«Өндіруші/жинаушы» идеясының нақты қашан енгізілгенін білмейміз, бірақ екінші ұлы серпілістің күнін нақты айта аламыз. Бұл 1925 жылдың шілдесінде, Э. К. Стронг «Сату психологиясы» (The Psychology of Selling) еңбегін жариялағанда болды. Бұл іргелі еңбек өнімнің сипаттамалары мен пайдасы, қарсылықтармен жұмыс істеу, мәмілені жабу және ең бастысы — ашық және жабық сұрақтар қою сияқты сату техникасы идеяларын енгізді. Ол адамдар тиімдірек сатуға көмектесетін нәрселерді үйрене алатынын көрсетті және бұл саудаға оқыту индустриясының пайда болуына негіз қалады.

Бүгінгі күннің заманауи тұрғысынан қарасақ, Стронг жазған көптеген дүниелер тым дөрекі әрі қарапайым көрінуі мүмкін. Соған қарамастан, ол және оның жолын қуушылар сауданы мәңгілікке өзгертті. Оның қосқан үлесінің ең маңызды қыры — сатудың туа біткен қабілет емес екендігі туралы идеясы еді. Бұл үйренуге болатын, анықталған дағдылар жиынтығы болды. 1925 жылы бұл шынымен де радикалды ой еді. Ол сауда есігін адамдардың кең ауқымына ашты және сол кездің есептеріне сүйенсек, сауда тиімділігінің күрт артуына әкелді.

Соңғы отыз жыл саудадағы көптеген шағын жақсартулармен ерекшеленді, бірақ біз серпіліс деп атауға лайық ойын ережесін өзгертетін дамуды көп көрмедік. Рас, сауданы автоматтандыру, сату процестері және клиенттермен қарым-қатынасты басқару (CRM) пайда болды. Технология саудада барған сайын үлкен рөл атқара бастады. Сондай-ақ, Интернеттің әсерінен транзакциялық саудада үлкен өзгерістер болды. Бірақ мұның бәрі көбінесе өнімділіктің күмәнді өсіміне ие болған біртіндеп жасалған өзгерістер еді және менің ойымша, олардың ешқайсысы басқаша әрі тиімдірек сатудың шынайы серпілісі ретінде саналмайды.

Бір қызығы, сауда өзара іс-қимылының екінші жағында серпілісті даму болды. Сатып алу үлкен революцияны бастан өткерді. 1980-ші жылдары кадрлар бөлімінде жұмыс істей алмағандар баратын «тұйық» функциядан, ол белсенді стратегиялық күшке айналды. Жеткізушілерді сегменттеу стратегиялары мен жеткізу тізбегін басқарудың күрделі модельдері сияқты қуатты сатып алу әдістемелерімен қаруланған жаңа сатып алу жүйесінің өсуі сауда ойлауындағы түбегейлі өзгерістерді талап етті.

Мен сауда әлемінің сатып алудағы өзгерістерге қалай жауап беретінін күтумен болдым. Егер келесі серпілістің уақыты келген болса, ол міндетті түрде сатып алу революциясына жауап ретінде болуы тиіс еді. Бірақ сауда сахнасында ешқандай үлкен дүние көрінбеді. Бұл болмай қоймайтын жер сілкінісін күткенмен бірдей болды. Оның бір күні болатынын білесің, бірақ қашан екенін болжай алмайсың — тек оның уақыты келгенін сезесің; бірдеңе болуы тиіс.

Осы жерде мені «Челленджер саудасы» (The Challenger Sale) және Сатушы Атқарушы Кеңестің (Sales Executive Council) жұмысына алып келді. Бұл біз күткен серпіліс пе, жоқ па, оны білуге әлі ерте: оны тек уақыт көрсетеді. Дегенмен, олардың зерттеулерінде ойын ережесін өзгертетін барлық бастапқы белгілер бар. Біріншіден, басқа мысалдар сияқты, бұл дәстүрлі даналыққа қайшы келеді. Бірақ бізге одан да көп нәрсе керек. Көптеген ақылға қонымсыз идеялар қалыптасқан ойлау жүйесін бұзады. Мұның айырмашылығы — басқа серпілістер сияқты, сауда көшбасшылары оны түсінген бойда: «Әрине! Бұл түйсікке қайшы, бірақ қисынды. Мен мұны білуім керек еді», — дейді. «Челленджер саудасынан» табатын логикаңыз бұл мүлдем басқаша ойлау екендігіне және оның жұмыс істейтініне бұлжытпас қорытынды жасауға жетелейді.

Мен олардың оқиғасын егжей-тегжейін немесе негізгі түйінін айтып бұзғым келмейді. Оны өзіңіз оқыңыз. Бірақ мен неліктен олар жасаған зерттеуді көптеген жылдардағы саудадағы ең маңызды ілгерілеу деп санайтынымды және оның «сауда серпілісі» деген сирек әрі қалаулы атаққа неліктен лайық екенін айтып берейін.

Зерттеу іргелі, маған сеніңіз, мен мұны жайдан-жай айтып отырған жоқпын. Сауда саласындағы «зерттеу» деп аталатындардың көбісінің әдістемелік кемшіліктері соншалық, олардың арасынан алып ұшақпен өтіп кетуге болады. Біз әрбір консультант пен әрбір автор өздерінің сататын нәрселерінің тиімділігін дәлелдеу үшін «зерттеуге» жүгінетін заманда өмір сүріп жатырмыз. Бір кездері зерттеу сенімділікке ие болудың сенімді жолы болса, қазір ол сенімнен айырылудың төте жолына айналып барады. Клиенттер зерттеу атын жамылған негізсіз мәлімдемелерге орынды күмәнмен қарайды, мысалы: «Біздің зерттеуіміз оқыту бағдарламамыздан өткеннен кейін сауда екі еседен астам артқанын дәлелдейді» немесе «Біз зерттеу барысында сатушылар клиенттің жеті сатып алу стилі моделін қолданғанда, клиенттердің қанағаттануы 72 пайызға артқанын анықтадық». Мұндай мәлімдемелер — шынайы зерттеулердің беделіне нұқсан келтіретін дәлелсіз тұжырымдар.

Мен Австралиядағы конференцияда болғанымда, Сатушы Атқарушы Кеңестің (SEC) сауда тиімділігі туралы жаңа таңқаларлық зерттеуі бар екенін алғаш рет естідім. Шынымды айтсам, мен SEC-ті және олардың сапалы әдістемелік жұмысын құрметтегеніммен, нашар зерттеулерден көңілім қалғаны соншалық: «Бұл да кезекті көңіл қалу болар», — деп ойладым. Вирджиниядағы кеңсеме оралған соң, мен зерттеу тобын бір күнге шақырдым және біз олардың әдістемесін жіпке тізгендей тексеріп шықтық. Мен олардың ісінен үлкен қателіктер табамын деп нық сеніммен күткенімді мойындаймын. Соның ішінде, мені екі мәселе мазалады:

Бұл маған тым қарапайым әрі ерікті болып көрінді. Мен топтан бұл бес топтың негіздемесі қандай екенін сұрадым. Неге жеті емес? Немесе он емес? Олар маған бұл ойдан шығарылған категориялар емес, ауқымды және күрделі статистикалық талдау нәтижесінде пайда болған топтар екенін көрсете алды. Және олар, көптеген зерттеушілер түсіне бермейтін нәрсені — бұл бес топтың қатаң тұлғалық типтер емес, мінез-құлық кластерлері екенін түсінді. Мен олардың менің алғашқы сынағымнан өткеніне көзім жетті.

Сауда зерттеулерінің небәрі үш-төрт компаниядан алынған елуден сексенге дейінгі қатысушыдан тұратын шағын іріктемелерге негізделуі үйреншікті жағдай. Ауқымды зерттеулер жүргізу қиынырақ және айтарлықтай қымбатырақ. Менің жеке зерттеулерім мың немесе одан да көп іріктемелерді пайдаланды, бұл бізге «мега-зерттеулер» ұнағандықтан емес, шынайы саудадағы «шулы» деректерді ескере отырып, статистикалық маңызды түсініктер алу үшін басқа таңдауымыз болмағандықтан еді. Челленджер зерттеуіндегі бастапқы іріктеме 700 болды, ол содан бері 6000-ға дейін өсті. Бұл кез келген стандарт бойынша әсерлі. Одан да әсерлісі — зерттеуге тоқсан компанияның қатысуы. Осындай кең іріктеме арқылы біз зерттеу нәтижелерін жалпы саудаға қолдануға кедергі болатын көптеген факторларды жоққа шығара аламыз. SEC тұжырымдары белгілі бір ұйымға немесе нақты салаға қатысты емес. Олар сауданың бүкіл спектріне қолданылады және бұл өте маңызды.

Мен әрқашан өзі іздеген нәрсені дәл табатын зерттеулерге сенімсіздікпен қараймын. Зерттеушілер де, кез келген адам сияқты, алдын ала қалыптасқан түсініктер мен нанымдарға ие. Егер олар не іздеп жүргенін білсе, соны міндетті түрде табады. Зерттеушілердің өздері нәтижелері күткеніне мүлдем қарама-қайшы болғанын білгенде таңғалғанын есту мені қатты қуантты. Бұл — сау белгі және маңызды зерттеулердің жиі кездесетін сипаты. Олардың бес профиліне тағы бір қараңыз:

Сауда жетекшілерінің көбісі, егер оларға өз сауда командасын құру үшін тек бір ғана профильді таңдауға тура келсе, «Қарым-қатынас орнатушыны» таңдар еді және зерттеу тобы да дәл осы нәтижені күткен болатын. Бірақ тағы бір рет ойланыңыз. Зерттеу «Қарым-қатынас орнатушылардың» жұлдызды орындаушы болуы екіталай екенін көрсетті. Керісінше, басқаруға қиын, клиенттермен де, өз басшыларымен де табандылық танытатын «Челленджерлер» көш бастады. Кітаптан көретініңіздей, Челленджерлер аз ғана басымдықпен емес, үлкен айырмашылықпен жеңіске жетті. Ал күрделі сатылымдарда бұл айырмашылық одан да жоғары болды.

Бұл кітаптың негізінде Челленджерлердің клиентке әсер ету және, демек, сауда нәтижелері тұрғысынан дәлелденген басымдығы жатыр. Көптеген адамдар бұл тұжырымнан абдырап қалады және кейбір оқырмандар да солай сезінеді деп ойлаймын. Челленджер идеясының тұжырымдамасы жаңа болғанымен, оның дәлелдері айналамызда бұрыннан байқалып жүр. Клиенттер арасындағы сауалнамалар олардың өздерін ойландыратын, жаңа идеялар әкелетін, клиенттің бизнесіне көмектесудің шығармашылық және инновациялық жолдарын табатын сатушыларды ең жоғары бағалайтынын үнемі көрсетеді. Соңғы жылдары клиенттер көбірек тереңдік пен сараптаманы талап етуде. Олар сатушылардан өздері білмейтін нәрселерді үйретуін күтеді. Бұл — Челленджерлердің негізгі дағдылары. Бұл — болашақтың дағдылары және осы кітаптың жолдауын елемейтін кез келген сауда командасы өз басын қатерге тігеді.

2009 жылдың ұмытылмас алғашқы айларында, жаһандық экономика құлдыраған кезде, бүкіл әлемдегі B2B (бизнес-бизнеске) сауда көшбасшылары зор мәселеге және одан да терең жұмбаққа тап болды.

Клиенттер бір түнде ғайып болды. Сауда тоқтап қалды. Несие тапшы, ал қолма-қол ақша одан да тапшы болды. Бизнестегі кез келген адам үшін қиын кездер туды. Бірақ сауда бөлімінің басшылары үшін бұл нағыз қорқынышты түс еді. Күн сайын таңертең тұрып, әскеріңізді жинап, оларды жеңіске жету мүмкін емес шайқасқа жіберуді елестетіп көріңізші. Еш жерде жоқ бизнесті табу. Иә, сауда әрқашан жақсы күрес — көбінесе күшті қарсылық жағдайында бизнесті жеңіп алу туралы болатын. Бірақ бұл басқаша еді. Ықылассыз, тіпті қобалжулы клиенттерге сату бір бөлек. Ал ешкімге ештеңе сата алмау — мүлдем басқа мәселе. 2009 жылдың басында біз дәл осындай күйде болдық.

Бірінші түсінік — біз бастапқыда іздемеген нәрсе болды. Әлемдегі кез келген B2B сату өкілі бес түрлі профильдің біріне жататыны белгілі болды. Бұл профильдер — олардың тұтынушылармен өзара әрекеттесу стилін анықтайтын дағдылар мен мінез-құлық жиынтығы. Бұл өз алдына қызық, өйткені сіз осы профильдердің арасынан өзіңізді және әріптестеріңізді оңай тани аласыз. Бұл бес профиль әлемді басқаруға болатын балама сату әдістеріне бөлудің өте практикалық тәсілі болып шықты.

Алайда, бәрін өзгертетін — екінші түсінік. Осы бес профильді нақты сату нәтижелерімен салыстырған кезде, нақты жеңімпаз бен жеңіліске ұшыраушы анық көрінеді: олардың бірі қалған төртеуінен айтарлықтай асып түссе, екіншісі айтарлықтай артта қалады. Бірақ бұл нәтижелерде мазасыз бір жайт бар. Біз оларды сату көшбасшыларына көрсеткенде, қайта-қайта бір нәрсені естиміз. Бұл нәтижелер оларды қатты алаңдатады, өйткені олар жеңіске жету мүмкіндігі ең төмен профильге ең үлкен ставка тіккен. Бұл түсінік көптеген сату басшыларының қиын экономикада аман қалу және өркендеу үшін қажетті қызметкерлер туралы көзқарасын тас-талқан етті.

Бұл бізді осы жұмыстың үшінші және соңғы негізгі түсінігіне — бәлкім, ең жарылыс тудыратын жаңалығына әкеледі. Деректерді тереңірек зерттей келе, біз одан да таңғаларлық нәрсені таптық. Төрт жыл бұрын біз құлдырау кезеңіндегі сату өкілінің сәттілік рецептін табуға кіріскенімізбен, барлық деректер әлдеқайда маңызды нәрсені көрсетті. Жеңіске жету мүмкіндігі ең жоғары профиль экономикалық құлдырауға байланысты емес, оған қарамастан жеңіске жетеді. Бұл өкілдер күрделі экономиканы емес, күрделі сатуды (complex sale) меңгергендіктен озып шықты. Басқаша айтқанда, біз құлдырау кезіндегі жоғары өнімділіктің құпиясын ашқанда, бұл оқиға күткенімізден әлдеқайда ауқымды болып шықты. Сіздің ең үздік сату өкілдеріңіз — дағдарыс кезінде сізді өрге сүйрегендер — тек бүгінгі күннің ғана емес, ертеңгі күннің де қаһармандары. Өйткені олар кез келген экономикалық жағдайда сауданы жүргізіп, тұтынушыға құндылық ұсынуға әлдеқайда қабілетті. Сайып келгенде, біз сәтті «шешім сатушы» менеджердің айтарлықтай жақсартылған рецептін таптық.

Бұл сұрақ тек шұғыл алаңдаушылық пен қорқынышпен ғана емес, сонымен бірге нақты жұмбақ сезімімен де қатар жүрді. B2B саудасы толығымен дерлік тоқтап қалған әлемде, сату басшылары кейбір өкілдердің әлі де ең жақсы кезеңдердегідей табыс әкеліп жатқанын көріп таң қалды. Бірақ олар не істеп жатыр? Басқа ешкім ештеңе сата алмай жатқанда, бұл өкілдер қалайша жақсы сауда жасап жатыр?

Алайда біздің зерттеуіміздегі оқиға шешімдерді сату әлемі туралы өте маңызды жайтты ашты. Ол түбегейлі дамып, өзгеріп жатыр. Жеткізушілер барған сайын ауқымды, күрделі және қымбат «шешімдерді» сатуға тырысқан сайын, B2B тұтынушылары бұрынғыдан да үлкен сақтықпен және құлықсыздықпен сатып алатын болды. Нәтижесінде, уақытпен тексерілген дәстүрлі сату әдістері бұрынғыдай жұмыс істемейді. Орташа өнімділіктегі өкілдер қарапайым саудадан басқа жағдайларда қатты қиналады және өзгермелі тұтынушы талаптарына бейімделе алмай, соңына дейін аяқталмаған көптеген мәмілелерді қалдырады.

Шешімдерді сатудың (solution selling) түрлері көп, бірақ жалпы алғанда, ол жекелеген өнімдерді транзакциялық сатудан (баға немесе көлемге негізделген) өнімдер мен қызметтердің «пакеттерін» кең ауқымды консультациялық сатуға көшуді сипаттайды. Оның сәттілігінің кілті — тұтынушының кең ауқымды қажеттіліктерін бірегей және құнды түрде өтейтін, әрі бәсекелестер оңай қайталай алмайтын ұсыныстар жасау. Сондықтан ең жақсы шешімдер тек бірегей ғана емес, сонымен қатар жеткізушіге бәсекелестермен салыстырғанда тұтынушы мәселелерін жаңа немесе тиімдірек тәсілдермен шешуге мүмкіндік береді.

Осы себепті бұл тәсіл B2B саудасында өте танымал болды. Шешімдерді сатудың қаншалықты кең таралғанын түсіну үшін, жақында жүргізілген SEC сауалнамасында біз сату басшыларынан өздерінің негізгі стратегиясын сипаттауды сұрадық. Нәтижесінде респонденттердің төрттен үші өз тұтынушыларының көпшілігі үшін қандай да бір шешім жеткізушісі болуға ұмтылатынын айтты. Негізінде, шешімдерді сатудың бір түрі кез келген дерлік салада үстемдік етуші стратегияға айналды.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Шешімдерді сатуға көшу дегеніміз — тұтынушы сізден тек сенімді өнімді ғана емес, нақты мәселені «шешуді» күтеді деген сөз. Ал бұл оңай емес. Бұл үшін сіз тұтынушының негізгі мәселелерін олардың өздерінен кем емес, тіпті артық түсінуіңіз керек. Сонымен қатар сол қиындықтарды шешудің жаңа әрі жақсы жолдарын анықтап, шектеулі ресурстарды басқа баламаларға емес, дәл осы мәселеге жұмсаудың пайдасын нақты жеткізуіңіз қажет. Осының бәрін жасаудың жалғыз жолы — тұтынушыға көптеген сұрақтар қою. Сондықтан менеджерлер тұтынушының мәселелерін түсіну үшін «Түнде сізге не ұйқы бермей жүр? » деген сияқты сұрақтар қоюға көп уақыт жұмсайды.

Бұл «зерттеудің» (discovery) проблемасы — ол жиі жеткізуші мен тұтынушы арасындағы ұзаққа созылған пинг-понг ойынына ұқсап кетеді. Тұтынушы өз қажеттіліктерін түсіндіреді, менеджер өз түсінгенін қорытындылайды, тұтынушы оның дұрыс-бұрыстығын растайды, сосын ұсыныс жасалады, тұтынушы оны қарап, өзгерістер енгізеді және бұл шексіз жалғаса береді.

Бұл «шешімдерден қажу» (solutions fatigue) деп аталатын жағдайға әкелді. Шешімдер күрделенген сайын, тұтынушыларға түсетін жүк те ауырлай түсті, бұл олардың жеткізушілермен қарым-қатынасын өзгертті. Тұтынушының сатып алу мінез-құлқының тез өзгеруін сипаттайтын төрт негізгі трендті атап өтуге болады:

Бұл жағдай жеке менеджерлердің өнімділігіне қалай әсер етеді? Әсері өте зор болды.

SEC командасы транзакциялық сату мен шешім сату модельдерінің менеджерлердің нәтижелеріне әсерін зерттеді. Табылған деректер таңғаларлық болды.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Бұл бізді үш қорытындыға әкеледі:

Тұтынушы мінез-құлқы мен таланттар деңгейі осыншалықты өзгерген әлемде сіздің сату тәсіліңіз де дамуы керек, әйтпесе сіз артта қаласыз.

Ендігі сұрақ: Не істеу керек? Болашақта жеңіске жету үшін менеджерлерді тәуекелден қашатын тұтынушылардың жаңа сұранысын оята алатындай деңгейге көтеру қажет. Бұл өте ерекше сату мамандарын талап етеді. Біздің зерттеуіміз көрсеткендей, соңғы он-жиырма жыл ішінде ең үздік өкілдер заманға сай бірегей және қуатты дағдылар жиынтығын дамытқан. Біздің оқиғамыз осы туралы жалғасады.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Сонымен, Челленджер профилі Қарым-қатынас орнатушыдан шынымен соншалықты ерекше ме? Әрине. 2. 3-суретте көрсетілгендей, Челленджер мен Қарым-қатынас орнатушыны анықтайтын қасиеттерді салыстырғанда мұның себебін түсінесіз.

