Кітап сатушыларға ризашылықпен

Бұл дүниеде сенің қол жеткізген жалғыз нәрсең — ол сенің сата білуің. Ең қызығы, сен сатушысың, бірақ оны өзің де білмейсің. — АРТУР МИЛЛЕР, Сауда агентінің өлімі (1949)

Кіріспе

Осыдан бір жыл бұрын, өзімді терең ойға батқандай көрсетіп, шын мәнінде жұмыстан жалтарумен айналысып отырған сәтімде, уақытымды қалай өткізетінімді тексеруді жөн көрдім. Ноутбугімді ашып, мұқият үйлестірілген, түстермен белгіленген күнтізбеме үңілдім де, соңғы екі аптада нақты не істегенімді қалпына келтіруге тырыстым. Қатысқан кездесулерімді, жасаған сапарларымды, ішкен асымды және созылып кеткен конференц-қоңырауларды тізімдедім. Оқыған және көрген дүниелерімді, сондай-ақ отбасыммен, достарыммен және әріптестеріммен бетпе-бет сөйлескен әңгімелерімнің бәрін тізіп шығуға тырыстым. Содан кейін екі апталық цифрлық ізімді — жіберілген 772 электронды хатты, төрт блог жазбасын, сексен алты твитті және оншақты мәтіндік хабарламаны тексердім.

Осы ақпараттар тасқынына — менің не істейтінімді, демек, белгілі бір мағынада кім екенімді көрсететін пуантилистік портретке сырттай қарап, таңғалдым: мен — сатушымын.

Мен автосалонда минивэндер сатпаймын немесе кабинеттерді аралап, дәрігерлерге холестеринге қарсы дәрілерді өткізуге тырыспаймын. Бірақ ұйқыны, жаттығуды және гигиенаны есепке алмағанда, күнімнің едәуір бөлігін басқаларды ресурстарымен бөлісуге көндірумен өткізеді екенмін. Әрине, кейде адамдарды өзім жазған кітаптарды сатып алуға қызықтыруға тырысамын. Бірақ менің іс-әрекетімнің көбі касса аппаратын тікелей сыңғырлатпайды. Сол екі апталық кезеңде мен журнал редакторын ақымақ оқиға идеясынан бас тартуға, болашақ іскер серіктесті күш біріктіруге, өзім ерікті болатын ұйымды стратегиясын өзгертуге, тіпті әуежай агентін мені терезе жанындағы орыннан дәліз жағындағы орынға ауыстыруға көндіруге тырыстым. Шын мәнінде, мен уақытымның басым бөлігін ақшадан басқа ресурстарды іздеуге жұмсаймын. Бейтаныс адамдарды мақала оқуға, ескі досымды мәселені шешуге көмектесуге немесе тоғыз жасар ұлымды бейсбол жаттығуынан кейін душқа түсуге көндіре аламын ба?

Сіз де менен көп айырмашылығыңыз жоқ шығар. Өз күнтізбеңіздегі жазбалардың тереңіне үңілсеңіз, сіз де соған ұқсас нәрсені байқайтыныңызға сенімдімін. Кейбіреулеріңіз, сөзсіз, тікелей мағынада сатумен айналысасыз — қазіргі клиенттер мен жаңа тұтынушыларды сақтандыру полистерін немесе консалтингтік қызметтерді, я болмаса фермерлер базарында үйде пісірілген бәліштерді сатып алуға көндіресіз. Бірақ бәріңіз де кеңірек мағынада сатуға — әріптестерге идея ұсынуға, инвесторларды көндіруге, балаларды көндіріп-алдауға өздеріңіз ойлағаннан да көп уақыт жұмсайтындарыңыз анық. Қаласақ та, қаламасақ та, қазір бәріміз сату саласындамыз.

Көптеген адамдар бұны естігенде онша ұната қоймайды. Сауда ма? Пфу! Зиялы қауым үшін сату — бұл зияткерлік күшті қажет етпейтін, өмірден күлімсіреп, аяқ киімін жылтыратып өте шығатын жылпостардың ісі. Басқалар үшін бұл — қулық пен алдау басты рөлдерді ойнап, ал адалдық пен әділдік шетте үнсіз бақылап тұратын күмәнді кейіпкерлердің аймағы. Тағы біреулер мұны әжетхана тазалаудың «ақ жағалы» баламасы ретінде көреді — бәлкім қажет шығар, бірақ жағымсыз, тіпті кір жұмыс.

Мен біздің қателескенімізге сенімдімін.

Бұл кітап сату туралы.

Бірақ бұл сіз бұрын оқыған (немесе елемеген) сату туралы кітаптардың ешқайсысына ұқсамайды. Себебі сатудың барлық өлшемдері — автотұрақта Buick автокөлігін өткізу болсын, кездесуде идеяларды ұсыну болсын — соңғы он жылда алдыңғы жүз жылға қарағанда көбірек өзгерді. Сату туралы біз білеміз деп ойлайтын түсініктердің көбі қирап қалған ескі жорамалдардың негізінде құрылған.

Кітаптың құрылымы

Кітаптың Бірінші бөлімінде мен қазіргі біз білетін сату түсінігін қайта қараудың дәлелдерін келтіремін. 1-тарауда бүгінгі цифрлық әлемде сатушы мамандығының жойылғаны туралы айтылған пікірлердің қате екенін көрсетемін. Тек АҚШ-тың өзінде әрбір 9 жұмысшының 1-і әлі де адамдарды сатып алуға көндіру арқылы күн көреді. Олар үлгілері бар чемодандарды смартфондарға алмастырып, энциклопедиялардың орнына тәжірибе ұсынуы мүмкін, бірақ олар бәрібір дәстүрлі сату саласында жұмыс істейді.
Ең таңғалдырарлығы — қалған 9 адамның 8-імен не болғаны. Олар да сатумен айналысады. Олар жиһаз салонында тұтынушыларды аңдып жүрген жоқ, бірақ олар — яғни біз — мен «сауда-саттықтан тыс сату» (non-sales selling) деп атайтын іспен айналысамыз. Біз басқаларды өздерінде бар нәрсені біздегі нәрсеге айырбастауға көндіреміз, ықпал етеміз. Жұмыс орнындағы адамдардың іс-әрекетін талдаған алғашқы зерттеулер көрсеткендей, біз жұмыс уақытымыздың 40 пайыздан астамын басқаларды көндіруге жұмсаймыз. Және біз бұны кәсіби табысымыз үшін маңызды деп санаймыз.
2-тарауда қалайша көбіміздің «көндіру бизнесіне» тап болғанымыз қарастырылады. Бұл жұмыс орнындағы өзгерісті түсінудің кілттері: Кәсіпкерлік (Entrepreneurship), Икемділік (Elasticity) және Ed-Med. Біріншіден, Кәсіпкерлік. Сатушыларды жойып жіберуі тиіс болған технологиялар, керісінше, шағын кәсіпкерлер үшін кедергілерді азайтып, көбімізді сатушыға айналдырды. Екіншіден, Икемділік. Өзіміз үшін немесе ірі ұйымда жұмыс істесек те, тек бір іспен айналысудың орнына, жұмыс дағдыларымыздың шекарадан асып жатқанын байқаймыз. Және бұл дағдылар кеңейген сайын, олар міндетті түрде дәстүрлі сату мен көптеген сауда-саттықтан тыс сатуды қамтиды. Соңында, Ed-Med. Бүкіл әлемде ең жылдам дамып келе жатқан салалар — білім беру қызметтері мен денсаулық сақтау, мен оны «Ed-Med» деп атаймын. Бұл салалардағы жұмыс толығымен адамдарды көндіруге бағытталған.

Егер сіз бұл дәлелдерді қабылдасаңыз немесе оларды тағы бірнеше бет оқу үшін «жалға алуға» дайын болсаңыз, қорытынды көңіліңізден шықпауы мүмкін. Сатудың абыройы аса жоғары емес. Сатушыларды бір жағынан ашкөз қу, екінші жағынан ақымақ сәтсіздікке ұшыраған адам ретінде бейнелейтін барлық фильмдерді, пьесалар мен телебағдарламаларды еске түсіріңізші. 3-тарауда мен осы нанымдармен, әсіресе сату — бұл негізінен алдау мен арбау деген түсінікпен күресемін. Мен билік тепе-теңдігінің қалай өзгергенін және біздің caveat emptor (сатып алушы сақ болсын) әлемінен caveat venditor (сатушы сақ болсын) әлеміне қалай өткенімізді көрсетемін. Мұнда адалдық, әділдік және ашықтық жиі кездесетін жалғыз дұрыс жол болып табылады.

Екінші бөлім

Бұл бөлімде мен әлеуметтік ғылымдардың зерттеулерін жинақтап, басқаларды көндірудегі ең құнды үш қасиетті ашамын. Сауда саласында ежелден келе жатқан қағида — ABC («Always Be Closing» — әрқашан мәмілені аяқта). Екінші бөлімнің үш тарауы жаңа ABC-ны ұсынады — Үндестік (Attunement), Өміршеңдік (Buoyancy) және Анықтық (Clarity).

4-тарау «үндестік» туралы — өзіңді жеке адамдармен, топтармен және жағдайлармен үйлесімділікке келтіру. Мен экстраверттердің неліктен сирек жағдайда ең жақсы сатушы болатынын және үндестіктің үш ережесін көрсетемін.
5-тарау «өміршеңдікті» қамтиды — бұл рухтың беріктігі мен болашаққа ашық көзқарасты ұштастыратын қасиет. Басқаларды көндіруге тырысқанда, біз ардагер сатушылар «бас тарту мұхиты» деп атайтын нәрсеге тап боламыз. Сіз сату кездесулеріне дейін, кезінде және одан кейін су бетінде қалу үшін не істеу керектігін білесіз. Сондай-ақ, өзіңіз сататын нәрсеге шынайы сенудің неліктен маңызды болғанын көресіз.
6-тарауда мен «анықтықты» — түсініксіз жағдайларды ұғыну қабілетін талқылаймын. Бұрыннан үздік сатушылар мәселені шешуге шебер деп есептелетін. Мұнда мен бүгінгі таңда мәселені табудың маңыздырақ екенін көрсетемін. Басқаларды көндірудің ең тиімді жолдарының бірі — олардың өздері де білмейтін қиындықтарын ашу.

Үшінші бөлім

Мұнда біз ең маңызды қабілеттерге — не істеу керектігіне көшеміз.

7-тарауды «ұсыным» (pitch) тақырыбынан бастаймыз. Ғимараттарда лифт пайда болғалы бері кәсіпкерлер «лифттегі таныстырылымды» (elevator pitch) ойлап тапты. Бірақ бүгінде адамдардың зейіні азайған кезде (және лифттегілердің бәрі телефондарына телміріп отырғанда), бұл әдіс ескірді. Бұл тарауда сіз оның алты мұрагерін және оларды қалай қолдану керектігін білесіз.
8-тарау, «Импровизация», сіздің мінсіз үндескен, өміршең және анық ұсыныстарыңыз сәтсіздікке ұшырағанда не істеу керектігін қамтиды. Сіз импровизация театрының ережелерін түсіну сіздің көндіру қабілетіңізді қалай тереңдететінін көресіз.
9-тарау, «Қызмет ету». Мұнда сатудың мағынасы болуы үшін қажетті екі принципті үйренесіз: оны жеке ету және мақсатты ету.

Осы идеяларды іс жүзінде асыруға көмектесу үшін екінші және үшінші бөлімдердің әр тарауының соңында бүкіл әлемдегі жаңа зерттеулер мен үздік тәжірибелерден жинақталған ондаған ақылды әдістерді табасыз. Мен бұл құралдар мен кеңестер жинағын «Үлгілер чемоданы» (Sample Cases) деп атаймын. Бұл кітаптың соңында сіз басқаларды көндіруде тиімдірек боласыз деп үміттенемін.

Бірақ сонымен бірге, мен сіздің сату әрекетіне жаңаша қарағаныңызды қалаймын. Менің түсінігімше, сату — біз ойлағаннан да маңыздырақ, өзектірек және өзінше әдемі дүние. Өзімізде бар нәрсені басқалардың қолындағы нәрсеге айырбастауға көндіру қабілеті біздің аман қалуымыз бен бақытымыз үшін өте маңызды. Бұл біздің түріміздің дамуына көмектесті, өмір сүру деңгейімізді көтерді және күнделікті өмірімізді жақсартты. Сату қабілеті — бұл қатал коммерция әлеміне бейімделу емес. Бұл — біздің болмысымыздың бір бөлігі. Егер мен сізді осы бетті аударуға көндіре алсам, сату — бұл түптеп келгенде адамға тән қасиет.

Бірінші бөлім Сатушының қайта түлеуі

1. Қазір бәріміз сату саласындамыз

Норман Холл өмірде болмауы керек еді. Бірақ ол осында — сүйегі мен еті бар, галстук-көбелек таққан тірі адам — сейсенбі күні түстен кейін Сан-Францисконың орталығындағы заң кеңсесінде отыр және екі адвокатқа неліктен олардың кеңсесіне бірнеше жаңа нәрсе керек екенін түсіндіруде.

Сиқыршыдай ептілікпен Холл сөмкесінен қара таяқшаға ұқсайтын нәрсені шығара бастады. Ол білегін сілкіп қалды — вуаля! — ішінен қара қауырсындар шыға келді. Жай қауырсындар емес екенін ол бірден ескертті.

— Бұлар... Еркек. Түйеқұс. Қауырсындары.

Ол биязы, бірақ нық дауыспен бұл 21,99 долларлық қауырсын шаңғыштың нарықтағы ең жақсысы екенін айтты. Ол сурет жақтауларын, жалюзилерді және шаң жиналатын кез келген қуыстарды тазалауға өте ыңғайлы.

Заңгерлік фирманы жұбайы Элизабет Крехермен бірге басқаратын Пенелопа Хронис үстелінен басын көтеріп, жаратпай қарады. Қызығушылық жоқ.

Холл оған Kitchen Brush №300 — ақ және жасыл түсті берік щетканы көрсетті.

Оларда ондай бар екен.

Хронистің үстеліне ол «микроталшықты шүберектер» мен «автокөлік терезелері мен ванна бөлмесіндегі айналарға арналған терлеуге қарсы шүберекті» тастады.

— Рақмет, керек емес.

Холл жетпіс бес жаста, басының екі жағында ақ шаштары бар, төбесі тақыр. Ол классикалық көзілдірік киген, мұртындағы ақ қылшықтар көп жылғы күрестен кейін қоңырларын жеңіп шыққандай көрінеді. Оның үстінде қою қоңыр шалбар, жұқа көк жолақты көйлек, каштан түсті V-бейнелі жемпір және қызыл өрнекті галстук-көбелек. Ол сәнді әрі сәл оғаштау көрінетін профессорға ұқсайды. Ол шаршауды білмейді.

Тізесінде былғары папка жатыр, онда қиып алынып, мөлдір файлдарға салынған екі ондаған беттік өнім суреттері бар. «Бұл дақ кетіргіш», — дейді ол кір жуу туралы бетке келгенде. «Бұны кір жуғыш машинаға салмас бұрын себу керек». Заңгерлер былқ етпеді. Содан кейін Холл «ауыр артиллерияны» шығарды: күйеге қарсы дезодорант блоктар. «Мен бұларды каталогымдағы барлық заттарды қосқаннан да көп сатамын», — дейді ол. «Олар күйені, зеңді және иісті жояды». Бар болғаны 7,49 доллар.

— Жоқ.

Содан кейін әжетхана щеткалары мен тазалағыш заттардың бетін ашып, ол күлімсіреді де, сәл кідіріп: «Ал бұлар — менің романтикалық заттарым», — деді.

Тағы да ештеңе жоқ.

Бірақ ол тот баспайтын болаттан жасалған ысқыштарға жеткенде, адвокаттардың қызығушылығы оянды. «Бұлар керемет, өте ерекше. Бұл ысқыш жастықшалар, бірақ айырмашылығы үлкен», — дейді ол. Оның әрқайсысы қырық мың рет оралған сегіз мың дюймдік тот баспайтын болаттан тұрады. Оларды ыдыс жуғыш машинаға салуға болады. Үшеуі бар қорап бар болғаны 15 доллар.

Сатылды.

Көп ұзамай ол қымбат өнімдерінің бірі — электростатикалық кілем сыпырғышқа жетті. «Оның табиғи қылдан және нейлоннан жасалған төрт щеткасы бар. Еденмен жүргенде ол статикалық тоқ түзеді, соның арқасында ағаш едендегі қант пен тұзды жинап алады», — деп түсіндіреді ол. «Бұл менің сүйікті үйлену тойына арналған сыйлығым». Тағы бір шеберлікпен жасалған кідіріс: «Бұл тостерден әлдеқайда жақсы».

Хронис пен Крехер оны да алды.

Жиырма минуттай уақыт өткенде Холл өзінің қолдан жасалған каталогының соңғы бетіне жетіп, тапсырыс кітапшасына 149,96 долларлық сауданы жазды. Ол Хрониске тапсырыстың көшірмесін беріп: «Мұны оқығаннан кейін де дос болып қаламыз деп үміттенемін», — деді.

Ол біраз әңгімелесіп, папкасы мен сөмкелерін жинап, кетуге ыңғайланды. «Сіздерге үлкен рақмет», — деді ол. «Ертең бәрін міндетті түрде жеткіземін».

Норман Холл — Fuller Brush сауда агенті. Жай ғана агент емес. Ол... Ең. Соңғысы.

Егер сіз қырық жастан кіші болсаңыз немесе АҚШ-та көп уақыт өткізбесеңіз, «Fuller Brush Man» (Fuller Brush адамы) кім екенін білмеуіңіз мүмкін. Бірақ егер сіз белгілі бір жастағы американдық болсаңыз, одан қашып құтылу мүмкін емес екенін білесіз. Сауда агенттерінің бригадалары, чемодандары щеткаларға толы, орта тап өкілдері тұратын аудандарды аралап, үйлердің баспалдағымен көтеріліп: «Мен сіздің Fuller Brush адамыңызбын!» — деп хабарлайтын. Содан кейін «Handy Brush» деп аталатын тегін көкөніс жуғыш щетканы сыйға тартып, халық арасында «табалдырықтан аттау» деп аталып кеткен айланы қолданатын.

Мұның бәрі 1903 жылы, Новая Шотландиядан келген он сегіз жасар фермер бала Альфред Фуллер Бостонға жұмыс іздеп келгенде басталды. Оның өз мойындауы бойынша, ол «жабайы, ебедейсіз, қарапайым және мүлдем білімсіз» болған және алғашқы үш жұмысынан бірден шығарылған. Бірақ оның ағаларының бірі оны Somerville Brush and Mop компаниясына сауда агенті етіп жұмысқа орналастырады. Жиырма жасқа толуына бірнеше күн қалғанда жас Альфред өз тағдырын тапты. «Мен ешқандай дайындықсыз бастадым және бойымда ерекше қабілеттер болған жоқ», — деді ол жылдар өткен соң журналистерге. «Бірақ мен сол щеткаларды сата алатынымды түсіндім».

Бір жыл бойы есік жағалап Somerville өнімдерін сатып жүргеннен кейін, Фуллер біреуге жұмыс істеуден жалықты. Ол өз щеткаларын шығаратын шағын шеберхана ашты. Түнде ол шағын зауытты басқарса, күндіз көшелерде өзі шығарған өнімдерді сатты. Оның таңғалысына орай, бұл кішігірім кәсіп өсе бастады. Оған жаңа аймақтарды бағындыру үшін қосымша сатушылар қажет болғанда, ол Everybody’s Magazine журналына хабарландыру берді. Бірнеше аптаның ішінде Новая Шотландиялық баланың 260 жаңа сатушысы, жалпыұлттық бизнесі және мәдени иконаға айналудың алғышарттары болды.

1930 жылдардың соңына қарай Фуллердің сауда күші бес мыңнан астам адамға жетті. Тек 1937 жылдың өзінде-ақ Fuller агенттері 12,5 миллион Handy Brush щеткасын тегін таратты. 1948 жылға қарай Солтүстік Американың сегіз мың үш жүз сатушысы АҚШ пен Канададағы 20 миллион отбасына тазалық және шаш күтіміне арналған щеткаларды сатып жүрді. Сол жылы тек комиссиямен жұмыс істейтін тәуелсіз Fuller сатушылары АҚШ-та елу миллионға жуық үйге барған. Сонымен қатар, Fuller адамы танымал мәдениеттің ажырамас бөлігіне айналды. 1933 жылы Оскар сыйлығын алған Диснейдің «Үш торай» мультфильмінде Жаман Қасқыр торайлардың үйіне қалай кірмек болды? Ол өзін Fuller Brush сатушысы ретінде таныстырды. Дональд Дак бір кездері қалай нан тапты? Ол Fuller щеткаларын сатты. 1948 жылы Голливудтың ең ірі жұлдыздарының бірі Ред Скелтон «The Fuller Brush Man» комедиясына түсті. Небәрі екі жылдан кейін Голливуд дәл осындай сюжетпен, бірақ басты рөлде Люсиль Болл ойнаған «The Fuller Brush Girl» фильмін шығарды. Уақыт өте келе Fuller Brush адамын тек есігіңіздің алдынан ғана емес, сонымен қатар журналдардағы карикатуралардан, телешоулардағы әзілдерден және Долли Партонның әндерінен кездестіруге болатын еді.

Fuller сатушысының жасағаны нағыз шеберлік еді. «Fuller-дің есік ашу өнерін кездейсоқ сауданың білгірлері балет сүйер қауым Үлкен театрдың (Bolshoi) қойылымын бағалағандай – нағыз поэзия ретінде қабылдайтын», - деп жазды American Heritage. «Епті Fuller дилерінің қолында щеткалар жай ғана тұрмыстық тауар емес, басқа еш жерден табылмайтын арнайы құралдарға айналатын».4 Сонымен қатар ол ізгі адам болды, оның көрші маңайларда үнемі жүруі оны жақын көршіге айналдырды. «Fuller Brush сатушылары тіс жұлды, бас ауруын басты, босандырып алды, уланғандарға құстыратын дәрі берді, өз-өзіне қол жұмсаудың алдын алды, кісі өлтіру оқиғаларын анықтады, жерлеу рәсімдерін ұйымдастыруға көмектесті және науқастарды ауруханаға жеткізді».5

Содан кейін, есіктің күтпеген қағылуы сияқты кенеттен, жиырмасыншы ғасырдағы сауданың нағыз бейнесі болған – Fuller Brush сатушысы іс жүзінде жоғалып кетті. Бұл туралы ойланып көріңізші. Әлемнің қай түкпірінде тұрсаңыз да, қолында үлгілері бар чемоданы бар сатушы есігіңіздің қоңырауын соңғы рет қашан соқты? 2012 жылдың ақпанында Fuller Brush компаниясы АҚШ-тың банкроттық туралы заңының 11-тарауы бойынша қайта ұйымдастыруға өтінім берді. Бірақ адамдарды Fuller-дің банкрот деп жарияланғаны емес, оның әлі күнге дейін бар болғаны таң қалдырды.

Дегенмен, Норман Холл әлі де іс үстінде. Таңертең ол Калифорниядағы Роннерт-Парктегі үйінің жанынан ерте автобусқа мініп, Сан-Франциско орталығына дейін тоқсан минут жол жүреді. Ол өз жұмысын шамамен таңғы 9:30-да бастайды және күн сайын Сан-Францисконың тік көшелерімен бес-алты миль жол жүреді. «Маған сеніңіз, – деді ол мен оған ілескен күндердің бірінде, – мен барлық тегіс жерлерді және ең жақсы дәретханаларды білемін».

Холл 1970-жылдары жұмысын бастағанда, Сан-Францискода тағы ондаған Fuller Brush сатушылары жұмыс істейтін. Уақыт өте келе олардың саны азайды. Ал қазір Холл – қалған жалғыз адам. Осы күндері ол жаңа клиентті кездестіріп, өзін Fuller адамы ретінде таныстырғанда, оны жиі таңданыспен қарсы алады. «Қалжыңдап тұрған жоқсыз ба!» – дейді адамдар. Бір күні түстен кейін мен онымен бірге болғанда, Холл киім дүкенінің елу жастағы техникалық қызмет көрсету бөлімінің басшысына өзін таныстырды. «Шынымен бе?» – деп айқайлап жіберді ол. «Менің әкем Оклахомада Fuller Brush сатушысы болған!» (Өкінішке орай, бұл клиент ештеңе сатып алмады, тіпті Холл дүкеннің бұрышында тұрған швабраның Fuller-ден келгенін айтса да).

Қырық жылдан кейін Холлдың гаражы Fuller бұйымдарына толы, бірақ оның қиындыққа тап болған бас компаниямен байланысы өте аз. Ол өз бетінше жұмыс істейді. Соңғы жылдары ол өз клиенттерінің азайғанын, тапсырыстарының төмендегенін және пайдасының қысқарғанын көрді. Адамдардың сатушыға уақыты жоқ. Олар заттарды интернет арқылы тапсырыс бергісі келеді. Оның үстіне, щеткалар ма? Кімге керек? Шындыққа бейімделу үшін Холл клиенттерді іздеуге бөлетін уақытын қысқартты. Ол қазір аптасына екі күн ғана Сан-Францисконың бөлшек сауда және іскерлік аудандарында өзінің былғары папкасын көтеріп жүреді. Соңғы щеткасын сатып, галстук-көбелегін шешкенде, ол өз орнына ешкім келмейтінін біледі. «Меніңше, адамдар енді мұндай жұмыс істегісі келмейді», - деді ол маған.

Fuller банкроттығы туралы хабарландырудан екі ай өткен соң, үйден-үйге жүретін сатушыларының арқасында танымал болған Encyclopædia Britannica баспа кітаптарын шығаруды тоқтатты. Бірақ бір айдан кейін Avon – сатушы әйелдері Бірмингемнен Бангкокқа дейін есік қаққан компания – өзінің бас директорын жұмыстан шығарып, корпоративтік сатып алушының құшағынан аман қалу жолын іздеді. Бұл құлдыраулар таңқаларлық емес, керісінше сөзсіз көрінді, бұл көптеген жылдар бойы сауданың ақырын болжаған өлім хорының соңғы аккорды іспетті еді.

Артур Миллердің 1949 жылғы «Коммивояжердің өлімі» (Death of a Salesman) пьесасына сүйенетін бұл әуен шамамен былай айтылады: кез келген адам бірнеше түймені басу арқылы бәрін таба алатын әлемде сатушылар сияқты делдалдар артық. Олар тек сауда тетіктерін қиындатып, транзакцияларды баяулатады және қымбаттатады. Жеке тұтынушылар өз бетінше зерттеу жүргізе алады және әлеуметтік желілерінен сатып алу туралы кеңес ала алады. Ірі компаниялар жеткізушілерді бір-біріне қарсы қойып, ең төменгі бағаны қамтамасыз ететін күрделі бағдарламалық қамтамасыз ету арқылы сатып алу процестерін оңтайландыра алады. Банкоматтар банк кассирлерінің санын азайтып, цифрлық коммутаторлар телефон операторларын іс жүзінде қажетсіз еткені сияқты, бүгінгі технологиялар сатушы ерлер мен әйелдерді маңызсыз етіп тастады. Біз қажетті заттарды табу және сатып алу үшін веб-сайттар мен смартфондарға көбірек сенім артқан сайын, сатушылардың өзі – сату әрекетінің өзін айтпағанда – тарихтың қоқыс жәшігіне лақтырылады.6

Норман Холл, сөзсіз, өз түрінің соңғы өкілі. Ал Fuller Brush компаниясының өзі сіз осы кітаптың соңғы бетіне жетпей тұрып мүлдем жоғалып кетуі мүмкін. Бірақ біз кең көлемде жерлеу рәсіміне дайындалуды тоқтата тұруымыз керек. Сату және онымен айналысатындар үшін барлық өлім туралы хабарландырулар қате. Шынында да, егер біреу жиырма бірінші ғасырдың екінші онжылдығында сату туралы бірдеңе жазғысы келсе, бұл өмірге келу туралы хабарландыру болуы керек.

Сатушының қайта өрлеуі (Ерлер мен Әйелдер)

АҚШ Еңбек статистикасы бюросының Кәсіптік жұмыспен қамту статистикасы бағдарламасының қалың жартыжылдық есебінің тереңінде таңқаларлық және өте маңызды мәлімет жатыр: әрбір тоғыз американдық жұмысшының біреуі сауда саласында жұмыс істейді.

Күн сайын он бес миллионнан астам адам басқа біреуді сатып алуға көндіру арқылы нәпақасын табады.7 Олар:
Жылжымайтын мүлік брокерлері;
Өнеркәсіптік сату өкілдері;
Бағалы қағаздар дилерлері.
Олар авиакомпанияларға ұшақтарды, қалалық үкіметтерге пойыздарды және бүкіл ел бойынша он мыңнан астам дилерлік орталықтарда болашақ жүргізушілерге автомобильдерді сатады. Кейбіреулері керемет көрінісі бар сәнді кеңселерде жұмыс істейді, басқалары Дилберт мультфильмдері мен тегін күнтізбесі бар көріксіз кабиналарда жұмыс істейді. Бірақ олардың бәрі сатады – миллиондаған долларлық консалтингтік келісімдерден бастап он долларлық журнал жазылымдарына дейін және олардың арасындағы барлық нәрсені.

Ойлап көріңізші: әлі күнге дейін әлемдегі ең ірі АҚШ-тың өңдеуші экономикасы жыл сайын шамамен 2 триллион долларлық тауар шығарады. Бірақ Америка Құрама Штаттарында зауыт жұмысшыларынан қарағанда сатушылар әлдеқайда көп. Американдықтар ісінген үкіметтер туралы шағымданғанды ұнатады, бірақ Американың сату күші бүкіл федералды жұмыс күшінен 5-тен 1-ге дейін көп. АҚШ-тың жеке секторы барлық елу штат үкіметтерінің жиынтығынан үш есе көп сатушыны жұмыспен қамтиды. Егер елдің сатушылары бір штатта тұрса, ол штат Америка Құрама Штаттарындағы бесінші ірі штат болар еді.8

Әлемдегі ең ірі экономикада соншама көп сатушының болуы соңғы онжылдықтағы екі сейсмикалық экономикалық оқиғаны – жаһандық қаржы жүйесінің күйреуін және кең таралған Интернет байланысының жарылысын ескергенде біртүрлі көрінеді. Әрине, сату, басқа жұмыс түрлері сияқты, Ұлы рецессияның құлдырауына тап болды. 2006 және 2010 жылдар аралығында шамамен 1,1 миллион АҚШ сату жұмысы жойылды. Дегенмен, жарты ғасырдағы ең нашар құлдыраудан кейін де, сату ондаған жылдар бойғыдай американдық жұмыс күшіндегі (кеңсе және әкімшілік қызметкерлерден кейін) екінші ірі кәсіптік санат болып қала береді. Оның үстіне, Еңбек статистикасы бюросы 2020 жылға қарай Америка Құрама Штаттарында екі миллионға жуық жаңа сату жұмыс орны қосылады деп болжайды. Сол сияқты, Интернет саудаға көпшілік болжағандай әсер еткен жоқ. 2000 жылдан бүгінгі күнге дейін, яғни кең жолақты интернет, смартфондар және электрондық коммерция сатушыларды делдалдықтан айырып, сату қажеттілігін жоюға көтерілген кезеңде, сату жұмыстарының жалпы саны өсті және АҚШ жұмыс күшінің саудадағы үлесі дәл бұрынғыша қалды: 9-дан 1.9

Америка Құрама Штаттарына тән бұл жағдай әлемнің қалған бөлігіне де қатысты. Мысалы, Канадада «сату және қызмет көрсету кәсіптері» – АҚШ қолданатыннан кеңірек санат – Канада жұмыс күшінің 25 пайызынан сәл астамын құрайды. Австралияның Статистика бюросының санақ мәліметтері Австралияның жұмыс күшінің шамамен 10 пайызы «сату қызметкерлері» айдарына жататынын көрсетеді. Біріккен Корольдікте сатумен байланысты жұмыстарды (мысалы, «сату шоттары және бизнесті дамыту менеджерлері» және «көлік және қосалқы бөлшектерді сатушылар немесе кеңесшілер» және т.б.) қосқанда шамамен отыз миллион жұмыс күшінің ішінде үш миллионға жуық жұмысшыны құрайды – немесе тағы да шамамен 10-нан 1. Бүкіл Еуропалық Одақта бұл көрсеткіш сәл жоғары.10 Еуроодақтың статистикалық агенттігі Eurostat шенеуніктерінің есептеулеріне сәйкес, аймақтың екі жүз миллионнан астам жұмыс күшінің шамамен 13 пайызы сауда саласында жұмыс істейді.11

Сонымен қатар, Жапония 2010 жылы – мәліметтер бар соңғы жыл – 8,6 миллионға жуық «сату қызметкерін» жұмыспен қамтыды. Жалпы жұмыс күшіндегі 63 миллион адамды ескерсек, бұл әлемдегі үшінші ірі экономикадағы әрбір 8 жұмысшының 1-ден астамы саудада екенін білдіреді.12 Үлкенірек елдер болса да, нарықтары аз дамыған Үндістан мен Қытай үшін мәліметтерді табу қиынырақ. Олардың сатушылар үлесі Солтүстік Америка, Еуропа және Жапониямен салыстырғанда азырақ болуы мүмкін, себебі бұл елдердегі адамдардың көп бөлігі әлі де ауыл шаруашылығында жұмыс істейді.13 Бірақ Үндістан мен Қытай байыған сайын және олардың тағы жүздеген миллион азаматтары орта тапқа қосылған сайын, сатушыларға деген қажеттілік сөзсіз артады. Бір ғана мысал келтірсек, McKinsey & Company Үндістанның дамып келе жатқан фармацевтика өнеркәсібі 2020 жылға қарай дәрі-дәрмек өкілдерінің санын үш есеге, яғни 300 000 қызметкерге дейін арттырады деп болжайды.14

Жиынтықтап келгенде, мәліметтер сауданың өзектілігі мен көлемі төмендеудің орнына, бүкіл әлемдегі еңбек нарықтарының мызғымас бөлігі болып қалғанын көрсетеді. Тіпті дамыған экономикалар – қатты тауарлар мен ауыр жұмыстан білікті қызметтер мен тұжырымдамалық ойлауға ауысқанның өзінде – сатушыларға деген қажеттілік бәсеңдеген жоқ.

Сауда-саттыққа жатпайтын сатудың өсуі

Әлемдік статистикалық агенттіктерді басқаратын ерлер мен әйелдер қазіргі экономиканың еленбеген кейіпкерлерінің қатарында. Күн сайын олар көптеген мәліметтерді жинайды, оларды мұқият тексереді, талдайды және қалғандарымызға өз салаларымызда, жұмыс нарықтарымызда және өмірімізде не болып жатқанын түсінуге көмектесетін есептерге айналдырады. Дегенмен, бұл адал мемлекеттік қызметкерлер бюджетпен, саясатпен және ең бастысы, өздері қоятын сұрақтармен шектеледі.

Сондықтан әрбір 9 американдық жұмысшының 1-і сатумен айналысады деген ой сізді таң қалдыруы мүмкін болса да, мен бұл одан да қызықты шындықты жасырып тұрған жоқ па екен деп ойладым. Мысалы, мен категориялық мағынада «сату қызметкері» емеспін. Дегенмен, Кіріспеде жазғанымдай, мен өз жұмыс күндерімді талдауға отырғанда, олардың едәуір бөлігін кең мағынада сатуға – басқаларды сендіруге, ықпал етуге және көндіруге жұмсайтынымды білдім. Мен ерекше емеспін. Дәрігерлер пациенттерге емді сатады. Заңгерлер алқабилерге үкімді сатады. Мұғалімдер студенттерге сабақта зейін қоюдың құндылығын сатады. Кәсіпкерлер қаржыландырушыларды қызықтырады, жазушылар продюсерлерді көндіреді, жаттықтырушылар ойыншыларды ынталандырады. Қай мамандықта болсақ та, біз әріптестерімізге презентациялар жасаймыз және жаңа клиенттерге ұсыныстар айтамыз. Біз бастықты бюджеттен бірнеше доллар бөлуге немесе кадрлар бөлімін демалыс күндерін қосуға көндіруге try-мыз.

Бірақ бұл әрекеттердің ешқайсысы мәліметтер кестелерінде көрсетілмейді.

Жұмыс пен өмір арасындағы барған сайын бұлдырап бара жатқан шекараның арғы бетінде болып жатқан жағдайларға да қатысты. Көбіміз қазір бос уақытымыздың бір бөлігін сатуға арнаймыз – мейлі ол Etsy-дегі қолдан жасалған бұйымдар, DonorsChoose-дағы игі мақсаттар немесе Kickstarter-дегі батыл жобалар болсын. Және таңқаларлық сандармен және зор қуатпен біз қазір өзімізді сату үшін интернетке шығамыз – Facebook парақшаларында, Twitter аккаунттарында және Match.com профильдерінде. (Есіңізде болсын: мен жаңа ғана атаған алты ұйымның ешқайсысы он жыл бұрын болған жоқ).

Экономикалық мінез-құлық туралы дәстүрлі көзқарас бойынша ең маңызды екі әрекет – өндіру және тұтыну. Бірақ бүгінде біздің іс-әрекеттеріміздің көпшілігі жылжыту (moving) дегенді қамтитын сияқты. Яғни, біз екеуміз де қалағанымызды алу үшін басқа адамдарды ресурстарынан – қолма-қол ақша сияқты материалдық немесе күш-жігер немесе зейін сияқты материалдық емес нәрселерден – айырылуға көндіреміз. Мәселе мынада, бұл болжамды растайтын немесе жоққа шығаратын мәліметтер жоқ – өйткені бұл ешқандай статистикалық агенттік қоймайтын сұрақтарға қатысты.

Сондықтан мен бұл бостықты толтыруға кірістім. Жылдам дамып келе жатқан зерттеу және деректерді талдау компаниясы Qualtrics-пен бірлесіп, мен адамдардың басқаларды жылжытуға қаншалықты уақыт пен энергия жұмсайтынын, оның ішінде «сауда-саттыққа жатпайтын сату» (non-sales selling) – ешкім ештеңе сатып алмайтын сату – ретінде қарастыруға болатын нәрсені анықтау үшін сауалнама тапсырдым.

«Сіз жұмыста не істейсіз?» (What Do You Do at Work?) деп аталған бұл зерттеу ауқымды жұмыс болды. Біз бүкіл әлем бойынша 9057 респонденттен мәліметтер жинадық. Qualtrics статистиктері жауаптарды қарап шығып, жарамсыз немесе толық емес сауалнамаларды алып тастады. Мен талдаудың көп бөлігін Америка Құрама Штаттарындағы жеті мыңнан астам ересек толық күндік жұмысшылардың түзетілген үлгісімен шектедім. Нәтижелер сайлау маусымдарында оқуға болатын ірі қоғамдық пікірді зерттеу фирмалары жүргізетін сауалнамаларға ұқсас статистикалық негізділікке ие. (Мысалы, Gallup-тың бақылау сауалнамалары әдетте шамамен 1000 респондентті қамтиды).15

Екі негізгі нәтиже анықталды:
Адамдар қазір жұмыс уақытының шамамен 40 пайызын сауда-саттыққа жатпайтын сатуға – ешкім ештеңе сатып алмайтын жолдармен басқаларды сендіруге, ықпал етуге және көндіруге жұмсайды. Түрлі мамандықтар бойынша біз әр сағаттың шамамен жиырма төрт минутын басқаларды жылжытуға арнаймыз.
Адамдар өз жұмысының бұл аспектісін кәсіби табыстары үшін шешуші деп санайды – тіпті оған бөлетін едәуір уақытынан да көп.

Біз тапқан мәліметтер туралы тағы бірнеше егжей-тегжей: Мен респонденттерден соңғы екі апталық жұмысы туралы сұраудан бастадым. Үлкен жаңалық: электрондық поштаны оқу және жауап беру тізімнің басында болды – одан кейін бетпе-бет сөйлесу және жиналыстарға қатысу.

Содан кейін біз адамдардан сол тәжірибелердің нақты мазмұны туралы тереңірек ойлануды сұрадық. Респонденттер ең көп уақытты «ақпаратты өңдеуге» жұмсайтынын айтты. Бірақ одан кейін бірден сауда-саттыққа жатпайтын сатудың өзегінде жатқан үш әрекет тұрды: - Шамамен 37 пайызы «басқаларды оқытуға, бағыттауға немесе нұсқау беруге» айтарлықтай уақыт бөледі. - Отыз тоғыз пайызы «клиенттерге немесе тұтынушыларға қызмет көрсетуге» уақыт арнайды. - Және 70 пайызға жуығы өз уақытының кем дегенде бір бөлігін «басқаларды сендіруге немесе көндіруге» жұмсайтынын хабарлады. Оның үстіне, сауда-саттыққа жатпайтын сату дәстүрлі мағынадағы сатуға қарағанда әлдеқайда кең таралған болып шықты.

Сауалнаманың соңында тағы бір сұрақ болды. Мұнда респонденттерге 100 ұпайлық шкала бойынша «жүгірткі» (slider) берілді. Біз: «Жұмысыңыздың қанша пайызы адамдарды өздері бағалайтын нәрседен сізде бар нәрсе үшін бас тартуға көндіруді немесе сендіруді қамтиды?» деп сұрадық.

Барлық респонденттер арасындағы орташа жауап: 41 пайыз. Бұл орташа көрсеткіш қызықты жолмен қалыптасты. Респонденттердің үлкен тобы 15-тен 20 пайызға дейінгі сандарды көрсетсе, кішігірім, бірақ маңызды топ 70-тен 80 пайызға дейінгі сандарды көрсетті. Басқаша айтқанда, көптеген адамдар басқаларды жылжытуға едәуір уақыт жұмсайды – бірақ кейбіреулер үшін басқаларды жылжыту олардың жұмысының негізгі тірегі болып табылады. Көбіміз жылжытушылармыз; кейбіріміз супер-жылжытушылармыз.

Сонымен қатар, барлығы дерлік өз жұмысының бұл аспектісін кәсіби табыстарының ең маңызды компоненттерінің бірі деп санайды. Мысалы, респонденттер ең көп уақытты «ақпаратты өңдеуге» жұмсаған. Дегенмен, олар өз жұмысын жақсы атқаруда ең маңызды міндеттерді атағанда, «клиенттер мен тұтынушыларға қызмет көрсету» және «басқаларды оқыту, бағыттау және нұсқау беруді» жоғары қойды.

Төмендегі график адамдар не нәрсені құнды деп санайтыны мен іс жүзінде не істейтіні арасындағы таңқаларлық өзара байланысты көрсетеді. Тік осьте – маңыздылық деңгейі. Көлденең осьте – нақты жұмсалған уақыт. Диагональ бойынша кесіп өтетін сызық уақыт пен маңыздылықтың тамаша сәйкестігін білдіреді.

Сауда-саттыққа жатпайтын сатудың қайда түсетініне қараңыз. Ол жұмсалған уақыт бойынша жоғары, бірақ маңыздылық бойынша одан да жоғары. Сонымен қатар, адам неғұрлым ересек болса, ол басқаларды жылжыту оның күндерін көбірек алатынын және табысын анықтайтынын соғұрлым көбірек айтады.

«Сіз жұмыста не істейсіз?» сауалнамасы жиырма бірінші ғасырдың жұмыс күшінің толығырақ бейнесін береді. Қолданыстағы мәліметтер 9 американдықтың 1-і саудада жұмыс істейтінін көрсетеді. Бірақ жаңа мәліметтер одан да таңқаларлық нәрсені ашады: қалған 9-дан 8-і де солай етеді. Олар да өз күндерін басқаларды жылжытумен өткізеді.

Сатудың дәстүрлі түрі болсын немесе оның сауда-саттыққа жатпайтын нұсқасы болсын, қазір бәріміз сату саласындамыз.

Мұны толық сезінбестен, әрқайсымыз Норман Холлдың жасағанын және оның Fuller-дегі ізашарлары жасағанын істеп жүрміз. Сатушы өлген жоқ. Сатушы тірі. Себебі сатушы – бізбіз.

Бұл сұрақ тудырады: Бұл қалай болды? Қалайша көбіміз жылжыту бизнесінен бір-ақ шықтық?

2.

Кәсіпкерлік, икемділік және Білім-Медицина (Ed-Med)

7-тарауда сіз «Pixar pitch» (Pixar ұсынымы) деп аталатын нәрсені үйренесіз. Бұл әдіс сіз жеткізгіңіз келетін ойдың қысқаша мазмұнын Pixar фильмінің баяндау құрылымында ұсынуды қамтиды. Сонымен, сізді осы тарауға Pixar pitch-пен қызықтырып көрейін.

Баяғыда бір заманда тек белгілі бір адамдар ғана сатумен айналысатын. Күн сайын бұл жандар бірдеңе сататын, қалғандарымыз өз ісімізбен шұғылданатынбыз және бәрі бақытты еді. Бір күні әлем өзгере бастады. Көбіміз өзіміз үшін жұмыс істей бастадық — кәсіпкер болғандықтан, кенеттен бәріміз сатушыға айналдық. Сонымен қатар, ірі кәсіпорындар құбылмалы бизнес жағдайында жұмыс функцияларын бөлудің тиімсіз екенін түсінді. Соның салдарынан олар шекараларды аттап өтетін және сату компонентін қамтитын икемді дағдыларды талап ете бастады. Осы аралықта экономиканың өзі трансформацияланып, он жылдың ішінде миллиондаған адам білім беру және денсаулық сақтау салаларында жұмыс істей бастады — бұл екі саланың да басты мақсаты өзгелерді әрекетке келтіру болып табылады. Ақырында, біз байқамаған күйде, көбіміздің жұмысымыз сатумен аяқталды.

Бұл — негізгі оқиға. Оны тереңірек түсіну үшін, қияр тұздау туралы сөйлесейік.

Кәсіпкерлік

Brooklyn Brine сияқты орындарды келемеждеу оңай. Компания қолөнерлік тәсілмен тұздалған көкөністерді сатады (иә, шынымен). Ол Бруклинде орналасқан. Онда жұмыс істейтін адамдар «лаванда қосылған қояншөп», «сарымсақ өскіні» және «веган блогер» сияқты терминдерді еркін қолданады. Бірақ мұндай кәсіпорындар — бір иесі, он қызметкері, қиярдың он төрт түрі бар — қазіргі экономиканың ажырамас бөлігіне айналуда. Осы процесте олар сатудың барлық қырларына жаңа маңыздылық беріп отыр.

Brooklyn Brine көбіміздің сату саласынан табылуымыздың үш себебінің біріншісін бейнелейді: шағын кәсіпкерлердің өсуі.

Өте ірі кәсіпорындар мен өте шағын кәсіпорындар арасындағы айырмашылықтар туралы ойлағанда, біз көбінесе ауқымдылыққа назар аударамыз. Біріншілерінде, анықтама бойынша, кіріс көп, клиенттер мен қызметкерлер саны басым. Бірақ мазмұндық айырмашылықтар да бірдей маңызды. Шағын кәсіпорындардың ішінде адамдардың нақты немен айналысатыны ірі корпорациялардағы іс-әрекеттен түбегейлі ерекшеленеді. Атап айтқанда, ірі ұйымдар мамандандыруға сүйенеді. Екі адамдық компанияға кадрлар бөлімі (HR) қажет емес. Ал екі мың адамдық компания онсыз өмір сүре алмайды. Үлкен компанияларда сату көбінесе мамандандырылған функция — белгілі бір бөлім, басқалар басқа іспен айналысуы үшін кейбір адамдар ғана атқаратын тапсырма. Бірақ шағын кәсіп иелерінің ондай мүмкіндігі жоқ. Олар бір уақытта бірнеше рөлді атқаруы тиіс және осы рөлдердің бірі — сатушы.

Brooklyn Brine негізін қалаушы Шамус Джонс өзін «еріксіз капиталист» деп атайды. Ол карьерасын аспаз ретінде бастап, мейрамхана индустриясынан көңілі қалып, осыдан үш жыл бұрын маусымдық көкөністерді тұздау әуестігін толыққанды бизнеске айналдыру үшін жеке дара жолға шықты. Өндіріс, операциялар немесе менеджмент саласында тәжірибесі болмаса да, ол мейрамхана иесі досының коммерциялық асханасында түнгі сағат оннан таңғы сегізге дейін қияр рецепттерімен тәжірибе жасай бастады. Хабар таралды — қазір Brooklyn Brine банкілерін АҚШ пен Азияның элиталық азық-түлік дүкендерінің сөрелерінен таба аласыз — бүгінде Джонс уақытын өнімді өткізуге және өзгелерді әрекетке келтіруге жұмсайды. Ол аптасына жеті күн дистрибьюторлармен кездеседі, компанияның тарихын айтып береді және дүкендерді өз өнімін саудаға шығаруға көндіруге тырысады. Ол зауыт-дүкеніне оралғанда, оның жұмысы қызметкерлерге ықпал ету — олар өз жұмыстарын құлшыныспен және шеберлікпен атқаруы үшін. «Мен бәрінің бақытты болғанын қалаймын. Әркімнің жұмысқа келуге асық болғанын қалаймын». Ол ақша тапқысы келеді, бірақ бұл жалғыз мақсат емес. «Мен адал компанияда адал өнім шығарғым келеді», ал бұл дәстүрлі сату мен сатылымнан тыс сатуды бірдей дәрежеде талап етеді. Шағын кәсіпкердің өмірі осындай. Бір іспен айналысудың орнына, ол бәрін істеуі керек. Ал бәрін істеу міндетті түрде өзгелерді әрекетке келтірумен байланысты.

Әрине, әлемдік экономикада планетаны шарлаған алыптар — жеке фирмалардан гөрі мемлекеттерге көбірек ұқсайтын орасан зор компаниялар жетерлік. Бірақ соңғы онжылдықта өте шағын кәсіпорындардың да айтарлықтай өскеніне куә болдық — бұл тек Brooklyn Brine сияқты өнім ұсынатындар ғана емес, сонымен қатар қызмет, креативтілік және сараптама сататын бір немесе екі адамдық құрылымдар.

АҚШ Санақ бюросының есептеуінше, Америка экономикасында 21 миллионнан астам «жалдамалы жұмысшысы жоқ» бизнес бар. Бұған электриктерден бастап компьютерлік кеңесшілер мен график-дизайнерлерге дейінгілердің бәрі кіреді. Бұл микрокәсіпорындар Американың жалпы ішкі өнімінің аз ғана бөлігін құраса да, қазір олар Құрама Штаттардағы бизнестің басым көпшілігін құрайды.
IDC зерттеу фирмасының болжамынша, американдық жұмысшылардың 30 пайызы қазір өз бетінше жұмыс істейді және 2015 жылға қарай әлем бойынша дәстүрлі емес жұмысшылардың (фрилансерлер, мердігерлер, кеңесшілер және т.б.) саны 1,3 миллиардқа жетеді. Ең қарқынды өсім Солтүстік Америкада болады, бірақ Азияда осы кезеңде 600 миллионнан астам жаңа жеке кәсіпкер қосылады деп күтілуде.
Кейбір сарапшылардың пікірінше, АҚШ-та бұл тәуелсіз кәсіпкерлердің қатары осы онжылдықтың соңына дейін 65 миллионға өсіп, 2020 жылға қарай американдық жұмыс күшінің көпшілігін құрауы мүмкін. Мұның бір себебі — 18-34 жас аралығындағы ұрпақтың экономикалық рөлінің артуы. Ewing Marion Kauffman қорының зерттеуіне сәйкес, бұл жастағылардың 54 пайызы не өз бизнесін бастағысы келеді, не оны бастап та қойған.
Экономикалық ынтымақтастық және даму ұйымына (ЭЫДҰ) мүше 16 елде — оның ішінде Франция, Мексика және Швеция бар — бизнестің 90 пайыздан астамында оннан аз қызметкер жұмыс істейді. Бұған қоса, «жаңадан бастаған кәсіпкер немесе жаңа бизнестің иесі-менеджері» болып табылатын адамдардың пайызы Қытай, Тайланд және Бразилия сияқты нарықтарда АҚШ немесе Ұлыбританияға қарағанда әлдеқайда жоғары.

Біздің «Жұмыста не істейсіз?» атты сауалнамамызда микро-кәсіпкерлік мәселесін зерттеуге арналған сұрақ қойылды: «Сіз өзіңіз үшін жұмыс істейсіз бе немесе жеке бизнесіңізді, тіпті қосымша кәсіп ретінде болса да, жүргізесіз бе?». Респонденттердің 38 пайызы «иә» деп жауап берді.

Осы сандарды ескере отырып, New York Times Magazine шолушысы Адам Дэвидсон: «Көзіне көрінгеннің бәрін тұздап жатқан Бруклин хипстерлеріне кекесінмен қараудың орнына, біз оларды экономика болашағының жолбасшысы ретінде көре аламыз»,— дейді. Гарвард университетінің профессоры Лоуренс Кац — өз ұрпағының ең үздік еңбек экономисі болуы мүмкін — мұнымен келіседі. Ол болашақтың орта тап жұмыспен қамтылуы ірі ұйымдардың қызметкерлері емес, өзін-өзі қамтамасыз ететін «қолөнершілер» (artisans) болатынын болжайды.

Біз оларды қолөнершілер, жұмысшысыз бизнес, еркін агенттер немесе микро-кәсіпкерлер деп атасақ та, бұл әйелдер мен ерлер үнемі сатумен айналысады. Олар, әрине, тұтынушылар үшін қиярды қаптайды. Бірақ олар тек бір қырға ғана емес, бүкіл операцияға жауапты болғандықтан, олар бизнес-серіктестерді қызықтырады, жеткізушілермен келіссөздер жүргізеді және қызметкерлерді ынталандырады. Олардың саласы таңдаулы тағамдар немесе заң қызметтері, не болмаса ландшафт дизайны болуы мүмкін — бірақ олардың бәрі әрекетке келтіру бизнесінде жүр.

Бұл дамудың бір маңызды және қызық себебі: сатушыларды қажетсіз етеді деп есептелген технологиялар, іс жүзінде көбірек адамды сатушыға айналдырды. Шағын бизнес пен қолөнершілерге арналған Etsy онлайн нарығын қарастырайық. 2005 жылы ешқандай сыртқы инвестициясыз басталған Etsy-де қазір 875 000-нан астам белсенді онлайн дүкен бар, олар жыл сайын 400 миллион доллардан астам сомаға тауар сатады. Etsy пайда болғанға дейін қолөнершілердің сатып алушыларға шығу мүмкіндігі шектеулі еді. Бірақ интернет — сатушылардың дәуірін аяқтатады деп көрінген дәл сол технология — шағын кәсіпкерлер үшін кедергілерді жойып, қолөнершілердің сатуына жағдай жасады. eBay үшін де солай. Қазір 750 мыңға жуық американдық eBay-ді негізгі немесе қосымша табыс көзі деп санайды. Сонымен қатар, көптеген кәсіпкерлер Kickstarter арқасында қаражат жинау оңайырақ екенін көруде. Kickstarter 2009 жылы іске қосылғаннан бері 1,8 миллион адам 20 000 жобаға 200 миллион доллардан астам қаражат бөлді. Небәрі үш жыл ішінде Kickstarter АҚШ-тағы өнер жобаларының ең ірі қолдаушысы ретінде АҚШ Ұлттық Өнер Қорын басып озды.

Интернет микро-кәсіпкерлердің дамуына мүмкіндік бергенімен, оның жалпы әсері смартфонмен салыстырғанда қарапайым болып көрінуі мүмкін. 1990 жылдардың басында алғашқы веб-браузерді жасаған венчурлық капиталист Марк Андриссен айтқандай: «Смартфон революциясының маңызы әлі толық бағаланбаған». Бұл шағын компьютерлер сатудың белгілі бір аспектілерін жойып жіберуі мүмкін. Тұтынушылар зерттеу жүргізу, бағаларды салыстыру және сатушыларды мүлдем айналып өту үшін смартфондарды қолдана алады. Бірақ тағы да айтарымыз, таза нәтиже жоюдан гөрі көбірек құруға бағытталған. Сатушылардың кейбір түрлерін қажетсіз ететін дәл сол технология бұдан да көп адамды әлеуетті сатушыға айналдырды. Мысалы, смартфондардың пайда болуы 2007 жылы Apple алғашқы iPhone-ды шығарғанға дейін болмаған тұтас «қосымшалар экономикасын» тудырды. Қазір қосымшалар өндірісінің өзі тек АҚШ-тың өзінде жарты миллионға жуық жұмыс орнын қамтамасыз етеді, олардың көпшілігін шағын кәсіпкерлер жасаған. Сол сияқты, Twitter негізін қалаушылардың бірі жасаған Square, eBay-ден PayHere және Intuit-тен GoPayment сияқты жаңа технологиялар жиынтығы жеке тұлғаларға несие карталары бойынша төлемдерді тікелей мобильді құрылғыларында қабылдауды жеңілдетеді — бұл телефоны бар кез келген адамға дүкенші болуға мүмкіндік береді.

Бұл сандар таңғалдырады. Technology Review (MIT) журналының мәліметінше: «1982 жылы әлемде 4,6 миллиард адам болды және бірде-бір мобильді байланыс абоненті болмады. Бүгінде әлемде жеті миллиард адам бар және алты миллиард мобильді байланыс келісімшарты тіркелген». Cisco болжамынша, 2016 жылға қарай әлемде адамдарға қарағанда смартфондар көбірек болады — барлығы он миллиард. Бұл қозғалыстың көп бөлігі Солтүстік Америка мен Еуропадан тыс жерлерде, Таяу Шығыс пен Африкадағы «жастарға бағытталған мәдениеттер» арқылы жүзеге асырылады. Тек Токио мен Лондонда ғана емес, Тяньцзинь мен Лагоста да әрбір адам өз қалтасында жеке дүкенін алып жүргенде — және планетадағы кез келген басқа дүкеннен бір ғана басу қашықтығында болғанда — кем дегенде табыс көзінің бір бөлігі ретінде кәсіпкер болу ерекшелік емес, нормаға айналуы мүмкін. Ал кәсіпкерлер әлемі — бұл сатушылар әлемі.

Икемділік

Енді компания басқаратын тағы бір адаммен танысыңыздар — Майк Кэннон-Брукс. Оның бизнесі — Atlassian, ол Brooklyn Brine-нан ескірек және әлдеқайда үлкен. Бірақ оның ішінде болып жатқан жағдай кішігірім әріптесімен ұқсас әрі байланысты.

Atlassian компаниясы «кәсіпорындық бағдарламалық қамтамасыз ету» (enterprise software) деп аталатын өнімдерді жасайды — бұл бизнес пен үкіметтердің жобаларды басқару, барысты бақылау және қызметкерлер арасындағы ынтымақтастықты нығайту үшін қолданылатын үлкен, күрделі пакеттері. Осыдан он жыл бұрын Австралияның Жаңа Оңтүстік Уэльс университетін бітіргеннен кейін Кэннон-Брукс пен Скотт Фаркуар негізін қалаған Atlassian-ның қазір елу үш елде 12 000-ға жуық тұтынушысы бар — олардың ішінде Microsoft, Air New Zealand, Samsung және Біріккен Ұлттар Ұйымы бар. Оның өткен жылғы кірісі 100 миллион долларды құрады. Бірақ көптеген бәсекелестерінен айырмашылығы, Atlassian бұл бүкіл соманы — 100 000 000,00 долларлық сатылымды — бірде-бір сатушысыз жинады.

Сату бөлімінсіз сату — «коммивояжердің өлімі» туралы мемені растайтын сияқты көрінеді. Бірақ компанияның бас директоры Кэннон-Брукс мұны басқаша көреді. «Бізде сатушылар жоқ,— деді ол маған,— өйткені оғаш көрінгенімен, әрбір адам — сатушы».

Бәріміздің сату саласында жүруіміздің екінші себебіне келейік: Икемділік — қалыптасқан компаниялар талап ететін дағдылардың жаңа ауқымы.

