Жүрегіңмен кіріс
Howard Schultz
Жазылымсыз режим: 20-беттен кейін жазылым беті ашылады, әрі қарай әр 10 бет сайын (ең көбі 5 рет).
20 px
1.85
0.30 px
0.95 em
Бұл кітап жұбайым Шериге, анама, әкемнің рухына және Starbucks-тағы барлық серіктестеріме, әсіресе Мэри Сиатрин Махониге, Аарон Дэвид Гудричке және Эмори Аллен Эвансқа сүйіспеншілікпен арналады. Сіздер біздің жүрегімізде мәңгі өмір сүресіздер.
1961 жылдың суық қаңтар күні әкем жұмыста жүріп тобығын сындырып алды.
Ол кезде мен жеті жаста едім. Мектептің артындағы мұз басқан ойын алаңында қар атысып ойнап жүргенімде, анам жетінші қабаттағы пәтеріміздің терезесінен басын шығарып, маған қатты қол бұлғады. Мен үйге қарай жүгірдім.
«Әкең жазатайым оқиғаға ұшырады», — деді ол маған. «Мен ауруханаға баруым керек».
Әкем Фред Шульц бір айдан астам уақыт бойы аяғын жоғары көтеріп, үйде отыруға мәжбүр болды. Мен бұрын-соңды гипсті көрмегендіктен, басында бұл маған қызық көрінді. Бірақ бұл қызық тез басылды. Оның әлеуметтік жағдайындағы көптеген адамдар сияқты, әкем жұмыс істемесе, жалақы алмайтын.
Оның соңғы жұмысы жаялықтарды жинап, жеткізетін жүк көлігінің жүргізушісі болатын. Айлар бойы ол жағымсыз иіс пен ластыққа шағымданып, мұны әлемдегі ең нашар жұмыс деп айтып келген еді. Бірақ енді одан айырылып қалғанда, оны қайтадан қалағандай болды. Анамның аяғы ауыр, жетінші айда болатын, сондықтан ол жұмыс істей алмайтын. Біздің отбасымызда табыс та, медициналық сақтандыру да, жұмыс өтемақысы да, арқа сүйейтін ештеңе де болмады.
Кешкі ас үстінде ата-анам қанша ақша және кімнен қарыз алатынын талқылап жатқанда, қарындасым екеуміз үнсіз тамақ ішетінбіз. Кейде кешке телефон шырылдағанда, анам менің тұтқаны көтеруімді талап ететін. Егер ол қарыз жинаушы болса, ата-анам үйде жоқ деп айтуды тапсыратын.
Інім Майкл наурыз айында дүниеге келді; аурухана шығындарын төлеу үшін оларға тағы да қарыз алуға тура келді.
Жылдар өтсе де, әкемнің — отбасылық диванда аяғы гипстеліп, жұмыс істей алмай, ақша таба алмай, өмірден қажып отырған бейнесі әлі де жадымда. Қазір өткенге қарап, әкеме үлкен құрметпен қараймын. Ол орта мектепті де бітірмеген, бірақ еңбекқор, адал адам еді. Отбасын асырау үшін кейде екі-үш жұмыста істеуге мәжбүр болатын. Ол үш баласын қатты жақсы көрді, демалыс күндері бізбен доп ойнайтын. Ол «Янкиз» командасын жақсы көретін.
Бірақ ол сағы сынған адам еді. Жүк көлігі жүргізушісі, зауыт жұмысшысы, такси жүргізушісі сияқты бірқатар қара жұмыстарда ол ешқашан жылына 20 000 доллар табыс таппаған және жеке үй алуға жағдайы жетпеген. Мен балалық шағымды Бруклиндегі Канарсиде, мемлекет тарапынан қаржыландырылатын әлеуметтік үйлерде (Projects) өткіздім. Жасөспірім шағымда мұндай жерде тұрудың қаншалықты ауыр екенін түсіндім.
Есейе келе әкеммен жиі келіспей қалатынмын. Оның жетістікке жете алмағанына, жауапкершілігінің жоқтығына іштей ренжитінмін. Егер ол тырысқанда, бұдан да көп нәрсеге қол жеткізе алар еді деп ойлайтынмын.
Ол қайтыс болғаннан кейін, мен оған әділетсіз баға бергенімді түсіндім. Ол жүйеге бейімделуге тырысты, бірақ жүйе оны басып тастады. Өзіне деген сенімі төмен болғандықтан, ол ешқашан тығырықтан шығып, өмірін жақсарта алмады.
Оның 1988 жылдың қаңтарында өкпе қатерлі ісігінен қайтыс болған күні менің өмірімдегі ең қайғылы күн болды. Оның ешқандай жинағы, зейнетақысы болмады. Ең бастысы, ол өзі үшін мағыналы жұмыстан ешқашан қанағат пен абырой таппады.
Бала кезімде бір күні компанияны басқарамын деп ешқашан ойламағанмын. Бірақ егер мен бірдеңені өзгерте алатын жағдайға жетсем, адамдарды тағдыр тәлкегіне қалдырмайтынымды іштей білетінмін.
Ата-анам мені Starbucks-қа не қызықтырғанын түсіне алмады. Мен 1982 жылы жақсы төленетін, беделді жұмысымды тастап, сол кездегі бар-жоғы бес дүкені бар Сиэтлдегі шағын бөлшек сауда компаниясына қосылдым. Мен Starbucks-ты қазіргі қалпында емес, болашақта қандай бола алатынын көрдім. Ол өзінің құштарлығы мен шынайылығымен мені бірден баурап алды. Егер ол бүкіл елге таралып, италиялық эспрессо жасау өнерін дәріптеп, жаңадан қуырылған кофе дәндерін ұсына алса, мен бірте-бірте бұл ескі тауарды жаңартып, миллиондаған адамдарды мені қызықтырғандай баурап алуға болатынын түсіндім.
Мен 1987 жылы Starbucks-тың бас директоры (CEO) болдым, өйткені кәсіпкер ретінде инвесторларды компания туралы көзқарасыма сендіре білдім. Келесі он жыл ішінде ақылды және тәжірибелі менеджерлер командасымен бірге біз Starbucks-ты 6 дүкені мен 100-ден аз қызметкері бар жергілікті бизнестен 1300-ден астам дүкені мен 25 000 қызметкері бар ұлттық компанияға айналдырдық. Бүгінде біз Солтүстік Американың барлық қалаларында, сондай-ақ Токио мен Сингапурда бармыз. Starbucks бүкіл елге танымал брендке айналды, бұл бізге жаңа инновациялық өнімдермен тәжірибе жасауға мүмкіндік береді. Сатылым да, пайда да алты жыл қатарынан жылына 50 пайыздан астам өсті.
Бірақ Starbucks тарихы тек өсу мен табыс туралы емес. Бұл сонымен қатар компанияны басқаша жолмен қалай құруға болатыны туралы. Бұл әкем жұмыс істеген компаниялардан мүлдем өзгеше компания туралы. Бұл компанияның жүрегімен басқарып, жанын сақтай отырып, ақша табуға болатынының тірі дәлелі. Бұл компанияның өз қызметкерлеріне құрметпен және абыроймен қарау сияқты негізгі сенімінен бас тартпай-ақ, акционерлер үшін ұзақ мерзімді құндылық бере алатынын көрсетеді. Бұл біздің осыны дұрыс деп санайтын көшбасшылар командасының арқасында және бұл бизнесті жүргізудің ең жақсы жолы болғандықтан мүмкін болды.
Starbucks адамдардың жүрегіне жол табады. Кейбіреулер таңертеңгі кофесін біздің дүкендерден алу үшін жолын әдейі ұзартады. Біз қазіргі американдық өмірдің жарқын символына айналғанымыз соншалық, біздің таныс жасыл сирена логотипіміз телешоулар мен фильмдерде жиі көрінеді. Біз американдық сөздік қорға жаңа сөздерді және 1990-шы жылдарға арналған жаңа әлеуметтік рәсімдерді енгіздік. Кейбір қауымдастықтарда Starbucks дүкендері «Үшінші орын» — үй мен жұмыстан тыс, үйдің алдындағы веранданың жалғасы сияқты жайлы, әлеуметтік жиналатын орынға айналды.
Адамдар Starbucks-пен байланыс орнатады, өйткені олар біздің құндылықтарымызды түсінеді. Бұл жай ғана керемет кофе емес. Бұл кофенің романтикасы, адамдардың Starbucks дүкендерінде сезінетін жылулығы мен қауымдастық сезімі. Бұл атмосфераны әрбір эспрессо сусынын арнайы дайындайтын және әртүрлі кофелердің шығу тарихын түсіндіретін біздің баристаларымыз жасайды. Олардың кейбіреулері Starbucks-қа менің әкемдікіндей деңгейдегі дағдылармен келеді, бірақ сиқырды жасайтын дәл солар.
Егер мен Starbucks-та мақтан тұтатын бір жетістік болса, ол — компанияда жұмыс істейтін адамдармен орнатқан сенімді қарым-қатынасымыз. Бұл көптеген компаниялардағыдай бос сөз емес. Біз оны толық медициналық сақтандыру бағдарламасы (тіпті толық емес жұмыс күні істейтіндер үшін де) және барлығына меншік құқығын беретін акция опциондары сияқты жаңашыл бағдарламалар арқылы жүзеге асырдық. Біз қойма жұмысшылары мен төменгі деңгейдегі бөлшек сауда қызметкерлеріне көптеген компаниялар тек жоғары лауазымды тұлғаларға көрсететін құрметпен қараймыз.
Бұл саясаттар мен көзқарастар дәстүрлі бизнес даналығына қайшы келеді. Тек акционерлердің мүддесі үшін басқарылатын компания өз қызметкерлеріне тек шығын бабы ретінде қарайды. Жұмыс орындарын аяусыз қысқартатын басшылар көбінесе акциялар бағасының уақытша көтерілуімен марапатталып жатады. Бірақ ұзақ мерзімді перспективада олар ұжымдық рухты түсіріп қана қоймай, компанияны биікке көтере алатын адамдардың инновациялық қабілетін, кәсіпкерлік рухын және шын жүректен берілгендігін құрбан етеді.
Бизнестегі көптеген адамдардың түсінбейтіні — бұл нөлдік сомалы ойын емес. Қызметкерлерге қайырымдылықпен қарауды пайданы азайтатын қосымша шығын ретінде емес, кәсіпорынды бір көшбасшы елестете алмайтын биікке көтеретін қуатты қозғалтқыш ретінде қарау керек. Өз жұмысын мақтан тұтатын Starbucks адамдарының жұмыстан кету ықтималдығы аз. Біздегі жұмысшылардың ауысу көрсеткіші саладағы орташа деңгейден екі есе төмен, бұл ақшаны үнемдеп қана қоймай, тұтынушылармен байланысымызды нығайтады.
Бірақ пайда бұдан да тереңірек. Егер адамдар өздері жұмыс істейтін компаниямен байланыс сезінсе, оған эмоционалды түрде берілсе және оның армандарына сенсе, олар оны жақсарту үшін бүкіл жүрегін салады. Қызметкерлердің өзіне деген сенімі мен құрметі болғанда, олар өз компаниясына, отбасына және әлемге әлдеқайда көп үлес қоса алады.
Мен мұны саналы түрде жоспарламасам да, Starbucks әкемнің тірі мұрасына айналды.
Барлығы бірдей өз тағдырын өз қолына ала алмайтындықтан, билік басына көтерілгендер кәсіпорынның жұмысын жүргізіп отырғандардың алдында жауапты. Олар тек дұрыс бағытты таңдап қана қоймай, ешкімнің артта қалмауын қадағалауы тиіс.
Мен кітап жазуды ешқашан жоспарламаған едім, кем дегенде мансабымның мұндай ерте кезеңінде. Мен Starbucks жетістіктерінің үлкен бөлігі өткенде емес, болашақта екеніне нық сенемін. Егер Starbucks жиырма тараудан тұратын кітап болса, біз әлі үшінші тараудамыз.
Бірақ бірнеше себептерге байланысты мен Starbucks тарихын айтудың қолайлы уақыты келді деп шештім.
Біріншіден, мен адамдарды өз армандарының соңынан еріп жүруге шабыттандырғым келеді. Мен қарапайым ортадан шықтым, менің бай ата-анам немесе алғашқы тәлімгерлерім болған жоқ. Мен үлкен армандарға батыл қадам жасадым, содан кейін олардың орындалуына күш салдым. Егер адамда талпыныс болса, көпшілігі өз армандарына және одан да жоғары жетістіктерге жете алатынына сенімдімін.
Екіншіден және ең маңыздысы, мен кәсіпорын басшыларын биік мақсаттарға ұмтылуға шабыттандырамын деп үміттенемін. Егер мәре сызығына жалғыз жетсеңіз, табыстың мәні болмайды. Ең жақсы марапат — жеңімпаздардың ортасында болу. Өзіңізбен бірге неғұрлым көп жеңімпаздарды (қызметкерлер, тұтынушылар, акционерлер немесе оқырмандар болсын) ала келсеңіз, жеңіс соғұрлым жағымды болады.
Мен бұл кітапты ақша табу үшін жазып жатқан жоқпын. Одан түсетін барлық табысым жаңадан құрылған Starbucks қорына жіберіледі, ол бұл қаражатты Starbucks және оның серіктестері атынан қайырымдылық жұмыстарына бөледі.
Бұл Starbucks тарихы, бірақ бұл әдеттегі бизнес кітабы емес. Оның мақсаты — менің өмірбаянымды айту немесе бұзылған компанияларды қалай түзетуге болатыны туралы кеңес беру немесе корпоративтік тарихты құжаттау емес. Онда басқарушылық түйіндемелер, іс-қимыл жоспарларының тізімдері немесе кейбір кәсіпорындардың неге табысты болып, басқаларының сәтсіздікке ұшырайтынын талдайтын теориялық негіздер жоқ.
Керісінше, бұл корпоративтік Америкада сирек кездесетін құндылықтар мен жетекші принциптерге негізделген табысты кәсіпорын құрған адамдар командасының тарихы. Ол біздің осы жолда бизнес пен өмір туралы маңызды сабақтарды қалай алғанымызды баяндайды. Бұл түсініктер бизнес құрып жатқан немесе өмірлік арманын қуып жүрген басқаларға көмектеседі деп үміттенемін.
Бұл кітапты жазудағы түпкі мақсатым — адамдарға табанды болуға, тіпті басқалар келемеждесе де, өз жүрегінің соңынан еріп жүруге батылдық беру. Жағымсыз пікір айтушылардың сағыңызды сындыруына жол бермеңіз. Сәтсіздікке ұшырау мүмкіндігі сізді әрекет етуден қорықтырмасын. Әлеуметтік үйлерден шыққан бала ретінде менің табысқа жету мүмкіндігім қандай еді?
Компания өзін құрған құштарлық пен даралықты жоғалтпай-ақ үлкейе алады, бірақ егер ол пайдамен емес, құндылықтармен және адамдармен басқарылса ғана.
Кілт — жүректе. Мен әр шыны кофеге жүрегімді саламын, менің Starbucks-тағы серіктестерім де солай істейді. Тұтынушылар мұны сезгенде, олар да солай жауап береді.
Егер сіз өз жұмысыңызға немесе кез келген лайықты іске жүрегіңізді салсаңыз, басқалар мүмкін емес деп санайтын армандарға қол жеткізе аласыз. Өмірді мағыналы ететін де осы.
Жөбрейлерде «ярцайт» деп аталатын дәстүр бар. Жақын адамы қайтыс болған күннің қарсаңында туыстары шам жағып, оны жиырма төрт сағат бойы жанып тұруын қадағалайды. Мен әкем үшін жыл сайын сол шамды жағамын.
Мен тек сол жарықтың өшіп қалмауын қалаймын.
1-ТАРАУ Қиял, армандар және қарапайым тегің
Тек жүрекпен ғана бәрін дұрыс көруге болады. Ең бастысы көзден таса қалады.
— АНТУАН ДЕ СЕНТ-ЭКЗЮПЕРИ, КІШКЕНТАЙ ПРИНЦ
Starbucks қазіргі қалпында, шын мәнінде, екі ата-ананың перзенті.
Бірі — 1971 жылы негізі қаланған, әлемдік деңгейдегі кофеге құштар және өз тұтынушыларына керемет кофенің не екенін жеке-жеке түсіндіруге арналған бастапқы Starbucks.
Екіншісі — мен компанияға әкелген көзқарас пен құндылықтар: бәсекелестік рух пен ұйымдағы әрбір адамның бірге жеңіске жетуін қамтамасыз етуге деген терең ұмтылыстың үйлесімі. Мен кофені романтикамен ұштастырғым келді, басқалар мүмкін емес деген нәрсеге қол жеткізуге батыл қадам жасағым келді, инновациялық идеялармен қиындықтарға қарсы тұрып, мұның бәрін талғаммен және стильмен жасағым келді.
Шындығында, Starbucks-қа қазіргі деңгейге жету үшін екі ата-ананың да ықпалы қажет болды.
Мен Starbucks-ты тапқанға дейін ол он жыл бойы гүлденіп тұрды. Мен оның ерте тарихын негізін қалаушылардан білдім және бұл хикаяны екінші тарауда баяндаймын. Бұл кітапта мен бұл тарихты өз басымнан өткергенімдей айтып беремін. Алдымен балалық шағымнан бастаймын, өйткені кәсіпорынның өсуіне әсер еткен көптеген құндылықтар Нью-Йорк, Бруклиндегі көп балалы пәтерден бастау алады.
ҚАРАПАЙЫМ ТЕГІҢ ӘРІ ЖІГЕР, ӘРІ ЖАНАШЫРЛЫҚТЫ ОЯТУЫ МҮМКІН
Романтиктер туралы бір байқағаным: олар күнделікті өмірдің сұрқайлығынан алыс, жаңа әрі жақсырақ әлем құруға тырысады. Starbucks-тың мақсаты да осы. Біз өз дүкендерімізде демалуға, джаз тыңдауға және бір шыны кофе үстінде ғаламдық немесе жеке, тіпті оғаш сұрақтар туралы ойлануға болатын оазис, шағын маңайлық орын жасауға тырысамыз.
Мұндай жерді қандай адам армандай алады?
Өз тәжірибемнен айтарым, сіздің тегіңіз неғұрлым қарапайым болса, қиялыңызды соғұрлым көбірек пайдаланып, бәрі мүмкін болып көрінетін әлемдерді ойлап табуға бейім боласыз.
Бұл маған да қатысты.
1956 жылы мен үш жаста болғанда, отбасымыз әжемнің пәтерінен Bayview Projects әлеуметтік үйлеріне көшті. Олар Канарсидің қақ ортасында, Ямайка шығанағында, әуежайдан он бес минуттық, Кони-Айлендтен он бес минуттық жерде болатын. Ол кезде Projects қорқынышты жер емес, он шақты жаңа сегіз қабатты кірпіш ғимараттары бар достық, кең, жасыл желекті кешен еді. П.С. 272 бастауыш мектебі дәл сол жерде орналасқан, ойын алаңы, баскетбол корттары және асфальтталған мектеп ауласы бар еді. Соған қарамастан, ешкім Projects-те тұратынын мақтан тұтпайтын; біздің ата-аналарымыз қазіргі тілмен айтқанда «жұмыс істейтін кедейлер» болатын.
Десе де, балалық шағымда бақытты сәттерім көп болды. Projects-те өсу құндылықтар жүйесін дұрыс қалыптастырды, өйткені бұл мені әртүрлі адамдармен тіл табысуға мәжбүр етті. Біздің ғимараттың өзінде 150-ге жуық отбасы тұрды және бәріміз бір кішкентай лифтіні пайдаландық. Әр пәтер өте кішкентай болды, біздің отбасымыз тар екі бөлмелі пәтерден бастады.
Ата-анам екеуі де жұмысшы отбасынан шыққан, Бруклиннің Ист-Нью-Йорк бөлігінде екі ұрпақ бойы тұрып келген. Атам жас кезінде қайтыс болғандықтан, әкем мектепті тастап, жасөспірім шағынан жұмыс істеуге мәжбүр болды. Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде ол Оңтүстік Тынық мұхитында, Жаңа Каледония мен Сайпанда әскерде медбике болды, сол жерде сары безгек пен безгек ауруын жұқтырды. Соның салдарынан оның өкпесі әрқашан әлсіз болып, жиі суық тиетін. Соғыстан кейін ол бірқатар қара жұмыстарда істеді, бірақ өзін таба алмады, өміріне қатысты жоспары болмады.
Анам жігерлі және күшті әйел еді. Оның есімі Элейн, бірақ оны Бобби деп атайтын. Кейінірек ол қабылдау бөлімінде жұмыс істеді, бірақ біз өсіп келе жатқанда, ол үш балаға толық уақыт қарады.
Жасы маған жақын қарындасым Ронни де балалық шақтың қиындықтарын бірге көрді. Бірақ мен інім Майклды экономикалық қиындықтардан барынша қорғап, ата-анам бере алмаған бағыт-бағдарды беруге тырыстым. Ол мен қайда барсам да соңымнан қалмайтын. Мен оны «Көлеңке» деп атайтынмын. Сегіз жас айырмашылығына қарамастан, мен Майклмен өте жақын қарым-қатынаста болдым, қолымнан келгенше оған әке сияқты болдым. Оның жақсы спортшы, үздік оқушы және соңында өз бизнесінде табысты болғанын мақтанышпен бақыладым.
Балалық шағымда күн сайын таңнан кешке дейін көрші балалармен спорт ойнайтынмын. Әкем жұмыстан кейін және демалыс күндері қолы босағанда бізге қосылатын. Әр сенбі және жексенбі күндері таңғы сағат 8-ден бастап жүздеген бала мектеп ауласына жиналатынбыз. Ол жерде мықты болуың керек еді, өйткені жеңілсең, ойыннан шығып қаласың және қайта кіру үшін сағаттап күтуге мәжбүр боласың. Сондықтан мен жеңіс үшін ойнадым.
Бағыма қарай, мен спортқа икемді болдым. Бейсбол, баскетбол немесе футбол болсын, мен бірден араласып, үйреніп кеткенше бар күшімді салып ойнайтынмын. Мен көршілес тұратын кез келген балалармен — еврей, итальян, қара нәсілді балалармен бейсбол мен баскетболдан командалық ойындар ұйымдастыратынмын. Бізге ешкім әртүрлілік (diversity) туралы дәріс оқыған жоқ; біз солай өмір сүрдік.
Мені қызықтыратын нәрселерге шексіз құштарлықпен қарау әрқашан мінезімнің бір бөлшегі болды. Менің алғашқы құштарлығым бейсболға ауды. Ол кезде Нью-Йорк аудандарында әрбір әңгіме бейсболмен басталып, бейсболмен аяқталатын. Адамдар арасындағы байланыс пен кедергілер нәсіліне немесе дініне қарай емес, қай командаға жанкүйер болғаныңа қарай анықталатын. «Доджерс» командасы Лос-Анджелеске жаңа ғана кетіп қалған еді (бұл әкемнің жүрегін ауыртты және ол оларды ешқашан кешірмеді), бірақ бізде әлі де көптеген ұлы бейсболшылар болды. Үйге қайтып бара жатып, ауланың әр жағындағы ашық терезелерден радиодан беріліп жатқан ойын репортаждарын еститінім есімде.
Мен «Янкиздің» жанкүйері болдым, әкем інім екеумізді сансыз ойындарға апарды. Бізде ешқашан жақсы орындар болған емес, бірақ бұл маңызды емес еді. Тек сол жерде болудың өзі үлкен қуаныш болатын. Микки Мэнтл менің кумирім еді. Менің жейделерімде, кроссовкаларымда, барлық затымда оның 7-нөмірі болатын. Бейсбол ойнағанда, мен Микки Мэнтлдің тұрысы мен қимылдарын қайталайтынмын.
Мик (Mick) спорттан кеткенде, оның аяқталғанына сену қиын болды. Ол қалайша ойнауды тоқтатады? Әкем мені «Янки» стадионындағы Микки Мэнтл күндеріне (1968 жылғы 18 қыркүйек және 1969 жылғы 8 маусым) апарды. Оған көрсетілген құрметті көріп, басқа ойыншылардың қоштасуын және оның өз сөзін тыңдап тұрып, мен қатты мұңайдым. Содан кейін бейсбол мен үшін бұрынғыдай болмады. Мик біздің өмірімізде маңызды тұлға болғаны соншалық, жылдар өткен соң ол қайтыс болғанда, мен ондаған жылдар бойы көрмеген балалық шақтағы достарымнан көңіл айту қоңырауларын алдым.
Кофе менің балалық шағымның үлкен бөлігі болған жоқ. Анам ерігіш кофе ішетін. Үйге қонақтар келгенде, ол банкадағы кофе сатып алып, өзінің ескі перколяторын шығаратын. Оның гүрілдеген дыбысын тыңдап, кішкентай шыны қалпақшаның ішінде кофенің секірген бұршақтай атылып жатқанын тамашалағаным есімде.
Жасым ұлғайған сайын отбасылық қаржымыздың қаншалықты тығыз болғанын түсіне бастадым. Сирек жағдайларда біз қытай мейрамханасына баратынбыз, сонда ата-анам әкемнің әмиянында қанша ақша бар екеніне қарай отырып, қандай тағамға тапсырыс беру керектігін талқылайтын. Жазғы демалыста барған лагерімнің тұрмысы төмен балаларға арналған субсидияланған бағдарлама екенін білгенде, ашуланып, намыстандым. Содан кейін ол жаққа барудан бас тарттым.
Жоғары сыныпқа келгенде, «Прожектс» (әлеуметтік тұрғын үйлерде) тұрудың таңба екенін түсіндім. Канарси орта мектебі бір мильден де аз жерде болатын, бірақ оған жету үшін мен шағын бір отбасылық үйлер мен дуплекстер тізілген көшелермен жүруім керек еді. Ол жерде тұратын адамдар бізге жоғарыдан қарайтынын білетінмін.
Бірде мен Нью-Йорктің басқа бөлігінен келген бір қызды кездесуге шақырдым. Оның әкесі сұрақ қойған сайын жүзінің қалай құбылғаны есімде:
— Қай жерде тұрасың?
— Біз Бруклинде тұрамыз, — деп жауап бердім.
— Қай жерінде?
— Канарсиде.
— Қай жерінде?
— Бейвью Прожектс.
— О.
Оның реакциясында маған деген айтылмаған үкім бар еді және бұл менің намысыма тиді.
Үш баланың үлкені болғандықтан, мен ерте есеюге мәжбүр болдым. Ақшаны ерте жастан таба бастадым. Он екі жасымда газет тараттым; кейінірек жергілікті асханада кассаның артында жұмыс істедім. Он алты жасымда Манхэттеннің тігін ауданында, тері өңдеушіде аң терілерін созу бойынша мектептен кейінгі жұмысқа орналастым. Бұл сұмдық жұмыс болатын және бармақтарымда қалың мүйізектер қалдырды. Бір ыстық жазды тер төгетін шеберханада, тоқыма фабрикасында иірілген жіпті булаумен өткіздім. Мен тапқан табысымның бір бөлігін әрқашан анама беретінмін — бұл оның талап еткенінен емес, ата-анамның жағдайына жаным ашығандықтан еді.
Соған қарамастан, 1950-жылдар мен 1960-жылдардың басында «американдық арман» жалындап тұрды және бәріміз оның бір бөлшегіне ие болуға құқылы екенімізді сезіндік. Анам мұны біздің санамызға сіңірді. Оның өзі орта мектепті де бітірмеген еді, сондықтан оның ең үлкен арманы — үш баласының да жоғары білім алуы болды. Өзінің тік мінезімен дана әрі прагматикалық бола отырып, ол маған зор сенімділік ұялатты. Ол қайта-қайта маған мықты үлгілерді көрсетіп, өмірінде жетістікке жеткен адамдарды мысалға келтіретін және менің де жүрегім қалаған кез келген нәрсеге қол жеткізе алатынымды айтатын. Ол мені қиындықтарды жеңуді үйренуім үшін өзімді сынап көруге, қолайсыз жағдайларға түсуге итермеледі. Оның мұндай білімге қалай келгенін білмеймін, өйткені ол өзі бұл ережелермен өмір сүрген жоқ. Бірақ ол біздің табысқа жетуімізді қалады.
Жылдар өткен соң, оның Сиэтлге сапарларының бірінде мен анама Starbucks Center-дегі жаңа кеңселерімізді көрсеттім. Департаменттер мен жұмыс орындарының қасынан өтіп, телефонмен сөйлесіп, компьютерде жазу жазып отырған адамдарды көргенде, оның басы операцияның көлемі мен ауқымынан айналып кеткенін байқадым. Соңында ол маған жақындап, құлағыма сыбырлады: [DIALOGUE] «Осы адамдардың бәріне кім ақша төлейді?» [DIALOGUE] Бұл оның қиялынан тыс нәрсе еді.
Балалық шағымда мен бизнесте жұмыс істеуді ешқашан армандамағанмын. Мен білетін жалғыз кәсіпкер — ағам Билл Фарбер еді. Оның Бронксте шағын қағаз фабрикасы болатын, кейінірек ол жерге әкемді шебер етіп жұмысқа алды. Мен түбінде қандай жұмыс істейтінімді білмедім, бірақ ата-анам күнде кешіп жүрген күйбең тіршіліктен құтылуым керек екенін түсіндім. Маған «Прожектстен», Бруклиннен шығу керек болды. Түнде төсекте жатып: «Егер менде болашақты көретін сиқырлы шар болса ше?» — деп ойлайтыным есімде. Бірақ мен бұл ойды бірден қуып тастайтынмын, өйткені оған қараудан тым қатты қорқатынымды сезетінмін.
Мен тек бір ғана құтылу жолын білетінмін: спорт. «Hoop Dreams» фильміндегі балалар сияқты, мен де, достарым да спортты керемет өмірге жолдама деп санадық. Жоғары сыныпта мен мектеп тапсырмаларына тек қажет болғанда ғана көңіл бөлетінмін, өйткені сыныпта үйренгендерім маңызды емес сияқты көрінетін. Оның орнына мен бірнеше сағаттап, тіпті күні бойы футбол ойнайтынмын.
Командаға қабылданған күнімді ешқашан ұмытпаймын. Осы құрметтің символы ретінде маған үлкен көк «С» әрпі бар шебер спортшы екенімді білдіретін белгі берілді. Бірақ анамның сол күртеге 29 доллар төлеуге шамасы келмеді және әкем жалақы алғанша бір аптадай күте тұруымды өтінді. Мен қатты таусылдым. Мектептегілердің бәрі сол күртелерді белгіленген бір күні киіп келуді жоспарлап қойған еді. Мен күртесіз бара алмайтынмын, бірақ анамды да одан әрі қиналдырғым келмеді. Сондықтан мен досымнан ақша қарызға алып, күртені сатып алдым және оны белгіленген күні кидім, бірақ ата-анамның сатып алуға шамасы келгенше олардан жасырып жүрдім.
Жоғары сыныптағы ең үлкен жетістігім — Канарси мектебінің 5700 оқушысының арасында «квартрбек» болуым еді. Мектептің кедейлігі сонша, бізде тіпті футбол алаңы да болмады, барлық ойындарымыз сыртта өтетін. Командамыз нашар еді, бірақ мен ондағы жақсы ойыншылардың бірі болдым.
Бірде біздің ойындарымыздың біріне қарсылас команданың ойыншысын бақылауға скаут келді. Мен оның сонда екенін білмедім. Бірнеше күннен кейін мен Солтүстік Мичиган университетінен хат алдым, бұл мен үшін басқа ғаламшардан келгендей естілді. Олар футбол командасына ойыншылар жинап жатыр екен. Мен қызығушылық таныттым ба? Мен қуаныштан айқайлап жібердім. Бұл NFL-ге шақыру алғандай әсер қалдырды.
Ақырында Солтүстік Мичиган маған футбол стипендиясын ұсынды, бұл маған келген жалғыз ұсыныс еді. Осы стипендиясыз анамның менің колледжге баруы туралы арманын қалай жүзеге асыратынымды білмеймін.
Мектептің соңғы жылындағы көктемгі демалыста ата-анам мені осы қиялға сыймайтын жерді көруге апарды. Біз Мичиганның Жоғарғы түбегіндегі Маркетт қаласына дейін мың мильге жуық жол жүрдік. Біз бұрын Нью-Йорктен шығып көрмеген едік, сондықтан ата-анам бұл шытырман оқиғаға қатты қызықты. Біз орманды таулармен, шексіз жазық далалармен, мұхитқа ұқсайтын алып көлдердің қасымен жүріп өттік. Ақыры жеткенімізде, кампус мен тек кинолардан көрген Америкаға ұқсайтын: бүршік жарған ағаштар, күлген студенттер, ұшып жүрген фрисбилер.
Ақыры мен Бруклиннен шықтым.
Кездейсоқтық па, Starbucks сол жылы Сиэтлде негізі қаланды, бұл қала сол кездегі менің қиялымнан тіпті де алыс болатын.
Колледждегі еркіндік пен ашық кеңістік маған қатты ұнады, бірақ басында өзімді жалғыз әрі жат сезіндім. Бірінші курста жақын достар тауып, төрт жыл бойы кампуста және одан тыс жерлерде бірге тұрдық. Екі рет інімді шақырдым, ол ұшып келді. Бір жылы Аналар күніне орай Нью-Йоркке автостоппен барып, анамды таңғалдырдым.
Мен өзім ойлағандай мықты футболшы болмай шықтым, соңында ойынды жалғастырмадым. Оқуда қалу үшін мен несие алдым және шығындарымды өтеу үшін толық емес жұмыс күні мен жазғы жұмыстарда істедім. Түнде бармен болып жұмыс істедім, тіпті кейде қанымды да саттым. Соған қарамастан, ол жылдар көңілді, жауапкершілік аз кездер еді. Әскерге шақыру нөмірім 332 болғандықтан, Вьетнамға бару туралы уайымдамадым.
Мен коммуникация мамандығы бойынша оқыдым, шешендік өнер және тұлғааралық қарым-қатынас курстарын алдым. Соңғы курста бірнеше бизнес сабақтарын да алдым, өйткені оқу бітіргеннен кейін не істейтінімді уайымдай бастаған едім. Мен «B» (төрттік) орташа бағасын сақтадым, тек тест тапсыру немесе презентация жасау керек болғанда ғана күш салатынмын.
Төрт жылдан кейін мен өз отбасымда бірінші болып жоғары білім алдым. Ата-анам үшін мен ең үлкен сыйлыққа — дипломға қол жеткіздім. Бірақ менде бағыт болған жоқ. Маған алған білімімнің құндылығын көруге ешкім көмектескен жоқ. Содан бері мен жиі қалжыңдаймын: «Егер біреу маған бағыт-бағдар бергенде, мен шынымен бір мықты адам болар едім».
Өмірдегі өз құштарлығымды тапқанша бірнеше жыл өтті. Сол жаңалықтан кейінгі әрбір қадам белгісіздікке жасалған үлкен секіріс болды, әрбір қадам алдыңғысынан да тәуекелдірек еді. Бірақ Бруклиннен шығу және колледж дипломын алу маған армандауды жалғастыруға батылдық берді.
Жылдар бойы мен «Прожектсте» өскенімді жасырып келдім. Бұл туралы өтірік айтқан жоқпын, бірақ бұл мақтанатын нәрсе болмағандықтан, тіс жармадым. Бірақ оларды қаншалықты жоққа шығарғым келсе де, сол ерте кездегі тәжірибелерім менің санама өшпестей болып жазылып қалды. Мен сол жақта болудың, сиқырлы шарға қараудан қорқудың қандай екенін ешқашан ұмыта алмаймын.
1994 жылы желтоқсанда New York Times газетінде Starbucks-тың табысы туралы мақала шығып, онда менің Канарсидің «Прожектсінде» өскенім айтылды. Ол жарияланғаннан кейін маған Бейвьюден және басқа да кедей аудандардан хаттар келе бастады. Олардың көбі балаларына бағыт-бағдар бергісі келетін аналардан келді, олар менің оқиғамның өздеріне үміт сыйлағанын айтты.
Мен өскен ортадан шығып, бүгінгі жеткен жеріме жету мүмкіндігін өлшеу мүмкін емес. Бұл қалай болды?
Ағам Майкл әрқашан айтатындай, бағым жанды, бұл шындық. Бірақ менің оқиғам талант пен сәттілікке қарағанда, табандылық пен талпыныс туралы көбірек. Мен мұның болуын қаладым. Өз өмірімді өз қолыма алдым, қолымнан келгенше кез келген адамнан үйрендім, кез келген мүмкіндікті пайдаландым және табысымды кезең-кезеңімен қаладым.
Басында мені сәтсіздіктен қорқу сезімі алға итермеледі, бірақ әрбір қиындықты жеңген сайын мазасыздығымның орнын өсіп келе жатқан оптимизм басты. Еңсерілмейтіндей көрінетін кедергілерді жеңгеннен кейін, басқа бөгеттер соншалықты қорқынышты болмай қалады. Көптеген адамдар, егер оған табандылық танытса, өз армандарынан да асып түсе алады. Мен барлығын үлкен армандауға, іргетасты дұрыс қалауға, ақпаратты сорғыштай сіңіруге және дәстүрлі қағидаларға қарсы шығудан қорықпауға шақырар едім. Егер бұрын ешкім жасамаған болса, бұл сіздің де қолыңыздан келмейді деген сөз емес.
Мен сізге табыстың ешқандай құпия рецептін немесе бизнес әлемінде жетістікке жетудің мінсіз жоспарын бере алмаймын. Бірақ менің жеке тәжірибем ештеңеден бастап, тіпті өз арманыңыздан да асып түсу мүмкін екенін көрсетеді.
Жақында Нью-Йоркке барған сапарымда мен жиырма жылға жуық уақыттан кейін алғаш рет Бейвьюге, Канарсиге соқтым. Кіре беріс есіктегі оқ ізі мен қоңырау тақтасындағы күйік іздерін есептемегенде, бұл жаман емес. Мен тұрған кезде терезелерде темір торлар болмайтын, бірақ ол кезде кондиционерлер де жоқ еді. Мен дәл өзім сияқты баскетбол ойнап жүрген бір топ баланы көрдім және арба итеріп бара жатқан жас ананы бақыладым. Кішкентай бала маған қарады, мен ойландым: «Осы балалардың қайсысы бұл ортадан шығып, өз армандарына жетеді екен?»
Мен Канарси орта мектебіне соқтым, онда футбол командасы жаттығып жатыр екен. Күздің жылы ауасында көк түсті киімдер мен ойын кезіндегі айқайлар маған баяғы қуанышты сезімдерді қайта оралтты. Мен жаттықтырушының қайда екенін сұрадым. Ойыншылардың арасынан қызыл капюшон киген кішкентай фигура шықты. Өзімді таңғалдырғаны, мен кезінде менімен бірге ойнаған Майк Камардеземен бетпе-бет келдім. Ол маған команда туралы соңғы жаңалықтарды айтып, мектептің ақыры өз футбол алаңына қалай ие болғанын баяндады. Кездейсоқ, олар сол сенбіде алаңға менің ескі жаттықтырушым Фрэнк Морогеллоның есімін беру рәсімін жоспарлап отыр екен. Осы орайда мен команданы қолдау үшін бес жылдық міндеттеме алуға шешім қабылдадым. Жаттықтырушы Морогеллоның қолдауынсыз мен бүгін қайда болар едім? Бәлкім, менің бұл көмегім мен сияқты талпынысы бар Канарсидің бір спортшысына өз ортасынан көтеріліп, ешкім елестете алмаған жетістікке жетуге мүмкіндік берер.
Мен кейбір жаттықтырушылардың қызық дилеммаға тап болатынын естідім. Олардың командаларындағы әлемдік деңгейдегі спортшылар — ең жақсы дағдылары мен тәжірибесі бар ойыншылар — кейде шешуші сәтте сыр береді. Дегенмен, кейде командада дағдылары мен дайындығы әлемдік деңгейге жетпейтін қарапайым еңбекқор ойыншы болады. Бірақ шешуші сәтте жаттықтырушы алаңға дәл соны шығарады. Ол жеңіске жетемін деген құштарлығы мен аштығы сонша, ең маңызды сәтте үздік спортшылардан да асып түсе алады.
Мен өзімді сол қарапайым еңбекқор спортшымен теңестіре аламын. Мен әрқашан талпынысқа толы және «аш» болдым, сондықтан шешуші сәтте менде адреналин тасып шығады. Басқалар демалып, қалпына келу үшін тоқтағаннан кейін де, мен әлі де жүгіріп, басқа ешкім көре алмайтын нәрсенің соңынан қуып келе жатамын.
ЖЕТКІЛІКТІ ДЕГЕН ЖЕТКІЛІКСІЗ
Әрбір тәжірибе сізді келесі тәжірибеге дайындайды. Сіз тек келесі тәжірибенің қандай болатынын ешқашан білмейсіз.
1975 жылы колледжді бітіргеннен кейін, көптеген жастар сияқты, мен де ары қарай не істейтінімді білмедім. Нью-Йоркке қайтуға дайын емес едім, сондықтан Мичиганда қалып, жақын маңдағы тау шаңғысы базасында жұмыс істедім. Менде ешқандай ментор, үлгі болатын адам немесе таңдауларымды реттеуге көмектесетін арнайы мұғалім болған жоқ. Сондықтан мен ойлануға уақыт алдым, бірақ бәрібір ешқандай шабыт келмеді.
Бір жылдан кейін мен Нью-Йоркке оралып, Xerox компаниясына сату бойынша оқыту бағдарламасына жұмысқа орналастым. Бұл сәттілік болды, өйткені мен елдегі ең жақсы сату мектебіне — Xerox-тың Вирджиния штатындағы Лисбург қаласындағы 100 миллион долларлық орталығына бара алдым. Мен ол жерде жұмыс пен бизнес әлемі туралы колледждегіден де көп нәрсе үйрендім. Олар мені сатуға, маркетингке және презентация жасау дағдыларына үйретті, мен ол жерден жоғары өзін-өзі бағалау сезімімен шықтым. Xerox беделді компания болатын және басқаларға жұмыс берушімнің кім екенін айтқанда, үлкен құрметке ие болдым.
Курсты аяқтағаннан кейін мен алты ай бойы күніне елу рет «суық қоңырау» (cold calls) шалумен айналыстым. Мен Манхэттеннің орталығындағы 42-ші көшеден 48-ші көшеге дейінгі, Ист-Риверден Бесінші авенюге дейінгі аумақта орналасқан кеңселердің есігін қақтым. Бұл керемет аймақ еді, бірақ маған сауданы аяқтауға рұқсат берілмейтін, тек жақсы перспективалы клиенттерді табуым керек еді.
Суық қоңыраулар бизнес үшін тамаша дайындық болды. Бұл мені тез ойлануға үйретті. Алдымнан соншалықты көп есік жабылды, сондықтан мен сол кездегі жаңа технология — мәтіндік процессор деп аталатын машина үшін «қалың тері» мен қысқаша сату сөзін дайындауым керек болды. Бірақ бұл жұмыс мені қызықтырды және мен әзіл сезімім мен шытырман оқиғаға деген құштарлығымды сақтап қалдым. Мен бәсекелестікке бой алдырдым: ең үздік болуға, көзге түсуге, өз сатушыларыма ең көп клиенттер тауып беруге тырыстым. Мен жеңгім келді.
Ақыры табысқа жеттім: мен сол аумақта толыққанды сатушы болдым. Үш жыл бойы костюм киіп, сауда-саттықты аяқтап, жақсы комиссия алып, бұл істе шебер болып алдым. Мен көптеген машиналарды саттым және көптеген әріптестерімнен асып түстім. Өзімді дәлелдеген сайын сенімділігім артты. Сатудың өзін-өзі бағалаумен тығыз байланысты екенін түсіндім. Бірақ мәтіндік процессорларға деген құштарлығым оянды деп айта алмаймын.
Мен колледж несиелерін өтеп, Гринвич-Виллиджде тағы бір жігітпен бірге пәтер жалдадым. Жағдайымыз жақсы еді, уақытты көңілді өткіздік. Бір жазда сегізіміз Хэмптонста демалыс күндеріне арналған коттедж жалдадық, дәл сол жерде, жағажайда, 1978 жылдың 4 шілдесінде мен Шери Кершті кездестірдім.
Ұзын, толқынды сары шашымен және сарқылмас энергиясымен Шери өзінің мінсіз стилімен және сыпайылығымен мені бірден баурап алды. Ол интерьер дизайны бойынша магистратурада оқып жүрген және жазғы демалыс күндерін достарымен жағажайда өткізетін. Ол тек сұлу ғана емес, сонымен қатар берік орта батыстық құндылықтары бар, тату әрі сүйіспеншілікке толы отбасынан шыққан қыз еді. Екеуіміз де мансабымызды жаңадан бастаған едік, уайымымыз жоқ болатын. Біз кездесе бастадық және оны таныған сайын, оның қаншалықты жақсы адам екенін түсіндім.
1979 жылға қарай мен жұмысымнан жалыға бастадым. Мен қиынырақ нәрсені қаладым. Бір досым шведтік Perstorp компаниясы өзінің Hammarplast тұрмыстық бұйымдар филиалы үшін АҚШ бөлімшесін құруды жоспарлап отырғанын айтты. Бұл өсіп келе жатқан компанияның негізін қалауға қатысудың қызықты мүмкіндігі сияқты көрінді. Perstorp мені жұмысқа алып, үш айлық дайындыққа Швецияға жіберді. Мен Мальмё маңындағы Персторп атты сүйкімді, тас төселген шағын қалашықта тұрдым және демалыс күндері Копенгаген мен Стокгольмді араладым. Еуропа өзінің тарихымен және өмірге деген құштарлығымен мені таңғалдырды.
Компания бастапқыда мені құрылыс материалдарын сататын басқа бөлімге орналастырды. Олар мені Солтүстік Каролинаға көшіріп, ас үй мен жиһазға арналған бөлшектерді сатуға мәжбүрледі. Мен бұл өнімді жек көрдім. Пластик бөлшектерге кім қызығады? Он айлық азаптан кейін мен бұдан әрі шыдай алмадым. Мен бәрін тастап, актерлік мектепке баруға, Нью-Йоркке Шеридің қасына қайту үшін кез келген нәрсені істеуге дайын болдым.
Мен жұмыстан кетемін деп қорқытқанда, Perstorp мені тек Нью-Йоркке қайтарып қана қоймай, сонымен қатар Hammarplast-тың вице-президенті және бас менеджері етіп көтерді. Мен АҚШ-тағы операцияларға жауапты болдым, жиырмаға жуық тәуелсіз сату өкілдерін басқардым. Олар маған 75 000 доллар жалақы ғана емес, сонымен қатар қызметтік көлік, өкілдік шығындар және жылына төрт рет Швецияға сапарларды қамтитын шексіз саяхат мүмкіндігін берді. Ақыры мен өзіме ұнайтын өнімдерді: шведтік дизайндағы стильді ас үй жабдықтары мен тұрмыстық бұйымдарды сата бастадым. Өзім де сатушы болғандықтан, өз командамды қалай ынталандыру керектігін білетінмін. Мен өнімдерді тез арада жоғары деңгейлі бөлшек сауда дүкендеріне орналастырып, сату көлемін арттырдым.
Мен мұны үш жыл бойы істедім және бұл маған ұнады. Жиырма сегіз жасымда мен бәріне қол жеткіздім. Шери екеуміз Манхэттеннің Жоғарғы Ист-Сайдына көшіп, сол жерден пәтер сатып алдық. Шери итальяндық жиһаз жасаушы компанияда дизайнер және маркетолог болып жұмыс істеп, мансабында жоғарылап жатты. Ол қабырғаларымызды ақшыл қызғылт түске бояп, лофт стиліндегі кеңістігімізде үй жайлылығын жасау үшін кәсіби дағдыларын қолдана бастады. Біз театрларға барып, мейрамханаларда тамақтанып, достарымызды қонаққа шақырып, керемет өмір сүрдік. Тіпті Хэмптонста жазғы үй жалдадық.
Ата-анам менің соншалықты тез жетістікке жеткеніме сене алмады. Колледжді бітіргеннен кейін небәрі алты жыл ішінде мен табысты мансапқа, жоғары жалақыға және жеке пәтеріме қол жеткіздім. Менің өмірім ата-анамның мен үшін армандай алатын ең жақсы дүниелерінен де асып түсті. Көптеген адамдар мұнымен қанағаттанар еді.
Сондықтан ешкім — әсіресе ата-анам — менің неге мазасызданып жүргенімді түсіне алмады. Бірақ мен бір нәрсенің жетіспейтінін сездім. Мен өз тағдырыма өзім ие болғым келді. Бұл менің әлсіздігім шығар: мен әрқашан ары қарай не істейтінімді ойлап жүремін. Жеткілікті деген ешқашан жеткілікті емес.
Тек Starbucks-ты тапқанда ғана мен жұмысың сенің жүрегің мен қиялыңды баурап алғанда бұл не деген сөз екенін түсіндім.
2-ТАРАУ. Мықты мұра сізді болашаққа тұрақты етеді
Күн сайын жүз рет өзіме ішкі және сыртқы өмірімнің тірі және өлі басқа адамдардың еңбегіне байланысты екенін, сондай-ақ алған нәрсемнің деңгейінде қайтару үшін барымды салуым керек екенін ескертемін. — АЛЬБЕРТ ЭЙНШТЕЙН
Мен Starbucks-ты ойлап таппағаным сияқты, Starbucks та Америкаға эспрессо мен күйдірілген кофені таныстырған жоқ. Оның орнына біз ұлы дәстүрдің құрметті мұрагерлеріне айналдық. Кофе мен кофеханалар ғасырлар бойы Еуропада да, Америкада да қоғамдық өмірдің маңызды бөлігі болып келді. Олар Венецияда, Венада, Парижде және Берлинде саяси сілкіністермен, жазушылар қозғалыстарымен және интеллектуалдық пікірталастармен байланысты болды.
Starbucks адамдардың жүрегінен орын алды, өйткені ол осы мұраны қабылдайды. Ол өз тарихынан және өткенмен байланысынан күш алады. Бұл оны жай ғана қарқынды дамып келе жатқан компаниядан немесе 1990-жылдардағы уақытша сәннен жоғары етеді.
Дәл осы нәрсе оны тұрақты етеді.
ЕГЕР БҰЛ СІЗДІҢ ҚИЯЛЫҢЫЗДЫ БАУРАП АЛСА, БАСҚАЛАРДЫ ДА ТӘНТІ ЕТЕДІ
1981 жылы Hammarplast-та жұмыс істеп жүргенде, мен бір оғаш құбылысты байқадым: Сиэтлдегі шағын бөлшек сауда дүкені кофені тамшылатып қайнататын аппараттың белгілі бір түріне ерекше үлкен тапсырыстар беріп жатыр екен. Бұл қарапайым құрылғы — термостың үстіне қойылған пластик конус болатын.
Мен мұны зерттедім. Starbucks Coffee, Tea, and Spice-тың ол кезде бар болғаны төрт шағын дүкені болса да, ол бұл өнімді Macy’s дүкенінен де көп мөлшерде сатып алып жатыр еді. Елдің қалған бөлігі күнделікті кофесін электрлі перколяторларда немесе кофе машиналарында жасап жатқанда, Сиэтл неге бұл кофеқайнатқышқа соншалықты құмар болды?
Сонымен, бір күні мен Шериге: «Мен барып осы компанияны көрмекпін. Ол жақта не болып жатқанын білгім келеді», — дедім.
Ол кездері мен бүкіл ел бойынша көп саяхаттайтынмын, бірақ Сиэтлде ешқашан болмаған едім. Ол кезде Сиэтлге кім баратын еді?
Мен Сиэтлге ашық, мөлдір көктемгі күні келдім, ауасының тазалығы сонша, өкпемді ауыртатындай еді. Шие мен алма ағаштары жаңадан бүршік жарып жатыр екен. Қала орталығындағы көшелерден мен қаланың шығысында, батысында және оңтүстігінде көк аспанмен астасқан қарлы тау жоталарын анық көре алдым.
[MӘТІН АЯҚТАЛДЫ]
Starbucks-тың бөлшек саудадағы мерчендайзинг менеджері Линда Гроссман мені қонақүйден күтіп алып, тарихи Пик-Плейс базары (Pike Place Market) ауданында орналасқан Starbucks-тың флагмандық дүкеніне жаяу алып барды. Ол жерге жеткенде, біз сатушылар айғайлап тапсырыс қабылдап, тұтынушылардың басынан асыра балық лақтырып жатқан жаңа піскен албырт балығы сөрелерінің қасынан, жаңадан жалтыратылған алмалар мен ұқыпты тізілген қырыққабаттардың қасынан, керемет жаңа піскен нан иісі аңқыған наубайхананың қасынан өттік. Бұл жер жергілікті өсірушілер мен шағын тәуелсіз сатушылардың шеберлігін паш ететін көрме сияқты еді. Мен бұл базарды бірден ұнаттым және әлі де жақсы көремін. Ол сондай қолөнерге толы, шынайы және Ескі Әлемнің рухын сездіреді.
Алғашқы Starbucks дүкені қарапайым, бірақ өзіндік мінезі бар жер еді; кіреберісінде жалғыз скрипкашы Моцартты ойнап, скрипкасының қабын қайырымдылық үшін ашып қойған тар ғана дүкен. Есік ашылған сәтте кофенің еліктіретін хош иісі алдымнан шығып, мені ішке қарай тартты. Мен ішке кіріп, кофеге табынатын ғибадатханаға ұқсайтын көріністі көрдім. Тозған ағаш үстелдің артында әлемнің түкпір-түкпірінен келген кофелер салынған жәшіктер тұрды: Суматра, Кения, Эфиопия, Коста-Рика. Есіңізде болсын — бұл адамдардың көбі кофе дәннен емес, консерві банкісінен шығады деп ойлайтын уақыт еді. Ал мұнда тек бүтін дәнді кофе сататын дүкен тұрды. Басқа қабырға бойында кофеге қатысты тауарларға толы сөре, соның ішінде қызыл, сары және қара түсті Hammarplast кофеқайнатқыштарының дисплейі болды.
Линда мені кассадағы жігітпен таныстырғаннан кейін, тұтынушылардың неліктен термос пен конус жиынтықтарын ұнататыны туралы айта бастады. «Ләззаттың бір бөлігі — ритуалда», — деп түсіндірді ол. Starbucks кофені қолмен демдеуді ұсынады, өйткені электрлік кофеқайнатқышта кофе тұрып қалып, күйіп кетеді.
Біз сөйлесіп тұрғанда, кассир Суматра кофесінің дәндерін алып, оларды ұнтақтады да, ұнтақты конустағы фильтрге салып, үстіне ыстық су құйды. Бұл жұмыс небәрі бірнеше минутты алса да, ол бұл іске нағыз қолөнерші сияқты үлкен құрметпен қарады.
Ол маған жаңадан демделген кофе толтырылған фарфор саптыаяқты ұсынғанда, бу мен хош иіс бүкіл бетімді орап алғандай болды. Сүт немесе қант қосу туралы ой да келген жоқ. Мен абайлап кішкене ұрттадым.
Ой, тоқта! Мен басымды артқа тастадым, көздерім бақырайып кетті. Тіпті бір ұрттамнан-ақ оның мен бұрын-соңды татып көрген кез келген кофеден күштірек екенін түсіндім.
Менің реакциямды көрген Starbucks адамдары күліп жіберді. «Бұл сен үшін тым ауыр емес пе?»
Мен жымиып, басымды шайқадым. Сосын тағы бір ұрттадым. Бұл жолы дәм тілімнің үстімен сырғып бара жатқанда, оның толық хош иісін көбірек сезіне алдым.
Үшінші ұрттамға келгенде, мен оған баурап алындым.
Өзімді бүтін бір жаңа континентті ашқандай сезіндім. Сонымен салыстырғанда, бұған дейін ішіп жүрген кофемнің жай ғана лас су (swill) екенін түсіндім. Мен білуге құмар болдым. Мен компания туралы, әлемнің әртүрлі аймақтарынан келетін кофелер туралы, кофені қуырудың әртүрлі тәсілдері туралы сұрақтар қоя бастадым. Дүкеннен шығар алдында олар Суматра дәндерін көбірек ұнтақтап, маған сыйлық ретінде бір пакет ұсынды.
Содан кейін Линда мені Starbucks-тың кофені қуыру зауытына апарды, онда мені компания иелері Джералд Болдуин және Гордон Боукермен таныстырды. Олар Эйрпорт Уэйдегі (Airport Way) ет комбинатының жанындағы, алдында темір тиеу есігі бар тар, ескі өндірістік ғимаратта жұмыс істейтін.
Кірген бойда мен қуырылып жатқан кофенің керемет хош иісін сездім, ол бүкіл жерді биік төбеге дейін толтырып тұрғандай еді. Бөлменің ортасында алдында үлкен жалпақ науасы бар қалың күміс түсті металдан жасалған жабдық тұрды. Линда бұл кофені қуыратын машина екенін айтты, мен мұндай кішкентай машинаның төрт дүкенді қалай қамтамасыз ете алатынына таңғалдым. Қызыл бандана таққан қуырушы бізге көңілді қол бұлғады. Ол машинадан «trier» (сынаушы) деп аталатын металл шөмішті шығарып, ішіндегі дәндерді тексеріп, иіскеп, қайтадан ішіне салды. Ол түсін тексеріп жатқанын және кофе дәндері екі рет «тырс» еткенше (popped) тыңдайтынын, олардың қою қуырылғанына көз жеткізетінін түсіндірді. Кенеттен, қатты дыбыспен және драмалық шытырлаған дыбыспен ол машинаның есігін ашып, салқындату үшін науаға ыстық, жылтыр дәндердің бір бөлігін жіберді. Металл тұтқа дәндерді салқындату үшін айнала бастады және бізді мүлдем жаңа хош иіс баурап алды — бұл сіз бұрын-соңды татып көрген ең қара, ең жақсы кофе сияқты еді. Ол соншалықты өткір болғанынан басым айналып кетті.
Біз жоғары көтеріліп, бірнеше үстелдің қасынан өтіп, артқы жақтағы кеңселерге жеттік, олардың әрқайсысында қалың шыныдан жасалған биік терезе бар еді. Президент Джерри Болдуин жемпірінің астынан галстук тағып жүрсе де, атмосфера бейресми болды. Қара шашты, келбетті адам Джерри күлімсіреп, қолымды алды. Мен оны бірден ұнаттым, ол қарапайым, шынайы және тамаша әзіл сезімі бар адам болып шықты. Кофе оның құмарлығы екені анық еді. Оның мақсаты — тұтынушыларға әлемдік деңгейдегі, тиісінше қуырылған және демделген кофенің ләззаты туралы білім беру болды.
«Мынау Явадан (Java) жаңа ғана келген жаңа дәндер», — деді ол. «Біз жаңа ғана бір партиясын қуырдық. Дәмін татып көрейік». Ол кофені өзі демдеді, ол үшін «француз пресі» (French press) деп аталатын шыны ыдысты қолданды. Ол поршеньді ұнтақталған кофенің үстіне ақырын басып, бірінші кесені мұқият құйып жатқанда, мен есіктің алдында тұрған біреуді байқадым: маңдайына қара шашы түскен, өткір қоңыр көзді, сақалды, арықша келген адам. Джерри оны Starbucks-тағы серіктесі Гордон Боукер деп таныстырып, бізге қосылуын өтінді.
Бұл екі адамның өз өмірін кофе ісіне қалай арнағаны маған қызық болды. Starbucks он жыл бұрын құрылған, ал олар қазір отызыншы жылдарының соңында сияқты көрінді. Олардың арасында 1960-шы жылдардың басында Сан-Франциско университетінде бір бөлмеде тұрған кезден бастау алатын еркін достық қарым-қатынас бар еді. Бірақ олар бір-біріне мүлдем ұқсамайтын. Джерри ұстамды және ресми болса, Гордон мен бұрын-соңды жолықтырмаған ерекше және өнерпаз адам еді. Олар сөйлескенде, екеуінің де өте зиялы, көп саяхаттаған және сапалы кофеге шексіз құштар екенін түсіндім.
Джерри Starbucks-ты басқарып отырса, Гордон уақытын Starbucks, өзінің жарнама және дизайн фирмасы, өзі негізін қалаған апталық газет және «The Redhook Ale Brewery» деп аталатын, ашуды жоспарлап жүрген шағын сыра қайнату зауыты (microbrewery) арасында бөліп жүрді. Мен шағын сыра зауытының не екенін сұрауға мәжбүр болдым. Гордонның ерекше көзқарастары мен тамаша идеяларына толы, бәрімізден әлдеқайда алда екені түсінікті болды.
Мен тәнті болдым. Алдымда жаңа білім алатын және зерттейтін жерлері бар мүлдем жаңа мәдениет тұрды.
Сол күні түстен кейін мен қонақүйден Шериге телефон соқтым. «Мен құдайдың мекеніндемін!» — дедім. «Мен қайда тұрғым келетінін білемін: Сиэтл, Вашингтон штаты. Осы жазда сенің осында келіп, бұл жерді көргеніңді қалаймын».
Бұл менің Меккем еді. Мен жеттім.
КОФЕГЕ ДЕГЕН ҚҰШТАРЛЫҚТЫҢ БИЗНЕСКЕ АЙНАЛУЫ
Джерри мені сол күні кешке Пик-Плейс базарының жанындағы тас төселген тар көшедегі шағын итальяндық бистроға кешкі асқа шақырды. Біз тамақтанып отырғанда, ол маған Starbucks-тың алғашқы күндері туралы және оның негізінде жатқан мұра туралы айтып берді.
Starbucks-тың негізін қалаушылар қарапайым бизнесмендерден мүлдем басқаша еді. Әдебиет маманы Джерри ағылшын тілі мұғалімі болған, Гордон жазушы еді, ал олардың үшінші серіктесі Зев Сигл (Zev Siegl) тарихтан сабақ берген. 1980 жылы компаниядағы үлесін сатып кеткен Зев Сиэтл симфониялық оркестрі концертмейстерінің ұлы болатын. Олардың фильм түсіру, жазу, хабар тарату, классикалық музыка, гурмандық аспаздық, жақсы шарап және керемет кофеге деген ортақ қызығушылықтары болды.
Олардың ешқайсысы бизнес империясын құруға ұмтылмаған. Олар Starbucks-ты бір-ақ себеппен ашты: олар кофе мен шайды жақсы көрді және Сиэтлдің ең жақсы өнімдерге қол жеткізуін қалады.
Гордон Сиэтлден болатын, ал Джерри оқуын бітіргеннен кейін шытырман оқиға іздеп сонда көшіп келген. Джерри негізі Бей-Ареадан (Bay Area) еді және дәл сол жерде, 1966 жылы Берклидегі «Peet’s Coffee and Tea» дүкенінде ол кофенің романтикасын ашты. Бұл өмірлік махаббатқа айналды.
Starbucks-тың рухани атасы — Американы қою қуырылған кофемен таныстырған голландиялық Альфред Пит (Alfred Peet). Қазір жасы жетпістен асқан Альфред Пит — ақ шашты, қыңыр, тәуелсіз және ашық адам. Ол жасанды жарнамаға немесе паңдыққа төзбейді, бірақ әлемдегі ең жақсы кофелер мен шайлар туралы білгісі келетін кез келген адаммен сағаттап сөйлесуге дайын.
Амстердамдық кофе саудагерінің ұлы Альфред Пит Индонезия, Шығыс Африка және Кариб бассейнінен келетін кофелердің экзотикасына қанығып өсті. Ол әкесінің пальтосының қалтасына кофе салынған пакеттерді толтырып үйге қалай келетінін әлі де еске алады. Анасы бір уақытта әртүрлі қоспаларды қолданып үш ыдысқа кофе демдеп, өз пікірін айтатын. Жасөспірім кезінде Альфред қаланың ірі кофе импорттаушыларының бірінде стажер болып жұмыс істеді. Кейінірек шай саудагері ретінде ол Ява мен Суматрадағы плантацияларға дейін алыс теңіздерді шарлап, әртүрлі елдер мен аймақтардан келетін кофелердің нәзік айырмашылықтарын ажырата алатындай деңгейге дейін талғамын жетілдірді.
Пит 1955 жылы АҚШ-қа көшіп келгенде таңғалды. Мұнда әлемдегі ең бай ел, Батыс әлемінің даусыз көшбасшысы тұрды, бірақ оның кофесі өте нашар еді. Америкалықтар ішетін кофенің көп бөлігі — Лондон мен Амстердамның кофе саудагерлері арзан тауар ретінде қарайтын төмен сапалы робуста (robusta) болатын. Таңдаулы арабика (arabica) кофесі Солтүстік Америкаға өте аз жететін; оның көп бөлігі талғамы жоғары Еуропаға кететін.
1950-ші жылдары Сан-Францискодан бастап Альфред Пит АҚШ-қа арабика кофесін импорттай бастады. Бірақ сұраныс көп болмады, өйткені америкалықтардың көбі ол туралы естімеген еді. Сондықтан 1966 жылы ол Берклидегі Вайн-стритте (Vine Street) кішкентай «Peet’s Coffee and Tea» дүкенін ашты және оны 1979 жылға дейін басқарды. Ол тіпті өзінің қуыру машинасын да импорттады, өйткені америкалық компаниялар таңдаулы арабика кофесінің шағын партияларын қалай қуыруды білмейді деп ойлады.
Альфред Питтің бірегейлігі — ол кофені еуропалық үлгіде қою қуыратын (dark roast). Ол мұны өзі импорттаған дәндердің толық дәмін шығару үшін қажет деп санады. Ол әрдайым әр пакет дәнді талдап, сол лоттың ерекшеліктеріне сәйкес келетін қуыру тәсілін ұсынатын.
Бастапқыда оның кішкентай дүкеніне тек еуропалықтар немесе талғамы жоғары америкалықтар келетін. Бірақ бірте-бірте, Альфред Пит бірнеше талғампаз америкалықтарға кофенің нәзік айырмашылықтарын үйрете бастады. Ол бүтін дәнді кофе сатып, тұтынушыларына оны үйде қалай ұнтақтауды және демдеуді үйретті. Ол кофеге шарап сияқты қарап, оны шыққан жері, плантациясы, жылы және өнімі бойынша бағалады. Ол нағыз білгірдің белгісі ретінде өзіндік қоспаларын (blends) жасады. Напа алқабының әрбір шарап жасаушысы өз техникасын ең жақсы деп санайтыны сияқты, Пит те қою қуырылған дәмнің жақтаушысы болып қалды — бұл шарап тілімен айтқанда, ауызды толтыратын күшті, толық денелі үлкен «бургундия» сияқты.
Джерри мен Гордон алғашқы сенушілерден болды. Олар Берклиден Питтің кофесіне пошта арқылы тапсырыс беретін, бірақ ол әрдайым жетіспейтіндей көрінетін. Гордон Канаданың Ванкуверінде «Murchie’s» деп аталатын тағы бір дүкенді тапты, онда да жақсы кофе бар еді, ол Murchie’s дәндерін алу үшін үнемі солтүстікке қарай үш сағаттық жол жүретін.
1970 жылдың тамызындағы ашық күндердің бірінде, кофе алуға барған сондай сапарлардың бірінен қайтып келе жатқанда, Гордонның басына ой келді (epiphany). Кейінірек ол «Seattle Weekly» басылымына Сэмиш көліне (Lake Samish) шағылысқан күн сәулесінен Тарстық Саул сияқты көзі шағылысқанын айтты. «Сол сәтте ойыма: Сиэтлде кофе дүкенін аш! деген ой келді». Джерриге бұл идея бірден ұнады. Гордонның көршісі және шай ішетін Зев те келісті. Олардың әрқайсысы 1,350 доллардан салып, банктен қосымша 5,000 доллар несие алды.
Бұл Сиэтлде бөлшек сауда дүкенін ашу үшін қолайлы уақыт емес еді. Алғашқы күннен бастап Starbucks қиындықтарға қарсы тұруға мәжбүр болды.
1971 жылы қала «Боинг дағдарысы» (Boeing Bust) деп аталатын ауыр рецессияның ортасында болды. 1969 жылдан бастап Сиэтлдің ең ірі жұмыс берушісі Boeing-те тапсырыстардың күрт азаюы соншалық, ол үш жылдың ішінде жұмыс күшін 100,000-нан 38,000-ға дейін қысқартуға мәжбүр болды. Кэпитол-Хилл (Capitol Hill) сияқты әдемі аудандардағы үйлер бос қалып, тастанды күйге түсті. Жұмысынан айырылып, қаладан көшіп кеткен адамдардың көп болғаны сонша, әуежай маңындағы бір билбордта: «Сиэтлден ең соңғы шыққан адам — жарықты сөндіріп кетсінші?» деген әзіл жазылды.
Сол әйгілі хабарлама 1971 жылдың сәуірінде, Starbucks өзінің алғашқы дүкенін ашқан айда пайда болды. Ол кезде қаланы жаңарту жобасы Пик-Плейс базарын бұзу қаупін төндіріп тұрған еді. Бір топ құрылысшылар оның орнына қонақүйі, конференция залы және автотұрағы бар коммерциялық орталық салғысы келді. Референдумда Сиэтл азаматтары Пик-Плейсті сол күйінде сақтап қалуға дауыс берді.
Ол кезде Сиэтл Американың экзотикалық, оқшауланған бұрышы деген имиджінен арыла бастаған еді. Мұнда тек шытырман оқиға іздегендер ғана, Шығыстан немесе Орта Батыстан немесе Калифорниядағы отбасыларынан мыңдаған шақырым жерге, кейде Алясканың кеніштері мен тауларына және балық аулау орындарына бара жатқан жолда көшіп келетін. Қала Шығыс жағалаудың сәні мен жылтырын әлі иемденбеген еді. Көптеген жетекші отбасылар әлі де ағаш кесу және орман өнеркәсібімен байланысты болды. Осы ғасырдың басында келген норвегиялық және швециялық иммигранттардың қатты әсерінен Сиэтл халқы сыпайы және қарапайым болатын.
1970-ші жылдардың басында бірнеше америкалықтар, әсіресе Батыс жағалаудағылар, көбінесе ескірген және дәмсіз болатын алдын ала оралған, дәмдеуіштер қосылған тағамдардан бас тарта бастады. Оның орнына олар жаңа піскен көкөністер мен балықтан тамақ пісіруді, жаңа піскен нан сатып алуды және өз кофе дәндерін ұнтақтауды таңдады. Олар жасандылықтан шынайылыққа, өңделгеннен табиғиға, орташа деңгейден жоғары сапаға ұмтылды — бұл сезімдердің бәрі Starbucks негізін қалаушыларының ойымен үндес еді.
Нарықтық зерттеу кофе бизнесіне келу үшін жаман уақыт екенін көрсетер еді. 1961 жылы күніне 3,1 кесеге жеткеннен кейін, Америкада кофе тұтыну біртіндеп төмендей бастады, бұл 1980-ші жылдардың соңына дейін жалғасты.
Бірақ Starbucks-тың негізін қалаушылар нарық трендтерін зерттеген жоқ. Олар өздерінің сапалы кофеге деген қажеттілігін өтеп жатты. 1960-шы жылдары ірі америкалық кофе брендтері баға бойынша бәсекелесе бастады. Шығындарды азайту үшін олар өз қоспаларына арзан дәндерді қосып, дәмді құрбан етті. Олар сондай-ақ кофе банкаларының супермаркет сөрелерінде кофе ескіргенше тұруына жол берді. Жылдан-жылға жарнамалық науқандар оның керемет дәмі туралы айтқанымен, консервіленген кофенің сапасы нашарлай берді.
Олар америкалық жұртшылықты алдады, бірақ Джерриді, Гордонды және Зевті алдай алмады. Үш дос, тіпті ол гурман кофе әуесқойларының шағын тобына ғана ұнаса да, кофе дүкенін ашуға бел буды. 1980-ші жылдарға дейін тек бірнеше америкалық қалаларда ғана мұндай дүкендер болды.
Гордон жаңа дүкеннің атауы туралы өзінің шығармашылық серіктесі, суретші Терри Хеклермен (Terry Heckler) кеңесті. Гордон оны Мелвиллдің «Моби Дик» романындағы кеменің атымен — «Pequod» деп атауды ұсынды. Бірақ Терри: «Сен жындысың! Ешкім бір кесе «Пи-куод» ішпейді!» — деп қарсылық білдіргенін еске алады.
Серіктестер атаудың ерекше және Солтүстік-Батыспен байланысты болғанын қалайтынына келісті. Терри Рейнир тауындағы (Mt. Rainier) ғасырлар тоғысындағы кеншілер лагерлерінің атауларын зерттеп, «Starbo» деген атауды тапты. Миға шабуыл сессиясында бұл «Starbucks»-қа айналды. Әдебиетті сүйетін Джерри мұны «Моби Дикпен» байланыстырды: Pequod кемесіндегі бірінші көмекшінің есімі Старбак (Starbuck) болатын. Бұл есім ашық теңіздердің романтикасын және алғашқы кофе саудагерлерінің теңізшілік дәстүрін еске түсірді.
Терри сонымен қатар XVI ғасырдағы норвегиялық ағаш оюына негізделген логотипті тапқанша ескі теңіз кітаптарын ақтарды: екі құйрықты су перісі немесе сирена, оны дүкеннің бастапқы атауы — «Starbucks Coffee, Tea, and Spice» қоршап тұрды. Ол кездегі жалаңаш кеуделі және Рубенс стиліндегі сирена кофенің өзі сияқты еліктіргіш болуы керек еді.
Starbucks 1971 жылдың сәуірінде көп шусыз есігін ашты. Дүкен классикалық теңіз стилінде, ондаған жылдар бойы сонда тұрғандай етіп жобаланған. Барлық жабдықтар қолдан жасалған. Бір ұзын қабырға ағаш сөрелермен жабылған, ал екіншісі бүтін дәнді кофеге арналған, онда отызға жуық түр болды. Ол кезде Starbucks кофені кесемен демдеп сатпайтын, бірақ олар кейде дәм тату үлгілерін ұсынатын, олар әрдайым фарфор кеселерде берілетін, өйткені кофе солай дәмдірек болатын. Кеселер сонымен қатар тұтынушыларды кофе туралы көбірек есту үшін сәл ұзағырақ қалуға мәжбүрлейтін.
Бастапқыда Зев жалғыз ақы төленетін қызметкер болды. Ол бақалшы алжапқышын киіп, тұтынушыларға дән өлшеп беретін. Қалған екеуі негізгі жұмыстарын сақтап қалды, бірақ түскі үзілісте немесе жұмыстан кейін көмектесуге келетін. Зев бөлшек сауда бойынша сарапшы болды, ал колледжде бухгалтерлік есеп бойынша бір курс оқыған Джерри есеп жүргізіп, кофе туралы білімін үнемі тереңдетіп отырды. Гордон, өз сөзімен айтқанда, «сиқыр, құпия және романтика адамы» болды. Starbucks-қа бару алыс әлемге қысқа мерзімді саяхатты еске түсіретіні оған басынан-ақ белгілі болған шығар.
Ашылған күннен бастап сату көлемі күткеннен асып түсті. «Seattle Times» газетіндегі жағымды мақала келесі сенбіде тұтынушылардың өте көп келуіне ықпал етті. Дүкеннің беделі негізінен адамдардың бір-біріне айтуы арқылы өсті.
Сол алғашқы айларда негізін қалаушылардың әрқайсысы Берклиге барып, шебер Альфред Питтің қасында кофені қуыруды үйренді. Олар оның дүкенінде жұмыс істеп, оның тұтынушылармен қарым-қатынасын бақылады. Ол кофе мен шай туралы білімдерін тереңдетудің маңыздылығын айтудан ешқашан жалықпаған.
Басында Starbucks кофені Питтен тапсырыспен алатын. Бірақ бір жыл ішінде серіктестер Голландиядан ескірген қуыру машинасын сатып алып, оны Fisherman’s Terminal маңындағы қираған ғимаратқа орнатты, оны тек неміс тіліндегі нұсқаулықтың көмегімен өз қолдарымен жинады. 1972 жылдың аяғында олар Вашингтон университеті кампусының жанында екінші дүкенін ашты. Бірте-бірте олар тұтынушыларымен жақсы кофе туралы білгендерін бөлісу арқылы адал клиенттер базасын құрды. Сиэтл Бей-Ареаның кофе мәдениетін меңгере бастады.
Starbucks негізін қалаушылар үшін сапа ең басты мақсат болды. Әсіресе Джерри жас компанияға өзінің берік пікірлері мен кемелдікке ұмтылудағы ымырасыздығын сіңірді. Ол және Гордон өз нарығын жақсы түсінді, өйткені экономиканың өрлеуі мен құлдырауына қарамастан, Starbucks жыл сайын пайда әкелді. Олар кофе тазалығын жақтаушылар (purists) болды және ешқашан талғампаз тұтынушылардың шағын тобынан артық адамды қызықтырамыз деп ойламады.
«Біз бизнесті кофенің сапасынан басқа ештеңені максималдау үшін басқармаймыз», — деді Джерри Болдуин маған сол кеште мейрамханада. Ол кезде біз негізгі тағамды бітіріп, десертке көшкен едік. Даяшы бізге бір-бір кесе қою кофе құйды, ал Джерри оның Starbucks екенін мақтанышпен жариялады.
Мен ешқашан Джерри сияқты өз өнімі туралы айтқан адамды көрген емеспін. Ол сатуды қалай көбейтуді есептеген жоқ; ол адамдарға өздері ләззат алуы тиіс деп сенетін нәрсені ұсынды. Бұл бизнеске және саудаға деген көзқарас мен үшін біз ішіп отырған Starbucks кофесі сияқты жаңа және соны болды.
«Маған қуыру туралы айтып берші», — дедім мен. «Неліктен оны қою қуыру соншалықты маңызды?»
Бұл қуыру тәсілі, деді Джерри, Starbucks-ты ерекшелендіретін нәрсе. Альфред Пит олардың бойына қою қуыру кофенің толық дәмін шығаратынына деген берік сенімді ұялатты.
Ең жақсы кофелердің бәрі — арабика, деп түсіндірді Джерри, әсіресе таудың биік жерлерінде өсетіндер. Супермаркет қоспаларында қолданылатын арзан робуста кофелері қою қуыру процесіне шыдамайды, олар жай ғана күйіп кетеді. Бірақ ең таңдаулы арабикалар ыстыққа төтеп бере алады және дәндер неғұрлым қою қуырылса, дәмі соғұрлым толық болады.
Қапталған тағам компаниялары ашық қуыруды (light roast) жөн көреді, өйткені ол жоғары өнім береді. Кофе неғұрлым ұзақ қуырылса, соғұрлым салмағын жоғалтады. Ірі қуырушылар салмақ кемуіндегі пайыздың оннан бір немесе жарты бөлігі үшін қатты уайымдайды. Қуыру неғұрлым ашық болса, олар соғұрлым көп ақша үнемдейді. Бірақ Starbucks үшін өнім мөлшерінен гөрі дәм маңыздырақ.
Басынан бастап Starbucks тек қою қуыруды таңдады. Джерри мен Гордон Альфред Питтің қуыру стилін сәл өзгертіп, оған өте ұқсас нұсқаны ойлап тапты, оны олар «Full City Roast» (қазіргі таңда «Starbucks roast» деп аталады) деп атады.
Джерри бір шөлмек сыраны, Гиннесті қолына алды. Кофенің «Full City Roast» (толық қалалық қуыру) дәрежесін супермаркеттегі қаңылтыр құтыдағы қарапайым кофемен салыстыруды ол Гиннес сырасын Будвайзермен (Budweiser) салыстырумен тең деп түсіндірді. Американдықтардың көбі Будвайзер сияқты жеңіл сыраларды ішеді. Бірақ Гиннес сияқты қою, хош иісті сыраларды жақсы көріп қалсаң, Будвайзерге ешқашан қайта орала алмайсың.
Джерри маркетингтік жоспарлар мен сату стратегияларын талқыламаса да, мен оның бұрын-соңды кездестірмеген ерекше бизнес философиясы бар екенін түсіне бастадым.
Біріншіден, әрбір компания бір құндылықты ұстануы тиіс. Starbucks тек жақсы кофе үшін ғана емес, нақты айтқанда, негізін қалаушылар құмартқан қою қуырылған дәм профилі үшін тұрды. Оны ерекшелендіретін және шынайы ететін де осы еді.
Екіншіден, сіз тұтынушыларға тек олар сұраған нәрсені ғана бермейсіз. Егер сіз оларға үйреншікті емес, бірақ талғамын қалыптастыруға уақытты қажет ететін өте жоғары сапалы өнім ұсынсаңыз, сіз олардың бойында жаңалық ашу сезімін, құштарлық пен адалдықты оята аласыз, бұл оларды сізбен байланыстырады. Бұл көбірек уақыт алуы мүмкін, бірақ қолыңызда тамаша өнім болса, жаппай нарықтың талғамына жағынғанша, тұтынушыларды оны ұнатуға үйрете аласыз.
Starbucks негізін қалаушылар сауданың негізгі шындығын түсінді: тұтынушылар үшін маңызды болу үшін, олардың зияткерлігі мен талғамы жоғары деп есептеп, білгісі келетіндерді ақпараттандыру керек. Егер солай істесеңіз, шағын нарық (niche market) болып көрінген нәрсе сіз ойлағаннан да көп адамға ұнауы мүмкін.
Starbucks-ты алғаш ашқан күні мұның бәрін түсінуге ақылым жете қоймады. Бұл сабақтардың санама сіңуі үшін жылдар қажет болды.
Сол кезден бастап Starbucks орасан зор өссе де, өнім сапасы әлі де миссиямыздың басында тұр. Бірақ кейде басқарушылық шешім қабылдау қиындағанда, корпоративтік бюрократиялық ойлау басым бола бастағанда, мен Пайк-Плейс нарығындағы (Pike Place Market) сол алғашқы дүкенге барамын. Тозған ағаш үстелдердің үстімен қолымды жүргіземін. Бір уыс қою қуырылған дәндерді алып, оларды саусақтарымның арасынан өткіземін, олар артында жұқа, хош иісті майлы із қалдырады. Мен өзіме және айналамдағыларға бізге дейін келгендердің алдында жауапты екенімізді еске салып отырамын.
Біз бизнестің кез келген аспектісін жаңарта аламыз, қайта құра аламыз, бірақ біреуінен басқа: Starbucks әрқашан ең жоғары сапалы, жаңа қуырылған тұтас дәнді кофені сататын болады. Бұл — біздің мұрамыз.
Келесі күні Нью-Йоркке бес сағаттық ұшақпен қайтып бара жатып, мен Starbucks туралы ойлауды тоқтата алмадым. Ол жарқыраған асыл тас сияқты еді. Әуе компаниясының су татыған кофесінен бір ұрттап, оны ысырып тастадым. Портфеліме қолымды салып, Суматра дәндері салынған пакетті шығардым да, оны ашып, иіскедім. Мен артқа сүйеніп, қиялға шомдым.
Мен тағдырға сенемін. Идиш тілінде оны «bashert» деп атайды. Сол сәтте, жерден 35 000 фут биіктікте ұшып бара жатып, мен Starbucks-тың өзіне тартып тұрғанын сездім. Онда бір сиқырлы нәрсе бар еді, мен бизнесте бұрын-соңды кездестірмеген құштарлық пен шынайылық байқалатын.
Мүмкін, дәл осы сиқырдың бір бөлігі бола алармын? Мүмкін, оның өсуіне көмектесе алармын? Джерри мен Гордон сияқты бизнес құру қандай сезім болар еді? Тек жалақы алып қана қоймай, үлескер (equity) болу қандай? Starbucks-ты қазіргіден де жақсырақ ету үшін мен не қоса алар едім? Мүмкіндіктер мен ұшып бара жатқан жердің кеңдігіндей ашық көрінді.
Кеннеди әуежайына қонғанда, жүрегіммен бұл менің тағдырым екенін түсіндім. Мен таксиге отырып, үйге, Шериге қарай асықтым.
Starbucks-пен осылай таныстым, содан бері екеуміз де бұрынғыдай болған емеспіз.
3-ТАРАУ. Итальяндықтар үшін эспрессо — ария сияқты
«Кейбір адамдар нәрселерге сол күйінде қарап: «Неге?» — дейді. Мен ешқашан болмаған нәрселерді армандап: «Неге болмасқа?» — деймін». — ДЖОРДЖ БЕРНАРД ШОУ, РОБЕРТ Ф. КЕННЕДИ ЖИІ ДЕЙТІН СӨЗ
ЕГЕР СІЗДЕ ЕШҚАШАН МҮМКІНДІК БОЛМАДЫ ДЕСЕҢІЗ, МҮМКІН, СІЗ ЕШҚАШАН ТӘУЕКЕЛГЕ БАРМАҒАН ШЫҒАРСЫЗ.
Мен Starbucks туралы ойлауды тоқтата алмадым. Ол мен Нью-Йоркте жұмыс істеп жүрген трансұлттық компаниялардан әлдеқайда кіші болса да, басыңнан шықпайтын джаз әуені сияқты өзіне баурап алды. Мен оған үлес қоса алатын көптеген жолдарды көрдім.
Келесі жолы Джерри Болдуин мен оның әйелі Джейн Нью-Йоркке келгенде, Шери екеуміз оларды кешкі асқа және театрға шақырдық. Біз жақсы тіл табысып кеттік. Көңіл күйдің әсерімен мен одан: «Қалай ойлайсыз, менің Starbucks-қа келуіме мүмкіндік бар ма?» — деп сұрадым.
Ол дәл сол кезде дайын кәсіби мамандарды жалдау қажеттілігі туралы ойлана бастаған еді, сондықтан бұл туралы ойлануға келісті. Біз сауда, маркетинг және мерчандайзинг саласында қалай көмектесе алатынымды талқыладық.
Джерри Болдуинді мені жұмысқа алуға көндіру үшін маған бір жыл қажет болды. Идея оған ұнады, бірақ компаниядағы басқалар «қуатты нью-йорктікті» әкелуге алаңдады. Компанияның құндылықтарымен өспеген менеджерді жұмысқа алу — әрқашан тәуекел.
Кейде мен мұндай ойға қалай келгеніме өзім де сенбейтінмін. Starbucks-қа жұмысқа тұру — жылына 75 000 доллар жалақыдан, беделден, көліктен және пәтерден бас тарту деген сөз еді, ал бұл не үшін? 3000 миль қашықтыққа, небәрі 5 кофе дүкені бар кішкентай ұйымға қосылу үшін көшу менің көптеген достарым мен туыстарыма ақылға қонымсыз көрінді. Анаым әсіресе қатты алаңдады.
«Сенің жағдайың жақсы, болашағың бар», — деп дәлелдеді ол. «Оны ешкім естімеген кішкентай компания үшін тастама».
Келесі жыл ішінде мен Сиэтлге бірнеше рет баруға себеп таптым. Әрқашан Джерримен өткізуге уақыт бөлетінмін. Біз бір-бірімізге үйреніп, Starbucks сата алатын тауарлар, бренд атауы берілуі немесе берілмеуі тиіс өнімдер, тұтынушылардың адалдығын арттыру жолдары туралы ойларымызбен бөлістік. Әр барған сайын мен ұзын-сонар идеялар тізімімен дайын келетінмін, ал Джерридің оларды сынап-мінеуін тыңдау маған оның Starbucks туралы көзқарасын түсінуге көмектесті.
Джерри маған Starbucks бір күні Сиэтлден тыс жерлерге де таралуы мүмкін деген ойын айтты. Ол АҚШ-тың ең жақын ірі қаласы Портлендте (Орегон штаты) дүкен ашуды қарастырып жүр екен. Ол компанияның үлкенірек бола алатынын білді, бірақ өсу әкелетін өзгерістерге күмәні бар сияқты көрінді. Мен оған бұл керемет мүмкіндік екенін айттым.
Бұл туралы көбірек ойлаған сайын, кеңею идеясы соғұрлым перспективалы болып көрінді. Starbucks-тың әлеуеті зор еді. Нью-Йорктегі барлық достарым кофенің дәмін татқаннан кейін таңғалды. Неге бүкіл Америкадағы адамдардың реакциясы солай болмасқа? Әрине, нарық Солтүстік-Батыстағы бірнеше мың кофе сүйер қауымнан әлдеқайда үлкен болды. Джерридің бойында миссионерлік құлшыныс бар еді; Starbucks-тың кофе дәндеріне деген құштарлығын Сиэтлден тыс жерлерге тарату қисынды болып көрінді. Сол кезде мен Нью-Йоркте немесе басқа қалада жоғары сапалы кофе дәндерін сататын басқа дүкендерді білмейтінмін.
Мен әлі кәсіпкер болуға батылым жетпесе де, Starbucks-қа деген қызығушылығымның бір бөлігі өсіп келе жатқан компанияны қалыптастыруға қатысу мүмкіндігі еді. Егер маған үлкен үміт күттіретін бизнестен аз да болса үлес (equity) берілсе, мен жалақының азаюына келісуге дайын болдым. Мен бұрын ешқашан ешқандай акцияға ие болып көрмегенмін, бірақ егер Джерри маған Starbucks-тан титтей де болса үлес берсе, мен барлық құштарлығым мен күш-жігерімді осы жұмысқа бұрын-соңды болмағандай жұмсайтынымды білдім.
Шериге бұл идея ұнады. Біз үйленіп, тұрақтап қалуға дайын едік, ол менің Сиэтл мен Starbucks туралы қаншалықты толқып жүргенімді көрді. Бұл оның дизайнерлік мансабы үшін үлкен соққы болса да, ол да Нью-Йорктен кетуге дайын болды. Огайолық кәсіпкердің қызы ретінде ол тәуекелге барудың және арманның соңынан еріп барудың құндылығын іштей сезінді.
Айлар өткен сайын мен Джерридің соңынан ол менің соңымнан қуғаннан гөрі көбірек түстім. Біз Starbucks-тағы жұмыс туралы сөйлесе бастадық, онда мен маркетинг бөлімін басқарып, бөлшек сауда дүкендерін қадағалайтын болатынмын. Мен оған аз ғана үлес алғым келетінін айттым, ол бұл ұсынысты қабылдайтын сияқты көрінді.
1982 жылдың көктемінде Джерри мен Гордон мені Сан-Францискоға олардың «үнсіз» серіктесі, акционер және басқарма мүшесі Стив Донованмен кешкі ас үстінде танысуға шақырды. Мен барлық талпыныстарымнан кейін жұмыстың шешіліп қойғанына сенімді болдым. Мен Нью-Йоркке қолда дайын ұсыныспен (offer) ораламын деп ойладым.
Бұл кешкі ас мен үшін Джерримен бір жылға жуық созылған жұмысқа шақыру «келіссөздерінің» шарықтау шегі еді, сондықтан оның жақсы өтуіне күш салдым. Ең жақсы костюмдерімнің бірін киіп, қонақүйден қаржы ауданының жоғарғы жағындағы «Donatello’s» атты жоғары деңгейлі итальяндық мейрамханаға жаяу бардым.
Жаңбыр сіркіреп тұрса да, сенімділігімді нығайту үшін мейрамханадан өтіп кетіп, кварталды бір айналып шықтым. Бір мағынада, мен бұл кешкі асты бүкіл мансабым бойы күткендей едім. Мен Джерридің оларға компанияны дамыту туралы идеяларым бар екенін айтқанын білетінмін, бұл кешкі ас Стив пен Гордон үшін менің қабілеттерімді және компанияға қаншалықты сәйкес келетінімді бағалауға мүмкіндік болды.
Donatello’s оғаш таңдау болып көрінді, мен күткеннен де ресми еді: аппақ зығыр дастархандар мен көбелек-галстук таққан даяшылар. Джерри, Гордон және Стив келгенде мен үстелде күтіп отырғанмын. Стив ұзын бойлы, аққұба, классикалық келбетті адам екен. Үшеуі де спорттық пиджак киіпті, менен гөрі еркін көрінді, бірақ олар менен кем дегенде он жас үлкен болғандықтан, ресми киінгеніме қуандым.
Кешкі ас өте жақсы өтті, тіпті керемет өтті деуге болады. Маған Стив ұнады — қызығушылығы басқарушы кадрларды іріктеуден бастап медитация бойынша зерттеулерге дейін жететін зияткер адам екен. Джерри мен Гордон сияқты ол да көп саяхаттаған, көп оқыған және қызықты ойлары бар адам болып шықты. Десе де, мен сөйлеп жатып оған әсер етіп жатқаныма сенімді болдым. Мен Джерриге жиі қарап қоятынмын, оның көздерінен ризашылықты көрдім. Орта батыстағы төрт жылдық колледжден кейін мен бойымдағы Нью-Йорктік мінезді басуды білетінмін, тағамдар мен сорпа ішіп отырып, Италия, Швеция және Сан-Франциско туралы еркін әңгімелестім.
Біз Бароло (Barolo) шарабына тапсырыс бердік және көп ұзамай ескі достар сияқты әңгімелесіп кеттік. Алайда негізгі тағам келгенде мен тақырыпты Starbucks-қа бұрдым. «Сіздердің қолдарыңызда нағыз асыл тас бар», — дедім мен. Мен оларға Нью-Йорктегі достарыма Starbucks кофесін қалай бергенімді, олардың оның қою, бай дәміне қалай тәнті болғанын айтып бердім. Нью-Йорктіктер Starbucks кофесін жақсы көретін болады. Чикагодағы, Бостондағы, Вашингтондағы және барлық жердегі адамдар да солай.
Starbucks әлдеқайда үлкен бола алар еді, — деп дәлелдедім мен. Ол Солтүстік-Батыстан тыс жерлерге, бүкіл Батыс жағалауына тарала алар еді. Тіпті, мүмкін, ол ұлттық компанияға айналар. Оның ондаған, бәлкім, жүздеген дүкендері болуы мүмкін. Starbucks атауы керемет кофенің синониміне айналуы мүмкін — әлемдік деңгейдегі сапаға кепілдік беретін бренд.
«Ойлап көріңіздерші», — дедім мен. «Егер Starbucks Америка Құрама Штаттары мен Канадада дүкендер ашса, сіздер өз білімдеріңіз бен құштарлықтарыңызды соғұрлым көп адаммен бөлісе аласыздар. Сіздер көптеген адамдардың өмірін байыта алар едіңіздер».
Астың соңында мен оларды жастық жігеріммен және қуатыммен баурап алғанымды сездім. Олар бір-біріне жымиып, менің көзқарасымнан шабыт алғандай көрінді. Біз қол алысып қоштастық, мен қонақүйге қайтып бара жатып, өзіме риза болып, басымды изедім. Шериге қоңырау шалып, оны ояттым. «Бәрі керемет болды», — дедім оған. «Меніңше, бәрі өз ретімен келе жатыр».
Үш сағаттық уақыт айырмашылығына қарамастан, сол түні ұйықтай алмадым. Өмірімнің барлық аспектісі өзгеруге жақын еді. Мен жұмыстан қалай кететінімді, Шери екеуміздің қайда үйленетінімізді, Сиэтлге қалай көшетінімізді елестете бастадым. Бәлкім, ауласы бар үй сатып алармыз. Ал Starbucks — тіпті атауының өзінде сиқыр бар еді. Мен оның сиқырына арбалып үлгерген едім.
Жиырма төрт сағаттан кейін мен Нью-Йорктегі жұмыс үстелімде отырдым, хатшым Джерридің желіде екенін айтқанда, телефонға құлшына ұмтылдым.
«Кешір, Ховард. Жаман хабарым бар». Оның дауысындағы ауыр үнге немесе айтқан сөздеріне сене алмадым. Үшеуі ақылдаса келе, мені жұмысқа алмауға шешім қабылдапты.
«Бірақ неге?»
«Бұл тым тәуекелді, тым көп өзгеріс». Ол маған жеткізуге тиіс хабарынан өзі де қиналып тұрғаны байқалып, сәл кідірді. «Сенің жоспарларың керемет естіледі, бірақ бұл біздің Starbucks үшін көрген көзқарасымыз емес».
Мен оларды баурап алудың орнына, шошытып алған екенмін. Олар менің тыныштықты бұзатынымнан қорықты. Мен оларға сәйкес келмейтін болдым. Мен өзімді үйлену тойында, жолдың жартысына келгенде күйеу жігітінің бүйірдегі есіктен шығып кеткенін көрген қалыңдықтай сезіндім.
Мен анық ойлай алмайтындай күйзелісте болдым. Бүкіл болашағым көз алдымнан өтіп, содан кейін күл-талқаны шығып жатқандай сезілді.
Сол түні үйге барып, мұңымды Шериге шақтым. Мен әлі де Starbucks-тың болашағына қатты сенгенім соншалық, «жоқ» деген жауапты соңғы жауап ретінде қабылдай алмадым. Бұл менің өмірімдегі бетбұрыс сәт деп ойладым. Бұл болуы керек еді; мен Starbucks-қа қосылуым керек еді. Мен жүрегімдегіні Джерриге жеткізгім келді.
Келесі күні Джерриге қайта қоңырау шалдым.
«Джерри, сен үлкен қателік жасап жатырсың», — дедім мен. «Осынша уақыттан кейін біз мәселенің мәнін ашуға бір-бірімізге қарыздармыз. Нақты себебі неде?»
Біз өте сабырлы түрде сөйлестік. Оларды мазалаған нәрсе мынау еді: серіктестер маған компанияны өзгертуге еркіндік бергісі келмеді. Олар мені жалдау арқылы Starbucks үшін жаңа бағытқа бет бұрамыз деп қорықты. Сондай-ақ олар менің стилім мен қуатым қалыптасқан мәдениетке қайшы келеді деп ойлады.
Мен Starbucks туралы, кофе туралы, осы мүмкіндік туралы бойымдағы барлық құштарлықты жинап, ең терең сенімдерімнен туған сөздерді айттым. Мен оларға өзімнің кәсіби сату және маркетинг дағдыларымнан бастап, Hammarplast-тың ұлттық сату тобын басқару арқылы дамытқан кең көзқарасыма дейін қаншалықты көп нәрсе ұсына алатынымды айттым. Мен үлкен ареналарда ойнауға үйренгенмін және біз өзара келіскен кез келген кеңею стратегиясын жоспарлап, жүзеге асыра алатынымды жеткіздім.
«Джерри», — дедім мен қарсылық білдіріп, «бұл мен туралы емес. Бұл сен туралы. Starbucks-тың тағдыры шешілгелі тұр. Біз Starbucks-тың қандай бола алатыны туралы көп сөйлестік. Бұл сенің компанияң. Бұл сенің көзқарасың. Оған тек сен ғана қол жеткізе аласың. Мұнда біреу батыл болуы керек, ол — сенсің. Оларға жүрегіңмен сенетін нәрсеңнен сені айнытуға жол берме».
Джерри мені тыңдап болып, үнсіз қалды. «Бұл туралы бір түнеп ойланайын», — деді ол. «Мен саған ертең хабарласамын».
Мүмкін ол ұйықтаған шығар; мен ұйықтаған жоқпын.
Келесі күні таңертең телефонның бірінші шырылынан-ақ тұтқаны көтердім. «Сенікі дұрыс болды», — деді ол. «Жиырма төрт сағаттық тығырық үшін кешірім сұраймын. Біз алға жылжимыз. Сен жұмысқа қабылдандың, Ховард, мен саған уәде беремін. Қашан келе аласың?»
Көз алдымда «Оз елінің сиқыршысы» (The Wizard of Oz) фильміндегі бәрі қара-ақ түстен түрлі-түстіге өзгеретін көрініс сияқты жаңа әлем ашылды. Бұл елестету қиын арман шын мәнінде орындалғалы тұрды.
Менің жалақым айтарлықтай азаятын болса да, Джерри маған аз ғана үлес (equity) беруге келісті. Мен Starbucks-тың болашағының титтей бір бөлігіне ие болатын болдым.
Содан бергі он бес жыл ішінде мен жиі ойланамын: егер мен оның шешімін жай ғана қабылдағанда не болар еді? Көптеген адамдар жұмысқа қабылданбағанда, жай ғана кетіп қалады.
Осыған ұқсас жағдайлар кейіннен менің өмірімде басқа жағдайларда және басқа мәселелерде де қайталанды. Маған «бұл мүмкін емес» деп қаншама рет айтылды. Қайта-қайта мен істі жүзеге асыру үшін бойымдағы барлық табандылық пен сендіру қабілетімді жұмсауға мәжбүр болдым.
Өмір — бұл бірқатар сәтсіздіктер мен жіберіп алуға сәл қалған мүмкіндіктер жиынтығы. Бірақ біз сәттілікке балап жүрген нәрселердің көбі сәттілік емес. Бұл — сәтті пайдалана білу және өз болашағың үшін жауапкершілікті өз мойныңа алу. Бұл — басқалар көрмейтін нәрсені көру және кім не айтса да, сол көзқарасқа ұмтылу.
Күнделікті өмірде достарыңнан, отбасыңнан және әріптестеріңнен оңай жолды таңдауға, қалыптасқан даналыққа еріп, күткен нәрсені жасауға шақыратын қысым көп болады. Бірақ сіз өзіңізге, арманыңызға шын жүректен сенсеңіз, бақылауды өз қолыңызға алып, көзқарасыңызды шындыққа айналдыру үшін қолыңыздан келгеннің бәрін жасауыңыз керек.
Ешқандай ұлы жетістік кездейсоқ сәттілікпен келмейді.
ҚАРА БҰЛТ ПАЙДА БОЛДЫ
Енді қолымда жұмыс ұсынысы болғандықтан, көшуді жоспарлай бастауым керек еді. Менің басты уайымым, әрине, Шери болды. «Бұл мен жіберіп алғым келмейтін мүмкіндік», — дедім мен оған. «Менімен бірге Сиэтлге барып қайтқаныңды қалаймын. «Иә» немесе «жоқ» демес бұрын, қаланы көріп, оны өзің сезінуің керек».
Біз демалыс күндері ұшып бардық, тағы да көктемнің нағыз гүлдеген шағы еді, азалиялар бүршік жарып, қала түрлі-түсті түстерге бөленіп тұр екен. Шериге Сиэтл мен Starbucks ұнады, Болдуиндермен қайта кездескеніне қуанды, олар өз уақыттары мен кеңестерін аямаған жылы шырайлы жандар еді. Олар тамақ пен шарап туралы өте көп білетін, әлемдік саяхаттары туралы қызықты оқиғалар айтатын және біз енді ғана зерттей бастаған көптеген тақырыптар бойынша білімдерімен бөлісті. Шери де бұл шешімнің дұрыстығына мен сияқты сенімді болып оралды.
Десе де, екеуміз де Сиэтлге көшу Шери үшін мансаптық құрбандық екенін түсіндік. Нью-Йорк интерьер дизайнының әлемдік орталығы болса, Сиэтл одан өте алыс еді. Бірақ ол бір күні қаладан тыс жерге көшетінін іштей сезетін. Ол балалы болғысы және оларды басқа ортада өсіргісі келді. Өз күйеуі кішкентай кофе компаниясына қосылғысы келгені үшін ешкімді танымайтын қалаға 3000 миль жерге болашағы зор мансапты тастап, өз еркімен көшетін әйелдер некен-саяқ. Бірақ ол еш ойланбады. Ол мені әрқашан жасап келгеніндей, 100 пайыз қолдады. Бұл тұрақты қолдау мен үшін өте маңызды болды.
Мен Starbucks-та жұмыс істеуге асықсам да, алдымен демалыс алуды ұйғардым. Өте шектеулі бюджетпен біз жазға Хэмптонс (Hamptons) қаласынан кішкене үй жалдадық, біз сол жерде танысқан едік. Шілдеде үйленіп, романтикалық уақыт өткіздік.
Жоспарымыз бойынша Audi көлігімізге заттарымызды тиеп, артқы орындыққа голден-ретривер итімізді отырғызып, елдің арғы бетіне қарай 3000 миль жол жүруіміз керек еді. Біз тамыздың ортасында шығып, Еңбек күніне (Labor Day) дейін Сиэтлге жетуіміз тиіс болатын.
Келесі күні жолға шығу үшін көлікке заттарды тией бастағанымызда, анам қоңырау шалып, сұмдық хабар айтты: әкем өкпе обырына шалдығыпты және оған тек бір жыл өмір қалған екен. Бұл хабар мені есеңгіретіп тастады. Ол небәрі алпыс жаста еді, ал інім Майкл әлі колледжде оқитын. Бұл жойқын аурумен ауыр күрес болатын еді. Анам маған сүйенетін болған. Мен Сиэтлде жүргенде ол бұл кезеңнен қалай өтеді?
Бұл сені екіге бөліп жатқандай сезінетін сәттердің бірі еді. Мен қыркүйектің басында Сиэтлде болуға уәде беріп қойғанмын. Бірақ қазір қалай кетемін? Отбасыммен ақылдастым, басқа таңдау жоқ сияқты көрінді. Мен баруым керек болды.
Мен ауруханаға әкеме баруға бардым. Онымен қайта көрісетінімді немесе көріспейтінімді білместен қоштасуым керек еді. Анам оның қасында жылап отырды. Ол қорықты, бірақ оны көрсетпеуге тырысты. Бұл әкеммен ашық сөйлесетін сәт болуы мүмкін еді, бірақ бізде ондай қарым-қатынас ешқашан қалыптаспаған еді.