Челленджер сатушылары біз жаңа ғана талқылаған себептердің арқасында табысқа жетеді — олар үйретуге, бейімдеуге және бақылауды қолға алуға шебер. Сонымен қатар, Челленджер тұтынушыны өзінің жайлылық аймағынан шығаруға тырысса, Қарым-қатынас орнатушы сол аймаққа қабылдануға тырысады. Олар тұтынушы ұйымындағы адамдармен берік жеке қарым-қатынас орнатуға, жағымды болуға және уақытын аямауға назар аударады. Қарым-қатынас орнатушы қызмет көрсету менталитетін ұстанады. Челленджер тұтынушы үшін құндылық жасауға көңіл бөлсе, Қарым-қатынас орнатушы тұтынушының ыңғайлылығын көбірек ойлайды.

Қонақжайлылық индустриясындағы жаһандық сату бөлімінің басшысы бұл нәтижелерді көргенде былай деді: «Білесіз бе, бұған қарау өте ауыр. Соңғы он жыл бойы біздің негізгі стратегиямыз тиімді Қарым-қатынас орнатушыларды жалдау болды. Өйткені, біз қонақжайлылық бизнесіндеміз. Біраз уақыт бұл жақсы жұмыс істеді. Бірақ экономика құлдырағаннан бері менің Қарым-қатынас орнатушыларым мүлдем абдырап қалды. Олар ештеңе сата алмайды. Бұл деректерді көргеннен кейін мен мұның себебін түсіндім».

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Деректерді басқа қырынан — сауданың күрделілігі тұрғысынан қарасақ, одан да таңқаларлық жайтты көреміз. Алғашқы талдаудан кейін біз деректерге қайта оралып, жоғары нәтижелі сатушыларды олар жүргізетін мәмілелердің күрделілігіне қарай бөлдік (2. 4-суретті қараңыз). Біз қысқа сату циклінде салыстырмалы түрде қарапайым, дербес өнімдерді сататын «жұлдыздарды» ұзағырақ сату циклінде өнімдер мен шешімдердің күрделі кешенін сататындармен салыстырдық.

Бұл көптеген ұйымдардың «шешімдерге көшу» кезеңінде неге қиналатынын түсіндіреді. Шешімдерді сату әлемі — бұл негізінен өзгерістерге толы сауда. Сіз тұтынушылардан тек өніміңізді сатып алып, оны басқа заттардың қасына сөреге қоюды сұрамайсыз. Керісінше, сіз тұтынушыдан өз мінез-құлқын өзгертуді — бұрынғы әрекеттерін тоқтатып, жаңаша әрекет етуді бастауды сұрайсыз. Алайда бұл жүзеге асуы үшін, сіз тұтынушыны өз жұмысына басқаша қарауға көндіруіңіз керек. Оларға өз бизнесі туралы жаңа көзқарас көрсетуіңіз қажет. Осы тұрғыдан алғанда, мұндай күрделі әлемде тек бір ғана профильдің айқын басымдықпен жеңіске жетуі таңқаларлық емес.

Егер сіз Челленджер сатушыларын дайындамасаңыз немесе жалдамасаңыз, мәмілелеріңіз күрделенген сайын нәтижеңіз төмендей береді. Челленджерлер — бұл тек бүгінгі экономикалық құлдырау кезеңінің сатушылары емес; олар — ертеңгі шешімдерді сату әлемінің негізгі өкілдері. Егер сіз шешімдер арқылы өсуді жоспарласаңыз, сізге Челленджерлер қажет болады.

Егер сіз өз компанияңыздағы ең үздік сатушылар туралы — ең күрделі тұтынушылардан ең үлкен келісімшарттарды әкелетін адамдар туралы ойлансаңыз, олардың осы сипаттамаға сәйкес келетінін көресіз. Сірә, олар сіздің ең жақсы Челленджерлеріңіз.

Зерттеуіміздің жалпы қорытындысы мынадай: егер сіз құндылыққа негізделген немесе шешімдерге бағытталған сауда тәсіліне көшсеңіз, тұтынушыларға «қиындық тастау» (challenge) қабілетіңіз болашақтағы табысыңыз үшін өте маңызды. Сондықтан адамды нақты не Челленджер ететінін түсіну қажет. Сатушыларға «Челленджер бол! » деу бір басқа, ал оларға нақты не істеу керектігін айту — мүлдем басқа мәселе.

Бұл біз «Челленджерлердің сату моделі» деп атайтын жүйенің негізгі тіректері — бұл Челленджерлердің іс-әрекетіне негізделген сауда тәсілі. Біз бұл әдістемені Talecris Biotherapeutics, PMI, Brinks және Thomson Reuters-тің шешімдер бөлімі сияқты әртүрлі саладағы компаниялармен бірге олардың сату бөлімдеріне енгізу үшін жұмыс істедік. Бұл модель тиісті дайындық, коучинг және сату құралдары болса, көптеген сатушылар — тіпті нағыз Қарым-қатынас орнатушылар да — Челленджер сияқты тұтынушымен сөйлесуді өз бақылауына алуды үйрене алады деген тұжырымға негізделген.

Челленджерлердің сату моделі теорияда қарапайым, бірақ іс жүзінде күрделі, мұны оны алғаш қолданушылар растай алады. Бұл кітаптың қалған бөлігі компанияларға, сауда жетекшілеріне, менеджерлерге және сатушыларға Челленджер моделін енгізуге көмектесетін тексерілген озық тәжірибелермен, құралдармен және алынған сабақтармен бөлісуге арналған.

Бұл жолды бастамас бұрын, модельдің негізінде жатқан және осы кітап бойында негізгі тақырып болатын кейбір іргелі қағидаларды талқылаған жөн.

Біз жиі еститін сұрақтардың бірі: Челленджер болу сатушының табиғи болмысы ма әлде тәрбиесі ме? Басқаша айтқанда, Челленджер болып туыла ма, әлде кейін айнала ма? Бұл сұраққа жауап берудің бірнеше жолы бар.

Зерттеуімізден білетініміз — біз зерттеген әрбір сатушыда Челленджер «генінің» іздері болды, тек бұл олардың негізгі профилі болмаған. Біз жұмысымызды дағдыларға, көзқарастарға, мінез-құлыққа және білімге бағыттағандықтан, бұл бізге мынаны айтады: тиісті құралдар, оқыту, коучинг және марапаттау жүйесі арқылы сіз Челленджерлік қасиеті аз сатушыларды да тұтынушы алдында Челленджер сияқты әрекет етуге үйрете аласыз. Кейбір сатушылар бұл өзгеріске бейімделе алмауы мүмкін, бірақ егер сіз уақыт пен күш жұмсасаңыз, бейімделе алатындардың саны әлдеқайда көп.

Сонымен қатар, «Челленджер болып туылады» деген идеяның маңызы шамалы. Біз олардың ДНҚ-сын қайта жаза алмасақ та, егер біз басқа профильдегі сатушылардың мінез-құлқын тұтынушымен кездесу кезінде уақытша болса да өзгерте алсақ (бір мүшеміз айтқандай, «икемге келтіре алсақ»), бұл күш-жігердің өтелгені. Өйткені, бір-екі адамнан басқа барлық сатушыларын жұмыстан шығарып, бүкіл құрамды жаңадан жалдауға дайын бірде-бір сату жетекшісін танымаймыз — дәлірек айтсақ, өз орнында қалғысы келетін басшы бұлай істемейді.

Біздің негізгі жұмыс принципіміз — компанияларды қазіргі сатушылар құрамын жақсарту үшін қажетті құралдармен және тренингтермен қаруландыру. Бұл — игі мақсат және озық ұйымдар бұған жетуде үлкен жетістіктерге жетті. Челленджерлерді қалыптастыруға болатынына дәлел жеткілікті. Біз мұны өз көзімізбен көрдік: біздің жеке SEC Solutions тобымыз (SEC-тің консалтингтік бөлімі) мүшелерімізге өз ұйымдарында Челленджерлерді тәрбиелеуге көмектесуде үлкен табысқа жетті.

Егер сіз сатушы болсаңыз, табиғи Челленджер болсаңыз да, болмасаңыз да, бұл модельдегі түсініктер сіздің жеке тиімділігіңізді арттыруға көмектеседі. Қазіргі тәсіліңіз Челленджер моделінен өзгеше болса да, бұл айырмашылықтарды «еңсерілмейтін» немесе «тасқа қашалған» нәрсе деп қарамаңыз. Бұл олқылықтардың бар екенін түсіну және, ең бастысы, оларды түзету өз қолыңызда екенін білу — осы жолдағы маңызды қадам.

Бірақ табиғат бос кеңістікті ұнатпайтыны сияқты, компаниялар да қайталанатын инвестицияларды ұнатпайды. Осы себепті, біз сауда жетекшілерінің «жақында ғана осындай бастама жасаған едік, сондықтан модельдің мына бөлігін өткізіп жіберейік» дегенін жиі естиміз. Мысалы, кейбір компаниялар «жақында жаңа сату материалдарын жасауға көп ақша жұмсадық» деп, тек бейімдеу мен бақылауға назар аударғысы келеді. Біз компанияларға модельді қалай қолдану керектігін бұйыра алмаймыз, бірақ мұндай ішінара енгізуге қатысты пікірімізді ашық айтамыз: модельдің жекелеген элементтеріне инвестиция салу қазіргі жағдаймен салыстырғанда нәтижені жақсартуы мүмкін, бірақ модель шынымен жұмыс істеуі үшін барлық элементтерге инвестиция салып, оларды дамыту керек. Модель ұсынатын әлеуетті табысқа жетудің қысқа жолдары жоқ.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Көптеген ұйымдар Челленджер моделіне көшу тек жекелеген сатушылардың дағдыларын арттыру мәселесі деп ойлайды. Модельдің шынымен жұмыс істеуі үшін бұл мүлдем олай емес. Бұл жол жеке дағдыларды дамытумен қатар, ұйымдық қабілеттерді қалыптастыруды да талап етеді.

Үйрету қабілетін қалыптастыру (бұл туралы келесі тарауларда егжей-тегжейлі талқылаймыз) — бұл әр сатушының өз бетімен ойлап табатын нәрсесі емес. Кейбір Челленджерлер мұны тиімді істей алатыны рас, бірақ үйрету мазмұнын сатушылардың еркіне қалдырған ұйым әртүрлі бағытқа тартылып кетеді, өйткені сатушылар тұтынушыларға компания шеше алмайтын мәселелерді де шешіп беруге уәде беруі мүмкін.

Дәл осыны бейімдеудің кейбір бөліктері туралы да айтуға болады. Жеке сатушының бейімдеу саласындағы рөлі анық, атап айтқанда, үйрету хабарламасын тұтынушы ұйымындағы әртүрлі адамдарға қалай өзгерту керектігін түсіну. Дегенмен, ұйымның да бұл жерде маңызды жауапкершілігі бар. Біріншіден, ұйымдар Челленджерлерге өз хабарламаларын әр тұтынушының саласы мен компания контекстіне жақсырақ бейімдеуге көмектесу үшін бизнес-талдау және зерттеу ресурстарын пайдалана алады. Сондай-ақ, ұйым қай үйрету хабарламасы қай мүдделі тарапқа әсер ететінін анықтауға жауапты. Бір ғана стандартты хабарлама көптеген жеткізушілер үшін тиімді болмайды. Ал тұтынушыларды мұндай деңгейде сегменттеу — бұл жеке дағдыдан гөрі, көбінесе ұйымдық қабілет.

Егер бейімдеу жартылай жеке/жартылай ұйымдық болса, Челленджер моделіндегі толықтай жеке дағды деп атауға болатын жалғыз компонент — бұл бақылауды қолға алу. Дәл осы жерде сатушының біліктілігін арттыру үлкен нәтиже береді және 7-тарауда біз бұл мінез-құлықты қалай дамыту керектігін түсіндіреміз. Дегенмен, бұл жерде де ұйымның рөлі бар екенін айта кеткен жөн. Атап айтқанда, ұйымдары дайындаған қуатты үйрету хабарламаларымен қаруланған Челленджер сатушылары тұтынушымен сөйлесуді бақылауға алуда әлдеқайда ұтымды позицияда болады. Сондай-ақ, SEC-тің соңғы зерттеулері көрсеткендей, ұйым сатушыларға тұтынушы жағындағы дұрыс мүдделі тараптарды анықтауға және олармен дұрыс байланыс орнатуға көмектесуде маңызды рөл атқарады.

Ұйымдардың Челленджер моделін енгізуде жіберетін үлкен қателігі — өзгерістер бірден болады деп ойлау. Челленджер моделіне көшу — бұл коммерциялық трансформация, оны алғаш қолданушылар бұл жолдың уақытты талап ететінін айтады. Дәл осы Челленджер моделі ұйымдық қабілеттерді де, жеке сатушылардың мінез-құлқы мен дағдыларын да өзгертуді талап ететіндіктен, бұл — өте ауыр жұмыс.

Сатушыларға арналған оқу презентацияларын мұқият жасамай немесе менеджерлерді дұрыс мінез-құлықты қолдауға үйретпей тұрып, Челленджер тренингтерін күштеп енгізу сатушылардың өнімділігін сәл арттыруы мүмкін, бірақ екі нәтиже іс жүзінде кепілдендірілген: алынған нәтиже дұрыс жасалған жағдайдағы нәтижеден әлдеқайда төмен болады және бұл тренинг көбінесе «айдың кезекті бір жаңалығы» ретінде қабылданып, көп ұзамай ұмытылады немесе сатушылар одан бас тартады.

Бұл жолдан өткендер Челленджер моделіне толық көшу апталар немесе айлар емес, жылдарды талап ететінін айтады. Шын мәнінде, алғашқы күш-жігердің көп бөлігі жетекшілік тобыңызды жаңа модельдің қажеттілігіне сендіруге жұмсалады. Басқаша айтқанда, Челленджер моделі — бұл жай ғана бағдарламалық жасақтаманы жаңарту емес, бұл коммерциялық ұйым үшін жаңа «операциялық жүйе». Тез арада жеңіске жеткісі келетіндерге басқа жол іздеуге кеңес береміз.

Бірақ, егер сіз өз ұйымыңызды осы трансформация жолына бастауға дайын болсаңыз, оқуды жалғастырыңыз. Алғашқы қадам жасаушылардың артықшылығы орасан зор. Челленджер моделі көптеген жылдар бойы бүкіл әлемдегі сату ұйымдарын тығырыққа тіреген «шешімдерді сату» қиындығынан шығудың жаңа және қуатты жолын ұсынады.

Зерттеу нәтижелерімен бөлісе бастағаннан кейін, біз мүшелерімізден олардың сатушылары Челленджер моделінің принциптерін тұтынушылармен қалай қолданып жатқаны және оның керемет нәтижелері туралы оқиғаларды ести бастадық. Модельдің дұрыс орындалғанда қалай көрінетінін түсіну үшін оның әрбір тірегіне жеке-жеке тоқталайық.

Челленджер сатушыларын ерекшелендіретін нәрсе — олардың тұтынушыларға өз нарығында қалай бәсекелесу керектігі туралы жаңа және құнды нәрсені үйрету қабілеті. Тұтынушылардың адалдығы туралы зерттеуіміз (оны келесі тарауда егжей-тегжейлі талқылаймыз) бұл мінез-құлықтың тұтынушыларды ұзақ мерзімге баурап алудың нақты жолы екенін көрсетеді.

Үйрету — бұл тұтынушыларға олардың бизнесі туралы бірегей көзқарастарды ұсыну және сол көзқарастарды тұтынушыны әңгімеге тартатындай етіп құштарлықпен және дәлдікпен жеткізу. Бұл жаңа көзқарастар сіздің өнімдеріңізге немесе шешімдеріңізге емес, тұтынушының өз нарығында қалай тиімдірек бәсекелесе алатынына қатысты. Бұл — олар операциялық шығындарды азайту, жаңа нарықтарға шығу немесе тәуекелдерді азайту үшін пайдалана алатын түсініктер (insight).

«Мұны білу жақсы екен, — деп жауап берді тұтынушы, — бірақ конференц-залдар салынып қойды. Енді бұл бойынша не істей аламыз? »

Өзінің өнім туралы білімін пайдалана отырып, өкіл конференц-залдардың ортасына жылжымалы қабырғаны қалай қоюға болатынын түсіндірді, осылайша үш-төрт адамнан тұратын шағын топтарға арналған екі бөлме пайда болды. Содан кейін ол компания ұсынатын, олар үшін ынтымақтастықты жеңілдетуге көмектесетін өнім туралы айтты. Ол инсайттан (терең түсініктен) бастап, тұтынушыға өздері білмеген мәселе туралы білім берді, қызығушылық тудырды және есептің (клиенттің) бүкіл бағытын өзгертті.

Шуды бұзып өту үшін, аталған компания өз өкілдерін дәрігерлерге жаңа инсайттарды — өз өнімдері туралы емес, дәрігерлердің медициналық маман ретіндегі жеке тиімділігін қалай арттыруға болатыны туралы үйретуге дайындады. Компанияның ауруларды басқару саласындағы бай біліміне сүйене отырып, олардың маркетинг тобы өкілдер дәрігерлермен бөлісе алатын «пациент саяхаттарының» сериясын жасап шығарды. Бұл саяхаттар аурудың белгілері пайда болған сәттен бастап емделуге және соңында бақылауға дейінгі бүкіл циклін қарастырды.

Дәрігер үшін аурудың толық өмірлік циклін көру өте таңғаларлық болуы мүмкін. Мысалы, компания белгілі бір ауруы бар пациенттерде жылына орта есеппен 2,5 рет асқыну болатынын — бұл жиі жедел жәрдем бөліміне баруды талап ететінін — біледі. Алайда, бұл пациенттердің отбасылық дәрігері қабылдаулар арасында мұндай төтенше жағдайлардың болатынын ешқашан білмеуі мүмкін. Соның салдарынан олар пациенттерді нақты жағдайынан әлдеқайда жеңіл медициналық жағдай бойынша емдеп жатады. Осы жаңа ақпаратты білгеннен кейін, олар пациенттің емін осы асқынуларды болдырмау немесе айтарлықтай азайту үшін өзгерте алады, бұл дәрігер көрсететін пациентке күтім жасау сапасын шын мәнінде жақсартады. Бұл дәрігерлер бағалайтын инсайт және бұл нақты өнім берушіге бұрын-соңды болмаған дәрігерлерге қолжетімділік алуға көмектесті.

Бұл оқиға жақында көпжылдық тұтынушысынан ақша үнемдеу мақсатында келісімшартты тендерге шығару туралы шешім қабылдағанын естіген қызметкерлерге жеңілдіктерді басқару қызметтерін ұсынушыдан алынды. Бұл көпжылдық тұтынушының оларды баға соғысына тартқысы келгеніне ренжіген өнім беруші оларға клиентпен мұндай серіктестікке, яғни бағаға негізделген серіктестікке қызығушылық танытпайтынын айтты. Осылайша, олар тұтынушыға алдағы RFP-ге жауап ретінде өтінім беруден құрметпен бас тартатындарын жеткізді. Бірақ мұны істемес бұрын олар ерекше бір қадам жасады.

Олар тұтынушыға сауда процесіне қатыспайтындықтарын, бірақ қалыптасқан ұзақ мерзімді жұмыс қарым-қатынастарын бағалайтындықтарын айтып, келесі өнім берушіден дұрыс нәрселерді талап етулерін қамтамасыз ету үшін RFP құрылымы туралы ойлануға көмектесуге қуанышты екендіктерін білдірді.

Өнім беруші ұсынған тегін консультацияға риза болған тұтынушы оларды бір күнге шақырды, онда олар өтінімде не болуы керектігін сипаттауға бірнеше сағат жұмсады. Талқылаулар мынадай кеңестерді қамтыды: «Егер қандай да бір өнім беруші сізге келесі үш нәрсені айтса, олар қателеседі. Себебі міне». «Егер олар сізге осы төрт нәрсе керек десе, іс жүзінде олардың қажеті жоқ, себебі міне». «Қалай болғанда да, сіздің өтініміңізде келесі екі нәрсе бар екеніне көз жеткізіңіз, себебі міне». «Егер қандай да бір компания бұл екі нәрсенің қажеті жоқ десе, оларға қателесетіндіктерін айтыңыз. Себебі міне. Олар жай ғана өздері сатқысы келген нәрсені сізге алғызуға тырысады, бірақ сізге осы екі негізгі нәрсені талап ету керек, себебі міне».

Тұтынушы бұл кеңестерді өте құнды деп тапты, өйткені бұл олардың өз бетінше ойлап таппайтын тұстары еді. RFP жасалғаннан кейін, өнім берушінің есеп тобы оған қарап: «Жақсы, егер сіз осындай өтінім шығаратын болсаңыз, онда біз оған қатысқымыз келеді, өйткені онда біз сізбен орнатқымыз келетін серіктестіктің нақты түрі сипатталған», — деді.

