспарлауға мұндай үлкен мән беруге қарсы болуы мүмкін. Олар үлкен жобалар, әсіресе кино, ерекше сәулет немесе инновациялық бағдарламалық жасақтама сияқты шығармашылық жобалар, адамдар тәуекелге бел буып, бірден іске кірісіп, тапқырлығына сенгенде жақсы нәтиже береді деп санайды. 7-тарауда мен бұл аргументті егжей-тегжейлі талдап, оның мүлдем қате екенін дәлелдейтін мәліметтерді ұсынамын.

Бірақ ең жақсы жоспардың өзі, егер оны жүзеге асыратын мықты команда болмаса, сәтті болмайды. Сондықтан 8-тарауда мен бір алып жобаның жүздеген түрлі ұйымдардан жиналған мыңдаған адамдарды қалай біріктіріп, оларды жоспарланған нәтижеге уақытында және бюджет шеңберінде қол жеткізген біртұтас, тиімді командаға айналдырғанын көрсетемін.

Бірақ алдымен біз жобалардың неліктен ерте басталып кететіні туралы сұраққа жауап беруіміз керек. Мен сізге асыққан адамның оқиғасын және оның Америка Құрама Штаттарындағы ең әдемі жерлердің бірін қалай құрта жаздағаны туралы айтып берейін.

Егер «Баяу ойла, тез әрекет ет» үлкен жобаларға арналған дұрыс тәсіл болса, неге соншама көп адам керісінше жасайды? Өйткені олар міндеттеме алуға асығады. Міндеттеме алу керек, бірақ сіз ойлағандай емес.

Үкіметтің Әскери департаменті Вашингтондағы бірнеше шағын кеңсе ғимараттарында орналасқандықтан, оларға шұғыл түрде лайықты штаб-пәтер қажет болды. Ол өте үлкен және тез салынуы тиіс еді. Армияның құрылыс бөлімінің бастығы, бригада генералы Брехон Б. Сомервелл осындай қорытындыға келді. Ал Сомервелл бірдеңе істеуге бел буса, ол әдетте орындалатын. Ол Нью-Йорктегі ЛаГуардия әуежайы сияқты үлкен нысандарды ешкім мүмкін емес деп ойлаған жылдамдықпен салған тәжірибелі инженер болатын.

17 шілде күні кешке, бейсенбіде, Сомервелл өз қызметкерлеріне бұйрық берді: ауданы бес жүз мың шаршы фут (Empire State Building-ден екі есе үлкен) болатын кеңсе ғимаратының жоспарын дайындаңдар. Бірақ ол зәулім ғимарат болмауы керек; өйткені кемелер мен танктерге қажет болып жатқан болатты көп шығындауға болмайды. Сондай-ақ ол Колумбия округінде орналаспауы тиіс, онда орын жоқ. Ол Вирджиниядағы Потомак өзенінің арғы бетінде, жақында босаған аэродром аумағында болуы керек. Ғимараттың жартысы алты айда дайын болып, жұмыс істеуі тиіс, деді Сомервелл. Ал келесі жылы толығымен ашылуы керек. «Дүйсенбі күні таңертең жоспар менің үстелімде болсын», — деп сөзін аяқтады генерал.

Сомервеллдің қызметкерлері таңдалған жердің құрылысқа жарамсыз, батпақты алқап екенін бірден түсінді. Олар басқа жер іздеп, Арлингтон ұлттық зираты мен Потомак арасындағы үстіртте орналасқан «Арлингтон фермасы» деп аталатын жерді тапты. Сомервелл бұл өзгерісті мақұлдады.

Арлингтон фермасы бес жағынан жолдармен қоршалғандықтан, пішіні дұрыс емес еді. Ғимаратты барынша үлкен ету үшін, қызметкерлер оны осы бесбұрышты аумақты толық толтыратындай етіп жобалады. Нәтижесінде пішіні бұзылған пентагон (бесбұрыш) пайда болды. Сызбашылардың бірі кейінірек оның өте ұсқынсыз болғанын, бірақ «жерге сыйып кеткенін» еске алды.

Дүйсенбі күні таңертең жоспар Сомервеллдің үстелінде жатты. Ол оны мақұлдап, әскери министрге апарып, министрдің келісімін алды. Содан кейін жоспарды конгресс комитетіне апарып, олардың да қолдауына ие болды. Соңында әскери министр жоспарды кабинетке жеткізді, онда президент Рузвельт жеке өзі мақұлдады. Барлық процесс тура бір аптаға созылды.

Осы оқиғаны арада ондаған жылдар өткен соң оқып отырып, сіз оның қалай аяқталғанын білемін деп ойлауыңыз мүмкін. Пентагон шынымен салынды, Екінші дүниежүзілік соғыста маңызды рөл атқарды және әлемдегі ең танымал ғимараттардың біріне айналды. Сондықтан, бұл — үлкен жобаны тез жоспарлау мен жеткізудің үлгісі болар? Жоқ. Мұнда сипатталған бесбұрыштың «пішіні бұзылған» екеніне назар аударыңыз. Біз білетін бүгінгі Пентагон олай емес. Ол симметриялы. Және ол Сомервеллдің бастапқы жоспары бойынша салынған жоқ, ол жоспар ешқашан қолданылмады. Өйткені ол жоспар өте нашар еді.

Неліктен екенін түсіну үшін, жыл сайын Арлингтон ұлттық зиратына баратын миллиондаған туристердің жолымен жүру керек. Сіз биік төбеде тұрсыз. Алыстан Капитолий күмбезін, Вашингтон монументін және Вашингтондағы басқа да зәулім ғимараттарды көре аласыз. Төбенің жасыл баурайында соғыста қаза тапқан немесе елге қызмет еткен американдықтардың құлпытастары тізіліп жатыр. Олардың арасында Джон Кеннедидің қабірі де бар.

Міне, осы әдемі де мұңды көріністің дәл ортасында Брехон Сомервелл әлемдегі ең үлкен әрі ең ұсқынсыз кеңсе ғимаратын салғысы келген Арлингтон фермасы орналасқан еді. Эйфель мұнарасының айналасына қарапайым зәулім ғимараттар тұрғызғанды елестетіп көріңізші. Сомервеллдің жоспары дәл сондай нашар болды. 1941 жылы жоспар жарияланғаннан кейін газеттер: «Вашингтонның Арлингтон зиратынан көрінетін теңдессіз көрінісі гектарлаған ұсқынсыз жалпақ шатырлармен бұзылады. Бұл — вандализм актісі болады», — деп жазды.

Сомервеллді жақтап айтар болсақ, АҚШ жаһандық төтенше жағдайға тап болды, сондықтан эстетикалық және мәдени мәселелерді екінші орынға ысыру керек болды деп ойлауға болады. Оның қызметкерлерінің басқа таңдауы болмады.

Бірақ олардың таңдауы болды. Арлингтон фермасынан бір мильден де аз қашықтықта «Квартермейстер депосы» (Quartermaster Depot) атты жер бар еді. Ол барлық техникалық талаптарға сай болатын. Сомервеллдің сыншылары бұл жерді тауып, жобаны сонда көшіру үшін күресті. Соңында олар жеңіп шықты. Бүгінгі Пентагон дәл сол жерде орналасқан. Бұл орын Арлингтон зиратының көрінісін бұзып қана қоймай, ғимараттың қабырғаларын теңестіруге және оны симметриялы етуге мүмкіндік берді. Бұл ғимаратты функционалды, арзанырақ және әлдеқайда тартымды етті.

Ендеше, Сомервелл неге жоспарды бекітпес бұрын жақсырақ жердің бар екенін білмеді? Неге оны мақұлдағандардың ешқайсысы бұл қатені байқамады? Өйткені Сомервеллдің жоспары соншалықты асығыс әрі үстірт жасалғандықтан, ешкім басқа орындарды іздеп, олардың артықшылықтарын салыстырып жатпады. Олар табылған алғашқы қолайлы жерді жалғыз мүмкін нұсқа ретінде қарастырып, құрылысты тезірек бастауға асықты. Мұндай тар көзқарастың тамыры біздің психологиямызда терең жатыр, бұған кейінірек тоқталамыз. Бірақ бұл үлкен жобалар үшін ешқандай да дұрыс жол емес.

Татуировка мен некеге көмектесе алмаймын, бірақ үлкен жобаларға келгенде бірнеше түсініктеме бар.

Пікірталастан кейін Канеман мені кездесуге және мәселені тереңірек талқылауға шақырды. Сонымен қатар, мен оның ірі жобаларды жоспарлаушылармен кездесуін ұйымдастырдым, осылайша ол олардың тәжірибесін тікелей зерттей алды. Соңында әрқайсымыз бір-біріміздің ұстанымымызды қабылдадық: мен психологияны, ал Канеман саясатты маңызды деп тапты.

Дегенмен, кез келген жобаның ортақ бөлгіші — шешім қабылдайтын адамдар. Ал адамдар бар жерде психология мен билік қатар жүреді.

Біз — өте оптимист халықпыз. Бұл бізді өз-өзіне тым сенімді етеді. Автокөлік жүргізушілерінің басым көпшілігі өздерінің жүргізу дағдылары орта деңгейден жоғары деп санайды. Шағын бизнес иелерінің көбі жаңа бизнесінің сәтті болатынына сенімді, тіпті шағын бизнестің көбі банкротқа ұшыраса да. Шылым шегушілер өздерін басқа шылым шегушілерге қарағанда өкпе қатерлігіне шалдығу қаупі азырақ деп есептейді. Психологиялық әдебиеттерде мұндай мысалдар өте көп.

Бірінші жүйе интуитивті тұжырым жасағаннан кейін, уақытымыз болса, Екінші жүйені қолданып, мәселені баяу әрі мұқият ойластырып, шұғыл шешімді түзете аламыз немесе оны мүлдем жоққа шығара аламыз. Бірақ психологияның тағы бір негізгі тұжырымы — бізде күшті интуитивті пайымдау болған кезде, біз оны сирек баяу, мұқият және сыни тексеруден өткіземіз. Біз жай ғана Бірінші жүйенің шешіміне келісе саламыз.

Оптимизм ауытқуын соншалықты күшті ететін де осы. Көптеген кәсіпкерлердің тағдырынан — банкроттықтан — құтылатынына сенімді шағын бизнес иелеріне олардың бұл сенімі дәлелдерді ұтымды бағалаудан емес, психологиялық ауытқудан туындағанын айтсаңыз, олар шамданып қалуы мүмкін. Бұл оларға шындық болып көрінбейді. Олар үшін шындық — бизнесінің сәтті болатыны.

Бұл әдейі жасалған қате есептеулер емес. Бұл тақырыптағы көптеген зерттеулер келісімшарт ұтып алуға немесе қаржыландыру алуға тырыспайтын адамдарды қамтиды, сондықтан олардың бағалауды әдейі төмендетуіне негіз жоқ. Бірақ бәрібір болжамдар тым ақкөңіл (розовый). Бір зерттеуде студенттерден түрлі тапсырмаларды орындауға қанша уақыт кететінін болжап, содан кейін өз болжамдарына сенімділік деңгейін (мысалы, 50%, 60% немесе 99%) көрсетуді сұраған. Адамдар жұмыстың бітетініне 99 пайыз сенімді болған кезде (яғни, іс жүзінде анық), олардың тек 45 пайызы ғана сол уақытқа дейін жұмысты аяқтаған.

Демалыс күндері үйге жұмыс алатыныңызды ойлаңыз. Жоспарлағаннан аз жұмыс істейтініңіз анық. Және бір рет емес, қайталап солай болады. Бұл — сіз бағалау жасағанда өз тәжірибеңізді ескермегеніңіз. Олай болса, бағалауға не әсер етеді? Сіз үйде жұмыс істеп жатқан бейнеңізді ойша елестетесіз. Осы сценарийден қанша жұмыс істей алатыныңыз туралы сезім тез әрі интуитивті түрде пайда болады. Ол шындық сияқты көрінеді, сондықтан сіз соған сүйенесіз. Бірақ бұл пайымдау үлкен ықтималдықпен қате болады. Себебі, сценарийді құру кезінде сіз тек жұмыс істеп жатқан өзіңізді ғана елестетесіз. Бұл тар назар жұмыс уақытыңызға кедергі келтіретін айналаңыздағы барлық адамдар мен заттарды ескермейді. Басқаша айтқанда, сіз «ең жақсы жағдай» (best-case) сценарийін елестетесіз.

Мұндай көзқарас — қате идея. Бірақ ол жобаны тезірек бастау, жұмыстың жүріп жатқанын көру, ілгерілеудің нақты дәлелдерін алу ниетінен туындайтынын ұмытпайық. Бұл жақсы. Жобаға қатысатын кез келген адамда мұндай ниет болуы керек. Ол тек біз жоспарлауды менсінбеген кезде ғана қиындыққа айналады.

Американдық саясаткер Уилли Браун 2013 жылы San Francisco Chronicle газетіндегі мақаласында Бэй аймағындағы көлік инфрақұрылымы туралы айтқанда, ел білетін, бірақ айтылмайтын шындықты жайып салды. Сан-Францисконың бұрынғы мэрі және Калифорния штатының ассамблея мүшесі Браун былай деп жазды: «Transbay Terminal бюджетінің шамамен 300 миллион долларға асып кеткені туралы жаңалық ешкімді таңғалдырмауы керек. Біз бастапқы бағалаудың нақты құнынан төмен екенін әрқашан білетінбіз. Орталық метро, Бэй көпірі немесе кез келген басқа ірі құрылыс жобасының нақты құнын ешқашан білмегеніміз сияқты. Сондықтан бұған бола бас қатырмаңыз. Азаматтық жобалар әлемінде алғашқы бюджет — бұл жай ғана алғашқы жарна. Егер адамдар нақты құнын басынан білсе, ештеңе ешқашан мақұлдалмас еді» (курсив қосылды). Браун бұл сөздерді саясаттан кеткеннен кейін жазғанын айта кету керек.

Көлік саласындағы аға кеңесші маған жиі айтылатын «техникалық-экономикалық негіздемелер» әділ талдаудан көрі инженерлер үшін бүркемелеу ретінде қызмет ететінін құпия түрде жеткізді. «Барлық жағдайда инженерлердің жобаны ақтап алғысы келетіні және осы процеске көмектесу үшін трафик болжамдарына жүгінетіні анық болды». Жалғыз мақсат — жобаны бастап кету еді. «Мен бірде инженерден неге олардың шығындар сметасы әрқашан төмендетіп көрсетілетінін сұрадым, ол жай ғана: «Егер біз нақты күтілетін шығындарды берсек, ештеңе салынбас еді», — деп жауап берді». Бұл инженердің сөздері Браунның сөздеріне өте ұқсас болуы кездейсоқтық емес.

Менің көптеген түрлі салалардағы басшылармен стратегиялық бұрмалау туралы әңгімелерім болды, бірақ олар негізінен жеке әңгімелер еді. Тіпті АҚШ-тың ірі сәулет және дизайн журналының редакторы менің стратегиялық бұрмалау туралы мақаламды қабылдамады, себебі жобалар туралы өтірік айту күнделікті әдетке айналғандықтан, оның оқырмандары мұны қалыпты жағдай деп қабылдайды, сондықтан мақала жаңалық болмайды деп есептеді. «Біздің еліміз сіз сипаттаған үлкен жобаларға толы», — деп жазды ол маған. Бірақ бұл — жеке әңгімеде. Ал жұртшылық алдында адамдар мұны бұлай ашық айтуы сирек.

Асығыс, үстірт жоспарлау төмендетілген сметаны жасау үшін ешқандай кедергі емес. Керісінше, бұл өте пайдалы болуы мүмкін. Назардан тыс қалған мәселелер мен қиындықтар сметаны арттырмайды. Сондай-ақ, Монреаль мэрі Жан Драпо 1976 жылғы Олимпиада ойындарының бюджеттен аспайтынына уәде бергендегідей, сметаға деген шексіз сенімді көрсету де көмектеседі. «Монреаль Олимпиадасында тапшылықтың болуы ер адамның бала тууы сияқты мүмкін емес нәрсе», — деді ол. Бұлай сөйлегенде болашақта ұятқа қалуыңыз мүмкін. Бірақ бұл — кейінірек болатын шаруа. Өзіңіз қалаған нәрсеге қол жеткізгеннен кейін. Мүмкін, зейнетке шыққаннан кейін.

Келісімшарттарға қол қойылғаннан кейін келесі қадам — жерге күрек тигізу. Жылдам. «Мақсат — істі бастап кету», — деп түйіндеді Уилли Браун. «Шұңқыр қазуды бастаңдар және оны сондай үлкен етіңіздер, оны толтыру үшін ақша табудан басқа амал қалмасын».

Бұл — Голливуд сияқты ескі оқиға. «Менің тәсілім қалыпты жолдан тыс фильмдер түсіретін режиссерлерге таныс еді», — деп жазды кинорежиссер Элиа Казан — ол кезде, әрине, зейнетте болатын — 1940 жылдардың соңында Columbia Pictures-ті өзі түсіргісі келген фильмді қаржыландыруға қалай көндіргенін түсіндіре отырып. «Жұмысты бастаңыз, актерлерді келісімшартпен тартыңыз, декорациялар тұрғызыңыз, реквизиттер мен костюмдер жинаңыз, негативті түсіріңіз, осылайша студияны іске терең батырыңыз. Біршама қомақты ақша жұмсалғаннан кейін, Гарри [Кон, Columbia Pictures президенті] үшін айқайлап, ұрысқаннан басқа ештеңе істеу қиын болады. Егер ол апталап түсіріліп жатқан фильмді тоқтатса, ол тек ақшасын ғана емес, беделін де жоғалтады. Ең бастысы — фильмді бастап кету».

Мұндай мінез-құлық аңызға айналған United Artists студиясын банкроттыққа ұшыратты. 1970 жылдардың соңында жас режиссер Майкл Чимино Вайомингтегі «Арабиялық Лоуренс» сияқты эпостық вестерн — «Жәннат қақпасы» (Heaven’s Gate) фильмін түсіргісі келді. Оның құны 7,5 миллион доллар (2021 жылғы бағамен шамамен 30 миллион доллар) болуы тиіс еді, бұл сол дәуірдегі фильмдер үшін жоғары, бірақ эпос үшін қисынды сома. United Artists одан жоспарланған жеткізу кестесіне сәйкес келе алатын-келмейтінін сұрады. Ол орындай алатынын айтты. Студия келісімшарттарға қол қойды.

Өндіріс басталды. Түсірілімнің алғашқы алты күнінде жоба кестеден бес күнге қалып қойды. Чимино алпыс мың фут пленканы жұмсап жіберді, оны өңдеу шамамен 900 000 долларға түсті, және ол үшін ол «шамамен бір жарым минуттық жарамды материал» шығарды, — деп атап өтті United Artists атқарушы директоры Стивен Бах өзінің «Final Cut: Art, Money, and Ego in the Making of Heaven’s Gate, the Film That Sank United Artists» атты кітабында. Бұл United Artists үшін дабыл сигналы болуы керек еді. Өндіріс басталғаннан кейін небәрі бір апта ішінде кестеден соншалықты қалып қою бастапқы есептеулердің түкке тұрғысыз екенін білдіреді.

Бірақ жағдай нашарлай берді. Уақыт созылды. Шығындар күрт өсті. Студия басшылары ақыры Чиминодан өндірісті оңтайландыруды талап етті, бірақ ол оларды жайына қалдыруды айтты. Ол бәрін өз білгенімен істейтінін, ал басшылар үндемей шоттарды төлейтінін айтты. Егер оларға ұнамаса, келісімшарттарды жыртып тастауға болады, ол жобаны басқа студияға апарады. Басшылар шегінді. Олар фильмнің фиаскоға айналып бара жатқанына ашулы және қорқынышты еді, бірақ олар бұл іске тым терең батып кеткендіктен, бас тарта алмады. Чимино оларды Казан жоғарыда сипаттаған қыспаққа алды.

Бүгінде «Жәннат қақпасы» Голливудта танымал, бірақ жақсы жағынан емес. Ол ақыры бастапқы сметадан бес есе қымбатқа түсті және бір жылға кешігіп шықты. Сыншылардың реакциясы соншалықты қатал болғаны соң, Чимино фильмді қайта алып, қайта өңдеп, алты айдан кейін қайта шығарды. Ол прокатта сәтсіздікке ұшырады. Ал United Artists жойылды.

Чиминоның мансабы «Жәннат қақпасының» сәтсіздігінен кейін құлдырады, бірақ көбінесе бақылаудан шыққан жобалардың шығындары оны тудырғандардың мойнына түспейді. Монреаль Олимпиадасы бюджеттен 720 пайызға асып кеткенде, карикатурист мэр Драпоны аяғы ауыр күйінде қуана салды. Бірақ не болса да, Драпо өз Олимпиадасына қол жеткізді. Монреальға қарыз тауын өтеу үшін отыз жылдан астам уақыт кетсе де, бұл жүк Монреаль мен Квебек салық төлеушілерінің иығына түсті. Драпо тіпті қызметінен де кеткен жоқ; ол 1986 жылы зейнетке шықты.

Жобаны ілгерілету үшін бұрын жұмсалған ақша, уақыт және күш-жігер өткен шақта қалды. Сіз оларды қайтара алмайсыз. Олар «батып кетті». Логикалық тұрғыдан алғанда, жобаға көбірек ресурс бөлуді шешкенде, сіз тек мұның қазір мағынасы бар-жоғын ғана ескеруіңіз керек. Батып кеткен шығындар сіздің ойлауыңызға әсер етпеуі тиіс, бірақ олар әсер етеді, өйткені көптеген адамдарға оларды ойынан шығарып тастау өте қиын. Осылайша, адамдар «жаман ақшаның артынан жақсы ақшаны жібереді».

«Боранға қарсы айдау» әсіресе саясатта жиі кездеседі. Кейде бұл саясаткерлердің өздері осы қателікке бой алдырғандықтан болады. Бірақ тіпті бәрін жақсы білетін саясаткерлер де жұртшылықтың қайтарылмайтын шығындардың ықпалында болатынын түсінеді, сондықтан қателікті ұстану логикалық шешім қабылдаудан гөрі саяси тұрғыдан қауіпсізірек. Калифорния губернаторы Гэвин Ньюсом Калифорнияның жүйдек теміржол жобасынан бас тартпай, оны тек қысқартуды шешкенде, ол және оның көмекшілері қайтарылмайтын шығындардың халықтың пікіріне қалай әсер ететінін мұқият ойластырғаны анық. Жобаны тоқтату халық тарапынан бұған дейін жұмсалған миллиардтаған долларды «қоқысқа тастау» ретінде қабылданатынын олар білді. Нәтижесінде, штаттың саясаткерлері халықты өз міндеттемелерін арттыра беруге және жобаның қысқартылған нұсқасына тағы миллиардтаған доллар жұмсауға итермеледі.

Мен Калифорнияның «ешқайда апармайтын оқ пойызы» бір күні қайтарылмайтын шығындар қателігі мен міндеттемелердің өсуінің классикалық оқулық мысалына айналады деп күтемін.

Брехон Сомервеллдің Пентагонды жоспарлауға асығуына қандай күш — психология ма, әлде саясат па — себеп болғанын нақты біле алмаймыз. Бірақ үлкен жобалардағыдай, екеуі де рөл атқарды деп ойлауға негіз бар.

