Ақыры командама хабарласып, қонақүй залында кездесуді айттым. Оларға болған әңгімені айтып берсем, тағы да жылап жіберетінімді білдім, сондықтан қысқа қайырып, Боб Чапекке Мэтт Грейвске не уәде бергенімді жеткіздім. «Біз бұл іспен айналысамыз», — деді Боб және дереу Орландодағы командасына хабар жіберді. (Олардың онда жасаған жұмысы таңғаларлық еді. Ол аумақта жүздеген лагуналар мен каналдар, сондай-ақ мыңдаған аллигаторлар бар. Жиырма төрт сағат ішінде олар Манхэттеннен екі есе үлкен саябақтың барлық жеріне арқандар мен қоршаулар орнатып, ескерту белгілерін қойып шықты. )

Мен жоғары лауазымды тұлғалармен кездесуге кеттім. Біз аттракциондарға міндік және суретке түстік. Мен мәжбүрлі түрде жымиып, шоуды жалғастыруға тырыстым. Бұл адамдардың сырттай көргені іште болып жатқан жайтты жиі көрсете бермейтіндігінің айқын мысалы болды. Экскурсия аяқталған соң, мен саябаққа жиналған мыңдаған адамға және теледидардан тамашалап отырған миллиондаған қытайлықтарға арнап сөз сөйлеуім, содан кейін лента қиып, Шанхай Диснейлендін әлемге ресми түрде ашуым керек еді. Диснейдің материктік Қытайға келуі маңызды оқиға болды. Онда әлемнің түкпір-түкпірінен келген баспасөз өкілдері болды. Президент Си де, Президент Обама да ашылу салтанатында оқылуы тиіс хаттар жазған еді. Мен мұның бәрінің салмағын жақсы түсіндім, бірақ телефондағы Мэтт Грейвстің қасіретке толы дауысы есімнен кетпеді.

Жарты сағаттан аз уақыт өткенде, мен Дисней қамалындағы орындықта жалғыз отырып, сахна менеджерінің сөйлейтін кезім келгені туралы белгісін күтіп отырдым. Қытай тілінде айтуды жоспарлаған жолдарымды жаттап алған едім, бірақ қазір оларды еске түсіруге қиналдым. Иә, бұл қуанышты күн еді және мен осы күнге жету үшін ұзақ уақыт бойы аянбай еңбек еткен барлық адамдар үшін, сондай-ақ мен және басқа да көптеген американдық балалар Диснейлендке баруды армандағанымыздай, осы жерді армандайтын Қытай халқы үшін мұның маңыздылығын сезінуім керек еді. Бұл бақытты күн еді. Сонымен қатар, бұл менің мансабымдағы ең мұңды күн болды.

Бұл тек Уолт Дисней компаниясына емес, кез келген компанияға немесе мекемеге қатысты. Бірдеңе міндетті түрде болып тұрады. Қарапайым тілмен айтқанда, бұл кітап жақсылықты дамытуға және жамандықты басқаруға көмектесетін принциптер жиынтығын басшылыққа алу туралы. Мен бұл кітапты жазуға ұзақ уақыт бойы батылым бармады. Соңғы кезге дейін мен өзімнің «көшбасшылық ережелерім» немесе басқа да идеяларым туралы ашық айтудан қаштым, өйткені бұл жолдан әлі толық өтпегендей сезіндім. Алайда, қырық бес жылдан кейін, әсіресе соңғы он төрт жылдан кейін, менің өз тәжірибемнен тыс пайдалы болуы мүмкін түсініктерім бар екеніне сендім.

Егер сіз бизнесті басқарсаңыз немесе команданы басқарсаңыз, не болмаса ортақ мақсатқа жету үшін басқалармен жұмыс істесеңіз, бұл кітап сізге пайдалы болуы мүмкін. Менің алғашқы күннен бастап тәжірибем медиа және ойын-сауық әлемінде болды, бірақ мыналар әмбебап идеялар сияқты көрінеді: тәуекелге бару мен шығармашылықты ынталандыру; сенім мәдениетін құру; бойыңда терең әрі тұрақты қызығушылықты ояту және оны айналаңдағы адамдарға жұқтыру; өзгерістерден қашпай, оларды қабылдау; және әлемде әрқашан адалдық пен шыншылдықпен жұмыс істеу, тіпті бұл бетпе-бет келу қиын нәрселерді білдірсе де. Бұл абстрактілі ұғымдар, бірақ менің үмітім — мансабымның ұзақ жолына көз жүгірткенде мен үшін маңызды болған оқиғалар мен мысалдар бұл принциптерді тек болашақ CEO-ларға ғана емес, сонымен қатар кәсіби және жеке өмірінде қорықпай, сенімді болғысы келетін кез келген адамға түсініктірек етуге көмектеседі.

Кітап негізінен хронологиялық тәртіппен құрылған. ABC-дегі алғашқы күнімнен бастап мен жиырма жұмыс орнын ауыстырып, он төрт бастықпен жұмыс істедім. Мен күндізгі сабын операсында жұмыс істейтін ең төменгі деңгейдегі қызметкерден бастап, барлық уақыттағы ең жаңашыл телебағдарламаларды (және ең сәтсіз жобалардың бірін) шығарған желіні басқардым. Мен екі рет компанияны басқалар сатып алған кезде сонда болдым және Pixar, Marvel, Lucasfilm, ал жақында 21st Century Fox сияқты бірнеше компанияны сатып алып, оларды өзімізге қостым. Стив Джобспен ойын-сауық саласының болашағын жоспарладым және Джордж Лукастың «Жұлдызды соғыстар» мифологиясының сақтаушысына айналдым. Мен күн сайын технологияның медианы жасау, жеткізу және қабылдау тәсілдерін қалай өзгертетінін, сондай-ақ заманауи аудитория үшін өзекті бола отырып, жүз жылдық брендке қалай адал болу керектігін ойладым. Мен осы бренд пен жер шарындағы миллиардтаған адамдар арасында байланыс орнату үшін көп әрі ойланып еңбек еттім.

Осының бәрі аяқталуға жақындағанда және үйренгендерімді саралағанда, нағыз көшбасшылық үшін қажетті он принципті бөліп көрсеткім келеді. Олар маған қалай қызмет етсе, сізге де солай қызмет етеді деп үміттенемін.

Ол менің әлемге деген қызығушылығымды оятқаны анық. Бізде сөрелері кітапқа толған бөлме болатын, әкем олардың әрқайсысын оқып шыққан еді. Мен жоғары сыныпқа дейін байыпты оқырман болған жоқпын, бірақ соңында кітаптарды ұнатқан болсам, бұл соның арқасы еді. Оның «Айдың үздік кітабы» клубынан тапсырыс берген американдық әдебиет алпауыттарының — Фицджеральд, Хемингуэй, Фолкнер, Стейнбек және т. б. шығармаларының толық жинақтары болды. Мен сөрелерден оның «Түн нәзік» (Tender Is the Night) немесе «Қоңырау кімге соғылады» (For Whom the Bell Tolls) және басқа да ондаған кітаптарын алып оқитынмын, ал ол мені бұдан да көп оқуға итермелейтін. Біз сондай-ақ кешкі ас кезінде әлемдегі оқиғаларды талқылайтынбыз, мен он жасымда-ақ таңертең есік алдынан New York Times газетін алып, бәрі оянғанша асхана үстелінде оқитынмын.

Ол әрқашан саяси белсенді болды және либералдық көзқарасы өте күшті еді. Бірде ол Вашингтондағы шеруге барып, Мартин Лютер Кингтің сөзін тыңдауға бел буғаны үшін жұмысынан айырылды. Бастығы оған демалыс бермесе де, ол бәрібір барды. Ол өзі кетті ме, әлде айтқанын тыңдамағаны үшін жұмыстан шығарылды ма, білмеймін, бірақ бұл сондай аяқталулардың бірі ғана еді.

Ол кейде менің бөлмемнің қасынан өтіп бара жатып, менің «уақытымды өнімді өткізіп» жатқанымды тексеру үшін кіретін. Бұл кітап оқуды, үй тапсырмасын орындауды немесе мені жақсырақ ететін бірдеңемен айналысуды білдіретін. Ол қарындасым екеуміздің көңіл көтергенімізді қаласа да, уақытымызды ақылмен пайдаланып, мақсаттарымызға жету үшін жұмыс істеуіміз ол үшін өте маңызды еді. Менің уақытты басқаруға (кейбіреулер мұны обсессивтілік деп те айтады) деген мұқияттылығым одан келгеніне сенімдімін.

Мен ерте кезден-ақ отбасымыздың тұрақты тірегі болу — менің міндетім екенін сезіндім, бұл тіпті үйдегі шаруаларға да қатысты болды. Егер бірдеңе бұзылса, анам менен оны жөндеуді сұрайтын, мен бала кезімнен жөндеуді қажет ететін кез келген нәрсені қалпына келтіруді үйрендім. Технологияға деген қызығушылығым да осыдан басталған болар деп ойлаймын. Маған құралдарды пайдалану, заттарды бөлшектеу және олардың қалай жұмыс істейтінін түсіну ұнайтын.

Менің ата-анам көп уайымдайтын. Олардың екеуінде де «жақында жаман бірдеңе болады» деген сезім болатын. Бұл генетиканың әсері ме, әлде олардың мазасыздығына үйренген реакция ма, білмеймін, бірақ мен әрқашан оларға қарама-қайшы болдым. Өмірімде санаулы жағдайларды қоспағанда, мен болашақ туралы ешқашан қатты уайымдаған емеспін және бірдеңені байқап көріп, сәтсіздікке ұшыраудан қорықпадым.

Есейе келе, әкемнің өзіне деген көңілі толмайтынын көбірек байқай бастадым. Ол өзіне ұнамайтын өмір сүрді және өз көзінде ол сәтсіз адам болды. Сол себепті ол бізді көп жұмыс істеуге және өнімді болуға итермеледі, сонда біз ол жете алмаған табысқа жете алатын едік. Оның жұмысқа қатысты қиындықтары менің өз ақшамды табуым керектігін білдірді. Мен сегізінші сыныптан бастап қар күреп, бала бағып, аппараттық дүкенде жүк тасушы болып жұмыс істей бастадым. Он бес жасымда мектеп ауданында жазғы еден жуушы болып жұмысқа тұрдым. Бұл әр сыныптағы әрбір жылытқышты тазалауды, содан кейін әр партаның астын тексеріп, оқу жылы басталғанда олардың сағыздан таза болуын қамтамасыз етуді қамтитын. Мыңдаған партаның астындағы сағыздарды тазалау мінезді қалыптастырады немесе кем дегенде біркелкілікке төзімділікті үйретеді...

Мен Итака колледжінде (Ithaca College) оқыдым және бірінші, екінші курста демалыс күндері кешкісін жергілікті Pizza Hut-та пицца жасаумен өткіздім. Мектепте негізінен «B» (төрт) және бірнеше «A» (бес) алдым, бірақ оқуға деген құштарлығым ерекше болмады. Колледжге барғанда бірдеңе өзгерді. Мен көп жұмыс істеп, барынша көп нәрсені үйренуге бел байладым, бұл да әкеме байланысты болды деп ойлаймын — оның өзі туралы сезінген сәтсіздік сезімін ешқашан бастан өткергім келмеді. Менде «табыс» дегеннің не екені туралы нақты түсінік, бай немесе ықпалды болу туралы ерекше көзқарас болмады, бірақ мен өмірімнің өкінішпен өтпеуіне бекіндім. Өмірім қалай болса да, мен ешқашан қапаланып, қанағаттанбай жұмыс істемеймін деп өзіме сөз бердім.

Менің бойымда сол жылдардан қалған ауыр мұң жоқ, тек әкемнің бақытты өмір сүрмегеніне және анамның да соның салдарынан қиналғанына ғана жаным ашиды. Мен оның өзімен мақтана алғанын қалар едім. Қарындасым екеуміз бала кезімізде махаббаттан ешқашан тарылмадық. Басымызда баспанамыз, алдымызда асымыз болды, бірақ басқа нәрселерге ақша мүлдем болмады деуге болады. Демалыстарды әдетте көлікпен қарапайым жерлерге барумен немесе үйдің қасындағы жағажайға барумен өткізетінбіз. Көрінісіміз дұрыс болу үшін киіміміз жеткілікті болды, бірақ артық ештеңе болмаған. Күзде шалбарым жыртылып қалса, оны ауыстыруға ақша тапқанша жамаумен киіп жүруге тура келетін, бұл бірнеше айға созылуы мүмкін еді. Мен өзімді ешқашан кедей сезінбедім және ешкім де маған солай қарамады. Алайда, жағдай сырт көзге көрінгеннен әлдеқайда қиын еді, мен есейе келе мұны түсіндім.

Өмірінің соңында, мен Диснейдің CEO-сы болғаннан кейін, мен әкемді Нью-Йоркте түскі асқа шақырдым. Біз оның психикалық денсаулығы мен өмірге деген көзқарасы туралы сөйлестік. Мен оған және анама біз үшін жасағандарының бәріне, олардың бойымызға сіңірген этикасына және берген махаббаттарына ризашылығымды білдірдім. Мен мұның жеткілікті, тіпті артығымен жеткілікті екенін айттым және менің ризашылығым оны өкініштен аздап болса да азат етеді деп үміттендім. Менің мансабымда маған көмектескен көптеген қасиеттердің одан басталғанын білемін. Ол да мұны түсінді деп үміттенемін.

Мен шынымен хабарласқанда, ол таңғалып, менің кім екенімді түсінбей біраз абдырап қалды. Ағайымның айтқандарына сүйеніп, мен компанияның ең жоғарғы сатыларында ықпалы бар құдіретті басшыны көремін деп күткен едім. Ол олай болмай шықты, бірақ соған қарамастан, ол өзі басқаратын шағын Production Services (Өндірістік қызметтер) бөліміне мені сұхбатқа шақыртты. Көп ұзамай мен студия супервайзері болып жұмысқа қабылдандым.

Менің міндеттерімнің бірі — продюсер шоуды қайта қарап шыққанша күту, содан кейін келесі уақыт белдеулерінде эфирге шықпас бұрын қандай да бір түзетулер немесе толықтырулар қажет болса, оны Гарри мен студия ұжымына жеткізу болатын. Бірде түнде Гарри екінші мартиниіне дайын отырғанда, мені студияға жіберіп, продюсерден жағдайды біліп келуді сұрады. Мен басқару бөлмесіне кіріп: «Гарри жағдай қалай екенін білуге мені жіберді», — дедім. Продюсер маған жиіркенішпен қарады. Сосын шалбарының сырмасын ашып, жыныс мүшесін шығарды да: «Білмеймін. Сен айтшы, қалай көрінеді екен? » — деп жауап берді. Қырық бес жыл өтсе де, сол көріністі еске алғанда әлі де ашуланамын. Біз қазір жұмыс орнында әділ, тең және қорлықсыз қарым-қатынастың қажеттілігін жақсы түсінеміз, бірақ бұған жету үшін тым көп уақыт кетті.

Синатрамен бір ғимаратта болу, дайындықтарға қатысу және өндірістің бірқалыпты жүруіне өз үлесімді қосу — мен өз сәттілігіме сене алмадым. Ең қызықты сәт концерт басталуына бірнеше сағат қалғанда болды: продюсердің көмекшісі маған жүгіріп барып, ауыз шайғыш сұйықтық (mouthwash) сатып алып, оны тез арада мырза Синатраның киім ауыстыратын бөлмесіне жеткізуді тапсырды. Мен бірнеше квартал жүгіріп барып, дәріханадан Листериннің ең үлкен құтысын сатып алдым. Сол кезде: «Фрэнктің тамағы ауырып тұр, бүкіл эфирдің тағдыры менің иығымда! » — деп ойладым.

Толқып, тынысым тарылып, қолымдағы сұйықтықпен киім ауыстыратын бөлменің есігін қақтым. Есік ашылып, мені айбынды оққағар қарсы алды. Ол менің бұл жерде не істеп жүргенімді дөрекі түрде сұрады. «Мен Синатра мырзаның Листеринін әкелдім», — дедім. Ол жауап беріп үлгермей жатып, бөлменің түкпірінен таныс дауыс естілді: «Жібер оны». Бірнеше сәттен кейін мен «Директорлар кеңесінің төрағасының» (Синатраның лақап аты) алдында тұрдым.

— Атың кім, балақай? — Боб. — Қай жерденсің?

Бір себептермен мен: «Бруклин», — дедім. Негізінде мен сол жерде туылғанмын, бірақ бес жасымда отбасымыз Лонг-Айлендке көшіп кеткен болатын. Оған шынайырақ көрінгім келген шығар, «Оушенсайд» деген атау «Бруклин» сияқты әсерлі естілмейтін еді.

«Бруклин! » — деді Фрэнк, бұл Хобокеннен кейінгі ең жақсы жер дегендей кейіппен. Содан кейін маған жап-жаңа жүз долларлық банкнотты ұстатты. Шоу аяқталғанда, ол ұжымның әрбір мүшесіне бетіне «LOVE, SINATRA» (Махаббатпен, Синатра) деп жазылған алтын жалатылған қымбат оттық сыйлады. Мен ол жүз долларды бірден жұмсап жібердім, бірақ сол оттық осы күнге дейін менің жұмыс үстелімнің тартпасында жатыр.

«The Main Event» шоуын Джерри Вайнтрауб пен сол кездегі ABC Sports бөлімінің 43 жастағы басшысы Руни Арледж шығарды. 1974 жылға қарай Руни аңызға айналған теледидар басшысы болатын. Ол түсірілім тобына өзімен бірге Спорт бөлімінде жұмыс істейтін продюсерлерді жинады. Концерт алдындағы түнде олар толық дайындық өткізді. Ховард Коселл сахнаға Фрэнкті кәсіпқой боксшы сияқты таныстырып шығарды (сахнаның өзі аренаның ортасындағы бокс рингіне ұқсатып жасалған болатын), содан кейін Фрэнк шығып, екі сағатқа жуық ән айтты.

Бұл менің Рунидің жұмыс барысын алғаш көруім еді. Ол бәрін мұқият бақылап отырды. Дайындық аяқталғанда, ол барлық нәрсені алып тастап, қайтадан бастау керек деген шешім қабылдады. Декорацияны өзгерту, Ховардтың кіріспе сөзін қайта жазу, жарықты түбегейлі ауыстыру қажет болды. Рунидің айтуынша, Фрэнктің көрерменмен қарым-қатынас жасау форматын да толықтай қайта қарау керек еді.

Мен өз тапсырмаларымды орындай жүріп, бәрінің бұзылып, қайтадан жиналып жатқанын бақыладым. Бұл процесс ұжымның наразылығы мен боқтауларымен қатар жүрді. Алайда жиырма төрт сағаттан кейін эфирге шыққан шоудың деңгейі дайындықтағыдан мүлдем жоғары болғанын ешкім жоққа шығара алмады. Оның мұны қалай жасағанын ол кезде түсінбедім, бірақ кейінірек бұл Рунидің классикалық стилі екенін білдім: ол «жақсы» дегенге қанағаттанбайтын, нәтижені керемет ету үшін уақыттың тығыздығына қарамастан (және көптеген адамдарды қажытып), бәрін соңына дейін жеткізетін.

Бір күні ол мені кабинетіне шақырды. Мен кірген бетте ол мені компания ережелерін бұзды деп айыптады. «Не істеп жүрсің? Жаңа пәтеріңе көшу үшін компанияның жүк көлігін пайдаланды деп естідім», — деді ол.

Шындығында, маған компанияның пикап көлігін пайдалануға қысқа уақытқа рұқсат берілген болатын. Мен әріптестеріме жаңа жалдаған пәтеріме көшу үшін осы көлікті пайдалансам ба екен деп қалжыңдаған едім. Бірақ мен оны ешқашан істеген емеспін және оған солай айттым. Сол сәтте біреудің мені «бүлікші» ретінде оған жеткізгенін түсіндім.

«Сен мен туралы өсек таратып жүрсің», — деді ол. Мен ол туралы айтқанымды жоққа шығармағанда, ол маған біраз уақыт қадалып қарап тұрды да: «Білесің бе, Айгер? Сен енді мансаптық сатыда көтерілмейсің (unpromotable)», — деді.