Кэннон-Брукс «адамдар өздері сатып алатын өнімдер» мен «адамдарға сатылатын өнімдер» арасында айырмашылық бар дейді және ол біріншісін жөн көреді. Мысалы, Atlassian мен оның клиенттері арасындағы қарым-қатынастың қалай басталатынын алайық. Көптеген кәсіпорындық бағдарламалық қамтамасыз ету компанияларында сатушы жаңа бизнес іздеп, әлеуетті тұтынушыларға барады. Atlassian-да олай емес. Мұнда әлеуетті тұтынушылар әдетте компания өнімдерінің бірінің сынақ нұсқасын жүктеп алу арқылы қарым-қатынасты өздері бастайды. Олардың кейбіреулері сұрақтармен Atlassian-ның қолдау көрсету қызметіне хабарласады. Бірақ қолдау көрсететін қызметкерлер, дәстүрлі сатушылардан айырмашылығы, қоңырау шалушыларды тез арада аяқталатын жеңілдіктермен қызықтырмайды немесе ұзақ мерзімді міндеттеме алуға мәжбүрлемейді. Керісінше, олар адамдарға бағдарламалық қамтамасыз етуді түсінуге көмектеседі, өйткені олардың көмегінің құндылығы мен сапасы екіұдай болып тұрған сатып алушыны тауарды алуға итермелейтінін біледі. Инженерлерге де солай. Олардың жұмысы, әрине, керемет бағдарламалық қамтамасыз етуді жасау — бірақ бұл тек код жазудан да көп нәрсені талап етеді. Ол сондай-ақ тұтынушылардың қажеттіліктерін анықтауды, өнімдердің қалай қолданылатынын түсінуді және біреу сатып алуға қызығатындай бірегей дүние жасауды талап етеді. «Біз клиентпен байланысатын кез келген адамның іс жүзінде сатушы екендігі туралы философияны ұстануға тырысамыз»,— дейді Кэннон-Брукс.

Atlassian-да сату — бұл жағдайда дәстүрлі сату — ешкімнің жеке жұмысы емес. Бұл бәрінің жұмысы. Және бұл парадоксалды жағдай барған сайын кеңінен таралуда.

Palantir — тіпті үлкенірек компания. Пало-Альтода (Калифорния) орналасқан, бүкіл әлемде кеңселері бар бұл компания барлау агенттіктеріне, әскерилерге және құқық қорғау органдарына терроризм мен қылмысқа қарсы күресу үшін өз деректерін біріктіруге және талдауға көмектесетін бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірлейді. Palantir жыл сайын ширек миллиард доллардан астам бағдарламалық қамтамасыз етуді сатса да, оның да сатушылары жоқ. Оның орнына ол «алдыңғы шептегі инженерлер» (forward-deployed engineers) деп аталатындарға сүйенеді. Бұл технологтар компанияның өнімдерін жасамайды — кем дегенде, басында. Олар тікелей клиенттермен жұмыс істеп, өнім олардың қажеттіліктерін қанағаттандырып жатқанына көз жеткізеді. Әдетте, тұтынушыға бағыт-бағдар беру, оның бақытты болуын қадағалау сияқты жұмыс клиенттермен жұмыс жөніндегі менеджерге (account executive) немесе сату бөлімінің маманына берілетін еді. Бірақ Palantir-дің алдыңғы шептегі инженерлер тобын басқаратын Шьям Санкардың бұл тәсілге кем дегенде бір қарсылығы бар. «Бұл жұмыс істемейді»,— деді ол маған.

Оның айтуынша, ең тиімді әдіс — «алдыңғы шепке нағыз компьютерлік ғалымдарды қою». Осылайша, бұл мамандар орталықтағы инженерлерге не жұмыс істейтінін және не істемейтінін хабарлап, өнімді жақсарту жолдарын ұсына алады. Олар клиенттің мәселелерін сол жерде шеше алады — және ең бастысы, клиенттің өзі әлі білмейтін жаңа мәселелерді анықтай бастайды. Клиенттермен мәселелер бойынша өзара әрекеттесу — бұл тікелей мағынада сату емес. Бірақ бұл сатылымға әкеледі. Бұл инженерлерді тек техникалық қабілеттерге ғана сеніп қоймай, икемді болуға мәжбүрлейді. Инженерлеріне мұндай икемділікті дамытуға көмектесу үшін компания сату бойынша тренингтер өткізбейді немесе жаңадан келгендерді күрделі сату процесінен өткізбейді. Ол жай ғана әрбір жаңа қызметкерден екі кітап оқуды талап етеді. Бірі — 11 қыркүйектегі лаңкестік шабуылдар туралы деректі шығарма; екіншісі — британдық драма оқытушысының импровизациялық актерлік өнер туралы нұсқаулығы, бұл тапқыр ой мен икемді дағдылардың маңыздылығын түсіну үшін керек.

Қысқасы, тіпті Atlassian және Palantir сияқты ірі компаниялардың ішіндегі адамдар да қияр тұздаушы Шамус Джонс сияқты жан-жақты жұмыс істеуі керек. Бұл біздің бизнес жүргізу тәсіліміздегі елеулі өзгерісті көрсетеді. Ұйымдар қатаң бөлінген кезде, дағдылар тұрақты болатын. Егер сіз бухгалтер болсаңыз, бухгалтерлік есеппен айналыстыңыз. Сіз өз салаңыздан тыс нәрселерге алаңдамадыңыз, өйткені ол салалармен басқа мамандар айналысатын. Бизнес жағдайлары тұрақты және болжамды болған кезде де солай еді. Алайда, соңғы онжылдықта тұрақты дағдылардың қалыптасуына негіз болған жағдайлар жойылды.

Қиян-кескі бәсекелестік онжылдығы көптеген ұйымдарды сегменттелген құрылымнан жалпақ құрылымға өтуге мәжбүр етті. Олар бұрынғыдан кем емес жұмыс істейді — бірақ олар мұны көбірек және әртүрлі істермен айналысатын аз адаммен атқарады. Сонымен қатар, негізгі жағдайлар болжамдылықтан аласапыранға ауысты. Жаңа технологиялары бар өнертапқыштар мен жаңа бизнес-модельдері бар өршіл бәсекелестер жекелеген компанияларды үнемі тығырыққа тіреп, тұтас салаларды қайта құруда. Осы уақыт ішінде бизнес циклінің өзі ешқандай ескертусіз, тұрақсыз биіктерден шыдатпайтын құлдырауларға дейін қандай да бір шайтанның айналмалы аттракционы сияқты қозғалады.

Жалпақ ұйымдар мен аласапыран бизнес жағдайларының әлемі — біздің әлеміміз — тұрақты дағдыларды жазалап, икемді дағдыларды бағалайды. Жеке адамның күнделікті жұмысы енді функционалдық шекаралардан асып түсуі тиіс. Дизайнерлер талдау жасайды. Талдаушылар дизайн жасайды. Маркетологтар туындылар жасайды. Шығармашылық адамдары маркетингпен айналысады. Жаңа технологиялар пайда болып, қазіргі бизнес-модельдер күйрегенде, бұл дағдылар қайтадан басқа бағыттарда икемделуі керек болады.

Дағдылардың икемділігі үйреншікті жағдайға айналған сайын, оның құрамына үнемі енетін дағдылардың бірі — өзгелерді әрекетке келтіру.

Мысалы, Валери Коэнен — Эдмонтондағы (Альберта) экологиялық консалтингтік фирманың экологы. Оның жұмысы жоғары деңгейлі және бірегей техникалық дағдыларды талап етеді, бірақ бұл тек бастамасы ғана. Ол сондай-ақ әлеуетті клиенттерге ұсыныстар жіберіп, өз қызметтерін ұсынуы және өзі мен оның фирмасы шеше алатын қазіргі және әлеуетті мәселелерді анықтауы керек. Сонымен қатар, ол маған: «Сіз өз қызметтеріңізді компания ішінде де сата білуіңіз керек»,— деді. Немесе Ванкувердегі контент-стратег Шэрон Твиссті алайық. Оның жұмысының ресми талаптарына қарамастан, «Мен істейтін барлық дерлік іс сендірумен байланысты»,— дейді ол. Ол жоба менеджерлерін белгілі бір түзетудің басымдығы бар екеніне сендіреді, әріптестерін стильдік нұсқаулықты сақтауға көндіреді, тіпті түскі асқа қайда баратыны туралы өз дегеніне қол жеткізу үшін жұмыс істейді. Дағдылардың икемділігі тіпті лауазым атауларын да өзгерте бастады. Кіші Тимоти Шрайвер — The Future Project коммерциялық емес ұйымының атқарушы директоры. Оның лауазымы? Қозғалыс жөніндегі бас директор (Chief Movement Officer).

Тіпті ұйымдық иерархияда жоғары тұрғандар да өздерінің икемділігін арттыруда. Мысалы, мен SpaceX президенті Гвинн Шотвеллден аптасына қанша күн сатумен айналысатынын сұрадым. «Әрбір күн,— деді ол маған,— сату күні».

Білім және медицина (Ed-Med)

Ларри Ферлаццо мен Ян Джадсон — Сакраментода тұратын ерлі-зайыптылар. Олар қияр тұздамайды немесе кодты талдамайды. Бірақ олар да болашақтың бейнесі. Ферлаццо — орта мектеп мұғалімі, Джадсон — мейірбике-практик. Бұл олардың АҚШ пен басқа да дамыған экономикалардың ең жылдам дамып жатқан жұмыс секторында екенін білдіреді.

Жұмыс әлемінде не болып жатқанын түсінудің бір жолы — адамдар атқаратын жұмыс орындарына қарау. Мен осы жерде сілтеме жасаған АҚШ-тың Кәсіби жұмыспен қамту статистикасы бағдарламасы дәл солай істейді. Жылына екі рет ол жиырма екі негізгі кәсіптік топ пен сегіз жүзге жуық егжей-тегжейлі кәсіптерге талдау жасайды. Бірақ жұмыс күшінің қазіргі жағдайы мен болашақ перспективаларын түсінудің тағы бір жолы — сол жұмыс орындары пайда болатын салаларға қарау. Ол үшін біз Ай сайынғы жұмыспен қамту есебіне жүгінеміз және ол өте таңқаларлық трендті көрсетеді.

Секторлардағы өзгерістер

Төмендегі кесте осы ғасырда төрт сектордағы — өңдеу өнеркәсібі, бөлшек сауда, кәсіби және іскерлік қызметтер (оған заң, есеп, консалтинг және т.б. кіреді), сондай-ақ білім беру және денсаулық сақтау қызметтеріндегі жұмыспен қамтудың қалай өзгергенін көрсетеді.

Өңдеу өнеркәсібіндегі жұмыс орындары қырық жыл бойы азайып келе жатқанымен, 1990-жылдардың аяғында Америка Құрама Штаттарында бұл секторда кәсіби және іскерлік қызметтерге қарағанда көбірек адам жұмыс істеді. Алайда, шамамен он жыл бұрын кәсіби және іскерлік қызметтер алға шықты. Бірақ олардың үстемдігі қысқа болды, өйткені зымырандай көтерілген тағы бір сектор — білім беру және денсаулық сақтау қызметтері, немесе мен оны «Білім-Мед» (Ed-Med) деп атайтын сала пайда болды.

Білім-Мед — қауымдастық колледжінің оқытушыларынан бастап тестке дайындау компанияларының иелеріне дейін, генетикалық кеңесшілерден бастап тіркелген медбикелерге дейінгі барлық адамдарды қамтиды — қазіргі уақытта АҚШ экономикасындағы ең үлкен жұмыс секторы, сондай-ақ әлемнің қалған бөлігінде де тез дамып келе жатқан сала. Америка Құрама Штаттарында Білім-Мед соңғы онжылдықта басқа барлық секторларды қосқандағыдан әлдеқайда көп жаңа жұмыс орындарын ашты. Алдағы онжылдықта болжамшылар тек денсаулық сақтау саласындағы жұмыс орындары кез келген басқа сектордан екі есе жылдам өседі деп болжайды.

Адамдарға ықпал ету: Сату мен Қызмет көрсетудің ұқсастығы

«Мұғалім ретінде біз адамдарға ықпал еткіміз келеді (move people)», — деді маған Сакраментодағы ең үлкен қалалық орта мектепте ағылшын тілі мен әлеуметтік зерттеулерден сабақ беретін Ферлаццо. «Адамдарға ықпал ету — бұл денсаулық сақтау саласындағы жұмысымыздың негізгі бөлігі», — деп қосты оның медбике-практик әйелі.

Білім беру және денсаулық сақтау — біз көбінесе қамқорлықпен, көмек көрсетумен және басқа да «жұмсақ» қасиеттермен байланыстыратын салалар, бірақ олардың сатудың қатал әлемімен біз ойлағаннан да көп ұқсастығы бар.

Жақсы сату — бұл басқа адамды өз ресурстарымен бөлісуге көндіру; бұл сол адамды айыру емес, соңында оның жағдайын жақсарту дегенді білдіреді. Мысалы, жақсы алгебра мұғалімі дәл солай істейді. Тоқсанның басында студенттер пән туралы көп білмейді. Бірақ мұғалім өз сыныбын ресурстармен — уақытпен, зейінмен, күш-жігермен бөлісуге көндіру үшін жұмыс істейді және егер олар солай істесе, тоқсан соңында олардың жағдайы басындағыдан жақсырақ болады.

«Мен өзімді ешқашан сатушымын деп ойламаппын, бірақ бәріміз сондай екенімізді түсіндім», — дейді Луизианадағы алтыншы сыныптың жаратылыстану мұғалімі Холли Уитт Пейтон. «Мен оқушыларыма өзім үйретіп жатқан жаратылыстану сабағы ең қызықты нәрсе екенін "сатып" жатырмын», — бұған Пейтон нық сенеді.

Денсаулық сақтау саласында да солай. Мысалы, жарақаттан айығуға көмектесетін физиотерапевтке емделушінің ресурстарын — тағы да уақытты, зейінді және күш-жігерді жұмсауы қажет. Өйткені бұл қаншалықты ауыр болса да, емделушіні ресурстарды өзінде қалдырғаннан көрі сау етеді. «Медицина көптеген сату шеберлігін қажет етеді», — дейді есімін атамауды жөн көрген бір интернист дәрігер. «Мен адамдарды кейбір жағымсыз нәрселерді істеуге көндіруім керек».

Тітіркендіру және Қозғау салу

Әрине, оқыту мен емдеу электрлік кілем тазалағыштарды сатумен бірдей емес. Нәтижелері басқаша. Дені сау және білімді халық — бұл қоғамдық игілік, өз алдына құнды және бәрімізге пайдалы нәрсе. Жаңа кілем тазалағыш немесе жылтыраған автоүй ондай емес. Процесс те өзгеше болуы мүмкін. Ферлаццо былай дейді: «Қиындық мынада: адамдарға үлкен қашықтыққа және ұзақ мерзімге ықпал ету үшін, біз олардың өздерін қозғалысқа келтіретін жағдайлар жасауымыз керек».

Ферлаццо «тітіркендіру» (irritation) мен «қозғау салу» (agitation) арасындағы айырмашылықты көрсетеді. - Тітіркендіру — бұл «адамдарды біз қалайтын нәрсені істеуге итермелеу». - Керісінше, қозғау салу — «оларды өздері қалайтын нәрсені істеуге шақыру». Ол өз мансабында «тітіркендірудің нәтиже бермейтінін» түсінді. Ол қысқа мерзімде тиімді болуы мүмкін. Бірақ адамдарға толық әрі терең ықпал ету үшін басқа нәрсе қажет — студентке немесе емделушіге шахмат тақтасындағы пешка ретінде емес, ойынның толыққанды қатысушысы ретінде қарау керек.

Джонның хикаясы

Өткен жылы оның тоғызыншы сыныбында табиғи апаттар туралы бөлімді аяқтағаннан кейін, Ферлаццо оқушыларынан ең нашар деп санайтын табиғи апат туралы эссе жазуды сұрады. Оның бір оқушысы — Ферлаццо оны «Джон» деп атайды — бас тартты. Бұл оның бірінші рет бас тартуы емес еді. Джон мектепте қиналды және өте аз жазатын. Бірақ ол бәрібір мектепті бітіруге үмітті еді.

Ферлаццо Джонға оның мектепті бітіргенін қалайтынын, бірақ эссе жаза алмаса, оқуды бітіруі екіталай екенін айтты. «Содан кейін мен оған алдыңғы әңгімелерден оның футбол командасында екенін және футболды жақсы көретінін білетінімді айттым», — деді Ферлаццо. «Мен одан сүйікті футбол командасы қандай екенін сұрадым. Ол сәл таңғалып қалды, өйткені бұл тақырыптан тыс болып көрінді — ол ұрыс естимін деп күткен сияқты еді. "Райдерс (The Raiders)", — деп жауап берді ол. Жақсы, онда оған ең ұнамайтын команда қайсы? "Гиганттар (The Giants)"».

Сонымен Ферлаццо одан «Райдерстің» «Гиганттардан» неге артық екенін көрсететін эссе жазуды сұрады. Джон тапсырмаға кірісті, дейді Ферлаццо, «ойланып, практикалық сұрақтар қойды» және «жақсы эссе» тапсырды. Содан кейін Джон бұрын істемеген эсселерінің орнын толтыру үшін баскетбол туралы тағы бір эссе жазуды сұрады. Ферлаццо келісті. Джон тағы бір жақсы жазбаша жұмыс әкелді.

«Сол аптаның соңында, оның барлық мұғалімдерімен ата-аналар жиналысында Джонның анасы мен оған екі эссені көрсеткенімде жылап жіберді. Ол оның бұған дейінгі тоғыз жылдық оқуында ешқашан эссе жазбағанын айтты».

Ферлаццо «оны орта мектепті бітіру идеясына шақыру үшін қозғау салуды қолдандым және оның футболға қызығатынын біле отырып, құлағыммен тыңдадым» дейді. Ферлаццоның мақсаты Джонды табиғи апаттар туралы жазуға мәжбүрлеу емес, оның жазу дағдыларын дамытуға көмектесу болды. Ол Джонды өз ресурстарынан — эгосы мен күш-жігерінен бас тартуға көндірді және бұл Джонға өзін алға жылжытуға көмектесті.

Ақ халат пен Ақ бор экономикасы

Ферлаццоның әйелі — оның Біліміне (Ed) Мед (Med) жауабы — емделушілерімен де соған ұқсас жағдайды көреді. «Денсаулық сақтау моделі: "Біз — сарапшымыз. Біз келеміз де, сізге не істеу керектігін айтамыз"». Бірақ ол бұл тәсілдің шектеулері бар екенін түсінді, мұны тәжірибе де, дәлелдер де растайды. «Біз артқа қадам жасап, емделушілерді ортақ іске тартуымыз керек», — деді ол маған. «Адамдар өздерін мен білгеннен әлдеқайда жақсы біледі». Сонымен, қазір адамдарды өздеріне ықпал етуге итермелеу үшін ол оларға: «Маған сіздің сараптамаңыз қажет», — дейді. Емделушілер емдеу процесінің бір бөлігі болған кезде тезірек және жақсырақ сауығады.

Денсаулық сақтау мен білім беру салаларының екеуі де «сату емес сату» (non-sales selling) төңірегінде болады: бұл басқалардың қалауы мен сіз бере алатын нәрсе арасындағы тепе-теңдікті сақтай отырып, мінез-құлыққа ықпал ету, көндіру және өзгерту қабілеті. Бұл қос сектордың маңыздылығының артуы түбегейлі өзгерістер әкелуі мүмкін.

Жазушы Аптон Синклер 1910 жылы бұл терминді ойлап тауып, социолог С. Райт Миллс қырық жылдан кейін оны кеңінен таратқаннан бері, сарапшылар да, қарапайым адамдар да «ақ жағалы» (white-collar) жұмысшылар туралы айтып келеді. Бірақ қазір халық қартайған сайын және көбірек күтімді қажет еткен сайын, ал экономика күрделенген сайын және көбірек білімді талап еткен сайын, жұмысшының жаңа түрі пайда болуда. Біз «ақ халат / ақ бор» (white coat / white chalk) экономикасына жақындап келе жатқан болуымыз мүмкін, мұнда Білім-Мед үстем сектор болып табылады және басқаларға ықпал ету біздің өмір сүру үшін ақша табуымыздың өзегіне айналады.

Сіз де «ықпал ету» бизнесіндесіз бе? Кәсіпкерлік, икемділік және Білім-Мед сізді байқаусызда сатушыға айналдырды ма? Міндетті түрде емес. Бірақ келесі төрт сұраққа жауап беру арқылы мұны біле аласыз:

Сіз басқаларды тауарларды немесе қызметтерді сатып алуға көндіру арқылы нәпақа табасыз ба?
- Егер иә деп жауап берсеңіз, сіз сату саласындасыз. (Бірақ сіз мұны бұрыннан білетін боларсыз.) Егер жоқ болса, 2-сұраққа өтіңіз.
Сіз өзіңіз үшін жұмыс істейсіз бе немесе қосымша болса да жеке ісіңізді жүргізесіз бе?
- Егер иә болса, сіз сату саласындасыз — бұл дәстүрлі сату мен «сату емес сатудың» қоспасы болуы мүмкін. Егер жоқ болса, 3-сұраққа өтіңіз.
Сіздің жұмысыңыз икемді дағдыларды — шекаралар мен функциялардан өту, өз мамандығыңыздан тыс жұмыс істеу және күні бойы әртүрлі істермен айналысу қабілетін талап ете ме?
- Егер иә болса, сіз міндетті түрде сату саласындасыз — негізінен «сату емес сату», мүмкін анда-санда дәстүрлі сату элементтерімен. Егер жоқ болса, 4-сұраққа өтіңіз.
Сіз білім беру немесе денсаулық сақтау саласында жұмыс істейсіз бе?
- Егер иә болса, сіз сату саласындасыз — «сату емес сатудың» жаңа әлеміндесіз. Егер жоқ болса және алғашқы үш сұраққа жоқ деп жауап берсеңіз, сіз сату саласында емессіз.

Сонымен, сіз қай жерден шықтыңыз? Менің ойымша, сіз өзіңізді мен сияқты — басқа біреуге арналған деп ойлаған «көршілес аймақта» ыңғайсыз сезініп отырған жеріңізде таптыңыз. Бұл сізді мазасыздандырады деп ойлаймын. Біз сатуды ашкөздік пен алаяқтыққа негізделген деп көрсететін «Гленгарри Глен Росс» және «Қаңылтыр адамдар» сияқты фильмдерді көрдік. Бізді пунктирлі сызыққа қол қоюға үгіттейтін, тез сөйлейтін комиссионды сатушылардың құрсауында қалдық. Сату — тіпті біз оған «сату емес сату» сияқты футуристік реңк берсек те — жағымсыз беделге ие. Егер маған сенбесеңіз, келесі тарауға өтіңіз, мен сізге бір сурет көрсетейін.

3. Сатып алушы Сақ Болсыннан (Caveat Emptor), Сатушы Сақ Болсынға (Caveat Venditor)

Сату туралы пікірлер

Адамдар сату туралы шын мәнінде не ойлайды? Мұны білу үшін мен тиімді және жиі қолданылмайтын әдіснамаға жүгіндім: мен олардан сұрадым. «Жұмыста не істейсіз?» сауалнамасының бөлігі ретінде мен респонденттерге келесі сұрақты қойдым: «Сату» немесе «сауда» туралы ойлағанда, ойыңызға бірінші болып қандай сөз келеді?

Ең көп таралған жауап «ақша» болды, ал ең жиі кездесетін он жауаптың ішіне «таныстыру (pitch)», «маркетинг» және «көндіру» сияқты сөздер кірді. Бірақ мен тізімді қарап шығып, зат есімдерді (олардың көпшілігі «сату» сөзінің бейтарап синонимдері) алып тастағанда, қызықты сурет пайда болды.

Төменде көргеніңіз — сөздер бұлты. Бұл адамдар «сату» немесе «сауда» туралы ойлағанда ең жиі айтқан жиырма бес сын есім мен одағайдың графикалық көрінісі, әр сөздің мөлшері оны қанша респондент қолданғанын көрсетеді. Мысалы, «жабысқақ (pushy)» ең жиі айтылған сын есім болды (және жалпы тізімде төртінші орында), сондықтан оның мөлшері үлкен. «Жағымпаз», «маңызды» және «қажетті» сөздері кішірек, өйткені олар сирек аталды.

Сын есімдер мен одағайлар адамдардың көзқарасын аша алады, өйткені оларда көбінесе зат есімдерде жоқ эмоционалдық компонент болады. «Сату» немесе «сауда» тудыратын эмоциялардың айқын реңкі бар. Ең көп ұсынылған жиырма бес сөздің тек бесеуі ғана оң мәнге ие («қажет», «қиын», «қызық», «маңызды» және «өзекті»). Қалғандарының бәрі теріс.

Бұл жағымсыз сөздер екі топқа бөлінеді. Бірнешеуі адамдардың сату кезіндегі ыңғайсыздығын көрсетеді («ауыр», «қиын», «күрделі», «азапты»), бірақ көпшілігі олардың жиіркенішін білдіреді. «Жабысқақ» және «агрессивті» сияқты сөздер басым, сонымен қатар алдауды білдіретін сын есімдер тобы бар: «ลайсаң (slimy)», «жағымпаз (smarmy)», «лас (sleazy)», «арамза», «манипулятивті» және «жалған».

Сату туралы ойлаған миымыздың лингвистикалық МРТ-сы болып табылатын бұл сөз бұлты ортақ көзқарасты көрсетеді. Сату көпшілігімізді ыңғайсыз күйге түсіреді, тіпті біршама жиіркендіреді («фу», «іш пыстырарлық»), бұған ішінара оның тәжірибесі екіжүзділікке, өтірікке және арам ойынға негізделген деген сеніміміз себеп.

Сатушының бейнесі

Адамдардың әсерін әрі қарай зерттеу үшін мен визуалды ойлайтын адамдарға көбірек сәйкес келетін ұқсас сұрақ қойдым: «Сату» немесе «сауда» туралы ойлағанда, ойыңызға бірінші болып қандай сурет келеді? (Респонденттер өз суреттерін бес немесе одан аз сөзбен сипаттауы керек еді.)

Мені таңғалдырғаны, жауаптардың басым көпшілігі нақты бір формада болды. Олар костюм киген, көлік сатып тұрған адамды, әдетте ескі көлік сатушыны сипаттады. Жиырма бес ең танымал жауаптың сөз бұлтына қараңыз:

Алғашқы бес жауап үлкен айырмашылықпен: «көлік сатушы», «костюм», «ескі көлік сатушы», «костюм киген адам» және біздің ескі танысымыз «жабысқақ» болды. Респонденттердің санасында қалыптасқан бейне біркелкі ер адам болды. «Еркек (man)» сөзі тіпті алғашқы жиырма бестікке кірді. Гендерлік бейтарап «сатушы (salesperson)» терминін өте аз адам қолданды, ал «сатушы әйел (saleswoman)» деп ешкім жауап бермеді. Көптеген респонденттер сатудың көпшіл жақтарын атап өтті — «ақжарқын», «экстраверт» және «сөзуар» сөздерінің бәрі жиырма бестікке енді. Басқалары «акула» және «Вилли Ломан» сияқты метафоралық немесе әдеби образдарға тоқталды. Ал кейбір адамдар бәрібір сын есімдерді қосудан тыйылмады: «жылтыр (slick)», «лас» және «тітіркендіргіш».

Бұл екі сөз бұлты бірігіп, сатудың барлық түрлері туралы ең кең таралған мифтердің бірін жоққа шығаруға көмектеседі. Осы бірінші бейнедегі сенімдер — сату алдамшы болғандықтан жағымсыз деген пікір — түбегейлі қате емес, бірақ олар тым ескірген. Мұны түсінудің жолы — екінші бейненің қабаттарын ашу.

Лимондар және басқа да қышқыл тақырыптар

1967 жылы Берклидегі Калифорния университетінің бірінші курс экономика профессоры Джордж Акерлоф он үш беттік мақала жазды. Онда ол экономикалық теория мен бірнеше теңдеулерді қолдана отырып, экономистердің аз бөлігі ғана баруға батылы бар коммерциялық әлемнің бір бұрышын — ескі көліктер нарығын зерттеді. Жас Акерлоф өз мақаласын ұсынған алғашқы екі академиялық журнал оны қабылдамады, өйткені олар «мұндай ұсақ-түйек тақырыптардағы мақалаларды жарияламайтын». Үшінші журнал да Акерлофтың зерттеуін кері қайтарды, бірақ басқа себеппен. Оның рецензенттері талдауды ұсақ-түйек демеді; олар оны қате деді. Ақырында, мақала аяқталғаннан кейін екі жыл өткен соң, The Quarterly Journal of Economics оны қабылдап, 1970 жылы «"Лимондар" базары: Сапаның белгісіздігі және нарық механизмі» деген атпен жариялады. Акерлофтың мақаласы соңғы елу жылдағы ең көп сілтеме жасалған экономикалық еңбектердің біріне айналды. 2001 жылы ол үшін ол Нобель сыйлығын алды.

Мақалада Акерлоф дәстүрлі экономикалық пайымдаудың әлсіз тұсын анықтады. Экономикадағы талдаулардың көпшілігі кез келген мәмілеге қатысушы тараптар өз мүдделері үшін ұтымды шешім қабылдайтын толық хабардар актерлер деген болжамнан басталатын. Содан бері дамып келе жатқан мінез-құлық экономикасы саласы бұл болжамның екінші бөлігіне — бәріміз өз мүдделеріміз үшін ұтымды шешім қабылдаймыз дегенге күмән келтірді. Акерлоф бірінші бөлімге — біз толық хабардармыз дегенге назар аударды. Ол өз идеяларын «көрсету және дамыту үшін саусақ жаттығуы» ретінде ескі көліктер нарығын мысалға алды.

Сатылатын көліктер — деді ол түсіндіру үшін оңайлатып — екі санатқа бөлінеді: жақсы және жаман. Жаман көліктерді американдықтар «лимондар» деп атайды, олар әрине тартымсыз, сондықтан арзанырақ болуы керек. Мәселе мынада, ескі көліктерге келгенде, тек сатушы ғана көліктің «лимон» немесе «шабдалы» (жақсы көлік) екенін біледі. Екі тарап «қолжетімді ақпараттағы асимметрияға» тап болады. Бір жағы толық хабардар; екінші жағы кем дегенде жартылай бейхабар.

Асимметриялық ақпарат барлық қиындықтарды тудырады. Егер сатушы өнім туралы сатып алушыдан әлдеқайда көп білсе, сатып алушы әрине күдіктенеді. Сатушы не жасырып отыр? Мені алдап жатқан жоқ па? Егер көлік соншалықты жақсы болса, ол неге одан құтылғысы келеді? Нәтижесінде сатып алушы өте аз ақша төлеуге дайын болуы мүмкін — немесе көлікті сатып алудан мүлдем бас тартады. Бірақ Акерлоф проблемалар одан әрі тереңдей түсуі мүмкін деп теория жасады.

Айталық, менде «шабдалы» екенін білетін ескі көлігім бар және мен оны сатуды ұйғардым. Сатып алушылар маған бәрібір кез келген сатушы сияқты — потенциалды «лимон» сатушысы ретінде қарайды. Мына Пинк деген не жасырып отыр? Ол бізді алдап жатыр ма? Егер көлік соншалықты жақсы болса, ол неге оны сатып жатыр? Оның бір салдары — сатушы ретінде мен көліктің құнынан төмен бағаға келісемін. Екіншісі — мен бас тартамын және көлігімді сатуға тырыспаймын да.

«Адал емес мәмілелер адал мәмілелерді нарықтан шығарып тастауға бейім», — деп жазды Акерлоф. «Жаман тауарларды жақсы деп өткізгісі келетін адамдардың болуы заңды бизнесті ығыстыруға бейім». Және бұл тек автокөліктерге ғана қатысты емес, деді ол. Дәл осындай пайымдау сақтандыруға, несиеге немесе адамның жеке еңбегіне де қатысты. Адал сатушылар бас тартқанда, тек алаяқтар мен өтірікшілер — сізге қоқыс үйіндісін өткізу үшін лас әдістерді қолданатын костюм киген жабысқақ жігіттер ғана қалады. Фу.

Әрине, жеке тұлғалар мен мекемелер Акерлофтың коммерциялық ландшафтын аз қорқынышты ету жолдарын ойлап тапты. Сатушылар өз тауарларына кепілдік береді. Бренд атаулары сапаның біршама кепілін береді. Заң шығарушы органдар тұтынушыларды қорғау үшін «лимон заңдарын» қабылдайды. Бірақ ең бастысы, әлеуетті сатып алушылар сақтандырылған. Сатушылар сатып алушылардан көбірек білгенде, сатып алушылар сақ болуы керек.

Америка, Еуропа және Азия халқының бүгінде латын тілінен тек екі сөзді білуі кездейсоқ емес. Ақпараттық асимметрия әлемінде негізгі қағида — caveat emptor — сатып алушы сақ болсын.

Ақпараттық тепе-теңдік әлемі

Акерлофтың арандатушылық мақаласы экономистер мен басқалардың жеке мәмілелер мен бүкіл нарықтарды қалай бағалайтынын өзгертті. Осы мысалды модель ретінде алып, тағы бір интеллектуалды саусақ жаттығуын жасап көрейік. Ақпараттық асимметрия емес, ақпараттық тепе-теңдікке (information parity) жақын әлемді елестетіп көріңіз, мұнда сатып алушылар мен сатушылардың тиісті ақпаратқа қол жетімділігі шамамен бірдей. Онда не болар еді? Шын мәнінде, ол әлемді елестетуді тоқтатыңыз. Сіз сонда өмір сүріп жатырсыз.

Ескі көліктерге қайта оралайық. Бүгінгі таңда АҚШ-та, айталық, ескі Nissan Maxima-ны сатып алушы сатушыға жолықпас бұрын өзін барлық тиісті ақпаратпен қаруландыра алады. Ол интернетке кіріп, үйінен белгілі бір радиуста сол көлікті ұсынатын барлық орындарды таба алады, осылайша оған таңдау мүмкіндігі кеңейеді. Ол әлеуметтік желілерін пайдалана алады немесе әр дилердің беделін және алдыңғы тұтынушылардың риза болған-болмағанын білу үшін веб-сайттарға кіре алады. Жеке сатушылар үшін ол іздеу жүйесінде он бес минут жұмсап, адамның сенімділігін тексере алады. Ол Maxima иелерінің көлік туралы не ойлайтынын білу үшін онлайн-форумдарды қарай алады. Ол ескі Maxima-лардың бағасын білу үшін Kelley Blue Book, Edmunds немесе AutoTrader.com сайттарын тексере алады. Өзіне ұнайтын көлікті көргеннен кейін, ол көліктің сәйкестендіру нөмірін (VIN) алып, жылдам онлайн іздеу арқылы оның апатқа ұшырағанын немесе күрделі жөндеуден өткенін біле алады.

Әрине, ол этикаға жатпайтын сатушылардан толық қорғалған емес. Бірақ егер ол қандай да бір арамдыққа тап болса немесе көңілі толмаса, ол тек көршісіне шағымданудан да көп нәрсе істей алады. Ол Facebook-тегі бірнеше жүз досына, Twitter-дегі барлық оқырмандарына және блогының оқырмандарына айта алады — олардың кейбіреулері оның оқиғасын өз желілеріне таратып, сатушының қайтадан алдау мүмкіндігіне нұқсан келтіруі мүмкін. Енді ескі көліктер нарығының шындығын кез келген басқа нәрселер нарығына таратып көріңіз.

Бүгінгі сатып алушылар көптеген экономикалық модельдер болжағандай идеалды түрде «толық хабардар» емес. Бірақ олар бұрынғыдай асимметриялық ақпараттың дәрменсіз құрбандары да емес. Сондықтан бірінші сөз бұлты қате емес. Ол жай ғана ескірген. Сатудың лас, жылпос және арам екендігі туралы сенім іс-әрекеттің сипатына емес, сатудың ұзақ уақыт бойы орын алған, бірақ тез жоғалып бара жатқан жағдайларына байланысты.

Тепе-теңдік өзгерді. Егер сіз сатып алушы болсаңыз және қолыңызда сатушыдағыдай ақпарат болса, сонымен бірге кері байланыс жасау мүмкіндігіңіз болса, онда сақ болуы керек жалғыз адам сіз емессіз. Ақпараттық теңдік әлемінде жаңа жетекші қағида — caveat venditor, яғни «сатушы сақ болсын».

Өз Ковальскилеріңізді табу

Джо Джирард екінші сөз бұлтынан парашютпен түскендей болып, бүгін түстен кейін сізге Chevy Malibu сатып жіберу үшін бәріне дайын тұруы мүмкін еді. Ол — әлемдегі ең ұлы сатушы. Мұны мен білемін, өйткені ол маған өзі айтты. Содан кейін ол маған Гиннесстің рекордтар кітабынан өзінің жетістігін растайтын және ірі аудиторлық фирма куәландырған бірнеше бетті жіберді. Бір жылдың ішінде ол Детройттағы Merollis Chevrolet салонында 1425 көлік сатқан. Бұл корпоративтік сатылымдар емес еді. Бұл жекелей, бетпе-бет жасалған сатылымдар — бір жыл бойы күн сайын бірнеше көліктен. Бұл таңғажайып жетістік.

Сонымен, ол мұны қалай жасады?

Оның мұқабасында «2 миллион данамен басылды!» деп жазылған «Кез келген нәрсені кез келген адамға қалай сатуға болады» (How to Sell Anything to Anybody) атты кітабы құпияларды ашады, онымен ол бүкіл әлем бойынша тікелей аудиториямен де бөліседі. «Егер сіз менің жүйемді түсініп, оны ұстанатын болсаңыз, ол сіз үшін жұмыс істейтініне кепілдік беремін», — деп уәде береді ол.

Оның әдісінің өзегі — «Джирардтың 250 ережесі». Бұл ереже бойынша, әрқайсымыздың өмірімізде үйлену тойына немесе жерлеу рәсіміне шақыруға болатындай жақсы танитын 250 адамымыз бар. Егер сіз бір адамға қол жеткізіп, оның сізді ұнатуына және сізден сатып алуына жағдай жасасаңыз, ол сізді өзінің 250 адамдық ортасымен байланыстырады. Ол адамдардың кейбірі дәл солай істейді. Осылайша, ықпал ету шеңбері барған сайын кеңейе береді. Джирард бізге «Шайтан арбаның (Ferris wheel) орындарын» барынша көп әлеуетті клиенттермен толтыруды, олар сатып алғаннан кейін біраз уақытқа «шайтан арбадан» түсіруді, содан кейін оларды әрбір жаңа сатылым үшін 50 доллар төлеу арқылы өз «ізшілеріңізге» айналдыруды ұсынады. «Джо Джирард сатқан Chevrolet — бұл жай ғана көлік емес», — деп жазады ол. «Бұл менің және тұтынушының, оның отбасы мен достарының және ол бірге жұмыс істейтін адамдардың арасындағы тұтас қарым-қатынас».

Өкінішке қарай, Джирард сол қарым-қатынасты орнату үшін ұсынатын көптеген әдістер бірінші сөз бұлтындағы жағымсыз сын есімдерді еске түсіреді. Мысалы, егер әлеуетті клиент жақында бір жерде демалыста болғанын айтса, Джирард ол жерде өзінің де болғанын айтады. «Өйткені ол адам қай жерде болса, мен де сонда болдым. Тіпті ол жер туралы ешқашан естімесем де», — деп жазады ол. «Сртта көптеген адамдар, бәлкім миллиондаған адамдар мен туралы естіген. Мыңдаған адамдар менен сатып алды. Олар мен туралы көп білеміз деп ойлайды, өйткені мен олар туралы көп білемін. Олар мені Йеллоустон ұлттық паркінде болды деп ойлайды. Олар мені Мичиган штатындағы Траверс-Сити маңында албырт балығын аулады деп ойлайды. Олардың ойынша, менің Селфридж әуе базасының жанында тұратын тәтем бар». Қалағаныңызды таңдаңыз: «өтірікші», «жағымпаз» немесе «жиіркенішті».

Сондай-ақ Джирард үш ұзақ, бірақ қызықты абзацта әлеуетті тұтынушыларға «суық» қоңырау шалудың сүйікті тактикаларының бірін сипаттайды. Ол телефон кітапшасынан есімді таңдап, қоңырау шалудан басталады.

Енді телефонға бір әйел жауап береді.
— Сәлеметсіз бе, Ковальски ханым. Бұл Merollis Chevrolet-тен Джо Джирард. Мен сіз тапсырыс берген көліктің дайын екенін хабарлау үшін хабарласып тұрмын, — деймін мен оған.
Енді есіңізде болсын: бұл «суық» қоңырау және мен телефон кітапшасынан тек адамның атын, мекенжайын және телефон нөмірін ғана білемін. Бұл Ковальски ханым менің не туралы айтып тұрғанымды білмейді.
— Сіз нөмірден қателескен сияқтысыз. Біз жаңа көлікке тапсырыс берген жоқпыз, — дейді ол маған.
— Сенімдісіз бе? — деп сұраймын мен.
— Әрине. Күйеуім маған айтқан болар еді, — дейді ол.
— Бір минут, — деймін мен. — Бұл Кларенс Дж. Ковальскидің үйі ме?
— Жоқ. Менің күйеуімнің есімі — Стивен.
— Ой, Ковальски ханым, сізді осы уақытта мазалағаным үшін өте кешірім сұраймын. Сіздің қолыңыз тимей жатқан болар.

Бірақ Джирард оны жібермейді. Ол қармаққа жем салу үшін оны сөйлетуді жалғастырады.

— Ковальски ханым, сіздер жаңа көлік алуды ойлап жүрген жоқсыздар ма?
Егер ол білсе, иә деп жауап беруі мүмкін. Бірақ әдеттегі жауап: «Жоқ деп ойлаймын, бірақ күйеуімнен сұрауыңыз керек». Міне, менің іздегенім осы.
— Ой, оған қай уақытта хабарласа аламын?
Ол: «Ол әдетте алтыда үйде болады», — дейді. Жақсы, мен қалағанымды алдым.
— Жақсы, Ковальски ханым, егер кешкі асқа кедергі жасамайтыныма сенімді болсаңыз, мен сол кезде қайта хабарласамын.
Мен оның олардың алты жарымға дейін тамақ ішпейтінін айтқанын күтемін, содан кейін оған алғыс айтамын.

Осы жерден Джирард келесі кезеңге өтеді.

Сағат алтыда не істейтінімді білесіздер. Дәл солай.
— Сәлеметсіз бе, Ковальски мырза, бұл Merollis Chevrolet-тен Джо Джирард. Мен бүгін таңертең Ковальски ханыммен сөйлескен едім, ол маған осы уақытта қайта хабарласуды ұсынды. Сіз жаңа Chevrolet алуды ойлап жүрген жоқсыз ба?
— Жоқ, — дейді ол, — әзірге емес.
Сосын мен: «Жақсы, жаңа көлікке қашан қарай бастаймын деп ойлайсыз?» — деп сұраймын. Мен сұрақты тікелей қоямын, ол бұл туралы ойланып, маған жауап береді. Бәлкім, ол тек менен құтылғысы келетін шығар. Бірақ себебі қандай болса да, оның айтқаны шын мәнінде нені білдіретіні болуы мүмкін. Өтірік ойлап тапқаннан гөрі, бұл оңайырақ.
— Шамасы, маған 6 айдан кейін керек болады, — дейді ол, мен былай аяқтаймын:
— Жақсы, Ковальски мырза. Мен сол кезде сізбен байланысамын. Айтпақшы, қазір не мініп жүрсіз?
Ол маған айтады, мен оған алғыс айтып, тұтқаны қоямын.

Джирард Ковальски мырзаның есімін және күнтізбесіне оған қоңырау шалу туралы ескертуді тіркеп, тізімдегі келесі есімге көшеді. «Оңайларынан кейін, — деп жазады Джирард, — егер іздеуді тоқтатпасаңыз, көптеген Ковальскилер табылады».

Джирардтың әлемдегі ең ұлы сатушы болу үшін жеткілікті мөлшерде бейхабар Ковальскилерді тапқаны және оның әлі де сату дағдыларын үйретіп жүргені — ақпараттық асимметрия мен ол мүмкіндік беретін жағымсыз тактикалардың әлі де тірі екенін растайтындай көрінуі мүмкін. Бірақ Джо Джирард туралы тағы бір нәрсені білуіңіз керек. Ол шын мәнінде 1977 жылдан бері бірде-бір көлік сатқан жоқ. Ол басқаларға сатуды үйрету үшін бұл бизнесті отыз жылдан астам уақыт бұрын тастап кеткен. (Оның кеңсесі маған жіберген, оның рекордын растайтын Deloitte & Touche аудиті 1991 жылмен белгіленген және 1963 жылдан басталатын он бес жылдық кезеңді қамтиды). Джирардтың әдістері 1970-жылдардың ортасында жарқыраған болуы мүмкін. Бірақ 2010-жылдардың ортасында олардан шатырда ұмытылған ескі қораптардың иісі шығады. Қалай дегенмен, бүгінде Ковальски ханым жұмыста. Оның үйінде телефон арқылы кедергі келтірмеу үшін нөмірді анықтағыш (caller ID) бар. Ал егер сатушы оның отбасының қорғанысын айналып өтсе де, ол оны тез арада қайтарып тастайды, мүмкін кейін оның атын Google-дан іздейді және Facebook-тегі достарына сол түні алған қорқынышты қоңырау туралы айтып береді.

Бір күні түстен кейін мен Джирардқа телефон соғып, ол соңғы рет шоурумда болғаннан бері сату әлемі қалай өзгергенін сұрағанымда, ол ештеңе өзгерген жоқ деп сендірді. Интернеттің әсері? «Бұл қоқыс. Маған ондай сандырақ керек емес», — деді ол маған. Енді тұтынушылар ақпаратқа еркін қол жеткізе алатын болса, бұл сату процесін қалай өзгертеді? «Ешқалай. Тек бір жол бар. Менің жолым». Ол бүгінгі жағдайда 1970-жылдардағыдай сәтті бола алар ма еді? «Маған тоғыз ай беріңіз, мен әлемді билеймін».

Әділдік үшін айта кетсек, Джирард насихаттайтын нәрселердің көбі ақылға қонымды және құнды болып қала береді. Ол сатудан кейінгі қызмет көрсетудің берік жақтаушысы. «Қызмет, қызмет, қызмет», — деді ол біздің әңгімеміз кезінде. Ол тиімді сату туралы мен естіген ең түсінікті афоризмдердің бірін ұсынады: «Адамдар өздеріне ұнайтын адамнан әділ мәміле алғысы келеді». Бірақ кеңірек алғанда, оның дүниетанымы мен тактикасы соғыстың аяқталғаны туралы хабар алмағандықтан, қашықтағы аралда соғысуды жалғастырып жатқан сарбаз туралы ескі фильмдердің біріне ұқсайды.

Мұны Тэмми Дарвишпен салыстырып көріңіз. Джирард Детройтта Chevy сатып жатқанда, Дарвиш бастауыш мектепте оқитын. Қазір ол Шығыс жағалаудағы ең ірі автодилерлердің бірі — DARCARS Automotive Group вице-президенті. Егер оның үйі қандай да бір көрсеткіш болса, көлік бизнесі ол үшін өте табысты болған. Мен бір күні түстен кейін ол кісімен бірге отырған он бес мың шаршы футтық зәулім үйдің фойесі керемет баскетбол алаңына айналуы мүмкін еді. Дарвиштің иығынан түсетін қара шашы бар. Ол кішкентай денелі, мейірімді және өте жігерлі, бірақ бұл жігерлілік оған табиғи, ал жайлылық күш салудың нәтижесі сияқты көрінеді. Сауалнамада ешкім сатушыны елестеткенде оны көз алдына келтірген жоқ.

Дарвиш бұл салаға ескі соқпақпен келді: оның әкесі Вашингтон, Колумбия округі аймағында автомобиль дилерлік орталықтарына иелік ететін. Мичиган штатындағы Мидленд қаласындағы Нортвуд университетін автомобиль маркетингі мамандығы бойынша бітіргеннен кейін, ол жұмысты ең төменгі сатыдан, қатты күмәнмен қараған кіші сату жөніндегі кеңесші болып бастады. Ол ерлер басым саладағы жиырма жастағы әйел, тіпті бастықтың қызы еді. Бірінші айында-ақ ол әріптестерінен көп сатып, айдың «сатушысы» атанды. Содан кейін екінші айда да соны қайталады. Мансап жолы осылай басталды.

Одан бері отыз жылға жуық уақыт өтті, ол ақпараттық асимметрияның құлдырауы оның бизнесін қалай өзгерткенін бақылап келеді. Ескі заманда тұтынушылар бір дилерден екіншісіне барып, қолдарынан келгенше ақпарат жинайтын. «Бүгінде бұл жұмыстың көбі олар келгенге дейін жасалады. Ал көп жағдайда олар бізге қарағанда көбірек біледі», — деді ол. «Мен колледжді бітіргенде, көліктің зауыттық шот-фактурасы сейфте құлыптаулы тұратын. Біз [өзіміз сатып жатқан көліктердің] өзіндік құнын білмейтінбіз. Бүгінде тұтынушы маған оны өзі айтып береді».

Сатып алушылар сатушылардан көбірек біле алатын кезде, сатушылар енді ақпаратты қорғаушы және таратушы емес. Олар ақпараттың кураторы және түсіндірушісі — фактілердің, деректердің және нұсқалардың боранында бағдар беруге көмектеседі. «Егер тұтынушыда қандай да бір сұрақ туындаса, — деді Дарвиш маған, — мен: "Кәне, Chevy.com сайтына кіріп көрейік" деп, жауапты бірге таба аламын».

Ол: «Көлік дилеріне барғанда, сіз торкөз пиджак пен полиэстер шалбар киген адамды көремін деп күтесіз», — деп мойындайды. Бірақ бұл күмәнді сән таңдаулары ескіргені сияқты, олар тудыратын жағымсыз әдістер де ескірді. Шынында да, сату туралы біздің сеніміміздің көп бөлігі сатудың табиғатынан емес, адамдар сататын контексті ұзақ уақыт бойы анықтап келген ақпараттық асимметриядан туындаған. Ол асимметрия азайған кезде және таразы басы теңелгенде, бәрі астын-үстіне түседі. Мысалы, DARCARS компаниясында жаман әдеттерді үйреніп алуы немесе ескі көзқарастарға ие болуы мүмкін тәжірибелі сатушыларды сирек жұмысқа алу туралы ерекше саясат бар. Сонымен қатар, Дарвиш көптеген сатуды үйрету бағдарламалары «сәл механикалық» деп санайды, олар адамдарды белгілі бір сәтте жатталған скрипттерді айтатын және тұтынушыларды шешім қабылдауға мәжбүрлейтін сату роботтарына айналдыру қаупін тудырады. «Біз оларды алып келеміз және бір апталық оқу курсына саламыз, ол тек сату туралы емес. Біз тұтынушыларға қызмет көрсету және әлеуметтік желілер туралы сөйлесеміз».

Ең бастысы, бұл өзгерген ортада біреуді тиімді ететін нәрсе — өткендегі судыратып сөйлейтін, арқадан қағатын, қалта қағатын стереотиптен өзгеше. Дарвиш өзі іздейтін қасиеттер — табандылық және сөз бұлттарының ешқайсысында кездеспеген сөз: эмпатия.

«Сіз біреуді қамқор болуға үйрете алмайсыз», — деді ол маған. Ол үшін мінсіз сатушылар — өздеріне: «Егер қызмет алуға немесе көлік сатып алуға тырысып отырған менің анам болса, мен қандай шешім қабылдар едім?» деген сұрақ қоятын адамдар. Бұл асыл естіледі. Мүмкін солай да шығар. Бірақ бүгінде көліктер осылай сатылады.

Джо Джирард — біздің caveat emptor қағидасымен өмір сүруімізге себеп болған адамдардың бірі. Тэмми Дарвиш аман қалады және өркендейді, өйткені ол caveat venditor қағидасымен өмір сүреді.

Ақпараттық асимметрияның төмендеуі өтіріктің, алдаудың және басқа да арамзалықтың барлық түрлерін тоқтатқан жоқ. Уолл-стриттегі, Ситидегі немесе Гонконгтағы соңғы қаржылық айла-шарғыларға бір көз жүгірту бұл өкінішті фактіні растайды. Өнім күрделі болғанда — несиелік дефолттық своптарды (credit default swaps) алайық — және оңай олжаға кенелу мүмкіндігі орасан зор болғанда, кейбір адамдар ақпараттық теңсіздікті сақтауға тырысады, ал басқалары ашық алдауды таңдайды. Бұл өзгермейді. Жер бетінде кемшілігі бар және қателесуге бейім адамдар жүргенде, caveat emptor пайдалы нұсқау болып қала береді. Мен бұл қағиданы ұстанамын. Сіз де солай істеуіңіз керек. Бірақ кейбір адамдардың төмен жолды таңдайтыны — көптеген адамдардың солай істейтінін білдірмейді. Сатушының енді ақпараттық артықшылығы болмаған кезде және сатып алушының кері жауап беру мүмкіндігі мен орайы болған кезде, төмен жол — қауіпті соқпақ.

Caveat venditor көлік сатудан асып түсіп, басқаларды көндіруге қатысты көптеген кездесулерді қайта қалыптастыруда. Саяхатты алайық. Ескі заманда — яғни он бес жыл бұрын — туристік агенттер ақпараттық монополияны сақтап, жосықсыз адамдарға бағаны көтеруге және тұтынушыларға нашар қарауға мүмкіндік беретін. Енді олай емес. Бүгінде ноутбугы бар ананың авиабилеттерге, қонақ үй бағаларына және шолуларға кәсіби маманмен бірдей қолжетімділігі бар. Немесе жұмысқа орналасу үшін өзіңізді «сатуды» қарастырыңыз. Сіз бұдан былай өзіңіз туралы барлық ақпаратты бақылай алмайсыз, оның кейбірін түйіндемеңізге таңдап қосасыз. Бүгінде компания әлі де сол түйіндемеге қарауы мүмкін, бірақ CNN атап өткендей, компания сонымен қатар «сіздің LinkedIn және Facebook профильдеріңізді шолып, блогыңыздағы бүге-шігесіне дейін оқып, сіз туралы жақсы-жаманды көбірек білу үшін Google-дан іздейді — мұның бәрін бір отырыста жасайды».

Caveat venditor-дың жаңа ережелері қарқынды дамып жатқан білім беру және медицина (Ed-Med) саласына да әсер етуде. Бүгінде Интернетке қосылған ынталы мектеп оқушысының Пелопоннес соғысының себептері немесе цифрлық фильмді қалай түсіру керектігі туралы мұғалімінен көбірек білуі мүмкін. Бір кездері мамандандырылған білімнің құдіретті таратушылары ретінде қарастырылған дәрігерлер, енді өз ауруларын зерттеп, бірнеше зерттеулермен және іс-қимыл жоспарымен келген пациенттерді көре алады. Бүгінгі педагогтар мен денсаулық сақтау мамандары бұдан былай ақпараттық асимметрия оларға жиі беретін «жартылай құрметке» сүйене алмайды. Тепе-теңдік қарама-қарсы бағытқа ауысқанда, олардың не істейтіні және оны қалай істейтіні өзгеруі керек. Білім мен медицина саласы, сақ болыңыз.

Екі сенбі туралы хикая

Стив Кемп — костюм киген, ескі көліктерді сататын адам. Оның Мэриленд штатындағы Лэнхем қаласындағы SK Motors («Мұнда бәрі мінеді!») бизнесі Мэриленд штатының 564-бағытының түссіз бір бөлігінде, роллердром мен Грейс Баптист шіркеуінің жанында орналасқан. Кемп — ескі үлгідегі кәсіпкер, көңілді, жүзі бал-бұл жанған, денелі адам, жергілікті Rotary клубының мүшесі және оның қызмет көрсету шеберханасы көрші мектептегі «айдың мұғаліміне» тегін тазалау қызметін ұсынады. Ал SK Motors — ескі үлгідегі орын. Mercedes-Benz SL-ден Hyundai Elantra-ға дейінгі елуге жуық ескі көліктен тұратын оның инвентары жалаушалармен қоршалған асфальт алаңда орналасқан. Шетінде кеңсе қызметін атқаратын шағын бір қабатты, бес бөлмелі құрылыс бар.

Бір шуақты сенбі күні таңертең екі сатушы — Фрэнк пен Уэйн аптаның ең қарбалас күніндегі бірінші тұтынушыны күтіп, алдыңғы бөлмеде кофе ішіп отыр. Фрэнк — жетпіс төрт жастағы, бірақ елу бестегідей көрінетін, байсалды афроамерикандық адам. Ол 1985 жылдан бері көлік сатып келеді. Уэйн шамамен солай жаста, ақ нәсілді және ашуланшақ, бейсболка мен торкөз жейде киген.

Алаңға парка киген, үнемі шылым шегетін адам мен оның жиырма жастағы, сақал қоюға тырысқан және жергілікті электр компаниясының атауы жазылған күрте киген арық ұлы келеді. Жастау жігітке көлік керек. Ол үш жылдық Nissan Altima-ға қызығады, бірақ оның 16 500 долларлық бағасын көтере алмайды. Сондықтан ол 117 000 миль жүрген 1993 жылғы Ford Escort-ты таңдайды. Алдыңғы орындықта Фрэнкпен бірге ол көлікті сынақтан өткізеді (test drive). Содан кейін олар мәміле жасау үшін алдыңғы бөлмеге оралады.

Ол несиеге өтінім толтырады. Стивтің оң қолы Джимми өтінімді алып, несие тарихын тексеру үшін компаниядағы екі компьютердің бірі орналасқан кеңсесіне барады. Гүмп! Есеп қылмыстық істер тізімі сияқты оқылады. Жас тұтынушының берешегі өте көп. Оның көліктері де тәркіленген, соның ішінде SK Motors-тан сатып алған көлігі де бар. Фрэнк Стивті шақырады. Олар қысқаша кеңеседі де, Стив бөлмеге кіреді.

— Біз қазір «егер де» (woodyaiff) кезеңіндеміз, — деп сыбырлайды ол маған.
— Не?
— «Егер біз былай істесек, сіз солай істер ме едіңіз? Егер біз былай жасасақ, сіз келісер ме едіңіз?» — деп қайта сыбырлайды ол.

Стив несие беруге дайын — SK-тің стандартты 24 пайыздық мөлшерлемесімен және көлікке бекітілген бақылау құрылғысымен — егер жас жігіт 1500 доллар бастапқы жарна төлесе. Егер шарттар осындай болса, ол келісер ме еді? Жігіттің бастапқы жарна үшін ақшасы жоқ. Ол кетіп қалады.

Тағы екі тұтынушы келеді, екеуі де байсалды емес. Түскі ас кезінде ковбой қалпағын және Jack Daniel’s логотипі бар күрте киген ұзын бойлы адам келеді. Ол арзан көлік іздеп жүр — мұнда келетіндердің бәрі солай — және 3700 долларға қызғылт сары түсті Acura табады. Ол және Фрэнк сынақтан өткізеді. Оралған кезде ол сатып алуға дайын болады. Фрэнк көп сөйлемейді. Ол жай өзі кедергі жасамайды. Олар бағаны 3200 долларға дейін түсіреді және ковбой қалпағын киген адам көлікті мініп кетеді. Сағат күндізгі бір, SK Motors күннің алғашқы сатылымын жасады.

Сағат екіде Уэйн үстелінде ұйықтап жатыр. Сағат төрт шамасында Стив жасөспірім ұлына көлік керек әйелге 70 000 миль жүрген 2003 жылғы Dodge Stratus-ты сатады. Сол күні кешке дүкенді жапқанша, SK Motors екі көлік сатты.

