Мен бұнымен келіспеймін. Стратегиялық тұрғыдан икемді болу бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізуді іс жүзінде мүмкін емес етеді. Бір стратегиядан екіншісіне секіру олардың ешқайсысын сапалы жүзеге асыруға мүмкіндік бермейді. Операциялық тиімділікті сақтау үшін жаңа идеяларды үздіксіз енгізу маңызды. Бірақ бұл тұрақты стратегиялық позицияға ие болумен ешқандай қайшы келмейді.

«Бәсекелестік стратегия» кітабы басқа уақытта жазылды және ол тек толықтыруларды ғана емес, сонымен қатар қарама-қайшы көзқарастарды да тудырды. Дегенмен, таңқаларлық жайт, бүгінгі таңда стратегияның маңыздылығын түсіну деңгейі артып келеді. Соңғы онжылдықта компаниялардың ішкі мәселелеріне тым қатты көңіл бөлуінің шектеулері айқын бола бастады және стратегияның маңыздылығын жаңадан сезіну байқалуда. Үлкен тәжірибе мен жастық құлшыныстың орнына байсалдылық келген кезде, біз бәсекелестік стратегияның басқарудың кең палитрасындағы орнын бұрынғыдан да анық көре аламыз және бәсекелестікке деген интеграцияланған көзқарасқа жаңаша баға бере аламыз деп үміттенемін.

Майкл Э. Портер Бруклайн, Массачусетс Қаңтар 1998

Бәсекелестік талдау тек бизнес стратегиясын құруда ғана емес, сонымен қатар корпоративтік қаржы, маркетинг, бағалы қағаздарды талдау және бизнестің көптеген басқа салаларында маңызды. Мен бұл кітап әртүрлі функциялардағы және әртүрлі ұйымдық деңгейдегі мамандарға құнды түсініктер береді деп үміттенемін.

Бұл кітаптың жарық көруіне көптеген адамдар көмектесіп, қолдау көрсетті. Гарвард бизнес мектебі бұл зерттеуді жүргізуге ерекше жағдай жасады, ал декан Лоуренс Фуракер мен Джон Макартур пайдалы ескертулер, институционалдық қолдау және ең бастысы, басынан бастап жігер беріп отырды. Мектептегі Зерттеу бөлімі General Electric қорының қолдауымен қатар, зерттеуге айтарлықтай қаржылық көмек көрсетті. Ричард Розенблюм Зерттеу бөлімінің директоры ретінде тек шыдамды инвестор ғана емес, сонымен қатар құнды пікірлер мен кеңестердің көзі болды.

Зерттеу соңғы бес жыл ішінде салалық зерттеулер жүргізуде және кейс материалдарын дайындауда менімен бірге жұмыс істеген өте талантты және берілген зерттеушілер тобының күш-жігерінсіз мүмкін болмас еді. Джесси Бурнёф, Стивен Дж. Рот, Маргарет Лоуренс және Нил Бхадкамкар — барлығы Гарвард MBA түлектері — осы зерттеуде кем дегенде бір жыл менімен толық жұмыс істеді.

Мен сондай-ақ бәсекелестік стратегия саласындағы бірқатар докторлық студенттерімнің зерттеулерінен көп пайда көрдім. Кэтрин Харриганның құлдырап бара жатқан салалар бойынша жұмысы 12-тарауға үлкен үлес қосты. Джозеф Д'Круз, Нитин Мехта, Питер Пэтч және Джордж Йиптің жұмыстары да кітапта қарастырылған маңызды тақырыптарды түсінуімді байытты.

Гарвардтағы әріптестерім мен сыртқы фирмалардағы серіктестерім кітапты әзірлеуде орталық рөл атқарды. Құнды досым әрі әріптесім Ричард Кейвспен бірлесіп жазған зерттеулерім кітапқа маңызды интеллектуалдық үлес қосты; ол сонымен қатар бүкіл қолжазбаға терең пікір білдірді. Гарвардтағы Бизнес саясаты факультетінің мүшелері, атап айтқанда Малкольм Солтер мен Джозеф Бауэр менің ойларымды шыңдауға көмектесіп, құнды қолдау көрсетті. Strategic Planning Associates, Inc. вице-президенті Кэтрин Хайден бүкіл қолжазбаға пікір білдірумен қатар, идеялардың тұрақты көзі болды. Майкл Спенспен бірлескен зерттеулер мен сансыз талқылаулар менің стратегия туралы түсінігімді арттырды. Ричард Мейер менімен бірге «Сала және бәсекелестік талдау» курсын жүргізді және көптеген салаларда менің ойлауыма серпін берді. Марк Фуллер кейстерді әзірлеу және салалық зерттеулер бойынша жұмысымен көмектесті. Томас Хаут, Эйлин Рудден және Эрик Фогт — барлығы Boston Consulting Group өкілдері — 13-тарауға үлес қосты. Қолжазбаның әртүрлі кезеңдерінде жігер беріп, пайдалы пікірлер білдірген басқалардың қатарында профессорлар Джон Линтнер, К. Роланд Кристенсен, Кеннет Эндрюс, Роберт Баззелл және Норман Берг; сондай-ақ Джон Нилс Хэнсон (Gould Corporation), Джон Форбус (McKinsey and Company) және менің редакторым Роберт Уоллес бар.

Мен сондай-ақ Эмили Феудо мен әсіресе Шейла Барриге үлкен алғыс айтамын, олар қолжазбаның дайындалуын басқарып, осы зерттеумен жұмыс істеу барысында менің өнімділігім мен тыныштығыма үлес қосты. Соңында, мен «Сала және бәсекелестік талдау», «Бизнес саясаты» және «Салалық талдаудағы далалық зерттеулер» курстарындағы студенттеріме осы кітаптағы тұжырымдамаларды сынап көру кезінде «тәжірибелік нысан» ретінде көрсеткен шыдамдылықтары үшін, сонымен қатар идеялармен жұмыс істеудегі құлшыныстары және ойларымды нақтылауға көмектескендері үшін алғыс айтқым келеді.

Егер өз еркіне қалдырылса, әрбір функционалдық бөлім өзінің кәсіби бағдары мен жауапты тұлғалардың ынталандыруларына негізделген тәсілдерді ұстанатын болады. Дегенмен, бұл бөлімдік тәсілдердің жиынтығы сирек жағдайда ең жақсы стратегияға тең келеді.

Бүгінгі таңда АҚШ-та және шетелде фирмаларда стратегиялық жоспарлауға баса назар аударылуы стратегияны қалыптастырудың айқын процесі арқылы функционалдық бөлімдердің саясатының (іс-әрекеттері болмаса да) үйлесімді болуын және ортақ мақсаттарға бағытталуын қамтамасыз етуден келетін маңызды артықшылықтар бар екенін көрсетеді. Ресми стратегиялық жоспарлауға көңіл бөлу менеджерлерді бұрыннан мазалап жүрген сұрақтарды өзекті етті: Менің саламдағы немесе мен кіруді ойлап жүрген салалардағы бәсекелестікті не қозғайды? Бәсекелестер қандай әрекеттер жасауы мүмкін және оған жауап берудің ең жақсы жолы қандай? Менің салам қалай дамиды? Ұзақ мерзімді перспективада бәсекелесу үшін фирма қалай тиімді орналаса алады?

Дегенмен, ресми стратегиялық жоспарлау процестеріндегі негізгі екпін осы сұрақтарға жауап беруге емес, оларды жүйелі түрде қоюға бағытталған. Сұрақтарға жауап беру үшін ұсынылған әдістер көбінесе салалық перспективаны емес, әртараптандырылған компанияны қарастырады немесе салалық бәсекелестіктің байлығы мен күрделілігін толық қамти алмайтын шығындар мінез-құлқы сияқты сала құрылымының бір ғана аспектісін ескереді.

Бұл кітап фирмаға өз саласын тұтастай талдауға және саланың болашақ эволюциясын болжауға, бәсекелестерін және өз позициясын түсінуге, сондай-ақ осы талдауды нақты бизнес үшін бәсекелестік стратегияға айналдыруға көмектесетін аналитикалық әдістердің кешенді негізін ұсынады. Кітап үш бөлімнен тұрады. I бөлім саланың құрылымын және оның бәсекелестерін талдаудың жалпы негізін ұсынады. Бұл негіздің тірегі — салаға әсер ететін бес бәсекелестік күшті талдау және олардың стратегиялық салдары. I бөлім бәсекелестерді, сатып алушыларды және жеткізушілерді талдау әдістерін; нарықтық сигналдарды оқу әдістерін; бәсекелестік қадамдарды жасау және оларға жауап беруге арналған ойын теориясының тұжырымдамаларын; саладағы стратегиялық топтарды картаға түсіру және олардың тиімділігіндегі айырмашылықтарды түсіндіру тәсілін; және саланың эволюциясын болжау негізін ұсыну үшін осы құрылымға сүйенеді.

II бөлім I бөлімде сипатталған аналитикалық негізді маңызды салалық орталардың түрлерінде бәсекелестік стратегияны әзірлеу үшін қалай пайдалануға болатынын көрсетеді. Бұл әртүрлі орталар саланың концентрациясындағы, кемелдену деңгейіндегі және халықаралық бәсекелестікке ашықтығындағы іргелі айырмашылықтарды көрсетеді. Бұл әртүрлі орталар бизнестің бәсекелесетін стратегиялық контекстін, қолжетімді стратегиялық баламаларды және жалпы стратегиялық қателерді анықтауда шешуші рөл атқарады. II бөлім бытыраңқы салаларды, жаңадан пайда болған салаларды, саланың кемелдену кезеңіне өтуін, құлдырап бара жатқан салаларды және жаһандық салаларды зерттейді.

Нақты бизнес үшін бәсекелестік стратегияны талдау үшін оқырман кітапты бірнеше жолмен пайдалана алады. Біріншіден, I бөлімнің жалпы аналитикалық құралдарын қолдануға болады. Екіншіден, бизнестің нақты ортасында стратегияны қалыптастыру бойынша нақтырақ нұсқаулық алу үшін II бөлімнен фирма саласының негізгі өлшемдеріне қатысты тарауды немесе тарауларды пайдалануға болады. Соңында, егер бизнес нақты бір шешімді қарастырып жатса, оқырман III бөлімдегі тиісті тарауға жүгіне алады. Тіпті нақты шешім жақын арада күтілмесе де, III бөлім бұрын қабылданған шешімдерді қайта қарауға және бәсекелестердің өткен және қазіргі шешімдерін зерделеуге пайдалы болады.

Оқырман белгілі бір тарауды бөлек оқи алғанымен, нақты стратегиялық мәселені шешудің бастапқы нүктесі ретінде бүкіл құрылымды жұмыс деңгейінде түсіну көп пайда әкеледі. Кітаптың бөлімдері бір-бірін байытуға және нығайтуға арналған. Фирманың өз позициясы үшін маңызды емес болып көрінетін бөлімдер бәсекелестерді қарастыруда өте маңызды болуы мүмкін және кең салалық жағдайлар немесе қазіргі уақыттағы стратегиялық шешім өзгеруі мүмкін. Кітапты толық оқу қиын болып көрінуі мүмкін, бірақ бұл күш-жігер стратегиялық жағдайды бағалаудың және бәсекелестік стратегияны әзірлеудің жылдамдығы мен айқындығы тұрғысынан ақталады.

Кітапты оқу барысында сала мен оның бәсекелестерін кешенді талдау үшін көптеген деректер қажет екендігі, олардың кейбіреулері нәзік және алу қиын екендігі тез байқалады. Кітап оқырманға қандай деректердің өте маңызды екенін және оларды қалай талдауға болатынын шешуге арналған негізді ұсынуды мақсат етеді. Мұндай талдауды жүргізудің практикалық мәселелерін ескере отырып, В қосымшасында далалық және жарияланған деректер көздерін, сондай-ақ далалық сұхбат жүргізу бойынша нұсқаулықты қоса алғанда, салалық зерттеуді нақты жүргізудің жүйелі тәсілі берілген.

Бұл кітап практиктерге, яғни өз бизнесінің тиімділігін арттыруға ұмтылатын менеджерлерге, менеджерлердің кеңесшілеріне, менеджмент оқытушыларына, бизнестің сәттілігін немесе сәтсіздігін түсінуге және болжауға тырысатын бағалы қағаздар талдаушыларына немесе басқа бақылаушыларға, немесе мемлекеттік саясатты қалыптастыру үшін бәсекелестікті түсінгісі келетін үкімет шенеуніктеріне арналған. Кітап менің индустриалды экономика және бизнес стратегиясы саласындағы зерттеулерімнен және Гарвард бизнес мектебіндегі MBA және басқарушы бағдарламаларындағы оқыту тәжірибемнен алынған. Ол әртүрлі құрылымдағы және әртүрлі кемелдену кезеңдеріндегі жүздеген салаларды егжей-тегжейлі зерттеуге негізделген. Кітап ғалымның көзқарасымен немесе менің академиялық бағыттағы жұмыстарымның стилінде жазылмаған, бірақ ғалымдар концептуалды тәсілге, индустриалды ұйым теориясының толықтыруларына және көптеген кейс мысалдарына қызығушылық танытады деп үміттенемін.

Негізінде, бәсекелестік стратегияны әзірлеу — бұл бизнестің қалай бәсекелесетіні, оның мақсаттары қандай болуы керектігі және сол мақсаттарды жүзеге асыру үшін қандай саясаттар қажет болатыны туралы кең ауқымды формуланы әзірлеу. Осы кітаптың аналитикалық негізіне тереңдемес бұрын оқырман үшін ортақ бастапқы нүкте ретінде бұл бөлім стратегияны қалыптастырудың классикалық тәсілін қайта қарастырады, ол осы салада стандартқа айналған. 1-1 және 1-2 суреттері бұл тәсілді бейнелейді.

I-1 суреті бәсекелестік стратегия фирма ұмтылатын мақсаттардың (ends) және соған жету үшін қолданылатын саясаттардың (means) жиынтығы екенін көрсетеді. Әртүрлі фирмаларда бейнеленген кейбір ұғымдар үшін әртүрлі сөздер қолданылады. Мысалы, кейбір фирмалар «мақсаттардың» орнына «миссия» немесе «міндет» сияқты терминдерді, ал кейбір фирмалар «функционалдық саясаттардың» орнына «тактикаларды» қолданады. Дегенмен, стратегияның негізгі мәні мақсаттар мен құралдар арасындағы айырмашылықта жатыр.

I-1 суретін «Бәсекелестік стратегия дөңгелегі» деп атауға болады, бұл фирманың бәсекелестік стратегиясының негізгі аспектілерін бір бетте көрсетуге арналған құрал. Дөңгелектің күпшегінде (ортасында) фирманың мақсаттары орналасқан, олар оның қалай бәсекелескісі келетіні туралы кең анықтамасы және нақты экономикалық және экономикалық емес міндеттері болып табылады. Дөңгелектің шабақтары — фирма осы мақсаттарға жету үшін қолданатын негізгі операциялық саясаттар. Дөңгелектегі әрбір тақырыптың астында компанияның қызметінен туындайтын сол функционалдық саладағы негізгі операциялық саясаттардың қысқаша тұжырымдамасы берілуі керек. Бизнестің сипатына байланысты басшылық бұл негізгі операциялық саясаттарды тұжырымдауда неғұрлым нақты бола алады; олар нақтыланғаннан кейін стратегия концепциясы фирманың жалпы мінез-құлқын бағыттау үшін қолданыла алады. Дөңгелек сияқты, шабақтар (саясаттар) күпшектен (мақсаттардан) таралуы және оны көрсетуі керек, сондай-ақ шабақтар бір-бірімен байланысты болуы керек, әйтпесе дөңгелек айналмайды.

I-2 суреті ең кең деңгейде бәсекелестік стратегияны қалыптастыру компанияның неге табысты қол жеткізе алатынының шегін анықтайтын төрт негізгі факторды қарастыруды қамтитынын көрсетеді. Компанияның күшті және әлсіз жақтары — бұл бәсекелестермен салыстырғандағы оның активтері мен дағдыларының профилі, соның ішінде қаржылық ресурстар, технологиялық жағдай, брендтің танылуы және т. б. Ұйымның жеке құндылықтары — бұл таңдалған стратегияны жүзеге асыруы тиіс негізгі басшылар мен басқа да қызметкерлердің уәждері мен қажеттіліктері. Күшті және әлсіз жақтар құндылықтармен бірге компания сәтті қабылдай алатын бәсекелестік стратегияның ішкі (компания үшін) шектеулерін анықтайды.

Сыртқы шектеулер оның саласы мен кеңірек ортасы арқылы анықталады. Салалық мүмкіндіктер мен қауіптер бәсекелестік ортаны, оған тән тәуекелдер мен ықтимал марапаттарды анықтайды. Әлеуметтік күтулер мемлекеттік саясат, әлеуметтік мәселелер, қалыптасып жатқан моральдық нормалар және басқа да көптеген нәрселердің компанияға әсерін көрсетеді. Бизнес мақсаттар мен саясаттардың шынайы және іске асырылатын жиынтығын әзірлемес бұрын осы төрт факторды ескеру қажет.

Бәсекелестік стратегияның орындылығын ұсынылған мақсаттар мен саясаттардың сәйкестігін тексеру арқылы анықтауға болады, бұл I-3 суретінде көрсетілген.

Тиімді бәсекелестік стратегиядағы бұл кең ауқымды ойларды стратегияны қалыптастырудың жалпыланған тәсіліне айналдыруға болады. I-4 суретіндегі сұрақтар тізбегі оңтайлы бәсекелестік стратегияны әзірлеудің осындай тәсілін береді.

<ctrl46><? xml version="1. 0" encoding="UTF-8"? > <project xmlns="http://maven. apache. org/POM/4. 0. 0" xmlns:xsi="http://www. w3. org/2001/XMLSchema-instance" xsi:schemaLocation="http://maven. apache. org/POM/4. 0. 0 https://maven. apache. org/xsd/maven-4. 0. 0. xsd"> <modelVersion>4. 0. 0</modelVersion> <parent> <groupId>org. springframework. boot</groupId> <artifactId>spring-boot-starter-parent</artifactId> <version>2. 7. 5</version> <relativePath/> <! -- lookup parent from repository --> </parent> <groupId>com. yupi</groupId> <artifactId>yeb-generator</artifactId> <version>0. 0. 1-SNAPSHOT</version> <name>yeb-generator</name> <description>yeb-generator</description> <properties> <java. version>1. 8</java. version> </properties> <dependencies> <! -- 代码生成器 --> <dependency> <groupId>com. baomidou</groupId> <artifactId>mybatis-plus-generator</artifactId> <version>3. 4. 1</version> </dependency>

<dependency> <groupId>org. freemarker</groupId> <artifactId>freemarker</artifactId> </dependency>

&lt;dependency&gt; &lt;groupId&gt;mysql&lt;/groupId&gt; &lt;artifactId&gt;mysql-connector-java&lt;/artifactId&gt; &lt;scope&gt;runtime&lt;/scope&gt; &lt;/dependency&gt;

<dependency> <groupId>org. springframework. boot</groupId> <artifactId>spring-boot-starter-web</artifactId> </dependency>

<dependency> <groupId>com. baomidou</groupId> <artifactId>mybatis-plus-boot-starter</artifactId> <version>3. 4. 1</version> </dependency>

<dependency> <groupId>io. swagger</groupId> <artifactId>swagger-annotations</artifactId> <version>1. 5. 13</version> </dependency>

<dependency> <groupId>org. projectlombok</groupId> <artifactId>lombok</artifactId> <optional>true</optional> </dependency> <dependency> <groupId>org. springframework. boot</groupId> <artifactId>spring-boot-starter-test</artifactId> <scope>test</scope> </dependency> </dependencies>

<build> <plugins> <plugin> <groupId>org. springframework. boot</groupId> <artifactId>spring-boot-maven-plugin</artifactId> <configuration> <excludes> <exclude> <groupId>org. projectlombok</groupId> <artifactId>lombok</artifactId> </exclude> </excludes> </configuration> </plugin> </plugins> </build>

&lt;/project&gt;

Тәжірибеден шығындардың төмендеуін, егер салада компаниядағы басқа бөлімшелермен осындай төмендеуге ұшырайтын операцияларды немесе функцияларды бөлісетін әртараптандырылған фирмалар болса немесе компанияда толық емес болса да пайдалы тәжірибе алуға болатын ұқсас қызмет түрлері болса, күшейтуге болады. Шикізат дайындау сияқты қызмет түрін бірнеше бизнес-бірлік бөліскен кезде, тәжірибе, әрине, ол тек бір саладағы қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін пайдаланылғаннан гөрі тезірек жинақталады. Немесе корпоративтік тұлғаның фирма ішінде байланысты қызмет түрлері болған кезде, туысқан бөлімшелер өз тәжірибесінің пайдасын аз немесе мүлдем шығынсыз ала алады, өйткені көптеген тәжірибе материалдық емес актив болып табылады. Оқытудың бұл түрі тәжірибе қисығы беретін кіру кедергісін күшейтеді, егер оның маңыздылығы үшін басқа шарттар орындалса.

Тәжірибе стратегияны қалыптастыруда кеңінен қолданылатын тұжырымдама болғандықтан, оның стратегиялық салдары әрі қарай талқыланады.

Кіру кедергілерінің соңғы негізгі көзі — мемлекеттік саясат. Үкімет лицензиялау талаптары және шикізатқа қолжетімділікті шектеу (мысалы, көмір жерлері немесе шаңғы базаларын салуға арналған таулар) сияқты бақылаулар арқылы салаларға кіруді шектей алады немесе тіпті жауып тастай алады. Жүк тасымалы, теміржол, алкогольдік өнімдердің бөлшек саудасы және жүк жөнелту сияқты реттелетін салалар бұған анық мысал бола алады. Кіруге қатысты неғұрлым жанама мемлекеттік шектеулер ауа мен судың ластану стандарттары, өнімнің қауіпсіздігі мен тиімділігі туралы ережелер сияқты бақылаулардан туындауы мүмкін. Мысалы, ластануды бақылау талаптары кіруге қажетті капиталды, талап етілетін технологиялық күрделілікті және тіпті нысандардың оңтайлы масштабын арттыруы мүмкін. Тамақ өнімдері мен денсаулыққа қатысты басқа да салаларда кең таралған өнімді сынау стандарттары айтарлықтай дайындық уақытын талап етуі мүмкін, бұл кірудің капиталдық құнын арттырып қана қоймай, сонымен қатар бұрыннан бар фирмаларға алдағы кіру туралы алдын ала ескерту береді және кейде жаңа бәсекелестің өнімі туралы толық мәлімет береді, бұл оларға қарсы тұру стратегияларын құруға мүмкіндік береді. Мұндай салалардағы мемлекеттік саясаттың тікелей әлеуметтік пайдасы бар екені сөзсіз, бірақ ол көбінесе кіру үшін танылмайтын жанама салдарларға ие болады.

Әлеуетті жаңадан келушінің қолданыстағы бәсекелестердің реакциясы туралы күтулері де кіру қаупіне әсер етеді. Егер қолданыстағы бәсекелестер жаңадан келушінің салада қалуын жағымсыз ету үшін күшті жауап қайтарады деп күтілсе, онда кіруге тосқауыл қойылуы мүмкін. Кіруге қарсы күшті жауап қайтару ықтималдығын білдіретін және осылайша оны тежейтін жағдайлар мынадай:

Саладағы кіру жағдайын кіруді тежейтін баға деп аталатын маңызды гипотетикалық тұжырымдамамен қорытындылауға болады: кіруден келетін ықтимал сыйақыларды (әлеуетті жаңадан келуші болжаған) құрылымдық кіру кедергілерін еңсеру және кек алу қаупінен болатын күтілетін шығындармен теңестіретін қалыптасқан бағалар құрылымы (және өнім сапасы мен қызмет көрсету сияқты байланысты шарттар). Егер қазіргі баға деңгейі кіруді тежейтін бағадан жоғары болса, жаңадан келушілер кіруден орташадан жоғары пайда болжайды және кіру орын алады. Әрине, кіруді тежейтін баға тек ағымдағы жағдайларға емес, жаңадан келушілердің болашаққа деген күтулеріне байланысты.

Егер жұмыс істеп тұрған фирмалар осы гипотетикалық кіруді тежейтін бағадан төмен баға белгілеуді таңдаса немесе бәсекелестікке байланысты соған мәжбүр болса, салаға кіру қаупін жоюға болады. Егер олар одан жоғары баға белгілесе, табыстылық тұрғысынан алынған табыстар қысқа мерзімді болуы мүмкін, өйткені олар жаңа бәсекелестермен күресу немесе қатар өмір сүру шығындарымен жұмсалып кетеді.

Екіншіден, кіру кедергілері кейде фирманың бақылауынан тыс себептермен өзгерсе де, фирманың стратегиялық шешімдері де үлкен әсер етуі мүмкін. Мысалы, 1960 жылдары көптеген АҚШ шарап өндірушілерінің жаңа өнімдерді енгізуді жеделдету, жарнама деңгейін көтеру және ұлттық таратуды қолға алу әрекеттері саладағы масштаб үнемділігін арттыру және тарату арналарына қол жеткізуді қиындату арқылы кіру кедергілерін күшейтті. Сол сияқты, демалыс көліктері индустриясы өкілдерінің шығындарды азайту мақсатында бөлшектерді өндіруге вертикалды интеграциялану туралы шешімдері масштаб үнемділігін айтарлықтай арттырып, капиталдық шығындар кедергісін көтерді.

Олар жиі сәйкес келсе де, масштаб үнемділігі мен тәжірибенің кіру кедергілері ретіндегі қасиеттері әртүрлі. Масштаб үнемділігінің болуы әрдайым ірі масштабты фирманың (немесе қызметті бөлісе алатын фирманың) кіші масштабты фирмаларға қарағанда шығын артықшылығына ие болуына әкеледі, бұл біріншісінде өз көлеміне сәйкес ең тиімді нысандар, тарату жүйелері немесе қызмет көрсету ұйымдары бар деп болжайды. Бұл шығын артықшылығы тек тиісті масштабқа қол жеткізу немесе шығындарды бөлісуге мүмкіндік беретін тиісті әртараптандыру арқылы ғана сәйкестендірілуі мүмкін. Ірі масштабты немесе әртараптандырылған фирма бұл тиімді нысандарды пайдаланудың тұрақты шығындарын көптеген өнім бірліктеріне тарата алады, ал кішігірім фирма, тіпті оның технологиялық жағынан тиімді нысандары болса да, оларды толық пайдалана алмайды.

Тәжірибе масштабқа қарағанда "абстрактілі" кіру кедергісі болып табылады, өйткені тәжірибе қисығының болуы ғана кіру кедергісіне кепілдік бермейді. Тағы бір маңызды алғышарт — тәжірибенің меншікті болуы және бәсекелестер мен әлеуетті жаңадан келушілерге мына жолдармен қолжетімді болмауы: (1) көшіру, (2) бәсекелестің қызметкерлерін жұмысқа алу немесе (3) жабдық жеткізушілерден соңғы машиналарды сатып алу немесе кеңесшілерден немесе басқа фирмалардан ноу-хау сатып алу. Жиі тәжірибені құпия ұстау мүмкін емес; тіпті мүмкін болған күннің өзінде, нарықтағы екінші және үшінші фирмалар үшін тәжірибе пионерге қарағанда тезірек жинақталуы мүмкін, өйткені ізбасарлар пионердің операцияларының кейбір аспектілерін бақылай алады. Тәжірибе құпия сақталмайтын жерде, жаңадан келушілер, егер олар соңғы жабдықты сатып ала алса немесе бұрынғы ескі әдіспен жұмыс істеуге міндетті болмай, жаңа әдістерге бейімделе алса, іс жүзінде артықшылыққа ие болуы мүмкін.

Қолданыстағы бәсекелестер арасындағы бәсекелестік — баға бәсекелестігі, жарнама соғыстары, жаңа өнімдерді енгізу және тұтынушыларға қызмет көрсетуді немесе кепілдіктерді арттыру сияқты тактикаларды қолдана отырып, позиция үшін күресудің үйреншікті түрін алады. Бәсекелестік бір немесе бірнеше бәсекелес қысымды сезінгендіктен немесе позицияны жақсарту мүмкіндігін көргендіктен туындайды. Көптеген салаларда бір фирманың бәсекелестік әрекеттері оның бәсекелестеріне айтарлықтай әсер етеді және осылайша кек алуға немесе бұл әрекетке қарсы тұруға итермелеуі мүмкін; яғни фирмалар бір-біріне тәуелді. Әрекет пен жауап әрекетінің бұл үлгісі бастамашыл фирмаға және тұтастай алғанда салаға пайда әкелуі де, әкелмеуі де мүмкін. Егер қадамдар мен қарсы қадамдар өршіп кетсе, онда саладағы барлық фирмалар зардап шегіп, бұрынғыдан да нашар жағдайға тап болуы мүмкін.

Кейбір салалардағы бәсекелестік "соғыс сияқты", "қатал" немесе "аяусыз" сияқты сөз тіркестерімен сипатталады, ал басқа салаларда ол "сыпайы" немесе "джентльмендік" деп аталады. Қарқынды бәсекелестік бірқатар өзара әрекеттесетін құрылымдық факторлардың нәтижесі болып табылады.

Шығу кедергілері жоғары болған кезде, артық қуаттылық саладан кетпейді және бәсекелестік күресте жеңілген компаниялар берілмейді. Керісінше, олар қатал қарсылық көрсетіп, әлсіздіктеріне байланысты шектен шыққан тактикаларға жүгінуге мәжбүр болады. Нәтижесінде бүкіл саланың табыстылығы тұрақты түрде төмен болуы мүмкін.

Бәсекелестік күрестің қарқындылығын анықтайтын факторлар өзгеруі мүмкін және өзгереді де. Өте кең таралған мысал — саланың кемелденуінен туындаған өсу қарқынының өзгеруі. Сала кемелденген сайын оның өсу қарқыны төмендейді, бұл бәсекелестіктің күшеюіне, пайданың азаюына және (жиі) нарықтан әлсіздердің шығуына әкеледі. 1970-жылдардың басындағы қарқынды дамып келе жатқан демалыс көліктері (RV) саласында дерлік әрбір өндіруші табысқа жетті, бірақ содан бергі баяу өсу ең күшті бәсекелестерден басқаларының жоғары табысын жойып жіберді, тіпті көптеген әлсіз компанияларды нарықтан кетуге мәжбүр етті. Дәл осындай жағдай көптеген салаларда қайталанды: снегоходтар, аэрозольді қаптамалар және спорттық жабдықтар — бұған бірнеше мысал ғана.

Бәсекелестіктегі тағы бір ортақ өзгеріс — сатып алу (acquisition) салаға мүлдем басқа сипат енгізгенде орын алады, бұған Philip Morris-тің Miller Beer-ді сатып алуы және Procter and Gamble-дың Charmin Paper Company-ді сатып алуы мысал болады. Сондай-ақ, технологиялық инновациялар өндіріс процесіндегі бекітілген шығындар деңгейін арттырып, бәсекелестіктің құбылмалылығын жоғарылатуы мүмкін, бұл 1960-жылдары фотоөңдеудің сериялық әдістен үздіксіз желілік әдіске ауысуы кезінде орын алды.

Шығу кедергілері мен кіру кедергілері тұжырымдамалық тұрғыдан әртүрлі болса да, олардың бірлескен деңгейі саланы талдаудың маңызды аспектісі болып табылады. Жиі шығу және кіру кедергілері өзара байланысты болады. Мысалы, өндірістегі ауқымды үнемдеу әдетте мамандандырылған активтермен, сондай-ақ меншікті технологияның болуымен байланысты.

Шығу және кіру кедергілері жоғары немесе төмен болуы мүмкін жеңілдетілген жағдайды алсақ:

Салалық пайда тұрғысынан ең жақсы жағдай — кіру кедергілері жоғары, ал шығу кедергілері төмен болған жағдай. Мұнда жаңадан кірушілерге тосқауыл қойылады, ал сәтсіз бәсекелестер саладан кетеді. Кіру және шығу кедергілері де жоғары болған кезде, пайда әлеуеті жоғары болады, бірақ бұл әдетте үлкен тәуекелмен қатар жүреді. Кіруге тосқауыл қойылғанымен, сәтсіз фирмалар салада қалып, күресе береді.

Төмен кіру және шығу кедергілері жағдайы жай ғана қызықсыз, бірақ ең нашар жағдай — кіру кедергілері төмен, ал шығу кедергілері жоғары болған жағдай. Мұнда кіру оңай және экономикалық жағдайдың жақсаруы немесе басқа да уақытша сәттіліктер жаңа компанияларды қызықтырады. Алайда, нәтижелер нашарлағанда қуаттылық саладан кетпейді. Нәтижесінде салада артық қуаттылық жиналып, табыстылық әдетте созылмалы түрде нашар болады. Сала осындай қолайсыз жағдайда болуы мүмкін, мысалы, жеткізушілер немесе несие берушілер кіруді оңай қаржыландырса, бірақ фирма кіргеннен кейін айтарлықтай бекітілген қаржыландыру шығындарына тап болса.

Саладағы барлық фирмалар, кең мағынада, алмастырушы өнімдер шығаратын салалармен бәсекелеседі. Алмастырушылар саладағы фирмалар тиімді белгілей алатын бағаларға «шек» қою арқылы саланың ықтимал қайтарымын шектейді. Алмастырушылар ұсынатын баға-тиімділік баламасы неғұрлым тартымды болса, салалық пайданың шегі соғұрлым берік болады.

Қант алмастырушысы болып табылатын жоғары фруктозалы жүгері сиропының ауқымды коммерциялануымен бетпе-бет келген қант өндірушілері бұл сабақты бүгін түсініп жатыр, дәл осылай ацетилен мен вискоза өндірушілері де өздерінің тиісті қолдану салаларының көбінде баламалы, арзанырақ материалдардың тарапынан қатал бәсекелестікке тап болған еді. Алмастырушылар қалыпты уақытта пайданы шектеп қана қоймай, сонымен бірге саланың қарқынды даму кезеңінде ала алатын мол табысын да азайтады. 1978 жылы шыны талшықты оқшаулағыш өндірушілері энергия шығындарының жоғары болуы мен қатал қысқы ауа райының нәтижесінде бұрын-соңды болмаған сұранысқа ие болды. Бірақ саланың бағаны көтеру қабілеті целлюлоза, минералды мақта және пенопласт сияқты көптеген оқшаулағыш алмастырушылардың әсерінен баяулады. Бұл алмастырушылар зауыттарды кеңейтудің ағымдағы кезеңі сұранысты қанағаттандыру үшін қуаттылықты жеткілікті деңгейге көтергеннен кейін, табыстылықты одан әрі шектейтіні анық.

Алмастырушы өнімдерді анықтау — бұл сала өнімімен бірдей функцияны орындай алатын басқа өнімдерді іздеу мәселесі. Кейде бұл нәзік міндет болуы мүмкін және талдаушыны саладан алыс болып көрінетін бизнестерге жетелеуі мүмкін. Мысалы, бағалы қағаздар брокерлері жылжымайтын мүлік, сақтандыру, ақша нарығы қорлары және жеке тұлғаның капиталды инвестициялауының басқа тәсілдері сияқты алмастырушылармен барған сайын көбірек бетпе-бет келуде, бұл акциялар нарығының нашар көрсеткіштеріне байланысты маңызды бола түсті.

Алмастырушы өнімдерге қатысты ұстаным саланың ұжымдық әрекеттеріне байланысты болуы мүмкін. Мысалы, бір фирманың жарнамасы саланың алмастырушыға қарсы позициясын нығайтуға жеткіліксіз болса да, саланың барлық қатысушыларының қарқынды және тұрақты жарнамасы саланың ұжымдық позициясын жақсартуы мүмкін. Осындай дәлелдер өнім сапасын жақсарту, маркетингтік күш-жігер, өнімнің қолжетімділігін арттыру және т. б. салалардағы ұжымдық жауаптарға да қатысты.

Ең көп назар аударуға тұратын алмастырушы өнімдер: (1) салалық өніммен баға-тиімділік арақатынасын жақсартатын үрдістерге ие өнімдер немесе (2) жоғары пайда табатын салалар шығаратын өнімдер. Соңғы жағдайда, егер қандай да бір даму олардың салаларындағы бәсекелестікті күшейтіп, бағаның төмендеуіне немесе тиімділіктің артуына әкелсе, алмастырушылар тез арада іске қосылады. Мұндай үрдістерді талдау алмастырушыны стратегиялық түрде алдын алуға тырысу немесе стратегияны оны сөзсіз негізгі күш ретінде қарастырып жоспарлауды шешуде маңызды болуы мүмкін. Мысалы, күзет қызметі саласында электронды дабыл жүйелері күшті алмастырушы болып табылады. Сонымен қатар, олардың маңыздылығы арта береді, өйткені еңбекті қажет ететін күзет қызметтері шығындардың сөзсіз өсуіне тап болады, ал электронды жүйелердің тиімділігі артып, шығындары азаюы әбден мүмкін. Бұл жерде күзет фирмаларының тиісті жауабы — электронды жүйелермен барлық бағытта бәсекелесуге тырысқаннан көрі, күзетшіні білікті оператор ретінде қайта анықтауға негізделген күзетшілер мен электронды жүйелердің пакеттерін ұсыну болуы мүмкін.

Сатып алушылар бағаны төмендетуге мәжбүрлеу, жоғары сапа немесе көбірек қызмет көрсету үшін саудаласу және бәсекелестерді бір-біріне қарсы қою арқылы саламен бәсекелеседі — мұның бәрі саланың табыстылығы есебінен жүзеге асады. Саланың әрбір маңызды сатып алушылар тобының күші оның нарықтық жағдайының бірқатар сипаттамаларына және оның саладан сатып алуларының жалпы бизнесімен салыстырғандағы салыстырмалы маңыздылығына байланысты. Сатып алушылар тобы келесі жағдайларда күшті болады:

Сатып алушылар күшінің осы көздерінің көпшілігін өнеркәсіптік және коммерциялық сатып алушылармен қатар тұтынушыларға да жатқызуға болады; тек қарастыру негізін сәл өзгерту қажет. Мысалы, егер тұтынушылар дифференциацияланбаған, табыстарымен салыстырғанда қымбат немесе сапасы олар үшін аса маңызды емес өнімдерді сатып алатын болса, олар бағаға сезімтал болады.

Көтерме және бөлшек саудагерлердің сатып алушылық күші бір маңызды толықтырумен бірге осы ережелермен анықталады. Бөлшек саудагерлер тұтынушылардың сатып алу шешімдеріне әсер ете алғанда (аудио компоненттер, зергерлік бұйымдар, тұрмыстық техника, спорт тауарлары және басқа өнімдердегідей), өндірушілерге қарағанда айтарлықтай саудаласу күшіне ие бола алады. Көтерме саудагерлер де, егер олар бөлшек саудагерлердің немесе олар сататын басқа фирмалардың сатып алу шешімдеріне әсер ете алса, саудаласу күшіне ие бола алады.

Жоғарыда сипатталған факторлар уақыт өте келе немесе компанияның стратегиялық шешімдерінің нәтижесінде өзгерген сайын, сатып алушылардың күші де табиғи түрде артады немесе кемиді. Мысалы, дайын киім өндірісінде сатып алушылар (универмагтар мен киім дүкендері) көбірек шоғырланғандықтан және бақылау ірі желілерге өткендіктен, сала күшейіп келе жатқан қысымға ұшырап, маржаның (пайданың) төмендеуінен зардап шекті. Сала бұл үрдістерді бейтараптандыру үшін өз өнімін дифференциациялай алмады немесе өз сатып алушыларын ұстап тұруға жететін ауысу шығындарын тудыра алмады, ал импорттың ағыны да көмектескен жоқ.

Жеткізушілер бағаны көтереміз немесе сатып алынатын тауарлар мен қызметтердің сапасын төмендетеміз деп қорқыту арқылы саладағы қатысушыларға саудаласу күшін көрсете алады. Қуатты жеткізушілер шығындардың өсуін өз бағаларында өтей алмайтын саланың табыстылығын осылайша қыса алады. Мысалы, химиялық компаниялар бағаларын көтеру арқылы аэрозольдік қаптамаларды келісімшарт бойынша орындаушылардың табыстылығының төмендеуіне ықпал етті, өйткені қаптамашылар өз сатып алушыларының өз бетінше өндіруінен туындайтын қарқынды бәсекелестікке тап болып, соған сәйкес бағаларын көтеру мүмкіндігі шектеулі болды.

Жеткізушілерді қуатты ететін жағдайлар сатып алушыларды қуатты ететін жағдайларға ұқсас болады. Жеткізушілер тобы келесі жағдайларда күшті болады:

Біз әдетте жеткізушілер ретінде басқа фирмаларды қарастырамыз, бірақ жұмыс күшін де жеткізуші ретінде тану қажет, себебі ол көптеген салаларда үлкен билікке ие. Тапшы, жоғары білікті қызметкерлер немесе кәсіподақтарға тығыз біріккен жұмыс күші саладағы әлеуетті пайданың едәуір бөлігін саудаласып тартып ала алатыны туралы айтарлықтай эмпирикалық дәлелдер бар. Жұмыс күшінің жеткізуші ретіндегі әлеуетті қуатын анықтау принциптері жоғарыда талқыланғандарға ұқсас. Жұмыс күшінің қуатын бағалаудағы негізгі толықтырулар — оның ұйымдасу дәрежесі және тапшы мамандардың ұсынысын кеңейту мүмкіндігі. Егер жұмыс күші тығыз ұйымдасқан болса немесе тапшы жұмыс күшінің өсуі шектелсе, оның қуаты жоғары болуы мүмкін.

Үкімет негізінен кіру кедергілеріне ықтимал әсері тұрғысынан талқыланды, бірақ 1970-1980 жылдары барлық деңгейдегі үкімет сала құрылымының көптеген, тіпті барлық аспектілеріне тікелей және жанама түрде әсер ететін фактор ретінде танылуы тиіс. Көптеген салаларда үкімет сатып алушы немесе жеткізуші болып табылады және өзі қабылдаған саясат арқылы салалық бәсекелестікке әсер ете алады. Мысалы, үкімет қорғанысқа қатысты өнімдердің сатып алушысы ретінде және Орман қызметінің АҚШ-тың батысындағы орасан зор орман қорларын бақылауы арқылы ағаш жеткізушісі ретінде шешуші рөл атқарады. Көп жағдайда үкіметтің жеткізуші немесе сатып алушы ретіндегі рөлі экономикалық жағдайлардан гөрі саяси факторлармен анықталады және бұл өмірдің шындығы болуы мүмкін. Үкіметтік ережелер фирмалардың жеткізуші немесе сатып алушы ретіндегі мінез-құлқына шектеулер қоя алады.

Үкімет сондай-ақ нормативтік актілер, субсидиялар немесе басқа құралдар арқылы алмастырушы тауарлары бар саланың жағдайына әсер ете алады. Мысалы, АҚШ үкіметі салықтық ынталандырулар мен зерттеу гранттарын пайдалана отырып, күн сәулесімен жылытуды белсенді түрде насихаттап жатыр. Табиғи газға үкіметтік бақылаудың алынып тасталуы ацетиленді химиялық шикізат ретінде тез арада жойып жатыр. Қауіпсіздік және ластану стандарттары алмастырушылардың салыстырмалы құны мен сапасына әсер етеді. Үкімет сондай-ақ саланың өсуіне, ережелер арқылы шығындар құрылымына және т. б. әсер ету арқылы бәсекелестер арасындағы бақталастыққа әсер ете алады.

Осылайша, қазіргі және болашақтағы үкімет саясатының барлық деңгейде құрылымдық жағдайларға қалай әсер ететініне диагноз қоймайынша, ешқандай құрылымдық талдау толық болмайды. Стратегиялық талдау мақсатында үкіметті жеке күш ретінде қарастырғаннан гөрі, оның бес бәсекелестік күш арқылы бәсекелестікке қалай әсер ететінін қарастыру әдетте көбірек түсінік береді. Дегенмен, стратегия үкіметті әсер ету қажет актер ретінде қарастыруды қамтуы мүмкін.

Саладағы бәсекелестікке әсер ететін күштер мен олардың негізгі себептері анықталғаннан кейін, фирма салаға қатысты өзінің күшті және әлсіз жақтарын айқындау мүмкіндігіне ие болады. Стратегиялық тұрғыдан алғанда, шешуші күшті және әлсіз жақтар — бұл фирманың әрбір бәсекелестік күштің негізгі себептеріне қатысты ұстанымы. Фирма алмастырушыларға қарсы қандай жағдайда? Кіру кедергілерінің көздеріне қарсы ше? Қалыптасқан бәсекелестердің бақталастығына төтеп беруде ше?

Тиімді бәсекелестік стратегия бес бәсекелестік күшке қарсы қорғана алатын позиция құру үшін шабуылдаушы немесе қорғаныс әрекеттерін жасайды. Жалпы алғанда, бұл бірқатар мүмкін тәсілдерді қамтиды:

Бірінші тәсіл саланың құрылымын берілген ретінде қабылдайды және оған компанияның күшті және әлсіз жақтарын сәйкестендіреді. Стратегияны бәсекелестік күштерге қарсы қорғаныс құру немесе саладағы бұл күштер ең әлсіз болатын позицияларды табу ретінде қарастыруға болады.

Компанияның мүмкіндіктері мен бәсекелестік күштердің себептерін білу компания бәсекелестікке қай жерде бетпе-бет келуі керек және қай жерде одан қашуы керек екенін көрсетеді. Мысалы, егер компания төмен шығынды өндіруші болса, ол қуатты сатып алушыларға сатуды таңдауы мүмкін, сонымен бірге оларға тек алмастырушылардың бәсекелестігіне осал емес өнімдерді ғана сатуға тырысады.

Компания шабуылдаушы стратегия әзірлей алады. Бұл ұстаным тек күштердің өзімен күресіп қана қоймай, олардың себептерін өзгертуге бағытталған.

Маркетингтегі инновациялар брендтің танымалдылығын арттыруы немесе өнімді басқаша ерекшелеуі мүмкін. Ауқымды нысандарға капитал салымдары немесе вертикалды интеграция кіру кедергілеріне әсер етеді. Күштердің тепе-теңдігі ішінара сыртқы факторлардың нәтижесі, ішінара компанияның бақылауында болады. Құрылымдық талдау нақты саладағы бәсекелестікті қозғаушы негізгі факторларды, демек, тепе-теңдікке әсер ету үшін стратегиялық іс-қимыл ең жоғары нәтиже беретін орындарды анықтау үшін қолданыла алады.

Саланың эволюциясы стратегиялық тұрғыдан маңызды, өйткені эволюция, әрине, бәсекелестіктің құрылымдық көздерінің өзгеруін әкеледі. Мысалы, салалық дамудың танымал өнім өмірлік циклінің моделінде өсу қарқыны өзгереді, бизнес пісіп-жетілген сайын жарнама азаяды және компаниялар вертикалды интеграцияға ұмтылады делінеді.

Әрине, стратегиялық тұрғыдан ең жоғары басымдыққа ие тенденциялар — бұл саладағы бәсекелестіктің ең маңызды көздеріне әсер ететіндер және жаңа құрылымдық факторларды алдыңғы қатарға шығаратындар. Мысалы, аэрозольдік қаптама келісімшарттарында өнімнің саралануының төмендеу тенденциясы қазір басым болып отыр. Бұл тенденция сатып алушылардың қуатын арттырды, кіру кедергілерін төмендетті және бақталастықты күшейтті.

Құрылымдық талдау саланың түпкілікті табыстылығын болжау үшін қолданыла алады. Ұзақ мерзімді жоспарлаудағы міндет — әрбір бәсекелестік күшті зерттеу, әрбір негізгі себептің ауқымын болжау, содан кейін саланың ықтимал пайда әлеуетінің жиынтық бейнесін құру.

Мұндай жаттығудың нәтижесі саланың қазіргі құрылымынан айтарлықтай ерекшеленуі мүмкін. Бүгінгі таңда, мысалы, күн сәулесімен жылыту бизнесінде ондаған, бәлкім, жүздеген компаниялар бар, олардың ешқайсысы нарықта ірі позицияға ие емес. Кіру оңай және бәсекелестер күн сәулесімен жылытуды дәстүрлі жылыту әдістеріне қарағанда жоғары алмастырушы ретінде орнықтыру үшін күресіп жатыр.

Күн сәулесімен жылытудың әлеуеті негізінен болашақ кіру кедергілерінің формасына, саланың алмастырушыларға қатысты жағдайының жақсаруына, бәсекелестіктің түпкілікті қарқындылығына және сатып алушылар мен жеткізушілердің иеленетін қуатына байланысты болады. Бұл сипаттамаларға, өз кезегінде, бренд танымалдылығын орнату ықтималдығы, технологиялық өзгерістер нәтижесінде жабдықтар өндірісінде маңызды ауқым үнемділігі немесе тәжірибе қисығының жасалу-жасалмауы, кіруге қажетті түпкілікті капитал шығындары қандай болатыны және өндірістік қуаттардағы тұрақты шығындардың түпкілікті көлемі сияқты факторлар әсер етеді. (Салалық құрылымдық эволюция процесі және оны қозғаушы күштер 8-тарауда егжей-тегжейлі қарастырылады. )

Салалық бәсекелестікті талдау негізі диверсификация стратегиясын құруда қолданыла алады. Ол диверсификация туралы шешімдерге тән өте қиын сұраққа жауап беру үшін нұсқаулық береді: «Бұл бизнестің әлеуеті қандай? » Бұл негіз компанияға болашағы зор саланы, ол болашақ сатып алуға үміткерлердің бағасында әлі көрініс таппай тұрып анықтауға мүмкіндік беруі мүмкін.

Бұл негіз сондай-ақ диверсификациядағы өзара байланыстылықтың ерекше құнды түрлерін анықтауға көмектеседі. Мысалы, фирмаға ортақ функциялар немесе тарату арналарымен бұрыннан бар байланыстар арқылы негізгі кіру кедергілерін еңсеруге мүмкіндік беретін өзара байланыстылық диверсификация үшін жемісті негіз бола алады. Осы мәселелердің барлығы 16-тарауда толығырақ қарастырылады.

Бәсекелестік стратегияны қалыптастырудағы маңызды қадам ретінде тиісті саланы анықтауға үлкен назар аударылды. Көптеген авторлар бизнесті анықтауда өнімнен тыс функцияға, ұлттық шекарадан тыс ықтимал халықаралық бәсекелестікке және бүгінгі бәсекелестердің қатарынан тыс ертең бәсекелес болуы мүмкін тұлғаларға қарау қажеттігін атап көрсетті. Осы үндеулердің нәтижесінде компанияның саласын немесе салаларын дұрыс анықтау шексіз талқыланатын тақырыпқа айналды. Бұл пікірталастың маңызды мотиві — бір күні салаға қауіп төндіруі мүмкін бәсекелестіктің жасырын көздерін өткізіп алудан қорқу.

Құрылымдық талдау қолданыстағы бақталастардан тыс бәсекелестікке кеңінен назар аудара отырып, саланың шекарасын қай жерден сызу керектігі туралы пікірталастардың қажеттілігін азайтуы тиіс. Саланың кез келген анықтамасы — бұл негізінен қалыптасқан бәсекелестер мен алмастырушы өнімдер арасындағы, қолданыстағы фирмалар мен әлеуетті жаңадан келушілер арасындағы және қолданыстағы фирмалар мен жеткізушілер мен сатып алушылар арасындағы сызықты қай жерден жүргізу керектігін таңдау. Бұл сызықтарды жүргізу — стратегияны таңдауға аз ғана қатысы бар дәреже мәселесі.

Егер бәсекелестіктің осы кең көлемді көздері танылса және олардың салыстырмалы әсері бағаланса, онда сызықтардың нақты қай жерде жүргізілгені стратегияны қалыптастыру үшін азды-көпті маңызсыз болып қалады. Бәсекелестіктің жасырын көздері де, бәсекелестіктің негізгі өлшемдері де назардан тыс қалмайды.

Дегенмен, саланы анықтау фирма бәсекелескісі келетін орынды анықтаумен (өз бизнесін анықтаумен) бірдей емес. Мысалы, саланың кеңінен анықталуы фирманың кең көлемде бәсекелесуі керек немесе бәсекелесе алады дегенді білдірмейді; және талқыланғандай, өзара байланысты салалар тобында бәсекелесудің үлкен артықшылықтары болуы мүмкін. Сала анықтамасы мен фирма болғысы келетін бизнес анықтамасын бір-бірінен ажырату сала шекараларын жүргізудегі қажетсіз түсініспеушіліктерді жоюға көп көмектеседі.

Бұл тарауда салалық бәсекелестікке әсер етуі мүмкін көптеген факторлар анықталды. Олардың барлығы кез келген бір салада маңызды бола бермейді. Керісінше, бұл жүйені нақты бір саладағы бәсекелестіктің сипатын анықтайтын маңызды құрылымдық ерекшеліктерді тез анықтау үшін пайдалануға болады. Аналитикалық және стратегиялық назардың негізгі бөлігі осыған бағытталуы тиіс.

Бес бәсекелестік күшпен күресуде саладағы басқа фирмалардан асып түсудің әлеуетті сәтті үш жалпылама стратегиялық тәсілі бар:

Кейде фирма бірнеше тәсілді өзінің негізгі мақсаты ретінде сәтті жүзеге асыра алады, бірақ бұл сирек мүмкін болады, бұл туралы әрі қарай талқыланады. Осы жалпылама стратегиялардың кез келгенін тиімді жүзеге асыру әдетте толық берілгендікті және егер бірнеше негізгі мақсат болса, күші азаятын қолдаушы ұйымдастырушылық шараларды талап етеді. Жалпылама стратегиялар — саладағы бәсекелестерден асып түсу тәсілдері; кейбір салаларда құрылым барлық фирмалардың жоғары табыс табуына мүмкіндік береді, ал басқаларында жалпылама стратегиялардың бірімен табысқа жету тек қабылдауға болатын табыс алу үшін қажет болуы мүмкін.

Төмен шығынды позицияға ие болу күшті бәсекелестік күштердің болуына қарамастан, фирмаға өз саласында орташадан жоғары табыс береді. Оның шығындар позициясы фирманы бәсекелестердің бақталастығынан қорғайды, өйткені оның төмен шығындары бәсекелестер бақталастық арқылы өз пайдаларын жойғаннан кейін де фирманың табыс таба алатынын білдіреді. Төмен шығынды позиция фирманы қуатты сатып алушылардан қорғайды, өйткені сатып алушылар өз билігін тек бағаны келесі ең тиімді бәсекелестің деңгейіне дейін түсіру үшін ғана пайдалана алады. Төмен шығындар кіріс ресурстары құнының өсуіне төтеп беру үшін үлкен икемділік бере отырып, қуатты жеткізушілерден қорғанысты қамтамасыз етеді. Төмен шығынды позицияға әкелетін факторлар әдетте ауқым үнемділігі немесе шығындар артықшылығы тұрғысынан маңызды кіру кедергілерін де тудырады. Соңында, төмен шығынды позиция әдетте фирманы саладағы бәсекелестеріне қарағанда алмастырушыларға қатысты қолайлы жағдайға қояды. Осылайша, төмен шығынды позиция фирманы барлық бес бәсекелестік күштен қорғайды, өйткені саудаласу пайданы тек келесі ең тиімді бәсекелестің пайдасы жойылғанға дейін ғана азайта алады және бәсекелестік қысымдар кезінде тиімділігі төмен бәсекелестер бірінші болып зардап шегеді.

Төмен жалпы шығындар позициясына қол жеткізу көбінесе жоғары салыстырмалы нарық үлесін немесе шикізатқа қолайлы қолжетімділік сияқты басқа артықшылықтарды талап етеді. Ол өнімдерді өндірісте оңай болатындай етіп жобалауды, шығындарды бөлу үшін өзара байланысты өнімдердің кең желісін ұстауды және көлемді арттыру үшін барлық негізгі тұтынушы топтарына қызмет көрсетуді талап етуі мүмкін. Өз кезегінде, төмен шығындар стратегиясын жүзеге асыру заманауи жабдықтарға алдын ала қомақты капитал салуды, агрессивті баға белгілеуді және нарық үлесін жинау үшін алғашқы кезеңдегі шығындарды талап етуі мүмкін. Жоғары нарық үлесі, өз кезегінде, сатып алудағы үнемдеуге мүмкіндік беріп, шығындарды одан әрі төмендетуі мүмкін. Қол жеткізілгеннен кейін, төмен шығынды позиция жоғары маржаны қамтамасыз етеді, оны шығындар бойынша көшбасшылықты сақтау үшін жаңа жабдықтар мен заманауи қондырғыларға қайта инвестициялауға болады. Мұндай қайта инвестициялау төмен шығынды позицияны сақтап қалудың алғышарты болуы әбден мүмкін.

Шығындар бойынша көшбасшылық стратегиясы Briggs and Stratton компаниясының шағын ат күші бар бензин қозғалтқыштарындағы жетістігінің негізі болып табылады, мұнда ол әлемдік нарықтың 50 пайыздық үлесіне ие, сондай-ақ Lincoln Electric компаниясының доғалық дәнекерлеу жабдықтары мен материалдарындағы жетістігінің негізі болып табылады. Бірқатар бизнесте шығындар бойынша көшбасшылық стратегиясын сәтті қолданумен танымал басқа фирмалар — Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker және Du Pont.

Шығындар бойынша көшбасшылық стратегиясы кейде бәсекелестіктің тарихи негіздері басқаша болған және бәсекелестер шығындарды барынша азайту үшін қажетті қадамдарды жасауға психологиялық немесе экономикалық тұрғыдан дайын емес салада төңкеріс жасай алады. Harnischfeger 1979 жылы жол талғамайтын крандар саласында төңкеріс жасауға бағытталған батыл әрекет үстінде. 15 пайыздық нарық үлесінен бастап, Harnischfeger модульденген компоненттерді, конфигурация өзгерістерін және материал мазмұнын азайтуды пайдалана отырып, өндіру мен қызмет көрсетуге оңай крандарды қайта жобалады. Содан кейін ол тораптық құрастыру аймақтарын және конвейерлік құрастыру желісін құрды, бұл салалық нормалардан айтарлықтай ауытқу еді. Ол шығындарды үнемдеу үшін бөлшектерге үлкен көлемде тапсырыс берді. Осының бәрі компанияға қолайлы сапалы өнім ұсынуға және бағаны 15 пайызға төмендетуге мүмкіндік берді. Harnischfeger-дің нарықтағы үлесі тез арада 25 пайызға дейін өсті және өсуін жалғастыруда. Harnischfeger-дің Гидравликалық жабдықтар бөлімінің бас менеджері Уиллис Фишер былай дейді:

Бәсекелестер Harnischfeger нарық үлесін төмен маржа арқылы «сатып алды» деп наразылық білдіруде, бұл айыптауды компания жоққа шығарады.