Уилли Браун сияқты Сомервелл де саяси жағынан пысық болды. Ол өзінің жоспарын жиі «түзетіп», күтілетін шығындарды, қабаттар санын немесе шаршы метрді азайтып, ықпалды адамдардың естігісі келетін нәрсесіне бейімдейтін, осылайша жұмысты бастауға қажетті мақұлдауды алатын. Бұл айтылғандар мен істелгендердің арасында үлкен алшақтық тудыратыны сөзсіз еді, бірақ «Сомервелл шығындардың асып кетуіне аз алаңдады». Уилли Браун сияқты Сомервелл де үлкен шұңқырдың болуы оның жобасының болашағын қамтамасыз ететінін біліп, «шұңқыр қазуды бастауға» бел буды. Сомервелл сондай-ақ «Жүйе 1» шешімділігі мен істі бітіруді бәрінен жоғары қоятын армиялық инженерлік мәдениетке суарылған болатын.

Психология мен саясатты бөлек күштер ретінде қарастырмауымыз керек; олар бір-бірін нығайта алады және әдетте ірі жобаларда солай болады. Олар үстірт жоспар мен жылдам бастаудың пайдасына тоғысқанда, болжамды салдарымен дәл осылай болады.

Сомервелл жоспарын сынаушылардың бір тобы жобаны тиімдірек Quartermaster Depot алаңына көшіруді талап еткенде, Сомервелл қарсыласты. Ол сыншыларды сынап, тек Арлингтон фермасының қолайлы екенін айтты. Ол өз қызметкерлерін Арлингтон фермасында шұңқыр қазуды бастауға итермелеген кезде, сыншылар президентті араласуға шақырды. Президент Сомервеллге орынды ауыстыруды бұйырды. Таңқаларлығы, Сомервелл бәрібір берілмеді. Президентпен бірге Quartermaster Depot алаңына бара жатқан көлікте ол Арлингтон фермасының ғана қолайлы екенін және президент өз ойын өзгертуі керек екенін айтып бақты. «Менің құрметті генералым, — деді ақыры Рузвельт, — Мен әлі де Армияның бас қолбасшысымын». Бұл жеткілікті түсінікті болмаса, ол сапарды Quartermaster алаңына нұсқай отырып: «Біз Әскери ведомство ғимаратын ана жерге орналастырамыз», — деп аяқтады.

Бұл мәселеге нүкте қойды. Сомервелл амалсыз көніп, болмай қоймайтын нәрсені қабылдады. Әділдік үшін айтсақ, қате жоспар үшін кінә тек генералға ғана жүктелмеуі керек. Мүмкін, тіпті оған емес шығар. Сол алғашқы, асығыс аптада Сомервелл өз жоспарын әскери министрге, Конгресс кіші комитетіне және Ақ үй кабинетіне, соның ішінде президентке таныстырды. Әр жолы сондай аз сұрақ қойылғаны соң, жоспардағы айқын кемшіліктер ашылмады. Және әр жолы жоспар тез мақұлдалды. Сомервеллдің бастықтары жай ғана өз жұмыстарын істемеді. Кемшіліктің ақыры ашылып, жоспардың тоқтатылуы — ішінара жоспарды сынаушылардың бірі президенттің ағасы болып шыққандықтан — олардың қызметтік міндеттеріне салғырт қарағанын және шешімнің кездейсоқтығын көрсетеді.

Шешім қабылдаудағы мұндай кемшіліктер, өкінішке орай, тек Пентагонға ғана тән емес. Үстірт жоспарлау жиі кездеседі және жоспарларды қадағалауға және мақұлдауға өкілеттігі бар адамдар — мемлекеттік жобаларға келгенде жалпы жұртшылықты қоса алғанда — жоспарларды байыпты сұрақтарға салып, өз өкілеттіктерін дұрыс пайдаланғанда ғана ашылады. Көбінесе олар Сомервелл сияқты жылтыр оқиғаға сеніп, «боранға қарсы айдауды» жөн көреді. Бұл әлдеқайда оңай. Және бұл олардың жеке мүдделеріне қызмет етуі мүмкін. Бірақ нәтиже қол жеткізуге болатын нәрседен әлдеқайда төмен болатыны анық.

Бірақ тарих пен генералдарды былай қояйық. Біз үшін сабақ Сомервеллдің бастапқы қателігі сияқты қарапайым: Барлығын білемін деп ойламаңыз. Егер сіз жоба жетекшісі болсаңыз және сіздің командаңыздағы адамдар осылай деп ойласа — бұл жиі кездеседі — оларды үйретіңіз немесе командадан шығарыңыз. Өзіңізге немесе оларға айқын болып көрінетін қорытындылар жасауға жол бермеңіз. Мұндай мерзімінен бұрын міндеттеме алу сізді тек айқын кемшіліктерді ғана емес, сонымен қатар жобаңызды қазір ойлағаннан әлдеқайда жақсырақ ете алатын мүмкіндіктерді жіберіп алу қаупіне итермелейді.

Келесі тарауда біз мегажобалардан үй жобасына ауысамыз және тағы бір асығыс қорытынды қарапайым асүй жөндеуін қалай апатқа және оған қатысқан отбасы үшін жылдар бойғы азапқа айналдырғанын көреміз. Сондай-ақ, әлемдегі ең әйгілі және табысты ғимараттардың бірі қалай ашық ойлаудан, қызығушылықтан және сұрақтардан басталғанын білеміз.

Мен ұсынып отырған процесс — Сомервеллге қарама-қайшы. Ол кемшіліктер мен мүмкіндіктерді табады. Егер сіз міндеттеме алғыңыз келсе — және сіз солай сезінетін шығарсыз — үлкен жобаңыз туралы қорытынды жасамас бұрын сол процесті аяқтауға міндеттеме алыңыз. Алдымен ашық ойлы болуға міндеттеме алыңыз; яғни, бірден міндеттеме алмауға міндеттеніңіз.

Дэвид пен Дебораның үлкен жобасы — асүйлерін жөндеу еді. Бұл қаншалықты кішкентай естілсе де, асүй одан да кіші болатын.

Бұл таңқаларлық нәтиженің түпкі себебі жұмысты тезірек бастауға асығу емес еді. Шын мәнінде, Дэвид пен Дебора Брехон Сомервеллдің асығыстығына мүлдем қарама-қайшы әрекет жасады. 2011 жылдан бастап олар асүйді жөндеу туралы жылдар бойы ойланды. Ақыры бастауға бел буғанда, олар бірден іске кіріскен жоқ; олар тәжірибелі сәулетші жалдады. Сәулетші асүйдің көлемін екі есе арттыру үшін асүй мен кішігірім бөлме арасындағы қабырғаны бұзуды ұсынды. Олар бұл ұсынысқа келісті. Сәулетші жоспарларды көрсетпес бұрын айлар бойы егжей-тегжейлі сызбалар дайындады. «Оның үлкен сызбалар орамы болды», — деп еске алады Дэвид, — «және ол бізді мүмкін болатын дизайнның сегіз нұсқасымен таныстырып, әрқайсысын ұзақ түсіндірді, содан кейін неге бұл нұсқаның дұрыс емес екенін айтып, келесі парақты шығарып, басқа дизайнды көрсетіп: «Бірақ бұл да мінсіз шешім емес, сондықтан маған тағы бір нұсқаны көрсетуге рұқсат етіңіз», — деп қорытындылайтын».

Мұқият егжей-тегжейлі жобаның жалпы болжамды құны 170 000 доллар болды. Бұл өте көп, бірақ Нью-Йоркте бәрі қымбат, сондықтан Дэвид пен Дебора келісті. Олар үш айдан кейін ораламыз деп үміттеніп, үйден көшіп кетті.

«Жоба ең басында-ақ өзгере бастады және қисайды», — деп күрсіне еске алды Дэвид. Асүйде тұрып, мердігер еден тақтайларын тексеру үшін секіріп көрді. Оған сезінген нәрсесі ұнамады. Ол ескі асүйді бұзып, астында не барын көргенде, себебін түсінді: «1840 жылдардағы сапасыз құрылысқа байланысты және оны ешкім ешқашан жөндемегендіктен, бұл ғимаратты ұстап тұруға жеткілікті құрылымдық тірек болмаған». Бүкіл еденді алып тастап, жертөлеге болат арқалықтар мен тіректер орнату керек болды.

Шокты еңсергеннен кейін Дэвид пен Дебора қолданыстағы ағаш еден тақтайлары туралы ойланды. Олар ескі және көріксіз еді. Егер оларды бәрібір алып тастау керек болса, оларды қайта орнына қойғанша, ауыстырған дұрыс емес пе? Асүй еденін бәрібір ауыстыру керек, «ал сіз не істейсіз, еденнің бір жартысында жаңа ағаш, ал екінші жартысында ескі ағаш бола ма? » Олар барлық еден тақтайларын ауыстыруға келісті. Дэвид пен Дебора сондай-ақ қонақ бөлмесіндегі кірпіш камин туралы да ойлады. Ол көріксіз, заманауи қолдан жасалған жұмыс еді. Неге осы мүмкіндікті оны ауыстыру үшін пайдаланбасқа?

Және камин қонақ бөлмесінің ең нашар жері емес еді. Баспалдақ астында, қонақ бөлмесінің дәл қасында кішкентай әжетхана болды. Дэвидтің анасы оны «төмен талғам» (vulgar) деп атады. Оны басқа жерге көшіру тамаша болар еді деп ойлады Дэвид пен Дебора, және еден жоқ кезде мұны істеу оңай болатын. «Сонымен сәулетші қайтадан бәрін сызып шықты», — дейді Дэвид.

Өзгерістердің ешқайсысы ерсі немесе орынсыз болған жоқ. Әрқайсысы қисынды еді. Бірінен соң бірі туындады. Сонымен қатар, аудандағы мүлік құны күрт өскендіктен, олар пәтерді сатқан кезде жұмсаған ақшасының кем дегенде бір бөлігін қайтарып алатын еді.

Осылайша, кезең-кезеңмен жоба асүйден бастап кеңейіп, бірінші қабаттың іші толығымен <span data-term="true">gutted</span> (ғимараттың ішкі құрылымдарын толық бұзып, тек қаңқасын қалдыру), қайта жобаланып, құжаттары жаңартылды.

Бірақ жоба мұнымен тоқтаған жоқ. Екінші қабаттағы негізгі ванна бөлмесі сұрықсыз әрі көгеріп кеткен еді. Дэвидтің анасы: «Егер көшіп шығып, нысанда мердігерлер жұмыс істеп жатса, кейінірек тағы әуре болмас үшін оны неге қазір жөндеп алмасқа? » — деді. Тағы бір қисынды дәлел. Бұл өзгеріс тағы басқаларына ұласты. Солай жалғаса берді. Ақыры екінші қабат та толығымен бұзылып, қайта жобаланды және құжаттары тапсырылды.

Дэвидтің ойлануы сөзсіз баяу болды, ал сәулетшінің жұмысы өте мұқият еді. Дегенмен, жоспар — сыпайылап айтқанда — жақсы болмады. Бұл менің «баяу ойлау» туралы кеңесімнің маңызды тұсын көрсетеді.

Баяулықтың өзі жақсы нәрсе емес. Дэвид пен Дебора сияқты адамдар жоба туралы жылдар бойы армандауы мүмкін, бірақ нәтижесінде құр қиялдан басқа ештеңе қалмайды. Сол сияқты ұйымдар да ешқандай нәтиже бермейтін, мақсатсыз талқылауларға толы жиналыстарға қыруар уақыт жұмсай алады. Сонымен қатар, Дэвидтің сәулетшісі жасаған мұқият талдау көп еңбекті қажет етіп, ұзақ уақыт алуы мүмкін, бірақ егер ол тым тар шеңберде болса, жоспардағы негізгі кемшіліктерді немесе олқылықтарды анықтай алмайды, тіпті оларды түзете де алмайды. Өзінің егжей-тегжейлігімен ол жалпы жоспардың шын мәніндегісінен мықтырақ екендігі туралы жалған түсінік беруі мүмкін, бұл артында ешқандай негізі жоқ әдемі қасбетке ұқсайды.

Керісінше, жақсы жоспарлау зерттейді, елестетеді, талдайды, тексереді және қайталайды. Бұл уақытты қажет етеді. Осылайша, баяулық — жоспарлауды дұрыс орындаудың себебі емес, салдары. Жақсы жоспарлаудың себебі — ол қоятын сұрақтардың ауқымы мен тереңдігінде, сондай-ақ ол беретін жауаптардың қиялы мен қатаңдығында. Менің «жауаптардың» алдына «сұрақтарды» қойғаныма назар аударыңыз. Сұрақтардың жауаптардан бұрын келетіні айтпаса да түсінікті. Немесе, солай болуы керек. Өкінішке орай, олай емес. Жобалар әдетте сұрақтардан емес, жауаптардан басталады. Дэвид пен Дебораның жобасы «асүйді жөндеуден» басталды. Бұл — сұрақ емес, жауап. Жобаларда жиі кездесетіндей, жобаның мақсаты айқын, өздігінен түсінікті болып көрінді. Жалғыз сұрақ жобаны қашан бастау керек екендігі болды, ал бұл шешілгеннен кейін егжей-тегжейлі жоспарлауға көшу уақыты келді. Жобаның мақсаты туралы сұрақтар қоймау — оның сәтсіздігінің басты себебі болды.

Осындай ой-өріспен Гери әлеуетті клиенттермен кездескенде бірінші кезекте ұзақ сөйлеседі. Бұл жай ғана әңгіме-дүкен немесе Геридің сыпайылығы емес, сонымен қатар ол сәулет теориясы туралы дәріс оқымайды немесе қиялындағы көріністерге тоқталмайды. Керісінше, ол сұрақтар қояды. Тек қызығушылықпен ол клиенттің қажеттіліктерін, талпыныстарын, қорқыныштарын және оларды оның табалдырығына алып келген басқа да жайттарды зерттейді. Бүкіл әңгіме қарапайым сұрақтан басталады: «Сіз бұл жобаны не үшін қолға алып жатырсыз? »

Әрине, Гуггенхайм Бильбао жиі тек сәулетшінің қиялы мен кемеңгерлігінің жемісі ретінде сипатталады. Күмәнданушы бақылаушылар мұны «жұлдызды сәулетші» феноменінің мысалы ретінде көреді, мұнда сәулетшілер өздерінің асқақ менмендігі мен ерекшеліктеріне ерік береді. Екі сипаттама да қате.

Гериге 1990-жылдары бұл жобаны қарастыру туралы ұсыныс түскенде, ол Бильбаоға ұшып барып, Испанияның солтүстігіндегі автономды аймақ — Баск елі үкіметінің өкілдерімен кездесті. Үкімет клиент болуға ниетті еді, олар Бильбаодағы Гуггенхайм мұражайын құру және басқару үшін Соломон Р. Гуггенхайм қорына ақы төлеу жоспарын жасаған болатын. Шенеуніктер мұражайдың болашақ үйі ретінде 1909 жылы шарап қоймасы ретінде салынған талғампаз, бірақ қараусыз қалған ғимаратты таңдап алған еді. Гери бұл ғимаратты жөндеуден өткізуді қарастыра ма?

Басқа сәулетші жай ғана «Жоқ, рақмет» деп кетіп қалуы немесе Дэвид пен Дебораның сәулетшісі сияқты «Иә» деп жұмысқа кірісіп кетуі мүмкін еді. Бірақ Гери емес; ол ең негізгі сұрақтан бастап сұрақтар қойды: «Сіз бұл жобаны не үшін қолға алып жатырсыз? »

Оған Баск елі бір кездері ауыр өнеркәсіп пен тасымалдаудың орталығы болғаны айтылды. Бірақ бұл өткен шақта қалған еді. «Бильбао Детройт сияқты нашар емес еді, бірақ оған жақын еді», — деп еске алды ол жылдар өткен соң. «Болат өнеркәсібі кетті. Тасымалдау өнеркәсібі кетті. Көрінісі мүшкіл еді». Бильбао тот басқан, шеткері қала болатын және шетелдіктердің көбі ол туралы естімеген де еді, сондықтан ол туристер ағынынан пайда көрмеді. Гуггенхайм, шенеуніктердің үмітінше, Бильбаоға келушілерді тартып, экономиканы жандандыруы тиіс еді. Шенеуніктер Гериге Сидней опера театры Сидней мен Австралия үшін жасаған нәрсені — оларды картаға енгізіп, өсімді қайтаруды — Бильбао мен Баск елі үшін жасай алатын ғимарат қалайтындарын айтты.

Гери ескі қойманы тексеріп шықты. Оған ғимарат ұнады, бірақ мұндай мақсаты бар жоба үшін емес. Ғимаратты бұзып, орнына жаңасын салу керек, деді ол. Және бұл ғимаратты басқа жолмен жақсы пайдалануға болатын кезде обал болар еді.

Шенеуніктер келісті. Және бұл орынды еді; олардың экономиканы көтеру мақсаты өршіл болды, ол туризмді арттыруды талап етті. Жаңартылған ғимараттағы жаңа Гуггенхайм теориялық тұрғыдан бұған қол жеткізуі мүмкін еді. Бірақ бұл қаншалықты ықтимал еді? Қандай да бір жөндеу жұмысы, қаншалықты керемет болса да, әлемнің түкпір-түкпірінен адамдарды көптеп тартатын жаһандық дүрбелең туғызды ма? Ондайды еске түсіру қиын. Бірақ әсерлі жерлердегі драмалық жаңа ғимараттар жаһандық назарды аудара алады. Сидней опера театры сияқты бірнешеуі келушілерді көптеп тартты. Бұл әлі де үлкен сынақ болар еді, бірақ Гери айтқандай, бұл тәсіл басктар қалаған нәтижені беруге көбірек мүмкіндік беретіндей көрінді.

Нәтижесінде салынған ғимарат сәулет сыншыларын да, қарапайым адамдарды да тәнті етті, ал Гуггенхайм Бильбао тез арада сенсацияға айналды. Туристер қалаға ағылды. Олар өздерімен бірге ақша әкелді. Жұмыстың алғашқы үш жылында Испанияның бір кездері белгісіз болған түкпіріне 4 миллионға жуық адам келіп, аймаққа 1 миллиард долларға жуық (2021 жылғы бағаммен) қаржы құйылды.

Фрэнк Геридің қиялы, кемеңгерлігі мен өршілдігі Гуггенхайм Бильбаоны құруға сөзсіз қатысты болды. Бірақ ғимарат түбегейлі түрде жобаның мақсатымен қалыптасты. Геридің тәжірибесі көрсеткендей, ол Бильбаодағы жасағанына қарағанда қарапайым және ұстамды ғимараттарды да жобалай алады. Шын мәнінде, ол бірнеше жылдан кейін Филадельфияда ұстамды мұражай реновациясын жасады. Бірақ клиенттің Бильбаода қол жеткізгісі келген мақсаты бұдан әлдеқайда көп нәрсені талап етті, сондықтан ол мұражайды дәл сол жерге қойып, оны осындай етіп жасады, өйткені бұл жобаның мақсатына жетудің ең жақсы жолы болды.

Жобалар — бұл мақсаттың өзі емес. Жобалар — бұл мақсатқа жетудің жолы. Адамдар зәулім ғимараттарды салмайды, конференциялар өткізбейді, өнімдер жасамайды немесе кітаптарды өздері үшін жазбайды. Олар бұл істерді басқа нәрселерге қол жеткізу үшін жасайды.

Бұл қарапайым және айтпаса да түсінікті идея, бірақ WYSIATI қате пайымдауы бізді талқылауға да тұрмайтындай айқын болып көрінетін шешімге итермелегенде, ол оңай әрі жиі ұмытылады. Егер мен Дэвид пен Деборадан жобаның басында олардың мақсаты не екенін сұрасам, олар иықтарын қиқаңдатып: «Жақсы асүй болуы үшін», — деп айтуы мүмкін еді. Адамдар құрал мен мақсатты шатастырғанда осылай дейді.

Жобаның басында біз құралдар мен мақсаттарды ажыратып, нақты не нәрсеге қол жеткізгіміз келетінін мұқият ойластыру арқылы психологиялық асығыстықты тоқтатуымыз керек. Фрэнк Геридің: «Сіз бұл жобаны не үшін қолға алып жатырсыз? » — деген сұрағы дәл осыны істейді.

Мақсаттың не екенін және неліктен екенін нақты түсіну — және оны басынан аяғына дейін назардан тыс қалдырмау — сәтті жобаның негізі болып табылады.

Жобаны жоспарлауда стандартты құрал — бұл не істеу керек екенін солдан оңға қарай көрсететін блок-схема, жоба оң жақтағы соңғы қоржында мақсатқа жеткенде аяқталады. Бұл қарапайым тұжырымдама бастапқы жоспарлау кезеңдерінде де құнды, өйткені ол бізге жобаны мақсатқа жету құралы ретінде елестетуге көмектеседі: Мақсат — оң жақтағы қоржын. Жобаны жоспарлау Фрэнк Геридің сұрағын қоюдан және сол қоржынға не салынуы керек екенін зерттеуден басталуы керек. Ол шешілгеннен кейін, сол жақтағы қоржындарға не кіруі керек екенін — мақсатқа жетудің ең жақсы құралдарын қарастыруға болады.

Мен мұны «оңнан солға қарай ойлау» деп атаймын.

«Оңнан солға қарай ойлаудың» сәтсіздікке ұшырауының ең көп таралған жолы — мақсатты назардан тыс қалдыру. Тіпті Стив Джобс та осы қатені жіберді. Ең танымал мысал — Power Mac G4 Cube компьютері. 2000 жылы шығарылған G4 өте футуристік көрінетін мөлдір текше болды. Онда қуат қосқышы болмаған, қолыңызды сермесеңіз болды қосылатын. Өте керемет. Нағыз Стив Джобс. Мәселе де осында еді. G4 тұтынушылардың кім екеніне және оларға не керек екеніне қарап жобаланбаған. Оның құны мен эстетикасы Стив Джобстың құмарлығымен қалыптасты және ол тұтынушылар үшін ыңғайсыз болды. G4 сәтсіздікке ұшырап, Apple оны бір жылдан кейін үлкен шығынмен тоқтатты.

Бірақ «кері жұмыс істеу» сондай-ақ жоспарлаушылар соңғы қоржында не бар екенін нақты анықтауға мәжбүр болмағанда да сәтсіздікке ұшырайды. Онсыз ұсақ-түйектер мен қиындықтардың үйіндісінде қалып қою оңай, ал мақсат назардан тыс қалады. Сонда жоба Дэвид пен Дебораның асүйін жөндеуі сияқты күтпеген бағыттарға ауытқып кетеді.

Автор кері байланысты ескереді, тағы бір нұсқа жазады. Бұл процесс қайталана береді. Ұсыныстың барлық тұстары бірнеше итерация арқылы нығайтылады. Бұл ұжымдық процесс болғандықтан, соңында пайда болатын тұжырымдама жобаны ұсынған адамнан бастап бас директорға дейін барлығының санасында бірдей айқын болады. Басынан бастап бәрі бір толқында болады.

update_topic(strategic_intent="Translate the provided book section into Kazakh, focusing on the failure of the Amazon Fire Phone, Robert Caro's planning method, and the contrast between the Sydney Opera House and the Guggenheim Bilbao. ",summary="I have translated the requested section of the text into Kazakh. The translation covers the strategic failure of the Amazon Fire Phone, the 'right-to-left' thinking method illustrated by biographer Robert Caro, and a detailed comparison between the planning of the Sydney Opera House and the Guggenheim Museum Bilbao. I strictly followed the formatting rules, including block and inline tags, and provided brief explanations for technical terms like WYSIATI, PR/FAQ, and Experiri upon their first appearance in the chapter. ",title="Translating Strategic Planning and Case Studies")

Бұл ретте Роберт Каро көмектесе алады.