Басқа бір сенбіде мен басқа ескі көліктер алаңына — Мэриленд штатындағы Роквиллдегі CarMax автомобиль суперсторына барамын. Бұл SK Motors-тан отыз мильдей қашықтықта, бірақ түрі жағынан жарық жылдарындай алшақ. Бұл жердің тұтынушылар тұрағында SK-тің сатылымындағы көліктерден де көп көлік бар. Оның көліктер жинағы әуежай тұрағына ұқсайтын асфальтталған кварталды алып жатыр — адамдарға жол табуға көмектесу үшін әріптермен белгіленген бөлімдері бар. Басты кеңсенің ішінде бұл жер қор нарығының алаңы сияқты гуілдеп тұр — екі ондаған үстел, қырықтан астам сатушы, көптеген тұтынушылар.

Бірақ ең үлкен айырмашылық көлемде немесе шуда емес. Бұл — ақпарат. Сол сенбіде SK Motors-та бірде-бір тұтынушы келер алдында бағалар, бәсекелестердің ұсыныстары немесе көлік сапасы туралы қарапайым зерттеу де жүргізбеген сияқты. Мұнда тұтынушылардың жартысына жуығы үйден әкелген басып шығарылған қағаздарын ұстап отыр. Басқалары смартфондары мен iPad-тарына шұқшиып отыр. Ал әлі де ақпарат керек адамдар CarMax ұсынған компьютерлер банкін пайдалана алады. Опциялары шектеулі және несиелік тарихы нашар болғандықтан бақылау құрылғылары мен аспандағы пайыздық мөлшерлемелерге төзетін тұтынушыларға қызмет көрсететін SK Motors әлі де ақпараттық асимметриядан пайда көре алады. CarMax өз бизнес моделін соған қарама-қарсы бағытта құрған.

Компания 1993 жылы американдықтардың ескі көліктерді сатып алу тәсілін қайта өзгертпек болып ашылды. Жиырма жылдан кейін CarMax — жыл сайын төрт жүз мыңнан астам көлік сататын және жылдық табысы 9 миллиард доллардан асатын Fortune 500 компаниясы. Басынан бастап ол бірінші сөз бұлтын тудырған ережелерді жоюға тырысты. Мысалы, ол әр көлік үшін белгіленген бағаны орнатты — саудаласудың қажеті жоқ. Бұл тұтынушының көбірек білетін сатушыдан ұтылып қалу қорқынышын азайтады. Сондай-ақ, CarMax сатушылары — олардың көпшілігі костюм мен галстуктың орнына компания логотипі бар көк поло жейде киген — өз жалақыларын толығымен комиссиядан алады. Бірақ ол комиссиялар көліктің бағасына байланысты емес. Арзан көлік сату қымбат көлік сатумен бірдей комиссия әкеледі. Бұл пысық сатушы сізге өз қалтасына пайдалы көлікті сатып жіберуге тырысады деген қорқынышты сейілтеді. Соңында, CarMax ақпаратты ашық көрсетеді. Кез келген тұтынушы көліктің жай-күйі немесе тарихы туралы есепті өзі таба алатындықтан, CarMax мұны тұтынушыларға тегін береді. Ол 1967 жылы Акерлоф анықтаған сапа мәселелерін шешу үшін кепілдіктер, сертификаттар және куәліктер ұсынады.

Бірақ ең айқын мысал — дүкенге кіргенде көретін көрініс. Әрбір сатушы шағын үстелде отырады — өзі бір жағында, тұтынушы екінші жағында. Әр үстелде компьютер бар. Көптеген жағдайларда сатушы компьютер экранына, ал сатып алушы компьютердің артына қарап отырар еді. Бірақ мұнда компьютер ешбір тараптың алдында емес, шетіне қарай орналасқан және оның экраны сыртқа қарап тұр, сондықтан сатып алушы да, сатушы да оны бір уақытта көре алады. Бұл — ақпараттық симметрияның нақты көрінісі.

Саудаласу жоқ. Түсінікті комиссиялар. Хабардар тұтынушылар. Тағы да айтамын, мұның бәрі өте озық естіледі. Мүмкін солай да шығар. Бірақ бұл жаңа тәсілдің бар болу себебі бұл емес.

Міне, неліктен: мен SK Motors-та өткізген сенбі күні күні бойы небәрі сегіз клиент келді. Ал CarMax-тағы сенбі күні алғашқы он бес минуттың ішінде-ақ одан көп адам келді.

Көріп отырғанымыздай, caveat venditor (сатушы сақ болсын) қазір caveat emptor (сатып алушы сақ болсын) сияқты маңызды бола бастады. Сіз дәстүрлі саудамен айналыссаңыз да, саудаға жатпайтын сатумен айналыссаңыз да, «төменгі жолмен» (айла-шарғымен) жүру қазір қиындап кетті, ал «жоғарғы жол» — адалдық, тікелейлік және ашықтық — жақсырақ, прагматикалық әрі ұзақ мерзімді бағытқа айналды.

Дегенмен, бәріміз сатумен айналысамыз деген идея кейбір адамдарға әлі де ыңғайсыз тиеді, бұған мен төменде қысқаша тоқталып өтетін бірнеше мифтер себепші.

Биылғы бірінші миф — «ақымақ» туралы миф. Fuller Brush компаниясының негізін қалаушы Альфред Фуллер өз сатушылары туралы: «Бізде данышпандар көп болған жоқ», — деп жазды. Бұл миф бойынша, ақылдылар инженер немесе заңгер болуға кетеді, ал IQ шкаласының төменгі бөлігіндегілер саудаға келеді, өйткені бұл жұмыс аз интеллектуалды күшті қажет етеді деп есептеледі. Мүлдем олай емес. Осы кітаптың екінші және үшінші бөлімдерінде көретініңіздей, қарапайым транзакциялық тапсырмалар автоматтандырылған кезде және ақпараттық теңсіздік жойылған кезде, адамдарды көндіру үй жобалау, компьютерлік томографияны оқу немесе кітап жазу сияқты күрделі дағдыларды, интеллект пен шығармашылықты қажет етеді.

Екінші қате түсінік және кейбір адамдардың сатудан бас тартуының себебі — «ақшақұмар» туралы миф: тиімді болу үшін ашкөз болу керек және табысқа жетудің жалғыз жолы — ақшаға ғана жұмыс істейтін сату машинасына айналу деген ой. Тағы да айтамын, бұл қате. Біріншіден, сатуға жатпайтын сату салаларында, әсіресе Білім беру және Медицина (Ed-Med) салаларында ақша негізгі рөл атқармайды. Көптеген зерттеулер көрсеткендей, тіпті дәстүрлі саудамен айналысатын адамдардың көпшілігі үшін де ақша қозғаушы күш емес. Оның үстіне, 9-тараудың соңындағы мысалдан оқитыныңыздай, бірқатар компаниялар комиссияларды алып тастап, ақшаға баса назар аудармау арқылы сатылымды іс жүзінде арттырды.

Соңында, көптеген адамдар — осы кітапты зерттей бастағанға дейін мен де солай ойлайтынмын — «туа біткен талант» туралы мифке сенеді. Кейбір адамдардың саудаға қабілеті бар, ал кейбірінде жоқ. Кейбіреулер адамдарды көндіруге туа біткен бейім болса, қалғандарымыздың жолы болмады деп есептеледі. Мұнда біз парадоксқа тап боламыз. «Туа біткен» сатушылар жоқ, себебі бұған ішінара бәріміздің табиғатымыздан сатушы екеніміз себеп. Әрқайсымыз — адам болғандықтан — сату инстинктіне иеміз, демек, кез келген адам басқаларды көндірудің негіздерін меңгере алады. Кітаптың қалған бөлімі мұны қалай жасау керектігін көрсетеді.

Екінші бөлім

Қалай болу керек

4. Үйлесімділік

Дэвид Мэметтің Пулитцер және «Тони» сыйлықтарын иеленген пьесасы желісімен түсірілген 1992 жылғы «Гленгарри Глен Росс» фильмінде төрт ұсақ саудагер Чикагодағы Mitch and Murray жылжымайтын мүлік компаниясының тозығы жеткен кеңсесінде жұмыс істейді. Бұл сатушылардың соңғы кездері істері өрге баспай жүр. Сондықтан жаңбырлы, көңілсіз кеште орталық кеңседен оларды ширату үшін қымбат костюм киген, суық қанды «жыртқыш» Блейк жіберіледі.

Кино әлеміндегі сауда туралы ең керемет көріністердің бірінде жас Алек Болдуин сомдаған Блейк орта жастағы ер адамдарға қалай сату керектігін үйретеді. Оның тәлімі қорлаудан басталады: ол олардың еркектік намысына тиіп, балағат сөздер жаудырады. Содан кейін ол қорқытуға көшеді. «Біз осы айдағы сату жарысына бірдеңе қосамыз», — дейді ол. «Өздеріңіз білетіндей, бірінші орынға — Cadillac Eldorado. Екінші орынды көргісі келетіндер бар ма?» Ол қорапты көрсетеді. «Екінші орын — ет кесетін пышақтар жиынтығы». Ол кідіріс жасайды. «Үшінші орын — жұмыстан босату. Түсінікті ме?»

Содан кейін Блейк өзінің ұзақ сөзін ескі үлгідегі сату тренингімен аяқтайды. Ол жасыл тақтаны айналдырып, әліпбидің алғашқы үш әрпін көрсетеді. «A-B-C», — деп түсіндіреді ол. «A — always (әрқашан). B — be (бол). C — closing (аяқтау). Әрқашан мәмілені аяқта. Әрқашан мәмілені аяқта».

«Әрқашан мәмілені аяқта» (Always be closing) — сауда әлемінің негізгі қағидасы. Кез келген түрдегі табысты аңшылар сияқты, табысты сатушылар да өз олжасын қууды ешқашан тоқтатпайды. Әрбір сөз бен әрбір әрекет бір ғана мақсатқа қызмет етуі керек: транзакцияны аяқтауға итермелеу — сіздің шешіміңізге жеткізу және қарсы алдыңызда отырған адамды, Блейк айтқандай, «пунктирлі сызыққа қол қоюға» мәжбүрлеу.

Әрқашан мәмілені аяқта. Оның қарапайымдылығы оны түсінікті етеді, ал әліпби ретімен болуы есте сақтауға оңай қылады. Бұл сатушыларға мәміленің басы мен ортасында да оның соңын ұмытпауға көмектесетін пайдалы кеңес болуы мүмкін. Бірақ бұл кеңестің тиімділігі төмендеп барады, өйткені ол сүйенетін жағдайлар өзгерді. Сатумен біздің кейбіріміз ғана айналысқанда және сатып алушылардың таңдауы аз болып, ақпараттық теңсіздік орнаған кезде, «Әрқашан мәмілені аяқта» қисынды кеңес еді. Бірақ бәріміз сатумен айналысатын және ешкімнің ақпараттық артықшылығы жоқ заманда, Блейктің нұсқауы Mitch and Murray кеңсесіндегі электрлік жазу машинкалары мен Rolodex карточкалары сияқты ескірген болып көрінеді.

Өзгерген жағдайлар жаңа бағытты қажет етеді. Сондықтан осы екінші бөлімде мен адамдарды көндірудің жаңа ABC-ін ұсынамын:

A — Attunement (Үйлесімділік)
B — Buoyancy (Серпінділік)
C — Clarity (Анықтық)

Үйлесімділік, серпінділік және анықтық: әлеуметтік ғылымдардың бай зерттеулеріне негізделген осы үш қасиет жиырма бірінші ғасырдың жаңаланған ландшафтында адамдарды тиімді көндірудің жаңа талаптары болып табылады. Біз бұл тарауды A — Үйлесімділіктен бастаймыз. Бұл қасиетті түсіну үшін, сізге тағы бір әріп туралы ойлануды ұсынамын.

Билік, Эмпатия және Хамелеондар

Дәл қазір бір сәт уақытыңызды бөліңіз — егер бөлмеде сізбен бірге біреу болса, одан сыпайы түрде отыз секунд уақытын сұраңыз. Содан кейін ол адамнан мынаны орындауын өтініңіз: «Алдымен, өзіңіздің негізгі (оң немесе сол) қолыңызбен саусағыңызды мүмкіндігінше тез бес рет тарсылдатыңыз. Содан кейін, тағы да мүмкіндігінше тез, негізгі қолыңыздың сұқ саусағымен маңдайыңызға бас әріп Е-ні салыңыз». Шынмен де, мұны жасап көріңіз. Мен күте тұрамын. (Егер сіз жалғыз болсаңыз, бұл жаттығуды келесі мүмкіндік болғанда жасап көру үшін есіңізде сақтаңыз.)

Енді серіктесіңіздің Е әрпін қалай салғанына қараңыз. Ол жоғарыдағы фотосуреттердің қайсысына ұқсайды?

Айырмашылық елеусіз болып көрінуі мүмкін, бірақ серіктесіңіздің маңдайындағы әріп оның ой-өрісіне ашылған терезе іспеттес. Егер Е әрпі сол жақтағы суретке ұқсаса, адам оны өзі оқи алатындай етіп салған. Егер ол оң жақтағы суретке ұқсаса, ол Е-ні сіз оқи алатындай етіп салған.

1980-жылдардың ортасынан бастап әлеуметтік психологтар бұл әдісті — оны «Е-тесті» деп атайық — олар «перспективаны қабылдау» (perspective-taking) деп атайтын қабілетті өлшеу үшін қолданып келеді. Басқа адамдар қатысатын ерекше немесе күрделі жағдайға тап болғанда, біз болып жатқан жайтты қалай түсінеміз? Біз оны тек өз тұрғымыздан қарастырамыз ба? Әлде бізде «өз тәжірибемізден тыс шығып, басқаның эмоцияларын, қабылдауын және мотивациясын елестету қабілеті» бар ма?

Перспективаны қабылдау — бүгінгі таңда адамдарды көндірудегі алғашқы маңызды қасиетіміздің өзегі. Үйлесімділік — бұл өз әрекеттеріңіз бен көзқарасыңызды басқа адамдармен және сіз жүрген контекстпен үйлесімділікке келтіру қабілеті. Оны радионың реттегішін бұрау сияқты елестетіңіз. Бұл — жағдай талап еткендей, беріліп жатқан сигналдар бірден анық немесе айқын болмаса да, оларды қабылдау үшін толқын бойымен жоғары-төмен қозғалу қабілеті.

Зерттеулер көрсеткендей, тиімді перспективаны қабылдау және өзіңізді басқалармен үйлестіру үш принципке негізделеді.

Билікті азайту арқылы оны күшейтіңіз.

Осыдан бірнеше жыл бұрын Солтүстік-Батыс университетінің Келлогг менеджмент мектебінде Адам Галинский бастаған әлеуметтанушылар тобы перспективаны қабылдау мен билік арасындағы байланысты зерттеді. Олар қатысушыларды екі топқа бөлді, олардың арасындағы жалғыз айырмашылық — негізгі эксперимент алдында алған тәжірибесі болды. Бір топ билік сезімін оятатын бірқатар жаттығуларды орындады. Екінші топ өздерінің биліксіздігін көрсететін басқа жаттығулар жиынтығын жасады.

Содан кейін зерттеушілер әр топтағы адамдарға Е-тестін берді. Нәтижелер айқын болды: «Билігі жоғары қатысушылар билігі төмен қатысушылармен салыстырғанда өзіне бағытталған Е әрпін үш есе жиі салды». Басқаша айтқанда, тіпті аз ғана билікке ие болғандардың өзі басқа адамның көзқарасына бейімделу қабілетін жоғалта бастаған.

Енді өзіңізге тағы бір тест жасап көріңіз, ол үшін басқа біреудің маңдайы қажет емес. Сіз және әріптесіңіз Мария, Марияның досы Кен ұсынған сәнді мейрамханаға бардыңыз деп елестетіңіз. Тәжірибе өте нашар болды. Тамақ дәмсіз, қызмет көрсету одан да нашар. Келесі күні Мария Кенге электронды пошта арқылы: «Мейрамхана туралы айтсам, ол тамаша болды, жай ғана тамаша», — деген хат жібереді. Қалай ойлайсыз, Кен бұл пікірді қалай түсінеді? Ол хатты шынайы деп ойлай ма, әлде кекесін (сарказм) деп пе? Одан әрі оқымас бұрын бір сәт ойланыңыз.

Ұқсас экспериментте Галинский мен оның командасы билік пен перспективаны қабылдауды басқа қырынан зерттеу үшін осы сценарийдің нұсқасын қолданды және Е-тестіне ұқсас нәтижелер тапты. Билігі жоғары қатысушылар Кен хатты кекесін деп түсінді деп есептеді; ал билігі төмендер оны шынайы деп қабылдады деп болжады. Кімдікі дұрыс? Мүмкін, билігі төмен топтың болжамы дұрыс шығар. Есіңізде болсын: Кен кешкі ас кезінде не болғанын білмейді. Егер Мария үнемі кекесінмен сөйлейтін адам болмаса (экспериментте бұған ешқандай дәлел болған жоқ), Кеннің өз досының шынайылығына күмәндануына ешқандай негіз жоқ. Марияның хатынан кекесінді байқау үшін Кенде жоқ «ерекше мәліметтерді» білу керек. Зерттеушілер қорытындылағандай, «билік адамдарды тек өз көзқарасына сүйенуге мәжбүрлейді және басқалардың перспективасына бейімделуге кедергі келтіреді».

Үлкен зерттеудің бөлігі болып табылатын бұл зерттеулердің нәтижелері бір қорытындыға нұсқайды: билік пен перспективаны қабылдау арасында кері байланыс бар. Билік сізді радио реттегішіндегі дұрыс позициядан тайдырып, қабылдайтын сигналдарыңызды бұзуы, анық хабарламаларды бұрмалап, нәзік тұстарды көлеңкелеуі мүмкін.

Бұл — басқаларды қалай көндіру керектігін түсіну үшін өте маңызды түсінік. Сатушылар — мейлі ол электроника дүкеніндегі комиссиялық сатушы болсын, мейлі дипломы көп дәрігер болсын — барлық ақпаратқа ие болған кезде, басқаның көзқарасын ескеру маңызды емес еді. Олардың ақпараттық артықшылығы оларға бедел арқылы бұйрық беруге, тіпті кейде мәжбүрлеуге және айла-шарғы жасауға мүмкіндік беретін. Бірақ бұл ақпараттық артықшылық жойылған сайын, ол беретін билік те әлсіреді. Нәтижесінде, адамдарды көндіру қабілеті енді биліктің кері күшіне байланысты: басқа адамның көзқарасын түсіну, оның ойына ену және әлемді оның көзімен көру. Бұл істі жақсы атқару үшін Mitch and Murray-дің «әрқашан мәмілені аяқта» мектебінен қуылуыңызға себеп болатын ұстанымнан бастау керек: Билік сіздің қолыңызда емес деп есептеңіз.

Берклидегі Калифорния университетінен Дачер Келтнер мен басқалардың зерттеулері көрсеткендей, мәртебесі төмен адамдар перспективаны жақсырақ қабылдайды. Сұхбатында Келтнер: «Ресурстарыңыз аз болған кезде, сіз айналаңыздағы контекстке көбірек үйлесесіз», — деп түсіндірді. Үйлесімділіктің осы бірінші принципін «сендіру джиу-джитсуы» деп қарастырыңыз: айқын әлсіздікті нақты күш ретінде пайдалану. Кездесулеріңізді өзіңізді төменірек билікке ие позициядамын деп есептеуден бастаңыз. Бұл сізге қарсы тараптың перспективасын дәлірек көруге көмектеседі, бұл өз кезегінде оларды көндіруге септігін тигізеді.

Дегенмен, қате түсініп қалмаңыз. Басқаларды көндіру қабілеті жалтақ болуды немесе тым жанқиярлық танытуды талап етпейді. Үйлесімділік бұдан да күрделірек, оны екінші принцип дәлелдейді.

Жүрегіңізді ғана емес, ақылыңызды да қолданыңыз.

Әлеуметтанушылар перспективаны қабылдау мен эмпатияны егіздер сияқты көреді — олар тығыз байланысты, бірақ бірдей емес. Перспективаны қабылдау — бұл когнитивті қабілет; ол негізінен ойлау туралы. Эмпатия — бұл эмоционалды жауап; ол негізінен сезіну туралы. Екеуі де өте маңызды. Бірақ Галинский, Францияның Фонтенбло қаласындағы INSEAD бизнес мектебінен Уильям Мэддукс және тағы екі әріптесі адамдарды көндіруде олардың бірі тиімдірек екенін анықтады.

2008 жылғы экспериментте зерттеушілер жанармай құю станциясын сату бойынша келіссөздерді модельдеді. Көптеген нақты келіссөздер сияқты, мұнда да кедергі болды: сатып алушы төлей алатын ең жоғары баға сатушы қабылдай алатын ең төменгі бағадан аз болды. Дегенмен, тараптардың басқа да ортақ мүдделері болды, егер олар ашылса, екі жақты да қанағаттандыратын мәмілеге келуге болатын еді. Келіссөзге қатысушылардың үштен біріне қарсы тараптың не сезінетінін елестету тапсырылды, ал тағы үштен біріне қарсы тараптың не ойлайтынын елестету тапсырылды. (Қалған үштен біріне жалпы нұсқаулар берілді, бұл бақылау тобы болды.) Не болды? «Эмпаттар» бақылау тобына қарағанда көбірек мәміле жасады. Бірақ «перспективаны қабылдаушылар» одан да жақсы нәтиже көрсетті: олардың 76 пайызы екі жақты да қанағаттандыратын мәміле жасай алды.

Дәл осындай жағдай рекрутер мен жұмысқа үміткер арасындағы қиынырақ және қарама-қайшылықты мәселелерге қатысты тағы бір келіссөзде қайталанды. Тағы да перспективаны қабылдаушылар тек өздері үшін ғана емес, серіктестері үшін де ең жақсы нәтижеге қол жеткізді. «Қарсыластың перспективасын қабылдау бірлескен пайданың артуына да, тиімді жеке нәтижелерге де әкелді. . . . Перспективаны қабылдаушылар өздерінің материалдық пайдасын құрбан етпей-ақ, экономикалық тиімділіктің ең жоғары деңгейіне жетті», — деп жазды Галинский мен Мэддукс. Ал эмпатия тиімді болғанымен, перспективаны қабылдаудан төмен болды «және кейде шығармашылық шешімдерді табуға да, жеке мүдделерді қорғауға да кедергі келтірді».

Дәстүрлі сауда және саудаға жатпайтын сату көбінесе қарама-қайшылықты міндеттерді — ынтымақтастық пен бәсекелестікті, топтық пайда мен жеке артықшылықты қамтиды. Caveat venditor әлемінде тым қатты қысым көрсету кері әсерін тигізеді. Бірақ тым қатты сезіну де шешім емес — өйткені сіз өз мүдделеріңізді ұмытып кетуіңіз мүмкін. Перспективаны қабылдау екі полюс арасындағы дұрыс тепе-теңдікті орнатуға мүмкіндік беретін сияқты, бұл екі жаққа да пайдалы болатындай бейімделуге көмектеседі. Эмпатия ұзақ мерзімді қарым-қатынастар орнатуға және қақтығыстарды бәсеңдетуге көмектеседі. Бір танымал дәрігердің айтуынша, медицинада эмпатия «медициналық қателіктердің азаюымен, емдеу нәтижелерінің жақсаруымен, емделушілердің ризашылығымен . . . сот істерінің азаюымен және дәрігерлердің бақытты болуымен байланысты». Эмпатияның өзіндік құндылығы мен ізгілігі бар. Бірақ адамдарды көндіруге келгенде, перспективаны қабылдау осы «егіздердің» ішіндегі тиімдірегі болып табылады. Зерттеушілер айтқандай, соңында «оларды өз жүрегіңізге сыйдырғаннан көрі, олардың ойына ену тиімдірек».

Үйлесімділіктің осы екінші принципі сонымен қатар жеке адамдардың топтардан, жағдайлардан және контекстерден тыс, оқшауланған бірлік ретінде өмір сүрмейтінін мойындауды білдіреді. Бұл перспективаны қабылдау қабілетін тек адамдардың өздеріне ғана емес, сонымен бірге олардың басқалармен қарым-қатынасы мен байланысына да бағыттауды талап етеді. Соңғы он бес жылда осы байланыстарды, қарым-қатынастарды және ақпарат ағындарын ашу үшін тұтас бір зерттеу саласы — әлеуметтік желілерді талдау (social network analysis) пайда болды. Алайда, көптеген сауда жағдайларында бізде әлеуметтік желі талдаушылары қолданатын терең зерттеулер мен күрделі бағдарламалық қамтамасыз етуді пайдалануға мүмкіндігіміз болмайды. Сондықтан біз GPS стиліндегі нұсқауларға емес, интуитивті сезімімізге сенуіміз керек. Даяшылар әлемінде үйлесімділіктің бұл түрі «көзі болу» немесе «үстелді оқу» деп аталады. Бұл даяшыға топ динамикасын тез түсінуге және өз стилін соған сәйкес өзгертуге мүмкіндік береді. Адамдарды көндіру әлемінде мен бұл қабілетті «әлеуметтік картография» деп атаймын. Бұл — жағдайды бағалау және адамдардың бір-бірімен қалай байланысты екенін ойша картаға түсіру қабілеті.

«Мен мұны әрбір сауда жағдайында жасаймын», — дейді жақында IBM сатып алған Торонтодағы Varicent Software компаниясының негізін қалаушы Дэн Шиммерман. «Мен үшін тек шешім қабылдауға қатысатын негізгі ойыншыларды білу ғана емес, олардың әрқайсысының ұстанымдары мен талғамдарын түсіну де өте маңызды. Ойша карта толық көріністі береді және уақытты, энергияны және күшті дұрыс қарым-қатынастарға бөлуге мүмкіндік береді». Әлеуметтік картография — басыңызда сол картаны сызу — процесс барысында маңызды ойыншыны өткізіп алмауыңызды қамтамасыз етеді, дейді Шиммерман. «Мәриямға бірдеңе сату үшін бір жыл жұмсап, соңында шешімді Дәуіт қабылдайтынын білу өте өкінішті болар еді».

Соған қарамастан, үйлесімділік тек когнитивті жаттығу емес. Оның физикалық құрамдас бөлігі де бар, оны үйлесімділіктің үшінші принципі көрсетеді.

Стратегиялық түрде еліктеңіз.

Адамдар — табиғи еліктегіштер. Өзіміз байқамай, біз жиі басқалардың іс-әрекетін қайталаймыз — олардың «акценті мен сөйлеу мәнерін, мимикасын, ашық мінез-құлқын және эмоционалды реакцияларын» айнадай көрсетеміз. Біз сөйлесіп тұрған адам қолын айқастырса, біз де солай істейміз. Әріптесіміз су ішсе, біз де ішеміз. Мұндай еліктеуді байқағанда, біз оған жиі теріс қараймыз. «Маймыл не көрсе, соны істейді», — деп мұрнымызды шүйіреміз. Басқалардың мінез-құлқына салынғандарды немесе сөздерін «тотықұсша» қайталағандарды келемеждейміз, бұл әрекеттер адамдық қадір-қасиетке жат деп есептейміз. Бірақ ғалымдар еліктеуге басқаша қарайды. Олар үшін бұл үрдіс — әлеуметтік желім және сенім белгісі ретінде қызмет ететін табиғи әрекет. Дегенмен, олар да бұл құбылысқа адамға тән емес атау берген. Олар оны «хамелеон эффектісі» деп атайды.

Марапатқа ие болған зерттеуінде Галинский мен Мэддукс Стэнфорд университетінен Элизабет Калленмен бірге еліктеудің үйлесімділікті тереңдететінін және адамдарды көндіру қабілетін арттыратынын тексерді. Олар алдыңғы зерттеудегідей сценарийлерді — жанармай құю станциясын сату және жұмысқа үміткер мен рекрутер арасындағы келіссөзді қолданды, бірақ жаңа өлшем қосты. Жаттығу басталардан бес минут бұрын кейбір қатысушыларға тапсырманы орындау бойынша қосымша нұсқаулары бар «маңызды хабарлама» берілді:

Табысты келіссөз жүргізушілер жақсырақ мәмілеге қол жеткізу үшін серіктесіңіздің іс-қимылдарына еліктеуді ұсынады. Мысалы, егер екінші адам бетін сипаса, сіз де солай істеуіңіз керек. Егер ол орындықта артқа шалқайса немесе алға еңкейсе, сіз де солай істеңіз. Дегенмен, еліктеуді екінші адам байқамайтындай етіп жасау өте маңызды, әйтпесе бұл әдіс кері әсерін тигізеді. Сондай-ақ, еліктеуге тым көп көңіл бөлмеңіз, келіссөздің нәтижесіне деген зейініңізді жоғалтып алмаңыз. Сонымен, сіз зейініңізді бұзбайтын, тұрақты, бірақ байқалмайтын еліктеудің «алтын ортасын» табуыңыз керек. (Түпнұсқада ерекшеленген.)

«Стратегиялық еліктеу» тиімді болып шықты. Еліктеу тапсырылған қатысушылар — тағы да айтамын, небәрі бес минуттық дайындықпен — мұны таңқаларлықтай жақсы жасады және үлкен нәтижеге қол жеткізді. Жанармай құю станциясы сценарийінде «қарсыласының іс-қимылдарына еліктеген келіссөзшілер екі жаққа да пайдалы мәміле жасауға көбірек бейім болды». Рекрутинг сценарийінде еліктеушілер еліктемегендерге қарағанда жақсырақ нәтиже көрсетті — бұл ретте қарсы тарапқа ешқандай нұқсан келтірген жоқ. Зерттеушілер өз жұмыстарын «Хамелеондар үлкенірек бәліш пісіреді және үлкенірек тілімдер алады» деп атады.

Мұның себептерін Галинский біздің түр ретіндегі тамырымызбен түсіндіреді. Біздің миымыз айналамыздағы адамдардың көбі туыстарымыз болған және соған байланысты оларға сенуге болатын заманда дамыды. Бірақ «топтардың көлемі ұлғайған сайын, адамдармен күрделірек түсінісу мен өзара әрекеттесу қажет болды», — деді ол сұхбатында. Сондықтан адамдар кімге сенуге болатынын анықтау үшін қоршаған ортадағы белгілерге қарады. «Ондай белгілердің бірі — біздің басқа адамдармен үйлесімді екенімізді бейсаналы түрде сезіну және мұны істеудің бір жолы — олардың мінез-құлық үлгілерін өзіміздікімен сәйкестендіру». Бір-бірімізді түсіну және түсінікті болу үшін іс-қимылдарымыз бен дауыс ырғағымызды басқа адаммен үйлестіру — үйлесімділіктің негізі болып табылады.

[MӘТІН АЯҚТАЛДЫ]

Басқа зерттеулер еліктеудің (mimicry) тиімділігін дәлелдейді. Мысалы, голландиялық зерттеу нәтижесінде тапсырысты өз сөзімен қайталаған даяшыларға қарағанда, клиенттің айтқанын сөзбе-сөз қайталаған даяшылар 70 пайызға көбірек шайпұл (tips) алғаны анықталды. Сондай-ақ, еліктеуді қолданған серверлері бар тұтынушылар өздерінің түскі асына көбірек көңілі толған.15 Француздық бөлшек сауда сатушыларына жүргізілген зерттеуде дүкен қызметкерлерінің жартысына тұтынушылардың мимикасы мен вербалды емес мінез-құлқына еліктеу тапсырылды, ал қалған жартысына мұндай тапсырма берілмеді. Тұтынушылар көмек сұрап келгенде, еліктеушілерден сатып алу деңгейі 79 пайызды құраса, еліктемегендерден сатып алу көрсеткіші 62 пайыз болды. Сонымен қатар, еліктеушілермен сөйлескендер "сатушыға да, дүкенге де оң баға" берген.16 Дьюк университетінің тәжірибесінде сұхбат алушы жаңа спорттық сусынды таныстырды; адамдарға байқатпай еліктеген кезде, олар сусынды сатып алуға бейімділік танытып, оның сәтті болатынын көбірек болжаған.17

Перспективаны түсіну мен эмпатия егіз болса, еліктеудің де "жақын туысы" бар: ол — жанасу. Бұл бағыттағы зерттеулердің көбін француз әлеуметтік психологы Николя Геген жүргізген және олар өте көп. Мысалы, бірнеше зерттеулер көрсеткендей, мейрамхана даяшылары тұтынушының иығына немесе қолына жеңіл тигенде, олар көбірек шайпұл қалдырады.18 Гегеннің бір зерттеуінде түнгі клубтардағы әйелдер, өтініш айтқан кезде олардың білегіне бір-екі секунд жеңіл тиген ер адамдармен билеуге көбірек келісетіні анықталды. Түнгі клубтан тыс жерде де, ер адамдар әйелдердің телефон нөмірін сұрағанда дәл осындай нәтиже болды.19 (Иә, екі зерттеу де Францияда өтті.) Басқа бір зерттеуде қол жинаушылар бейтаныс адамдардан петицияға қол қоюды сұрағанда, адамдардың 55 пайызы келісті. Бірақ үгітшілер адамдардың иығынан бір рет түрткенде, бұл көрсеткіш 81 пайызға дейін секірді.20 Жанасу тіпті біздің сүйікті ортамыз — ескі көліктер сатылатын жерде де пайдалы болып шықты. Сатушылар (барлығы ер адамдар) әлеуетті сатып алушыларға жеңіл тигенде, ол сатып алушылар оларды жанаспаған сатушыларға қарағанда әлдеқайда жоғары бағалады.21

Әрине, еліктеу, басқа да үйлесімділік әрекеттері сияқты, ептілікті қажет етеді. Адамдар өздеріне еліктеп жатқанын білсе (бұл тәжірибелерде өте сирек болған жағдай), бұл кері әсер етіп, оларды сізге қарсы қоюы мүмкін.22 Өзге адамның көзқарасына бейімделу дегеніміз — сіздің клиентіңіз демалып келген жерде болғаныңызды немесе оның туған қаласында ағаңыз тұратынын айтып өтірік соғу емес. Бұл үйлесімділік емес. Бұл — өтірік айту. Бастысы — стратегиялық әрі адами болу; адами бола отырып, стратегиялық әрекет ету.

Гвен Мартин мұны жақсы түсінеді. Ол өз мансабын сатушы ретінде бастап, 2007 жылы штаб-пәтері Миннеаполисте орналасқан NumberWorks агенттігінің негізін қалады. Бұл агенттік күрделі жобалар бойынша көмек қажет ететін ұйымдарды бухгалтерлермен және қаржы мамандарымен қамтамасыз етеді. Компания өз саласындағы ең жылдам дамып келе жатқандардың бірі және оның бір себебі, менің естуімше, Мартиннің сатудағы шеберлігінде екен.

Сонымен, Миннесотаға сапарым кезінде және кейінірек телефон арқылы берген сұхбатында мен одан басқаларды тиімді көндіру (moving others) үшін қандай қасиеттер қажет екенін сұрадым. Ол кезде мен жоғарыда айтылған зерттеулермен әлі таныс емес едім. Ол да бұл туралы ештеңе білмеді. Мартин бұл контексте сирек естілетін бір сөзді қайта-қайта қолданып, мені таңғалдырды: [QUOTE]“кішіпейілділік” (humility)[QUOTE]. "Бұл істе өте жақсы адамдардың ортақ қасиеті — кішіпейілділік", — деді ол маған. "Олар: 'Сіз үлкен орындыққа отыруыңыз үшін мен кішкентай орындыққа отырамын' деген ұстанымды ұстанады". Бұл — билікті (power) азайту арқылы перспективаны қабылдау, яғни үйлесімділіктің бірінші ережесі.

Мартин сонымен қатар үздік сатушылардың эмоционалды интеллектісі мықты екенін, бірақ эмоционалды байланысқа беріліп кетпейтінін айтты. Олар қызығушылық танытып, қарсы тараптың ойының түпкі мәніне үңілетін сұрақтар қояды. Бұл тек олардың жүрегіне емес, санасына (heads) ену деген сөз — үйлесімділіктің екінші ережесі.

Ең бастысы, "сіз әжемен болсын немесе MBA бағдарламасының жаңа түлегімен болсын, адамдармен бір толқында болып, олармен байланыс орната алуыңыз керек", — деді ол маған.

Ол бұл қабілетті қалай сипаттайды?
"Бұл оғаш естілуі мүмкін", — деді ол, — "бірақ мен мұны хамелеон болу қабілеті деп атаймын".

Амбиверттердің артықшылығы

Экстраверттер — ең үздік сатушылар. Мұның себептері осы тұлға типінің оқулықтағы анықтамасынан анық көрінеді: [QUOTE]“Экстраверсия деңгейі жоғары адамдар ашық, өзіне сенімді, жанды және жаңа әсерлерге құмар болып сипатталады”[QUOTE].23 Өзгелерді бағыттау адамдармен өзара әрекеттесуді талап етеді, ал интроверттердің энергиясын тауысатын әлеуметтік жағдайлар — экстраверттер үшін рақат көзі. Экстраверттердің басқа адамдармен еркін араласуы олардың өтініш айтудан жасқанбайтынын білдіреді; мұндай сенімділік әлеуетті клиентті сіздің PR-фирмаңызды жалдауға көндіруде де немесе пойызда бейтаныс адамнан орнын ауыстыруды сұрауда да көмектеседі. Экстраверттер мейірімді және көпшіл келеді, бұл олардың қарым-қатынасқа, соңында, бәлкім, саудаға әкелетін жанды әңгімелерді бастауға бейім екенін білдіреді. Соңында, экстраверттер өз табиғатынан ынталандыруды іздейді, ал олардың тасып тұрған энергиясы мен құлшынысы жұқпалы болуы мүмкін, сонымен қатар ықпал ету мен көндірудің көптеген формаларына қолайлы. Ашық, сенімді, жанды және әсерге құмар: бұл — өзгелерді бағыттау үшін идеалды профиль.

"Сатушылар біздің мәдениетіміздегі типтік экстраверттерді бейнелейді", — дейді көптеген сарапшылар, олар батыс қоғамын қалыптастыратын "экстраверт идеалының" нақ өзі.24 Сондықтан экстраверттердің жиі сату саласында мансап қууы, сату бойынша нұсқаулықтардың көбі ашықтық пен көпшілдікті мақтауы немесе зерттеулердің менеджерлер сату тобын жалдау кезінде осы қасиетті таңдайтынын растауы таңқаларлық емес.25

Экстраверттер ең жақсы сатушылар деген түсінік соншалықты айқын болғанымен, біз бір кішкентай кемшілікті ескермей келдік. Бұл түсініктің шындық екеніне ешқандай дәлел жоқ.

Әлеуметтік ғалымдар экстраверсия мен сатудағы табыс арасындағы байланысты зерттегенде, оның өте әлсіз екенін анықтады. Мысалы, басшылар экстраверттерге жиі жоғары баға бергенімен, бірнеше зерттеушілер экстраверсияның "сату нәтижелерімен статистикалық маңызды байланысы жоқ" екенін және "экстраверсия сату көлеміне қатысы жоқ" екенін тапты.26 Ең ауқымды зерттеулердің бірі — 3806 сатушы қатысқан 35 бөлек зерттеудің мета-анализі — экстраверсия мен сату арасындағы корреляция іс жүзінде жоқ екенін көрсетті. (Оң корреляция 0-ден 1-ге дейінгі шкаламен өлшенеді, мұнда жоғары сандар — мысалы, 0.62 — тығыз байланысты, ал 0 байланыстың мүлдем жоқтығын білдіреді. 35 зерттеу бойынша экстраверсия мен сату көрсеткіштері арасындағы корреляция өте төмен — 0.07 болды.)27

Бұл интроверттер — коктейль кештеріне қарағанда кітапханада өзін жайлы сезінетін биязы жандар — өзгелерді бағыттауда жақсырақ дегенді білдіре ме? Мүлдем олай емес. Шын мәнінде, жаңа зерттеулерде пайда болған дәлелдер әлдеқайда қызықты нәрсені ашады.

Адам Грант — Пенсильвания университеті Уортон мектебінің менеджмент профессоры және Американың үздік жас әлеуметтік психологтарының бірі. Оның кейбір алдыңғы зерттеулері экстраверсияны қарастырған болатын28 және ол сатумен тығыз байланысты деп есептелетін қасиеттің бұл саладағы табысқа неге көп әсері жоқ екеніне қызықты. Сондықтан ол мұның себебін анықтауды ұйғарды.

Грант өз өнімдерін сату үшін колл-орталықтарын басқаратын бағдарламалық қамтамасыз ету компаниясынан деректер жинады. Ол үш жүзден астам сату өкілінен бірнеше тұлғалық бағалаудан өтуді сұрады, соның ішінде әлеуметтік ғалымдар адамдардың интроверсия-экстраверсия спектрінде қай жерде орналасқанын өлшеу үшін қолданатын тесті де болды. Бұл бағалауда "Мен кештің сәнімін" және "Мен бейтаныс адамдардың қасында үндемеймін" деген сияқты тұжырымдар беріліп, қатысушылардан өздерін 1-ден 7-ге дейінгі шкала бойынша бағалау сұралды. Содан кейін Грант үш ай бойы сату өкілдерінің кірістерін бақылады.29

Күткеніміздей, интроверт сатушылар экстраверттерге қарағанда нашар нәтиже көрсетті: олар сағатына орташа есеппен 120 доллар табыс тапса, олардың көпшіл әріптестері сағатына 125 доллар тапты. Бірақ бұл екі топ та үшінші топтың — амбиверттердің нәтижесіне жете алмады.

Амби-не? Бұлар — тым экстраверт те емес, тым интроверт те емес адамдар.30 1-ден 7-ге дейінгі интроверсия-экстраверсия шкаласына қайта оралсақ, амбиверттер шамамен ортасында орналасқан. Олар 1 немесе 2 емес, бірақ 6 немесе 7 де емес. Гранттың зерттеуінде бұл "Алтын шаш" (Goldilocks) тұлғалары — тым ыстық та емес, тым суық та емес — сағатына орташа есеппен 155 долларға жуық табыс тауып, өз әріптестерін оңай басып озды. Шын мәнінде, ең жоғары орташа табысқа ие болған сатушылар — сағатына 208 доллар — экстраверсия ұпайы дәл ортада, яғни 4.0 болғандар еді.

Сонымен қатар, Грант үш айдағы жалпы кірісті 1-ден 7-ге дейінгі шкала бойынша қызметкерлердің ұпайларымен салыстырғанда, айқын әрі мазмұнды заңдылықты тапты. Шынында да, табыс 4 пен 4.5 арасында шыңына жетіп, тұлға типі интроверт немесе экстраверт полюсіне қарай жылжыған сайын төмендеген. Экстраверсиясы ең жоғары адамдардың нәтижесі интроверсиясы ең жоғары адамдардан сәл ғана жақсы болды, бірақ екеуі де ортадағы әріптестерінен артта қалды.31

"Бұл тұжырымдар ең өнімді сатушылар экстраверттер болады деген бұрыннан келе жатқан сенімге күмән келтіреді", — деп жазады Грант.32 Керісінше, тым экстраверт болу жұмыс өнімділігіне нұқсан келтіруі мүмкін, мұны басқа зерттеулер де растай бастады. Мысалы, Гарвард бизнес-шолуының (Harvard Business Review) сату мамандарына жүргізген екі соңғы зерттеуі үздік нәтиже көрсетушілердің орташадан төмен нәтиже көрсетушілерге қарағанда азырақ көпшіл екенін және ең көпшіл сатушылардың жиі ең нашар нәтиже көрсететінін тапты.33 Еуропалық және американдық тұтынушылар арасында жүргізілген ауқымды зерттеуге сәйкес, сатушылардың "ең зиянды" мінез-құлқы ақпараттың аздығы емес, тұтынушыларға тым жиі хабарласуға әкелетін артық сенімділік пен құлшыныс болған.34 Басқаша айтқанда, экстраверттер жиі өздеріне кедергі жасайды. Олар тым көп сөйлеп, тым аз тыңдауы мүмкін, бұл өзгелердің көзқарасын түсінуді қиындатады. Олар өз дегенін істету мен кейін шегіну арасындағы дұрыс тепе-теңдікті сақтай алмай, агрессивті болып көрінуі және адамдарды итеріп жіберуі мүмкін.

Алайда, шешім — спектрдің қарама-қарсы жағына ауысу емес. Интроверттердің де өз қиындықтары бар. Олар әңгіме бастауға тым ұяң немесе мәмілені аяқтауға тым жасқаншақ болуы мүмкін. Ең дұрыс тәсіл — шеткі жақтағы адамдардың ортадағыларға еліктеуі. Кейбіреулер атап өткендей, интроверттер "бақылауға бейім" (geared to inspect), ал экстраверттер "жауап беруге бейім" (geared to respond).35 Кез келген сату түрі — мейлі ол дәстүрлі сауда болсын, мейлі саудаға жатпайтын бағыттау болсын — бақылау мен жауап берудің нәзік тепе-теңдігін қажет етеді. Амбиверттер бұл тепе-теңдікті таба алады. Олар қашан сөйлеу керектігін және қашан үндемеу керектігін біледі. Олардың кең арсеналы адамдардың кең ауқымымен және әртүрлі жағдайлармен үйлесімділікке жетуге мүмкіндік береді. Амбиверттер — ең жақсы бағыттаушылар, өйткені олар ең шебер үйлесушілер (attuners).

Көпшілігіңіз үшін бұл жақсы жаңалық болуы керек. Екінші графиктегі қисық сызыққа тағы бір қараңыз. Бұл жалпы халық арасындағы интроверттер мен экстраверттердің таралу формасына өте ұқсас.36 Арамызда экстраверттер аз, интроверттер де аз. Бірақ көбіміз — ортада, шеткі жақта емес, айналамыздағылармен қуана үйлесіп отырған амбиверттерміз. Қандай да бір мағынада, біз сату үшін туылғанбыз.

ҮЛГІЛІК ЖАҒДАЙ: Үйлесімділік

Әңгімені бастаудың ең жақсы жолын табыңыз.

Өмірдегі барлық жақсы нәрселер — керемет бизнес, үлкен махаббат, қуатты әлеуметтік қозғалыс — әңгімеден басталады. Бір-бірімен жеке сөйлесу — адамдар үшін үйлесімділіктің ең күшті формасы. Әңгімелер бізге басқа ешбір тіршілік иесі жасай алмайтын жолмен өзгелерді түсінуге және олармен байланысуға көмектеседі.

Бірақ әңгімені бастаудың ең жақсы жолы қандай — әсіресе өзіңіз жақсы танымайтын адаммен? Адамды қалай тез арада еркін сезіндіріп, өзара әрекеттесуге шақырып, байланыс орнатуға болады?

Нұсқаулық алу үшін "Good to Great" классикалық кітабының және басқа да іргелі бизнес кітаптарының авторы Джим Коллинзге жүгініңіз. Ол өзінің сүйікті бастапқы сұрағы: [QUOTE]Қай жақтансыз?[QUOTE] — екенін айтады.

Бұл сұрақ қарсы тарапқа көптеген жолмен жауап беруге мүмкіндік береді. Ол өткен шақта орналасқан жері туралы айтуы мүмкін ("Мен Берлинде өстім"), осы шақта өз ұйымы туралы айтуы мүмкін ("Мен Chiba Kogyo Bank-тенмін") немесе сұраққа басқа қырынан келуі мүмкін ("Мен Лос-Анджелесте тұрамын, бірақ көшкім келеді").

Бұл сұрақ менің өз мінез-құлқымды өзгертті. Мен адамдардың жұмыс тәжірибесі туралы естігенді ұнататындықтан, жиі: "Немен айналысасыз?" — деп сұрайтынмын. Бірақ кейбір адамдар бұл сұрақтан ыңғайсызданатынын байқадым, өйткені олар өз жұмысын ұнатпайды немесе басқалар оларды сол арқылы бағалайды деп қорқады. Коллинздің сұрағы әлдеқайда мейірімді әрі үйлесімді. Ол шектеудің орнына, мүмкіндіктерді ашады. Және ол әрқашан қызықты әңгімеге жол ашады.

Стратегиялық еліктеуді жаттықтырыңыз.

Гвен Мартин кейбір сатушыларды ерекше ететін нәрсе олардың "хамелеон болу қабілеті" екенін айтады — яғни іс-әрекеті мен оны орындау тәсілін айналасындағыларға бейімдеу. Сонымен, өзіңізді сол пайдалы кесірткеге сәл көбірек ұқсауға және стратегиялық еліктеу техникасын меңгеруге қалай үйретуге болады?

Үш негізгі қадам: Бақыла, Күт, Бәсеңдет (Watch, Wait, and Wane):
Бақыла (Watch). Басқа адамның не істеп жатқанын бақылаңыз. Ол қалай отыр? Аяғын айқастырған ба? Қолдарын ше? Ол артқа сүйене ме? Бір жағына қисая ма? Саусағымен үстелді ұра ма? Қаламын айналдыра ма? Ол қалай сөйлейді? Жылдам ба? Баяу ма? Ол белгілі бір сөз тіркестерін жиі қолдана ма?
Күт (Wait). Бақылағаннан кейін бірден іске кіріспеңіз. Жағдайдың "тыныстауына" мүмкіндік беріңіз. Егер ол артқа сүйенсе, он беске дейін санаңыз, содан кейін сіз де артқа сүйенуді ойластырыңыз. Егер ол маңызды ой айтса, негізгі идеяны сөзбе-сөз қайталаңыз — бірақ әңгіменің сәл кейінірек бөлігінде. Дегенмен, мұны тым көп жасамаңыз. Бұл әр еліктеу үшін ұпай жинайтын жарыс емес.
Бәсеңдет (Wane). Біраз еліктегеннен кейін, не істеп жатқаныңызды азырақ ойлауға тырысыңыз. Есіңізде болсын: бұл адамдар (соның ішінде сіз де) табиғи түрде жасайтын нәрсе, сондықтан бір сәтте ол еш күш жұмсамай-ақ орындала бастайды. Бұл көлік жүргізу сияқты. Алғаш үйренгенде сіз әр қимылыңызды бақылауыңыз керек. Бірақ тәжірибе жинақтағаннан кейін түйсікпен әрекет ете аласыз.

Тағы да айтамын, мұндағы мақсат жалған болу емес. Мақсат — адами бола отырып, стратегиялық әрекет ету. The New York Times атап өткендей: "Нәзік еліктеу — мақтаудың бір түрі, сүйкімділіктің физикалық биі сияқты сезіледі. Ал егер мұндай мақтау мәмілені жаппаса (келісімге әкелмесе), бұл тұтынушының жай ғана сатып алғысы келмейтінінен болуы мүмкін".

Орындық қойыңыз.

Amazon.com негізін қалаушы Джефф Безос өзінің қырық сегіз жылында көп нәрсеге қол жеткізді. Ол бөлшек сауда бизнесін қайта өзгертті. Ол планетадағы ең бай отыз адамның бірі болды. Және ол мен кездестірген ең жақсы үйлесімділік практикаларының бірін ойлап тапты.

Amazon-да, көптеген ұйымдардағы сияқты, жиналыстар өте көп болады. Бірақ маңызды жиналыстарда Безос атқарушы директорлар, маркетинг мамандары мен бағдарламашылар отыратын орындықтардың қатарына тағы бір бос орындық қояды. Ол жиналғандарға бөлмедегі ең маңызды адам кім екенін еске түсіру үшін қойылады: ол — тұтынушы.

Бос орындық Amazon-ның Сиэтлдегі штаб-пәтерінде аңызға айналды. Оны көру жиналысқа қатысушыларды сол көрінбейтін, бірақ өте маңызды адамның көзқарасымен қарауға итермелейді. Оның ойында не бар? Оның қалауы мен алаңдаушылығы қандай? Ол біз ұсынып жатқан идеялар туралы не ойлар еді?

Мұны өз әлеміңізде қолданып көріңіз. Егер сіз презентация дайындап жатсаңыз, бос орындық аудиторияны және олардың қызығушылықтарын бейнелей алады. Егер сіз сату бойынша қоңырау шалуға материал жинап жатсаңыз, ол қарсы тарап айтуы мүмкін қарсылықтар мен сұрақтарды анықтауға көмектеседі. Егер сіз сабақ жоспарын дайындап жатсаңыз, бос орындық сізге бәрін студенттердің көзқарасымен көруге көмектеседі.

Өзіңізді басқалармен үйлестіру — өз көзқарасыңыздан шығып, олардың көзқарасына ену — өзгелерді бағыттау (moving others) үшін өте маңызды. Адамдардың санасына енудің ақылды, оңай және тиімді жолы — олардың орындықтарына отыру.

Ішкі амбивертіңізбен байланыс орнатыңыз.

Уортондық Адам Грант ең тиімді сатушылар — интроверсия-экстраверсия шкаласының дәл ортасында орналасқан амбиверттер екенін анықтады.

Сіз де солардың бірісіз бе? Мұны анықтауға бір сәт уақыт бөліңіз. Осы сілтемеге кіріңіз — http://www.danpink.com/assessment — мұнда мен әлеуметтік ғалымдар интроверсия мен экстраверсияны өлшеу үшін қолданатын бағалау тестін орналастырдым. Оны толтыруға шамамен бес минут кетеді және соңында өз рейтингіңізді аласыз.

Егер сіз амбиверт болсаңыз, "орташа" болғаныңызбен құттықтаймын! Не істеп жатсаңыз, соны жалғастырыңыз. Егер тест нәтижесі бойынша экстраверт болсаңыз, интроверттің кейбір дағдыларын жаттықтырып көріңіз. Мысалы, азырақ тұжырым жасап, көбірек сұрақ қойыңыз. Өз ойыңызды айтқыңыз келгенде, оның орнына өзіңізді тежеңіз. Ең бастысы, азырақ сөйлеп, көбірек тыңдаңыз. Егер сіз интроверт болып шықсаңыз, экстраверттің кейбір дағдыларымен жұмыс істеңіз. Өз "өтінішіңізді" немесе "ұсынысыңызды" алдын ала жаттықтырыңыз, сонда сәт туғанда жасқанбайсыз. Оғаш естілсе де, саналы түрде жымиып, тік отыруға тырысыңыз. Тіпті ыңғайсыз болса да, дауыстап сөйлеп, өз көзқарасыңызды білдіріңіз.

Көбіміз шеткі полюстерде емеспіз — тек қана экстраверт немесе қатып қалған интроверт емеспіз. Біз ортадамыз — және бұл бізге жағдайға байланысты үйлесе отырып, амбиверсияның жасырын күштерін ашуға мүмкіндік береді.

Уақыт саяхатшысымен сөйлесіңіз.

Сіз 8-тарауда танысатын Кэти Салиттің актерлерінің импровизациялық қабілетін дамытуға арналған жаттығуы бар, ол кез келген адамның үйлесімділік қабілетін шыңдауға да жарайды. Ол оны "Уақыт саяхатшысымен әңгіме" деп атайды. Оған ешқандай реквизит немесе жабдық қажет емес, тек кішкене қиял мен көп жұмыс керек.

Ол былай орындалады:
Бірнеше адамды жинап, олардан осыдан үш жүз жыл бұрынғы адам танымайтын заттарды ойлап табуды сұраңыз. Мысалы, бағдаршам. Жеткізіп берілетін пицца. Әуежайдағы тексеру машинасы.
Содан кейін екі адамнан топтарға бөлініңіз. Әр жұп бір затты таңдайды.
Бір адам 1700-жылдардың басындағы адамның рөлін ойнайды. Екіншісі сол заттың не екенін түсіндіруі керек.

Бұл көрінгеннен әлдеқайда қиын. Осыдан үш жүз жыл бұрынғы адамның көзқарасы біздікінен мүлдем басқаша. Мысалы, автокөліктен түспей сатып алынған "Биг Макті" түсіндіру үшін бірқатар негізгі ұғымдарды түсіндіру қажет: автомобильге иелік ету, үш жүз жыл бұрын ақылға қонымсыз болып көрінген ет мөлшерін тұтыну, өміріңде көрмеген және ешқашан көрмейтін адамға сену және т.б.

"Бұл жаттығу сіздің хабарламаңыздың түсініктілігі туралы болжамдарыңызға бірден күмән келтіреді", — дейді Салит. "Сіз басқа адамның дүниетанымына мән беруге мәжбүр боласыз". Бұл — бәріміз қазіргі уақытта көбірек жасауымыз керек нәрсе.

Картасын сызыңыз.

Кейде басқаның орнына өзіңді қойып көру үшін карта қажет болады. Мұнда адамдардың қайдан келгенін және қайда бара жатқанын көрсете алатын екі жаңа түр берілген.

Талқылау картасы (Discussion Map)
Келесі жиналысыңызда топтың әлеуметтік картографиясын ашуға көмектесетін карта арқылы пікірлер тасқынын реттеңіз. Жиналыстағы әрбір адамның қай жерде отырғанын көрсететін диаграмма сызыңыз. Сессия басталғанда, бірінші болып сөйлеген адамның есімінің қасына X белгісін қойыңыз. Содан кейін әр адам сөйлеген сайын сол есімнің қасына тағы бір X қосып отырыңыз. Егер біреу өз пікірін бүкіл топқа емес, нақты бір адамға бағыттаса, сөйлеушіден тыңдаушыға қарай сызық сызыңыз. Жиналыс аяқталғанда, сіз кімнің ең көп сөйлегенін, кімнің үндемей отырғанын және кім басқалардың сынына немесе мақтауына көбірек ұшырағанын көрсететін визуалды бейне аласыз. Мұны тіпті қазір жиілеп кеткен конференциялық қоңыраулар үшін де жасауға болады. (Шын мәнінде, бұл оңайырақ, өйткені сізді ешкім көрмейді!) Төменде мысал келтірілген, онда инициалы JW адам ең көп сөйлегенін, көптеген пікірлер AB-ға бағытталғанын, ал SL мен KC әрең қатысқанын көруге болады.

2. Көңіл-күй картасы (Mood Map)

Белгілі бір контекст туралы нақты түсінік алу үшін оның уақыт өте келе қалай өзгеретінін картаға түсіріп көріңіз. Мысалы, басқаларды көндіруді талап ететін жиналыста сессияның басындағы көңіл-күйді белгілеп алыңыз. 1-ден (жағымсыз және қарсылық білдіретін) 10-ға дейінгі (жағымды және ашық) шкала бойынша «температура» қандай? Содан кейін, жиналыстың ортасы деп есептейтін тұста көңіл-күйді қайта тексеріңіз. Ол жақсарды ма? Нашарлады ма? Сол күйінде қалды ма? Ол санды да жазып қойыңыз. Дәл осыны соңында да қайталаңыз. Мұны жағдайдың жақсарып немесе нашарлап бара жатқанын анықтауға көмектесетін эмоционалдық ауа райы картасы деп есіптеңіз. Бейімделу (attunement) қабілеті болса, желдің қай жаққа соғатынын білу үшін синоптик болудың қажеті жоқ.

«Айнам-ау, айнам» ойынын ойнаңыз.

Сыртқы келбеттегі немесе жағдайдағы болмашы өзгерістерге қаншалықты бейімсіз? Өзгерістерді басқару жөніндегі кеңесшілердің сүйікті әдісі болып табылатын бұл топтық жаттығу сізге осы сұрақтарға жауап беруге және жетілуге көмектеседі. Топты жинап, келесі әрекеттерді орындауды тапсырыңыз:

Серіктес тауып, сол адаммен отыз секунд бойы бетпе-бет тұрыңыз.
Содан кейін екеуіңіз де бір-біріңізге арқа беріп бұрылыңыз.
Бұрылғаннан кейін әр адам сыртқы келбетінің бір бөлшегін өзгертеді — мысалы, сырғасын шешу, көзілдірік тағу, жейденің етегін шығару. (Маңызды: Адамдар арқа беріп бұрылмайынша, олардан не талап ететініңізді айтпаңыз.) Алпыс секунд күтіңіз.
Қайта бұрылып, сіз немесе серіктесіңіз не өзгергенін таба алатыныңызды тексеріңіз.
Мұны сол адаммен тағы екі рет қайталаңыз, әр жолы сыртқы келбетіңіздегі жаңа бір нәрсені өзгертіңіз.