Екінші жалпылама стратегия — фирманың өнімін немесе қызметін саралау, бүкіл сала деңгейінде бірегей ретінде қабылданатын нәрсе жасау. Саралау тәсілдері көптеген формада болуы мүмкін: дизайн немесе бренд имиджі (жоғары сапалы сүлгілер мен төсек-орын жабдықтарындағы Fieldcrest; автомобильдердегі Mercedes), технология (жүк көтергіштердегі Hyster; стерео компоненттердегі MacIntosh; кемпинг жабдықтарындағы Coleman), ерекшеліктер (электр плиталарындағы Jenn-Air); тұтынушыларға қызмет көрсету (металл банкалардағы Crown Cork and Seal), дилерлік желі (құрылыс техникасындағы Caterpillar Tractor) немесе басқа өлшемдер. Ең дұрысы, фирма өзін бірнеше өлшем бойынша саралайды. Мысалы, Caterpillar Tractor тек дилерлік желісімен және қосалқы бөлшектердің тамаша қолжетімділігімен ғана емес, сонымен қатар өзінің өте жоғары сапалы төзімді өнімдерімен де танымал, мұның бәрі тоқтап қалу өте қымбатқа түсетін ауыр техникада шешуші маңызға ие. Саралау стратегиясы фирмаға шығындарды елемеуге мүмкіндік бермейтінін, керісінше олардың негізгі стратегиялық мақсат емес екенін атап өту керек.

Бұл тарауда бәсекелестерді талдаудың негізгі құрылымы ұсынылады, ол кейінгі тарауларда кеңейтіліп, толықтырылады. 3-1 суреттегі бәсекелесті талдаудың әрбір құрамдас бөлігі кейінгі бөлімдерде бәсекелестер туралы қойылатын сұрақтар жиынтығын әзірлеу арқылы қарастырылады, бұл ретте бәсекелестің мақсаттары мен болжамдарын диагностикалауға көбірек мән беріледі. Осы нәзік салаларда белгілі бір бәсекелестің мақсаттары мен болжамдары шын мәнінде қандай екенін анықтау үшін жай ғана санаттарға бөлуден асып, кейбір әдістер мен ишараларды ұсыну маңызды болады. Бәсекелесті талдаудың әрбір құрамдас бөлігін талқылағаннан кейін, 3-1 суретте қойылған сұрақтарға жауап беру үшін бұл бөліктерді қалай біріктіруге болатынын қарастырамыз. Соңында, бәсекелесті талдауда деректерді жинау міндетінің маңыздылығын ескере отырып, бәсекелестер туралы мәліметтерді жинау мен талдаудың кейбір тұжырымдамалары қысқаша талқыланады.

Осы жерде ұсынылған құрылым мен сұрақтар бәсекелестерге қатысты тұжырымдалғанымен, сол идеяларды өзін-өзі талдау негізін жасау үшін де қолдануға болады. Дәл осы тұжырымдамалар компанияны өз ортасындағы позициясын зерттеу құрылымымен қамтамасыз етеді. Бұдан бөлек, мұндай жаттығудан өту компанияға оның бәсекелестері ол туралы қандай қорытынды жасауы мүмкін екенін түсінуге көмектеседі. Бұл бәсекелесті күрделі талдаудың бір бөлігі болып табылады, өйткені бұл қорытындылар бәсекелестің болжамдарын, демек, мінез-құлқын қалыптастырады және бәсекелестік қадамдар жасау үшін өте маңызды (5-тарауды қараңыз).

Бәсекелесті талдаудың әрбір құрамдас бөлігін талқыламас бұрын, қай бәсекелестерді зерттеу керектігін анықтау маңызды. Барлық маңызды қолданыстағы бәсекелестерді талдау қажет екені анық. Сонымен қатар, сахнаға шығуы мүмкін әлеуетті бәсекелестерді талдау да маңызды болуы мүмкін. Әлеуетті бәсекелестерді болжау оңай шаруа емес, бірақ оларды көбінесе келесі топтардан анықтауға болады:

Бәсекелестердің мақсаттарын диагностикалау (және олардың осы мақсаттарға қарсы өздерін қалай өлшейтіні), бәсекелесті талдаудың бірінші құрамдас бөлігі ретінде түрлі себептермен маңызды. Мақсаттарды білу әрбір бәсекелестің өзінің қазіргі жағдайына және қаржылық нәтижелеріне қанағаттанатыны немесе қанағаттанбайтыны туралы болжам жасауға мүмкіндік береді. Осы арқылы бәсекелестің стратегияны өзгерту ықтималдығын және оның сыртқы оқиғаларға (мысалы, бизнес циклі) немесе басқа фирмалардың қадамдарына қаншалықты қарқынды жауап беретінін түсінуге болады. Мысалы, сатылымның тұрақты өсіміне жоғары мән беретін фирма бизнестің құлдырауына немесе басқа компанияның нарықтағы үлесінің артуына, инвестиция қайтарымына көбірек қызығушылық танытатын фирмаға қарағанда мүлдем басқаша жауап беруі мүмкін.

Әдетте қаржылық мақсаттар туралы ойлағанымызбен, бәсекелестің мақсаттарын жан-жақты диагностикалау нарықтағы көшбасшылық, технологиялық позиция, әлеуметтік өнімділік және т. б. сияқты көптеген сапалық факторларды қамтиды. Мақсаттарды диагностикалау басқарудың бірнеше деңгейінде жүргізілуі тиіс. Корпоративтік деңгейдегі мақсаттар, бизнес-бөлімше мақсаттары, тіпті жеке функционалдық салалар мен негізгі менеджерлер үшін шығаруға болатын мақсаттар бар. Жоғары деңгейдегі мақсаттар төменгі деңгейдегі мақсаттарда рөл атқарады, бірақ оларды толық анықтамайды.

Келесі диагностикалық сұрақтар бәсекелестің қазіргі және болашақ мақсаттарын анықтауға көмектеседі. Біз кейбір жағдайларда бәсекелестің бүкіл корпоративтік тұлғасын құрайтын бизнес-бөлімшесін немесе дивизионын қарастырудан бастаймыз. Содан кейін диверсификацияланған компаниядағы аналық компанияның бизнес-бөлімшенің болашақ мақсаттарына әсерін зерттейміз.

Егер бәсекелес ірі компанияның бөлімшесі болса, оның аналық компаниясы бизнес-бөлімшеге оның мінез-құлқын болжау үшін өте маңызды болатын шектеулер немесе талаптар қоюы мүмкін. Жаңа ғана талқыланған сұрақтарға қосымша келесі сұрақтарды қою қажет:

Бас компанияның портфельдік талдауы бизнес бірлігінің мақсаттары қандай болатыны туралы мәлімет береді; ол өз позициясын және инвестиция қайтарымы, нарықтағы үлес, ақша ағыны сияқты көрсеткіштерін сақтап қалу үшін қаншалықты деңгейде күресетінін және өзінің стратегиялық позициясын өзгертуге қаншалықты бейім екенін көрсетеді.

Бәсекелестердің мақсаттары жақсы түсінікті болса, барлығына қолайлы орын табылуы мүмкін. Әрине, мұндай позициялар әрдайым бола бермейді, әсіресе қолданыстағы фирмалардың жағдайы жақсы болған кезде жаңа қатысушылардың бұл салаға келу мүмкіндігін ескерсек. Көп жағдайда фирма өз мақсаттарына жету үшін бәсекелестерін өз жоспарларынан бас тартуға мәжбүр етеді. Ол үшін фирма қолданыстағы бәсекелестер мен жаңа қатысушылардан белгілі бір ерекше артықшылықтар арқылы қорғай алатын стратегия табуы керек.

Әрбір фирма өз жағдайына қатысты белгілі бір болжамдар негізінде жұмыс істейді. Мысалы, ол өзін әлеуметтік жауапты фирма, сала көшбасшысы, ең төмен шығынды өндіруші немесе ең үздік сату тобы бар компания ретінде көруі мүмкін. Өзі туралы бұл болжамдар фирманың іс-әрекеті мен оқиғаларға реакциясын бағыттайды. Егер ол өзін ең төмен шығынды өндіруші деп санаса, бағаны төмендеткен бәсекелесті өз бағаларын одан сайын төмендету арқылы «тәртіпке салуға» тырысуы мүмкін.

Бәсекелестің өзі туралы болжамдары әрдайым дәл бола бермейді. Олар қате болған жағдайда, бұл қызықты стратегиялық тетікке айналады. Егер бәсекелес нарықта тұтынушылардың адалдығы ең жоғары деп сенсе, бірақ іс жүзінде олай болмаса, бағаны төмендету позицияны иеленудің жақсы жолы болуы мүмкін. Бәсекелес бұл оның үлесіне аз әсер етеді деп сеніп, бағаны түсіруден бас тартуы мүмкін, бірақ өз қателігін түсінгенше айтарлықтай нарықтық үлесінен айырылып қалады.

Әрбір бәсекелес өзі туралы болжамдар жасағандай, әрбір фирма өз саласы мен бәсекелестері туралы да болжамдар негізінде әрекет етеді. Бұлар да дұрыс немесе қате болуы мүмкін. Мысалы, Gerber Products компаниясы 1950 жылдардан бастап туу деңгейі төмендеп жатса да, бала туу көрсеткіші артады деп нық сеніп келді (туудың нақты өсуі тек 1979 жылы ғана басталды). Сондай-ақ, бәсекелестерінің төзімділігін, ресурстарын немесе дағдыларын тым жоғары немесе тым төмен бағалаған фирмалардың мысалдары өте көп.

Төмендегі сұрақтар бәсекелестердің болжамдарын, сондай-ақ олар толықтай объективті немесе шыншыл бола алмайтын салаларды анықтауға бағытталған:

Тағы бір жағдай — Paramount Pictures компаниясының қайта өрлеуі. Телевизиялық менеджмент тәжірибесі бар екі жаңа басшы киноиндустрияның көптеген нормаларын (фильмдерді алдын ала сату, көптеген кинотеатрларда бір уақытта шығару және т. б. ) бұзып, нарықтағы үлесін айтарлықтай өсірді.

Бәсекелестің стратегиясы — бұл оның әрбір функционалдық саладағы негізгі операциялық саясаты және осы функциялардың бір-бірімен қалай байланысатыны. Бұл стратегия ашық немесе жасырын болуы мүмкін, бірақ ол әрдайым бар.

Бәсекелес өндірістік қуаттарды, сату тобын немесе басқа да нысандар мен қызметкерлерді өзінің бас компаниясының басқа бөлімшелерімен бөлісе ме? Бұл жағдай бейімделуге шектеу қоюы мүмкін және/немесе шығындарды бақылауға кедергі келтіруі ықтимал.

Бәсекелестің кіріске немесе ақша ағынына қысым түсіруі мүмкін ұзаққа созылған шайқасқа төтеп беру қабілеті қандай? Бұл келесідей факторларға байланысты болады:

Бәсекелестің болашақ мақсаттарын, болжамдарын, қазіргі стратегиялары мен мүмкіндіктерін талдау негізінде, біз бәсекелестің қалай жауап беруі мүмкін екендігі туралы профильді қалыптастыратын маңызды сұрақтарды қоя бастаймыз.

Бірінші қадам — бәсекелес бастауы мүмкін стратегиялық өзгерістерді болжау.

Жауап беру профилін құрудың келесі кезеңі — саладағы фирма жасауы мүмкін стратегиялық қадамдардың тізімін және салада немесе қоршаған ортада болуы мүмкін өзгерістердің тізімін жасау. Алдыңғы бөлімдердегі талдауларға сүйене отырып, бәсекелестің қорғаныс қабілетін анықтау үшін бұл тізімді келесі критерийлер бойынша бағалауға болады.

3-3 суретте бәсекелестің қорғаныс қабілетін талдаудың қарапайым схемалық диаграммасы көрсетілген. Сол жақ бағанда алдымен кейбір фирмалар жасауы мүмкін стратегиялық қадамдар, содан кейін орын алуы мүмкін экологиялық және салалық өзгерістер (соның ішінде бәсекелестердің ықтимал қадамдары) тізімделген. Бұл оқиғаларды жоғарғы жағында көрсетілген сұрақтарға салуға болады. Нәтижесінде алынған матрица бәсекелестердің жауап беретінін ескере отырып, ең тиімді стратегияны таңдауға көмектеседі және бәсекелестің әлсіз тұстарын ашатын салалық және экологиялық оқиғаларға жылдам жауап беруді жеңілдетеді. (Бәсекелестік қадамдар жасау тұжырымдамалары 5-тарауда егжей-тегжейлі талқыланады. )

Бәсекелестер компания бастаған қадамдарға қарымта жауап қайтарады деп есептесек, оның стратегиялық күн тәртібі — бәсекелестермен күресу үшін ең қолайлы шайқас алаңын таңдау болып табылады. Бұл шайқас алаңы — бәсекелестер нашар дайындалған, бәсекелесуге аса құлықсыз немесе өздерін жайсыз сезінетін нарық сегменті немесе стратегия өлшемдері. Ең жақсы шайқас алаңы шығындарға негізделген бәсекелестік, өнім желісінің жоғарғы немесе төменгі сегменттеріне шоғырлану немесе басқа да салалар болуы мүмкін.

Ең дұрысы — бәсекелестер өздерінің қазіргі жағдайына байланысты жауап бере алмайтындай (қозғала алмайтындай) стратегия табу. Олардың өткен және қазіргі стратегиясының мұрасы кейбір қадамдарды қайталауды олар үшін өте қымбатқа түсіруі мүмкін, ал бастамашы фирма үшін бұл ешқандай қиындық пен шығын әкелмейді. Мысалы, Folger’s Coffee шығыстағы Maxwell House бекіністеріне бағаны түсіру арқылы басып кіргенде, Maxwell House үшін бұл бағаларға сәйкес келу шығыны өте орасан болды, өйткені оның нарықтағы үлесі өте үлкен еді.

Бәсекелестерді талдаудан туындайтын тағы бір негізгі стратегиялық тұжырымдама — бәсекелестер үшін аралас уәждер немесе бір-біріне қайшы келетін мақсаттар жағдайын жасау. Бұл стратегия қарымта жауап тиімді болғанымен, бәсекелестің кеңірек позициясына нұқсан келтіретін қадамдарды табуды қамтиды. Мысалы, IBM компаниясы миникомпьютерлер қаупіне өз миникомпьютерімен жауап бере отырып, өзінің ірі компьютерлерінің өсуінің төмендеуін тездетуі және миникомпьютерлерге көшуді жеделдетуі мүмкін. Бәсекелестерді қайшылықты мақсаттар жағдайына қою — өз нарықтарында табысты болған қалыптасқан фирмаларға шабуыл жасаудың өте тиімді стратегиялық тәсілі болуы мүмкін. Шағын фирмалар мен нарыққа жаңадан келген фирмалардың көбінесе саладағы қолданыстағы стратегияларда «мұрасы» аз болады және олар бәсекелестерді осы қолданыстағы стратегияларға қатысы үшін жазалайтын стратегияларды табу арқылы үлкен нәтижелерге қол жеткізе алады.

Шын мәнінде, бәсекелестер әрдайым толықтай «қатып» қалмайды немесе аралас уәждерден зардап шекпейді. Мұндай жағдайда жоғарыда қойылған сұрақтар бастамашы фирмаға бәсекелестік шайқас басталғанда ең жақсы позицияда болуға мүмкіндік беретін стратегиялық қадамдарды анықтауға көмектесуі керек. Бұл — мүмкіндігінше тиімді қарымта жауаптардан жалтару үшін бәсекелестің мақсаттары мен болжамдарын түсінуді пайдалануды және фирманың ерекше қабілеті ең мықты «артиллерия» болатын шайқас алаңын таңдауды білдіреді.

Әрбір маңызды бар және әлеуетті бәсекелесті талдау болашақ салалық жағдайларды болжау үшін маңызды мәлімет ретінде пайдаланылуы мүмкін. Әрбір бәсекелестің ықтимал қадамдары мен өзгерістерге жауап беру қабілеті туралы білімді жинақтап, келесідей сұрақтарға жауап беру үшін бәсекелестердің бір-бірімен өзара әрекеттесуін модельдеуге болады:

Бәсекелестер туралы осы сұрақтарға жауап беру үшін деректерге деген үлкен қажеттілік туындайды. Бәсекелестер туралы барлау мәліметтері көптеген дереккөздерден алынуы мүмкін: жарияланған есептер, бәсекелес басшылығының бағалы қағаздар сарапшылары алдында сөйлеген сөздері, іскерлік баспасөз, сату бөлімі, бәсекелестермен ортақ фирманың клиенттері немесе жеткізушілері, бәсекелес өнімдерін тексеру, фирманың инженерлік құрамының бағалаулары, бәсекелес компаниядан кеткен менеджерлерден немесе басқа қызметкерлерден алынған білім және т. б. Дереккөздер В қосымшасында толығырақ сипатталған. Бәсекелестерді толық талдауға арналған деректерді бір ғана ауқымды күшпен жинау екіталай. Бұл сұрақтар бойынша терең пайымдаулар жасау үшін қажетті деректер әдетте «өзен» болып емес, «тамшылап» келеді және бәсекелестің жағдайы туралы толық көріністі алу үшін уақыт өте келе жинақталуы керек.

Бәсекелестерді күрделі талдауға арналған деректерді жинау тек қажырлы еңбекті ғана емес, сонымен қатар ұйымдасқан тетікті — процестің тиімділігін қамтассыз ететін бәсекелестер туралы барлау жүйесін қажет етеді. Бәсекелестерді барлау жүйесіның элементтері нақты фирманың қажеттіліктеріне, оның саласына, қызметкерлердің мүмкіндіктеріне және басшылықтың қызығушылықтары мен қабілеттеріне қарай өзгеруі мүмкін. 3-4 суретте бәсекелестерді күрделі талдауға арналған деректерді әзірлеуде орындалуы тиіс функциялар көрсетілген және әрбір функцияны орындаудың кейбір нұсқалары берілген. Кейбір компанияларда бұл функциялардың барлығын бір адам тиімді орындай алады, бірақ бұл жалпы ережеден гөрі ерекшелік сияқты. Далалық деректер мен жарияланған деректердің көптеген көздері бар және компаниядағы көптеген адамдар бұған үлес қоса алады. Сонымен қатар, бұл деректерді жинақтау, каталогтау, қорыту және тиімді түрде жеткізу әдетте бір адамның мүмкіндігінен тыс болады.

Тәжірибеде фирмалардың бұл функцияларды орындауды ұйымдастырудың түрлі баламалы жолдарын байқауға болады. Олар жоспарлау бөлімінің құрамына кіретін және барлық функцияларды орындайтын (мүмкін деректер жинау үшін ұйымдағы басқа адамдарды тартатын) бәсекелестерді талдау тобынан бастап; деректерді жинақтау, каталогтау және коммуникация функцияларын орындайтын бәсекелестерді барлау жөніндегі үйлестірушіге дейін; немесе стратег барлығын бейресми түрде өзі жасайтын жүйеге дейін ауытқиды. Алайда, көбінесе бәсекелестерді талдау үшін ешкім жауапты болмай жатады. Бәсекелестер туралы деректерді жинаудың бір ғана дұрыс жолы жоқ сияқты, бірақ біреудің бұған белсенді қызығушылық танытуы керек екені анық, әйтпесе көптеген пайдалы ақпарат жоғалуы мүмкін. Жоғарғы басшылық жоспарлау процесінің бөлігі ретінде бәсекелестердің терең профильдерін талап ету арқылы бұл күш-жігерді ынталандыра алады. Кем дегенде, бәсекелестер туралы барлау мәліметтерін жинаудың орталығы ретінде қызмет ететін жауапты менеджер қажет болып көрінеді.

Әрбір функцияны 3-4 суретте көрсетілгендей бірнеше түрлі жолмен орындауға болады. Көрсетілген нұсқалар күрделілік пен толықтықтың әртүрлі дәрежелерін қамтиды. Шағын фирманың кейбір күрделі тәсілдерді қолдануға ресурстары немесе штаты болмауы мүмкін, ал кейбір негізгі бәсекелестердің әрекеттерін дұрыс оқуға үлкен мүддесі бар компания олардың барлығын жасауы керек. Күрделілік деңгейіне қарамастан, коммуникация функциясының маңыздылығын қаншалықты атап өтсек те аздық етеді. Деректер стратегияны құруда пайдаланылмаса, оларды жинау — уақытты босқа кетіру. Сондықтан бұл деректерді жоғарғы басшылыққа қысқа және қолдануға ыңғайлы түрде ұсынудың креативті жолдарын ойлап табу керек.

Бәсекелестерді барлау үшін қандай механизм таңдалса да, ресми және құжатталған жүйенің пайдасы зор. Деректердің үзінділері мен бөліктерінің жоғалып кетуі өте оңай, ал бұл бөліктерді біріктіру арқылы ғана келетін пайдадан айырылып қалу мүмкін. Бәсекелестерді талдау — оған атүсті қарау үшін тым маңызды мәселе.

1 Біз әдетте болашақ мақсаттарды стратегияның бір бөлігі ретінде қарастырғанымызбен, бәсекелестерді талдауда мақсаттар мен ағымдағы стратегияны бөлек қарастыру аналитикалық тұрғыдан пайдалы болады. 2 Менеджерлердің білімі мен тәжірибесі туралы кейбір маңызды сұрақтар төменде талқыланады. 3 Мысалы, жұмыстан босатпау саясаты құлдырау кезеңінде үлкен тауарлы-материалдық қорлар жинауды, ал өрлеу кезеңінде нарық үлесінен бас тартуға дайын болуды білдіреді. Мұндай саясат АҚШ-тың бірқатар ірі корпорацияларында бар. 4 Шығу кедергілері 1 және 12-тарауларда талқыланады. 5 А қосымшасында бүгінгі таңда компаниялардың өз портфелін жіктеу үшін жиі қолданылатын кейбір тәсілдері қысқаша сипатталған. 6 Бұлар әсіресе салада ұзақ дәстүрі бар бәсекелестерден тұратын салаларда болуы мүмкін. 7 Қысқаша мәлімет алу үшін Business Week, 8 қараша, 1976 ж. қараңыз. 8 Қысқаша сипаттама алу үшін Business Week, 27 қараша, 1978 ж. қараңыз. 9 Мүмкіндіктерді бағалауда қарастырылатын басқа да салалардың дереккөздері үшін келесілерді қараңыз: Robert Buchele, “How to Evaluate a Firm,” California Management Review, Fall 1962, 5-16 беттер; “Checklist for Competitive and Competence Profiles,” H. I. Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw-Hill, 1965), 98-99 беттер; W. H. Newman және J. P. Logan, Strategy, Policy and Central Management, 6-басылым (Cincinnati: South-Western Publishing, 1971) 2-тарау; W. E. Rothschild, Putting It All Together (New York: AMACOM, 1979) 5-тарау.

Нарықтық сигналдарды тану және оларды дәл оқу бәсекелестік стратегияны әзірлеу үшін өте маңызды және мінез-құлықтан сигналдарды оқу бәсекелестерді талдауға (3-тарау) қажетті қосымша болып табылады. Сигнал беру туралы білім 5-тарауда талқыланатын тиімді бәсекелестік қадамдар үшін де маңызды. Сигналдарды дәл түсіндірудің алғышарты — бәсекелестерді талдаудың базалық деңгейін әзірлеу: бәсекелестердің болашақ мақсаттарын, нарық пен өздері туралы болжамдарын, қазіргі стратегиялары мен мүмкіндіктерін түсіну. Нарықтық сигналдарды оқу — бәсекелестерді талдаудың екінші реттік формасы — бәсекелестердің белгілі жағдайларын олардың мінез-құлқымен салыстыруға негізделген нәзік пайымдауларға сүйенеді. Көріп отырғанымыздай, сигналдарды түсіндірудегі көптеген нәзіктіктер мінез-құлық пен 3-тараудағы бәсекелестерді талдау түрлері арасындағы тұрақты салыстыруды қажет етеді.

Нарықтық сигналдардың екі негізгі функциясы болуы мүмкін: олар бәсекелестің уәждерінің, ниеттерінің немесе мақсаттарының шынайы көрсеткіші болуы мүмкін немесе олар блеф болуы мүмкін. Блеф — бұл басқа фирмаларды сигнал берушіге пайда әкелетін әрекет жасауға немесе жасамауға итермелеу үшін жасалған сигналдар. Блеф пен шынайы сигналдың айырмашылығын ажырату көбінесе нәзік пайымдауларды қажет етеді.

Нарықтық сигналдар бәсекелестің нақты мінез-құлқына және қолданылатын құралға байланысты әртүрлі формада болады. Сигналдардың әртүрлі формаларын талқылау кезінде олардың блеф ретінде қалай қолданылуы мүмкенін және блеф пен шынайы сигналды қалай ажыратуға болатынын көрсету маңызды болады.

Нарықтық сигналдардың маңызды формалары төмендегідей:

Алдын ала хабарландырулардың түрі, сипаты және уақыты қуатты сигнал болуы мүмкін. Алдын ала хабарландыру — бұл бәсекелестің зауыт салу, бағаны өзгерту және т. б. сияқты қандай да бір әрекетті жасайтыны немесе жасамайтыны туралы ресми хабарламасы. Хабарландыру әрекеттің міндетті түрде орындалатынына кепілдік бермейді; іс жүзінде орындалмаған хабарландырулар да жасалуы мүмкін, не ештеңе жасалмағандықтан, не кейінгі хабарландыру бұл әрекеттің күшін жойғандықтан. Хабарландырулардың бұл қасиеті олардың сигналдық құндылығын арттырады.

Жалпы алғанда, алдын ала хабарландырулар бір-бірін жоққа шығармайтын бірнеше сигналдық функцияларды атқара алады. Біріншіден, олар басқа бәсекелестердің алдын алу мақсатында қандай да бір іс-әрекетке міндеттеме алу әрекеті болуы мүмкін. Мысалы, егер бәсекелес саланың барлық күтілетін өсуін қамтамасыз етуге жететін жаңа ірі өндірістік қуаттарды қосатынын жарияласа, ол басқа фирмаларды қуатты арттырудан бас тартқызуға тырысуы мүмкін, өйткені бұл салада артық өндіріске әкеледі. Немесе IBM-ге тән болғанындай, бәсекелес жаңа өнім нарыққа шығуға дайын болғанға дейін әлдеқайда бұрын оны хабарлауы мүмкін, бұл сатып алушылардың осы аралықта бәсекелестің өнімін сатып алмай, оның жаңа өнімін күтуіне бағытталған. Мысалы, Berkey компаниясы Kodak-қа қарсы берген антимонополиялық шағымында Eastman Kodak жаңа камера өнімдерін өндіріске дейін әлдеқайда бұрын жариялап, бәсекелес өнімдердің сатылымына кедергі жасады деп айыптады.

Екіншіден, хабарландырулар бәсекелес жоспарланған қадамын жүзеге асырған жағдайда қолданылатын іс-қимылдармен қорқыту болуы мүмкін. Мысалы, егер А фирмасы бәсекелес В-ның өнім желісіндегі таңдаулы тауарларға бағаны төмендету ниеті туралы білсе (немесе В мұндай ниетін жарияласа), онда А фирмасы бағаны В-дан әлдеқайда төмендету ниетін жариялауы мүмкін. Бұл В-ны бағаны өзгертуден тежеуі мүмкін, өйткені В енді А-ның төмен бағаға риза емес екенін және баға соғысын бастауға дайын екенін біледі.

Үшіншіден, хабарландырулар бәсекелестердің көңіл-күйін тексеру болуы мүмкін, бұл олардың міндетті түрде орындалуы қажет еместігін пайдаланады. А фирмасы саладағы басқалардың қалай әрекет ететінін көру үшін жаңа кепілдік бағдарламасын жариялауы мүмкін. Егер олар болжамды түрде әрекет етсе, онда А жоспарланған өзгерісті жүзеге асырады. Егер бәсекелестер наразылық сигналдарын берсе немесе А ұсынғаннан сәл өзгеше кепілдік бағдарламаларын жарияласа, онда А жоспарланған қадамнан бас тартуы немесе бәсекелестеріне сәйкес келетін қайта қаралған кепілдік бағдарламасын жариялауы мүмкін.

Іс-әрекеттердің бұл тізбегі хабарландырулардың төртінші рөлін — олардың қорқыту рөлімен байланыстылығын көрсетеді. Хабарландырулар саладағы бәсекелестік өзгерістерге ризашылықты немесе наразылықты білдіру құралы болуы мүмкін. Бәсекелестің қадамына сәйкес келетін қадамды жариялау ризашылықты білдіруі мүмкін, ал жазалаушы қадамды немесе сол мақсатқа мүлдем басқаша көзқарасты жариялау наразылықты білдіруі мүмкін.

Хабарландырулардың бесінші және кең таралған функциясы — алдағы стратегиялық түзетудің арандатушылығын азайтуға бағытталған бітістіруші қадамдар ретінде қызмет ету. Хабарландыру стратегиялық түзетудің жағымсыз қарымта жауаптар мен соғысқа ұласып кетпеуін көздеуді мақсат етеді. Мысалы, А фирмасы салада баға деңгейін төмендету керек деп шешуі мүмкін. Бұл қадамды алдын ала жариялау және оны шығындардағы нақты өзгерістермен негіздеу В фирмасының бұл баға өзгерісін нарық үлесі үшін агрессивті күрес ретінде қабылдап, қатты қарымта жауап қайтаруының алдын алады. Хабарландырулардың бұл рөлі қажетті стратегиялық түзету агрессивті мақсатты көздемеген жағдайда жиі кездеседі. Алайда, мұндай хабарландырулар агрессивті қадамды жүзеге асыруды жеңілдету үшін бәсекелестерді қауіпсіздік сезіміне бөлеп, оларды тыныштандыру үшін де жасалуы мүмкін. Бұл — сигналдың екі жүзді қылыш болуының көптеген мысалдарының бірі.

Хабарландырулардың алтыншы функциясы — өндірістік қуаттарды қосу сияқты салалардағы бір мезгілде жасалатын шығынды қадамдардан аулақ болу, мұнда жаңа зауыттардың шоғырлануы артық өндіріске әкеледі. Фирмалар кеңею жоспарларын алдын ала жариялай алады, бұл бәсекелестердің өндірістік қуаттарды қосу кестесін артық өндірісті азайтатындай реттілікпен жасауға мүмкіндік береді.

Сондай-ақ, хабарландырулар кейде қандай да бір қадамға ішкі қолдауды біріктіру мақсатына қызмет ете алады. Фирманың бірдеңені көпшілік алдында жасауға міндеттенуі оның орындылығы туралы ішкі пікірталастарды тоқтатудың бір жолы болуы мүмкін. Қаржылық мақсаттар туралы хабарландырулар қолдауды жұмылдырудың осы қызметін жиі атқарады.

Бәсекелестердің алдын ала хабарландырулары әртүрлі ақпарат құралдарында орын алуы мүмкін және орын алады: ресми баспасөз релиздері, басшылықтың бағалы қағаздар талдаушылары алдындағы сөздері, баспасөзге берген сұхбаттары және басқа да формалар. Хабарландыру үшін таңдалған ақпарат құралы оның негізгі мотивтерінің бір кілті болып табылады. Хабарландыру неғұрлым ресми болса, хабарлаушы фирма хабарламаның естілетініне соғұрлым сенімді болғысы келеді және оның қамтығысы келетін аудиториясы да соғұрлым кең болуы мүмкін. Хабарландыруға арналған ақпарат құралы оны кім көретініне де әсер етеді. Мамандандырылған салалық журналдағы хабарландыруды тек бәсекелестер немесе саланың басқа қатысушылары ғана байқауы ықтимал. Бұл бағалы қағаздар талдаушыларының кең аудиториясына немесе ұлттық іскерлік баспасөзге жасалған хабарландырудан басқаша мағына беруі мүмкін. Кең аудиторияға арналған алдын ала хабарландыру бәсекелестер тарапынан бас тарту қиын деп қабылданатын бірдеңе жасауға «қоғамдық» міндеттеме орнатудың жолы болуы мүмкін, бұл тиісінше тежегіш құндылыққа ие. 7

Фирмалар көбінесе зауыттардың қосылуын, сату көрсеткіштерін және басқа да нәтижелер немесе әрекеттерді олар орын алғаннан кейін хабарлайды (растайды). Мұндай хабарландырулар сигналдар тасымалдауы мүмкін, әсіресе олар басқа жолмен алу қиын және/немесе хабарлаушы фирманың жария етуі таңқаларлық болып табылатын деректерді ашатын деңгейге дейін. Фактіні растайтын хабарландыру басқа фирмалардың ашылған деректерді білуін және ескеруін қамтамасыз ету қызметін атқарады, бұл олардың мінез-құлқына әсер етуі мүмкін.

Кез келген хабарландыру сияқты, ex post (іс жүзінде болғаннан кейін) хабарландыру қате немесе ықтималдығы жоғарырақ шатастырушы болуы мүмкін, дегенмен бұл жиі кездеспейтін сияқты. Көптеген мұндай хабарландырулар аудиттен өтпеген, сондай-ақ толық SEC (Бағалы қағаздар және биржалар комиссиясы) тексеру процедураларына және жауапкершілікке жатпайтын нарықтағы үлестер сияқты деректерге сілтеме жасайды. Фирмалар кейде егер мұндай деректер озып кетуге ықпал етеді немесе міндеттемені жеткізе алады деп сенсе, шатастыратын деректерді жариялайды. Бұл тактиканың бір мысалы — жалпы көлемге тар өнім санатынан тыс кейбір байланысты өнімдердің сатылымын қосатын сату көрсеткіштерін хабарлау, яғни айқын нарық үлесін асыра көрсету. Басқа тактика — жаңа зауыттың соңғы қуаттылығын атап көрсету, тіпті ол қуаттылыққа жету үшін екінші рет қосымша салу қажет болса да, бұл ретте соңғы қуаттылықты тұспалдап бастапқы қуаттылық ретінде көрсету. 8 Егер фирма мұндай шатастыратын тәжірибелер туралы біле немесе тұжырымдай алса, олар бәсекелестің мақсаттары мен шынайы бәсекелестік артықшылықтары туралы маңызды сигналдарды тасымалдайды.

Әрине, түсініктеме беретін фирма саланың жағдайын өз позициясын жақсартатындай етіп түсіндіруге тырысуы мүмкін. Мысалы, ол бағаның түскенін қалауы мүмкін, сондықтан бәсекелестері өз баға деңгейлерін ұстап тұрған кезде шынымен де жақсырақ жағдайда болса да, бәсекелестерінің бағалары тым жоғары болып көрінетіндей етіп сала жағдайын сипаттай алады. Бұл мүмкіндік бәсекелесінің түсініктемесіндегі сигналдарды оқитын фирмалардың сала жағдайын өздері тексеріп, фактілерді түсіндіру арқылы бәсекелестің позициясы жақсаруы мүмкін аймақтарды іздеуі тиіс екенін, сол арқылы оның ниеттерін әшкерелеу керектігін білдіреді.

Кейде фирмалар бәсекелестерін атымен немесе жалпы саланы мақтайды. Бұл, мысалы, аурухана менеджментінде орын алды. Мұндай мақтау әдетте шиеленісті азайтуға немесе жағымсыз тәжірибелерді тоқтатуға бағытталған ымыраластық қимылы болып табылады. Бұл барлық фирмаларға саланың тұтынушылар тобы немесе қаржы қауымдастығы алдындағы ұжымдық имиджі әсер ететін салаларда көбірек кездеседі.

Бәсекелестер көбінесе өз қадамдарын көпшілік алдында немесе талқылау басқа фирмаларға жетуі ықтимал форумдарда талқылайды. Соңғысының кең таралған мысалы — қандай да бір қадамды ірі тұтынушылармен немесе дистрибьюторлармен талқылау, бұл жағдайда талқылау бүкіл салаға дерлік тарайтыны сөзсіз.

Фирманың өз қадамын түсіндіруі немесе талқылауы саналы немесе бейсаналы түрде кем дегенде үш мақсатқа қызмет ете алады. Біріншіден, бұл басқа фирмаларды қадамның логикасын түсінуге және сәйкесінше оған ілесуге мәжбүрлеу немесе бұл қадамды арандатушылық ретінде қабылдамау керектігін жеткізу әрекеті болуы мүмкін. Екіншіден, қадамдарды түсіндіру немесе талқылау озып кету қимылдары болуы мүмкін. Жаңа өнімді шығаратын немесе жаңа нарыққа шығатын фирмалар кейде баспасөзді бұл қадамның қаншалықты қымбат әрі қиын болғаны туралы оқиғаларға толтырады. Бұл басқа фирмаларды мұндай әрекеттен тартынуға мәжбүрлеуі мүмкін. Ақырында, қадамдарды мұндай талқылау міндеттемені жеткізу әрекеті болуы мүмкін. Бәсекелес қарсыластарын өзінің осы нарықта қалатынына көндіру және оны ығыстырып шығаруға тырыспау үшін жұмсалған ресурстардың үлкен көлемін және оның жаңа салаға деген ұзақ мерзімді бейілділігін баса айтуы мүмкін.

Бәсекелестің нақты не істеуді таңдай алатынына қатысты алғанда, іс жүзінде таңдалған бағалар мен жарнама деңгейлері, қуаттылық қосымшаларының көлемі, қабылданған нақты өнім сипаттамалары және т. б. барлығы мотивтер туралы маңызды сигналдар береді. Оның стратегиялық айнымалыларды таңдауы басқа фирмаларға зиян келтіруге қатысты ең нашар нұсқа болған деңгейде, бұл күшті агрессивті сигнал болып табылады. Егер ол өзінің қолжетімді баламалары жиынтығында бар (мысалы, бәсекелестің шығыны ақтай алатыннан жоғары баға) таңдалғаннан басқа стратегиялар арқылы бәсекелестерге көбірек зиян келтіре алатын болса, бұл ымыраластық сигналын беруі мүмкін. Тар шеңбердегі жеке мүддесіне сәйкес келмейтіндей әрекет ететін бәсекелес те жанама түрде ымыраластық туралы сигнал беруі ықтимал.

Бәсекелестің жаңа өнімі бастапқыда шеткі нарыққа шығарылуы мүмкін немесе оны бірден қарсыластарының негізгі тұтынушыларына агрессивті түрде сатуға болады. Бағаның өзгеруі бастапқыда бәсекелес өнімдер желісінің негізін құрайтын өнімдерге жасалуы мүмкін немесе баға өзгерістері алдымен бәсекелес аса қызығушылық танытпайтын өнім немесе нарық сегменттерінде күшіне енуі мүмкін. Қандай да бір қадам осы түрдегі түзетулер үшін жылдың қалыпты уақытында немесе әдеттен тыс уақытта жасалуы мүмкін. Бұлар кез келген дерлік стратегиялық өзгерістің жүзеге асырылу тәсілі бәсекелестің жазалау ниеті мен тұтастай алғанда саланың мүддесі үшін қадам жасау ниетінің аражігін ажыратуға қалай көмектесе алатынының мысалдары ғана. Алайда, мұндай мотивтер қатысатын кез келген жағдайдағыдай, блеф жасау қаупі бар.

Егер бәсекелес тарихи тұрғыда өнім спектрінің тек жоғары сегментінде ғана өнім өндірген болса, оның айтарлықтай төмен сапалы өнімді шығаруы мақсаттардағы немесе болжамдардағы әлеуетті ірі қайта құрылымдаудың көрсеткіші болып табылады. Стратегияның кез келген басқа саласындағы өткен мақсаттардан осындай ауытқу ұқсас хабарлама береді. Бұл ауытқулар сигнал беруге және бәсекелесті талдауға аса назар аудару кезеңіне әкелуі ықтимал.

Айқаспа қарсылық жауабы қорғанушы фирманың бастапқы қадамға тікелей емес, жанама қарсы тұруды таңдағанын білдіреді. Жанама жауап бере отырып, қорғанушы фирма қол сұғылған нарықта деструктивті қадамдар мен қарсы қадамдар тізбегін тудырмауға тырысуы әбден мүмкін, бірақ соған қарамастан наразылығын анық білдіріп, кейінірек елеулі кек алу қаупін тудыруы ықтимал.

Айқаспа қарсылық, егер нарықтағы үлестерде үлкен алшақтық болса, бәсекелесті тәртіпке шақырудың өте тиімді жолы болуы мүмкін. Мысалы, егер айқаспа қарсылық бағаны төмендетуді қамтыса, үлесі үлкенірек фирма үшін бұл бағаны төмендету шығыны сигнал жіберуші фирмаға қарағанда әлдеқайда көп болуы мүмкін. Бұл факт бастапқы арандатушыға кері шегіну үшін түсетін қысымды арттыра алады.

Осы талдаудың барлығынан шығатын қорытынды — мұндай айқаспалы нарықтарда шағын позицияны сақтау пайдалы әлеуетті тежегіш құрал бола алады.

Кішігірім фирмаларды сотқа беретін ірі фирмалар үшін жеке монополияға қарсы талап-арыздар жазалауға арналған жасырын құрал болуы мүмкін. Талап-арыздар әлсіз фирманы ұзақ уақыт бойы өте жоғары заңгерлік шығындарды көтеруге мәжбүрлейді, сондай-ақ оның назарын нарықта бәсекелесуден басқа жаққа аударады. Немесе, жоғарыдағы уәжге сүйенсек, талап-арыз әлсіз фирмаға оның нарықтың тым үлкен бөлігін тістеп алуға тырысып жатқанын айтудың төмен тәуекелді жолы болуы мүмкін. Қаралып жатқан талап-арыз заңды маневрлер арқылы тиімді түрде тоқтатыла тұруы және егер әлсіз фирма сигналды дұрыс түсінбеу белгілерін көрсетсе, ішінара қайта іске қосылуы (әлсіз фирмаға шығын келтіре отырып) мүмкін.

Фирманың хабарландырулары мен оның қадамдары арасындағы, немесе әлеуетті сигналдардың басқа түрлері мен одан кейінгі нәтижелер арасындағы тарихи қарым-қатынасты зерттеу сигналдарды дәл оқу қабілетін айтарлықтай жақсарта алады. Бұрын өзгерістер жасамас бұрын бәсекелестің абайсызда берген болуы мүмкін белгілерін іздеу де сол бәсекелеске ғана тән бейсаналы сигналдардың жаңа түрлерін ашуға көмектеседі. Сату тобының белгілі бір әрекеттері әрдайым өнімнің өзгеруінің алдында бола ма? Өнімді таныстыру әрдайым ұлттық сату жиналысынан кейін орын ала ма? Қолданыстағы желідегі бағаның өзгеруі әрдайым жаңа өнімді енгізудің алдында бола ма? Бәсекелес оның қуаттылықты пайдалану деңгейі белгілі бір көрсеткішке жеткенде әрдайым қуаттылықты арттыру туралы хабарлай ма?

Әрине, мұндай сигналдарды түсіндіру кезінде әрдайым өткен мінез-құлықтан ауытқу мүмкіндігі бар; мінсіз жағдайда бәсекелесті толық талдау мұндай ауытқудың неліктен алдын ала орын алуы мүмкін екендігінің экономикалық және ұйымдық себептерін ашады.

Нарықтық сигналдарды түсіндірудің нәзіктігін ескере отырып, оларға тым көп назар аудару кері нәтиже беретін алаңдатушылық болуы мүмкін деген көзқарасты ұстануға болады. Бұл көзқарасқа сәйкес, бәсекелестердің сөздері мен іс-әрекеттерін болжап, шатасқаннан гөрі, компаниялар өз уақыты мен күш-жігерін бәсекелесуге арнауы керек.

Топ-менеджменттің сигналдарға қатты беріліп кеткені соншалық, бизнесті басқарудың және мықты стратегиялық позиция құрудың маңызды міндеттері назардан тыс қалатын жағдайларды елестетуге болса да, бұл осы әлеуетті құнды ақпарат көзінен бас тартуды әрең ақтайды. Стратегияны қалыптастыру өзіне тән түрде бәсекелестер мен олардың мотивтері туралы кейбір айқын немесе жасырын болжамдарды қамтиды. Нарықтық сигналдар фирманың бәсекелестер туралы білім қорын айтарлықтай арттыра алады және сол арқылы осы болжамдардың сапасын жақсартады. Оларды елемеу — бәсекелестерді мүлдем елемеумен бірдей.

Олигополия жағдайында фирма жиі дилеммаға тап болады. Ол жалпы саланың (немесе фирмалардың қандай да бір ішкі тобының) мүдделерін (табыстылығын) көздей алады және сол арқылы бәсекелестік реакцияны тудырмайды, немесе жауап қайтару мен салалық бәсекелестіктің соғысқа ұласу қаупіне қарамастан, өзінің тар жеке мүддесі үшін әрекет ете алады. Дилемма соғыс қаупін болдырмайтын және тұтастай алғанда саланы жақсартатын стратегияларды немесе жауаптарды (кооперативті деп атауға болатын стратегияларды) таңдау фирманың әлеуетті пайда мен нарықтағы үлесінен бас тартуын білдіруі мүмкін болғандықтан туындайды.

Бұл тарауда осындай жағдайда бәсекелестік қадамдар жасаудың кейбір принциптері ұсынылған. Ол позицияны жақсартуға бағытталған шабуылдаушы қадамдарды да, бәсекелестерді жағымсыз әрекеттерден тежеуге бағытталған қорғаныс қадамдарын да қарастырады. Біріншіден, бұл тарау саладағы бәсекелестік қақтығыстардың жалпы ықтималдығын зерттеу үшін 1-тарауға сүйенеді, бұл кез келген шабуылдаушы немесе қорғаныс қадамы жасалуы тиіс контексті белгілейді. Келесі кезекте қауіп төндірмейтін немесе кооперативті қадамдарды, қауіп төндіретін қадамдарды және тежеуге арналған қадамдарды қоса алғанда, әртүрлі бәсекелестік қадамдарды жасау кезіндегі кейбір маңызды ойлар қарастырылады. Бұл талқылау қадамдар жасаудағы бекітілген міндеттеменің шешуші рөлін көрсетеді және оны іске асырудың тәсілдері егжей-тегжейлі қарастырылады. Соңында, салалық ынтымақтастықты дамыту үшін фирмалар қолданатын кейбір тәсілдер қысқаша талқыланады.

1-тарауға сүйенумен қатар, бұл тарау 3-тарауда сипатталған бәсекелестерді талдаудың негізгі принциптеріне және 4-тараудағы нарықтық сигналдарды талқылауға сүйенетіні сөзсіз. Бәсекелестерді талдау кез келген шабуылдаушы немесе қорғаныс қадамын қарастырудың алғышарты екені анық, ал нарықтық сигналдар бәсекелестерді түсінуге де, бәсекелестік қадамдарды іс жүзінде жүзеге асыруға да арналған құралдар болып табылады.

Шабуылдаушы немесе қорғаныс қадамдарын қарастыру кезінде фирма үшін бірінші мәселе саладағы тұрақсыздықтың жалпы деңгейі немесе қадамның кең ауқымды соғысқа әкеліп соқтыруы мүмкін екенін білдіретін жалпы салалық жағдайлар болып табылады. Кейбір салалар басқаларға қарағанда әлдеқайда жұмсақ әрекет етуді талап етеді. 1-тарауда талқыланған саланың негізгі құрылымы бәсекелестік күрестің қарқындылығын және ынтымақтастық немесе соғыстан аулақ болу нәтижелерін табудың жалпы жеңілдігін немесе қиындығын анықтайды. Бәсекелестердің саны неғұрлым көп болса, олардың салыстырмалы күші соғұрлым тең болса, олардың өнімдері соғұрлым стандартталған болса, олардың тұрақты шығындары мен қуаттылықты толтыруға итермелейтін басқа да жағдайлар соғұрлым жоғары болса және саланың өсуі соғұрлым баяу болса, фирмалардың өз мүдделерін көздеуге бағытталған қайталама әрекеттерінің ықтималдығы соғұрлым жоғары болады. Олар бағаны төмендету (сатқындық жасау) сияқты әрекеттер жасайды, бұл кезде міндетті түрде дерлік жауап қайтару кірісті төмен деңгейде ұстап тұратын қайталанбалы кек алу шараларына әкеледі. Сол сияқты, бәсекелестердің мақсаттары мен перспективалары неғұрлым әртүрлі немесе асимметриялық болса, белгілі бір бизнестегі олардың стратегиялық мүдделері соғұрлым жоғары болса және нарық соғұрлым аз сегменттелген болса, бір-бірінің қадамдарын дұрыс түсіну және ынтымақтастық нәтижесін сақтау соғұрлым қиын болады. Жалпы алғанда, егер бұл жағдайлар қарқынды бәсекелестікке қолайлы болса, шабуылдаушы да, қорғаныс қадамдары да қауіптірек болады.

Саладағы кейбір басқа жағдайлар бәсекелестік қақтығыстардың бұрқ ете қалу ықтималдығын арттыруы немесе төмендетуі мүмкін. Тараптар арасындағы бәсекелестік тарихы немесе өзара әрекеттесудің үздіксіздігі тұрақтылықты арттыра алады, өйткені ол сенімнің қалыптасуына (бәсекелестер бір-бірін банкротқа ұшыратуды көздемейтініне сенім) ықпал етеді және бәсекелестердің қалай жауап қайтаратыны туралы дәлірек болжамдарға әкеледі. Керісінше, үздіксіздіктің болмауы бәсекелестік қақтығыстардың мүмкіндігін арттырады. Өзара әрекеттесудің үздіксіздігі тек тұрақты бәсекелестер тобына ғана емес, сонымен қатар осы бәсекелестердің тұрақты бас менеджерлер тобының болуына да байланысты.

Саланың құрылымы бәсекелестердің позициясына, оларға агрессивті қадамдар жасау үшін көрсетілетін қысымдарға және олардың мүдделерінің қайшы келу ықтималдығының дәрежесіне әсер етеді. Осылайша, құрылым бәсекелестік қадамдар жасалатын негізгі параметрлерді белгілейді. Алайда, құрылым нарықта не болатынын толық анықтамайды. Бәсекелестік жекелеген бәсекелестердің нақты жағдайларына да байланысты. Саладағы тұрақсыздықты және қадамдар жасау үшін жалпы контекстті бағалаудың тағы бір қадамы — бәсекелестерді талдау. 3-тарауда сипатталған әдістерді қолдана отырып, әрбір бәсекелестің жасайтын ықтимал қадамдарын, оның қарсыластары жасаған қадамдарынан туындайтын қауіпті және әрбір бәсекелестің мұндай қадамдардан өзін тиімді қорғай алу қабілетін зерттеу қажет. Бұл талдау тежеу стратегияларын әзірлеудің немесе шабуылдаушы қадамдарды қайда және қалай жасау керектігін шешудің алғышарты болып табылады. Мұнда мұндай талдау қазірдің өзінде жасалған деп есептеледі.

Саладағы тұрақсыздықты бағалаудың соңғы бөлігі нарықтағы фирмалар арасындағы ақпарат ағымының сипатын, соның ішінде олардың салалық жағдайлар туралы ортақ білімдерінің көлемін және сигнал беру арқылы өз ниеттерін тиімді жеткізу қабілетін анықтау болып табылады. Бұл ақпарат ағымы осы тараудың басты назарында болады.

Олигополияда фирма ішінара өз бәсекелестерінің мінез-құлқына тәуелді болғандықтан, дұрыс бәсекелестік қадамды таңдау — нәтижесі тез анықталатын (ұзақ немесе күрделі шайқас орын алмайтын) және фирманың өз мүдделеріне барынша бейімделген қадамды табуды көздейді. Яғни, фирманың мақсаты — барлық қатысушылар үшін нашар нәтижелер әкелетін тұрақсыздандырушы және қымбатқа түсетін соғысты болдырмау, сонымен бірге басқа фирмалардан озып кету.

Кейбір компаниялар бәсекелестік қадамдарды толығымен дөрекі күш ойыны ретінде қарастыратын сияқты: қарсыласқа шабуыл жасау үшін орасан зор ресурстар жиналады. Фирманың күшті және әлсіз жақтары (3-тарау) оның алдында тұрған мүмкіндіктер мен қауіптерді анықтауға көмектесетіні сөзсіз. Алайда, егер бәсекелестер өз жауаптарында қатал (немесе одан да жаманы, шарасыз немесе қисынсыз болып көрінсе) болса немесе бәсекелестер мүлдем басқа мақсаттарды көздейтін болса, дұрыс нәтижеге кепілдік беру үшін тіпті орасан зор ресурстардың өзі жиі жеткіліксіз болады. Сонымен қатар, стратегиялық позициясын жақсартуға ұмтылатын әрбір фирма үшін айқын күшті жақтарға ие болу әрдайым нақты мүмкін бола бермейді. Ақырында, тіпті айқын күшті жақтары болғанның өзінде, қажытатын соғыс жеңімпазға да, жеңілушіге де қымбатқа түседі және одан аулақ болған жөн.

Бәсекелестік қадамдар сонымен қатар шеберлік ойыны болып табылады. Фирмаға қолжетімді ресурстар қандай болса да, олардың нәтижесін барынша арттыратындай етіп ойынды құруға және қадамдарды таңдап, орындауға болады. Идеал жағдайда кек алу шайқасы мүлдем басталмайды. Олигополияда бәсекелестік қадамдар жасауды фирма жинай алатын кез келген дөрекі күш пен шеберліктің үйлесімі ретінде қарастырған дұрыс.

Бәсекелестердің мақсаттарына қауіп төндірмейтін қадамдар — позицияны жақсарту жолдарын іздеуді бастауға болатын орын. 3-тараудағы құрылымды пайдалана отырып, бәсекелестердің мақсаттары мен болжамдарын мұқият талдауға сүйенсек, фирма өзінің елеулі бәсекелестерінің өнімділігін төмендетпейтін немесе олардың мақсаттарына шамадан тыс қауіп төндірмейтін өзінің кірісін (немесе тіпті үлесін) арттыру үшін жасай алатын қадамдары болуы мүмкін. Мұндай қадамдардың үш санатын пайдалы түрде ажыратуға болады:

Егер мұндай қадамдарды анықтау мүмкін болса, бірінші жағдай ең аз тәуекелді қамтиды. Бір мүмкіндік — фирма тек өзінің өнімділігін төмендетіп қана қоймай, сонымен қатар бәсекелестердің өнімділігін төмендетуге әсер ететін тәжірибелермен айналысуы мүмкін, мысалы, орынсыз жарнамалық науқан немесе салаға сәйкес келмейтін нашар баға құрылымы. Мұндай мүмкіндіктердің болуы — өткендегі әлсіз стратегияның көрінісі.

Екінші жағдай жиі кездеседі. Көптеген салаларда барлық фирмалар орындаған жағдайда барлығының жағдайын жақсартатын қадамдар бар. Мысалы, егер әрбір фирма өз кепілдігін екі жылдан бір жылға дейін қысқартса, жиынтық салалық сұраныс кепілдік шарттарына сезімтал болмаған жағдайда барлық фирмалардың шығындары төмендеп, табыстылығы артар еді. Тағы бір мысал — бағаны түзетуді талап ететін шығындардың өзгеруі. Мұндай қадамдардың мәселесі — барлық фирмалар оны орындамауы мүмкін, өйткені қадам олардың позицияларын абсолютті түрде жақсартқанымен, олар үшін оңтайлы емес. Мысалы, өнімнің сенімділігі ең жоғары фирма кепілдік мерзімі қысқарса, бәсекелестік артықшылығынан айырылады. Бәсекелестер сондай-ақ оны орындамауы мүмкін, өйткені бір немесе бірнеше фирмалар басқалар орындайды деп есептеп, өздері орындамау арқылы салыстырмалы позициясын жақсарту мүмкіндігін көреді.

Осы екінші түрдегі қадамды таңдауда негізгі кезеңдер: (1) қадамның әрбір ірі бәсекелеске тигізетін әсерін бағалау және (2) қатардан шығудың ықтимал пайдасы үшін ынтымақтастықтың пайдасынан бас тартуға әрбір бәсекелеске көрсетілетін қысымды бағалау. Бұл бағалау — бәсекелестерді талдаудағы мәселе. Табыстылығы бәсекелестердің орындауына байланысты қадамдар жасаған кезде, тәуекел — бәсекелестердің оны орындамауы. Егер таңдалған қадамды арзан жолмен жоюға болса немесе салыстырмалы компания позициясының өзгеруі баяу болса немесе оңай түзетілетін болса, бұл тәуекел үлкен емес. Алайда, егер қатыспауды таңдаған фирмалардың әлеуетті түрде алған салыстырмалы позициялары маңызды болса және оны қайтарып алу қиын болса, мұндай қадам өте қауіпті болуы мүмкін.

Қауіп төндірмейтін қадамдардың үшінші санатын — бәсекелестер орындамайтын қадамдарды — анықтау бәсекелестердің нақты мақсаттары мен болжамдары ұсынатын мүмкіндіктерді мұқият түсінуге байланысты. Бұл бәсекелестер қажеттілік көрмегендіктен жауап бермейтін қадамдарды табуды қамтиды. Мысалы, бәсекелес экспорттық мүмкіндік ретінде Канадаға назар аудара отырып, Латын Америкасы нарығына аз мән беруі мүмкін. Жергілікті компаниялардың есебінен Латын Америкасына ену бұл бәсекелес үшін мүлдем маңызды болмауы мүмкін.

Қадамдар келесі жағдайларда қауіп төндірмейтін ретінде қабылданады:

Барлығының позициясын жақсартатындай қадамдарды орындау бәсекелестердің бұл қадамның қауіпті емес екенін түсінуін талап етеді. Мұндай қадамдар салалық жағдайлардың өзгеруіне байланысты қажет болатын жалпы және қайталанатын бейімделу болуы мүмкін. Дегенмен, қауіп төндірмейтін қадамдардың барлық үш санаты да қадамның агрессия ретінде қате түсіндірілу қаупін қамтиды.

Фирманың позициясын айтарлықтай жақсартатын көптеген қадамдар бәсекелестерге қауіп төндіреді, өйткені бұл олигополияның мәні болып табылады. Осылайша, мұндай қадамдардың табысты болуының кілті — жауап қайтаруды болжау және оған ықпал ету. Егер жауап қайтару тез және тиімді болса, онда мұндай қадам бастамашының жағдайын жақсартпауы немесе тіпті нашарлатуы мүмкін. Егер жауап қайтару өте қатал болса, бастамашының жағдайы бастапқыға қарағанда әлдеқайда нашарлауы мүмкін.

Қауіп төндіретін қадамдарды қарастыру кезіндегі негізгі сұрақтар келесідей:

3-тараудағы бәсекелестерді талдауға арналған құрылым осы сұрақтардың бірқатарын қамтитындықтан, біз мұнда назарымызды шабуылдаушы қадамдарға жауап қайтарудағы кешігулерді болжауға аударамыз. Бұл ойлардың көпшілігін қорғаныс стратегиясын жасауға көмектесу үшін керісінше бұруға болады. Жауап қайтаруға ықпал ету де осы тараудың кейінірек міндеттемелерге арналған бөлімінде талқыланады.

Басқа жағдайлар тең болғанда, фирма бәсекелестер тиімді жауап қайтарғанға дейін оған көбірек уақыт беретін қадам жасағысы келеді. Қорғаныс контекстінде фирма бәсекелестердің өз қадамдарына тез және тиімді жауап қайтаратынына сенгенін қалайды. Жауап қайтарудағы кешігулер төрт негізгі дереккөзден туындайды:

Қабылдау кідірістері ішінара фирмалардың бәсекелестік мінез-құлықты бақылау үшін орнатқан механизмдеріне байланысты болады және бұл кідірістерге ықпал етуге болады. Егер бәсекелестер нарықтағы үлесін есептеу үшін негізгі деректерді ұсынатын сауда қауымдастықтары сияқты сыртқы статистикалық көздерге тәуелді болса, онда олар мұндай деректер жарияланбайынша жаңа қадамдарды байқай алмауы мүмкін. Қабылдау кідірістерін кейде алдамшы тактикалар арқылы ұзартуға болады, мысалы, негізгі бастама жүзеге асырылатын аймақтан аулақ жерде өнімді шығару немесе басқа да қадамдар жасау арқылы. Қорғаныс тұрғысынан алғанда, сауда өкілдерінен, дистрибьюторлардан және т. б. үздіксіз деректер жинайтын бәсекелестерді бақылау жүйесін енгізу арқылы қабылдау кідірістерін қысқартуға болады. Мұқият бақылау кезінде бәсекелестер алдағы қадамдар туралы алдын ала біле алады, өйткені бәсекелес жарнама орны, жабдықтарды жеткізу және т. с. с. үшін алдын ала міндеттемелер алуы тиіс. Егер бәсекелестерді бақылау жүйелері бәсекелестерге белгілі болса, бұл оларды тежеу (тоқтату) үшін тіптен жақсы.