«Сиэтлге бар», — деді әкем. «Сендер Шери екеуің жаңа өмір бастауларың керек. Біз мұндағы жағдайды өзіміз реттейміз».
Мен оның қасында отырғанда, жүрегімде екі сезім арпалысып жатты — шексіз мұң және шешілмеген өкпе-реніш. Әкем ешқашан отбасын жақсы асырай алмаған еді. Ол жүйеге әрқашан қарсы шығып, бірқатар мағынасыз жұмыстарда ауысып жүрді. Енді оның өмірі, ол өз қолына алмай жатып, аяқталуға жақын еді.
Оның қолын қысып, қолайсыздау түрде қош айтыстым.
«Мұны қалай істейтінімді білмеймін», — дедім анама жеделсатыны күтіп тұрып.
«Ховард, сен баруың керек», — деп қадап айтты ол.
Мен бойымдағы барлық күш-жігер, қуат пен оптимизм сарқылып, батып бара жатқандай сезіндім.
Жеделсаты келгенде, анам мені құшақтап, нық дауыспен: «Сен міндетті түрде баруың керек», — деді.
Ішке кірдім де, артыма бұрылғанда анамның ісінген қызыл жүзімен батыл жымиюға тырысқанын көрдім. Есік жабыла салысымен, мен егіліп жылап жібердім.
Шери екеуміз Сиэтлге бару жоспарын өзгертпедік, бірақ бізбен бірге уайым мен үрей де еріп жүрді. Әр тоқтаған жерде үйге қоңырау шалып отырдым. Бірте-бірте әкемнің болжамы (prognosis) біз ойлағаннан жақсырақ екенін білдік. Шиеленіс бәсеңдеп, біз әлі зерттеп үлгермеген осы қалада жаңа өмір құруға бар ынтамызбен кірістік.
МӘДЕНИЕТКЕ ЕНУ
Біз Сиэтлге «Бамбершут» (Bumbershoot) деп аталатын жыл сайынғы қызу ашық аспан астындағы өнер және музыка фестивалі кезінде келдік. Көңіл күй өте көтеріңкі, еркін және шытырман оқиғалы еді.
Біз Сиэтлдің Капитолий төбесінде (Capitol Hill) үлкен террасасы бар үй таңдадық, бірақ ол әлі дайын болмағандықтан, алғашқы аптаны Болдуиндермен өткіздік. Олар бізге барын салып күтті: әр кеш сайын талғампаз кешкі астар дайындап, Шериді қала ішінде қыдыртты. Тіпті олар біздің салмағы 45 келідей болатын алтын ретриверіміз Джонасты да көтерді, ол олардың бассейнінде жүзуді әдетке айналдырды.
Шери Сиэтлде өзін жайлы сезінуі үшін бір жылдай уақыт кетсе, маған небәрі жиырма минут жеткілікті болды. Starbucks-та мен бірден іске кірістім.
Мен бір істі бастасам, оған бүкіл болмысыммен берілемін. Алғашқы айларда мен барлық ояу уақытымды дүкендерде өткіздім: касса артында жұмыс істедім, Starbucks қызметкерлерімен таныстым, кофенің әртүрлі түрлерін татып көрдім және тұтынушылармен сөйлестім. Джерри маған кофенің техникалық жағынан өте мықты дайындық беруге ниетті болды.
Менің білімімнің соңғы кезеңі — және сөзсіз ең қызықтысы — кофені қуыруды үйрену болды. Олар маған бұған желтоқсан айына дейін рұқсат бермеді. Мен кофені қуыру пешінің жанында бір апта өткізіп, дәндердің екінші рет шытырлағанын (pop) тыңдап, олардың түсін зерттеп, әртүрлі қуыру дәрежелерінің арасындағы нәзік айырмашылықтарды ажыратуды үйрендім. Бұл қарқынды жаттығудың лайықты соңы болды. Мен өзімді рыцарь атағын алғандай сезіндім.
Мен кофенің құмарпазы болғаныммен Starbucks-тағы адамдарды таңғалдырған болармын. Дүкенде касса артында жұмыс істегенімде, олар менің білімім мен сенімімді үнемі тексеріп тұратын. «Соқыр» дәм тату кезінде менің сезімім әрқашан алдамайтын. Бұл туралы қауесет тез тарады.
Джерри Болдуиннің сырттан адам жалдағанына компанияның кейбір мүшелерінің наразылық танытуы таңғаларлық емес еді. Мен өзімді дәлелдеуім керек екенін — Starbucks-тың гештальтына лайық екенімді көрсетуім керектігін сезіндім. Мен ортаға сіңісіп кетуге тырыстым. Тыныш, қарапайым қаладағы ұзын бойлы, энергиясы тасыған нью-йорктік үшін бұл оңай болған жоқ. Мен қымбат костюмдер киюге дағдыланған едім, ал Starbucks-тағы бейресми киім үлгісі көбіне водолазкалар мен Birkenstocks сандалдарына бейім болатын. Сенім ұялату үшін біраз уақыт қажет болды. Соған қарамастан, мен жұмыс істеу үшін жалданып едім және компанияға арналған идеяларым тасып жатты. Мен оң өзгеріс енгізгім келді.
Сол кездері Starbucks-тағы атмосфера достық әрі сабырлы болатын, бірақ біз өте көп жұмыс істедік. Рождество біздің ең қарбалас маусымымыз еді, сондықтан кеңседегілердің бәрі көмектесу үшін дүкендерге баратын. Бірде мен осы қарбалас маусымда Pike Place-тегі дүкенде жұмыс істеп жаттым. Дүкен лық толы, мен касса артында сауда-саттықты тіркеп, пакеттерге кофе дәндерін салып жатқанмын.
Кенет біреу: «Әй! Анау біраз затты алып қашып барады!» — деп айқайлады. Тұтынушы екі қолына екі қымбат кофе қайнатқышты ұстап, есіктен шығып кетіпті.
Мен кассадан секіріп өтіп, артынан тұра жүгірдім. Ол адамның қаруы бар-жоғын ойланбастан, оны тас төселген тік көшемен қуып келе жатып: «Таста оны! Таста!» — деп айқайладым.
Ұры сасқанынан қолындағы екі затты да тастай салып, қашып кетті. Мен оларды жинап алып, кофе қайнатқыштарды трофей сияқты жоғары көтеріп дүкенге қайта кірдім. Бәрі қол шапалақтады. Сол күні түстен кейін мен кеңсеім орналасқан қуыру зауытына барғанымда, қызметкерлердің маған арнап: «Күнімді сәтті ет» (Make my day) деген жазуы бар үлкен баннер іліп қойғанын көрдім.
Компанияны жақыннан таныған сайын, оның артындағы құмарлықты (passion) көбірек бағалай бастадым. Бірақ біртіндеп бір кемшілікті байқадым. Кофе сөзсіз ең жоғары деңгейде болғанымен, қызмет көрсету кейде тәкаппарлау көрінетін. Бұл көзқарас Starbucks-тың кофе сапасына деген шексіз мақтанышынан туындаған еді. Жаңа дәмдер мен қоспаларды ашуға құмар тұтынушылар біздің адамдармен жаңа білімдерін бөліскенді ұнататын, бірақ мен алғаш келген тұтынушылардың кейде өздерін білімсіз сезінетінін немесе назардан тыс қалғандай болатынын байқадым.
Мен осы алшақтықты жойғым келді. Мен Starbucks-пен сондай тығыз байланыста болғаным сонша, компаниядағы кез келген кемшілік менің жеке әлсіздігімдей көрінетін. Сондықтан мен қызметкерлермен тұтынушыға бағытталған сату дағдылары бойынша жұмыс істедім және тұтынушыларға кофе туралы білуді жеңілдететін материалдар дайындадым. Дегенмен, сапалы кофені тек талғампаз кофе ішушілердің шағын тобына ғана емес, көпшілікке қолжетімді етудің жақсырақ жолы болуы керек деп түйдім.
БАСҚАЛАР КӨРЕ АЛМАЙТЫНДЫ СЕН КӨРГЕНДЕ, МҰНЫ КӨРЕМГЕНДІК ДЕП АТАЙДЫ
Өмірдің романтикасын сезіну үшін Италиядан артық жер жоқ. Менің жеке өмірім мен Starbucks-тың тыныш Сиэтлден ұлттық деңгейге дейінгі жолын айқындаған шабыт пен көремгендікті (vision) дәл осы жерден таптым.
Мен бұл шабытты 1983 жылдың көктемінде, тіпті оны іздемеген кезде кездейсоқ таптым. Менің Starbucks-та жұмыс істегеніме бір жыл болған еді және компания мені Миланға халықаралық үй бұйымдары көрмесіне жіберді. Мен жалғыз саяхаттап, конгресс-орталықтың жанындағы арзан қонақ үйде тұрдым.
Есіктен шығып, жылы күзгі күннің шуағына қадам басқан сәтте-ақ, Италияның рухы мені баурап алды. Мен итальян тілінде бір ауыз сөз білмейтінмін, бірақ өзімді осы жерге тиісілідей сезіндім.
Итальяндықтардың күнделікті өмірдің ләззаттарын бағалау қабілеті теңдессіз. Олар кемелді тепе-теңдікте өмір сүрудің жолын тапқан. Олар жұмыс істеудің не екенін және өмірден ләззат алып, демалудың не екенін бірдей түсінеді. Олар бәріне құмарлықпен қарайды. Ортанқол дүние оларда жоқ. Италияның инфрақұрылымы нашар, ештеңе дұрыс істемейді. Бірақ Италияның тағамы — ғажап. Сәулеті — таңғажайып. Сән әлі күнге дейін бүкіл әлемдегі талғампаздықты айқындайды.
Маған Италияның жарығы ерекше ұнайды. Ол маған ес шығарарлықтай әсер етеді. Ол мені тірілте түседі.
Ал ол жарықтың неге түсетіні де сондай керемет. Сіз қарапайым тұрғын аудандағы сұрқай көшемен келе жатып, кенет жартылай ашық есіктен гүлдермен қоршалған аулада түрлі-түсті киім жайып жатқан әйелдің таңғажайып көрінісін көруіңіз мүмкін. Немесе кенеттен бір саудагер металл есікті көтеріп, жаңа піскен жемістер мен көкөністердің тамаша тізімін ашады: олар мінсіз жарқыраған қатарлармен тізіліп тұрады.
Итальяндықтар бөлшек сауда мен тағам дайындаудың әрбір бөлшегіне үлкен құрметпен қарайды және тек ең жақсысы ғана лайықты деп есептейді. Мысалы, жаздың соңы мен күзде кез келген қарапайым өнім дүкенінен жас інжір табуға болады. Саудагер: «Ағын ба, әлде қарасын ба?» — деп сұрайды. Егер тапсырыс екеуінен де болса, саудагер қарапайым картон науаны алып, оны үш-төрт інжір жапырағымен жабады, содан кейін әр інжірді жеке-жеке алып, кемелді піскендігіне көз жеткізу үшін ақырын қысып көреді. Ол жемістерді төрт қатарға — үш ақ, үш қара, үш ақ, үш қара етіп орналастырады — содан кейін науаны пакетке ұқыптап салып, оны сізге нағыз шебердің мақтанышымен ұсынады.
Келгеннен кейінгі күні таңертең мен қонақ үйімнен небәрі он бес минуттық жердегі көрмеге жаяу баруды шештім. Мен жаяу жүруді ұнатамын, ал Милан — жаяу жүруге таптырмас орын.
Жолға шыққан бойда кішкентай espresso bar-ды байқадым. Ішіне көз салу үшін кірдім. Есік жанындағы кассир күлімсіреп, басын изеді. Кассаның артында ұзын бойлы, арық адам металл тетікті басып, будың үлкен дыбысымен бірге мені: «Buon giorno!» — деп көңілді қарсы алды. Ол кассада иық тіресіп тұрған үш адамның біріне кішкентай фарфор эспрессо шыныаяғын берді. Содан кейін керемет ақ көбігі бар, шебер дайындалған cappuccino келді. Barista-ның қимылдары сондай жинақы болғаны сонша, ол бір уақытта кофе дәндерін тартып, эспрессо дайындап және сүтті бумен пісіріп жатқандай көрінді, сонымен бірге тұтынушылармен көңілді әңгімелесіп те үлгерді. Бұл нағыз театр еді.
«Эспрессо?» — деп сұрады ол, қара көздері жайнап, жаңа ғана дайындалған шыныаяқты маған ұсынып.
Мен қарсы тұра алмадым. Эспрессоны алып, ұрттадым. Тілімді күшті, сезімтал дәм үйірді. Үш ұрттамнан кейін ол таусылды, бірақ мен оның жылуы мен энергиясын әлі де сезініп тұрдым.
Жарты блоктан кейін, көшенің келесі бетінен тағы бір эспрессо-барды көрдім. Бұл тіпті халыққа толы екен. Касса артындағы бурыл шашты адамның әрбір тұтынушымен атымен амандасып жатқанын байқадым. Ол әрі иесі, әрі оператор сияқты көрінді. Ол және оның тұтынушылары күліп, сөйлесіп, сәттен ләззат алып жатты. Тұтынушылардың тұрақты екенін, ал атмосфераның жайлы әрі таныс екенін байқау қиын емес еді.
Келесі бірнеше блоктың ішінде мен тағы екі эспрессо-барды көрдім. Мен таңғалдым.
Дәл сол күні мен Италиядағы кофе-барлардың ритуалы мен романтикасын аштым. Олардың қаншалықты танымал және жандандырылған екенін көрдім. Әрқайсысының өзіндік ерекше сипаты болды, бірақ бір ортақ нәрсе бар еді: бір-бірін жақсы танитын тұтынушылар мен шеберлікпен жұмыс істейтін бариста арасындағы достық (camaraderie). Сол кезде Италияда 200 000 кофе-бар, ал тек Миланның өзінде (Филадельфиямен тең қала) 1 500 бар бар еді. Олар әр көше қиылысында тұрғандай көрінді және бәрі лық толы болды.
Менің ойым жүйріктей жөнелді.
Сол күні түстен кейін көрмедегі кездесулерімді аяқтап, көбірек эспрессо-барларды бақылау үшін Милан көшелерін тағы да аралап шықтым. Көп ұзамай мен қала орталығына, Piazza del Duomo-ға келдім, ол жерде олар тізбектеліп тұр екен. Алаңды кесіп өтіп бара жатқанда, сізді кофенің иісі, қуырылған каштан иісі, саяси дебаттардың жеңіл қалжыңдары мен мектеп формасындағы балалардың дауысы қоршайды. Кейбір кофе-барлар талғампаз әрі сәнді болса, басқалары үлкенірек, күнделікті жұмыс орындарына ұқсайды.
Таңертең бәрі халыққа толы болады және бәрі эспрессо — шыныаяқтағы кофенің таза мәнін ұсынады. Орындықтар өте аз, тіпті жоқтың қасы. Тұтынушылардың бәрі батыс барларындағыдай тік тұрып ішеді. Ер адамдардың бәрі шылым шегетін сияқты көрінді.
Айналаңызда энергия тасып тұрады. Итальян операсы ойналуда. Бірінші рет кездескен адамдардың өзара әрекетін де, барда күнде көретін достарымен амандасып жатқандарды да естуге болады. Бұл жерлер жайлылық, қауымдастық және үлкен отбасы сезімін сыйлайтынын көрдім. Дегенмен, тұтынушылар кофе-бардан тыс жерде бір-бірін онша жақсы танымауы да мүмкін.
Түстен кейін қарқын бәсеңдейді. Мен балалы аналар мен зейнеткерлердің баристамен әңгімелесіп, ұзақ отырғанын байқадым. Кешке қарай көптеген эспрессо орындары тротуарға кішкентай үстелдер қойып, аперитивтер ұсынды. Әрқайсысы көршілес адамдардың жиналатын орны, қалыптасқан күнделікті режимнің бөлігі болды.
Итальяндықтар үшін кофе-бар 1950-60 жылдары Америкадағы кофеханалар сияқты жай ғана асхана емес. Бұл — үй алдындағы террасаның немесе үйдің жалғасы. Әр таң сайын олар өздерінің сүйікті кофе-барына тоқтап, өздеріне арнап дайындалған эспрессо шыныаяғын ішеді. Америкалық өлшеммен алғанда, касса артындағы адам біліктілігі жоқ жұмысшы, бірақ ол әдемі кофе шыныаяғын дайындағанда нағыз өнерпазға айналады. Италияның кофе баристалары өз аудандарында құрметті орынға ие.
Бақылап отырып, маған бір аян келді: Starbucks мәселенің мәнін мүлдем түсінбеген екен. Бұл өте қуатты! — деп ойладым мен. Бұл — байланыс. Кофені жақсы көретін адамдармен байланыс тек олардың үйлерінде, дәндерді өздері тартып, қайнататын жерде ғана болмауы тиіс. Біз кофенің романтикасы мен жұмбағын кофе-барларда тікелей ашуымыз керек еді. Итальяндықтар адамдардың кофемен жеке қарым-қатынасын, оның әлеуметтік аспектісін түсінді. Starbucks кофе бизнесінде бола тұрып, оның осындай маңызды элементін ескермегеніне сене алмадым.
Бұл нағыз аян болды. Ол сондай жедел әрі физикалық болғанынан, мен дірілдеп кеттім.
Бәрі анық көрінді. Starbucks керемет кофе дәндерін сатты, бірақ біз кофені шыныаяқпен ұсынбадық. Біз кофеге азық-түлік ретінде, пакетке салынып, дүкеннен үйге апарылатын нәрсе ретінде қарадық. Біз кофенің ғасырлар бойғы мағынасының жүрегі мен жанынан бір үлкен қадам алыста қалдық.
Эспрессо сусындарын итальяндық тәсілмен ұсыну Starbucks үшін айырмашылық факторы болуы мүмкін еді. Егер біз Америкада шынайы итальяндық кофе-бар мәдениетін қайта жасай алсақ, бұл басқа америкалықтарға да маған әсер еткендей әсер етуі мүмкін. Starbucks жай ғана керемет дүкен емес, керемет тәжірибе болуы мүмкін еді.
Мен Миланда бір аптадай болдым. Қаланы аралап, күн сайын адасып жүруімді жалғастырдым. Бір күні таңертең мен Веронаға пойызбен бардым. Индустриалды Миланнан небәрі қырық минуттық жерде болса да, ол жер он үшінші ғасырдан бері өзгермегендей көрінді. Оның кофе-барлары Миландікіне ұқсас еді, солардың бірінде мен біреуге еліктеп, caffè latte тапсырыс бердім — бұл менің сол сусынды алғаш татып көруім еді. Мен оны жай ғана сүт қосылған кофе болар деп ойладым, бірақ баристаның эспрессо дайындап, көпіртілген сүт құмырасын пісіріп, екеуін шыныаяққа құйып, бетіне көбік салғанын көрдім.
Бұл буланған сүт пен кофенің мінсіз тепе-теңдігі еді: мұнда кофенің асыл мәні болып табылатын эспрессо мен қант қосу арқылы емес, булау арқылы тәттіленген сүт біріккен. Бұл мінсіз сусын еді. Мен кездестірген барлық кофе мамандарының ешқайсысы бұл сусынды атаған емес. Америкада бұл туралы ешкім білмейді, — деп ойладым. Мен мұны өзіммен бірге алып кетуім керек.
Әр кеш сайын мен Сиэтлдегі Шериге қоңырау шалып, көргендерім мен ойларымды айтып отырдым. «Бұл адамдар кофені сондай жақсы көреді!» — дедім оған. «Олар оны мүлдем жаңа деңгейге көтерген».
Миландағы сол алаңда мен бүгінгі Starbucks-тың жетістігін болжай алмадым. Бірақ мен романтика мен қауымдастыққа деген айтылмаған сұранысты сезіндім. Итальяндықтар кофе ішуді симфонияға айналдырған еді және бұл өте дұрыс болып көрінді. Starbucks та сол залда ойнап жүрді, бірақ біз ішекті аспаптар тобынсыз (string section) ойнап жатқан едік.
Мен бұл сезімді Сиэтлге алып келдім және оны айналамдағыларға жұқтырдым, ал олар оны бүкіл ел бойынша басқаларға таратты. Итальяндық эспрессоның романтикасынсыз Starbucks әлі де Сиэтлдегі сүйікті жергілікті кофе дәндері дүкені болып қала берер еді.
4-ТАРАУ «Сәттілік — бұл жоспардың нәтижесі»
Қай жерде табысты бизнесті көрсеңіз, демек, бір кездері біреу батыл шешім қабылдаған. — ПИТЕР ДРУКЕР
Джеки Робинсонмен келісімшарт жасасу арқылы нәсілдік кедергіні бұзған <span data-term="true">Brooklyn Dodgers</span>-дың бас менеджері Бранч Рики жиі былай дейтін: «Сәттілік — бұл жоспардың нәтижесі».
Адамдар кейде Starbucks-тың жолы болғыш, біздің табысымыз сәттілікке негізделген дейді. Солтүстік Америкадағы әлеуметтік феноменге айналған кафелер мен эспрессо-барлардың кең танымалдылығының алғашқы толқынына тап болғанымыз рас. Мен бұл толқынды алдын ала болжадым деп айта алмаймын, бірақ мен Италияда кофенің романтикалық тартымдылығын түсіндім, содан кейін оны америкалық контекстке көшіру үшін үш жыл бойы жоспарлар жасап, ойландым.
Кез келген компания немесе адам көптің арасынан шығып, жарқыраған кезде, басқалар бұл жетістікті дереу сәттілікке балайды.
Жетістікке жетуші, әрине, бұл таланты мен қажырлы еңбегінің жемісі екенін айтады.
Мен Бранч Рикимен келісемін. Сәтсіздік кездейсоқ келуі мүмкін болса, сәттілік оны жоспарлағандарға келетін сияқты.
КЕРЕМЕТ ИДЕЯ, БІРАҚ БАСҚА НӘРСЕ ЖАСАЙЫҚ
Сізде керемет идея — сізді таңғалдырған идея болып, бірақ оны жүзеге асыра алатын адамдар оны жасауға тұрмайды деп айтқан кез болды ма?
Италиядан Сиэтлге оралғанда менде де солай болды. Мен бүкіл жаңа индустрияның негізі бола алатын және америкалықтардың кофе ішу әдетін өзгертетін ерекше түсінікті таптым деп ойладым. Алайда менің бастықтарым үшін мен жай ғана тым қатты толқыған маркетинг директоры болдым.
Starbucks — бөлшек сауда орны, мейрамхана немесе бар емес деп дәлелдеді олар. Эспрессо сусындарын ұсыну оларды сусын бизнесіне айналдырады, бұл олардың кофе дүкенінің миссиясы туралы пайымына нұқсан келтіреді деп қорықты. Олар сондай-ақ Starbucks-тың жетістігін көлденең тартты. Компания шағын, жабық, жеке және жыл сайын пайда әкелетін. Неліктен бәрін өзгертпекпіз?
Бірақ, кейінірек білгенімдей, менің идеямның ұнамауына тағы бір жедел себеп болды: Джерриді бұдан да көбірек толқытқан басқа мүмкіндік бар еді.
Starbucks тарихында күтпеген бұрылыстар көп, бірақ келесі болған оқиғадан асқан қызығы жоқ. 1984 жылы Starbucks Peet’s Coffee and Tea-ні сатып алды.
Мұның қалай болғаны Starbucks тарихының жиі айтылмайтын бөлігі, өйткені қазір Peet’s пен Starbucks Сан-Франциско шығанағында бәсекелестер. Көптеген тұтынушылар олардың бір кездері тығыз байланысты болғанын білмейді.
Бұл баланың әкесін сатып алғанындай болды. Starbucks негізін қалаушылар шабытты Peet’s-тен алды және қуыру дағдыларын Альфред Питтің қасында үйренді. Бірақ Альфред Пит бизнесті 1979 жылы сатып жіберген еді, ал 1983 жылға қарай жаңа иесі оны сатуға дайын болды.
Джерри Болдуин үшін бұл өмірлік мүмкіндік және эспрессо-барлар ашудан гөрі кеңеюдің анағұрлым тиімді жолы болып көрінді. Кофе тазалығын жақтаушы ретінде ол әлі де Peet’s-ті кофе жеткізушілердің шыңы деп санайтын. Ол Starbucks-пен бірдей көлемде, шамамен 5 дүкені бар еді. Бірақ Джерридің ойынша, Peet’s әрқашан Америкадағы қара қуырылған кофенің негізін қалаушы, нағыз бренд болып қала беретін. Сиэтл нарығы онсыз да жақсы қамтылған, ал анағұрлым үлкен аймақ болып табылатын Сан-Франциско мен Солтүстік Калифорния өсуге үлкен мүмкіндік берді.
Сатып алуды қаржыландыру үшін Starbucks үлкен қарызға батты. Peet’s-ті сатып алған күні біздің қарыздың капиталға қатынасы (debt-to-equity ratio) 6:1 болғаны есімде. Тек 1980 жылдардағы қарқынды кезеңде ғана банктер мұндай мәмілеге барар еді.
Осы ауыртпалықты мойнымызға алғанда менің көңілім түсіп кетті. Бұл біздің қолымызды байлап, жаңа идеяларды сынап көру мүмкіндігінен айырды. Компания қазір қарызға белшесінен батқандықтан, өсу немесе инновация үшін ақша болмады.
Starbucks пен Peet’s-ті біріктіру міндеті біз ойлағаннан да қиын болып шықты. Кофені қара қуыруға деген ортақ қызығушылыққа қарамастан, компаниялық мәдениеттеріміз қақтығысты. Starbucks адамдары Peet’s мұрасына алғыс пен құрметпен қарағанымен, Peet’s адамдары Сиэтлден келген белгісіз компанияның оларды жұтып қоюынан қорықты. Оның үстіне, бұл сатып алу басшылықтың назарын аударып кетті. 1984 жылдың көп бөлігінде Starbucks менеджерлері Сан-Франциско мен Сиэтл арасында ұшып жүрді. Мен өзім де Peet’s-тің маркетингі мен бөлшек сауда операцияларын қадағалау үшін апта сайын сонда барып тұрдым.
Starbucks-тың кейбір қызметкерлері өздерінің назардан тыс қалғанын сезіне бастады. Бір тоқсанда олар әдеттегі бонустарын алмады. Олар Джерриге келіп, әділ жалақы, атап айтқанда толық емес жұмыс күні істейтіндерге жеңілдіктер беруді және бонустарды қалпына келтіруді өтінді. Бірақ оның назары басқа жақта болғандықтан, ол жауап бермеді. Зауыттың ашулы қызметкерлері ақыр соңында кәсіподақты шақыру үшін петиция таратты. Басшылықтағы ешкім наразылықтың қаншалықты кең және терең екенін түсінбеді. Бөлшек сауда қызметкерлері риза болып көрінді, олардың саны зауыт жұмысшыларынан көп болғандықтан, Джерри олар кәсіподаққа қарсы дауыс береді деп ойлады. Бірақ ресми есептеу күні келгенде, кәсіподақ үш дауыс айырмашылығымен жеңіп шықты.
Джерри есеңгіреп қалды. Ол негізін қалаған, жақсы көретін компаниясы оған енді сенбейтін еді. Кейінгі айларда оның бұл іске деген ықыласы жоғалғандай болды. Шашы ағара бастады. Компанияның рухы (esprit de corps) сөнді.
Бұл оқиға маған маңызды сабақ берді: компанияның өз қызметкерлерімен арасындағы сенім мен сенімділік қарым-қатынасынан қымбат ешнәрсе жоқ. Егер адамдар басшылық табысты әділ бөліспейді деп сенсе, олар жатсына бастайды. Олар басшылыққа сенуден қалған соң, компанияның болашағына қауіп төнеді.
Сол қиын кезеңде үйренген тағы бір маңызды нәрсе — қарыз алу компанияны қаржыландырудың ең жақсы жолы емес. Көптеген кәсіпкерлер банктерден ақша алуды жөн көреді, өйткені бұл бақылауды өз қолдарында ұстауға мүмкіндік береді. Олар акцияларды сату арқылы капиталды көтеру операцияларға жеке бақылауды жоғалтуды білдіреді деп қорқады. Меніңше, кәсіпкер үшін бақылауды сақтаудың ең жақсы жолы — оның үлесі 50 пайыздан төмен болса да, жақсы жұмыс істеп, акционерлерді риза ету. Бұл тәуекел болашақ өсу мен инновация мүмкіндіктерін шектейтін ауыр қарыз қаупінен әлдеқайда жақсы.
Өткенге көз жүгіртсек, сол сабақтарды дер кезінде алғаным мен үшін үлкен олжа болды деп айта аламын. Ол кезде менің қандай да бір компанияны, тіпті Starbucks-ты басқаратыным туралы ойымда да болмаған еді. Бірақ басшылық пен қызметкерлер арасындағы сенім жоғалғанда не болатынын өз көзіммен көргендіктен, сол сенімді сақтаудың қаншалықты маңызды екенін түсіндім. Сондай-ақ қарыздың зиянды зардаптарын көргендіктен, кейінірек қарыз алудың орнына капиталды тарту (equity) туралы дұрыс таңдау жасадым. Осы екі тәсіл Starbucks-тың болашақ табысының шешуші факторларына айналды.
«ЖҰМЫС ІСТЕЙТІНІН ДӘЛЕЛДЕДІҢІЗ, ЕНДІ БҰНЫ ТОҚТАТАЙЫҚ»
Көптеген компанияларда орта буын менеджерлері, тіпті жаңадан келген қызметкерлер де қауіпті, батыл идеялардың жалынды насихаттаушыларына айналады. Менеджерлердің сол идеяларды тыңдап, тіпті бас директор күмәнмен қараса да, оларды сынап көруге және енгізуге дайын болуы өте маңызды. Мен бұл шындықты алдымен 1984 жылы Starbucks қызметкері ретінде, кейінірек бас директор ретінде түсіндім. Бастық ретінде жаңа идеяларға құлақ аспасаңыз, компанияңыз үшін үлкен мүмкіндіктерді жауып тастауыңыз мүмкін.
Джерриді эспрессо ұсыну идеясын сынап көруге көндіру үшін маған бір жылға жуық уақыт кетті. Peet’s компаниясын сатып алумен айналысып жүрген және Starbucks-тың негізгі табиғатын өзгертуден қорыққан ол, бұған басымдық бергісі келмеді. Әр ай өткен сайын менің төзімім таусыла бастады.
Ақырында, Джерри 1984 жылдың сәуірінде Сиэтл орталығындағы Төртінші және Спринг көшелерінің қиылысында Starbucks-тың алтыншы дүкені ашылғанда эспрессо-барды сынап көруге келісті. Бұл Starbucks-тың кофе дәндерімен қатар кофені сусын ретінде сатуға арналған алғашқы нүктесі болды. Сондай-ақ, бұл компанияның Сиэтлдің іскерлік ауданының қақ ортасында орналасқан алғашқы орталық дүкені еді. Мен Сиэтлдегі кеңсе қызметкерлерінің 1983 жылы Миланда өзім ғашық болған эспрессо-барларды дәл солай ұнататынына сенімді болдым.
Мен итальяндық үлгідегі толыққанды эспрессо-бар орнату үшін 1,500 шаршы футтық алаңның жартысын сұрадым, бірақ маған тек 300 шаршы фут берілді. Менің үлкен тәжірибем тар бұрышқа, үстелдер мен орындықтарға, тіпті кезекке тұратын орын жоқ кішкентай сөренің артына сығыстырылды; сүт пен қант қоятын кішкентай ғана орын болды. Мен өз арманымды жоспарлағаннан әлдеқайда кішігірім масштабта жүзеге асыруға мәжбүр болсам да, нәтижелер менің түйсігімнің дұрыстығын дәлелдейтініне сенімді болдым.
Біз ашылу алдында ешқандай маркетингтік шабуыл жоспарламадық, тіпті «Енді эспрессо ұсынылады» деген жазу да ілмедік. Біз жай ғана есігімізді ашып, не болатынын көруді жөн көрдік.
1984 жылдың сол бір сәуір айының таңында күн әдеттегіден тыс салқын болып, сіркіреп жауын жауып тұрды, бірақ нөсер емес еді. Жоспар бойынша дүкенді таңғы сағат 7:00-де, әдеттегіден екі сағат ерте ашу керек болатын. Мен сағат 6:30 шамасында келіп, терезеден көшеге мазасыздана қарадым. Бұл уақытта Сиэтл орталығының тік көшелерімен тек ең еңбекқор кеңсе қызметкерлері ғана адымдап бара жатты.
Мен дүкен ішінде ары-бері жүріп, өзімді алдарқату үшін соңғы дайындықтар мен заттардың орнын ауыстыруға көмектестім. Сол жақта кофе дәндері салынған жәшіктері бар біздің үйреншікті сөреміз тұрды. Оның артында Starbucks-тың қоңыр алжапқышын киген кофе маманы металл қасығын, таразысын және ұнтақтау машинасын тексеріп жатты. Ол әр жәшіктің заттаңбасы мазмұнына сәйкес келетінін тексеріп, сатылған әрбір кофе пакетіне сұрып атауын басу үшін резеңке мөрлерді дайындап қойды. Ол қабырғадағы сөрелерде тұрған Сиэтлдік Starbucks жанкүйерлеріне таныс кружкаларды, кофеқайнатқыштар мен шай сауыттарын түзеп қойды.
Дүкеннің оң жақ артқы бұрышында менің тәжірибем басталуға жақын еді. Миландағы баристалар сияқты, екі ынталы қызметкер жарқыраған хромдалған машинада эспрессо жасап, капучино үшін сүтті көпіртіп булау дағдыларын жаттықтырып жатты.
Таңғы сағат 7:00-де біз есікті аштық. Кеңселеріне бара жатқан қызыққұмар адамдар біртіндеп кіре бастады. Көбісі кәдімгі кофеге тапсырыс берді. Басқалары итальяндық мәзірдегі бейтаныс эспрессо сусындары туралы сұрады. Баристалар жаңа сусындарға шабыттанып, әрқайсысының құрамын қуана түсіндіріп жатты. Олар менің Веронада тапқан, көптеген тұтынушылар бұрын-соңды естімеген сусынды ұсынды: caffè latte — буланған сүт қосылған эспрессо. Менің білуімше, Америка сол күні таңертең алғаш рет caffè latte-мен танысты.
Мен бірнеше адамның алғашқы жұтымды қалай ішкенін бақыладым. Мен сияқты, олардың көбі алдымен ерекше, қарқынды дәмге таңғалып, көздерін ашты. Содан соң сәл кідіріп, сүттің тәтті жылуынан ләззат алып, тағы бір жұтты. Сусынның толық бай дәмі ауыздарына жайылғанда, олардың жүздерінен күлкі көрдім.
Таңғы қарбалас кезінде қарқын үдеп, кейін сәл бәсеңдеді. Дүкеннің тар бұрышында адамдарға қызмет көрсету ыңғайсыз болды. Тұтынушылар оң жақтағы сол кішкентай орынға сығылысып толды, ал сауда сөресі бос тұрды. Егер бұл дүкен кеме болса, ол аударылып кетер еді.
Ашылған сәттен бастап маған бір нәрсе анық болды: Starbucks басқа бизнеске қадам басты. Енді артқа қайту жоқ еді.
Жабылу уақытына қарай есіктен 400-ге жуық тұтынушы өтті — бұл Starbucks-тың дән сататын ең жақсы дүкендеріндегі орташа 250 адамнан әлдеқайда көп. Ең бастысы, мен Италияда мені баурап алған сол бір жылы әлеуметтік қарым-қатынас пен тартымды шеберліктің алғашқы толқындарын сезіндім. Сол күні үйге бұрын-соңды болмаған керемет көңіл-күйде қайттым.
Апталар өткен сайын бизнес өсті, оның басым бөлігі сусындарға тиесілі болды. Екі айдың ішінде дүкен күніне 800 тұтынушыға қызмет көрсететін болды. Баристалар эспрессоны дайындап үлгермей жатты, ал кезек дүкен сыртына, тротуарға дейін созылды. Мен тәжірибемнің барысын тексеру үшін тоқтаған сайын, тұтынушылар қасыма келіп, өздерінің таңданыстарымен бөлісуге асықты. Кері байланыс керемет болды.
Төртінші және Спринг дүкені жиналатын орынға айналды, оның атмосферасы энергияға толы еді. Мен осыдан күш алдым. Сонымен қатар, Starbucks-та бұл идеяны қолдаған шағын топ та — 1979 жылдан бері тауар сатып алушы Гей Нивен және мен 1982 жылы дүкенді басқаруға жалдаған Дебора Типп Хаук та шабыттанды.
Міне, мен іздеген сынақ нәтижелері осы еді. Алғашқы эспрессо-бардың табысымен мен бұдан да зор мүмкіндіктерді елестете бастадым. Біз бүкіл қала бойынша тек эспрессо сусындарын ұсынатын кофе дүкендерін аша алар едік. Бұл Starbucks кофесімен жаңа, кеңірек тұтынушылар базасын таныстырудың катализаторы ғана емес, сонымен бірге құралы болар еді.
Мен «Төртінші және Спрингтің» танымалдылығы Джерри Болдуиннің кез келген күмәнін сейілтеді деп ойладым. Ол Starbucks-ты мүлдем жаңа деңгейге көтеру үшін туындаған керемет мүмкіндікті мен сияқты анық көреді деп сендім.
Бірақ менің үмітім тағы да тас-талқан болды.
Джерри үшін сол дүкеннің табысты болуының өзі дұрыс емес сияқты көрінді. Мен оны әлі де қатты құрметтесем де, Джерри екеуміз кофе бизнесіне және әлемге әртүрлі көзқараспен қарадық. Ол үшін эспрессо сусындары жоғары сапалы arabica кофе дәндерін бөлшек саудада сатудан тұратын негізгі бизнестен назарды басқа жаққа бұру еді. Ол тұтынушылардың Starbucks-ты тез арада кофе алып кететін орын ретінде қарастырғанын қаламады.
Мен үшін эспрессо кофе мәдениетінің жүрегі мен жаны болды. Кофе дүкенінің мақсаты тұтынушыларға тек жақсы кофені үйрету ғана емес, одан қалай ләззат алу керектігін көрсету еді.
Төртінші және Спринг ашылғаннан кейінгі айларда мен Джерри үшін нағыз мазасыз адам болып көрінген шығармын. Күн сайын мен оның кеңсесіне жүгіріп кіріп, сату көрсеткіштері мен тұтынушылар санын көрсететінмін. Ол бұл істің табысты екенін жоққа шығара алмады, бірақ әлі де бұны жалғастырғысы келмеді.
Джерри екеуміз бүкіл кәсіби қарым-қатынасымыз бойы ешқашан ұрысқан емеспіз. Бірақ екеуміз де тығырыққа тірелгенімізді, келіспеушілігіміз жай ғана бизнестегі жаңа бағыт туралы емес, компания үшін түбегейлі бетбұрыс болуы мүмкін нәрсе екенін түсіндік. Ол қаншалықты қырағы болса да, ішімде сөндіруге болмайтын от жанып жатқанын білді.
Бірнеше апта бойы оны көндіруге тырысқаннан кейін, бір күні мен бұл мәселені түпкілікті талқылауға бел буып, Джерридің кеңсесіне кірдім.
— Тұтынушылар бізге бірдеңені меңзеп тұр, — дедім мен. — Бұл үлкен идея. Біз бұл бағытта қозғалуымыз керек.
— Біз кофені қуырушылармыз. Мен мейрамхана бизнесімен айналысқым келмейді, — деді ол біз осы тақырыпты тағы бір рет талқылайтынымызды түсініп, шаршаңқы дауыспен.
— Бұл мейрамхана бизнесі емес! — деп қарсылық білдірдім мен. — Біз адамдарға кофеден ол қалай дайындалуы керек болса, солай ләззат алуға мүмкіндік беріп жатырмыз.
— Ховард, мені тыңда. Бұл дұрыс емес. Егер біз кофе ұсынуға тым көп көңіл бөлсек, біз жай ғана кезекті мейрамхана немесе асханаға айналамыз. Әрбір қадам қисынды болып көрінуі мүмкін, бірақ соңында біз өзіміздің кофе-тамырымыздан айырыламыз.
— Бірақ біз кофе-тамырымызбен қайта байланысып жатырмыз! — деп дауластым мен. — Бұл біздің дүкендерге көбірек адам әкеледі.
Менің табандылығымды көрген Джерри үстелінде қолдарын қусырып бірнеше минут үнсіз отырды да, ақырында былай деді:
— Мүмкін біз тағы бір немесе екі дүкеннің артқы жағына эспрессо машиналарын қоярмыз.
— Бұл одан әлдеқайда үлкен болуы мүмкін, — деп қайталадым мен, егер бұл жеңілдікті қабылдасам, компанияны бұдан әрі ешқашан дамыта алмайтынымды біліп.
— Starbucks-қа қазіргісінен үлкен болудың қажеті жоқ. Егер тұтынушылар тым көп келіп-кетсе, сіз оларды біз бұрыннан істеп келгендей тани алмайсыз.
— Италияда баристалар өз тұтынушыларын таниды, — деп жауап бердім мен.
— Оның үстіне, бұл идеяны жүзеге асыру үшін біздің қарызымыз тым көп. Қаласақ та, біздің бұған шамамыз келмейді. — Ол орнынан тұрып, үйіне кетуге ыңғайланды, бірақ менің әңгімені аяқтағым келмей тұрғанын көріп, кесіп айтты: — Кешір, Ховард. Біз мұны істемейміз. Осымен келісуіңе тура келеді.
Бірнеше ай бойы еңсем түсіп, белгісіздіктен есеңгіреп жүрдім. Мені қарама-қайшы сезімдер екіге бөлді: Starbucks-қа деген адалдық және итальяндық үлгідегі эспрессо-барлар туралы көзқарасыма деген сенім.
Күнделікті жұмысыммен, Сан-Францискоға ұшып, екі компанияның жұмысын біріктіру жолдарын табумен айналысып, бұл идеяны жайына қалдыруыма болар еді. Бірақ мен оның өшуіне жол бермедім. Эспрессо бизнесі өте дұрыс болып көрінді және менің түйсігім одан бас тартуға мүмкіндік бермеді.
Сол уақытта бір демалыс күні мен әдеттегідей баскетбол ойнау үшін қала орталығындағы спорт клубына барғанымда, өзіммен қатарлас, арықша келген, бұлшықетті сары жігітпен бірге ойнадым. Ол менің алты фут екі дюйм (шамамен 188 см) бойымнан екі дюймге ұзын және жақсы ойыншы еді.
Ойын аяқталған соң біз сөйлесе бастадық, ол өзін Скотт Гринбург деп таныстырды. Ол қаладағы үлкен фирманың заңгері екенін айтты. Менің немен айналысатынымды білген соң, ол Starbucks кофесін жақсы көретінін айтты. Сондықтан мен оған ойындарға ара-тұра бір фунт кофе әкеліп жүрдім. Біз кейде сыра ішуге кездесіп тұрдық, уақыт өте келе мен оған өз қиындықтарымды айта бастадым.
Скотт корпоративтік заңгер болып шықты, оның жұмысы компанияларға көптеген мәселелер бойынша, соның ішінде жеке инвестициялар мен акцияларды көпшілікке ұсыну бойынша кеңес беру еді. Мен оған өз бетімше кетіп, эспрессо-барлар ашқым келетінін айтқанда, ол инвесторлардың бұған қызығушылық танытуы мүмкін екенін айтты.
Скоттпен және Шеримен өз идеяларымды талқылай келе, мен не істеу керектігін түсіндім. «Бұл — менің сәтім», — деп ойладым. Егер мен бұл мүмкіндікті пайдаланбасам, жайлылық аймағымнан шығып, бәрін бәске тікпесем, уақыт өтіп кетеді. Егер мен бұл мүмкіндікті жіберіп алсам, бүкіл өмірім бойы «егер солай істегенімде не болар еді?», «неге істемедім?» деп өкінетінімді білдім. Бұл менің мүмкіндігім еді. Тіпті нәтиже шықпаса да, мен оны көруім керек болды.
Мен Starbucks-тан кетіп, өз компаниямды ашуға бел будым. Менің идеям — кофе мен эспрессо сусындарын шыныаяқпен ұсынатын, адам көп жүретін орталық жерлерге бағытталған дүкендер ашу болды. Мен Италияда көрген романтиканы, шеберлікті және қауымдастық сезімін қайта жаңғыртқым келді.
Жоспарлауға бірнеше ай кетті, бірақ соңында мен бұл қадамға бардым. Менің қаншалықты мазасызданғанымды білетін Джерри мен Гордон бұл идеяны қолдады. Олар маған 1985 жылдың соңында көшуге дайын болғанша жұмысым мен кеңсемде қалуға рұқсат берді.
Кейбір жағынан, жеке компания ашу үшін кету үлкен батылдықты қажет етті. Дәл мен шешім қабылдаған кезде Шеридің жүкті екенін білдік. Менің жалақымсыз, жаңа компания аяғынан тік тұрғанша оның табысына күнелтуге тура келетін. Ол қаңтарда бала туылғаннан кейін көп ұзамай жұмысқа қайта оралуға дайын болды, бірақ менің шешімімнің кесірінен оның басқа таңдауы болмағанына іштей қиналдым.
Бірақ бір жағынан, мен бүкіл өмірім бойы осы қадамға дайындалып келгендей сезіндім. Бір қызығы, бұл ата-анам маған үйреткен құндылықтарға қайшы еді. Әкемнен жұмыстан кету отбасының тұрақсыздығына әкелетінін үйрендім. Анам болса үнемі: «Жақсы жұмысың бар. Неге кетесің?» — дейтін.
Бірақ мен бұл қадамды өмірлік арманыма, өзім мен отбасым үшін бірдеңе істеуге, бірегей нәрсеге қол жеткізуге, өз тағдырымды өз қолыма алуға деген алғашқы тілектеріме сәйкес келеді деп санадым. Сенімсіздік, құрметке деген құштарлық, ата-анамның қиындықтарынан әлдеқайда жоғары көтерілуге деген зәрулік — бәрі осы шешуші сәтте тоғысты.
Жақын досым Кенни Джи кейінірек маған өміріндегі осындай тәжірибе туралы айтып берді. 1980-жылдары ол тұрақты позициясы мен табысы бар белгілі топтың мүшесі болған. (Бұл ол джаз саксофоншысы ретінде танымал болғанға дейін болған еді.) Бірақ ол өз дыбысын табу үшін топтан кетуі керек екенін түсінді. Музыкалық тұрғыдан алғанда, ол дәл солай істеді. Егер ол кетпегенде, бүгінде ол тек белгісіз бір топтың саксофоншысы болып қалар еді.
Жетістікке жеткен талантты адамды одан да көп таланты болса да алға жылжымаған адамнан не ерекшелендіреді? Мысал ретінде Нью-Йоркте даяшы болып жүрген болашақ актерлерді алайық: олардың көбі Роберт Де Ниро немесе Сьюзен Сарандон сияқты жұлдыздардан кем емес талантты шығар.
Жетістіктің бір бөлігі — уақыт пен сәттілік. Бірақ көбіміз өз мүмкіндіктерімізді өзіміз жасап, басқалар көре алмайтын үлкен мүмкіндікті көргенде оған секіруге дайын болуымыз керек.
Армандау — бір басқа, бірақ сәт туғанда, үйреншікті нәрсені тастап, өз дыбысыңды табуға дайын болуың керек. Мен 1985 жылы дәл солай істедім. Егер мен олай істемегенімде, Starbucks бүгінгідей болмас еді.
5-ТАРАУ. Сенімсіздер ешқашан ұлы кәсіпорын құрған емес
«Біз өзімізді не істей алатынымызға қарап бағалаймыз, ал өзгелер бізді бұрын істеген істерімізге қарап бағалайды». — ГЕНРИ УОДСУОРТ ЛОНГФЕЛЛО, Кавана, 1849 ж.
Бұл — классикалық американдық ертегі, әрбір кәсіпкердің арманы: керемет идеядан бастап, инвесторларды тартып, табысты әрі тұрақты бизнес құру. Мәселе мынада, сіз әдетте «аутсайдер» (underdog) ретінде бастауыңыз керек.
Егер аутсайдерлердің не сезінетінін білгіңіз келсе, жаңа кәсіпке ақша жинап көріңіз. Адамдар сізден теріс айналады. Олар сізге күмәнмен қарайды. Олар сіздің өзіңізге деген сеніміңізге нұқсан келтіреді. Олар сіздің идеяңыздың неге жұмыс істемейтіні туралы ойға келетін барлық себептерді айтады.
Алайда, аутсайдер болудың екінші жағы да бар, өйткені мұндай қиындықтарға тап болу жігерлендіруі мүмкін. Менің жағдайымда, көптеген адамдардың менің жоспарым іске аспайтынын айтқаны маған күш берді. Адамдар мені қанша рет төмендетсе де, мен мұны істей алатыныма қатты сендім. Мен жеңіске жететініме соншалықты сенімді болдым, тіпті адамдардың күткені төмен болғандықтан, мен оларды таңғалдыра алатынымды біліп, бұл жағдайдан ләззат алдым.
Ешкім де сенімсіздерге (naysayers) сеніп, бірдеңеге қол жеткізген емес. Және дәлелденген салалардағы дәлелденген идеяларға жабысып қалып, табысқа жеткендер некен-саяқ.
Жаңа индустрияларды құратын, жаңа өнімдер ойлап табатын, ұзақ мерзімді кәсіпорындар салатын және айналасындағыларды өз қабілеттерінің ең жоғары деңгейіне жетуге итермелейтін адамдар — көп жүрілмеген соқпақпен жүретіндер.
Егер сіз қиындықтармен күресетін жігерлі «аутсайдер» болуды қойсаңыз, ең жаман тағдырға — ортақолдылыққа (mediocrity) тап боласыз.
ИТАЛЬЯН ТІЛІНДЕГІ «ЖОҚ» СОНШАЛЫҚТЫ ЖАМАН ЕСТІЛМЕЙДІ
Джерри Болдуин мені таңғалдырды. Мен жаңа компаниямды құру туралы құжаттарды дайындап, инвесторларды қалай тартуды жоспарлап жүргенімде, ол мені кеңсесіне шақырып, менің кофе-бар кәсіпорныма Starbucks-тың 150 000 долларын инвестициялауды ұсынды.
— Бұл біз өзіміз айналысқымыз келетін бизнес емес, — деп түсіндірді ол, — бірақ біз сізді қолдаймыз.
Осылайша, Starbucks менің алғашқы инвесторым болып, қарызы басына шаш етектен бола тұра, үлкен соманы бөлуге келісті. Джерри сонымен қатар директор болуға келісті, ал Гордон алты ай бойы толық емес жұмыс күнімен кеңесші болуға уәде берді. Бұл қолдау менің көшуімді айтарлықтай жеңілдетті.
Мүмкін Джерри менің бәсекелеске айналуымның алдын алғысы келген шығар, немесе менің Starbucks кофесін қолданатыныма сенімді болғысы келді (бірақ ол бәрібір менің бірінші таңдауым болар еді). Маған анық болғаны — Джерри жай ғана мені қолдағысы келді және мен оған риза болдым.
Гордон да бұл іске мен сияқты ынтамен кірісіп, идеяны жетілдіруге көмектесіп, өзінің шығармашылық ойын іске қосты. «Бұл қарапайым нәрсе туралы емес», — деді Гордон маған. «Сіз тұтынушылардың күткенін жоғарылатуыңыз керек. Жаңа дүкен туралы бәрі — атауы, ортасы, ұсынылуы, кофені жасауға жұмсалған күш — бәрі тұтынушыны жақсырақ нәрсені күтуге мәжбүрлеуі тиіс».
Компанияны Il Giornale деп атауды Гордон ұсынды. Бұл Италиядағы ең ірі газеттің атауы ретінде танымал болғанымен, giornale сөзінің негізгі мағынасы — «күнделікті». Сіздің күнделікті газетіңіз, күнделікті тоқашыңыз, күнделікті шыныаяқ кофеңіз бар. Егер біз итальяндық талғампаздықпен және стильмен тамаша кофе ұсынсақ, адамдар күн сайын оралады деп үміттендік.
Джерри мен Гордонның қолдауымен мен алты айдың ішінде барлық қажетті инвестицияларды тарта аламын деп аңғалдықпен ойладым.
Жаңадан бастаған кәсіпкер үшін алғашқы инвестициялық долларды жинағаннан кейінгі табыстың дәмінен тәтті ештеңе жоқ. Бірақ алғашқы «жоқ» деген жауап келгенде, ол беттен шапалақпен тартып жібергендей болады. Мен мұны Италияда бастан кештім.
Желтоқсан айында Starbucks-тан кеткенімде, Гордон екеуміз кофе-барларды зерттеу үшін Италияға ұштық. Соңғы үш жылда мен онымен жақсы тіл табысып, оның жан-жақтылығын ұнататынмын. Мен 1 миллион доллар инвестициямен ораламын деп күттім.
Біздің үлкен үмітіміз Миландағы эспрессо машиналарын шығаратын Faema компаниясы еді. Мен оларға телефон арқылы өз идеямды айтқан едім және олар қатты қызығушылық танытқандай көрінді. Миландағы алғашқы күнімізде мен өзімнің алғашқы таныстырылымымды жасадым және оны мақтан тұттым. Мен оларға АҚШ-та итальяндық эспрессо-бар тәжірибесін қалай қайта жаңғыртатынымызды, ақыр соңында елу дүкенге дейін кеңейетінімізді түсіндірдім. Мен Америкада аз танымал итальяндық кофенің әлеуетті ауқымы туралы барынша шешен сөйледім. Коммерциялық эспрессо машиналарын сататын компания үшін бұл жоба сөзсіз жеңіс болып көрінуі тиіс деп ойладым.
Бірақ күтпеген қысқа талқылаудан кейін олар бізден бас тартты. Олар американдықтар ешқашан эспрессодан итальяндықтар сияқты ләззат ала алмайды деп табандылық танытты.
Мен ірі шетелдік корпорацияның шағын және сыналмаған американдық компанияға қаржылық үлес қосуына тым оптимистікпен қарағанымды түсінсем де, көңілімнің түскенін жасыра алмадым. Faema-ның бас тартуы маған қажетті 1,7 миллион долларды жинау үшін жеке инвесторлардың есігін қағуым керек екенін білдірді. Оның қаншалықты қиын болатынын білдім.
Бірақ әдеттегідей, Италия ұзақ уақыт мұңаюға жол бермеді. Гордон екеуміз Милан мен Веронадағы 500-ге жуық эспрессо-барға бардық. Біз жазбалар жүргіздік, суретке түсірдік және баристалардың жұмысын видеоға түсірдік. Біз жергілікті әдет-ғұрыптарды, мәзірлерді, декорды, эспрессо дайындау техникасын бақыладық. Біз көп кофе іштік, итальяндық шараптардан дәм таттық және керемет тағамдар жедік. Біз итальяндық жарық астындағы ашық кафелерде отырып, шынайы итальяндық үлгідегі кофе-барды қалай жасауға болатынын ойластырып, әртүрлі дизайн жобаларын сыздық.
Сиэтлге оралғанда, біз бұл идеяға кеткендегідей қатты шабыттанған едік. Мен Il Giornale-ні іске қосу үшін қанша ақша қажет болса да, соны табуға деген бекемдігімді жаңарттым.
Менің инвестициялайтын жеке қаражатым болмады, сондай-ақ венчурлық капитал туралы ештеңе білмейтінмін. Достарымнан немесе отбасымнан ақша сұрау дұрыс емес сияқты көрінді. Егер идея дұрыс болса, тәжірибелі инвесторлар оның бір бөлігіне ие болғысы келеді деп ойладым. Ал егер ол іске аспайтын болса, олар маған соны айтады.
Олар маған мұны айтты, тіпті артығымен айтты.
Мен үлестік капиталды тартудың ұзақ мерзімді салдарын әлдеқайда кейін түсіндім. Microsoft сияқты білімге негізделген компаниялардан айырмашылығы, бөлшек сауда бизнесі жоғары капиталды қажет етеді; олар компанияға тиесілі дүкендермен тез кеңейген кезде, құрылыс шығындары, тауарлық қорлар және жалдау ақысы сияқты шығындар үшін қаражаттың қайта-қайта құйылуын талап етеді. Әр жолы көбірек ақша жиналған сайын, негізін қалаушының үлесі азая береді. Мен кейбір бағдарламалық қамтамасыз ету компанияларының басшылары сияқты 50 пайыздық үлесті ешқашан сақтап қала алмас едім. Бүгінде мен компанияда үлкенірек үлес сақтай алғанымды қалар едім. Бірақ сол кезде менде басқа таңдау болмаған сияқты көрінді. Егер менде таңдау болған күннің өзінде, Starbucks соншалықты тез және бірқалыпты өсе алмас еді.
Италиядан оралғаннан кейін досым Скотт Гринбург екеуміз ас үйдегі үстелде отырып, Il Giornale үшін жаңа жеке орналастыру жоспарын жасадық. Біз екеуміз де жас едік және мүмкіндіктерге таңғалдық, сондай-ақ бір-бірімізді жақсы толықтырдық: менде көзқарас (vision) болды, ал ол жеке инвесторларды тарту үшін қандай ақпарат пен болжамдар қажет екенін және мүмкіндіктер мен тәуекелдерді қалай сипаттау керектігін білді.
Сиэтлге жаңа нәрсе енгізіп жатқандықтан, мен адамдарға итальяндық стильдегі кофе-бардың практикалық жұмысын және көркемдік тартымдылығын көрсету үшін кем дегенде бір дүкен ашуым керек деп есептедім. Алайда, бұл үшін маған бастапқы 400 000 доллар сид-капитал жинау қажет болды. Содан кейін, менің есебім бойынша, кем дегенде сегіз эспрессо-бар ашу үшін және бұл идеяның Сиэтлде де, одан тыс жерде де кең көлемде жұмыс істейтінін дәлелдеу үшін тағы 1,25 миллион доллар қажет еді. Il Giornale бастапқыдан-ақ жай ғана бір дүкен емес, ірі кәсіпорын болуға бағытталған еді.
КЕЙДЕ ШЫНАЙЫЛЫҚ БИЗНЕС-ЖОСПАРДАН ЖАҚСЫРАҚ САТЫЛАДЫ
Il Giornale-нің алғашқы сыртқы инвесторы Рон Марголис болды — ол кейбір жағынан сіз елестете алатын ең ықтимал емес инвестор еді. Рон өзінің жинақтарының бір бөлігін қор нарығына, ал қалғанын шағын, тәуекелді стартаптарға, негізінен өзі білетін және сенетін адамдар бастаған бизнеске салған дәрігер болатын.
Мен оған ақша сұрап барғанда, Рон екеуміз бір-бірімізге мүлдем бейтаныс едік. Шери оның әйелі Кэролды кәсіби байланыстар арқылы білетін. Бір күздің күні олар Сиэтл саябағында күзгі жапырақтардың арасында иттерін қыдыртып жүрген еді. Кэролдың нәрестесі болды, Шери жүкті еді, ал Рон акушер болатын, сондықтан әңгіменің көбі нәрестелер туралы болды. Бірақ Шери менің өз компаниямды бастағым келетінін айтқанда, Рон оған: «Егер Говард қашан да бір бизнес бастаса, оның табысқа жететініне сенімдімін, сондықтан мен ол туралы білгім келеді», — деді. Көп ұзамай Шери менің олармен кездесуімді ұйымдастырды. Кэрол бізді қонаққа шақырды.
Осы бастапқы кезеңде мен өз идеямнан әлі де қатты қобалжыған едім. Мен Скотт екеуміз жазуға бірнеше сағат жұмсаған бизнес-жоспарды ала келдім. Біз стандартты қаржылық болжамдарды дайындадық: маған қанша ақша жинау керек, бірінші дүкенді ашуға қанша уақыт кетеді, біз қанша уақыттан кейін табысқа жетеміз, инвесторлар өз капиталынан қалай қайтарым алады. Тіпті менің бірінші дүкенімнің сәулетші сызған сызбасы да болды.
Рон маған оларды көрсетуге мүмкіндік бермеді.
Марголистердің үйіне келгенде, біз ас ішетін үстелге отырдық. «Маған өзің бастағалы жатқан осы жаңа бизнес туралы айтып берші», — деді Рон аз-кем әңгімеден кейін.
Мен ынтамен кірісіп кеттім. Мен оған Италияға сапарым кезінде алған шабытым туралы, итальяндықтар үшін эспрессо-барға жылдам кіріп шығу күнделікті әдет екенін айттым. Мен баристаның әрбір эспрессо сусынын дайындауға қосқан талғамы мен шеберлігін сипаттадым. Мен Il Giornale атауына сәйкес тұтынушылар оқуы үшін сөрелерге газеттер қою идеясын талқыладым. Егер эспрессо мәдениеті Италияда өркендей алса, ол Сиэтлде де, кез келген басқа жерде де өркендей алады деп дәлелдедім.
Мен сөйлеген сайын жігерлене түстім, кенет Рон сөзімді бөлді. «Саған қанша керек?» — деді ол.
— Мен қазір сид-капитал іздеп жүрмін, — деп жауап бердім мен қағаздарымды жайып жатып. — Рұқсат етсеңіз, мен сізге қаржылық болжамдарды көрсетейін.
— Олай істеме, — деді ол құжаттарды итеріп тастап. — Мен оларды түсінбеймін. Саған қанша керек? 100 000 доллар жете ме?
Рон сол сәтте чектік кітапшасы мен қаламын алып шығып, чекті жазып берді.
— Олай істеме, — деді ол құжаттарды итеріп тастап. — Мен оларды түсінбеймін. Саған қанша керек? 100 000 доллар жете ме?
Рон сол сәтте чектік кітапшасы мен қаламын алып шығып, чекті жазып берді.
Менің барлық қаражат жинау процесім осылай оңай болғанын қалар едім.
Рон қаржылық болжамдарға сүйеніп инвестиция салмайды, керісінше адалдыққа, шынайылыққа және құштарлыққа қарайды. Қысқасы, ол сенуге болатын адамды іздейді. Сол күні ол жасаған қадам тәуекелді болды. Компания ақша таба бастағанға дейін төрт жыл өтті. Рон мен Кэролдың инвестицияларын қайтарып алатынына, тіпті одан қандай да бір қайтарым болатынына ешқандай кепілдік болмады. Бірақ компания ашық нарыққа (IPO) шығып, пайда мен акция бағасы өсе бастағанда, олар марапатталды: олар 100 000 долларға сатып алған акциялардың құны 10 миллион доллардан астамға дейін өсті.
Тек құштарлықтың өзі таңғажайып табысқа кепілдік бермейді. Ронның өзі де сондай инстинкттерге сүйеніп жасаған басқа инвестицияларының көбі соншалықты жақсы қайтарым бермегенін айтады. Кейбір кәсіпкерлер сәтсіздікке ұшырайды, өйткені олардың идеясы түптеп келгенде дұрыс емес. Басқалары қысқа ойлап, бақылауды беруден бас тартады. Кейбіреулері көбірек ақша тартудан бас тартады. Негізін қалаушының бастапқы ынтасы мен соңғы қайтарым арасындағы кезеңде компанияны жолдан тайдыруы мүмкін көптеген факторлар бар. Бірақ құштарлық (passion) әрқашан қажетті ингредиент болып қала береді. Тіпті әлемдегі ең жақсы бизнес-жоспар да, егер оның артында құштарлық пен адалдық тұрмаса, ешқандай қайтарым бермейді.
Ронның Il Giornale-ге деген сенімінің ирониясы сол — ол тіпті кофе ішпейді. Ол менің идеямның орнына, маған инвестиция салды. Ол бизнесмен емес, дәрігер. Бірақ оның кеңесін есте сақтаған жөн:
«Маған табысқа жететін адамдарда бірдеңе жасауға деген керемет құлшыныс болатындай көрінеді», — деп атап өтті Рон. «Олар тәуекелге бару үшін энергия жұмсайды. Бұл әлемде үлкен тәуекелге баруға дайын адамдар салыстырмалы түрде аз».
Егер сіз сондай адамды тапсаңыз, оны мұқият тыңдаңыз; соңында сіз таңғажайып көлемдегі арманның орындалуына көмектесуіңіз мүмкін.
ӘЛЕМ "ФАВОРИТ ЕМЕСКЕ" (UNDERDOG) ҚАЛАЙ КӨРІНЕДІ
Ұлым дүниеге келген кезде, қаңтар айында, мен бастапқы капиталдың толық көлемін, 400 000 долларды, бір акция үшін 92 центтен жинап болған едім. (Содан бері акциялар екі рет бөлінгендіктен, бұл бүгінгі күні акция үшін 23 центке тең). Негізгі бөлігін Starbucks пен Рон Марголис берді; қалғаны Арни Прентис пен оның клиенттерінен келді.
Starbucks-ты да, итальяндық эспрессоны да білетін, қаржылық қызмет көрсету фирмасының тең төрағасы Арни Прентис менің іске асыруға тырысып жатқан ісіме алғашқылардың бірі болып қатты сенді. Ол менің идеямды өз клиенттеріне таныстыруым үшін таңғы ас пен түскі астар ұйымдастырып, менің беделімді растау үшін өз беделін бәске тікті. Ол Il Giornale-нің директорлар кеңесіне қосылды және бүгін де Starbucks кеңесінде отыр.
Бастапқы капитал маған жалдау шартын жасасуға және Сиэтлдегі ең биік зәулім ғимаратқа айналған жаңа кеңсе ғимараты — Columbia Center-де бірінші Il Giornale дүкенін сала бастауға мүмкіндік берді. Дәл осы кезде Дейв Олсен маған қосылды (мен ол туралы келесі тарауда көбірек айтамын). Екеуміз 1986 жылдың сәуіріне қарай дүкенді іске қосу үшін бірге жұмыс істей бастадық.
Бірақ менің негізгі күш-қуатым мен уақытым әлі де келесі 1,25 миллион долларды жинауға кетіп жатты. Біз Бірінші авенюдегі кішкентай кеңсені жалға алдық, мен жолдарды тоздыра бастадым. Мен күннің әрбір минутын ақша сұраумен, бір кездесуден екіншісіне жүгірумен және өз таныстырылымымды жаңадан естілетіндей етіп өткізуге тырысумен өткіздім. Мен үнемі телефонда болдым, бірінші дүкен ашылғанға дейін де, кейін де қолымнан келген әрбір әлеуетті инвесторға жүгіндім.
Сол жылы мен жай ғана фаворит емес емес едім; мен фаворит еместің де емесі (under-underdog) болдым. Бұл менің өмірімдегі ең қиын кезең болды. Әр жолы басқа есікті қаққан сайын, мені тепкілеп, сабап жатқандай сезінетінмін.
Сол кезде менің жасым отыз екіде еді және Сиэтлде болғаныма бар болғаны үш жыл болған. Менің сату және маркетинг саласында тәжірибем болды, бірақ ешқашан өз компаниямды басқармаған едім. Мен Сиэтлдің дәулетті элитасымен ешқандай байланыста болған жоқпын.
Мен ақша жинау туралы ештеңе білмедім және кез келген адаммен сөйлесетіндей аңқау болдым. «Аккредиттелген инвестордың» заңды анықтамасы бар — бұл шағын стартапқа инвестиция салу тәуекелін өзіне алатындай таза байлығы жетерлік адам. Осы сипаттамаға сәйкес келетін кез келген адамды тапқан сайын, мен оларға жүгінетінмін. Меніңше, уақытымның жартысында мен тіпті қаласа да инвестиция сала алмайтын адамдармен сөйлескен сияқтымын. Маған бағаны үш рет төмендетуге тура келді.
Мені көбіне менсінбеушілікпен шығарып салатын. Орта мектепте оқып жүргенде бір жазда Катскилл тауларындағы демалыс орнында даяшы болып жұмыс істедім. Кейбір қонақтардың маған қаншалықты дөрекі болғаны есімде. Олар дөрекі және талапшыл болатын, мен оларға ұнау үшін барымды салатынмын, ал олар кеткенде мардымсыз ғана шайпұл (tips) қалдыратын. Бруклиндік кедей бала ретінде мен байлар осындай болады деп ойлайтынмын. Сол кезде іштей: «Егер мен осындай жерде демалатындай бай болсам, мен әрқашан көп шайпұл беремін. Мен әрқашан жомарт боламын», — деп айтқаным есімде.
Капитал жинап жүрген сол жылы да менде осындай сезімдер болды және өзіме-өзім серт бердім: егер мен қашан да табысты болып, маған инвестиция сұрап кәсіпкерлер келсе, тіпті олардың тұжырымдамасы ең нашар деп ойласам да, мен әрқашан кәсіпкерлік рухқа құрметпен қараймын.
Мен жүгінген көптеген инвесторлар маған еш бүкпесіз ақылға сыйымсыз идеяны сатып жүргенімді айтты.
— Il Giornale? Сіз бұл есімді тіпті айта алмайсыз.
— Starbucks-тан қалай кете аласыз? Қандай ақымақ қадам.
— Бұл жұмыс істейді деп неге ойлайсыз? Америкалықтар кофе үшін ешқашан бір жарым доллар жұмсамайды!
— Сіз ақылдан адасқансыз. Бұл ессіздік. Сіз жай ғана жұмысқа тұруыңыз керек.
— Starbucks-тан қалай кете аласыз? Қандай ақымақ қадам.
— Бұл жұмыс істейді деп неге ойлайсыз? Америкалықтар кофе үшін ешқашан бір жарым доллар жұмсамайды!
— Сіз ақылдан адасқансыз. Бұл ессіздік. Сіз жай ғана жұмысқа тұруыңыз керек.
Ақша жинауға тырысқан бір жыл ішінде мен 242 адаммен сөйлестім, оның 217-сі «жоқ» деді. Сіздің идеяңызға неге инвестиция салуға тұрмайтынын сонша рет есту қаншалықты көңіл қалдыратынын елестетіп көріңізші. Кейбіреулері менің бір сағаттық таныстырылымымды тыңдап, қайта хабарласпайтын. Мен оларға телефон соғатынмын, бірақ олар тұтқаны көтермейтін. Соңында байланысқа шыққанда, олар маған неге қызығушылық танытпағанын айтатын. Бұл өте кішіпейілділікті талап ететін уақыт болды.
Ең қиыны көңілді күйде болу еді. Сіз әлеуетті инвесторға барып, істегелі жатқан ісіңізге деген толық құштарлық пен ынтаңызды көрсетпеуіңізге болмайды. Орынды жалдау туралы келіссөздер жүргізу үшін үй иесімен кездескенде де еңсеңіз түсіп тұрмауы керек. Бірақ сол аптада үш-төрт рет нәтижесіз кездесу өткізсеңіз, өзіңізді қалай қамшылайсыз? Сіз шынымен хамелеон болуыңыз керек. Міне, сіз басқа біреудің алдында тұрсыз. Сіздің көңіл-күйіңіз өте нашар, бірақ сіз бірінші кездесудегідей балғын және сенімді көрінуіңіз керек.
Соған қарамастан, менің жоспарым іске аспайды деп бір сәтке де ойлаған емеспін. Мен итальяндық эспрессо тәжірибесінің мәні — қоғамдастық сезімі мен шеберлік және тұтынушылармен күнделікті қарым-қатынас — америкалықтардың керемет кофені бағалауды үйренуінің кілті екеніне шын жүректен сендім.
Өзіне деген күмән мен өзіне деген сенімділіктің арасында нәзік шекара бар және тіпті екі сезімді де бір уақытта сезінуге болады. Сол кезде де, бүгін де менің бойымды үрей билеп тұрса да, сонымен бірге бойымда сенімділік пен иман мол болатын.
Шынын айтсам, мен бастаған кезде ақша жинауға онша шебер болмаған сияқтымын, өйткені мақсатыма жету үшін өте көп уақыт кетті. Алайда, тәжірибе жинақтай келе, мен таныстырылым жасауға және қарсылықтар мен қауіптерді алдын ала болжауға машықтандым.
Сол арада мен өз бастапқы капиталымды жұмсап жаттым. Сәуір айында біз алғашқы Il Giornale дүкенін ашқанда, Сиэтлдіктердің жұмысқа бара жатқанда қолдан жасалған эспрессо сусындарының рақатын сезінгенін көру өте қызықты болды. Бірінші күннен-ақ сатылым біздің күткенімізден асып түсті, ал атмосфера дәл біз елестеткендей болды. Бірақ пайда болады деп күткенге дейін әлі көп уақыт бар еді, ал сол арада маған әлі қолымда жоқ қаражатты жұмсап, жалдау ақысын төлеп, адамдарды жұмысқа жалдау керек болды.
Әр ай өткен сайын біз бизнесті қалай жалғастырамыз деп уайымдадық, өйткені ақша мен жоспарлағандай келмей жатты. Кейде біз жалақыны немесе жалдау ақысын төлей алатынымызға сенімді болмадық. Дейв Олсен екеуміз бірге отырып, бір-бірімізден: «Осы аптада кімге төлегің келеді?» — деп сұрайтынбыз. Шын мәнінде, біз ешқашан жалақыны кешіктірген емеспіз, бірақ соған өте жақын қалған кездеріміз болды.
Қандай да бір себептермен, айналамдағы адамдар менің оларды бұл тығырықтан шығаратыныма, бір амалын табатыныма ешқашан күмәнданбады. Қалай болғанда да, олардың сенімі менің жігерімді арттырды. Біздің бұл істен аман шығу мүмкіндігіміз өте аз еді. Инвесторлар біздің табысымызға бәс тігу үшін өте мықты төзімділікке ие болуы керек еді.
Мен міндеттемелерді алуды жалғастырдым, бірақ «импаунд санына» (impound number) жеткенше ақшаның ешқайсысын пайдалана алмадым. Импаунд саны — бұл кәсіпкер бастапқы ақшалай міндеттемелерге қол жеткізу үшін жинауы тиіс ең төменгі ақша сомасы. Менің жағдайымда, жиналған инвестициялардың жалпы сомасы 900 000 долларға жеткенше, мен жинаған ақшаның ешқайсысын пайдалана алмадым.
Il Giornale үшін бетбұрысты сәт маусым айында келді, мен ақырында өз импаунд саныма қол жеткіздім. Гарольд Горлик есімді инвестор бізге 200 000 доллардан астам ақша берді, бұл менің өмірімде алған ең үлкен бір реттік чегім еді. Мен оған ұзақ қарап тұрып, қандай да бір инвесторды сендіру үшін уақыт пен ниеттің қандай сиқырлы қоспасы қажет екенін ойладым. Горлик Арни Прентистің клиенті болатын. Ол ерекше адам еді, жылу жүйесі мен сантехника бизнесінде өз байлығын жасаған, өз күшімен көтерілген адам болатын. Ол біршама дөрекілеу болғанымен, мен оған өте жақын болып кеттім.
Бірнеше жылдан кейін Гарольд мені Кенни Джи (Kenny G) ретінде танымал, өсіп келе жатқан джаз саксофоншысы жиенімен таныстырды. Біз әрқайсымыз әртүрлі салаларда із қалдыруға ұмтылған екі жас жігіт едік және ұқсас қиындықтарға тап болған сайын достығымыз нығая түсті. Кенни де соңында бизнеске инвестиция салды, тіпті қызметкерлердің іс-шараларында өнер көрсетіп, біздің зауыттар мен нарықтардың ашылуында қайырымдылық концерттерін берді. Оның музыкасы компания мәдениетінің бір бөлігіне айналды.
Импаунд санына қол жеткізгеннен кейін, мен алдыңғы міндеттемелерді жинай алдым, бұл біздің шұғыл қаржылық дағдарысымызды жеңілдетті. Бірақ 1,25 миллион доллар мақсаты әлі де алыс сияқты көрінді. Қағатын есіктер де аз қалған еді.
ИӘ, СІЗ ТҰТЫНУ ТАУАРЫН ЖАҢАДАН ОЙЛАП ТАБА АЛАСЫЗ
Жаз өткен сайын шиеленіс күшейе түсті. Мен кездескен ең үлкен кедергі — инвесторлардың ақша салатын басқа да көптеген тартымды салалары болған кезде, менің идеямның мүмкін еместігі болып көрінуі еді.
Мен жүгінген топтардың бірі Capital Resource Corp. деп аталатын шағын бизнесті инвестициялау корпорациясы болатын, онда он бестен жиырмаға дейінгі серіктестер болашағы бар стартаптарды қолдау үшін өз ақшаларын біріктіретін. Қазірдің өзінде бірінші дүкеннің табысы айқын көрініп тұрды және менің таныстырылымым өршіл бола түсті. Il Giornale Coffee Company Сиэтлден бастап, бірақ соңында басқа қалаларға таралатын 50-ге жуық итальяндық стильдегі эспрессо-бар ашып, басқарады деп есептедім.
Тиісті тексеру (due diligence) жүргізген мүше Джек Роджерс қомақты инвестиция салуды ұсынды, бірақ топ одан бас тартты. Олардың жарғысына сәйкес, олар жоғары технологиялық стартаптарға инвестиция салуға міндеттелген еді. Ал кофеде ешқандай жоғары технология жоқ.
Дәстүрлі бизнес даналығы ең тартымды стартаптардың меншікті идеясы немесе технологиясы — басқа ешкімде жоқ ұсынатын бірдеңесі болуы керек дейді. Көрнекті мысалдар — Apple компьютерлері, Intel чиптері және Microsoft операциялық жүйесі. Егер сіз өзіңіздің өніміңізге патент алсаңыз, тіпті жақсы. Он шақты бәсекелестің пайда болып, сіз аяғыңыздан нық тұрмай тұрып нарықты тартып алуына жол бермейтін қандай да бір кедергі қоя алсаңыз, бұл тәуекелді азайтады. Және ең перспективалы идеялар — биотехнология, бағдарламалық қамтамасыз ету немесе телекоммуникация сияқты болашақтың салаларындағы идеялар.
Il Giornale бұл парадигмалардың ешқайсысына сәйкес келмеді — бүгінгі Starbucks та сәйкес келмейді. Бізде әлемдегі ең жақсы кофенің қорына монополия болған жоқ, қара қуыруға (dark roast) патентіміз болмады, caffè latte сөздеріне де ешқандай құқығымыз болған жоқ, тек біз бұл сусынды Америкада танымал еткенімізді есепке алмағанда. Сіз ертең-ақ көршілес эспрессо-бар ашып, бізбен бәсекелесе аласыз, егер мұны әлі жасамаған болсаңыз.
Мен кофенің неге ешқашан өсу саласы бола алмайтыны туралы барлық уәждерді естідім. Бұл мұнайдан кейінгі әлемдегі ең көп сатылатын екінші тауар еді. Америкада кофені тұтыну 1960 жылдардың ортасынан бастап төмендеп келе жатқан болатын, өйткені алкогольсіз сусындар елдің ең сүйікті сусыны ретінде одан асып түсті. Кофеханалар ежелден бері бар.
Мен мамандандырылған кофеге (specialty coffee) деген қызығушылықтың артып келе жатқанын қайта-қайта түсіндірдім. Сиэтл және Сан-Франциско сияқты қалаларда жоғары сапалы кофені үйде және мейрамханаларда ішуді үйренген адамдардың саны артып келе жатты. Бірақ олардың жұмыс орнында жақсы кофені сезінуге мүмкіндігі аз немесе мүлдем жоқ еді. Көбірек қалаларда шағын көршілес орындар сапалы дәнді кофені сата бастағанымен, эспрессо негізінен мейрамханаларда кешкі астан кейінгі сусын ретінде ғана қолжетімді болды. Бірнеше эспрессо-барлар болғанымен, ешкім қалалық жерлерде өзімен бірге алып кететін (to go) жоғары сапалы, жылдам қызмет көрсетілетін эспрессоны ұсынбады.
Мен оларға Il Giornale-де біз тұтыну тауарын (commodity) жаңадан ойлап табуды ұсынатынымызды айттым. Біз ескі, жалықтырған және қарапайым нәрсені — кофені — алып, оның айналасында романтика мен қоғамдастық сезімін өретін боламыз. Біз ғасырлар бойы кофенің айналасында болған тылсым мен сүйкімділікті қайта ашамыз. Біз тұтынушыларды талғампаздық, стиль және білім атмосферасымен баурап аламыз.
Nike — мен білетін осыған ұқсас нәрсені жасаған жалғыз басқа компания. Кроссовкалар, әрине, тұтыну тауары еді — арзан, стандартты, практикалық және жалпы алғанда онша жақсы емес. Nike-тың стратегиясы алдымен әлемдік деңгейдегі жүгіру аяқ киімін жасау, содан кейін олардың айналасында жоғары деңгейлі спорттық шеберлік пен тапқыр еркіндік атмосферасын құру болды. Бұл рух соншалықты кең тарағаны сонша, ол спортшы емес миллиондаған адамдарды да Nike аяқ киімін киюге итермеледі. 1970 жылдары жақсы кроссовкалардың бір жұбы 20 доллар тұратын. Кім ойлаған, біреу баскетбол аяқ киіміне 140 доллар төлейді деп?
Олай болса, жақсы инвестициялық мүмкіндікті қалай бағалау керек? Жақсы кәсіпкерлік идеяны қалай анықтауға болады? Адамдар Il Giornale-ге инвестиция салу мүмкіндігінен бас тартқанда нені өткізіп алды?
Жауап оңай емес, бірақ оның инстинктпен байланысы көп. Ең жақсы идеялар — жаңа ойлау тәсілін қалыптастыратын немесе басқалар сезбей тұрып қажеттілікті сезетін идеялар. Өз уақытынан озып қана қоймай, сонымен бірге ұзақ мерзімді перспективалары бар идеяны тану үшін қырағы инвестор қажет. 1985 жылы Capital Resource Corp. менен бас тартқанымен, Джек Роджерс пен сол топтың құрамында болған тағы бірнеше адам Il Giornale-ге өз бетінше инвестиция салды. Олар дәстүрлі бизнес даналығының өздерін тоқтатуына жол бермеді. Мен олардың жоғары технологиялық инвестициялары да солай жақсы қайтарым берді ме екен деп жиі ойлаймын.
ЖЕТІСТІКТЕР (BREAKTHROUGHS) АРЗАН ТҰРМАЙДЫ
Тамыз айына қарай мен өзімді он екінші иннингте жүргендей сезіндім. Дүкеннің ашылғанына төрт ай болды, бизнес жақсы жүріп жатты. Бірақ мен әлі де қажетті соманың жартысын ғана жинаған едім. Мен екінші дүкенді жалдау шартына қол қойып қойған едім және оның ақысын қалай төлейтінімді білмедім. Маған тезірек жеңіс ұпайын жинау керек болды.
Мен әлі де жүгінбеген бір үлкен күш бар еді. Сиэтлдің ең көрнекті үш бизнес көшбасшысы менің ұсынысымды әлі естімеген болатын. Бұл — Джек Бенаройя, Герман Сарковски және Сэм Строумнан тұратын «үштік» еді. Жергілікті деңгейде олар Сиэтлдегі ең зәулім ғимараттардың, ең сәтті тұрғын үй кешендерінің және ең сенімді кәсіпорындардың негізін қалаған нағыз титандар болатын. Еврей қауымдастығында белсенді және жомарт филантроптар ретінде танымал бұл үшеуі жақын дос болатын және кейде бірге инвестиция салатын.
Германның ұлы Стив менімен шамалас. Бір күні ол әкесін Il Giornale дүкеніне ертіп келіп, менімен таныстырды, ал Герман үшеуіне презентация жасауыма келісті. Бұл менің соңғы мүмкіндігім еді. Егер осы үш ірі инвестор бетімді қайтарса, Сиэтлде басқа кімге барарымды білмедім. Бұл жоспар міндетті түрде іске асуы тиіс еді.
Осы уақытқа дейін мен өз ұсынысымды жүз шақты рет айтқан болатынмын, бірақ сол шешімді кездесу алдында қайта-қайта жаттықтым. Толық дайын болмайынша, сахнаға шыққым келмеді. Олар тіпті аз ғана қаражат салса да, олардың қолдауы баға жетпес мақұлдау болар еді, сонда мен жоғары эшелондағы бизнес қауымдастығының басқа өкілдері де олардың соңынан ереді деп сене алатынмын.
Кездесу Сиэтлдегі ең биік кеңсе ғимараттарының бірінің жоғарғы қабатында өтуі тиіс еді. Өзімді сабырға шақыру үшін ғимаратты үш рет айналып шығуға мәжбүр болдым. Презентациям сәтті өтті және олар қомақты ақша салуға дайын сияқты көрінді. Бірақ топ бірнеше қатаң талаптар қойды. Олар төменірек бағаны, опциондарды және директорлар кеңесінен орын алғысы келді. Егжей-тегжейлерді келісуге екі апта кетті. Содан кейін олар топ болып 750 000 доллар инвестициялау туралы шешім қабылдады. Бұл мені мақсатыма жеткізді. Мен жеңдім.
Қорытындылай келе, мен отызға жуық инвестордан, соның ішінде бастапқы капиталды қосқанда, 1,65 миллион доллар жинадым. Ең үлкен үлесті «Үлкен Үштік» салды. Арни Прентис, Гарольд Горлик және Джек Роджерспен бірге Стив Сарковски де директор болды және кейінірек бастан өткен шиеленісті әрі қиын кезеңдерде маған үлкен қолдау көрсетті. Егер бүгін сол инвесторлардың кез келгенінен неге мұндай тәуекелге барғанын сұрасаңыз, олардың барлығы дерлік менің идеям үшін емес, маған сенгендіктен инвестиция салғанын айтады. Олар менің сеніміме сенді және ешкім сенім артпаған адамға сенім білдіргендері үшін табысқа кенелді.
Il Giornale тарих қойнауына еніп, оны тек бірнеше ескі тұтынушылары ғана есіне алады. Бірақ сол алғашқы инвесторлар өз инвестицияларынан жүз еселік табыс тапты. Бұл қалай болғаны тағдырдың таңғажайып бұрылыстарына толы.
6-ТАРАУ
Компания құндылықтарын қалыптастыру
Адамның шынайы болмысы қолайлылық пен жайлылық сәттерінде емес, қиындықтар мен қайшылықтар кезеңіндегі ұстанымымен өлшенеді. — МАРТИН ЛЮТЕР КИНГ, КІШІ.
Жаңа туған нәрестесі бар ерлі-зайыптылар әдетте: «Ата-ана ретіндегі миссиямыз қандай? Бұл балаға қандай құндылықтарды бергіміз келеді?» — деп отырып ойланбайды. Көптеген жаңадан ата-ана болғандар түннен қалай аман-есен шығуды ғана ойлап, әлек болады.
Сол сияқты, кәсіпкерлердің көпшілігі де мұндай ұзақ мерзімді болжам жасауға мүмкіндігі болмайды. Олар құндылықтар туралы ойланудың орнына, мұрындарының астындағы тікелей мәселелерге тым қатты беріліп кетеді. Мен де сондай болғанымды білемін.
Бірақ ата-ана немесе кәсіпкер ретінде сіз өзіңіз білсеңіз де, білмесеңіз де, бірінші күннен бастап өз наным-сенімдеріңізді қалыптастыра бастайсыз. Балалар немесе компания адамдары сол құндылықтарды бойына сіңіргеннен кейін, этика туралы лекция оқу арқылы олардың дүниетанымын бірден өзгерте алмайсыз.
Компания мәдениетін қайта құру қиын, тіпті мүмкін емес десе де болады. Егер сіз бес жыл бойы бизнесті бір жолмен жүргізу қателігін жасасаңыз, оған кенеттен басқа құндылықтар қабатын орната алмайсыз. Ол уақытқа дейін «құдықтың суы жиналып қалады» және сіз соны ішуге мәжбүр боласыз.
Мәдениетіңіз, құндылықтарыңыз, жетекші принциптеріңіз қандай болса да, оларды ұйымның өмірінің басында-ақ енгізу үшін қадамдар жасауыңыз керек, сонда олар әрбір шешімге, әрбір жұмысқа қабылдауға, сіз белгілеген әрбір стратегиялық мақсатқа бағыт-бағдар бере алады. Сіз бас директор немесе төменгі деңгейдегі қызметкер болсаңыз да, күнделікті жұмыста істейтін ең маңызды ісіңіз — өз құндылықтарыңызды басқаларға, әсіресе жаңа қызметкерлерге жеткізу. Кәсіпорынның көлеміне қарамастан, оның негізін қалау кезінде дұрыс бағытты белгілеу — ұзақ мерзімді табыстың кепілі.
МИССИЯМЕН БӨЛІСУ
Мен сізді алдамаймын. Il Giornale-ды жоспарлай бастағанда, мен миссия мәлімдемесін жазған жоқпын немесе компанияның бойында болғанын қалайтын құндылықтар тізімін жасаған жоқпын. Дегенмен, Starbucks-та не дұрыс, не бұрыс болғанын көргендіктен, мен қандай компания құрғым келетіні туралы жақсы түсініктерге ие болдым.
Бүгінгі таңда мен үшін ең таңғаларлығы — ортақ құндылықтарымызды қалыптастыруға және компанияны дамытуға көмектесетін мінсіз адамның дәл маған қажет кезде кезігуі. Бәлкім, бұл тағдыр шығар.
1985 жылдың аяғында бір күні мен үстелімде Il Giornale-ды іске қосудың егжей-тегжейлерін жоспарлаумен айналысып отырғанмын. Мен Starbucks-тан кетіп қалған едім, бірақ әлі де сондағы кеңсемді пайдаланып жүрдім, оның едені мәзірлердің, графиканың, макеттердің және дизайнның нобайларына толы болатын.
Мен телефонға жауап бердім, маған тек бірнеше рет кездескен және негізінен абыройы арқылы білетін адам — Дэйв Олсен хабарласты. Starbucks-тағы адамдар Дэйв туралы үлкен құрметпен айтатын, өйткені ол кофе туралы өте көп білетін. Ұзын бойлы, кең иықты, толқынды шашты, кішкентай сопақ көзілдірігінің артынан ұшқын атқан өткір көзді бұл монтаналық жігіт Университет ауданында «Café Allegro» деп аталатын шағын, ерекше орынды басқаратын. Студенттер мен профессорлар сонда жиналып, философияны зерттейтін, АҚШ-тың сыртқы саясатын талқылайтын немесе жай ғана капучино ішетін. Белгілі бір мағынада, Café Allegro кейіннен Starbucks айналған нәрсенің — көршілес жиналатын орынның прототипі болды, бірақ оның стилі богемалық еді және ол кофе дәндері мен тауарларды сатпайтын, сондай-ақ таңертеңгілік қалалық «өзіңмен бірге кофе» тұтынушыларына қызмет көрсетпейтін. Бұл мен Миланда көрген итальяндық эспрессо-барлардан гөрі еуропалық кафе дәстүріне көбірек ұқсайтын.
— Қала орталығында бірнеше кофе-бар ашу жоспарын жасап жатқаныңды естідім, — деді Дэйв. — Мен де қала орталығынан бір-екі орын іздеу туралы ойлап жүргенмін. Мәселені талқылауымызға болатын шығар.
— Керемет, келіңіз, — дедім мен оған және біз бірнеше күннен кейін кездесуге уақыт белгіледік.
Мен телефонды қойдым да, маған Il Giornale-ды бастауға көмектесіп жүрген Дон Пиноға бұрылдым. — Дон, — дедім мен, — бұл кім екенін білесің бе?
Ол тоқтап, маған үмітпен қарады.
— Дэйв Олсен! Ол бізбен бірге жұмыс істегісі келуі мүмкін! Бұл өте үлкен сәттілік еді. Қазір ол бұл туралы әзілдеп, өзін тек джинсы киген, кішкентай кафе басқарып, көңіл көтеріп жүрген жігіт ретінде көрсетсе де, мен Дэйвтің менің командамда болуы Il Giornale-ға менің үш жылда жинаған білімімнен әлдеқайда жоғары шынайылық пен кофе саласындағы тәжірибе беретінін білдім. Оның қарапайым мінезімен, нақты сөзімен, терең ойларымен және зор күлкісімен онымен жұмыс істеудің қызықты болатынын да түсіндім.
Кездесу күні Дэйв екеуміз кеңсемнің еденінде отырып, мен жоспарлар мен сызбаларды жайып тастап, идеям туралы айта бастадым. Дэйв бірден түсінді. Ол он жыл бойы алжапқыш киіп, кассаның артында эспрессо сусындарын ұсынып келген. Ол эспрессоға деген адамдардың қызығушылығын өз кафесінде де, Италияда да өз көзімен көрген. Бұл идеяның үлкен әлеуеті бар екеніне оны сендірудің қажеті болмады. Ол мұны іштей сезді.
Бұл синергия тым керемет еді. Менің күшті жағым сыртқы жұмыстар болатын: көзқарасты жеткізу, инвесторларды шабыттандыру, ақша жинау, жылжымайтын мүлік табу, дүкендердің дизайнын жасау, бренд құру және болашақ өсуді жоспарлау. Дэйв ішкі жұмыстарды түсінді: бөлшек сауда кафесін басқарудың қыр-сырын, баристаларды жалдау және оқыту, кофенің ең жоғары сапасын қамтамасыз ету.
Бізге бәсекелес болу ойымызға да келмеді. Дэйв алға жылжу мен өсу жолдарын іздеп жүрсе де, менің жоспарымды көргенде, күш біріктіру әлдеқайда қызықты болады деп шешті. Ол Il Giornale-ды аяққа тұрғызу үшін менімен жұмыс істеуге келісті.
Менде әлі де ақша аз болғандықтан, Дэйв аптасына жиырма сағат жұмыс істеп, жылына небәрі 12 000 доллар жалақы алуға келісті. Іс жүзінде ол басынан бастап толық уақытын, тіпті одан да көп уақытын жұмсады. Кейінірек оның акцияларының құны өскенде, ол жомарт сыйақы алды. Бірақ Дэйв бұл жұмысқа ақша үшін келген жоқ. Ол біздің командаға сенгендіктен қосылды. Итальяндық кофе-бар тәсілі оны қызықтырды және ол біздің ең жақсы кофе мен эспрессо ұсынатынымызға сенімді болғысы келді. Ол компанияның «кофе ар-ұжданына» айналды.
Бүгінгі күннің өзінде, Starbucks-тың кофе бойынша аға вице-президенті ретінде Дэйв өзін қызметкер немесе басшы немесе негізін қалаушы ретінде емес, «өз еркімен келген және өте бақытты қатысушы» ретінде көретінін айтады. «Бұл тауға шығу экспедициясы сияқты», — дейді Дэйв. — «Иә, мен бақытыма орай жалақы аламын. Олай болмаса, мен мұның бәрін істемес едім. Бірақ, бәлкім, бәрібір соның көбін істейтін едім».
Егер әрбір бизнестің өз жады болса, онда Дэйв Олсен Starbucks жадының қақ ортасында, яғни негізгі мақсат пен құндылықтар тоғысқан жерде тұр. Оны кеңседен көрудің өзі мені сабырға шақырады.
Егер сіз ұйым құрып жатсаңыз, оны жалғыз істей алмайтыныңызды тез түсінесіз. Егер сіз өзіңіз толық сенетін, сіздің құндылықтарыңызды бөлісетін, бірақ басқа да күшті жақтары бар серіктес тапсаңыз, әлдеқайда мықты компания құрасыз.
Дэйв Килиманджаро тауының шыңында қуат алса, мен баскетбол ойынындағы қызудан қуат аламын. Ол Сулавесидің хош иісті кофесі туралы шабыттанып айта алады; мен компанияның болашағына деген адалдығыммен тұтас бір залды толтырған адамдарды жігерлендіре аламын.
Дэйв Олсен екеуміз екі түрлі әлемнен келдік. Ол Монтананың тыныш қаласында өсті және мен Манхэттеннің зәулім ғимараттарында Xerox үшін сатылымдар жасап жүргенде, ол джинсы, футболка және Birkenstock аяқ киімін киіп, кішкентай кафесін басқарып жүрген болатын. Дэйвтің кофеге деген құштарлығы 1970 жылы Берклидегі досына қонаққа барғанда басталған. Бірде ол серуендеп жүріп, Вайн-стриттегі ерекше Peet’s кофе дүкеніне тап болады. Ол кішкентай эспрессо қайнатқышын және голландиялық шебердің өзінен жарты фунт қою итальяндық қуырылған кофе сатып алып, тәжірибе жасай бастайды. Сол күні қайнатқан эспрессосы оны баурап алғаны сонша, ол дәмін жетілдіру үшін үнемі тәжірибе жасауға кіріседі.
Әскер оны Сиэтлге ауыстырды, онда ол ағаш ұстасы болып жұмыс істеді. 1974 жылы бір күні ол жұмысынан шығып, велосипедіне жүгін тиеп, Сан-Францискоға қарай мың мильге жуық жол жүрді. Онда ол Норт-Бич кафені — опералық, богемалық, шулы, эклектикалық және ынталандыратын атмосферасы бар итальяндық мейрамханаларды тапты. Олар эспрессо жасауды итальяндық бейнелеу өнерінің бір түрі ретінде қарастыратын. Дэйв велосипедін бірнеше мейрамхананың терезесіне сүйеп қойып, олардың иелерімен тамақ, шарап және кофе туралы әңгімелесетін.
Көптеген адамдар кофехана ашуды армандайды. Бірақ оны іске асыратындар аз. Дэйв Олсен 1974 жылдың күзінде Сиэтлге оралғанда дәл солай жасады. Ол Сиэтлдің Университет ауданында, бұрынғы мәйітхананың гаражында, кампустың ең көп адам жүретін кіреберісіне қарама-қарсы тар көшеден орын жалдады.
Café Allegro эспрессоның киелі орнына айналды, оның ортасында жылтыр эспрессо машинасы тұрды. Ол кезде американдықтардың көбі «caffè latte» терминін білмейтін. Ол ұқсас сусын жасап, оны «café au lait» деп атады. Дэйв Сиэтлден ең жақсы кофе дәндерін іздеп, тез арада сол кезде тек өлшеп кофе сататын Starbucks-ты тапты. Ол негізін қалаушылармен және кофе қуырушылармен танысып, олармен бірге кофенің дәмін татты. Ол олармен бірге өз талғамына сай келетін арнайы эспрессо қуыру әдісін жасап шығарды; ол Starbucks-тың басқа кофлерінен сәл қоюырақ, бірақ олар ұсынатын ең қою кофелерден сәл ашық еді.
Café Allegro үшін жасалған сол эспрессо қуыру әдісі бүгінде де Starbucks дүкендерінде сатылады және ол біз ұсынатын әрбір эспрессо сусындарында қолданылады. Дэйв Олсен Starbucks мұрасымен осылай тығыз байланысқан.
Біздің өткеніміз қаншалықты әртүрлі болса да, 1985 жылы Дэйв екеуміз Il Giornale-ды бастағанда, бізді бір нәрсе байланыстырды: кофеге деген құштарлық және оны ұсынудағы ортақ мақсатымыз. Біз әртүрлі рөлдерді атқардық, бірақ кіммен сөйлессек те, қандай жағдайда болсақ да, біз өз стилімізге сай дәл бірдей хабарлама тараттық. Екі дауыс болғанымен, бір көзқарас болды. Дэйв екеуміздің арамыздағы бұл байланыс, үйлесімділік пен ортақ мақсат бизнесте де, өмірде де өте сирек кездеседі.
Мен онымен алғаш танысқанда, Дэйвтің тек бір ғана спорттық пиджагы болатын, оның өзі әйелі авиакомпанияда жұмыс істегендіктен, тегін ұшатын қызметкерлердің туыстарына костюм мен галстук тағу талап етілгендіктен алынған еді. Бүгінде ол 1 миллиард долларлық компанияның басшысы екеніне бәрі сияқты өзі де таң қалады, бірақ бойында суретшінің немесе өнертапқыштың рухын сақтап қалған.
Егер Дэйв Олсен кезінде Il Giornale-да менің командамда болмаса, Starbucks бүгінгідей болмас еді. Ол кофеге деген шексіз сүйіспеншілігін, мызғымас адалдығын және бизнестің әрбір саласындағы шынайылықты талап ете отырып, компания құндылықтарын қалыптастыруға көмектесті. Ол менімен бірге адамдар өз амбицияларын есік алдында қалдырып, шабыттанған команда ретінде бірге жұмыс істейтін ұйым туралы арманмен бөлісті. Ол мені бизнесті құруға еркіндік берді, өйткені мен кофенің сапасы туралы ешқашан уайымдамауым керек екенін білдім. Дэйв — компания іргетасының бір бөлігі, нағыз тірек.
Жаңа кәсіпорынды бастағанда, сол алғашқы шешімдердің тек бизнестің өзін қалыптастыруда ғана емес, оның болашағының негізін қалауда қаншалықты маңызды екенін байқамайсыз. Құрылыс барысында қай шешімнің іргетасқа айналатынын ешқашан білмейсіз. Олардың әрқайсысы кейінірек үлкен құндылық қосады, бірақ сол сәтте сіз оны сезінбейсіз.
БӘРІНІҢ ДЕ МАҢЫЗЫ БАР
Ол кезде біздің жоспарларымыз мүмкін емес болып көрінетін. Тіпті Il Giornale туралы ешкім естімеген кезде де, мен Солтүстік Америкадағы әрбір ірі қалада дүкендері бар ең ірі кофе компаниясын құруды армандадым. Мен жеке компьютерде кестелерді қалай жүргізуді білетін адамды жалдап, бес жыл ішінде 75 дүкен ашуға негізделген модель құруды сұрадым. Бірақ сандарға қарағанда, 75 дүкенге ешкім сенбейді деп ойлап, жоспарды 50 дүкенге дейін қысқартуды тапсырдым. Іс жүзінде, бес жылдан кейін біз сол мақсатқа жеттік.
Мен жалдаған шағын кеңседе тек үш үстелге ғана орын бар еді, ал көрші лофтта кішкене мәжіліс залы болды. Біз панини сэндвичтерін сата бастағанда, Дэйв етті менің үстелімнен он ярдтай жерде, кеңседе турайтын. Мен әлеуетті инвесторлармен телефонмен сөйлесіп отырғанда, мұрныма сол еттің иісі келетін. Дэйв етті дүкендерге өзінің ескі қызыл жүк көлігімен таситын.
Бірінші Il Giornale дүкені ашылған күн, 1986 жылдың 8 сәуірі, мен бірінші Starbucks кофе-бары ашылғандағыдай ерте келдім. Таңғы 6:30-да бірінші тұтынушы есік алдында күтіп тұрды. Ол бірден кіріп, бір кесе кофе үшін ақша төледі.
«Біреу шынымен бірдеңе сатып алды!» — деп ойладым мен жеңілдеп.
Мен күні бойы сонда болдым, бірақ кассаның артында жұмыс істеуге тым қобалжығандықтан, жай ғана ары-бері жүріп, бақылап турдым. Сол күні Starbucks-тың көптеген қызметкерлері менің дүкенімнің қалай көрінетінін көруге келді. Жабылатын уақытқа дейін бізде 300-ге жуық тұтынушы болды, олардың көбі таңертең келді. Олар мәзір туралы көптеген сұрақтар қойды, ал біз оларға итальяндық стильдегі эспрессо туралы түсіндіре бастадық. Бұл керемет бастама болды және мен риза болдым.
Сол алғашқы апталарда мен сапаны, қызмет көрсету жылдамдығын, тазалықты қадағалап отырдым. Мен ештеңенің деңгейінің төмендеуіне жол бермедім. Бұл менің арманым еді және бәрі мінсіз орындалуы тиіс болатын. Бәрінің де маңызы бар еді.
Дэйв кассаның артында таңғы ашылудан бастап қарбалас уақыт аяқталғанға дейін жұмыс істеді. Содан кейін кеңсеге келетін. Дэйв екеуміз түскі асқа әрқашан дүкенге баратынбыз. Сатылымды жоғары деңгейде ұстау үшін біз толық бағасын төлейтінбіз, әлеуетті инвесторлар жоғары сатылым сандарын көруі үшін көп тамақ жеп, кофе ішетінбіз. Бұл біздің әдетімізге айналды; біз әлі күнге дейін баратын әрбір Starbucks дүкенінде толық бағасын төлейміз.
Біз көптеген қателіктер жібердік. Сол алғашқы дүкенде біз шынайы итальяндық стильдегі кофе-барды қайта жасауға бел будық. Біздің негізгі миссиямыз — шынайылық болатын. Біз эспрессоның тұтастығына және Сиэтлдегі итальяндық кофе-бар тәжірибесіне нұқсан келтіретін ештеңе істегіміз келмеді. Музыка ретінде біз тек итальяндық операны ойнаттық. Баристалар ақ жейде мен көбелек-галстук тағып жүрді. Қызмет көрсету тек түрегеп тұрып орындалды, отыратын орындар болмады. Біз қабырғадағы таяқшаларға ұлттық және халықаралық газеттерді іліп қойдық. Мәзір итальяндық сөздерге толы болды. Тіпті декор да итальяндық стильде еді.