Аяқтағаннан кейін қысқаша талқылау өткізіңіз. Адамдар қандай өзгерістерді байқады? Қайсысы назардан тыс қалды? Мұны жақсы орындау ең басынан бастап қаншалықты байқампаздық пен бейімділікке байланысты болды? Бұл тәжірибе әріптесіңізбен, клиентіңізбен немесе студентіңізбен келесі кездесуіңізді қалай өзгертуі мүмкін?

Сирек кездесетін ұқсастықтарды табыңыз.

Аризона штаты университетінің әлеуметтік психологы Роберт Чалдинидің зерттеулері (кейбірін 6-тарауда талқылаймын) біз өзімізге ұнайтын адамдардың сөзіне тезірек сенетінімізді көрсетеді. Ал адамдардың бізге ұнауының бір себебі — олардың бізге өзімізді еске түсіруі.

Ұқсастықтарды табу сізге басқаларға бейімделуге және олардың сізге бейімделуіне көмектеседі. Міне, топтарда жақсы нәтиже беретін және жеке адамдар кейін өз бетінше қолдана алатын жаттығу.

Үш-төрт адамнан тұратын топ құрып, мына сұрақты қойыңыз: Басқа адаммен немесе бәрімізбен ортақ неіміз бар? Беткі қабаттан тереңірек үңіліңіз. Мысалы, бәрінің інісі бар ма? Көпшілігі өткен жылы Disney саябағына барды ма? Кейбіреулер футбол фанаты ма, әлде опера әуесқойы ма, мүмкін әуесқой ірімшік жасаушы шығар?

Таймерді бес минутқа қойып, қанша ортақ ұқсастық таба алатыныңызды көріңіз. Нәтиже сізді таңғалдыруы мүмкін. Ұқсастықтарды іздеу — «Мәссаған, менде де такса иті бар!» — бос сөз сияқты көрінуі мүмкін. Біз мұндай нәрселерді «жай әңгіме» деп мән бермейміз. Бірақ бұл қателік. Ұқсастық — жасанды емес, шынайы түрі — адамдар арасындағы байланыстың негізгі формасы. Ортақ мүдде болған кезде адамдар бір-біріне қарай оңайырақ қадам басады.

5. Өміршеңдік (Buoyancy)

Сәрсенбі күні таңертең, Сан-Францисконың екі адвокатына шамамен 150 доллардың кілем сыпырғыштары мен тазалау құралдарын сатқаннан кейінгі күні, Fuller Brush сауда өкілі Норман Холл тауарды жеткізу үшін олардың кеңсесіне оралады. Бірақ ол келгенде адвокаттар орнында болмай шықты. Сондықтан Холл екеуміз ғимараттың жетінші қабатының бұрышында орналасқан демалыс бөлмесіне бардық. Бұл бөлме көптеген кеңсе ғимараттарында кездесетін типтік кеңістік — бір қабырғада шағын ас үй жабдықтары, ортада арзан үстел мен одан да арзан орындықтар. Бірақ бұл бізге аялдайтын орын болды. Біз сол жерде Холлдың өмірі туралы әңгімелесіп, ол тауарларды тапсырып, өз жұмысымен кетуі үшін клиенттерінің келуін күтіп отырдық.

Әңгімеміз басталғаннан кейін жарты сағаттай уақыт өткенде, коридордың арғы жағында жұмыс істейтін бір әйел демалыс бөлмесіне кіріп, кофенің шағын ыдысын дайындай бастады. Ол бізге арқасын беріп тұрғанда, Холл сұқ саусағын көтеріп, менімен әңгімесін бөліп, онымен сөйлескісі келетінін ишарамен білдірді.

— Сіздер анау жердегі жаңа кеңсесіздер ме? — деп сұрады ол.
— Иә, — деді әйел, денесін бұрмастан, тек басын бұрып жауап беріп.
— Мен мына екі адвокатқа көптеген жылдар бойы келіп жүрмін. Өзімді таныстырайын деп едім, — деді Холл. — Қызығушылық бар-жоғын білмеймін, бірақ мен қаланың осы ауданында қырық жылға жуық жұмыс істеп келемін.

Әйел әлі де арқасын беріп тұр, дауысында ешқандай эмоция нышаны жоқ: «Мхм», — деді.

— Fuller Brush туралы естіген боларсыз, — деп бастады Холл.
— Иә... бізде... әлгі, — деп жауап берді ол. Ол өзін жайсыз сезініп тұрды. Бұл кездесудің «уақытпен жарысқа» айналғаны анық еді. Холл өзінің сауда ұсынысын толық айтып үлгергенше, оның кофесі қайнап біте ме? — Бізге ештеңе керек емес сияқты.

Тырс... тырс... тырс.

— Мен ешқашан адамдарға қысым көрсетпеймін, — деп сендірді Холл, дауысы сабырлы, уақыт оның жағында еді.

Тырс... тырс... тырс.

— Жақсы-ы-ы, — деді ол әңгімені аяқтағысы келген адамның созылыңқы интонациясымен. — Рахме-е-ет сізге-е...

Холл ештеңе байқамағандай кейіп танытты.

— Менде үйге арналған каталог бар. Сондай-ақ кейбір кеңселерді шағын тазалау құралдарымен қамтамасыз етемін. Осында солай келдім, — деді ол.

Әйел бұрылып, қолын қусырып, көзқарасын Холл мен кофе арасында кезектестіріп тұрды. Холл адвокаттардың он бес жылдан бері оның клиенті екенін және кешегі тапсырыстарын беру үшін күтіп отырғанын түсіндірді. Ол осы ауданда төрт онжылдық бойы жұмыс істеп келе жатқанын тағы да айтты. Ол ешқашан қысым жасамайтынын, мазасыз саудагерлердің бірі емес екенін, жай ғана пайдалы болуы мүмкін өнімдері бар екенін және ол туралы небәрі бірнеше минутта айтып бере алатынын, оның уақытын алмайтынын тағы бір рет қайталады.

Тырс... тырс... кофе дайын болды.

— Жа-а-ақсы, — деді әйел, сөзді созғаны сонша, кесіп айтылған «жоқ» сөзі еріксіз «мүмкінге» айналды, — шығып бара жатқанда соға кетіңіз.

Холл оның есімін сұрады. Есімі — Бет екен. Ол жаңа демделген кофесін алып шығып кетті. Бөлмеде тыныштық орнады. Холл Беттің алыстағанын күтті. Содан кейін демалыс бөлмесіндегі үстел үстімен маған қарай еңкейді.

— Міне, — деді ол, — бәрі осылай басталады.

Норман Холл Fuller Brush щеткаларын сатуды ақшасы таусылғандықтан бастаған. Нью-Йоркте туған, үй шаруасымен айналысатын орыс ана мен баспа компаниясының сауда өкілі болған шотланд әкенің баласы Холл бала кезінде актер болып жұмыс істеген. Бірақ орта мектепті бітіргеннен кейін ол дәрігер болу ниетімен Корнелл университетіне оқуға түсті. «Медицина менің кәсібім емес екені тез байқалды», — деді ол маған. «Мен оқудан гөрі сахнада өнер көрсетуге көп уақыт жұмсадым».

АҚШ Әскери-теңіз флотында қызмет еткеннен кейін ол кәсіби актерлік шеберлікті шындау үшін Нью-Йоркке оралды. Бұл қиын болды. Тұрақты табыс қажет болғандықтан, ол әкесінің жолын қуып, баспа компаниясына сауда өкілі болып жұмысқа орналасты. Көп ұзамай ол Сан-Францискодан бір-ақ шықты, онда Джек Керуак, Уильям Берроуз және Аллен Гинзбергтің шығармаларын басып шығаратын Grove Press баспасының Батыс жағалаудағы кеңсесін ашты. Бірнеше жылдан кейін бұл кеңсе жабылып қалды. Холлдың некесі де сәтсіз аяқталды. Ол мейрамхана ашты, бірақ ол да банкротқа ұшырап, жиған-тергенін түгел жұмсап жіберді.

Бұл 1970-жылдардың басы еді, «менің соңғы тиыным қалып еді», — деді Холл. «Мен Fuller Brush хабарландыруына жауап бердім, өйткені ол өте жылдам тауар айналымы мен жедел қолма-қол ақшаны ұсынды».

Ол бірінші аптада төрт рет жұмыстан кетпек болды.

Бұған дейін де сауда саласында істегендіктен, ол талай рет беті қайтарылғанына қарамастан, есіктен-есікке жүріп сатуды өте ауыр деп тапты. Бұл бас тартулар өте жылдам және қатал болды, көбінесе дөрекі сөздер мен есікті тарс жауып алумен аяқталатын. Бірақ ол жұмыстан кеткісі келген сайын, Сан-Франциско кеңсесінің ардагер саудагерлерінің бірі оны шетке шығарып алатын. Чарли есімді бұл адам — «нағыз Fuller Brush саудагерінің эталоны еді», дейді Холл. Ол Холлды жігерлендіріп, жиналған «жоқ» деген жауаптардың бәрі тек процестің бір бөлігі екенін және ол «тоқтамауы керек, әрі қарай жүруі керек» екенін айтатын.

«Құдай-ау, аптаның соңында мен өзіме жақсы жалақы алдым», — деді Холл.

Холл әлі де актерлікпен айналысып, өзін асыраудың басқа жолдарын іздей жүріп, жұмысын жалғастыра берді. «Бұл күнделікті күрес еді», — деді ол. «Бірақ шамамен бес жылдан кейін мен бұл менің мансабым екенін мойындап, оны барынша жақсы атқаруға бел будым».

Бұл ешқашан оңай болған емес. Бірақ оны қажытатын нәрсе — шаш щеткалары мен дақ кетіргіштер салынған қораптарды Сан-Францисконың төбелі жолдарымен тасу немесе жетпіс бес жастағы аяғымен күніне бес миль жүру емес. Одан да тереңірек нәрсе. Күн сайын Холл өзі «бас тарту мұхиты» деп атайтын нәрсемен бетпе-бет келеді.

Сауда әлемінің картасын сызатын болсақ, ең көрнекті топографиялық ерекшелік — сол терең әрі қауіпті мұхит. Саудамен айналысатын кез келген адам — клиентті тауар сатып алуға немесе әріптесін өзгеріске көндіруге тырысса да — толқын-толқын болып келетін қарсылықтармен, бас тартулармен және теріске шығарулармен күресуі керек.

Сол бас тарту мұхитында қалай батпай, қалқып жүру — басқаларды көндірудегі екінші маңызды қасиет. Мен бұл қасиетті «өміршеңдік» (buoyancy) деп атаймын. Холл — осының жарқын үлгісі. Қазіргі әлеуметтік ғылым мұны былай түсіндіреді. Егер сіз өміршеңдіктің үш құрамдас бөлігін — кез келген әрекетке дейін, әрекет кезінде және одан кейін қолданылатын — түсінсеңіз, оны өз өміріңізде тиімді пайдалана аласыз.

Әрекетке дейін: Сұраулы өз-өзіңмен сөйлесу (Interrogative Self-Talk)

Норман Холлдың айтуынша, сауданың ең қиын бөлігі оның жалтыраған аяқ киімі Сан-Франциско көшелеріне тимей тұрып-ақ басталады. «Тек үйден шығып, адамдармен бетпе-бет келуге өзімді көндіру — ең үлкен сынақ», — дейді ол. «Бұл мен бірінші рет көруім керек белгісіз, бет-бейнесіз адам».

Сауда және табыс жөніндегі гурулардың көбі Холлдың бұл тартыншақтығына стандартты ем ұсынады: ол өзін жігерлендіруі керек. Өзінің қаншалықты керемет және тоқтаусыз екенін есіне түсіруі тиіс. Мысалы, шабыттандыратын кітаптары жиырмасыншы ғасырдағы сауда кеңестерінің негізін қалаған Ог Мандино әрқайсымыз өзімізге: «Мен — табиғаттың ең ұлы кереметімін» және «Мен әлемдегі ең ұлы саудагер боламын» деп айтуды ұсынды. 1 Наполеон Хилл — өткен ғасырдағы ең көп сатылған американдық кітаптардың бірі «Ойлан және байы» (Think and Grow Rich) кітабының авторы — саудадағы «бірінші қадам» «автосуггестия» (өзін-өзі иландыру) деп жазды. Бұл — «саудагердің өз санасын ұсынылатын тауарға немесе қызметке, сондай-ақ өзінің сату қабілетіне деген сеніммен толтыру принципі». 2 АҚШ-тағы Энтони Роббинстен бастап, Ұлыбританиядағы Пол Маккеннаға дейін, әлемнің кез келген нүктесіндегі кез келген сауда тренингінде бұл кеңес бірдей естіледі: «Өзіңе бәрі қолыңнан келетінін айт». Өзіңіздің ішкі кереметтігіңізге деген мызғымас сенімді жариялау — бас тарту мұхитында қалқып жүруге көмектесетін мықты салды үрлегенмен тең.

Өкінішке орай, әлеуметтік ғылым басқаша және нәзік нәрсені көрсетеді.

Біз, адамдар, үнемі өзімізбен сөйлесеміз — тіпті ішкі диалогымызды санаттарға бөлуге болады. Оның бір бөлігі «Мен мықтымын», «Бұл менің қолымнан келеді» немесе «Мен әлемдегі ең ұлы саудагер боламын» деген сияқты жағымды (позитивті). Кейбіреуі — кейбіріміз үшін көп бөлігі — жағымсыз (негативті). «Бұл жарысты аяқтауға менің әлім жетпейді» немесе «Мен математикаға ешқашан жақсы болған емеспін» немесе «Бұл энциклопедияларды сатуым мүмкін емес». Бірақ бұл әңгіме өзіңді мақтау немесе өзіңді кемсіту болсын, ол көбінесе баяндаушы (декларативті) сипатта болады. Ол не болып жатқанын немесе не болатынын мәлімдейді.

Дегенмен, сіз үлгі алуыңыз керек адам мүлдем басқа тәсілді қолданады. Оның есімі — Құрылысшы Боб (Bob the Builder). Егер сіз соңғы он бес жыл ішінде мектеп жасына дейінгі балалардың қасында болмасаңыз, қысқаша мәлімет берейін. Боб — комбинезон киген, каска таққан, құрылыс компаниясын басқаратын анимациялық кейіпкер. Оның 1999 жылы Англияда басталған телебағдарламасы қазір 45 елдің балаларын қызықтырады. Боб үнемі дәстүрлі сауда немесе саудадан тыс сатуды талап ететін қиын жағдайларға тап болады. Бәріміз сияқты Боб та өзімен-өзі сөйлеседі. Бірақ Бобтың ішкі диалогы жағымды да, баяндаушы да емес. Оның орнына ол өзін және командасын алға жылжыту үшін сұрақ қояды: «Біз мұны түзей аламыз ба?» (Can we fix it?)

Мандино, Хилл, Роббинс және Маккеннаның жанкүйерлері өз қабілетіне күмән келтіретін бұл сұрақтың санамызға енуіне жол бергеннен шошуы мүмкін. Бірақ әлеуметтік ғалымдар Бобтың дұрыс екенін анықтауда. Иә, жағымды ішкі диалог әдетте жағымсыз диалогқа қарағанда тиімдірек. Бірақ ең тиімді ішкі диалог тек эмоцияны ғана өзгертпейді. Ол лингвистикалық категорияларды өзгертеді. Ол мәлімдеме жасаудан сұрақ қоюға ауысады.

Үш зерттеуші — Иллинойс университетінен Ибрагим Сенай мен Долорес Альбаррасин, сондай-ақ Оңтүстік Миссисипи университетінен Кенджи Ногучи — 2010 жылы жүргізген бірқатар эксперименттерде «сұраулы ішкі диалогтың» (interrogative self-talk) тиімділігін растады. Бір экспериментте олар қатысушыларға шешу үшін он анаграмма берді (мысалы, «when» сөзіндегі әріптерді ауыстырып «hewn» сөзін құрастыру). Олар қатысушыларды екі топқа бөлді, тапсырманы орындаудан бір минут бұрынғы уақытты қоспағанда, екі топқа да бірдей қарады. Зерттеушілер бірінші топқа өз-өздерінен бұл басқатырғыштарды шеше алатын-алмайтындарын сұрауды тапсырды, ал екінші топқа өз-өздеріне бұл жұмбақтарды шешетіндерін айтуды (бұйыруды) тапсырды. Орташа алғанда, өзіне сұрақ қойған топ өзіне сенімді мәлімдеме жасаған топқа қарағанда 50 пайызға артық басқатырғышты шешті. 3

Келесі экспериментте зерттеушілер қатысушылардың жаңа тобына анаграммалардың тағы бір кезеңін ұсынды, бірақ бұл жолы қулық қосты: «Біз қатысушыларға адамдардың қолжазба тәжірибесіне қызығушылық танытатынымызды айттық. Осы сылтаумен қатысушыларға келесі сөздердің бірін 20 рет жазу үшін қағаз парағы берілді: «Мен... бе?» (Will I), «Мен...» (I will), «Мен» (I) немесе «Болады» (Will)». 4

Нәтиже ұқсас болды. «Мен... бе?» деп жазған адамдар «Мен...», «Болады» немесе «Мен» деп жазғандарға қарағанда анаграммаларды екі есе дерлік көп шешті. Кейінгі эксперименттерде бұл негізгі заңдылық сақталды. Тапсырмаға «Құрылысшы Боб» стиліндегі сұраулы ішкі диалогпен келгендер дәстүрлі «өзімді-өзім жігерлендіру» баяндаушы диалогын қолданғандардан асып түсті.

Мұның екі себебі бар. Біріншіден, сұраулы форма өзінің табиғаты бойынша жауаптарды тудырады — ал бұл жауаптардың ішінде тапсырманы нақты орындау стратегиялары болады. Мысалы, сіз бір идеяны ұсынып, оған қолдау жинау керек маңызды кездесуге дайындалып жатырсыз деп елестетіңіз. Сіз өзіңізге: «Мен ең мықтымын. Бұл өте оңай болады» деп айта аласыз, және бұл сізге қысқа мерзімді эмоционалдық серпін беруі мүмкін. Бірақ егер оның орнына: «Мен тамаша ұсыныс жасай аламын ба?» деп сұрасаңыз, зерттеулер көрсеткендей, сіз өзіңізге тереңірек әрі ұзаққа созылатын нәрсе бересіз. Сіз өзіңізге: «Иә, мен тамаша ұсыныс жасай аламын. Шын мәнінде, мен өмірімде жиналыстарда идеяларымды жиырма шақты рет ұсынған шығармын» деп жауап беруіңіз мүмкін. Сіз өзіңіздің дайындығыңызды еске түсіре аласыз: «Әрине, мен мұны істей аламын. Мен бұл материалды ішінен де, сыртынан да білемін және күмәндануы мүмкін адамдарды көндіру үшін керемет мысалдар дайындадым». Сондай-ақ сіз өзіңізге нақты тактикалық кеңестер бере аласыз: «Соңғы осындай кездесуде мен тым жылдам сөйлеп қойдым, сондықтан бұл жолы баяу сөйлеймін. Кейде мұндай жағдайларда мен сұрақтардан сасып қаламын, сондықтан бұл жолы жауап бермес бұрын тыныс аламын». Жай ғана растау жақсы сезім сыйлайды және ол көмектеседі. Бірақ ол сізді тапсырманы нақты орындау үшін ресурстар мен стратегияларды жинақтауға итермелемейді.

Екінші себеп осымен байланысты. Зерттеушілердің айтуынша, сұраулы ішкі диалог «мақсатқа жетудің автономды немесе ішкі мотивациялық себептері туралы ойларды оятуы мүмкін». 5 Көптеген зерттеулер көрсеткендей, мотивация сыртқы қысымнан емес, ішкі таңдаудан туындаған кезде адамдар белсендірек әрекет етеді және жақсы нәтиже көрсетеді. 6 Баяндаушы ішкі диалог адамның мотивациясын айналып өту қаупін тудырады. Сұраулы ішкі диалог бір нәрсені істеу себептерін анықтайды және адамдарға сол себептердің көбі өз ішінен шығатынын еске салады.*

Сонымен, бізді үйден шығаруға көмектесетін өміршеңдіктің бірінші құрамдас бөлігі — сұраулы ішкі диалог.

Сіз мұны істей аласыз ба?

Жауабын өзіңізден сұрауыңыз керек болады.

Әрекет кезінде: Позитивтілік коэффициенттері (Positivity Ratios)

Мен Норман Холлдың амбиверт екеніне сенімдімін. Оның қасында бірнеше күн болу ол нағыз интроверт емес екенін дәлелдейді. Оның үстіне, егер ол сөйлесуден қорықса немесе бейтаныс адамдардың қасында өзін жайсыз сезінсе, қырық жыл бойы щетка сатып нан таба алмас еді. Бірақ Холлды қолдан ұстап, арқадан қағатын ашық экстраверт деп те айта алмайсың. Ол ойлы, байсалды және өзі айтқандай — биязы сөйлейтін адам.

— Мен қысым жасай беретін «ескі көлік сатушы» типіндегі саудагерлерді жек көремін. Және сондай жігіттердің бірі болғым келмейді, — деді ол маған. — Мен жұмыста нақты өмірге қарағанда биязырақ сөйлеймін.

Барлық тиімді сатушылар сияқты Холл да бейімделудің шебері. Ол стереотиптік «мылжың» саудагерлерге қарағанда көбірек тыңдайды және бақылайды, сонымен қатар жағдай талап еткенде өз пікірін қосып, батыл түрде өз дәлелдерін келтіреді. Егер сіз оның амбиверттілігін іс жүзінде бақылап, оның не айтатынына және басқалармен қалай қарым-қатынас жасайтынына мұқият құлақ түрсеңіз, ол өміршеңдіктің екінші құрамдас бөлігін — позитивтілікті де көрсетеді.

«Позитивтілік» — бұл көбімізді көзімізді айналдыруға, заттарымызды жинап, жақын жердегі шығаберісті іздеуге мәжбүр ететін сөздердің бірі. Одан тым әсіреленген және қарабайырланған, мағынасыз адамдар алға тартатын бос ұғымның иісі шығады. Бірақ соңғы зерттеулер өмірдің көптеген салаларында, соның ішінде басқаларды қалай көндіретінімізде оның маңыздылығын растайды.

Мысалы, әр тарап бір-бірін өз ұстанымына көндіруге тырысатын қиын келіссөздерді қарастырайық. Дәстүрлі көзқарас бойынша, келіссөз жүргізушілер міндетті түрде дөрекі болмауы керек, бірақ олар қатал және эмоциясыз («покер-фейс») болуы тиіс.

Бірнеше жыл бұрын Мичиган университетінен Ширли Копельман бастаған мінез-құлық ғалымдарының тобы бірқатар келіссөздерді имитациялау арқылы бұл тұжырымды тексерді. Бір экспериментте олар МВА дәрежесін алып жатқан басқарушыларға келесі сценарийді ұсынды: Сіз үйлену тойын жоспарлап жатсыз. Бірнеше апта бұрын сіз өз қызметтері үшін 14 000 долларға бағалаған кейтеринг компаниясымен алдын ала келісім жасастыңыз. Енді сіз жағымсыз жаңалықпен келген кейтерингтің бизнес-менеджерімен кездесуге дайындалып жатсыз. Нарықтағы ауытқуларға байланысты баға 16 995 долларға дейін өсті. Сонымен қатар, егер сіз келісімшартқа қол қоймасаңыз, кейтерингте сол күнді алуға дайын басқа клиент бар.

Қатысушыларға белгісіз болғандай, олар үш топқа бөлінді. «Бизнес-менеджер» (арнайы дайындалған актер) үш топтың әрқайсысына бағаның өзгеруі туралы дәл бірдей түсініктеме беріп, кейтеринг үшін бірдей талаптар мен шарттарды ұсынғанымен, ол өзінің эмоционалдық тәсілін өзгертті. Бір топқа ол жағымды эмоциялар көрсетті. Ол «достық реңкпен сөйледі, жиі жымиды, мақұлдап басын изеді және ілтипатты әрі жылы шырайлы көрінді». Басқа топқа ол «дөрекі сөйледі, айбат шегіп, өз дегенінде тұрып алды». Соңғы топқа ол «бірқалыпты және монотонды дауыспен сөйледі, аз эмоция көрсетті және прагматикалық түрде сөйледі». 7

Бизнес-менеджердің көңіл-күйі айтарлықтай әсер етті. Шарттар бірдей болса да, жағымды сипаттағы ұсынысты естігендер жағымсыз ұсынысты естігендерге қарағанда келісімді екі есе жиі қабылдады. Кейінгі ұқсас экспериментте, келіссөз жүргізушілер қарсы ұсыныстар жасай алған кезде, жағымсыз адаммен істес болғандар үстелдің екінші жағындағы жағымды адаммен істес болғандарға қарағанда әлдеқайда аз жомарттық танытты. 8

Солтүстік Каролина университетінің профессоры Барбара Фредриксон — позитивтілік (бұл терминге ол көңіл көтеру, ризашылық, қуаныш, қызығушылық, алғыс және шабыт сияқты сезімдер жиынтығын жатқызады) саласындағы жетекші зерттеуші. Оның айтуынша, негативті эмоциялар адамның көзқарасын тарылтып, аман қалу үшін нақты іс-әрекетке итермелеу (мен қорқамын, сондықтан қашамын; мен ашулымын, сондықтан соғысамын) үшін эволюцияланған. Керісінше, «Позитивті эмоциялар бұған қарама-қайшы әрекет етеді: олар адамның мүмкін болатын іс-қимылдар туралы түсінігін кеңейтеді, санамызды сан алуан ойларға ашады... бізді қабылдағыш әрі креативті етеді» — деп жазады ол.

Позитивті эмоциялардың кеңейту әсері басқаларға ықпал етуде маңызды рөл атқарады. Әдеттегі мәміленің екі жағын қарастырайық. Сатушы үшін позитивті эмоциялар оның серіктесіне және оның жағдайына деген көзқарасын кеңейте алады. Егер негативті эмоциялар бізге «ағаштарды» көруге көмектессе, позитивті эмоциялар «орманды» көрсетеді. Бұл, өз кезегінде, сатып алушының мәселесін шешудің күтпеген жолдарын табуға көмектеседі. Басқа зерттеулер көрсеткендей, позитивті эмоциялар біздің мінез-құлық арсеналымызды кеңейтіп, интуиция мен креативтілікті арттырады, бұл біздің тиімділігімізді нығайтады. Сонымен қатар, Копельманның зерттеуінде көргеніміздей, эмоциялар жұқпалы болуы мүмкін. Яғни, сату кезіндегі позитивтілік сатып алушыға да беріліп, оның қарсылығын азайтады, жаңа мүмкіндіктерге ашық етеді және екі тарапқа да тиімді келісімге келуге ықпал етеді. Екі жақ та қанағаттанып тарағанда, бұл тұрақты қарым-қатынас орнатуға және кейінгі транзакцияларға жол ашады.

Басқаларға ықпал ету мәселесінде позитивтіліктің тағы бір маңызды қыры бар. «Сіз өзіңіз сататын өнімге сенуіңіз керек және бұл сырттай көрініп тұруы тиіс», — дейді Холл. Мен сөйлескен сатушылардың барлығы дерлік «кейбір адамдар сенсе де, сенбесе де бәрін сата алады» деген пікірмен келіспеді. Бұл бұрын, сатушылардың ақпараттық артықшылығы болып, сатып алушылардың таңдауы шектеулі болған кезде шындық болуы мүмкін еді. Бірақ бүгінде, бұл сатушылардың айтуынша, сенім сіздің ұсынысыңызды тереңірек түсінуге әкеледі, бұл өз кезегінде қолда бар дүниені басқалардың қажеттілігімен жақсырақ сәйкестендіруге мүмкіндік береді. Шынайы сенім өз алдына «эмоционалдық жұқпалылық» тудыруы мүмкін. Мысалы, Солтүстік Иллинойс университетінің қызметкерлері Кори Шерер мен Брэд Сагарин сөйлеу барысында «damn» (қарғыс атсын) сияқты жеңіл былапыт сөздерді қолдану сөздің сендіргіштігін арттыратынын және тыңдаушылардың спикердің жігерлілігін қабылдауын күшейтетінін анықтады. «Мен бұл өнімдерге сенемін», — деді Холл маған. «Мен бұл қылшақтардың бірін сатып алсаңыз, оны көптеген жылдар бойы қолданатыныңызға көзім анық жетеді».

Бірақ өмірін негативтілікпен «тұздауды» жөн көретіндер қорықпаса да болады. Есіңізде болсын: біреуге ықпал етуге дайындалғанда сұраулы ішкі диалог — ең дұрыс таңдау. Жұмыс барысындағы позитивтілік өзіңізді немесе өзгелерді қалың қант глазурімен қаптау дегенді білдірмейді. Шын мәнінде, белгілі бір рецепт — позитивтіліктің алтын арақатынасы — ең жақсы нәтижелерге әкеледі.

Командалық мінез-құлықты талдау үшін математикалық модельдер мен күрделілік теориясын қолданатын бразилиялық әлеуметтанушы Марсиал Лосадамен бірге жүргізген зерттеуінде Фредриксон қатысушылар тобына төрт апта бойы күнделікті позитивті және негативті эмоцияларын жазып отыруды тапсырды. Ол және Лосада қатысушылардың позитивті және негативті эмоцияларының арақатынасын есептеп, содан кейін бұл көрсеткіштерді олардың жалпы әл-ауқатын өлшейтін отыз үш тармақтан тұратын тест нәтижелерімен салыстырды.

Олар позитивті және негативті эмоциялары тең (яғни 1-ден 1-ге) адамдардың әл-ауқаты, негізінен негативті эмоцияларды бастан кешіретіндерден жоғары емес екенін анықтады. Екі топ та, әдетте, тоқырау үстінде болды. Тіпті таңқаларлығы, позитивті эмоциялары негативтіден екі есе көп (2-ден 1-ге) адамдар да негативті эмоциялары басымдардан бақыттырақ болған жоқ. Бірақ эмоциялар тепе-теңдігі белгілі бір санға жеткенде, бәрі өзгерді. Ол сан — 2.9013 болды, Фредриксон мен Лосада оны 3-ке дейін дөңгелетті. Позитивті эмоциялар негативті эмоциялардан 3-тен 1-ге дейін асып түскенде — яғни, ризашылық, қызығушылық немесе қанағаттанудың әрбір үш сәтіне тек бір ғана ашулану, кінә сезіну немесе ұялу сәті келгенде — адамдар, әдетте, жандана бастады. Бұл арақатынастан төмен болғандар жанданбады. Сонымен қатар, Фредриксон мен Лосада позитивтіліктің жоғарғы шегі бар екенін де анықтады. Оның тым көп болуы тым аз болуы сияқты тиімсіз. Арақатынас шамамен 11-ден 1-ге жеткенде, позитивті эмоциялар пайдадан гөрі зиян келтіре бастады. Бұл тепе-теңдіктен асқанда, өмір өзін-өзі алдау мен өзін-өзі жетілдіруді тұншықтыратын «Панглосс стиліндегі» бейқамдық фестиваліне айналады. Кейбір негативтілік — Фредриксон мен Лосада оны «тиісті негативтілік» деп атайды — өте маңызды. Онсыз «мінез-құлық үлгілері қатып қалады». Негативті эмоциялар бізге жұмысымыз туралы кері байланыс, ненің істейтіні және ненің істемейтіні туралы ақпарат, сондай-ақ қалай жақсартуға болатыны туралы нұсқаулар береді.

Холл дұрыс қоспаны тапқан сияқты. Ол күнін достық ниетте өтетінін білетін бір немесе екі қоңыраудан бастауға тырысатынын айтады. Сондай-ақ ол күн бойы позитивті қарым-қатынастарды іздейді. Мысалы, мен онымен бірге болған үш сағат ішінде ол мейрамханаға соғып, ауырып қалған досының жағдайын сұрады. Ол көшеде ескі тұтынушысын тоқтатып, оның өмірінде не болып жатқанын білді. Ол киім дүкеніне кіргенде, иесі оны «Мистер Фуллер!» деп жылы қарсы алып, екеуі құшақтасты. Бұл тәжірибелер оған адамдардың дөрекілігінен кейін «ары қарай жүруге, ары қарай жүруге» көмектеседі.

Фредриксон Холл мен басқалардың салауатты позитивтілік коэффициенттерін екі қарама-қайшы күштің — жеңілдік (levity) пен ауырлықтың (gravity) тепе-теңдігі ретінде көреді. «Жеңілдік — бұл сізді аспанға көтеретін көрінбейтін күш, ал ауырлық — сізді жерге тартатын қарама-қарсы күш. Бақылаусыз жеңілдік сізді ұшқалақ, тұрақсыз және шынайылықтан алшақ етеді. Бақылаусыз ауырлық сізді бақытсыздық үйіндісіне айналдырады», — деп жазады ол. «Дегенмен, дұрыс үйлескенде, бұл екі қарама-қайшы күш сізді өміршең етеді».

Кейін: Түсіндіру стилі

Әр күннің соңында Норман Холл Golden Gate Transit автобусына мініп, тоқсан минуттық жердегі Роннерт-Парктегі әйеліне оралады. Кейде ол кітап оқиды, кейде ұйықтайды. Көптеген кештерде ол жай ғана ойланады. Бірақ оның өз күні туралы қалай ойлайтыны — әсіресе оның ең нашар сәттерін қалай түсіндіретіні — оның табысқа жету-жетпеуін анықтауда үлкен рөл атқарады. Бұл — өміршеңдіктің (buoyancy) үшінші құрамдас бөлігі.

Қазіргі психология ғылымының ірі тұлғаларының бірі — Пенсильвания университетінің ғалымы Мартин Селигман. Ол «позитивті психологияның» негізін қалаушылардың бірі. Бұл сала бақыт, әл-ауқат және қанағаттануды психология бұрыннан келе жатқан дисфункция, әлсіздік пен үмітсіздік сияқты тереңдікпен және талдаумен зерттейді. Селигманның басты еңбектерінің бірі — оптимизм туралы түсінігімізді тереңдету болды.

Селигман бұл тақырыпқа эмоционалды туннельдің екінші жағынан келді. 1970-ші жылдары жас ғалым ретінде ол «үйренілген дәрменсіздік» (learned helplessness) тұжырымдамасын жасады. Алдымен иттерге, содан кейін адамдарға жүргізілген зерттеулер арқылы Селигман барлық тіршілік иелері сыртқы марапаттар мен жазаларға жүйелі түрде жауап береді деген бихевиористік көзқарасқа қарсы шықты. Селигманның жұмысы көрсеткендей, қоршаған ортаны бақылаудан айырылған ұзақ тәжірибеден кейін кейбір адамдар жай ғана беріле салады. Тіпті жағдай қалыпқа келіп, оларда пайда табу немесе ауырсынудан қашу мүмкіндігі қайта пайда болғанда да, олар әрекет етпеді. Олар дәрменсіз болуды үйренді.

Адамдарда, Селигман байқағандай, үйренілген дәрменсіздік әдетте «түсіндіру стилінің» — негативті оқиғаларды өздеріне түсіндіру әдетінің функциясы болды. Түсіндіру стилін тәжірибеден бұрын емес, кейін болатын ішкі диалогтың түрі деп есептеңіз. Оңай берілетін, тіпті бірдеңе істей алатын жағдайда да дәрменсіз болып қалатын адамдар жаман оқиғаларды тұрақты, жалпылама және жеке (permanent, pervasive, and personal) деп түсіндіреді. Олар негативті жағдайлар ұзаққа созылады, себептері нақты жағдайға емес, бәріне ортақ және бұған өздері кінәлі деп сенеді. Мысалы, егер бастығы оларға айғайласа, олар мұны «Бастығым әрқашан ашулы» немесе «Барлық бастықтар ақмақ» немесе «Мен өз жұмысыма қабілетсізбін» деп қабылдайды, «Бастықтың бүгін күні нашар болды, мен жай ғана қолайсыз уақытта кезіктім» деп емес. Пессимистік түсіндіру стилі — «бұл менің кінәм, бұл мәңгіге созылады және бұл менің барлық ісіме кедергі болады» деп сену әдеті — адамды қажытады, деп тапты Селигман. Бұл жұмыс өнімділігін төмендетіп, депрессия тудыруы және «сәтсіздіктерді апатқа айналдыруы» мүмкін.

1980-ші жылдардың ортасында үйренілген дәрменсіздік психологияның негізгі тақырыбына айналған соң, Селигман мен оның әріптестері бұл теорияның жағымды жағы бар ма деп ойлады. Егер түсіндіру стилі нашар адамдар зардап шексе, онда оптимистік стилі бар адамдар табысқа жете ме? Мұны білу үшін Селигман мен оның әріптесі Питер Шульман күн сайын үлкен көңіл қалушылықтармен бетпе-бет келетін салаға — сату саласына бет бұрды.

Зерттеушілер Metropolitan Life сақтандыру компаниясының жүзге жуық сату агенттерін жинады. Бұл адамдар классикалық сатумен айналысатын: кездесулер тағайындау үшін «суық қоңыраулар» жасайтын, клиенттермен кездесіп, саясаттарды ұсынатын және табыстарын жасалған мәмілелерден алатын. Селигман мен Шульман барлық агенттерге ASQ (Attributional Style Questionnaire) психологиялық тестін берді, ол адамның түсіндіру стилін пессимизм-оптимизм спектрінде анықтайды. Содан кейін олар екі жыл бойы агенттердің жұмысын бақылап, қанша сақтандыру сатқанын және қанша комиссия алғанын өлшеді.

Нәтижелер анық болды. «Оптимистік түсіндіру стилі бойынша жоғары балл алған агенттер пессимистік топтағыларға қарағанда 37%-ға көп сақтандыру сатты. Ал ең жоғарғы көрсеткіштегі ондық ең төменгі ондыққа қарағанда 88%-ға артық сатты» [*QUOTE*], — деп анықтады олар.

Келесі кезекте, компанияның сату агенттерінің жартысына жуығы бірінші жылы-ақ жұмыстан шығып кететініне алаңдаған Metropolitan Life-тың өтініші бойынша, Селигман мен Шульман жүзден астам жаңадан келген қызметкерлерді зерттеді. Жұмысқа кіріспес бұрын олар ASQ тестін тапсырды. Пессимистік балл алған агенттердің жұмыстан шығу көрсеткіші оптимистерге қарағанда екі есе жоғары болды. Ал ең пессимистік ширектегілер ең оптимистік ширектегілерге қарағанда жұмыстан шығуға үш есе бейім болды.

Басқаша айтқанда, оптимистік түсіндіру стилі бар сатушылар — яғни бас тартуды тұрақты емес, уақытша, жалпылама емес, нақты және жеке емес, сыртқы жағдай деп қарастыратындар — көбірек сатты және жұмыста ұзағырақ қалды. Оптимизм — бұл бос қиял емес. Бұл табандылықты оятатын, қиындықтар кезінде тұрақтылық беретін және қоршаған ортаға әсер ете алатынымызға сенім ұялататын катализатор.

Норман Холлда оптимистік түсіндіру стилі жақсы дамыған. Мен онымен бірге болған кезде ол бірнеше рет бас тартуға тап болды, бірақ ол бұл сәтсіздіктерді уақытша, нақты немесе сыртқы себептермен түсіндірді. Зергерлік дүкен иесі тұтынушымен бос болмады; техникалық қызметкер өз қорларын әлі тексермеген; киім дүкенінің менеджері экономикалық қиындықтарға байланысты қаржылық мәселелермен бетпе-бет келген болуы мүмкін. Мен осы сәтсіздіктер туралы сұрағанда, Холл сабырлы болды. «Мен өте жақсы сатушымын», — деді ол маған. «Ары қарай жүру керек. Бар болғаны сол».

Дегенмен, Холлдың көзілдірігі қызғылт емес, мөлдір. Ол кейбір тұтынушыларды тітіркендіргіш деп санайды. Кейбір бас тартуларды жеке қабылдайтынын мойындайды. Оның да ауыр, жағымсыз күндері болды. Бірақ негативті оқиғалар позитивті оқиғаларды айқындай түседі. Олар Холлды әлсіз қиялмен емес, қатаң өміршеңдікпен — төменге және жоғарыға тартатын күштердің дұрыс тепе-теңдігімен қаруландырады. Оныкі соқыр оптимизм емес, Селигман айтқан «икемді оптимизм — көзі ашық оптимизм».

Бірінші еститініміз — ентігу. Содан кейін дәліз кілеміндегі төрт аяқтың дыбысы шығады. Пенелопа Хронис пен Лиз Креер иттерімен бірге кеңсесін ашуға келе жатыр. Олар Норман Холлды көргенде таңғалды — олар тапсырысты жиырма төрт сағат бұрын ғана берген болатын — бірақ электростатикалық кілем тазалағыштары мен тот баспайтын болаттан жасалған сүргіштерін алғанына қуанышты. Сонымен қатар, олар демалыс бөлмесіндегі Бетті танитын болып шықты және Холлға сенімділік үшін олардың есімдерін атауға кеңес берді.

Тапсырысын өткізген соң, Холл екеуміз дәлізбен Беттің кеңсесіне қарай беттедік. Осы сәтте менің қатысуым Холлға кедергі болып жатқандай сезілді. Бұл сату кездесуінде оған көмекшінің қажеті жоқ, сондықтан ол оның холына кіргенде, мен лифтке қарай кеттім.

Сағат 11:00 шамасында біздің жолымыз екіге бөлінді, мен оны Буш-стрит 530 үйінің алдында күттім. Бет демалыс бөлмесінде қылшақтарға ешқандай қызығушылық танытпаған еді, сондықтан Холл сағат 11:05-те түседі деп күттім. Ол келмеді.

11:10-да да, 11:15-те де, 11:20-да да келмеді.

Тек 11:25-ке таман Холл кеңсе ғимаратының бірінші қабатындағы шыны есіктерден шығып, маған қарай жүрді.

Мен оған қарадым, бірақ ештеңе айтпадым. Тек алақанымды жайып, қасымды көтеріп: «Ну?» дегендей ишарат жасадым.

Ол басын шайқап, оң қолының сұқ саусағымен тамағын орып өткендей қимыл жасады.

Сауда болмады.

Біз сегіз адымдай үнсіз жүрдік. Содан кейін Сан-Францискодағы соңғы «Фуллер Бруш» адамы маған бұрылып: «Бірақ меніңше, келесі жолы оны көндіруге мүмкіндік болады», — деді.

ТӘЖІРИБЕЛІК НҰСҚАУЛЫҚ

Өміршеңдік (Buoyancy)

Боб сияқты болыңыз: Сұраулы ішкі диалогты жаттықтырыңыз.

Келесі жолы біреуді көндіруге дайындалып жатқанда, дайындық әдісін қайта қараңыз. Өзіңізді сенімді мәлімдемелермен жігерлендірудің орнына, Құрылысшы Боб сияқты өзіңізге сұрақ қойыңыз.

Өзіңізден сұраңыз: «Мен бұл адамдарды көндіре аламын ба?»

Әлеуметтанушылар анықтағандай, сұраулы ішкі диалог көбінесе баяндаушы диалогтан құндырақ. Бірақ сұрақты жай ғана ауада қалдырмаңыз. Оған жазбаша әрі нақты жауап беріңіз. Сұрағыңызға «иә» деп жауап берудің бес нақты себебін тізіп жазыңыз. Бұл себептер сізге тиімді жұмыс істеу үшін қажетті стратегияларды еске салады және жай ғана өзін-өзі сендіруден гөрі берік негіз болады.

Басқаша айтқанда, сұраңыз — сонда аласыз.

Позитивтілік коэффициентіңізді бақылаңыз.

Бұл әл-ауқаттың алтын ортасы, гүлденудің сиқырлы формуласы, қанағаттанғандардың құпия сандық коды: 3-тен 1-ге. Позитивті және негативті эмоцияларыңыздың арасындағы тепе-теңдік осы арақатынасқа жетуі үшін не істей аласыз?

Бастаудың бір жолы — Барбара Фредриксонның веб-сайтына кіру (http://positivityratio.com/). Оның «Позитивтілік тестінен» өтіңіз — бұл сіздің қазіргі коэффициентіңізді көрсететін екі-үш минуттық тест. Содан кейін тегін аккаунт ашып, уақыт өте келе өз көрсеткішіңізді қадағалаңыз.

Сонымен қатар, қазіргі сәттегі эмоцияларыңызға мұқият болыңыз. Фредриксонның он позитивті эмоциясын — қуаныш, ризашылық, сабырлылық, қызығушылық, үміт, мақтаныш, көңіл көтеру, шабыт, таңданыс және махаббат — телефоныңызға немесе кеңсеңіздің қабырғасына жазып қойыңыз. Бір-екеуін таңдаңыз. Содан кейін күн бойы осы эмоцияларды көрсету жолдарын іздеңіз. Бұл сізге психологиялық серпін береді, айналаңыздағы адамдарды жігерлендіреді және басқаларды көндіру мүмкіндігіңізді арттырады. Сенімдімін бе? Әрине.

Түсіндіру стиліңізді өзгертіңіз.

Мартин Селигманның жұмысы көрсеткендей, біздің жағымсыз оқиғаларды қалай түсіндіретініміз өміршеңдігімізге және жұмыс өнімділігіне үлкен әсер етеді. Түсіндіру стиліңізді ғылыми дәлелденген тиімді әдістермен өзгерте бастаңыз.

Бір жаман нәрсе болғанда, өзіңізге үш сұрақ қойыңыз және әрқайсысына «жоқ» деп жауап берудің қисынды жолын табыңыз:

1. Бұл тұрақты ма? Нашар жауап: «Иә. Мен адамдарды көндіру қабілетімнен біржола айырылдым». Жақсырақ жауап: «Жоқ. Мен бүгін дұрыс ұйықтамағандықтан белсенді болмадым».

2. Бұл жалпылама ма? Нашар жауап: «Иә. Бұл саладағылардың бәрімен тіл табысу мүмкін емес». Жақсырақ жауап: «Жоқ. Дәл осы адам дөрекі болды».

3. Бұл жеке мәселе ме? Нашар жауап: «Иә. Оның сатып алмаған себебі — мен презентациямды бүлдіріп алдым». Жақсырақ жауап: «Жоқ. Менің презентациям жақсырақ болуы мүмкін еді, бірақ оның бас тартуының нақты себебі — ол қазір сатып алуға дайын болмады».

Негативті оқиғаларды уақытша, нақты және сыртқы жағдай ретінде неғұрлым көп түсіндірсеңіз, қиындықтарға қарамастан соғұрлым табанды боласыз.

Ол үшін әр түсіндірмеге өткір адвокат сияқты қарсы шығыңыз. Оның тарихынан саңылаулар іздеңіз. Оның негіздеріне күмән келтіріңіз. Ішкі қайшылықтарды анықтаңыз.

Қосымша ақпарат алу үшін Селигманның веб-сайтына (http://www.authentichappiness.sas.upenn.edu/Default.aspx) кіріп, Оптимизм тестінен өтіңіз.

«Тізімдеу және қабылдау» стратегиясын қолданып көріңіз.

Өміршеңдікті сақтаудың бір жолы — сізді не суға батыруы мүмкін екенін шынайы түсіну. Бұған бас тартуларды санау және оларды «мерекелеу» арқылы қол жеткізуге болады. Мен бұл стратегияны «тізімдеу және қабылдау» (enumerate and embrace) деп атаймын.

1. Тізімдеу. Бір апта ішінде қанша «жоқ» деген жауап алатыныңызды санап көріңіз. Смартфоныңызға тегін есептегіш қолданба орнатыңыз немесе кішкентай блокнот қолданыңыз. Аптаның соңында әлем сізге қаншама «жоқ» деген жауап бергеніне таңғалуыңыз мүмкін. Дегенмен, сізді басқа нәрсе көбірек таңғалдыруы мүмкін: сіз әлі де осындасыз. Тіпті бас тарту мұхитында болсаңыз да, сіз су бетінде қала алдыңыз. Бұл түсінік сізге келесі аптада бұдан да жақсы жұмыс істеуге күш пен сенім береді.

2. Қабылдау. Шынымен үлкен «Жоқ» жауаптары үшін Нью-Йорктегі Bergino Baseball Clubhouse негізін қалаушы Джей Голдбергтің үлгісін алыңыз. Карьерасының басында Голдберг танымал саяси кеңесшіде жұмыс істеді, бірақ ол Бейсбол Лигасында (MLB) жұмыс істеуді армандады. Ол MLB-дің барлық жиырма алты командасына хат жазып, сұхбат немесе тағылымдама сұрады. Жиырма бес команда оған бас тарту хатын жіберді. (Ал New York Yankees мүлдем жауап бермеді).

Голдберг бұл хаттарды сақтап қойды. 1990-жылдардың басында өзінің спорттық агенттігін ашқанда, ол жиырма бес хаттың әрқайсысын жақтауға салып, кеңсесінің қабырғасына іліп қойды. «Бұл менің берілмегенімді көрсету тәсілім еді», — дейді ол. «Мен осыншама бас тарту алдым, бірақ тоқтамадым». Ең қызығы, кезінде одан бас тартқан кейбір командалардың өкілдері Голдбергтің клиенттерінің бірі бойынша келіссөз жүргізуге келгенде, өздерінің бұрынғы шешімдеріне қарап тұрғандарын байқайтын. «Бұл хаттарға қараған сайын жүзіме күлкі үйірілетін». Бүгінде Голдберг бұл хаттарды өзінің танымал бейсбол ритейл-кеңсесінде ұстайды. Олар оған бас тартуға қалай қарайтыныңыз көбіне оны қалай қабылдайтыныңызға (фреймингке) байланысты екенін күн сайын еске салып тұрады.

Кейде негативке де орын беріп тұрыңыз

Әрбір жарқын сәттің көлеңкелі жағы болады. Көтеріңкі көңіл-күй (позитивтілік коэффициенті немесе түсіндіру стилі болсын) тек негативті қуып шығу туралы емес. Негатив пен жағымсыз эмоциялар біздің өмір сүруіміз үшін өте маңызды. Олар өнімсіз мінез-құлықтың әдетке айналуына жол бермейді. Олар біздің күш-жігеріміз туралы пайдалы ақпарат береді. Олар бізге қате жолда екенімізді ескертеді.

Фредриксон түсіндіргендей: «Өмір бізге қорқуға, ашулануға, мұңаюға және тағы басқа сезімдерге көптеген себептер береді. Негативсіз сіз... шындықпен байланысты жоғалтасыз. Сіз шынайы болмайсыз. Уақыт өте келе адамдарды өзіңізден алшақтатасыз». Сондықтан өзіңізге ол «орынды негатив» деп атаған нәрсеге — өнімді мақсатқа қызмет ететін ашулану, қас ниет, жиіркеніш және реніш сәттеріне рұқсат етіңіз. Мысалы, сіз клиентті тағы бір жылға келісімшартқа отыруға көндіре алмадыңыз делік. Егер оның бір себебі биылғы жұмысыңыздың сапасы әдеттегі стандарттарға сай болмауында болса, өзіңізге сәл ашуланыңыз. Бұл жолы қателестіңіз. Содан кейін сол жағымсыз эмоцияны жақсартуға түрткі ретінде пайдаланыңыз.

Уэлсли колледжінің маманы Джули Норем «қорғаныстық пессимизм» деп атайтын әдісті де қолданып көріңіз. Оның жұмысы көрсеткендей, ең нашар сценарийлерді ойлап, орын алуы мүмкін ең қиын жағдайға психологиялық тұрғыдан дайындалу кейбір адамдарға мазасыздықты тиімді басқаруға көмектеседі. Егер бұл тәсіл пайдалы болып көрінсе, өзіңізге бірқатар «Егер... не болады?» деген сұрақтар қойыңыз. Егер бәрі теріс кетсе ше? Егер күтпеген жағдай орын алса ше? Егер бұл менің өмірімдегі ең нашар шешім болса ше? Бұл сұрақтар сіз күтпеген жауаптарға жетелеуі мүмкін, бұл сізді сабырға шақырып, тіпті жігерлендіруі де ықтимал.

Өзіңізге бас тарту хатын жазыңыз

Тіпті мәтіндік хабарламалар мен Twitpics дәуірінде де, бас тарту көбіне қағаз конвертке салынған фирмалық бланк түрінде келеді. Бас тарту хаттарын алу ешкімге ұнамайды. Бірақ олардың соққысын азайтудың, тіпті одан мүлдем қашып құтылудың бір жолы — бас тартушыдан бұрын әрекет етіп, хатты өзіңіз жазу.

Жаңа жұмысқа сұхбатқа бара жатырсыз немесе инвестордан қаражат жинауға тырысып жатырсыз делік.
Бір сағат уақытыңызды бөліп, сіз көндірмекші болған адамның атынан өзіңізге хат жазыңыз, онда оның жауабы неліктен «Рахмет, бірақ жоқ» екенін түсіндіріңіз.
Оның сізден бас тарту себептерін тізіп шығыңыз.
Әрине, осы жанрға тән «Мұқият қарастырғаннан кейін...», «Өкінішке орай, хабарлаймыз...» және «Бізде көптеген білікті үміткерлер болды...» сияқты тітіркендіргіш тіркестерді қосыңыз.

Өз хатыңызды оқығанда, сіз күлетін шығарсыз. Бас тарту қағаз бетіне түскеннен кейін, оның салдары соншалықты қорқынышты болып көрінбейді. Ең бастысы, бас тарту себептерін нақтылау арқылы бұл хат сіз ұсынып жатқан дүниенің осал тұстарын ашып беруі мүмкін, содан кейін сіз оларды нығайту бойынша жұмыс істей аласыз.

Егер хатты өзіңіз жазуға ерінсеңіз, Бас тарту генераторы жобасын (http://ow.ly/cQ5rl) байқап көріңіз. Тек өзіңізге ұнайтын бас тарту стилін таңдап, электрондық поштаңызды енгізіңіз, бірнеше минуттан кейін кіріс жәшігіңізге «арман күйреткіш» хат келеді. Өкінішке орай, бұл сайт баспагерлерге қолжазбаларын сатқысы келетін жазушыларға арналған, бірақ оның нәтижелерін кез келген адамға, тіпті сізге де қолдануға болады. Болашақ істеріңізге сәттілік тілейміз.

6. Айқындық

Жеке істеріңізге араласқаным үшін кешірім өтінемін, бірақ сұрауға рұқсат етіңіз: зейнетке шығу үшін жеткілікті қаражат жинап жатырсыз ба? Егер сіз көптеген адамдар сияқты болсаңыз, жауабыңыз — бәсең және ұялшақ «Мм, бәлкім, жоқ». Бүкіл әлемде, әсіресе АҚШ-та, егде жасқа тиісті дайындық жасамаған адамдардың саны өте көп және алаңдатарлық деңгейде. АҚШ-тағы үй шаруашылықтарының жартысына жуығы асыраушысы алпыс бес жасында зейнетке шығуына қаржылай дайын емес. Төрт американдықтың үшеуінің зейнетақы шоттарында 30 000 доллардан аз жинақ бар.

Бұл толығымен біздің кінәміз емес. Біздің миымыз болашақтың өзі қауіпті болған заманда қалыптасқандықтан, біз, адам баласы, алыстағы оқиғаларды елестетуге тым нашармыз. Біздің бейімділігіміз қазіргі уақытқа бағытталған. Сондықтан, дереу берілетін сыйақы (айталық, дәл қазір 1000 доллар) мен күту керек сыйақы (екі жылдан кейін 1150 доллар) арасында таңдау берілсе, біз соңғысын таңдау өз мүддемізде болса да, көбінесе біріншісін аламыз.

Саясаткерлер мен әлеуметтанушылар бұл әлсіздікті жеңуге көмектесетін бірнеше әдістерді ойлап тапты. Одиссейдің Сиреналардың қасынан жүзіп өту үшін өзін діңгекке байлап тастағанына ұқсайтын бір әдіс — біздің таңдау еркіндігімізді шектейді. Біз жұмыс берушіден әрбір жалақыдан белгілі бір соманы автоматты түрде ұстап қалып, оны зейнетақы шотына аударуды сұраймыз — бұл бізге белсенді қадамдар жасау арқылы емес, әдепкі бойынша дұрыс әрекет етуге мүмкіндік береді. Тағы бір әдіс — таңдауымыз бен оның салдарын нақтырақ ету. Мысалы, екі жылдан кейін алатын 1150 долларымыз жиырма төрт айдан артық шыдамайтын ескі көлігімізді ауыстыруға алғашқы жарна болатынын еске түсіру.

Бірақ Нью-Йорк университетінің әлеуметтік психологы Хэл Хершфилд адамдарды зейнетақыға ақша жинауға итермелеудегі кедергі мүлдем басқа нәрсе болуы мүмкін деп ойлады. Ол алты әріптесімен бірге басқа гипотезаны тексеру үшін бірқатар зерттеулер жүргізді. Бір экспериментте Хершфилд пен оның тобы қатысушылардың әрқайсысына виртуалды шындық шлемін кигізді. Қатысушылардың жартысы шамамен бір минут бойы өздерінің цифрлық бейнесін — аватарын — көрді, содан кейін зерттеушінің цифрлық бейнесімен қысқаша сөйлесті. Екінші жартысы да шлем арқылы өздерінің аватарын көрді. Бірақ бұл топ үшін зерттеушілер қатысушының жетпіс жастағы түрін көрсететін аватар жасау үшін бет-әлпетті қартайтатын бағдарламалық жасақтаманы қолданды. Бұл топ өздерінің жетпіс жастағы нұсқасына шамамен бір минут бойы қарап тұрды, содан кейін зерттеушінің аватарымен дәл сондай қысқа сөйлесті.

Содан кейін зерттеушілер екі топқа да ақша бөлу тапсырмасын берді. Қатысушыларға: «Сізге күтпеген жерден 1000 доллар келді деп елестетіңіз. Сіз бұл ақшаны келесі төрт нұсқаның арасында қалай бөлер едіңіз?» деп сұрады:

«Оны ерекше біреуге жақсы сыйлық сатып алуға жұмсау.»
«Оны зейнетақы қорына инвестициялау.»
«Қызықты және салтанатты шара жоспарлау.»
«Оны ағымдағы шотқа салу.»

Өздерінің қазіргі бейнесін көргендер («Қазіргі мен» тобы) зейнетақы шотына орта есеппен 80 доллар бөлді. Өздерінің болашақтағы бейнесін көргендер («Болашақтағы мен» тобы) бұл сомадан екі есе көп — 172 доллар бөлді.

Жауаптағы айырмашылыққа не себеп болғанын нақтырақ анықтау үшін — бұл өздерінің қартайған жүзін көру ме, әлде жалпы қартаю туралы ескерту ме — зерттеушілер басқа қатысушылармен ұқсас эксперимент жүргізді. Бұл жолы қатысушылардың жартысы өздерінің қартайған бейнесін («Болашақтағы мен»), ал қалған жартысы басқа біреудің қартайған бейнесін («Болашақтағы сіз») көрді. Нәтижелер салыстыруға келмейтіндей болды. Жетпіс жастағы өз бейнесін көргендер, жай ғана жетпіс жастағы адамның суретін көргендерге қарағанда көбірек ақша жинады. Зерттеушілер виртуалды шындық шлемінен гөрі қарапайым жабдықтарды қолданып ұқсас эксперименттер жүргізгенде де, заңдылық сақталды. «Болашақтағы мен» тобы әрқашан көбірек жинады.

Бұл зерттеулер көрсеткендей, зейнетақыға ақша жинау мәселесі тек қазіргі сыйақы мен болашақ сыйақыны салыстыра білмеуімізде ғана емес. Бұл сонымен қатар біздің қазіргі және болашақ «меніміз» арасындағы байланысқа — дәлірек айтқанда, байланыстың жоқтығына қатысты. Басқа зерттеулер көрсеткендей, «болашақтағы өзің туралы ойлау бейтаныс адам туралы ойлаған кездегі нейрондық белсенділік үлгілеріне ұқсас нейрондық белсенділік тудырады». Өзімізді алыс болашақта елестету өте қиын — соншалықты қиын, тіпті біз ол болашақ «менді» мүлдем басқа адам ретінде қабылдаймыз. «Болашақтағы өзінен алшақтап кеткен адамдар үшін ақша жинау — бүгін ақша жұмсау немесе оны бірнеше жылдан кейін бейтаныс адамға беру арасындағы таңдау сияқты».