Каро — президент Линдон Б. Джонсон мен Нью-Йоркті тұрғызған адам Роберт Мозес туралы ұзақ, терең зерттелген, өте күрделі кітаптарымен танымал, қазіргі заманғы ең ұлы американдық биограф. Ол өзінің барлық алып жобаларын бірдей бастайды: алдымен оң жақтағы терезені толтырады.

«Бұл кітап не туралы? », «Оның түпкі мақсаты не? » — деп ол өзінен сұрайды. Ол өзін «кітапты үш параграфқа, не екі, не бір параграфқа дейін қысқартуға» мәжбүрлейді. Бұл параграфтар баяндау тақырыбын мінсіз қарапайымдылықпен білдіреді.

Келесі ұзақ жылдар бойы ол өз кітабын жазып, зерттеулерінің ну орманына тереңдеген сайын, оның күрделілігіне адасып кету қаупі туындағанда, Каро үнемі өз мазмұндамасына қарап, оны қазіргі жазып жатқанымен салыстырады. «Бұл сол үш параграфқа сәйкес келе ме? », — деп ол өзінен сұрайды. «Ол қалай сәйкес келеді? Сенің жазғаның жақсы, бірақ ол мазмұнға сәйкес келмейді. Сондықтан оны лақтырып тастауың керек немесе оны сәйкестендірудің жолын табуың керек».

Мақсат әрдайым көз алдында болса, адасу мүмкін емес. Бұл — оңнан солға қарай ойлау.

2011 жыл деп елестетейік. Дэвид пен Дебора кішкентай асүйінде отырып, кофе ішіп, асүйді жөндеу туралы сөйлесіп отыр. Жобаға берік негіз қалау үшін бұл әңгіме қалай өтуі керек?

Ол Фрэнк Геридің сұрағынан басталуы тиіс: Сіз бұл жобаны не үшін жасап жатырсыз?

Олар, бәлкім, айқын нәрседен бастайтын шығар: «Ас үйде тамақ пісіруге көбірек уақыт бөлген жақсы болар еді». Бірақ бұл тек беті ғана. Олар тереңірек үңілуі керек. Олар кім үшін тамақ пісіреді? Егер бұл қонақтар болса, олар жақын туыстар ма? Достар ма? Іскер таныстар ма? Олар мұны неліктен көбірек істегісі келеді?

Сонымен, оң жақтағы терезеге не жазылуы керек? Дэвид пен Дебораның өмірі, армандары мен басымдықтары туралы көбірек мәлімет алмайынша, мұны шешу мүмкін емес. Бірақ нұсқалардың бірі — «үйде қонақтарды көбірек қабылдау». Бұны егжей-тегжейлі түсіндіру керек. Неліктен олар қонақ күтеді? Жобаның анық, нақты мақсаты болуы керек. Бұны асығыс шешуге болмайды; бүкіл жоба осыған негізделген және оған тиісінше қарау керек.

Егер мақсат — үйде көбірек қонақ қабылдау болса, Дэвид пен Дебора бұған қалай жақсы қол жеткізе алады? Олар мұны асүйді жөндеусіз істей алмайды. Бірақ бұл оларды мақсатына жеткізе ме? Қонақтар тек асүйді ғана емес, сонымен қатар ескі кірпіштен жасалған камині бар қонақ бөлмені және анау қорқынышты әжетхананы да пайдаланады. Егер бұл ой оларды қысылса, демек олар асүйдің ескілігі мақсатқа жетудегі жалғыз кедергі емес екенін түсінді. Оларға сондай-ақ әжетхананың орнын ауыстырып, каминді қайта жасау керек.

Мақсатқа жету үшін не істеу керектігін мұқият талдау арқылы, құрылыс кезінде пайда болып, Дэвид пен Дебораны жобаны кезең-кезеңімен кеңейтуге көндірген логика, керісінше, олар басқа қандай жөндеу жұмыстарын қарастыруы мүмкін екендігі туралы әңгімеде алдын ала анықталады. Егер ауқымды жұмыс жүріп жатса және олар бәрібір көшіп кетуі керек болса, болашақта істегісі келетін басқа жұмыстарды да қарастырудың мағынасы жоқ па? Бәрін бірден бітіру үшін. Плюс, жұмысшылардың бір рет келіп, көптеген жұмыстарды атқаруы, бірнеше рет қайта-қайта келгенінен арзанырақ түседі.

Егер жобаның ауқымы осылай кеңейсе — есіңізде болсын, бұл шын мәнінде емес, әңгіме барысында — бұл міндетті түрде ақша мәселесін тудырады. Олардың бұған шамасы келе ме? Бұл тек қазіргі қаржысына ғана емес, сонымен бірге болашақ жоспарларына да байланысты. Олар көшіп келгеннен бері мүлік құны айтарлықтай өсті, сондықтан пәтерді сатқан кезде ақшаның бір бөлігін қайтара алады. Бірақ олар пәтерді сата ма? Олар мансабының соңына дейін сонда тұруға ниетті ме? Зейнетке шыққанда қайда тұрады? Бұл шешімдер алаңдату үшін тым алыс болуы мүмкін немесе олар маңызды факторлар болуы мүмкін. Олар мұны тек талқылау арқылы ғана біле алады.

Мүмкін, әңгіме Дэвид пен Дебораны жобаны сәл кеңейтуге әкелер. Немесе айтарлықтай. Мүмкін олар жобаның анағұрлым өршіл мақсаты болуы керек деп шешер — мысалы, «үйдегі уақытты барлық жағынан жағымды ету және пәтердің құнын оның толық нарықтық әлеуетіне дейін көтеру» — және толық жөндеу жүргізу керек деген қорытындыға келер.

Немесе олар шығындарды, қаржыларын және зейнеткерлік жоспарларын қарап, оны азайтар. Мүмкін олар толық көлемде жасау тым қымбат, ал жартылай жасаудың қажеті жоқ деп шешіп, бәрін тоқтатар.

Мүмкін олар жазды өткізетін ферма үйіне ақша салған дұрыс деп шешер. Немесе мүлікті жақсартудың орнына, ақшаны инвестициялауды жөн көрер.

Бірақ біз екі нәрсеге сенімді бола аламыз: егер олар осы сұрақтарды қойғанда, Дэвид пен Дебора ешқашан жөндеуді дәл солай жасауға шешім қабылдамас еді. Және кез келген ықтимал тәсіл олар алған нәтижеден жоғары болар еді. Жоспарлау бір рет жасалар еді. Жоспарлар бір рет тапсырылар еді. Жұмыс ең тиімді ретпен, тезірек орындалар еді. Және тек бір рет. Жоба Дэвид пен Дебораға әлдеқайда аз ақша, уақыт пен жүйке шығынын әкелер еді.

Ең бастысы, жоба бақылаудан шығып кетпес еді және олардың саналы таңдауының нәтижесі болып қала берер еді. Олармен орын алған жағдай емес, олар өздері жасаған іс болар еді.

Бұл тарауды жазу кезінде мен Дэвид пен Дебораның оқиғасының маңызды бөлігін қалдырып кеттім. Естеріңізде болса, таунхаус төрт қабаттан және жертөледен тұрады. Дэвид пен Дебора тек астыңғы екі қабат пен жертөлеге иелік етеді. Олардың көршілері жоғарғы екі қабатқа иелік етеді. Дэвид пен Дебора заң бойынша көршілерінен асүйді жөндеуге рұқсат алуға міндетті болды және олар оны алды, бірақ олар көршілерімен жоспарларын терең талқыламады, тіпті бір шағын ғимараттың ішінде бірлесіп не істей алатындарын да сөйлеспеді.

Бұл өкінішті болды, өйткені Дэвид пен Дебора он сегіз айлық тозақтан өткеннен кейін, олардың көршілері дайын пәтерді көріп, оның түрін ұнатып, дәл солай, дәл сол жолмен істеуге шешім қабылдады. Дэвид пен Дебора сияқты, олар да оң жақтағы терезеге қандай мақсат қою керектігін мұқият шешпеді. Дэвид пен Дебора сияқты, олар да бұл мақсатқа жетудің ең жақсы жолы туралы мұқият ойланбады. Олар тіпті Дэвид пен Дебораның мердігерін жалдады.

Нәтижесі бірдей болды, тек ол тағы екі жылға созылды. Жоғарғы қабаттағы жұмыс астыңғы пәтерді шаңға бөктіріп, кейде зақым келтіріп отырды. Дебора бұған шыдай алмады. Ол жөндеу кезінде көшіп кетті. Бір кездері Дэвид терезелерін фанера парақтары жауып тұрғандықтан, үш ай қараңғыда отырды. Соңында ол әбден шаршап, бір жыл бойы досының үйінде тұрды. Бірінші жөндеу кезінде жасалған жұмыстарды екінші жөндеуде бұзып, қайта жасауға тура келді. Ең қиын сәт көршілер ғимараттың кірпіш қасбетінің үгітілу қаупі бар екенін білгенде болды, бұл барлық кірпіштерді алып тастап, қайта қалауды талап етті. Дэвид пен Дебораның бұл шоттағы үлесі 180 000 долларды құрады.

Дэвидтің шамамен алған есебі бойынша, ол, Дебора және олардың көршілері кішкентай таунхаусты жөндеуге әрқайсысы 1 миллион долларға жуық қаражат жұмсады. Егер біреу басында мұны істеуді ұсынса, дейді ол, олар мұны «ақылсыздық» деп атар еді. Бірақ олар бұған, парадоксалды түрде, жобаны «біз қол жеткізгіміз келетін нәрсе туралы шектеулі көзқарасқа байланып қалып» бастағандықтан жетті, — дейді Дэвид. Егер Дэвид пен Дебора жобаларын Гери стиліндегі сұрақтармен және оңнан солға қарай мұқият ойлаумен бастаса және талқылауға көршілерін де қосса, мұндай тұйықталу болмас еді. Бірақ олар олай істемеді.

Ақыры, бұл жай ғана асүйді жөндеу еді ғой. Не дұрыс болмауы мүмкін?

Біріншісі Австралия жағалауындағы Сидней айлағының жартасты жерінде орналасқан. Сидней опера театры — желкендерді, бұлттарды немесе құс қанаттарын еске түсіретін әсем ақ қисықтардың жиынтығы. Масса мен масштабқа бағынбай, ғимарат сізді жоғары көтереді. Ол жеңіл әрі қуанышты сезіледі, бейне бір желмен ұшып кететіндей. Осыдан жарты ғасыр бұрын ол аяқталғанда, бәрін таңғалдырды. Бұған дейін мұндай ештеңе болмаған еді. Опера театры мақтаныш тұтатын ұлттық символға және халықаралық қазынаға айналды. «Бұл адамзат шығармашылығының даусыз шедеврлерінің бірі ретінде жеке дара тұр», — деп мәлімдеді ЮНЕСКО тапсырысы бойынша жасалған сараптамалық бағалау есебі. 2007 жылы ол Тәж-Махал мен Ұлы Қытай қорғанымен қатар ЮНЕСКО-ның Бүкіләлемдік мұра нысаны болып танылды, бұл сәулетшісі әлі тірі ғимарат үшін алғашқы жағдай еді.

Біз екінші шедеврмен бұрын кездескенбіз. Бұл Бильбаодағы Гуггенхайм мұражайы. Әйгілі американдық мүсінші Ричард Серра оны «жиырмасыншы ғасырдағы сәулет өнерінің ең ұлы жетістіктерінің бірі» деп атады. 2010 жылғы сауалнамада әлемнің жетекші сәулетшілері мен сәулет сарапшыларынан 1980 жылдан бергі ең маңызды туындыларды атауды сұрағанда, Бильбаодағы Гуггенхайм айқын көш бастады.

Көптеген адамдар Сидней опера театры мен Бильбаодағы Гуггенхайм мұражайын өткен ғасырдың ең ұлы ғимараттары деп санайды. Мен де келісемін.

Сидней опера театрының дизайны кемеңгерліктен туған. Сәулетші Йорн Утзон оны жасау бойынша жаһандық байқауда жеңіске жеткенде, көпшілікке беймәлім еді.

Бильбаодағы Гуггенхайм да кемеңгерліктің жемісі болды. Фрэнк Гери жобалаған бұл туынды, бәлкім, бірегей сәулетшінің ең ұлы жұмысы шығар, оны тек өзіне ғана тән санатқа жатқызуға болады.

Бірақ бұл екі ғимараттың арасында бір айырмашылық бар. Және ол өте үлкен.

Сидней опера театрының құрылысы нағыз сәтсіздік болды. Кедергілер үйіліп қалды. Шығындар шарықтап кетті. Бес жылда салынуы тиіс болған ғимарат он төрт жылға созылды. Соңғы шот сметадан 1400 пайызға асып түсті, бұл тарихтағы ғимарат құрылысы үшін ең үлкен шығындардың бірі болды. Сорақысы, Сидней опера театры Йорн Утзонның мансабын құртты.

Бильбаодағы Гуггенхайм уақытында және бюджет шеңберінде тапсырылды. Дәлірек айтсақ, ол күтілгеннен 3 пайызға арзанға түсті. Және алдыңғы тарауда көргеніміздей, ол күтілген нәтижелерді және одан да көп пайда әкелді, бұл жобаны барлық уәделерін орындайтын ірі жобалардың небәрі 0,5 пайызына кіретін таңдаулы топтың қатарына қосты. Бұл табыс Фрэнк Гериді әлемнің үздік сәулетшілерінің қатарына көтеріп, көптеген жаңа тапсырыстар мен бүкіл әлем бойынша кең әрі танымал туындылардың пайда болуына әкелді.

Бұл контрасттан үйренетін нәрсе көп.

«Жоспарлау» — бұл белгілі бір жүгі бар ұғым. Көбісі үшін бұл пассивті әрекетті еске түсіреді: отыру, ойлану, бос кеңістікке қарау, не істейтініңді дерексіздендіру. Институционалдық нысанда жоспарлау — бұл жоспарлаушы есептер жазатын, карталар мен диаграммаларды бояйтын, іс-шараларды бағдарламалайтын және блок-схемалардағы терезелерді толтыратын бюрократиялық жаттығу. Мұндай жоспарлар көбіне пойыз кестесіне ұқсайды, бірақ одан да қызықсыз.

Адамдардың әдетте қалай үйренетіні туралы ойланыңыз: Біз шұқылап көреміз. Мынаны көреміз. Ананы көреміз. Не істейтінін және не істемейтінін көреміз. Қайталаймыз. Үйренеміз. Бұл — тәжірибе тудыратын эксперимент. Немесе, теоретиктердің сөзімен айтқанда, бұл «тәжірибелік оқу». Біз шұқылап көру арқылы үйренуге шеберміз — бұл қуантарлық жағдай, өйткені біз бәрін бірінші реттен дұрыс жасауға өте нашармыз.

Шұқылап көру кейде табандылықты талап етеді және ол әрдайым сәтсіздіктен үйренуге дайын болуды талап етеді. «Мен он мың рет сәтсіздікке ұшыраған жоқпын», — деді Томас Эдисон. «Мен жұмыс істемейтін он мың жолды сәтті таптым». Бұл асыра сілтеу емес еді. Электр шамына арзан, ұзаққа шыдайтын қылды қалай жасау керектігін түсіну үшін, Эдисон жұмыс істейтін нұсқаны — көмірленген бамбукты тапқанға дейін әртүрлі заттармен жүздеген эксперименттер жүргізуге мәжбүр болды.

Жоспарлаудағы эксперимент болашақ жобаның симуляциясын (үлгісін) жасауды талап етеді. Осы арқылы сіз симуляцияға өзгерістер енгізіп, не болатынын көре аласыз. Жұмыс істейтін өзгерістер — сізді оң жақтағы терезеге жеткізетін өзгерістер — сақталады. Жұмыс істемейтіндері лақтырылады. Көптеген қайталаулар мен маңызды сынақтардың нәтижесінде симуляция шығармашылық, қатаң және егжей-тегжейлі, яғни сенімді жоспарға айналады.

Алайда, біздің түріміздің кемеңгерлігі — біз тек өз тәжірибемізден ғана емес, басқалардың тәжірибесінен де үйрене аламыз. Эдисонның өзі шам қылдары бойынша эксперименттерін оған дейін тиімді шам жасауға тырысқан басқа да көптеген ғалымдар мен өнертапқыштардың нәтижелерін зерттеуден бастады. Және ол мәселені шешкеннен кейін, кез келген адам эксперименттерді аттап өтіп, оның жасағанын зерттеп, жұмыс істейтін шам жасай алады.

Десе де, мен Эдисонның шам мәселесін шешу жолын білсем де, жұмыс істейтін шам жасауға деген алғашқы әрекетім, әрине, қиындыққа соғады. Ол баяу болады және менің шамым жақсы жұмыс істемеуі мүмкін. Сондықтан мен оны қайтадан жасаймын. Және мен сәл жақсырақ істеймін. Және мен оны қайта-қайта жасаймын. Және мен әлдеқайда жақсырақ істеймін. Бұл «оң үйрену қисығы» деп аталады: әрбір қайталау сайын іс оңайырақ, арзанырақ және тиімдірек бола бастайды. Бұл да тәжірибе және ол өте құнды. Ескі латын мәтелінде айтылғандай, «Repetitio est mater studiorum» — «Қайталау — оқудың анасы».

Жақсы жоспар — экспериментті немесе тәжірибені мұқият қолданатын жоспар. Керемет жоспар — екеуін де қатаң түрде қолданатын жоспар. Бұл тарауда мен жоспарлауда экспериментті қалай пайдалану керектігін қарастырамын; келесі тарауда — тәжірибені.

Жаман жоспар — экспериментті де, тәжірибені де қолданбайтын жоспар. Сидней опера театрының жоспары өте жаман болды.

Австралиялық өнертанушы Роберт Хьюз Йорн Утзонның дизайн байқауына ұсынған жұмысын «ғажайып шимайдан басқа ештеңе емес» деп сипаттады. Бұл сәл асыра сілтеу, бірақ шындыққа жақын. Утзонның өтінімі соншалықты жұтаң болғаны сонша, ол тіпті ұйымдастырушылар қойған барлық техникалық талаптарды қанағаттандырмады, бірақ оның қарапайым эскиздері даусыз керемет еді — мүмкін, тым керемет болған шығар. Олар қазылар алқасын таңғалдырып, барлық қарсылықтарды ысырып тастады, бірақ көптеген жауапсыз сұрақтарды қалдырды.

Негізгі жұмбақ Утзон көзқарасының өзегі болған қисық қабыршақтарда жатты. Олар екі өлшемді қағазда әдемі болды, бірақ олардың тұруына қандай үш өлшемді конструкциялар мүмкіндік береді? Олар қандай материалдардан жасалады? Олар қалай салынады? Мұның ешқайсысы ойластырылмаған еді. Утзон тіпті инженерлермен кеңеспеген.

Сол кезде байқау ұйымдастырушылары Утзонды оның көзқарасымен құттықтап, идеяларын эксперименттен өткізу және байыпты жоспар құру үшін басқалардың тәжірибесіне сүйенуге қажетті уақыт беруі керек еді. Соның негізінде шығындар мен уақыт сметаларын жасауға, бюджеттерді бекітуге және құрылысты бастауға болар еді. Бұл «Баяу ойлап, жылдам әрекет ету» тәсілі болар еді. Бірақ олай болмады; керісінше болды. Сидней опера театры — «Жылдам ойлап, баяу әрекет етудің» үлгілі мысалы.

Опера театры жобасының артында тұрған басты тұлға Жаңа Оңтүстік Уэльс штатының премьер-министрі Джо Кэхилл болды. Кэхилл көптеген жылдар бойы билікте болды және қатерлі ісікпен ауыратын. Көптеген саясаткерлер сияқты, ол да өзінен кейін қалатын мұра туралы ойлады. Және басқа саясаткерлер сияқты, ол өзі енгізген мемлекеттік саясат жеткіліксіз, оның мұрасы зәулім ғимарат түріндегі нақты нысан болуы керек деп шешті. Бірақ Кэхиллдің Австралиялық лейбористік партиясындағы әріптестері оның арманын бөліспеді. Жаңа Оңтүстік Уэльс...

Йорн Утзон жұмыс барысында алда көптеген қиындықтар барын түсінді. Егер жоба тек оның сызба үстелінде ғана болса, бұл қалыпты жағдай болар еді. Бірақ құрылыс жүріп жатқандықтан, шешілмеген мәселелер мен жағымсыз тосынсыйлардың су бетіне шығып, жобаны кешігулер мен шығындар батпағына батыруы тек уақыт еншісінде еді. Утзон барын салып жұмыс істеді және соңында қисық күмбездерді қалай салу керектігін шешті. Ол алғашқы нобайынан гөрі анағұрлым тік және тапқыр дизайнды ұсынды. Бірақ ол кезде апаттан құтылу үшін тым кеш еді.

Құрылыстың асығыс басталуының кесірінен жылдам өскен нәрсе тек шығындар болды. Тіпті аяқталған жұмыстарды бұзып, қайта бастау үшін динамитпен жаруға тура келді. Сөзсіз, жоба саяси жанжалға айналды. Утзонды жек көретін жаңа жауапты министр оны қорлап, қысым көрсетіп, тіпті гонорарларынан айырды. 1966 жылы Утзон құрылыс ортасында, күмбездері әрең тұрғызылған және ішкі жұмыстары мүлдем басталмаған кезде шеттетілді. Ол отбасымен бірге баспасөз өкілдеріне көрінбеу үшін ұшақ есігі жабылуға бірнеше минут қалғанда жасырын түрде Австралиядан кетіп қалды.

1973 жылдың қазанында опера театрын Елизавета II патшайым салтанатты түрде ашқан кезде, ол бейберекет құрылыс процесі мен автордың шеттетілуі салдарынан акустикалық жағынан операға жарамсыз және ішкі жағынан көптеген кемшіліктерге ие болды. Көкті тіреген бұл ғимаратты жасаған адам салтанатты шараға қатыспады, тіпті оның есімі де аталмады.

Утзон Австралияға ешқашан оралған жоқ. Ол 2008 жылы өзінің аяқталған туындысын өз көзімен көрместен дүниеден өтті. Бұл операға лайық трагедия.

Гери бүкіл мансабында модельдермен жұмыс істеп келеді. Оның студиясы соларға толы. Оның тіпті ондаған жылдар бойғы модельдер жиналған тұтас қоймасы бар. Ол бір масштабтан бастайды. Содан кейін жобаны басқа қырынан көру үшін әдетте басқасына, сосын тағы біреуіне ауысады. Ол модельдегі жобаның кейбір аспектілеріне назар аударып, содан кейін бәрін басқа модельде тұтастай көру үшін кейін шегінеді, ғимараттың әр нүктеден қалай көрінетініне және жұмыс істейтініне көзі жеткенше жақындатып-алыстатады. Ол әрқашан жаңа идеяларды сынап көреді, нәтижелерін өз командасымен және клиенттермен талқылайды, не жұмыс істейтінін және не істемейтінін шешеді. Және бұл оның процесінің басы ғана.