Бірте-бірте біз бұл детальдардың көбі Сиэтл үшін қолайсыз екенін түсіндік. Адамдар толассыз операға шағымдана бастады. Көбелек-галстуктар ыңғайсыз болып шықты. Асықпайтын тұтынушылар орындықтарды қалады. Кейбір итальяндық тағамдар мен сусындарды аудару қажет болды.
Біз дүкенді тұтынушылардың қажеттіліктеріне бейімдеуіміз керек деген фактіні біртіндеп қабылдадық. Біз қателіктердің көбін тез түзетіп, орындықтар қостық, музыканы өзгерттік. Бірақ біз стиліміз бен талғамымызды жоғалтып алмайтындай етіп, тым көп ымыраға келмеуге тырыстық. Біз тіпті «өзіңмен бірге алу» бизнесі үшін қағаз стақандарды қолдану керек пе деген мәселені де талқыладық, өйткені бұл біздің табысымыздың үлкен бөлігін құрайтынын білдік. Эспрессо керамикалық шыныаяқтарда дәмдірек болса да, бізде таңдау болған жоқ: егер біз кофені өзімен бірге алып кету мүмкіндігін ұсынбасақ, бизнес өте баяу жүрер еді.
Соған қарамастан, негізгі идея іске асты. Алты ай ішінде біз күніне 1000-нан астам тұтынушыға қызмет көрсету деңгейіне жеттік. Сиэтлдегі ең биік ғимараттың негізгі кіреберісінің жанындағы біздің шағын 700 шаршы футтық дүкеніміз жиналатын орынға айналды. Біз адамдардың өміріндегі бостықты толтырдық. Тұрақты тұтынушылар атауды Il Giornale (ил жор-на-ли) деп дұрыс айтуды үйренді және өздерін бір клубтың мүшесі сезінгендей, оны айтқандарын мақтан тұтатын болды. Сол алғашқы дүкен өз уақытынан озып кеткен нағыз жауһар еді.
Жылдамдықтың бәсекелестік артықшылық екенін түсіндік. Жақын маңдағы қарбалас кеңселерде жұмыс істейтін біздің тұтынушыларымыз әрқашан асығып жүретін. Starbucks зауытында конвейер таспаларын орнатқан инновациялық инженер Хэп Хьюитт сыра кранына ұқсас, сүзілген кофенің үш түрін бір уақытта ұсынуға арналған меншікті жүйені ойлап тапты.
Біздің логотипіміз де жылдамдыққа баса назар аударғанымызды көрсетті. Il Giornale атауы жүйрік хабаршы құдай Меркурийдің басын қоршаған жасыл шеңбердің ішіне жазылған болатын. Кейінірек біз портативті рюкзак-кран жүйесін жасап, қызметкерлерді кеңселерде кофе сату үшін науалармен және стақандармен жібердік. Біз оларды «Меркурий адамдары» деп атадық.
Дегенмен, табыстың кілті біз жалдаған адамдардың қолында деп есептедік. Дэйв оларды кофе дайындауға үйретті; мен оларға сату және басқару әдістерін үйреттім. Ең бастысы, біз олардың бойына Үлкен Арманға жетуге деген ұмтылысты, яғни бірге үлкен істерді тындыра алатынымыз туралы рухты сіңірдік.
Дон Пино Il Giornale-дың бірінші қызметкері болды. Ол маған компанияны бастауға көмектесті және Коламбия орталығындағы дүкенді басқарды. Дженнифер Эймс-Карреман наурыз айында қосылып, бірінші күннен бастап бариста болып жұмыс істеді. Ол бұрын жарнамалық есеп менеджері болған және компаниямен бірге өсуді армандаған.
Дон мен Дженнифер өз құлшыныстарымен бір дүкен үшін тым күрделі болса да, бизнесіміздің нақты көрінісін алуға көмектесетін жүйелерді құрды. Біз кофенің, кондитерлік өнімдердің, қолма-қол ақшаның және бүлінген өнімдердің есебін мұқият жүргіздік. Не жақсы сатылатынын көру үшін көптеген өнім санаттарын қадағаладық. Біз бюджетті орындау үшін не істеу керек екенін әрқашан біліп отырдық. Осы ақпараттың арқасында біз желіні кеңейте бастағанда нақты мақсаттар қоя алдық.
[MӘТІН АЯҚТАЛДЫ]
Қараша айында мен Кристин Дэйді өзіме көмекші етіп жұмысқа алдым. Ол декреттік демалыстан жаңа ғана шыққан болатын, оның бизнес саласында дәрежесі және қаржы компаниясында жұмыс істеген тәжірибесі бар еді. Соңында ол барлық шаруаны дерлік атқарып шықты: әкімшілік, қаржы, компьютерлер, жалақы төлеу, кадрлар бөлімі, сатып алу, банктік операциялар және мәтін теру. Алғашында ол тіпті пайда мен залал туралы есептерді, теңгерім (баланс) парақтарын, түгендеу және сату аудиттерін де дайындап жүрді. Бухгалтерияның барлығын қолмен жүргізді. Дейв пен маған ұқсап, Кристин де бірден күніне он екі сағат жұмыс істей бастады; ол біздің құштарлығымыз бен сенімімізге тез арада ортақтасып кетті.
Бірде Кристин қағаз стақандарды жеткізетін ірі Solo компаниясымен бағаны түсіру туралы келіссөз жүргізіп жатты. Біз әлі ірі клиент болмағандықтан, олар бізге жеңілдік жасауға ешқандай себеп көрмеді. «Бір күні біз сіздердің ең үлкен тұтынушыларыңыз боламыз», — деді Кристин оларға. Олар бұған сенді ме, жоқ па, білмеймін, бірақ Кристиннің бұған кәміл сенгеніне сенімдімін. Бәріміздің кәсіпорынға деген сеніміміз сондай күшті болды, ешқайсымыз әлемдік деңгейдегі компания бола алатынымызға күмәнданбадық.
Біз көп жағынан бір отбасы сияқты болдық. Мен бәрін үйіме пицца жеуге шақыратынмын, олар менің ұлымның еңбектеп, қаз-қаз басқанын өз көздерімен көрді. Отыз үшінші туған күнімде олар маған тосынсый жасап, дүкенге торт алдырыпты. Клиенттер жиналып, баристалармен бірге «Happy Birthday» деп ән айтты. Бұл мені ыңғайсыз жағдайға қалдырса да, осыншама ауыр жұмыстың арасында бір-бірімізге қуаныш сыйлай алатынымызға риза болдым.
Бірінші дүкеннен кейін небәрі алты ай өткен соң, біз Сиэтлдің орталығындағы тағы бір зәулім ғимаратта — Секенд пен Мэдисон көшелерінің қиылысындағы Seattle Trust Tower-де екінші нүктемізді аштық. Ал үшінші дүкен үшін біз халықаралық деңгейге шығып, 1987 жылдың сәуірінде Британдық Колумбияның Ванкувер қаласында, SeaBus терминалында орын таңдадық. Тек екі дүкені бар кәсіп үшін бұл қисынсыз таңдау болып көрінуі мүмкін еді. Бірақ мен 50 дүкенге дейін өсуді жоспарлағандықтан және инвесторларымның Сиэтлден тыс жерде кеңею қабілетіме күмәнданғанын білгендіктен, жоспарымның орындалатынын тез арада және батыл түрде дәлелдеуім керек деп шештім. Мен оныншы дүкенге дейін күте алмайтын едім. Мұны тезірек жасау қажет болды.
Біз валюта бағамдарының, кедендік ережелердің және еңбек заңнамасындағы айырмашылықтардың қаншалықты күрделі екенін білмедік. Шет елде жұмыс істеудің қыр-сырын, мысалы, жеке банк шотын ашу қажеттілігін, Канада үкіметіне жеке есеп беруді және бухгалтериядағы валюталық айырмашылықтарды түзетуді — мұның бәрі бір кішкентай кофе-бар үшін қажет екенін ескермеген едік.
Дейв Ванкувердегі дүкенді ашуға және қызметкерлерді оқытуға солтүстікке аттанды. Егер Дейв бір жобамен айналысса, оның тек дұрыс емес, сонымен қатар асқан ұқыптылықпен орындалатынына сенімді бола аласыз. Сиэтлде жас отбасы қалса да, ол Канадада бір айға жуық уақыт арзан қонақүйде тұрды. Оның мақсаты — Ванкувердегі Il Giornale кофе-барының қызмет көрсету сапасы мен шынайылығы Сиэтлдегі Columbia Center-дегі дүкеніміздің айнадағы бейнесіндей болуын қамтамасыз ету еді.
Il Giornale-дің үш дүкені де клиенттер арасында тез танымал болды. 1987 жылдың ортасына қарай әр дүкеннің жылдық саудасы шамамен $500,000-ды құрады. Әлі де шығынға батып жатсақ та, өршіл мақсаттарымызға жету жолында келе жаттық және команда болып жасап жатқан ісімізге дән риза едік. Клиенттеріміз де қуанышты болды. Менің арманым шындыққа айналып келе жатты.
ӨМІРЛІК МҮМКІНДІКТІ КӨРГЕНДЕ, ТЕЗ ӘРЕКЕТ ЕТ
1987 жылдың наурыз айында менің де, Starbucks-тың да тағдырын өзгерткен оқиға болды: Джерри Болдуин мен Гордон Боукер Сиэтлдегі дүкендерді, кофе қуыру зауытын және Starbucks атауын сатып, тек Peet’s активтерін қалдыруға шешім қабылдады. Гордон кофе бизнесінен демалып, басқа жобаларға көңіл бөлу үшін өз үлесін ақшаға айналдырғысы келсе, уақытын Сиэтл мен Беркли арасында өткізіп жүрген Джерри назарын Peet’s-ке аударғысы келді.
Олар бұл ойларын жария етпегенімен, оларды танитындар үшін бұл мүлдем күтпеген жағдай емес еді. Мен олардың кейбір қиындықтары мен компанияның екі бөлігі арасындағы шиеленісті білетінмін. Бұл жаңалықты ести сала, Starbucks-ты сатып алуым керек екенін түсіндім. Бұл маған тағдырдың жазуы сияқты көрінді. Тағы да, bashert.
Ол кезде Starbucks бізден әлдеқайда үлкен еді: оларда 6 дүкен, ал Il Giornale-де небәрі 3 дүкен болды. Менің компаниям жұмыс істей бастағанына әлі бір жыл да толмаған болатын, сондықтан Starbucks-тың жылдық сауда айналымы бізден бірнеше есе көп еді. Бұл «ақсеркенің китті жұтуы» сияқты немесе Дейв айтқандай, [*QUOTE*]«бала әкенің тәрбиешісі»[*QUOTE*] секілді жағдай болатын. Бірақ мен үшін бұл өте қисынды қадам болып көрінді: Il Giornale-ге жақында өз қуыру зауыты қажет болар еді, ал Starbucks-тың дәнді кофе сату бизнесі мен Il Giornale-дің дайын сусындар бизнесі бірін-бірі тамаша толықтырып тұрды. Ең бастысы, мен Starbucks-тың құндылықтарын түсіндім және жоғары бағаладым.
Мен жақында ғана барлық ресурстарымды сарқып, $1.25 миллион жинаған болатынмын. Енді Starbucks активтерін сатып алу үшін тағы $4 миллионға жуық қаражат табуым керек еді. Бұл тапсырма қаншалықты қиын көрінгенімен, оны орындай алатыныма сенімді болдым. Менің алғашқы инвесторларым Il Giornale-дің қысқа уақыт ішіндегі жетістіктеріне тәнті болды және олардың кейбірі өз үлестерін арттыруға келіседі деп сендім. Сондай-ақ, бірінші ретте бас тартқан басқа инвесторлар бұл жолы Starbucks-ты сатып алу ісіне міндетті түрде қосылары анық еді. Егер бәрін дұрыс ұйымдастырсақ, барлық инвесторлар пайда көретін болады.
Біз дереу есеп-қисапқа кірістік. Мен ресторан бизнесінде көп жылдық тәжірибесі бар Рон Лоуренсті қаржы мен есеп жүргізуге, сондай-ақ компания үшін сату нүктелері жүйесін (POS) құруға жұмысқа алған едім.
— Рон, — дедім мен, — бізге инвесторларға жіберетін болжамды есептер мен жеке орналастыру пакетінің толық нұсқасы керек. Starbucks-тың барлық қаржылық мәліметтерін алуымыз қажет. Мұны бір-екі аптада істей аласың ба?
Ол келісті, сөйтіп біз компанияны сатып алуға және кеңеюге қажетті капиталды қалай жинауды жоспарлауға кірістік. Жергілікті банктермен несие желісін келіскеннен кейін, біз Il Giornale-дің барлық инвесторларына және мен танитын бірнеше басқа адамдарға тарату үшін ұсыныс дайындадық. Мен директорлар кеңесіне барып, жоспарымды таныстырдым. Бұл сөзсіз жеңіс болып көрінді.
ОЛАР СЕНІҢ ҚОЛЫҢДАҒЫНЫ ТАРТЫП АЛҒЫСЫ КЕЛГЕНДЕ НЕ ІСТЕУ КЕРЕК
Бірақ бір күні бәрі күл-талқан бола жаздады. Мен Starbucks-ты иеленбей жатып, одан айырылып қала жаздадым. Біз мәмілені құрылымдап жатқан кезде, инвесторларымның бірі Starbucks-ты сатып алудың жеке жоспарын дайындап жатқанын естідім. Оның жоспары бойынша меншік құқығы Il Giornale акционерлері арасында тең бөлінбейді, керісінше, өзіне және оның бірнеше досына үлкен үлес берілетін болады. Мен бұл адамның мақсаты — мені негізін қалаушы әрі ірі акционер мәртебесінен айырып, өзі бақылайтын жаңа кеңестің айтқанымен жүретін, үлесі аз жай ғана жалдамалы жұмысшыға айналдыру екеніне сенімді болдым. Сондай-ақ, оның бұл жоспары маған сеніп, Il Giornale-ге ақша салған алғашқы инвесторларыма қиянат жасау деп есептедім.
Маған түскен қысымға төзу мүмкін емес еді. Бұл адам Сиэтлдегі ықпалды бизнес көшбасшысы болатын және ол қаланың басқа да беделді адамдарының қолдауына ие болып қойған еді. Менің барлық қолдаушыларым сол жаңа жоспарға өтіп кетіп, мені ешқандай таңдаусыз қалдырады ма деп қорықтым. Мен Скотт Гринбургке бардым, біз оның аға серіктестерінің бірі Билл Гейтске жолықтық (Microsoft негізін қалаушының әкесі). Ол бойы екі метрге жуық, қалада өте беделді тұлға болатын. Біз жаңа стратегия дайындап, әлгі инвестормен кездесуді ұйымдастырдық. Билл Гейтс менімен бірге баруға келісті.
Кездесу болған күн менің өмірімдегі ең ауыр, ең азапты күндердің бірі болды. Бәрінің қалай аяқталарын білмедім, бүкіл өмірімнің еңбегі таразы басында тұрды. Ішке кіргенде өзімді «Оз елінің сиқыршысына» бара жатқан, қорқыныштан дірілдеген Қорқақ Арыстан сезіндім. Менің қарсыласым мәжіліс үстелінің төрінде асқан нық сеніммен отырды. Менің сөзімді аяғына дейін тыңдамастан, ол маған айқайлай жөнелді.
— Біз саған өмірлік мүмкіндік бердік! — деп айқайлағаны есімде. — Сен ешкім емес болғанда біз саған ақша салдық. Сен әлі де ешкім емессің. Енді сенде Starbucks-ты сатып алу мүмкіндігі бар. Бірақ бұл — біздің ақшамыз. Бұл — біздің идеямыз. Бұл — біздің бизнес. Біз мұны сенімен немесе сенсіз де өз дегенімізбен жасаймыз. — Сосын ол соңғы шартты қойды: — Егер сен бұл келісімге көнбесең, бұл қалада ешқашан жұмыс істей алмайсың. Ешқашан ешкімнен бір доллар да жинай алмайсың. Сен ит жемтігі боласың.
Мен бұл сөздерден шошып кеттім, бірақ сонымен бірге қатты ашуландым. Мен жай ғана беріле салуым керек пе?
— Тыңдаңыз, — дедім дауысым дірілдеп. — бұл — өмірлік мүмкіндік. Бұл — менің идеям! Мен оны сізге әкелдім, ал сіз оны тартып ала алмайсыз. Біз ақшаны сізбен немесе сізсіз де жинаймыз.
— Біздің сізбен талқылайтын ештеңеміз жоқ, — деді ол. Бөлмедегі басқалар үнсіз отырды немесе оны қолдады.
Кездесу аяқталғанда, мен сыртқа шығып, тура холдың ортасында жылап жібердім. Билл Гейтс бәрі жақсы болатынын айтып, мені жұбатуға тырысты, бірақ ол да кездесудегі мұндай дөрекілікке қайран қалды. Ол мұндай жағдайды бұрын-соңды көрмегеніне сенімдімін. Сол күні үйге келгенде, өмірім аяқталғандай сезіндім. «Ешқандай үміт жоқ», — дедім Шериге. «Ақшаны қалай жинайтынымды, не істейтінімізді білмеймін».
Бұл менің өмірімдегі бетбұрыс кезең болды. Егер мен сол инвестордың талаптарына келіскенімде, ол менің арманымды тартып алар еді. Ол мені кез келген уақытта жұмыстан шығарып, Starbucks-тың атмосферасы мен құндылықтарына өз үстемдігін орнатар еді. Компанияны алға сүйреген құштарлық, жауапкершілік пен адалдықтың бәрі жойылар еді.
Екі күннен кейін Стив Сарковскидің қолдауымен мен басқа инвесторларыммен кездесіп, өз ұсынысымды айттым: Il Giornale-дің әрбір инвесторына Starbucks-ты сатып алуға қатысу мүмкіндігі беріледі. Бұл жоспар бәріне де, маған да әділ болады. Олар мұны түсінді және үлкен инвесторлардың мүддесі үшін кішілерін құрбан етуден бас тартқан адалдығыма тәнті болды. Олар мені қолдады. Бірнеше аптаның ішінде біз Starbucks-ты сатып алуға қажетті $3.8 миллионды жинадық. Содан бері өмірім мүлдем өзгерді.
Көбіміз өмірімізде армандарымыз күл-талқан болуға шақ қалған осындай сын сағаттарға тап боламыз. Мұндай оқиғаларға алдын ала дайындала алмайсың, бірақ сенің оған қалай жауап беретінің өте маңызды. Құндылықтарыңды ұмытпау керек: батыл бол, бірақ әділдіктен аттама. Берілме. Егер айналаңдағы адамдар да адал болса, сен жеңіске жетесің. Дәл осындай осал шақтарда, күтпеген соққылар басыңнан ұрғанда, мүмкіндіктен айырылып қалуың мүмкін. Бірақ бұл — сенің күш-жігерің сыналатын сәт.
Мен өмірімдегі әрбір бизнес-келісімде дұрыс таңдау жасадым деп айта алмаймын. Бірақ қандай жетістікке жетсем де, қанша адам маған бағынса да, сол күні маған көрсетілгендей дөрекілікті ешкімге көрсетуді елестете алмаймын. Күмәнмен қарайтындар менің «адамдарға құрметпен және қадір-қасиетпен қарау» (кейін бұл Starbucks-тың Миссиясында қолданылды) туралы сөздерімді естігенде мысқылдап күледі. Олар мұны бос сөз немесе бәріне белгілі ақиқат деп ойлайды. Бірақ кейбір адамдар бұл ережені сақтамайды. Егер мен адамның бойынан адалдық немесе принциптердің жоқтығын сезсем, онымен кез келген байланысты үземін. Ұзақ мерзімді перспективада бұл соған тұрмайды.
Маған сенім артқан алғашқы инвесторлар лайықты сыйларын алды. Олар қиын кезеңдерде менің жанымда болды және менің адалдығыма сенді. Мен ол сенімді ешқашан аттамауға тырыстым. 1987 жылдың тамызына қарай Starbucks менікі болды. Бұл өте жігерлендіретін, сонымен бірге қорқынышты сәт еді.
Сол айдың бір таңында ерте оянып, ұзақ жүгіруге шықтым. Енді атқарылатын істің ауқымы мен жауапкершілігі санама жете бастады. Менің армандарымды орындауға мүмкіндігім бар еді, бірақ сонымен бірге жүзге жуық адамның үміті мен қорқынышы менің иығымда тұрды. Жасыл желекті саябақтың ішімен жүгіріп келе жатып, алдымда созылып жатқан, келесі төбенің арғы жағындағы қою тұманға сіңіп кеткен бұралаң жолды көрдім.
Бүгінгі Starbucks корпорациясы — бұл шын мәнінде Il Giornale. 1985 жылы негізі қаланған ол 1987 жылы Starbucks активтерін сатып алып, атауын Starbucks Corporation деп өзгертті. Джерри мен Гордон негізін қалаған компания Starbucks Coffee Company деп аталды және олар бізге осы атаудың құқығын сатты. Олардың компаниясы қазір Peet’s деп аталады.
Отыз төрт жасымда мен үлкен шытырман оқиғаның басында тұрдым. Менің дұрыс жолдан таймауыма иелігімнің көлемі емес, жүрегімдегі құндылықтарым мен акционерлеріміз үшін ұзақ мерзімді құндылық құруға деген адалдығым көмектесті. Әр қадам сайын мен «аз уәде беріп, көп орындау» принципін ұстандым. Ұзақ мерзімді перспективада кез келген жұмыста қауіпсіздікті қамтамасыз етудің жалғыз жолы — осы.
7-ТАРАУ Армандарыңды ашық көзбен орында
Түнде, санасының түкпірінде
Түс көретіндер
Оянғанда бәрінің бос екенін көреді;
Бірақ күндіз армандайтындар — қауіпті адамдар,
Өйткені олар армандарын шындыққа айналдыру үшін
Оларды ашық көзбен орындайды.
Түс көретіндер
Оянғанда бәрінің бос екенін көреді;
Бірақ күндіз армандайтындар — қауіпті адамдар,
Өйткені олар армандарын шындыққа айналдыру үшін
Оларды ашық көзбен орындайды.
— Т. Э. ЛОУРЕНС (АРАВИЯЛЫҚ)
Тамыздың шуақты жұма күні Starbucks-ты сатып алу туралы мәмілені аяқтап, заңгерлердің кеңсесінен шыққанда мені жылы ауа райы қарсы алды. Көшедегі адамдар бұл күн әдеттегідей болып жатқандай ары-бері асығып жүрді, бірақ менің басым айналып тұрғандай сезінді. Джерри мен Гордон қол қойды, мен де бірінен соң бірі қағаздарға қол қойдым. Үстел үстінен чек берілді. Мен бәрімен қол алысып, құттықтауларын қабылдадым. Енді Starbucks менікі еді.
Скотт Гринбург екеуміз автоматты түрде көшенің арғы бетіндегі Columbia Center-ге, ең алғашқы Il Giornale дүкеніне бет алдық. Жазғы түстен кейінгі сағат 2-де дүкенде терезе алдында ойға батып тұрған бір ғана әйел клиент болды. Мен баристалармен амандастым, олар біздің жаңа ғана қандай келісімді аяқтағанымыздан бейхабар еді. Олар маған доппио макиато — кішкене шыныаяқтағы бір тамшы сүт көбігі бар екі еселі эспрессо, ал Скоттқа капучино дайындап берді. Біз терезе алдындағы биік орындықтарға отырдық.
Отыз жастан жаңа асқан, осыдан бірнеше жыл бұрын баскетбол алаңында танысқан екі жігіт, міне, енді 4 миллион долларлық мәмілені аяқтап отырмыз. Бұл Скотт үшін заңгер ретінде үлкен мансаптық қадам болса, мені кеше ғана қызметкер болып кірген компанияның президенті деңгейіне көтерді.
Скотт ортамыздағы үстелге бизнес-жоспарды — қаражат жинау үшін пайдаланған жүз беттік құпия құжатты қойды. Оның мұқабасында Il Giornale мен Starbucks-тың екі логотипі тұрды. Біз мұны өте ұқыпты жазған едік, онда Il Giornale сатып алғаннан кейін Starbucks-пен не істегім келетінінің бәрі егжей-тегжейлі жазылған. Бұл жоспар айлар бойы біздің «інжіліміз» болды, ал енді ол өмірге келді. Бұл — өз өміріңде болып жатқанына сене алмайтын керемет сәт. Скотт кофесін көтеріп, көздері жайнап, бізді құттықтады. «Біз жасадық!» — дедік екеуміз бір уақытта.
STARBUCKS-ҚА ОРАЛУ
Келесі дүйсенбінің таңында, 1987 жылдың 18 тамызында, заманауи Starbucks дүниеге келді. Мен ескі кофе қуыру зауытының есігін тағы да аштым, бұрын талай рет кіргенмін, бірақ бұл жолы жаңа иесі және бас атқарушы директоры (CEO) ретінде келдім. Мен тура кофе қуыру машиналарына бет алдым. Маман мені күлімсіреп қарсы алып, арқамнан қақты, сосын жаңа ғана қурылған дәндер айналып жатқан салқындатқыш науаға бұрылды. Мен жып-жылы, хош иісті дәндерді уыстап алып, саусақтарымның арасында жайлап уқаладым. Дәндерді ұстау маған Starbucks-тың не екенін терең сезінуге көмектесетін, бұл менің күнделікті дәстүріме айналды.
Зауыттың ішімен жүріп келе жатқанда, адамдар күлімсіреп, мені құшақтап, жылы қарсы алды. Бұл үйге оралғандай әсер берді: иістер, дыбыстар, жүздер — бәрі таныс. Ол жерде оттай қызыл шашы бар Гей Нивен және қазір бес дүкенді бақылайтын Дебора Типп Хаук болды. Дейв Сеймур мен кофе қуырушы Том Уолтерсті көргеніме қуанышты болдым. Бірақ олардың ізгі тілектеріне қарамастан, Starbucks-тың кейбір қызметкерлерінің уайымдап тұрғанын сездім. Олардың өмірі жаңа ғана өзгерді және олар бұл шешімге ешқандай ықпал ете алмады. Олар Starbucks-тың өзгеретінін білді, бірақ қалай өзгеретінін білмеді. Мен кофенің сапасын түсіріп жіберемін бе? Кейбір адамдарды жұмыстан шығарып жіберемін бе, әлде басқалардың кәсіби өскенін байқамай қаламын ба? Менің жылдам өсу жоспарларым шынымен орындала ма?
Сағат 10-да мен бәрін кофе қуыру зауытының алаңына үлкен жиналысқа шақырдым. Бұл көптеген кездесулердің алғашқысы еді. Мен қобалжығаннан гөрі көбірек толқып тұрдым. Топ алдында сөйлегенде ұмытпауым керек бірнеше жайтты кішкентай жазба қағазына жазып алған едім. Олар:
- Жүректен шыққан сөзді айту.
- Өзімді олардың орнына қою.
- Олармен «Үлкен Арманды» бөлісу.
Бірақ сөйлей бастағанда жазбаларыма қараудың қажеті жоқ екенін түсіндім. — Қайта оралғаныма өте қуаныштымын, — деп бастадым. Бөлмедегі шиеленіс сейіле бастады. — Бес жыл бұрын мен осы компания үшін өмірімді өзгерттім. Мен мұны сіздердің бойларыңыздағы құштарлықты көргендіктен жасадым. Өмір бойы мен ортақ мақсаты бар компания мен адамдар тобының мүшесі болғым келді. Мен мұны сіздердің бойларыңыздан көрдім және оған тәнті болдым. — Мен бүгін осындамын, өйткені бұл компанияны жақсы көремін. Оның нені білдіретінін жақсы көремін. — Бірге жұмыс істей отырып, біз Starbucks-тың Сиэтл халқы үшін маңызын бүкіл ел деңгейіне көтере алатынымызды айттым. Біз кофе миссиямызды әлдеқайда кеңінен бөлісе аламыз.
— Мен сіздердің қорықып тұрғандарыңызды, уайымдап тұрғандарыңызды білемін, — дедім мен. — Кейбіреулеріңіз тіпті ашулы шығарсыздар. Бірақ егер маған сенім білдірсеңіздер, сіздерді ұятқа қалдырмайтыныма уәде беремін. Мен ешкімді артта қалдырмауға уәде беремін. Мен компанияның адалдығы мен шынайылығына нұқсан келтіретін ештеңе жасамайтыныма сендіргім келеді.
Маған бұлай сөйлеу оңай болды, өйткені мен де кезінде олардың бірі болғанмын. Менің мақсатым — бәріміз мақтан тұтатын құндылықтары мен принциптері бар ұлттық компания құру екенін мәлімдедім. Компанияның өсуі туралы арманымды айтып, мұны Starbucks-тың қадірін түсірмей, керісінше арттыратындай етіп жүзеге асыруға уәде бердім. Адамдарды шешім қабылдау процесіне қалай тартқым келетінін, олармен ашық әрі адал болғым келетінін түсіндірдім.
— Бес жылдан кейін, — дедім мен оларға, — сіздер осы күнге қайта қарап: «Мен бұл іс басталғанда сонда болдым. Мен осы компанияны ұлы іске айналдыруға көмектестім», — деп айтсаңыздар деймін.
Ең бастысы, мен оларға қандай инвестордың қанша акциясы болса да, Starbucks олардың компаниясы болып қала беретініне сендірдім. Рухани және жан-дүниесі жағынан ол соларға тиесілі еді. Мен оларға Starbucks-тың ең жақсы күндері әлі алда екенін айттым. Сөйлеп тұрып олардың жүздеріне қарадым. Кейбіреулері айтқаныма сенгісі келгендей көрінді, бірақ әлі де сақтанып тұрды. Басқалары бұл арманға сенбеуге шешім қабылдап қойған күмәншіл адамдардың кейпінде болды — тым болмаса әзірге.
Ішін де, сыртын да жақсы білетін компанияға қайта оралу маған үлкен артықшылық берді. Мен ұйымды, оның әлсіз тұстары мен күшті жақтарын жақсы білдім. Осы білімнің арқасында мен ненің мүмкін екенін, ненің мүмкін емес екенін және қаншалықты жылдам қозғала алатынымызды болжай алдым.
Бірақ одан кейінгі бірнеше күнде мен бір маңызды нәрсені білмегенімді түсіндім: Starbucks-тағы моральдық рух өте төмен еді. Мен кеткен жиырма айдың ішінде компания ішінде жіктер пайда болыпты. Адамдар күмәншіл әрі сақ болып кеткен, өздерін қадірсіз сезініп, қажыған. Олар алдыңғы басшылықтың өздерін тастап кеткенін сезінген және маған үреймен қарады. Мен алғаш келгендегі Starbucks-тың сенім мен ортақ мақсатқа негізделген негізі қатты тозған екен.
Апталар өткен сайын мен мәселенің қаншалықты тереңде жатқанын түсіндім. Менің бірінші кезектегі міндетім — қызметкерлер мен басшылық арасындағы өзара құрметке негізделген жаңа қарым-қатынас орнату екені белгілі болды. Егер мен бұған қол жеткізе алмасам, менің барлық мақсаттарым мен армандарым ешнәрсеге тұрмайды.
Бұл маған үлкен сабақ болды. Бизнес-жоспар — бұл жай ғана қағаз, тіпті ең керемет бизнес-жоспардың өзі компания адамдары оған сенбесе, құнсыз болып қалады. Егер адамдар өз басшысы сияқты сол іске шын жүректен берілмесе, ол жоспар тұрақты болмайды және дұрыс іске аспайды. Олар басшының шешіміне сенбесе және өз еңбектерінің бағаланатынын түсінбесе, оны қабылдамайды. Мен Il Giornale-дің шағын командасымен-ақ, егер адамдар істеп жатқан ісіне қатты сенсе, аз ғана топтың қаншалықты көп нәрсеге қол жеткізе алатынын көрдім. Егер адамдары сондай құлшыныспен жұмыс істесе, Starbucks бұдан да жоғары белестерді бағындыра алатынын білдім.
[MӘТІН АЯҚТАЛДЫ]
Starbucks қызметкерлерінің сеніміне ие болудың жалғыз жолы — олармен адал болу, өз жоспарларым мен жігерімді бөлісу, содан кейін сөзімде тұрып, уәде еткенімді, тіпті одан да артығын орындау еді. Өз іс-әрекетіммен уәделерімнің бос сөз емес екенін көрсетпейінше, ешкім соңымнан ермес еді.
Бұған уақыт керек болды.
ҚАРҚЫНДЫ ДАМУ ЖОЛЫНА ТҮСУ
«Тәжірибелі басқарудың жетіспеушілігі» — бұл мен компанияны сатып алу құжаттарында атап өткен қауіп факторларының бірі болатын. Бұл әлі жұмсартып айтылған сөз еді. Мен кез келген көлемдегі компанияның президенті ретінде екі жылға жетпейтін уақыт қана жұмыс істегенмін. Дейв Олсен он бір жыл бойы тек бір ғана дәмхананы басқарды. Біздің контроллеріміз Рон Лоуренс бірнеше ұйымда бухгалтер және контроллер болып жұмыс істеген. Кристин Дэй біз жүктеген кез келген істі шебер атқаратын, бірақ ол ешқашан менеджер болып жұмыс істеп көрмеген еді.
Енді төртеуіміз Il Giornale мен Starbucks-ты қалай біріктіруді ғана емес, сонымен бірге инвесторларға уәде бергеніміздей, бес жыл ішінде 125 жаңа дүкенді қалай ашуды ойластыруымыз керек болды. Тәжірибеміз артқан сайын бірінші жылы — 15, екінші жылы — 20, үшінші жылы — 25, төртінші жылы — 30, ал бесінші жылы — 35 дүкен аша аламыз деп есептедік. Ешқандай проблема жоқ. Сату көлемі 60 миллион долларға дейін өседі, ал пайда соған сәйкес артады. Жоспар қағаз бетінде тамаша көрінді.
Мен бұған дейін мұндай ауқымды ештеңе жасап көрмеген едім және бұл мақсатқа жету үшін тез үйренуім, тәжірибелі менеджерлерді жалдауым және Starbucks адамдарының қолдауы мен ықыласына ие болу үшін дереу қадамдар жасауым керектігін түсіндім.
Бірақ не істеу керектігін түсіну мені алдағы істің ауырпалығына дайындай алмады. Бірнеше күн ішінде мен өзімді теріс бағытта соққан аэродинамикалық құбырда тұрғандай сезіндім. Мен бұрын-соңды кездестірмеген күрделі мәселелер мен шұғыл түйткілдер маған қарай ағылды. Олардың кез келгені мені сұлатып түсіруі мүмкін еді.
Сол алғашқы дүйсенбі күні таңертең маған Starbucks-тың негізгі кофе қуырушысы мен сатып алушысы жұмыстан кетуге шешім қабылдағаны хабарланды. Оның кетуі бізді бірде-бір тәжірибелі сатып алушысыз және тек бірнеше көмекші кофе қуырушылармен қалдырды. Дейв Олсенге бір түннің ішінде кофені сатып алу мен қуырудың өте күрделі дағдыларын меңгеруге тура келді. Бақытымызға орай, ол бұл іске құлшыныспен кірісті.
Бұл мүмкіндік Дейв үшін құдайдың берген сыйы болды. Бұл оған өз саласында маған берілгендей мүмкіндік берді: жаңа қызметке дейін өсу мүмкіндігі. Ол кофе өндіретін жетекші елдерге барып, өндірушілермен таныса бастады, кофенің ауыл шаруашылығы мен экономикасын зерттеді. Ол әрқашан ең жақсы шарап жасаушының талғамындай қабілеті бар, біздің ең құнды кофе «иісшіліміз» болған еді. Енді ол әртүрлі дереккөздер мен қоспаларды зерттеген сайын, Starbucks ұсынатын кофе түрлері бұрынғыдан да жақсара түсті.
Бәріміз мүмкін емес нәрсені жасауға үйрендік. Алғашқы екі айда Рон Лоуренс акциялар ұсынысын жауып, Starbucks пен Il Giornale-нің қаржылық есептерін біріктіріп, жаңа компьютерлік жүйені орнатып, бухгалтерлік жүйелерді ауыстырып, қаржы жылының соңындағы аудитті өткізуі керек болды. Өз міндеттерін бағамдап болған соң, ол: «Жақсы, тағы не істеу керек?» — деді.
Менің де шұғыл істер тізімім ұзара берді. Маған Starbucks-ты басқаруға көмектесетін, корпоративтік басшы ретінде тәжірибесі бар адам керек екенін білдім. Мен ортақ достарымыз арқылы танысқан Лоуренс Мальцқа жүгіндім. Лоуренс менен он бес жас үлкен еді және оның бизнесте жиырма жылдық тәжірибесі, соның ішінде табысты қоғамдық сусын компаниясының президенті ретінде сегіз жылдық тәжірибесі бар болатын.
Лоуренс Starbucks-қа инвестиция салып, 1987 жылдың қарашасында компанияға атқарушы вице-президент ретінде қосылды. Мен оған операциялық қызметті, қаржыны және адам ресурстарын басқаруды тапсырдым, ал өзім кеңею, жылжымайтын мүлік, дизайн, маркетинг, мерчандайзинг және инвесторлармен байланыс мәселелерімен айналыстым.
Біздің шағын басқару тобымыз тез өсуге деген құштарлығымыздың себептерін зерттеген жоқ. Біз чемпион болуды мақсат еттік, ал жылдамдық бұл мақсаттың ажырамас бөлігі еді. Болашаққа көз жібергенімде, мен күңгірт түстермен салынған натюрмортты емес, ашық түстермен салынған батыл пейзажды көрдім.
Starbucks-пен біріккеннен кейін, Il Giornale-нің бес жылда 50 дүкен ашу туралы мақсаты енді қиялдағы нәрсе болып көрінбеді. Сондықтан мен 1987 жылы инвесторларға Starbucks бес жыл ішінде 125 дүкен ашады деп уәде бердім. Біз бір күні ашық акционерлік қоғамға айналатын едік. Тұтынушылар біздің брендімізді сондай жоғары бағалайтын болады, олар «бір кесе Starbucks» туралы айтатын болады. Сиэтлден алыс қалаларда жаңадан ашылған дүкендердің алдында ұзын-сонар кезектер пайда болады. Бәлкім, біз американдықтардың кофе ішу әдетін өзгерте алатын шығармыз.
Бұл үлкен тәуекел еді және көптеген адамдар маған мұның мүмкін емес екенін айтты. Бірақ бұл мен үшін де, Starbucks-тың көптеген басқа қызметкерлері үшін де тартымдылықтың бір бөлігі болды. Қалыптасқан түсінікке қарсы шығу, қиындықтарға қарамастан жетістікке жету — бұл ештеңемен тең келмейтін сезім сыйлайды.
Бірақ менің табысты бизнес туралы көзқарасым тек дүкендер санымен өлшенбеді. Мен ең жақсы кофесімен құрметтелетін бренд және корпоративтік жауапкершілігімен тәнті ететін жақсы басқарылатын компания құрғым келді. Мен кәсіпорынды жоғары стандартқа көтеріп, адамдарымыздың өздеріне қамқорлық жасайтын және қоғамға пайдасын тигізетін компанияда жұмыс істейтінін мақтан тұтқанын қаладым.
Сол алғашқы күндері сенім ұялату үшін жұмыс істей жүріп, мен ақыр соңында қандай компания құрғым келетінін елестете бастадым. Адамдарға құрметпен қарайтын атмосфераны қалыптастыру мен үшін жай ғана қызықты нұсқа емес, бұл Starbucks миссиясының негізі еді. Ортақ көзқарас болмаса, біз мақсаттарымызға ешқашан жете алмайтын едік. Осы идеалға жету үшін біз өз адамдарын бағалайтын, оларды шабыттандыратын, ұзақ мерзімді құндылықтар жасау үшін бізбен бірге жұмыс істейтіндермен жетістігін бөлісетін бизнес құруымыз керек болды.
Мен бәсекелестік артықшылығы өз құндылықтары мен жетекші принциптеріне негізделген, көптеген жылдар бойы гүлденетін компания құрғым келді. Мен бір мақсат жолында бірлесіп жұмыс істейтін, ішкі саяси интригалардан аулақ және басқалар мүмкін емес деп санаған мақсаттарға жетуді жақсы көретін адамдарды тартқым және жұмысқа алғым келді. Мен соңғы мақсат тек жеке қанағаттану ғана емес, сонымен бірге құрметті әрі сүйікті кәсіпорын құру болатын мәдениетті қалыптастырғым келді.
Мен кішкентай арманның орнына үлкен арманға ұмтылдым.
Егер сіз ұлы кәсіпорын құрғыңыз келсе, ұлы армандарға баруға батылдығыңыз болуы керек. Егер сіз кішкентай нәрсені армандасаңыз, сіз кішкентай нәрсені құруда табысқа жетуіңіз мүмкін. Көптеген адамдар үшін бұл жеткілікті. Бірақ егер сіз кең ауқымды әсерге және тұрақты құндылыққа қол жеткізгіңіз келсе — батыл болыңыз.
Қолжетімді арманды кім қалайды?
ИДЕНТИФИКАЦИЯНЫ ТАҢДАУ
Сатып алудан кейін мен біздің идентификациямыз туралы маңызды шешім қабылдауым керек болды: біз Il Giornale атауын қалдыруымыз керек пе, әлде Starbucks атауымен бірігуіміз керек пе?
Өздерінің алғашқы компаниясының негізін қалаған көптеген кәсіпкерлер үшін оның атауынан бас тарту — өз баласын тастап кетумен бірдей. Мен жоқтан бар етіп жасаған Il Giornale-ге бауыр басып қалған едім. Бірақ Starbucks атауы әлдеқайда танымал болды және мен жүрегіммен бұл дұрыс таңдау екенін сездім. Дегенмен, мен алғашқы Il Giornale командасының алдында барлық «иә» мен «жоқ»-ты мұқият саралауға міндетті болдым.
Өз түйсігімді растау үшін мен осыдан бірнеше жыл бұрын Starbucks-қа ат қоюға көмектескен Терри Хеклерге қайта оралдым. Содан бері ол Сиэтлде Cinnabon, Encarta және Visio бағдарламалық жасақтамасы сияқты бірнеше сәтті өнімдерге ат берген болатын. Мен бұл мәселені талқылау үшін екі кездесу өткізуге шешім қабылдадым: бірі — ірі инвесторлармен, екіншісі — қызметкерлермен. Мен Терриден екі кездесуде де өз ұсыныстарын айтуын сұрадым.
Оның пікірі бірмәнді болды. «Il Giornale» атауын жазу, емлесін сақтау және айту қиын, деді ол. Адамдар оны түсініксіз деп санайды. Екі жылға жетпейтін жұмыс уақытында ол кеңінен танылып үлгермеген еді. Итальяндықтар эспрессоға заңды құқығы бар жалғыз халық болды, бірақ біздің арамызда бірде-бір итальяндық жоқ еді.
Керісінше, Starbucks атауында сиқыр бар. Ол қызығушылықты оятады. Сиэтлдің айналасында ол қазірдің өзінде даусыз аура мен тартымдылыққа ие болды, ал пошта арқылы тапсырыс берудің арқасында ол бүкіл Америкаға таныла бастады. Starbucks бірегей және тылсым, сонымен бірге таза американдық өнімді білдірді.
Ең қиыны — итальяндық атауды жақсы көретін алғашқы Il Giornale қызметкерлерін көндіру болды, өйткені бұл атау нағыз эспрессо тәжірибесінің романтикасын білдіретін еді. Шағын Il Giornale командасы отбасы сияқты тығыз байланысты болды және олар он бес жылдық дәстүрі бар алып компанияның астында қалып, өздері тырбанып құрған дүниені жоғалтып алудан қорықты.
Ұзақ ізденістен кейін біз ақыры эспрессо-барлардан Il Giornale атауын алып тастап, оны Starbucks-қа ауыстыруды ұйғардық. Осы процесс барысында мен өз менмендігімді (ego) шетке ысыруым керектігін түсіндім. Мен барлық қатысушылардың бизнестің ұзақ мерзімді құндылығы үшін ең жақсы таңдау жасағанын және бізді бәсекелестерден ерекшелейтін ең жақсы атауды таңдағанын қаладым. Адамдар танитын және есте сақтайтын, өздерімен байланыстыра алатын есімге ие болу үлкен капитал (equity) болар еді. Бұл есім, анық байқалғандай, Il Giornale емес, Starbucks еді.
Екі компания мен екі мәдениеттің қосылуын символикалық түрде көрсету үшін Терри екі логотипті біріктіретін дизайн жасап шықты. Біз Starbucks-тың жұлдызды тәжі бар сиренасын қалдырдық, бірақ оны заманауи етіп өзгерттік. Біз дәстүрлі қоңыр түстен бас тартып, логотиптің түсін Il Giornale-нің жігер беретін жасыл түсіне ауыстырдық.
Бірте-бірте біз Starbucks-тың алғашқы дүкендерінің келбетін де қоңырдан жасылға, Ескі Әлемнің дәстүрлі стилінен итальяндық талғампаздыққа өзгерттік. Осы процесс барысында біз оларды жаңартып, қайта жабдықтадық, осылайша барлық дүкендер әрі дәнді кофені, әрі эспрессо сусындарын сатуға мүмкіндік алды. Бұл комбинация дүкеннің жаңа түрін жасады: бұл жай ғана бөлшек сауда орны емес, сонымен бірге мейрамхана да емес — бұл содан бері Starbucks-тың қолтаңбасына айналған үлгі болды.
Бұл — ұзаққа созылған неке болды.
СЕНІМНІҢ МАҢЫЗДЫ КӨРІНІСІ
1987 жылдың желтоқсанына қарай, Чикаго мен Ванкуверде жаңа дүкендер ашылуға дайындалып, кофенің сапасы жоғары деңгейде қалғанда, кейбір қызметкерлердің менің ниетіме қатысты күмәндары сейіле бастады. Сенім қалыптаса бастады.
Мен адамдардың Starbucks-та жұмыс істейтінін мақтан тұтқанын, басшылық оларға сенетініне және құрметпен қарайтынына шын жүректен сенгенін қаладым. Менің басшылығыммен қызметкерлер менің олардың мәселелеріне құлақ асатынымды түсінетініне сенімді болдым. Егер олар маған және менің ниетіме сенсе, оларға кәсіподақтың қажеті болмайды.
Бақытымызға орай, бөлшек сауда дүкеніндегі бір қызметкер де кәсіподақтың қажеттілігіне күмән келтірді. Колледж студенті Дэрил Мур Starbucks-тағы жұмысын 1981 жылы Бельвьюдегі дүкенімізде толық емес жұмыс күнімен сатушы болып бастаған еді. Кейінірек ол алты ай бойы қоймада жұмыс істеп, 1985 жылы кәсіподақ құруға қарсы дауыс берді. Дэрил жұмысшылар отбасынан шықса да, Starbucks менеджерлері қызметкерлердің мәселелеріне жауап бере алса, кәсіподақтың қажеті жоқ деп есептеді. Ол өз бизнесін ашу үшін Starbucks-тан кетіп қалған болатын, бірақ 1987 жылдың аяғында Пайк-Плейстегі дүкенімізге бариста болып қайта оралды. Менің жасап жатқан өзгерістерімді көргенде, ол әріптестерімен және өзі танитын кәсіподақ өкілімен философиялық пікірталастар жүргізе бастады. Ол өз бетінше зерттеу жүргізіп, кәсіподақ өкілеттігін тоқтатуға (decertify) күш салды. Ол хат жазып, кәсіподақпен байланыста болғысы келмейтін адамдардың қолын жинау үшін көптеген дүкендерді аралап шықты. Көпшілік дауысқа ие болған соң, ол қаңтар айында хатты Еңбек қатынастары жөніндегі ұлттық кеңеске ұсынды. Дэрилдің күш-жігерінің нәтижесінде кәсіподақ енді біздің дүкен қызметкерлерінің атынан өкілдік етпейтін болды, дегенмен ол біздің қойма мен кофе қуыру зауытының жұмысшыларына 1992 жылға дейін өкілдік етуді жалғастырды.
Адамдарымыздың басым бөлігі кәсіподақтан бас тартуды қолдағанда, бұл мен үшін олардың менің уәдемді орындайтыныма сене бастағандығының белгісі болды. Олардың сенімсіздігі сейіліп, рухы көтеріле бастады. Олардың толық қолдауына ие болған соң, мен олардың бір команда ретінде жұмыс істейтініне және Starbucks кофесі туралы хабарды бүкіл елге таратуға қажетті ынта-жігерге ие болатынына сендім.
8-ТАРАУ Егер бұл сіздің қиялыңызды баурап алса, басқаларды да таңғалдырады
Қолыңнан не келеді немесе не туралы армандайсың... соны баста. Батылдықтың бойында данышпандық, күш пен сиқыр бар.
— ГЕТЕ
Бес жыл бойы, 1987 жылдан 1992 жылға дейін Starbucks жеке компания болып қалды. Мен өз жұмысымды үйреніп, ашық акционерлік қоғамдарға түсетін қатаң бақылаудан тыс жерде өсе алдым. Инвесторларымның қолдауымен және ақыр соңында қызметкерлердің сенімімен біз бірден бірнеше бағытта алға жылжыдық: ұлттық ауқымда кеңею, қызметкерлерге жеңілдіктер беру, болашаққа инвестиция салу және менеджментті дамыту.
Келесі тарауларда біздің осы бағыттардың әрқайсысында неге қол жеткізгеніміз сипатталады және біздің мәдениетіміз қалыптасып жатқан Starbucks-тың қалыптасу жылдарында алған маңызды сабақтарымыз туралы айтылады. Бұл көптеген пікірталастардың, негізгі құндылықтарымызды шыңдаудың, кейбір мәселелерде берік тұрып, басқаларында ымыраға келуді үйренудің уақыты болды.
ЕТ ПЕН КАРТОП ЖЕЙТІН ҚАЛАДАҒЫ ЕРЕКШЕ КОФЕ
Бұл кезеңде біз жасаған ең батыл, бәлкім, ең қауіпті қадам — Чикаго нарығына шығуымыз болды. Қазір қарап отырсам, Starbucks-тың дамуының осындай ерте кезеңінде мұндай қиындықты қалай қабылдағанымызға сену қиын.
Бұл идея шын мәнінде Starbucks-пен бірікпес бұрын Il Giornale-де туындаған болатын. Сол уақытта Сиэтлде екі және Британдық Колумбияның Ванкувер қаласында бір ғана кофе-барымыз болса да, мен бұл идеяның Солтүстік Американың кез келген қаласында жүзеге асатынын дәлелдегім келді. Басқа қалалардағы адамдардың Starbucks кофесінің дәмін қалай қабылдайтынын көру шешуші сынақ болар еді, өйткені ол үйреншікті кофелерден күштірек, қанық және хош иісті болатын. Біздің дүкендеріміз мен Италияда көргендей күнделікті жиналатын орындарға айнала ма? Егер бұл комбинация бүкіл елге таралатын болса, біз бұл идеяны үйден алыс жерде сынап көруіміз керек еді, және бұл неғұрлым ерте болса, соғұрлым жақсы болмақ.
Starbucks-ты сатып алу мүмкіндігі туындаған кезде кеңеюді кейінге қалдыру дұрысырақ болар еді. Бірақ мен сол мәміле үшін ақша жинаумен айналысып жүргенде де, Чикаго жоспарынан бас тартқым келмеді. Starbucks пен Il Giornale біріккеннен кейін, Сиэтлден тыс жерде де өсу мүмкін екенін дәлелдеу одан да маңызды бола түсті. Менің мақсатым ұлттық компания құру болды және мен бұған жетуге қандай кедергілер бар екенін білуім керек еді.
Бірқатар бизнес сарапшылары Чикагода дүкен ашуға қарсы түрлі уәждер айтты. Кішкентай Il Giornale-де мұндай үлкен қадамды қолдайтын инфрақұрылым болған жоқ. Чикаго 2000 миль қашықтықта орналасқандықтан, жаңа қуырылған кофе сияқты тез бұзылатын өнімді жеткізу логистикалық тұрғыдан қиын болды. Және Folger’s пен Maxwell House-тың отанында жоғары сапалы кофенің тартымдылығына қалай кепілдік бере аламыз? Маған чикаголықтар ешқашан қою қуырылған кофені ішпейді деп айтты. Жол-жөнекей ішу үшін олар жергілікті дүкендер желісі White Hen Pantry-ден алатын кофені артық көретін.
Егер мен қалыптасқан пікірге құлақ асқанда, сатып алу аяқталғанша күтіп, Сиэтлде мықты база құрып, содан кейін біртіндеп жақын маңдағы қалаларға, атап айтқанда Портленд пен Ванкуверге кеңейетін едім, өйткені ол жақта ерекше кофеге деген сұраныс бар екені дәлелденген болатын.
Бірақ мен Чикагоға барғым келді. Бұл климаты суық қала, ыстық кофе үшін өте қолайлы. Қала орталығы Сиэтлдікінен әлдеқайда үлкен. Бұл — аудандардан тұратын қала, ал мұндай жерлерде жергілікті жиналатын орындарды әдетте жылы қабылдайды. 1971 жылға дейін Сиэтл тұрғындары да қою қуырылған кофе туралы ештеңе білмеген. Неліктен Чикаго тұрғындары оны тезірек жақсы көріп кете алмайды?
Сол кезде Чикагодағы ынталы жылжымайтын мүлік брокері бізге көрсететін үш-төрт орын бар екенін айтты, мен Джек Роджерс екеуміз оларды көруге бардық. Il Giornale-нің алғашқы инвесторларының бірі Джек франчайзинг және мейрамхана бизнесінің ардагері, сонымен қатар Чикагоның тумасы еді. Өзінің әкелік мейірімімен және сезімтал жүрегімен ол біздің досымыз бен кеңесшімізге айналды, ол кезде біз оған тек құны жоқ акциялармен ғана ақы төлей алатынбыз. Ол Il Giornale директорлар кеңесінің алғашқы мүшесі болды және біз Starbucks-ты сатып алғанда компанияның басшысына айналды. Ол он жыл бойы біздің атқарушы басқару командамыздың құнды мүшесі болып қала берді.
Il Giornale-нің ақшасы аз болғандықтан, Джек екеуміз қонақ үйдің бір бөлмесінде жаттық. Біз әлі Starbucks-ты сатып алуды аяқтамаған едік. Келесі күні Чикагоның адам көп шоғырланған көшелерімен нысандарды көруге бара жатқанда: «Джек, бес жылдан кейін осы адамдардың әрқайсысы қолдарына Starbucks кесесін ұстап жүреді», — дедім.
Ол маған қарап, күліп: «Сен жындысың», — деді.
Бірақ мен мұны анық көріп тұрдым.
Ақыр соңында біз Sears Tower-ден бір квартал жерде, Вест-Джексон мен Ван Бурен қиылысына жақын, қала орталығындағы тамаша орынды жалдау туралы келісімшартқа қол қойдық. Мен Кристин Дэйден логистикамен айналысуды сұрадым. Ол «Сары беттерді» (Yellow Pages) ашып, жүк тасымалдау компанияларын іздей бастады.
Біз мұны істеу мүмкін емес екенін білмедік, сондықтан оны жай ғана жасадық.
Біз сол алғашқы дүкенді Starbucks ретінде 1987 жылдың қазан айында — қор нарығы құлдыраған күні аштық. Бірақ ол басқа себептерге байланысты сәтсіз болды. Мен Чикагоның Луп (Loop) ауданында табысты болу үшін ғимараттың ішкі холына (lobby) шығатын есігіміз болуы керектігін түсінбеппін. Қысы сондай суық әрі желді болғандықтан, ешкім бір кесе кофе үшін сыртқа шыққысы келмейді. Біздің дүкен көшеге қарап тұрды. Бірнеше жылдан кейін біз оны жауып тастадық, бұл біздің орын таңдауда қателескен санаулы сәттеріміздің бірі болды. Дегенмен, қазір ойлап қарасам, оны жауып тастау нағыз қателік болған сияқты. Егер біз шыдамдылық танытқанымызда, бүгінде ол орын жеңімпаз болар еді.
Біз Чикагоға өз өнімімізге сондай ғашық болып келдік, басқалардың да оны жақсы көрмеуі мүмкін екенін елестете де алмадық. Келесі алты ай ішінде біз бұл аймақта тағы үш дүкен аштық. Бірақ ұзақ қыс аяқталғанда, чикаголықтар біздің кофені сатып алу үшін есігімізді қағып тұрмағанын түсіндік. Басқа да проблемалар болды. Тауарлардың өзіндік құны ол жақта жоғары болды. Алғашқы қызметкерлердің көбі біздің кофемізге де, арманымызға да сенбеді. Ал көптеген тұтынушылар бізді жай ғана түсінбеді.
Келесі екі жыл ішінде біз Чикагода ондаған мың доллар жоғалттық. Starbucks директорлары қатаң сұрақтар қоя бастады, ал басында менде нақты жауаптар болған жоқ. Мен дүкендердің ақыр соңында жұмыс істеп кететінін білдім, бірақ оларды қалай көндіремін?
1989 жылдың аяғында венчурлық капиталистерді тартқымыз келгенде, кейбір әлеуетті инвесторлар Чикагодағы қиындықтарымызды көріп, менің даму жоспарымның негізіне күмән келтірді. Олар Starbucks ұзақ мерзімді трендтің басында ма, әлде бұл жай ғана өткінші сән бе (fad) деп ойлады; Чикагода табысқа жетпейінше, біз өз идеямызды бүкіл Солтүстік Америкаға тарата алатынымызды дәлелдей алмайтын едік. Біз қажетті ақшаны жинай алдық, бірақ акцияның бағасы біз күткеннен әлдеқайда төмен болды.
Тек 1990 жылы, бөлшек сауда операцияларымызды басқаруға Говард Бехарды жалдағаннан кейін ғана Чикагода іс оңға баса бастады. Шешім тәжірибелі менеджерлерді жалдауды және жоғары жалдау ақысы мен еңбек шығындарын өтеу үшін бағаны көтеруді қамтыды. Дегенмен, мәселенің нағыз шешімі жай ғана уақыт болды. Чикагодағы адал тұтынушылар да Сиэтлдегідей сөздерді айтты; тек олардың саны аз болды. Бірақ 1990 жылға қарай тұтынушылардың критикалық массасы біздің дәмімізге үйренді. Көбісі өздеріне тым күшті көрінген демделген кофеден капучино мен кофе латтеге ауысты, олар алғашқы дәмнен-ақ ұнайтын еді. Бізбен таныса келе, көптеген чикаголықтар біртіндеп қою қуырылған кофені жақсы көруді үйренді.
Бүгінде Starbucks Чикагоның ландшафты мен мәдениетінің бір бөлігіне айналғаны сонша, көптеген тұрғындар оны жергілікті компания деп санайды.
КҮМӘНДАНУШЫЛАРДЫҢ ҚАТЕЛІГІН ДӘЛЕЛДЕУ
Уақыт өтіп, әрбір мақсатқа жеткен сайын өзімізге деген сенімділігіміз артты. Біз дүкендерді ашу қарқынын жеделдетіп, жыл сайын өз-өзімізден асып түсуге тырыстық. 11 дүкеннің базасында біз 1988 қаржы жылында 15 жаңа дүкен аштық. Келесі жылы тағы 20-сын аша аламыз деп есептедік. Мақсаттарымызға жету көрінгендей қиын емес екенін түсінгенде, өзімізге бұдан да қиын міндеттер қойдық. Біз жыл сайын бастапқы жоспардан көп дүкен аша бастадық: 1990 қаржы жылында — 30, 1991 жылы — 32, 1992 жылы — 53 дүкен, және олардың барлығы компанияның өз меншігінде болды. Әр жолы үлкен арманға қол жеткізгенде, біз бұдан да үлкенірек арманды жоспарлап қоятынбыз.
Десе де, бұл өзіне деген сенімділік әрқашан белгілі бір деңгейдегі қорқынышпен теңестіріліп отырды. Біздің танымалдылығымыз артқан сайын, мен «ұйқыдағы алпауыттарды» — ірі қапталған тағам өнімдерін шығаратын компанияларды оятып алудан қатты қорқа бастадым. Егер олар ертерек спешелти кофе сатуды бастағанда, бізді нарықтан оңай ысырып тастар еді. Бірақ әрбір өткен ай, тоқсан және жыл сайын, біз бағындырған әрбір жаңа нарықпен бірге менің сенімім де нығая түсті: енді оларға бізді орнымыздан тайдыру қиынырақ болатынын түсіндім. Тек бағаны төмендетуге негізделген және бөлшек сауда дүкендерін басқару тәжірибесі жоқ бұл компаниялар біз сияқты тұтынушымен тығыз қарым-қатынас орнатуға қауқарсыз еді.
Мен сондай-ақ басқа спешелти кофе компанияларымен бәсекелестіктен де қауіптендім. Олардың көбі нашар операторлар немесе франчайзерлер болғанымен, кейбіреулері кофені жақсы қуырып, өз дүкендерін иеленіп, өз аймақтарында мықты беделге ие болды. Егер олардың бірі ұлттық деңгейге шығуға ниеттеніп, соған қажетті капитал тапса, бізге үлкен қауіп төндіруі мүмкін еді. Бірақ олардың кез келгені өсу туралы шешім қабылдағанша, уақыт өтіп кеткен болатын.
Біздің бәсекелестік стратегиямыз ең жақсы кофені, жоғары деңгейлі қызмет көрсетуді және жайлы атмосфераны ұсыну арқылы тұтынушыларды жаулап алу болды. Біз әр нарыққа мүмкіндігінше бірінші болып кіруге тырыстық, бірақ кейін адал ойын, шынайылық және жоғары қағидаттар арқылы табысқа жетуді көздедік.
1991 жылға дейін біз кеңеюімізді Чикаго және Портлендтен Сиэтл арқылы Ванкуверге дейінгі Тынық мұхитының солтүстік-батыс аймағымен шектедік. Біздің стратегиямыз басқа қалаға көшпес бұрын, әр нарықта тұрақтап, сол жерде мықты қатысуымызды қалыптастыру болды.
Бірақ осы аймақтық шоғырлануға қарамастан, біз почта арқылы тапсырыс беру mail order жүйесінің арқасында ұлттық деңгейдегі аудиторияны жинай бастағанымызды байқадық. Starbucks тұтынушыларға почта арқылы қызмет көрсетуді 1970-жылдардың ортасында бастаған болатын, олар негізінен дүкендеріміздің біріне соққан саяхатшылар немесе Сиэтлден көшіп кеткен адамдар еді. Басында біз тек өнімдеріміздің тізімі бар қарапайым брошюраны жіберіп отырдық. 1988 жылы біз алғашқы каталогымызды жасап, почта арқылы тапсырыс беру базасын мақсатты демографиялық топтарға дейін кеңейте бастадық. 1990 жылы біз 800-дік нөмірімізді орнату үшін шағын телефон және компьютерлік жүйеге инвестиция салдық. Бұл бізге ең білімді тұтынушыларымызбен жеке сөйлесуге мүмкіндік берді. Ұлттық бөлшек сауда желісі құрылғанға дейін почта арқылы тапсырыс қабылдау адал тұтынушыларды тәрбиелеуге және бүкіл Америка бойынша Starbucks-тың танымалдылығын арттыруға керемет құрал болды. Біздің кофені алу үшін ерекше күш жұмсайтындықтан, почта арқылы сатып алушылар көбінесе ең адал клиенттер болды, сондықтан олар көп шоғырланған қалалар мен аудандарда дүкендер ашу қисынды еді.
1991 жылға қарай біз келесі үлкен нарыққа шығуға дайын болдық, ол біздің келісіміміз бойынша Калифорния болуы тиіс еді. Көптеген тұрғын аудандары бар және жоғары сапалы, инновациялық тағамдарға ашық бұл штат тартымды мүмкіндік болды. Ол әртүрлі аймақтары бар үлкен штат болса да, біз оны біртұтас нарық ретінде қарастырдық. Халық санының көптігін ескере отырып, егер біз бірден көптеген дүкендер ашсақ, ауқымды үнемдеуге economies of scale қол жеткізе алар едік. Сонымен қатар, ол Сиэтлге жақын орналасқандықтан, бізге тауар жеткізу оңай болды.
Дегенмен, Калифорнияға қалай кіру керектігі туралы әлі де пікірталастар болды. Кейбіреулер Сан-Диегодан бастауды ұсынды; мен Лос-Анджелес үшін дауыс бердім. Бірақ маған «Л.А. тым шашыраңқы әрі күрделі, адамдар жаяу жүрмейді, тек көлікпен жүреді, бұл бізге кедергі болады» деп ескертті. Басқалары Starbucks-тың жылы климатта табысқа жете алатынына күмән келтірді. «Ондағы адамдар шынымен ыстық кофе ішуді таңдай ма?» — десті.
Осы қарсылықтарға қарамастан, мен ақыры соңғы нүктені қойып: «Біз Л.А.-ға барамыз», — дедім.
Бөлшек сауда брендін қалыптастыруда сіз танымалдылық орнатып, адамдардың оң назарын аударуыңыз керек. Сіз сәнге in vogue айналуыңыз қажет. Сізге өніміңізді өздігінен қолдайтын «пікір көшбасшылары» керек. Трентсеттер мәртебесімен және бүкіл елмен мәдени байланыстарымен Лос-Анджелес Starbucks үшін тамаша орын болды. Егер біз Голливудта таңдаулы кофе брендіне айнала алсақ, бұл тек Калифорнияның қалған бөлігіне кеңеюге көмектесіп қана қоймай, сонымен бірге елдің басқа нарықтарына шығу үшін трамплин болар еді.
Мұқият жоспарлау мен сәл сәттіліктің арқасында бәрі дәл солай болды. Л.А. бізді бірден қабылдады. Алғашқы дүкенімізді ашпай тұрып-ақ, Los Angeles Times бізді Америкадағы ең үздік кофе деп атады. Чикагодағы тәжірибемізден айырмашылығы, бізге бейімделу кезеңімен күресудің қажеті болмады. Бір түннің ішінде Starbucks стильді chic орынға айналды. Біз ауызша жарнаманың word of mouth кез келген жарнамадан әлдеқайда қуатты екенін түсіндік.
Сан-Франциско нарығына кіру қиынырақ болды. 1987 жылғы тамызда Starbucks-ты сатып алу шарты бойынша, біз Peet’s-пен бәсекелеспеу үшін төрт жыл бойы Солтүстік Калифорнияда дүкен ашпауға келіскенбіз. Мен әлі де Peet’s-тің иесі болған Джерри Болдуинге бәсекелесудің орнына күш біріктіру мен ынтымақтастық жолын іздеуді өтініп, жалынды хат жаздым. Бірақ ол «жоқ» деді.
1992 жылдың басында біз Сан-Францискоға кіруге дайын болдық, бірақ тағы бір мәселеге тап болдық: бұл қалада белгілі бір орталық аудандардағы дүкендерді мейрамхана ретінде қайта жабдықтауға мораторий жарияланған еді. Біз кофе сусындары мен кондитерлік өнімдерді клиенттерге тік тұрып ішетін орындарда сата алатынбыз, бірақ бұрын бөлшек сауда дүкені болған жерлерде отыратын орындар ұсына алмайтынбыз. Біз тәуекелге бел байлап, басты сауда көшелеріндегі көрінекті жерлерде дүкендер аштық. Сол кездегі сыртқы жылжымайтын мүлік брокері Артур Рубинфельд басқа дәмхана иелерімен бірге Қалалық кеңесті үстелдер мен орындықтары бар «сусын үйлеріне» рұқсат беру үшін зонинг кодексіне жаңа классификация қосуға көндірді. Кодекс өзгергеннен кейін көптеген дәмханалар ашылып, Сан-Францисконың бірнеше ауданындағы көше өміріне жаңа серпін берді.
Біздің өсуіміз айқын болған сайын, бізге ең көп күмән келтірушілер спешелти кофе бизнесіндегі басқа адамдар болды. Олардың көбі біздің жоспарымыздың жүзеге аспайтынына сендірді. Тіпті Starbucks-тың ежелгі жанкүйері Альфред Пит те, егер біз оны бүкіл елге сатуға тырыссақ, кофеміздің сапасы төмендейтінін болжады.
Олардың күмәндануының бір себебі — дәнді кофе бизнесі әрқашан жергілікті деңгейде қалуы керек, ал дүкендер қуыру зауытына жақын болуы тиіс деген қалыптасқан түсінік еді. Көптеген адамдардың пікірінше, егер сіз жаңа қуырылған кофе дәндерін континенттің жартысын басып өтетін дүкендерге жіберсеңіз, олар балғындығы мен дәмін жоғалтады.
1989 жылы біз мүмкін емес болып көрінген бұл жұмбақтың шешімін таптық. Біз FlavorLock пакеттерін — зиянды ауа мен ылғалды өткізбей, көмірқышқыл газының сыртқа шығуына мүмкіндік беретін бір жақты клапаны бар вакуумдық қаптаманың түрін қолдана бастадық. 1980-жылдардың басында Starbucks-та тек көтерме тұтынушылар үшін қолданылған бұл құрылғы кофені қуырылғаннан кейін бірден бес фунттық күміс пакеттерге салып, дәмін мөрлеп, содан кейін ғана жөнелту арқылы балғындықты сақтауға мүмкіндік берді. Пакет ашылғаннан кейін балғын дәм төмендей бастайды, сондықтан кофе жеті күн ішінде сатылуы керек немесе біз оны қайырымдылыққа береміз.
Өткенге көз жүгіртсек, FlavorLock пакеттерін қайта енгізу біздің кеңею стратегиямызды жүзеге асыруға мүмкіндік берген негізгі шешім болды. Бұл бізге қуыру зауытынан мыңдаған миль қашықтықтағы дүкендерде де ең жоғары балғындық стандарттарымен кофе сатуға және ұсынуға мүмкіндік берді. Бұл бізге әр қалада қуыру зауытын салудың қажеті жоқтығын білдірді. Тіпті қуыру зауытынан бірнеше минуттық жерде орналасқан Сиэтлдегі дүкендеріміз де осы пакеттердің арқасында кофенің балғын дәмін алатын болды.
Әр жолы жаңа қалада ашылғанда, біреу бізді сәтсіздікке ұшырайды деп болжайды. Осы уақытқа дейін олар қателесіп келді.
Мен үшін бизнестің қызығы — шыңға шығу. Біздің қол жеткізгіміз келетін нәрсенің бәрі тік беткейге өрлеу сияқты, оны өте аз адам бағындыра алған. Өрлеу неғұрлым қиын болса, соғұрлым жұмсалған күш-жігердің нәтижесі қуантады және шыңға жеткендегі қанағаттану сезімі зор болады. Бірақ, барлық берілген альпинистер сияқты, біз әрқашан биік шыңды іздейміз.
ҮШІНШІ ОРЫН
Мен өзімді көреген адаммын деп санағанды ұнатамын, бірақ спешелти кофе феномені мен ойлағаннан әлдеқайда үлкен және жылдам өскенін мойындауым керек.
Ешкім эспрессоның өз тар аясынан шығып, осыншалықты танымал және кеңінен танылған сусынға айналатынына сенбеген еді.
Ешкім бүкіл Америка бойынша көше қиылыстары мен кеңселердің холлдарында кофе-барлар мен эспрессо арбалары пайда болып, ай сайын жаңалары ашылатынын болжамаған еді.
Тіпті тез тамақтану орындары мен жанармай құю станцияларындағы дүкендердің терезелеріне тұтынушыларды тарту үшін үлкен «эспрессо» белгілерін іліп қоятынын ешкім елестетпеген.
Бөлшек сауда дүкеніне арналған инновациялық идея мүлдем жаңа парадигма жасау арқылы тарихқа енгенде, оның құндылығын ерте таныған кез келген адам үшін бұл үлкен марапат. Ол жаңа әлеуметтік феномен жасағанда, теледидардағы ток-шоулар мен ситкомдарға еніп, ақырында американдық лексиконның бір бөлігіне айналатын жаңа сөздік қорды қалыптастырғанда, ол мәдениет пен онжылдықтың айқындаушы элементіне айналғанда — бұл бір кәсіпкердің немесе шағын команданың дер кезінде туған идеясының шеңберінен әлдеқайда асып түседі.
Starbucks-тың осыншама әртүрлі қалалардағы табысы мені мына туралы ойлануға мәжбүр етті: адамдар неге мұншалықты әсерленіп жатыр? Неліктен Starbucks және ұқсас дәмханалар осыншама әртүрлі жерлерде үндес тапты? Біз шынымен қандай қажеттілікті өтеп жатырмыз? Неліктен көптеген тұтынушылар Starbucks дүкендерінде ұзын-сонар кезекте тұруға дайын? Неліктен көбі қолдарында алып кететін стақан болса да, кейін ұзақ отырып қалады?
Басында біз бұл тек кофенің арқасында деп ойладық.
Бірақ уақыт өте келе біз дүкендеріміздің тереңірек мәнге ие екенін және кофенің өзі сияқты тартымды артықшылықтар ұсынатынын түсіндік:
- Романтика лебі. Starbucks дүкендерінде адамдар бес немесе он минуттық үзіліс алып, күнделікті күйбең тірліктен алыстайды. Тағы қай жерден Суматра, Кения немесе Коста-Риканың иісін сезуге болады? Тағы қай жерден Верона немесе Миланның дәмін татуға болады? Тек «эспрессо макиато» сияқты экзотикалық сусынға тапсырыс берудің өзі қарапайым күнге романтика ұшқынын қосады.
- Қолжетімді сән-салтанат. Біздің дүкендерде сіз дәулетті хирургтың алдында кезекте тұрған полицейді немесе коммуналдық қызмет қызметкерін көре аласыз. Қарапайым жұмысшы хирург мініп келген Mercedes-ті сатып ала алмауы мүмкін, бірақ ол дәл сондай 2.00 долларлық капучиноға тапсырыс бере алады. Олардың екеуі де өздеріне сый жасап, әлемдік деңгейдегі нәрсені тамашалайды.
- Оазис. Шытынаған қоғамда біздің дүкендер ойларыңызды жинақтап, өзіңізді табу үшін тыныш сәтті ұсынады. Starbucks қызметкерлері сізге күлімсіреп, жылдам қызмет көрсетеді, мазаңызды алмайды. Starbucks-қа бару — көптеген нәрселер сізді қажытатын күндегі кішігірім қашу жолы болуы мүмкін. Біз таза ауа жұтқандай әсер беретін орынға айналдық.
- Еркін әлеуметтік қарым-қатынас. Біздің бизнесімізді алғысы келген жарнама агенттіктерінің бірі Лос-Анджелес аймағындағы тұтынушылармен фокус-топтар өткізді. Олардың пікірлеріндегі ортақ ой мынау болды: «Starbucks өте әлеуметтік орын. Біз Starbucks дүкендеріне әлеуметтік сезім үшін барамыз».
Бірақ таңқаларлығы, агенттік кез келген уақытта дүкендеріміздегі адамдардың 10 пайыздан азы ғана басқа біреумен сөйлесетінін анықтады. Тұтынушылардың көбі кезекте үнсіз тұрып, тек кассирмен ғана сөйлеседі. Бірақ қандай да бір жолмен, жай ғана Starbucks дүкенінде болу арқылы олар өздерін әлеммен байланыста, қауіпсіз жерде, бірақ күнде көретін таныс адамдардан жырақта сезінеді.
Америкада біз көптеген еуропалықтардың күнделікті өмірінің бір бөлігі болып табылатын еркін әлеуметтік қарым-қатынасты жоғалту қаупінде тұрмыз. 1990-жылдары кофе-барлар американдық әлеуметтік сахнаның орталық құрамдас бөлігіне айналды, себебі олар жұмыс пен үйден тыс «үшінші орын» third place — қауіпсіз жиналатын орынға деген қажеттілікті өтеді. Флоридалық социология профессоры Рэй Олденбург бұл қажеттілік туралы өзінің «The Great Good Place» (1989) кітабында өте әсерлі жазған.
Олденбургтің тезисі бойынша, адамдарға жұмыс пен үйдің мәселелерін жинап қойып, демалып, сөйлесе алатын бейресми қоғамдық орындар қажет. Германияның сыра бақтары, Англияның пабтары, француз және веналық дәмханалар адамдардың өмірінде барлығы тең және әңгімелесу басты іс-әрекет болатын бейтарап аймақты қалыптастырды. Америкада бір кездері мұндай орындар таверналар, шаштараздар мен сұлулық салондарында болған. Бірақ субурбанизациямен бірге олар жоғалып, олардың орнын қала сыртындағы үйлердің оқшаулануы басты. Олденбург атап өткендей:
Мұндай орындарсыз қалалық аймақ қаланың негізі болып табылатын қарым-қатынастарды және адамдар арасындағы әртүрлі байланыстарды қоректендіре алмайды. Бұл орталардан айырылған адамдар өз тобының ішінде де жалғыз болып қала береді.
Дегенмен, бұл рөлді жақсы атқарып жатқандай көрінгенімен, Starbucks дүкендері әлі де мінсіз «Үшінші орын» емес еді. Бізде отыратын орындар көп емес еді және тұтынушылар ол жерде кездескен адамдармен жиі таныса бермейтін. Көбі кофені алып, кетіп қалатын. Солай болса да, американдықтар қауымдастыққа соншалықты шөлдегені сонша, кейбір тұтынушыларымыз біздің дүкендерде жиналып, достарымен кездесу белгілеп, мәжілістер өткізіп, басқа тұрақты клиенттермен әңгіме дүкен құра бастады. Біз «Үшінші орынға» деген қуатты қажеттілікті түсінгеннен кейін, көбірек отыратын орындары бар үлкенірек дүкендер салу арқылы жауап бере алдық. Кейбір дүкендерде демалыс күндері кешкісін джаз тобын шақырып, музыка ойнататын болдық.
Менің бастапқы идеям қала орталығындағы кеңселерде жылдам, тік тұрып қызмет көрсету болғанымен, бүгінде Starbucks-тың ең жылдам дамып жатқан дүкендері қалалық немесе қала маңындағы тұрғын аудандарда орналасқан. Біз басында ойлағандай, адамдар супермаркетке бара жатқан жолда жарты фунт кофені алып кету үшін ғана кірмейді. Олар атмосфера мен жолдастық қарым-қатынас үшін келеді.
Жиырма жастағы буын мұны социологтардан бұрын түсінді. Жасөспірім кезінде олардың сауда орталықтарынан басқа бас қосатын қауіпсіз жері болмаған. Енді олар есейген соң, кейбір барлардың араласу үшін тым шулы және қауіпті екенін түсінді. Сондықтан олар дәмханалар мен кофе-барларда жиналады. Музыка әңгімелесуге кедергі келтірмейтіндей тыныш. Орындар жақсы жарықтандырылған. Ешкімнің құжатын тексермейді және ешкім мас емес. Кейде топ болып Starbucks-та жиналып, содан кейін киноға немесе басқа ойын-сауыққа барады; кейде жай ғана сөйлесу үшін кездеседі.
Атмосфера романтика үшін де тамаша жұмыс істейді. Біз таңертеңгі қарбаласта немесе жайбарақат кешкі уақытта Starbucks-та танысқан жұптардан ондаған хат алдық. Бір жұп тіпті Starbucks дүкенінде үйленгісі келді.
1990-жылдардың басқа трендтері де мұндай жиналатын орындардың өсуіне ықпал етуде. Көбірек адамдар үйден жұмыс істеп, алыстағы кеңселермен телефон, факс және модем арқылы байланысады. Олар өздеріне қажетті тұрақты адамдармен араласу үшін кофе дүкендеріне барады. Интернет кеңінен қолданыла бастаған сайын, адамдар компьютер алдында көбірек уақыт өткізеді. Ол қораптан басқа ешнәрсемен интерактивті байланыс жоқ. Кофе-барлардың Интернеттің дамуымен бір уақытта танымал болуы жай ғана сәйкестік пе? Сиэтл сияқты көптеген қалаларда кофені, компьютерді және араласуды жақсы көретін адамдар жиналатын кибердәмханалар бар.
1987 жылы біздің ешқайсымыз бұл әлеуметтік трендтерді және дүкендеріміздің оларға қалай бейімделетінін болжай алмадық. Бірақ біздің жасағанымыз — әлеуетті тұтынушыларымыздың талғамына, даналығына және ізгі ниетіне жүгіну болды, оларға өзімізге ұнайтын музыка мен атмосфераны ұсындық.
Адамдар өздеріне қауіпсіз, жайлы, көршілес жиналатын орын қажет екенін білмеді. Олар итальяндық эспрессо сусындарын ұнататындарын да білмеді. Бірақ біз оларға мұны бергенде, олардың ықыласы бізді таң қалдырды.
Міне, сондықтан біздің кеңеюіміз — батыл болғанымен — біз елестеткеннен де жақсы нәтиже берді.
Үлкен мүмкіндіктер жаңа нәрсе жасауда жатыр. Бірақ бұл инновация өзекті және рухтандыратын болуы керек, әйтпесе ол отшашу сияқты жарқ етіп, тез сөніп қалады.
9-ТАРАУ Адамдар — бұл шығыс бабы емес
Байлық — бұл құрал, ал адамдар — мақсат. Егер біз материалдық байлығымызды адамдарымыздың мүмкіндіктерін кеңейтуге жұмсамасақ, оның бізге пайдасы шамалы.
— ДЖОН Ф. КЕННЕДИ, КОНГРЕССКЕ ЖОЛДАУ, ҚАҢТАР 1962 ЖЫЛ
ЖОҒАЛТУ САБАҒЫ
1987 жыл бойы әкемнің өкпе обыры асқына берді. Мен телефон арқылы жиі хабарласып тұрдым және мүмкіндігінше Нью-Йоркке ұшып барып тұрдым. Анам ол кезде қабылдау бөліміндегі жұмысын тастап, күні бойы ауруханада әкемнің қасында болатын және менің, ағам мен қарындасымның қолдауына иек артты.
Содан бір күні, 1988 жылдың қаңтар айының басында анамнан шұғыл қоңырау алдым. Мен бұл қоңырауды бес жыл бойы күткен едім, бірақ мұндай сәтте жүрегіңді қысатын сезімге ешқашан дайын бола алмайсың. Мен Нью-Йоркке баратын алғашқы ұшаққа міндім және, бағыма орай, әкем қайтыс болар алдындағы күні оны көруге үлгердім. Мен оның ауруханадағы төсегінің қасында отырдым, оның қолынан ұстап, жиырма жыл бұрынғы уақытты — оның маған бейсбол добын соғуды немесе футбол добын лақтыруды үйреткен сәттерін еске түсіруге тырыстым.
Сол кезде басымда соншама сезімдер арпалысып, дұрыс ойлай алмадым. Әкемнің өмірдегі қиындықтары үшін әрқашан сезінген өкініштерім енді қайғы мен жоғалту сезімімен араласты; оның өмірі қалай болуы мүмкін еді деген қиялдарым менің орындалып жатқан армандарымен соқтығысты; оның жанарындағы азапты көзқарас оның біз үшін жұмыс істеген жылдарының маңыздылығын және қазір маған тәуелді болған барлық өмірлерді түсінуге көмектесті. Сол соңғы күні менің өмірімдегі ешбір нәрсе оның тартып жатқан азабымен салыстырғанда маңызды емес еді.
Мен үшін ең ауыр трагедиялардың бірі — әкемнің менің жетістіктеріме куә бола алмай кеткені. Оның Сиэтлге соңғы сапарында мен оны алғашқы Il Giornale дүкеніне, ол әлі құрылыс үстінде болғанда апарған едім. Бірақ енді мен оған Starbucks-тың қалай өсіп, гүлденіп жатқан кәсіпорнын ешқашан көрсете алмаймын. Егер ол компанияның қалай өскенін көрсе, оған сенбес еді.
Ол қайтыс болғаннан кейін көп ұзамай, мен бала кезімнен білетін жақсы досыммен уақыт өткіздім. Ол кезде ол Германияда жұмыс істейтін, мен ол жаққа көрмеге барған едім. Бірде түнде біз сыра ішіп отырып бірнеше сағат сөйлестік, мен әкеме қатысты мазасыз сезімдерімді айттым.
— Егер әкең табысты болса, — деді ол, — мүмкін сенде қазіргідей ішкі драйв (құлшыныс) болмас па еді.
Досымдікі дұрыс та шығар. Мені әрқашан алға итермелейтін нәрсенің бір бөлігі — жеңілістен қорқу, өйткені мен өзін-өзі жеңудің (сәтсіздіктің) бейнесін жақсы білемін.
Ақыры мен ішімдегі өкпе-ренішпен бітімге келіп, әкемнің қандай болмағанына өкінудің орнына, оның қандай болғаны туралы естелікті құрметтеуді үйрендім. Ол қолынан келгеннің бәрін жасады. Мен оны түсінгенімді айтып үлгермей тұрып, ол өмірден өтті. Бұл менің өмірімдегі ең үлкен жоғалтулардың бірі. Оның өз бақылауынан тыс жағдайларды жеңе алмағаны үшін оны кінәлауым дұрыс емес еді. Бірақ армандар елі — Америкада ол сияқты еңбекқор адамның қадір-қасиетімен қаралатын орын таба алмағаны да дұрыс емес еді.
Әкемнің соңғы айларында менің жұмыстағы басты мақсатым Starbucks қызметкерлерімен сенім ұялату болғаны таңқаларлық, бірақ орынды сәйкестік болды. Мен олардың кейбіреулерінің жүзінен әкемнің маған жиі айтатын менеджменттің ниетіне деген күмәнді көрдім. Адамдар өздерін лайықты бағаланбағандай сезінді және болашақтарына сенімсіз болды, кейде олар әкем сияқты өз ашуларын маған бағыттады.
Бірақ мен енді дәрменсіз бала емес едім. Мен американдық бизнестің көбінде үйреншікті жағдайға айналып бара жатқан сенімсіздік пен құрметтің жоқтығына қарсы бірдеңе істей алатын жағдайда болдым.
Бір жыл ішінде мен мұны жасадым.
ҚЫМБАТ МЕДИЦИНАЛЫҚ САҚТАНДЫРУДЫҢ НӘТИЖЕСІ
Бөлшек сауда және мейрамхана бизнесі тұтынушыларға қызмет көрсетуге тікелей байланысты болғанымен, олардың қызметкерлерінің жалақысы ең төмен және әлеуметтік пакеттері ең нашар болып табылатыны — өкінішті шындық. Бұл адамдар компанияның тек жүрегі мен жаны ғана емес, сонымен бірге оның «қоғамдық жүзі» болып табылады. Әрбір табыс тапқан доллар солардың қолынан өтеді.
Дүкенде немесе мейрамханада тұтынушының алған әсері өте маңызды: Бір реткі жағымсыз жағдай — сіз сол тұтынушыдан мәңгіге айырылдыңыз деген сөз. Егер бизнесіңіздің тағдыры колледжде оқитын немесе қосымша актерлік шеберлікпен айналысатын жиырма жастағы толық емес жұмыс күнімен істейтін қызметкердің қолында болса, оған «кез келген уақытта алмастыруға болатын адам» ретінде қарауға қақыңыз бар ма?
Starbucks-ты басқара бастағаннан бері мен оның таңдаулы жұмыс беруші, бәрі жұмыс істегісі келетін компания болғанын қаладым. Басқа мейрамханалар мен бөлшек сауда дүкендеріне қарағанда көбірек жалақы төлеп, басқа жерде жоқ жеңілдіктер ұсына отырып, Starbucks білімді және кофеге деген құштарлығымызды жеткізе алатын адамдарды тартады деп үміттендім. Менің ойымша, жомарт әлеуметтік пакет негізгі бәсекелестік артықшылық болды. Қызмет көрсетуге бағытталған көптеген компаниялар бұған қарама-қайшы көзқараста: олар бастапқы деңгейдегі қызметкерлерге берілетін жеңілдіктерді жақсы адамдарды тарту және ынталандыру мүмкіндігі емес, азайту керек шығын деп санайды.
Мен бәйгеде жеңгім келді. Бірақ мәре сызығына жеткенде ешкімнің артта қалмағанына көз жеткізуді де мақсат еттім. Егер ақ жағалы менеджерлер мен акционерлердің шағын тобы қарапайым қызметкерлердің есебінен жеңіске жетсе, бұл мүлдем жеңіс болмас еді. Біз бәріміз мәре лентасына бірге жетуіміз керек болды.
Әкем қайтыс болғаннан кейін, мен Starbucks қызметкерлеріне біз орнатып жатқан сенімді нығайтатын бір қадам жасағым келді. Ең дұрысы, мен олардың бәрін компания иесі (акционер) қылғым келді, бірақ жақын болашақта біз болашаққа инвестиция құйып жатқандықтан, шығынға бататынымызды түсіндім. Кем дегенде бірнеше жыл бойы бөлісетін пайда болмайтын еді.
Сондықтан оларды марапаттаудың басқа жолын табуым керек болды. Қызметкерлердің алғашқы қожайындардан сұраған өтініштерінің бірі — толық емес жұмыс күнімен істейтіндерге арналған медициналық сақтандыру еді. Ол кезде олар бұл өтініштен бас тартқан болатын. Бұл жағдайдың символикалық мәні мен үшін өте маңызды еді.
Мен директорлар кеңесіне медициналық сақтандыру аясын кеңейтіп, аптасына небәрі жиырма сағат жұмыс істейтін <span data-term="true">толық емес жұмыс күніндегі</span> қызметкерлерді де қосуды ұсынуға шешім қабылдадым.
1980-жылдардың соңында жұмыс берушінің жомарттығы мүлдем сәннен қалған еді. Корпоративтік рейдерлер мен медициналық шығындардың күрт өсуі көптеген американдық басшыларды жеңілдіктерді қысқартуға мәжбүр етті. «Акционерлік құндылықты барынша арттыру» деген ұранның аясында, егер бас директорлар шығындарды қысқартып, мыңдаған адамды жұмыстан шығарса, Уолл-стрит оларға қол соғатын. Өз қызметкерлерін акционерлерден жоғары қоятын компанияларды «патерналистік» және «бәсекеге қабілетсіз» деп келемеждейтін. Оларды қатаң болуға, ісінген штаттарды қысқартуға және «ықшам әрі қатал» болуға шақырды. Ақ жағалы қызметкерлер де адалдықтың еш пайда бермейтінін ащы тәжірибемен түсініп жатты.
Сонымен қатар, медициналық шоттар бақылауға келмейтін деңгейге дейін өсіп кетті. Медициналық көмек құны, әсіресе 1980-жылдардың соңында, тұтыну бағаларының индексінен әлдеқайда жылдам өсті. Толық емес жұмыс істейтіндерді қамтитын компаниялар өте аз болатын, ал қамтыған күннің өзінде тек аптасына кемінде отыз сағат істейтіндерге ғана рұқсат берілетін. Көптеген басшылар медициналық сақтандыру шығындарын тежеудің жолдарын іздеп жатты.
Starbucks кері бағытта жүрді: Медициналық жеңілдіктерді қысқартудың орнына, біз оларды арттырудың жолын таптық.
Мен өз жоспарымды жай ғана жомарттық емес, негізгі стратегия ретінде қарастырдым: адамдарға отбасыңдай қара, сонда олар адал болады және бар күшін салады. Адамдарға қолдау көрсет, сонда олар да сені қолдайды. Бұл — бизнестегі ең көне формула, көптеген отбасылық фирмалар үшін бұл үйреншікті жағдай. Бірақ 1980-жылдардың соңына қарай бұл ұмытылып бара жатқандай көрінді.
Мен бұл жоспарды алғаш ұсынғанда, Starbucks директорлары күмәнмен қарады. Мен Starbucks су бетінде әрең қалқып тұрған кезде шығындарды көтеруді ұсынып отырдым. Пайда таба алмай отырып, медициналық сақтандыруды қалай кеңейте аламыз?
Сол уақытта біздің кеңес мүшелерінің бәрі ірі жеке инвесторлар немесе олардың өкілдері еді және олардың көбінде көптеген адамдарды басқару және ынталандыру тәжірибесі аз болатын. «Біздің ақшамызға қызметкерлерге қалайша мұншалықты жомарттық таныта аласыз?» — деп сұрады олар. «Бұл шығынды қалай ақтай аласыз?»
Бірақ мен бұл істің дұрыс екенін жалынды түрде дәлелдедім. Сырт көзге бұл қымбат көрінуі мүмкін екенін мойындадым. Бірақ, егер бұл кадрлардың тұрақсыздығын (turnover) азайтса, бұл біздің жаңа адамдарды іздеу және оқыту шығындарымызды қысқартатынын айттым. Starbucks әрбір бөлшек сауда қызметкеріне кемінде жиырма төрт сағаттық оқыту жүргізеді, сондықтан біз жалдаған әрбір адам үлкен инвестиция болып табылады. Ол кезде бір қызметкерді толық жеңілдіктермен қамтамасыз ету жылына 1500 доллар тұратын болса, жаңа қызметкерді оқыту 3000 долларға түсетін. Көптеген саудагерлер жалақы мен жеңілдіктерді төмен ұстап тұру үшін кадрлардың ауысуын саналы немесе санасыз түрде құптайтын. Бірақ жоғары тұрақсыздық тұтынушылардың адалдығына да әсер етеді. Кейбір тұтынушыларымыздың тұрақты болғаны сонша, олар дүкенге кірген сәтте-ақ бариста олардың сүйікті сусынын есіне түсіреді. Егер сол бариста кетіп қалса, сол берік байланыс үзіледі.
Менің уәжім бойынша, толық емес жұмыс істейтіндер Starbucks үшін өте маңызды. Шын мәнінде, олар біздің жұмыс күшіміздің үштен екісін құрады. Біздің дүкендер ерте — кейде таңғы 5:30-да немесе 6:00-де ашылып, кешкі 21:00-ге дейін немесе одан да кеш жабылады. Біз тұрақты негізде қысқа ауысымдарда жұмыс істеуге дайын адамдарға тәуелдіміз. Көптеген жағдайда толық емес жұмыс істейтіндер — басқа міндеттерін қатар алып жүрген студенттер немесе жеке тұлғалар. Олар да толық күндік қызметкерлер сияқты медициналық жеңілдіктерді қалайды және мен олардың компанияға қосқан үлесін құрметтеп, бағалауымыз керек екенін нық айттым.
Кеңес бұл ұсынысты мақұлдады және біз 1988-жылдың соңында барлық толық емес жұмыс істейтіндерге толық медициналық жеңілдіктер ұсына бастадық. Менің білуімше, біз бұны жасаған жалғыз жеке компания, ал кейінірек жалғыз жария компания болдық.
Бұл біз қабылдаған ең жақсы шешімдердің бірі болды. Рас, біздің медициналық сақтандыру бағдарламамыз қымбатқа түседі. Жылдар бойы біз профилактикалық күтім, дағдарыстық кеңес беру, психикалық денсаулық, химиялық тәуелділік, көру және тіс күтімін қамтитын, біздің деңгейлес компаниялардан әлдеқайда жомарт қамтуды қостық. Starbucks қамтудың 75 пайызын субсидиялайды; әрбір қызметкер тек 25 пайызын төлейді. Сондай-ақ, біз ресми некеде тұрмаған, бірақ бірге тұратын серіктестер үшін де қамтуды ұсынамыз. Біздің қызметкерлер негізінен жас және сау болғандықтан, тарифтеріміз ақылға қонымды болып қала береді, бұл бізге ай сайынғы төлемдерді салыстырмалы түрде төмен ұстап отырып, кеңірек қамтуды қамтамасыз етуге мүмкіндік береді.
Бірақ Starbucks бұл инвестициясы үшін еселеп қайтарым алады. Ең айқын әсер — жұмыстан кету көрсеткішінің (attrition) төмендеуі. Бүкіл ел бойынша көптеген бөлшек сауда және фаст-фуд желілерінде кадрлардың ауысуы жылына 150 пайыздан 400 пайызға дейін жетеді. Starbucks-та бариста деңгейіндегі ауысым орта есеппен 60-65 пайызды құрайды. Дүкен менеджерлері үшін біздегі ауысым небәрі 25 пайызды құраса, басқа бөлшек сауда орындарында ол 50 пайыз шамасында. Жақсы жеңілдіктер жақсы адамдарды тартады және оларды ұзақ уақыт ұстап тұрады.
Ең бастысы, мен бұл медициналық жоспар біздің адамдарымыздың көзқарасына үлкен өзгеріс әкелгенін байқадым. Компания оларға жомарттық танытқанда, қызметкерлер де өздері істейтін әрбір ісіне оң көзқараспен қарайды.
Біздің медициналық бағдарламамыздың шынайы құндылығы маған 1991 жылы, алғашқы әрі ең адал серіктестеріміздің бірі Джим Керриганды ЖИТС (AIDS) ауруынан жоғалтқан кезде қатты әсер етті. Джим 1986 жылы біздің екінші Il Giornale дүкенімізде бариста болып бастап, тез арада дүкен менеджері лауазымына дейін көтерілді. Джим Il Giornale-дің, кейінірек Starbucks-тың керемет жақтаушысы болды. Ол өз жұмысын жақсы көретін.
Бір күні Джим менің кабинетіме келіп, өзінің ЖИТС-пен ауыратынын айтты. Бұл үшін үлкен батылдық керек еді. Мен оның гей екенін білетінмін, бірақ сырқат екенін білмеппін. Ауруы жаңа кезеңге өткенін және бұдан былай жұмыс істей алмайтынын түсіндірді. Біз бірге отырып жыладық, өйткені оны жұбатуға лайықты сөз таба алмадым. Өзімді ұстай алмадым. Мен оны құшақтадым.
Ол кезде Starbucks-та ЖИТС-пен ауыратын қызметкерлерге қатысты ешқандай ереже жоқ еді. Біз саяси шешім қабылдауымыз керек болды. Джимнің жағдайына байланысты біз барлық жазылмас дертке шалдыққан қызметкерлерге медициналық көмек көрсетуді ұйғардық: олар жұмыс істей алмайтын уақыттан бастап мемлекеттік бағдарламаларға қосылғанға дейін (әдетте жиырма тоғыз ай) медициналық шығындарды толық төлеуге шешім қабылдадық.
Сол кездесуден кейін мен Джиммен жиі сөйлесіп, оған хосписке барып тұрдым. Бір жыл ішінде ол өмірден өтті. Кейінірек оның отбасынан хат алдым, олар біздің жеңілдіктер жоспарымызға қаншалықты риза екендерін жазыпты. Олсыз Джимнің өзін күтуге ақшасы болмас еді және ол өмірінің соңғы айларында осы бір уайымнан құтылғанына риза болыпты.
Тіпті бүгінгі күннің өзінде біздің деңгейдегі компаниялардың ішінде барлық қызметкерлеріне, соның ішінде толық емес жұмыс істейтіндерге толық медициналық жеңілдіктер ұсынатындары некен-саяқ. Бұл факт 1994-жылдың сәуір айында Президент Клинтон мені Вашингтонға, Овал кабинетіне Starbucks-тың медициналық бағдарламасы туралы айтып беруге жеке кездесуге шақырғанда ерекше есте қалды.
Басқалар Ақ үйде талай рет болған шығар, бірақ Бруклиннің кедей аудандарында (Projects) туып, Сиэтлде жұмыс істеп жүрген мен үшін Овал кабинетіндегі әңгіме туралы ойдың өзі толқытарлық еді.
Сол күні Пенсильвания-авеню, 1600-ге келгенімде өзімді сабырлы ұстауға тырыстым, бірақ жүрегімнің дүрсілін сезіп тұрдым. Мені артқы есіктен біреу қарсы алып, жертөле дәлізі арқылы ұлы президенттер — Вашингтон, Джефферсон, Уилсонның суреттерінің жанынан өткізіп алып келді. Мен «бұл Линкольн, Рузвельт және Кеннеди жүрген дәліздер ғой» деп ойладым. Мені мұнда алып келген қандай да бір ерекше ерлік, айға ұшу немесе қатерлі ісіктің емін табу емес еді. Менің істегенім — өз компаниямның адамдарын, олардың бәрін медициналық көмекпен қамтамасыз ету ғана еді, бұл кез келген жұмыс берушінің қолынан келетін іс.
Мені жоғары қабатқа шығарып, Овал кабинетінің сыртындағы орындыққа отырғызды.
«Президент сізді үш минуттан кейін қабылдайды», — деді бір әйел. Мен галстугімді түзетіп, айналамдағы әрбір детальға мұқият қарадым. Телефондар шырылдап жатты, үстел үстінде қалың құжаттар үйіліп тұрды, ал қабырғадағы портреттерден тарихтың салмақты жүздері төменге қарап тұрды.
«Президент сізді бір минуттан кейін қабылдайды», — деді әйел. Мен жеңдерімді жөндеп, галстугімді тағы бір рет түзеттім. Сағаттың секундтық тілінің айналғанын бақыладым, бірақ есік ашылмады. Орындықта мазасызданып отырдым. Ақыры есік айқара ашылып, президент қолын созды. Ол мені ішке кіргізді. Мен Овал кабинетін фильмдерден соншалықты көп көргендіктен, қазір ол маған шындыққа жанаспайтындай (surreal) көрінді. Оның үстелінде ыстық кофе толтырылған Starbucks-тың жасыл-ақ түсті стақанын бірден байқадым.
Неге айтқанымды білмеймін, бірақ аузымнан шыққан алғашқы сөздер мынау болды: «Осында жүргенде ешқашан қобалжымайсыз ба?»
Ол күліп: «Үнемі қобалжимын», — деді. Ол мені еркін сезінуге көмектесті және біз он бес минуттай сөйлестік.
Кездесу аяқталған соң, ол мені дәліздің арғы бетіндегі Рузвельт залына шағын баспасөз мәслихатына ертіп барды. Репортерлармен сөйлескеннен кейін біз басқа бас директорлармен бірге жеке түскі асқа қатыстық. Бұл естен кетпес әсерлі сәт еді.
Бір уақытта, шаралар арасында бірнеше минут бос уақыт болғанда, телефонды қолдануды сұрадым. Мен сияқты неше адам мұндай іс жасай алады? Мен Бруклиндегі анама қоңырау шалып: «Анашым, жай ғана біліп қойғаныңды қалаймын, мен саған Ақ үйден қоңырау шалып тұрмын», — дедім.
«Говард, — деді ол, — бұдан артық ештеңе болуы мүмкін емес!»
Мен әкемнің де осы жерде болғанын қалар едім. Бір жағынан, ол сонда болды да.
МӘНІ БАР МИССИЯ МӘЛІМДЕМЕЛЕРІНІҢ ПӘРМЕНІ БОЛАДЫ
Басынан бастап мен қызметкерлердің компания миссиясымен өзін сәйкестендіргенін және табысты команданың мүшесі болудан туындайтын жетістік сезімін сезінгенін қаладым. Бұл мақсаттың айқын сезімін анықтауды және кәсіпорынның барлық деңгейіндегі адамдардың пікірін тыңдауды білдіретін.
1990-жылдың басында біз аға атқарушы топ ретінде құндылықтарымыз бен сенімдерімізді мұқият зерделеп, қала сыртындағы семинарда Миссия мәлімдемесінің жобасын жасадық. Біздің мақсатымыз — мақсат-мүддеміздің қуатты жолдауын тұжырымдау және оны компанияның барлық деңгейінде қабылдайтын әрбір шешіміміздің орындылығын өлшеуге көмектесетін нұсқаулар жиынтығына айналдыру болды. Біз жобаны Starbucks-тағы барлық адамға қарап шығу үшін ұсындық және осы пікірлер негізінде өзгерістер енгіздік. Осы процестің нәтижесінде пайда болған Миссия мәлімдемесі бірінші орынға адамдарды, ал соңғы орынға пайданы қояды. Бұл біздің кеңсе қабырғаларын безендіретін трофей емес, құндылықтардың тірі жиынтығы, асқақ армандардың тізімі емес, біз ортақ ұстанатын негізгі қағидалардың іргетасы.
Миссия мәлімдемесін жасау — үш айға созылған және елуден астам қызметкер қатысқан стратегиялық жоспарлау процесінің алғашқы қадамы ғана болды. Біз басшылық ретінде әріптестеріміздің көзқарастарын естіп жатқанымызға және адамдарымыздың қатысуымен жасалған ұзақ мерзімді жоспарымыз бар екеніне көз жеткізгіміз келді. Директорлар кеңесінің талабы бойынша біз Mt. Hood Group атты Портленд кеңес беру фирмасын шақырып, дүкендерден, кеңселерден және зауыттан басқарушы емес мүшелерден тұратын бірнеше топ жинадық. Олар 1990-жылдың жазында жұмыс орнынан тыс жерде жиі кездесіп, мәселелерді талқылап, басшылыққа шешім қабылдау, нарықты кеңейту және «адамдардың өсуі» туралы ұсыныстар жасады. Біз олардың барлық дерлік ұсыныстарын іске асырдық.
«Адамдардың өсуі» тобында ең ауқымды идеялар болды. Олар Starbucks-қа мен басынан бері армандап жүрген ұзақ мерзімді акция опционы жоспарын енгізуді ұсынды. Және олар тек Миссия мәлімдемесін жазып, іліп қою жеткіліксіз екенін айтты. Starbucks оған сәйкес өмір сүріп жатқанымызға көз жеткізудің жолын табуы керек еді. Сондықтан олар «Миссияны қайта қарау» (Mission Review) тобын құруды ұсынды. Әрбір дүкендегі және басқа да орындардағы әрбір қызметкерге ашық хат көлеміндегі пікір қалдыру картасы беріліп, егер олар біздің Миссия мәлімдемесіне қайшы келетін шешімді көрсе, Миссияны қайта қарау тобына хабарлауға ынталандырылды.
