Тим Джули Рейге бұл жаттығуларды өте жақсы көретінін айтты. «Әлемнің қазіргі құрылымы сондай, білесіз бе, біреу сізге түймені басуды бұйыруы мүмкін. Сондықтан не істеп жатқаныңды өзің саралай білуің керек».

Безостың әйгілі күлкісі туралы көп айтылады. Бұл — басын артқа тастап, көзін жұмып, «үйірге түскен теңіз пілі мен электр құралының дыбысы арасындағы гүрілге» ұқсайтын дауыс. Көбінесе бұл күлкі басқаларға ешқандай күлкілі емес сәттерде шығады. Бір жағынан, Безостың күлкісі — шешілмеген жұмбақ; мұндай байсалды әрі мақсатқа бағытталған адамның мұндай адуынды күлкісі болады деп ешкім күтпейді.

Осы кітапты талқылауға арнаған бір сағаттық уақытымыз аяқталар тұста, Безос шынтағымен алға қарай еңкейіп: «Нарративтік қателікті қалай сипаттауды жоспарлап отырсыз? » — деп сұрады.

Өзін әлемдегі ең үлкен кітап дүкені немесе Интернеттің басты супермаркеті деп жариялағанға дейін, Amazon. com Уолл-стриттегі ең ерекше фирмалардың бірі — D. E. Shaw & Co. кеңсесінде туындаған идея болатын.

Дэвид Шоу қуатты жаңа суперкомпьютерлер дәуірі басталған кезде есейді. Ол 1980 жылы Стэнфордта компьютерлік ғылымдар бойынша PhD дәрежесін алып, содан кейін Колумбия университетінің компьютерлік ғылымдар факультетінде сабақ беру үшін Нью-Йоркке көшті. Сексенінші жылдардың басында жоғары технологиялық компаниялар оны жеке секторға тартуға тырысты. Суперкомпьютер өндіруші Thinking Machines Corporation негізін қалаушы және кейінірек Джефф Безостың ең жақын достарының бірі болған өнертапқыш Дэнни Хиллис Шоуды өзіне параллельді компьютерлерді жобалауға жұмысқа келуге көндіре жаздады. Шоу жұмысқа келуге келіскендей болғанымен, кейін райынан қайтып, Хиллиске табыстырақ нәрсемен айналысқысы келетінін және байығаннан кейін суперкомпьютер саласына әрқашан орала алатынын айтты. Хиллис Шоу байыған күннің өзінде — бұл екіталай болып көрінген — ол ешқашан компьютерлік ғылымға оралмайтынын алға тартты. (Шоу миллиардер болып, D. E. Shaw-дың күнделікті басқаруын өзгелерге тапсырғаннан кейін оралды. ) «Мен екі жағдайда да қатты қателесіппін», — дейді Хиллис.

Жоспар бойынша D. E. Shaw Уолл-стриттегі фирмалардың өзгеше түрі болуы керек еді. Шоу қаржыгерлерді емес, ғалымдар мен математиктерді — ерекше білімі, жоғары академиялық дәрежесі және әлеуметтік ортада өзін сәл оғаш сезінетін үлкен ақыл иелерін жинады. Фирма Парк-авеню Сауттағы лофтқа көшкеннен кейін DESCO-ға қосылған Боб Гелфонд: «Дэвид технология мен компьютерлердің күшін қаржы саласына ғылыми тұрғыдан қолданғысы келді», — дейді және ол «Goldman Sachs-қа құрметпен қарап, Уолл-стриттің символикалық фирмасын құрғысы келді».

Безос ол кезде жиырма тоғыз жаста еді, бойы бес фут сегіз дюйм, шашы ерте түсе бастаған және нағыз еңбекқордың (workaholic) ұқыпсыз келбетінде болатын. Ол Уолл-стритте жеті жыл жұмыс істеп, өзінің өткір зиятымен және шексіз табандылығымен кездескен адамның бәрін таңғалдырған еді. 1986 жылы Принстонды бітіргеннен кейін Безос акция трейдерлері үшін жеке трансатлантикалық компьютерлік желіні дамытатын Fitel компаниясында Колумбия университетінің екі профессорымен бірге жұмыс істеді. Негізін қалаушылардың бірі және Безостың бастығы болған Грасиела Чичильниски оны қажымай жұмыс істейтін, фирманың Лондон мен Токиодағы бөлімшелерін басқарған қабілетті әрі оптимист қызметкер ретінде еске алады. «Ол басқа адамдардың не ойлайтынына алаңдамайтын», — дейді Чичильниски. «Оған жақсы, салмақты зияткерлік мәселе берсеңіз, ол оны соңына дейін қажап, орындап шығатын».

Безос Уолл-стриттен біржолата кетуге дайын болған кезде, кадр маманы (headhunter) оны ерекше беделі бар тағы бір қаржы фирмасының басшыларымен кездесуге көндірді. Безос кейінірек Дэвид Шоудың бойынан өзінің жұмыс үстіндегі «рухани сыңарын» тапқанын айтады — «ол мен білетін сол жақ миы да, оң жақ миы да толық дамыған санаулы адамдардың бірі».

Компания өскен сайын Дэвид Шоу таланттар базасын қалай кеңейту керектігін ойластырды. Ол тек математика мен ғылымның майталмандарын ғана емес, өзі «генералистер» деп атаған — оқуын үздік бітірген және белгілі бір пәндер бойынша ерекше қабілет көрсеткен жастарды іздеді. Сондай-ақ фирма үздік колледждердің Фулбрайт стипендиаттары мен үздіктер тізіміндегі студенттердің арасынан іріктеу жүргізіп, оларға фирмамен таныстыратын және «Біз рекрутингке ашық элитарлық тұрғыдан қараймыз» деп жазылған жүздеген хаттар жіберді.

DESCO-ның ауқымды рекрутингтік жұмысы мен сұхбаттасу процестері Безостың дүниетанымына толық сәйкес келді; олар тіпті Безостың өмірлік серігі болған бір адамды да қызықтырды. 1992 жылы Принстонды ағылшын тілі мамандығы бойынша бітірген және жазушы Тони Моррисоннан дәріс алған Маккензи Таттл хедж-қорға әкімшілік көмекші болып орналасып, кейін тікелей Безостың қол астында жұмыс істеді. Лавджой бір күні кешке Безостың лимузин жалдап, бірнеше әріптесін түнгі клубқа апарғанын еске алады. «Ол бүкіл топты қонақ қылды, бірақ оның назары анық Маккензиде болды», — дейді ол.

Шоу мен Безос тағы бір идеяны талқылады. Олар оны «барлығы сатылатын дүкен» деп атады.

Безос бұдан сол жылы Web-белсенділік жалпы алғанда шамамен 2300 есе — яғни 230 000 пайызға өсті деген қорытынды жасады. «Ештеңе мұндай жылдамдықпен өспейді», — деді Безос кейінірек. «Бұл өте ерекше жағдай, және бұл мені мынадай ойға қалдырды: осындай өсу жағдайында қандай бизнес-жоспар қисынды болуы мүмкін? » (Безос Amazon-ның алғашқы жылдарындағы сөздерінде оны жайбарақаттықтан оятқан Web-тің жылдық «2300 пайыздық» өсу қарқыны екенін айтқанды ұнататын. Бұл қызықты тарихи ескертпе: Amazon математикалық қателіктен басталған).

Безос 120 West Forty-Fifth Street мекенжайындағы 40-қабаттағы кеңсесінде өз құлшынысын әрең басып жүрді. DESCO-ның рекрутинг жөніндегі басшысы Чарльз Ардаймен бірге ол Огайо штатындағы Кливлендте орналасқан Book Stacks Unlimited және Массачусетстегі Кембриджде орналасқан WordsWorth сияқты алғашқы онлайн кітап дүкендерін зерттеді. Ардайдың қолында осы алғашқы сайттарды сынау кезінде жасаған бір сатып алудың дерегі әлі де сақталған. Ол Калифорнияның Пало-Альто қаласындағы Future Fantasy кітап дүкенінің сайтынан Айзек Азимовтың «Cyberdreams» кітабын сатып алған. Бағасы 6,04 доллар болды. Кітап екі аптадан кейін келгенде, Ардай картон қорапты жыртып ашып, оны Безосқа көрсетті. Ол жолда келе жатқанда қатты тозған екен. Әлі ешкім интернет арқылы кітап сатуды сапалы түрде қалай жүзеге асыру керектігін түсінбеген еді. Безостың пайымдауынша, бұл игерілмеген үлкен мүмкіндік болды.

Безостың ата-анасы, Майк пен Джеки, Колумбияның Богота қаласында үш жылдық тұру мерзімінің соңына таяп қалған еді; Майк онда Exxon компаниясында мұнай инженері болып жұмыс істеген. Оларға телефон қоңырауы соғылды. «Интернет арқылы кітап сатамын дегенің қалай? » — болды Майк Безостың айтуынша олардың алғашқы реакциясы. Олар бұған дейін отбасы мүшелерімен хабарласу және Джефф пен Маккензидің некелесу кешін ұйымдастыру үшін Prodigy атты алғашқы онлайн қызметін қолданған болатын, сондықтан оларды жаңа технология туралы білместік емес, керісінше, білімді ұлдарының Уолл-стриттегі жақсы төленетін жұмысынан кетіп, ақылға сыйымсыз болып көрінген идеяның соңынан еруі шошытты. Джеки Безос ұлына жаңа компаниясын түнде немесе демалыс күндері басқаруды ұсынды. «Жоқ, бәрі тез өзгеріп жатыр», — деді Безос оған. «Маған жылдам әрекет ету керек».

Бастапқыда оларға жақсырақ атау керек екенін түсінді. Безостың алғашқы заңгері Тодд Тарберт 1994 жылдың шілдесінде Вашингтон штатында Cadabra Inc. атауын тіркегеннен кейін атап өткендей, бұл атаудың сиқырлы астары тым түсініксіз еді, әрі телефонмен сөйлескенде адамдар оны Cadaver (мәйіт) деп естіп қалатын. Сондықтан сол жылдың жазында, Сиэтлдің шығыс маңындағы Белвью қаласынан үш бөлмелі үй жалдағаннан кейін, Безос пен Маккензи жаңа атау іздей бастады. Интернет жазбалары сол уақытта олардың Awake. com, Browse. com және Bookmall. com домендерін тіркегенін көрсетеді. Безос сонымен қатар голланд сөзінен алынған Aard. com атауын да қарастырды; бұл сол кезде әліпби бойынша орналасатын веб-сайттар тізімінің ең басында тұру үшін жасалған амал еді.

Сол күзде Шел Кафан Санта-Круздан өз заттарын U-Haul көлігіне тиеп әкеліп, ресми түрде Amazon-ның негізін қалаушы қызметкері және негізгі техникалық жетекшісі ретінде Безос пен оның әйеліне қосылды. Кафан Сан-Франциско шығанағында өскен және жас кезінен компьютерге әуес болып, интернеттің негізі болған ARPANET-ті зерттеген. Мектепте Кафан жазушы әрі мәдениет қайраткері Стюарт Брандпен танысты. Оқуды бітіргеннен кейінгі жазда Кафан Брандтың жаңа ақпараттық дәуірдің құралдары мен кітаптарына арналған «Whole Earth Catalog» басылымында жұмыс істеді. Ұзын хиппи стиліндегі шашы мен қалың сақалы бар Кафан Менло-Парктегі Брандтың Whole Earth Truck Store дүкенінде — жылжымалы кітапхана мен білім беру қызметінде еңбек етті. Ол кассада тұрды, жазылымдарды қабылдады және тұтынушыларға жіберілетін кітаптар мен каталогтарды орап дайындады.

Бастапқыда Кафан бағдарлама кодын жазып беріп, Санта-Крузға қайтып оралып, қашықтан жұмыс істеймін деп ойлады, сондықтан заттарының жартысын үйінде қалдырып, Белвьюдегі Безос пен Маккензидің үйінде жалдамалы пәтер іздегенше бірнеше күн тұрды. Олар жұмыс орнын Безостың үйінің гаражында орнатты; бұл оқшауланбаған және ортасында үлкен қара шойын пеші бар жабық кеңістік еді. Безос алғашқы екі үстелді Home Depot дүкенінен алған алпыс долларлық ақшыл ағаш есіктерден жасап шығарды. Бұл іс кейінірек Amazon-да Нұх пайғамбардың кеме соғуы сияқты қасиетті мәнге ие болды. Қыркүйектің аяғында Безос Портлендке (Орегон штаты) барып, Тәуелсіз кітап сатушылар қауымдастығы ұйымдастырған кітап саудасы бойынша төрт күндік курстан өтті. Семинарда «Бастапқы инвентарьды таңдау» және «Инвентарьды басқару» сияқты тақырыптар қамтылды. Сонымен бірге Кафан компьютерлер мен дерекқорларды іздестіріп, веб-сайттың кодын жазуды үйрене бастады — ол кезде интернеттегінің бәрін нөлден қолмен жасау керек болатын.

Бастапқыда олардың жұмысында аса асығыстық болған жоқ. Кафанның есінде, қазан айының бір таңында ол Белвьюдегі үйге ерте келгенде, Безос бәріміз бүгін демалып, тауға серуендеуге баратынымызды айтқан. «Ауа райы өзгеріп, күндер қысқарып бара жатқан еді», — дейді Кафан. «Біз бұл жерге жаңадан келгендіктен, айналаны әлі көрмеген едік». Безос, Маккензи және Кафан Рейнир тауына (Mount Rainier) дейін жетпіс миль жол жүріп, Сиэтлдің аспанында асқақтап тұратын алып жанартаудың баурайындағы қарлы соқпақтармен серуендеп қайтты.

Сол уақытта «Cadabra» атауы уақытша қолданылып жүрді. Бірақ 1994 жылдың қазан айының соңында Безос сөздіктің «А» бөлімін мұқият қарап шығып, «Amazon» деген сөзге келгенде оған ерекше ой келді. Жер бетіндегі ең үлкен өзен — Жер бетіндегі ең үлкен кітап дүкені. Бір күні таңертең ол гаражға кіріп, әріптестеріне компанияның жаңа атауын хабарлады. Ол бұл мәселеде ешкімнің пікірін тыңдағысы келмейтінін аңғартты және 1994 жылдың 1 қарашасында жаңа URL-ді тіркеді. «Бұл әлемдегі ең үлкен өзен ғана емес, ол көлемі бойынша келесі өзеннен бірнеше есе үлкен. Ол барлық өзендерді басып озады», — деді Безос.

1995 жылдың көктемінде Безос пен Кафан бірнеше ондаған достарына, отбасы мүшелеріне және бұрынғы әріптестеріне бета-сайттың сілтемесін жіберді. Сайт өте қарапайым, мәтінге толы және сол кездегі баяу интернет қосылымдары мен ескі браузерлерге бейімделген еді. «Бір миллион атау, тұрақты төмен бағалар», — деп хабарлады алғашқы басты бет көк түсті асты сызылған мәтінмен. Оның жанында әуесқойлықпен салынған логотип болды: мәрмәр көк фонның үстіндегі үлкен «А» әрпі және оның ішінен ирелеңдеп ағып жатқан өзен бейнесі. Кітап дүкендері мен кітапханалардың сөрелерін аралап үйренген сауатты адамдар үшін бұл сайт тартымсыз көрінді. «Адамдар мұны қалайды дегенге сену қиын болғаны есімде», — дейді күйеуі Эрик Кафанның бұрынғы әріптесі болған Сьюзан Бенсон. Екеуі де кейін Amazon-ның алғашқы қызметкерлері болды.

Алғашқы қызметкерлер мен олардың достары алғашқы пікірлердің көбін өздері жазды. Кафанның өзі сөреден клиентке арналған «Bitter Winds: A Memoir of My Years in China’s Gulag» атты қытайлық естелік кітапты алып, оны бастан-аяқ оқып шығып, алғашқы пікірлердің бірін жазды.

Кітаптарды буып-түюге әлі ешкім жалдана қоймаған еді, сондықтан тапсырыс көбейіп, компания жөнелтуге үлгермей жатқанда, Безос, Кафан және басқалары түнде жертөлеге түсіп, тапсырыстарды жинайтын. Келесі күні Безос, Маккензи немесе қызметкерлердің бірі қораптарды UPS-ке немесе пошта бөлімшесіне апаратын.

Безос Лавджойға қызметкерлерді іріктеуге көмектесуді тапсырды және өзі танитын ең ақылды адамдарды жұмысқа алуды айтты — Дэвид Шоу сияқты, Безос та барлық қызметкерлерінің IQ-ы жоғары болғанын қалады. Лавджой Рид колледжіндегі төрт досын ертіп келді, олардың бірі жиырма төрт жастағы ұста Лорел Канаан еді. Канаан қажетті буып-түю үстелдерін жасауға көмектесті, содан кейін ол ресми түрде компанияға қосылып, қойма жұмыстарын өз қолына алды. Канаан жұмысқа тұрғанда жасаған алғашқы істерінің бірі — кофеден бас тарту болды. «Мұндай жұмысты кофеинмен істей алмайсың. Оны көмірсулармен істеу керек», — дейді ол.

Іске қосылғаннан кейін бір апта өткенде, Стэнфордтың аспиранттары Джерри Янг пен Дэвид Фило оларға электрондық пошта жазып, Интернеттегі қызықты нәрселерді тізімдейтін «Yahoo» сайтына шығарғылары келетінін сұрады. Ол кезде Yahoo Интернеттегі ең көп трафигі бар сайттардың бірі еді. Безос пен оның қызметкерлері сол күні кешке қытай тағамын жеп отырып, онсыз да тапсырысқа тұншығып жатқанда, жаңа бизнес толқынына дайын ба, жоқ па деп талқылады. Кафан бұл «өрт сөндіретін шлангтан су ішкенмен бірдей» болуы мүмкін деп ойлады. Бірақ олар келісті және іске қосылғаннан кейінгі бірінші айдың ішінде елу штат пен қырық бес елдің адамдарына кітап сатты.

Өзі және қызметкерлері өте ұзақ жұмыс істегенімен, Безос әрқашан ақша жинау туралы ойлайтын. Сол жазда Безос отбасы Amazon-ға тағы 145 000 доллар инвестициялады. Бірақ компания тек отбасылық жинақпен ғана өсе алмайтын еді. Сол жазда Сиэтл бизнес қауымдастығының белсенді мүшесі Ник Ханауэр Безосқа инвесторлармен кездесулер ұйымдастыруға көмектесті. Ол 60 әлеуетті инвесторды қарастырып, әрқайсысынан 50 000 доллардан, барлығы 1 миллион доллар жинауды көздеді.

Осындай азғантай бастамаға қарамастан, Безос инвесторларға егер бәрі жақсы болса, 2000 жылға қарай сатылым көлемі 74 миллион долларға жететінін айтты. (2000 жылғы нақты таза сатылым: 1,64 миллиард доллар болды). Безос сонымен қатар компания сол уақытқа қарай пайда таба бастайды деп болжады (2000 жылғы нақты таза шығын: 1,4 миллиард доллар). Ол жаңадан құрылған фирманы 6 миллион долларға бағалады — бұл өте батыл бағалау еді. Ол инвесторларға ата-анасына айтқан сөзін қайталады: компанияның сәтсіздікке ұшырау ықтималдығы 70 пайыз.

Безос сондай-ақ бұрынғы әріптесі Боб Гелфондқа ұсыныс жасады. Гелфонд баспа саласында ұзақ жұмыс істеген әкесінен кеңес сұрады. Әкесі инвестиция салмауға кеңес берді, бірақ Гелфонд Безостың жұмысын көріп, бәрібір досына сенді. «Жақсы идеяның болуы бір бөлек, бірақ адамның оны жүзеге асыра алатынына сену — басқа нәрсе», — дейді ол.

Көптеген адамдар Безостың ұсынысынан бас тартты. Ханауэр мен оның анасы инвестиция салды, бірақ ағасы мен әкесі бас тартты. Том Алберг басында күмәнмен қарады, өйткені ол кітап дүкендерін аралағанды жақсы көретін. Бірақ бірнеше күннен кейін жергілікті дүкеннен ұлына қажетті кітапты таба алмай, ойын өзгертіп, инвестиция салуға шешім қабылдады. Албергке бұл мәміле туралы айтқан заңгер Безосты инвестициялық топ алдында сөйлеуге шақырды. Бірақ ол компанияның бағасын тым жоғары деп есептеп, бас тартты.

Amazon-ның алғашқы заңгері Тодд Тарберт компанияға жеке инвестиция салу-салмау туралы шешімін еске алып, ауыр күрсінеді. Ол өз мансабында алғаш рет клиенттің фирмасына инвестиция салғысы келіп, заңгерлер қауымдастығынан рұқсат та алған еді. Ол тіпті әкесімен бірге иелік ететін ферманы кепілге қойып, несие алуды талқылаған. Бірақ Тарберттің ұлы мерзімінен бұрын дүниеге келіп, ол бір ай жұмыстан қол үзді де, 50 000 долларлық чекті жазуға үлгермеді. Тарберт оралғанда, Безос 1 миллион долларды жинап қойған еді.

сол жаздың соңында Николас Лавджой Безосқа жартылай жұмыс күнінен толық жұмыс күніне ауысқысы келетінін айтты. Таңқаларлығы, оның бұрынғы D. E. Shaw-дағы әріптесі оны толық жұмыс күніне алғысы келмеді. Лавджой аптасына қарапайым отыз бес сағат жұмыс істеп, алтимат фрисби ойнап, каякпен жүзіп, қызымен уақыт өткізетін, ал Безос Amazon үшін басқаша мәдениетті елестетті: онда қызметкерлер тұрақты компания құру және өздерінің меншік үлестерінің құнын арттыру жолында аянбай еңбек етуі тиіс еді. Лавджой бәрі сияқты аптасына алпыс сағат жұмыс істеуге дайын екенін айтып, өз жағдайын түсіндірді, бірақ Безостың райынан қайтара алмады. Безос тіпті оған өз орнына толық жұмыс күніне қызметкер тауып беруді өтінді, бұл өте қатал көрінді. Ақыр соңында Лавджой оған түйіндемелер жинағын беріп, өзінікін ең үстіне қойды. Сондай-ақ ол Маккензи, Кафан және Дэвиске жүгініп, олардың көмегімен бастықтың ойын өзгертті. Кейінгі бірнеше жылда Лавджой Amazon-да түрлі жұмыстар атқарды: код жазды, кітаптарға шолу жасады, түнде пошта бөлімшесіне сәлемдемелер тасыды және ақырында қаржы бөліміне тұрақтанды.

Оның мақсаттары абайсызда аян болғанда, олар сенгісіз асқақ еді. Стартаптың басты назары кітаптарда болса да, Дэвис Безостың «келесі Sears»-ты, яғни бөлшек саудадағы негізгі күшке айналатын тұрақты компания құрғысы келетінін айтқанын еске алады. Каякпен жүзуді ұнататын Лавджой Безостың бір күні сайтта тек каяк туралы кітаптар ғана емес, каяктардың өзін, каяк журналына жазылуды және каяк турларына брондауды — осы спорт түріне қатысты барлық нәрсені сататын күн туатынын елестеткенін айтты.