70-ші және 80-ші жылдардың басында ABC Sports желінің ең табысты бөлімдерінің бірі болды. Оған «Monday Night Football» және «Wide World of Sports» бағдарламаларының танымалдылығы себеп еді. Сондай-ақ бөлімнің қоржынында колледж футболы, Бейсболдың жоғарғы лигасы, ірі гольф турнирлері мен бокс чемпионаттары болды. Оған қоса, ABC 1964 жылдан 1988 жылға дейінгі Олимпиада ойындарының көбін көрсеткен «Олимпиадалық желі» саналды.

Спорт бөлімінде істейтін жігіттер компанияның «сәнді балалары» болатын. Бұл олардың киім киісінен (арнайы тігілген костюмдер мен шұлықсыз киілетін Gucci лоферлері), ішіп-жемінен (қымбат шарап пен скотч) және араласатын Голливуд жұлдыздарынан, танымал спортшылар мен саясаткерлерден көрінетін. Олар үнемі экзотикалық елдерге сапар шегетін, Парижге Конкордпен ұшып, одан әрі Монте-Карло мен Санкт-Морицтегі шараларды көрсетуге кететін.

Руни Арледж бұл әлемнің орталығында болды. Ол теледидар тарихындағы кез келген адамнан артық біздің спортты қабылдауымызды өзгертті. Ол ең алдымен біздің жай ғана оқиғаларды көрсетіп қана қоймай, оқиғаларды (storytelling) баяндап жатқанымызды білді. Ал жақсы оқиға айту үшін таланттар керек. Ол мен жұмыс істеген адамдардың ішіндегі ең бәсекеге қабілеттісі және жалықпайтын жаңашыл болды. Ол Джим Маккей, Ховард Коселл, Кит Джексон сияқты тұлғаларды бүкіл елге танымал етті.

«Атлетикалық бәсекелестіктің адами драмасы» — Руни біз көрсететін жарыстарды осылай қабылдады. Спортшылар дамып жатқан оқиғаның кейіпкерлері болды. Олар қайдан келді? Мұнда жету үшін нені жеңу керек болды? Бұл жарыс геосаяси драмаларға қалай ұқсайды? Ол біз тек спортты емес, бүкіл әлемді миллиондаған американдықтардың қонақ бөлмесіне әкеліп жатырмыз деген идеяға қуанатын.

Ол сонымен қатар қатал перфекционист болды. Менің басқару бөлмелерімнің әрқайсысында қызыл «Руни телефоны» (Roone phone) тұратын. Егер ол үйінде отырып трансляциядан өзіне ұнамайтын бірдеңе көрсе, бірден қоңырау шалатын. «Камераның бұрышы дұрыс емес», «Бұл сюжетке көбірек мән беру керек», — дейтін ол.

Ол айқайламайтын, бірақ өте талапшыл болатын. Ол үшін шоу бәрінен де маңызды еді. Оның керемет дүние жасауға деген ұмтылысы айналасындағыларды да жігерлендіретін. Бұл жиі шаршататын, бірақ сонымен бірге шабыттандыратын. Сен оның нәтиже үшін қаншалықты алаңдайтынын көріп, оның үмітін ақтауға тырысатынсың.

Оның ұраны қарапайым еді: «Жақсырақ ету үшін не істеу керек болса, соның бәрін істе». Мен Руниден үйренген барлық нәрселердің ішінде менің тұлға ретінде қалыптасуыма ең көп әсер еткені осы. Мен көшбасшылықтың бұл қасиетін «мінсіздікке тынымсыз ұмтылыс» (relentless pursuit of perfection) деп атаймын. Бұл нақты ережелер жиынтығынан гөрі, ойлау жүйесіне көбірек ұқсайды. Бұл ортаңқолдыққа (mediocrity) көнуден бас тартатын орта қалыптастыру туралы. Бұл «уақыт жетпейді», «күшім жоқ» немесе «жақсы» деген «жақсы» сияқты деген сылтауларға қарсы тұру қабілеті.

Ол әзілдеген жоқ.

Осыдан кейін мен көрсету құқығын алу үшін дүниежүзілік ізденіске кірістім. Алдымен Кардиффке (Уэльс), Дүниежүзілік үстел теннисі федерациясының басшысымен кездесуге бардым, содан соң Солтүстік Кореяға баруға рұқсат болмағандықтан, солтүстіккореялық өкілдермен кездесу үшін Бейжіңге аттандым. Бірнеше айға созылған қарқынды келіссөздерден кейін, келісімге қол қоюға аз қалғанда, АҚШ Мемлекеттік департаментінің Азия бөлімінен біреу қоңырау шалды. «Сіздің жасап жатқаныңыздың бәрі заңсыз, — деді ол. — Сіз Солтүстік Кореямен кез келген бизнес жүргізуге тыйым салатын АҚШ-тың қатаң санкцияларын бұзып отырсыз».

Бір күні таңертең — бұл Wide World of Sports-тағы жұмысымның басында, шамамен «шноркель» туралы әңгіме болған кез еді — Рун кіріп келіп, Ослодағы (Норвегия) жеңіл атлетика жарысында ұлыбританиялық жүгіруші Себастьян Коэнің мильдік қашықтықта орнатқан әлемдік рекордын өткізіп алғанымыз үшін бүкіл команданы сөге бастады. Біз әдетте мұндай нәрселерді жібермейтінбіз, бірақ бұл жағдайда күтпеген қиындықтар туындап, мен жарысты эфирге шығару құқығын дер кезінде ала алмаған едім. Мен дүйсенбіде бұл мәселе көтерілетінін сездім, бірақ айтылмай қалар ма екен деген бос үмітке сендім.

Біз бірге жұмыс істемегелі екі жыл өтсе де, бәрі бұрынғыдай болып шықты — жақсы жағынан да, жаман жағынан да. Біз ашылу салтанатының алдындағы түні үш сағаттық Олимпиада шолуын көрсетуді жоспарлаған едік. Мен апта бойы Рунның назарын осыған аударуға тырыстым. Ол Калгариге келгеннен кейін, эфирге шығардан бір күн бұрын ғана оны көрді. «Бұл мүлдем дұрыс емес, — деді ол. — Ешқандай толқу жоқ. Драйв жоқ». Бір топ адам оның барлық өзгерістерін уақытында орындау үшін түні бойы жұмыс істеді. Ол, әрине, дұрыс айтқан еді. Оның оқиғаны баяндау түйсігі бұрынғыдай өткір болатын. Бірақ бұл өте стресстік бастама еді және бір адамның дер кезінде жауап бермеуі қаншалықты қажетсіз ауыртпалық пен тиімсіздікке әкелетінін еске салды.

Біз операцияларымызды Калгари шетіндегі алып қоймада орнаттық. Қойманың ішінде әртүрлі өндірістік және техникалық топтар орналасқан бірнеше трейлерлер болды. Ол жерде біздің басқару бөлмесі де болды: Рун басты орындықта, ал мен артқы қатарда логистикамен айналыстым. Басқару бөлмесінің артында VIP қонақтарға арналған шынымен қоршалған бақылау кабинасы болды.

Бір жұма күні таңертең Дан асханада маған: «Том бүгін Л. А. -ға ұшып бара жатыр. Ол Брэндон Стоддардты жұмыстан шығарады», — деді. Дүйсенбі күні кешке маған Дан телефон соқты.

Мен Нью-Йоркке қайтатыныма қуанышты болдым, бұл тек жұмысқа ғана байланысты емес еді. Осы жылдың басында Сьюзан екеуміз ажырасып, ол қыздарымызбен бірге Нью-Йоркке көшіп кеткен болатын. Сьюзан Лос-Анджелесті ешқашан ұнатпады, ал біз бөлек тұра бастаған соң, ол қаланы тіпті жек көріп кетті. Нью-Йорк оның туған үйі секілді еді, мен оған ренжи алмадым. Қыздарымды көру үшін мүмкіндігінше жиі ұшып барып тұрдым, бірақ бұл өте ауыр жыл болды.

Бір жылға жетпейтін уақыттан кейін, 1993 жылдың соңында, Том Мерфи мені кабинетіне шақырды. «Дэн ақпанда зейнетке шығады, — деді ол. — Маған сенің оның орнын басқаның керек».

Көп күттірген жоқ. Бірнеше аптадан кейін Майкл Disney-дің Capital Cities/ABC-ді сатып алуы туралы келіссөздерді бастау үшін Томға ресми түрде шықты.

Осылайша, таразының бір басында жұмыстан кетуге итермелейтін жеке себептер өте көп болды. Ал екінші басында қалуға мәжбүрлейтін кәсіби себептер де сондай салмақты еді. Мен Майклды жақсы танымасам да, оны құрметтейтінмін. Бірнеше жыл бұрын біз ABC-де қысқа уақыт бірге жұмыс істедік, бірақ ол кезде мен төменгі деңгейдегі қызметкер едім және біздің жолымыз түйіскен емес. Жылдар өткен соң, ол және Майкл бас директор болғаннан кейін Уолт Дисней студиясын басқаруға келген Джеффри Катценберг мен ABC-дің Ойын-сауық бөлімін басқарып жүргенімде мені жұмысқа алғысы келген еді. Енді оның «сенсіз бұл келісім болмайды» деуі — бір күні ол Фрэнк Уэллс қайтыс болғаннан бері бос тұрған Бас операциялық директор орнына мені шақыруы мүмкін екенін меңзегендей болды. Мен жылдар бойы назарымды болашақтағы емес, дәл қазіргі жұмысыма аударуға тырысатынмын, бірақ бір күні Disney-ді басқару мүмкіндігім болуы мүмкін деген ойды елемеу қиын еді.

Уиллоу мені толықтай қолдады. Ол қалу арқылы ештеңе жоғалтпайтынымды, керісінше көп нәрсе ұтуым мүмкін екенін және екеуміз бәрін реттей алатынымызға сенетінін айтты. Мен Том Мерфиден де ақыл сұрадым. Томның көңілі екіге бөлінді (ол мені келісімнің бір бөлігі ретінде Майклға тапсырғысы келді), бірақ ол өз мүддесін шетке ысырып қоя алатын және мен үшін әрқашан жақсы кеңесші болатын. Оның: «Досым, егер ісіңді дұрыс жүргізсең (play your cards right), бір күні сен сол компанияны басқаратын боласың», — дегендегі шынайылығына сендім.

— Әрине, — деді ол. — Біз ойын-сауық тарихындағы ең ірі келісімді жариялағалы жатырмыз, мен компанияда қалу-қалмау туралы шешім қабылдауға тырысып жатырмын. Осы қоңыраулардың бәрі соған байланысты.

Әкей Гирландо ешқандай діни ақыл айтқан жоқ, бірақ менің кез келген шешіміме батасын берді. Біз неке қию рәсімі туралы сөйлесуді жалғастырдық, бірақ мен әр жолы қоңырауға кеткенде, Әкей Гирландо бүкіл әлем білгенге дейін Америка бизнесі тарихындағы ең ірі қосып алу туралы естіп отырғанына қатты толқып, қуанып отырғандай көрінді.

Соңғы кедергі — менің кімге есеп беретінім болды. Джо менің тікелей Майклға есеп беретінім туралы ресми келісімді талап етті, бірақ Майкл бас тартты. Ол екеуміздің арамызға президент тағайындау еркіндігі болғанын қалады және менің оны түсінгенімді қалады. Мен оның тікелей екінші адамы болғым келгенімен, Майклдың маған тікелей айтқанын бағаладым. Сол түні мен Джоға келісуді тапсырдым. Мен бір күні CEO болу мүмкіндігіне үміттендім (ештеңеге кепілдік жоқ екенін түсіне отырып), бірақ бұл үшін күресетін уақыт емес еді. Мен бірігудің сәтті өткенін және Capital Cities командасына Disney тарапынан жақсы көзқарас болғанын қаладым. Менсіз олардың Disney-ге жұтылып, жігері құм болатынына сенімді едім.

Мен барынша ашық сөйледім. Disney корпоративтік мәдениеті біздікінен мүлдем өзгеше еді, бірақ Том бұл келісімге барғанда бүкіл компанияның мүддесін ойлады. Дегенмен, өтпелі кезең қиын болады; одан қашып құтылу мүмкін емес еді. Мен олардың қаншалықты мазасыз күйде екенін түсінетінімді жеткізгім келді. Біз үйренген корпоративтік мәдениет аяқталуға жақын еді. Disney біздің компанияға қарағанда агрессивті, шығармашыл және Голливудқа жақын болатын. Мен бұл өтпелі кезеңді жеңілдетуге тырысатынымды және көмек қажет болса маған арқа сүйеуге болатынын айттым.

Келісімнің өзіне келсек, көпшілік 19,5 миллиард долларлық бағаға таңғалды; кейбіреулер Том сәл күте тұрып, қымбатырақ сата алар еді деп ойлады. Оны нақты айту мүмкін емес. Бірақ бұл Disney үшін өте тиімді мәміле болғаны анық. Майкл мұндай тәуекелге барғаны үшін лайықты мақтауын алған жоқ, бірақ бұл үлкен тәуекел еді және ол жылдар бойы өз жемісін берді. Бұл қосып алу Disney-ге басқа ойын-сауық компаниялары өздерінің бәсекеге қабілетсіз екенін түсіне бастаған кезде тәуелсіз болып қалуға мүмкіндік берді. Disney ие болған активтер — әсіресе ESPN — жылдар бойы өсімді қамтамасыз етті және Disney Animation сәтсіздіктерге ұшырап жатқан он жыл ішінде маңызды «қауіпсіздік жастығы» болды.

Келесі екі күн ішінде мен Майклға компаниямыздың барлық саласын түсіндірдім. Ол тек телевизиялық компания сатып алдым деп ойлаған болуы мүмкін, бірақ бәрі одан әлдеқайда күрделі еді. Онда ESPN-нің құқықтар туралы келісімдерінен бастап, ABC мен NFL арасындағы алдағы келіссөздерге дейін бәрі бар болатын. Мен оған ковбой әндерінен бастап саяси ток-шоуларға дейінгі радио бизнесіміздің егжей-тегжейін айтып бердім және эфирде даулы пікір айтқан радио жүргізушісіне қатысты мәселелерді талқыладық. Келісімшарты аяқталуға жақын Барбара Уолтерске қатысты нәзік мәселелер мен желілік жаңалықтар бизнесін басқарудың қиындықтары да сөз болды. Мен Майклдың шындықты түсінгенін және бәрін бақылауымда ұстап отырғанымды білгенін қаладым.

Бір аптадан кейін бұл күдігім расталды. Майкл хабарласып: «Сенің баяндамаң көзімді ашты. Бұл жаңа компанияны басқару оңай болмайтыны анық», — деді. Сонымен қатар Джейннің де алаңдаулы екенін айтты. Содан кейін ол Овиц мәселесіне көшті. «Келісім жасағанда, мен арамызға басқа адамды әкелу мүмкіндігін ашық қалдырған едім». Иә, мен ештеңеге кепілдік жоқ екенін білетінімді айттым. «Сонымен, мен Майкл Овицті жұмысқа алып жатқанымды білгеніңді қалаймын, ол сенің бастығың болады».

Көп ұзамай басқалардың Овицтің келуіне қатысты көзқарастары менікінен әлдеқайда қатал екенін білдім. Студия төрағасы Джо Роттың қатты ашуланғанын, ал Сэнди Литвак пен Disney-дің қаржы директоры Стив Болленбахтың жаңа құрылымға наразы болып, Овицке есеп беруден бас тартқанын естідім. Нью-Йорктен үш мың миль қашықтықта отырып-ақ «Disney Corporate»-тегі наразылықтың күшейіп жатқанын сездім. Майкл Овицті жұмысқа алу жарияланған сәттен бастап ішкі тартыстарды тудырды, бірақ жағдайдың қаншалықты шиеленісетінін ол кезде білген жоқ едім.

Джейн келіп, өз идеясын таныстырды. Маған бұл ұнады, себебі ол бізді жас аудиториямен байланыстыратын еді. Мен бизнес-жоспарды қарап шығып, рұқсат бердім. Көп ұзамай маған Том Стаггс (кейінірек ол менің қаржы директорым болды, ал ол кезде Страт жоспарлауда жұмыс істейтін) қоңырау шалды. Том өзінің бастығы Ларри Мерфидің атынан хабарласып тұр еді. Ол Ларридің ешқандай бөлімге Страт жоспарлаудың мұқият талдауынсыз кеңеюге немесе жаңа жоба бастауға рұқсат бермейтінін қысыла жеткізді. Олар талдау жасаған соң, өз ұсыныстарын Майклға жеткізуі тиіс екен.

Бұл тез арада Ларридің қоңырауына ұласты: — Сен не істеп жатырсың? Осы журналды шығармақсың ба? — Иә. — Оның қанша тұратынын білесің бе? — Иә. — Және бұл жақсы идея деп ойлайсың ба? — Иә. — Біз Disney-де бұлай жұмыс істемейміз, — деді ол.

Майкл Овиц 1995 жылдың қазанында жұмысқа кірісті, бірақ оның бұл орынға, бұл уақытқа мүлдем сай емес екені бірден белгілі болды. Ол CAA (таланттар агенттігі) агенттігінен кетіп, Universal-ды басқару мүмкіндігінен айырылған еді. Голливуд пирамидасының шыңында қалу ол үшін қаншалықты маңызды екені сезілетін, сондықтан Майкл Эйснердің орынбасары болуды ол өзін құтқарудың соңғы жолы деп санады.

Мен Овицпен сыпайы болуға тырыстым. Оған теледидар рейтингтері немесе ESPN келісімшарттары туралы есептер беріп, істі түсіндіргім келді, бірақ ол не оған мән бермейтін, не телефон қоңырауларына алаңдайтын. Бірде менің кабинетімде отырып Президент Клинтонмен қырық бес минут сөйлесті, мен сыртта күтіп отырдым. Тағы бір жиналыста Том Круздың қоңырауы бөлді. Мартин Скорсезе үшін үшінші жиналысты басталмай жатып тоқтатты. Жиынтықтар үнемі кейінге шегерілетін немесе үзілетін. Көп ұзамай Disney-дің барлық басшылары оның жұмысын апат деп сыбырлай бастады. Уақытты басқару және өзгенің уақытын сыйлау — менеджер үшін ең маңызды қасиет, ал ол бұл жағынан өте нашар болды.

— Оны нақты қашан екенін білмеймін, бірақ бәрібір жұмыстан шығарамын, — деді Майкл. Ол мұны ешкімге айтпауымды сұрады, мен сөзімде тұрдым. Бірақ Майкл бұл шешімін орындауды соза берді, соның кесірінен шиеленіс пен берекесіздік күшейе түсті.

Әрине, мен компанияны бір күні өзім басқарамын деген үмітпен қалған едім, бірақ бұл Майклдың орнын тартып алуды көздедім деген сөз емес. Мен тек өз жұмысымды жақсы істеуге және компанияның барлық қыр-сырын үйренуге тырыстым. Егер Майкл қызметтен кетуге дайын болған сәтте, мен мүмкіндікті пайдалануға дайын болғым келді.

Мен ABC Sports пен Wide World of Sports-та жұмыс істеген кезден халықаралық тәжірибесі бар санаулы басшылардың бірі едім. Сондай-ақ, Disney-ге дейінгі кезеңде ABC-дің балалар бағдарламаларын Қытай эфиріне шығарып үлгергендіктен, бұл ел туралы аздап болса да хабары бар жалғыз адам болдым. Сонымен, Майкл мені Walt Disney International президенті етіп тағайындап, маған халықаралық стратегия құруды ғана емес, Қытайдан саябақ салатын орын табуды да тапсырды.

Біз Шанхайдың орталығынан алыс емес Пудун аймағына тоқталдық. Дегенмен, сол кездегі қарқынды дамып жатқан қаланың шетіндегі шағын егіншілік ауылына алғаш барғанымызда, толыққанды Диснейлендтің ортасындағы Disney қамалын елестету оңай болған жоқ. Ауыл ішінде каналдар ағып жатты, кішкентай балалар мен қаңғыбас иттер ары-бері жүрді. Ескі үйлер мен сирек кездесетін дүкендердің арасында шағын көкөніс бақшалары орналасқан еді. Велосипедтер көліктерден әлдеқайда көп болатын, ал біз түсінетін «заманауилық» мүлдем көрінбейтін. Бірақ бұл жер Шанхайдың жақын арада ашылатын халықаралық әуежайы мен әлемдегі ең ірі әрі қарқынды қалалардың біріне айналатын болашақ «орталықтың» қақ ортасында орналасқан еді. Осылайша, мені сол жерге 40-тан астам рет қайта оралуға мәжбүр еткен он сегіз жылдық сапар басталды.