Көптеген басшылар мұндай жүйеден қауіп сезінер еді. Мен де солай сезіндім. 1990-жылдың қыркүйегінде басшылыққа таныстырылым жасаған күні «адамдардың өсуі» тобының мүшелері қобалжып тұрды. Олар бірнеше рет дайындалған болатын және бұл текетіреске айналып кетпей ме деп алаңдады. Мен тыңдап отырып: «Мен қызметкерлер тобының басшылықты осылай бақылап, бізді өзіміз белгілеген жоғары стандарттарға жауапты етіп ұстағанын шынымен қалаймын ба?» — деп ойладым. Егер мен бас тартсам, бұл басшылықтың Миссия мәлімдемесіне деген адалдығы туралы не айтар еді? Біз оларды құрметпен тыңдап, бірнеше сұрақ қойдық. Бірнеше күндік ойланудан кейін біз бұл идеяны мақұлдадық.
Бірнеше айдың ішінде Миссияны қайта қарау жүйесі құрылды. Ол бүгінге дейін жұмыс істеп тұр. Кез келген жердегі кез келген қызметкер біздің мақсатымызға қайшы келетін әрекет туралы ұсыныс жасай алады немесе есеп бере алады, ал біз тиісті менеджердің екі апта ішінде телефон немесе хат арқылы жауап беретініне уәде береміз. Басып шығарылған пікір карталары әрбір жаңа қызметкерге жұмысқа қабылданған кезде беріледі, сондай-ақ компанияның басқа формаларымен бірге ортақ жерлерде сақталады. Жыл сайын жүздеген карта түседі. Адамдардың өз есімін көрсетпеуге де құқығы бар. Олар жауап алмайды, бірақ олардың пікірлері мен ай сайын мұқият қарап шығатын есепте басқалармен бірге көрсетіледі.
Компания өсіп келе жатқанда, Миссияны қайта қарау біздің үлкен және жан-жаққа таралған жұмыс күшіміздің мәселелерімен байланыстырушы маңызды құралға айналды. Тоқсан сайын компанияның әртүрлі бөлімдерінен келген адамдар тобы қызметкерлердің ең басты мәселелерін талқылау, шешімдер іздеу және тоқсан сайынғы Ашық форумдарымызда есеп беру үшін жиналады. Бұл процесс Миссия мәлімдемесін жай ғана қағаз жүзінде қалдырмай, адамдарымызбен ашық байланыс орнатудың маңызды жолы болып табылады. Көптеген керемет ұсыныстар іске асырылды.
ЕГЕР БӘРІ СЕРІКТЕС БОЛА АЛСА, ҚЫЗМЕТКЕР ҰСТАУДЫҢ ҚАЖЕТІ НЕ?
1990-жылдың қазан айына қарай мен директорлар кеңесіне бірінші табысты жылымызға қол жеткізгенімізді мәлімдедім. Шығыннан құтылып, пайдаға шыққаннан кейін, мен Starbucks-тың табысына терең және ұзақ мерзімді әсер еткен бастаманы қолға алдым.
Егер мен Starbucks-ты басқа компаниялардан ерекшелендіретін бір нәрсені айтатын болсам, ол Bean Stock (Бин Сток) бағдарламасын енгізу болар еді. Бұл біздің акция опционы жоспарына берген атауымыз. Оны енгізу арқылы біз Starbucks-тың әрбір қызметкерін серіктеске айналдырдық.
Мен компанияға иелік етуді де, қаржылық табыстың марапаттарын да Starbucks адамдарымен бөлісудің жолын тапқым келді. Бірақ мұны қалай жақсырақ жасау керектігін білмедім. 1991-жылдың қаңтарында біздің адам ресурстары бөлімінің қызметкері Брэдли Ханикатт мұндай жоспарды енгізудің әртүрлі баламаларын зерттеді. Кеңесшілермен сөйлесу және басқа компанияларға жүргізілген сауалнамалар барысында ол көптеген әртүрлі модельдерді тапты, бірақ олардың ешқайсысы біз қалаған нәрсені жасаған жоқ. Жоспарлардың көбі тек акцияларды тікелей сыйға тарту немесе акцияларды сатып алу бағдарламалары сияқты жария компанияларға немесе акция опциондары сияқты жоғары лауазымды тұлғаларға ғана қолжетімді болды. Біз сияқты жекеменшік компаниялар акция немесе опциондар бермейтін, өйткені олар үшін нарық болмады; олардың жалғыз баламасы Қызметкерлердің акцияға иелік ету жоспарын (ESOP) құру еді. Бірақ бұл жоспар негізінен капиталды тартудың жолы ғана болатын.
Біздің мақсатымыз басқа еді. Менің мақсатым — акционерлік құндылықты қызметкерлерімізге арналған ұзақ мерзімді сыйақылармен байланыстыру болды. Мен олардың өсу нәтижелерін бөлісуге мүмкіндігі болғанын және олардың қосқан үлесі мен компания құнының өсуі арасындағы байланыстың айқын болғанын қаладым.
Ақырында біз жаңашыл бір нәрсе жасауды ұйғардық. Жекеменшік компания болсақ та, біз компания деңгейіндегі әрбір қызметкерге — жоғары менеджерлерден бастап баристаларға дейін — негізгі жалақы деңгейіне пропорционалды түрде акция опциондарын беруді ұйғардық. Егер олар өз күш-жігерімен Starbucks-ты жыл сайын табысты етуге көмектессе және Starbucks бір күні жария компанияға айналса (биржаға шықса), олардың опциондары ақыр соңында қомақты ақшаға айналуы мүмкін еді. Біз, іс жүзінде, оларға өз құндылықтарын жасауға мүмкіндік бердік.
Бірнешеуміз жоспарға ат іздеп, шығармашылық танытуға тырыстық. Брэдли бір жексенбіде күйеуімен жүгіріп жүргенде Bean Stock деген атауды ойлап тапты. Бұл біз сататын кофе дәндеріне (beans) қалжың аралас сілтеме жасап қана қоймай, сонымен қатар аспанға дейін өскен Джектің бұршақ сабағын (beanstalk) еске түсіреді. Ақыр соңында, біздікі де солай өсті.
1991-жылдың мамыр айында біз бұл идеяны директорлар кеңесіне ресми түрде ұсындық. Көктем бойы мен кеңес мүшелерімен топтасып та, жеке-жеке де кездесіп, бұл ұсыныстың неге тиімді болатынына сендірумен болдым. Олардың басты қаупі — бұл нақты қолма-қол ақшамен тәуекелге барған инвесторлардың акциялар үлесін азайтады (dilute) деген ой еді.
Мен дәл осы қарсылықты болжап, оған акция опциондарын беру компанияның сату мен пайда тұрғысынан өз мақсаттарына жетуіне көмектесетін берік тірек болатынын айтып жауап бердім. Инвесторлар компанияның сәл азырақ пайызына иелік етуі мүмкін, бірақ олардың иелігіндегі активтердің құны тезірек және сенімдірек өсетін болады. Егер біз Starbucks-тағы әрбір адамды компанияның жалпы жұмысымен байланыстырсақ, әрбір қызметкер жұмысқа өзі де акционер болып табылатын бас директор сияқты көзқараспен келеді деп айттым. Соңында, акциялар жоспары бірнеше аспектіде — жалпы бизнестің жұмысына, таза пайдаға және жұмыс орнының рухы мен моральдық жағдайына құндылық қосады.
Мамыр айында Bean Stock дауысқа салынғанда, кеңес оны бірауыздан мақұлдады. Олар да мен сияқты бұл мүмкіндіктерге қатты толқыды.
Менің білуімше, ешбір басқа компания Bean Stock сияқты кең таралған және өршіл акция опционы жоспарын жасауға тырысқан емес. Біз әлі жекеменшік болып тұрған кезде 700-ден астам қызметкерге акция опциондарын бердік. Бұл үшін бізге Бағалы қағаздар және биржалар комиссиясынан (SEC) арнайы рұқсат алуға тура келді. (SEC, егер компанияның 500-ден астам тіркелген акционері болса, оны жария компания деп санайды.) Тіпті бүгінгі күні барлық қызметкерлеріне акция опциондарын беретін басқа компанияны, әсіресе бөлшек сауда саласынан табу қиын. Бағдарламалық қамтамасыз ету және басқа да жоғары технологиялық компаниялар әдетте акция опциондарын ұсынады, бірақ әдетте тек әзірлеушілер мен басқа да жоғары білікті техникалық қызметкерлерге ғана береді. Бөлшек саудада бұл бұрын-соңды болмаған жағдай.
1991-жылдың тамызында біз жоспарды қызметкерлерге таныстырдық, ал қыркүйектің басында оны іске қосу үшін үлкен жиын өткіздік. Мен бұл бағдарламаның көптен күткен арманымды қалай орындағаны туралы айттым, ал сол кездегі қаржы директоры Орин Смит акция опциондарының жұмыс істеу механизмін — тіпті жария компания қызметкерлеріне түсіну қиын болатын күрделі мәселені — слайдтармен түсіндіріп берді. Әрбір қызметкерге көк таспамен байланған пакет берілді, оның ішінде Bean Stock туралы түсіндірме брошюра бар еді. Біз бұл күнді печенье және газдалған сидрмен атап өттік және Bean Stock-ты сипаттау үшін қолданған «Өсудегі... серіктестер» (Partners . . . in Growth) ұранына тост көтердік.
Сол күннен бастап біз «қызметкер» деген сөзді қолдануды тоқтаттық. Қазір біз барлық адамдарымызды «серіктестер» деп атаймыз, өйткені әрбір адам Starbucks-та алты ай жұмыс істегеннен кейін акция опциондарын алуға құқылы. Тіпті аптасына небәрі жиырма сағат жұмыс істейтін толық емес жұмыс күніндегі қызметкерлер де бұған ие бола алады.
Алғашқы грант 1991 жылы 1 қазанда, фискалдық жыл аяқталғаннан кейін бірден берілді. Әрбір серіктеске оның жылдық базалық жалақысының 12 пайызы мөлшерінде акция опциондары берілді. Мысалы, 20 000 доллар жалақы алатын серіктеске 2 400 доллар тұратын акция опциондары берілетін еді. Ол осы соманың бестен бірін әр жыл сайын қолма-қол ақшаға айналдыра алатын: бұл ретте акцияны бірінші жылғы төмен бағамен сатып алып, ағымдағы бағамен сатып жіберіп, айырмашылығын өзіне қалдыратын. Содан бері әр қазан айында жақсы пайда бізге грант көлемін базалық жалақының 14 пайызына дейін көтеруге мүмкіндік берді. Осылайша, серіктес Starbucks-та жұмыс істеген әрбір жылы үшін жаңа фискалдық жылдың басындағы акция бағасы бойынша жалақысының тағы 14 пайызын алады. Акция бағасы жыл сайын өскен сайын, опциондар құнды бола түседі.
Біз сол алғашқы Bean Stock опциондарын бір акция үшін 6 доллар бағасымен бердік. 1996 жылдың 30 қыркүйегінде олар толық меншік құқығына өткен кезде, біздің акциямыздың бағасы 33 доллар болды; бірақ акцияларымыз екі рет бөлінгендіктен (split), бастапқы әрбір опцион 132 доллар тұратын төрт акцияға айналды. Құндылығын көрсету үшін: 1991 жылы жылына 20 000 доллар тапқан қызметкер бес жылдан кейін тек 1991 жылғы опциондарын 50 000 доллардан астам сомаға қолма-қол ақшаға айналдыра алар еді.
Тіпті опциондардың құны болатынына ешқандай кепілдік болмаса да, Bean Stock адамдардың көзқарасы мен жұмыс өнімділігіне бірден әсер ете бастады. Біреу компания ақшасын үнемдеудің жолын тапқанда (айталық, әуе билетінің бағасын арзандату үшін сенбі күні қонып қалатындай сапар жоспарлағанда), оның «Мен мұны Bean-Stock-тап жатырмын» деген сөздерін ести бастадым. Адамдар шығындарды азайту, сатылымды арттыру және құндылық жасау туралы инновациялық идеялар ұсына бастады. Олар біздің тұтынушыларымызбен бизнестегі серіктестер ретінде шын жүректен сөйлесе алды.
Адамдарымызға компания үшін құндылық пен пайда жасаудың маңыздылығын үйрету арқылы біз оларды акционерлік құндылықпен байланыстырдық. Осы күнге дейін біз әр тоқсан сайын Open Forums (Ашық форумдарда) нәтижелерімізді түсіндіріп, сұрақтар мен жауаптарға уақыт бөлеміз. Кейде олар жария компания ретінде біздің сандарға тым көп көңіл бөлуімізге ренжиді. Бірақ соңында олар өздерінің жеке мәселелері мен компанияның жалпы өнімділігі арасындағы теңгерімді сақтау қажеттілігін түсінеді.
Өз адамдарыңды тыңдаудың және олармен меншікті бөлісудің пайдасын қалай өлшеуге болады? Оны өлшеу мүмкін емес. Бірақ пайда сіз ойлағаннан да терең болуы мүмкін. «Адамдардың өсуі» командасының мүшелерінің бірі Мартин Шоннесси болды — ол зауытта шикі кофенің ауыр кендір қаптарын түсірумен айналысатын, ұзын бойлы, сөзуар, шашын түйіп алған адам еді. Ол кеңсе қызметкерлерімен бірге көшпелі жиналыстарға шақырылғанына, одан пікір сұралғанына және басшылыққа идеяларын ұсынуға мүмкіндік берілгеніне таң қалды және қатты қуанды. Бірнеше айдан кейін ол менің кеңсеме келіп, бізге кәсіби тарату менеджері қажет екенін айтты — іс жүзінде өзіне бастық жалдауымызды сұрады. Мен одан ұсыныс жазып, атқарушы кеңесте таныстырылым жасауын сұрадым. Ол солай істеді және алты айдың ішінде біз оның ұсынысы бойынша әрекет еттік.
1992 жылдың басында бір күні Мартин кадр бөліміне қойма және қуыру зауыты қызметкерлерінің басым көпшілігі қол қойған хатты алып келді, онда олар бұдан былай кәсіподақ мүшесі болғысы келмейтінін білдірген. «Сіз бізді осы бизнесті басқаруға тарттыңыз», — деді ол. «Шағымданған сайын, сіз мәселені шештіңіз. Сіз бізге сендіңіз, енді біз де сізге сенеміз».
Мен үшін Starbucks-та жұмыс істеудің Bean Stock туралы серіктестерден алғыс хат алғанда сезінетін мақтаныштан асқан үлкен сыйы жоқ. 1989 жылы Дейв Олсеннің көмекшісі болып жұмысқа кіріп, Сиэтлдегі қуыру зауытында өндіріс жоспарлаушысы деңгейіне дейін көтерілген Джани Даубенспектен келген хат мені ерекше тебірентті. 1994 жылы ол Сиэтлдің Сьюард Парк ауданынан «керемет бақшасы» бар бір қабатты бунгало — өзінің алғашқы үйін сатып алды. Ол бұған дейін әпкесімен бірге тұрып келген еді, соңында Starbucks-тың алғашқы акция опциондарының бір бөлігін 10 000 долларлық алғашқы жарна ретінде қолма-қол ақшаға айналдырудың арқасында өз үйіне қол жеткізді.
Мен мұндай хаттар мен хабарламаларды үнемі алып тұрамын. Мартин Шоннесси өзінің Bean Stock акцияларын сатқанда су жаңа Harley-Davidson мотоциклін сатып алды. Басқа бір серіктес демалыс үйін алды. Тағы біреуі антикварлық көлік сатып алды. Ал басқа біреуі опциондарын қолма-қол ақшаға айналдырып, отбасын күйеуінің бұрын-соңды көрмеген туыстарына қонаққа апарды. Бірнешеуі колледжде оқу ақысын төлеу үшін опциондарын пайдаланды.
Мұндай оқиғалар мен үшін істеп жатқан жұмысымыздың нағыз маңыздылығын және Starbucks-тың кофе сатып алу мен қуырудан және тұтынушыларды қанағаттандырудан тыс, ерекше бір нәрсені білдіретінін айқындай түседі.
Егер сіз қызметкерлеріңізге дөңгелектің ауыстырыла салатын тетіктері сияқты қарасаңыз, олар да сізге сондай сезіммен қарайды.
Бірақ олар тетіктер емес. Олардың әрқайсысы — өзінің қадір-қасиетін сезінуге және жеке және отбасылық қажеттіліктерін қамтамасыз ету үшін қаржылық мүмкіндіктерге мұқтаж жеке тұлға.
Мен Starbucks-ты әкем жұмыс істегісі келетіндей компания қылғым келді. Тіпті орта мектеп дипломы да жоқ ол, бәлкім, ешқашан басшы бола алмас еді. Бірақ егер ол біздің дүкендеріміздің немесе қуыру зауыттарымыздың біріне жұмысқа орналасқанда, компания оны бағаламағаны үшін ренжіп жұмыстан шықпас еді. Оның жақсы медициналық сақтандыруы, акция опциондары және оның ұсыныстары мен шағымдарына жедел әрі құрметпен жауап берілетін атмосферасы болар еді.
Starbucks неғұрлым үлкен болып өскен сайын, бір жердегі қайсыбір қызметкердің өзіне лайықты құрметті ала алмау қаупі де арта түседі. Егер біз бұл мәселеге көңіл бөле алмасақ, біз Уолл-стрит байқай алатын кез келген кемшіліктен де жаман сәтсіздікке ұшыраймыз.
Сайып келгенде, Starbucks қызметкерлеріміздің жанкештілігінсіз гүлдене алмайды және тұтынушылардың жүрегін жаулай алмайды. Бизнесте бұл жанкештілік меншік иесі болу сезімінен, сенім мен адалдықтан туындайды. Егер сіз осылардың кез келгеніне нұқсан келтірсеңіз, қызметкерлер өз жұмысына жай ғана кезекті бір жұмыс ретінде қарайтын болады.
Кейде біз Starbucks-та мұны ұмытып кетеміз, әсіресе біз ұлғайған сайын мені мен ең жаңа дүкендегі ең жаңа қызметкердің арасында қашықтық пайда болғанда. Бірақ мен жүрегіммен білемін, егер біз адамдарға шығындар бабындағы жай ғана бір тармақ ретінде қарасақ, біз өз мақсаттарымыз бен құндылықтарымызға сай өмір сүрмейміз.
Олардың құштарлығы мен жанкештілігі — біздің нөмірі бірінші бәсекелестік артықшылығымыз. Оны жоғалтсақ, ойынды жоғалтқанымыз.
10-ТАРАУ Жүз қабатты ғимаратқа алдымен мықты іргетас керек
Болашақты болжайтын компанияларды құрушылар . . . көреген өнім идеясымен нарықты дәл бағындырудан гөрі, негізінен ұйым құруға — шықылдап тұрған сағат механизмін жасауға — көңіл бөледі.
— ДЖЕЙМС К. КОЛЛИНЗ ЖӘНЕ ДЖЕРРИ И. ПОРРАС, МӘҢГІЛІККЕ ҚҰРЫЛҒАН (BUILT TO LAST)
Кейде ақша жоғалту пайдалы.
Бұл — жаңашыл ой.
Ақша жоғалту қорқынышты — мұны мен өз тәжірибемнен білемін. Көптеген кәсіпорындар үшін, әсіресе кемелденген, қалыптасқан бизнестер үшін бұл — қауіп сигналы. Бірақ келешегі зор жас кәсіпкерлік компания үшін ақша жоғалту оның өсу қарқынынан озып инвестиция салып жатқанының сау белгісі болуы мүмкін.
Егер сіз жылдам өсуді көздесеңіз, сіз құруды жоспарлап отырған үлкенірек кәсіпорын үшін инфрақұрылым жасауыңыз керек.
Екі қабатты үйге арналған іргетасқа жүз қабатты зәулім ғимарат сала алмайсыз.
ТӨЗІМДІ ИНВЕСТОРЛАРДЫҢ МАЗЫҢДЫЛЫҒЫ
Starbucks мен басқарғанға дейін пайда әкелетін. Бірақ мен тез өсу үшін қажетті іргетасты қалау мен сол пайда деңгейін бірдей ұстап тұра алмайтынымызды тез түсіндім. Мен үш жыл бойы шығынға бататынымызды болжадым.
Шындығында, біз солай жасадық. 1987 жылы біз 330 000 доллар жоғалттық. Келесі жылы шығындар екі еседен астам артып, 764 000 долларға жетті. Үшінші жылы біз 1,2 миллион доллар жоғалттық. Тек 1990 жылы ғана біз ақыры пайдаға шықтық.
Бұл бәріміз үшін жүйкені жұқартатын, көптеген мазасыз күндерге толы кезең болды. Біз болашаққа инвестиция салып жатқанымызды білсек те және пайда таппайтынымызды мойындасақ та, мені жиі күдік ұялататын.
Бір түні 1988 жылы сол кездегі Starbucks контроллері Рон Лоуренс түнгі сағат 11-де үйімнің есігін қақты. Шери мен ұлымыз жоғары қабатта ұйықтап жатқан еді, мен Ронды ас үйге ертіп келгенде, оның өңі боп-боз екенін көрдім. Ол біздің айлық көрсеткіштерімізді жаңа ғана есептеп шыққан екен, біз бюджетте көрсетілгеннен төрт есе көп шығынға батыппыз. Келесі аптаға директорлар кеңесінің отырысы жоспарланған болатын, біз алдымызға жайылған цифрлармен үстел басында отырғанда, мен есеңгіреп қалдым.
«Мен бұл цифрлармен кеңеске бара алмаймын», — дедім. «Бұл сенгісіз. Бұл қалай болды?»
Рон бұл ерекше жағдай екенін, барлық шығындар ПӘ (пайда мен зиян) есебіне бірден түскенін түсіндірді. Бұл қайталануы екіталай еді. Соған қарамастан, мен сол түні директорларға үлкен тапшылықты қалай түсіндіретінімді жоспарлап, ұйықтай алмадым.
Кеңес отырысы мен күткендей шиеленісті өтті. «Іс алға баспай жатыр», — деді директорлардың бірі менің есебімді тыңдағаннан кейін. «Біз стратегияны өзгертуіміз керек». Ол кезде бізде бар болғаны 20-ға жуық дүкен бар еді және кейбір директорлар менің жоспарларымды тым өршіл деп есептеді. Мен кеңес мүшелерінің сол жиналыстарға дейін және одан кейінгі: «Біз бұл жігітті мына жерден кетіруіміз керек. Говард не істеп жатқанын білмейді. Біз тоқтау салғанға дейін ол біздің қанша ақшамызды жоғалтуына жол береміз?» — деп шағымданған әңгімелерін елестете бастадым.
Қысым күшейді, мен сол шығындарды ақтауым керек болды. Мен олардың инвестициялық стратегиям үшін қажет екенін және жай ғана далаға кеткен ақша еместігін дәлелдеуім керек еді. Ішімнен қалтырап тұрсам да, оларды сендіру үшін бүкіл жігерімді жинадым.
«Тыңдаңыздар», — дедім мен кеңеске дауысымды барынша нық ұстап, — «біз үш нәрсені істемейінше ақша жоғалта береміз. Біз кеңею қажеттіліктерімізден әлдеқайда жоғары деңгейдегі басқару командасын тартуымыз керек. Біз әлемдік деңгейдегі қуыру нысанын салуымыз керек. Және бізге жүздеген және жүздеген дүкендердегі сатылымдарды бақылай алатындай күрделі компьютерлік ақпараттық жүйе қажет».
Келесі жылдары ол әртүрлі формада болса да, бұл хабарлама әр тоқсан сайын қайталанатын мантраға айналды: «Біз өсу қарқынынан озып инвестиция салуымыз керек».
Бақытымызға орай, кеңес пен инвесторлар тобы маған және менің жоспарларыма қолдау көрсетуде ерекше шыдамдылық танытты. Егер Starbucks 1990 жылы пайдаға шықпағанда, олардың мені қуып жіберуге толық негізі болар еді.
Қазір артқа қарап, біздің стратегиямыздың қаншалықты дұрыс болғанын түсінемін. Сол алғашқы жылдары, 1987–1989 жылдары біз негізгі менеджерлерді жалдау және жақын арада — біз ойлағаннан да тезірек — қажет болатын нысандарға ерте инвестиция салу арқылы жедел ұлттық кеңею үшін берік негіз қаладық. Бұл қымбатқа түсті, бірақ онсыз біз жыл сайын өсуімізді бәсеңдетпей, дем алмай ілгерілеуді жалғастыра алмас едік.
Бизнесті бастаған кезде, көлемі қандай болса да, бәрі сіз күткеннен ұзағырақ уақыт алатынын және қымбатырақ болатынын түсіну өте маңызды. Егер жоспарыңыз өршіл болса, сатылым жылдам артып жатса да, тапканыңыздан көбірек инвестиция салуға дайын болуыңыз керек. Егер сіз тәжірибелі басшыларды тартсаңыз, ағымдағы қажеттіліктеріңізден әлдеқайда үлкен өндірістік нысандар салсаңыз және қиын жылдардан өтудің нақты стратегиясын жасасаңыз, компания жоғары жылдамдыққа ауысқанда сіз дайын боласыз.
Біз екі жылдан кейін қаншалықты үлкен болғымыз келетінін анықтауға тырыстық және сол көлемдегі компанияларды құрып, басқарған тәжірибелі басшыларды жалдадық. Олардың тәжірибесі өсудің қауіп-қатерлерін алдын ала болжауға және соған сәйкес жоспарлап, әрекет етуге мүмкіндік берді. Өсу қарқынынан озып жұмысқа қабылдау сол кезде қымбат болып көрінуі мүмкін, бірақ қателіктер жіберуге бейім, тәжірибесіз адамдармен алға ұмтылғанша, сарапшыларды қажет болғанға дейін әкелу әлдеқайда ақылдырақ.
Әрине, инфрақұрылым құру үшін ақша керек. Ең дұрысы, капитал тек кеңеюді қаржыландыру үшін ғана емес, сонымен қатар туындаған мәселелер мен мүмкіндіктерге тез жауап беру үшін де сізге қажет болмай тұрып-ақ дайын болуы керек. Акционерлерді инвестицияларын арттыруға сендіру — кәсіпкер жұмысының ең қиын бөлігі болса керек. Күдікке толы осы қаржылық сауатты тұлғалардың алдында тұрып: «Біз ақша жоғалтып жатырмыз. Тағы да инвестиция сала аласыз ба?» — деп айту — адамды төмендететін тәжірибе.
Біздің жағдайымызда, Starbucks-ты сатып алу үшін 3,8 миллион доллар жинағаннан кейін небәрі бір жылдан соң, өсу жоспарларымызды қаржыландыру үшін қосымша 3,9 миллион доллар жинауға мәжбүр болдық. 1990 жылға қарай бізге одан да көп ақша қажет болды және біз венчурлық капитал қорларынан 13,5 миллион доллар тарттық. Келесі жылы біз 15 миллион долларға венчурлық капиталдың екінші раундын аяқтадық. Бұл 1992 жылы Starbucks жария компания болғанға дейінгі төрт раундтық жеке орналастыру болды. Егер Starbucks нәтиже көрсете алмаса, инвесторлар бізге деген сенімін жоғалтса, мұндай деңгейдегі қаржыландыруға қол жеткізу ешқашан мүмкін болмас еді.
Бақытымызға орай, Starbucks-тың кірісі жылына 80 пайыздан астам өсіп отырды және біз жыл сайын дүкендер санын екі есеге жуық арттырдық. Біз идеяның басқа қалаларда да жұмыс істей алатынын дәлелдеу үшін Чикагоны қоса алғанда, өз базамыздан тыс нарықтарға шықтық. Біз әр дүкенде тартымды «бөлімше экономикасын» (unit economics) көрсете алдық және инвесторлар супермаркеттерде де, жеке дүкендерде де мамандандырылған кофе бизнесінің бүкіл ел бойынша танымал болып жатқанын көрді.
Үдемелі түрде көбейіп жатқан дүкендерімізді қамтамасыз ету үшін бізге Starbucks-ты сатып алғандағыдан әлдеқайда үлкен қуыру нысаны қажет болды. Джек Бенаройяның көмегімен біз 1989 жылы Сиэтлде он жылға жетеді деп ойлаған жаңа кеңсе мен зауыт салдық. Біз жоғары жылдамдықты қуыру және буып-түю жабдықтарын орнаттық және Эйрпорт Уэй бойындағы сол кезде өте үлкен болып көрінген ғимаратқа көштік. Қазір ол жерде тек біздің пошта арқылы тапсырыс беру бизнесіміз орналасқан.
Жаңа дүкендер үшін жақсы орындарды қамтамасыз ету де біз кеңейген сайын қымбаттай түсті. 1987 жылдан кейінгі алғашқы бес жыл ішінде мен жүзден астам дүкеннің әрбір орнын жеке өзім мақұлдадым. Біз қала орталығындағы кеңсе ғимараттарында немесе халық тығыз қоныстанған қалалық немесе қала маңындағы аудандарда, супермаркеттердің жанында, жақсы көрінетін орындарға ұмтылдық. Біз әр аймақтағы сыртқы брокерлермен жұмыс істедік, ал 1989 жылы ең жақсы брокерлеріміздің бірі Ив Мизрахиді жылжымайтын мүлік жөніндегі вице-президент етіп жалдадық. Менімен тығыз жұмыс істей отырып, ол әр орынды алдын ала тексеріп, әр мәмілені жауып отырды. Орын таңдау процесі өте көп уақытты қажет етті, бірақ біз бірде-бір қателік жібере алмайтын едік. Жылжымайтын мүлік бойынша бір қате шешім жалдау нысанын жақсарту үшін 350 000 долларды есептен шығаруды, сонымен қатар жалдау шартынан шығу құнын білдіретін. Бұл басқа жерде қолдануға болатын ақшаның балама шығындарын есептемегенде, кем дегенде жарты миллион доллардың қауіпке тігілуі еді.
Ақырында мен дүкендерді дамыту бас директордың кеңсесінен басқару үшін тым үлкен міндет деген қорытындыға келдім, сондықтан мен даулы қадамға бардым: Нью-Йорктегі ескі досымды жылжымайтын мүлік жөніндегі аға вице-президент етіп жалдадым. Гринвич-Виллидждегі бойдақ күндерімнен танитын Артур Рубинфельд тәжірибелі сәулетші әрі құрылыс салушы болатын, ол мен Сиэтлге көшкен кезде Сан-Францискоға көшкен еді. Артур Солтүстік Калифорниядағы бөлшек сауда жылжымайтын мүлік брокерлігіне маманданған фирма ашты және біз Сан-Франциско нарығына шығу стратегиямизді ұсыну үшін оған жүгіндік. Маған оның тәжірибесі мен кәсіби шешімі ғана емес, сонымен қатар мен сенетін адам керек екенін түсіндім. Дұрыс орынды таңдау — бөлшек саудагер үшін сәттіліктің соншалықты маңызды бөлігі, сондықтан оны компанияның болашағына шын жүректен берілген адам жасауы керек.
Бірақ Артур тек орын таңдаумен ғана айналысқысы келмеді. Ол мені пәндер арасында туындайтын қақтығыстарды болдырмау үшін жылжымайтын мүлік, дизайн және құрылыс бір адамның басшылығымен бір дауыспен сөйлеуі керек екеніне сендірді. Ол бөлімдерді үйлестіріп, дүкендерді дамытудың толық ұйымын құрды, бұл ақыры Starbucks-қа әр жұмыс күні сайын бір дүкен жоспарлауға және ашуға мүмкіндік берді. Біз ашқан алғашқы 1 000 дүкеннің ішінен орынды дұрыс таңдамау себебінен тек екі жерді ғана жабуды жөн көрдік. Мұндай нәтижемен мақтана алатын бөлшек саудагерлер өте аз.
Біз орындарды сатып алмай, жалға алсақ та, дизайн мен құрылыстың барлық шығынын өзіміз көтердік. Неге? Өйткені әрбір дүкен компанияның меншігінде болды. Біз франшиза беруден бас тарттық. Франчайзилермен шығындарды бөлісу қызықты болса да, мен тұтынушымен байланыстың маңызды тізбегін бақылауды жоғалту қаупіне барғым келмеді.
Сахна сыртында біз сол кездегі жұмыс көлемінен әлдеқайда үлкен операциялар үшін жаңа жүйелер мен процестерге инвестиция салуды жалғастырдық. 1991 жылдың аяғында бізде небәрі 100-ден астам дүкен болғанда, біз McDonald's-тан компьютер маманы Кэрол Истинді жалдап, оған еркіндік бердік және барлық нүктелерімізді байланыстыратын және үш жыл ішінде ашуды жоспарлаған 300 дүкенді қамти алатын сату нүктесі жүйесін (POS) жасауды тапсырдық.
Компаниялар сәтсіздікке ұшырағанда немесе өсе алмағанда, бұл әрдайым дерлік олардың қажетті адамдарға, жүйелер мен процестерге инвестиция салмауынан болады. Көптеген адамдар бұл үшін қанша ақша кететінін жете бағаламайды. Олар сондай-ақ үлкен шығындар туралы есеп берудің қандай сезімде болатынын да жете бағаламайды. Өкінішке орай, егер сіз франшиза арқылы ақша жинамасаңыз, бұл бөлшек сауданы дамытудың бастапқы кезеңдеріндегі заңдылық. Алдын ала салынған үлкен инвестициялар тек ықтимал жылдық шығындарды ғана емес, сонымен қатар құрылтайшының акциялар үлесінің азаюын (dilution) білдіреді.
Егер Starbucks-тың не істегенін білгіңіз келсе, біздің бәсекелестерімізге қарап, олардың неден қателескенін көріңіз. Әрине, Starbucks кемелді емес. Бірақ мамандандырылған кофе бизнесіндегі бәсекелестеріміздің арасынан біз жібермеген қателіктердің барлық мысалдарын көресіз: өсуді қаржыландыру үшін жеткілікті ақша жинамаған компаниялар; франшизаны тым ерте және тым кең таратқан компаниялар; сапаны бақылауды жоғалтқан компаниялар; жүйелер мен процестерге инвестиция салмаған компаниялар; тәжірибесіз адамдарды немесе қате адамдарды жалдаған компаниялар; өсуге асыққандығы соншалық, жылжымайтын мүлікті дұрыс таңдамаған компаниялар; экономикалық тиімді болмаса, орыннан бас тартуға тәртібі жетпеген компаниялар. Олардың барлығы да ақша жоғалтты; кейбіреулері әлі де солай істеп жатыр. Бірақ олар шығынға батқан жылдарын өсу үшін берік іргетас қалауға пайдаланбады.
Инвестиция салмайынша, әлемдік деңгейдегі кәсіпорын құра алмайсыз. Өсу қарқыны жоғары компанияда сіз «қуып жету» ойынын ойнай алмайсыз. Бірақ сіз әрбір шығынды тексермей, бизнестің бастапқы кезеңіндегі шығындарды жай ғана ақтап ала алмайсыз. Өсу көптеген қателіктерді жасырады және сіз өз операцияларыңыздың несі дұрыс, несі бұрыс екендігі туралы шыншыл болуыңыз керек.
Бақытымызға орай, біз мұны алғашқы жылдары түсіндік. Және біздің инвесторларымыз төзімді болды.
ЕГЕР СІЗДІ ЕШҚАНДАЙ ТӘЛІМГЕР ТАППАСА, ӨЗІҢІЗ ІЗДЕҢІЗ
Кейде өмірде де, бизнесте де мақсаттарыңызға жету үшін не қажет екенін нақты білесіз және оны іздеп шығуыңыз керек.
Біз шығынға батқан сол шиеленісті жылдарда маған тәлімгердің (ментор) қатты қажет екенін түсіндім. Менің маған сенетін және (көбіне!) дұрыс шешім қабылдауыма сенетін бай инвесторлардан тұратын адал кеңесім болды. Олар мені мұқият сұрақтардың астына алды, бірақ олардың көпшілігінде бөлшек сауда компаниясын ұлттық брендке айналдыру тәжірибесі болмағандықтан, олар болашақты жоспарлау үшін шектеулі ғана бағыт-бағдар бере алды.
Сондай-ақ мен компанияны басқарудың қаншалықты оқшаулайтынын ешқашан елестетпеген едім. Сіз ешқашан босаңсып, білмейтін нәрсеңізді мойындай алмайсыз. Ақша жоғалтқанда, үлкен үміт күтетін инвесторлармен жұмыс істеу керек болғанда, кенеттен жүздеген қызметкер үшін жауапкершілікті сезінгенде, жұмысқа қабылдау туралы қиын шешімдерге тап болғанда, сіздің көңілсіздігіңіз бен мазасыздығыңызды бөлісетін адамдар өте аз болады. Адамдарды біріктіру мен күрделі стратегияларды қалыптастырудың қыр-сырын теңестіруге тырысу саяси науқан жүргізу сияқты сезілуі мүмкін — көптеген түрлі топтардың алдындағы жауапкершілік сезімі дәл сондай.
[MӘТІН АЯҚТАЛДЫ]
Көптеген таланттары мен дағдылары бар атқарушы директорларды жұмысқа ала алғанымен, көптеген CEO-лар өздеріне ең жетіспейтін нәрсе — сенімді кеңесші әрі сырлас екенін түсінеді. Олар өздеріне бағынышты қызметкерлерге өз әлсіздіктерін көрсеткісі келмейді. Егер олар күмәнданса немесе қорықса, я болмаса жай ғана ойын дауыстап айтқысы келсе, оларға телефон соғып: «О, лағнет! Бүгін не болғанына сенбейсің!» — деп шағымдана алатын достар қажет.
Il Giornale жылдарында мен ашық сөйлесе алатын жалғыз адам Шери болды. Мен үйге шаршап, қажып, көңіл-күйім түсіп келетінім сонша, менімен бірге тұру оңай болмағанына сенімдімін. Бірақ ол мені тыңдап, маған өте қажет қолдауды көрсетті. Ол маған не керек екенін алдын ала сезіп, жұмысыма зейін қоюым үшін басқа шаруалардың қысымын өз мойнына алды. Бұл кезеңнің көп бөлігі Шеридің төзімділігі мен даналығының айғағы, бірақ соған қарамастан мен кәсіби сырластың жоқтығын қатты сезіндім.
Starbucks-ты басқаруды қолға алғаннан кейін көп ұзамай, мен инвесторларымның бірі — Сиэтлдегі былғары тазалау компаниясын басқаратын, ақкөңіл әрі жайдары жігіт Стив Риттпен достығымды нығайттым. Қызым дүниеге келгенге дейін, шамамен екі жыл бойы біз аптасына үш рет таңғы 5:30-да бірге жүгіретінбіз. Осы жүгіру кезінде мен Стивтен кездескен кез келген мәселе бойынша оның пікірін біле алдым. Бұл мен үшін тамаша терапия болды. Стив құнды кеңесші болып шықты, өйткені оның мені қолдаудан басқа ешқандай жеке мүддесі болған жоқ. Мен оған өз жеңістеріммен бөліскендей, күмәндарымды да еркін айта алатынмын. Ол маған қатты сенді және жақын досыма айналды. Бірақ тіпті оның да бөлшек сауда компаниясын құруда тәжірибесі болмады.
Маған бұрын осы жолдан өткен, менің неге қол жеткізгім келетінін түсінетін адамның кеңесі керек екенін білдім. Маған тез дамып келе жатқан компания құрған, бөлшек сауда бизнесімен тыныстайтын, жол айырығына келген сайын маған бағыт-бағдар бере алатын адам керек еді.
Мен Сиэтлдің бизнес қауымдастығына «ойша ревизия» жүргізіп, табысты бөлшек сауда компанияларын құрған көптеген адамдар туралы ойландым. Соның ішінде бір адамда менде жоқ тәжірибе де, көмектесуге деген ниет те болды: Джефф Бротман.
Джефф — бөлшек сауданың ысылған ардагері, менен он бір жас үлкен. Бөлшек саудагердің ұлы ретінде ол операциялық процестерді іштей сезеді. Ол жиырма киім дүкенінен тұратын отбасылық желіні басқарды және басқа да бірнеше компаниялардың негізін қалады. 1983 жылы ол өзінің ең үлкен, ең батыл қадамын жасап, тек мүшелерге арналған көтерме сауда клуб-дүкендерінің желісі — Costco Wholesale-ді құрды. Он жылдың ішінде ол Джим Синегалмен бірге Costco-ны жүзден астам нүктесі және жылдық сауда айналымы 6,5 миллиард доллар болатын ұлттық операторға айналдырды. 1993 жылы олар Price Club-пен бірікті, енді Джефф табысы 19 миллиард доллар болатын және 250-ден астам қойма-дүкені бар біріккен компанияның төрағасы. Starbucks онымен салыстырғанда ергежейлі сияқты еді.
Мен Джефф Бротманмен алғаш рет Il Giornale үшін ақша жинауға тырысқанда таныстым. Кейінірек, Starbucks-ты сатып алғаннан кейін, мен оған бірнеше рет қоңырау шалып, кеңес сұрадым. Ол Starbucks-пен ешқандай байланысы болмаса да, өз уақытын бөліп, кеңестерін аямады. Оның жақсы мүмкіндіктерді сезетін алтыншы сезімі және кәсіпкерлер бетпе-бет келетін мәселелер ауқымын түсіну қабілеті болды. Мен оған сырымды айттым және оған сенуге болатынын түсіндім. Оның кеңестерін тыңдай отырып, оның қаншалықты талантты екенін бағаладым. Ол іс жүзінде менің тәлімгерім (mentor) болды.
Бірнеше кездесуден кейін мен оны Starbucks-тың директорлар кеңесіне қосылуға шақырдым. Оның келісімін алу үшін біраз уақыт кетті. Джефф уақыт пен ақшаға қатысты инвестицияларына өте мұқият қарайды, бірақ бір рет міндеттеме алса, оған байсалдылықпен қарайды.
Джефф ақыры 1989 жылы, Starbucks тарихындағы қиын кезеңде кеңеске қосылды. Біз үшінші жыл қатарынан шығынға батып жатқан едік және Чикагода жетістікке жететініміз мүлдем белгісіз болатын. Директорлар кеңесіне 1990 фискалдық жылы пайдаға шығатынымызға сендіргеніммен, өсіп жатқан шығындар жағдайында менің уәждеріме сенімділік берген Джефф Бротман болды. Оның дауысы бедел мен тәжірибенің дауысы еді, сондықтан оған сену менің жалаң сенімге негізделген уәделеріме қарағанда әлдеқайда оңай болды.
Сондай-ақ Джефф ұлттық сахнаға жаңадан шығып жатқан тез дамып келе жатқан бөлшек сауда компаниясына капитал тарту үшін не істеу керектігін түсінді. 1989 жылдың соңына қарай Starbucks-қа Сиэтлден тыс жерден институционалдық инвесторлар табу керек екені, яғни венчурлық капитал қауымдастығына жүгіну қажеттігі белгілі болды. Жақында ғана биржаға (IPO) шыққан компанияның төрағасы ретінде Джеффтің біз үшін байланыстар орнатуға мүмкіндігі мен беделі болды.
Бастапқыда мен бұл қадамды жасаудан қорықтым, өйткені кейбір венчурлық инвесторлардың кәсіпкерлік жобаларға араласып, қысқа мерзімді ойлау арқылы оларды құртатынын естіген едім. Ең жақсы жағдайда венчурлық капитал компанияны ақшамен де, тәжірибемен де қуаттандырып, оның өсуіне көмектесе алады. Бірақ дұрыс таңдалмаған серіктестер компанияның ұзақ мерзімді болашағы есебінен өздерінің қысқа мерзімді мүдделерін көздеуі мүмкін.
Алайда, алға жылжуды ұйғарған соң, біз күткеннен де көп қиындықтарға тап болдық. 1980 жылдардың басында бөлшек сауда стартаптары институционалдық инвесторлар арасында өте танымал болды. Содан кейін нарық құлдырап, венчурлық қолдауға ие бірнеше саудагерлер банкротқа ұшырады. Оларға инвестиция салған қорлардың көрсеткіштері соншалықты нашар болды, тіпті кейбіреулері ақша жинауды жалғастыра алмады. Осыдан кейін көптеген венчурлық қорлар бөлшек саудаға инвестиция салудан бас тартып, технология мен денсаулық сақтау саласындағы компанияларға көшті. Көбі бізге «жоқ» деп жауап берді.
Ол кезде Citibank-тің Chancellor Capital Management Inc. компаниясын басқарған Крейг Фоли бізге мүмкіндік беруге бел буған инвесторлардың бірі болды. Бізді бірден «кофеханалар желісі» ретінде қабылдамаған басқа қор менеджерлеріне қарағанда, Крейг Еуропада ішкен кофенің сапасын сағынған кофе сүйер қауым өкілі еді. Оның бөлшек сауда инвестицияларына ұзақ мерзімді қызығушылығы болды және әріптесінен Starbucks туралы естіген еді. Бірақ Чикагодағы нашар жұмыс істеп тұрған дүкенге барғаннан кейін ол инвестиция салмауға шешім қабылдады. Дегенмен, ол Costco-ны қолдаған болатын, сондықтан Джефф Бротман одан Starbucks-қа тағы бір рет қарауды өтінгенде, ол келісті.
Крейгтің ең үлкен күмәні — біздің идеямыздың «басқа жаққа бейімделгіш» (portable) еместігі, яғни ол солтүстік-батыстың салқын әрі жаңбырлы аймағынан тыс жердегі тұтынушыларға ұнамайды деген ой болды. Мен бұл сынақты қабылдап, оның қателесетініне көзін жеткізу үшін бар күшімді салдым. Ол біздің Чикагодағы барлық дүкендерімізді мұқият зерттеп, жоғары сапалы кофенің тек үлкен өсу мүмкіндігі ғана емес, сонымен қатар «өмір салты феномені» (lifestyle phenomenon) бола алатынын түсінді. Чикагодағы әлсіздіктің орнын толтыру үшін ол компанияның бағасын біршама төмендетіп, әр акция үшін 3,75 долларға келісті (бұл 1988 жылғы алдыңғы кезеңдегі 3 долларлық бағадан сәл ғана жоғары еді). Соған қарамастан, Chancellor-дың жоғары беделіне байланысты оның 4,5 миллион доллар инвестиция салу туралы шешімі басқа да институционалдық инвесторларды қызықтырды. Нәтижесінде, біз 1990 жылдың наурызында 13,5 миллион доллар жинай алдық, бұл сол кездегі ең үлкен қаржыландыруымыз болды.
Чикагодағы дүкендеріміз тағы бір инвестор — Trinity Ventures серіктесі Джейми Шеннанды тартуда маңызды рөл атқарды. Ол Starbucks-ты алғаш рет кездейсоқ көшеде кетіп бара жатып көрген, кейінірек әріптесінен біздің венчурлық капитал іздеп жатқанымызды естіген. Тәжірибелі маркетолог ретінде оны Starbucks брендінің күші мен тұтынушылардан естіген пікірлері қызықтырды. T. Rowe Price-тан Кен Пурселл де сондай әсерде болды.
Менің венчурлық инвесторларға қатысты бастапқы қорқынышым негізсіз болып шықты; шын мәнінде мен керісінше жағдайға тап болдым. Жұмысыма араласудың орнына, мен ұзақ мерзімді мақсаттары бар сенімді кеңесшілер тобына ие болдым. Біздің венчурлық капитал бойынша серіктестеріміз Starbucks мәдениетін шын жүректен түсініп, бағалай алғаны біздің бағымыз болды.
Крейг Фоли мен Джейми Шеннан 1990 жылдың наурызында өз қорлары инвестиция салған кезде Starbucks кеңесіне қосылды. Олар мені нарықты зерттеуге және стратегиялық жоспарлауды бастауға итермеледі, сондай-ақ кәсіпкерлік жеке компаниядан кәсіби түрде басқарылатын жария компанияға өту жолында баға жетпес бағыт-бағдар берді. Көптеген жылдар бойы Procter & Gamble компаниясында бренд-менеджер, кейінірек тұтынушылық маркетинг бойынша кеңесші болған Джейми бренд құру, бірлескен кәсіпорындар құру, каталогты жақсарту және жаңа өнімдерді енгізу бойынша өткір түсініктер берді.
Крейг қаржылық білімімен үлес қосты, стратегиялық жоспарлауда бағыт берді және жаңа бизнес мүмкіндіктерін бағалауға көмектесті. Джейми мен Крейгтің өз қорлары Starbucks акцияларын жоспарлы түрде сатқаннан кейін де кеңесте ұзақ уақыт қалуы олардың компанияға деген адалдығы мен қосқан үлесінің қаншалықты зор екенін көрсетеді. (Венчурлық қорлар, әдетте, компания биржаға шыққаннан кейін өз инвесторларына пайданы үлестіреді).
Крейг пен Джейми кеңеске келгенде, менің ең алғашқы әрі ең адал қолдаушыларымның кейбірі кетуге мәжбүр болды. Алғашқы Il Giornale кеңесі мен инвесторлар тобынан тек Арни Прентис қана директор болып қалды. Әр бизнестің өз жады болатыны сияқты, әр кеңестің де өз жады болуы керек және мен үшін менің кім екенімді, Starbucks-тың қайдан келгенін түсінетін, өткенді болашақпен байланыстыратын адамның болуы өте маңызды болды.
Менің директорлар кеңесімен қарым-қатынасым ерекше бағытқа бұрылды: мен оларды қадағалаушылар емес, сенімді кеңесшілер ретінде көре бастадым. Көптеген CEO-лардан айырмашылығым — мен олармен тікелей сөйлесетінмін, бизнесті жүргізудегі қиындықтарымды жасырмай айтатынмын. Олар әрқашан менің идеяларымды қорғауымды талап ететін және біз кеңес отырыстарында ашық әрі шынайы пікірталастар өткізетінбіз. Олар менің кәсіпкерлік құлшынысым компанияны тым көп бағытқа алып кете ме деп қауіптеніп, мені үнемі назарды жинақтауға және нақты басымдықтар белгілеуге итермелейтін. Сондай-ақ кеңес маған ірі компанияларда тәжірибесі бар адамдарды жұмысқа алып, басқару тобын алдын ала нығайтуға кеңес берді. Пікірталастар кейде өте қызу және қиын болды, бірақ бұл пайдалы әрі сындарлы еді. Бізге ешқашан дауыс берудің қажеті болмады. Егер біреу қатты келіспесе, біз уақыт бөліп, мәселені шешіп, қолайлы шешім табатынбыз.
Уақыт өте келе кеңестің мәдениеті мен құндылықтары Starbucks мәдениетінің айнадағы бейнесіне айналды. Сыртқы директорлар маған біртіндеп сене бастады, ал басында олар мені бір күні кәсіби менеджермен немесе CEO-мен алмастыру керек болатын тәжірибесіз жас кәсіпкер деп ойлаған болуы мүмкін. Олар да компанияға өз жүректерін берді.
Starbucks кеңесі алты жыл бойы тұрақты болды, тек екі ішкі директор қосылды. Содан кейін, 1996 жылы біз 1 миллиард долларлық компания болу шындығына тап болғанда, біз тағы да үлкен тәжірибесі бар адамды іздедік. Ол адам Барбара Басс болды. Ол Macy’s және Bloomingdale’s компанияларында өсіп, кейінірек I. Magnin-нің, содан соң жылдық саудасы 1 миллиард долларға жуық болатын Carter Hawley Hale’s Emporium Weinstock-тың CEO-сы болған. Барбара ұлттық бөлшек сауда туралы бай білімін ғана емес, сонымен қатар тым ұзақ уақыт бойы тек ер адамдардан тұрған кеңеске жаңа көзқарас ала келді.
Кез келген кәсіпкерге мынадай кеңес берер едім: не істегіңіз келетінін түсінгеннен кейін, оны бұрын жасаған адамды табыңыз. Тек талантты атқарушыларды ғана емес, сізге бағыт бере алатын тәжірибелі кәсіпкерлер мен бизнесмендерді табыңыз. Олар миналанған далада миналардың қайда екенін біледі. Егер олар өз мансабында батыл ойлап, батыл әрекет етсе және табысқа жеткен болса, олар сізге де соны істеуге көмектесе алады. Егер олар сіздің құндылықтарыңыз бен мақсаттарыңызды бөліссе және өз кеңестерін ашық берсе, олар сізге қиын сәттерде көмектесіп, жеңістеріңізді өздерінікіндей тойлай алады.
Бұл менің бала кезімде немесе жас кезімде болмаған тәлімгерлік. Егер ондай адам сізді өзі таппаса, сізді қабылдайтын адам тапқанша іздеңіз. Және дұрыс тәлімгер тапқанда, өз әлсіздіктеріңізді көрсетуден қорықпаңыз. Нені білмейтініңізді мойындаңыз. Әлсіз тұстарыңызды айтып, кеңес сұрағанда, басқалардың сізге қаншалықты көмектесетініне таң қаласыз.
11-ТАРАУ Өзіңнен ақылды адамдардан қауіптенбе
Ең жақсы басшы — өзі қалаған істі атқару үшін жақсы ерлерді [және әйелдерді] таңдай білетін пайымы бар және олар іспен айналысып жатқанда араласпайтындай ұстамдылығы бар адам.
— ТЕОДОР РУЗВЕЛЬТ
Көптеген кәсіпкерлер жіберетін ортақ қателік бар. Олар идеяның иесі және оны жүзеге асыруға құлшынысы бар. Бірақ оларда сол идеяны іс жүзіне асыру үшін қажетті барлық дағдылардың болуы мүмкін емес. Өкілеттіктерді басқаға беруге құлықсыз болғандықтан, олар өздерін адал көмекшілермен қоршайды. Олар жоғары деңгейлі менеджерлер ретінде шынымен ақылды, табысты адамдарды әкелуден қорқады.
Бірақ компанияның өркендеуі үшін зияткерлік атқарушы топ өте маңызды. Мықты, шығармашыл адамдармен бірге болу «бәрімен келісе беретін» (yes-men) адамдармен болғаннан әлдеқайда қызықты. Сізден аз білетін адамдардан не үйренуге болады? Олар сіздің менмендігіңізді (ego) біраз уақыт қанағаттандырып, бұйрықтарды оңай орындауы мүмкін, бірақ олар сіздің өсуіңізге көмектеспейді.
Басынан-ақ мен өзімнен тәжірибесі мол атқарушыларды іздеп, жұмысқа алуым керек екенін білдім. Олар менімен пікірталасудан қорықпайтын, ерік-жігері мықты, өзіне сенімді адамдар болуы және оларды басқару тобы мен шешім қабылдау процесінің бір бөлігі етуім керек еді.
Мен Il Giornale-ді бастағанда, басында дүкендері де жоқ стартап болса да, мен кофені жақсы көретін ғана емес, сонымен қатар көптеген жылдар бойы табысты дәмхананы басқарған Дейв Олсенмен жұмыс істеу бақытына ие болдым. 1987 жылдың қарашасында мен сусын шығаратын компанияны басқарған тәжірибелі атқарушы Лоуренс Мальцты әкелдім.
Шағын кәсіпорын үшін бұл команда қолайлы еді. Бірақ Starbucks көбірек нарықтарға кеңейген сайын, бізге бір уақытта көптеген бөлшек сауда дүкендерін ашу және басқару процесін білетін біреу керек болды. 1989 жылы біз бұл жұмысқа жиһаз бизнесінде және Thousand Trails-те жиырма бес жылдық бөлшек сауда тәжірибесі бар Говард Бехарды жалдадық. Мен Говард туралы Джефф Бротман мен Джек Роджерс арқылы білдім.
1990 жылы, күрделірек қаржыландыруға дайындалып жатқанда, біз кең тәжірибесі бар қаржы директорын (CFO) іздей бастадық. Біз бұл іздеу үшін кәсіби рекрутерді (headhunter) жалдадық, бірақ ол тек кәсіби біліктілік туралы ғана айтып, мінез бен мәдениет туралы біздің талабымызды түсінбегендіктен, көңіліміз қалды. Оның орнына біз Орин Смитті бұрын онымен жұмыс істеген серіктестеріміздің бірінің жеке ұсынысы арқылы таптық. Гарвардтың MBA дәрежесі бар Орин сол кездегі Starbucks-тан әлдеқайда үлкен және күрделі ұйымдарды басқарған еді. Ол бес жыл бойы Вашингтон штатының бюджеттік директоры болып, оған дейін он үш жыл бойы Deloitte and Touche компаниясында жұмыс істеген, оның ішінде үш жыл Сиэтлдегі консалтингтік тәжірибесінің жауапты серіктесі болған.
Говард пен Орин екеуі де менен шамамен он жасқа үлкен еді. Екеуі де Starbucks-қа келу үшін жалақыларының азаюына келісті, өйткені олар біздің құлшынысымыз бен әлеуетімізді түсінді және олардың акция опциондары бір күні құнды болатынына сенді. Көптеген кәсіпкерлер үшін тәжірибелі атқарушыларды жалдау қауіпті болып көрінуі мүмкін, ал оларға билікті нақты беру одан да қиын. Өз жағдайымда бұл оңай болмағанын мойындауым керек. Менің тұлғам Starbucks-пен соншалықты тығыз байланысты болғандықтан, кез келген өзгеріс туралы ұсыныс мені өз жұмысымның бір саласында сәтсіздікке ұшырағандай сезіндіретін. Менің ішімде үнемі күрес жүріп жатты және мен өзіме үнемі ескертіп отыруым керек болды: «Бұл адамдар менде жоқ нәрсені алып келеді. Олар Starbucks-ты мен жалғыз жасай алғаннан әлдеқайда жақсырақ етеді».
Говард пен Орин тек дағдылар мен тәжірибе ғана емес, сонымен қатар менен өзгеше көзқарастар мен құндылықтар алып келді. Жылдар бойы бірге жұмыс істегенде байқағаным — Starbucks олардың көшбасшылығымен байып, кеңейе түсті. Егер мен өз эгома немесе қорқынышыма олардың өз жұмыстарын істеуіне кедергі келтіруге жол бергенімде, біз ешқашан мықты, адамға бағытталған құндылықтары бар тұрақты компанияға айнала алмас едік.
Сол кезде де, қазір де мен айналамдағы адамдарға менің өзіме деген сенімділігім жаңа таланттарды, бизнестің белгілі бір салаларын басқаруға менен де білікті менеджерлерді қабылдауға жететінін көрсетуім керек екенін түсіндім. Сонымен қатар, мен оларға қажетті нәрсені істеу үшін нақты өкілеттік бергеніме көз жеткізуім керек еді, өйткені олардың бөлімдері маған емес, соларға есеп беретін болады. Мен оларға, демек, бүкіл компанияға жіберген хабарламамды мүмкіндігінше анық етіп жеткізуге тырыстым: «Мен сіздерді менен ақылды болғандарыңыз үшін жұмысқа алдым. Енді соны дәлелдеңіздер».
Мен жұмысқа алуда ешқашан қателескен емеспін деп айта алмаймын. Кейінгі басқарушылық таңдауларымның кейбіріне өкіндім, сондай-ақ адалдықты жоғары бағалайтындықтан, кейбір менеджерлерді тиісті уақыттан ұзағырақ қалдырдым. Кейбір адамдар компанияның жылдам өсу қарқынына ілесе алмады; олар алғашқы күндері көп еңбек сіңіргенімен, өсумен бірге келетін күрделі оқу процесінің қиындықтарына төтеп бере алмады. Жалпы алғанда, мұндай қарқынды кеңеюдің нәтижесінде болған күйзелістерді ескерсек, Starbucks-тың жоғарғы басшылығында кадрлардың ауысуы өте аз болды.
1990 жылға қарай мен «H2O» (Говард, Говард және Орин — Howard, Howard, Orin) деп аталатын, бір-бірімен тығыз және үйлесімді жұмыс істейтін басқару тобын құрдым. Біз пайымды (vision), жанды (soul) және фискалдық жауапкершілікті білдірдік. Көптеген жағынан Говард пен Орин бір-біріне мүлдем қарама-қайшы, бірақ әрқайсысымыз Starbucks-тың жетістігі үшін маңызды элементті қамтамасыз еттік.
ШЫНШЫЛДЫҚТАН ҚАУІПТЕНБЕ
1989 жылдың тамызында Говард Бехар Starbucks-қа торнадо секілді тап болды.
Дөңгелек көзілдірік таққан, ұқыпты қиылған ақ аралас сақалы бар жинақы адам — Говард Бехар Starbucks-қа бізге ол өте қажет болған кезде келді. Сол кезде бізде 28-ге жуық дүкен болды және бұл санды жыл сайын екі есеге жуық арттыруды жоспарлап отырғанбыз. Өзінің бөлшек саудадағы тәжірибесімен ол бізге жаңа дүкендер ашумен қатар, қазіргі операцияларымызды жүргізуге қажетті жүйелер мен процестерді енгізе алды.
Бірақ ол корпоративтік мәдениетке одан да тереңірек әсер етті. Кездесулерде ол жиі дауыс көтеретін. Бір сәтте оның көздері толқыныстан жарқырап тұрса, келесі сәтте ол ашудан үстелді ұрғылап отыратын. Кейде көзіне жас келетін. Ол тек бизнес туралы ғана емес, поэзия, философия және медитация туралы да терең ойлайды. Кішіпейіл әрі әзілкеш, ол бәрін шын жүректен қабылдайды және үнемі уайымдайды. Ол өз әлсіздіктерін жасырмайды және өзінің ашықтығымен (candor) адамдарды ыңғайсыз жағдайға қалдырады. Оның ойында не тұрғанын ешқашан ойлап бас қатырмайсыз.
Ол өзінің болмысымен Starbucks-та жоқ қасиеттерге ие еді. Көптеген Сиэтлдіктер сияқты, Starbucks адамдары да тұйық және сыпайы болуға бейім еді, олар құрметті ашық келіспеушілікке бармаумен теңестіретін. Бұл қасиеттің жағымсыз жағы — біз бір-бірімізді ренжітіп алмас үшін кейде мәселені айналып өтетінбіз. Біз нашар жұмыс істейтін қызметкерлермен тікелей сөйлесе алмайтынбыз.
Говард Бехар бізді бұл көзқарасқа күмәнмен қарауға мәжбүр етті. Ол алғашқы күннен бастап кездесулерде, қуыру зауытында, дәліздерде, қай жерде болса да, менімен және кез келген адаммен ашық келіспей бастады.
«Неге Starbucks нұсқаулығының үшінші бетіне өткенде ғана "адамдар" деген сөзді кездестіресің?» — деп сұрады ол. «Тұтынушыларға да, қызметкерлерге де қатысты "адамдар" сөзі бірінші тұруы керек емес пе?»
«Неге біз тұтынушыларға олар сұрағанның бәрін бермейміз?»
«Неге дүкен менеджерлері өз ойын ашық айтуға жасқанады?»
Қандай тақырып болса да, Говардтың пікірі болса, ол оны міндетті түрде айтатын. Оның бұл тікелей әдісі басында маған ауыр тиді. Біз шағын, тығыз командамен бастағанбыз және сенім мен сенімділік орнату үшін көп жұмыс істедік. Мен құлшыныс пен бастамашылықты ұнатқаныммен, табиғатымнан қақтығыстардан қашуға бейіммін.
Біртіндеп мен Говард менімен келіспегенде, бұл құрметтемеушілік емес екенін түсіндім. Ол жай ғана белгілі бір тақырып бойынша мен айтқан көзқараспен келіспейтін. Оның ашуы, сенімі, эмоциялары — бәрі шынайы және дереу шығатын, бірақ олар айтылып болған соң, ол басқалардың көзқарасын тыңдауға дайын болатын.
Howard жасаған алғашқы әрі ең құнды сындардың бірі — оның Starbucks-тың тым өнімге бағытталғандығы туралы пікірі еді. Ол үнемі кофе жасайтын — адамдар екенін айтып отыратын. Адамдар біздің тұтынушылар алатын өнімдер мен қызметтердің сапасына тікелей әсер етеді. Starbucks-тың түпкілікті табысын анықтайтын да — адамдар. Өнімдер — инертті нәрсе. Ол бізге мықты адамдарды жалдауды, олардың құштарлығы мен дағдыларын бағалауды және өз жұмыстарын дұрыс атқаруы үшін оларға еркіндік беруді талап етті. «Біз асқазанды толтырып жатқан жоқпыз, — деуді ұнатады ол. — Біз жанды толтырып жатырмыз».
Бұл кеңес менің көңілімнен шықты. Ол менің жеке құндылықтарымды бейнелегенімен, мен оларды ешқашан мұншалықты анық жеткізе алмаған едім.
Howard бізге тұтынушыға көбірек бағытталуды үйретті. Бизнесті құру барысында біз кофенің сапасына соншалықты назар аударғанымыз сондай, кейде тұтынушылардың қалауын ескерусіз қалдырып жаттық. Бұл мәселені шешу үшін ол тұтынушыларға қызмет көрсетуді бақылау мақсатында әр дүкенге алдын ала ескертусіз баруды көздейтін «snapshot» (лездік сурет) бағдарламасын бастады. Ол біздің қызметкерлерді тұтынушылардың сұранысын қанағаттандыру үшін қажет болса, барын салуға және «ерлік» жасауға үйретті. Nancy Reagan есірткіге қатысты «Жай ғана жоқ де» (Just say no) тіркесін танымал еткен дәуірде, ол біздің адамдарды тұтынушылардың өтініштеріне «Жай ғана иә де» (Just say yes) деп жауап беруге ынталандырды. Ол бізді тұтынушылардың кең ауқымына қолжетімді болуға шақырды. Тіпті біреу басқа дүкеннен кофе дәндерін алып келсе де, біз оны тартып беруге дайын болуымыз керек еді. Біз көңілі толмаған әрбір тұтынушыға «Starbuck» немесе тегін сусын сертификатын бере бастадық. Балаларға стикерлер тараттық. «Моральдық, заңды және этикалық тұрғыдан дұрыс болса, — дейді Howard, — біз тұтынушыны риза ету үшін не қажет болса, соның бәрін жасауымыз керек».
Howard-тың басымдықтары Starbucks-тың бұрыннан келе жатқан дәстүрлеріне қайшы келді, өйткені біздің мақсатымыз әрқашан тұтынушыларды кофені біз ұнатқандай бағалауға үйрету болатын. Құндылықтардың бұл екі жиынтығы жиі және қатты қақтығысып қалатын, кейде тіпті менің іштей екіұдай күй кешуіме себеп болатын. Бірақ біз соңында түсінгеніміз — кофемізді де, серіктестерімізді (қызметкерлерді) де, тұтынушыларымызды да бірдей бағалау маңызды екен. Кез келген біреуіне немқұрайлы қарасақ, біздің тізбегіміз әлсірейді.
Сондай-ақ, Howard Starbucks адамдарын өз ойын ашық айтуға үйретті. Ол принципті түрде кез келген адам кез келген уақытта басқалардың қалай қабылдайтынына алаңдамай, кез келген нәрсені айта алуы керек деп сенді. Бірде ол біздің барлық дүкен менеджерлерімен кездесіп, олардан ең бірінші күтетіні — оның алдында адал болу екенін айтты. «Егер біреудің айтары болса, айтыңдар, — деді ол. — Ойларыңда не бар? Не дұрыс болып жатыр? Не дұрыс емес?» Ол бөлмедегілерге үмітпен қарады, бірақ ешкім тіс жармады.
Топ тарай бастағанда, менеджерлердің бірі оған күмілжіп жақындады. «Егер сіздің шынымен солай айтқаныңызды білгенімде, менің айтарым көп болар еді», — деді ол. Howard оған Starbucks-та өзіне ұнамайтын нәрселердің тізімін, соның ішінде өзгертулер бойынша барлық ұсыныстарын жазып беруді өтінді. Бірнеше күннен кейін тізім келді және ол бірден әрбір тармаққа жеке-жеке жауап бере бастады.
Адамдарды өз ойын ашық айтуға ынталандыру үшін Howard әр тоқсан сайын Ашық форумдар (Open Forums) өткізу идеясын ұсынды. Бұл жиындарда аға менеджерлер барлық қызығушылық танытқан қызметкерлермен кездесіп, оларды компанияның жұмысы туралы хабардар етеді, сұрақтарға жауап береді және олардың шағымдарын тыңдайды. Қазір мұндай форумдар біз жұмыс істейтін әрбір аймақта тоқсан сайын өткізіліп тұрады. Кейде пікірлер ауыр тиеді, бірақ біз көпшіліктің мазасыздығын білген соң, оларды түзете аламыз. Біз негізгі бағытымыздан ауытқи бастағанда, серіктестеріміз бізге бірінші болып ескертеді. Олардың көпшілігі жұмыс істейтін компанияларын мақтан тұтады.
Кейде Howard Ашық форумда бізді қалыптан тыс ойлауға мәжбүрлеу үшін әдейі қақтығыс тудыратын. Бірде ол үміттерді ақтаудың жолы ретінде әр дүкен белгіленген уақыттан он минут ерте ашылып, он минут кеш жабылуы керек деп ұсынды. Дүкен менеджерлері, күткеніміздей, ашуға мініп, оған шағымдарын жаудырды.
Howard үшін бастысы — оның ұсынысының жақсы немесе жаман болуында емес, серіктестеріміздің Ашық форумда оған қарсы шығатындай өздерін еркін сезінуінде еді. Егер компаниядағы адамдар қандай да бір мәселеге ренжіп, бірақ ол туралы ашық айтпаса, басшылық үшін ең тиімді жол — сол тақырыпты тікелей көтеру. Оларды ашық сөйлесуге мәжбүрлеу, қаншалықты ыңғайсыз болса да, ақырында ашуды басуға және мәселені шешуге көмектеседі.
«Қабырғалар сөйлейді» — Howard Behar-дың сүйікті сөздерінің бірі және оның кабинетіне кірген кез келген адам мұның себебін бірден түсінеді. Оның қабырғалары бәрінен де көп «сөйлейді», өйткені олар оның өмірлік философиясын білдіретін жиырмадан астам нақыл сөздермен, өлеңдермен және цитаталармен толтырылған:
Қарап тұрып қалма.
Егер шұңқырда болсаң, қазуды тоқтат!
Іс-қимыл адамы сияқты ойла; ой адамы сияқты іс-әрекет ет.
Мен жұмсаған ең жақсы минут — адамдарға арнаған минутым.
Howard енгізген тағы бір дәстүр — әрбір Starbucks серіктесіне туған күні мен жұмысқа орналасқан күніне байланысты қолмен қол қойылған құттықтау хаттарын жіберу. Басында олардың бәріне өзі қол қоятын, бірақ қазір компания үлкейгендіктен, бұл міндет бөлініп берілген. Кейбіреулер мұндай ұсақ-түйекті тым қарабайыр әрі жасанды деп есептегенімен, Howard бетінен қайтпайды. «Мұндай қимылдар жиналып, Starbucks-ты адамға жақын сезіндіреді», — дейді ол. Тіпті 25 000 қызметкер болса да, менеджерлер олардың әрқайсысының жеке тұлға екенін мойындауы керек. Howard сонымен қатар серіктестерді өз әріптестерін үздіктер немесе тоқсанның үздік менеджері ретінде ұсынуға ынталандыратын бірнеше тану бағдарламаларын бастады.
Бірнеше жыл бойы біздің бөлшек сауда операцияларымыз бен кеңеюімізге жетекшілік еткеннен кейін, Howard көптеген басшылар айтатын, бірақ аз істейтін істі жасады: Ол өзінің мұрагерін жалдап, оқытты. Ол Оңтүстік Калифорниядағы Taco Bell-ден Deidra Wager-ді тауып, ақырында оны өз жұмысын қабылдауға дайындады. Deidra бізге қандай ақпарат пен жүйелер қажет екенін білетін және бөлшек сауда операцияларымызды жүйелей алатын білікті менеджер болып шықты.
Егер Dave Olsen біздің кофеге деген шексіз құштарлығымызды бейнелесе, Howard Behar біздің серіктестерімізге деген шексіз құштарлығымыздың көрінісі болып табылады. Егер мен одан қауіптеніп, оның еркін шектегенімде немесе оны жұмыстан шығарып жібергенімде, Starbucks бүгінгідей мықты құндылықтарға ие болмас еді.
Ашықтық ауыр тиюі мүмкін. Ол қорқынышты көрінуі мүмкін. Бірақ Howard Behar-дан үйренгенімдей, егер біз адамдарымыздың ынтасы мен адалдығына сенуді жалғастырғымыз келсе, Starbucks-қа дәл осындай орта қажет.
ПРОЦЕССТЕРДЕН ҚАУІПТЕНБЕҢІЗ
«Кәсіпкерлік рухта іске асыру қиын». Orin Smith мұны маған үнемі ескертіп отыруы керек.
Романтика мен армансыз бизнестің жаны жоқ, адамдарды ұлы жетістіктерге жетелейтін рухы болмайды. Бірақ табысты компания тек шабыттандыратын идеялармен ғана өмір сүре алмайды. Көптеген бизнес арманшылдары басқаруды білмегендіктен көшбасшы ретінде сәтсіздікке ұшырады. Шығармашылық идеяларды жүзеге асыру және кәсіпкерлік көзқарасты шындыққа айналдыру үшін алдымен іргетас ретінде процестер мен жүйелер, тәртіп пен тиімділік қажет.
Бұл мен сияқты мінезді кәсіпкер үшін қабылдау қиын болған сабақ еді. Мен әрқашан Starbucks өскен сайын тым бюрократияланған, тым процеске бағытталған, үлкен армандарға жетуге деген құштарлықтың есебінен тек нақты функцияларға ғана назар аударатын болып кете ме деп қорқамын. Бұл — компания ішіндегі тұрақты шиеленіс.
Табысты болу үшін әрбір бизнес осы екі күштің арасындағы теңгерімге қол жеткізуі керек. Бұл арманды түсінетін де, оны жүзеге асыру үшін қажетті инфрақұрылымды қалай құруды білетін де көшбасшыларды талап етеді.
Процестерді құру — менің дағдыма жатпайды. Бұл менің қызығушылығым мен қабілетімнен тыс нәрсе. Мен мұның орнын толтыру үшін не істедім және кез келген арманшыл кәсіпкер не істеуі керек десеңіз, ол — инновацияға деген қажеттілікті құрбан етпей, компанияға қажетті инфрақұрылымды құра алатын басшыны табу. Бірақ бұл қалыпты емес ойлаудың құндылығын да түсінетін адам болуы керек. Starbucks-та мұндай басшы — Orin Smith.
Orin-нің тәсілі менікінен мүлдем басқа. Orin сабырлы, ұстамды және тасбақа сияқты әрқашан өз қабығында жүреді, ол мәселелер шешілгенше олармен тұрақты әрі адал жұмыс істейді. Ол қалтасына әрқашан қалам мен жазу кітапшасын салып жүреді, ал үлкен жиекті көзілдірігін таққанда, ол өзінің білімділігіне сай көрінеді. Қиындық туындағанда, мен бірден шешім қабылдап, іске кіріскім келеді, ал Orin сабырмен тыңдап, қажетті ақпараттың бәрін жинап, логикалық, негізделген жауап тапқанша мұқият ойланады.
Orin 1990 жылы бізге келгенде, Starbucks кәсіби басқарылатын бизнес емес еді. Біз толығымен кәсіпкерлік рухта болдық, біздің кеңесшілеріміздің бірі Eric Flamholtz бұл тәсілді «Дайындал, От ал, Көзде» (Ready, Fire, Aim) деп сипаттаған еді. Orin Starbucks-ты кәсіби басқарылатын компанияға айналдыруды үлкен айқай-шусыз жасады. Егер ол олай істемегенде, бұл мені және компания ішіндегі көптеген адамдарды шошытып алар еді. Оның орнына ол үлгі көрсету арқылы басқарды. Оның ұстамдылығы мен көшбасшылық қабілетінің арқасында ұйым табиғи түрде теңгерімді тәсілге бет бұра бастады — бұл дәл бізге мұндай тәсіл қажет болған кезде орын алды.
Ол өте байқатпай, алғаш рет ірі әрі пайдалы бизнесті жүргізу үшін қажетті тәртіпті бағалайтын орта қалыптастырды. Ол компанияның нығайтылуы тиіс негізгі салаларына тәжірибелі мамандарды тарту арқылы ұйым құрды: басқарушылық ақпараттық жүйелер, қаржы, бухгалтерлік есеп, жоспарлау, заң мәселелері және жеткізу тізбегі операциялары.
Қаншалықты сақтықпен қарасам да, компанияға тәртіп енгізу арқылы шығармашылық процесті тек құрметтеп қана қоймай, сонымен бірге оны күштірек әрі динамикалы етуге болатынын түсіне бастадым. Компанияның іргетасы мен құрылымын нығайту арқылы біз ұсақ мәселелерге бас ауыртуды тоқтатып, назарымыз бен ресурстарымызды жаңа өнімдер мен жаңа идеяларға бағыттай аламыз. Нақты стратегиялық бағыт болған жағдайда, біз шығармашылығымызды Starbucks үшін ұзақ мерзімді перспективада маңызды мәселелерге шоғырландыра аламыз.
Starbucks ашық акционерлік қоғам болғанда, Orin екеуміз әлеуетті инвесторларға Starbucks тарихын түсіндіретін «road show» (таныстырылым турына) бірге бардық. Wall Street бізден отыз сегіз жастағы, жігерлі, құштар, арманшыл, бірақ мүмкін сәл тәжірибесіз, тым идеалшыл жігітті көрді. Бірақ оның жанында елу жастағы, бурыл шашты, салмақты, консервативті, ұстамды басшы отырды, ол барлық болжамдар мен сандарды сабырлы, байсалды үнмен түсіндіріп берді. Біз жақсы үйлескен команда болдық: кәсіпкерлік жігер мен менеджерлік бақылау, бұл бірге Starbucks-тың биік мақсаттарына жете алатынына, сонымен бірге қаржылық жауапкершілікті сақтайтынына сенім ұялатты.
Көптеген жас компаниялар кемелдікке жете алмайды, өйткені олар шығармашылық рухты құрылыммен және процесспен қолдамайды немесе тым шектен шығып, дамыған бюрократиямен сол рухты тұншықтырып тастайды. Ең табысты мысалдарды Walt Disney сияқты арманшыл және Roy Disney сияқты іскер орындаушы бірге басқарған. Мұндай бірлескен көшбасшылық, егер екі серіктестің арасында Orin екеуміздің арамыздағыдай берік сенім мен түсіністік болса, одан да жақсы жұмыс істейді.
Orin ішкі жұмыстармен айналысты, ал мен тұтынушы көретін нәрселерге назар аудара алдым. Қазір артқа қарап, ішкі жұмыстардың — шын мәнінде ұпай жиналатын арена екенін түсінемін. Футболда «Шабуыл ұпай әкеледі, қорғаныс ойынды жеңіп береді» деп жиі айтылады. Бизнесте «алдыңғы бөлме» — бұл әлем көретін нәрсе: біздің жағдайда кофе, дүкендер, стиль, бренд. Бірақ «артқы бөлме» — біз жеңіске жететін жер. Ішкі жұмыстардың тиімділігі — Starbucks-ты қаржылық жағынан табысты еткен нәрсе. Бұл Orin-нің компанияға қосқан шешуші үлесі болды. Ол мені өзімнен де жақсырақ етіп көрсетті.
12-ТАРАУ Донгматизм мен икемділіктің құндылығы
Ұйымдағы жалғыз «киелі сиыр» оның бизнесті жүргізудегі негізгі философиясы болуы тиіс.
—THOMAS J. WATSON, JR., «БИЗНЕС ЖӘНЕ ОНЫҢ СЕНІМДЕРІ», JAMES C. COLLINS ЖӘНЕ JERRY I. PORRAS-ТЫҢ «МӘҢГІЛІККЕ ҚҰРЫЛҒАН» КІТАБЫНАН АЛЫНҒАН ДӘЙЕКСӨЗ
Егер сіз жарты фунт орман жаңғағы (hazelnut) дәмі бар кофе дәндерін алғыңыз келсе, оны Starbucks-тан сатып ала алмайсыз. Бірақ егер сіз caffè latte-ге дәм беру үшін орман жаңғағы сиропын қосқыңыз келсе, бұл — мәселе емес. Бұл айырмашылық кейбір адамдарға ұсақ-түйек болып көрінуі мүмкін. Неліктен біз эспрессо сусындарына дәмдеуіштер қоса отырып, жасанды хош иістендірілген кофе дәндерін сатудан бас тартатын соншалықты пуристпіз?
Тұтынушыларды риза ету үшін қай кезде ымыраға келу керектігін шешу — кез келген бизнестің алдында тұрған ең қиын сұрақтардың бірі. Starbucks-та біздің сырт көзге бір-біріне қайшы келетіндей көрінетін екі сеніміміз бар:
1. Біз әрбір бизнестің белгілі бір құндылықты қорғауы керек екеніне сенеміз. Оның өзегінде шынайы өнім болуы тиіс, ол көптеген тұтынушылардың қалағандарынан да жақсырақ болуы керек.
2. Сондай-ақ біз тұтынушылардың сұраныстарына «жай ғана иә деуіміз» керек деп сенеміз. Жақсы ритейлерлер өз тұтынушыларын риза ету үшін барын салады.
Starbucks-тағы алғашқы жылдарымызда біз осы принциптерді қалай үйлестіру керектігі туралы үнемі пікірталасатынбыз. Кейбір мәселелерде мен шегінуден бас тарттым. Бірі — франчайзинг: біз өз сапамызды франчайзилерге сеніп тапсырмайтын едік. Тағы бірі — жасанды хош иістендірілген кофе дәндері: біз жоғары сапалы дәндерімізді химиялық заттармен ластамайтын едік. Тағы бірі — супермаркеттердегі сауда: біз дәндерімізді ашық пластик ыдыстарға салмайтын едік, өйткені ол жерде кофе ескіріп қалуы мүмкін. Және ең соңғысы, біз ең жақсы дәндерді сатып алып, оларды мінсіз деңгейге дейін қуыру арқылы мінсіз кофе шыныаяғына ұмтылуды ешқашан, ешқашан тоқтатпаймыз.
Бұл маңызды шешімдер болды, біздің құндылықтарымыз бен анық бренд имиджін жасауға деген ұмтылысымыз кейде бізді бәсекелестік тұрғыдан тиімсіз жағдайда қалдыратын. 1980-жылдардың аяғында мамандандырылған кофе бизнесі тез өсе бастады және оның негізгі бөлігі супермаркеттерде сатылатын бүтін дәнді кофе түрінде болды. Millstone және Sarks сияқты брендтер қарқын алып, олардың көлемі Starbucks-тан асып түсті. Супермаркеттерде сату арқылы біз көлемімізді екі немесе үш есе оңай ұлғайта алар едік. Бірақ біз үшін Starbucks-тың азық-түлік дүкеніндегі кофеден анық айырмашылығын сақтап қалу маңызды болды. Сондықтан біз сол кезде дәндерімізді супермаркеттерде сатпауды жөн көрдік.
Сол кезеңде мамандандырылған кофе сатылымының 40 пайызға жуық өсуі ваниль, ирландиялық крем және жалбызды мокка сияқты дәмі бар кофе дәндеріне деген жаңа сәннің нәтижесі болды. Біз әлемдегі ең жақсы дәндерді сатып алып, олардың дәмін басқа нәрсемен бүркемелеудің ешқандай мәнін көрмедік. Бастапқыда біз дәл осы себеппен латтеге дәмді сироптар қосудан да бас тарттық.
Үшінші таңдау бірнеше бәсекелестеріміз франчайзингті бүкіл ел бойынша кеңею үшін қолдана бастағанда туындады, бұл Starbucks-ты шетте қалған компания ретінде қалдыру қаупін тудырды. 1991 жылы біреуі тіпті дүкендер саны бойынша бізден асып түсті, бірақ бұл ұзаққа созылмады. Соған қарамастан, мен өз тағдырымызды өз қолымызда ұстау үшін компанияның меншігіндегі дүкендер болуын талап еттім.
Мен Starbucks «ешқашан» жасамайтын осындай және басқа да нәрселердің ұзақ тізімінен бастасам да, бірте-бірте ымыраға келу қажеттілігін түсіндім. Бірақ мен істемейтін нәрсе — біздің негізгі құндылықтарымызға нұқсан келтіру. Әрбір қиын шешім туындаған сайын біз ұзақ әрі қызу пікірталасатынбыз және біз қорғайтын құндылықтардың тұтастығына нұқсан келмейтініне сенімді болғанда ғана жаңа тәсілдерді қабылдайтынбыз.
ТҰТЫНУШЫЛАРДЫҢ ҚАЛАҒАНЫН БЕРУ ҚАШАН ОРЫНДЫ
Howard Behar бізді кейбір догматикалық көзқарастарымыздан бас тартуға мәжбүр етті. Ол келгенге дейін көбіміз кофеге киелі дүние сияқты қарайтынбыз. Бірақ ол басқа дәстүрден, егер тұтынушыға бағытталмасаң, бизнестен шығып қалатын компаниялардан келді.
Howard 1989 жылы Starbucks-қа қосылғанда, ол Starbucks-ты тұтынушы ретінде бұрыннан білетін, бірақ ол бірден біздің дүкендерімізге жиі барып, баристалармен және тұтынушылармен сөйлесе бастады. Мұқият тыңдау арқылы ол біз құлақ аспаған нәрселерді естіді және бізді тұтынушылардың қалауына қарай құндылықтарымызды қайта қарауға мәжбүр етті.
Ол анық естіген бір хабарлама: Көптеген тұтынушылар біздің майсыз (немесе майы алынған) сүт ұсынғанымызды қалады.
Howard-тың Starbucks-та жұмыс істегеніне бір ай да толмаған еді, ол бірде маған келіп: «Тұтынушылардың пікір қалдыру карталарын оқып жүрсің бе?» — деп сұрады.
«Әрине, — дедім мен, — мен оларды оқимын. Бәрін оқимын».
«Олай болса, — деп жауап берді ол, — неге жауап бермей жатырсың?»
«Неге жауап беруім керек?»
«Майсыз сүтті қалайтын қаншама адамға қарашы».
«Білесің бе, — деп түсіндірдім мен, — мен осы жылы бірнеше рет майсыз сүтпен жасалған латте мен капучиноның дәмін татып көрдім, олардың дәмі мүлдем жақсы емес».
«Кім үшін?» Howard менің жауаптарыма шыдамай бара жатты.
«Мен үшін, Dave үшін».
«Тұтынушылардың пікір карталарын оқышы. Біздің тұтынушылар майсыз сүтті қалайды! Біз оны беруіміз керек».
Мен жауап бердім — Howard мұны маған ешқашан ұмыттырмайды: «Біз ешқашан майсыз сүт ұсынбаймыз. Бұл біздің табиғатымызға жат».
Starbucks тарихының сол кезеңінде майсыз сүт туралы айтудың өзі сатқындықпен тең еді. Біздің мақсатымыз әрқашан АҚШ-қа шынайы итальяндық эспрессо-бар тәжірибесін әкелу болды. Бірақ іс жүзінде латте мен капучино — буланған сүті мен көбігі бар эспрессо — тез арада біздің ең танымал сусындарымызға айналды. Кейбір кофе пуристері мұны келеке етіп, жылы сүтті сусындар ұсыну арқылы біз кофенің нағыз жанкүйерлері емес адамдардың көңілін тауып жүрміз деп айтатын. Бірақ бұл сусындар бізге әдетте кофе ішпейтін адамдарға керемет кофені таныстыруға мүмкіндік берді.
1989 жылға қарай біздің кейбір кішігірім бәсекелестеріміз, әсіресе Сиэтлде, майсыз немесе 2 пайыздық сүт қосылған латте ұсына бастады. Денсаулық пен салмақ мәселесіне байланысты американдықтардың көбі майлы сүттен бас тарта бастады. Бірақ біз әлі де майсыз сүттің дәмі жұқа әрі өткір деп есептедік және ол Starbucks кофесінің дәмін бұзады деп қорықтық.
Дегенмен, Howard өз мақсатын тапты және ол — бұл идея кофе пуристері арасында қаншалықты танымал болмаса да — тұтынушыларға қалағанын берудің жолдарын іздей бастады. Бірде біздің ең догматикалық кофе қорғаушыларымыздың бірі Howard-ты оның кабинетінің сыртындағы тар дәлізде тоқтатып алды. Оның бетіне тіке қарап тұрып: «Бұл біздің кофенің сапасына сай келмейді. Бұл оны қорлау. Тұтынушылар не қаласа, соның бәрін істейтін дәрежеге жетіп жатырмыз», — деді.
«Сен жындысың ба? — деп жауап бергенін есіне алады Howard Behar. — Әрине, біз олардың қалағанын істейміз!»
Сенесіз бе, сенбейсіз бе, майсыз сүт мәселесі Starbucks тарихындағы ең үлкен пікірталастардың біріне әкелді. Мен оған қарсы күрестім. Dave Olsen оған қарсы күресті. Дүкен менеджерлері шошып кетті. Олар «Мына Howard Behar деген кім өзі және ол шынымен бізден майсыз сүт енгізуді талап етіп тұр ма?» деп білгісі келді.
Кейбір дүкен менеджерлері Howard-қа келіп: «Біз мұны техникалық тұрғыдан ешқашан жүзеге асыра алмаймыз. Сүттің бірнеше түрімен жұмыс істеу мүмкін емес. Егер біз сүттің екі түрін ұсынсақ, бұл бизнесті құртады», — деп дәлелдеді.
Бірақ Howard алған бетінен қайтпады және ол бізден бұл идеяны кем дегенде сынап көруді талап етті.
Бұл қайшылық мені іштей терең ойлануға мәжбүр етті. Бұл маңызды емес нәрсе сияқты көрінуі мүмкін, бірақ ол біздің сапаға деген негізгі міндеттемеміздің өзегіне тиді. Егер біз «әрбір деталь маңызды» деген сенімімізге берік болсақ, өзімізге дәмі ұнамайтын эспрессо сусындарын қалай ұсына аламыз?
Бір күні таңертең мазасыз түннен кейін осы оймен арпалысып, ерте ояндым. Киініп алып, Сиэтлдегі тұрғын аудандардың бірінде орналасқан Starbucks дүкеніне бардым. Екі еселік эспрессоға ақша төлеп, үстелге отырдым. Ерте болса да, ұзын-сонар кезек тұр еді. Мен газет оқып отырсам да, адамдардың не тапсырыс беріп жатқанын есту үшін құлағымды түріп отырдым. Атмосфера жақсы еді, екі баристаның арасында үйлесімді жұмыс жүріп жатты: бірі тапсырыс қабылдап, екіншісі сусын дайындап жатты. Жиырма жастың соңындағы, спорттық киім мен кроссовка киген, Walkman-дегі музыкаға басын шайқап тұрған жас әйелді байқадым. Ол таңғы жүгіруін жаңа ғана аяқтаған сияқты көрінді. Ол кассаға жақындағанда, мен күткен сөздерді естідім:
«Маған майсыз сүт қосылған екі еселік биік (tall) латте беріңізші».
«Кешіріңіз, бізде майсыз сүт жоқ, — деп жауап берді бариста сыпайы, бірақ нық сеніммен. — Бізде тек майлы сүт бар».
Оның ренжіп күрсінгенін және: «Неге жоқ? Мен оны әрқашан көшенің арғы жағындағы жерден аламын ғой», — деп сұрағанын естідім.
Бариста кешірім өтінді, бірақ ол дүкеннен ашулы шығып, бәсекелеске бет алғандай көрінді.
Жоғалған тұтынушы — бұл бөлшек саудагерге келтіруге болатын ең күшті дәлел.
Сол күні таңертең кеңсеге келіп, Ховард Бехарға сынақты бастай беруді және оған әлгі дүкенді міндетті түрде қосуды айттым.
Сол кезде бізде бар болғаны отызға жуық дүкен бар еді, Ховард жарты ондықтай дүкен менеджерлерін майсыз сүтті пайдаланып көруге көндірді. Алдын ала айтылған барлық қауіптерге қарамастан, олар жедел мәселелерді тез арада шешіп үлгерді. Олар тіпті қаймағы алынбаған сүт пен майсыз сүтті араластыру арқылы 2 пайыздық сүтті ұсынудың жолын тапты. Тұтынушылардың бұл таңдауға қаншалықты риза болғанын көрген алғашқы дүкен менеджерлері бұл идеяның жақтаушыларына айналып, соңында басқаларды да көндірді. Алты ай ішінде біздің барлық дүкендеріміз оны ұсына бастады. Бүгінде біз сататын латте мен капучиноның жартысына жуығы майсыз сүттен жасалады.
Өткенге көз жүгіртсек, бұл шешім өте қарапайым болып көрінеді. Бірақ ол кезде біз мұның брендіміз бен болмысымызға қалай әсер ететініне сенімді емес едік. Кофе-латте майсыз сүтпен жасалса, ол әлі де нағыз итальяндық сусын болып санала ма? Итальяндықтардың көбі оны танымас еді. Бірақ итальяндық әлі де Starbucks дүкеніне келіп, нағыз түпнұсқа капучиноға тапсырыс бере алады, дәл сол сияқты басқа тұтынушы майсыз ванильді мокко сұрай алады.
Біз ар-ұжданымызбен қалай келістік? Біз тұтынушының дұрыс екенін мойындауымыз керек еді. Адамдарға таңдау беру біздің міндетіміз болды.
Ховард Бехар дұрыс шешім қабылдады. Майсыз сүт төңірегіндегі дауды шешу жолымыз — Starbucks ішінде біз ынталандыратын шешім қабылдау дербестігінің тамаша мысалы. Ол компанияда бар болғаны бірнеше ай ғана жұмыс істесе де, оның бөлшек саудадағы түйсігі мен тәжірибесі бізді дұрыс қадам жасауға көндіруге қажетті сенім мен бедел берді.
Кейінгі жылдары біз бастапқы қатаң ұстанымымыздан барған сайын алыстай түстік. Тұтынушылар сұраса, майсыз сүттен бөлек, эспрессо сусынына ваниль немесе таңқурай сироптарын қостыра алады. Біз кофеімізді балмұздаққа, сыраға және мұзды араластырылған сусындарға дәм беру үшін қолдандық. Бірақ біз осы қадамдардың әрқайсысын жасамас бұрын ұзақ уақыт бойы ақылдастық. Ал алға жылжыған кезде, не нәрсеге қол жеткізгіміз келетінін анық біліп, өте тактикалық түрде әрекет еттік.
Бұл біздің өз принциптерімізден аттап кеткенімізді білдіре ме? «Ешқашан» деген сөз шынымен «ешқашан» дегенді білдіре ме?
Мен мұны былай көремін:
Біздің тұтынушыларымыз кофені өздері қалағандай ішуге құқылы. Сүт пен қант дәмдеуіштер сөресінде әрқашан қолжетімді, ал егер тұтынушылар сұраса, баристалар белгілі бір хош иісті сироптарды қосып береді.
Алайда, біз ешқашан жасамайтын нәрсе — бұл өнімнің тұтастығын бұзатындай етіп негізгі дүниеге тиісу. Негізгі дүние — бұл қою қуырылған, балғын және толық дәмді кофе. Бұл біздің негізгі тірегіміз, қанымыздың бір бөлшегі, мұрамыз. Тұтынушыларымыз Starbucks-қа осыны қамтамасыз ететініне сенімді болуы керек. Басқа не істесек те, біз арзан кофе сатып алмаймыз. Біз қою қуыруды тоқтатпаймыз. Біз кофе дәндерімізді жасанды дәмдеуіштермен және химиялық заттармен ластамаймыз.
Біз Starbucks қызметкерлерінің тұтынушыларды қуанту үшін барын салғанын қалаймыз, бірақ біз олардың хош иістендірілген дәндерді біздің кофе үгіткіштерімізден өткізуіне жол бермейміз. Оларды өңдеу үшін қолданылатын химиялық заттардың бір бөлігі қалып қойып, кейін сол машинада үгітілетін дәндердің дәмін өзгертіп жібереді. Сондай-ақ, жасанды хош иістендірілген дәндердің химиялық иісі болады, ол біздің дүкеніміздің ауасын ластап, басқа кофе дәндеріне сіңіп кетеді.
Дейв Олсен мен оның кофе бөліміндегі әріптестері — Starbucks-тың тазалықты жақтаушылары, біздің ұжымдық ар-ұжданымыз. Дейвтің тамаша теңеуі бар:
Кофені музыкалық CD ретінде елестетіп көріңіз. Сіз оны үйіңіздің астыңғы қабатында арнайы осы мақсатқа арналған, ешкім кедергі жасамайтын тыныш бөлмеде тыңдай аласыз. Онда құлаққап киіп, ішекті аспаптар тобын немесе гобойларды шынымен тыңдай аласыз немесе Эрик Клэптонның гитарасындағы әрбір тырнақ дыбысын естуге тырыса аласыз. Немесе оны көліктің стерео жүйесіне қойып, барлық терезелерді түсіріп, айқайлап, шулап тыңдай аласыз. Музыка — сол баяғы музыка, тек оның қолданылуы әртүрлі.
Біз негізгі өнімімізге құрметпен қарасақ, тұтынушыларымыз кез келген Starbucks-қа келіп, әлемдегі ең жақсы кофені сатып ала алса, жаңа өнімдерімізге де сапаға деген дәл сондай ұмтылысты енгізсек, онда біз тұтынушыларға кофені ішудің әртүрлі тәсілдерін ұсына отырып, өзімізді жайлы сезіне аламыз. Мұндай нұсқалар Starbucks кофесімен анағұрлым көп адамды таныстыруға көмектеседі. Ал бұл, сайып келгенде, біздің өзгермейтін миссиямыз.
БАҚЫЛАУҒА КЕЛГЕНДЕ ФАНАТ БОЛУ ҚАШАН ОРЫНДЫ
Nike сияқты компания тек аяқ киім дизайнын жасап, маркетингпен айналысып қана қоймай, сонымен бірге барлық зауыттарына және аяқ киімдерін сататын барлық бөлшек сауда дүкендеріне иелік ететінін елестетіп көріңізші.
Немесе өз авторларын жұмысқа алатын, өз қағазын шығаратын, өз баспаханаларын басқаратын және тек өз кітап дүкендері арқылы сататын ұлттық кітап баспасын елестетуге тырысыңыз.
Егер сізге Pepsi банкісін алғыңыз келген сайын Pepsi дүкеніне немесе жүгері қауызын (Corn Flakes) алғыңыз келген сайын Kellogg’s дүкеніне бару керек болса ше?
Starbucks-тың бизнеске деген ерекше көзқарасы бар, бұл, бәлкім, брендтік тұтыну тауарлары компаниялары арасында бірегей болып табылады. Біз сапаны бақылауға келгенде сондай фанатпыз, кофені шикі жасыл дәндерден бастап, буы шыққан шыныаяққа дейінгі әр қадамда өз бақылауымызда ұстаймыз. Біз барлық кофені өзіміз сатып аламыз және қуырамыз, сондай-ақ оны компанияға тиесілі дүкендерде сатамыз. Бұл — шектен шыққан вертикалды интеграция.
Неге? Жауапты сіз ішкен ең соңғы нашар кофеден табуға болады. Аяқ киімнен, кітаптан немесе салқын сусындардан айырмашылығы, кофе өндіруден бастап тұтынуға дейінгі кез келген кезеңде бұзылуы мүмкін. Ең алдымен, дәндердің өзі нашар болуы мүмкін. Олар дұрыс қуырылмауы мүмкін. Егер дәндер балғын болмаса, егер олар дұрыс үгітілмесе, егер олар тым көп немесе тым аз сумен демделсе, егер судың дәмі басында-ақ нашар болса, кофенің дәмі бұзылуы мүмкін. Кофе дайындаудағы ең жаман, ең көп таралған күнә — шәйнекті плитаның үстінде тым ұзақ қалдыру, бұл жағымсыз, күйген дәмге әкеледі.
Кофе — тез бұзылатын өнім, сондықтан оған негізделген бизнесті құру қауіп-қатерге толы. Біз кофеімізді басқа біреудің қолына берген сәтте, оның сапасына нұқсан келуіне өте осал боламыз.
Біз өте тез өсіп жатқандықтан және көптеген нарықтарда бар болғандықтан, көптеген адамдар Starbucks-ты франчайзингтік операция деп есептейді. Бізге ай сайын Starbucks франшизасын ашқысы келетін адамдардан жүздеген қоңыраулар түседі. «Аляска ше?» — деп сұрайды олар. «Сан-Валли, Джексон-Хоул немесе компания бірнеше жылдар бойы жете алмайтын көптеген кішігірім нарықтар ше?» Біз олардың бәрінен бас тартамыз. Біздің көзқарасымыз — оның орнына компанияға тиесілі дүкендерге сенім арту.
Алғашқы кездері жаңа бизнесті дамыту жөніндегі аға вице-президентіміз Джек Роджерс франчайзингтің ерекше белсенді жақтаушысы болды. Джек 1959 жылы Иллинойс штатындағы Сент-Чарльзде жұмысын бастаған McDonald’s-тың алғашқы франчайзилерінің бірі болған және Рей Крокты жақын отбасылық досы ретінде білетін. Уақыт өте келе ол бірнеше McDonald’s, Red Robin, Benihana және Casa Lupita мейрамханаларын, сондай-ақ Athlete’s Foot дүкендерін иеленген мульти-франчайзи болды.
Франчайзинг — ұлттық ауқымда кеңеюдің логикалық жолы, деп дәлелдеді Джек. Бұл капиталды жинаудың жылдам әрі сенімді жолы. Бұл сізге бәсекелестерден озып кетуге және жаңа нарықтарға асығыс кіріп, көш бастауға мүмкіндік береді. Ал франшиза иелері өз дүкендерінің қаржылық табысына мүдделі болады.
Бірақ мен франшиза беруден бас тарттым. 1980-ші жылдары бізге қосымша капитал көзі қажет болмады, өйткені инвесторлар Starbucks-тың бүкіл өсуін қаржыландыруға дайын болды. Алғашқы күндері де бізде бәсекелестік аз болды, ал франчайзинг арқылы өскен бәсекелестер ешқашан мықты бренд қалыптастыра алмады. Акция опциондарын ұсына отырып, біз франшиза иелері өз бизнесіне әкелетін құлшыныс пен меншік сезімін өз ішімізде одан да көбірек тудыра алдық.
Шындығында, «франчайзинг» Starbucks-та дерлік тыйым салынған сөз. Мен үшін франчайзилер — біз бен тұтынушыларымыздың арасында тұратын делдалдар. Біз Starbucks-тан сатып алған әрбір шыныаяқ кофенің нағыз өнім болуы үшін барлық адамдарды өзіміз оқытып, барлық дүкендерімізді өзіміз басқаруды жөн көреміз.
Егер біз франчайзингке көшкен болсақ, Starbucks бізді күшті еткен ортақ мәдениетін жоғалтқан болар еді. Біз баристаларға кофені дұрыс қолдануды ғана емес, сонымен қатар өнімдерімізге деген құмарлығымызды тұтынушыларға қалай жеткізу керектігін үйретеміз. Олар компанияның көзқарасы мен құндылықтар жүйесін түсінеді, ал Starbucks кофесін басқа біреудің қызметкерлері ұсынған кезде мұндай жағдай сирек кездеседі.
Басында біз өз ұстанымымызда берік болдық: Тұтынушыларымыз Starbucks кофесін тек Starbucks дүкенінен ғана сатып ала алады. Мен франчайзингке қалай қарсы болсам, көтерме саудаға да солай қарсы болдым және кофеіміздің кез келген басқа дүкен түрінде сатылуына жол бермедім.
Бірақ біртіндеп біз бұл бақылаудан бас тарта бастадық. Жаңа тұтынушыларды тарту мүмкіндіктері тым тартымды болды, ал бұл мүмкіндік терезесі шексіз ашық болмайтын еді. Алайда әрбір жаңа кәсіп — бұл үздіксіз күрестің бір бөлігі. Біз өзімізден сұрай береміз: Қай сәтте біз өз жанымызды жоғалтатындай көп нәрседен бас тартамыз?
Алғашқы үлкен жеңілдік әуежайлар болды. Біз олардың біз үшін тамаша орын болатынын білдік. Чикагодағы О'Хара сияқты әуежайларда әлемнің түкпір-түкпірінен келген саяхатшылар Starbucks кофесін алғаш рет кездестіре алады. Бұл орындар бізге жаңа тұтынушылар арасында хабардарлықты арттыруға мүмкіндік береді.
Бірақ барлық жерде әуежай дүкендерін концессионерлер басқаратындықтан, 1991 жылы біз ерекшелік жасауды ұйғардық: Біз әуежайлардағы орындар үшін Host Marriott-пен лицензиялық келісімге қол қойдық. Біз Сиэтлден бастап, біртіндеп Америка Құрама Штаттарындағы әуежайларға таралдық.