Оқыту Challenger болудың ең басты белгісі болғанымен, оқыту хабарламасын әртүрлі тұтынушы түрлеріне, сондай-ақ тұтынушы ұйымындағы әртүрлі тұлғаларға бейімдей білу — оқыту презентациясын тұтынушының көңілінен шығарып, есінде қалатындай етеді.

Бейімдеу сауда өкілінің кіммен сөйлесіп жатқанына қарамастан, оның нақты бизнес басымдықтарын — сол адам ең көп бағалайтын нақты нәтижелерді, олардың компания үшін жауапты нәтижелерін және сол нәтижелерге әсер етуі мүмкін әртүрлі экономикалық факторларды білуіне негізделеді.

Бірақ бас директор мен оның командасына таныстырылым жасауға бір апта қалғанда, өкілдер өз компанияларының жылдық сатылым жиналысына қатысты, ол сатылым ұйымы бойынша Challenger дағдыларын қалыптастыруға арналған болатын. Бейімдеу туралы сессияда өкілдер тұтынушы компанияның бас директорының жеке мотивтері мен бизнес мақсаттарын толық зерттемегенін және алдағы кездесуде ең жақсы презентация жасауға дайын болмауы мүмкін екенін түсіндірді.

Олар бас директордың жеке мақсаттары мен міндеттерін жақсырақ түсіну үшін тұтынушы ұйымындағы кейбір негізгі стейкхолдерлермен соңғы сәтте кездесу ұйымдастырды — мұның бәрі оған жеке ұнайтын қандай да бір инсайтты ұсына алу мүмкіндігін қарастыру үшін жасалды. Бұл кездесуде білгендері баға жетпес болып шықты. Олар бас директордың компания жақында алған тұтынушылардың қанағаттанбаушылығы туралы төмен көрсеткіштеріне қатты көңіл бөлетінін анықтады. Сондай-ақ, бас директордың өзі технология әуесқойы екенін білді.

Бұрыннан дайындап қойған шығындарды үнемдеуге бағытталған презентациямен кездесуге барудың орнына, олар бағытты өзгертіп, өздері ұсынып отырған шешімнің тек шығындарды азайтып қана қоймай, сонымен бірге өнім беруші жақында әзірлеген жаңа технологияларды пайдалана отырып, тұтынушылардың қанағаттануын және мәселелерді шешуге жауап беру уақытын жақсарта алатынына назар аударды. Сонымен қатар, бұл технология бас директордан бастап қатардағы менеджерлерге дейін тұтынушыларға қызмет көрсету мәселелері мен оларды шешу уақытын нақты уақыт режимінде көруге мүмкіндік беретін еді.

Бас директор бірден түзеліп отырып, сатылым презентациясын зор ықыласпен тыңдады. Өнім берушінің ұсынысын стандартты қарау ретінде жоспарланған нәрсе бас директордың ең өткір мәселелерінің бірін талқылауға ұласты. Презентация соңында бас директор өкілдерге тұрақты бизнес мәселесіне жаңа қырынан қарауға көмектескені және өнім берушіде ол білмейтін мүмкіндіктердің бар екенін көрсеткені үшін алғыс айтты. Бәсекелестер өздерінің стандартты ұсыныстарына жабысып қалса, бұл өнім беруші өз хабарламасын бас директорды ең көп толғандыратын нәрсеге бейімдеу арқылы бизнесті жеңіп алды. Мәмілені аяқтау үшін консенсус бұрынғыдан да маңызды болып тұрған уақытта, осы ортада жеңіске жететін өкіл — сол консенсусты құру үшін хабарламаны тұтынушы стейкхолдерлерінің кең ауқымына тиімді бейімдей алатын өкіл екені таңқаларлық емес. Бұл тақырыпты біз 6-тарауда әлдеқайда тереңірек қарастыратын боламыз.

Challenger өкілдерін ерекшелендіретін соңғы сипаттама — олардың сатылымға өз ықпалын жүргізу және бақылауды сақтау қабілеті. Енді әрі қарай жүрмес бұрын, табанды (assertive) болу агрессивті болуды немесе одан да сорақысы — мазасыз немесе дөрекі болуды білдірмейтінін ескеру маңызды. Бұл өкілдердің тұтынушы қарсылық білдірген кезде өз позициясын қорғай алу дайындығы мен қабілеті туралы.

Challenger-дің табандылығы екі нысанда болады. Біріншіден, Challenger-лер баға мен жалпы ақша туралы талқылауды бақылауда ұстай алады. Challenger өкілі 10 пайыздық жеңілдік сұрауына бірден көнбейді, бірақ әңгімені жалпы шешімге қайта бағыттайды — бағаға емес, құндылыққа келісуге итермелейді. Екіншіден, Challenger-лер тұтынушылардың ойлау жүйесіне күмән келтіріп, олардың шешім қабылдау цикліне қысым жасай алады — бұл шешімге тезірек жету үшін де, мәмілелердің шексіз тоқтап қалуына әкелетін «шешімсіздік инерциясын» жеңу үшін де қажет.

Шын мәнінде, егер Challenger өкілінің жетістігінің кілті оқыту — немесе тұтынушының өз әлеміне деген көзқарасын өзгерту — болса, онда өкіл бұл процесте біршама қиындықтарға дайын болуы керек. Шәкірттеріңізді итермелемейінше тиімді мұғалім бола алмайтыныңыз сияқты, тұтынушыларыңызды итермелемейінше тиімді Challenger бола алмайсыз. Бұл тәсіл бүгінгі таңда тұтынушылардың тәуекелден қашуы жоғары болып тұрған кезде өте маңызды. Бір қызығы, сатылым басшылары көбінесе орташа өнімді өкілдердің сату кезінде өздерінің «жайлылық аймағына» түсіп кететініне шағымданады, бірақ үлкенірек мәселе — тұтынушылардың сатып алу мәселесінде жиі өздерінің «жайлылық аймағына» түсіп кетуі. Challenger өкілінің істейтіні осы — ол тұтынушыларға өз әлемдерін басқа қырынан көрсету арқылы оларды жайлылық аймағынан шығарады. Кілт, әрине, мұны бақылаумен, дипломатиямен және эмпатиямен жасауда.

Дүние жүзіндегі ең ірі химиялық өндірушілердің бірінің бұрынғы CSO-сы (Сатылым жөніндегі бас директоры), біздің көпжылдық мүшелеріміздің бірі түсіндіргендей: «Іс жүзінде бақылауды жүргізу көптеген нысандарда болуы мүмкін. Негізінде, бұл сату маманының тұтынушымен талқылауды нақты мақсатты көздеп, өз қолына алуын білдіреді». Бақылауды қолға алудың бүкіл құралдар жиынтығы үлкен әрі күрделі болғанымен, күшпен қолдануға болатын көптеген қарапайым құралдар бар.

«Баға бойынша талқылаулар — бағаның өсуі немесе төмендету туралы өтініштер — сату маманы үшін бақылауды қолға алатын өте құнды салалар», — дейді ол. «Баға тақырыбы қозғалғанда, сату маманы үшін тиімді әдіс — талқылауды бағадан құндылыққа ауыстыру. Ағымдағы ұсыныстың құндылығы — бұл диалогты бастау үшін тамаша орын. Мұндай талқылау барысында тұтынушыдан ұсыныстың элементтерін маңыздылық ретімен қоюды сұраған пайдалы. Бұл кейде тұтынушыға ұсынысты басқа қырынан көруге мүмкіндік береді; бұл жаңа инсайттар сату маманы үшін де, тұтынушы үшін де құндылық туралы ойланғанда өте пайдалы».

Challenger өкілдерін қалыптастырудың ең жақсы жолы қандай? Келесі тарауларда біз бұл сұрақты қалай қарастырамыз:

Сондықтан, сатылым көшбасшылары өкілдерді жақсырақ сұрақтар қоюға үйрету үшін миллиондаған доллар мен сансыз сағаттар жұмсағаны таңқаларлық емес. Олардың көпшілігі. Зерттеу сұрақтары. Қаржылық сұрақтар. Гипотетикалық сұрақтар. Ашық сұрақтар. Нақтылау сұрақтары. Барлығы тұтынушының «келер жылға арналған негізгі үш стратегиялық мақсатын» немесе «осы тоқсанда дұрыс орындалуы керек екі нәрсені» немесе — одан да жақсысы — олардың қазіргі «өзекті мәселелерін» (burning platforms) мүмкіндігінше тереңірек анықтауға арналған.

Егер біз «оқиғаның артындағы оқиғаны» табу үшін жеткілікті терең қазсақ, ақыр соңында тұтынушылар өздеріне не қажет екенін ашық айтатын деңгейге жетеміз, сонда біз дәл сол жерде олардың мәселесіне тамаша «шешім» болатын жоғары мақсатты ұсыныс жасай аламыз деген идея бар. Бұл шешім олардың қажеттіліктеріне соншалықты сәйкес келетіні соншалық, олардың оны сатып алудан басқа амалы қалмайды — құны қандай болса да.

Бірақ тұтынушылар өздеріне не керек екенін шынымен білмесе ше? Егер тұтынушының ең үлкен қажеттілігі — керісінше — оған нақты не керек екенін түсіну болса ше?

Егер бұл рас болса, онда тұтынушыдан не керек екенін сұраудың орнына, ең жақсы сату техникасы оларға не керек екенін айтып беру болуы мүмкін. Челленджерлер дәл осылай жасайды. Негізіне үңілсек, Челленджерлер — әлемдік деңгейдегі зерттеушілер емес, керісінше, әлемдік деңгейдегі оқытушылар. Олар тұтынушының әлемін тұтынушының өзі сияқты түсіну арқылы емес, сол әлемді тұтынушының өзінен де жақсырақ білу арқылы жеңіске жетеді; олар тұтынушыға ол білмейтін, бірақ білуі тиіс нәрселерді үйретеді.

Келесі екі тарауда біз Челленджердің оқыту қабілетіне тереңірек үңілеміз — бұл Челленджердің үш негізгі құзыреттілігінің ішіндегі, бәлкім, ең маңыздысы. Біздің оқыту тарихымыздың маңызды бөлігі оқытудың не екенін және не емес екенін нақты қарастыру болады. Оның қалай көрінетіні мен қалай естілетінін, қалай жұмыс істейтінін және бәрі дұрыс орындалғанда бізге ақы төленетініне қалай сенімді болуға болатынын талқылаймыз. Жол-жөнікей біз таңқаларлық жауаптары бар күрделі сұрақтарға тоқталамыз. Мысалы:

Және, мүмкін, ең маңыздысы:

Соңғы сұрақтан бастайық. Кез келген сату тәсіліндегі ең маңызды сәт — тұтынушымен бетпе-бет келу. Челленджер тәсіліне келгенде, біз бұл сұрақты жиі естиміз. Сайып келгенде, тұтынушыға жай ғана келіп: «Сәлеметсіз бе, мен сізді оқытуға келдім! » — деп мәлімдеу сырттай қарағанда өркөкіректік болып көрінуі мүмкін.

Бірақ біздің айтқымыз келгені дәл осы. Бәлкім, дәл осы сөздермен емес — тіпті бұл сөздер қолданылмауы да мүмкін. Солай болса да, төрт жылдық ауқымды тұтынушылық зерттеулерден кейін біздің нық білетініміз: тұтынушылар жеткізушіден бәрінен де бұрын дәл осыны іздейді.

Нақтырақ айтқанда, елуге жуық сұрақ арқылы біз әрбір респонденттен аталған жеткізушіні (яғни, біздің клиент ұйымды) ұқсас жеткізушілермен салыстыра отырып, өнімдерінің сипаттамалары, бренді, қызметі және баға мен құндылық арақатынасы бойынша бағалауды сұрадық. Біз біреудің неліктен бір жеткізушіні екіншісінен артық көретінінің барлық әдеттегі себептерін сұрадық — өнімнің өнімділігі, мүмкіндіктері, брендтің танымалдылығы, қызмет көрсету жылдамдығы сияқты дүниелер. Сонымен қатар, біз сол адамдарға сату тәжірибесінің өзі туралы бірқатар сұрақтар қойдық — аталған жеткізушіден сатып алу процесі бәсекелестермен салыстырғанда қандай әсер қалдыратынын білгіміз келді. Соңында, біз әрбір респондентке сол жеткізушіге деген лояльдік (адалдық) деңгейін анықтау үшін үш нақты сұрақ қойдық: «Бірден жетіге дейінгі шкала бойынша, сіз келесі әрекеттерге қаншалықты дайынсыз:

Біз тұтынушының жалпы бақыт деңгейі немесе қанағаттануы, тіпті сатып алу ықтималдығы туралы сұраған жоқпыз — Marketing Leadership Council-дың бұрынғы жұмыстарында бұның B2B лояльдігіне әсері аз екенін анықтағанбыз. Біз олардың жеткізушімен бірге «шешімдер саяхатына» шығуға дайындығын сұрадық. Көпжылдық лояльдік зерттеулері барысында біз осы үш сұрақтың жиынтығы тұтынушылармен тереңірек қарым-қатынасты және, түптеп келгенде, коммерциялық өсімді біз сынаған кез келген басқа лояльдік көрсеткішінен жақсырақ болжайтынын анықтадық.

Барлық осы ақпаратты — ондаған мың деректерді — біріктіріп, ауқымды талдаудан өткізгенде, бұл бізге бәсекелестерден озудың барлық жолдарының ішінде тұтынушы лояльдігін арттыратын ең маңызды факторлардың не екенін анықтауға мүмкіндік берді.

Жауап тек қызықты ғана емес, сонымен қатар көптеген сату және маркетинг басшылары үшін күтпеген жағдай болды. Зерттеу нәтижелері біз бұрын-соңды жүргізген кез келген басқа жұмыстан қарағанда директорлар кеңесі деңгейіндегі талқылауларға жиірек ілікті (4. 1-суретті қараңыз).

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Талдауға қараған кезде бірінші байқайтыныңыз — брендтің, өнімнің және қызметтің лояльдікке нақты әсері. Осы факторларды біріктіргенде, тұтынушы лояльдігінің 38 пайызы осы салаларда бәсекелестерден оза алу қабілетіңізге байланысты екенін көресіз. Жақсы брендтелген, жоғары деңгейде сараланған өнімді сату және оны салалық орташа деңгейден жоғары қызметпен қолдау, сөзсіз, сізге көбірек лояльдік әкеледі. Егер сіз осы үш санаттың кез келгені бойынша бәсекелестерден айтарлықтай артта қалсаңыз, жұмысты осыдан бастаған жөн болар.

Осыны айта отырып, көптеген басшылар бұл нәтижелерге шынайы таңданыспен қарайды. Олар бұл факторлар тұтынушы лояльдігінің 70, 80 немесе тіпті 90 пайызын құрайды деп күтеді. Өйткені, егер олар лояльдікті өздерінің жоғары сапалы бренді, өнімі және қызметі арқылы жеңе алмаса, онда басқа не қалады?

Бірақ бұл факторлардың әсерінің таңқаларлық төмен болуының басты себебі — жақында бізге әлемдегі жетекші қаржылық қызметтер фирмаларының бірінің жаһандық маркетинг бөлімінің басшысы айтып берген оқиғада жақсы сипатталған. Ол бұл деректерді көргенде былай деді: «Төрт жыл бұрын біздің бүкіл саламыздағы тұтынушыларға қызмет көрсету сапасының төмендігіне байланысты компаниямыздың тұтынушылардың қанағаттану деңгейі небәрі 65 пайыз болатын. Бұл мәселені нақты өсу мүмкіндігі ретінде көріп, келесі үш жыл ішінде біз миллиондаған доллар мен сансыз сағаттар жұмсай отырып, тұтынушымен байланыс орнататын әрбір негізгі нүктені талдап, қызмет көрсетуді жақсартуға кірістік. Нәтижелер керемет болды! Үш жылдың соңында біз тұтынушылардың қанағаттануын 65 пайыздан 95 пайызға дейін арттырдық». Керемет естіледі, солай емес пе?

«Бірақ, — деп жалғастырды ол, — бір ғана мәселе болды. Осы үш жыл ішінде біздің екі үлкен бәсекелесіміз де дәл осылай жасады. Олар да шамамен сондай ақша жұмсап, нәтижесінде дәл сондай нәтижеге қол жеткізді. Міне, төрт жылдан кейін бүкіл саладағы тұтынушылардың қанағаттану деңгейі 96 пайызды құрап отыр. Бұл жақсы, әрине, бірақ соның салдарынан біз осыншама шығыннан ешқандай коммерциялық пайда көрмедік. Қанағаттанған тұтынушылар бізден күн сайын кетіп жатыр, өйткені олар басқа жерде де оларға дәл солай жақсы қарайтынын біледі».

Бұл компания ойында қалу үшін ғана осындай уақыт пен ақшаны жұмсауға мәжбүр болды деу әділетті ме? Әрине. Егер олар бұны жасамаса, бүгінде бизнестен мүлдем шығып қалуы мүмкін еді. Бірақ бұл сабақ өте таныс. Біз өсуді көздеп брендке, өнімге және қызметке миллиондаған доллар құямыз, бірақ нәтижесінде тек қалыпты жағдайды (статус-квоны) ғана сақтаймыз. Тұтынушыларымыз көбірек қанағаттанғанымен, олар міндетті түрде лояльді бола бермейді.

Сонда не болып жатыр? Мұны білу үшін біз сауалнамаға қатысқан кейбір тұтынушылармен кездесіп, осы нәтижелерді талқыладық және сізді таңғалдыруы мүмкін жауап естідік. Нәтижелерді ескере отырып (брендтің, өнімнің және қызметтің лояльдікке әсерінің төмендігі), біз бұл тұтынушылардың кем дегенде кейбірі осы үш санат бойынша жеткізушіге нақты риза еместігін білдіреді деп күткен едік. Бірақ біз мүлдем басқа нәрсені естідік. Керісінше, олар өнімді жақсы көрді! Бренд әлемдік деңгейде болды! Қызмет көрсету керемет еді! Бірақ егер солай болса, онда неліктен бұл сипаттамалар бойынша лояльдік көрсеткіштері соншалықты төмен болды?

Жауап тұтынушылардың келесі айтқан сөздерінде жатыр. «Әрине! Олардың өнімі тамаша! Ол дәл олар айтқандай жұмыс істейді! Бірақ бәсекелестердің де өнімі тамаша! » Немесе: «Олардың бренді әлемдік деңгейде! Бұл брендті бәрі біледі! Бірақ бәсекелестердің де бренді әлемдік деңгейде! » Немесе: «Олардың қызметі керемет! Шынында да, мен оларды бәсекелестермен бір деңгейге қояр едім! » Таныс естіледі ме?

Біз тұтынушылардың, жалпы алғанда, біз бен бәсекелестер арасындағы айырмашылықты біздің өзімізден әлдеқайда аз көретінін қайта-қайта байқадық. Олар жеткізушілердің бренді, өнімі немесе қызметі нашар деп ойламайды. Олар жай ғана бұл жеткізушілердің бір-бірінен ерекше екеніне сенбейді. Біз уақытымыздың көп бөлігін кішігірім айырмашылықтарды көрсетуге жұмсасақ, тұтынушылар алдымен жалпы ұқсастықтарға назар аударады.

Бұл брендке, өнімге және қызметке инвестиция салуды тоқтату керек дегенді білдіре ме? Әрине, жоқ! Бұның бәрі әлі де өте маңызды. Бірақ — кем дегенде B2B әлемінде — бренд құруға, өнімді дамытуға және қызмет көрсетуді жақсартуға салған инвестицияларымыз тұтынушы лояльдігін жеңіп алудың соңғы қадамы емес, бірінші қадамы ғана. Бұл лояльдікке қол жеткізу үшін қажетті бастапқы шарт қана.

Шын мәнінде, бұл тұжырымды түсінгеннен кейін, сату және маркетинг басшылары мұнымен келісе бастайды, өйткені олар мұны өз бизнесінде күн сайын көреді. Алайда, көп жағдайда, соңғы бірнеше жылдағы олардың табиғи бейімділігі брендтің, өнімнің және қызметтің лояльдікке әсерінің төмендігін тұтынушылардың шығындарды азайтуға деген қатты ұмтылысының салдары ретінде түсіндіру болып табылады. Тұтынушылар лояльді, әрине, дейді олар. Олар жай ғана кімнің бағасы ең төмен болса, соған адал.