1996 жылдың басына қарай жас компания Color Tile ғимаратындағы орнына сыймай қалды. Қызметкерлер үш шағын бөлмеге тығылды, әрқайсысында есіктен жасалған төрт үстел болды, ал жертөледегі қойма кітаптарға толып кетті. Кафан, Дэвис және Безос көлікке отырып, Вашингтон көлінің маңындағы өндірістік аймақтардан үлкенірек кеңсе іздеуге шықты. Дэвистің айтуынша, Безос әр ғимараттан шыққан сайын: «Бұл жер тым тар», — деп мәлімдейтін. Ол компанияның болашақтағы кез келген өсімін сыйдыра алатын орын қалады.

Бірақ алғашқы қызметкерлердің бірі олармен бірге көшпеді. Кейіннен ашық бастапқы кодты бағдарламалық жасақтаманың жақтаушысы және Amazon-ның 1-Click патентін қолдануын сынаушы болған Пол Дэвис Безосқа жаңа туған қызымен көбірек уақыт өткізгісі келетінін айтты. Amazon-нан ерте кету оған акция опциондарынан айырылу арқылы тұтас бір байлыққа соқты. Бірнеше айдан кейін ол үйін сатуға дайындалып жатқанда, таспалы арамен бас бармағының ұшын кесіп алып, бұл қателігін одан әрі тереңдетті. Безос пен Том Шонхофф оған ауруханаға барып қайтты.

Дэвистің Honda Civic көлігінде «ТЕЛЕВИЗОРЫҢДЫ ҚҰРТ» деген стикері болатын, сондықтан Дэвистің кетуін атап өту үшін Безос тұраққа көк брезент жайып, үстіне ескі компьютер терминалы мен пернетақтаны қойды. Ол Дэвиске балға беріп, оның машинаны қиратқанын бейнетаспаға түсіріп алды. Содан кейін Дэвис өзіне «Escape» пернесін естелікке қалдырды.

Сол көктемде Американдық баспагерлер қауымдастығының жылдық конвенциясында Random House төрағасы Альберто Витале Wall Street Journal тілшісіне Тынық мұхитының солтүстік-батысындағы жаңа онлайн кітап сату феномені туралы айтып берді. Бірнеше аптадан кейін Amazon туралы WSJ-дің бірінші бетінде «Уолл-стрит білгірі интернетте кітап сату тауашасын қалай тапты» деген мақала шықты және Безостың алғашқы портреті елдің ең ірі қаржылық газетінде жарияланды. Күнделікті тапсырыстар саны бірден екі есеге артты. Енді әлем Amazon. com туралы білді, және, сірә, елдегі ең ірі кітап желілері Barnes & Noble мен Borders те бұдан хабардар болды.

Қоймада тұтынушылардың тапсырыстарын орындау үшін әртүрлі адамдардан құралған топ жанталаса жұмыс істеді. Amazon өкілі тіпті уақытша жұмыс агенттігіне: «Бізге ерекше (фрик) адамдарды жіберіңіздер», — деді. Денесіне сурет салынған, шаштарын бояған бұл топ Pecos Pit-тің қасындағы қоймада күні-түні жұмыс істеп, кезекпен музыка қойып отыратын. Олардың арасында бөлме ішінде орыс арияларын шырқап жүретін салмағы үш жүз фунттық баритон да болды.

Кристофер Смит есімді жиырма үш жастағы уақытша қойма қызметкері Amazon-да жұмыс істей бастады және ол компанияда түрлі лауазымдарда он төрт жыл бойы қалды. Ол әдеттегі күнін таңғы төрт жарымда бастап, жұмысқа велосипедпен келетін, алты жарымда Ingram-ның жеткізушісін ішке кіргізіп, түн ортасына дейін қауырт жұмыс істеп, тұтынушылардың электрондық хаттарына жауап беретін. Содан кейін қоймада бірнеше сыра ішіп, үйіне велосипедпен қайтатын. «Менің жадымда қалған басты бейне — тек жүгіру. Және ұшып жүрген картон мен орау материалдары», — дейді ол.

Эрик пен Сьюзан Бенсондар Amazon-ға жалғыз келмейтін — олар өздерінің Уэльс корги тұқымды Руфус атты итін ала келетін. Екеуі өте ұзақ жұмыс істейтіндіктен, Безос оларға Руфусты әрқашан кеңсеге әкелуге рұқсат берген болатын. 1996 жылдың жаз айының соңында Amazon тағы да қала орталығындағы ғимаратқа көшкенде, компания итті жаңа үй иесімен жасалған жалдау шартына қосуға мәжбүр болды. Жиналыстарда отыруды ұнататын бұл ит стартаптың бойтұмарына (маскотына) айналды. Жаңа функцияны іске қосу үшін оның табанымен пернетақтаны басуы керек деген ырым болған. Тіпті бүгінде Руфус жоқ болса да, Amazon-ның Сиэтлдегі кампусында оның атымен аталған ғимарат бар. (Безостың естеліктерге деген құштарлығы бар сияқты: бір ғимарат Kindle-дің бастапқы кодтық атауы — Фиона деп аталса, екіншісі — Обидос деп аталады, бұл Шел Кафанның компанияның бастапқы компьютерлік инфрақұрылымына берген атауы).

Көлік тұрағы тапшы әрі қымбат болды. Николас Лавджой Безосқа қызметкерлер үшін автобус билеттерін субсидиялауды ұсынды, бірақ Безос бұл идеяны мазақ қылды. «Ол қызметкерлердің автобусқа үлгеру үшін жұмыстан кеткенін қаламады», — дейді Лавджой. «Ол олардың көліктері осында болғанын, үйге қайтуға асықпағанын қалады».

Сондықтан Безос персонализация тобына тұтынушылар сатып алған кітаптарға негізделген қарапайым жүйе жасауды ұсынды. Эрик Бенсон шамамен екі аптаның ішінде сатып алу тарихы ұқсас тұтынушыларды топтастыратын «Similarities» (Ұқсастықтар) функциясының алдын ала нұсқасын жасап шықты. Бұл функция сатылымның бірден өсуіне әкелді және тұтынушыларға өздері таба алмайтын кітаптарды ұсынды. Осы жобада жұмыс істеген инженер Грег Линден Безостың оның кеңсесіне келіп, тізерлеп тұрып: «Мен бұған лайық емеспін», — деп қалжыңдағанын еске алады.

Компания мен оның технологиялары дамыған сайын, бір адам ерекше рахаттанып жұмыс істеді: Шел Кафан. Ол қырық үш жаста еді және Безостың шексіз сөрелері бар кітап дүкені туралы идеясын жүзеге асыруға бар күшін салды. Ол технологиялық жүйелердің «қамқор анасы» сияқты болды: жаңа ғимаратқа көшкенде, ол компанияның Bert және Ernie деп аталатын екі серверін өзінің Acura Integra көлігіне салып, өзі тасыды.

Сол уақытта Кафанды бір мәселе мазалап жүрді. Ол технологиялық стартаптардағы тәжірибесіне сүйеніп, венчурлық инвесторлардың келуі әдетте жаңа, жоғары лауазымды басшылардың келуімен тұспа-тұс келетінін білетін. Сол жылы ол Безостың кабинетіне кіріп: «Біз қазір тез өсіп жатырмыз. Сен мені алмастырасың ба? » – деп сұрады.

Брейердің Amazon-дағы қызметі қысқа әрі қиын болды. Безос маркетингке қатысты барлық нәрсені қайта өзгерткісі келді. Мысалы, жарнама агенттіктері Amazon-мен жұмыс істеу үшін үнемі бәсекелесуі үшін оларға жыл сайынғы тексерулер өткізуді ұсынды. Брейер жарнама индустриясының бұлай жұмыс істемейтінін түсіндірді. Ол шамамен бір жыл ғана шыдады. Amazon-ның алғашқы онжылдығында маркетинг жөніндегі вице-президенттер Spinal Tap сатиралық тобының тағдыры белгілі барабаншылары сияқты болды; Безос қалыптасқан ережелерді менсінбейтін адамды іздеп, оларды тез ауыстырып отырды. Бірақ Брейер ойлап тапқан брумбол Amazon қызметкерлерінің пикниктері мен көшпелі жиналыстарында тұрақты дәстүрге айналды.

Олар келісім бойынша жұмыс істеуді шешті, бірақ бірнеше аптадан кейін Шульцтің менеджерлері Amazon-ның 10 пайыздық үлесін және директорлар кеңесінен орын сұрағанда, келіссөз үзілді. Безос үлесті 1 пайыздан аз деп есептеген болатын. Тіпті бүгінде Amazon бөлшек сауда нүктелерін ашу мүмкіндігін қарастыруды жалғастыруда. «Біз ол жерде мүмкіндік болуы мүмкін екенін қарастыруға әрқашан дайын болдық», — дейді Ришер.

Енді Barnes & Noble кішкентай стартаппен бетпе-бет келді. 1996 жылы Amazon-ның сатылымы небәрі 16 миллион доллар болса, Barnes & Noble сол жылы 2 миллиард доллар табыс тапты. Соған қарамастан, Риджо Безосқа қоңырау шалып, ағасы Стивенмен бірге келісімді талқылау үшін Сиэтлге келетінін айтты. Безос инвестор Том Албергті өзімен бірге кешкі асқа баруды сұрады. Алдын ала олар сақтық пен қошемет көрсету стратегиясын таңдады.

Баспасөзден аулақ болу барған сайын қиындай түсті. Amazon IPO-сына үш күн қалғанда, Barnes & Noble федералды сотқа талап-арыз беріп, Amazon өзін «Жер шарындағы ең үлкен кітап дүкені» деп жалған жарнамалап жатыр деп айыптады. Сол айдың соңында ағайынды Риджолар өз сайттарын таныстырды. Forrester Research талдау орталығының басшысы компанияны «Amazon. Toast» (Amazon-ның күні бітті) деп атаған есеп жариялады.

IPO күні Безос Нью-Йорктен хабарласып, қызметкерлерден бұл сәтті тым қатты тойламауды өтінді. Сиэтлдегі кеңседе Henry Weinhard’s сырасы таратылып, содан кейін бәрі жұмысқа кірісті. Сол айдың соңында IPO-ға қатысқандардың бәріне ішінде текила бар ағаш қораптар мен Мексиканың Лос-Кабос қаласына жолдама берілді.

1997 жылдың басында Кови мен Безос АҚШ армиясының бұрынғы рейнджері Рик Далзеллді шақырды. Далзелл әлемдегі ең технологиялық дамыған бөлшек сауда желісі — Walmart-та жұмыс істеген болатын. Ол Amazon-дағы ең сүйікті әрі құрметті басшылардың біріне айналды. Бірақ басында ол ұсыныстан бірнеше рет бас тартты.

Сәтсіз басталғанына қарамастан, Далзелл Безостың жоспарына қызықты. Бірақ Walmart басшылары оны райынан қайтаруға тырысты. Логистика бөлімін басқаратын Ли Скотт Amazon-ның әлеуеті шектеулі екенін айтты. Ал операциялық директор Дон Содерквист: «Егер кететін болсаң, сен енді Walmart отбасының мүшесі емессің», — деп ескертті.

1997 жылдың басында Джефф Безос Гарвард бизнес мектебінде презентация жасау үшін Бостонға ұшты. Ол «Нарықтық кеңістікті басқару» курсының студенттеріне дәріс оқыды, содан кейін магистранттар онлайн-ритейлердің болашағын талқылап жатқанда, ол сонда жоқ сияқты кейіп танытты. Бір сағаттың соңында олар ортақ мәмілеге келді: Amazon интернетке шығып жатқан алпауыт сауда желілерінің толқынына төтеп бере алмайды. «Сіз өте жақсы адам сияқтысыз, сондықтан бұны дұрыс түсініңіз, бірақ сізге қазір Barnes and Noble-ға сатылып, бұл істен шығып кеткеніңіз жөн», — деді бір студент Безосқа тікелей.

Дәрістен кейін Безоспен сөйлесуге тек бірнеше студент қана барды. Олардың бірі Джейсон Килар еді (ол келесі тоғыз жылды Amazon-ның басқарушы сатыларында өткізіп, кейін Hulu видео-сайтының бас директоры болды). Биртвистл оған жақындағанда, Безос әуежайға кетуі керек болды, сондықтан профессор Биртвистлге оны жеткізіп салуды ұсынды. «Тамаша, — деп келісті Безос. — Таксиге ақша үнемдейтін болдым».

Amazon қазынашысы Рэнди Тинсли сенбі күні автожөндеу шеберханасында әріптесі Тим Стоунмен кездесіп, миллиардтық келісімшарттарға қол қойды. Тинсли өзінің джипіне аудиожүйе орнатып жатқан еді, ол үстел басындағы таңғалған қызметкерге құжаттарды көрсетіп: «Бұның не екенін білгің келе ме? Бұл — 1,25 миллиард доллар», — деп мақтанды.

Безос бұл сәтсіздіктерге қарамастан сабыр сақтады. Ол Рик Далзеллге: «Денеммен — мен қорқақпын, бірақ ақыл-ойыммен — мен өте батылмын», — деді. Сьюзан Бенсон бір күні Безоспен лифтте бірге көтеріліп келе жатып, оның өзінің корги итіне (Руфусқа) қарап: «Сен өте тәтті итсің, Руфус. Бірақ білесің бе, сен батыл емессің», — дегенін естиді.

Amazon ішінде қызметкерлер Безостың үнемшілдік туралы бұйрықтарымен өмір сүрді, сонымен бірге оның барған сайын көбірек ставка тігіп жатқанын таңданыспен бақылады. Джин Поуп Apple-дің алғашқы инженерлерінің бірі болатын, ол Amazon-да бұрынғы әріптесі Джоэль Шпигельмен қайта табысты. Бірнеше ай бойы жабайы кеңеюді бақылағаннан кейін, Поуп Шпигельге: «Біз мұнда алып зымыран жасап жатырмыз және оған от қоямыз. Ол не айға ұшады, не жерде үлкен түтіндеген шұңқыр қалдырады. Қалай болғанда да, бұл болған кезде мен осында болғым келеді», — деді.

Райт жоспарлауды бастағанда, Amazon 1998 жылғы мазасыз мерекелік маусымнан өтті. Ризашылық күні қарсаңында Джой Кови веб-сайттағы тапсырыстар саны мен тұтынушыларға жөнелтілетін пакеттер саны арасындағы алшақтықтың ұлғайып бара жатқанын түсініп, дабыл қақты. Amazon «барлық күшті жұмылдыру» төтенше жағдайын жариялады және «Сантаны құтқару» деп аталған бағдарлама аясында бас кеңсенің әрбір қызметкері Доусон-стриттегі немесе Делавэрдегі жаңа нысанда түнгі ауысымда жұмыс істеді. Олар достары мен отбасын ертіп келді, фуд-корттан буррито жеп, кофе ішті және келесі күні жұмысқа барар алдында көбінесе көліктерінде ұйықтады. Безос сөрелерден тапсырыстарды кім тез жинайтыны бойынша жарыстар өткізді. Рождество аяқталғаннан кейін, ол Amazon тұтынушылардың сұранысын қанағаттандыру үшін бұдан былай ешқашан физикалық қуаттылық тапшылығына ұшырамайды деп уәде берді.

Райт өзінің үйі мен жеке консалтингтік кеңсесін Бентонвиллде сақтап қалды және Amazon-дағы он бес айы ішінде Сиэтлге қатынап тұрды. Ол сол уақытта тағы бір нәрсе істеді. Ауладағы барбекюлерде және Бентонвилл қауымдастығының фитнес орталығында ол бұрынғы әріптестерін аралап, оларды онлайн-ритейлерге қосылуға үгіттеді. «Ол кезде Walmart ғимаратында тіпті Интернет те болмаған», — дейді Walmart-тан Amazon-ға ауысқан өнім сатып алушы Керри Моррис. «Біз желіде болмадық. Электрондық пошта қолданбадық. Оның онлайн-ритейл дегені не екенін ешқайсымыз түсінбедік».

Amazon Walmart-тың өз қатарынан адамдарды тартып алуына нашар реакция білдіретінін білді. Морристің айтуынша, оның сұхбат алу процесі құпия түрде жүргізілген. Ол қонақ үйде емес, Сиэтлдегі досының үйінде тұрды және жұмыс бойынша сұхбатты Amazon кеңсесінде емес, Starbucks-та өткізді. Оның айтуынша, Amazon оның шығындарын қолма-қол ақшамен төлеген. Сол жылы Walmart-тың оннан астам қызметкері Amazon-ға ауысты.

Walmart-тан келгендер көптеген ыңғайсыз үйкелістер тудырды. Amazon қызметкерлері жиырма-отыз жас аралығындағы, Безос бағдарламалаған «бәрін басқаша жасау» туралы асқақ сенімге толы жастар еді. Бентонвиллден келгендер едәуір үлкен, қырық-елу жастағы адамдар болды және олардың өркөкірек жастарға шыдамы аз еді. Walmart-тан келген танымал қатал қоныс аударушы Том Шарп мерчандайзинг жөніндегі вице-президент қызметін атқарып, бір жылдан сәл астам уақыт шыдады. Гарвард MBA түлегі Биртвисл Шарппен болған алғашқы әңгімесін былай еске алады: Шарп: «Атың кім еді? » Биртвисл: «Брайан Биртвисл». Шарп: «Тыңда, Баттвисл (Buttwistle), енді мұнда ересектер келді. Біз бұл жерді нақты бизнес сияқты жүргізу үшін келдік».

Бұл іс символ ретінде жасалған ескерту еді және ақырында ешқандай шығынсыз реттелді. Бірақ бұл ритейл королі мен өркөкірек онлайн-стартап арасындағы қызып тұрған шиеленісті ашыққа шығарды. Кейбір адамдар бұған риза болмады. Рик Далзеллдің әйелі Кэтрин өзінің жаңа қауымдастығы бұрынғы қауымдастығымен соғысып жатқанына ренжіді. Далзелл бұл туралы Безосқа айтып қалды, көп ұзамай Безос пен Маккензи Далзеллдің үйіне гүлдермен және Сэм Уолтонның «Sam Walton: Made in America» атты автобиографиясын алып келді.

1998 жылдың басында Безос тұтынушыларға өздеріне қызықты болуы мүмкін кітаптарды, музыка мен фильмдерді табуға көмектесетін «Персонализация және қауымдастық» деп аталатын бөліммен тығыз жұмыс істеді. Сол мамырда ол Amazon-ның сол кездегі Hot 100 бестселлер тізімін қарап отырып, бір ойға келді: неге тек ең көп сатылатындарды ғана емес, сайттағы барлық нәрсені рейтингке қоймасқа? «Мен: «Ей, неге біз жүзбен тоқтаймыз? Бұл Интернет қой! Қандай да бір газеттің бестселлер тізімі емес. Бізде шексіз жалғаса беретін тізім болуы мүмкін», — деп ойладым», — деді ол Washington Post-қа.

Безос eBay-ді бірден тікелей қауіп ретінде көрмеді. Бірақ eBay-дің сатылымы мен пайдасы өскен сайын, ол тұтынушылар eBay-ді онлайн-шопингтің табиғи бастау нүктесі ретінде көре ме деп алаңдады. Безос жиі Amazon-ды «бәсекелеске емес, тұтынушыға бағытталған компания» деп мәлімдегенімен, «eBay мазасыздығы» тарай бастады. Газет-журналдардағы жаңа экономика туралы мақалаларды оқыған қызметкерлер тек eBay-дің бизнес-моделі жақсырақ деп қана емес, тіпті бекітілген бағамен ритейл жасаудың өзі өткеннің сарқыншағы болып қала ма деп қорықты.

Сол жылдың соңында Безос Колумбия ғимаратының екінші қабатындағы оқшауланған бөлмеде құпия аукцион жобасын бастады және бұл талпынысты EBS (Earth’s Biggest Selection — Жер бетіндегі ең үлкен таңдау немесе қызметкерлер әзілдегендей eBay by spring — көктемге қарай eBay) деп атады. Безос басқа қызметкерлерге немесе директорларына айтқан жоқ, әсіресе Intuit негізін қалаушы Скотт Кук Amazon мен eBay директорлар кеңесінде де болғандықтан. Джефф Блэкбернмен бірге бұл талпынысты басқарған Джоэль Шпигельге үш айдың ішінде eBay-дің көшірмесін жасау тапсырылды.

Сол кездегі ішкі бастамалардың бірі «Александрия жобасы» немесе бейресми түрде «Нұх кемесі» деп аталды. Идеяның мәні — басылып шыққан әрбір кітаптың екі данасын сатып алып, оларды Лексингтон, Кентуккидегі жаңа тарату орталығында сақтау болды. Бұл қымбат әрі тиімсіз еді; кітаптардың көбі шаң басып, орын алып бос жатар еді, бірақ Безос тұтынушылардың Amazon-нан кез келген атауды тауып, оны тез алуын қалады. Кітап сатып алу топтары бұл нұсқауға қарсылық білдіріп, соңында тек ең танымал кітаптарды ғана қоймада сақтауға, ал сирек кездесетін кітаптарды дистрибьюторлар мен баспагерлерден тікелей тапсырыс берушіге жіберу туралы келісім жасауға көшті.

Безостың тағы бір абсурдты «қызба арманы» Коэн ағайындыларының фильмінің құрметіне «Фарго жобасы» деп аталды. Безос бұрын-соңды өндірілген әрбір өнімнің бір данасын алып, оны тарату орталығында сақтағысы келді. «Негізгі мақсат — Amazon-ды адамдар бірдеңе сатып алғысы келгенде ең бірінші қарайтын орынға айналдыру болды», — дейді Amazon-ның ардагер атқарушы директоры Ким Рахмелер. «Егер сіздің қоймаңызда родео костюмі болса, онда сізде не болмайды? »

Амазон алғаш рет жеткізушілердің тауарын сату құқығына ие болу үшін олардың алдында бас иіп, жалбарынуға мәжбүр болды. «Жұлдызды соғыстар» фигуркаларын және басқа да классикалық трилогия ойыншықтарын алу үшін Миллер, Безос және Джон Дорр Сан-Францискодағы Fairmont қонақ үйінде Hasbro бас атқарушы директоры Алан Хассенфельдпен кешкі ас ішіп, Сан-Францисконың солтүстігіндегі Марин округіндегі Lucasfilm штаб-пәтеріне «қажылыққа» барды. «Бұл біздің тауарды қоймаға қою үшін алғаш рет жалбарынып, өтінуіміз еді», — дейді Миллер.

Электроника бағыты бұдан да үлкен қиындықтарға тап болды. Бұл санатты бастау үшін Дэвид Ришер бұрын Amazon-ның DVD дүкенінде жұмыс істеген Крис Пейнді тағайындады. Миллер сияқты Пейн де жеткізушілерге — бұл жағдайда Sony, Toshiba және Samsung сияқты Азияның тұрмыстық электроника компанияларына жалынуға мәжбүр болды.

