Джонни Браво белгісіздіктің қараңғылығына енуге, кейде қайтып оралмауы мүмкін екенін біле тұра баруға батылдық беретін бір нәрсені ерекше атап өтеді. Бұл сіз күткен нәрсе болмауы мүмкін. Ол қаншалықты құнды болса да, бұл оның алған дайындығы емес. Сондай-ақ, ол алған барлық терең білімге қарамастан, бұл оның білімі де емес. Оған берілген құралдар қаншалықты керемет болса да, бұл оның ұшағы немесе оның күрделі жүйелері емес. Қол астындағы барлық технологияларға қарамастан, Джонни Браво эмпатия оның жұмысын орындауға көмектесетін ең үлкен актив екенін айтады. Басқалардың игілігі үшін өздерін қатерге тігетін кез келген әскери қызметкерден неге бұлай істейтінін сұрасаңыз, олар сізге бір ғана жауап береді: «Өйткені олар да мен үшін солай істер еді».

Жұмыс басталғаннан кейін шамамен екі сағат өткен соң, тағы бір қоңырау соғылып, жұмысшылардың үзіліске шығуына болатынын хабарлайтын. Машиналар тоқтап, барлық жұмысшы дерлік өз орнын тастап кететін. Кейбіреулері дәретханаға баратын. Кейбіреулері тағы бір кесе кофе ішуге жүгіретін. Ал кейбіреулері қоңырау қайтадан жұмысты бастау керек екенін айтқанша, машиналарының қасында отырып демалатын. Бірнеше сағаттан кейін қоңырау тағы соғылып, бұл жолы оларға түскі асқа ғимараттан шығуға рұқсат берілгенін білдіретін. Бұл бұрыннан келе жатқан қалыпты жағдай болатын.

Осыдан кейін Кэмпбелл ашыла бастады. «Чепмен мырза,» — деп бастады ол, — «сіз маған жанымда болғаннан қарағанда, көзден таса болғанда көбірек сенетін сияқтысыз. Пуэрто-Рикода болғанда менде мұндағыдан қарағанда бостандық көбірек болды,» — деді ол өзінің сыртта өткізген уақытын меңзеп. «Зауытқа аяқ басқан бойда, барлық бостандығым жойылып кеткендей болады. Біреу мені бармағымен басып тұрғандай сезіледі. Келгенде, түскі асқа шыққанда, қайтып келгенде және жұмыс аяқталғанда уақытты есептейтін сағатқа белгі соғуым керек. Пуэрто-Рикода мен бұлай істемеуші едім». Чепмен бұны басқа зауыттардан да естіген болатын.

Кэмпбелл сөзін аяқтағанда, Чепмен кадр бөлімінің жетекшісіне бұрылып, уақытты есептейтін сағаттарды алып тастау керек екенін айтты. Қоңыраулар да жойылуы тиіс еді. Ешқандай айқай-шусыз және қызметкерлерден ештеңе талап етпей-ақ, Чепмен бұдан былай бәрі басқаша болатынын шешті. Және бұл тек бастамасы ғана еді.

Чепмен адамдардың сеніміне ие болу үшін ұйым жетекшілері алдымен оларға адам ретінде қарауы керек екенін түсінді. Сенімге ие болу үшін ол алдымен өзі сенім білдіруі керек еді. Ол біреудің колледжде оқығаны немесе бухгалтерлік есепті жақсы білетіні, орта мектеп дипломы бар және қолмен жұмыс істеуге икемді адамнан гөрі сенімдірек екеніне сенбеді. Чепмен адамдардың негізгі жақсылығына сенді және оларға солай қарауға бел байлады.

«Мен жұмыстан ләззат алуға болады деп ешқашан ойламаппын,» — деді Кэмпбелл. «Сізге сенетін адамдар болғанда, сіз сол сенімді ақтау немесе сақтап қалу үшін жақсырақ жұмыс істейтін боласыз». Тор қоршау алынғаннан бері он жылдан астам уақыт ішінде ұрлық мүлдем болған жоқ. Ал егер қызметкерде жеке мәселе туындаса, олар компания жетекшілері мен әріптестерінің әрқашан қастарынан табылатынын біледі.

Чепменді түңілу сезімі биледі. Ол бұған дейін де осындай дағдарыстағы компанияларды сатып алған болатын. Ол бұған дейін де олардың қызметкерлерінің арасында болған. Бірақ, қандай да бір себеппен, ол сол күні көргенін бұрын ешқашан байқамаған еді. Ол көргеніне бей-жай қарай алмады, бұл оған мынадай ой салды: Неге біз жұмыстан тыс уақыттағыдай жұмыста да көңіл көтере алмаймыз?

Адам ағзасындағы кез келген дерлік жүйе біздің өмір сүруімізге және дамуымызға көмектесу үшін бар. Мыңдаған жылдар бұрын басқа гоминид түрлері жойылып кеткенде, біз аман қалдық... және одан әрі жалғастық. Басқа түрлермен салыстырғанда планетада салыстырмалы түрде қысқа уақыт болсақ та, біз тез арада жер бетіндегі ең табысты және жалғыз бәсекесіз жануарға айналдық. Шын мәнінде, біздің қабылдаған шешімдеріміз басқа жануарлардың, тіпті басқа адамдардың өмір сүру немесе даму қабілетіне әсер ететіндей дәрежеге жетті.

Жоғары нәтижелі ұйымдарды, яғни адамдар жұмысқа келгенде өздерін қауіпсіз сезінетін ұйымдарды мұқият зерттеу таңғаларлық нәрсені ашады. Олардың мәдениеті адам баласы жұмыс істеуге арналған жағдайларға таңқаларлықтай ұқсас. Қатал, бәсекелестікке толы әлемде жұмыс істей отырып...

Әр топ шектеулі ресурстарға ұмтылған жағдайда, біздің түр ретінде аман қалуымыз бен өркендеуімізге көмектескен жүйелер ұйымдарға да дәл сондай нәтижеге жетуге көмектеседі. Мұнда ешқандай күрделі менеджмент теориялары жоқ және бұл «арман командасын» жалдау туралы емес. Бұл жай ғана биология мен антропология мәселесі. Егер белгілі бір жағдайлар жасалса және ұйым ішіндегі адамдар бір-бірінің арасында өздерін қауіпсіз сезінсе, олар ешқайсысы жалғыз жете алмайтын биіктерге бірге жету үшін жұмыс істейді. Нәтижесінде олардың ұйымы бәсекелестерден оқ бойы озық тұрады.

Бұл Чепменнің Barry-Wehmiller компаниясында жасаған ісі. Ол кездейсоқ болса да, биологиялық тұрғыдан адамдардың ең жақсы қасиеттерін оятатын жұмыс ортасы мен компания мәдениетін қалыптастырды. Чепмен және ол сияқты басқалар өз қызметкерлерін өзгертуді мақсат еткен жоқ — олар қызметкерлер жұмыс істейтін жағдайларды өзгертуді көздеді. Адамдар өз жұмыс орнын жақсы көргендіктен ғана бар күш-жігерін салуға шабыттандыратын мәдениет құруды мақсат етті.

Бұл кітап біздің неліктен бұлай әрекет ететінімізді түсінуге көмектесуге тырысады. Денеміздегі барлық дерлік жүйелер бізге тамақ табуға, аман қалуға және түрімізді жалғастыруға көмектесу үшін эволюцияланған. Дегенмен, әлемнің көп бөлігі үшін, әсіресе дамыған елдерде, тамақ табу және қауіптен қашу енді күнделікті уайым емес. Біз енді аң ауламаймыз және терімшілікпен айналыспаймыз, кем дегенде үңгір адамының мағынасында емес. Қазіргі әлемде мансап жолында ілгерілеу, бақыт пен қанағаттану табу — табыстың анықтамасына айналды. Бірақ біздің мінез-құлқымыз бен шешімдерімізді бағыттайтын ішкі жүйелеріміз әлі де ондаған мың жыл бұрынғыдай жұмыс істейді. Біздің қарапайым санамыз айналамызды әлі де әл-ауқатымызға төнген қауіп немесе қауіпсіздік табу мүмкіндігі тұрғысынан қабылдайды. Егер біз бұл жүйелердің қалай жұмыс істейтінін түсінсек, мақсаттарымызға жетуге жақсырақ дайындаламыз. Сонымен қатар, біз жұмыс істейтін топтар да табысқа жетіп, өркендей алады.

Өкінішке орай, қазіргі әлемде компанияларымызды басқару үшін жасалған жүйелерді ескерсек, қызметкерлерді шын жүректен берілуге шабыттандыратын ұйымдар саны өте аз. Бүгінгі таңда көптеген компаниялар мен ұйымдардың мәдени нормалары іс жүзінде біздің табиғи биологиялық бейімділіктерімізге қарсы жұмыс істейді. Бұл бақытты, шабыттанған және қанағаттанған қызметкерлер ереже емес, ерекшелік екенін білдіреді. Deloitte Shift Index мәліметтері бойынша, адамдардың 80 пайызы өз жұмысына көңілі толмайды. Адамдар тіпті жұмыста болғысы келмегенде, ілгерілеу өте үлкен шығындар мен күш-жігермен келеді... және көбінесе ұзаққа созылмайды. Біз тіпті компанияның табысын онжылдықтармен өлшеуге тырыспаймыз, оның орнына кезекті тоқсандарға назар аударамыз.

Қысқа мерзімді нәтижелер мен адамнан бұрын ақшаға басымдық беретін теңгерімсіз бизнес орта жалпы қоғамға әсер етеді. Жұмыста бақыт немесе тиесілілік сезімін таба алмаған кезде, біз бұл қиындықты үйге ала барамыз.

Өздерін қанау ресурсы ретінде емес, қорғалуы тиіс адам ретінде қарайтын ұйымдарда жұмыс істеу мүмкіндігі бар жандар күннің соңында үйлеріне үлкен қанағаттану мен ризашылық сезімімен оралады. Бұл тек санаулы адамдар үшін ғана емес, бәріміз үшін қалыпты жағдай болуы керек. Жұмыстан шабыттанған, қауіпсіз, қанағаттанған және риза болып оралу — бұл тек бірнеше бақытты адамдар ғана таба алатын заманауи сән-салтанат емес, бәрімізге тиесілі табиғи адам құқығы.

Чепмен өз ұйымын өзгерту үшін «бір ғана нәрсе» жасаған жоқ. Бұл уақыт өте келе оның компаниясының жұмысына айтарлықтай әсер еткен кішкентай қадамдардың тізбегі болды. Көптеген ұсақ-түйек істер, кейбірі сәтті, кейбірі сәтсіз болды, бірақ олардың барлығы оның ішкі түйсігімен түсінген қажеттіліктеріне бағытталды. Тек жылдар өткен соң, үйлену тойына қатысып отырып, Чепмен өз шешімдеріне не түрткі болғанын анық әрі адами тұрғыда тұжырымдай алды. Оның бизнеске деген сүйіспеншілігі мен табандылығын ескерсек, Боб Чепменнің неліктен мұндай бетбұрыс жасағанын түсіндіруі сізді таңғалдыруы мүмкін.

Шіркеу орындығында отырып, Чепмен мен оның әйелі неке қию рәсімін тамашалап тұрды. Күйеу жігіт өзіне жақындап келе жатқан қалыңдыққа көз алмай қарап тұрды. Екеуінің арасындағы махаббат сезімі соншалықты анық еді, оны сол жердегілердің бәрі сезе алды. Содан кейін, дәстүр бойынша, әкесі қызын, өзінің кішкентай балапанын болашақ күйеуіне тапсырды.

«Міне, осы!» — деп түсінді Чепмен. Қызын қорғау үшін бәріне дайын әке енді сол қамқорлық жауапкершілігін салтанатты түрде басқа адамға тапсырады. Ол қызының қолын бергеннен кейін, орындыққа жайғасып, жаңа күйеу баласы оны өзі сияқты қорғайтынына сенеді. «Компанияда да дәл солай», — деп түсінді Чепмен.

Әрбір қызметкер — біреудің ұлы немесе біреудің қызы. Ата-аналар балаларына жақсы өмір мен жақсы білім беру үшін, олардың бақытты, сенімді болып өсуіне және бойындағы барлық дарынды қолдана алуына көмектесетін сабақтарды үйрету үшін жұмыс істейді. Содан кейін сол ата-аналар өз балаларын компания жетекшілері де өздері сияқты сүйіспеншілік пен қамқорлық көрсетеді деген үмітпен компанияға тапсырады. «Дәл қазір осы қымбат өмірлер үшін біз, компаниялар, жауаптымыз», — дейді Чепмен, берілген уағызшының нық сенімімен жұдырығын түйіп.

Көшбасшы болу деген осыны білдіреді. Мықты компания құру деген осы. Көшбасшы болу ата-ана болу сияқты, ал компания — қосылатын жаңа отбасы секілді. Ол бізге өз адамындай қамқорлық жасайтын болады... ауырғанда да, сау болғанда да. Ал егер біз табысты болсақ, адамдарымыз өздері адал болатын отбасының белгісі ретінде компаниямыздың атын мақтан тұтатын болады. Barry-Wehmiller-де жұмыс істейтіндер компанияға және бір-біріне деген «махаббаттары» туралы айтады. Олар компания логотипін немесе атауын өз есімдеріндей мақтанышпен алып жүреді. Олар компанияны және әріптестерін өз қаны мен жанындай қорғайды. Осындай ұйымдардың барлығында дерлік адамдар компания атын өздерінің жеке басының нышаны (идентификациясы) ретінде пайдаланады.

Бұның ең үлкен ирониясы мынада: капитализм біз жаратылысымыздан қалай жұмыс істеуіміз керек болса, солай жұмыс істегенде — өзіміздің адами міндеттерімізді орындауға мүмкіндік алғанда — жақсырақ дамиды. Қызметкерлерімізден тек жұмыс істеуді ғана сұрамай, олардың ынтымақтастығын, сенімін және адалдығын ояту арқылы олар біздің ісімізге беріле жұмыс істейтін болады. Адамдарға жай ғана қызметкер емес, отбасы мүшесі ретінде қарау керек. Сандарды сақтау үшін адамдарды құрбан етпей, адамдарды сақтау үшін сандарды құрбан ету керек.

Біздің табиғатымызға сәйкес келетін жұмыс ортасын құратын ұйым жетекшілері адамдарды бірінші орынға қойғандықтан ғана шеберлік пен өнімділікті құрбан етпейді. Керісінше, бұл ұйымдар өз салаларындағы ең тұрақты, инновациялық және жоғары нәтижелі компаниялардың қатарына жатады. Өкінішке орай, компания жетекшілерінің адамдарды сандарды көбейту құралы ретінде көруі жиі кездеседі. Ұлы ұйымдардың жетекшілері адамдарды ақшаны өсіруге көмектесетін тауар ретінде көрмейді. Олар ақшаны өз адамдарын өсіруге көмектесетін құрал ретінде көреді.

Сондықтан нәтижелілік өте маңызды. Ұйым неғұрлым жақсы нәтиже көрсетсе, сонда жұмыс істейтіндердің жүрегі мен жанын нәрлендіретін бұдан да үлкен, берік ұйым құруға соғұрлым көп «отын» болады. Өз кезегінде, олардың адамдары ұйымның өсуі, өсуі және тағы да өсуі үшін қолдан келгеннің бәрін жасайды.

Ақшаны адамдарға тәуелді, екінші дәрежелі нәрсе ретінде көру (керісінше емес) — адамдар бизнесті алға жылжыту үшін табиғи түрде бірігетін мәдениетті құрудың негізі болып табылады. Тұрақты, ұзақ мерзімді табысты қалыптастыратын нәрсе — бұл адамдарды қажетті істі істеуге баули алу қабілеті. Адамдарды ұлы ететін жоғарыда отырып нұсқау беретін данышпан емес. Жоғарыда отырған адамды данышпан етіп көрсететін — ұлы адамдар.

Мені адамдар жұмысқа баруды жақсы көретін әлемді елестететін ессіз идеалист деп айыптай алмайды. Мені компания жетекшілерінің көпшілігі өз адамдарына сенетін және адамдардың көпшілігі өз жетекшілеріне сенетін әлемнің мүмкіндігіне сенгенім үшін шындықтан ажырап қалды деп айыптай алмайды. Егер мұндай ұйымдар шын мәнінде бар болса, мен идеалист бола алмаймын.

Өндірістен бастап жоғары технологияларға дейін, АҚШ Теңіз жаяу әскері корпусынан бастап үкімет залдарына дейін, ұйым ішіндегі адамдар бір-біріне қарсылас, бәсекелес немесе оппозиция ретінде емес, сенімді одақтас ретінде қарауға дайын болған кездегі оң нәтижелердің жарқын мысалдары бар. Біз сырттан келетін қауіптерге жеткілікті деңгейде тап боламыз. Іштен қосымша қауіптер қосу арқылы сол қауіпті еселейтін ұйымдар құрудың ешқандай құндылығы жоқ.

Америкалықтардың тек 20 пайызы ғана өз жұмысын «жақсы көреді». Чепмен және ол сияқтылар бұл көрсеткішті өсіру үшін бізге қосылуға шақырды. Сұрақ — бізде соған жететін батылдық бар ма?

Бізге адамдарға қамқорлық жасауды бірінші орынға қоятын көбірек ұйымдар құру керек. Көшбасшылар ретінде біздің басты міндетіміз — өз адамдарымызды қорғау, ал өз кезегінде біздің адамдарымыз бір-бірін қорғап, ұйымды бірге алға жылжытатын болады. Қызметкерлер немесе топ мүшелері ретінде, жетекшілеріміз қамқорлық жасамаған кезде бір-бірімізге қамқор болуға батылдығымыз болуы керек. Осылайша, біз өзіміз армандаған көшбасшыларға айналамыз.

Джордждың ойы сан-саққа жүгірді. Кетуге шешім қабылдағанда ол өзіне нық сенімді еді, бірақ қазір осында болғанда, ол өміріндегі ең үлкен қатені жібергендей сезінді. Бірақ бұл енді маңызды емес еді. Оның не істей алатыны немесе не істеуі керек екені туралы кез келген ойын оның бетінен бірнеше дюйм жерде біреудің айқайлаған дауысы бөліп жіберетін. Бұрын сезінген кез келген толқыныс сезімі лезде стресс, оқшаулану және дәрменсіздік сезімімен алмасты.

Джордж өзінен бұрын мыңдаған рет болған және одан кейін де сансыз рет қайталанатын процестің бір бөлігі болды. Көптеген жылдар бойғы сынақтар мен қателіктер арқылы шыңдалған процесс. Кез келген адамды АҚШ Теңіз жаяу әскеріне айналдыру процесі.

Бұл таңғы уақытта шаршаған әрі есеңгіреген жаңа рекруттар тобы екі оқу-жаттығу лагерінің біріне (біреуі Шығыс жағалауда, екіншісі Батыс жағалауда) келгенде басталады. Рекруттарды дауыстары көп жылғы айқайдан қарлыққан, жүздері қызарған нұсқаушылар қарсы алып, кімнің бастық екенін бірден анық көрсетеді. Мынау - кішігірім ишара: бастық рекруттар емес.

Он үш апталық ауыр дайындықтан кейін әрбір теңіз жаяу әскеріне Бүркіт, Глобус және Зәкір бейнеленген белгіше беріледі. Бұл олардың процесті аяқтағанының және ұйым ішінен өз орнын алғанының белгісі. Көбісі бұл белгіні жұдырығына қатты қысып, көздеріне жас келетіндей үлкен мақтаныш сезімін сезінеді. Оқу-жаттығу лагеріне келгенде әрбір рекрут өзін қауіпсіз сезінбейтін және тек өзі үшін ғана жауапты болатын. Ал кетіп бара жатқанда, олар өз қабілеттеріне сенімді, өз жолдастарына деген жауапкершілікті сезінеді және басқа жолдастарының да олар үшін дәл солай сезінетініне нық сенімді болады.

Бұл тиесілілік сезімі, ортақ құндылықтар мен терең эмпатия сенімді, ынтымақтастықты және мәселелерді шешу қабілетін айтарлықтай арттырады. АҚШ Теңіз жаяу әскерлері сыртқы қауіптерге қарсы тұруға жақсырақ дайындалған, өйткені олар бір-бірінен ешқандай қауіп күтпейді. Олар мықты Қауіпсіздік шеңбері ішінде әрекет етеді.

Теңіз жаяу әскерлерінің оқу-жаттығу лагері тек жүгіру, секіру, ату және соғыс өнері туралы емес. Біздің түйіндемеміздегі дағдылар сияқты, бұл дағдылар да жұмыс сипаттамасының бір бөлігі болуы мүмкін, бірақ олар теңіз жаяу әскерлерін соншалықты тиімді ететін нәрсе емес. Теңіз жаяу әскерлері бұл дағдыларды үйренуі керек болса да, бұл нәрселер жұмысты бәрінен де жақсы атқаруға қажетті командалық жұмыс пен ынтымақтастық үшін талап етілетін сенімді қалыптастырмайды. Бұл нәрселер жоғары нәтижелі топтарды керемет етіп көрсететін басты себеп емес. Адамдар тобының керемет істерді жасай алу қабілеті сол адамдардың команда ретінде қаншалықты біріккеніне байланысты. Ал бұл өздігінен, бос кеңістікте пайда болмайды.

Айналамыздағы әлем қауіп-қатерге толы. Біздің өмірімізді қиындатуға тырысатын нәрселерге толы. Бұл жеке басыңызға қатысты емес; бұл жай ғана өмірдің заңы. Кез келген уақытта және кез келген жерден біздің жетістігімізге кедергі келтіретін немесе тіпті бізді жойып жіберетін көптеген күштер жұмыс істеп жатыр. Үңгір дәуірінде бұл сөзбе-сөз солай болды. Ертедегі адамдардың өміріне жер бетіндегі уақытын аяқтататын кез келген нәрсе қауіп төндіретін. Соның ішінде ресурстардың тапшылығы, қылыш тісті жолбарыс немесе ауа райы. Ешқандай жеке араздық жоқ, бұл жай ғана өмір. Бүгін де солай — біздің аман қалуымызға төнетін қауіптер тұрақты.

Қазіргі заманғы бизнес пен ұйымдар үшін біз тап болатын қауіптер нақты да, жорамал да болуы мүмкін. Қылыш тісті жолбарыстардың орнын компанияның жұмысына әсер ететін қор нарығының құбылмалылығы басты. Жаңа технология ескі технологияны немесе бүкіл бизнес моделін бір түнде ескіртіп жіберуі мүмкін. Біздің бәсекелестеріміз бізді бизнестен шығаруға немесе жоюға тырыспаса да, олар бәрібір біздің табысымызды тежеуге немесе тұтынушыларымызды тартып алуға тырысады. Ол аз болса, үміттерді ақтаудың шұғыл қажеттілігі, қуаттылықтың шектеулілігі және басқа да сыртқы қысымдар бизнестің тұрақты қауіптеріне ықпал етеді. Кез келген уақытта бұл күштер өсу мен табыстылыққа кедергі келтіру үшін жұмыс істейді. Бұл қауіптер — тұрақты нәрсе. Біз оларды бақылай алмаймыз, олар ешқашан жойылмайды және бұл ешқашан өзгермейді. Өмірдің заңы сондай.

Біздің ұйымдардың ішінде де қауіпті күштер бар. Сыртқы күштерден айырмашылығы, іштегі күштер құбылмалы және біздің бақылауымызда. Біз тап болатын кейбір қауіптер нақты және дереу әсер етуі мүмкін, мысалы, нашар тоқсаннан немесе сәтсіз жылдан кейінгі қысқартулар. Егер біз жаңа нәрсені байқап көріп, компанияның ақшасын жоғалтсақ, кейбіріміз нәпақамыздан айырылу қаупіне тап боламыз. Саяси ойындар да тұрақты қауіп төндіреді — басқалар өз мансабын өсіру үшін бізді төмендетуге тырысады деген қорқыныш.

Қорқыту, қорлау, оқшаулау, өзін ақымақ немесе пайдасыз сезіну және шеттетілу — бұлардың барлығы ұйым ішінде қашуға тырысатын стресс факторлары. Бірақ іштегі қауіпті бақылауға болады және көшбасшылықтың мақсаты — бір-бірінен қауіптенбейтін мәдениет қалыптастыру болуы керек. Бұған жетудің жолы — адамдарға тиесілілік сезімін беру. Оларға нақты адамгершілік құндылықтар мен сенімдерге негізделген мықты мәдениет ұсыну. Оларға шешім қабылдауға билік беру. Сенім мен эмпатия ұсыну. Қауіпсіздік шеңберін құру.

Ұйымдағы адамдардың айналасында Қауіпсіздік шеңберін құру арқылы көшбасшылық топ ішіндегі адамдар сезінетін қауіптерді азайтады, бұл оларға ұйымды сыртқы тұрақты қауіптерден қорғауға және үлкен мүмкіндіктерді пайдалануға көбірек уақыт пен энергия жұмсауға мүмкіндік береді. Қауіпсіздік шеңбері болмаса, адамдар бір-бірінен қорғану үшін тым көп уақыт пен энергия жұмсауға мәжбүр болады.

Біздің энергиямызды қайда жұмсайтынымызды қасымыздағы адамдар анықтайды. Сол жағымыздағы және оң жағымыздағы адамдардың бізді қолдайтынына неғұрлым көп сенсек, сыртқы тұрақты қауіптерге бірге қарсы тұруға соғұрлым жақсы дайындаламыз. Тек өзімізді Қауіпсіздік шеңберінің ішінде сезінгенде ғана біз біртұтас команда болып бірігеміз және сыртқы жағдайларға қарамастан аман қалуға және өркендеуге жақсырақ бейімделеміз.

Спартандықтар — ежелгі Грекиядағы жауынгерлік қоғам, өздерінің күшімен, батылдығымен және төзімділігімен қорқыныш ұялатып, құрметке ие болған. Алайда, Спартан армиясының күші олардың найзаларының өткірлігінен емес, қалқандарының беріктігінен туындаған. Шайқаста қалқанын жоғалту спартандық жасай алатын ең үлкен қылмыс деп есептелген. Стивен Прессфилд Термопила шайқасы (300 спартандық фильмі осыған негізделген) туралы жазбасында: «Спартандықтар шайқаста дулығасын немесе сауытын жоғалтқан жауынгерді жазасыз кешіреді, бірақ қалқанын тастаған адамды барлық азаматтық құқықтарынан айырып жазалайды», — деп жазады. Себебі қарапайым еді: «Жауынгер дулыға мен сауытты өзін қорғау үшін киеді, ал қалқанды бүкіл шептің қауіпсіздігі үшін алып жүреді».

Сол сияқты, компанияның күші мен төзімділігі өнімдерден немесе қызметтерден емес, оның адамдарының қаншалықты біріккенінен туындайды. Топтың әрбір мүшесі Қауіпсіздік шеңберін сақтауда өз рөлін атқарады, ал көшбасшының рөлі — олардың осыны орындауын қадағалау. Бұл көшбасшылықтың басты рөлі — өз шеңберінің ішіндегілерге қамқорлық жасау.

Қақпашылар ретінде көшбасшылар кіру стандарттарын белгілейді — шеңберге кімді жіберу керек және кімді сыртта қалдыру керек, кім осы ортаға тиесілі, ал кім тиесілі емес. Олар адамдарды колледждегі бағалары немесе бұрын қайда жұмыс істегені үшін қабылдай ма, әлде мінезі мен мәдениетке сәйкестігі үшін бе? Кімді болса да ұйымға қабылдау — баланы асырап алып, оны өз үйіңе қарсы алумен бірдей. Бұл адамдар, сол жерде тұратын басқалар сияқты, үй шаруасына және ондағы басқа адамдарға қамқорлық жасау жауапкершілігін бөлісуі керек. Егер көшбасшы белгілеген кіру стандарттары анық адами құндылықтарға негізделсе, бұл адамдардың тиесілілік сезіміне және олардың бірігіп жұмыс істеуге, командаға үлес қосуға деген ынтасына айтарлықтай әсер етеді.

Көшбасшылар сондай-ақ Қауіпсіздік шеңберінің қаншалықты кеңейетініне де жауапты. Ұйым кішкентай болғанда, оның көлеміне байланысты сыртқы қауіптерге көбірек сезімтал болады. Сондай-ақ шеңберді басқару әлдеқайда қарапайым. Шағын бизнес көбінесе бір-бірін білетін және сенетін достардың жиынтығы болып табылады. Шеңбер ішіндегілерді ішкі қауіптерден қорғау үшін бюрократияның қажеті шамалы. Алайда, ұйым өскен сайын, жоғарыдағы көшбасшылар өз қарамағындағыларға қамқорлық жасау үшін менеджмент деңгейлеріне сенуі керек. Дегенмен, бюрократия ішіндегілер ең алдымен өздерін қорғау үшін жұмыс істесе, ілгерілеу баяулайды және бүкіл ұйым сыртқы қауіптер мен қысымдарға көбірек сезімтал болады. Тек Қауіпсіздік шеңбері қоршап тұрғанда ғана...