Бірақ бұл да шындыққа жанаспайтын болып шықты. Тұтынушы лояльдігінің тек 9 пайызы ғана жеткізушінің баға мен құндылық арақатынасы бойынша бәсекелестерден озу қабілетіне байланысты. Иә, сіз бәсекелестерден арзан болуыңыз мүмкін, бірақ тұтынушының көзінде сіз азырақ құндылық ұсынасыз. Сондықтан сіздің төмен бағаңыз келісімшартқа отыруға көмектесуі мүмкін, бірақ ол сізге лояльдік әкелмейтіні анық.

Егер сіздің тұтынушыңыз бүгін ең арзан нұсқаны сатып алуды көздесе, онда оның ертең де ең арзан нұсқаны іздейтініне үлкен мүмкіндік бар. Ал ол нұсқа сіздікі болуы да, болмауы да мүмкін. Сайып келгенде, бәсекелестеріңіздің жеңілдіктер жасау арқылы жеңіске жетуіне ешнәрсе кедергі емес. Мұндай ойында лояльдік маңызды емес, өйткені тұтынушылар серіктес емес, тиімді мәміле іздейді. Ал бұл оқиға мүлдем басқа нәрсе туралы. Бұл тұтынушының сізден сатып алуды жалғастыруға ғана емес, уақыт өте келе одан да көп сатып алуға және сіздің мүддеңізді қорғауға деген дайындығы туралы оқиға. Егер бұл сіздің мақсатыңыз болса, баға — оған жетудің нашар жолы. Егер сіздің төмен бағаларыңыз бәсекелестермен салыстырғанда айтарлықтай жоғары қабылданған құндылықпен бірге жүрмесе, бүгінгі жеңілдіктер ертеңгі бизнесті қамтамасыз етпейді.

Сонымен, егер тұтынушы лояльдігінің тек 38 пайызы брендке, өнімге және қызметке, ал 9 пайызы баға мен құндылық арақатынасына байланысты болса, онда қалған 53 пайызы қайда? Тағы не қалды?

Жауапты түсіну үшін жоғарыда аталған тұтынушылармен болған әңгімелерге оралайық. Тұтынушылар жеткізушілер арасында бренд, өнім және қызмет бойынша айырмашылық жоқ екенін айтқаннан кейін, олар сату тәжірибесінің өзінде — жеткізушілермен болатын күнделікті сату әңгімелерінде — үлкен айырмашылықтар бар екенін атап өтті.

Тұтынушылар бұл мәселеде өте қатал болды. Олардың айтуынша, кейбір сату өкілдері олардың уақытын соншалықты босқа кетіретіні сонша, сату кездесуінің соңында олар өмірлерінің бір сағатын ұрлап кеткендей сезінеді — ол сағат ешқашан оралмайды. Шыны керек, сатушының презентация жасау дағдылары қаншалықты жақсы болса да маңызды емес. Жаңа және жетілдірілген Model XPJ178 энергияны аз жұмсап, аз техникалық қызмет көрсетуді қажет ете отырып, үш секундқа жылдамырақ жұмыс істейтіні және «маңызды істерге уақыт пен ақшаны үнемдейтіні» туралы қызу түсіндірмені тыңдап отырудың ешқандай қажеті жоқ. Кімге маңызды бұл?!?! Мен уақыт пен ақшаны үнемдегім келе ме? Әрине! Үш секундтық айырмашылық бағаның 5 пайызға жоғары болуын ақтайды деп ойлаймын ба? Сірә, жоқ.

Екінші жағынан, сол тұтынушылар бізге басқа сатушылардың ақпаратты соншалықты қызықты әрі құнды етіп жеткізетінін айтты — Нил Рэкхемнің сөзімен айтқанда — тұтынушы сол әңгіменің өзі үшін ақша төлеуге дайын болар еді. Басқаша айтқанда, тұтынушылар кейбір жеткізушілердің сату тәжірибесін өте нашар деп тапса, басқаларын баға жетпес құнды деп санайды. Қағаз жүзінде барлық жағынан ұқсас көрінетін жеткізушілердің өзі сату тәжірибесіне келгенде мүлдем әртүрлі нәтиже көрсетті. Ал бұл айырмашылық, анықталғандай, тұтынушы лояльдігіне үлкен әсер етеді.

Дегенмен, сату тәжірибесі тұтынушы лояльдігі үшін өте маңызды деп айту бір бөлек, ал оның қалай жұмыс істейтінін түсіну — мүлдем басқа. Сайып келгенде, есіңізде болсын, тұтынушылар бұл жерде өте нақты болды. Осы өзара әрекеттесулердің кейбірі өте ауыр, ал басқалары өте құнды. Сонымен, тұтынушы лояльдігіне осындай әсер ету үшін сату тәжірибесі кезінде нақты не болуы керек?

Міне, осы жерде оқиға шынымен қызықты бола бастайды, өйткені сату тәжірибесі санатындағы деректерді ашқан кезде, сіз дәл сол Челленджер оқиғасын көресіз, тек бұл жолы тұтынушының көзқарасы тұрғысынан.

Лояльдік сауалнамасында біз сынаған елуге жуық сипаттаманың он жетісі сату тәжірибесі санатына жатты және олардың әрқайсысы тұтынушы лояльдігіне азды-көпті оң әсер етті. Олардың қатарына «Кәсібиліктің жоғары деңгейін көрсетеді», «Біздің бірегей қажеттіліктеріміз бен талаптарымызға бейімделеді», «Шығындардың шынайы бейнесін көрсетеді» және «Коммуникацияны менің қалауларыма сәйкестендіреді» сияқты дүниелер кірді. Дегенмен, біз тізімді маңыздылығы бойынша реттегенде, әсіресе қалғандарынан әлдеқайда жоғары тұрған жеті сипаттаманы анықтадық:

Енді осы тізімнің төменгі жағынан бастап жоғары қарай жүрсек, бірінші табатынымыз — бәріміз білетін шындықтың статистикалық дәлелі (бұны 6-тарауда толығырақ талқылаймыз). Тұтынушы жағындағы мүдделі тұлғалар арасында консенсусқа (ортақ келісімге) қол жеткізу қажеттілігі күрт артты. Тұтынушы ұйым ішіндегі жоғары лауазымды тұлғалар, егер ол мәміле оның командасының қолдауына ие болмаса, бұдан былай кез келген жеткізуші немесе шешім үшін өз бастарын қатерге тіккісі келмейді.

Бұл жеткізушілер сатқысы келетін ауқымды, қымбат әрі күрделі шешімдердің логикалық, бірақ өкінішті нәтижесі. Тәуекелдер жоғары болған кезде, мәмілені аяқтау үшін жай ғана бастыққа бару жеткіліксіз. Сіз жол-жөнікей қолдаушылар желісін құруыңыз керек, әйтпесе ұйым ішіндегі әлсіз қолдаудың кесірінен мәміледен мүлдем айырылып қалу қаупі бар.

Сонымен қатар, тұтынушылар сатып алу процесінің біркелкі әрі күрделі емес болуына үлкен мән береді. Ешкім кез келген сатып алуды қажетсіз қиындататын жеткізушімен жұмыс істегісі келмейді — әсіресе кешенді шешімдерді сатып алу кезінде. Сатушының үнемі «менеджеріммен кеңесуім керек», «заң бөлімі арқылы өткізуім керек» немесе «қаржы бөлімі бұған келісе ме, көрейін» деген сөздерінен артық мәмілені ештеңе баяулатпайды. Тұтынушыларыңызды өз ақшаларын жұмсау үшін соншалықты көп тер төгуге мәжбүрлемеңіз!

Бұл тізімде тағы бір ерекше нәрсе бар. Тізімнің басында тұрған бес сипаттамаға — әлемдік деңгейдегі сату тәжірибесін анықтайтын негізгі сипаттамаларға тағы бір рет қараңызшы:

Осы сипаттамалардың әрқайсысы тұтынушының бірдеңе сатып алу емес, бірдеңе үйрену туралы өзекті қажеттілігін тікелей көрсетеді. Олар жеткізушілерден шығындарды азайтудың, кірісті арттырудың, жаңа нарықтарға шығудың және тәуекелдерді өздері әлі байқамаған жолдармен азайтудың жаңа мүмкіндіктерін анықтауға көмектесуін күтеді. Негізінде бұл тұтынушы — немесе бүкіл әлем бойынша кем дегенде 5000 тұтынушы — нық сеніммен былай дейді: «Менің уақытымды босқа кетірмеңіз. Маған қарсы шығыңыз (челлендж жасаңыз). Маған жаңа бірдеңе үйретіңіз».

Бұл B2B сату саласындағы көпжылдық ойлар мен тренингтерге қайшы келетін қуатты қорытынды. Әрине, жеткізушінің тамаша өнімдері, бренді және қызметі болуы керек. Бірақ тұтынушының көзқарасы бойынша, көптеген жеткізушілерде бұл қасиеттер бар. Сайып келгенде, егер солай болмаса, олар ол жеткізушімен мүлдем сөйлеспес еді. Керісінше, ең жақсы жеткізушілерді ерекшелендіретін нәрсе — олардың өнімдерінің сапасы емес, олардың инсайтының (терең түсінігінің) құндылығы — тұтынушыларға ақша табуға немесе үнемдеуге көмектесетін, олар бұрын-соңды мүмкін деп ойламаған жаңа идеялар.

Бұл мағынада тұтынушы лояльдігі сіздің не сататыныңызға емес, қалай сататыныңызға көбірек байланысты. Ең жақсы компаниялар сататын өнімдерінің сапасымен емес, сату процесінің бір бөлігі ретінде ұсынатын инсайттарының сапасымен жеңіске жетеді. Тұтынушы лояльдігі үшін шайқас бірдеңе сатылмай тұрып-ақ шешіледі. Ең жақсы сатушылар бұл шайқаста тұтынушылардың не қажет екенін «анықтау» арқылы емес, оларға мүлдем жаңа ойлау тәсілін үйрету арқылы жеңіске жетеді.

Тұтынушылар бұл мәселеде өте нақты. Олар сатушылардың дискавери дағдыларына қарағанда, оқыту дағдыларына әлдеқайда жоғары баға береді. Деректерге тағы бір сәт оралсақ, сату тәжірибесі тізімінің әлдеқайда төменгі жағында «Сатушы біздің нақты қажеттіліктерімізді диагностикалауда үздік» деген тармақ тұр. Қажеттіліктерді диагностикалау қабілеті әлдеқайда төмен ұпай жинайды, өйткені, шынын айтқанда, бұл тұтынушы үшін соншалықты құнды емес. Әрине, егер сатушы менің қажеттіліктерімді мен сияқты жақсы білсе және сол қажеттіліктерді мүмкіндігінше тез анықтау үшін жақсы сұрақтар қоя алса, бұл тамаша. Бірақ маған шынымен керек нәрсе — менің қажеттіліктерімді менен де жақсы білетін сатушы, менің бизнесім туралы мүлдем басқаша ойлауға итермелей алатын адам. Ал ол үшін жақсы сұрақтар жеткіліксіз. Сізде керемет инсайттар болуы керек.

Тұтынушыларға жаңа идеялармен сын тастау бір бөлек, ал сол үшін ақы алуды қамтамасыз ету мүлдем басқа мәселе. Тіпті әлемдегі ең үздік Челленджерлер де, егер олар тұтынушыны өздері ұсына алмайтын мүмкіндіктерді бағалауға үйретсе, жеңіске жете алмайды. Олай болса, біздің оқыту күш-жігеріміз бәсекелестерге емес, дәл бізге көбірек бизнес әкелетініне қалай сенімді боламыз? Ол үшін оқыту процесі бірнеше нақты критерийлерге сай болуы керек.

Екіншіден — және бұл өте маңызды ескерту — оқыту күш-жігеріңіз сіздің бірегей күшті жақтарыңызға алып келуі үшін, сіз сол күшті жақтарыңыздың не екенін нақты білуіңіз керек. Бұл анық көрінгенімен, көптеген басшылардың осы мәселеде қиналатыны бізді таңғалдырады.

Тұтынушы ешқандай айырмашылығы жоқ екі жеткізушінің арасынан қалай таңдау жасауы керек? Бұл өте қарапайым: олар ең арзан жеткізушіні таңдайды. Бүгінгі әлемде бәрі «инновациялық», «клиентке бағытталған» және «экологиялық таза», ендеше неге артық төлеу керек?

Сонымен, бұл бізді қайда апарады? Егер сіз Челленджерлерді тұтынушыға жаңа нәрсе үйрету үшін дайындағыңыз келсе, алдымен өз бизнесіңізде жұмыс істеуіңіз керек. Егер сіз үйреткен түсініктерді тек өзіңіз ұсына алатын мүмкіндіктермен байланыстыра алмасаңыз, онда сіз Коммерциялық оқытумен емес, тегін кеңес берумен айналысып жатырсыз.

Егер бірінші ереже түсінік пен жеткізуші арасындағы байланыс туралы болса, екіншісі — түсінік пен тұтынушы арасындағы байланыс туралы.

Мұндай түсінікке қол жеткізу оңай емес. Сіз тұтынушының бизнесін олардан артық білуіңіз керек — кем дегенде өз мүмкіндіктеріңізге қатысты бөлігін. Бұл қол жетпес деңгей сияқты көрінуі мүмкін, бірақ іс жүзінде көптеген жеткізушілер өз саласы тұрғысынан қарағанда тұтынушының бизнесін жақсырақ түсінеді. Мысалы, ауруханаларға принтер сататын компания денсаулық сақтау туралы дәрігерлерден артық білмеуі мүмкін, бірақ ауруханадағы ақпаратты басқару туралы көбірек біледі.

Челленджерлер басқа реакцияны күтеді. «Иә, келісемін» дегеннің орнына, олар «Мәссаған, мен бұл туралы бұрын бұлай ойламаппын» дегенді естігенде дұрыс жолда екенін түсінеді. Сәтті рефреймингтің көрсеткіші — қуана келісу емес, ойланып қалу. Сіз тұтынушыға оның бизнесіне басқа қырынан қарауды көрсеттіңіз және енді ол: «Бұл менің бизнесім үшін нақты нені білдіреді? » деп қызыға бастайды.

Тұтынушының ойлау тәсілін өзгерту жеткілікті емес. Сайып келгенде, сіз оларды әрекет етуге мәжбүр етуіңіз керек. Тұтынушылар тез алаңдап, назарын басқа жаққа аударуы мүмкін. Сондықтан, егер сіз олардың әрекет еткенін қаласаңыз, бұл әрекеттің неге маңызды екенін көрсететін салмақты бизнес-кейс (негіздеме) құруыңыз керек.

Коммерциялық оқыту — бұл жай ғана тиімді сату техникасы емес, бұл қуатты коммерциялық стратегия. Челленджерлер жеке мәмілелер деңгейінде сәтті жұмыс істегенімен, бұл тәсілді әр тұтынушыға жеке емес, сегмент бойынша қолданғанда тиімділігі артады.

Тактикалық тұрғыдан алғанда, сатушылардан ұйымдық қолдаусыз тұтынушының бизнесін олардан артық білуді талап ету әділетсіздік болар еді. Тіпті мықты мамандар да, егер олар әртүрлі тұтынушылар базасымен жұмыс істесе, бұл тапсырмада қиналып қалады.

Бірақ егер сіз сол сатушыларға жақсы дайындалған түсініктер жиынтығын және дұрыс түсінікті дұрыс тұтынушыға сәйкестендіруге арналған екі-үш қарапайым диагностикалық сұрақты берсеңіз ше? Онда олар оқытуға әлдеқайда дайын болады. Бұл қажеттіліктерді анықтау жүгін сатушылардан алып, оны терең дағдылары мен кең көзқарасы бар ұйымның ішіне (маркетинг немесе стратегия бөліміне) ауыстырады.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі Сурет 5. 1. Коммерциялық оқыту пичінің құрылымы

Дереккөз: KPMG, Нил Рэкхем. 5. 2-сурет. SAFE-BOLD жүйесі

Grainger-дің кең өнім портфолиосы клиенттердің әртүрлі қажеттіліктерін өтеуде өте тиімді болғанымен, компанияның мұндай ауқымдылығы кейде клиенттерді шатастыруы мүмкін. Осындай таңдаудың алдында қалған кейбір клиенттер жылдар бойы Grainger-мен отырып, өздерінің жалпы MRO шығындарын қалай дұрыс басқару керектігін ойластырудың орнына, бұрынғы сатып алу үлгілері мен кездейсоқ қажеттіліктерге сүйеніп, жеке өнімдерді жай ғана сатып ала берген. Көптеген компаниялардың жалпы MRO шығындары ондаған миллион долларға жетсе де, олар бұған мән бермейді. Көптеген клиенттердің пікірінше, бұл жай ғана балғалар, қолғаптар, шамдар, сорғылар мен генераторлар жиынтығы. Олар: «Мұндай ұсақ-түйекке бас ауыртқаннан көрі, маңыздырақ істеріміз жетерлік», — деп ойлайды.

Әрине, сіз клиенттердің сізді «сапалы тауарды тиімді бағамен сататын компания» деп білгенінен жаман ештеңе жоқ деп айтуыңыз мүмкін. Бірақ егер сіздің бизнесіңіздің негізгі мақсаты — кеңірек, стратегиялық «шешімдер» арқылы клиентпен қарым-қатынасты тереңдету болса, бұл өте қиын жағдай. Клиенттеріңіз сізді маңызды емес тауарлардың транзакциялық жеткізушісі деп санаса, бизнесті өсіру және қарым-қатынасты нығайту мүмкін емес. Соңында сіз клиенттің нысандарды басқару командасының деңгейінде немесе одан да жаманы, сатып алу бөлімінде қалып қоясыз. Ол жерде сіз ұзақ мерзімді құндылық жасаудың орнына, қысқа мерзімді баға үшін саудаласумен айналысасыз.

Сонымен, Grainger-де мәселе туындады. Grainger Brand вице-президенті әрі бас менеджері Дебра Олер айтқандай, егер компания клиенттерінің санасында нағыз шешім ұсынушы ретінде орныққысы келсе, ол клиенттердің компания туралы түсінігін өзгертуі керек еді. Оларға Grainger-дің қалай көбірек балға сата алатыны туралы емес, шығындарды үнемдеу арқылы таза пайданы қалай арттыруға көмектесетіні туралы сенімді оқиға керек болды.

Ол үшін Grainger-ге алдымен бұдан да үлкен мәселені шешу қажет еді. Негізгі мәселе клиенттердің Grainger туралы стратегиялық ойламауында емес, олардың өздерінің MRO шығындары туралы стратегиялық ойламауында болды. Егер клиент сізді бизнестің маңызды емес бөлігімен ғана айналысады деп санаса, маңызды серіктес ретінде қабылдану қиын.

Сондықтан Grainger клиенттердің компания туралы ойын өзгертпес бұрын, алдымен олардың өздері туралы ойын өзгертуі керек болды. Оларға жыл сайын MRO сатып алуларына жұмсалатын миллиондаған доллар тек үлкен инвестиция ғана емес, ең бастысы, дұрыс басқарылса, миллиондаған долларды үнемдей алатын сала екенін көрсету керек еді. Шын мәнінде, бірнеше жыл бойы клиенттердің сатып алу әдеттерін бақылай отырып, Grainger компаниялардың көбі MRO өнімдерін өте тиімсіз сатып алатынын және бұл әдеттер оларға миллиондаған доллар шығын әкелетінін анықтады. Басқаша айтқанда, Grainger клиенттерге өз бизнесі туралы жаңа нәрсені үйрету мүмкіндігін тапты — бұл MRO шығындарын қайта қарау жолы еді. Бұл тәсіл балғаларға қарағанда әлдеқайда маңызды нәрселерге жұмсауға болатын қомақты ақшаны босатуға мүмкіндік беретін. Инсайт тұрғысынан бұл нағыз сәттілік еді.

Алайда, Коммерциялық оқыту тұрғысынан Grainger-ге оқиғаның тағы бір маңызды бөлігі қажет болды. Клиенттерге MRO шығындары туралы басқаша ойлау арқылы миллиондаған долларды қалай үнемдеуге болатынын үйретпес бұрын, Grainger бұл инсайттың клиенттерді баламалы жеткізушілерден гөрі Grainger-ді таңдауға табиғи түрде жетелейтініне көз жеткізуі керек еді. Ол үшін Деб пен оның командасы алдымен: «Неліктен клиенттеріміз басқалардан емес, бізден сатып алуы керек? » деген жалғыз сұраққа жауап беруі қажет болды.

Бұл сұраққа жауап беру олар күткеннен әлдеқайда қиын болып шықты. Деб айтқандай, бір әріптесі біздің өнім желісінің ауқымдылығын басты ерекшелік ретінде атап өтуді ұсынды. Содан соң Деб: «Біздің бәсекелестеріміздің ешқайсысы өнімдердің кең түрін ұсынбай ма? » — деп сұрады.

«Жоқ, — деген жауап келді, — нарықта кейбір санаттар бойынша өнім түрі өте кең бірнеше компания бар».