Солай болды да, бұл қарым-қатынаста біз қиын кезеңдерді бастан өткердік. Starbucks-тың лицензиялық келісімді басқаруда тәжірибесі болмаған еді, ал Host Marriott бұрын-соңды Starbucks сияқты барлық іске араласатын компаниямен жұмыс істеп көрмеген шығар. Біз стандарттарымызды тікелей бақылау арқылы емес, ықпал ету арқылы сақтауды үйренуіміз керек болды. Біз әуежайлар туралы ештеңе білмейтін едік, ал олар — жұмыс істеу қиын орта. Тұтынушылар көбінесе стрессте, асығыс және жоғары бағаларға тап боламыз ба деп күдіктенеді. Олар әртүрлі кофелер немесе эспрессо сусындары туралы білім алуға уақыт бөлуге дайын емес немесе қабілетті емес.
Мен көп саяхаттаймын, сондықтан Host-пен серіктестігіміздің алғашқы кезеңінде мен әуежай дүкендерінде көргендеріме кейде көңілім толмайтын. Кезектер тым ұзын болды, қызметкерлер біздің кофе туралы білмейтін, ал қызмет көрсету баяу және кейде дөрекі болатын.
Host Marriott біздің алаңдаушылығымызға оң жауап берді және Starbucks қызметкерлері олармен бірге шешімдер табу үшін жұмыс істеді. Біз Host Marriott қызметкерлерін оқытуды жақсартып, оларға Starbucks-тағы жаңа қызметкерлерге беретін толық жиырма төрт сағаттық дайындықты ұсындық. Host адам көп жиналатын дүкендерге кассалық аппараттар қосты, ең көп қозғалыс сағаттарында қызметкерлер санын көбейтті және кәсіпорынды басқару бойынша қолдауын арттырды. Host Marriott қызметкерлері кофе туралы көбірек біліп, Starbucks дүкендерінде өздерін еркін сезіне бастаған сайын, олар жылы шырайлы қызмет көрсете алды. Бүгінде екі тарап та бұл серіктестіктің сәтті болғанына риза.
Host Marriott-пен қарым-қатынас жақсарған сайын, менің лицензиялау туралы пікірім де өзгерді. Бұл неке сияқты: оның нәтижелі болуы — серіктес ретінде кімді таңдағаныңызға, алдын ала қаншалықты мұқият тексергеніңізге және кездесу кезеңінің қалай өткеніне байланысты. Егер сіз аз дайындықпен кіріссеңіз, өзіңізді сәтсіздікке ұшырату қаупін тудырасыз.
Бүгінде Starbucks дүкендерінің 10 пайыздан азы лицензияланған — біздің алғашқы 1000 дүкеніміздің тек 75-і ғана. Бірақ әуежайлардағы орындар саны тез өсуде; тек О'Хараның өзінде бізде 12 нүкте бар. Біз компанияға тиесілі дүкендерді басқара алмайтын жерлерде басқа да лицензиялық келісімдерді қарастырып жатырмыз. Жақында біз Aramark-қа бірнеше колледж кампустарында Starbucks дүкендерін ашуға лицензия бердік.
Брендті кеңейте отырып, мұраттарымызға адал болу үлкен тәртіпті және нәзік тепе-теңдік сезімін қажет етеді. Біз барлық адамның біздің кофені татып көргенін қалаймыз, бірақ оны басқа біреудің ұсынуына рұқсат беру — тізгінді босату дегенді білдіреді. Жылдар бойы біз мұны өте мұқият жасадық, құндылық қоса алмайтын жүздеген компаниялардан бас тарттық. Біз қабылдағаннан көрі көбірек бизнес ұсыныстарын кері қайтарамыз және бізге миллиондаған доллар табыс әкелетін мәмілелерден бас тарттық.
Егер біз бақылауға соншалықты құмар болмасақ, біздің бизнесіміз әлдеқайда жеңіл болар еді. Бірақ кофе соншалықты жақсы болмас еді.
Бизнесті дамыту барысында сіз қабылдаған шешімдердің ұзақ мерзімді салдарын ешқашан білмейсіз. 1987 жылдан кейінгі алғашқы жылдары біз бренд қалыптастыру тұрғысынан сирек ойлайтынбыз, бірақ кофенің сапасы мен дүкендеріміздің атмосферасын қорғау үшін жасаған әрбір ісіміз Starbucks-тың Сиэтлде қалыптастырған беделін нығайтып, кеңейте түсті. Біз жалдаған басшылар, біз салған зауыттар, ақша жинау тәсілі туралы қабылдаған шешімдеріміздің бәрі менің Миланда болған кезімдегі көзқарасымды ұлттық деңгейде бірқалыпты және жылдам таратуға мүмкіндік беретін негіз қалады. Мен жұмыс барысында үйреніп, өзіме ұнайтын жұмыс ортасын жасадым. Менің жартылай ғана түсінгенім — мен адамдары өз ісіне шын жүректен берілгендіктен жұмыс істейтін басқа типтегі компанияны құрып жатқаным еді.
Бүгінде біз көпшілікке жария болғанға дейінгі жылдарға, 1987-1992 жылдарға көз жүгірткенде, мен оларды «таңбалану (із қалдыру) жылдары» деп атаймын. Баланы тәрбиелеуге тырысқан ата-аналар сияқты, Дейв пен мен, Ховард Бехар және Орин Смит өз құндылықтарымызды жұмыс орнына әкелдік және компания күннен-күнге қозғалып, өзгеріп жатса да, оларды қалай қолдану керектігін түсінуге тырыстық. Менің істеуге тырысқаным — айналамдағы адамдарды құрметтеу, оларға қателері үшін «дұрыс емес» деп айтпай-ақ, өз бояуларымен сурет салуға және қателесуге мүмкіндік беру болды. Саяхаттың сол ерте кезеңінде, бүгінгідей, біз күрестік және қателіктер жібердік. Бірақ біз сонымен бірге команда мен миссияны қалыптастырдық және Америкадағы кофе тәжірибесін шынымен қайта жаңғыртып, бүкіл әлемдік бренд құра алатынымызға сенім ұялаттық.
13-ТАРАУ Уолл-стрит компанияның бағасын өлшейді, құндылығын емес
Тек екі ғана нұсқаулық бар. Біріншісі — кәсіпорын мен оның мүдделі тараптарының ұзақ мерзімді мүдделеріне не сай келеді, бұған қоса дұрыс нәрсені істеуге деген басты ниет.
— РОБЕРТ Д. ХААС, ПРЕЗИДЕНТ, LEVI STRAUSS & CO., «КОРПОРАТИВТІК АР-ҰЖДАН» КІТАБЫНАН АЛЫНҒАН
Көптеген менеджерлерге қарағанда, мен адамдарға қатысты өз түйсігіме қатты сенемін. Негізгі басшыны жұмысқа алсам да, инвестициялық банкирді таңдасам да немесе бірлескен кәсіпорындағы серіктесті бағаласам да, мен жұбай таңдағандағыдай қасиеттерді іздеймін: адалдық пен құмарлық. Мен үшін бұл тәжірибе мен қабілеттер сияқты маңызды. Мен өз құндылықтарын үйде қалдырмай, жұмысқа ала келетін, принциптері менің принциптеріме сәйкес келетін адамдармен жұмыс істегім келеді. Егер мен сәйкессіздікті немесе құндылықтар болуы тиіс жердегі бостықты көрсем, іздеуді жалғастырғанды жөн көремін.
ҚҰНДЫЛЫҚТАРДЫҢ ҚҰНЫ
Starbucks ақыры көпшілікке жария (public) болуға шешім қабылдағанда, біз елдегі кез келген инвестициялық банкті жалдай алар едік. Көптеген ірі ұлттық инвестициялық банктер, сондай-ақ бірқатар кішігірім жергілікті банктер бізді Сиэтлдегі Airport Way South мекенжайындағы кофе қуыру зауытымыздан/кеңсемізден іздеп келді.
1991 жылы біз әлі де салыстырмалы түрде қарапайым көлемдегі аймақтық компания едік. Біз 1991 қаржы жылын жүзден сәл асатын дүкенмен, олардың барлығы Солтүстік-Батыс пен Чикагода орналасқан, және 57 миллион долларлық сатылыммен аяқтадық. Бірақ ірі инвестициялық банктер дәл біз сияқты перспективалы, жоғары өсу профилін іздеп жүрген еді. Оларға біздің қаржылық болжамдарымыз бен агрессивті ұлттық кеңею жоспарларымыз ұнады. Олар біздің есеп кітаптарымызды тексергенде, бірлік экономикамызға — әр дүкенге шаққандағы сатылымдарға, орташа шығындарға, инвестиция қайтарымына таң қалды.
Мұндай назардың нысаны болу мақтаныш сезімін тудырды және мен алты ай ішінде жиырмадан астам үміткермен кездестім. Бірақ, өкінішке орай, мен сөйлескен инвестициялық банкирлердің көпшілігі Starbucks-ты потенциалды IPO-лардың (алғашқы жария орналастыру) ұзын тізіміндегі көптеген нұсқалардың бірі ретінде ғана көретінін байқадым. Маған олар тәуекелдермен ойнап жүргендей көрінді: шешімде айқын қателіктер жоқ екеніне көз жеткізу үшін тиісті тексеру жүргізеді, содан кейін кейбіреулері сәтсіздікке ұшырап, кейбіреулері сәтті болатынын толық сезіне отырып, белгілі бір үміткерлерді қолдайды.
Мен компаниямыздың Миссиясы туралы талқылай бастағанда, олардың барлығы дерлік құлақ асуды қоятын. Егер олар жазып отырса, мен құндылықтар туралы сөз қозғағанда, олардың қаламдары тоқтап қалатын, бейне бір мен Starbucks-тың қаржылық көрсеткіштеріне қатысы жоқ риторикамен айналысып жатқандай көрінетін. Тәжірибе маған құндылықтар туралы айту оңай, оларды іске асыру қиын, ал сырттан келген адамға қай құндылықтар шын жүректен, қайсысы жай ғана көзбояушылық екенін анықтау одан да қиын екенін үйретті. Уолл-стрит құндылықтарға баға бере алмайды.
Менің тауым шағыла бастады. Мен Starbucks-тың сәтті IPO өткізе алатынын білдім, бірақ мен мұны түсінетін инвестициялық банкирлермен, яғни Starbucks-тың кезекті бөлшек сауда/мейрамхана ойынынан, кофеханалар желісінен немесе жай ғана соңғы транзакциядан да маңыздырақ екенін түсінетін кәсіпқойлармен жұмыс істегім келді. Бұл адамдар бәрі қаржылық құнымен өлшенетін басқа әлемнен еді; егер сіз оған сан бере алмасаңыз, ол теңдеуде көрінбейтін. Олар біздің қызметкерлерге қалай қарайтынымызды емес, акционерлерге не бере алатынымызды білгісі келді.
1991 жылдың тамыз айының бір күні тағы бір инвестициялық банкир кездесуге келді. Дэн Левитан Wertheim Schroder фирмасынан еді, бұл фирма біз сияқты кішігірім компаниялардан көрі ірі, жақсы қалыптасқан компаниялармен жұмыс істеуде тәжірибелі болатын. Ол Лос-Анджелестен Сиэтлге ұшып келіп, Нью-Йорктен келген әріптесіне қосылды. Олар бізге келген инвестициялық банкирлердің шамамен оныншы тобы болса керек. Олардың ешқайсысы бұрын Starbucks дүкенінде болмаған екен, сондықтан олар менің кеңсеме келмес бұрын сол күні таңертең бір дүкенге соғыпты.
Ол кезде менің кеңсемде бүкіл қабырғаны алып жатқан үлкен шыны терезе бар еді, ол арқылы мен зауыт пен қуыру машиналарын көре алатынмын. Мен оларға жылына бір ауысымда 7 миллион фунт өнім шығаруға қауқарлы үш үлкен Probat қуыру машинасын көрсеттім. Біз шағын конференция үстеліне отырғанда, мен тағы да түсіндіруге тырыстым. Starbucks тез өсіп келе жатыр және пайдалы, дедім мен оларға. Жалпы алғанда, АҚШ-тың гурман кофе нарығы жылына 18 пайызға өсіп, 1984 жылғы 270 миллион доллардан 1991 жылы 750 миллион долларға жетті және 1994 жылға қарай 1 миллиард долларға жетеді деп күтілуде.
Бірақ, дедім мен оларға, Starbucks тек пайдалы кәсіпорынды дамытудан да өршіл нәрсеге қол жеткізуге тырысуда. Біздің миссиямыз бар — бүкіл әлемдегі тұтынушыларды таңдаулы кофе туралы оқыту. Біздің көзқарасымыз бар — дүкендерімізде адамдарды өзіне тартатын және олардың қарбалас өмірінің ортасында ғажайып пен романтика сезімін сыйлайтын атмосфера құру. Біздің идеалистік арманымыз бар — біздің компания корпоративтік Американың өткендегі үлгісінен әлдеқайда жоғары бола алады. Мен оларға барлық қызметкерлерге акция опциондарын берудің революциялық жаңа бағдарламасы — Bean Stock туралы айтып бердім. Біздің бірінші басымдығымыз — өз адамдарымызға қамқорлық жасау, өйткені біздің құмарлығымызды тұтынушыларға жеткізуге жауапты — солар. Егер біз мұны жақсы жасасақ, екінші басымдығымызды — тұтынушыларымызға қамқорлық жасауды орындаймыз. Тек осы екі мақсатқа қол жеткізген жағдайда ғана біз акционерлеріміз үшін ұзақ мерзімді құндылықты қамтамасыз ете аламыз.
Мен олардың жалығуын күттім.
Бірақ бұл жолы олай болған жоқ. Бұл жігіттер мұны түсінгендей болды — кем дегенде басқаларға қарағанда көбірек — және олар бірден жақсы сұрақтар қоя бастады.
Кездесу аяқталғаннан кейін мен оларды шығарып салдым. Алдыңғы баспалдаққа қарай ұзын дәлізбен келе жатқанда, мен Дэн Левитанға оны таң қалдырған бір сөз айттым.
— Сіздің бизнесіңіздің проблемасы неде екенін білесіз бе? — деп сұрадым мен.
Дэн инвестициялық банкинг индустриясына қатысты үлкен айыптауға дайындалып: — Жоқ, неде? — деді сақтықпен.
— Онда <span data-term="true">mensches</span> (менштер) жетіспейді.
Мен Дэннің <span data-term="true">mensch</span> деген сөзді білетініне сенімді болдым — бұл идиш тіліндегі қарапайым, адал және нағыз адамгершілігі бар адамды сипаттайтын сөз.
Дэн басын көтеріп, тіке көзіме қарады. Мен оның менің айтқым келгенін бірден түсінгенін көрдім. Менің болжамым дұрыс болып шықты: Дэн нағыз mensch еді.
Ол кейінірек маған сол күні ұшаққа мінгенде өте белсенді күйде болғанын және борттық телефон арқылы Нью-Йорктегі әріптестеріне хабарласып, керемет компания тапқанын айтқанын жеткізді.
Оған бұл идеяны өткізу қиынға соқты. Ол кезде Starbucks-тың Нью-Йоркте дүкендері болмаған, ал Нью-Йорктіктердің көбі кофеханаларды тез дамитын кәсіпорын емес, жай ғана қарапайым, функционалды орындар ретінде қабылдайтын. Биотехнология мен талшықты оптика ең қызу инвестиция болып саналған дәуірде, кофе Дэннің әріптестеріне айтарлықтай табыс көзі болып көрінбеді. Тіпті олар бизнесті түсініп, бағалай бастағанның өзінде, Starbucks мұндай жылдам өсімді сақтай алмайды, бақылаудан шығып кетеді немесе нарықты тез толтырып тастайды деп ойлады. Бір қызығы, Дэн менің Сиэтлде басымнан өткергендерімді — құштарлық пен құндылықтар сияқты материалдық емес нәрселерді күмәнмен қарайтын скептиктерге жеткізудің қаншалықты қиын екенін өз тәжірибесінде сезінді. Starbucks-тың тәуекелге тұрарлық екеніне олардың көзін жеткізгенше, ол әріптестерінен көптеген сын естіді.
Дэн менімен телефон арқылы байланыста болды, мен келесі жолы Лос-Анджелеске барғанда бірге кешкі ас іштік.
1992 жылдың сәуір айының басында бізде «Сұлулық байқауы» өтті — бұл жеті инвестициялық банктің шеруі еді, біз оларды IPO-ны (акцияларды алғашқы жария орналастыру) жүргізуге ресми түрде шақырдық. Үміткерлер арасында бизнестегі ең ірі есімдер болды және бұл процесс екі қарқынды күнге созылды. Біз өте талапшыл болдық: әр топтан екі сағаттық сессия алдында бес беттік сауалнаманы толтырып, тапсыруды сұрадық. Біз презентацияға кімнің барынша мұқият және терең дайындалғанын көргіміз келді. Лаура Мойкс, менің сенімді көмекшімнен маркетинг лауазымына дейін көтерілген қызметкер, олардың барлығына кофені қуыру зауытын көрсетті және олардың әрқайсысының қаншалықты қызығушылық танытқанын бізге хабарлап отырды. Кәсіби және ашық, компанияға және оның арманына шын жүректен сенетін Лаура сол инвестициялық банкирлердің «тамырын басу» үшін таптырмас адам болды.
Біздің негізгі мақсаттарымыздың бірі — өнімімізге де, компаниямызға да кімнің шын жүректен құштар екенін анықтау болды. Кейбір банкирлер «кіп-кішкентай Starbucks-тың жолы болды, өйткені біз сияқты ірі, табысты инвестициялық фирма олар үшін уақыт бөліп келді» деген көзқараспен келгені анық байқалды. Осындай бір топ үлкен лимузинмен келді, бірақ біздің дүкендерге баруға да ерінген еді.
Дэн Левитан өз презентациясына бар жанын салды және бұл нәтижесінен көрініп тұрды. Ол өзінің төрағасы Джим Хармонды бірге ала келді және олар кофені қуыру зауытында бәрінен ұзағырақ болып, кофеге шынайы қызығушылық танытты. Лаура олардың біздің құштарлығымызды түсінгенін жеткізді. Бұл оларды бір ұпай алға шығарды.
Банкирлер кеткеннен кейін, мен Орин Смитпен және басынан бастап біздің IPO процесімізге бағыт-бағдар берген директорлар кеңесінің мүшелері Крейг Фоли және Джейми Шеннанмен ұзақ талқыладық. Біздің жоспарымыз жетеудің ішінен екеуін таңдау еді. Біздің бірнеше инвестициялық банктермен, соның ішінде ең жоғары рейтингтегілерімен де тығыз байланысымыз болды, сондықтан олардан бас тарту қиын еді. Бірақ менің ішкі түйсігім Дэн мен оның компаниясын таңдау керектігін айтты, басқалар да мұнымен келісті.
Біз екі фирманы таңдадық: біз сияқты компанияларды биржаға шығаруда көпжылдық тәжірибесі бар Alex. Brown & Sons және Дэннің фирмасы — Wertheim Schroder & Co. (қазіргі Schroder Wertheim).
Дэн маған жексенбі күні Миннесотадан қоңырау шалды, онда ол өзінің оқыған оқу орны Duke университетінің баскетболдан «Төрттік финалда» ойнап жатқанын тамашалап жүр еді. Мен оған шешімімізді әлі айта алмадым, өйткені өтпеген үміткерлерге әлі хабар бермеген едім. Мен оны сабырлы болуға сендіруге тырыстым.
Соңында дүйсенбі күні таңертең оған қоңырау шалдым. «Құттықтаймын. Жұмыс сіздікі». Ол қатты қуанды.
Біздің Alex. Brown-ды жетекші андеррайтер ретінде таңдауымыз күтпеген жағдай емес еді, өйткені олар біз сияқты шағын компаниялармен жұмыс істеуге маманданған. Alex. Brown-да Дэн сияқты біздің миссиямызды түсінетін және біздің IPO-ға жай ғана кезекті мәміле емес, одан әлдеқайда маңызды нәрсе ретінде қарайтын үш тамаша адам болды: президент Майо Шаттак, капитал нарығындағы Питер Брек пен Дэвид ДиПиетро. Бірақ кейбір адамдар Wertheim Schroder-ді таңдайды деп күтпеген еді, өйткені ол біздің бизнес түрімізге арналған «элиталық» фирмалардың тізімінде жоқ болатын. Уақыт біздің дұрыс таңдау жасағанымызды дәлелдеді және біз әлі күнге дейін екі фирмамен де тығыз жұмыс істейміз. Уақыт өте келе мен олардың барлығымен, сондай-ақ Schroder Wertheim-нің тағы бір басқарушы директоры Роберт Фишермен де тығыз жұмыс қарым-қатынасын орнаттым.
Менің тәжірибемде көптеген американдық компанияларда қарым-қатынас пен адалдық құнсызданған құндылықтарға айналды. Біздің көбіміз өзіміз сенетін адамдармен жұмыс істеудің маңыздылығын ұмытып кеттік. Қарсыласу немесе қашықтықтан қарым-қатынас жасау міндетті емес — бұл бизнесті жүргізудің ең жақсы жолы да емес. Бір мақсатқа ұмтылған серіктестер мен әріптестерді тарту арқылы көп нәрсеге қол жеткізуге болады.
Финалист болған жеті инвестициялық банктің кез келгені бізге қажетті жұмысты атқара алар еді. Олардың бәрі бірінші дәрежелі мамандар болды. Мен үшін жеңімпаздарды ерекшелендірген нәрсе — олардың айқын адалдығы мен құштарлығы еді. Олардың екеуі де бізді шыңға шығаратын материалдық емес, бірақ өте маңызды «артықшылықты» алып келді.
УОЛЛ-СТРИТТІҢ ЭМОЦИОНАЛДЫ «АМЕРИКАНДЫҚ ТӨБЕШІКТЕРІНДЕ» БАСЫҢЫЗ АЙНАЛМАСЫН
Егер мен бизнес-карьерамдағы ең бақытты күнді таңдауым керек болса, бұл 1992 жылдың 26 маусымы болар еді. Бұл біздің Starbucks акциялары NASDAQ биржасында тіркелген, жария компанияға айналған күніміз еді.
Біздің мақсатты диапазон бір акция үшін 14 доллардан 16 долларға дейін болды, бұл өткен жылғы табыстан алпыс есе көп, жоғары көрсеткіш болып саналды. Кейбіреулер мұндай жоғары бағаны ұстап тұра алатынымызға күмәнданды, өйткені наурыз айында қызып тұрған IPO нарығы кенет бәсеңдеп, жаңа шығарылымдардың көбі болжамнан төмен бағамен сатыла бастады. Біздің кеңесшілеріміз диапазонның төменгі шегін ұсынды. Жергілікті газет мақалалары шағын инвесторларды біздің акцияларды сатып алудан сақ болуға шақырды, өйткені жаңа акциялардың бағасы әдетте алғашқы ұсыныстан кейін төмендейді. Біз тағы да қалыптасқан түсінікке қарсы шықтық. Біз Starbucks акциясының бағасын бастапқы диапазонынан жоғары — 17 доллар деп белгіледік.
Сол маңызды күні біздің жоғары басшылық командамыздың бірнеше мүшесі Сиэтл орталығындағы брокерлік кеңсеге барып, терминалдың қасына жиналдық. Экранда SBUX атауы пайда болып, сауда басталғанын көрдік. Қоңырау соғылған бойда акция бағасы бірден 21 долларға көтерілді. Біз қуаныштан айқайлап жібердік.
Starbucks сол күні NASDAQ-тағы ең белсенді саудаланған екінші акция болды. IPO компания үшін 29 миллион доллар жинады, бұл біз күткеннен 5 миллион долларға көп еді. Сауда аяқталған кезде Starbucks-тың нарықтық капитализациясы 273 миллион долларды құрады — бұл мен оны 4 миллион доллардан сәл төмен бағаға сатып алғаннан кейін небәрі бес жыл өткен соң болған жағдай еді.
Бұл IPO жылдың ең табысты оқиғаларының бірі болды — Уолл-стрит брокерлері енді «келесі Starbucks-ты» іздей бастады. Біздің акция бағасы Уолл-стрит сарапшылары болжағаннан әлдеқайда ұзақ уақыт бойы өз мықтылығын сақтап тұрды. Ол бастапқы бағадан айтарлықтай төмендеген емес, ал үш айдың ішінде бір акция үшін 33 долларға жетіп, Starbucks-тың құнын шамамен 420 миллион долларға жеткізді.
Жария компания болу Starbucks-қа белгілі бір мәртебе беріп, оны «үлкен лигаға» шығарды. Біздің биржадағы тізімдемеміз өтімділікті қамтамасыз етті, бұл Starbucks-тағы көптеген адамдарға, соның ішінде маған да акция опциондарын қолма-қол ақшаға айналдырып, қажетті немесе бұрыннан армандаған заттарымызды сатып алуға мүмкіндік берді. Бұл сондай-ақ дарынды адамдарды тартуға үлкен ынталандыру болды; олар бізге тек жылдам дамып келе жатқан компанияны құрудың қызығы үшін ғана емес, сонымен бірге біз жасап жатқан құндылық үшін де қосылды.
Уолл-стриттегі табысымыз брендтің ауқымын да кеңейтті. Бұл бізге жыл сайын нарықа қайта келіп, инвесторлардан өсімімізді қаржыландыру үшін көбірек ақша сұрауға мүмкіндік берді. Жария компания болғаннан бері біз жаңа акциялар шығару немесе баға белгілі бір деңгейден асқанда акцияға айналатын облигацияларды сату арқылы 500 миллион долларға жуық қаражат жинадық. Мен Уолл-стритте кездестірген білімді адамдармен — өз «үй тапсырмасын» орындаған және компанияны түсінетін ақылды жандармен қарым-қатынас жасаудан интеллектуалды ләззат аламын. Маған сондай-ақ Starbucks-тың өсуін қаржыландыру стратегиясын құру қиындығы ұнайды.
Бірақ жария компания болудың өз кемшілекттері де бар. Бұл сіздің бизнесіңізді жіті бақылауға, ал жеке өміріңізді кенеттен құпиялылықтың жоқтығына әсер етеді. Ең бастысы, ол акционерлер алдындағы жауапкершілік жүгін арттырады және Уолл-стриттің үміттерін ақтау міндетін жүктейді.
Біз биржаға шыққан кезде менің ашуымды келтірген бір газет мақаласы шықты. Көбінесе сәтсіздікті болжайтын және акцияларды қысқа позициямен сататын Уолл-стрит сарапшысы Starbucks сүрінеді деп болжады. Ол біздің құнымыз тым асыра бағаланған деп есептеп, жыл соңына қарай акция бағасы 8 долларға дейін түседі деді. Бұл мақала сол сәттегі қуанышымызға көлеңке түсірді. Мен оны қиып алып, кабинетімдегі жәшікке салып қойдым. Келесі алты ай бойы күн сайын таңертең мен сол қиындыны шығарып, оның көңілсіз болжамын қайта оқып жүрдім. Бақыттымызға орай, сарапшы қателесті: біз сүрінген жоқпыз, акцияларымыздың бағасы жолда кездескен кейбір күрт құлдыраулар мен өсулерге қарамастан, өсуін жалғастырды. Оның болжамы маған күн сайын тіпті кішігірім қателіктің де құны қаншалықты жоғары екенін ескертіп отырды.
Жария компания болудың қуанышымен қатар, әр тоқсан сайын, әр ай сайын және күн сайын сіздің қор нарығының «қызметшісі» екеніңізді мойындау — сабырлыққа шақыратын шындық. Бұл түсінік өміріңізді өзгертеді және сіз ешқашан қарапайым бизнеске қайта орала алмайсыз. Біз сатылымдарымызды ай сайын, соның ішінде comps — кем дегенде бір жыл жұмыс істеп тұрған дүкендердегі сатылымның «салыстырмалы» өсімін (сонымен қатар «бір дүкендегі сатылымның өсімі» деп аталады) есептей бастадық. Күтпеген жағдайлар болса, акция бірден реакция береді. Меніңше, comps — Starbucks табысын талдау және бағалау үшін ең жақсы көрсеткіш емес. Мысалы, бір дүкенде кезек тым ұзақ болса, біз кейде жақын жерде екінші дүкен ашамыз. Клиенттеріміз қолайлылық пен қысқа кезекті бағалайды. Бірақ, жиі болатындай, жаңа дүкен ескі дүкеннің сатылымын «жеп» қойса, бұл салыстырмалы көрсеткіштердің (comps) төмендеуі ретінде көрінеді және Уолл-стрит бізді сол үшін жазалайды.
Соңғы бірнеше жылда біз қаржы қоғамдастығындағы көптеген скептиктермен бетпе-бет келдік. Starbucks акциялары әрқашан пайдаға қатысты жоғары коэффициентпен саудаланатын, бұл оны компаниямыздың құны асыра бағаланған деп сенетін және оған қарсы бәс тігетін short-sellers (қысқа позиция ұстаушылар) үшін таңдаулы нысанаға айналдырды. 1992 жылдан бастап біз үнемі «short-sellers» тізіміндегі ең танымал есімдердің бірі болу «мәртебесіне» ие болдық. Бірақ осы уақытқа дейін бізге нық сенгендердің көбі марапатталды, ал скептиктердің қателескені дәлелденді. Starbucks акцияларының әрбір жаңа шығарылымына инвестиция салғандар бағаның өскенін көрді. Бірақ сіздің акцияңыз жоғары бағамен саудаланғанда, сіз бизнестегі vertigo (бас айналу) сезімімен таныс боласыз: биіктен құлау өте ауыр.
Уолл-стрит маған көп нәрсені үйретсе де, оның ең басты сабағы — акция бағасының қаншалықты жасанды екенін түсіну болды. Оны компанияңыздың шынайы құны, тіпті өз құныңыз ретінде қабылдау өте оңай.
1995 жылдың желтоқсан айының басында Starbucks акцияларының бағасы рекордтық деңгейге жетті — бұл әдетте кеңседегі көңіл-күйді көтеретін жаңалық. Бірақ шын мәнінде, біз Рождестволық тауарларымыздың біз болжағандай жақсы сатылмай жатқанын білдік және мерекелік сауда маусымының соңғы нәтижелерін күту кезінде шиеленіс күшейе түсті.
Қаңтар айының басында біз желтоқсан айындағы салыстырмалы өсімнің небәрі 1 пайызды құрағанын жариялағанда, акция бағасы 21 доллардан 16 долларға дейін күрт төмендеді. Небәрі бірнеше күн ішінде біз нарықтық құнымыздан 300 миллион доллар жоғалттық, тіпті сатылымда бар болғаны 5 миллион доллар жетіспеушілік болса да. Мазасызданған инвесторлар маған қоңырау шалып: «Неге компания соншалықты нашар нәтиже көрсетіп жатыр?» — деп сұрады. The Wall Street Journal бізді «сөніп бара жатқан жарық жұлдыз» деп жариялады. Сарапшылар біздің өсу күндеріміз аяқталды, «раушанның реңі кетті» деп сеніммен айтты.
Шындығында, сол айда Starbucks ештеңе өзгерген жоқ. Сатылымымыз күткеннен төмен болса да, жалпы жылдық сатылым өсімі шамамен 50 пайызды құрады. Біз әлі де кофе сатып алып, қуырып жатқанбыз. Біз күніне бір дүкен ашып жаттық. Жаңа қалаларға кіру және жаңа өнімдерді енгізу жоспарларымызды жалғастырдық.
Үш айдан кейін акция тағы бір рекордтық деңгейге көтерілді. Жылдың алғашқы үш айында салыстырмалы сатылым қайтадан қалыпқа келді. Starbucks-та жеке мүддесі жоқ, Уолл-стриттегі беделді банктердің бірі Goldman Sachs бұдан да жоғары пайда мен акция бағасының өсуін болжады.
Енді инвесторлар мені құттықтау үшін қоңырау шала бастады — олардың кейбіреулері Рождество маусымында қатты алаңдаушылық білдірген адамдар еді.
Не өзгерді? Тағы да — айтарлықтай ештеңе жоқ. Сәуірдегі Starbucks қаңтардағыдай компания еді. Айырмашылығы — Уолл-стрит кенеттен компанияның әлдеқайда қымбат тұратынын шешті.
Жария компанияны басқару — бұл эмоционалды «американдық төбешіктер». Басында сіз құттықтауларды шын мәнінде соған лайықты адамдай қабылдайсыз. Сосын акция бағасы түскенде, өзіңізді сәтсіздікке ұшырағандай сезінесіз. Ол қайта көтерілгенде, басыңыз айналады.
Бір сәтте акция бағасынан алыстап, тек бизнесті жүргізуге назар аудару керек. Сіз асқақ биіктерде де, жүректі айнытатын құлдырауларда да байсалдылықты сақтауыңыз қажет. Мұндай ұстамдылық маған оңай келмейді, өйткені мен әдетте өте эмоционалды әрекет етемін. Бірақ мен айналамдағылардың көңіл-күйінің ауытқуын реттей алу үшін жақсы да, жаман да уақытта мықты, тұрақты көшбасшылық көрсетудің қаншалықты маңызды екенін түсіндім. Ең бастысы, мен шешімдерді акция бағасы үшін емес, компания үшін не дұрыс екеніне қарай қабылдауға тырыстым. Бұл — менің Starbucks-тағы мақтан тұтатын жетістіктерімнің бірі.
Әрбір кәсіпкер жария компания құруды армандайды. Бірақ біздің қаншамыз шын мәнінде неге бара жатқанымызды білеміз? Кез келген компания Starbucks сияқты сәтті жария өмір сүрмейді. Егер бұл біз үшін осындай «екпінді сапар» болса, онда компаниясы сүрінгендер үшін қандай болмақ?
Тағы бір ескі мәтел осындай жағдайға сай келеді: Не тілесең де, абайлап тіле. Оған қол жеткізуің мүмкін.
14-ТАРАУ. Өзіңді жаңадан қалыптастыру қалай болар еді?
Кез келген жұмыста керемет пен орташа немесе нашардың арасындағы айырмашылық — көбінесе күн сайын өзіңді қайта жасауға деген қиял мен құлшыныстың болуында. — ТOМ ПИТЕРС, «WOW! ІЗДЕУІНДЕ»
НЕГЕ БІЗ СОНШАЛЫҚТЫ ЖЫЛДАМ ӨСІП ЖАТЫРМЫЗ?
1992 жылы Starbucks жария компания болғаннан кейін, мен жетістігіміздің шуағына бөлендім. Біздің кеңею жоспарымыз кестеден бұрын жүзеге асып, 1992 қаржы жылында 50-ден астам, ал 1993 жылы 100 жаңа дүкен ашылды. Жыл сайын біз сатылым мен пайда бойынша ішкі мақсаттарымыздан асып түстік, ал Уолл-стрит сарапшылары біздің бір дүкендегі сатылым өсіміміз екі таңбалы санда қалған сайын қуанды. 1992 жылы біз Сан-Диего, Сан-Франциско және Денверге дейін кеңейдік. Қайда барсақ та, халықтың ыстық ықыласы бізді таңғалдырды.
1993 жылдың сәуірінде біз алғаш рет Шығыс жағалауға бет бұрдық. Алдымен Шығыстағы почта арқылы тапсырыс беретін клиенттердің ең көп шоғырланған жері — Вашингтонға (Колумбия округі) ашуды ұйғардық. Вашингтонның тағы бір артықшылығы — мұнда еуропалықтар мен Батыс жағалаудан көшіп келгендер көп еді. Біз алғашқы Вашингтон дүкенінің ашылуына аймақтағы барлық каталогтық клиенттерімізге шақырту жібердік. Висконсин авенюіндегі Френдшип Хайтс дүкеніне көп халық жиналды. Кейінірек Кенни Джи Дюпон Серклдегі көрнекті дүкеніміздің салтанатты ашылуында өнер көрсеткенде, одан да көп адам келді. Бұл дүкен тез арада ең көп табыс әкелетін нүктелеріміздің біріне айналды.
Қай нарыққа шығу керектігін шешуде біз почта арқылы тапсырыс берушілер тобының ақпаратына көбірек сүйене бастадық. Каталог арқылы тапсырыс берушілер ең адал клиенттер болып табылады, өйткені олар өздерін Starbucks кофесімен тұрақты қамтамасыз ету үшін барын салады. Starbucks-тың орташа почталық тапсырыс берушісі — бұл кофенің нағыз білгірі, жоғары білімді, салыстырмалы түрде дәулетті, көп саяхаттайтын, технологиялық тұрғыдан сауатты, өнер мен басқа да мәдени іс-шараларға үлкен қызығушылық танытатын адам. Бұл Starbucks туралы хабарды тарататын нағыз «елшілер» еді.
Шілде айында, менің қырық жасқа толған айымда, Fortune журналының мұқабасында Американың ең жылдам дамып келе жатқан компаниялары туралы мақалаға орай менің суретім шықты. Онда: «Говард Шульцтің Starbucks-ы кофені алтынға айналдыруда», — деп жазылды. Қырық жаста Fortune мұқабасында! Мен мақтандым, бірақ шынымды айтсам, мұндай зор назардан сәл қысылдым. Маған табысты тойлау әрқашан қиын болды, өйткені мен үнемі: «Келесі не?» — деп ойлайтынмын.
Сыртынан қарағанда бәрі мінсіз жүріп жатты. Бірақ іштей мені мазасыздық билей бастады. Компанияның құлшынысының көбі ағысқа қарсы жүзуден, мүмкін емес шыңдарды бағындырудан туындаған еді. Біз идеямыздың жүзеге асатынын — тіпті өзіміз күткеннен де жақсырақ екенін дәлелдедік. Енді осы деңгейді сақтап қала аламыз ба?
Енді арнайы кофе бүкіл елге танымал бола бастағанда, ұлттық деңгейде кеңею оңай қол жетімді мақсат болып көрінді. Әрине, бәрі соншалықты оңай емес еді, өйткені бәсекелестік қыза түсті. Солтүстік Американың қалаларында кофе дүкендері Starbucks моделін бейімдеп, латте мен капучино беріп, сөрелерін саптыаяқтар мен кофе ұнтақтағыштармен толтырып, кейде дәнді кофелер де сата бастады. Американың Арнайы кофе қауымдастығы (SCAA) кофеханалардың, соның ішінде эспрессо-барлар мен арбалардың саны 1992 жылғы 500-ден 1999 жылға қарай 10 000-ға дейін өседі деп болжады. Эспрессо бизнесі мыңдаған шағын кәсіпкерлерді қызықтырды. Оңтайландыруға ұшыраған компаниялардың көптеген орта буын менеджерлері кішкентай кофехана ашуды армандады және кейбіреулері оны жүзеге асырды. Нарыққа кіруге ешқандай кедергі жоқ сияқты көрінді, өйткені кез келген адам эспрессо машинасын сатып алып, латте үшін сүт көпірте алатын еді.
Starbucks ешқашан «отбасылық» шағын кофеханалардан қауіп сезінген емес. Сиэтлде олар әр бұрышта бар және біз бәріміз өсіп келе жатқан нарықтың пайдасын көрдік. Бірақ біздің табысымызды көрген басқа кофе компаниялары өршіл кеңею жоспарларын қолға ала бастады. Біздің бәсекелестеріміздің бірі — Сиэтлдегі SBC бес жыл ішінде 500 дүкенге франшиза беретінін жариялады; тағы бірі — Brother’s Gourmet Coffee сауда орталықтарында орналасқан Gloria Jean’s компаниясын сатып алып, тағы кем дегенде 80 Starbucks үлгісіндегі дүкен ашу жоспарын мәлімдеді.
Өсіп келе жатқан бәсекелестікке байланысты кейбір бақылаушылар бізді Шығыс жағалауға баратын «пойыздан қалып қойдық» деп болжады. Сондықтан біз жоспарларымызды жеделдеттік: 1994 қаржы жылында 125 дүкен ашудың орнына, мақсатты 150-ге дейін көбейттік. Вашингтондағы табысымыздан кейін біз 1994 жылы Нью-Йорк пен Бостонға кіруді ұйғардық. Нью-Йорк мен үшін ерекше символикалық мәнге ие болды, өйткені бұл менің туған қалам, сондай-ақ елдегі ең үлкен мегаполис. Бірақ жалдау ақысының жоғарылығы мен еңбек нарығының қиындығы бізді алаңдатты. Артур Рубинфельд пен Ив Мизрахи алдымен Манхэттенде жұмыс істейтін көптеген пікір көшбасшылары тұратын көршілес Фэрфилд және Вестчестер округтерінде дүкендер ашу стратегиясын жасап шығарды. 1994 жылдың наурызында 87-ші көше мен Бродвей қиылысында қалаға алғаш рет қадам басқан кезде, біз Нью-Йорктегі ең жақсы кофе ретінде бағаланып қойған едік.
Бостонда біз бұрын-соңды жасамаған (және кейін де қайталамаған) қадамға бардық. Өзіміздің бірнеше дүкенімізді ашқаннан кейін, жергілікті жетекші бәсекелесті сатып алдық. Джордж Хауэлл 1975 жылы негізін қалаған The Coffee Connection басқа жерлердегі бәсекелестерден өзгеше еді. Starbucks негізін қалаушылар сияқты, Джордж да тамаша кофені Берклидегі Peet’s-те аспирант болып жүргенде тапқан еді. Алайда, ол Бостонға оралып, өз дүкендерін ашқанда, Жаңа Англия тұрғындарының ашық түсті қуырлған кофені ұнататынын тез түсінді. Көптеген сынақтар мен қателіктерден кейін ол жеңіл қуырлған жоғары сапалы кофелерді белсенді түрде насихаттай бастады.
1992 жылға қарай The Coffee Connection-ның 10 дүкені болды, оның ішінде Гарвард алаңы мен Фанейл Холлдағы негізгі нүктелер және ауызша жарнама арқылы қалыптасқан адал клиенттік базасы бар еді. Starbucks-тың жақында қалаға келетінін түсінген Джордж өсуді жеделдету үшін венчурлық капиталды тартуға көмектесу үшін қонақүй бизнесінің бұрынғы басшысы Курт Бинди жалдады. Олар 1994 жылдың ортасына қарай тағы 15 дүкен қосып, Бостоннан тыс жерлерге де кеңейе бастады, 1997 жылға қарай тағы 60 дүкен ашуды жоспарлады.
Жергілікті деңгейдегі «кофе соғысын» бастаудың орнына, біз The Coffee Connection компаниясын сатып алуды ұсындық және Джордж Хауэлл бұған келісті. 1994 жылдың маусымында құны 23 миллион доллар болатын акциялармен алмасу нәтижесінде Starbucks бұл сатып алуды аяқтап, бір түнде Солтүстік-Шығыс аймағының орталығы саналатын Бостонда жетекші орынға ие болды. Джордж Хауэлл кеңесші болды, ал Керт Бин өтпелі кезеңді қадағалау үшін қалды. Бұл қадам Starbucks-қа брендті қалыптастыру мен бөлшек сауда стратегиямызды жеделдетуге, сондай-ақ кофеден жақсы хабары бар тұтынушылардың негізгі тобына тікелей қол жеткізуге мүмкіндік берді.
1994 жылдың күнтізбелік соңына қарай біз Миннеаполис пен Атлантаға, сондай-ақ Даллас, Форт-Уэрт және Хьюстонға кірдік. Техасқа жасалған найзағайдай жылдам, көп қырлы қадам ішінара циклдің ең төменгі деңгейіндегі жалдау ақысы бар керемет орындардың қолжетімділігіне негізделді. 1995 жылы Филадельфия, Лас-Вегас, Остин, Сан-Антонио, Балтимор, Цинциннати және Питтсбургте дүкендер аштық. Қарқын таңқаларлық еді. Бірден көптеген аймақтарда ашылу қауіпті болды, бірақ біз процесті қадағалау үшін әр аймақта қажет болатын күрделі, кемелденген басқару тобын құрып жатқан едік.
Сыртқы бақылаушы үшін біздің өсуіміз еш қиындықсыз болып көрінуі мүмкін еді, және шын мәнінде, жолда көптеген кедергілер болған жоқ. Өсу үшін бірқалыпты жұмыс істейтін қозғалтқышты орнатқаннан кейін, дүкендер ашу эспрессо дайындау сияқты әдеттегі іске айналды.
Бұл процестің соншалықты жақсы жұмыс істеуіне біз жұмысқа алған адамдар себепші болды. Бірнеше жылдың ішінде Starbucks атауы білікті менеджерлерді өзіне тартатын ерекше күшке ие болды, олардың көбі аймақтық деңгейде бізге қосылу үшін әлдеқайда үлкен операцияларды тастап кетті. Ховард Бехар мен Дейдра Вагер әр аймақтың дамуын бағыттау үшін аймақтық вице-президенттерді жұмысқа алды және оларға бүкіл Солтүстік Америка бойынша Starbucks мәдениетін тарату жауапкершілігін берді. Канадада Роли Моррис бізге бөлшек сауда саласындағы үлкен операциялық және маркетингтік тәжірибесімен келді. Орта Батыс аймағын басқарған Стюарт Филдс Custom Shirt бөлшек сауда желісінің операциялар жөніндегі вице-президенті болған. Брюс Крейг Starbucks-тың Оңтүстік-Батыс аймағын құрмас бұрын 1600 Burger King-дің өсуін қадағалаған. Қазір біздің Шығанақ-Атлантика аймағын басқаратын Марсия Адамс 7-Eleven компаниясында операциялар, мерчандайзинг және жаңа концепцияларды әзірлеу бойынша басқарушылық тәжірибеге ие болған. Олардың әрқайсысы өз аймағына иелік етіп, біздің күткенімізден де жоғары нәтиже көрсетті.
Жылдам өсуге бейімделу үшін біз баристаларды іріктеу және оқыту жүйесін жасап шығардық, бұл жоғары энергиялы, білімді адамдарды қамтамасыз етіп, олардың кофеге деген талғамын дамытуға көмектесті және біздің стандарттарымыз бен құндылықтарымызды қаладан қалаға көшірді. Дейдра Вагердің басшылығымен біздің бөлшек сауда операцияларымыз тек көптеген дүкендерді басқара алатын жүйелерді орнатып қана қоймай, сонымен бірге жыл сайын жаңа нарықтарда жүздеген дүкендердің ашылуын қадағалауы керек болды.
Сиэтлдегі кеңселерімізде біздің жылжымайтын мүлік, дизайн, дүкенді жоспарлау және құрылыс мамандары алты айлық ашылу кестесіне негізделген күрделі дүкен салу процесін жасап шығарды, бұл процесс соншалықты жақсы жолға қойылды, нәтижесінде біз әр жұмыс күні сайын жаңа дүкен аша алатын деңгейге жеттік. Дүкендердің көптігі сонша, мен олардың бәріне бара алмайтын болдым.
1992 және 1993 жылдары біз жылжымайтын мүлік стратегиямызды жетілдіріп, аймақтық демографиялық профильдер матрицасына және операциялық инфрақұрылымымызды қалай тиімді пайдалану керектігін талдауға негізделген үш жылдық кеңею жоспарын жасадық. Әрбір аймақ үшін біз жаңа дүкендерге қолдау көрсететін кәсіби мамандар тобын орналастыру үшін «хаб» (орталық) ретінде қызмет ететін үлкен қаланы нысанаға алдық. Біз үлкен нарықтарға тез кіріп, алғашқы екі жылда 20 немесе одан да көп дүкенді жылдам ашуды мақсат еттік. Содан кейін сол өзектен тармақталып, жақын маңдағы «спица» (тармақ) нарықтарға, соның ішінде демографиясы біздің типтік тұтынушыларымызға ұқсас кішігірім қалалар мен қала маңындағы елді мекендерге шықтық.
Осыншама көп жаңа дүкенді қамтамасыз ету үшін бізге жаңа кофе қуыру зауытын салу қажет болды. 1992 жылғы Рождестводан кейін біз қазіргі зауытымызбен келесі мерекелік маусымнан өте алмайтынымызды түсіндік, дегенмен ол он жылға жетеді деп жоспарланған болатын. 1993 жылдың ақпанында біз әкімшілік жөніндегі вице-президентіміз Ховард Уоллнерден мүмкін емес нәрсені сұрадық: жаңа орын табу, әлдеқайда үлкен кофе қуыру зауытын салу үшін топ жинау және жұмысты небәрі жеті айда бастау. 1993 жылдың қыркүйегінде Сиэтлдің оңтүстігінде, Вашингтон штатының Кент қаласында 305 000 шаршы футтық жаңа зауытта кофе қуыру басталды.
Ескі зауыт соңында 1993 жылдың ортасынан бастап Бак Хендрикс басқарған біздің пошта арқылы тапсырыс беру тобына берілді. Бак бұл бизнесті 1997 жылға қарай 6 миллион доллардан 20 миллион доллардан астамға дейін өсірді, бұл біздің жалпы сатылымымыздың аз ғана пайызын құраса да, өнімдеріміздің көрнекті витринасы және бүкіл Америка Құрама Штаттарындағы тұтынушылармен маңызды байланыс ретінде қызмет етті.
1993 жылдың қазанында біз ескі кеңселерімізге де сыймай қалдық. Ховард Уоллнер бізге бірнеше блок жерден, әлі де Сиэтлдің оңтүстігіндегі жеңіл өнеркәсіп аймағынан орын тапты. Бұл аймақ SODO деп аталады, өйткені ол Kingdome стадионының оңтүстігінде (SOuth of the KingDOme) орналасқан, ол жерде Mariners және Seahawks командалары ойнайды. Біз кезінде Sears каталогы бөлімінің Солтүстік-Батыс қоймасы болған ғимараттан бірнеше қабатты жалға алдық. Ол басқа компаниялар иеленетін зәулім ғимараттарға немесе жайылған корпоративтік кампустарға мүлдем ұқсамайды. Оның тоғыз қабатының әрқайсысы әдеттегі кеңсе зәулім ғимаратының алты қабатына тең шаршы метрге ие. Ескі қойманың үлкендігі сонша, адамдар тапсырыстарды орындау үшін оның ішінде велосипедтермен және роликтермен жүретін. Біз адамдардың өзара араласуын ынталандыру үшін тамақтану орны, эспрессо асханалары және демалыс бөлмелері бар «ортақ аймақтың» айналасында шоғырланған кеңістік жасадық. Өнеркәсіптік жарықтандыру және ашық құбырлар мен өткізгіштер кейбіреулер бізден күтуі мүмкін стильді бейнеден мүлдем алшақ көңіл-күй тудырады.
Мен кофе қуыру зауытынан алыстау идеясын жек көрдім, сондықтан біздің тамырымызды еске түсіретін элементтерді қосуды талап еттім. Негізгі есіктің ішінде біздің ең соңғы өнімдеріміз көрсетілген дүкеннің үлгісі орналасқан. Кеңсе қабырғаларындағы постерлер біздің жаңа маркетингтік материалдарымызды көрсетеді. Кофе өсімдіктері құмыраларда өсіп тұр. Біз жоғарғы қабатқа дейін кеңейгеннен кейін, біз демонстрациялар мен сынақ партиялары үшін, ең бастысы, бізді кофемен тығызырақ байланыстыру үшін заманауи технологиямен жабдықталған кішкентай көне кофе қуыру машинасын орнаттық.
Бас директор стандарттары бойынша қарапайым болып табылатын өз кеңсемнің терезесінен мен Сиэтл портының крандарын — кофе дәндеріміз келетін жерді және компания туған қаланың мұнараларын көремін. Дегенмен, мен әлі күнге дейін кеңсеімнен кофе қуыру зауыты көрініп тұратын күндерді сағынамын.
1994 жылға қарай біз Солтүстік Америкадағы арнайы кофенің жетекші бөлшек саудагері және бренді болу мақсатымызға қол жеткізуге болатынын көрдік. Сондықтан біз бұдан да үлкен мақсат қойдық: әлемдегі ең танымал және құрметті кофе бренді болу. Біз әлі кірмеген көптеген американдық және канадалық қалалар болды, бірақ Starbucks моделі мен логотипі бүкіл әлемде — кейде ашық түрде — көшіріліп жатқандықтан, біз жаһандық деңгейге шығу жоспарларын жасау үшін тез әрекет етуіміз керек екенін түсіндік.
Бірақ жай ғана жылдамдықты арттыру және кеңірек таралу жеткіліксіз еді. Кофе дәндерімен қатар кофе сусындарын сату арқылы Starbucks парадигмасын бір рет өзгерткенім сияқты, мен оны тағы да өзгерткім келді. Мен шынымен жаңашыл және батыл қадаммен жаңа деңгейге секіргім келді. Starbucks бренді соншалықты тез танымал болып жатты, мен оны дүкендерімізден тыс жерде сатылатын жаңа кофе өнімдері үшін пайдалана аламыз деп ойладым. Мен кофеден де биік және дүкендеріміздің төрт қабырғасынан да кеңірек Starbucks-ты елестете бастадым.
1994 жылы Starbucks белсенділік құйынына айналды. Біз Frappuccino-ны ойлап таптық. Біз Pepsi компаниясымен ауқымды бірлескен кәсіпорынға қол қойдық. Орин Смит компания президенті болды. Біз Starbucks International құрдық, оның президенті Ховард Бехар болды. Біз жаңа кеңселерімізге көштік. Біз пошта арқылы тапсырыс беру компьютерлік жүйесін жаңарттық. Шығыс жағалаудағы дүкендерімізді қамтамасыз ету үшін Пенсильвания штатының Йорк қаласында құны 11 миллион доллар болатын, ақырында 1 миллион шаршы футқа дейін өсе алатын үлкен кофе қуыру зауыты үшін орын таңдадық. Сонымен қатар, біз алғашқы ірі дағдарысқа тап болдық: кофе бағасы 300 пайызға көтерілді.
Олардың барлығы маңызды қадамдар болды, олардың көбі бір мезгілде орын алды және мен осы кітаптың тұтас тарауларын солардың кейбіріне арнадым. Өзгеріс қарқыны соңғы кездері бәсеңдеген жоқ: 1995 және 1996 жылдары біз өсу мен барлық жерде болу қиындықтарына, этика мен стильге қатысты қайшылықтарға және 1980 жылдардың соңындағы пікірталастарды салыстырмалы түрде елеусіз етіп көрсететін тәуекелді тұстары бар керемет жаңа мүмкіндіктерге тап болдық.
ЖЫЛДАМ ӨСУДІҢ ЗАРДАБЫ
Осы белсенділік дауылы кезінде бізді тепе-теңдікте ұстаған нәрсе — біздің құндылықтарымыз бен бір-бірімізге деген адалдығымыз болды. Дегенмен, біз тезірек жүгірген сайын, сол құндылықтарға көбірек қысым түсті. Компания ішінде алғашқы жылдары Starbucks-ты өсіруге көмектескен адамдар, олардың үстінен кәсіби менеджерлер келгенде, қорқыныш пен қауіп сезіне бастады. Бір ғимаратта жұмыс істесек те, мен енді бәрінің есімін білмейтін болдым. Бізді ұлы еткен қарқын мен құштарлық кейде адамдарды қажытып жіберді. Біз аптасына мыңдаған жаңа тұтынушыларды иеленіп жатқанда, мен кейбіреулердің бізден кетіп жатқаны туралы естідім.
Бұл қайшылықтар еш жерде менің өз басымдағыдай күшті болған жоқ. Кімде-кім менің кеңсеме қандай да бір жаңа өзгеріске ренжіп келгенде, мен өзімді жеке жауапты сезіндім. Мен компания кеңейген сайын жұмысым жеңілдейді деп ойлаған едім, бірақ керісінше ол қиындай түсті.
Мәселелер әлдеқайда күрделене түсті:
- Компания көлемі екі, тіпті үш есе өсе отырып, өз құндылықтарына адал бола ала ма?
- Брендті құндылығын жоғалтпай қаншалықты алысқа кеңейтуге болады?
- Өз мұраңызға нұқсан келтірмей қалай жаңашылдық енгізуге болады?
- Бақылауды жоғалтпай, қалай кең ауқымды танымалдылыққа ие болуға болады?
- Кәсіби менеджментті дамыта отырып, кәсіпкерлік рухты қалай сақтауға болады?
- Қысқа мерзімді мәселелер дереу назар аударуды талап еткенде, ұзақ мерзімді бастамаларды қалай жалғастыруға болады?
- Жарық жылдамдығымен өсіп жатқанда, тұтынушыларға жаңалық ашу сезімін беруді қалай жалғастыруға болады?
- Жүйелер мен процестер қажет болған кезде компанияның жанын қалай сақтауға болады?
Бұл сұрақтардың көбіне кітаптардан жауап табу мүмкін емес екенін түсіндім. Ең жақсы нұсқаулық басқа құрметті кәсіпорындардың қалай әрекет ететінін бақылаудан келеді. Өкінішке орай, олардың бірнешеуі ғана жылдам өсу кезінде жоғары стандарттар мен құндылықтарды сақтау қиындықтарымен ашық күресті.
Оңай жауаптар болмағандықтан, мен қолымнан келгеннің бәрін зерттедім. Мен әрқашан көп оқитынмын, бірақ енді бұдан да кеңірек оқи бастадым. Мен сарапшылармен кеңестім. Басқа бас директорлармен және кәсіпкерлермен таныстым. Бұрын мұны істеген менеджерлерді жұмысқа алдым. Кездескен адамдардың бәрінің: репортерлардың, аналитиктердің, инвесторлардың, дүкен менеджерлерінің, баристалардың, тұтынушылардың ойларын білуге тырыстым.
Өсумен бірге менің өмірімнің күнделікті қарқыны да күшейді. Кез келген күні менде өте кең ауқымды тақырыптарды қамтитын ондаған кездесулер болуы мүмкін еді. Кейде менде психикалық дайындалуға уақыт өте аз болатын және компанияның стратегиялық көзқарасы, келесі айдағы сатуды ынталандыру, жаңа кофе қоспасы, пайда маржасы, қызметкердің жеке уайымы, ірі инвестициялық мүмкіндік, саясатты өзгерту және директорлар кеңесі мүшесінің қарсылығы арасында тез ауысуға тура келетін. Кейде миым тура мағынасында ауыратын.
Осының ортасында маған кейде Шери немесе балаларымның бірі қоңырау шалатын. Мен әрқашан отбасыма және достарыма уақыт табуға тырысамын; егер олай істемесем, қысымға шыдай алмас едім. Бірақ бұл жеке қарым-қатынастарды сақтау да күйзеліс тудырады. Шери бизнес өскен сайын маған түсетін қысымды бағалай білді және менің назарым басқа жақта болған кездерде ол отбасын бірқалыпты ұстап тұра алды. Шери сияқты мықты, сенімді әйелім болмаса, мен Starbucks-ты құра алар ма едім, оған қатысты шиеленістер мен қайшылықтарды басқара алар ма едім және өзімді қазіргідей жақсы сезіне алар ма едім, оны елестете алмаймын.
Дегенмен, кеңседегі армандарымды отбасылық уақытқа нұқсан келтірмей жүзеге асыру мен үшін әрқашан күрес. Мен демалыс күндері ешқашан саяхаттамауға тырысамын. Жолда болмаған кездерде біз әрқашан үйде бірге кешкі ас ішуге күш саламыз. Біз үшін бұл уақыт қасиетті, және біз көптеген отбасыларға қарағанда біраз кешірек тамақтансақ та, балаларым мұны асыға күтеді. Мен ұлымның Little League командасына екі жыл бойы бапкерлік еттім, саяхат кестемді оның ойындарына қарай жоспарладым. Мен балаларды Sonics және Mariners ойындарын көруге апарамын және олар әрқашан Starbucks-тың жыл сайынғы пикнигіне қатысады.
Тепе-теңдікті сақтау ешқашан оңай болған емес. Мен отбасының қажеттіліктерін, бизнестің қажеттіліктерін, некеміздің қажеттіліктерін және өз жеке қажеттіліктерімді де үйлестіру үшін күрестім. Мен кейде таңғаламын: Маған қашан уақыт болады? Бұдан мен не аламын? Әр жексенбі күні таңертең баскетбол алаңына шығып, жылдам, қарқынды, терлетін ойын ойнау — мен үшін жеңілдік. Екі жарым сағат бойы мен сол допқа назар аударамын және жұмыс әлемінің бәрі ұмытылады.
КӘСІПКЕРДІҢ ЕҢ ҮЛКЕН СЫНЫ: ӨЗІН-ӨЗІ ҚАЙТА ЖАҢҒЫРТУ
Табысты кәсіпкерден артық өзін-өзі қайта жаңғыртуға мұқтаж ешкім жоқ. Ойланып көріңізші: Қанша кәсіпкер компанияның негізін қалап, содан кейін ол сатылым көлемі 1 миллиард долларға жетіп, одан асқанда да онымен бірге сәтті өсе алды?
Microsoft-тан Билл Гейтс мұны істеді, Nike-тан Фил Найт та солай. Бірақ көптеген кәсіпкерлер кәсіби менеджментке өтуге бейімделе алмайды. Көбісі кемелденген бизнесті басқарудан қарағанда, стартаптар құруға бейім. Олардың астындағы компаниялар шар сияқты үлкейген сайын, олардың дағдылары бақылауды сақтап қалу үшін жеткілікті жылдамдықпен өсу ықтималдығы азаяды.
Кейде мен өзімді екі реактивті ұшақтың үстінде тұрған мультфильм кейіпкері сияқты сезінемін. Бір аяғым бір ұшақта, екінші аяғым екіншісінде, екеуі де алға қарай барған сайын жылдамырақ жарысып барады. Мен шешуім керек: Мен қанша уақыт шыдай аламын? Мен секіріп түсуім керек пе? Аяғымды сындырып алмаймын ба?
- Мен өзімді кем дегенде үш рет, әр жолы жоғары жылдамдықпен қайта жаңғыртуға тура келді деп есептеймін.
- Мен арманшыл ретінде бастадым. Бұл өз бизнес-жоспарын жүзеге асыру үшін ақша іздеп Сиэтлдегі әрбір инвестордың есігін қаққан отыз екі жастағы жігіт еді.
- Содан кейін мен кәсіпкерге айналдым, алдымен Il Giornale-дің негізін қаладым, содан кейін Starbucks-ты қабылдап, оны жылдам өсетін компания ретінде қайта құрдым.
- Кейін мен кәсіби менеджер болуға мәжбүр болдым, өйткені компания үлкейіп, маған шешімдерді көбірек тапсыру қажет болды. Бүгінгі таңда менің рөлім — Starbucks-тың көшбасшысы, оның көрегені, рух берушісі және алауын сақтаушысы болу.
Мен үшін арманшыл болу — ең табиғи рөл және мен одан әлі де ләззат аламын. 1950-ші және 1960-шы жылдары өсудің бұған көп қатысы бар. Бұл Кеннедилер мен Бейбітшілік корпусының дәуірі еді, ол кезде капитализм езгі емес, мүмкіндік дегенді білдіретін. Басым көңіл-күй оптимизм болды және мен оны сүйегіме дейін сіңірдім.
Бірақ арманшыл болу жеткілікті емес. Егер сіз өмірде бірдеңеге қол жеткізгіңіз келсе, сол армандарды іске қосу үшін сізге басқа дағдылар жиынтығы қажет.
Арманыңыз қалыптаса бастаған шекарадан өткеннен кейін, сіз арманшыл болудан кәсіпкер болуға ауысасыз. Жас бизнестің кәсіпкерлік кезеңі, бәлкім, ең қызықты кезең шығар.
Мен ол кезде мұны түсінбедім, бірақ қазір кәсіпкердің ең үлкен жауапкершіліктерінің бірі — өз құндылықтарын ұйымға сіңіру екеніне сенімдімін. Бұл бала тәрбиелеу сияқты. Сіз махаббат пен эмпатиядан бастайсыз және егер оларға дұрыс құндылықтарды сіңірген болсаңыз, олар жасөспірім және ересек болғанда саналы шешім қабылдайтынына сене аласыз. Кейде олар сіздің көңіліңізді қалдырады, кейде қателеседі. Бірақ егер олар жақсы құндылықтарды бойына сіңірсе, олардың оралатын негізгі бағыты болады.
Бизнес құруда сіз жиі жол айрығына келесіз. Intel бас директоры Энди Гроув оларды «иілу нүктелері» (inflection points) деп атайды. Сіз ол кезде мұны білмеуіңіз де мүмкін, бірақ осы түйісулерде қабылдаған шешімдеріңіздің салдары жылдар бойы сезіледі. Мысалы, сіз әлдеқайда үлкен, маңыздырақ бизнес құру мүмкіндігін тапқаныңызды түсінуіңіз мүмкін. Бірақ сол мүмкіндікті пайдалану үшін бизнесті басқару тәсіліне түбегейлі өзгеріс енгізуіңіз керек болады.
Дәл осындай сәттерде көптеген кәсіпкерлер қашып кетеді. Кейбіреулері жаңа мүмкіндіктен қорқып, одан бас тартады. Сынақты қабылдаған басқалары оны жеңу үшін дағдыларын дамыта алмай жатады.
Компания дамуының белгілі бір кезеңінде кәсіпкер кәсіби менеджерге айналуы керек. Бұл көбінесе табиғатқа қайшы келеді. Алғашқыда мен бірқатар салаларда өзімнен ақылдырақ және білікті адамдарды жалдауым керек екенін және көптеген шешім қабылдаудан бас тартуым керек екенін түсіндім. Мұның қаншалықты қиын екенін айтып жеткізе алмаймын. Бірақ егер сіз айналаңыздағы адамдарға өз құндылықтарыңызды сіңірген болсаңыз, олардың дұрыс қадамдар жасайтынына сенуге батылыңыз барады. Сіз келесі деңгейге көтерілудің қысымына, алаңдаушылығына және қорқынышына төтеп бере алатындай берік негіз қалауыңыз керек.
Егер сіз шығармашыл адам болсаңыз, жаныңыз кәсіпкер болса, жүйелер мен бюрократияны енгізу ауыр болуы мүмкін, өйткені олар сізді бизнеске баурап алған нәрсеге қарама-қайшы сияқты көрінеді. Бірақ егер сіз дұрыс процестерді орнатпасаңыз, үйлестірмесеңіз және жоспарламасаңыз, MBA дағдылары бар адамдарды жалдамасаңыз, бүкіл ғимарат қирап қалуы мүмкін. Көптеген компаниялар солай болады.
1990-шы жылдардың басында біз кәсіпкерлік компаниядан кәсіби басқарылатын компанияға өту үшін көп жұмыс істедік. Бірақ солай істей отырып, біз кәсіпкерлік рухымызды, ұжымдық рухты, жаңару және жаңашылдық қабілетімізді барынша сақтап қалуға тырыстық. Біз UCLA бизнес профессоры Эрик Фламхольцты осы өткелден өтуге кеңес беру үшін шақырдық. Ол «Өсу ауыртпалықтары» (Growing Pains) атты кітап жазған және Starbucks-қа келгенде белгілерді бірден таныды. Жылдам өсетін компаниялар болжамды кезеңдерден өтеді деп есептейді; ешкім олардан қорғалмаған. Ол компания негізін қалаушыларға өз кәсіпорындары кәсіби басқарылатын фирмаларға айналған кезде кездесетін жеке және кәсіби қиындықтарды жеңуге көмектесетін басқару стратегияларын жасап шығарды. Starbucks-та Эрик Фламхольц бізбен стратегиялық жоспарлау және басқару жүйелерін құру үшін жұмыс істеді. Баяу, ауыр түрде болса да, біз басымдықтарды белгілеуді және жылдам өсуді жақсырақ басқаруды үйреніп жатырмыз.
Басында мен бұл өзгерістерге қарсы күрестім. Мен процестерге бағытталған адам емеспін. Мен стратегиялық жоспарлау мен жүйелер туралы ойдың өзін жек көрдім, олар маған әрқашан шектеуші болып көрінетін. Мен үстелге қолғапты тастап: «Мен сендерге осыны істеуге тапсырма беремін», — деп айтуға және оның орындалуына үйренгенмін. Эрик Фламхольц мұны «Джон Уэйннің басқару мектебі: ойланбай шешім қабылдау менталитеті» деп атайды. Алайда, Starbucks күнделікті бизнесті және өсуді неғұрлым жақсы басқара алса, жаңа ареналарға батыл қадам басуға соғұрлым жақсы жабдықталғанын түсінген сайын, мен процестер мен жоспарларға құрметпен қарай бастадым.
Бірақ мен ақырында көшбасшы болу үшін менеджер рөлінен де асып түсуім керек екенін білдім. Осыған байланысты маған көшбасшылар туралы кітап жазған адам, Оңтүстік Калифорния университетінің (USC) профессоры Уоррен Бенниспен танысу бақыты бұйырды. Ол Starbucks-та біраз кеңес бергеннен кейін, біздің достығымыз сондай деңгейге жетті, мен оған түнде кеш немесе таңертең ерте, қандай да бір бетбұрыс сәтіне келіп, не істерімді білмей қалғанда қоңырау шала алатын болдым. Ол компанияға және маған жеке қызығушылық танытып, көшбасшылыққа эволюция жолымдағы кейбір кедергілерден өтуге көмектесті.
ШЕКТЕУЛЕРІҢІЗДІ МОЙЫНДАУ
1994 жылдың ортасында мен рөлімнің тағы да өзгеруі керек екенін түсіндім. Үлкен компанияның күнделікті жұмысын басқару менің қалаған ісім емес еді. Бұл менің дағдыларымның аясынан тыс және қызығушылықтарымнан тыс болды. Мен одан да гөрі көрініс (vision) жасауды, болашақты болжауды, шығармашылық идеялармен тәжірибе жасауды жалғастырғым келді. Бұл менің қоса алатын құндылығым және мен жақсы көретін жұмыс.
Сонымен, 1994 жылдың маусымында директорлар кеңесі екеуміз Орин Смитті күнделікті міндеттерімнің бір бөлігін өз мойнына алу үшін жоғарылаттық. Ол президент және бас операциялық директор лауазымдарын иеленді, ал мен төраға және бас атқарушы директор (CEO) болып қалдым. Жылдар өте келе Орин әкімшілік жүйелерді басқару логистикасын терең түсінетін әлемдік деңгейдегі басшыға айналды, ол біздің күнделікті операцияларымызды басқаруға маған қарағанда әлдеқайда білікті болды. Бұл қадам маған Pepsi-мен бірлескен кәсіпорын, брендті нығайту, «Болашақ дүкенінің» дизайны және жаңа өнімдерді әзірлеу сияқты жобаларға уақыт бөлуге мүмкіндік берді.
Егер сіз компанияны өз балаңыздай өсірсеңіз, әрбір егжей-тегжейге мән беру инстинктінен арылу қиын. Жылдар бойы мен күн сайын әр дүкеннің сату және пайда көрсеткіштерін принтерден шыққан бойда қадағалап отыратынмын. Мен олардың нақты нәтижелерін бюджетпен салыстырып, жақсы немесе жаман болсын, қалыптан тыс сандарды іздейтінмін. Егер дүкен керемет нәтиже көрсетсе, мен оның менеджеріне қоңырау шалып, құттықтайтынмын. Егер көрсеткіштер төмен болса, сатуды жақсарту үшін не істеуге болатынын білу үшін де хабарласатынмын.
Компанияда 400 немесе 500 дүкен болған кезде, мен бұдан былай оны соншалықты мұқият бақылай алмайтынымды түсіндім. Мен Оринге және біздің операциялық топтың қалған мүшелеріне сенім артуым керек болды. Соған қарамастан, жаңа өнімдер, жаңа тауарлар мен маркетингтік науқандар туралы жиналыстарға қатыспау мен үшін қиын болды. Осы күнге дейін мен қызу пікірталас жүріп жатқан бөлменің қасынан өткенде, ішке кіріп кетуге қатты қызығамын. Бірақ менің қатысуым әңгіменің бағытын өзгертетінін және бұл енді орынсыз екенін білемін.
Мен үшін Оринді таңдау айқын қадам болды. Оған деген сенімім соншалықты, сырттан біреуді әкелу туралы ой да келмеді. Орин мен Ховард Бехар ұзақ уақыт бойы тең дәрежеде болып, әрқайсысы компания функцияларының жартысына жуығын қадағалап келгенімен, 1994 жылдың ортасында Ховард Бехар басқа саладағы сынақтарды қалады. Біз шетелдік экспансияны жоспарлауды бастауға дайын едік, ал ол бизнестің осы жағын нөлден бастап құрғысы келді. Сонымен біз Starbucks International құрып, Ховардты оның президенті етіп тағайындадық және оған компания көлемін екі есеге арттыруға мүмкіндігі бар кәсіпорынды дамытуға еркіндік бердік.
Орин президент болған кезде, мен өзім «көшбасшы» деп атайтын жаңа рөлге ауыстым. Төраға ретінде мен «жол іздеуші» рөлін атқарамын, бізге не күтіп тұрғанын көру үшін болашаққа алыстан қарауға тырысамын. Мен бәсекелестікті болжауға және оған қарсы тұру үшін компаниямызға қажет болуы мүмкін стратегиялық өзгерістерді елестетуге тырысамын. Өңірлік менеджер немесе зауыт менеджеріне өз қызметкерлерімен сөйлесу, компания құндылықтарын нығайту және оларды ортақ мақсатқа жігерлендіру үшін біреу қажет болғанда, мен бұл міндетті өз мойныма аламын. Мен дүкендерді аралауға, жаңа нарықтармен танысуға және жұртты жігерлендіруге көп уақыт жұмсаймын.
Міне, қызық жайт: мен өзімді кәсіби менеджер және корпоративтік көшбасшы ретінде қайта қалыптастырдым. Бірақ жанымда мен әлі де қиялшыл және кәсіпкермін. Жаңа дағдыларды дамыта отырып, осы көзқарасты сақтауым керек.
Starbucks та солай етуі керек. Біз жүйелер мен процестерді дамытуымыз қажет, бірақ бұл біздің шығармашылық адамдарымыздың бетін қақпауы тиіс. Егер біз инновациялық идеяларды бюрократиялық бос сөзге батырып жіберсек, бізге дейін жүздеген американдық корпорациялар жасаған қатені қайталаймыз.
Өміршеңдігін сақтау үшін компания барлық типтегі адамдар: қиялшыл, кәсіпкер, кәсіби менеджер және көшбасшы үшін ынталандырушы және сынақтарға толы ортаны қамтамасыз етуі керек. Егер олай болмаса, ол кезекті ортанқол корпорацияға айналу қаупіне ие болады.
Мен Starbucks-та мұндайдың болмауына бекіндім.
15-ТАРАУ Кәсіпкердің кәсіпкерлік рухқа кедергі жасауына жол бермеңіз
«Ешқандай ұйымдық жаңару, ешқандай ұлттық өнеркәсіптік ренессанс жеке батыл қадамдарсыз мүмкін емес». — ХАРВИ А. ХОРНШТЕЙН, «Менеджерлік батылдық»
ФРАППУЧИНО: МЕН ЖІБЕРМЕГЕН ЕҢ ЖАҚСЫ ҚАТЕЛІК
Кәсіпкерлік рухымды сақтау мен үшін қиын емес; бұл менің табиғатымның бір бөлігі. Бірақ Starbucks-тағы басқаларды компания ішінде кәсіпкер сияқты сезінуге және әрекет етуге ынталандыру күш-жігерді талап етеді. Кейде мен сияқты табанды басшылар үшін ең қиыны — өзімді тежеп, үкім шығармас бұрын басқа адамдардың идеяларының өсіп-жетілуіне мүмкіндік беру.
Көптеген кәсіпкерлер тұзаққа түседі: олар өз көзқарастарына соншалықты берілгені сонша, қызметкер идея айтқанда, әсіресе ол бастапқы көзқарасқа сәйкес келмейтіндей көрінсе, оны басып тастауға тырысады. Мен де Starbucks-тың ең табысты өнімдерінің бірі — біз Frappuccino деп атайтын қою қуырылған кофе мен сүттің мұздай қоспасына қатысты дәл солай жасай жаздадым.
Бұл былай болған еді.
Дина Кэмпион Калифорнияның Санта-Монника қаласында және оның айналасындағы оншақты Starbucks дүкенінің округін басқарды. Ол және оның дүкен менеджерлері барған сайын көңілдері қала бастады, өйткені маңайдағы кофеханалар өздерінің granitas — ыстық ауа райында, әсіресе түстен кейін және кешкісін өте танымал болатын қантты, араластырылған, салқын кофе сусындарымен жақсы табыс тауып жатты. Starbucks мұз текшелерімен ұсынылатын мұздай латте мен мұздай мокко ұсынғанымен, көбірек тұтынушылар келіп, араластырылған сусын сұрайтын болды. Starbucks оны сатпайтынын білгенде, олар жергілікті бәсекелеске кетіп қалатын.
Оңтүстік Калифорниядағы дүкендерімізде жұмыс істейтін адамдар бізден мұндай араластырылған сусын жасауды бірнеше рет сұраған болатын, бірақ біз оны нағыз кофе сусыны деп санамағандықтан, бас тарттық. Әсіресе мен бұл идеяға қарсы болдым. Бұл біз ұстанатын құндылықтардың тұтастығын бұзатын сияқты көрінді және нағыз кофе әуесқойы ләззат алатын сусыннан гөрі, фаст-фудтағы шейкке көбірек ұқсайтын сияқты көрінді.
1993 жылдың қыркүйегінде Дина өз дәлелдерін нығайтуға мүмкіндік тапты. Лос-Анджелес аймағының бұрынғы дүкен менеджері Дэн Мур бөлшек сауда операцияларында жұмыс істеу үшін Сиэтлге көшіп келген еді. Ол Оңтүстік Калифорния нарығының қажеттіліктерін түсінді және Сиэтлде бұл мәселені қозғай алды.
Дина оған өз идеясымен келгеннен кейін, Дэн ол үшін блендер сатып алуды ұйымдастырды. Сынақ ретінде Дина Сан-Фернандо алқабындағы құрғақ жерде орналасқан дүкенді таңдады, онда араластырылған сусындарға деген сұраныс жазғы температура сияқты жоғары болатын. Серіктестер блендерді орнатып, тәжірибе жасай бастады. Олар рұқсат сұрамады; бастарына бәле тілеп аламыз ба деген қауіппен жай ғана іске кірісті. Олардың алғашқы талпынысы мінсіз болудан алыс еді; ол жеткілікті тәтті болмады және консистенциясы біркелкі болмады. Дина мен Дэн алғашқы нәтижелерін біздің тағам және сусын бөліміне ұсынды, олар кейінірек сынақтан өткізу үшін арнайы араластырылған сусын әзірлеуге келісті.
1994 жылдың басында жаңа сусынның прототипі менің кеңсеме дәм тату үшін әкелінді. Ол нұсқада ұнтақ негізі қолданылған және дәмі бор сияқты, жабысқақ болды. Мен оны сұмдық деп ойладым, бұл менің қарсылығымды одан сайын нығайта түсті.
Дегенмен, майсыз сүт тәжірибесін еске түсіріп, мен оны 1994 жылдың маусымынан бастап тұтынушылармен сынап көруге рұқсат бердік. Дина жобаны сол кезде Санта-Монникадағы Үшінші көше променадындағы (туристер мен алуан түрлі сатып алушылар түстен кейін және кешкісін жиналатын ашық сауда орталығы) дүкенімізді басқаратын Энн Юингке тапсырды. Жылы климатта ыстық кофе ол уақытта аса тартымды болмайтын.
Энн мен оның менеджерінің көмекшісі Грег Роджерс екеуіне де сусынның ұнамайтынын тез түсінді. Олар бұл туралы шағымданудың орнына, жауапкершілікті өз қолдарына алып, оны жақсартты.
Грег (ол бос уақытында комик болатын) Эннмен бірге жеміс шейктері, смузилер мен йогурт сусындарының нұсқаларын ойлап тапқан Калифорниядағы кәсіпкерлік компанияда жұмыс істеген, сондықтан олар инновация жасауды білетін. Олар ұнтақтан бас тартып, орнына жаңадан демделген кофені негіз ретінде қолданды. Олар ингредиенттерді өзгертті. Олар араластыру уақытын он секундтан жиырма бес секундқа дейін ұзартты. Мұз бен сұйықтықтың арақатынасын өзгертті. Олар барлық бәсекелес өнімдердің дәмін татып көрді. Тұтынушылардан кері байланыс алды.
Сол жазда Ховард Бехар Лос-Анджелеске келді. Дина оны Үшінші көше променадындағы дүкенге апарып, сусынның екі нұсқасын ұсынды — тағам және сусын бөлімінің нұсқасы және Энн мен Грегтің жетілдірілген нұсқасы. Ол еш ойланбастан Энн мен Грегтің сусынын таңдап, оны менің дәм татуым үшін Сиэтлге алып келді.
«Біз мұны іске асыруымыз керек», — деп табандылық танытты ол. «Тұтынушылар осыны сұрап жатыр».
Біздің сусындар жөніндегі директорымыз рецептті тағам жөніндегі кеңесшілер тобына апарды, олар оны жетілдіру үшін тағам химиясы мен өнімді әзірлеу саласындағы кәсіби білімдерін қолданды. Олар майлылығы төмен сүт пайдаланылған, текстурасы кремді емес, мұздай болып келетін тамаша дәмді өнім ойлап тапты. Қазан айында біз Оңтүстік Калифорниядағы 12 дүкенде сусынды сынай бастадық, оның жартысы блендерді, жартысы жұмсақ балмұздақ машиналарын қолданды. Содан кейін тұтынушылардың кеңірек көзқарасын білу үшін үш қалада ресми зерттеу жүргіздік.
Нәтижелер араластырылған өнімнің керемет танымал болғанын және жұмсақ балмұздақ нұсқасына қарағанда тартымдырақ екенін көрсетті. Дәмін татқанда, мен мұның себебін түсіндім. Ол өте дәмді еді.
Біз сусын үшін Starbucks-қа ғана тән ерекше атауды қолданғымыз келді. 1994 жылдың маусымында Бостондағы The Coffee Connection компаниясын сатып алғанда, біз олардан Frappuccino деп аталатын, жұмсақ балмұздақ машинасынан жасалатын салқын сусынды мұраға алдық. Бізге сусынның өзі ұнамады, бірақ атауы керемет еді: ол әрі фраппенің салқындығын, әрі капучинодағы кофені еске түсіретін. Сонымен біз Frappuccino атауын жаңа араластырылған сусынға беруді ұйғардық.
Менде әлі де күмән болды. Біз Pepsi-мен бірге бөтелкедегі жеңіл газдалған салқын кофе сусынын әзірлеу үстінде едік, мен оның болашағы зор деп есептедім. Frappuccino тартымды атау екеніне келіскеніммен, оны дүкендерімізде сатуды қателік деп санадым. Бұл кофеден гөрі сүт өніміне көбірек ұқсайтын. Ал эспрессо машиналарымыздың жанында гүрілдеп тұрған блендерлер ше? Бұған қалай жол бермекпіз?
Бірақ, соңында мен берілдім. Тағы да біздің тұтынушылар өз таңдауын жасады, ал оларға ең жақын жүрген серіктестеріміз олардың қажеттіліктерін бәрінен жақсы түсінді. Шуды басу үшін блендерді металл қапқа салдық, бұған ешкім қарсы болған жоқ.
1994 жылдың аяғында біз Frappuccino-ны бүкіл ел бойынша барлық Starbucks дүкендеріне шығаруды ұйғардық. Мақсатымыз күн ысымай тұрып, 1 сәуірде сусынды ресми түрде таныстыру болды. Бұл оңай көрінуі мүмкін, бірақ біздің бөлшек сауда операцияларындағы адамдар үшін бұл мүмкін емес болып көрінді. Бізде 550-ден астам жеке дүкенді қайта жарақтандыруға, блендерлер орнатуға және баристаларды жаңа сусындар жасауға үйретуге бес айдан аз уақыт болды. Біз Дэн Мурдан бұл жұмысты үйлестіруді сұрадық.
Біз оны жасадық және Frappuccino бірден хитке айналды — бұл нағыз жеңіс еді. Жаңа өнім туралы қауесет тез тарады, ал тұрақты тұтынушыларымыз оны достарына таныстырды. Көптеген әйелдер, әсіресе оның майлылығы төмен екенін жоғары бағалап, жүгіруден немесе жаттығудан кейін Frappuccino ішуге келетін болды. Сол жылы Frappuccino біздің жазғы сатылымымыздың 11 пайызын құрады. Бұл біздің пайда көрсеткіштерімізді көтерді, ал акцияларымыз рекордтық деңгейге жетті.
1996 қаржы жылында, ұлттық нарықтағы алғашқы толық жылда біз 52 миллион долларлық Frappuccino саттық, бұл біздің жалпы жылдық табысымыздың 7 пайызын құрады. Егер біз Калифорниядағы серіктестерімізді тыңдамағанымызда, бұл 52 миллион долларды иеленбес едік.
Мен қателестім және бұған қуаныштымын. Frappuccino-дан бас тартпағаным — мен жасаған ең жақсы қателік болды. 1996 жылдың соңында Business Week оны жылдың үздік өнімдерінің бірі деп атады.
Бұл Starbucks-тың беделіне нұқсан келтірді ме? Кофе талғампаздары солай ойлауы мүмкін, бірақ ең бастысы — біздің тұтынушылар олай ойламады. Frappuccino бізге жылы айлар үшін тамаша балама беріп қана қоймай, кофе ішпейтін адамдарды Starbucks кофесімен таныстырудың жолына айналды. Оның үстіне, мен Frappuccino-ны неғұрлым көп ішкен сайын, соғұрлым оны ұната бастадым.
Бәлкім, бұл оқиғадағы ең таңғаларлық нәрсе — біз алдын ала Frappuccino-ға ешқандай күрделі қаржылық талдау жасамағанымыз. Біз 10 000 беттік материал беретін беделді кеңесші жалдамадық. Біз тіпті ірі компаниялар мұқият сынақ деп санайтын зерттеуді де жүргізген жоқпыз. Frappuccino-ның жолында ешқандай корпоративтік бюрократия тұрмады. Бұл толықтай кәсіпкерлік жоба болды және ол Starbucks кішкентай компания болмай қалған кезде де гүлдене алды. Тіпті мен оған күмәнданған кезде де, ол алға басты.
Егер біз әдеттегі ауыр корпорация болғанымызда, Frappuccino ешқашан осылай пайда болмас еді. Оның тарихы Starbucks-та әлі де сақталған кәсіпкерлік рухты, тұтынушыларымызды қайта оралуға мәжбүрлейтін және бәсекелестерімізді қынжылтатын инновациялық қырымызды бейнелейді. Бұл — эксперименттік. Бұл — шытырман оқиғалы. Ол адамдарды жігерлендіреді және олардың қиялын баурайды.
1995 жылдың қазан айында Дина, Энн және Грег Starbucks President’s Award сыйлығын алды. Дэн бөлшек саудадан тыс саладағы «Жыл менеджері» болып танылды. Егер біреу олардан Starbucks корпоративтік және бюрократиялық па деп сұраса, олар күлер еді.
КОФЕ КОМПАНИЯСЫ МУЗЫКА БИЗНЕСІНЕ ҚАЛАЙ КЕЛДІ?
1994 жылы дүкен деңгейінен тағы бір идея пайда болды. Ол Starbucks-ты мен ешқашан елестете алмаған жаңа бағытқа — музыка бизнесіне итермеледі.
Бұл идея Starbucks-тың алғашқы нүктелерінің бірі — University Village-де туындады. Бұл студенттер, профессорлар мен ауқатты үй иелері сияқты алуан түрлі клиенттері бар қалалық сауда орталығы еді. Дүкен менеджері Тимоти Джонс дыбыс жазу индустриясында жиырма жыл жұмыс істеген және кофені жақсы көргені сияқты музыканы да қатты ұнататын.
Ол кезде біз бізге «айдың таспасын» (негізінен джаз және классикалық аспаптық музыка) ұсынатын AEI Music Network-пен ұзақ уақыт жұмыс істеп келген едік. 1988 жылдан бастап Тимоти AEI-дің ай сайынғы бағдарламаларынан таспаны өзі таңдай алатынын сұрады. Біз қуана келістік. Ол ай сайынғы таңдауларды қарап шығып, өз дүкенінде музыканың әртүрлі түрлерімен тәжірибе жасай бастады, күннің әртүрлі уақыттарында тұтынушылардың реакциясын бақылады. Бірте-бірте ол Элла Фицджеральд және Билли Холидей сияқты джаз вокалдары мен классикалық туындыларды қосты. Өзінің жеке қызығушылығы мен бастамасының арқасында Тимоти Starbucks-тың «музыкалық ар-ожданына» айналды.
Тұтынушылар оған ойнап тұрған музыка үшін бірнеше рет алғыс айтып, оны қайдан сатып алуға болатынын сұрады. Ол оларға бұл Starbucks үшін арнайы жинақ екенін, сатылмайтынын айтуға мәжбүр болды.
1994 жылдың аяғында Тимоти бізге ерекше идеямен келді. «Неге өзіміздің CD немесе таспамызды шығармасқа?» — деп сұрады ол. «Тұтынушылар оны бірден сатып алар еді».
Сол уақытта AEI біз үшін 1950-1960 жылдардағы джаз үзінділерін пайдаланып, көбіне танымал Blue Note лейблінде жазылған бірнеше «Blue Note Years» таспаларын жасаған болатын. Олардың ішінде Джон Колтрейн, Арт Блэйки, Бад Пауэлл және Телониус Монк сияқты ұлы аспапшылар болды. Тұтынушылар оларды ұнатты.
Бір күні, кездейсоқ, біздің бөлшек сауда маркетингі жөніндегі директорымыз Дженнифер Тисдел Лос-Анджелестен келген досы Дейв Голдбергпен жексенбілік түскі ас ішіп отырды. Дейв Blue Note-қа иелік ететін Capitol Records-та жаңа бизнесті дамыту саласында жұмыс істейтін және ол оған Capitol музыкасын бөлшек сауда компаниясы арқылы маркетингтеу туралы идеясын айтты.
«Ал Starbucks қалай болады?» — деп ұсынды ол. «Біз дүкендерімізде көп джаз ойнаймыз».
Идея сәтті шықты. Дейв біздің дүкендерде ойналған Blue Note әуендерін естіген болатын және олар синергияның көптеген мүмкіндіктерін көрді. Blue Note-та да, Starbucks-та да өз бейнелерінде «coolness factor» (салқындық факторы) болды және біз бір-бірімізбен байланыстан пайда көре алдық. Capitol өз музыкасына, әсіресе джазға кеңірек аудитория табудың жолдарын іздеп жүрген еді және ол біздің дүкендерде жиірек ойналуынан ұтар еді.
Дженнифер оны University Village-дегі Тимоти Джонспен байланыстырды. Олар бірге мынадай идеяны зерттеді: Егер Starbucks Blue Note-тың тамаша жазбаларын CD-ге жинап, оны тек біздің дүкендерде сатса қалай болады?
Олар идеяны жетілдіріп, оны Ховард Бехарға әкелді. Ол бұл идеяны Starbucks-тағы ең шығармашыл басшылардың бірі — Гарри Робертске тапсыруға жеткілікті қызықты деп тапты. Мерчендайзинг жөніндегі вице-президент ретінде Гарри әрқашан сатуға арналған жаңа және қиялға толы өнімдерді іздейтін. Бұл идея Гарриді де жігерлендірді және ол біздің музыка бизнесіне қадам басуымызға мұрындық болған басшыға айналды.
Алдымен зерттеу жүргізуіміз керек болды. Тимоти Starbucks-тың барлық нүктелерінен екі жылдық тұтынушылардың пікірлерін қарап шықты және біз ойнайтын музыканы сатуды сұраған жүздеген хаттар тапты. Бұл біз күтпеген және байқамаған үлкен сұраныс еді. Біздің көптеген тұтынушыларымыз — жас балалары бар орта жастағы адамдар, олардың дыбыс жазу дүкендерінде жүруге, альбомдарды ақтаруға немесе жаңа әуендерді тыңдауға уақыты жоқ. Бірақ егер олар Starbucks-та жақсы нәрсе естісе, оны сол жерде сатып алғысы келеді.
1994 жылдың желтоқсанында біз сынақ жүргіздік. Кенни Джи Miracles атты мерекелік музыка альбомын жазған болатын, біз оны дүкендерімізде жақсы сынақ ретінде пайдалануды ұйғардық. Адамдар кофемен бірге музыка сатып ала ма? Шын мәнінде, Кеннидің CD-лері сатылымға шыққан бойда сөрелерден ұшып кетті. Джаз бен кофе (java) табиғи түрде бір-біріне үйлесетін болып шықты.
Голливудта болған кез келген адам Capitol Records ғимаратын — төбесінде шпилі бар, пластинкалар жиынтығына ұқсайтын биік ақ цилиндрді танитын болар. Оны осыдан бірнеше жыл бұрын көріп, ішіне кіргім келгені есімде.
1995 жылдың 31 қаңтарында мен сол көрнекті ғимаратқа Гарри және Тимотимен бірге Capitol Records президенті және бас атқарушы директоры Гэри Гершпен кездесуге келдім. Дәліздерде атақты әншілер мен музыканттардың суреттері ілулі тұрды. Біз Фрэнк Синатра, Нат Кинг Коул және басқа да көптеген ұлы тұлғалар өздерінің танымал хиттерін жазған студиялардың қасынан өттік.
Біз жоғарғы қабатқа лифтпен көтерілдік, бізді Гэри, Blue Note президенті Брюс Лундвалл және басқа да ондаған басшылар қарсы алды.
Blue Note Records Starbucks-қа өзінің джаз шеберлерінің жинағын жасауға және оларды эксклюзивті компакт-дискіде ұсынуға рұқсат беру идеясын ұнатты. Олар үшін Starbucks CD-і кейбір ескі Blue Note атауларына қызығушылықты оятудың жолы болды. Бүкіл дыбыс жазу индустриясы музыканы көрсетудің баламалы жолдарын іздеп жүрген еді, өйткені ескі сату формуласы — радиостанциялар мен дыбыс жазу дүкендері — көптеген тыңдаушыларға жете алмай жатты.
Біз бірге жұмыс істеу ортақ мүддемізге сай келетініне келістік. Келесі жылы тек Blue Note атауларын ғана емес, сонымен қатар Capitol каталогындағы басқа музыкаларды пайдалана отырып, бес CD шығаруды ұйғардық.
Тимоти өз дүкенін тастап, толық уақыт музыкамен айналыса бастады. Ол Blue Note архивтерінде бірнеше сағат өткізіп, джаз шеберлерінің теңдессіз жазбаларын тыңдауға мүмкіндік алды. Ол Нат Кинг Коул орындаған «I Get a Kick Out of You» әнінің сирек естілетін тек фортепианолық нұсқасын тапты. Альбом небәрі бірнеше аптада дайын болды.
Әлемді таңғалдыру үшін біз бүкіл жобаны барынша құпия сақтадық. Blue Note Blend деп аталатын альбомның шығуын атап өту үшін 1 миллион долларлық жарнама науқаны әзірленді. Біздің кофе мамандарымыз Мэри Уильямс, Тим Керн және Скотт Макмартин жанды әуендерді толықтыру үшін төрт жылдағы алғашқы жаңа кофе қоспасы — «жұмсақ әрі жігерлі» Blue Note кофе қоспасын әзірледі. Біздің шығармашылық адамдарымыз ол үшін джаз стиліндегі көк қаптама жасады. Дженнифер мен Тимоти сол айда отыз сегіз түрлі қаладағы дүкендерімізде жергілікті мектеп джаз топтарының ойнауын ұйымдастырды. Сонымен қатар біз кофе мен CD қаптамаларына негізделген дүкен ішіндегі науқан материалдарын әзірлеп, дүкенді көк түске бөледік. Кейбір дүкен менеджерлері, құлшынысқа беріліп, тіпті төбеден қағаздан жасалған көк ноталарды іліп қойды.
1995 жылдың 30 наурызында Blue Note Blend-тің таныстырылымы Нью-Йорктің Гринвич-Виллиджіндегі Астор-Плейстегі біздің ең үлкен дүкеніміздің салтанатты ашылуымен тұспа-тұс келді. Бұл төбесі биік, үш жағында терезелері бар, 4000 шаршы футтық үлкен нысан. Мерекеге Телониус Монк-кіші келді және бізде Blue Note жазушы артисі Бенни Гриннің арнайы өнер көрсетуі болды. Дейв Олсен екеуміз сол жерде осы көңіл-күйді сезіну үшін болдық, Гэри Герш пен Брюс Лундвалл да сонда еді. Бәріміз — айтуға рұқсат етсеңіз — джаз толқынында («jazzed») болдық.
Құлшынысымызға қарамастан, біз тұтынушылардың бұған қалай қарайтынын әлі білмейтін едік. Біз сияқты бөлшек сауда дүкендері әдетте CD дискілерін сатпайтын, сондықтан біз бар болғаны 10 000 дана ғана сатамыз ба деген қауіп болды.
Алайда, Blue Note Blend жинағы сатылымнан алынғанға дейін 75 000 данамен таралды, әлі күнге дейін Сан-Диегодан Атлантаға дейінгі аралықтан бізге осы диск бойынша қоңыраулар түсіп тұрады. Сол кездегі Capitol Records вице-президенті Ральф Саймон диск шыққаннан кейін бірнеше аптадан соң, егер оның сатылымы дәстүрлі альбомдар сияқты есепке алынғанда, ол Billboard джаз чарттарының үздік ондығына (Top Ten) енер еді деп айтты.
Сол жылдың соңында біз тағы үш CD жинағын шығардық, ал 1996 жылы джаздан классика мен блюзге дейін тармақталған тағы алты жинақ жарық көрді. 1996 жылы сәуірде Blue Note II альбомын таныстырған кезде, біз Сиэтлде «Hot Java/Cool Jazz» атты іс-шара ұйымдастырдық. Оған жоғары сынып оқушыларының джаз топтарын қала орталығында өнер көрсетуге шақырып, оларға төрелік ету үшін жергілікті танымал музыканттардан қазылар алқасын құрдық. Көптеген жағдайларда біз осы мектептердің музыкалық бағдарламаларына қолдау көрсету үшін қаражат жинай алдық, бұл қоғамға қайтарым жасаудың бір жолы еді. Біздің екінші үлкен жетістігіміз 1996 жылдың жазында Blending the Blues жинағымен келді. Бұл Чикаго блюзіне тарихи шолу жасаған туынды еді, оның ішінде Хаулин Вулф, Этта Джеймс және Мадди Уотерстің вокалдары болды.
Музыка бизнесіне жасалған бұл қадам Starbucks сияқты компания үшін қисынды ма еді? Мен ешбір күмәнсіз «иә» деп жауап берер едім. Бір жағынан, бұл сатылымды арттырды, әсіресе 1995 жылдың сәуірінде Blue Note таныстырылған айда айтарлықтай өсім болды. Бірақ ең маңыздысы, бұл біздің тұтынушыларымызға кофе дүкенінен табуды ешқашан күтпеген бірегей өнімдермен оларды таңғалдыруды және қуантуды жалғастыратынымыз туралы хабарлама берді.
Музыкалық CD-лерді сату жоғарыдан таңылған жай ғана маркетингтік айла емес еді. Бұл идея біздің бөлшек сауда дүкендеріміздің өзінде туындады. Бұл Starbucks мінезінің тамаша көрінісі болды — ол өз тұтынушыларымен үйлесімде кемелденіп жатты. Бұл адамдар біздің дүкендерге келгенде іздейтін жылулық пен атмосфераны толықтыра түсті. Сонымен қатар, бұл біздің қызметкерлерімізге, егер идея біздің эстетикалық талғамымызға сай келсе, біз кез келген жаңашыл идея үшін тәуекелге баруға дайын екенімізді тағы бір мәрте көрсетті.
Мен біздің 25 000 серіктесіміздің арасындағы кез келген адам қарқынды дамып келе жатқан компаниядағы жай ғана бір сан (бірлік) сияқты сезінуі мүмкін екенін түсінемін. Бірақ Starbucks-тың әртүрлі деңгейіндегі Дина мен Дэн, Энн мен Грэг, Тимоти мен Дженнифер біздің бастаманы ынталандыруға сенетініміз туралы айтқан сөздеріміздің шынайы екенін дәлелдеді. Көптеген компаниялар жасап жатқандай, адамдардағы кәсіпкерлік рухты тұншықтырып, кейін оны қайта тірілтуге тырысқаннан көрі, мен оны әрбір жаңа қызметкер жұмысқа кіріскен сәттен бастап тәрбиелеуіміз керек екеніне сенімдімін. Өз тәжірибемнен білемін, керемет жаңа идеяға шабыттанып, бірақ оның жоғары басшылық тарапынан қабыл алынбауы адамның жігерін құм қылады.
Мүмкін, Starbucks-тың болашағы үшін ең перспективалы шабыт дәл қазір кеше ғана компанияға бариста болып қосылған адамның санасында пісіп жатқан болар. Мен солай деп үміттенемін.
16-ТАРАУ
Тіпті сәттілікке жетіп тұрғанда да жаңартылуға ұмтылыңыз
Әрдайым алда болу үшін келесі идеяңызды әрқашан дайын ұстаңыз. — РОЗАБЕТ МОСС КАНТЕР
Сәтсіздікке ұшырағанда, өзіңді жаңарту қажеттілігін түсіну оңай. Қолданыстағы жағдай (status quo) жұмыс істемейді және оны тек түбегейлі өзгерістер ғана түзей алады.
Бірақ біз табысты болған кезде өзімізді жаңартуға сирек ынталанамыз. Істер алға басып, жанкүйерлер қошемет көрсетіп жатқанда, жеңіске жеткізген формуланы неге өзгерту керек?
Қарапайым жауап мынадай: Себебі әлем өзгеруде. Жыл сайын тұтынушылардың қажеттіліктері мен талғамдары өзгереді. Бәсекелестік күшейеді. Қызметкерлер өзгереді. Менеджерлер өзгереді. Акционерлер өзгереді. Бизнесте де, өмірде де ештеңе мәңгілік өзгеріссіз қалмайды және қалыптасқан жағдайға сенім арту тек өкінішке алып келеді.
Starbucks-та біз әрқашан көптеген жылдар бойы өзін-өзі қамтамасыз ете алатын сау компания құруды мақсат еттік. Біз бұл жолда тұрақтылықтың өзін-өзі жаңартумен тікелей байланысты екенін түсіндік. Тіпті өмір мінсіз болып көрінген кезде де, сіз тәуекелге барып, келесі деңгейге секіруіңіз керек, әйтпесе өзіңіз байқамай, тоқмейілсудің (комплаценция) тереңіне бата бастайсыз.
1994 жылы Starbucks өз тарихындағы екінші парадигмалық ауысуды бастады. Біріншісі — 1984 жылдан бастап кофені дән түрінде сатуға сусындарды қосу болды. Содан кейін біз тек кофе ғана емес, сонымен бірге кофе ішу тәжірибесін де сата бастадық. Екінші ауысу — дүкендеріміздің төрт қабырғасынан шығып, бөтелкедегі сусындар, балмұздақ және басқа да жаңашыл өнімдер арқылы кофенің дәмін татудың жаңа тәсілдерін ойлап тапқан кезде болды.
Бұл табиғи немесе айқын қадам емес еді, сондай-ақ бұған бізді ешкім мәжбүрлеген жоқ. Бұл біздің негізгі құндылықтарымызды сақтай отырып, ешкім елестете алмаған болашақты құру үшін алдын ала жасалған саналы әрекет еді.
КӨНЕ ӨНІМДІ ЖАҢАША ТҮЛЕТУ ҮШІН ЖАҢА КӨЗҚАРАС ҚАЖЕТ
Кофенің пайда болғанына мың жыл болды. Оны қайта ойлап табу мүмкін бе? Бұл Starbucks-тың алғашқы жылдарында біз көп ойланған сұрақ емес еді. Біз онсыз да ең жақсы кофе бізде деп есептедік.
Дегенмен, өнімге бағытталған кез келген компания, егер ол аман қалуды былай қойғанда, өркендеуді қаласа, өзінің негізгі өнімін үнемі қайта жаңартып отыруы керек. Intel компаниясының өкілі Энди Гроувтан сұраңыз, ол жаңа микропроцессорлық чип жасап шығарған сайын, әр он сегіз ай сайын дербес компьютерлердің тұтас бір буынын ескіртеді.
Біз Starbucks тәжірибесінің әртүрлі элементтерін — дүкен дизайны, тауарлар, эспрессо сусындары, кофе қоспалары, тіпті біздің джаз CD-леріміз сияқты жаңа өнімдер болсын — қалай жаңарту және жандандыру керектігіне көп уақыт бөлдік. Бұл қаншалықты креативті болса да, бөлшек сауданың дәстүрлі тәсілі еді.
Біз Америкадағы кофе ішу тәжірибесін саналы түрде қайта өзгерттік, бірақ кофенің өзін қайта ойлап табу біздің ойымызға да келмеген еді. Бізді бұған иландыру үшін иммунологтың көмегі қажет болды.
1988 жылы Дон Валенсия кофемен тәжірибе жасай бастады. Неліктен ол кофені таңдағанын мен ешқашан білмеймін. Бірақ оның таңдауы солай болғанына біз қуаныштымыз.