Жауап қайтару науқанын ұйымдастырудағы кідірістер бастапқы қадамның түріне қарай өзгереді. Бағаны төмендетуге бірден жауап қайтаруға болады, бірақ өнімнің өзгеруіне сәйкес келетін қорғаныстық зерттеу жұмыстарына немесе бәсекелестің жаңа зауытына тең келетін заманауи қуаттылықты іске қосуға жылдар кетуі мүмкін. Мысалы, жаңа автокөлік моделін жоспарлаудан бастап нарыққа шығаруға дейін үш жыл қажет. Шойын өндіруге арналған үлкен, заманауи домна пешін немесе біріктірілген қағаз жасау зауытын салу үшін үш жылдан бес жылға дейін уақыт керек.

Бұл жауап қайтарудағы кідірістерге фирманың іс-әрекеттері де әсер етуі мүмкін. Фирма табиғи дайындық уақыты мен ішкі әлсіздіктерге байланысты бәсекелестердің тиімді жауап қайтару процесі баяу болатын шабуылдаушы қадамдарды таңдай алады. Қорғаныс тұрғысынан алғанда, жауап қайтару уақытын жауап қайтару ресурстарын жинақтау арқылы қысқартуға болады, тіпті олар ешқашан қолданылмаса да. Мысалы, жаңа өнім ұсыныстарын әзірлеп, бірақ резервте сақтауға болады, азғантай күшін жою төлемдері қаупімен техникаға тапсырыс беруге болады және т. б.

Дәл бағытталған жауап қайтарудың мүмкін еместігінен туындайтын кідірістер бір ақаулы транзисторды ауыстыру үшін бүкіл теледидарды бөлшектеуге тура келетін мәселеге ұқсас. Әсіресе, кішігірім фирмалардың қадамдарына жауап қайтаратын ірі фирмалар үшін жауап қайтару әрекеттері бәсекелестік жүріп жатқан тұтынушылармен немесе нарық сегменттерімен шектелмей, барлық тұтынушыларға жалпылануы қажет болуы мүмкін. Мысалы, кішігірім бәсекелестің бағаны төмендетуіне сәйкес келу үшін ірі фирма орасан зор шығынға ұшырай отырып, өзінің барлық тұтынушыларына баға жеңілдігін ұсынуға мәжбүр болуы мүмкін. Егер фирма өзі үшін жасау бәсекелестерінің жауап қайтаруына қарағанда әлдеқайда аз шығын әкелетін қадамдар таба алса, ол жауап қайтаруда кідірістер тудырып, кейде тіпті жауап қайтарудың жолын толығымен кесе алады.

Қайшылықты мақсаттардан немесе аралас уәждерден туындаған жауап қайтарудағы кідірістер — бәсекелестік өзара әрекеттесуді зерттеуде кеңінен қолданылатын соңғы маңызды жағдай. Бұл — 3-тарауда таныстырылған, бір фирма бәсекелесінің бизнесінің бір бөлігіне қауіп төндіретін қадам жасайтын, бірақ егер бәсекелес оған тез әрі қатал жауап қайтарса, өз бизнесінің басқа тұсына зиян келтіретін жағдай. Бұл әсер жауап қайтаруда кідіріс тудыруы (және оның тиімділігін төмендетуі) немесе тіпті жауап қайтарудың алдын алуы мүмкін. Кідірістің бір бөлігі ішкі қақтығыстарды шешуге қажетті қосымша уақыттан тұруы мүмкін.

Жауап қайтарудағы кідірістен пайда әкелетін стратегиялық қадамдарды табу немесе кідірісті барынша арттыратындай қадамдар жасау — бәсекелестік өзара әрекеттесудің негізгі қағидалары. Алайда, жауап қайтаруды кешіктіруге ұмтылуды ешбір ескертпесіз стратегия қағидасы ретінде қарастыруға болмайды. Баяу, бірақ қатаң жауап қайтару бастамашы фирманы жылдам, бірақ тиімділігі төмен жауапқа қарағанда нашарырақ жағдайда қалдыруы мүмкін. Осылайша, жауап қайтарудағы кідіріс пен сол жауап қайтарудың тиімділігі мен қатаңдығы арасында ымыра болғандықтан, фирма қадамды таңдауда осы екеуін теңестіруі керек.

Осы уақытқа дейін біз шабуылдаушы қадамдар туралы айттық, бірақ бәсекелестердің қадамдарын тежеу немесе олардан қорғану қажеттілігі де бірдей маңызды болуы мүмкін. Қорғаныс мәселесі, әрине, шабуыл мәселесіне қарама-қайшы. Жақсы қорғаныс — бәсекелестер жоғарыда сипатталған талдауды жасағаннан кейін немесе шын мәнінде қандай да бір қадам жасауға тырысқаннан кейін, бұл қадамның ақылға қонымсыз екендігі туралы қорытындыға келетіндей жағдай жасау. Шабуылдаушы қадамдардағыдай, қорғанысқа ұрыстан кейін бәсекелестерді шегінуге мәжбүрлеу арқылы қол жеткізуге болады. Дегенмен, ең тиімді қорғаныс — ұрыстың мүлдем алдын алу.

Қадамның алдын алу үшін бәсекелестердің жауап қайтаруды жоғары дәрежедегі сенімділікпен күтуі және жауап қайтарудың тиімді болатынына сенуі қажет. Бұл әсерге қол жеткізудің кейбір тәсілдері талқыланды және басқалары төменде талқыланатын міндеттемелер жасаудың жалпыланған тұжырымдамасының бөлігі ретінде ұсынылады.

Дегенмен, қадамның алдын алу мүмкін болмаған жағдайдың өзінде, қорғаныстың бірқатар басқа тәсілдері бар.

Бәсекелестің қадамы жүзеге асқаннан кейін, бәсекелестің өз мақсаттарына жетуіне арналған барабар базадан айыру, осы жағдайдың жалғасатынын күтумен бірге, бәсекелестің шегінуіне әкелуі мүмкін. Мысалы, нарыққа жаңадан кірушілерде әдетте өсу, нарықтағы үлес және инвестиция қайтарымы (ROI) бойынша қандай да бір мақсаттар және оларға жету үшін белгілі бір уақыт шеңбері болады. Егер жаңадан кіруші өз мақсаттарынан қағылса және оларға жету үшін әлі көп уақыт қажет болатынына көз жеткізсе, онда ол шегінуі немесе бәсекелестікті бәсеңдетуі мүмкін. Базадан айыру тактикаларына күшті баға бәсекелестігі, зерттеулерге көп шығын жұмсау және т. б. кіреді. Жаңа өнімдерге сынақ нарығы кезеңінде шабуыл жасау — фирманың болашақта күресуге дайындығын болжаудың тиімді тәсілі бола алады және өнімнің іс жүзінде нарыққа шығуын күткеннен гөрі арзанырақ түсуі мүмкін. Басқа тактика — тұтынушыларды тауарлық қорлармен толтыру үшін арнайы ұсыныстарды пайдалану, осылайша өнім үшін нарықты жою және нарыққа кірудің қысқа мерзімді құнын арттыру. Егер фирманың нарықтағы орнына қауіп төніп тұрса, базадан айыру үшін қысқа мерзімді елеулі құн төлеудің маңызы зор болуы мүмкін. Алайда, мұндай стратегия үшін бәсекелестің өнімділік мақсаттары мен уақыт шеңбері қандай екендігі туралы жақсы гипотеза өте маңызды.

Бәлкім, шабуылдаушы немесе қорғаныстық бәсекелестік қадамдарын жоспарлау мен орындаудағы ең маңызды бір тұжырымдама — міндеттеме тұжырымдамасы. Міндеттеме шабуылдаушы қадамдарға жауап қайтарудың ықтималдығына, жылдамдығына және қуаттылығына кепілдік бере алады әрі қорғаныс стратегиясының негізгі тасы бола алады. Міндеттемелер бәсекелестердің өз ұстанымдарын және қарсыластарының ұстанымдарын қалай қабылдайтынына әсер етеді. Міндеттеме белгілеу — негізінен фирманың ресурстары мен ниеттерін бірмәнді түрде жеткізудің бір түрі. Бәсекелестер фирманың ниеті мен ресурстарының көлеміне қатысты белгісіздікпен бетпе-бет келеді. Міндеттемені хабарлау белгісіздікті азайтады және ойыншыларды жаңа болжамдар негізінде өздерінің ұтымды стратегияларын есептеуге мәжбүрлейді, бұл соғысты болдырмауға көмектеседі. Мысалы, егер фирма қандай да бір қадамға батыл тойтарыс беруге өзін бірмәнді түрде міндеттей алса, оның бәсекелестері өз стратегияларын құруда бұл реакцияны ықтималдық емес, нақтылық ретінде қабылдауы мүмкін. Осылайша, олардың бастапқы кезекте әрекет ету ықтималдығы төмендейді. Бәсекелестік өзара әрекеттесулердегі қулық — міндеттемелерді фирманың өз нарықтық позициясын барынша арттыратындай етіп белгілеу.

Бәсекелестік ортада міндеттеменің үш негізгі түрі бар, олардың әрқайсысы әртүрлі сипаттағы тежеуге қол жеткізуге арналған:

Егер фирма өз қарсыластарын жасап жатқан немесе жасауды жоспарлаған стратегиялық қадамына берік екеніне сендіре алса, бұл қарсыластардың жаңа жағдаймен көніп, жауап қайтаруға ресурстар жұмсамау немесе фирманы шегінуге мәжбүрлеуге тырыспау мүмкіндігін арттырады. Осылайша міндеттеме жауап қайтаруды тежей алады. Фирма қандай да бір қадам жасау ниетінде неғұрлым орныққан және табанды болып көрінсе, бұл нәтиже соғұрлым ықтимал болады. Егер бәсекелестер қатыгез әрі табанды бәсекелесті көрсе, олар егер өздері жауап қайтарса, бәсекелес жаңа позициясын сақтау үшін қарсы қадам жасайтынына және бұл төмен қарай құлдырайтын спираль сияқты жалғаса беретініне көз жеткізуі мүмкін.

Міндеттеменің екінші түрі де ұқсас, бірақ ол фирманың бәсекелестер тарапынан болуы мүмкін бастамаларға реакциясына қатысты. Егер фирма өз қарсыластарын олардың қадамдарына күшті әрі нақты жауап қайтаратынына сендіре алса, олар бұл қадамды мүлдем жасаудың қажеті жоқ деген қорытындыға келуі мүмкін. Міндеттеменің бұл рөлі — ең алдымен қауіп төндіретін қадамдарды тежеу. Бәсекелестер барлығының табысына қатты нұқсан келтіретін дәрежедегі табанды, қатал жауап қайтару перспективасын неғұрлым айқын сезінсе, олардың бұл оқиғалар тізбегін бірінші болып бастау ықтималдығы соғұрлым төмен болады. Бұл қарақшының "Қолыңды көтер, маған ақшаң керек! " дегеніне, ал есі ауысқандай көрінетін құрбанның "Егер оны алсаң, мен мына бомбаны жарып, екеумізді де өлтіремін! " деп айтқан жағдайына ұқсас.

Зиянды әрекет жасамауды білдіретін міндеттеменің үшінші түрін сенім тудыру деп атауға болады. Міндеттеменің бұл түрі бәсекелестік шайқастарды бәсеңдетуде маңызды болуы мүмкін. Мысалы, егер фирма қарсыластарын бағаны төмендетуге тырысудың орнына бағаны көтеру үрдісін қолдайтынына сендіре алса, бұл баға соғысын тоқтатуға көмектеседі.

Міндеттеменің нанымдылығы оның қаншалықты міндеттеуші және қайтымсыз болып көріну дәрежесіне байланысты. Міндеттеменің құндылығы тежегіш ретінде көрінеді, ал тежегіштік құндылық бәсекелестің міндеттеменің орындалатынын қаншалықты сенімді түрде көретініне қарай арта түседі. Бір қызығы, егер тежегіш іске аспай қалса, фирма міндеттеме алғанына өкінуі мүмкін (мысалдағы құрбан шын мәнінде өзін-өзі жарғысы келмейді). Фирма өз міндеттемесінен бас тартып, кейінгі жағдайлардағы сенімділігін төмендету немесе міндеттемені орындаудың құнын төлеу сияқты қиын таңдаумен бетпе-бет келеді.

Міндеттеме фактісі де, оның уақыты да шешуші рөл атқарады. Бірінші болып міндеттеме ала алатын фирма басқа фирмаларды не істеу керектігі туралы олардың максималды есептеулерінде өз мінез-құлқын берілген жағдай ретінде қабылдауға мәжбүр ететін жағдайда болуы мүмкін, осылайша нәтижені өз пайдасына бұрады. Бұл әсіресе фирмалар негізінен тұрақты нәтижеге қол жеткізуге ұмтылатын, бірақ оның нақты формасы бойынша келіспейтін кезде өте тиімді болуы мүмкін. Егер екі фирма ұстаным үшін қызу шайқасқа түсіп, мүдделері мүлде қарама-қайшы болса, ерте алынған міндеттеме азырақ пайда әкелуі мүмкін.

Міндеттемені жеткізу, мейлі ол бір қадамды жүзеге асыру немесе бәсекелестің әрекетіне жауап қайтару болсын, түрлі механизмдер мен түрлі сигналдық құрылғылар арқылы жүзеге асырылуы мүмкін. Сенімді міндеттеменің құрамдас блоктары мыналар:

Міндеттемені орындау үшін мұндай активтерді құру міндеттемені бекітуде маңызды рөл атқаруы мүмкін. Алайда, тек активтерге ие болу жеткіліксіз. Олардың тежегіштік құндылығы болуы үшін бәсекелестер олардың бар екенін білуі керек. Бәсекелестердің міндеттемелерді орындайтын активтер туралы хабардар болуын қамтамасыз ету кейде жария мәлімдемелер жасауды, салада тарайтын тұтынушылармен талқылауларды және осындай активтердің бар екенін атайтын мақалалар шығаруға дейін іскерлік баспасөзбен ынтымақтастықты қамтиды. Көзге қатты түсетін ресурстар тежегіш ретінде өте құнды, өйткені олар бәсекелестер тарапынан қате түсінілу немесе еленбеу қаупін барынша азайтады.

Міндеттеме сенімді болуы үшін оны орындауға деген айқын ниет те дәл солай хабарлануы тиіс. Мұны істеудің бір жолы — жүйелі мінез-құлық үлгісі арқылы. Өткен шақ әдетте бәсекелестер тарапынан фирманың өз реакцияларында қаншалықты сенімді және қатал болатынының көрсеткіші ретінде қолданылады, ал бұрынғы реакциялардың жақсы ұйымдастырылған сериясы (ол азырақ маңызды немесе тіпті ұсақ-түйек мәселелер бойынша болуы мүмкін) болашақ ниеттердің нанымды сигналы бола алады. Міндеттемені орындауға деген айқын ниет сондай-ақ бәсекелестерге белгілі, қазірдің өзінде жүргізіліп жатқан қорғаныстық ҒЗТКЖ бағдарламалары сияқты жауап қайтару кідірісін азайтатын елеулі әрекеттер арқылы күшейтіледі. Міндеттемені орындау ниеті туралы хабарландырулар немесе ақпараттың таралып кетуі де хабарлау құралдары болып табылады, дегенмен олар әдетте өткен мінез-құлықтай байыптылықпен жеткізбейді.

Осы ой желісін жалғастыра отырып, бәсекелес фирманы өз міндеттемесін орындауда ақылға қонымсыздық шегінде деп қаншалықты көп ойласа, ол сол фирмамен қақтығысуда соғұрлым сақ болады. Иррационалдылық бәсекелестік жағдайларда өткен әрекеттер, сот процестері және жария мәлімдемелер сияқты нәрселер арқылы жеткізіледі. Бәсекелестерге фирманың байыпты екенін білдіретін мінез-құлық бизнестің барлық бөліктерінде орын алуы мүмкін. Жеткізушілерге, тұтынушыларға, бөлу арналарына және көпшілікке айтылған сөздер бизнесте болу немесе ұзақ мерзімге міндеттемені ұстану туралы көбірек немесе азырақ байыптылықты жеткізе алады.

Міндеттемені хабарлау үшін әрдайым үлкен ресурстардың қажет емес екенін атап өту маңызды. Мысалы, нарықтағы үлесі үлкен немесе өнім желісі кең фирма, бұрын талқыланғандай, кейбір қадамдарға жауап қайтаруда әдетте қайшылықты мақсаттарға ие болады. Ал шағын фирма қадам бастау немесе басқалардың қадамдарына жауап қайтару арқылы көп нәрсе ұтып, аз нәрсе жоғалтуы мүмкін. Мысалы, фирма бастамашы болған бағаны төмендету, ірі бәсекелестің көлемі үлкенірек екенін ескерсек, оған орасан зор әсер етуі мүмкін. Кішігірім фирманың өз қауіптерін жүзеге асыруға ресурстары аз болғанымен, ол оны қаталдық немесе иррационалдылық арқылы ішінара өтей алады.

Көктамыр ішіне құйылатын ерітінділер, қан контейнерлері және соған қатысты бір реттік денсаулық сақтау өнімдері саласындағы Baxter Travenol Laboratories қатысатын өрбіп келе жатқан бәсекелестік күрес — міндеттеме туралы осы идеялардың кейбірінің қызықты мысалы. 9 Нарықта мықты орынға ие Baxter (800 миллион доллар) көктамыр ішіне құйылатын ерітінділерге арналған жаңа контейнерді жасап шығарушы American Hospital Supply Corporation компаниясының McGaw бөлімшесі (1,5 миллиард доллар) тарапынан үлкен сынаққа тап болды. Азық-түлік және дәрі-дәрмек сапасын бақылау басқармасы (Food and Drug Administration) 1977 жылдың қарашасындағы жағдай бойынша жаңа бәсекелес өнімге мақұлдау бермегеніне қарамастан, мәліметтерге сәйкес, Baxter нарыққа кіруге қарсы тұру міндеттемесін білдіру үшін әрекетке көшіп үлгерген. Ауруханалардың сатып алу агенттері баға бәсекелестігінің артқанын хабарлаған. Мәліметтер бойынша, Baxter көптеген өнім желілеріне үлкен жеңілдіктер ұсынып, әсіресе McGaw клиенттеріне (accounts) қатты шүйліккен. Сондай-ақ, Baxter зерттеулерге көп қаражат жұмсаған және 1970 жылдардың басында нарыққа басқа бәсекелес кірген кезде қатыгез баға төмендетуіне барған деген ақпарат бар. Baxter-дің осы соңғы бәсекелестік сынаққа қарсы тұрудағы қаталдығы мен табандылығы өте жақсы жеткізілген сыңайлы.

Бұл жерде де іс жүзінде кездесетін мүмкіндіктер ауқымы кең және міндеттемені жеткізуде сипатталған қағидалар қолданылады. Сенімділікті жеткізудің нанымды жолы — фирманың бәсекелестерінің пайдасына шешілетіндей өз көрсеткіштерінің айтарлықтай төмендеуіне саналы түрде баруы. Мысалы, General Electric компаниясы турбиналық генераторлар бизнесіндегі циклдік құлдырау кезінде бағаның күрт төмендеуіне жол бермеу үшін нарықтағы үлесін беріп, ал циклдік өрлеу кезінде оны қайтарып алғаны туралы нақты дәлелдер бар. 10

Фокустық нүктелер тұжырымдамасы бәсекелестік күрес үшін үш маңызды салдарды тудырады. Біріншіден, фирмалар қалаулы фокустық нүктені мүмкіндігінше ертерек анықтауға тырысуы керек. Фокустық нүктеге неғұрлым тез қол жеткізілсе, оны іздеу барысындағы айла-шарғылардың шығындары соғұрлым аз болуы ықтимал. Екіншіден, фокустық нүктені анықтауға мүмкіндік беру үшін салалық бағалар немесе басқа шешім айнымалылары жеңілдетілуі мүмкін. Бұл, мысалы, желідегі күрделі өнімдер жиынтығын ауыстыру үшін стандартты сұрыптарды немесе өнімдерді белгілеуді қамтуы мүмкін. Үшіншіден, өзі үшін ең тиімді фокустық нүктенің пайда болуын қамтамасыз ету үшін ойынды ұйымдастыруға тырысу фирманың мүддесіне сай келеді. Бұл салада қалаулы фокустық нүктеге әкелетін терминологияны енгізуді, мысалы, абсолютті бағалармен емес, шаршы фут үшін бағалармен сөйлесуді білдіруі мүмкін. Сондай-ақ, ол қанағаттанарлық фокустық нүктенің (фирманың көзқарасы бойынша) табиғи түрде пайда болғандай көрінуі үшін стратегиялық қадамдардың тізбегін құру түрінде де болуы мүмкін.

Ішінара іскерлік баспасөздің көбеюіне және жария есептілікке қойылатын талаптардың артуына байланысты, компаниялар өздері туралы көбірек ақпаратты ашуда. Мұның кейбірі заң жүзінде талап етілгенімен, жылдық есептерде жазылған, сұхбаттарда немесе сөз сөйлеулерде айтылған немесе басқа жолдармен шығатын ақпараттың көп бөлігі заңмен міндеттелмеген. Ақпараттың ашылуы қор нарығына алаңдаушылықтан, менеджерлердің мақтанышынан, қызметкерлердің мәлімдемелерін бақылай алмаудан немесе жай ғана назар аудармаудан туындауы мүмкін.

Бұл тараудағы талқылаудан байқалатындай, ақпарат шабуыл жасау және қорғаныс бәсекелестік қадамдары үшін өте маңызды. Кейде ақпаратты таңдамалы түрде тарату нарықтық сигнал беруде, міндеттемені жеткізуде және т. б. өте пайдалы мақсаттарға қызмет етуі мүмкін; бірақ көбінесе жоспарлар немесе ниеттер туралы ақпарат бәсекелестердің стратегиясын құруын айтарлықтай жеңілдетеді. Мысалы, егер алдағы жаңа өнім егжей-тегжейлі ашылса, бәсекелестер жауап дайындауға өз ресурстарын шоғырландыра алады. Бұл жағдайды жаңа өнімнің сипаты туралы ақпарат өте бұлыңғыр болатын жағдаймен салыстырып көріңіз; онда бәсекелестер жаңа өнімнің іс жүзінде қандай пішінге ие болатынына байланысты бірқатар қорғаныс стратегияларын дайындауға мәжбүр болады.

Фирманың өзі туралы ақпаратты таңдамалы түрде ашуы — оның бәсекелестік қадамдар жасаудағы маңызды ресурсы. Кез келген ақпаратты ашу тек бәсекелестік стратегияның ажырамас бөлігі ретінде ғана жүзеге асырылуы тиіс.

1 Олигополия — тек бір ғана фирма бар монополия мен фирмалардың саны өте көп және кіру оңай болғандықтан фирмалар бір-біріне шынымен әсер етпейтін, керісінше жалпы нарықтық жағдайларға жауап беретін мінсіз бәсекелестік саланың арасындағы жағдай.

2 Немесе ойындар теориясының жаргонында "қосымша төлемдер" (side payments).

3 Қосымша ақпарат үшін Швейцария, Жапония және АҚШ-тағы сағат өнеркәсібі туралы ескертпені қараңыз, Intercollegiate Case Clearinghouse 9-373-090; және Timex (A), Intercollegiate Case Clearinghouse 6-373-080.

4 Bic компаниясының қадамының сипаттамасын "Gillette: Сәтсіз аяқталған әртараптандырудан кейін", Business Week, 28 ақпан, 1977 жыл мақаласынан қараңыз.

5 Күресуші брендтердің (<span data-term="true">fighting brands</span> - бәсекелестерге қарсы тұру үшін шығарылатын арнайы маркалар) мысалдарын 4-тараудан қараңыз.

7 Осы қорытындыны растайтын эксперименттік дәлелдер үшін Deutsch (1960) еңбегін қараңыз.

8 Артық қуаттылықтың нарыққа кіруге кедергі бола алатыны туралы байланысты мәселені талқылау үшін Spence (1977) еңбегін қараңыз.

9 Сипаттамасын "Бір түрлі ғажайып", Forbes, 15 қараша, 1977 жыл мақаласынан қараңыз.

10 Сұлтан (1974), 1-том.

11 Шеллинг (1960).

Бұл тарауда сатып алушыларды таңдауға, яғни мақсатты тұтынушыларды немесе тұтынушылар топтарын таңдауға арналған құрылымдық талдаудың кейбір салдарлары қарастырылады. Сондай-ақ, ол сатып алу стратегиясы үшін құрылымдық талдаудың кейбір салдарларын зерттейді. Сатып алушыларға да, жеткізушілерге де қатысты саясат жиі тым тар ауқымда қарастырылады және негізгі назар операциялық мәселелерге аударылады. Дегенмен, сатып алушылар мен жеткізушілерге қатысты стратегияның ауқымды мәселелеріне назар аудара отырып, фирма өзінің бәсекелестік ұстанымын жақсартып, олардың билік жүргізуіне осалдығын төмендете алады.

Көптеген салалар өз өнімдері мен қызметтерін бір ғана сатып алушыға емес, әртүрлі сатып алушылардың кең ауқымына сатады. Осы сатып алушылар тобының келіссөз жүргізу қабілеті, жиынтық түрде қарастырғанда, саланың әлеуетті табыстылығын анықтайтын негізгі бәсекелестік күштердің бірі болып табылады. 1-тарауда саланың сатып алушылар тобын тұтастай алғанда азды-көпті қуатты ететін кейбір құрылымдық жағдайлар қарастырылған.

Алайда, саламен бетпе-бет келетін сатып алушылар тобының құрылымдық тұрғыдан біртекті болуы сирек кездеседі. Мысалы, өндірістік тауарлар салаларының көпшілігі өнімдерді әртүрлі тәсілдермен пайдаланатын алуан түрлі бизнестегі фирмаларға сатады. Бұл фирмалар сатып алу көлемі, өнімнің олардың өндірістік процестеріне кіріс ресурсы ретіндегі маңыздылығы және т. б. бойынша бір-бірінен қатты ерекшеленуі мүмкін. Тұтыну тауарларын сатып алушылар да сатып алатын өнімнің мөлшері, табысы, білімі және басқа да көптеген өлшемдері бойынша айтарлықтай ерекшелене алады.

Саланың сатып алушылары өздерінің сатып алу қажеттіліктері бойынша да ерекшеленуі мүмкін. Әртүрлі сатып алушылар тұтынушыларға қызмет көрсетудің әртүрлі деңгейлерін, өнімнің қалаулы сапасын немесе төзімділігін, сату презентацияларындағы қажетті ақпаратты және т. б. талап етуі мүмкін. Осы әртүрлі сатып алу қажеттіліктері сатып алушылардың әртүрлі құрылымдық келіссөз жүргізу күшіне ие болуының бір себебі болып табылады.

Сатып алушылар тек құрылымдық позициясымен ғана емес, сонымен қатар олардың өсу әлеуетімен, тиісінше сатып алу көлемінің ықтимал өсуімен де ерекшеленеді. Электрондық компонентті қарқынды дамып келе жатқан шағын компьютерлер индустриясындағы Digital Equipment сияқты фирмаға сату, дәл сол компонентті ақ-қара теледидар өндірушісіне сатуға қарағанда үлкен өсу перспективаларын ұсынады.

Ақырында, әртүрлі себептерге байланысты жеке сатып алушыларға қызмет көрсету шығындары әртүрлі болады. Мысалы, электрондық компоненттерді таратуда компоненттерді аз мөлшерде тапсырыс беретін сатып алушыларға қызмет көрсету көп көлемде сатып алушыларға қызмет көрсетуге қарағанда (сатылым пайызы ретінде) әлдеқайда қымбатқа түседі, өйткені тапсырысқа қызмет көрсету шығындары жөнелтілген мөлшерге қатысты көбінесе тұрақты болады. Негізгі шығындар — құжат айналымы, өңдеу және тасымалдау, оларға тартылған компоненттердің саны аса қатты әсер етпейді.

Осы әртектіліктің нәтижесінде сатып алушыларды таңдау — мақсатты сатып алушыларды таңдау — маңызды стратегиялық айнымалыға айналады. Жалпы алғанда, фирма қандай да бір таңдауы болған жағдайда барынша қолайлы сатып алушыларға сатуы керек. Сатып алушыларды таңдау фирманың өсу қарқынына қатты әсер етіп, сатып алушылардың деструктивті күшін барынша азайта алады. Құрылымдық ой-толғамдарды ескере отырып сатып алушыларды таңдау — жетілген салаларда және өнімді саралау немесе технологиялық инновациялардан туындаған кедергілерді ұстап тұру қиын болатын салаларда әсіресе маңызды стратегиялық айнымалы.

Сатып алушыларды таңдауға арналған кейбір тұжырымдамалар төменде қарастырылады. Қолайлы немесе "жақсы" сатып алушылардың сипаттамаларын анықтағаннан кейін, сатып алушыларды таңдаудың кейбір стратегиялық салдарлары талқыланатын болады. Осындай негізгі салдарлардың бірі — фирма жақсы сатып алушыларды тауып қана қоймай, сонымен бірге оларды жасай алады.

Алдыңғы талқылаудан алынған, стратегиялық тұрғыдан сатып алушылардың сапасын анықтайтын төрт ауқымды критерий бар:

Егер фирма бәсекелестермен салыстырғанда бұл қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін әртүрлі мүмкіндіктерге ие болса, сатып алушылардың әртүрлі сатып алу қажеттіліктері стратегиялық салдарларға ие болады. Егер фирма өз күш-жігерін нақты қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін ең жақсы салыстырмалы жағдайда тұрған сатып алушыларға бағыттаса, басқа жағдайлар тең болғанда, ол өзінің бәсекелестік артықшылығын жақсартады. Стратегияны қалыптастыру үшін сатып алушылардың өсу әлеуетінің маңыздылығы айтпаса да түсінікті. Сатып алушының өсу әлеуеті неғұрлым жоғары болса, оның фирма өніміне деген сұранысы уақыт өте келе арта түсу ықтималдығы соғұрлым жоғары болады.

Стратегиялық тұрғыдан алғанда, сатып алушының соңғы негізгі сипаттамасы — фирманың белгілі бір сатып алушыларға қызмет көрсету шығындары. Егер бұл шығындар жоғары болса, басқа критерийлер бойынша "жақсы сатып алушылар" болып табылатын сатып алушылар өз тартымдылығын жоғалтуы мүмкін, өйткені шығындар оларға қызмет көрсетудегі кез келген жоғары маржа немесе төмен тәуекелдердің орнын басып, асып түседі.

Бұл төрт критерий міндетті түрде бір бағытта қозғала бермейді. Өсу әлеуеті ең жоғары сатып алушылар ең қуатты және/немесе өз билігін жүргізуде ең қатыгез болуы мүмкін, бірақ бұл міндетті емес. Немесе келіссөз жүргізу күші аз және бағаға сезімталдығы төмен сатып алушыларға қызмет көрсету өте қымбатқа түсуі мүмкін, сондықтан жоғарырақ іске асырылған бағалардың пайдасы жойылып кетуі ықтимал. Ақырында, фирма қызмет көрсетуге ең қолайлы сатып алушылар барлық басқа сынақтардан өтпей қалуы мүмкін. Осылайша, ең жақсы мақсатты сатып алушыларды түпкілікті таңдау көбінесе фирманың мақсаттарына қатысты өлшенетін осы факторлардың арасындағы салмақтау және теңгеру процесі болып табылады.

Төрт критерийге қатысты белгілі бір сатып алушының қай жерде тұрғанын бағалау — олардың жағдайына құрылымдық және бәсекелестік талдау тұжырымдамаларын қолдану мәселесі. Осы факторлардың кейбірі енді талқыланады.

Сатып алушылардың нақты сатып алу қажеттіліктерін фирманың салыстырмалы мүмкіндіктерімен сәйкестендіру қажеттілігі айдан анық. Мұндай сәйкестік фирмаға бәсекелестермен салыстырғанда өз сатып алушыларының алдында өнімді саралаудың ең жоғары деңгейіне жетуге мүмкіндік береді. Сондай-ақ, бұл бәсекелестермен салыстырғанда осы сатып алушыларға қызмет көрсету құнын барынша азайтуы керек. Мысалы, егер фирмада мықты инженерлік және өнімді әзірлеу дағдылары болса, ол тапсырыс бойынша жасалатын өнімдерге ең көп назар аударатын сатып алушыларға қызмет көрсетуде ең үлкен салыстырмалы артықшылыққа қол жеткізеді. Немесе егер фирма бәсекелестеріне қарағанда тиімді логистикалық жүйеге ие болса, бұл артықшылық шығындар маңызды болып табылатын немесе оларға жету логистикасы барынша күрделі сатып алушыларға қызмет көрсету арқылы барынша артады.

Белгілі бір сатып алушылардың сатып алу қажеттіліктерін диагностикалау — әрбір сатып алушының сатып алу шешіміне кіретін барлық факторларды және сатып алу транзакциясын (жөнелту, жеткізу, тапсырысты өңдеу) орындауға қатысатын факторларды анықтау мәселесі. Содан кейін оларды жалпы сатып алушылар популяциясы ішіндегі жекелеген сатып алушылар немесе сатып алушылар топтары үшін рейтингке қоюға болады. Фирманың өзінің салыстырмалы мүмкіндіктерін анықтауда 3-тарауда ұсынылған бәсекелестерді талдау құралдарына сүйенуге болады.

Өнеркәсіптік бизнестегі сатып алушының өсу әлеуеті үш қарапайым жағдаймен анықталады:

Сатып алушы саласының өсу қарқыны әртүрлі факторларға байланысты болады, мысалы, саланың алмастырушы өнімдерге қатысты ұстанымы, ол сататын сатып алушылар тобының өсуі және т. б. Ұзақ мерзімді салалық өсуді анықтайтын ауқымды факторлар "Саланың эволюциясы" атты 8-тарауда сипатталған.

Сала ішіндегі кейбір нарықтық сегменттер әдетте басқаларына қарағанда тезірек өседі. Осылайша, сатып алушының өсу әлеуеті ішінара оның негізінен қандай сегменттерге қызмет көрсететініне немесе қызмет көрсете алатын және әлеуетті түрде қызмет көрсететін сегменттеріне де байланысты. Белгілі бір сегменттердің өсу әлеуетін бағалау, агрегацияның төменірек деңгейінде болса да, негізінен саланың өсу әлеуетін бағалаумен бірдей талдауды қажет етеді.

Сатып алушының өз саласындағы және белгілі бір нарық сегменттеріндегі нарықтық үлесі — өсуді талдаудағы үшінші элемент. Сатып алушының ағымдағы үлесі де, бұл үлестің жоғары немесе төмен жылжу ықтималдығы да сатып алушының бәсекелестік жағдайының функциясы болып табылады. Бұл жағдайды бағалау басқа тарауларда көрсетілгендей, бәсекелестерге талдау жасауды, сондай-ақ саланың қазіргі және болашақ құрылымына диагностика жүргізуді талап етеді.

Осы үш элементтің барлығы бірлесе отырып сатып алушының өсу әлеуетін анықтайды. Егер белгілі бір сатып алушы, мысалы, үлеске ие болу үшін мықты позицияда болса, ол тіпті жетілген немесе құлдырап бара жатқан саланың өзінде айтарлықтай өсу мүмкіндіктерін ұсына алады.

Үй шаруашылығын сатып алушының өсу әлеуеті осыған ұқсас факторлар жиынтығымен анықталады:

Бірінші фактор — демография — белгілі бір тұтынушы сегментінің болашақ көлемін анықтайды. Мысалы, жиырма бестен асқан жақсы білім алған тұтынушылардың саны қарқынды түрде артатын болады. Кірістің, білімнің, отбасылық жағдайдың, жастың және т. б. кез келген қабатын демографиялық әдістерді пайдалана отырып осылайша талдауға болады.

Белгілі бір тұтынушылар сегменті сатып алатын өнімнің немесе қызметтің мөлшері оның өсу перспективаларын анықтайтын басқа негізгі фактор болып табылады. Бұл алмастырушылардың болуы, негізгі қажеттіліктерді өзгертетін әлеуметтік тенденциялар және т. б. сияқты факторлармен анықталады. Өнеркәсіптік тауарларға сұраныс сияқты, тұтыну тауарларына ұзақ мерзімді сұранысты анықтайтын негізгі факторлар 8-тарауда талқыланатын болады.

Белгілі бір сатып алушылардың немесе сатып алушылар сегменттерінің ішкі келіссөз жүргізу күшін анықтайтын факторлар саланың тұтастай сатып алушылар тобының күшін анықтайтын 1-тарауда сипатталған факторларға ұқсас, дегенмен оларды аздап кеңейту қажет болады. Мұнда мен басқалармен салыстырғанда көп ішкі келіссөз жүргізу күші жоқ сатып алушыларды анықтайтын критерийлерді ұсынамын, өйткені бұлар сатып алушыларды таңдау мақсаттары үшін жақсы сатып алушылар болмақ:

Жеткізушіні ауыстыру шығындарының негізгі көздері мыналар:

Осылардың кез келгені басқаларға қарағанда белгілі бір сатып алушылар үшін жоғары болуы мүмкін.

Ауыстыру шығындары сонымен қатар сатып алушыларды өзгертудің тұрақты шығындарын көтеруге мәжбүр болуы мүмкін сатушыға да қиындық тудыруы мүмкін. Сатушылар тап болатын ауыстыру шығындары сатып алушыларға келіссөздер жүргізу күшін береді.

Бағаға сезімтал емес сатып алушылар әдетте мына санаттардың біреуіне немесе бірнешеуіне жатады:

Бағаға сезімталдықтың төмендеуіне ықпал ететін факторлар бірлесіп жұмыс істей алады. Мысалы, көркемсуреттер мен сызбаларды әріппен жазуға арналған жоғары жылдамдықты тасымалдау процесі — Letraset-ті сатып алушылардың көпшілігі сәулетшілер мен коммерциялық суретшілер. Олар үшін әріппен жазу құны олардың уақытының құнымен салыстырғанда аз, ал тартымды жазу олар жасаған дизайн жұмысының қалдыратын жалпы әсерін күшейтеді. Сәулетшілер мен суретшілер әртүрлі қаріп стильдерінің үлкен таңдауының бірден қолжетімді болуына көбірек көңіл бөледі. Нәтижесінде, Letraset-ті сатып алушылар бағаға өте сезімтал емес болып келеді және Letraset-ке өте жоғары маржа табуға мүмкіндік берді.

Жоғарыда талқыланған факторлар сонымен қатар ірі сатып алушылар міндетті түрде бағаға ең сезімтал бола бермейтінін білдіреді. Мысалы, құрылыс техникасын ірі сатып алушылар өз жабдықтарын көп пайдаланады және әдетте бір жеткізушімен жұмыс істегенді жөн көріп, машиналардың кең желісін сатып алады. Бір жеткізуші оларға бөлшектердің өзара алмастырымдылығын және бір қызмет көрсету ұйымымен өзара әрекеттесуді пайдалануға мүмкіндік береді. Олар машиналарды қарқынды пайдалану мақсатында сенімді машиналар желісі үшін және қызмет көрсету шығындары төмен өнімдер үшін үстемеақы төлеуге дайын. Ал шағын мердігерлер құрылыс техникасының бірнеше түрін ғана сатып алады және көбінесе оларды аз қарқындылықпен пайдаланады. Олар сатып алу бағасына әлдеқайда сезімтал, өйткені жабдықтың құны олар үшін негізгі шығын бабы болып табылады.

Өнімді әртүрлі сатып алушыларға қызмет көрсету шығындары әдетте мына себептердің біріне байланысты қатты өзгеруі мүмкін:

Сатып алушыларға қызмет көрсету шығындарының көпшілігі жасырын болуы мүмкін, ал кейбіреулері өте байқалмайды. Олар үстеме шығындарды бөлу арқылы көмескіленуі мүмкін. Әдетте сатып алушылардың әртүрлі түрлеріне қызмет көрсету құнын анықтау үшін фирма арнайы зерттеу жүргізуі керек, өйткені жеткілікті егжей-тегжейлі деректер қалыпты операциялық есептердің бөлігі бола бермейді.

Сатып алушылар бұрын талқыланған төрт өлшем бойынша ерекшеленеді деген түсінік сатып алушыларды таңдау маңызды стратегиялық айнымалы бола алатындығын білдіреді. Барлық фирмалардың өз сатып алушыларын таңдау мүмкіндігі бола бермейді, сондай-ақ барлық салаларда осы өлшемдер бойынша айтарлықтай ерекшеленетін сатып алушылар жоқ. Алайда, көп жағдайда сатып алушыны таңдау опциясы бар.

Сатып алушыны таңдаудағы негізгі стратегиялық қағида — жоғарыда көрсетілген критерийлерге негізделген ең қолайлы сатып алушыларды іздеу және соларға сатуға тырысу. Бұған дейін айтылғандай, төрт критерий белгілі бір сатып алушының тартымдылығына қатысты қарама-қайшы нәтижелер беруі мүмкін. Мысалы, ең көп өсу әлеуеті бар сатып алушы сонымен қатар ең көп күшке ие және бағаға ең сезімтал болуы мүмкін. Осылайша, ең жақсы сатып алушыны таңдау төрт критерийді фирманың бәсекелестерімен салыстырғандағы мүмкіндіктерімен теңестіруі керек.

Әртүрлі фирмалар сатып алушыларды таңдау бойынша әртүрлі позицияларда болады. Өнімі жоғары деңгейде сараланған фирма бәсекелестерінің көпшілігі үшін қолжетімсіз жақсы сатып алушыларға сата алады. Сатып алушылардың ішкі күші де әртүрлі фирмалар үшін әртүрлі болуы мүмкін. Өте ірі фирма немесе бірегей өнім түрі бар фирма, бір ғана мүмкіндікті айтсақ, кішігірім фирмаға қарағанда сатып алушының көлеміне азырақ тәуелді болуы мүмкін. Соңында, фирмалар белгілі бір сатып алушылардың қажеттіліктері қызмет көрсетуге қатысты әртүрлі мүмкіндіктерге ие. Осылайша, сатуға ең қолайлы сатып алушылар кейбір аспектілер бойынша жекелеген фирманың ұстанымына байланысты болады.

Сатып алушыны таңдаудың бірқатар басқа стратегиялық салдарлары бар:

Бірінші мәселе – жеткізушілердің тұрақтылығы мен бәсекеге қабілеттілігі. Стратегиялық тұрғыдан алғанда, өз өнімдері мен қызметтері бойынша бәсекелестік ұстанымын сақтайтын немесе жақсартатын жеткізушілерден сатып алған жөн. Бұл фактор фирманың өзінің бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету үшін жеткілікті немесе жоғары сапалы/құнды ресурстарды сатып алуына кепілдік береді. Сол сияқты, фирманың қажеттіліктерін қанағаттандыра алатын жеткізушілерді таңдау жеткізушілерді ауыстыру шығындарын азайтады. Осы кітапта талқыланған құрылымдық және бәсекелестік талдау фирманың жеткізушілерінің осы өлшемдер бойынша қандай жағдайда болатынын анықтау үшін қолданыла алады.

Екінші мәселе – тік интеграция 14-тарауға дейін кейінге қалдырылады, онда тік интеграциялау туралы шешімдердегі стратегиялық пікірлер қарастырылады. Мұнда мен фирма сырттан қандай заттарды сатып алатынын шешті деп есептеймін, ал негізгі сұрақ - ең жақсы құрылымдық келіссөз позициясын құру үшін оларды қалай сатып алу керек.

Сатып алуларды жеткізушілер арасында бөлу және келіссөздер жүргізу қабілетін құру кезінде (үшінші және төртінші мәселелер) біз құрылымдық талдауға жүгіне аламыз. 1-тарауда белгілі бір ресурстың күшті жеткізушілеріне әкелетін келесі жағдайлар анықталды:

Осы тараудағы сатып алушыны таңдауды талдау жеткізушінің сатып алушы алдында билікке ие болатын тағы бірнеше жағдайларын қосты:

Сондықтан, сатып алудағы мақсат – жеткізушілердің осы ықпал ету көздерінің орнын толтыру немесе оларды еңсеру тетіктерін табу. Кейбір жағдайларда бұл күш сала экономикасына енгізілген және фирманың бақылауынан тыс болады. Дегенмен, көп жағдайда оны стратегия арқылы бәсеңдетуге болады.

1 Бұл мәселені талқылауды Corey (1976) еңбегінен қараңыз. 2 Теодор Левитт мұны сатып алушыға "толықтырылған" өнімді сату деп атар еді; Levitt (1969) қараңыз. 3 Бұл ұғымды McKinsey and Company "тұтынушы үшін экономикалық құндылық" ұғымында мұқият дамытты. Forbus and Mehta (1979) қараңыз.

Бес үлкен бәсекелестік күш саладағы барлық фирмалардың бәсекелесу контекстін қамтамасыз етеді. Бірақ біз неліктен кейбір фирмалар басқаларға қарағанда тұрақты түрде табыстырақ екенін және бұл олардың стратегиялық ұстанымдарымен қалай байланысты екенін түсіндіруіміз керек. Сондай-ақ біз фирмалардың маркетингтегі, шығындарды қысқартудағы, басқарудағы, ұйымдастырудағы және т. б. әртүрлі құзыреттері олардың стратегиялық ұстанымдарымен және түпкілікті өнімділігімен қалай байланысты екенін түсінуіміз керек.

Бұл тарау құрылымдық талдау тұжырымдамаларын бір саладағы фирмалардың өнімділігіндегі айырмашылықтарды түсіндіру үшін кеңейтеді, сонымен бірге бәсекеге қабілетті стратегияны таңдауды бағыттау үшін негіз береді. Ол сондай-ақ 2-тарауда сипатталған жалпы стратегиялар ұғымына негізделеді және оны күшейтеді. Салалар ішіндегі, сондай-ақ тұтастай алғанда салаларға қолданылатын құрылымдық талдау стратегияны құруда пайдалы аналитикалық құрал екенін дәлелдейді.

Салада бәсекелесу үшін компаниялардың стратегиялары әртүрлі жолдармен ерекшеленуі мүмкін. Дегенмен, келесі стратегиялық өлшемдер әдетте белгілі бір саладағы компанияның стратегиялық нұсқалары арасындағы ықтимал айырмашылықтарды қамтиды:

Осы стратегиялық өлшемдердің әрқайсысын фирма үшін әртүрлі егжей-тегжейлі деңгейлерде сипаттауға болады және талдауды нақтылау үшін басқа өлшемдерді қосуға болады; маңыздысы, бұл өлшемдер фирманың жағдайының жалпы бейнесін береді.

Стратегиялық топтар көбінесе өнімдерінде немесе маркетингтік тәсілінде ерекшеленеді, бірақ әрқашан емес. Кейде жүгері тарту және химиялық заттар немесе қант өндірудегідей топтардың өнімдері бірдей, бірақ өндіріс, логистика және тік интеграция тәсілдері әртүрлі. Немесе фирмалар ұқсас стратегияларды ұстануы мүмкін, бірақ олардың мақсаттарына әсер ететін бас компаниялармен немесе қабылдаушы үкіметтермен әртүрлі қарым-қатынастары болуы мүмкін. Стратегиялық топтар нарық сегменттеріне немесе сегменттеу стратегияларына баламалы емес, олар стратегиялық ұстанымның кеңірек тұжырымдамасы негізінде анықталады.

Саладағы стратегиялық топтарды 7-1 суретінде көрсетілген гипотетикалық карта сияқты картада көрсетуге болады. Осьтердің саны басып шығарылған беттің екі өлшемді сипатымен шектелгені анық, бұл талдаушы карта құру үшін бірнеше ерекше маңызды стратегиялық өлшемдерді таңдауы керек екенін білдіреді. 2 Әрбір стратегиялық топтағы фирмалардың ұжымдық нарықтық үлесін кейінгі талдау үшін символдардың көлемімен көрсету пайдалы.

Салада тек бір ғана стратегиялық топ болатын сирек жағдайда, саланы 1-тарауда ұсынылған құрылымдық талдау әдістерін қолдана отырып толық талдауға болады. Бұл жағдайда саланың құрылымы барлық компанияларға бірдей әлеуетті тұрақты табыс деңгейін береді. Саладағы жекелеген компаниялардың нақты табыстылығы ұзақ мерзімді перспективада тек олардың ортақ стратегияны жүзеге асыру қабілеттеріндегі айырмашылықтарына байланысты ғана ерекшеленуі керек. Алайда, егер салада бірнеше стратегиялық топ болса, талдау күрделірек болады. Түрлі стратегиялық топтардағы компаниялардың табыс әлеуеті, олардың іске асыру қабілеттеріне қарамастан, жиі әртүрлі болады, өйткені бес ауқымды бәсекелестік күш әртүрлі стратегиялық топтарға бірдей әсер етпейді.

Осы уақытқа дейін кіру тосқауылдары (жаңа компаниялардың нарыққа кіруіне кедергі жасайтын факторлар) жаңа компаниялардың салаға келуін тежейтін салалық сипаттамалар ретінде қарастырылды. Анықталған кіру тосқауылдарының негізгі көздері — ауқым үнемділігі (өндіріс көлемі артқан сайын өнім бірлігіне шаққандағы шығынның азаюы), өнімді саралау (өнімнің бәсекелестерден ерекшеленуі), ауысу шығындары (тұтынушының бір өнімнен екіншісіне ауысқан кездегі шығыны), шығындардағы артықшылықтар, тарату арналарына қол жеткізу, капитал талаптары және үкімет саясаты. Дегенмен, кіру тосқауылдарының кейбір көздері саладағы барлық компанияларды қорғағанымен, жалпы кіру тосқауылдары нарыққа жаңадан кіруші қосылғысы келетін нақты стратегиялық топқа байланысты болатыны анық. Тұрмыстық техника саласына ұлттық бренді бар, кең ассортиментті, тік интеграцияланған (компанияның өндіріс немесе тарату тізбегінің бірнеше кезеңін бақылауы) компания ретінде кіру шағын жеке маркалы есепшоттар үшін брендсіз тауарлардың тар ассортиментін құрастырушы ретінде кіруге қарағанда әлдеқайда қиын болады. Стратегиядағы айырмашылықтар өнімді саралаудағы, ауқым үнемділігіне қол жеткізудегі, капитал талаптарындағы айырмашылықтарды және кіру тосқауылдарының барлық басқа да көздеріндегі әлеуетті айырмашылықтарды білдіруі мүмкін. Мысалы, егер өндірістік ауқым үнемділігінен туындаған тосқауылдар болса, олар ірі зауыттары мен ауқымды тік интеграциясы бар компаниялардан тұратын стратегиялық топты қорғауда ең маңызды болады. Таратудағы ауқым үнемділігі, егер олар салада болса, кіріптар тарату ұйымдары бар стратегиялық топтарға кіруге тосқауылдар жасайды. Жинақталған тәжірибеден алынған шығын артықшылықтары, егер олар салада маңызды болса, тәжірибелі компаниялардан (бірақ тәжірибесіздер емес) тұратын топтарды қорғайтын тосқауылдар жасайды. Кіру тосқауылдарының басқа да әрбір көзі үшін дәл осылай.

Компаниялардың өздерінің бас компанияларымен қарым-қатынасындағы айырмашылықтар да кіру тосқауылдарына әсер етуі мүмкін. Мысалы, бас компанияларымен тік қарым-қатынасы бар компанияларды қамтитын стратегиялық топ тәуелсіз бәсекелестерден тұратын стратегиялық топқа қарағанда шикізатқа қол жеткізудегі артықшылыққа немесе әлеуетті кірушілерге қарсы соққы беру үшін үлкен қаржылық ресурстарға ие болуы мүмкін. Немесе тарату арналарын бас компаниясының басқа бөлімшесімен бөлісетін компаниялар бәсекелестері теңесе алмайтын ауқым үнемділігіне қол жеткізе алады, сол арқылы нарыққа кіруді тежейді.

Кіру тосқауылдары мақсатты стратегиялық топқа байланысты деген бұл көзқарас тағы бір маңызды тұжырымды қамтиды. Кіру тосқауылдары стратегиялық топтағы компанияларды саладан тыс компаниялардың кіруінен қорғап қана қоймайды, сонымен қатар стратегиялық позицияны бір стратегиялық топтан екіншісіне ауыстыруға да тосқауылдар жасайды. Мысалы, жоғарыда сипатталған тар ассортиментті, брендсіз тұрмыстық техника құрастырушысы кең ассортиментті, ұлттық брендті, интеграцияланған компаниялардан тұратын стратегиялық топқа кіру кезінде толықтай жаңа кіруші сияқты көптеген қиындықтарға (тіпті көпшілігіне болмаса да) тап болады. Белгілі бір стратегиямен бәсекелесу нәтижесінде туындайтын кіру тосқауылдарын жасайтын факторлар — олар ауқым үнемділігіне, өнімді саралауға, ауысу шығындарына, капитал талаптарына, абсолютті шығын артықшылықтарына немесе тарату арналарына қол жеткізуге әсер ететіндіктен — басқа компаниялар үшін сол стратегияны қабылдау құнын арттырады. Жаңа стратегияны қабылдаудың бұл құны өзгерістен күтілетін пайданы жоюы мүмкін.

Ұтқырлық тосқауылдары саладағы кейбір компаниялардың неліктен басқаларға қарағанда үнемі табыстырақ болатынының бірінші негізгі себебін береді. Түрлі стратегиялық топтар өзімен бірге әртүрлі деңгейдегі ұтқырлық тосқауылдарын алып жүреді, бұл кейбір компанияларға басқалар алдында тұрақты артықшылықтар береді. Жоғары ұтқырлық тосқауылдары бар стратегиялық топтардағы компаниялар ұтқырлық тосқауылдары төмен топтардағыларға қарағанда көбірек табыс әлеуетіне ие болады. Бұл тосқауылдар барлық стратегиялар бірдей табысты болмаса да, неліктен компаниялар әртүрлі стратегиялармен бәсекелесуді жалғастыратынына негіздеме береді. Адам табысты стратегиялар неліктен тез көшірілмейді деп өзінен сұрайды. Ұтқырлық тосқауылдарынсыз табысты стратегиялары бар компанияларды басқалар тез көшіріп алар еді, ал компаниялардың табыстылығы операциялық мағынада ең жақсы стратегияны орындау қабілеттеріндегі айырмашылықтарды қоспағанда, теңдікке ұмтылар еді. Тежегіштерсіз, мысалы, Control Data және Honeywell сияқты компьютер өндірушілер төменірек шығындары мен жоғары сапалы қызмет көрсету және тарату желісі бар IBM-нің стратегиясын қабылдау мүмкіндігінен бас тартпас еді. Ұтқырлық тосқауылдарының болуы IBM сияқты кейбір компаниялардың ауқым үнемділігі, абсолютті шығын артықшылықтары және т. б. арқылы басқалар алдында жүйелі артықшылықтарға ие бола алатынын білдіреді, бұл артықшылықтарды тек саланың құрылымдық өзгеруіне әкелетін стратегиялық серпілістер арқылы ғана жеңуге болады, жай ғана жақсырақ орындау арқылы емес. Қорытындылай келе, ұтқырлық тосқауылдарының болуы саладағы кейбір стратегиялық топтардағы компаниялардың нарықтық үлестері өте тұрақты болуы мүмкін екенін, сонымен бірге саладағы басқа стратегиялық топтарда жылдам кіру және шығу (немесе айналым) болуы мүмкін екенін білдіреді.

Кіру тосқауылдары сияқты, ұтқырлық тосқауылдары да өзгеруі мүмкін; және олар өзгерген кезде (мысалы, егер өндіріс процесі көбірек капиталды қажет ететін болса) компаниялар жиі кейбір стратегиялық топтардан бас тартып, жаңаларына секіреді, осылайша стратегиялық топтардың үлгісін өзгертеді. Ұтқырлық тосқауылдарына компанияның стратегияны таңдауы да әсер етуі мүмкін. Мысалы, сараланбаған өнім саласындағы компания брендті сәйкестендіруді дамыту үшін жарнамаға көп қаржы құю арқылы (Perdue жаңа сойылған тауық еті нарығында жасап жатқандай) жаңа стратегиялық топ (жоғары ұтқырлық тосқауылдары бар) құруға тырыса алады. Немесе ол үлкен ауқым үнемділігі бар жаңа өндіріс процесін енгізуге тырысуы мүмкін (саңырауқұлақ өсірудегі Castle & Cooke және Ralston Purina). Алайда, ұтқырлық тосқауылдарын құруға инвестиция салу әдетте тәуекелді болып табылады және белгілі бір деңгейде қысқа мерзімді табыстылықты ұзақ мерзімді табыстылыққа айырбастайды.

Кейбір компаниялар қолданыстағы стратегиялық позициялары мен дағдылары мен ресурстарының қорына байланысты белгілі бір ұтқырлық тосқауылдарын жеңуде басқаларға қарағанда төменірек шығындарға ұшырайды. Әртараптандырылған компаниялар операцияларды немесе функцияларды бөлісу мүмкіндіктеріне байланысты ұтқырлық тосқауылдарының төмендеуін де пайдалана алады. Жаңа бизнестерге кіру туралы шешімдерге осы факторлардың салдары 16-тарауда талқыланады.

Саладағы стратегиялық топтарды картаға түсіргеннен кейін, сала ішіндегі құрылымдық талдаудың екінші қадамы әрбір топты қорғайтын ұтқырлық тосқауылдарының биіктігі мен құрамын бағалау болып табылады.

Стратегиялық топтар салада әртүрлі себептермен құрылады және өзгереді. Біріншіден, компаниялар жиі дағдылар немесе ресурстардағы айырмашылықтардан бастайды немесе оларды кейінірек дамытады, осылайша әртүрлі стратегияларды таңдайды. Сала дамыған сайын жағдайы жақсы компаниялар жоғары ұтқырлық тосқауылдарымен қорғалған стратегиялық топтарға қарай жарыста басқалардан озып кетеді. Екіншіден; компаниялардың мақсаттары немесе тәуекелге көзқарасы әртүрлі болады. Кейбір компаниялар басқаларға қарағанда ұтқырлық тосқауылдарын құруда тәуекелді инвестициялар жасауға бейімірек болуы мүмкін. Бас компаниямен қарым-қатынасында ерекшеленетін бизнес бөлімшелері (мысалы, тігінен байланысты, байланысы жоқ немесе еркін жұмыс істейтін компания болуы) стратегиядағы айырмашылықтарға әкелетін мақсаттарда ерекшеленуі мүмкін, дәл осылай отандық компаниялармен салыстырғанда басқа нарықтарында әртүрлі жағдайлары бар халықаралық бәсекелестер де ерекшеленуі мүмкін.