«Онда бұл жарамайды. Тағы не бар? » — деп сұрады Деб.

«Біздің бүкіл ел бойынша дүкендеріміз бар. Клиент қай жерде болса да, Grainger бөлімшесін таба алады».

«Сонда клиенттер өздерінің MRO қажеттіліктерін басқа бөлшек сауда орындары арқылы өтей алмай ма? » — деп сұрады Деб тағы да.

«Жоқ, дүкендері бар басқа да компаниялар бар... »

«Онда бұл да емес. Тағы не бар? »

Олар Grainger-ді басқалардан шынымен ерекшелендіретін мүмкіндіктер жиынтығын іздеумен болды. Шынында да, бұл команданың ойлағанынан әлдеқайда қиын болып шықты. Деб айтқандай: «Біраз уақыт бойы біз тығырыққа тірелдік. Расында да, біз басқалардан немізбен артықпыз? Біз шынымен басқамыз ба? »

Бұл — көптеген компаниялар үшін қиын сұрақ. Сіз өзіңізді ерекшелендіретін нақты мүмкіндіктерді анықтауға кіріскенде, тізімнен «инновациялық», «клиентке бағытталған», «шешімге бағытталған», «нарық көшбасшысы», «керемет адамдар», «сенімді» және «бай тарихы бар» деген сөздерді сызып тастасаңыз, көптеген басшылар Grainger сияқты тығырыққа тіреледі. Енді сізге тек сіз ғана ұсына алатын нақты мүмкіндіктерді анықтау үшін қатты тер төгу керек. Grainger үшін мұндай айқындыққа тек басшылар жүргізген көптеген клиенттік сұхбаттардан, нарықты зерттеуден, клиенттердің шығын үрдістеріне жасалған ауқымды деректер талдауынан және нарықтық қабылдаудың толық бейнесін жасауға арналған ми шабуылдарынан кейін ғана қол жеткізілді.

Соңында, осы жұмыстың бәрі Grainger-ді екі маңызды қорытындыға әкелді. Біріншіден, көптеген компаниялар жыл сайын MRO өнімдерін сатып алуға тым көп ақша жұмсайды, өйткені олар белгілі бір сатып алу әдеттерінің қаншалықты қымбатқа түсетінін түсінбейді. Екіншіден, басқа жеткізушілерде өнімдердің кең түрі немесе ыңғайлы дүкендер желісі болуы мүмкін, бірақ тек Grainger ғана мұның бәрін бір уақытта және клиенттерге қажетсіз немесе «сақтық үшін» жасалатын MRO сатып алуларын болдырмауға мүмкіндік беретін ауқымда ұсына алады. Сізге не қажет болса да, қай жерде және қашан қажет болса да, Grainger оны қамтамасыз ете алады, сондықтан сізге тауарды «әркез керек болып қалар» деп алдын ала сатып алудың қажеті жоқ. Басқаша айтқанда, Grainger-дің ерекше мүмкіндіктер жиынтығы компанияны клиенттерге операциялық шығындарды айтарлықтай азайтуға көмектесетін бірегей позицияға қойды. Бұл клиенттердің Grainger-ге деген көзқарасын транзакциялық жеткізушіден стратегиялық серіктеске өзгертуге зор мүмкіндік берді.

Содан кейін Grainger осы инсайттарды алып, оларды «Жоспарланбағанды жоспарлаудың қуаты» деп аталатын әңгімеге айналдырды, бұл — Коммерциялық оқытудың әлемдік деңгейдегі үлгісі. Бұл — Коммерциялық оқытуды тек үздік Челленджерлер ғана емес, бүкіл сату тобы қолдана алуы үшін ұйымдар ұсынуы керек контенттің түрі. Шын мәнінде, Grainger өкілдері «Жоспарланбағанды жоспарлаудың қуаты» презентациясын әрбір дерлік кездесуге апарады, өйткені ол компанияның ерекше құндылық ұсынысының өзегіне дөп тиеді. Grainger үшін бұл әңгіменің мақсаты — клиенттердің компания туралы түсінігін өзгерту. Бірақ бұған жету үшін Grainger өкілі алдымен клиенттердің өздерінің MRO шығындары туралы түсінігін өзгертуі керек. Әңгіме басынан бастап осылай құрылған — бұл Grainger-дің мүмкіндіктері туралы емес, клиенттің MRO шығындары туралы әңгіме.

Сату өкілі кездесуді Grainger-дің көптеген компаниялар MRO шығындарын басқару тәсілін өзгерту арқылы қалай көп ақша үнемдей алатыны туралы білген маңызды инсайттарымен бөлісу үшін сұрайды. Мына сату кездесуінің күн тәртібіне қараңыз:

Жылыту клиенттің мәселелерінен басталады. Сонымен, кіріспе сөз мынадай: «Біз сіздердің күн сайын көптеген қиындықтарға тап болатындарыңызды білеміз, мысалы, өндіріс желісіндегі ақаулар, қызметкерлердің өтемақы шығындары, техникалық қызмет көрсету және қауіпсіздік мәселелері. Әсіресе бизнесіңіздің күнделікті тоқтаусыз жұмыс істеуі үшін маңызды болып табылатын мәселелер». Бірнеше мәселені қарастырып, басқа компаниялардың тәжірибесінен мысалдар келтіргеннен кейін, сату өкілі клиенттен өз ұйымындағы ең өзекті бір немесе екі мәселені таңдауды сұрайды.

Мұндағы мақсат — клиентті әңгімеге бірден тарту және олардың мәселелерін Grainger-дің басқа компаниялардан көргендерімен салыстыра отырып талқылау. Grainger бұл парақтың өте мазмұнды және құнды әңгімеге жетелейтінін анықтады — мұның бәрі сату өкілінің клиенттің қажеттілігін «анықтау» үшін ашық сұрақ қоюдың орнына, клиенттің қажеттілігі туралы гипотезаны ұсынуының арқасында.

Дұрыс орындалған жағдайда, бұл кезеңдегі әңгіме сату презентациясына емес, ортақ мәселелерді талқылап отырған екі әріптестің сұхбатына көбірек ұқсайды. Бұл ортақ тәжірибеден туған байланыс және әңгімені бастаудың тамаша тәсілі.

Клиенттердің MRO шығындары туралы түсінігін өзгерту үшін Grainger алдымен бұл шығындарды әдеттегі санаттарға бөледі: құрал-саймандар, қауіпсіздік, жарықтандыру, тазалық заттары және т. б. Көптеген компаниялар үшін осы санаттардың кез келгеніне жұмсалатын жалпы шығын компанияның көлеміне байланысты жүз мыңдаған долларға немесе одан да көп сомаға жетуі мүмкін. Бұл клиентке өте таныс болып көрінеді.

Сату өкілі түсіндіреді: «Жоспарланған сатып алулар — бұл сіз өте жиі, әдетте тұрақты циклмен сатып алатын және бюджеті алдын ала қарастырылған өнімдер мен бөлшектер. Ал жоспарланбаған сатып алулар — бұл күтпеген қажеттілікке немесе мәселеге жауап ретінде соңғы сәтте сатып алатын өнімдер мен жөндеу бөлшектері». Бұл айырмашылық өте маңызды, өйткені компаниялар MRO шығындарының жоспарланбаған бөлігі — бір балғаны мына жерден, қосалқы сорғыны ана жерден сатып алу сияқты зиянсыз көрінетін әрекеттердің — жыл соңында қаншалықты үлкен сомаға айналатынын және компания үшін стратегиялық салдары болатынын түсінбейді. Grainger өз зерттеулері арқылы кәдімгі компанияның MRO шығындарының толық 40 пайызы жоспарланбаған сатып алулар екенін анықтады. Мұны MRO шығындарының барлық санаттары бойынша қосқанда, жоспарланбаған сатып алулар кез келген жеке өнім санатынан үлкен болып шығады және соңғы сәттегі миллиондаған доллар шығынды құрайды.

Байқаңыз, сату өкілі бұл айырмашылықтың неліктен маңызды екені туралы толық бизнес-дәлелді әлі келтірген жоқ — ол алда — бірақ осы сәтте ол клиенттің қызығушылығын оята білді. Олар әрі қарай не болатынын білгісі келеді. Өйткені, сіз оларға MRO шығындарының екінші үлкен санаты — жоспарланбаған сатып алулар екенін және олардың бұны ешқашан бақыламағанын айттыңыз. Енді олар бұл бизнесіне қалай әсер ететінін ойлай бастайды. Есіңізде болсын, Рефреймингтің басты сынағы — клиенттің: «Ммм, бұрын бұл туралы ешқашан былай ойламаппын», — деп айтуына қол жеткізу. Олардың назарын не сатып алатынынан қалай сатып алатынына аудару — бұл кезеңді сәтті өткізудің тамаша мысалы.

Бірнеше жылдық клиенттік шығындар деректеріне жасалған талдауды қолдана отырып, Grainger келесі слайдтарда жоспарланбаған сатып алулардың жиі еленбейтін, бірақ өте нақты шығындары туралы оқиғаны өрбітеді. «Шын мәнінде, — деп жалғастырады Grainger өкілі, — бәрі сіз ойлағаннан да нашар болуы мүмкін. Сіз жасаған сатып алулардың өте көп бөлігі тек жоспарланбаған ғана емес, олар өте сирек жасалады. Көбін сіз тек бір-ақ рет сатып аласыз. Дегенмен, әрқайсысы оны аяқтау үшін қосымша уақытты, күшті, адамдарды және ақшаны қажет етеді».

Мұнда Grainger өз сараптамасын клиентке оның бизнесі туралы жаңа нәрсе үйрету үшін қолданады. Клиент үшін бұл құнды инсайт. Grainger үшін бұл — клиенттің өздері ешқашан байқамаған мәселесінен нақты қолайсыздық сезінуін тудыратын рационалды бизнес-дәлел келтіру арқылы қызығушылықты іс-әрекетке айналдырудың тиімді жолы. Егер Grainger-дің белгілі бір клиентпен бұрыннан келе жатқан қарым-қатынасы болса, сату өкілі оқиғаны мүмкіндігінше сенімді ету үшін олардың компаниямен жасаған сатып алу тарихын жиі қарап шығады. Өз деректеріңізге қарап отырып, сіздің басқалардан ерекше екеніңізді жоққа шығару қиын.

Сонымен, осы жоспарланбаған сатып алулардың әсері қандай? Ол өте зор.

Көптеген компаниялар жоспарланған сатып алулар үшін аз ғана жеткізушілермен жұмыс істегенімен, жоспарланбаған сатып алулар үшін олардың жүздеген жеткізушілері болады, өйткені әрбір тауар оны дәл қазір жеткізе алатын кез келген жеткізушіден сатып алынады. MRO шығындарының 40 пайызын осыншама көп жеткізушіге бөліп тастау өте қымбатқа түседі, өйткені бұл жерде ешқандай жеңілдік немесе басымдық болмайды. Әрбір тауар соңғы сәтте толық бөлшек сауда бағасымен сатып алынады.

Алайда, жоспарланбаған сатып алулардың тікелей шығындарынан да жаманы — көрінбейтін, бірақ өте жоғары жанама шығындар.

Жоспарланбаған сатып алулардың нақты құны сіз жоспарламаған нәрсені сатып алуға байланысты барлық қажетті, бірақ әдетте ескерілмейтін процестік шығындардан тұрады. Сізге бөлшекті табуға, шот-фактура жасауға, жеткізушіге қоңырау шалуға, тапсырыс беруге, сатып алған затыңызды түгендеуге, содан кейін құжаттар мен төлемдерді рәсімдеуге уақыт бөлу керек. Жалпы алғанда, кез келген бір жоспарланбаған сатып алуға компания бойынша бес-он түрлі адам қатысуы мүмкін. Сатып алуға жұмсалған барлық уақытты, күшті, қағазбастылықты және адамдарды қоссаңыз, көрінбейтін шығындар орасан зор болады. Көбінесе жоспарланбаған тауарды сатып алу әрекетінің өзі тауардың құнынан әлдеқайда қымбатқа түседі.

Осы сәтте клиент барлық жоспарланбаған сатып алулар туралы ойлап, өзін жайсыз сезіне бастайды. Бұл олардың ұйымында күн сайын болып жатыр және олар бұрын бұл туралы ешқашан былай ойламаған. Олар: «Керемет, өткен аптада 17 долларға сатып алған балғам шын мәнінде маған 117 долларға түскен екен ғой! Егер мен мұны жалпы MRO шығындарымның 40 пайызына көбейтсем, мен қалай әлі күнге дейін банкрот болмай жүрмін? » — деп ойлайды. Бұл нағыз «іштен тебу» болуы керек — эмоционалды реакция тудыруға арналған рационалды аргумент.

Клиент Grainger айтып отырған оқиғадан өзін көруі үшін, Grainger шұғыл ауыстыруды қажет ететін маңызды бір нәрсе бұзылған кезде кез келген компанияның қалай әрекет ететінін суреттеу үшін «Азап тізбегі» (Pain Chain) деп аталатын слайдты қолданады.

Ең алдымен, сіз жоспарланған сатып алулар бойынша тұрақты жеткізушілеріңіздің біріне хабарласасыз. Олар міндетті түрде көмектесе алуы керек. Бірақ желіде жиырма минут күткеннен кейін, олардың бұл бөлшекті жаңа ғана сатып жібергенін және кем дегенде екі апта бойы болмайтынын білесіз. Содан кейін сіз бұрын бір-екі рет жұмыс істеген басқа жеткізушіге хабарласасыз, бірақ оларда бұл бөлшек мүлдем жоқ. Желіде тағы жиырма минут күткеннен кейін, үшінші жеткізуші олардың түгендеу жүйесі бойынша қоймада екі дана болуы керектігін айтады, бірақ олар оны қоймадағы сөрелерден таба алмайды. Енді сіздің ашуыңыз келе бастады. Екі сағат телефонмен сөйлесу — көбінесе жағымсыз музыканы тыңдаумен өтті — және сіздің төзімі таусылып, терлеп отырған бас директорыңызға айтар ешқандай жақсы жаңалығыңыз жоқ.

Амалсыз күйде, сіз қаладағы төртінші және соңғы жеткізушіге хабарласасыз. Олар қаланың екінші шетінде орналасқан, бірақ тоқсан минут бұрын бұл маңызды емес еді. Керемет! Оларда бөлшек бар екен! Сонымен, сіз өндіріс желісінен екі адамды босатып, қолма-қол дайындалған құжаттарды беріп, оларды кептелісте қаланың екінші шетіне бөлшекті алып келуге жібересіз. Бір жарым сағаттан кейін олар ол жерге жеткенде, сізге хабарласып: «Бастық, мұнда бұдан үш дана бар екен. Сақтық үшін тағы біреуін сатып алайық па? » — дейді. Сіз мұндай жағдайды қайталағыңыз келмейді, сондықтан оларға: «Үшеуін де сатып алыңдар да, тезірек қайтыңдар! » — дейсіз.

Бірақ мұны істей алатыныңызды елестетіп көріңізші. Егер сіз оны бақылауға алсаңыз, бұл мәселе үлкен мүмкіндікке айналады. Жоспарланбаған сатып алулар — бұл орасан зор қажетсіз шығындар мен артық инвентарь құны. Бұл ақшаны сіз маңыздырақ нәрселерге жұмсай алар едіңіз. Және бұл — Grainger өзінің ерекше мүмкіндіктер жиынтығымен сіз үшін шешуге бірегей қабілеті бар мәселе».

Біріншісі — жақсырақ оқиға құру болды. Компания өз шешімін ерекшелендіретін бірегей артықшылықтарды анық түсінгенімен, оларға осы артықшылықтардан бастайтын емес, соған жетелейтін хабарлама керек болды. Сонымен, компанияның сату операциялары мен маркетинг топтары «Дилердің жалпы шығындары» деп аталатын қуатты оқиға жасап шығарды. Онда тиімсіз IT жүйелерінің дилерлік орталықтың жалпы пайдасына тигізетін таңқаларлық қымбат, бірақ жасырын әсеріне деректерге негізделген талдау жасалды. Орташа алғанда, дилерлік орталықтар он екі түрлі вендормен жұмыс істейтіні, бұл 40 пайызға дейін артық шығындарға әкелетіні анықталды — бұл шығындарды ADP Dealer Services өзінің біртұтас жеткізуші шешімі арқылы жоя алар еді. Grainger оқиғасы сияқты, Dealer Services тәсілінің негізгі мақсаты рационалды ғана емес, сонымен бірге эмоционалды жауап тудыру болды. Дилерлер ақшаға ең зәру уақытта қажетсіз орасан зор қаражат жұмсап жатқандарын білгенде таңғалып, жиі қатты мазасызданды.

Бұл Коммерциялық оқытудың тамаша үлгісі: өсуді ынталандырудың ең үлкен мүмкіндігі сіз сататын өнімдер мен қызметтерде емес, сатудың бір бөлігі ретінде сіз беретін түсініктің сапасында.

Алдымен шешім қабылдаушыларды қарастырайық — біздің зерттеуімізде олар келісімге нақты қол қоятын адамдар ретінде анықталды. Бұл адамдар әдетте екі санаттың біріне жатады: жоғары лауазымды басшылар немесе сатып алу бөлімі (procurement). Сонымен, бұл жоғары деңгейдегі сатып алушылар үшін не маңызды?

Шешім қабылдаушыларды қалған топтардан бөліп алып, жалпы сату тәжірибесінің әсерін сол есепшотқа сатылым жасайтын жеке өкілдің әсерімен салыстырғанда, біз шешім қабылдаушылар үшін жалпы сату тәжірибесінің аспектілері жеке сатушының қасиеттеріне қарағанда екі есе дерлік маңызды екенін анықтадық. Шешім қабылдаушылар өздерін жеке адамдардан емес, ұйымдардан сатып аламыз деп есептейді. Сонымен, бұл сіздің сату ұйымыңыз үшін не білдіреді?

Сонымен қатар, біз шешім қабылдаушылардың уақытын босқа өткізгісі келмейтінін де анықтадық. Олар жеткізушілердің қолжетімді болуын, олардан сатып алу оңай болуын және қажет болған жағдайда басқа жеткізушілермен бірлесіп жұмыс істеуге дайын болуын қалайды.

Соңында, баға және тапсырыс бойынша бейімделуге (customization) дайын болу сияқты нәрселер шешім қабылдаушылар үшін бірінші орында болады деп ойлаған болуымыз мүмкін, бірақ олар кең ауқымды қолдау мен бизнес жүргізудің оңайлығына қарағанда әлдеқайда аз маңызды болып шықты.

Егер жоғары деңгейдегі адалдық команданың кең ауқымды қолдауын жеңіп алуға байланысты болса, онда сізге бұл қолдауды қалай тудыру керектігін түсіну қажет болады. Сізге тек жоғары лауазымды шешім қабылдаушылар үшін емес, команда үшін адалдықты не итермелейтінін білу керек.

Біріншіден, ықпал етушілер мен соңғы пайдаланушыларды жалпы іріктеуден бөліп алып, олардың адалдығына жалпы сату тәжірибесінің әсерін жеке сатушының әсерімен салыстырғанда, біз — шешім қабылдаушылардан айырмашылығы — бұл ықпал етушілер өздеріне сатылым жасайтын жеке сатушыға көбірек мән беретінін анықтадық. Соңғы пайдаланушылар өздерін ұйымдардан сатып аламыз деп есептемейді; олар адамдардан сатып алады. Сонымен, олармен жұмыс істейтін адамдардың бойындағы не нәрсе оларды адал болуға көбірек итермелейді?

Дереккөз: Marketing Leadership Council зерттеуі; Sales Executive Council зерттеуі.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі

Дереккөз: SEC Solutions, Sales Executive Council зерттеуі.

Дереккөз: Solae LLC; Sales Executive Council зерттеуі

Дереккөз: Solae LLC; Sales Executive Council зерттеуі.

Дереккөз: Solae LLC; Sales Executive Council зерттеуі.

Бұл тәсілдің ең әсерлі тұсы — мұның бәрі клиентпен бірлесе отырып жоспарланады. Бұл ақпарат әңгімелесу арқылы анықталады, содан кейін құралдың көмегімен жазып алынады. Міндетті болмаса да, Solae-нің ең үздік өкілдері мүдделі тараптан жоспармен келісетінін білдіретін бағанға қол қоюын сұрайды. Осылайша, әрбір мүдделі тарап жеке тұлға ретінде өзі үшін жасалатын құндылыққа және сол құндылықтың мәміле барысында қалай өлшенетініне алдын ала келіседі. Нәтижесінде, бұл адам мәмілені қолдау-қолдамау туралы шешім қабылдау уақыты келгенде, ол шешімді мәміленің «компания үшін тиімділігі» туралы бұлыңғыр түсінікке сүйеніп жасамайды. Керісінше, олар осы параққа қарап, оның өздерінің нақты мақсаттарына қалай бейімделгенін көре алады. Сату өкілі мәмілені аяқтау үшін жоғары деңгейдегі шешім қабылдаушымен кездескенде, осы құжатты үстел үстіне қойғанын елестетіп көріңізші. Міне, сіздің консенсусыңыз — бәрі бір парақ қағазға түсірілген.