Керісінше, мықты көшбасшылар Қауіпсіздік шеңберін ұйымда жұмыс істейтін әрбір адамды қамтитындай етіп кеңейтеді. Мұндай жағдайда адамдарға «аман қалу» үшін ғана әрекет етудің қажеті болмайды және «жеке иеліктердің» (fiefdoms) өмір сүруі қиындайды. Шеңберге кірудің нақты стандарттары және Шеңбердің шекарасын кеңейте алатын құзыретті басшылық деңгейлері болған сайын, ұйым соғұрлым мықты әрі жақсы жарақтандырылған болады.

Қауіпсіздік шеңберінің ішінде екенімізді білу оңай, өйткені біз оны сезінеміз. Біз әріптестеріміздің бізді бағалайтынын және басшыларымыздың бізге қамқорлық жасайтынын сеземіз. Ұйым жетекшілері мен бірге жұмыс істейтін барлық адамдар біздің жанымызда екеніне және табысқа жетуімізге көмектесу үшін қолдан келгеннің бәрін жасайтынына нық сенімді боламыз. Біз топтың мүшесіне айналамыз. Өзімізді осы ортаға тиесілі сезінеміз. Біздің топтың ішіндегілер, яғни Шеңбердің ішіндегілер бізге қамқор болатынына сенсек, бұл еркін ақпарат алмасу мен тиімді коммуникация үшін қолайлы орта қалыптастырады. Бұл инновацияларды ынталандыру, проблемалардың ушығуын болдырмау және ұйымдарды сыртқы қауіп-қатерлерден қорғануға әрі мүмкіндіктерді пайдалануға жақсырақ дайындау үшін іргелі маңызға ие.

Қауіпсіздік шеңбері болмаған жағдайда паранойя, пессимизм (cynicism) және өзімшілдік басым болады. Қауіпсіздік шеңберін сақтаудың басты мақсаты — барлық уақытымыз бен күш-жігерімізді сыртқы қауіптерден қорғануға жұмсай алуымызды қамтамасыз ету. Біз түнде есігімізді дәл осы себепті құлыптаймыз. Іштей қауіпсіз сезіну бізге тыныштық сыйлап қана қоймайды, сонымен қатар ұйымның өзіне керемет оң әсерін тигізеді. Шеңбер мықты болып, ортақ тиесілілік сезімі барлық жерде орнағанда, оның нәтижесі ынтымақтастық, сенім және инновация болады.

Бұл өте маңызды сәт. Біз адамдарға: «Бізге сеніңдер», — деп айта алмаймыз. Біз адамдарға керемет идеялар ойлап табуды бұйыра алмаймыз. Сондай-ақ, біз адамдардан ынтымақтастықты талап ете алмаймыз. Бұл әрқашан нәтиже болып табылады — бірге жұмыс істейтін адамдар арасында өзіңді қауіпсіз сезіну мен сенімнің нәтижесі. Қауіпсіздік шеңбері мықты болғанда, біз табиғи түрде идеяларымызбен, ақпараттарымызбен бөлісеміз және стресс ауыртпалығын бірге көтереміз. Біздегі әрбір дағды мен күш-қуат сыртқы әлемдегі қауіптерге қарсы тұру және ұйымның мүдделерін әлдеқайда тиімді ілгерілету үшін еселене түседі.

Бірақ мұнда бір қызық жайт бар. Көшбасшылар да өздерін қауіпсіз сезінгісі келеді. Иерархияда қандай орын алсақ та, әрқайсымыз топтың басқа мүшелері тарапынан бағаланғанымызды сезінгіміз келеді. Егер жұмыста жолымыз болмай, нәтижеміз төмендеп жатса, бастығымыздың бізге айқайлағанының орнына: «Сенде бәрі дұрыс па?» — деп сұрағанын қалаймыз. Сол сияқты, Шеңбердің мүшесі ретінде біздің де көшбасшыларымыз алдында жауапкершілігіміз бар — олар үшін біздің құндылығымызды сандар емес, осы жауапкершілік құрайды.

Сондықтан бастығымыз бізге шүйлігіп, оның себебін түсінбей жатсақ, олардың жағдайына алаңдаушылық білдіру — біздің де міндетіміз. Қауіпсіздік шеңбері осылайша мықты болып қала береді. Сіз басқарушы рөлінде болсаңыз да, болмасаңыз да, басты сұрақ: жұмыс орныңызда өзіңізді қаншалықты қауіпсіз сезінесіз?

Өз жұмысыңды жақсы көру — қандай керемет ой. Жұмыста өзіңді қауіпсіз сезіну. Біздің өзімізді қалай сезінетінімізге және атқарып жатқан ісімізге шынайы мән беретін компанияда жұмыс істеу. Өкінішке орай, қызметкерлері жұмысқа келгенде өздерін қауіпсіз сезінуі үшін тер төгетін компания басшылары біз ойлағаннан әлдеқайда аз. Жұмыс — бұл жұмыс.

Мен айтып отырған идеализм жұмысымыздың қандай болуы мүмкін екенін суреттейтін кітаптар үшін жақсы шығар, бірақ шындық мынадай: көбіміз, тіпті Barry-Wehmiller сияқты компаниялардың тарихынан шабыт алсақ та, ештеңені өзгерте алатын жағдайда емеспіз. Біздің төлейтін шоттарымыз бар. Балаларды асырау керек. Колледжде оқуына қаражат жинау керек. Біздің мойнымыздағы міндеттер тым көп. Ал сыртқы әлем — беймәлім әрі қауіпті жер. Сондықтан біз орнымыздан қозғалмаймыз.

Сол сияқты, дерлік әрбір адам өзін қауіпсіз сезінетін және бір-біріне қамқорлық жасайтын компанияны басқару идеясы керемет естіледі. Көптеген көшбасшылар адамдардың амандығын бірінші орынға қоюдың маңыздылығы мен құндылығын интеллектуалды түрде түсінеді. Бұл көптеген кітаптар мен Harvard Business Review мақалаларының тақырыбы. Біз бұл туралы ешкім білмейтіндей жазамыз. Бірақ шындық мынада: мейлі ол үлкен немесе кіші, жеке немесе мемлекеттік болсын, бизнесті жүргізу мен сияқты адамдар жазатын нәрселерді жүзеге асыруды мүмкін емес етеді. Уолл-стрит тарапынан болатын қысым, корпоративтік кеңестер және бәсекелестердің қауіп-қатері өте жоғары. Ал шағын бизнес үшін есігін жауып алмауға жететіндей клиент табудың өзі қиын. Оның үстіне, мұндай дүниелер қымбатқа түседі, оларды өлшеу қиын және көбінесе «жұмсақ» немесе «бос сөз» болып көрінеді. Ал инвестициялардың қайтарымдылығын (ROI) дәлелдеу мүмкін емес сияқты... тым болмағанда қысқа мерзімді перспективада. Жылдық мақсаттарға жетуді немесе жай ғана аман қалуды көздейтін кез келген ұйым үшін адамдарды бірінші орынға қою басымдық бола алмайды. Бұл түсінікті де. Сыртқы қауіптер тым үлкен болғандықтан, іштегі адамдардың көңіл-күйіне алаңдауға уақыт жоқ.

Barry-Wehmiller сияқты компания құру қаншалықты жақсы естілгенімен, іс жүзінде бұл оңай шаруа емес. Ал мұндай компанияларсыз біздің амандығымызға шынайы қамқорлық жасайтын компаниядан жұмыс табу қиындай түседі. Сондықтан біз өзімізге: «Барына қанағат», — дейміз. Тәуекелге барудың немесе қарсы шығудың не пайдасы бар? Бұдан да нашар жерге тап болу немесе дәл осындай жағдайға қайта ұрыну қаупі тым жоғары. Ендеше, неге өзгерту керек?

Бірақ біз қабылдаған шешімдердің әрқашан өз бағасы болады. Балаларымызды асырау, қажеттіліктерімізді өтеу немесе белгілі бір өмір салтын ұстану қабілетіміз кейде жұмыстағы қуанышымыз бен қанағаттануымызды құрбан ету арқылы келеді. Бұл — шындық. Көбіміз үшін бұл қалыпты жағдай. Біз өзімізді сыртқы әлем, беймәлім нәрсе әрқашан қауіпті деп сендіреміз (шынында да солай). Кем дегенде, іште қауіпсіздікті сезінуге деген үміт бар. Тек үміт...

Біріншіден, біздегі қауіпсіздік сезімі — көбіміз үшін өзімізді алдау. Көптеген компаниялар жылдық жоспарларды орындау үшін шығындарды азайту мақсатында қызметкерлерді оңай жұмыстан шығарады, бұл біздің бұрынғыдан әлдеқайда қорғансыз екенімізді білдіреді — және біз ойлағаннан да қауіпті жағдайдамыз. Егер бұл шынайы меритократия болса, біз өзімізге: «Егер мен қатты жұмыс істеп, жақсы нәтиже көрсетсем, жұмысым қауіпсіз болады», — деп айтар едік. Бірақ бұл әрдайым олай емес. Кейде солай болғанымен, бұған толық сенуге болмайды. Көбінесе, әсіресе ірі ұйымдарда, бұл арифметика мәселесі. Кейде бізді жұмыспен қамтамасыз ету шығындары теңдеудің дұрыс емес жағына түсіп қалады. Көптеген компанияларда бұл теңдеу жыл сайын қайта қаралады, демек, біз жыл сайын қатерге бас тігеміз.

Жұмыстағы стресс пен мазасыздық біз істейтін жұмысқа емес, әлсіз менеджмент пен басшылыққа көбірек байланысты. Жұмыста біздің көңіл-күйімізге мән беретін адамдар бар екенін білгенде, стресс деңгейіміз төмендейді. Бірақ біреу тек өз қара басын ойлайтынын немесе компания басшыларына бізден гөрі сандар маңыздырақ екенін сезсек, стресс пен мазасыздық артады. Міне, сондықтан біз жұмысты ауыстыруға дайынбыз; көшбасшылары бізге тиесілілік сезімін немесе ақша мен жеңілдіктерден басқа қалуға себеп ұсынбаған компанияға ешқандай адалдық танытпаймыз.

Біздің түйсігіміз иерархия сатысымен жоғарылаған сайын стресс көбейіп, қауіпсіздік сезімі әлсірейді деп айтады. Акционерлердің, қызметкерлердің және ірі клиенттердің тынымсыз қысымына ұшыраған, жүйкесі жұқарған басшының стереотипін еске түсіріңізші. Олардың бірі елуге толмай жүрек талмасынан қайтыс болса, біз таңғалмаймыз. Тіпті оның атауы да бар: «басқарушы стресс синдромы». Сондықтан орта буын менеджментінде немесе пошта бөлімінде жұмыс істеген соншалықты жаман емес шығар. Кем дегенде денсаулығымыз зардап шекпейді... деп ойлаймыз.

Осыдан бірнеше ондаған жыл бұрын Британия ғалымдары қызметкердің мансап сатысындағы орны мен стресс арасындағы байланысты зерттеуге кірісті. Бұл зерттеулердің мақсаты басшыларға стресстің олардың денсаулығы мен өміріне тигізетін зардаптарымен күресуге көмектесу болатын. «Уайтхолл зерттеулері» деген атпен танымал бұл жұмыстың нәтижелері таңқаларлық әрі мазмұнды болды. Зерттеушілер жұмысшылардың стрессіне әдетте шен-шекпенмен байланысты болатын жоғары жауапкершілік пен қысым себеп емес екенін анықтады. Стресті тудыратын жұмыс талаптары емес, жұмысшылардың өз күнін қаншалықты бақылай алатындығы екен. Зерттеулер сонымен қатар жұмысқа жұмсалатын күштің өзі стресс тудырмайтынын, керісінше біз берген күш пен біз сезінетін марапат арасындағы теңгерімсіздік стресске әкелетінін көрсетті. Қысқаша айтқанда: бақылау азайған сайын, стресс артады.

Уайтхолл зерттеулері өте маңызды, өйткені ғалымдар медициналық жеңілдіктері бірдей мемлекеттік қызметкерлерді зерттеді. Бұл оларға денсаулық сақтау стандарттарындағы айырмашылықтарды бақылауға мүмкіндік берді. Тіпті АҚШ-та жүргізілген зерттеулер де ұқсас нәтижелер көрсетуде.

Уайтхолл зерттеулерінің нәтижелері жұмыс стрессі мен денсаулық арасындағы байланысты қарастырғанда тіпті драмалық сипатқа ие болады. Ұйымдық иерархияда адамның дәрежесі неғұрлым төмен болса, оның стресске байланысты денсаулық проблемаларына ұшырау қаупі соғұрлым жоғары болады. Басқаша айтқанда, жүйкесі жұқарғандай көрінетін топ-менеджерлер, шын мәнінде, өздеріне жұмыс істейтін клерктер мен менеджерлерге қарағанда ұзақ әрі сау өмір сүрген. 2004 жылы Лондон университеттік колледжінің қоғамдық денсаулық сақтау зерттеушілері жүргізген есепте: «Иерархияда неғұрлым жоғары болсаңыз, төменгі деңгейдегі адамдармен салыстырғанда соғұрлым ұзақ өмір сүресіз», — делінген. Және бұл айырмашылық аз емес. Иерархияның ең төменгі сатысындағы жұмысшылардың ерте өлім көрсеткіші жоғарғы жақтағыларға қарағанда төрт есе жоғары болған. Жұмысшыларға бақылау мүмкіндігін аз беретін жұмыс орындары психикалық аурулардың жоғары деңгейімен де байланысты болды.

Бұл тек адамдарға ғана тән емес — әлеуметтік топтарда өмір сүретін адам тектес емес приматтар да иерархияда төмен болған кезде ауру-сырқауға көбірек шалдығады және стресс гормондарының деңгейі жоғары болады. Бірақ бұл тек иерархиядағы орнымыз туралы емес. Біріншіден, біз эволюциялық түрде иерархияларға бағдарланғанбыз және олардан құтыла алмаймыз. Ең бастысы, иерархия шешім емес. Жай ғана көбірек ақша табу немесе мансап сатысымен жоғарылау стрессті азайтудың рецепті емес. Зерттеу біздің жұмысымызға, демек, өмірімізге деген бақылау сезіміміз туралы болды.

Бұл керісінше жағдайдың да шындық екенін білдіреді. Қолдау көрсететін және жақсы басқарылатын жұмыс ортасы денсаулыққа пайдалы. Бақылау мүмкіндігі жоғары, мақұлдауды күтпей, шешім қабылдауға өкілеттігі бар адамдар стресстен аз зардап шегеді. Тек айтқанды істейтін, үнемі ережелерді орындауға мәжбүр болатын адамдар ең көп зардап шегеді. Біздің бақылау сезіміміз, стресс және ең жақсы нәтиже көрсету қабілетіміз ұйымдарымызда өзімізді қаншалықты қауіпсіз сезінетінімізге тікелей байланысты. Өзімізді қауіпсіз сезінуіміз тиіс адамдардың — өз тобымыздың (жұмыс — бұл тайпаның заманауи нұсқасы) арасында қауіпті сезіну табиғат заңдарына және біздің жаратылысымызға қайшы келеді.

Уайтхолл зерттеулері жаңа емес және олардың нәтижелері қайта-қайта расталды. Дегенмен, деректердің көптігіне қарамастан, біз әлі де ештеңе істемейміз. Жұмыстағы қауіпсіздіктің жоқтығы жұмысымыз бен денсаулығымызға зиян тигізетінін, тіпті бізді өлтіретінін біле тұра, біз жек көретін жұмыста қала береміз. Неге екені белгісіз, біз өзімізді сырттағы беймәлім қауіптер іштегі қауіптерден де қорқынышты деп сендіреміз. Осылайша, біз өзімізді жақсы сезінуге мүмкіндік бермейтін немесе шабыттандырмайтын қолайсыз жұмыс ортасына бейімделеміз.

Барлық қызметкерлердің үштен бірі жұмыстан кеткісі келеді, бірақ кетпейді дегеніміз бізге екі нәрсені аңғартады. Біріншіден, өте көп адам басқа жерде жұмыс істегісі келеді, екіншіден, олар жұмыстан шығудан басқа жағдайды жақсартудың жолын көрмейді. Дегенмен, балама жол бар. Ол әлдеқайда қарапайым әрі тиімдірек болуы мүмкін және ол жұмыстан шығуды талап етпейді. Керісінше, ол қалуды талап етеді.

Кейбіреулер жұмыс нарығының әлсіздігін немесе нашар экономиканы жұмыста қалудың себебі ретінде айтады, мұндай жағдайда компания басшылары жағдай жақсарған бойда адамдар жаппай кетіп қалмас үшін қиын кезеңдерде өз адамдарына жақсырақ қарауы керек. Ал жақсы экономика кезінде басшылар өз адамдарына жақсы қарауы тиіс, сонда қиын кезеңдер қайта оралғанда (олар міндетті түрде оралады), адамдар компанияға көмектесу үшін қолдан келгеннің бәрін жасайды. Үздік компаниялар қиын кезеңдерден әрқашан өтеді, өйткені адамдар олардың аман қалуы үшін бірігеді. Басқаша айтқанда, бизнестің таза тұрғысынан қарағанда, кез келген экономикада адамдарға жақсы қарау — олай істемегеннен гөрі тиімдірек.

Тым көп көшбасшылар ұйымдарды ақша жоғалтуға, өнімділікті төмендетуге және адамдардың денсаулығына нұқсан келтіретіндей етіп басқарып отыр. Егер бұл бізді бірдеңені өзгерту керек екеніне сендіруге жеткіліксіз болса, онда балаларымызға деген сүйіспеншілігіміз көмектесер.

Біздің ата-бабаларымыз өте кедей болып туылды. Мүмкіндіктер оларға қай мектепте оқығанына немесе ата-анасының кімді танитынына байланысты келген жоқ. Кез келген мүмкіндік олардың өз ерік-жігері мен оларды жасауға бағытталған қажырлы еңбегінен келді. Және олар оны жасады. Біздің түріміз үлкен қауіп пен ресурстардың жетіспеушілігі жағдайында өмір сүруге бейімделген.

Палеолит дәуіріндегі өмір дауылдан кейінгі зардаптар сияқты болған жоқ. Бұл тапшылық емес, бұл — жойылу. Біздің ата-бабаларымыз біз елестететін стеротипті үңгір адамдары болған жоқ. Олардың қастары үлкен болмаған немесе қолдарына шоқпар ұстап, еңкейіп жүрмеген. Олар бүгінгі біз сияқты көрінді және бүгінгі біз сияқты ақылды әрі қабілетті болды. Оларда тек заманауи әлемнің барлық жетістіктері мен артықшылықтары болған жоқ. Одан басқа, олар дәл сіз бен біз сияқты болды.

Өзімізді топтың бір бөлігі сезінгенде және бірге жұмыс істейтін адамдарға сенгенде, біз сыртқы қиындықтар мен қауіптерге қарсы тұру үшін табиғи түрде ынтымақтасамыз. Бірақ бізде тиістілік сезімі болмаған кезде, біз бір-бірімізден қорғану үшін уақыт пен қуат жұмсауға мәжбүр боламыз. Осылайша, біз байқаусызда өзімізді сыртқы қауіптер мен қиындықтар алдында осал етеміз. Оның үстіне, назарымыз ішке ауғандықтан, сыртқы мүмкіндіктерді де жіберіп аламыз. Бірге жұмыс істетін адамдар арасында өзімізді қауіпсіз сезінген сайын, аман қалу және өркендеу ықтималдығымыз жоғары болады. Бұл — шындық.

Homo sapiens-те біз туылған қатал жағдайларда аман қалуға және гүлденуге бейімдейтін бір нәрсе бар, тіпті бізден үлкенірек және күштірек болған басқа гоминид түрлеріне қарағанда жақсырақ бейімделгенбіз. Біздің артықшылығымыздың бір бөлігі неокортекстің — біздің күрделі, мәселелерді шешетін миымыздың арқасында. Ол сондай-ақ бізге күрделі қарым-қатынас жасау қабілетін береді. Қарым-қатынас жасай алатын басқа жануарлардан айырмашылығы, біз синтаксис пен грамматикаға қабілеттіміз. Бірақ біздің аман қалуымыздың тағы бір маңызды себебі — ынтымақтастыққа деген ерекше қабілетіміз болды. Біз — аман қалуы мен өркендеу қабілеті басқалардың көмегіне тәуелді болатын жоғары әлеуметтік түрміз.

Пілдер де аман қалды, бірақ бүгінгі пілдің өмірі миллиондаған жылдар бұрынғымен бірдей. Бірақ біз олай емеспіз. Біздің өміріміз елу мың жыл бұрынғыдан мүлдем басқаша. Біздің түріміз қоршаған ортаға сәйкес қалыптасса да, біз бірге жұмыс істеуге және мәселелерді шешуге соншалықты шебер болғанымыз сонша, қоршаған ортаны өзімізге ыңғайлы етіп өзгерту жолдарын таптық. Неғұрлым жақсы істеген сайын, жағдайға бейімделудің орнына, жағдайды қажеттіліктерімізге сәйкес өзгертуге соғұрлым шебер болдық. Мәселе мынада, біздің негізгі генетикалық кодымыз өзгеріссіз қалады. Біз — заманауи, ресурстарға бай әлемде өмір сүріп жатқан ескі көзқарастағы топпыз. Мұның айқын артықшылықтары бар, бірақ кез келген нәрсе сияқты, оның да өз құны бар.

Шамамен 150 адамнан аспайтын қауымдастықтарда өмір сүргендіктен, біз барлығын танитынбыз және тобымыздағы адамдар топқа көмектесу өз мүдделеріне сай келетінін түсінетініне сенетінбіз. Еркектер бірге аңға шықты, ал бүкіл қауымдастық жастарды тәрбиелеу, аурулар мен қарттарға күтім жасау және бір-біріне көз салу үшін бірге жұмыс істеді.

Кез келген топтағыдай, әрине, қақтығыстар болды. Бірақ қиындық туғанда, олар барлық келіспеушіліктерді бір шетке ысырып қойып, бірге жұмыс істеді. Дәл біздің бауырларымыздың бірімен үлкен мәселелеріміз болуы мүмкін болса да, егер басқа біреу оларға қауіп төндірсе, біз оларды қорғауға атсалысамыз. Біз әрқашан өз адамымызды қорғаймыз. Олай істемеу — адам болу мағынасына қайшы келеді және ақыр соңында топтың аман қалу және өркендеу қабілетіне нұқсан келтіреді. Сатқындықтың кісі өлтірумен бірдей жазаланатынының бір себебі де осы. Біздің аман қалу қабілетіміз үшін маңыздылығын ескере отырып, біз, адамдар, бұл сенім мәселесіне өте байыппен қараймыз. Біздің жетістігіміз соның дәлелі. Ынтымақтастық пен өзара көмек бәсекелестік пен қатал индивидуализмнен гөрі жақсырақ жұмыс істейді. Табиғаттың қиындықтарымен, шектеулі ресурстармен немесе басқа да сыртқы қауіптермен күресуге мәжбүр болып отырғанда, бір-бірімізбен соғысып, неге тағы бір қиындық деңгейін қосуымыз керек?

Бұл ынтымақтастыққа негізделген ауыл өмірі Амазонка жаңбырлы ормандарынан бастап Африканың ашық жазықтарына дейін болған. Басқаша айтқанда, біздің аман қалуымыз бен табысқа жетуіміздің ең жақсы мүмкіндігін анықтаған физикалық орта емес, бұл біздің түріміздің биологиясы, адам баласының құрылымының өзі болды. Біздің даму жолымыз — бір-бірімізге көмектесу — қайдан келгенімізге немесе қандай ерекше қиындықтарға тап болғанымызға қарамастан жұмыс істеді. Планетадағы әрбір адам, мәдениетіне қарамастан, табиғи түрде ынтымақтастыққа бейім.

Күткеніміздей, бұл тек ауыр жұмыс болған жоқ. Біз әлеуметтік жануарлармыз және әлеуметтік болу мыңдаған жылдар бұрын да бүгінгідей маңызды болды. Бұл сенімді қалыптастырудың және қолдаудың, сондай-ақ бір-бірімізді танудың маңызды жолы болды. Жұмыс істемейтін уақытта адамдарды тануға жұмсайтын уақытымыз — сенім байланыстарын орнату үшін қажет нәрсенің бір бөлігі. Отбасымен бірге тамақтану мен бірге істер істеудің шынымен маңызды болуының себебі де дәл осы. Конференциялар, компания пикниктері және су салқындатқыштың (watercooler) қасында өткізетін уақытымыз да сондай маңызды. Бір-бірімізді неғұрлым жақын таныған сайын, байланыстарымыз соғұрлым нығая түседі. Әлеуметтік өзара әрекеттесу ұйым басшылары үшін де маңызды. Кеңсе дәліздерінде жүру және жиналыстардан тыс адамдармен араласу шынымен де маңызды.

Бәлкім, біздің ата-бабаларымыздың туыстық қоғамдарына ұқсайтын заманауи жүйенің ең жақын мысалы — колледж жатақханасы. Студенттердің өз бөлмелері болса да (әдетте олар ортақ), студенттер бөлмелер арасында араласқандықтан, есіктер жиі ашық қалады. Дәліз әлеуметтік өмірдің орталығына айналады, ал бөлмелер үй тапсырмасын орындауға және ұйықтауға арналған (кейде тіпті ол үшін де емес). Ол жатақханаларда қалыптасатын достық байланыстар өте маңызды. Колледж студенттері өздерінің ең жақын достарын аудиторияларда емес, дәл сол жерде табады.

Біздің түр ретіндегі табысымыз сәттілік емес — ол еңбекпен келді. Біз бүгінгі жеткен жерімізге жету үшін көп еңбек еттік және мұны бірге жасадық. Біз бірге жұмыс істеуге жаратылғанбыз. Біз терең тамыр жайған және биологиялық деңгейде әлеуметтік машиналармыз. Және біз бір-бірімізге көмектесу үшін жұмыс істегенде, денеміз бізді осыны жалғастыруымыз үшін жасаған күш-жігеріміз үшін марапаттайды.

Эволюцияның сынақтары мен қателіктерінің арқасында біздің физиологиямыздың барлық дерлік бөлшектері белгілі бір себеппен бар. Табиғат-Ана бізге Staglin Family Vineyard-тың тамаша шарабынан ләззат алуымыз немесе Momofuku Ssam Bar-дың шошқа етінен жасалған бәлішінің әрбір тілімін сезінуіміз үшін ғана нәзік бапталған дәм сезу рецепторларын берген жоқ. Дәм сезу рецепторлары ас қорыту жүйемізге төмен түсіп бара жатқан тағаммен жақсырақ күресу үшін қандай ферменттерді бөліп шығару керектігін айтады, дәл иіс сезу қабілетіміз тағамның бұзылған-бұзылмағанын анықтауға көмектесетіні сияқты. Сол сияқты, біздің қастарымыз олжаның соңынан жүгіргенде — немесе олжа болмау үшін қашқанда — терді көзімізден алыстату үшін жасалған. Денеміздегі барлық нәрсе бір мақсатпен — аман қалуымызға көмектесу үшін жасалған. Бұған бақыт сезімдері де кіреді.

Кез келген ата-ана, мұғалім немесе менеджер білетіндей, егер олар кәмпит, алтын жұлдызшалар немесе өнімділік бонустары сияқты сыйақы уәде етсе — немесе жазалаумен қорқытса — олар өздері қалаған мінез-құлыққа қол жеткізе алады. Олар біздің назарымызды марапатқа ие болатын нәтижелер беретін тапсырмаларға аударатынымызды біледі. Балалар өз мінез-құлқының шартты түрде қалыптасып жатқанын білмейді, бірақ ересек ретінде біз компанияларымыз бізге ынталандыру ұсынғанда не істеп жатқанын толық түсінеміз. Біз бонустарымызды олар қалаған нәтижеге қол жеткізгенде ғана алатынымызды білеміз. Және көп жағдайда бұл жұмыс істейді. Шын мәнінде, өте жақсы жұмыс істейді.

Алайда, Табиғат-Ана біздің бастықтарымыздан әлдеқайда бұрын қалаған нәтижеге жету үшін белгілі бір нәрселерді істеуге бізді бейімдеу үшін ынталандыру жүйесін қолдануды ойлап тапты. Біздің биологиямызда денеміз істерді тындыру және ынтымақтастық қабілетімізді арттыратын мінез-құлықты ынталандыру үшін жағымды және жағымсыз сезімдер жүйесін — мысалы, бақыт, мақтаныш, қуаныш немесе мазасыздық — қолданады. Біздің бастықтарымыз бізді жыл соңындағы бонуспен марапаттаса, денеміз өзімізді және айналамыздағыларды тірі қалдыру және оларға қамқорлық жасау үшін жұмыс істегеніміз үшін өзімізді жақсы сезінетін химиялық заттармен марапаттайды. Ал енді, мыңдаған жылдар өткен соң, біз бәріміз толықтай химиялық тәуелдіміз.