Хершфилд пен оның әріптестері бар мәселені шешуге — адамдарды қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді сыйақыларды жақсырақ теңестіруге мәжбүрлеуге — тырысу жеткіліксіз екенін түсінді, өйткені бұл шешуді қажет ететін ең басты мәселе емес еді. Зерттеушілердің жетістігі жаңа және бұрын белгісіз мәселені анықтау болды: біз бүгінгі өзіміз бен болашақтағы өзімізді екі түрлі адам ретінде қарастырамыз. Осы балама мәселені анықтағаннан кейін, олар шешім таба алды: адамдарға олардың қартайған бейнесін көрсету. Ал бұл, өз кезегінде, кеңірек мәселені — атап айтқанда, адамдарды зейнетке көбірек ақша жинауға ынталандыруды шешті.

Бұл концептуалды ауысу бүгінгі таңда басқаларды иландыру үшін қажетті үшінші қасиетті көрсетеді: айқындық — басқаларға өз жағдайларын жаңа және ашық қырынан көруге көмектесу және олардың өздері байқамаған мәселелерін анықтау қабілеті.

Жақсы сатушылар — бұл мәселені шебер шешушілер деп бұрыннан айтылып келеді. Олар әлеуетті тұтынушылардың қажеттіліктерін бағалай алады, олардың қиындықтарын талдайды және оңтайлы шешімдерді ұсынады. Мәселелерді шешу қабілеті әлі де маңызды. Бірақ бүгінде, ақпарат шектеулі және артықшылықты емес, мол және демократиялы болған заманда, оның маңызы салыстырмалы түрде төмендеді. Өйткені, егер мен өз мәселемнің не екенін нақты білсем — белгілі бір камера сатып алғым келе ме, әлде жағажайда үш күндік демалыс өткізгім келе ме — мен шешім қабылдауға қажетті ақпаратты ешқандай көмексіз-ақ таба аламын. Басқалардың қызметі мен қателескенде, шатасқанда немесе шынайы мәселем туралы мүлдем бейхабар болғанда әлдеқайда құнды болады. Мұндай жағдайларда басқаларды иландыру қабілеті мәселені шешуге емес, мәселені табуға байланысты болады.

Шешу үшін дұрыс мәселелерді табу

1960-жылдардың ортасында Чикаго университетінің болашақ аңызға айналған екі әлеуметтанушысы — Джейкоб Гетцельс пен Михай Чиксентмихайи — креативтілік атты күрделі тақырыпты зерттей бастады. 1964 жылғы алғашқы зерттеулерінің бірінде Чиксентмихайи Чикаго өнер институтының мектебіне барып, эксперимент үшін төртінші курс оқитын үш ондыққа жуық өнер студентін жинады. Ол оларды екі үлкен үстелі бар студияға әкелді. Бір үстелде жиырма жеті зат — экзотикалық та, қарапайым да — тұрды, оларды мектеп сурет салу сабақтарында жиі қолданатын. Чиксентмихайи студенттерден бірінші үстелден бір немесе бірнеше затты таңдап, екінші үстелде натюрморт жасауды және нәтижесінде сурет салуды сұрады. Жас суретшілер тапсырмаға екі түрлі тәсілмен келді. Кейбіреулері салыстырмалы түрде аз заттарды қарап, өз идеяларын тез арада нобайлап, натюрмортты салуға тез кірісті. Басқалары асықпады. Олар көбірек заттарды қолдарына алып, жан-жағынан қарап, бірнеше рет қайта орналастырды және суретті аяқтау үшін әлдеқайда көп уақыт жұмсады. Чиксентмихайи байқағандай, бірінші топ мәселені шешуге тырысты: «Мен қалай жақсы сурет сала аламын?» Екіншісі мәселені табуға тырысты: «Мен қандай жақсы сурет сала аламын?»

Содан кейін Чиксентмихайи студенттердің туындыларынан шағын өнер көрмесін өткізіп, өнер сарапшыларынан жұмыстарды бағалауды сұрады. (Бұл сарапшылар Чиксентмихайидің нені зерттеп жатқанын да, өнердің қайдан келгенін де білмеді). Ол рейтингтерді есептегенде, сарапшылар «мәселе табушылардың» жұмыстарын «мәселе шешушілерге» қарағанда әлдеқайда креативті деп тапқанын анықтады. 1970 жылы Чиксентмихайи мен Гетцельс сол суретшілердің жағдайы қалай екенін білу үшін оларды қайта тапты. Студенттердің жартысына жуығы өнер әлемінен мүлдем кетіп қалған еді. Қалған жартысы кәсіби суретші ретінде жұмыс істеп, көбінесе табысқа жеткен. Осы екінші топтың құрамы қандай болды? Барлығы дерлік студент кезінде «мәселе табушылар» болған еді. 1980-жылдардың басында Чиксентмихайи мен Гетцельс қайтадан бақылау жүргізгенде, «мәселе табушылар» 18 жылдан кейін өздерінің «мәселе шешуші» құрдастарына қарағанда — өнер қауымдастығының стандарттары бойынша — әлдеқайда табысты болғанын анықтады. «Табылған мәселенің сапасы қол жеткізілген шешімнің сапасының жаршысы болып табылады...» — деп түйіндеді Гетцельс. «Креативті адамды өз саласындағы басқалардан ерекшелендіретін нәрсе көбінесе жоғары білім, техникалық дағды немесе шеберлік емес, мәселелерді табу және жасау болып табылады».

Бірнеше академиктер Чиксентмихайи мен Гетцельстің шешу мен табу арасындағы айырмашылығына күмән келтірсе де, бұл жұптың зерттеулері креативтілікті заманауи түсінуге де, академиялық зерттеуге де әсер етті. Кейінгі зерттеулерде олар және басқа ғалымдар өнерде, ғылымда немесе кез келген істе креативті жетістіктерге ең бейім адамдардың «мәселе табушылар» екенін анықтады. Бұл адамдар өте көп ақпарат пен мәліметтерді, көбінесе бірнеше пәндерден сұрыптайды; әртүрлі тәсілдермен тәжірибе жасайды; жоба барысында бағытты өзгертуге дайын болады және көбінесе жұмысын аяқтау үшін басқаларға қарағанда көбірек уақыт жұмсайды.

Мәселелердің табиғатына деген бұл тереңірек көзқарас сатудың жаңа әлемі үшін үлкен маңызға ие. Бүгінгі таңда сату да, сатуға жатпайтын иландыру да техниктердің редуктивті, алгоритмдік, мәселе шешу дағдыларынан гөрі суретшілердің креативті, эвристикалық, мәселе табу дағдыларына көбірек тәуелді. Себептер 3-тарауда сипатталған түбегейлі өзгерістерге барып тіреледі. Осыдан біраз уақыт бұрын ғана сатып алушылар мәселелерді өз бетінше шешуде бірнеше кедергілерге тап болатын. Сондықтан олар сатушыларға сенетін, өйткені сатушыларда сатып алушыларда жоқ ақпарат болатын. Бірақ бүгінде ақпараттық асимметриядан ақпараттық теңдікке өту caveat venditor (сатушы сақ болсын) принципін тудырып қана қоймай, сатып алушылардың өздері үшін не істей алатынын және сатушылардың қажетсіз болып қалмауы үшін не істеу керектігін де қайта қалыптастыруда.

Мысалы, мен жаңа шаңсорғыш іздеп жүрмін делік. Он-он бес жыл бұрын маған дүкенге барып, менен әлдеқайда жақсы хабардар сатушымен сөйлесуге және содан кейін оның маған қажетті өнімді әділ бағамен ұсынуына сенуге тура келетін еді. Бүгін мен шаңсорғыш мәселесін өзім шеше аламын. Мен желіге кіріп, әртүрлі модельдердің сипаттамалары мен рейтингтерін тексере аламын. Мен Facebook парақшама сұрақ қойып, достарым мен «таныстарымнан» ұсыныстар сұрай аламын. Бірнеше нұсқаны таңдағаннан кейін, мен пернелерді бірнеше рет басу арқылы бағаларды салыстыра аламын. Сосын ең тиімді мәміле ұсынатын сатушыдан тапсырыс беремін. Маған сатушының мүлдем қажеті жоқ.

Егер мен өз мәселемді қате түсінбеген болсам ғана.

Өйткені, менің түпкі мақсатым — шаңсорғыш алу емес. Менің мақсатым — едендердің таза болуы. Мүмкін менің нақты мәселем — терезелерімдегі торлардың шаңды ұстауға жеткіліксіздігі болар, ал оларды жақсырақ торлармен ауыстыру терезелер ашық тұрғанда бүкіл үйді таза ұстауға көмектесетін шығар. Мүмкін менің мәселем — кілемімнің кірді тез жинайтындығында шығар, ал жаңа кілем менің үнемі шаң сору қажеттілігімді жоятын болар. Мүмкін маған шаңсорғыш сатып алудың қажеті жоқ шығар, керісінше тұрмыстық техниканы бөлісетін көршілес кооперативке қосылуым керек болар. Мүмкін менің аймағыма өз жабдықтарымен қызмет көрсететін арзан тазалау қызметі бар шығар. Менің негізгі мақсатыма — таза едендерге — ақылдырақ және арзанырақ жолмен жетуге көмектесетін адамды мен тыңдаймын, тіпті одан бірдеңе сатып алуым да мүмкін. Егер мен өз мәселемді білсем, оны шеше аламын. Егер мен өз мәселемді білмесем, оны табу үшін маған көмек қажет болуы мүмкін.

Бұл тақырып кәдімгі сату туралы кез келген әңгімеде туындайды. Мысалы, Mentos жалбыз кәмпиттерін, AirHead жеміс шайнамаларын және басқа да дәмді тағамдарды шығаратын итальяндық Perfetti Van Melle компаниясының сату жөніндегі вице-президенті Ральф Шовенді алайық. Оның сату тобы өнімдерді бөлшек саудагерлерге сатады, олар өз сөрелерін толтырып, тұтынушылар сатып алады деп үміттенеді. Соңғы бірнеше жылда ол өзгерісті байқағанын айтады. Бөлшек саудагерлер Mentos-тың қанша орамасына тапсырыс беру керектігін есептеуден гөрі, өз жұмысының барлық қырларын қалай жақсартуға болатынын білуге көбірек қызығушылық танытады. «Олар бейтарап бизнес-серіктестерді іздейді», — деді Шовен маған. Бұл қай сатушылардың көбірек бағаланатынын өзгертеді. Бұл міндетті түрде дереу шешім ұсынып, келісімшартқа қол қойдыра алатын «жабушылар» (closers) емес. Бұл — «бөлшек саудагерлермен бірге ойлана алатын, олар үшін жаңа мүмкіндіктерді ашатын және сол сәтте мәмілені жабудың маңызды емес екенін түсінетін адамдар». Мәліметтерді талдау мен өз білімдері мен тәжірибелерін ұштастыра отырып, Perfetti сатушылары бөлшек саудагерлерге «кәмпиттердің қай түрі оларға көбірек ақша табуға көмектесетінін» айтады. Бұл жеті дәмнің орнына Mentos-тың бес дәмін ұсынуды білдіруі мүмкін. Және бұл әрқашан бәсекелестердің өнімдерін қосуды білдіреді. Шовеннің айтуынша, оның ең жақсы сатушылары өз жұмысын кәмпит сату емес, кондитерлік бизнес туралы түсініктерді (инсайттарды) сату деп санайды.

Басқа жерлерде де, салаларда да солай. Токиода мен қаланың орталық Токио вокзалына қарама-қарсы орналасқан сәнді конференц-залда Коджи Такагимен бірге отырдым. Такаги — Жапонияның үздік сату гуруларының бірі, Celebrain сату консалтингінің президенті және бірнеше кітаптың авторы. Ол маған алғаш бастаған кезде ақпаратқа қол жеткізу және оны қолдана білу сатудағы табысты жиі анықтайтынын айтты. Бүгінде ақпарат барлық жерде болған кезде, ол «гипотеза жасай білу», алда не болатынын анықтау қабілеті бірінші орынға шыққанын айтты. Немесе 2-тараудағы Шьям Санкарды алайық, ол Palantir Technologies компаниясының сататын, бірақ сатушы емес «алдын ала орналастырылған инженерлерін» басқарады. «Олар істейтін ең маңызды нәрсе, — деді ол маған, — шешу үшін дұрыс мәселелерді табу».

Басқаларды иландырудағы орталық қасиет ретінде мәселені шешуден мәселені табуға бұл трансформация кең таралуда. Мысалы, Берклидегі Калифорния университетінің Хаас бизнес мектебі қазір «Мәселені табу, мәселені шешу» атты курсты ұсынады, өйткені оның нұсқаушысы айтқандай, «инновациялық көшбасшы болудың бір бөлігі — мәселені қызықты етіп көрсете білу және... оны шешуге кіріспес бұрын мәселенің не екенін нақты көре білу». Ал бірнеше жыл бұрын беделді американдық іскерлік топ Conference Board 155 мемлекеттік мектеп супервайзері мен сексен тоғыз жеке жұмыс берушіге когнитивтік қабілеттер тізімін беріп, респонденттерден бүгінгі жұмыс күші үшін қайсысы маңызды екенін бағалауды сұрады. Супервайзерлер «мәселені шешуді» бірінші орынға қойды. Бірақ жұмыс берушілер оны сегізінші орынға қойды. Олардың ең жоғары бағалаған қабілеті: «мәселені анықтау».

Басқаларды иландыру тәсілі ретінде мәселелерді анықтау бұрыннан келе жатқан екі дағдыны түбегейлі өзгертеді. Біріншіден, бұрын ең жақсы сатушылар ақпаратқа қол жеткізуге шебер болатын. Бүгінде олар оны курациялауға — өте көп мәліметтерді сұрыптап, басқаларға ең маңызды және түсінікті бөліктерін ұсынуға дағдылануы керек. Екіншіден, бұрын ең жақсы сатушылар сұрақтарға жауап беруге шебер болатын (себебі оларда тұтынушыларда жоқ ақпарат бар еді). Бүгінде олар сұрақтарды қоя білуі керек — мүмкіндіктерді ашуға, жасырын мәселелерді шығаруға және күтпеген проблемаларды табуға тиіс. Және бір сұрақ бұл тізімнің басында тұр.

Фреймдеріңізді табу

Жиырмасыншы ғасырдың ортасындағы американдық жарнама жетекшісі Россер Ривздің атақ-даңққа ие болуына үш себеп бар. Біріншіден, ол «бірегей сату ұсынысы» (*unique selling proposition*) терминін енгізді — бұл нарықтағы кез келген өнім немесе қызмет өзін бәсекелестерден не ерекшелейтінін нақты көрсетуі керек деген идея. Екіншіден, ол американдық президенттік кампаниялар үшін теледидарлық роликтер шығарған алғашқы жарнамашылардың бірі болды, соның ішінде Дуайт Д. Эйзенхауэрдің 1952 жылғы жарнамасында «Маған Айк ұнайды» (*I like Ike*) деген ұйқасты қайырма болды (бұл біз 7-тарауда талқылайтын ұйқасқа негізделген ұсыныстың бастамасы). Үшіншіден, Ривз жарнама саласындағы ең танымал оқиғалардың бірінің басты кейіпкері болып табылады, ол айқындықтың мәңгілік күшін айғақтайды.

Оқиғаның нақты егжей-тегжейлеріне қатысты күмән бар. Соңғы елу жыл ішінде ол қайта айтылған сайын, кейбір бөлшектері өзгеріп отырды. Бірақ хикаяның жалпы сұлбасы шамамен былай болады:

Бір күні түстен кейін Ривз бен оның әріптесі Орталық саябақта түскі ас ішіп отырды. Мэдисон-авенюдегі кеңсесіне қайтып бара жатқан жолда олар саябақта ақша сұрап отырған бір адамды кездестірді. Оның алдында садақа жинайтын тостағаны және қасында картонға қолмен жазылған: «МЕН СОҚЫРМЫН» деген жазуы болды.

Өкінішке орай, әлгі адамның тостағанында бірнеше тиын ғана болды. Оның басқаларды ақша беруге итермелеу әрекеттері нәтижесіз еді. Ривз мұның себебін білемін деп ойлады. Ол әріптесіне: «Мен оның белгісіне небәрі төрт сөз қосу арқылы бұл адам жинайтын ақшаның көлемін күрт арттыра алатыныма бәстесемін», — деді. Ривздің күмәнмен қараған досы бәсті қабыл алды.

Содан кейін Ривз қиналған адамға барып, өзін таныстырды, жарнама саласынан хабары бар екенін түсіндіріп, садақаны көбейту үшін жазуды аздап өзгертуді ұсынды. Адам келісті. Ривз маркерді алып, төрт сөз қосты да, ол мен досы шетке шығып бақылап тұрды.

Көп ұзамай-ақ бірнеше адам адамның тостағанына тиын тастады. Басқа адамдар тоқтап, онымен сөйлесіп, әмияндарынан долларлық банкноттарды шығара бастады. Көп өтпей тостаған ақшаға толып, тасып кетті, ал бұған дейін мұңды көрінген соқыр адам өз табысын сезіп, жүзі бал-бұл жайнады.

Ривз қандай төрт сөз қосты?

*«Қазір көктем, бірақ...»*

Енді белгіде былай деп жазылды:

«Қазір көктем, бірақ мен соқырмын».

Ривз бәсті жеңіп алды. Ал біз сабақ алдық. Айқындық контрастқа (айырмашылыққа) байланысты болады. Бұл жағдайда қайыр сұраған адамның жазуы саябақтағы адамдардың шынайы өмірін оның шындығымен қарама-қайшы қою арқылы олардың жанашырлығын тудырды. Аризона штаты университетінің ғалымы және соңғы ұрпақтың ең маңызды әлеуметтік зерттеушілерінің бірі Роберт Чалдини мұны «контраст принципі» деп атайды. Біз бір нәрсені оқшауланған күйінде көргеннен көрі, басқа нәрсемен салыстырғанда жақсырақ түсінеміз. Соңғы үш онжылдықтағы еңбегінде Чалдини академиктер мен практиктердің басқаларға әсер ету динамикасын түсіну тәсілін өзгертті. Оның негізгі тұжырымдарының бірі — контраст сендірудің барлық аспектілерінде жұмыс істейді және көбінесе оны күшейтеді.

Сол себепті сіз қоя алатын ең маңызды сұрақ: *Немен салыстырғанда?*

Сіз өз ұсынысыңызды баламалармен салыстыра отырып және оның артықшылықтарын айқындай отырып, осы сұрақты тудыра аласыз. Фрейминг (мағыналық шектеу) туралы академиялық әдебиет өте ауқымды және кейде қарама-қайшы келеді. Бірақ келесі бес фрейм сіз әсер еткіңіз келетін адамдарға айқындық сыйлауда пайдалы болуы мүмкін.

«Аз» фреймі

Кез келген адам таңдау жасағанды ұнатады. Дегенмен, көптеген зерттеулер жақсы нәрсенің тым көп болуы жаман нәрсеге айналуы мүмкін екенін көрсетті. Бір танымал зерттеуде Колумбия университетінің Шина Иенгар мен Стэнфордтың Марк Леппер Калифорниядағы Менло-Парктегі жоғары деңгейлі азық-түлік дүкенінде дүңгіршектер орнатып, сатып алушыларға джемнің әртүрлі дәмін татып көруге және кейіннен сатып алуға мүмкіндік берді. Бірінші дүңгіршек 24 түрді ұсынды. Бір аптадан кейін Иенгар мен Леппер тек 6 түрі бар басқа дүңгіршек орнатты. Күтілгендей, таңдауы аз дүңгіршекке қарағанда, таңдауы кең дүңгіршекке көбірек тұтынушылар тоқтады.

Бірақ зерттеушілер тұтынушылардың іс жүзінде не сатып алғанын тексергенде, нәтижелер соншалықты «таңқаларлық» болды, олар «адам мотивациясының классикалық психологиялық теориялары мен ұтымды таңдаудың экономикалық теорияларының негізінде жатқан іргелі болжамға күмән келтіргендей» көрінді. 24 түрі бар дүңгіршекке келген тұтынушылардың тек 3 пайызы ғана джем сатып алды. Ал таңдауы шектеулі дүңгіршекте 30 пайызы сатып алу жасады. Басқаша айтқанда, тұтынушылардың таңдауын жиырма төрттен алтыға дейін азайту сатылымның он есе артуына әкелді.

Немесе жақында жүргізілген зерттеуді алайық. Мұнда қатысушылардан неміс тілін үйренгісі келетінін елестету сұралды. Содан кейін зерттеушілер адамдарды екі топқа бөлді. Бір топ 575 долларлық онлайн неміс тілі курсы мен 449 долларлық неміс тілі бағдарламалық пакетінің арасында таңдау жасауы керек болды. Екінші топ сол 575 долларлық онлайн курс пен 449 долларлық бағдарламалық пакетке қоса неміс тілі сөздігінің арасында таңдау жасады. Бірінші топтағы адамдардың 49 пайызы онлайн курстың орнына бағдарламалық пакетті таңдады. Бірақ екінші топтың тек 36 пайызы ғана бұл таңдауды жасады — тіпті ол тиімдірек ұсыныс болса да. «Өнім ұсынысына арзан затты қосу тұтынушылардың төлеуге дайындығының төмендеуіне әкелуі мүмкін», — деп түйіндеді зерттеушілер. Көптеген жағдайларда қосу — азайтуға әкелуі мүмкін.

Сондықтан курация (іріктеу) өте маңызды, әсіресе таңдаулар мен баламаларға толы әлемде. Адамдардың нұсқаларын олардың таңдауын шектейтіндей етіп құрылымдау, оларды шатастырудың орнына, сол таңдауларды анық көруге көмектеседі. Мис ван дер Роэ ғимараттарды жобалау туралы айтқан сөзі адамдарды әрекетке итермелеуге де қатысты: Аз — бұл көп.

Тәжірибе фреймі

Экономистер адамдардың нарықта не сатып алатынын сатып алынған заттың қасиеттеріне қарай жіктейді. Көгал шапқыш гамбургерден басқа категорияға жатады, ал гамбургер массаждан басқа категорияға жатады. Бірақ әлеуметтік психологтар біздің сатып алуларымызды көбінесе ниетімізге қарай жіктейді. Кейбір нәрселер — материалдық сатып алулар — «бірінші кезекте иелікте қалатын материалдық объектіні иемдену ниетімен жасалады». Басқалары — тәжірибелік сатып алулар — «бірінші кезекте адам басынан өткеретін оқиға немесе оқиғалар тізбегін иемдену ниетімен жасалады».

Бірнеше зерттеушілер адамдардың тауарларды сатып алғаннан көрі, тәжірибелерді сатып алудан әлдеқайда жоғары қанағат алатынын көрсетті. Боулдердегі Колорадо университетінен Лиф Ван Бовен және Корнелл университетінен Томас Гилович американдықтар мен канадалықтар арасында сауалнама жүргізіп, олардан жақында не сатып алғаны туралы ойлануды сұрағанда, респонденттердің басым көпшілігі тәжірибелік сатып алулар оларды материалдық сатып алуларға қарағанда бақыттырақ еткенін айтты. Тіпті адамдар болашақ сатып алулары туралы ойланғанда да, тәжірибелер оларды физикалық тауарларға қарағанда көбірек қанағаттандырады деп күтеді. Бұл құбылысты бірнеше факторлар түсіндіреді. Мысалы, біз материалдық өзгерістерге тез бейімделеміз. Үш апта бұрын бізді қуантқан сол керемет жаңа BMW енді жай ғана жұмысқа баратын көлікке айналды. Бірақ Канаданың Батыс жағалауындағы соқпақпен серуендеу біздің жадымызда қалады — уақыт өткен сайын біз ұсақ қолайсыздықтарды (кенелерді) ұмытып, жоғары деңгейдегі қуаныштарды (ғажайып күннің батуы) есте сақтауға бейім боламыз. Тәжірибелер бізге әңгіме айтуға және оқиғалармен бөлісуге мүмкіндік береді, бұл басқалармен байланыс орнатуға және өз болмысымызды тереңдетуге көмектеседі, мұның екеуі де қанағаттану деңгейін арттырады.

Нәтижесінде, сатылымды тәжірибелік тұрғыдан ұсыну риза болған тұтынушылар мен қайталама сатылымдарға әкелуі ықтимал. Сондықтан, егер сіз көлік сатып жатсаңыз, орындықтардағы қымбат былғарыға тым қатты мән бермеңіз. Оның орнына, көліктің сатып алушыға не істеуге мүмкіндік беретінін көрсетіңіз — жаңа жерлерді көру, ескі достарға бару және естеліктер кітабын толықтыру.

Белгі (ярлык) фреймі

Егер сіз экономиканы оқыған болсаңыз, Қырғи қабақ соғысты бастан өткерсеңіз немесе бірнеше үстел ойындарын ойнасаңыз, «Тұтқын дилеммасымен» таныс боларсыз. Негізгі сценарий былай болады: А және В қылмыс жасады деген айыппен ұсталды, бірақ полиция мен прокурорларда оларды соттау үшін жеткілікті дәлелдер жоқ. Сондықтан олар екі күдіктіні бөлек тергеу арқылы қысым көрсетуді ұйғарады. Егер А да, В де тіс жармаса, олардың әрқайсысы тек жеңіл жаза алады — қатысы жоқ айыптар бойынша бір ай. Егер екеуі де мойындаса, әрқайсысы алты айлық мерзімге ие болады. Бірақ егер А мойындап, В үндемесе, В он жылға түрмеге жабылады, ал А босатылады. Керісінше, егер В мойындап, А үндемесе, А он жылға темір тордың артына кетеді, ал В босап шығады. Әрине, А мен В екеуі де ынтымақтаса отырып, яғни үндемей қалу арқылы жақсы нәтижеге қол жеткізер еді. Бірақ егер бір тарап екіншісіне сене алмаса, серіктесі сатқындық жасаса, ол ұзақ мерзімге түрмеге отыру қаупін тудырады — бұл, қысқаша айтқанда, дилемма.

2004 жылы Израильдегі Пәнаралық орталықтың, АҚШ Әскери-әуе күштері академиясының және Стэнфорд университетінің әлеуметтік ғалымдары осы ойынды ойнау үшін қатысушыларды жинады. Бірақ олар атауын өзгертті. Бір топ үшін олар оны «Уолл-стрит ойыны» деп атады; екіншісі үшін — «Қауымдастық ойыны». Белгіні өзгерту сияқты зиянсыз айла мінез-құлықты өзгертетіндей маңызды нәтижелерге қол жеткізді ме?

Әрине.

«Уолл-стрит ойынында» қатысушылардың 33 пайызы ынтымақтасып, босап шықты. Бірақ «Қауымдастық ойынында» 66 пайызы осы өзара тиімді нәтижеге қол жеткізді. Белгі адамдарға «Немен салыстырғанда?» деген сұраққа жауап беруге көмектесті. Ол жаттығуды контекстке қойды, не күтілетінін аңғартты және мінез-құлықты екі есе өзгертті.

Осыған ұқсас жағдай 1975 жылы Чикаго мемлекеттік мектептерінің үш бесінші сыныбында болды. Онда Солтүстік-Батыс университетінің үш зерттеушісі сыныптарды кездейсоқ түрде үш топқа бөлді. Бір апта бойы бір топтағы оқушыларға мұғалімдер, еден жуушылар және басқалар олардың өте ұқыпты екенін — шын мәнінде, олардың мектебіндегі ең ұқыпты сыныптардың бірі екенін айтты. Екінші топтағы балаларға жай ғана ұқыпты болуды — қоқыстарды жинауды, парталарын реттеуді және сыныпты таза ұстауды тапсырды. Үшінші топ бақылау тобы болды. Кейінірек зерттеушілер сыныптардағы қоқысты өлшеп, оны эксперимент басталғанға дейінгі деңгеймен салыстырғанда, нәтижелер айқын болды. Ең ұқыпты топ бірінші топ болды — «ұқыпты» деп белгіленген топ. Жай ғана оң белгі тағу — студенттерге өздерін басқалармен салыстырғанда қалыптастыруға көмектесу — олардың мінез-құлқын көтерді.

Мін (кемшілік) фреймі

Басқаларды әрекетке итермелеу мәселесінде жағымсыз нәрсе жағымды бола ала ма? 2012 жылғы зерттеуде үш маркетинг профессоры осыны зерттеді. Эксперименттердің бір бөлігінде олар қатысушылар онлайн сатып алып жатқандай етіп, бір жұп туристік бәтеңке туралы ақпарат ұсынды. Топтың жартысына зерттеушілер бәтеңкенің барлық жақсы жақтарын тізіп шықты: ортопедиялық табан, су өткізбейтін материал, бес жылдық кепілдік және т.б. Екінші жартысына олар осы жақсы қасиеттердің тізімін берді, бірақ одан кейін бір жағымсыз тұсын қосты — бұл бәтеңкелер, өкінішке орай, тек екі түсті ғана болады. Таңқаларлығы, көптеген жағдайларда аз мөлшерде жағымсыз ақпарат алған адамдар, тек қана жағымды ақпарат алғандарға қарағанда, бәтеңкені сатып алуға көбірек бейім болды.

Зерттеушілер бұл құбылысты «мін әсері» (*blemishing effect*) деп атады — мұнда «нысанның жағымды сипаттамасына шамалы жағымсыз деталь қосу сол сипаттамаға жағымдырақ әсер бере алады». Бірақ мін әсері тек екі жағдайда ғана жұмыс істейтін сияқты. Біріншіден, ақпаратты өңдейтін адамдар зерттеушілер «төмен күш-жігер» күйі деп атайтын күйде болуы керек. Яғни, олар шешімге толық назар аударудың орнына, аздап азырақ күш жұмсап жатыр — мүмкін олар бос емес немесе басқа нәрсеге алаңдаулы. Екіншіден, жағымсыз ақпарат жағымды ақпараттан кейін келуі керек, керісінше емес. Тағы да, салыстыру айқындық тудырады. «Негізгі логика мынада: адамдар жағымды ақпаратты алғаннан кейін әлсіз жағымсыз ақпаратқа тап болғанда, әлсіз жағымсыз ақпарат ирониялық түрде жағымды ақпараттың маңыздылығын көрсетеді немесе арттырады».

Сондықтан, егер сіз әр сөзді мұқият өлшеп отырмаған адамға өз уәжіңізді айтып жатсаңыз, барлық жақсы жақтарын тізіп шығыңыз, бірақ бір жеңіл жағымсыз тұсын қосыңыз. Кішкентай міннің бар екендігі туралы шыншыл болу сіздің ұсынысыңыздың шынайы сұлулығын арттыра алады.

Әлеует фреймі

Осы уақытқа дейін біз деликатестік джем, неміс тілі бағдарламалық құралы және керемет, бірақ сәл міні бар туристік бәтеңкелерді сатуды қарастырдық. Бірақ өзімізді сатқанда (ұсынғанда) қай фрейм жақсы? Біздің алғашқы және қисынды түйсігіміз — біз жетістік фреймін пайдаланып, жасаған мәмілелерімізді, өзгерткен бөлімшелерімізді, жинаған марапаттарымызды атап өтуіміз керек дегенді айтады.

Бірақ Стэнфорд университетінен Закари Тормала мен Джейсон Цзя және Гарвард бизнес мектебінен Майкл Нортон 2012 жылғы қызықты зерттеулерінде басқа тәсілді ұсынады. Олардың айтуынша, біз өз әлеуетімізге мән беруіміз керек. Мысалы, бұл зерттеушілер қатысушыларды Ұлттық баскетбол қауымдастығының (NBA) бас менеджері рөліне қойып, ойыншыларға келісімшарт беруді тапсырды. Кейбір қатысушылар әсерлі статистикасы бар бес жылдық тәжірибесі бар ойыншыға келісімшарт ұсынуы керек болды. Басқалары бірінші бес маусымында дәл сондай статистика көрсетеді деп болжанған жаңадан келген ойыншыға (руки) келісімшарт ұсынуы керек болды. Қатысушылар, орташа есеппен, тұрақты көрсеткіштері бар ардагер ойыншыға алтыншы жылы үшін төрт миллион доллардан астам жалақы берді. Бірақ олар жаңа ойыншының алтыншы маусымы үшін оған бес миллион доллардан астам төлейтіндерін айтты. Осыған ұқсас, зерттеушілер бір комик үшін Фейсбуктегі екі түрлі жарнаманы тексерді. Жарнамалардың жартысында комик Кевин Ши «келесі үлкен жаңалық болуы мүмкін» деп жазылды. Қалған жартысында «Ол — келесі үлкен жаңалық» деп жазылды. Бірінші жарнама екіншісіне қарағанда көбірек өтулер мен лүпілдер жинады. Зерттеудің біртүрлі нәтижесі, ғалымдардың жазуынша, «бір нәрсеге жақсы болу әлеуеті сол нәрсеге іс жүзінде жақсы болудан артық көрінуі мүмкін».

Адамдар көбінесе әлеуетті жетістіктен гөрі қызықтырақ деп санайды, өйткені ол белгісіз, деп тұжырымдайды зерттеушілер. Бұл белгісіздік адамдарды өздері бағалап жатқан адам туралы тереңірек ойлануға итермелеуі мүмкін — ал бұл талап ететін қарқынды өңдеу сол адамның неліктен жақсы таңдау екендігі туралы көбірек және жақсырақ себептердің туындауына әкелуі мүмкін. Сондықтан келесі жолы өзіңізді ұсынғанда, тек кешегі жетістіктеріңізге ғана назар аудармаңыз. Сондай-ақ ертең не істей алатыныңыз туралы уәдеге де мән беріңіз.

Шығу жолын табу

Мәселені және дұрыс фреймді тапқаннан кейін, сізде тағы бір қадам қалады. Сіз адамдарға «шығу жолын» (*off-ramp*) беруіңіз керек.

Колледждегі азық-түлік жинау акциясы туралы зерттеу бұл тұсты жақсы суреттейді. Студенттерден өз қатарластарының арасынан екі топты — азық-түлік жинауға «ең аз үлес қосуы мүмкін» және «ең көп үлес қосуы мүмкін» топтарды атауды сұрады. Содан кейін зерттеушілер әр топты екіге бөлді. Олар «ең аз үлес қосуы мүмкін» топтың жартысына және «ең көп үлес қосуы мүмкін» топтың жартысына әр студенттің аты-жөні жазылған хат жіберді, онда тағамның нақты түрін беруді сұрап, оны қайда апару керектігін көрсететін картаны қоса берді. Бірнеше күннен кейін зерттеушілер бұл студенттерге телефон соғып, естеріне салды.

Әр топтың екінші жартысы басқа хат алды. Зерттеушілер оны нақты адамға емес, «Құрметті студент» деп жолдады. Хатта тағамның нақты түрі сұралмады және карта қоса берілмеді. Бұл студенттерге еске салу қоңырауы да жасалған жоқ.

Не маңыздырақ болды — студенттердің бейімділігі ме, әлде хаттардың мазмұны ма?

«Ең аз үлес қосуы мүмкін» топтың арасында егжей-тегжейлі емес хат алған студенттердің 0 пайызы акцияға қатысты. Бірақ олардың көмек беруге бейімірек, бірақ дәл сондай хат алған әріптестері де зерттеушілерді қайырымдылығымен таң қалдырмады. Олардың тек 8 пайызы ғана азық-түлік берді.

Дегенмен, студенттерге қалай әрекет ету керектігі туралы егжей-тегжейлі мәлімет берген хат үлкен әсер етті. Нақты өтініш, карта және тапсыру орны көрсетілген хатты алған кезде, көмектесуі ең аз ықтимал деп саналған студенттердің 25 пайызы іс жүзінде үлес қосты. Оларды итермелеген тек өтініштің өзі емес, өтініш берушілердің оларға межелі жерге жету үшін «шығу жолын» ұсынғаны болды. Нақты өтініш пен оны орындаудың анық жолы көрсетілген кезде, «ең аз үлес қосуы мүмкін» топ, әрекет жолы анық көрсетілмеген «ең көп үлес қосуы мүмкін» топқа қарағанда азық-түлікті үш есе көп берді.

Сабақ: Қалай әрекет ету керектігі туралы айқындық болмаса, қалай ойлау керектігі туралы айқындық адамдарды қозғалыссыз қалдыруы мүмкін.

Бұл тарау да өзінше бір «шығу жолы». Екінші бөлімде сіз бүгінгі сатылымдар мен сатылымнан тыс сендірулер үшін қажетті қасиеттер — жаңа ABC — өткір ақылды, ептілікті және мүмкіндікті сезінуді қамтитынын көрдіңіз деп үміттенемін. Олар сізге қандай болу керектігін көрсетті. Бірақ сіз сондай-ақ не істеу керектігін де білуіңіз керек. Ол үшін «Айқындық мысалын» қарап болған соң, үшінші бөлімге өтіңіз.

МЫСАЛ

Айқындық

Екі «рационалды емес» сұрақ арқылы басқалардың мотивтерін айқындаңыз.

Майкл Панталон — Йель медицина мектебінің зерттеуші ғалымы және «мотивациялық сұхбат» бойынша жетекші маман. Терапия мен кеңес беруден бастау алған, бірақ содан бері басқа салаларға тараған бұл техника мінез-құлықты адамдарды мәжбүрлеу, оларға сыйақы беру немесе жазамен қорқыту арқылы емес, олардың ішкі драйвтарын ояту арқылы өзгертуге тырысады. Ал адамдардың көміліп қалған драйвтарын қазып алудың ең тиімді құралы — сұрақтар.

Дегенмен, басқаларды әрекетке итермелеу мақсатында барлық сұрақтар бірдей емес, дейді Панталон. «Мен рационалды сұрақтар қарсылық танытатын адамдарды ынталандыруда тиімсіз екенін білдім. Оның орнына мен рационалды емес сұрақтар адамдарды жақсырақ ынталандыратынын байқадым», — деп жазды ол.

Сонымен, сіздің қызыңыз алгебрадан жылдық үлкен тестке дайындалудан қашып, созып жүр делік. Панталонның тәсілін қолдана отырып, сіз: «Бойжеткен, сен оқуың керек» немесе «Өтінемін, өтінемін, тестке дайындалшы» деп айтпас едіңіз. Оның орнына сіз оған екі сұрақ қояр едіңіз.

1-сұрақ. «1-ден 10-ға дейінгі шкала бойынша, мұнда 1 "мүлдем дайын емеспін", ал 10 "толық дайынмын" дегенді білдіреді, сен оқуға қаншалықты дайынсың?»

Ол жауап бергеннен кейін келесіге көшіңіз:

2-сұрақ. «Неге сен төменірек санды таңдамадың?»

«Бұл — бәрін аңдаусызда қалдыратын сұрақ», — деп жазады Панталон өзінің «Жедел әсер ету» (*Instant Influence*) кітабында. Санның неге төмен емес екенін сұрау — катализатор болып табылады. Бір нәрсені істеуге немесе оған сенуге қарсылық танытатын адамдардың көбісінде «иә-жоқ» деген екіұдай позиция болмайды. Сондықтан «иә-жоқ» деген сұрақ қоймаңыз. Егер сіздің кейіпкеріңізде әрекет етуге деген титтей де бір ниет болса, Панталонның айтуынша, одан өзін 1-ден 10-ға дейінгі шкалада табуын сұрау айқын «Жоқ» дегенді нақты «Мүмкін» дегенге айналдыра алады.

Ең маңыздысы, сіздің қызыңыз неліктен 3 емес, 4 екенін түсіндіре бастағанда, ол оқудың өз себептерін айта бастайды. Ол өзінің қазіргі мінез-құлқын қорғаудан, неге қайсыбір деңгейде басқаша әрекет еткісі келетінін тұжырымдауға көшеді. Панталонның айтуынша, бұл оған оқуға деген жеке, позитивті және ішкі мотивтерін айқындауға мүмкіндік береді, бұл оның іс жүзінде оқу мүмкіндігін арттырады.

Сонымен, 1-ден 10-ға дейінгі шкала бойынша, сіз Панталонның екі сұрақ техникасын қолданып көруге қаншалықты дайынсыз? Және неге сіздің саныңыз төменірек емес?

Бейтаныс нәрсенің сілкінісін байқап көріңіз.

Айқындық салыстыруға байланысты екенін білдік. Бірақ біз көбінесе өз әдеттерімізге соншалықты бой алдырамыз, не істеп жатқанымызды немесе неге істеп жатқанымызды байқамай қаламыз — бұл басқаларға айқындық сыйлау қабілетімізге нұқсан келтіруі мүмкін. Кейде, Тафтс университетінің психологы Сэм Соммерс айтқандай, «үйреншікті ортаңызға қаншалықты соқыр екеніңізді еске түсіру үшін бейтаныс нәрсенің сілкінісі қажет».

Сондықтан өзіңізге келесілердің бірін жасаңыз:

Кішігірім сілкініс: Келесі жиналыста конференция үстелінің қарама-қарсы жағына отырыңыз. Жұмыстан үйге әдеттегіден басқа жолмен қайтыңыз. Сүйікті мейрамханаңызда әдеттегі тағамға тапсырыс берудің орнына, мәзірдегі он бірінші тағамды таңдаңыз.

Жартылай серпіліс: Бір күніңізді өзіңізге тән емес ортада өткізіңіз. Егер сіз мектеп мұғалімі болсаңыз, досыңыздың адвокаттық кеңсесінде уақыт өткізіңіз. Егер есепші болсаңыз, түстен кейінгі уақытыңызды құтқарушы немесе саябақ инспекторымен бірге өткізіңіз.

Толық серпіліс: Өз мәдениетіңізден мүлдем өзгеше басқа елге саяхаттаңыз. Сіз елге серпіліс алып және ойыңыз айқындалып оралатыныңыз анық.

Куратор болыңыз.

Бұрын біздің басты мәселеміз ақпаратқа қол жеткізу болатын. Қазіргі таңда басты міндет — сол ақпаратты іріктеп, жүйелеу (кураторлық ету).

Әлемді түсіну үшін және өзіміз әсер еткіміз келетін адамдар үшін біз күн сайын ағылып жатқан материалдар тасқынынан өтіп, маңыздысын таңдап, маңызсыздығын ысырып тастауымыз керек. Мәселе мынада: көбімізде бұл аласапыранмен күресудің ешқандай әдісі жоқ. Бақытымызға орай, коммерциялық емес ұйымдар, технологиялар және әлеуметтік медиа саласының маманы Бет Кантер кураторлыққа жаңадан келгендер үшін үш кезеңнен тұратын процесті ойлап тапты.

Іздеу (Seek). Кураторлық еткіңіз келетін саланы анықтағаннан кейін (мысалы, орта мектептегі білім беру реформасы, скейтборд сәнінің соңғы тенденциялары немесе ипотекалық бағалы қағаздардың артықшылықтары мен кемшіліктері), ең үздік ақпарат көздерінің тізімін жасаңыз. Содан кейін сол дереккөздерді жүйелі түрде қарап шығуға уақыт бөліңіз. Кантер күніне екі рет кемінде он бес минут бөлуді ұсынады. Шолу барысында ең қызықты материалдарды жинаңыз.

Түсіну (Sense). Міне, осы кезеңде сіз жинаған материалдарыңызға мағына беру арқылы нақты құндылық қосасыз. Бұл веб-сілтемелердің түсіндірмелі тізімін жасау немесе жеке блогыңызды тұрақты жүргізу сияқты қарапайым нәрсе болуы мүмкін. Ол бұл ресурстар тізімін күн сайын жаңартып отыруды ұсынады.

Бөлісу (Share). Жақсы материалдарды жинап, оларды мағыналы түрде жүйелегеннен кейін, сіз оны әріптестеріңізбен, әлеуетті клиенттеріңізбен немесе бүкіл әлеуметтік желіңізбен бөлісуге дайынсыз. Мұны тұрақты электрондық пошта, ақпараттық бюллетень немесе Facebook, Twitter немесе LinkedIn арқылы жасауға болады. Бөлісу арқылы сіз басқаларға өз жағдайларын жаңа қырынан көруге көмектесесіз және сіз шеше алатын жасырын мәселелерді ашуыңыз мүмкін.

«Контентті курациялауды тәжірибеге енгізу — бұл жартылай өнер, жартылай ғылым, бірақ негізінен күнделікті дағды», — деп жазады Кантер. Толығырақ оның «Content Curation Primer» еңбегінен көре аласыз: http://www.bethkanter.org/content-curation-101/.

Жақсырақ сұрақ қоюды үйреніңіз.

Сатудың жаңа әлемінде дұрыс жауап беруден көрі дұрыс сұрақ қоя білу әлдеқайда құнды. Өкінішке орай, біздің мектептерімізде жиі керісінше басымдық беріледі. Олар бізге сұрақ қоюды емес, жауап беруді үйретеді. Дұрыс сұрақ институтының (Right Question Institute — RQI) мамандары осы теңгерімсіздікті түзетуге тырысуда. Олар мұғалімдерге оқушыларды жақсырақ сұрақ қоюға баулуға көмектесетін және тіпті жиырмасыншы ғасырда оқу бітірген біздерге де пайдалы болатын әдісті ойлап тапты.

Келесі сату кездесуіңіздің алдында немесе бұрынғы жұбайыңызбен немесе жалықтырғыш бастығыңызбен болатын ыңғайсыз кездесуден бұрын RQI-дің «Сұрақтарды қалыптастыру техникасын» (Question Formulation Technique) қадам бойынша қолданып көріңіз.

Сұрақтарды дайындаңыз.
Оларды бағалауға, талқылауға немесе жауап беруге тоқталмастан, ойыңызға келгенше көп сұрақ тізімін жасаңыз. Редакцияламаңыз. Тек ойыңызға келген сұрақтарды жаза беріңіз. Кез келген тұжырымды сұраққа айналдырыңыз.

Сұрақтарыңызды жақсартыңыз.
Сұрақтар тізімін қарап шығып, әрқайсысын «жабық» (тек «иә» немесе «жоқ» деп немесе бір сөзбен жауап беруге болатын сұрақтар) немесе «ашық» (түсіндіруді қажет ететін және «иә» немесе «жоқ» деп жауап беруге болмайтын сұрақтар) деп топтаңыз. Содан кейін сұрақтардың осы екі түріне қарап, әрқайсысының артықшылықтары мен кемшіліктері туралы ойланыңыз. Соңында, бірнеше жабық сұрақты ашық сұраққа, ал бірнеше ашық сұрақты жабық сұраққа айналдырыңыз.

Сұрақтарға басымдық беріңіз.
Ең маңызды үш сұрақты таңдаңыз. Оларды неліктен таңдағаныңыз туралы ойланыңыз. Содан кейін оларды барынша анық болатындай етіп тағы бір рет өңдеңіз.

Осы процесс арқылы сіз үстелдің екінші жағындағы адамға қоятын үш қуатты сұрақты анықтай аласыз. Бұл сұрақтар екеуіңізге де қазір қайда тұрғаныңызды және қайда бағыт алу керек екеніңізді түсінуге көмектеседі. Бұл туралы қосымша ақпаратты мына жерден таба аласыз: http://www.rightquestion.org.

Осы кітаптарды оқыңыз.

Бірнеше кітап осы тараудағы тақырыптарды — дәлелдерді құрылымдаудан бастап, мәселелерді табу мен ақпаратты курациялауға дейін талқылайды. Міне, менің ең сүйікті бес кітабым:

«Ықпал ету: ғылым және тәжірибе» (Influence: Science and Practice), авторы — Роберт Чалдини. Чалдини сендіру ғылымын дамытуға әлемдегі кез келген адамнан көбірек үлес қосты. Бұл кітап — оның классикалық еңбегі. Сіз мұны оқуыңыз керек. Шынымен. Қазір барып алыңыз. Оның мен қатысқан ашық семинарлары да өте тамаша. Толығырақ ақпарат: http://www.influenceatwork.com.

«Жабысқақ идеялар: неге кейбір идеялар өміршең, ал басқалары өледі» (Made to Stick), авторлары — Чип Хиз бен Дэн Хиз. Ағайынды Хиздер — Чалдинидің лайықты ізбасарлары. Олардың 2007 жылы шыққан алғашқы кітабы — нағыз асыл қазына. Ол сізге қарапайымдылық, күтпегендік, нақтылық, сенімділік, эмоциялар және оқиғалар принциптері арқылы есте қалатын хабарламаларды қалай жасау керектігін үйретеді.

«Ауысу» (Switch), авторлары — Чип Хиз бен Дэн Хиз. «Made to Stick» кітабынан үш жыл өткен соң, ағайынды Хиздер тағы бір сондай керемет кітап шығарды. Бұл кітап өзгерістер туралы. Олардың айтуынша, өзгеріс эмоционалды «піл» мен рационалды «шабандоздың» үйлесімді жұмысына байланысты. (Маған сеніңіз — бұл өте мағыналы концепция.)

«Ойланбай тамақтану: неге біз ойлағаннан көп жейміз» (Mindless Eating), авторы — Брайан Уонсинк. Айқындықтың қарама-қайшылығы — бұл бұлыңғырлық. Ал бұлыңғырлықтың жақын туысы — бейсаналық, яғни хабарсыз болу күйі. Уонсинк бейсаналықтың бізді қалай байқаусызда артық тамақтануға итермелейтін жасырын «сендірушілердің» құрбаны ететінін көрсетеді.

«Түрткі: денсаулық, байлық және бақыт туралы шешімдерді жақсарту» (Nudge), авторлары — Ричард Талер мен Касс Санстейн. Екі профессор мінез-құлық экономикасы саласын зерттей отырып, «таңдау архитектурасын» өзгерту адамдарға өз өмірлеріне қатысты жақсырақ шешім қабылдауға қалай «түрткі» болатынын ашады.

«Бес неге?» сұрағын қойыңыз.

Үйінде кішкентай балалары барларға үнемі қойылатын «неге-неге-неге» деген сұрақ таныс шығар, бәлкім, бұл сізді шаршататын да болар. Бірақ кішкентай адамдардың бұл сұрақты үнемі қоюының себебі бар. Олар біз өмір сүріп жатқан осы аласапыран әлемнің қалай жұмыс істейтінін түсінуге тырысады. Марапаттарға ие болған IDEO инновациялық және дизайн фирмасының мамандары дизайн мәселелерін анықтау үшін бес жасқа дейінгі балалардан сабақ алды.

Олар өз әдістерін «Бес неге» (Five Whys) деп атайды. Ол былай жұмыс істейді: біреудің қандай мәселесі бар екенін білгіңіз келсе, «Неге?» деген сұрақ қойыңыз. Содан кейін алынған жауапқа сүйеніп, тағы бір «Неге?» деп сұраңыз. Осылайша барлығы бес рет «неге» деп қайталаңыз.

Иә, бұл сіз сұрақ қойып жатқан адамның мазасын алуы мүмкін. Бірақ нәтижесінде ашылған жаңалықтар сізді таңғалдыруы ықтимал. IDEO түсіндіргендей: «Бұл жаттығу адамдарды өз мінез-құлқы мен көзқарастарының астарында жатқан себептерді зерттеуге және білдіруге мәжбүр етеді». Бұл сізге шешуді барынша қажет ететін жасырын мәселелерді табуға көмектеседі.

Бір пайызды табыңыз.

Баяғыда заң мектебінде оқып жүргенімде, мен профессор Гарольд Хонджу Кох жүргізетін «Халықаралық бизнес транзакциялары» деген курсты алдым. Ол семестрде сабақта үйренген нақты нәрселердің көбі есімде жоқ — аккредитивтер туралы бірдеңе, сосын «Шетелдегі сыбайлас жемқорлық туралы» заң туралы біраз мәліметтер есімде қалыпты. Бірақ профессор Кохтың бір көктемгі күні біздің сыныпқа айтқан сөзі ешқашан есімнен кетпейді.

Ол заңды немесе кез келген басқа нәрсені түсінуге тырысқанда, басты мәселе оның «бір пайызына» назар аудару екенін айтты. Егжей-тегжейлі ұсақ-түйектерге (арамшөптерге) адасып кетпеңіз, деп шақырды ол бізді. Оның орнына, сіз зерттеп жатқан нәрсенің мәні туралы — қалған тоқсан тоғыз пайызға жан беретін сол бір пайыз туралы ойланыңыз. Сол бір пайызды түсіну және оны басқаларға түсіндіре білу — мықты ақыл мен жақсы адвокаттың белгісі.

Айқындық та осындай логикамен жұмыс істейді. Сіз алпауыт компанияға компьютер сатып жатсаңыз да немесе кіші балаңызды жаңа уақытта ұйықтауға көндіргіңіз келсе де, өзіңізден сұраңыз: «Бұл жердегі бір пайыз не?» Егер сіз осы сұраққа жауап беріп, оны басқаларға жеткізе алсаңыз, олардың көзқарасы өзгеруі әбден мүмкін.

Үшінші бөлім

Не істеу керек

7. Питч

1853 жылдың күзінде сол дәуірдің ең күрделі инженерлік мәселелерінің бірін шешкен Элиша Отис есімді америкалық шебер өз өнертабысын паш ету үшін үлкен сахна іздеді.

Сол уақытта көптеген америкалық ғимараттарда лифтілер болған. Бірақ бұл қарапайым құрылғылардың жұмыс істеу механикасы — арқандар, блоктар және үміттің қосындысы — Архимед заманынан бері көп өзгермеген еді. Қалың кабель платформаны шахта бойымен жоғары-төмен тартатын, бұл көбіне жақсы жұмыс істейтін — тек кабель үзіліп кеткенше. Кабель үзілген сәтте платформа жерге құлап, лифт ішіндегінің бәрін күл-талқан ететін.

Отис бұл кемшілікті жоюдың жолын тапты. Ол платформаға арба серіппесін (вагон серіппесін) бекітіп, шахтаның ішіне тісті рейкаларды орнатты. Осылайша, егер арқан үзілсе, арба серіппесінің қауіпсіздік тежегіші автоматты түрде іске қосылып, лифттің құлдилауына жол бермейтін еді. Бұл ақша мен адам өмірін сақтап қалуда зор әлеуеті бар өнертабыс болса да, Отис күмәнмен және қорқынышпен қарайтын халықпен бетпе-бет келді.

Сондықтан ол сол кездегі Нью-Йорктегі ең үлкен конвенция орталығының негізгі көрме залын жалға алды. Залдың ортасында ол ашық лифт платформасын және платформа көтеріліп-түсетін шахтаны тұрғызды. Бір күні түстен кейін ол көрмеге келушілерді көрсетілімге жинады. Ол платформаға шығып, көмекшісіне лифтті ең жоғары биіктікке — жерден шамамен үш қабат биіктікке көтеруді бұйырды. Содан кейін, ол төмендегі жиналған жұртқа қарап тұрып, балтаны алды да, лифтті ауада ұстап тұрған арқанды шауып жіберді.

Жұрт демін ішіне тартты. Платформа төмен құлады. Бірақ бірнеше секунд ішінде қауіпсіздік тежегіші іске қосылып, лифттің құлауын тоқтатты. Аман-есен тұрған Отис сескеніп қалған жұртқа қарап: «Бәрі қауіпсіз, мырзалар. Бәрі қауіпсіз», — деді.

Бұл сәт екі жаңалықтың бастауы болды. Бұл — адам тасуға қауіпсіз лифттің алғашқы көрсетілімі еді. (Отис, бәлкім сезген боларсыз, кейін «Otis Elevator Company» негізін қалады.) Ал біздің мақсатымыз үшін маңыздысы, бұл басқаларға әсер ету мақсатында күрделі хабарламаны жеткізудің қарапайым, қысқа және тиімді жолы болды — әлемдегі алғашқы «лифттегі питч» (elevator pitch).

Екінші бөлімде біз сату және сатуға жатпайтын көндіру үшін қажетті үш қасиетті — қалай болу керектігін үйрендік. Осы Үшінші бөлімде (7, 8 және 9-тараулар) мен үш негізгі қабілетке назар аудара отырып, не істеу керектігін талқылаймын: питч жасау, импровизация жасау және қызмет ету. Бұл тарауда питч жасау — Отистің 1853 жылы жасағаны сияқты, өз ойыңның мәнін сендірерлік деңгейге дейін срыптау қабілеті туралы айтылады. Бұл процестің динамикасын және питчтің мақсатын түсіну үшін Голливудтан бастаған жөн.

Голливудтан алынған сабақтар

Ойын-сауық бизнесінің эпицентрінде — питч тұр. Телевизия және кино саласының басшылары сценаристермен және басқа да шығармашылық адамдармен кездесулер өткізеді, олар келесі блокбастер немесе хит сериал идеяларын ұсынады (питч жасайды). Көркем фильмдердің өзі бұл сессиялардан сыр шертеді. «The Player» атты Голливуд сатирасында құлшынысқа толы сценарист: «Бұл — «Pretty Woman» мен «Out of Africa» кездескендей дүние», — деп уәде береді. Бірақ сол студия қабырғаларының артында не болып жатқаны көбіне жұмбақ, сондықтан екі бизнес мектебінің профессоры бұл жағдайды жақыннан көру үшін зерттеу жүргізуге бел буды.

Дэвис қаласындағы Калифорния университетінің профессоры Кимберли Элсбах және Стэнфорд университетінің профессоры Родерик Крамер бес жыл бойы Голливудтағы питч процесінің ортасында болды. Олар ондаған питч-кездесулерге қатысты, сессиялардың стенограммаларын талдады, сценаристермен, агенттермен және продюсерлермен сұхбаттасты. Олардың «Academy of Management Journal» журналы үшін жазған марапатқа ие зерттеуі тіпті стриминг видеоларын көретін қарапайым көрермендерге де тамаша бағыт-бағдар береді.

Олардың басты тұжырымы — питчтің сәттілігі ұсынушыға (pitcher) қарағанда, оны қабылдаушыға (catcher) көбірек байланысты. Атап айтқанда, Элсбах пен Крамер бұл күрделі ритуалдың астарында екі процесс жатқанын анықтады. Біріншісінде, қабылдаушы (яғни, басшы) ұсынушының (яғни, сценаристтің) шығармашылығын жылдам бағалау үшін әртүрлі физикалық және мінез-құлық белгілерін пайдаланды. Қабылдаушылар құштарлықты, тапқырлықты және ерекшелікті оң белгілер ретінде, ал тым жылтырлықты, тым қатты тырысуды және көптеген әртүрлі идеяларды ұсынуды теріс белгілер ретінде қабылдады. Егер қабылдаушы алғашқы бірнеше минутта ұсынушыны «шығармашылық емес» деп таныса, кездесу іс жүзінде аяқталғанмен тең болды.

Бірақ ұсынушылар үшін тек шығармашылық категориясына ену жеткіліксіз болды, өйткені екінші процесс жұмыс істеп тұрды. Ең сәтті питчтерде ұсынушы «иә» деген жауап алғанша өз идеясын басшыға күштеп өткізуге тырыспады. Керісінше, ол өз серіктесін бірлесіп жұмыс істеуге (коллаборацияға) шақырды. Басшылар — оларды шығармашылық адамдар көбіне «костюм кигендер» (suits) деп келемеждейтін — идеяға неғұрлым көп үлес қоса алса, идея соғұрлым жақсара түсетін және оның мақұлдану (жасыл жарық алу) ықтималдығы артатын. Зерттеушілердің анықтауынша, ең құнды сессиялар — қабылдаушы ұсынушының идеясына сондайлықты берілгені сонша, процесс өзара ынтымақтастыққа айналған кездер. «Қабылдаушы өзін шығармашылық серіктес ретінде сезінген бойда, бас тарту ықтималдығы азаяды», — дейді Элсбах.