Германиядағы сол ыңғайсыз шатырдан үш жыл өткен соң, Гери Барселонада 1992 жылғы Жазғы Олимпиада ойындарына арналған «Олимпиадалық балықты» салды. Бұл оның толығымен CATIA арқылы жасалған алғашқы дизайны еді және тек CATIA-ның арқасында мүмкін болды. Енді қисық сызықтар еркін аға бастады. Небәрі бес жылдан кейін, 1997 жылы Бильбаодағы Гуггенхайм мұражайы ашылды. Германиядағы «кедергіден» Бильбаоның талғампаз қисықтарына дейінгі небәрі сегіз жыл ішіндегі өзгеріс технологиялық әрі эстетикалық тұрғыдан ерекше жетістік. Бұл сәулет тарихындағы кез келген стильдің түбегейлі әрі сәтті өзгеруімен тең.

Мұндай тәсіл тек көркемдік батылдыққа ғана емес, сонымен бірге таңғажайып тиімділікке де жол ашты. Гери мен оның командасы кейінірек Нью-Йорктегі 76 қабатты Спрюс-стрит 8 тұрғын үйін салғанда мұны дәлелдеді. Гери тот баспайтын болаттан жасалған қасбетті желге желбіреген матаға ұқсатып жасау туралы тамаша идея ұсынды. Бірақ бұл үшін қасбеттің әрбір бөлшегі әртүрлі болуы, зауытта дайындалып, содан кейін орнында құрастырылуы керек еді. Мұның бәрі біртұтас болып сәйкес келуі және қасбет атқаруы тиіс барлық практикалық міндеттерді орындай отырып, желбіреген матаның әдемі елесін жасауы тиіс болатын. Сонымен қатар, ол кәдімгі қасбеттен әлдеқайда қымбат болмауы керек еді. Ол үшін тынымсыз сынақтар қажет болды. Гери фирмасының сәулетшісі Теншо Такемори: «Егер мұны қолмен жасасаңыз, белгіленген жобалау мерзімінде екі-үш рет қана байқап көре алар едіңіз», – деп атап өтті. Бірақ цифрлық симуляцияның арқасында: «Бізде мыңдаған қайталаулар болды. Соның арқасында біз оны соншалықты тиімділікке жеткіздік, шығындарды кәдімгі тегіс қабырғамен бірдей деңгейге дейін азайттық. Мұның дәлелі – құрылыс барысында бірде-бір өзгерту бұйрығы болған жоқ, бұл 76 қабатты мұнара үшін бұрын-соңды болмаған нәтиже».

Бильбаодағы Гуггенхайм мұражайы Гериді әлемдегі ең танымал сәулетшілердің біріне айналдырғаннан кейін көп жыл өткен соң, ол «Симпсондар» мультсериалының бір бөліміне қонақ ретінде қатысты: Мардж әйгілі сәулетшіге Спрингфилд үшін концерт залын жобалауды сұрап хат жібереді. Гери хатты бүктеп жерге лақтырады, бірақ кейін оның пішінін көріп: «Фрэнк Гери, сен данышпансың! » – деп айқайлайды. Келесі кадрда Гери Спрингфилдтің жаңа концерт залының моделін ұсынады, ол Гуггенхайм Бильбаоға қатты ұқсайды. Кейін Гери бұл бөлімге қатысқанына өкінді. Ол мұны әзіл ретінде қабылдады, бірақ адамдар оған байыппен қарады. «Бұл мені әлі күнге дейін мазалайды», – деп түсіндірді ол теледидарлық сұхбатында. «Симпсондарды» көрген адамдар соған сенеді». Фрэнк Гери шынымен де данышпан, бірақ оның жұмыс істеу тәсілі туралы бұл бейне мүлдем қате. Шын мәнінде, бұл шындықтың керісі.

Геридің Гуггенхайм Бильбао жобасын жоспарлауға салған мұқияттылығы мен дәлдігі сәулет әлемінде және басқа жерлерде өте сирек кездесетін жағдай. Мен Геримен осы жылдар ішінде бірнеше рет оның студиясында, Оксфордта және жол үстінде сөйлестім, ол мұқият жоспарлаудың маңызды екенін айтудан танбайды. «Біз өз тәжірибемізде тапсырыс берушінің бюджетіне сәйкес келетін және талаптарын қанағаттандыратын ғимарат жасап жатқанымызға сенімді болмайынша, құрылысты бастауға рұқсат бермейміз. Біз қолжетімді барлық технологияларды қолданып, құрылыс элементтерін ең дәл түрде есептейміз, сондықтан болжамдарға орын аз», – деді ол маған. Басқа бір жолы ол: «Мен сол көріністі сала алатынымызға кепілдік бергім келеді. Және мен оны иесінің қалтасы көтеретін бағамен сала алатынымызға кепілдік бергім келеді», – деп мәлімдеді.

«Мен Уолт Дисней сияқты адамдар төсекте жатып, кенеттен "Дамбо! " деп айқайлайды деп ойлайтынмын», – деді ол күліп. «Бәрі олардың басында дайын болады және олар сізге оқиғаны басынан аяғына дейін айтып бере алады». Тәжірибе жинақтай келе, ол кинематографистер айтатын оқиғалардың оңайлықпен келмейтінін түсінді. «Ол сұр түсті түйіршік ретінде басталады», – деді ол.

Ұзақ әңгіме барысында Доктер Pixar-дың «сұр түсті түйіршіктен» театрларда көрсетілетін Оскар иегеріне дейінгі процесін егжей-тегжейлі айтып берді. Мен оның Геридің Гуггенхайм Бильбао жобасын жоспарлауынан мүлдем өзгеше болатынына дайын болдым. Ақыр соңында, анимациялық фильм мен өнер мұражайының айырмашылығы опера театры мен жел электр станциясының айырмашылығындай үлкен. Дегенмен, негізінде Доктер сипаттаған процесс Геридің процесіне қатты ұқсайды.

Бәрі уақыттан басталады. Pixar өз режиссерлеріне идеяларды зерттеуге және фильм тұжырымдамасын жасауға айлар береді. Бұл кезеңде ол болашақ ағаш үшін дән қандай болса, сондай кішкентай идея ғана. Мысалы, «Француз егеуқұйрығы тамақ пісіруді жақсы көреді». «Көңілсіз қарт адам». Немесе «Қыздың басының ішінде». Одан артық ештеңе жоқ. «Маған керегі — қызықты, еліктіретін идея ғана», – деді Доктер.

Алғашқы кішкентай қадам — бұл идеяның қалай оқиғаға айналатынын түсіндіретін шамамен он екі беттік жоспар. «Бұл негізінен не болатынын сипаттау. Біз қайдамыз? Не болып жатыр? Оқиғада не болады? », – деді Доктер. Ол Pixar қызметкерлерінің тобына — режиссерлерге, сценаристерге, суретшілерге және басшыларға беріледі. «Адамдар оны оқып, сыни пікірлерін, сұрақтарын, алаңдаушылықтарын білдіреді. Содан кейін әдетте режиссер жоспарды қайтадан жасайды». Одан кейін тағы бір пікірлер мен қайта өңдеу кезеңі болуы мүмкін.

«Бұның неге бара жатқанын көрген кезде», – деді Доктер, сценарий жазу басталады. Бірінші нұсқа шамамен 120 бет болады және ол да бірнеше қайталаудан өтеді. Доктер режиссердің кез келген адамның пікіріне жауап беруі міндетті емес екенін атап өтті. «Бұл жай ғана сіз қолдануға немесе қолданбауға болатын тегін идея. Жалғыз талап — ол жақсаруы керек».

Енді бүкіл фильм шикі түрде дайын. Осы сәтке дейінгі процесс шамамен үш-төрт айға созылады. «Сондықтан бұл айтарлықтай үлкен инвестиция», – деді Доктер маған. Бірақ ол нақты өндіріс шығындарымен салыстырғанда әлі де аз.

Әдетте, сол алғашқы көрсетілімнен кейін «фильмнің едәуір бөлігі лақтырылады», – деді Доктер. Сценарий айтарлықтай қайта жазылады. Жаңа раскадровкалар салынып, фотоға түсіріліп, монтаждалады, жаңа дауыстар жазылады және дыбыс эффектілері қосылады. Фильмнің бұл екінші нұсқасы аудиторияға, соның ішінде «ақыл-ой тресіне» көрсетіледі және режиссер жаңа пікірлер алады.

Қайталау. Содан кейін тағы бір рет. Және тағы да. Және тағы да.

Pixar фильмі әдетте сценарийден аудитория пікіріне дейінгі циклден сегіз рет өтеді. Бірінші және екінші нұсқалар арасындағы өзгеріс көлемі «әдетте өте үлкен», – деді Доктер. «Екіншіден үшіншіге дейін де үлкен. Содан кейін, уақыт өте келе, жұмыс істейтін элементтер көбейген сайын, өзгерістер азая береді».

Кейінгі кезеңде Доктер егжей-тегжейлі жұмыс істеп жатқанда, сценарий бойынша Шаттық мидың терең қабаттарында, шешім қабылданатын басқару бөлмесінен алыста адасып кетеді де: «Мен басқару бөлмесіне оралуым керек! » деп бірнеше рет айтады. Бұл сөздер маңызды еді. Олар аудиторияға мақсаттың не екенін түсіндіріп, оның шұғылдығын баса көрсетті. Бірақ кері байланыс бұл сөздердің Шаттықты өзін тым жоғары санап, сондықтан ұнамсыз етіп көрсететінін айтты. Доктердің шешімі қандай болды? Ол сөздерді басқа кейіпкерлерге берді. «Содан кейін Мұң: "Шаттық, сен ол жаққа жетуің керек! " дейді». Бұл кішкентай түзету, «бірақ ол сол кейіпкерге деген көзқарасқа айтарлықтай әсер етеді».

Біріншіден, қайталау адамдарға Эдисон сияқты еркін тәжірибе жасауға мүмкіндік береді. «Маған жай ғана бірдеңелерді сынап көру еркіндігі керек. Және көбінесе ол іске аспайды», – деді Доктер маған. Бұл процесс арқылы бұл қалыпты жағдай. Ол тағы да байқап көре алады. Және тағы да. Эдисонның шамы сияқты жарқыраған нәтиже алғанша жалғастырады. «Егер мен мұны бір-ақ рет жасауым керек және оны дұрыс істеуім керек екенін білсем, мен жұмыс істейтініне сенімді нәрселерге ғана жабысып алар едім». Ал шығармашылыққа негізделген студия үшін бұл баяу өліммен тең болар еді.

Бірақ мұның бәрі қолыңызда болса да, сіз кез келген жобадағы ең қиын сұрақтарға жауап беруіңіз керек: Ол қанша тұрады? Оған қанша уақыт кетеді? Тіпті үздік жетекшілер мен командалар орындаған керемет жоспарлар да, егер болжамдар қате болса, іске аспай қалуы мүмкін. Және барлық жерде кездесетін бейімділіктің (bias) кесірінен олар әдетте қате болып шығады.

Осы бейімділікті және оны қалай жеңуге болатынын қарастырайық.

XRL жобасын Гонконгтың алып теміржол желісін басқаратын Mass Transit Railway (MTR) корпорациясы салуы керек болатын. MTR-дің күнделікті жұмысында да, ірі жобаларды жүзеге асыруда да тамаша тәжірибесі бар. Соған қарамастан, ол көп ұзамай XRL жобасында қиындықтарға тап болды. Құрылыс 2011 жылы басталғанда, оны 2015 жылы аяқтау жоспарланған болатын. Бірақ сол мерзім келгенде, жұмыстың жартысына жуығы ғана орындалып, бюджеттің жартысынан астамы жұмсалып қойған еді. Құрылысы жүріп жатқан туннельді, ішіндегі қымбат туннель қазатын машинасымен бірге, су басып кетті. Бұл нағыз бейберекетсіздік еді.

Кешігуге байланысты MTR-дің бас директоры мен жоба директоры қызметінен кетті. Жоба толықтай күйреу алдында тұрды. Сол кезде маған MTR-ден қоңырау шалып, Гонконгқа келіп көмектесуімді өтінді.

Мен кеңесті мұның мүмкін екеніне сендірдім. Мен бұдан да сорақы жағдайларды көргенмін. Бірақ қателесуге құқығымыз жоқ еді. Кеңес үкіметке көбірек ақша мен уақыт қажет болатынын ескерту үшін барып қойған болатын. Енді оларға тағы да барып, нақты қанша қажет екенін түсіндіру керек болды, бұл «бет-бейнесін жоғалтпауға» баса назар аударатын мәдениетте өте қиын еді. Біз үшінші рет бармайтындай болуымыз керек еді, бұл жобаның қалған бөлігі үшін кесте мен бюджетті дұрыс анықтауды және екеуін де орындауды білдіреді. Бәрі келісті.

MTR-ден не дұрыс болмағанын сұрағанымызда, бізге әдеттегі «кір жаятын» тізім берілді: қауымдастықтың наразылығы жұмыстың басталуын кешіктірді. Үлкен туннель қазатын машиналармен проблемалар болды. Жұмыс күші жетіспеді. Туннель қазу барысында күтпеген жер асты жағдайлары анықталды. Құрылыс алаңын су басты. Салдарды жою шаралары тиімсіз болды. Басшылық ақпараттың жеткіліксіздігін сезінді. Солай кете берді. Бұл факторлар бірігіп, кешігулер тізбегін тудырды, содан кейін оның орнын толтыру әрекеттері сәтсіз аяқталды, содан кейін тағы да кешігулер мен тағы да сәтсіз әрекеттер болды. Қызметкерлердің жігері құм болып, жұмыс өнімділігі одан сайын төмендеді. Жағдай тұрақты түрде нашарлай берді.

Нақты деректер маңызды болғанымен, жалпы жағдай маған өте таныс еді. Себебі неде? Нашар жоспарлау ма? Нашар орындау ма? Менеджерлерді, жұмысшыларды немесе екеуін де кінәлау керек пе? Неліктен бұрын сәтті болған ұйым осы нақты жобада осындай үлкен сәтсіздікке ұшырады?

MTR өз жұмысының сәтсіздікке ұшырап жатқанын қалай білді? Кесте мен бюджеттен ауытқу арқылы. Бірақ бұл ауытқу MTR-дің жобаның әртүрлі кезеңдері қанша уақытқа созылатыны және қанша тұратыны туралы болжамдарымен өлшенді. Егер бұл болжамдар бастапқыда шындыққа жанаспаса, оларды орындауы тиіс команда не істесе де сәтсіздікке ұшырайтын еді. Орындау жұмысы басталмай жатып-ақ сәтсіздікке кесілген болатын. Бұл айдан анық болуы керек. Бірақ жағдай қиындап, адамдар тығырыққа тірелгенде, анық нәрселер назардан тыс қалады және егер орындау сәтсіз болса, мәселе орындауда деп есептеледі, ал іс жүзінде мәселе болжауда жатады.

Бұл болжам өте маңызды еді. Каро мен оның әйелі Инаның кішкентай ұлы және шағын жинақтары болды. Кітап үшін алған авансы небәрі 2 500 доллар (2021 жылғы бағаммен 22 000 доллар) болатын. Ол жобаның созылып кетуіне жол бере алмайтын еді.

1871 жылы Чикагоның көп бөлігін жойып жіберген өрт туралы хикая жергілікті мәдениетте терең орын алған. Сондықтан Чикаго театр компаниясының креативті директоры Джим Ласко Виктория дәуіріндегі үйлердің көшірмелерін салтанатты түрде өртеумен аяқталатын бір күндік фестиваль идеясын ұсынды. Мэр кеңсесіне бұл идея ұнап, оны мақұлдады.

«Чикагодағы үлкен өрт фестивалі» деген атаудың өзі апат қаупін ескертіп тұрғандай еді, сондықтан өрт сөндіру бөлімі Ласконың жоспарларын мұқият тексеріп, қауіпсіздік шараларының ұзын-сонар тізімін талап етті. Оның ішінде үйлерді өзендегі баржаның үстіне салу және күрделі бүріккіш (спринклер) жүйесін орнату болды. Ласко үшін бұл шаршатарлық әрі жүйкені жұқартатын жұмыс болды, бірақ айлар бойы тәуекелдерге осылай баса назар аудару көңілге демеу берді. Егер тікелей эфирдегі іс-шаралар сәтсіз өтсе, бұл көрермендердің алдында болады.

2014 жылдың қазанында мэр мен губернаторды қосқанда отыз мың адам жиналған қауымның алдында Ласко рациясын көтеріп, отты жағуға бұйрық берді. Ештеңе болмады. Ол күтті. Тағы да ештеңе жоқ. Тұтандыру жүйесі істен шықты. Не қосалқы жүйе, не төтенше жағдай жоспары болған жоқ. Барлық күш-жігер өрттің таралып кету қаупін азайтуға жұмсалған еді, ал оттың мүлдем тұтанбай қалу қаупі ескерілмеген.

Кейінірек бір саясаткер бұл фестивальді «өзендегі фиаско» деп атап, бұл атау ел аузында қалып қойды. Оқиға келемежге айналды. Театр компаниясы ақыры жабылып, Ласко жұмысынан айырылды.

Біз сондай-ақ тәуекелдерді азайту жұмыстарын жүргіздік. Мысалы, егер туннель қазатын машина бұзылса, инженерлер мен бөлшектерді өндірушіден тапсырыс беріп, олар келгенше күтіп отыратынын анықтадық. Бұл қисынсыз еді. Әр секунд маңызды болатын Формула-1 жарыстарында пит-стоп кезінде іркілістерді барынша азайту үшін инженерлер мен қосалқы бөлшектердің кең жиынтығы дайын тұрады. Мен MTR-ге олар үшін уақыт F1 командасы үшін қаншалықты маңызды болса, сондай маңызды екенін, тіпті MTR әлдеқайда көп ақша жұмсап жатқанын, сондықтан олар да солай істеуі керектігін айттым. Сондай-ақ, жабдықтау мен жеткізу кезінде MTR-дің төменгі деңгейдегі қызметкерлері жеткізушінің төменгі деңгейдегі қызметкерлерімен байланысқанда жиі кล่าу болатынын байқадық. Біз мұндай шешімдерді жоғары деңгейге көтеруді, яғни MTR-дің бас директоры жеткізушінің бас директорымен тікелей байланысуын ұсындық — бұл жауап беру уақытын жеделдетудің өте тиімді жолы болып шықты.

Келесі қадам MTR-ді дұрыс бағытқа қайтару болды. Ол үшін біз қалған жұмыстың (шамамен жартысы) тағы бір базалық нұсқалық болжамын жасадық. Бұл бағалаудың сенімділігі жоғары болуы керек еді, өйткені MTR-де Гонконг үкіметінен көбірек уақыт пен ақша алуға бір ғана мүмкіндік қалған болатын. Екі жүзге жуық тиісті жобаның мәліметтеріне сүйене отырып, біз белгісіздіктерді, тәуекелдерді және әртүрлі стратегиялардың ықтимал нәтижелерін статистикалық түрде модельдей алдық. Сонда MTR қаншалықты тәуекелге баруға дайын екенін шеше алды. Мен MTR басқармасына мұның сақтандыру сатып алумен бірдей екенін айттым. «Уақыт пен бюджеттің тағы да артып кетуінен қаншалықты сақтанғыңыз келеді? Елу пайыз ба? Жетпіс пе? Тоқсан ба? » Неғұрлым көбірек сақтанғыңыз келсе, соғұрлым көп ақша бөлуіңіз керек.

Ақырында 2015 жылдың қарашасында MTR мен үкімет арасында келісімге қол жеткізілді. Бірақ оған дейін де біз жұмысты жақсартуға кірісіп кеткен едік. Егер деректер біздікіндей егжей-тегжейлі болса, базалық нұсқалық болжам әдісін қолданып, тек бүкіл жобаны ғана емес, оның жекелеген бөліктерін де болжауға болады. Осылайша біз «майлстоун» (milestone — маңызды белестер), яғни жобаның белгілі бір мерзімде өтуі тиіс кезеңдерін белгіледік.

XRL жобасын оңалтудың соңғы қадамы — қатені мойындау болды. MTR мұны жоғары лауазымды тұлғаның көпшілік алдында кешірім сұрауынан бастады. Жаңа басшылар тағайындалып, біз анықтаған мәселелерді ескере отырып саясат өзгертілді. Ең бастысы, басшылық «инчстоун» мен «майлстоун» бойынша қол жеткізілген табыстарды атап өте бастады. Жағымсыздық атмосферасы жетістікке ұмтылу рухымен алмасты. Бүкіл оңалту процесі өте қарқынды өткен тоқсан күн мен түнге созылды.

Төрт жылдан кейін, 2018 жылдың 22 қыркүйегінде таңертең ерте Гонконгтың шатыры көгалдандырылған жаңа заманауи жерасты теміржол вокзалы алғашқы жолаушыларын қабылдады. Тура сағат 7:00-де алғашқы жүрдек пойыз туннельге еніп, Қытайға қарай бет алды. Жоба бюджет шегінде және кестеден үш ай ерте аяқталды — бұл бюджет пен кесте дұрыс якорьді қолдану арқылы жасалған болатын.

Енді біз базалық нұсқалық болжам мен тәуекелдерді басқаруды тәжірибе, Pixar жоспарлауы және «оңнан солға қарай ойлау» әдістерімен бірге құралдар қорабына сала аламыз. Бұл — іске кіріспес бұрын «баяу ойланып», жұмыс басталғанда «жылдам қимылдауға» көмектесетін негізгі құралдар.

Солай десек те, мен бір нәрсені мойындауым керек: кейбір адамдар менің әдісімді қате ғана емес, үлкен жобаларды жүзеге асырудың мүлдем кері жолы деп санайды. Келесі тарауда мен олардың уәждерін қарастырып, оны да, өзімдікін де сынақтан өткіземін.

Кейбіреулер жоспарлау жобаларды құртады дейді. Тек іске кірісу керек! Өз тапқырлығыңа сен! Бұл — керемет оқиғалармен расталған тамаша пікір. Бірақ бұл шындық па?

Хендрикс клубтың еркін жағдайын ұнататын, достарымен сағаттап демалып, басқа музыканттармен бірге өнер көрсететін (жам сессияларын өткізетін). Ол мұның көбірек болғанын және музыканттар сессияларын қарапайым сегіз жолды таспаға жаза алатын орынды қалады. Клубты қайта жөндеу үшін ол жақында Принстон университетінің архитектура мектебін бітірген жиырма екі жастағы Джон Сторикті жалдады. Сториктің жалғыз тәжірибесі — Хендрикске ұнаған эксперименттік түнгі клубтың дизайнын жасау еді. Хендрикс үшін бұл жеткілікті болды. Сторик сызуға кірісті.

Хендрикс сондай-ақ жиырма алты жастағы дыбыс инженері Эдди Крамерден де көз қырын салуды өтінді. Крамер Хендрикспен екі жыл бірге жұмыс істеген еді. Ол оны суретші ретінде де, адам ретінде де білетін, сондай-ақ оның іскерлік жағдайынан да хабардар еді. Крамер клубқа алғаш келгенде қатты таңғалды. Жарты ғасыр өткеннен кейін ол сол сәтті былай еске алады: «Мен бұрынғы "Generation" клубының баспалдағымен төмен түстім де: "Жігіттер, сендер естеріңнен алжасқан шығарсыңдар",— дедім».