Саланың тарихи дамуы компаниялардың өз стратегияларында неліктен ерекшеленетінінің тағы бір түсіндірмесін береді. Кейбір салаларда ерте кіру кейінірек кірушілер үшін қымбатырақ стратегияларға қол жеткізуді қамтамасыз етеді. Масштабтық үнемдеуден, өнімді саралаудан және басқа себептерден туындайтын ұтқырлық тосқауылдары компанияның инвестициялары немесе экзогендік себептер нәтижесінде де өзгеруі мүмкін. Өзгермелі ұтқырлық тосқауылдары салаға ерте кірушілердің кейінгі кірушілерге қарағанда мүлде басқа стратегияларды ұстануы мүмкін екенін білдіреді, олардың кейбіреулері кейінгі кірушілерге қолжетімсіз болуы мүмкін. Инвестициялық шешімдердің көптеген нысандарының қайтымсыздығы кейде ерте кірушілерге өткенге баға беру артықшылығы бар кейінгі кірушілердің стратегияларын қабылдауға мүмкіндік бермейді.

Бұған байланысты тағы бір мәселе, саланың тарихи эволюциясы процесі әртүрлі уақытта әртүрлі типтегі кірушілердің өздігінен іріктелуіне әкеледі. Мысалы, салаға кейінірек кірушілер саладағы кейбір белгісіздіктер шешілгенше күтуге мүмкіндігі бар қаржылық ресурстары ұлғайған компаниялар болуы мүмкін. Екінші жағынан, ресурстары аз компаниялар нарыққа кірудің күрделі шығындары төмен болған кезде ертерек кіруге мәжбүр болуы мүмкін еді.

Сала құрылымындағы өзгерістер жаңа стратегиялық топтардың құрылуын жеңілдетуі немесе топтарды біркелкі етуге ықпал етуі мүмкін. Мысалы, саланың жалпы көлемі өскен сайын, агрессивті компания үшін тік интеграцияны, кіріптар тарату арналарын және ішкі қызмет көрсетуді қамтитын стратегиялар барған сайын мүмкін болып, жаңа стратегиялық топтардың құрылуына ықпал етуі мүмкін. Сол сияқты, технологиялық өзгерістер немесе сатып алушылар мінез-құлқындағы өзгерістер мүлдем жаңа стратегиялық топтарды іске қоса отырып, саланың шекараларын жылжытуы мүмкін. Керісінше, сатып алушының қызмет көрсету мүмкіндігіне немесе өндірушінің толық өнім желісіне ие болуына кепілдік беруге деген құлшынысын азайтатын саладағы толысу (жетілу) кезеңі кейбір стратегиялық өлшемдерге тиесілі ұтқырлық тосқауылдарын азайту үшін жұмыс істей алады, бұл стратегиялық топтар санының қысқаруына әкеледі. Осы факторлардың барлығының салдары ретінде біз уақыт өте келе стратегиялық топтардың массиві мен сала ішіндегі компаниялардың табыс мөлшерлемелерінің бөлінуі өзгереді деп күтеміз.

Стратегиялық топтар жеткізушілер мен сатып алушыларға қатысты екі санаттағы себептерге байланысты әртүрлі мөлшердегі күшке ие болады, олардың екеуі де жоғарыдағы мысалдарда көрсетілген: Олардың стратегиялары жалпы жеткізушілерге немесе сатып алушыларға әртүрлі дәрежедегі осалдықты беруі мүмкін; немесе олардың стратегиялары келіссөз жүргізу күшінің тиісінше әртүрлі деңгейлері бар әртүрлі жеткізушілермен немесе сатып алушылармен жұмыс істеуді қамтуы мүмкін. Салыстырмалы күштің қаншалықты өзгеруі салаға байланысты; кейбір салаларда барлық стратегиялық топтар жеткізушілер мен сатып алушыларға қатысты негізінен бірдей позицияда болуы мүмкін.

Сондықтан, сала ішіндегі құрылымдық талдаудың үшінші қадамы саладағы әрбір стратегиялық топтың өзінің жеткізушілерімен және сатып алушыларымен салыстырмалы келіссөз жүргізу күшін бағалау болып табылады.

Егер стратегиялық топтар өнім желісінің әртүрлі бөліктеріне назар аударса, әртүрлі тұтынушыларға қызмет көрсетсе, әртүрлі сапа немесе технологиялық күрделілік деңгейлерінде жұмыс істесе, әртүрлі шығын позицияларына ие болса және т. б. жағдайларда, олар алмастырушы өнімдердің (басқа саладағы, бірақ ұқсас қажеттілікті өтейтін тауарлар) бәсекелестігіне әртүрлі деңгейде ұшырауы мүмкін. Мұндай айырмашылықтар стратегиялық топтардың барлығы бір салада болса да, оларды алмастырушыларға азды-көпті осал етуі мүмкін.

Сондықтан сала ішіндегі құрылымдық талдаудың төртінші қадамы әрбір стратегиялық топтың алмастырушы өнімдерге қатысты салыстырмалы позициясын бағалау болып табылады.

Салада бірнеше стратегиялық топтың болуы салалық бәсекелестікке немесе баға, жарнама, қызмет көрсету және басқа айнымалылар бойынша бәсекелестікке әсер етеді. Бәсекелестік күшін (1-тарау) анықтайтын кейбір құрылымдық ерекшеліктер саладағы барлық компанияларға қолданылуы мүмкін және осылайша стратегиялық топтар өзара әрекеттесетін контекстті қамтамасыз етеді. Жалпы алғанда, бірнеше стратегиялық топтардың болуы бәсекелестік күштеріне саладағы барлық компаниялар бірдей тап болмайтынын білдіреді.

Айта кететін бірінші мәселе, бірнеше стратегиялық топтардың болуы көбінесе саладағы бәсекелестіктің жалпы деңгейіне әсер етеді. Олардың болуы жалпы бәсекелестікті арттырады, өйткені бұл 1-тарауда анықталған мағынада саладағы компаниялар арасындағы көбірек әртүрлілікті немесе асимметрияны білдіреді. Стратегиядағы және сыртқы жағдайлардағы айырмашылықтар компаниялардың тәуекелге бару, уақыт көкжиегі, баға деңгейлері, сапа деңгейлері және т. б. туралы әртүрлі қалаулары болатынын білдіреді. Бұл айырмашылықтар компаниялардың бір-бірінің ниеттерін түсіну және оларға жауап беру процесін қиындатады, осылайша соғыстың қайталанатын бұрқ ете қалу ықтималдығын арттырады. Стратегиялық топтардың күрделі картасы бар сала топтары аз салаға қарағанда тұтастай алғанда бәсекеге қабілеттірек болады. Соңғы зерттеулер бұл пікірді бірқатар контекстерде растады.

Дегенмен, стратегиядағы айырмашылықтардың барлығы салалық бәсекелестікке бірдей әсер етпейді және бәсекелестік процесі симметриялы емес. Кейбір компаниялар бағаны төмендетуге және басқа стратегиялық топтар тарапынан бәсекелестіктің басқа түрлеріне көбірек ұшырайды. Төрт фактор саладағы стратегиялық топтар тұтынушылар үшін бәсекелесуде қаншалықты күшті өзара әрекеттесетінін анықтайды:

Стратегиялық топтар арасындағы бәсекелестікке ең маңызды әсер олардың нарықтық өзара тәуелділігі немесе әртүрлі стратегиялық топтардың бір тұтынушылар үшін немесе мүлдем басқа нарық сегменттеріндегі тұтынушылар үшін бәсекелесу дәрежесі болып табылады. Стратегиялық топтар жоғары нарықтық өзара тәуелділікке ие болған кезде, стратегиядағы айырмашылықтар ең күшті бәсекелестікке әкеледі, мысалы, тұтынушы (фермер) барлық топтар үшін бірдей болатын тыңайтқыш саласында. Стратегиялық топтар өте әртүрлі сегменттерді мақсат еткенде, олардың бір-біріне деген қызығушылығы мен әсері әлдеқайда төмен болады. Олар сататын тұтынушылар ерекшеленген сайын, бәсекелестік топтар әртүрлі салаларда болғандағыдай көбірек (бірақ бірдей емес) болады.

Бәсекелестікке әсер ететін екінші негізгі фактор - бұл топтардың стратегиялары арқылы жасалған өнімді саралау дәрежесі. Егер әртүрлі стратегиялар тұтынушылардың брендке деген нақты және әртүрлі қалауларына әкелсе, онда ұсынылатын өнімдер бір-бірін алмастыра алатын болып көрінген жағдаймен салыстырғанда топтар арасындағы бәсекелестік әлдеқайда аз болады.

Басқа жағдайлар тең болғанда, стратегиялық топтар неғұрлым көп және өлшемдері (нарықтық үлесі) бойынша неғұрлым тең болса, олардың стратегиялық асимметриясы бәсекелестікті соғұрлым арттырады. Көптеген топтар үлкен әртүрлілікті және бір топтың бағаны төмендету немесе басқа тактикалар арқылы басқа топтардың позициясына шабуыл жасау арқылы соғыстың бұрқ ете түсуіне түрткі болу ықтималдығының жоғары екенін білдіреді. Керісінше, егер топтар көлемі бойынша айтарлықтай теңсіз болса — мысалы, бір стратегиялық топ саланың шағын үлесін құраса, ал екіншісі өте үлкен үлесті құраса — олардың стратегиялық айырмашылықтары олардың бір-бірімен бәсекелесу тәсіліне аз әсер етуі мүмкін, өйткені шағын топтың үлкен топтарға бәсекелестік тактикалар арқылы әсер ету күші төмен болуы мүмкін.

Соңғы фактор, стратегиялық қашықтық, брендті сәйкестендіру, шығындар позициясы және технологиялық көшбасшылық сияқты негізгі айнымалылар, сондай-ақ бас компаниялармен немесе үкіметтермен қарым-қатынас сияқты сыртқы жағдайлар бойынша әртүрлі топтардағы стратегиялардың қаншалықты алшақтайтынын білдіреді. Басқа жағдайлар тең болғанда, топтар арасындағы стратегиялық қашықтық неғұрлым көп болса, компаниялар арасындағы бәсекелестік қақтығыстар соғұрлым күшті болуы ықтимал. Кеңінен ерекшеленетін стратегиялық тәсілдерді ұстанатын компаниялар қалай бәсекелесу керектігі туралы мүлдем басқа идеяларға ие болады және бір-бірінің мінез-құлқын түсінуде және қате реакциялар мен соғыстардың басталуын болдырмауда қиындықтарға тап болады. Мысалы, аммиак тыңайтқыштарында мұнай компаниясының қатысушылары, химиялық компанияның қатысушылары, кооперативтер мен тәуелсіз компаниялар барлығы өте әртүрлі мақсаттар мен шектеулерге ие. Мысалы, салық жеңілдіктері мен ерекше мотивтер кооперативтерді тіпті жалпы салалық жағдайлар нашар болған кезде де кеңеюге итермеледі. 1960 жылдары мұнай компаниялары дәл осылай әртүрлі себептермен жасады.

Осылайша, стратегиялық топтар сала ішіндегі бәсекелестік үлгісіне әсер етеді. Бұл процесс 7-2 суретте көрсетілген стратегиялық топ картасында схемалық түрде бейнеленген, ол 7-1 суретке ұқсас, тек көлденең ось нарықтық өзара тәуелділікті өлшеу мақсатында стратегиялық топтың мақсатты тұтынушылар сегменті болып табылады. Тік ось — саладағы стратегияның тағы бір негізгі өлшемі. Әріптік символдар — стратегиялық топтар, олардың көлемі топтағы фирмалардың ұжымдық нарықтық үлесіне пропорционалды. Топтардың пішіні олардың жалпы стратегиялық конфигурациясын көрсету үшін қолданылады, ал пішіндегі айырмашылықтар стратегиялық қашықтықты білдіреді. Бұрын ұсынылған талдауды қолдана отырып, D тобына салалық бәсекелестік А тобына қарағанда әлдеқайда аз әсер ететіні анық. А тобы бірдей негізгі тұтынушы сегментіне жету үшін мүлдем басқа стратегияларды қолданатын, көлемі жағынан ұқсас B және C топтарымен бәсекелеседі. Осы үш топтағы фирмалар тұрақты соғыс жағдайында. D тобы болса, басқа сегмент үшін бәсекелеседі және осы сегментке жетуде шағын және ұқсас стратегияларды ұстанатын E және F топтарымен (оларды "дөңгелек" стратегиясын немесе оған жақын нұсқаларды ұстанатын "мамандандырылған" өндірушілер ретінде қарастыруға болады) көбірек өзара әрекеттеседі.

Сала ішіндегі құрылымдық талдаудың бесінші қадамы — стратегиялық топтар арасындағы нарықтық өзара тәуелділік үлгісін және олардың басқа топтар бастаған соғысқа осалдығын бағалау.

7-2 СУРЕТ. Стратегиялық топтарды картаға түсіру және топаралық бәсекелестік

Біз әртүрлі стратегиялық топтардың салаға әсер ететін әрбір бәсекелестік күшке қатысты әртүрлі жағдайларға ие болуы мүмкін екенін көрдік. Енді біз бұрын қойылған сұраққа жауап бере аламыз; атап айтқанда, саладағы жекелеген фирмалардың нарықтық қуатын және тиісінше табыс әлеуетін қандай факторлар анықтайды және бұл факторлар олардың стратегиялық таңдауымен қалай байланысты?

Бұрын ұсынылған тұжырымдамаларға сүйене отырып, фирма табыстылығының негізгі детерминанттары (анықтаушы факторлары) мыналар:

ЖАЛПЫ САЛАЛЫҚ СИПАТТАМАЛАР

СТРАТЕГИЯЛЫҚ ТОПТЫҢ СИПАТТАМАЛАРЫ

ФИРМАНЫҢ ӨЗ СТРАТЕГИЯЛЫҚ ТОБЫНДАҒЫ ПОЗИЦИЯСЫ

Нарық құрылымының жалпы салалық сипаттамалары саладағы барлық фирмалар үшін табыс әлеуетін арттырады немесе төмендетеді, бірақ саладағы барлық стратегиялар бірдей табыс әлеуетіне ие емес. Стратегиялық топты қорғайтын ұтқырлық кедергілері неғұрлым жоғары болса, топтың жеткізушілермен және тұтынушылармен келіссөздер жүргізу позициясы соғұрлым күшті болады, топтың алмастырушы өнімдерге осалдығы соғұрлым төмен болады және топ басқа топтардың бәсекелестігіне соғұрлым аз ұшырайды, сәйкесінше сол топтағы фирмалардың орташа табыс әлеуеті де жоғары болады. Осылайша, фирма табысының екінші маңызды детерминанттар жиынтығы алдыңғы бөлімдерде кеңінен талқыланған сала ішіндегі оның стратегиялық тобының позициясы болып табылады.

Осы уақытқа дейін талқыланбаған фирма позициясын анықтайтын факторлардың үшінші санаты — фирманың өз стратегиялық тобында қандай орын алатыны. Бұл позиция үшін бірқатар факторлар шешуші рөл атқарады. Біріншіден, топ ішіндегі бәсекелестік деңгейі маңызды, өйткені топтағы фирмалар әлеуетті табыстарды өзара бәсекелесіп жоғалтуы мүмкін. Бұл әсер стратегиялық топта фирмалар көп болған жағдайда жиірек орын алады.

Фирманың өз стратегиялық тобындағы позициясы оның топқа кіру шығындарына да байланысты. Топқа кіру кезінде фирманың қолда бар дағдылары мен ресурстары оған топтағы басқа фирмалармен салыстырғанда артықшылық немесе кемшілік беруі мүмкін. Кіруге арналған осы дағдылардың немесе ресурстардың кейбірі фирманың басқа салалардағы позициясына немесе оның сол саладағы басқа стратегиялық топтардағы алдыңғы табысына негізделген. Мысалы, ауылшаруашылық техникасындағы күшті позициясының арқасында John Deere көптеген фирмаларға қарағанда құрылыс жабдықтары саласындағы кез келген стратегиялық топқа дерлік арзанырақ кіре алады. Немесе Procter and Gamble компаниясының Charmin бренді ұлттық брендтік дәретхана қағазы тобына Charmin-нің бұрынғы технологиялық жетістіктері мен Procter and Gamble-дың дистрибуциялық күшінің үйлесімі арқасында арзанырақ кіре алар еді.

Топқа кіру шығындарына фирманың оған кіру уақыты әсер етуі мүмкін. Кейбір салаларда стратегиялық топқа кеш кіргендер үшін өз позициясын орнату қымбатырақ болуы мүмкін (мысалы, балама бренд атауын қалыптастырудың жоғары құны; басқа фирмалардың арналарды жауып тастауына байланысты жақсы дистрибуция арналарын табудың жоғары құны). Немесе жаңадан кіргендер соңғы жабдықты сатып ала алса немесе жаңа технологияны пайдалана алса, жағдай керісінше болуы мүмкін. Кіру уақытындағы айырмашылықтар жинақталған тәжірибедегі және тиісінше шығындардағы айырмашылықтарға айналуы мүмкін. Осылайша, кіру уақытындағы айырмашылықтар бір стратегиялық топ мүшелері арасындағы тұрақты табыстылықтағы айырмашылықтарға әкелуі мүмкін.

Фирманың стратегиялық тобындағы позициясын талдауға енетін соңғы фактор — оның іске асыру қабілеті. Бірдей стратегияны ұстанатын (демек, бір стратегиялық топтағы) барлық фирмалар, тіпті сипатталған басқа жағдайлар бірдей болғанның өзінде, міндетті түрде бірдей табысты бола бермейді. Кейбір фирмалар операцияларды ұйымдастыру және басқару, бірдей бюджетпен креативті жарнама тақырыптарын әзірлеу, зерттеулер мен әзірлемелерге бірдей шығындар жасай отырып технологиялық серпілістер жасау және т. б. қабілеттері бойынша жоғары тұрады. Мұндай дағдылар ұтқырлық кедергілері мен жоғарыда талқыланған басқа да факторлар арқылы жасалатын құрылымдық артықшылықтар емес, бірақ олар айтарлықтай тұрақты артықшылықтар болуы әбден мүмкін. Жоғары іске асыру қабілеті бар фирмалар стратегиялық топтағы басқа фирмаларға қарағанда табыстырақ болады.

Факторлардың бұл каскадты тізбегі жекелеген фирманың табыс перспективаларын және сонымен бірге оның нарықтық үлеске деген перспективаларын бірлесіп анықтайды. Фирма қолайлы салада, сол сала ішіндегі қолайлы стратегиялық топта болса және өз тобында күшті позицияға ие болса, ең табысты болады. Жаңадан кірушілер кіру кедергілеріне байланысты саланың тартымдылығын жоя алмайды; стратегиялық топтың тартымдылығы ұтқырлық кедергілерімен сақталады. Фирманың өз тобындағы позициясының күші оның тарихы мен қолда бар дағдылары мен ресурстарының нәтижесі болып табылады.

Бұл талдау әлеуетті табысты стратегиялардың көптеген әртүрлі түрлері бар екенін айқын көрсетеді. Табысты стратегиялар алуан түрлі ұтқырлық кедергілеріне немесе бәсекелестік күштермен күресу тәсілдеріне негізделуі мүмкін. 2-тарауда сипатталған үш жалпы стратегия тәсілдердегі ең үлкен айырмашылықты көрсетеді; олардың көптеген нұсқалары болуы мүмкін. Соңғы кездері стратегиялық позицияны анықтаушы ретінде шығындар позициясына көп көңіл бөлінуде. Шығын кедергілерді дамытудың бір тәсілі болғанымен, басқа да көптеген тәсілдердің бар екені түсінікті болуы керек.

Фирма табыстылығын анықтайтын факторлардың өзара әрекеттесу сипатын ескерсек, фирманың табыс әлеуетіне нарықтық өзара тәуелді және жоғарырақ ұтқырлық кедергілері бар стратегиялық топтардағы бәсекелестік нәтижесі қатты әсер етеді. Ұтқырлық кедергілері жоғарырақ стратегиялық топтардың ішіндегі бәсекелестік тым күшті болмаса, аз қорғалған топтарға қарағанда табыс әлеуеті жоғары болады. Алайда, егер қандай да бір себептермен олардың ішіндегі бәсекелестік қатал болса және сол арқылы олардың бағалары мен табыстары төмендесе, бұл ұтқырлық кедергілерімен аз қорғалған өзара тәуелді топтардағы фирмалардың табыстылығын да бұзуы мүмкін. Төменірек бағалар (немесе жарнама және бағалық емес бәсекелестіктің басқа түрлері арқылы жоғарырақ шығындар) нарықтық өзара тәуелділік арқылы таралады, осылайша аз қорғалған топтар өз табыстарын төмендете отырып, жауап беруге мәжбүр болады. Бұл — стратегиялық топты таңдау кезінде бағалануы тиіс тәуекел.

Бұл процестің жақсы мысалын алкогольсіз сусындар өнеркәсібінен көруге болады. Егер Coke мен Pepsi баға соғысына немесе жарнамалық шайқасқа түссе, олардың табыстары төмендейді, бірақ бұл міндетті түрде зардап шегетін аймақтық және жергілікті брендтердікіндей көп емес, өйткені олардың өндірушілері бірдей тұтынушылар үшін бәсекелеседі. Айтарлықтай ұтқырлық кедергілерімен қорғалған Coke, Pepsi және басқа да ірі брендтер арасындағы бәсекелестік аймақтық және жергілікті брендтер үстіндегі табыс қолшатырын төмендетеді. Олар тек табыстарын ғана емес, сонымен бірге салыстырмалы үлестерін де жоғалтады.

Соңғы кезде стратегияға қатысты ең үлкен нарықтық үлесі бар фирма ең табысты болады деген көптеген пікірталастар жүріп жатыр. 6 Алдыңғы талдау мұның шындыққа жанасатын-жанаспайтыны жағдайға байланысты екенін көрсетеді. Егер саладағы ірі фирмалар шағын фирмаларға қарағанда ұтқырлық кедергілерімен көбірек қорғалған стратегиялық топтарда бәсекелессе, тұтынушылар мен жеткізушілерге қатысты күштірек позицияларда болса, басқа топтармен бәсекелестіктен көбірек оқшауланған болса және т. б. , онда ірі фирмалар шынымен де шағын фирмаларға қарағанда табыстырақ болады. Мысалы, сыра қайнату және гигиена құралдары мен теледидарлар өндірісі сияқты толық өнім желісін өндіруде, таратуда және оған қызмет көрсетуде айтарлықтай ауқым үнемдеуі, сондай-ақ ұлттық жарнамада ауқым үнемдеуі бар салаларда саладағы ірі фирмалар шағын фирмаларға қарағанда табыстырақ болуы мүмкін. Екінші жағынан, өндірісте, таратуда немесе басқа функцияларда ауқым үнемдеуі тым үлкен болмаса, маман стратегияларын ұстанатын шағын фирмалар ірі фирмаларға қарағанда өздерінің белгілі бір өнім тауашаларында өнімнің жоғарырақ дифференциациясына немесе үлкен технологиялық прогрессивтілікке немесе жоғары қызмет көрсетуге қол жеткізе алуы мүмкін. Мұндай салаларда шағын фирмалар ауқымдырақ желісі бар ірі фирмаларға қарағанда табыстырақ болуы әбден мүмкін (әйелдер киімі мен кілемдер саласындағы сияқты).

Кейде шағын үлесі бар фирмалар үлкен үлесі барларға қарағанда табыстырақ болса, бұл саланы анықтаудағы қатені көрсетеді деп пайымдалады. Нарықтық үлестің басым рөлін жақтаушылар нарықты тар мағынада анықтауымыз керек деп санайды, бұл жағдайда "шағын" фирмалар шынымен де кең желілі фирмаға қарағанда мамандандырылған сегменттің үлкенірек үлесіне ие болады. Бірақ егер біз нарықтың тар анықтамасын қолдансақ, кең желілі фирмалар ең табысты болатын салаларда да нарықты тар мағынада анықтауымыз керек. Мұндай жағдайларда біз көбінесе ірі фирмалардың міндетті түрде әр сегменттің ең жоғары үлесіне ие болмағанын, бірақ жалпы ауқымның артықшылықтарын пайдаланғанын көретін едік. Мамандандырылған, шағын үлесті фирмалардың жоғары табыстарын мамандандырылған нарық анықтамасына телу біз жауап іздеп отырған сұрақты туындатады; атап айтқанда, қандай салалық жағдайларда фирма кең желілі фирмалар қол жеткізген ауқым үнемдеуіне немесе өнім дифференциациясына осал болмай, маман стратегиясын (тек бір стратегиялық опцияны алу үшін) таңдай алады? Немесе қандай жағдайларда саладағы жалпы үлес маңызды емес? Жауап ұтқырлық кедергілерінің жиынтығына және мен атап өткен басқа да құрылымдық және фирмаға тән ерекшеліктерге байланысты сала бойынша әртүрлі болады.

Стратегияны қалыптастыру туралы ойлаудағы салыстырмалы түрде жаңа құбылыстардың бірі — шығындар позициясы бәсекелестік стратегиясын құруға болатын жалғыз тұрақты фактор болып табылады. Бұл көзқарас бойынша, ең төменгі шығындары бар фирма әрқашан басқа стратегиялық топтар негізделген дифференциация, технология немесе қызмет көрсету сияқты стратегияның басқа салаларының аумағына басып кіру позициясында болады.

Төмен шығындар позициясын сақтап қалу ешқашан оңай емес екендігін айтпағанның өзінде, бұл көзқарас қатты жаңылыстырады. 2-тарауда кеңінен сипатталғандай, көптеген салаларда ұтқырлық кедергілерін құрудың немесе басқаша түрде берік құрылымдық позиция құрудың әртүрлі жолдары бар. Бұл әртүрлі стратегиялар әдетте әртүрлі және жиі қарама-қайшы келетін функционалдық саясаттар жиынтығын қамтиды. Бір стратегия бойынша ең үлкен тиімділікке қол жеткізуге тырысатын фирма сирек жағдайда ғана басқалардың қанағаттандыратын қажеттіліктеріне қызмет көрсетуде де ең тиімді болады. Стратегиялық топ ішіндегі төмен шығындар позициясы өте маңызды болуы мүмкін, бірақ жалпы төмен шығындар позициясы міндетті түрде маңызды немесе бәсекеге түсудің жалғыз жолы емес. Жалпы төмен шығындар позициясына қол жеткізу көбінесе басқа стратегиялық топтар негізделген дифференциация, технология немесе қызмет көрсету сияқты стратегияның басқа салаларында құрбандыққа баруды талап етеді.

Дегенмен, төмен шығындардан басқа негіздерде бәсекелесетін стратегиялық топтар өздерінің шығындары мен жалпы төмен шығынды стратегиялық топтардың шығындары арасындағы айырмашылықты үнемі біліп отыруы керек екені рас. Егер бұл айырмашылық жеткілікті түрде үлкен болса, онда тұтынушылар сапа, қызмет көрсету, технологиялық прогрессивтілік немесе басқа салалардағы құрбандықтарға қарамастан, төменірек шығынды топтарға ауысуға ынталандырылуы мүмкін. Бұл мағынада топтар арасындағы салыстырмалы шығындар позициясы негізгі стратегиялық айнымалы болып табылады.

Саладағы бәсекелестік стратегиясын қалыптастыруды қай стратегиялық топта бәсекелесу керектігін таңдау ретінде қарастыруға болады. Бұл таңдау табыс әлеуеті мен фирманың оған кіру шығындары арасындағы ең жақсы ымыраға келуді қамтитын бар топты таңдауды қамтуы мүмкін немесе ол мүлдем жаңа стратегиялық топты құруды қамтуы мүмкін. Сала ішіндегі құрылымдық талдау фирма үшін белгілі бір стратегиялық позициялаудың табысын анықтайтын факторларды көрсетеді.

Кіріспеде сипатталғандай, стратегияны қалыптастыру бойынша ең ауқымды нұсқаулық фирманың күшті және әлсіз жақтарын, әсіресе оның ерекше құзыретін өз ортасындағы мүмкіндіктер мен тәуекелдерге сәйкестендіру тұрғысынан баяндалған. Сала ішіндегі құрылымдық талдау принциптері бізге фирманың күшті, әлсіз жақтары, ерекше құзыреті және салалық мүмкіндіктері мен тәуекелдерінің нақты қандай екендігі туралы әлдеқайда нақты және айқын болуға мүмкіндік береді. Фирманың күшті және әлсіз жақтарын келесідей тізімдеуге болады:

Егер, мысалы, фирманың стратегиялық тобына кірудегі негізгі ұтқырлық кедергілері оның кең өнім желісіне, меншікті технологиясына немесе тәжірибеге байланысты абсолюттік шығын артықшылықтарына негізделсе, онда ұтқырлық кедергілерінің бұл көздері фирманың кейбір негізгі күшті жақтарын анықтайды. Немесе фирма саласындағы ең көп қаланатын стратегиялық топ тәуелді дистрибуция және қызмет көрсету ұйымы арқылы ауқымды үнемдеуге қол жеткізуге негізделген ұтқырлық кедергілерімен қорғалған болса, мұндай фактордың болмауы фирманың негізгі әлсіз жақтарының біріне айналады. Құрылымдық талдау бізге бәсекелестермен салыстырғанда фирманың негізгі күшті және әлсіз жақтарын жүйелі түрде анықтау үшін негіз береді. Бұл күшті және әлсіз жақтар мызғымас емес, салалық эволюция стратегиялық топтардың салыстырмалы позициясын қайта құрған кезде немесе фирмалар өздерінің құрылымдық позициясын өзгерту үшін инновациялар енгізіп немесе инвестициялар салған кезде өзгеруі мүмкін.

Күшті және әлсіз жақтарды қарастыруға арналған бұл құрылым олардың түбегейлі ерекшеленетін екі түрін айқындайды: құрылымдық және іске асырушылық. Құрылымдық күшті және әлсіз жақтар сала құрылымының негізгі сипаттамаларына, мысалы, ұтқырлық кедергілеріне (сала ішіндегі бір стратегиялық топтан екіншісіне өтуді қиындататын факторлар), салыстырмалы саудаласу күшін анықтаушы факторларға және т. б. негізделеді. Осыған байланысты олар салыстырмалы түрде тұрақты және оларды жеңу қиын. Фирманың стратегияларды орындау қабілетіндегі айырмашылықтарға негізделген іске асырудағы күшті және әлсіз жақтар адамдарға және басқарушылық қабілеттерге сүйенеді. Сондықтан олар өткінші болуы мүмкін, бірақ бұл міндетті емес. Қалай болғанда да, стратегияны талдау кезінде бұл екеуінің аражігін ажырату маңызды.

Бұл тұжырымдамаларды пайдалану арқылы фирманың өз саласында кездесетін стратегиялық мүмкіндіктерін нақтырақ етуге болады. Мүмкіндіктерді бірнеше санатқа бөлуге болады:

жаңа стратегиялық топ құру;

неғұрлым қолайлы орналасқан стратегиялық топқа ауысу;

қолданыстағы топтың құрылымдық жағдайын немесе фирманың топ ішіндегі жағдайын нығайту;

жаңа топқа ауысу және сол топтың құрылымдық жағдайын нығайту.

Ең жоғары қайтарымы бар мүмкіндіктер класы жаңа стратегиялық топ құруда болуы мүмкін. Технологиялық өзгерістер немесе сала құрылымындағы эволюция жиі мүлдем жаңа стратегиялық топтар үшін мүмкіндіктер ашады. Тіпті мұндай ынталандыруларсыз да, көреген фирма бәсекелестері байқамаған жаңа, қолайлы орналасқан стратегиялық топты байқауы мүмкін. Мысалы, American Motors 1950 жылдардың ортасында бірегей орналасқан ықшам көлікті анықтап, біршама уақыт Үлкен үштікке (АҚШ-тың үш ірі автокөлік өндірушісі) қатысты елеулі кемшіліктерді еңсерді. Timex жаңа өндіріс әдістерін жаңа тарату және маркетинг тәсілімен үйлестіре отырып, төмен бағадағы, сенімді сағаттың жаңа тұжырымдамасын жасады. Жақында ғана Hanes өзінің L’eggs стратегиясымен шұлық бұйымдарында мүлдем жаңа топ құрды. Көрегендік тапшы дүние болғанымен, құрылымдық талдау ойлауды ең жоғары қайтарым әкелетін өзгеріс бағыттарына бұруға көмектеседі.

Әлеуетті стратегиялық мүмкіндіктің тағы бір класы фирма кіруді таңдауы мүмкін саладағы неғұрлым қолайлы орналасқан стратегиялық топтармен ұсынылған.

Стратегиялық мүмкіндіктің үшінші түрі – бұл фирманың өзінің қолданыстағы стратегиялық тобының құрылымдық жағдайын немесе топ ішіндегі жағдайын жақсартатын инвестициялар немесе түзетулер жасау мүмкіндігі, мысалы, ұтқырлық кедергілерін арттыру, алмастырушы өнімдерге қатысты жағдайды жақсарту, маркетингтік қабілетті нығайту және т. б. Мұндай инвестициялар мен түзетулерді жаңа және жақсырақ стратегиялық топ құру ретінде де қарастыруға болады.

Стратегиялық мүмкіндіктің соңғы түрі – басқа стратегиялық топтарға кіру және олардың ұтқырлық кедергілерін арттыру немесе олардың жағдайын басқаша жақсарту. Саладағы құрылымдық эволюция бұл өзгерісті жасау, сондай-ақ фирманың қолданыстағы тобындағы жағдайын жақсарту мүмкіндіктерін күшті жасаушы болып табылады.

Фирма алдында тұрған тәуекелдерді бірдей негізгі тұжырымдамаларды пайдалану арқылы анықтауға болады:

басқа фирмалардың оның стратегиялық тобына кіру тәуекелдері;

фирманың стратегиялық тобының ұтқырлық кедергілерін төмендететін, тұтынушылар немесе жеткізушілермен күшті төмендететін, алмастырушы өнімдерге қатысты жағдайды нашарлататын немесе оны үлкен бәсекелестікке ұшырататын факторлардың тәуекелдері;

ұтқырлық кедергілерін арттыру арқылы фирманың жағдайын жақсартуға бағытталған инвестициялармен бірге жүретін тәуекелдер;

неғұрлым қалаулы стратегиялық топтарға немесе мүлдем жаңа топтарға өту үшін ұтқырлық кедергілерін жеңуге тырысу тәуекелдері.

Алғашқы екеуін фирманың қазіргі жағдайына төнетін қауіп немесе әрекетсіздік тәуекелдері ретінде қарастыруға болады, ал соңғылары мүмкіндіктерді іздеу тәуекелдері болып табылады.

Фирманың стратегияларды таңдауы немесе қай стратегиялық топта бәсекелесетіні осы факторлардың барлығын байланыстыру процесі болып табылады. Көптеген, егер көпшілігі болмаса, ірі стратегиялық серпілістер құрылымның өзгеруіне байланысты пайда болады. Құрылымдық талдау фирманың қолданыстағы стратегиялық жағдайы қолданыстағы салалық құрылыммен бірігіп, нарықтағы өнімділікке қалай айналатынын көрсетеді. Егер сала құрылымы өзгеріссіз болса, онда басқа фирмалар қазірдің өзінде иеленіп отырған басқа стратегиялық топқа өту үшін ұтқырлық кедергілерін жеңу құны артықшылықтарды жоққа шығаруы мүмкін. Алайда, егер фирма құрылымдық жағынан қолайлы мүлдем жаңа стратегиялық позицияны көре алса немесе сала эволюциясы ауысу құнын төмендеткен кезде өз позициясын өзгерте алса, онда өнімділіктің шынымен де айтарлықтай жақсаруына қол жеткізуге болады. Мұнда анықталған құрылым мұндай қайта позициялау кезінде не іздеу керектігін көрсетуі керек.

2-тарауда анықталған үш жалпы стратегия сәтті стратегиялық позициялаудың үш кең және жүйелі тәсілін білдіреді. Осы тараудың контекстінде олар нақты саланың экономикасына байланысты сәтті бола алатын стратегиялық топтардың әртүрлі кең түрлері болып табылады. Бұл тарау жалпы стратегияларды талдауға көбірек жан бітірді. Осы тарауға сүйенсек, жалпы стратегиялар (әртүрлі тәсілдермен) ұтқырлық кедергілерін құруға; сатып алушылармен, жеткізушілермен және алмастырушылармен қолайлы жағдай жасауға; және бәсекелестіктен оқшаулануға негізделгені анық. Олай болса, құрылымдық талдаудың біздің кеңейтілген тұжырымдамамыз жалпы стратегиялар ұғымын айқынырақ және жұмыс істеуге қолайлы етудің тәсілі болып табылады.

Енді біз стратегиялық топ картасын талдамалық құрал ретінде талқылауға орала аламыз. Карта – саладағы бәсекелестікті графикалық түрде көрсетудің және саланың өзгеруін немесе трендтердің оған қалай әсер етуі мүмкін екенін көрудің өте пайдалы тәсілі. Бұл баға мен көлемнің емес, «стратегия кеңістігінің» картасы.

Стратегиялық топтардың картасын жасау кезінде картаның осьтері ретінде пайдаланылатын бірнеше стратегиялық айнымалыларды талдаушы таңдауы керек. Мұны істеу барысында бірқатар қағидаттар пайдалы болмақ. Біріншіден, осьтер ретінде пайдалануға болатын ең жақсы стратегиялық айнымалылар саладағы негізгі ұтқырлық кедергілерін анықтайтындар болып табылады. Мысалы, алкогольсіз сусындарда негізгі кедергілер брендті сәйкестендіру және тарату арналары болып табылады, сондықтан олар стратегиялық топ картасында пайдалы осьтер ретінде қызмет етеді. Екіншіден, топтарды картаға түсіру кезінде осьтер ретінде бірге қозғалмайтын айнымалыларды таңдау маңызды. Мысалы, егер өнімді саралауы жоғары барлық фирмалардың кең өнім желілері болса, онда бұл екі айнымалы да картада ось ретінде қызмет етпеуі керек. Оның орнына саладағы стратегиялық комбинациялардың әртүрлілігін көрсететін айнымалыларды таңдау керек. Үшіншіден, картаға арналған осьтер үздіксіз немесе монотонды айнымалылар болуы міндетті емес. Мысалы, шынжырлы аралар өнеркәсібіндегі мақсатты арналар қызмет көрсететін дилерлер, жаппай сатушылар және жеке маркаларды сатушылар болып табылады. Кейбір фирмалар осылардың біреуіне назар аударса, кейбіреулері барлық ауқымды қамтуға тырысады. Қызмет көрсететін дилерлер талап етілетін стратегия бойынша жеке маркадан қатты ерекшеленеді, ал жаппай сатушылар олардың арасында орналасады. Саланы картаға түсіру кезінде фирмаларды 7-3-суретте көрсетілгендей орналастыру ең түсінікті болар. Фирмалар өздерінің арналар қоспасын көрсету үшін орналастырылған. Соңғы қағидат – талдаушыға негізгі бәсекелестік мәселелерін көруге көмектесу үшін стратегиялық өлшемдердің әртүрлі комбинацияларын пайдалана отырып, саланы бірнеше рет картаға түсіруге болады. Картаға түсіру бәсекелестік қатынастарды диагностикалауға көмектесетін құрал болып табылады және мұнда міндетті түрде дұрыс тәсіл жоқ.

Арналар қоспасы

Саланың стратегиялық топ картасын құрастырғаннан кейін бірқатар талдамалық қадамдар нұсқаулық бола алады:

Ұтқырлық кедергілерін анықтау. Әр топты басқа топтардың шабуылдарынан қорғайтын ұтқырлық кедергілерін анықтауға болады. Мысалы, 7-3-суреттегі жоғары сапалы/дилерге бағытталған топты қорғайтын негізгі кедергілер – технология, бренд имиджі және қызмет көрсететін дилерлердің құрылған желісі. Екінші жағынан, жеке марка тобын қорғайтын негізгі кедергілер – ауқымды үнемдеу, тәжірибе және белгілі бір дәрежеде жеке марка тұтынушыларымен қарым-қатынас. Мұндай жаттығу әртүрлі топтарға төнетін қауіптерді және фирмалар арасындағы позициялардың ықтимал ауысуын болжауда өте танымдық болуы мүмкін.

Маргиналды топтарды анықтау. Осы тараудың басында сипатталғандай құрылымдық талдау жағдайы тұрақсыз немесе маргиналды (әлсіз, шекаралық) топтарды анықтай алады. Бұлар нарықтан шығуға немесе басқа топқа өтуге тырысатын үміткерлер.

Стратегиялық қозғалыс бағыттарын құру. Стратегиялық топ картасының өте маңызды қолданысы фирмалардың стратегиялары жылжып келе жатқан және жалпы салалық тұрғыдан ауысуы мүмкін бағыттарды көрсету болып табылады. Бұл тапсырманы әрбір стратегиялық топтан шығатын, топтың (немесе топтағы фирманың) стратегиялық кеңістікте қозғалатын бағытын көрсететін көрсеткілерді салу арқылы оңай орындауға болады (егер бар болса). Мұны барлық топтар үшін жасау фирмалардың стратегиялық тұрғыдан алшақтап бара жатқанын көрсетуі мүмкін, бұл салалық бәсекелестікті тұрақтандыруы мүмкін, әсіресе егер ол қызмет көрсетілетін мақсатты нарық сегменттерінің бөлінуін арттыруды қамтыса. Немесе мұндай жаттығу стратегиялық позициялардың жақындасып жатқанын көрсетуі мүмкін, бұл өте тұрақсыз болуы ықтимал.

Трендтерді талдау. Стратегиялық топ картасы үшін әрбір салалық трендтің салдарын ойластыру түсінікті болуы мүмкін. Тренд кейбір топтардың өміршеңдігін жауып жатыр ма? Ол топтағы фирмалар қайда ауысады? Тренд кейбір топтар ұстап тұрған кедергілерді арттырып жатыр ма? Тренд топтардың қандай да бір өлшем бойынша өзін бөлу мүмкіндігін төмендете ме? Бұл факторлардың барлығы сала эволюциясы туралы болжамдарға әкелуі мүмкін.

Реакцияларды болжау. Картаны саланың қандай да бір оқиғаға реакциясын болжау үшін пайдалануға болады. Топтағы фирмалар стратегияларының ұқсастығына байланысты толқуларға немесе трендтерге симметриялы түрде әрекет етуге бейім.

1 1970-1975 жылдардағы IBM-нің меншікті капиталға орташа табыстылығы пайдаланылмаған ақша қаражатының үлкен көлеміне қарамастан 19,4 пайызды құрады, бұл Burroughs үшін 13,7 пайызбен, Honeywell үшін 9,3 пайызбен және Control Data үшін 4,7 пайызбен салыстырғанда. Осы және басқа да табыстылықты салыстыру үшін жыл сайынғы Forbes қаңтардағы шығарылымын қараңыз.

2 Төменде талқыланған тұжырымдамалар бұл процеске көмектеседі.

3 «Mushrooming Business» («Саңырауқұлақтай көбейген бизнес») қараңыз, Forbes, 15 шілде 1977 ж.

4 Технологиялық немесе сатып алушының өзгерістері өнімнің алмасушылығын арттыруы немесе азайтуы мүмкін, демек, тиісті сала шекараларын ауыстырады.

5 Хант (1972); Ньюман (1978); Портер (1976, 4, 7-тараулар) қараңыз.

6 Қараңыз, мысалы, Баззелл және т. б. (1975).

8

Құрылымдық талдау бәсекеге қабілетті стратегияны әзірлеу үшін өте маңызды салада әрекет ететін бәсекелестік күштерді түсінуге арналған негіз береді. Алайда салалардың құрылымы жиі түбегейлі түрде өзгеретіні анық. Мысалы, АҚШ-тың сыра қайнату өнеркәсібінде кіру кедергілері мен шоғырлану айтарлықтай өсті, ал алмастырушылардың қаупі ацетилен өндірушілеріне қатты қысым көрсету үшін көтерілді.

Сала эволюциясы стратегияны құру үшін өте маңызды мәнге ие. Ол инвестициялық мүмкіндік ретінде саланың негізгі тартымдылығын арттыруы немесе азайтуы мүмкін және жиі фирмадан стратегиялық түзетулер енгізуді талап етеді. Сала эволюциясы процесін түсіну және өзгерісті болжай білу маңызды, өйткені стратегиялық тұрғыдан әрекет ету құны әдетте өзгеріс қажеттілігі айқынырақ болған сайын артады, ал ең жақсы стратегиядан түсетін пайда оны бірінші болып таңдаған фирма үшін ең жоғары болады. Мысалы, соғыстан кейінгі ерте кезеңдегі ауыл шаруашылығы жабдықтары бизнесінде құрылымдық өзгеріс компанияның қолдауы мен несиесімен қамтамасыз етілген күшті эксклюзивті дилерлік желінің маңыздылығын арттырды. Осы өзгерісті бірінші болып мойындаған фирмаларда дилерлерді таңдау мүмкіндігі болды.

Бұл тарау саладағы эволюциялық процесті болжауға және оның бәсекеге қабілетті стратегияны құрудағы маңыздылығын түсінуге арналған талдамалық құралдарды ұсынады. Тарау сала эволюциясын талдаудағы кейбір негізгі ұғымдарды сипаттаудан басталады. Келесі кезекте салалық өзгерістердің негізінде жатқан қозғаушы күштерді анықтаймын. Ақырында, эволюциялық процестегі кейбір маңызды экономикалық қатынастар сипатталады және стратегиялық салдарлары зерттеледі.

Сала эволюциясын талдаудың бастапқы нүктесі – 1-тараудағы құрылымдық талдау шеңбері. Егер салалық өзгерістер бес бәсекелестік күштің негізгі көздеріне әсер ететін болса, олар стратегиялық маңызға ие болады; әйтпесе өзгерістер тек тактикалық мағынада ғана маңызды. Эволюцияны талдаудың ең қарапайым тәсілі – мына сұрақты қою: Салада құрылымның әрбір элементіне әсер ететін қандай да бір өзгерістер болып жатыр ма? Мысалы, салалық трендтердің кез келгені ұтқырлық кедергілерінің артуын немесе төмендеуін білдіре ме? Сатып алушылардың немесе жеткізушілердің салыстырмалы күшінің артуы немесе төмендеуі ме? Егер бұл сұрақ әрбір бәсекелестік күшке және оның негізіндегі экономикалық себептерге тәртіппен қойылса, сала эволюциясындағы маңызды мәселелердің профилі пайда болады.

Бұл салалық тәсіл бастау үшін орынды болғанымен, ол жеткіліксіз болуы мүмкін, өйткені қазіргі уақытта қандай салалық өзгерістер болып жатқаны, болашақта қандай өзгерістер болуы мүмкін екендігі әрқашан анық емес. Эволюцияны болжай білудің маңыздылығын ескере отырып, біз күтуіміз мүмкін салалық өзгерістердің заңдылықтарын алдын ала болжауға көмектесетін кейбір талдамалық әдістердің болуы жөн.

ӨНІМНІҢ ӨМІРЛІК ЦИКЛІ

Сала эволюциясының ықтимал барысын болжауға арналған тұжырымдамалардың атасы – көпшілікке таныс өнімнің өмірлік циклі. Бұл гипотеза бойынша сала1 бірқатар фазалардан немесе кезеңдерден – енгізу, өсу, кемеліне келу және құлдыраудан өтеді (8-1-суретте көрсетілгендей). Бұл кезеңдер салалық сатылымдардың өсу қарқынындағы иілу нүктелерімен анықталады. Инновация және жаңа өнімнің таралу процесіне байланысты саланың өсуі S-тәрізді қисық сызықпен жүреді. 2 Сала өсуінің тегіс кіріспе фазасы сатып алушының инерциясын жеңу және жаңа өнімді сынақтан өткізуді ынталандыру қиындығын көрсетеді. Өнім өзінің сәтті екенін дәлелдегеннен кейін көптеген сатып алушылар нарыққа ұмтылған кезде жылдам өсім байқалады. Ақыр соңында өнімнің әлеуетті сатып алушыларына енуіне қол жеткізіледі, бұл жылдам өсудің тоқтап, тиісті сатып алушылар тобының негізгі өсу қарқынымен теңесуіне әкеледі. Ақырында, жаңа алмастырушы өнімдер пайда болған сайын өсу біртіндеп төмендейді.

Сала өзінің өмірлік циклінен өткен сайын бәсекелестік сипаты да өзгереді. Мен 8-2-суретте саланың өмірлік цикл ішінде қалай өзгеретіні және мұның стратегияға қалай әсер етуі керек екендігі туралы ең көп таралған болжамдарды жинақтадым.

Өнімнің өмірлік циклі бірнеше орынды сынға ұшырады:

8-1-СУРЕТ. Өмірлік цикл кезеңдері

Өнімнің өмірлік циклінің сала эволюциясының болжамы ретіндегі нақты проблемасы – ол міндетті түрде орын алатын эволюцияның бір ғана заңдылығын сипаттауға тырысады. Саланың өсу қарқынын қоспағанда, өмірлік циклге байланысты бәсекелестік өзгерістердің неліктен болатынына негізделген дәлелдер аз немесе мүлдем жоқ. Нақты сала эволюциясы өте көп әртүрлі жолдармен жүретіндіктен, өмірлік цикл заңдылығы әрдайым сақтала бермейді, тіпті ол эволюцияның жалпы немесе ең көп таралған заңдылығы болса да. Тұжырымдамада оның қашан сақталатынын және қашан сақталмайтынын болжауға мүмкіндік беретін ештеңе жоқ.

ЭВОЛЮЦИЯНЫ БОЛЖАУҒА АРНАЛҒАН ҚҰРЫЛЫМ

Сала эволюциясын сипаттауға тырысқанның орнына, оны шынымен не басқаратынын көру үшін процестің ішіне үңілу әлдеқайда нәтижелі болады. Кез келген эволюция сияқты, салалар өзгереді, өйткені өзгерістерге ынталандырулар немесе қысымдар тудыратын кейбір күштер қозғалыста болады. Бұларды эволюциялық процестер деп атауға болады.

Әрбір сала бастапқы құрылымнан – сала пайда болған кезде болатын кіру кедергілерінен, сатып алушы мен жеткізушінің күшінен және т. б. басталады. Бұл құрылым әдетте (әрқашан болмаса да) саланың кейінгі дамуында қабылдайтын конфигурациясынан мүлдем бөлек болады. Бастапқы құрылым саланың негізгі экономикалық және техникалық сипаттамаларының, шағын сала көлемінің бастапқы шектеулерінің және ерте кірген компаниялардың дағдылары мен ресурстарының үйлесуінің нәтижесі болып табылады. Мысалы, тіпті ауқымды үнемдеуге орасан зор мүмкіндіктері бар автомобильдер сияқты саланың өзі алғашқы жылдары шығарылатын автомобильдердің шағын көлеміне байланысты көп еңбекті қажет ететін, жекеленген өндіріс операцияларынан басталды.

Эволюциялық процестер саланы өзінің әлеуетті құрылымына итермелеу үшін жұмыс істейді, ал бұл құрылым сала дамып келе жатқанда сирек толық белгілі болады. Алайда негізгі технологияға, өнім сипаттамаларына, қазіргі және әлеуетті сатып алушылардың табиғатына ендірілген ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстардың, маркетингтік инновациялардың және т. б. бағыты мен жетістігіне байланысты сала қол жеткізуі мүмкін бірқатар құрылымдар бар.

Сала эволюциясының көп бөлігінде саладағы қолданыстағы фирмалардың да, жаңадан кірушілердің де инвестициялық шешімдері маңызды рөл атқаратынын түсіну маңызды. Эволюциялық процесс тудырған қысымдарға немесе ынталандыруларға жауап ретінде, фирмалар кіру кедергілерін ауыстыратын, жеткізушілер мен сатып алушыларға қарсы салыстырмалы күшті өзгертетін және т. б. жаңа маркетингтік тәсілдер, жаңа өндіріс орындары және соған ұқсас мүмкіндіктерді пайдалану үшін инвестиция салады. Саладағы фирмалардың сәттілігі, дағдылары, ресурстары және бағдары саланың нақты өтетін эволюциялық жолын қалыптастыра алады. Құрылымдық өзгерістердің әлеуетіне қарамастан, сала іс жүзінде өзгермеуі мүмкін, өйткені бірде-бір фирма мүмкін болатын жаңа маркетингтік тәсілді таба алмайды; немесе әлеуетті ауқымды үнемдеу жүзеге асырылмауы мүмкін, өйткені ешбір фирманың толық біріктірілген нысанды салуға қаржылық ресурстары жоқ немесе жай ғана ешбір фирма шығындар туралы ойлауға бейім емес. Инновациялар, технологиялық әзірлемелер және саладағы немесе оған кіруді қарастыратын белгілі бір фирмалардың ерекшеліктері (және ресурстары) эволюция үшін өте маңызды болғандықтан, сала эволюциясын нақты болжау қиын болып қана қоймай, сонымен қатар сала кездейсоқтыққа байланысты әртүрлі жылдамдықпен түрліше жолдармен дамуы мүмкін.

Эволюциялық процестер

Әрбір эволюциялық процесс оның детерминанттарына, басқа процестермен байланысына және стратегиялық салдарына назар аудара отырып сипатталатын болады.

Ұзақ мерзімді салалық өсудің өзгеруінің бес маңызды сыртқы себебі бар:

Өнеркәсіптік өнімдер үшін демографиялық өзгерістердің сұранысқа әсері тұтынушы салалардың өмірлік цикліне негізделген. Демография тұтынушылардың түпкілікті өнімдерге деген сұранысына әсер етеді, ал бұл сол түпкілікті өнімдерге кірістерді (ресурстарды) жеткізетін салаларға кері әсерін тигізеді.

Фирмалар өнім инновациялары, жаңа маркетингтік тәсілдер, қосымша қызмет ұсыныстары және т. б. арқылы өз өнімдерін сатып алушылар тобын кеңейту арқылы қолайсыз демографиямен күресуге тырыса алады. Бұл тәсілдер өз кезегінде ауқымды үнемдеуді арттыру, саланы саудаласу қабілеті әртүрлі мүлдем басқа сатып алушылар топтарына ұсыну және т. б. арқылы сала құрылымына әсер етуі мүмкін.

Саланың өніміне деген сұранысқа кез келген қоғам уақыт өте келе бастан кешіретін сатып алушылар популяциясының өмір салтындағы, талғамындағы, философиясындағы және әлеуметтік жағдайларындағы өзгерістер әсер етеді. Мысалы, 1960 жылдардың аяғы мен 1970 жылдардың басында АҚШ-та «табиғатқа» оралу, бос уақыттың артуы, күнделікті еркін киім және ностальгия сияқты өзгерістер болды. Бұл тенденциялар рюкзактарға, көк джинсыларға және басқа өнімдерге сұранысты арттырды. Білім берудегі соңғы «негіздерге оралу» қозғалысы, тағы бір мысал келтіретін болсақ, стандартталған оқу және жазу тестілеріне жаңа сұраныс тудыруда. Сонымен қатар қылмыс деңгейінің өсуі, әйелдер рөлінің өзгеруі және денсаулыққа деген көзқарастың артуы сияқты әлеуметтік тенденциялар болды, олар кейбір өнімдерге (велосипедтер, күндізгі күтім орталықтары) сұранысты арттырып, басқаларына сұранысты азайтты.

Осындай қажеттіліктердегі трендтер сұранысқа тікелей әсер етіп қана қоймай, сонымен қатар аралық салалар арқылы өнеркәсіптік өнімдерге деген сұранысқа жанама әсер етеді. Қажеттіліктердегі трендтер белгілі бір салалық сегменттердегі сұранысқа, сондай-ақ жалпы салалық сұранысқа әсер етеді. Қажеттіліктер жаңадан пайда болуы немесе әлеуметтік трендтердің әсерінен одан да қарқынды болуы мүмкін. Мысалы, соңғы жиырма жылда мүлікті ұрлау айтарлықтай өсті, бұл күзетшілерге, құлыптарға, сейфтерге және дабыл жүйелеріне сұранысты қатты арттырды. Ұрлыққа байланысты күтілетін шығындардың өсуі оның алдын алуға көбірек қаражат жұмсауды ақтады.

Соңында, үкіметтік реттеудегі өзгерістер өнімдерге деген қажеттілікті арттыруы немесе азайтуы мүмкін. Мысалы, құмар ойындарын заңдастыратын алдағы және қабылданып қойған заңнаманың нәтижесінде пинбол мен ойын автоматтарына сұраныс өсуде. 4

Өсудегі ұзақ мерзімді өзгерісті болжау кезінде фирма өз өнімі қанағаттандыратын қажеттіліктерді өтей алатын барлық алмастырушы өнімдерді анықтауы керек. Содан кейін осы алмастырушылардың әрқайсысының құнына немесе сапасына әсер ететін технологиялық және басқа трендтердің сызбасы жасалуы керек. Оларды салаға арналған ұқсас трендтермен салыстыру болашақ салалық өсу қарқыны туралы болжамдар береді және алмастырушылардың қандай маңызды жолдармен басымдыққа ие болып жатқанын анықтап, сол арқылы стратегиялық іс-қимыл үшін бағыттар береді. 5

Сала өнімінің алмастырушыларын анықтау қаншалықты маңызды болса, толықтырушыларды кешенді түрде анықтау да соншалықты маңызды. Толықтырушы өнімдерге кеңінен қарау керек. Мысалы, үстемдік етіп тұрған пайыздық мөлшерлемелер бойынша несие ұзақ мерзімді пайдаланылатын тауарларды сатып алу үшін толықтырушы өнім болып табылады. Мамандандырылған персонал көптеген техникалық бағыттағы тауарлар үшін толықтырушы өнім болып табылады (мысалы, компьютерлер үшін компьютерлік бағдарламашылар және көмір өндіру үшін тау-кен инженерлері). Толықтырушы өнімдердің құны, қолжетімділігі және сапасы бойынша трендтердің сызбасын жасау сала өнімі үшін ұзақ мерзімді өсу туралы болжамдар береді.

Енуге қол жеткізгеннен кейін сала негізінен қайта сатып алушыларға сатады. Сала құрылымы үшін маңызды салдары бар қайталап сатып алушылар мен бірінші рет сатып алушыларға сату арасында үлкен айырмашылықтар болуы әбден мүмкін. Қайталап сатып алушыларға сату кезінде саланың өсуіне қол жеткізудің кілті – өнімді тез ауыстыруды ынталандыру немесе жан басына шаққандағы тұтынуды арттыру. Ауыстыруды сатып алушының қабылдауы бойынша физикалық, технологиялық немесе дизайны жағынан ескіруі анықтайтындықтан, енуден кейін өсуді сақтау стратегиялары осы факторларға әсер етуге негізделетін болады. Мысалы, киімді ауыстыруға деген сұраныс жыл сайынғы және тіпті маусымдық стиль өзгерістерімен ынталандырылады. Ал General Motors-тың Ford-тан басым түсуінің классикалық оқиғасы – базалық (бір түсті: қара) автомобиль үшін нарық қаныққаннан кейін модельдік өзгерістердің сұранысты қалай ынталандырғанының мысалы.

Ену көбінесе салалық сұраныстың тұрақталатынын білдірсе де, ұзақ мерзімді пайдаланылатын тауарлар үшін енуге жету салалық сұраныстың күрт құлдырауына әкелуі мүмкін. Әлеуетті тұтынушылардың көпшілігі өнімді сатып алғаннан кейін, оның төзімділігі бірнеше жыл бойы оны алмастыратындарды аз адамдар сатып алатынын білдіреді. Егер салаға ену жылдам болса, бұл жағдай салалық сұраныс үшін бірнеше өте қиын жылдарға айналуы мүмкін. Мысалы, өте жылдам енуді бастан өткерген қарда жүретін көліктердің салалық сатылымы ең жоғары жылдағы (1970-1971) жылына 425 000 бірліктен 1976-1977 жылдары жылына 125 000 - 200 000 бірлікке дейін төмендеді. 6 Рекреациялық көліктер ұқсас, бірақ соншалықты драмалық емес құлдырауды бастан өткерді. Енуден кейінгі өсу қарқыны мен енуге дейінгі өсу арасындағы байланыс енуге қаншалықты тез қол жеткізілгеніне және ауыстыруға дейінгі орташа уақытқа байланысты функция болады және бұл көрсеткішті есептеуге болады.

Ұзақ мерзімді пайдаланылатын тауарлар үшін салалық сатылымның төмендеуі өндірістік және тарату қуаттылығының табиғи түрде сұраныстан асып түсетінін білдіреді. Нәтижесінде, әдетте пайда маржасының айтарлықтай төмендеуі орын алады және кейбір өндірушілер шығып кетуі мүмкін. Ұзақ мерзімді пайдаланылатын тауарларға деген сұраныстың тағы бір ерекшелігі – өнімнің бизнес цикліне тән сезімталдығына қарамастан, ену есебінен болған өсу циклділікті көлеңкеде қалдыруы мүмкін. Осылайша, енуге жақындап келе жатқан сала өзінің алғашқы терең цикліне ие болып, асып түсу (артық өндіру) мәселесін ушықтырады.

Саланың өсуінің бес сыртқы себебі сала ұсынатын өнімдерде ешқандай өзгеріс болмайды деп болжады. Дегенмен, сала тарапынан жасалатын өнім инновациясы оған жаңа қажеттіліктерге қызмет етуге мүмкіндік береді, алмастырушыларға қарсы саланың позициясын жақсарта алады және тапшы немесе қымбат толықтырушы өнімдерге деген қажеттілікті жоя немесе азайта алады. Осылайша, өнім инновациясы өсудің бес сыртқы себебіне қатысты саланың жағдайын жақсарта алады және сол арқылы саланың өсу қарқынын арттырады. Өнім инновациялары, мысалы, мотоциклдердің, велосипедтердің және шынжырлы аралардың жылдам өсуін ынталандыруда үлкен рөл атқарды.

Екінші маңызды эволюциялық процесс – сала қызмет көрсететін сатып алушылар сегменттеріндегі өзгеріс. Мысалы, алғашқы электронды калькуляторлар ғалымдар мен инженерлерге, ал кейінірек студенттерге және шот төлеушілерге сатылды. Жеңіл ұшақтар алғашында әскерилерге, ал кейінірек жеке және коммерциялық пайдаланушыларға сатылды. Бұған қатысты тағы бір мүмкіндік – әртүрлі өнімдерді (кең мағынада) және олар үшін маркетингтік әдістерді жасау арқылы бар сатып алушылар сегменттерін қосымша сегменттеу орын алуы мүмкін. Соңғы мүмкіндік – белгілі бір сатып алушылар сегменттеріне енді қызмет көрсетілмеуі.

Сала эволюциясы үшін жаңа сатып алушылар сегменттерінің маңыздылығы мынада: осы жаңа сатып алушыларға қызмет көрсетуге қойылатын талаптар (немесе ескірген сегменттерге қызмет көрсету талаптарын жою) сала құрылымына түбегейлі әсер етуі мүмкін. Мысалы, өнімді алғашқы сатып алушыларға несие мен жергілікті жерде қызмет көрсету қажет болмаса да, кейінгі сатып алушыларға қажет болуы мүмкін. Егер несие беру және фирма ішіндегі қызмет көрсету ауқымды үнемдеу әлеуетін тудырса және капиталға қойылатын талаптарды арттырса, онда нарыққа кіру кедергілері айтарлықтай көтеріледі.

Жақсы мысал ретінде 1970 жылдардың аяғындағы оптикалық таңбаларды оқу бизнесінде орын алған өзгерістерді келтіруге болады. Бұл сала және оның көшбасшысы Recognition Equipment чектерді, несие карталарын және поштаны сұрыптау үшін үлкен, қымбат оптикалық сканерлеу машиналарын шығарумен айналысты. Әрбір машина тапсырыс бойынша жасалып, арнайы инженерияны қажет етті және жеке-дара өндіріс негізінде шығарылды. Алайда соңғы жылдары бөлшек саудадағы сату нүктелерінің терминалдарымен пайдалануға арналған шағын таяқшалар (сканерлер) жасалды. Орасан зор әлеуетті нарықты ашумен қатар, таяқшалар жоғары көлемді, стандартталған өндіріске бейім және оларды жекелеген сатып алушылар көп мөлшерде сатып алатын болады. Бұл даму ауқымды үнемдеуді, капитал талаптарын, маркетинг әдістерін және сала құрылымының көптеген басқа аспектілерін өзгертуге уәде береді.

Сонымен, сала эволюциясын талдау барлық әлеуетті жаңа сатып алушылар сегменттерін және олардың сипаттамаларын анықтауды қамтуы керек.

Бұған мысал ретінде аэрозольді орау өнеркәсібін келтіруге болады. Аэрозольді орау тұтыну тауарларында алғаш рет 1950 жылдары қолданыла бастады. Көптеген тұтыну тауарларын маркетингтеудің өте маңызды бөлігі болып табылатын орама жиі маркетингтік компания үшін маңызды шығын бабын білдіреді. Аэрозольді ораудың алғашқы жылдарында тұтынушылық маркетологтар аэрозоль қосымшаларын қалай жобалау керектігін, аэрозоль контейнерлерінің қалай толтырылатынын және аэрозоль өнімдерін қалай жақсырақ маркетингтеуге болатынын білмеді. Аэрозоль пакеттерін құрастыру және толтыру үшін келісімшарттық аэрозоль толтыру индустриясы пайда болды, сонымен қатар бұл сала тұтынушылық маркетинг компанияларына жаңа аэрозоль қосымшаларын табуға, өндірістік мәселелерді шешуге және т. б. көмектесуде үлкен рөл атқарды. Уақыт өте келе тұтынушылық маркетологтар аэрозольдер туралы көп нәрсені үйренді және өздерінің қосымшалары мен маркетингтік бағдарламаларын әзірлей бастады, кейбір жағдайларда іс жүзінде артқа қарай интеграцияны (өндірісті өз мойнына алуды) бастады. Келісімшарттық толтырушыларға өз қызметтерін дифференциациялау барған сайын қиынға соқты және олардың рөлі бірте-бірте тауарлық аэрозоль контейнерлерін жеткізумен шектелді. Нәтижесінде, келісімшарттық толтырушылардың пайда маржасы қатты қысқарып, көпшілігі саладан кетті.

Сатып алушының үйренуі сатып алудың қаншалықты маңызды екеніне және сатып алушының техникалық сараптамасына байланысты әртүрлі өнімдер үшін әртүрлі жылдамдықпен жүруге бейім. Ақылды немесе қызығушылық танытқан (себебі ол маңызды өнім) сатып алушылар тезірек үйренуге бейім.

Сатып алушының тәжірибесін жоққа шығаратын (теңестіретін) нәрсе – өнімдегі немесе оны сату немесе пайдалану тәсіліндегі өзгеріс, мысалы, жаңа мүмкіндіктер, жаңа қоспалар (гексахлорофин), стильдің өзгеруі, жаңа жарнамалық үндеулер және т. б. Бұл даму сатып алушының жинақтаған білімінің бір бөлігін жоққа шығарады, демек, өнімді үздіксіз дифференциациялау мүмкіндіктерін арттырады. Мұндай мүмкіндіктер сонымен қатар тұтынушылар базасын өніммен тәжірибесі жоқ жаңа сатып алушыларға, әсіресе сатып алу сипаттамалары оларды баяу үйренуге бейімдейтіндерге кеңейту арқылы артады.

Сала құрылымына әсер ететін үйренудің тағы бір түрі – белгісіздіктің төмендеуі. Көптеген жаңа салалар бастапқыда нарықтың әлеуетті көлемі, өнімнің оңтайлы конфигурациясы, әлеуетті сатып алушылардың табиғаты және оларға қалай жақсы қол жеткізуге болатыны, сондай-ақ технологиялық мәселелерді жеңуге болатын-болмайтындығы туралы үлкен белгісіздікпен сипатталады. Бұл белгісіздік көбінесе фирмаларды болашақ туралы әртүрлі ставкаларды (болжамдарды) білдіретін көптеген әртүрлі стратегияларды қабылдай отырып, жоғары дәрежедегі эксперименттер жасауға итермелейді. Жылдам өсу осы әртүрлі стратегиялардың ұзақ уақыт бойы бірге өмір сүруіне мүмкіндік беретін бос кеңістікті (слак) қамтамасыз етеді.

Алайда, уақыт өте келе белгісіздіктер шешілетін үздіксіз процесс жүреді. Технологиялар дәлелденеді немесе теріске шығарылады, сатып алушылар анықталады және саланың өсуінен оның әлеуетті көлемі туралы белгілер алынады. Мұндай белгісіздіктің төмендеуімен қатар табысты стратегияларға еліктеу және нашарларынан бас тарту процесі жүреді.

Белгісіздіктің төмендеуі салаға жаңа типтегі қатысушыларды да тартуы мүмкін. Тәуекелдің төмендеуі дамып келе жатқан салаларда жиі кездесетін жаңадан құрылған компанияларға қарағанда тәуекел профилі төменірек үлкен, қалыптасқан фирмаларды тартуы мүмкін. Саланың әлеуеті үлкен екені және технологиялық кедергілерді жеңуге болатыны белгілі болған кезде, ірі фирмалар нарыққа кіруді тиімді деп санауы мүмкін — бұл рекреациялық көліктер, бейне ойындар, күн энергиясымен жылыту және басқа да көптеген салаларда орын алған. Әрине, оқиғалар салада жаңа белгісіздіктер тудыруы мүмкін, бірақ сатып алушылардың үйренуі сияқты, белгісіздіктің төмендеуі бар күмәндерді шешу үшін үздіксіз жұмыс істейтін болады.

Стратегиялық тұрғыдан алғанда, белгісіздіктің төмендеуі мен еліктеу фирма өзін қарсыластарынан немесе жаңа қатысушылардан өте ұзақ уақыт қорғау үшін тек белгісіздікке сүйене алмайтынын көрсетеді. Ұтқырлық (мобильділік) кедергілеріне байланысты табысты стратегияларға еліктеу азды-көпті қиын болуы мүмкін. Өз позициясын қорғау үшін фирма стратегиялық түрде өз позициясын еліктеушілерден және жаңа қатысушылардан қорғауға дайындалуы керек немесе егер сәйкес стратегия туралы оның ерте жасаған ставкалары (болжамдары) қате болып шықса, өз тәсілін реттеуі керек.

Сондықтан, кейбір фирмаларға бұл фактіні қабылдау қаншалықты қиын болса да, патенттік қорғаныс болмаған жағдайда меншікті артықшылықтар жойылуға бейім болады. Осылайша, меншікті білімге немесе мамандандырылған технологияға негізделген кез келген ұтқырлық кедергілері уақыт өте келе жойылады, сондай-ақ білікті, мамандандырылған кадрлардың жетіспеушілігінен туындаған кедергілер де осындай күй кешеді. Бұл өзгерістер жаңа бәсекелестердің пайда болуын ғана емес, сонымен қатар жеткізушілердің немесе тұтынушылардың салаға тігінен бірігуін (яғни, өндіріс тізбегінің басқа сатыларын өз бақылауына алуын) жеңілдетеді.

Бұрын талқыланған аэрозоль мысалына қайта оралсақ, уақыт өте келе жаңа аэрозоль технологиясы кеңірек таныла бастады. Аэрозольді орауда тиімді ауқымға жету үшін қажетті өндіріс көлемі салыстырмалы түрде аз болғандықтан, көптеген ірі тұтынушылық маркетинг компаниялары өздерінің жеке құю операцияларын қолдай алды. Технология мен мамандандырылған кадрлар туралы білім көбейген сайын, осы компаниялардың көпшілігі аэрозоль құюға тігінен бірікті немесе солай етуге қауіп төндіре алды. Бұл жағдай келісімшарттық құюшыны тек шұғыл сұранысты қанағаттандыру рөлінде және өте қолайсыз келіссөздер жағдайында қалдырды. Көптеген келісімшарттық құюшылардың жауабы өздерінің технологиялық артықшылығын қалпына келтіру үшін құю технологиясын жақсартуға инвестиция салу және жаңа аэрозоль қолданбаларын ойлап табу болды. Бұл стратегияның барған сайын қиындай түсетіні дәлелденді және уақыт өте келе келісімшарттық құюшылардың позициясы едәуір әлсіреді.

Меншікті технологияның таралу жылдамдығы нақты салаға байланысты болады. Технология неғұрлым күрделі болса, талап етілетін техникалық персонал соғұрлым мамандандырылған болса, қажетті зерттеу персоналының сыни массасы соғұрлым көп болса немесе зерттеу функциясындағы ауқым үнемдеуі (өндіріс көлемінің артуына байланысты бірлік шығындардың төмендеуі) соғұрлым жоғары болса, меншікті технологияның таралуы соғұрлым баяу болады. Ірі капитал талаптары мен ҒЗТКЖ-дағы (ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар) ауқым үнемдеуі еліктеушілерге қарсы тұрғанда, меншікті технология тұрақты ұтқырлық кедергісін қамтамасыз ете алады.

Меншікті технологияның таралуына қарсы тұратын негізгі күштердің бірі — таралуды заңды түрде тежейтін патенттік қорғаныс. Дегенмен, бұл қорғаныс таралудың алдын алуда сенімсіз, өйткені патенттерді ұқсас өнертабыстар арқылы айналып өтуге болады. Таралуға қарсы тұратын басқа күш — зерттеулер мен әзірлемелер арқылы жаңа меншікті технологияны үздіксіз құру. Жаңа білім компанияларға меншікті артықшылықтардың қосымша кезеңдерін береді. Алайда, егер таралу кезеңі қысқа болса және сатып алушылардың ізашар фирмаларға деген адалдығы онша күшті болмаса, үздіксіз инновация өзін ақтамауы мүмкін.

Меншікті технологиядан туындайтын ұтқырлық кедергілерінің көптеген мүмкін үлгілерінің екеуі 8-3-суретте көрсетілген. Екі салада да зерттеулердегі ауқым үнемдеуі бастапқыда төмен болды, өйткені өнімді жасаған алғашқы, қарапайым, серпінді инновацияларды шағын зерттеушілер тобы жасай алды. Бұл жағдай шағын компьютерлер, жартылай өткізгіштер және т. б. сияқты салаларда орын алғандықтан, салыстырмалы түрде жиі кездеседі. Мұндай салада меншікті технология қарапайым бастапқы ұтқырлық кедергісін қамтамасыз етті, бірақ ол таралу арқылы тез жойылды. Бір салада күрделі технология зерттеу функциясындағы ауқым үнемдеуінің артуына әкелді. Екіншісінде, үздіксіз технологиялық инновациялар үшін мүмкіндік аз болды және сәйкесінше айтарлықтай ауқымдағы одан әрі зерттеулерге қажеттілік шамалы болды. Осылайша, бірінші салада меншікті технологиядан туындаған ұтқырлық кедергілері тез арада бастапқы деңгейден жоғары деңгейге көтерілді. Ақырында, одан әрі инновация мүмкіндіктері азайып, таралу басым болған кезде олар төмендеді. Екінші салада меншікті технологиядан туындаған ұтқырлық кедергілері тез арада төмен деңгейге түсті. Осылайша, бір сала табысты жетілу кезеңіне ие болуы мүмкін, ал екіншісі пайданың бәсекеге қабілетті деңгейге дейін төмендеуіне жол бермеу үшін басқа кедергі көздеріне тәуелді болады. Аэрозоль мысалында технологияның табиғаты кіру кедергілерінің екінші реттік өсуіне мүмкіндік бермеді.

8-3-СУРЕТ. Технологиялық кедергілер мен сала эволюциясының көрнекі үлгісі

Стратегиялық тұрғыдан алғанда, технология туралы білімнің таралуы позицияны сақтау үшін мыналарды білдіреді: (1) бар ноу-хау мен мамандандырылған кадрларды қорғау керек, оны іс жүзінде жасау өте қиын;7 (2) көшбасшылықты сақтау үшін технологиялық даму жүзеге асуы тиіс; немесе (3) стратегиялық позицияны басқа салаларда нығайту керек. Егер фирманың қазіргі позициясы технологиялық кедергілерге қатты тәуелді болса, стратегиялық позицияны технологиялық таралудан қорғауды жоспарлау жоғары басымдыққа ие болады.

Сипаттамалары 1-тарауда анықталған кейбір салаларда өнімді өндіруде, таратуда және маркетингте тәжірибенің артуына байланысты бірлік шығындар төмендейді. Оқу қисығының (тәжірибе жинақтаған сайын шығындардың төмендеу заңдылығы) салалық бәсекелестік үшін маңыздылығы көбірек тәжірибесі бар фирмалардың басқаларға қарағанда айтарлықтай және тұрақты көшбасшылық орната алатындығына байланысты. Бұл көшбасшылықты сақтау үшін артта қалған фирмалар көшбасшылардың әдістерін көшіру, көшбасшылар алғаш енгізген жаңа әрі тиімдірек техниканы сатып алу және т. б. арқылы оларды қуып жете алмауы тиіс. Егер артта қалған фирмалар алға секіре алса, көшбасшылар ең алдымен зерттеу, тәжірибе жасау, сондай-ақ жаңа әдістер мен жабдықтарды енгізу шығындарын көтеруден зардап шегуі мүмкін. Меншікті технологияның таралу үрдісі белгілі бір дәрежеде оқу қисығына қарсы жұмыс істейді.

Тәжірибені меншікті етіп сақтауға болатын кезде, ол саланың өзгеруіндегі күшті фактор бола алады. Егер фирма тәжірибені ең жылдам жинақтамаса, ол жылдам еліктеуді қолдануға немесе шығыннан басқа салаларда стратегиялық артықшылықтарды құруға стратегиялық тұрғыдан дайындалуы керек. Соңғысын жасау фирмадан саралау (өнімді бірегей ету) немесе фокустау (тар нарық сегментіне бағытталу) сияқты жалпы стратегияларды қабылдауды талап етеді.

Өсіп келе жатқан сала, анықтамасы бойынша, өзінің жалпы ауқымын ұлғайтады. Бұл өсім әдетте саладағы жетекші фирмалардың абсолюттік көлемінің ұлғаюымен бірге жүреді, ал нарық үлесіне ие болып жатқан фирмалардың көлемі одан да тез өсуі керек. Сала мен фирма ауқымының ұлғаюы сала құрылымы үшін бірқатар салдарларға ие. Біріншіден, ол саладағы ауқым үнемдеуі мен капиталға қойылатын талаптардың артуына әкелетіндей жолдармен қолжетімді стратегиялар жиынтығын кеңейтуге бейім. Мысалы, ол ірі фирмаларға еңбекті капиталмен алмастыруға, ауқымды көбірек үнемдеуге бейім өндіріс әдістерін қабылдауға, меншікті тарату арналарын немесе меншікті қызмет көрсету ұйымын құруға және ұлттық жарнаманы пайдалануға мүмкіндік береді. Сондай-ақ, ауқымның ұлғаюы осындай өзгерістерді бірінші болып қабылдау арқылы бөгде адамның айтарлықтай бәсекелестік артықшылықтармен салаға кіруін мүмкін ете алады. 8

Ауқымның өсуі сала құрылымына қалай әсер ететіндігі 1960-шы жылдардағы және 1970-ші жылдардың басындағы жеңіл ұшақтар мысалында көрсетілген. Бұл салада өсім Cessna (сала көшбасшысы) компаниясына өзінің өндіріс процесін тапсырыстық шеберханадан квази-жаппай өндіріске ауыстыруға мүмкіндік берді. Бұл өзгеріс Cessna үшін шығындар артықшылығына әкелді, өйткені ол жаппай өндірісте өзінің негізгі бәсекелестеріне әлі қолжетімсіз ауқым үнемдеуіне қол жеткізді. Егер Cessna-ның екі жетекші бәсекелесі де көп капиталды қажет ететін жаппай өндірісті бастау ауқымына жетсе, бөгде адамдардың салаға кіру кедергілері айтарлықтай артады.

Салалық өсудің тағы бір салдары тік бірігу стратегияларының іске асу мүмкіндігі артады және ұлғайған тік бірігу кедергілерді көтеруге бейім болады. Сала ауқымының ұлғаюы, сондай-ақ, салаға тауар жеткізушілердің тауарлардың үлкен көлемін сататынын және саланың тұтынушылары топ ретінде көп мөлшерде сатып алатынын білдіреді. Жекелеген жеткізушілер немесе сатып алушылар өз сатылымдарын немесе сатып алуларын ұлғайтқан сайын, оларда салаға алға немесе артқа бірігуді бастауға деген азғырулар болуы мүмкін. Бірігу іс жүзінде орын ала ма, жоқ па, оған қарамастан жеткізушілердің немесе сатып алушылардың келіссөз жүргізу қабілеті артады.

Сондай-ақ, ірі салалық ауқым жаңа қатысушыларды тартуға бейім болуы мүмкін, бұл қазіргі көшбасшылар үшін жағдайды қиындатуы мүмкін, әсіресе егер жаңа қатысушылар ірі, орныққан фирмалар болса. Көптеген ірі фирмалар нарыққа ол айтарлықтай абсолютті көлемге жеткеннен кейін ғана кіреді (кірудің тұрақты шығындарын ақтау және олардың жалпы сатылымына айтарлықтай үлес қосу үшін), тіпті олар өздерінің бұрыннан бар бизнестерінен әкелетін дағдылар немесе активтер нәтижесінде саланың құрылған кезінен бастап ықтимал әлеуетті қатысушылар болған болса да. Мысалы, рекреациялық көліктер (демалысқа арналған автокөліктер) индустриясында алғашқы қатысушылар нөлден басталған жаңа фирмалар және өндіріс процесі рекреациялық көліктерді жасауға ұқсас салыстырмалы түрде шағын әртараптандырылған мобильді үй өндірушілері болды. Сала жеткілікті түрде үлкейген кезде, ірі ауылшаруашылық жабдықтары мен автомобиль компаниялары кіре бастады. Бұл фирмаларда өздерінің қолданыстағы операцияларынан алынған рекреациялық көліктерде бәсекеге түсу үшін жеткілікті ресурстар болды, бірақ олар нарыққа кірмес бұрын нарықты дамытуды және маңызды нарықтың бар екенін дәлелдеуді кішігірім фирмаларға қалдырды.

Әрбір сала өзінің өндіріс, тарату және маркетинг процесіне әртүрлі ресурстарды пайдаланады. Осы ресурстардың құнындағы немесе сапасындағы өзгерістер сала құрылымына әсер етуі мүмкін. Өзгеруге бейім ресурстар шығындарының маңызды кластары мыналар:

Ең тікелей әсер — бұл өнімнің өзіндік құнын (және бағасын) арттыру немесе төмендету, осылайша сұранысқа әсер ету. Мысалы, соңғы жылдары фильмдер өндіру құны айтарлықтай өсті. Бұл өсім жақсы қаржыландырылатын кинокомпанияларға қарағанда тәуелсіз продюсерлерді қысымға алуда, әсіресе 1976 жылғы салық заңнамасымен кино салық баспаналары (салықты азайтуға мүмкіндік беретін заңды құралдар) шектелгендіктен. Бұл жағдай тәуелсіз продюсерлер үшін қаржыландырудың негізгі жолын кесті.

Жалақы мөлшерлемелеріндегі немесе капитал шығындарындағы өзгерістер саланың шығындар қисығының пішінін өзгертіп, ауқым үнемдеуін өзгертуі немесе еңбекті капиталмен алмастыруға ықпал етуі мүмкін. Қызмет көрсету қоңыраулары мен жеткізудегі еңбек шығындарының өсуі көптеген салалардағы стратегияға түбегейлі әсер етуде. Байланыс немесе тасымалдау шығындарының өзгеруі кіру кедергілеріне әсер ететін өндірісті қайта құруға ықпал етуі мүмкін. Байланыс шығындарының өзгеруі әртүрлі үнемді сату құралдарын пайдалануға (және осылайша өнімді саралау деңгейіндегі өзгерістерге), өзгертілген тарату шарттарына және т. б. әкелуі мүмкін. Сонымен қатар, тасымалдау шығындарының өзгеруі географиялық нарық шекараларын ауыстыруы мүмкін, бұл саладағы бәсекелестердің тиімді санын не көбейтеді, не азайтады.

Айырбас бағамының ауытқуы салалық бәсекелестікке де терең әсер етуі мүмкін. Доллардың иенге және көптеген еуропалық валюталарға қатысты құнсыздануы, мысалы, 1971 жылдан бері көптеген салалардағы позицияларда айтарлықтай өзгерістер тудырды.

Саланың құрылымдық өзгеруінің негізгі көзі — әртүрлі типтегі және шығу тегі бар технологиялық инновациялар. Өнімдегі инновация — маңызды түрлердің бірі. Өнім инновациясы нарықты кеңейте алады және сәйкесінше саланың өсуіне ықпал етеді және/немесе ол өнімді саралауды арттыра алады. Өнім инновациясы жанама әсерлерге де ие болуы мүмкін. Өнімді жылдам енгізу процесі және онымен байланысты жоғары маркетингтік шығындарға деген қажеттіліктер ұтқырлық кедергілерін тудыруы мүмкін. Инновациялар ауқым үнемдеуін немесе басқа ұтқырлық кедергілерін өзгертетін жаңа маркетинг, тарату немесе өндіріс әдістерін талап етуі мүмкін. Өнімнің айтарлықтай өзгеруі сатып алушының тәжірибесін жоққа шығаруы және сәйкесінше сатып алу мінез-құлқына әсер етуі мүмкін.

Өнім инновациялары саланың сыртынан немесе ішінен келуі мүмкін. Түрлі-түсті теледидарды ақ-қара теледидардағы көшбасшы RCA бірінші болып шығарды. Алайда, электронды калькуляторларды механикалық калькулятор немесе логарифмдік сызғыш өндірушілер емес, электроника компаниялары енгізді. Осылайша, өнім инновацияларын болжау ықтимал сыртқы көздерді зерттеуді қамтиды. Көптеген инновациялар тігінен ағып келеді, олар тұтынушылар мен жеткізушілерден бастау алады, мұнда сала маңызды тұтынушы немесе ресурстар көзі болып табылады.

Өнім инновациясының құрылымға әсер етуінің мысалы — сандық сағаттардың енгізілуі. Сандық сағаттарды өндірудегі ауқым үнемдеуі көптеген кәдімгі сағат түрлерін өндірудегі үнемдеуден жоғары. Сандық сағаттарда бәсекелесу сонымен қатар кәдімгі сағаттармен салыстырғанда үлкен күрделі салымдарды және мүлдем жаңа технологиялық базаны талап етеді. Осылайша, ұтқырлық кедергілері мен сағат индустриясы құрылымының басқа аспектілері тез өзгеруде.

Өнімдегі инновациялар сияқты, маркетингтегі инновациялар сұранысты арттыру арқылы сала құрылымына тікелей әсер етуі мүмкін. Жарнама құралдарын пайдаланудағы серпілістер, жаңа маркетингтік тақырыптар немесе арналар және т. б. жаңа тұтынушыларға жетуге немесе баға сезімталдығын төмендетуге (өнімді саралауды арттыруға) мүмкіндік береді. Мысалы, кинокомпаниялар фильмдерді теледидардан жарнамалау арқылы сұранысты арттырды. Таратудың жаңа арналарын ашу дәл осылай сұранысты кеңейте алады немесе өнімді саралауды арттырады; оны тиімдірек ететін маркетингтегі инновациялар өнімнің өзіндік құнын төмендетуі мүмкін.

Маркетинг пен таратудағы инновациялар сала құрылымының басқа элементтеріне де әсер етеді. Маркетингтің жаңа формалары ауқым үнемдеуінің өсуіне немесе төмендеуіне ұшырауы мүмкін және сәйкесінше ұтқырлық кедергілеріне әсер етуі мүмкін. Мысалы, шарап маркетингінің қарапайым журнал жарнамасынан желілік теледидарға ауысуы шарап индустриясындағы ұтқырлық кедергілерін көтерді. Маркетингтік инновациялар сонымен қатар сатып алушыларға қатысты билікті өзгертуі, сондай-ақ тұрақты және айнымалы шығындардың теңгеріміне және сәйкесінше бәсекелестіктің құбылмалылығына әсер етуі мүмкін.

Сала құрылымын өзгерте алатын инновацияның соңғы класы — бұл өндіріс процесіндегі немесе әдістеріндегі инновациялар. Инновациялар процесті көбірек немесе азырақ капиталды қажет ететіндей ете алады, ауқым үнемдеуін көбейтеді немесе азайтады, тұрақты шығындар пропорциясын өзгертеді, тік бірігуді арттырады немесе азайтады, тәжірибе жинақтау процесіне әсер етеді және т. б. — мұның бәрі сала құрылымына әсер етеді. Ауқым үнемдеуін арттыратын немесе тәжірибе қисығын ұлттық нарықтардың көлемінен асыра кеңейтетін инновациялар саланың жаһандануына әкелуі мүмкін (13-тарауды қараңыз).

Өзара әрекеттесетін эволюциялық процестердің өндірістік өзгерістерді қалай тудыруы мүмкін екендігінің мысалын 1977 жылы компьютерлік қызмет көрсету бюросы бизнесінде болған өзгерістерден көруге болады. Компьютерлік қызмет көрсету бюролары бизнес, білім беру және қаржы институттарын қоса алғанда, көптеген пайдаланушыларға компьютерлік қуат пен бағдарламалар кітапханасын ұсынады. Дәстүрлі түрде қызмет көрсету бюролары есепке алу және жалақы сияқты салаларда қарапайым компьютерлік пакеттері бар негізінен шағын бизнеске қызмет көрсететін жергілікті немесе аймақтық ұйымдар болды. Алайда, алмастырғыш өнім, шағын компьютер, арзан компьютерлік қуатты тіпті шағын ұйымдарға оңай қолжетімді етті. Нәтижесінде ірі аймақтық және ұлттық қызмет көрсету бюроларының дамуына ықпал ететін күштер іске қосылды. Біріншіден, қызмет көрсету бюросын шағын компьютерден саралау үшін айтарлықтай инвестицияларды қажет ететін күрделірек бағдарламалар әзірленуде. Мұндай инвестицияларды көптеген пайдаланушыларға таратудан түсетін үнемдеу шоғырлануға ықпал етеді. Екіншіден, компьютерлік қуатты төмен бағамен ұсыну қысымы нысандарды тиімді пайдалануды маңызды етеді. Бұл жағдай жұмыстан тыс уақыттағы қуаттылықты пайдалану үшін уақыт белдеуінің өзгерістерін қолдану үшін ұлттық компанияларға деген серпінді арттырады. Үшіншіден, компьютерлік технологиялар күрделене түсуде, бұл кем дегенде қысқа мерзімді перспективада қызмет көрсету бюросын құру үшін технологиялық кедергілерді көтереді. Осылайша, эволюциялық процесте жинақталған осы күштердің барлығы жетекші қызмет көрсету бюроларының өндіріс процесінің өзгеруіне әкелді.

Құрылымды өзгертетін өндірістік инновациялар саланың ішінен де, сыртынан да келуі мүмкін. Мысалы, жабдық жеткізушілерінің компьютерленген станоктарды және басқа да өндірістік жабдықтарды әзірлеуі саладағы өндірістегі ауқым үнемдеуінің артуына әкелуі мүмкін. Шыны талшықты өндірушілердің қайықтарда шыны талшықты пайдалануға әкелген 1950-ші жылдардағы инновациялары серуендеуге арналған қайықтарды жобалау мен жасау қиындығын айтарлықтай төмендетті. Кіру кедергілерінің бұл төмендеуі көптеген жаңа компаниялардың салаға кіруіне түрткі болды, бұл пайда үшін апатты салдарларға әкелді, көпшілігі 1960 және 1962 жылдар аралығында сала құлдырауға ұшыраған кезде сәтсіздікке ұшырады. Металл контейнерлер индустриясында болат жеткізушілер болат консервілерін алюминий консервілерінің шабуылынан қорғауға көмектесу үшін болат қалыңдығын азайтатын инновациялар мен төмендетілген құны бар консервілерді өндіру әдістері арқылы айтарлықтай ресурстар жұмсады. Осы мысалдардың барлығы фирманың технологиялық өзгерістерге көзқарасын сала шекарасынан тыс кеңейтуі керектігін көрсетеді.

Жеткізушілер мен тұтынушылар салаларының құрылымы олардың саламен келіссөз жүргізу қабілетіне әсер ететіндіктен, олардың құрылымындағы өзгерістер сала эволюциясы үшін ықтимал маңызды салдарларға ие. Мысалы, 1960-шы және 1970-ші жылдары киім мен аппараттық құралдарды бөлшек саудада сатуда желілік дүкендер айтарлықтай дамыды. Бөлшек сауда құрылымы шоғырланған сайын, бөлшек саудагерлердің өздерін қамтамасыз ететін салалармен келіссөз жүргізу қабілеті артты. Киім өндірушілерді сату маусымына барған сайын жақынырақ тапсырыс беретін және басқа да жеңілдіктерді талап ететін бөлшек саудагерлер қысымға алуда. Өндірушілердің маркетингтік және жарнамалық стратегиялары бейімделуге мәжбүр болды және киім өндірісіндегі шоғырлану артады деп болжануда. Бөлшек саудадағы жаппай сауда революциясы жалпы көптеген басқа салаларға (сағаттар, шағын тұрмыстық техника, дәретхана керек-жарақтары) ұқсас әсер етті.

Іргелес салалардың шоғырлануындағы немесе тік бірігуіндегі өзгерістер ең көп назар аудартқанымен, іргелес салалардағы бәсекелестік әдістеріндегі нәзік өзгерістер көбінесе эволюцияға әсер етуде бірдей маңызды болуы мүмкін. Мысалы, 1950-ші жылдары және 1960-шы жылдардың басында дыбыс жазбаларын бөлшек саудада сатушылар тұтынушыларға дүкенде пластинкаларды ойнатуға рұқсат беру саясатынан бас тартты. Бұл өзгерістің іргелес дыбыс жазу индустриясына әсері терең екені дәлелденді. Тұтынушы дүкенде пластинкаларды бұдан былай тыңдап көре алмайтындықтан, радиостанциялардың не ойнататыны пластинкаларды сату үшін өте маңызды болды. Алайда, жарнама мөлшерлемелері тұрақты аудитория көлеміне барған сайын байланысты болғандықтан, радиостанциялар «Top 40» форматына, яғни тек жетекші әндерді қайта-қайта ойнатуға ауысты. Жаңа, дәлелденбеген жазбаны радиода эфирге шығару өте қиын болды. Бөлшек саудадағы өзгеріс дыбыс жазу индустриясы үшін жаңа қуатты элементті — радиостанцияларды құрды, ол табысқа жетудің стратегиялық талаптарын өзгертті. Ол сондай-ақ дыбыс жазу индустриясын радиостанцияларда жаңа жазбалардың шығарылуына жарнамалық уақытты сатып алуға мәжбүр етті, бұл жаңа жазбалардың ойнатылуын қамтамасыз етудің жалғыз сенімді жолы болды және жалпы дыбыс жазу индустриясына кіру кедергілерін арттырды.

Іргелес салалардың құрылымындағы өзгерістердің маңыздылығы саланың өзіндегідей, жеткізуші және сатып алушы салалардағы құрылымдық эволюцияны диагностикалау және оған дайындалу қажеттілігін көрсетеді.

Үкіметтің сала құрылымына жанама ықпал ету түрлері өнім сапасы мен қауіпсіздігін, қоршаған орта сапасын және тарифтерді немесе шетелдік инвестицияларды реттеу арқылы жүзеге асады. Өнім сапасы мен қоршаған ортаны қорғауға қатысты көптеген жаңа ережелердің әсері (олар әлеуметтік мақсаттарға қол жеткізгенімен) капиталға қойылатын талаптарды көбейтуге, зерттеу және тестілеу талаптарын енгізу арқылы ауқымды үнемдеуді арттыруға және саладағы шағын фирмалардың жағдайын нашарлатып, жаңа фирмалардың алдындағы кедергілерді көтеруге әкеледі.

Салаға кіру, әсіресе басқа салалардағы орныққан фирмалардың кіруі, сала құрылымына айқын әсер етеді. Фирмалар салаға кіреді, өйткені олар кіру шығындарынан (немесе ұтқырлық кедергілерін жеңуден) асатын өсу мен пайда табу мүмкіндіктерін көреді. 9 Көптеген салалардың жағдайлық зерттеулеріне сүйенсек, саланың өсуі сырттағылар үшін болашақта пайда табуға болатынының ең маңызды белгісі болып көрінеді, тіпті бұл көбінесе қате болжам болуы мүмкін болса да. Салаға кіру сондай-ақ нормативтік базадағы өзгерістер, өнім инновациялары және т. б. сияқты болашақ өсімнің айқын белгілерінен кейін орын алады. Мысалы, энергетикалық дағдарыс пен федералдық субсидиялар беру туралы ұсынылған соңғы заңнама күн энергиясымен жылыту жүйелеріне деген сұраныс әлі де өте төмен болғанына қарамастан, осы салаға тез кіруді тудырды.

Орныққан фирманың салаға кіруі (сатып алу немесе ішкі даму арқылы) көбінесе саланың құрылымдық өзгеруінің негізгі қозғаушы күші болып табылады. 10 Басқа нарықтардағы орныққан фирмалар әдетте жаңа саладағы бәсекелестікті өзгерту үшін қолданылатын дағдыларға немесе ресурстарға ие; шын мәнінде, бұл көбінесе олардың кіру туралы шешіміне негізгі түрткі болады. Мұндай дағдылар мен ресурстар көбінесе бар фирмалардың дағдылары мен ресурстарынан өзгеше болады және оларды қолдану көп жағдайда саланың құрылымын өзгертеді. Сондай-ақ басқа нарықтардағы фирмалар сала құрылымын өзгерту мүмкіндіктерін бар фирмаларға қарағанда жақсырақ көре алуы мүмкін, өйткені олар тарихи стратегияларға байланбаған және саладағы бәсекелестікте қолдануға болатын, саладан тыс болып жатқан технологиялық өзгерістерден көбірек хабардар болуы мүмкін.

Сонымен қатар, әрбір эволюциялық процесс бірқатар негізгі стратегиялық сигналдарды немесе негізгі стратегиялық ақпарат бөлшектерін анықтайды, олар үшін фирма үнемі өз ортасын сканерлеуі керек. Басқа саладан орныққан фирманың кіруі, алмастырушы өнімге әсер ететін негізгі даму және т. б. бизнестің стратегиялық денсаулығын сақтауға жауапты басшылардың санасында қызыл шам жағуы керек. Бұл қызыл шам өзгерістің сала үшін маңыздылығын және тиісті жауапты болжау үшін талдау тізбегін іске қосуы тиіс.

Ақырында, оқу, тәжірибе, нарық көлемінің ұлғаюы және жоғарыда талқыланған бірнеше басқа процестер мұны көрсететін маңызды айқын оқиғалар болмаса да жұмыс істейтінін ескеру маңызды. Бұл жасырын процестердің нәтижесінде туындауы мүмкін құрылымдық өзгерістерге үнемі назар аудару керектігін білдіреді.

Осы тараудағы талқылаудан сала эволюциясы барлық бизнесте дерлік үнемі орын алатыны және стратегиялық жауапты қажет ететіні анық болуы керек, бірақ салалардың дамуының бір ғана жолы жоқ. Өнімнің өмірлік циклі сияқты эволюцияның кез келген бір үлгісі сондықтан қабылданбауы керек. Алайда, осы бөлімде мен қарастыратын эволюциялық процесте кейбір аса маңызды байланыстар бар. 12

Салалар уақыт өте келе шоғырлануға (бірігуге) бейім екендігі жалпы қабылданған факт сияқты көрінеді, бірақ жалпы тұжырым ретінде бұл мүлдем шындыққа жанаспайды. Мысалы, 1963-1972 жылдар аралығындағы 151 4 таңбалы АҚШ өңдеу өнеркәсібі салаларының кең ауқымды іріктемесінде 69-ында 4 фирмалық концентрация 2 пайыздық тармақтан астамға өсті, ал 52-сінде сол кезеңде 2 пайыздық тармақтан астамға төмендеді. Салада шоғырлану бола ма деген сұрақ бәсекелестікке, ұтқырлық кедергілеріне және шығу кедергілеріне қатысты сала құрылымы элементтерінің арасындағы ең маңызды өзара байланысты ашады.

Саладағы құрылымдық өзгеріс жиі сала шекараларының өзгеруімен қатар жүреді. 1-тарауда талқыланғандай, сала шекаралары — бұл 8-4 суреттегі үзік сызықтың субъективті орналасуы.

Сала эволюциясы бұл шекараларды ауыстыруға күшті бейімділікке ие. Саладағы немесе алмастырушы өнімдерге қатысты инновациялар көбірек фирмаларды тікелей бәсекелестікке қою арқылы саланы тиімді түрде кеңейтуі мүмкін. Мысалы, ағаш құнына қатысты тасымалдау құнының төмендеуі ағаш жеткізуді құрлықтармен шектелетін нарықтан гөрі әлемдік нарыққа айналдырды. Электрондық бақылау құрылғыларының сенімділігін арттырып, құнын төмендететін инновациялар оларды қауіпсіздік қызметтерімен тиімді бәсекелестікке түсірді. Жеткізушілерге салаға алға қарай интеграциялануды жеңілдететін құрылымдық өзгерістер жеткізушілердің тиімді бәсекелес болуын білдіруі мүмкін. Немесе жеке таңбаланған (private label) тауарларды үлкен көлемде сатып алатын және өнім дизайнының критерийлерін белгілейтін сатып алушылар өндіріс саласында тиімді бәсекелес бола алады (Sears-Roebuck). Сала эволюциясының стратегиялық маңыздылығын талдаудың бір бөлігі сала шекараларының қалай әсер етуі мүмкін екендігін нақты талдау болып табылады.

8-4 СУРЕТ. Сала Шекаралары

1-тарауда қысқаша сипатталғандай және мұнда атап өтілгендей, саланың құрылымдық өзгеруіне фирмалардың стратегиялық мінез-құлқы әсер етуі мүмкін. Егер фирма өзінің позициясы үшін құрылымдық өзгерістің маңыздылығын түсінсе, ол бәсекелестердің стратегиялық өзгерістеріне қалай әрекет ететіні арқылы немесе ол бастамашылық ететін стратегиялық өзгерістер арқылы өзіне қолайлы жолдармен салалық өзгерістерге әсер етуге тырысуы мүмкін.

Компанияның құрылымдық өзгерістерге әсер етуінің тағы бір жолы — саланың дамуына әкелетін сыртқы күштерге өте сезімтал болу. Ерте бастан мұндай күштерді фирманың позициясына сәйкес келетін бағыттарға бұруға болады. Мысалы, реттеуші өзгерістердің нақты формасына әсер етуге болады; саладан тыс келетін инновациялардың таралуын лицензиялау немесе инновациялық фирмалармен жасалатын басқа да келісімдердің формасы арқылы өзгертуге болады; тікелей көмек көрсету және салалық қауымдастықтарды құруға немесе үкіметке өз жағдайын баяндауға көмектесу арқылы қосымша өнімдердің құнын немесе жеткізілуін жақсарту үшін оң іс-әрекеттерге бастама жасауға болады; және құрылымдық өзгерістерді тудыратын басқа да маңызды күштер үшін осылай жалғаса береді. Сала эволюциясын жай ғана әрекет ету керек болатын болған іс (fait accompli) ретінде емес, мүмкіндік ретінде қабылдау керек.

1 Өмірлік цикл тек жекелеген өнімдерге ме, әлде тұтас салаларға ма қолданылатыны туралы пікірталас бар. Оның салаларға қолданылатыны туралы көзқарас осында жинақталған.

2 Kotler (1972), 432-433 бб. ; сондай-ақ қараңыз Polli and Cook (1969), 385-387 бб.

3 Бұл әдістерді талқылау үшін Levitt (1965) қараңыз.

4 Қараңыз: Dun’s, ақпан 1977.

5 “A Smoother Trail for Snowmobile Makers,” Business Week, 13 желтоқсан, 1976.

6 Сала ауқымының тарылуы кері әсер етеді.

7 Жаңа салаға кіру туралы шешім 16-тарауда егжей-тегжейлі талқыланады.

8 Әлемнің басқа бір жерінде осы салада жұмыс істеп жатқан шетелдік фирмалардың ішкі нарыққа кіруі де үлкен құрылымдық салдарға әкелуі мүмкін: бәсекелестік нормалары шетелдік нарықтарда мүлде басқаша болуы мүмкін және стратегиялық тәсілдер де айтарлықтай өзгеше болуы ықтимал.

9 Жалғыз маңызды ерекшелік Gallo болды, ол соның нәтижесінде салада маңызды рөл атқарды.

10 Сала эволюциясы салаға кірудің оңтайлы уақытына әсер етеді; олар 10-тарауда талқыланады.

11 Үкімет саясаты өнімнің қауіпсіздік ережелері (шығындарды арттыратын), субсидиялар және т. б. сияқты салалардағы алмастырушыларға қатысты позициясына әсер етуі мүмкін.

12 Кейбір фирмалар қорғаныс инновациясы мен патенттеу арқылы табысқа жетті. Егер фирма өзі қолданатын технологиямен қатар ең жақсы балама технологияларды ашып, патенттей алса, жаңадан кірушінің қиындығы айтарлықтай артады. Мұндай стратегияларды Accutron сағатымен Bulova және Ксерографиямен Xerox ұстанды.

II бөлім маңызды салалық орталар түрлеріндегі стратегияны нақтырақ талдауды қарастыру үшін бәсекелестік стратегиясын (I бөлімдегі) қалыптастыруға арналған аналитикалық әдістердің негізіне сүйенеді. Салалық орталар бірнеше негізгі өлшемдер бойынша өздерінің іргелі стратегиялық салдарларымен қатты ерекшеленеді:

II бөлімде мен тереңірек қарастыру үшін осы өлшемдерге негізделген бірқатар негізгі салалық орталарды таңдаймын. Осы орталардың әрқайсысында сала құрылымының шешуші аспектілері, негізгі стратегиялық мәселелер, тән стратегиялық баламалар және стратегиялық қателіктер анықталған.

Бес маңызды негізгі орта II бөлімде қарастыру үшін бөлініп алынған. 9-тарау бөлшектенген салалардағы немесе салалық шоғырлану деңгейі төмен салалардағы бәсекелестік стратегиясын зерттейді. 10, 11 және 12-тараулар кемелденудің түбегейлі түрлі кезеңдеріндегі салаларда стратегияны қалыптастыруды қарастырады: 10-тарау дамып келе жатқан немесе жаңа саланы зерттейді; 11-тарау — жылдам өсуден кемелденуге өтудің қиын кезеңін бастан өткеріп жатқан саланы; және 12-тарау — құлдырап бара жатқан саланың бірегей проблемаларын. Ақырында, 13-тарау 1980 жылдары жиі кездесетін салалық жағдай болып табылатын жаһандық салаларда стратегияны қалыптастыруды қарастырады.

II бөлімде қарастырылған орталардың барлығы саланың бір негізгі құрылымдық өлшеміне негізделген және әрбір тарау осы бір өлшемнің бәсекелестік стратегиясы үшін салдарын дамытады. Кейбір тараулар өзара ерекшеленетін орталарды зерттегенімен (мысалы, сала дамып келе жатқан немесе құлдырап бара жатқан болуы мүмкін, бірақ екеуі бірдей емес), кейбір салалық орталар олай болмауы мүмкін. Мысалы, жаһандық сала сонымен қатар бөлшектенген болуы немесе кемелденуге өту кезеңінде болуы мүмкін.

Оқырман зерттеліп жатқан нақты саланың ортасын II бөлімнің шеңберіне сипаттаудан бастауы керек. Қарастырылған орталардың бірнешеуіне жататын салаларда бәсекелестік стратегиясын орнату проблемасы сала құрылымының әрбір маңызды аспектісінен туындайтын стратегиялық салдарларды үйлестіру болып табылады.

Бөлшектенген салалар АҚШ-та немесе басқа елде болсын, экономиканың көптеген салаларында кездеседі және төмендегідей бағыттарда жиі ұшырасады:

Бұл тарау бір маңызды жалпы салалық орта ретінде қарастырылатын бөлшектенген салалардағы бәсекелестік стратегиясын қалыптастырудың ерекше мәселелерін зерттейді. II бөлімнің басқа тараулары сияқты, бұл тарау қандай да бір нақты бөлшектенген салада бәсекелесуге арналған толыққанды нұсқаулық болуды көздемейді. Кез келген нақты саладағы бәсекелестік стратегиясы туралы қорытынды жасау үшін осы кітаптың басқа жерлерінде ұсынылған аналитикалық әдістер мен тұжырымдамалардың толық спектрін осы тараудағы тұжырымдамалармен біріктіру қажет.

Тарау бірнеше бөлімге бөлінген. Біріншіден, мен салалардың бөлшектену себептерін қарастырамын, өйткені мұны түсіну стратегияны қалыптастыру үшін өте маңызды. Екіншіден, мен саланың бөлшектенуін еңсере алатын құрылымдық өзгерістерді ынталандырудың кейбір тәсілдерін талқылаймын. Үшіншіден, бөлшектенуді еңсеру мүмкін болмаған жағдайда, бөлшектенген құрылыммен жұмыс істеудің кейбір баламаларын қарастырамын. Осы талқылауға байланысты компаниялардың бөлшектенген салаларда бәсекелесу кезінде тап болатын кейбір тұзақтары анықталады. Соңында, мен осы тараудың алдыңғы бөлімдеріне сүйене отырып, бөлшектенген салаларда бәсекелестік стратегиясын қалыптастыруға арналған негізгі аналитикалық құрылымды ұсынамын.

Дереккөз: АҚШ Санақ бюросы, 1972 жылғы Өндіріс санағы, «Өндірістегі шоғырлану коэффициенттері», 5-кесте.

Салалар әртүрлі себептермен бөлшектенеді және олардың әрқайсысы бәсекелестік үшін айтарлықтай ерекшеленетін салдарларға ие. Кейбір салалар тарихи себептермен – яғни, сол салада тарихи қалыптасқан фирмалардың ресурстарына немесе қабілеттеріне байланысты бөлшектенеді және бөлшектенудің ешқандай іргелі экономикалық негізі жоқ. Алайда, көптеген салаларда мұның негізгі экономикалық себептері бар және олардың бастылары мыналар:

Егер төмен үстеме шығындарды сақтау табысқа жетудің кілті болса, бұл фактор зейнетақы жоспарлары мен басқа да корпоративтік атрибуттардан ада, ірі фирмаларға қарағанда үкіметтік реттеушілердің тексеруіне азырақ ұшырайтын қожайын-менеджердің темірдей тәртібіндегі шағын фирмаға артықшылық беруі мүмкін.

Жеке пайдаланушыларға бейімдеуді қажет ететін өте алуан түрлі өнімдер желісі аз көлемдегі өнімде пайдаланушы мен өндіруші арасындағы көптеген өзара байланысты талап етеді және ірі фирмадан гөрі шағын фирмаға артықшылық беруі мүмкін. Іскери бланкілер өнеркәсібі осындай өнім әртүрлілігі бөлшектенуге әкелген саланың бір мысалы болуы мүмкін. Солтүстік Америкадағы ең ірі іскери бланкі өндірушілерінің алғашқы екеуі нарықтың тек 35 пайызына ғана ие.

Ерекшеліктер болғанымен, егер ауқымды шығармашылық мазмұн қажет болса, өте ірі компанияда шығармашылық қызметкерлердің өнімділігін сақтау жиі қиынға соғады. Жарнама және интерьер дизайны сияқты салаларда ешқандай үстемдік ететін фирмалар байқалмайды.

Егер операцияларды жергілікті жерде қатаң бақылау және қадағалау табысқа жету үшін маңызды болса, шағын фирманың артықшылығы болуы мүмкін. Кейбір салаларда, әсіресе түнгі клубтар мен тамақтану орындары сияқты қызмет көрсету салаларында мұқият, жеке қадағалаудың қарқынды көлемі қажет сияқты. Басқарудың қашықтан жүргізілуі мұндай бизнестерде әдетте салыстырмалы түрде кішігірім операцияға қатаң бақылау жасайтын қожайын-менеджерге қарағанда тиімсіз жұмыс істейді. 1

Жеке қызмет көрсету бизнестің негізі болған жағдайда шағын фирмалар жиі тиімдірек болады. Жеке қызмет көрсету сапасы және тұтынушының жекелендірілген, жедел қызмет көрсетіліп жатқанын сезінуі белгілі бір шекке жеткеннен кейін фирманың көлеміне байланысты төмендейтін сияқты. Бұл фактор сұлулық күтімі және консалтинг сияқты салаларда бөлшектенуге әкелетін сияқты.

Жергілікті имидж және жергілікті байланыстар көбінесе бизнестің кілті болатын салаларда ірі фирма қолайсыз жағдайда қалуы мүмкін. Алюминий өндіру, құрылыс материалдарын жеткізу және көптеген тарату бизнестері сияқты кейбір салаларда табысқа жету үшін жергілікті деңгейдегі қатысу маңызды. Бәсекеге түсу үшін жергілікті деңгейде бизнесті қарқынды дамыту, байланыстар орнату және сату күштері қажет. Мұндай салаларда жергілікті немесе аймақтық фирма, егер онда айтарлықтай шығын кемшіліктері болмаса, ірі фирмадан жиі асып түседі.

Саланың шоғырлануына кедергі жасау үшін осы сипаттамалардың тек біреуінің болуы жеткілікті. Егер бөлшектенген салада олардың ешқайсысы болмаса, онда бұл өте маңызды қорытынды, ол төменде талқыланады.

Бөлшектенуді еңсеру өте маңызды стратегиялық мүмкіндік болуы мүмкін. Бөлшектенген саланы шоғырландырудың қайтарымы жоғары болуы мүмкін, өйткені оған кіру шығындары өз табиғаты бойынша төмен, сондай-ақ онда жауап қайтару қаупін аз тудыратын шағын және салыстырмалы түрде әлсіз бәсекелестер болады.

Бұл кітапта мен саланың өзара байланысты жүйе ретінде қарастырылуы керектігін бұған дейін де атап өттім және бұл факт бөлшектенген салаларға да қатысты. Сала алдыңғы бөлімде көрсетілген факторлардың тек біреуіне байланысты бөлшектенуі мүмкін. Егер шоғырландыруға деген осы негізгі кедергіні қандай да бір жолмен еңсеру мүмкін болса, бұл көбінесе саланың бүкіл құрылымы өзгеретін процесті іске қосады.

Сиыр етін өндіру саласы бөлшектенген сала құрылымының қалай өзгеруі мүмкін екендігінің жақсы мысалын ұсынады. Тарихи тұрғыдан алғанда бұл сала жайылымдарда ірі қара мал бағатын және оларды өңдеу үшін ет комбинатына тасымалдайтын көптеген шағын фермерлермен сипатталған. Ірі қара мал өсіру дәстүрлі түрде аз ғана ауқым үнемділігіне ие болды; керісінше, өте үлкен табынды басқаруда және оны бір аймақтан екінші аймаққа көшіруде ауқым тиімсіздігі болуы әбден мүмкін еді. Алайда, технологиялық даму ірі қара малды бордақылаудың балама процесі ретінде мал бордақылау алаңдарын кеңінен пайдалануға әкелді. Мұқият бақыланатын жағдайларда мал бордақылау алаңы жануарларға салмақ қосудың әлдеқайда арзан әдісі екенін дәлелдеді. Дегенмен, мал бордақылау алаңдарын салу үлкен капитал салымдарын қажет етеді және оларды пайдалануда айтарлықтай ауқым үнемділігі бар сияқты. Нәтижесінде, Iowa Beef және Monfort сияқты ірі сиыр етін өндірушілер пайда болуда және сала шоғырлануда. Бұл ірі өндірушілер жем-шөп өндірісіне қарай артқа қарай интеграциялану (бірігу) және ет өңдеу мен таратуға қарай алға қарай интеграциялану үшін жеткілікті түрде үлкейіп келеді. Соңғысы бренд атауларының дамуына әкелді. Бұл салада бөлшектенудің негізгі себебі ірі қара малды бордақылау үшін қолданылатын өндіріс технологиясы болды. Бұл шоғырландыруға кедергі алынып тасталғаннан кейін, мал бордақылау алаңдарынан әлдеқайда асып түсетін салалық құрылымның көптеген элементтерін қамтитын құрылымдық өзгерістер процесі іске қосылды.

Бөлшектенуді еңсеру бөлшектенген құрылымға әкелетін негізгі экономикалық факторларды ашатын өзгерістерге негізделген. Бөлшектенуді еңсерудің кейбір жалпы тәсілдері мыналар:

Өндірісте механикаландыруға және үлкен капитал сыйымдылығына әкелетін инновациялар медициналық зерттеулер үшін зертханалық жануарларды жеткізетін салада және осы тарауда бұрын айтылған саңырауқұлақ өсіру саласында шоғырлануға әкелді. Зертханалық жануарлар саласында Charles River Breeding Laboratories санитарлық жағдайлар мен жануарлардың тіршілік ету ортасы мен рационының барлық аспектілері мұқият бақыланатын ірі, қымбат өсіру орталықтарын пайдалануды бастады. Мұндай орталықтар зерттеулер үшін жоғары сапалы жануарларды қамтамасыз етеді және саладағы бөлшектенудің негізгі себебін жояды. Саңырауқұлақ өсіру саласына бірнеше ірі компаниялар кіріп, конвейерлерді, климаттық бақылауды және еңбек шығындарын азайтып, өнімділікті арттыратын басқа да құрылғыларды пайдалану арқылы саңырауқұлақтарды бақыланатын жағдайда өсірудің күрделі процестерін енгізді. Бұл процестер айтарлықтай ауқым үнемділігін, капитал салымдарын және технологиялық күрделілікті қамтиды және салада шоғырланудың орын алуына негіз болды.

Маркетингте ауқым үнемділігін тудыратын инновациялар да саланың шоғырлануына әкелуі мүмкін. Мысалы, ойыншықтарды маркетингтеудің негізгі құралы ретінде желілік телевизияны кеңінен енгізу саланың айтарлықтай шоғырлануымен қатар жүрді. Қаржыландыру мен қызмет көрсетуді ұсынатын эксклюзивті, толық ассортиментті дилердің пайда болуы жер қазатын жабдықтар өндірушілері арасында шоғырлануға әкелді, бұл ретте Caterpillar Tractor негізгі пайда көруші болды.

Осындай негізгі дәлелдер тарату, қызмет көрсету және басқа да функцияларда ауқым үнемділігін құруға қатысты қолданылады.

Фрагментацияны жеңудің бұл негізгі тәсілі фрагментацияның түпкі себебін өзгерту мүмкін еместігін мойындайды. Керісінше, стратегия бизнестің фрагментацияға ұшырайтын бөліктерін бейтараптандыру болып табылады, бұл басқа аспектілердегі үлестің артықшылықтарын іске қосуға мүмкіндік береді.

Қызмет көрсету бюросының мысалында ауыстырушы өнімдердің қаупі сатып алушылардың қажеттіліктерін өзгерту арқылы шоғырлануды тудырды, осылайша ауқымды үнемдеуге жиі ұшырайтын қызметтегі өзгерістерді ынталандырды. Басқа салаларда сатып алушылардың талғамдарының өзгеруі, тарату арналары құрылымының өзгеруі және басқа да сансыз салалық тенденциялар фрагментация себептеріне тікелей немесе жанама әсер етуі мүмкін. Үкіметтік немесе реттеушілік өзгерістер ауқымды үнемдеуді құру арқылы шағын фирмалардың қолы жетпейтін өнімде немесе өндіріс процесінде стандарттарды көтеру арқылы шоғырлануды мәжбүрлеуі мүмкін. Осындай тенденциялардың түпкілікті әсерін мойындау және оларды пайдалану үшін компанияны орналастыру фрагментацияны жеңудің маңызды жолы болуы мүмкін.

Осы уақытқа дейін мен фрагментациясы салалық экономикада тамыры бар салаларға және осы түпкі себептерді шешетін фрагментацияны жеңу жолдарына назар аудардым. Дегенмен, стратегия мақсаттары үшін мойындалуы керек маңызды жайт, көптеген салалар іргелі экономикалық себептерге байланысты емес, фрагменттелген күйде «тұрып қалғандықтан» фрагменттелген. Салалар бірнеше себептерге байланысты тұрып қалады.

Егер фирма фрагменттелген құрылымы бәсекелестіктің негізгі экономикасын көрсетпейтін саланы байқай алса, бұл ең маңызды стратегиялық мүмкіндікті ұсына алады. Компания мұндай салаға бастапқы құрылымына байланысты арзанға кіре алады. Фрагментацияның негізгі экономикалық себептері болмағандықтан, негізгі экономикалық құрылымды өзгертуге арналған инновациялардың инвестициялық шығындары немесе тәуекелдерінің ешқайсысы көтерілмеуі керек.

Көптеген жағдайларда салалық фрагментация шынымен де жеңуге болмайтын негізгі салалық экономиканың нәтижесі болып табылады. Фрагменттелген салалар көптеген бәсекелестермен ғана емес, сонымен қатар жеткізушілермен және сатып алушылармен келіссөздер жүргізудегі әлсіз позициямен де ерекшеленеді. Нәтижесінде маргиналды табыстылық болуы мүмкін. Мұндай ортада стратегиялық позициялау өте маңызды мәнге ие. Стратегиялық міндет тек қарапайым нарық үлесін ғана жинай алатындығына қарамастан, ең табысты фирмалардың біріне айналу арқылы фрагментациямен күресу болып табылады.

Әрбір сала түптеп келгенде әртүрлі болғандықтан, фрагменттелген салада барынша тиімді бәсекелесудің жалпыланған әдісі жоқ. Дегенмен, кез келген нақты жағдайды қарастырған кезде ескерілуі тиіс фрагменттелген құрылыммен күресудің бірқатар ықтимал стратегиялық баламалары бар. Бұлар фрагменттелген саланың ерекше ортасында 2-тарауда сипатталған төмен құн, саралау немесе фокус жалпы стратегияларын жүзеге асырудың нақты тәсілдері. Әрқайсысы фирманың стратегиялық ұстанымын фрагменттелген салалардағы бәсекелестіктің ерекше сипатына жақсырақ сәйкестендіруге немесе әдетте осы салалардағы ереже болып табылатын қарқынды бәсекелестік күштерді бейтараптандыруға бағытталған.

Стратегияның бұл түрінің негізгі түсінігі фрагментация себептерін тану және оларға қызмет ету, бірақ жергілікті менеджерлердің жұмыс істеу тәсіліне кәсібиліктің бір дәрежесін қосу болып табылады.

Фрагменттелген саланың бірегей құрылымдық ортасы бірқатар тән стратегиялық тұзақтарды ұсынады. Кез келген нақты фрагменттелген салада стратегиялық баламаларды талдауда қызыл жалаулар ретінде қызмет етуі керек кейбір жалпы тұзақтар келесідей:

Сол сияқты, фрагменттелген салалардың экономикалық құрылымы көбінесе орталықтандырылған өндіріс немесе маркетинг ұйымы ауқымды үнемдеуге немесе тіпті шығындарға ұшырамайтындығымен ерекшеленеді. Осылайша, бұл салалардағы орталықтандыру фирманы нығайтудың орнына әлсіретеді.

Үшінші қадам — саланың бөлшектену себептерін бірінші қадамдағы сала мен бәсекелестерді талдау контекстінде бір-бірлеп қарастыру. Осы бөлшектену көздерінің кез келгенін инновация немесе стратегиялық өзгеріс арқылы жеңуге бола ма? Бар қажеттілік тек ресурстарды құю немесе жаңа көзқарас па? Бөлшектену көздерінің кез келгені салалық трендтер арқылы тікелей немесе жанама түрде өзгере ме?

Төртінші қадам алдыңғы сұрақтардың біріне оң жауап беруге байланысты. Егер бөлшектенуді жеңуге болатын болса, фирма саланың болашақ құрылымы тартымды кіріс әкелетін-әкелмейтінін бағалауы керек. Бұл сұраққа жауап беру үшін фирма шоғырлану (компаниялардың бірігуі немесе іріленуі) орын алғаннан кейін саладағы жаңа құрылымдық тепе-теңдікті болжауы керек және содан кейін құрылымдық талдауды қайта қолдануы қажет. Егер шоғырланған сала тартымды кірістерге уәде берсе, соңғы сұрақ мынандай болады: Фирма саланың шоғырлануының артықшылығын пайдалану үшін қабылдай алатын ең жақсы, қорғауға болатын позиция қандай?

9-1-СУРЕТ. Бөлшектенген салаларда бәсекелестік стратегиясын қалыптастыру қадамдары

Егер үшінші қадамда талданған бөлшектенуді жеңу мүмкіндіктері қолайсыз болса, бесінші қадам — бөлшектенген құрылыммен күресудің ең жақсы баламасын таңдау. Бұл қадам фирманың нақты ресурстары мен дағдыларын ескере отырып, жоғарыда ұсынылған кең баламаларды, сондай-ақ нақты салаға сәйкес келуі мүмкін басқа да баламаларды қарастыруды қамтиды.

Бұл қадамдар мерзімді түрде өтуге тиіс бірқатар аналитикалық процестерді қамтамасыз етіп қана қоймай, сонымен қатар бөлшектенген салаларды талдаудағы және оларда бәсекелесудегі негізгі деректерге назар аудартады. Бөлшектену себептері, инновацияның осы себептерге әсері туралы болжамдар және бөлшектену себептерін өзгертуі мүмкін салалық трендтерді анықтау қоршаған ортаны сканерлеу мен технологиялық болжаудың маңызды талаптарына айналады.

1 Ұқсас жағдай — бизнес ұзақ немесе қалыптан тыс жұмыс уақытын қажет ететін жағдай, мысалы, тыңайтқыш пен тұқым сияқты өнімдердің жылдық көлемінің үлкен пайызын бірнеше қарбалас апта ішінде сататын ауылшаруашылық жабдықтарының дилерлері. Меншік иесі-менеджерден басқа біреуді қажетті құрбандықтарға баруға көндіру қиын.

2 "Nat Ancell-дің бірегей сату ұсынысы," Forbes, 25 желтоқсан, 1978.

3 Сатып алушылардың саудаласу күшіне және олардың бағаға сезімталдығына әсер ететін сипаттамаларды талқылау үшін 1 және 6-тарауларды қараңыз.

4 Prelude туралы кеңейтілген сипаттаманы мына жерден қараңыз: Prelude Corporation, Гарвард бизнес мектебі, ICCH #4-373-052, 1968.

Дамушы салалар үнемі құрылып отырады; 1970 жылдардағы көптеген жаңалықтардың қатарына күн жылыту жүйелері, бейне ойындар, талшықты оптика, мәтінді өңдеу, био-бөлу орталары, дербес компьютерлер және түтін дабылдары кіреді. Стратегиялық тұрғыдан алғанда, дамушы саланың проблемалары ескі бизнес жоғарыда сипатталған қоршаған ортадағы өзгерістерден туындаған ауқымның бірнеше есе өсуімен бірге бәсекелестік ережелерінде түбегейлі өзгерістерді бастан өткерген кезде де орын алады. Мысалы, бөтелкедегі су көптеген жылдар бойы болды, бірақ Perrier-дің жоғарылауы бизнестің өсуі мен түбегейлі қайта анықталуының белгісі болып табылады. Мұндай өсу мен қайта анықталу орын алған кезде, сала жаңадан басталып жатқан саланың мәселелерінен айтарлықтай ерекшеленбейтін стратегиялық мәселелерге тап болуы керек.

Стратегияны қалыптастыру тұрғысынан дамушы саланың негізгі сипаттамасы — ойын ережелерінің болмауы. Дамушы саладағы бәсекелестік проблемасы — барлық ережелер фирма олармен күресіп, олардың аясында гүлдене алатындай етіп орнатылуы керек. Ережелердің болмауы тәуекел де, мүмкіндік көзі де болып табылады; кез келген жағдайда оны басқару қажет.

Дамушы салалардағы ортаның кейбір негізгі аспектілерін анықтағаннан кейін, мен олардағы фирмалар тап болатын кейбір маңызды стратегиялық таңдауларды және оларды шешуде сәтті болуы мүмкін кейбір стратегиялық баламаларды қарастырамын. Соңында, дамушы салалардың болашағын болжауға арналған кейбір аналитикалық құралдар, сондай-ақ кіруге үміткер ретінде қолайлы перспективалар ұсынатын дамушы салаларды таңдау принциптері ұсынылады.

Тік оқу қисығының нәтижесі — бастапқы жоғары шығындар өте жоғары пропорционалды жылдамдықпен төмендейді. Егер оқуға байланысты пайда сала өскен сайын ауқымды үнемдеу мүмкіндіктерінің артуымен біріктірілсе, шығындардың төмендеуі одан да жылдам болады.

8-тарауда талқыланғандай, бұл кедергілердің кейбіреулері — меншікті технология, таратуға қолжетімділік, оқу әсерлері және тәуекел сияқты кедергілер — сала дамыған сайын өз маңыздылығын төмендетуге немесе жойылуға бейім. Ерекшеліктер болғанымен, алғашқы ұтқырлық кедергілері әдетте брендті сәйкестендіру (ол енді ғана жасалып жатыр), ауқымды үнемдеу (сала оларға жол беру үшін тым кішкентай) немесе капитал (қазіргі ірі фирмалар төмен тәуекелді инвестициялар үшін орасан зор капитал өндіре алады) болып табылмайды.

Алғашқы кедергілердің табиғаты дамушы салаларда жаңадан құрылған компанияларды байқауымыздың негізгі себебі болып табылады. Типтік алғашқы кедергілер жаппай ресурстарды басқару қажеттілігінен гөрі тәуекелге бару, технологиялық тұрғыдан шығармашылықпен айналысу және кіріс қорлары мен тарату арналарын жинақтау үшін болашаққа бағытталған шешімдер қабылдау қабілетіне байланысты. Осындай кедергілер қалыптасқан компаниялардың айқын артықшылықтары болса да, неліктен көбінесе жаңа салаларға бірінші фирмалар болып кірмейтінін, бірақ кейінірек қосылатынын түсіндіруге көмектеседі. Қалыптасқан компаниялар капиталға жоғары баламалы құнды қоюы мүмкін және көбінесе саланың дамуының бастапқы кезеңдерінде қажетті технологиялық және өнімділік тәуекелдерді қабылдауға дайын емес болады. Мысалы, ойыншық шығаратын компаниялар тұтынушыларды білу, бренд атаулары және тарату сияқты айқын артықшылықтарға қарамастан, бейне ойындар нарығына салыстырмалы түрде кеш кірді. Бас айналдыратын технологиялық өзгеріс өте қорқынышты болған сияқты. Сол сияқты, дәстүрлі вакуумдық түтік фирмалары жартылай өткізгіштер өндірісіне кеш кірді, ал электр кофе қайнатқыштарын өндірушілерді Mr. Coffee сияқты жаңа фирмалар автоматты тамшылатып кофе қайнатқыштар шығаруда басып озды. Дегенмен, кеш кірудің кейбір артықшылықтары болуы мүмкін, олар кейінірек талқыланады.

Қауіп төнген құрылым жаңа саламен бірнеше жолмен күресе алады. Бірі - реттеуші немесе саяси аренада; екіншісі - ұжымдық келіссөздер үстелінде. Алмастыру қаупі төнген сала жағдайында оның реакциясы бағаны төмендету арқылы пайдадан бас тарту (немесе маркетинг сияқты шығындарды көтеру) немесе қауіп төнген өнімді немесе қызметті бәсекеге қабілетті етуге бағытталған ҒЗТКЖ инвестицияларын жасау түрінде болуы мүмкін. 10-1 сурет соңғы таңдауды көрсетеді. 5 Егер қауіп төнген сала сапаға бейімделген шығындарын төмендетуге тырысып инвестиция салуды ұйғарса, жаңа саладағы оқу мен ауқымға байланысты шығындарды азайту көздеген мақсаттың жылжымалы екені анық.

10-1 СУРЕТ. Қауіп төнген саланың алмастыруға реакциясы

Қауіп төнген саланың баға белгілеудегі пайдадан бас тарту немесе көлемді сақтау үшін шығындарды азайтуға агрессивті инвестиция салу бейімділігі қауіп төнген саладағы шығу кедергілеріне (1 және 12-тарауларды қараңыз) тікелей байланысты болады. Егер олар мамандандырылған активтерге, жоғары стратегиялық маңыздылықты қабылдауға, эмоционалдық байланыстарға немесе басқа себептерге байланысты жоғары болса, онда жаңа сала өзінің өсуін тоқтату үшін қауіп төнген сала тарапынан табанды және тіпті үмітсіз әрекеттерге тап болуы әбден мүмкін.

Жаңадан дамып келе жатқан саладағы стратегиялық мақсаттар үшін шешуші сұрақтардың бірі көбінесе жаңа саланың өнімі үшін қай нарықтардың ерте ашылатынын және қайсысының кейінірек келетінін бағалау болып табылады. Бұл бағалау өнімді әзірлеу мен маркетингтік күш-жігерді шоғырландыруға көмектесіп қана қоймайды, сонымен қатар құрылымдық эволюцияны болжау үшін өте маңызды, өйткені ерте нарықтар көбінесе саланың даму тәсіліне үлкен әсер етеді.

Нарықтар, нарық сегменттері және тіпті нарық сегменттеріндегі жекелеген сатып алушылар жаңа өнімді қабылдау қабілеті бойынша айтарлықтай ерекшеленуі мүмкін. Осы қабылдау қабілетін анықтауда бірқатар критерийлер шешуші болып көрінеді, олардың кейбіреулеріне жаңа саладағы фирмалар әсер етуі немесе жеңе алуы мүмкін. 7

Басқа жағдайлар тең болғанда, жаңа өнімді сатып алатын ең ерте нарықтар әдетте артықшылығы өнімділікке негізделген нарықтар болып табылады. Бұл жағдай орын алады, өйткені іс жүзінде құн артықшылығына қол жеткізуге сатып алушылар жаңалыққа, белгісіздікке және көбінесе жаңа саланың тұрақсыз жұмысына тап болған кезде, кейінірек талқыланатын басқа факторлармен қатар күдікпен қарайды. Дегенмен, жаңа өнімнен түсетін пайда құнға немесе өнімділікке қатысты болса да, сатып алушының қабылдау қабілеті оның ұсынатын пайдасының сипатының бірнеше басқа аспектілеріне байланысты:

Кейбір жағдайларда сатып алушылар белгілі бір функцияны орындайтын жаңа өнімді сатып алуға реттеуші бұйрықпен (немесе сақтандыруға құқық алу үшін сақтандыру компаниялары сияқты басқа ұйымдардың бұйрығымен) мәжбүр болады. Мұндай жағдайларда сатып алушылар әдетте техникалық талаптарға сай келетін ең төменгі құнды баламаны сатып алады.

Ауысу шығындарына көбінесе ауысу қарқыны, қарқын ерікті болған кезде, сондай-ақ мынадай факторлар әсер етеді:

Жаңадан дамып келе жатқан салаларда стратегияны тұжырымдау саланың дамуының осы кезеңінің белгісіздігі мен тәуекелімен күресуі керек. Бәсекелестік ойын ережелері негізінен анықталмаған, сала құрылымы тұрақсыз және өзгеруі мүмкін, бәсекелестерді диагностикалау қиын. Дегенмен, осы факторлардың барлығының басқа жағы бар — саланың дамуының жаңадан қалыптасып келе жатқан кезеңі стратегиялық еркіндік дәрежелері ең жоғары болатын және жақсы стратегиялық таңдаудан түсетін леверидж өнімділікті анықтауда ең жоғары болатын кезең болуы мүмкін.

Ол сала айтарлықтай нарықты жаулап ала бастағанда, саланың келешегі мен фирманың келешегі арасындағы теңгерім фирманың пайдасына қарай ауысуы керек деген жалпы тұжырым дұрыс шығар. Кейде саланың және өздерінің игілігі үшін саланың ресми өкілі ретінде өте жоғары беделге ие болған фирмалар өздерінің бағытын өзгерту қажеттілігін түсінбей қалады. Нәтижесінде, сала жетілген сайын олар артта қалуы мүмкін.

Тағы бір салдары — салаға кірушілердің сипаты үлкенірек және көбірек дәлелденген (тәуекелі азырақ) салаға қызығушылық танытатын, көбінесе ауқым мен маркетингтік ықпал сияқты ұтқырлық кедергілерінің жаңа түрлері негізінде бәсекелесетін неғұрлым орныққан фирмаларға ауысуы мүмкін. Дамып келе жатқан саладағы фирма саланың әртүрлі фирмалар үшін тартымдылығымен және олардың кедергілерді арзан бағамен еңсеру қабілетімен біріктірілген қазіргі және болашақ кедергілерді бағалау негізінде ықтимал кірушілердің сипатын болжауы керек.

Дамып келе жатқан салаларда бәсекелесу үшін шешуші стратегиялық таңдау — кірудің қолайлы уақытын белгілеу. Ерте кіру (немесе ізашар болу) жоғары тәуекелді қамтиды, бірақ басқаша жағдайда төмен кіру кедергілерін қамтуы мүмкін және үлкен табыс әкелуі ықтимал. Келесі жалпы жағдайлар орындалған кезде ерте кіру орынды:

Келесі жағдайларда ерте кіру әсіресе қауіпті:

Дамып келе жатқан салада бәсекелестермен күресу, әсіресе ізашар болған және нарықтың үлкен үлесіне ие болған фирмалар үшін қиын мәселе болуы мүмкін. Жаңадан құрылған қатысушылар мен бөлініп шыққан компаниялардың (spin-offs) көбеюі наразылық тудыруы мүмкін және фирма саланы дамыту үшін оны ішінара бәсекелестерге тәуелді ететін жоғарыда сипатталған сыртқы факторлармен бетпе-бет келуі керек.

Дамып келе жатқан салалардағы жиі кездесетін мәселелердің бірі — пионерлердің жоғары нарықтық үлестерін қорғауға және ұзақ мерзімді перспективада нарықтық күштерге айналу мүмкіндігі аз болуы мүмкін бәсекелестерге жауап беруге шамадан тыс ресурстар жұмсауы. Бұл ішінара эмоционалдық реакция болуы мүмкін. Даму кезеңінде бәсекелестерге күшті жауап беру кейде орынды болуы мүмкін болғанымен, фирманың күш-жігері өз күшін арттыруға және саланы дамытуға жұмсалғаны дұрыс. Тіпті белгілі бір бәсекелестердің кіруін ынталандыру орынды болуы мүмкін, бәлкім лицензиялау немесе басқа жолдармен. Даму кезеңінің ерекшеліктерін ескере отырып, фирма көбінесе саланың өнімін агрессивті түрде сататын және технологиялық дамуға көмектесетін басқа фирмалардың болуынан пайда көреді. Сондай-ақ фирма өзі үшін үлкен үлесті сақтап қалудың орнына, сала жетілген сайын ірі құрылған фирмалардың кіруіне шақыру жасамай, белгілі шамадағы бәсекелестерді қалауы мүмкін. Тиісті стратегия туралы жалпылау қиын, бірақ фирма бастапқыда монополияға жақын нарық үлесіне ие болса да, сала қарқынды дамып келе жатқан кезде оны қорғау өте сирек жағдайларда ғана мүмкін және пайдалы болады.

Дамып келе жатқан салалардың басты аспектісі — үлкен белгісіздік және өзгерістің орын алатынына сенімділік. Сала құрылымының қалай дамитыны туралы айқын немесе жанама болжамсыз стратегияны тұжырымдау мүмкін емес. Өкінішке орай, мұндай болжамға енетін айнымалылардың саны әдетте таңқаларлықтай көп. Нәтижесінде болжау процесінің күрделілігін азайту тәсілі өте қажет.

Сценарийлер құралы дамып келе жатқан салаларда әсіресе пайдалы. Сценарийлер — әлемнің болашақта қандай болатыны туралы дискретті, іштей үйлесімді көзқарастар, оларды орындалуы мүмкін нәтижелердің ықтимал ауқымын шектеу үшін таңдауға болады. Сценарийлерді 10-2 суретте көрсетілгендей дамып келе жатқан салаларда болжау үшін пайдалануға болады. Болжам жасаудың бастапқы нүктесі — құн, өнімнің әртүрлілігі және өнімділік сияқты көрсеткіштер бойынша өнім мен технологияның болашақ эволюциясын бағалау. Талдаушы ықтимал нәтижелер ауқымын қамтитын шағын санды іштей үйлесімді өнім/технология сценарийлерін таңдауы керек. Осы сценарийлердің әрқайсысы үшін талдаушы қай нарықтар ашылатыны және олардың көлемі мен сипаттамалары қандай болатыны туралы сценарий жасайды. Бұл жерде бірінші кері байланыс циклі орын алады, өйткені ерте ашылатын нарықтардың сипаты өнімдер мен технологияның даму жолын қалыптастыра алады. Талдаушы бұл өзара әрекеттесуді сценарийлерге итеративті (қайталама) түрде енгізуге тырысуы керек.

10-2 СУРЕТ. Дамып келе жатқан саладағы болжам

Келесі қадам — әрбір өнім/технология/нарық сценарийі үшін бәсекелестік салдарын әзірлеу және содан кейін әртүрлі бәсекелестердің ықтимал табысын болжау. Бұл процесс жаңа фирмалардың кіруін болжауды қамтуы мүмкін және оны жүзеге асыру одан әрі кері байланыстарды қажет етеді, өйткені бәсекелестердің сипаты мен ресурстары саланың даму бағытына әсер етуі мүмкін.

Сценарийлерді көрсетілгендей әзірлегеннен кейін, фирма өзінің жағдайын тексеруге, қай сценарийге бәс тігетінін немесе әрбір сценарий іс жүзінде орын алса, стратегиялық тұрғыда өзін қалай ұстайтынын бағалауға мүмкіндік алады. Егер фирманың ресурстары болса, ол ең тиімді сценарийдің орындалуына ықпал етуге тырысуы мүмкін; немесе шектеулі ресурстар немесе үлкен белгісіздікке байланысты икемділікті сақтауға мәжбүр болуы мүмкін. Кез келген жағдайда, фирма өзінің стратегиялық жоспарлауы мен технологиялық мониторингі үшін күн тәртібін құру мақсатында, бір сценарийдің немесе басқасының іс жүзінде орын алып жатқанын білдіретін негізгі оқиғаларды нақты анықтау арқылы пайда көреді.

Қай дамып келе жатқан салаға кіруді таңдау жоғарыда сипатталғандай болжамдық жаттығудың нәтижесіне байланысты. Егер оның түпкілікті құрылымы (бастапқы құрылымы емес) орташадан жоғары кірістерге сәйкес келсе және фирма ұзақ мерзімді перспективада салада қорғалатын ұстаным жасай алса, дамып келе жатқан сала тартымды болады. Соңғысы оның дамитын ұтқырлық кедергілеріне қатысты ресурстарына байланысты болады.

Фирмалар көбінесе дамып келе жатқан салаларға олар тез өсіп келе жатқандықтан, қазіргі уақытта жұмыс істеп тұрған компаниялар өте табысты болғандықтан немесе саланың түпкілікті көлемі үлкен болуға уәде бергендіктен кіреді. Бұл қосымша себептер болуы мүмкін, бірақ кіру туралы шешім түптеп келгенде құрылымдық талдауға негізделуі керек. Бұл кітаптың III бөліміндегі 16-тарауда салаға кіру туралы шешім толығырақ талқыланады.

1 Абернати мұны өнімге немесе қызметке арналған «басым дизайнның» жоқтығы деп өте орынды атайды. Қараңыз: Abernathy (1978).

2 «Күн энергиясындағы алдағы бум», Business Week, 9 қазан, 1978 ж.

4 «Минералды су реттеулерде батып кетуі мүмкін», Business Week, 11 маусым, 1979 ж.

5 Бұл диаграмманы McKinsey &amp; Company компаниясынан Джон Форбус ұсынған.

6 Осы бөлімдегі идеяларға Гарвард бизнес мектебінің бизнес саясаты бойынша сол кездегі ғылыми қызметкері Маргарет О. Лоуренстің жұмысы үлкен пайда әкелді.

7 Бұл критерийлерді қалыптасқан саладағы жаңа өнім түріне арналған ерте нарықтарды болжау үшін де қолдануға болады.

3 Басқа мысалдар үшін Fruhan (1979) қараңыз.

Өнеркәсіптік жетілуге көшу

Эволюциялық процесінің бөлігі ретінде көптеген салалар қарқынды өсу кезеңдерінен әдетте саланың жетілуі деп аталатын қарапайым өсуге өтеді. Қар тазалағыштар, қол калькуляторлары, теннис корттары мен жабдықтары, сондай-ақ интегралдық микросхемалар — 1970 жылдардың ортасы мен аяғында осындай процестен өтіп жатқан салалардың бірнешеуі ғана. 8-тарауда талқыланғандай, саланың жетілуі сала дамуының белгілі бір тұрақты нүктесінде болмайды және оны сала қатысушыларының үздіксіз өсуіне ықпал ететін инновациялар немесе басқа оқиғалар кешіктіруі мүмкін. Сонымен қатар, стратегиялық серпілістерге жауап ретінде жетілген салалар өздерінің қарқынды өсуін қалпына келтіріп, осылайша жетілуге бірнеше рет өтуді бастан кешіруі мүмкін. Алайда, осы маңызды ескертулерді қаперде ұстай отырып, жетілуге көшу орын алып жатқан және мұндай көшудің алдын алу мүмкіндіктері таусылған жағдайды қарастырайық.

Жетілуге көшу орын алған кезде, бұл саладағы компаниялар үшін әрқашан дерлік сыни кезең болып табылады. Бұл кезеңде көбінесе компаниялардың бәсекелестік ортасында күрделі стратегиялық жауаптарды талап ететін түбегейлі өзгерістер орын алады. Фирмалар кейде бұл экологиялық (ортадағы) өзгерістерді нақты қабылдауда қиындықтарға тап болады; тіпті олар қабылданған күннің өзінде, оларға жауап беру фирмалар қабылдаудан бас тартатын стратегиядағы өзгерістерді талап етуі мүмкін. Сонымен қатар, жетілуге өтудің әсері стратегиялық ойлардан асып түседі, бұл фирманың ұйымдық құрылымына және оның басшылығының рөліне әсер етеді. Бұл әкімшілік салдарлар қажетті стратегиялық түзетулер енгізудегі кейбір қиындықтардың негізі болып табылады.

Бұл тарау осы кітаптың I бөліміндегі аналитикалық базаға сүйене отырып, осы мәселелердің кейбірін қарастырады. Ол процестің өзін талдауға емес, көшуден туындайтын стратегиялық және әкімшілік мәселелерді анықтауға бағытталады. Сала эволюциясының өзі 8-тарауда тереңірек қарастырылған.

Жетілуге көшу көбінесе саланың бәсекелестік ортасындағы бірқатар маңызды өзгерістерді білдіруі мүмкін. Өзгерістердің кейбір ықтимал тенденциялары мыналар:

Бұл перспективадағы ауытқулар жетіліп келе жатқан салаларда сирек кездеседі және саланың сұранысқа қатысты қуаттылығының артып кетуі жиі кездеседі. Асыра орындау баға соғысына өту тенденциясын күшейтетін артық қуаттылық кезеңіне әкеледі. Саладағы қуаттылықтың тиімді өсімінің көлемі неғұрлым үлкен болса, шарықтау шегі мәселесі соғұрлым қиын болады. Егер қосылатын персонал жоғары білікті болса және оларды табу мен оқыту үшін ұзақ уақыт қажет болса, бұл одан да қиын болады.

Өтпелі кезеңде көбінесе кейбір тән стратегиялық мәселелер туындайды. Бұлар барлық салаларға қолданылатын жалпылама ережелер ретінде емес, қарастырылуы тиіс мәселелер ретінде ұсынылады; адамдар сияқты, барлық салалар да сәл өзгеше түрде толысады. Бұл тәсілдердің көпшілігі сала толысқан болса да, оған жаңа фирмалардың кіруіне негіз бола алады.

Жылдам өсім стратегиялық қателіктерді жасыруға бейім және саладағы барлық болмаса да, көптеген компаниялардың аман қалуына және тіпті қаржылық жағынан гүлденуіне мүмкіндік береді. Стратегиялық эксперименттер жасау деңгейі жоғары болады және әртүрлі стратегиялар қатар өмір сүре алады. Алайда, саланың толысуы әдетте стратегиялық ұқыпсыздықты әшкерелейді. Толысу компанияларды, көбінесе бірінші рет, 2-тарауда сипатталған үш жалпы стратегияның (generic strategies - бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізудің негізгі тәсілдері) бірін таңдау қажеттілігімен бетпе-бет келуге мәжбүрлеуі мүмкін. Бұл аман қалу мәселесіне айналады.

Толысу кезеңінде шығындарды талдау (1) өнім ассортиментін оңтайландыру және (2) бағаны дұрыс белгілеу үшін барған сайын маңыздырақ бола түседі.

Өсу кезеңінде кең өнім желісі мен жаңа түрлер мен опцияларды жиі енгізу мүмкін болғанымен, сондай-ақ саланың дамуы үшін жиі қажет әрі құптарлық болғанымен, бұл жағдай толысқан ортада бұдан былай өміршең болмауы мүмкін. Шығындар бәсекесі мен нарық үлесі үшін күрес тым көп күшті талап етеді. Нәтижесінде, тиімсіз тауарларды желіден алып тастауға мүмкіндік беру және назарды қандай да бір ерекше артықшылығы бар (технология, шығын, имидж және т. б. ) немесе сатып алушылары "жақсы" сатып алушылар болып табылатын тауарларға аудару үшін өнімнің өзіндік құнын есептеу күрделілігін айтарлықтай жақсарту қажет. 1 Өнімдер топтары үшін орташа өзіндік құнды есептеу немесе өзіндік құнды есептеу мақсатында орташа үстеме шығындарды қосу өнім желісін және оған мүмкін болатын толықтыруларды бағалау үшін жеткіліксіз болып қалады. Өнім желісін оңтайландыру қажеттілігі кейде саланың даму жылдарында жоғары басымдыққа ие болмаған компьютерлендірілген шығындарды есептеу жүйелерін орнату қажеттілігін тудырады. Мұндай желіні қысқарту, мысалы, RCA-дің Hertz-пен табысқа жетуі үшін шешуші маңызға ие болды.

Өнім желісін оңтайландырумен байланысты нәрсе — толысу кезеңінде жиі қажет болатын баға белгілеу әдіснамасының өзгеруі. Орташа шығын бойынша баға белгілеу немесе жекелеген тауарлар ретінде емес, бүкіл желіге тұтастай баға белгілеу өсу кезеңінде жеткілікті болғанымен,2 толысу көбінесе жекелеген тауарлар бойынша шығындарды өлшеу және соған сәйкес баға белгілеу қабілетінің артуын талап етеді. Орташа шығын бойынша баға белгілеу арқылы өнім желісі ішіндегі жасырын кросс-субсидиялау (cross-subsidization - бір өнімнің шығындарын екінші өнімнің пайдасы есебінен жабу) нарықтары олардың нақты шығындарын өтей алмайтын өнімдерді жасырады және сатып алушылар бағаға сезімтал емес жағдайларда пайдадан қағылуға әкеледі. Кросс-субсидиялау сондай-ақ жасанды түрде жоғары бағаланған тауарларға қарсы бәсекелестер тарапынан бағаны төмендетуге немесе жаңа өнімдерді енгізуге итермелейді. Ұтымды баға белгілеу үшін шығындарды есептеу күрделілігі жетіспейтін және сол себепті шындыққа жанаспайтын төмен бағаланған тауарлардың бағасын реттеуді тежейтін бәсекелестер кейде толысқан салаларда проблема болып табылады.

Толысу кезеңінде әдетте процестік инновациялардың (process innovations - өндіріс немесе жеткізу әдістерін жақсарту) салыстырмалы маңыздылығы артады, сонымен қатар төменірек шығынмен өндіру мен бақылауды жеңілдету үшін өнім мен оны жеткізу жүйесін жобалаудың қайтарымы да артады. 3 Жапон өнеркәсібі бұл факторға үлкен мән берді және көптеген адамдар оның теледидар қабылдағыштары сияқты салалардағы табысын осымен байланыстырады. Өндіріске арнап жобалау Canteen Corporation компаниясының толысып келе жатқан өнеркәсіптік тамақтандыру қызметі бизнесіндегі жағдайын жақсартудың да кілті болды. Canteen жергілікті аспаздарға тамақ дайындауда еркіндік беруден жалпыұлттық деңгейдегі ортақ тағам рецептураларына көшті. Бұл өзгеріс тамақ сапасының тұрақтылығын жақсартты, аспаздарды бір орыннан екінші орынға ауыстыруды жеңілдетті, операцияларды бақылауды оңайлатты және басқа да шығындарды үнемдеуге әрі өнімділікті арттыруға әкелді. 4

Жаңа тұтынушыларды іздегеннен көрі, бар тұтынушылардың сатып алуын ұлғайту тиімдірек болуы мүмкін. Бар тұтынушыларға қосымша сатылымдарды кейде перифериялық жабдықтар мен қызметтерді ұсыну, өнім желісін жаңарту, желіні кеңейту және т. б. арқылы арттыруға болады. Мұндай стратегия фирманы өз саласынан шығарып, сабақтас салаларға апаруы мүмкін. Бұл стратегия көбінесе жаңа тұтынушыларды табуға қарағанда аз шығынды талап етеді. Толысқан салада жаңа тұтынушыларды тарту әдетте бәсекелестермен нарық үлесі үшін күресуді білдіреді және сондықтан айтарлықтай қымбатқа түседі.

Кейде активтерді толысу кезеңіне өту салдарынан туындаған компанияның қаржылық қиындықтары (distress - банкроттық немесе ауыр қаржылық жағдай) нәтижесінде өте арзанға сатып алуға болады. Қиын жағдайдағы компанияларды сатып алу немесе жойылған активтерді сатып алу стратегиясы, егер технологиялық өзгерістер қарқыны аса үлкен болмаса, маржаны жақсартып, төмен шығынды позицияны қалыптастыра алады. Бұл стратегияны сыра қайнату өнеркәсібінде онша танымал емес Heilman компаниясы сәтті қолданды. Саланың жоғарғы жағында шоғырланудың артуына қарамастан, Heilman аймақтық сыра қайнатушылар мен пайдаланылған жабдықтарды арзан бағамен сатып алу арқылы 1972-1976 жылдары жылына 18 пайызға өсті (1976 жылы сатылым көлемі 300 миллион долларға жетті), ал меншікті капитал рентабельділігі 20 пайыздан асты. Сала көшбасшыларына монополияға қарсы заңдарға байланысты сатып алулар жасауға тыйым салынды және олар ағымдағы бағамен ірі жаңа зауыттар салуға мәжбүр болды. White Consolidated те осы стратегияның бір нұсқасын қолданады. Ол қиын жағдайдағы компанияларды, мысалы, Sundstrand-тың станок жасау бизнесін және Westinghouse-тың тұрмыстық техника бизнесін баланстық құнынан төмен бағамен сатып алуға, содан кейін үстеме шығындарды азайтуға маманданған. Көп жағдайда бұл стратегия табысты жұмыс істеп тұрған кәсіпорынға айналады.

Толысу кезеңінде сатып алушылардың білімі артып, бәсекелестік қысым күшейген сайын, сатып алушыны таңдау кейде тұрақты табыстылықтың кілті болуы мүмкін. Бұрын өздерінің саудаласу күшін (bargaining power - сатып алушылардың бағаны төмендетуге немесе шарттарды жақсартуға ықпал ету қабілеті) пайдаланбаған немесе өнімнің шектеулі қолжетімділігіне байланысты күші аз болған сатып алушылар, әдетте, толысу кезеңінде өз күштерін пайдаланудан ұялмайтын болады. 6-тарауда талқыланғандай, "жақсы" сатып алушыларды анықтау және оларды ұстап қалу өте маңызды міндетке айналады.

Салада көбінесе бірнеше шығындар қисығының (cost curve - өндіріс көлемі мен шығындар арасындағы байланысты көрсететін график) болуы мүмкін. Толысқан нарықта жалпы шығындар бойынша көшбасшы болып табылмайтын фирма кейде оны белгілі бір сатып алушылар түрлері, өнім алуандығы немесе тапсырыс көлемдері үшін шын мәнінде шығыны төмен өндіруші ететін жаңа шығындар қисықтарын таба алады. Бұл қадам 2-тарауда сипатталған фокустаудың жалпы стратегиясын жүзеге асырудың кілті болып табылады. Мысалы, 11-1-суретті қарастырайық:

11-1-СУРЕТ. Баламалы шығындар қисықтары

Өз өндірістік процесін икемділікке, жылдам баптауларға және шағын топтамаларға (мысалы, жалпы мақсаттағы, компьютермен басқарылатын станоктар) арнайы жобалаған фирма жеке тапсырыстарға немесе шағын топтамаларға қызмет көрсету үшін үлкен көлемде өндіретін өндірушіге қарағанда шығындар жағынан айтарлықтай артықшылыққа ие бола алады. Мұндай жағдайдағы өміршең стратегия — 11-1-суреттегі қоршалған аумақтағы тапсырыстарға назар аудару. Мұндай стратегияға мүмкіндік беретін шығындар қисығындағы айырмашылықтар шағын тапсырыстарға, жеке тапсырыстарға, нақты бір аз көлемді өнім түрлеріне және т. б. негізделуі мүмкін. Уикхэм Скиннер (Wickham Skinner) өзінің "фокусталған фабрика" тұжырымдамасында мұндай өндірістік стратегияларды қалай жүзеге асыруға болатынын сипаттаған. 5

Фирма сала құрылымы қолайлырақ болып келетін халықаралық деңгейде бәсекелесу арқылы толысудан құтыла алады. Бұл қарапайым тәсілді, мысалы, металл контейнерлер мен қақпақтар өндірісінде Crown Cork and Seal компаниясы және ауылшаруашылық құрал-саймандарында Massey-Ferguson қолданған. Кейде ішкі нарықта ескірген жабдықты халықаралық нарықтарда өте тиімді пайдалануға болады, бұл сол жаққа кіру шығындарын айтарлықтай төмендетеді. Немесе халықаралық деңгейде сала құрылымы әлдеқайда қолайлы болуы мүмкін, яғни талабы төмен әрі күші аз сатып алушылар, бәсекелестердің аздығы және т. б. Бұл стратегияның кемшіліктері — халықаралық бәсекелестіктің үйреншікті тәуекелдері және оның мәселені шешудің орнына толысу кезеңін тек кейінге қалдыруы мүмкін екендігі.

Талап етілуі мүмкін ресурстар мен дағдылардың қомақты әрі, бәлкім, жаңа түрлерін ескере отырып, толысып келе жатқан салада сәтті бәсекелесу үшін қажетті стратегиялық ауысуларға жалпы ұмтылу керек пе дегенді алдын ала шешілген мәселе ретінде қабылдамау керек. Таңдау тек ресурстарға ғана емес, сонымен қатар салада ойынды жалғастыруға қабілеті бар басқа фирмалардың санына, толысуға бейімделу кезіндегі саладағы дүрбелеңнің күтілетін ұзақтығына және салалық пайданың болашақ перспективаларына (ол саланың болашақ құрылымына байланысты) тәуелді болады.

Кейбір компаниялар үшін қайтарымы белгісіз болашақ қайта инвестициялаудан көрі дизинвестиция (disinvestment - бизнестен немесе нарықтан капиталды шығарып алу) стратегиясы жақсырақ болуы мүмкін — сұйық сүт нарығында Dean Foods дәл осылай жасады. Dean компаниясында нарықтағы позицияны кеңейтуге емес, шығындарды қысқартуға және шығынды үнемдейтін жабдықтарға өте іріктеп инвестиция салуға баса назар аударылды.

Егер сала көшбасшыларының стратегияларына айтарлықтай инерция сіңіп қалған болса және сала дамуының өсу кезеңіндегі стратегиялық талаптармен тығыз байланыста болса, олар өтпелі кезең талап ететін өзгерістерді жасау үшін ең жақсы жағдайда болмауы да мүмкін. Бейімделуге қажетті ресурстар болған жағдайда, кішірек фирманың икемділігі өтпелі кезеңде тиімді болуы мүмкін. Сондай-ақ шағын фирма нарықты оңайырақ сегменттей алады. Сол сияқты, өтпелі кезеңде салаға енген, қаржылық және басқа да ресурстары бар, бірақ өткенмен байланысы жоқ жаңа фирма көбінесе мықты позиция орната алады. Өтпелі кезең тудырған дүрбелең, егер ұзақ мерзімді салалық құрылым қолайлы болса, әлеуетті жаңадан кірушілерге мүмкіндіктер береді.

Жоғарыда сипатталған өтпелі кезеңнің стратегиялық салдарларын мойындамаумен қатар, фирмалардың кейбір тән стратегиялық тұзақтардың (pitfalls - күтілмеген қауіптер мен қателіктер) құрбаны болу тенденциясы бар:

Осыған байланысты тағы бір тұзақ — толысып келе жатқан нарықта табыстылыққа емес, кіріске (revenues - жалпы түсім) баса назар аудару. Бұл стратегия өсу кезеңінде құптарлық болуы мүмкін, бірақ толысу кезеңінде ол әдетте қайтарымның төмендеуіне тап болады. Hertz компаниясында 1960 жылдардың соңында дәл осы проблема болған шығар, бұл RCA-ге 1970 жылдардың ортасында пайданы күрт арттыруға үлкен мүмкіндік берді.

Біз ұйымдық өзгерістерге қойылатын талаптарды стратегиядағы үлкен ауысулар мен компанияның көлемі мен әртараптандыруының (diversification - бизнестің жаңа бағыттарына немесе нарықтарына шығуы) эволюциясының нәтижесі деп ойлауға бейімбіз. Ұйымдық құрылым мен фирма стратегиясы арасындағы қажетті сәйкестік саланың толысу кезеңінде де бірдей маңызды болып қала береді және толысу кезеңіне өту ұйымдық құрылым мен жүйелерді дамытудағы сыни нүктелердің бірі болуы мүмкін. Әсіресе бақылау және мотивациялық жүйелер саласында орын алуы тиіс кейбір нәзік түзетулер бар.

Стратегиялық деңгейде біз фирманың өзінің негізгі бәсекелестік басымдықтарын саланың толысуының жиі ерекшеленетін талаптарына бейімдеуге қалай дайын болуы керектігін талқыладық. Шығындарға, тұтынушыларға қызмет көрсетуге және нағыз маркетингке (жай ғана сатуға қарама-қарсы) көбірек назар аудару талап етілуі мүмкін. Ескі өнімдерді жетілдіруге қарағанда, жаңа өнімдерді енгізуге азырақ назар аудару қажет болуы мүмкін. Азырақ "шығармашылық" және егжей-тегжейге көбірек назар аудару мен прагматизм (pragmatism - іс-әрекеттерді олардың практикалық пайдасы мен нәтижесіне қарай бағалау тәсілі) көбінесе толысқан бизнесте қажет нәрсе болып табылады.

Бәсекелестік фокустағы бұл өзгерістер оларды қолдау үшін ұйымдық құрылым мен жүйелердегі өзгерістерді талап ететіні анық. Бизнестің әртүрлі салаларын көрсетуге және бақылауға арналған жүйелер қажет. Толыққанды (жетілген) бизнесте бұрын қолданылғандардан гөрі ресмирек келетін қатаң бюджеттеу, қатаң бақылау және өнімділікке негізделген жаңа ынталандыру жүйелері қажет болуы әбден мүмкін. 6 Тауарлық-материалдық қорлар және дебиторлық қарыз сияқты қаржылық активтерді бақылау үлкен маңызға ие болуы мүмкін. Осындай барлық өзгерістер жақында өтпелі кезеңді бастан өткерген қарттар үйі және рекреациялық көліктер сияқты салалардағы компаниялардың сәтті қайта жаңғыруының негізгі кілті болды.

Компанияның шығындар бойынша бәсекеге қабілетті болуы үшін көбінесе функциялар арасында және өндірістік нысандар арасында көбірек үйлестіру қажет. Мысалы, саланың толысуы – осы уақытқа дейін дербес жұмыс істеп келген аймақтық зауыттарды біріктіріп, жақсырақ үйлестіру қажет болуы мүмкін екенін білдіреді, бұл жаңа жүйелер мен процедураларды ғана емес, сонымен қатар зауыт басшыларының жұмысындағы үлкен өзгерістерді талап етеді.

Кейде осындай өзгерістерге қарсылық болуы мүмкін. Өзінің жаңашылдығымен және жоғары сапалы өнімімен мақтанатын компанияға бұрын айтылғандай "жағымсыз" баға бәсекелестігіне және агрессивті маркетингке қатысу өте қиын болуы мүмкін. Мұндай өлшемдердегі бәсекелестікке ұйымның түкпір-түкпірінде, өндіріс цехынан бастап сату бөліміне дейін жиі ренішпен қарайды. Шығындар үшін сапаны құрбан етуге және шығындарды қатаң бақылауға қарсылық білдіріледі. Оған қоса, жаңа есеп беру талаптары, жаңа бақылаулар, жаңа ұйымдық қарым-қатынастар және басқа да өзгерістер кейде жеке автономияны жоғалту және қауіп ретінде қабылданады. Компания толысу (жетілу) кезеңіне қадам басқанда, барлық деңгейдегі қызметкерлерді қайта оқытуға және қайта ынталандыруға дайын болуы керек.

Жалпы менеджмент сондай-ақ саланың толысуына өтумен бірге жүретін ұйымдағы мотивациялық климаттың елеусіз өзгерістерінен хабардар болуы керек. Өтпелі кезеңнің алдындағы өсу кезеңінде қызмет бабында жоғарылау мүмкіндіктері әдетте үлкен болды, қарқынды дамып келе жатқан кәсіпорын қатысушылары үшін құлшыныс жоғары болды және жұмыстан алынатын ішкі қанағаттану компанияға деген адалдықты қалыптастыру үшін ресми ішкі механизмдерге деген қажеттілікті жойды. Алайда толысқан бәсекелестік ортада өсу аз, тартымдылық пен құлшыныс төмендейді, ал жаңашылдық пен бірегейлік рухы сөне бастайды. Бұл жағдай жалпы менеджмент үшін бірқатар өте қиын мәселелерді туындатады.

Қызметтік (функционалдық) ұйымға қайта оралу орталық бақылауды күшейтеді, айтарлықтай үстеме шығындарды жоя алады және бөлімшелер арасындағы үйлестіру мүмкіндіктерін арттыра алады. Үйлестіру толысқан бизнесте кәсіпкерлікке қарағанда маңыздырақ болуы мүмкін. Crown Cork and Seal осы тәсілді қолдану арқылы керемет жаңғыруға қол жеткізді, қиындыққа тап болған Texfi қазір оны өзінің тоқыма өнеркәсібінде байқап көруде,7 ал Burger King оны McDonald’s-пен бәсекелесу үшін қолдануда.

Саланың толысуға өтуі, әсіресе жоғарыда сипатталған көптеген стратегиялық түзетулерді талап еткен кезде, көбінесе компаниядағы жаңа "өмір салтын" білдіреді. Қарқынды өсу мен жаңашылдықтың құлшынысы шығындарды бақылау, баға бойынша бәсекелесу, агрессивті маркетинг және т. б. қажеттіліктермен алмасады. Өмір салтындағы бұл өзгеріс бас менеджер үшін маңызды салдарға ие.

Компанияның атмосферасы бас менеджерге ұнамайтын бағытта өзгеруі әбден мүмкін. Ол қызметкерлер үшін көп мүмкіндіктер мен қызметтік өсуді қамтамасыз ете алмайды және егжей-тегжейлі әрі ресми жүйелер арқылы жұмыс өнімділігін барлық уақытта мұқият өлшеуге мәжбүр болады. Мұндай ортада ескі бейресмилік пен жеке достықты сақтау қиынға соғуы мүмкін. Ұйымның негізгі талаптары өзгерген сайын бас менеджерге қажетті дағдылар да өзгереді. Қатаң шығындарды бақылау, кросс-функционалдық үйлестіру, маркетинг және т. б. қарқынды дамып келе жатқан салада ұйым құруға қажетті дағдылардан мүлде өзгеше болуы мүмкін. Бұл жаңа дағдылар стратегиялық әрі әкімшілік болып табылады, сондықтан бейімделу екі есе қиын. 8 Соңында, бас менеджер бұрын сезінген құлшыныс пен жаңашылдық көңіл-күйі қалып қоймау үшін жасалатын артып келе жатқан қысым мен аман қалу қамына ұласуы мүмкін. Жиі бір түрлі марқаулық (шаршаңқылық) пайда болады.

Сонымен, толысуға өту көбінесе бас менеджер үшін, әсіресе негізін қалаушы кәсіпкер үшін қиын кезең, бірақ тек олар үшін ғана емес. Кейбір сәтсіз, бірақ жиі кездесетін нәтижелер мынадай:

Бас менеджер үшін салалық өтпелі кезеңнің салдары тек бас менеджердің өзіне ғана емес, сонымен қатар әртараптандырылған компаниялардың корпоративтік басшылығына да маңызды хабарлама береді. Бизнес бөлімшелерінің менеджерлерін бағалау стандарттары, сондай-ақ бас менеджердің дағдылары мен бағдары толысқан бизнесте әдетте өзгеруі керек. Осы себептерге байланысты, бөлімше толысу кезеңіне енген кезде менеджерлерді ротациялау орынды болуы мүмкін. Әртараптандырылған компанияларда бөлімше менеджерлеріне олардың түбегейлі әртүрлі стратегиялық жағдайларына қарамастан бірдей стандарттарды қолдану және бір ортада біліктілігі жоғары менеджерлерден басқа ортада да жақсы басқаруды күту үрдісі байқалады. Толысуға өтудің басқарушылық салдарына назар аудару – осы қиындықтарды болдырмаудың бір жолы.

Бұл тарау I Бөлімдегі талдау құралдарын, құлдыраудың өзі жұмыс істеп тұрған фирмалардың бақылауынан тыс болған жағдайларда құлдыраушы салалардың ерекше ортасына қолданады. 2 Алдымен мен құлдырау кезеңіндегі бәсекелестіктің сипатын және қалған фирмалар үшін саланың қолайлылығын анықтайтын құрылымдық жағдайларды сипаттаймын. Содан кейін мен құлдырау кезінде фирмаға қолжетімді жалпы стратегиялық баламаларды (соңғы кезең стратегиялары) егжей-тегжейлі анықтайтын боламын. Тарау стратегияны таңдаудың кейбір принциптерімен аяқталады.

1-тараудағы талдау контексінде саланың құлдырау кезеңіндегі бәсекелестіктің сипатын анықтауда бірқатар құрылымдық факторлар ерекше маңызға ие болады. Салалық сатылымның төмендеуі бұл кезеңді ықтимал тұрақсыз етеді. Алайда басталып келе жатқан бәсекелестік қысымының табыстылықты қаншалықты төмендететіні кейбір негізгі жағдайларға байланысты, бұл қуаттылықтардың саладан қаншалықты оңай шығатынына және қалған фирмалардың өздерінің қысқарып бара жатқан сатылымдар толқынын тоқтатуға қаншалықты табандылықпен тырысатынына әсер етеді.

Сұраныстың құлдырау процесі және сақталып қалған нарық сегменттерінің сипаттамалары құлдырау кезеңіндегі бәсекелестікке үлкен әсер етеді.

Сұраныстың одан әрі төмендейтініне немесе төмендемейтініне қатысты бәсекелестердің (ұтымды немесе ұтымсыз) қабылдайтын белгісіздік дәрежесі – соңғы кезеңдегі бәсекелестікке әсер ететін ең күшті факторлардың бірі. Егер фирмалар сұраныс қайта жандануы немесе тұрақталуы мүмкін деп санаса, олар өз позицияларын сақтап қалуға және салада қалуға тырысады. Сатылымның төмендеуіне қарамастан ұстанымды сақтауға деген олардың күш-жігерінің қатаң соғысқа алып келу ықтималдығы жоғары. Бұл жағдай вискоза өнеркәсібінде орын алып отыр, мұнда шина корды нарығында вискозаның нейлон мен болаттан жеңілуі, ал тоқыма нарығында басқа талшықтардан жеңілуі қайта қалпына келуі мүмкін деген тұрақты әрі негізді үміттер болды. Екінші жағынан, егер барлық фирмалар салалық сұраныс одан әрі құлдырай беретініне сенімді болса, бұл нарықтан қуаттылықтарды тәртіппен шығару процесін жеңілдетеді. Мысалы, ацетилен саласында табиғи газдың күрт өскен бағасы этиленді ацетиленді пайдаланатын көптеген химиялық процестер үшін арзанырақ алмастырушы ететіні тез белгілі болды. Бұл жерде ең тиімсіз фирмалар нарықтан шығу стратегияларын ерте әзірлей бастады.

Фирмалардың болашақ сұранысты қабылдауы әртүрлі болуы мүмкін; кейбір фирмалар қайта жандану ықтималдығын жоғарырақ деп болжауы мүмкін және бұл фирмалар нарықта қалуға бейім болады. Сонымен қатар, құлдырап бара жатқан салалардың мысалдарында фирманың болашақтағы құлдырау ықтималдығын қабылдауына оның саладағы орны мен нарықтан шығу кедергілері әсер ететінін көрсететін кейбір дәлелдер бар. Фирманың ұстанымы неғұрлым мықты болса немесе нарықтан шығуда кездесетін кедергілері неғұрлым жоғары болса, оның болашаққа деген болжамдарында соғұрлым көбірек оптимизм бар сияқты.

Құлдырау неғұрлым баяу жүрсе, оны фирмалардың өз позицияларын талдауындағы қысқа мерзімді факторлар соғұрлым көбірек жасыруы мүмкін және әдетте болашақтағы құлдырауға қатысты белгісіздік те соғұрлым көп болады. Белгісіздік бұл кезеңнің тұрақсыздығын айтарлықтай арттырады. Екінші жағынан, егер сұраныс күрт төмендесе, фирмаларға оптимистік болашақ болжамдарын негіздеу қиынға соғады. Оған қоса, сатылымның үлкен көлемде төмендеуі бүкіл зауыттардан бас тартуды немесе тұтас бөлімшелерді сатуды ықтимал етеді, бұл саланың қуаттылығын тез төмендетуі мүмкін. Құлдыраудың бірқалыптылығы да белгісіздікте рөл атқарады. Егер вискоза мен ацетат сияқты саланың сатылымы табиғатынан құбылмалы болса, сатылымның төмендеу тенденциясын кезеңнен-кезеңге болатын ауытқулардан туындаған шатасудан ажырату қиын болуы мүмкін.

Құлдырау жылдамдығы ішінара фирмалардың бизнестен қуаттылықты шығару туралы шешім қабылдау сипатының қызметі болып табылады. Өнімі тұтынушылар үшін маңызды шикізат болып табылатын өнеркәсіптік бизнесте, егер бір немесе екі ірі өндіруші нарықтан шығуға шешім қабылдаса, сұраныс күрт төмендеуі мүмкін. Тұтынушылар негізгі шикізаттың тұрақты қолжетімділігі үшін қорқады және олар алмастырушы өнімге тезірек көшуге бейім болады. Сондықтан нарықтан шығатынын ерте жариялаған фирмалар құлдырау жылдамдығына қатты әсер етуі мүмкін. Сондай-ақ құлдырау жалғасқан сайын жылдамдықтың өсу тенденциясы бар, өйткені көлемнің қысқаруы шығындарды және бәлкім бағаны да көтереді.

Сұраныс төмендеген сайын, сақталып қалған сұраныс ошақтарының сипаты қалған бәсекелестердің табыстылығын анықтауда басты рөл атқарады. 1-тарауда көрсетілгендей толық құрылымдық талдауға сүйене отырып, бұлар табыстылық үшін көбірек немесе азырақ қолайлы перспективаларды ұсына алады. Мысалы, сигара өнеркәсібінде қалған негізгі сұраныс ошақтарының бірі премиум сегмент болып табылады. Бұл сегмент алмастыруға өте төзімді, бағаға сезімтал емес сатып алушылары бар және өнімді саралаудың (дифференциация) жоғары деңгейін құруға бейім. Бұл сегментте өз орнын сақтай алатын фирмалар сала құлдыраған кезде де орташадан жоғары табыс табуға жақсы орналасқан, өйткені олар өз позицияларын бәсекелестік күштерден қорғай алады. Былғары өнеркәсібінде қаптама былғарылары технология мен саралау бірдей әсер ететін аман қалған ошақ болды. Ал ацетилен саласында ацетиленді этилен ығыстырмаған нарық сегменттеріне әлі де басқа алмастырушылар қауіп төндіреді және ол нарықтарда ацетилен жоғары тұрақты өндірістік шығындарына байланысты баға соғысына ұшырайтын тауарлық өнім болып табылады. Осылайша, қалған ошақтардағы табыс әлеуеті өте нашар.

Салалық сұраныс құлдырау кезеңіндегі бәсекелестік үшін салдары бар бірнеше түрлі себептермен төмендейді:

Құлдырау себебі фирмалардың болашақ сұраныс туралы қаншалықты белгісіздікті сезінетіндігіне, сондай-ақ қалған сегменттерге қызмет көрсетудің табыстылығы туралы кейбір көрсеткіштерге нұсқау береді.

Шығу кедергілері бірқатар негізгі көздерден туындайды:

Белгілі бір бизнестегі активтерді мамандандырудан туындаған шығу кедергілерін бағалау кезінде мәселе активтер үшін жұмыс істеп тұрған кәсіпорын ретінде немесе оның бір бөлігі ретінде қандай да бір нарықтардың бар-жоғында. Кейде активтер өз елінде аз құнды болғанымен, экономикалық дамудың басқа кезеңіндегі шетелдік нарықтарға сатылуы мүмкін. Бұл қадам таратылу құнын арттырады және шығу кедергілерін төмендетеді. Дегенмен, шетелдік нарықтар бар-жоғына қарамастан, мамандандырылған активтердің құны саланың құлдырап жатқаны барған сайын айқын болған сайын әдетте төмендейді. Мысалы, 1960 жылдардың басында түрлі-түсті теледидарлар үшін вакуумдық түтіктерге сұраныс жоғары болған кезде вакуумдық түтік жасайтын активтерін сатқан Raytheon компаниясы саланың құлдырау жылдарында екені анық болған 1970 жылдардың басында вакуумдық түтік қондырғыларынан құтылуға тырысқан фирмаларға қарағанда әлдеқайда жоғары таратылу құнын қайтарып алды. Осы кейінгі уақытта АҚШ өндірушілерінің сатып алуға мүдделілері аз болды немесе мүлдем болмады, ал онша дамымаған экономикаларға вакуумдық түтіктерді жеткізетін шетелдік фирмалар түтік жасайтын жабдықты сатып алып қойған немесе АҚШ-тың құлдырауы айқын болған кезде саудаласуда әлдеқайда күшті позицияға ие болды.

Бизнестің тиімді таратылу құнын төмендету арқылы көбінесе шығудың айтарлықтай тұрақты шығындары шығу кедергілерін жоғарылатады. Фирма жиі еңбек келісімдерін реттеудің айтарлықтай шығындарымен бетпе-бет келуі керек; шын мәнінде, Италия сияқты кейбір елдерде үкімет жұмыс орындарын қысқартуды құптамайтындықтан, шығудың тұрақты шығындары іс жүзінде өте үлкен. Бірқатар білікті менеджерлердің, адвокаттардың және есепшілердің қымбат тұратын толық уақытты күш-жігері әдетте компания дивестициялау кезінде айтарлықтай уақытты қажет етеді. Кейде шыққаннан кейін де бұрынғы тұтынушыларға қосалқы бөлшектердің қолжетімділігін сақтау үшін қамтамасыз ету шаралары қабылдануы керек; бұл талап дисконтталған кезде шығудың тұрақты шығынына айналатын шығынға ұшырауды қамтиды. Басшылық немесе қызметкерлер басқа жерге қоныстануы және/немесе қайта даярлануы қажет болуы мүмкін. Шикізат сатып алу немесе өнімдерді сату бойынша ұзақ мерзімді келісімшарттарды бұзу, егер олардың күшін жою мүмкін болса, айтарлықтай айыппұлдарға әкеп соғуы мүмкін. Көптеген жағдайларда фирма мұндай келісімшарттарды басқа фирманың орындауы үшін шығындарды төлеуі керек.

Екінші жағынан, кейде шығу фирмаға басқа жағдайда жасауға мәжбүр болатын тұрақты инвестицияларды болдырмауға мүмкіндік береді. Мысалы, экологиялық ережелерді сақтау үшін инвестициялау талаптарын, сондай-ақ салада қалу үшін капиталды қайта инвестициялаудың басқа да талаптарын болдырмауға болады. Мұндай инвестицияларды жасау талаптары шығуға ықпал етеді, егер оларды жасау фирманың дисконтталған таратылу құнының баламалы немесе одан да көп артуына әкелмесе, өйткені олар пайданы арттырмай бизнестегі инвестицияны ұлғайтады.

Тіпті әртараптандырылған фирма тек нақты бизнеске қатысты экономикалық пайымдаулардан туындайтын шығу кедергілеріне тап болмаса да, ол жалпы стратегиялық көзқарас тұрғысынан бизнес компания үшін маңызды болғандықтан кедергілерге тап болуы мүмкін:

Бизнес компаниядағы басқалармен неғұрлым тығыз байланысты болса, әсіресе активтерді ортақ пайдалану немесе сатып алушы-сатушы қарым-қатынасы тұрғысынан, бизнестің шынайы өнімділігі туралы нақты ақпаратты әзірлеу соғұрлым қиын болуы мүмкін. Нашар жұмыс істейтін бизнес өзара байланысты бизнестің табысымен жасырылуы мүмкін және нәтижесінде фирма тіпті экономикалық тұрғыдан негізделген шығу шешімдерін қарастырмауы да мүмкін.

Жоғарыда сипатталған шығу кедергілері ұтымды экономикалық есептеулерге (немесе ақпараттың жетіспеушілігінен оларды жасай алмауға) негізделгенімен, бизнестен шығудың қиындығы таза экономикалық шеңберден шығып кететін сияқты. 4 Көптеген мысалдарда (кейс-стади) кездесетін бір мәселе – бұл менеджменттің бизнеске эмоционалды түрде байланып қалуы және міндеттемесі, сонымен қатар олардың қабілеттері мен жетістіктеріне деген мақтанышы және өз болашағы туралы қорқынышы.

Жалғыз бизнесі бар компанияда шығу менеджерлерді жұмыссыз қалдырады, сондықтан оны жеке тұрғыдан өте жағымсыз салдары бар деп қабылдауы мүмкін:

Фирманың тарихы мен дәстүрі неғұрлым ұзақ болса және жоғары буын менеджментінің басқа компаниялар мен мансаптарға ауысу ықтималдығы неғұрлым төмен болса, бұл жағдайлар шығуды тоқтатуда соғұрлым маңыздырақ болуы мүмкін.

Көптеген дәлелдер жеке және эмоционалдық кедергілердің әртараптандырылған компаниялардың жоғарғы басшылығына да таралатынын көрсетеді. Нашар жұмыс істейтін бөлімшенің менеджерлері бір бизнесі бар фирманың менеджерлерімен бірдей жағдайда болады. Оларға дивестициялауды ұсыну қиын, сондықтан қашан шығу керектігін шешу ауыртпалығы әдетте жоғарғы басшылыққа түседі. Жоғарғы басшылық деңгейінде де белгілі бір бизнеспен сәйкестендіру күшті болуы мүмкін, әсіресе олар фирма үшін ұзақ мерзімді немесе бастапқы бизнес болса, фирманың тарихи негізінің бөлігі болса немесе қазіргі басшылардың тікелей қатысуымен басталған немесе сатып алынған болса. General Mills компаниясының өзінің бастапқы бизнесін (тауарлық ұн) дивестициялау туралы шешімі, мысалы, шынымен де азапты таңдау болды және іс жүзінде қабылдауға көп жылдар қажет болды.

Идентификация әртараптандырылған фирманың жоғарғы басшылығына таралуы мүмкін болғаны сияқты, мақтаныш пен сыртқы имиджге деген қамқорлық та таралуы мүмкін. Бұл, әсіресе, әртараптандырылған компанияның жоғарғы басшылығы дивестициялауға үміткер бизнесте қандай да бір жеке рөл атқарған кезде рас. Сонымен қатар, әртараптандырылған компаниялардың бір бизнесі бар фирмалармен салыстырғанда, нашар жұмыс істейтіндерді табысты бизнеспен қаржыландыру, ал кейде нашар жұмыс істейтін бөлімшенің нашар нәтижелерін жарияламау сияқты сән-салтанаты бар. Бұл мүмкіндік, бәлкім, әртараптандырылған компанияларда дивестициялау туралы шешімдерге эмоционалды факторлардың енуіне жол береді, дегенмен қызығы, әртараптандырудың артықшылықтарының бірі инвестицияларды неғұрлым тәуелсіз, бейтарап қарастыру болып саналады.

Менеджерлік шығу кедергілері өте күшті болуы мүмкін, дивестициялау тарихын зерттеген бірқатар зерттеулер көрсеткендей, қанағаттанарлықсыз өнімділік созылмалы болса да, жоғарғы басшылық өзгермейінше дивестициялар болған жоқ. 5 Бұл төтенше жағдай болуы мүмкін болса да, барлығы дерлік дивестициялар менеджмент қабылдауы керек ең жағымсыз шешім екенімен келісетін сияқты. 6

Менеджерлік кедергілерді шығу тәжірибесі арқылы азайтуға болады. Мысалы, олар технологиялық сәтсіздіктер мен өнімді ауыстыру жиі кездесетін химия өнеркәсібінің кең саласындағы фирмаларда; тарихи түрде өнімнің қызмет ету мерзімі қысқа секторлардағы фирмаларда; немесе құлдырап жатқан бизнесті ауыстыратын жаңа бизнес мүмкіндіктерін байқауға бейім жоғары технологиялық фирмаларда сирек кездеседі.

Кейбір жағдайларда, әсіресе шет елдерде, үкіметтің жұмыс орындарына және жергілікті қоғамдастыққа тигізетін әсеріне алаңдауына байланысты бизнесті жабу мүмкін емес дерлік. Дивестиция бағасы компанияның басқа бизнесінен жасалатын шегерімдер (жеңілдіктер) немесе орындалуы тым ауыр басқа шарттар болуы мүмкін. Үкімет ресми түрде араласпаған жерде де, компанияның жағдайына байланысты шықпау туралы қоғамдық қысым мен бейресми саяси қысым өте жоғары болуы мүмкін.

Көптеген басшылардың өз қызметкерлері мен жергілікті қауымдастықтар үшін сезінетін әлеуметтік қамқорлығы да осыған өте ұқсас, бұл доллар мен центке айналмауы мүмкін, бірақ соған қарамастан шынайы. Дивестиция көбінесе адамдарды жұмыссыз қалдыруды білдіреді және ол жергілікті экономиканы күйретуі мүмкін. Мұндай мәселелер көбінесе шығудағы эмоционалдық кедергілермен астасып жатады. Мысалы, Квебекте тоқырауға ұшыраған Канаданың еритін целлюлоза өнеркәсібіндегі целлюлоза фабрикаларын жабуға қатысты үлкен қоғамдық алаңдаушылық туындады, олардың көпшілігі бір компаниялы қалаларда орналасқан. Басшылар қауымдастықтарға деген алаңдаушылықтан қатты қиналады және ресми және бейресми үкіметтік қысым да көрсетілді. 7

Осы түрдегі шығу кедергілерінің кез келгеніне немесе барлығына байланысты, фирманың қаржылық көрсеткіштері қалыптыдан төмен болса да, салада бәсекелестікті жалғастыруы мүмкін. Қуаттылық саланың қысқаруына қарай нарықтан кетпейді және бәсекелестер аман қалу үшін қиямет қайым күреседі. Шығу кедергілері жоғары құлдырап бара жатқан салада тіпті ең мықты және сау фирмалар үшін де құлдырау процесінде зардап шегуден аулақ болу қиын.

Фирмалардың активтерін басқару тәсілі құлдырап бара жатқан саланың әлеуетті табыстылығына қатты әсер етуі мүмкін. Мысалы, Канаданың еритін целлюлоза өнеркәсібінде ірі зауыт зейнетке шығарылған жоқ (жабылған жоқ), керісінше баланстық құнынан айтарлықтай жеңілдікпен кәсіпкерлер тобына сатылды. Инвестициялық базасы төмен болғандықтан, жаңа кәсіпорынның менеджерлері баға белгілеу және өздері үшін ұтымды, бірақ қалған фирмаларды қатты зақымдаған стратегияның басқа аспектілері бойынша шешім қабылдай алды. Активтерді қызметкерлерге жеңілдікпен сату да дәл сондай әсер етуі мүмкін. Осылайша, егер құлдырап бара жатқан саладағы активтер сала ішінде сатылса және кейіннен жұмысын тоқтатпаса, бұл фирмалардың бастапқы иелері бизнесте қалған жағдайға қарағанда кейінгі бәсекелестік үшін одан да жаман.

Үкіметтік субсидиялар құлдырап бара жатқан салалардағы науқас фирмаларды сақтап қалатын жағдай да дәл осындай нашар. Нарықтан қуаттылық кетіп қана қоймайды, сонымен қатар субсидияланған фирма пайда әлеуетін одан әрі төмендетуі мүмкін, өйткені ол өз шешімдерін басқа экономикалық негізге сүйене отырып қабылдайды.

Сатылымның төмендеуіне байланысты саланың құлдырау кезеңі бәсекелестер арасындағы қатал баға соғысына ерекше бейім болады. Осылайша, 1-тарауда көрсетілген бәсекелестіктің құбылмалылығын анықтайтын жағдайлар құлдырау кезіндегі саланың табыстылығына әсер етуде ерекше өзекті болады. Қалған фирмалар арасындағы соғыс келесі жағдайларда құлдырау кезеңінде ең қарқынды болады:

Құлдырау кезіндегі бәсекелестіктің құбылмалылығы жеткізушілер мен тарату арналары арқылы күшеюі мүмкін. Сала құлдыраған сайын жеткізушілер үшін маңыздылығы төмен тұтынушыға айналады, бұл бағалар мен қызмет көрсетуге әсер етуі мүмкін. 8 Сол сияқты, егер тарату арналары бірнеше фирмаларға қызмет етсе, сөре кеңістігін және сөредегі орналасуды басқарса немесе соңғы тұтынушының сатып алу шешіміне әсер ете алса, сала құлдыраған сайын арналардың күші арта түседі. Мысалы, сигараларда сөреде орналасу сәттілік үшін өте маңызды, өйткені сигаралар импульсивті тауар болып табылады. Саланың құлдырауы кезінде сигараларды тарату арналарының қуаты айтарлықтай өсті, ал сатушылардың маржасы сәйкесінше төмендеді.

Құлдырау кезіндегі салалық бәсекелестік тұрғысынан ең нашар жағдай - бір немесе екі фирманың саладағы стратегиялық позициясы бойынша салыстырмалы түрде әлсіз, бірақ олардың маңызды жалпы корпоративтік ресурстары және бизнесте қалуға деген күшті стратегиялық міндеттемесі бар жағдай болуы мүмкін. Олардың әлсіздіктері бүкіл салаға қауіп төндіретін бағаны төмендету сияқты шарасыз әрекеттермен позицияны жақсартуға тырысуға мәжбүр етеді. Олардың қалу күші басқа фирмаларды жауап беруге мәжбүрлейді.

Құлдырау кезіндегі стратегия туралы пікірталастар әдетте дивестиция немесе жинау айналасында өрбиді, бірақ стратегиялық баламалардың бірқатары бар — дегенмен олардың барлығы кез келген нақты салада міндетті түрде жүзеге асырыла бермейді. Стратегиялардың ауқымын ыңғайлы түрде құлдырау жағдайында бәсекелесудің төрт негізгі тәсілі (12-1-суретте көрсетілген) тұрғысынан көрсетуге болады, фирма оларды жеке немесе кейбір жағдайларда бірізділікпен жүргізе алады. Іс жүзінде бұл стратегиялар арасындағы айырмашылықтар сирек айқын болады, бірақ олардың мақсаттары мен салдарын бөлек талқылаудың артықшылықтары бар. Бұл стратегиялар тек қол жеткізуге ұмтылатын мақсаттарымен ғана емес, сонымен қатар олардың инвестиция үшін салдарымен де қатты ерекшеленеді. Жинау және дивестиция стратегияларында бизнес құлдырау стратегияларының классикалық мақсаты болып табылатын дивестицияны жасау үшін басқарылады. Алайда, көшбасшылық немесе тауашалық (ниша) стратегияларында фирма іс жүзінде құлдырап бара жатқан салада өз позициясын нығайту үшін инвестиция салғысы келуі мүмкін.

Стратегияны салаға және нақты фирмаға сәйкестендіру тәсілдері мәселесін келесі бөлімге дейін қалдыра тұрып, біз әрбір стратегиялық баламаның себептерін және оны жүзеге асырудағы ортақ тактикалық қадамдарды зерттей аламыз.

Көшбасшылық стратегиясын жүзеге асыруға септігін тигізетін тактикалық қадамдар мыналар:

Қайтарым алу стратегиясында фирма бизнестен түсетін ақша ағынын оңтайландыруға ұмтылады. Бұған жаңа инвестицияларды жою немесе күрт қысқарту, қондырғыларға техникалық қызмет көрсетуді азайту, сондай-ақ жарнама мен зерттеулердің тоқтатылғанына қарамастан, бағаны көтеру немесе жалғасып жатқан сатылымдардағы бұрынғы жақсы беделдің (goodwill) пайдасын көру үшін бизнестің қалдық артықшылықтарын пайдалану арқылы қол жеткізеді. Қайтарым алудың басқа жалпы тактикаларына мыналар жатады:

Ақыр соңында бизнес сатылады немесе таратылады.

Барлық бизнес бірдей қайтарым алуға қолайлы бола бермейді. Қайтарым алу стратегиясы фирманың тіршілік етуіне негіз бола алатын бұрыннан қалыптасқан шынайы артықшылықтарының болуын, сондай-ақ құлдырау кезеңіндегі салалық ортаның қатыгез соғысқа ұласпауын талап етеді. Белгілі бір артықшылықтар болмаса, фирманың бағаны көтеру, сапаны төмендету, жарнаманы тоқтату немесе басқа да тактикалары сатылымның күрт төмендеуіне әкеп соғады. Егер құлдырау кезеңінде саланың құрылымы үлкен құбылмалылыққа әкелсе, бәсекелестер нарықтағы үлесті басып алу немесе бағаны төмендету үшін фирманың инвестиция салмай жатқанын пайдаланып қалады, сол арқылы фирманың қайтарым алу арқылы шығындарды азайтудан көретін пайдасын жояды. Сонымен қатар, кейбір бизнестерден қайтарым алу өте қиын, өйткені шығындарды біртіндеп азайтудың нұсқалары аз; бұған техникалық қызмет көрсетілмесе, зауыттың тез арада жұмыс істемей қалуы айқын мысал бола алады.

Қайтарым алу тактикаларындағы негізгі айырмашылық тұтынушыға көрінетін әрекеттер (мысалы, бағаны көтеру, жарнаманы азайту) мен көрінбейтін әрекеттер (мысалы, кейінге қалдырылған техникалық қызмет көрсету, маргиналды шоттардан бас тарту) арасында болады. Салыстырмалы артықшылықтары жоқ фирма, бизнестің сипатына байланысты ақша ағынының айтарлықтай өсуіне әкелетін немесе әкелмейтін көрінбейтін әрекеттермен шектелуге мәжбүр болуы мүмкін.

Құлдырау кезеңіндегі барлық стратегиялық баламалардың ішінде қайтарым алу стратегиясы әкімшілік тұрғыдан ең үлкен талаптарды қоятын шығар, дегенмен бұл мәселе әдебиеттерде аз зерттелген. Іс жүзінде, қызметкерлердің моральдық рухы мен оларды ұстап қалу, жеткізушілер мен тұтынушылардың сенімі, басшылардың мотивациясы сияқты мәселелерге байланысты бақыланатын таратуды басқару өте қиын. 3-тарауда сипатталғандай портфельді жоспарлау әдістеріне сүйене отырып, бизнесті қайтарым алынатын "итке" (dog) жатқызу да жақсы мотивациялық құрал емес. General Electric және Mead Corporation сияқты компанияларда басқарушылық ынталандыруларды қайтарым алудың ерекше жағдайларына бейімдеу бойынша күш-жігер жұмсалғанымен, бұл әрекеттердің нәтижелері әлі де анық емес, әрі қайтарым алудағы басқа да әкімшілік проблемалар соған қарамастан сақталуда.

Бұл стратегия фирма қайтарым алып, кейінірек сатудың немесе басқа стратегиялардың бірін ұстанудың орнына, құлдыраудың ерте кезеңінде бизнесті сату арқылы өзінің таза инвестициясын қайтаруды барынша арттыра алады деген алғышартқа негізделеді. Бизнесті ерте сату әдетте фирманың бизнесті сатудан алатын құнын барынша арттырады, өйткені бизнес неғұрлым ерте сатылса, сұраныстың кейінірек шынымен төмендейтіні туралы белгісіздік соғұрлым жоғары болады және активтерге арналған шет елдер сияқты басқа нарықтардың толып кетпеу ықтималдығы көбірек болады.

Кейбір жағдайларда бизнестен құлдырауға дейін немесе жетілу (maturity) кезеңінде бас тартқан дұрыс болуы мүмкін. Құлдырау айқын болғаннан кейін, сала ішіндегі және одан тыс активтерді сатып алушылар саудаласу кезінде күштірек позицияға ие болады. Екінші жағынан, ерте сату фирманың болашаққа деген болжамы қате болып шығу тәуекелін де тудырады.

Жылдам дивестициялау фирманы имидж және өзара байланыс сияқты шығу кедергілерімен бетпе-бет келуге мәжбүр етуі мүмкін, дегенмен бұл процесті ерте бастау әдетте бұл факторларды белгілі бір деңгейде жеңілдетеді. Фирма осы проблемалардың кейбірін жеңілдету үшін жеке марка (private label) стратегиясын қолдана алады немесе бәсекелестерге өнім желілерін сата алады.

Алдыңғы талқылау фирманың құлдырап бара жатқан саладағы позициясын анықтауға арналған бірқатар аналитикалық қадамдарды ұсынады:

Құлдырау стратегиясын таңдау процесі — салада қалудың тартымдылығын фирманың салыстырмалы позициясымен сәйкестендіру. Фирманың салыстырмалы позициясын анықтаудағы негізгі күшті және әлсіз тұстары сала дамуының ерте кезеңдерінде маңызды болған факторлар болмауы мүмкін; оның орнына олар сақталып қалатын сегменттерге немесе сұраныс қалталарына және бәсекелестік сипаты тұрғысынан құлдырау кезеңінің нақты жағдайларына қатысты болады. Сондай-ақ көшбасшылық немесе тауаша стратегиялары үшін бәсекелестерді саладан шығуға итермелейтін сенімділік орталық рөл атқарады. Әртүрлі жағдайдағы фирмалар құлдырауға арналған әртүрлі оңтайлы стратегияларға ие болады.

Фирманың стратегия таңдауын қарастыруға арналған қарапайым құрылым 12-2-суретте көрсетілген.

Төмен белгісіздікке, төмен шығу кедергілеріне және т. б. байланысты саланың құрылымы құлдыраудың қолайлы кезеңіне ықпал еткенде, артықшылықтары бар фирма қалған сегменттердің көпшілігінде бәсекелесудің құрылымдық тартымдылығына қарсы бір немесе екі нақты сегментті таңдау қалауына байланысты көшбасшылыққа ұмтыла алады немесе тауашаны қорғай алады. Артықшылықтары бар фирманың көшбасшылық позицияны орнатуға ықпалы бар — шайқаста жеңілген бәсекелестер саладан шығады — және саланың құрылымы мұндай позицияға қол жеткізгеннен кейін сыйақы (табыс) әкеледі. Фирманың ешқандай ерекше артықшылықтары болмаған жағдайда, оның жалпы немесе тауашада көшбасшылықты алуы екіталай, бірақ ол тиімді түрде қайтарым алу үшін қолайлы саланы пайдалана алады. Ол қайтарым алу мүмкіндігіне және бизнесті сату мүмкіндіктеріне байланысты ертерек дивестиция жасауды таңдауы мүмкін.

12-2-СУРЕТ

Жоғары белгісіздікке, бәсекелестер үшін жоғары шығу кедергілеріне және/немесе құбылмалы финалдық бәсекелестікке (end-game rivalry) әкелетін жағдайларға байланысты сала құлдырау үшін қолайсыз болғанда, көшбасшылыққа жету үшін инвестиция салу пайда әкелуі екіталай, және тауашалық позиция да табыс әкелмеуі мүмкін. Егер фирманың мықты салыстырмалы позициясы болса, әдетте қорғалған тауашаға дейін тарылу және/немесе қайтарым алу арқылы оның артықшылығын пайдаланғаны дұрыс. Егер фирманың ешқандай ерекше артықшылықтары болмаса, шығу кедергілері қаншалықты рұқсат етсе, соншалықты тез шығуға кеңес беріледі, өйткені салада жоғары шығу кедергілерімен тұрып қалған басқа фирмалар жақын арада оның позициясына сәтті шабуыл жасай бастауы ықтимал.

Бұл қарапайым құрылымның үшінші өлшемі бар, ол — фирманың бизнесте қалуға деген стратегиялық қажеттіліктері. Мысалы, ақша ағынына деген стратегиялық қажеттіліктер басқа факторлар көшбасшылықты көрсетіп тұрса да, шешімді қайтарым алуға немесе ертерек сатуға бұруы мүмкін. Операциялық тұрғыда фирма өзінің стратегиялық қажеттіліктерінің сипатын бағалауы керек және дұрыс стратегияны анықтау үшін оларды құлдыраудың басқа жағдайларымен сәйкестендіруі (біріктіруі) қажет.

Кез келген бір құлдырау стратегиясын ертерек таңдаудың өз артықшылықтары болуы мүмкін. Көшбасшылыққа ерте ұмтылу бәсекелестерді шығуға ынталандыру үшін қажетті сигналдарды және көшбасшылыққа қол жеткізуге қажетті уақыт артықшылығын қамтамасыз етуі мүмкін. Дивестицияға ерте бағыт алу бұрын талқыланған артықшылықтарды береді. Құлдырау стратегиясын таңдауды кейінге қалдыру полярлық (қарама-қарсы шектен шыққан) опцияларды жойып, фирманы тауашаны немесе қайтарым алуды таңдауға мәжбүрлейді.

Құлдырап бара жатқан салалардағы стратегияның, әсіресе агрессивті стратегиялардың маңызды бөлігі — нақты бәсекелестерді саладан шығуға ынталандыру жолдарын табу. Мұны істеудің кейбір жолдары бұрын көшбасшылық опциясында талқыланды. Кейде агрессивті құлдырау стратегиясының мағынасы болуы үшін нарықтағы үлесі жоғары бәсекелестің нақты шығуы қажет болуы мүмкін. Мұндай жағдайларда негізгі бәсекелес саладан шығу шешімін бір жолмен немесе басқа жолмен қабылдағанға дейін фирма қайтарым алу арқылы уақыт ұтуды қалауы мүмкін. Егер көшбасшы шығуға шешім қабылдаса, фирма инвестициялауға дайын бола алады, ал егер көшбасшы қалса, фирма қайтарым алуды жалғастыра алады немесе дереу дивестиция жасай алады.

12-2-суреттегі фирманың позициясын табу өте терең және нәзік талдауды талап етеді және көптеген фирмалар суретте көрсетілген сала құрылымы мен стратегиялық таңдау арасындағы негізгі үйлесімділікті бұзады. Құлдырап бара жатқан салаларды зерттеу сонымен қатар бірқатар басқа да әлеуетті қателіктерді (тұзақтарды) ашады.

Егер фирма құлдырау кезеңіндегі сала жағдайларын болжай алса, ол жетілу (maturity) кезеңінде құлдырауға арналған позициясын едәуір жақсартатын қадамдар жасау арқылы өз позициясын түзете алуы мүмкін; кейде бұл әрекеттер жетілу кезеңіндегі стратегиялық позиция тұрғысынан арзанға түседі.

1 Бұл тарау менің Гарвардтағы студентім, қазіргі уақытта Далластағы Техас университетінің бизнес бойынша ассистент профессоры Кэтрин Руди Харриганның еңбегінен көп пайда көрді.

2 Құлдырауды кейде инновациялар, шығындарды азайту және басқа жағдайлардағы өзгерістер арқылы кері бұруға болады. Құлдырауды тоқтатудың кейбір тәсілдері 8-тарауда талқыланады. Бұл тараудағы біздің назарымыз барлық қолжетімді құралдар таусылған және стратегиялық мәселе құлдыраумен күресу болып табылатын салаларға аударылады.

3 Әртараптандырылған фирма мұндай есептен шығарудан түскен салықтық шығынды пайдалана алады, бұл шығу туралы шешімдердің ақша ағынына тигізетін теріс әсерін жеңілдетеді. Алайда есептен шығару бәрібір қаржы нарықтарына әсер етуі мүмкін.

4 Бұл мәлімдеме акционерлердің мүддесіне қайшы келетіндей әрекет ету үшін басшылықтың белгілі бір деңгейде тиімді бақылауы бар екенін болжайды. Менеджерлердің өздері акционерлер болатын ерекше жағдайда, шығуға кедергі келтіретін эмоционалдық тосқауылдардың мүмкіндігі мен ықтималдығы ең үлкен болуы мүмкін.

5 Мысалы, Гилмурді (Gilmour, 1973) қараңыз.

6 Басқарушылық кедергілерді жеңу жолдарын талқылау үшін Портерді (Porter, 1976) қараңыз.

7 Осы құлдырап бара жатқан саладағы үкіметтің рөлін тереңірек талқылау үшін Мехтаны (Mehta, 1978) қараңыз.

8 Дегенмен, егер сала жеткізушілердің негізгі тұтынушысы болса, олар оған құлдыраумен күресуге көмектесуге тырысуы мүмкін.

9 Баяу немесе теріс өсіп келе жатқан нарыққа инвестиция салу әдетте қауіпті, өйткені капитал мұздатылуы және пайда немесе тарату арқылы қайтарып алуға қарсыласуы мүмкін. Көшбасшылық стратегиясының алғышарты — фирманың позициясы мен саланың құрылымы инвестицияны сала дамуының кеш кезеңінде салынғанына қарамастан толық қайтарып алуға мүмкіндік береді.

13

Жаһандық саладағы бәсекелестікті талдау үшін сала экономикасын және әртүрлі географиялық немесе ұлттық нарықтардағы бәсекелестерді жеке-жеке емес, бірлесіп қарастыру қажет.

Жаһандық салалар фирмадан дүниежүзілік, үйлестірілген негізде бәсекелесуді талап етеді, әйтпесе олар стратегиялық кемшіліктерге тап болады. Көпұлтты компаниялар қатысатын халықаралық салалардың кейбірінде жаһандық саланың маңызды сипаттамалары болмайды. Мысалы, көптеген оралған тұтынушылық тамақ өнімдерінде Nestlé, Pet және CPC сияқты көпұлтты фирмалардың көптеген елдерде операциялары бар. Дегенмен, өнімді жасауды шектеулі түрде қоспағанда, еншілес кәсіпорындар дербес жұмыс істейді және бәсекелестік тепе-теңдігі әр ел үшін жеке жасалады. Фирма табысты болу үшін халықаралық деңгейде бәсекелесудің қажеті жоқ. Осылайша, көпұлтты бәсекелестері бар салалар міндетті түрде жаһандық салалар бола бермейді. Дегенмен, "жаһандықтың" сөзсіз дәреже мәселесі екенін мойындау керек, өйткені халықаралық деңгейде бәсекелесетін фирмаларға берілетін стратегиялық артықшылықтардың көлемі саладағы жағдайға байланысты айтарлықтай өзгеруі мүмкін.

1970 жылдары салалардың өсіп келе жатқан саны жаһандық салаларға айналды немесе айналып жатыр және бұл маңызды құрылымдық жағдай одан әрі кең таралған болуы ықтимал. Кез келген өлшем бойынша, сауда мен шетелдік инвестициялар айтарлықтай өсті және саланың жаһандық мәртебеге дейін эволюциясымен бірге жүретін стратегиялық позициядағы өзгерістер өте күрт әрі жылдам болды. Теледидар қабылдағыштары, мотоциклдер, тігін машиналары және автомобильдер — бұл әдеттен тыс болмаса да, ерекше көзге түсетін мысалдар. Жаһандануға қарай қозғалысты АҚШ салаларындағы 1890-1930 жылдар аралығындағы аймақтық бәсекелестіктен ұлттық бәсекелестікке өтумен салыстыруға болады; біз көрсететініміздей, көптеген іргелі себептер бірдей. Оның үстіне, жаһандық бәсекелестікке қарай қозғалыс та дәл солай ауқымды болуы мүмкін. Дерлік барлық салалардағы менеджерлер жаһандық бәсекелестікті қазірдің өзінде нақты шындық болмаса да, ықтимал мүмкіндік ретінде қарастыруы керек.

Халықаралық және ұлттық деңгейде бәсекелесуде көптеген айырмашылықтар бар және олар әдетте халықаралық бәсекелестік стратегиясын әзірлеуде ерекше атап өтіледі.

Алайда, жаһандық салаларда әрекет ететін құрылымдық факторлар мен нарықтық күштер көбірек ішкі (отандық) салалардағымен бірдей. Жаһандық салалардағы құрылымдық талдау шетелдік бәсекелестерді, әлеуетті қатысушылардың кеңірек пулын, ықтимал алмастырушылардың ауқымды көлемін және фирмалардың мақсаттары мен сипаттарының, сондай-ақ олардың стратегиялық тұрғыдан маңызды нәрселерді қабылдауының әртүрлі болу мүмкіндігінің артуын қамтуы керек. Бірақ 1-тарауда сипатталған дәл сол бес бәсекелес күш жұмыс істейді және олардың күшін дәл сол негізгі құрылымдық факторлар анықтайды. Біз көретініміздей, ең сәтті жаһандық стратегиялар осы нарықтық күштерді олардың біршама өзгеше (және күрделірек) контексінде тануға негізделген.

Негізінен, кез келген сала жаһандық салаға айналады, өйткені фирманың көптеген ұлттық нарықтарда үйлестірілген түрде бәсекелесуінің экономикалық (немесе басқа да) артықшылықтары бар. Мұндай жаһандық стратегиялық артықшылықтың бірнеше айқын көздері, сондай-ақ оларға қол жеткізудегі кедергілер бар. Сарапшының міндеті – зерттеліп отырған нақты сала үшін осы элементтерді бағалау, оның неліктен жаһандық емес екенін немесе керісінше, жаһандық артықшылықтың қай көздері кедергілерден асып түскенін түсіну.

Сондай-ақ меншікті маркетингтік әдістерді жаһандық деңгейде қолдану арқылы әлеуетті маркетингтік үнемділік болуы мүмкін. Бір нарықтан алынған білімді басқа нарықтарда ешқандай шығынсыз пайдалануға болатындықтан, жаһандық фирманың шығындар бойынша артықшылығы болуы мүмкін. Мысалы, McDonald's-тың "формуласы" немесе Timex-тің "азаптау тесті" маркетингтік кампаниясы бүкіл әлемде жұмыс істеді. Кейбір бренд атаулары географиялық нарықтар арасында ауысу мүмкіндігіне ие, дегенмен фирма әдетте әрқайсысында өз брендін қалыптастыру үшін инвестиция салуы керек. Алайда, кейбір бренд атаулары салалық баспасөз, техникалық әдебиеттер, мәдени танымалдылық немесе фирмадан инвестицияларды қажет етпейтін басқа себептер арқылы халықаралық деңгейде танымалдылыққа ие болады.

Көбінесе жаһандық артықшылық көздері бірлесіп кездеседі және олардың арасында өзара әрекеттесулер болуы мүмкін. Мысалы, өндірістік үнемділік шетелдік нарықтарға басып кіруге негіз бола алады, бұл өз кезегінде логистикалық немесе сатып алудан түсетін үнемділікке әкеледі.

Жаһандық артықшылықтың әрбір көзінің маңыздылығы екі нәрсенің біріне нақты тәуелді. Біріншіден, бизнестің жаһандық үнемділікке бағынатын аспектісі жалпы шығындар үшін қаншалықты маңызды? Екіншіден, жаһандық бәсекелестің басымдығы бар бизнестің аспектісі бәсекелестік үшін қаншалықты маңызды? Жалпы шығындардың айтарлықтай төмен пайызын құрайтын саладағы артықшылық (мысалы, сату күштері) кейбір салаларда бәсекелестік табысқа немесе сәтсіздікке жету үшін өте маңызды болуы мүмкін. Бұл жағдайда жаһандық бәсекелестік әкелген шығындарды немесе тиімділікті аздап жақсартудың өзі маңызды болуы мүмкін.

Жаһандық бәсекелестіктің осы артықшылықтарына қол жеткізуге түрлі кедергілер бар және олар саланың толығымен жаһандық салаға айналуына тосқауыл қоя алады. Тіпті жаһандық бәсекелестіктің артықшылықтары жалпы алғанда кедергілерден асып түссе де, кедергілер жаһандық деңгейде бәсекелеспейтін ұлттық фирмалар үшін өміршең стратегиялық тауашаларды қамтамасыз ете алады. Бұл кедергілердің кейбірі экономикалық сипатқа ие және жаһандық деңгейде бәсекелесудің тікелей құнын арттырады. Басқалары міндетті түрде шығындарға тікелей әсер етпейді, бірақ басқарушылық міндеттің күрделілігін арттырады. Үшінші санат экономикалық жағдайларды көрсетпейтін таза институционалдық немесе үкіметтік шектеулерге қатысты. Ақырында, кейбір кедергілер тек саладағы жұмыс істеп тұрған кәсіпорындардың қабылдау немесе ресурстық шектеулеріне байланысты болуы мүмкін.

Өнімге деген әртүрлі қажеттіліктерден туындаған жаһандық бәсекелестікке кедергі, сөзсіз, өнімдерді ұлттық нарықтарға бейімдеу үшін өзгерту құнына байланысты. Егер қажетті өнім айырмашылықтары косметикалық болса немесе басқаша стандартты өндіріс процесінде айтарлықтай шығынсыз бейімделуі мүмкін болса, жаһандық фирма жаһандық ауқым үнемділігінің көп бөлігін ала алады.

Тауарларды жаһандық деңгейде физикалық тасымалдау үшін қажетті жеткізу мерзіміне қатысты мәселе де осыған байланысты. Бұл жеткізу мерзімі әдетте шығынға айналады, өйткені теория жүзінде әрбір тауарды әуе арқылы тасымалдауға болады, дегенмен мүмкін бұл тым қымбатқа түсер еді. Мәселе мынада, өнімді төмен шығынды құралмен тасымалдау құны жаһандық жеткізуді жоққа шығармауы мүмкін болса да, оған қатысты жеткізу мерзімдері нарық талап ететін жеделдікке мүмкіндік бермейтіндей тым ұзақ.

Үкіметтік кедергілер жергілікті меншіктегі фирмаларға көмектесе алады немесе ел ішінде өндірісті талап етуі мүмкін, бұл жаһандық өндірістен түсетін әлеуетті ауқымды үнемдеуді жоққа шығарады. Үкіметтің реттеулері сондай-ақ белгілі бір елге тән өнім түрлерін сатуға мәжбүрлей алады және маркетингтік тәжірибелерге оларды көбірек елге тән ететіндей әсер етуі мүмкін.

Үкіметтік кедергілер көбінесе "айрықша" (көзге түсетін немесе маңызды) салаларда немесе жұмыспен қамту, өңірлік даму, стратегиялық шикізаттың жергілікті көздері, қорғаныс және мәдени маңыздылық сияқты үкіметтің кейбір маңызды мақсаттарына әсер ететін салаларда орын алуы ықтимал. Мысалы, электр энергиясын өндіру және телекоммуникациялық жабдықтар сияқты салаларда үкіметтік кедергілер өте үлкен.

Жаһандық бәсекелестікке кедергілер салада белгілі бір дәрежеде әрқашан дерлік кездеседі. Нәтижесінде, тіпті бәсекелестік сипаты бойынша жалпы жаһандық болып табылатын салаларда да сақталып қалатын "жергіліктілік" аспектілері болуы мүмкін. Кейбір нарықтарда немесе кейбір сегменттерде жаһандық бәсекелестікке аса маңызды кедергілердің болуына байланысты ұлттық фирма жаһандық бәсекелестерден басым болады.

Өте аз салалар жаһандық салалар ретінде басталады, бірақ олар уақыт өте келе соларға айналуға бейім. Жаһандық салаларды құруда жиі кездесетін бірқатар түрткілер (процесті бастайтын факторлар) талқыланатын болады. Олар жаһандық бәсекелестік артықшылық көздерін орнатуды немесе арттыруды немесе жаһандық бәсекелестікке кедергілерді азайтуды немесе жоюды қамтиды. Алайда, егер стратегиялық артықшылықтың маңызды көздері болмаса, соңғысы жаһандануға әкелмейді. Барлық жағдайларда, экономикалық немесе институционалдық өзгерістер әлеуетті тудырғанымен, саланы жаһандық ету үшін фирманың немесе фирмалардың стратегиялық инновациясы қажет.

Қоршаған орта түрткілері болмаған жағдайда да, фирманың стратегиялық инновациялары жаһандану процесін бастауы мүмкін.

Шетелдік фирмалар кейде АҚШ фирмаларына қарағанда өнімді ықтимал қайта анықтауды немесе сегменттерге жаһандық деңгейде қызмет көрсету мүмкіндіктерін жақсырақ қабылдай алды, себебі олар көбінесе өздерінің ішкі нарықтарында осылайша бәсекелесу тәжірибесіне ие болды. Мысалы, жапондық мотоцикл фирмалары мотоцикл тұрақты көлік түрі болып табылатын нарықпен бұрыннан бетпе-бет келді; басқа себептермен қатар, Америка Құрама Штаттарындағылармен салыстырғанда тарихи тұрғыдан кішірек еуропалық тұрғын үй бірліктеріне байланысты еуропалық фирмалар ұзақ уақыт бойы шағын тоңазытқыштар шығарды.

Көптеген салаларда жаһандану шетелдік фирмалардың АҚШ нарығына қол жеткізуіне қатты тәуелді болды, өйткені оның көлемі ерекше үлкен. АҚШ нарығының стратегиялық сипатын мойындай отырып, шетелдік фирмалар оған қол жеткізу үшін инновацияларға ұмтылды. Екінші жағынан, АҚШ фирмалары осы үлкен нарықта негізделгендіктен, кейде бәсекелестіктің нағыз жаһандық әдістерін жасауға азырақ қысым сезінді.

Көптеген басқа үкіметтердің саясаттарымен салыстырғанда АҚШ үкіметінің саясаты бұл көлемге қаншалықты еркін қол жеткізуге мүмкіндік бергені таңқаларлық. Бұл еркіндіктің бір бөлігі соғыстан кейінгі жапон және неміс экономикаларына көмектесу күштерінің мұрасы болып табылады.

Жаһандық салалардағы бәсекелестік ішкі бәсекелестікпен салыстырғанда кейбір бірегей стратегиялық мәселелерді ұсынады. Олардың шешімі салаға және қатысатын өз еліне және қабылдаушы елдерге байланысты болса да, жаһандық бәсекелестер қандай да бір жолмен келесі мәселелермен бетпе-бет келуі керек.

Әлемдік салаларда бәсекелестерді талдау фирмалар мен олардың өз елдері арасындағы қарым-қатынастарды мұқият зерттемейінше мүмкін емес. Өз елінің өнеркәсіптік саясатын, сондай-ақ өз үкіметінің сала өнімі үшін негізгі әлемдік нарықтардағы үкіметтерге қатысты саяси және экономикалық қатынастарын жақсы түсіну керек.

Әлемдік салалардағы бәсекелестіктің қатысты экономикамен байланысты болуы да, болмауы да мүмкін саяси көзқарастармен бұрмаланатыны жиі кездесетін шындық. Ұшақтарды, қорғаныс өнімдерін немесе компьютерлерді сатып алу бір фирманың өнімінің екіншісіне қарағанда салыстырмалы артықшылықтарына қаншалықты тәуелді болса, өз елдері мен сатып алушы елдер арасындағы саяси қатынастарға да соншалықты тәуелді болуы мүмкін. Бұл фактор жаһандық саладағы бәсекелеске саяси мәселелер туралы ақпараттың жоғары дәрежесін қажет етіп қана қоймайды, сонымен қатар фирманың өз үкіметімен және сатып алушы елдердегі үкіметтермен ерекше қарым-қатынастары шынымен стратегиялық маңызға ие болатынын білдіреді. Бәсекелестік стратегияға экономикалық тұрғыдан тиімсіз болса да, негізгі нарықтарда құрастыру операцияларын орналастыру сияқты саяси капитал құруға бағытталған әрекеттер кіруі керек болуы мүмкін.

Жаһандық деңгейде бәсекелесуге тырысатын фирмаға қажетті үнемдеуге қол жеткізу үшін белгілі бір негізгі нарықтарда бәсекелесу қажет болуы мүмкін. Мысалы, жаһандық өндірістік стратегияны орындау үшін оған белгілі бір негізгі нарықтардың көлемі қажет болуы мүмкін. Сондықтан ол жалпы жаһандық стратегияны жүзеге асыру қабілетіне әсер ететін нарықтардағы өз позициясын қорғауды стратегиялық тұрғыдан ойлауы керек. Бұл талап осы елдердегі қабылдаушы үкіметтерге келіссөздер жүргізу күшін береді және фирмаға бүкіл стратегияны сақтап қалу үшін жеңілдіктер жасауға тура келуі мүмкін. Мысалы, теледидар және автомобиль өнеркәсібіндегі жапондық фирмаларға жаһандық бәсекелестік артықшылығының негізгі көзі болып табылатын АҚШ көлемін сақтап қалу үшін АҚШ-тың саяси алаңдаушылығын басу мақсатында ішінара Америка Құрама Штаттарында өндіруге тура келуі мүмкін. Тағы бір мысал – IBM-нің жергілікті толық жұмыспен қамту, елдер арасындағы тауарлардың теңгерімді компанияішілік трансферттері және кейбір жергілікті R&D саясаты.

Жаһандық салада бірқатар негізгі стратегиялық баламалар бар. Фирма жасауға тиіс ең іргелі таңдау - ол жаһандық деңгейде бәсекелесуі керек пе, әлде бір немесе бірнеше ұлттық нарықтарда бәсекелесу үшін қорғалатын стратегия құра алатын тауашаларды (тар шеңберлі мамандандырылған нарық сегменттерін) таба ала ма, соны анықтау.

Баламалар келесідей.

Біздің талқылауымыздың контексінде бар жаһандық салалардағы бәсекелестік және жаңаларын құру үшін үлкен маңызға ие бірнеше тенденциялар бар сияқты.

Бұл ұстаным осындай қорғалған активтер стратегиялық маңызды болып табылатын салалардағы әлемдік бәсекелестік үшін іргелі салдарға ие болуы мүмкін. Шетелдік фирмалар негізгі ресурстарды тиімді бақылаудан шеттетілуі мүмкін. Мұнай саласында, мысалы, үкіметтің мұндай қайта бағдарлануы мұнай компаниялары стратегияларының өндіріс сатысында пайда табуға бағытталған қаныққан бөлшек сауда мен басқа да қызметтерден бас тартып, әрбір тік сатыда пайда табуға бағытталуына әкелді. Басқа салаларда бұл отандық фирмаларға жаһандық бәсекелестікте іргелі артықшылықтар беруі мүмкін.

Жаңадан дамыған елдер жоғарыда келтірілген кейбір дәлелдерге байланысты ауқымды нысандарға ірі күрделі салымдар жасауға, ең жаңа технологияларды сатып алуға немесе лицензиялауға белсенді ұмтылуға және үлкен тәуекелге баруға барған сайын жақсы дайындалған. ЖДЕ бәсекелестігіне ең осал салалар – келесі кіру кедергілері жоқ салалар:

Осы факторлардың кейбірі бұрын сипатталғандай, жаһандық бәсекелестікке кедергі ретінде танылады. Олар дамыған елдердің бәсекелестерін тоқтатпауы мүмкін болғанымен, ресурстардың немесе дағдылардың жоқтығынан, тәжірибесіздіктен, сенімділік пен орнатылған қарым-қатынастардың болмауынан немесе жергілікті жағдайлардан үлкен айырмашылықтарға байланысты дәстүрлі дамыған нарықтардағы талаптарды (мысалы, тарату, тұтынушылық маркетинг және сату) түсіне алмаудан ЖДЕ фирмалары үшін шешуге өте қиын мәселелер болып табылады.

III бөлім салада орын алатын стратегиялық шешімдердің әрбір негізгі түрін қарастыру үшін I бөлімдегі аналитикалық құрылымға сүйенеді:

Стратегиялық шешімнің басқа негізгі түрі болып табылатын <span data-term="true">дивестиция (активтерді сату немесе қысқарту)</span> құлдырап бара жатқан салалардағы бәсекелестік мәселелерін талдайтын 12-тарауда егжей-тегжейлі қарастырылады.

III бөлімнің әрбір тарауы қарастырылып отырған нақты стратегиялық шешімге қатысты I бөлімдегі тұжырымдамаларға негізделеді. III бөлімде сонымен қатар әрбір стратегиялық шешім түріне қатысты ұйымды басқару мен ынталандырудың қосымша экономикалық теориясы мен әкімшілік мәселелері енгізіледі.

III бөлім фирмаға осы стратегиялық шешімдерді өзі қабылдауға көмектесіп қана қоймай, сонымен бірге оның бәсекелестері, тұтынушылары, жеткізушілері және әлеуетті қатысушылары оларды қалай шешетіні туралы түсінік беруге арналған. Осылайша ол I және II бөлімдерде ұсынылған тұжырымдамаларды нығайтады және тереңдетеді.

Теориялық тұрғыдан алғанда, біз қазір корпорациядан күтетін барлық функцияларды әрқайсысы үстел мен бір ғана менеджерден тұратын орталық үйлестірушімен келісімшарт жасайтын тәуелсіз экономикалық субъектілер консорциумы орындай алар еді. Шын мәнінде, кітап басып шығару және дыбыс жазу салаларының сегменттері шамамен осындай пішінге ие. Көптеген баспалар редакторлық қызметтер, макет, графика, басып шығару, тарату және сату бойынша келісімшарттар жасайды, фирма үшін тек қандай кітаптарды басып шығару, маркетинг және қаржы туралы шешімдерді ғана қалдырады. Кейбір дыбыс жазу компаниялары да әрбір жазбаны жасау, өндіру және сату үшін тәуелсіз әртістермен, продюсерлермен, дыбыс жазу студияларымен, диск шығаратын орындармен, сондай-ақ тарату және маркетинг ұйымдарымен келісімшартқа отырады.

Алайда көптеген жағдайларда фирмалар өз өнімдерін немесе қызметтерін өндіру үшін қажетті әкімшілік, өндірістік, бөлу немесе маркетингтік процестердің айтарлықтай бөлігін бірқатар тәуелсіз құрылымдармен келісімшарттар жасау арқылы емес, өз ішінде орындауды тиімді деп санайды. Олар бұл функцияларды іштей орындау арзанға түседі, тәуекелі төмен немесе үйлестіру оңайырақ деп санайды.

Көптеген тік интеграция шешімдері осындай шешім талап ететін қаржылық есептеулерге назар аудара отырып, «өндіру немесе сатып алу» шешімі тұрғысынан құрылады. Яғни, олар интеграцияның шығындарын үнемдеуді бағалаумен және оларды қажетті инвестициялармен теңестірумен айналысады. Алайда, тік интеграция шешімі бұған қарағанда әлдеқайда кең. Тік интеграция шешімінің мәні қаржылық есептеудің өзінде емес, есептеу үшін шикізат қызметін атқаратын сандарда. Шешім интеграцияның шығындары мен инвестициялық талаптарын талдаудан асып, интеграцияның нарықтық транзакцияларды пайдаланумен салыстырғандағы кеңірек стратегиялық мәселелерін, сондай-ақ біріктірілген фирманың табысына әсер етуі мүмкін тігінен біріктірілген құрылымды басқарудағы кейбір күрделі әкімшілік проблемаларды қарастыруы керек. Бұлардың сандық бағасын беру өте қиын. Тік интеграцияның артықшылықтары мен шығындарының тікелей экономикалық тұрғыдан да, ұйымға әсері арқылы жанама түрде де ауқымы мен стратегиялық маңыздылығы шешімнің негізін құрайды.

Мұнда ұсынылған құрылым формула емес, тік интеграцияның маңызды артықшылықтары мен шығындарын ескеруді қамтамасыз ететін, менеджерді кейбір созылмалы қателіктерге сезімтал ететін және толық тік интеграцияның артықшылықтарын алудың кейбір мүмкін баламаларын көтеретін нұсқаулық болып табылады. Құрылымды зерттеліп жатқан нақты жағдайдың салалық және бәсекелестік талдауымен және шешім қабылдайтын фирманың мұқият стратегиялық бағалауымен біріктіру қажет болады.

Тік интеграцияның кез келген шешімде ескерілуі тиіс, бірақ маңыздылығы нақты салаға байланысты болатын маңызды жалпы артықшылықтары мен шығындары бар. Олар перспективадағы қажетті өзгерістермен алға және артқа интеграцияға қатысты қолданылады. Мен бұл жалпыланған артықшылықтар мен шығындарды осында талқылаймын, ал алға қарай біріктірілетін фирмаға немесе артқа қарай біріктірілетін фирмаға тән кейбір мәселелерді қарастыруды кейінгі бөлімдерге қалдырамын. Бұл талқылаудың мақсаты үшін жоғары тұрған фирма – тік тізбектегі сатушы фирма, ал төменгі фирма – сатып алушы фирма.

Тік интеграцияның артықшылықтары, ең алдымен, фирманың көршілес кезеңнен сатып алатын немесе оған сататын өнімдерінің немесе қызметтерінің көлемінің сол кезеңдегі тиімді өндіріс орнының көлеміне қатыстылығына байланысты. Түсіндіруге оңай болу үшін артқа қарай біріктірілетін фирма жағдайын алайық. Артқа қарай интеграцияны жоспарлап отырған фирманың сатып алу көлемі ресурсты өндірудегі барлық үнемдеу ауқымын алу үшін жеткілікті үлкен ішкі жеткізуші бөлімшені қолдауға жеткілікті болуы керек, әйтпесе фирма дилеммаға тап болады. Не ол ресурсты іштей өндірудегі шығын кемшілігін қабылдауы керек, не жоғары тұрған бөлімшенің кейбір өнімдерін ашық нарықта сатуы керек. Кейінірек кеңінен талқыланатындай, қосымша өнімді ашық нарықта сату қиын болуы мүмкін, өйткені фирма оны өз бәсекелестеріне сатуға мәжбүр болуы ықтимал. Егер фирманың қажеттіліктері тиімді бөлімшенің ауқымынан аспаса, фирма интеграцияның екі шығынының біріне тап болады, содан кейін оны артықшылықтармен салыстыру керек. Не ол тек өз қажеттіліктерін қанағаттандыратын тиімсіз шағын нысан салады, не ол тиімді нысан салып, ашық нарықта сату немесе сатып алу тәуекелін көтеруі керек.

Егер өткізу көлемі қолжетімді үнемдеу ауқымын алуға жеткілікті болса, тік интеграцияның ең жиі аталатын артықшылығы – бірлескен өндірісте, сатуда, сатып алуда, бақылауда және басқа салаларда үнемдеуге немесе шығындарды азайтуға қол жеткізу.

Бірігу арқылы фирма нарықтық транзакцияларға байланысты сату, баға іздеу, келіссөздер жүргізу және транзакциялық шығындардың бір бөлігін үнемдей алады. Ішкі транзакцияларда әдетте қандай да бір келіссөздер жүретініне қарамастан, оның құны сыртқы тараптарға сату немесе олардан сатып алу шығындарындай көп болмауы тиіс. Ешқандай сату тобы және маркетинг немесе сатып алу бөлімдері қажет емес. Сонымен қатар, жарнама да, басқа маркетингтік шығындар сияқты қажетсіз болып қалады.

Қарым-қатынастың тұрақтылығы жоғарғы буынға өз өнімін (сапасы, техникалық сипаттамалары және т. б. бойынша) төменгі буынның нақты талаптарына сәйкестендіруге немесе төменгі буынға жоғарғы буынның ерекшеліктеріне толығырақ бейімделуге мүмкіндік беруі де ықтимал. Мұндай бейімделу тәуелсіз тараптарды бір-біріне тәуелді етіп қоятындықтан, тік бірігусіз оның орын алуы тәуекел сыйақысын талап етуі мүмкін, ал бұл өз кезегінде шығындарды арттырады.

Тік бірігу фирмаға тапшылық кезеңдерінде қолжетімді ресурстарды алуға немесе жалпы сұраныс төмендеген кезеңдерде өз өнімдерін өткізу нарығының болуына кепілдік береді. Бірігу сұранысты тек төменгі бөлім жоғарғы бөлімнің өнімін қабылдай алатын деңгейде ғана қамтамасыз етеді. Төменгі бөлімнің бұлай істей алу қабілеті бәсекелестік жағдайлардың төменгі саланың сұранысына тигізетін әсеріне тікелей байланысты. Егер төменгі салада сұраныс төмен болса, ішкі бөлімнің сатылымы да төмен болуы мүмкін, ал оның ішкі жеткізушінің өніміне деген қажеттілігі де соған сәйкес төмендейді. Осылайша, бірігу фирманың сұранысты тура мағынасында қамтамасыз етуден гөрі, тұтынушылар тарапынан негізсіз шеттетілу белгісіздігін ғана азайтуы мүмкін.

Сондықтан ұсыныс пен сұранысты қамтамасыз ету нарықтағы құлдыраулар мен шарықтаулардан толық қорғаныс ретінде емес, олардың фирмаға тигізетін әсері туралы белгісіздікті азайту ретінде қарастырылуы керек. Жоғарғы да, төменгі де бөлімдер үзілістер, жеткізушілердің немесе тұтынушылардың өзгеру қаупінің болмауы және төтенше жағдайды еңсеру үшін орташа нарықтық бағадан асатын бағаны төлеуге мәжбүр болатын жағдайға тап болу қаупі төмендеген кезде жақсырақ жоспар құра алуы тиіс. Бұл белгісіздіктің төмендеуі әсіресе сатылардың бірі немесе екеуі де капиталды көп қажет ететін кезде өте маңызды. Ұсыныс пен сұранысты қамтамасыз ету мұнай, болат және алюминий сияқты салаларда бірігудің басты себебі ретінде жиі аталады.

Артқа қарай бірігу арқылы мәмілегерлік қуатқа қарсы тұрудың басқа да әлеуетті артықшылықтары бар. Енгізілетін ресурстарды жеткізушілер тапқан пайданы ішкі жүйеге айналдыру сол ресурстардың нақты құнын аша алады. Содан кейін фирмада бірігуге дейінгі екі құрылымның жалпы табысын барынша арттыру үшін соңғы өнімнің бағасын реттеу таңдауы болады. Фирманың ресурстардың нақты құнын білуі оның төменгі бизнестің өндірістік процесінде қолданылатын әртүрлі ресурстардың арақатынасын өзгерту арқылы тиімділікті арттыра алатынын да білдіреді. Бұл қадам жалпы кірістілікті де арттыра алады.

Ресурстардың нақты баламалы құнына бейімделудің артықшылықтары корпорация тұрғысынан айқын болғанымен, дәстүрлі трансферттік баға белгілеу саясаты бұл артықшылықтарды алуға кедергі келтіретінін атап өткен жөн. Егер ресурстардың сыртқы жеткізушілері мәмілегерлік қуатқа ие болса, нарықтық бағамен ішкі аударымдар ресурстың нақты баламалы құнынан жоғары болады. Алайда, нарықтық бағамен аударымдар басқарушылық ынталандыру тұрғысынан әкімшілік артықшылықтарға ие болуы мүмкін.

Тік бірігу фирманың басшылық бақылауындағы қосылған құнның кеңірек бөлігін ұсына отырып, өзін басқалардан ерекшелеу қабілетін жақсарта алады. Бұл аспект, мысалы, жоғары деңгейлі қызмет көрсетуді ұсыну үшін тарату арналарын жақсырақ бақылауға немесе меншікті құрамдас бөлшектерді өз ішінде өндіру арқылы ерекшеленуге мүмкіндік береді. Тік бірігудің ерекшеленуге тигізетін әсері төменде толығырақ талқыланады.

Егер тік бірігу осы артықшылықтардың кез келгеніне қол жеткізсе, ол ұтқырлық кедергілерін көтере алады. Бұл артықшылықтар біріккен фирмаға бірікпеген фирма алдында жоғары бағалар, төмен шығындар немесе төмен тәуекел түрінде бәсекелестік артықшылық береді. Осылайша, бірікпеген фирма бірігуі керек немесе қолайсыздыққа тап болады, ал бизнеске жаңадан кіруші фирма біріккен фирма ретінде кіруге немесе дәл сондай салдарға төтеп беруге мәжбүр болады. Бірігудің таза пайдасы неғұрлым маңызды болса, басқа фирмаларға да бірігуге деген қысым соғұрлым үлкен болады. Егер бірігуде ауқымды үнемдеу немесе капиталға қойылатын талаптар кедергілері айтарлықтай болса, бірігуге деген мәжбүрлік саладағы ұтқырлық кедергілерін арттырады. Ал егер ауқымды үнемдеу мен капиталға қойылатын талаптар айтарлықтай болмаса, онда бірігуге деген мәжбүрліктің бәсекелестік маңызы шамалы болады.