Зерттеу нысандарының кейбірі бұл динамиканы өздерінше сипаттады. Бір Оскар иегері-продюсер профессорларға: «Белгілі бір сәтте сценарист оқиғаның авторы ретінде сәл шегінуі керек. Және [басшыға] идеяны толықтыру үшін өзіне қажетті нәрсені сол идеяға қосуға мүмкіндік беруі керек», — деді. Алайда, «сәтсіз питчте», — деп түсіндірді басқа продюсер, — «адам жай ғана басқаның пікіріне көнбейді немесе жақсы тыңдамайды».

Мұндағы сабақ өте маңызды: питчтің мақсаты — басқаларды сіздің идеяңызды дереу қабылдауға мәжбүрлеу емес. Мақсат — диалогты бастайтындай, екінші адамды қатысушы ретінде тартатындай және соңында екеуіңізге де ұнайтын нәтижеге әкелетіндей тартымды нәрсе ұсыну. Сатып алушыларда ақпарат көп және таңдау мол әлемде, питч көбіне алғашқы сөз болып табылады, бірақ ол сирек жағдайда соңғы сөз болады.

Лифттегі питчтің (elevator pitch) алты мұрагері

Элиша Отистің жаңалығы көптеген салаларға, соның ішінде кеңес беру бизнесіне де қозғаушы әсер етті. Лифтілер үйреншікті жағдайға айналған сәттен бастап, Дейл Карнеги сияқты гурулар бізге әрқашан «лифттегі сөзімізге» (elevator speech) дайын болуды кеңес берді. Идея мынадай болатын: егер сіз лифтке кіріп, кенеттен үлкен бастықты жолықтырсаңыз, есік жабылғаннан бастап сіздің қабатыңызда қайта ашылғанға дейінгі уақыт ішінде өзіңіздің кім екеніңізді және не істейтініңізді түсіндіре алуыңыз керек.

Жиырманшы ғасырдың бірнеше онжылдығы бойы лифттегі питч стандартты процедура болды. Бірақ заман мен технология өзгереді. Жиырма бірінші ғасырда бұл ескірген әдіс кем дегенде екі себепке байланысты өзінің маңызын жоғалта бастады. Біріншіден, бүгінгі ұйымдар бұрынғы қатаң иерархиялық әлемге қарағанда демократиялы. Көптеген бас директорлар (CEO), тіпті ірі компанияларда да, басқалар сияқты қарапайым жұмыс орындарында (cubicles) немесе байланыс пен ынтымақтастыққа мүмкіндік беретін ашық кеңселерде отырады. Жабық есіктер азайып барады. Елу жыл бұрын сіз бен біздің компания басшысымен сөйлесуге жалғыз мүмкіндігіміз лифтте болатын. Бүгінде біз оның жұмыс орнына соға аламыз, электрондық пошта жібере аламыз немесе жалпы жиналыста сұрақ қоя аламыз.

Екіншіден, жиырманшы ғасырдың ортасындағы сол бас директор лифттен түсіп, кеңсесіне оралғанда, оның шешуі керек бірнеше телефон қоңырауы, жазбаша мәлімдемелері мен кездесулері ғана болатын. Қазіргі уақытта кез келген адам — ұйым басшысы болсын немесе жаңадан келген қызметкер болсын — ақпарат тасқынына тап болады. McKinsey Global Institute есептеуінше, қарапайым америкалық күн сайын жүз мыңнан астам сөз естиді немесе оқиды. Егер біз бір шыны аяқ кофе алу үшін үстелімізден бірнеше минутқа кетсек, қайтып келгенде бізді жаңа электрондық хаттар, хабарламалар мен твиттер күтіп тұрады — оқылмаған блог жазбаларын, көрілмеген видеоларды және, егер жасымыз қырқыншыдан асқан болса, жауап берілмеген телефон қоңырауларын айтпағанда.

Бүгінде бізде өз хабарламамызды жеткізуге Элиша Отис елестете алғаннан да көп мүмкіндік бар. Бірақ біздің тыңдаушыларымыз 1853 жылы Отистің аман қалуын тамашалауға жиналған адамдардан әлдеқайда көп нәрсеге алаңдайды. Соның салдарынан, біз зейін шектеулі және сатушы сақ болуы керек (caveat venditor) дәуіріне арналған питчтер арсеналымызды кеңейтуіміз керек.

Соңғы бірнеше жылда мен кездестіруге болатын барлық питчтерді жинап жүрдім. Менің зерттеуіме сүйенсек, міне, лифттегі питчтің алты перспективалы мұрагері — олар не, неге жұмыс істейді және басқаларды көндіруге жетелейтін диалогты бастау үшін оларды қалай пайдалануға болады:

Бір сөзді питч (The one-word pitch)

Зейін қою уақыты қысқарған дәуірдің ең басты питчі бір сөзден басталады және әрі қарай жалғаспайды.

Бір сөзді питч ішінара Морис Саатчиден бастау алады, ол ағасы Чарльзбен бірге Saatchi & Saatchi және M&C Saatchi жарнама агенттіктерін құрған. Бірнеше жыл бойы Саатчи өзі «бір сөздік капитал» (one-word equity) деп атайтын нәрсені насихаттап келеді. Оның пайымдауынша, «цифрлық тумалармен» (Интернетсіз өмірді білмейтін отыз жасқа дейінгілер) толы әлемде зейін үшін күрес ешкім толық түсінбеген деңгейде күшейді. Зейін қою уақыты жай ғана қысқарып жатқан жоқ, дейді ол. Ол мүлдем жойылып барады. Және естілудің жалғыз жолы — қысқалықты шегіне жеткізу.

«Бұл модельде компаниялар қоғамдық санадағы бір сөзге иелік ету үшін жаһандық деңгейде бәсекелеседі», — деп жазады Саатчи. Компаниялардың мақсаты және питчтің бұл түрінің мақсаты — «бүкіл әлем бойынша өз брендімен байланыстырылуын қалайтын бір сипаттаманы анықтау және соған иелік ету. Бұл — бір сөздік капитал».

Кімде-кім сіз туралы ойласа, сол сөзді айтады. Кімде-кім сол сөзді айтса, сіз туралы ойлайды.

Егер бұл ұмтылыс тым қияли болып көрінсе, кейбір компаниялардың осы бағытта қаншалықты ілгерілегенін қарастырыңыз. Өзіңізден сұраңыз: «Іздеу» (search) сөзін естігенде қандай технологиялық компания есіңізге түседі? «Баға жетпес» (priceless) сөзін естігенде қандай несие картасы компаниясы ойыңызға келеді? Егер біріншісіне Google, екіншісіне MasterCard деп жауап берсеңіз, сіз Саатчидің дәлелін растадыңыз.

«Қазіргі таңда тек қана өте қарапайым идеялар ғана өте алады», — дейді ол. «Олар жеңіл жүреді, олар жылдам жүреді». Саатчи өз концепциясын дефис арқылы қосылған екі сөзбен атаса да, ол нағыз қарапайымдылық бір және тек бір ғана сөзді талап ететінін айтады. «Екі сөз — Құдай емес. Бұл — екі құдай, ал екі құдай — бұл тым көп».

Бір сөзді питчті қарапайымдылықтан көрі жеңілдету — хабарламаны барынша деңгейін түсіру деп жоққа шығару оңай. Бірақ бұл бір сөзді питчті құрастыру процесін де, оны енгізудің ынталандырушы әсерін де түсінбеушілік. Өз ойыңызды сол бір сөзге дейін қысқарту тәртіпті талап етеді және айқындыққа мәжбүрлейді. Дұрыс сөзді таңдаңыз, сонда қалғаны өз орнына келеді. Мысалы, 2012 жылғы қайта сайлау науқанында Президент Барак Обама өзінің бүкіл стратегиясын бір сөздің төңірегіне құрды: «Алға» (Forward). Оның қолданылуы сіздің жеке питчіңіз үшін маңызды сабақ болады.

Бір.

Сұрақ питчі (The question pitch)

1980 жылы Рональд Рейган ауыр экономикалық жағдайда АҚШ президенттігіне үміткер болды. 1976 жылы сайланған сол кездегі президент Джимми Картер сияқты осал болса да, биліктегі адамды орнынан түсіру ешқашан оңай емес. Сондықтан Рейган Картердің экономиканы нашар басқаруы елдегі басшылықты өзгертуді талап ететінін дәлелдеуі керек болды. Сайлаушыларға жасаған питчінде Рейган былай деп мәлімдеме жасауына болар еді: «Соңғы қырық сегіз айда сіздердің экономикалық жағдайларыңыз нашарлады». Және ол бұл тұжырымды елдегі инфляция мен жұмыссыздықтың өсуі туралы көптеген мәліметтермен дәлелдей алар еді. Оның орнына Рейган сұрақ қойды: «Сіздер төрт жыл бұрынғыға қарағанда қазір жақсырақ өмір сүріп жатырсыз ба?»

5-тарауда өзімізбен сұрақ түрінде сөйлесуді (interrogative self-talk) қарастырғанымыздай, сұрақтар жиі күтпеген күшке ие болады. Алайда, басқаларды көндіруге тырысқанда сұрақтарды сирек қолданамыз, дегенмен әлеуметтік ғылымдар оларды жиірек қолдану керектігін айтады. 1980-жылдардағы зерттеулерден бастап, бірнеше ғалымдар сұрақтардың басқаларды сендіруде мәлімдемелерден асып түсетінін анықтады.

Мәселен, Огайо штаты университетінен Роберт Бернкрант пен Даниэль Ховард бір топ бакалавриат студенттеріне қысқа питчтер сериясының тиімділігін тексерді. Мәселе университеттердің бітірушілерден диплом алу шарты ретінде кешенді емтихан тапсыруды талап ету-етпеуі төңірегінде болды. Зерттеушілер осы саясатты қолдайтын күшті дәлелдерді сұрақ түрінде ұсынғанда (мысалы, «Кешенді емтихан тапсыру магистратура мен кәсіби мектептерге түсуге көмектесе ме?»), қатысушылар осы саясатты мәлімдеме түріндегі дәлелдермен салыстырғанда көбірек қолдады.

Алайда, сұрақтар әрдайым жақсы бола бермеді. Зерттеушілер негізгі дәлелдер әлсіз болған кезде, оларды сұраулы формада ұсынудың кері әсер ететінін анықтады.

Бұл айырмашылықтың себептері сұрақтардың жұмыс істеу принципіне тікелей байланысты. Мен бір мәлімдеме жасағанда, сіз оны енжар қабылдай аласыз. Мен сұрақ қойғанда, сіз жауап беруге мәжбүр боласыз — сұрақ тікелей болса, дауыстап, ал риторикалық болса, іштей. Бұл сізден аз да болса күш-жігерді немесе зерттеушілер айтқандай, «хабарлама мазмұнын қарқындырақ өңдеуді» талап етеді. Тереңірек өңдеу барысында күшті дәлелдердің салмақтылығы мен әлсіз дәлелдердің негізсіздігі айқындалады.

1980 жылғы мысалда Рейган үшін өте жақсы нәтиже берген сұрақ Картер үшін апатты болар еді. Егер ол өз президенттігі кезінде американдықтардың экономикалық жағдайы жақсарды деп дәлелдеуге тырысса (ал сайлаушылардың басым көпшілігі үшін олай емес еді), олардан [*QUOTE*]«Осыдан төрт жыл бұрынғыға қарағанда қазір жақсырақ тұрасыз ба?»[*QUOTE*] деп сұрау адамдарды тереңірек ойлануға итермелеп, Картердің мақсатынан мүлдем басқа қорытындыға әкелер еді. Сол сияқты, 2012 жылы Республикалық партияның президенттікке кандидаты Митт Ромни Обамаға қарсы бәсекеде Рейганның сұрағын қолданбақ болғанда, бұл тактика аса сәтті болмады. Кейінгі сауалнамалар көрсеткендей, көптеген сайлаушылар төрт жыл бұрынғыға қарағанда жағдайлары нашарлағанына сенсе де, одан да көп бөлігі жағдайлары жақсарғанын немесе бұрынғыша қалғанын айтқан, бұл шабуылдың өткірлігін бәсеңдетті.

Сұрақ түріндегі питчтер адамдарды аздап жұмыс істеуге мәжбүрлей отырып, оларды келісудің (немесе келіспеудің) өз себептерін табуға итермелейді. Ал адамдар бір нәрсеге сену үшін өз себептерін тапқанда, олар бұл сенімді берік ұстанады және соған сәйкес әрекет ету ықтималдығы артады. Сондықтан, келесі жолы болашақ жұмыс берушіге, жаңа клиентке немесе шешім қабылдай алмай жүрген досыңызға күшті дәлел айтқыңыз келсе, жай ғана мәлімдеме жасауды өткізіп жіберіп, сұрақ қойғаныңыз жөн деп ойлайсыз ба?

3. Рифмаланған питч

Заңгерлер, әсіресе сот заңгерлері — адамдарды көндіру ісімен айналысады. Олар алқабилерге үкімдерді «сатады». Және олардың күш-жігерінің ажырамас бөлігі — сот процесінде ұсынылған барлық дәлелдердің қорытындысы болып табылатын қорытынды сөз. Бұл күндерге, кейде апталарға созылған материалды ең маңызды түйінге дейін қысқартатын ең соңғы питч.

1995 жылы американдық заңгер Джонни Л. Кокран бұрынғы футбол жұлдызы О. Дж. Симпсонның сотында қорытынды сөзін сөйледі. Симпсон бұрынғы әйелі мен оның досын өлтірді деп айыпталған болатын. Алқабилер қарастыруы тиіс дәлелдердің бірі — қылмыс болған жерден табылған, айыптаушылардың айтуынша Симпсонға тиесілі қан жоса қолғап еді. Қолғаптың шынымен оныкі екенін дәлелдеу үшін сот кезінде айыптаушылар Симпсоннан оны алқабилердің алдында киіп көруді сұрады. Симпсон тырысып бақты, бірақ қолғапты кие алмады. Кокран өзінің қорытынды сөзінде клиентінің кінәсіздігі үшін келесідей питч жасады: «Егер ол шақ келмесе...»

Сол кезде көзі тірі болған американдықтардың көбі оның жалғасын біледі: «...сіз ақтауыңыз керек» (“If it doesn’t fit, you must acquit”). Алқабилер Симпсонды ақтап шықты — мұның бір себебі Кокранның жеті сөзден тұратын рифмасы болды.

2005 жылы қайтыс болған Кокран, бәлкім, түйсік пен тәжірибеге сүйенген болар, бірақ оның техникасы әлеуметтік ғылыми әдебиетте үлкен қолдауға ие. Мысалы, 2000 жылғы зерттеуде Лафайет колледжінен Мэттью С. МакГлоун мен Джессика Тофигбахш қатысушыларға алпыс афоризмнен тұратын тізім ұсынып, әрқайсысының «адам мінез-құлқының дәл сипаттамасы» екенін бағалауды сұрады. Зерттеушілер рифмаланған афоризмдерді және олардың рифмаланбаған өзгертілген нұсқаларын енгізді:

Түпнұсқа, рифмаланған нұсқа	Өзгертілген, рифмаланбаған нұсқа
:---	:---
Woes unite foes. (Қайғы жауларды біріктіреді)	Woes unite enemies. (Қайғы дұшпандарды біріктіреді)
What sobriety conceals, alcohol reveals. (Саулық нені жасырса, ішімдік соны ашады)	What sobriety conceals, alcohol unmasks. (Саулық жасырғанды алкоголь әшкерелейді)
Life is mostly strife. (Өмір негізінен күрес)	Life is mostly struggle. (Өмір негізінен арпалыс)
Caution and measure will win you treasure. (Сақтық пен өлшем сізге қазына әкеледі)	Caution and measure will win you riches. (Сақтық пен өлшем сізге байлық әкеледі)

Қатысушылар сол жақтағы бағандағы афоризмдерді оң жақтағыларға қарағанда әлдеқайда дәл деп бағалады, тіпті әр жұп негізінен бір нәрсені айтып тұрса да. Дегенмен, зерттеушілер адамдардан: «Сіздің ойыңызша, рифмаланған афоризмдер адам мінез-құлқын рифмаланбағандарға қарағанда дәлірек сипаттай ма?» деп сұрағанда, басым көпшілігі «жоқ» деп жауап берді. Қатысушылар рифмаланған нұсқаларға бейсаналы түрде дәлдік қасиетін таңды. Тек оларға мағынаны формадан бөліп қарау туралы нақты нұсқау берілгенде ғана, олар екі мәлімдемені де бірдей дәл деп бағалады.

Не болып жатыр? Рифмалар лингвистер мен когнитивті ғалымдар «өңдеу жеңілдігі» (processing fluency) деп атайтын нәрсені — біздің санамыздың стимулдарды талдау, бөлу және мағынасын түсіну жеңілдігін арттырады. Рифмалардың дәмі тамаша және оңай жұтылады, ал біз бұл жеңілдікті дәлдікпен теңестіреміз. Осылайша, рифма қисынды күшейте алады.

Бұл — «аю тәттілерімен» (gummy bears) танымал неміс кондитерлік компаниясы Haribo-ның неге әр елде және сол елдердің тілдерінде рифмаланған питчті қолданатынының бір түсіндірмесі. Мәселен, ағылшын тіліндегі питчі: [*QUOTE*]«Kids and grown-ups love it so—the happy world of Haribo.»[*QUOTE*] Француз тілінде: [*QUOTE*]«Haribo, c’est beau la vie—pour les grands et les petits.»[*QUOTE*] Испан тілінде: [*QUOTE*]«Haribo, dulces sabores—para pequeños y mayores.»[*QUOTE*]

Haribo сіз де өз жұмысыңызда және өміріңізде қолдана алатын білімге сүйенеді. Егер сіз қалалық кеңесте куәлік беріп жатсаңыз, негізгі ойыңызды рифмамен қорытындылау кеңес мүшелеріне сіздің ұсынысыңызды талқылау кезінде оңай айтуға мүмкіндік береді. Егер сіз үлкен потенциалды клиенттің алдында презентация жасауға шақырылған фрилансерлердің бірі болсаңыз, рифманы қолдану тыңдаушылардың «өңдеу жеңілдігін» арттырып, сізді бәсекелестермен салыстырғанда сіздің хабарламаңыздың олардың жадында сақталып қалуына мүмкіндік береді. Есіңізде болсын: рифмаланған питчтер әлдеқайда тартымды келеді.

4. Тақырып жолындағы питч (Subject-line pitch)

Электрондық пошта өмірімізге соншалықты сіңісіп кеткені сонша, Xerox PARC зерттеушілері айтқандай, ол [*QUOTE*]«қосымшадан гөрі мекендеу ортасына ұқсап кетті»[*QUOTE*]. Бірақ кез келген орта сияқты, оған неғұрлым тереңірек енген сайын, оның ерекше белгілерін соғұрлым аз байқаймыз. Сондықтан біздің көбіміз әрбір жіберген электрондық хатымыздың питч екенін түсіне бермейміз. Бұл — біреудің назарын аудару туралы өтініш және өзара әрекеттесуге шақыру.

Біреудің бұл шақыруды қабылдауы немесе хатты мүлдем ашу-ашпауы ең алдымен оны кім жібергеніне байланысты. Сіз бұрын-соңды естімеген, сізге ешқашан қажет болмайтын өнімді ұсынған компанияға қарағанда, бастығыңыздың немесе сүйіктіңіздің хабарламасына көбірек назар аударасыз. Бірақ электрондық поштамен жұмыс істеудегі келесі маңызды элемент — тақырып жолы (subject line), яғни хабарламаның мазмұнын алдын ала көрсететін және уәде беретін тақырып.

2011 жылы Карнеги Меллон университетінің үш профессоры кейбір тақырып жолдарының неге басқаларға қарағанда тиімдірек екенін зерттеу үшін бірқатар зерттеулер жүргізді. Бір экспериментте олар «дауыстап ойлау әдісін» (think-aloud method) қолданды, онда қатысушылар электрондық пошта жәшіктерімен жұмыс істеп, нені оқитыны, неге жауап беретіні, нені қайта бағыттайтыны немесе өшіретіні туралы шешімдерін айтып отырды. Зерттеушілер қатысушылардың шешімдерін екі факторға негіздейтінін анықтады: пайдалылық (utility) және қызығушылық (curiosity). Адамдар [*QUOTE*]«жұмысына тікелей әсер ететін хаттарды оқуға»[*QUOTE*] бейім болды. Бұл таңқаларлық емес. Бірақ олар сонымен бірге [*QUOTE*]«мазмұны туралы белгісіздік деңгейі орташа болғанда, яғни хабарламаның не туралы екеніне қызығушылық танытқанда»[*QUOTE*] хаттарды ашуға бейім болды.

Пайдалылық пен қызығушылық шамамен бірдей күшке ие болды, бірақ олар бір-бірінен тәуелсіз жұмыс істейтін сияқты көрінді. Пайдалылық алушыларда хаттар көп болғанда жақсы жұмыс істеді, бірақ [*QUOTE*]«қызығушылық сұраныс аз болған жағдайда назарды аударды»[*QUOTE*]. Әртүрлі жағдайлардағы әртүрлі мінез-құлықтың бір түсіндірмесі — әр таңдаудың артындағы мотивтер. Адамдар пайдалы хабарламаларды сыртқы (extrinsic) себептермен ашты; олардың ұтатын немесе ұтылатын нәрсесі болды. Олар басқа хабарламаларды ішкі (intrinsic) себептермен ашты; олар жай ғана қызықты. Көптеген зерттеулер көрсеткендей, сыртқы мотивтердің үстіне ішкі мотивтерді қосуға тырысу көбінесе кері нәтиже береді.

Соның салдарынан, Карнеги Меллон зерттеушілерінің айтуынша, сіздің электрондық поштаңыздың тақырып жолы не анық пайдалы (Ең жақсы және арзан көшіру аппараты табылды), не жұмбақ түрде қызықты (Көшірме жасаудағы серпіліс!) болуы керек, бірақ екеуі бірдей емес (Canon IR2545 — көшірме жасаудағы серпіліс). Көптеген адамдардың бетпе-бет келетін хаттар көлемін ескерсек, пайдалылық көбінесе қызығушылықтан басым түседі, дегенмен алушылардың ішкі қызығушылығын арандатушы немесе тіпті бос тақырып жолы түрінде ояту кейбір жағдайларда таңқаларлықтай тиімді болуы мүмкін.

Пайдалылық пен қызығушылықпен қатар үшінші принцип бар: нақтылық (specificity). Танымал Copyblogger сайтының негізін қалаушы Брайан Кларк тақырып жолдарының «өте нақты» болуын ұсынады. Осылайша, [*QUOTE*]«Гольф соққыңызды жақсартыңыз»[*QUOTE*] сияқты бұлыңғыр тақырыпқа қарағанда, [*QUOTE*]«Бүгін түстен кейін гольф соққыңызды жақсартудың 4 тәсілі»[*QUOTE*] ұсынатын тақырып жолы көбірек нәтижеге қол жеткізеді.

Пайдалылық, қызығушылық және нақтылық принциптерін қолдана отырып, егер мен сізге алдыңғы бес абзац туралы электрондық пошта питчін жіберетін болсам, сіздің хат жәшігіңіз толып тұр деп күдіктенсем, мына тақырыпты қолданар едім: «Электрондық хатыңызды аштырудың қарапайым, бірақ дәлелденген 3 жолы». Ал егер сіздің поштаңыз бос және сіз мені жақсы танитын болсаңыз, мен былай жазар едім: «Электрондық пошта туралы мен жаңа ғана білген кейбір қызықты нәрселер».

5. Twitter питчі

Жыл сайын Айова университетінің Типпи бизнес колледжі келесі жылғы MBA бағдарламасының шамамен жетпіс орнына үш жүзден астам өтінім алады. Үміткерлер университеттік бағаларын, стандартталған бизнес мектебіне түсу емтиханының нәтижелерін, ұсыныс хаттарын және бірнеше эссе тапсырады. Бірақ 2011 жылы Типпи бұл процесске болашақ бизнес көшбасшыларының питч жасау қабілетін тексеруге арналған конкурс қосты. Мектеп стандартты эссе сұрағын қойды: [*QUOTE*]«Сізді Типпидің ерекше күндізгі MBA кандидаты және болашақ MBA маманы ететін не?»[*QUOTE*]. Бірақ ол үміткерлерге твит түрінде — 140 немесе одан аз таңбадан тұратын микро-хабарлама түрінде жауап беруді тапсырды.

Бұл — Twitter-ді платформа ретінде, ал оның таңбалар санын сөзуарлықтың шегі ретінде пайдаланатын Twitter питчі. Бұл форманың пионерлерінің бірі — бағдарламашы, дизайнер және инвестор Стоу Бойд. 2008 жылы Бойд конференцияға бара жатқанда бірнеше стартап компаниялармен кездесуді жоспарлады. Ынталы кәсіпкерлердің тасқынының астында қалмау үшін, ол кездесуді қалайтын кез келген стартаптан өз питчін Twitter арқылы жіберуді талап етті. Бір шолушының айтуынша, бұл тәсіл [*QUOTE*]«тез, ауыртпалықсыз және нақты. Ол PR былжырын кесіп тастап, компанияларды немен айналысатынын 140 немесе одан аз таңбада қорытындылауға мәжбүрлейді»[*QUOTE*]. Twitter өмірімізге тереңірек енген сайын, Бойдтың «твит-питчі» кез келген адамның көндіру құралдарының жиынтығындағы маңызды құралға айналды.

Тиімді твиттің белгісі, кез келген тиімді питчтің белгісі сияқты — ол алушыларды қызықтырады және оларды әңгімені жалғастыруға — жауап беруге, сілтемеге басуға немесе твитті басқалармен бөлісуге итермелейді. Осы жаңа медианы зерттеген санаулы ғалымдар твиттердің тек аз ғана бөлігі бұл мақсаттарға жететінін анықтады. 2011 жылы Карнеги Меллон, MIT және Джорджия Технологиялық институтының үш компьютерлік ғалымы «микроблог мазмұнының құндылығын» алғашқы жүйелі зерттеуді қолға алды. Олар [*LINK url="Who Gives a Tweet"*]Who Gives a Tweet[*LINK] деп аталатын веб-сайт құрып, Twitter қолданушыларын өз твиттерін оқырмандардың бағалауына ұсыну арқылы басқалардың твиттерін бағалауға шақырды. 43 000-нан астам рейтингті талдағаннан кейін, зерттеушілер бұл коммуникация құралының әлеуетін толық пайдаланбайтынын анықтады. Оқырмандар твиттердің тек 36 пайызын ғана оқуға тұрарлық деп бағалады, бұл өздері жазылған адамдардың твиттерін бағалап отырғанын ескерсек, таңқаларлықтай төмен көрсеткіш. Олар 25 пайызын мүлдем оқуға тұрмайды деп сипаттады. Ал 39 пайызын бейтарап деп бағалады, бұл күнделікті назарымызды аударатын нәрселердің көптігін ескерсек, оларды да оқуға тұрмайды деп жариялаумен бірдей.

Ең төменгі рейтинг алған твиттер үш категорияға бөлінді: Шағымдар («Ұшағым тағы кешігіп жатыр»); Мен қазір («Мен тунец қосылған сэндвичке тапсырыс бергелі жатырмын»); және Қатысуды қолдау («Қайырлы таң, баршаңызға!»). Бірақ ең жоғары бағаланған үш категория осы жаңа медиа арқылы питч жасау туралы түсінік береді. Мәселен, оқырмандар оқырмандарға сұрақ қоятын твиттерге ең жоғары баға берді, бұл көндіру мен қызықтырудағы сұраулы форманың күшін тағы бір рет растады. Олар ақпарат пен сілтемелер беретін твиттерді жоғары бағалады, әсіресе егер материал жаңа болса және 6-тарауда айтылған нақтылықты ұсынса. Сондай-ақ, олар өзін-өзі жарнамалайтын твиттерге — нағыз сату питчтеріне — егер твит жарнаманың бір бөлігі ретінде пайдалы ақпарат ұсынса, жоғары баға берді.

Бұл Айова университетінің Twitter-дегі өзін-өзі жарнамалау тәжірибесіне қайта оралуға итермелейді. Сол алғашқы конкурстың жеңімпазы Джон Йейтс болды, ол өзінің Азиядағы бұрынғы жұмыс тәжірибесін ерекшелеу үшін жеңімпаз жазбасын хайку түрінде (тіпті әр жолдың буын санын қоса отырып) жасады:

Жаһандық ойлы (5)
Жаңашыл әрі өршіл (7)
Типпи шыңдайды (5).

Жоқ, бұл адамның жүрегін елжіретпейді. Бірақ ол қызықтырады және тиісті ақпарат береді. Және бұл үміткерге Типпидің жаңа тобынан орын алуға, сондай-ақ 37 000 доллардан астам стипендия пакетіне ие болуға көмектесті. Бір таңба үшін 600 доллардан астам және бір буын үшін 3000 доллардан астам табыс табу қабілетін ескерсек, жас мырза Йейтстің сатудың жаңа әлемінде болашағы зор болуы мүмкін.

6. Pixar питчі

Голливудтан солтүстікке қарай төрт жүз миль жерде, Сан-Франциско шығанағының шығыс шетіндегі шағын қалада күтпеген ойын-сауық алыбының штаб-пәтері орналасқан. Калифорния штатының Эмеривилл қаласындағы Pixar Animation Studios 1979 жылы Lucasfilm-нің компьютерлік графика бөлімі ретінде ашылған болатын. Отыз бес жылдан кейін бұл кино тарихындағы ең табысты студиялардың біріне айналды. 1995 жылғы Toy Story-ден бастап, Pixar он үш толықметражды фильм шығарды, олар әлем бойынша жалпы сомасы 7,6 миллиард доллар табыс тапты, бұл әр фильмге шаққанда таңқаларлық 585 миллион долларды құрайды. Алты Pixar фильмі — Finding Nemo, The Incredibles, Ratatouille, WALL-E, Up және Toy Story 3 — «Үздік анимациялық фильм» номинациясы бойынша Оскар сыйлығын жеңіп алды, бұл студия қанжығасына байлаған жалпы 26 Оскардың бір бөлігі ғана.

Pixar бұған қалай қол жеткізеді? Жетістіктің ата-анасы көп — компанияға ерте инвестиция салған Стив Джобстың көрегендігі; студиямен ерте даму туралы келісім жасап, 2006 жылы оны сатып алған Walt Disney Company-дің дистрибьюторлық және маркетингтік қуаты; Pixar-дың техникалық және шығармашылық таланттар армиясы танымал болған детальдарға деген мұқият назары. Бірақ тағы бір себеп оқиғалардың өздерінде болуы мүмкін.

Студияның бұрынғы сценарисі Эмма Коутс Pixar-дың кодын ашты және сонымен бірге тартымды жаңа питч түрінің үлгісін жасады. Коутс әрбір Pixar фильмі бірдей нарративті ДНҚ-ны бөлісетінін, ол алты реттік сөйлемнен тұратын оқиғаның терең құрылымын қамтитынын айтады:

Бір заманда ______________________________. Күн сайын, _______________. Бір күні _________________________. Соның салдарынан, ___________________. Соның салдарынан, _______________________. Соңында ___________________.

Мысалы, Finding Nemo фильмінің сюжетін алайық:

Бір заманда жалғыз ұлы Немоны өте қатты қорғайтын Марлин есімді жесір балық болыпты. Күн сайын Марлин Немоны мұхиттың қауіп-қатерінен сақтандырып, алысқа жүзбеуін өтінетін. Бір күні қарсылық ретінде Немо әкесінің ескертулерін елемей, ашық теңізге жүзіп кетеді. Соның салдарынан оны сүңгуір ұстап алып, Сиднейдегі тіс дәрігерінің аквариумына үй жануары ретінде түседі. Соның салдарынан Марлин жол бойында басқа теңіз жануарларының көмегіне жүгініп, Немоны құтқару үшін саяхатқа аттанады. Соңында Марлин мен Немо бір-бірін тауып, қайта қауышады және махаббаттың сенімге негізделетінін түсінеді.

Бұл алты сөйлемдік формат тартымды да, икемді де. Ол питч жасаушыларға оқиғалардың дәлелденген көндіру күшін пайдалануға мүмкіндік береді, бірақ мұны жинақылық пен тәртіпті талап ететін құрылым шеңберінде жасайды.

Елестетіп көріңізші, сіз АИТВ-ға үй жағдайында тест жасайтын коммерциялық емес ұйымсыз және инвестор іздеп жүрсіз. Сіздің Pixar питчіңіз шамамен былай болуы мүмкін:

Бір заманда Африканың көптеген бөлігін денсаулық сақтау дағдарысы жайлаған еді. Күн сайын мыңдаған адамдар ЖИТС пен АИТВ-ға байланысты аурулардан қайтыс болатын, себебі олар вирус тасымалдаушы екенін білмейтін. Бір күні біз адамдарға қарапайым сілекей сынамасымен өздерін тексеруге мүмкіндік беретін арзан үй тестін ойлап таптық. Соның салдарынан көбірек адам тесттен өтті. Соның салдарынан инфекция жұқтырғандар ем іздеп, басқаларға жұқтырмау шараларын жасады. Соңында бұл қауіпті аурудың таралуы баяулап, көбірек адам ұзақ өмір сүрді.

Тіпті бұл кітапты да Pixar питчімен қорытындылауға болады:

Бір заманда тек кейбір адамдар ғана саудамен айналысатын. Күн сайын олар бірдеңе сататын, біз бірдеңе істейтінбіз және бәрі бақытты еді. Бір күні бәрі өзгерді: бәріміз саудамен айналысатын болдық — және сауда caveat emptor (сатып алушы сақ болсын) әлемінен caveat venditor (сатушы сақ болсын) әлеміне айналды. Соның салдарынан біз жаңа ABC-ді — бейімделуді (attunement), төзімділікті (buoyancy) және айқындықты (clarity) үйренуге мәжбүр болдық. Соның салдарынан біз жаңа дағдыларды — питч жасауды, импровизацияны және қызмет етуді үйрендік. Соңында біз сауданың қатыгез нарықтық мәдениетке бейімделу емес екенін түсіндік. Бұл — біздің болмысымыздың бір бөлігі, демек, біз адами қасиетімізді көбірек көрсету арқылы оны жақсырақ істей аламыз.

Алты питчтің әрқайсысын іс жүзінде көру үшін, сіз Бистон атты ойдан шығарылған қалада тұрасыз деп елестетіңіз. Жақын жердегі Жирона өзені арқылы өтетін және сіздің қалаңызды үлкен Арборвилл қаласымен байланыстыратын көпір ескіріп, тозған — және сіз оны заманауи төрт жолақты көпірмен ауыстыру туралы азаматтық науқанды басқарып жүрсіз. Сіз көптеген адамдарды көндіруіңіз керек — қала үкіметін, Бистон тұрғындарын, мүмкін тіпті Арборвилл тұрғындарын. Сондай-ақ көпірді қалай қаржыландыру керектігін анықтау, оның қоршаған ортаға әсерін бағалау, оны кім жобалайтынын және салатынын шешу сияқты көптеген жұмыстарды атқаруыңыз керек. Бірақ алты питчтің әрқайсысы сіз қалаған нәтижеге жетелейтін әңгімелерді бастау жолын ұсынады.

Сіздің Pixar питчіңіз, мысалы, былай болуы мүмкін:

Бір заманда Бистоннан Арборвиллге жету қиын әрі көп уақытты алатын еді. Күн сайын адамдар ескі көпірден өтпек болатын, бірақ бұл көп уақытты алатын, ал кейбіреулері кешігулер мен қауіпсіздік мәселелеріне байланысты тіпті бармайтын да. Бір күні азаматтар жаңа, заманауи көпірді қаржыландыру және салу үшін бірікті. Соның салдарынан Бистон тұрғындары аз уақыт жоғалтты және олардың отбасылары өздерін қауіпсіз сезінді. Соның салдарынан көбірек адам Арборвиллде жұмыс істеп, сауда жасай алды, бұл экономиканың гүлденуіне көмектесті. Соңында жаңа көпір өміріміздің ажырамас бөлігіне айналғаны сонша, біз неге оны салуды сонша ұзақ күттік екен деп таң қалдық.

Сіздің Twitter питчіңіз көпірдің суретші салған эскизіне сілтемені, оның артықшылықтарының тізімін және адамдарды қызықтыратын мынадай сөздерді қамтуы мүмкін: «Ертеңгі Бистон мен Арборвиллдің қандай болатынын көріңіз және бұл болашақты неге құруымыз керек екенін біліңіз».

Егер сіз Бистонның өзге тұрғындарына ақпарат жіберсеңіз, тақырып жолындағы питчіңіз мынадай болуы мүмкін: «Бистондық отбасылардың жаңа көпірді қолдауының 3 себебі».

Сіздің ұйқас питчіңіз бе? Өзге жақта мүмкіндіктер көл-көсір.

Сұрақ питчіңіз адамдарға өз тәжірибелерін ой елегінен өткізуге көмектеседі: «Арборвиллге жету соншалықты азап болуы керек пе?»

Ал бір сөзді питчіңіз сіздің күш-жігеріңіздің себебін түсіндіре алады (сонымен қатар осы тараудың таптырмас сабағын білдіреді): «Бірігу».

ҮЛГІЛІК ЖАҒДАЙ

Питч

Алты питчіңізді жаттықтырыңыз.

Алты питч түрін үйренудің және жетілдірудің үш жолы бар: жаттығу, жаттығу және тағы да жаттығу. Міне, бастауға арналған орын. (Сондай-ақ, бұл жаттығу парағының қосымша көшірмелерін http://www.danpink.com/pitch сайтынан таба аласыз.)

Бір сөзді питч

Кәсіби кеңес: Елу сөзден тұратын питч жазыңыз. Оны жиырма бес сөзге дейін қысқартыңыз. Содан кейін алты сөзге дейін азайтыңыз. Қалған жарты дюжина сөздің бірі — сіздің бір сөзді питчіңіз болуы әбден мүмкін. Сіздің талпынысыңыз: _____________________.

Сұрақ питчі

Кәсіби кеңес: Егер дәлелдеріңіз күшті болса, осыны қолданыңыз. Егер олар әлсіз болса, мәлімдеме жасаңыз. Немесе одан да жақсысы, жаңа дәлелдер табыңыз. Сіздің талпынысыңыз: _____________________?

Ұйқас питчі

Кәсіби кеңес: Ұйқас іздеп басыңызды қатырмаңыз. Интернеттен ұйқастар сөздігін табыңыз. Маған RhymeZone (http://www.rhymezone.com) ұнайды. Сіздің талпынысыңыз: _____________________.

Тақырып жолы питчі

Кәсіби кеңес: Өзіңіз жіберген соңғы жиырма электрондық хаттың тақырыптарын қарап шығыңыз. Олардың қаншасы пайдалылыққа немесе қызығушылыққа негізделгенін белгілеңіз. Егер бұл сан оннан аз болса, сынақтан өтпеген әрқайсысын қайта жазыңыз. Сіздің талпынысыңыз: _____________________.

Twitter питчі

Кәсіби кеңес: Twitter 140 таңбаға рұқсат берсе де, питчіңізді 120 таңбамен шектеңіз, сонда басқалар оны бөлісе алады. Есіңізде болсын: ең жақсы питчтер — қысқа, тартымды және ретвит жасауға оңай. Сіздің талпынысыңыз: _____________________.

Pixar питчі

Кәсіби кеңес: Pixar-дың бұрынғы сториборд суретшісі Эмма Коутстың оқиға желісіне арналған жиырма екі ережесін оқыңыз: http://bit.ly/jlVWrG Сіздің талпынысыңыз: Баяғыда бір заманда __________________. Күн сайын, ______________. Бір күні _______________. Соның салдарынан, _______________________. Соның салдарынан, _____________. Ақыры ________________.

Үш негізгі сұраққа жауап беріңіз.

Питчіңізді дайындаған кезде, қай түрін таңдасаңыз да, осы үш сұраққа жауап бере алатыныңызға көз жеткізу арқылы мақсатыңыз бен стратегияңызды нақтылап алыңыз:

Біреу сіздің питчіңізді тыңдағаннан кейін...
Олардың не білгенін қалайсыз?
Олардың нені сезінгенін қалайсыз?
Олардың не істегенін қалайсыз?

Егер сізде осы үш сұраққа нақты жауаптар болса, питч оңайырақ құрастырылады.

Басқа адамдардың питчтерін жинаңыз және өзіңізді жазып алыңыз.

Өнерпаздар өз шеберліктерін қалай шыңдайды? Әрине, жаттығады. Бірақ олар сонымен бірге назар аударады. Суретші өзгелердің жұмысын көру және олардың техникасы туралы жазбалар жасау үшін галереяларға барады. Әнші әннің алғашқы нұсқасын жазады, оны бірнеше рет тыңдайды және оны жақсарту жолдарын қарастырады. Питчтер — бұл өз алдына бір өнер түрі, сондықтан сіз де суретші сияқты әрекет етуіңіз керек.

Мысалы, питчтер дәптерін арнаңыз. Шағын блокнотқа немесе смартфоныңызға әлемде кездестірген керемет питчтерді жазып алыңыз — өткір жарнамалық ұран, анасының баласына айтқан өтініші, әріптесіңіздің жаңа тапсырма туралы өтініші. Бұл жаттығу екі мақсатқа қызмет етеді. Ол сізді айналаңыздағы барлық питчтерден хабардар етеді. Және қай техника өзгелерге әсер ететінін, ал қайсысы желге ұшқандай ізсіз кететінін көруге көмектеседі.

Сондай-ақ, жаттығу питчтеріңізді жазып көріңіз. Өзіңізге қоңырау шалып, питчіңізді дауыстық поштаға қалдырыңыз немесе смартфондағы диктант қолданбасы арқылы дауыстап жазыңыз. Содан кейін тыңдаңыз. Айтқандарыңыздың мағынасы бар ма? Үніңіз қалай? Сөйлеу жылдамдығыңыз ше? Өз дауысыңызды тыңдау қиын болуы мүмкін, бірақ бұл жаттығудың ақылды жолы және болашақтағы сәтсіздіктерден сақтайды.

Көрнекілік қосыңыз.

Әр жазушы жек көретін мәтел бар: «Бір сурет мың сөзге татиды». Бұл афоризм ұйқаспаса да, оның ішінде шындық түйіршіктері бар. Кез келген дерлік питчтің негізгі құрамдас бөлігі — сөздер (немесе бір түрінде тек бір сөз), бірақ сіз кейбір түрлерді суреттермен дәмдендіре аласыз. Мысалы, сұрақ питчтерін, бір сөзді питчтерді және ұйқас питчтерді идеяңызды ашатын бір фотосурет немесе иллюстрация арқылы жандандыруға болады. Сандық коммуникация мәтінге қарағанда суреттерге көбірек сүйенгендіктен, тақырып жолы мен Twitter питчтеріңізді тартымды көрнекілікке сілтеме жасай аласыз. Тіпті реквизиттерді де қолдануға болады. Мысалы, егер 3-тарауда айтылған экономист Джордж Акерлоф ақпарат асимметриясының салдары туралы идеясын ұсынса, ол қолына лимон ұстап тұруы мүмкін еді.

Сол сияқты, видео — электрондық байланыс тиімділігі мен басқа адамның жүзін көру, дауысын есту жақындығын біріктірудің жолы. Бұл бағыттағы керемет әдістердің бірі — электрондық пошта арқылы қысқа видеохабарламалар жіберу, оны QuickTime (http://www.quicktime.com) арқылы оңай әрі тегін жасауға болады.

Печа-кучамен тәжірибе жасаңыз.

PowerPoint ауа райы немесе реалити-шоу сияқты: бәрі оған шағымданады, бірақ ешкім ештеңе істемейді. Қайда жұмыс істесек те, қайда оқысақ та, бізді тізімдермен (bullet points) есеңгіретіп, конференц-залдың қараңғысында жанымызды ұрлап, оларды 3D диаграммаларға айналдыратын адамдардың мылжыңын тыңдауға мәжбүрміз.

Печа-куча (pecha-kucha)[!TERM]

Токиолық сәулетшілер Марк Дитам мен Астрид Кляйн сәтсіз PowerPoint презентацияларына қарсы ем ойлап тапты. Олар өз туындыларын жапон тілінен аударғанда «дырду» немесе «сөйлесу» дегенді білдіретін печа-куча деп атады.

Печа-куча презентациясы жиырма слайдтан тұрады, олардың әрқайсысы экранда жиырма секунд бойы көрсетіледі. Болды. Ережелер өте қатаң, мәні де осында. Ол он тоғыз слайд немесе жиырма бір секунд емес. Бұл 20 x 20. Баяндамашылар өз питчтерін алты минут қырық секунд ішінде, дәл есептелген сөздер мен суреттер арқылы жасайды. Содан кейін олар үндемей орнына отырады. Бұл формат шектеулер арқылы анықтықты арттырады. Слайдтар автоматты түрде ауысатындықтан, баяндамашылар өз жолдауын талғампаздықпен және жылдам жеткізуі керек.

2003 жылы пайда болғаннан бері печа-куча пайдалы вирус сияқты тарап, халықаралық қозғалысқа айналды. Қазір бірнеше ұйым оны ішкі презентациялар үшін қолданады. Кляйн мен Дитам бүкіл әлемнің 547 қаласында тегін PechaKucha Nights өткізетін қор құрды. Мұның қалай жасалатынын көру үшін оған барып көріңіз. Содан кейін өзіңіз байқап көріңіз. Қосымша ақпаратты http://www.pecha-kucha.org сайтынан ала аласыз.

Реттілік пен сандарға назар аударыңыз.

Әлеуметтік ғылым әдебиеті реттілік пен сандардың питчтерге қалай әсер ететіні туралы қызықты (кейде қайшылықты) тұжырымдарға толы. Міне, нақты дәлелдермен расталған екі жалпы ереже. (Толығырақ білгісі келетіндер үшін зерттеу жұмыстарына сілтемелерді де қостым.)

Егер сіз қазіргі лауазымды иеленуші болсаңыз — бірінші болыңыз, егер сіз қарсылас болсаңыз — соңғы болыңыз. Вирджиния Технологиялық университеті зерттеушілерінің айтуынша, бірнеше сатушы бірінен соң бірі питч жасайтын бәсекелестік сатылымдарда нарық көшбасшысы бірінші болып таныстырғанда таңдалу ықтималдығы жоғары болады. Бірақ қарсылас үшін ең тиімді орын — соңғы болып таныстыру (http://bit.ly/NRpdp6). Мұның басқа жағдайларға қаншалықты қатысты екені зерттеуден белгісіз, бірақ жалпы алғанда, ортаңғы орын — ең көп назардан тыс қалатын жер.

Нақты сандар жалпыланған сандарға қарағанда сенімдірек көрінеді. Мичиган университетінің зерттеуінде қатысушылардан екі GPS құрылғысының батарея қуатын бағалау сұралды. Бір құрылғы батареясы «2 сағатқа дейін» жететінін айтса, екіншісі дәл сондай, бірақ нақтырақ «120 минутқа дейін» жететінін мәлімдеді. Қатысушылар бірінші батарея 89 минутқа жетеді деп есептесе, екіншісін ұзағырақ — 106 минутқа шыдайды деп бағалады (http://bit.ly/yapcPA).

Адамдардан сіздің көрінбейтін питчіңізді үш сөзбен сипаттауды сұраңыз.

Біз әрқашан байқай бермейміз, бірақ біздің іс-әрекетіміз бен оны қалай орындайтынымыз — бұл өзінше питч. Біз өзіміз, жұмысымыз немесе ұйымымыз туралы хабарлама жіберіп жатырмыз, ал басқа адамдар оны түсіндіріп жатыр.

Олардың сіз туралы не ойлайтынын білуге уақыт бөліңіз. Он адамды — әріптестеріңіз бен достарыңызды және отбасы мүшелерін жинаңыз. Содан кейін олардан мына сұрақтардың біріне жауап ретінде ойларына келетін үш сөзді сұраңыз: Менің компаниям не туралы? Менің өнімім немесе қызметім не туралы? Мен не туралымын (мен қандай адаммын)? Олардан физикалық қасиеттерді («ұзын бойлы, сымбатты») емес, тереңірек бір нәрсені сұрап жатқаныңызды түсіндіріңіз.

Осы сөздерді жинағаннан кейін заңдылықтарды іздеңіз. Көптеген адамдар өздері жеткізгісі келетін ақпарат пен басқалардың шын мәнінде естіп жатқан ақпараты арасындағы алшақтыққа таң қалады. Білу — жақсартудың алғышарты.

8. Импровизация жасаңыз

Көктемнің соңындағы тыныш сейсенбі күні таңертең мен өзімді оғаш әрі ыңғайсыз жағдайда таптым: Манхэттендегі кеңсе ғимаратының он төртінші қабатында әйелім емес әйелмен бетпе-бет тұрып, оның көзіне тесіле қарап тұрмын.

Бұл қателік үшін мені кінәламаңыз. Құлағымды кінәлаңыз. Көпшілігіңіз сияқты, менің де өмір бойы екі құлағым болды. Бірақ көпшілігіңіз сияқты, маған оларды қалай қолдану керектігін ешкім үйретпеген. Сондықтан мен осы оғаш жерге, терезелері қарапайым қоңыр қағазбен жабылған тар конференц-залға тыңдауды үйрену үшін келдім. Мұнда менімен бірге болған он үш топ-менеджер сияқты — олар Bank of America секілді ірі компаниялардан және атауы оғаш жазылған цифрлық стартаптардан келген — мен де шеберден дәріс алуға келдім. Оның есімі — Кэти Сэлит. 1970 жылы ол сегізінші сыныпта оқуды тастап, Манхэттеннің Жоғарғы Вест-сайдында өз мектебін ашты. Бұл оның қоғамдық ұйымдастырушы, содан кейін актер ретіндегі мансабына, ал бірнеше ерекше бұрылыстардан кейін, сатылым саласының «сиқыршысы» сияқты қазіргі қызметіне әкелді.

Ол Performance of a Lifetime деп аталатын компанияны басқарады. Ол іскер адамдарға импровизациялық театрды үйретеді — бұл Гринвич-Виллидждің суық клубтарында аз төленетін жұмыс табу үшін емес, оларды өз жұмыстарында тиімдірек ету үшін жасалады. Ал ол үйрететін дүниенің негізі — тыңдау.

Мен Сэлиттің сабағы басталғанын күтіп тұрғанда, бір студент — көзілдірік киген, астыңғы ерні алға шығып тұрған ер адам — менің қайда жұмыс істейтінімді сұрады.
«Мен жазушымын, — дедім мен, әңгімеге жалған көңілділікпен шақырып. — Өзім үшін жұмыс істеймін».
Ол теріс айналып кетті және менімен қайтып сөйлескен жоқ. Бұл жігітке тыңдау бойынша көмек керек сияқты. (Немесе, мүмкін, маған питчинг туралы тарауды қайта оқу керек шығар.)

Сондықтан бірінші жаттығу үшін жұпқа бөліну уақыты келгенде, мен одан қашып, өзіммен жасты, сымбатты әрі стильді әйелге жақындадым. Ол ірі косметикалық компанияның топ-менеджері — және соған лайықты көрінеді. Төрт дюймдік өкшелі туфли, тақтайдай тегіс сұр түске боялған тырнақтар. Қоңыр шалбар және мөлдір, желбіреген көк блузка. Ақшыл шашы балеринаның түйініндей тығыз жиналған.

Біз бір-бірімізге қарама-қарсы тұрмыз, менің қырынылмаған иегім оның кішкентай мұрнынан небәрі бірнеше дюйм жерде. Сэлиттің айтуынша, біздің бірінші сабағымыз — «айна жаттығуы». Біз серіктесіміздің көзіне қарап, айнаға қарап тұрғандай оның әрбір қимылын қайталауымыз керек.

Серіктесім оң қолын баяу көтереді — мен де сол қолымды баяу көтеремін. Ол сол қолын көтеріп, маған алақанын көрсетеді. Мен оң қолымды сол деңгейге көтеріп, алақанымды сыртқа қаратамын. Оның басы оңға бұрылады. Менікі де бірден солға кетеді. Аяқтар көтеріледі. Иықтар қозғалады. Тізелер бүгіледі. Бәрі бірге.

Бұл тым жақын әрі біртүрлі сезім болды. Тартымсыз бейтаныс адаммен мұндай жақындыққа мәжбүр болу — азапты нәрсе, кем дегенде ол солай ойлап тұрған шығар деп ойладым.

Содан кейін Сэлит қоңырау соқты — Бейтс мотелінің қабылдау бөліміндегідей қоңырау — енді кезек маған келді. Мен қолымды бүйіріме таяндым. Оның жіңішке қолдары бұл позаны қайталады. Мен аяғымды нық бастым. Ол да солай істеді. Саусақтарымды біріктіріп, басымнан асыра көтердім. Ол да солай істеді. Мен денемді сағат тілімен бұрдым. Ол... бәрін түсініп тұрған шығарсыз.

4-тарауда білгеніміздей, стратегиялық еліктеу (mimicry) өзгелердің көзқарасын түсінуді жақсартады. Бірақ біз мұнда жасап жатқан «айна» әдісінің мақсаты басқа. Сэлит бізге импровизациялық театрдың техникасын үйретеді — бұл өзгелерге әсер еткісі келетін кез келген адам үшін өте маңызды екен.

Сатылым мен театрдың ортақ тұстары көп. Екеуі де батылдықты қажет етеді. Сатушылар телефонды алып, бейтаныс адамдарға қоңырау шалады; актерлер сахнаға шығады. Екеуі де бас тартуға (rejection) тап болады — сатушылар үшін бұл жабылған есіктер, еленбеген қоңыраулар мен «жоқ» деген жауаптардың үйіндісі; актерлер үшін бұл сәтсіз тыңдалым, енжар көрермен, қатал сын. Және екеуі де ұқсас жолмен дамыды.

Мысалы, театр әрқашан сценарийлерге сүйенген. Актерлердің материалды өз қалауынша түсіндіруге құқығы бар, бірақ пьеса оларға не айту керектігін және көп жағдайда оны қалай және қайда айту керектігін көрсетеді. Американың сату саласындағы пионерлері театрдың осы сахналанған тәсілін қайталауға тырысты. 1800 жылдардың аяғында National Cash Register (NCR) компаниясының негізін қалаған титандардың бірі Джон Г. Паттерсон барлық NCR сатушыларынан сценарийлерді жаттап алуды талап етті. Уақыт өте келе, Гарвард университетінің бизнес тарихшысы Уолтер Фридман жазғандай, бұл сценарийлер егжей-тегжейлі бола түсті — «Мен National кассалық аппараттарын қалай сатамын» атты қысқа нұсқаулықтан бастап, екі жүз бетке жуық сату нұсқаулығына айналды. Фридманның айтуынша, барған сайын нақтыланған нұсқаулар «сатушылардың не айтуы керектігіне ғана емес, сонымен бірге оны айтқан кезде не істеу керектігіне де» назар аударды, тіпті NCR-дың өзіндік сахналық нұсқаулары (stage directions) болды. Компания жасаған монологтардың ішінде «сатушы ол айтып жатқан затқа нұсқауы керек» дегенді білдіретін жұлдызшалар болды — мысалы: «Қазір, мырза, бұл касса* жазбаларды жасайды. Транзакцияның көрсеткіші* осы әйнек* арқылы көрінеді». Паттерсон мен оның командасы тіпті «Дәлелдер кітабын» (Book of Arguments) шығарды, сонда тұтынушылар сұрақтар немесе алаңдаушылық білдірсе, сатушылар алдын ала дайындалған сөздермен жауап бере алатын болды.

NCR жолы — сатушы үшін бақытты аяқталатын мұқият сценарийленген шағын драмалар — жиырмасыншы ғасырдың көп бөлігінде бүкіл әлемдегі сатылымдарда үстемдік етті. Және ол қазіргі заманда да сақталып қалған — сату ұйымдары өз ойыншыларын соңғы пердеге дейін бағыттайтын күрделі процестер мен аудиторияда сыналған тіркестерді ойлап табады. Сценарийлер тұрақты және болжамды ортада жақсы жұмыс істейді — сатып алушылардың таңдауы аз және сатушыларда максималды ақпарат болған кезде. Бірақ біз көргеніміздей, мұндай жағдайлар сиреп барады. Компания өз веб-сайтында «Жиі қойылатын сұрақтар» тізімін беріп қойғанда және тұтынушылар әлеуметтік желілерден ақиқатты біле алатын болғанда, жатталған «Дәлелдер кітабының» құны төмендейді.

Бұл жерде театр келесі қадамның қандай болатыны туралы сабақ береді. Жүздеген жылдар бойы, сирек кездесетін клоундар мен мимдерді қоспағанда, сахналық қойылымдардың көпшілігі басқа біреу жазған жатталған жолдарды айтатын актерлерге сүйенді. Шынында да, 1968 жылға дейін Біріккен Корольдіктегі Лорд-камергер кеңсесі әрбір пьесаны орындалмас бұрын оқып, мақұлдауы керек болды және орындаушылардың бекітілген мәтіннен ауытқымауын қадағалау үшін бақылаушылар жіберетін.

Бірақ шамамен елу жыл бұрын екі новатор тек сценарийге ғана сенуге қарсы шыға бастады. Біріншісі — 1940-1950 жылдары кейіпкерлерді, сөздер мен сахналарды импровизациялауға негізделген ойындар жиынтығын жасаған америкалық Виола Сполин болды (алдымен балаларға, содан кейін кәсіби актерлерге арналған). 1963 жылы ол осы жаттығуларды жинақтаған «Театр үшін импровизация» атты кітап жазды, ол тез арада театр бағдарламаларының негізіне айналды. Оның отбасылық ксіпті жалғастырған ұлы Пол Силлстің арқасында оның идеялары аты аңызға айналған Second City труппасының құрылуына негіз болды. Оның түлектері (Джон Белушиден бастап Стивен Колбер мен Тина Фейге дейін) сценарийден тыс, нақты уақыттағы комедиялық өнер шеберлігімен американдық танымал ойын-сауық саласын қалыптастырды.

Екінші новатор — Лондондағы Royal Court театрында көп жылдар бойы жұмыс істеген британдық Кит Джонстоун болды. Дәстүрлі театрдан шаршаған ол да еркін, дәстүрлі емес қойылым техникаларының жиынтығын ойлап таба бастады. Және 1979 жылы ол осы саланың негізгі еңбегі болып саналатын «Impro: Импровизация және театр» кітабын жазды. (2-тарауда мен айтқан Palantir компаниясының негізін қалаушылар барлық қызметкерлерден жұмысқа кіріспес бұрын Impro кітабын оқуды талап етеді.)

Режиссерлер мен орындаушыларды сценарийден бас тартудың артықшылықтарын тануға ынталандыру арқылы Сполин мен Джонстоун импровизацияны ойын-сауықтың негізгі түріне айналдыруға көмектесті. Сатылым мен сатуға жатпайтын сатылым да осыған ұқсас жолмен дамып келеді — өйткені сценарийлерге қолайлы тұрақты, қарапайым және белгілі жағдайлар енді импровизацияға қолайлы серпінді, күрделі және болжаусыз жағдайларға орын берді.

Импровизацияның айқын хаосының астында оның жұмыс істеуіне мүмкіндік беретін жеңіл құрылым бар. Бұл құрылымды түсіну сізге өзгелерге әсер етуге көмектеседі, әсіресе сіздің өткір көзқарасыңыз, жұқпалы позитивіңіз және керемет фреймингіңіз қалаған нәтижені бермеген жағдайда. Мұндай жағдайларда импровизациялық театрдың үш негізгі ережесін ұстансаңыз, жетістікке жету мүмкіндігіңіз жоғары болады: (1) Ұсыныстарды тыңдаңыз. (2) «Иә, және» деп айтыңыз. (3) Серіктесіңізді жақсы жағынан көрсетіңіз.

1. Ұсыныстарды тыңдаңыз.