Мен 1993 жылдан бері Рунның бастығы болдым. Біз осы жылдар бойы жақсы жұмыс істедік. Ол менің компанияның шыңына шыққанымды мақтан тұтса да, мені әлі күнге дейін өз шәкірті — оның қарамағында үйренген және оны корпоративтік килігулерден қорғап, өз ісімен айналысуға мүмкіндік беретін одақтасы ретінде көретін. Мен оған Рун ойлағандай соқыр сеніммен берілген емес едім, бірақ оның солай ойлағанынан еш зиян келмеді және менің оны бұл ойынан айнытуға негізім болмады. Оның менмендігіне қауіп төнбеген кезде ол өз ісінің нағыз шебері болатын.

Бірақ маған бұл жобаны жүзеге асыру үшін ол қажет болды. Адамдарды өз жағыңа шығарып, оларды іске құлшындыру — нәзік мәселе. Кейде олардың күмәнін талқылап, алаңдаушылықтарына шыдаммен жауап берген дұрыс. Ал кейде жай ғана «бастық менмін және мұның істелгенін қалаймын» деп кесіп айту керек. Бұл бір тәсіл «жақсы», ал екіншісі «жаман» деген сөз емес. Тек біреуі тікелей әрі талқылауға жатпайды. Бәрі де сол сәтте нені дұрыс деп санағаныңызға байланысты: демократиялық тәсіл жақсы нәтижеге жету мен ұжымдық рухты көтеру үшін қажет пе, әлде өз пікіріңе нық сенімді болғандықтан, қарсылықтарға қарамастан «автократ» болуға дайынсың ба?

Мен оған идея ұнамады ма, әлде мұндай үлкен өндіріске қуаты жетпейді деп қорықты ма, білмедім. Бірақ оның сыннан қашпайтынын білгендіктен, оны іске тарту үшін намысына тидім. Ол ештеңе демеді, бірақ «Жақсы, түсіндім» дегендей жымиып, басын изеді.

Эфирдің жиырмасыншы сағатында мен оны басқару бөлмесінде жолықтырдым. Оның жүзінде үлкен күлкі ұялап, қолымды қатты әрі жылы қысты. Ол өзімен және менімен мақтанды. Оған осындай мүмкіндік бергеніме риза болды. Ол кезде оның жасы жетпіске таяп қалған еді және бұл оның өміріндегі соңғы ірі жоба болды.

Оператор бізді қосты. — Рун? — Боб, сен көріп отырсың ба? — Футболды ма? — Иә, футболды! Дыбыстың бұзылып тұрғанын байқадың ба?

Оның айтуынша, дикторлардың сөзі мүлдем түсініксіз, сандырақ болып кеткен. Мен Рунның жағдайы нашарлап, ауруханада жатқанын білетінмін. Оның елес көріп отырғанын түсіндім, бірақ ескі қимастық сезімі оянды. Рун бірдеңе дұрыс емес десе, мен оны жөндеуге тырысуым керек еді. Мен басқару орталығына хабарластым, бірақ олар бәрі дұрыс екенін айтты. Мен Рунға қайта хабарласып, бәрін тексерткенімді айттым. Сосын ақырын ғана: «Жағдайың қалай, Рун? » — деп сұрадым.

— Мен Слоун Кеттеринг ауруханасындамын, — деді ол сыбырлап. — Жағдайым қалай деп ойлайсың?

Келесі күні мен оған бардым. Оның бөлмесіне кіргенде, оның көп ұзамай өмірден өтетінін түсіндім. Теледидардан мәнерлеп сырғанау жарысы жүріп жатты, ол мұқият қарап отыр екен. Мен оның қасына бардым. Ол маған, сосын экранға қарап: «Бәрі бұрынғыдай емес, иә? » — деді.

Оның нені меңзегенін білмедім: біз кез келген жерге барып, кез келген нәрсені істей алатын, ал басшылар ақша туралы басымызды қатырмайтын кездер ме? Әлде оның сөзіне ешкім күмән келтірмейтін кездер ме? Мүмкін бұл тереңірек мағынада шығар. Бизнес өзгерді. Әлем өзгерді. Оның уақыты таусылып бара жатты. Мен оған қарап, бұл біздің соңғы кездесуіміз екенін білдім. «Иә, Рун, — дедім мен. — Бәрі бұрынғыдай емес».

Бірнеше жылдың ішінде біз ең көп қаралатын арнадан үшінші орынға сырғып кеттік. Бұған менің де кінәм бар, өйткені мен ABC-ді басқарып отырдым және шоуды аптасына бірнеше рет шығаруды қолдадым. Бұл уақытша оңай шешім еді, бірақ ол құрдымға кете бастағанда, біздің терең мәселелеріміз ашылып қалды.

1999 жылдың аяғында компанияны жалғыз басқару Майклға ауыр тие бастады. Ол оқшауланып, өзіне сенімсіз болып, айналасындағыларға күмәнмен қарайтын болды. Оған көмекші керек екенін түсінді, сондай-ақ директорлар кеңесі де одан мұрагер туралы ойлануды талап етті. Овицтің сәтсіздігінен кейін Майкл екінші адамды тағайындаудан қорықты. Ол жауапкершілікті бөліскісі келмеді.

Айлар бойы Майкл маған бірде жақын, бірде суық болды. Ол маған сенім артқанда, мені COO (бас операциялық директор) етіп тағайындайды деп ойлайтынмын. Бірақ содан кейін ол мені алыстатып жіберетін. 1999 жылдың тамызында мен алғаш рет екі апталық демалысқа шықтым. Демалыстың алғашқы түнінде маған Том Мерфи хабарласты. Ол кеше Майклмен және басқа кеңес мүшелерімен кешкі аста болғанын айтты. Мұрагерлік туралы талқылау кезінде Майкл менің ешқашан оның мұрагері болмайтынымды айтыпты. Том бұған қатты шошыған. «Достым, — деді ол, — саған жаман жаңалық айтқалы тұрмын, бірақ сен Disney-ден кетуің керек. Майкл саған сенбейді. Сен жұмыстан шығуың керек».

Мен Томға жұмыстан кетпейтінімді айттым. Жыл соңында тиесілі бонустан бас тартқым келмеді. Егер Майкл мені жұмыстан шығарғысы келсе, мұны оның өз аузынан естуім керек еді. Мен бұл туралы демалыста жүргенде Уиллоуға айтпауды шештім. Оның мансабы CNN-де шарықтап тұрған еді, оған да демалыс керек болатын. Сондықтан мен бәрін ішімде сақтап, Нью-Йоркке оралғанша күттім.

Мен не айтып тұрғанын бірден түсіне алмадым. Алдымен абдырап қалдым, сосын жеңілдеп қалғандай болдым, бірақ бұған сенуге бола ма, жоқ па, білмедім. «Майкл, — дедім мен соңында, — сенің маған қатысты қаншалықты тұрақсыз болғаныңнан хабарың бар ма? » Ол менен отбасымды Калифорнияға көшіруді, Уиллоудың үлкен жұмысын тастауын сұрап отыр, ал осыдан төрт апта бұрын ғана ол менің ешқашан мұрагер болмайтынымды айтқан еді. «Сен маған мұның не екенін ашық айтуың керек», — дедім мен.

Оның жауабы мен күткеннен де шынайы болды. Ол менің Лос-Анджелеске көшкім келетініне сенімді болмағанын айтты. Бірақ ең үлкен мәселе — егер ол мені COO етіп тағайындаса, ол «өзімен-өзі бәсекеге түсетін» болады екен. Меніңше, ол директорлар кеңесі Майклды ауыстырғысы келсе, олардың қолында дайын адам болады деп қорыққан болуы керек.

— Майкл, менің сенің орныңды тартып алу немесе аяғыңнан шалу ойымда жоқ, — дедім мен. Болашақта компанияны басқарғым келетінін, бірақ қазір емес екенін жеткіздім. — Мен сенің кеткеніңді елестете алмаймын. Және кеңестің де сенің кеткеніңді қалайтынына сенбеймін.

Бұл шындық еді. Ол кезде Майкл әлі де әлемдегі ең сыйлы бас директорлардың бірі болатын. Кездесу нақты шешімсіз аяқталды. Ол маған лауазым берген жоқ, ешқандай ресми жоспар құрылмады. Мен Нью-Йоркке оралып, жаңалық күттім. Бірақ бұл мәселе бір айдан кейін «Арыстан патша» мюзиклінің Лондон премьерасында ғана қайта қозғалды. Майкл маған Лос-Анджелеске бірге ұшып, болашағымды талқылауды ұсынды. Бірақ мен Лондонда Қытайға ұшуым керек еді, сондықтан біз барлық егжей-тегжейді бірнеше аптадан кейін Лос-Анджелесте талқылауға келістік.

Мен сол кездегі бас заң кеңесшісі әрі іс жүзінде COO рөлін атқарып жүрген Сэнди Литвакпен келісімшарт талаптарын тез арада талқыладым. Сэнди менің жоғарылағаныма қуана қоймады. Хабарландыру шығардан бір күн бұрын ол маған телефон соғып, келісімді өзгерткісі келетінін айтты. Оның айтуынша, мен президент емес, атқарушы вице-президент болуым керек еді және кеңестегі орын алынып тасталатын болды. Мен Сэндиге: «Не президент, COO және кеңес мүшесі боламын, немесе бәрінен бас тартамын», — дедім. Бір сағаттан кейін ол хабарласып, үш шарттың да мақұлданғанын айтты, ал келесі күні біз бұл туралы ресми түрде жарияладық.

Кәсіби тұрғыдан алғанда, бұл керемет мүмкіндік еді. Бір күні CEO болатыныма ешқандай кепілдік жоқ еді, бірақ, кем дегенде, өзімді дәлелдеуге мүмкіндік туды. Ал жеке өмірімде бұл тағы бір қиын шешім болды. Ол кезде ата-анам жетпістен асқан шағында еді және оларға бұрынғыдан да көбірек көмек қажет болды. Қыздарым жиырма бір және он сегіз жаста еді, мен олардан тағы да елдің екінші шетіне алыстап кеткім келмеді. CNN телеарнасы Уиллоуға өз бағдарламасын Лос-Анджелестен жүргізуге рұқсат берді, ол технология мен ойын-сауық индустриясына назар аудармақ болды, бірақ мұны іске асыру оңай болған жоқ. Уиллоу мені әрқашан қолдап келсе де, арада он жыл өткен соң, менің мансабым үшін тағы да әйелімнен өз жұмысын құрбан етіп, Лос-Анджелеске көшуді сұрап тұрғанымды іштей сезініп, қынжылдым.

Disney үшін де, Майкл үшін де, мен үшін де алда не күтіп тұрғанын мүлдем болжай алмадым. Өмірде жиі болатынындай, мен көптен бері ұмтылған мақсатыма қол жеткіздім, бірақ дәл осы сәттен бастап қиын күндер басталғалы тұр еді.

Зияткерлік меншік (Intellectual property — авторлық құқықпен қорғалатын шығармашылық жұмыстар) қорын пайдалану бұдан да үлкен мүмкіндік болды. Олар классикалық Disney фильмдерінің бейнекассеталарын сата бастады. Бұл миллиард долларлық бизнеске айналды. Содан кейін 1995 жылы Cap Cities/ABC сатып алынды, бұл Disney-ге үлкен телеарналар желісін, ең бастысы — сол кезде жүз миллионға жуық жазылушысы бар ESPN арнасын берді. Мұның бәрі Майклдың керемет шығармашылық ойлау қабілеті мен іскерлігін көрсетті.

Мен Майклдың орынбасары болып тұрған кезде Флоридада Disney’s Animal Kingdom, Гонконгта Disneyland және Анахаймда California Adventure парктерін аштық. Осы парктер ашылмас бұрын мен онымен бірге шақырымдаған жол жүріп, оның нені көретінін және нені жақсартуға тырысатынын түсінуге тырыстым. Ол жолмен келе жатып, алысқа көз тастап, ландшафтың жеткіліксіздігін немесе көріністі бұзып тұрған қоршауларды, үйлесімсіз ғимараттарды бірден байқап қоятын.

Бұл мен үшін үлкен сабақ болды. Мен бизнесті басқаруды ғана емес, біздің парктердің шығармашылық және дизайн негізі қандай болуы керектігін үйрендім.

Майкл өз микроменеджментін мақтан тұтатын, бірақ бұл кейде оны тым ұсақшыл етіп көрсетті. Бірде ол қонақүй лоббиінде сұхбат беріп тұрып, репортерге: «Анау шамдарды көріп тұрсыз ба? Оларды мен таңдағанмын», — деді. CEO үшін бұл онша жақсы көрінбейтін қылық еді.

Сол кездегі дәстүрлі медиа компаниялардың көбі батылдықтың орнына қорқынышпен әрекет етті. Олар өзгерістерге бейімделудің орнына, ескі үлгілерді сақтап қалуға тырысты.

Содан кейін 11 қыркүйек оқиғасы болды. Мен таңертең теледидардан егіз мұнаралардың біріне ұшақ соғылғанын көрдім. Екінші ұшақтың соғылғанын көргенде, бірден ABC News президентіне хабарластым. Біз Disney нысандары да нысанаға алынуы мүмкін деп қорықтық. Орландодағы Walt Disney World-ті бірден жауып, адамдарды эвакуацияладық, ал Disneyland-ті мүлдем ашпадық. Күні бойы мен қауіпсіздікті үйлестірумен және адамдарды сабырға шақырумен болдым.

Хабарландырудан кейінгі бірнеше күнді осы нәзік тепе-теңдікті табуға жұмсадым: өзім қабылдамаған шешімдер үшін жауапкершілікті тым қатты арқаламай, сонымен бірге Майклды аяусыз сынаушылардың қатарына қосылып кетпей, өткен шақ туралы қалай сөйлесу керек? Бұл тығырықтан шығу жолы күтпеген жерден табылды. Кеңестің мәлімдемесінен бір аптадан кейін маған Скотт Миллер есімді танымал саяси кеңесші әрі бренд-менеджер телефон соқты. Осыдан бірнеше жыл бұрын Скотт ABC үшін өте пайдалы кеңестер берген болатын, сондықтан ол Лос-Анджелесте екенін айтып, кездесуге рұқсат сұрағанда, мен қуана келістім.

Бірнеше күннен кейін ол кабинетіме келіп, алдыма он беттік құжатты тастады. «Бұл сіз үшін», — деді ол. «Тегін». Мен оның не екенін сұрадым. «Бұл біздің сайлауалды науқанымыздың жоспары», — деді ол.

Оныкі дұрыс еді. Disney-дің барлық мәселелерін шешетін стратегия бар екенін көрсетуге асығып, мен олардың ешқайсысын жүйелемеген едім. Не нәрсенің маңызды екені туралы нақты белгі де, оңай түсінікті кешенді пайым да болмады. Менің жалпы көзқарасымда анықтық пен шабыт жетіспеді.

Скоттпен кездесуден кейін мен тез арада үш нақты стратегиялық басымдықты анықтадым. Олар мен Бас директор болып тағайындалған сәттен бастап компанияға бағыт-бағдар беріп келеді:

Міне, пайым (vision) осындай болды. Бұл өткен туралы емес, болашақ туралы еді. Және болашақ — бүкіл компанияның миссиясын, барлық бизнесімізді және сол кездегі 130 000 қызметкердің әрқайсысын осы үш басымдықтың төңірегіне ұйымдастыру еді. Енді маған маған сенімі аз он директорлар кеңесі мүшесін бұл компания үшін дұрыс бағыт екеніне және мен бұл жұмысқа лайықты адам екеніме көндіру ғана қалды.

Көп жағдайда бұл дұрыс та болды. Олар өз істерінің хас шебері еді, бірақ бұл екі мәселені тудырды. Біріншісі — мен бұрын айтып өткендей, орталықтандырылған шешім қабылдау жүйесі біздің бизнестеріміздің аға басшыларының жігерін құм қылды. Олар өз бөлімдерін басқару билігі шын мәнінде «Стратегиялық жоспарлау» тобының қолында екенін сезді. Екіншісі — олардың тым аналитикалық шешім қабылдау процестері өте ұзақ әрі баяу болды. «Әлем осыдан екі жыл бұрынғыдан әлдеқайда жылдам қозғалып жатыр», — дедім мен кеңеске. «Және оқиғалардың қарқыны тек арта түседі. Біздің шешім қабылдауымыз нақтырақ және жылдамырақ болуы керек, мен мұны жүзеге асырудың жолдарын іздеуім қажет».

Мен егер біздің бизнес басшыларымыз шешім қабылдауға көбірек атсалысса, бұл компанияның рухына оң әсер етеді деп есептедім. Ол кезде бұл әсердің қаншалықты ауқымды әрі жылдам болатынын тіпті елестете алмаған едім.

Кеңеспен өткен сол алғашқы сұхбаттан кейінгі алты айлық процесс менің мансабымдағы ең үлкен сынақ болды. Мен ешқашан интеллектуалдық тұрғыдан бұлай қиналмағанмын — бизнес-интеллект тұрғысынан алғанда, әрине — компаниямыздың қалай жұмыс істейтіні және нені түзету керектігі туралы ешқашан мұншалықты терең ойланбаған едім, соншалықты қысқа уақыт ішінде мұндай көлемдегі ақпаратты өңдеп көрмегенмін. Осының бәрін мен компанияны басқаруға көмектесудің күнделікті міндеттерімен қатар атқардым (Майкл сол жерде болды, бірақ оның назары түсінікті себептермен басқа жақта еді) және ұзақ, стрессті күндер маған әсер ете бастады.

Салмақ тек жұмыс көлеміне байланысты болған жоқ. Мен әрқашан басқаларға қарағанда көбірек күш салу қабілетіммен және дайындығыммен мақтанатынмын. Мен үшін ең қиын сынақ — қоғамдық бақылау мен менің келесі Бас директор болмауым керек деген ашық айтылған пікірлермен күресу болды. Disney-дегі мұрагерлік мәселесі маңызды бизнес оқиғасы еді және оның айналасындағы репортаждар — Кеңес не ойлап отыр? Үміткерлер кім? Компанияны түзеуге бола ма? — толассыз болды. Бизнес-сарапшылар мен комментаторлардың пікірі маған қарсы болған директорлар кеңесі мүшелерінің пікірімен сәйкес келді: Disney-ге жаңа қан, жаңа көзқарас керек. Айгерді таңдау — Майкл Айснердің саясатын жалғастыру деген сөз.

Бірақ бұл тек баспасөз ғана емес еді. Процестің басында Джеффри Катценберг менімен Бербанктегі Disney кеңсесінің жанында таңғы ас ішуге кездесті. «Сен кетуің керек», — деді Джеффри маған. «Сен бұл жұмысты ала алмайсың. Сенің беделіңе нұқсан келді». Мен өзімді Майклдан ерекшелеу қиын болатынын білдім, бірақ сыртқы әлем мені «кірленген» деп қабылдайды деп ойламаған едім. Джеффри мені бұл ойдан арылту керек деп есептеді. Соңғы бірнеше жылдағы былықтардан мені бөліп қарау мүмкін емес екенін айтты. «Өз беделіңді қалпына келтіру үшін біраз уақыт қайырымдылықпен айналысқаның дұрыс болар».

Процестің соңына қарай мен он бес рет сұхбат бердім: алғашқы жалпы сұхбат; содан кейін кеңестің әр мүшесімен жеке-жеке сұхбаттар; содан кейін қосымша сұхбаттар; сосын мансабымдағы ең қорлайтын сәттердің бірі — <span data-term="true"> «хедхантер» </span> (кадр іздеуші маман) Герри Рошпен өткен сұхбат болды.