Крамердің ойынша, клубты қайта жөндеу Хендрикске өте қымбатқа түсер еді. Ал ол бұдан не ұтады? Демалатын және ойнайтын клуб па? Әрине. Бірақ сол сессиялар кезінде жасалған жазбалар сапасыз болар еді. Сонымен қатар, Хендрикс альбомдарын жазу үшін студияларға жылына 200 000 долларға дейін (2021 жылғы бағаммен шамамен 1,5 миллион доллар) жұмсауды жалғастыра берер еді. Одан да жеке дыбыс жазу студиясын неге салмасқа? Бұл орын бастан-аяқ Хендрикстің жеке эстетикасы мен көркемдік рухын бейнелейтін, кез келген клуб сияқты жайлы орын болуы мүмкін еді. Бірақ бұл сонымен бірге жоғары сапалы альбомдар жазуға болатын кәсіби студия болар еді — әрі ол жыл сайын студия жалдауға кететін қыруар ақшасын үнемдер еді.

1969 жылы бұл өте батыл әрі жаңашыл идея еді. Тіпті ең ірі жұлдыздардың да өз студиялары болмаған. Ал коммерциялық студиялар техниктер ақ халат киіп жүретін стерильді қораптарға ұқсайтын. Хендрикс бұған сенді; енді түнгі клуб жобасы студия жобасына айналды.

Джон Сторик «Generation» клубының дизайнын аяқтай келгенде, оған жоспардың өзгергенін айтты. Оның салы суға кетті. Ол өзін жұмыстан шығарды деп ойлады. Бірақ Крамер мен Хендрикстің студия менеджері жоқ деді. «Олар: "Сен қала аласың және студияның дизайнері боласың",— деді».

«Мен: "Жігіттер, мен студиялар туралы ештеңе білмеймін. Студияда болып та көрмегенмін",— дедім». «Олар: "Ештеңе етпейді",— деп жауап берді».

Бұл еркін рух бүкіл жобаға жайылды. Хендрикс Крамер мен Сторикке басқа ешбір студияға ұқсамайтын — тек бір суретшінің «қажеттіліктерін, талғамын, еркелігі мен қиялын» қанағаттандыруға арналған студия жасауға толық еркіндік берді. Бірақ Хендрикстің бір нақты өтініші болды. Крамер оны еске алғанда, дауысын бәсеңдетіп, 1960 жылдардағы иконаның бейнесіне еніп кетті: «Ей, адам, мен дөңгелек терезелер болғанын қалаймын»,— деді ол.

Сторик Джими Хендрикске лайықты дыбыс жазу студиясы қандай болуы керек екендігі туралы мөлдір қағазға алты сызба салды. Осы сызбалар жоспарға айналды. Бүкіл жоспар осы ғана еді. Ешқандай кесте де, бюджет те болған жоқ. «Бүкіл студия алты сызба мен көптеген нұсқаулардың негізінде салынды»,— деді Сторик күліп.

Құрылыс басталғанда, мәселелер саңырауқұлақтай қаптай бастады. Ең үлкен мәселе ғимараттың астынан ағып жатқан жерасты өзенінің табылуы болды. Ол үшін тәулік бойы жұмыс істейтін су айдайтын сорғылар орнату қажет болды. Бірақ сорғылар дыбыс жазу студиясы үшін қабылданбайтын фондық шу шығарды, сондықтан оларды қалай да тұншықтыру керек болды. «Бұл жобаны апталарға кейін шегерді»,— деді Сторик күрсініп.

Олар бәрін қолдан ойлап тапты. Көптеген бөлмелерде төбелер жарықшамдар ілетін орын ретінде ғана қарастырылады. Бірақ дыбыс жазу студиясында төбе қоршаған дыбысты сіңіруі керек. Сторик пен Крамер акустика мамандарынан гипсті дыбысты жақсы сіңіруі үшін оған ауа енгізетінін білді, сондықтан олар гипсті кәдімгі миксерлермен көпіршіту арқылы оған қосымша ауа енгізу жолын ойлап тапты.

Қаржыландыру одан да үлкен мәселе болды. Хендрикс концерттер мен пластинкалардан көп ақша тапқанымен, оның ақша ағыны тұрақсыз еді. «Біз бір жарым-екі ай құрылыс жүргізетінбіз, сосын ақша таусылатын»,— деп еске алады Крамер. Жұмысшылар таратылып, нысан жабылатын, ал Джими гастрольге кететін. Хендрикс концерт бергенде, оған ақша қолма-қол төленетін. Сөмкелерге ондаған мың доллар салынатын. Хендрикстің сенімді адамы сөмкелерді Манхэттенге жеткізіп, менеджерлеріне тапсыратын. «Сөйтіп біз жобаны қайта бастайтынбыз».

Құрылыс созылып, қарыздар көбейген кезде Хендрикс бұл шығындарды көтере алмады, бірақ оның менеджері Warner Bros. компаниясын (Хендрикстің дыбыс жазу лейблі) жүздеген мың доллар инвестиция салуға көндірді. Бұл жобаны әрең дегенде аяқтауға мүмкіндік берді. Бұған бір жыл кетті және 1 миллион доллардан астам ақша жұмсалды — елу жылдық инфляцияны ескерсек, бұл шамамен 7,5 миллион доллар. Хендрикс студияны өзінің соңғы альбомының құрметіне «Electric Lady» деп атады.

1970 жылы 26 тамызда ашылу кеші өтті. Онда Патти Смит, Эрик Клэптон, Стив Уинвуд, Рон Вуд және басқа да жұлдыздар болды. Студияда жұмсақ жарық, қисық қабырғалар және, әрине, дөңгелек терезелермен Хендрикстің керемет рухы сезіліп тұрды. «Бұл өте жайлы орын болды»,— дейді Крамер. «Джими онда өзін керемет бақытты, жайлы және шығармашылыққа дайын сезінді». Ал дыбысы адамдарды таңғалдырды. Музыканттар мұндай дыбысты «тығыз» деп атайды. Оның себебін Сторик ондаған жылдар өткен соң өлшеу құралдары арқылы анықтады: төбедегі гипс күткендей орта жиілікті дыбыстарды ғана емес, сонымен бірге төмен жиілікті дыбыстарды да сіңіріп алған. Миксерлермен көпіршіту идеясы кемеңгерлік болып шықты.

Өкінішке орай, Джими Хендрикс студиясы ашылғаннан кейін бір ай өтпей жатып қайтыс болды, әлем оның әлі де тудыратын тамаша музыкасынан айырылды. Бірақ оның студиясы өмір сүруін жалғастырды. Мұнда Стиви Уандер жазба жасады. Кейін Led Zeppelin, Лу Рид, Rolling Stones, Джон Леннон, Дэвид Боуи, AC/DC, The Clash және басқалары келді. Ол әлі де жұмыс істеп тұр. U2, Daft Punk, Адель, Лана Дель Рей және Jay-Z — бәрі де Нью-Йорктегі ең көне және әлемдегі ең танымал студиялардың бірінде жазба жасаған.

«Алты сызба әлі де менде сақтаулы»,— деді Сторик. Бір танымал техно-магнат оларды 50 000 долларға сатып алғысы келген. «Сатылмайды. Әлі де түтікте сақтаулы. Қазіргі заманғы өнер мұражайы оларды қабылдауға дайын екендігін білдірді».

Бұл жоба белгісіздікке жасалған қадам еді: сезімтал суретші тәжірибесі аз және жоспары жоқ екі жас жігітке бұрын-соңды болмаған жобаны сеніп тапсырды және оны сөзбе-сөз сөмкедегі қолма-қол ақшамен төледі. Барлық қисын бойынша, бұл жаман аяқталуы керек еді. Хендрикстің ақшасы таусылған кезде солай болып көрінген де болатын. Оны аяқтауға өте көп уақыт кетті. Ол қыруар ақшаға түсті. Бірақ соңында жоба кез келген адамның қиялынан асып түсетін нәтиже берді.

Мен Джими Хендриксті де, бұл хикаяны да жақсы көремін. Кімге ұнамасын? Адамдардың жоспарлаудан бас тартып, үлкен жобаға баспен қойып кетуінде, содан кейін қиялдап, айласын тауып, қиындықтарды жеңіп, үлкен жетістікке жетуінде бір тартымдылық бар. Бұл романтикалық — бұл сөз жоспарлауды сипаттау үшін жиі қолданыла бермейді.

Electric Lady хикаясы сонымен қатар шығармашылық — бұл жұмбақ және стихиялы нәрсе деген кең таралған көзқарасқа сәйкес келеді. Оны кестеге салып, жоспарлау мүмкін емес. Ең көбі — өзіңді шығармашылық қажет болатын жағдайға қойып, оның пайда болатынына сену керек. Өйткені «мұқтаждық — тапқырлықтың анасы».

Бұдан менің осы кітапта ұсынатын мұқият жоспарлауым қажет емес немесе одан да сорақысы — мұқият жоспарлау мәселелерді ашады деген қорытынды шығару оңай. Мәселелер ашылғанда және қолда шешім болмағанда, сіз жоба тым қиын деп шешіп, одан бас тартуыңыз мүмкін — сөйтіп, егер соқыр түрде алға ұмтылғанда ойлап табатын шешімдеріңізді ешқашан білмей өтесіз. Бұл тұрғыдан алғанда, «Тек іске кіріс» деген әлдеқайда жақсы кеңес болып көрінеді. «Меніңше, бәрін өздігінен (стихиялы түрде) істеген дұрыс»,— деді үйін күрделі жөндеуден өткізгені BBC сериалында көрсетілген бір әйел. Ол үйді аукционнан алдын ала тексермей немесе жөндеуді жоспарламай сатып алған. Оның айтуынша, бұл саналы түрде жасалған. «Тым көп жоспарласаң, істемей қалуың мүмкін».

Бұл ойдың мықты интеллектуалдық қолдауы бар. Жарты ғасыр бұрын Колумбия университетінің танымал экономисі Альберт О. Хиршман кейіннен өте ықпалды болған эссе жазды. Соңғы жылдары журналист Малкольм Гладуэлл «The New Yorker» журналында, сондай-ақ Гарвард профессоры Касс Р. Санстейн «The New York Review of Books» басылымында бұл туралы тамсана жазды. 2015 жылы Брукингс институты Хиршманның идеясын мерекелеу үшін оның мәтіні алғаш жарияланған кітапты жаңа алғысөзбен қайта басып шығарды.

Хиршманның байқауынша, біз үлкен жоба туралы ойлағанда, оның тудыратын қиындықтарының саны мен ауырлығын көре алмаймыз. Бұл надандық бізді тым оптимистік етеді. Хиршманның пікірінше, бұл жақсы нәрсе. «Біз өз шығармашылығымызды міндетті түрде төмен бағалайтындықтан,— деп жазды ол,— алдымызда тұрған міндеттердің қиындығын да шамамен сондай дәрежеде төмен бағалағанымыз жөн. Сонда осы екі қателік бір-бірін теңестіріп, бізді әйтпесе батылымыз бармайтын, бірақ істей алатын істерге итермелейді».

Гиршман өз идеясын қазіргі Бангладеш аумағында салынған қағаз фабрикасы туралы оқиғамен түсіндірді. Фабрика жақын маңдағы бамбук ормандарын пайдалану үшін жобаланған. Бірақ фабрика жұмыс істей бастағаннан кейін көп ұзамай, барлық бамбук гүлдеп, солып қалды — бұл әр жарты ғасыр сайын болатын табиғи цикл еді. Шикізатсыз қалған операторлардың балама іздеуден басқа амалы қалмады. Олар үш шешім тапты: бамбукты басқа аймақтардан жеткізу үшін жаңа жеткізу тізбектерін құрды; жоғалған бамбуктың орнына тез өсетін түрлерін тауып екті; және басқа ағаш түрлерін пайдаланудың жаңа әдістерін ойлап тапты.

Гиршманның айтуынша, тығырықтан туған шығармашылық серпіліс фабриканы бастапқы бамбук аман қалған жағдайдан да жақсырақ күйге жеткізді. Бірақ жоспарлаушылар өз жұмысын жақсырақ атқарып, аймақтағы бамбуктың жақын арада жойылатынын білгенде не болар еді? Фабрика ешқашан салынбауы мүмкін еді. Қаншалықты оғаш естілсе де, бұл жағдайда нашар жоспарлау жағдайды құтқарып қалды, Гиршман осылай деп пайымдады. 10

Осыдан екі тарау бұрын Гиршманның дәлеліне сәйкес келетін тағы бір эпикалық оқиғаны көрдік: Йорн Утзонның «ғажайып шимайын» Сидней опера театрына айналдыру қиындығы жете бағаланбады, бірақ құрылыс алға жылжыды, Утзон ақыры жұмбақты шешті. Жоба бюджеттен айтарлықтай асып кетсе де, тым ұзаққа созылса да және ішкі кемшіліктері болса да, опера театры ақыры әлемдегі ең ұлы ғимараттардың біріне айналды.

Сондай-ақ, бұл тізімге Electric Lady студиясын да қосуымыз керек. Сол екі жас жігіттің 1969 жылы қолға алған жобасы ақылға сыйымсыз қиын еді, бірақ олар алға ұмтылып, көп еңбек етті және жол-жөнекей шешімдер тапты. Жақында мен Сторик пен Крамермен сөйлескенімде, олардың қол жеткізген нәтижелеріне қаншалықты мақтанатыны айқын көрінді. Және бұл орынды да.

Сонымен, кімдікі дұрыс екенін қалай түсінуге болады? Әдетте, адамдарда мұны анықтау үшін жеткілікті деректер болмайды, сондықтан олар дебатты — «шығармашылық хаос па әлде жоспарлау ма» дегенді — оқиғалармен шешуге тырысады. Мен мұны үнемі кездестіремін, тіпті ғалымдардан да. Гиршман өз уәжін дәл осылай қалыптастырды. Касс Санстейн, Малкольм Гладуэлл және басқалары да осыған қызықты. Бір жағында «Жақтар», Сидней опера театры, Electric Lady және басқа да оқиғалар тұр.

Мәселе тек менің оқиғаларымның драмасында емес. Сондай-ақ мен жинай алатын оқиғалар санында да, оның себебі қарапайым: қиындыққа тап болып, аянышты сәтсіздікпен аяқталған жобалар тез ұмытылады, себебі көпшілік аянышты сәтсіздіктерге қызықпайды; ал қиындыққа тап болса да, төтеп беріп, үлкен жетістікке жеткен жобалар есте сақталады және дәріптеледі.

Бұл шындықты жас Деннис Хоппер түсірген бірінші және екінші фильмдерден көруге болады. 1960-жылдардың аяғында Хоппер сценарийлерге, жоспарларға және бюджеттерге сенбейтін, есірткі қолданатын, құбылмалы хиппи болды. Ол түсірген бірінші фильм — «Easy Rider». Мен Данияда жасөспірім кезімде оны бірнеше рет таңырқап тамашалағаным есімде. Және мен жалғыз емес едім. «Easy Rider» жаһандық коммерциялық және сыншылардың табысына ие болды және дәуірдің маңызды белгісі болып саналады. Ал екіншісі ше? Мен оны көрдім бе, жоқ па, білмеймін. Басында тіпті атауын да еске түсіре алмадым. Хоппер бұл фильмге де дәл сондай мазасыз, импровизациялық тәсілмен келді, бірақ бұл бүгінде тек нағыз кинокүндер ғана атауын білетін сәтсіздік болды. (Мен іздеп көрдім. Ол «The Last Movie» деп аталады).

Егер біз тек оқиғаларды ғана қарастырсақ, тірі қалғандардың қателігі әрқашан Гиршманның нұсқасын қолдайды, себебі қиындықтарды шығармашылықпен жеңіп, үлкен жеңіске жеткен жобалар — миллиардер болған оқуды тастағандар сияқты; олар керемет оқиғалар, сондықтан олар байқалады. Кімнің дұрыс екенін білу үшін біз басқа оқуды тастағандар туралы да білуіміз керек, тіпті олар керемет оқиғалар болмаса да және олар туралы ешкім естімесе де. Бізге оқиғалардан да көп нәрсе қажет. Бізге деректер керек.

Гиршман ешқашан деректерді ұсынған емес, тек он бір оқиғаны ғана зерттеген, бұл ол «әдеттегі» және «жалпы принцип» деп атаған заңдылықтың шын мәнінде бар екенін, оның әдеттегі немесе жалпылама екенін дәлелдеу үшін тым аз. 12 Бірақ 1-тарауда айтқанымдай, менде ірі жобалардың үлкен дерекқорын құруға жұмсалған ондаған жылдардың арқасында көптеген цифрлар бар. Сондықтан мен Гиршман зерттеген жобалармен салыстыруға болатын 2 062 жобаның іріктемесін — бөгеттерден бастап теміржол желілеріне, туннельдерге, көпірлер мен ғимараттарға дейін — талдап шықтым. 2016 жылы мен бұл мақаланы «World Development» академиялық журналында жарияладым.

Егер Гиршмандікі дұрыс болса, әдеттегі жобада қатар жүретін қателіктер болуы керек: жобадағы қиындықты алдын ала болжай алмау соңғы шығындардың төмен бағалануына әкелуі керек, ал жоба жетекшілерінің қиындықтарға жауап ретінде қаншалықты шығармашылық танытатынын алдын ала болжай алмау жобаның пайдасының төмен бағалануына әкелуі керек. Бұл — «Жақтар», Сидней опера театры және Electric Lady оқиғаларындағы заңдылық: олар Гиршманның теориясына сәйкес келеді.

Сондай-ақ, пайданың артуы — жобадан алынған игіліктердің күтілгеннен асып түсу дәрежесі — шығындардың артуынан үлкен болуы керек екенін көруіміз керек. Тағы да, бұл барлық осы жағдайларда көрінетін нәрсе: «Жақтардағы» 300 пайыздық шығындардың асып кетуі үлкен болды, бірақ фильм кассалық жинақ бойынша күткеннен асып түсіп, оны артығымен өтеді. Тіпті одан да көп.

Қарапайым тілмен айтқанда, әдеттегі жоба — бұл шығындар төмен бағаланған және пайда жоғары бағаланған жоба. Болуы тиіс мөлшерден көп шығындалып, күтілгеннен аз нәтиже берген ірі жобаны елестетіңіз: бұл сипаттама бес жобаның төртеуіне сәйкес келеді. Бес жобаның біреуі ғана Гиршман теориясы бойынша норма болуы тиіс нәрсеге сәйкес келді. Ашық айтқанда, беймәлімдікке жасалған әдеттегі секіріс мұрынның сынуымен аяқталады. Джимидің жолы болды. Спилберг пен Сиднейдің де.

Дегенмен, бас директорлар мен венчурлық инвесторлар, тіпті үкіметтер үшін де кез келген бір жобаның нәтижесі емес, жобалардың бүкіл портфолиосының қалай жұмыс істейтіні маңызды. Олар үшін жобалардың 80 пайызынан үлкен шығынға ұшырау қалыпты болуы мүмкін, егер Гиршманның бақытты соңымен аяқталатын жобалардың 20 пайызынан келетін табыс шығындарды өтейтіндей үлкен болса. Мен деректерді тексердім және нәтижелердің бірдей анық екенін таптым: шығындар табыстан әлдеқайда көп болды. Орташа жоба болсын, жобалар портфолиосы болсын, Гиршманның уәжі шыдас бермейді.

Мен бұл қорытындының эмоционалды түрде қанағаттандырмайтынын білемін. Ол қалайша қанағаттандырсын? Гиршман «әдеттегі» деп қате ойлаған сирек ерекшеліктер — бұл өте тартымды оқиғаларға айналатын керемет жобалар. Олар үлкен үміттен басталып, күйреуге жақындап, одан да үлкен жетістік пен мерекелеуге ұласатын мінсіз «Батырдың сапары» (Hero’s Journey) сюжеттік желісімен жүреді. 15 Біз мұндай оқиғаларды сүюге бейімделген сияқтымыз. Біз оларды барлық мәдениеттер мен уақыттарда қалаймыз. Сондықтан әрқашан осындай оқиғаларды айтатын авторлар болады. Гиршман сияқты. Немесе Малкольм Гладуэлл сияқты.

Мұндай салтанаттың алдында статистика кімге керек?

Бірнеше жыл бұрын мен Сиднейдің керемет Aurora Place зәулім ғимаратында ірі жобалар туралы дәріс оқыдым. Оны менің сүйікті сәулетшілерімнің бірі Ренцо Пиано өзі көріп тұрған опера театрының талғампаз қисық сызықтарымен кеңістіктік үйлесімде жобалаған. Мен сөйлеп болғаннан кейін, аудиториядағы біреу дәл осы пікірді айтты. «Шығындарға ешкім мән бермейді», — деді ол төмендегі опера театрының қабыршақтарына ишара жасап. «Тек салыңдар». Мен басымды изедім. Мен мұндай пікірді талай рет естігенмін.

— Опера театрын жобалаған данышпан менің отандасым даниялық еді, — деп жауап бердім мен. — Оның есімі Йорн Утзон. Ол жобаға тапсырыс алғанда жас, отыз жаста болатын. Ол тоқсан жасында қайтыс болды. Оның ұзақ ғұмырында жобалаған басқа бір ғимаратын атай аласыз ба?

Тыныштық.

— Оның себебі бар. Мұндағы үкімет Сидней опера театрын жоспарлау мен құрылысын соншалықты нашар басқарды, нәтижесінде шығындар мен мерзімдер бақылаудан шығып кетті. Бұған Утзонның кінәсі аз еді. Бірақ ол сәулетші болғандықтан, ол кінәлі деп танылып, құрылыс ортасында жұмыстан босатылды. Ол Австралиядан жасырын және масқара болып кетті. Оның беделіне нұқсан келді. Көптеген шедеврлер салуға тапсырыстар алудың орнына, Утзон шеттетіліп, ұмытылды. Ол ешбір шебер құрылысшы болғысы келмейтін немесе лайық емес күйге түсті. Ол «бір ғимараттың сәулетшісіне» айналды. 16

— Сіз шығындар деп атап отырған нәрсе — толық шығындар емес, — деп жалғастырдым мен. — Иә, Сидней опера театры үлкен соманы талап етті, тиісті мөлшерден әлдеқайда көп. Бірақ бұл ғимараттың толық құнына Йорн Утзон ешқашан салмаған барлық басқа сәулеттік қазыналар кіреді. Сидней өз шедеврін алды, бірақ бүкіл әлемдегі қалалар өздерінің шедеврлерінен айырылды.

Тағы да тыныштық.

Менің Гиршманмен және Сиднейдегі сұрақ қоюшымен келіспеушілігім тек долларлар мен центтер немесе статистика туралы емес. Мұнда басқа да көптеген нәрселер, соның ішінде адамдардың өмірі мен өмірлік еңбегі бәске тігілген. Бұл — жобаларды дұрыс жүзеге асыру үшін біз дұрыс шешуіміз керек теңдеудің бір бөлігі. Әрине, Сидней опера театры мен Electric Lady сияқты істер сәтті аяқталғанда біз риза болуымыз керек.