Театрлық импровизация бизнес әлеміне мүлдем жат нәрсе емес. Вашингтон университетіндегі Кит Сойер, Батыс Онтарио университетіндегі Мэри Кроссан және Стэнфорд университетінде сабақ берген Патриция Райан Мэдсон сияқты ғалымдар оның өлшемдерін зерттеп, оның тұжырымдамаларын менеджментке, инновацияға және дизайнға қолданды. Бірақ сарапшылардың көпшілігі импровизацияға сатылым саласында мән бермеді, дегенмен бір жас ғалымның айтуынша, импровизацияға бейім сатушылар «идеялар тудыра алады, өзгерістерді тез әрі оңай қабылдайды және сату презентациялары кезінде тиімді әрі сенімді байланыс орната алады».

Бұл немқұрайлылықтың бір себебі жүз жылдан астам уақытқа созылған сату тренингтерінің мұрасы болуы мүмкін. NCR-дың мұқият жоспарланған сценарийлері заманынан бері сатушыларға «қарсылықтарды жеңу» (overcome objections) үйретілді. Егер тұтынушы сатып алғысы келмесе, сіздің міндетіңіз оның райынан қайтару — ол көтеріп отырған мәселелердің не жоқ екеніне, не маңызды емес екеніне сендіру. Қарсылықтарды жеңу кез келген ресми сату процесінің кезеңі болып табылады, ол әдетте «әлеуетті клиенттерді іздеу», «клиенттерді іріктеу» және «презентация жасаудан» кейін келеді — және ол «мәмілені жабудың» алдында тұрады. Бірақ қазір сатылым саласы түбегейлі өзгергендіктен, адамдардың райынан қайтару идеясының өзі бұрынғыдан гөрі құндылығын жоғалтты және мүмкін болмай қалды.

Импровизациялық театрда қарсылықтарды жеңуге орын жоқ, өйткені ол мүлдем қарама-қарсы принципке негізделген.

«Импровизацияның негізі, — дейді Сэлит, — ұсыныстарды тыңдау».

Импровизацияның бірінші принципі — ұсыныстарды тыңдау — үндестікке (attunement), яғни өз көзқарасымыздан шығып, басқаның көзқарасына енуге негізделген. Және импровизацияның бұл қырын меңгеру үшін біз тыңдау деген не және ұсыныс деген не екені туралы түсінігімізді қайта қарауымыз керек.

Күн сайын біз қаншама тыңдасақ та — кейбір есептеулер бойынша, бұл біздің ояу уақытымыздың төрттен бірін алады — біздің бұл дағдыға қаншалықты атүсті қарайтынымыз таң қалдырады. Американдық философ Мортимер Адлер отыз жыл бұрын жазғандай:

Кімге болса да, бір жерде қалай тыңдау керектігі үйретіле ме? Жақсы тыңдау қабілеті ешқандай дайындықты қажет етпейтін табиғи сый деген жалпы болжам қаншалықты таң қалдырады. Бүкіл білім беру процесінде адамдарға қалай жақсы тыңдау керектігін үйретуге ешқандай күш жұмсалмайтыны қандай өкінішті.

Арамызда өте аз адамның шын мәнінде жақсы тыңдай алатыны таңғаларлық емес. Көпшілігіміз үшін сөйлеудің қарама-қайшылығы тыңдау емес, ол — күту. Басқалар сөйлеген кезде, біз әдетте назарымызды олардың қазір не айтып жатқаны мен өзіміздің кейін не айтатынымыздың арасында бөлеміз де, нәтижесінде екі істі де ортаңқол деңгейде орындаймыз. Ал басқаларды бағыттаумен айналысатын кейбір кәсіби мамандар тіпті күтіп те әуре болмайды. Бір типтік зерттеуде ғалымдар дәрігерлердің көптеген пациенттерді қабылдау кезіндегі алғашқы он сегіз секундта-ақ сөзін бөлетінін анықтады, бұл көбінесе пациенттің өзін кеңсеге не алып келгенін толық сипаттауына кедергі келтіреді.

Сондықтан Салиттің жаттығулары жақсы тыңдаудың жолы ретінде баяулау мен үндемеуге баса назар аударады. Біз мұны «Ғажайып үнсіздік» деп аталатын тағы бір жаттығуда үйрендік, онда мен өзімнен он жас үлкен теледидар саласының жоғары лауазымды басшысымен жұп болдым. Ережелер: Бір адам екіншісіне өзі үшін маңызды бір нәрсені айтуы керек. Уақыт бойы көз байланысын үзбеуі тиіс екінші адам содан кейін жауап береді — бірақ ол бір ауыз сөз айтпас бұрын он бес секунд күтуі керек.

Басшы маған өзім күткеннен де көбірек ішін ашты. Ол отыз екі жылдық ауыр жұмыстан кейін, қазіргі істеп жатқан ісі мәңгілік айналысуы керек нәрсе ме, әлде Нью-Йорк медиасының «қасқырлар аңдысқан» әлемінен кетудің уақыты келді ме деген сұрақ мазалап жүргенін айтты. Ол сөйлеген кезде көзіне жас алды, бұл мені биік өкшелі косметика вице-президентімен «вертикальды бебоп» билегеннен де ыңғайсыз күйге түсірді.

Ол сөзін аяқтағанда, мен жауап беруім керек еді. Бірақ әлі емес. Мен ішімнен секундтарды санай бастадым. Он бес. Он төрт. Он үш. Көзді тайдырмау. Он екі. Он бір. Бұл азап. Он. Бұл ақылсыздық қашан бітеді?

Ол аяқталды. Бірақ сол он бес секунд ақылға сыймайтын ұзақ және алдыңғы жаттығудағыдай мазасыз жақындық (интимдік) сезімін тудырды. Салиттің қалайтыны да дәл осы. Белгілі бір деңгейдегі жақындықсыз тыңдау — бұл шын мәнінде тыңдау емес. Бұл белсенді әрі араласқан тыңдау емес, енжар әрі тек транзакциялық процесс. «Шынайы тыңдау — жаңбырдан тайғақ болып тұрған тас жолда көлік жүргізуге ұқсайды. Жылдамдық өлтіреді. Егер сіз межелі жерге жеткіңіз келсе, жылдамдықты бәсеңдетіп, ара-тұра тежегішті басқаныңыз абзал». Сассия аяқталған соң, тар конференц-залда «Дзен» философиясының кішкене бөлігін ашқандай, оның айтқан түйінді ойы: «Ештеңені іздемей-ақ тыңдау».

1. Ештеңені іздемей-ақ тыңдаңыз.

Импровизациялық театрды жұмыс істететін нәрсе — осы. Екі актер қатысқан көріністі елестетіңіз. Орындықта отырған біріншісі, қолында көрінбейтін рөлді ұстап, серіктесіне: «Есікті құлыптауды ұмытпа», — дейді. Екінші актер ештеңені арнайы іздеп тыңдаған жоқ. Ол жай ғана тыңдады. Салиттің айтуынша, мұндай жағдайда оның міндеті — «біреудің айтқан кез келген және барлық нәрсесін бірдеңе жасауға болатын ұсыныс ретінде қабылдау». Көрінбейтін рөл мен «Есікті құлыптауды ұмытпа» деген нұсқаулық — бұл ұсыныс. Екінші актер оны қабылдап, соған сүйеніп әрекетті жалғастыруы тиіс. Бәлкім, ол таксидегі жолаушы шығар. Мүмкін, отбасылық көліктің артқы орындығында отырған бала шығар. Бәлкім, оның қолы сынып, құлыпқа жете алмайтын шығар. Бірақ оның «арнайы бір нәрсе іздемей» тыңдай білуі көріністің алға жылжуына мүмкіндік береді.

Біз осы жаңа, барынша жақын тәсілмен тыңдауды бастағаннан кейін, бұрын байқамай қалған нәрселерімізді ести бастаймыз. Ал егер біз басқаларды бағыттау әрекеттеріміз кезінде осылай тыңдасақ, сырттай қарсылық болып көрінетін нәрселердің көбінесе бүркемеленген «ұсыныстар» екенін тез түсінеміз.

Қарапайым мысал алайық. Айталық, сіз қайырымдылық үшін ақша жинап жатырсыз және қайын ағаңыздан 200 доллар беруін сұрадыңыз. Ол «жоқ» деуі мүмкін. Бірақ оның тек қана солай деп шектелуі екіталай. Ол көбінесе: «Кешір, мен екі жүз доллар бере алмаймын», — деп айтуы ықтимал. Бұл — ұсыныс. Мүмкін ол азырақ сома бере алатын шығар. Немесе ол: «Жоқ, мен дәл қазір бере алмаймын», — деуі мүмкін. Бұл да — ұсыныс. Көзге ұрып тұрған әрекет — «дәл қазір» деген сөзге жабысып, қай уақыт ыңғайлы болатынын сұрау. Бірақ бүкіл сөйлем — ұсыныс, бәлкім, сіздің қайырымдылық қорыңызға басқа жолмен, мысалы, ерікті ретінде үлес қосудың белгісі болар. «Ұсыныстардың түр-түсі мен өлшемдері әртүрлі болады», — дейді Салит. Бірақ оларды естудің жалғыз жолы — тыңдау тәсілін өзгерту, содан кейін жауап беру тәсілін өзгерту.

Бұл менің косметика басшысымен жасаған айналы жаттығуыма оралады. Сол сессияда әрқайсымыз ұсынысты қабылдап жаттық. Бізде қарсы шығу таңдауы болған жоқ. («Мүмкін емес, ханым, мен шынтағыммен олай істемеймін!»). Осы ережелерді қабылдаған соң, біз оғаш болса да, үйлесімді балет ырғағына түстік. Соңында, рөлдерді ауыстыру үшін қоңырау соғылғанда, біздің әрекеттеріміз соншалықты жатық болғаны сондай, сырттан бақылаушы кімнің бастап, кімнің соңынан еріп келе жатқанын ажырата алмас еді. Импровизацияның бірінші принципінің мәні де осында. Джонстоун айтқандай: «Жақсы импровизаторлар телепат сияқты көрінеді; бәрі алдын ала келісілгендей көрінеді. Себебі олар барлық жасалған ұсыныстарды қабылдайды».

2. «Иә және» деп айтыңыз.

Сатуда және сатуға жатпайтын бағыттау ісінде күнделікті бетпе-бет келетін «бас тарту мұхиты» біздің жағалауымызға көптеген «жоқ» деген сөздерді әкеледі. Бірақ біз өзіміз де байқамай, «жоқ» деп айту арқылы көптеген мүмкіндіктерді қайтадан толқынмен кері жібереміз. Импровизация театры актерлерді бұл әрекетті тоқтатуға және оның орнына «Иә және» деп айтуға шақырады.

Құмырашының дөңгелектегі балшықты орталықтандыруды үйренуі немесе теннисшінің ракетканы дұрыс ұстауды меңгеруі сияқты, «Иә және» деп айту — импровизация әртістері үшін негізгі дағды. Импровизацияның бұл екінші принципі серпінділікке, атап айтқанда, позитивтілік сапасына байланысты.

Бірақ бұл тұрғыдағы позитивтілік — жай ғана «жоқ» деуден қашу емес. Бұл жай ғана «иә» деуден де тереңірек. «Иә және» тіркесінің ерекше күші бар, ол оның зұлым егізі — «Иә, бірақ» дегенмен салыстырғанда айқынырақ көрінеді.

Барлық дерлік импровизация сабақтарында келесі жаттығудың нұсқалары болады. Біз мұны Салиттің сессияларында жасаған жоқпыз, бірақ ол маған бірнеше айдан кейін кеңсеме келгенде көрсетті. Жаттығуға гипотетикалық жиынды, мысалы, мектеп бітірушілердің кездесуін жоспарлап жатқан екі адам қатысады. Бір адам ұсыныстан бастайды — мысалы: «Мектеп бітірушілер кездесуін Лас-Вегаста өткізейік». Екі қатысушының да әрбір кейінгі пікірі «Иә, бірақ» деп басталуы керек. Ол әдетте былай өрбиді:

— Мектеп бітірушілер кездесуін Лас-Вегаста өткізейік.
— Иә, бірақ бұл кейбір адамдар үшін тым қымбат болады.
— Иә, бірақ осылайша ол жерге тек шынымен барғысы келетіндер ғана келеді.
— Иә, бірақ біздің кейбір сыныптастарымыз құмар ойындарын ойнамайды.
— Иә, бірақ ол жерде блэкджек ойнаудан басқа да істейтін нәрсе көп.
— Иә, бірақ құмар ойындарсыз да, ол жер адамдардың отбасымен келуіне қолайлы орын емес.
— Иә, бірақ кездесулер бала-шағасыз өткені жақсы.
— Иә, бірақ егер адамдар үйде бала бағатын адам таба алмаса, олар келмейді...

Жоспарлау процесі айналып келіп орнында тұрады, ешнәрсе — және ешкім — ілгерілемейді.

Содан кейін қатысушылар балама жолды таңдайды, мұнда аяқтан тартатын «бірақ» жалғауы оның барынша ауқымды бауыры «және» сөзімен ауыстырылады. Бұл нұсқа былай болуы мүмкін:

— Мектеп бітірушілер кездесуін Лас-Вегаста өткізейік.
— Иә — және егер кейбір адамдар үшін тым қымбат болса, біз ақша жинай аламыз немесе ортақ көлікпен сапар ұйымдастыра аламыз.
— Иә — және егер ерте бастасақ, жаппай жеңілдіктер ұсынатын қонақүйден бөлмелерді брондап қоя аламыз.
— Иә — және балалы отбасылар мен құмар ойын ойнамайтын адамдар үшін күндізгі іс-шаралар ұйымдастыруға болады.
— Иә — және егер адам саны жеткілікті болса, біз қаражатты біріктіріп, бала бағушыларға төлей аламыз, сонда бір кеште кейбір ата-аналар өз бетімен қыдыра алады.
— Иә — және қалағандардың бәрі бірге шоуға бара алар еді.

Төмен қарай құлдырап, түңілуге әкелудің орнына, «Иә және» жоғары қарай шиыршықталып, мүмкіндіктерге жетелейді. Тоқтаған кезде сізде дәрменсіздік сезімі емес, бірқатар таңдаулар болады.

Әрине, өмірде «Жоқ» дейтін кездер көп. Алайда, басқаларды бағыттау мәселесіне келгенде, ең дұрыс ұстаным — импровизацияның осы екінші принципі. Оның пайдасы сату мен сатуға жатпайтын бағыттаудан да асып түседі.

«“Иә және” — бұл жай ғана техника емес, — дейді Салит. — Бұл — өмір сүру салты».

3. Серіктесіңізді жақсы жағынан көрсетіңіз.

2012 жылдың жазында басқаларды бағыттау саласындағы екі алпауыт өмірден өтті. Сол жылдың тамыз айында тоқсан жасқа толғаннан кейін көп ұзамай қайтыс болған Роджер Фишер Гарвард заң мектебінің профессоры және еркін дипломатиялық делдал болған. 1981 жылы ол келіссөздер туралы жазылған ең ықпалды кітап — Getting to Yes («Келісімге келу») кітабының тең авторы болды. Фишердің басты үлесі «принципиалды келіссөздер» тұжырымдамасы болды, ол келіссөздердің мақсаты екінші тарапты жеңіліске ұшырату емес, мүмкіндігінше оның жеңіске жетуіне көмектесу болуы керек дегенді ұсынды. Кейіннен «ұтыс-ұтыс» (win-win) деп қысқартылған бұл идея бизнес пен заң білімін өзгертті. Оған дейін көпшілігі келіссөздерді «нөлдік сомалы ойын» деп қарастыратын, мұнда тараптар шектеулі бәліштің ең үлкен үлесі үшін таласатын. Бірақ Фишердің жұмысы жас бизнес және заң студенттерін, сондай-ақ ұйым ішіндегі тәжірибелі мамандарды бұл кездесулерді «оң сомалы ойындар» ретінде қайта қарастыруға шақырды, мұнда бір адамның жеңісі екіншісінің жеңілісіне байланысты емес еді. Егер әрбір тарап екінші тараптың ұстанымынан тыс оның шынайы мүдделеріне үңіліп, өзара тиімді нұсқаларды ойлап тапса, келіссөздер екі жақтың да жағдайы басталғандағыдан жақсаруымен аяқталуы мүмкін.

Фишерден небәрі алты апта бұрын жетпіс тоғыз жасында қайтыс болған екінші алпауыт Фишер идеясының өзегін бұдан да үлкен аудиторияға жеткізді. 1989 жылы Стивен Р. Кови жиырма бес миллионнан астам данамен сатылған The 7 Habits of Highly Effective People («Өте тиімді адамдардың 7 дағдысы») кітабын жазды. Ковидің тізіміндегі 4-дағды — «Ұтыс-ұтыс туралы ойлаңыз». Ол бұл дағдыны қалыптастыру оңай емес екенін мойындады, өйткені «көптеген адамдар туылғаннан бастап “Ұтыс/Ұтылыс” менталитетімен бағдарламаланған». Бірақ басқаларға шынайы әсер етудің жалғыз жолы — «барлық адамдармен өзара әрекеттесу кезінде үнемі өзара тиімділікті іздейтін ақыл мен жүректің күйін» қабылдау.

Фишер мен Ковидің ықпалымен «ұтыс-ұтыс» бүкіл әлемдегі ұйымдардың ажырамас бөлігіне айналды, бірақ көбінесе іс жүзінде емес, тек сөз жүзінде ғана. Сөз бен іс арасындағы алшақтықтың бір түсіндірмесі 3-тарауда сипатталған өзгерістерге тіреледі. Ақпараттық асимметрия жағдайында нәтижелер жиі «ұтыс-ұтылыс» болып келеді. Себебі, мен сізден көбірек білгенде, мен сізді жеңу арқылы қалағаныма қол жеткізе аламын. Ақпараттық асимметрия өте ұзақ уақыт бойы сатудың айқындаушы шарты болғандықтан, біздің «бұлшықет жадымыз» бізді жиі сол бағытқа апарады. Бірақ ақпараттық паритеттің (немесе соған жақын нәрсенің) пайда болуымен, басқа орта үшін дамыған ол инстинкттер бізді қате жолға түсіруі мүмкін. Сатушылар мен сатып алушылар тең болған кезде, «ұтыс-ұтылысқа» ұмтылу сирек жеңіске әкеледі және көбінесе «ұтылыс-ұтылыспен» аяқталады.

Импровизация біздің ойлауымызды жаңартудың жолын ұсынады: бұл Фишер мен Ковидің дүниетанымын бөлісетін, бірақ «ұтыс-ұтыс» сөзін жиі естігенімен, оны іс жүзінде сирек көргендіктен оған сезімсіз болып қалған заман үшін оны қайта бағдарлайтын әдіс. Кэти Салит пен Second City театрының стилінде орындаушылар мына ережені сақтауы тиіс: Серіктесіңізді жақсы жағынан көрсетіңіз. Импровизация әртістері әріптесіңіздің жарқырауына көмектесу екеуіңізге де жақсырақ көрініс жасауға көмектесетінін бұрыннан түсінген. Серіктесіңізді жақсы көрсету сізді нашар етпейді; керісінше, бұл сізді де жақсырақ көрсетеді. Бұл екілік, «не ол, не бұл», нөлдік сомалы ойлау жүйесін талқандап, оны жомарттық, шығармашылық және мүмкіндіктер мәдениетімен алмастырады. Импровизацияның бұл үшінші принципі — серіктесіңізді жақсы көрсету — айқындықты, бұрын ешкім елестетпеген шешімдерді әзірлеу қабілетін талап етеді және оған мүмкіндік береді.

Осы принципті суреттеу үшін Салит бізге жаңа серіктестер табуды тапсырды. Менікі — ірі қаржылық қызметтер компаниясында істейтін, қырықтардағы ашық мінезді әйел. Бұл «Мен қызығушылық танытамын» (I'm Curious) деп аталатын жаттығу үшін біз қарама-қайшы пікірлерге (Марихуананы заңдастыру керек пе? Өлім жазасы жойылуы керек пе?) негізделген даулы мәселені таңдаймыз. Содан кейін әрқайсымыз бір жақты таңдаймыз, бір адам екіншісін өз көзқарасына сендіруге тырысады. Екінші адам жауап беруі керек, бірақ бұл жерде бір қиындық бар — ол тек сұрақтармен ғана жауап беруі тиіс. Сұрақтар бүркемеленген пікірлер емес (Сенің көзқарасыңды тек ақымақтар ғана бөлісетіні сені мазаламай ма?), шынайы сұраулар болуы керек. Сондай-ақ олар «иә-жоқ» деген жауапты талап ететін сұрақтар да болмауы тиіс (Менікі дұрыс қой, солай емес пе?). Егер серіктесіміз қандай да бір ережені бұзса — мәлімдеме жасау немесе тыйым салынған сұрақ түрін қою арқылы — біз бүкіл топқа ереже бұзылғанын жариялау үшін қонақүй қоңырауын соғуымыз керек.

Мен сұрақ қоюшы рөлінен бастадым, ал серіктесім біздің семинар күні басты жаңалықтарда болған, ұмытылып бара жатқан американдық саяси дау туралы өз позициясын білдірді.

Мен оның бірінші мәлімдемесіне кекесінмен «Шынымен бе?» деп жауап бердім, бұл техникалық тұрғыдан сұрақ болғанымен, жаттығудың рухына сай келмеді. Сондықтан мен өзімді жинап алып, нағыз сұрақ қойдым.

Ол жауап беріп, өз дәлелін кеңейтті.

Баяулаудың маңыздылығын есте сақтауға тырысып, мен кідіріп, дем алдым да, сұрағымды «Бірақ ... туралы не деуге болады?» деп бастадым.

Біршама жақсырақ.

Содан кейін ол басқа дәлелге көшті.

Күтпестен, не айтып жатқанымды да түсінбестен: «Сен қалжыңдап тұрған боларсың!» — деп қалдым.

Дың!

Ойынның төртінші минутында мен айыппұл орындығына тап болдым.

Енді оның сұрақ қоюшы рөліндегі кезегі келді. Мүмкін ол менің қаншалықты нашар істегенімді көргендіктен болар, ол әлдеқайда ептілік танытты. Мен қандай да бір дәлел келтірген сайын, оның бірінші жауабы — әрқашан — «Бұл өте қызық!» болды. Бұл маневр оған сұрақ ойластыруға уақыт берді, сонымен қатар әңгіме бағытын достық арнаға бұрды. Ол сұрақ қойғанда, мен бір сәт тоқтап, ойланып, парасатты жауап беруге мәжбүр болдым.

Бұл жердегі мақсат — жеңу емес. Мақсат — үйрену. Егер екі тарап та өз кездесулерін үйрену мүмкіндігі ретінде қарастырса, екінші тарапты жеңуге деген ұмтылыс өзіне қажетті «оттегіні» таба алмай қалады. Сұрақтар — олардың күшін біз өзімізге сұрақ қоюда да, тиімді питчингте де көрдік — қарым-қатынас ережелерін, демек, өзара әрекеттестіктің табиғатын өзгертеді. Әңгіме күрес емес, көбірек биге ұқсай бастайды. Бұл «Fuller Brush» негізін қалаушы Альфред Фуллер импровизация пайда болғанға дейін көп жыл бұрын іштей сезген нәрсе. «Ешқашан дауласпаңыз, — деп жазды ол. — Дауда жеңу — сатуда жеңілу деген сөз».

Серіктесіңізді, яғни сіз бірдеңе сатып жатқан адамды жақсы жағынан көрсету Фуллердің заманына қарағанда қазір өте маңызды бола түсті. Ол кезде ар-ұятсыз сатушылар сатып алушыны нашар көрсету туралы көп уайымдамайтын. Сатып алушылардың баратын басқа жері де, айтатын адамы да болмайтын. Бүгінде, егер сіз адамдарды нашар көрсетсеңіз, олар мұны бүкіл әлемге жариялай алады. Бірақ адамдарды жақсы жағынан көрсетсеңіз, олар мұны да бүкіл әлемге айта алады.

«Импровизацияда сіз ешқашан біреуді бірдеңе істеуге мәжбүрлемейсіз. Бұл — шығармашылық емес, мәжбүрлеу, — дейді Салит. — Сіз ұсыныстар жасайсыз, ұсыныстарды қабылдайсыз — сонда әңгіме, қарым-қатынас, көрініс және басқа да мүмкіндіктер пайда болады».

Импровизациядағыдай, сатуда және сатуға жатпайтын бағыттауда да солай. Егер сіз құлағыңызды ұсыныстарды естуге үйретсеңіз, басқаларға «Иә және» деп жауап берсеңіз және әрқашан серіктесіңізді жақсы жағынан көрсетуге тырыссаңыз, мүмкіндіктер пайда болады.

ҮЛГІЛІК ЖАҒДАЙ (SAMPLE CASE)

Импровизация жасаңыз

Бес секунд күтіңіз.

Осыдан он тоғыз ғасыр бұрын грек стоик философы Эпиктет: «Табиғат адамға өзіміз сөйлегеннен екі есе көп естуіміз үшін бір тіл, бірақ екі құлақ берген», — деген.

Өкінішке орай, көп адам оған құлақ аспады.

Эпиктеттің кеңесіне байыппен қарау арқылы сіз олардың қателігінен аулақ бола аласыз. Тыңдау мен сөйлеу арақатынасын азайтудың ең қарапайым жолдарының бірі — жай ғана баяулау.

Осы аптада бір күнді «баяу күніңіз» ретінде белгілеңіз. Содан кейін сөйлескен кезде жауап бермес бұрын бес секунд күтіңіз. Шынымен. Әр кез сайын. Басында бұл оғаш көрінеді. Сіздің әңгімелесушіңіз сіздің басыңыздан бірдеңе тиген жоқ па деп ойлауы да мүмкін. Бірақ жауап беру үшін қосымша бірнеше секунд кідіру, шоколадтың дәмін асықпай сезіну сияқты, сіздің тыңдау дағдыларыңызды шыңдай түседі. (Егер бүкіл күн тым көп болса, азырақ уақыттан бастаңыз; бір сағат бойы көріңіз).

«Радикалды тыңдау» деп атайтын әдісті қолдайтын британдық кеңесші Лейни Хенеган жеткілікті деңгейде баяулағаныңызды тексерудің бірнеше жолын ұсынады. Сөйлесушілеріңіз сөйлемдерін шын мәнінде аяқтап жатыр ма? Адамдар сіздің сөзіңізді бөлмеуіңіз арқылы өз көзқарастарын толық ортаға сала алып жатыр ма? Сіз сөйлей бастағанға дейін олардың дем алуға уақыты бар ма? Баяулау сізді алысқа апарады.

«Иә және» деп айтыңыз.

Классикалық импровизация жаттығуларының бірі — «Жарнама ойыны» (The Ad Game). Ол былай жұмыс істейді.

Төрт-бес қатысушыны таңдаңыз. Содан кейін олардан жаңа өнім ойлап тауып, оған жарнамалық науқан жасауды сұраңыз. Ойыншылар пікірлер немесе ұрандар қосқан кезде, олар әр сөйлемді «Иә және» деп бастауы керек, бұл оларды алдыңғы идеяға сүйенуге мәжбүр етеді. Сіз әріптестеріңіздің айтқанын жоққа шығара алмайсыз. Оны елеусіз қалдыра алмайсыз. Және алдын ала жоспарламауыңыз керек. Тек «Иә және» деп айтыңыз, алдыңғы адамның ұсынғанын қабылдаңыз және оны бұдан да жақсырақ науқан құру үшін пайдаланыңыз.

«“Иә” деп айтуды қалайтын адамдар бар және “Жоқ” деп айтуды қалайтындар бар, — деп жазады Кит Джонстоун. — “Иә” дейтіндер бастарынан өткерген оқиғаларымен марапатталады. “Жоқ” дейтіндер қол жеткізген қауіпсіздігімен марапатталады».

«Бір сөзден» (Word-at-a-time) ойынын ойнаңыз.

Бұл — көптеген нұсқалары бар тағы бір классикалық импровизация ойыны, бірақ маған Джонстоунның нұсқасы көбірек ұнайды. Ережелер қарапайым. Алты-сегіз адам шеңбер бойымен отырып, ұжымдық түрде оқиға құрастырады. Бір шарт: әр адам тек бір сөзден ғана қоса алады және тек өз кезегі келгенде айтады.

Improv for Storytellers кітабында Джонстоун өзіне көмектескен екі серіктесімен болған бір сессияны сипаттайды. Ол «Салли» деген сөзден бастады, содан кейін мынадай оқиға өрбіді:

— Болды... — Бара... (Менің кезегім, мен оқиғаны қыздырамын:) Жатыр... — Жынды... — Себебі... — Оның... — Әкесі... — Қалаған... — Оған... — Қоюды... — Өзінің... — Жылқысын... — Оның... — Қорасына.

Джонстоун: «Бұл оқиғалардың кейбірі бір сөйлемнен кейін аяқталып қалады, бірақ кейбірі толық мәнге ие болуы мүмкін», — дейді. Оқиға қалай өрбісе де, бұл жаттығу тез ойлауға және құлағыңызды ұсыныстарға бейімдеуге көмектеседі.

Сұрақтардың күшін пайдаланыңыз.

Маған Салиттің сессияларындағы ең ұнаған жаттығулардың бірі — «Мен қызығушылық танытамын» жаттығуын өз бетіңізше қайталап көруге тұрарлық. Серіктес табыңыз. Содан кейін екі түрлі және қарама-қайшы жағы бар даулы мәселені таңдаңыз. Бастамас бұрын, серіктесіңіз сол мәселе бойынша өз ұстанымын анықтап алсын. Содан кейін сіз қарама-қайшы позицияны ұстаныңыз. Ол өз дәлелдерін айтады, бірақ сіз тек сұрақтармен ғана жауап бере аласыз — мәлімдемелермен, қарсы уәждермен немесе қорлаумен емес.

Бұл сұрақтар үш ережеге сай болуы керек: (1) Сіз «иә-жоқ» деген жауапты талап ететін сұрақтар қоя алмайсыз. (2) Сұрақтарыңыз бүркемеленген пікірлер болмауы керек. (3) Серіктесіңіз әрбір сұраққа жауап беруі тиіс.

Бұл естілгеннен де қиынырақ. Бірақ жаттыға келе, сіз сұраулы сөйлемдерді серіктесіңізді де, өзіңізді де жоғарылату және әңгімеге тарту үшін пайдалануды үйренесіз.

Мына кітаптарды оқыңыз.

Impro: Improvisation and the Theatre, Кит Джонстоун. Егер импровизациялық театрдың өз Ленині — қозғалыстың интеллектуалдық негізін қалаған шешен революционері болса, ол — Джонстоун. Оның кітабын оқу әрқашан оңай емес. Бұл нұсқаулық болумен қатар, философиялық трактат болып табылады. Бірақ бұл импровизацияның негізгі принциптерін түсіну үшін тамаша құрал.

Improvisation for the Theater, Виола Сполин. Егер импровизациялық театрдың өз Хауа анасы болса — жаратылу кезінде қатысқан, бірақ бұл жағдайда Адам атаны қажет етпеген және азғыруға бой алдырмаған адам болса, ол — Виола Сполин. Елу жыл бұрын жарық көрген, бірақ жаңартылған басылымы әлі де жақсы сатылатын бұл кітап Сполиннің екі жүзден астам импровизациялық жаттығуларын қамтиды.

Creating Conversations: Improvisation in Everyday Discourse, Р. Кит Сойер. Сойер — шығармашылықты зерттеуші жетекші ғалымдардың бірі. 2001 жылғы бұл кітабында ол біздің күнделікті әңгімелерімізге назар аударып, бұл күнделікті алмасулардың джазбен, балалар ойынымен және импровизациялық театрмен қаншалықты ортақтығы бар екенін көрсетеді. Сондай-ақ Сойердің Group Genius: The Creative Power of Collaboration («Топтық гений: Ынтымақтастықтың шығармашылық күші») кітабын да қарап шығуға тұрарлық.

Improv Wisdom: Don’t Prepare, Just Show Up (Импровизация даналығы: Дайындалмаңыз, тек келіңіз), авторы Патрисия Райан Мэдсон. 2005 жылға дейін Стэнфорд университетінде драмадан сабақ берген Мэдсон импровизациядан алынған он үш қағиданы ұсынады, оларды оқырмандар өз жұмысы мен өмірінде қолдана алады.

The Second City Almanac of Improvisation (Екінші қаланың импровизация альманахы), авторы Энн Либера. Бір жағынан ойын-сауық тарихы, екінші жағынан импровизация бойынша нұсқаулық болып табылатын бұл альманах «Second City» импровизация алыбының өрлеу жолын сипаттайды. Ол қызықты жаттығулармен, шеберлік туралы ой саларлық дәйексөздермен және танымал комедияшылардың жас кезіндегі көптеген фотосуреттерімен толықтырылған.

Бас бармақтарыңызды қолданыңыз.

Бұл — есте қаларлық ойды жеткізу үшін қолдануға болатын топтық белсенділік. Сізге өзіңізден бөлек кем дегенде тағы екі қатысушы қажет болады.

Барлығын жұптарға бөліңіз. Содан кейін әр жұптан «оң қолдарының саусақтарын ілмектеп айқастырып, бас бармақтарын көтеруді» сұраңыз. Сосын жалғыз нұсқау беріңіз: «Енді серіктесіңіздің бас бармағын төмен түсіріңіз». Үнсіз қалып, жұптарға тапсырманы орындауға мүмкіндік беріңіз.

Қатысушылардың көпшілігі сіздің нұсқауыңызды «бас бармақпен күресу» деп түсінеді. Дегенмен, серіктестің бармағын төмен түсірудің басқа да көптеген жолдары бар. Олар сыпайы түрде сұрай алар еді. Олар өз саусақтарын жазып, өз бармағын төмен түсіре алар еді. Және тағы басқалар.

Мұндағы сабақ мынада: біздің бастапқы нүктеміз тым жиі бәсекелестік болып табылады — импровизацияның [*win-win*] (ұтыс-ұтыс), оң сомалы тәсілінен гөрі, [*win-lose*] (бірі ұтып, бірі ұтылу), нөлдік сомалы тәсілді таңдаймыз. Басқаларға ықпал етуді қажет ететін жағдайлардың көбінде тапсырманы орындаудың бірнеше жолы бар, олардың көпшілігі осы процесс барысында серіктестерімізді жақсы қырынан көрсете алады.

9.

Қызмет ету

Егер сіз Кенияда бір қаладан екіншісіне барғыңыз келсе, сізге мататуға — елдегі алыс қашықтыққа қатынайтын негізгі көлік түрі болып табылатын шағын автобусқа немесе он төрт орындық микровэнге мінуге тура келеді. Егер оған мінсеңіз, қорқуға дайын болыңыз. Жылдам қозғалатын көліктің руліндегі жас жігіт кез келген елде қауіпті болуы мүмкін, бірақ кениялықтар матату жүргізушілерін ерекше «есінен адасқандар» дейді. «Доктор Джекилл мен мистер Хайдтың жұмбақ оқиғасындағы» кейіпкерлер сияқты, қарапайым уақытта мейірімді әрі сабырлы кениялық ер адамдар көлік тізгінінде көздері аларып, жылдамдық шегін бұзатын, жолаушылардың және өздерінің өмірін қауіпке тігетін деңгейге жетеді. Осының салдарынан Кения жан басына шаққандағы жол апатынан болатын өлім-жітім көрсеткіші бойынша әлемдегі ең жоғары орындардың бірінде тұр.

Дамушы елдерде жол апаттары қазір безгек ауруымен бірдей мөлшерде адам өмірін қияды. Бүкіл әлемде жыл сайын 1,3 миллионға жуық адам жол-көлік оқиғаларынан қайтыс болады, бұл жол жарақаттарын әлемдегі өлімнің тоғызыншы негізгі себебіне айналдырады. Дүниежүзілік денсаулық сақтау ұйымының болжамы бойынша, 2030 жылға қарай олар АИВ/ЖИТС, диабет, соғыс пен зорлық-зомбылықты басып озып, өлімнің бесінші үлкен себебі болады.

Кения сияқты елдер бұл мәселені шешу үшін бірқатар шараларды қолданады. Олар жылдамдық шегін азайтып, қауіпті және зақымдалған жолдарды жөндеп, қауіпсіздік белдігін тағуды ынталандырып, жасанды кедергілер орнатып және мас күйінде көлік жүргізуге қарсы күресе алады. Бұл шаралардың көбі өлім санын азайтуы мүмкін, бірақ олардың барлығы мемлекеттік қаражатты немесе қатаң бақылауды талап етеді, ал бұл екеуі де тапшы.

Сондықтан тапқыр далалық зерттеу барысында Джорджтаун университетінің екі экономисі Джеймс Хабьяримана мен Уильям Джек Кенияның батыл жүргізушілерінің мінез-құлқын өзгерту әдісін ойлап тапты. Көлік иелерінің кооперативтерімен жұмыс істей отырып, Хабьяримана мен Джек 2 276 матату жүргізушісін жинады. Олар барлығын екі топқа бөлді. Мемлекеттік нөмірі жұп санмен аяқталатын көлік жүргізушілері бақылау тобы болды. Ал нөмірі тақ санмен аяқталатындар бірегей экспериментке қатысты. Осы мататулардың әрқайсысының ішіне зерттеушілер ағылшын және суахили (Кенияның мемлекеттік тілі) тілдерінде бес стикер орналастырды. Кейбір стикерлерде тек мәтін болды.

Басқаларында мәтінмен бірге «дене мүшелері кесілген айқын әрі қорқынышты бейнелер» болды. Бірақ олардың барлығы жолаушыларды әрекет етуге — жүргізушіні жылдамдықты бәсеңдетуге шақыруға, ол қауіпті маневрлер жасағанда қатты наразылық білдіруге және мататуды жынды мистер Хайд сияқты емес, сабырлы доктор Джекилл сияқты басқарғанша оған қысым көрсетуге үндеді. Зерттеушілер өз стратегияларын «мазалау және ескерту» деп атады.

Келесі жыл ішінде топ стикерлері бар мататулардағы жолаушылардың жүргізушілерге ескерту жасау ықтималдығы стикерсіздерге қарағанда үш есе жоғары екенін анықтады. Бірақ бұл айқайшыл жолаушылардың әрекеті жүргізушілерге әсер етті ме немесе сапардың қауіпсіздігіне ықпал етті ме?

Мұны білу үшін зерттеушілер мататуларды сақтандырған компаниялардың шағымдар базасын тексерді. Нәтиже: стикерлері бар көліктер үшін жалпы сақтандыру шағымдары өткен жылмен салыстырғанда үштен екіге жуық азайған. Ауыр апаттар (жарақат алу немесе өліммен аяқталған) бойынша шағымдар 50 пайыздан астамға қысқарған. Зерттеушілер жүргізушілермен өткізген кейінгі сұхбаттарға сүйенсек, бұған жолаушылардың ауызша сендіру әрекеттері себеп болғаны анық еді.

Басқаша айтқанда, шағын автобустарға бірнеше стикер қосу Кения үкіметінің кез келген басқа әрекетіне қарағанда көбірек ақша үнемдеп, көбірек өмірді сақтап қалды. Мұндағы жұмыс істеу механизмі — стикерлер жолаушыларға ықпал етті, ал жолаушылар жүргізушіге ықпал етті — біздің үшінші және соңғы дағдымызды түсінуге көмектеседі: қызмет ету.

Сату және сатуға жатпайтын ықпал ету — бұл, сайып келгенде, қызмет ету туралы. Бірақ «қызмет ету» тек бутигіңізге кірген тұтынушыларға күлімсіреу немесе пиццаны отыз минутта жеткізу емес, бұл коммерциялық салада маңызды болса да. Бұл — қызмет көрсетудің кеңірек, тереңірек және асқақ анықтамасы: басқалардың өмірін жақсарту және сол арқылы әлемді жақсарту. Ең жақсы жағдайда, адамдарға ықпал ету жай ғана ресурстар алмасудан гөрі үлкенірек және тұрақтырақ нәрсеге қол жеткізе алады. Матату стикерлерінің жеңісінен шығатын екі негізгі сабақты ұстансақ, бұған қол жеткізу ықтималдығы жоғарылайды: Оны жеке деңгейге көшіріңіз және оны мақсатқа негіздеңіз.

Оны жеке деңгейге көшіріңіз.

Радиологтар кәсіби тұрғыда оқшауланған өмір сүреді. Күннің көп бөлігін емделушілермен тікелей араласумен өткізетін көптеген дәрігерлерден айырмашылығы, радиологтар көбінесе жарығы аз бөлмелерде жалғыз отырады немесе рентген, КТ және МРТ суреттерін оқып, компьютерге үңіледі. Мұндай оқшаулану бұл жоғары білікті дәрігерлердің жұмысына деген қызығушылығын төмендетуі мүмкін. Сонымен қатар, егер жұмыс тұлғасыз және механикалық болып көрінсе, бұл олардың нақты нәтижелерін нашарлатуы мүмкін.

Бірнеше жыл бұрын Йехонатан Тернер есімді жас израильдік радиолог өз әріптестерін жұмыстарын үлкен ынтамен және жоғары шеберлікпен орындауға қалай итермелеу керектігін ойлады. Иерусалимдегі Шааре Зедек медициналық орталығында резидент болып жұмыс істеп жүрген Тернер емделушілердің келісімімен компьютерлік томографияға (КТ) келген үш жүзге жуық адамның фотосуретін түсірді. Содан кейін ол эксперимент үшін оның не зерттеп жатқанын білмейтін радиологтар тобын тартты.

Радиологтар компьютер алдына отырып, бағалау жасау үшін осы емделушілердің КТ суреттерінің бірін ашқанда, суреттің жанында автоматты түрде емделушінің фотосуреті пайда болды. Бағалауды аяқтағаннан кейін радиологтар сауалнама толтырды. Олардың барлығы «фотосуретті көргеннен кейін емделушілерге деген жанашырлықты көбірек сезінгендерін» және зерттеуді мұқият жүргізгендерін хабарлады. Бірақ Тернердің идеясының нақты күші үш айдан кейін белгілі болды.

Үздік радиологтарды орташалардан ерекшелейтін дағдылардың бірі — «кездейсоқ табылған патологияларды» анықтау қабілеті, яғни дәрігер іздемеген және емделушінің емделіп жатқан ауруына қатысы жоқ ауытқулар. Тернер радиологтары кездейсоқ патологияларды тапқан фотосуретпен бірге берілген сексен бір сканерлеуді таңдап алды және оларды үш айдан кейін сол радиологтар тобына қайта ұсынды — бірақ бұл жолы емделушінің суретінсіз.

Нәтиже таңғалдырды. Тернер «файлдан фотосурет алынып тасталғанда, кездейсоқ табылған патологиялардың 80%-ы хабарланбағанын» анықтады. Дәрігерлер тоқсан күн бұрын мұқият тексерген дәл сол суретке қарап тұрса да, бұл жолы олар әлдеқайда аз мұқият және дәлдігі төмен болды. «Біздің зерттеуіміз емделушіге жасырын кейс ретінде емес, адам ретінде қараудың маңыздылығын көрсетеді», - деді Тернер ScienceDaily басылымына.

Дәрігерлер де біз сияқты басқаларға ықпал ету ісімен айналысады. Бірақ өз жұмыстарын жақсы атқару үшін, яғни адамдарды ауру мен жарақаттан денсаулық пен амандыққа бағыттау үшін, дәрігерлер мәселені жеке деңгейге көшіргенде жақсырақ нәтиже береді. Емделушілерді тек симптомдар жиынтығы ретінде емес, толыққанды адам ретінде көру дәрігерлерге жұмысында, ал емделушілерге емінде көмектеседі.

Басқаларды ықпал етуге тырысатын әрбір жағдай, анықтамасы бойынша, басқа адамды қамтиды. Дегенмен, кәсібилік атымен біз жиі адами элементті елемейміз және дерексіз әрі қашық ұстанымды қабылдаймыз. Керісінше, біз өз көзқарасымызды нақты және жеке болатындай етіп қайта реттеуіміз керек — бұл жұмсақ жүректіліктен емес, қатаң прагматикалық себептермен жасалуы тиіс. Кениядағы жол қауіпсіздігінің жалпы мәселесі дерексіз және алыс. Ал әрбір жолаушыға өз матату жүргізушісіне ол көлік айдап бара жатқанда әсер ету мүмкіндігін беру оны нақты және жеке етеді. Бөлмеде жалғыз отырып КТ суретін оқу дерексіз және алыс. Ал КТ суретін оқығанда емделушінің фотосуреті сізге қарап тұрса, бұл оны нақты және жеке етеді. Дәстүрлі саудада да, сатуға жатпайтын ықпал етуде де біз жұмбақты шешуден адамға қызмет етуге көшкенде жақсырақ нәтижеге жетеміз.

Бірақ жеке деңгейге көшірудің маңызы екіжақты. Бірі — КТ суретінің артындағы жеке адамды есте сақтау сияқты, сіз қызмет көрсетпекші болған адамды тану. Екіншісі — сіз сатпақшы болған нәрсенің артына өзіңізді жеке тұлға ретінде қою. Мен мұның екінші жағын әлеуметтік ғылым журналының беттерінен немесе радиология зертханасының дәліздерінен емес, Вашингтондағы пиццерияның қабырғасынан көрдім.

Өткен жылы бір сенбі күні кешкісін әйелім және үш баламыздың екеуімен бірге итальяндық достарымыз ұсынған Il Canale атты арзан итальяндық мейрамханаға баруды ұйғардық. Бізге үстел босағанша бірнеше минут күтуге тура келді. Мен кіреберісте ары-бері жүріп, мейрамхана иесі Джузеппе Фарруджионың фотосуреті бар мына жақтаудағы белгіні көргенде тоқтап қалдым:

Америка Құрама Штаттарына Сицилиядан он жеті жасында келген Фарруджио, әрине, сатумен айналысады. Ол аш отбасыларға жаңа антипасти, вонголе қосылған лингвине және сертификатталған неаполитандық пицца сатады. Бірақ осы белгі арқылы ол өз ұсынысын алыс және дерексіз күйден — Вашингтонда пицца мен паста беретін жерлер аз емес — нақты және жеке күйге айналдырады. Және ол мұны ерекше батылдықпен жасайды. Фарруджио үшін қызмет көрсету жиырма тоғыз минутта кальцоне жеткізу емес. Ол үшін қызмет көрсету — сөзбе-сөз өз тұтынушыларының қоңырауын күту.

Бірнеше аптадан кейін онымен халықтың реакциясы туралы сөйлескенімде, Фарруджио белгіні ілген алғашқы он сегіз айда бар болғаны сегіз қоңырау алғанын айтты. Алты қоңырау мақтау айтқандардан немесе бұл уәденің шын екенін тексергендерден болған. Екі қоңырау шағымы бар тұтынушылардан түскен, оны Фарруджио өз қызметін жақсарту үшін пайдаланған. Бірақ оның жасап жатқан ісінің маңыздылығы тұтынушылардан алатын қоңырауларында емес. Ол тұтынушыларға не жеткізіп жатқанында — атап айтқанда, пиццаның артында адам тұрғаны және ол адам өз қонақтарының бақытты болуына мән беретіні.

Медициналық киімдер сататын Scrubadoo.com сайтын басқаратын Бретт Бол өз өнімін сатып алған әрбір тұтынушыға қолмен жазылған хат жібереді. Біз 3-тарауда кездестірген автодилер Тэмми Дарвиш барлық тұтынушыларына өзінің жеке электрондық поштасын беріп: «Егер сізде сұрақтар немесе алаңдаушылықтар болса, маған жеке хабарласыңыз», - дейді. Олар хабарласады. Және ол жауап бергенде, олар оның қызмет етуге дайын екенін біледі.

Оны мақсатқа негіздеңіз.

Америкалық ауруханалар кениялық мататулар сияқты қауіпті емес, бірақ сіз ойлағаннан әлдеқайда қауіпсіздігі төмен. Жыл сайын АҚШ ауруханаларындағы әрбір 20 емделушінің 1-і инфекция жұқтырады және оның салдары өте ауыр: жыл сайын тоқсан тоғыз мың өлім және 40 миллиард доллардан астам шығын. Бұл инфекциялардың алдын алудың ең тиімді жолы — дәрігерлердің, медбикелердің және басқа да медицина мамандарының қолдарын үнемі жууы. Бірақ АҚШ ауруханаларында қол жуу жиілігі таңғалдырарлықтай төмен.

Уортон профессоры Адам Грант аурухана ішінде жұмыс істейтіндердің мінез-құлқын өзгертудің жақсы жолын табуды ұйғарды. Солтүстік Каролина университетінің Дэвид Хофманмен бірге жүргізген зерттеуінде Грант осы сатуға жатпайтын ықпал ету тапсырмасына үш түрлі тәсілді қолданып көрді. Екі зерттеуші АҚШ-тағы бір ауруханаға барып, екі апта бойы аурухананың сабын мен антисептик гель үлестіргіштерінің алпыс алтысының жанына белгілер қоюға рұқсат алды.

Белгілердің үштен бірі медицина мамандарының өз мүддесіне бағытталды: ҚОЛ ГИГИЕНАСЫ СІЗДІ АУРУ ЖҰҚТЫРУДАН САҚТАЙДЫ.

Үштен бірі емделушілер үшін салдарға, яғни аурухана жұмысының мақсатына баса назар аударды: ҚОЛ ГИГИЕНАСЫ ЕМДЕЛУШІЛЕРДІҢ АУРУ ЖҰҚТЫРУЫНЫҢ АЛДЫН АЛАДЫ.

Соңғы үштен бірі бақылау тобы ретінде қысқа ұранды қамтыды: ГЕЛЬДІ ЖАҚ, ЖУЫП ШЫҚ.

Зерттеушілер екі апталық кезеңнің басында және соңында сабын мен гель қапшықтарын өлшеп, қызметкерлердің қаншалықты қолданғанын көрді. Нәтижелерді есептегенде, олар ең тиімді белгі екіншісі екенін анықтады. Емделушілерге қатысты салдар жазылған белгілер бар жерде қолданылған гигиеналық өнімдердің мөлшері жеке мүдде туралы жазылған белгілерге қарағанда айтарлықтай көп болды.

Зерттеушілер тоғыз айдан кейін осы нәтижелерді қайта тексеруді ұйғарды. Бұл жолы олар тек екі белгіні қолданды — жеке мүдде нұсқасы және емделуші мүддесі нұсқасы. Және сабын өлшеудің орнына, олар аурухана қызметкерлерін «қол жуу тыңшылары» ретінде жалдады. Екі апта бойы зерттеудің мәнін білмейтін бұл адамдар дәрігерлер мен медбикелердің қол жуу мүмкіндігі туғанда оны нақты орындаған-орындамағанын жасырын түрде жазып отырды. Тағы да жеке мүдде туралы белгі нөлдік нәтиже көрсетті. Бірақ мақсатқа бағытталған белгі қол жууды жалпы 10 пайызға, ал дәрігерлер үшін одан да көбірек арттырды.

Мақсаттың маңыздылығын арттыру — басқаларға ықпал етудің ең күшті және жиі ескерілмейтін әдістерінің бірі. Біз көбінесе адамдар тек өз мүддесін ойлайды деп есептесек те, көптеген зерттеулер бәріміз де «проәлеуметтік» немесе «өзіндік мүддеден жоғары» себептермен әрекет ететінімізді көрсетті. Бұл біздің өзіміз ғана қызмет етіп қоймай, басқалардың да қызмет етуге деген ішкі ұмтылысын оятуымыз керек дегенді білдіреді. Жеке деңгейге көшіру оны мақсатқа негіздегенде жақсырақ жұмыс істейді.

Зерттеуден тағы бір мысал келтірсек, британдық және жаңазеландиялық ғалымдар тобы жақында басқа бір контексте тапқыр эксперимент өткізді. Олар қатысушыларды кездейсоқ үш топқа бөлді. Бір топ көлікті бірлесіп пайдаланудың (car-sharing) қоршаған орта үшін неліктен пайдалы екендігі туралы ақпаратты оқыды. Екінші топ көлікті бірлесіп пайдаланудың адамдардың ақшасын қалай үнемдейтіні туралы оқыды. Үшінші топ бақылау тобы ретінде көлікпен саяхаттау туралы жалпы ақпаратты оқыды.

Содан кейін қатысушылар уақыт өткізу үшін бірнеше қатысы жоқ сауалнамаларды толтырды. Олар аяқтаған соң, кетуге рұқсат берілді және қолдарындағы қалған қағаздарды тастау тапсырылды. Ол үшін екі таңдау болды: кәдімгі қоқыс жәшігі және қайта өңдеуге арналған жәшік. Екінші және үшінші топтағы адамдардың жартысына жуығы қағаздарын қайта өңдеуге тастады. Ал «мақсатқа бағытталған» бірінші топта 90 пайызға жуығы қайта өңдеуді таңдады. Бір саладағы (көлікті бірлесіп пайдалану) мақсатты талқылаудың өзі адамдарды екінші салада (қайта өңдеу) басқаша әрекет етуге итермеледі.

Сонымен қатар, Гранттың зерттеулері мақсаттың тек қол жуу немесе қайта өңдеуде ғана емес, сонымен қатар дәстүрлі саудада да нәтижені арттыратынын көрсетті. 2008 жылы ол АҚШ-тың ірі университетіндегі қоңырау шалу орталығына зерттеу жүргізді. Әр түн сайын қызметкерлер мектепке ақша жинау үшін түлектерге телефон соғатын. Грант қаражат жинаушыларды кездейсоқ үш топқа бөлді. Содан кейін ол жұмыс жағдайларын бірдей етіп жасады — тек ауысым алдындағы бес минуттан бөлек.

Екі түн бойы бір топ қоңырау шалу орталығында бұрын жұмыс істеген адамдардың оқиғаларын оқыды, онда бұл жұмыс оларға пайдалы сату дағдыларын үйреткені айтылды. Бұл «жеке пайда тобы» болды. Тағы біреуі — «мақсат тобы» — осы орталық жинаған ақша есебінен стипендия алған университет түлектерінің оқиғаларын оқыды. Үшінші топ бақылау тобы болды. Оқу жаттығуынан кейін жұмысшылар телефонға кірісті, оларға өздері оқыған оқиғаларды адамдарға айтпау тапсырылды.

Бірнеше аптадан кейін Грант олардың сату көрсеткіштеріне қарады. «Жеке пайда» және бақылау топтары оқиға оқу жаттығуына дейінгі кезеңмен салыстырғанда шамамен бірдей мөлшерде уәделер жинап, шамамен бірдей сомада ақша тапты. Бірақ мақсат тобындағы адамдар қарқынды жұмысқа көшті. Олар «апта сайынғы жиналған уәделер санын және апта сайынғы қайырымдылық қаражатының мөлшерін екі еседен астамға арттырды».

Сату бойынша тренерлер, назар аударыңыз. Бұл бес минуттық оқу жаттығуы өнімділікті екі еседен астамға арттырды. Оқиғалар жұмысты жеке деңгейге көтерді; олардың мазмұны жұмысқа мән берді. Қызмет ету дегеніміз осы: басқа адамның өмірін жақсарту және өз кезегінде әлемді жақсарту. Бұл — қызмет көрсетудің негізгі күші және басқаларды көндірудің соңғы құпиясы.

1970 жылы AT&T компаниясының 66 жастағы бұрынғы орта деңгейлі менеджері Роберт Гринлиф қозғалысқа серпін берген эссе жазды. Ол оны «Көшбасшы ретіндегі қызметші» (Servant as Leader) деп атады — және бірнеше ондаған шынайы беттерде ол бизнес пен саяси көшбасшылықтың басым философиясын төңкеріп тастады. Гринлиф ең тиімді көшбасшылар қаһарман, бәрін өз бақылауына алатын командирлер емес, керісінше, олардың басты мақсаты өздеріне бағынышты жандарға қызмет ету болып табылатын сабырлы, қарапайым жандар екенін алға тартты.

Гринлиф өз тұжырымдамасын «қызметші-көшбасшылық» деп атады және осы екі сөздің реттілігі оның мағынасының кілті екенін түсіндірді.

«Қызметші-көшбасшы — ең алдымен қызметші», — деп жазды ол. «Қызметші-көшбасшы болу адамның алдымен қызмет еткісі келетін табиғи сезімінен басталады. Содан кейін саналы таңдау оны көшбасшылыққа ұмтылдырады».

Көшбасшылардың өз ізбасарларына бағынуы, дәстүрлі пирамиданың төңкерілуі туралы идея көптеген адамдарға ыңғайсыздық тудырды. Бірақ Гринлифтің философиясы бұдан да көп адамды жігерлендірді. Оны қабылдағандар «зиян келтірмеуді», кез келген мәселеге «алдымен тыңдау арқылы» жауап беруді және қабылдамаудың орнына «түсіну мен эмпатия танытуды» үйренді. Уақыт өте келе Starbucks, TD Industries, Southwest Airlines және Brooks Brothers сияқты әртүрлі компаниялар Гринлифтің идеяларын басқару тәжірибесіне енгізді. Бизнес мектептері Гринлифті өздерінің оқу тізімдері мен бағдарламаларына қосты. Коммерциялық емес ұйымдар мен діни мекемелер оның принциптерін өз мүшелеріне таныстырды.

Қызметші-көшбасшылықтың тамыр жаюына тек оны қолданып көргендердің тиімділігі ғана себеп болған жоқ. Сондай-ақ, бұл тәсіл олардың басқа адамдар туралы ішкі сенімдері мен өздеріне қатысты терең ұмтылыстарына үн қосты. Гринлифтің көшбасшылық жолы қиынырақ болды, бірақ ол трансформациялық сипатқа ие болды. Ол жазғандай:

«Ең жақсы сынақ және оны өткізу ең қиыны — мынау: Қызмет көрсетіліп жатқандар тұлға ретінде өсе ме? Олар қызмет алу барысында дені сау, ақылдырақ, еркінірек, дербес болып, өздері де қызметші болуға бейімделе ме?»

Гринлиф философиясының сату саласындағы нұсқасының уақыты келді. Оны «қызметші-сату» деп атайық. Ол басқаларды көндіретіндер манипуляторлар емес, қызметшілер деген идеядан басталады. Олар алдымен қызмет етеді, кейін сатады. Сондай-ақ, Гринлифтікі сияқты ең жақсы әрі ең қиын сынақ мынау: Егер сіз сауда жасап жатқан адам сатып алуға келіссе, оның өмірі жақсара ма? Сіздің қарым-қатынасыңыз аяқталғанда, әлем сіз бастаған кезден гөрі жақсырақ орынға айнала ма?

Қызметші-сату — бүгінгі таңда басқаларды көндірудің мәні. Бірақ белгілі бір мағынада ол сату ісіне лайықты құрметпен қарағандардың бойында әрқашан болған. Мысалы, Норман Холлға өзінің күтпеген кәсібін сыйлаған компанияның негізін қалаушы Альфред Фуллер өз мансабының шешуші кезеңінде алдымен қызмет етіп, содан кейін сатқан кезде жұмысының барлық мағынада жақсы болатынын түсінгенін айтты. Ол өзін азаматтық реформатор, отбасылардың жанашыры және «санитарлық талаптарға сай емес ас үйлер мен дұрыс тазаланбаған үйлерге қарсы күрескер» ретінде сезіне бастады.

Бұл сәл ерсі көрінуі мүмкін, деп мойындады ол. «Бірақ сәтті сатушы өз өнімі адамзатқа сатушының ақшалай пайдасымен бірдей альтруистік пайда әкелетініне сенімді болуы керек». Тиімді сатушы тек пайда табуды көздейтін «пайдакүнем» емес, деді ол. Шынайы «сатушы — бұл идеалист және әртіс».

Шынайы адам да сондай. Біздің түрімізді басқалардан ерекшелендіретін нәрселердің бірі — идеализм мен әртістіктің ұштасуы, яғни әлемді жақсартуға және сол әлемге өзі жетіспейтінін білмеген нәрсені беруге деген ұмтылысымыз. Басқаларды көндіру бізден табиғатымыздың осы асыл қырларын елемеуді талап етпейді. Бүгінде бұл оларды қабылдауды талап етеді. Бұл сатудың адамға тән екенін есте сақтаудан басталады және сонымен аяқталады.