Дон Калифорния университетінде (Дэвис) жасушалық биология бойынша білім алған, ол Сакраментода жүйелі қызыл жегі және ревматоидты артрит сияқты аутоиммунды ауруларды диагностикалауға арналған тесттерді әзірлейтін «Immuno Concepts» атты биомедициналық компанияның негізін қалап, оны басқарды. Өзінің биомедициналық зерттеулерінде Дон адам жасушаларындағы молекулаларды оларды бұзбай оқшаулаудың нәзік міндеттерін зерттеген болатын.
Бір күні ол кенеттен, тіпті өз ас үйіндегі үстелде отырып, осы әдістердің кейбірін кофеге қолданып көрді. Ол кофенің дәмі мен хош иісін концентрацияланған сығындыда (экстракт) сақтап қалуға болатынын анықтады.
Донның өзі тіпті кофе ішпейтін болса да, оның көршілері кофеқұмар еді. Күн сайын таңертең сағат 7:30-да ол оларды оятып, қоршаудың үстіне екі шарап бокалымен кофе қоятын. Біреуінде жаңадан демделген кофе, ал екіншісінде оның ғылыми негізде дайындалған кофе сығындысынан жасалған сусын болатын.
«Қайсысы бақылау үлгісі?» — деп сұрайтын Дон олардан. Ол көршілері екеуін ажырата алмайтын деңгейге жеткенше бұл әдісті жетілдіре берді.
Рождество келгенде, Донның әйелі Сиэтлде тұратын ата-анасына сыйлық ретінде осы кофе сығындысынан ала баруды ұсынды. Сапар барысында әйелі оны Пайк-Плейс базарындағы Starbucks дүкеніне алып барды. Бұл оның Starbucks-пен алғашқы танысуы еді.
Біршама ыңғайсызданған Дон сығындының үлгісін шығарып, баристадан оны ыстық сумен араластырып, дәмін татып көруін өтінді. Баристалар бұған күмәнмен қарады, бірақ көруге келісті. Олар кофені дайындап, иіскеп көріп, абайлап жұтым жасады.
«Жаман емес», — деді олар. «Бірақ бұл Starbucks-қа мүлдем ұқсамайды».
Дон өзін ыңғайсыз сезініп, көңілі түсіп көшеге шыққаны есінде. Оның әйелі өзіне латтеге тапсырыс беруді ұмытып кеткенін білгісі келді. Ол дүкенге қайта оралғанда, бірнеше бариста әлі де оның кофе тостағанын зерттеп тұр еді.
«Сіздер оны жақсы емес дедіңіздер ғой», — деді Дон.
«Жә», — деп мойындады олар, «негізі, бұл өнімнің түрін ескерсек, өте жақсы екен. Сіз оны кофенің қай түрінен жасадыңыз?»
«Жә», — деп мойындады олар, «негізі, бұл өнімнің түрін ескерсек, өте жақсы екен. Сіз оны кофенің қай түрінен жасадыңыз?»
Дон басқа компанияның дәндерін қолданып жүрген еді. Сондықтан олар оған біздің ең көп сатылатын кофеміз — Суматраның бір фунтын сатып жіберді. Ол одан сығынды дайындап, қайта жіберуге уәде берді.
Шабыттанған ол Сакраментоға оралып, Starbucks Суматрасымен жұмыс істеді. Ол нәтижеге көңілі толған соң, үлгіні Пайк-Плейс дүкеніне жедел поштамен жіберді.
Екі күннен кейін Донға біздің кофе мамандарымыздың бірі қоңырау шалды. «Мен мұның дәмін таттым», — деді ол, «және бұл — революциялық дүние. Қолыңызда не бар екенін өзіңіз білесіз бе, жоқ па, соны түсінбей тұрмын».
Келесі күні оған Дейв Олсен қоңырау шалды. «Бұл таңқаларлықтай жақсы екен», — деді Дейв. «Егер Сиэтлде болсаңыз, отырып сөйлесуге қуанышты болар едім». Келесі күні оған мен хабарластым. Мен онымен мүмкіндігінше тезірек кездесуім керек екенін айттым.
Бір күн бұрын Дейв менің кабинетіме бір шыны кофе алып келіп, бұл Суматра екенін айтты. Ол менің дәмін татып көруімді өтінгенде, мен оны жаңа бір плантациядан тапқан шығар деп ойладым.
«Саған қалай ұнайды?» — деп сұрады Дейв.
«Керемет», — дедім мен. «Бұл жаңадан келген сорт па?»
«Жоқ», — деді ол. «Бұл дүкендерде сатып жатқан сол Суматра, бірақ ол сығындыдан жасалған!»
«Керемет», — дедім мен. «Бұл жаңадан келген сорт па?»
«Жоқ», — деді ол. «Бұл дүкендерде сатып жатқан сол Суматра, бірақ ол сығындыдан жасалған!»
Ол мені алдап соқты. Менің шынымдағы кофенің дәмі жаңадан демделген Суматрадан 100 пайыз кем емес еді. Ол мені дәм тату бөлмесіне апарып, оның қалай жасалғанын көрсетті.
Бірнеше күннен кейін мен Дон Валенсиямен кездесу үшін Сакраментоға ұшып бардым. Оның өткір қоңыр көздері мен балаша қуанатын жұқпалы жігері бар екен. Біз бір-бірімізді толықтырдық. Бұл ғалымның қолында Starbucks-тың болашағының кілті — дәл өз ас үйінде еді. Мен оған Starbucks-пен бірлескен кәсіпорын құруды ұсындым.
Оны бізбен күш біріктіруге көндіру оңай болған жоқ, өйткені ол медицина саласында мансап құрған және оны тастағысы келмеді. Сондай-ақ, Starbucks үшін де уақыт ыңғайсыз еді. 1990 жылы біз енді ғана табыс таба бастаған едік. Біз жеке қаржыландырудың келесі кезеңіне дайындалып жаттық және әлі де Чикагодағы мәселелерді шешуге тырысып жатқанбыз. Starbucks директорлар кеңесі менің компанияның жетістігі үшін маңызды болып табылатын бөлшек сауданы кеңейтуге назар аударуымды қалады.
Директорлар кеңесі менің ұсыныстарымды жиі қабылдамай тастамайтын, бірақ олар Дон Валенсиямен бірлескен кәсіпорын құру идеясынан бас тартты. Мен қатты көңілім қалды, өйткені осы технология мүмкін ететін болашақ өнімдердің тізбегін көз алдыма елестете алдым. Бірақ олар оның идеясы Starbucks-тың басты басымдығы — басқа компаниялар бізді көшіре бастағанға дейін тез арада кеңеюден көп уақыт пен ақшаны алады деп ойлады.
Дон бұл жаңалықты естігенде сабырлылық танытты; оның компаниясы өсіп жатқан еді және бүкіл уақытын алатын. Бірақ кейінгі жылдары біз байланысып тұрдық. Біз оған көптеген кофелер мен дүкендеріміздің бірінен коммерциялық эспрессо машинасын жібердік, ал Дон әр Рождество сайын Сиэтлге бізге қонаққа келіп тұрды. Дейв екеуміз оны жақсы танып алдық.
Содан кейін 1993 жылдың көктемінде біз ресми түрде ұсыныс жасадық. Ол кезде Starbucks сатылымы 150 миллион долларға жуықтап, 10 аймақта 250 дүкені бар деңгейге жеткен еді. Компания акцияларын ашық сатылымға шығарып (IPO), қаржылық жағдайын едәуір нығайтқан болатын. Ақыры біз жеке ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық (R&D) орталығымызды құруға мүмкіндік алдық.
Тіпті сол кезде де Донның кандидатурасы бірден қабылданған жоқ. Маған: «Егер R&D маманын жалдағың келсе, әлемдік деңгейдегі R&D сарапшысын жалда», — деп кеңес берді. Бірақ иммунолог па? Иммунология саласынан келген адам кофе компаниясының жаңа өнімдерін жасауға қалай құндылық қоса алатынын негіздеу қиын еді.
Бірақ мен инстинктивті түрде Донның кофе саласында тәжірибесінің жоқтығы оны мінсіз кандидат ететін факторлардың бірі екенін білдім. Бізге көзқарасы өткенге бағытталған адам керек емес еді. Дәстүрлі емес нәтижелер қалыптан тыс ойлай алатын адамнан туындайды. Сіз мұндай адамды қалыптың ішінен іздеп таба алмайсыз.
Дон жақында қырыққа толған еді және ол да мансабын өзгертуді ойлап жүрген болатын. Бірақ ол бізге тек бір өніммен жұмыс істеу үшін келгісі келмеді. Ол Starbucks-тың ұсынысын тек технология бойынша ұзақ мерзімді стратегиялық көзқарас қалыптастырып, оны жаңа бөлім ішінде зертханамен және зерттеушілермен қамтамасыз ете алса ғана қабылдайтынын айтты. Көптеген талқылаулардан кейін, Дон 1993 жылы R&D бойынша вице-президент болып жұмысқа келді.
Донның алғаш рет Сакраментодағы ас үйінде жасаған сығындысы Starbucks үшін жаңа әлемдер ашты. Ол бізге жаңадан демделген кофенің қайталанбас дәмін кофе дәмі бар сыра, кофе балмұздағы және ішуге дайын бөтелкедегі сусындар сияқты көптеген жаңа өнімдердің негізгі ингредиенті ретінде пайдалануға мүмкіндік берді.
1996 жылы біз Дон үшін Технологиялық ресурстарды қолдану орталығын (Technology Resource Application Center) салуға бірнеше миллион доллар инвестицияладық. Біздің ғимараттың жетінші қабатындағы оқшауланған бөлікте ол жеті зертхана жабдықтады және газ хроматографиясы, жоғары қысымды сұйықтық хроматографиясы және капиллярлық электрофорез сияқты күрделі технологиялармен жұмыс істейтін отыз ғалым мен техникті жұмысқа алды. Бұлардың не екенін Донның өзінен сұраңыз! Бұл жабдықтардың кейбірі әлемнің ең үздік зертханаларында ғана кездеседі.
Сонымен қатар, біз сығынды өндіру және басқа да жаңа технологияларды сынау үшін тұрақ гаражымызда орналасқан заманауи сынақ зауытына 4 миллион доллардан астам қаражат бөлдік. Бастапқыда біз оны тек шағын сынақ партиялары үшін жоспарлаған едік, бірақ жаңа өнімдер тез танымал бола бастаған соң, біз коммерциялық өндіріс деңгейіне өтуге мәжбүр болдық.
Бұл таңқаларлық еді: кофе компаниясы ғалымдарды жалдап, R&D-ге миллиондаған қаржы салып жатыр. Бұл эспрессодан алыс жатқан дүние еді. Бұл иммунологиядан да алыс еді. Бірақ бұл нарықтан алыс емес еді.
ЖАҢА ПАРАДИГМАҒА КӨШУ ҮШІН НЕ ҚАЖЕТ
Ғылыми данышпандығына қарамастан, Дон Валенсияның коммерциялық өнімді өз бетінше дамытуға тәжірибесі жеткіліксіз еді. Бұл қадам компаниядан тағы бір үлкен шешімді — алғашында көпшілік түсіне қоймаған серіктестікті талап етті.
1992 жылы мен Нью-Йорктегі Перчейз қаласында PepsiCo компаниясының махагон ағашымен қапталған мәжіліс залында өткен өте құпия кездесуге қатыстым. Менімен бірге Starbucks-тың сол кездегі маркетинг бойынша аға вице-президенті Джордж Рейнольдс болды, ол он үш жыл бойы Frito Lay мен Taco Bell-де жұмыс істеген және Pepsi-ді жақсы білетін.
Мен Pepsi-мен серіктестікке Starbucks-тың кез келген серіктестігіне қарағандай қарадым: ең алдымен, дұрыс адамдарды іздедім. Біз Pepsi-Cola North America-ның сол кездегі президенті Крейг Везерпаппен кездесуді жоспарлаған едік. Мен 33 миллиард долларлық компанияның жоғары лауазымды басшысы ресми, суық, дербес және бюрократиялық болады деп күткен едім, сондықтан Крейгтің істің мән-жайын жақсы білетін, жылы шырайлы, кәсіпкерлік рухты шын бағалайтын адам екенін көргенде жағымды таңқалыста болдым. Крейг екеуміздің арамызда тез арада өзара сенім мен құрмет қалыптасты, бұл кейінірек компанияларымыз арасындағы қарым-қатынасты нығайтуда шешуші рөл атқарды.
Бастапқыда ешқайсымыз Pepsi мен Starbucks-тың қалай бірлесіп жұмыс істей алатынын білмедік. Бірақ мен Pepsi-дің орасан зор дистрибьюторлық күшін Starbucks-ты бөлшек сауда дүкендерінен шығарып, негізгі нарықта көрінетін позицияға жеткізу үшін пайдаланудың жолы болуы керек деп есептедім. Крейг бізге Pepsi-дің жаңа сусындар тобымен сөйлесуді ұсынды, олар Lipton және Ocean Spray үшін табысты бөтелкедегі сусындарды әзірлеп, нарыққа шығарған еді.
1991 жылы Токиоға жасаған сапарым кезінде мен Жапонияда бөтелкелер мен банкалардағы салқын, ішуге дайын кофе сусындарының қаншалықты танымал екенін көрген едім. Жапондар жылына осындай сусындардың 8 миллиард долларлығын тұтынады, бұл олардың жалпы кофе тұтынуының үштен бір бөлігін құрайды. Ал АҚШ-та бұл нарық жылына бар болғаны 50 миллион доллар еді (әзірге). Coca-Cola Жапонияда өзінің Georgia Coffee сусыны үшін дайын нарық тапқан болатын, мен егер Starbucks жақсырақ өнім жасаса, ол Солтүстік Америкада және түбінде бүкіл әлемде үлкен жетістікке жететініне сенімді болдым. Бізге бұл санатқа кіру үшін күшті ұлттық дистрибьюциясы бар серіктес керек екенін білдім; бұл үшін Pepsi-ден артық кім бар?
1993 жылдың шілдесінде, Дон Валенсияның Starbucks-тағы алғашқы жұмыс күнінде біз Pepsi-дің жаңа сусындар тобымен алғашқы кездесуімізді өткіздік. Донның әлі зертханасы да, көмекші персоналы да жоқ еді. Бірақ бөтелкедегі кофе өнімін шығару мүмкіндігі ұсынылғанда, ол және біздің кофе маманымыз Тим Керн бірден тәжірибе жасауға кірісті.
Бірнеше айдан кейін Pepsi R&D тобымен бірлесіп жұмыс істей отырып, олар Донның сығындысынан керемет кофе сусынын жасап шығарды. Оның дәмі Georgia Coffee-ден немесе нарықтағы кез келген басқа салқын кофе сусынынан әлдеқайда жоғары болды. Біз бұл Америкадағы кофе ішу тәжірибесін қайта анықтай алатын көптеген өнімдердің алғашқысы болады деп үміттендік.
Pepsi шабыттанды, біз де солай болдық. Біз жұмыс тобын құрдық, нарықты зерттедік және баламаларды талқыладық. Жылдық сатылымы әрең дегенде 200 миллион доллардан асатын кішкентай Starbucks Pepsi-мен үстел басына отырып, өзінен жүз еседен астам үлкен компаниямен елу де елу үлесі бар бірлескен кәсіпорын туралы келіссөздер жүргізді. Pepsi-дің орасан зор маркетингтік күші мен бір миллион тарату нүктесі болса да, олар бізге бренд құндылығы мен өнім формулаларын бақылау құқығының жоғары дәрежесін беруге келісті.
1994 жылдың тамызында Pepsi мен Starbucks Солтүстік Америка кофе серіктестігінің (North American Coffee Partnership) құрылғанын жариялады. Мақсаты — жаппай тарату үшін жаңа кофе өнімдерін, соның ішінде бөтелкедегі немесе банкадағы салқын кофе сусындарын жасау болды.
Сырт көзге бұл кәсіп Starbucks-тың немесе Pepsi-дің негізгі бизнесіне қатысы аз, екі компанияның да табысына айтарлықтай әсер ете қоймайтын біртүрлі эксперимент болып көрінуі мүмкін еді. Бірақ мен мұны жер сілкінісіндей парадигмалық ауысу, бизнесіміздің біз елестете алмайтын бағыттарда дами алатынының белгісі ретінде қарастырдым. Біздің негізгі бизнесіміз енді әлдеқайда кең шеңберге — кофе негізіндегі өнімдерге таралуға жақын еді. Бұл сапа мен ортаны толық бақылайтын дүкендеріміздің жайлы шекарасынан шығып, біз кішкентай ойыншы болып табылатын жаңа тарату арналарына кіруді білдірді. Бұл Starbucks брендін тасымалдайтын, бірақ тікелей Starbucks тарапынан сатылмайтын өнімдерді жасауды білдірді. Бұл басқа мақсаттары бар бірлескен кәсіпорын серіктестерімен жұмыс істеуді білдірді. Сондай-ақ, бұл біздің дүкендерімізге келетін тұтынушылардан әлдеқайда көп әлеуетті сатып алушыларға жол табу дегенді білдірді.
Біз барлық тәжірибелі тәуекелдерді сезінген кезде, мұндай қарым-қатынас бізді бетпе-бет келуге мәжбүр ететін екіұштылықтар мен күрделіліктерді ешкім толық бағалаған жоқ.
Мысалы, салқын кофенің тартымдылығы туралы үлкен пікірталас болды. Жапонияда адамдар оған үйренген, тіпті оны вендинг аппараттарынан сатып алады. Бірақ Америкада салқын кофе әрқашан ағын суға төгіп тастауға тиісті, дәмі бұзылған нәрсе ретінде қарастырылатын.
Басқалары Pepsi мен Starbucks-ты «сәйкес келмейтін жұп» деп санады. Starbucks талғампаз тұтынушыларға бағытталған, ал Pepsi барынша кең тұтынушылық базаны қамтуды көздейді. Кофе бизнесіндегі «тазалықты» жақтаушылар бізді жанымызды сатты деп айыптады.
Шындығында, біздің қарым-қатынасымыздың алғашқы кезеңдерінде екі компанияның қызметкерлерін де дүр сілкіндірген мәдениеттер қақтығысы болды. Pepsi мен Starbucks арасындағы шиеленісті болжауға болатын еді, өйткені біз бұл кәсіпке мүлдем басқа себептермен келдік. Starbucks Pepsi-дің дистрибьюциясын пайдалануды көздесе, Pepsi Starbucks сауда белгісінің сапасы мен беделін пайдаланғысы келді. Компанияның үлкендігіне байланысты Pepsi адамдары процестерге бағытталған және бір уақытта бір жобаға назар аударуға бейім болса, Starbucks адамдары бір уақытта бірнеше жобамен жұмыс істеуге дағдыланған. Pepsi соншалықты үлкен, оның бір бөлімі екіншісі мүлдем білмейтін жобамен айналысуы мүмкін екенін Pepsi International Қытайда Maxwell House-пен бірлескен кәсіпорын құрғанын жариялағанда білдік.
Бірақ егер әр тарап екінші жақтың бере алатын құндылығын бағалай білсе, айырмашылықтар бірін-бірі толықтыра алады. Бір-бірімізді жеңгенше айқасқаннан көрі, біз келіспеушіліктерімізді жақсы ниет танытып және екі жаққа да тиімді (win-win) шешімдерге ұмтылу арқылы шештік. Біз айырмашылықтарымыздан түңілмей, оларды қабылдауды үйрендік және уақыт өте келе бір-бірімізбен таңқаларлықтай жақсы тіл табыса бастадық. Мен қазіргі бүкіл әлем бойынша Pepsi-Cola компаниясының төрағасы Крейг Везерпапқа, Pepsi-Cola президенті Бренда Барнсқа, бірлескен кәсіпорынның бас менеджері Марк Мангельсдорфқа және маркетинг бөлімінің басшысы Брайан Свитқа серіктестіктің жұмыс істеуіне қосқан үлестері үшін үлкен алғыс айтамын, өйткені олар бірлескен кәсіпорын мен Starbucks брендінің ұзақ мерзімді құндылығын тани білді.
Айта кетсек, бірлескен кәсіпорынның алғашқы талпынысы сәтсіз аяқталды. Mazagran — бұл XIX ғасырда Алжирде қызмет еткен Француз шетелдік легионынан алынған атауы бар, салқын, жеңіл газдалған кофе сусыны еді. 1994 жылы оны Оңтүстік Калифорнияда сынақтан өткізгенімізде, ол адамдардың пікірін екіге жарды. Біреулерге ол қатты ұнады, ал басқалары оны жек көрді. Көптеген тұтынушылар Starbucks брендіне сеніп, оны дәмін татып көруге дайын болды, бірақ Mazagran біз күткендей қайталанатын сатылымдарды әкелмеді. Соңында біз өкінішпен бұл өнімнің өте тар шеңберге арналғанын және егер танымал болса, тек ұзақ уақыттан кейін ғана соған жететінін түсіндік.
Pepsi таңқаларлық шыдамдылық танытты. Егер Крейг Уезеруп екеуміз басынан бастап ашық қарым-қатынас орнатпағанда, бұл оқиға серіктестігіміздің соңы болуы мүмкін еді. Бірақ біз бір-бірімізге де, серіктестіктің мүмкіндіктеріне де сендік.
Осылайша, біз 1995 жылы жақсырақ тәсіл тапқанша ізденісті тоқтатпадық. Сол жазда Frappuccino күтпеген жерден хитке айналып, әдетте кофе ішпейтін ондаған мың тұтынушыны тартты. Ол кофе бизнесі баяулайтын түстен кейінгі уақытта және ыстық айларда дүкендерімізді адамға толтырды. Бір күні, Mazagran-ның болашағы туралы ауыр талқылаулардың қызған шағында мен: «Неге Frappuccino-ның бөтелкедегі нұсқасын жасамасқа?» — дедім. Pepsi басшылары бұл идеяны бірден қолдап әкетті.
Бірақ идеяны ойлап табу ең оңай бөлігі еді. Frappuccino-ны шын мәнінде бөтелкеге құйып, супермаркет сөрелеріне жеткізу үлкен сынақ болды. Біздің дүкендерде ол блендерде ұсақталған мұзбен жасалады. Сондай-ақ оның құрамында сақтау мерзімі шектеулі сүт бар. Бөтелкедегі нұсқаның алғашқы бірнеше үлгісінің дәмі дұрыс болмады. Бірлескен кәсіпорынның ғылыми-зерттеу топтары дүкендеріміздегідей дәмді, бірақ ұзақ сақталатын Frappuccino жасап шыққанша бірнеше ай эксперимент жасауға тура келді. Олар соған қол жеткізгенде, мен оның жеңімпаз өнім болатынын білдім.
Біз өнімімізге сенімді болғанымыз соншалық, тіпті оны нарықта сынап та көрмедік. Pepsi өндірісті мүмкіндігінше тез арттырды, бірақ соның өзінде біз 1996 жылдың жазында тек Батыс жағалаудағы супермаркеттерді ғана қамтамасыз ете алдық.
Халықтың реакциясы бізді таңғалдырды. Бөтелкедегі Frappuccino-ны енгізген алғашқы бірнеше аптада біз болжағаннан он есе көп саттық. Біз оны жеткілікті мөлшерде шығарып үлгере алмадық. Супермаркеттерде ол тез таусылып, тұтынушылардың наразылығы туды. Біз барлық маркетингтік қолдауды тоқтатуға мәжбүр болдық.
Pepsi де аң-таң болды. Frappuccino олар болжағаннан екі есе жоғары сынақ деңгейін көрсетті және 70 пайыздан астам қайта сатылым деңгейіне жетті, бұл басқа «жаңа дәуір» сусындарынан әлдеқайда жоғары еді. Бөтелкедегі Frappuccino сатылымдары Lipton мен Ocean Spray-дің алғашқы көрсеткіштерімен теңесті немесе олардан асып түсті. Соңында, өндірістік қуатымызды арттырғанша, оны сөрелерден алып тастауға тура келді.
Бөтелкедегі Frappuccino біз күткен үлкен жетістік болды. Ол бізге супермаркеттерге және ішуге дайын сусындар бизнесіне жол ашты.
Жаз бойы біз Pepsi өкілдерімен жиі кездесіп, күтпеген сұраныс пен өнім тапшылығын талқыладық. Қыркүйек айында біз Frappuccino үшін бірден үш бөтелке құю зауытын салуға миллиондаған доллар инвестициялау туралы бірлескен шешім қабылдадық. Бұл Starbucks тарихындағы ең үлкен біржолғы инвестиция болды. Супермаркеттер өнімді талап етіп жатқандықтан, біз 1997 жылдың жазында бүкіл ел бойынша іске қосуды жоспарладық. Біз тағы да қол жетпестей көрінген мақсатты көздедік. Бірақ оған жететінімізге сенімді едік.
ҚАЛАЙША ӘРІ ТҮПНҰСҚАЛЫҚТЫ САҚТАП, ӘРІ ИННОВАЦИЯЛЫҚ БОЛУҒА БОЛАДЫ?
Starbucks брендінің құндылығы — баға жетпес актив. Біздің әрбір шешіміміз оның тұрақтылығы мен ерекшелігіне үлес қосуы тиіс. Әр жолы жаңа Starbucks өнімін жасағанда, біз тәуекел мен ықтимал үлкен сыйақыны таразыға тартамыз. Егер біз инновациялық өнімдермен халықтың қиялын жауласақ, Starbucks өте ауқымды деңгейге көтерілуі мүмкін. Бірақ біз жасап жатқан ешбір ісіміз Starbucks брендінің тұтастығына нұқсан келтірмейтініне сенімді болуымыз керек.
Бірлескен кәсіпорындар арқылы жаңа өнімдер жасау қазір бизнесіміздің орталық бөлігіне айналды. 1995 жылы біз Сиэтлдегі Redhook Ale Brewery-мен бірлесіп, құрамында Starbucks кофе сығындысы бар Double Black Stout сырасын жасадық. Ол Redhook тұтынушыларын таңғалдырып, қуантты. Содан кейін біз Starbucks-тың негізін қалаушылар елестете де алмаған тағы бір салаға — кофе балмұздағына көштік.
1995 жылдың қазанында Starbucks балмұздағы біздің бизнес-жоспарымызда да болмаған еді. Ал 1996 жылдың шілдесіне қарай ол бүкіл елдегі супермаркеттерде өз санаты бойынша бірінші орынға шықты.
Говард Бехар жылдар бойы балмұздақ шығаруды ұсынып келсе де, маған бұл ешқашан маңызды бизнес-идея болып көрінбеген еді. Бірақ Дон Валенсияның сығындысы біз бұрын «мүмкін емес» деп ысырып тастаған өнімдерге нағыз Starbucks дәмін енгізе алатынымызға көзімді жеткізді. Осылайша, 1995 жылы тамызда сауда бойынша вице-президентіміз Гарри Робертс маған балмұздақ туралы ұсыныспен келгенде, мен оны талқылау үшін бірнеше өндірушіні шақыруға келістім. Бірнеше қызықты кездесуден кейін біз серіктес ретінде Dreyer’s Grand Ice Cream компаниясын таңдадық, өйткені олардың бүкіл ел бойынша тарату желісі және жоғары сапалы балмұздақ жасау тәжірибесі болды. Dreyer’s сондай-ақ балмұздаққа өз есімдерін қоспай, тек Starbucks атауымен шығаруға және таратуға келісті.
Дон Валенсия өзінің кофе сығындысын <span data-term="true">Dreyer’s</span>-ке апарды, және олардың балмұздақ мамандары біздің кофе мамандарымен бірлесе отырып, бірнеше дәм профильдерін жасауға кірісті.
Қыркүйек айында Dreyer’s президенті Рик Кронк бізбен кездесу және бірнеше үлгіні татып көру үшін Сиэтлге жоғары деңгейлі топты бастап келді. Біз сияқты Dreyer’s адамдары да ала немесе жолақты жейде киген, ақжарқын, бейресми, ашық және жігерлі екен. Мен олардан: «Сендер қалайша осындай арық болып жүрсіңдер?» — деп сұрадым.
Олар күліп: «Ал сендер қалайша осындай сабырлысыңдар?» — деп жауап берді.
Слайдтық презентацияда олар нарық мүмкіндігінің көлемін (шамамен 100 миллион долларлық нарық) көрсетті және төртбұрышты қаптамада кофенің 5-6 түріндегі жоғары сапалы балмұздақты, сондай-ақ таяқшадағы екі-үш жаңа өнімді ұсынды. Содан кейін олар балмұздақты шығарды: олар дайындаған үш прототип. Ол керемет, бай және кремді, Starbucks-тың қою қуырылған кофесінің айқын дәмі бар өнім еді.
Мен үстелдің арғы жағында отырған Бехарға қарап: «Ақыры сенің тілегің орындалатын болды», — дедім.
Бұл үлкен мүмкіндік, сәтті уақыт және дұрыс серіктестер болып көрінді. Бұл өнім брендіміздің құнын арттырып, имиджімізді нығайтатынын білдім. Сөйтіп, мен мақсат қойдым.
«1996 жылдың 4 шілдесі, бүкіл ел бойынша — бұл біздің мақсатымыз», — деп жарияладым мен. «Ben and Jerry’s-ден де, Häagen-Dazs-дан да жақсырақ жоғары сапалы балмұздақ. Өз класындағы ең үздігі. Алға!»
Жаңа серіктеспен мұндай жоғары жылдамдықта жаңа өнімді әзірлеу көптеген қиындықтарға толы, бірақ заң бөліміміз оларды шешуге көмектесті. Соңғы өнімдер екі жақты да мақтан тұтатындай сапалы болды.
Сәуір айында супермаркеттерге шыққанда, Starbucks балмұздағының сатылымы барлық болжамдардан асып түсті. Біз бес таңдаулы дәмді ұсындық: Italian Roast Coffee, Dark Roast Espresso Swirl, Javachip, Caffè Almond Fudge және Vanilla Mocha Swirl, ал келесі жылы Low Fat Latte қосылды. Шілде айында, біз тіпті 10 000 азық-түлік дүкеніне толық таратпай жатып, АҚШ-тағы кофе балмұздақтарының арасында Häagen-Dazs-ты басып озып, бірінші орынға шықтық — және бұған өте аз жарнамалық шығын кетті.
Тұтынушылар балмұздаққа да, бөтелкедегі Frappuccino-ға да «иә» деп дауыс берді. Бұрын Starbucks дүкеніне ешқашан кірмеген адамдар біздің өнімдерімізді татып көре бастады.
Біз брендтің құндылығын пайдаландық, бірақ бұл өте тәуекелді жол еді, ол бізге не үлкен табыс әкелуі, не үлкен зиян тигізуі мүмкін еді. Қысылған уақыт кестесі қауіпті арттыра түсті. Басқа компаниялар мұндай тәуекелге бармауы мүмкін еді.
Біз дұрыс шешім қабылдадық па?
Дәстүрлі маркетингтік даналық әр брендтің өз шектеулері бар екенін айтады. Егер оны кез келген нәрсеге жапсыра берсеңіз, ол танымастай арзандап кетеді. Біз Starbucks брендін тек кофенің жоғары сараптамасына негізделген, өз класындағы ең үздік өнімдерге ғана қойдық.
Балмұздақ пен Frappuccino Starbucks үшін тиімді және тез дамитын бизнеске айналатыны анық, бірақ бұл мәселенің бір бөлігі ғана. Біз Starbucks-қа жаңа тұтынушыларды тартқымыз келеді және бұл компанияның бір орында тұрып қалмағанын көрсеткіміз келеді. Жаңа өнімдер Starbucks-тың инновациялар мен жаңаруға басымдық беретінін дәлелдейді.
Бұл мүмкіндіктер бізге тек бұрыннан келе жатқан жоғары сапалы кофе мен жақсы беделіміз арқылы брендті бөлшек саудада дәлелдегеніміздің арқасында ғана ашылды. Адамдар Starbucks брендіне сенгеннен кейін, біз мұқият сызылған шеңберде эксперимент жасауға мүмкіндік алдық. Шын мәнінде, біз жақында супермаркеттерде дәнді кофені сынақтан өткізе бастадық; бұл біз алғашқы жылдары аулақ болған арна еді, өйткені азық-түлік дүкендеріндегі кофе әдетте төмен сапалы деп саналатын. Егер біз мұны брендіміз нығаймай тұрып жасасақ, бұл бізге зиян тигізуі мүмкін еді. Бірақ қазір біз арнайы дүкен ашуға тым кішкентай немесе шашыраңқы орналасқан нарықтарға жоғары сапалы дәнді кофені жеткізіп жатырмыз. Онда баристалар болмаса да, көптеген сатып алушылар Starbucks-тың ең жоғары сапалы кофенің белгісі екенін біледі.
Жиырма бес жыл бойы жинаған сеніміміз бен беделіміз, егер тұтынушылар бұл супермаркет өнімдерін сапасыз немесе ортаңқол деп ойласа, бір сәтте жоқ болуы мүмкін. Бұл — нәзік тепе-теңдік. Біз күн сайын ұят алдында жауаптымыз. Егер біз жетістікке жетсек, жаңа өнімдер брендті әлсіретпейді, қайта жаңартады. Нарық біздің қалай жұмыс істеп жатқанымызды әрқашан көрсетіп отырады.
Microsoft-пен бір қалада тұратындықтан, мен кофе сияқты төмен технологиялы бизнесте де ертең кез келген «Келесі Үлкен Жетістік» үстемдік етушіні екінші орынға ысырып тастауы мүмкін екенін жақсы түсінемін. Сондықтан мен Starbucks кез келген адамның ойына келместен бұрын сол «Келесі Үлкен Жетістікті» ойлап табуы үшін жұмыс істей беремін. Шын мәнінде, мен осы кітапты жазып отырғанда Дон Валенсия соның үстінде жұмыс істеп жатыр.
17-ТАРАУ Баға дағдарысы, құндылықтар дағдарысы
«Адамның ішкі болмысы бұрын-соңды болмаған төтенше жағдайларда көрсеткен сабырлылығымен сыналады.»
— ДЖЕЙМС РАССЕЛЛ ЛОУЭЛЛ, «АВРААМ ЛИНКОЛЬН», NORTH AMERICAN REVIEW-ДЕ БАСЫЛҒАН, ҚАҢТАР 1864 ЖЫЛ
ҮСІК ҰРҒАН КҮН
1994 жылдың маусым айында бір күні таңертең оянып, Starbucks тарихындағы ең ауыр дағдарысқа тап болдым. Ол ескертусіз келді. Бұған ешкім кінәлі емес еді, біз оны болжай алмадық және онымен қалай күресу керектігін де білмедік.
Мен он жылдағы ең ұзақ демалысыма енді ғана шыққан едім. Мен бизнестің өсуіне тым беріліп кеткендіктен, әйелім Шери бірнеше рет кешіктірілген немесе тоқтатылған демалыстарды бастан өткерді. Бірақ ақыры мен Starbucks сенімді қолда екеніне және екі аптаға демалыс алуға болатынына көзім жетті. Төрт жыл қаржы директоры болғаннан кейін Орин Смит жаңа ғана президент міндеттерін қабылдаған еді. Екеуміз де оның отпен сыналатынын білген жоқпыз.
Мен Хэмптонста, Шери екеуміз танысқан және үйленген жерге жақын жағажайдан коттедж жалдадым. Балалар менің анаммен, қарындасым Роннимен, інім Майклмен және басқа да Нью-Йорктегі туыстарыммен уақыт өткізуге мүмкіндік алады. Біздің коттеджіміз бізді ешкім танымайтын, отбасымыз бен достарымыз жұмыс пен мектептің күнделікті талаптарынсыз қонаққа келе алатын шағын арал сияқты баспана болуы керек еді. Шери мен балалар бір ай қалуды жоспарлады. Мен алғашқы екі аптаны олармен өткізіп, екі аптаға Сиэтлге оралып, содан кейін оларды алып кету үшін қайтадан Нью-Йоркке ұшуым керек еді.
Коттедж біз күткендей болды: жағажайдан жүз метр жерде орналасқан, үлкен террасасы бар қарапайым ақ үй. Біз келгенде күн жарқырап тұрды, балалар бірден суға шомылатын киімдерін киді. Шери үйге орналасып жатып, жымиып, ән айтып жүрді, оны соңғы жылдары мұндай бақытты көрмеген едім. Алғашқы екі күнді үйді ретке келтірумен және балалармен бірге қаланы және жағажайды аралаумен өткіздік.
Үшінші күні, дүйсенбі, 27 маусымда мен кеңсеге хабарласу үшін телефон соқтым — бұл менің әлі күнге дейін қоя алмаған күнделікті әдетім. Батыс жағалауда жұмыс күні басталғанда Сиэтлге хабарласу үшін таңғы 11-ге дейін күттім. Мен ас үйде шолақ шалбар мен кең жейде киіп, балалар ойнайтын аулаға қарап тұрып нөмірді тердім. Мен жаңа ғана ұлыммен баскетбол ойнап келген едім және оның допты жерге ұрған дыбысы әлі де естіліп тұрды.
Көмекшім Джорджетт Эссад менің дауысымды таныған сәтте оның дауысынан үрейді сездім.
— Сізге тез арада Оринмен және Дэйвпен сөйлесу керек.
— Не болып қалды? — деп сұрадым мен.
— Сөйлесуіңіз керек, — деді ол тек.
Қиялымда түрлі жаман нұсқалар бірінен соң бірі тізбектеліп, ішім түйіліп кетті. Бір маңызды нәрсенің болғанын түсіндім.
Менің қоңырауымды Дэйв Олсен мен Орин Смит күтіп отырған конференц-залға қосты.
— Говард, — деді Орин, оның әдеттегі сабырлы дауысы дірілдеп, — Бразилияда қатты үсік жүрді. Кофе бағасы көтеріліп жатыр.
Бразилия? Starbucks Бразилиядан кофе де сатып алмайтын еді. Бразилия кофесінің көбі консервіленген кофеге кетеді.
Бірақ мен бұл үсіктің маңызын бірден түсіндім. Бразилия әлемдегі кофенің төрттен бір бөлігінен астамын өндіреді және ондағы кез келген үлкен тапшылық барлық жерде кофе бағасын көтереді. Starbucks тек ең жоғары сапалы кофені сатып алатындықтан, біз әдетте Нью-Йорктегі Кофе, қант және какао биржасындағы шикізат бағасынан жоғары сыйақы төлейміз. Жасыл кофеге арналған стандартты бағдарламалық баға — бұл биржадағы «С» келісімшартының бағасы, және ол көтерілгенде, біздің бағаларымыз да көтеріледі.
Ол күні таңертең Орин маған «С» келісімшартының күрт көтерілгенін айтты; ол бір фунт үшін 1,26 доллардан 1,80 долларға дейін секірген, бұл 1986 жылдан бергі ең жоғары баға және жылдың алғашқы төрт айында біз есептеген 80 центтен әлдеқайда жоғары еді. Іс жүзінде біздің негізгі бизнес шығындарымыздың бірі екі есеге артты, ал жасыл кофе бағасы әлі де өсіп жатты. Starbucks акцияларының бағасы төмендей бастады.
Соңғы рет Бразилияда 1975 жылы қатты үсік болғанда, кофе бағасы фунт үшін 3,40 долларға дейін көтеріліп, жылдар бойы жоғары болып тұрған еді. Сол аңызға айналған «қара үсік» Бразилия өнімінің көп бөлігін жойып жіберген. Ол кезде Starbucks-тың тек үш дүкені болған. Қазір 350 дүкенді қамтамасыз ету керек болғандықтан, біз үлкен қауіпке тап болдық. Егер баға тағы екі есе өссе ше?
Бес минуттың ішінде демалысымның аяқталғанын түсіндім. Сиэтлге ұшатын келесі рейске билет алуым керек еді. Олар менен оралуымды сұрамаса да, мәселені бірге шешу үшін бір жерде болуымыз керек екенін бәріміз түсіндік. Ориннің жаңа жұмысының алғашқы айында мұны жалғыз шешуі дұрыс емес еді.
Сол қоңыраумен менің бүкіл өмірім өзгерді — тек сол жаз емес, одан кейінгі бүкіл жыл. Шындығында, сол күні басталған мәселелерді толық шешу үшін екі жыл қажет болды.
Мен телефонды қойып, төтенше жағдайдың ауқымын сезініп, бір сәт қозғалмай тұрып қалдым. Көрші бөлмедегі Шериді шақырдым, ол менің дауысымнан мазасыздықты сезді. Ол ас үйге келгенде, оның әрі уайымдап, әрі көңілі қалуға дайындалып тұрғанын көрдім.
— Сен бұған сенбейсің, — дедім мен оған. — Мен Сиэтлге қайтуым керек.
БАҒАНЫ КӨТЕРУІМІЗ КЕРЕК ПЕ?
Келесі күні таңертең ерте ұшып, сағат 12:30-да кеңседе болдым. Орин жиналыс ұйымдастырған екен, мен кірген сәтте Starbucks басшылығының мазасыз жүздері мені қоршап алды. Біздің міндетіміз — команда ретінде тап болған ең ауыр дағдарысқа жауап беру еді. Бөлмедегілердің үрейі мен белгісіздігі қолмен ұстағандай сезілді. Мен оларды бұл мәселені шеше алатынымызға сендіргім келді, бірақ өзім де күмәнданып тұрдым.
Конференц-үстелдің айналасында кофені сатып алу, түгендеу, қуыру, қаржы, жоспарлау, бөлшек сауда, пошта арқылы тапсырыс беру және көтерме сауда сияқты барлық негізгі салаларға жауапты менеджерлер отырды. Біріншіден, біз тап болып отырған мәселелердің ауқымын және тәуекелдерді түсінуіміз керек еді. Starbucks-тың көлемі мен ауқымы біздің бақылауымыздан тыс нәрселерге ерекше тәртіп пен сезімталдықты талап етті.
Әрбір адам ағымдағы жағдай туралы есеп берді — бұл жағдайда бұл сөз сәйкес келмейтін еді, өйткені кофе бағасы секіріп, жағдай минут сайын өзгеріп жатты.
Дэйв Олсен бізге бұл үсіктің тарихи контексін түсіндірді. Бір қызығы, соңғы екі жыл бойы ол кофе бағасының тым төмендігіне алаңдап жүрген еді. 1980-жылдардың аяғында Халықаралық кофе ұйымына мүше кофе өндіруші елдер экспорттық квота жүйесі арқылы бағаны ұстап тұруға тырысты. Бірақ 1989 жылы шілдеде бұл келісім күшін жойып, кофе бағасы тарихи деңгейге дейін төмендеді. Әлемдік өндіріс рекордтық деңгейге жетіп, тұтыну деңгейінен асып кеткендіктен, әлем кофеге толып кетті. 1992 жылға қарай «С» келісімшарты фунт үшін 50 центке дейін түсті, бұл өндіріс өзіндік құнынан әлдеқайда төмен еді.
Дэйв пен басқа да кофе сатып алушылар мұндай төмен бағаға қуанады деп ойлауыңыз мүмкін, бірақ іс жүзінде ол оның теріс салдарына алаңдады. Дүние жүзіндегі кофе өсірушілер тыңайтқыш сатып алуға шамасы жетпей, ағаштарды бұтауды тоқтатты, сондықтан көптеген аймақтарда кофе өнімдері әлсірей бастады. Кейбір фермерлер кофе бұталарын жұлып тастап, оның орнына қант қамысы сияқты басқа дақылдарды екті. Бұл әлемдік өндірісті жаһандық тұтыну деңгейінен төмен түсірсе де, алдыңғы жылдардағы артық қор бағаны біраз уақыт бойы төмен ұстап тұрды. 1994 жылдың басына қарай «С» келісімшарты тек 80 центке дейін көтерілді, бұл тарихи стандарттар бойынша әлі де төмен еді.
Дэйв 1994 жылы сәуірде баға көтеріле бастағанда жеңілдеп қалды. Ол көп саяхаттап, кофе өсірушілермен және экспорттаушылармен байланыс орнату үшін жылдар бойы жұмыс істегендіктен, төмен бағаның оларға қаншалықты ауыр тигенін өз көзімен көрді. Сапалы кофенің үздіксіз жеткізілуін қамтамасыз ету үшін қалыпты бағалар қажет екенін ол жақсы білді. Мамыр айында нарық қалпына келіп, фунт үшін бір доллардан жоғары деңгейге жетті.
Баға төмен болған кезде Дэйв, бақытымызға орай, белгіленген бағамен ұзақ мерзімді келісімшарттар арқылы шамамен он айлық жасыл кофе қорын бекітіп үлгерген еді. Алдын ала сатып алу біздің қорларымызды қамтамасыз ету және Starbucks капиталы үшін жақсы инвестиция ретіндегі қалыпты стратегиямыз болды. Ұзақ мерзімді келісімшарттар сонымен қатар ең жоғары сапалы кофенің шектеулі мөлшерін иеленуге мүмкіндік берді. Тұтастай алғанда, біз көптеген мамандандырылған кофе компанияларына қарағанда жақсырақ жағдайда болдық, өйткені біз вертикалды біріктірілгенбіз: біз кофені тәуелсіз зауыттардан дайын күйінде сатып алмай, өзіміз сатып алып, өзіміз қуырамыз.
Үсік жүргеннен кейін бізде осындай үлкен қордың бар екенін естіп, жеңілдеп қалдым. Бірақ жасыл кофе бағасы әрі қарай өсе берсе ше? Баға одан әрі көтерілмей тұрып, қазір көбірек кофе сатып алуымыз керек пе? Бұл біз сол алғашқы күні қабылдай алатын шешімдер емес еді.
Келесі бірнеше күнде ірі акционерлер, биржа сарапшылары, трейдерлер мен репортерлер біздің қалай әрекет ететінімізді білу үшін телефондарымызды тынымсыз шырылдатты. Біз бір шешімге келуіміз керек болды. Бағаны көтереміз бе? Егер көтерсек, қаншаға және қашан? Бұл сатылымға қалай әсер етуі мүмкін?
Үш ірі компания — Nestlé, Kraft General Foods және Procter & Gamble — бірден консервіленген кофе бағасын көтерді. Олар АҚШ кофе нарығының шамамен 70 пайызын бақылайды. Қолдарында аз қор мен төмен пайда маржасы болғандықтан, олардың басқа таңдауы болмады. Тек сол аптаның өзінде Folgers бағасы екі рет көтерілді.
Біз бөлшек сауда бағасын бірден көтермеу туралы шешім қабылдадық. Бұл тұтынушыларымыз үшін әділетсіз болар еді. Мұнай бағасы өскен сәтте, қолдарында бірнеше айлық қор болса да, жанармай компанияларының бағаны бірден шарықтатып жібергеніне жұрттың қалай ашуланғаны есімізде еді. Біз күте тұрып, жасыл кофе бағасымен не болатынын көруді ұйғардық.
Бірінші соққыдан тура екі апта өткен соң, біз екіншісін алдық. 11 шілдеде, тағы бір дүйсенбіде, мен оянып, ең жаман хабарды естідім. Бразилияда тағы бір аяз болды, бұл жолғысы одан да қатал еді. Алдын ала болжамдар бойынша бірінші аяз Бразилия өнімінің 30 пайызын зақымдаған болса; бұл жолғысы кем дегенде тағы 10 пайызын жойған сияқты көрінді. Starbucks акциялары сол күні соңғы үш айдағы ең төменгі деңгейге дейін түсіп кетті.
Бірнеше күннің ішінде шикі кофенің бағасы бір фунт үшін 2,74 долларға дейін көтерілді — бұл небәрі үш ай бұрынғы деңгейден 330 пайыздан астам жоғары еді. Маған бұл бір түнде болғандай көрінді. Бұл өте ауыр соққы болды.
Біз күн сайын асығыс әрі жабық кеңестер өткізіп тұрдық. Starbucks қызметкерлерінің көбі жағдайдың қаншалықты маңызды екенін және біздің қаншалықты қорыққанымызды толық түсіне қоймады деп ойлаймын. Төрт жыл бойы табыс жылына 50 пайыздан астам өсіп келді және Уолл-стрит инвесторлары алдағы жылдары да пайданың осылай ағылып тұруын күткен еді. Егер біз олардың үмітін ақтай алмасақ, акцияларымыздың бағасы төмендеп, болашақта кеңею үшін қаражат жинау қиынға соғар еді. Трейдерлер кофе бағасы 4 долларға жетуі мүмкін деп болжады. Қолымыздағы барлық ақпарат — 1975 жылғы аяз туралы, әлемдік кофе қорының таусылуы туралы, барлық жерде өндірістің төмендеуі туралы мәліметтер — бұл болжамдардың шындыққа айналуы әбден мүмкін екеніне сендірді.
«Үлкен үштік» тағы да бағаларын жылдам көтерді.
Компания ішінде біз бөлшек сауда бағасын көтеру керек пе, әлде қашан көтеру керек деген мәселе төңірегінде қызу пікірталас өткіздік. Кейбір директорлар кеңесінің мүшелері сақ болуға шақырып, бағаны көтеру — шығындарды азайту және тиімділікті арттыру сияқты қиын жұмыстан қашудың оңай, қысқа мерзімді шешімі екенін айтты. Олар бұл бізді бәсекелестік артықшылықтан айырады деп есептеді. Бірақ негізгі шикізат құны аспандап кеткендіктен, біз жауап қатуға мәжбүр болдық.
13 шілдеде біз 22 шілдеден бастап бағаны 10 пайыздан сәл азырақ көтеретінімізді хабарладық. Кофе сусындары бір кесе үшін небәрі 5 немесе 10 центке қымбаттағанымен, дәнді кофенің орташа бағасы 8,50 доллар болса, ол бір фунт үшін шамамен 1,25 долларға өсті. Тұтынушылар бұған қалай қарар екен? Біздің бағалар супермаркеттегі кофелерден онсыз да жоғары болатын. Дәнді кофе сату көлемі төмендеп кетпей ме?
Біз мұнай компаниялары мен ірі оралған тауар өндірушілерден басқаша жолды таңдадық. Біз шикізат бағасының өсуін бірден тұтынушыға жүктеп, бағаны ағымдағы ауыстыру шығындарын жабу үшін көтерген жоқпыз. Егер солай істегенімізде, супермаркеттердегі консервіленген кофелер сияқты, біздің де бағаларымыз әлдеқайда күрт өсер еді. Оның орнына біз тек 1995 қаржы жылындағы нақты шығындардың өсуін ғана өтеуге тырыстық.
Сол күндері менің рөлім — компанияға бұл дағдарыстан аман өтетінімізге сенім ұялататын көшбасшылықты қамтамасыз ету болды. Сондай-ақ, мен сыртқы әлеммен осы мәселе бойынша байланыс орнатуды өз мойныма алдым. Бізге көптеген топтармен, әсіресе Starbucks-тың қаншалықты зардап шегетініне алаңдаған Уолл-стрит инвесторларымен жұмыс істеуге тура келді. Олар қысқа және ұзақ мерзімді бәс тігіп жатты. Дейв Олсенмен бірге мен серіктестерімізге жағдайды түсіндірдім, содан кейін Орин екеуміз оны инвесторлармен талқыладық. Біз жиі конференц-қоңыраулар жасап, бүкіл ел бойынша дауыстық хабарламалар қалдырдық, сондай-ақ дүкендерімізге белгілер қойып, адамдарды жағдайдан хабардар етіп отыруға тырыстық.
Тұтынушыларға біз шығындарымыздың өскенін және бизнесті жалғастыру үшін оның белгілі бір бөлігін оларға жүктеуден басқа амалымыз қалмағанын ашық әрі тікелей түсіндіруге тырыстық. Тұтынушыларымызбен, ең бастысы, серіктестерімізбен орнатқан қарым-қатынасымыз бізге қажетті қадамдарды жасауға мүмкіндік бергені үшін бақыттымыз. Көп жағдайда олар ең үздік кофе үшін жоғары баға төлеуге дайын екендіктерін көрсетті.
ҚЫСҚА МЕРЗІМДІ ШЕШІМДЕРДІҢ ҰЗАҚ МЕРЗІМДІ ШЫҒЫНЫ
Сахна сыртында бізге басқа да қиын шешімдер қабылдау керек болды. Баға одан әрі өсіп кетпес үшін кофені қазіргі бағамен көбірек сатып алуымыз керек пе? Әлде 2,74 доллар ең жоғарғы шек болып, баға төмендегенше күткеніміз дұрыс па? Нарықта баға 80 цент болғанда, біз 70 центті армандап, 1 доллардан қорқатынбыз. Енді нарық 2,50 доллар шамасында болғанда, біз 2 долларды армандап, 4 доллардан қорқа бастадық.
Мәселе шілдедегі бір шиеленісті күні шегіне жетті, сол кезде біз Колумбия кофесінің қомақты мөлшерін — мыңдаған қапты — сатып алу туралы шешім қабылдауымыз керек болды. Мұндай жоғары деңгейде бұл көп миллиондаған долларлық шешім еді, бұл бірнеше ай бұрынғы бағадан үш есе көп. Бұл сатып алу бағаның одан әрі өсуіне қарсы ақылды сақтандыру болуы да мүмкін немесе нарықтың ең жоғарғы нүктесінде жасалған апатты міндеттеме болуы да мүмкін еді.
Біз бәріміз қиналған кезде, Ориннің сабырлы мінезі мен қаржы нарығындағы тәжірибесі біздің тепе-теңдікті сақтауға көмектесті. «Нарықты алдын ала болжауға тырысу — пайдасыз», — деп кеңес берді ол. «Мәселеге былай қарайық. Екі бірдей тәуекел бар деп есептейік: бір жағынан кофе бағасы көтерілуі мүмкін, екінші жағынан төмендеуі мүмкін. Қай тәуекел біз үшін қолайлырақ?» Біз талқылап, соңында қазіргі бағамен қосымша қор сатып алған дұрыс деген шешімге келдік. Ориннің пайымдауынша, егер баға төмендесе, біз қымбат келісімшарттармен қалып қоямыз, бірақ мұны реттеуге болады. Ал егер баға 4 долларға дейін көтерілсе, біз қаржылық мақсаттарымызға жете алмайтынымыз анық. Осылайша, біз бағаның одан әрі өсуінен өзімізді сақтандырдық. Біз сондай-ақ бағаның төмендеуіне қарсы позициямызды хеджирлеу мүмкіндігін қарастырдық, бірақ оның құны тым жоғары болды.
Нәтижесінде, біз Колумбия кофесінің сол партиясын нарықтың ең жоғарғы нүктесіне жақын бағамен сатып алдық. Сол жазда бізге азайып қалған қорларды толтыру үшін кофенің басқа түрлерін де аз мөлшерде сатып алуға тура келді. Қоймадағы осы қымбат кофенің бәрін тауысу үшін екі жыл қажет болды.
Шілде айынан кейін шикі кофе бағасы төмендеді. Сол кезде біз түсінбеген нәрсе — алыпсатарлық сауда-саттықтың бағаны қаншалықты жоғарылатқаны еді. Алыпсатарлар нарықтан шыққанда, баға өткен жылдармен салыстырғанда тез төмендеді. Бірнеше айдың ішінде біз сұраныс пен ұсынысқа сәйкес келетін нақты бағаны көрдік, жыл соңына қарай ол 1,10 долларға жақындады.
1995 жылдың шілдесінде кофе сатып алғанымыз себепті, қолымызда қымбат қорлар ұзақ уақыт сақталды, сондықтан келесі жылы бағаны тағы да аздап көтеруге тура келді. Бұл шешімді аяздың әсерінен кейін оларды бағаның толық соққысынан қорғағанымызды түсінбейтін тұтынушыларға түсіндіру қиын болды. Бірақ қолда бар мәліметтерге сүйене отырып, біз дұрыс шешім қабылдадық.
Үстімізге алған жүкке қарамастан, сәтсіз уақытта жасалған сатып алу үшін ешкімді кінәлау немесе айыпты іздеу әрекеттері болған жоқ. Бәрімізге әсер еткен үрей, түсініспеушілік пен алаңдаушылықты ескерсек, абсолютті үйлесімділік пен бір-бірімізге деген сенім арқылы тепе-теңдікті сақтау маңызды болды.
Мен үшін маусым мен шілдедегі сол шиеленісті айлардағы шешімдеріміздің ең таңғаларлығы — біз жоғары сапалы кофе ұсынуға деген адалдығымыздан бір сәтке де таймағанымыз. Біз үшін ең оңай нәрсе, сөзсіз, кофе сатып алушыларымыз Дейв Олсен мен Мэри Уильямсқа: «Жақсы, уақыт келді. Төмен сапалы кофе сатып ала бастаңдар. Біз шығындарды бақылауда ұстап, пайда маржасын қорғауымыз керек», — деу болар еді. Мұндай әңгіме ешқашан болған емес; ешкім мұны балама ретінде қарастырған да жоқ. Біз сондай-ақ басқа компаниялар қолданып жүрген тәсілді байқап көруімізге болар еді: жоғары сұрыпты кофені арзан дәнмен араластырып, бағаны бәрібір көтеру. Көптеген тұтынушылар айырмашылықты байқамас еді. Біз қыруар ақша үнемдер едік, бірақ бұл біздің басымызға мүлдем басқа дағдарысты әкелер еді.
... ЖӘНЕ ҰЗАҚ МЕРЗІМДІ ПАЙДА
Бағалар төмендей бастағанда, жедел дағдарыс аяқталды. Бірақ енді алдымызда қиын зардаптар күтіп тұрды. Біз қаржылық ауыртпалықты тұтынушыға толық жүктемедік, енді табыс мақсаттарына қалай жетеміз?
Орин ойын жоспарын жасап, жауапты қоймаларымыздан таба алатынымызды айтты. Біз шикі кофе құнының өсуін тиімдірек жұмыс істеу және ауқым үнемділігін пайдалану арқылы өтей алар едік. Ол мұны «пайданы жақсарту жоспары» деп атады.
Мен басында күмәнмен қарадым. Starbucks бұған дейін шығындарды үнемдеу мен тиімділік үшін қойма жұмысына жүгінген емес. Жылына 50 пайыздық жылдамдықпен өсіп жатқанда, қолдау көрсету жағын қысқарта алмайсыз. Сізге сол жүйелердің икемділігі қажет. Біздің ең еңбекқор, ең адал серіктестеріміздің көбі есеп айырысу, заңгерлік, қаржы және жоспарлау, өндіріс және басқару ақпараттық жүйелері сияқты көзге көп көрінбейтін салаларда жұмыс істейтін. Олар онсыз да қарқынды өсудің қысымын сезініп жүрген еді; олардан аз ресурспен көп нәрсе талап ету әділетсіз болып көрінді. Бірақ бізде басқа амал болмады.
Орин өзінің жоспарын іске асыру арқылы көшбасшылық қабілетін нақты көрсете бастады. Ол бұл жұмысты бағыттау үшін сарапшы жалдады, комитеттер құрды және әр бөліммен тұрақты кездесулер өткізе бастады. Ол дағдарысты компанияны жүйелі, кәсіби түрде басқаруға көшу мүмкіндігіне айналдырды. Біз бұрын пайдаланбаған көптеген синергияларды — келісімшарттарды қайта қарау, басқа шығындарды азайту, жақсырақ жоспарлау, ақылмен жұмыс істеу және ресурстарымызды тиімді пайдалану мүмкіндіктерін таптық. Біз бұл жақсартуларды ерте ме, кеш пе бәрібір жасаған болар едік, бірақ бұл төтенше жағдай бізді жүйені тезірек ретке келтіруге мәжбүр етті.
Біз үнемдеудің көп бөлігі қоймалар мен қуыру зауыттарынан келуі керек екенін білдік. 1995 жылдың сәуірінде Pillsbury компаниясынан бізге жеткізу тізбегін басқаруға келген Тед Гарсия біздің қуыру, орау және тарату операцияларымызды әлемдік деңгейге көтере бастады. Ол тиімділікті арттырып, бір фунттың құнын үш жыл бойы жылына 8-10 пайызға төмендететін заманауи компьютерленген өндірістік жүйелерді енгізу жұмыстарын бастады. Сонымен қатар, біз United Airlines және басқа да ірі тұтынушылар үшін көптеген жаңа қаптама өлшемдері мен тартылған кофені қажет ете бастағандықтан, өндірісіміз күрделене түсті. Тедтің тобы келісімшарттарды қайта қарау арқылы тасымалдау шығындары мен қағаз стақан шығындарын айтарлықтай қысқартты. Ол сапаға нұқсан келтірмей, 2000 жылға дейін шығындарды азайтуды жалғастыру үшін бес жылдық мақсат қойды.
Мұзды кофе немесе музыка бизнесіне кіру сияқты көз тартарлық немесе драмалық болмаса да, Орин мен оның командасының сол жылы қол жеткізген жетістігі Starbucks-тың «мүмкін еместі орындау» дәстүріне толық сай келді.
Қымбат кофе қорларының табысқа әсері бір жылдан кейін, 1995 жылдың күзінде ғана сезіле бастады. Тоқсан сайын Уолл-стрит сарапшылары біздің көрсеткіштерге жететінімізге күмәнмен қарады. Кейбір тоқсандарда жағдай қыл үстінде болды. Бірақ 1996 қаржы жылының соңына қарай біз қымбат кофенің бәрін дерлік сатып бітірдік және 1996 жылғы табыс межеге жетті. Жыл ішінде біз кейбір ірі тұтынушыларды тарттық, бірақ негізгі себеп — шығындарды азайту, тиімсіздікті жою және процестерді жақсарту бойынша жүргізілген баяу, жүйелі жұмыс болды.
Бизнес ақша жоғалтқанда, адамдарды жұмыстан шығарғанда немесе сәтсіздікке ұшырағанда көбірек назар аударатыны мені әрқашан таңғалдырады. Сарапшылар не дұрыс болмағанын және не істеу керек екенін білгірлікпен талдай алады. Бірақ сарапшылар табысты талдауға келгенде онша шебер емес. Алты жыл қатарынан сату көлемі мен пайданың 50 пайыздық жылдық өсіміне жету үшін не қажет? Starbucks-қа бұған қол жеткізуге мүмкіндік берген — тәртіп пен инновацияның, процесс пен шығармашылықтың, сақтық пен батылдықтың үйлесімі еді, мұны өте аз компаниялар меңгерген.
Starbucks осындай ауқымды дағдарысты еңсеріп, екі жылдан кейін өз көрсеткіштеріне жеткенде, мен қатты қуандым. Орин де солай. Бірақ ешкім бізден: «Мұны қалай жасадыңыздар?» — деп сұрамады.
Бұл қарапайым естілуі мүмкін, бірақ кофе бағасының дағдарысын бастан кешіру Starbucks-ты жақсырақ компанияға айналдырды деп сенемін. Бұл бізге әлсіз тұстарымызды көрсетті және біз бұрын ие болмаған дағдыларды дамытуға мәжбүр етті.
Starbucks сол жазда кемелдікке жетті. 1994 жылға дейін біз қолымызды тигізгеннің бәрі алтынға айналатын. Біз жасаған әрбір батыл қадам сәтті болатын. Бұл дағдарыс бізге ескертусіз келгенде, ол басқа компаниялардан келген көптеген жаңа басшыларды қоса алғанда, біздің менеджерлерді біртұтас командаға айналдырды. Бұл Ориннің қиын сәттегі батылдығын көрсетті және мені менеджменттің жаңа қырын үйренуге мәжбүр етті.
Үздік компанияларға көреген көшбасшы да, білікті атқарушы да қажет: бірі табыстың өсуі үшін, екіншісі таза пайда үшін. Fortune журналынан Рональд Хенкофф 1996 жылдың қарашасында жазғандай: «Ұзақ уақыт бойы өркендейтін бизнес — шығындарды азайту мен кірісті арттыру бір-біріне қайшы келмейтінін түсінетіндер. Екі бағытқа да ұдайы назар аудару — гүлденудің жаңа билеті».
Компанияның бағытын лезде және түбегейлі өзгерте алатын сыртқы күштердің алдында қаншалықты әлсіз болуымыз мүмкін екенін түсіну мені сабырға шақырды. Бұл мені әрқашан дайындық пен сақтық жағдайында болу керек екеніне үйретті. Тек белгілі нәрселер үшін ғана емес, белгісіздік үшін де басқару керек. Бүгінгі Starbucks кез келген күтпеген дағдарысқа жақсырақ дайындалған, себебі ол осы сынаққа қарсы тұра алды.
1997 жылдың басында кофе бағасы тағы да екі есе өскенде, біз мұндай дауылдан қалай өту керектігін жақсырақ білдік. Ол кезде біз шығындарды қалай есептеу керектігін білдік және жаңалықтар тұтынушылардың жадында әлі жаңа болып тұрғанда әрекет ету қажеттігін түсіндік. Тағы да, біздің бағаны көтеруіміз жоғары бағаланған кофенің ауыстыру шығындарын емес, тек қосымша шығындарын ғана жапты.
1994 жылғы дағдарыстың ең маңызды сабағы маған оқиғадан бірнеше ай өткен соң жетті. Егер біз оңай жолды таңдап, кофенің сапасына нұқсан келтіргенімізде не болар еді?
Егер біз сәл болса да арзан кофе сатып алсақ, жыл сайын миллиондаған доллар үнемдей алар едік. Starbucks кофенің бір фунтына әлемдегі кез келген компаниядан көбірек ақша жұмсайды, бірақ тұтынушыларымыздың 10 пайызынан азы ғана айырмашылықты ажырата алуы мүмкін.
Егер сіз негізгі өнімнің құнын төмендету арқылы пайданы арттыра алсаңыз және тұтынушыларыңыздың 90 пайызы мұны байқамайтын болса, неге солай жасамасқа?
Себебі айырмашылықты біз білеміз. Starbucks ішінде біз нағыз кофенің дәмі қандай болатынын білеміз. Шынайылық — біздің ұстанымымыз. Бұл біздің болмысымыздың бір бөлігі. Егер біз жоғары пайдаға жету үшін болмысымыздан бас тартсақ, онда неге қол жеткіздік? Түбінде барлық тұтынушыларымыз біздің сападан бас тартқанымызды түсінеді және олардың Starbucks үшін артық бір квартал жүруіне себеп қалмайды.
Бірақ бұл болмас бұрын, Starbucks ішіндегі бәріміз мұны сезіп қояр едік. Онда күн сайын жұмысқа келуге бізді не итермелейді? Төмен сапа есебінен келген жоғары пайда ма? Ең жақсы адамдар кетеді. Моральдық рух төмендейді. Қателік түбінде бәрібір алдымыздан шығады. Сөйтіп, бұл жол аяқталады.
Әр бизнестің жады болады. Пайда үшін сапаны құрбан ету туралы естелік Starbucks адамдарының жадында мәңгілікке қалып қояр еді. Бұл төлеуге болмайтын өте ауыр баға болар еді.
18-ТАРАУ БРЕНД ҚАЛЫПТАСТЫРУДЫҢ ЕҢ ЖАҚСЫ ЖОЛЫ — ӘР АДАММЕН ЖЕКЕ ЖҰМЫС ІСТЕУ
Жүректен шыққан дүние,
Жүрекке жетеді.
— СЭМЮЭЛ ТЕЙЛОР КОЛРИДЖ, TABLE TALK
Жүрекке жетеді.
— СЭМЮЭЛ ТЕЙЛОР КОЛРИДЖ, TABLE TALK
1988 жылдың басында, Starbucks-тың Чикагодағы бірінші қысында, мен лифт ішінде стақандарымызды ұстап тұрған тұтынушыларды көргенім есімде, ерекше жасыл логотип олардың саусақтарының артына тығылып қалыпты. Starbucks бренді ол кезде олар үшін ештеңені білдірмейтін.
Алты жылдан кейін, Манхэттенде алғашқы дүкенімізді ашқанда, эспрессо сусындарына бірден кезек пайда болды; таңғы 8:30-ға қарай ол есіктен тысқары жерге дейін созылды. Неге сол күні көптеген Нью-Йорктіктер Starbucks-ты таңдады?
Солтүстік Америка бойынша біз бір қаладан екіншісіне кірген сайын, халық нөпірін тарттық. Атлантада, Хьюстонда, Торонтода — біз әр жолы жаңа аймаққа кіргенде, жақын маңдағы Starbucks нүктесінен қаншама миль қашықтықта болса да, адамдар бірінші күні-ақ кезекке тұрды. Жаңа нарықтарда жарнама жасаудың мағынасы болмады; біз онсыз да келіп жатқан келушілер ағынын әрең игеріп жаттық.
Біздің бренд Америка Құрама Штаттары мен Канадада танымал болып, сүйіспеншілікке бөленді, бірақ ол Жапонияда қалай қабылданар екен? 1996 жылдың тамызында мен мұны білу үшін жердің жартысын айналып ұштым. Starbucks International Токиодағы алғашқы дүкенін Гинза ауданындағы жоғары сән орталығында ашқалы жатқан. Тағы да, біз жарнамаға ақша жұмсаған жоқпыз. Starbucks есімі жапондықтар үшін нені білдіруі мүмкін? Токионың әр бұрышында кофехана бар, оның үстіне 500-ден астам дүкені бар бәсекелесіміз де бар. Сәттілікке жету мүмкіндігі өте аз көрінді.
Ашылу күні мен 95 градустық (Фаренгейт) ыстық пен 100 пайыздық ылғалдылықтан әлім құрып тұрды. Токионың мұншалықты ыстық болатынын білмеппін. Дегенмен, дүкен ашылған сәттен жабылғанша, тұтынушылар Starbucks кофесінің дәмін тату үшін қырық-елу адамнан кезекке тұрды. Қара костюм киген іскер ер адамдар, талғампаз жібек орамал таққан әйелдер, рюкзак асынған студенттер — бәрі де аптап ыстықта шыдамдылықпен кезекте тұрды. Олардың кейбіреулері біз бұл сусынды ойлап тапқаннан кейін небәрі бір жыл өткен соң-ақ Frappuccino-ға тапсырыс берді. Бізге жапондықтардың мәдениеті көшеде тамақ немесе сусын алып жүруден бас тартады деп ескерткен болатын. Бірақ көптеген тұтынушылар есіктен логотипі көрінетіндей етіп Starbucks стақандарын мақтанышпен ұстап шығып жатты.
Мен мұны халықаралық кеңеюіміздің архитекторы Ховард Бехармен бірге бақылап тұрдым. Ол маған көзіне жас алып бұрылды. Starbucks бренді Токиода да Нью-Йорк пен Сиэтлдегідей күшке ие болды. Ол өз алдына жеке өмір сүре бастады.
МЫҚТЫ БРЕНДТЕР ҚУАТТЫ ЖЕКЕ БАЙЛАНЫС ОРНАТАДЫ
Біз ешқашан бренд құруды мақсат еткен емеспіз. Біздің мақсатымыз — өз өнімінің шынайылығын және өз адамдарының құштарлығын бағалайтын, белгілі бір құндылықтарды қорғайтын ұлы компания құру болды. Алғашқы күндері біз кофе сатумен, дүкендер ашумен және адамдарға қою қуырылған кофе туралы білім берумен айналысқанымыз сонша, «бренд стратегиясы» туралы көп ойламадық.
Содан бір күні маған қоңыраулар түсе бастады. «Келіп, небәрі бес жыл ішінде қалай ұлттық бренд құрғаныңызды айтып бере аласыз ба?» Адамдар маған брендтің Starbucks сияқты тез арада ұлттық санаға сіңіп кетуі ерекше жағдай екенін айтты. Кейбір қалаларда ол бір түнде танымал болып жатты. Өткенге көз жүгірткенде, біз брендті бизнес-мектеп оқулықтарында жазылмаған жолмен қалыптастырғанымызды түсіндім.
Біз Starbucks брендін алдымен тұтынушылармен емес, өз адамдарымызбен қалыптастырдық — бұл печенье немесе жарма шығаратын компаниялардың әдісіне мүлдем қарама-қайшы. Тұтынушылардың үмітін ақтаудың және одан асып түсудің ең жақсы жолы — керемет адамдарды жалдау және оқыту деп сенгендіктен, біз жақсы кофеге құштар қызметкерлерге инвестиция салдық. Олардың құштарлығы мен адалдығы біздің бөлшек саудадағы серіктестерімізді кофе мен брендтің ең жақсы елшілеріне айналдырды. Олардың білімі мен ынтасы тұтынушылар арасында үлкен қызығушылық тудырып, олардың қайта оралуына себеп болды. Бұл — Starbucks брендінің қуатты құпиясы: серіктестеріміздің брендке деген жеке байланысы және олардың тұтынушыларымызбен орнататын қарым-қатынасы.
Мен мықты брендтер туралы Starbucks директорлар кеңесінің мүшесі Джейми Шеннаннан көп нәрсе үйрендім, ол Procter & Gamble, Anheuser-Busch, Pepsi және General Foods үшін маркетингтік стратегиялар жасаған. Ол 1990 жылы компанияға инвестиция салды, өйткені Starbucks-тың қуатты брендке айналып жатқанына сенді. Оның айтуынша, ұлы брендтердің ерекше, есте қаларлық бірегейлігі, адамдарды жақсырақ көрсетіп немесе сезіндіретін өнімі және сенімді жеткізу арнасы болуы керек (Starbucks жағдайында бұл — дүкен). Сәттілікке жету үшін сіз жеткілікті түрде үлкен, жанды және айқын әрі түпнұсқа көзқарасы бар санатта болуыңыз керек. Оның айтуынша, осы факторлардың бәрі маңызды, бірақ олар тек басқару командасы бәрін дұрыс іске асыра алғанда ғана бір бүтінге айналады. Джейми Starbucks түбінде бүкіл әлемде Coke сияқты танымал бола алады деп есептейді.
Америкадағы ұлттық брендтердің көбі маркетингке негізделген. Менің мамандығым маркетинг саласында болса да, Starbucks-ты алға сүйреген қозғалтқыш — маркетинг емес (кем дегенде, дәстүрлі мағынада). 1987 жылдан кейінгі он жыл ішінде біз жарнамаға 10 миллион доллардан аз қаражат жұмсадық; бұл жарнамаға сенбегендіктен емес, оған мүмкіндігіміз болмағандықтан еді. Оның орнына біз өнімге, адамдарға және құндылықтарға бағытталдық.
Егер сіз бренд-маркетинг саласында ақыл-кеңес іздесеңіз, олардың көбі Procter & Gamble моделіне негізделгенін көресіз. Яғни, сіз жаппай тарату және жаппай жарнама арқылы жаппай нарықтарға шығасыз, содан кейін бәсекелестеріңізден нарық үлесін тартып алуға күш саласыз. Бұл — қалыптасқан нарықтардағы жетілген өнімдер үшін өмір сүрудің негізгі тәсілі. Егер Pepsi бір-екі пайыз ұтса, Coke ұтылады. Автокөлік пен темекі брендтерінде де солай. Тауарларды пакеттеп сататын ірі компаниялар нарықта бірнеше пайыздық үлеске ие болу үшін миллиондаған доллар жұмсап, инновациялық жарнамалық науқандар әзірлейді.
Starbucks-тың көзқарасы мүлдем басқа. Біз жаңа бір нәрсе жасап жатырмыз. Біз нарықты кеңейтіп, оны анықтап жатырмыз. Біз Folgers, Maxwell House немесе Hills Brothers тұтынушыларын тартып алуды мақсат етпедік. Біз барынша кең таралуға ұмтылмадық. Керісінше, біз тұтынушыларымызға кофе ішу мәдениетінің қыр-сыры (романтикасы) туралы білім беруге тырыстық. Біз оларды жоғары сапалы кофемен таныстырғымыз келді, дәл сомельенің таңдаулы шараптарды ұсынатыны секілді. Олар Францияның белгілі бір аймағында немесе округінде өсірілген шараптың ерекшеліктерін қалай талқыласа, біздің баристаларымыз да Кения, Коста-Рика және Сулавеси кофелерінің дәмдік ерекшеліктерін білгірлікпен түсіндіріп берсе дедік.
Starbucks брендке деген адалдықты компанияға тиесілі бөлшек сауда дүкендерінде біздің қызметкерлер арқылы әрбір тұтынушымен жеке жұмыс істеу арқылы қалыптастырды. Бүгінде тіпті ірі тұтынушылық брендтердің менеджерлері де, егер сіз өз өніміңізді таратуды бақылай алсаңыз, өніміңізді түсінуі де, түсінбеуі де мүмкін бөлшек саудагерлерге тәуелді болмайтыныңызды түсіне бастады. Бұл — шынайы бренд құрудың өте тиімді жолы, бірақ ол ең оңай жол емес екені анық.
Америка Құрама Штаттарында сатылатын кофенің шамамен 80 пайызы супермаркет сөрелерінен сатып алынады. Бірақ біз басынан бастап бұл дәстүрлі арналарды басқаларға қалдырып, күш-жігерімізді адам көп жиналатын, қала орталығындағы көзге түсетін орындар мен тұрғын аудандардағы жеке меншік бөлшек сауда дүкендерімізге шоғырландырдық. Біз вестибюльдерде және көшенің жұмысқа баратын жағында орналастық. Біз адамдарды еліктіріп, алдымен эспрессо сусындарымен баурап алу арқылы олардың дәнді кофелерімізді де татып көруіне жағдай жасадық.
Ірі кофе брендтері алдындағы біздің бәсекелестік артықшылығымыз — біздің адамдарымыз болып шықты. Супермаркеттегі сауда-саттық сөзсіз және тұлғасыз жүреді, онда жеке қарым-қатынас жоқ. Ал Starbucks дүкенінде сіз кофе туралы хабары бар және оған шын жүрекпен қызығатын, брендке деген сүйіспеншілігі мол тірі адамдарды кездестіресіз. Қай брендтің аты жадыңызда көбірек сақталады?
Бүгінде өнімге қосымша құн қосу туралы маркетингтік шешендік сөздер көп айтылады. Starbucks-та бұл құндылық басынан бастап кофенің өзінде болды. Орташа саудаңыз небәрі 3,50 долларды құрағанда, тұтынушылардың қайта оралуына көз жеткізуіңіз керек. Біздің тұтынушылар қайта келеді — айына орта есеппен он сегіз рет.
Starbucks бөлшек сауда дүкендері арқылы бедел қалыптастырған алғашқы компания емес еді. Әр қаладағы жүздеген жергілікті мамандандырылған дүкендер де солай істейді. Сіздің жергілікті пицца дүкеніңіз өзінің бірегей ащы соусымен мақтануы мүмкін. Немесе Гонконгтан келген керемет аспазы бар шынайы дим-сам беретін қытай мейрамханасын білуіңіз мүмкін. Немесе иесі сіз үшін сирек кездесетін кітаптарға тапсырыс беріп беретін жергілікті кітап дүкеніне жиі баруыңыз мүмкін. Мәселе мынада: сіз тәжірибеңізден немесе естіген сөздеріңізден (ұзынқұлақ арқылы) олардың қаладағы ең жақсы екенін білесіз.
Дәстүр бойынша, жергілікті саудагерлер әрқашан бәсекелестерінен ерекшелену және жақын маңда табу мүмкін емес өнімдер немесе қызметтер, болмаса сапа арқылы адал тұтынушыларды жинау арқылы өркендеп келді. Starbucks-тың ерекшелігі — біз осы модельді ұлттық компанияға айналу үшін қолдандық, содан кейін бренд беделімізді дүкендерімізден тыс жерлерге де: көтерме сауда мен тамақтандыру арналарына, сондай-ақ азық-түлік дүкендері мен басқа да сату нүктелері арқылы өткізілетін жаңа өнімдерге де жайдық.
Starbucks-тың жетістігі миллиондаған долларлық жарнамалық бағдарлама ұлттық бренд құрудың міндетті шарты емес екенін, сондай-ақ ірі корпорацияның қалың қалтасы да міндетті емес екенін дәлелдейді. Сіз мұны бір-бір тұтынушыдан, бір-бір дүкеннен, бір-бір нарықтан бастап жасай аласыз. Шындығында, бұл — тұтынушылардың адалдығы мен сеніміне ие болудың ең жақсы жолы болуы мүмкін. Сабырлылық пен тәртіп арқылы, жылдар бойы ауызша тараған жақсы атақпен жақсы жергілікті брендті ұлы ұлттық брендке айналдыруға болады — бұл бренд жекелеген тұтынушылар мен қауымдастықтар үшін жылдар бойы өзекті болып қала береді.
ШЫНАЙЫЛЫҚ БРЕНДТІҢ ТҰРАҚТЫЛЫҒЫН ҚАМТАМАСЫЗ ЕТЕДІ
Осы үнемі өзгеріп отыратын қоғамда ең қуатты және ұзаққа созылатын брендтер жүректен бастап құрылады. Олар шынайы және тұрақты. Олардың негізі жарнамалық науқанмен емес, адам рухының күшімен қаланғандықтан мықтырақ болады. Ұзақ уақыт сақталатын компаниялар — шынайы (authentic) компаниялар.
Мысал ретінде Nike-ты алайық. Фил Найттың іс-шараларды жылжыту мен спортшылардың қолдауын жөн көріп, көптеген жылдар бойы жарнаманы менсінбей келгенін біреу білсе, біреу білмес. Ол Nike-тың беделін оның аяқ киімдері спорттық нәтижелерді қалай жақсартатынына назар аудара отырып, шынайылық негізінде құрды. Жүгіруге арналған аяқ киім сән үлгісіне және көше киіміне айналғаннан кейін де, Nike техникалық артықшылыққа баса назар аударуды жалғастырды. Nike миллиондаған долларлық марапаттарға ие болған тележарнамалық науқандарымен танымал болғаннан кейін де, компания үздік спортшылар таңдайтын аяқ киім ретіндегі мұрасын сақтап қалды.
Керісінше, Чикаго маңында ашылған және 1986 жылы бүкіл ел бойынша франчайзингті бастаған Gloria Jean’s кофе компаниясын алайық. 1991 жылдың аяғында ол 120 дүкенімен біздің 110 дүкенімізден озып тұрған еді. Бірақ Gloria Jean’s ешқашан Starbucks ие болған адалдыққа қол жеткізе алмады және соңында иелері бірнеше рет ауысты. Оның бір себебі — компания тұжырымдаманы бүкіл ел бойынша 100-ден астам қалада франчайзингке берді және әрбір оқшауланған франшиза тұтынушылар арасында мықты адалдық қалыптастыра алмады. Ең бастысы, компания шынайылық пен сапа бойынша ауызша таралатын (word-of-mouth) беделді қалыптастыра алмады.
Жаппай жарнама брендтерді құруға көмектесуі мүмкін, бірақ шынайылық оларды ұзаққа сақтайды. Егер адамдар өз құндылықтары компанияның құндылықтарымен сәйкес келетініне сенсе, олар брендке адал болып қалады.
STARBUCKS БРЕНДІ — БҰЛ ТЕК КОФЕ ЕМЕС
Ұлы, мәңгілік бренд құрудағы бірінші фактор — тартымды өнімнің болуы. Оны ештеңе алмастыра алмайды.
Starbucks жағдайында біздің өніміміз тек кофеден әлдеқайда көп. Тұтынушылар бізге келуді үш себепке байланысты таңдайды: біздің кофеміз, біздің адамдарымыз және дүкендеріміздегі тәжірибе.
Кофе дәнінің романтикасы. Біздің бизнесімізде кофенің дәмінен маңызды ештеңе жоқ. Біз әлемдегі ең жоғары сапалы арабика кофесін сатып алуға және оларды әр сорттың қажетті дәмдік сипаттамаларына сәйкес қуыруға барынша берілгенбіз. Бұл біз үшін эталонға айналды; біз жасайтын басқа нәрселердің бәрі кофеміз сияқты жақсы болуы керек.
Біз Дейв Олсен мен Мэри Уильямстың кофенің шыққан елдеріне қалай баратыны және өсірушілермен қалай сөйлесетіні туралы хикаяны айтып, кофені сатып алудың қыр-сырын баяндаймыз. Бірақ соңында мәселе жұмбақ оқиғада емес, кеседегі дәмде.
Кофені бүлдіріп алу оңай. Дұрыс дәндерді сатып алсаңыз да, олар сөреде ескіріп қалуы, шала немесе тым қатты қуырылуы, дұрыс демделмеуі немесе жылы күйінде ұсынылуы мүмкін. Біз кез келген қадамда ештеңе дұрыс емес кетпеуін қадағалауға өте мұқиятпыз.
Сахна сыртында біздің бөлшек саудадағы серіктестеріміз кофеміздің жаңа және хош иісті болуын қамтамасыз ету үшін барын салады. Біз ауаның, жарықтың және ылғалдың зиянды әсерін азайту үшін дәндерді вакуумдалған пакеттерде немесе қараңғы жәшіктерде сақтаймыз. Біз оларды демдеу тәсіліне қарай нақты ірілікке немесе ұсақтыққа дейін тартамыз. Содан кейін біз кофе мен судың пропорциясын қатаң стандарттарға сәйкес өлшейміз. Егер үйреніп жүрген баристаға эспрессоны дайындау үшін он сегіз секундтан аз немесе жиырма үш секундтан көп уақыт кетсе, біз одан уақыт дұрыс болғанша қайталап көруін сұраймыз.
Кофенің 98 пайызы судан тұратындықтан, сапасыз су тіпті ең жақсы кофе дәндерінің дәмін бұзуы мүмкін. Сондықтан, әр дүкеннің есеп айырысу орнының артында, көптеген тұтынушылар көре алмайтын жерде бізде арнайы су сүзу жүйесі бар. Осы мұқият қадамдардың әрқайсысы біздің пайдалану шығындарымызды арттырады, бірақ олар тұтынушылар сезе алатын дәмдік айырмашылықты жасайды және дүкеннен дүкенге, аймақтан аймаққа тұрақты болатын дәм мен сапа стандартына кепілдік береді.
Тұтынушымен романтика. Дейв Олсеннің бір сөзі бар: «Адамсыз кофе — бұл теориялық конструкция. Кофесіз адамдар да белгілі бір дәрежеде толық емес».
Ал Ховард Бехар былай дейді: «Біз адамдарға қызмет көрсететін кофе бизнесінде емеспіз. Біз кофе ұсынатын адамдар бизнесіндеміз».
Starbucks туралы білімі мен құштарлығын тұтынушыларға жеткізетін — біздің серіктестеріміз. Егер біз тұтынушылармен амандасып, олармен бір-екі ауыз артық сөз алмасқан соң, сусынды дәл олардың талғамына сай жасап берсек, олар қуана қайтып келетін болады.
Америкадағы бөлшек сауда тәжірибесінің көбі — орташа деңгейде. Химиялық тазалауда, супермаркетте немесе банкте сіз жай ғана нөмірге, немесе несие картасына, немесе жеке сәйкестендіру кодына айналасыз. Сіз өзіңізге дейін келген және өзіңізден кейін келетін тұтынушылар файлындағы бір транзакция ғанасыз.
Бірақ сізге жоғары деңгейде қызмет көрсетілгенде, сізге жылы шырай танытқанда, біреу сізді ерекше сезіндіру үшін барын салғанда, сізді күлімсіреп қарсы алып, парасатты адам ретінде қабылдағанда — бұл тәжірибе есте қалады.
Starbucks брендін баристалардың қолына сеніп тапсыратындықтан, біз үшін жақсы адамдарды жұмысқа алу және олардың бойына кофеге деген құштарлығымызды сіңіру өте маңызды. Біз мұны бөлшек саудада сирек кездесетін тереңдігі мен күрделілігі жоғары оқу бағдарламасы арқылы жүзеге асырамыз.
Көптеген жылдар бойы Starbucks өнімді жарнамалаудан көрі адамдарды оқытуға көбірек қаражат жұмсады. Біз әрбір жаңа қызметкерге ұсынатын жиырма төрт сағаттық оқытуды үнемі жетілдіріп отырдық. Әрбір жаңа бариста «Кофе туралы білім» (төрт сағат), «Кемелді кесені демдеу» (төрт сағат) және «Тұтынушыларға қызмет көрсету» (төрт сағат) сияқты негізгі курстарды, сондай-ақ бағдарлау және бөлшек сауда дағдылары бойынша сабақтарды өтуі керек. Біз алғашқы күннен бастап оларды тұтынушыларға және бір-біріне құрметпен, абыроймен қараудың маңыздылығын көрсете отырып, құндылықтарға негізделген мәдениетімізге баурап алуға тырысамыз. Біздің нұсқаушыларымыз — тәжірибесі бар дүкен менеджерлері немесе аймақтық менеджерлердің өздері. Біз баристаларды тұтынушылармен көз түйістіруге, олардың қажеттіліктерін алдын ала білуге, әртүрлі кофелерді қарапайым әрі түсінікті етіп түсіндіруге және көңілі толмаған тұтынушыларға тегін сусын алуға болатын Starbucks купонын беріп, өтемақы ұсынуға үйретеміз.
Жаңа нарықта дүкендер ашқан сайын біз ауқымды жұмысқа қабылдау науқанын жүргіземіз. Ашылуға сегіз-он апта қалғанда біз баристаларды жұмысқа алу туралы хабарландырулар беріп, олардың оқуын бастаймыз. Біз жұмыс істеп тұрған дүкендерден тәжірибелі менеджерлер мен баристалардан тұратын «Жұлдызды команданы» жібереміз және жеке оқыту үшін «достар жүйесін» (buddy system) қолданамыз.
Сондай-ақ біз әр дүкенде пікір карталарын ұсыну арқылы тұтынушылармен диалог құруды ынталандырамыз. Әдетте біз айына 150-ге жуық жауап аламыз. Пікірлердің жартысына жуығы — теріс, 30 пайызы — оң, ал қалғандары — сұрақтар немесе өтініштер. Ең басты шағым — ұзын-сонар кезек. Кейбір тұтынушылардың бізбен байланысы соншалықты мықты, олар тамашадан сұмдыққа дейінгі реңкте ұзақ, мағыналы хаттар жазады. Бір адам аяғы ауыр әйелімен ауруханаға бара жатқандағы шиеленісті сәттері және латтенің стрессті қалай басуға көмектескені туралы үш беттік эпикалық хат жазған. Осындай пікірлерге ойлы жауап беру үшін біз 1992 жылы ең ұзақ жұмыс істеген қызметкерлеріміздің бірі Барбара Ридтен тұтынушылармен байланыс функциясын құруды сұрадық. Ол компанияға 1982 жылы бариста ретінде қосылып, Pike Place дүкенін көптеген жылдар бойы басқарған және Канадада аймақтық менеджер болып жұмыс істеген, сондықтан дүкен деңгейіндегі тұтынушыларға қызмет көрсетудің шындығымен таныс еді.
Дүкендегі барлық сезім мүшелерімен романтика құру. Starbucks-та біздің өніміміз тек тамаша кофе ғана емес, сонымен қатар біз «Starbucks тәжірибесі» деп атайтын нәрсе: дүкендеріміздегі жайлы әрі қолжетімді, сонымен бірге стильді және талғампаз, адамды баурап алатын, рухани байытатын орта.
Мен тұтынушылардың «Үшінші орынды» — жұмыс пен үйдің қысымынан тынығатын, тартымды, ынталандыратын, кейде тіпті жаныңды жадырататын орынды көбірек іздейтінін түсінемін. Адамдар Starbucks-қа сергу үшін, қарбалас жұмыс күнінде үзіліс жасау үшін, өздеріне сый жасау үшін келеді. Олардың келуі нәтижелі болуы керек. Егер қандай да бір деталь дұрыс болмаса, бренд зардап шегеді. Сондықтан бізге «Бәрі маңызды» (Everything matters) деген сөз өте ұнайды.
Шын мәнінде, біздің дүкендеріміз — бұл біздің жарнама тақталарымыз. Тұтынушылар Starbucks бренді туралы әсерді есіктен аттаған сәттен бастап қалыптастырады. Ондағы біз жасаған атмосфера кофе сапасы сияқты бренд құруға үлкен әсер етеді.
Әрбір Starbucks дүкені тұтынушылар көретін, ұстайтын, еститін, иіскейтін немесе дәмін тататын барлық нәрсенің сапасын арттыру үшін мұқият жобаланған. Барлық сенсорлық сигналдар бірдей жоғары стандарттарға сай болуы керек. Өнер туындылары, музыка, хош иістер, беткі қабаттардың бәрі кофенің дәмі сияқты бір ғана астарлы хабарды жіберуі тиіс: «Мұндағының бәрі өз класындағы ең үздігі».
Starbucks дүкеніне жақындағанда бірінші байқайтын нәрсеңіз не? Көбінесе бұл — хош иіс. Тіпті кофе ішпейтін адамдардың өзі демделген кофенің иісін жақсы көреді. Ол мас қылатын, қанық, қою, жұмбақ иіс. Иіс естеліктерді басқа сезім мүшелеріне қарағанда күштірек оятады және ол адамдарды біздің дүкендерімізге тартуда маңызды рөл атқаратыны анық.
Кофенің сол таза хош иісін сақтау оңай шаруа емес. Кофе дәндерінің иістерді тез сіңіріп алатын қасиеті болғандықтан, біз дүкендерімізде темекі шегуге бұл жалпыұлттық трендке айналғанға дейін бірнеше жыл бұрын тыйым салғанбыз. Біз серіктестерімізден әтір немесе одеколон пайдаланбауды сұраймыз. Біз химиялық хош иістендірілген кофе дәндеріні сатпаймыз. Біз сорпа, туралған пастрами немесе пісірілген тағамдарды сатпаймыз. Біз сіздің тек кофе иісін сезгеніңізді қалаймыз.
Біздің дүкендерді толтыратын дыбыстар да бренд имиджіне өз үлесін қосады. Жақында ғана біздің негізгі музыкамыз классикалық немесе джаз аспаптық шығармалары болса, соңғы кездері Тимоти Джонс музыкалық көңіл-күйді опера, блюз, регги, тіпті Бродвей шоуларының әуендерімен түрлендіре бастады. Бірақ музыка — сіз еститін дыбыстардың бір бөлігі ғана. Тапсырыс бергеннен кейін сіз кассирдің сусыныңыздың атын атағанын, содан кейін баристаның оны қайталағанын естисіз. Эспрессо машинасының ысылы, баристаның кофе қалдығын фильтрден қағып түсіргендегі «дүңк-дүңк» дыбысы, металл құмырадағы сүттің көпіршіген дыбысы және кофе дәндерінің жанында металл қалақпен жарты фунт дәнді алғандағы «сыбдыр», олардың таразыға түскендегі «сыңғыры» — бұл дыбыстардың бәрі біздің тұтынушылар үшін таныс әрі жайлы.
Қолдарындағы кесенің жылуына сәйкес болу үшін біз тұтынушылар жанасатын барлық нәрсеге назар аударуымыз керек: орындықтардың стилі, үстелшелердің жиектері, тақтайша едендердің текстурасы. Тіпті тазалық та дүкен тәжірибесінің бір бөлігі болып табылады және біз оны үнемі «құпия сатып алушылар» арқылы бақылап отырамыз, олар өздерін тұтынушы ретінде көрсетіп, әр орынды бірқатар критерийлер бойынша бағалайды.
Біз кофенің романтикасын әр дүкеннің визуалды дизайнына енгіземіз. Көптеген дүкендерде қуырудың әртүрлі кезеңдеріндегі кофе дәндерінің дисплейлері бар: жасыл шикі дәндерден бастап, консервіленген кофенің көбі үшін қолданылатын «корица» қуыруына дейін және Starbucks-тың қою қуыруына дейін — бұл дисплейлер неге біз қою қуыруға сенетінімізді түсіндіреді. Біздің соңғы дүкен дизайны кофе дәндерін жәшіктерден шығарып, үлкен металл бункерлерге салады, бұл адамдардың қызығушылығын оятып, сұрақтар қоюына итермелейді.
Біз әртүрлі маусымдарда ерекше көңіл-күй сыйлау үшін түрлі-түсті баннерлер мен постерлер әзірлеп, Starbucks брендін визуалды әсермен және қызығушылықпен байытып, көрінісімізді үнемі жаңартып отырамыз. Біз тұтынушылардан сүйікті постерлерінің көшірмелерін сұраған жүздеген өтініш аламыз. Ең танымалдарының қатарында Суматра жолбарыстары бейнеленген алғашқы постерлер мен біздің жиырма бесінші жылдығымызға орай 1971 жылы психоделикалық бейнелерімен танымал болған суретшілерге тапсырыс берген сиренаның үш бірегей бейнесі бар. Біз тіпті кеселердің өзін де хабарлама жеткізу үшін пайдаланамыз, соның ішінде жиырма бесінші жылдығымызды мерекелеу кезінде кеселерге басып шығарылған тарихымыздың үш «тарауы» бар.
Тауарлардың көрсетілу тәсілі де брендке әсер етеді. Біз әрбір детальды мұқият зерттейміз және әртүрлі өнімдерді ұсыну-ұсынбау туралы қызу пікірталас жүргіземіз: Полента пакеттері бренд имиджін нығайта ма, әлде зақымдай ма? Қол сағаттары ше? Жеміс мармеладтары ше? Біз тіпті бірегей дизайн жасау және кружкаларымызды қолмен бояу үшін итальяндық қолөнершілермен тікелей жұмыс істейміз.
Шынайы брендтер маркетингтік бөлімдерден немесе жарнама агенттіктерінен шықпайды. Олар компания жасайтын барлық нәрседен: дүкен дизайны мен орын таңдаудан бастап, оқытуға, өндіріске, қаптамаға және тауар сатып алуға дейінгі іс-әрекеттерден туындайды. Мықты бренді бар компанияларда әрбір жоғары лауазымды менеджер кез келген шешімді бағалағанда: «Бұл брендті нығайта ма, әлде әлсірете ме?» деп сұрауы керек.
БРЕНДТІ ШЫНЫМЕН ДЕ ҰЗЫНҚҰЛАҚ АРҚЫЛЫ ҚҰРУҒА БОЛА МА?
Сиетлде сапалы дәнді кофенің танымал болуына он бес жыл қажет болды. Эспрессо сусындары үшін бес жыл кетті. Солай болса да, біз басқа қалаларда адамдардың қиялын баурап алу үшін қанша уақыт қажет болатынын дұрыс бағаламаппыз.
1987 жылы Чикагоға барғанда, біз өзіміздің тартымды формуламызды жасағанымызға соншалықты сенімді болдық, тіпті тұтынушылар автоматты түрде ағылып келеді деп ойладық. Бірақ біз ескермеген нәрсе — біздің ұзынқұлақ арқылы тараған беделіміз бізден бұрын жетпеген екен. Сиетлден тыс жерде Starbucks-тың не екенін білетін адамдар аз еді.
Осы тәжірибеден біз тек дүкендерімізді ашып, тұтынушылар келеді деп күту жеткіліксіз екенін түсіндік. Біз кіруге дайындалып жатқан әр қалада алдын ала қызығушылық оятуымыз керек еді. Адамдар біз олардың ауданында алғашқы дүкенімізді ашқан күні-ақ Starbucks туралы айта бастауы үшін не істеуге болады? Әрбір жаңа нарыққа кірген сайын біз жаңа әдістерді үйрендік, осылайша 1994 және 1995 жылдары жаңа нарықтардың санын тез арада көбейткен кезде, біз жан-жақты тәсілді қалыптастырдық.
1992 жылдан бастап бөлшек сауда маркетингі жөніндегі вице-президентіміз Дженнифер Тисдел нарыққа кіру стратегиясын ұйымдастырды. Ол белгілі бір қаланың мұрасы мен мәселелерін түсінуге көмектесу үшін жергілікті қоғаммен байланыс (PR) фирмасын жалдаудан бастады. Дүкендерді ашу кезегінің басында біз әрқашан қаланың көрінетін, адам көп жүретін бөлігінде флагмандық орынды таңдап, Вашингтондағы Dupont Circle және Нью-Йорктің Гринвич-Виллиджіндегі Astor Place сияқты жерлерде беделді дүкендер салдық.
Сонымен қатар, біздің креативті мамандарымыз әр қаланың ерекшелігін дәріптейтін өнер туындыларын жасады: Бостон үшін Пол Ревир мен «Beantown» атауы, Twin Cities үшін егіз кофе кеселері, Атланта үшін шабдалы пішінді кофе кесесі немесе кофе ішіп тұрған Нью-Йорк Бостандық мүсіні. Біз бұл туындыларды жолға арналған кружкаларда, футболкаларда және серіктестеріміз бен тұтынушыларымызға арналған шақыру билеттерінде қолдандық.
Басқа бөлшек сауда дүкендерінен айырмашылығы, кофейнялар — адамдар табиғи түрде бас қосатын орындар, сондықтан біз дүкендерімізді жергілікті қауымдастықтың құрамдас бөлігіне айналдыруға тырысамыз. Әрбір жаңа нарық үшін біз келгенімізді атап өту үшін кем дегенде бір үлкен қоғамдық іс-шараны жоспарладық, одан түскен қаражат жергілікті қайырымдылық қорына жіберілді. Бостон мен Атлантада Кенни Джи (Kenny G) қайырымдылық концерттерін берді, оған біз жергілікті көшбасшыларды шақырдық.
Әрбір жаңа нүктенің ашылуының алдында біз Starbucks-тың жергілікті «елшілері» бола алатын адамдардың тізімін жасадық. Біз алдымен серіктестерімізден сол қалада достары немесе туыстары бар-жоғын сұрап, оларды салтанатты ашылу алдындағы іс-шараларға шақырдық. Сондай-ақ жергілікті акционерлерді, тапсырыс берушілерді және біз қолдайтын CARE немесе басқа да қайырымдылық қорларының демеушілерін қамтыдық. Олардың әрқайсысына «Starbucks-ты досыңмен бөліс» деген жазбамен екі тегін сусын купонын жібердік. Біз жергілікті репортерлармен, тағам сыншыларымен, аспаздармен және беделді мейрамхана иелерімен дәм тату шараларын өткіздік. Баристаларымызға машықтануға мүмкіндік беру үшін, біз олардың достары мен туыстарын ашылу алдындағы кештерге шақырдық. Онда кофе мен тәтті тоқаштар тегін болды, бірақ жергілікті коммерциялық емес топқа 3 доллар көлемінде қайырымдылық жасау ұсынылды. Соңында, әдетте дүкен ашылғаннан кейінгі сенбіде, кейде мыңдаған адам қатысатын салтанатты ашылу кешін ұйымдастыратынбыз.
Қоғамдық іс-шаралар мен демеушілік біздің маркетингтік жұмысымыздың тұрақты бөлігіне айналды. Бұл тек брендті таныту үшін ғана емес, сонымен қатар біз мұны дұрыс іс деп санайтындықтан жасалды. CARE қорын қолдаудан бөлек, біз жергілікті мәселелерге де сезімталдық танытуға тырысамыз. Біздің басты назарымыз: ЖҚТБ-ға (СПИД) қарсы бағдарламалар, балалар мәселелері (әсіресе балалар ауруханалары), қоршаған орта (таза су мәселесі) және өнер (әсіресе джаз бен кинофестивальдер). Соңғы бірнеше жылда 300-ден 400-ге дейін Starbucks серіктестері мен тұтынушылары Сиэтлдегі жыл сайынғы ЖҚТБ-ға қарсы шеруге қатысып келеді. Біз сондай-ақ Портлендтегі Doernbecher балалар ауруханасымен серіктестік орнаттық, оның аясында арнайы жасалған термокружкалар сатылды; Торонто, Сан-Франциско және Сиэтлдегі кинофестивальдерге демеушілік жасадық; Род-Айлендтегі Save the Bay жобасына қаражат жинадық. Жүздеген демеушілік шараларымыздың бірнешеуі ғана болып табылатын бұл іс-шаралар тікелей біздің Миссиямыздан туындайды. Онда біздің [*QUOTE*]«қоғамдастықтарымыз бен қоршаған ортамызға оң үлес қосу»[*QUOTE*] міндеттемеміз көрсетілген. Бұл демеушіліктер тек ізгі ниет қалыптастырып қана қоймайды, сонымен қатар ішкі ортаға да оң әсер етіп, серіктестерімізді қоғамға пайдасын тигізетін компаниямен байланысты болғаны үшін мақтаныш сезіміне бөлейді.
Әрбір ашылудан кейінгі апталарда біз тұтынушыларымызға тұрақтылығы үшін алғыс айту мақсатында сыйақы жүйесін жиі орнататынбыз. 1993 жылдан бастап біз «паспорттар» шығара бастадық. Тұтынушылар әртүрлі елдердің кофе дәндерін татып көріп, «әлемдік тур» жасағаннан кейін, жарты фунт кофені тегін алуға құқылы болды. Басқа қалаларда біз оларды бес түрлі сусынды ішіп көруге шақырдық, содан кейін оларға жергілікті нарыққа арналған тегін тамблер (стақан) берілді.
Біз сондай-ақ кофе туралы көбірек білгісі келетін тұтынушылар үшін компания көлеміндегі баспа материалдарын ұсынамыз. Әрбір дүкенде брошюралар жиынтығы бар, оның ішінде: біз сататын кофе дәндерінің әр түрінің дәмін егжей-тегжейлі сипаттайтын «Кофе әлемі» (The World of Coffee); үй жағдайында кофені қалай ұсақтау және демдеу керектігі туралы «Үйдегі ең жақсы кофе» (The Best Coffee at Home); және капучино мен каффе латте сияқты сусындарды түсіндіретін схемалары бар «Starbucks арнайы сусындарына арналған қысқаша нұсқаулық» бар.