Amazon сол жазда жаңа ойыншықтар мен электроника дүкендерін ресми түрде жариялады, ал қыркүйекте компания Манхэттендегі Sheraton қонақ үйінде жаңа санаттарды таныстыру үшін баспасөз іс-шарасын өткізді. Sheraton-дағы конференц-залдағы үстелдердің үстінде тауарлардың молдығын көрсету үшін үйілген өнімдер болуы керек деген идея туды. Безосқа бұл ұнады, бірақ іс-шарадан бір күн бұрын бөлмеге кіргенде, ол ашуға мінді: оның ойынша үйінділер жеткілікті деңгейде үлкен емес еді. «Сендер бұл бизнесті бәсекелестерімізге беріп қойғыларың келе ме? » — деп айқайлады ол телефонмен қол астындағыларға. «Бұл өте аянышты көрінеді! »

Ақыр соңында Безос бұл идеяға көнді. Ол компания мүмкіндігінше көп тәжірибелі менеджерлерді жинауы керек деп сенді және өзінің басқа жеке қызығушылықтарына көбірек уақыт бөлуді ойлай бастады. Amazon бірқатар ықпалды басшылармен, соның ішінде жаңа ғана Citibank-тен босатылған Уолл-стрит ардагері Джейми Даймонмен сұхбат жүргізді. Бірақ олар Black and Decker компаниясынан келген, DeWalt электр құралдарының танымал желісін жасаған жалынды әрі агрессивті сатушы Джо Галлиді таңдады. Безос, Кови және Джон Дорр Галлидің соңынан еріп, оны PepsiCo-дан (ол бір күн бұрын ғана Frito-Lay бөлімшесін басқаруға келіскен болатын) тартып алып, маусым айында келісімшартқа отырды.

Галли, Питтсбургтік итало-американдық металл сынықтарын қабылдау орны иесінің ұлы, өзін шығындарды қысқартушы және дағдарысқа қарсы менеджер ретінде көрсетті. Ол сол кездегі әлемдегі ең үлкен бизнес сахналарының біріне әсер етуге асық болды. Ол қымбат Brioni костюмдерін киіп, әсерлі көріну үшін қолына бейсбол таяғын ұстап, дәліздерде паңдана жүретін. Басында Безосқа бұл ұнағандай болды. «Мен Джоны ересек адам болсын деп жалдадым», — деді Безос қызметкерлерге Галлиді таныстырған кезде. «Бірақ мен Джодан тек отқа май құюды ғана сұрадым».

Галли Amazon-ға Памплона көшелеріне босатылған ашулы бұқадай тап берді. Айналасындағы қызметкерлерден ол Black and Decker-дегі он тоғыз жыл ішінде үйренген тәртіпті көрмеді. «Дәліздерде Стэнфорд пен Гарвардтан келген керемет дарынды балалар жүгіріп жүрді», — дейді Галли. «Бірақ бізде операциялық қатаңдық пен бақылау жетіспеді. Бұл жабайы Батыс сияқты еді». Оның алғашқы қадамдарының бірі — кеңседегі тегін Адвил (ауырсынуды басатын дәрі) беруді тоқтату болды, ол мұны қажетсіз шығын деп санады. Бұл қызметкерлер арасында үлкен наразылық тудырды.

1999 жылдың қазан айында Галли Солтүстік Дакотадағы Tool Crib of the North атты шағын аппараттық дүкендер желісін сатып алуды басқарды және сайтта құрал-саймандар санатын ашуға дайындықты бастады. Ол Кливлендке Sherwin-Williams басшыларымен кездесуге ұшып барып, бояулар санатын қосу мүмкіндігін зерттеді, бірақ бояуды тасымалдау оңай емес еді және «Swiss Coffee» сияқты түстер веб-сайтта дұрыс көрінбейтін. Black and Decker-дегі сәтті маркетингтік айлаларының бірін қайталап, ол Amazon логотипі бар қара түсті жол талғамайтын көліктерден тұратын «swarm teams» (үйірлі топтар) құрды; қызметкерлер бүкіл елді аралап, Amazon. com-ды және жалпы интернетті қалай пайдалану керектігін үйретуі тиіс еді. Бұл әрекет басқа да шұғыл басымдықтардың көлеңкесінде қалып, біраз ай бойы көліктер Pac Med тұрағында қараусыз тұрды, бұл сол кездегі шығындарды қысқарту әрекеттеріне мүлдем қайшы келетін. «Көптеген компанияларда қырық бес жақсы идеяның тізімі болады және таңдау жасау оңай», — дейді Галли. «Amazon-да үнемі жүз елу жақсы идея болатын және Джефф күн сайын жаңасын ойлап табуға қабілетті еді».

Тұтынушылар 1999 жылғы мерекелерде сайтқа ағылды. Бір жыл бойы доткомдар туралы жарнамаларды естігеннен кейін, тұтынушылар интернеттің қызықты әлеміне жаппай кіруге дайын болды. Amazon қызметкерлері демдерін ішіне тартып күтті.

Ризашылық күнінен кейін көп ұзамай, күтілгендей, Amazon ең танымал ойыншықтарды қоймада ұстап тұра алмады. Walmart-тан Amazon-ға келген сатып алушы Керри Моррис өзінің бүкіл елдегі Costco және Toys “R” Us дүкендеріне Amazon қызметкерлерін жібергенін және олардың сол маусымдағы хит болған Pokémon ойыншықтары мен Mattel компаниясының «Walk ’N Wag» иттерін жаппай сатып алғанын айтады. Ол жаңадан ашылған ToysRUs. com сайтындағы бүкіл Pokémon өнімдерін тауысып, бәсекелестің тегін жеткізу акциясын пайдаланып, бәрін Фернлиге жіберткен. «Олар сол жылы электрондық коммерция саласында жаңадан келгендіктен, біздің олардың қоймасын тақырлап жатқанымызды тым кеш білді», — дейді Моррис.

Қарқынды өсу компанияны тағы да «Аяз атаны құтқару» (Save Santa) операциясын бастауға мәжбүр етті. Қызметкерлер отбасыларымен қоштасып, бүкіл ел бойынша тұтынушыларға қызмет көрсету желілерінде немесе тарату орталықтарында жұмыс істеу үшін екі апталық ауысымға аттанды. Үнемшіл Amazon оларды қонақ үй бөлмелеріне екі-екіден орналастырды. Кейбіреулер үшін бұл компаниядағы ең керемет тәжірибе болды. Басқалары мұны ұнатпай, ашық наразылық білдірді. «Олар ерке қыздар сияқты болды демеймін, бірақ олар бұған үйренбеген, мұны күтпеген және көбі төзе алмады», — дейді Фернли тарату орталығының бас менеджері Берт Вегнер.

Фернлиде кейбір қызметкерлер Ренодағы Golden Nugget-те тұрды және түнгі ауысымнан кейін таңғы сағат алтыда казино барында сыра ішуге жиналатын. Кейінірек бірнешеуі жақын маңдағы түрмеден уақытша босатылған тұтқындармен бірге жұмыс істегендеріне ант берді, бірақ бұны дәлелдеу қиын. Алғашқы қызметкерлердің бірі Том Шонхофф Делавэрге барған топтың ішінде болды, онда уақытша жұмыс күшінің сапасында мәселелер туындаған еді. «Онда реабилитациялық орталықтан жаңа ғана шыққан сияқты көрінетін уақытша жұмысшылар көп болды», — дейді ол. Ол бір жұмысшының мас болғаны үшін жұмыстан шығарылғанын және наразылық білдіріп тұрып, байқаусызда шалбарын бүлдіріп алғанын көрген.

Шонхофф пен оның командасы бір апта бойы Делавэрдегі жиналып қалған жұмыстарды реттеумен айналысты. «Біз шын ниетпен және тырысып жұмыс істедік. Бұны мақтанғандай көрінбей айта аламын ба? » — дейді ол. «Мақсат — Рождестволық тапсырыстарды жөнелту және бренд уәдесін орындау болды. Біз бұған сендік».

Amazon мәліметтер базасы Jigglypuffs қоймаға келді деп көрсетті, бірақ олай болса, олар не адасып кеткен, не ұрланған еді. Рахмелер іздеу тобын құрғанымен, бұл тапсырма мүмкін емес болып көрінді. Топ сегіз жүз мың шаршы футтық ғимараттан бір қорапты іздеді. «Бұл туралы "Жоғалған кемені іздеушілер" (Raiders of the Lost Ark) фильмінің соңындағы көрініске ұқсайтын еді», — дейді Рахмелер. Ол жақын маңдағы Walmart-қа барып, бірнеше бинокль сатып алды да, металл сөрелердің жоғарғы қабаттарын қарап шығу үшін оларды өз тобына таратты.

Үш күнге созылған қажырлы ізденістен кейін, түнгі сағат екіде Рахмелер жеке кеңсесінде шаршап, таусылып отырды. Кенет есік айқара ашылды. Бір әріптесі билеп кірді, Рахмелер бір сәт түс көріп тұрғандай болды. Содан кейін ол әйелдің соңынан басқа жұмысшылардың «конга» тізбегі болып еріп келе жатқанын және олардың жоғалған Jigglypuffs қорабын бастарында қуанышпен ұстап тұрғанын көрді.

Енді Amazon директорлар кеңесі басшылық дағдарысын шешуі керек еді. Ашық түрде бас директор болуға ұмтылған Галлиге және басқа басшыларды тәрбиелеуге, олардың мәселелерін тыңдауға немесе жеке өсуіне уақыт бөлмейді деп саналған Безосқа қатысты шағымдар айтылды. Джон Дорр басшылық топтағы шиеленіс туралы пікірлерін білу үшін компанияның көптеген аға басшыларына жасырын қоңырау шалды. Мәселені реттеу үшін ол Силикон алқабының аңызы, Колумбия университетінің бұрынғы футбол жаттықтырушысы Билл Кэмпбеллге жүгінді.

Amazon-ның қарқынды кеңею жылдарындағы басқару жүйесіндегі дүрбелең тек ұзаққа созылатын сенім сынағының бастамасы ғана еді. 2000 және 2001 жылдары, яғни «доткомдардың күйреуі» деп аталатын кезеңде инвесторлар, жұртшылық және оның көптеген қызметкерлері Безостан теріс айналды. Көптеген бақылаушылар компанияның болашағына күмәнмен қарап қана қоймай, оның аман қалу мүмкіндігіне де шүбә келтіре бастады. Amazon акциялары ІРО-дан (акцияларды алғашқы жария орналастыру) бері тек бір бағытта — жоғары қарай жылжып, 107 долларға жеткен еді, бірақ келесі жиырма бір ай ішінде ол тұрақты түрде төмендей берді. Бұл құлдырау өте ауыр болды.

Тіпті жоғары буын менеджерлері де түңіле бастады. Үш аға менеджер сол жылы конференц-залда Безостың барлық жетістіктері мен сәтсіздіктерін тақтаға жазу үшін кездескенін еске түсіреді. Сәтсіздіктер бағанында «Аукциондар», «zShops», басқа доткомдарға салынған инвестициялар және Amazon-ның көптеген сатып алулары болды. Бұл тізім жетістіктер бағанынан әлдеқайда ұзақ болды, ол кезде жетістіктер тек кітаптар, музыка және DVD-мен шектелгендей көрінетін. Жаңа ойыншықтар, құралдар мен электроника санаттарының болашағы әлі белгісіз еді.

Сондықтан Amazon-ның зардаптарды жою шаралары өте қарқынды болды. Жаздың басында Дженсон мен Грандинетти ірі жеткізушілермен кездесіп, компанияның қаржылық жағдайы туралы презентациялар жасау үшін АҚШ пен Еуропаны шарлады. «Тіпті фактілердің өзі кінәсіздігі дәлелденгенше қысқа уақытқа "кінәлі" болып көрінді», — дейді Грандинетти.

Келесі сегіз ай бойы Рави Сурия Amazon-ды жағымсыз есептермен соққыға жығуды жалғастырды. Оның зерттеулері адамдардың жаңа интернет дәуіріне деген көзқарасының сынағына айналды. Вебтің болашағына сенетіндер мен өз өмірін соған тіккендер Сурияның жағымсыз пікіріне күмәнмен қарады. Ал келе жатқан өзгерістер толқыны олардың бизнесіне, қалыптасқан тәртібіне, тіпті болмысына қауіп төндіреді деп санайтындар Сурия мен соған ұқсас аналитиктердің пікірін қуана қабылдап, Amazon. com-ды ақылға сыймайтын қор нарығына негізделген ессіз арман деп есептеді.

Келесі көктемде Миллер мен Amazon-ның операциялық тобы ойыншықтарды сақтау және жөнелту мәселелерін зерттеп, бұл санатта табысқа жету үшін сату көлемі қазіргі деңгейден 1 миллиард долларға жуықтауы керек деген қорытындыға келді. Ең үлкен қиындық — ойыншықтардың дәл қажетті түрін таңдау және сатып алу болды, бұл дәл Toys “R” Us жақсы білетін іс еді.

Бұл мінсіз сәйкестік сияқты көрінді. Toys “R” Us әр маусымға сәйкес ойыншықтарды таңдауға шебер еді және өндірушілермен жақсы бағалар мен ең танымал ойыншықтардың жеткілікті қорын алу үшін қажетті ықпалға ие болды. Amazon, әрине, онлайн-ритейл бизнесін жүргізу және өнімдерді тұтынушыларға уақытылы жеткізу бойынша тәжірибеге ие еді. Джефф Безос қатысқан жағдайларда жиі болатындай, келіссөздер ұзаққа созылды және Джон Фостердің айтуынша, «азапты» болды. Екі команда алғаш рет кездескенде, Безос конференция үстелінің басында бір орынды әдейі бос қалдырып, мұның «тұтынушы үшін» екенін түсіндірді. Безос ең алдымен таңдау мүмкіндігінің ауқымдылығына назар аударды және Toys “R” Us-тан сайтқа қолжетімді әрбір ойыншықты қоюды талап етті. Toys “R” Us бұл тиімсіз және қымбат екенін алға тартты. Оның үстіне, олар Amazon. com-да ойыншықтардың эксклюзивті сатушысы болғысы келді, бұл Безостың пікірінше, тым шектеулі еді.

Компаниялар бірнеше ай бойы ортақ мәмілеге келе алмады. Келісімге қол жеткізу үшін олар ортақ шешім тапты. Toys “R” Us ең танымал бірнеше жүз ойыншықты сатуға келісті, ал Amazon Toys “R” Us таңдауын азырақ танымал бұйымдармен толықтыру құқығын өзіне қалдырды. Екі компания да толық қалағанына қол жеткізе алмаса да, сол сәтте бәрі жеңілдеп қалды. Тамыз айында компаниялар он жылдық серіктестікті жариялады, бұл Amazon-ға аса қажетті қолма-қол ақша мен баланстық есеп мәселелерін шешуге көмектесті. Компаниялар Toys “R” Us инвентарын (тауар қорын) Amazon-ның тарату орталықтарында сақтауға келісті — бұл Amazon бизнесінің ең қымбат және күрделі бөлігін басқа компаниялар пайдалана алатын платформаға айналдырудың алғашқы қадамы болды.

Бұл келісім Amazon үшін үлгіге (шаблонға) айналды. Ойыншықтар санатын басқару жұмысын Toys “R” Us-қа тапсырған Харрисон Миллер платформалық қызметтер бөлімінің басшысы ретінде жаңадан құрылған рөлді иеленді. Инженерия бойынша вице-президент Нил Роуземанмен бірге ол елді аралап, басқа ірі ритейлерлерге Toys “R” Us келісімін қайталауды ұсына бастады.

Олар электроника алыбы Best Buy-мен келісімге келуге жақын болды, бірақ келіссөздердің соңында, сенбі күні таңертеңгі драмалық конференция-байланыс кезінде желінің негізін қалаушы Ричард Шульце Amazon-нан электроника санатында оған толық эксклюзивтілік беруді талап етті. Безос бас тартты. Bed, Bath, and Beyond және Barnes & Noble де бұл ұсыныстан тайсақтады.

Бірақ 2001 жылдың басында бұл талпыныстар нәтиже бере бастады. Amazon Borders кітап желісімен келісімге отырды. Borders бұған дейін кітаптарды тұтынушыларға тез әрі арзан жеткізу үшін географиялық жағынан таралған шағын қоймалар қажет екенін түсінбестен, Нэшвилл сыртында онлайн-тапсырыстар үшін үлкен тарату нысанын салып, қателескен болатын. Бірнеше айдан кейін Amazon 100 миллион долларлық инвестиция үшін AOL-дың сауда арнасын басқаруға келісті. Сондай-ақ Amazon Circuit City ритейлерінің тауарларын орналастыру туралы келісімге қол қойып, Amazon-ның электроника санатындағы бос сөрелерін толықтыруға көмектесті.

Бұл келісімдердің барлығы қысқа мерзімде Amazon-ның баланстық есебін жақсартты, бірақ ұзақ мерзімді перспективада олар барлық тараптар үшін ыңғайсыз болды. Amazon-ға сүйене отырып, ритейлерлер жаңа маңызды бағытта тәжірибе жинақтауды кешіктірді және өз тұтынушыларының адалдығын агрессивті жаңа бастамаға беріп қойды. Бұл Borders және Circuit City үшін көптеген мәселелердің біріне айналды, олардың екеуі де 2008 жылы басталған қаржылық дағдарыстың ең ауыр кезеңінде банкротқа ұшырады.

Безос бұл келісімдерге немесе шексіз таңдау мүмкіндігі деген мақсатын басқаға тапсыру идеясына ешқашан толық көңілі толмады. Әсіресе Toys “R” Us-пен келісім өте тиімді болғанымен, Amazon-ның толық ойыншық таңдауын ұсына алуын қамтамасыз ету қиындаған сайын Безостың реніші артты. Соңында бұл бірнеше жылдан кейін серіктестіктің аяқталуына — федералды соттағы өзара талап-арыздарға әкелді.

Хәрри Поттер науқаны тіпті онымен жұмыс істейтін басшыларды да шошытты. «Мен: «Құдай-ай, бұл өте көп ақша ғой» деп ойладым», — дейді сол кездегі Amazon-ның кітап бөліміне жауапты басшысы Лин Блейк. Кейінірек ол Безостың дұрыс айтқанын мойындады. «Біз барлық жақсы пікірлерді бағалай алдық және курьерлерді есік алдында күтіп алған адамдардан көптеген оқиғаларды естідік. Жүргізушілерден ризашылық хаттарын алдық. Олар бұл күнді өмірлеріндегі ең жақсы күн болды деп айтты». Amazon сол жылдың маусым және шілде айларында жаңа Хәрри Поттер романы туралы шамамен жеті жүздей мақалада аталды.

Безос тұтынушылардың тәжірибесіне ерекше көңіл бөлді және мұндай мақсатқа бағытталмаған немесе ауқымды ойлау қабілетін көрсете алмаған кез келген адам оның қатты ашуына ұшырады. Осы уақыт ішінде жиі нысанаға айналғандардың бірі тұтынушыларға қызмет көрсету жөніндегі вице-президент Билл Прайс болды.

Байланыс операторы MCI-дің ардагері Прайс Amazon-ға 1999 жылы келді. Ол жиналыстардың бірінде жиі саяхаттайтын Amazon басшыларына бизнес-класпен ұшуға рұқсат берілуі керек деген ұсыныс айтып, басында-ақ қателесті. Безос жиі өз әріптестерінің ойын ашық айтқанын қалайтынын айтатын, бірақ кейде оған жеке қарсылық білдіргенді ұнатпайтын сияқты көрінетін. «Сіз мені Жердің өз осінен ауытқуын тоқтатуға тырысқандай көрер едіңіз», — дейді Прайс сол сәтті бірнеше жылдан кейін үреймен еске алып. «Джефф қолын үстелге қойып қалып: «Меншік иесі бұлай ойламайды! Бұл мен естіген ең ақымақ идея», — деді.

2000 жылғы мерекелер Прайс үшін шешуші кезең (Ватерлоо) болды. Оның тұтынушыларға қызмет көрсету бөлімі екі маңызды көрсеткішті бақылады: сөйлесудің орташа уақыты (қызметкердің тұтынушымен телефон арқылы өткізген уақыты) және бір тапсырысқа шаққандағы байланыстар саны (бір сатып алу кезіндегі тұтынушының қоңыраулары немесе электрондық хаттарының саны). Безос Прайстан екеуін де азайтуды талап етті, бірақ бұл іс жүзінде мүмкін емес еді. Егер қызметкер әрбір тұтынушының мәселесін толық шешу үшін телефонда ұзақ қалса, бір тапсырысқа шаққандағы байланыстар саны азаюы мүмкін, бірақ сөйлесудің орташа уақыты артады. Ал егер қызметкер әр қоңырауды тез аяқтауға тырысса, орташа уақыт азаяды, бірақ тұтынушылар қайта қоңырау шалуы мүмкін.

Безосты бұл қарапайым есеп қызықтырмады. Ол тұтынушылардың қоңырау шалғанын мүлдем ұнатпайтын, мұны жүйедегі кемшілік деп санайтын және тұтынушылар өз мәселелерін өз бетінше көмек құралдары арқылы шеше алуы керек деп сенетін. Олар қоңырау шалған жағдайда, Безос олардың сұрақтарына жедел жауап беріліп, мәселелерінің түпкілікті шешілгенін қалады. Ешқандай сылтау қабылданбады. Прайстың жалғыз шешімі өз командасын көбірек жұмыс істеуге мәжбүрлеу болды, бірақ жаңа адамдарды қосуға ресурстары шектеулі болғандықтан, қызметкерлер шаршап, жұмыстан жалыға бастады.

Бұл жағдайдың шегіне жетуі S Team-нің (аға басшылар тобы) «соғыс бөлмесі» (war room) деп аталатын жаңа ритуалында болды. Бұл — мереке күндері компанияның және тұтынушылардың маңызды мәселелерін қарау үшін күн сайын өткізілетін жиналыс. Компанияның отызға жуық жоғары лауазымды тұлғасы Пак Мед ғимаратының жоғарғы қабатындағы Пьюджет-Саунд шығанағына көрініс ашылатын конференция залына жиналды. Рождестволық сауда-саттық қызып жатқанда және Amazon телефон желілерінде күту уақыты тағы да ұзарған кезде, Безос жиналысты Прайстан тұтынушылардың күту уақыты қандай екенін сұраудан бастады. Сонда Прайс Amazon-ның басты ережесін бұзды: ол Безосты күту уақыты бір минуттан аз деп сендірді, бірақ ешқандай дәлел келтірмеді.

Прайс шамамен он айдан кейін жұмыстан кетті.

Amazon басшылары ірі ритейлерлермен келіссөз жүргізіп жатқанда, бәсекелестері де оларға қызығушылық танытты. eBay бас директоры Мэг Уитмен мен оның көмекшілерінің бірі Джефф Джордан сол күзде Amazon-ға қызықты ұсыныспен келді: олар Amazon-ның сәтсіздікке ұшыраған Amazon Auctions (аукцион) бизнесін өз бақылауына алғысы келді.

Уитмен сенімді дәлелдер келтірді. Ол eBay-дің шағын сатушылар қауымдастығына назар аударатынын атап өтті және Amazon-ның негізгі бөлшек сауда бизнесі үшінші тарап сатушыларын қабылдау әрекетіне қайшы келетінін айтты, өйткені Amazon да, бұл саудагерлер де жиі бірдей заттарды сату үшін бәсекелеседі. Алайда, eBay-де мұндай қақтығыс жоқ, өйткені ол өзі ештеңе сатпайды. Уитмен бұл келісім Amazon-ның мәселесін шешіп, eBay-дің негізгі бағыты — аукциондардағы позициясын нығайтады деп сендірді. Бұл екі жаққа да тиімді сценарий еді.

Бірақ Безос бұл ұсыныстан бас тартты. Ол Amazon сайтындағы Auctions және zShops-ты сақтап қалуды жөн көрді, өйткені Amazon-ның шағын және орта ритейлерлерге арналған платформаға айналу үмітінен бас тартқысы келмеді. Үшінші тарап сатушыларының Amazon-да жұмысы жүрмей жатқандығы Безос үшін оның тек дәл осы сәтте ғана жұмыс істемей тұрғанын білдіретін.

Негізгі мәселе — Auctions пен zShops-тың Amazon сайтында оқшауланып қалуы және тұтынушылардың назарын аудармауы еді. Безос оларды сайттағы «тұйық көшелер» деп атады. Ондағы трафик (келушілер саны) тек Crosslinks деп аталатын функция арқылы ғана жүрді, онда үшінші тарап аукциондарына сілтемелер сәйкес сауда беттерінде пайда болатын. Мысалы, ескі қармақтарды сататын адам өз аукционын балық аулау туралы кітаптардың немесе фильмдердің беттерінде көрсете алатын.

Amazon өнім беттері мен аукциондардағы нақты сөз тіркестерін талдап, ұқсас өнімдерді автоматты түрде сәйкестендіру үшін алгоритмдерді қолданып көрді. Бұл технология кейбір ұмытылмас қателіктерге әкелді. Мысалы, «Нәзік пышақ» атты жасөспірімдер романының бетінде бүктемелі пышақтар мен СС (нацистік) қару-жарақ жинақтарын сатып жатқан сатушыларға сілтемелер пайда болды. «Өте жағымсыз нәтижелер болды», — дейді Джоэль Шпигель. «Өмірлік миссиясы балалар кітаптарын сату болған адам кеңсеме ашуланып кіріп: «Неліктен менің беттерімде нацистік естеліктер тізіліп тұр? » — деп айқайлайтын».

2000 жылдың күзінде бір демалыста Безос S Team мүшелері мен басшыларын Мединадағы көл жағасындағы саяжайының жертөлесіне жинап, үшінші тарап сатушылардың неге сәтсіздікке ұшырап жатқанын зерттеді. Мәселелерге қарамастан, топ өнім беттеріндегі Crosslinks сілтемелері Amazon-ның үшінші тарап сатушыларына келетін трафиктің көп бөлігін тудыратынын түсінді.

Сол күні Amazon басшылары интернеттегі ең беделді өнім каталогы өздерінде екенін және оны пайдалану керектігін түсінді. Бұл Amazon-ды шағын онлайн саудагерлер үшін табысты платформаға айналдырып қана қоймай, бүгінгі жетістігінің негізі болған басты идея еді. Егер Amazon өз сайтында басқа сатушыларды қабылдағысы келсе, олардың тауарларын тұтынушылар нақты кіретін беттерде өз өнімдерімен қатар орналастыруы керек. «Бұл керемет кездесу болды», — дейді Джефф Блэкберн. «Күннің соңында бәріміз мұның болашақ екеніне жүз пайыз сенімді болдық».

Бұл наразылық Amazon ішіндегі Marketplace-ке қатысты үреймен салыстырғанда түк емес еді. Санат менеджерлері енді бұрын қауіпсіз болған өз дүкендерінде бәсекелеске сатылымды жоғалтуы мүмкін екенін түсінді. Тіпті тұтынушы сол сатушыдан жаман тәжірибе алып, соңында теріс пікір қалдыруы мүмкін еді. Ал компанияның сатып алушылары енді ашулы баспагерлермен және басқа өндірушілермен бетпе-бет келуге мәжбүр болды, олар неге кішкентай, көбінесе рұқсат етілмеген сатушылардың ескі өнімдері жаңа тауарлардың жанында сатылып жатқанын білгісі келді. Бұл пікірталас келесі бірнеше жыл ішінде Amazon бұл жұмысты кеңейтіп, әр санатқа үшінші тарап сатушылардың жаңа және ескі өнімдерін қосқан сайын жалғасты. Marketplace, шын мәнінде, Amazon ішіндегі ритейлерлерге Безос қойған биік мақсаттарға жетуді қиындатты.

Жаңа стратегия әртүрлі бөлімдер арасында, Amazon мен оның жеткізушілері арасында, сондай-ақ салалық топтар мен компания арасындағы көп жылдық шиеленіске әкелді. Безос мұның ешқайсысына мән бермеді, өйткені бұл тұтынушыларға көбірек таңдау ұсынды және нәтижесінде Amazon-ға өнімдердің кеңірек таңдауын берді. Бір ғана тамаша және интуицияға қайшы келетін стратегиялық қадаммен ол барлығын, тіпті өз әріптестерін де ренжітті. «Әдеттегідей», — дейді Марк Бритто, «бұл Джеффтің бүкіл әлемге қарсы тұруы еді».

2000 жылдың желтоқсан айының басында бір сенбіде Accept. com-ды сатып алу кезінде Amazon-ға қосылған бизнесті дамыту жөніндегі басшылар Бритто мен Даг Боук Фернлиде сәлемдемелерді сыйлық қағазына орап жатқанда, Бриттоның ұялы телефонына қоңырау шалынды. Бұл Безос еді. Ол оларға сол күні кешке Арканзас штатындағы Бентонвиллде кездесуді айтты. Олар Walmart-қа бара жатқан еді.

Қазір олар басты бәсекелестер болса да, сол кезде Amazon Walmart-қа олардың сайтын басқару идеясын ұсынып жатқан еді. Walmart бөлшек сауданың даусыз көшбасшысы болды, ол бүкіл әлем бойынша жылына жүздеген жаңа дүкендер ашып, нарықтағы қиындықтарға қарамастан тұрақты болды. Walmart тарихындағы үшінші бас директор Ли Скотт Безосты өз үйіне жеке шақырған болатын. Бритто мен Боук сыйлықтарды орауды қуана тастап, Рено әуежайына бет алды.

Сол күні кешке Amazon басшылары Бентонвиллде кездесті, онда олар Walmart-тың үнемшілдік стилін сезінді. Walmart оларға жергілікті Days Inn қонақүйінен бөлмелер брондап қойған екен. Сол түні Безос, Бритто және Боук жақын жердегі Chili’s мейрамханасында кешкі ас ішіп, тарихи қала алаңын аралап шықты.

Келесі күні таңертең белгіленген уақытта қонақүйге үш қара Chevy Suburban көлігі келіп тоқтады. Жүргізушілердің құлағында құлаққап, көздерінде күннен қорғайтын көзілдірік, жүздері суық еді. Amazon басшыларын ортаңғы көлікке отырғызды және олар күзеттің мұншалықты көптігіне таң қалды. Өзі білмесе де, Безос сол сәтте өзінің болашағын көріп тұрған еді.

2001 жылдың ақпанында Рави Сурия тағы да бой көрсетті. Ол Amazon-ның капитал қорын күмәнға келтіретін кезекті есебін жариялады. Amazon қарызы бойынша жылына 130 миллион доллар пайыздық шығындарға тап болып, шығындар жалғаса берсе, Сурия компания жыл соңына қарай қолма-қол ақша тапшылығына ұшырайды деп болжады.

Енді Amazon тағы да акциялар бағасының төмендеуі мен шамадан тыс кеңеюінің зардаптарымен бетпе-бет келуге мәжбүр болды. Сол айда Amazon қызметкерлердің акциялық опциондарын қайта бағалады. Олар ескі баға бойынша үш акцияны жаңа баға бойынша бір акцияға айырбастай алды — бұл акциялар бағасының құлдырауынан құнсыз болып қалған қызметкерлердің рухын көтерді. Сондай-ақ Amazon мың үш жүз қызметкерді немесе жұмыс күшінің шамамен 15 пайызын қысқарту жоспарын жариялады. Компания адамдарды жоғалтуға емес, қосуға үйренген еді, сондықтан жұмыстан босату өте ауыр болды. Небәрі бірнеше ай бұрын жұмысқа алынған адамдар бірден босатылып, олардың мансабы мен жеке өмірі күл-талқан болды. DVD тобының мерчандайзинг менеджері Митч Берман бұрын Атлантадағы Coca-Cola-да жұмыс істеген және осы жұмыс үшін Сиэтлге көшіп келген болатын. Ол Amazon-да небәрі төрт ай жұмыс істеді және неге бұлай болғанын ешқашан түсінбеді. «Мен бүкіл өмірімді жинап, елдің екінші шетіне көшіп келдім», — дейді ол. «Әрине, мен өзімді алданғандай сезіндім. Маған бәрін басынан бастауға тура келді». Қазір ол Испанияның Барселона қаласында тұратын коуч.

Apple-ден келген жаңа басшы Диего Пьячентини бірден осы былықтың ортасына түсті. Безос сыпайы, Италияда туған Пьячентиниді 2000 жылдың басында Amazon-ның халықаралық операцияларын басқаруға шақырған еді. Пьячентинидің ескі бастығы Стив Джобс бұл шешімге өзіне тән қатал мінезімен сенімсіздік танытты. Купертинодағы Apple асханасында түскі ас кезінде Джобс Пьячентиниден Apple есептеу техникасын қайта ойлап тауып жатқанда, неге ол іш пыстырарлық ритейлерге барғысы келетінін сұрады. Сосын бірден Пьячентинидің бұл қадамы оның соншалықты ақымақ екенін көрсететінін, сондықтан Apple-ден кеткені жақсы болғанын айтып салды.

Amazon-ның Сиэтлдегі кеңселерінде қабырғалар тарылып бара жатқандай көрінді — кейде тура мағынасында. Сәрсенбі күні, 28 ақпанда таңертең Нил Роузман, Рик Далзелл және Том Киллали есімді басшы Безоспен оның жеке конференц-залында кездесіп, Amazon-ның пайдаланылған кітаптар нарығы — Exchange. com-дағы қауіпсіздіктің бұзылуы туралы баяндап жатты. Әңгіме басталғаннан кейін бірнеше минуттан соң бөлме теңселе бастады.

Costco-ның төмен бағалары үлкен сатылым көлемін тудырды, ал компания өзінің ауқымын пайдаланып, жеткізушілерден ең жақсы шарттарды талап етті. Жеткізушілер басында бұған риза болмады, бірақ соңында көнді. «Бізге тауар сатқысы келмейтін адамдармен тұтас стадионды толтыруға болады», — деді Синегал. «Бірақ уақыт өте келе біз жеткілікті бизнес көлемін жасап, жақсы клиент екенімізді, шоттарды төлейтінімізді және уәдеде тұратынымызды дәлелдедік. Сонда олар: «Мен неге бұл жігіттермен жұмыс істемей жүрмін? Ақымақ шығармын. Олар — тамаша дистрибуция арнасы», — дейді.

2001 жылдың қыркүйегінде Безос, Марк Бритто, Харрисон Миллер және Amazon-ның екі пиар маманы Target компаниясымен бұрыннан жоспарланған келісімді жариялау үшін Миннеаполиске ұшып келді. Хабарландыру күні олар таңғы сағат 8:00-ге аз уақыт қалғанда бөлшек сауда желісінің қала орталығындағы штаб-пәтеріне жетіп, қаладағы ең биік ғимарат — Target Plaza South-тың отыз екінші қабатындағы телестудияға лифтпен көтерілді. Олар лифтте бара жатқанда, Amazon-ның пиар бөлімінің басшысы Билл Карриге Сиэтлдегі әріптесінен қоңырау түсті. Дүниежүзілік сауда орталығына ұшақ соғылыпты. Жоғарыға шыққан бойда олар Target өкілдерінен теледидарды қосуды өтінді.

Безостың ескі достары мен әріптестері оның жауынгерлік рухы мен қарсыластарын жеңуге деген ерекше құштарлығын түсіндіруге тырысқанда, олар жиі өткенге — шамамен елу жыл бұрынғы оның ерте балалық шағындағы жағдайларға үңіледі. Безос екі қамқор ата-анасы Джеки мен Майк және екі кіші бауыры Кристина мен Маркпен бірге өте тату отбасыда өсті. Сыртынан қарағанда, бұл жерде ерекше ештеңе болмағандай көрінетін.

Жоғары мектепте Йоргенсен өзінен екі жас кіші, әкесі де Сандияда жұмыс істейтін Жаклин Гизбен кездесе бастады. Олардың әкелері бір-бірін танитын. Оның әкесі Лоуренс Престон Гиз (достаттары Престон, ал отбасы Поп деп атайтын) АҚШ Атом энергиясы жөніндегі комиссиясының жергілікті кеңсесін басқарды. Бұл Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін Трумэн ядролық қару бағдарламасын әскерилерден алған соң, оны басқарған федералды агенттік еді.

Жас ата-ана қаланың Саут-Ист-Хайтс ауданынан пәтер жалдады, ал Джеки мектепті бітірді. Күндіз оның анасы Мэтти нәрестеге қарады. Жағдай қиын еді. Йоргенсеннің ақшасы үнемі таусылып жүретін, оларда тек бір ғана көлік — оның сарғыш түсті ’55 Chevy-і болды. Моноцикл тобында болу көп табыс әкелмейтін. Wranglers гонорарларын барлық мүшелерге бөлетін, ал Ллойд Смит ең үлкен үлесті өзіне алатын. Ақырында Йоргенсен Globe әмбебап дүкеніне сағатына 1,25 доллар төленетін жұмысқа орналасты. Кейде Джеки баланы дүкенге әкеліп тұратын.

Ақырында Джеки баланы алып, Сандия базасындағы ата-анасының үйіне көшіп кетті. 1965 жылдың маусымында, бала он жеті айлық болғанда, ол ажырасуға арыз берді. Сот Йоргенсенге айына қырық доллар алимент төлеуді міндеттеді. Сот жазбалары сол кезде оның табысы айына жүз сегіз доллар болғанын көрсетеді. Келесі бірнеше жыл ішінде Йоргенсен ұлына кейде келіп тұрды, бірақ алимент төлемдерінің көбін өткізіп алды. Ол сенімсіз еді және ақшасы болмады.

Содан кейін Джеки біреумен кездесе бастады. Йоргенсен ұлына келген бірнеше жағдайда ол адам сонда болды және олар бір-бірінен қашқақтады. Бірақ Йоргенсен сұрастыра келе оның жақсы жігіт екенін естіді.

Ол кезде Безостың ата-анасы ұлының тек «кітап кеміргіш» болып кетпеуін қалады. Сондықтан оны әртүрлі спорттық үйірмелерге берді. Безос бейсболда питчер болды, бірақ оның соққысы соншалықты болжаусыз болғандықтан, анасы қоршауға матрацты байлап, оны өз бетінше жаттығуды сұрады. Ол сондай-ақ футбол ойнады. Команда жаттықтырушысы оны қорғаныс капитаны етіп тағайындады, өйткені ол барлық тактикаларды жаттап алатын және алаңда кімнің қайда тұруы керектігін жақсы білетін. Алайда Безос спортта өзінің қатал бәсекелестік рухын көрсетті және оның командасы «Jets» жеңіліп қалғанда, ол еңкілдеп жылап жіберді.

1968 жылы елу үш жасында Поп Гиз Вашингтондағы бастықтарымен болған бюрократиялық кикілжіңнен кейін АҚШ Атом энергиясы жөніндегі комиссиясынан кетті. Ол Мэттимен бірге Техас штатындағы Котулладағы ранчосына көшті. Төрт жас пен он алты жас аралығында Джефф Безос әр жазды ата-әжесімен өткізді. Оның атасы оны жақын маңдағы дүкеннен немесе ауруханадан жүз миль қашықтықта орналасқан ранчоның ауыр жұмыстарына баулыды.

Безостардың үйі Джефф пен оның достары үшін жиналатын орынға айналды. Олар мектеп мерекесіне арналған ғылыми клубтың шеру көлігін оның гаражында жасап, бітіру кешінен кейінгі отырыстарды да сонда өткізетін. Аналардың ішіндегі ең жасы Джеки Безос балалардың арасында үлкен беделге ие болды. Вайнштейннің анасымен бірге ол аула күзетін ұйымдастырып, жиналыстарды өз үйінде өткізді. Ол өте қатал бола да алатын. Бірде жол полициясы Безосқа айыппұл салғанда, анасы оны көлікте бірге болған достарына қоңырау шалып, жеке кешірім сұрауға мәжбүрледі.

Жасөспірім Безос тек анасымен ғана сөзге келіспейтін. Джеки Безостың есінде, мектептің соңғы сыныбында оқып жүргенде, Джефф әкесімен қандай да бір идеологиялық мәселе бойынша қатты дауласып қалды. Олар түнде сағат онда таласа бастады және ешқайсысы өз пікірінен қайтқысы келмеді. Келіспеушілік үлкен жанжалға ұласып, соңында Майк өз жатын бөлмесіне, ал Джефф бірінші қабаттағы ванна бөлмесіне кетіп тынды. Ол кезде Оңтүстік Флоридадағы үйлердің көбінде ванна бөлмесінің аулаға шығатын бөлек есігі болатын. Джеки олардың бір сағаттай сабырға келуін күтіп, содан кейін тексеруге барды. «Майк әлі де жатын бөлмесінде, ең жақын досынан айырылғандай күйде отыр екен», – дейді ол. Ол төмен түсіп, ванна бөлмесінің есігін қақты, бірақ жауап болмады. Есік іштен құлыптаулы еді. Ол аулаға шығып, сыртқы есікті ашты – ванна бөлмесі бос екен. Отбасылық көліктер орнында тұрды. «Мен қатты уайымдадым», – дейді Джеки. «Жұмыс күні, түн ортасы, ал ол далада жаяу жүр. Мен бұл жақсы емес деп ойладым».

Ол не істерін білмей тұрғанда, үй телефоны шырылдады. Бұл Джефф еді, ол ең жақын әрі қауіпсіз таксофоны бар жерден – ауруханадан қоңырау шалып тұр екен. Ол анасының уайымдағанын қаламайтынын, бірақ үйге оралуға әлі дайын емес екенін айтты. Соңында Джеки оны алып кетуге көндіріп, олар жақын маңдағы түні бойы жұмыс істейтін дәмханаға барып, бірнеше сағат бойы сөйлесті. Ол ақыры үйге оралуға келісті, сағат түнгі үштен асса да және сол күні сабағы болса да, Джефф бірден ұйықтамаған көрінеді. Сол күні таңертең Майк Безос жұмысқа келгенде, портфелінен ұлының өз қолымен жазған хатын тауып алды. Ол бұл хатты осы күнге дейін портфелінде сақтап келеді.

Делбе түн болса да, шамдар жанып тұрды және алдында бірнеше көлік пен мотоцикл тоқтап тұрды. Мен жабық терезелерден ештеңе көре алмадым, сыртта ешкім болмады. Ауада өзен суы мен өңделген ағаштың иісі аңқып тұрды. Мен жалдамалы көлікте отырып, құпия ғарыш кемелері мен миллиардер қаржыландыратын Марсқа сапарлар туралы қиялдап отырдым. Бірақ менде ешқандай нақты дерек болмады, бұл өте өкінішті еді. Бір сағаттан кейін шыдай алмадым. Мен көліктен түсіп, көшенің қарсы бетіндегі қоқыс жәшігіне ақырын барып, оның ішіндегілерді құшақтап алып, көлікке оралып, багажға төктім.

2011 жылы Карнеги-Меллон университетінде сөйлеген сөзінде Безос Blue Origin компаниясының мақсаты — адамдарды ғарышқа жеткізетін технологиялардың құнын төмендетіп, қауіпсіздігін арттыру екенін айтты. Бұл топ «адамзат күн жүйесін өз көзімен көріп, зерттей алатын болашақты құру үшін ғарышқа ұшу құнын арзандату бағытында жұмыс істеп жатыр», — деді ол. «Баяу, бірақ тұрақты ілгерілеу кез келген қиындықты уақыт өте келе жеңе алады».

Көлем хаосты тудырды. Барлық компаниялар жасөспірімнің ескі аяқ киімі сияқты ішкі құрылымдары кенеттен тар болып қалатын осы бір сыни сәтке тап болады. Бірақ Amazon бұл кезеңнен өте ауыр түрде өтті. Ол үлкейген сайын және амбициялары артқан сайын, құрылымдық жағынан күрделене түсті және барлығын үйлестіріп, жылдам қозғалу қиындай түсті. Безос бірнеше стратегияны бір уақытта жүзеге асырғысы келді, бірақ компанияның бір-біріне тәуелді бөлімшелері өзара үйлестіру жұмыстарына тым көп уақыт жоғалтып жатты.

Осы бір «ыңғайсыз жасөспірімдік» жылдарында Безос қарқынын бәсеңдетпеді, Интернетке және барлық нәрсені сататын дүкен туралы өзінің ұлы жоспарына екі есе, үш есе бәс тікті. Компанияны осы өтпелі кезеңнен өткізу үшін ол ерекше атауы бар өзгеше ұйымдастыру құрылымын жасады. Ал тарату орталықтарындағы толқуларды басу үшін ол өзінікіндей интеллектуалды және кейде шыдамсыз басқару стилі бар Джефф Уилки есімді жас басшыға сенім арта бастады. «Олар бірін-бірі толықтырды», — дейді жеткізу тізбегі жөніндегі вице-президент Брюс Джонс. «Безос мұны істегісі келді, ал Уилки мұны қалай істеу керектігін білді. Бұл өте Макиавеллилік стильдегі нағыз қызық болды».

Джефф Уилкидің міндеті — ізашарының қателіктерін түзету еді. Джимми Райт пен оның Walmart-тан келген «ковбойлар» тобы 1990-шы жылдардың соңында Amazon-ның жалпыұлттық логистикалық желісін жобалаған болатын және олар ауқымды бөлшек сауда тарату орталықтарын салуда әлемдегі ең үздік мамандар еді. Бірақ Безостың «бәрін сақтау және жөнелту» туралы шексіз мақсатын орындау үшін тез қозғалу барысында олар қымбат, сенімсіз және әр жылдың соңында Сиэтлден келетін қызметкерлердің шұғыл көмегіне мұқтаж жүйе құрып алды. «Бұл нағыз бейберекетсіздік еді», — дейді Брюс Джонс. «Бұл негізінен Walmart-тың барлық тарату орталықтарындағы жұмыс істеу тәсілі болатын, ол бес мың орам дәретхана қағазын жіберу керек болса тамаша еді. Бірақ ол шағын тапсырыстарға мүлдем сәйкес келмеді».

1999 жылы Amazon-ның рекрутері (кейіннен Microsoft-тың HR басшысы болған) Скотт Питаскиге Джимми Райттың орнына адам табу тапсырылды. Питаски бұрын AlliedSignal-да Уилкимен бірге жұмыс істеген, сондықтан Amazon-ға бәрін сұрақ астына алуды ұнататын Джефф Безоспен тең дәрежеде сөйлесе алатын ақылды адам керек деген қорытындыға келгенде, бұрынғы әріптесін есіне түсірді.

Питаски Уилкиді Швейцариядағы іссапарында тауып алып, оған Amazon-дағы маңызды тарату желісін басқаруды ұсынды. Ол Уилкиге бірегей тарату желісін құруға және жаңадан қалыптасып келе жатқан индустрияны анықтауға мүмкіндік болатынын айтты — мұндай мүмкіндік AlliedSignal-да мүлдем жоқ еді. Питаски жылдам әрекет етіп, сол кездегі операциялық директор Джо Галлиді (ол кезде Шығыс жағалауда балаларына барып жүрген) Даллес халықаралық әуежайына жақын орналасқан қонақүй мейрамханасында Уилкимен кездесуге көндірді.

Сол кезде небәрі отыз екі жастағы, ақсиған күлкісі мен сәннен қалған көзілдірігі бар Уилки бірден серпінді көшбасшының бейнесін бере қоймады. «Ол харизматикалық коммуникатор емес еді», — дейді Галли. «Ол деректерге негізделген талдауға сүйенетін және мәселенің мәнін түсініп, дұрыс шешім қабылдағысы келетін өте ақылды әрі байыпты жеткізу тізбегі маманы еді». Сол күні кешкі ас үстінде және Галлидің Нью-Джерсиге Уилки мен оның әйелі Лизлге қонаққа барған сапары кезінде бұл екеуі тіл табысып кетті. Уилки мен Галли екеуі де Питтсбургтен болатын және орта таптан шыққан тамырлары ұқсас еді. Тума саудагер Галли Уилкидің Amazon алдында тұрған ауқымды логистикалық қиындықтарға қызығушылығын оятты. Содан кейін Уилки Безос пен Джой Ковимен сұхбаттасу үшін Сиэтлге барды. Көп ұзамай ол компанияға дүниежүзілік операциялар жөніндегі вице-президент және бас менеджер ретінде қосылды. AlliedSignal-дан зейнетке шығатынын жаңа ғана жариялаған Ларри Боссидимен соңғы сөйлесуінен кейін ардагер бас директор оны құшақтап қоштасты.

Сиэтлге көшкен бойда Уилки Amazon-ның логистика бөлімін бөлшек сауда мамандарымен емес, ғалымдар мен инженерлермен толтыруға кірісті. Ол өзі білетін ең ақылды он адамның тізімін жасап, олардың бәрін, соның ішінде Bayer AG жеткізу тізбегі инженері Рассел Аллгорды жұмысқа алды. Уилки Аллгормен бірге Принстонда оқыған және оның инженерлік есептерінен көшіріп алатын. Аллгор мен оның жеткізу тізбегі алгоритмдері тобы Amazon-ның құпия қаруына айналды. Олар нақты өнімдерді Amazon желісінде қай жерде және қашан сақтау керектігі және тұтынушының түрлі тауарларын бір қорапқа қалай тиімді біріктіруге болатындығы сияқты сұрақтарға математикалық жауаптар ойлап тапты.

Уилки Amazon ішінде өзінің FC менеджерлерінің мәртебесін көтерді. Ол оларды Сиэтлге мүмкіндігінше жиі алып келетін және олардың техникалық мәселелерінің маңыздылығын ерекше атап өтетін. Рождество қарсаңында, бүгінгі күнге дейін оның жеке символы болып қалған дәстүр бойынша, Уилки даладағы жұмысшы жолдастарымен ынтымақтастық белгісі ретінде күн сайын фланель жейде киетін. Уилки «бас менеджер болу қиын жұмыс екенін түсінді және ол сізді өмірлік клубтың мүшесі сияқты сезіндіретін», — дейді сол жылдары Фернлидегі FC-ді басқарған Берт Вегнер.

Сол жылы Атлантадан оңтүстікке қарай отыз миль жерде орналасқан жұмысшылар қаласы — Джорджия штатындағы Макдоно қаласындағы орындау орталығында жиі мәселелер туындап тұрды. 1999 жылғы атышулы «Джиглипафф дағдарысының» көзі болған Макдоно мерекелік маусымның қызу кезінде үнемі кестеден қалып қоятын. Оның бас менеджері, бұрынғы және болашақ Walmart басшысы Боб Дюрон Уилки конференц-байланыс кезінде менеджерлерден аулаларында не барын сұрағанда, онсыз да қиын жағдайда еді. Макдоноға кезек келгенде, Дюрон Уилкидің талабын түсінбесе керек, ол былай деді: «Күте тұршы, Джефф, мен оларды тереземнен көріп тұрмын». Сосын креслосына шалқайып отырып, телефон арқылы дауыстап санай бастады. «Міне біреу, екеу, үшеу, төртеу... »

Шын мәнінде не болғаны туралы түрлі болжамдар болды. Кейбіреулер Уилки ашу үстінде байқаусызда телефон сымын қабырғадан суырып алды десе, басқалары ашуланып телефон тұтқасын бөлменің арғы жағына лақтырып жіберді деп ойлады. Одан он жыл өткен соң, Amazon кеңселеріне жақын орналасқан итальяндық брассеридегі түскі ас кезінде Уилки шын мәнінде әлі де желіде болғанын, бірақ сөйлей алмайтындай ашулы болғанын түсіндірді. «Біз Макдонода көптеген түрлі деңгейлерде жұмыс істетуге тырысып жаттық», — дейді ол. «Біз дұрыс көшбасшыларды табуға және ол жерде жұмыс істейтін жеткілікті адам жинауға қиналдық».

1990-шы жылдардың соңында менеджменттің көшпелі жиынында бір топ жас басшылар компанияның жоғары басшылығының алдында сөз сөйлеп, барлық ірі ұйымдарға тән мәселе — шалғайдағы бөлімшелерді үйлестіру қиындығы туралы баяндама жасады. Жас басшылар топтар арасындағы диалогты дамыту үшін түрлі әдістерді ұсынды және өздерінің тапқырлықтарына мақтанғандай болды. Содан кейін беті қызарып, маңдайындағы қан тамырлары білеуленіп Джефф Безос сөз алды.

Безос пен басқа да стартап негізін қалаушылар алдыңғы технологиялық алпауыттардың тәжірибесіне сүйенді. Microsoft компаниясы орта буын менеджерлерінің көптеген қабаттары бар «жоғарыдан төменге» басқару әдісін ұстанды, бұл жүйе шешім қабылдауды баяулатып, инновацияны тұншықтырды. Вашингтон көлінің арғы жағындағы бағдарламалық жасақтама алыбының тұйықталған және бақытсыз иерархиясына қарап, Amazon басшылары нені болдырмау керектігін ескертетін неонды белгіні көргендей болды.

Шығындарды азайтуға ұмтылыс Безосты өз компаниясындағы кез келген орта буын менеджментінің жаңа қабаттарын жоюға мәжбүр етті. 2000 жылғы қор нарығындағы дағдарыстан кейін Amazon екі рет жұмысшыларды қысқартты. Бірақ Безос кадр жинауды мүлдем тоқтатқысы келмеді; ол тек тиімдірек болғысы келді. Сондықтан ол өзіне қажетті қызметкерлер типін қарапайым терминдермен сипаттады. Барлық жаңадан алынған қызметкерлер компанияның нәтижесін тікелей жақсартуға тиіс болды. Оған менеджерлер емес, іс адамы — инженерлер, әзірлеушілер, бәлкім, тауар сатып алушылар қажет болды. «Біз Microsoft сияқты бағдарлама менеджерлерінің монолитті армиясы болғымыз келмеді. Біз тәуелсіз командалардың кәсіпкерлік рухта болғанын қаладық», — дейді Нил Роузман. Немесе Роузман айтқандай: «Автономды жұмыс бөлімшелері — жақсы. Жұмыс бөлімшелерін басқаратын құрылымдар — жаман».

Оның айтуынша, бүкіл компания өзі «екі пицца командасы» деп атаған жүйе бойынша қайта құрылуы керек. Қызметкерлер саны он адамнан аспайтын автономды топтарға бөлінеді — бұл команда мүшелерін кешкі жұмыс кезінде екі пиццамен тамақтандыруға жететіндей аз топ. Бұл командалар Amazon-ның ең үлкен мәселелерін шешуге еркіндік алады. Олар ресурстар үшін бір-бірімен бәсекелесіп, кейде жұмыстарын қайталауы мүмкін, бұл табиғаттағы тірі қалудың Дарвиндік шындығын қайталайды. Ішкі компаниялық коммуникация шектеулерінен босатылған бұл «еркін байланысқан» командалар тезірек қозғалып, жаңа функцияларды тұтынушыларға жеделірек жеткізе алады деп үміттенді Безос.

Безостың «екі пицца командасы» тұжырымдамасында кейбір түсініксіз тұстар болды. Әр топтан өздерінің «сәйкестік функциясын» (fitness function) — өз әсерін ешқандай екіұштылықсыз өлшей алатын сызықтық теңдеуді ұсыну талап етілді. Мысалы, тұтынушыларға жарнамалық электрондық хаттарды жіберуге жауапты екі пицца командасы өз функциясы ретінде хаттардың ашылу көрсеткішін сол хаттар арқылы жасалған орташа тапсырыс мөлшеріне көбейтуді таңдауы мүмкін. Тапсырыстарды орындау орталықтары үшін бағдарламалық код жазатын топ әр өнім түрін жөнелту құнын төмендетуге және тұтынушы сатып алған сәттен бастап тауардың қоймадан жүк көлігімен шыққанға дейінгі уақытын қысқартуға назар аударуы мүмкін. Безос әрбір теңдеуді жеке мақұлдап, уақыт өте келе нәтижелерді қадағалап отырғысы келді. Бұл оның команданың дамуын бағыттау тәсілі болмақ еді.

Безос менеджментке хаос теориясының бір түрін қолданды, өз ұйымының күрделілігін оның ең негізгі бөліктеріне бөлу арқылы таңғажайып нәтижелер шығады деп үміттенді. Бұл, кем дегенде, жоғары мақсат еді; бірақ соңғы нәтиже біршама көңіл көншітпеді. «Екі пицца командасы» тұжырымдамасы алдымен Рик Далзелл қолдаған инженерлік бөлімде тамыр жайып, бірнеше жыл ішінде компанияның қалған бөліктерінде біршама сәйкессіздікпен қолданылды. Заң және қаржы сияқты кейбір бөлімдерді бұлай ұйымдастырудың ешқандай қажеттілігі болмады.

Әсіресе «сәйкестік функциялары» идеясы адам табиғатының кейбір негізгі аспектілерімен қайшы келетіндей көрінді — соңғы нәтиже бойынша қатаң бағалануың мүмкін болғанда, өз бағалауыңның негізін өзің қалау ыңғайсыз. Топтардан өздерінің сәйкестік функцияларын анықтауды сұрау өлім жазасына кесілген адамнан оны қалай өлтіру керектігін сұрағанмен бірдей болды. Командалар өз формулаларына алаңдап, оларды барған сайын күрделі әрі дерексіз ете түсуге тым көп уақыт жұмсады. «Екі пицца командасы болу еркіндік берген жоқ», — дейді Ким Рачмелер. «Бұл шын мәнінде қиындық тудырды. Ол жұмысыңды істеуге көмектеспеді, нәтижесінде инженерлер мен командалардың басым көпшілігі бұл идеядан бас тартты».

Джефф Вилке Amazon-да жұмыс істей бастағанына бір жыл болғанда, өзінің бұрынғы мұғалімі, MIT (Массачусетс технологиялық институты) менеджмент ғылымының профессоры Стивен Грейвске хабарласып, көмек сұрады. Amazon ауқымы жағынан теңдессіз электрондық коммерцияны тарату желісін басқарды, бірақ компания оны тиімді жүргізуге әлі де қиналатын. Оның бүкіл әлем бойынша жеті тапсырыс орындау орталығы қымбатқа түсті және олардың өнімділігі тұрақсыз болды. Безос Amazon веб-сайты тұтынушыларға пакеттерінің қашан жеткізілетінін дәл айта алғанын қалады. Мысалы, қорытынды емтихан үшін маңызды кітапқа тапсырыс берген колледж студенті кітаптың келесі дүйсенбіде жеткізілетінін білуі тиіс. Бірақ тапсырыс орындау орталықтары мұндай нақты болжам жасау үшін әлі де сенімсіз еді.

Вилке Грейвстен сол айдың соңында өзімен және әріптестерімен кездесіп, мәселелеріне жаңа көзқараспен қарауды сұрады. Безос пен Вилке бүгінде таңқаларлық көрінетін іргелі сұрақ қойды: Amazon өз өнімдерін сақтау және тарату бизнесімен айналысуы керек пе? Балама ретінде Buy. com сияқты бәсекелестердің моделіне көшу қарастырылды, олар тапсырысты онлайн қабылдап, бірақ тауарларды өндірушілер мен Ingram сияқты дистрибьюторлардан тікелей жөнелтетін (drop-shipping).

Сол Әулие Патрик күні Amazon-ның ең мықты ақыл-ойлары Невада штатындағы Фернлидегі тапсырыс орындау орталығының сұрқай мәжіліс залына жиналды. Джефф Безос пен Брюстер Кейл (суперкомпьютер инженері және Amazon сатып алған Alexa Internet деректерді өңдеу компаниясының негізін қалаушы) Сиэтлден Безостың жаңадан сатып алған Dassault Falcon 900 EX жеке ұшағымен екі сағаттық рейспен ұшып келді. Стивен Грейвс Массачусетстен Риноға ұшып келіп, содан кейін шөл дала арқылы Фернлиге дейінгі отыз төрт мильді көлікпен жүріп өтті. Онда Amazon-ның тағы бірнеше инженерлері мен сол кездегі нысанның аға менеджері Берт Вегнер болды. Таңертең топ тапсырыс орындау орталығын аралап, компанияның негізгі мердігерлерінің бірінің презентациясын тыңдады. Ол басында тиімсіз болған таратудың дәстүрлі тәсілдерін ұсынып, қосымша жабдықтар мен бағдарламалық жасақтамаларды сатқысы келді. Олар таңғалған мердігерді сол күні босатып жіберді де, түстен кейін ақ тақталарды толтырып, орталықтағы барлық нәрсені қалай жақсартуға болатынын талқылады. Түскі асқа олар McDonald’s әкеліп, ғимараттағы вендинг аппараттарынан жеңіл тамақтанды.

Вегнер үшін сол күні қойылған сұрақтардың жеке маңызы болды. «Біз маңызды шешім қабылдауымыз керек еді», — дейді ол. «Тарату жұмысы жай ғана тауарлық қызмет пе, әлде бұл біздің негізгі құзыреттілігіміз бе? Егер бұл тауарлық қызмет болса, неге оған инвестиция саламыз? Және біз өскен кезде оны өзіміз жасауды жалғастырамыз ба, әлде сыртқа береміз бе? » Егер Amazon сыртқы мердігерлерге жүгінуді таңдаса, Вегнер жұмыссыз қалуы мүмкін еді. «Мен іс жүзінде мансабымның көз алдымнан өтіп жатқанын көрдім», — дейді ол.

Amazon-ның мәселесі өндірістің арнайы лексиконында «топтамалар» (batches) деп аталатын нәрсеге келіп тірелді. Amazon орталықтарындағы жабдықтарды бастапқыда Джимми Райт сатып алған болатын және Walmart-тың тарату орталықтарындағы жүйе сияқты, өндірушілер оны «толқындармен» — минималды қуаттан максималды қуатқа ауысып, қайта оралатын етіп жасаған. Толқынның басында «жинаушылар» (pickers) деп аталатын жұмысшылар тобы тұтынушылар тапсырыс берген тауарларды алу үшін өз аймақтарына тарап кететін. Ол кезде Amazon қарапайым жарық индикаторы арқылы жинау (pick-to-light) жүйесін қолданатын. Өткелдердегі және жеке сөрелердегі түрлі шамдар жинаушыларды қажетті өнімдерге бағыттайтын, олар тауарларды өз себеттеріне (totes) жинайтын. Содан кейін олар себеттерін алып сұрыптау машиналарына баратын конвейер таспаларына жеткізетін. Машиналар өнімдерді тұтынушы тапсырыстары бойынша қайта реттеп, орау және жөнелту үшін жаңа конвейер таспаларына жіберетін.

Бағдарламалық жасақтама жинаушылардан жеке жұмыс істеуді талап етті, бірақ кейбіреулері басқаларына қарағанда баяу жұмыс істеп, мәселелер туындатты. Мысалы, егер тоқсан тоғыз жинаушы өз топтамаларын қырық бес минутта аяқтаса, бірақ жүзінші жинаушыға тағы жарты сағат қажет болса, сол тоқсан тоғыз адам бос отырып күтуге мәжбүр болатын. Тек соңғы себет науадан өткенде ғана жүйе қайтадан жанданып, тапсырыс орындау орталығы арқылы естілетін гүріл оның қайтадан максималды қуатта жұмыс істеуге дайын екенін білдіретін.

Тапсырыс орындау орталығындағы барлық нәрсе осындай эпизодтық түрде жүретін. Әр мереке маусымында өз қуатын арттыруға тырысатын компания үшін бұл үлкен мәселе еді. Вилке 1984 жылы жарық көрген Элияху М. Голдраттың өндірістегі шектеулер туралы іргелі «Мақсат» (The Goal) кітабындағы принциптерді ұстанды. Қызықты роман түрінде жазылған бұл кітап өндірушілерге ең үлкен «тар жерлердің» (bottlenecks) тиімділігін арттыруға назар аударуды үйретеді. Amazon үшін бұл өнімдер жиналатын Crisplant сұрыптау машиналары еді, бірақ топтамамен жинау сұрыптағыштарға тауардың қаншалықты жылдам берілетінін шектеді. Нәтижесінде машиналар тек топтаманың ең жоғары шегінде бірнеше минут қана толық қуатта жұмыс істеді. Вилке тобы бір-бірін қайталайтын толқындарды іске қосып көрді, бірақ бұл Crisplant сұрыптағыштарына шамадан тыс жүктеме түсіріп, менеджерлердің тілімен айтқанда «ғимаратты жарып жіберуге» (blow up the building) әкелетін. Ол былықты тазалап, бәрін қалпына келтіру үшін бірнеше сағат кететін.

Сол күні Фернлидегі кездесуде басшылар мен инженерлер бөлшек сауданы таратудағы қалыптасқан догмаларға күмән келтірді. Түстен кейін бәрі нысанның жұмыс алаңына барып, тапсырыстардың іркіліспен қозғалысын бақылады. «Мен Джефф Безосты танымайтынмын, бірақ оның жеңін түріп тастап, бәрімізбен бірге конвейерлердің арасында жүргеніне таңғалғаным есімде», — дейді MIT профессоры Стивен Грейвс. «Біз сыни тұрғыдан ойлап, мұны қалай жақсартуға болатыны туралы кейбір ессіз идеяларды айтып жаттық».

Күннің соңында Безос, Вилке және олардың әріптестері шешімге келді: үшінші тарап сатушыларының жабдықтары мен бағдарламалық жасақтамасы бұл тапсырмаға мүлдем сәйкес келмейді. Топтамалардан құтылу және нысан арқылы тапсырыстардың үздіксіз және болжамды ағынына көшу үшін Amazon бүкіл бағдарламалық кодты қайта жазуы керек болды. Дистрибьюторлық бизнестен шығудың орнына, олар оған қайта инвестиция салуға шешім қабылдады.

Келесі бірнеше жыл ішінде «біз біртіндеп вендорларымыздың (жеткізушілер) модемдерін ажыраттық, ал олар таңғалғанынан ауыздарын ашып қалды», — дейді Вегнер. «Олар біздің өз шешімдерімізді жасап жатқанымызға сенбеді». Кейінірек Amazon Сиэтл мен Лас-Вегас сияқты жерлерде оңай оралатын тауарлар үшін шағын нысандар және Индианаполис, Феникс пен басқа жерлерде үлкенірек орталықтар ашқанда, олар одан да әрі кетіп, жарық индикаторы жүйелерінен және үлкен Crisplant сұрыптау машиналарынан мүлдем бас тартып, орнына көрінбейтін алгоритмдерге негізделген автоматтандырылмаған тәсілді қолданды. Қызметкерлер сөрелерден себеттерін тікелей орау станцияларына әкелетін болды, олардың қозғалысы бағдарламалық жасақтамамен мұқият үйлестірілді. Баяу болса да, Amazon толқынға негізделген жинау әдісін жеңіп, жұмысшылардың өнімділігін арттырып, тапсырыс орындау орталықтарының дәлдігі мен сенімділігін жақсартты.

Вилкенің логистикалық желіні тиімдірек етудегі біртіндеп қол жеткізген жетістігі Amazon-ға алдағы жылдарда сансыз артықшылықтар берді. Таратуды қатаң бақылау компанияға тұтынушыларға олардың сатып алған тауарлары қашан келетіні туралы нақты уәде беруге мүмкіндік берді. Жеткізу тізбегінен бастап веб-сайтқа дейінгі барлық технологияны Amazon-ның өзі басқаруы Рассел Аллгор мен оның инженерлеріне әр тапсырыс үшін сансыз сценарийлерді модельдейтін алгоритмдер жасауға мүмкіндік берді, сонда жүйелер ең жылдам және ең арзан жеткізуді таңдай алатын. Сағатына миллиондаған осындай шешімдер қабылдануы мүмкін, бұл Amazon-ға шығындарды азайтуға, демек бағаны төмендетіп, сату көлемін арттыруға көмектесті. Мұның басты қиындығы — мұны жақсы істейтіндей деңгейге жету еді.

«Бұл қаншалықты қиын болса да, тапсырыс орындау орталықтарында өнімдерді шоғырландыру инвентарь мен үстеме шығындардың бір бөлігін өтейді», — дейді Фернлидегі кездесуде Безостың тапсырыс орындау моделінен бас тартатынына ешқашан алаңдамағанын айтқан Джефф Вилке. «Принциптер мен математика біздің жағымызда болды және мен бұл компанияда принциптер мен математика сіздің жағыңызда болса және сіз шыдамды әрі табанды болсаңыз, жеңіске жететініңізді ерте түсіндім».

Джефф Безос тапсырыс орындау орталығын немесе Сиэтлдегі жеке штаб-пәтерін аралағанда, ол әрқашан ақауларды — компания жүйелеріндегі немесе тіпті оның корпоративтік мәдениетіндегі кемшіліктерді іздейтін. Мысалы, 2003 жылдың кәдімгі жұмыс күндерінің бірінде таңертең Безос Amazon-ның конференц-залына кіріп, таңғалып қалды. Бөлменің бұрышындағы қабырғаға қызметкерлерге бейнепрезентациялар жасауға арналған жаңадан орнатылған теледидар ілініп тұр еді. Конференц-залдағы теледидардың өзі даулы болып көрінбесе де, Безос бұған риза болмады.

Ол бұл орнатулар туралы білмеген және рұқсат бермеген еді, бұл оған кеңселер арасындағы байланыстың сәтсіз әрекеті және орынсыз шығын ретінде көрінді. «Осылайша қандай жақсы нәрсені жеткізуге болады? » — деп шағымданды ол.

Безос Amazon-ның конференц-залдарындағы барлық жаңа теледидарларды дереу алып тастатты. Бірақ Amazon-ның көпжылдық менеджері Мэтт Уильямстың айтуынша, Безос конференц-залдардағы металл бекіткіштерді көп жылдар бойы әдейі ілулі қалдырды, тіпті кейбіреулері қабырғада сондай төмен тұрды, қызметкерлер оған бастарын соғып алуы мүмкін еді. Ауыл қабырғасының сыртындағы қазықтарға жауларының басын іліп қоятын әскери қолбасшы сияқты, ол бұл бекіткіштерді символ және қызметкерлерге қалай әрекет етпеу керектігі туралы ескерту ретінде пайдаланды.

Теледидар оқиғасы Amazon-дағы тағы бір ресми марапаттың негізі болды. Бұл марапат бюрократиялық және тиімсіз әрекетті анықтаған қызметкерге берілетін болды. Кенеттен артық болып қалған теледидарлар жүлде ретінде берілді. Олар таусылғанда, бұл марапат «Есік-үстел» (Door-Desk) сыйлығына айналды, ол «тұтынушыларға төмен бағаларды ұсынуға көмектесетін жақсы ойластырылған идея» ұсынған қызметкерге берілді — жүлде есік-үстел түріндегі кәдесый болатын. Безос тағы да компания ішінде өз құндылықтарын нығайтудың жолдарын іздеді.

Теледидарларды қабырғадан жұлып жатқан уақытта Безос корпоративтік мәдениетке екі маңызды өзгеріс енгізді. Өз уақытын жақсырақ бөлуге ұмтылудың бөлігі ретінде, ол бұдан былай бағыныштыларымен жеке кездесулер (one-on-one) өткізбейтінін жариялады. Мұндай кездесулер мәселені шешу немесе идея талқылаудың орнына, көбінесе маңызсыз жаңалықтар мен саяси алаңдатушылықтарға толы болатын. Тіпті бүгінде Безос жеке әріптесімен сирек оңаша кездеседі.

Екінші өзгеріс те корпоративтік тарихта ерекше және бірегей болды. Осы уақытқа дейін Amazon қызметкерлері жиналыстарда өз идеяларын ұсыну үшін Microsoft-тың PowerPoint және Excel бағдарламаларын қолданып келген. Безос бұл әдіс жалқау ойлауды жасырады деп есептеді. «PowerPoint — бұл өте дәл емес коммуникация тетігі», — дейді Безостың бұрынғы D. E. Shaw әріптесі, сол кезде S Team-ге қосылған Джефф Холден. «Тезистердің (bullet points) артына тығылу өте оңай. Сіз ешқашан өз ойыңызды толық білдіруге мәжбүр болмайсыз».

Безос қызметкерлерге мұндай корпоративтік «таяныштарды» қолдануға тыйым салып, өз презентацияларын проза түрінде, өзі «нарративтер» деп атаған форматта жазуды талап етті. S Team онымен PowerPoint-тан бас тартудың дұрыстығы туралы таласты, бірақ Безос өз дегенін істетті. Ол адамдардың терең ойланып, өз ойларын жүйелі түрде жеткізуге уақыт бөлгенін қалады. «Мен бұл жердің демалыс клубына айналғанын қаламаймын», — дейтін ол қызметкерлерді жұмысқа итермелегенде. «Біздің істеп жатқанымыз — қиын жұмыс. Бұл адамдар зейнетке шығатын жер емес».

Бұл өзгеріске бейімделу кезеңі біршама наразылықпен өтті. Жиналыстар бұдан былай Amazon-да және басқа да корпоративтік әлемде болғандай, біреудің орнынан тұрып, сөз бастауымен басталмайтын болды. Оның орнына нарративтер таратылып, барлығы он бес минут немесе одан да көп уақыт бойы үнсіз құжатты оқып отыратын. Басында бет санына шектеу болған жоқ, Диего Пьячентини бұл кезеңді «азапты» деп еске алады, себебі қызметкерлер бірнеше апта бойы алпыс беттік құжаттар жазып тастады. Көп ұзамай қосымша бұйрық шықты: нарративтерге алты беттік шектеу қойылды, ал сілтемелер үшін қосымша орын берілді.

Бұл жаңа форматты бәрі бірдей қабылдамады. Көптеген қызметкерлер жүйе тиімді операторларды немесе инновациялық ойшылдарды емес, жақсы жазушыларды марапаттауға бағытталған деп есептеді. Әсіресе инженерлер кенеттен өздерін тоғызыншы сыныптың ағылшын тілі сабағына оралғандай эссе жазуға мәжбүр болғанына риза болмады. «Барлық нәрсені нарративке салу электрондық кестені сипаттағанмен бірдей болды», — дейді сол кездегі компанияның өндірушілермен қарым-қатынасына жауапты вице-президенті Лин Блейк. Блейктің өзі бұл жай ғана өткінші кезең деп ойлады. (Бірақ олай болған жоқ. )

Безос формуланы одан әрі жетілдірді. Әр жолы жаңа функция немесе өнім ұсынылғанда, ол нарративтің «жалған пресс-релиз» түрінде болуын бұйырды. Мақсат — қызметкерлерді өз идеяларын оның ең таза мәніне дейін жеткізуге, тұтынушы көретін нәрседен — жария хабарламадан бастап, кері қарай жұмыс істеуге мәжбүрлеу еді. Безос функция немесе өнім туралы оның әлемге қалай жететінін және оны қасиетті тұтынушы қалай қабылдайтынын нақты білмейінше, ешкім дұрыс шешім қабылдай алмайтынына сенді.

Стив Джобс тұтынушылардың не қалайтынын дәл түсінетіндігімен танымал болды, бірақ ол әріптестерімен қарым-қатынастағы құбылмалы мінезімен де белгілі еді. Apple негізін қалаушысы қызметкерлерді лифтте жұмыстан шығарып жіберетін немесе нашар жұмыс істейтін басшыларға айқайлайтын. Бәлкім, жылдам дамып жатқан технологиялық бизнесте мұндай мінез-құлыққа бейімділік бар шығар, өйткені мұндай қарқындылық оның бас директорлары (CEO) арасында сирек емес. Билл Гейтс жиі ашуланатын. Оның Microsoft-тағы мұрагері Стив Баллмер орындықтарды лақтыруға бейім болды. Intel-дің көпжылдық бас директоры Энди Гроувтың қаталдығы мен қорқыныштылығы соншалық, бірде бағыныштысы жұмысты бағалау кезінде есінен танып қалған.

Джефф Безос бұл қатарға өте жақсы сәйкес келді. Оның қызуқанды жігері мен батылдығы консенсус құру және әдептілікті сақтау сияқты дәстүрлі көшбасшылық идеалдардан жоғары тұрды. Ол көпшілік алдында тартымды және керемет әзілкеш болғанымен, жеке қарым-қатынаста Безос қызметкерді аямай ұрса алатын еді.

Джонстың жеткізу тізбегі командасы осы күрделі жұмысқа жауапты болды, бірақ бағдарламалық жасақтамадағы қателер (bugs) кесірінен Amazon жүйелері бірнеше күн бойы табысты ресми түрде тіркей алмады. Үшінші күні Джонс С-командасына жағдайды баяндап жатқанда, Безос оған тап берді. «Ол мені ‘нағыз ақымақ’ деп атап, компанияға неге сен сияқты ақымақтарды жұмысқа алғанын білмейтінін айтты және ‘ұйымыңды тазала’ деп бұйырды», — деп еске алады Джонс жылдар өткен соң. «Бұл өте ауыр болды. Мен жұмыстан кетпекші болдым. Мен оның істен шыққан ресурсы сияқты болдым. Бірақ бір сағаттан кейін ол бұрынғы қалпына келіп, ештеңе болмағандай жүре беретін. Ол эмоцияларын бөлек қоюды (compartmentalization) ешкімде болмаған деңгейде меңгерген».

Джефф Уилке әрдайым Безостың жұмсақ баламасы бола бермейтін. Бұл жұп әр күзде «whistle-stop tour» (бекеттерді аралау туры) деп аталатын жыл сайынғы ритуал аясында әрбір орындау орталығын (FC) аралайтын. Олар бір апта бойы жолда жүріп, қателерді жоюға және процестерді жақсартуға баса назар аударатын. Бас менеджерлер қобалжып, алақандары терлеп, өздерінің төтенше жағдайларға арналған жоспарларын және мереке күндері мыңдаған уақытша жұмысшыларды қалай басқаратындарын баяндайтын. Уилке мен Безос егжей-тегжейлерге үңіліп, таңғажайып дәлдікпен сұрақтар қоятын. Бұл әрі шабыттандыратын, әрі қорқынышты еді. «Ол жігіттер қатыгез бола алатын», — дейді Марк Мастандреа. «Сен ‘білмеймін, екі сағаттан кейін жауап беремін’ деп айтуға батылың жетуі керек еді және соны орындауың тиіс болатын. Ешқашан өтірік айтуға немесе бірдеңені ойдан шығаруға болмайтын. Олай істеу — бәрінің соңы деген сөз».

Т. Е. Маллейн Amazon-ның логистикалық желісінде көптеген жылдар бойы жұмыс істеп, жаңа орталықтарды ашуға көмектесті. Ол Пенсильваниядағы Чемберсбургте жаңа орталық ашып, Уилкені бірінші сапарымен қарсы алды. Маллейннің айтуынша, Уилке турды ғимараттың ішкі периметрін (айналасын) үнсіз аралаудан бастаған. Ғимараттың бір бұрышында ол конвейер таспасымен жылжытуға тым ауыр, ретсіз үйілген тауарларды көрді. Әлдебір себептермен жұмысшылар бұл тауарларды тапсырыс қағаздарымен сәйкестендіре алмай, үйіп тастаған екен.

Үлкен қарбалас аяқталып, соңғы қорап жөнелтілгеннен кейін, әдетте 23 желтоқсанда «сіз Рождество күнін планетадағы кез келген адамнан артық сезінетінсіз, өйткені оған жету үшін аянбай еңбек еттіңіз», — дейді Берт Вегнер. Содан кейін жоспарлау бәрі басынан басталатын.

Сол кезде Безос зергерлік бұйымдарды келесі үлкен мүмкіндік ретінде таңдады. Ол тартымды мақсат еді: тауарлар кішкентай, бағасы жоғары, ал жеткізу салыстырмалы түрде арзан. Ол бұл іске Эрик Бруссард пен Рэнди Миллерді тағайындады. Әдеттегідей, ол таңдаған басшылардың бұл салада бұрын-соңды тәжірибесі болмаған еді.

Алайда, зергерлік бұйымдар Безос ойлағандай үлкен табыс әкелмеді. Сағат саудасы жақсы жүргенімен, тұтынушылар неке жүзіктерін әлі де нақты дүкендерге барып таңдағанды жөн көрді. Біраз уақыттан кейін жүзік дизайны құралы мен алмас іздеу функциясы сайттан жоғалып кетті. Amazon назары аяқ киім мен киім-кешек сияқты жаңа шайқас алаңдарына ауды. «Unstore» болу Безос ойлағандай оңай емес екені белгілі болды.

Тіпті 2005 жылдың ақпанында-ақ Безос бұл жобаның табысты болатынын сезді. Сол айда Секенд-авенюдегі әдеттегі Moore театрында өткен Amazon-ның жалпы жиналысында Виджай Равиндран компанияға Prime-ды таныстырды, содан кейін Безос барлығын ду қол шапалақтауға шақырды.

Ең қызықты оқиға 2006 жылғы қарбалас мерекелік маусымда болды. Канзас штатының Коффивилл қаласындағы орындау орталығының уақытша қызметкері өз ауысымының басында келіп, соңында кететін болған, бірақ таңқаларлығы — оның аралықта ешқандай жұмыс істемегені анықталды. Amazon-ның уақытты есептеу сағаттары өнімділікті қадағалайтын жүйемен әлі байланыспағандықтан, бұл сәйкессіздік кем дегенде бір апта бойы байқалмай келген.

Ақыры біреу бұл қулықтың бетін ашты. Жұмысшы орындау орталығының қиыр бұрышындағы сегіз футтық (шамамен 2,4 метр) бос ағаш паллеттердің ішінен жасырын үңгір қазып алған. Ішінде, көзден таса жерде, ол Amazon сөрелерінен ұрланған заттармен жабдықталған жайлы баспана жасап алған. Онда тамақ, ыңғайлы төсек, кітаптардан жыртып алынған суреттер және бірнеше порнографиялық күнтізбелер болды. Коффивилл FC-нің бас менеджері Брайан Калвин жұмысшыны өз «інінде» ұстап алып, оны сыртқа шығарды. Ер адам еш таласпай, жақын маңдағы автобус аялдамасына қарай бет алды; мүмкін ол ұялған шығар, бірақ кішігірім жеңіске жеткендей сезімде болғаны да анық.

Ойыншық бизнесі Toys “R” Us-пен келісімшарт бұзылғаннан кейін өтпелі кезеңде болғандықтан, өнеркәсіптік тауарлар ритейл бөлімі одан әрі берекесіздікке ұшырады. Мәселенің бір бөлігі — электроника мен зергерлік бұйымдар сияқты санаттар әлі табысты емес еді, бірақ олар ескі медиа-бизнестерге қарағанда жылдамырақ өсіп, компанияның қаржысын төмендетті. Безос бұл мәселеге ерекше назар аудару керек деп шешті, сондықтан 2004 жылдың соңында ол Кал Раманды жұмысқа алды. Раман — Drugstore. com-ның бұрынғы басшысы, ол 1998 жылғы Walmart сотына себеп болған қызметкерлерді «аңдып» жұмысқа алу ісінде жанама рөл атқарған болатын. Безос бір түнде сол кездегі дүниежүзілік ритейл бойынша аға вице-президент Диего Пьячентинидің иелігін екіге бөліп, өнеркәсіптік тауарлар бөлімін Раманға берді. Безос бұл туралы сейсенбі күні компанияның ішкі электрондық поштасы арқылы хабарлады. Ол кездегілердің бәрі бұл хабарламаның тек өздері үшін ғана емес, Пьячентини үшін де күтпеген жағдай болғанын айтады (бірақ Пьячентини бұл өзгеріс туралы электрондық пошта шыққанға дейін білгенін айтып табандылық танытады).

Ең үлкен даулардың бірі Уди Манбер мен компанияның тағы бір техникалық жетекшісі Джефф Холденнің арасында болды. Холден — Безостың D. E. Shaw-дағы бұрынғы әріптесі және кезінде өзін «Нова» деп атаған жасөспірім хакер.

Безостың өзінен гөрі Манберді таңдағанын сезінген Холден Amazon-нан кетуді жоспарлады. Ол Венгроффпен бірге Pelago (кейін оны Groupon сатып алды) атты мобильді іздеу компаниясын құрды. Олардың қарым-қатынасындағы осы бір қиын кезеңге қарамастан, Холден мен Безос дос болып қалды, тіпті Безос Pelago-ға инвестиция салды. Бірақ Холден кеткенде, Безос компаниядағы ең ескі достарының бірінен және Amazon-ның ең жан-жақты инноваторларының бірінен айырылды. Бақытқа орай, оның әлі Уди Манберсі болды.

Осы уақытта Google-дың алғашқы қызметкерлерінің бірі және инженерия жөніндегі вице-президенті Урс Хёльцле инфрақұрылымға көңіл бөлу үшін іздеу саласын басқаруды басқаға өткізгісі келді. Хёльцле Уди Манберді кешкі асқа шақырып, израильдік ғалымнан Google-дың іздеу инженериясы бөлімінің басшысы ретінде өзінің орнына келуге мүдделі ме екенін сұрап, оны таңғалдырды. Манбер басында бұл саладан кеткелі жатқанын айтып, бас тартты. Бірақ бірнеше аптадан кейін ол ойын өзгертіп, Google-дың ұсынысын тыңдап көруге шешім қабылдады. Хёльцле сол қаңтарда Пало-Альто орталығындағы Il Fornaio мейрамханасының жеке бөлмесінде Ларри Пейджбен кешкі ас ұйымдастырды. Пейдж бен Манбер мейрамханаға бөлек-бөлек кіруге тырысты. Астың ортасында оларға Сергей Брин қосылды. Ал десерт кезінде Google бас директоры Эрик Шмидт келді. Бұл өте әсерлі «жан-жақты шабуыл» болды.

Енді Манбер бұл туралы Безосқа, дәл Google-ға жаппай кетіп жатқан кезде хабарлауы керек еді. Ол жаңалықты телефон арқылы жеткізді. Amazon қызметкерлері одан кейін болған жағдайды Безостың ең қатты ашуланған сәттерінің бірі ретінде сипаттайды. Манбер Безостың көңілі қалатынын немесе оны қалуға тағы да көндіруге тырысатынын күткен еді. «Мен Джеффтен соны күткен едім, бірақ ол олай істемеді», — дейді Манбер. «Ол анық ашулы болды және маған шүйлікті. Оның нақты сөздері есімде жоқ, бірақ ол: «Жоқ! Жоқ! Жоқ! Сен олай істей алмайсың! » — деген сияқты бірдеңе айтты. Ол мені өте үлкен қателік жасаған баладай кінәлап жатты».

2002 жылдың басында веб-эвангелист (технологияны насихаттаушы) және компьютерлік кітаптар баспагері Тим О’Рейли Джефф Безоспен сөйлесу үшін Сиэтлге ұшып келді. Кейінірек танымал Web 2. 0 технологиялық конференцияларын және Maker Faire деп аталатын аппараттық әуесқойлар фестивалін құруға көмектескен О’Рейли Amazon-ды тым оқшауланған веб-бағыт ретінде әрекет етеді деп есептеді. Ол компанияның сату деректерін қолжетімді еткенін қалады; бұл оған және басқа баспагерлерге түрлі трендтерді бақылауға және келесіде нені басып шығару керектігін шешуге көмектесер еді. Безос сыртқы әлемге мұндай қызмет түрлерін ұсынуды ойламаған болатын және бастапқыда бұдан Amazon-ға қандай пайда келетінін түсінбейтінін айтты.

Безос Фредериктің командасын Колин Брайар басқаратын Серіктестіктер тобына қосып, оларға әзірлеушілерге Amazon сайтына қосылуға мүмкіндік беретін жаңа API-лер жиынтығын жасауды тапсырды. Көп ұзамай басқа веб-сайттар Amazon каталогынан таңдалған тауарларды, олардың бағалары мен толық сипаттамаларын жариялай алатын, сондай-ақ оның төлем жүйесі мен сатып алу себетін пайдалану мүмкіндігіне ие болды. Безостың өзі интернеттің жаңа «ашықтық» қағидасын қабылдап, алдағы бірнеше ай ішінде Amazon ішінде осы жаңа құралдарды әзірлеушілерге қолжетімді ету керектігін және «олардың бізді таңғалдыруына мүмкіндік беру» қажеттігін насихаттады. Компания сол көктемде өзінің алғашқы әзірлеушілер конференциясын өткізіп, Amazon жүйелерін «бұзуға» (hack) тырысып жүрген барлық сыртқы мамандарды шақырды. Енді әзірлеушілер тұтынушылар мен үшінші тарап сатушылары сияқты Amazon-ның тағы бір маңызды тобына айналды. Ал Колин Брайар мен Роб Фредерик басқаратын бұл жаңа топқа ресми атау берілді: **Amazon Web Services**.

Безостың да мазасы қаша бастады. Компания қоймалардағы «pick-to-light» жүйесін жетілдірді, инфрақұрылымын компоненттік қызметтерге сәтті ауыстырды, бірақ компьютерлік ресурстармен қамтамасыз ету әлі де кедергі болып қала берді. Жағдай соншалықты қиындады, тіпті жоба жетекшілері S Team-ге өздерінің алты беттік есептерін ұсынғанда, талқылау кезінде жобаларын іс жүзінде сынап көре алмағандарын мойындайтын болды. Рик Далзелл сол кездегі Дербестендіру бөлімінің басшысы Мэтт Раундтың эксперименттер үшін ресурстар жоқ деп шағымданған маңызды жиналысын еске алады. «Ақыры Джефф маған айқайлап жіберді», — дейді Далзелл. «Мен Джеффтің ашуын әрқашан сабырмен қабылдайтынмын, бірақ шынын айтқанда, оның ашулануға құқығы бар еді. Біз шығармашылық ағынын тежеп отырдық. Біз әлемдегі компаниялардың 99 пайызынан жылдам болсақ та, бәрібір тым баяу едік».

Пинкхэм әріптесі Крис Браунды өзімен бірге Оңтүстік Африкаға алып кетті. Олар Кейптаунның солтүстік-шығысындағы Констанция атты шарап өндіретін аймақта, мектеп пен кішігірім баспанасыз адамдар лагерінің жанындағы қарапайым офис кешеніне орналасты. Олардың жұмысы кейіннен **Elastic Compute Cloud** немесе **EC2** — AWS-тің негізгі қызметіне және Web 2. 0 қарқынының қозғалтқышына айналды.

Apple-ді басқарған жылдары Стив Джобс әдетте өз компаниясынан кетіп, оның қасиетті миссиясынан бас тартқан бұрынғы әріптестерін жек көретін. Диего Пиачентини Apple-ден кетіп, Джобс жай ғана бөлшек саудагер деп менсінбеген стартапқа (Amazon) ауысқанына қарамастан, екеуі ерекше жылы қарым-қатынаста қалды. Бұған Пиачентинидің Apple-ге еуропалық бөлімнің басшысы ретінде өзінің орнына адам табуға алты ай уақыт бергені себеп болған шығар. Джобсқа Amazon-нан бірдеңе қажет болғанда Пиачентинимен хабарласып тұратын, ал 2003 жылдың басында Пиачентини өзінің бұрынғы бастығына өтінішпен электронды хат жазды. Amazon Apple-ге ұсыныс жасағысы келді.

Аппараттық бизнес туралы жеке білімі жоқ және компанияның ішкі ресурстарына сүйенуге мүмкіндігі болмаған Кессел Силикон алқабына деректер жинау миссиясымен барып, Apple және Palm аппараттық мамандарымен, сондай-ақ атақты Ideo өнеркәсіптік дизайн фирмасының басшыларымен кездесті. Ол Amazon-ға тек дизайнерлер емес, сонымен қатар инженер-электриктер, инженер-механиктер, сымсыз байланыс инженерлері қажет болатынын білді — бұл тізім шексіз еді.

Көп ұзамай Lab126-ға үлкен ресурстар берілді, бірақ олар Безостың шексіз қиялымен де санасуға мәжбүр болды. Amazon негізін қалаушы жаңа электронды оқу құрылғысының пайдалануға оңай болғаны сонша, оны әжелер де басқара алатындай болуын қалады. Ол құрылғыларды WiFi желілерімен жұмыс істеуге конфигурациялау технологияны түсінбейтін пайдаланушылар үшін тым күрделі деп есептеді. Ол тұтынушыларды құрылғыны компьютерге қосуға мәжбүрлегісі келмеді, сондықтан жалғыз балама — аппараттық құралға ұялы байланысты орнату еді, бұл әр құрылғыға сымсыз телефонды ендірумен бірдей болатын. Мұндай нәрсе бұрын-соңды жасалмаған. Безос тұтынушылар сымсыз байланыстың бар екенін білмеуі немесе ол үшін ақы төлемеуі керек деп табандылық танытты. «Мен мұны ессіздік деп ойладым, шынымен де солай болды», — дейді Парек.

«Сол кездесудің қалған бөлігінде мен өте үнсіз болғаным есімде», — дейді Хоббс. Олар айтқанына көніп, BlackBerry стиліндегі сопақша түймелерді жасап шықты.

Pentagram Фионаның үстінде 2006 жылдың ортасына дейін жұмыс істеді, содан кейін өз дизайнерлерін жалдап үлгерген Lab126 жобаны қайтарып алды. Pentagram дизайнерлері құрылғыны бүкіл әлеммен бірге алғаш рет көргенде, оған қатысты екіұшты сезімде болды. Ол түймелерге тым толы, дизайны тым түсініксіз болды. Жобадан кейін Саймон Уайтхорн Pentagram-нан кетіп, Kodak-қа жұмысқа орналасты. Ол Том Хоббсты мердігер ретінде жалдап, олар бірге суретке түсірушілерге классикалық Kodachrome фильмінің тарихи бейнесін беруге мүмкіндік беретін бірегей цифрлық камера жасап шықты. Бұл Instagram сияқты ұялы телефон қосымшаларының бастамасы еді, бірақ Kodak жобаны нарыққа шықпай жатып тоқтатып тастады.

Алғашқы күндері Amazon-ның кітап баспаларымен қарым-қатынасы қарапайым және негізінен симбиотикалық болды. Компания кітаптардың көп бөлігін Ingram, Baker and Taylor және басқа дистрибьюторлардан алды, ал дистрибьюторларда кітап болмаған сирек жағдайларда олар тікелей баспалардан сатып алды. Осы жылдар ішінде шағын, бірақ маңызды емес қақтығыстар болып тұрды. Безос баспалар бастапқыда тұтынушылардың пікірлері идеясын жек көргенін, қатал және жиі анонимді онлайн-сын сатылымға нұқсан келтіруі мүмкін деп қорыққанын жиі айтатын. Баспалар мен Авторлар гильдиясы да сайтта пайдаланылған кітаптарды сататын үшінші тарап сатушыларының пайда болуына наразылық білдірді.

Нью-Йорк қаласынан алыс, Сиэтлде тұратын Безос кітап баспасы әлемінде аз дос тапты. Оның сирек кездесетін жеке байланыстарының бірі Time Warner Book Group бас директоры және Джеймс Паттерсон мен басқа да авторлардың сенімді өкілі Ларри Киршбауммен болды. Киршбаум Amazon миссиясына қатты сенгені сонша, ол 1997 жылғы мамырдағы алғашқы жария орналастыруда оның акцияларын сатып алған болатын. Бірнеше айдан кейін, Манхэттенде жаңбырлы түнде Безос пен Киршбаум Time-Life ғимаратынан алты блок жаяу жүріп, Руперт Мердоктың News Corporation-ның HarperCollins кітап бөлімінің жаңадан тағайындалған бас директоры Джейн Фридманға арнап берген кешіне барды. Баспа бизнесінің корифейлері, мысалы, Random House-тың сол кездегі бас директоры Альберто Витале және әдеби агент Линн Несбит Елу төртінші көшедегі Monkey Bar-ға жиналды. Сол бір сирек кеште Безос Amazon түбегейлі өзгертейін деп жатқан саланың алпауыттарымен жақсы араласты. «Бұл сіздің өміріңіздегі бәрін есте сақтайтын сәттердің бірі болды», — дейді 2011 жылы Amazon-ның Нью-Йорктегі баспа бөлімінің басшысы ретінде қосылған Киршбаум. «Шын мәнінде, меніңше, Безос әлі күнге дейін маған қолшатыр қарыз».

Amazon ғасырдың басынан кейін табыстылыққа барынша ұмтыла бастағанда, оның кітап әлемінің қалған бөлігіне деген көзқарасы өзгере бастады. 2004 жылға қарай Amazon Америка Құрама Штаттарындағы барлық кітаптардың үлкен пайызын сатты. Сондықтан ол баспалармен келісімдерде тиімдірек қаржылық шарттарды агрессивті түрде іздеп, саладағы өсіп келе жатқан көлемі мен маңыздылығының пайдасын көруге try тырысты. Осы шешуші жылдарда Amazon-ның баспалармен қарым-қатынасын басқарушы Лин Блейк баспа саласының ардагері, Macmillan компьютерлік кітаптар бөлімінің бұрынғы басшысы болатын.

Баспагерлер бұған зәрелері ұшты. Бір кездері кітап желілеріне қарсы тепе-теңдік ретінде көрген компания енді үнемі жаңа талаптар қоятын болды. Бұл талаптар Amazon тұтынушыларына берілетін жеңілдіктер түрінде өте сенімді түрде ұсынылды, бірақ бұл да қорқынышты естілетін. Amazon үнемделген қаражатты тасымалдау жеңілдіктері немесе төмен бағалар түрінде тұтынушыларға бергенде, бұл физикалық кітап дүкендеріне, соның ішінде тәуелсіз дүкендерге қысымды арттырып, Amazon-ның нарықтағы үстемдігін күшейтті.

Нью-Йорктегі баспагерлерге келген алғашқы екі Kindle елшісі ерекше көрінетін. Amazon-ның бизнесті дамыту жөніндегі көпжылдық атқарушы директоры Дэн Роуз баспагерлерді тарту жұмысын басқарды. Роуз орта бойлы, хаки шалбар мен ақшыл-көк оксфорд жейдесі сияқты дот-ком стиліндегі еркін киім киген және цифрлық дәуірдің болашақ мүмкіндіктері туралы оңай сөйлейтін. Ол баспагерлерге бұрынғы Microsoft өнімі менеджері Джефф Стилмен бірге барды. Стил — бойы екі метрге жуық (алты фут төрт дюйм), қара костюм мен галстук киген, сырттай сес беретін денелі жігіт еді, бірақ іс жүзінде өте жұмсақ мінезді болатын.

2006 жылдың күзінде Amazon құрылғыны баспагерлерге көрсете бастады. Ол кезде Fiona (Kindle-дың кодтық атауы) әсерсіз көрінетін; ол BlackBerry мен калькулятордың буданы сияқты сарғыш түсті дүние еді және ол жұмыс істегеннен көрі жиі қатып қалатын. Баспагерлер Amazon-ды 1970 жылдары сәтсіздікке ұшыраған Sony-дің Betamax форматының электронды нұсқасын ұсынып отыр деп ойлады. Олар құрылғыда жоқ нәрселерді ғана көрді: түсі жоқ, видео жоқ, артқы жарығы жоқ. Алғашқы прототиптерде сымсыз байланыс та жұмыс істемейтін, бірақ Amazon басшылары SD карталарға үлгі электронды кітаптарды жүктеп көрсетіп жатқанда, бұл тәжірибенің болашақта қандай болатынын сипаттап берді.

2007 жылдың басына қарай Amazon Kindle-дың сымсыз байланысын көрсете алды және, ақыры, кейбір баспагерлер оның әлеуетін түсінді. Macmillan бас директоры Джон Сарджент және басқа да басшылар тұтынушыларға кез келген уақытта кез келген электронды кітапты лезде жүктеп алу мүмкіндігін беру Amazon-ды Sony және басқалары сәтсіздікке ұшыраған жерде табысқа жеткізуі мүмкін екенін алғаш рет мойындағанда, осы жобаның жақтаушыларына айналды. Әрине, Безос қорыққандай, ақпарат сыртқа жайылды. Engadget технологиялық блогы Amazon-ның жаңа электронды оқу құрылғысы туралы алғашқы мәліметтерді жариялады, ал көп ұзамай HarperCollins UK бас директоры Виктория Барнсли салалық іс-шарада құрылғыны көргенін және оған «өте тәнті болғанын» растады.

Алғашқы Kindle келіссөздерінен бірнеше жыл өткен соң, баспа индустриясының бір басшысы Amazon-дағы бос жұмыс орнын талқылау үшін компанияға келді. Одан Порконы қосқанда бірнеше кітап бөлімінің басшылары сұхбат алды. Порко тек бір сұрақ қойды: «Сіздің келіссөздер стратегияңыз қандай? ». Басшы сәтті келіссөз екі жақты да бақытты етуі керек деп жауап берді. Порконың пікірінше (бұл туралы жұмысқа қабылданбаған әлгі басшы айтады), бұл «Amazon-ға тән емес» жауап еді және келіссөзде әрқашан бір тарап жеңуі керек.

Кітап тобының ардагері Эрик Госс «Джефф-боттарға» (Безос сияқты ойлайтындарға) бұдан былай төзе алмады және 2006 жылы науқас анасын күту үшін Нэшвиллге көшті. Ол бәсекелес Magazines. com компаниясына жұмысқа орналасты, ал Amazon оны бәсекелеспеу туралы келісімді бұзғаны үшін сотқа беремін деп қорқытты (мәселе жеке түрде шешілді). Госс Amazon-ға қатысты екіұдай сезімде екенін мойындады. Ол әріптестерімен бірге атқарған қиын істерді мақтан тұтты. Бірақ ол компанияның серіктестеріне деген көзқарасын өзінің христиандық құндылықтарымен ұштастыруды қиындатты және Amazon-нан кеткеннен кейін бір жыл бойы посттравматикалық стресстік бұзылыспен ауырғанын айтады.

Келесі бірнеше ай өте шиеленісті болды. Amazon-ның баспагерлерді қызықтыруының соңы қорқытуға ұласты. Каталогтарын жеткілікті деңгейде немесе жылдам цифрландырмаған баспагерлерге Amazon-ның іздеу нәтижелерінде және тұтынушыларға ұсыныстарда өз орындарын жоғалтатыны айтылды. Бірнеше жыл бұрын музыкалық лейблдер күмәндеріне қарамастан Apple-дың құшағына жүгірген еді, өйткені олар музыкалық қарақшылықтың (пираттық) одан да үлкен қаупіне тап болған болатын. Бірақ кітаптарды онлайн қарақшылықпен тарату оңай емес еді және баспагерлер ондай қауіптен қорықпады. Сондықтан Безос ақыры Amazon-ның өзін сондай қауіпке айналдыруға мәжбүр болды.

Amazon-ның баспагерлерден көмек сұрауынан басталған іс ата-ананың баланы қорқытуына ұқсап кетті. Опра Уинфридің кітап клубы таңдаған Габриэль Гарсиа Маркестің «Жүз жылдық жалғыздық» кітабы әлі жоқ екенін білгеннен кейін, Порко Random House сату бөлімінің басшысына электронды кітап нұсқасы неге жоқ екенін талап еткен электронды хат жіберді. Нью-Йорк уақытымен түн ортасында келген бұл хат соншалықты менсінбеушілікпен және ашумен жазылғандықтан, ол бүкіл баспа компаниясына тарап кетті. (Кітапты басып шығарған Knopf — Random House-тың бөлімшесі — цифрлық құқықтарды тек келесі жылы ғана алатын еді).

Херрингтонды жұмысқа алумен қатар, Безос киім саласының ардагері Стивен Голдсмитті шақырды және киім бизнесінің күрделі қыр-сырын үйрену үшін Shopbop сәнді тауарлар веб-сайтын сатып алды. Голдсмитпен бірге тұрмыстық тауарлар бөлімінің басшысы Расс Грандинетти киім нарығына жаңа серпін беруге жетекшілік етті.

Amazon-дағы кезекті бөлшек сауда экспансиясы кезінде Безос өзінің басқару стилін өзгертуге және қызметкерлерге қатысты аяусыз сын-пікірлерін тізгіндеуге тырысқандай көрінді. Оның лидерлік бойынша коуч жалдағаны туралы айтылды, бірақ бұл кеңесшінің кім екені құпия сақталды. «Оның кері байланыс алып, оны байыппен қабылдай бастағанын көруге болатын еді», — дейді сол кездегі инфрақұрылымды автоматтандыру директоры Дайан Лай. Бір есте қаларлық кездесуде Безос Лай мен оның әріптестерін өзінің әдеттегі аяусыз стилінде сөгіп, оларды ақымақ деп атады және: «Не істеп жатқандарыңды түсінгенде, бір аптадан кейін қайта келіңдер», — деді. Содан кейін ол бірнеше қадам жасап, кенеттен бір нәрсе есіне түскендей тоқтай қалды да, бұрылып: «Бірақ бәрің жақсы жұмыс істедіңдер», — деп қосты.

Бірақ S Team-нің бір сүйікті мүшесі компанияда болмады. 2007 жылдың қарашасында Moore театрында өткен жалпы жиналыста Джефф Безос өзінің көпжылдық оң қолы Рик Далзеллдің зейнетке шығатынын хабарлады. Компания инженерлерінің аға менеджері Далзелл біраз уақыттан бері кетуге тырысып жүрген еді.

Төрт айдан кейін зейнет демалысын қызықтап жүрген Далзелл Орегондағы колледжде оқитын қызына баруды ұйғарды. Әйелі күйеуі, өзі және Далзеллдің ата-анасы үшін жеке ұшақ жалдады. Бір қызығы, жүргізуші оларды әдеттегі әуежайға емес, Boeing Field маңындағы жеке аэродромға алып келді. Көлік Dassault Falcon ұшағы тұрған таныс ангарға тоқтағанда, Далзелл бірдеңенің дұрыс емес екенін сезе бастады. Ұшаққа кіргенде ол достарын, әріптестерін және Джефф Безосты көрді, олардың бәрі бір ауыздан: «Сюрприз! » — деп айғайлады. Олар Далзеллдің көпжылдық қызметіне құрмет ретінде Гавайиге салтанатты кешке бара жатқан еді, бұл тоғыз жыл бұрын Шел Кафанға арналған «Shelebration» кешіне ұқсас болды. Безос пен Маккензи Энди Джессиді әйелімен, бұрынғы әріптесі Брюс Джонсты және Далзеллдің бір топ отбасылық достары мен армиядағы жолдастарын шақырды.

Олар Кона жағажайындағы бунгалоларға орналасты. Батлерлер (жеке қызметшілер) әрқашан дайын болды, ал күн сайын түстен кейін сағат төртте суши аспазы келетін. Кешкі ас кезінде ұзақ тілектер айтылды, ал бір күні олар «Жанартаулар» ұлттық паркіне тікұшақпен емес, реактивті ұшақпен әуе экскурсиясын жасады. «Джефф бұдан былай тікұшақтарды ұнатпайды», — дейді Брюс Джонс.

Енді Amazon өз маховигін меңгерген кезде, ақша жұмсайтын уақыт келді. Безос пен Amazon үшін ең тартымды нысана Zappos. com болды — бұл 1990 жылы Ник Суинмурн есімді қайсар кәсіпкер негізін қалаған аяқ киім мен киім сататын онлайн-ритейлер еді. Барлық өлшемдер бойынша Суинмурнның адамдарға аяқ киімді киіп көрмей-ақ интернет арқылы сатып алуға мүмкіндік беру туралы оғаш идеясы доткомдар күйреуімен бірге жоқ болуы керек еді. Бірақ ондаған венчурлық компаниялардан бас тарту алғаннан кейін, Суинмурн ақыры Тони Шей есімді табанды кәсіпкерден инвестиция алды. Тайваньдық иммигранттардың ұлы Шей өзінің алғашқы LinkExchange компаниясын Microsoft-қа 250 миллион долларға сатқан тәжірибелі покер ойыншысы болатын. Шей мен оның Гарвардтағы курстасы Альфред Лин Venture Frogs инвестициялық фирмасы арқылы Zappos-қа 500 000 доллар тікті, кейіннен Шей оның бас директоры болды. Доткомдар дағдарысы кезінде Шей Zappos-тың өлуіне жол бермеді, ол өз қалтасынан 1,5 миллион доллар салып, компанияны аяғынан тік тұрғызу үшін жеке мүліктерін сатты. Шығындарды азайту және тұтынушыларды қолдау орталығына жұмысшыларды табуды жеңілдету үшін ол компанияны Сан-Францискодан Лас-Вегасқа көшірді.

Көп жағынан Zappos Amazon-ның «басқа әлемдегі» нұсқасы сияқты болды; бәрі ұқсас, бірақ мүлдем басқаша. Шей де Безос сияқты ерекше ішкі мәдениетті қалыптастырды және Zappos брендін нығайту үшін бұл туралы жиі айтып жүрді. Бірақ ол бұдан да асып түсті. Жаңа қызметкерлерге жұмыстың бірінші аптасында кету үшін 1000 доллар ұсынылатын, бұл ақшаны алғандар компанияға сәйкес келмейді деп есептелді. Қызметкерлерге Невада штатындағы Хендерсондағы кеңселерін барынша сәндеуге рұқсат етілді. Шей барлық қызметкерлер, тіпті жоғары лауазымды басшылар да керемет ішкі мәдениет үшін нарықтық бағадан төмен жалақы алуы керек деп есептеді.

2005 жылдың тамызында Безос Шейге электронды хат жазып, Лас-Вегаста болатынын және онымен кездескісі келетінін айтты. Кездесу Zappos кеңсесінен бірнеше квартал жердегі DoubleTree қонақүйінің конференц-залында өтті. Безос өзімен бірге Джефф Блэкбернді алып келді. Шей болса Ник Суинмурн, Майкл Мориц және Альфред Линді ертіп келді. Amazon-ның әйгілі «екі пицца командасы» мәдениетіне орай, Zappos басшылары жергілікті мейрамханадан екі пицца (пепперони және халапеньо қосылған) алдыртты. Кездесу қысқа әрі ыңғайсыз өтті. Zappos басшылары әріптестік туралы ұсыныстар айтты, бірақ Безос бүкіл бизнесті сатып алғысы келетінін сыпайы түрде білдірді. Шей тәуелсіз компания ретінде қалатынын айтты. Кейінірек Amazon басшыларында Zappos-ты 500 миллион долларға сатып алуға болады деген ой қалыптасты, бірақ сараңдау Безос одан әлдеқайда аз төлеуді көздеді.

Осы сәтте бәсекелестік алаңы Безосқа бала кезіндегі шахмат тақтасы сияқты көрінген болуы керек. Бұл ойындағы фигуралардың орналасуы оның қарсыласына айқын басымдық берді. Заң бойынша өндірушілер бөлшек сауда бағасын белгілей алмайды, бірақ олар өз өнімдерін кімге сатуға рұқсат беретінін шеше алады. Nike және Merrell сияқты брендтер Amazon-ды қауіпті дискаунтер (арзанға сатушы) ретінде көрді, олар Amazon жаңа тауарларды тұтынушыларды тарту үшін бірден арзанға сатып жібереді деп қорықты. Соның салдарынан үздік брендтер Amazon-ға тауар беруге құлықсыз болды, ал сайттағы аяқ киім таңдауы өте аз еді.

Осы күрделі жағдайдан шығу үшін Безос күтпеген қадам жасады. Ол тек аяқ киім мен сөмкелерге арналған мүлдем бөлек веб-сайт құруды ұйғарды. Безос бұл жоспарын директорлар кеңесіне ұсынды, олар Kindle мен Amazon Web Services-ке қоса тағы бір қымбат жобаға дайындалды. «Бұған қанша ақша жұмсағың келеді? » — деп сұрады бас қаржы директоры Том Шкутак. «Сенде қанша бар? » — деп жауап қайтарды Безос.

Келесі жылы Endless тәуелсіз дүкен ретінде айтарлықтай жетістікке жете алмады. Сайт Kenneth Cole және Nine West сияқты брендтерді тартты, бірақ Amazon екі жақты ойын ойнап отырды: бір жағынан брендтерді стандартты бағамен сендірсе, екінші жағынан Endless арқылы Zappos-тан арзан баға ұсынды. 2007 жылдың басында Amazon тегін жеткізуге қоса 5 долларлық бонус қосты. Яғни, тұтынушыға сайттан бірдеңе сатып алғаны үшін 5 доллар берілетін болды. Бұл Zappos-қа соққы беру үшін жасалған айла еді. Endless қызметкерлері бұл идеяның авторы Джефф Безос екенін айтады. Соған қарамастан Zappos өсуін тоқтатпады. 2007 жылы олардың сатылымы 840 миллион долларға жетті. Бірде Безос Zappos-тың әуежайлардағы тексеру себеттерінің түбіне жарнама бергенін біліп: «Олар бізден асып түсіп жатыр! » — деп ашуланды.

Өзінің «Бақыт жеткізу» (Delivering Happiness) атты кітабында Шей Amazon-ның сатып алу ұсыныстарын жалғастырғанын және инвесторлардың бұған қызығушылық таныта бастағанын жазды. Майкл Морицтің пікірі басқаша. Ол Zappos-ты тәуелсіз компания ретінде көргісі келген еді, бірақ Amazon-мен бәсекелесу үшін Zappos-қа көбірек инженерлер мен мықты бағдарламалық жасақтама қажет болғанын түсінді. «Біз жеткілікті деңгейде жылдам қимылдамадық», — дейді Мориц. Лас-Вегастың орналасуы мен төмен жалақы талантты мамандарды тартуға кедергі болды. «Ең соңғы қалағанымыз — сатылу еді. Бұл өте ауыр болды».

Шей жұмысты жалғастырғысы келді, бірақ ақыры Amazon-ның Zappos үшін жақсы үй болатынын мойындады. Ол Лас-Вегастағы қызметкерлердің тұрғын үй дағдарысынан зардап шеккенін және олардың жалғыз құнды мүлкі — Zappos акциялары екенін ескерді. Сатылым қызметкерлерге қиын сәтте үлкен көмек болар еді. Zappos директорлар кеңесі ақыры бірауыздан сатылуға дауыс берді.

Келесі бірнеше айда Альфред Лин мәміле бойынша келіссөздер жүргізді. Безос пен Питер Кравец мәмілені Шейдің үйінде, патиода (ішкі аулада) бургер пісіріп отырып аяқтады. Бірнеше аптадан кейін Безос Еуропада жүріп Zappos қызметкерлеріне арналған сегіз минуттық видео жазды. «Бәсекелестерге немесе тұтынушыларға назар аудару таңдауы тұрғанда, біз әрқашан тұтынушыларды таңдаймыз», — деді ол өзінің әйгілі сөздерін қайталап. «Біз бәсекелестердің не істеп жатқанына қараймыз, бірақ барлық күш-жігерімізді оған жұмсамаймыз».

Бірнеше жылдан кейін Borders кітап дүкендері желісі де осы қайғылы жолмен жүрді. Ағайынды Луи мен Том Бордерс бұл компанияны 1971 жылы Мичиган штатының Энн-Арбор қаласында кітап сатылымы мен қорын қадағалау жүйесін жасап шығарғаннан кейін құрған еді. Ағайындылар 1992 жылы компанияны Kmart сатып алған кезде кетіп қалды. 1990-жылдар бойы Borders Америка Құрама Штаттарында, сондай-ақ Сингапур, Австралия және Ұлыбритания сияқты басқа елдердегі сауда орталықтарында алып, көп қабатты кітап дүкендерін салып, сатылымын 1992 жылғы 224,8 миллион доллардан 2002 жылға қарай 3,4 миллиард долларға дейін өсірді.

Кейбір басқа желілік дүкендер сияқты, Америка Құрама Штаттарындағы екінші ірі бөлшек саудагер Target, Миннеаполистегі штаб-пәтерінде қызметкерлерді қысқарту және тарату орталықтарының бірін жабу арқылы дағдарыстан аман қалды. Target 2001 жылы өзінің онлайн операцияларын Amazon-ға сеніп тапсырған (аутсорсингке берген), бірақ бұл қарым-қатынас кемелділіктен алыс еді: бірлескен жобалар жиі кестеден қалып қоятын. «Target үшін инфрақұрылым құруға бізде ресурстар болмады», — дейді Amazon-да Target бизнесімен айналысқан Фейсал Масуд. «Бәрі алдымен Amazon үшін, содан кейін ғана Target үшін жасалатын».

Target өзінің веб-кеңістігін меңгеруі және бәсекелесіне деген қауіпті тәуелділіктен арылуы керек екенін түсінді. 2009 жылы ол Amazon-нан кететінін кешіктіріп болса да жариялады және келісімшарт мерзімі аяқталған соң екі жылдан кейін қарым-қатынасты біржола үздік. Бұл қиын ажырасу болды. IBM және Oracle көмегімен жасалған бөлшек саудагердің жаңа веб-сайты 2011 жылғы мерекелік маусымда алты рет істен шығып, оның онлайн бөлімінің президенті қызметінен кетті.

Басқа бөлшек саудагерлердің осыған ұқсас әрекеттері бұрын да баспагерлерді мазалаған. Barnes & Noble-дың да бір кездері жеке баспа бағдарламасы болған. Бірақ тек Amazon-ның ғана ірі баспа үйлерін кітап сату процесінен толықтай шығарып тастауға қажетті құралдары болды: табысты Kindle арқылы электронды кітаптардағы үстемдік және тұтынушы Amazon. com-да тапсырыс бергенде физикалық кітапты басып шығара алатын CreateSpace атты сұраныс бойынша басып шығару бөлімі. Amazon агенттермен және авторлармен қарым-қатынасты дамытып жатқандай көрінді және компания Kindle командасына Random House-тың бұрынғы басшысы Дэвид Наггарды жұмысқа алды. Мұның бәрі Джефф Безостың баспа индустриясының шахмат тақтасындағы әрбір шаршыны бақылауға деген шексіз амбициясын көрсетті. «Amazon өз бағдарламасын кез келген ауқымда жүзеге асыру үшін тамаша позицияда», — деп жазды дублиндік кітап редакторы Эоин Перселл Encore таныстырылғаннан кейін. «Автор мен олардың агенттері алатын үлестен бөлек, Amazon Encore арқылы бүкіл құндылықтар тізбегін өз бақылауына алды».

2009 жыл бойы АҚШ-тың алты ірі баспа үйінің — Penguin, Hachette, Macmillan, HarperCollins, Random House және Simon and Schuster — басшылары ортақ қиындықтарын талқылау үшін жиналды. Олар телефон арқылы, электронды пошта арқылы және Нью-Йорктегі элиталық мейрамханалардың жеке асханаларында сөйлесті. Кейінірек Әділет министрлігі олардың сөз байласу деп түсінілуі мүмкін бұл талқылаулардың дәлелдерін қалдырмауға тырысқанын мәлімдеді. Баспа басшылары бұл кездесулер Amazon туралы сөйлесу үшін емес, басқа бизнес мәселелерін талқылау үшін өткізілгенін айтады. Бірақ АҚШ үкіметі басшылардың нақты Amazon және оның электронды кітаптарға баға қою стратегиясын немесе баспагерлердің өздері атағандай (сот құжаттары бойынша) «9,99 доллар мәселесін» талқылағанына сенді.

Джобстың Amazon-мен күресуге өз себептері болды. Ол Amazon-ның электронды кітаптардағы үстемдігін басқа цифрлық медиа түрлеріне көшу үшін пайдалана алатынын жақсы білді — Джобстың өзі де цифрлық музыкадағы iTunes монополиясын подкасттарға, телешоуларға және фильмдерге кеңею үшін пайдаланған болатын. Apple баспагерлермен байланыса бастаған кезде, Джобс өзінің соңғы шедеврі — iPad-ты таныстыруға дайындалып жатқан еді. Өзінің жаңа өнертабысы үшін ол барлық медиа түрлерінің, соның ішінде кітаптардың да қолжетімді болғанын қалады.

Бір ғана келіспеген адам болды: Random House-тың бас атқарушы директоры Маркус Доле агенттік бағаның экономикалық тиімсіздігінен қауіптеніп, бұрынғы қалыпты жағдайды сақтаған дұрыс деп шешті. Алты ірі баспагердің ішінде тек Random House қана әзірге дәстүрлі көтерме сауда моделінде қалуға шешім қабылдады, сондықтан Apple өзінің жаңадан ашылған iBookstore дүкенінде Random House кітаптарын сатудан бас тартты.

Бірнеше күннен кейін, авторлар мен тұтынушыларды осы шайқастың «жанама шығынына» айналдырғаны үшін айыпталған Amazon шегінуге мәжбүр болды. Безос пен оның Kindle командасы бірлесіп жазған қоғамдық хабарламаны Amazon-ның онлайн форумына жариялады: «Біз Macmillan-ның барлық кітаптарын сатуды уақытша тоқтату арқылы өзіміздің келіспеушілігіміз бен оның маңыздылығын көрсеттік. Дегенмен, соңында біз Macmillan-ның шарттарын қабылдап, бас иіюге мәжбүр болатынымызды білгіміз келеді, өйткені Macmillan өз кітаптарына монополия орнатқан және біз оларды электронды кітаптар үшін тым жоғары деп санайтын бағамен болса да сіздерге ұсынғымыз келеді... Kindle — Amazon үшін бизнес, сонымен бірге миссия. Біз бұл оңай болады деп ешқашан күткен емеспіз! »

Бірақ Amazon қол қусырып отырмады және басқалардың өз шарттарын таңуына жол бермеді. Келесі жыл ішінде Amazon бірнеше бағытта қатаң жауап қайтарды. Киім-кешек бөлімінен Kindle-ға ауысқан Расс Грандинетти мен Random House-тан жаңадан келген Дэвид Нагар Houghton Mifflin сияқты орта деңгейлі баспаларды аралап шықты. Осы фирмалардың бірнеше басшыларының айтуынша, оларға агенттік баға белгілеу үлгісіне көшуге күштері жетпейтіні және егер солай істейтін болса, Amazon олардың кітаптарын сатуды тоқтататыны туралы ескертілген. Amazon сонымен қатар өзінің тікелей баспа бизнесіне баса назар аударды, бұл алдағы жылдарда баспагерлер үшін тағы бір қиындық туғызды.

Amazon өкілдері бұл дау-дамайларға қарапайым, тікелей уәждермен келіп, оларды қайта-қайта қайталады, компанияның агрессивті тактикасының жағымсыз егжей-тегжейлеріне сирек тоқталды. Бұл дәлелдер толығымен рационалды болуымен қатар, Amazon-ның стратегиялық мүдделеріне қызмет етуімен тиімді болды. Дәл осы «тиімді сенімдер» Amazon-ды қоғамдық бақылаудың ең жоғары кезеңінен өткізуге көмектесті.

2007 жылдың аяғында Нью-Йорк губернаторы Элиот Спитцер өз штатындағы салық салынатын қатысу деңгейін кеңейту арқылы миллиондаған доллар жинау туралы ұсыныс енгізгенде, Amazon өзінің көпжылдық жеңілдігінен айырылу қаупіне тап болды. Өз өнімдерінің бағасына 5-10 пайыздық сату салығын қоспау мүмкіндігі оның алғашқы кездегі операциялық шешімдері мен штаб-пәтерінің орналасқан жерін анықтаған болатын.

Amazon бұған риза болмады. Нью-Йорк заңы 2008 жылдың жазында күшіне енді және Amazon тағы бір ритейлер Overstock. com-мен бірге штат сотына жүгініп, жеңіліп қалды. Көпшілік алдында компания әр штат бойынша салық жинау күрделі әрі тиімсіз екенін айтып шағымданды. «Қазір елде салық салатын жеті мың алты жүзге жуық әртүрлі юрисдикциялар бар, оның ішінде қар тазалау және масаларды жою округтері де бар», — дейді Пол Мисенер, Amazon-ның жаһандық мемлекеттік саясат жөніндегі вице-президенті.

Нью-Йорк заңы жаман тұмау сияқты таралды. Иллинойс, Солтүстік Каролина, Гавайи, Род-Айленд және Техас сияқты қаржысы тапшы штаттар да серіктестік веб-сайттарды «нексус» деп жариялау әдісін қолданып көрді. Бұған жауап ретінде Amazon әр штаттағы серіктестерімен байланысын үзді. Бұл сайттарды көбінесе комиссияға мұқтаж блогерлер мен кәсіпкерлер басқаратын және олар ақшаға зәру штат үкіметі мен салық жеңілдігіне жабысып алған онлайн алпауыттың арасында қалғанына ашуланды.

Бұл кезеңде сату салығы үшін күрестің жалғыз құрбандары серіктестер емес еді. Вадим Цыпин Квебектегі (Канада) үйінен жиі жұмыс істейтін Amazon инженері болатын. 2007 жылдың аяғында, Amazon заңгерлері мазасыздана бастағанда, Цыпиннің менеджері оған компанияның Канадада ешқандай қызметкері жұмыс істемейді деп жарияланған шектеулі саясатын көрсетті. Менеджер Цыпинге оның үйден жұмыс істеген тарихын жасыру керектігін айтты. Сот құжаттарына сәйкес, менеджер: «Amazon-да көп миллиондық мәселелер туындауы мүмкін. Егер бізде ол жерде бір ғана қызметкер болса, бұл АҚШ пен Канада заңдарының үлкен бұзылуы болып табылады», — деген.

Цыпин ескі жұмыс кестелері мен бағалауларын өзгертуден бас тартты. Ол кейінірек Amazon басшылары оны жұмыстан шығуға мәжбүрлеп, қудалай бастағанын, бұл оның денсаулығының нашарлауына (тұрақты мигрень және талма тәрізді талулар) әкелгенін айтты. 2010 жылы ол Amazon-ды негізсіз жұмыстан шығарғаны үшін сотқа берді, бірақ жеңіліп қалды. Судья Цыпиннің жағдайы жұмысқа байланысты екенін мойындады, бірақ азаматтық жауапкершілік жүктеуге негіз жеткіліксіз деді.

Сол жылы, 2010 жылы, Amazon қаупіне толықтай оянған Walmart, Target, Best Buy, Home Depot және Sears дәстүрлі араздықтарын бір шетке қойып, ерекше коалицияға бірікті. Олар бірлесіп Alliance for Main Street Fairness атты жаңа ұйымды қолдады, ол өзін кішігірім дүкендердің өміршеңдігін сақтаудың маңыздылығын насихаттайтын популистік тілмен бүркемеледі. Бұл ұйым ел бойынша баспа және теледидарлық жарнамаларды жүргізетін жақсы қаржыландырылған лоббистер тобын жалдады.

Amazon сату салығының кеңеюіне агрессивті түрде қарсы тұрып, саясаткерлер ең көп сезінетін сала — жұмыс орындары арқылы әрі «тәттімен», әрі «таяқпен» әрекет етті. Техаста 2011 жылы заң шығарушы орган онлайн-ритейлерлерді сату салығын жинауға мәжбүрлейтін заң жобасын қабылдағанда, Amazon Даллас сыртындағы жеткізу орталығын жауып, жүздеген жергілікті жұмысшыны шығарып жібереміз және басқа нысандар салу жоспарынан бас тартамыз деп сес көрсетті. Техас губернаторы Рик Перри заң жобасына дереу вето қойды. Оңтүстік Каролинада Amazon осындай қоқан-лоққыларды қолданып, жаңа заңнан босатылды. Теннессиде заң шығарушылар Amazon штатта үш жаңа жеткізу орталығын салуды ұсынғанда заң жобасын кейінге қалдыруға келісті.

2000-жылдардың соңында бұл топ айтылуы қиын атауы бар және әйел сатып алушылар арасында танымал бәсекелесті бақылай бастады. Quidsi (латынша «егер... болса» дегенді білдіреді) — Diapers. com сайтымен танымал Нью-Джерси компаниясы еді. Мектептегі достар Марк Лор мен Винит Бхарара бұл стартапты 2005 жылы жас ата-аналарға қажетті заттарды тұрақты түрде жеткізіп тұру үшін құрған. 2008 жылға қарай компания жаялықтардан бастап, балалар тағамы мен арбаларына дейін сататын деңгейге жетті.

Осы кезде Walmart Amazon-ға жіберіп алған мүмкіндіктерін қайтаруға тырысып, Quidsi-ді сатып алу туралы келіссөздерді бастады. Марк Лор «Zappos ақшасын» — 900 миллион доллар сұрады. Walmart бұл сомаға келісіп, тексеруді (due diligence) бастады. Алайда, Walmart-тың ресми ұсынысы сұралған сомадан әлдеқайда аз болды.

Amazon Mom бағдарламасы Diapers. com-ды тығырыққа тіреп, сатылуға мәжбүрлеу үшін енгізілгені анық еді. Сатып алу аяқталғаннан кейін Amazon бағдарламаны жауып тастады, бірақ Федералдық сауда комиссиясы (FTC) тексеру бастағанда, оны қайта ашты, бірақ жеңілдіктерді айтарлықтай азайтты.

Amazon туралы мазасыздық тек Америкада ғана емес. Германияның Золинген қаласы сапалы ұстаралар мен пышақтар өндірісімен танымал. Мұнда екі жүз жылдық тарихы бар Wüsthof бренді орналасқан. 2000-жылдардың басында Wüsthof өз өнімдерін Amazon. com сайтына жеткізе бастады.

Wüsthof ақыры 2006 жылы Amazon-ға тауар бөлуді тоқтатты. «Бұл біз үшін ауыр болды», — дейді Арнольд. «Кем дегенде қысқа мерзімді перспективада бұл жоғалған сатылымдар еді. Бірақ біз өз өніміміз бен брендіміз дистрибьюторларымыздың брендінен күштірек деп сендік». Келесі үш жыл бойы — 2009 жылға дейін, яғни Wüsthof өз ойын өзгертіп, Amazon-мен қилы қарым-қатынасының екінші бөлімін бастағанға дейін — «бәрі бар дүкеннің» сөрелерінде Wüsthof пышақтары болған жоқ.

2003 жылы Майкл Росс Лондонда орналасқан Figleaves. com атты іш киім мен шомылу киімдерінің онлайн сайтының бас атқарушы директоры болды, ол британдық Shock Absorber бренді шығарған танымал спорттық көкірекшелерді сататын. Figleaves Amazon-ның назарын ерте аударды. Компанияның АҚШ-тағы Amazon Marketplace-тегі дебютін жылжыту үшін Росс Джефф Безос пен Shock Absorber брендінің жарнамалық тұлғасы Анна Курникова арасында көрмелік теннис матчын ұйымдастыруға көмектесті.

Неміс пышақ өндірушісі Wüsthof 2009 жылы Amazon-ның қарқынды үгіт-насихатынан кейін қайта оралды, оған өндіруші ұсынған бағаға бағыну туралы уәделер берілген болатын. Компания өнімді онлайн-ритейлерге қайта бөлді, бірақ бұрынғы жағдай қайталанды; мысалы, MAP бағасы 199 доллар болатын Wüsthof-тың он екі бөліктен тұратын люкс пышақтар жиынтығы сайтта 179 долларға пайда болды. Қаржы директоры Рене Арнольд бағалары 10 пайызға жоғары болып қалған басқа бөлшек сауда серіктестерінің шағымдарынан көз ашпады. Бұл шағын дүкен иелері не Amazon-ға сатылымдарын жоғалтты, немесе тұтынушыларының қысымымен Amazon бағасына теңесуге мәжбүр болды. Олар Арнольдқа жасаған ашулы қоңырауларында өздерінің бөлшек сауда бағаларын да төмендететіндерін айтып қорқытты, енді Арнольд пен оның әріптестері барлық осы сатушылар Wüsthof пышақтарына көтерме бағаны төмендетуді талап етіп, компанияның пайда маржасын азайтатын күнді елестету оңай болды. Германиядағы дәстүрлі өндіріс операциясының экономикасы бұдан былай мағынасыз болып қалар еді.

2011 жылдың сәуірінде, Random House агенттік модельге өткеннен бір ай өткен соң, Amazon рекрутері Нью-Йорктегі баспа үйлерінің бірнеше білікті редакторларына электронды хаттар жіберді. Хатта айтылғандай, ол «бестселлерге айналу мақсатында түпнұсқа коммерциялық бағыттағы көркем және ғылыми-танымал әдебиеттерді сатып алуға бағытталған» импринтті іске қосып, оған жетекшілік ететін адам іздеген. «Бұл импринт үлкен бюджетпен қамтамасыз етіледі және оның табысы Amazon-ның жалпы бизнесінің жетістігіне тікелей әсер етеді». Хат алғандардың көбі бұл ұсыныстан сыпайы түрде бас тартты, сондықтан Kindle вице-президенті Джефф Белль үміткерлер іздеуге көмектесіп жүрген адамның өзінен осы жұмысқа қызығушылық танытпайтынын сұрады. «Иә, бұл ой менің де санама келген еді», — деп жауап берді Ларри Киршбаум, әдеби агент және оған дейін Time Warner кітап бөлімінің басшысы болған тұлға.

Осы текетірес жылдарында Джефф Безос осы мәселе туралы ойлануға уақыт бөлді. Ол: «Amazon сатылымы 100 миллиард долларға жететін компания болғанда, оның қоқыныш емес, сүйіспеншілік тудыруына қалай қол жеткізуге болады? » — деп толғанды. Ол әдеттегідей өз ойларын жазбаша (memo) түрінде рәсімдеп, оны S Team (басқарушы команда) жиынында таратты. Мен бұл құжаттың көшірмесін компанияға жақын, атын атағысы келмеген адамнан алдым. Безос «Amazon. love» деп атаған бұл жазбада Amazon негізін қалаушының компания қалай жұмыс істеуі және әлемге қалай көрінуі керектігі туралы көзқарасы баяндалған. Бұл Безостың құндылықтары мен табандылығын, тіпті кейбір «соқыр нүктелерін» де көрсетеді.

Егер сіз бүкіл әлемнен осы алып конгломератқа мүлдем қарама-қайшы келетін, яғни үлкен таңдауды емес, эксклюзивті қымбат тауарларды ұсынатын, брендке адалдықпен емес, иесінің жылы мінезімен танымал дүкен іздесеңіз, Финикстің солтүстігіндегі Глендейл (Аризона штаты) қаласындағы шағын велосипед дүкеніне тоқталар едіңіз. Ол «Roadrunner Bike Center» деп аталады.

Йоргенсеннің басқа балалары жоқ; Линданың алдыңғы некесінен төрт ұлы бар және олар өгей әкелерімен жақын қарым-қатынаста. Бірақ ол оларға ешқашан басқа баласы барын айтпаған — ол мұның еш мәні жоқ деп есептеген. Ол мұны «тұйық көше» деп сезініп, ұлы туралы ешқашан естімеймін немесе оны көрмеймін деп сенімді болған.

Йоргенсен ұлымен — оның кәсібі немесе дәрежесі қандай болса да — қайта байланысқысы келетінін, бірақ бірінші некесінің бұзылуына өзін толықтай кінәлайтынын және оның өміріне араласпауға келіскеніне ұялатынын айтады. «Мен жақсы әке немесе жақсы күйеу болмадым», — дейді ол. «Бәріне шынымен де мен кінәлімін. Мен Джекиді мүлдем кінәламаймын». Джефф Безос қашуға тырысқан сол бір өкініш сезімі оның биологиялық әкесінің өміріне ауыр салмақ салып тұр.

Amazon-дағы соңғы кездегі есте қаларлық оқиғалардың бірі 2010 жылдың соңында осындай эскалациядан басталды. Безос Amazon-ның жыныстық саулық бөліміндегі интимдік жақпа майлар (любриканттар) бөлімін қараған, бірақ ештеңе сатып алмаған клиенттерге әртүрлі гельдер мен басқа да құралдарды жарнамалайтын жеке электрондық хаттар келетінін біліп қояды. Безостың маркетинг бөліміне жіберген хабарламасы тек бір тыныс белгісінен тұрса да, олар оның қатты ашуланғанын түсінді. Безос маркетинг бөлімінің хаттары клиенттерді ыңғайсыз жағдайға қалдырады және оларды жібермеу керек деп есептеді.

Amazon-ның бұрынғы қызметкерлері бастан кешкен қиындықтарға қарамастан, компаниядағы уақытын мансаптарындағы ең нәтижелі кезең деп санайды. Олардың әріптестері ақылды, жұмысы қызықты болды, ал бөлімдер арасындағы жиі ауысулар үнемі үйренуге мүмкіндік берді. «Бұл жерде жұмыс істеудің қаншалықты қиын екенін бәрі біледі және өз еркімен келеді», — дейді бөлшек сауда бизнесінде бес жыл жұмыс істеген Файсал Масуд. «Сен үнемі үйренесің, ал инновация қарқыны таң қалдырады. Мен патенттер алдым, жаңалықтар енгіздім. Әр ісіңде жоғары бәсекелестік бар».

Осындай оқиғалардың бірі 2010 жылдың соңында болды. Amazon-ның «жыныстық саулық» санатындағы лубриканттар бөлімін қарап, бірақ ештеңе сатып алмаған тұтынушыларға түрлі гелдерді жарнамалайтын жеке хаттар келе бастағаны Безостың құлағына жетеді. Безос бұл хаттардың тұтынушыларды ыңғайсыз жағдайға қалдыратынына сенімді болды және ол қатты ашуланды.

Ақыры олар ымыраға келді. Денсаулық сақтау және жеке гигиена сияқты кейбір санаттар үшін электронды пошта маркетингі толығымен тоқтатылды. Сондай-ақ, менеджерлердің нәзік өнімдерді жарнамалай алмауы үшін орталық сүзу құралын жасау туралы шешім қабылданды.

2011 жылдың соңында Безоста жаңа идея туды. Ол VSL. com және Cool Tools сияқты қысқа, сауатты жазылған электронды хаттардың жанкүйері болатын. Ол Amazon да алгоритммен жасалған жарнамалардың орнына, аптасына бір рет сапалы дайындалған «цифрлық журнал» жіберуі керек деп шешті. Маркетинг жөніндегі вице-президент Стив Шурға бұл идеяны зерттеуді тапсырды.

Күрделі табысқа қарамастан, Безос кейбір қарапайым әдеттерін сақтап қалған. Күн сайын таңертең оны жұмысқа әйелі Маккензи Honda минивэнімен әкеліп тастайды. Олардың байлығы 25 миллиард долларға бағаланғанымен, отбасы өте жабық өмір сүреді. Мединадағы үйінен бөлек, олардың Беверли-Хиллз, Нью-Йорк және Техаста үйлері бар.

2013 жылдың маусымында Джефф Безос өзінің биологиялық әкесі Тед Йоргенсеннің хатына жауап берді. Қысқа хатында ол жас кездерінде қиын шешім қабылдауға мәжбүр болған ата-анасын түсінетінін және ешқандай өкпесі жоғын жазды. Ол өзінің бақытты балалық шағы болғанын айтып, биологиялық әкесіне жақсылық тіледі.

Көптеген жылдар бойы мен Amazon туралы кітап жазу туралы айтып жүрдім. Егер менің тамаша достарымның, отбасымның және әріптестерімнің көмегі мен қолдауы болмаса, мен әлі де сол туралы тек айтып қана жүрер едім.

Кітаптар Amazon-ды құрылған күннен бастап нәрлендіріп, оның мәдениеті мен стратегиясын қалыптастырды. Міне, компанияның басшылары мен қызметкерлері жиі оқитын және компанияны түсіну үшін маңызды он екі кітап.

Брэд Стоун Newsweek және New York Times сияқты басылымдарда он бес жыл бойы Amazon және Силикон алқабындағы технологиялар туралы жазды. Қазіргі уақытта ол Bloomberg Businessweek журналының аға жазушысы және Калифорния штатының Сан-Франциско қаласында тұрады. Оған онлайн түрде www. brad-stone. com сайтынан кіруге болады.