ПРАКТИКАЛЫҚ КЕЙС

Қызмет ету

«Upselling»-нен (қосымша сату) «upserving»-ге (қосымша қызмет көрсету) ауысыңыз.

Сату лексиконындағы ең жек көрінішті сөздердің бірі — «upselling». Сіз спорттық дүкенге жай ғана жүгіруге арналған аяқ киім алуға барасыз, ал сатушы сізге сөредегі ең қымбат жұпты сатуға тырысады. Сіз камера сатып аласыз, ал кассадағы адам сізге ешқандай пайдасы жоқ жиынтықты, сізге керек емес керек-жарақтарды және қажет емес ұзартылған кепілдікті өткізуге тырысады. Бірде желіде бірдеңеге тапсырыс бергенімде, төлем жасамас бұрын сайт маған өзімді қызықтырмайтын жарты ондаған қосымшаларды ұсынды — веб-адреске қарағанымда, ол http://www.nameofthecompany.com/upsell деп жазылып тұрды. (Мен сол жерде транзакцияны тоқтаттым және ол жерден ешқашан ештеңе сатып алмадым.)

Өкінішке орай, көптеген дәстүрлі сату бойынша оқыту бағдарламалары әлі де адамдарды қосымша сатуға үйретеді. Бірақ олар ақылдырақ болса, бұл тұжырымдамадан да, сөзден де бас тартып, оны әлдеқайда достық әрі тиімдірек баламамен алмастырар еді.

Upserve (Қосымша қызмет көрсету).

Қосымша қызмет көрсету дегеніміз — басқа адам үшін ол күткеннен немесе сіз бастапқыда жоспарлағаннан көбірек нәрсе жасау, қарапайым қарым-қатынасты ұмытылмас әсерге айналдыратын қосымша қадамдар жасау дегенді білдіреді. «Upselling»-нен «upserving»-ге ауысудың айқын артықшылығы — бұл дұрыс әрекет. Сонымен қатар, оның өте тиімді болуы сияқты жасырын артықшылығы да бар.

Кез келген уақытта біреуге бірдеңені қосымша сатқыңыз келсе, тоқтап, оның орнына қосымша қызмет көрсетіңіз. Олардың сіз үшін не істей алатынын арттыруға тырыспаңыз. Сіздің олар үшін не істей алатыныңызды жоғарылатыңыз.

Сату комиссияларын қайта қарастырыңыз.

Тіпті осы кітапты оқығаннан кейін де, сіз дәстүрлі сатушылар біз сияқты емес деп сенуіңіз мүмкін. Сіз бен бізде әртүрлі мотивтер бар, олардың көбі асыл мақсаттар, бірақ тұрмыстық техниканы немесе үй қауіпсіздігі жүйелерін сататын адамдарда олай емес. Олар басқаша. Олар — мен жиі еститін сын есім — «тиынмен жұмыс істейтіндер» (coin-operated). (Олардың ұясына тиын салсаңыз, олар билейді. Уақыт біткенде, басқа тиын салыңыз, әйтпесе олар биін тоқтатады!) Сондықтан біз әдетте дәстүрлі сатуда адамдарды ынталандыру және оларға ақы төлеу үшін сату комиссияларына сүйенеміз. Бұл оларды қозғалысқа келтірудің ең жақсы — мүмкін жалғыз — жолы деп есептеледі.

Бірақ біз қателессек ше? Егер біз комиссияларды тек солай үйреніп қалғандықтан ғана ұсынып жүрсек ше? Егер бұл тәжірибе догмаға айналып кеткендіктен, нақты шешім болудан қалса ше? Және ол шынымен де қызмет ету қабілетіне кедергі келтірсе ше?

6,5 миллиард долларлық американдық жартылай өткізгіш компаниясы Microchip Technology осыған күмәнданды. Бір кездері ол өз сатушыларына салалық стандарт бойынша ақы төлейтін — 60 пайыз негізгі жалақы, 40 пайыз комиссия. Бірақ он үш жыл бұрын Microchip бұл жүйені жойып, оны 90 пайыз негізгі жалақы және компанияның өсуіне байланысты 10 пайыздық ауыспалы сыйақы пакетімен алмастырды. Не болды? Жалпы сату көлемі өсті. Сату шығындары өзгеріссіз қалды. Жұмыстан кету көрсеткіші төмендеді. Және Microchip содан бері әр тоқсан сайын пайда тауып келеді — бұл ең қатал бәсекелестік бар салалардың бірінде.

GlaxoSmithKline сияқты алпауыт трансұлттық компаниялардан бастап Орегондағы шағын сақтандыру компанияларына және Англияның Кембриджіндегі бағдарламалық жасақтама стартаптарына дейін көптеген компаниялар бұл бұрыннан қалыптасқан тәжірибеге күмән келтіріп, жаңа стратегияларды енгізіп, тамаша нәтижелер көруде. Олар сатушыларға басқа жолмен ақы төлеудің көптеген артықшылықтары бар екенін түсінуде. Бұл адамдардың жүйені өз пайдасына пайдалану мәселесін жояды. Бұл ынтымақтастықты ынталандырады. (Егер маған тек сатқаным үшін ақы төленсе, мен сізге неге көмектесуім керек?) Бұл менеджерлерді өтеу туралы шексіз дауларды шешу ауыртпалығынан құтқарады. Ең бастысы, бұл сатушыларды өз тұтынушыларының қарсыласы емес, олардың сенімді өкілі ете алады, оларға шынайы қызмет етудегі кедергілерді жояды.

Әрбір компания сату комиссияларынан бас тартуы керек пе? Жоқ. Бірақ қалыптасқан қағидаларға күмән келтірудің өзі пайдалы болуы мүмкін. Microchip-тің сату жөніндегі вице-президенті маған айтқандай: «Сатушылар инженерлерден, сәулетшілерден немесе есепшілерден еш айырмашылығы жоқ. Шынымен жақсы сатушылар мәселелерді шешіп, тұтынушыларға қызмет көрсеткісі келеді. Олар өздерінен де үлкенірек нәрсенің бөлігі болғысы келеді».

Кім кімге жақсылық жасап жатқаны туралы түсінігіңізді өзгертіңіз.

Маркетинг гуруы және мен білетін ең креативті адамдардың бірі Сет Годин біздің сату және сатуға жатпайтын мәмілелерді қалай жіктейтінімізді түсіндірудің тамаша тәсілін ұсынады. Біз оларды, дейді ол, үш санатқа бөлеміз.

Біз: «Мен саған жақсылық жасап жатырмын, достым», — деп ойлаймыз. Немесе: «Эй, бұл жігіт маған жақсылық жасап жатыр». Немесе: «Бұл жақсылықсыз (бейтарап) мәміле».

Мәселелер, дейді Годин, «транзакцияның бір тарапы екінші тарапқа жақсылық жасап жатырмын деп ойлағанда... бірақ екінші тарап оған тиісінше жауап бермегенде» туындайды.

Бұған қарсы ем қарапайым және оны басқаларды көндіруде қолдануға болады: «Неге әрқашан екінші адам сізге жақсылық жасап жатқандай әрекет етпеске?»

Бұл тәсіл бейімделу қабілетімен байланысты — атап айтқанда, өз мәртебеңізді төмендету басқаның көзқарасын түсіну қабілетін арттыратыны туралы тұжырыммен үндеседі. Бұл қызметші-көшбасшылық сияқты, басқаларды көндірудің ең дана және ең этикалық жолы — кішіпейілділік пен алғыспен әрекет ету екенін көрсетеді.

«Эмоционалды интеллектісі бар белгілерді» қолданып көріңіз.

Осы тараудағы көптеген мысалдардың — Кениялық мататулардан бастап Il Canale пиццериясына дейін — белгілермен (тақтайшалармен) байланысты екенін байқаған боларсыз. Белгілер біздің визуалды ортамыздың ажырамас бөлігі, бірақ біз оларды жиі жеткілікті деңгейде тиімді қолданбаймыз.

Жақсырақ нәтижеге жетудің бір жолы — мен «эмоционалды интеллектісі бар белгілер» деп атайтын әдіс. Көптеген белгілердің әдетте екі функциясы болады: Олар адамдарға жол табуға көмектесетін ақпарат береді немесе ережелерді хабарлайды. Бірақ эмоционалды интеллектісі бар белгілер тереңірек барады. Олар «жеке ету» және «мақсатты ету» принциптерін қолдана отырып, сол мақсаттарға жетеді. Ол белгіні көріп тұрған адамға эмпатия білдіру арқылы (бұл жеке бөлігі) немесе сол адамда эмпатия тудыру арқылы, ол жазылған ереженің астарындағы себепті түсінуі үшін (бұл мақсатты бөлігі) басқаларды көндіруге тырысады.

Міне, бірінші түрге мысал. Бірнеше жыл бұрын мен отбасыммен Нью-Йорк қаласындағы мұражайға бардым. Біз келгеннен кейін көп ұзамай балалардың қарны ашқаны мәлім болды, бұл бізді мұражайды аралап суреттерді тамашалаудың орнына, пудинг іздеп асхананы кезуге мәжбүр етті. Асханаға келгенімізде, тамақ алуға кезек анаконда сияқты бұрышқа ирелеңдеп созылып жатты. Мен бұл жерде мәңгі қалатын шығармыз деп қабағымды түйдім. Бірақ сәлден соң мына белгіні көрдім:

Менің кортизол деңгейім төмендеді. Кезек мен қорыққандай ұзақ болмай шықты. Және мен қысқа күту уақытын жақсы көңіл-күймен өткіздім. Кезекте тұрғандарға эмпатия білдіру арқылы — оны жеке ету арқылы — белгі сол кеңістікте болу тәжірибесін өзгертті.

Эмоционалды интеллектісі бар белгілердің екінші түріне мысал алу үшін мен Вашингтондағы өз ауданымның маңына бардым. Бір қарбалас бұрышта үлкен көгалдың ортасында кішкентай шіркеу орналасқан. Айналадағы көптеген адамдар иттерін серуендетеді. Ал иттердің көптігі мен алып көгалдың үйлесуі айқын (және жағымсыз иісті) мәселеге әкелуі мүмкін. Бұл мәселенің алдын алу үшін, яғни ит серуендетушілерді өз мінез-құлқын өзгертуге көндіру үшін шіркеу тек ережелерді хабарлайтын белгі қоя алар еді. Мысалы, мынадай бірдеңе (мен оны түпнұсқадан сәл өзгерттім):

Дегенмен, шіркеу басқаша тәсіл қолданып, келесі белгіні ілді:

Адамдарға ереженің себебін еске салу және ит серуендетушілердің эмпатиясын оятуға тырысу арқылы — оны мақсатты ету арқылы — белгіні жасаушылар адамдардың белгіде көрсетілгендей әрекет ету ықтималдығын арттырды.

Енді сіздің тапсырмаңыз: Жұмыс орныңызда немесе қауымдастығыңызда қолданып жүрген немесе көріп жүрген белгілердің бірін алып, оны эмоционалды интеллектісі жоғары болатындай етіп қайта жасаңыз. Оны жеке немесе мақсатты ету арқылы сіз оны жақсартасыз.

Барлық адамға өз әжеңізге қарағандай қараңыз.

Фото зерттеуін жүргізген израильдік радиолог Йеонатан Тернер The New York Times басылымына өз жұмысының тұлғасыз сипатымен күресудің алғашқы жолы ретінде, өзі қарап отырған әрбір суретті әкесінікі деп елестеткенін айтты.

Басқаларды көндіру үшін осы қарапайым әдісті оның идеясынан ала аласыз. Әрбір кездесуде алдыңыздағы адамды өз әжеңіз деп елестетіңіз. Бұл — мәселені жеке деңгейге көтерудің ең жоғарғы жолы. Егер көлік тұрағына келе жатқан адам бейтаныс емес, әжеңіз болса, өзіңізді қалай ұстар едіңіз? Егер жағымсыз тапсырманы орындауды сұрағалы жатқан қызметкеріңіз жай ғана жаңа жұмысшы емес, ата-анаңыздың бірін дүниеге әкелген әйел болса, қандай өзгерістер жасар едіңіз? Егер электронды пошта арқылы хат жазысып жатқан адамыңыз кездейсоқ серіктес емес, сізге әлі күнге дейін ішіне 5 доллар салып туған күн картасын жіберетін мейірімді әжей болса, қаншалықты шынайы және этикалық болар едіңіз?

Анонимдік бүркеншігін алып тастап, оны осындай жеке байланыс түрімен алмастыру арқылы сіз шынайы қызмет етуге көбірек бейім боласыз, бұл ұзақ мерзімді перспективада бәріне пайда әкеледі.

Ал егер бұған күмәнмен қарасаңыз, мына нұсқаны байқап көріңіз. Барлығына әжеңіздей қараңыз, бірақ әжеңіздің Twitter-де сексен мың оқырманы бар деп есептеңіз.

Әрқашан осы екі сұрақты қойыңыз — және оған жауап беріңіз.

Ақырында, біреуді көндіруге мүмкіндік туған сайын — мейлі ол дәстүрлі сату болсын (мысалы, клиентті жаңа компьютерлік жүйені сатып алуға көндіру), мейлі сатуға жатпайтын сату болсын (мысалы, қызыңызды үй тапсырмасын орындауға көндіру) — шынайы қызмет етудің негізі болып табылатын екі сұраққа жауап бере алатыныңызға сенімді болыңыз.

1. Егер сіз сауда жасап жатқан адам сатып алуға келіссе, оның өмірі жақсара ма? 2. Сіздің қарым-қатынасыңыз аяқталғанда, әлем сіз бастаған кезден гөрі жақсырақ орынға айнала ма?

Егер осы сұрақтардың кез келгеніне жауап «жоқ» болса, сіз бірдеңені дұрыс істемей жатырсыз.

Канада статистикасы, Жұмыс күшінің ай сайынғы зерттеуі, «Таңдалған сипаттамалар мен кәсіптер бойынша қызметкерлердің орташа сағаттық жалақысы», сәуір 2012 жыл, http://www.statcan.gc.ca/tables-tableaux/sum-som/l01/cst01/labr69a-eng.htm сілтемесі бойынша қолжетімді; Австралиялық статистика бюросы, 2006 жылғы санақ кестелері, 20680-кесте, http://www.censusdata.abs.gov.au/ сілтемесі бойынша қолжетімді; (Ұлыбритания) Ұлттық статистика басқармасы, «Жұмыс күшін зерттеу: кәсіп бойынша жұмыспен қамту мәртебесі, сәуір–маусым 2011 жыл», http://www.ons.gov.uk/ons/publications/re-reference-tables.html?edition=tcm:77-215723 сілтемесі бойынша қолжетімді.

ЕО-да жұмыспен қамтылғандардың жалпы саны шамамен 216 миллионды құрайды. Сату функцияларында жұмыс істейтіндердің жалпы саны шамамен 29 миллион. Моника Возовчик және Никола Массарелли, «Еуропалық Одақтың жұмыс күшін зерттеуі — 2010 жылғы жылдық нәтижелер», Eurostat Statistics in Focus, 23 маусым, 2011 жыл; Винсент Бурге, Eurostat медиа және институционалдық қолдау бөлімі, автормен хат алмасу, 17–22 мамыр, 2012 жыл.

Жапонияның Ішкі істер және байланыс министрлігінің Статистика бюросы, Жапонияның 2011 жылғы статистикалық анықтамалығы, 12.3-кесте, «Кәсіп бойынша жұмыспен қамту», ағылшын тілінде http://www.stat.go.jp/english/data/handbook/c12cont.htm#cha12_1 сілтемесі бойынша қолжетімді.

The CIA World Factbook (2012) мәліметтері бойынша, Қытайда жұмыс күшінің 36,7 пайызы, ал Үндістанда 18,1 пайызы ауыл шаруашылығында шоғырланған, http://1.usa.gov/2J7bUe және http://1.usa.gov/9doDpD сілтемелері бойынша қолжетімді.

Ади Нараян, «Үндістанға қош келдіңіздер, дәрі-дәрмек өкілдерінің өлкесі», Bloomberg BusinessWeek, 8 қыркүйек, 2011 жыл.

«Gallup сауалнамасы қалай жұмыс істейді?» бөлімін http://www.gallup.com/poll/101872/how-does-gallup-polling-work.aspx сілтемесінен қараңыз.

2-ТАРАУ. КӘСІПКЕРЛІК, ИІЛГІШТІК ЖӘНЕ БІЛІМ-МЕДИЦИНА (ED-MED)

АҚШ Санақ бюросы, 2009 жыл, «Жалдамалы қызметкері жоқ кәсіпорындар статистикасы», http://www.census.gov/econ/nonemployer сілтемесі бойынша қолжетімді.

Каоми Гетц, «Фрилансерлер үшін жұмыс орнын табу қиындап барады», NPR, 10 сәуір, 2012 жыл, http://www.npr.org/2012/04/10/150286116/for-freelancers-landing-a-workspace-gets-harder сілтемесі бойынша қолжетімді.

Райан Ким, «2020 жылға қарай тәуелсіз қызметкерлер көпшілікті құрайтын болады», GigaOm, 8 желтоқсан, 2011 жыл, http://gigaom.com/2011/12/08/mbo-partners-network-2011/ сілтемесі бойынша қолжетімді; Кауффман қоры, «Жас жеңілмейтіндер саясатының қысқаша мазмұны: Жаңа сауалнама миллениалдардың жартысынан астамы өз бизнесін ашқысы келетінін көрсетті», 10 қараша, 2011 жыл, http://www.kauffman.org/uploadedfiles/millennials_study.pdf сілтемесі бойынша қолжетімді.

ЭЫДҰ (2011), Кәсіпкерлікке бір көзқарас 2011, OECD Publishing. http://dx.doi.org/10.1787/9789264097711-en сілтемесі бойынша қолжетімді; Донна Дж. Келли, Славика Сингер және Майк Херрингтон, Жаһандық кәсіпкерлік мониторингі 2011 Жаһандық есеп (2012), 12. http://gemconsortium.org/docs/2409/gem-2011-global-report сілтемесі бойынша қолжетімді.

Адам Дэвидсон, «Қолөнерші тұздалған қияр жасаушыларды мазақтамаңыз», New York Times Magazine, 15 ақпан, 2012 жыл.

«Қолөнершілік жұмыспен қамтудың қайта оралуы», Economist, 31 қазан, 2011 жыл. Сіздердің кейбіреулеріңіз менің осыған ұқсас дәлелді он жыл бұрын Daniel H. Pink, Free Agent Nation: The Future of Working for Yourself (New York: Business Plus, 2002) кітабында келтіргенімді білетін шығарсыздар.

Etsy туралы соңғы деректер http://www.etsy.com/press сілтемесі бойынша қолжетімді.

Роберт Аткинсон, «Бұл цифрлық экономика, ақымағым», Fast Company, 8 қаңтар, 2009 жыл.

Карл Франзен, «Kickstarter өнер саласына NEA-дан (Ұлттық өнер қоры) көбірек қаржы бөледі деп күтілуде», Talking Points Memo, 24 ақпан, 2012 жыл, http://idealab.talkingpointsmemo.com/2012/02/kickstarter-expects-to-provide-more-funding-to-the-arts-than-nea.php сілтемесі бойынша қолжетімді; Карл Франзен, «NEA Kickstarter-ді қаржыландыру бойынша пікірталасқа араласты», Talking Points Memo, 27 ақпан, 2012 жыл, http://idealab.talkingpointsmemo.com/2012/02/the-nea-responds-to-kickstarter-funding-debate.php сілтемесі бойынша қолжетімді. Соған қарамастан, Kickstarter-дегі сәтсіздік деңгейі жоғары. Қаржыландыруды іздейтін жобалардың шамамен жартысы мақсатына жете алмайды. Қараңыз: Саманта Мерфи, «Kickstarter жобаларының шамамен 41%-ы сәтсіз аяқталады», Mashable Tech, 12 маусым, 2012 жыл, http://mashable.com/2012/06/12/kickstarter-failures/ сілтемесі бойынша қолжетімді.

Wired Business конференциясындағы пікірлер, Нью-Йорк қаласы, 1 мамыр, 2012 жыл.

Майкл Мандель, «Жұмыс орындары қайда: Қосымшалар экономикасы», TechNet ақ қағазы, 7 ақпан, 2012 жыл, http://www.technet.org/wp-content/uploads/2012/02/TechNet-App-Economy-Jobs-Study.pdf сілтемесі бойынша қолжетімді.

Майкл ДеГуста, «Смартфондар адамзат тарихындағы кез келген технологиядан тезірек таралып жатыр ма?», Technology Review, 9 мамыр, 2012 жыл.

«Cisco Visual Networking Index: Жаһандық мобильді деректер трафигін болжау жаңартуы, 2011–2016», 14 ақпан, 2012 жыл, http://www.cisco.com/en/US/solutions/collateral/ns341/ns525/ns537/ns705/ns827/white_paper_c11-520862.pdf сілтемесі бойынша қолжетімді.

Доминик Басулто, «10 миллиард кішкентай экран әлемді өзгерте алады», Big Think, 22 ақпан, 2012 жыл, http://bigthink.com/endless-innovation/10-billion-tiny-screens-can-change-the-world сілтемесі бойынша қолжетімді.

АҚШ Еңбек статистикасы бюросы, Кәсіби бағдар анықтамалығы, 29 наурыз, 2012 жыл, http://www.bls.gov/ooh/home.htm сілтемесі бойынша қолжетімді. Сондай-ақ қараңыз: Энтони П. Карневале, Николь Смит, Артем Гулиш және Беннетт Х. Бич, «Денсаулық сақтау», Джорджтаун университетінің Білім және жұмыс күші орталығының есебі (21 маусым, 2012 жыл), онда 2020 жылға қарай АҚШ-та денсаулық сақтау саласындағы жұмыс орындарының 25-тен 31 пайызға дейін өсуі болжанады; http://www.healthreformgps.org/wp-content/uploads/Healthcare.FullReport.071812.pdf сілтемесі бойынша қолжетімді.

«Жұмадағы ойлар», White Coat Underground, 24 маусым, 2011 жыл, http://whitecoatunderground.com/2011/06/24/friday-thoughts/ сілтемесі бойынша қолжетімді.

Розабет Мосс Кантер, «Массачусетстің «Ақ халатты» экономикасы», Boston Globe, 9 мамыр, 2006 жыл; Дерек Томпсон, «Америка 2020: Денсаулық сақтау ұлты», Atlantic, 17 тамыз, 2010 жыл, http://www.theatlantic.com/business/archive/2010/08/america-2020-health-care-nation/61647/ сілтемесі бойынша қолжетімді.

3-ТАРАУ. CAVEAT EMPTOR-ДАН CAVEAT VENDITOR-ҒА ДЕЙІН

Джордж А. Акерлоф, «"Лимондар" нарығын жазу: Жеке және интерпретациялық эссе», http://www.nobelprize.org/nobel_prizes/economics/laureates/2001/akerlof-article.html сілтемесі бойынша қолжетімді.

Джордж А. Акерлоф, «"Лимондар" нарығы: сапа белгісіздігі және нарықтық механизм», Quarterly Journal of Economics 84, № 3 (тамыз 1970): 488–500.

Сонымен қатар, 489.

Джо Жирард және Стэнли Х. Браун, Кез келген адамға кез келген нәрсені қалай сатуға болады (New York: Fireside, 2006; 1977), 6.

Сонымен қатар, 251.

Сонымен қатар, 121, 173.

Сонымен қатар, 49–51.

Сонымен қатар, 53.

Даг Гросс, «Әлеуметтік желілер түйіндемені ескірген дүниеге айналдырып жатыр ма?», CNN.com, 11 шілде, 2012 жыл, http://www.cnn.com/2012/07/11/tech/social-media/facebook-jobs-resume/index.html сілтемесі бойынша қолжетімді.

Fortune 500, 2012 жылғы тізім, http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2012/full_list/ сілтемесі бойынша қолжетімді.

Альфред К. Фуллер (Хартцелл Спенске айтқандай), A Foot in the Door: The Life Appraisal of the Original Fuller Brush Man (New York: McGraw-Hill, 1960), xx.

Мысалы, Джон Ф. Таннер кіші, Джордж У. Дадли және Лоуренс Б. Чонко, «Сатушының мотивациясы және табысы: Мотивация мен сату тәсілі арасындағы байланысты зерттеу», Маркетингті дамыту қоғамының жылдық конференциясында ұсынылған мақала, Сан-Антонио, Техас (қараша 2005).

4-ТАРАУ. ҮЙЛЕСІМДІЛІК

Адам Д. Галинский, Джо С. Маги, М. Эна Инеси және Дебора Х. Грюнфельд, «Билік және ескерілмеген перспективалар», Psychological Science 17 (желтоқсан 2006): 1068–74.

Сонымен қатар, 1070.

Сонымен қатар, 1071.

Бритт Петерсон, «Неліктен біздің саясаткерлердің бай болғаны маңызды», Boston Globe, 19 ақпан, 2012 жыл. Сондай-ақ қараңыз: Майкл У. Краус, Пол К. Пифф және Дахер Келтнер, «Әлеуметтік тап мәдениет ретінде: әлеуметтік саладағы ресурстар мен дәреженің тоғысуы», Current Directions in Psychological Science 20, № 4 (тамыз 2011): 246–50.

Адам Д. Галинский, Уильям У. Мэддукс, Дебра Гилин және Джудит Б. Уайт, «Неліктен қарсыласыңның ойын түсіну тиімді: келіссөздерде перспективаны қабылдау мен эмпатияның дифференциалды әсерлері», Psychological Science 19, № 4 (сәуір 2008): 378–84.

Полин У. Чен, «Дәрігерлер эмпатияны үйрене ала ма?», New York Times, 21 маусым, 2012 жыл.

Галинский және басқалар, «Неліктен бұл тиімді», 383.

Әлеуметтік желілерді талдау саласына жақсы әрі қолжетімді кіріспе алу үшін Валдис Кребстің еңбектерін қараңыз, http://www.orgnet.com сілтемесі бойынша қолжетімді. Осы тақырып бойынша тамаша кіріспе кітап: Ли Рейни және Барри Уэллман, Networked: The New Social Operating System (Cambridge, MA: MIT Press, 2012).

Уильям У. Мэддукс, Элизабет Маллен және Адам Д. Галинский, «Хамелеондар үлкенірек бәліш пісіреді және үлкенірек бөліктерді алады: Стратегиялық мінез-құлыққа еліктеу келіссөздердің нәтижелерін жеңілдетеді», Journal of Experimental Social Psychology 44, № 2 (наурыз 2008): 461–68.

«Хамелеон әсері өзара іс-қимыл серіктестерінің дене қалпына, мәнеріне, бет-әлпетіне және басқа мінез-құлқына санадан тыс еліктеуді білдіреді, соның нәтижесінде адамның мінез-құлқы өзінің қазіргі әлеуметтік ортасындағы басқалардың мінез-құлқына пассивті және еріксіз түрде сәйкес келеді». Таня Л. Чартранд және Джон А. Барг, «Хамелеон әсері: қабылдау мен мінез-құлық арасындағы байланыс және әлеуметтік өзара іс-қимыл», Journal of Personality and Social Psychology 76, № 6 (маусым 1999): 893–910.

Мэддукс және басқалар, «Хамелеондар үлкенірек бәліш пісіреді», 463.

Сонымен қатар, 466.

Сонымен қатар, 461.

Адриенн Муррилл, «Еліктеу — мақтаудың ең жақсы түрі және келіссөздердің жақсы стратегиясы», Kellogg News, 16 тамыз, 2007 жыл. http://www.kellogg.northwestern.edu/news_articles/2007/aom-mimicry.aspx сілтемесі бойынша қолжетімді.

Рик Б. ван Баарен, Роб У. Холланд, Брегье Стинарт және Ад ван Книппенберг, «Ақша үшін еліктеу: Еліктеудің мінез-құлықтық салдары», Journal of Experimental Social Psychology 39, № 4 (шілде 2003): 393–98.

Селин Жакоб, Николя Геген, Анжелик Мартен және Гаэль Булбри, «Бөлшек саудадағы сатушылардың тұтынушыларға еліктеуі: Тұтынушы мінез-құлқына әсері», Journal of Retailing and Consumer Services 18, № 5 (қыркүйек 2011): 381–88.

Робин Дж. Таннер, Розеллина Ферраро, Таня Л. Чартранд, Джеймс Р. Беттман және Рик Ван Баарен, «Хамелеондар мен тұтыну туралы: Еліктеудің таңдау мен қалауларға әсері», Journal of Consumer Research 34 (сәуір 2008): 754–66.

Эйприл Х. Круско және Кристофер Г. Ветцель, «Мидастың жанасуы: Тұлғааралық жанасудың мейрамханадағы шайпұлға әсері», Personality and Social Psychology Bulletin 10, № 4 (желтоқсан 1984): 512–17; Селин Жакоб және Николя Геген, «Тұтынушылар мен даяшылар арасындағы физикалық қашықтықтың шайпұлға әсері», Journal of Hospitality & Tourism Research 36, № 1 (ақпан 2012): 25–31.

Николя Геген, «Көңіл білдірудегі келісім: Жанасудың әйелдер мінез-құлқына әсері», Social Influence 2, № 2 (2007): 81–97.

Фрэнк Н. Уиллис және Хелен К. Хамм, «Келісімді қамтамасыз етуде тұлғааралық жанасуды қолдану», Journal of Nonverbal Behavior 5, № 5 (қыркүйек 1980): 49–55.

Дамьен Эрсо және Николя Геген, «Тактильді байланыс және жанасушыны бағалау», Journal of Social Psychology 147, № 4 (тамыз 2007): 441–44.

Сондай-ақ қараңыз: Лиам К. Каванаг, Кристофер Л. Салер, Патрисия С. Черчлэнд және Петр Винкельман, «Айнадай еліктеу қате болған кезде: Еліктеудің күтпеген репутациялық шығындары», Psychological Science 22, № 10 (қазан 2011): 1274–76.

Даниэль Канеман, Эд Динер және Норберт Шварц, ред., Әл-ауқат: Гедоникалық психологияның негіздері (New York: Russell Sage Foundation, 1999), 218.

П. Т. Коста кіші және Р. Р. Маккрей, NEO PI-R кәсіби нұсқаулығы (Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, Inc., 1992), 15; Сьюзан Кейн, Quiet: The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking (New York: Crown, 2012).

Мысалы, Венди С. Данн, Майкл К. Маунт, Мюррей Р. Баррик және Дениз С. Онес, «Менеджерлердің үміткерлердің біліктілігін бағалауындағы тұлғалық қасиеттер мен жалпы ақыл-ой қабілетінің салыстырмалы маңыздылығы», Journal of Applied Psychology 80, № 4 (тамыз 1995): 500–509, 1-кестені қараңыз.

Адриан Фернхем және Карл Фадж, «Тұлғаның бес факторлы моделі және сату өнімділігі», Journal of Individual Differences 29, № 1 (қаңтар 2008): 11–16; Мюррей Р. Баррик, Майкл К. Маунт және Джуди П. Штраус, «Сату өкілдерінің жауапкершілігі мен өнімділігі: Мақсат қоюдың медиативтік әсерлерін сынау», Journal of Applied Psychology 78, № 5 (қазан 1993): 715–22 (курсив қосылды).

Мюррей Р. Баррик, Майкл К. Маунт және Тимоти А. Джадж, «Жаңа мыңжылдықтың басындағы тұлға және өнімділік: Біз не білеміз және бұдан былай қайда барамыз?», International Journal of Selection and Assessment 9, № 1–2 (наурыз–маусым 2001): 9–30.

Мысалы, Адам М. Грант, Франческа Джино және Дэвид А. Хофманн, «Экстраверттік көшбасшылықтың артықшылығын жоққа шығару: Қызметкерлердің белсенділігінің рөлі», Academy of Management Journal 54, № 3 (маусым 2011): 528–50.

Адам М. Грант, «Экстравертті сату идеалын қайта қарау: Амбиверттің артықшылығы», Psychological Science (басылып шығады, 2013).

Г. Ю. Айзенк, Экстраверсия мен интроверсия бойынша оқулар: Негізгі психологиялық процестерге қатысты (New York: Staples Press, 1971).

Грант, «Экстравертті сату идеалын қайта қарау».

Сонымен қатар.

Стив У. Мартин, «Үздік сатушылардың жеті тұлғалық қасиеті», HBR Blog Network, 27 маусым, 2011 жыл, http://blogs.hbr.org/cs/2011/06/the_seven_personality_traits_o.html сілтемесі бойынша қолжетімді; Линетт Дж. Райалс және Иэн Дэвис, «Сіз өзіңіздің ең үздік сатушыларыңыздың кім екенін шынымен білесіз бе?», Harvard Business Review, желтоқсан 2010.

Нейт Боаз, Джон Мурнейн және Кевин Нуффер, «Бизнес-бизнеске (B2B) сатудағы табыстың негіздері», McKinsey Quarterly (мамыр 2010).

Кейн, Quiet: The Power of Introverts, 166.

Дениз С. Онес және Стефан Дилчерт, «Басшылар қаншалықты ерекше? Басшыларды іріктеу қаншалықты ерекше болуы керек? Бақылаулар мен ұсыныстар», Industrial and Organizational Psychology 2, № 2 (маусым 2009): 163–70.

5-ТАРАУ. ӨМІРШЕҢДІК

Ог Мандино, Әлемдегі ең ұлы сатушы (New York: Bantam, 1968), 71, 87.

Наполеон Хилл, Өмір жолында қалай сатуға болады (Hoboken, NJ: Wiley, 2010), 49.

Ибрахим Сенай, Долорес Альбаррасин және Кэндзи Ногучи, «Мақсатты мінез-құлықты интроспективті өзімен-өзі сөйлесу арқылы ынталандыру: жай келер шақтың сұраулы формасының рөлі», Psychological Science 21, № 4 (сәуір 2010): 499–504.

Сонымен қатар, 500-501.

Сонымен қатар, 500.

Атап айтқанда, Эдвард Л. Деси мен Ричард М. Райанның еңбектерін қараңыз, мысалы, Эдвард Л. Деси мен Ричард М. Райан, «Мақсатқа ұмтылудың «несі» және «неліктен»: Адам қажеттіліктері және мінез-құлықтың өзін-өзі анықтауы», Psychological Inquiry 11, № 4 (қазан 2000): 227–68. Осы зерттеулердің кейбірін мен өз Daniel H. Pink, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (New York: Riverhead Books, 2009) кітабымда сипаттаймын.

Ширли Копельман, Эшли Шелби Росетт және Ли Томпсон, «Еваның үш бейнесі: Келіссөздердегі позитивті, негативті және бейтарап эмоциялардың стратегиялық көріністері», Organizational Behavior and Human Decision Processes 99, № 1 (қаңтар 2006): 81–101.

Сонымен қатар.

Барбара Л. Фредриксон, Позитивтілік: Ең үздік зерттеулер сіздің өміріңізді өзгертетін 3-те 1 қатынасын ашады (New York: Three Rivers Press, 2009), 21.

Барбара Л. Фредриксон және Марсиал Ф. Лосада, «Позитивті аффект және адамның гүлденуінің күрделі динамикасы», American Psychologist 60, № 7 (қазан 2005): 678–86.

Кори Р. Шерер және Брэд Дж. Сагарин, «Әдепсіз әсер: Бөтен сөздердің сендіруге оң әсері», Social Influence 1, № 2 (маусым 2006): 138–46.

Мысалы, Марсиал Лосада және Эмили Хипи, «Бизнес топтардың өнімділігіндегі позитивтілік пен байланыстың рөлі: Сызықтық емес динамикалық модель», American Behavioral Scientist 47, № 6 (ақпан 2004): 740–65.

Фредриксон және Лосада, «Позитивті аффект».

Сонымен қатар, 685.

Фредриксон, Позитивтілік, 137.

Мартин Э. П. Селигман және Питер Шульман, «Түсіндіру стилі өмірді сақтандыру агенттерінің өнімділігі мен жұмыстан кетуінің болжаушысы ретінде», Journal of Personality and Social Psychology 50, № 4 (сәуір 1986): 832–38.

Мартин Э. П. Селигман, Үйренген оптимизм: Ойыңызды және өміріңізді қалай өзгертуге болады (New York: Vintage Books, 2006), 7, 8.

Селигман және Шульман, «Түсіндіру стилі», 834–35.

Сонымен қатар, 835.

Селигман, Үйренген оптимизм, 292.

6-ТАРАУ. АНЫҚТЫҚ

Алисия Х. Маннелл, Энтони Уэбб, Люк Делорм және Франческа Голуб-Саас, «Зейнеткерлікке шығу қаупінің ұлттық индексі: Бізге тағы қанша уақыт жұмыс істеу керек?», Зейнеткерлік зерттеулер орталығының есебі, № 12-12 (маусым 2012); Тереза Гилардуччи, «Зейнеткерлікке қатысты біздің күлкілі көзқарасымыз», New York Times, 21 шілде, 2012 жыл.

Мысалы, Шейн Фредерик, Натан Новемский, Цзин Ван, Рави Рар және Стивен Ноулис, «Баламалы шығындарды ескермеу», Journal of Consumer Research 36 (2009): 553–61.

Хэл Э. Хершфилд, Даниэль Г. Голдштейн, Уильям Ф. Шарп, Джесси Фокс, Лео Ейкелис, Лаура Л. Карстенсен және Джереми Н. Байленсон, «Болашақ мен-ді жасқа сәйкес өңдеу арқылы жинақтау мінез-құлқын арттыру», Journal of Marketing Research 48 (2011): S23–S37.

Хершфилд және басқалар, «Жинақтау мінез-құлқын арттыру».

Сонымен қатар, Хэл Эрнер-Хершфилд, М. Тесс Гартон, Кейси Баллард, Грегори Р. Саманез-Ларкен және Брайан Кнутсон, «Ертең туралы ойлауды тоқтатпаңыз: Болашақ мен-мен сабақтастықтағы жеке ерекшеліктер жинақтаудың себебі ретінде», Judgment and Decision Making 4 (2009): 280–86 сілтеме жасай отырып.

Хершфилд және басқалар, «Жинақтау мінез-құлқын арттыру».

Джейкоб Гетцельс және Михай Чиксентмихайи, Шығармашылық пайым: өнердегі мәселелерді табудың бойлық зерттеуі (New York: Wiley, 1976); Михай Чиксентмихайи және Джейкоб Гетцельс, «Шығармашылық және мәселе табу», Фрэнк Х. Фарли және Рональд У. Неперуд, ред., Эстетика, өнер және өнер білімінің негіздері (New York: Praeger, 1988). Дәйексөздің өзі Михай Чиксентмихайидің Flow: The Psychology of Optimal Experience (New York: Harper Perennial, 1981), 277 бетінде кездеседі.

Дж. У. Гетцельс, «Мәселе табу: теориялық жазба», Cognitive Science 3 (1979): 167–72.

Мысалы, Герберт А. Саймон, «Шығармашылық және мотивация: Чиксентмихайиге жауап», New Ideas in Psychology 6 (1989): 177–81; Стефани З. Дудек және Реми Коте, «Мәселе табуға қайта оралу», Марк А. Рунко, ред., Мәселе табу, мәселені шешу және шығармашылық (Norwood, NJ: Ablex, 1994).

The Conference Board, Инновацияға дайынсыз ба: Оқытушылар мен басшылар АҚШ жұмыс күшінің шығармашылық дайындығы бойынша келісілген бе? Зерттеу есебі R-1424-08-RR (қазан 2008), http://www.artsusa.org/pdf/information_services/research/policy_roundtable/readytoinnovatefull.pdf сілтемесі бойынша қолжетімді.

Роберт Б. Чалдини, Ықпал ету: ғылым және практика, 5-бас. (Boston: Allyn & Bacon, 2009), 12–16.

Жақсы кіріспе үшін Даниэль Канеман мен Амос Тверский, «Шешімдерді фреймингтеу және таңдау психологиясы», Science 211 (1981): 453–58; Даниэль Канеман мен Амос Тверский, «Рационалды таңдау және шешімдерді фреймингтеу», Робин М. Хогарт пен Мелвин У. Редер, ред., Рационалды таңдау: экономика мен психология арасындағы қайшылық (Chicago: University of Chicago Press, 1987); Ирвинг Гоффман, Фреймдік талдау: тәжірибені ұйымдастыру туралы эссе (Cambridge MA: Harvard University Press, 1974) қараңыз.

Шина С. Айенгар және Марк Р. Леппер, «Таңдау мотивацияны түсірген кезде: жақсы нәрсені тым көп қалауға бола ма?», Journal of Personality and Social Psychology 79 (2000): 995–1006.

Аарон Р. Бро және Александр Чернев, «Қарама-қайшылықтар құнсызданғанда: Категориялық пайымдау және өнім комбинацияларын субтрактивті бағалау», Journal of Consumer Research 39 (тамыз 2012): 1–16, 13.

Лиф Ван Бовен және Томас Гилович, «Жасау ма әлде ие болу ма? Мәселе сонда», Journal of Personality and Social Psychology 85 (2003): 1193–1202, 1194.

Сонымен қатар.

Варда Либерман, Стивен М. Самуэльс және Ли Росс, «Ойынның атауы: Тұтқын дилеммасы ойынындағы қадамдарды анықтаудағы репутацияның болжамды күшіне қарсы жағдайлық белгілер», Personality and Social Psychology Bulletin 30 (қыркүйек 2004): 1175–85.

Данит Эйн-Гар, Баба Шив және Закари Л. Тормала, “Кемшілік гүлденуге әкелгенде: Теріс ақпараттың оң әсері,” Journal of Consumer Research 38 (2012): 846–59.

Закари Тормала, Джейсон Цзя және Майкл Нортон, “Әлеуетке басымдық беру,” Journal of Personality and Social Psychology 103 (қазан 2012): 567–83.

Бұл түсіндірме Ли Росс пен Ричард Э. Нисбеттің Тұлға және жағдай (The Person and the Situation, Лондон: Pinter & Martin, 2011), 132–33 беттеріндегі мәліметке негізделген.

7-ТАРАУ. ПИТЧ (ҰСЫНЫМ)

Отис пен оның өнертабысы туралы мәліметтерді мына жерден қараңыз: Спенсер Клоу, “All Safe, Gentlemen, All Safe!” American Heritage 29, № 5 (тамыз–қыркүйек 1978); PBS Online, “Who Made America?” қолжетімді: http://www.pbs.org/wgbh/theymadeamerica/whomade/otis_hi.html; Otis Worldwide, “About Elevators,” қолжетімді: http://www.otisworldwide.com/pdf/AboutElevators.pdf.

Кимберли Д. Элсбах және Родерик М. Крамер, “Голливудтағы питч кездесулеріндегі шығармашылықты бағалау: Шығармашылық пайымдаулардың қос процесті моделіне дәлелдер,” Academy of Management Journal 46, № 3 (маусым 2003): 283–301.

Сол жерде, 294.

Кимберли Д. Элсбах, “Керемет идеяны қалай ұсынуға болады,” Harvard Business Review 81, № 9 (қыркүйек 2003): 117–23.

Элсбах және Крамер, “Голливудтағы питч кездесулеріндегі шығармашылықты бағалау,” 296.

“Wordy Goods,” Economist, 22 тамыз, 2012, қолжетімді: http://www.economist.com/blogs/graphicdetail/2012/08/daily-chart-5.

Морис Саатчи, “Заманауи жарнаманың жұмбақ өлімі,” Financial Times, 22 маусым, 2006.

Сол жерде.

Роберт Э. Бернкрант және Даниэль Ж. Ховард, “Ақпаратты өңдеуге кіріспе риторикалық сұрақтарды қолданудың мәлімдемелерге қарағандағы әсері,” Journal of Personality and Social Psychology 47, № 6 (желтоқсан 1984): 1218–30. Осыған ұқсас нәтижелерді мына жерден көруге болады: Ричард Э. Петти, Джон Т. Качиоппо және Мартин Хесакер, “Риторикалық сұрақтардың сендіруге әсері: Когнитивті жауап анализі,” Journal of Personality and Social Psychology 40, № 3 (наурыз 1981): 432–40. Сұрақ қоюшының рөлі туралы: Рохини Ахлувалия және Роберт Э. Бернкрант, “Сұрақтар туралы сұрақтарға жауап беру: Риторикалық сұрақтардың әсерін түсінуге арналған сендіру білімі перспективасы,” Journal of Consumer Research 31 (маусым 2004): 26–42.

Бернкрант және Ховард, “Ақпаратты өңдеуге кіріспе риторикалық сұрақтарды қолданудың әсері,” 1224.

“CNN сауалнамасы: Сіз төрт жыл бұрынғыға қарағанда жақсырақ тұрасыз ба?” CNN.com, 13 қыркүйек, 2012, қолжетімді: http://bit.ly/OKlUAy.

Мэтью С. Макглоун және Джессика Тофигбахш, “Ыңғайлас құстар бірге ұшады ма (?): Афоризмдердегі ұйқас негіз ретінде,” Psychological Science 11, № 5 (қыркүйек 2000): 424–28.

Сол жерде.

Николя Дюшено және Виктория Беллотти, “Электрондық пошта мекен ретінде: Ендірілген жеке ақпаратты басқаруды зерттеу,” ACM Interactions 8, № 5 (қыркүйек–қазан 2001): 30–38.

Жаклин Вайнер, Лора Даббиш және Роберт Краут, “Мен бұл хатты ашуым керек пе? Кіріс хаттар деңгейіндегі белгілер, қызығушылық және электрондық поштаға назар аудару,” Proceedings of the 2011 Annual Conference on Human Factors in Computing Systems, 7–12 мамыр, 2011, Ванкувер, Британдық Колумбия, қолжетімді: http://kraut.hciresearch.org/sites/kraut.hciresearch.org/files/articles/Dabbish11-EmailCuriosity.pdf.

Эдвард Деси мен Ричард Райанның маңызды еңбегі тағы да нұсқаулық болып табылады. Олардың зерттеулеріне шолу жасау үшін олардың басылымдарын (http://selfdeterminationtheory.org/browse-publications) немесе менің Даниэль Х. Пинк, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (Нью-Йорк: Riverhead Books, 2009) атты кітабымды қараңыз.

Брайан Кларк, “Қарсы тұра алмайтын электрондық пошта тақырыптарының үш негізгі элементі,” Copyblogger, 26 тамыз, 2010, қолжетімді: http://www.copyblogger.com/email-subject-lines/.

Мелисса Корн, “Твиттерде жазады, басқалармен жақсы тіл табысады: Керемет М.В.А. кандидаты,” Wall Street Journal, 1 қыркүйек, 2011; Ян Уайли, “Әлеуметтік медиа ойынын үйрену,” Financial Times, 5 қыркүйек, 2011.

Сара Перес, “Twitpitch: Лифт питчі Твиттерге жетеді,” ReadWriteWeb, 18 сәуір, 2008, қолжетімді: http://www.readwriteweb.com/archives/twitpitch_the_elevator_pitch_hits_twitter.php.

Пол Андре, Майкл С. Бернштейн және Курт Лютер, “Кім твиттерді оқиды?: Микроблог мазмұнының құндылығын бағалау,” 2012 жылғы АСМ Конференциясында ұсынылған баяндама, 11–15 ақпан, 2012, Сиэтл, Вашингтон, қолжетімді: http://www.cs.cmu.edu/~pandre/pubs/whogivesatweet-cscw2012.pdf.

Сол жерде. Мен «Әңгімелесу» (Conversation) санатын алып тастадым, мұнда твиттер қолданушылары басқалармен қарым-қатынасын жария етеді, өйткені бұл санат ұсыным жасауға аса қатысты емес.

Андре, Бернштейн және Лютер, “Кім твиттерді оқиды?” 1-сурет пен 1-кестені қараңыз.

“Pixar фильмдері кассада,” Box Office Mojo, қолжетімді: http://boxofficemojo.com/franchises/chart/?id=pixar.htm.

“Pixar-дың оқиға ережелері (бір нұсқасы),” Pixar Touch Blog, 15 мамыр, 2011, қолжетімді: http://www.pixartouchbook.com/blog/2011/5/15/pixar-story-rules-one-version.html.

Қараңыз, мысалы, Джонатан Готтшалл, Оқиға айтқыш жануар: Оқиғалар бізді қалай адам етеді (Нью-Йорк: Houghton Mifflin Harcourt, 2012), және Питер Губер, Жеңіс үшін айту: Оқиғаның жасырын күшімен байланысу, сендіру және жеңіске жету (Нью-Йорк: Crown Business, 2011).

8-ТАРАУ. ИМПРОВИЗАЦИЯ

Уолтер А. Фридман, “Джон Х. Паттерсон және National Cash Register компаниясының сату стратегиясы, 1884-1922,” Business History Review 72, № 4 (Қыс 1998): 552–84. Егер сізді Америкадағы сауданың ерте даму кезеңі қызықтырса, Фридманның мына тамаша кітабын оқыңыз: Уолтер А. Фридман, Birth of a Salesman: The Transformation of Selling in America (Кембридж, MA: Harvard University Press, 2004).

Уолтер А. Фридман, “Джон Х. Паттерсон және National Cash Register компаниясының сату стратегиясы, 1884-1922,” Harvard Business School Working Knowledge, 2 қараша, 1999, қолжетімді: http://hbswk.hbs.edu/item/1143.html.

“Лорд Чемберлен және цензура,” Leither Magazine, 9 наурыз, 2012, қолжетімді: http://www.leithermagazine.com/2012/03/09/the-lord-chamberlain-censorship.html.

Қараңыз: Мэри М. Кроссан, “Импровизация іс-әрекетте,” Organization Science 9, № 5 (қыркүйек–қазан 1998): 593–99; Дуся Вера және Мэри Кроссан, “Театрлық импровизация: Ұйымдарға арналған сабақтар,” Organization Studies 25, № 5 (маусым 2004): 727–49; Мэри М. Кроссан, Жоао Виейра да Кунья, Мигель Пина Э. Кунья және Дуся Вера, “Уақыт және ұйымдық импровизация,” FEUNL Жұмыс құжаты № 410, 2002, қолжетімді: http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.881839; Кит Сойер, Топтық данышпандық: Ынтымақтастықтың шығармашылық күші (Нью-Йорк: Basic Books, 2007); Патрисия Райан Мэдсон, Импровизация даналығы: Дайындалмаңыз, жай ғана келіңіз (Нью-Йорк: Bell Tower, 2005).

Зазли Лили Вискер, “Тұлғаның, эмоционалдық интеллекттің және әлеуметтік желі сипаттамаларының сату нәтижесіне әсері: Нарықтық интеллектті пайдаланудың, бейімделгіш сату мінез-құлқының және импровизацияның делдалдық рөлдері” (докторлық диссертация, Вайкато университеті, Жаңа Зеландия, 2011).

Лора Янусик және Эндрю Волвин, “Күніне 24 сағат: Уақытты зерттеуге арналған тыңдау жаңартуы,” Халықаралық тыңдау қауымдастығының жиналысында ұсынылған баяндама, Салем, Орегон, 2006.

Мортимер Адлер, Қалай сөйлеу керек/Қалай тыңдау керек (Нью-Йорк: Touchstone, 1997), 5.

Джудит Ли, “Пациенттермен жақсырақ қарым-қатынас жасаудың 10 жолы,” Review of Ophthalmology 7, № 10 (қазан 2000): 38.

Кит Джонстоун, Импро: Импровизация және театр (Нью-Йорк: Routledge, 1981), 99.

Стивен Р. Кови, Жоғары тиімді адамдардың 7 дағдысы (Нью-Йорк: Free Press, 1990), 207.

Альфред С. Фуллер (Хартзелл Спенске айтқандай), Есік ашық: Нағыз Fuller Brush саудагерінің өмірін бағалау (Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1960), 193.

9-ТАРАУ. ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУ

Дүниежүзілік денсаулық сақтау ұйымы, Жол қауіпсіздігі туралы жаһандық есеп, 2009, қолжетімді: http://whqlibdoc.who.int/publications/2009/9789241563840_eng.pdf. А.2 кестесін қараңыз.

Сол жерде, 1, 2. 1-кестені қараңыз.

Джеймс Хабьяримана және Уильям Джек, “Сөгіс және ұрсу: Кениядағы жол қауіпсіздігіне кездейсоқ араласу нәтижелері,” Journal of Public Economics 95, № 11–12 (желтоқсан 2011): 1438–46.

Сол жерде, 441.

Сол жерде, 444.

Йехонатан Тернер және Ирит Хадас-Хальперн, “Радиографиялық тексеруге пациенттің фотосуретін қосудың әсері,” Солтүстік Американың Радиологиялық қоғамының тоқсан төртінші ғылыми ассамблеясы мен жылдық жиналысында ұсынылған баяндама, 3 желтоқсан, 2008. Сондай-ақ қараңыз: “Patient Photos Spur Radiologist Empathy and Eye for Detail,” RSNA Баспасөз релизі, 2 желтоқсан, 2008; Дина Крафт, “Радиолог адамгершілік жанасуды қосады: Фотосуреттер,” New York Times, 7 сәуір, 2009.

Тернер және Хадас-Хальперн, “Пациенттің фотосуретін қосудың әсері.”

“Пациенттердің фотосуреттері радиологтың эмпатиясын және бөлшектерге деген назарын оятады,” ScienceDaily, 14 желтоқсан, 2008, қолжетімді: http://bit.ly/JbbEQt.

Қараңыз: Атул Гаванде, Чек-лист манифесі: Істі қалай дұрыс істеу керек (Нью-Йорк: Picador, 2011).

Қараңыз, мысалы, “Пациенттер мен күтім көрсетушілерден ажырау: Патология мен зертханалық медицинадағы жасырын қателік: Стивен Раабпен сұхбат, MD,” Clinical Laboratory News 35, № 4 (сәуір 2009).

Салли Хершипс, “Қарапайым «Рақмет» сөзінің күші,” Marketplace Radio, 22 желтоқсан, 2010.

Р. Дуглас Скотт II, АҚШ ауруханаларындағы денсаулық сақтаумен байланысты инфекциялардың тікелей медициналық шығындары және алдын алудың пайдасы, Ауруларды бақылау және алдын алу орталығы, наурыз 2009, қолжетімді: http://www.cdc.gov/HAI/pdfs/hai/Scott_CostPaper.pdf; Эндрю Поллак, “Антибиотиктерге берілмейтін инфекциялардың өсіп келе жатқан қаупі,” New York Times, 26 ақпан, 2010; Р. Монина Клевенс және т.б., “2002 жылы АҚШ ауруханаларындағы денсаулық сақтаумен байланысты инфекциялар мен өлім-жітімді бағалау,” Public Health Reports 122, № 2 (наурыз–сәуір 2007): 160–66.

Адам М. Грант және Дэвид А. Хофманн, “Бұл тек мен туралы емес: Пациенттерге назар аудару арқылы медицина мамандарының арасында қол гигиенасын ынталандыру,” Psychological Science 22, № 12 (желтоқсан 2011): 1494–99.

Сол жерде, 497.

Атул Гаванде, “Чек-лист,” New Yorker, 10 желтоқсан, 2007; Гаванде, Чек-лист манифесі: Істі қалай дұрыс істеу керек (Нью-Йорк: Picador, 2011).

Грант пен Хофманн, “Бұл тек мен туралы емес,” 498.

Қараңыз, мысалы, Дэн Ариели, Анат Брача және Стефан Мейер, “Жақсылық жасау ма, әлде жақсы нәтижеге жету ме? Просоциалды мінез-құлықтағы имидждік мотивация және ақшалай ынталандырулар,” American Economic Review 99, № 1 (наурыз 2009): 544–55; Стефан Мейер, Өзімшіл емес мінез-құлық экономикасы: Қоғамдық игілікке ақша қосу туралы шешімдер (Челтнем, Ұлыбритания: Edward Elgar Publishing Limited, 2006); Стефан Мейер, “Просоциалды мінез-құлық бойынша экономикалық теориялар мен далалық дәлелдерге шолу,” Бруно С. Фрей және Алоис Штутцердің редакциясымен, Экономика және психология: Болашағы зор жаңа пәнаралық сала (Кембридж, MA: MIT Press, 2007), 51–88.

Лорел Эванс, Грегори Р. Майо, Адам Корнер, Карл Ж. Ходжеттс, Самира Ахмед және Ульрике Хан, “Өзіндік мүдде және қоршаған ортаны қорғау мінез-құлқы,” Nature Climate Change, желіде жарияланды 12 тамыз, 2012, қолжетімді: http://dx.doi.org/10.1038/nclimate1662.

Адам М. Грант, “Тапсырма маңыздылығының мәні: Жұмыс өнімділігінің әсерлері, реляциялық механизмдер және шекаралық жағдайлар,” Journal of Applied Psychology 93, № 1 (2008): 108–24.

Роберт К. Гринлиф, Қызметші-көшбасшылық: Заңды билік пен ұлылықтың табиғатына саяхат, 25 жылдық мерейтойлық басылым (Махва, NJ: Paulist Press, 2002), 27.

Сол жерде.

Альфред С. Фуллер (Хартзелл Спенске айтқандай), Есік ашық: Нағыз Fuller Brush саудагерінің өмірін бағалау (Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1960), 87.

Fuller дилері әдетте «ер адам» болатын, алайда 1960-жылдары компания косметика желісін шығарған кезде, ол Fullerettes деп аталатын әйел сатушылар тобын жасақтады.

Сауалнаманың толық нәтижелерін және оның әдістемесі туралы егжей-тегжейлі мәліметтерді менің веб-сайтымнан таба аласыз: http://www.danpink.com/study.

Мен бұл кітапқа және импровизация жасау қабілетіне 8-тарауда ораламын.

Жирард пен оның кеңсесі бетпе-бет сұхбат алу туралы бірнеше өтініштен бас тартты.

Бұл көзқарастың жарқын бір мысалы — «Dilbert» комиксі және ондағы жиі кездесетін кейіпкер «сатушы сусар Кенни» (Kenny the Sales Weasel). Бір эпизодта ол Дилбертпен бірге компанияның ең ірі әлеуетті тапсырыс берушісімен кездесуге барады. Олар көлікке отырғанда Кенни: «Жолда маған өніміміздің барлық техникалық сипаттамаларын айтып берші. Дайын болғанды ұнатамын», — дейді. Дилберт: «Біздің өнім — сарғыш түсті. Ол электр қуатын пайдаланады», — деп жауап береді. «Ойбай!» — деп айқайлайды Кенни. «Миым шамадан тыс жүктеліп кетті!»

Бұны баяғыда байқаған санаулы сату шеберлерінің бірі — Fuller Brush Company негізін қалаушы Алфред Фуллер болды. «Бұған дейін мен сатушыны есік тұтқасын жез жылтыратқыш сатып алуға көндіре алатын шешен адам ретінде елестететінмін», — деп жазды ол өз естеліктерінде. Дегенмен, «Fuller Brush адамы көбінесе мультфильмдердегі экстраверт емес. . . . Көбінесе ол ұялшақ болып келеді және бұл қасиетін әбден зерттелген сенімділікпен жасырады».

Біз осыған ұқсас құбылысты 7-тараудағы «сұрақ түріндегі ұсыныстан» (question pitch) көретін боламыз.

«Жағымды эмоцияларға көңіл көтеру, таңданыс, жанашырлық, қанағаттану, ризашылық, үміт, қызығушылық, қуаныш, махаббат, мақтаныш және жыныстық құмарлық жатады. Жағымсыз эмоцияларға ашу, менсінбеушілік, жиіркеніш, ыңғайсыздық, қорқыныш, кінә сезімі, қайғы және ұят жатады», — деп түсіндіреді зерттеушілер.

Ол «па-ЧАК-ча» (puh-CHOCK-chuh) деп дыбысталады.

Екінші белгінің аудармасы: «Ей, егер ол көлікті абайсыз айдаса, сен (аман-есен) жетесің бе? СЕРГЕК БОЛ. ТҰРАҚТЫ БОЛ. ПІКІРІҢДІ АЙТ!»