Сонымен, иә, беймәлімдікке секіріп, сәтті қонуға болады. Егер бұл орын алса, бұл керемет оқиға болады. Бірақ мұндай бақытты соңның болуы екіталай, кейде бұл Утзонның мансабының қайғылы күйреуі сияқты маңызды келеңсіз салдарға көз жұмуды талап етеді. Менің деректерім бойынша, пайданың артуы шығындардың артуынан асып түсу ықтималдығы, тіпті аз болса да, 20 пайызды құрайды. Мұны сәтсіздікке ұшыраудың 80 пайыздық ықтималдығымен салыстырып көріңіз. Бұл — қауіпті және қажетсіз бәс.

Фрэнк Гериге қараңызшы. Ол өте шығармашыл сәулетші, бірақ оның жұмыс істеу әдісі туралы танымал бейнеге қарама-қайшы — «Симпсондардың» сол эпизодында тамаша көрсетілгендей — оның шығармашылық процесі баяу, мұқият және тынымсыз қайталанатын процесс. Бұл оның жоспарлауына қатысты, жоба құрылыс үстінде болып, мәселелер туындаған кезде емес. Шын мәнінде, Гери өзін шығармашылықпен шығуға мәжбүр болатын қиын жағдайларға қалдырмас үшін мұқият жоспарлайды. Ол үшін мұқият жоспарлау шығармашылыққа кедергі келтірмейді; керісінше, оған мүмкіндік береді.

4-тарауда көргеніміздей, ондаған жылдар бойы Pixar Animation Studios-тан шыққан шығармашылық тасқыны туралы да осыны айтуға болады. Ол негізінен жоспарлау кезінде пайда болады. Егер Pixar Гиршманның моделіне сенгенде, баяғыда банкрот болар еді.

Қиялдың серпілісі іске асыру кезеңінде емес, жоспарлау кезеңінде болуы тиіс. Бәс пен стресс төмен болғанда, біз ойлануға, тырысуға және эксперимент жасауға еркінміз. Жоспарлау — шығармашылықтың табиғи мекені.

Джон Сторик мұны кез келген адам сияқты жақсы түсінеді. Джими Хендрикс дыбыс жазу студиясының ішін көрмеген жиырма екі жасар жігіт Electric Lady-ді жобалауы керек деп шешкенде, ол Сторикті музыка ортасында бірден танымал етті. Сторикке Electric Lady-ді аяқтамай тұрып тағы екі студияны жобалауға тапсырыс берілді және кездейсоқ мансап басталды. Эдди Крамер аңызға айналған рок-продюсер болса, Джон Сторик әлемдегі жетекші студия мен акустика дизайнерлерінің біріне айналды. Оның Walters-Storyk Design Group фирмасы Нью-Йорктегі Линкольн орталығынан бастап Швейцария парламенті ғимараты мен Катар ұлттық мұражайына дейін барлық жерде жұмыс істеді.

Сториктің мансабы Альберт Гиршманның оқиғасына сәйкес келетін беймәлімдікке секіруден басталған болуы мүмкін. Бірақ оның бүкіл әлем бойынша жарты ғасырлық сәтті жобалары мен алдыңғы тарауларда айтқан тәсілімнің дәлелі: «Баяу ойлан, тез әрекет ет». Және бұл деректермен қуатталады.

Сонымен, иә, барлық сол баяу ойлау мен ол шығаратын мұқият егжей-тегжейлі және тексерілген жоспар — жақсы идея. Бірақ тіпті керемет жоспар да өздігінен орындалмайды. Соңғы, маңызды қадамды жасау үшін сізге тез әрекет ететін және уақытында нәтиже беретін біртұтас, табанды ұжым — команда қажет.

Келесі тарауда мен оны қалай құруға болатынын көрсетемін.

Жобаның мақсаты айқындалып, оң жақтағы қорапқа орналастырылғаннан кейін. Тікелей тәжірибелер, модельдеулер мен біліктілік арқылы жоспар әзірленгеннен кейін. Өткен жобалардың нақты нәтижелеріне сүйене отырып, дәл болжамдар жасалып, тәуекелдер азайтылғаннан кейін. Осының бәрінен соң, сіз «баяу ойлауды» аяқтап, нағыз жоспарға ие болдыңыз. Енді жылдам әрекет етіп, нәтиже шығаратын уақыт келді.

Мен құны миллиардтаған доллар болатын IT жобаларын басқаратын, сұранысқа ие бір маманды танимын. Ол — бәрі құдымға кетіп жатқанда және басшылар өз мансабына қауіп төнгенін түсінгенде шақырылатын адам (бұл IT жобаларында жиі кездеседі). Оның кез келген жобаны қолға алу шарты қандай? Ол өзімен бірге өз командасын ертіп келеді. Оның команданы дұрыс құру тәсілі — осы. Олар — сыналған әрі тексерілген орындаушы күш, сондықтан оларды жалдауға жұмсалған әрбір тиын өз құнын ақтайды.

Кез келген сәтті жобаны зерттесеңіз, сондай команданы табасыз. Фрэнк Геридің көптеген жетістіктері — мерзімінде, бюджет шеңберінде және тапсырыс беруші қалаған көріністе — тек Гериге ғана емес, онымен бірге жылдар бойы, кейде ондаған жылдар бойы жұмыс істеген керемет адамдарға да байланысты болды. Эмпайр-стейт-билдингтің де керемет жоспары болды, бірақ онымен қоса аспанмен таласқан ғимараттарды жылдам тұрғызумен танымал құрылыс фирмасы да жұмыс істеді.

Содан кейін Гувер бөгеті бар. 1936 жылы аяқталған кездегідей бүгінгі туристерді де таңғалдыратын бұл зәулім құрылыс — қашықтағы, шаңды әрі қауіпті жерде салынған алып жоба. Соған қарамастан, ол бюджеттен аз жұмсап, мерзімінен бұрын бітті. Үлкен жобалардың тарихында бұл — аңыз. Бұл жеңіс көбіне жобаны басқарған инженер Фрэнк Кроуға тиесілі. Гувер бөгетін қолға алмас бұрын, Кроу Америка Құрама Штаттарының батысында бөгеттер салумен ұзақ уақыт айналысқан және осы жылдар ішінде өзімен бірге жобадан жобаға ілесіп жүретін үлкен әрі адал команда құрған. Сол команданың ішіндегі тәжірибе орасан зор еді. Өзара сенім, құрмет пен түсіністік те сондай жоғары деңгейде болды.

Сонымен, команданы қалай дұрыс құруға болады? Мүмкіндігінше қарапайым шешім — Фрэнк Кроу мен оның командасы немесе Гери мен оның командасы сияқтыларды жалдау. Егер олар бар болса, соларды алыңыз. Тіпті олар қымбат болса да — егер олардың сізге шығын, уақыт пен беделге келетін нұқсанды қаншалықты үнемдейтінін ескерсеңіз, олар қымбат емес. Жағдай қиындағанша күтпеңіз; оларды ең басында жалдаңыз.

Өкінішке орай, кейде мұндай командалар болмайды. Немесе болған күннің өзінде олар басқа жақта жұмыс істеп жатады. Команданы жалдау мүмкін болмаған жағдайда, оны құру керек. Бұл — жиі кездесетін жағдай. 2001 жылы Британдық әуежайлар басқармасы (BAA) Лондонның Хитроу әуежайында құны миллиардтаған доллар болатын жаңа терминал салатынын жариялағанда, олардың алдында дәл осы міндет тұрды.

Мұндай алып жобаның ашылу күнін соншалықты ерте жариялау өте өршіл, жұмсартып айтқанда, шешім еді. Кейбіреулер мұны ақылсыздық дер еді; әрине, бұл ерекше жағдай. Хитроу қатты кептеліске толы еді, ондаған миллион шаршаған жолаушылар жүктерін толып кеткен, ескірген залдар арқылы сүйреп жүретін, ал жаңа терминалдың қажеттілігі он бес жыл бұрын-ақ шешілген болатын. Бірақ ілгерілеушілік өте баяу болды, бұған ішінара әуежай айналасындағы қауымдастықтардың қарсылығы және Британ тарихындағы ең ұзақ қоғамдық кеңестер себеп болды. BAA өз мәлімдемесін жасағанға дейін T5-ке қатысты барлық нәрсе өте ауыр қозғалатын.

Сәттілікке жету үшін T5-ті іске асыру әдеттегі нормалардан әлдеқайда асып түсуі керек еді. BAA-ның мұны жүзеге асыру үшін үш негізгі стратегиясы болды.

Біріншісі — жоспарлау. 4-тарауда мен «Pixar-ша жоспарлау» деп атаған әдіске сәйкес, T5 қатаң модельдеулер жүргізу үшін қолданылатын өте егжей-тегжейлі цифрлық бейнелерді пайдалана отырып жоспарланды. T5-ті құру және пайдалану шын мәнінде жүзеге асырылмас бұрын компьютерлерде тексерілді.

Үшінші стратегия адамдарға қатысты болды. Біз өзімізді біртұтас, құзыретті және құнды бір нәрсеге жетуге өзара міндетті сезінгенде барынша жақсы нәтиже көрсетеміз. Көптеген психологиялық және ұйымдық зерттеулер бізге осыны айтады. Бұл сондай-ақ қарапайым қисын. Осындай сезімдегі адамдар тобын сипаттайтын сөз бар: олар — команда. Волстенхолм мен BAA-ның басқа да басшылары егер жобаның сәтті өтуіне қандай да бір мүмкіндік болса, T5 жұмысшылары дәл сондай командаға айналуы керек екенін түсінді. Олар сондай-ақ бұл міндеттің қаншалықты қиын екенін де білді. T5-ті мыңдаған адамдар — басшылар мен заңгерлерден бастап инженерлерге, маркшейдерлерге, бухгалтерлерге, дизайнерлерге, электриктерге, сантехниктерге, ағаш ұсталарына, дәнекерлеушілерге, шынылаушыларға, сылақшыларға, жүргізушілерге, құбыр монтаждаушыларға, көгалдандырушыларға, аспаздарға және тағы басқаларға дейін салатын болады. Олар «ақ жағалылар» мен «көк жағалылар», басшылық пен кәсіподақ мүшелері болды. Олар әртүрлі мәдениеттері мен мүдделері бар әртүрлі ұйымдардан келді. Дегенмен, бұл әртекті топ қандай да бір жолмен үйлесімді, мақсатты, шығармашылық біртұтас дүниеге айналуы керек еді.

Бірінші «қалай» — BAA-ның жай ғана фирмаларды жалдап, олардың жұмысын қадағалаудан да жоғары шешімі болды. Ол белсенді түрде көшбасшылық етіп, тәуекелдерді бөлісетін болады. Бұл дау-дамайларға мүмкіндігінше ерте араласуды білдірді.

T5 менеджерлері жұмысшыларды тыңдап қана қойған жоқ, олармен кеңесіп, кейбіреулеріне дизайнерлермен бірге отырып, дизайн мен жұмыс процестерін қалай жақсартуға болатынын талқылауды ұсынды. Дайын жұмыстың стандарттары келісілгеннен кейін, білікті жұмысшылар өздеріне де, басқаларға да орындалуы тиіс жұмыс сапасын айқындайтын өздерінің эталондық жүйесін әзірледі. Осы үлгілердің 1400-ге жуығы суретке түсіріліп, каталогқа енгізіліп, құрылыс алаңында көрсетілді. Эталондар жұмысшылардың өздерінен шыққандықтан, олар мұны өздерінің жауапкершілігі ретінде қабылдады, бұл іске асырудың тиімділігін арттырды.

Егер зауыттан шығатын «Лего» жүк көлігіне сиятындай шағын болса, ол дайын мектеп сыныбы болуы мүмкін — әрине, егер жол болса (Непалдың көптеген таулы ауылдарында бұндай мүмкіндік болмады). Егер сынып тым үлкен болса, оны бөліктерге (мысалы, сыныптың жартысы немесе оның құрамдас бөліктері) бөліп, зауытта дайындап жеткізуге болады. Модульдер нысанға әкелінгенде, ғимарат «салынбайды», ол «Лего» сияқты құрастырылады. Осылайша, құрылыс алаңы құрастыру алаңына айналады, бұл — жоғарыда айтылғандай, біз қол жеткізгіміз келетін нәтиже.

Зауыттан шыққан «Лего» бөлшектері құрастырылғанда, ауқымды кеңейту тек бірдей бөліктерді көбірек қосу мәселесіне айналады. Бұған ең жақсы мысал — біздің цифрлық әлем үшін өте маңызды, бірақ көп адам көрмейтін және ойлана бермейтін нысан: серверлер фермасы. Мұндағы «Лего» — сервердің өзі. Бірнеше серверді жинасаңыз — бағана (rack) аласыз. Бірнеше бағана — қатарды құрайды. Бірнеше қатар — бөлмені. Бірнеше бөлме — ғимаратты. Ал бірнеше ғимараттан серверлер фермасы құралады. Егер сіз Apple, Microsoft немесе одан да көп сервер қуатын қажет ететін ірі корпорация болсаңыз, жай ғана көбірек ферма саласыз. Негізінде, осылайша жылдам әрі арзандап жатқан шығындармен сервер қуатын шексіз арттыра беруге болады.

Назар аударсаңыз, мен нақты сандарды қолданып отырған жоқпын. Себебі, сандарды қалауыңызша ұлғайтуға немесе азайтуға болады — бірден шексіздікке дейін және керісінше — бұл бүтіннің сипатын өзгертпейді. Бұл елу, бес жүз немесе бес мың құстан тұрса да, қараторғайлар үйірінің өзін-өзі ұстау мәнері өзгермейтіні сияқты.

Модульдік таңғажайып істер атқара алады. 2020 жылдың қаңтарында Қытайда Ковид пандемиясы басталғанда, модульдік үйлер шығаратын компания бұрыннан бар бөлме дизайнын өзгертіп, зауытта блоктарды штамптап шығарды. Тоғыз күннен кейін індет ошағы болған Ухань қаласында 1400 қызметкері бар 1000 орындық аурухана ашылды. Басқа ірі ауруханалар да дәл сондай жылдамдықпен бой көтерді. Гонконг та карантиндік нысандарды салу үшін осыған ұқсас әдісті қолданып, төрт айдың ішінде барлық жағдайы жасалған 1000 заманауи тұрғын үй блогын құрастырып шықты. Кейінірек үкімет Гонконгқа келген кез келген адам 21 күндік карантинде болуы керек деп шешкенде, бұл нысан тез арада 7000 адамға арналған 3500 блокқа дейін кеңейтілді. Бұл блоктардың барлығын ажыратып, басқа жерге орнатуға немесе қоймаға сақтап қоюға болады.

Sears Modern Homes сияқты кейбір модульдік үйлер әлдеқайда сапалы болды. ХХ ғасырдың бірінші жартысында американдықтар Sears, Roebuck каталогын ашып, үйге тапсырыс беріп, зауытта жасалған толық жиынтықты алдырта алатын. Онда құрастыру нұсқаулығымен бірге барлық бөлшектер болды — бұл алып ауқымдағы IKEA жиһазы сияқты еді. Sears 70 000-ға жуық жиынтық сатты. Бұл ғимараттардың көбі 90, 100 немесе 110 жылдан кейін де әлі тұр және олардың жоғары сапасы мен классикалық дизайны жоғары бағаланады. Ал бұл бір ғасыр бұрын болған жағдай. Қазіргі ақпараттық және өндірістік технологиялар бұдан да көп нәрсені оңайырақ жүзеге асыруға мүмкіндік береді.

Майк Гринмен сөйлескенімде, ол Ұлыбританиядағы жергілікті шенеуніктер мен азаматтарға стандартты өлшемдегі сыныптар мен дәліздерді жай ғана «сүйреп апару» (drag and drop) арқылы өз мектептерін жобалауға мүмкіндік беретін қосымшамен жұмыс істеп жатты. «Жобаны аяқтағанда, ол бірден өндірушіге жіберілетін компоненттер тізімін шығарады», — деді ол. Мақсат — мектепке көлік сияқты тапсырыс беруге жағдай жасау. Бұл орынды салыстыру. Көліктер де өте модульдік — тіпті өте қымбат және күрделі көліктер «Лего» стилінде құрастырылады — бірақ ешкім эстетикалық жағынан әдемі, жоғары сапалы көліктер жоқ деп шағымданбайды. «Модульдік», «әдемі» және «жоғары сапалы» деген сөздердің бір сөйлемде кездесуі әбден мүмкін.

Сәулетші Дэнни Форстер Манхэттендегі сәнді көшеде 26 қабатты Marriott қонақүйін жобалағанда, оны толығымен модульдік етіп жасады. Бөлмелер оның «Легосы» болды. Әрбір бөлме Польшадағы зауытта ішіндегі жиһазына дейін толық жабдықталып, Бруклиндегі қоймаға жеткізілді. Ковид пандемиясы бұл жоспарды бөгеп тастады, бірақ туризм қайта жанданып, көрсеткіштер оңалғанда, бұл бөлмелер қоймадан шығарылып, әлемдегі ең үлкен әрі ең керемет модульдік қонақүй құрастырылатын болады. «Біз модульдік құрылыс зауыттың тиімділігін пайдаланудан да артық іс атқара алатынын көрсеткіміз келеді. Ол сымбатты әрі айбынды мұнара тұрғыза алады», — деді Форстер.

Біздің негізгі құрылыс блогымыз, қайта-қайта жасап, әр жолы ақылдырақ әрі жақсырақ бола түсетін дүниеміз не? Бұл — әрбір жоба жетекшісі өзіне қоюы тиіс сұрақ. Біз үлкен немесе алып дүниеге айналдыра алатын, көп мөлшерде құрастыра алатын кішкентай затымыз не? Біздің «Легомыз» не? Осы сұрақты зерттеңіз, сонда тапқан жауабыңыз сізді таңғалдыруы мүмкін.

Алып зауыт та бір ғана тұтас дүние сияқты көрінуі мүмкін. Бірақ Илон Маск Tesla компаниясы әлемдегі ең үлкен Gigafactory 1 зауытын салатынын жариялағанда, ол оны модульдік тұрғыда елестетті. Оның «Легосы» шағын зауыт болды. Біреуін сал, оны іске қос. Жанынан тағы біреуін сал және екеуін біріктір. Үшіншісін, төртіншісін сал және солай жалғастыра бер. Gigafactory 1-ді осылай салу арқылы Tesla жоба жарияланғаннан кейін бір жыл ішінде батареялар шығарып, табыс таба бастады, ал алып нысанның құрылысы жалғаса берді. Аяқталған кезде ол 21 «Лего блогынан» тұратын болады.

Модульдіктің негізгі элементтері Илон Масктың инженерияға деген жалпы көзқарасының өзегі болып көрінеді. Tesla-ның ғарыштық көлік пен қызметтер саласында төңкеріс жасап жатқан SpaceX компаниясымен ешқандай байланысы жоқ сияқты көрінуі мүмкін. Бірақ тәжірибе жинақтау, жұмысты жеделдету және өнімділікті арттыру үшін қайталануды пайдалану компанияның жоспарлау және жеткізу моделіне терең енген.

Екіншіден, метро басшылығы тоннель ұзындығын да «Лего» ретінде қарастырып, маңызды концептуалды жаңалық енгізді. Бастапқыда олар бір бұрғылау машинасы мен оның экипажы орындай алатын тоннельдің оңтайлы ұзындығын есептеді — әдетте бұл 200-400 күнде 3-6 шақырым. Содан кейін олар жалпы тоннель ұзындығын осы мөлшерге бөліп, кестеге сай болу үшін қажетті бригадалар мен машиналарды жалдады. Кейде олар бір уақытта алты машинаны жұмыс істетті, бұл ол кезде естімеген жаңалық еді. Тоннель бөліктеріне «Лего» ретінде қарау жобаны тәжірибе жинақтау қисығы бойынша одан әрі ілгерілетіп, уақытты қысқартып, көп мөлшерде ақша үнемдеді. Нәтижесінде, Мадрид метросы әрқайсысы төрт жылдан тұратын екі кезеңде 131 шақырым жол мен 76 станция салды. Бұл салалық орташа көрсеткіштен екі есе жылдам әрі екі есе арзан. Мегажобаларды басқаруда бізге осындай тәсілдер көбірек қажет.

Бірақ жүкті «Легоға» айналдыру арқылы бұл тасымалдауды өте модульдік және тиімді етті. Кемелердегі қатарлар биіктей түсті. Кемелер үлкейді. Бір көлік түрінен екіншісіне ауыстыру жылдамдады. Тауар тасымалдаудың жылдамдығы мен жеңілдігі артты, ал шығындардың күрт төмендегені соншалық — бүкіл әлем бойынша өндіріс пен тарату экономикасы өзгерді. «Қорап: Жүк контейнері әлемді қалай кішірейтіп, әлемдік экономиканы қалай үлкейтті» кітабында экономист Марк Левинсон қарапайым жүк контейнері жаһанданудың негізгі себебі болғанын дәлелдеді.

Шығындарды азайтып, жылдамдықты арттыру — үлкен жетістік. Бірақ модульдеу бұдан да артық іс атқарады: ол тәуекелді түбегейлі төмендетеді. Тіпті модульдеу 6-тарауда ұсынылған «құйрықты кесудің» ең тиімді жолы болуы мүмкін.

Енді сіз алдыңғы тараудың соңында айтқан жұмбақтың шешімін білесіз: Жобалардың тек бес түрі — күн энергиясы, жел энергиясы, қазбалы жылу энергиясы, электр беру және жолдар — «жуан құйрықты» (fat-tailed) емес. Яғни, оларда басқа жобалар сияқты апатты сәтсіздікке ұшырау қаупі жоқ.

Бұл бес жобаны басқалардан не ерекшелендіреді? Олардың барлығы белгілі бір дәрежеде модульдік, кейбірі тіпті өте жоғары деңгейде.

Төменде жоба түрлерінің шығын тұрғысынан қаншалықты «жуан құйрықты» екені көрсетілген кесте берілген — яғни олардың жобалар мен мансаптарды құртатын, корпорацияларды банкрот қылатын және үкіметтерді масқаралайтын шектен тыс шығындарға ұшырау қаупі қандай.

Бір шетінде — ешкім болғысы келмейтін қорқынышты жерде — ядролық қалдықтарды сақтау, Олимпиада ойындарын өткізу, атом электр станцияларын салу, ақпараттық технологиялық жүйелерді құру және гидроэлектрлік бөгеттерді тұрғызу орналасқан. Олардың барлығы — классикалық «бір алып дүние» жобалары. Екінші шетінде — мұндай тәуекелдерге ұшырамайтын бес «бақытты» жоба түрі. Олардың бәрі модульдік. Күн мен жел энергиясына қараңызшы: олар ең қауіпсіз орында тұр. Бұл олардың басқа энергия көздерін (қазбалы, ядролық, гидро) баға жағынан неге оңай басып озатынын түсіндіреді.

Заңдылық анық: Модульдік жобалардың апатты сәтсіздікке ұшырау қаупі әлдеқайда аз. Демек, модульдік — жылдамырақ, арзанырақ және қауіпсізірек. Бұл — аса маңызды факт.