Сонымен қатар, біз ай сайын Coffee Matters ақпараттық бюллетенін шығарып, таратамыз. Ол ғасырлар бойғы кофенің романтикасы мен мәдениетіне арналған. Біз жылдық есептерімізді де өз тарихымызды баяндау үшін пайдаланамыз: 1992 жылғы «дән романтикасы» мен «қуыру өнері» бөлімдерінен бастап, 1996 жылғы жиырма бес жылдық мерейтойға арналған инновациялық әрі ерекше дизайнға дейін. Брендті қалыптастыруға тағы бір маңызды үлес қосқан — біздің пошта арқылы тапсырыс беру каталогымыз. Ол тұтынушылармен тікелей байланыс орнатуға мүмкіндік береді. Біздің 800-дік нөміріміз арқылы олар Суматра мен Сулавеси, Gold Coast және Yukon қоспаларының айырмашылығын білетін кофе сарапшыларымен бірден байланыса алады.
Қарқынды кеңеюге байланысты Сиэтлдегі маркетинг мамандарымыз жергілікті қажеттіліктер мен қызығушылықтарды жергілікті жердегі адамдар сияқты бақылай алмайтын болды. Бұған жауап ретінде біз маркетингтік күш-жігерімізді орталықсыздандырдық: Америка Құрама Штаттарының төрт аймағында орналасқан он екі серіктес өз өңірлеріндегі дүкендердің ашылуын, іс-шараларды және демеушіліктерді басқарады. Бұл компания көлеміндегі жұмыстарымыздың жергілікті деңгейде өзекті болуын қамтамасыз етеді.
Starbucks көптеген басқа бөлшек саудагерлер күту деңгейін төмендеткен уақытта жоғары стандартты ұсынғандықтан, ол бөлшек сауда бизнесіндегі «темірқазыққа» айналды. Кәдімгі тұтынушы былай деуі мүмкін: [*QUOTE*]«О, ғажап! Мен мұнда келгенде маған өте жақсы қарайды. Келесі күні қайтып келгенімде, олар менің есімімді де, қандай сусын ішетінімді де біледі! Мұнда бос орын бар, мен джаз тыңдап отырмын, көзімді жұмып, жұмыстан да, үйден де бес минут демала аламын. Мен мұны күн сайын жасай аламын, бұл мен үшін және құны небәрі бір жарым немесе екі доллар. Менің Гавайиге демалысқа баруға жағдайым жоқ, бірақ бұл — өзіме сыйлай алатын рахатым! Және мұны күн сайын көтере аламын»[*QUOTE*].
Осындай ынталы әрі риза тұтынушылар — біздің «ауызекі жарнама» (word-of-mouth) стратегиямыздың негізгі күші. Егер әрбір жаңа дүкен осындай реакция тудыра алса, Starbucks бренді біз қаншалықты танымал болсақ та, мағыналы әрі жеке тәжірибе ретінде қала береді.
ДҮКЕНДЕРІМІЗДЕН ТЫСҚАРЫ ЖЕРДЕ БРЕНД ҚАЛЫПТАСТЫРУ
Бүгінгі таңда Starbucks бренді біздің дүкендеріміздің қабырғасынан асып түсуде. Адамдар біздің кофені әуе компанияларында, круиздік кемелерде, кітап дүкендерінде және супермаркеттерде көбірек кездестіруде. Мұндай кең ауқымды әсер бізді брендті позициялау туралы қайта ойлануға мәжбүр етті.
Мейрамханалар мен әуежайларды қоспағанда, біз ұзақ уақыт бойы ешкімге Starbucks брендімен кофе сатуға рұқсат бермедік. Брендті қорғау үшін біз оны дәріханаларда, қолайлы дүкендерде (convenience stores) немесе жанармай бекеттерінде сатудан үзілді-кесілді бас тарттық. Алайда 1993 жылы Nordstrom біздің кофені сатуға келісті. Жоғары сапалы киімдерімен және жоғары деңгейдегі қызметімен танымал Nordstrom біздің брендімізді әлсіретпейтін, керісінше нығайта түсетін стратегиялық серіктес болатынына сенімді болдық. Кейінірек, супермаркеттерде киоскілер орнату үшін біз Сиэтлдегі Quality Food Centers сияқты өз нарығында үздік беделі бар орындарды таңдауға тырыстық.
Қазір бізде супермаркеттерде сатылатын балмұздақ және бөтелкедегі Frappuccino сияқты жаңа өнімдер бар болғандықтан, графикаға инновациялық көзқараспен қарау өте маңызды. Біздің Frappuccino бөтелкелері бұрынғы сүт бөтелкелерін еске түсіреді, бірақ олар күтпеген дәмді уәде ететін жұлдыздар мен иірімдер өрнегімен безендірілген. Бөтелкеге құю мүмкіндігі шектелгенде, біз Frappuccino-ны алюминий құтыға (can) құюды қарастыруға мәжбүр болдық. Бұл қиын шешім болды, өйткені құтылар қарапайым газдалған сусындармен байланыстырылады. Бірақ біз тағы да Starbucks брендінің құндылығына және Frappuccino ішкі брендіне сай келетін керемет дизайн жасадық.
Мүмкін, өнім дизайнына қатысты біздің ең қызу ішкі пікірталасымыз балмұздақ қаптамасына байланысты болған шығар. Бір топ: [*QUOTE*]«Starbucks бейтаныс салаға қадам басқандықтан, біз брендтің танымал графикасын қолдануымыз керек және балмұздақты жасыл логотипі бар ақ қаптамада немесе кофе пакеттеріміздегі бу өрнегі бар танымал терракота-сұр түстерде сатуымыз керек»[*QUOTE*] деп дәлелдеді. Балмұздақтың өзі үлкен жаңалық болғандықтан, қаптама үшін танымал әрі тексерілген нәрсені таңдауымыз керек еді.
Бірақ екінші топ әрбір мүмкіндікті пайдаланып, брендті балмұздақ жеу сияқты батыл, жаңа және ойнақы дизайнмен ілгерілету керек деп есептеді. Олар бұрынғы дизайнды қолдануды [*QUOTE*]«бұл біздің қолдан келетін ең жоғарғы нәрсе»[*QUOTE*] деп мойындаумен тең деп қорықты.
Ақыр соңында инновациялық, ойнақы көзқарас жеңіп шықты. Біз Терри Хеклер жасаған батыл стильді қабылдадық: қоңыр, қызғылт сары және сары түсті фондағы иірімдер мен жұлдыздар. Мен мұны бір орында тұрып қалмай, алға қадам басу мүмкіндігі деп көрдім.
Starbucks брендінің имиджі тіпті кеңселеріміздің дизайнына да әсер етті. 1997 жылы ғимаратымызды қайта жобалап, оны Starbucks Center деп атағанда, біз оның жаңа ойнақы рухты көрсеткенін қаладық. Ғимаратымыздың мұнарасындағы SODO белгісін алып тастап, оның орнына ғимараттың төбесінен сығалап тұрған Starbucks сиренасының басын орнаттық. Енді біздің кеңселерімізге келетін әрбір адам (бұрын олар белгісіз және көшеден көрінбейтін еді) жұлдызды тәжі мен көздері бар биік мұнараны көре алады.
Тұтынушыларымыздың аз бөлігі ғана біздің кеңсеге келсе де, бұл қайта жобалау Starbucks-тың бөлшек сауда базасынан тысқары шығып жатқандағы жаңа рухын көрсетеді. Біз кофе мен дүкен тәжірибесіне қаншалықты берілген болсақ та, адамдардың Starbucks-тың әзіл сезімі мен ойнақы жағы, жан-жақты тұлғасы бар екенін түсінгенін қалаймыз.
БРЕНДТІ ЖАҢА ДЕҢГЕЙГЕ КӨТЕРУ
1995 жылға қарай Starbucks бренді сәйкестік дағдарысына тап болды. Біз әлемдік деңгейдегі кофе мен адамдармен мағыналы байланыс негізінде бедел қалыптастырсақ та, бұл сала соншалықты тығыз бола бастады, кейбір тұтынушылар бізді көптеген бәсекелестерден ажырата алмай қалды. Олар біздің көлеміміз бен барлық жерде болуымызға назар аударып, біздің сапамыз бен қоғам алдындағы міндеттемелерімізді байқамай қалды.
Біздің хабарымызды жеткізу үшін енді тек «ауызекі жарнама» жеткіліксіз болғаны анық еді. Біз не үшін жұмыс істейтінімізді нақты мәлімдемегендіктен, ниеттеріміз туралы түсінбеушілікке орын қалдырдық.
Біз әрқашан кофенің өзі сөйлесін деп сенетінбіз. Алайда, бірте-бірте өз тарихымызды айтуда белсендірек болуымыз керектігін түсіндік. Көшеде жүріп, сіз екі-үш кофехананың жанынан өтуіңіз мүмкін. Қайсысында ең жақсы эспрессо сусындары берілетінін қайдан білесіз? Қайсысы өз кофені өзі қуыратынын және ең жақсы дәндерді іздеп бүкіл әлемге сатып алушыларын жіберетінін қалай айта аласыз? 1990-жылдардың ортасына қарай біздің жанымыз бен көзқарасымызды қамтитын неғұрлым толық имиджді қалыптастыру үшін тарихымызды баяндаудың жақсырақ жолы қажет болды.
Ұлы брендтер әрқашан өздерінен әлдеқайда үлкен нәрсені білдіреді. Disney есімі көңіл көтеруді, отбасын және ойын-сауықты білдіреді. Nike жоғары спорттық көрсеткіштерді білдіреді. Microsoft әрбір жұмыс үстеліне компьютер жеткізуді мақсат етеді. Мен Starbucks-ты келесі деңгейге көтеріп, оны тек керемет кофе мен жылы атмосферадан да үлкен нәрсенің символына айналдырғым келді.
Біз өскен сайын бізге брендтің нақты жақтаушысы, яғни Starbucks хабарын нақтылау мен көтеруге жауапты адам қажет екені белгілі болды. Мен әрқашан маркетинг пен мерчандайзингте тікелей және белсенді рөл атқардым, өйткені олар біздің компания ретіндегі құндылықтарымызбен тығыз байланысты. Бірақ 1994 жылға қарай мен жаңа аға маркетинг директорын іздей бастадым. Мен брендті ұлттық немесе тіпті жаһандық деңгейге көтерген адамды тапқым келді. Біз тиісті адамды іздеген он сегіз ай бойы маркетингтегі ең жоғары лауазым бос тұрды.
Бұл лауазымға лайықты адамды табу қиын болды. Үміткер маркетинг бойынша классикалық білімі бар, Starbucks брендінің тұлғасын аша алатын және оны компанияның басқа бөлімдерімен бірге жүзеге асыра алатын адам болуы керек еді. Ол шығармашылық ойлау қабілетіне де, стратегияны орындау шеберлігіне де ие болуы тиіс еді. Сонымен қатар, мен өзім де үйрене алатын, брендті дамыту мен маркетингте ең үздік деп саналатын адамды қаладым. Мен Starbucks брендінің болашағы осы адамның қолында болатынын білдім.
1995 жылдың ақпанында мен Орегонның қарлы орталығындағы шағын үйде бизнестегі шығармашылық процесті ашу туралы кітап жазып жатқан Скотт Бедбериді таптым. Ол 1987 жылдан 1994 жылдың қарашасына дейін Nike-дың жарнама директоры болып жұмыс істеген, дәл сол жылдары «Bo Knows» және «Just Do It» ұрандары Американың лексиконына енген еді. Жеке жұмысқа көшкен ол маған маркетинг бойынша кеңесші ретінде жұмыс істеуді ұсынып хат жазған болатын. Бірақ менің жоспарым басқа еді.
— Алло! — деп жауап берді ол телефонға, оны әйелі деп ойлап.
— Бұл Скотт Бедбери ме? Мен Говард Шульцпін.
— О, сәлем! — ол менімен амандасып, күліп жіберді. — Сіз сенбейсіз, бірақ мен дәл қазір өз кітабымда Starbucks туралы үзінді жазып жатыр едім.
— Бұл Скотт Бедбери ме? Мен Говард Шульцпін.
— О, сәлем! — ол менімен амандасып, күліп жіберді. — Сіз сенбейсіз, бірақ мен дәл қазір өз кітабымда Starbucks туралы үзінді жазып жатыр едім.
Ол маған жақсы түсініктерге толы тұтас бір бетті оқып берді. Ол жас, ақылды, заманауи және қуатты көрінді. Ол өте жылдам сөйледі, идеялары бірінен соң бірі ағылып жатты. Мен оны бетпе-бет кездесу үшін Сиэтлге шақырдым.
Екі аптаға жетпей Скотт менің кабинетімде өзін кеңесші ретінде таныстыруға тырысып отырды. Ол әдеттегідей талғаммен киінген еді, сөйлеген кезде көк көздері ұшқындап тұрды. Ол отыз жеті жаста болса да, жиырма жастағы буынның стилі мен қажеттіліктерін жақсы түсінетін адамға ұқсап, өз жасынан да жас көрінетін. Ол өзінің жаңа консалтингтік бизнесі мен алдын ала келісіп қойған басқа үш әлеуетті клиенті туралы толқып айтып берді.
Бес минуттың ішінде мен жағдайды өзгерттім. [*QUOTE*]«Маған кеңесшінің қажеті жоқ, — дедім мен оған. — Маған маркетинг бөлімін басқаратын адам керек»[*QUOTE*].
Ол есеңгіреп қалды. Ол алдағы жиырма жылдық өмірін жоспарлап қойған еді. Бірақ ақыр соңында келісімін берді. Маусым айына қарай ол отбасымен Сиэтлге көшіп келіп, Starbucks үшін ұзақ мерзімді маркетингтік стратегия туралы ойлана бастады.
Скотт бірден мынадай қиындыққа тап болды: Starbucks тек бренд қана емес, сонымен бірге импорттаушы, өндіруші, бөлшек саудагер, көтерме саудагер және пошта арқылы тапсырыс қабылдайтын бизнес. Ол осы бесеуін де бірдей атқарып, аман қалған бірде-бір компанияны білмейтін. Бірақ ол Nike-бен таңқаларлық ұқсастықтарды тапты. Nike сияқты Starbucks та табысы төмен шикізат саласына кіріп, өз өнімін мәдени символға айналдырды. Және мен Nike-тың да өз брендін әрбір тұтынушымен жеке жұмыс істеу арқылы бастағанын естіп таң қалдым. Фил Найт басында Nike аяқ киімдерін спорттық жарыстарда өз көлігінің жүк салғышынан сату үшін желаяқ фанаттарды жалдаған екен.
Скотт 1987 жылы Nike-қа қосылғанда, компания өтпелі кезеңде еді және жаңадан ұлттық жарнамаға көше бастаған болатын. Оларда керемет спорттық аяқ киімдер болды, бірақ олар бұрын тек ерлерге, жүгірушілерге және баскетболшыларға ғана бағытталған еді. Скотт Nike-қа өз брендінің «қолжетімділік нүктесін кеңейтуге» көмектесті, оған әйелдер мен жеке рекордтарды емес, жай ғана физикалық жаттығудың қызығын іздейтін «демалыс күнгі жауынгерлерді» қосты. Nike өзінің спорттық аяқ киім ретіндегі негізгі болмысын сақтай отырып, өзіне, өз фанаттарына, баскетбол кумирлеріне, әуесқой жүгірушілерге, тіпті итін серуендетушілерге де әзілмен қарады. Олардың жарнамалары кәдімгі жарнамадан әлдеқайда тереңірек әсер етті. Көбісі бес-он жыл өтсе де әлі күнге дейін есте қалған.
Скотт Starbucks-қа келгенде, оның инновациялық идеяларының көптігі сондай, біз оларды бақылап үлгере алмай қалдық. Оған әсіресе Starbucks-тың дүкендердің төрт қабырғасымен шектелмеуі керек деген идея қатты ұнады және оның қиялы бұл идеяны біз ойлағаннан да ары қарай дамытты. Ол: [*QUOTE*]«Егер сапасын қамтамасыз ете алсақ, кофені адамдар одан рахат алатын немесе оны ең көп қажет ететін жерлерге жеткізуіміз керек»[*QUOTE*] деді. Біздің штатымызда мыңдаған керемет баристалар бар еді, олардың көбі — тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін көшеге шыға алатын талантты суретшілер немесе музыканттар.
Скотт Starbucks-ты «бәрін білетін» компания болуы керек деп есептейді: соңғы әзілдерден, музыкадан, тұлғалардан хабардар, саясаттан, әдебиеттен, спорттан және мәдени трендтерден қалыс қалмайтын компания. Ол Starbucks-тың кейбіреулер көретін «болжамдылығын» жанды және инновациялық идеялармен өзгертпекші.
Скотт келгенге дейін Starbucks жарнамаға табыстың аз ғана пайызын жұмсайтын. Nike-тың дүниежүзілік 250 миллион долларлық маркетингтік бюджетіне үйренген адам үшін біздің бірнеше миллион долларымыз өте аз көрінді. Ол жұмысқа келген күні оған жарнама үшін үлкен сома бере алсам деп тіледім, бірақ кофенің жоғары бағасы бізді кейбір қымбат жобаларды уақытша тоқтата тұруға мәжбүр етті. Соған қарамастан, біз брендіміздің тұлғасын білдіретін «дауыс» жасау процесін бастадық. Жарнамаға арналған қаражат кейінірек келді.
Тіпті Скотт жұмысқа алынғанға дейін-ақ біз жаңа жарнама агенттігін табу туралы шешім қабылдаған едік. Біз төрт үздік агенттікті таңдап, олардың әрқайсысынан презентация дайындауды сұрадық. Сол жазда біздің топ төрт агенттікпен де кездесіп, мен Starbucks алдына қойған мақсаттарымды түсіндірдім. Олар презентация жасамас бұрын тұтынушылармен және Starbucks серіктестерімен нарықтық зерттеу жүргізді. Олар бір алаңдатарлық жайтты анықтады: Starbucks брендіне төнетін басты қауіп — тұтынушылар арасында компания тым корпоративті, болжамды, қолжетімсіз немесе өзекті емес болып бара жатыр деген сенімнің өсуі еді.
Бұл сезімдердің соншалықты өткір болғаны мені таң қалдырды. Бас директор ретінде мен назарды кофе мен дүкендерімізде сақтау үшін әдейі көлеңкеде қалуға тырыстым. Бірақ кейбір адамдардың бізді «жүзсіз корпорация» ретінде көретінін естігенде, менің кім екенімді және Starbucks үшін мақсаттарым қандай екенін түсіндіруде белсендірек болуым керектігін түсіндім.
Бір қызығы, компания жарнамаға көп ақша жұмсай алатындай дәрежеге жеткенде, ол үлкендік пен барлық жерде болудан күдіктенетін адамдарды сендіруге мәжбүр болады. Біз өз тарихымызды жеткілікті деңгейде айта алмағанымыз анық еді. Біз кім екенімізді жеткізуіміз керек болды: біз тек жақсы кофе ұсынуға ғана емес, сонымен қатар миллиондаған адамдардың күнделікті сәттерін байытуға ұмтылатын жалынды, кәсіпкер компаниямыз.
Агенттік таңдау қиын болды, өйткені төртеуінің де керемет шығармашылық идеялары бар еді. Мен таңдауды Скотқа қалдырдым, ол «Got Milk» науқанын жасаған, Сан-Францискодағы марапатқа ие Goodby, Silverstein & Partners агенттігін таңдады.
Мен Скотқа және Goodby адамдарына Starbucks адамдардың өмірінің бір бөлігіне айналып, оларды жаңалық ашу және үміт сезімімен байытқанын қалайтынымды айттым. Бұл шынайы болуы керек еді. Біздің жарнамамыз адамдарға кім екенімізді және не істейтінімізді айтып беруі тиіс болатын.
Goodby-мен келісімшартқа отырғаннан кейін Скотт нарықтық зерттеуге кірісті. Ол бұл жұмысты басқару үшін Nike-тан сарапшы Джером Конлонды шақырды. Джером Nike-та он төрт жыл жұмыс істеген, оның ішінде он жылы тұтынушылардың пікірін зерттеу бөлімін басқарған. Олар үшеуі «Үлкен қазба» (Big Dig) атты үш кезеңнен тұратын, тоғыз айлық зерттеу жобасын бастады. Бұл үш қаладағы фокус-топтардан басталды. Олар бір жақты айна арқылы тұтынушылар мен әлеуетті тұтынушылардан кофе мен Starbucks туралы пікірлерін қалай сұрайтынын бақылады. Адамдар Starbucks-қа не үшін келеді? Олар мінсіз кофехананы қалай елестетеді? Скотты әсіресе ертеңгі күннің кофе тұтынушылары — колледж жасындағы жастардың пікірі қызықтырды, олардың көбі ерекше жергілікті кофеханаларды ұнататын еді.
Біз тағы да кейбір өткір пікірлерді естідік. Отыз-қырық жастағы тұтынушылар мен дән кофесін ұнататындар жалпы Starbucks тәжірибесіне риза. Бірақ жиырма жастағылар кофеханадан көбірек нәрсе күтеді. Оларға жақсы жарықтандырылған және тиімді жер емес, «фанки» (ерекше) және бірегей орын керек. Олар үшін маңыздысы — жұмысқа бара жатқанда латтені тез алып кету емес, кешке уақыт өткізетін орын.
Зерттеу бізге тұтынушылардың қажеттіліктері әртүрлі екенін және бізде оларды әртүрлі дүкендерде әртүрлі тәсілдермен қанағаттандыру мүмкіндігі бар екенін түсінуге көмектесті. Күндіз студент кофе ішіп отырып сабақ оқығысы келуі мүмкін. Кешке сол студент алкогольсіз, жақсы музыкасы бар, бірақ сөйлесуге мүмкіндік беретін жерде достарымен кездескенді қалайды. Жұмысқа бара жатқан заңгерге drive-through арқылы тез латте сатып алу керек болуы мүмкін, бірақ түске таман оған клиентімен кофе үстінде бизнес талқылау үшін жайлы атмосфера қажет. Біздің алдымызда тұрған міндет — осындай әртүрлі топтарды тартатын брендтің өзектілігін сақтау, тіпті нығайту болды.
Зерттеу бізді маркетингтік стратегиямызды қайта қарауға мәжбүр етті. Біз өзімізді өнер, әдебиет және прогрессивті идеялармен байланысты еуропалық кофехана дәстүрінің құрметті мұрагері ретінде көреміз. Біз осы мұраны пайдалана отырып және қазіргі Америкамен ұқсастықтар таба отырып, Starbucks тәжірибесін нығайта аламыз (мысалы, 1997 жылы Опра Уинфри ұсынған жоғары сапалы кітаптарды сата бастағанымыздай). Біз кейбір орындарда негізгі тұтынушыларымызды қанағаттандыруды жалғастыруымыз керек, сонымен қатар кешкі уақытта жиналатын қызықты «Үшінші орынды» қалайтындар үшін де қолжетімді болуымыз қажет.
Ұлттық жарнама біз сияқты компания үшін қиын таңдау тудырады. АҚШ бойынша мыңнан астам дүкеніміз бар болғандықтан, бізге бір уақытта көптеген қалалардағы адамдармен тіл табысу қажет. Бірақ ұлттық жарнама өзінің табиғаты бойынша барлық жерде бірдей болу қорқынышын тудырады. Жергілікті деңгейде құрметке ие бола отырып, ұлттық аудиторияға қалай жетеміз? Біз айлап негізгі жоспар үстінде жұмыс істеп, көптеген тұжырымдамалардан бас тарттық.
Тұтынушыларымызға қандай тәсілмен келсек де, біз мұны құрметпен, зердемен, әзілмен және қуатпен жасауымыз керек. Егер адамдарға отбасының құрметті досына қарағандай қарамасаңыз, бүгінгі таңда олардың назарын аудара алмайсыз. Біздің жағдайымызда бұл достар — біздің тұтынушыларымыз. Бренд біздің серіктестерімізді, тұтынушыларымызды, өнімдерімізді және негізгі құндылықтарымызды отбасы сияқты біріктіреді.
Goodby бізге қарапайым, талғампаз, жанды және жігерлендіретін имидж қалыптастыруға көмектесе бастады. Олар біз кофе-брейк кезінде іздейтін эмоционалдық артықшылықтарға назар аударып, Goodby-ға тән ойнақы және әзіл рухын бейнелейді. Олар табысты корпоративтік алпауыт пен тұтынушыларымыздың сүйікті кофесін ішуге уақыт бөлген сайын болатын жеке, адами қарым-қатынас арасындағы тепе-теңдікті табуға тырысады.
<span data-term="true">Goodby</span> тәсілінің бір ұшқынын осы ұсынылған жарнамалық мәлімдемелерден көруге болады:
- “Біз кофені мұздай күйінде ұсынамыз” — біздің 1996 жылғы жазғы балмұздақ пен Frappuccino науқаны үшін.
- “Бүгін біреудің шығармашылық тоқырауы Kona кофесінің буымен тарқап, ұлы американдық меморандум жазылады.”
- “Мұздай Frappuccino-дың бір ұртысы айналаңызда жеке салқын фронт түзеді.”
Біз күтпеген, ерекше және тапқыр нәрсеге ұмтыламыз. Дұрыс хабарлама мен тонды табу мен ойлағаннан әлдеқайда қиын болды. Менің ең басты мақсатым — тек жарнамамыз ғана емес, бүкіл Starbucks тәжірибесі бүкіл әлем бойынша, әр кесе кофе арқылы қымбат сәттерде адами байланыс пен жеке байытуды қамтамасыз ету.
19-ТАРАУ
Жиырма миллион жаңа тұтынушы тәуекелге тұрарлық
Қауіпсіздік — негізінен ырым. Ол табиғатта жоқ, сондай-ақ адам баласы оны тұтастай сезінбейді. Қауіптен қашу ұзақ мерзімді перспективада тікелей қауіпке ұшырағаннан гөрі қауіпсіз емес. Өмір — не батыл шытырман оқиға, не ештеңе емес.
— ХЕЛЕН КЕЛЛЕР, «АШЫҚ ЕСІК», 1957
ТӘУЕКЕЛДІ ШЕШІММЕН КОМПАНИЯНЫ БӘСКЕ ТІКПЕУ ЖОЛЫ
1996 жылдың қаңтарында, бір түннің ішінде Starbucks өзі жететін адамдар санын екі еседен астамға арттырды. United Airlines біздің кофені ұсына бастады.
Келесі бірнеше апта ішінде бізге бүкіл елден жүздеген телефон қоңыраулары түсті. “Бұдан шығуыңыз керек,” — деп шағымданды адамдар. “United бортындағы кофе әлсіз әрі салқын.” “Бұл шынымен Starbucks екеніне ешкім сенбейді.” “Мұны түзетуіңіз керек.”
Салтанатты сәт болуы тиіс нәрсе апат сияқты сезілді. Біз үлкен бәс тіккен едік, бірақ алғашқы нәтижелер жақсы болмады.
Әрбір саяхатшы әуе компанияларының дұрыс кофе бере алмайтынын біледі. Дегенмен, Starbucks өзінің кофенің беделімен өмір сүреді немесе құрдымға кетеді. Олай болса, неге біз мұндай байланысқа тәуекел еттік? Өйткені бізде бұрын-соңды ешкім жасамаған нәрсені жасауға мүмкіндік болды: әуе жолы кофесінің имиджін қайта анықтау.
United-мен жасаған тәуекеліміз біздің бизнесіміздің негіздерінің бірін — сенімді сынақтан өткізді. Егер адамдар Starbucks атауының сапалы кофе екеніне сене алмаса, бренд мағынасыз болып қалады.
United Airlines серіктестігі 1995 жылдың маусымында Винсент Идстің қоңырауынан басталды. Ол Starbucks-қа небәрі үш ай бұрын арнайы сату және маркетинг жөніндегі аға вице-президент болып келген еді. Винсент United Airlines-тің жуырда аяқталған зерттеуі туралы білді, онда жолаушылар ұшу кезіндегі кофенің сапасына шағымданған. Ол Starbucks бұл мәселенің шешімі болуы мүмкін деп ұсынды.
United Чикагода орналасқандықтан, оның қызметкерлері мен иелерінің көпшілігі Starbucks-ты білетін және бұл идеяның әлеуетіне қуанды, тіпті біздің кофеміз бәсекелестерден екі еседен астам қымбат болса да. United ұшқыштары мен стюардессалары қалғандарымыз сияқты тек кейде ғана емес, күн сайын нашар әуе кофесінен зардап шегетін.
Бірақ Starbucks ішінде бұл ұсыныс қатты пікірталас тудырды. Бұл қадам компания үшін қисынды ма? Егер ол іске аспаса, біз қандай зиян шегеміз? Одан қанша жаңа тұтынушы таба аламыз? Соңында бәрі екі негізгі сұраққа тірелді: Бұл брендтің тұтастығын төмендетпей ме? Және біз бүкіл әлем бойынша 500-ден астам ұшақта тұтынушыларымыз күткен сапаны сенімді түрде жеткізе аламыз ба?
Бұл үлкен мүмкіндік еді: Жыл сайын United-мен 80 миллионға жуық адам ұшады және олардың 25 пайызы мен 40 пайызы аралығындағысы кофе сұрайды. Бұл жылына кем дегенде 20 миллион адамдық әлеуетті нарық, олардың көбі Starbucks кофесінің дәмін алғаш рет тататын болады.
Винсент біздің жеткізу тізбегі бойынша операциялар басшысы Тед Гарсиямен United-ті кофемен қамтамасыз ету үшін не қажет екенін зерттеуді келісті. Тед бізге 2 1/2 унциялық сүзгі пакеттерде тартылған кофе ұсыну қажет екенін, бірақ сонымен бірге ең жоғары сапаға кепілдік беру керектігін анықтады. Бұл біздің қажеттіліктерімізге арналған бірегей орау машинасын жасау үшін жеткізушімен жұмыс істеуді білдірді. Өндірушіге алты айлық дайындық уақыты қажет болғандықтан, Тед мәміленің мақұлданатынына сенімді болмаса да, жабдыққа тапсырыс беріп қойды.
Біз шын мәнінде Сиэтлде орналасқан жоғары сапалы аймақтық тасымалдаушы Horizon Airlines-ті кофемен қамтамасыз етіп жүрген едік. Horizon жақсы кофенің жолаушыларға қосымша құн беретінін түсінген алғашқы әуе компаниясы болды. Бірақ Horizon біздің кофені бортта емес, жерде бақыланатын жағдайда демдейді, содан кейін оны қысқа рейстерде тез ұсынады.
United әлдеқайда тәуекелді болды. Ұзақ рейстері болғандықтан, кофені ұшу кезінде дайындаудан басқа амалы болмады. Бұл процесс мейрамханада кофе демдеуден әлдеқайда қиын. Әуе компаниялары суды әр түрлі қалалардан алады, оның сапасы мен дәмі айтарлықтай ерекшеленеді. Континенттер мен мұхиттар арқылы өтетін ұзақ қашықтыққа ұшу кезінде стюардессалар кофені біз ұсынатын ең көп дегенде жиырма минуттан әлдеқайда ұзақ уақыт қыздырғышта қалдыруға бейім болады. Ұшақтың демдеу жабдықтарының сапасы әртүрлі, ал әуе компаниялары борттағы барлық нәрсенің салмағын азайту жолдарын іздейді. United-тің бүкіл әлем бойынша 22 000-нан астам стюардессасы бар және олардың әрқайсысын мінсіз Starbucks кофесін жасауға үйрету мүмкін еместей көрінді. Төмендеу тәуекелі орасан зор болды: Starbucks туралы алғашқы әсері нашар болуы мүмкін жиырма миллион әлеуетті тұтынушы.
Қыркүйек айында біз United-тен бас тарттық. Винсент Идс қатты ренжіді. Тед Гарсия да. Бірақ біздің маркетологтарымыз, сондай-ақ кейбір директорлар кеңесінің мүшелері, егер бренд үлкен, негізгі ағымдағы және тым қарапайым деп қабылданатын бизнеспен байланысты болса, оған қайтарымсыз нұқсан келуі мүмкін деп қорықты. Олар United бізге жай ғана кезекті жеткізуші ретінде қарайды деп қорықты. Олар United біздің кофені біз қалағандай етіп ұсынуға дайын екеніне сенбеді. Сонымен қатар, олар United Starbucks-ты біз үміттенгендей деңгейде жарнамалайтынына сенімді болмады.
Бірақ United «жоқ» деген жауапты қабылдамады. Келіссөздер екі компанияға да тиімді келісімге келгенше жалғасты.
Біз United-тен олар да, біз де бұрын-соңды қол қоймаған әлдеқайда ауқымды бағдарламаға келісуді сұрадық. Біз олардан ең жоғары сапалы кофе демдеуге нық міндеттеме алуды талап еттік. Біз олардың барлық стюардессаларын тек кофе демдеуге және кофенің балғындығын не құрайтынының негіздеріне ғана емес, сонымен қатар Starbucks тарихы мен құндылықтарына үйреткіміз келді, осылайша стюардессалар жолаушылардың сұрақтарына жауап бере алатын болды.
Біз жан-жақты, қатаң сапаны қамтамасыз ету бағдарламасын талап еттік. Біз мөлшерлеу мен тартудан бастап суды сүзгілеу жүйесіне дейін бәрін тексердік. United-тегі демдеу жабдықтары кез келген әуе компаниясындағы ең жақсы жабдықтардың бірі еді, бірақ біздің зерттеу және әзірлеу бөліміміз олардың тот баспайтын болаттан жасалған бөлшекті арзанырақ пластикке ауыстыруды жоспарлап отырғанын білді. Біз екі жолмен де жасалған кофені сынап көрдік, еритін қатты заттарды өлшедік және олардан ауыстыруды жасамауды сұрадық. Олар келісті.
Бізге бірден пайда әкелуге кепілдік беру үшін United қазір Starbucks кофесін ұсынатынын жарнамалауға уәде берді. 1996 жылдың қаңтарында олар Business Week, Time және U.S. News & World Report басылымдарының артқы мұқабаларына жарнама орналастырды. Бұл біздің алғашқы ұлттық жарнамамыз ғана емес, сонымен қатар елдегі ең ірі әуе компаниясының қызметкерлері мен иелері тарапынан берілген үлкен қолдау болды — бұл біздің сатып алуға шамамыз келмейтін деңгейдегі танымалдық еді. Олар маған ерекше ұнаған бір сөйлемді қосты: “Өйткені, біз мұнда тек жұмыс істеп қана қоймаймыз. Біз де кофені ішуіміз керек.”
United тіпті Starbucks-тың олар үшін не білдіретінін бейнелейтін күлкілі және тапқыр теледидарлық жарнама жасады. Онда кофе салынған жыртық сөмкесі бар курьер әуежай арқылы ұшақ есігіне дейін қуырылған бұршақтардың ізін қалдырып, жол бойында тұтынушыларды өзіне тартады.
Осындай мұқият дайындық пен сапаны бақылаудан кейін кофе бірінші күннен бастап тамаша болуы керек еді. Бірақ біз бір үлкен кедергіні алдын ала білмедік. Біз 1996 жылдың ақпан айын барлық United рейстерінде Starbucks ұсына бастаудың нысаналы күні ретінде белгіледік. Осы күнге қарай United алдыңғы жеткізушінің барлық кофе қорын тауысуы керек еді. Бірақ Starbucks бағдарламасы басталған кезде оның 500-ден астам ұшағының тек 30 немесе 40 пайызында ғана дұрыс демдеу жабдықтары болды. Біз ескі машиналарда ыстық судың кофе ұнтағы арқылы тым тез өтіп жатқанын анықтадық. Мұны түзету үшін United түбінде металл пластинасы бар арнайы демдеу тостағанын жасауды ұйымдастырды, бірақ жеткізуші ақпанға дейін барлық жаңа бөлшектерді шығарып үлгермеді. Кейбір рейстерде United алғашқы айда ескі кофеқайнатқыштарды пайдалануға мәжбүр болды.
United-ке де көптеген шағымдар түсті. Бірақ батылдық пен табандылықтың арқасында екі компания да таңдалған бағыттан таймауға шешім қабылдады. Біз мәселені шешу үшін бірден көптеген адамдарды жұмылдырдық. Төрт айдың ішінде жаңа демдеу жабдықтары жасалып, барлық United ұшақтарына жеткізілді, содан кейін кофе хош иісті әрі қою бола бастады.
Бүгінгі таңда United Starbucks-ты ұсыну туралы шешімін өздерінің ең жақсы қадамдарының бірі деп санайды — бұл балаларға Happy Meals ұсыну идеясымен бір деңгейде. 1996 жылдың сәуірінде жүргізген сауалнамамыз United-дегі кофе ішушілердің 71 пайызы кофені жалпы алғанда өте жақсы немесе жақсы деп сипаттағанын көрсетті. Шамамен 14 пайызы алғашқы Starbucks кофесін United бортында татқан. Кейбіреулер ұшу кезіндегі кофенің Starbucks дүкендерінде сатып алғандарындай жақсы емес екенін айтса да, жолаушылардың басым көпшілігі оның басқа әуе компанияларына қарағанда жақсы екенін айтты.
Винсент Идс қолданғанды ұнататын метафора бар: “Егер сіз көбелекті аэродинамика заңдарына сәйкес зерттесеңіз, ол ұша алмауы керек. Бірақ көбелек оны білмейді, сондықтан ол ұша береді.” Starbucks-та біз де қолымыздан келмейді деп есептелетін нәрселерді жасай береміз.
Біз тәуекел ақталды деп санаймыз. Және күн сайын әлемнің әр түкпіріне ұшатын 2200 рейсте 20 миллион адам 35 000 фут биіктікте Starbucks кофесін ішіп отыр.
СЕНІҢ КІММЕН БІРГЕ ЕКЕНІҢ — КӨРІНІСІҢ
Көптеген адамдар біздің серіктестік үшін қаншама мүмкіндіктерден бас тартатынымызға таң қалады — біз қабылдағаннан гөрі бас тартқандарымыз әлдеқайда көп. Мысалы, United келісімін талқылап жатқан кезде, біз кофемізді АҚШ-тың түкпір-түкпіріне жеткізетін тағы бір дүкендер желісімен миллиондаған долларлық келісімді іске асыруға жақын болдық. Бірақ біз сол дүкеннің имиджі мен философиясы біздікімен сәйкес келмейді деп шештік.
Сауда-саттығымыздың 87 пайызы әлі де өз бөлшек сауда дүкендеріміз арқылы жүзеге асырылса да, бізге кофені басқа орындарда таратуды кеңейту туралы ұсыныстар өте көп түседі. Осы бастамалардың кез келгенін бағалау кезінде Винсенттің арнайы сату тобы стандартты жеткізушілерді емес, стратегиялық серіктестерді іздейді.
Бізде өте қатаң іріктеу процесі бар. Біз бас тартқан компаниялардың қатарында бөлшек сауда дүкендерімізбен тым тікелей бәсекелесетіндер, басшылығының сапаға бағыттылығы біздікімен бірдей емес және тұтынушыларға деген көзқарасы біздікіне сәйкес келмейтіндер бар. Кейде, логистикалық тұрғыдан, көбінесе оның географиялық орналасуына байланысты бизнесті қамтамасыз етуге дайын болмаймыз. Сондай-ақ, біз пайда жағынан да, брендті қалыптастыру жағынан да екі тарапқа да тиімді ұзақ мерзімді қарым-қатынас орната алатынымызға көз жеткізуіміз керек.
Бастапқыда Сиэтл аймағындағы беделді мейрамханаларды кофемен қамтамасыз ететін Starbucks-тың мейрамхана бөлімі ретінде басталған бөлімше қазір ұйымдардың элиталық тобымен одақ құрды. Винсент жай ғана келіп түскен ұсыныстарды бағалаудың орнына, арнайы сату тобын біздің үлкен мақсаттарымызға сәйкес келетін нақты бизнестерге стратегиялық тұрғыдан келетін кәсіби сату күшіне айналдырды.
Біздің мақсатымыз — кофемізді адамдар сатып алатын, саяхаттайтын, ойнайтын және жұмыс істейтін жерлерде қолжетімді ету. Стратегиялық серіктестіктер Nordstrom дүкендерінде, Holland America круиздік кемелерінде, Sheraton және Westin қонақүйлерінде, Barnes & Noble және Chapters кітап дүкендерінде, сондай-ақ U.S. Office Products жеткізетін кеңселерде Starbucks кофесін ішуге мүмкіндік берді. Тізім өсе түсуде.
Бірақ біздің кофе кеңінен қолжетімді болған сайын, сатуды арттыру мен бренд тұтастығын сақтау арасындағы қайшылықтар күшейе түсті. Идеалды жағдайда біз Starbucks кофесіне барлығының қол жеткізгенін қалаймыз. Бірақ әр жолы тағы бір ірі тапсырыс берушімен келісімшартқа отырғанда, біз United-пен болғандай қорқынышқа тап боламыз: Сапаны бақылауды жоғалтып алмаймыз ба? Және танымалдылықтың артуы біздің бөлшек сауда дүкендерімізге көмектесе ме, әлде зиян тигізе ме?
Жауап, біздің ойымызша, дұрыс серіктестерді таңдауда, олардың қызметкерлерін мұқият оқытуда және олардың біздің стандарттарымызды сақтауын мүмкіндігінше мұқият әрі жүйелі түрде қадағалауда болды.
Біз кез келген серіктестікке кіріспес бұрын, алдымен кандидаттың сапасын бағалаймыз. Біз өз саласында, мейлі ол қонақүйлер болсын, әуе жолдары немесе круиздік кемелер болсын, бренд атауы танымал және жақсы беделге ие компанияны іздейміз. Ол сапа мен тұтынушыларға қызмет көрсетуге бейілді болуы керек. Біз Starbucks құндылығын түсінетін және брендіміз бен кофеміздің сапасын қорғауға уәде беретін адамдарды іздейміз. Барлық осы факторлар қаржылық мәселелерден бұрын ескеріледі.
Hallmark Cards-тан келген Винсент Идстің сәйкес келмейтін серіктестерді тез анықтау жолы бар. Ол олардан жай ғана былай сұрайды: “Егер бір шәйнек кофе қыздырғышта бір сағат тұрса және тұтынушы келсе, сіз оған бірден бір кесе берер ме едіңіз?” Егер жауап “иә” болса, біз оларға есікті көрсетеміз. Егер олар шәйнектің жартысын төгіп тастап, жаңа кофе демдеуге дайын болмаса, олар Starbucks-тың сапаға деген адалдығын түсінбейді.
Тағы бір маңызды анықтаушы фактор — әлеуетті серіктестің қызметкерлерді оқытуға қаншалықты дайын екендігі. Әдетте, кофені ұсынатын адам иесі немесе менеджер емес. Келіссөздер үстелінде ол сапалы кофені бағалайтынын мәлімдеуі мүмкін, бірақ оның компаниясы қызмет көрсетуші персоналды оқыту үшін қажетті уақыт пен ақшаны салуға шынымен дайын ба?
Біз бір жылдық келісімдерден бастаймыз, содан кейін серіктестік сәтті болып көрінсе, міндеттемені бірнеше жылға ұзартамыз. Бұл келісім бізге стратегиялық серіктестеріміздің өз уәделерін қаншалықты орындап жатқанын бағалауға уақыт береді, сондай-ақ оларға Starbucks байланысы олардың бизнесін жақсартатынын көруге мүмкіндік береді. Әзірге біздің барлық корпоративтік серіктестіктеріміз жұмыс істеп тұр.
United-пен болған алаңдаулы сәттер мен үшін тәуекелді шешімдер қабылдау қажеттілігін айқындады. Тәуекелсіз ешқандай ұлы жетістікке жету мүмкін емес. Брендке тәуелді компания үшін брендті қолдау және көтеру өте маңызды, бірақ бұл игі мақсаттың жаңа бағыттарды ашуыңызға кедергі болуына жол бермеуіңіз керек. Мәселелер туындағанда, сіз сүйіспеншілікпен қалыптастырған имиджіңізге қауіп төндіруі мүмкін елеулі сәтсіздіктер орын алғанда, сіз осы қиындықтарды шешуге барлық ресурстарыңызды жұмсағанша, кәсіптің сәттілігі туралы үкім шығарудан тартынуыңыз керек.
Не істесеңіз де, қауіпсіз ойнамаңыз. Істі бұрыннан істеліп келгендей жасамаңыз. Жүйеге бейімделуге тырыспаңыз. Егер сіз өзіңізден күтілетін нәрсені ғана жасасаңыз, басқалар күткеннен артық ештеңеге қол жеткізе алмайсыз.
20-ТАРАУ
Үлкен болып өсе отырып, кішіпейілділікті сақтауға болады
Негізгі міндет — үлкен ұйымның ішінде кішіпейілділікке қол жеткізу.
— Э. Ф. ШУМАХЕР, «КІШІ — ӘДЕМІ: АДАМДАР МАҢЫЗДЫ БОЛАТЫН ЭКОНОМИКА», 1973
ЖҮЗСІЗ БОЛМАЙ-АҚ, ҚАЛАЙША БАРЛЫҚ ЖЕРДЕ БОЛУҒА БОЛАДЫ
Актриса Джанин Гарофало жақында HBO Comedy Hour бағдарламасында біз туралы әзілдеді: “Олар жаңа ғана Starbucks-ты ашты — дәл менің қонақ бөлмемде.”
Бұл сөз бізге соншалықты ұнағаны сонша, біз оны <span data-term="true">Frappuccino</span> бөтелкесі мен бос алқапта тұрған әйел бейнеленген жарнамаға бейімдедік, оның астында: “<span data-term="true">Starbucks</span> ашуға таптырмас орын,” — деген жазу болды.
Бұл сөздер қаншалықты күлкілі болса да, олар Starbucks-тың ең осал тұсына тиіп кетеді. Біз дүкендерді көптеп ашып жатқанымыз сонша, адамдар біздің барлық жерде кездесетінімізді сезе бастады. Қауіп мынада: компания неғұрлым үлкен болған сайын, ол серіктестер үшін де, тұтынушылар үшін де соғұрлым азырақ жеке болып сезіледі. Егер біздің бәсекелестік артықшылығымыз әрқашан серіктестерімізбен арадағы сенімді қарым-қатынас болса, біз 25 000 адамдық компаниядан 50 000 адамдық компанияға дейін өскенде оны қалай сақтай аламыз?
Starbucks өзінің қаржылық мақсаттарын іске асыра алатынына менің еш күмәнім жоқ. Одан да нәзік мәселе — біз кеңеюді жалғастырған сайын құндылықтарымыз бен жетекші принциптеріміз өзгеріссіз қала ма деген сұрақ. Жеке мен үшін, егер біз 2 миллиард доллардан астам деңгейге адамдарымызбен бірегей байланысымызды жоғалту есебінен жетсек, бұл сәтсіздік болар еді.
Біз қалайша үлкен болып өсеміз, бірақ адамдарымызбен жақындықты сақтаймыз? Бұл — Starbucks жетекшісі ретінде мен кездесетін ең қиын дилемма.
Бұл идеалға қол жеткізу түптің түбінде мүмкін емес, терминдердің қайшылығы болуы мүмкін. Бірақ біз тырысуымыз керек. Егер біз тырыспасақ, Starbucks жай ғана тағы бір жансыз үлкен желіге айналады. Мен бұған ешқашан жол бермеуге бел байладым.
БИЗНЕС «ҮЛКЕН БИЗНЕСКЕ» АЙНАЛМАЙ-АҚ, ҮЛКЕН БОЛА АЛА МА?
Америкада шағын бизнес әдетте құрметтеледі, бірақ Үлкен Бизнесті жек көреді және одан қорқады. Мүмкін, мұның себебі біздің индивидуализмге деген күшті бейімділігімізде жатқан шығар. Дегенмен, шағын бизнес неғұрлым табысты болса, ол соғұрлым үлкен болады. Бұл оны кенеттен менсінбеуге лайық ете ме?
Егер сіз фокус-топтағы адамдардан: “Маған Үлкен Бизнес нені білдіретінін айтыңызшы,” — деп сұрасаңыз, сіз міндетті түрде бірқатар теріс пікірлер естисіз. Бір шетінде олар Exxon Valdez мұнай танкерінің апатын және Аляска суларын бүлдіруін еске алуы мүмкін. Сіз “асбест” сөзін естисіз. Сіз “Love Canal” оқиғасын естисіз. Сіз “өтірік айтатын адамдарды” естисіз. Сіз Дэнни ДеВитоның «Басқалардың ақшасы» атты фильмін естисіз. Үлкен Бизнес — бұл капиталистік, сондықтан қауіпті деген ортақ ой болады.
Ал шағын бизнес дегеніміз не? Сол фокус-топтан сұрасаңыз, олар сізге мүлдем қарама-қайшы реакциялар беруі мүмкін. Шағын бизнес — бұл нәпақа табу үшін күресіп жүрген еңбекқор адамдар. Шағын бизнес иелері көбінесе игі ниетті және өз тұтынушыларына қамқорлық жасайды. Кейбіреулері үлкен корпорациялардағы жұмыстарын тастап, өмірді басқаша сүргісі келеді.
Соңында, егер сіз: “Қанша үлкен бизнес өзін кішігірім бизнес сияқты ұстайды?” — деп сұрасаңыз, көптеген адамдар: “Көп емес,” — деп жауап береді. Біз адамдарға шағын бизнес құндылықтарының негізінде үлкен бизнес құруға тырысып жатқанымызды айтқанда, көбі сенбейді. Не олар бізді емделмейтін оптимистер деп санайды, не біздің шынайы ниетімізді түсіндіретін астыртын мақсаттарды іздей бастайды.
Starbucks-тың ең үлкен сын-қатерлерінің бірі — “үлкен болу жақсы болу емес” деген ой-өрісті бұзуға тырысу. Егер біз мұны жасамасақ, біз басында адамдарды өзімізге тартқан құндылықтарды жоғалтамыз.
Starbucks өзінің жылдам өсу траекториясын бастағаннан бері, біз бұл стратегияны сынайтын скептиктерге тап болдық. Дегенмен, көбіміз өз көзқарасымызды жүзеге асыруға соншалықты құлшынысты болғанымыз сонша, біз оларды жай ғана елемедік. Тұтынушыларымыз бізге жиі келулерімен және ынталы пікірлерімен бізді қолдайтындарын айтып жатты. Бүгінде бұл қолдау бұрынғыдан да күшті. Аптасына бес миллионнан астам тұтынушы біздің дүкендерімізге келеді және бұл — нағыз маңызды дауыстар.
Бірақ біз барған сайын басқа да дауыстарды ести бастадық. Starbucks жыл сайын тезірек өсіп, жүздеген дүкендер ашып, Сиэтлден барған сайын алыс аймақтарға енген сайын, түсініспеушілік туындау қаупі де арта түсуде. Бір ғана орынның дұрыс таңдалмауы біз жылдар бойы қалыптастырған беделімізге нұқсан келтіруі мүмкін.
Бірқатар жерлерде өз қалаларында Starbucks-тың болғанын қаламайтын белсенділердің қарсылығына тап болдық. Бірнеше рет бәсекелестікке төтеп бере алмаймын деп қорыққан жергілікті бизнес иесі өз тұтынушыларын бізге қарсы наразылыққа шығарып, бізді кіргізбей қойған жағдайлар болды. Кейбір жағдайларда сыншылар бізге әділетсіз айыптар тағып, оларға қорғану позициясында көрінбей жауап беру біз үшін қиынға соқты. Біздің дүкендеріміз бен кофелеріміз туралы ешқандай тәжірибесі жоқ адамдарды біздің «жыртқыш» немесе «аяусыз» емес екенімізге қалай сендіре аламыз?
Мұндай сөздерді есту жанға батады. Starbucks — бұл қандай де бір бет-бейнесі жоқ корпоративтік құрылым емес. Бұл — мен, Дейв Олсен, Ховард Бехар және қалыптасқан қағидаларға қарсы шығып, құмарлық пен құндылықтарға негізделген компания құрған басқа да тұлғалар. Біз жеңіске жетуді мақсат еттік, бұған күмән жоқ, бірақ біздің мақсатымыз — еркін кәсіпкерлік жүйесінде талантты әрі жоғары принципті ойыншы ретінде адалдықпен жеңіске жету. Біз өзіміздің бәсекелестік энергиямызды жергілікті «әке мен бала» үлгісіндегі шағын кофеханаларға емес, өзімізден әлдеқайда үлкен ірі қапталған азық-түлік компаниялары сияқты қарсыластарға бағыттаймыз. Біздің миссиямыз — тамаша кофені бағалайтын адамдардың санын арттыру, оны барынша қолжетімді әрі сүйікті ету.
Бізге тағылған сын-пікірлер, меніңше, тереңірек мәселені айқындайды: бұл — аудандар мен қалалардың біркелкілікке айналуы (гомогенизация) туралы өсіп келе жатқан қорқыныш. Біз кездестірген қарсылықтардың көпшілігі тығыз байланысқан қалалық аудандарда немесе шағын қалаларда болды, онда адамдар өздерінің ерекше болмысын қатты қорғайды. Олар ұлттық желілер жергілікті дүкендерді ығыстырып шығарады, ал фаст-фуд мейрамханалары бұрыштағы асханаларды шеттетеді деп қауіптенеді. Кейбір топтар тіпті қандай да бір қаулылар қабылдау немесе тұрақ орнының жеткіліксіздігін алға тартып, бізге дүкен ашуға кедергі жасады.
Кейбір қауымдастықтар Starbucks-ты қалай қабылдауды білмейді. Біз бөлшек сауданың, мейрамхананың немесе фаст-фудтың қолданыстағы санаттарына сәйкес келмейміз. Starbucks — бұл мейрамхана емес, кофе сусындарын ұсынатын жоғары деңгейлі мамандандырылған бөлшек сауда орны. Бірақ көптеген бөлшек сауда дүкендері тамақ немесе сусын бермейтіндіктен, біз мейрамханалар сияқты отыратын орындар ұсынғанымыз үшін кейде «пайдалану мақсатын өзгерту» рұқсатын алуға өтініш беруге мәжбүр боламыз. Сондай-ақ, кофехананың ағаш едендері, матамен қапталған қабырғалары, ескірген үстелдері мен әртүрлі орындықтары бар богемалық стильде болуын күтетін адамдар бар. Олар Starbucks-тың таза, тиімді және кофеге қатысты тауарлардың толық желісі бар екенін көргенде таң қалады.
Әрине, белгілі бір ауданда кофе дүкендері мен кофеханалардың көптеген түрлі стильдеріне орын бар. Біз бірнеше кофе бизнесі бір-біріне жақын орналасқанда, тұтынушылардың сол жерге ағылатынын байқадық. Адамдар белгілі бір аймақта көршілес жиналатын орындар бар екенін білгенде, олар сонда баруды жоспарлайды, содан кейін ғана қай кофеханаға баратынын шешеді. Олар қажеттіліктеріне немесе көңіл-күйлеріне қарай таңдауларын өзгертіп отыруы мүмкін. Соңында бәріміз де пайда көреміз.
Менің пайымдауымша, біз кофе санатын жақсарттық. Starbucks келгеннен бері Америкада кофені тұтыну саны жағынан да, сапасы жағынан да жақсарды, бұл негізінен мамандандырылған кофе индустриясы ұсынған ақпарат пен таңдаудың арқасында болды. Кейбір бәсекелестеріміз Starbucks-тың нарыққа кіруін және тұтынушыларды тәрбиелеуін күтіп, содан кейін ғана өздері кіретінін ашық мойындады. Сиэтлдегі бәсекелестеріміздің бірі әрбір Starbucks-тың қарсы бетінен дүкен ашу туралы әдейі жасалған стратегияны жариялады. Бұл мені қуанта ма? Жоқ. Бірақ біз бәсекелестікке емес, тұтынушыларымызға назар аударамыз.
Жалға берушілер кейде жаңа нарықтарда кездесетін қиындықтарды ушықтырып жібереді. Жақсы орындарды табу қиын, әсіресе сауда дәлізі бар-жоғы екі-үш блоктан тұратын шағын қалаларда. Біздің жылжымайтын мүлік мамандарымыз орын босаған кезде тез әрекет етуі керек. Меншік иелері кейде Starbucks-ты саудаласу құралы ретінде пайдаланады: басқа кофе компаниясына немесе әлеуетті жалға алушыға бұл орынға біздің қызығушылық танытып отырғанымызды хабарлап, жалдау ақысын көтеріп жібереді. Содан кейін Starbucks келіссөздерге мүлдем қатыспаса да, жалдау ақысының көтерілуіне кінәлі болып шыға келеді.
Бірнеше жағдайда бізді әдейі адастырды. Жалға беруші Starbucks-қа қоңырау шалып: [DIALOGUE]«Біздің орынды жалға алуға қызығушылық танытасыз ба?»[DIALOGUE] деп сұрауы мүмкін. Олар бұл орында басқа кафе жұмыс істеп тұрғанын, бәлкім, өздері қарым-қатынасы дұрыс емес, құтылғысы келіп жүрген жалға алушы екенін айтпайды. Біз қызығушылық танытамыз, бірақ біз зерттеуге үлгермей жатып, жергілікті газетте: «Starbucks қалаға келе жатыр және біреуді нарықтан шығарып тастау үшін жоғары жалдау ақысын төлеуге дайын» деген айқайлаған мақала шығады. Біз қолданыстағы жалға алушы туралы ол бізге қарсы наразылық науқанын бастағанда ғана білеміз. Бізді «қатыгез ұлттық желі» ретінде көрсеткеннен кейін, ешкім біздің уәжімізді тыңдағысы келмейді.
Екі жағдайда, белсенділер наразылық білдіргенде, біз жағдайды мұқият зерттеп, олардың қауымдастығында дүкен ашпауға шешім қабылдадық. Біз адамдардың біздің келуімізге қысым ретінде емес, қуаныш пен толқыныспен қарағанын қалаймыз. Біздің мақсатымыз — бізді асыға қарсы алатын қауымдастықтарды табу.
Newsweek журналындағы Starbucks-ты Wal-Mart-пен салыстырған мақала мені қатты ашуландырды. Бұл айып әділетсіз әрі қате. Біріншіден, біз қаланың экономикасын өзгертпейміз. Біз басқа дүкендер белгілеген бағаларды төмендетпейміз; көп жағдайда біздің бағаларымыз төмен емес, жоғары болады. Біз адамдарды қала сыртындағы қоймаларға тартпаймыз; керісінше, біз қала орталығындағы коммерциялық аудандар мен қолданыстағы бөлшек сауда орталықтарының тартымдылығын арттырып, көрші дүкендер үшін келушілер ағынын көбейтеміз. Шын мәнінде, жақында Starbucks 1997 жылғы Stafford Award сыйлығын иеленді. Бұл — Scenic America ұйымының біздің «қалалардағы ескі ғимараттарды ұқыпты қайта пайдаланғанымыз» және тамаша дизайн стандарттарымыз үшін берген құрметі. Scenic America — Американың ауылдық жерлері мен қауымдастықтарының көрікті келбетін сақтауға және жақсартуға арналған жалғыз ұлттық ұйым. Наубайханалар мен бейгл дүкендері сияқты көптеген толықтырушы кәсіпорындар стратегиялық тұрғыдан өз дүкендерін біздің қасымызға орналастырады.
Көптеген кафелер — шағын жергілікті кәсіпорындар, және олардың кейбіреулері Starbucks-ты тек үлкен болып өскені үшін өз принциптерінен бас тартты деп айыптайды. Олар бізді тұтынушыларды тарту үшін әдейі олардың қарсы бетінен дүкен ашады деп шағымданады. Алайда, шын мәнінде, егер олар Starbucks-пен орын үшін бәсекелеспесе, басқа біреумен бәсекелесетін еді. Жалға алушы ретінде біз жалдау мөлшерлемелерін бақылай алмаймыз; жалдау ақысы нарыққа байланысты және оны жалға берушілер белгілейді.
Кәсіпкер ретінде мен кофехана болсын немесе басқа кәсіп болсын, бизнес ашып, оны құрған кез келген адамды қатты құрметтеймін. Мамандандырылған кофе сияқты өсіп келе жатқан санат бәріміздің табысқа жетуіміз үшін жеткілікті екенін дәлелдеді. Тұтынушылардың көңілінен шығу және алдын ала ойлау — компанияның табысы үшін қарсы бетте кімнің дүкен ашқанынан әлдеқайда маңыздырақ.
Біз басынан бастап кеңею жоспарларымызды бәсекелестікке жауап ретінде емес, өз жылжымайтын мүлік стратегиямызға сәйкес — өзіміз қолайлы деп санайтын орындарда — жүзеге асырдық. Біз белгілі бір аймақтың демографиясын, адамдық және қаржылық ресурстарымызды, кофе туралы білім деңгейін және әрбір нарықтың дүкендер кластерін қабылдау мүмкіндігін мұқият талдаймыз.
Біз дүкен ашқан барлық дерлік жерде қауымдастыққа құндылық қосамыз. Біздің дүкендеріміз бірден адамдарды біріктіретін «Үшінші мекенге» (Third Place) айналады. Қауымдастық дегеніміз осы болуы керек, бірақ кейбір белсенділер біздің қауымдастықтардың болмысына нұқсан келтіріп жатқанымызды айтып, өз уәждерінен қайтпайды. Меніңше, бұл шындықтан гөрі түсініспеушілікке көбірек ұқсайды. Дегенмен, бұл алаңдатарлық жайт.
Осы сыншыларға жауап беру барысында үйренгенім — Starbucks жергілікті мәселелер мен құндылықтарға деген сезімталдығын арттыруы керек. Біздің келуімізге алаңдаушылық білдірген қауымдастықтарда біз жергілікті мәселелерді түсіну үшін жергілікті лидерлермен кездестік. Сондай-ақ, біз өз құндылықтарымыз бен қосқан үлесіміз туралы батылырақ айтуымыз керек. Starbucks менеджерлері балет және опера труппалары, СПИД-пен күрес ұйымдары, азық-түлік банктері, мектептер мен ата-аналар мен мұғалімдер қауымдастығы (PTA) сияқты жергілікті жобаларға қайырымдылық көмек бөлуге құқылы. Әр қалада сегіз күн болған барлық кофе дәндері азық-түлік банктеріне тапсырылады. Дүкен менеджерлері қаражат жинау шараларына кофе ұсынады. Сиэтлдегі бір дүкен өз пайдасының жартысын Zion Preparatory Academy — қала орталығындағы балаларға арналған афроамерикандықтар басқаратын мектепке береді. 1996 қаржы жылында біз 1,5 миллион доллардан астам қаражатты қолма-қол ақшалай және заттай түрде бердік, бұл біздің таза табысымыздың шамамен 4 пайызына тең. Біз бұл әрекеттерді пиар үшін пайдаланбағандықтан, көптеген тұтынушыларымыз бұл туралы білмейді де.
Қауымдастыққа қолдау көрсету — бұл біз бизнес бастағаннан бері ұстанып келе жатқан саясат. Біз мұны дұрыс болғандықтан және бұл Starbucks серіктестерін осында жұмыс істегендері үшін мақтаныш сезіміне бөлейтіндіктен жасаймыз. Starbucks-та біз де адамбыз, сондықтан әрқашан нысанаға дәл тигізе бермейміз. Бірақ біз өз құндылықтарымызбен өмір сүруге тырысамыз. Біздің үмітіміз — жұртшылық бізді қауесеттерге қарап емес, ниетіміз бен іс-әрекеттерімізге қарап бағалайды.
ҚАЛАЙ ҮЛКЕН БОЛЫП ӨСІП, СОНЫМЕН БІРГЕ ШАҒЫН ҚАЛПЫҢДЫ САҚТАУҒА БОЛАДЫ?
Ақыр соңында, бұл жұмбақтың жауабы біздің баристаларымыздың қолында. Дүкен ашылғаннан кейін, Starbucks-тың бет-бейнесі — эспрессо сусындарын жасап, кофе сататын сөре артындағы адам. Егер дүкен менеджері оның көршісі болса немесе бариста оның ұлының досы болса, немесе ол қызметкерлерді жылы шырайлы әрі қонақжай ретінде таныса, тұтынушы компанияның барлық жерде болуына алаңдамайды.
Бірақ біз жаңа баристалардың Starbucks-пен біртұтастығын қалай сезіндіре аламыз? Біз айына 500-ден астам адамды жұмысқа аламыз. Бұл — қаладан қалаға кеңейіп жатқан барлық бөлшек саудагерлер кездесетін дилемма. Starbucks өскен сайын, әрбір бариста кофеге деген құмарлықты, жігерді және компанияға деген адалдықты біздің алғашқы баристаларымыз сияқты қалай сезіне алады?
Егер сіз Starbucks-тың алғашқы жылдарында бірге болған адамдардан оларды не жігерлендіргенін сұрасаңыз, бұл жақындық пен ортақ мақсат сезімі еді. 1987 жылы бізде 100-ден аз қызметкер болды, ал кеңселер мен қуыру зауыты бір ғимаратта орналасқан еді. Дүкен менеджеріне бірдеңе қажет болса, ол зауытқа қоңырау шалып, оны бірнеше сағат ішінде ала алатын. Менде «ашық есік» саясаты болды, ал шағымы барлар менің кабинетіме келіп, бұл туралы айтуға еркін сезінетін. Біз балаларымыздың туғанын тойладық, ата-аналарымыздың қазасына қайғырдық және әр Хэллоуин сайын бәліш лақтыру жарыстарында күлдік. (Менің бетіме ешқашан тиген емес, бірақ Орин мен Ховард Бехарға тиді.) 1982 жылдан бері зауытта тарату бөлімінде жұмыс істейтін Дейв Сеймур біздің бейресми фотографымыз болды, оның қолында сол жиындардың суреттері мен бейнежазбалары бар қорап-қорап альбомдары бар.
Мен бұрын маркетинг Starbucks-тағы ең маңызды бөлім деп ойлайтынмын. Бүгін мен еш күмәнсіз айтар едім: бұл — адам ресурстары. Біздің табысымыз толығымен біз жұмысқа алатын, сақтап қалатын және лауазымын өсіретін адамдарға байланысты. Маркетинг, дизайн, жылжымайтын мүлік, өндіріс, дүкен операциялары, жаңа өнімдер немесе ғылыми зерттеулер (R&D) саласындағы жетістіктеріміз қандай болса да, оған жан бітіріп, мағына беретін — компанияның адамдары. Әрбір функцияның қаншалықты жақсы орындалатыны олардың бір-біріне деген көзқарасына және Starbucks-қа қаншалықты көңіл бөлетініне байланысты.
Бірақ 25 000 адам корпорациямен қалай жақындықты сезіне алады? Мен бұл сұрақты үнемі ойлап жүремін.
Барлық қызметкерлерімізге акция опциондарын беру, бәлкім, компанияны жеке және қамқор етіп сақтау жолындағы ең жақсы қадамымыз болды. Серіктес және ішінара иесі ретінде тіпті ең алыстағы бариста да компаниямен байланысын сезінеді.
Біз әрқашан сағаттық жалақыны индустрияның орташа деңгейінен жоғары ұстауға және теңдесі жоқ жеңілдіктер ұсынуға тырыстық. Бұған қоса, біз серіктестерімізді тұлға ретінде тануды жалғастыру үшін көптеген бағдарламалар әзірледік. Серіктестеріміздің Mission Review пікірлеріне жауап берумен қатар, біз тоқсан сайынғы Ашық форумдар арқылы тікелей байланыс орнатамыз.
Жыл сайын күзде біз бүкіл Америка Құрама Штаттары мен Канададан далалық менеджментті Сиэтлге көшбасшылық конференцияға жинаймыз. Біз оларға қолдау көрсету орталығын көрсетеміз және олармен үлкен және кіші топтарда сөйлесеміз. Біз әр аймақтағы тоқсан менеджерлерін марапаттаймыз және оларды Сиэтлдегі жыл сайынғы кешкі асқа шақырамыз, онда біз «Жыл менеджерлерінің» жетістіктерін атап өтеміз.
Әр дүкенде Dateline Starbucks деп аталатын электрондық пошта бар және біз бөлшек сауда серіктестерін дауыстық хабарламалар арқылы жаңалықтардан хабардар етіп отыруға тырысамыз. Компанияда маңызды жаңалықтар болған кезде мен барлық серіктестерге жазылған хабарламалар жіберемін. Бірақ жансыз дауыстар тірі адамдар жасай алатын нәрсені істей алмайды.
1994 жылдың ортасында біздің жалпы жұмыс күшіміз 2800 адамға жеткенде, біз үлкен болып өсу және жеке қарым-қатынасты сақтаудың «адамдық мәселелерін» шешуге көмектесу үшін адам ресурстары жөніндегі аға басшы Шэрон Эллиотты жұмысқа алдық. Macy’s, Squibb және Allied Signal-дағы жұмыс жылдарында ол ірі компаниялар кездесетін қауіптерді түсінді. Бірақ ол Starbucks-тан тапқандай жылдам әрі қамқор мәдениетті ешқашан кездестірмеген еді. [DIALOGUE]«Бұл қандай да бір мистика емес. Starbucks осындай»[DIALOGUE],— деді ол жұмысқа қосылғаннан кейін көп ұзамай. [DIALOGUE]«Мен үйіме келгендей сезінемін»[DIALOGUE].
Біз Шэронға екі негізгі тапсырма бердік: 2000 жылға дейін бізді бастап баратын аға менеджмент командасын құру және біздің құндылықтарымызды ұзақ уақыт бойы сақтап келген қамқор, шағын компания атмосферасын сақтау.
Бір жыл ішінде бірінші тапсырма орындалды. Бізде жеті жаңа аға менеджер болды, олардың бәрі Starbucks-тан әлдеқайда үлкен компанияларда тәжірибе жинақтаған:
- Майкл Кейси, біздің қаржы директорымыз, Grace және Family Restaurants-та жұмыс істеген.
- Винсент Идс, мамандандырылған сату және маркетинг, Hallmark-тан келді.
- Тед Гарсия, тарату және өндіріс басшысы, Grand Met-те жұмыс істеген.
- Шелли Ланза, Honda of America-да бас заң кеңесшісі болған.
- Скотт Бедбери, Nike-те жарнама бөлімін басқарған.
- Ванда Херндон, коммуникациялар және қоғаммен байланыс, Du Pont және Dow Chemical-дан тәжірибе әкелді.
Компаниядағы кейбір адамдар бір уақытта келген жаңа таланттардың көптігінен қауіптенді. Бірақ бұл мені жігерлендірді, өйткені бұл Starbucks-тың басшылар ірі, табысты компаниялардан кетіп, Сиэтлге біздің командаға қосылу үшін келетін деңгейге дейін өскенін көрсетті.
Аға менеджерлерді іріктеу кезінде біз құндылықтарымызбен бөлісетін және бізге қажетті дағдылар мен тәжірибені әкелетін адамдарды іздедік. Бірақ біз сондай-ақ атқарушы командамыздың әртүрлілігін (diversity) мақсат еттік. Жоғары лауазымды афроамерикандық әйел ретінде Шэрон бұл мақсатқа жетуімізді мұқият қадағалады. Ол 1994 жылы келгенге дейін біздің аға басқару тобымыз сегіз ақ нәсілді ер адамнан және екі ақ нәсілді әйелден тұратын. 1996 жылға қарай ол тоғыз ақ нәсілді ер адамнан, үш ақ нәсілді әйелден, екі афроамерикандық әйелден және бір афроамерикандық ер адамнан тұрды — бұл топ 1990-шы жылдардағы Американың бет-бейнесін әлдеқайда жақсырақ көрсетті.
Бірақ адам ресурстары бойынша кәсіби маман ретінде Шэрон әртүрлілікке тек нәсіл мен жыныс тұрғысынан ғана емес, әлдеқайда кеңірек қарады. Ол жұмыс күшін жас мөлшері, мүмкіндігі шектеулі жандар, тұлғалық ерекшеліктер және оқу стилі тұрғысынан кеңейтуді ынталандырды. Біз біржынысты серіктестерге жеңілдіктер беруді саяси ұстаным ретінде емес, Starbucks-та жұмыс істеп жатқан көптеген тұлғалардың қажеттіліктерін тану ретінде шешкен болатынбыз. Біз сондай-ақ әртүрлі нәсілдік, этникалық және жас топтарындағы адамдардың да жоғары сапалы кофеге оңай қол жеткізгісі келетінін ескере отырып, дүкендерді әртүрлі аудандарға орналастыра бастадық. Сонымен қатар біз барлық серіктестер үшін төзімділікті тек дұрыс нәрсе емес, сонымен бірге жеңіске жету мен жаһандық деңгейге шығудың кілті ретінде қарастыратын әртүрлілік тренингтерін ұсына бастадық.
1996 жылы Шэрон біздің Миссия декларациясына (Mission Statement) әртүрлілік туралы жол қосуды ұсынды, бұл 1990 жылы қабылданғаннан бергі жасалған алғашқы өзгеріс еді. Біз үшін бұл Конституцияны өзгерткендей маңызды болып көрінді, бірақ ол бірауыздан мақұлданды.
Шэрон сондай-ақ бір-бірімізбен қарым-қатынаста тікелейлік пен жауапкершілікті арттыруға шақырды. Ол келгеннен кейін өзі «Күштің қараңғы жағы» (Dark Side of the Force) деп атайтын құбылысты жиі кездестірді: бұл — әріптестермен тікелей және ашық болу оларға жеткілікті құрмет көрсетпеумен тең деген айтылмаған сенім. Басшылар адамдарға олардың жұмысы нашар екенін адал айтудан тартынатын, тіпті қызметкерлер кейде басшыларының көңілі толмайтынын білмей де қалатын және кейіннен жұмыстан шығарылғанда шошып қалатын. Бұл «сыпайылықтың» жағымсыз жағы еді және мен де бұған басқалар сияқты кінәлі болдым. Шэрон адамдарға өздерінің кемшіліктері туралы ашық айтудың кәсіби екенін, сонда ғана олар қалай жақсару керектігін білетінін үнемі есімізге салып отырады.
Шэронның тағы бір стратегиялық қадамы Ванда Херндонды жұмысқа алу болды, ол біздің құндылықтарымызды барған сайын күмәнмен қарайтын әлемге түсіндіруде маңызды рөл атқарады. Ванда біздің қоғамдық имиджімізді қалыптастыру және тек серіктестерімізбен ғана емес, сонымен бірге қауымдастықтармен, тұтынушылармен және БАҚ-пен байланыс орнату стратегияларын әзірлейді. Ол сондай-ақ инвесторлар өздерін Starbucks қауымдастығының құнды мүшелері ретінде сезінуі үшін акционерлердің жиналыстарын жоспарлайды. Ванда сыншыларды қарусыздандырады: сәнді киінген, қысқа шашты және жұқпалы күлкісі бар афроамерикандық әйел ретінде ол көптеген адамдардың қатал корпоративтік басшы туралы қалыптасқан түсінігіне мүлдем сәйкес келмейді. Ол өзінің тікелей және ашық стилімен таң қалдырады.
Дүкен серіктестерімен екіжақты байланысты қамтамасыз ету үшін біз жиі сауалнамалар мен мәдени аудиттер жүргізіп тұрдық. 1996 жылдың қазан айында ARC Consulting үйлестірген зерттеудің нәтижелері біз үшін маңызды ескерту болды. ARC жеті қалада 15 фокус-топ өткізді және 900 серіктеске телефон арқылы сауалнама жүргізді. Олардың жалпы қорытындылары біздің адамдарды шынымен бағалайтын ерекше мәдениетті сақтап қала алғанымыз туралы сенімімді нығайтты:
- 88 пайызы өз жұмысына көңілі толады,
- 85 пайызы Starbucks өз қызметкерлеріне қамқорлық көрсетеді деп есептейді,
- 89 пайызы Starbucks-та жұмыс істегенін мақтан тұтады, және
- 100 пайызы «өзің құрметтейтін компанияда жұмыс істеу» жұмысқа қанағаттанудың маңызды факторы екенін айтты.
Көптеген компанияларға сауалнама жүргізетін ARC мамандары бізге бұл көрсеткіштердің өте жоғары екенін айтты.
Сауалнама сонымен қатар біздің баристаларымыздың басым бөлігі жиырма жасқа толмаған немесе жиырмадан жаңа асқан жастар екенін және олардың көбі Starbucks-тағы жұмысты мағыналы мансап жолындағы қолайлы «аралық бекет» ретінде көретінін көрсетті. Баристалар үйренген кофе дағдыларын мақтан тұтты және Starbucks-тағы жұмысты фаст-фудта жұмыс істеуден әлдеқайда жоғары мәртебелі деп бағалады. Бұл жақсы жаңалық еді.
Алаңдатарлық нәтижелер — олардың қанағаттану деңгейінің төмендей бастағаны болды. Дүкен менеджерлері шамадан тыс жұмыс істегенде немесе баристалар қызметкерлердің жетіспеушілігіне алаңдағанда, олар бұл мәселелерді компанияның тез өсуінен көретін. Олар Starbucks жеке адамға деген құрметін жоғалтқан кезекті үлкен, суық желіге айналады деп қауіптенді. Әзірге азшылық болса да, басқа серіктестер Starbucks өз қызметкерлерінен гөрі өсу мен пайдаға көбірек көңіл бөле бастады деп қорықты.
Бақытымызға орай, біз адамдарды бізде жұмыс істеуге итермелейтін ортаны қамтамасыз ете алдық. Акция опциондарынан да артық, баристалар бізге жұмыстан алатын эмоционалдық пайданы бағалайтындарын айтты: әріптестер арасындағы жолдастық, тұтынушылармен қарым-қатынас, жаңа дағды мен білім үшін мақтаныш, менеджерлер тарапынан құрмет және өздеріне жақсы қарайтын компанияда жұмыс істеуден туындайтын іргелі қанағаттану сезімі.
Әрине, бізге Starbucks тәжірибесінің сапасы серіктестер үшін де, тұтынушылар үшін де жалғаса беруін қамтамасыз ететін жақсырақ жолдар табу керек еді.
Осы нәтижелерді естігенде, компанияның жол айрығында тұрғанын түсіндім. Біздің қарқынды кеңеюімізбен бірге жүрген шиеленіс — ұзақ мерзімді зардаптары болуы мүмкін жасырын дерттің белгісі еді. Егер біз өсуімізді бір жылға болса да тежесек, бұл табыстың үздіксіз әрі жылдам өсуін күтетін акционерлердің көңілін қалдырар еді. Сондай-ақ, бұл қарқынды дамып жатқан, табысты компанияда жұмыс істейтінін мақтан тұтатын біздің адамдарымыздың жігерін мұқалтып, екпінін бәсеңдетер еді. Меніңше, бұл мәселенің шешімі — серіктестеріміз үшін тамаша жұмыс ортасын қамтамасыз етуде үздіксіз талпыныс көрсету және оларға өз дағдыларын дамытудың түрлі мүмкіндіктерін ұсыну. Сонымен қатар, бізге өз миссиямызды жақсырақ түсіндіру қажет болды: Starbucks адамдарына біздің мақсатымыз тек өсу үшін өсу емес (немесе бұдан да сорақысы — Уолл-стрит үшін емес), керісінше біздің керемет кофеімізді барынша кең аудиторияға жеткізу екенін түсінуге көмектесу керек еді. Бізге олардың компаниямен эмоционалды байланысын жандандыру қажет болды.
ӨСУ БАРЫСЫНДА ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ ДЕ ӨСІРУ КЕРЕК
Starbucks сияқты қарқынды кеңейген кез келген компания ерте ме, кеш пе жылдам өсудің жекелеген адамдар үшін ауыр болуы мүмкін екенін түсінеді. Біз Starbucks-та қызметкерлерді өз ішімізден жоғарылатуға тырысамыз, бірақ кейде өсу жылдамдығы біздің алғашқы қызметкерлеріміздің қабілетінен озып кетеді. Сондай-ақ, біз жұмысқа бүкіл жүрегі мен күш-жігерін салатын адамдардың «күйіп кету» қаупі өте жоғары екенін байқаймыз. Өсуі ешқашан тоқтамайтын компания өз қызметкерлерін басқа компаниялар тойлайтындай жетістіктері үшін марапаттауға уақыт таба алмай жатады.
Мен үшін өсудің ең ауыр тұсы — келесі деңгейге көтерілуге қабілеті жетпеген, бірақ өз ісіне берілген, қамқор адамдармен қоштасуға мәжбүр болған аз ғана жағдайлар. Бір адал, көп жылдық серіктесіміздің менің кабинетіме көз жасына ерік беріп келген күні ешқашан есімнен кетпейді, өйткені менеджері оған бұл жұмыста қалуға біліктілігі жетпейтінін айтқан екен. «Бұл менің компаниям, лағнет атсын!» — деп айқайлады ол. Мен оған шын жүректен жанашырлық таныттым, бірақ ол үшін бұдан артық не істей алатынымды білмедім. Бақытымызға орай, ол Starbucks-тың ішінен басқа лауазым таба алды, бірақ басқаларына кетуге тура келді. Мен үшін мұндай тәжірибе өте ауыр. Ол мені мына сұрақ төңірегінде ойлануға мәжбүр етеді: Егер адам бізге қажетті деңгейде үлес қоса алмаса, біз оны қамтамасыз ету үшін қаншалықты алысқа баруымыз керек?
Осыған ұқсас қиын сәттер — өз ісіне берілген серіктестердің менің кабинетіме келіп, бұдан былай мұндай күйзеліске шыдай алмайтындарын айтқан кездері. Бұл өте жиі болды. Мен Starbucks-тағы жұмыс талаптары мен қарқындылық деңгейінің көптеген адамдар үшін тым жоғары екенін білемін. Кейбіреулер үшін күн сайын, жылдан-жылға жұмысқа деген құштарлықты сақтау басқаларға қарағанда қиынырақ. Бірақ біреумен ортақ арман мен мақсатты бөліскенде, оның кетіп бара жатқанын көру өте ауыр.
Керісінше, мен үшін ең үлкен марапаттардың бірі — компаниямен бірге өсіп келе жатқан дарынды адамдардың дамуына куә болу, бұл кемелдену кезеңі кейде қаншалықты ауыр болса да. Жақында өткен директорлар кеңесінің отырысында мен біздің басшыларымыздың бірінің өте кәсіби және сенімді таныстырылым жасағанын мақтанышпен әрі құрметпен тамашаладым. Ол — Кристин Дэй еді, қазір ол Starbucks-тың операциялық қызметтер жөніндегі вице-президенті және біздің ең үлкен бөлімшеміздің стратегиялық жоспарлауына жауап береді. Бұл сол баяғы Кристин, ол біздің бір ғана дүкеніміз болған кезде Il Giornale-ға менің көмекшім болып орналасқан еді.
Кристиннің жетістігі — тез дамып жатқан компанияда мансаптық өсу мүмкіндіктерінің жақсы үлгісі. Бірақ оның ілгерілеуі де мазасыз сәттерсіз болған жоқ. Біз Starbucks-ты сатып алғанда, өтпелі кезең ол үшін қиын болды. Ол өзі басқарған көптеген істерден бас тартып, тар шеңбердегі жауапкершіліктері бар жаңа рөлді қалыптастыруы керек еді. Оның жұмысы уақыт өте келе сатып алуды, тасымалды және түгендеуді басқаруға, сондай-ақ 1990 жылға дейін жаңа дүкендер құрылысын үйлестіруге айналды. Ол өзін кәсіпкерлік компаниядағы әмбебап маманнан кәсіби басқарылатын компаниядағы тар шеңберлі маманға айналдыруы керек болды.
1990 жылы Кристин дүкендерді жоспарлау жөніндегі вице-президент болды, бұл кезеңде біздің дүкендерді ашу кестеміз жыл сайын жеделдеп жатқан еді. 1995 жылдың сәуірінде ол бөлшек сауда операцияларына ауысты. Біртіндеп ол әр деңгейде қажетті білім мен тәжірибені жинақтай отырып, өзін сенімдірек әрі қабілеттірек сезіне бастады. Ол тұрақты өзгерістер мен қысыммен өмір сүруді үйренуі керек еді, ал оның кейбір әріптестері үлкен компанияда жұмыс істеуге көшуді қаламады.
Кристин Starbucks көзқарасын өз құндылығындай қабылдады, бұл компаниядағы басқа менеджерлердің көбіне де тән. «Біз бәріміз сенеміз», — дейді ол. «Біз сенеміз, өйткені өнімде, біз бірге жұмыс істейтін адамдарда және жұмыс ортасында құндылық пен сапа бар. Міне, осы нәрсе оны ерекше етеді және жұмыстың алға басуына себеп болады».
Кристин көмекшіден вице-президентке дейін көтерілген жалғыз адам болса да, Starbucks-та оған ұқсас, кедергілерге қарамастан компанияда қалып, онымен бірге өсуді таңдаған адамдар көп. Біздің ең ұзақ жұмыс істеген серіктесіміз — Гэй Нивен, ол 1979 жылы ескі Starbucks-тың тек үш дүкені болған кезде мерчандайзинг менеджерінің телефонына жауап беруден бастаған. Кейінірек біз 50 дүкен деңгейіне дейін өскенде, ол бөлшек сауда тауарларын сатып алу бөлімін басқарды. Содан бері ол бөлшек саудадағы оқыту бағдарламаларын әзірледі және бірнеше бөлімдерде жұмыс істеп, біздің бас ертегішіміз (chief storyteller) болды, ол жаңа адамдарға компанияның мұрасы мен мәдениетін жеткізуге көмектеседі.
1982 жылы мен дүкен менеджері етіп жұмысқа алған Дебора Типп Хаук бүгінде нарықтар мен өнімдер жөніндегі вице-президент. Дженнифер Эймс-Карреман 1986 жылы Il Giornale-ның алғашқы баристасы болды, кейін Солтүстік-Батыс бойынша бөлшек сауда операцияларын басқарды, содан соң кофенің бөлшек сауда директоры болды. Өздерін осында әкелген құштарлықты әлі күнге дейін сақтап жүрген сансыз басқа адамдар әртүрлі бөлімдерде тәжірибе жинақтау арқылы табысты мансап құрудың жолдарын тапты. 1990 жылы біздің Миссиямызды (Mission Statement) жетілдіруге көмектескендердің көбі әлі күнге дейін бізбен бірге — кофені қуыру зауыттарында, қоймаларда немесе бөлшек сауда дүкендерінде жұмыс істеп жатыр.
Бас директордың кабинетінде отырып, біздің құштарлығымыздың жаңа нарықтарда қаншалықты тамыр жайып жатқанын бағалау қиын. 1996 жылдың желтоқсанында мен Калифорния, Жаңа Англия, Висконсин және Канададағы Рождество алдындағы сатылым жиналыстарына қатысу арқылы көптеген ұшу мильдерін жинадым. Мен әрқайсысында негізгі спикер болдым. Отырып алып, ашылу сөздерін тыңдап отырғанда, мен адамдардың бір-бірімен, кофемен және соңында компанияның өзімен байланысына мән бердім.
Осындай жиындардың бірі Род-Айлендтегі Ньюпорт қаласында Нью-Йорк, Нью-Джерси, Филадельфия және Жаңа Англиядан келген серіктестер үшін өтті. Бұл мені ең қатты алаңдатқан жиналыс болды, өйткені Шығыс жағалау жұмыс істеу үшін анағұрлым қиын орта екенін сезетінмін. Кейбіреулер маған ол жақта жұмыс берушілер мен жұмысқа күмәнмен қарамайтын адамдарды табу қиын екенін айтқан болатын. Мен Сиэтлден алыс орналасқан бұл жиналыстарда Starbucks мәдениетінің ыдырауын көремін бе деп қорықтым.
Бірақ менің таңғалысыма орай, мен әр аймақта, әсіресе Жаңа Англияда көрген энергия мен құштарлыққа тәнті болдым. Қаладан қалаға бара жатып, менеджерлердің бірдей тақырыптарды қозғағанын естідім және аудиторияның бірдей реакциясын көрдім. Мен бірдей тұстарда күлкі мен ынта-жігерді байқадым. Бұрын-соңды кездестірмеген серіктестер маған келіп, өз қызметкерлеріне осыншалықты қамқорлық жасайтын компанияда ешқашан жұмыс істеп көрмегендерін айтты.
Бұл сапар маған әр қалада жұмыстың жай ғана жұмыс уақытын өткізу емес, одан да қызықты әрі пайдалы болатынына сенгісі келетін адамдардың бар екенін үйретті. Мен енді ешкімнің атын біле алмаймын және біз 1987 жылдағыдай жақын бола алмаймыз, бірақ Starbucks әлі де басқаларға қарағанда жолдастық, қамқорлық пен эмоционалды марапаттарды көбірек ұсынатын таңдаулы жұмыс беруші бола алады.
Біздің серіктестеріміз ненің шынайы, ненің жасанды екенін біледі. Мен олармен шын жүректен сөйлескенде, олар Starbucks пайымы мен Starbucks тәжірибесін терең сезінеді. Басшылық олардың мәселелеріне құлақ асып, шын жүректен жауап бергенде, олар Starbucks-тың жансыз немесе жеке тұлғалық сипаты жоқ компания емес екенін түсінеді. Біз қателіктер жібереміз. Бірақ біздің адамдарымыз біздің шын мәнінде бәріміз үшін құндылық жасауға тырысып жатқанымызды түсінсе, олар қателіктерді кешіруге бейім болады. Көбісі біздің ауқымымыз әкелетін артықшылықтарды түсіне бастады және біздің үлкен болып өсуімізге қарамастан, сол баяғы қалпымызды сақтауға көмектесуде. Олар — Starbucks, және оның табысы — олардың жетістіктерінің көрінісі.
21-ТАРАУ Компания қаншалықты әлеуметтік жауапты бола алады?
Шығармашылық, адамгершілік тұрғыдан өздерінің көптеген мүдделі тараптарына белсенді қызмет ететін бизнес, ұзақ мерзімді перспективада өз акционерлеріне де жақсырақ қызмет ететіні анық. Шындығында, компаниялар жақсылық жасау арқылы табысқа жетеді.
— НОРМАН ЛИР, НЕГІЗІН ҚАЛАУШЫ THE BUSINESS ENTERPRISE TRUST, ДЕЙВИД БОЛЛИЕРДІҢ «AIMING HIGHER» КІТАБЫНДА
Бас директор ретінде менің басты жауапкершілігім Starbucks адамдарының алдында: серіктестер, тұтынушылар және акционерлер. Мен сондай-ақ менен бұрын келгендердің, Starbucks мұрасын қалыптастырып, оны бүгінгі деңгейге дейін көтергендердің алдында жауапты екенімді сезінемін.
Мен үшін «корпоративтік жауапкершілік» — президент Клинтонның 1996 жылғы мамырдағы бас директорлар конференциясында қолданған термині — басшылықтың жұмыс істейтін адамдарға жақсы күтім жасауын және олар тұратын қауымдастықтарға қамқорлық көрсетуін білдіреді.
Ал өз табысының белгілі бір пайызын қайырымдылыққа беретін немесе органикалық өнімдер сататын, немесе тропикалық ормандарды сақтауға тырысатын компаниялар қолданатын «әлеуметтік жауапкершілік» термині туралы не деуге болады? Біз бұл терминді Starbucks-тың тәсілін сипаттау үшін қолданбаймыз, ішінара біздің компанияның саяси бағыттары жоқ болғандықтан және біз өз адамдарымыздың арасында пікір алуандығын қолдаймыз. Дегенмен, басқалардың бізді мұндай кәсіпорындармен бір қатарға қоюын жақсы деп есептеймін, өйткені «біздің қауымдастықтарымыз бен қоршаған ортаға оң үлес қосу» біздің миссиямыздың баяғыдан бергі бөлігі.
Дегенмен, жұмыс беруші және жария компания ретінде Starbucks өз бизнесін сақтап, дамытуы керек. Біз компанияның сау әрі жақсы басқарылатынын көрсету үшін пайда әкелуіміз керек. Шындығында, біз ешқашан дивидендтер таратқан емеспіз; біздің барлық пайдамыз тікелей бизнеске қайта инвестицияланады.
Кейбір акционерлер компаниялар қайырымдылыққа үлес қоспауы керек деп есептейді; олар мұндай шешімдерді өздеріне тиесілі акциялар арқылы емес, тікелей өздері қабылдағанды жөн көреді. Бірақ менің көзқарасым басқаша. Серіктестеріміздің ұжымдық құндылықтарын көрсету үшін біз Starbucks компания ретінде дүкендеріміз орналасқан қауымдастықтарды да, кофе өсетін елдерді де қолдауы керек деп есептейміз.
Қай істі қолдау керектігін және оны қалай жүзеге асыру керектігін кім шешуі керек? Егер бұл біздің бренд пен бизнесті құру қажеттілігіне қайшы келетін сияқты көрінсе, біз бұл жауапкершілікті қаншалықты алысқа апара аламыз? Біз өскен сайын және жағдайды өзгертуге қабілетіміз артқан сайын, бұл сұрақтар көбірек мазалай бастайды.
ӘЛСІЗ ЖЕҢІМПАЗҒА АЙНАЛҒАНДА, ҚОЛПАШТАУ ТОҚТАЙДЫ
Starbucks 1992 жылы биржаға шыққанға дейін біз үлкен жетістікке жетуге тырысып жатқан Сиэтлдегі күрескер компания едік. Алайда, біз табысқа жеткеннен кейін, қоғамның бізге деген көзқарасы өзгере бастады. Бір кездері бізге тілеулес болған кейбір адамдар бізге шүйліге бастады. Олар бізді енді «әлсіз жақ» (underdog) емес деп шешкеннен кейін, бізді құлатудың жолдарын іздеді.
Аптасына бес миллион риза тұтынушымен салыстырғанда, бізді сынаушылардың саны өте аз. Бірақ сіз жоғары принциптері бар кәсіпорын құруға шын жүректен тырысып жатқанда, ниетіңіз дұрыс түсінілмесе, тіпті кейде бұрмаланса, еріксіз көңіліңіз қалады.
Көптеген тұтынушыларымыз бен акционерлеріміз бізді әлі де сүйікті жергілікті кофе компаниясы, қонақжай «Үшінші орын» кафесі, әрқашан батыл жаңа идеяларды сынап көретін қажырлы кәсіпорын ретінде көреді. Бірақ біздің табысымыз басқаларды бізге күмәнмен қарауға және естіген ең жаман нәрсеге сенуге дайын болуға мәжбүр етті. Мені «кофе магнаты» деп атады және тәкәппар әрі сараң деп айыптады. Бұл табыстың жағымсыз жағы және оны қабылдау қиын.
Үлкен корпорациялардың басшылары түрлі топтардың шабуылдарына нысана болуға үйреніп кеткен. Starbucks нысанаға алына бастағанда, бұл бізді бейқам күйде ұстады. Біз өзімізді «жақсы жігіттер», күрескер «әлсіздер» ретінде көруге үйреніп қалғандықтан, басқалардың бізге шабуыл жасағысы келетініне сене алмадық. Басында біз мұны жай ғана түсініспеушілік деп қабылдап, аң-таң болдық. Біз шынайы жауап бердік, бірақ кейде соққыға жығылдық.
КІМНІҢ ЭТИКАЛЫҚ КОДЕКСІН ҰСТАНУ КЕРЕК?
Біз Starbucks стандарттарын жоғары қойғанда, жоғары стандарттар қойғанымыз үшін сыналамыз деп ешқашан ойламаған едік. 1994 жылдың аяғында Гватемаланың белсенді топтарының желісі бізге қарсы парақшалар тарату және хат жазу науқанын бастағанда дәл осылай болды.
Біраз мәлімет: 1989 жылдың сәуірінде CARE дүниежүзілік көмек және даму қорының Солтүстік-Батыс аймақтық директоры Питер Бломквист Starbucks-та кезекте тұрды. Таңғы капучиносына тапсырыс беруді күтіп тұрып, ол Starbucks-тың A World of Coffee («Кофе әлемі») атты брошюрасын алып қалды. Онда Дейв Олсеннің суреті мен біз кофе сатып алатын әлем елдерінің картасы бар еді. Олардың барлығы дерлік CARE денсаулық сақтау, білім беру және басқа да гуманитарлық көмек жобаларына демеушілік жасайтын жерлер еді. «Сіз бұл картаны CARE көмектесетін елдердің картасының үстіне дәл қоя алар едіңіз», — деп еске алады Питер.
Ол Дейвке CARE-ге қайырымдылық жасау туралы ұсыныспен келді және екеуі де бұл өте сәйкес келетін қадам деп келісті. Әлемдегі кофенің барлық дерлік аймақтарын аралап шыққан Дейв үшін Үшінші әлемнің ауылдық жерлеріндегі өмір сүру жағдайларының қаншалықты нашар екені белгілі еді. Ол жоғары сапалы кофе өсіретін фермерлерге үстеме ақы төлеу арқылы біз жергілікті экономиканы қолдаймыз және сапалы кофе үшін ынталандырамыз деп сенетін. Соған қарамастан, біздің күніміз кофе өсірушілерге байланысты, сондықтан ол сенімді ұйым арқылы олардың өмірін жақсартуға көмектесу идеясын құлшыныспен қабылдады.
Дейв маған CARE туралы айтты, бізге олардың тәсілі ұнады. CARE бағдарламалары тек ашыққандарды тамақтандырып қана қоймайды, олар адамдарды негізгі денсаулық сақтау туралы оқыту және таза суға қол жеткізуге көмектесу сияқты жұмыстар арқылы кедей елдердегі өмір сүру деңгейін жақсартуға көмектеседі. Ол кезде біз жылдық сатылымы 20 миллион доллардан аспайтын шағын жеке компания болсақ та, CARE арқылы кофе шығатын елдерге қайтарым жасау идеясы бізге ұнады.
Бірақ ол кезде біз көмек бере алатын жағдайда емес едік. 1989 жылы Starbucks қарқынды дамып, 26 дүкенге тағы 20-сын қосты, бірақ біз әлі де шығынға батып отырдық — тек сол жылдың өзінде 1 миллион доллардан астам шығын болды. Директорлар кеңесіне қайырымдылық туралы айтпас бұрын, біз шығындарымыздың орнын толтыруымыз керек еді. Бірақ Дейв екеуміз мақсат қойдық: компания табысты бола бастаған бойда біз CARE-ге қайырымдылық жасай бастаймыз.
1991 жылы Дейв Олсен Кениядағы CARE жобаларын көру үшін Африкаға барды. Ол мектепте болып, жүздеген африкалық балалардың CARE шығаратын Pied Crow журналы арқылы гигиена, отбасы мен қоғам, жерді қалпына келтіру, қоршаған ортаны қорғау және ауылдық жерлерді дамыту туралы үйреніп жатқанын көрді. Екі жүз жас студент оған және оның отбасына Кенияның мемлекеттік әнұранын шырқағанда, оның көзіне жас келді. Ол қайтып оралып, біздің қатысуымызды ресми түрде рәсімдеуге дайын болды.
1991 жылдың қыркүйегінде, ақыры пайдаға шыққаннан кейін, Starbucks Кенни Джидің қайырымдылық концертімен CARE-мен серіктестікті бастады. Біз тек жыл сайын кемінде 100 000 доллар қайырымдылық жасауға міндеттеме алып қана қоймай, Питер Бломквистке CARE-ні Starbucks бизнесінің барлық аспектілеріне біріктіруге уәде бердік. Біз пошта каталогымыз бен дүкендерімізде CARE кофенің жиынтықтарын және кружкалар, рюкзактар, футболкалар сияқты CARE-ге қатысты басқа да тауарларды ұсына бастадық. Клиенттер осы заттарды сатып алғанда, олар төлеген бағаның бір бөлігі CARE-ге аударылады. Біз CARE-ні дүкен ішіндегі жарнамаларда, ақпараттық дүңгіршектерде және Coffee Matters мақалаларында насихаттадық, сондай-ақ Кенни Джи және Мэри Чэпин Карпентермен қайырымдылық концерттерін ұйымдастыру арқылы қолдау көрсеттік.
Жыл сайын біз CARE-ге аударатын соманы ұлғайттық, 1993 жылға қарай біз CARE-нің Америка Құрама Штаттарындағы ең ірі корпоративтік доноры болдық. 1996 жылы CARE-нің елу жылдығына орай біз үш серіктесімізді — Дейв Олсенді, Дон Валенсияны және іс-шаралар маманы Вивиан Поэрді Африкадағы Килиманджаро шыңына қаражат жинау мақсатында жібердік. Біздің CARE-ге қосқан үлесіміз төрт кофе өндіруші елде — Индонезия, Гватемала, Кения және Эфиопияда бағдарламаларды қолдады. Бұл бағдарламалардың ішінде таза су жүйелері, денсаулық сақтау және санитария бойынша тренингтер, сауаттылықты арттыру және аңыз бойынша кофе пайда болған Эфиопияның Зеге түбегіндегі шағын фермерлерге көмектесу жобалары бар. Біз CARE басқа қажеттіліктерді шешуге кеткеннен кейін де ұзақ уақыт сақталатын, тұрақты шешімдерді жасауға көмектесетін бағдарламаларды таңдаймыз.
CARE-мен қарым-қатынасымыз серіктестеріміз үшін мақтаныш көзіне айналғандықтан, 1994 жылғы Рождествоның алдында Чикагода орналасқан Гватемала еңбек белсенділері тобы біздің дүкендерімізде парақшалар тарата бастағанда біз абдырап қалдық. Онда жаңсақ және өте арандатушылық мәлімдемелер болды. Олар Гватемаладағы кофе жұмысшылары аптасына небәрі екі цент табу үшін адам төзгісіз жағдайда жұмыс істейтінін, ал Starbucks сол кофенің бір фунтын 9 долларға дейін сататынын жазған. Парақша адамдарды бұл жұмысшылар біздің штаттық қызметкеріміз және Starbucks арадағы айырмашылықты қалтасына басып отыр деген жалған ойға жетеледі. Соңында ол адамдарды маған хат жазуға және Starbucks-қа қарсы ұйымдасуға шақырды.
Біздің ренжуіміз орынды еді, өйткені біз тек жауапты әрекет етіп қана қоймай, іс жүзінде кез келген басқа кофе компаниясы жасағаннан да асып түсетін бастамалар көтергенімізге сендік. Біз осы елдердегі CARE бағдарламаларын қолдағанымызды жарнамалау үшін пайдаланбаған едік, енді бұл туралы ашық айтпағанымыз қате болды ма деп ойладық. Бұл шабуылға жауап беру керектігі анық болды, бірақ қалай?
Келесі бірнеше ай ішінде біз жүздеген телефон қоңырауларын, мыңдаған карталар мен хаттарды алдық. Ізгі ниетті адамдар бізден кофе жұмысшыларының күнделікті жалақысын үш есеге көбейтуді сұраса, басқалары біздің CARE-ге көрсетіп келе жатқан көпжылдық қолдауымызды «тиын-тебен» деп жоққа шығарды. Біз әлемдегі барлық кофенің 1/20 пайызынан да аз бөлігін сатып алсақ та және кофе бағасы халықаралық тауар биржаларында белгіленсе де, адамдар бізді Гватемаладағы кофе плантациялары жүйесін жалғыз өзіміз өзгерте алатынымызға сенімді сияқты болды.
Starbucks-тың нысанаға алыну себебі тез түсінікті болды: бізде танымал ұлттық бренд те, принципті компания ретіндегі бедел де бар еді. Дәл біздің CARE қайырымдылықтарымыздың арқасында белсенді топтар біздің Үшінші әлем елдеріндегі кофе өсіру мәселелеріне бейжай қарамайтынымызды білді. Олар біздің сатып алу қабілетімізді өз күн тәртібіне сәйкес әлеуметтік өзгерістерді ілгерілету үшін пайдаланғысы келді. Кейбір жақтастарымыз тіпті: «Неге Гватемаладан кофе сатып алуды тоқтатпасқа?» — деп сұрай бастады. Бірақ біз бойкоттың — немесе тіпті бойкот жасаймыз деп қорқытудың — оған ең аз шыдай алатын адамдарға, яғни кофе жұмысшыларына тікелей соққы болатынын білдік.
Бұл наразылық білдірушілердің түсінбегені — біз кофені өзіміз өсірмейтіндіктен, оның қай фермада өндірілгенін, оны кімнің қолымен тергенін немесе ферма жұмысшыларына қанша төленгенін кепілдендіре алмаймыз. Біз сататын Гватемала кофесі мыңдаған түрлі фермалардан келеді. Ол өңделеді, қапталады және бізге жіберілмес бұрын экспорттаушыға жеткізіледі. Біз оның сапасын тексере аламыз, бірақ кез келген жөнелтілімнің нақты қай фермадан шыққанын анықтау оңай емес. Біз тек бір ғана тұтынушымыз, тіпті ең үлкен тұтынушы да емеспіз. Егер біз Гватемала экспорттаушыларынан сатып алудан бас тартсақ, олар оны басқа біреуге сатады. Біздің тұтынушыларымыз айырылады, ал кофе жұмысшыларының жағдайы жақсармайды.