Герриді кеңес мені сыртқы үміткерлермен салыстыру (бенчмаркинг) және олар танымайтын үміткерлерді табуға көмектесу үшін жалдаған еді. Мен мұны естігенде Джордж Митчеллге мұның масқара екенін және менің барлық сұрақтарға жауап беріп қойғанымды айтып шағымдандым. «Жай ғана істе», — деді Джордж. «Кеңес барлық тармақтарды тексергісі келеді».

Осылайша мен Герридің кеңсесіндегі түскі асқа Нью-Йоркке ұштым. Біз мәжіліс залында отырдық, үстел үстінде тек су болды. Герридің қолында Джеймс Стюарттың жаңадан жарық көрген «DisneyWar» кітабы болды. Ол кітапта Майклдың Бас директор және менің COO ретіндегі жылдарымыз зерттелген (бірнеше жерде қате ақпарат берілген). Кітаптың бірнеше бетіне маған сұрақ қойғысы келетін тұстарын белгілеп, қағаздар жабыстырып қойған екен. Ол кітапты парақтап, маған мүлдем қатысы жоқ бірқатар сұрақтар қойды. Сұхбаттың отыз минуты өткенде, Герридің ассистенті оған пакеттегі түскі асын әкеліп берді және оны Флоридадағы үйлену тойына апаратын жеке ұшақтың жақын арада ұшатынын, қазір кетпесе үлгермейтінін айтты. Сонымен ол орнынан тұрып, кетіп қалды. Мен аш қалдым және уақытымның босқа кеткеніне, маған деген құрметтің жоқтығына ашуланып шықтым.

Оның орнына мен оған асқазаным ауырып тұрғанын айттым да, үйге қайттық. Сол күні Лос-Анджелесте нөсер жауын жауып тұрды, мен жолды әрең көрдім. Жүрегімді біреу жұдырығымен қысып тұрғандай сезілді. Артқы орындықта балам отырғанда рульге отыру ақымақтық екенін білдім және үлкен қателік жібердім бе деп қорықтым. Дегенмен, сол сәтте тек үйге жетуді ойладым. Үйге келгенде Макс машинадан секіріп түсті, мен бірден терапевт дәрігерім Деннис Евангелатосқа қоңырау шалдым, содан кейін досымды шақырып, ол мені Деннистің үйіне апарды. Деннис мені жақсы танитын және соңғы кездері қандай күйзелісте болғанымды білетін. Ол менің өмірлік маңызды көрсеткіштерімді тексеріп, көзіме тіке қарап: «Сенде кәдімгі мазасыздық шабуылы (anxiety attack) болып жатыр, Боб. Саған демалу керек», — деді.

Бұл жеңілдік болды, бірақ сонымен бірге уайым да ұялатты. Мен әрқашан өзімді стреске төзімді, қиын жағдайларда сабырлы қала алатын адаммын деп есептейтінмін. Бұл процестің салмағы менің өзіме де, тіпті отбасыма немесе жақын достарыма мойындағанымнан да ауыр болып шықты. Мен Деннистің үйінен шығып, үйге келдім және болып жатқан нәрселердің бәріне басқаша қарауға тырыстым. Бұл үлкен жұмыс, үлкен лауазым еді, бірақ бұл менің өмірім емес еді. Менің өмірім Уиллоумен және ұлдарыммен, Нью-Йорктегі қыздарыммен, ата-анаммен, қарындасыммен және достарыммен бірге еді. Бұл күйзелістің бәрі, түптеп келгенде, тек жұмыс үшін болатын және мен бұған байсалды қарауға өзіме уәде бердім.

Мен бұлай істегеніме қуанған жоқпын, бірақ мен де адаммын. Қалай болғанда да, істі кері қайтара алмайтын едім және ашуымның негізді екенін сезіндім. Джорджбен сөйлесудің соңында: «Өтінемін, тек шешім қабылдаңыздар. Уақыт келді. Осының бәрінен компания зардап шегіп жатыр», — дедім.

Сол күні таңертең мен кеңестің «шешім қабылдамаған» мүшелерінің жеткілікті бөлігін маған жұмыс беруге көндірдім бе деп ойлап ояндым. Бірақ бүкіл процестің айналасындағы драма мен жіті тексерулерді ойлағанда, олардың басқа жолды таңдауы, скептиктердің оқиға бағытын өзгерту үшін барын салуы және сырттан басқа адамды тағайындауы әбден мүмкін еді.

Күнді екі ұлыммен өткізіп, басқа нәрсеге алаңдауға тырыстым. Макс екеуміз доп лақтырып ойнадық, түскі асқа бардық және ол жақсы көретін саябақта бір сағаттай болдық. Мен Уиллоуға егер жаман хабар келсе, көлігіме мініп, бұрыннан армандаған бүкіл елді басып өтетін саяхатқа шығатынымды айттым. Америка Құрама Штаттары бойынша жалғыз саяхаттау маған жұмақтай көрінетін.

Жиналыс аяқталған бойда Джордж Митчелл мен Майкл үйіме қоңырау шалды. Уиллоу екеуміз ортақ кабинетімізде болдық. Олар бас директор (CEO) лауазымы енді менікі екенін айтты; бұл туралы ертең хабарланады деді. Майклдың да қоңырауда болғанын бағаладым. Бұл ол үшін ауыр болғанын білетінмін. Ол бұл жұмысқа бүкіл жан-дүниесін салған еді және оны өткізуге әлі дайын емес болатын. Бірақ егер оның орнын біреу басу керек болса, ол адам мен болғаныма қуанды деп сенемін.

Джорджға бүкіл процесс барысында маған көрсеткен құрметі үшін алғысым шексіз. Егер ол болмағанда, директорлар кеңесінің басқа мүшелері маған әділ мүмкіндік берер ме еді, білмеймін.

Ең бастысы, мен Уиллоуға алғыс айттым. Оның сенімі, даналығы мен қолдауы болмаса, мен мұны істей алмас едім. Ол бүкіл уақыт бойы маған тілеулес болды, әрине, бірақ ол маған бұл менің өмірімдегі, біздің өміріміздегі ең маңызды нәрсе емес екенін үнемі ескертіп отырды. Мен оның сөзінің жаны бар екенін білетінмін, бірақ оның сөздерін жүрекпен қабылдау үшін де еңбек керек еді және ол маған соған көмектесті. Қоңырау аяқталғаннан кейін Уиллоу екеуміз осы сәттің дәмін сезіну үшін бір сәт үнсіз отырдық. Менің дереу қоңырау шалғым келетін адамдардың тізімі болды, бірақ мен телефонға жармаспай, керісінше, сәл тынышталғым, дем алғым, қуаныш пен жеңілдікті сезінгім келді.

Ақырында, Лонг-Айлендтегі ата-анама қоңырау шалдым. Олар ұлдарының Уолт Дисней негізін қалаған компанияны басқаратынына сәл сенбесе де, мақтаныш сезімінде болды. Содан кейін Нью-Йорктегі қыздарыма және Capital Cities-тегі бұрынғы басшыларым Дэн Берк пен Том Мерфиге хабарластым. Кейін Стив Джобсқа қоңырау шалдым. Бұл оғаш қоңырау болды, бірақ Pixar-мен қарым-қатынасты сақтап қалудың бір мүмкіндігі болар деген үмітпен оған хабарласуды маңызды деп санадым.

Ол кезде мен Стивті жақсы танымайтынмын, бірақ оның менің ертең компанияның келесі бас директоры болатынымды білгенін қаладым. Оның жауабы қысқаша: «Жақсы, бұл сен үшін керемет екен», — болды. Мен оның алдына барып, біздің бірге жұмыс істей алатынымызға, бәрі басқаша болатынына көндіргім келетінін айттым. Ол өзінің әдеттегі стилінде: «Сен Майклмен қанша уақыт жұмыс істедің? » — деп сұрады.

«Он жыл».

«Ммм», — деді ол. «Жарайды, мен ештеңенің өзгеретінін көріп тұрған жоқпын, бірақ бәрі басылғаннан кейін хабарлас».

Мен қатты қателескен екенмін. Тағайындау туралы хабарландырудан кейін бірден бәрі — баспасөз, инвестициялық қауымдастық, индустрияның қалған бөлігі, Disney қызметкерлері — бір ғана нәрсені сұрады: Компанияны түзеу үшін стратегияңыз қандай және оны қаншалықты жылдам іске асыра аласыз? Disney өзінің тарихына байланысты және Майкл оны түбегейлі өзгерткендіктен, әрқашан әлемдегі ең жіті бақыланатын корпорациялардың бірі болды. Соңғы бірнеше жылдағы көпшілікке мәлім қиындықтар менің кім екеніме және не істейтініме деген қызығушылықты арттыра түсті. Көптеген скептиктер мені әлі де директорлар кеңесі сырттан «жұлдызды» біреуді тапқанша уақытша қойылған басшы ретінде көрді. Қызығушылық жоғары, ал үміт төмен болды, сондықтан мен өз өкілеттігім ресми түрде басталғанға дейін бағытымызды анықтап, кейбір маңызды істерді тындыруым керек екенін тез түсіндім.

«Екіншіден, біз Pixar және Стив Джобспен қарым-қатынасты қалпына келтіруіміз керек». Pixar-мен серіктестіктің аяқталуы Disney үшін қаржылық тұрғыдан да, қоғаммен байланыс тұрғысынан да үлкен соққы болды. Стив ол кезде технология, бизнес және мәдениет саласында әлемдегі ең құрметті адамдардың бірі болатын және оның Disney-ден бас тартуы мен қатаң сыны соншалықты ашық болды, сондықтан бұл жағдайды түзеу үлкен жеңіс ретінде бағаланар еді. Оның үстіне, Pixar қазір анимация саласындағы көшбасшы болды, ал мен Disney Animation-ның қаншалықты құлдырағанын толық сезінбесем де, кез келген серіктестіктің біздің бизнесіміз үшін пайдалы болатынын білдім. Сондай-ақ Стив сияқты бірбеткей адамның келісімге келу мүмкіндігі аз екенін де түсіндім. Бірақ мен тырысуым керек еді.

Соңғысы, біз шешім қабылдау жүйесін өзгертуіміз керек, бұл Стратегиялық жоспарлау бөлімін (Strat Planning) қайта құруды, оның көлемін, ықпалын және міндетін өзгертуді білдіреді. Егер алғашқы екі басымдық халықтың біз туралы пікіріне қатысты болса, бұл басымдық компанияның ішкі қабылдауын өзгертуге бағытталды. Бұл біраз уақытты алатынын және Стратегиялық жоспарлау бөлімі тарапынан ашу мен қарсылық болатынын білдім, бірақ біз аппаратты қайта құруды және стратегиялық жауапкершілікті бизнестің өзіне тезірек қайтаруды бастауымыз керек еді. Егер біз бұл бөлімнің барлық бөлімшелерімізге тигізетін қысымын азайтсақ, компанияның рухын біртіндеп қалпына келтіре бастаймыз деп үміттендім.

Мен заңгер арқылы емес, Стэнлиге өзім қоңырау шалып, кездесіп сөйлесуге келісетін-келіспейтінін білуді шештім. 2003 жылдың күзінде ол мен Рой отставкаға кеткенге дейін Стэнли екеуміз кеңесте бірге жұмыс істегенбіз. Ол бірнеше жыл ішінде Стэнлидің маған құрметпен қарамайтыны белгілі болды, бірақ ол кем дегенде мені тыңдауға келіседі деп ойладым. Ол Ройға қарағанда салқынқанды және практикалық адам болатын, сондықтан мен оған Disney-мен ұзақ соттасудың ешкімге пайдасы жоқ екенін түсіндіре аламын ба деп үміттендім. Ол келісті, біз ол мүше болатын, Disney студиясынан алыс емес жердегі кантри-клубта кездестік.

Мен Стэнлиге басымнан өткен сынақтарды сипаттаудан бастадым: көптеген сұхбаттар, сыртқы іздеу фирмасы, кеңес қарастырған көптеген үміткерлер, алты ай бойғы толассыз қоғамдық тексерулер. «Бұл мұқият процесс болды», — дедім мен. «Олар шешім қабылдауға көп уақыт бөлді». Мен Стэнлидің оның сот талабының ешқандай негізі жоқ екенін және жеңіске жету мүмкіндігі төмен екенін толық түсінгенін қаладым.

Ол тағы да ескі мәселелерді қозғап, Рой екеуінің Майклға және соңғы бірнеше жылдағы компанияның басқарылуына қатысты сындарын қайталады. Мен онымен дауласпадым, жай ғана тыңдадым және мұның бәрі өткен шақта қалғанын, ал кеңестің шешімі заңды екенін қайталап айттым. Әңгіме соңында Стэнли агрессиясын азайтты. Ол бұл қастықтың көбі Ройдың көңіліне тигендіктен екенін меңзеді; Рой өзі наразылық ретінде отставкаға кетсе де, Майклдың оны кеңестен шығару үшін жас шектеуін пайдаланғаны құрметсіздік болды деп есептеген. Рой өзінің үйі деп санайтын жермен байланысы үзілді, деді Стэнли. Рой Майклды қызметтен тайдыру науқанын бастағанда кеңестің оны тыңдамағанына ренжулі еді. Соңында олар Майклдан құтылды, бірақ Рой мұның бәрі үшін өзінің де әділетсіз баға төлегенін сезінді.

Әңгімеміздің соңында Стэнли: «Егер Ройды қайтарудың қандай да бір жолын тапсаң, біз сот талабынан бас тартамыз», — деді. Оның мұны ашық айтатынын күтпеген едім, бірақ кездесуден шыққан бойда Джордж Митчеллге қоңырау шалдым. Джордж да бұл тарауды тезірек жабуға ынтық еді және ол менен бір жолын табуды өтінді. Мен Стэнлиге қайта хабарласып, Роймен тікелей сөйлескім келетінін айттым. Үмітім аз болса да, жалғыз жол — бетпе-бет сөйлесіп, жағдайды анықтау екеніне сенімді болдым.

Ройды осы қырынан көргеннен кейін, мен оны тыныштандырып, бұл күресті тоқтатудың жолы бар шығар деп ойлай бастадым. Не істесем де, оның іштен бүлік шығаруынан қорқып, оны өзіме немесе компанияға тым жақын жібергім келмеді. Сондай-ақ Майклға деген құрметсіздік ретінде қабылданатын немесе Ройдың оған айтқан сындарын мақұлдағандай көрінетін ештеңеге келісе алмайтынмын, сондықтан нәзік тепе-теңдік қажет болды. Мен Майклға қоңырау шалып, жағдайды түсіндірдім және кеңес сұрадым. Ол менің Ройға келісім ұсынғаныма онша қуанбады, бірақ онымен татуласудың маңызды екенін мойындады. «Мен саған дұрыс шешім қабылдайды деп сенемін», — деді ол. «Бірақ оны тым жақын жіберме».

Осылайша, менің бас директор ретіндегі алғашқы күндеріме қауіп төндірген дағдарыс шешілді. Рой және Стэнлимен татуласуды кейбіреулер тізе бүгу деп қабылдауы мүмкін еді, бірақ мен шындықты білетінмін, ал ол сыртқы пікірден әлдеқайда құнды болатын.

Кішкене құрмет үлкен нәтиже береді, ал оның жоқтығы жиі қымбатқа түседі. Келесі бірнеше жыл ішінде, біз компанияны қайта анықтаған және жандандырған ірі сатып алуларды жасаған кезде, бұл қарапайым идея кез келген деректерді талдау сияқты маңызды болды: егер сіз адамдарға құрметпен және түсіністікпен қарасаңыз, мүмкін емес болып көрінген нәрселер шындыққа айналуы мүмкін.

Менің мұның бәріне қатысым жоқ еді, бірақ бұл маңызды болмады. Стивтің серіктестікті көпшілік алдында үзіп, Disney-ді жерден алып, жерге салғанынан кейін, менің одан жай ғана ойыңды өзгертші деп сұрауым тым оңай болып көрінер еді. Істің бұлай оңай шешілмейтіні анық болатын.

Өзімді ақтаудан ештеңе ұтпайтынымды түсіндім. «Disney мен Майкл ең алдымен Pixar-мен қарым-қатынас орнатқаны үшін үлкен құрметке лайық. Бұл әрқашан оңай ынтымақтастық болған жоқ, бірақ одан керемет дүниелер туды», — дедім мен. Содан кейін ABC арнасын сатып алғаннан кейін компанияны басқару қиындағанын және анимацияға тиісті деңгейде көңіл бөлінбегенін айттым. Бұл мәселені студиямыздағы жоғары лауазымды басшылардың жиі ауысуы ушықтырды, олардың ешқайсысы бөлімді басқаруда жақсы нәтиже көрсетпеді. Кейін мен лауазымға тағайындалу барысында талай рет айтқан сөзімді қайталадым: «Бұл өткен шақ туралы болмауы тиіс. Бұрын қабылданған нашар шығармашылық шешімдер мен көңілден шықпаған фильмдер үшін қазір ештеңе істей алмаймыз. Бірақ болашақты өзгерту үшін көп нәрсе істеуге болады және біз мұны дәл қазір бастауымыз керек».

«Pixar-ды сатып алу бізге Джон Лассетер мен Эд Кэтмаллды — Pixar-дың Стив Джобспен бірге жұмыс істейтін кемеңгер басшыларын — Disney-ге әкелуге мүмкіндік береді», — дедім мен. «Олар Pixar-ды басқаруды жалғастыра отырып, Disney Animation-ды жандандыра алар еді».

«Неге біз оларды жай ғана жұмысқа алмаймыз? » — деп сұрады біреу.

«Біріншіден, Джон Лассетердің Pixar-мен келісімшарты бар», — дедім мен. «Бірақ олар Стивке және сонда құрған дүниелеріне өте адал. Олардың Pixar-ға, оның адамдарына және миссиясына деген адалдығы шексіз. Оларды жай ғана жалдап аламыз деп ойлау — аңғалдық». Тағы бір мүше олардың есігінің алдына ақша толы жүк көлігін апарып тастауды ұсынды. «Бұл адамдарды олай сатып алу мүмкін емес», — дедім мен. «Олар басқаша».

Жиналыстан кейін мен бірден Том мен Дикті тауып алып, презентацияның қалай өткені туралы пікірлерін сұрадым. «Біз сені ол жерден лауазымыңды сақтап шығады деп ойламадық», — деді Том. Ол қалжыңдап тұрғандай көрінгенімен, іштей оның шын айтып тұрғанын сездім.

Сол күні кешке үйге келгенімде, Уиллоу қалай өткенін сұрады. Мен тіпті оған да не жоспарлап жүргенімді айтпаған едім. «Оларға Pixar-ды сатып алуымыз керек деп ойлайтынымды айттым», — дедім мен.

Ол да маған ақымақ адамға қарағандай қарап: «Стив саған ешқашан сатпайды», — деді. Бірақ кейін ол маған жұмысқа тұрғаннан кейін көп ұзамай айтқан сөзін еске түсірді: «Fortune 500 тізіміндегі компания басшыларының орташа жұмыс істеу мерзімі төрт жылдан аз». Ол кезде бұл өзіме қоятын талаптарымның шынайы болуын қадағалау үшін арамыздағы әзіл болатын. Ал енді ол мұны жылдам әрекет ету арқылы жоғалтарым аз екенін меңзейтін тонмен айтты. «Батыл бол», — деген мағынада кеңес берді ол.

Келесі күні таңертең мен Томға қаржылық жағдайды мұқият талдауды бастауды тапсырдым, бірақ асығудың қажеті жоқ екенін де айттым. Мен сол күні Стивке бұл идеяны айтуды жоспарлап жүрдім және бірнеше сағаттан кейін бұл мәселенің өзекті болмай қалуы әбден мүмкін деп ойладым. Таңертең хабарласуға батылымды жинап, ақыры түстен кейін қоңырау шалдым. Ол тұтқаны көтермеді, бұл маған жеңілдік сыйлады, бірақ кешкі алты жарымда үйге қайтып бара жатқанымда, ол маған қайта хабарласты.

Бұл видео iPod туралы хабарландыруымыздан бір жарым апта бұрын еді, сондықтан біз бұл туралы бірнеше минут сөйлестік, содан кейін мен: «Тыңдашы, менде тағы бір ақылға сыйымсыз идея бар. Оны талқылау үшін бір-екі күнде саған бара аламын ба? » — дедім.

Мен Стивтің радикалды идеяларды қаншалықты жақсы көретінін ол кезде әлі толық түсінбеген едім. «Қазір айт», — деді ол.

Телефонмен сөйлесіп тұрып, мен көлігімді үйдің алдына қойдым. Жылы қазан кеші еді, мен қозғалтқышты өшірдім, ыстық пен қобалжудан денемді тер басты. Мен өзіме Уиллоудың «батыл бол» деген кеңесін еске түсірдім. Стив бірден «жоқ» деуі мүмкін еді. Сондай-ақ ол мұны менмендік ретінде қабылдап, ренжуі де мүмкін. Disney келіп, Pixar-ды сатып ала алады деп ойлауға қалай батылым барды? Тіпті ол мені қуып жіберсе де, қоңырау аяқталады және мен бұрынғы орнымда қаламын. Менің жоғалтарым жоқ еді. «Мен біздің болашағымыз туралы ойлап жүрдім», — дедім. «Disney-дің Pixar-ды сатып алу идеясы туралы не ойлайсың? » Мен оның тұтқаны қоя салуын немесе қарқылдап күлуін күттім. Оның жауабына дейінгі тыныштық шексіздікке созылғандай көрінді.

Оның орнына ол: «Білесің бе, бұл әлемдегі ең ақылға сыйымсыз идея емес», — деді.

Мен бас тартуға дайын болған едім, сондықтан қазір, тіпті бұл идеяны жүзеге асыру үшін алда миллиондаған кедергілер бар екенін түсінсем де, мұның мүмкін екендігінің өзі маған адреналин сыйлады. «Жақсы», — дедім мен. «Керемет. Қашан толығырақ сөйлесе аламыз? »

Күткенімдей, маркер Стивтің қолында болды және оның бұл рөлге үйреніп қалғанын сездім. Ол қолына маркер алып, бір жағына «ПЛЮСТАР» (Артықшылықтар), ал екінші жағына «МИНУСТАР» (Кемшіліктер) деп жазды. «Сен баста», — деді ол. «Плюстарың бар ма? »

Мен бастауға тым қобалжыдым, сондықтан алғашқы сөзді оған бердім.

«Жақсы», — деді ол. «Менде бірнеше минустар бар». Ол біріншісін құлшыныспен жазды: «Disney мәдениеті Pixar-ды құртады! » Оны бұлай ойлағаны үшін кінәлай алмадым. Оның Disney-мен осы уақытқа дейінгі тәжірибесі бұған кері дәлел бола алмаған еді. Ол минустарын тақтаға толық сөйлемдермен жазуды жалғастырды. «Disney Animation-ды жөндеу тым ұзақ уақыт алады және бұл процесс Джон мен Эдті қажытады». «Өте көп жағымсыз жағдайлар орын алды және емделуге жылдар кетеді». «Уолл-стрит бұны жек көреді». «Сенің кеңесің бұған ешқашан рұқсат бермейді». «Pixar Disney-ді иесі ретінде қабылдамайды, дене трансплантацияланған мүшені қабылдамағандай бас тартады». Басқа да көптеген минустар болды, бірақ біреуі үлкен әріптермен жазылған: «КӨҢІЛДІҢ БӨЛІНУІ PIXAR-ДЫҢ ШЫҒАРМАШЫЛЫҒЫН ӨЛТІРЕДІ». Меніңше, ол мәміле жасау және бейімделу процесі олар құрған жүйе үшін тым үлкен соққы болады дегенді меңзеді. (Бірнеше жылдан кейін Стив Disney Animation-ды толығымен жауып, тек Pixar-да анимациялық фильмдер жасауды ұсынды. Тіпті Джон Лассетер мен Эд Кэтмалл бұл идеяны ұнатпады, ал мен одан бас тарттым).

Оның тізіміне бірдеңе қосу мағынасыз болып көрінді, сондықтан біз артықшылықтарға көштік. Мен бірінші болып: «Disney-ді Pixar құтқарады және біз бәріміз бақытты өмір сүретін боламыз», — дедім.

Стив жымиды, бірақ мұны жазған жоқ. «Не айтқың келеді? »

Мен: «Анимацияны қалпына келтіру Disney туралы түсінікті толығымен өзгертеді және біздің тағдырымызды жақсартады. Сонымен қатар, Джон мен Эдтің шығармашылықпен айналысатын әлдеқайда үлкен алаңы болады», — дедім.

Екі сағаттан кейін артықшылықтар тізімі жұтаң, ал кемшіліктер тізімі көп болды, тіпті олардың кейбіреулері, меніңше, маңызсыз еді. Менің жігерім құм болды, бірақ мен мұны күтуім керек еді. «Жақсы», — дедім мен. «Бұл жақсы идея еді. Бірақ мұны қалай жүзеге асыратынымызды көріп тұрған жоқпын».

«Бірнеше салмақты артықшылық ондаған кемшіліктерден әлдеқайда күшті», — деді Стив. «Сонымен, келесіде не істеуіміз керек? » Тағы бір сабақ: Стив мәселенің барлық жағын таразылай білетін және жағымсыз жақтардың жағымды жақтарды тұншықтыруына жол бермейтін, әсіресе өзі қол жеткізгісі келетін нәрселер үшін. Бұл оның керемет қасиеті еді.

Стив алты жылдан кейін қайтыс болды. Мен оның өлімінен кейін көп ұзамай Apple кеңесіне қосылдым. Ол жердегі жиналыстарға барған сайын және сол үлкен ақ тақтаға қараған сайын, мен Стивтің қарқынды, жігерлі, белсенді және бұл идеяны (және көптеген басқа идеяларды) жүзеге асыру мүмкіндігіне әлдеқайда ашық болған бейнесін көремін.

Егер мен оларды сатып алу туралы мәселені көтеретін болсам, олардың қалай жұмыс істейтіні туралы көбірек білуім керек еді. Мен негізгі адамдармен танысқым келді, олардың жобалары туралы білгім келді және компания мәдениетін сезінгім келді. Ондағыบรรยากาศ қандай? Олар бізден өзгеше не істейді, соның арқасында үнемі керемет туындылар жасайды?

Стив бұл сапарға бірден келісті. Ол Джон мен Эдке біздің сөйлескенімізді түсіндірді, ол ешқандай уәде бермегенін және олардың келісімінсіз ештеңе істемейтінін айтты, бірақ олар маған орынды көрсетсе жақсы болатынын жеткізді. Келесі аптада мен Эмеривиллдегі Pixar кампусына жалғыз өзім бардым. Джонның көмекшісі мені вестибюльде қарсы алып, Стивтің дизайнымен жасалған кең атриумға алып келді. Екі жағында ас ішетін жерлер созылып жатыр, ал төр жағында олардың кинотеатрына кіретін негізгі есік орналасқан. Онда адамдардың ары-бері жүргені және кішігірім топтарға бөлініп жиналғаны маған киноөндіріс компаниясынан гөрі университет студенттерінің одағын еске түсірді. Бұл жер шығармашылық энергияға толы еді. Барлығы сол жерде болғанына бақытты көрінді.

Содан кейін мен Эд Кэтмаллмен және техникалық бөлімнің инженерлерімен бірнеше сағат өткіздім, олар бүкіл шығармашылық кәсіпорынға қызмет ететін технологиялық платформаны егжей-тегжейлі сипаттап берді. Мен Джонның сол күні таңертең ғимаратқа келгенімде айтқанын өз көзіммен көрдім. Ол аниматорлар мен директорлар инженерлерге шығармашылық армандарын жүзеге асыру үшін үнемі жаңа құралдар жасауды тапсыратынын айтты — мысалы, Парижді нағыз Париж сияқты етіп көрсету үшін. Ал Эд пен оның инженерлер тобы өздігінен құралдар жасап, оларды суретшілерге әкеліп, бұрын ойламаған бағытта ойлауға шабыттандыратын. «Қараңызшы, біз қарды, суды немесе тұманды қалай жасай аламыз! » Эд маған бұрын-соңды жасалған ең озық анимациялық құралдарды көрсетті, бұл технологиялық тапқырлық шығармашылықтың ең жоғары деңгейінде көрініс табуына мүмкіндік беретін. Бұл «инь мен ян» тепе-теңдігі Pixar-дың жаны еді. Барлығы осыдан басталатын.

Күннің соңында Pixar тұрағында көлігіме отырып, бірден жазбалар жаза бастадым. Содан кейін Том Стэкгске қоңырау шалып, Лос-Анджелеске қонған бойда онымен кездесуім керек екенін айттым. Директорлар кеңесінің бұған келісер-келіспесін білмедім, Стив те кез келген уақытта ойынан айнып қалуы мүмкін екенін түсіндім. Бірақ Томға талант пен шығармашылық амбицияның деңгейін, сапаға деген адалдықты, оқиғаны баяндау шеберлігін, технологияны, басшылық құрылымын және жігерлі ынтымақтастық рухын — тіпті ғимараттың өзін, оның архитектурасын сипаттағанда демім тарылғандай болды. Бұл шығармашылық бизнеспен айналысатын кез келген адам, кез келген бизнес ұмтылатын мәдениет еді. Бұл біздің қазіргі деңгейімізден және өзіміз жете алатын кез келген жетістіктен әлдеқайда жоғары болатын, сондықтан мен мұны жүзеге асыру үшін қолдан келгеннің бәрін жасауымыз керек деп есептедім.

Бербанктегі кеңсеме оралғанда, мен бірден өз тобыммен кездестім. Олардың менің құлшынысымды бөліспегенін айту — өте жұмсартып айтқандық болар еді. Мен Pixar-дың мәнін өз көзімен көрген жалғыз адам болдым, ал олар үшін бұл идея әлі де тым қисынсыз болып көрінді. «Тәуекелдер тым көп», — деді олар. «Шығын тым үлкен болады». Олар менің бас директор лауазымындағы қызметімді жаңа бастағанымды және осы мәселені қуып жүріп, өз болашағымды, сондай-ақ компанияның болашағын қатерге тігіп жатқаныма алаңдады.

Бұл Pixar туралы кез келген талқылауда қайталанатын тақырып болды. Маған мұның тым қауіпті және ақылсыз екені үнемі айтылып отырды. Көптеген адамдар Стивпен тіл табысу мүмкін болмайды және ол компанияны өз бетінше басқаруға тырысады деп ойлады. Сондай-ақ маған жаңадан тағайындалған бас директор мұндай ірі сатып алулармен айналыспауы керек екені де айтылды. Біздің инвестициялық банкирлеріміздің бірі айтқандай, мен «жынды» едім, өйткені сандар ешқашан сәйкес келмейтін және бұл нарыққа «өткізуге» болмайтын мәміле еді.

Pixar-ға қатысты менің инстинктім өте күшті болды. Мен бұл сатып алудың бізді өзгерте алатынына сендім. Ол Disney Animation-ды қалпына келтіре алар еді; ол Disney кеңесіне Стив Джобс сияқты технология мәселелеріндегі ең күшті дауысты қоса алар еді; ол біздің компанияға өте қажетті шеберлік пен амбиция мәдениетін әкеле алар еді. Соңында кеңес «жоқ» деуі мүмкін еді, бірақ мен қорқынышқа бой алдырып, бұдан бас тарта алмадым. Мен өз тобыма олардың пікірін құрметтейтінімді және олардың маған жаны ашитынын білетінімді, бұл үшін алғыс айтатынымды, бірақ мұны істеуіміз керек деп ойлайтынымды айттым. Ең болмағанда, берілмес бұрын мұны жүзеге асырудың барлық мүмкін жолдарын қарастыруым керек еді.

Мен Эмеривиллге жасаған сапарымнан кейінгі күні Стивке қоңырау шалдым. Тұтқаны көтермес бұрын, өзіме құлшынысымды тежеуім керек екенін айттым. Маған мақтау айту керек еді, өйткені Стивтің Pixar-ға деген мақтанышы шексіз болатын, бірақ бұл нақты келіссөздердің басы болуы мүмкін еді және мен оның бізде бар нәрсеге соншалықты зәру екенімді сезініп, мүмкін емес нәрселерді талап еткенін қаламадым. Стив телефонды көтерген сәтте менің сабырлы кейіп танытуға тырысқан барлық талпынысым сәтсіздікке ұшырады. Мен таза құлшыныстан басқа ештеңені сезіне алмадым. Мен оған сол күнді басынан аяғына дейін сипаттап бердім және менің шынайылығым кез келген «қулықтан» гөрі маған жақсырақ қызмет етеді деп үміттендім. Бұл әлсіздік сияқты көрінуі мүмкін еді — егер сіз бір нәрсені қатты қалайтыныңызды көрсетсеңіз, сізге көп төлеуге тура келеді — бірақ бұл жағдайда шынайы ықылас өз жемісін берді. Сөзімді, онсыз да түсінікті болса да, мұны жүзеге асыруды қатты қалайтынымды айтып аяқтадым.

Құрметті әріптес,

«Қара Пантера» туралы тамаша жаңалықтармен бөлісе отырып, сөзімді «Ваканда мәңгі! » (Wakanda forever) деп бастамау қиын!

Marvel-дің «Қара Пантерасы» — бұл кино түсіру өнерінің шедеврі, ол бірнеше деңгейде табысқа жетіп, жүректерді тебірентіп, сананы ашатын фильм... мұның бәрі миллиондаған адамды қызықтыра отырып және ең жоғары кассалық болжамдардан асып түсті. Бұл жаңашыл фильм мерекелік демалыс күндері отандық кассада 242 миллион долларлық рекордтық көрсеткішпен ашылды және кино тарихындағы төрт күндік ашылу бойынша екінші орынды иеленді. Бүгінгі таңда дүниежүзілік кассалық түсім 426 миллион доллардан асады және фильм әлі бірқатар ірі нарықтарда ашылған жоқ.

«Қара Пантера» сонымен қатар пікірталас тудыратын, ойландыратын, жас пен кәріні жігерлендіретін және саладағы ескі мифтерді жоққа шығаратын жедел мәдени феноменге айналды.

Осы ғажайып компанияның бас директоры ретінде мен жасаған дүниелеріміз туралы көптеген пікірлер аламын. Осы рөлде болған 12 жыл ішінде мен «Қара Пантера» үшін көргендей шынайы толқудың, мақтаудың, құрмет пен алғыстың мұндай тасқынын ешқашан көрген емеспін.... Бұл әртүрлі дауыстар мен көзқарастарды көрсетудің маңыздылығын және қоғамымыздың барлық топтарының өнер мен ойын-сауық саласында көрінуі мен өкілдік етуінің қаншалықты қуатты екенін көрсетеді. Фильмнің табысы сонымен қатар біздің компанияның батыл іскерлік және шығармашылық бастамаларды қолдауға дайындығының, инновациялық көзқарасты мінсіз жүзеге асыру қабілетіміздің және қаһармандарға, үлгілерге және керемет оқиғаларға шөлдеген әлемге ерекше ойын-сауық сыйлауға деген адалдығымыздың дәлелі болып табылады.

ЖҰЛДЫЗДЫ СОҒЫСТАР (STAR WARS)

Стив қайтыс болғаннан бергі компанияның әрбір жетістігінде, қуанышқа толы сәттерімде: «Шіркін, Стив осы жерде болса ғой»,— деген ой келеді. Онымен шынайы өмірде айтқым келетін әңгімені іштей жалғастырмау мүмкін емес.

2011 жылдың жазында Стив пен оның әйелі Лорен Лос-Анджелестегі үйімізге Уиллоу екеумізбен бірге кешкі ас ішуге келді. Ол кезде оның қатерлі ісігі соңғы кезеңде еді, қатты азып кеткен және анық ауырсынуды сезініп тұрған болатын. Оның күш-қуаты өте аз, ал дауысы сырылдап шығатын. Бірақ ол бір кешті бізбен өткізгісі келді, ішінара жылдар бұрын жасаған ісіміз үшін тост көтеруді қалады. Біз асханада отырып, кешкі ас алдында шарап толы бокалдарымызды көтердік. «Қараңдаршы, не істегенімізді»,— деді ол. «Біз екі компанияны құтқардық».

Төртеуміздің де көзімізге жас келді. Бұл Стивтің ең жылы әрі шынайы сәті еді. Ол Пиксардың Диснейдің бір бөлігі болмаса, ешқашан мұндай деңгейде дамымайтынына және Пиксарды қосу арқылы Диснейге жаңа дем берілгеніне сенімді болды. Менің есіме алғашқы әңгімелер мен оған хабарласуға қаншалықты қорыққаным еріксіз түсті. Бұл небәрі алты жыл бұрын болған еді, бірақ тұтас бір өмір өткендей көрінді. Ол мен үшін кәсіби және жеке тұрғыдан өте маңызды адамға айналды. Тост ішіп жатқанда, мен Уиллоуға әрең қарадым. Ол Стивті менен әлдеқайда ұзақ, 1982 жылдан, ол Apple-дің жас, өжет әрі кемеңгер негізін қалаушыларының бірі болған кезден бері білетін. Енді ол өмірінің соңғы айларын өткізіп жатқан, қауқарсыз әрі әлсіз еді. Оны бұлай көру Уиллоудың жанына қаншалықты бататынын білдім.

Ол 2011 жылдың 5 қазанында қайтыс болды. Пало-Альтодағы жерлеу рәсіміне шамамен жиырма бес адам қатысты. Біз оның табытының айналасында тығыз шаршы болып жиналдық, Лорен біреудің сөйлегісі келетін-келмейтінін сұрады. Мен сөйлеуге дайындалмаған едім, бірақ бірнеше жыл бұрын Пиксар кампусында жасаған серуеніміз есіме түсті.

Мен бұл туралы ешкімге айтпаған едім, тек бас кеңесшіміз Алан Браверман мен Уиллоуға ғана айттым, өйткені сол күннің эмоциялық тебіренісін әйеліммен бөлісуім керек еді. Мен сол сәт Стивтің мінезін ашады деп ойладым, сондықтан оны зиратта еске алдым: Стивтің мені шетке шығарып алғаны; кампус бойымен жүргеніміз; иығымнан құшақтап жаңалықты жеткізуі; бұл құпия әрі ауыр ақпарат маған және Диснейге әсер етуі мүмкін деп алаңдап, барынша ашық болғысы келгені; ұлы туралы айтқандағы сезімдері және оның мектепті бітіріп, ересек өмірге аяқ басқанын көру үшін ұзағырақ өмір сүру қажеттілігі туралы айтқаны.

Жерлеуден кейін Лорен маған келіп: «Мен бұл оқиғаны өз тарапымнан ешқашан айтқан емеспін»,— деді. Ол Стивтің сол кеште үйге қалай келгенін сипаттады. «Біз кешкі ас іштік, сосын балалар үстелден тұрып кетті, мен Стивке: „Сонымен, оған айттың ба? “ — дедім. „Айттым“. Мен: „Оған сенуге бола ма? “ — деп сұрадым». Біз Стивтің бейітінің алдында тұрдық, ал күйеуін жаңа ғана жерлеген Лорен маған содан бері күн сайын ойлайтын сый жасады. Мен Стив туралы күн сайын ойлайтыным анық. «Мен одан саған сенуге болатынын сұрадым»,— деді Лорен. «Ал Стив: „Мен ол жігітті жақсы көремін“,— деп жауап берді».

Бұл сезім өзара еді.

Мен Купертиноға Стивпен Марвел туралы сөйлесуге барғанымда, ол менен басқа ештеңені қарастырып жатқан-жатпағанымды сұрады. Мен Lucasfilm-ді атадым, ол: «Сен жай ғана Джорджға қоңырау шалуың керек»,— деді. Стив Пиксарды Джордж Лукастан сатып алған болатын және ол Джорджбен көп жылдар бойы жақын болды. «Ешқашан білмейсің»,— деді ол. «Джордж қызығушылық танытуы мүмкін. Екеуміз бір күні оның ранчосына барып, онымен бірге түскі ас ішуіміз керек».

Біз сол түскі асқа бара алмадық. Стив көп ұзамай қатты ауырып қалды және оның Дисней бизнесіне араласуы азайды. Бірақ Лукас Марвел мәмілесін аяқтағаннан бері біздің сатып алу тізіміміздің басында болды және мен Джорджға өзі жасаған ғажайып әлемдерді бізге сатуды ұсынып, оның көңіліне тимейтіндей жолды қалай табуға болатынын ойластырдым.