Ковид пандемиясына дейінгі жылдары бүкіл әлемде алып инфрақұрылымдық жобаларға мемлекеттік және жеке қаражат бұрын-соңды болмаған мөлшерде құйылды. Содан бері бұл шығындар, әсіресе АҚШ, Қытай және Еуропалық Одақта, үлкен тасқынға айналды.

Он жылдан астам уақыт бойы Қытай үкіметі қазбалы емес электр энергиясын өндіру қуатын жаппай арттыруды ұлттық стратегиялық міндет деп санап келеді. Оларға бәрі керек: көбірек жел энергиясы, көбірек күн энергиясы, көбірек атом энергиясы. Және мұның бәрін мүмкіндігінше тезірек алғысы келеді.

Жазу кезінде SMR әлі де дәлелденбеген технология болып табылады. Олар соңында үмітті ақтай ма немесе бұл қанша уақытты алады — болжам жасамаймын. Бірақ азаматтық ядролық энергетиканы дамытудың алпыс жылдан астам уақытынан кейін, ядролық индустрияның басым бөлігі — Билл Гейтс пен Уоррен Баффет сияқты инвесторлардың қолдауымен — ақыры өз ойлау жүйесін «бір үлкен нысаннан» «көптеген кішігірім нысандарға» ауыстырып жатқаны көп нәрсені аңғартады. Жаһандық инфрақұрылымның басқа «бір үлкен нысан» түрлері де бұған қарап, сабақ алуы тиіс.

Біріккен Ұлттар Ұйымына кеңес беретін ғылыми панельдің бұрын, адамзат атмосфераны өзгерте бастағанға дейін әр елу жылда бір рет болады деп күтілген қатты аптап ыстық туралы айтқанын қарастырайық. Бүгінде жер шары ол кезбен салыстырғанда 1,2 градус Цельсийге жылырақ. Соның салдарынан сол аптап ыстық елу жыл ішінде 4,8 рет немесе әр он жыл сайын болады деп күтілуде. Егер температураның көтерілуі 2 градусқа жетсе, бұл елу жылда 8,6 рет немесе әр алты жыл сайын қайталанады. 5,3 градусқа көтерілсе, ол елу жылда 39,2 рет — әр он бес ай сайын — соғып, сирек әрі қауіпті құбылысты жаңа қалыпты жағдайға айналдырады.

Бұл дауылдарға, су тасқындарына, құрғақшылықтарға, орман өрттеріне, мұздықтардың еруіне және т. б. қатысты. Әрқайсысында «майлы құйрықтар» — экстремалды жағдайлар — барған сайын ұлғайып барады. Егер бұл процесс жақын арада бәсеңдеп, соңында тоқтаса, біздің әлеміміз адамзат гүлдене алатын орын болып қала береді. Олай болмаса, біз үлкен қиындыққа тап боламыз.

«Ауқым мен жылдамдық» — міне, негізгі сөздер осы. Климаттың өзгеруіне қарсы күресте жеңіске жету үшін біз өткендегі алып жобалардың ұзақ та көңілсіз тарихын ұялтатындай ауқым мен жылдамдықпен құрылыс жүргізуіміз керек. Біз ендігі жерде ісінген бюджеттер мен болашаққа сырғи беретін мерзімдерді көтере алмаймыз. Сондай-ақ уәде етілген нәтижені ешқашан бермейтін жобаларға мүлдем жол бере алмаймыз. «Монджу» немесе Калифорнияның жүйрік пойызы сияқты жобаларға орын жоқ. Қазіргі жағдайымызда босқа кеткен ресурстар мен уақыт — өркениетке төнген қауіп. Біз үлкен және жылдам құруымыз керек. Бақытымызға орай, бізде мұны қалай істеу керектігі туралы жақсы үлгі бар. Ол Данияда табылды.

Адамдар гараждар мен фермаларда дизайндармен, көлемдермен және орындармен тәжірибе жасап, жөндеумен айналысты. Бірақ инвесторлар үшін салықтық жеңілдіктер болса да, құрлықтағы жел энергетикасы қарапайым, қосалқы сала болып қалды. Бұған ішінара Данияда бос жерлердің аздығы және адамдардың жел турбиналарының көлеңкесінде өмір сүргісі келмейтіні себеп болды. 1990-шы жылдардың аяғында Данияның көреген Қоршаған ортаны қорғау министрі Свенд Аукен көмірмен жұмыс істейтін генераторлар салуға рұқсат сұраған компанияларға: «Әлемдегі алғашқы теңіз жел парктерінің екеуін де салатын болсаңыздар, рұқсат беремін»,— деді. Олар салды. Біреуі жұмыс істеді, екіншісі сәтсіз болды. Бірақ екеуі де иелеріне тәжірибе берді. Бұл бастама еді.

2006 жылы бір топ дат энергетикалық компаниялары бірігіп, DONG Energy (қазір Ørsted деген атпен белгілі) болған кезде, жаңа компанияға теңіздегі жел парктері мен Ирландия теңізіндегі тағы бір нысан мұраға қалды. Олар тек қазба отындарымен жұмыс істейтін компания үшін маңызды емес активтер еді, бірақ олар «кездейсоқ теңіз жел энергиясы саласындағы ең тәжірибелі жігіттерге айналуымызды» қамтамасыз етті, деп еске алады жаңа компанияның алғашқы бас директоры Андерс Элдруп.

2009 жылы Біріккен Ұлттар Ұйымы Копенгагенде климаттың өзгеруін талқылау үшін маңызды конференция өткізді және Элдруп сол жерде батыл мәлімдеме жасады. Ол кезде оның компаниясының энергиясының шамамен 85 пайызы қазба отындарынан, тек 15 пайызы жаңартылатын көздерден, негізінен желден келетін. Ол бір ұрпақ ішінде өзінің «85/15 жоспары» бұл сандарды керісінше өзгертетініне уәде берді.

Компания мен оның серіктестері бизнестің барлық аспектілерін жақсартты. Ең кереметі турбиналар өлшемінің өсуі болды. 2000 жылғы турбина Бостандық мүсінінен сәл ғана биік болып, 1500 үйді энергиямен қамтамасыз ете алса, 2017 жылғы турбинаның биіктігі одан екі есе дерлік асып, 7100 үйге қуат беруге қауқарлы болды.

Жел парктерінің көлемі одан да тез өсті. Компания 2013 жылы аяқтаған теңіз жел паркі 88 шаршы шақырымды қамтыды; 2020 жылы аяқталған Англия жағалауындағы Hornsea жобасының бірінші кезеңі 407 шаршы шақырымды алып жатыр. Hornsea жобасының екінші кезеңі аяқталғанда, бүкіл нысан 869 шаршы шақырымды қамтиды, бұл Нью-Йорктің бес ауданының жалпы аумағынан (784 шаршы шақырым) едәуір үлкен.

2017 жылы мұнай мен газ оның бизнесінен жойылып жатқанда, Ørsted электромагнитизмді ашқан дат физигі Ханс Кристиан Эрстедтің құрметіне жаңа атау алды. Екі жылдан кейін Андерс Элдруптың «мүмкін емес» 85/15 жоспары орындалды. Бұл бір ұрпақты емес, он жылды ғана алды. Бұл да күтілгеннен жақсы және кестеден толық он бес жыл ерте болды, бұл кәдімгі «Үлкен Энергетика» жобалары үшін естіп-көрмеген жағдай.

Сол он жылдың ішінде Данияда қазба отындары арқылы өндірілетін электр энергиясының үлесі 72 пайыздан 24 пайызға дейін төмендеді, ал жел энергиясының үлесі 18 пайыздан 56 пайызға дейін күрт өсті. Кейбір күндері дат жел турбиналары ел тұтынатын мөлшерден көп электр энергиясын өндіреді. Артығы көрші елдерге экспортталады.

Бірақ ең іргелі сабақ — модульділіктің күші. Модульділік Данияға жел энергиясы технологиясын да, өзінің электрмен жабдықтау жүйесін де кез келген адамның, тіпті инноваторлардың өздерінің де күткенінен тезірек және көптеген елдердің бір ғана «бір үлкен нысан» жобасын жүзеге асыруына кететін уақыттан аз уақыт ішінде түбегейлі өзгертуге мүмкіндік берді. Бұл — үлкен және жылдам. Бұл бізге қажет үлгі: ауқымды түрде өндірілген және Lego сияқты жиналатын — «тық, тық, тық» — «көптеген кішігірім нысандар».

Үкіметтер мен корпорациялар үшін тұжырым анық: модульдік тәсілді ынталандыру, қолдау және қолдану. Сонымен қатар, бұл жеке тұлғаларға да күш береді. Кішкентай нәрселер ауқымын кеңейтіп, тез арада үлкенге айнала алса, шағын эксперименттердің әлеуеті зор. Бұл үшін тек қиял мен табандылық қажет. Есіңізде болсын, бүгінгі жаһандық жел индустриясының көп бөлігін гараждар мен фермаларда жөндеумен айналысқан бірнеше даттықтардан бастауға болады. Қиялыңызды пайдаланыңыз. Іске кірісіңіз.

Жаңа идеялармен және модульдік модельді табандылықпен қолдану арқылы бізде адамдар мен планетаға қажетті өзгерістерді жүзеге асыруға нақты мүмкіндік болады.

Кестедегі сандар жобаларды басқарудағы шығын тәуекелінің базалық мөлшерлемелері болып табылады. Мысалы, егер сіз Олимпиада ойындарын өткізуді жоспарласаңыз, шығынның асып кетуінің базалық мөлшерлемесі (күтілетін мән) 157 пайызды құрайды, бұл ретте күтілетін 200 пайыздық асып кетумен «құйрыққа» тап болу тәуекелі 76 пайызды және одан әрі асып кетудің айтарлықтай тәуекелін құрайды. Егер сіз демеуші немесе жоба жетекшісі болсаңыз, сіздің басты сұрағыңыз «Біз бұл тәуекелді көтере аламыз ба? » болуы керек, егер жоқ болса, «Біз бас тартуымыз керек пе әлде тәуекелді азайта аламыз ба? ».

Кестеден көріп отырғанымыздай, базалық мөлшерлемелер орташа тәуекел үшін де, «құйрықты» тәуекел үшін де әртүрлі жоба түрлері үшін өте өзгеше. Ең жоғары орташа тәуекел ядролық қалдықтарды сақтау саласында — 238 пайыз, ал ең төменгісі күн энергиясы саласында — 1 пайыз. «Құйрыққа» тап болу тәуекелі ең жоғары — Олимпиада ойындарында (76 пайыз), ал «құйрықтағы» ең жоғары орташа асып кету IT жобаларында кездеседі — 447 пайыз. Жобаларды жоспарлау және басқару кезінде базалық мөлшерлемелердегі айырмашылықтар ескерілуі тиіс, бірақ көбінесе олай болмайды. Жиі жағдайда эмпирикалық базалық мөлшерлемелер мүлдем ескерілмейді.

ДЕРЕККӨЗ: FLYVBJERG DATABASE

Bent Flyvbjerg, Alexander Budzier, Maria D. Christodoulou, and M. Zottoli, “So You Think Projects Are Unique? How Uniqueness Bias Undermines Project Management,” жариялану сатысында.

Bent Flyvbjerg, Alexander Budzier, Mark Keil, Jong Seok Lee, Dirk W. Bester, and Daniel Lunn, “The Empirical Reality of IT Project Cost Overruns: Discovering a Power-Law Distribution,” Journal of Management Information Systems 39, no. 3 (Fall 2022), https://www. jmis-web. org.

Bent Flyvbjerg, “Heuristics for Masterbuilders: Fast and Frugal Ways to Become a Better Project Leader,” Saïd Business School Working Papers, University of Oxford, 2022.

Atif Ansar and Bent Flyvbjerg, “How to Solve Big Problems: Bespoke Versus Platform Strategies,” Oxford Review of Economic Policy 38, no. 2 (2022): 1–31.

Bent Flyvbjerg, “Top Ten Behavioral Biases in Project Management: An Overview,” Project Management Journal 52, no. 6 (2021): 531–46, https://papers. ssrn. com/sol3/papers. cfm? abstract_id=3979164.

Bent Flyvbjerg, “Make Megaprojects More Modular,” Harvard Business Review 99, no. 6 (November–December 2021): 58–63, https://papers. ssrn. com/sol3/papers. cfm? abstract_id=3937465.

Bent Flyvbjerg and Dirk W. Bester, “The Cost-Benefit Fallacy: Why Cost-Benefit Analysis Is Broken and How to Fix It,” Journal of Benefit-Cost Analysis 12, no. 3 (2021): 395–419.

Bent Flyvbjerg, Alexander Budzier, and Daniel Lunn, “Regression to the Tail: Why the Olympics Blow Up,” Environment and Planning A: Economy and Space 53, no. 2 (March 2021): 233–60.

Bent Flyvbjerg, “Four Ways to Scale Up: Smart, Dumb, Forced, and Fumbled,” Saïd Business School Working Papers, University of Oxford, 2021, https://papers. ssrn. com/sol3/papers. cfm? abstract_id=3760631.

Bent Flyvbjerg, “The Law of Regression to the Tail: How to Survive Covid-19, the Climate Crisis, and Other Disasters,” Environmental Science and Policy 114 (December 2020): 614–18.

Bent Flyvbjerg, Atif Ansar, Alexander Budzier, Søren Buhl, Chantal Cantarelli, Massimo Garbuio, Carsten Glenting, Mette Skamris Holm, Dan Lovallo, Daniel Lunn, Eric Molin, Arne Rønnest, Allison Stewart, and Bert van Wee, “Five Things You Should Know About Cost Overrun,” Transportation Research Part A: Policy and Practice 118 (December 2018): 174–90.

Bent Flyvbjerg and J. Rodney Turner, “Do Classics Exist in Megaproject Management? ,” International Journal of Project Management 36, no. 2 (2018): 334–41.

Bent Flyvbjerg, ed. , The Oxford Handbook of Megaproject Management (Oxford, UK: Oxford University Press, 2017), https://amzn. to/3OCTZqI.

Bent Flyvbjerg, “Introduction: The Iron Law of Megaproject Management,” in The Oxford Handbook of Megaproject Management, ed. Bent Flyvbjerg (Oxford, UK: Oxford University Press, 2017), 1–18, https://papers. ssrn. com/sol3/papers. cfm? abstract_id=2742088.

Atif Ansar, Bent Flyvbjerg, Alexander Budzier, and Daniel Lunn, “Does Infrastructure Investment Lead to Economic Growth or Economic Fragility? Evidence from China,” Oxford Review of Economic Policy 32, no. 3 (Autumn 2016): 360–90, https://papers. ssrn. com/sol3/papers. cfm? abstract_id=2834326.

Bent Flyvbjerg, “The Fallacy of Beneficial Ignorance: A Test of Hirschman’s Hiding Hand,” World Development 84 (May 2016): 176–89, https://papers. ssrn. com/sol3/papers. cfm? abstract_id=2767128.

Atif Ansar, Bent Flyvbjerg, Alexander Budzier, and Daniel Lunn, “Should We Build More Large Dams? The Actual Costs of Hydropower Megaproject Development,” Energy Policy 69 (March 2014): 43–56, https://papers. ssrn. com/sol3/papers. cfm? abstract_id=2406852.

Bent Flyvbjerg, ed. , Megaproject Planning and Management: Essential Readings, vols. 1–2 (Cheltenham, UK: Edward Elgar, 2014), https://amzn. to/3kg1g1s.

Bent Flyvbjerg, “What You Should Know About Megaprojects and Why: An Overview,” Project Management Journal 45, no. 2 (April–May 2014): 6–19, https://papers. ssrn. com/sol3/papers. cfm? abstract_id=2424835. Бұл мақала PMI Project Management Journal журналының 2015 жылғы «Жылдың үздік мақаласы» сыйлығына ие болды.

Bent Flyvbjerg, “How Planners Deal with Uncomfortable Knowledge: The Dubious Ethics of the American Planning Association,” Cities 32 (June 2013): 157–63; Ali Modarres, David Thacher және Vanessa Watson-ның пікірлерімен (June 2013), сондай-ақ Richard Bolan және Bent Flyvbjerg (February 2015), https://papers. ssrn. com/sol3/papers. cfm? abstract_id=2278887.

Bent Flyvbjerg, “Quality Control and Due Diligence in Project Management: Getting Decisions Right by Taking the Outside View,” International Journal of Project Management 31, no. 5 (May 2013): 760–74, https://papers. ssrn. com/sol3/papers. cfm? abstract_id=2229700.

Bent Flyvbjerg, “Why Mass Media Matter and How to Work with Them: Phronesis and Megaprojects,” in Real Social Science: Applied Phronesis, ed. Bent Flyvbjerg, Todd Landman, and Sanford Schram (Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2012), 95–121.

Bent Flyvbjerg and Alexander Budzier, “Why Your IT Project May Be Riskier Than You Think,” Harvard Business Review 89, no. 9 (2011): 23–25, https://papers. ssrn. com/sol3/papers. cfm? abstract_id=2229735. Бұл мақаланы Harvard Business Review журналы бизнес пен менеджменттегі ең маңызды жаңа идеяларды ұсынатын «Ideas Watch» айдарының негізгі мақаласы ретінде таңдады.

Bent Flyvbjerg, “Survival of the Unfittest: Why the Worst Infrastructure Gets Built, and What We Can Do About It,” Oxford Review of Economic Policy 25, no. 3 (2009): 344–67.

Герд Гигеренцер, Даниэль Канеман, Бенуа Мандельброт және Нассим Николас Талеб — менің негізгі зияткерлік ықпал етушілерім. Тәуекелді олардан артық ешкім түсінбейді, ал тәуекелді түсіну — үлкен жобаларды түсінудің кілті. Канеман мен Талеб Оксфордтағы менің тобымда құрметті зерттеуші ғалымдар ретінде қызмет етуге келісті, бұл үшін оларға алғысым шексіз. Бұл зияткерлік алмасуды айтарлықтай жеңілдетті және сіз олардың ықпалын кітаптың барлық бөлімінен көре аласыз.

Фрэнк Гери мен Эд Катмулл — менің тәжірибелік тұрғыдағы негізгі ықпал етушілерім. Гери Бильбаодағы Гуггенхайм мұражайын уақытында және бюджет шеңберінде салған кезде, мен оның ой-пікірін білуім керек екенін түсіндім. Себебі, егер сіз осындай сәулет өнерін уақытында және бюджетке сай сала алсаңыз, кез келген нәрсені де солай сала аласыз. Сонымен, мұндай жағдай неге сирек кездеседі және Геридің құпиясы неде? Гери сөйлесуге жомарттықпен келісіп, бірнеше сұхбат берді. Эд Катмулл Голливудтағы блокбастерлердің (фильмдер тарихындағы ең ұзақ) үздіксіз сериясына жауапты, бұл теориялық тұрғыдан статистикалық мүмкін емес нәрсе, өйткені фильмдердің сәтті не сәтсіз болуы — кездейсоқ құбылыс. Сонымен, бұл қалай жүзеге асты? Катмулл да сөйлесуге келісті және мен оған, сондай-ақ Гериге уақыттары мен түсініктерімен бөліскені үшін, команда мүшелерімен келесі сұхбаттарды ұйымдастыруға көмектескені үшін ризамын. Екеуі де менің Оксфордтағы курсымда дәріс оқып, өз ойларын түсіндіруге шақыруымды қабыл алды.

Келесі адамдар қосымша сұхбаттарда өз тәжірибелерімен бөлісті: Патрик Коллисон, Морган Доан, Пит Доктер, Саймон Даутвейт, Дэвид Дрейк, Андерс Элдруп, Салли Форган, Дэнни Форстер, Пол Гардиен, Майк Грин, Ричард Харпер, Роби Кирсич, Берни Кот, Эдди Крамер, Джим Ласко, Дана Маколей, Адам Марелли, Ян Макаллистер, Молли Мелчинг, Мануэль Мелис, Деб Нивен, Дон Норман, Доминик Пакер, Хенрик Поулсен, Алан Саут, Джон Сторик, Лу Томпсон, Кимберли Дашер Трипп, Ральф Вартабедян, Крейг Уэбб, Эндрю Уолстенхолм, Рики Вонг және Мика Зенко. Ресми сұхбаттардан бөлек, ақпарат жинауға көмектескені үшін мына адамдарға алғыс айтамын: Кермит Бейкер, Елена Бонометти, Скотт Гилмор, Ян Хауст, Пол Хиллиер және Лиам Скотт.

Кітап он алты мыңнан астам үлкенді-кішілі жобалар туралы ақпараты бар әлемдегі ең үлкен деректер базасына негізделген. Олборг университетінде менімен бірге алғашқы деректерді жинауда Метте Скамрис Холмның рөлі зор болды. Делфт технологиялық университетінде кафедра меңгерушісі болған кезімде Шанталь Кантарелли мен Берт ван Вее деректер жинауға қосылды. Кейінірек Шанталь менімен бірге Оксфорд университетіне ауысты, онда біз Александр Будзьер, Атиф Ансар және деректер базасын бүгінгі деңгейге дейін дамытуда маңызды рөл атқарған көптеген зерттеуші ассистенттермен күш біріктірдік. Менің McKinsey & Company компаниясындағы сыртқы кеңесші ретіндегі жұмысым McKinsey клиенттерінен қосымша деректер алуға мүмкіндік берді, бұл ретте Юрген Лаартцтың көмегі көп тиді. Мен әрбір серіктесіме және біздің мекемелерге деректер базасын құрудағы көмегі мен қолдауы үшін алғыс айтамын, онсыз бұл кітап жарық көрмес еді.

Деректермен бірге статистика мен статистиктер де келеді. Олардың жұмысы мәтіннен тікелей көрінбейді, өйткені мен оны техникалық емес деңгейде ұстағым келді. Бірақ статистиктер нәтижелердің дұрыстығын қамтамасыз ету үшін фонда тынымсыз жұмыс істеді. Атап айтқанда, Дирк В. Бестерге, Сорен Бульге, Мария Христодулуға, Даниэль Луннға және Мариаграция Зоттолиге алғыс айтамын. Техникалық қызығушылығы бар оқырмандар статистикаға қатысты сілтемелерді соңғы ескертпелерден таба алады.

Менімен бірге екі жылдан астам уақыт жұмыс істеп, идеяларды дамытқан, бұрынғы және қазіргі жағдайлық зерттеулерді тапқан және менің оқиғамды өзімнен әлдеқайда жақсы жеткізуге көмектескен төзімді тең автор Дэн Гарднерге ерекше алғыс айтамын. Дэн менің әр сөз бен сөйлемге қатысты ғалымдық ұсақшылдығыма шыдауға мәжбүр болды. Оған осы процесс барысында салқынқандылығын жоғалтпағаны және мен ғылыми негізді қалай қорғасам, ол да оқиға желісін солай жігерлі қорғағаны үшін ризамын.

Сондай-ақ мегажобаларды басқарудағы менің ең жақын серіктесім Александр Будзьерге ерекше алғыс айтамын. Көптеген жылдар бұрын біз кез келген жағдайда серіктес болуға уәде бергенбіз. Алекс менің уәдемде тұрғаныма сенетін шығар деп үміттенемін, өйткені мен оны солай бағалаймын. 6-тараудағыдай сандарды есептегенде немесе «үлкен батпаққа» батып, рельстен шығып кеткен көп миллиардтық жобаларды құтқаруға тырысқанда, қасымда одан артық адамның болғанын қаламас едім. Алекс деректерден бастап идеяларға және фактілерді тексеруге дейін бәріне көмектесті.