ОСЫ УАҚЫТҚА ДЕЙІН біз Challenger профилінің үш негізгі белгісінің екеуін — оқыту мен бейімдеуді қарастырдық. Келесі аялдамамыз — Challenger өкілдерінің үшінші ерекше сипаттамасы: олардың сатуды басқару қабілеті.

Мәліметтерге сәйкес, бұл қабілет екі нәрседен туындайды: Challenger өкілдері ақша туралы сөйлесуге табиғи түрде бейім және олар клиентке «қысым көрсете» (push) алады. Бұл жерде біз Challenger-дің құндылықты көрсету және оны қорғай алу қабілеті, сондай-ақ сату процесінде қарқынды сақтау қабілеті туралы айтып отырмыз. Challenger-лер ақша мәселесін талқылауда еркін, өйткені олар клиентке беретін құндылықтарына сенімді. Клиенттеріңізге жоғары құндылық беретініңізді білуден артық сенімділік ұялататын ештеңе жоқ — Challenger-лерде бұл сенімділік жетіп артылады. Бұл дегеніміз, клиент бағаны төмендетуді, жеңілдіктерді немесе бағаны көтермей жұмыс көлемін арттыруды (яғни, «тегін қызметтерді») сұрағанда, Challenger-дің сыпайы түрде қарсылық білдіруінде ешқандай қиындық туындамайды.

Challenger-лер сонымен қатар қарқын береді. Олардың мәмілелері әдеттегі орташа өкілдердікі сияқты «шешімсіздік аймағында» жиі тұрып қалмайды. Себебі Challenger әрқашан келесі қадамды алдын ала ойлап, процесті алға итермелейді. «Қарым-қатынас құрушылар» (Relationship Builders) клиентпен кездесудің соңында жақсы басталған байланысты бұзып алудан қорқып, келесі қадамдарды нақтылауға батылы бармайды. Бірақ Challenger-лер мақсат тек жақсы кездесу өткізу емес, мәмілені сату екенін түсінеді; олар алға жылжуға назар аударады. Бұл сондай-ақ Коммерциялық оқыту тәсілімен тығыз байланысты. Сіз қарқын тудырдыңыз, өйткені бұрын белгісіз болған немесе жете бағаланбаған мүмкіндік немесе мәселе төңірегінде шұғыл қажеттілік жасадыңыз. Енді басу уақыты келді. Оңай естіледі, солай емес пе?

Кез келген сату көшбасшысы білетіндей, бұл нәрселер (яғни, ақша туралы еркін сөйлесу, клиентке қысым жасау) орташа сату өкілі үшін айтуға ғана оңай. Сондықтан Challenger-лерді табу қиын. Адам ретінде біздің табиғи бейіміміз — шиеленісті арттыру емес, оны азайту, процесті созу емес, тезірек аяқтау. Сату өкілдері үшін бұл клиентпен келісуге тырысу, басқаша — және ықтимал ыңғайсыз — көзқарасты білдірмеуге тырысу ретінде көрінеді. Дегенмен, Challenger өкілдері дәл соны істеуді үйренген.

Біздің табиғи болмысымызды ескерсек, сату өкілдерінің, әсіресе шиеленісті азайтуға бейім «Қарым-қатынас құрушылардың» бақылауды қолға алуға деген ынтасы мен қабілетін қалай арттыруға болады? Бұл тарауда біз өкілдерге бақылауды қолға алудың ең жақсы жолдарын түсінуге көмектесетін бірнеше өте тиімді тәсілдерді көрсетеміз. Бірақ алдымен бақылауды қолға алу ұғымын тереңірек зерттейік.

Біз бұған дейін Challenger сату моделіндегі кейбір ұғымдар төңірегіндегі қате түсініктерді сейілтуге біраз уақыт бөлдік, бірақ бақылауды қолға алу идеясына қатысты түсініспеушіліктер өте көп. Біз әдетте үш негізгі қате түсінікті кездестіреміз:

Осыларды кезекпен қарастырайық. Біріншіден, Challenger-лер ақша мәселесін талқылауда еркін болғандықтан, бақылауды қолға алу келіссөз жүргізумен бірдей және ол әдетте сату процесінің соңында жасалады деген ортақ түсінік бар. Бұл шындықтан мүлдем алшақ.

Бақылауды қолға алу туралы ең үлкен қате түсініктердің бірі — бұл келіссөз жүргізу дағдыларына қатысты деген ой. Бірақ SEC зерттеулері Challenger-лер бақылауды тек соңында емес, бүкіл сату процесінде қолға алатынын көрсетеді. Шын мәнінде, бақылауды қолға алудың ең жақсы мүмкіндіктерінің бірі — сатудың ең басында болады.

Көптеген өкілдер үшін бұл мәселе болып көрінбейді. Шын мәнінде, өкілдердің көбі мұндай мүмкіндіктерді жақсы көреді. Неге жақсы көрмеске? Ақыр соңында, клиенттің өзі хабарласты ғой!

Әдеттегі өкілдің жауабы — сол төменгі деңгейдегі байланыс адамына уақыт жұмсауды жалғастыру, оны өз жақтасына айналдыруға және соңында басты кеңсеге жол табуға тырысу. Біз өкілдерден жиі мынадай сөздерді естиміз: «Егер RFP жарияланса, ақша жұмсалатынын білеміз, сондықтан біздің қарастырылмауымыз ақымақтық болар еді — ең болмаса мүмкіндігіміз бар! »

Бірақ сатудың осы бастапқы кезеңінде де Challenger-лер жағдайды жақсы түсінеді. Олар бұл «айла-шарғыларды» бірден сезіп қояды және диалогты жалғастыру үшін жоғары деңгейдегі адамдармен кездесуге рұқсат сұрайды. Бұл байланыс адамдары Challenger өкілдері сатуды аяқтау үшін маңызды деп білетін рұқсатты бермеген жағдайда, олардың жауабы — сату талпынысын тоқтатып, келесі мүмкіндікке көшу. Бұл қарапайым өкілге қисынсыз болып көрінуі мүмкін — өйткені сізде шешім үшін RFP жариялаған клиент бар, демек сатып алуға қаражат бөлінгенін білесіз. Олар сондай-ақ өкілмен кездесуге келісті, ал клиентпен бетпе-бет кездесу қазіргі уақытта өте қиын. Мұндай жағдайдан неге бас тарту керек? Бірақ Challenger дәл солай істейді. Challenger өкілдері өз уақыттарын басқа жерде тиімдірек жұмсауға болатынын біледі.

SEC мүшелерінің бірі, жаһандық бизнес қызметтерін жеткізуші, бұл Challenger мінез-құлқын өзінің барлық сату бөліміне енгізді. Бұл компания өз өкілдерін басынан бастап кеңірек қолжетімділікке ұмтылуға үйретеді. Олардың бизнесінің көп бөлігі RFP арқылы жүзеге асатындықтан, олар сату туралы әңгімелерін әрқашан клиент ұйымындағы төменгі деңгейдегі функциялық қызметкерлермен, көбінесе сатып алу бөлімімен бастайды. Олар өз өкілдеріне клиенттің серіктестікке қаншалықты дайын екенін анықтаудың ерте тесті — жеткізушінің сату өкіліне негізгі мүдделі тараптармен кездесуге рұқсат беруі екенін айтады. Бұл клиенттің нағыз ниетін анықтаудың тамаша әдісі болып шықты және компания өкілдеріне уақытты босқа өткізбеуге көмектесті.

Олардың өкілдері бірінші өзара әрекеттесудің соңында былай деп айтуға үйретілген: «Білесіз бе, біз клиентпен мұндай шешім бойынша жұмыс істегенде, сатып алу туралы шешімге белгілі бір негізгі басшылардың қатысуы қажет болады. Бұл жағдайда да солай ма? » Клиент «иә» деп жауап берсе, өкіл сол адамдармен қашан кездесе алатынын сұрайды. Егер байланыс адамы екіұшты жауап берсе немесе нақты айтпаса, өкіл басымдық танытып, егер сол негізгі басшылармен уақыт бөлуге кепілдік бере алмаса, шешімнің құндылығына қатысты барлығының бір пікірде екенін тексере алмайтынын, сондықтан әрі қарай талқылауды жалғастырудың мағынасы жоқ екенін түсіндіреді.

Нил Рекхэм (Neil Rackham) бізбен өз зерттеуінен осыған ұқсас оқиғамен бөлісті. «Үлкен мәселе, — деп түсіндірді ол, — сатушыны шақырып, мәселені талдап, креативті шешімдер жасауды сұрайтын клиентте». Көптеген сату ұйымдары күрделі мүмкіндікті іске асыру үшін алты таңбалы сомаға дейін шығындалады. Алайда, клиент көбінесе ең жақсы шешім анықталғанға дейін бұл тегін кеңес беру жұмысын қолпаштайды, содан кейін ең арзан жеткізушіні іздеуге көшеді.

Бұл — Нил Рекхэмнің бағалауынша, «Қарым-қатынас құрушылар» мен Challenger-лер арасындағы басты айырмашылық. «Өз зерттеуімде мен кейбір өкілдердің сатудың соңында клиенттерін арзан жеткізушілерге алдырып қойғанын көрдім, өйткені олар басында бақылауды қолға ала алмады. Олар қарым-қатынасқа нұқсан келеді деп қорқып, өзара әрекеттесудің коммерциялық жағы туралы күрделі әңгімеден қашты. Ал басқа өкілдер сатудың басында клиентке: «Мәселеңізді шешуге ең жақсы идеяларымызды салу бізге 200 мың долларға түседі. Біз мұны істеуге дайынбыз, бірақ сізге инвестиция салсақ, сіз де бізге инвестиция салатыныңызға сенімділік керек», — деп айтты. Бұл өкілдердің сату процесінің соңында арзан жеткізушілерге кетіп қалған клиенттері әлдеқайда аз болды».

Тактиканың бұл түрі сатудағы үздік нәтиже көрсетушілердің басты белгісі сияқты. Жақында жүргізілген SEC зерттеуі көрсеткендей, барлық өкілдер өз жұмысын клиент ұйымындағы мүдделі тараптарды анықтаудан бастаса, орташа өкілдер содан кейін қисынды келесі қадамға — қажеттіліктерді түсінуге және шешімдерді сол қажеттіліктермен сәйкестендіруге көшеді. Бірақ жоғары нәтиже көрсетушілер мүлдем басқаша әрекет етеді. Олар сату процесінің бұл бөлігін осы жеке мүдделі тараптардың әртүрлі мақсаттары мен көзқарастарын, сондай-ақ іскерлік және жеке мақсаттарын зерттеу арқылы кеңейтеді. Бейімдеу туралы тарауда айтқанымыздай, олар тек негізгі мүдделі тараптардың кім екенін ғана емес, оларды не қызықтыратынын және неге қызықтыратынын да анықтайды. Осылайша, Challenger басынан бастап бақылауды қолға алу үшін әлдеқайда тиімді позицияда болады.

Challenger-лер сату кезінде бақылауды қолға алудың басқа да көптеген мүмкіндіктерін табады — тағы да айтамыз, келіссөз үстеліне отырмас бұрын. Егер өкіл сату процесінің басында клиенттің нағыз ниетін сәтті тексере алса да, көптеген мәмілелер бәрібір тұрып қалуы мүмкін. Challenger-лер клиент ұйымында қарқын тудыру арқылы ерекшеленеді — бұл қарқын оларға әдеттегі өкілге қарағанда нәтижеге тезірек жетуге мүмкіндік береді.

Challenger өкілдерімен қарым-қатынасымыздан олардың өз компанияларынан өнім сатып алудың жалпы қаншалықты қиын екенін орташа деңгейден жоғары түсінетіні анық болды. Сатып алу процесіндегі бұл күрделілік жеткізушілердің клиенттерге қоятын бюрократиялық кедергілеріне ғана емес (бұл да көптеген компанияларда мәселе болса да), клиенттердің көбінесе қалай сатып алу керектігін білмейтіндігіне байланысты. Әрине, клиенттерге жеткізушіден күрделі шешімді сатып алудың негізгі ноу-хауы жетіспейді емес, бірақ әрбір шешім бірегей болып, ұйымның әртүрлі бөліктеріне әсер еткенде стандартты сатып алу процестері мен протоколдары істен шығады.

Орташа өкілдер де бұл күрделілікті көреді, бірақ олардың бейімі — әсіресе «Қарым-қатынас құрушылар» үшін — «үйрену және әрекет ету». Олар бақылауды клиентке береді (ол да шешімді сатып алудың күрделілігінен шатасуы мүмкін). Жағдайды шиеленістіргенше, клиентке жол берген жақсы. Өкіл кімді тарту керек және қандай қадамдар жасау керектігі туралы сұрақтар қояды, бірақ клиент те өкіл сияқты абдырап қалады.

Керісінше, Challenger-лер «бастамашылық етеді және жеңілдетеді». Клиент күрделі шешімді сатып алуды қалай жүзеге асыруды біледі деп ойлаудың орнына — бұл шешімдерді сатуда қате тұжырым болуы мүмкін — олар клиентке шешімді қалай сатып алу керектігін үйретеді. Олар өткен сәтті сату тәжірибелеріне сүйенеді және клиентке сатып алу процесінен өтуге көмектесу үшін үйренгендерін қолданады. «Кім қатысуы керек? » деп сұраудың орнына, Challenger өкілдері клиентке кім қатысуы КЕРЕКТІГІ туралы кеңес береді.

Таныс естіледі, солай емес пе? Коммерциялық оқыту тәсілі, есіңізде болса, «Сізді не мазалайды? » деген сұрақтан қашып, оның орнына клиентке оларды не мазалауы КЕРЕКТІГІ туралы бірегей түсінік беру туралы болатын. Бұл жерде де сондай идея.

Мұның бәрі бақылауды қолға алу сатудың соңында, екі тарап келіссөз үстелінде отырғанда болмайды дегенді білдірмейді. Әрине, ол жерде де болады. Біз мәліметтерден Challenger-лердің келіссөздерде жақсы нәтиже көрсететінін білеміз. Шын мәнінде, біз бұл мәселені осы тараудың соңында DuPont компаниясының келіссөздер бойынша озық тәжірибесін қарастырғанда тереңірек зерттейміз. Олай болса да, «бақылауды қолға алуды» «келіссөз жүргізумен» теңестіру — қателік. Соңғысын біріншінің кішігірім, бірақ маңызды бөлігі деп санаған әлдеқайда дұрыс.

Сонымен қатар, Challenger орташа сату өкілі бақылауды тек сатудың соңында — келіссөз үстелінде — қолға алуға тырысатынын біледі, сондықтан Challenger-лер басынан бастап бақылауды қолға алу арқылы ерекшеленеді. Клиенттер мұны жоғары бағалайды, өйткені олар Challenger-ді сату процесіндегі сенімді серіктес ретінде көреді, тек сауда жасау үмітімен саусақтарын айқастырып отырған қобалжулы өкіл ретінде емес.

Мәліметтер Challenger-лердің «клиентке қысым көрсете алатынын» айтады. Әрине, олар клиентке қаржылық шарттар мен сату/сатып алу процесінің аспектілері бойынша қысым жасай алады, бірақ ең бастысы, олар клиентке өз әлемі мен қиындықтары туралы, сондай-ақ сол қиындықтардың шешімі туралы қалай ойлайтыны бойынша қысым жасайды. Бұл — кітаптың басында талқылаған Коммерциялық оқытудың мәні: клиенттің өз әлемі туралы түсінігін қайта қалыптастыру қабілеті.

Идеялар төңірегінде бақылауды қолға алу неге маңызды? Өйткені клиенттің — әсіресе тәжірибелі басшының — Challenger ұсынған жаңа көзқарасты күмәнсіз бірден қабылдай салуы екіталай. Ол қарсылық білдіруі мүмкін. Неге екенін сұрайды. Растайтын мәліметтерді көргісі келеді. Ол өз компаниясының басқалардан ерекше екенін айтады. Міне, осы сұрақтар «Қарым-қатынас құрушылардың» аяғын дірілдетеді. Шиеленісті сейілтуге тырысып, «Қарым-қатынас құрушы» көне салады, өз дәлелінен бас тартады және әңгімеден қалған-құтқанды сақтап қалуға тырысады. Соңында ол үлкенірек, құндырақ шешім туралы емес, өнімдердің бағасы мен тіршілік ету деңгейі туралы әңгімемен шектеледі.

Бірақ Challenger дәл осындай диалог үшін өмір сүреді. Challenger сындарлы шиеленісті өз пайдасына қолданады. Өз дәлеліне бірінші қарсылық білдірілгенде беріле салудың орнына, Challenger былай деп қарсы тұрады: «Сіздікі дұрыс, сіздің компанияңыз әрине ерекше, бірақ біз жұмыс істейтін басқа ұйымдар да сондай... мен сізге айта аламын, бұл түсінік оларға өз операцияларын басқару тәсілін қайта қарауға көмектесті. Рұқсатыңыз болса, бұл идеяны тереңірек зерттейік, содан кейін кез келген алаңдаушылықтарыңызға толық жауап бергеніме көз жеткізу үшін осы мәселеге қайта оралайық».

Коммерциялық оқыту Challenger-ді үстелге жаңа идеялар — клиент бұрын ойламаған идеялар — әкелу арқылы бақылауды қолға алатын позицияға қояды. Бірақ клиенттер де ақылды және қалыптасқан түсініктерді құлату оңай емес. Challenger сенімді түсініктермен және растайтын мәліметтермен қаруланса да, қарсылықтар болады. Алайда, осы қарсылыққа тап болғанда Challenger-дің жауабы — пікірталасты өз бақылауына алу.

Бірақ идеялар төңірегіндегі пікірталасты бақылауға алу тек сату өкілінің оңай берілмейтінін көрсету үшін ғана емес, сонымен қатар Challenger үстелге әкелетін сол идеялар (яғни, өкіл клиентке бағалауды үйреткен жаңа мәселелер немесе мүмкіндіктер) жеткізуші ұсына алатын шешімдермен тікелей байланысты болғандықтан маңызды. Егер өкіл клиентті мәселенің шұғыл екеніне сендіре алмаса, онда ол клиентті оны шешуге тұрарлық екеніне сендіре алмайды.

Адамдар сондай-ақ бақылауды қолға алуды — яғни Challenger-дің сату кезінде сенімді (assertive) болуға бейімділігін — агрессивтілікпен шатастырады. Бірақ бұл екеуі шын мәнінде мүлдем басқа нәрселер. Бұл — қарастырылатын соңғы, бірақ ең маңызды қате түсінік.

Егер біз сату өкілінің мінез-құлқын спектр түрінде елестетсек, оны 7. 1-суреттегідей орналастыруға болады: бір жағында «пассивті» мінез-құлық, екінші жағында «агрессивті» мінез-құлық.

Пассивті мінез-құлық, әрине, түсінікті. Өкіл басқалардың талаптарына көнеді, ымыраға келетін тіл қолданады және клиентке өзінің жеке шекараларын бұзуға мүмкіндік береді. Таныс естіле ме? Бұл — «Қарым-қатынас құрушының» басты белгілері. Пассивті өкілдің негізгі мақсаты — клиентке жағу. Бұл ниеттің күштілігі сондай, «Қарым-қатынас құрушылар» өздеріне немесе компанияларына тиімсіз нәрселерді істейді — мысалы, клиент сұрамаса да, алдын ала жеңілдік ұсынады.

Дереккөз: Сату бойынша атқарушы кеңес зерттеуі.

Сату көшбасшылары арасында пассивті мінез-құлықтың не екені туралы түсініспеушілік аз; нағыз шатасу — сенімділік (assertive) пен агрессивтілік арасында.

Сату өкілі баға өсімінен зардап шегетін, сонымен қатар бояудың негізгі тұтынушылары мен қызметтің игілігін көруші зауыт менеджерімен кездесуге жазылды. Ол мәселені және бағаны көтеру қажеттілігін түсіндірді. Содан кейін ол өз компаниясының нысандардағы өнімділікті арттыру үшін жасаған барлық жобаларына шолу жасады. Зауыт менеджері сату өкілінің айтқандарын растау үшін өз басшылық тобын шақырды. Олар оның құндылық туралы уәждерін қолдады. Содан кейін өкіл зауыт менеджерінен бағаның өсуіне қолдау алу үшін сатып алу бөлімімен бірлескен кездесу ұйымдастыруды өтінді. Ол солай жасады және соңында бағаны көтеру туралы шешім қабылданды.