Біздің қарым-қатынасымыз менің ABC Entertainment-ті басқарып жүрген кезімнен басталған. «Твин Пикс» (Twin Peaks) фильмінің сәттілігінен кейін Голливудтың ең беделді режиссерлерінің кейбірі бізбен бірге телехикаялар жасауға қызығушылық таныта бастады. Мен Джорджбен кездестім және ол бүкіл әлемді шарлап жүрген жас Индиана Джонс туралы хикаяның идеясын ұсынды. «Әр эпизод тарих сабағы болады»,— деді Джордж. Инди Черчилль, Фрейд, Дега және Мата Хари сияқты тарихи тұлғалармен қарым-қатынас жасайтын еді. Мен оған тез арада «иә» дедім және 1992 жылы біз «Жас Индиана Джонс жылнамасын» (The Young Indiana Jones Chronicles) дүйсенбі күні кешкісін «Monday Night Football» бағдарламасының алдына қойдық. Хикая үлкен көрсеткіштермен басталды, бірақ уақыт өте келе көрермендер тарих сабақтарына деген қызығушылығын жоғалтты және рейтингтер төмендеді. Бірақ Джордж айтқандарының бәрін орындады және мен бұл Джордж Лукас болғандықтан, хикаяның екінші маусымға және көрерменді баурап алуға тағы бір мүмкіндікке лайық екенін сезіндім. Олай болмады, бірақ Джордж сол кезде маған осы мүмкіндікті бергенім үшін риза болды.

Орландодағы Star Tours аттракционының қайта ашылу күнінде мен онымен біздің Hollywood Studios саябағындағы аттракционның қасында орналасқан «Браун Дерби» (Brown Derby) мейрамханасында таңғы асқа кездесу белгіледім. Мейрамхана әдетте түскі асқа дейін ашылмайды, бірақ мен олардан оңаша сөйлесу үшін тек біз үшін үстел дайындауды өтіндім. Джордж бен оның қалыңдығы Меллоди Хобсон келгенде, олар менен басқа ешкімнің жоқ екенін көріп таңғалды. Біз отырып, тамаша таңғы ас іштік, ортасына таман мен Джордждан сату туралы ойлаған-ойламағанын сұрадым. Мен оның көңіліне тимей, анық әрі тікелей айтуға тырыстым. Ол сол кезде алпыс сегіз жаста еді, мен былай дедім: «Мен жамандықты болжағым келмейді, Джордж, егер бұл әңгімені жалғастырғың келмесе, мені тоқтат, бірақ бұл мәселені ортаға салған жөн деп ойлаймын. Болашақта не болады? Сенің орныңды басатын, компанияны басқаратын мұрагерлерің жоқ. Олар оны бақылауы мүмкін, бірақ басқармайды. Сенің мұраңды кім қорғайтынын немесе жалғастыратынын өзің анықтауың керек емес пе? »

Мен сөйлеген кезде ол басын изеп отырды. «Мен әлі сатуға дайын емеспін»,— деді ол. «Бірақ сенікі дұрыс. Егер мен сатуды ұйғарсам, сенен басқа ешкімге сатқым келмейді». Ол «Жас Индиана Джонсты» және рейтингі болмаса да, хикаяға мүмкіндік бергенімді қаншалықты бағалайтынын еске алды. Содан кейін ол Пиксармен жасаған ісімізді тілге тиек етті, бұл туралы Стив онымен бір кездері сөйлескен болуы керек. «Сендер мұны дұрыс жасадыңдар»,— деді ол. «Сендер оларға қамқорлық жасадыңдар. Егер менің ретім келсе, мен хабарласатын жалғыз адам сен боласың».

Кевин Майер мен Диснейдегі кейбір адамдар Лукасфилмге қатты қызыққанына қарамастан (өйткені ол Марвел мен Пиксар сияқты біздің стратегиямызға өте жақсы сәйкес келетін), мен Флоридадағы талқылаудан кейін Джорджға хабарласпауды ұйғардым. Егер әңгіме жалғасатын болса, ол оның өз шешімі болуы керек еді. Мен Джорджды қатты құрметтейтінмін және оған жақсы көзқараста болатынмын, сондықтан бұл оның қолында екенін білуі керек болды. Сонымен біз күттік. Сол таңғы астан шамамен жеті ай өткен соң, Джордж маған қоңырау шалып: «Мен Орландода сөйлескен мәселеміз туралы көбірек сөйлесу үшін түскі ас ішкім келеді»,— деді.

Біз Бербанктегі Диснейде түскі асқа кездестік және мен әңгімені Джордждың бастауына мүмкіндік бердім. Ол бірден іске көшіп, біздің әңгімеміз туралы ойланғанын және сату мәселесіне байыпты қарауға дайын екенін айтты. Содан кейін ол «Пиксар мәмілесін» қалайтынын айтты. Мен оның сатып алуды қарастыруға дайын болғанына қуандым, бірақ оның «Пиксар мәмілесі» дегенді не мағынада айтқанын түсіндім және келіссөздердің оңай болмайтыны бірден белгілі болды. Біз Lucasfilm-нің біз үшін өте құнды болуы мүмкін екенін сездік, бірақ ол 7,4 миллиард доллар тұрмайтын еді, кем дегенде сол кездегі талдауымыз бойынша. Біз Пиксарды сатып алған кезде, өндірістің әртүрлі кезеңдерінде алты фильм бар еді және олардың қашан шығатыны белгілі болатын. Бұл олардың тез арада табыс пен пайда әкелетінін білдіретін. Пиксарда сонымен қатар әлемдік деңгейдегі инженерлердің үлкен тобы, тәжірибелі режиссерлер, суретшілер мен жазушылар және нағыз өндірістік инфрақұрылым бар еді. Лукастың көптеген дарынды қызметкерлері болды, әсіресе технология жағынан, бірақ Джордждан басқа режиссерлер жоқ еді және біздің білуімізше, фильмдерді әзірлеу немесе өндіру жүйесі де болмаған. Біз олардың құнын анықтау үшін біршама жұмыс істедік, Кевин екеуміз қанша төлейтінімізді талқыладық, бірақ олар ашық акционерлік қоғам болмағандықтан, олардың қаржылық ақпараты қолжетімді емес еді және біз білмейтін немесе көрмейтін көп нәрсе болды. Біздің талдауымыз болжамдарға негізделді және солар арқылы біз қаржылық модель құруға тырыстық — олардың фильмдері мен телешоуларының кітапханасын; баспа және лицензиялық активтерін; негізінен «Жұлдыздар соғысына» негізделген брендін; және Джордждың өз фильмдеріне ғажайып арнайы эффектілер жасау үшін жылдар бұрын негізін қалаған Industrial Light and Magic арнайы эффектілер бизнесін бағаладық.

Келесі кезекте біз олардың лицензиялау бизнесін қолға алдық. «Жұлдыздар соғысы» балалар арасында, әсіресе Lego Millennium Falcon-дарын құрастырып, лазерлік қылыштармен ойнайтын жас ұлдар арасында әлі де танымал еді. Бұл лицензиялау бизнесін біздің тұтынушылық тауарлар бизнесімізге қосу өте тиімді болар еді, бірақ бізде лицензиялаудан түсетін нақты табыс туралы мәлімет болмады. Соңында, біз үш жерде Star Tours аттракциондарының құқығы үшін Lucasfilm-ге ақша төлеп отырғанымызды ескере отырып, тақырыптық саябақтарымызда не істей алатынымызды қарастырдық. Менің не салуға болатыны туралы үлкен армандарым болды, бірақ белгісіздіктер тым көп болғандықтан, біз оларға аз ғана құн бердік немесе мүлдем бермедік.

Джордждың ойынша, Lucasfilm Пиксар сияқты құнды болды, бірақ біздің салыстырмалы түрде толық емес талдауымыз бойынша олай емес еді. Олар бір күні сондай деңгейге жетуі мүмкін еді, бірақ бұл үшін жылдар бойы еңбек ету керек болатын және біз бәрібір керемет фильмдер түсіруіміз қажет еді. Мен оның көңіліне тигім келмеді, бірақ оны алдағым да келмеді. Келіссөзге кіріскенде жасалатын ең жаман нәрсе — екінші адамның естігісі келетінін білгендіктен бір нәрсені ұсыну немесе уәде беру, ал кейіннен сол бағыттан айну. Басынан бастап өз ұстанымыңда анық болуың керек. Мен егер Джорджды тек саудаласу процесін бастау үшін немесе әңгімені жалғастыру үшін алдасам, бұл соңында өзіме кесірін тигізетінін білдім.

Сондықтан мен бірден: «Бұл Пиксар мәмілесі болуы мүмкін емес, Джордж»,— дедім. Және мен ертеректе Пиксарға барғандағы сапарымды, ол жерден тапқан шығармашылық байлықты еске түсіре отырып, себебін түсіндірдім.

Ол бір сәт абдырап қалды, мен талқылау осы жерде аяқталады ма деп ойладым. Оның орнына ол: «Ендеше, не істейміз? » — деді.

Мен оған Lucasfilm-ді мұқият қарап шығуымыз керектігін және оның көмегі қажет екенін айттым. Біз құпиялылық туралы келісімге қол қоятын болдық және мұны оның компаниясында артық сұрақтар туындатпайтындай етіп жасауды ұйғардық. «Бізге тек қаржылық құрылымды білетін сіздің қаржы директорыңыз немесе басқа бір адамның бізді сонымен таныстырғаны керек»,— дедім. «Менде ол жаққа барып, бәрін тез бітіретін шағын топ бар. Біз мұны өте тыныш сақтаймыз. Бірнеше адамнан басқа, сіздің қызметкерлеріңіз біздің тексеріс жүргізіп жатқанымызды білмейді».

Әдетте, активтер үшін төлейтін бағамыз біздің бастапқыда есептеген құнымыздан көп ауытқымайды. Көбіне төменнен бастап, активтің өзің бағалаған құнынан әлдеқайда аз төлеуге үміттенуге болады, бірақ бұл процесте сен келіссөз жүргізіп жатқан адамды өзіңнен алшақтатып алу қаупің бар. «Мен мұндай істерге келгенде ойын ойнамаймын»,— дедім Джорджға. Біз оның компаниясының құнына тез арада келетін едік — мен директорлар кеңесіне, акционерлерімізге және Уолл-стритке өткізе аламын деп сенетін сома — және ол қандай сан болса да, мен былай дедім: «Мен төмен сома ұсынып, орта жолда келісуге тырыспаймын. Мен мұны Стивпен жасағандай жасаймын».

Джордж бізге қажетті мәліметтерге қол жеткізуге мүмкіндік берді, бірақ сол процестің соңында біз бәрібір нақты бағаны белгілеуге қиналдық. Бізді мазалаған басты мәселе — жақсы фильмдерді тез арада түсіре бастау қабілетімізді қалай бағалау керектігі болды. Бізде бұл тапсырмаға тағайындалған шығармашылық адамдар болмағандықтан, біз әлі ұзақ мерзімді шығармашылық көзқарасты қалыптастыра қоймаған едік. Бізде іс жүзінде ештеңе жоқ еді, бұл үлкен шығармашылық тәуекел бар екенін және өзіміз белгілеген (және қаржылық талдауымыз негізделген) кестеге үлгеру қиын, тіпті мүмкін емес болатынын білдірді.

Мен соңында Джорджға қоңырау шалып, біздің баға аралығын тарылтқанымызды, бірақ нақты бағаны белгілеу үшін әлі де уақыт керектігін айттым. Ол 3,5 миллиард пен 3,75 миллиард доллар аралығында болатын еді. Джордж өзінің «Пиксар бағасынан» едәуір төмендеді, бірақ мен оның Марвелден төмен ештеңені қабылдамайтынын сездім. Мен Кевинмен және оның тобымен кездесіп, талдауымызды қайта қарадық. Біз кассалық түсім болжамдарын жалған көтергіміз келмеді, бірақ мен Джорджға берген аралықтың жоғарғы шегінде де көбірек төлеуге біраз мүмкіндік бар еді, бірақ бұл фильмдердің шығу мерзімі мен сапасына көбірек қысым түсіретін. Біз алты жылда үш фильм түсіре аламыз ба? Бұл «Жұлдыздар соғысы» фильмдері еді және біз өте абай болуымыз керек болатын. Соңында Кевин екеуміз 4,05 миллиард доллар немесе Марвел үшін төлегенімізден сәл жоғары соманы төлей аламыз деп шештік және Джордж бірден келісті.

Содан кейін Джордждың шығармашылыққа қатысуы қандай болатыны туралы қиынырақ келіссөздер басталды. Пиксар жағдайында бүкіл сатып алу Джон мен Эдтің тек Пиксарда ғана емес, сонымен бірге Дисней анимациясында да жұмысын жалғастыруына негізделген болатын. Джон шығармашылық жөніндегі бас директор болды, бірақ ол бәрібір маған есеп беретін. Марвелмен мен Кевин Файгимен және олардың тобымен кездестім және олардың не жоспарлап отырғанын білдім, біз Марвел фильмдерінің болашағын анықтау үшін тығыз жұмыс істей бастадық. Лукас жағдайында шығармашылық бақылауға ие бір ғана адам болды — Джордж. Ол қызметкер болмай-ақ сол бақылауды өзінде қалдырғысы келді. 4 миллиард доллардан астам ақша жұмсап, сосын: «Бұл әлі де сенікі. Қалаған фильміңді, қалаған уақытыңда түсіре бер»,— деу менің жауапкершілігіме қиянат болар еді.

Кино бизнесінде Джордж сияқты құрметке ие адамдар аз еді. «Жұлдыздар соғысы» әрқашан тек оныкі болды. Ол компанияны сатып жатқанын және шығармашылық бақылауды өзінде қалдырудың қисынсыз екенін ақылмен түсінгеніне қарамастан, оның бүкіл болмысы біздің заманымыздың ең ұлы мифологиясы болуы мүмкін туындыға жауапты екендігімен байланысты еді. Оны жібере салу қиын нәрсе және мен бұған өте түсіністікпен қарадым. Менің ең соңғы қалаған нәрсем — оның көңіліне тию еді.

Мен сондай-ақ бұл ақшаны жұмсап, Джордждың қалағанын істей алмайтынымызды және мұны оған айту бүкіл мәмілені қауіпке тігетінін білдім. Дәл солай болды. Біз баға туралы тез келістік, бірақ кейін бірнеше ай бойы оның рөлі қандай болатыны туралы келіссөз жүргіздік. Оған жалғасып жатқан «Жұлдыздар соғысы» дастанына бақылауды беру қиын болды, ал біз үшін оған ие болмаудың еш мәні жоқ еді. Біз бір мәселені қайта-қайта талқыладық — Джордж өз мұрасын жай ғана бере алмайтынын айтты, мен оны сатып алып, бірақ бақылай алмайтынымызды айттым — және екі рет үстелден тұрып кетіп, мәмілені тоқтаттық. (Бірінші рет біз, екінші рет Джордж кетті. )

Процесс барысында бір кезде Джордж маған үш жаңа фильмнің желісін (outline) аяқтағанын айтты. Ол желілердің үш көшірмесін жіберуге келісті: біреуі маған; біреуі Алан Браверманға; және біреуі студиямызды басқаруға жаңадан келген Алан Хорнға. Алан Хорн екеуміз Джордждың желілерін оқып шықтық және оларды сатып алу керек деп шештік, бірақ сатып алу келісімінде оның белгілеген сюжеттік желілерін ұстануға келісімшарт бойынша міндетті емес екенімізді анық көрсеттік.

2012 жылдың 30 қазанында Джордж менің кабинетіме келді, біз үстел басында отырып, Диснейдің Lucasfilm-ді сатып алуы туралы келісімге қол қойдық. Ол мұны көрсетпеуге барынша тырысты, бірақ оның дауысы мен жанарынан оның қаншалықты тебіреніп тұрғанын байқадым. Ол бәрібір де «Жұлдыздар соғысын» сатып жатқан еді.

Мәмілені аяқтауға бірнеше ай қалғанда, Джордж Lucasfilm-ді басқару үшін продюсер Кэти Кеннедиді жалдады. Кэти күйеуі Фрэнк Маршаллмен және Стивен Спилбергпен бірге Amblin Entertainment компаниясының негізін қалаған болатын және «Инопланетянин» (E. T. ), «Юра дәуірінің саябағы» (Jurassic Park) франшизасын және ондаған танымал фильмдерді шығарған еді. Бұл Джордж тарапынан қызықты қадам болды. Біз компанияны сатып алудың алдында тұрған едік, бірақ ол кенеттен оны кім басқаратынын және соңында алдағы фильмдерді кім шығаратынын шешті. Бұл бізді ренжіткен жоқ, бірақ таңғалдырды, дәл Кэти өзі басқаруға келіскен компанияның сатылғалы жатқанын білгенде таңғалғаны сияқты! Кэти — аңызға айналған продюсер және ол керемет серіктес болды, бұл Джордж үшін өз мұрасын сақтаушы ретінде сенетін адамды тағайындаудың соңғы жолы еді.

2016 жылдың жазында біз Twitter-ге қызығушылық таныттық. Олар қызықты, бірақ нарықты тексеруге міндетті екенін айтты, сондықтан біз амалсыздан аукционға қатыстық. Күзге қарай мәміле аяқталуға жақын еді. Twitter кеңесі сатуды қолдады, ал қазан айындағы жұма күні біздің кеңес те келісімді аяқтауға рұқсат берді. Алайда, сол демалыс күндері мен бұдан бас тарту туралы шешім қабылдадым. Егер Pixar-ды сатып алу түйсігіме сену болса, Twitter-ді сатып алу оған қарама-қайшы болды. Ішімде бір нәрсе дұрыс емес сияқты сезілді. Басымда Том Мерфидің: «Егер бір нәрсе саған дұрыс болып көрінбесе, демек ол сен үшін дұрыс емес», — деген сөзі жаңғырып тұрды. Платформаның біздің мақсаттарымызға қалай қызмет ететінін көрсем де, брендке қатысты мәселелер мені мазалады.

2017 жылдың тамызында — акцияларымыз құлдыраған тағдыршешті қоңыраудан тура екі жыл өткенде — біз BAMTech-ті толық бақылауға алатынымызды және 2018 жылы ESPN, 2019 жылы Disney стриминг қызметтерін іске қосатынымызды жарияладық. Бұл жолы акцияларымыздың бағасы күрт өсті. Инвесторлар біздің стратегиямызды түсінді және өзгерістің қажеттілігін де, мүмкіндігін де мойындады.

Олардың барлығын ортақ мақсатқа жұмылдыру үшін мен бұл өзгерістердің неліктен қажет екенін түсіндіріп қана қоймай, олардың еңбегін бағалайтын мүлдем жаңа ынталандыру құрылымын жасауым керек болды. Мен оларды өз бизнестерін саналы түрде өзгертіп жатқаны үшін жазалай алмас едім, сонымен бірге жаңа бизнестегі «табысты» бағалайтын ерте кезеңдегі қаржылық көрсеткіштер де болмады. Біз олардан көбірек, айтарлықтай көбірек жұмыс істеуді және егер дәстүрлі өтемақы әдістерін қолдансақ, азырақ табыс табуды сұрап тұрдық. Бұл нәтиже бермес еді.

2005 жылы мен бас директор болғаннан бері Руперт екеуіміз мезгіл-мезгіл ас ішуге немесе сусын ішуге кездесіп тұратынбыз. Біз екеуіміз де Hulu-дың серіктестері болдық, сондықтан кейде нақты іскерлік мәселелерді талқылайтынбыз. Көбінесе біз өзгеріп жатқан медиа ландшафты туралы сөйлесіп, жаңалықтарымызбен бөлісетінбіз.

Алайда ол мені үйіне шақырғанда, Руперт менің 2020 жылғы Ақ үй үшін сайлауға түсуді жоспарлап жүрген-жүрмегенімді білгісі келеді деп күдіктендім. Менің саясатқа қызығушылығым және президенттікке түсу мүмкіндігім туралы «қауесеттер» аз болмаған еді. Трамп әкімшілігінің кейбір мүшелері, соның ішінде Келлиан Конуэй мен Энтони Скарамуччи, бұл сұрақты біздің компаниядағы адамдарға қойған еді, сондықтан Руперт мұның шындық екенін өзі білгісі келеді деп ойладым.

Мен әрқашан саясат пен мемлекеттік бағыттарға қызығатынмын және Disney-ден кеткеннен кейін елге қызмет ету туралы жиі ойлайтынмын. Көптеген адамдар жылдар бойы менің басыма қандай лауазымға, соның ішінде президенттікке түсуіме болатыны туралы ойлар салған еді, бұл мені қызықтырғанымен, сонымен бірге ақылға қонымсыз болып көрінетін. 2016 жылғы сайлаудың алдында мен Американың саяси жүйеден тыс адамды сайлауға дайын екеніне, дәстүрлі саясатқа, соның ішінде саяси партияларымызға деген наразылықтың күшейгеніне және біздің бизнестер сияқты үкімет пен саясаттың да түбегейлі өзгеріске (дизрупцияға) ұшырап жатқанына сенімді болдым. (Дональд Трамптың жеңісі менің болжамымның кем дегенде ішінара дұрыс екендігінің дәлелі болды).

Рупертпен кездескен кезде мен президенттікке түсу мүмкіндігін қарастырып жүрген едім, тіпті мұның сәтті болу мүмкіндігі өте аз екенін білсем де. Мен Демократиялық партияның ішіндегі жиырмаға жуық ықпалды адаммен — Обама әкімшілігінің бірнеше бұрынғы мүшелерімен, Конгресс мүшелерімен, әлеуметтік зерттеушілермен, сондай-ақ бұрынғы президенттік науқандардың демеушілерімен және қызметкерлерімен сөйлестім. Сондай-ақ мен денсаулық сақтаудан салық салуға дейін, иммиграциялық заңнамадан халықаралық сауда саясатына, экологиялық мәселелерден Таяу Шығыс тарихына және федералдық пайыздық мөлшерлемелерге дейінгі барлық нәрселер туралы құжаттар мен мақалаларды оқып, қатты дайындала бастадым. Мен сондай-ақ бұрын-соңды айтылған ең ұлы сөздерді, соның ішінде Рональд Рейганның Нормандияға әскер түсірудің 40 жылдығындағы сөзін; Мартин Лютер Кинг өлтірілген кезде Роберт Кеннедидің Индианаполистегі аяқ астынан айтылған сөзін; Франклин Рузвельт пен Джон Кеннедидің инаугурациялық сөздерін; Обаманың Чарльстондағы шіркеудегі қырғыннан кейінгі сөзін және Черчилльдің көптеген үндеулерін оқыдым. Тіпті Конституция мен Құқықтар туралы билльді қайта оқып шықтым. (Бұл менің сайлауға түсуім керек немесе түспеуім керек екендігінің белгісі ме, білмеймін, бірақ түн ортасында дебат сахнасында дайындықсыз тұрғаным туралы қорқынышты түстер көріп оянатын болдым). Мен сондай-ақ тәкаппар болмауға тырыстым. Менің ірі трансұлттық компанияны басқаруым міндетті түрде Америка Құрама Штаттарының президенті болуыма мүмкіндік бермейтін немесе жеңіске жеңіл жол ашпайтын — сондықтан мен бұл іске толық бел буған жоқ едім. (Шындығында, мен Демократиялық партияның табысты іскер адамды қолдауға дайындығы мен қабілетіне күмәнмен қарадым).

Мен Аланнан реттеуші тұрғыдан біз сатып ала алатын немесе ала алмайтын Fox активтерінің тізімін жасауды өтіндім және Кевин Майерге қоңырау шалып, кездесу туралы айтып, оның алғашқы реакциясын білдім. Кевиннен де тізім жасауды және Fox активтерінің барлығын немесе бір бөлігін сатып алудың мүмкіндігі туралы ойлана бастауын өтіндім.

Содан кейін Fox News болды. Бұл Руперттің ең құнды активтерінің бірі еді, сондықтан оны ұсынады деп күтпеген едім. Оның үстіне, мен оны сатып алатынымызды елестете алмадым. Егер біз оны қазіргі күйінде қалдырсақ, солшылдардың қарғысына ұшырайтын едік; ал егер оны орталыққа жылжытуға тырыссақ, оңшылдардың қаһарына қалатын едік. Менің Fox News туралы не ойлайтыным маңызды емес еді, өйткені Руперт оны ешқашан сатылымға шығармайтын еді.

Басқа да кішігірім активтер болды, бірақ шектеу қойілғандары осы ірілері еді. Бұл бізге активтердің кең портфелін қалдырды: киностудия, соның ішінде Fox Searchlight Pictures; олардың Hulu-дағы үлесі (бұл бізге сол платформадағы бақылау пакетін берер еді); FX желілері; аймақтық Fox Sports желілері (оларды кейінірек сатуға мәжбүр болдық); National Geographic-тегі бақылау пакеті; халықаралық операциялардың кең және алуан түрлі жиынтығы, әсіресе Үндістанда; және Еуропаның ең ірі және табысты спутниктік платформасы Sky-дағы 39 пайыздық үлес.

Кевинге осы активтерге қаржылық және стратегиялық талдау жасау жүктелді. Қарапайым тілмен айтқанда, бұл барлық бизнестерді мұқият зерттеу үшін команда жинауды білдіреді, тек олардың қазіргі уақытта қалай жұмыс істеп жатқанын ғана емес, сонымен бірге олардың болашақта не істейтінін және біз куә болып отырған өзгермелі әлемде қалай жұмыс істейтінін болжауды білдіреді. Біз сондай-ақ бұрынғы сатып алуларымызға қатыспаған, бірақ бұл жобаға атсалысуға ынталы жаңадан тағайындалған қаржы директорымыз (CFO) Кристин Маккартиді тарттық — және бұл оның қабілетін шегіне дейін сынайтын іс болмақ еді.

Алан Хорн екеуміз сол жылдың қарашасында Джонмен кездестік және ең дұрыс жол — оның өз мінез-құлқы туралы ойлануы үшін алты айлық демалысқа кетуі және бізге жағдайды бағалауға уақыт беруі деген шешімге келдік. Джон кетпес бұрын өз командаларына мәлімдеме жасады.

Сол күз бойы Кевин Майер екеуміз Рупертпен және оның бас қаржы директоры Джон Налленмен бірнеше рет кездестік. Біз сатып алу үшін бір акцияға 28 доллар немесе барлығы 52,4 миллиард доллар көлемінде толық акциялық ұсыныс жасауға дайын екенімізді анықтадық. Рупертпен алғашқы әңгімемізден кейінгі айларда оның сату туралы ойланып жүргені туралы ақпарат тарап кетті, бұл басқаларды да сатып алу туралы ойлана бастауға итермеледі. Comcast біздің бәсекелесіміз ретінде пайда болып, біздікінен едәуір жоғары акциялық ұсыныс жасады. Біз Comcast-тың бастапқы ұсынысы жоғары болса да, Fox кеңесі бәрібір бізге басымдық беретініне сенімді болдық, бұған ішінара Comcast тап болуы мүмкін регуляторлық қиындықтар себеп болды (олардың иелігінде NBC-Universal, сондай-ақ елдегі ең ірі дистрибьюторлық бизнестің бірі болды және олар қатаң регуляторлық тексеруге тап болуы ықтимал еді).

Алғыс айту күні демалысының соңында Кевин екеуміз Руперт пен Джонмен Бель-Эйрдегі шарап зауытында тағы бір рет кездестік. Төртеуміз жүзімдіктердің арасымен ұзақ серуендеуге шықтық. Серуеннің соңына қарай Руперт бізге бір акция үшін 29 доллардан төмен түспейтінін айтты, бұл біз жұмсағымыз келген сомадан шамамен 5 миллиард долларға артық еді. Мен оны мені Comcast-тың ұсынысына алаңдап, бағаны көтеру қажеттілігін сезінеді деп ойлады деп күдіктендім. Мен бұл мәмілені жасағым келгенімен, одан бас тартуға дайын едім. Мен олардың компаниясының көптеген бөліктеріне тәнті болдым және олардың біздің жаңа бизнесіміз үшін не істей алатынын егжей-тегжейлі елестете бастадым, бірақ бұл жерде үлкен орындау тәуекелдері болды. Мұның бәрін іске асыру орасан зор уақыт пен энергияны қажет етер еді. Тіпті мәмілені жүзеге асырып, регуляторлық мақұлдау алып, екі компанияны сәтті біріктіре алсақ та, нарықта мені алаңдататын көптеген белгісіздіктер болды. Сондай-ақ компанияда тағы үш жыл қалу мәселесі де мені екіұдай күйге түсірді. Бұл мен үшін немесе Disney үшін жақсы болар ма еді? Мен толық сенімді емес едім, бірақ ойлануға көп уақытым болмады. Кездесудің соңына қарай мен мәміледен барлық мүмкін құндылықты алу маңызды деп есептедім, сондықтан кетіп бара жатып Рупертке: «Жиырма сегіз — біз көтеріле алатын ең жоғары шек», — дедім.

Руперттің менің өз ұстанымымда тұрып алғаныма таң қалғанын білмеймін, бірақ Кевин бағаны көтермесек, мәміледен айырылып қаламыз ба деп қорықты. Мен бәрібір жеңетінімізге сенімді болдым — Comcast-пен жұмыс істеу тәуекелдері олар үшін тым үлкен еді — және дүйсенбі күні таңертең кеңсеге келгенде Кевинге Налленге қоңырау шалып, жұмыс күнінің соңына дейін жауап керек екенін айтуды тапсырдым. Күннің соңында Руперт қоңырау шалып, біздің ұсынысымызды қабылдады және мені мәмілені атап өту үшін шарап зауытына қайта шақырды — Лаклан да сонда болды, мен оның бұған қалай қарап тұрғанын ойладым. Біз келесі екі аптаны ұсақ-түйек мәселелерді реттеумен өткіздік, содан кейін мен 12 желтоқсанда «Жұлдызды соғыстар: Соңғы джедайлар» фильмінің премьерасына Лондонға ұштым. Онда жүргенде мен Руперттің кеңсесіне барып, балкон үстінде мәміле туралы хабарландырумен бірге 14-інде жарияланатын, қол алысып тұрған суретімізге түстім.

«Жоқ», — дедім мен. «Не болып қалды? »

Джейннің жүзіндегі көрініс бұл проблема екенін білдірді, мен бірден бұл мәселені тез арада шешу керек пе, әлде келесі күні мәмілені жариялағаннан кейін күтуге бола ма деп сұрадым. «Жағдай нашар», — деді Джейн. «Бірақ күтуге болады».

Келесі күні таңертең Джон екеуміз сөйлестік. Ол өзінің жеке басындағы үлкен мәселелерін мойындады, мен оған Джейннің сипаттамасы мен оның растауы негізінде келесі дүйсенбіде қызметінен кетуі керектігін айттым. Мен Джонды жоғары бағалайтынмын; ол ақылды, көреген және талантты, адал басшы еді. Бұл компанияның тұтастығы оның адамдарының тұтастығына байланысты екенінің айқын мысалы болды. Мен оған үлкен жеке жанашырлық танытқаныммен, ол Disney саясатын бұзатын таңдаулар жасады. Оны жіберу ауыр шешім болды, бірақ дұрыс еді — тіпті бұл менің бас директор болғаннан бергі ең қиын кезеңімізде ең маңызды екі бизнесіміз — ESPN мен Animation басшысыз қалғанын білдірсе де.

Мәмілеміз қаншалықты күрделі болса да, біз регуляторлық мақұлдауға апаратын жол ашық деп есептедік және Fox акционерлері оны 2018 жылдың маусымына жоспарланған жиналысында бекітеді деп ойладық. Тек бір ғана ықтимал кедергі болды. Осының бәрі алға жылжып жатқанда, Нью-Йорктегі округтік сот судьясы Әділет департаментінің AT&T-ге қарсы, оның Time Warner-ді сатып алуын тоқтату туралы берген талап арызын қарап жатты. Comcast мұны мұқият бақылап отырды. Егер судья Әділет департаментінің пайдасына шешім шығарып, мәмілеге тосқауыл қойылса, Comcast олар да сондай кедергіге тап болатынын түсініп, Fox-қа тағы бір ұсыныс жасау үміті үзілер еді. Егер AT&T жеңсе, олар Fox кеңесі мен акционерлері енді регуляторлық кедергілерден қорықпайды деп есептеп, жоғарырақ ұсыныспен қайта келуге батылдануы мүмкін еді.

Мен бірден жауап жаздым: «Солай. Мен кеңседемін. Шоудың бұдан кейін сақталып қалатынына сенімді емеспін».

Бір жыл бұрын, 2017 жылдың мамырында біз Розаннаны ABC прайм-таймына қайта әкелетінімізді жариялаған едік. Мен бұл идеяға құлшыныспен қарадым, өйткені 80-ші жылдардың соңы мен 90-шы жылдардың басында ABC Entertainment-ті басқарып жүргенде Розаннамен бірге жұмыс істеп, оны ұнатып қалған едім, әрі шоудың идеясы — ол күннің өткір тақырыптарына түрлі саяси көзқарастарды көрсететіні — маған ұнады.

Мен Розаннаның шоуды қайтадан эфирге шығармай тұрып өткенде жазған даулы твиттерінен хабарсыз едім, бірақ шоу басталғаннан кейін ол твиттерді қайта қолға алып, түрлі тақырыптарда ойланбастан, кейде тіпті қорлайтын нәрселер айта бастады. Егер ол мұны жалғастыра берсе, бұл үлкен проблема болар еді. Сәуір айында, Валери Джарретт туралы твитке бірнеше апта қалғанда, мен онымен түскі ас іштім. Бәрі өте жақсы өтті. Розанна маған өзі пісірген печеньелерді ала келді және ол әңгіме барысында баяғыда оны қолдаған санаулы адамдардың бірі болғанымды еске алып, маған әрқашан сенетінін айтты.

«Иә, Боб», — деді ол өзінің қызық, мұрынмен сөйлейтін созылмалы даусымен. Ол маған Twitter-ге енді кірмейтініне уәде берді, мен оның қазіргі жетістігі сирек кездесетінін және оның оңай жоғалып кетуі мүмкін екенін түсінгеніне сенімді болып қайттым.

Беннің хатын оқығаннан кейін мен Зения, Алан, Бен және ABC Entertainment басшысы Чаннинг Данджимен байланысып, олардың не ойлайтынын сұрадым. Олар жұмыстан уақытша шеттету мен жалақысын төлемеуден бастап, қатаң ескерту мен көпшілік алдында айыптауға дейінгі түрлі жауаптарды қарастырып жатты. Олардың ешқайсысы жеткілікті болып көрінбеді, олар оны жұмыстан шығаруды айтпаса да, мен олардың ойында осы нәрсе тұрғанын білдім.

Зения Чаннинг жариялайтын мәлімдеменің жобасын дайындады. Мен Валери Джарретке қоңырау шалып, кешірім сұрадым және шоуды тоқтату туралы шешім қабылдағанымызды, хабарландыру он бес минуттан кейін жасалатынын айттым. Ол маған алғыс айтты, содан кейін сол күні кешкісін MSNBC арнасында расизм туралы панельдік пікірталасқа (сол күні Starbucks-тың сезімталдық бойынша тренинг өткізу үшін дүкендерін жабуына байланысты) қатысатынын айтып қайта қоңырау шалды. «Менің сізбен сөйлескенімді айтуыма бола ма? » — деп сұрады ол. Мен рұқсат бердім.

Бұл мен басқарған ең қиын және күрделі кадрлық шешім болды. Джон кеткеннен кейін біз Пит Доктерді Pixar-дың шығармашылық директоры, ал «Мұзды өлке» (Frozen) фильмін жазып, режиссерлік еткен Дженнифер Лиді Walt Disney Animation компаниясының шығармашылық директоры етіп тағайындадық. Екеуі де керемет, сүйікті, жігерлендіретін адамдар және олардың көшбасшылығы компания үшін ауыр кезеңдегі жақсы жаңалық болды.

Fox кеңесі бір аптадан кейін Лондонда Comcast-тың ұсынысына дауыс беру үшін жиналуды жоспарлады. Біз қайтадан баға ұсына алар едік және бағамыздың қанша болатынын тез шешуіміз керек болды. Біз ұсынысымызды көтере алар едік, бірақ бәрібір олардан сәл төмен болып, AT&T шешіміне қарамастан, олардың кеңесі реттеуші органдардан рұқсат алу жолы бізбен оңайырақ болады деп сенуін үміт ете алар едік. Біз Comcast-тың ұсынысына теңестіре алар едік және көптеген инвесторлар акциядан гөрі қолма-қол ақшаны қаласа да, олар біздің мәмілені балама ұсыныс үшін бұзбайды деп үміттенер едік. Немесе біз жоғарырақ баға ұсынып, Comcast-тың бұдан әрі көтерілуге мүмкіндігі қалмады деп үміттенер едік.

Талқылауға түрлі басшылар мен банкирлер қатысты. Олардың барлығы маған төмен баға ұсынуды немесе ең көбі Comcast-тың ұсынысымен теңестіруді және реттеу мәселелері әлі де біздің пайдамызға шешілетініне бәс тігуді кеңес берді. Мен «нокауттық ұсыныс» жасағым келеді деп шештім, ал кеңес маған бағаны көтеруге рұқсат берді. Сонымен қатар, Алан Браверман Fox үшін бәсекеде жеңіске жеткен жағдайда реттеуші органның рұқсатын алу жолын іздеп, Әділет департаментімен үздіксіз келіссөздер жүргізіп жатты.

Fox кеңесі Comcast ұсынысына дауыс беруге екі күн қалғанда, мен Алан, Кевин, Кристин және Нэнси Лимен бірге Лондонға ұштым. Мен біздің бағамыздың қанша болатынын командамыздағы бірнеше адам ғана білетініне көз жеткіздім және барлығына құпиялылық өте маңызды екенін ескерттім. Біз Comcast-тың жоғарырақ баға ұсыну жоспарымыз туралы қандай да бір ишара білуін қаламадық. Біз Лондонда бұрын ешқашан тұрмаған қонақүйде басқа есімдермен бөлме брондадық. Рас па, жоқ па білмеймін, бірақ кейбір адамдар бізге Comcast кейде бәсекелестердің жеке ұшақтарының қозғалысын бақылайтынын айтты, сондықтан біз Лондонға тікелей ұшпай, алдымен Белфастқа бардық, сол жерден Лондонға қысқа ұшу үшін басқа ұшақты жалдадық.

Лондонға ұшар алдында мен Рупертке қоңырау шалып: «Ертең сізбен кездескім келеді», - дедім. Келесі күні түстен кейін Кевин екеуміз Руперттің кеңсесіне Руперт пен Джон Налленмен кездесуге бардық. Төртеуіміз оның жылтыр мәрмәр үстелінің жанында отырып, желтоқсанда екеуміз суретке түскен балконға қарап отырдық. Мен бірден іске көштім. «Біз 38 доллар ұсынғымыз келеді», - дедім мен. «Жартысы қолма-қол ақша, жартысы акциялар». Мен оған бұл біз бара алатын ең соңғы шек екенін айттым.

38 долларлық бағаға келетін болсақ, мен Comcast-тың бұрынғы ұсынысынан да жоғары көтерілуі мүмкін екенін сездім. Егер біз 35 долларға тоқтасақ, олар 36-ға барар еді. Егер біз 36-ға барсақ, олар 37-ге баратын еді, әр кезеңде олар өздерін «бұл сәл ғана көп қой» деп сендіріп, ақырында біз әр акция үшін 40 долларға дейін барар едік. Ал егер біз 38 доллардан бастасақ, олар әр акция үшін кем дегенде 3 долларға көтерілу туралы байыпты ойлануы керек еді. (Олар толықтай қолма-қол ақша ұсынғандықтан, бұл одан да көп ақша қарызға алуды және олардың қарызын айтарлықтай арттыруды білдіретін).

Comcast Fox кеңесі келесі күні таңертең олардың ұсынысына дауыс береді деп ойлады. Оның орнына Руперт біздің жаңа ұсынысымызды өз кеңесіне жеткізді де, олар оны мақұлдады. Кездесу аяқталған соң, олар Comcast-қа біздің жаңа бағамызды қабылдайтындарын хабарлады, біз бұл туралы бірлесіп және дереу жарияладық. Бізге бұл жаңа қадамды инвесторларға түсіндіру керек болды, бірақ бізде Лондонда конференц-зал дайындалмаған еді, өйткені біз ол жерде екенімізді ешкімнің білуін қаламадық. Сондықтан біз қонақүйдегі бөлмеме спикерфон алып келіп, инвесторлармен конференцияны сол жерден өткіздік. Бұл таңғажайып көрініс еді: Кристин екеуміз инвесторлармен сөйлесіп жатқанда, біздің шағын топ қонақүй бөлмесіне жиналды, ал фондағы теледидардан CNBC біз жасаған жаңалықты көрсетіп жатты.

Соңғы бағаны ұсынғаннан кейін көп ұзамай мен Алан Браверманға Әділет департаментімен (Department of Justice) біздің сатып алуымызға қатысты келісімге келе алатынын қарауды тапсырдым. Ол біздің теледидарлық спорттағы шоғырлануымыз және Fox-тың аймақтық спорт желілеріне иелік етуіміз үлкен мәселе болатынын білді. Біз Әділет департаментімен жылдам мәміле жасау үшін оларды иеліктен шығаруға (сатуға) келіскеніміз дұрыс болады деп шештік, солай болды да. Бұл бізге Comcast-тан үлкен артықшылық берді, өйткені оларда біздің 38 долларлық ұсынысымыздан асып түсу қажеттілігінен бөлек, АҚШ-тың күрделі және ұзақ реттеу процесі күтіп тұрған еді. Екі аптаның ішінде біз Әділет департаментінен, егер спорт желілерін сатуға келіссек, олар біздің мәмілені бұғаттау үшін сотқа жүгінбейтіні туралы кепілдік алдық. Бұл кепілдік шешуші рөл атқарды.

Біз Лондонда көлікте келе жатқанда, маған CNBC-дегі Squawk on the Street бағдарламасының жүргізушісі Дэвид Фабер қоңырау шалды. Мен жауап бердім, Дэвид: «Бұл мәлімдемеге қатысты пікіріңіз бар ма? » - деді.

«Қандай мәлімдеме? »

«Comcast-тың мәлімдемесі».

Менің мазасыздығым бірден күшейді. «Оның не екенін білмеймін», - дедім.

Дэвид маған жаңалықтың жаңа ғана шыққанын айтты: «Брайан Робертс олардың ойыннан шыққанын жариялады».

Мен оның біздің ұсынысымыздан асып түстік дегенін күткенім сонша, менің лездік реакциям «О, құдай-ай! » (Holy crap! ) болды. Мен бір сәт кідіріп, содан кейін оған ресми мәлімдемені айтып бердім. «Аудиторияңызға мұны маған өзіңіз айтқаныңызды айта аласыз», - дедім. Ол солай істеді — сонымен қатар ол оларға менің «О, құдай-ай! » дегенімді де айтып берді.

Біз Уолл-стритке дайын болғанда жаңа стримингтік қызметтеріміз туралы ақпаратпен бөлісетінімізге уәде берген едік. Бұл ақпарат қаншалықты егжей-тегжейлі болуы керек деген ішкі пікірталасқа әкелді. Мен оларға бәрін көрсеткім келді. Біз бұрын кездескен қиындықтар туралы — 2015 жылғы сол тағдыршешті есеп беру кезінде, мен барлығымыз көріп отырған өзгерістер туралы айтқанда — ашық болған едік, енді мен сол өзгерістерге қарсы тұру, оларды қабылдау және өзіміз де жаңашыл болу үшін не істегеніміз туралы дәл солай ашық болғым келді. Мен оларға біз жасаған контентті және оны жеткізу үшін жасаған технологиямызды көрсеткім келді. Fox-тың осы жаңа стратегияға қалай тамаша үйлесетінін және оны қалай күшейтетінін көрсету де өте маңызды болды. Бұл қанша тұратыны, оның қысқа мерзімді табысымызға тигізетін зияны және ұзақ мерзімді табыстар туралы болжамымыз туралы ашықтық та шешуші мәнге ие болды.

Мен сахнаға шығып, жаңадан біріккен екі компанияның — Disney мен 21st Century Fox-тың тарихын көрсететін әдемі түсірілген фильмнен кейін шамамен бір жарым минут сөйледім. Бұл біздің: «Біз жаңа бағытқа бет алдық, бірақ шығармашылық — біздің ісіміздің өзегі» деп айту тәсіліміз еді. Жылдар бойы бұл екі компания ерекше, ұмытылмас ойын-сауық жасап келді, енді бірігіп, біз мұны бұрынғыдан да қуатты түрде жасайтын боламыз.

Бұл жиын менің 2004 жылғы Disney кеңесіндегі алғашқы сұхбатымның заңды жалғасы сияқты болды. Оның бәрі болашақ туралы еді және біздің болашағымыз үш нәрсеге байланысты болды: жоғары сапалы брендтік контент жасау, технологияға инвестиция салу және жаһандық деңгейде өсу. Ол кезде біз жасайтын барлық нәрсе осы үлгіден бастау алатынын болжай алмаған едім және осы үш тірек компанияның болашақ жоспарларын көрсету кезінде осыншалықты айқын көрінетін мұндай күнді ешқашан елестете алмас едім.

Біздің көптеген бизнестеріміздің басшылары бірінен соң бірі сахнаға шығып, жаңа стримингтік қызметімізде қолжетімді болатын түпнұсқа және таңдалған контентті таныстырды. Disney. Pixar. Marvel. Star Wars. National Geographic. Біз үш жаңа, түпнұсқа Marvel шоуын және Lucasfilm-нен екі жаңа сериалды, соның ішінде «Жұлдызды соғыстардың» алғашқы жиынтық сериал-фильмі (live-action series) — «Мандалорецті» (The Mandalorian) шығаратын болдық. Сондай-ақ Pixar сериалы, жаңа Disney телешоулары және түпнұсқа көркем фильмдер, соның ішінде «Леди мен Қаңғыбас» болады. Тұтастай алғанда, қызметтің алғашқы жылында ғана жиырма бес-тен астам жаңа сериал мен он түпнұсқа фильм немесе арнайы бағдарлама шығуы тиіс еді және олардың барлығы біздің студиялар шығаратын кез келген фильмдер немесе телешоулар сияқты сапа мен амбицияның жоғары деңгейімен жасалған болатын. Іс жүзінде бүкіл Disney кітапханасы, 1937 жылғы «Ақшақар мен жеті ернек» фильмінен бері түсірілген әрбір анимациялық фильм, сонымен қатар Marvel-дің бірнеше туындылары, соның ішінде «Капитан Марвел» мен «Кек алушылар: Финал» қолжетімді болады. Fox-тың қосылуы біздің «Симпсондардың» барлық алты жүзге жуық эпизодын ұсынатынымызды білдірді.

Кейінірек презентацияда біздің Азиядағы операцияларымыздың жаңа президенті Удай Шанкар сахнаға шығып, Үндістанның ең ірі стримингтік қызметі Hotstar туралы айтты. Біз тікелей тұтынушыға бағытталған стратегияға бет бұру туралы шешім қабылдадық, енді Fox-ты сатып алу нәтижесінде біз әлемдегі ең өміршең және қарқынды дамып келе жатқан нарықтардың біріндегі ең ірі тікелей тұтынушылық бизнестерге ие болдық. Бұл жаһандық өсу еді.

Кевин Майер сахнаға шығып, қолданбаның смарт-теледидарда, планшетте, телефонда қалай жұмыс істейтінін көрсеткенде, Стивтің 2005 жылы менің кеңсемде тұрып, жаңа видео iPod прототипін ұсынғанын еске алмау мүмкін емес еді. Біз сол кезде біздің саланың қалған бөлігінің наразылығына қарамастан өзгерісті қабылдадық, енді біз мұны тағы да жасап жатырмыз. Біз өзімізге он бес жыл бұрын қойған кейбір сұрақтарды тағы да қойдық: Өзгерген нарықта жоғары сапалы брендтік өнімдердің құндылығы одан әрі артуы мүмкін бе? Өнімдерімізді тұтынушыларға қалай маңызды әрі жаңашыл жолдармен жеткізе аламыз? Тұтынушылардың қандай жаңа әдеттері қалыптасып жатыр және біз оларға қалай бейімделеміз? Технологияның құрбаны болмай, оны өсудің қуатты жаңа құралы ретінде қалай пайдалана аламыз?

Қолданбаны құру және контент жасау шығындары, сондай-ақ дәстүрлі бизнестерімізді ысырып тастаудан келетін шығындар біздің алғашқы бірнеше жылдағы пайдамызды жылына бірнеше миллиард долларға азайтатынын білдірді. Жетістіктің пайдамен өлшенуі үшін біраз уақыт қажет еді. Біріншіден, ол жазылушылар санымен өлшенетін болады. Біз бұл қызметтің әлем бойынша мүмкіндігінше көп адамға қолжетімді болғанын қаладық және алғашқы бес жылда алпыс пен тоқсан миллион аралығында жазылушы әкеледі деп есептеген бағаны белгіледік. Кевин біз оны айына 6,99 долларға сататынымызды жариялағанда, залдағы жұрт таңданыстан демін ішіне тартты.

Уолл-стриттің жауабы біз күткеннен де асып түсті. 2015 жылы мен өзгерістер туралы айтқанда акцияларымыз тастай құлаған еді. Енді олар көкке самғады. Инвесторлар конференциясының келесі күні акциялар 11 пайызға көтеріліп, рекордтық деңгейге жетті. Айдың аяғында ол шамамен 30 пайызға өсті. 2019 жылдың көктеміне дейінгі бұл кезең менің бас директор ретіндегі жұмысымдағы ең жақсы кезеңдердің бірі болды. Біз «Кек алушылар: Финал» фильмін шығардық, ол ақыр соңында барлық уақыттағы ең көп табыс әкелген фильмге айналды. Содан кейін Диснейлендте біздің жаңа «Жұлдызды соғыстар» әлемі — Galaxy’s Edge ашылды; одан кейін Comcast-тың Hulu-дағы қалған үлесін сатып алу туралы келісім жасалды, ол Disney+-те болмайтын контент үшін біздің жазылымдық стримингтік қызметіміз болады. Инвесторлар бұл қадамды да жоғары бағалады. Егер өткен шақ маған бірдеңе үйретсе, ол мынау: мұндай ауқымды компанияда, әлемдегі осындай үлкен ықпалы мен көптеген қызметкерлері бар жерде әрқашан күтпеген жағдай орын алады; жаман жаңалық міндетті түрде болады. Бірақ әзірге бәрі жақсы, өте жақсы сезілді, он бес жылдық қажырлы еңбек өз жемісін бергендей болды.

Көшбасшылық принциптерін тәжірибесіз анықтау мүмкін емес, бірақ менің керемет тәлімгерлерім болды. Әрине, Майкл, оған дейін Том мен Дэн, ал оларға дейін Рун. Әрқайсысы өз саласының шебері еді және мен олардан қолымнан келгеннің бәрін үйрендім. Одан бөлек, мен өз түйсігіме сендім және айналамдағы адамдарды да өз түйсіктеріне сенуге ынталандырдым. Тек көп уақыт өткеннен кейін ғана сол түйсіктер мен айта алатын көшбасшылықтың белгілі бір қасиеттеріне айнала бастады.

Жақында мен бас директор ретіндегі алғашқы күнімде Disney-дің барлық қызметкерлеріне жіберген хатымды қайта оқып шықтым. Мен біздің алдағы стратегиямыздың үш тірегі туралы айттым, сонымен қатар балалық шағымнан «Диснейдің ғажайып әлемі» мен «Микки Маус клубын» көргенім туралы және бала кезімде Диснейлендке баруды қалай армандағаным туралы естеліктермен бөлістім. Сондай-ақ ABC-дегі алғашқы күндерімді, 1974 жылдың жазында ол жерде жұмыс бастағанда қаншалықты қобалжығанымды еске алдым. «Мен бір күні балалық шағымдағы ең керемет естеліктерге жауапты компанияны басқарамын деп немесе менің кәсіби жолым ақыры мені осы жерге әкеледі деп ешқашан армандаған емеспін», — деп жаздым мен.

Мен бұған әлі де сене алмайтын сияқтымын. Бір жағынан, өміріңіздің желісі толықтай қисынды көрінуі — таңқаларлық нәрсе. Күн күнге, жұмыс жұмысқа, өмірлік таңдау таңдауға жалғасады. Оқиға желісі жүйелі әрі үзіліссіз. Дегенмен, жол бойында бәрі басқаша болуы мүмкін көптеген сәттер болды, егер сәттілік, дұрыс тәлімгер немесе «бұлай емес, былай істе» деген ішкі түйсік болмағанда, мен бұл оқиғаны айтып отырмас едім. Табыстың қаншалықты деңгейде сәттілікке байланысты екенін айтып жеткізе алмаймын, менің жолымда сәттілік өте көп болды. Өткенге көз жүгіртсем, мұның бәрі түс сияқты көрінеді.

Бруклиндегі қонақ бөлмесінде отырып, Аннетт Фуничелло мен «Микки Маус клубын» тамашалаған, немесе ата-әжесімен бірге алғашқы «Золушка» фильміне барған, немесе бірнеше жылдан кейін төсегінде жатып Дэви Крокеттің көріністерін қиялында қайталаған сол бала, қалайша осыншама жылдан кейін Уолт Дисней мұрасының сенімді өкіліне айналды?

Мүмкін, бұл көбімізге тән жағдай шығар: Кім болсақ та, не нәрсеге қол жеткізсек те, біз бәрібір баяғы қарапайым уақыттағы сол бала болып қала береміз. Меніңше, көшбасшылықтың құпиясы да осында — әлем сенің қаншалықты күшті әрі маңызды екеніңді айтып жатса да, өзің туралы сол шынайы түйсікті сақтап қалу. Осының бәріне тым қатты сене бастаған сәтте, айнаға қарап, маңдайыңнан лауазымды көрген сәтте — сен жолыңнан адастың деген сөз. Бұл ең қиын, бірақ есте сақтау қажет ең маңызды сабақ: жолдың қай жерінде болсаң да, сен әрқашан сол баяғы адамсың.

Көшбасшылық туралы бұл кітаптың соңында мен осы тақырыптың барлық нұсқаларын бір жерге жинау пайдалы болар деп шештім. Кейбіреулері нақты әрі нұсқаулық сипатта, кейбіреулері философиялық бағытта. Осы жинақталған даналық түйірлерін оқып отырғанда, олар соңғы қырық бес жылдың картасы сияқты көрінеді: мынаны маған күн сайын мына адам үйретті, ал мынаны мен ана адамнан үйрендім. Мұнда мен ол кезде түсінбеген, бірақ қазір, тек тәжірибемен келген түсініктер бар. Менің үмітім — осы идеялар мен оларға мән мен мағына беру үшін айтылған оқиғалар сіздің тәжірибеңізбен де үйлесім тапса екен. Бұл — менің кәсіби өмірімді қалыптастырған сабақтар, олар сіз үшін де пайдалы болады деп сенемін.

The Walt Disney Company

1990 жылы «Твин Пикс» актерлер құрамымен бірге, ABC телеарнасындағы екінші адамнан ABC Entertainment басшысы болып жоғарылағаннан кейін көп ұзамай. Үйрену кезеңі қиын болды.

The Walt Disney Company

Cap Cities бас директоры Том Мерфимен бірге, бізді Disney сатып алатыны туралы хабарланған күні, 1995 жыл.

The Walt Disney Company

Болашақ бастығым, Disney бас директоры Майкл Эйснермен бірге, 1995 жылдың тамызы.

The Walt Disney Company

ABC Sports-тағы алғашқы күндерімдегі тәлімгерім Рун Арледжбен бірге, 1996 жыл. Маған «Жаңашылдық енгіз немесе жойыл» деп үйреткен Рун болатын.

Justin Sullivan/Getty Images

2005 жылы Купертинода Apple бас директоры Стив Джобспен бірге сахнада ABC шоуларының жаңа видео iPod-та көрсетілетінін жариялау кезінде; бұл біздің қарым-қатынасымыздағы үлкен бетбұрыс болды.

The Walt Disney Company

Джордж Лукаспен бірге, 2012 жылдың қазанында Lucasfilm-ді және «Жұлдызды соғыстарды» сатып алу туралы мәмілеге қол қою кезінде.

Bob Iger personal collection

Ескі досым Миккимен бірге Токиода, 2013 жыл.

The Walt Disney Company

Уиллоумен бірге (ол Йода көйлегінде! ) 2014 жылғы Оскар сыйлығын тапсыру рәсімінде.

The Walt Disney Company

Уиллоумен бірге қызыл кілемде (бұл жолы Йода көйлегісіз) 2015 жылғы Оскар сыйлығын тапсыру рәсімінде.

The Walt Disney Company

Бәрін бастаған Уолт Диснеймен бірге, 2016 жыл.

Bob Iger personal collection

Шанхай Диснейлендінің ашылуында сөз сөйлеуге дайындалып жатқанда, дәл Орландодағы паркімізде болған қайғылы оқиғаны естіген сәт.

The Walt Disney Company

Шанхай Диснейлендіндегі сарай, ашылу алдында.

The Walt Disney Company

Шанхай Диснейлендіндегі Bibbidi Bobbidi бутигінің сахна сыртында ұжыммен бірге, 2016 жыл.

The Walt Disney Company

Шанхайдағы ресми лента қию рәсімінде ҚКП Орталық Комитеті Саяси бюросының мүшесі және Мемлекеттік кеңес премьер-министрінің орынбасары Ван Янмен және ҚКП Саяси бюросының мүшесі, Шанхай партия комитетінің хатшысы Хань Чжэнмен бірге.

The Walt Disney Company

Чедвик Боузманмен бірге Лос-Анджелестегі «Қара пантера» премьерасында, 2018 жыл.

The Sun/Arthur Edwards

Руперт Мердокпен бірге Лондонда, 21st Century Fox-ты сатып алу туралы хабарландыру алдында, 2017 жылдың желтоқсаны.

Уиллоуға: Бұл сапар сенсіз мүмкін болмас еді.

Кейт, Аманда, Макс және Уилл: Маған берген махаббаттарыңыз бен түсіністіктеріңіз үшін және барлық қуаныштарыңыз үшін рақмет.

Disney-дің мыңдаған қызметкерлеріне: Сіздерге деген мақтанышым мен алғысым шексіз.

«Табыстың әкесі көп, ал сәтсіздік — жетім» деген ескі сөз бар. Менің жағдайымда табыстың әкелері де, аналары да көп. Соңғы он бес жылда біздің Disney-де қол жеткізген барлық жетістіктеріміз сансыз адамдардың бірлескен еңбегінің нәтижесі: біздің жоғары басшылық командамыз, ондаған мың Disney қызметкерлері (біз оларды «каст мүшелері» деп атаймыз) және біздің бизнестің шығармашылық жағындағы тағы мыңдаған адамдар — режиссерлер, жазушылар, актерлер және осы кітапта мен жиі айтқан оқиғаларды баяндауға соншама уақыт пен күш жұмсаған басқа да талантты адамдар.

Мен алғыс айтуға тиісті адамдардың есімдерін парақтап жаза беруіме болар еді, бірақ бұл тізімді төменде аталған бірнеше адаммен шектеймін, олардың еңбегінсіз мен де, Disney де мұндай табысқа жете алмас едік:

Стефани Вольтцқа — бұл сапарды басынан аяғына дейін менімен бірге бөліскені үшін, пойыздардың уақытында жүруін қадағалап қана қоймай, одан да көп жұмыс атқарғаны үшін, сондай-ақ жылдар бойғы күлкісі мен орасан қолдауы үшін.

Алан Браверман мен Зения Муча да басынан бастап менімен бірге болды және екеуі де мен үшін де, компания үшін де өте құнды болды.

Кевин Майер — шебер стратег және мәміле жасаушы. Бас директор одан артық стратегиялық серіктесті армандай алмас еді.

Джейн Паркер он жыл бойы кадрлар бөлімінің басшысы болды. HR рөлінде жұлдызды маман болмаса, компанияны жақсы басқару мүмкін емес, Джейн дәл сондай маман болды.