Фирма кейде тік бірігу арқылы инвестицияның жалпы қайтарымын арттыра алады. Егер бірігу жоспарланып отырған өндіріс сатысы фирма үшін капиталдың баламалы құнынан асатын инвестициялық қайтарымды ұсынатын құрылымға ие болса, онда тіпті бірігудің өзінен ешқандай үнемдеу болмаса да, бірігу тиімді болады. Әрине, бірігетін фирма көршілес саладан алынатын инвестициялық қайтарымды есептегенде тек қазіргі ойыншылардың тауып жатқан табысын ескеріп қана қоймай, көршілес сатыға кіру кедергілерін жеңу құнын да қосуы керек. Осылайша, 16-тарауда талқыланатындай, оның басқа әлеуетті кірушілер алдында қандай да бір әлеуетті артықшылықтары болуы керек.

Тіпті бірігудің ешқандай оң артықшылықтары болмаса да, егер бәсекелестер біріккен болса, жеткізушілерге немесе тұтынушыларға қолжетімділіктен шеттетілуден қорғану қажет болуы мүмкін. Бәсекелестердің кеңінен бірігуі көптеген жеткізу көздерін немесе қалаулы тұтынушыларды немесе бөлшек сауда нүктелерін байланыстырып тастауы мүмкін. Бұл жағдайда бірікпеген фирма қалған жеткізушілер немесе тұтынушылар үшін таласудың қиын келешегімен бетпе-бет келеді және олардың біріккен фирмалар басып алғандардан нашар болу қаупін көтереді. Осылайша, шеттетілу тарату арналарына қол жеткізудің ұтқырлық кедергісін немесе шикізаттың қолайлы жеткізушілеріне қол жеткізудің абсолютті құнының кедергісін арттырады.

Қорғаныс мақсатында фирма бірігуге немесе шеттетілуден туындайтын қолайсыздыққа ұшырауға мәжбүр болуы мүмкін, ал шеттетілген тұтынушылар мен жеткізушілердің пайызы жоғары болған сайын бұл қолайсыздық соғұрлым ауыр болады. Осы тұжырымдар жаңадан кіруші бизнеске біріккен негізде кіруі керек дегенді білдіреді. Егер мұнда айтарлықтай ауқымды үнемдеу немесе капиталға қойылатын талаптар болса, бірігу қажеттілігі ұтқырлық кедергілерін бұрын сипатталғандай көтереді. Шеттетілу мәселесі АҚШ-тың цемент және аяқ киім сияқты салаларында көптеген қорғаныстық бірігулерді тудырды.

Тік бірігудің стратегиялық шығындары негізінен кіру құнын, икемділікті, теңгерімді, біріккен фирманы басқару қабілетін және нарықтық ынталандыруға қарсы ішкі ұйымдық ынталандыруды пайдалануды қамтиды.

Тік бірігу фирмадан жоғарғы немесе төменгі бизнесте бәсекелесу үшін ұтқырлық кедергілерін жеңуді талап ететіні анық. Сайып келгенде, бірігу — жаңа бизнеске кірудің жалпы стратегиялық опциясының ерекше (бірақ жиі кездесетін) жағдайы. Тік бірігуді білдіретін ішкі сатып алу және сату қатынастарының арқасында, бірігетін фирма көршілес бизнеске кірудегі тарату арналарына қолжетімділік пен өнімді ерекшелеу сияқты кейбір ұтқырлық кедергілерін оңай жеңе алады. Алайда, меншікті технологиядан немесе шикізаттың қолайлы көздерінен туындайтын шығындар артықшылығынан туындаған кедергілерді жеңу тік бірігудің құны болуы мүмкін, сол сияқты ауқымды үнемдеу және капиталға қойылатын талаптар сияқты ұтқырлық кедергілерінің басқа да көздерін жеңу оның құны бола алады. Нәтижесінде тік бірігу көбінесе металл контейнерлер, аэрозольді қаптамалар және күкірт қышқылы сияқты технологиясы жақсы таныс және зауыттың минималды тиімді ауқымы үлкен емес салаларда жиі орын алады.

Тік бірігу бизнес-бөлімшенің тағдыры кем дегенде ішінара оның ішкі жеткізушісінің немесе тұтынушысының (оның тарату арнасы болуы мүмкін) табысты бәсекелесу қабілетіне байлаулы екенін білдіреді. Технологиялық өзгерістер, құрамдас бөлшектерге қатысты өнім дизайнындағы өзгерістер, стратегиялық сәтсіздіктер немесе басқарушылық мәселелер ішкі жеткізушінің қымбат, сапасыз немесе орынсыз өнім не қызмет ұсынуына, немесе ішкі тұтынушының не тарату арнасының өз нарығындағы орнын, тиісінше тұтынушы ретіндегі жарамдылығын жоғалтуына әкелетін жағдай тудыруы мүмкін. Тік бірігу тәуелсіз ұйымдармен келісімшарт жасасумен салыстырғанда басқа жеткізушіге немесе тұтынушыға ауысу шығындарын арттырады. Мысалы, темекі өндіретін канадалық жетекші Imasco компаниясы өзінің өндіріс процесінде қолданылатын қаптама материалына артқа қарай бірікті. Алайда, технологиялық өзгерістер қаптаманың бұл түрін басқа түрлерден төмен етті, ал оны тәуелді жеткізуші өндіре алмады. Көптеген қиындықтардан кейін бұл жеткізуші ақырында сатылып кетті. Роберт Холлдың ерлер киімі бизнесіндегі қиындықтары ішінара оның толығымен іштей өндірілген тауарларға тәуелділігінен туындауы мүмкін.

Бұл тәуекелдің дәрежесі ішкі жеткізушінің немесе тұтынушының қиындыққа тап болу ықтималдығын және туыстас бөлімшенің бейімделуін талап ететін сыртқы немесе ішкі өзгерістердің ықтималдығын шынайы бағалауға байланысты.

Активтердің мамандануын, стратегиялық өзара байланыстарды немесе бизнеске деген эмоциялық байланыстарды одан әрі арттыратын бірігу жалпы шығу кедергілерін көтеруі мүмкін. (12-тарауда сипатталған) шығу кедергілерінің кез келгеніне әсер етуі ықтимал.

Тік бірігу фирма ішінде баламалы құны бар капитал ресурстарын жұмсайды, ал тәуелсіз ұйыммен жұмыс істеу бөгде адамдардың инвестициялық капиталын пайдаланады. Бірігу жақсы таңдау болуы үшін, ол осы тарауда талқыланған стратегиялық ойларды ескере отырып, фирманың капиталдың баламалы құнына тең немесе одан жоғары кіріс әкелуі тиіс. Бірігудің елеулі артықшылықтары болған күннің өзінде, фирма бөлшек сауда немесе дистрибуция сияқты әлеуетті төмен кірісті бизнестерге бірігуді жоспарлағанда, олар бірігуден түсетін кірісті корпоративтік шекті мөлшерлемеден асыруға жеткіліксіз болуы мүмкін.

Бұл мәселе бірігу жоспарланып отырған жоғарғы немесе төменгі бизнестің капиталға деген қажеттілігінен көрініс табуы мүмкін. Егер оның капитал қажеттіліктері фирманың қаражат тарту қабілетіне қарағанда көбірек болуы ықтимал болса, біріккен бөлімшеге қаражатты қайта инвестициялау қажеттілігі фирманы басқа жақтарда стратегиялық тәуекелдерге ұшыратуы мүмкін. Яғни, бірігу компанияның басқа жерлерінде қажет болатын капиталды сарқып алуы мүмкін.

Бірігу фирманың өз инвестициялық қорларын бөлу икемділігін азайтуы ықтимал. Бүкіл тік тізбектің өнімділігі оның әрбір бөлшегіне тәуелді болғандықтан, фирма капиталды басқа жерге бөлудің орнына жалпы құрылымды сақтап қалу үшін маргиналды бөлшектерге инвестиция салуға мәжбүр болуы мүмкін. Мысалы, шикізатпен қамтамасыз ететін кейбір ірі, біріккен фирмалар әртараптандыру үшін капиталы болмағандықтан, төмен кірісті бизнестерде тұрып қалған сияқты. Олардың көп капиталды қажет ететін, біріктірілген операциялары осы операциялардағы активтердің құнын сақтап қалу үшін ғана инвестициялауға қолжетімді қаражаттың көп бөлігін жұмсап жіберді.

Бірігу арқылы фирма өзін жеткізушілерден немесе тұтынушылардан келетін технология ағынынан үзіп тастауы мүмкін. Бірігу әдетте компанияның басқаларға иек артпай, өзінің технологиялық мүмкіндігін дамыту жауапкершілігін өз мойнына алуы керек екенін білдіреді. Алайда, егер ол бірігуден бас тартса (ал басқа фирмалар біріксе), жеткізушілер көбінесе фирманы зерттеу, инженерлік көмек және т. б. арқылы белсенді қолдауға дайын болады.

Көптеген тәуелсіз жеткізушілер немесе тұтынушылар зерттеумен айналысатын кезде немесе жеткізушілер немесе тұтынушылар ауқымды зерттеу жұмыстарын жүргізгенде не қайталау қиынға соғатын нақты ноу-хауға ие болған жағдайда, технологиядан шеттетілу айтарлықтай тәуекел болуы мүмкін. Бұл тәуекел көршілес бизнестердегі технологияға тікелей қол жеткізуді қамтамасыз ететін бірігуге тән, дегенмен ол осы себеппен бірікпеу тәуекелімен теңестірілуі мүмкін. Тіпті егер фирма жартылай ғана біріксе де, ашық нарықта қандай да бір өнімді сатып алуды немесе сатуды жалғастыра отырып, ол технологиядан шеттетілу қаупіне ұшырауы мүмкін, өйткені ол өзін өз жеткізушілерімен немесе тұтынушыларымен бәсекелес етеді (төменнен қараңыз).

Фирмадағы жоғарғы және төменгі бөлімдердің өндірістік қуаттары теңгерімде ұсталуы керек, әйтпесе ықтимал мәселелер туындайды. Артық қуаты (немесе артық сұранысы) бар тік тізбек сатысы өз өнімінің бір бөлігін ашық нарықта сатуы (немесе ресурстарының бір бөлігін сатып алуы) керек немесе нарықтағы орнын құрбан етуі тиіс. Мұндай жағдайда бұл қадам қиын болуы мүмкін, өйткені тік байланыс көбінесе фирманы өз бәсекелестеріне сатуға немесе олардан сатып алуға мәжбүр етеді. Олар екінші кезекте қалудан қорқып немесе бәсекелесінің позициясын күшейтіп алмау үшін фирмамен істес болудан бас тартуы мүмкін. Егер, екінші жағынан, артық өнімді ашық нарықта оңай сатуға болатын болса немесе ресурстарға деген артық сұраныс оңай қанағаттандырылса, теңгерімсіздік тәуекелдері үлкен емес.

Тік сатылар әртүрлі себептермен теңгерімнен шығады. Біріншіден, қуаттың тиімді өсімі әдетте екі саты үшін бірдей болмайды, бұл тіпті өсіп келе жатқан нарықтың өзінде уақытша теңгерімсіздік кезеңдерін тудырады. Бір сатыдағы технологиялық өзгеріс оның қуатын екінші сатымен салыстырғанда тиімді арттыратын әдістерді өзгертуді талап етуі мүмкін; немесе өнім ассортименті мен сападағы өзгерістер тік сатылардағы тиімді қуатқа әркелкі әсер етуі ықтимал. Теңгерімсіздік қаупі осы факторлардың ықтималдығы туралы болжамдарға байланысты болады.

Жоғары буындағы (өндірістің бастапқы сатысы) бизнестің жұмыс нәтижелілігіне деген ынтасы төмендеуі мүмкін, себебі ол нарықта бәсекелесудің орнына өнімді өз компаниясының ішінде сатады. Керісінше, компанияның басқа бөлімшесінен іштей сатып алатын бизнес сыртқы өнім берушілермен саудаласқандай қатал талаптар қоймауы мүмкін. Осылайша, ішкі мәмілелер ынталандыру деңгейін төмендетуі ықтимал. Бұған қоса, қуаттылықты арттыруға арналған ішкі жобалар немесе ішкі сатып алу-сату келісімшарттары сыртқы тұтынушылармен немесе өнім берушілермен жасалатын келісімдерге қарағанда онша қатаң тексерілмеуі мүмкін.

Бұл сылбыр ынталандырудың вертикалды интеграцияланған фирманың жұмысына нақты әсер етуі — вертикалды тізбектегі әкімшілік бөлімшелер арасындағы қарым-қатынасты реттейтін басқару құрылымы мен процедураларына байланысты. Саяси мәлімдемелерде ішкі бөлімше бәсекеге қабілетсіз болса, менеджерлерге сыртқы көздерді пайдалануға немесе сыртқа сатуға еркіндік берілетіні жиі айтылады. Алайда, мұндай процедуралардың бар болуы ғана жеткіліксіз. Ішкі ресурс орнына сыртқы ресурсты пайдалану көбінесе бөлімше менеджеріне дәлелдеу жүгін артады және жоғары басшылыққа түсініктеме беруді талап етеді; менеджерлердің көбі мұндай негізде жоғары басшылықпен байланысудан қашқақтайды. Сондай-ақ, ұйым ішіндегі әділдік пен жолдастық сезімі, әсіресе бір бөлімше табысы төмен немесе қиын жағдайда болса, қатаң нарықтық келісімдер жасауды қиындатуы мүмкін. Дегенмен, дәл осындай жағдайларда нарықтық қатынастар өте қажет.

Жоғарыда айтылған қиындық «шіріген алма» мәселесіне әкеледі. Егер жоғары немесе төменгі буын бөлімшесінің жағдайы нашар болса (стратегиялық немесе басқалай), оның мәселелері сау серіктесіне де әсер етуі мүмкін. Бір бөлімшеге қысым жасалуы немесе ол өз еркімен қиындыққа тап болған бөлімшені құтқару үшін оның жоғары құнды, сапасыз өнімдерін қабылдап немесе ішкі сатылымда төмен бағаларды орнатуы мүмкін. Бұл жағдай сау бөлімшеге стратегиялық зиян келтіреді. Егер бас компания қиындыққа тап болған бөлімшеге көмектескісі келсе, оны бауырлас бөлімше арқылы жанама түрде емес, тікелей субсидиялау немесе қолдау тиімдірек болады. Тіпті жоғары басшылық бұны түсінсе де, адами фактор сау бөлімшенің ауру бөлімшеге қатал қарауына кедергі келтіреді (кейбір компанияларда бұл орын алса да). Осылайша, «ауру» бөлімшенің болуы сау бөлімшені біртіндеп улайды.

Вертикалды байланыста болғанына қарамастан, бизнестер құрылымы, технологиясы және басқарылуы жағынан әртүрлі болуы мүмкін. Мысалы, негізгі металл өндірісі мен оны өңдеу бір-бірінен айтарлықтай ерекшеленеді; бірі өте жоғары капиталды қажет етсе, екіншісі өндірісті мұқият қадағалауды және қызмет көрсету мен маркетингке бағытталған орталықсыздандырылған басқаруды талап етеді. Өндіріс пен бөлшек сауданың да айырмашылығы іргелі. Мұндай мүлдем басқа бизнесті қалай басқару керектігін түсіну интеграцияның негізгі шығыны болуы мүмкін және шешім қабылдаудағы басты тәуекел факторына айналуы ықтимал. Вертикалды тізбектің бір бөлігін өте жақсы басқара алатын басшылық екінші бөлігін тиімді басқара алмауы мүмкін. Демек, вертикалды байланысқан бизнестер үшін ортақ басқару тәсілі мен ортақ болжамдар жиынтығы кері әсерін тигізуі мүмкін.

Вертикалды байланысқан бизнестер бір-бірімен транзакция жасағандықтан, оларды басқару тұрғысынан ұқсас деп қараудың жасырын үрдісі бар. Негізгі бизнестің ұйымдастырушылық құрылымы, бақылау тетіктері, ынталандыру әдістері, капиталдық бюджеттеу ережелері және басқа да басқару әдістері жоғары немесе төменгі буын бизнесіне талғамсыз қолданылуы мүмкін. Сол сияқты, негізгі бизнестегі тәжірибеден туындаған пайымдаулар мен ережелер интеграцияланған жаңа бизнеске де таңылуы ықтимал. Тізбектің екі бөлігіне де бірдей басқару стилін қолдануға деген бұл бейімділік — интеграцияның тағы бір тәуекелі.

Вертикалды интеграцияның стратегиялық пайдасы мен шығындарын бағалағанда, оларды тек қазіргі орта тұрғысынан емес, болашақтағы салалық құрылымның ықтимал өзгерістері тұрғысынан да қарастыру керек. Мысалы, бүгін аз болып көрінетін интеграция үнемділігі кемелденген салада үлкен болуы мүмкін; немесе саланың өсуі мен компанияның кеңеюі фирманың жақын арада тиімді ауқымдағы ішкі бөлімшені қолдай алатынын білдіруі мүмкін. Немесе технологиялық өзгерістердің бәсеңдеуі ішкі өнім берушіге байланып қалу тәуекелін азайтуы ықтимал.

Жоғарыда талқыланған артықшылықтар мен шығындардан бөлек, <span data-term="true">алға қарай интеграциялау</span> (тұтынушыға қарай жылжу) тудыратын бірнеше ерекше мәселелер бар.

Өнімді сатумен қатар қызмет көрсетуді ұсыну компанияға, тіпті оның өнімі бәсекелестерінен асып түспесе де, ерекшеленуге мүмкіндік береді. Бөлшек саудаға алға қарай интеграциялану кейде фирмаға сатушының таныстырылымын, дүкен орналасқан жердің физикалық жағдайы мен имиджін, сатушының ынталандырылуын және өнімді саралауға көмектесетін басқа да элементтерді бақылауға мүмкіндік береді. Бұл жағдайлардың барлығында интеграцияның негізгі идеясы — интеграцияланбаған бөлімшеде қолжетімсіз немесе қиын болған саралау негізін қамтамасыз ету үшін қосымша құнды арттыру. Өнімді саралауды арттыра отырып, фирма сонымен бірге нарыққа кіру кедергілерін де (mobility barriers) күшейте алады.

Сұранысты айқындаушы кезеңге қарай немесе оның ішіне алға қарай интеграциялану фирманы маңызды нарықтық ақпаратпен қамтамасыз етеді, бұл бүкіл вертикалды тізбектің тиімдірек жұмыс істеуіне мүмкіндік береді. Қарапайым деңгейде бұл фирмаға өз өнімдеріне деген сұраныс көлемін тұтынушылардың тапсырыстарынан жанама түрде білгенше емес, ертерек анықтауға мүмкіндік береді. Тұтынушылардың тапсырыстарын түсіндіру әрбір аралық сатыдағы қорлардың болуымен қиындайды. Ерте нарықтық ақпарат өндіріс деңгейін жақсырақ реттеуге және артық немесе жетіспеушілік шығындарын азайтуға мүмкіндік береді.

Ақпараттық артықшылықтар сұраныс көлемі туралы уақтылы мәлімет алудан да тереңірек болуы мүмкін. Сұранысты айқындаушы кезеңде бәсекелесе отырып, фирма оңтайлы өнім жиынтығы, сатып алушылардың талғамындағы трендтер және болашақта өз өніміне әсер ететін бәсекелестік өзгерістер туралы бірінші қолдан ақпарат ала алады. Бұл ақпарат жоғары буын сатыларында өнім сипаттамалары мен жиынтығын тез түзетуге және бейімделу шығындарын азайтуға көмектеседі.

Бірқатар компаниялар барлық бизнестерінде сұранысты айқындаушы кезеңге дейін интеграцияланудың айқын стратегияларын ұстанды. Канадалық жетекші Genstar Ltd. фирмасы цемент және құрылыс материалдары бизнесінен тұрғын үй және ауыр құрылыс саласына алға қарай интеграцияланды. Тағы бір канадалық Indal Ltd. фирмасы металл жаю, экструзиялау және жабу бизнестерінен соңғы өңдеу сатысына дейін бару саясатын ұстанады. Екі компания да нарықтық ақпаратты алға қарай интеграциялаудың басты негіздемесі ретінде қарастырады.

Бұл мақсаттағы алға қарай интеграцияның пайдасы сұранысты айқындаушы кезеңдегі нарықтық жағдайлардың қаншалықты тұрақсыз немесе өзгермелі екеніне, өндірістің қорға немесе тапсырысқа негізделгеніне, сондай-ақ фирманың интеграцияға жүгінбей-ақ нарықтық ақпаратты алу мүмкіндігіне байланысты. Құрылыста да, металл өңдеуде де соңғы сұраныс жоғары деңгейде циклдік сипатқа ие және оның құрамы жиі жылдам өзгереді. Циклдік, тұрақсыз және өзгермелі сұраныс уақтылы нарықтық ақпараттың пайдасын арттырады. Егер соңғы сұраныс өте тұрақты болса, тұтынушылардан алынған нарықтық ақпарат жеткілікті болуы мүмкін.

Тұтынушылардан қаншалықты нақты ақпарат алуға болатыны салаға байланысты. Жалпылау қиын болғанымен, егер көптеген ұсақ тұтынушылар болса, бейресми іріктеу (sampling) алдыңғы нарықтардағы жағдайды дәл көрсете алады. Екінші жағынан, бірнеше ірі тұтынушылардың болуы (әсіресе олар қуатты болса) нақты ақпарат алуды қиындатуы мүмкін дегенді білдіреді. Нақты бір тұтынушының сипаттамалары мен өнім жиынтығындағы өзгерістердің салдары мұндай жағдайда әлдеқайда үлкен болады.

Тағы бір тәжірибе — бағаларды соңғы тұтынушылардың сұраныс икемділігіне жақсырақ сәйкестендіру үшін интеграциялану. Мысалы, кейбір тұтынушылар өнімді басқаларға қарағанда қарқындырақ пайдаланғандықтан, ол үшін көбірек төлеуге дайын болуы мүмкін. Алайда, фирма бағаны пайдалану деңгейіне қарай сәйкестендіруде қиындыққа тап болуы мүмкін, өйткені ол пайдалану көлемін өлшей алмайды. Бірақ егер ол ақылы қызмет көрсетсе немесе өніммен бірге қолданылуы тиіс керек-жарақтарды сатса, ол негізгі өнімнің бағасын төмендетіп, сұраныс икемділігінің айырмашылығынан келетін пайданы осы ілеспе өнімдерді сату арқылы өтей алады. Мұндай тәсіл көшірме жасау құрылғылары мен компьютерлерде қолданылды. Егер сатып алушы негізгі өнімді сатып алу шарты ретінде ілеспе өнімдерді де сатып алуға мәжбүрленбесе, бұл тәжірибе монополияға қарсы заңдар бойынша заңды болып табылады.

Алға қарай интеграциялау сияқты, <span data-term="true">кері қарай интеграциялауды</span> (шикізат немесе компоненттер өндірісіне жылжу) қарастырған кезде де кейбір ерекше мәселелерді зерттеу керек.

Тәуелсіз фирмалар арасындағы ұзақ мерзімді немесе тіпті қысқа мерзімді келісімшарттардың дұрыс түрі арқылы интеграцияның кейбір үнемділіктеріне қол жеткізуге болатынын түсіну маңызды. Мысалы, екі тәуелсіз кәсіпорынның зауыттарын бір-біріне жақын орналастыру арқылы технологиялық шығындарды азайтуға болады. Көлік шығындарын болдырмау үшін металл контейнер зауыттары кейде ірі тамақ өңдеушілердің қасында орналасады және конвейер таспаларымен жалғанады. Немесе тіркелген жеткізу кестесі көрсетілген ұзақ мерзімді келісімшарттар арқылы сату және үйлестіру шығындарын болдырмауға болады.

Алайда, келісімшарттар әдетте интеграцияның барлық үнемділігіне қол жеткізуге мүмкіндік бермейді, себебі олар бір немесе екі тарапты да «байланып қалу» тәуекеліне ұшыратады және тәуелсіз тараптардың мүдделері әртүрлі болуы мүмкін. Бұл тәуекелдер мен әртүрлі мүдделер тәуелсіз фирмалардың келісімге келуін жиі мүмкін емес етеді (келіссөз шығындары немесе келісімшарттан кейінгі дау-дамайлардың қаупі салдарынан). Сондықтан артықшылықтарға қол жеткізу үшін интеграция қажет болады.

Соған қарамастан, фирма әрқашан интеграциямен бірдей артықшылықтарға қол жеткізу үшін тәуелсіз кәсіпорынмен келісімшарт жасасу нұсқасын қарастыруы керек, әсіресе интеграцияның жоғарыда айтылған тәуекелдері мен шығындары үлкен болған кезде. Вертикалды интеграцияның қауіптерінің бірі — сыртқы тараптармен ақылдырақ мәмілелер жасау арқылы көптеген артықшылықтарға қол жеткізуге болатын кезде, оның шығындары мен тәуекелдеріне тап болу.

Сүйірленген интеграция кейбір шығындарды азайта отырып, бұған дейін сипатталған интеграцияның көптеген артықшылықтарын бере алады. Егер толық емес интеграция салдарынан жоғалған пайда сүйірлену арқылы азайтылған шығындардан асып кетсе, бұл тиімсіз. Сүйірленген интеграция мен толық интеграция арасындағы таңдау саладан салаға және бір саладағы фирмадан фирмаға қарай өзгереді.

Сүйірленген интеграция толық интеграцияға қарағанда тұрақты шығындардың азырақ өсуіне әкеледі. Сонымен қатар, сүйірлену дәрежесін (немесе сырттан сатып алынатын өнім мен қызметтің үлесін) нарықтағы тәуекел деңгейіне қарай реттеуге болады. Нарықтағы ауытқулар тәуекелін тәуелсіз өнім берушілерге жүктеуге болады, ал ішкі өнім берушілер тұрақты өндіріс деңгейін сақтайды. Бұл жағдай автомобиль өнеркәсібінде кездеседі және көптеген Жапонияның өңдеу өнеркәсібінде кең таралған. Сүйірленуді жоғарыда сипатталған мәселелерге байланысты сатылар арасындағы теңгерімсіздіктен сақтану үшін де қолдануға болады. Сүйірленудің оңтайлы дәрежесі нарықтың күтілетін ауытқуларына және технологиялық өзгерістер мен басқа да оқиғалардан туындайтын сатылар арасындағы ықтимал теңгерімсіздікке байланысты өзгереді. Дегенмен, сүйірленген интеграция фирманың бәсекелестерден сатып алуын немесе оларға сатуын талап ететінін ескеру керек. Егер бұл үлкен тәуекел болса, сүйірленген интеграция орынсыз.

Сүйірленген интеграция «байланып қалу» қаупін азайтады. Сондай-ақ, ол фирмаға сыртқы ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстарға (R&D) қол жеткізуге мүмкіндік береді және ішкі ынталандыру мәселесін ішінара шеше алады. Ішкі өнім беруші немесе тұтынушыны тәуелсіз өнім берушілермен немесе тұтынушылармен қатар қою олардың арасында бәсекелестік тудырады, бұл олардың жұмысын жақсартуы мүмкін.

Сүйірленген интеграция фирмаға толық интеграция қаупінің шынайы екенін дәлелдеуге мүмкіндік береді, бұл өнім берушілер мен тұтынушыларға қатаң тәртіп орнатады және саудаласу күшін теңестіру үшін толық интеграцияның қажеттілігін болдырмауы мүмкін. Сонымен қатар, сүйірленген интеграция фирмаға іргелес саладағы жұмыс шығындары туралы егжей-тегжейлі білім мен төтенше жағдайдағы жеткізу көзін береді. Бұл факторлар қосымша саудаласу артықшылықтарын тудырады. Мұндай күшті саудаласу позициясы ірі автомобиль компаниялары мен халықаралық мұнай компанияларына тән. Толыққанды ішкі өндіріске жетпей, пилоттық зауытты ұстап тұру кейбір жағдайларда инвестицияны аз талап ете отырып, сүйірленген интеграциямен бірдей әсер бере алады.

Сүйірленген интеграция фирмаға интеграцияның көптеген ақпараттық артықшылықтарын да береді. Дегенмен, жоғарыда талқыланған вертикалды интеграцияның басқа артықшылықтары азаяды. Сыртқы өнім берушілер мен ішкі бөлімше шығаратын өнімдер бір-біріне дәл сәйкес келуі тиіс жағдайларда, сүйірлену іс жүзінде үйлестіру шығындарын арттыруы мүмкін.

Кейбір жағдайларда квази-интеграция барлық шығындарды көтермей-ақ вертикалды интеграцияның кейбір немесе көптеген артықшылықтарына қол жеткізуге мүмкіндік береді. Ол сатып алушы мен сатушы арасында ортақ мүдделер қауымдастығын құра алады, бұл өзіндік құнды төмендететін, жеткізу мен сұраныстың үзілу тәуекелін азайтатын, саудаласу күшіне қарсы тұратын мамандандырылған келісімдерді (логистикалық нысандар сияқты) жеңілдетеді. Бұл мүдделер бірлігі ізгі ниеттен (goodwill), ақпарат алмасудан, басшылықтар арасындағы жиі әрі бейресми байланыстардан және әр тараптың екінші тараптағы тікелей қаржылық үлесінен туындайды. Квази-интеграция толық интеграцияда болуы мүмкін шығындарды азайтады және іргелес бизнестің барлық сұранысы мен ұсынысына жауапты болу қажеттілігін жояды. Сондай-ақ, ол интеграция үшін қажетті толық капиталды салу және іргелес бизнесті басқару қажеттілігін болдырмайды.

Вертикалды интеграцияның пайдасы туралы сақтануды қажет ететін кейбір кең таралған қате түсініктер бар:

1 Өндіру немесе сатып алу есептеулерін жасау әдістеріне мұнда тоқталмаймыз. Ол үшін Buffa (1973); Moore (1973) еңбектерін қараңыз. 2 Немесе шығындар бойынша шығын интеграцияның басқа тиімділіктерімен өтелетіндей аз. 3 Вертикалды интеграцияның ақпараттық үнемдеу сияқты кейбір артықшылықтарына, өнімдер фирма ішіндегі бөлімшелер арасында қозғалмаса да, әр бөлімше сыртқы тараптармен жұмыс істеген жағдайда қол жеткізуге болады. 4 Бұл шешім, әрине, төменгі буынның ресурстар құрамын өзгерту қабілетіне байланысты. 5 Жалпы нарыққа кіру шешімдерінің экономикалық және стратегиялық мәселелерін 16-тараудан қараңыз. 6 Басқару талаптарындағы бұл ықтимал айырмашылықтар, егер вертикалды байланыстағы бизнес шет елде жұмыс істеуі керек болса, одан әрі күшейе түседі, бұл шикізат жеткізушілеріне тән. Шетелдік орналасу басқару тәсіліне қосымша ерекшеліктер қосады. Сонымен қатар, кейбір жағдайларда шетелдік иеленуші қабылдаушы үкіметтің саясатына байланысты жергілікті иеленушілермен салыстырғанда тиімсіз жағдайда болуы мүмкін. 7 Бұл тәжірибе тиісті тәуекел сыйақысын талап етпей, мұндай ауытқуларды өз мойнына алуға дайын жеткізушілердің болуын болжайды. Олар көбіне жеткізушілер саласы бытыраңқы немесе жоғары бәсекелі болған жерде табылады. 8 Cannon (1968), 447-бетті қараңыз. 9 Белгілі бір шикізат бизнесі контекстіндегі квази-интеграция туралы қосымша талқылауды D’Cruz (1979) еңбегінен қараңыз. 10 Егер интеграция жоспарланған іргелес сала өте бәсекелі болса, фирма өз өнімін нарық арқылы сатқаннан көрі, бір ғана бағынышты тұтынушыға немесе жеткізушіге бағыттаса, жағдайы нашарлауы мүмкін. Бәсекелі салада бір серіктеске тәуелді болып қалу тәуекелі әдетте өте жоғары.

Қуаттылықты арттырудағы стратегиялық мәселе — өнеркәсіпте артық қуаттылықтың пайда болуына жол бермей, фирманың мақсаттарына қол жеткізу, бәсекелестік позициясын немесе нарықтағы үлесін жақсарту үшін өндіріс көлемін қалай ұлғайту керек екендігінде. Саладағы қуаттылықтың жетіспеушілігі сирек кездесетін мәселе, өйткені бұл әдетте жаңа инвестицияларды тартады. Алайда, қуаттылыққа салынған инвестициялар негізінен қайтарымсыз болғандықтан, сұраныстан асып түсетін артық қуаттылық ұзақ уақыт сақталуы мүмкін. Өндірісті шамадан тыс арттыру — қағаз өндірісі, тасымалдау, темір кені, алюминий және көптеген химиялық бизнестер сияқты көптеген салаларды бірнеше рет және ауыр зардаптарға ұшыратқан мәселе.

Дәстүрлі капиталдық бюджеттеу тұрғысынан қуаттылықты арттыру шешімін қабылдау механизмі өте қарапайым — кез келген қаржы оқулығы оның егжей-тегжейін береді. Жаңа қуаттылықтан келетін болашақ ақша ағындары болжанады және инвестиция үшін қажетті ақша шығындарымен салыстыру үшін дисконтталады. Алынған таза келтірілген құн (NPV) қуаттылықты арттыру жобасын фирмадағы басқа инвестициялық жобалармен салыстыруға мүмкіндік береді.

Алайда, бұл қарапайымдылықтың артында өте күрделі шешім қабылдау мәселесі жатыр. Фирмада әдетте салыстырылуы керек бірнеше қуаттылықты арттыру нұсқалары болады. Сонымен қатар, болашақ ақша түсімін анықтау үшін фирма болашақ пайданы болжауы керек. Бұл болжамдар оның әрбір бәсекелесінің қуаттылықты арттыру шешімдерінің көлемі мен уақытына, сондай-ақ басқа да көптеген факторларға тікелей байланысты болады. Сондай-ақ, болашақ технологиялық трендтер мен сұраныстың көлеміне қатысты белгісіздік әрқашан бар.

Қаржы оқулықтарында берілген қарапайым есептеу бәсекелестердің мінез-құлқына қатысты белгісіздік пен балама жорамалдарды ескермейді. Осы элементтерді қамтитын дисконтталған ақша ағынын есептеудің күрделілігін ескере отырып, қуаттылық шешімін барынша жоғары дәлдікпен модельдеу пайдалы. 15-1 суреттегі қадамдар модельдеу процесінің элементтерін сипаттайды.

15-1 суреттегі қадамдар интерактивті түрде талдануы керек. Бірінші қадам — фирма үшін қуаттылықты арттырудың шынайы нұсқаларын анықтау. Әдетте қосылатын қуат көлемі әртүрлі болуы мүмкін және жаңа қуаттың вертикалды интеграциялану дәрежесі де айнымалы болуы ықтимал. Интеграцияланбаған қуатты қосу тәуекелден сақтану құралы (хедж) болуы мүмкін. Фирманың қанша қуат қосатыны туралы өз шешімі бәсекелестерінің әрекетіне әсер ете алатындықтан, оның әрбір нұсқасы бәсекелестердің мінез-құлқымен бірге бөлек талдануы керек.

Нұсқалар дайындалғаннан кейін фирма болашақ сұраныс, ресурстар құны және технология туралы болжамдар жасауы тиіс. Болашақ технология маңызды, өйткені қазіргі қуаттылықтың ескіріп қалу ықтималдығын немесе дизайн өзгерістері қолданыстағы нысандардан көбірек өнім алуға мүмкіндік беретіндігін болжау қажет. Ресурстар бағасын болжау кезінде жаңа қуатқа байланысты сұраныстың артуы ресурстар бағасын өсіруі мүмкін екенін ескеру керек. Сұраныс, технология және ресурстар құны туралы бұл болжамдар белгісіздікке толы болады, сондықтан сценарийлер әдісін қолдану тиімді.

Содан кейін фирма әрбір бәсекелесінің қуаттылықты қашан және қалай арттыратынын болжауы керек. Бұл бәсекелестік талдаудың нәзік мәселесі. Бәсекелестердің қадамдары олардың болашақ сұраныс, шығындар мен технология туралы болжамдарымен анықталады. Сонымен, олардың мінез-құлқын болжау — олардың қандай үмітте екенін анықтауды (немесе жорамалдауды) білдіреді.

Бәсекелестердің мінез-құлқын болжау да итерациялық процесс, өйткені бір бәсекелестің әрекеті басқаларына әсер етеді, әсіресе ол сала көшбасшысы болса. Сондықтан іс-қимылдар мен оларға берілетін жауаптардың ықтимал тізбегін болжау үшін бәсекелестердің қадамдарын бір-біріне қарсы "ойнату" керек. Қуаттылықты арттыруда кейінірек талқыланатын "көпшілікке ілесу" (bandwagon) процесі болады, оны болжауға тырысу маңызды.

Талдаудың келесі кезеңі — бәсекелестер мен фирманың мінез-құлқын біріктіріп, саладағы жалпы қуаттылық пен жеке нарықтық үлестерді анықтау, оны күтілетін сұраныспен салыстыру. Бұл қадам фирмаға саладағы бағаларды және инвестициядан күтілетін ақша ағындарын бағалауға мүмкіндік береді.

Бүкіл процесс қайшылықтарға тексерілуі керек. Егер болжам бойынша, бір бәсекелес қуат қоспағаны үшін ұтылып жатса, талдауды қайта қарап, сол бәсекелестің өз қателігін түсініп, кейінірек қуат қосуына мүмкіндік беру керек. Немесе болжанған кеңею процесі фирмалардың көпшілігінің күткеніне қайшы келетін жағдайларға әкелсе, оны реттеу қажет болуы мүмкін. Қуаттылықты арттыру процесін модельдеу күрделі және көптеген бағалауларды қажет етеді. Алайда, бұл процесс фирмаға саладағы кеңеюге не түрткі болатынын және оған өз пайдасына қалай әсер етуге болатынын терең түсінуге мүмкіндік береді.

Қуаттылықты арттыру процесін модельдеу болашаққа қатысты белгісіздік деңгейі бұл процестің жүру бағытын анықтайтын негізгі фактор екенін көрсетеді. Болашақ сұранысқа қатысты үлкен белгісіздік болған жерде, фирмалардың тәуекелге бару деңгейі мен қаржылық мүмкіндіктеріндегі кез келген айырмашылық әдетте реттелген кеңею процесіне әкеледі. Тәуекелшіл фирмалар немесе қолма-қол ақшасы көп фирмалар бірден іске кіріседі, ал қалғандары болашақтың не әкелетінін күтіп бақылайды. Алайда, болашақ сұраныс айқын болса, қуаттылықты арттыру процесі преемпция (басып алу) ойынына айналады. Болашақ сұраныс белгілі болғанда, фирмалар сол сұранысты қамтамасыз ету үшін қуаттарды бірінші болып іске қосуға жарысады және олар мұны істегеннен кейін, басқалардың қуатты одан әрі арттыруы тиімсіз болады. Бұл преемпция ойыны әдетте басқа фирмаларды инвестициялаудан тайдыру үшін қарқынды нарықтық сигнал берумен қатар жүреді. Мәселе тым көп фирма преемпцияға тырысқанда туындайды — фирмалар бір-бірінің ниетін қате түсініп, сигналдарды дұрыс оқымағанда немесе өздерінің салыстырмалы күші мен төзімділігін қате бағалағанда, қуаттылық шамадан тыс артып кетеді. Бұл жағдай салалық қуаттылықтың артық болуының негізгі себептерінің бірі болып табылады.

Қуаттылықты шамадан тыс арттыруға деген күшті тенденция бар, әсіресе тауарлық (commodity) бизнестерде бұл преемпцияға сәтсіз әрекеттерден де асып түседі. Артық қуаттылық — кеңеюдегі басты мәселе болғандықтан, оның себептерін егжей-тегжейлі зерттеуіміз керек.

Артық қуаттылық тәуекелі тауарлық бизнестерде екі себепке байланысты өте жоғары:

Салаларда, мейлі ол тауарлық немесе басқа бизнес болсын, қуаттылықтың артық болуына әкелетін бірқатар жағдайлар бар, оларды келесі санаттарға бөлуге болады. Егер салада осы факторлардың біреуі немесе бірнешеуі болса, артық қуаттылық тәуекелі жоғары болады.

Әуе компаниялары сияқты салаларда ең үлкен қуаттылыққа ие фирма сұраныстың пропорционалды емес үлкен үлесін алуы мүмкін, себебі сатып алушылар ең алдымен соған жүгінуге бейім. Бұл сипаттама бірнеше фирма қуаттылық бойынша көшбасшылыққа ұмтылған кезде қуаттылықты артық құруға күшті қысым жасайды.

Кейбір салаларда, мысалы, көптеген қызмет көрсету бизнестерінде, қуаттылық сатып алушыларға тікелей ұсынылады. Мысалы, ең заманауи, жақсы безендірілген фаст-фуд нүктесіне ие болу бәсекелестік артықшылықтар әкелуі мүмкін. Сатып алушылар фирмаларды тек немесе ішінара оларда бар қуаттылық түріне қарай таңдайтын салаларда артық қуаттылыққа ие болу қысымы болады.

Жоғарыда талқыланған кейбір жағдайлар орын алса да, артық қуаттылықты құру үрдісіне қарсы кейбір тежегіштер бар. Ең кең таралғандары мыналар:

Бұл жағдайлардың бірнешеуі 1979 жылы алюминий өнеркәсібінде болды және нәтижесінде бұл сала қуаттылықты пайдаланудағы «өрлеу немесе құлдырау» үлгісінен арылуы мүмкін. 1960-жылдардың соңындағы артық қуаттылықтан туындаған төмен табыс және баға мен жалақыны бақылауға байланысты жоғары сұраныс жылдарындағы шектелген пайда бұл саланы бірнеше жақсы жыл өткенше ірі инвестициялар жасауға қаржылық тұрғыдан қабілетсіз етіп қалдырды. Сонымен қатар, нысандарды салу құны 1968 жылдан бері төрт есе өсті.

Фирма кейде қуаттылықты кеңейту процесіне бірнеше жолмен әсер ете алады: өз мінез-құлқын бәсекелестерге өз күтулері немесе жоспарлары туралы сигнал беру үшін пайдалану немесе бәсекелестердің күтулеріне басқаша әсер етуге тырысу арқылы. Мысалы, келесі әрекеттер бәсекелестердің қуаттылық қосуына кедергі келтіреді:

Преемптивті стратегия — өте тәуекелді стратегия, өйткені ол нарық нәтижесі белгілі болғанға дейін нарыққа ірі ресурстарды ерте жұмсауды талап етеді. Сонымен қатар, егер ол бәсекелестікті тежеуде сәтсіз болса, бұл апатты «соғысқа» әкелуі мүмкін, өйткені үлкен артық қуаттылық пайда болады және алдын алуға тырысқан басқа фирмалар нарыққа үлкен стратегиялық міндеттеме жасағандықтан, одан бас тарту қиын болуы мүмкін.

Преемптивті стратегияның құны мен тәуекелінің нәтижесінде, табысқа жету үшін қажетті жағдайларды анықтау маңызды. Преемптивті стратегия ішінара осы жағдайлардың барлығы орындалуы тиіс болғандықтан тәуекелді.

Егер артықшылықтары меншікті бола алатын айтарлықтай <span data-term="true">тәжірибе қисығы</span> (жинақталған тәжірибе артқан сайын шығындардың төмендеуі) жұмыс істесе, қуаттылыққа ерте, ірі масштабты инвестиция салған адамның да тұрақты шығын артықшылығы болады.

Жаңа бизнестерді табуда, келіссөздер жүргізуде, интеграциялауда, ұйымдастыруда, ынталандыруда және басқаруда көптеген қиындықтар болса да, менің бұл тараудағы мақсатым сәл тар ауқымды. Негізгі назар осы кітаптың басқа жерлерінде сипатталған салалық және бәсекелестік талдау құралдары менеджерлерге кіру шешімдерін қабылдауға қалай көмектесетініне аударылады. Көріп отырғанымыздай, кейбір маңызды экономикалық принциптер кіру үшін тартымды нысана болып табылатын бизнестерді анықтайды және компанияның қандай активтері мен дағдылары кіруді тиімді ететінін анықтауға көмектеседі. Бұл принциптер кірудің сәтті немесе сәтсіз болуы үшін өте маңызды, бірақ олар көбінесе белгілі бір кіру қадамының сәттілігі немесе сәтсіздігі үшін маңызды болуы мүмкін барлық адами, ұйымдастырушылық, қаржылық, құқықтық және әкімшілік факторларға деген заңды алаңдаушылықтың көлеңкесінде қалып қояды.

Кіру экономикасы кіру орын алған кезде жұмыс істейтін кейбір іргелі нарықтық күштерге негізделеді. Егер бұл нарықтық күштер экономист тұрғысынан мінсіз жұмыс істесе, онда ешқандай кіру шешімі инвестициядан орташадан жоғары табыс әкеле алмайды. Бұл таңқаларлық мәлімдеме — кіру экономикасын талдаудың, яғни нарықтық күштер мінсіз жұмыс істемейтін салалық жағдайларды табудың кілті. Біздің талдауымыздың басты қорытындысы мынада: жаңа бизнестерді интеграциялау мен басқарудың барлық мәселелерін былай қойғанда, қолайлы салалық ортадағы сенімді, жақсы басқарылатын бизнестерді сатып алу немесе ішкі дамыту сәтті кіруді қамтамасыз ету үшін жеткіліксіз, дегенмен бұған қарама-қайшы кең таралған сенім бар. Дегенмен, мен талқылайтындай, сәтті кіру үшін көптеген мүмкіндіктер бар.

Ішкі даму арқылы кіру салада жаңа бизнес субъектісін құруды қамтиды, оған жаңа өндірістік қуаттылықтар, дистрибьюторлық байланыстар, сату бөлімі және т. б. кіреді. Бірлескен кәсіпорындар негізінен дәл осындай экономикалық мәселелерді тудырады, өйткені олар да жаңадан басталған субъектілер, дегенмен олар серіктестер арасындағы күш-жігерді бөлу және нақты бақылау кімде екендігі туралы күрделі сұрақтар туғызады.

Ішкі дамуды талдаудағы бірінші маңызды жайт — ол фирмадан салаға кіру кедергілерінің екі көзімен: құрылымдық кіру кедергілерімен және бұрыннан бар фирмалардың күтілетін реакциясымен тікелей бетпе-бет келуді талап етеді. Ішкі даму арқылы кіруші (бұдан әрі — ішкі кіруші) құрылымдық кіру кедергілерін жеңу құнын төлеуі және жұмыс істеп тұрған фирмалардың жауап қайтару тәуекеліне тап болуы тиіс. Біріншісінің құны әдетте бастапқы инвестициялар мен іске қосу шығындарын қамтиды, олар жаңа бизнестегі инвестициялық базаның бөлігіне айналады. Жұмыс істеп тұрған фирмалардың жауап қайтару тәуекелін кірудің қосымша құны ретінде қарастыруға болады, ол жауап қайтарудың қолайсыз әсерлерінің көлемін (мысалы, төмен бағалар және өскен маркетингтік шығындар) жауап қайтарудың орын алу ықтималдығына көбейткенге тең.

1-тарауда мен құрылымдық кіру кедергілерінің көздерін және жауап қайтару ықтималдығын анықтайтын факторларды егжей-тегжейлі сипаттадым. Кіру туралы шешімді тиісті талдау келесі шығындар мен пайдаларды теңгерімдеуі тиіс:

Ену туралы шешімді капиталды бюджеттеудің көптеген тәсілдері осы факторлардың бірін немесе бірнешеуін ескермей жатады. Мысалы, қаржылық талдау көбінесе енуге дейінгі салалық бағалар мен шығындарды негізге алады және тек өндірістік қуаттарды салу немесе сату бөлімін құру сияқты айқын көрінетін инвестицияларды ғана өлшейді. Ал қалыптасқан брендтік франшизалар, бәсекелестер иеленіп алған тарату арналары, бәсекелестердің шикізаттың ең қолайлы көздеріне қолжетімділігі немесе меншікті технологияны әзірлеу қажеттілігі сияқты құрылымдық ену кедергілерін еңсерудің нәзік шығындары назардан тыс қалады. Сондай-ақ, жаңадан ену тапшы ресурстардың, жабдықтардың немесе жұмыс күшінің бағасын көтеруі мүмкін, бұл енуші фирманың жоғары шығындарға тап болатынын білдіреді.

Қолданыстағы фирмалардың басқа реакцияларына маркетингтік белсенділікті арттыру, арнайы акциялар, кепілдік мерзімдерін ұзарту, несие беру шарттарын жеңілдету және өнім сапасын жақсарту жатуы мүмкін.

Тағы бір ықтимал жағдай — ену сала ішінде өндірістік қуатты шамадан тыс кеңейтудің жаңа толқынына түрткі болуы мүмкін, әсіресе жаңа енуші кейбір инкумбенттерге қарағанда заманауи нысандармен келген жағдайда. Салалар өндірістік қуатты кеңейтуге қатысты тұрақсыздығы жағынан ерекшеленеді және саланы құбылмалы ететін кейбір факторлар 15-тарауда сипатталған.

Бұл реакциялардың ауқымы мен ықтимал ұзақтығы болжануы керек, ал проформа есептеулеріндегі бағалар мен шығындар соған сәйкес түзетілуі қажет.

Егер экономикалық және экономикалық емес ой-пікірлерге сүйене отырып, қарсы тұру тиімді болса, инкумбенттер енуге жауап береді. Ішкі ену көбінесе келесідей салаларда тұрақсыздық тудырып, қарсы әрекетке итермелейді (сондықтан олар ену үшін қауіпті нысандар болып табылады):

Әлеуетті енуші жоғарыда сипатталған шешім элементтерін дұрыс талдайды деп есептесек, ішкі ену қай жерде неғұрлым тартымды болуы мүмкін? Бұл сұрақтың жауабы құрылымдық талдаудың негізгі жүйесінен туындайды. Саладағы фирмалардың күтілетін табыстылығы бес бәсекелестік күштің қарқындылығына байланысты: бәсекелестік, алмастырушы өнімдер, жеткізушілер мен сатып алушылардың саудаласу күші және ену. Ену салалық пайданы анықтауда теңгерім ретінде қызмет етеді. Егер сала тұрақты немесе тепе-теңдікте болса, енушілердің күтілетін пайдасы тек құрылымдық ену кедергілерінің биіктігін және олардың қарсы әрекет туралы негізді болжамдарын көрсетуі тиіс. Әлеуетті енуші өзінің күтілетін пайдасын есептегенде, инкумбенттердің пайдасы жоғары болса да, өз пайдасының қалыпты немесе орташа екенін анықтауы керек. Себебі енуші құрылымдық ену кедергілерін еңсеріп, жұмыс істеп тұрған фирмалардың реакция қаупін көтеруі тиіс, ол саладағы табысты фирмаларға қарағанда жоғары шығындарға тап болады және бұл шығындар оның орташадан жоғары пайдасын жойып жібереді. Егер ену шығындары орташадан жоғары табысты жаппаса, басқа фирмалар әлдеқашан еніп, пайданы ену шығындары мен пайдасы теңесетін деңгейге дейін түсірер еді. Осылайша, егер фирманың ерекше артықшылықтары болмаса, тепе-теңдіктегі салаға ену сирек жағдайда тиімді болады — табысты жоятын нарықтық күштер жұмыс істейді.

Онда компания енуден орташадан жоғары табысқа қалай қол жеткізуді жоспарлайды? Жауап мен сипаттаған нарықтық механизм жетілдірілген түрде жұмыс істемейтін салалық жағдайларды анықтауда жатыр. Фирманың ішкі енуі үшін негізгі нысандар келесі санаттардың біріне жатады:

Барлық салалар тепе-теңдікте емес.

Нарықтық күштер енуші фирманың табысына белгілі бір дәрежеде кедергі болатынын түсіну өте маңызды. Дизэквилибриум себебінен ену перспективалары жақсы болған жерде, нарық басқаларға да дәл сондай белгілер жібереді және олар да енуге бейім болады. Осылайша, ену туралы шешім неге басқа фирмалар емес, дәл осы енуші дизэквилибриумның пайдасын көретіндігі туралы нақты түсінікпен бірге жүруі керек. Көбінесе бұл қабілет дизэквилибриумды бірінші болып байқап, ерте кіру артықшылығына негізделеді. Бірақ егер енуші еліктеуге қарсы қандай да бір кедергілер жасай алмаса, ерте енудің артықшылықтары уақыт өте келе жойылуы (бірақ толық жойылмауы) мүмкін. Ену стратегиясы осындай мәселелерді қарастыруды және оларды шешу жоспарын қамтуы тиіс.

Инкумбенттері табысты, бірақ "ұйқыдағы", ақпараты аз немесе уақтылы әрі тиімді қарсы әрекет жасауға мүмкіндігі шектеулі салаларда да күтілетін пайда мен ену құны арасында қолайлы теңгерімсіздік болуы мүмкін. Егер фирма мұндай саланы бірінші болып ашса, ол орташадан жоғары пайда ала алады.

Ену үшін қолайлы нысандар болып табылатын салалардың жоғарыда аталған қатаң қарсы әрекетке тән белгілері жоқ және олар кейбір басқа бірегей факторларға ие.

Енуші инкумбенттері қарсы әрекетке бейім емес салаларды таңдап қана қоймай, сонымен қатар қарсы әрекеттің ықтималдығына әсер ете алады. Мысалы, егер енуші инкумбенттерді саладағы орны үшін ешқашан берілмейтініне сендіре алса, олар оны ығыстырып шығаруға босқа ақша жұмсамауы мүмкін.

Нарықтық күштер ішкі енудің тартымдылығын жоққа шығармайтын анағұрлым таралған және қауіптілігі аз жағдай — барлық фирмалар бірдей ену шығындарына тап болмайтын салалар. Егер фирма салаға құрылымдық ену кедергілерін басқа әлеуетті енушілердің көпшілігіне қарағанда арзанырақ еңсере алса немесе азырақ қарсы әрекет күтсе, ол енуден орташадан жоғары пайда ала алады. Сондай-ақ, фирманың салада бәсекелесуде ену кедергілерінен асып түсетін ерекше артықшылықтары болуы мүмкін.

Құрылымдық ену кедергілерін басқа әлеуетті енушілерге қарағанда арзанырақ еңсеру қабілеті, әдетте, фирманың қолданыстағы бизнестерінен алынған активтер мен дағдыларға немесе енудің стратегиялық тұжырымдамасын қамтамасыз ететін инновацияларға негізделеді. Фирма меншікті технологиясы, қалыптасқан тарату арналары, танымал және ауыстырылатын бренд атауы және т. б. арқылы ену кедергілерін еңсеруге мүмкіндігі бар салаларды іздей алады. Егер басқа да көптеген әлеуетті енушілердің осындай артықшылықтары болса, онда бұл артықшылықтар ену құны мен пайдасының теңгерімінде әлдеқашан көрініс тапқан болар еді. Алайда, егер фирманың құрылымдық ену кедергілерін еңсеру қабілеті бірегей немесе ерекше болса, ену тиімді болуы ықтимал. Мысал ретінде General Motors компаниясының өзінің автомобиль операцияларынан алынған шассилерді, қозғалтқыштарды және дилерлік желіні пайдалана отырып, демалыс көліктері (RV) нарығына енуін немесе John Deere компаниясының өзінің ауылшаруашылық техникасы бизнесінен алынған өндіріс технологиясын, өнім дизайны мен қызмет көрсету тәжірибесін пайдалана отырып, құрылыс техникасы саласына енуін айтуға болады.

Фирма басқа әлеуетті енушілерге қарағанда инкумбенттер тарапынан азырақ қатаң қарсы әрекетке тап болуы мүмкін, бұл фирманың бәсекелес ретінде үлкен құрметке ие болуынан немесе оның енуі қандай да бір себептермен қауіпті деп саналмауынан болуы мүмкін. Енуші өзінің көлемі мен ресурстарына немесе әділ бәсекелес (немесе керісінше, аяусыз бәсекелес) ретіндегі беделіне байланысты құрметке ие болуы мүмкін. Енуші өз қызметін нарықтың шағын тауашаларымен (ниша) шектеу тарихына, бағаны түсірмеуіне және т. б. байланысты қауіпті емес деп қабылдануы мүмкін. Егер фирмада осы себептердің кез келгені бойынша азырақ қарсы әрекет күтуге мүмкіндік беретін ерекше артықшылық болса, оның күтілетін қарсы әрекет шығыны басқа әлеуетті енушілерге қарағанда төмен болады және ену орташадан жоғары пайда ұсына алады.

Жоғарыда сипатталған жағдайлар болмаған күннің өзінде, егер ішкі ену енушінің қолданыстағы бизнестеріне пайдалы әсер тигізсе, ол тиімді болады. Бұл әсер дистрибьюторлармен қарым-қатынасты жақсарту, компания имиджін нығайту, қауіптерден қорғану және т. б. арқылы жүзеге асуы мүмкін. Осылайша, жаңа бизнес орташа табыс тапса да, жалпы компания ұтымды жағдайда болады.

Xerox компаниясының ұлттық цифрлық деректерді беру желілеріне ену туралы ұсынысы осы негіздегі енудің мысалы бола алады. Xerox "болашақ кеңсесінде" кең база құруға тырысатын сияқты. Компьютерлер арасында деректерді беру, электрондық пошта және компания бөлімшелерін күрделі байланыстыру осы болашақтың бір бөлігі болатындықтан — кәдімгі көшірумен қатар — Xerox деректер желісі бизнесінде ерекше артықшылықтары болмаса да, өзінің қалыптасқан мықты базасын қорғауға тырысуы мүмкін. Тағы бір мысал — Eaton корпорациясының жақында автожөндеу орталықтарына келуі. Жөндеу бөлшектерін шығаратын жетекші өндіруші ретінде Eaton нарықтарды ашуға және бизнесті автомобиль өндірушілерінің тек өз бөлшектерін пайдаланатын "тұтқын" дилерлік сервис бөлімдерінен алыстатуға мүдделі. Eaton-ның автожөндеу саласының өзінде орташадан жоғары табыс табамын деп ойлауына негіз болмаса да, мұндай ену оның жалпы табысын арттыра алады.

Ену кедергілерін басқа фирмаларға қарағанда арзанырақ еңсерудің түрлі тұжырымдамаларына негізделген кейбір жалпы тәсілдер мынадай:

Тәжірибе көрсеткендей, салалық зерттеудегі зерттеушілердің рухы зерттеу барысында U-тәрізді циклден өтеді. Бастапқы көтеріңкі көңіл-күй саланың күрделілігі айқындалып, ақпарат таулары жиналған сайын шатасуға, тіпті үрейге ұласады. Зерттеудің соңына қарай бәрі бір жүйеге келе бастайды. Бұл үлгі зерттеушілер есте сақтауы тиіс пайдалы жайт ретінде жиі кездеседі.

Салалық журналдарды ұзақ уақыт бойы оқу — бәсекелестік динамикасын және саладағы маңызды өзгерістерді түсінудің, сондай-ақ оның нормалары мен көзқарастарын анықтаудың өте пайдалы жолы.

Компаниялар мен салаларды мерзімді түрде қамтитын іскерлік басылымдардың алуан түрі бар. Сілтемелер алу үшін бірнеше стандартты библиографиялар бар, соның ішінде Business Periodicals Index, The Wall Street Journal Index және F&S Index, United States (және Еуропа мен Халықаралық басылымдар).