Жазушы Джим Левинден артық агентті армандай алмас еді. Джим кітап әлі идея ғана болған кезде-ақ «Үлкен істер қалай жүзеге асады» (How Big Things Get Done) кітабының әлеуетін бірінші болып байқады. Ол болмаса, бұл идея тек идея күйінде қалар еді. Джим сонымен қатар жазу барысында кері байланыс беріп, қолжазбаға тиімді түзетулер енгізді және біріккен жұмыстың нәтижесінде кітаптың тақырыбын сәтті таңдауға көмектесті. Levine Greenberg Rostan әдеби агенттігінің барлық ұжымына ризашылығымды білдіремін. Кортни Паганелли әрдайым жігерлендіріп, бастапқы жобаны кітапқа айналдыруда керемет көмек көрсетті.

Random House баспасының барлық қызметкерлеріне ризамын. Талия Крон мен Пол Уитлатч қолжазбаны көрегендікпен және түсінікпен редакциялап, нәтижені айтарлықтай жақсартты. Даг Пеппер өте пайдалы пікірлер айтты. Кэти Берри қолжазбаның ұйымдастырылуын және кестеге сәйкестігін бақылады. Линн Андерсон соңғы нұсқаны шеберлікпен түзетті (copyedit). Осындай әдемі кітапты шығарғаны үшін Роберт Сикке, Кэти Зилберманға және Фриц Метшке, стильді мұқабаны жасағаны үшін Джесси Брайтқа, индексті құрастырғаны үшін Джейн Фарнолға және кітаптағы хабарламаларды қалың көпшілікке жеткізу үшін қолдан келгеннің бәрін жасаған Козетта Смитке, Даяна Мессинаға, Мейсон Энгке және Джули Сеплерге алғыс айтамын. Сондай-ақ Дэвид Дрейкке, Джиллиан Блейкке, Эннсли Рознерге, Мишель Джузеффиге, Салли Франклинге, Эллисон Фоксқа және баспа тобының қалған мүшелеріне рақмет. Николь Амтер кітаптың библиографиясын кәсіби деңгейде дайындады.

Кітапқа зерттеу жүргізу барысында мен көптеген тамаша тәлімгерлер мен әріптестермен мазмұнды әңгімелерден пайда алдым. Менің докторантура және постдокторантура бойынша жетекшім Мартин Уокс академиялық мансабымдағы әрбір маңызды шешім мен жарияланымды, соның ішінде осы кітапты да қолдады. Өкінішке қарай, Марти кіріспе бөлімдегі Калифорния жоғары жылдамдықты теміржолы бойынша жағдайлық зерттеудің фактілерін тексеріп жатқан кезімізде қайтыс болды, ол бұл саланың сарапшысы еді. Мен оның электрондық хаттары неге кенеттен тоқтап қалғанын түсінбедім. Содан кейін қайғылы хабар алдым. Одан артық жақсы және жомарт жетекші мен тәлімгерді табу мүмкін емес еді. Марти артында орны толмас бос кеңістік қалдырды. Вернер С. Петерсен маған жоспарлау мен басқаруды түсіну үшін философия мен әлеуметтік теориядағы іргелі позициялардың құндылығын үйретті. Басқа да маңызды сұхбаттасушыларым: Джереми Адельман, Арун Агравал, Микеле Алацевич, Алан Альтшулер, Йорген Андреасен, Атиф Ансар, Дэн Ариели, Мартин Бенистон, Мария Фливбьерг Бо, Александр Будзьер, Шанталь Кантарелли, Дэвид Чемпион, Аарон Клаузет, Стюарт Клегг, Эндрю Дэвис, Хенрик Фливбьерг, Джон Фливбьерг, В. Х. Фок, Карен Трапенберг Фрик, Ганс-Георг Гемюнден, Герд Гигерензер, Эдвард Глезер, Карстен Глентинг, Тони Гомес-Ибаньес, Лорд Харди, Мартина Хуэманн, Сэр Бернард Дженкин, Ганс Лауриц Йоргенсен, Даниэль Канеман, Марк Кейл, Майк Кирнан, Томас Книснер, Джонатан Лейк, Эдгардо Латрубессе, Ричард Леблан, Джонг Сок Ли, Чжи Лю, Дэн Ловалло, Гордон Макниколл, Эдвард Мерроу, Ральф Мюллер, Саймон Фливбьерг Нёррелюкке, Хуан де Диос Ортузар, Джейми Пек, Мортен Ругтвед Петерсен, Дон Пикрелл, Ким Пилгаард, Шанкар Санкаран, Йенс Шмидт, Петер Сестофт, Йонас Сёдерлунд, Бенджамин Совакул, Эллисон Стюарт, Касс Санстейн, Нассим Николас Талеб, Филип Тетлок, Дж. Родни Тернер, Бо Вагнби, Берт ван Вее, Грэм Уинч және Эндрю Зимбалист. Баршаңызға рақмет.

Сондай-ақ Оксфордтың негізгі бағдарламаларды басқару бойынша магистратурасы (MSc in Major Programme Management), Ұлыбритания үкіметінің ірі жобалар көшбасшылық академиясы, Гонконг үкіметінің ірі жобалар көшбасшылық бағдарламасы және жеке сектордағы ұқсас бағдарламалар сияқты мен сабақ берген басшыларға арналған білім беру бағдарламаларының қатысушыларына алғыс айтамын. Олар маған АҚШ, Еуропа, Азия, Африка және Австралия сияқты әртүрлі аймақтардан келген мыңнан астам жоғары деңгейлі бизнес және үкімет басшыларымен осы кітаптағы идеяларды тексеруге баға жетпес мүмкіндік берді. Осы бағдарламаларды бірлесіп құруға және басқаруға көмектескені үшін Атиф Ансарға, Александр Будзьерге, Пол Чепменге, Патрик О'Коннеллге және Эндрю Уайтқа үлкен рақмет.

Александр Будзьер екеуміз біздің академиялық зерттеулерімізді іс жүзінде қолдану және қосымша деректер көзі ретінде Oxford Global Projects компаниясын құрдық. Ол да кітаптағы идеялар үшін маңызды сынақ алаңы болды және біздің деректерімізді, теорияларымызды және әдістерімізді өз жобаларында қолдануға шақырған көптеген клиенттерге алғыс айтамын. OGP командасының әрбір мүшесіне ризамын: Раяхин Адра, Карлин Агард, Симона Андерсен, Майк Бартлетт, Радхия Беналия, Александр Будзьер, Кейтлин Комбринк, Микеле Даллачиеза, Герд Дух, Сэм Францен, Анди Гаравалья, Адам Хеде, Андреас Лид, Ньютон Ли және Кайся Мао.

Кітап бойынша жұмысты қаржыландыру менің кафедраларымнан келді: Оксфорд университетіндегі BT профессорлығы және ірі бағдарламаларды басқару кафедрасы, сондай-ақ Копенгаген ақпараттық технологиялар университетіндегі Виллум Канн Расмуссен профессорлығы және ірі бағдарламаларды басқару кафедрасы. BT Group, Villum Foundation, Оксфорд университеті және Копенгаген ақпараттық технологиялар университетіне менің зерттеулеріме жомарттықпен демеушілік жасап, ешқандай шектеусіз тәуелсіз ғылыми жұмыс үшін тамаша жағдай жасағаны үшін алғыс айтамын.

Ризашылық сезімі менің отбасым мен достарыма — Карисса, Мария, Ава, Август, Каспер, Джон, Микала, Хенрик, Ольга, Клаус, Деймон, Финн, Фрэнк, Джереми, Ким, Нильс, Воан — маған қажет кезде қасымда болғандары үшін қарыздар екенімді толық жеткізе алмайды.

Алайда Уолт Диснейдің жесірі Лилиан Дисней жобаның негізгі демеушісі болатын және Дисней отбасы өз ықпалы мен ақшасын Гериді қолдауға жұмсады. Дисней залы үлкен дауға айналғаны анық еді, бірақ жағдай реттелгеннен кейін Геридің жобадағы орны нығайып, ол ақырында дизайн мен соңғы сызбаларға жауапты болды. Дисней отбасының өкілі, Лилиан мен Уолт Диснейдің қызы Дайан Дисней Миллер: «Біз Лос-Анджелеске Фрэнк Геридің ғимаратын уәде еттік және соны орындаймыз», — деп мәлімдеме жасады; қараңыз: Richard Koshalek and Dana Hutt, “The Impossible Becomes Possible: The Making of Walt Disney Concert Hall,” Symphony, 57-бет. Сиднейдегі Утзоннан айырмашылығы, Геридің Лос-Анджелесте шабуылдар шектен шыққанда оны қорғайтын қуатты жақтастары болды. Бұл ақыр соңында оны және оның Дисней залына арналған жобаларын сақтап қалды.

Сонымен қатар Геридің сәті де түсті. Оның Дисней залындағы ең қиын кезеңі 1997 жылы Испанияның Бильбао қаласында Гуггенхайм мұражайының ашылуымен және оның халықаралық супержұлдызға айналуымен тұспа-тұс келді. Бұл ғимарат заманауи дизайндағы сенсация ретінде бірден әлемдік деңгейде танылып, архитектураны көркемдік өрнектің жаңа деңгейіне көтерді. Дисней залындағы даулар мен кешігулерге байланысты, Бильбаодағы Гуггенхайм мұражайы Дисней залынан үш жыл кейін басталса да, алты жыл бұрын аяқталды. Осылайша Бильбаодағы жетістік Лос-Анджелестің саяси және бизнес жетекшілерін, жергілікті БАҚ-ты және халықты ойландырды: егер Гери алыстағы Бильбаода әлемдік деңгейдегі архитектураны уақытылы әрі бюджетке сай сала алса, бәлкім, ол мұны өз үйінде де істей алар? Гериге ақыры Дисней залын аяқтауға жауапкершілік берілді және оның кеңсесі жұмысты қолға алған сәттен бастап 2003 жылы аяқталғанға дейін 274 миллион долларлық жобада жаңа шығындар мен даулар болған жоқ. Ең бастысы, Уолт Дисней концерт залы бірден «Лос-Анджелесте салынған қоғамдық архитектураның ең таңғажайып туындысы» ретінде танылды; қараңыз: Koshalek and Hutt, “The Impossible Becomes Possible,” 58.

Бюлер, Роджер, ref1 Баффетт, Уоррен, ref1 құрылыс кезеңі, ref1 Цезарь Август, император, ref1 Кэхилл, Джо, ref1 Калифорния жоғары жылдамдықты теміржолы, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5, ref6, ref7, ref8, ref9 Калифорния жоғары жылдамдықты теміржолын сараптау тобы, ref1 Cambridge Analytica, ref1 Канада, ref1, ref2 Капитолий, Вашингтон, ref1, ref2 көміртекті ұстау, ref1 Каро, Ина, ref1 Каро, Роберт, ref1, ref2, ref3, ref4 Карр, Билл, ref1 Каррейру, Джон, ref1, ref2 автомобильдер, ref1, ref2 CATIA бағдарламалық жасақтамасы, ref1, ref2, ref3, ref4 Катмулл, Эд, ref1, ref2, ref3 Чан, Эдвин, ref1 Ла-Манш туннелі, ref1 Чернобыль, ref1 Қытай, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5 Chrysler Building, Нью-Йорк, ref1 Черчилль, Уинстон, ref1 Чимино, Майкл, ref1 Клэптон, Эрик, ref1 Clash, ref1 климаттық дағдарыс, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5, ref6 когнитивті ауытқу, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5 Кон, Гарри, ref1 Колизей, Рим, ref1 Columbia Pictures, ref1 міндеттемелердің эскалациясы, ref1, ref2 міндеттеме қателігі, ref1 контейнерлеу, ref1, ref2 төтенше жағдайларға арналған жоспарлар, ref1, ref2, ref3, ref4 (сонымен қатар кестелерді қараңыз) Кук, Тим, ref1 Copenhagen Infrastructure Partners (CIP), ref1 Копенгаген опера театры, ref1 шығындардың асып кетуі, ref1 (сонымен қатар бюджеттер мен шығындардың асып кетуін қараңыз) шығындар тәуекелі, ref1 Ковид-19 пандемиясы, ref1, ref2, ref3, ref4 шығармашылық, ref1, ref2, ref3

Кроу, Фрэнк, ref1, ref2 CubeSat модульдері, ref1 Купертино, Калифорния, ref1 Daft Punk, ref1 бөгеттер (дамбалар), ref1, ref2, ref3, ref4, ref5, ref6, ref7, ref8, ref9, ref10 Dassault Systèmes, ref1, ref2 деректер эталондық класс бойынша болжау жасаудағы деректер, ref1 деректер мен оқиғалардың (stories) айырмашылығы, ref1 шешім қабылдау теориясы, ref1 қорғаныс, ref1, ref2 Дель Рей, Лана, ref1 Дания, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5, ref6, ref7, ref8 өндіріс пен құрастыруға арналған дизайн, ref1, ref2 Бақылаудағы даму жобалары (Хиршман), ref1, ref2 Digital Project, ref1 цифрлық симуляция, ref1, ref2, ref3 цифрландыру, ref1 Дисней, Лиллиан, ref1 Дисней, Уолт, ref1, ref2 Disney Animation, ref1 Disney (қ. Walt Disney Company, The) Дисней отбасы, ref1, ref2 Доктер, Пит, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5 Драпо, Жан, ref1, ref2, ref3 боранға қарсы жүру, ref1, ref2 қуаңшылықтар, ref1 Драммонд, Хельга, ref1 жер сілкіністері, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5 Easy Rider (фильм), ref1 Easy Riders, Raging Bulls: Секс, есірткі және рок-н-ролл буыны Голливудты қалай құтқарды (Бискинд), ref1 Эдисон, Томас, ref1, ref2 Эдмондсон, Эми, ref1 білім беру, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5, ref6, ref7, ref8 Иган, сэр Джон, ref1 Эйфель мұнарасы, Париж, ref1 8 Spruce Street, Нью-Йорк, ref1 Элдруп, Андерс, ref1 Electric Lady Studios, Нью-Йорк, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5, ref6 Electric Ladyland (Хендрикс), ref1 электр энергиясын тасымалдау, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5, ref6, ref7, ref8, ref9, ref10, ref11, ref12, ref13 электрлендіру, ref1, ref2 электролизер қуаттылығы, ref1 Елизавета II, Англия патшайымы, ref1, ref2 эмоциялар, интуитивті пайымдаулардан айырмашылығы, ref1

Хофштадтер заңы, ref1 Холланд туннелі, Нью-Йорк, ref1 Хольм, Метте К. Скамрис, ref1 Холмс, Элизабет, ref1 үй мен асүйді жөндеу, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5, ref6, ref7, ref8, ref9, ref10 шынайы сандар, ref1 Гонконг, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5 Гувер, Герберт, ref1, ref2 Гувер бөгеті, ref1, ref2, ref3 Хоппер, Деннис, ref1 Hornsea жобасы, Ұлыбритания, ref1 Хьюз, Роберт, ref1 дауылдар, ref1 гидроэнергетика, ref1 мұздың еруі, ref1 Икес, Гарольд, ref1 білместік (надандық), ref1 IKEA, ref1 түсіндіру тереңдігінің иллюзиясы, ref1 «дюймдік қадам» (inchstone) әдісі, ref1 Incredibles, The (мультфильм), ref1 Infinite Jest (Уоллес), ref1 ақпараттық технологиялар (IT) жобалары, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5, ref6, ref7, ref8, ref9, ref10, ref11, ref12, ref13, ref14, ref15 (сонымен қатар нақты жобаларды қараңыз) Inside Out (мультфильм), ref1, ref2 ішкі көзқарас (егжей-тегжейлі), ref1, ref2, ref3 Instagram, ref1 Халықаралық энергетикалық агенттік, ref1, ref2 Халықаралық Олимпиада комитеті (ХОК), ref1 Халықаралық жаңартылатын энергия агенттігі, ref1 Интернет, ref1 интуитивті пайымдаулар, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5 iPod, ref1 Ирландия, ref1 Мегажобалардың темір заңы, ref1, ref2 итерациялар (қ. жоспарлау) Айв, Джони, ref1 Джеймс Уэбб ғарыш телескопы, ref1, ref2 Жапония, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5, ref6, ref7 Jaws (фильм), ref1, ref2 Jay-Z, ref1 Джобс, Стив, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5 Джонсон, Линдон Б. , ref1 Йоргенсен, Ганс Лауриц, ref1, ref2 Иудаизм, ref1

Әділет министрлігі, АҚШ, ref1 Канеман, Даниэль, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5, ref6, ref7, ref8, ref9 Казан, Элиа, ref1, ref2 Кеннеди, Джон Ф. , ref1 Кинг Конг, ref1 Киссинджер, Генри, ref1 Клейн, Гэри, ref1, ref2 Kmart, ref1 Крамер, Эдди, ref1, ref2, ref3 эксцесс (kurtosis), ref1 Ла-Гуардия әуежайы, Нью-Йорк, ref1 Лэмб, Уильям, ref1, ref2 үлкен сандар заңы, ref1 Ларсен, Хеннинг, ref1 Ласко, Джим, ref1, ref2 The Last Movie (фильм), ref1 Лоуренс Аравийский (фильм), ref1 үнемді стартап моделі, ref1 The Lean Startup (Рис), ref1, ref2 Led Zeppelin, ref1 Lego, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5, ref6, ref7 Леннон, Джон, ref1 Леви Стросс, ref1 Левинсон, Марк, ref1 Леви, Стивен, ref1 лампалар, ref1, ref2 Линкольн, Авраам, ref1, ref2 Линкольн орталығы, Нью-Йорк, ref1 тығырыққа тірелу (lock-in), ref1, ref2, ref3 Лондон, Олимпиада ойындары, ref1 Лос-Анджелес, Калифорния, ref1, ref2, ref3, ref4 Лётчберг базалық туннелі, Швейцария, ref1 Макиавелли факторы, ref1 Мадрид метросы, ref1, ref2, ref3 Maersk, ref1 Мандельброт, Бенуа, ref1, ref2 Marriott қонақ үйі, Нью-Йорк, ref1 Массалық транзиттік теміржол (MTR), Гонконг, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5 шебер құрылысшылар, ref1 максималды виртуалды өнім моделі, ref1, ref2 Макаллистер, Ян, ref1 McKinsey & Company, ref1 Маклин, Малкольм, ref1 Мид, Маргарет, ref1 орташа мәнге оралу (regression to mean), ref1

Монджу атом электр станциясы, Жапония, ref1, ref2, ref3, ref4 Montreal Gazette, ref1 Монреаль Олимпиада ойындары (1976), ref1, ref2, ref3, ref4 Мозес, Роберт, ref1, ref2 фильм өндірісі, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5, ref6 Қазіргі заманғы өнер мұражайы, Нью-Йорк, ref1 Маск, Илон, ref1 NASA (Ұлттық аэронавтика және ғарыш басқармасы), ref1, ref2, ref3, ref4 Ұлттық сәулет қауымдастығы, ref1 Ұлттық денсаулық сақтау қызметі, Ұлыбритания, ref1 Катар ұлттық мұражайы, ref1 табиғи жағдайда шешім қабылдау (NDM), ref1 теріс эвристикалар, ref1 теріс оқу (negative learning), ref1 Непалдағы мектеп жобасы, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5, ref6, ref7 Нидерланды, ref1, ref2 Нью-Йорк көпшілік кітапханасы, ref1, ref2 The New York Review of Books, ref1 The New York Times, ref1, ref2, ref3 The New Yorker, ref1 Newsday, ref1 Ньюсом, Гэвин, ref1 Ньютон, Исаак, ref1 NIMBY (менің ауламда болмасын), ref1 No Time to Die (фильм), ref1 Экономика саласындағы Нобель сыйлығы, ref1 қалыпты үлестірім (Гаусс), ref1, ref2, ref3, ref4 Норвегия, ref1, ref2 Нувель, Жан, ref1 ядролық энергетика, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5, ref6, ref7, ref8, ref9, ref10, ref11, ref12, ref13 Ядролық реттеу органы, Жапония, ref1 Obamacare, ref1 теңіз қайраңындағы жел фермалары, ref1, ref2 мұнай-газ жобалары, ref1, ref2, ref3 ескі жобалық деректер, ref1 Олимпиадалық балық, Барселона, ref1 Олимпиада ойындары, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5, ref6, ref7, ref8, ref9, ref10, ref11, ref12 бір ғимараттық сәулетші, ref1, ref2 осындайлардың бірі, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5 ОПЕК (Мұнай экспорттаушы елдер ұйымы), ref1 жіберіп алынған мүмкіндіктердің құны, ref1 оптимизм, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5, ref6 Экономикалық ынтымақтастық және даму ұйымы (ЭЫДҰ), ref1 суретшінің ұйымы, ref1 Эрстед, Ганс Кристиан, ref1 Ørsted (DONG Energy), Дания, ref1, ref2

R. J. Reynolds Tobacco Company, ref1 теміржол жобалары, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5, ref6, ref7, ref8, ref9, ref10, ref11, ref12, ref13, ref14, ref15, ref16, ref17, ref18, ref19, ref20 Раскоб, Джон Дж. , ref1 Рид, Лу, ref1 эталондық класс, ref1, ref2 эталондық класс бойынша болжау (RCF), ref1, ref2, ref3, ref4, ref5, ref6, ref7 RCF үшін деректер, ref1 орташа мәнге оралу, ref1, ref2 «құйрыққа» оралу (regression to the tail), ref1, ref2 ResearchGate, ref1 қайтымдылық, ref1 Reynolds Building, Уинстон-Сейлем, Солтүстік Каролина, ref1 Рис, Эрик, ref1, ref2 оңнан солға қарай ойлау, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5, ref6 тәуекелдерді жұмсарту, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5, ref6, ref7 жолдар, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5, ref6 Робинсон, Джон Б. , ref1 зымырандар, ref1 Rolling Stones, ref1 Рузвельт, Франклин Делано, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5 Раунтри, Стивен, ref1 Корольдік Дания операсы, ref1 Рамсфелд, Дональд, ref1, ref2, ref3 іріктеу (sampling), ref1 Сан-Франциско, Калифорния, ref1, ref2 San Francisco Chronicle, ref1 спутниктер, ref1 масштабқа тәуелсіз масштабталу, ref1 масштабты ұлғайту, ref1 кестелер, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5, ref6, ref7, ref8, ref9, ref10, ref11, ref12, ref13, ref14, ref15, ref16, ref17, ref18, ref19, ref20, ref21, ref22, ref23, ref24, ref25, ref26, ref27, ref28, ref29, ref30, ref31, ref32, ref33 Шеллинг, Фридрих фон, ref1 Шотландия, ref1 Sears Modern Homes, ref1, ref2 Сиэтл, Вашингтон, ref1 өзін-өзі айқындау теориясы, ref1 Серра, Ричард, ref1 «қоныстанушы» компаниялар, ref1 747 ұшағы, ref1 Шрив, Ричмонд, ref1 Шульц, Джордж, ref1 Силикон алқабы, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5, ref6 Симпсондар (телешоу), ref1, ref2 симуляция және итерация, ref1, ref2, ref3, ref4, ref5, ref6, ref7, ref8, ref9 машықтанған интуиция, ref1