Бұл шкаланың қызықты тұсы — сату бөлімі басшыларының өз өкілдері агрессивтілік жағына тым қатты ауып кетеді деп қауіптенуі. Жалпы қорқыныш мынада: егер сіз өз өкілдеріңізге көбірек сенімділік таныту арқылы бақылауды қолға алуды айтсаңыз, олар шкаланың ортасынан аттап өтіп, бірден агрессивтілікке көшеді.

Бірақ іс жүзінде біз мұның ешқашан дерлік болмайтынын көреміз. Көбіне өкілдер оңға жылжудың орнына, пассивті жаққа бейімделе береді. Олар тұтынушымен арадағы шиеленісті сақтаудың орнына, оны шешуге тырысып, қалып қояды.

Өкілдердің тұтынушылармен пассивті болуының екінші себебі — бұл өте маңызды — сіз оларға солай әрекет етуді айтқансыз. Қалайша? Белгілі болғандай, басқару стратегиялары көптеген өкілдердің «пассивтілікке» бейімділігін арттырады. Егер менеджерлер өкілдерге тұтынушыға қызмет көрсетуге және олардың қажеттіліктерін қорғауға — «тұтынушының жағында отыруға» — назар аударуды айтса, бұл хабарламаны сатушылар көбінесе «тұтынушыға не қаласа, соны беріңіз» деп түсінеді.

Өкілдер табиғи түрде мәмілені аяқтауға ұмтылады. Көптеген адамдар сияқты, олар да екіұштылықты ұнатпайды, әсіресе бұл екіұштылық әдетте олар мен олардың комиссиялық чектерінің арасында тұрғандықтан. Ыңғайсыз жағдайларда мәмілені тезірек жапқысы келу — өкілдер жеңуі керек табиғи адами бейімділік. Бұл бейімділікке берілу — орташа өкілді мүлдем тығырыққа тірейтін нәрсе.

Дереккөз: SSN Negotiation Planner™ және © 2009; BayGroup International, Inc. , Sales Executive Council зерттеуі.

Келесі кезекте, өкіл тұтынушыдан қандай қиын сұрақтар мен қарсылықтар алуы мүмкін және ол оларға нақты қалай жауап беруді жоспарлайды? Жауаптарды алдын ала дайындаған әрқашан жақсы, өйткені аяқ астынан жауап іздеуге мәжбүр болу әдетте тұтынушы талаптарына тым ерте жол беруге әкеп соғады. Бұдан кейін жеткізушінің мәміледен не іздейтінін — келіссөз жүргізуге болатын нәрселерді және тұтынушының қажеттіліктеріне қатысты бірқатар болжамдарды зерделеу жүреді.

Сату кездесуі басталғанда және тұтынушы талаптар қоя бастағанда, өкілдерді тұтынушы талаптарына қарсы тұруға тағы қалай жабдықтауға болады?

Тұтынушымен қиын әңгімелерді жүргізу әрқашан бір сиқыр сияқты көрінеді. Кейбір адамдар мұны керемет жақсы істей алатын сияқты, бірақ оның қалай жасалатыны ешқашан толық түсінікті емес. Әңгіменің өзінде өкілдерге бақылауды қолға алуға көмектесу үшін қандай нақты қадамдар жасауға болады?

Бұл қалай жұмыс істейді? «Мойындау және шегеруден» бастайық.

Сөзбе-сөз болуы міндетті емес, бірақ өкілдерге шамамен былай айту ұсынылады: «Мен баға — біз қарастыруымыз керек мәселе екенін түсінемін, бірақ оған өтпес бұрын, мен сіздің қажеттіліктеріңізді толық түсінгеніме көз жеткізу үшін бір сәт уақыт бөлгім келеді. Осылайша біз бұл мәмілені сіз үшін мүмкіндігінше құнды ету үшін қолдан келгеннің бәрін жасап жатқанымызға сенімді бола аламыз. Бұл сізге қолайлы ма? »

Жалғастыруға рұқсат алғаннан кейін, өкіл келесі екі қадамға өтеді: «Тереңдету және кеңейту» және «Зерттеу және салыстыру», біз оларды қатар қарастырамыз.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Дегенмен, бұл мәселенің тек бір жағы ғана. Көптеген сату көшбасшылары жақсы басқаруды жақсы коучингпен теңестіріп қойғанымен, менеджердің үздік болуы тек коучингке ғана емес, жалпы көшбасшылыққа, бағыт-бағдар беруге және жетекшілік етуге байланысты екені белгілі болды. Бұл бизнесті тиімді иеленуді (ownership) көрсету туралы. Шын мәнінде, біздің талдауымыз көрсеткендей, сату менеджері үздіктігінің 45 пайыздан астамы жалпы бизнесті басқарудағы шеберлікке байланысты. Үздік сату менеджерлері өз өкілдеріне коучинг жүргізуде тамаша болғанымен, олар өз бизнесін құруда одан да мықты. Мықты коучинг маңызды, бірақ ол әлі де жалпы көріністің бір бөлігі ғана.

Егер біз болжам жасасақ, тиімді сату көшбасшысы болу негізінен ресурстарды қалай бөлуге — процестің сақталуын қадағалау, сол процестен ауытқыған әрекеттерді түзету және аумақтағы ресурстарды мүмкіндігінше тиімді басқару сияқты нәрселерге байланысты деп айтар едік. Бірақ бұл олай емес екен. Бұл дағдылардың барлығы «ресурстарды бөлу» санатына жатады, ол диаграммадағы 16 пайыздан сәл ғана асатын ең кіші көрсеткіш болып шықты. Бұл бізге ресурстарды бөлу сату менеджері жұмысының ең маңызды бөлігі емес екенін айтады. Шын мәнінде, бұл менеджер жұмысының ең маңызды емес бөлігі.

Сонымен, егер «сату көшбасшылығы» ресурстарды бөлу туралы болмаса, онда ол не туралы? Сату көшбасшылығы негізінен сату менеджерлерінің қаншалықты инновациялық екендігіне байланысты болып шықты.

Мұның коучингтен қаншалықты ерекшеленетініне назар аударыңыз. Коучинг — бұл белгілі мінез-құлықтар төңірегінде өнімділікті арттыру. Бұл табысқа жететін жол болжамды болатын әлемдегі сатуды басқарудың тамаша тәсілі. Инновация, керісінше, күтпеген кедергілер арқылы өнімділікті арттыру туралы. Ол серпінді және күтпеген оқиғаларға толы әлемге ең қолайлы. Коучингте менеджер жауапты біледі және оны өкілге үйретеді. Инновацияда өкіл де, менеджер де жауапты білмейді, сондықтан олар алға жылжудың тиімді жолын табу үшін менеджердің көшбасшылығымен бірлесіп жұмыс істейді. Өзің білмейтін нәрсеге коучинг жасай алмайсың, бірақ инновация жасай аласың.

Сату менеджерлері бойынша жүргізілген барлық жұмысымыздың ең үлкен тұжырымы — бұл дағдының шынымен қаншалықты маңызды екендігі. 29 пайыз көрсеткішімен сату инновациясы әлемдік деңгейдегі сату менеджерінің өнімділігіне ықпал ететін ең маңызды сату атрибуты болып табылады — бұл сату дағдыларынан да, менеджердің ресурстарды бөлу қабілетінен де әлдеқайда маңызды.

Коучинг 28 пайызбен екінші орында тұрса да, сату инновациясының қызықтылығы сонда — соңғы бес жылда үлкен уақыт пен назар бөлінген сату коучингінен айырмашылығы, бұл көптеген сату көшбасшылары бұрын-соңды жүйелі түрде ойланбаған нәрсе.

Егер бізге таза қағаз беріліп, менеджердің жетістігін анықтайтын төрт-бес атрибутты тізуді сұраса, қаншамыз бұл тізімге сату, коучинг және ресурстарды бөлуден басқа нәрсені қосар едік? Дегенмен, деректер сату инновациясының ерекше маңызды атрибуттар жиынтығы екенін көрсетеді. Сауалнама жауаптарында өкілдер менеджерді коучинг атрибуттары бойынша жоғары, ал сату инновациясы атрибуттары бойынша төмен бағалаған немесе керісінше жағдайлар жиі кездесті. Бұл екі дағды бір-біріне тәуелсіз дамиды.

Сату инновациясы — Челленджер сату моделінің артықшылықтарын толық іске асырудағы жетіспейтін буын. Тіпті ең жақсы оқыту презентацияларымен және бейімделу мен бақылауды қолға алудың шыңдалған қабілеттерімен қаруланған болса да — тіпті осы мінез-құлықтар бойынша коучинг жүргізетін және Челленджер сату үлгісін өзі көрсете алатын мықты сату менеджерлері болса да — көптеген мәмілелер бәрібір жүзеге аспайды. Челленджер моделі мәмілелердің сату воронкасы арқылы өту ықтималдығын арттырғанымен, қалыптасқан жағдайды (status quo) жеңу — қиын міндет. Тұтынушылар өзгерістерге қарсылық танытады. Консенсусқа қойылатын талаптар кеңейе береді. Шешім қабылдаушылар тіпті жақсы шешімнен гөрі «ешқандай шешім қабылдамауды» таңдай береді. Міне, осы жерде инновациялық менеджер көмекке келеді. Мәміле деңгейінде инновация жасау қабілетімен менеджер өкілге — тіпті ол Челленджер өкілі болса да — «шешімсіздік аймағынан» шығуға көмектесе алады. Бұл барған сайын күрделене түсетін шешімдерді түсінікті түрде қарсылық танытатын тұтынушыларға сату шайқасындағы маңызды қабілет.

Өздерінің тікелей сату менеджерлерінің тиімділігін арттыруды мақсат еткен көптеген сату көшбасшылары үшін бұл деректер менеджер өнімділігін айтарлықтай жақсартудың пайдаланылмаған үлкен мүмкіндігін ашады. Осыған байланысты, біз осы тарауда сату инновациясы деген не, ол қалай жұмыс істейді және ең бастысы, оны бүкіл сату менеджерлерінің бойында қалай жүйелі түрде қалыптастыруға болатынын түсіну үшін осы концепцияны зерттеуге уақыт бөлеміз.

Дегенмен, сату инновациясы туралы егжей-тегжейлі айтпас бұрын, алдымен сату коучингі төңірегінде тереңірек талқылау жүргізген жөн. Ресми сату коучингі күрделі сату ортасында өкілдердің өнімділігін арттырудың ең үлкен мүмкіндіктерінің бірі болып табылады, бірақ ол сонымен бірге ең көп қате түсінілетін және дұрыс басқарылмайтын өнімділік тетіктерінің бірі.

Неліктен коучингті сату ұйымдары жиі дұрыс басқармайтынын түсіну үшін біз коучингтің анықтамасынан бастауымыз керек.

Осы анықтамаға қатысты біз әрқашан өз мүшелерімізге баса айтатын бірнеше жайт бар. Біріншіден, коучинг — бұл бір реттік оқиға немесе оқыту іс-шараларының сериясы емес, үздіксіз процесс. Екіншіден, ол әрбір жеке өкілге тән диагностиканы қамтиды — сондықтан коучинг жекелендірілген. Оқыту әдетте бәріне бірдей форматта бірдей білім берудің стандартты тәсілін қолданса, коучинг жеке өкілдің нақты қажеттіліктеріне толықтай бейімделеді. Сонымен қатар, коучинг мінез-құлыққа негізделген — бұл тек дағды мен білім алу туралы емес; бұл сол дағды мен білімнің іс жүзінде қолданылуын көрсету туралы.

Мұның ешқайсысы оқытудың құны жоқ дегенді білдірмейді. Оқыту біліммен бөлісу үшін жақсы. Коучинг — сол білім бойынша әрекет ету туралы. Коучингтің бірегей артықшылықтары оның жеке адамға бейімделгендігінен және қажет болған сәтте жүйелі түрде берілетіндігінен туындайды. Көптеген ұйымдар коучингті жай ғана «бейресми оқыту» деп анықтайды, бірақ біздің зерттеуіміз көрсеткендей, тиімді коучинг, шын мәнінде, өте ресми болып табылады. Ол жоғары деңгейде құрылымдалған және тұрақты түрде жоспарланған.

Мүшелерімізбен осы тақырыпта болған әңгімелерде біз тағы бір маңызды айырмашылықты жасаймыз, ол — коучингтің басқарудан (managing) айырмашылығы. Біз сөйлескен тікелей менеджерлердің көпшілігі коучингпен айналысатынын айтқанымен, олардың көпшілігі үшін бұл әрекеттер басқарудан аспайды. Біз «сұраудың» орнына «айтамыз», «бағыттаудың» орнына «өзіміз істейміз».

Кеңес ең жақсы білетін тұжырымдардың бірі болып табылатын 8. 3-суретте (152-бет) тиімді коучингтің сату ұйымына тигізетін үлкен әсері көрсетілген.

Коучинг сапасын жақсартқанда, өнімділік қисығы жылжымайды, ол қисаяды. Ортасы қозғалады, бірақ шеттері қозғалмайды. Бұл нақты нені білдіреді? Біріншіден, орташадан төмен коучингтен орташадан жоғары коучингке ауысу біздің ең әлсіз қызметкерлерімізге аз әсер ететін сияқты, бұл қисынсыз көрінуі мүмкін. Егер сіз оларға сәл жақсырақ коучинг жасасаңыз, бұл өкілдерден өнімділіктің артуын алу ең оңай болады деп ойлар едіңіз. Бірақ сол графиктің төменгі сол жағы бізге керісінше нәрсені айтады. Жұмысқа мүлдем сәйкес келмейтін адамды коучинг арқылы түзете алмайсыз.

Дереккөз: Сату бойынша атқарушы кеңестің (Sales Executive Council) зерттеуі.

Бұл тек теориялық әсер емес; бұл шындық. Біз мұны осы коучинг жолына түскен біз жұмыс істейтін ұйымдардың көпшілігінен көрдік. Сақтандыру саласындағы ірі ойыншы болып табылатын біздің мүшелеріміздің бірі біздің деректеріміз болжағанға ұқсас нәтижені көрді: компанияның жаңа коучинг бағдарламасына қатысқан өкілдердің өнімділігі қатыспағандармен салыстырғанда 10 пайызға жақсарған.

Коучинг маңызды. Ресми коучинг күрделі сату ортасында өнімділікті жақсартудың үлкен мүмкіндігі болып табылады. Ол сіздің сату тобыңыздың негізгі бөлігі үшін мақсатқа жету немесе жетпеу арасындағы айырмашылықты жасай алады. Сату тиімділігін арттырғысы келетін мүшелерімізге беретін басты кеңесіміз — коучингті «демократиялық» түрде (яғни, бәріне бірдей коучинг жасау) жүргізуді тоқтатып, керісінше, коучингтің негізгі назарын төменгі және жұлдызды қызметкерлерден орта деңгейлі қызметкерлерге ауыстыру.

Бұл тұжырымды растау үшін біз деректерді ынталы күш-жігер бойынша да талдадық. Сауалнамамызға адамдардың сатудағы жұмыс күніне қаншалықты күш жұмсайтыны туралы сұрақ енгіздік. Негізінде, біз жаман коучинг пен жаман менеджерлер адамдардың қол үзуіне (бас тартуына) әкелетінін анықтадық. Төмен өнімді өкілдерден бастап супержұлдыздарымызға дейін, егер олар менеджерлерінен тиімді коучинг алып жатқандарын сезбесе, ешқайсысы артық күш салғысы келмейді. Коучинг сапасы маңызды.

Сапалы коучингке келетін болсақ, осы тақырыпты бірнеше жыл бойы зерттеуден алған негізгі сабағымыз: менеджерлердің алдында коучинг жасайтын нақты бір нәрсе болмаса, олар тиімді коучинг жүргізе алмайды. Сіз жай ғана «барыңыз да, коучинг жасаңыз» деп айта алмайсыз. Сіз мұны менеджерлеріңіз үшін нақтылауыңыз керек. Оларда коучинг жасайтын негіз болуы керек: сіздің ұйымыңызда сатуға келгенде «жақсы» нәтиженің қандай болатынын нақты түсіну (яғни, болжам) қажет.

Біз Кеңесте коучингтің көптеген озық тәжірибелерін, құралдары мен үлгілерін құжаттағанымызбен, сату коучингінің сапасын арттыру үшін қолданылған ең ақылды тактикалардың бірін қаржылық қызмет көрсету саласындағы мүшелеріміздің бірінен көрдік. Олар өздерінің жаңа коучинг процесін тікелей қолданыстағы сату процесінің үстіне құрды, осылайша менеджерлердің коучинг күш-жігері олардың сату тобымен жүзеге асырып жатқан сату әрекеттеріне тікелей ендірілді.

Мысалы, бірінші кезеңге, «Мүмкіндік жасауға» (Opportunity Creation) қарасаңыз, менеджер осы кезеңмен байланысты нақты мақсаттар мен әрекеттерді тексеру үшін осы кестеге жүгіне алады. Сату қоңырауы үшін нақты мақсат қою және оны растау, қоңырау алдындағы жеткілікті зерттеуді аяқтау сияқты нәрселер — сіздің жұлдызды қызметкерлеріңіз бұны қазірдің өзінде жасап жүрген болар. Содан кейін, оның астында менеджер өкілдің сол мақсаттарға қалай қол жеткізіп жатқанын білу үшін қолдана алатын сұрақтарды көресіз: мысалы, «Осы қоңырау үшін негізгі мақсатыңыз қандай? »

Дереккөз: Сату бойынша атқарушы кеңестің зерттеуі

Бұл көптеген процедуралық кедергілерді, оқытуды және әкімшілікті қажет етпей-ақ, коучинг әңгімелерін бастауға арналған тамаша «шпаргалка». Көптеген менеджерлер коучингке күмәнмен қарайтын әлемде, мұндай құрал менеджерлерге шамадан тыс күрделендірілмеген және олардың мінез-құлқын күрт өзгертуді талап етпейтін практикалық, қарапайым коучинг шеңберін ұсыну арқылы үлкен көмек береді.

А қосымшасында біз Челленджер сату моделін нығайтуға көмектесу үшін арнайы жасалған менеджерлерге арналған коучинг нұсқаулығынан үзінді келтірдік (толық нұсқасын біздің веб-сайттан жүктеп алуға болады). Бұл біздің Solutions тобы өзінің Challenger Development бағдарламасында қолданатын құрал. 155-беттегі сату процесіне сәйкестендірілген коучинг нұсқаулығы сияқты, ол модельдің тіректеріне — үйрету, бейімдеу және бақылауды қолға алуға — негізделген, менеджерлерге осы маңызды мінез-құлықтардың әрқайсысы үшін «жақсы» нәтиженің қандай болатыны туралы нұсқаулар, сондай-ақ коучингтік талқылауларды жеңілдету үшін бастапқы сұрақтар береді.

Менеджердің — атап айтқанда, менеджердің коуч ретіндегі рөлінің — Челленджер моделін тұрақтандырудағы маңыздылығын асыра бағалау мүмкін емес. Мінез-құлықтың мұндай өзгерісін ілгерілетудегі жақсы коучингтің маңыздылығын ескере отырып, біз мүшелерімізге коучинг бағдарламасы тиісті деңгейде жұмыс істемейді деген болжамнан бастауды ұсынамыз.

Біз коучинг туралы айтарлықтай көп уақыт бөлдік, себебі ол — әлемдік деңгейдегі сатуды басқарудың мызғымас тірегі. Дегенмен, осы тараудың басындағы менеджер тиімділігін талдау нәтижелеріне қайта оралсақ, біздің мүшелерімізді коучинг деңгейінің (маңыздылық көрсеткішінің) шын мәнінде бұдан да жоғары болмағаны жиі таңғалдырады. Осы нәтижелерді жарияламас бұрын, көптеген қатысушыларымыз менеджер шеберлігінің кем дегенде 50 пайызы немесе одан да көп бөлігі коучингтің тиімділігіне байланысты болады деп болжаған еді.

Бірақ олай емес. Әрине, бұл іргелі маңызға ие, коучинг өкілдердің (рептердің) шеберлігі үшін өте маңызды, бірақ қазір біз менеджер шеберлігінің тарихы бұдан әлдеқайда терең екенін білеміз. Менеджер тиімділігінің соңғы элементі — сату инновациясына назар аударайық.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Бұл өте маңызды, себебі көптеген өнім берушілерде клиенттің қалай шешім қабылдайтыны туралы ақпарат өте аз, сонымен қатар клиенттердің өздері де өз ұйымында шешім қабылдау процесі қалай жүретініне сенімді болмай жатады. Бұған жаңа және бұрыннан бар клиенттерге күрделі шешімдерді сатуға бағытталған талпыныстарыңызды қоссаңыз, сіз мәміле деңгейіндегі шексіз күрделі кедергілерге тап боласыз. Бұл — инновациялық менеджер шын мәнінде гүлденетін шайқас алаңы: ол өкілдермен бірлесіп, нақты мәміленің қай жерде тұралап қалғанын шығармашылықпен анықтап, содан кейін оны қалай қозғау керектігін шешеді.