Біздің денеміздегі мен жалпылама түрде "бақытты" деп атайтын барлық жағымды сезімдерге ықпал ететін төрт негізгі химиялық зат бар: эндорфиндер, дофамин, серотонин және окситоцин. Олар жалғыз немесе бірлесіп, аз немесе көп мөлшерде әрекет етсе де, біз кез келген бақыт немесе қуаныш сезімін сезінген сайын, бұл біздің тамырымызда осы химиялық заттардың бірі немесе бірнешеуі ағып жатқандықтан болуы әбден мүмкін. Олар тек бізге жақсы сезім сыйлау үшін ғана жоқ. Олардың әрқайсысы өте нақты және практикалық мақсатқа қызмет етеді: біздің аман қалуымыз.

Адамдар әрқашан жеке тұлға ретінде де, топ мүшелері ретінде де өмір сүреді. Мен жекемін және мен көптің бірімін... әрқашан. Бұл сондай-ақ кейбір ішкі мүдделер қақтығысын тудырады. Біз шешім қабылдаған кезде жеке пайдамызды тайпамыздың немесе ұжымымыздың пайдасымен салыстыруымыз керек. Көбінесе біреуіне жақсы нәрсе екіншісіне міндетті түрде жақсы бола бермейді. Тек өзімізді ілгерілету үшін жұмыс істеу топқа зиян тигізуі мүмкін, ал тек топты ілгерілету үшін жұмыс істеу жеке тұлға ретінде бізге шығын әкелуі мүмкін.

Бұл кернеу шешім қабылдаған кезде жиі ар-ұжданымызға салмақ салады. Мен біздің жеке тұлға немесе топ ретінде қайсысы бірінші орында екенін талқылайтынымыздың өзіндегі иронияны бағалаймын. Кейбіреулер біз әрқашан басқаларды бірінші орынға қоюымыз керек деп санайды — егер біз топқа қамқорлық жасамасақ, топ бізге қамқорлық жасамайды. Басқалары біз әрқашан өзімізді бірінші орынға қоюымыз керек және егер біз алдымен өзімізге қамқорлық жасамасақ, онда басқа ешкімге пайдамыз тимейді деп санайды. Шындығында, екеуі де дұрыс.

Тіпті біздің биологиямыздың өзінде осындай мүдделер қақтығысы бар. Денеміздегі төрт негізгі химиялық ынталандырудың екеуі негізінен тамақ табуға және істерді тындыруға көмектесу үшін дамыған, ал қалған екеуі әлеуметтенуге және ынтымақтасуға көмектесу үшін бар. Алғашқы екі химиялық зат, эндорфиндер мен дофамин, бізді жеке тұлға ретінде баратын жерімізге жетуге — төзуге, тамақ табуға, баспана салуға, құралдар ойлап табуға, алға ұмтылуға және істерді тындыруға итермелейді. Мен бұларды "эгоистік" химиялық заттар деп атағанды ұнатамын. Қалған екеуі, серотонин мен окситоцин, бізді бірге жұмыс істеуге және сенім мен адалдық сезімдерін дамытуға ынталандыру үшін бар. Мен бұларды "жанқиярлық" химиялық заттар деп атағанды ұнатамын. Олар біздің әлеуметтік байланыстарымызды нығайту үшін жұмыс істеді, осылайша біз бірге жұмыс істеуге және ынтымақтастыққа көбірек бейім боламыз, нәтижесінде біз аман қалып, ұрпағымыз бізден кейін де өмір сүретініне көз жеткізе аламыз.

Палеолит дәуіріндегі біздің ата-бабаларымыз ресурстар тапшы немесе табу қиын болған заманда өмір сүрді. Егер әр жолы қарнымыз ашқанда бірнеше сағат бойы аң аулауға шығу керек болса және ештеңе ұстайтынымызға кепілдік болмаса, елестетіп көріңізші. Мұндай жүйемен біздің түріміз жақсы аман қалмас еді. Сондықтан біздің денеміз, біздің мүддемізге сай келетін мінез-құлықты қайталау мақсатында, аштан өлгенше күтпей, тұрақты түрде аң аулауға және теруге итермелейтін жол ойлап тапты.

Екі химиялық зат — эндорфиндер мен дофамин — біздің аң аулауға, жинауға және жетістікке жетуге ұмтылуымыздың себебі болып табылады. Олар біз іздеген нәрсені тапқанда, қажетті нәрсені салғанда немесе мақсаттарымызға жеткенде бізге жақсы сезім сыйлайды. Бұл — прогресс химиясы.

"Жүгірушінің рахаты" (runner’s high) тәжірибесі, көптеген спортшылардың ауыр жаттығу кезінде немесе одан кейін сезінетін эйфория сезімі, шын мәнінде, тамырларында ағып жатқан эндорфин химиясы болып табылады. Бұл жүгірушілер мен басқа да төзімділік спортшыларының өз денелерін барған сайын қаттырақ итермелеуінің бір себебі. Бұл тек оларда тәртіп болғандықтан ғана емес; олар мұны істейді, өйткені бұл шын мәнінде жақсы сезім сыйлайды. Олар ауыр жаттығудан алатын таңғажайып рахатты жақсы көреді және кейде соған құштар болады. Алайда, эндорфиндердің биологиялық себебінің жаттығуға ешқандай қатысы жоқ. Оның аман қалуға қатысы бар.

Бұл химиялық жақсы сезімнің үңгір адамына қолданылуы әлдеқайда практикалық. Эндорфиндердің арқасында адамдар физикалық төзімділікке ие. Барлық марафоншыларды қоспағанда, біздің көбіміз үнемі мильдеген қашықтықты жүгіріп өтуді елестете алмаймыз. Бірақ дәл осы нәрсе біздің ата-бабаларымызға Палеолит дәуірінде аң аулау кезінде артықшылық берді. Олар жануарды үлкен қашықтықтарда іздей алды, содан кейін үйге жетуге тағы да күш-қуаты болды. Егер сенімді аңшылар шаршағандықтан кез келген уақытта бас тартса, онда олар және олардың тайпасындағылар жиі тамақтанбас еді және ақыр соңында жойылып кетер еді. Сондықтан Табиғат-Ана бізді жалғастыруға ынталандыру үшін ақылды жүйені — кішкене эндорфин ағынын ойлап тапты.

Бізде шын мәнінде эндорфиндерге деген құштарлық пайда болуы мүмкін. Сондықтан үнемі жаттығуға дағдыланған адамдар кейде, әсіресе жұмыстағы стресстік күннен кейін, демалуға көмектесу үшін жүгіруге немесе жаттығу залына баруға құштар болады. Біздің ата-бабаларымыз аң аулауға және теруге тек қажет болғандықтан ғана емес, сонымен бірге барған кезде өздерін жақсы сезінгендіктен де барғысы келген болуы мүмкін. Тағы да айтамын, адам денесі тамақ іздегенде немесе баспана салу сияқты ауыр жұмысты атқарғанда біздің өзімізді жақсы сезінгенімізді қалайды, осылайша біз оны көбірек істейтін боламыз. Алайда, көліктер мен супермаркеттердің арқасында біз қолжетімді және мол ресурстары бар әлемде өмір сүріп жатпамыз. Дене бұдан былай тамақ іздеуді, кем дегенде эндорфиндермен марапаттамайды. Қазіргі заманда біз негізінен эндорфин дозасын жаттығудан немесе қара жұмыстан аламыз. Бірақ бір елеулі ерекшелік бар.

Күлкі тоқтағаннан кейін де жалғасатын эйфория, Кольбер айтқандай, бір уақытта қорқуды қиындатады. Қиын кездерде аздап көңіл көтеру айналамыздағыларға демалуға және шиеленісті азайтуға көмектесуі мүмкін, осылайша біз жұмысымызды орындауға назар аудара аламыз. Президент Рональд Рейган 1981 жылы 30 наурызда Джон Хинкли кіші оқ атқаннан кейін Джордж Вашингтон университетінің ауруханасында операция бөлмесіне әкеле жатқанда бас хирургпен әзілдескені белгілі: [HUMOR]"Сіздердің бәріңіз республикашылсыздар деп үміттенемін".[HUMOR] (Оған хирург, өзін либерал-демократ ретінде сипаттайтын адам: [DIALOGUE]"Бүгін бәріміз республикашылмыз, мырза Президент"[DIALOGUE], — деп жауап берді).

...үлкен мақсатқа жету жолымыз. Бәріміз істер тізімінен (to-do list) бір нәрсені сызып тастаудың қаншалықты жағымды екенін білеміз. Бұл ілгерілеу немесе жетістік сезімі ең алдымен дофаминге байланысты.

мақсатымызға жеткенде, сол «қол жеткіздім» деген қарқынды сезім — бұл барлық ауыр жұмысымыз үшін биологиялық сыйақы ретіндегі дофаминнің үлкен мөлшері. Біз өткен әрбір белес — бұл жеміс ағашының жақындап келе жатқанын көруге мүмкіндік беретін көрсеткіш. Мәре сызығына барар жолда әр мильдік белгіні өтіп бара жатқан марафоншы сияқты, біздің денеміз бізді дофаминмен марапаттайды, осылайша біз алға жылжуды жалғастырамыз, соңындағы сол дофаминнің үлкен қорына, жетістіктің қарқынды сезіміне жету үшін бұрынғыдан да көп жұмыс істейміз. Әлбетте, мақсат неғұрлым үлкен болса, соғұрлым көп күш қажет, соғұрлым көп дофамин аламыз. Сондықтан қиын нәрсені орындау үшін тер төгу өте жағымды сезіледі, ал тез әрі оңай нәрсені жасау бізге өте аз немесе ешқандай сезім бермеуі мүмкін. Басқаша айтқанда, бір нәрсеге қол жеткізу үшін көп күш жұмсау жағымды. Ештеңе істемеуге ешқандай биологиялық ынталандыру жоқ.

Жүйе жоспарланғандай жұмыс істегенде, біз тоқ жүреміз, жұмысымызды бітіреміз және ілгерілейміз. Оның үстіне, біз отбасымыздағы және тайпамыздағы адамдарды жақсырақ қолдап, қамтамасыз ете аламыз. Дофамин бізге колледжді бітіруге, дәрігер болуға немесе болашақтың қиялдағы бейнесін жүзеге асыру үшін аянбай жұмыс істеуге көмектеседі.

Иә, бұл рас, біз электрондық хаттардың бәрін жек көреміз, бірақ біз бір нәрсенің бар екенін хабарлайтын дыбыс, діріл немесе жыпылықтау үшін өмір сүреміз. Кейбіреулеріміз телефонды үнемі қолымызда ұстауға мәжбүрлейтін нейрондық байланыстарды қалыптастырдық, жиі төмен қарап, ештеңе келмесе де «жаңарту» (refresh) батырмасын бірнеше рет басамыз. Маған дофамин бер!

Жақсы жаңалық — бізде басқалардың сеніміне, махаббатына және адалдығына ие болатындай әрекет еткенде бізді жағымды сезімдермен марапаттайтын химиялық ынталандырулар да бар. Сол сезімдерді алу үшін бізге тек аздап беру (бөлісу) жеткілікті. Бұл өте ыңғайлы, өйткені бәрімізге белгілі, біз өзіміз сенетін адамдармен бірге жұмыс істей отырып, жалғыз жасағаннан да көп нәрсеге қол жеткізе аламыз.

Дофамин біз бір нәрсені орындағанда бізді химиялық толқынмен марапаттайды, бұл бізді оны қайта-қайта жасағымыз келетіндей етеді, бұл заттарды табу, салу және бітіру үшін дәл қажет нәрсе. Бірақ бәрін жалғыз жасау қиын, әсіресе үлкен істерді. Бірге жасаған жақсырақ.

Біз жалғыз аман қалу үшін, тіпті даму үшін де жеткілікті күшті емеспіз. Біз мойындағымыз келсе де, келмесе де, бізге бір-біріміз қажетпіз. Міне, осы жерде серотонин мен окситоцин көмекке келеді. Олар — Қауіпсіздік шеңберінің тірегі.

Сондықтан біреу марапат алғанда, олар бірінші кезекте ата-анасына немесе жаттықтырушысына, бастығына немесе Құдайға — жетістікке жету үшін қажетті қолдау мен қорғанысты ұсынған кез келген жанға алғыс айтады. Және басқалар бізге сол қорғаныс пен қолдауды ұсынғанда, серотониннің арқасында біз олардың алдында жауапкершілік сезімін сезінеміз.

Егер менің барлық жеткізгім келгені тек 26,2 мильді жүгіріп өту болса, егер менің қалағаным тек жетістіктің дофаминдік толқыны болса, мен кез келген демалыс күні жаттығып, соны жасай алар едім. Бірақ мен олай істемедім. Мен отбасым мені қолдауға шыққан күні жүгірдім.

Өзгелердің жетістікке жетуіне көмектесу үшін ең көп еңбек ететіндерді топ көшбасшы немесе топтың «альфасы» ретінде қабылдайды. Ал альфа болу — топтың күшті, қолдау көрсететін мүшесі болу, өзгелер игілікке кенелуі үшін уақыты мен күш-жігерін құрбан етуге дайын болу — көшбасшылықтың алғышарты.

Жеке адамға қарағанда топта көп нәрсеге қол жеткізе алатын түр ретінде бізге кімге сену керектігін білетін түйсік қажет. Топта ешбір адам қауіпсіздікті қамтамасыз ету үшін үнемі қырағылық танытуға міндетті емес. Егер біз өзіміз сенетін және бізге сенетін адамдардың арасында болсақ, бұл жауапкершілікті енді бүкіл топ бөлісе алады. Басқаша айтқанда, біз түнде біреу қауіпті бақылап отыратынына сенімді болып ұйықтай аламыз. Окситоцин — біз өзімізді қаншалықты қорғансыз сезінуге мүмкіндік беретінімізді бағыттайтын химиялық зат. Бұл — қашан ашылып, сенім білдіру қауіпсіз екенін немесе қашан шегіну керектігін анықтайтын әлеуметтік компас.

Лезде рақаттануды қамтамасыз ететін допаминнен айырмашылығы, окситоцин ұзаққа созылады. Біреумен неғұрлым көп уақыт өткізсек, соғұрлым олардың қасында қорғансыз болуға дайын боламыз. Біз оларға сенуді үйреніп, соның өтеуі ретінде олардың сеніміне ие болған сайын, окситоцин соғұрлым көп бөлінеді. Уақыт өте келе, сиқыр сияқты, біз бұл адаммен терең байланыс орнатқанымызды түсінеміз. Допаминнің ессіздігі, толқуы мен кенеттігі окситоцинге негізделген неғұрлым сабырлы, тұрақты әрі ұзақ мерзімді қарым-қатынаспен алмасады. Егер бізге бір істі істеу үшін біреуге иек арту немесе әлсіз кезімізде бізді қорғау қажет болса, бұл әлдеқайда құнды күй. Махаббаттың менің сүйікті анықтамасы — біреуге бізді құртуға билік беріп, бірақ ол оны қолданбайтынына сену.

Кез келген жаңа қарым-қатынаста да солай. Біз жаңа жұмысқа алғаш келгенде, біз де, олар да толқимыз, бәрі мінсіз. Бірақ әріптестеріміз бізді қорғайтынын және өсуімізге көмектесетінін, шын мәнінде өзімізді сол жерге тиесілі сезіну үшін қажетті сенімді қалыптастыру уақыт пен күшті талап етеді. Жеке өмірде болсын, кәсіби салада болсын, қарым-қатынас орнатудың барлық ережелері бірдей қолданылады.

Біз қаншалықты ерекшеленгіміз келсе де және өзімізді жеке тұлға деп санасақ та, негізінде біз топқа тиесілі екенімізді сезінгенде жайлылық табатын, биологиялық тұрғыдан солай қалыптасқан табын жануарларымыз. Біздің миымыз өз тайпамыздың ортасында болғанда окситоцинді, ал өзімізді қорғансыз және жалғыз сезінгенде мазасыздық сезімін тудыратын химиялық зат — кортизолды бөлуге бағдарланған. Біздің тарихқа дейінгі ата-бабаларымыз үшін де, барлық әлеуметтік сүтқоректілер үшін де біздің тиесілілік сезіміміз бен айналамыздағы қауіптерге қарсы тұра алатынымызға деген сенімділігіміз тікелей топтағы қауіпсіздік сезіміне байланысты. Шетте қалу — қауіпті. Топтың шетіндегі жалғызбасты адам, өзгелердің ортасында қауіпсіз әрі бағаланған адамға қарағанда, жыртқыштарға әлдеқайда осал келеді.

«Жұлдызды соғыстарға» немесе суперқаһармандарға деген ерекше құштарлығы үшін өзін әлеуметтік ортаға сыйыспайтындай сезінетін адам Comic Con немесе басқа да жанкүйерлер жиынына барғанда үлкен достық табады. Өзіміз сияқты басқалардың қасында болу бізді тиесілі сезіндіреді және қауіпсіздік сезімін береді. Біз топтың бір бөлігі ретінде қабылданып, шетте қалғандай сезінуден туындайтын мазасыздықты сезбейміз. Адам баласы тиесілілік сезімінен... Қауіпсіздік шеңберінің ішінде болу сезімінен артық аңсайтын сезімдер некен-саяқ.

Орамның соңына жеткенде, жолдан өту үшін бағдаршамның ауысуын күтіп тұрдық. Солай тұрғанымызда, алдымызда тұрған тағы бір адам бұрылып: «Мен сіздердің жаңағы істеріңізді көрдім. Бұл өте керемет болды», — деді. Окситоциннің ең жақсы тұсы да осында. Тіпті кішкентай инабаттылық танытқан адам ғана емес, сол жақсылықты қабыл алған адам ғана емес, сонымен қатар жомарттық әрекетіне куә болған адам да химиялық жағымды әсер алады. Адами жомарттық туралы көру немесе есту бізді де солай істеуге шабыттандырады. Біздің ісімізді көргенін айту үшін бұрылған сол жігіт сол күні біреуге жақсылық жасағанына мен сенімдімін. Орасан зор жанқиярлық істер туралы фильмдерді немесе жаңалықтарды соншалықты рухтандыратын деп табуымыздың бір себебі де осы. Бұл — окситоциннің күші. Ол бізді шынымен жақсы адам етеді. Неғұрлым көп жақсылық жасасақ, соғұрлым көбірек жасағымыз келеді. Бұл — «жақсылықты жалғастырудың» (paying it forward) ғылыми негізі.

Окситоцин физикалық байланыс кезінде де бөлінеді. Өзімізге ұнайтын адамды бірнеше секунд артық құшақтағандағы жылы сезім — бұл окситоцин. Бұл сондай-ақ біреумен қол ұстасқандағы жағымды сезімнің және жас балалардың аналарына үнемі қол тигізіп, құшақтағысы келетінінің себебі. Шын мәнінде, адами байланыстан, окситоциннің жеткілікті мөлшерінен айырылған балалардың кейіннен өмірде сенімді қарым-қатынас орнатуда қиындықтарға тап болатыны туралы көптеген дәлелдер бар. Бұл сондай-ақ спортшылар арасындағы байланысты нығайтатын бөлік, мысалы, олар бір-біріне «бестік» бергенде немесе соғысқанда. Бұл олардың арасындағы байланысты және ортақ мақсат үшін бірлесіп жұмыс істеуге деген ұмтылысын нығайтады.

2011 жылы «Proceedings of the National Academy of Sciences» журналында жарияланған зерттеуге сәйкес, өзін бақыттымын деп санайтын адамдар бақыты аздау адамдарға қарағанда 35 пайызға ұзақ өмір сүреді. Елу екі жастан жетпіс тоғыз жасқа дейінгі 3800 ерлер мен әйелдер арасында жүргізілген зерттеу, бақыт деңгейін ең жоғары деп бағалағандардың келесі бес жыл ішінде өлу ықтималдығы, тіпті байлық, мамандық және темекі шегу мен семіздік сияқты денсаулыққа қатысты факторларды ескергеннің өзінде, бақыты ең төмен адамдарға қарағанда әлдеқайда аз екенін анықтады.

Бұл табиғат туралы көптеген деректі фильмдерде көрсетілетін таныс көрініс. Кейде арыстан аулап алады, кейде ала алмайды. Бірақ қарақұйрықтардың реакциясы әрқашан бірдей. Алдымен, олардың бірі немесе бірнешеуі бірдеңенің дұрыс емес екенін сезеді. Содан кейін олар қауіптің қайда екенін анықтауға тырысады, егер қауіп болса, жандарын сақтау үшін қашады. Дәл сол алғашқы сезім, сыртта оларға зиян келтіретін бір нәрсе болуы мүмкін деген сезім бүкіл көріністі қозғалысқа келтіреді және соңында табынның аман қалу мүмкіндігін арттырады.

Бірдеңенің дұрыс емес екендігін сезу — бұл барлық әлеуметтік сүтқоректілерде, соның ішінде бізде де бар табиғи ерте ескерту жүйесі. Ол бізді қауіп-қатер туралы ескертуге және ықтимал қауіпке дайындалу үшін сезімдерімізді күшейтуге арналған. Бұл сезім болмаса, біз қауіпті тек бір нәрсені көргенде немесе шабуыл басталғанда ғана сезер едік. Ал өмір сүру тұрғысынан бұл, бәлкім, тым кеш болар еді.

Қарақұйрықтардың сол көрінісін кеңсе сценарийіне қолданыңыз. Бір адам жұмыстан босатулар болатыны туралы қауесет естиді. Ол мұны жұмыстағы досына айтады. Көп ұзамай, қарақұйрықтар табыны сияқты, бір-бірлеп сөз тарап, бүкіл кеңсе алдағы қысқартуларға алаңдап, мазасызданып, талқылай бастайды. Тамырларында ағып жатқан кортизолдың арқасында барлық қызметкерлердің қырағылық сезімі күшейеді. Олар сезінетін стресс қауіп сейілгенше басқа ештеңе істеуге мұрша бермейді.

Нақты қауіп төнген жағдайда, дабылға жауап беретін полиция сияқты, қанымызға адреналин бөлінеді, ол бізге қашуға күш береді немесе жаумен бетпе-бет келу үшін күшімізді арттырады. (Егер сіз балаларын құтқару үшін кенеттен адам сенгісіз күшке ие болған аналар туралы оқиғаларды естіген болсаңыз — бұл адреналиннен болады.) Бірақ қауіп болмаса, біз терең тыныс алып, кортизолдың қанымыздан шығуын күтеміз, жүрек соғысымыздың қалпына келуіне мүмкіндік береміз және қайтадан босаңсимыз.

Кортизол біздің жүйемізде қалмауы керек; ол қауіпті сезгенде бөлініп, қауіп сейілгенде кетуі тиіс. Оның да жақсы себебі бар. Денемізге түсетін стресс — өте маңызды мәселе. Егер біз үнемі қорқыныш немесе мазасыздық күйінде өмір сүруге мәжбүр болсақ, оның біздің ішкі жүйелерімізді қайта құрылымдау тәсілі ұзақ мерзімді зақым келтіруі мүмкін.

Өз амандығымыз үшін қорыққанда кортизолдың қандай сезім беретінін бәріміз білеміз. Бірақ ол сонымен қатар жұмыстағы мазасыздық, жайсыздық немесе стресс сезімдерінің де артында тұр. Қарақұйрықтардан айырмашылығы, адамдарда тілге, сондай-ақ рационалды, аналитикалық және дерексіз ойлауға жауапты мидың бөлігі — күрделі неокортекс бар. Қарақұйрық өз денесіндегі кортизолға реакция берсе, біз адам ретінде стресстің себебін білгіміз келеді, сезімдерімізді түсінуге немесе мағына беруге тырысамыз. Біз жиі мазасыздығымызды түсіндіру үшін бізге қауіп төндіреді деп ойлайтын нәрсенің көзін табуға тырысамыз. Біз өзімізге өтірік айтатын бастықты кінәлауымыз мүмкін. Біз өз мансабын өсіру үшін біздің сыртымыздан пышақ ұруы мүмкін деп қорқатын әріптесімізді кінәлауымыз мүмкін. Біз жиналыста орынсыз сөйлеп қойғанымыз үшін өзімізді сөгуіміз мүмкін. Неліктен мазасызданатынымызды түсіну үшін біз жасаған немесе жасамаған көптеген нәрселерді ой елегінен өткіземіз. Кортизол тудыратын паранойя жай ғана өз жұмысын істеп жатыр. Ол бізді қауіпті тауып, оған дайындалуға итермелейді. Күрес, қаш немесе жасырын.

Қауіп нақты немесе ойдан шығарылған болса да, біз сезінетін стресс — шынайы. Рационалды санамыздан айырмашылығы, денеміз қауіптің не екенін бағалауға тырыспайды. Біз жай ғана жасырынып тұрған нәрсеге дайындалу үшін қанымызда ағып жатқан химиялық заттарға реакция береміз. Біздің палеолиттік миымыз қауіпті түсінуге бас қатырмайды. Ол тек біздің аман қалу мүмкіндігімізді арттырғысы келеді. Оның үстіне, денеміз біздің ашық саваннада емес, кеңседе жұмыс істейтінімізді түсінбейді. Біздің көне ерте ескерту жүйеміз біз кезігетін «қауіптің» өмірімізге аса қауіп төндірмейтінін түсінбейді. Сондықтан, біздің мүдделерімізді қорғауға көмектесу үшін бұл жүйе бізді соған сәйкес реакция беруге мәжбүрлейді.

Досым барған кеңсе сияқты жерлерде адамдар өз бетімен жүруді, тек қажет болғанда ғана араласуды, жұмысын істеп, содан кейін күннің соңында үйге қайтуды жөн көреді. Ол жерде ешкім өзін қатерге тікпейді немесе басқаға қорғау ұсыну үшін өз жолынан ауытқымайды. Осыған байланысты, жұмыстан босату қаупі жоқ және жұмыс стрессі төмен болса да, үнемі төмен деңгейдегі мазасыздық болады. Әлеуметтік жануарлар ретінде біз қолдау сезінбегенде стресске түсеміз. Сол бейсаналық жайсыздық, біз тек өзімізге ғана жауаптымыз және көмектесетін ешкім жоқ деген сезім, бізбен бірге жұмыс істейтін адамдардың көбі бірінші кезекте тек өздерін ойлайды деген сезім біздің қарапайым миымыз үшін өте қорқынышты. Бұл жерде мәселе адамдарда емес, ортада.

Қарақұйрық қауіпті сезгенде, ол табынының қалған бөлігін ескертеді, бұл бәрінің аман қалу мүмкіндігін арттырады. Өкінішке орай, көбіміз топ мүшелері бір-бірінің тағдырына аса мән бермейтін ортада жұмыс істейміз. Бұл алдағы қауіп сияқты құнды ақпараттың жиі құпия сақталатынын білдіреді. Нәтижесінде қызметкерлер арасындағы немесе көшбасшылар мен...

Эвересттегі базалық лагерьде болғандай, біз өзімізді жақсы сезінеміз және төтеп бере аламыз деп сенеміз. Дегенмен, адам баласы мұндай жағдайларға арналмаған.

Мұны жүзеге асыру үшін тек компания басшыларының осындай шешім қабылдауы қажет. Олардың адамдар табиғи түрде дамып, ұйымның игілігін алға жылжытатын орта құруға күші жетеді. Мәдениет пен құндылықтар нақты анықталғаннан кейін, ресми басшылық қызметте болсын, болмасын, сол жерге тиесілі барлық адамдардың міндеті — көшбасшы сияқты әрекет ету, құндылықтарды қолдау және Қауіпсіздік шеңберін берік ұстау болып табылады.

Мәртебе нышандарының (олар серотониннің арқасында біздің мәртебе сезімімізді шынымен арттырады) негізгі идеясы осында. Көптеген қымбат бұйымдардың логотиптері сыртқы жағында болуының себебі де сол. Біз адамдардың Prada көзілдірігіміздің бүйіріндегі қызыл жолақты, Chanel сөмкелеріміздегі қос «C» әрпін немесе көлігіміздің алдыңғы жағындағы жарқыраған Mercedes эмблемасын көргенін қалаймыз. Біздің капиталистік қоғамымызда байлықты ашық көрсету өзгелерге жағдайымыздың жақсы екенін білдіруі мүмкін. Күшіміз бен қабілетіміздің символы ретінде олар бізге құрмет әкеліп, иерархиядағы орнымызды нығайта алады. Кейбіреулеріміздің өз мәртебемізді жалған көрсетуге тырысатынымыз таңқаларлық емес. Өкінішке орай, бұл нәтиже бермейді. Жақсы жасалған қолдан жасалған бұйым өзгелерді бізді шын мәніндегіден де табыстырақ деп ойлатып алдауы мүмкін болғанымен, бұл — биология және біз өзімізді алдай алмаймыз.

Материалдық игіліктер арқылы мәртебемізді шынымен көтере алсақ та, бұл сезім ұзаққа бармайды. Серотониннің бұл толқынымен байланысты ешқандай әлеуметтік қатынас жоқ. Тағы да айта кетейін, «жанқиярлық химиялық заттар» бізге қауымдастықтарымыз бен әлеуметтік байланыстарымызды нығайтуға көмектесуге тырысады. Тұрақты мақтаныш сезімін табу үшін оның артында тәлімгер/ата-ана/бастық/жаттықтырушы/көшбасшылық қарым-қатынас тұруы керек.

Көшбасшылық мәртебесі тек адамдарға ғана тән емес; біз оны тайпалардың өзіне де береміз. Біз өз тайпаларымыз ішінде жеке мәртебемізді көтеруге тырысатынымыз сияқты, компаниялар да өз салаларында мәртебесін көтеруге үнемі ұмтылады. Олар бізге қанша J. D. Powers марапатын жеңіп алғанын айтады; FORTUNE 1000 тізіміндегі рейтингтерін хабарлайды. Кішігірім компаниялар тез дамып келе жатқан шағын бизнестердің рейтингі болып табылатын Inc. 5,000 тізіміне енгенін бірден бөліседі. Рейтингтерді ұнататын себебіміз — біз иерархиялық жануарлармыз және иерархия сатысында жоғары болудың өз артықшылықтары бар.

Егер біз материалдық құндылықтарға негізделген, реалити-шоуларға толы қоғамымызда танымал адамдарға немесе байларға қалай қарайтынымызды ескерсек, бұл ғылыми тұжырымдар қисынды көрінеді. Заманауи медиа жүйесінің арқасында ақшаны мұраға алған, жүйені мәжбүрлеген немесе танымалдылыққа ие болған кейбір адамдарға мәртебесі бізден жоғары болып көрінгені үшін ғана белгілі бір артықшылықтар беріледі. Бірақ атақ-даңқ альфа мәртебесінің жанама өнімі болуы керек, оған қол жеткізудің жолы емес. Қаржылық байлық та солай. Ол тек көшбасшылық мәртебесінің стандарты емес, жетістіктің жанама өнімі болуы тиіс.

Олар альфа мәртебесіне қол жеткізіп, шендері өсуі мүмкін болса да, оларды альфа мәртебесіне лайық ететін таланттар мен күш-қуатқа ие болса да, олар тек өз қарамағындағыларды қорғау жауапкершілігін қабылдағанда ғана көшбасшы болады. Егер олар жеке мүддесі үшін өз тайпасындағыларды құрбан етуді таңдаса, олар өз позициясына ие болғаннан кейін оны сақтап қалу үшін жиі күреседі. Тағы да айтамын, топ ақымақ емес. Билік әрқашан халықтың қолында.

Жақсы көшбасшыны ерекшелейтін нәрсе — ол назарда болудан бас тартып, өз уақыты мен күшін өз адамдарын қолдау және қорғау үшін қажетті істерге жұмсайды. Айналамызда Қауіпсіздік шеңберін сезінгенде, біз қанымызды, терімізді және көз жасымызды аямай, көшбасшымыздың арманын жүзеге асыру үшін қолдан келгеннің бәрін жасаймыз. Көшбасшыларымыз істеуі керек жалғыз нәрсе — кімге қызмет ететінін есте сақтау, ал оларға жауап ретінде қызмет ету біз үшін мәртебе әрі ләззат болады.

«Білесіздер ме, — деді ол өз сөзін бөліп, — мен өткен жылы осы жерде сөйлегенмін. Осы конференцияда, осы сахнада баяндама жасадым. Бірақ өткен жылы мен әлі де министрдің орынбасары едім», — деді ол. «Мен мұнда бизнес-класспен ұшып келдім, ал қонған кезде әуежайда мені қонақүйге апару үшін біреу күтіп тұрды. Қонақүйге келгенде, — деп жалғастырды ол, — мені тағы бір адам күтіп алды. Олар мені қонақүйге тіркеп қойған екен, маған кілтті беріп, бөлмеме дейін шығарып салды. Келесі күні таңертең төмен түскенімде, вестибюльде мені бүгінгі біз отырған осы жерге жеткізу үшін тағы біреу күтіп тұрды.

«Бірақ биыл мен сіздердің алдарыңызда сөйлеуге тұрғанымда, мен енді министрдің орынбасары емеспін», — деп жалғастырды ол. «Мен мұнда эконом-класспен ұшып келдім, кеше әуежайға келгенімде мені қарсы алатын ешкім болған жоқ. Мен қонақүйге дейін такси жалдадым, ол жерге жеткенде өзімді өзім тіркеп, бөлмеме жалғыз бардым. Бүгін таңертең вестибюльге түсіп, осында келу үшін тағы бір такси ұстадым. Мен алдыңғы есіктен кіріп, сахна артына жол таптым. Ол жерге барған соң техниктердің бірінен кофе бар-жоғын сұрадым. Ол қабырғадағы үстелдің үстінде тұрған кофе машинасын нұсқады. Мен ол жерге барып, мына **көбікпласт шыныаяққа** өзіме кофе құйып алдым», — деді ол шыныаяқты көтеріп жұртқа көрсетіп.

«Маған ой келді, — деп жалғастырды ол, — өткен жылы олар маған берген керамикалық шыныаяқ... ол ешқашан маған арналмаған екен. Ол мен иеленген лауазымға арналған еді. Мен көбікпласт шыныаяққа лайықпын.

Бұл — менің сіздердің бәріңізге айтатын ең маңызды сабағым. Сіздердің иеленген шендеріңіз немесе лауазымдарыңыз үшін алатын барлық артықшылықтарыңыз бен жеңілдіктеріңіз сіздерге арналмаған. Олар сіздер атқаратын рөлге арналған. Ал сіздер өз рөлдеріңізден кеткенде (ал түбінде солай болады), олар керамикалық шыныаяқты сіздердің орныңызды басқан адамға береді. Себебі сіздер тек көбікпласт шыныаяққа ғана лайық едіңіздер».

Чепмен мен оның командасы қатал шындыққа тап болды: олар енді барлық қызметкерлерін ұстап тұра алмайтын еді. Оларда барлығын жұмыста қалдыруды негіздейтіндей жұмыс та, кіріс те болмады. Осылайша, ұзақ уақыттан бері алғаш рет жұмысшыларды қысқарту мәселесі көтерілді.

Көптеген компаниялар үшін бұл таңдау жағымсыз болса да, айқын болып көрінуі мүмкін еді. Бірақ Чепмен компания үшін қиын жыл болғаны үшін ғана адамдарды жұмыстан шығарудан бас тартты. Ол өз компаниясын барған сайын отбасы ретінде, тек компанияға қызмет ету үшін пайдаланылатын жұмыс күші емес, қызмет көрсетілетін және қауіпсіз сақталатын адамдар тобы ретінде көре бастады. «Біз қиын кезеңдерде балаларымыздың бірінен құтылуды ешқашан армандамаймыз», — дейді ол. Қайта, бүкіл отбасы бірігіп, бәлкім, бірге қиындық көріп, бірақ соңында қиын кезеңдерді бірге еңсерер еді.

Осылайша, жұмыстан шығарудың орнына, компания міндетті демалыс бағдарламасын енгізді. Бас директордан бастап хатшыға дейінгі әрбір қызметкер төрт апталық ақысыз демалыс алуға тиіс болды. Олар демалыс апталарын қалаған уақытында ала алды және апталардың бірінен соң бірі болуы міндетті емес еді. Бірақ Чепменнің бұл бағдарламаны қалай жариялағаны оның көшбасшылық қабілетін дәлелдеді. «Біздің ешқайсымыз көп қиналмауымыз үшін, бәріміздің аздап қиналғанымыз жақсы», — деді ол өз адамдарына.

Чепменнің өз адамдарына ұсынған қорғанысы үлкен әсер етті. Жұмыстан шығаруды жариялап, әркімді өзін-өзі сақтау режиміне түсіретін компаниялардан айырмашылығы, Barry-Wehmiller-де адамдар өздігінен және толығымен өз еркімен бір-біріне көмектесуге кірісті. Демалыс алуға жағдайы көбірек келетіндер оған жағдайы азырақ келетіндермен орын ауыстырды. Олар мұны істеуге міндетті болмаса да, басқа біреуге көмектесу үшін талап етілгеннен де көп ақысыз демалыс алды. Бүкіл компания бойынша басым сезім — өздеріне берілген қауіпсіздік үшін алғыс сезімі болды. Меніңше, қиындыққа тап болған басқа компанияларда да адамдардың көбі жұмысынан айырылғанша, бір айлық жалақысынан айырылғанды жөн көрер еді.

Жағдай қайта жақсара бастаған бойда, демалыс бағдарламасы тоқтатылды және компания қиын кезеңдерде төлеуді тоқтатқан 401(k) (зейнетақы) жарналары тек қалпына келтіріліп қана қоймай, қиын кезеңдер басталғаннан бергі уақыт үшін де төленді. Нәтиже таңқаларлық болды. Көшбасшылар тайпаны қорғау бойынша альфаның антропологиялық міндетін орындады, ал адамдар бұл қорғанысқа компанияға көмектесу үшін қолдан келгеннің бәрін жасағысы келетін шексіз адалдықпен жауап берді. Barry-Wehmiller-ден тек көбірек ақша үшін кететіндер өте аз.

Серотонин біз қамқорлық жасайтын адамдар үлкен жетістіктерге жеткенде немесе бізге қамқорлық жасайтын адамдарды мақтан тұтқанда сезінетін мақтаныш сезіміне жауапты. Серотонин біздің соңымыздан ергендерге қамқорлық жасауымызды және бізге басшылық ететіндердің алдында дұрыс әрекет етуімізді қамтамасыз етуге көмектеседі. Ал окситоциннің тылсым күші бізге махаббат пен сенім байланыстарын орнатуға көмектеседі. Ол бізге қарым-қатынастарды соншалықты нығайтуға көмектесетіні сонша, біз өзімізге қамқор болатын адамдардың жанымыздан табылатынына толық сеніммен шешім қабылдай аламыз. Біз көмек немесе қолдау қажет болғанда, бізге жаны ашитын адамдардың кез келген жағдайда қасымызда болатынын білеміз. Окситоцин біздің денсаулығымызды сақтайды. Ол ой-өрісімізді кеңейтеді. Ол бізді биологиялық тұрғыдан мәселелерді жақсырақ шешуші етеді. Окситоцинсіз біз тек қысқа мерзімді прогреске ғана қол жеткізер едік. Ұлы жетістіктерге жету үшін бір-біріне сенетін адамдардың бірлескен мәселе шешу қабілеті қажет.

Адамға тән барлық нәрселер сияқты, бұл мінсіз жүйе емес. Химиялық заттар тең мөлшерде және қатаң үлестермен бөлінбейді. Олар кейде бірге бөлінеді және әртүрлі мөлшерде шығарылады. Сонымен қатар, біз химиялық заттарды дұрыс емес себептермен бөлу үшін жүйені тұйықтай (алдай) аламыз. Өзімшіл химиялық заттар — эндорфин мен дофамин — бізге қысқа мерзімді марапаттар береді, оларға дұрыс жағдай жасалмаса, тәуелді болып қалуымыз мүмкін. Жанқиярлық химиялық заттар — серотонин мен окситоциннің толық пайдасын көру үшін олардың біздің жүйемізде жиналуына уақыт керек. Мақсатқа жетудің немесе жарыста жеңіске жетудің толқуынан ләззат алсақ та, бұл сезім ұзаққа созылмайды. Бұл сезімді қайта сезіну үшін бізге

басқа жарыста жеңіп, одан да алыс мақсатқа жету керек. Махаббат, сенім және достық байланыстарын сезіну үшін уақыт қажет.

Біз өзгелерді тікелей ынталандыра алмаймыз. Біздің мотивациямыз әрқайсымыздың ішіміздегі химиялық ынталандырулармен анықталады. Біздегі кез келген мотивация — өзімізді жақсы сезіндіретін мінез-құлықты қайталауға немесе стресс пен ауырсынудан аулақ болуға деген ұмтылысымыздың функциясы. Біз істей алатын жалғыз нәрсе — дұрыс химиялық заттар дұрыс себептермен бөлінетін ортаны құру. Егер біз ортаны дұрыс қалыптастырсақ, адам атты жануардың табиғи бейімділігіне сай жұмыс істейтін ұйымдық мәдениеттерді құрсақ, нәтижесінде өзін-өзі ынталандыратын тұтас адамдар тобы пайда болады.

Кез келген ұйымның кез келген көшбасшысының мақсаты — тепе-теңдікті табу. Дофа...

Әуе қозғалысын басқарушы ұшқыштың дереу төмендеу туралы өтінішіне: "KH209, он бес градус оңға бұрылып, төмендеңіз", — деп жауап берді. Әуе қозғалысын басқарушы апатқа ұшыраған ұшаққа шектелген әуе кеңістігіне кіруге бұйрық беріп қана қойған жоқ, сонымен қатар ұшқышқа төмендеуді бұйыру оның астында ұшып бара жатқан ұшақтың бес мильдік буферлік аймағынан өтетінін білдірді. Заманауи ұшақтар басқа ұшақ сол 1000 футтық немесе бес мильдік буферге кіргенде ұшқышқа ескерту беретін соқтығысу дабылымен жабдықталған. Дабыл дыбысы шыққанда, уақыттың шектеулі екенін біле отырып, ұшқыштар ықтимал апатқа қарсы әрекет етуге үйретілген. Бұл екі ұшақтың бір-бірінен өту қашықтығы — дәлірек айтқанда, екі миль — 34 000 футта келе жатқан рейстің соқтығысу дабылын міндетті түрде іске қосатын еді. Бұл тағы бір мәселе тудырар еді. Бірақ сол күні пультте өте тәжірибелі әуе қозғалысын басқарушы отырған еді. Ол аймақтағы барлық ұшақтардан толық хабардар болды. Оның үстіне, ол барлық ережелер мен шектеулерді де жақсы білетін. Ол екінші ұшақтың ұшқышына рация арқылы хабарласып, өте анық, жай тілмен сөйледі. "AG1446, сіздің үстіңізде ұшақ ұшып бара жатыр. Ол төтенше жағдай жариялады. Ол сіздің биіктігіңізден оң жақ алдыңғы жағыңыздан шамамен екі миль қашықтықта төмен қарай өтеді. Оған дереу төмендеу керек". Дәл осы хабарлама апатты ұшақ төмендеп бара жатқанда тағы үш ұшақтың әуе кеңістігінен өткен кезде қайталанды. Мэриленд аспанындағы сол ашық күні 126 жан аман қалды, өйткені бір өте тәжірибелі әуе қозғалысын басқарушы ережелерді бұзуға шешім қабылдады. Адамдардың өмірін сақтап қалу шекараларды сақтаудан маңыздырақ болды. 2012 жылы АҚШ әуе жолдарында 9,8 миллионнан астам жоспарланған ішкі және жолаушылар рейстері болды. Бұл күніне шамамен 26 800 рейс деген сөз. Бұл сандар таңқаларлық. Бұл сандарға тіпті жыл сайын Американы кесіп өтетін жоспардан тыс, жүк тасымалдау және шетелдік рейстер де кірмейді. Жыл сайын 815 миллионнан астам жолаушы өз өмірін бізді тасымалдайтын ұшқыштарға, ұшақтардың ұшуға жарамдылығын қамтамасыз ететін механиктерге және барлығының барынша қауіпсіз болуын қамтамасыз ететін ережелерді әзірлейтін FAA-ға сеніп тапсырады.

Сонымен қатар, әуе қозғалысын басқарушылар бар. Біз осы азғантай адамдарға барлық ұшақтардың аспанда қауіпсіз қозғалуын қамтамасыз ету үшін ережелерді сақтайды деп сенеміз. Бірақ KH209 рейсі жағдайында диспетчер ережелерді бұзды. Ол біздің қауіпсіздігімізді қамтамасыз ету үшін белгіленген анық сызықтардан шығып кетті. Сенім дегеніміз де осы. Біз адамдардың ережелерге бағынатынына ғана сеніп қоймаймыз, сонымен қатар олардың ережелерді қашан бұзу керектігін білетініне де сенеміз. Ережелер қалыпты жұмыс үшін қажет. Ережелер қауіптің алдын алуға және істердің ойдағыдай жүруіне көмектесуге арналған. Төтенше жағдайлармен қалай күресу керектігі туралы нұсқаулар болғанымен, соңында біз ережелерді қашан бұзу керектігін білетін арнайы азғантай адамдардың тәжірибесіне сенеміз. Адамдарға толық берілуге мүмкіндік беретін ұйымдар өз қызметкерлерін оқыту үшін тынымсыз жұмыс істейді. Бұл жақсырақ PowerPoint жасау немесе тиімдірек баяндамашы болу туралы кездейсоқ сабақтардан әлдеқайда тереңірек; бұл ұйымдар өзін-өзі жетілдіруге шексіз мүмкіндіктер ұсынады. Олар бізге неғұрлым көп дайындық ұсынса, біз соғұрлым көп нәрсені үйренеміз. Біз неғұрлым тәжірибелі және сенімді болған сайын, ұйым бізге соғұрлым үлкен жауапкершілік беруге дайын болады. Соңында ұйым — біздің басшылығымыз бен әріптестеріміз — ережелерді қашан бұзу керектігін білуде бізге сенуге дайын болады. Біз ережелерге немесе технологияға "сене" алмаймыз. Біз оларға сүйене аламыз, әрине, бірақ оларға сену? Жоқ. Сенім — бұл біздің қауіпсіздігіміз бен қорғанысымызға қызмет ететін, біздің атымыздан жасалған әрекеттерге жауап ретінде окситоцин химиялық заты арқылы туындайтын өте ерекше адамзаттық тәжірибе. Нағыз сенім тек адамдар арасында ғана болуы мүмкін. Және біз басқаларға тек олар біз туралы белсенді және саналы түрде қамқорлық жасайтынын білгенде ғана сене аламыз. Технология қаншалықты күрделі болса да, бізге мүлдем мән бермейді — ол жай ғана айнымалылар жиынтығына жауап береді. Ал ережелер жинағы қаншалықты жан-жақты болса да, кез келген жағдайды ескере алмайды. Елестетіп көріңізші, егер біз жақын адамымызбен ұрысқан сайын, олар белгілі бір айнымалыларға жауап берсе немесе кеңес алу үшін ережелер жинағына жүгінсе. Бұл қарым-қатынас қанша уақытқа созылар еді деп ойлайсыз? Міне, сондықтан біз бюрократтарды жек көреміз. Олар сол ережелер көмектесуге немесе қорғауға арналған адамдарды ескерместен, жай ғана ережелерге сүйене салады. Басқаша айтқанда, оларға бәрібір. Адамдар арасындағы немесе компаниялармен сәтті қарым-қатынастың ешқандай алгоритмі жоқ. Сенімнің нағыз әлеуметтік пайдасы өзара болуы керек. Бір жақты сенім жеке адам үшін де, топ үшін де пайдалы емес. Басшылық жұмысшыларға сенетін, бірақ жұмысшылар басшылыққа сенбейтін компаниядан не пайда? Әйелі күйеуіне сенетін, бірақ күйеуі әйеліне сенбейтін неке берік болып жарытпайды. Көшбасшының адамдардан оған сенуін күтуі жақсы-ақ, бірақ егер көшбасшы адамдарға сенбесе, жүйе істен шығады. Сенім жеке адамдар мен топқа қызмет етуі үшін ол ортақ болуы керек.

Көшбасшылардың міндеті — өз адамдарына ережелерді үйрету, олардың құзыреттілігін арттыру және сенімділігін нығайту. Осы сәтте басшылық кейін шегініп, өз адамдарының не істеп жатқанын білетініне және қажет нәрсені істейтініне сенуі керек. Әлсіз ұйымдарда, қадағалаусыз, тым көп адам жеке мүддесі үшін ережелерді бұзады. Ұйымдарды әлсіз ететін де осы. Мықты ұйымдарда адамдар ережелерді бұзады, өйткені бұл басқалар үшін дұрыс әрекет болып табылады. Бұл туралы ойланып көріңізші. Отбасыңыздың бортқа отырғанын көргенде, не болса да бәрін ереже бойынша істейтін білікті ұшқыш немесе диспетчер бар екенін білу сізге ыңғайлы болар ма еді? Немесе ұшқыш пен әуе қозғалысын басқарушы тек келесі бонусын алу үшін не істеу керектігін ойлайтынын біле отырып, отбасыңыздың ұшаққа мінуіне рұқсат берер ме едіңіз? Әлде отбасыңыздың бортқа отырғанын көргенде, бірдеңе дұрыс болмай қалса, нәтижесінде өз бонустарын қатерге тіге отырып, қандай ережелерді бұзу керектігін білетін, тәжірибелі де сенімді ұшқыштар мен диспетчерлер бар екенін білгенді қалар ма едіңіз? Жауабы өте анық. Біз ережелерге емес, адамдарға сенеміз. Көшбасшының міндеті — төменде жұмыс істеп жатқан өз адамдарын жоғарыдан қорғауды қамтамасыз ету. Адамдар дұрыс нәрсені істеуге мүмкіндігі бар екенін сезінгенде, тіпті бұл кейде ережелерді бұзуды білдірсе де, олар дұрыс әрекет жасауға бейім болады. Батылдық жоғарыдан келеді. Біздің дұрыс нәрсені істеуге деген сенімділігіміз көшбасшыларымыздың бізге қаншалықты сенетінімен анықталады. Егер жақсы адамдардан жаман мәдениетте, яғни көшбасшылар бақылауды бермейтін жерде жұмыс істеу сұралса, онда жаман нәрсенің болу ықтималдығы артады. Адамдар қажет нәрсені істеуден гөрі, қиындыққа тап болудан немесе жұмыстан айырылып қалудан қорқып, ережелерді сақтауға көбірек мән беретін болады. Және бұл орын алғанда, жандардан айырыламыз.

Бізді алға жетелейтін — тек ақылымыз деп ойлағанды жақсы көрсек те, бұл бәрі емес. Біздің интеллектіміз бізге идеялар мен нұсқаулар береді. Бірақ біздің ынтымақтастық қабілетіміз сол істерді нақты орындауға көмектеседі. Бұл жердегі құнды ештеңе де басқалардың көмегінсіз бір адаммен жасалған жоқ. Басқа біреудің көмегінсіз немесе қолдауынсыз бір адам салған жетістіктер, компаниялар немесе технологиялар өте аз. Басқалар бізге неғұрлым көп көмектескісі келсе, біз соғұрлым көп нәрсеге қол жеткізе алатынымыз анық. Біздің бірлесіп жұмыс істеу қабілетіміз заманауи дәуірдің ең үлкен парадокстарының бірін тудырды. Алға жылжу жолында біз байқаусызда бізге ынтымақтастық орнатуды қиындата түсетін әлем құрдық. Бұл қатал иронияның белгілері дамыған әлемде анық сезіледі. Оқшаулану сезімі мен жоғары стресс біздің бақыт іздеуімізден пайда тауып жатқан салаларды қоректендірді. Өзін-өзі дамыту кітаптары, курстар және көптеген фармацевтикалық препараттар бізге сол қол жетпес бақытты табуға немесе кем дегенде стрессті азайтуға көмектесу үшін жасалған миллиардтаған долларлық индустрияны құрайды. Бар болғаны бірнеше онжылдықта өзін-өзі дамыту бизнесінің өзі 11 миллиард долларға дейін өсті. Өзін-өзі дамыту индустриясы көбіне өзіне-өзі көмектескен сияқты. Бақыт пен байланыс іздеуіміз бізді кәсіби кеңес іздеуге де итермеледі. 1950-ші жылдары біздің арамызда терапевтке апта сайын баратындар аз еді. Бүгінде АҚШ-та Хувер институтының мәліметінше, 77 000 клиникалық психолог, 192 000 клиникалық әлеуметтік қызметкер, 105 000 психикалық денсаулық бойынша кеңесші, 50 000 неке және отбасы терапеві, 17 000 медбике-психотерапевт және 30 000 өмірлік коуч (life coach) бар. Бұл саланың өсуінің жалғыз себебі — сұраныстың артуы. Өзімізді жақсы сезінуге тырысқан сайын, соғұрлым жаман сезінетін сияқтымыз. Жұмысшылардың тек аз ғана бөлігі жұмыста өзін бақытты сезінетіні — өз кінәміз. Біз адам баласын ол жақсы жұмыс істемейтін ортада жұмыс істеуге мәжбүрлейтін жүйелер мен ұйымдар құрдық. Бізді алға жетелейтін дофаминнің шамадан тыс көптігі және қажет емес кезде ағатын кортизолдың кесірінен біз жүйемізді керісінше жұмыс істеуге — ең алдымен өз қамымызды ойлауға және басқалардан күдіктенуге бағдарлап қойдық. Егер адамды қарда жүретін көлік (snowmobile) деп алсақ, бұл біздің өте ерекше жағдайларда жұмыс істеуге арналғанымызды білдіреді. Бір жағдайға — қарға — арналған сол машинаны алып, оны басқа жағдайға — мысалы, шөлге — қойсаңыз, ол жақсы жұмыс істемейді. Әрине, қарда жүретін көлік жүреді. Тек ол дұрыс жағдайдағыдай оңай немесе жақсы жүрмейді. Көптеген заманауи ұйымдарымызда дәл осы жағдай орын алды. Прогресс баяулағанда немесе инновация жетіспегенде, көшбасшылар машинаны "жөндеуге" кіріседі. Олар дұрыс қоспаны табу үмітімен адамдарды жұмысқа алады және шығарады. Олар машинаны қаттырақ жұмыс істеуге итермелеу үшін ынталандырудың жаңа түрлерін ойлап табады.

Дофаминнің ынталандырушы коктейлімен машиналар, шынында да, қаттырақ жұмыс істейді және шөлде тіпті біршама жылдамырақ жүруі мүмкін. Бірақ үйкеліс өте үлкен. Ұйымдардың тым көп көшбасшылары мәселе адамдарда емес екенін түсінбейді. Адамдар жақсы. Керісінше, мәселе адамдар жұмыс істейтін ортада. Соны дұрыстасаңыз, бәрі өздігінен жүреді. Әлеуметтік жануар үшін сенім — майлау сияқты. Ол үйкелісті азайтады және қарда жүретін көлікті қарға қайта қойғандай, өнімділікке әлдеқайда қолайлы жағдай жасайды. Солай істесеңіз, тіпті қуаты аз қарда жүретін көлік те дұрыс емес жағдайдағы ең қуатты көліктен озып кетеді. Ұйымдағы адамдардың қаншалықты ақылды екені емес; олардың бірлесіп қаншалықты жақсы жұмыс істейтіні — болашақтағы табыстың немесе қиындықтарды жеңу қабілетінің шынайы көрсеткіші. Сенім мен берілгендік — бұл біздің лимбикалық миымыздың тереңіндегі химиялық ынталандырушылардың бөлінуінен алатын сезімдеріміз. Осылайша, оларды өлшеу қиын. Біреуге "бақытты бол" деп айтып, оның бақытты болуын күте алмайтынымыз сияқты, біреуге "маған сен" немесе "бірдеңеге беріл" деп айтып, олардың солай істеуін де күте алмаймыз. Біреу адалдық пен берілгендікті сезінуі үшін алдымен біз жасауымыз керек көптеген нәрселер бар. Ұйымдардың барлық көшбасшылары өз қарамағындағы адамдар арасында терең сенім мен берілгендік орнату үшін сақтауы тиіс кейбір негізгі қағидалар бар. Бұл нәрселердің жұмыс істеуі үшін дофаминге мүлдем ұқсамайтын жолмен уақыт, энергия және адамдардың ерік-жігері қажет болады. Осының бәрі "біз шөлге қалай тап болдық?" деген сұрақты тудырады.

Ұмтылыс кезеңі болды. Барлық осы жаңа технологиялар мен заманауи қолайлылықтардың арқасында бұл кезең мүлдем жаңа индустриялардың пайда болуына да жол ашты. Интернеттің АТ-кеңесшілерге деген қажеттілікті тудырғаны сияқты, автомобиль, мысалы, жанармай құю станцияларына деген қажеттілікті тудырды. Мұның бәрі біздің заманымызды таңқаларлықтай еске түсіреді — жаңа технологиялар, жаңа медиа, жаңа индустриялар, атақты адамдардың өміріне деген құмарлық, байлық пен тұтынушылықтың артуы және ең маңыздысы, осының бәрінің шектен тыс болуының арқасында ысыраптың басымдығы.

Содан кейін бір жағдай орын алды. Бәрі кенеттен тоқтады. Адамдар табиғат заңдарын жеңуге қанша тырысқанымен, әрқашан түзету болады. Табиғат теңсіздікті жек көреді. Ешнәрсе мәңгілікке өсе алмайды. Сондықтан, жақсы кезеңдер ешқашан аяқталмайды деген үмітке қарамастан, 1929 жылдың 29 қазанында бәрі кенеттен әрі шұғыл тоқтап қалды.

Ата-аналарынан айырмашылығы, 1920 жылдардың көп бөлігінде туғандар 1920 жылдардың қызығын көру үшін тым жас болды. Олар Америка тарихындағы ең ауыр кезеңдердің бірінде өсті. Біздің антропологиямыз көрсеткендей, ресурстар тапшы болған кезде, бұл ұрпақ күн көру үшін бірлесіп жұмыс істеуді және бір-біріне көмектесуді үйренді. Ысырап пен артықшылық бұдан былай таңдау емес еді. Депрессия он жылдан астам уақытқа созылды және 1942 жылға дейін аяқталған жоқ. 1941 жылдың 7 желтоқсанындағы Пирл-Харборға жасалған шабуыл Американы Екінші дүниежүзілік соғысқа кіруге мәжбүр етті және оны Депрессиядан алып шықты.

Америка Екінші дүниежүзілік соғысқа кірген кезде Америка Құрама Штаттарының халқы шамамен 133 миллион болды, оның 16 миллионға жуығы соғысқа аттанды. Бұл халықтың шамамен 12 пайызы. Бүгінде Америка халқы 315 миллионнан асады және 1 пайыздан азы әскери қызметте жүр. Бұған белсенді қызмет, азаматтық, гвардия және резервтік күштер кіреді. (Әрине, қазір басқа уақыт және біз дүниежүзілік соғысқа қатысып жатқан жоқпыз — біз сенген нәрселерімізді қорғау үшін кез келген ауыртпалықты көтеретін немесе кез келген бағаны төлейтін соғыс.) Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде форма киген адамдардың көптігін ескерсек, барлығы дерлік әскерде қызмет еткен біреуді танитын. Көптеген ата-аналар өз ұлдарының соғысқа аттанғанын көрді. Бүгінде көбіміздің әскери қызметтегі достарымыз болмағандықтан, адамдардың мұндай терең жанқиярлық қызмет сезімін қалай сақтайтынын түсіну қиынға соғады.

Бүгінгі қақтығыстардан айырмашылығы, Екінші дүниежүзілік соғыс алыста болған соғыс емес еді. Ол теледидардан немесе компьютер экранынан көрінген жоқ. Бұл бүкіл елдің өміріне әсер еткен соғыс болды. Бүкіл халық соғыс қимылдарына тартылды. Кен Бернс пен Линн Новиктің Екінші дүниежүзілік соғыс туралы негізгі деректі фильмі — [*The War*] — мәліметі бойынша, 24 миллион адам қорғаныс саласындағы жұмыстарға орналасу үшін қоныс аударды. Миллиондаған әйелдер, афроамерикалықтар мен латиностар жұмыс күшінде бұрын-соңды болмаған мүмкіндіктерге ие болды. Көптеген басқалары соғысты қаржыландыруға көмектесу үшін соғыс облигацияларын сатып алды. Соғыс облигациясын сатып алу физикалық көмек көрсете алмайтындарға өздерінің де ортақ іске үлес қосып жатқанын сезінуге мүмкіндік берді. Ал соғыс облигацияларын алуға шамасы келмейтіндер «жеңіс бақшаларын» егу, азық-түлікті үнемдеу ауыртпалығын азайту үшін жеміс-жидек пен көкөніс өсіру арқылы үлес қосты. Бұл ұрпақты біздің «Ең ұлы ұрпақ» ([*Greatest Generation*]) деп атауымыздың бір себебі де осы. Ол артықшылық пен тұтынушылықпен емес, қиындықтар мен қызметпен сипатталды.

Соғыста түпкілікті жеңіске жеткенде, шайқастардан аман қалған ер адамдар үйлеріне парадтар мен кештерге оралды. Бірақ мереке тек майдан шебінде өз өмірлерін қатерге тіккендер үшін ғана емес, керісінше, өз үлестерін қосып, құрбандыққа барғандардың барлығына арналған еді. Одақтастардың жеңісімен келген жетістік пен жеңілдік сезімін барлығы дерлік бөлісті. Және солай болуы керек еді. Олар бұл сезім үшін көп еңбек етті. Олар бұған лайықты еді.

Соғыс артта қалып, экономика қарқынды дамып жатқанда, Депрессия кезінде өсіп, содан кейін соғысқа аттанған «Ең ұлы ұрпақтың» ерлері мен әйелдері жастық шағынан айырылып қалғандай сезінді, тіпті көбі ашулы болды. Олар өмірлерінің көп бөлігін құрбандыққа жұмсадық деп есептеп, жоғалтқандарының бір бөлігін болса да қайтарып алуға тырысқысы келді. Сонымен олар іске кірісті.

Қажырлы еңбектің маңыздылығы, ынтымақтастық қажеттілігі және адалдықтың құндылығы — олардың іс тындыру туралы білетін барлық нәрселері — осы ұрпақ басқарған кездегі компаниялардың жұмыс істеу тәсілін анықтады. 1950 жылдар бүкіл өмірін бір компанияға арнау және компанияның өз адамдарынан бүкіл өмірі бойы сонда жұмыс істеуін күту дәуірі ретінде сипатталды. Ұзақ мансаптың соңында қызметкер компанияға сіңірген еңбегі үшін ризашылықтың символы ретінде өзінің алтын сағатын алатын еді. Және бұл біраз уақыт бойы нәтиже берді...

ӘРБІР ҰРПАҚ өзінен алдыңғы ұрпақты таңғалдыратын немесе оған қарсы шығатын сияқты. Әрбір жаңа ұрпақ өздерінің жастық шағындағы оқиғалар, тәжірибелер мен технологиялар арқылы қалыптасқан құндылықтар мен сенімдер жиынтығын бейнелейді... бұл олардың ата-аналарынан біршама өзгеше болады. Халық саны тұрақты қарқынмен өскен кезде, ұрпақтар арасындағы тартыс, жаңа ұрпақтың бәрін өзгертуге деген ұмтылысы мен ескі ұрпақтың бәрін бұрынғыша қалдыруға деген ниеті тежеу мен тепе-теңдік жүйесі сияқты жұмыс істейді. Бұл бізге бәрін бүлдіріп алмауға кепілдік беретін, сонымен бірге алға жылжуға және заманға сай өзгеруге мүмкіндік беретін табиғи кернеуді ұсынады. Бір көзқарас немесе жалғыз, даусыз билік сирек жақсылыққа әкеледі. Компания ішіндегі көреген мен орындаушы сияқты, Конгрестегі демократтар мен республикашылдар, геосаясаттағы Кеңес Одағы мен Сэм ағай, тіпті үйдегі әке мен шеше сияқты, екі қарама-қайшы күштің құндылығы, итеру мен тарту кернеуі іс жүзінде жағдайды тұрақты етіп ұстайды. Бәрі тепе-теңдікке байланысты.

Бірақ Екінші дүниежүзілік соғыстың соңында тежеу мен тепе-теңдіктің қалыпты жүйесін бұзған бір нәрсе болды. Табиғи тәртіптің бұзылуы Американы кездейсоқ мүлдем жаңа бағытқа бұрды. Соғыстан оралған адамдар мерекеледі. Және мерекеледі. Және мерекеледі. Тоғыз айдан кейін Америка Құрама Штаттарында бұрын-соңды болмаған халық өсімі кезеңі басталды: «Беби-бум» (Baby Boom).

АҚШ-ТАҒЫ ӘР 1000 АДАМҒА ШАҚҚАНДАҒЫ ТУЫЛУ КӨРСЕТКІШІ 1940 жылы 2,6 миллион бала дүниеге келді. 1946 жылы дүниеге келген балалардың саны 3,4 миллион болды. Бірінші дүниежүзілік соғыстың соңында шағын бум болды, бірақ Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін басталған туудың жаппай өсуі тепе-теңдікті бұзды. Бұл теңсіздік Депрессия мен соғыс кезіндегі салыстырмалы түрде баяу туу деңгейімен одан әрі күшейді.

Бумерлер ұрпағының аяқталуы әдетте 1964 жыл деп есептеледі, сол жылы туу саны он жылдан астам уақыт ішінде алғаш рет 4 миллионнан төмен түсті. Жалпы алғанда, бумерлер халыққа 76 миллион адам қосты, бұл өсу қарқыны шамамен 40 пайызды құрайды (1964 пен 1984 жылдар аралығындағы 25 пайыздан аз өсіммен салыстырғанда).

АҚШ-ТАҒЫ ОРТАША ТАБЫС Және күрт өзгеріс мұнымен тоқтап қалмайды. Экономикалық депрессия мен соғыс нормалары кезінде өскен ата-аналарынан айырмашылығы, бумерлер әл-ауқат пен гүлденудің артуы кезеңінде өсті. Соғыс аяқталғаннан бастап Америкадағы байлық пен ЖІӨ тұрақты қарқынмен өсуден басқа ештеңе білген жоқ. Бұл барлық бумерлер үшін жақсы болды. Соғысқан немесе құрбандыққа барған ата-аналар енді балаларына өздерінікіне мүлдем қарама-қайшы өмір сыйлай алды. «Ең ұлы ұрпақ» басқаларға қызмет ету қажеттілігімен сипатталса, бумерлер ұрпағы бәрін өздеріне алу жолына түсті. Біздің байлығымыз бен көзқарасымыз өзгерген сайын, біз өмір салтын қорғау үшін күресетін елден, өзіміз қалайтын өмір салтын қорғау үшін күресетін елге айнала бастадық.

Жаңадан дәулеті асқан ата-аналарының қамқорлығында өскен бумерлердің бірінші тобы 1960 жылдары жасөспірім болды. Және барлық жақсы жасөспірімдер сияқты, олар ата-аналарының қажырлы еңбек ету және алтын сағат алғанша жұмысқа немесе компанияға берілу туралы талаптарына қарсы шықты. Олар тыныш қала маңын және ата-аналарының материалдық байлыққа назар аударуын қабылдамады. [*Leave It to Beaver*] олар үшін «жақсы өмірдің» үлгісі болған жоқ; олар үшін жеке тұлғалық, еркін махаббат пен нарциссизм маңызды болды.

Дегенмен, 1960 жылдардағы Америкада өздеріне қажеттіліктен аз өмір сүруді таңдаған хиппилер мұны ел ретінде бізде қажеттіліктен артық болғандығы үшін істеді. Мені қате түсінбеңіз, мен «Ең ұлы ұрпақ» кемелді болды деп айтып отырған жоқпын. Шын мәнінде, оларда күрделі мәселелер болды. Америкалықтар әлемді нацизмнің озбырлығынан құтқарып жатқан кезде, олар нәсілшілдік пен теңсіздік мәселелерімен күресіп жатты. Егер сіз ақ нәсілді, христиан және ер адам болсаңыз, «Америка арманы» үйлесімділіктің бейнесі еді. Ол кезде АҚШ-та әйелдер әлі де қоғамдық өмірге немесе басшылық лауазымдарға лайықсыз деп саналды. Афроамерикалықтар соғыс аяқталғаннан кейін жиырма жылға жуық уақыт өткен соң, 1964 жылғы Азаматтық құқықтар туралы заң қабылданғанға дейін толыққанды азамат ретінде қабылданбады. Тіпті сол кездің өзінде ол Сенаттың 30 пайызға жуығы оған қарсы дауыс беруімен қабылданды.

Бумерлер жас кезінде зиянды және әділетсіз статус-квоны сақтауға бейім ескі ұрпаққа азаматтық құқықтарды қабылдатуға мәжбүр еткен солар еді. Шынында да, әйелдерге жақсы жалақы талап еткен және қоғамымызда белең алған әділетсіздіктерді соқыр қабылдаудан бас тартқан жас бумерлер еді. Егер олар осы жолды жалғастырғанда, екінші «Ең ұлы ұрпақ» болар ма еді. Бірақ бәрі басқаша болды.

Бумерлердің пропорционалды емес үлкен ұрпағы қартая бастағанда, олар бағытын өзгертті. Біздің қазіргі дәуірдегі мәселелеріміз содан басталды. Кемелденген бумерлер ұрпақ ретінде басқаша — көбірек эгоистік жолмен әрекет ете бастады. Олар енді өздеріне ең таныс әлемді — өсіп келе жатқан байлық пен әл-ауқат әлемін қорғауға кірісті.

1970 жылдарға қарай үлкен бумерлер колледжді бітіріп, жұмыс күшіне қосыла бастады. Танымал емес соғыс пен Уотергейт жанжалымен сипатталған онжылдықта Ричард Никсон өзі қызмет еткен ұрпақтың жағымсыз көрінісін ұсынғандай болды. Оның жеке өзімшіл амбициялары ең жақсы жағдайда әдепсіз, ең нашар жағдайда заңсыз шешімдер қабылдауға итермеледі.

Бумерлер «үкіметке сенуге болмайды», «біз өзімізді ойлауымыз керек» және «істердің жасалу тәсілін өзгертуіміз керек» деген ертедегі сенімдерін нығайта түсетін оқиғаларға куә болды. Статус-квоны ұмытыңыз — бумерлер өзін-өзі жүзеге асыруға ұмтылды. Рухани ұстаздың (гуру) болуы бүгінгі спорт залына бару сияқты еді. Олар диско билеуді үйренді. Олар полиэстер киді. Томас Вулф 1976 жылғы [*New York*] журналының санында сипаттағандай, олар «Мен» онжылдығын анықтаған ұрпақ ретіндегі беделін бекітті. Олар айналасындағылардың бақыты мен амандығынан гөрі өздерінің бақыты мен амандығына көбірек алаңдайтын топқа айналды.

Бумерлер есейіп, жұмыс күшіне қосылып, экономикамызға өз үлестерін қоса бастағанда, олар осы өзімшілдік пен цинизмді өздерімен бірге ала келді. Тек бұл жағдайда бұл жаңа «бізден бұрын мен» ұрпағының мұраттарын теңестіретін алдыңғы ұрпақтың саны әлдеқайда аз болды.

Жетпісінші жылдардың соңында бизнесті жүргізудің жаңа теориялары да пайда болды. Вьетнам соғысы, президенттік жанжал, мұнай дағдарысы, жаһанданудың күшеюі және онжылдықтың соңында Америка өміріне қатысты Ирандағы революциядан сілкінген экономикалық теориялар көбірек протекционистік сипатқа ие болды. Олар алдыңғы ұрпақтардың Соғыс облигациялары сияқты ұлттық маңызы бар істерді қолдауға немесе байлықты бөлісуге емес, өсіп келе жатқан байлығымызды қалай қорғауға болатынына назар аударды. Ұлттық болмысымыздың бір бөлігі ретінде басқаларға қызмет ету ұлттық басымдық ретінде өзімізге қызмет етумен баяу ауыстырылды.

АҚШ ЖІӨ-СІ НИЕТТІ ДОЛЛАРМЕН, МИЛЛИАРДПЕН Осы уақыт ішінде Америка үй шаруашылықтарының әл-ауқаты күрт өсуін жалғастырды. Жалпы ішкі өнім 1965 жылғы 3,87 триллион доллардан 1970 жылы 4,7 триллион долларға, 1980 жылы 6,52 триллион долларға дейін өсті, бұл он бес жылда 68 пайыздық өсім. Бұл жолда дерлік ешқандай кедергісіз көтерілген тік беткей сияқты көрінді. Біз жеке адам ретінде де, ел ретінде де байи түстік. Ең дәулетті америкалықтар елдің қалған бөлігіне қарағанда пропорционалды емес жоғары қарқынмен байып жатқанымен, тіпті ең кедей америкалықтар да кем дегенде бұрынғы деңгейде қалды немесе аздап көтерілді. Ең бастысы, халықтың ешбір сегменті айтарлықтай кедейленген жоқ.

1970 жылдар аяқталуға жақындағанда, америкалықтар өздерінің кең балақты джинсыларын [*Members Only*] күртелеріне ауыстырып, ескі кілемдерін жұлып тастай бастады. Беби-бумерлер ақыры есейді. Олар компанияларда және үкіметте жоғары деңгейде жұмыс істей бастады. Көп қиындық көрмеген, өздерін бірінші орынға қоюға мүмкіндігі бар қоғамда өскен ерке бумерлер енді саяси, іскерлік және экономикалық теорияларға жаппай әсер ете алатын лауазымдарға ие бола бастады. Бумерлер келген кезде Конгрестегі қарым-қатынастардың шынымен нашарлай бастағанын атап өткен жөн. 1990 жылдардың басына дейін қарама-қайшы партиялардың мүшелері бүгінгідей театрландырылған көріністерге бейім болса да, ымыраға келу мақсатында бірге отыра алатын. Олар келіспеуі мүмкін еді, бірақ тырысты. Және көп жағдайда өздерін мәдениетті ұстады. Олардың балалары мектепке бірге барды, отбасылары бір-бірін танитын. Олар тіпті демалыс күндері бірге уақыт өткізетін. Нәтижесінде Конгресс жұмыс істеп тұрды.

Бумер ұрпағы кез келген қарсы күштен үлкенірек және күштірек болып шықты. Теңгерімдік кернеусіз бір топтың импульстері мен тілектерін тежеу қиынға соқты. Кеңес Одағы құлағаннан кейінгі Американың бақылаусыз билігі сияқты, өзінің алдындағы адамды тақтан тайдырған диктатор сияқты, бір партияның Конгресте басым көпшілігі болған кезде қабылданған заңнама сияқты, бумерлер айналасындағы әлемге өз еріктерін таңа бастады. 1980 және 1990 жылдарға қарай бұл «соққы толқыны», оның көлемі мен күшіне байланысты кейде «питон ішіндегі шошқа» деп сипатталатын беби-бум, қоғамды қайта құруға қабілетті бұл демографиялық дөңес толық билікке ие болды.

Осы кезеңде бумерлер жинақтаған байлықты қорғау үшін жаңа экономикалық теориялар ұсынылды — бұл шектен тыс болудың классикалық белгісі. 1920 жылдардың «міндетті түрде болуы тиіс» заттары радио, автомобиль және электр тоңазытқышы болса, 1980 жылдары тағы бір жаңа технология хитке айналды. IBM PC, MS-DOS, Apple-дің Macintosh-ы және Microsoft Windows-ы дербес компьютердің пайда болуы мен таралуына ықпал етті. «Әр үстелде дербес компьютер»,— деп Microsoft-тың жас негізін қалаушы Билл Гейтс армандаған. Бізге билікке ие болу үшін енді жұмысқа барудың қажеті болмады — біз үйде де жалғыз билікке ие бола алдық. Жеке тұлға корпорациямен бәсекелесе алатын болды. Тіпті сол кездегі жаңа технологиялар көбірек индивидуализмге деген ұмтылысты қолдады.

Біз сондай-ақ қызмет ету мерзімі қысқа өнімдерге үйрене бастадық. 1980 жылдардың басқа өнертабыстарына бір реттік камера мен бір реттік контактілі линзалар кірді. Бір реттік пайдалану (disposability), біздің шектен шығуымыздың тағы бір симптомы, енді ізашар болатын индустрияға айналды. Біз шын мәнінде лақтырып тастауға болатын көбірек заттарды іздедік. Біз тіпті тағы бір нәрсені бір реттік деп қарай бастадық: адамдарды.

1981 ЖЫЛДЫҢ 5 ТАМЫЗЫ. Бұл ресми күнге айналды. Бизнес-теорияның немесе идеяның қашан қабылданған практикаға айналғанын нақты айта алуымыз сирек кездеседі. Бірақ жаппай жұмыстан босату жағдайында біз мұны айта аламыз. 1981 жылдың 5 тамызы президент Рональд Рейган 11 000-нан астам әуе диспетчерін жұмыстан шығарған күн болды.

Еңбекақыны көбейтуді және жұмыс аптасын қысқартуды талап еткен сол кездегі әуе диспетчерлерінің кәсіподағы PATCO Федералды авиация әкімшілігімен қатты еңбек дауына араласты. Келіссөздер тығырыққа тірелгенде, PATCO ереуілге шығатынын айтып қорқытты, бұл әуежайларды жауып тастап, жылдың ең көп саяхаттайтын кезеңдерінің бірінде мыңдаған рейстердің тоқтатылуына әкеліп соғатын еді.

Мұндай ереуіл 1947 жылғы даулы Тафт-Хартли заңына сәйкес заңсыз болып табылады. Заң негізінен дауға қатысы жоқ адамдарға әділетсіз зиян келтіретін немесе жалпы амандыққа теріс әсер ететін кез келген саудаға нұқсан келтіретін кез келген еңбек ереуіліне тыйым салады. Сондықтан полиция мен жедел жәрдем бөлімінің мейірбикелеріне ереуілге шығуға тыйым салынған. Мұндай ереуілдің тигізетін зияны әділетсіз жалақы немесе жұмыс уақытына қатысты кез келген шағымдардан асып түседі деп есептеледі.

Қолайлы келісім болмағандықтан және, ең сорақысы, ортақ тіл таба алмағандықтан, 3 тамызда PATCO мүшелері жұмысқа шығудан бас тартты. Ереуілдің елге тигізетін әсерін ескере отырып, президент Рейган жеке өзі араласып, әуе диспетчерлеріне жұмысқа оралуды бұйырды. Сонымен қатар, шығындарды жабу үшін супервайзерлер (кәсіподақ мүшесі еместер), ереуілге шықпауды таңдаған диспетчерлердің шағын тобы және әскери әуе диспетчерлері тартылған төтенше жоспарлар іске қосылды. Бұл кемелді болмаса да...

Рейган барлық ереуілшілерге өмір бойы FAA-да жұмыс істеуге тыйым салды, бұл тыйым 1993 жылы Президент Клинтон оны алып тастағанға дейін күшінде қалды. Сол күні жұмыстан шығарылған әуе диспетчерлерінің көбі соғыс ардагерлері (олар бұл мамандықты сонда үйренген) немесе орта тап деңгейіндегі табысқа жету үшін аянбай еңбек еткен мемлекеттік қызметкерлер еді. Тыйымның кесірінен және олардың дағдыларының басқа салаларға мүлдем сәйкес келмеуінен (FAA-дан тыс жерде әуе диспетчерлеріне сұраныс көп емес), олардың көбі кедейшілікке тап болды.

Еліміздегі бір қысқа мерзімді шиеленісті жеңілдетуге тырысқан Президент Рейган аңдаусызда жаңа, әрі ұзаққа созылатын мәселе тудырды. Барлық әуе диспетчерлерін жұмыстан шығару арқылы ол бүкіл елдегі бизнес көшбасшыларына хабарлама жіберді. Ол қысқа мерзімді экономикалық іркілістерден қорғану үшін жаппай жұмыстан шығаруды қолдану туралы жедел, тіпті агрессивті шешімге байқаусызда «батасын» берді. Рейган мұны ешқашан олай ниет етпегеніне сенімді болсам да, кейбір пысық бас директорлар оның әрекетін өздеріне де солай істеуге берілген рұқсат ретінде қабылдады. Енді адамдарды қорғаудан бұрын коммерцияны қорғаудың прецеденті пайда болды. Осылайша, бұрын көптеген бас директорлардың істегісі келсе де, оларды тежеп келген әлеуметтік нормалар бір сәтте жоқ болды.

1980 жылдардан бастап мемлекеттік мекемелер мен өндіріс салалары осы жаңа экономикалық көзқарасқа бой алдырды. Тұтыну тауарлары өнеркәсібі, тамақ өнеркәсібі, медиа, банк саласы, Уолл-стрит, тіпті Америка Құрама Штаттарының Конгресі де әртүрлі деңгейде өздері қызмет етуі тиіс адамдардан бас тартып, өзімшіл басымдықтарға бой алдырды. Билік пен жауапкершілік иелері сыртқы мүдделі тараптардың — кейде тіпті іске қатысы жоқ тараптардың — өз шешімдері мен әрекеттеріне ықпал етуіне оңай жол беріп қойды. Сыртқы тұлғалардың талаптарын орындауға келісе отырып, ізбасар сияқты әрекет ететін бұл көшбасшылар күткен пайдасын табуы мүмкін, бірақ бұл ретте олар қызмет етеміз деп мәлімдеген адамдарға зиян келтіреді. Ұзақ мерзімді ойлау қысқа мерзімді ойлауға жол береді, ал өзімшілдік жанқиярлықтың орнын басады, кейде бұл тіпті «қызмет ету» деген атпен бүркемеленеді. Бірақ бұл тек атында ғана қалған қызмет.

Компания өз тұтынушыларына неғұрлым сапалы өнімдер, қызметтер мен тәжірибелер ұсына алса, сол өнімдерге сұранысты соғұрлым арттыра алады. Ал нарықтық экономикада көбірек сұраныс тудырудан және ұсынысты көбірек бақылаудан артық бәсекелестік жолы жоқ — мұның бәрі біз үшін жұмыс істейтіндердің ерік-жігеріне келіп тіреледі. Жақсы өнімдер, қызметтер мен тәжірибелер әдетте оларды ойлап тапқан, жаңартқан немесе жеткізген қызметкерлердің еңбегі. Адамдар басымдықтар тізімінде екінші орынға сырғыған бойда, ерекшелік (дифференциация) қарапайым тауарға (commoditization) айналады. Ал бұл орын алғанда, инновация азаяды және баға сияқты нәрселер бойынша бәсекелесу қысымы мен басқа да қысқа мерзімді стратегиялар алға шығады.

Ресурстар шектеулі және қауіп-қатер көп болған заманда дүниеге келген түр ретінде, біздің бөлісуге және ынтымақтастыққа деген табиғи бейімділігіміз ресурстар көп және сыртқы қауіптер аз болғанда күрделене түседі. Бізде аз болғанда, қолымызда барымен бөлісуге ашық боламыз. Бәдәуилер тайпасының немесе көшпелі моңғол отбасының байлығы көп емес, бірақ олар бөлісуге қуанышты, өйткені бұл олардың өз мүддесіне сай. Егер саяхатыңызда оларға жолығып қалсаңыз, олар үйінің есігін ашып, асын ұсынып, қонақжайлылық көрсетеді. Бұл олардың жай ғана жақсы адам болғанынан емес; олардың аман қалуы бөлісуге байланысты, өйткені олар ертең өздері де тамақ пен баспанаға мұқтаж жиһангез болуы мүмкін екенін біледі. Бір қызығы, бізде неғұрлым көп болған сайын, қоршауларымыз соғұрлым биіктей түседі, адамдарды жолатпау үшін қауіпсіздік жүйелеріміз күрделенеді және бөлісуге деген құлшынысымыз азаяды. Біздің көбірекке деген құмарлығымыз бен «қарапайым халықпен» физикалық қарым-қатынасымыздың азаюы шындықтан алшақтауға немесе соқырлыққа әкеп соғады.

Өкінішке орай, бүгінгі таңда біз жұмыс істейтін орталардың көбі біздің сенім білдіруге және ынтымақтастыққа деген табиғи бейімділігімізге қолдау көрсетудің орнына, оған көбірек кедергі келтіреді. Біздің бизнесіміз бен қоғамымыз үшін жаңа құндылықтар мен нормалар жиынтығы орнатылды — бұл дофаминге негізделген нәтижелілік жүйесі. Ол бізді бірлесіп жұмыс істегеніміз және сенім мен адалдық байланыстарын орнатқанымыз үшін марапаттайтын серотонин мен окситоциннің теңгерімдік әсерлерінің есебінен, жеке жетістіктеріміз үшін марапаттайды.

Беби-бумерлердің үлкен буыны байқаусызда тепе-теңдігі мүлдем бұзылған әлемді құрды. Ал теңгерімсіздік, тарих талай рет дәлелдегендей, егер біз оны өзіміз ақылмен, баяу әрі әдістемелік түрде түзетпесек, кенеттен және агрессивті түрде өздігінен реттеледі. Алайда, тез нәтижеге ұмтылуымыз бен ұйымдарымыздағы әлсіз «Қауіпсіздік шеңберлерін» ескерсек, біздің көшбасшыларымыздың қажетті нәрсені жасауға батылы немесе шыдамы жетпеуі мүмкін.

Әрине, біз бүгінгі таңдағы барлық қиындықтар үшін тұтас бір буынды кінәлай алмаймыз. Сондай-ақ бір салаға, белгілі бір бас директорға немесе «корпорацияларға» кінә артуға болмайды. Компанияларды басқарып, әлемді басып алуға тырысып жатқан комикс кейіпкерлері сияқты зұлым жаулар жоқ, сондықтан бәрін түзету үшін тек оларды тақтан тайдыру жеткіліксіз. Бірақ бүгінгі бизнес жүргізу тәсілінде жанашырлық пен адамгершілік жетіспейді. Компанияларды басқарып, жүйелерді реттеп отырған ақылды басшылар бар, бірақ адамдарға жол бастайтын мықты көшбасшылардың тапшылығы анық байқалады.

Біздің ішкі табиғатымыз, іс жүзінде күрделі әрі ретсіз көрінгенімен, мақсаты жағынан өте қарапайым. Біз шектеулі ресурстары бар және айналасында үлкен қауіптер болған шағын топтарда өмір сүрген заманда қалыптасқан химиялық ынталандыру жүйеміз бізге өте нақты, қолға ұсталатын әлемде өмір сүруге және дамуға көмектесу үшін жасалған. Біз бірге тұратын және жұмыс істейтін барлық адамдарды танитынбыз. Бізге қажет нәрселерді көрдік және оларды алу үшін бірлесіп жұмыс істедік. Бізге қауіп төндіретін нәрселерді көрдік және бір-бірімізді қорғау үшін бірге әрекет еттік.

Бүгінгі таңда біз жұмыс істей алатын ауқым кейде санамызға сыймайтын деңгейде үлкен. Өз табиғаты бойынша, ауқым қашықтықты тудырады, ал қашықтықта адами ұғымдар өз мағынасын жоғалта бастайды. Тұтынушы — бұл жай ғана дерексіз ұғым: біз ұсынатын нәрсені тұтынады деп үміттенетін адамның абстракциясы. Біз бұл «тұтынушының» көбірек тұтынуы үшін оған не керек екенін табуға тырысамыз. Егер олар солай істесе, біз бұл процесті жақсырақ басқару үшін көптеген көрсеткіштерді бақылап отырамыз. Біздің процестеріміз, көрсеткіштеріміз бен ауқымымыз өсе берген сайын, біз жоғары жылдамдық пен ауқымда жұмыс істеу үшін технологияны қолданамыз. Басқаша айтқанда, адамдар — осының бәрінің түпкі пайдаланушылары — оларға қызмет еткісі келетін адамдардан соншалықты алыстап кеткені сонша, олар жай ғана басқарылатын кезекті көрсеткішке айналады. Біздің арамыздағы қашықтық неғұрлым үлкен болса немесе абстракцияны күшейтетін істеріміз неғұрлым көп болса, бір-бірімізді адам ретінде көру соғұрлым қиындай түседі. Біз басқаруымыз немесе шектеуіміз керек нәрсе молшылық емес, ол — абстракция.

Біз енді бір-бірімізді адам ретінде көрмейміз; біз енді клиенттер, акционерлер, қызметкерлер, аватарлар, онлайн профильдер, экрандағы есімдер, электрондық пошта мекенжайлары және есептелетін шығындармыз. Адам баласы шынымен де виртуалды болып кетті. Қазір біз айналамыздағылар үшін бейтаныс адамға айналған әлемде жұмыс істеп, өмір сүруге, нәтижелі және бақытты болуға тырысамыз. Мәселе мынада, абстракция экономикамыз үшін жаман болып қана қоймай... ол өте қауіпті болуы мүмкін.

Сол күні көмектесуге шақырылған адам басқару пультінде отырды. Ол уайымдай бастады. Көрші бөлмеден шыққан тұншыққан жалбарынуды ести алды. Ол жауапты адамға қарап, өте айқын нәрсені айтып жатқандай: — Оның жаны қиналып жатыр, — деді.

Бірақ жауапты адам ешқандай сезім білдірмеді. Ештеңе. Ол тек бір нәрсені айтты: — Тәжірибе сізден жалғастыруды талап етеді. Осылайша, көмекке келген адам басқару панеліне бұрылып, өз-өзіне: «Бұл жалғасуы керек. Бұл жалғасуы керек», — деп күбірледі. Ол қосқышты басып, көрші бөлмедегі бейтаныс адамға кезекті электр тогын жіберді.

— Сендердің мені мұнда ұстауға құқықтарың жоқ! — деп тағы да айқайлады көрші бөлмедегі адам. Бірақ оған ешкім жауап бермеді және тәжірибе жалғаса берді. — Шығарыңдар мені! — деп айқайын жалғастырды ол есі кеткендей. — Жүрегім ауырып барады! Шығарыңдар! Содан кейін кенеттен айқай тоқтады және тәжірибе аяқталды.

Нацистік SS-Obersturmbannführer немесе подполковник Адольф Эйхман Холокостты ұйымдастыруда маңызды рөл атқарды. Ол бүкіл Шығыс Еуропадағы еврейлер мен басқа да «қалаусыз» топтарды жинап, геттолар мен концлагерьлерге депортациялау логистикасын басқаруға жауапты болды. Күнәсіз ерлерді, әйелдер мен балаларды, жастар мен қарттарды өлім лагерьлеріне жіберу процесін қадағалаған сол еді. Бірақ соғыстан кейін жалған құжаттарды пайдаланып, ол Германиядан қашып, Аргентинаға жол тартты. Он бес жыл бойы Эйхман Рикардо Клемент деген атпен қарапайым қала маңындағы өмір сүрді, 1960 жылы Израиль агенттері оны қолға түсіріп, Иерусалимде сотқа тартқанға дейін.

Эйхманның қолға түсуі Холокосттың қалайша орын алуы мүмкін екендігі туралы пікірталастарды қайта жандандырды. Мұндай ауқымдағы геноцидті тек бірнеше бұзылған сананың іске асыруы мүмкін емес еді. Мұндай жоспарлау, ұйымдастыру және логистика мыңдаған, тіпті миллиондаған адамның көмегін қажет етті. Оған нақты қылмыстарды жасаған барлық деңгейдегі сарбаздардың қатысуы және миллиондаған қарапайым немістердің бұған көз жұма қарауы керек болды.

Кейбіреулер бұл ұжымдық ниет деп сенді, яғни тұтас бір халық барлық адамгершілік пен моральдан безген деп есептеді. Басқалары мұны басқаша көрді. Соғыстан кейін көптеген нацистер мен немістердің айтқан ортақ уәжі онша драмалық емес еді. «Бізде таңдау болған жоқ», — деді олар, — «біз жай ғана бұйрықты орындадық». Бұл олардың мантрасы болды. Өз рөлдері үшін жауапқа тартылған жоғары лауазымды тұлғалар болсын, немесе соғыстан кейін қалыпты өмірді қалпына келтіруге тырысқан қарапайым сарбаздар мен бейбіт тұрғындар болсын, олар өз әрекеттерін ақтап, жеке жауапкершіліктен қашып, кінәні жоғары басшылыққа артты. Олар немерелеріне осылай айтатын болды: «Біз жай ғана бұйрықты орындадық».

Осылайша, 1961 жылы, Израильде Адольф Эйхманның соты басталғаннан бірнеше ай өткен соң, Милгрэм біздің билікке бағынуымызды түсіну үшін тәжірибе жасап шықты. Тәжірибе салыстырмалы түрде қарапайым болды. Әрбір қойылымда екі ерікті болды. Бірі «мұғалімнің» рөлін, екіншісі «студенттің» рөлін ойнады. Студенттің рөлін ойнаған адам іс жүзінде тәжірибеге қатысатын басқа ғалым болды. (Рөлдерді бөлу үшін нағыз еріктіден қалпақтан қағаз таңдау сұралды, онда оның мұғалім немесе студент болатыны көрсетілген. Шын мәнінде, екі бүктелген қағазда да «мұғалім» деп жазылған болатын, бұл еріктіге оның рөлі кездейсоқ таңдалды деген елес сыйлады.)

Басқару пультінде 15 вольттан 450 вольтке дейін таңбаланған отыз қосқыш болды. Әрбір қосқыш 15 вольттық қадаммен белгіленгендіктен, мұғалімге әрбір қосқыш сайын токтың соғуы соғұрлым күшейе түсетіні өте анық көрсетілді. Мұғалім токтың күшеюінің салдарын түсінуі үшін белгілі бір диапазонның үстіне жапсырмалар қойылды. Мысалы, 15-тен 75 вольтке дейінгі диапазон «Жеңіл ток» деп белгіленді. 75-тен 120 вольтке дейінгі қосқыштардың үстінде «Орташа ток» деп жазылды. 135-тен 180 вольтке дейінгі диапазон «Күшті ток» деп аталды. «Өте күшті ток», «Қатты ток» және «Шектен тыс қатты ток» келесі бірнеше диапазонды қамтыды, соңында 375-тен 420 вольтке дейінгі қосқыштардың үстінде «Қауіпті: Ауыр ток» деген жазу пайда болды. Соңғы...

Бұл жақсы немесе жаман адамдар туралы емес. Милгрэмнің еріктілері сияқты, көбіміз қабылдаған шешімдеріміз әсер ететін адамдардың көзіне көрінбей жұмыс істейміз. Демек, егер бізде дұрыс іс жасауға (бұл заңды іс жасаудан өзгеше) деген ниет болса, біз айтарлықтай қолайсыз жағдайда жұмыс істеп жатырмыз деген сөз. Осындай кезде бұлттардың үстінде ұшып жүріп, төмендегі Арнайы операциялық күштермен визуалды байланыс орната алмаған, бірақ өзі қорғауға тиісті адамдарды көру үшін төмен түсуді жөн санаған Джонни Бравоны еріксіз еске аласың. Бұлттардың үстінде қалып, өз көзімізбен көрудің орнына тек келіп түскен ақпаратқа ғана сенген кезде, дұрыс моральдық шешім қабылдау қиындап қана қоймайды, сонымен қатар қателескен кезде жауапкершілікті өз мойнымызға алу да қиынға соғады. Жақсы жаңалық — бізде абстракцияны басқаруға және Шеңберімізді берік ұстауға көмектесетін амалдар бар.

Менің айтқым келгенін түсіндіретін екі оқиға. Екі оқиға да толықтай шындық.

Әлемдік қоғамдастықтың пікірі Асад режиміне еш әсер етпеді, ол армияның барлық күшімен ұйымдаспаған және нашар жабдықталған көтерілісшілерді соққыға алуды жалғастыра берді. Осы кітап жазылып жатқан кездегі Біріккен Ұлттар Ұйымының есебі бойынша, 100 000-нан астам сириялықты Сирия әскері өлтірген, соның ішінде бір химиялық шабуылдың өзінде 1500-ге жуық адам қаза тапқан. Олардың басым бөлігі — жазықсыз бейбіт тұрғындар еді.

Оқиғадан бірнеше күн өткен соң, Кэми қыздың жағдайы қалай болғанын білгісі келді. Ол интернеттен жаңалықтарды тауып, не болғанын білді. Ол қайтыс болған еді. Алдында бүкіл өмірі бар бұл жас қыз енді жоқ еді.

Қай оқиға сізде күштірек сезім тудырды: біріншісі ме, әлде екіншісі ме? Асқақ мақсат жолында өз әскерінен қаза тапқан ондаған мың адам туралы оқиға бізге бір адам туралы оқиға сияқты эмоционалды әсер етпейді. Біз бір жас әйелдің өліміне деген жанашырлықты, мыңдаған жас әйелдер мен балаларға және сондай мағынасыз әрі қатыгездікпен өлтірілгендерге көрсете алмайтындай күйдеміз.

Үлкен сандардың ақшаны немесе өнімдерді білдіруі — бір бөлек. Бірақ үлкен сандар адамдарды білдіре бастағанда, Сталин айтқандай, біздің эмпатия қабілетіміз әлсірей бастайды. Егер сіздің әпкеңіз — отбасының негізгі асыраушысы жұмысынан айырылса, бұл сіздің жиендеріңіздің өміріне айтарлықтай әсер етеді. Бұл шығын сіздің әпкеңізге, оның отбасына және сізге де ауыр эмоционалды жүк болады. Бірақ қандай да бір ірі корпорацияда белгілі бір мақсаттарға жету үшін төрт мың адамды жұмыстан шығару туралы электрондық кесте арқылы қабылданған шешім өзінің шынайылығын жоғалтып, жай ғана орындалуы тиіс тапсырмаға айналады. Сандар енді өз отбасын асырап отырған адамдарды емес, жай ғана есептелуі тиіс абстракцияларды білдіреді.

Біз шынымен де серотонін серпінін ала аламыз (серотоніннің рейтингті қаншалықты жақсы көретінін білесіз), егер адамдар біздің суреттерімізге, парақшаларымызға немесе жазбаларымызға «лайк» басса немесе рейтингте жоғарылағанымызды көрсек. Виртуалды «лайктардан» немесе жазылушылар санынан алатын таңданыс сезімі — біздің балаларымыздан немесе жаттықтырушының өз ойыншыларынан алатын таңданыс сезіміне ұқсамайды. Бұл — құрбандықты талап етпейтін «ұнатудың» көпшілік алдындағы көрінісі, жаңа түрдегі мәртебе белгісі десек те болады. Қарапайым тілмен айтқанда, махаббат шынайы болып көрінгенімен, қарым-қатынас бәрібір виртуалды болып қала береді. Қарым-қатынас онлайн басталуы мүмкін, бірақ ол тек бетпе-бет кездескенде ғана шынайы болады.

Facebook пен басқа да онлайн байланыс құралдарының жасөспірімдер арасындағы қорлауға (буллинг) қалай әсер еткенін қарастырыңыз. АҚШ-тағы барлық жасөспірімдердің төрттен бірі «кибербуллингке» ұшырағанын айтады. Біздің білгеніміз — абстракция адамдарды жексұрын әрекеттерге итермелеп, өздерін жауапсыз сезінуіне әкеледі. Онлайн қоғамдастық ұяң адамдарға өз дауысын шығаруға мүмкіндік береді, бірақ екінші жағынан, бұл кейбіреулерге шынайы өмірде ешқашан жасамайтын әрекеттерді жасауға жол ашады. Адамдар интернетте бір-біріне сұмдық сөздер айтады, оларды бетпе-бет ешқашан айтпаған болар еді. Арақашықтықты сақтау, тіпті толық анонимділік адамдарға адамгершілікпен әрекет етуді тоқтатуды оңайлатты. Онлайн кездескендегі жағымды сезімдерге қарамастан, махаббат пен сенімге негізделген шынайы достықтан айырмашылығы — жүйеден шыққаннан кейін бұл сезімдер ұзаққа бармайды және олар уақыт сынына өте сирек төтеп береді.

NMX (BlogWorld іс-шарасының ресми атауы) веб-сайтында адамдардың бұл шараға барудың қаншалықты керемет екендігі туралы айтқан жарнамалық видеосы бар. «Идеялармен бөлісу» — жиі айтылатын артықшылықтардың бірі. «Көптеген түрлі адамдармен танысу», «бәрін біріктіру» және «мен істейтін іспен айналысатын, мен сияқты жолда жүрген адамдармен кездесу». Бұлар да жиі кездесетін тақырыптар. Және, әрине, менің ең сүйікті пікірімді конференцияға қатысатын блогерлердің соңынан еретін бір адам айтты: «Мен олардың қолын алдым, бұл керемет болды!». Тіпті блогерлердің өздері де блогосфераның үстемдігі туралы идеялармен бөлісу үшін бетпе-бет кездесудің ирониясын бағалауы тиіс.

Шынайы, тірі адамдық қарым-қатынас — біз өзімізді бір нәрсенің бөлшегі ретінде сезінетін, сенімді дамытатын және басқаларға жанашырлық танытатын жол. Бұл — біздің инновация жасау жолымыз. Сондықтан қашықтан жұмыс істейтіндер күн сайын жұмысқа баратындар сияқты өздерін команданың бір бөлшегі ретінде ешқашан сезінбейді. Олар қанша электрондық хат жіберсе де немесе алса да, оқиғалардан қаншалықты хабардар болса да, олар барлық әлеуметтік уақытты, үзілістерді, нәзік тұстарды... басқа адамдардың қасында болудың адамгершілігін жіберіп алады. Бірақ бізге жақсы идеялар ең қажет болатын қиын кездерде не істейміз? Біз конференциялар мен іссапарларды қысқартамыз, өйткені бейнеконференциялар мен вебинарлар арзанырақ. Бәлкім. Бірақ тек қысқа мерзімді перспективада. Әлеуметтік желілердің салыстырмалы түрде жаңа екенін ескерсек, бұл гуманизациядан айырудың ұзақ мерзімді әсері әлі толық сезілген жоқ. Біз 1980-ші және 1990-шы жылдары адамдардан гөрі пайдаға басымдық берген саясат пен тәжірибенің әсерін бүгін сезіп отырғанымыз сияқты, шынайы қарым-қатынасты виртуалды қарым-қатынаспен алмастыруға деген заманауи құштарлығымыздың толық әсерін сезіну үшін де бір ұрпақ күтуіміз керек.

Оқиға желісі бойынша, бір күні Билл Гор зауытқа шығып, көптеген адамдарды танымайтынын түсінді. Іс соншалықты ұлғайып кеткендіктен, ол енді кімнің өзінде жұмыс ісетінін білмейтін болды. Ішкі түйсігі бұл жағдайдың өзіне де, қызметкерлеріне де, компаниясына да жақсы емес екенін айтты. Есептей келе, Гор зауыттың дұрыс жұмыс істеуі үшін маңызды болып табылатын жолдастық пен командалық рухты сақтау үшін онда тек 150-ге жуық адам болуы керек деген қорытындыға келді. Бұл сиқырлы сан еді.

Қолданыстағы зауыттың көлемін ұлғайту арқылы көбірек тиімділікке қол жеткізуге тырысудың орнына, Гор жай ғана жаңа зауыт салып отырды, кейде оны ескі зауыттың дәл қасына салды. Әр зауыттағы адам саны 150-ден аспады. Билл Гордың бұл ойы дұрыс болып шықты. Осы модель бойынша бизнес өркендей берді, ең бастысы, қызметкерлер арасындағы қарым-қатынас берік әрі ынтымақтастықта болды. Бүгінде әлі де жекеменшік болып табылатын бұл компанияның жылдық сауда айналымы 3,2 миллиард долларды құрайды және бүкіл әлем бойынша 10 000-нан астам адам жұмыс істейді. Және ол әлі де өз зауыттары мен кеңселерін 150 адамнан тұратын жұмыс топтарына бөлуге тырысады.

Британдық антрополог және Оксфорд университетінің Эксперименттік психология факультетінің профессоры Робин Данбар да осындай тұжырымға келген. Профессор Данбар адамдардың 150-ден астам тығыз қарым-қатынасты сақтай алмайтынын анықтады. «Басқаша айтқанда, — дейді ол, — бұл егер сіз оларды кездейсоқ бардан жолықтырып қалсаңыз, шақырусыз-ақ бірге ішуге қосылудан ұялмайтын адамдардың саны».

Топтардың саны 150 адамнан аспаған кезде жақсы жұмыс істейтінінің себептерін мұқият қарасаңыз, бәрі де қисынды. Бірінші себеп — уақыт. Уақыт — бұл тұрақты шама, бір тәулікте тек жиырма төрт сағат бар. Егер біз танитын әрбір адамға тек екі минут қана уақыт бөлсек, біз адамдарды жақсы тани алмас едік және сенімнің терең байланысы ешқашан қалыптаспас еді. Екіншісі — мидың сыйымдылығы. Біз бәрін есте сақтай алмаймыз. Сондықтан Данбар саны шамамен 150-ді құрайды; кейбіреулер көбірек, кейбіреулер азырақ есте сақтай алады. Сонымен қатар, Данбар өз зерттеулерінде байқағандай, топтар 150-ден асқанда, адамдардың құлшыныспен жұмыс істеуі және бір-біріне көмектесуі азаяды. Бұл өте маңызды тұжырым, өйткені көптеген кәсіпорындар шығындарды үнемдеуге назар аударып, өз өсуін басқаруға тырысады, бірақ адамдар арасындағы қарым-қатынастың тиімділігін ескермейді. Сайып келгенде, ұйымға үлкен ауқымда жұмыс істеуге көмектесетін — сол адамдық қарым-қатынастардың беріктігі.

Көбісі интернеттің пайда болуымен Данбар саны ескіреді деп ойлады. Көптеген адамдармен байланыс орнату мүмкіндігі тиімдірек болып, көбірек қарым-қатынасты сақтауға қабілетті боламыз деп есептеді. Бірақ олай болмай шықты. Біздің антропологиямыз тағы да жеңіп шықты. Facebook-те сегіз жүз досыңыз болса да, олардың бәрін жеке тануыңыз және олардың сізді жеке тануы екіталай. Егер сіз отырып, олардың бәріне тікелей хабарласуға тырысаңыз, журналист Рик Лакс wired.com сайтында жазғандай, Данбар санының жеңетінін тез түсінесіз. Лакс өзінің екі мың «досының» қаншалықты азын шынымен танитынына немесе оны қанша адам танитынына таң қалды.

Кішігірім ұйымдарда біз бәрін тани аламыз, сондықтан оларға қамқорлық жасау үшін қажетті жұмыстарды атқару бізге әлдеқайда оңай. Біз өзіміз жеке танитын адамдарға, танымайтындарға қарағанда көбірек қамқорлық жасайтынымыз анық. Егер зауыттағы жұмысшы бухгалтердің кім екенін білсе, ал бухгалтер машинистерді таныса, олардың бір-біріне көмектесу ықтималдығы жоғары болады.

Көшбасшы топтағы әрбір адамды жеке тани алғанда, оларға қамқорлық жасау жауапкершілігі де жеке сипатқа ие болады. Көшбасшы өзі жауапты адамдарды өз отбасы сияқты көре бастайды. Сол сияқты, топ мүшелері де өз көшбасшысына деген меншік сезімін білдіре бастайды. Мысалы, 40 адамнан тұратын Теңіз жаяу әскері взводында олар офицерді «біздің» лейтенант деп атайды. Ал алыстағы және сирек көрінетін жоғары шенді офицер — жай ғана «полковник». Көшбасшы мен оған ергендер арасындағы бұл өзара меншік сезімі бұзыла бастағанда, бейресмилік ресмилікпен алмасқанда, бұл топтың тиімді басқару үшін тым үлкен болып бара жатқанының нақты белгісі.

Бұл компания ішінара таңғажайып ынтымақтастық, тәжірибе бөлісу және ашық қарым-қатынас мәдениетінің арқасында өсті, — деді ол маған. Компания мұны ашық жоспарлы кеңсе макетінің арқасында деп сенді.

Сондықтан, компания өскен сайын олар сол макетті — маған көрсетілген макетті сақтап қалды. Бірақ олар түсіндіре алмайтын себептермен, компания ұлғайған сайын ынтымақтастық пен ашық қарым-қатынас жақсармады. Шын мәнінде, менің жол бастаушым мойындағандай, жағдай нашарлай түсті. Данбар тағы да жеңіске жетті.

Дәл солай болды. Бірнеше жылдан кейін 3M компаниясының тағы бір ғалымы Арт Фрай шіркеу хорының дайындығында бетбелгісінің орнында тұрмайтынына ашуланып отырды. Ол парақтан, музыкалық тіреуіштен үнемі түсіп, еденге құлай беретін. Ол Силвердің әлсіз желімін есіне түсіріп, оны тамаша бетбелгі жасау үшін қолдануға болатынын түсінді! Осылайша тарихтағы ең танымал брендтердің бірі дүниеге келді.

3M-дегі инновация жай ғана білім деңгейінің немесе техникалық сараптаманың нәтижесі емес. Инновация — бұл ынтымақтастық пен тәжірибе алмасудың корпоративтік мәдениетінің нәтижесі. Кейбір инвестициялық банктердегі басшылардың ой-өрісінен айтарлықтай айырмашылығы сол, 3M адамдар бірге жұмыс істегенде, идеяларымен бөліскенде және өз жобалары үшін бір-бірінің жұмысын еркін алғанда ең жақсы нәтиже көрсететінін біледі. Мұнда «менікі» деген түсінік жоқ.

Басқа компанияда Силвердің сәтсіз формуласы Фрайдың қолына ешқашан тимеуі мүмкін еді. Бірақ 3M-де олай емес. [*QUOTE*]«3M-де біз — идеялардың жиынтығымыз»,[*QUOTE*] — деп айтқан екен Фрай. [*QUOTE*]«Біз идеяны ешқашан лақтырмаймыз, өйткені оның басқа біреуге қашан қажет болатынын білмейсің».[*QUOTE*] Идеялардың өзара алмасуы — өнім желілері бойынша бөлісуге баса назар аударумен ұштасып — 3M-ді қызметкерлер өздерін құнды сезінетін ынтымақтастық орнына айналдырды. [*QUOTE*]«Инновация өзара әрекеттесуден туындайды»[*QUOTE*] — бұл компанияның ең сүйікті ұрандарының бірі. Қызметкерлерге жаңа идеяларды ішкі Технологиялық форумдарда, басқа бөлімшелердегі әріптестерінің тұрақты кездесулерінде таныстыру ұсынылады. Осы ынтымақтастықтың тиімді екенінің бір белгісі — 3M патенттерінің 80 пайыздан астамының бірнеше авторы бар.

Мұндай мәдениеттің 3M айналысатын саланың түріне ешқандай қатысы жоқ. Тіпті өз өнімі немесе қызметінің табиғаты бойынша ынтымақтастыққа азырақ бейім саланың өзі тәжірибе алмасудан пайда көре алады. Жұмысқа жаңа көзқараспен қараудың өзі үлкен жақсартуларға әкелуі мүмкін. Бір адамның мәселені шешу жолын есту басқа біреуге өз мәселесін қалай шешуге болатынын көрсетуі мүмкін. Білім алудың мәні де осы емес пе — өз білімімізді басқаларға беру?

3M әзірлейтін өнімдерге қарасаңыз, олардың инновацияларының бір бөлімнен екіншісіне қалай секіретініне таң қаласыз. Автомобиль өнеркәсібіне арналған өнімдерді әзірлейтін 3M зертханасындағы ғалымдар шанақ жөндеу шеберханаларына майысқан жерлерді түзету үшін қолданылатын толтырғышты араластыруға көмектесетін зат жасауға кірісті. Олар қолданған технология тіс өнімдерін жасауға арналған 3M зертханасынан, яғни стоматологтар тіс қалыптарын жасау үшін қолданылатын қоспадан алынған. Тағы бір мысал: тас жол белгілерін жарықтандыру үшін қолданылатын 3M технологиясы кейінірек инъекцияларды ауырсынусыз жасауға мүмкіндік беретін «микроинелі патчтарды» ойлап табу үшін қолданылды. Идеялардың өзара алмасуы көптеген адамдардың басын айналдыратындай дәрежеде инновация тудырады.

Компанияның жиырма мыңнан астам патенті бар, оның бес жүзден астамы тек 2012 жылдың өзінде берілген. 2009 жылы, өте қиын экономикалық жағдайда, басқа

136 компаниялар ақша үнемдеу үшін зерттеу және әзірлеу (R&D) бюджеттерін қысқартып жатқанда, 3M әлі де мыңнан астам жаңа өнімді шығара алды. 3M өнімдері барлық жерде кездеседі, бірақ әдетте байқалмайды — және оларға әрқашан үйреншікті нәрсе ретінде қаралады. Егер күнделікті өнімдерде компьютерлердегі «Intel inside» жапсырмасы сияқты «3M inside» жапсырмасы болса, қарапайым тұтынушы бұл жапсырманы күніне алпыстан жетпіс ретке дейін көрер еді. 3M тек ең жақсы және ең зерек мамандарды жұмысқа алғандықтан ғана емес (дегенмен олар солай деп дауласатынына сенімдімін), адамдарға бір-біріне көмектесуге және үйренгендерінің бәрімен бөлісуге итермелейтін және марапаттайтын корпоративтік мәдениеті болғандықтан табысқа жетті. 3M-де өз қиындықтары мен бюрократиясы болғанымен, олар ынтымақтастықты дамыту үшін өте көп еңбек етеді.

Қауіпсіздік шеңберінің ішінде, адамдар сенім артып, өз жетістіктері мен сәтсіздіктерімен, білетіндерімен және білмейтіндерімен бөліскен кезде, нәтижесі инновация болады. Бұл табиғи нәрсе.

Мұндай ауысулардың мәселесі — олар сенімсіздік пен паранойя мәдениетін тудырады. Диктатор билікте болған кезде бәрі жұмыс істеп тұрғандай көрінгенімен, ол кеткеннен кейін бүкіл ел алдағы жылдар бойы тұрақсыз күйде қалады. Бұл оқиғалар тек тұрақсыз елдердегі диктаторлардың көтерілуіне немесе HBO серияларының сюжеттеріне ғана тән емес. Көбінесе ұқсас сценарийлер заманауи корпорацияларда да орын алады. Стэнли О’Нилдің 2001 жылы Меррилл Линчтегі билікке келуі — соның бір ғана мысалы.

Бэби-бум кезеңінің қызған шағында Алабаманың шығысындағы кішкентай Уэдови қаласында туған О’Нил — бұрынғы құлдың немересі, ол General Motors стипендиясымен Гарвард бизнес мектебіне оқуға түсті. Кейінірек ол GM-ге жұмысқа орналасып, фирманың қазынашылық бөлімінде тез көтерілді. Бірақ оның көздегені басқа нәрсе, үлкенірек нәрсе еді. Осылайша, брокерлік бизнесте ешқандай қызығушылығы немесе тәжірибесі болмаса да, ол Уолл-стритке ауысты. Банк индустриясындағы ең жоғарғы

138 сатыларға көтерілген санаулы афроамерикандықтардың бірі ретінде О’Нилдің біздің заманның ұлы көшбасшыларының бірі, Америкадағы мүмкіндіктердің символы болуға мүмкіндігі бар еді. Бірақ ол басқа жолды таңдады.

1986 жылы ол Меррилл Линчке қосылды және бірнеше жылдың ішінде «қоқыс» облигациялары (junk bond) бөлімінің басшысы болды (бұл бөлім оның басшылығымен Дрексел Бернхем Ламберттің Майкл Милкені 1990 жылы бағалы қағаздармен алаяқтық жасағаны үшін кінәсін мойындағаннан кейін ең ірі «қоқыс» облигацияларының операторына айналды). Кейінірек О’Нил Мерриллдің ірі брокерлік бөлімін басқарды, соңында фирманың қаржы директоры (CFO) болды. 1990-жылдардың аяғында интернет көпіршігі жарылған кезде, ол мыңдаған қызметкерді дереу жұмыстан шығарып, өзінің батылдығымен бастығы — сол кездегі бас директор Дэвид Команскийді таң қалдырды, сонымен бірге қатыгез менеджер ретіндегі беделін нығайтты. 2001 жылдың ортасында Команский одақтасы болған кезде О’Нил басқа бірнеше үміткерді ысырып тастап, компанияның президенті болды. Бірақ ол бұдан да көпті қалады.

О’Нил Меррилл Линчтің қызметкерлерге бағытталған мәдениетін жойғысы келді, ол мұны кедергі ретінде көрді. «Анамыз Меррилл» (мәдениет теңгерімді және адамгершілікке толы болған кезге сілтеме) деп аталған Меррилл Линч жұмыс істеу үшін тамаша орын болған еді. Алайда, О’Нилдің бұл мәдениетті жек көретіні, оны бос және назарсыз, өзіне кедергі келтіретін нәрсе деп санайтыны құпия емес еді. Ешқандай дұрыс корпоративтік мәдениетті қалыптастыруға мүдделі болмағандықтан, бизнес тек бәсекелестікке негізделді және ол шын мәнінде бәсекелестік атмосферасын орнатты. Ол жасаған мәдениетте Меррилл адамдары тек сыртқы күштермен ғана бәсекелесіп қойған жоқ. Бұл адамдар бір-бірімен қатты бәсекелесетін мәдениет еді.

Тағы да айта кетейін, көшбасшы әрқашан ұйым ішіндегі жағдайды анықтайды және өзін басқалардан жоғары қою — О’Нил орнатқан бағыт болды. 11 қыркүйек оқиғасы болған кезде Меррилл қатты зардап шекті: жүздеген қызметкер жараланды және үшеуі қаза тапты. Сол қайғылы оқиғадан кейінгі он екі айлық эмоционалдық күйзеліс кезінде, Уолл-стриттің басқа фирмалары сияқты, О’Нил мыңдаған қызметкерді жұмыстан шығарып, кеңселерді жапты.

Өз бәсекелестерін шеттетіп, 2002 жылға қарай О’Нилдің шахмат ойыны аяқталды: Меррилл кеңесі оның ескі досы Команскийді ерте зейнетке шығуға мәжбүр етіп, О’Нилді төраға және бас директор етіп тағайындады. Ақкөңіл Команский кеткеннен кейін мәдени трансформация толығымен аяқталды. Кемелді болмаса да, Команский тым болмаса кейде қызметкерлердің асханасына барып, басқалармен бірге тамақтанатын. О’Нил бұдан ешқандай мән көрмеді. Ол өз адамдарымен араласуға мүдделі болмады. Оның орнына ол отыз екінші қабаттағы кеңсесіне жету үшін жеке лифтіні пайдаланды. Сондай-ақ қызметкерлерге онымен

139 дәліздерде сөйлеспеуге және егер қасынан өтіп бара жатса, жолынан шықпауға бұйрық берілді. Жақсы артықшылықтарды бос жібермейтін О’Нил демалыс күндері Мартас-Винъярдтағы үйіне ұшу үшін корпоративтік ұшақты пайдаланатын.

Біз өзімізді шабыттандыратын көшбасшының көзқарасын ілгерілету үшін жұмыс істейміз және бізді бақылауда ұстағысы келетін диктатордың жұмысына кедергі келтіруге тырысамыз. Сенім жоғалған кезде, кез келген диктатурадағыдай, О’Нилге төнген ең үлкен қауіп іштен шыққаны таңқаларлық емес. Қауіпсіздік шеңберінің ішінде адамдар көшбасшысының өздеріне көрсеткен қорғанысына табиғи жауап ретінде оны қорғауға тырысады. Алайда, О’Нилдің Меррилл-інде жағдай мұндай болмаған. О’Нилдің тікелей қол астындағылары оны құлату үшін Меррилл кеңесіне қысым көрсету мақсатында жасырын жұмыс істей бастады. О’Нил мұны сезіп қалып, оппозицияны тез басып тастады. Көп ұзамай О’Нил жоғарыда өзін толығымен оқшаулады, бұл Меррилл мәдениетінің дерлік толығымен дофаминнің мастығымен және кортизолдың үрейі мен паранойясымен басқарылуына әкелді. «Анамыз Меррилл» күндері баяғыда артта қалған еді.

Осы кезде фирма басшылығының назары ипотекалық нарықтың көтерілуіне және күйреуіне себеп болатын жоғары тәуекелді облигацияларды жасауға бағытталды. Компанияның басына түсейін деп тұрған қиындықтардың алдын ала алмағанына таң қалуға бола ма? 2006 жылдың жазында инвестиция жөніндегі директор Джефф Кронталь О’Нилге алдағы қауіптер туралы ескертті. Кронтальмен бірге жұмыс істеудің немесе компанияның игілігі үшін қандай да бір сақтық шараларын енгізудің орнына, О’Нил оны жұмыстан шығарып жіберді. О’Нил егер алда қиындық болса, оны тек өзі ғана басқара алады деп сенді, сондықтан барлық бақылауды өз қолында ұстау үшін билікті нығайтты.

2007 жылдың қазан айында компания үшінші тоқсанда 2,2 миллиард доллардан астам шығынға ұшырағанын және сәтсіз инвестициялар ретінде 8,4 миллиард долларды есептен шығарғанын жариялады. Соңында О’Нилдің билігі кенеттен және абыройсыз аяқталды. Ол өз қызметкерлерінен және кеңестен өзін сәтті оқшаулай алды, соңында Wachovia-мен ықтимал бірігу туралы алдымен директорлармен ақылдаспай-ақ байланысуға шешім қабылдады. Ол алуы мүмкін кез келген қолдау жоғалды. Мұндай бақылаудың құны қанша болды? О’Нил Меррилл Линчтен 160 миллион доллардан астам өтемақы пакетімен абыройсыз кетті.

Мені көбінесе өз компанияларында «нәтиже үшін төлеу» ынталандыру моделіне сенетін, содан кейін компанияны қиранды күйінде қалдырып кеткенде үлкен төлемдер күтетін бас директорлардың ирониясы таң қалдырады. Неге акционерлер мен кеңестер өз келісімшарттарына, егер бас директор компанияны абыройсыз жағдайда қалдырса, кез келген өтемақыға тыйым салуды жазбайды? Бұл кем дегенде қисынды және компания мен оның акционерлерінің мүддесіне сай болмас па еді? Бірақ мен негізгі тақырыптан ауытқып кеттім.

140 және соңында бұл оның құлауына себеп болды. Ол өзі басқаратын адамдардан өзін оқшаулап алды және мәселені ушықтырып, ішкі бәсекелестікті сондай сәтті дамытты, сондықтан бір кездері оның командасында болғандар оған қарсы шыққаны таңқаларлық емес. Мен көрсеткендей, мәселе компанияның өз бизнесін қалай жүргізетінінде емес. Мәселе ұйым ішіндегі қарым-қатынастардың сапасында — көшбасшыдан бастап.

Көшбасшылар өз байлығына немесе билігіне неғұрлым көп назар аударса, олар көшбасшы сияқты әрекет етуді тоқтатып, тирандардың қасиеттеріне көбірек ие бола бастайды. Марк Боуден Atlantic Monthly журналында Саддам Хусейн туралы керемет мақала жазды. Онда ол тиран көшбасшының [*QUOTE*]«тек өз байлығы мен билігін сақтау үшін ғана бар екенін»[*QUOTE*] сипаттайды. Мәселе де осында. [*QUOTE*]«Билік»,[*QUOTE*] — деп түсіндіреді Боуден, [*QUOTE*]«тиранды әлемнен біртіндеп оқшаулайды».[*QUOTE*] Және біз білетіндей, қашықтық пайда болған кезде, абстракция орнайды, ал одан кейін көп ұзамай паранойя келеді. Тиран әлемді өзіне қарсы көреді, бұл оны тіпті көбірек адамдардан оқшаулануға мәжбүр етеді. Олар өздерінің жақын ортасының айналасында барған сайын қатаң бақылаулар орнатады. Оқшаулану күшейген сайын ұйым зардап шегеді.

Жоғарыдан қамқорлық болмаған кезде, ұйым ішіндегілердің ынтымақтастық орнату ықтималдығы төмендейді. Оның орнына, бір-бірімен бәсекелесу алға жылжудың ең жақсы жолына айналады. Және бұл орын алғанда, топтағы жеке адамдардың жетістіктері басқалардың құттықтауымен емес, қызғанышпен қарсы алынады. Егер көшбасшы таза зұлым болса немесе біз оның ішкі шеңберіне кіруге ешқандай мүмкіндік жоқ деп сенсек, онда көтеріліс дәнегі пайда болар еді. Бірақ егер біздің кіруіміз мүмкін болса немесе, екінші жағынан, бізді қасқырларға жем қалдыра ма, жоқ па деп сенімсіз болсақ, біз дерлік қозғалыссыз қаламыз. Дәл осы шөптегі сыбдыр, жасырынып жатқан нәрседен қорқу қанымызға кортизолдың ағылуын бастайды. Кортизол бізді жоғарыдағы оқшауланған көшбасшы сияқты параноидты етеді және өзін-өзі сақтауға бағыттайды. О’Нил Мерриллде осыны жасады. Ол мәдениетті қорғаудың анықтығын ұсынатын мәдениеттен белгісіздік мәдениетіне өзгертті. Ирактағыдай, компанияның өзін-өзі сақтауы үшін ешқандай берік негіз қалмады. Барлығына жететіндей сенім болмады.

О’Нилдің көтерілуі мен құлауы — бұл тек бір адамның амбициясы компанияны қалай құлататыны туралы оқиға емес. Соңында мұндай жағдайда бәрі және барлық нәрсе зардап шегеді. Жоғарыда шоғырланған барлық бақылау тек бір нәтижеге: ақырғы күйреуге әкелуі мүмкін.

Әскери-теңіз күштері, көптеген ұйымдар сияқты, ақылды, мақсатқа бағытталған адамдарды танумен және жоғарылатумен марапаттайды. Осылайша капитан Маркет мойындалып, жоғарылатылды. Ол кез келген Әскери-теңіз офицері ие бола алатын үлкен құрметтердің біріне ие болу үшін жұмыс істеді: өз командасы. Ол ядролық қозғалтқышы бар, «Лос-Анджелес» класындағы, жылдам шабуылдаушы USS Olympia сүңгуір қайығының капитаны болуы керек еді. Әскери-теңіз күштерінде ядролық зымырандарды тасымалдайтын және ұшыратын үлкен «Бумер» сүңгуір қайықтары бар. Кішірек, ептірек жылдам шабуылдаушы қайықтар басқалардың «Бумерлерін» тауып, қажет болған жағдайда олар зымырандарын ұшырмас бұрын жоюға арналған. Дүниежүзілік мұхиттардың кеңістігінде өтетін күрделі «мысық пен тышқан» ойыны. Және капитан Маркет енді осы ойынның негізгі ойыншысы болды.

Үлкен жұмысқа дайындалу үшін капитан Маркет Olympia-ның жүйелері мен экипажын зерттеуге бір жыл жұмсады. Және Маркетке тән мәнермен, ол барынша көп нәрсені үйрену үшін көп жұмыс істеді. Ол Olympia-дағы әрбір сымды, әрбір құбырды және әрбір қосқышты үйренді. Ол экипажы туралы

142 білуі мүмкін барлық нәрсені білу үшін персонал файлдарын мұқият қарап шықты. Көптеген басқарушы адамдар сияқты, ол сенімді көшбасшы болу үшін өз экипажы сияқты немесе олардан да көп білуі керек деп есептеді. Оның жаңа қызметінің маңыздылығы мен мәртебесін ескерсек, бұл жолы да ерекшелік болмауы керек еді.

Капитан Маркет Olympia-ны басқаруды қабылдауына екі аптадан аз уақыт қалғанда, ол жоғары жақтан күтпеген қоңырау алды. Жоспарлар өзгерді. Ол бәрібір Olympia капитаны болмайтын болды. Оның орнына ол сәл жаңалау «Лос-Анджелес» класындағы USS Santa Fe сүңгуір қайығын басқаруға тағайындалды. Бірақ тағы бір кішкентай деталь болды — Santa Fe экипажы Әскери-теңіз күштеріндегі дайындық пен қызметкерлерді сақтаудың дерлік барлық көрсеткіштері бойынша соңғы орында тұрған еді. Olympia «ең жақсылардың жақсысы» деп саналса, Santa Fe ең төменгі деңгейдегі, ядролық сүңгуір қайықтардың «сәтсіздіктер командасы» (Bad News Bears) болды.

Бірақ капитан Маркет ақылды жігіт еді және бұл өзгерісті сынақ ретінде қабылдады. Күшті эгосы мен үлкен миы бар көптеген жоғары лауазымды басшылар сияқты, ол өзін жауапкершілікті өз мойнына алып, бұл кемені дұрыс бағытқа бұратын адам ретінде көрді. Егер ол жақсы бұйрықтар берсе, оның жақсы кемесі болады. Ал егер ол керемет бұйрықтар берсе, оның керемет кемесі болады... кем дегенде оның жоспары осындай болды.

Осылайша, 1999 жылғы 8 қаңтарда капитан Маркет Перл-Харбордағы доктан түсіп, 135 экипаж мүшесі енді өз үйі деп атайтын құны 2 миллиард долларлық, футбол алаңынан сәл ұзынырақ кемеге қадам басты. Флоттағы ең жаңа кемелердің бірі болғандықтан, Santa Fe-де капитан Маркет Olympia үшін үйренген жабдықтарынан өзгеше көптеген құрылғылар болды. Бақылауға үйренген адам толық түсінбейтін жағдайға тап болғанда, олар көбінесе өз надандықтарына соқыр болуы мүмкін. Немесе одан да сорақысы, олар басқалар олардың билігіне күмән келтіреді деп қорқып, білмейтін нәрселерін жасыруды таңдауы мүмкін. Өз біліміндегі олқылықтарды толтыру үшін экипажына көбірек сенуі керек екенін білсе де, капитан Маркет бұл фактіні құпия сақтады. Оның техникалық білімі оның көшбасшылық беделінің негізі болды және ол жоғалғаннан кейін, ол көптеген көшбасшылар сияқты экипаждың құрметінен айырылып қаламын ба деп қорықты.

Белгілі болғандай, ескі әдеттерден арылу қиын. Білім алуға көмектесетін сұрақтар қоюдың орнына, капитан Маркет өзіне жақсы таныс нәрсеге — бақылау жасауға көшіп, бұйрықтар бере бастады. Және бұл жұмыс істеп жатқандай көрінді. Бәрі ойдағыдай болды. Экипаж оның сөздерін бірден орындап жатты. Бастықтың кім екеніне ешқандай күмән болмады. Капитан Маркеттің бойында дофамин тасып, бұл керемет сезім сыйлады.

Келесі күні теңізде жүргенде капитан Маркет жаттығу өткізуді ұйғарды. Ол реактордың істен шығуын модельдеу үшін ядролық реакторды қолмен өшіруді бұйырды. Ол нақты жағдайға тап болса, экипажының қалай әрекет ететінін көргісі келді. Біраз уақыт бойы бәрі жақсы болғандай көрінді. Экипаж барлық қажетті тексерулер мен сақтық шараларын орындап, сүңгуір қайықты батареямен басқаруға көшті.

Бірақ мұндай мәлімдемелер бүкіл ел бойынша Bank of America клиенттерінің ашуын баса алмады, олар бірігіп, наразылық ретінде банктегі

«Біз соңғы бірнеше аптада клиенттерімізді мұқият тыңдап, олардың ұсынылған дебеттік комиссияға қатысты алаңдаушылығын түсіндік», — деді Дэвид Дарнелл, бас операциялық директордың орынбасары. «Клиенттеріміздің дауысы біз үшін өте маңызды. Нәтижесінде, біз қазір комиссия алмаймыз және мұны істеу бойынша ешқандай қосымша жоспарларды алға тартпаймыз».

«Біз бұрынғыдан да үлкен экономикалық қиындықтарға тап болдық», — деді Дэвид Дарнелл, бас операциялық директордың орынбасары. «Кірісті арттыру мақсатында біз дебеттік картамен сатып алуларға комиссия енгізіп көргіміз келді. Біз наразылық болады деп күттік, бірақ оның соншалықты көп болатынын ойламадық. Нәтижесінде, біз кез келген клиентіміз үшін дебеттік картамен сатып алуларға ешқандай қосымша комиссия алмайтын боламыз. Сонымен қатар, алысты болжай алмағанымыз үшін кешірім сұраймыз. Біз клиенттеріміздің қаншалықты құнды екені және олардың біздің қаржылық жағдайымызға қаншалықты әсер ете алатыны туралы маңызды сабақ алдық».

Херсет Сандлин кездейсоқ делегация ішіндегі кездесулерден кейін бос қалған екі адам болып шықты. Осылайша олар бірге кәдесыйлар сатып алуға баруды шешті.

Бір комитетте жұмыс істегеніне қарамастан, екі өкіл әртүрлі партияға қызмет етті. Конгресстің жазылмаған ережелері бойынша, бұл олардың қарсылас екенін білдіретін. Сол күнге дейін олардың қарым-қатынасын ең жақсы жағдайда «сыпайы» деп сипаттауға болатын еді.

мәселелер туралы сөйлесуге қажетті сенімнің негізі екенін түсінді. «Біз бір-бірімізге көңіл бөлдік, — деп еске алады Херсет Сандлин. — Біз бір-бірімізді тыңдадық және басқа жағдайда келіспеуіміз мүмкін заң жобалары бойынша ымыраға келдік».

Гудлатт пен Херсет Сандлин әлі де көбінесе бір-біріне қарсы дауыс берді. Олар заңнама мәселелерінде әрқашан біртұтас болған жоқ, бірақ бұл қажет те емес еді. Өзара құрмет пен достықтың арқасында олардың бірі партиялық бағытқа қарсы дауыс беруді білдірсе де (бұл, парламенттік жүйеден айырмашылығы, техникалық тұрғыдан Америкадағы өкілдерімізді сайлаудағы мақсатымыз), дұрыс шешім қабылдауға келіскен кездері болды. Өкіл Гудлатт тіпті Херсет Сандлин ұсынған түзетуге дауыс берді, «бұл Республикалық партия (GOP) басшылығының көңілін қалдырды», — деді ол. «Бүгінде мұндай жағдай сирек кездеседі». (Айта кету керек, Олимпия Сноу денсаулық сақтау саласын реформалау мәселесі бойынша көбірек пікірталас жүргізуге рұқсат беру үшін дауыс бергенде, оның өз партиясы оны көпшілік алдында айыптап, қаржыландыруды тоқтатамыз деп қорқытқан. Тек ол туралы сөйлесуді жалғастыруға дауыс бергені үшін ғана.)

Гарвард келіссөздер жобасының негізін қалаушы ретінде ол келіссөздер жүргізу бойынша жетекші мамандардың бірі ретінде танымал. Оны жиі әлемнің түкпір-түкпіріндегі қарсыластар арасында бейбіт келісімдер орнатуға көмектесуге шақырады. «Бізге олардың бір-бірін түсінуі қажет», — дейді ол. «Бір-біріне адам ретінде қарау. Және бір-бірін тыңдау».

Семинарларсыз немесе ресми кездесулерсіз-ақ, бір партиядағы прогрессивті ойлайтын бірнеше мүшенің екінші партиядағы прогрессивті ойлайтын бірнеше мүшесіне ешқандай күн тәртібісіз бірге сусын ішуге немесе тамақтануға шақыруы жеткілікті. Егер олар американдық халық туралы ойласа, олардың бір-бірін танып-білу үшін ғана бас қосуы антропологиялық тұрғыдан қажет. Кез келген қарым-қатынас сияқты, кейбіреулері тіл табысады, кейбіреулері жоқ. Бірақ уақыт өте келе ынтымақтастық орнайды.

Экономист Милтон Фридман бизнестің әлеуметтік жауапкершілігі туралы — «ойын ережелері сақталған жағдайда өз ресурстарын пайдалану және пайданы арттыруға бағытталған қызметпен айналысу» деп жазғаннан он жыл өткен соң, оның сөздері Уолл-стрит пен корпоративтік Американы жаулап алған жаңа қозғалыстың ұранына айналды. Тұтынушының бірінші кезектегі маңыздылығы компанияның нағыз «иесі» болып табылатын акционердің (заңгерлер жиі жоққа шығаратын өзімшіл анықтама) маңыздылығымен алмастырылды. Акционерлік құнға назар аудара отырып, компаниялар байлық жинайды, жұмыс орындарын ашады және экономиканы ынталандырады деп есептелді. Бәрі ұтады. Бірақ іс жүзінде олай болған жоқ. «Бәрі» дегенде олар тек азғантай топты ғана меңзеген еді.

Уотергейт дауы мен Вьетнамдағы соғыстың әсерін қоссаңыз, АҚШ экономикасы тоқырауға ұшырады. Нарық 1974 жылдың желтоқсанына дейін, Никсон отставкаға кеткеннен кейін төрт ай өткен соң, Доу-Джонс индексі 577-ге дейін төмендеп, екі жыл бұрынғы ең жоғары көрсеткішінен 45 пайызға құлаған кезде ғана ең төменгі шегіне жетті. Бұл компанияның акция бағасының оның жалпы өнімділігіне қатысы аз болған жаңа дәуірдің бастауы еді.

...Гласс-Стиголл заңын жою қателік болғанын айтты. «Өкінішке қарай, мен Гласс-Стиголл заңын жоюға күш салғандардың бірі болдым», — деді ол. «Әрине, мен компанияны басқарып отырған кезде, олардың [ережелерді] қатаң сақтағанын қаламадым». Қазір Комански: «Мен сол әрекеттеріме өкінемін және біз олай істемесек екен деп армандаймын», — деп мойындайды. Citigroup Inc. компаниясының бұрынғы тең бас директоры Джон Рид те Гласс-Стиголл заңын жою жаман идея болғанын айтты. Бұрынғы бас директорларда билікте болған кезде жетіспеген мұндай айқын түсінік пен сабырлылық кенеттен қайдан пайда болады? Біз бәріміз өткенге қарап ақылды бола алатынымызды түсінемін, бірақ біз бұл басшыларға олардың көрегендігі мен стратегиялық ойлауы үшін ақы төлемейміз бе?

1980-ші және 1990-шы жылдардан бастап, Бумер ұрпағының кейбір өкілдері жүйеміздегі артықшылықтан, теңгерімсіздіктен және тәуелділіктен бізді қорғауға арналған бақылау тетіктерін біртіндеп бұзуды бақылап отырды. Компания басшылары мен үкіметтегі жетекшілер басқаларға ұсынылуы тиіс қорғанысқа мән бермей, мықты ішкі шеңбер құрды. Кез келген ұйымның жетекшілері өз қамқорлығындағыларға қамқорлық жасауы керек болса (бұл сайып келгенде олардың ұйымдарын күшейтеді), компания басшылары да өздері жұмыс істейтін ортаның қамын ойлауы керек. Бұған тұтастай алғанда экономика, тіпті өркениетті қоғам да кіреді.

Біздің мүмкіндіктеріміз өте аз көрінеді. Ынтымақтастық пен сенімге мұқтаж жануарлар ретінде, біздің тым көбіміз бойымыздағы ең жаман қасиеттерді сыртқа шығаратын ортада жұмыс істеп жатырмыз. Біз пессимист, параноик, өзімшіл болып кеттік және тәуелділікке бейімделдік. Біздің денсаулығымыз, тіпті одан да сорақысы — адамгершілігіміз қауіп астында тұр. Бірақ біз сылтаулардың артына тығыла алмаймыз. Біз бұқаралық ақпарат құралдарын, Интернетті немесе «жүйені» кінәлай алмаймыз. Біз бұдан былай «корпорацияларды», Уолл-стритті, тіпті үкіметті де кінәлай алмаймыз. Біз өз жағдайымыздың құрбаны емеспіз. Біз — оның сәулетшісіміз.

Бірақ біздің түбімізге жететін сыртқы қауіптер емес. Ол қауіптер тұрақты және ешқашан жойылмайды. Атақты британдық тарихшы Арнольд Тойнбидің сөзімен айтсақ, өркениеттер әдетте кісі қолынан өлмейді. Өркениеттер өз-өзіне қол жұмсаудан өледі. Бізге ең үлкен қауіп төндіретін — ұйымдарымыздың ішіндегі артып келе жатқан қауіптер. Бақытымызға орай, бұл қауіптер біздің бақылауымызда.

Біз ұйымдық мәдениеттеріміздің тым көбінде өнімділікке және сандарға қол жеткізуге деген жүйелі тәуелділік бар екенін мойындаймыз. Бұл тәуелділік, барлық тәуелділіктер сияқты, өткінші ләззат сыйлайды және көбінесе денсаулығымыз бен қарым-қатынасымызға айтарлықтай нұқсан келтіреді. Біздің тәуелділігімізді одан әрі күрделендіретін нәрсе — альфа мәртебесінің антропологиялық талаптарын елемей, мәртебемізді тек танымалдылықпен немесе байлықпен ғана көтере алуымыз.

Бірақ тәуелділіктің бар екенін мойындау — тек бірінші қадам. Енді, «Анонимді Алкоголиктердегі» сияқты, біз сауығудың қиын жұмысын бастаймыз. Бізді бір-бірімізге қарсы қоятын жүйелерді өзгерту және бір-бірімізге көмектесуге итермелейтін жаңа жүйелерді құру үшін қажетті жұмыстарды жасап, құрбандықтарға баруымыз керек. Бұл — біз жалғыз істей алмайтын нәрсе.

AA-ға тіркелген алкоголиктердің ішінде 12-қадамды аяқтамайынша, айығатындары некен-саяқ. Тіпті олар қалған он бір қадамның бәрінен өтсе де, 12-қадамды орындамағандар қайтадан ішіп кетуі әбден мүмкін. Тек 12-қадамды аяқтағандар ғана тәуелділікті жеңеді.

12-қадам толығымен қызмет етуге арналған. Дәл осы қызмет ету — біздің ұйымдардағы дофаминдік тәуелділіктерді жоюдың кілті. Мен клиенттерімізге, қызметкерлерімізге немесе акционерлерімізге қызмет ету туралы айтып тұрған жоқпын. Мен адамдардың абстракциясы туралы айтып тұрған жоқпын. Мен күнделікті бірге жұмыс істейтін нақты, тірі, таныс адамдарға қызмет етуді айтамын.

AA жиналыстарының онлайн чаттарда емес, шіркеулердің жертөлелері мен демалыс орталықтарында өтуінің себебі бар. Сондай-ақ, алкоголик өзінің демеушісіне (оған көмектесуге міндеттелген басқа алкоголикке) хабарласқысы келгенде, электрондық пошта жібермей, телефонды алып, қоңырау шалуының да себебі бар. Себебі тәуелділікті жеңу үшін қажетті байланыстар нақты болуы тиіс. Олар виртуалды бола алмайды.

AA жиналыстарының бүкіл мақсаты — адамдарға қауіпсіздік сезімін сыйлау. Қиындықты бөлісетін, көмектесу және көмек алу үшін жиналатын адамдар — жылы, мейірімді және ашық. Көптеген алкоголиктер үшін бұл байланыстар жиналыстар аяқталғаннан кейін де ұзаққа созылады. Джон айтқандай, орнатылған байланыстар оған өзін жалғыз сезінбеуге көмектесті, ал естіген оқиғалары оған үміт сыйлады.

Басқаша айтқанда, «Анонимді Алкоголиктер» — бұл отбасы, тайпа немесе взвод сияқты. Бұл — Эзоп мысалындағы бір-бірін арыстаннан қорғау үшін құйрықтарын түйістіріп тұрған өгіздер. «Анонимді Алкоголиктер» — бұл мінсіз қалыптасқан Қауіпсіздік шеңбері.

Әлемде кездесетін қауіп-қатерлерге қарсы тұруды жалғыз істеу мүмкін емес, кем дегенде, бұл тиімді болмайды. Бұл үшін бізге сенетін басқа адамдардың көмегі мен қолдауы қажет. Дофаминге тәуелді компаниялар өздерін реттей алмайтыны сияқты, қадамдарды өз бетінше орындауға тырысатын, өз жетістіктерін өздері бақылайтын тәуелділер де әдетте сәтсіздікке ұшырайды. Алкоголиктер тек өздері үшін ғана табысқа жетпейді. Олар сондай-ақ өздерінің жетістіктеріне уақыты мен күш-жігерін жұмсайтын адам — өз демеушілері үшін табысты болғысы келеді. Серотонин осылай жұмыс істеуі керек. Ол тек мәртебемізді көтеріп қана қоймайды, ол қамқорлық пен тәлімгерлікке негізделген қарым-қатынастарды нығайтады.

Содан кейін окситоцин келеді. Сенім мен махаббат сезімдері, барлық жылылық, белгілі болғандай, тәуелділікті жеңуге көмектесуде шешуші рөл атқарады. 2012 жылы Чапел-Хиллдегі Солтүстік Каролина университетінің Психиатрия кафедрасының зерттеушілері жүргізген зерттеудің алдын ала нәтижелері окситоциннің болуы алкоголь мен героинге тәуелділердегі «ломка» (withdrawal) белгілерімен шынымен күресетінін көрсетеді. Тіпті окситоцин деңгейінің жоғарылауы физикалық тәуелділіктің алдын алуы мүмкін деген дәлелдер бар. Қызмет ету, құрбандық шалу және басқалар үшін жанқиярлық жасау арқылы окситоциннің сау бөлінуі корпоративтік мәдениеттің улы болып кету мүмкіндігін бастапқыда-ақ азайтатынына дәлелдер жеткілікті.

Дьюк университетінің медициналық орталығы жүргізген 2012 жылғы тағы бір зерттеуге сәйкес, жұптар жалғыз басты адамдарға қарағанда едәуір ұзақ өмір сүреді. Дьюк зерттеушілері ешқашан некеге тұрмаған адамдардың орта жаста қайтыс болу ықтималдығы ересек өмірі бойы некеде болған адамдарға қарағанда екі есе жоғары екенін анықтады. Басқа зерттеулер үйленген жұптарда қатерлі ісік пен жүрек ауруларының деңгейі төмен болатынын көрсетті. Жақын, сенімді қарым-қатынастар бізді тек үйде ғана емес, жұмыста да қорғайды.

Теңіз жаяу әскерлері сияқты сенім байланыстары терең мәдениеттерде «материалдық емес құндылықтар» (intangibles) жүйенің беріктігін және оның жоғары адалдық деңгейін сақтауға көмектеседі. Сенім мен махаббат кең етек жайған жүйеде дофаминге тәуелді болу әлдеқайда қиын. Окситоцин неғұрлым көп болса, сенім байланыстары соғұрлым нығая түседі, адамдар дұрыс нәрсені жасау үшін соғұрлым үлкен тәуекелге барады, олар бір-біріне көбірек қамқорлық жасайды және топ нәтижесінде жақсырақ жұмыс істейді. Қауіпсіздік шеңбері оның ішінде өмір сүретін және жұмыс істейтін адамдар арқылы мықты болады.

Кез келген қиындықтан — депрессиядан, жалғыздықтан, сәтсіздіктен, жұмыстан шығып қалудан, отбасындағы қазадан, қарым-қатынастың үзілуінен, тәуелділіктен, заңды қақтығыстардан, қылмыстың құрбаны болудан — өткен кез келген адамнан оның қалай жеңіп шыққанын сұраңыз. Жағдайлардың 100 пайызына жуығында олар: «Мен мұны ... қолдауынсыз істей алмас едім», — деп отбасы мүшесінің, жақын досының немесе кейде тіпті бейтаныс адамның атын атайды.

Әуе компаниясында нашар қызмет көрсетуден зардап шеккенімізде, қасымыздағы бейтаныс адамға бізге қалай қарайтыны туралы айтып, жұбаныш табатынымызды ескеріңіз. Эгоист бастықтың амбицияларына тап болған кез келген адам жұмыста дәл сондай зардап шегіп жүрген адамнан жұбаныш тапты. Біз жақын адамымыз сияқты бір аурумен ауыратын отбасы мүшесі бар адамды кездестіргенде, онымен бірден байланыс орнатамыз. Біз ортақ қызығушылықтары мен ортақ мақсаттары бар адамдар тобынан қолдау іздейміз.

Бізді алға жетелейтін серіктесіміз болса, біз көптеген қиындықтарға төтеп бере аламыз. Шындығында, бұл тек қиындықтарды жеңілдетіп қана қоймайды, ол күйзеліс пен мазасыздықты басқаруға көмектеседі. Қасымызда біреу болғанда Кортизол өзінің «қара магиясын» іске асыра алмайды. Джонни Браво немесе кез келген сарбаз, матрос немесе теңіз жаяу әскерінің өз өмірін қасындағы адам үшін тәуекелге тігуінің жалғыз себебі — олар қасындағы адамның да ол үшін дәл солай істейтініне толық сенімді.

Дамыған әлемде біз, әдетте, тірі қалу үшін жұмыс істемейміз. Бізде қажетті нәрсенің бәрі жеткілікті. Тіпті оны ысырап етуге де мүмкіндігіміз бар. Тусон қаласындағы Аризона университетінің антрологы Тимоти Джонстың 2004 жылғы зерттеуіне сәйкес, жинауға дайын азық-түліктің 50 пайызы ешқашан желінбейді. Шындығында, орташа американдық отбасы сатып алынған азық-түліктің 14 пайызын ысырап етеді, оның 15 пайызы мерзімі әлі өтпеген өнімдер. Мұны ақшаға шаққанда, орташа американдық отбасы жыл сайын ет, жеміс-жидек, көкөніс және астық өнімдері түрінде шамамен 600 долларды қоқысқа тастайды. Азық-түлікті көбірек сақтауды немесе мұздатуды үйренудің өзі отбасыларға жылына шамамен 43 миллиард доллар үнемдеуге мүмкіндік береді.

Дамып келе жатқан әлем де шамамен Америкамен бірдей шығынға ұшырайды, бірақ олар заттарды қоқысқа тастағандықтан емес. Стокгольм халықаралық су институтының мәліметінше, жиналғаннан кейінгі астықтың 50 пайызы тек бұзылу мен дұрыс сақталмау салдарынан ешқашан желінбейді. Дамып келе жатқан әлем азық-түлік қорының 50 пайызынан адамдар оған дұрыс қарамағандықтан айырылса, біз, дамыған әлем, азық-түліктің 50 пайызынан оны қажетсіз лақтырғандықтан айырыламыз.

Бұл — тым көп нәрсеге ие болудың ауыртпалығы. Ресурстар жеткілікті болғанда, бізге қажет емес нәрсені жұмсау немесе тастау оңай. Біздің ысырапшыл жолдарымыз жаңа құбылыс емес. Біздің палеолит дәуіріндегі ата-бабаларымыз осылай өмір сүрген. Homo sapiens-тің егіншілікпен айналыса бастауының бір теориясы — олардың қолда бар ресурстарға басында өте ұқыпсыз қарауында жатыр. Біз басынан бері қолымызда барды ысырап етіп келе жатырмыз және тек ысырап етуге шамамыз жетпегенде ғана бейімделеміз деп айтуға болады. Бүгінгі таңда ұйымдардың тым көп басшылары адамдардың ізгі ниетін ысырап етіп жатқан сияқты. Олар мұны бұдан былай жасай алмайтын уақытқа дейін бұл қанша уақытқа созылар екен деп ойлаймын.

Егер біз американдықтардың лақтырып тастайтын азық-түлік немесе энергия мөлшерін, ақшаны қаншалықты орынсыз жұмсайтынымызды өлшейтін болсақ, бұл бізге шын мәнінде қаншалықты аз нәрсе қажет екенін көрсетеді. Және бұл біздің ең үлкен сынағымыз болуы мүмкін: қоғам ретінде біз ешқандай ауыртпалықты сезінбейміз. Ортақ ауыртпалықты сезіну — бізді біріктіретін нәрселердің бірі. Қиындықтың аз болуы ынтымақтастыққа деген қажеттіліктің аз болуын білдіреді, бұл окситоциннің де аз болуын білдіреді. Біздің көбіміз табиғи апатқа дейін мұқтаж адамдарға көмектесуге ерікті болмаймыз — тек апаттан кейін ғана барамыз.

Бүгінгі таңда азық-түлік, ресурстар мен таңдаудың молдығы бар. Супермаркетте ұсынылатын өнімдердің саны немесе электр энергиясының қолжетімділігі сияқты нәрселерді біздің қоғам қалыпты жағдай ретінде қабылдайды. Тауарлану (commoditization) дегеніміз осы. Бұл ресурс соншалықты кең таралғандықтан, өзінің құндылығын жоғалтқан кезде болады. Компьютерлер бұрын таңғажайып, ерекше құралдар болатын. Dell сияқты компаниялар осы машиналардың керемет құндылығына негізделген алып бизнестер құрды. Алайда, ұсыныс артып, баға төмендеген сайын, өнім тауарға айналды. Сонымен бірге, бұл құралдардың біздің өмірімізде қаншалықты маңызды екенін бағалауымыз да азайды. Молшылық құндылықты жояды.

Заттар оңай келгенде емес, олар үшін көп еңбек ету керек болғанда немесе оларды алу қиын болғанда ғана ол нәрселер біз үшін үлкен құндылыққа ие болады. Жер астындағы гауһар тас болсын, мансаптағы жетістік немесе қарым-қатынас болсын, оны іске асыру үшін жасалған күрес сол нәрсеге құндылық береді.

«Жұмыстағы ең жақсы күндеріңіздің бірі қандай болды?» деп сұрағанда, біздің өте азымыз бәрі біркелкі өткен және біз жұмыс істеп жатқан үлкен жоба уақытында әрі бюджеттен аспай орындалған кезді еске аламыз. Істердің жақсы жүруі үшін қаншалықты көп еңбек ететінімізді ескерсек, бұл мысал жұмыстағы өте жақсы күн болып саналуы керек. Бірақ, таңқаларлығы, бәрі жоспар бойынша және біркелкі өткен күндер біз сүйіспеншілікпен еске алатын күндер емес.

Көбіміз үшін бәрі дұрыс болмаған жобаларға деген жылы сезімдеріміз басым. Біз топтың түнгі сағат 3-ке дейін қалай жұмыс істегенін, суық пицца жеп, дедлайнға әрең үлгергенін еске аламыз. Бұл тәжірибелерді біз жұмыстағы ең жақсы күндеріміздің бірі ретінде сақтаймыз. Бұл қиындықтың өзіне байланысты емес, сол қиындықтың ортақ болғанына байланысты еді. Біз сүйіспеншілікпен еске алатын нәрсе — жұмыс емес, ол — серіктестік рухы, топтың істі тындыру үшін қалай біріккені. Мұның себебі, тағы да айтамын, табиғи. Күрес кезінде бір-бірімізге көмектесуіміз үшін денеміз окситоцин бөледі. Басқаша айтқанда, біз қиындықты бөліскен кезде, биологиялық тұрғыдан жақындай түсеміз.

Мұны қайталай бергенімнен жалығуыңыз мүмкін, бірақ біздің денеміз біздің мүддемізге сай келетін мінез-құлықты қайталауға ынталандыруға тырысады. Ал қиын кезеңдерде тайпаны, ұйымды немесе түрді қорғаудың бір-біріне көмектескені үшін өзін жақсы сезінуден артық қандай жолы бар? Біздің «жұмыстағы ең жақсы күндеріміз» бір-бірімізге қиындықтарға төзуге немесе оларды жеңуге көмектескен күндер болды. Егер бұл күндер жылы естеліктермен келмесе, бұл топтың бірікпегенінен, ал бір-бірін сыртынан сынау мен өзімшілдіктің басым болғанынан болуы мүмкін. Біз өз бетімізше қалатын мәдениетте жұмыс істегенде, тіпті биологиялық тұрғыдан «жұмыстағы жақсы күн» де әлі де жаман күн болып саналады.

Әскери қызметтегілер өздерінің қызметте болған уақыттарын жиі сүйіспеншілікпен еске алады. Нақты қауіп-қатерлері бар қатал жағдайларда өмір сүретін топтың бұл уақыттар туралы жылы естеліктері болуы біртүрлі көрінеді. Олар одан ләззат алды деп айтпауы мүмкін; олар тіпті оны жек көрдік деуі мүмкін. Бірақ таңқаларлықтай көп бөлігі сол тәжірибе үшін риза екенін айтады. Бұл — басқалардың көмегінің арқасында қиындықтан өткенімізді білуден туындайтын окситоциннің нәтижесі. Және бұл қарым-қатынастар бізге қайтып келгенде де қиындықтарды жеңуге көмектеседі. Көпшіліктің сеніміне қарамастан, әскери қызметке аттанғандар арасындағы өз-өзіне қол жұмсау көрсеткіші үйде қалғандарға қарағанда біршама төмен. Бір теория бойынша, қызметке бармағандар өз командасы сыртқы қауіптерге бірге қарсы тұруға кеткенде, жалғыз қалумен күресе алмайды.

Ресурстар тапшы және қауіп төніп тұрған кезде біз табиғи түрде бірігеміз. Міне, сондықтан төрт негізгі әскери қызмет түрі ұрыс жағдайында өте жақсы жұмыс істейді, бірақ Пентагонда ерке балалар сияқты дауласады. Ұрыс кезінде белгісіздік жоғары және сыртқы қауіптер

нақты болғанда, олар аман қалу мен табысқа жету мүмкіндігін арттыру үшін бірлесіп жұмыс істейді. Керісінше, Пентагонда ең үлкен қауіп — үлкен көлемдегі ақшаны жоғалту болғанда, әр қызметтің басшылары өз мүдделерін қорғау немесе ілгерілету үшін бір-біріне қарсы жұмыс істейді. Ұрыс кезінде формасына қарамастан, басқа адамға көмектесу үшін өзін құрбан еткен адам туралы оқиғалар жиі кездеседі. Пентагонда бір қызметтің басқасына қажетті нәрсені алуға көмектесу үшін құрбандыққа барғаны туралы оқиғалар сирек кездеседі.

Егер біздің түріміз қиындықтарды жеңу үшін бірлесіп жұмыс істеуге мәжбүр болғанда гүлденсе, онда біз қазіргі молшылық дәуірі үшін «қиындықты» қайта анықтауымыз керек. Біз қайта бейімделуді үйренуіміз керек. Осы күрделі жағдайларда біз қалай жаратылғанымызды түсінуіміз қажет. Көптеген оқырмандардың қуанышына орай, біз мұны істеу үшін молшылықтан бас тартып, монахтың өмірін сүруіміз қажет емес. Біздің міндетіміз — болашақ туралы көзқарастарымыздың мүмкіндіктерімізбен шектеліп қалуында. Біз өз көзқарастарымызды қолда бар ресурстардан асып түсетіндей етіп қайта құруымыз керек.

Кіші бизнестің ірі корпорацияларды инновациялар бойынша жиі басып озуы кездейсоқ емес. Бүгінгі таңда барлық дерлік ірі корпорациялар шағын және инновациялық болып басталғанымен, олар үлкейген кезде инновация жасау қабілетін жоғалтатын сияқты. Ресурстары мол ірі компаниялардың инновация жасауының жалғыз жолы — үлкен идеялары бар кішігірім компанияларды сатып алу. Ірі корпорациялардың ешбір басшысы неге ресурстары аз, бірге күрескен шағын адамдар тобы бар кішігірім компаниялар әдетте ең соңғы инновацияларды ойлап табатынына таңғалмады ма? Көлем мен ресурстар міндетті түрде артықшылық емес.

Шектеулі ресурстар үшін күресті бөлісу және ештеңеден бірдеңе жасауға ниетті адамдармен жұмыс істеу — шағын бизнес үшін жақсы формула. Бірақ бұрын бірге қиындық көріп, табысқа жеткен ұйымдар үшін бұл жағдайларды қайта жасау өте қиын. Бұл — біздің Apple-ді соншалықты қызықты компания деп санауымыздың бір себебі. Ол Apple I және II-ден Macintosh пен iMac-қа дейін, iPod пен iTunes-тен iPhone-ға дейін өз табысын бірнеше рет қайталады. Олар тек ескі өнімдерді сатудың жаңа тәсілдерін іздеп қана қоймай (бұл негізінен сәтті компаниялардың көпшілігі жасайтын нәрсе), олар жаңа өнімдерді ойлап тауып, жаңа салаларда бәсекелесті.

Біздің түріміз молшылық үшін жаратылмағанын және молшылық ортасында болғанда ішкі жүйелеріміздің істен шығуы мүмкін екенін білеміз. Егер мінез-құлқымызға әсер ететін химиялық заттар тепе-теңдікте болмаса, біз компанияларымыздағы қысқа мерзімді, дофаминге негізделген ынталандыру құрылымдарының тәуелділік қасиеттеріне берілу қаупі жоғары екенін білеміз. Сондай-ақ, окситоцин мен серотонин еркін айналмағанша, біз бірікпейтінімізді де білеміз.

Табысты ұйымдардың басшылары, егер олар инновация енгізгісі келсе немесе өз адамдарынан адалдық пен махаббат алғысы келсе, өз компаниялары бетпе-бет келетін күрестерді абсолюттік терминдермен емес, олардың табысына қатысты терминдермен қайта қарауы керек. Басқаша айтқанда, Қауіпсіздік шеңберінен тыс жердегі қауіп-қатерлер мен мүмкіндіктер ұйымның көлеміне сәйкес әсірелеп көрсетілуі тиіс. Түсіндіруге рұқсат етіңіз.

Шағын компания тірі қалатынына кепілдік беретін ресурстары болмағандықтан күреседі. Тірі қалу — бұл өте нақты мәселе. Адамдардың өз мәселелерін шешу үшін қалай бірігетіні көбінесе сәттілік пен сәтсіздіктің арасындағы айырмашылықты тудырады. Мәселелерден ақшамен құтылуға тырысу тиімділігі төмен және тұрақсыз жол.

Техник кешірім сұрады. Ол ұйқысы қанбағандықтан шаршағанын түсіндірді. Ол түнгі мектепте оқып жүрген және оның жаңа туған нәрестесі түнде ұйықтатпаған. Дәл осы сәтте Джони Браво жанашырлықтың біз қызмет ететін есімі жоқ, бейтаныс адамдарға ғана көрсетілетін нәрсе емес екенін түсінді. Жанашырлық — біздің тұтынушыларға немесе қызметкерлерге сағат тоғыздан беске дейін ұсынатын нәрсеміз емес. Джони Браво түсіндіргендей, жанашырлық — бұл «егер өзіңізді көшбасшы деп атағыңыз келсе, әр секунд, әр минут сайын барлық адамдарға көрсетуге тиіс қызметіңіз».

Мен бұл кітапты аяқтаған кезде үлкен жетістік сезімін сезіндім. Бұл менің өмірімдегі ең қиын істердің бірі болды. Ұйқысыз түндер, босқа кеткен демалыстар, өткізіп алған отбасылық іс-шаралар, үмітсіздік пен қолымнан келмейді деген сезімдер көп болды. Тек ерекше адамдардың сүйіспеншілігі, қолдауы мен достығының арқасында ғана мен оны аяқтай алдым. Сондықтан мен қасымда болғандармен бірге аздап серотонин бөлісуді жөн көрдім. Олар мені мақтан тұтады деп үміттенемін.

Ең алдымен, менің керемет баспагерім Адриан Закхеймге алғыс айтамын. Ол «Start with Why» кітабында маған тәуекел етті, содан кейін бұл кітапта тағы да тәуекелге барды. Ол маған шыдамдылық танытты (бұл оған өте қажет болды) және идеяларымды жақсартуға көмектесті. Бірге түскі ас ішіп отырғанда «Қауіпсіздік шеңбері» концепциясы дүниеге келді. Сол қағаз қиындысын сақтап қалсам екен деп армандаймын. Рахмет, Адриан.

Даниэль Саммерс мен сұрай алатын ең жақсы зерттеу көмекшісі болды. Ғылымға деген құштарлығы мен менің нені түсінгім келетініне деген шынайы қызығушылығының арқасында, оның тынымсыз энергиясынсыз мен мұншалықты көп нәрсені біле алмас едім. Ол қазір медбике болып жатыр, бұл ол қызмет ететін адамдар үшін керемет, бірақ мен оны сағынамын. Рахмет, Даниэль.

Бірінші кітабымды жазған кезде, ұшақта отырғанда өнімдірек жұмыс істейтінімді байқадым. Мен елдің түкпір-түкпіріне кездейсоқ рейстермен ұшып, әуежайға тек ноутбугіммен келетінмін. Бірақ бұл кітап үшін емес. Бұл кітап үшін мен қасымда маған жұмысты орындауға көмектесетін біреу болғанда әлдеқайда өнімді жұмыс істейтінімді түсіндім. Сара Хаарманнға менің жұмысымды аяқтауымды қадағалағаны үшін рахмет. Егер Сара мені итермелеп, маған қамқорлық жасамаса, бұл кітапты аяқтауға екі-үш есе көп уақыт кетер еді деп нық сеніммен айта аламын. Рахмет, Сара.

Ең қажет кезде қасыңнан табылатын достар болады. Дженн Халлам осы процестің барысында маған тірек болды. Басынан бастап ол маған идеяларымды жүйелеуге көмектесті. Менде жүздеген беттік кездейсоқ ойлар болғанда, ол оның бәрін мағыналы ету үшін келді. Жобаның соңында мен ары қарай жүре алмай қалғанда, ол сол жерде болды. Тіпті соңғы сәтте, бұл жұмысты аяқтау үшін күніне он бес, он алты немесе он жеті сағат жұмыс істеу керек болғанда, Дженн қасымда болды. Рахмет, Дженн. Сен — ерекше адамсың.

Мен өзімнің керемет командама — Ким Харрисон, Моник Хелстром, Дэвид Мид және Стивен Шедлетцкиге ерекше алғыс айтқым келеді. Сіздер бұл процесс барысында маған үлкен қолдау көрсетіп, шыдамдылық таныттыңыздар. Мен өз ісімді жасауға күшті сіздердің арқаларыңызда аламын.

Ауғанстанға сапарымызда маған қамқорлық жасағандары үшін полковник-лейтенант Мэтт Уиат пен майор Чарльз Трокмортонға рахмет. Бұл тәжірибе маған қызмет етудің анықтамасын басқалардан гөрі жақсырақ үйретті. Мұны сіздермен бірге өткергеніме өте ризамын. Сіздер менің бауырларымсыздар.

Полковник-лейтенант Пол Муллиске (АҚШ Әскери-әуе күштері) рахмет. Керемет адамдар туралы бөліскен барлық оқиғаларыңыз үшін рахмет. Сіз маған JB оқиғасы туралы бірінші болып айттыңыз. Ең қажет кезде қасымда болғаныңыз үшін сізге алғысым шексіз. Сіздің өз міндетіңізді орындаудағы батылдығыңыз мені алға жылжуға шабыттандырды (және әлі де шабыттандырады). Рахмет, JQ.

Менің агентім Ричард Пайнға және редакторым Мария Гальяноға менің ессіз идеяларымды жүзеге асыруға көмектескендері үшін рахмет. Рахмет.

Жазғандарымның бәрі мағыналы екеніне көз жеткізу үшін маған уақыт бөлген бірнеше достарыма рахмет. Джулия Херлиге рахмет, ол қолжазбаны алғаш көрген адам ғана емес, сонымен қатар кітаптағы барлық деректердің шындыққа жанасатынына көз жеткізу үшін көп жұмыс істеді. Кэти Дженкинс, Кортни Келлер және Кристина Хоутонға назар салғандары үшін рахмет. Кендра Фитцджеральдқа, менің жалғыз емес екенімді үнемі есіме салғаны үшін рахмет. Сіз бұл процестен өтуге көмектесу үшін маған әрқашан шабыт беріп отырдыңыз. Сара Солсбериге ерекше алғыс айтамын, ол тек тыңдап қана қоймай, сонымен бірге жобаның стрессін менімен бірге өткерді. Рахмет, Сара.

Көшбасшылық пен қызмет ету туралы түсінігіме басқалардан гөрі көбірек әсер еткен төрт адам бар. Боб Чапман. Мен сізді өзімнің тәлімгерім және досым деп атауды мақтан тұтамын. Мен сіздің есіміңізді әрқашан оң қалтамда сақтап, алауыңызды болашаққа апарамын. Генерал-лейтенант Джордж Флинн (АҚШ Теңіз жаяу әскері, отставкадағы). Сэр — алғашқы телефон қоңырауынан бастап біздің арамызда байланыс пайда болды. Сіз менің мұғалімім, досым және қазір әлемді өзгерту жолындағы серіктесімсіз. Semper Fi, Джордж. Чарли Ким. Сіз мен білетін аз ғана жомарт адамдардың бірісіз. Жаңа идеяларыңыз бен мені итермелегеніңіз үшін рахмет. Сіз әкеңіздің мақтанышысыз. Және капитан Дэвид Марке (АҚШ Әскери-теңіз күштері, отставкадағы). Мен әлі де сіздің жанкүйеріңізбін. Көшбасшылықтың не екенін және оның қалай жұмыс істейтінін түсінуіңіз мен білетін кез келген адамнан гөрі анығырақ. Менің миымның екінші жартысы және осындай керемет дос болғаныңыз үшін рахмет.

Сұхбат беруге және идеялармен бөлісуге уақыт тапқан барлық адамдарға — біздің нақты әңгімелеріміз соңғы қолжазбаға енбесе де, сіздердің үйреткендеріңіз осы тақырыпты түсінуіме үлкен септігін тигізді. Скотт Бельски, Меган Бездичек, Мэттью Бишоп, Том Брокоу, доктор Лоретта Бройнинг, Наям Буса, Эшли Буш, Пирс Буш, Джон Т. Качиоппо, Сьюзан Кейн, Дэвид Копперфильд, Келли Дейн, доктор Чарльз Денхем, Питер Докер, полковник Майкл Дроули, Дэвид Экштейн, Джо Фрост, Сет Годин, Адриан Гренье, Кристен Хадид, полковник-лейтенант ДиДи Халфхилл, Скотт Харрисон, Кен және Тери Херц, Элисса Хоган, Джои, генерал Рэй Джонс, генерал-лейтенант Даррелл Джонс, Кипп мектебіндегі керемет адамдар, Тед Коппел, Джим Квик, Лиланд Мелвин, Саммер Рэйн Оукс, Кэмерон Паркер, Шрадж Позен, Питер Роскам, Крейг Рассел, Стефани Херсет Сандлин, Джулс Шелл, Ронда Спенсер, доктор Линн Стаут, Мэтт Тенни, доктор Уильям Ури, доктор Питер Уайброу, Кэми Йодер, доктор Пол Зак және Пэррис-Айлендтегі, Кэмп-Леджун мен Куантико базасындағы мен кездестірген керемет теңіз жаяу әскерлері.

Содан кейін Лори Флинн бар. Лори маған жобаның соңы деп ойлаған кезде, кітапты ретке келтіруге көмектесу үшін екі-үш айлық тапсырмаға қосылды. Он екі айдан кейін біз кітапты аяқтадық. Ол біз осы мәселені шешуге тырысқанда, сол кортизолдың бәрін менімен бөлісті. Біз бірге көптеген он төрт сағаттық жұмыс күндерін өткіздік... өте көп. Соған қарамастан, біз әрқашан соңында бірге күлетінбіз. Мен Лоримен жұмыс істегенді ғана емес, оны шын жүректен жақсы көремін. Лори, мен сенімен бірге жүз кітап жазуға қуанышты болар едім. Рахмет, Лори.

Содан кейін алғыс айтатын тағы бір топ бар. Бәлкім, ең маңызды топ. Сіз. Менің ойларымды оқуға уақыт бөлетін, «Көшбасшылар соңынан тамақтанады» рухында қол көтеріп, көшбасшы болуға ерікті болған адамдарға. Осы әлемге қажетті көшбасшы болуға батылдық танытқаныңыз үшін рахмет. Мен сіздің оқиғаларыңызбен бөлісу және өзгелерге қызмет ететіндерге қызмет ету жолында сізге қолдау көрсету үшін қолымнан келгеннің бәрін жасаймын. Сіздердің арқаларыңызда біз бірге әлемімізді жақсы жаққа өзгертетінімізге сенімдімін.

Биология анық: ең маңызды сәттерде соңынан тамақтануға дайын көшбасшылар өз басшысының пайымын және ұйымның мүдделерін ілгерілету үшін ештеңеден тайынбайтын терең адал әріптестермен марапатталады. Бұл жүйенің қаншалықты жақсы жұмыс істейтіні таңғалдырады.