Біз дүкендеріміздің алдында тұрған әрбір белсенді топтың қысымына иіле алмаймыз. Бірақ кофе жұмысшыларының еңбек жағдайы біздің жүрегімізге жақын мәселе және біз бірде-бір тұтынушының бізді оларға көмектесу үшін қолдан келгеннің бәрін жасамай жатыр деп ойлағанын қаламадық. Сондықтан, Дейвпен және директорлар кеңесімен көптеген ішкі талқылаулардан кейін, біз жеткізушілеріміз үшін этикалық кодекс орнатудың қисыны бар-жоғын білу үшін осы мәселелерді зерттеуге шешім қабылдадық.
Келесі жылдық жиналысымызда, ақпан айында, мен кофе өндіруші елдердегі жеткізушілермен қарым-қатынасымыздың негізгі ережелерін айқындайтын мінез-құлық кодексін жасауға көпшілік алдында міндеттеме алдым. Сондай-ақ, бұл мәселелердің наразылық білдірушілер сипаттағаннан әлдеқайда күрделі екенін түсіндірдім. Адам құқығын қорғаушы белсенділер бұл мәлімдемені құптап қарсы алды, дегенмен мен оларға бұл істің оңай болмайтынын ескерттім. «Мен өзім орындай алмайтын келісімге қол қойғым келмейді», — дедім мен сол кезде.
Келесі алты ай ішінде Дейв Levi-Strauss, The Gap, J.C. Penney және Reebok сияқты компаниялар қабылдаған ұқсас кодекстерді мұқият зерттеді. Сонымен қатар, біздің өз наным-сенімдерімізді, этикалық құндылықтарымызды және жеткізуші елдерге деген көзқарасымызды терең талдаудан өткізді. Ол түрлі қоғамдық топтардың, сондай-ақ CARE және Гватемала кофе өндірушілер қауымдастығының (ANACAFE) өкілдерімен кездесулер өткізді. Дейв бұл талқылауларды көтеріңкі әрі конструктивті деңгейде ұстауға тырысты. Оның жеткізгісі келген басты ойы: Starbucks-қа жасалған шабуыл — бұл бет-бейнесі жоқ корпоративтік құрылымға емес, іс жүзінде бізді сынайтындармен бірдей құндылықтар мен мақсаттарды бөлісетін адамдар тобына жасалған шабуыл.
1995 жылдың қыркүйегіне қарай Дейв пен оның тобы «Starbucks-тың өз үлесін қосу міндеттемесі» атты құжатты дайындап бітті. Бұл біздің сеніміміз бен ұмтылыстарымызды, сондай-ақ кофе өндіруші елдердегі өмір сапасын жақсартуға көмектесетін нақты қысқа мерзімді міндеттемелерді қамтитын негіздемелік құрылым болды. Біз «мінез-құлық кодексі» дегеннен гөрі «негіздеме» (framework) терминін қолдандық, өйткені біздің нұсқаулықтарымыз джинсы немесе аяқ киім сияқты дайын бұйымдарды импорттаушылардың кодекстерінен өзгеше болуы тиіс еді. Мысалы, Levi’s бүкіл әлем бойынша шамамен 600 жеке зауыттан өнім сатып алады; әр зауыттың төрт қабырғасы мен жабдықтары бар, бұл ондағы еңбек жағдайларын тексеруге мүмкіндік береді. Ал Starbucks, керісінше, жиырмаға жуық елдегі мыңдаған фермалардан жанама түрде сатып алады. Біз өндірушілер сияқты мағыналы тексерулерді ешқашан жүргізе алмайтын едік.
Біз Гватемала плантацияларына, егер олар біздің стандарттарға сай келмесе, санкциялар салудан бас тарттық, өйткені бұл стандарттардың орындалуын қадағалау практикалық тұрғыдан өте қиын еді. Дегенмен, біз жеткізушілерге өзіміздің миссиямыз бен құндылықтарымызды үйрету, мақсаттарымызды бүкіл кофе индустриясына жеткізу және таңдалған елдерге бару арқылы қосымша ақпарат жинаудың нақты жұмыс жоспарын жасадық. Біздің мақсатымыз — өлшенетін нәтиже беретін және біз жауап бере алатын істер арқылы өз үлесімізді қосу болды.
Менің білуімше, ауылшаруашылық өнімдерін импорттайтын бірде-бір американдық компания бұрын-соңды шетелдік жеткізушілер үшін мінез-құлық кодексін жасауға әрекеттенбеген. Бірақ біз өз негіздемемізді жариялағаннан кейін де, кейбіреулер оны «тіссіз» (пәрменсіз) деп сынауын тоқтатпады.
1997 жылдың басында біз Appropriate Technology International ұйымымен одақ құрып, Гватемаладағы кедей, шағын кофе фермерлеріне егін сапасын жақсарту және нарыққа шығу арқылы табыстарын арттыруға көмектесе бастадық. Бірінші жылы берілген 75 000 доллар грантпен біз өндірістік кооперативтерге несие беруді жеңілдету үшін револьверлік қор құрдық. Алдымен қоршаған ортаға әсерді азайтатын кофені ылғалды өңдеу нысанын қаржыландырдық. Біз көмектесіп жатқан өсірушілердің көбі бірнеше акр жерден алатын өнімімен өздерін және отбасын асырай алмай, ауру мен тоюсыздықтан зардап шегіп отырғандар еді. Біз бұл талпынысты алғашқы қадам, басқа елдердегі кофе фермерлерінің де жағдайын өзгерту үшін кеңейтуге болатын инновациялық бағдарлама ретінде қарастырамыз.
Үнпарақтар тарату оқиғасы бізге жауапты және елгезек болудың кері жағын да көрсетті. Бұл сізді әртүрлі, кейде түсініксіз мақсаттары бар мүдделі топтар мен жеке тұлғалардың алдында осал етеді екен. Британдық Колумбияның Ванкувер қаласында біздің дүкендерімізге бояу шашылып, вандализм жасалды. Себебі Starbucks киттерді тұтқында ұстайтын Ванкувер аквариумын қолдайды екен. Тағы бір топ біздің серіктесіміз Pepsi-ге қысым көрсетіп, Бирмадағы адам құқықтарының бұзылуына байланысты ол елдегі бизнесін тоқтатуды талап етті. Ал біз Бирмада тіпті жұмыс істемейміз! Тіпті Одубон қоғамы (Audubon Society) бізден кофе плантациялары үшін ормандары кесіліп жатқан жыл құстарын қорғауды сұрап петиция жолдады.
Компания өскен сайын оның құндылықтары міндетті түрде сынға ұшырайды, бірақ бұл әрдайым күтпеген жағдайларда болады. Үлкен, табысты кәсіпорындар кішігірім компанияларға қарағанда жомартырақ және әлеуметтік жауаптырақ бола алады, бірақ олардан орындалуы мүмкін емес өте жоғары стандарттар талап етілуі мүмкін.
Қызметкерлер, қоғам, акционерлер және ортақ игілік алдында жауапты болу — бұл көптеген қарама-қайшы мүдделердің тепе-теңдігін мұқият сақтау дегенді білдіреді. Сіз өз құндылықтарыңызға нық сенімді болуыңыз керек және оларды кәсіпорынды сақтап қалу қажеттілігімен адал түрде таразылап отыруыңыз қажет. Егер сіз жеткізушілерді ашуландырсаңыз, тұтынушылар топтарын өзіңізден алшақтатсаңыз, қайырымдылыққа тым көп уақыт пен ақша жұмсасаңыз, мықты әрі ұзақ өмір сүретін компания құра алмайсыз. Егер компанияңыз күйресе немесе өсуін тоқтатса, сіз бұдан былай әлеуметтік жауапты бола алмайсыз.
Starbucks-та біз қолжетімділік пен дұрыс деп санайтын істің аражігін ажыратып отыруымыз керек. Сондықтан да 1996 жылдың басындағыдай пайда азайған кезде де CARE ұйымына көмектесуді тоқтатқан жоқпыз. Сол себепті де 1997 жылы Starbucks қорын құрып, оның директоры етіп Питер Бломквистті тағайындадық. Бірақ біз өз ұстанымымызды қорғаймыз және басқалардың айтқанымен емес, өз сеніміміз бен құндылықтарымызға сүйене отырып, өз күн тәртібімізге сай бастамаларды қолдайтын боламыз.
«Бізді ештеңе істемей жатыр демеңіздер, — дейді Дейв бізді сынаушыларға. — Біз тек сіздер қалағандай емес, басқаша істеп жатырмыз деп айтыңыздар».
Өзгелер бізді қалай сынаса да, біз әлі танымал болмаған кезде де бізді демеп келген құндылықтарымызды берік ұстана береміз — мейлі бізді қолдасын, мейлі қолдамасын.
ЭКОЛОГИЯЛЫҚ ЭТИКА МЕН БИЗНЕС НЕГІЗДЕРІ ҚАҚТЫҒЫСҚАНДА НЕ ІСТЕУ КЕРЕК?
Компанияны жоғары этикалық стандарттарды сақтай отырып басқару тағы бір дилемманы тудырады: кейде оларды қалай жүзеге асыру керектігін білмей дал боласың.
Starbucks стақанымен болған жағдайды қарастырып көрейікші.
Он жылдан астам уақыт бойы Starbucks кофені пластик қақпағы бар қағаз стақанмен сатып келді. Соған қарамастан, бұл стақан біздің құндылықтарымыз бен бренд имиджімізді, сондай-ақ тұтынушыларға қызмет көрсету сапасын бір-біріне қарсы қойған ең күрделі мәселелердің бірі болды.
Мәселе мынада: қағаз стақандағы ыстық кофені ұстау ыңғайсыз болуы мүмкін. Латте сияқты эспрессо сусындары онша ыстық емес, өйткені олар буланған сүт қосу арқылы салқындатылады. Бірақ кәдімгі сүзілген кофе мен caffè Americano үшін бізге сусынды алып жүру оңай болуы үшін әрқашан бір қағаз стақанды екіншісінің ішіне салуға (double-cupping) тура келетін.
Тұтынушының ыңғайлылығы үшін екі қабатты стақан жақсы-ақ. Бірақ әр жолы біз кофені осылай берген сайын, қоқысқа екі есе көп Starbucks стақаны тасталады — бұл біздің экологиялық этикамызға қайшы келетін материалды ысырап ету болып көрінеді. Сиэтл сияқты экологиялық санасы жоғары қалада тұра отырып, мен біз шығаратын қоқыс көлеміне ерекше алаңдаймын.
Егер Starbucks-тың бөлшек сауда серіктестерінен — олардың көбі жиырма жастағы жастар — оларды қандай әлемдік мәселелер толғандыратынын сұрасаңыз, басым көпшілігі қоршаған ортаны айтады. Олар минут сайын дүкеннен шығып жатқан бір реттік қағаз стақандарды, тротуарда ұшып жүрген Starbucks майлықтарын, бір рет қолданылып тасталатын пластик қақпақтарды көргенді жек көреді. Олар кофені жақсы көреді, бірақ онсыз да толып тұрған қоқыс полигондарына тағы бір қалдық қосқысы келмейді.
Осы алаңдаушылықтарға жауап ретінде Starbucks Экологиялық комитет құрды. Бұл — қалдықтарды азайту, қайта пайдалану және қайта өңдеудің жүйелі жолдарын іздейтін, сондай-ақ жергілікті қоғамдастықтың экологиялық күш-жігеріне үлес қосатын жоғары деңгейдегі топ.
Біз экологиялық мәселелерді шешудің бірегей тәсілін жасап шығардық. Бөлшек сауда дүкендеріміздің жұмысын үйлестіру үшін біз барлық аймақтардағы дүкен менеджерлерінен тұратын жалпыкомпаниялық Green Team (Жасыл топ) құрдық. Олар жылына үш рет аға басшылықпен және маркетинг пен бөлшек сауда операциялары бөлімдерінің өкілдерімен кездесіп, Жер күніне арналған іс-шараларды жоспарлайды, қайта өңдеу аудитін жүргізеді және жаңа идеяларды алға тартады, содан кейін оны өз аймақтарына таратады. Бұл — біздің серіктестеріміздің экологиялық тұрғыдан сезімтал ғана емес, сонымен бірге осы салада көшбасшы болу туралы ең үздік идеяларын жинау тәсіліміз.
Шамамен 10 дүкеннен тұратын әрбір ауданның экологиялық байланыс маманы бар. Көптеген дүкендер қайта өңдеу жұмыстарын бақылап, қалдықтарды азайтудың инновациялық жолдарын ойлап табу үшін арнайы серіктесті тағайындайды. Дүкендер жиі «Green Sweeps» (Жасыл тазалық) шараларын өткізіп, адамдарды көршілес аумақтарға, тіпті жақын маңдағы жағажайларға, парктерге, тұрақтарға қоқыс жинауға жібереді. Біз тұтынушыларымызды экологиялық бастамаларымызды қолдауға шақырамыз: егер олар өз стақандарын әкелсе, біз жеңілдік жасаймыз, жолға арналған кружкалар сатамыз және егер тұтынушы «осында ішемін» десе, сусындарды фарфор кеселермен ұсынамыз.
Біздің жүйе әрқашан біз қалағандай тиімді бола бермейді, бірақ ол біздің қызметкерлердің экологиялық мақсаттарымызды әрдайым есте сақтауын қамтамасыз етеді.
Жиі жақсы идеялар дүкендердің өзінде туындап, жоғарыға жетеді. Бір дүкен дәмдеуіштер сөресінен пластик пышақтар мен қасықтарды алып тастап, оларды тек тұтынушы сұрағанда ғана беретін болды. Бұл бастама қоқысқа тасталатын пластик құралдардың санын айтарлықтай азайтты. Бір аймақ жергілікті сүт зауытымен қолданылған сүт қораптарын кері қабылдау туралы келісім жасады. Біз жергілікті дүкендердің бастамаларына сенім артуымыз керек, өйткені қайта өңдеу тәжірибесі мен қызметтері ел бойынша әртүрлі.
1994 жылдың қазан айында біз Вашингтон университетінің бизнес мектебінен Сью Мекленбургті экологиялық мәселелер жөніндегі директор етіп жұмысқа алдық. Ол келген кезде біз қаптау және тасымалдау кезіндегі қалдықтарды азайту бойынша көптеген бастамаларды жүзеге асырып қойған едік. Оның есінде қалғаны — шешілуі оңай мәселелер қалмаған еді. Сондықтан ол біздің алдымызда тұрған ең үлкен экологиялық мәселеге кірісті: екі қабатты стақандар.
1995 жылы біз экология, сатып алу, маркетинг, ғылыми зерттеулер (R&D), бөлшек сауда және тағам өнімдері бөлімдерінің мамандарынан тұратын «Hot Cup Team» (Ыстық стақан тобын) құрдық. Олардың алғашқы қадамы жеткізушілермен сөйлесу болды. Қағаз стақандардың негізгі баламасы полистирол екені анықталды, ол ыстық сусындарды қағазға қарағанда әлдеқайда жақсы оқшаулайды.
Біз полистирол стақандардың үш түрін таңдап, 250 тұтынушының қатысуымен фокус-топтар өткіздік. Ең көп таңдалған балама — дүкендер мен жанармай бекеттерінде қолданылатын жұқа, тығыз полистирол болды. Біз олардың логотипіміз басылған партиясын шығарып, Денверде сынақтан өткіздік. Кейбір тұтынушылар бұл стақандарды екі қабатты стақаннан жақсырақ деп есептесе, көбісі оны құптамады. Полистирол адамдар бізден күтетін сапаға сай келмеді және халықтың түсінігінде пластик қағазға қарағанда экологияға зияндырақ деп есептелді. Қолданылған стақандарды кәдеге жарату үшін біз оларды Калифорниядағы полистиролды қайта өңдеу зауытына жіберіп отырдық. Іс жүзінде, полистиролды қайта өңдеу техникалық тұрғыдан мүмкін болғанымен, көптеген қалаларда бұл тиімсіз.
Біз тағы бір практикалық қиындыққа тап болдық. Әдетте тұтынушыларымыз дүкеннен стақанымен шығып кетеді. Есік алдында тұрған қоқыс жәшігі кофені басқа жерде ішкен адам үшін пайдасыз. Ал кофені дүкен ішінде ішетіндер әу баста фарфор кесе сұрай алар еді. Шындығына келгенде, біздің тұтынушыларымыздың көбі полистирол стақандарды өз бетінше қайта өңдеуге тапсыра алмайды.
Полистиролға көшу сол кезде Starbucks-қа жылына 5 миллион доллар үнемдеуге мүмкіндік берер еді, ал дүкендер саны артқан сайын бұл сома еселене түсері анық еді. Бірақ біз бұдан бас тарттық. Бұл экологиялық мәселені шешпеді және біздің имиджімізге сай келмеді.
Қайтадан басына оралып, біз жақсырақ қағаз стақан іздей бастадық, бірақ қажеттілігімізге сай келетінін таппадық. Содан кейін қағаз жеңшені (paper sleeve) сынап көруді ұйғардық. Екі стақанның орнына біз кәдімгі кофенің әрбір қағаз стақанының ортасына гофрленген картон сақинасын кигізетін болдық. Бұл жеңше екінші стақанға қарағанда екі есе аз материал жұмсады және тіпті құрамында қайта өңделген қағаз болды. Үстіне логотипімізді басқан кезде бұл жеңше бізге ақша үнемдемейтінін түсіндік, бірақ бәрібір оны енгізуді жөн көрдік.
Ұзақ мерзімді шешім үшін біз компаниядан тыс көмек іздеуге шешім қабылдадық. 1996 жылдың басында Сью Қоршаған ортаны қорғау қорына (Environmental Defense Fund) хабарласты. Олар бұған дейін McDonald’s-пен бірлесіп, гамбургерлер салынған пластик қаптамалардың (clamshell) экологиялық таза баламасын тапқан болатын. Компанияларға экологиялық мәселелердің инновациялық шешімдерін табуға көмектесуге дайын Environmental Defense Fund, Pew Charitable Trusts-пен бірге Экологиялық инновациялар альянсын құрды. 1996 жылдың тамызында Starbucks пен Альянс кофе ұсынудың қоршаған ортаға тигізетін зиянын азайту үшін бірлесіп жұмыс істеуге келісті. Біздің мақсатымыз — көп реттік стақандарды пайдалануды арттыру және экологиялық таза бір реттік стақанды енгізу арқылы қалдықтарды азайту болды.
- Біз мәселені шешу жолдарын білуі мүмкін деген шамамен қырық бес тараппен — стақан жеткізушілермен, өнеркәсіптік дизайнерлермен және т.б. байланыстық.
- Олардың жиырма беске жуығымен кездесіп, идеялары мен прототиптерін қарап шықтық.
- Сегіз стақаннан тұратын тізім жасап, оларды үш қаладағы фокус-топтарға ұсындық.
- 1997 жылдың жазында Сиэтл, Чикаго және Бостонда үш жартылай финалистті сынақтан өткіздік.
- Біздің мақсатымыз 1997 жылдың күзіне қарай ең жақсы баламаны таңдап, 1998 жылы өндіріске енгізу болды.
Өзіңе жоғары стандарт қою — бұл қымбат әрі көп уақытты қажет ететін іс. Ол басқа компаниялар елемей-ақ қоя салатын мәселелерге орасан зор уақыт пен қаражат жұмсауды талап етеді. Мәселелер шешілмейтіндей көрінгенде де, олармен соңына дейін күресу керек.
Бұл — толассыз күрес. Бірақ біз адамдардың не сезінетініне, серіктестеріміздің не ойлайтынына және тұтынушының неге сенетініне бей-жай қарамаймыз. Сондықтан біз бұл істі жалғастыра береміз.
22-ТАРАУ Қалайша біркелкі желіге айналмауға болады
Өнер — бұл белгісіз әлемге жасалған шытырман оқиға, оны тек тәуекелге бара алатындар ғана зерттей алады. — МАРК РОТКО, NEW YORK TIMES, 13 МАУСЫМ, 1943 Ж.
Сыншылардың Starbucks-ты арзан дүкендер желісімен немесе фастфуд орындарымен салыстырғанын естігенде жаным қатты ауырады. Бұл менің Wal-Mart пен McDonald’s-тың өз бизнестерін қалай дамытқанына таңданбағанымнан емес, олардың табысынан үйренетін нәрсе өте көп. Бірақ олардың өнімдері мен дизайны арқылы беретін имиджі біз Starbucks-та қалыптастырған стиль мен талғампаздықтан мүлдем алшақ.
Мүмкін мен межені тым жоғары қойған шығармын. Талапшыл ата-ана сияқты, мен Starbucks үшін бәрін қалаймын: дәстүрлі жолмен табысқа жету және сонымен бірге инновация мен стильдің ерекше деңгейін сақтау.
Starbucks-та біз дизайнға кофемізге қоятын жоғары талаптарды қоямыз. Ол өз класындағы ең үздік, жоғары сапалы болуы және күрделі, бірақ сонымен бірге жақын тұлғаны (personality) білдіруі керек. Біз әр дүкеннің өз орналасқан ауданының сипатын көрсеткенін қалаймыз, бірақ сонымен бірге олардың бәрі бір отбасына жататыны анық көрініп тұруы тиіс. Біздің жылдам өсуіміз бізді дизайн мен сатып алуды стандарттауға итермеледі, бірақ біз «клондар желісін» жасамас үшін әртүрлі нұсқаларды әзірлейміз. Біз стиліміздің қарапайым болмай, бірізді болғанын қалаймыз. Басынан бастап біз осы ішкі қайшылықпен күресіп келеміз: Дүкендерді осыншалықты жылдам аша отырып, ерекше және жеке стильді қалай сақтап қаламыз?
Мен Starbucks-тың өсу жолында өзінің талғампаздығы мен стилін құрбан етуіне немесе төмендетуіне ешқашан жол бермеймін. Шын мәнінде, біз ақырын ғана қарама-қарсы бағытта келе жатырмыз. Біз үлкейген сайын, шекараны кеңейтетін шығармашылық, инновациялық дизайнға көбірек инвестиция сала аламыз. Осылайша біз Starbucks тәжірибесінің айнымас белгісі болып табылатын тосынсый мен қуаныш сезімін сақтап қаламыз.
ДИЗАЙН ТҰЛҒАСЫН ҚАЛЫПТАСТЫРУ
Маған Starbucks-тың дизайн аспектілері әрқашан ұнайтын. Мен графика мен дүкен дизайнын Starbucks-тың бір қадам алда екенін тұтынушыларымызға көрсету тәсілі, яғни ерекшелендіруші фактор деп санаймын. Біздің тұтынушыларымыздың көбі талғамы жоғары жандар, олар бізден тек кофені ғана емес, дүкендеріміз бен қаптамаларымыздың эстетикалық дизайнын да жоғары талғаммен жасауды күтеді. Олар біздің дүкендерге қолжетімді сән-салтанат үшін келеді, ал егер орта салтанатты болып көрінбесе, олар неге қайтып оралуы керек?
Il Giornale-дан бастап біз еуропалық және заманауи, жақсы жарықтандырылған әрі жайлы декорды қолдана отырып, итальяндық эспрессо-бар атмосферасын қайта жасауға тырыстық. Мен сәулетші Берни Бейкермен бірге дүкеннің орналасуын, логотиптің орнын, терезе алдындағы тік тұрып ішетін барлардың орнын, газет сөрелерін және итальяндық газетке ұқсатып жасалған мәзір тақтасын жоспарладым. Эспрессо машинасы орталық орында тұрды, ал сөрелер одан доға тәрізді артқа қарай иіліп орналасты.
Il Giornale-ны Starbucks-пен біріктіргеннен кейін, біз Starbucks дүкендерін ұқсас итальяндық стильді көрсету үшін толығымен қайта жасадық. Жаңа конфигурацияда біз эспрессо-барды артқы жаққа қойдық, сонда тұтынушылар кірген кезде бірінші болып дәнді кофенің дисплейлерін көретін болды. Біз ескі қоңыр саудагерлік көріністен бас тартып, бір жерге тоғыздан аспайтын орындықтар қостық. Ол кезде мұндай орналасу бірегей еді.
Бірігуден кейін көп ұзамай менің басыма Starbucks стилінің ең ерекше элементтерінің біріне айналған идея келді: кофенің әр түрінің бірегейлігін көрсету үшін графиканы қолдану.
Оған дейін сіз Starbucks дүкеніне кіріп, мысалы, бір фунт House Blend сұрасаңыз, сөре артындағы адам жай ғана ақ-қоңыр пакетке кофенің атын мөрмен басып бере салатын. Бірақ бұл қарапайым сөздер дәмнің сан алуандығы мен кофе өсетін елдердің мәдениетін толық көрсете алмайтын еді. Мен үшін әр кофенің өскен жеріне немесе қоспаның жасалу мақсатына қарай өз «мінезі» бар. Сондықтан бұл айырмашылықтарды тұтынушыларымызға көрсетудің көрнекі жолын табу біздің міндетіміз деп шештім.
Мен тағы да Терри Хеклерге жүгіндім, өйткені оның талғамы жоғары және Starbucks-тың негізін қалаушылармен байланысы бар еді. Мен одан әр кофенің рухын бейнелейтін суреттер жасауды сұрадым. Ол пакеттерге салатын жасыл Starbucks логотипін жасағаннан кейін, біз сататын кофенің әр түріне арналған жапсырма мөрлер сериясын жасап шығарды. Олардың әрқайсысы шыққан елдің мәдени элементтерін, жергілікті флора мен фаунаны немесе сол кофе сыйлайтын көңіл-күйді бейнелейтін. Осы күнге дейін, егер сіз жарты фунт, айталық, Kenya кофесіне тапсырыс берсеңіз, бариста оны стандартты Starbucks пакетіне салады, бірақ оған сол кофе түріне арналған түрлі-түсті мөрді жапсырады — бұрын бұл пілдің суреті болса, қазір африкалық дабылшының бейнесі. Суматра мөрінде көп жылдар бойы жолбарыстың басы болды; Жаңа Гвинеяда — ашық түсті тукан құсы; Коста-Рика Трес Риоста — басына жеміс себетін қойған әйел бейнеленді. Мен бұл графиканың өнімді үйге алып кеткеннен кейін де есте қалатын күшті визуалды белгіге айналғанын қаладым.
Жаңа мөрлерді енгізу қымбатқа түсті, әр кофе пакетінің құнына 2 цент қосылды. Мөрлерді жасап қана қоймай, оларды пакеттерге жапсыру дүкендерімізде қосымша жұмыс күшін талап етті. Менің бұған берген уәжім әдеттегідей: «Әрбір деталь маңызды».
Біз бұл түпнұсқа мөрлерді он жылға жуық қолдандық, оларды тек қажет болғанда ғана жаңартып отырдық. Кейін, 1997 жылы біз стилімізді жаңартып, жаңа бейнелері бар жапсырмалар жиынтығын жасадық.
Содан бері көптеген басқа компаниялар біздің осы мөрлер туралы идеямызды көшіріп алды. Бірақ бұл мөрлер Starbucks стилінің көрінетін символына, адамдардың есінде қалатын және олардың қайта оралуына себеп болатын Starbucks тәжірибесінің жарқын естеліктеріне айналды.
Басқа кофе сатушылар да дүкен дизайнының тұтынушыларды тартудағы маңыздылығын түсінген соң, біздің дизайнымызды көшіре бастады. Тіпті, Starbucks бірнеше бәсекелестеріне біздікіне тым ұқсас бейнелерді қолдануды тоқтату туралы талап қоюға мәжбүр болды. Бір компания тіпті дүкен дизайнын, түстерін және логотипін ғана емес, дүкен ішіндегі брошюраларымызды да айнытпай қайталап шыққан еді.
Жылдар бойы біздің қаптамамыз біркелкі стильді сақтай отырып, сонымен бірге өнімнің әртүрлілігі мен тереңдігін жеткізуге тырысуымыздың нәтижесінде дамып отырды. 1987 жылдан бастап біздің кофе пакеттеріміз, шыныаяқтарымыз, майлықтарымыз және басқа да материалдарымыз ақ түсті болып, үстіне жасыл логотип басылатын. Бірақ 1992 жылдың қыркүйегіне қарай біз сыртқы көріністі кеңейтіп, жаңартқымыз келді, сондықтан қаптама дизайнын қайта жасау үшін Hornell Anderson дизайн фирмасын жалдадық. Олар біздің маркетинг бөліміндегі Myra Gose-мен бірлесіп жұмыс істей отырып, табиғи жер реңктеріне негізделген жаңа графикалық сөздік қор жасап шықты. Сондай-ақ, олар бізге пакеттерде, қабырғаларда, постерлерде және орау қағаздарында қолданылатын кофе буының өрнегін берді; бұл бренд иконасы Starbucks үшін визуалды белгіге айналды. Сонымен қатар, олар терракоталық қызыл және көмірдей қара түсті фонды пайдаланып, дәл сол бу өрнегі салынған ерекше кофе пакетін жасады. 1992 жылы біз Terry Heckler-ден сирена логотипімізді қайта қарауды сұрадық: ол негізінен өзгеріссіз қалды, бірақ кіндігі алынып тасталды. Компания ішінде Майра стильдің сақтаушысы, Starbucks-тың дизайн бойынша "ар-ұжданы" болды, ол кез келген жаңа қаптаманың немесе өнімнің біз жеткізгіміз келетін имиджге сәйкес келуін қадағалап отырды.
ДҮКЕННІҢ АЛҒАШҚЫ ДИЗАЙНЫ: БІРКЕЛКІЛІК ПЕН СТИЛЬДІҢ ТЕПЕ-ТЕҢДІГІ
1987 жылдан бастап біз дүкендеріміздің бір-біріне ұқсас болуын қамтамасыз ететін мықты жалпы дизайн тақырыбын әзірледік. Менің мақсатым — әрбір жаңа нарықтағы әрбір дүкен Сиэтлдегі алғашқы Starbucks дүкендерінің айнытпай қайталанған бейнесі болуы еді. Чикагоға, Лос-Анджелеске және басқа қалаларға көшкен кезде, мен жаңа дүкендердің түпнұсқа Starbucks-тың құндылықтары мен стилін паш еткенін қаладым.
Желінің кеңеюі жеделдеген сайын, біз жылдамдық пен тиімділік, сондай-ақ дизайн тұтастығы үшін дүкендерімізді өзіміз жобалаудың маңыздылығын біртіндеп түсіндік. Біз сыртқы дизайнерлер мен сәулетшілерді тартып көрдік, бірақ олардың кейбіреулері істің мәнін түсінбеді. Олар бізге сол жылғы бөлшек саудадағы "сәнді" дүниелерді ұсынды, ал бізге бірегей әрі ұзақ мерзімді стиль керек еді.
Сондықтан біз шығыны көп, бірақ көрегендікпен жасалған шешім қабылдадық: 1991 жылдан бастап біз әр дүкеніміздің дұрыс имиджді жеткізуін қамтамасыз ету үшін өз сәулетшілеріміз бен дизайнерлер тобын құрдық. Көптеген кәсіпкерлік компаниялар өсудің мұндай сатысында мұндай білікті мамандарды ұстауға мүмкіндігі болмайды. Алғашқыда олар сол кездегі дүкендерді жоспарлау жөніндегі вице-президент Christine Day-дің басшылығымен жұмыс істеді. Іс жүзінде бізде компания ішіндегі жеке сәулет және дизайн фирмасы болды.
Алғашқы 100-ге жуық дүкен қолмен, сызу үстелдерінде жобаланды және мен маңдайшалардан бастап кассалық үстелдердің әрлеуіне дейінгі әрбір егжей-тегжейлі жоспарды тексеріп, мақұлдадым. Бірде Лос-Анджелестегі алғашқы үш дүкенімізде жоспарлау мәселелері туындағанда, мен келесі күні-ақ оны қалай түзетуге болатынын анықтау үшін дизайнерлерімізбен бірге сонда ұшып бардым.
Бір қызығы, барлық дүкендеріміз ұқсас болғанымен, олар ешқашан бір қалыптан шыққандай (cookie-cutter) біртекті болған емес. Алғашқыда, шын мәнінде, біз әр дүкенді жеке жобалауға мәжбүр болдық. McDonald’s-тан айырмашылығы, біз жеке жылжымайтын мүлікке иелік етіп, жеке ғимараттар салмаймыз, керісінше жалдау шартына қол қойып, көлемі мен пішіні әртүрлі дайын үй-жайларға кіреміз. Шығындарды бақылау үшін бізге ұқсас материалдар мен жиһаздарды пайдалануға тура келді, бірақ ешбір екі дүкен бір-біріне мүлдем ұқсамайтын. Мысалы, жағдайға байланысты — қалалық немесе қала маңындағы, ресми немесе бейресми — біз үлкен дизайн параметрлері аясында қолданылатын ағаш әрлеу түрлерін (қою шие, ашық шие немесе үйеңкі) түрлендіріп отырдық.
Стильді бірізді сақтау және шығындарды ақылға қонымды деңгейде ұстау үшін біздің екі дизайнеріміз, Brooke McCurdy мен Kathleen Morris, алты негізгі түстен және көптеген нұсқалардан тұратын палитралар сериясын жасап шықты; оған түрлі шамдарды, үстел үсті беттерін және ағаш шпондардың түстерін таңдау мүмкіндігі кірді. Кристин Дей мұны апалы-сіңлілі қыздарға ұқсатты — әрқайсысының өз сырт келбеті бар, бірақ олардың бір отбасынан екені анық көрініп тұрады. Біздің дизайнерлеріміз әр жобаға жауапкершілікпен қарады және құрылыс менеджерлері кірпіш қабырғаны немесе дизайнға әсер етуі мүмкін басқа да тұстарды анықтаған кезде, көбіне нысаннан келіп түскен қоңырауларға жауап беріп жататын.
Дегенмен, Starbucks бүкіл елге тараған сайын, адамдар біздің дүкендеріміздің тым көп бөлігі бір-біріне ұқсас екеніне шағымдана бастады — бұл бәсекелестер пайдалануға асық болған әлсіз тұсымыз еді. Американың әр қаласында жергілікті көңіл-күй мен талғамға сай жасалған ерекше декоры бар шағын, тәуелсіз кофейнялар ашыла бастады. Колледж қалашықтарында олар еркін әрі ерекше (funky and offbeat) болды. Қала маңында олар қарапайым әрі жайлы болды. Кофесінің дәмі қандай болса да, егер олар жайлы әрі жағымды атмосфера орната алса, тұтынушыларды тартатын еді. Адамдар біздің дизайнымызды суық әрі ресми (hard-edged and institutional) деп айта бастады.
Бұл — жанға бататын сын. Біз тұтынушыларымызбен жеке байланыс орнатқымыз келеді, сонымен бірге дүкендеріміздің қолжетімді әрі ыңғайлы болғанын қалаймыз. Жылына қалайша 300 дүкен ашуға болады, егер олардың әрқайсысы ерекше және жергілікті ауданның рухына сай жобалануы тиіс болса?
1994 жылы Arthur Rubinfeld-дің басшылығымен біз әртүрлі форматтармен тәжірибе жасай бастадық. Біз нақты қажеттіліктерге бейімделген бірнеше бірегей дүкендерді жобаладық. Жолаушылар бір жаққа асығып жүретін жерлерде бірнеше drive-through (көліктен түспей қызмет көрсету) нүктелерімен тәжірибе жасадық. Бірнеше супермаркеттер мен басқа да қоғамдық орындарда дүңгіршектер (киосктер) жобаладық.
Бірақ Үшінші орын-ды қалайтындар үшін ең маңыздысы — біз отыратын орындарды қосып, каминдері, былғары креслолары, газеттері, дивандары және өзіндік стилі бар үлкен флагмандық дүкендер — Grand Café концепциясын енгіздік. Тұтынушылар оларды жақсы көрді. Каминнің алдында бір шыны кофемен жайғасқанда керемет қанағаттану сезімі болады.
Манхэттеннің Жоғарғы Ист-Сайдындағы бір нысанда біз екінші қабатта богемалық қонақ бөлмесін жасадық. Ескі-құсқы саудаларынан сатып алынған тозған дивандар мен креслолармен жабдықталған бұл жер, демалуға қауіпсіз орындарымен танымал емес қалада тез арада күндізгі оазис пен кешкі бас қосу орнына айналды.
Бірақ бұл тәсіл үлкенірек мәселеге алып келді. Біздің көптеген жаңа нарықтарға жедел шығуымыз ірі форматтарымызбен ұштасып, дүкен ашуға жұмсалатын бастапқы инвестициялардың бақылаудан шығып кетуіне себеп болды. Бір дүкенді ашудың орташа құны 1995 жылы 350 000 долларға жетіп, шарықтау шегіне жетті, бұл мүмкін емес жоғары көрсеткіш еді. Біз арнайы жобалаған Grand Café-лер одан да қымбатқа түсті.
Сонымен, біз жаңа дилеммаға тап болдық: шығындарды қалайша күрт азайтуға болады және сонымен бірге қанша дүкен салсақ та жаңа болып көрінетін келесі буынның дизайн схемасын қалай жасауға болады?
БІР ҚАДАМ АЛДА БОЛУ ҮШІН, КРЕАТИВТІЛІККЕ ИНВЕСТИЦИЯ САЛУ КЕРЕК
Артур 1994 жылы Wright Massey-ді дизайн жөніндегі вице-президент етіп жалдағанда, біз оған осындай күрделі мәселені тапсырдық. Райт дизайнердің әдеттегі бейнесіне сәйкес келмейді. Кең беті мен мықты жақ сүйегімен ол студиядан қарағанда футбол алаңында жүргенге көбірек ұқсайды. Дегенмен, ол тек тәжірибелі сәулетші ғана емес (ол қырыққа жуық қонақүй жобалаған), сонымен қатар акварельші суретші. Ол ашық әрі тік мінезді, Каролинаға тән екпінмен сөйлейді, сын айтуға да, тамаша идеяны тануға да жылдам.
Райт біздің адамдарды бұрын-соңды болмаған тәсілмен команда ретінде бірлесіп жұмыс істеуге мәжбүрледі. Ол оларға жылжымайтын мүлік, құрылыс, дизайн, операциялар, сатып алу және келісімшарттарды басқару салаларындағы мамандарымызға қойылатын талаптарды айқындайтын "синергиялық енгізу" (synergistic rollout) жоспарын әзірлетті. Осы күш-жігерге дейін біздің дизайнерлер көптеген ақпаратты тайпалық білім секілді бастарында сақтап келген болатын, ал ол оларды жазуға және жүйелеуге итермеледі. Мақсат — тезірек дамуға, төмен шығындарға және жақсырақ дизайнға қол жеткізу үшін дүкендерді жоспарлаудың бүкіл процесін жаңарту болды.
Райтты жалдағанға дейін біздің жергілікті жерлердегі мамандарымыз шығындарды әр жоба деңгейінде азайтуға тырысып келген еді. Бірақ Райт үлкен үнемдеуге тек біздің көлеміміз бен ауқымымыздың артықшылықтарын пайдаланғанда ғана қол жеткізуге болатынын түсінді. Жылына жүздеген дүкен салу бізге бұрын-соңды пайдаланбаған орасан зор сатып алу мүмкіндігін берді. Осылайша біз сатып алуды орталықтандырдық, стандартты келісімшарттар мен тіркелген төлемдерді әзірледік және мердігерлермен қарым-қатынасымызды қайта қарап, шығындарды бақылауда ұстағандарға үлкен көлемдегі жұмысқа уәде бердік.
Бірақ бұл жеткіліксіз еді. Бізге "бір қалыптан шыққан" (cookie cutters) жобалардан бірнеше сабақ алу керек болды. Біздің бөлшек сауда операциялары тобы әрбір негізгі дүкенге қажетті жабдықтың ең аз мөлшерін нақты анықтады, ал дизайн тобы сатып алу бөлімімен бірге жеткізушілерден тікелей көлемдік жеңілдіктер алу арқылы стандартты заттарға алдын ала тапсырыс беріп, оларды 20 немесе 30 пайызға арзан бағамен алдын ала жинақтаумен айналысты. Бұл қойма алаңын табуды немесе күрделі "тура уақытында" (just-in-time) жеткізу жүйесін енгізуді білдірді. Әр дүкенге қажетті бөлшектер үшін, мысалы, дәнді кофеге арналған жәшіктер немесе эспрессо-бар үшін, біз көлемдер мен пішіндерді стандарттай алдық, осылайша біз оларды жаппай тапсырыспен ала алдық. Кез келген стандартты емес кеңістіктерді толтырғыш панельдермен жабуға болатын еді. Мақсат — дизайнерлерді шектемейтін, керісінше олардың креативті болуына көмектесетін процестерді әзірлеу болды.
Модульдік конструкциялар әдетте жақсы дизайн үшін "өлім үкімі" болғанымен, біз оны өзіміз үшін тиімді пайдаланудың жолын таптық. 1996 жылы біз компьютерлік жүйемізді жаңартып, стандартты жабдықтар мен қондырғыларды орналастыруға және дизайн дамыған сайын шығындарды есептеуге көмектесетін жаңа бағдарламалық жасақтаманы әзірледік. Өз ауқымымызды пайдаланып және операциялық қажеттіліктерімізді дизайн мақсаттарымызбен үйлестіре отырып, біз дүкенді әзірлеу уақытын жиырма төрт аптадан он сегіз аптаға дейін қысқартып, дүкеннің орташа шығындарын айтарлықтай азайта алдық. Бұл бізге маңыздырақ жоба үшін қажетті ресурстарды босатты: Болашақ дүкендерін жобалау.
Райттың мақсаты — біздің дүкен дизайнын жоғары деңгейге көтеріп, бәсекелестерімізден озып кету болды. Ол жай ғана жаңартылған түс схемасынан, ағаштың басқа түрінен немесе креслолардың жаңа стилінен асып түсетін, Starbucks тарихын баяндай алатын, бай әрі текстуралы, лирикалық және эстетикалық жаңа дизайн жасауды мақсат етті және Starbucks тәжірибесінің мәнін ашуға тырысты. Ол өзінің шығармашылық тобына қиял-ғажайып хикая тоқу үшін мәдениет пен мифологиядан шабыт алуды тапсырды.
"Жақсы дизайн — бұл жай ғана әдемі түстер емес", — дейді Райт. "Бұл бір нәрсені қол жетпес жерге қойып, адамдарды оған ұмтылдыру".
Шығармашылық шабытты ояту үшін біз Сиэтлдегі Starbucks Center ғимаратының түкпірінде "құпия" студия ашып, келесі буын дүкендерімізді жасау үшін суретшілер, сәулетшілер мен дизайнерлер тобын жалдадық. Студияның бар екенін санаулы адам ғана білді. Тек бірнеше адамның ғана кілті болды, ал басқалары кіру үшін құпиялылықты сақтау туралы құжаттарға қол қоюы керек еді. Жаңа дизайндар 1996 жылдың соңында шыққанда үлкен әсер қалдыру үшін біз бұл жобаны құпия ұстадық.
Дэйв екеуміз Болашақ дүкені дизайны тобымен ертерек кездесіп, Starbucks-тың қандай болуы керектігі туралы өз көзқарасымызды түсіндірдік: шынайы кофе тәжірибесі, үйдің алдыңғы верандасының жалғасы, жылдам қызмет көрсетуді де, тыныш сәттерді де сыйдыра алатын бай, марапатқа толы орта. Содан кейін дизайнерлер бұл идеяны әрі қарай дамытып, кофенің өзі сияқты еліктіргіш әрі болжап болмайтын сиреналар туралы және байсалды бірінші көмекші Старбак туралы зерттеулер жүргізді. Олар теңіз мифологиясын, Үшінші орын идеясын және барлық дәуірдегі кофе мәдениетінің өнері мен әдебиетін зерттеді. Олар кофе қоспалары мен шыққан елдері туралы білді. Олар жасаған дизайндар бұл тақырыптарды фрескалар, иконалар және басқа да бейнелер арқылы санадан тыс деңгейде жеткізуге тырысады.
Олар қатаң әрі суық көрінетін барлық нәрседен арылып, эклектикалық, қолдан жасалған стильді бейнелеу үшін заманауи өндіріс процестерін қолдана отырып, романтика мен мифологияны, жұмсақтық пен жылылықты алып келді. Бірақ олар менің эспрессо дайындау шеберлігі туралы бастапқы көзқарасымды сақтап қалды: машинаны дөңгеленген бардың артына орналастырып және баристалар дайын сусындарды тұтынушыларға ұсыну үшін қоятын ағаштан жасалған "беру" жазықтығын жасау арқылы оған ерекше мән берді.
Қарапайым, біркелкі стильді таңдаудың орнына, олар жер, от, су және ауа атты төрт элементті кофенің төрт кезеңімен байланыстыра отырып, күрделі вариацияларды дамытты: өсіру (grow), қуыру (roast), демдеу (brew) және хош иіс (aroma). Бұл төрт түрлі дүкен дизайнын жасауға мүмкіндік берді, олардың әрқайсысының өз түстер палитрасы, жарықтандыру схемасы және компоненттік материалдары бар, бірақ бәрі ортақ тұжырымдамамен біріктірілген. Мысалы, "Өсіру" жасыл түстің реңктерін ерекшелейді. "Қуыру" қою қызыл және қанық қоңыр түстерді біріктіреді. "Демдеу" су үшін көк түске, ал кофе үшін қоңыр түске басымдық береді. "Хош иіс" сары, жасыл және ақ түстері бар ашық түстер палитрасын қолданады. Барлық тұжырымдамалар табиғи текстураларды, қолмен үрлеп жасалған шамдарды және органикалық пішіндерге негізделген аспалы төбе элементтерін қамтиды. Осы төрт негізгі шаблон аясында біз материалдар мен нақты бөлшектерді өзгерте отырып, оларды қала орталығындағы ғимараттардан бастап қала маңындағы аудандар мен колледж қалашықтарына дейінгі әртүрлі жағдайларға бейімдей аламыз.
Қатысушылар үшін бұл процесс ауыр болды: көңіл-күйдің құбылуы, рөлдерді қайта анықтау және негізгі құндылықтарды қайта қарау орын алды, бұл Starbucks-тың қайта туылуы сияқты болды. Өйткені, олар мен Starbucks үшін мұқият жасаған имиджге өзгерістер енгізіп жатты. Райт кейде өзі енгізуге тырысқан революциясы үшін жұмыстан қуыламын ба немесе атыламын ба деп ойлағанын айтады. Кейде ілгерілеу баяу әрі қиын болды, ал кейбір алғашқы тұжырымдамалар не тым асыра сілтелген, не жеткілікті деңгейде өткір болмады. Бірақ мен команданың жұмысына араласпай, шетте тұруды және олардың қиялына ерік беруді жөн көрдім.
Бесінші қабаттағы студиямызда орналасқан дүкен макеттерін аралап, дизайнның соңғы тұжырымдамаларын көргендегі сезімім есімде. Артур мен Райт жанымда болды, бірақ мен ешқандай талқылауды немесе түсініктемені тыңдағым келмеді. Мен жай ғана команда жасаған атмосфераға бой алдырғым келді. Көргендерім шығармашылық пен шеберліктің сондай жоғары деңгейін көрсетті, бұл біздің бастапқы Il Giornale дизайнымыздан әлдеқайда жоғары еді.
Суретшілер маған дүкендерде қолдану үшін сирена пішінінің вариацияларын пайдаланып жасаған иконаларын және кофелерімізді сәйкестендіруге арналған толықтай қайта жасалған мөрлер жиынтығын көрсетті. Соңғы нәтиже соншалықты бірегей әрі қиялға бай бейнелер сериясы болды, мен біз осындай таланттарды шабыттандыра алғанымызға таңданыспен қарадым. Бұл бейнелердің кейбіреулері осы кітапта берілген.
"Бұл керемет", — дедім мен. "Мұны тезірек жаңа дүкендерімізге енгізіңіздер".
Жаңа дүкен прототиптері мақұлданғаннан кейін, біз оларды бұрыннан бар дүкендер үшін белгіленген қатаң бюджет аясында салу жолдарын табу қиындығына тап болдық. Бұл басқа жеткізушілермен және мердігерлермен келісімшарттар жасауды білдірді. 1996 жылдың маусымына қарай Райт пен оның командасы 300-ден астам затты тікелей жеткізушілерден сатып алудың жолын тауып, жалпы инвестициялық шығындарымызды 10 пайызға төмендетті.
1996 жылдың соңында енгізілген қорытынды жоспарлар төрт формат пен төрт палитраны қамтыды. Біздің типтік 1400 шаршы футтық Core A дүкендеріміз, икемді отыратын орындары мен тауарлардың толық таңдауы бар, кез келген төрт түс палитрасы мен дизайнын қолдана алады. Кішігірім кеңістіктерге арналған Core B дүкендері кеңістік тиімділігіне басымдық береді. Олар да сол төрт дизайн палитрасын қолданады, бірақ құрылысы арзанырақ түседі.
Сондай-ақ біз екі жаңа форматты енгіздік: breve bar және doppio. Breve bar-лар супермаркеттерде немесе кеңсе ғимараттарының холлдарында "дүкен ішіндегі дүкен" ретінде жасалған және олар бұрын толық өлшемді Starbucks үшін тым кішкентай деп саналған орындарға сыйып кететіндей ықшам. Эспрессоның қос порциясының құрметіне аталған Doppio-лар — шамамен 8 футтық шаршы кеңістікке сыятын ең кішкентай нүктелер. Олар дербес және оларды оңай көшіруге болады. Екі кішігірім бөлімше де үлкен дүкендердегідей стиль мен әрлеуді қолданады.
Шығындарды азайта отырып, жақсырақ дизайн жасау сияқты қарама-қайшы тапсырмаларды ескерсек, Райттың командасы мұны орындап қана қоймай, үшінші мақсатқа да қол жеткізді: бұрын біз ешқашан қарастырмаған орындарда сауда жасауға мүмкіндік беретін жаңа форматтарды ойлап тапты.
1995 және 1996 жылдардағы Болашақ дүкені жобасын жүзеге асыруға тек "бір қалыптан шыққан" деген сын ғана түрткі болған жоқ. Біз одан да жоғары мақсаттарды көздедік. Бірақ бұл тәжірибе Starbucks-тың реакциясына тән мысал болып табылады. Егер мәселе туындаса, біз оны жай ғана түзетіп қоймай, процесс барысында инновациялық әрі талғампаз дүние жасауға тырысамыз.
23-ТАРАУ Сізге назар аударуды (фокусталуды) айтқанда, миопияға ұрынбаңыз
Егер сен айналаңдағылар есінен танып,
Ол үшін сені айыптап жатқанда, сабыр сақтай алсаң,
Егер бүкіл жұрт күмәнданғанда, өзіңе сене алсаң,
Бірақ олардың күмәніне де орын қалдырсаң; . . .
Егер сен кешірімсіз минутты
Алпыс секундтық жүгіріспен толтыра алсаң,
Жер шары мен ондағының бәрі сенікі болады,
Және — ең бастысы — сен Адам боласың, ұлым!
Ол үшін сені айыптап жатқанда, сабыр сақтай алсаң,
Егер бүкіл жұрт күмәнданғанда, өзіңе сене алсаң,
Бірақ олардың күмәніне де орын қалдырсаң; . . .
Егер сен кешірімсіз минутты
Алпыс секундтық жүгіріспен толтыра алсаң,
Жер шары мен ондағының бәрі сенікі болады,
Және — ең бастысы — сен Адам боласың, ұлым!
—РУДЬЯРД КИПЛИНГ, "ЕГЕР"
1995 жылдың желтоқсаны тозақтай өткен мерекелік маусым болды.
Әр Рождество сайын біз, көптеген бөлшек саудагерлер сияқты, кофе қуыру зауытында, дүкендерде, кеңселерде болатын орасан зор қарбаласқа дайындаламыз. Starbucks-та бұл біздің бөлшек сауда тауарларымыз — кофе дәндері, эспрессо машиналары, шоколадтар, саптыаяқтар — күнделікті латте мен капучино сияқты маңызды болатын жылдың жалғыз уақыты. Әдетте, мерекелік рух қарбаласпен ұштасып, тұтынушылар сөрелердегі түрлі-түсті өнімдерге таңданып, басшылар кассада көмектесіп, айдың соңында келесі жылы жақсырақ ұйымдасамыз деп өзімізге уәде беріп, риза көңілмен шаршап құлайтынбыз.
Алайда, 1995 жылдың Рождествосы басқаша болды. Дауылды жел мен қалың қар бірнеше аймақтарға соғып, бірқатар дүкендерді бірнеше күнге жабуға мәжбүр етті. Газеттер сатып алушыларды дүкендеріне шақыруға тырысқан бөлшек саудагерлердің үмітсіз сөздеріне толды. Сауда маусымына қатысты болжамдар барған сайын көңілсіз бола бастады.
Күн сайын таңертең біздің бөлшек сауда тобы менің кабинетімнің жанындағы мәжіліс залында бас қосатын. Бұл жиналыстар барған сайын тырнақ тістеу мен мазасыздыққа толы болды. Кімде-кім аймақтар, өнім санаттары, сату долларлары, тұтынушылар саны бойынша бөлінген өткен күнгі сатылымдардың компьютерлік есептерін тарататын. Бұл біздің емтихан нәтижелерін алғанмен бірдей еді. Біз нақты көрсеткіштерді бюджеттік цифрлармен салыстырып, болжамымызды апта сайын қайта қарап отыратынбыз. Егер бір күні жоспарды орындай алмасақ, аптаның қалған бөлігінде, содан кейін ай, тоқсан және жыл бойынша жоспарды орындау үшін не істеу керектігін анықтау үшін сандарды қайта есептейтінбіз.
Негізгі көрсеткіш — бір жыл немесе одан да көп уақыт бойы ашық тұрған дүкендердің сатылым өсімін өлшейтін күнделікті салыстырмалы көрсеткіш (daily comp) болды. Дүкендер санының артуына байланысты жалпы сатылымның өсіп жатқаны анық еді. Бірақ әрбір жеке дүкен өткен жылмен салыстырғанда көбірек сатты ма?
Ай сайынғы салыстырмалы көрсеткіштер өткен жылдың сәйкес айымен салыстырғанда орта есеппен 5 пайыздық өсімді көрсетіп келген еді. Енді күнделікті көрсеткіштер 2 пайыз, 1 пайыз, 0, тіпті кейде теріс мәндерді көрсетіп жатты. Бұл қорқынышты үрдіс еді.
Қысымды арттырған тағы бір жайт — біздің акцияларымыздың рекордтық деңгейден асып түсуі еді. Егер айлық көрсеткіштерді орындай алмасақ, инвесторлар бұған күрт реакция білдіріп, акциялар құны төмендейтінін білдік.
Жғдайды қиындатқан тағы бір нәрсе, біздің пайда бойынша мақсаттарымызға жету қиын болатынын білдік, өйткені Starbucks-тың қоймасында әлі де 1994 жылдың жазында сатып алынған қымбат кофе қорлары бар еді. Орин өзінің шығындарды үнемдеу шаралары нәтиже береді деп күтті, бірақ олардың түпкілікті пайдаға қаншалықты әсер ететінін есептеу әлі ерте еді. Оринге өзімнің қаншалықты көңілсіз екенімді ашық айта алатынмын. Ол да солай сезінді.
Біз не істей алар едік? Біздің сатылымымызды анықтайтын негізгі шешімдердің көбісі алты ай бұрын, біз тауарларға тапсырыс бергенде, қаптаманы жобалағанда және қоспаларымыз үшін кофе сатып алғанда қабылданған болатын. Біз түзетуге болмайтын кейбір қателіктерді тез арада анықтадық. 1995 жылдың Рождествосы үшін біз дәстүрлі қызыл-жасыл қаптамадан бас тартып, ойнақы пастель түстерін таңдаған едік, бірақ тұтынушылар оны қабылдамады. Біз эспрессо машиналарын тым көп, ал қолжетімді сыйлық бұйымдарын тым аз тапсырыс беріппіз. Жоспарлауымызда қателік кетіп, кейбір кофелердің, соның ішінде Рождестволық қоспамыздың тым көп қорын дайындап қойған екенбіз. Біз сыйлық кофелерімізді әдеттегідей үлкен бір фунттық пакеттерге салған едік, бірақ сонымен бірге алғаш рет шұлыққа салатын сыйлық ретінде кішкентай ширек фунттық сынамаларды ұсындық. Кішкентай пакеттер үлкен сұранысқа ие болды, бірақ біз желтоқсанға дейін кофелеріміздің көп бөлігін үлкен пакеттерге салып қойған едік. Қуыру зауытындағы адамдарға кофелерді үлкен пакеттерден босатып, кішкентайларына салу үшін үстеме жұмыс істеуге тура келді. Бұл біздің жағдайымызда артық шығын еді.
Мерекелік стратегия және көшбасшылық сынағы
Дегенмен, өткен жылдары біз мерекелік сатылымдарды арнайы акциялармен немесе соңғы сәттегі басқа да кішігірім түзетулермен әрқашан арттыра алатынбыз. Сондықтан Орин екеуміз іс-қимыл жоспарын құрдық. Біз қай өнімдер жоспардан озып, қайсысы қалып қойғанын тексеріп, соған сәйкес әр апта сайын жарнамалық хабарламамызды жетілдіріп отырдық. Скотт Бедбери «Өзгелерге де дәм сыйлаңыз» (*Brew unto Others*) сияқты имидждік ұрандарды қолданып көргісі келді, бірақ біз соңында қарапайым «Жиырма доллардан төмен тамаша сыйлықтар» деген нұсқаға тоқтадық. Менің ұсынысыммен, тұтынушыларды дүкен аралап болған соң бізге соғуға ынталандыру үшін, кешкі сағат 17:00-ден кейін тегін кофе ұсына бастадық. Сауда жасауға ыңғайланған көңіл-күймен олар біздің тауарларымызды байқап, сатып алуды шешуі мүмкін еді.
Айдың басында біздің бизнесіміз бәсі жоғары покер ойынына айналғандай сезілді. Чиптер тігілді, бірақ мен қандай да бір жолмен жеңетінімізге сенімді болдым. Алайда күн өткен сайын бойымдағы сенімділік азая берді. Мен отбасыммен Гавайиге демалысқа баруды тоқтатуды ұйғардым. Бұл Шери мен балалар үшін қиын болды, бірақ мен «окопта» өз әскеріммен бірге болуым керек деп есептедім.
Күн сайын таңертең үйіме өткен күннің сатылым көрсеткіштері жазылған факс келетін. Содан кейін мен таңғы сағат 7:30-да Оринмен кездесу үшін кеңсеге асығатынмын. Одан кейін біз бөлшек сауда операциялары тобымен жиналыс өткізетінбіз. Мен бұл кездесулерден қорқа бастадым. Ішім түйіліп тұрса да, сырттай оптимист болып көрінуім керек екенін түсіндім. Кеңсе мен дүкендердегі қызметкерлер мазасыз күйде еді, мен оларға сенім ұялатқым келді. Менің ойымша, жасауым мүмкін ең жаман нәрсе — мерекелік маусымнан қатты қорқып тұрғанымды айналаға жаю еді. Бұл мәселені ушықтыра түсер еді.
Көшбасшылықтың негізгі қырларының бірі — өзіңіз сенімсіздік сезініп тұрғанда, өзгелерге сенім ұялата білу екенін мен барған сайын тереңірек түсіндім.
Катерден авиатасымалдағышқа дейін
Ақырында, желтоқсан айының ортасында мен ауыр, бірақ жеңілдететін қорытындыға келдім. Компанияның көлемі мен ауқымына байланысты, мен енді маңызды мәселелерді шешуде жалғыз өзім шешуші өзгеріс жасай алмаймын. Бұрынғы уақытта Starbucks жылдам жүретін катер сияқты еді, епті әрі жолындағы кедергілерді оңай айналып өтетін. Қандай мәселе туындаса да, мен оған араласып, күш-жігерімді жұмсап, шешім таба алатынмын. Егер сатылым төмендесе, біз бір күн бұрын ескерту арқылы сату тактикасын өзгертіп, тез әрі интуитивті әрекет ететінбіз. Мен рульді бір дюймге немесе жарты дюймге бұрсам, бүкіл қайық бұрылатын. Нәтижесі бірден байқалатын.
1995 жылға қарай Starbucks авиатасымалдағыш кемеге көбірек ұқсай бастады. Ол белгілі бір бағытқа бағытталған соң, оның бағытын оңай өзгерту мүмкін болмады. Соңғы сәтте рульді қаншалықты қатты бұрсам да, кеме алға қарай жылжи берді. Ол тым үлкен болып кеткендіктен, жедел басқаруға көнбейтін еді.
Үлкен компания ретінде біз түйсігімізге және соңғы сәттегі түзетулерге емес, жоспарлау мен тәртіпке көбірек сүйенуіміз керек болды. Бұл — біз 1995 жылдың желтоқсанына дейін баяғыда меңгеруіміз керек болған қабілет еді, бірақ, өкінішке орай, болжаудың дәлірек әдістерін табу және ұзақ мерзімді жоспарлау қажет екенін түсіну үшін бізге үлкен мәселе керек болды. Сонымен қатар, мен басқару жөніндегі кеңесшілердің айтқандарын қабылдай бастадым: Тұрақты әрі ұлы компания болу үшін кез келген жеке көшбасшыдан ұзақ өмір сүретін мәселелердің алдын алу және оларды шешу механизмін құру керек.
Шынайылық және ашық сөйлесу
Осыны түсінген соң, мен тактикамды өзгерттім. Мен өз уайымдарымды тек менеджерлермен емес, компания ішіндегі барлық адамдармен ашық бөлісуді ұйғардым. Мен Сиэтлдегі кеңсемізде жұмыс істейтіндердің барлығын үлкен жиналысқа шақырдым. Біздің жалпы залымыз әлі дайын болмағандықтан, үшінші қабаттағы асханаға жиналдық, жұрт ортасында мен тұрдым.
Асхана Рождестволық әшекейлермен безендірілгенімен, бөлмеде мерекелік рух сезілмеді. Мені мұңлы жүздер мен салмақты көзқарастар қоршап алды. Көптеген серіктестер күнделікті сандарды көрмесе де, біздің мақсатымызға жете алмайтынымыз туралы қауесеттер тарап кеткен еді.
Сол кездегі іс-әрекетім маған тән емес еді, өйткені мен әрқашан көтеріңкі, рухтандыратын сөздер айтумен танымал болатынмын. Бірақ сол күні мұндай сөздерді айту қолымнан келмейтінін білдім.
«Мүмкін, Starbucks-тағы көп жылдық жұмыс өтілдеріңізде бірінші рет шығар,» — деп бастадым мен, — «бізде мерекелік маусым сәтсіз өтуде. Біз күткендей нәтиже көрсете алмай жатырмыз. Ешқандай сылтау жоқ. Бұған ешкім кінәлі емес. Бірақ мен алаңдаулымын.» Мен өз қауіптерімді және егер сатылым мен табыс көрсеткіштері жоспардан төмен болса, оның салдары қандай болатынын түсіндірдім.
«Жетістік,» — дедім мен оларға, — «бұл заңды тиісілі нәрсе емес.» Біз оған күн сайын жұмыспен жетуіміз керек. Starbucks бұрын барлық мақсаттарына қол жеткізгені бізді қателіктерден қорғайды деген сөз емес. Біз үнемі жаңару режимінде болуымыз керек және компаниямыздың болашағы кешегі жетістіктерімізге негізделмейтінін түсінуіміз қажет. Тіпті жақын арадағы мақсаттарымыз қол жетпейтіндей көрінгенде де, біз табандылық танытуымыз керек.
Жоғары нәтижелерге үйренген адамдар үшін бұл хабарламаны қабылдау қиын болды. Мен олардың төмен қарап, мазасызданып тұрғанын көрдім.
«Біз жоспарды орындаймыз деп үміттенемін,» — деп аяқтадым мен. — «Бірақ егер орындай алмасақ та, біз бұдан бір ай бұрынғы сол компания болып қала береміз.» Мен оларды ұзақ мерзімді мәселелерге назар аудартуға тырыстым: компания не үшін қызмет ететінін ұмытпауға, сәтсіз маусымның біз құрған ұлы кәсіпорынға кедергі болуына жол бермеуге және қателіктерімізден сабақ алуға шақырдым.
Кейінірек адамдар маған келіп: «Мен басқа компанияларда жұмыс істедім, бірақ бас директордың қиын жағдай туралы осылай шынайы әрі эмоциямен сөйлегенін ешқашан көрмегенмін. Біздің немен бетпе-бет келгенімізді тікелей түсіндіргеніңіз үшін алғыс айтамыз,» — деді.
Бірақ кейбір адамдар менің мұншалықты ашық болмағанымды қалағандарын айтты. Олар мені жеңімпаз кейіпкер, тіпті ең нашар ойынның бағытын өзгерте алатын жұлдызды ойыншы ретінде көргендіктен, менің «тұғырымнан» түсіп, өзімнің де осал екенімді мойындағанымды ұнатпады. Олар менің жеке қорқыныштарым мен алаңдаушылығымды жасыруым керек еді деп есептеді. Бірнеше менеджер әріптесім сол күні кеңсеме келіп: «Говард, меніңше, сен бұлай жасамауың керек еді. Мұның мәні неде? Қорқынышты неге үдете түсесің?» — деді.
Менің жақын ортам мен келген қорытындыға келуі үшін бірнеше ай қажет болды. Мұндай қиындықты бірге өткеру басқарушы топтың — олардың үштен бірі компанияда алты айдан аз уақыт жұмыс істеп жатқан еді — ысылуына көмектесті.
Басқарудағы барлық адамдарда болған бір мәселе — кінә сезімі еді. Кофе бағасының дағдарысынан айырмашылығы, бұл біз алдын ала алатын апат сияқты көрінді. Біз өзімізді жауапты сезіндік, бір-бірімізді жерге қаратқандай болдық. Сиқыр әрқашан бізден басталатын, бірақ бұл жолы мәселені «сиқырлы шаңмен» бірден жоя алмаған алғашқы сәтіміз болды.
Бүгін, өткенге қарап отырып, мен ашық сөйлесудің дұрыс қадам болғанына сенімдімін. Компания басшысы әрқашан тек қолдаушы (cheerleader) бола алмайды және болмауы да керек. Ол адамдарға өз әлсіздіктері мен ауырсынуын көрсетуге дайын болуы керек, бірақ бұл компанияның үлкен жетістіктері контекстінде түсінілуі тиіс.
Жағдай қиындағанда, жай ғана рухтандыратын жалынды сөздер айту қате. Адамдарға шешендік емес, бағыт-бағдар керек. Олар іс-қимыл жоспарының қандай екенін және оның қалай жүзеге асырылатынын білуі қажет. Олар мәселені шешуге көмектесу үшін жауапкершілік пен әрекет ету өкілеттігінің берілгенін қалайды.
Көптеген менеджерлерге өз шешімдеріне тәуелді адамдар алдында қорқыныштарын мойындау қиынға соғады. Бірақ менің сенімімше, егер сіз қиын кезеңде қызметкерлермен ашық болсаңыз, іс оңалған кезде олар сізге көбірек сенеді. Меніңше, біздің адамдар 1995 жылғы Рождество тәжірибесінен маған және ең бастысы, Starbucks-тың құндылықтарына деген жоғары сеніммен шықты.
БОЛАШАҚТЫҢ БӨЛШЕКТЕНІП ҚОЛДАН ШЫҒЫП КЕТУІНЕ ЖОЛ БЕРМЕҢІЗ
Сол Рождествода мен тағы бірнеше маңызды нәрсені түсіндім. Соның бірі — қысқа мерзімді мәселелер назар аударуды талап еткенде, ұзақ мерзімді мақсаттарды ұмытып кету қаншалықты оңай екендігі. Жағдай шиеленіскенде, қатардағы қызметкерлерге қате шешім қабылдау оңай, өйткені олар оның үлкен салдарын түсінбейді.
Бастапқы кезде бизнесті түсіну оңайырақ болатын және әрбір менеджер өзінің таңдауы бүкіл компанияға қалай әсер ететінін тез көре алатын. Біз өскен сайын тар бейінді мамандарды көбірек жалдадық, бірақ бұл адамдардың көбі — үлкенірек, тәуекелден қашатын компаниялардан келгендіктен және бизнестің тек бір бөлігін ғана көргендіктен — тар көзқарасқа ие болды.
Менің ең мазасыз қорқыныштарымның бірі — мен инкрементализация (бөлшектену) деп атайтын құбылыс. Әр маманның өз саласы үшін дұрыс болып көрінген нәрсе, тұтастай алғанда компания үшін апат болуы мүмкін.
Дәл осы мәселені маған сол мерекелік маусымда «гоголь-моголь латте» (*eggnog latte*) сусыны дәлелдеп берді. Бұл сусынды Дейв екеуміз 1986 жылы *Il Giornale*-де енгізген болатынбыз. Содан бері ол Starbucks тұтынушыларының сүйікті маусымдық сусынына айналды.
1994 жылы тамақ және сусын тобындағы біреу ақша мен уақытты үнемдеудің тамаша жолын тапты. Бұл сусынды дайындау үшін гоголь-моголь салынған қораптарды бір-бірлеп ашып әуре болғанша, алдын ала араластырылған шәрбатты (сироп) неге қолданбасқа деген ұсыныс болды. Оны жай ғана тетікті басу арқылы латтеге қосуға болатын. Бұл қарапайым әрі ыңғайлы көрінді. Біз сусынның жаңа нұсқасын 1994 жылы Портлендтегі дүкендерімізде сынақтан өткіздік және ол жақсы қабылданды. Бірақ 1995 жылғы Рождествода оны бүкіл ел бойынша енгізгенімізде, шәрбаттың дәмі бұрынғыдай болмады және бұл қателікті ешкім байқамады. Компанияның ауқымы үлкен болғандықтан, маған бұл өзгеріс туралы хабарланбады.
Осылайша, осы сәтсіз Рождество маусымының ортасында мен тұтынушылардың пікірлерін оқып отырып, олардың көбісі бір мәселені айтып шағымданғанын байқадым: «Гоголь-могольдің дәмі нашар» және «Жаңа піскен гоголь-могольге не болды?».
Мен тамақ және сусындар бөлімінің жиналысына кіріп: «Гоголь-моголь латтеге не болған?» — деп сұрадым. Бөлім мүшелері бір-біріне кінәлі кейіппен қарады. Қағаз жүзінде шәрбат қолдану өте тиімді көрінген және Портлендтегі тұтынушылар сынақ кезінде шағымданбаған еді. Бірақ гоголь-моголь латте сатылымы күрт төмендей бастағанда, олар мұның үлкен қателік болғанын түсінді. Бұл — бизнестің тым тар бөлшектерге бөлінгенінің және ешкім жалпы нәтижеге назар аудармағанының мысалы еді.
Біз сабақ алдық. Келесі Рождествода біз гоголь-моголь латтесінің нағыз сүт өнімдерінен жасалған нұсқасын қайтардық.
Жақсы басшы басқалар ұсақ-түйекке назар аударған кезде жалпы көріністі есте сақтайды. Бірақ басшылық сонымен қатар бөлім басшыларын бір-бірімен кеңесуге және саясаттағы өзгерістердің кең ауқымды салдарын зерттеуге шақыруы керек. Шығындарды азайту немесе тиімділікті арттыру туралы шешім, егер ол компания қол жеткізуге тырысатын жалпы ұзақ мерзімді мақсаттарға сәйкес келсе ғана құндылық қосады.
САУДА ОРЫНДАРЫ ШАДЫРАҒАН ЕЛДЕГІ ШУДАН БИІК ТҰРУ
Ішкі қателіктерімізге қарамастан, Рождестводағы төмен сатылымның негізгі себебі сыртқы факторлар болды. Желтоқсан айы өткен сайын біз басқа бөлшек саудагерлерден де алаңдатарлық хабарлар ести бастадық. Gymboree сияқты мықты компанияның желтоқсан айындағы сатылымы 19 пайызға төмендеген. Computer City көрсеткіштері 8 пайызға, Mervyn’s 1.4 пайызға азайған. Telecheck Services мәліметі бойынша, АҚШ-тың барлық бөлшек саудагерлері үшін желтоқсандағы бір дүкендегі сатылым орташа есеппен 4.1 пайызға төмендеген.
Осымен салыстырғанда біздің мәселелеріміз анағұрлым жеңіл көрінді. Біз айды 1 пайыздық өсіммен аяқтадық. Демек, мәселе тек Starbucks-та емес екені анық болды.
Америка Құрама Штаттары бөлшек сауда тым көп шоғырланған елге айналды, онда тым көп дүкендер тұтынушылардың аз ғана доллары үшін таласады. Тұтынушылар нарықтағы таңдаудың көптігінен өз табыстарын қалай жұмсау керектігін шеше алмайтын жағдайға жетті.
Starbucks 1990 жылдардың басында ұлттық аренаға шыққан кезде, бөлшек сауданың артық болуы үлкен мәселеге айналып үлгерген еді. Жыл сайын өз хабарламамызды жеткізу қиындап барады. Бізде ірі компаниялар сияқты үлкен ұлттық жарнамалық бюджет жоқ. Адамдар бос емес, олар дүкен аралап, жаңа орындарды іздеуге бейім емес.
Соған қарамастан, бөлшек сауданың шамадан тыс көптігі Starbucks үшін үлкен мүмкіндіктер туғызады. Қапталған тағам брендтерінен айырмашылығы, біз дүкендеріміз арқылы әр адаммен жеке байланыс орната аламыз. Біз үнемі сапалы өнім мен сапалы тәжірибе ұсынуға тырысатындықтан, басқа бөлшек саудагерлер орташа деңгейге түскенде, біз ерекшеленеміз.
Бірақ тұтынушыларды таң қалдыру және қуанту жыл сайын қиындап барады. Біз тұтынушыларымызды жоғары қызмет көрсету стандартын күтуге үйреттік. Әрбір жақсы ритейлер сияқты, біз басқа жерден таба алмайтын өнімдер немесе тәжірибелер ұсына отырып, үнемі ерекшеленуіміз керек. Біз дүкен дизайнында көбірек тереңдік пен байлықты қамтамасыз ету үшін жұмыс істеуіміз қажет. Тас жолмен тек үзік сызықтардың арасында жүрудің орнына, кейде қорғаныс қоршауларына соғылып, бағытты өзгертуге тура келеді.
Тұтынушылар әрқашан жаңа әрі қызықты нәрсе іздейді, әсіресе Рождество кезінде. Бұл сұраныс Америкадағы ритейлерлерден, соның ішінде бізден де үнемі жаңару мен қайта құруды талап етеді. Біз тұтынушылардың қиялын баурап алатын жаңа санаттар мен жаңа өнімдер жасауға тырысуымыз керек.
Әрбір ритейлер сөрелерден тез өтіп кететін «блокбастер» өнімді армандайды. Біз үшін 1995 жылдың наурызында Blue Note Blend CD-і, ал 1995 және 1996 жылдың жазында Frappuccino сондай хит болды. Бірақ мұндай хитті әр төрт апта сайын жасау мүмкін емес.
Сондықтан да, тіпті Рождестводағы көңіл көншітпейтін сатылым сандарына қарамастан, мен зерттеу және әзірлеу (R&D) және маркетинг топтарын жаңа өнімдерді жасауды жалғастыруға итермеледім. Тұтынушылардың қызығушылығы мен адалдығын сақтау үшін бізге осындай болашағы зор жобалар қажет.
Төмен сатылымды түсіндіретін айқын сыртқы тенденцияларды анықтай алсақ та, жай ғана отырып: «Барлығында нашар жыл болды. Бұл біздің кінәміз емес,» — деу қате болар еді. Біз бөлшек сауда тым көп шоғырланған елдегі шудан жоғары көтерілу жолдарын іздеуді жалғастыруымыз керек.
ЕҢ ЖАҚСЫ БАС ДИРЕКТОРЛАР — ӘРІ ҚЫРАҒЫ, ӘРІ НАЗАРЫН ЖОҒАЛТПАЙТЫНДАР
Сол жылы біз бәрін бірден шеше алмадық. Қаңтар айының басында сатылым көрсеткіштерін жариялағанда, акциялар бағасы төмендеді. Сол айдың соңында біз Ориннің ішкі процестерді жақсартуының арқасында пайда өсімінің жоспарынан тек бір пайызға ғана қалып қойғанымызды есептедік. Starbucks әлі де өте табысты болды, бірақ табыс біз болжағандай тез өспеді.
Десе де, Уолл-стрит сарапшылары аяусыз болды. Кейбіреулері мені және менің өнім инновацияларымды компанияны негізгі бизнесінен алшақтатты деп айыптады. Олардың бірі: «Тарих көрсеткендей, бөлшек сауда және мейрамхана операторлары үшін ең үлкен қауіп — назарды жоғалту (focus). Бұл орын алғанда, компания құрған кез келген бренд құндылығы шайыла бастайды. Біз дүкен деңгейіндегі жұмысқа көбірек көңіл бөлінгенін қалаймыз,» — деді.
Бұл менің ашуымды келтірді. Уолл-стриттің осындай қысқа мерзімді көзқарасы көптеген бас директорлардың шамына тиеді. Болашақты жоспарламайтын компания ешқашан соңғы сәнді тұжырымдамалардан ары өсе алмайды.
Тіпті Starbucks-тың ішінде де сол айларда кейбір адамдар менің оларға тым көп қысым жасап жатқаныма, негізгі бизнес шұғыл жөндеуді қажет етіп тұрғанда, ұзақ мерзімді жобаларды талап ететініме реніш білдірді. Олар Рождестводан кейінгі берекесіздікті реттеп жатқанда, мен өзімнің «жаңа ойыншықтарыммен» — балмұздақпен, бөтелкедегі Frappuccino-мен және United Airlines-пен жасалған жаңа келісімшартпен айналысып жүргендей көріндім.
Назарымды басқа жаққа бұрып алдым ба?
Жоқ. Менің назарым ұзақ мерзімді болашақта еді. Мен алда бізді не күтіп тұрғанын білуге тырыстым. Procter & Gamble жаңа ғана супермаркеттерге кофе жеткізетін ең ірі компаниялардың бірі — Millstone Coffee-ді сатып алған болатын. Ірі ойыншылар біздің соңымызға түсті ме? Супермаркеттерде кофе сатпау туралы бұрынғы шешімімізді қайта қарастыруымыз керек пе? Нарықта бізге мызғымас орын беретін қандай бірегей өнімдер жасай аламыз? Starbucks брендінің талғампаздығы мен стилін сақтай отырып, көбірек тұтынушыға қалай жете аламыз? Біз жаңа өнімдер жасау арқылы Starbucks брендін құрудың ұзақ мерзімді көзқарасын ұстануымыз керек болды. 2000 жылға дайын болу үшін эксперименттерді дәл қазір бастауымыз қажет еді.
Өндірісті, бөлшек сауда операцияларын және жоспарлауды жақсарту арқылы Starbucks қысқа мерзімді болашақты да жақсырақ басқара бастады. 1996 жылғы Рождествода біз өткен жылы басымыздан өткен көптеген мәселелерден айналып өттік. Жалпы бөлшек сауда климаты тағы да әлсіз болды, ауа райы да нашарлады. Сатылым өсімі 2 пайызды құрады, бұл біз қалағандай жоғары болмаса да, шығындарды шектеу жұмыстары жақсы нәтиже берді және табыс Уолл-стриттің болжамына сәйкес келді. Басшы ретінде біз не күтетінімізді білдік, сондықтан қор нарығы бұған тым қатты реакция бермеді.
Біз 1996 жылғы мерекелік маусымда сатылымды жоғарылату үшін қолдан келгеннің бәрін жасадық. Үй тапсырмасын мұқият орындадық. Жақсы жасалған жоспар бойынша әрекет еттік және дәлірек болжамдардың арқасында сұранысты қанағаттандыру үшін кофенің дәл қажетті мөлшерін қаптадық. Ең бастысы, мен сабырлы болдым және жағдайды байсалды қабылдадым. Мен соңғы сәттегі Рождестволық сиқырды күтпедім, назарымды жаңа жылға аудардым. Disney-ден келген мерчандайзинг жөніндегі жаңа вице-президент Питер Гиббонспен және Дон Валенсияның зертханасындағы үлкен ұжыммен бірге бізде жазға арналған жаңа өнімдер дайын тұрды.
Сол екінші жылы бәріміз сабырлы болдық. Мен Рождествода керемет нәтиже көрсете алмасақ та, әлем тоқтап қалмайтынын түсіндім. Неге? Өйткені біз бренд пен компания үшін ұзақ мерзімді перспективада қандай құндылық жасап жатқанымызды білдік. Рождестволық сатылымдар Starbucks-тың тағдырын шешпейді.
Уолл-стрит те мұны түсінді және 1997 жылға деген оң көзқарасты білдіріп, қаңтарда акциялар бағасы көтеріле бастады.
Авиатасымалдағыш кеменің капитаны сияқты, мен назарымды көкжиекке тігіп, алға қарай жүзе бердім. Бұл жолы маған тіпті баяғы жылдам катер де керек болмады.
24-ТАРАУ Жүрекпен басқару
Көшбасшылық — бұл компанияның тағдырын ашу және оған ілесуге батылдық таныту... Тұрақты компаниялардың текті мақсаты болады.
— ДЖО ЯВОРСКИ, MIT ҰЙЫМДЫҚ ОҚЫТУ ОРТАЛЫҒЫ
ҰЗАҚ МЕРЗІМДІ КӨЗҚАРАС (ВИЗИЯ)
Кеңсемдегі кітап сөресінде кішкентай хрусталь шар тұр. Оны маған Жас президенттер ұйымының (YPO) жергілікті бөлімшесі өздерінің «Мерлин» сыйлығының символы ретінде сыйлаған болатын.
Аңыз бойынша, Мерлин болашақта туып, уақыт бойынша кері жылжып, өткенге қарай өмір сүрген. Ол өзінің замандастарымен бір толқында емес екенін жиі сезінген болуы керек, өйткені оның болашақ туралы түсініктері қалыптан тыс еді. Мен кемеңгер емеспін, бірақ кейде оның не сезінгенін түсінетіндей боламын. Менің болашаққа деген көзқарасым, Starbucks-тың қандай компания болуы керектігі туралы армандарым компания ішіндегі және сыртындағы адамдар тарапынан жиі қате түсініліп жатады.
Санта-Федегі (Нью-Мексико) басқару жөніндегі кеңесші Чарльз Э. Смит көреген басшыларды осы әйгілі сиқыршымен салыстырған. Ол 1991 жылы былай деп жазды: «Ерекше көшбасшылар өз ұйымдарына қол жеткізуге болатын серпінді көзқарас ұялату үшін, қазіргі сәтте түбегейлі өзгеше болашақтың елшілері ретінде әрекет етудің Мерлинге тән әдетін қалыптастырады.»
1980 жылдардың басында-ақ, ал қазір тіпті көбірек, мен Starbucks-тың неге айнала алатыны туралы өте нақты түсінікке ие болдым. Мен дүкендердің қалай көрінгенін, қандай сезім сыйлайтынын, өсу қарқынын және біздің адамдармен байланысымызды білдім.
Бүгін алға қарағанда, мен Starbucks-тың осы уақытқа дейін өмір сүрген жиырма бес жылынан әлдеқайда ұзаққа созылатын болашақты көремін. Жыл сайынғы стратегиялық жоспарлау сессияларында біздің басқарушы тобымыз бұл көзқарастың әрі батыл, әрі қолжетімді болуын қамтамасыз ету үшін оны жетілдіріп келеді. Біз құндылықтарымызды нақтылап, ұзақ мерзімді мақсаттарымызды айқындауға тырысудамыз. Көптеген басшыларымыз жаңадан келгеніне қарамастан, біздің сенімдеріміз бен мақсаттарымыздың соншалықты ұқсас екеніне таң қаламын.
Біз елестететін компания — әр жердегі әрбір адамға керемет кофе ұсыну миссиясына адал, ұлы әрі баянды компания. Оның дүкендері бүкіл әлемдегі қауымдастықтарда адамдардың өмірін әр шыныаяқ кофе арқылы байытып, марапатқа толы тәжірибе сыйлайды. Сонымен қатар, біз өз батылдығымыз бен қалыптасқан түсініктерге қарсы тұру қабілетіміздің арқасында брендтің күшін пайдаланып, жаңа бағыттарға қадам басқымыз келеді. Біз адамдарды таңғалдыратын әрі қуантатын жаңа өнімдер ойлап тауып, көптеген тарату арналары арқылы сатып, тіпті кофеден де асып, адамдардың күнделікті өміріне әсер ететін басқа да дүниелерге ұласуды көздейміз.
Мүмкіндіктер өте зор. Көптеген елдерде ересек адамдардың орташа кофе тұтынуы күніне екі шыныаяқты құрайды, бірақ сол кофенің сапасы, негізінен, өте нашар. Starbucks 2000 жылға қарай Солтүстік Америкадағы дүкендер санын екі есеге арттыру жолында сенімді келеді және мен уақыт өте келе Азиядағы дүкендеріміздің саны Солтүстік Америкадағыдан да көп болатынына сенімдімін. Бірнеше жыл ішінде Pepsi-мен бірлескен кәсіпорнымыз бөтелкедегі Frappuccino және басқа да өнімдерді сату арқылы 1 миллиард доллардан астам табыс әкеледі деп күтеміз, бұл Starbucks-тың бүгінгі жалпы жылдық сатылымынан да көп.
Бірақ біздің жоспарларымыз тек сандармен ғана шектелмейді. Бұл компанияның негізгі іргетасы өсім туралы емес. Ол — біздің қызметкерлерімізбен, тұтынушыларымызбен және акционерлерімізбен арадағы құштарлыққа толы, рухани байланысымыз туралы.
Starbucks қанша бағытты игерсе де, біз қаншалықты өссек те, біздің негізгі құндылықтарымыз бен мақсатымыз өзгермейді. Мен Starbucks-тың тек қол жеткізген жетістіктері үшін ғана емес, соған қалай қол жеткізгені үшін де құрметке ие болғанын қалаймын. Мен жаһандық компанияға айналсақ та, құштарлығымызды, стилімізді, кәсіпкерлік рухымызды және жеке байланысымызды сақтай отырып, қалыптасқан түсініктерді жоққа шығара алатынымызға сенемін. Starbucks қызметкерлерінің барлық деңгейде компания жетістігінің жемісін — мақтаныш пен қаржылық сыйақы тұрғысынан сезінуі өте маңызды. Егер біз өз іс-әрекетіміз бен ұстанымдарымыз арқылы басқа компаниялардың жеке тұлғалары мен басшыларын биік мақсаттарға жетуге шабыттандыра алсақ, бұл қуануға тұрарлық іс болар еді.
Мен ісіміздің алға басуы мен жақсылық жасауды қатар алып жүре алатынымызға бұрынғыдан да бетер сенімдімін. Біз жоғары бағаланатын брендпен өте табысты әрі бәсекеге қабілетті бола аламыз, сонымен бірге қызметкерлерімізге жақсы қарағанымыз үшін де құрметке ие бола аламыз. Ақыр соңында, екеуін де жасау мүмкін ғана емес, шын мәнінде бірінсіз-бірін іске асыру қиын.
Біз жүрегімізге сеніп алға жылжуымыз керек. Бизнесте де, өмірде де әрқайсымыздың шешімдерімізге бағыт беретін ішкі компасымыз, бұл дүниеде не маңызды екенін инстинктивті түсіну қабілетіміз болуы тиіс. Мен үшін бұл — пайда, сатылым немесе дүкендер саны емес, бұл — адал адамдар тобының құштарлығы, берілгендігі мен ынтасы. Бұл ақша туралы емес, бұл — басқалар қол жеткізе алмайсың деп ойлайтын арманның соңынан еріп, қызметкерлерге, тұтынушыларға және қауымдастыққа қайтарым жасаудың жолын табу туралы. Егер сіз Starbucks-ты зерттесеңіз, оның кез келген бөлігіне назар аударған сайын құндылықтардың ыдырауын емес, компанияның жетекші принциптерін көресіз деп үміттенемін. Тереңірек үңілген сайын сіз шынайылықты, құрмет пен ар-намысты көресіз.
Джеймс Коллинз бен Джерри Поррас өздерінің «Built to Last» кітабында «Үлкен, өршіл әрі батыл мақсаттар» (Big Hairy Audacious Goals) туралы айтады. Starbucks үшін біздің өршіл ұзақ мерзімді мақсатымыз — адам рухын шабыттандыруымен және дамытуымен танымал, әлемдегі ең танымал әрі құрметті бренді бар баянды ұлы компанияға айналу.
Бүгінгі Starbucks бұл биік талаптарға әлі толық жауап бере алмайды. Біз көптеген қателіктер жібереміз. Ешбір компания утопия бола алмайды. Бірақ егер сіз биікке ұмтылмасаңыз, тек «жеткілікті» немесе «орташадан жоғары» деңгейді ғана мақсат етсеңіз, дәл соған ғана қол жеткізесіз. Егер сіз кемелдікке ұмтылсаңыз, командаңызды жоғары мақсат жолында жұмыс істеуге шабыттандырасыз. Қиындықтар мен кемшіліктерге тап болғанда, оларды ашық түрде және болашақта жақсартуға бағытталған жолмен шешуіңіз керек. Егер сіздің адамдарыңыз бірлесіп қол жеткізуге тырысып жатқан ортақ миссияны түсінсе, олар кешірімдірек болады.
Соңғы жылдары Starbucks тап болған мәселелер — біздің барлық жерде болуымызға қатысты сындар, кофенің құбылмалы бағасы, Рождестводағы көңіл көншітпейтін сатылымдар, шағымдар мен наразылықтар — біздің үлкен мақсатты, біз жасаған ұзақ мерзімді құндылықты көруімізге кедергі болған жоқ. Жолда қиындықтарға, күтпеген жағдайларға, көңіл қалушылықтарға тап болмай, ешқандай кәсіпорын құру немесе арманға жету мүмкін емес. Біздің міндеттемеміз неғұрлым шынайы болса, бұл сәтсіздіктер соғұрлым ауыр тиеді, бірақ біз соғұрлым құндылықтарымызды көрсететін шешімдерді таба аламыз.
Starbucks әлі де табысқа жету үшін қатты күреседі және біз болашақта көптеген кедергілерге тап боламыз, олардың кейбіреуі осы уақытқа дейін жеңген қиындықтарымыздан әлдеқайда күрделірек болады. Біз табысымыз бен пайдамызды жылына 50 пайыздық қарқынмен шексіз арттыра алмаймыз. Барлық ұлы компаниялар өз басымдықтарын қайта қарауға және ішкі ізденіске мәжбүр ететін қиын жылдарды бастан өткерді. Олармен қалай күресетініміз — негізгі сынақ болмақ. Мен басшылықтағы біздер алдағы үлкен қиындықтарды жеңу үшін кішігірім мәселелерден сабақ алдық деп үміттенемін.
Мен Starbucks-тың болашағын қалыптастыратын көптеген ерекше идеялар іштен шығады деп ойлаймын. Жаңару мен өзін-өзі толықтыруға деген берік міндеттемені нығайта отырып, кәсіпкерлік рухты сақтай отырып, біз инновацияны ынталандыратын атмосфераны қалыптастыру үшін қолдан келгеннің бәрін жасап жатырмыз.
МУЗЫКАНЫ ТЫҢДАУДЫ ТОҚТАТПАҢЫЗ
Beatles музыкасы менің ұрпағымның көптеген өкілдері сияқты маған да жақын, өйткені ол маған ержеткен кездегі адамдарды, орындар мен уақыттарды еске түсіреді. Сондықтан мен теледидардан Beatles антологиясы туралы арнайы бағдарламаны көруге және топ мүшелерінің өздерінің топ тарихы туралы айтқанын тыңдауға асық болдым. Бағдарламалардың біріндегі сұхбат кезінде Пол Маккартни менің жүрегіме қатты тиген бір сөз айтты.
Бұл олар Ши стадионында «бар болғаны» 50 000 адам жинағаннан кейін және гастрольдік сапарлардан жалыға бастаған кездері еді. Олардың соңғы турнесі 1966 жылы 29 тамызда Сан-Францискодағы Кэндлстик саябағында аяқталды.
Телебағдарламада Пол, Джордж және Ринго үстел басында отырып, гастрольді тоқтатуға шешім қабылдаған себептерін еске түсіріп жатты. «Адамдар айғайлап жатқанда, біз топ ретінде барған сайын нашарлай бердік», — деді Пол. «Олардың бізді ұнатқаны жақсы болды, бірақ біз ойнау үшін музыканы ести алмадық».
Бұл дәйексөз маған өте маңызды болып көрінді. Олар енді музыканы ести алмады. Солай болған кезде, олар өз мағынасын жоғалтты. Өз дыбыстарын қайта табу үшін олар студияға оралуға мәжбүр болды.
Starbucks-та — кез келген бизнестегі немесе өмірдегі сияқты — күні бойы жұмысты орындауға, мәселелерді шешуге, кішігірім қиындықтарды реттеуге тырысатын қарбалас сәттер көп болады, сондықтан біз бұл жерде шын мәнінде не үшін жүргенімізді жиі ұмытып кетеміз.
Егер жиырма жылдан кейін Starbucks біз көздеген деңгейге, танымалдылық пен қатысуға біздің негізгі құндылықтарымыздың есебінен қол жеткізсе, мен қатты қайғырар едім. Егер біз сезімталдығымыз бен жауапкершілігімізді жоғалтсақ, шыңға шығу жолында адамдарды артта қалдыруды қалыпты деп санай бастасақ, мен қандай да бір жолмен сәтсіздікке ұшырадық деп есептеймін.
Айналамызда қаншалықты шу болса да, біз әлі де музыканы ести алатынымызға сенімді болуымыз керек. Менің сүйікті авторларымның бірі Ноа бенШи «Наубайшы Якуб» кітабында жазғандай: [QUOTE]«Музыканы музыка ететін — ноталар арасындағы тыныштық»[/QUOTE]. Кейде біз тоқтап, оны тыңдауымыз керек.
Starbucks-тың кейбір жаңа серіктестері біздің сандар туралы айтқанымызды естиді, бірақ компанияны құрған біз үшін өте маңызды құндылықтар мен принциптердің негізін әлі түсіне қоймаған болуы мүмкін. Олар үшін және біздің тұтынушыларымыз үшін біз оны адамға жақын және жеке етуіміз керек. Біз өз дауысымызбен сөйлеп, өзіндік болмысымызды көрсетуіміз керек, сонда басқалар бізді білместіктен бұрыс бағаламайды.
Біз Вашингтон штатының Сиэтл қаласындағы шағын компанияның мәдениетін, жүрегі мен жанын сақтай отырып, Starbucks-ты жаһандық кәсіпорынға айналдыруымыз керек.
ҮМІТТІҢ БҰҒАН ҚАНДАЙ ҚАТЫСЫ БАР?
Менің шексіз идеализмім 1990-жылдардағы цинизммен үйлеспейтінін түсінемін. Скептицизм талғампаздықтың синониміне айналды, ал жеңілтектік интеллект деп қабылданады. Сарапшылар идеалистерді не аңғал, не есепшіл деп санайды. Тіпті біреу 90 пайыз жағдайда дұрыс істеп жатса да, сыншылар міндетті түрде қалған 10 пайызға назар аударады. Егер компания жоғары стандарттар қойса, оны кемшілігі бар деп айыптау оңайырақ.
Мұндай жағдайда неге биікті көздеу керек?
Өте көп адам биікті көздемейді. Сондықтан Америкада және бүкіл әлемде ортақолдылық өте жиі кездеседі. Мыңжылдықтың соңына жақындаған сайын, біз құндылықтардың барған сайын тереңдеп бара жатқан ыдырауына тап болудамыз.
Соңғы бірнеше жылда екі балам өсіп келе жатқанда, мен оларға бағыт беріп, жауапты әрі қамқор ересек адам болып өсуіне тырыстым. Мен оларға өз өмірімде маңызды деп тапқан құндылықтарды қалдырғым келеді.
Бір күні кешкісін біз «Форрест Гамп» фильмін жалға алып, отбасымызбен көрдік. Балаларыма ол қатты ұнады және бір апта бойы олар «Өмір — бір қорап шоколад сияқты» деген сөзді қайталап жүрді. Мен бұл фильмнің неге соншалықты көп адамға күшті эмоционалды әсер еткені туралы ойлана бастадым. Оның кейіпкері — ойлау қабілеті баяу болса да, басқаларға қарағанда тереңірек түсінікке ие болған адам, өйткені ол әлемнің жағымсыз құндылықтарының өмірдегі шын мәнінде маңызды нәрселерді түсінуіне кедергі келтіруіне жол бермеді.
Бірнеше аптадан кейін мен ұлымды «Hoop Dreams» фильміне апардым. Бұл фильм оған да сондай әсер қалдырды, өйткені ол менің баскетболға деген махаббатымды бөліседі. Бұл үмітсіздік орталығы болған қаланың ішкі ауданында түсірілген ұзақ деректі фильм еді, бірақ оның кейіпкерлері қиындықтарды жеңу үшін тынымсыз доп лақтырып жатты.
Екі фильмде де мені таңғалдырған нәрсе — олардың үміт сезімін оятуы болды. Біз бәріміз кейіпкерге, шынайы оқиғаға, кез келген адамның жүрегіне жақын дүниеге сусап жүрміз. Біз бәріміз көтеріңкі, адал, шынайы нәрсені іздейміз.
Бұл шынайы қажеттілік бірнеше аптадан кейін Кэл Рипкен бейсбол ойындарының саны бойынша барлық уақыттағы рекордты жаңартқанда тағы да байқалды. Ұлым екеуміз Рипкеннің теледидардан сөйлеген сөзін көргенде, көзіме жас келді. Оның жанында соңғы елу жылдың басты кейіпкері, Лу Геригпен бірге ойнаған Джо ДиМаджио көзіне жас алып тұрды. Содан кейін Кэл Рипкен: «Мен тіпті өз есімімді Лу Геригпен бір деңгейде атай алмаймын», — деді. Рипкеннің ата-анасын, әйелі мен балаларын, қарапайым адамдарды шабытты сәтте көруге болатын еді.
Неліктен соншама жанкүйерлер Кэл Рипкеннің жетістігіне соншалықты қуанды? Бұл тек рекордты жаңартқаны үшін ғана емес, оның кішіпейілділігіне деген шынайы жауап еді. Күн сайын, ол айтқандай, ол тек өз жұмысын істеді, бірақ оны жанқиярлықпен және кез келген адамнан жақсырақ орындады. Бейсбол маусымының жартысы ақша үшін ереуіл кезінде тоқтатылуы мүмкін дәуірде, біздің жүрегіміз қайта-қайта шығып, ойынын ойнап, ақыр соңында рекордты жаңартқан ойыншыға бұрылады.
Осы дәуірдің этикалық вакуумында адамдар шабыттанғысы келеді. Тіпті бұл жай ғана фильм, немесе телебағдарлама, немесе керемет шыныаяқ кофе болса да, олар бізді басып жатқан жағымсыз шудан демалғысы келеді. Театрға барғанда немесе жақсы роман оқығанда, сізге жай ғана үзіліс керек.
Аптасына бес миллион адам Starbucks дүкеніне барып, эспрессо сусыны үшін кезекте тұрғанда, тұтынушылар аптасына бірнеше рет қайтып келгенде, олар тек кофе үшін келмейді. Олар сол жерде болғанда сезінетін сезімдері үшін келеді. Және бұл сезім біздің істі басқалар сияқты жасаудан бас тартуымызбен тікелей байланысты. Біз жақсырақ жол бар деген үмітті үзбейміз.
МӘРЕ СЫЗЫҒЫНА ЖЕТКЕНДЕ, АЙНАЛАҢЫЗДА ЖЕҢІМПАЗДАР БОЛСЫН
Бруклинде өскен бала кезімде мен сиқырлы шардың ішіне қарауға қорқатынмын. Өмірімнің жартысы өткеннен кейін, мен сол шардағы бейнені қалыптастыру өз қолымызда екенін түсіндім. Егер біз оны елестетсек, жоспарласақ және оны іске асыруда ақылмен әрекет етсек, ғажайыптарды жүзеге асыра аламыз. Бірақ бұл өмірге әкелуге тұрарлық көрініс екеніне көз жеткізуіміз керек. Егер оның игі мақсаты болса, сыйы да әлдеқайда жоғары болады.
Табысты доллармен өлшеуге болмайды: ол сіздің бұл жолды қалай өткеніңіз бен оның соңында жүрегіңіздің қаншалықты кең болғаны туралы.
Бизнес бізге адамдар бірлесіп жұмыс істегенде неге қол жеткізе алатыны туралы көп нәрсені үйрете алады. Бір адам тек белгілі бір нәрсені ғана істей алады. Бірақ егер ол айналасына ортақ мақсаттарға ұмтылған адамдар тобын жинаса, оларды жігерлендіріп, шабыттандырып, ішкі күш-қуатын оята алса, олар бірге ғажайыптар жасай алады.
Бұл батылдықты қажет етеді. Көптеген адамдар сізге бұл мүмкін емес немесе тиімсіз екенін айтады. Олар сізге мақсаттарыңызды төмендетуді айтады. Олар сізге бизнестің мейірімді бола алмайтынын айтады.
Есіңізде болсын: егер мәре сызығына жалғыз жетсеңіз, ішіңізде бостық сезімі қалады. Ал егер жарысты команда болып өтсеңіз, сыйлықтың басым бөлігі лентаны бірге кескеннен келетінін түсінесіз. Сіз жай ғана айғайлап қолдаушылардың емес, бірге тойлайтын жеңімпаздар тобының ортасында болғыңыз келеді.
Жеңіс тек бір адамның емес, көптеген адамдардың бірлескен жетістігі болғанда әлдеқайда мағыналы болады. Барлық қатысушылар жүрегіне сеніп, тек өздері үшін емес, бір-бірі үшін жеңіске жеткенде, шаттық ұзаққа созылады.
Табыс бөліскенде тәттірек болады.
АЛҒЫС ХАТ
Өмірбаян сияқты жеке хикая және компания құру жолындағы ішкі арпалыстар туралы кітап бойынша бірлесе жұмыс істеу өзара үлкен құрмет пен сенімді талап етеді. Дори Джонс Янг екеуміз жазу процесінің басында-ақ осындай қарым-қатынасты орната алғанымыз үшін бақыттымыз. Бұл процесс біз күткеннен де қиын сәттер мен қуанышты сәттерге толы болды. Екі жылдық тәжірибе барысында бізді Starbucks-тың жетістікке жету тарихы мен оның артындағы терең ойлар басқаларға пайдалы болып, оларды шабыттандыруы мүмкін деген ортақ сенім алға жетеледі.
Дори екеуміз осы кітапты зерттеу барысында сұхбат беруге келіскен Starbucks-тың ішіндегі және сыртындағы жетпіс адамға, сондай-ақ қолжазбаның алғашқы нұсқаларын оқып, пікір білдірген елу адамға алғыс айтқымыз келеді. Олардың естеліктері, әңгімелері, түсініктері мен ұсыныстары болмаса, бұл кітап мұншалықты жанды немесе толық болмас еді. Менің кеңсемдегі Джоржетт Эссад, Нэнси Кент және Кристина Пратер екі жыл бойы осы кітап бойынша бізге сан алуан жолдармен көмектесті.
Осы кітапта көптеген Starbucks серіктестерінің есімдері аталғанымен, есімдері аталмаған басқа да көптеген адамдар компанияға баға жетпес үлес қосып, «жүрегіңді салу» (pour your heart into it) дегеннің не екенін өз үлгілерімен көрсетті. Оларға жасаған еңбектері мен адалдықтары үшін алғыс айтамын.
Біз сондай-ақ осы жобаға ерекше серпін беріп, оны мәңгілікке өзгерткен әдеби агентіміз, Bedford Book Works-тен Джоэль Фишманға шексіз ризамыз. Сонымен қатар Hyperion-дағы редакторымыз Рик Котқа ризашылығымызды білдіреміз, ол осы кітапта сипатталған тепе-теңдіктің нағыз бейнесі: редактор ретінде мұқият әрі кәсіби, ал адами қарым-қатынаста сезімтал әрі ойлы.
Ең бастысы, әр қадамымда жанымда болғаны және жұмыс пен отбасы арасындағы мінсіз тепе-теңдікті сақтау жолын көрсеткені үшін Шериге ерекше алғысымды білдіремін.
Билесе жазған автор Дори Джонс Янгтан:
Жоғарыда айтылғандарға қоса, мен ата-анам Уильям Б. Джонс пен Маргаретта Х. Джонсқа жеке алғысымды білдіремін, олар кішкентай кезімнен бойыма жазуға деген құштарлықты ұялатты; менің құнды әрі сенімді тәлімгерім Брюс Нуссбаумға; маған он бес жыл бойы сенім артқан Business Week журналының бас редакторлары Лью Янг пен Стив Шепардқа; көптеген сұхбаттарды қағазға түсірген Линн Тонглаоға; осы кітаптың әрбір кезеңін менімен бірге өткеріп, жұмысты аяқтауға қажетті қолдау мен шабыт берген Пол Янгқа; менің сырласым, көмекшім әрі сүйікті қызым Эмили Янгқа; және өзі айтқандай нағыз тұлға болған Говард Шульцке алғыс айтамын.
Пікірлер (0)
Пікір жазу үшін аккаунтқа кіріңіз. Кіру