Соңында, инновациялық менеджерлер өздерінің инновациялық талпыныстарының жемісімен ынтамен және белсенді түрде бөліседі. Егер сол инновацияны басқалар үйрене алатындай етіп жүйелей алсаңыз, оны басқа жерлерде де қолданудың құны өте жоғары. Міне, осылайша сіз барлық инновациялық күш-жігерден ауқымдылық (scale) аласыз. Инновациялық менеджерлер үздік тәжірибелермен бөлісуге, ұйым ішінде мықты қарым-қатынас желісін дамытуға және қолдауға, жаңа идеялар мен шешімдерді команданың қалған мүшелеріне беруге бағытталған.

Енді біз сату инновациясының не екенін жақсырақ түсінгендіктен, артқа қайтып, оны менеджер шеберлігінің «иелік ету» (ownership) санатындағы басқа бөлігімен салыстырайық. Ресурстарды бөлу мен сату инновациясының қалайша бейбіт қатар өмір сүре алатыны туралы біз талқылайтын маңызды тұстар бар.

Осы тараудың басында «әлемдік деңгейдегі сату менеджерінің портретін» талқылағанда, сату менеджеріне қойылатын талаптар шын мәнінде өзгеріп, көшбасшылық профильге айналғаны есіңізде болар. Бүгінгі таңда әлемдік деңгейдегі менеджерлер тек белгілі нәрселер бойынша коучинг жүргізу қабілетімен ғана емес, белгісіздік жағдайында инновация енгізу қабілетімен анықталады.

Өкінішке орай, менеджер тиімділігін арттыру мәселесіне келгенде, көптеген сату көшбасшылары ресурстарды бөлуге (resource allocation) үлкен бәс тігуге бейім — яғни, фронт-лайн менеджерлерге аумақты басқару, мәмілелерді іріктеу және сату процесінің талаптарын сақтау арқылы шектеулі ресурстарды тиімдірек басқаруды тапсырады. Ойланып қарасаңыз, ресурстарды бөлудің мәні — тиімділік (efficiency). Ал сату инновациясы — нәтижелілік (effectiveness) туралы.

Дегенмен, 8. 6-суретте (162-бет) көрсетілгендей, менеджер жұмысына тиімділікке бағытталған тәсілдің әсерін нәтижелілікке бағытталған тәсілмен салыстырғанда, нәтижелілікке бағытталған тәсілдің әсері екі есе дерлік жоғары екенін көресіз.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Анықтап кетейік, біз сату ұйымы үшін процестің тиімділігін арттыру дұрыс емес деп ешқашан айтпаймыз. Бірақ тиімділік — бұл бұрыннан білетін нәрсеңізді барған сайын жақсырақ істеу. Тиісті өкілдерге тиісті клиенттерді іздетіп, тиісті әрекеттерге жұмылдырайық. Және мұны қайта-қайта қайталайық. Мүмкін болса, әр жолы тезірек.

Бірақ тиімділікке мұндай біржақты назар аудару тек әрбір мәміле бірдей болған жағдайда ғана жұмыс істейді. Егер сіз қажеттіліктер алдын ала белгілі, бизнесті оңай табуға болатын және клиенттің мінез-құлқы болжамды әлемде өмір сүрсеңіз, онда процесті бекітіп, оны барынша коучингтен өткізіңіз. Көптеген сату менеджерлері үшін бұл олардың бес-алты жыл бұрынғы, қарапайым өнімді сату бизнестерінің үлкен бөлігін құраған кездегі әлемінің дәл сипаттамасы. Бірақ бүгінгі сату көшбасшылары мұндай әлемде өмір сүріп жатқан жоқ. Егер олар қазіргі жағдайда табысты арттырғысы келсе, белгілі нәрселердің айналасындағы тиімділікті арттыру — кем дегенде ішінара болса да — белгісіздік жағдайында бірлесіп инновация жасау қабілетіне жол беруі керек. Бір мүшеміз айтқандай: «Егер біз өткен жылы сату процесін қатаң ұстанғанымызда, біздің ең ірі үш мәмілеміз ешқашан жүзеге аспаған болар еді».

Бүгінгі таңда сатудағы табыс бұрыннан білетін нәрсеңізді жетілдіруге емес, өзіңіз білмейтін нәрселермен күресу қабілетін жасауға көбірек байланысты. Ондай әлемде өркендеу үшін сізге осындай инновациялық әрекетке мүмкіндік беретін сату ұйымы мен сату мәдениетін құру қажет болады. Нәтижелілік тиімділіктен жоғары қойылатын әлем. Дегенмен, біз көптеген сату ұйымдарының бұл бағытта әлі де барар жолы ұзақ екенін көреміз — 8. 7-суретті қараңыз.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Әрине, әрбір ұйымда орындалуы тиіс ережелер болуы керек. Біз нақты бизнес нәтижелеріне қатысты мақсаттар қоюымыз және оларға қол жеткізуге ұмтылуымыз керек. Бірақ осы тұрғыда біз менеджерлерге сол мақсаттарға инновациялық жолдармен жетуге мүмкіндік берудің жолын табуымыз қажет. Дегенмен, мұндай мәдениеті бар компаниялар некен-саяқ. Бұл бір қарағанда зиянсыз көрінетін нәтиженің өте маңызды хабары: сату көшбасшыларына «өсімге оралу» қажет болған кезде, көптеген ұйымдардың өсу қозғалтқышы қате негізге құрылған. Сіздің ұйымыңыз нәтижелілік жеңетін заманда тиімділікке арналып жасалған. Деректер көрсеткендей, көптеген ұйымдарға сату инновациясы гүлдене алатын мәдениетті құру үшін әлі де көп жұмыс істеу керек.

Тиімділікке бағытталған мәдениеттен нәтижелілікке бағытталған сату мәдениетіне ауысу кез келген компания үшін ұзақ мерзімді процесс болса да, жақсы жаңалық — сату менеджерлеріне мәміле деңгейінде инновациялық болуға көмектесу үшін дәл қазір жасауға болатын нәрселер бар.

Дереккөз: Морган Д. Джонс, «Ойшылдың құралдар жиынтығы»; Sales Executive Council зерттеуі.

Бұл бұрмалаулар өздігінен «жаман» емес. Шын мәнінде, бұл біздің барлығымыз күнделікті үлкен көлемдегі ақпаратты тез сұрыптау және шешім қабылдау үшін қолданатын психикалық құралдар. Бұл — бәрімізге, әсіресе уақыты тығыз сату менеджерлеріне күрделі жағдайда жылдам шешім қабылдауға мүмкіндік беретін сүзгілер. Бұл қабілет олардың табысы үшін өте маңызды.

Дегенмен, сонымен бірге, бұл бұрмалаулардың әрқайсысы белгілі бір зерттеу жолдарын жауып тастайды. Олар бізге шешімді тез қабылдауға көмектеседі, бірақ шешімді жан-жақты қабылдау мүмкіндігін құрбан етеді, өйткені бұл бұрмалаулар әлемге тек өз көзқарасымызбен қарауға мәжбүрлейді. Сату әлемінде бұл қауіпті болуы мүмкін, өйткені менеджерлер клиенттің орнына өзін қоя алмай жатады — бұл олардың жаман менеджер болғандығынан емес, адам болғандығынан. Олар өкілмен бірге отырып, тығырыққа тірелген мәмілеге қарағанда әлемді осы бұрмалаулар арқылы көреді және сол мәмілені алға жылжытудың инновациялық жолын таба алмайды.

Менеджерлерге осы бұрмалауларды жеңуге және ойлауын кеңейтуге көмектесетін екі қарапайым әдіс бар. Біріншісі — менеджерлерге бұл бұрмалаулардың бар екенін түсіндіру. Менеджерлерге мұндай бұрмалаулардың бар екенін жай ғана хабарлау — және оны үнемі еске салып тұру — олардың осылайша өзін-өзі шектеуге деген табиғи бейімділігін айтарлықтай төмендетуі мүмкін. Екіншіден, біз менеджерлерді баламалы көзқарастардан ойлауды ынталандыру үшін өздеріне (және өз өкілдеріне) нақты сұрақтар қоюға үйрете аламыз.

Бұл «ынталандырушы сұрақтар» идеясы қалай жұмыс істейтінін түсіну үшін оны егжей-тегжейлі қарастырайық.

Қарапайым тілмен айтқанда, ынталандырушы сұрақтар — бұл сіздің ойлауыңызды кеңейтуге мәжбүрлейтін механизм. Жақсы ынталандырушы сұрақтар мәселені немесе жағдайды қарастырғанда бізді үш нәрсенің бірін жасауға итермелейді: түсінігімізді тереңдету, көзқарасымызды кеңейту немесе идеяларымызды өрістету.

Дереккөз: Sales Executive Council зерттеуі.

Көптеген ынталандырушы сұрақтар қорытынды жасамас бұрын мәселені түсінуімізді толық зерттеуге көмектесу үшін жасалған. Мысалы: «Бұл клиенттік жағдай қандай ауқымды көріністің бір бөлігі болып табылады? » немесе «Бұл шындық болуы үшін сахна сыртында тағы не болуы керек? ». Мұндай сұрақтар менеджерлерге кез келген жағдайға «бір өлшем бәріне сәйкес келеді» деген дайын жауапты қолданудан аулақ болуға көмектеседі.

Екіншіден, баламалы көзқарастарды қарастыруға мәжбүрлейтін сұрақтар бар. «Егер сіз клиенттің қаржы директоры (CFO) болсаңыз, бұл ұсынысқа қалай қарар едіңіз? » немесе «Маркетинг бөлімінің басшысы бұл ұсынысты көргенде не ойлайды? » сияқты сұрақтар барлық жауапты білемін деп ойлайтын менеджерлер үшін өте пайдалы.

Соңында, біздің ойлауымызды шектейтін практикалық мәселелерді уақытша шетке ысыруға көмектесетін сұрақтар бар. «Егер осы клиентпен жұмыс істеу үшін бюджетіңіз көбірек болса, не істер едіңіз? » деген жақсы сұрақ болуы мүмкін. Бұл — бірдеңені қалай істеуге болатынын зерттеудің орнына, оны неге істей алмайтынымыздың барлық себептерін жылдам тізбелеп шығатын менеджерлер үшін тамаша сұрақтар.

Бұл сату менеджерлерімен іс жүзінде қалай жұмыс істей алады? 8. 10-суреттегі құралға қараңыз.

Дереккөз: Михал Микалко, «Ой ойыншықтары: шығармашылық ойлау әдістерінің анықтамалығы» (2006); Sales Executive Council зерттеуі.

Бұл құралдың кереметтігі — оның қарапайымдылығында. Бұл менеджерлерге миын қайта құрудың немесе көпжылдық оқудан өткізудің қажетінсіз, мәміленің инновациялық әлеуетін жүйелі түрде зерттеуге мүмкіндік беретін өте қарапайым тәсіл. Мұны оқып отырып, құралдың өзі бейтаныс болуы мүмкін болса да, сіз мұның көбін жұлдызды менеджерлеріңіздің күнделікті дерлік автоматты түрде жасайтын әрекеттері ретінде танитын шығарсыз.

Айталық, менеджер өкілмен бірге клиенттің баға өсуіне деген қатты қарсылығына байланысты тоқтап қалған мәміле бойынша жұмыс істеп жатыр. Әрине, өкіл бұл мәмілені қалай алға жылжытуды ұсынатынын білесіз. Егер мәселе бағада болса, демек баға тым жоғары. Сіз оларға жеңілдік (дисконт) ұсынуыңыз керек.

Бірақ инновациялық менеджер бірден сол шешімге тоқталмай, келесі қадамда не істеу керектігі туралы ойлауын кеңейту үшін осындай құралды пайдаланады. Құралды пайдалана отырып, сату менеджері бағаны өзгертпестен, мәмілені клиентке қолайлы ету үшін оны қайта позициялаудың бірқатар жолдарын айқындай алады. «Біз нені алмастыра аламыз (Substitute)? » немесе «Бұл ұсынысты басқалармен қалай біріктіре аламыз (Combine)? » немесе «Басқа жерде жұмыс істеген қандай идеяларды осы жағдайға бейімдеуге (Adapt) болады? » деген сияқты ынталандырушы сұрақтар менеджер мен өкілді жеңілдік ұсынуға жүгірмес бұрын кеңірек ойлануға мәжбүрлейді.

Мысалды жалғастырсақ, «Өзгерту» (Modify) айдарында, бәлкім, біз клиентке аз мөлшерде, бірақ жиірек сата алатын шығармыз. Немесе «Жою» (Eliminate) айдарында, бағаның өсуін өтеу үшін қажетсіз немесе тапсырыс бойынша жасалған қаптамадан бас тарта аламыз. SCAMMPERR құралы жұмыс істеуі үшін әрбір сұраққа жауап беру міндетті емес. Бұл негіз — менеджерлерге мүмкін болатын әрекеттер әлемін кеңейтуге көмектесетін мәжбүрлеу механизмі. Қайталап айтсақ, бұл біз Сату атқарушы кеңесінде (Sales Executive Council) мүшелеріміз үшін әзірлеген көптеген инновациялық құралдардың бірі.

Осы тарихтағы фронт-лайн менеджердің маңызды рөлін талқылағаннан кейін, компанияларға өздерінің Челленджер сату ұйымдарын құруға көмектесу арқылы алған кейбір іске асыру сабақтарына тоқталудың уақыты келді.

Бұл кітаптың мұқабасында екі автор көрсетілгенімен, ол барлық Корпоративтік атқарушы кеңес зерттеулері сияқты үлкен командалық жұмыстың нәтижесі болып табылады. Үлес қосушылар тізімінің басында авторлармен бірге осы жұмыстың негізінде жатқан зерттеу тобының өзегін құраған үш тұлға тұр:

Карен 2008 жылдан 2010 жылға дейін Сату жөніндегі атқарушы кеңестің (SEC) зерттеу директоры болды және 2009 жылғы «Жаңа жоғары тиімді қызметкерді қайталау» атты түпнұсқа Challenger зерттеуінің, сондай-ақ 2010 жылғы менеджерлердің тиімділігін зерттеудің негізгі қозғаушы күші мен басты ой-көшбасшысы болды. Оның ең күшті және ең қозғаушы зерттеуді ұсынуға деген мызғымас адалдығы Challenger зерттеуін SEC тарихындағы ең сәтті жобаға айналдырды. Карен сонымен қатар Маркетингтік көшбасшылық кеңесінің зерттеу директоры қызметін атқарды және 2010 жылы «Идеялар күші» сыйлығының иегері болды. Қазіргі уақытта ол Корпоративтік атқарушы кеңестің оқыту және дамыту жөніндегі басқарушы директоры.

Тимур 2005 жылдан бастап SEC-тің сандық зерттеулер бөлімінің басшысы қызметін атқарып келеді. Ол SEC-тің барлық ірі зерттеу бастамаларының, соның ішінде осы кітапта талқыланған тұжырымдарды қуаттайтын барлық маңызды сандық зерттеулердің «көріпкелі», сауалнама дизайнері және негізгі модельдеушісі болды. Тимурдың терең сандық дағдылары оның деректерді қолдану арқылы менеджерлердің өз ұйымдары туралы ойлау тәсілін өзгерту қабілетімен және B2B сату мен маркетинг саласындағы таңғажайып білімімен ұштасады. Қазіргі уақытта Тимур CEB-тің сату және маркетинг тәжірибесінде аға директор болып жұмыс істейді.

Тодд Бернер 2009 жылғы және 2010 жылғы зерттеулерде күнделікті жоба менеджері қызметін атқарды. Команда жетекшісі ретінде Тодд бұл зерттеулерге команданың кез келген мүшесінен көбірек уақыт бөлді. Жүрегі перфекционист Тодд өз командасына өте жоғары талаптар қойды, өйткені ол тек ең терең мазмұн ғана біздің мүшелеріміздің уақытына лайық екенін білді. Тоддтың зияткерлік қатаңдығы мен өз ісіне берілгендігінсіз бұл зерттеулердің осындай жоғары стандартта орындалуы екіталай еді. Дарынды бизнес көшбасшы Тодд қазіргі уақытта АТ көшбасшыларының алмасу бағдарламасының зерттеу директоры.

Осы зерттеуге негізгі үлес қосқандардан басқа, қолдауынсыз бұл кітап жарық көрмейтін адамдар мен ұйымдардың ұзын тізімі бар.

Біріншіден, біз фирмамыздың басшылығына, әсіресе төрағамыз және бас директорымыз Том Монаханға және сату және маркетинг тәжірибесінің бас менеджері Ханиэль Линнге үлкен алғыс айтамыз. Рецессияның ең қиын кезеңдерінде де біздің ұйымды мүшелеріміз үшін жаңашыл зерттеулер жүргізуге бағыттап отырған олардың «Идеялар күшіне» деген адалдығы еді.

Томның, Ханиэльдің және компаниямыздың аға басшылығының қолдауымен біз Challenger сату моделін ашуға және анықтауға керемет зерттеу тобының күшін жұмылдыра алдық. Атап айтқанда, біз SEC және MLC зерттеу тобының мүшелері Джейми Клайнерманға, Виктория Ковальға, Патрик Лофтусқа, Патрик Спеннерге және Джош Сетцерге алғыс айтқымыз келеді; сондай-ақ SEC тобын Challenger моделін зерттеуде және оны енгізуге көмектесетін ресурстарды құруда басқарып келе жатқан зерттеу директоры Ник Томанға алғыс айтамыз.

Біз сондай-ақ осы кітапқа енген зерттеулерге үлкен әсер еткен SEC және MLC-тің бірқатар бұрынғы зерттеушілеріне қарыздармыз: Мэри Деттерик, Брианна Гуд, Джейсон Гримм, Роб Хамшар, Хэдли Хеффернан, Эндрю Кент, Аарон Лоттон, Ашок Начнани, Лорел Нгуен, Вуди Пайк, Том Сврчек, Алекс Церелов және Барри Винер.

Зерттеу тобынан бөлек, мазмұнды мүшелеріміз үшін жандандыратын атқарушы кеңесшілердің жұлдызды құрамы бізді қолдап отыр. SEC-тегі Том Дисантис және MLC-тегі Кэтрин Эванс басқаратын кеңес беру функциясы CEB зерттеу процесінде маңызды рөл атқарады. Том мен Кэтриннен басқа, бұл жұмысқа үлкен әсер еткен кеңесшілер: Дэйв Андерсон, Энтони Антикол, Энтони Беллуар, Джонатан Дитрих, Майкл Хаббл, Даг Хаттон, Мета Карагианни, Рик Карлтон, Мэтт Кил, Тед Маккенна, Питер Пиккус және Стейси Смит.

Біздің мүше-кеңесшілеріміз аяқтаған жерден өзіміздің консалтингтік тобымыз — SEC Solutions жалғастырады. Кітапта атап өткеніміздей, SEC Solutions командасы Challenger сату моделінің элементтерін енгізгісі келетін мүше компанияларға қолдау көрсетуге жауапты. Атқарушы директор Натан Блейн, тәжірибе жетекшісі Саймон Фрюэр және мүшелерге қызмет көрсету жетекшісі Шон Карр басқаратын бұл команда әлемдік деңгейдегі ұйым болып табылады.

Коуч ретінде, тартымды оқыту сұхбатын құру үшін тұтынушының бизнес мүмкіндіктерін компанияңыздың күшті жақтарымен байланыстыру мүмкіндіктерін анықтау мақсатында сату маманымен серіктес болыңыз.

Толығырақ нұсқаулықты www. thechallengersale. com сайтынан жүктеп алыңыз.

Онлайн материалдардың қолжетімділігіне 2016 жылдың 10 қарашасына дейін кепілдік беріледі.

Төмендегі әрбір тұжырымды қарастыра отырып, оның тұтынушыларға қалай сататыныңызды қаншалықты жақсы сипаттайтынына сәйкес бағалаңыз.

1 = Мүлдем келіспеймін 2 = Келіспеймін 3 = Бейтарап 4 = Келісемін 5 = Толық келісемін

Егер сіз 1, 4, 7 немесе 10-сұрақтар бойынша өзіңізді жоғары бағаласаңыз, бұл сізде басқа сату профильдеріне тән табиғи бейімділіктер бар екенін білдіреді. (1 — Қарым-қатынас орнатушы, 4 — Жалғыз қасқыр, 7 — Мәселелерді шешуші, 10 — Еңбекқор)

Әр ұяшықта: