Жақсы істерді бірге атқару үшін басқалармен иық тіресе жұмыс істеп жүрген жандардың бәріне арналады.
Команда
David Allen , Edward Lamont
Жазылымсыз режим: 20-беттен кейін жазылым беті ашылады, әрі қарай әр 10 бет сайын (ең көбі 5 рет).
20 px
1.85
0.30 px
0.95 em
Кіріспе
Getting Things Done (Істерді ретке келтіру) алғаш рет 2001 жылы жарық көргенде, ол ойын ережесін өзгерткен оқиға болды. Жеке деңгейдегі салауатты жоғары өнімділік принциптерін ашу арқылы, ол миллиондаған адамға жұмысқа көміліп қалудан құтылудың сенімді жолын ұсынып, жұмыс пен демалыс тәжірибесін түбегейлі өзгертті. Бұл кітап бүкіл әлем бойынша өмірлерді өзгертуді жалғастырып келеді және ай сайын коучингтер мен семинарларда мыңдаған адамға оның принциптерін үйрететін кәсіби мамандардың жаһандық желісінің пайда болуына түрткі болды. Онжылдықтар өткен соң, біз Getting Things Done® әдістемесінің жеке тұлғалар үшін тиімді екенін білеміз, бірақ бұл жеке жетістікті одан әрі дамытудың ең жақсы жолы командалық деңгейде екені де айқын болды.
Командалық ойын
Бұл кітап командалар, оларда не дұрыс болмауы мүмкін екендігі және тиімді командалық жұмысты қалпына келтіру туралы біздің көзқарасымыз жайлы. Біз бұл кітапта Дэвидтің бастапқыда жеке тұлғалар үшін жасағанын командалар үшін жасағымыз келеді: салауатты жоғары өнімділік принциптерін нақтылау, содан кейін өнімді ынтымақтастық пен тиімді көшбасшылыққа ұмтылатын ұйымдарда оларды қолданудың жол картасын ұсыну. Біз сіздің «ойын алаңын» сезіну қабілетіңізді арттыру жолдары туралы тәжірибемізбен бөлісеміз және командаларда жұмыс істеу процесіне жаңа серпін беретін құралдар мен әдістерді ұсынамыз. Мақсатымыз ба? Жақсы адамдарды жұмысқа көміліп қалудан босатып, олардың өз өмірінде ұлы істермен айналысуына (немесе бәрі реттелген соң ештеңе істемей демалуына) мүмкіндік беру.
Біздің өнімді, шығармашылық, тапқыр, қызықты, тіпті көңілді істеріміздің көпшілігі басқалармен белгілі бір деңгейде үйлесімділікті және, дұрысында, ынтымақтастықты қажет етеді. Бұл айға қону сияқты ауқымды немесе жай ғана отбасылық пикник сияқты қарапайым нәрсе болуы мүмкін. Өкініштісі, біз бұл жобаларға ұйымдық немесе жеке маңыз бергенімізбен, оларды басқару тәсілдеріміздің көбі тиімсіз болып қала береді.
Біз командалар туралы кітап жазғымыз келді, бірақ басқа адамдармен бірге керемет істерді тындыру тәжірибесін түсінуге, жақсартуға, ерекшелеуге немесе жай ғана арттыруға қатысты маңызды нәрселердің ешқайсысын назардан тыс қалдырмауды көздедік. Командадағы жеке тұлғалармен алпыс жылдан астам бірлескен жұмыс тәжірибемізден кейін, біз бұл кітапты жазуға бел будық, өйткені жиырма бірінші ғасырда жұмыстың сапалы орындалуының болашағы командаларда екеніне көзіміз жетті. Командаларға тиімдірек жұмыс істеуге көмектесу — жеке өнімділікке, командалық нәтижелерге және олар жұмыс істейтін ұйымдарға оң әсер етудің ең үлкен мүмкіндігі деп сенеміз.
Біз сондай-ақ жағдайдың қалай өзгергенін көрдік. Ондаған жылдар бойы адам дамуына басымдық беру негізінен жеке тұлғаның өзгеруіне бағытталған еді, бірақ соңғы бірнеше жылда жеке тұлға әрекет ететін контекстке немесе жүйеге көбірек көңіл бөліне бастады. Ешқайсымыз оқшауланған түрде жұмыс істемейміз, сондықтан біздің жеке тәжірибеміз қаншалықты жақсы болса да, бәрімізге жұмыс істейтін және өмір сүретін ортамыз әсер етеді. Тіпті жеке тұлғалардың өз істері реттелген болса да, бұл міндетті түрде олардың арасындағы ынтымақтастықты барынша тиімді ете бермейді. Егер сол адамдар жұмыс істейтін жүйеде бірдеңе дұрыс болмаса, тіпті жеке деңгейде мінсіз шешім ұсыну да мәселені жартылай ғана шеше алады.
GTC® әдістері арқылы жұмыс процесін басқаруды жеке тұлғаларға үйрету барысында біз дұрыс жұмыс істемейтін командалар ішінде жақсы нәтижеге қол жеткізуге тырысудың қаншалықты қиын екенін көрдік. Көптеген адамдардың өз өміріне таңғажайып өзгерістер енгізгенін, бірақ соңында айналасындағы команданың құрылымы жоқтығы мен тиімсіздігінен басқа жаққа кетіп қалғанын көрдік.
Мәселенің өзегі
Бұның салдары бар. Gallup өзінің 2022 жылғы "Жаһандық жұмыс орнының жай-күйі" есебінде қызметкерлердің тек 21 пайызы ғана өз жұмысына ынталы екенін анықтағанда, қалған 79 пайызы мәселенің қайнар көзі болуы екіталай; бұл сандар нақты мәселенің олардың командасында немесе ұйымында екенін көрсетеді. Жаһандық орташа көрсеткіш айтарлықтай айырмашылықтарды қамтиды, бірақ тіпті Солтүстік Америкада адамдардың тек 33 пайызы, ал Еуропада небәрі 14 пайызы ғана жұмысқа ынталы екенін айтады.
Мұндай сандар бізді мазалаған сұрақтарға алып келді: Жиырма бірінші ғасырдың бірнеше онжылдығы өтсе де, неге біз жұмыс орнында көптеген адамдарды ұйымдастырудың жолын таба алмай келеміз? Бір-бірімізбен кедергісіз жұмыс істеуге не кедергі? Неліктен жұмыс күшінің көптігі ұйымдық мақсаттарды орындау қабілетінің артуына әкелетін жолды анықтай алмаймыз? Адам санын көбейту әрқашан нәтиженің артуын білдірмейді. Керісінше болуы да мүмкін.
Ф. У. Тейлордың алғашқы «ғылыми менеджмент» бастамаларынан кейін 130 жылдан астам уақыт өтсе де, біз әлі күнге дейін ұйымдардағы адамдардың физикалық, психикалық және эмоционалдық денсаулығына нұқсан келтірмейтіндей адамдар арасындағы іс-қимылды сенімді түрде үйлестіре алмайтын сияқтымыз.
Әрине, барлық ұйымдар емес. Ерекшеліктер бар. Бірақ сирек кездесетін жетістіктер тек олардың нәтижелерінің кездейсоқ және өткінші сипатын көрсетеді. Сауалнамалар көрсеткендей, адамдардың көпшілігі, тіпті жалақысы өте жоғары болса да, өз жұмысына көңілі толмайды және ынтасы төмен. Ең нашар жағдайларда кейбір ұйымдардағы жұмыс тәжірибесі соншалықты жаман, ол үшін тіпті «улы» (toxic) деген арнайы термин пайда болды.
Шешім
Біз бұдан жақсырақ жол бар екеніне сенеміз. Бұл күрделі емес, бірақ ол әрқашан анық немесе оңай бола бермейді.
Біз негізгі принциптерге оралуды және негізінен адами сипаттағы қиындықтарды шешу үшін күрделі, бағдарламалық жасақтамаға негізделген шешімдерден алшақтауды ұсынамыз. Біз командалардың жеке де, командалық де де өнімділікті қолдайтын жұмыс мәдениетіне әкелетін қарапайым қадамдар жасай алатынына сенеміз.
Салауатты жоғары өнімділік мәдениеті сирек кездеседі, бірақ бұл оның мүмкін емес екенін білдірмейді. Бұл кітап — команда ретінде осындай мәдениетті қалыптастыру және дамыту үшін GTD-нің дәлелденген принциптеріне қалай сүйенуге болатынын зерттеу. Осы принциптерді құрметтей отырып, жаңа мәліметтер негізінде тез жоспарлау, динамикалық ортада басымдықтарды белгілеу және бәсекелестерден озып, өміріңіз бен жұмысыңызды бақылауда ұстауға мүмкіндік беретіндей әрекет ету қабілетін дамытуға болады. Командалық деңгейде кейбір қарапайым стандарттарды, құрылымдарды және процестерді анықтау арқылы команда мүшелері командалық «шумен» аз күреседі және командалық мақсаттарға жету үшін тиімді ынтымақтастық жұмысын жалғастыра алады.
Қазіргі құбылмалы, белгісіз, күрделі және екіұшты (VUCA) әлемде ұйымдық табыс тез жоспарлау, басымдықтарды дереу өзгерту және сол басымдықтарды орындау қабілетіне байланысты. Жоспарлаусыз біз бағытсызбыз. Басымдықтарды белгілеусіз біз мүмкіндіктер теңізінде адасамыз. Орындаусыз біз алға жылжи алмаймыз.
Егер сіз жоспарлауды, басымдықтарды белгілеуді және орындауды жүйелі жолға қойсаңыз, онда сіздің командаңыз шешілетін мәселелердің сапасы тұрғысынан жоғары сатыға көтеріле алады — реактивтіліктен (тек жағдайға жауап беруден) команда үшін маңызды істерде тұрақты алға жылжуға көшеді. Соңғы оқиғалар көрсеткендей, ұйымдар үшін ең маңызды өмір сүру дағдыларының бірі — түбегейлі өзгерістер сәттерінде қаншалықты тез жауап бере алуы.
Бұл соңғы сөйлемдер жаһандық пандемия мен Еуропадағы күтпеген соғысты ескере отырып жазылған, бірақ біздің әлемдегі өзгерістердің жылдамдығы сонша, бұл кітап қолыңызға тиген кезде сіздің назарыңыз жаңа дағдарыстарға ауған болуы мүмкін — біздің әлем аман қалу және даму үшін жылдам әрі шығармашылық жауаптарды талап ететін оқиғаларды ұсынудан тартынбайды.
Неге бұл кітап? Неге дәл қазір?
Бұл кітаптың идеясы алғаш рет Еуропадағы ұлттық тасымалдаушы бөлімдерінің бірімен жұмыс істеп жүргенде туындады. Бірнеше жыл бойы ұйымда Getting Things Done семинарларын өткізгеннен кейін, клиентіміз оқытуға салынған инвестицияның қандай да бір әсері бар-жоғын білгісі келді. Бізден сол уақытқа дейін жұмыс істеген жүздеген қатысушылар арасында сауалнама жүргізіп, олардың семинарлардан не алғанын анықтау сұралды. Нәтижелер керемет болды: өнімділік артты, стресс деңгейі төмендеді және адамдар отбасыларымен сапалы уақыт өткізе бастағандарын сезінді.
Бұл біз жеке деңгейде күткен әсерлер еді, бірақ біз күтпеген оң жүйелі әсерлерді көріп таң қалдық. Мысалы, біздің семинарларда қатысушылар жиналып қалған «істерді» реттеп, электрондық пошталарын нөлге дейін тазарту үшін бірнеше сағат бөлеміз. Ұйымда жұмысты бастаған кезде қатысушылардың көбі пошта жәшіктерінде мыңдаған, кейде ондаған мың өңделмеген хаттармен келетін. Оларға сол қорды тазарту үшін біз берген барлық уақыт қажет болды. Бірнеше жыл жұмыс істегеннен кейін, көптеген қатысушылар небары жүздеген, кейде ондаған хаттармен келе бастады. Бұл біз үшін аздап қиындық тудырды — біз оларға мыңдаған хаттарды тазалауға арналған уақытта айналысатын басқа іс табуымыз керек болды — бірақ ұйымдық мәдениеттегі бұл өзгеріс жағымды жаңалық болды. Бізден оқудан өткен адамдар әлі оқымаған әріптестеріне поштаны реттеп ұстаудың пайдасын «жұқтыра» бастаған. Пошта жәшігін басқарудағы «қалыпты» стандарт ұйымда өзгерді. Бұл жағдай бір сұрақ туғызды: Егер бұл әсерлер «кездейсоқ» емес, командалық деңгейде сәл басқаша әдістермен күшейтілсе ше?
Бұл кітаптың тағы бір себебі — ақылды, ынталы адамдарды жақсы құралдармен жұмысқа қайта жіберу тиімді болғанымен, белгілі бір сәтте біз олар кездесетін мәселенің үлкен бөлігі туралы айтпайтынымызды сезіне бастадық. Олардың құрылымдары мен процестері нашар ойластырылған командаларға оралуын көру ауыр болды, тіпті біз үйреткен әлемдік деңгейдегі дағдыларды игергендердің өзі тек айналасындағы хаостан қорғанумен ғана шектелетін. Бұл пулемет ұясы қырғын салып жатқан жерде жараланғандарға таңғыш үлестіріп жүргендей сезіле бастады. Мұндай жағдайда таңғыштар қажет болуы мүмкін, бірақ олар ең алдымен қырғынның алдын алу сияқты көмектесе алмайды.
"Біз өзеннен адамдарды жай ғана шығарып алуды тоқтатуымыз керек. Біз өзеннің басына барып, олардың неге құлап жатқанын анықтауымыз қажет." — Десмонд Туту
Біздің жұмысымыз ешқандай әсер етпеді емес — клиенттеріміз біз ұсынған кез келген қолдау үшін алғыс білдірді — бірақ оларға толық пайда алуға көмектесу үшін командалық деңгейде не болып жатқанына назар аудару керек екенін түсіндік.
Көбінесе командадағы құрылымдар мен процестер жұмыс істеу мен ынтымақтастықты жеңілдетудің орнына, оны қиындатуы мүмкін. Жеке тиімділік мәселесі шешілген соң, көптеген командаларды мазалайтын мәселенің шешімі айқын: ынтымақтастықтың шуы мен үйкелісін азайтатын командалық ортаны жобалау және сақтау. Егер біз осы екі нәрсені де дұрыс жасасақ, тұтастықтың күші оның бөліктерінің қосындысынан әлдеқайда көп болуы мүмкін. Командаларды жобалау кезінде біз мүшелердің нақты жұмысын істеуіне кедергі келтіретін нәрселерді алып тастап, оларға барынша жақсы нәтиже көрсетуге мүмкіндік беретін орта жасауымыз керек. Бұл кітаптың негізі — командалар ынтымақтастықты жеңілдететін және жеке тұлғаларға өз жұмысын істеуге қолдау көрсететін қарапайым, тіпті механикалық қадамдар жасай алатынын түсінуде жатыр.
Соңында, нарық бізден осындай көзқараспен жазылған кітапты бірнеше рет сұрады. Клиенттеріміз жеке тұлғаларға тиімдірек жұмыс істеуге көмектесетін GTD күшін түсінген бойда, бізге ең жиі қойылатын сұрақтардың бірі: «Қалған команда мүшелерін бұны істеуге қалай көндіремін?» болды.
Бұл сұрақ маңызды қажеттілікті көрсетеді: жеке шеберлік пен кеңірек командалық өнімділікті байланыстыру және үйлестіру. Оңтайлы өнімділік принциптерінің жеке тұлғалар үшін жасайтын мүмкіндіктеріне сүйене отырып, бұл кітап басқалармен жұмыс істеудің жақсы жолын ұсынады, сонымен бірге шығармашылық пен дағдылардың дамуына ықпал ететін ортаны қалыптастырады.
Командалық өнімділік принциптерінің көбі бұрынғы GTD кітаптарында нақты немесе жанама түрде айтылған идеяларға негізделген, бірақ басқалары мүлдем жаңа. Бұл кітап сол ертедегі идеяларға немесе заманауи жұмыстың көлемі мен күрделілігін басқарудағы жеке дағдылардың бар екендігіне сүйенеді, бірақ біз сіздің қазіргі уақытта GTD-ді қолдануыңыз міндетті деп есептемейміз. Біз бұл кітапты кез келген адам басқа кітаптарды оқымай-ақ алып, одан пайда көре алатындай және өз командасымен пайдалы істер жасай алатындай етіп жазуға тырыстық.
Біз екеуміз де өміріміздің едәуір бөлігін GTD-ге арнадық: Дэвид әдістеменің негізін қалаушы және алдыңғы кітаптардың авторы ретінде, ал Эд жаһандық деңгейдегі ең ірі екі GTD франшизасының негізін қалаушы ретінде. Біз сіздің команда мүшелерінің жұмыс ағынын басқаруда қандай да бір жүйелі тәсілі болғанын қалаймыз, өйткені командалық өнімділік пен үйлесімділіктің негізі жеке басымдықтар мен сенімділікте жатыр деп сенеміз. Егер сіздің командаңызда қарапайым нәрселерді реттей алмайтын адамдар болса, біздің осы кітапта командалар туралы беретін ұсыныстарымыздың тиімділігі мүлдем төмендейді. Бірақ егер сіз адамдарға өз міндеттемелерін орындауға, қадағалауға және жеткізуге мүмкіндік беретін, оларды айтарлықтай өнімдірек ететін, бірақ стрессті азайтатын басқа тәсілді білсеңіз, сол тәсілді еркін қолданыңыз. Түпнұсқа материалдың қысқаша қайталануын қоспағанда (1-қосымшаны қараңыз), біз Getting Things Done, Ready for Anything және Making It All Work кітаптарында қамтылған нақты принциптер мен дағдыларға терең бойламаймыз. Егер сіз өз ойыныңызды немесе командаңыздың нақты бір мүшесінің ойынын жақсартқыңыз келсе, сол кітаптарды да қарап шығуды ұсынамыз.
Футболдан алынған сабақтар
"Команда" (Team) кітабының негізгі бағытын түсіну үшін, спорттық команданы жақсартудың түрлі жолдарын ойлап көру пайдалы болуы мүмкін. Кез келген командалық спорт түрі жарайды, бірақ мысал ретінде футболды алайық. Футбол метафорасы өте орынды: біз жазып жатқан уақытта футболдан артық көптеген елдер мен мәдениеттерде ойналатын спорт түрі жоқ. Соңғы отыз жыл ішінде GTD моделі кез келген елде немесе мәдениетте тиімділігін дәлелдеді. Одан да маңыздысы, көпмәдениетті, географиялық жағынан шашыраңқы командаларда ол істерді бірлесіп тындыру үшін ортақ түсінік пен ортақ тіл қалыптастырды.
Команданы жақсартуды бастауға болатын бірнеше деңгей бар: сіз жеке дағдыларды арттырумен айналысып, әрбір адамды жақсырақ ойнауға үйрете аласыз; немесе сол адамдардың команда ретінде бір-бірімен қалай ойнайтынына, допты беру мен қабылдауға және гол соғу немесе қорғану үшін қалай ынтымақтасатынына назар аудара аласыз; немесе команданың бірегейлігіне немесе мәдениетіне көңіл бөле аласыз.
Жеке дағдыларды дамыту — бұл бастау үшін айқын орын, өйткені ол салыстырмалы түрде оңай. Әркім жақсы ойыншыларды қалайды, ал уақыт пен тұрақты саналы жаттығулар жеке өнімділікті арттырады. Ойыншылар үшін ешкім жаттыға алмайды; өз ойын деңгейін көтеру үшін уақыт бөлу — әрбір адамның жеке жауапкершілігі.
Бірақ бір-бірімен қалай ойнау керектігі туралы дайындығы жоқ жеке тұлғалар тобы — тіпті олар техникалық жағынан мінсіз болса да — команда ретінде өз әлеуетін толық көрсете алмайды. Мысал ретінде доптың соңынан топ болып жүгіретін, бәрі бәрін істегісі келетін және негізінен бір-біріне кедергі жасайтын сегіз жасар балалар тобын елестетіп көріңіз.
Сол ойыншыларға бірлесіп ойнау туралы салыстырмалы түрде қарапайым нұсқаулар беріңіз, сонда команданың нәтижесі жақсарады. Өздігінен пайда болатын хаос азаяды, түсініспеушіліктер жойылады және команда өз күш-жігерін стратегиялық түрде жұмсауға көбірек мүмкіндік алады. Әрбір жеке тұлға жақсырақ ойнап қана қоймай, команда тұтас топ ретінде алаңда тиімдірек қозғалатын болады. Допты шебер меңгеретін, тебетін және пастай алатын білікті мамандарға командада нақты рөлдер беріледі. Кейбіреулері гол соғуға шебер және олар шабуылшы ретінде дамиды. Басқалары шабуылдарды тойтаруға шебер және олар қорғаушы ретінде дайындалады. Шабуылшылар қорғануы мүмкін, ал қорғаушылар гол соғуы мүмкін, бірақ олар бұл олардың негізгі жауапкершілігі емес екенін біледі. Әртүрлі позицияларда әртүрлі күшті жақтары мен дағдылары бар ойыншыларды қолдану арқылы команда қарсыластың қорғанысын бұзуда және олардың шабуылдарын тоқтатуда тиімдірек болады. Ойыншыларға өз күш-жігерін бағыттайтын командалық құрылым ғана емес, сонымен қатар сол құрылым аясында және команданың ойын жоспары шеңберінде импровизация жасау еркіндігі де беріледі.
Дұрыс бөлінген жеке дағдылар өнімділікті арттырып, команда ретінде жақсы ойнауға қажетті күш-жігерді азайта бастайды. Мысалы, дәл берілген пас оны қабылдап алушы үшін аз күш жұмсалатынын білдіреді. Командалас ойыншы жүгіріп бара жатқан жерге допты дәл жеткізу оның қарқынын бәсеңдетпеуге мүмкіндік береді, бұл қарсыласты күтпеген жерден ұстау ықтималдығын арттырады. Стандартты жағдайлар — бұрыштама доптар, айып соққылары және қақпадан шығару — бәрі команда оларды әр жолы нөлден ойлап таппауы үшін алдын ала жоспарланады және жаттықтырылады, осылайша тұрақты импровизация әкелетін шығармашылық энергияның шығыны мен қателіктерден аулақ болады.
Бұл — жеке дағдыларды жай ғана арттыру арқылы жақсартуға болмайтын артықшылықтар. Оларға тек командалық деңгейде адамдардың іс-қимылын үйлестіру арқылы ғана қол жеткізуге болады. Ақылды командалар жай ғана бұрынғы ойынды күш салып ойнай бермейді. Олар онсыз да қолдан келгенше барын салуда. Оның орнына, олар ойынның табиғатын өзгерту үшін біраз уақытқа сыртқа шығып, бақылайды. Олар жай ғана сол ойынды жақсырақ ойнамайды; олар жақсырақ ойын ойнайды.
Команданың тактикалық ұйымдастырылуындағы мұндай жұмыс өнімділікті арттыру үшін маңызды екені анық, бірақ бұл деңгейдегі ілгерілеушілік жеке тұлғаларды жаттықтыруға қарағанда күрделірек. Эго қажеттіліктері, командадағы көңіл-күй және тұлғааралық қақтығыстар сияқты факторлар бұл процесті жеке адамның дағдыларын дамытуға қарағанда басқаруды және бағыттауды әлдеқайда қиындатады.
Егер сіз жеке дағдыларды да, командалық тактиканы да жақсартсаңыз, команданы басқа қырынан да өзгерте бастайсыз: оның бірегейлігі мен мәдениеті қалыптасады. Бұл аспектіні сипаттау қиын, бірақ ол пайда болған кезде оны бәрі бірден сезеді. Бұл өз дәуіріне таңбасын басқан барлық командаларда бар: 1970-жылдардың аяғындағы Монреаль Канадиенс хоккей командасы; 1990-жылдардың басындағы Чикаго Буллз баскетбол командасы немесе футболдағы 1990-жылдардың соңындағы Манчестер Юнайтед командасы. Бұл командалардың барлығында ұлы ойыншылар болды. Сондай-ақ оларда мінсіз командалық жұмыс болды. Бірақ одан да маңыздысы, оларда өнімділікті осы екі элементтің қосындысынан да жоғары деңгейге көтеретін бірегейлік болды. Ұжымдық өзіне деген сенім оларды жеңілмейтін етті, сондықтан Кен Драйден (Канадиенстің қақпашысы) өзінің «The Game» атты кітабында: «Кейде жеңілістің қаншалықты жағымсыз екенін ұмытпау үшін әдейі жеңілетінбіз», — деп еске алады.
Команданың бұл аспектісінің әсеріне басты мысал — 1999 жылғы Чемпиондар лигасында Манчестер Юнайтедтің Бавария Мюнхенді жеңуі. Негізгі уақыт аяқталғанда олар 1–0 есебімен жеңіліп жатқан еді. Төреші қосқан бірнеше минут қана қалғанда, көптеген командалар берілер еді. Ойын техникалық тұрғыдан аяқталған болатын. Бірақ сол Манчестер Юнайтед жеңіске үйренген еді. Олар жеңісті күтті. Олар сол жылы Ұлыбританияда Премьер-лига мен Англия кубогын жеңіп алған болатын және еуропалық жарыста жеңілуді қабылдағысы келмеді. Қосымша үш минут ішінде олар екі гол соғып, еуропалық даңққа ие болды.
Оларды жеңіске жеткізген мәдениеті мен бірегейлігі ме? Мықты бірегейлігі бар жүздеген басқа командалар ұқсас жағдайларда жеңіліп қалады. Мүмкін олардың жолы болған шығар. Мүмкін. Бірақ олардың жеңімпаз ретіндегі бірегейлігі, тіпті жағдай үмітсіз болып көрінген кезде де, оларды алға ұмтылдырғаны анық. Бұл оларға джекпот алуға мүмкіндік берген лотерея билеті сияқты болды.
Бұны былай түсінуге болады: әрбір ойыншы жақсарады, содан кейін команда бірге жақсырақ ойнауды үйренеді, бұл команданың мәдениеті мен бірегейлігін қалыптастыра бастайды. Кейін — ол жеткілікті деңгейде нығайған соң — команданың бірегейлігі жеке тұлғаның да, команданың да өнімділігіне әсер ете бастайды. Осы үш араласудың кез келгені команданың өнімділігін арттырады, бірақ егер команда осылардың барлығын үйлестіру жолын тапса, ол ең жоғары нәтижеге қол жеткізеді. Жоғары өнімділік мәдениетінде жеке техникалық дағды ұжымдық стратегиялық күш-жігермен ұштасқанда, таңғажайып мүмкіндіктер ашылады. Олардың бірге қалай ойнайтыны туралы нақты мақсаттар мен стандарттар болған кезде, олар өздерінің шынайы әлеуетінде ойнай бастайды.
Алғашқы «Getting Things Done» кітабы негізінен осы үш аспектінің біріншісіне — адамдарға айналасындағы хаоспен күресуге және жеке тұлға ретінде әлдеқайда жоғары деңгейде жұмыс істеуге көмектесуге бағытталған болатын. Бұл жиырма бірінші ғасырдың басында интеллектуалды еңбеккерлер бетпе-бет келген ақпарат көлемі мен күрделіліктің таңқаларлық өсуіне дер кезінде берілген жауап болды. Бұл сондай-ақ, ұйымдастырушылық өзгерістер тұрғысынан алғанда, ең оңай қол жетімді мүмкіндік болатын. Амбициялы адамдардың барлығы өте көп жұмыс істегенімен, олардың өнімділігінде үлкен айырмашылықтар бары анық еді. Дэвид сол кітапқа зерттеу жүргізген кезде, жоғары және төмен өнімділік арасындағы алшақтықтың едәуір бөлігі бірнеше іргелі принциптерді түсінуге (немесе түсінбеуге) байланысты екенін байқады. «Getting Things Done» алғаш жарияланған кезде, оның идеялары ауыздан-ауызға тез тарады. Ақылды, еңбекқор адамдардың тұтас бір буыны өнімділік тұрғысынан өзін қалай жақсы позициялау керектігі туралы «кодты» алды. Командадағы жеке ойыншылар сияқты, бұл адамдар жеке жаттығу уақытын бөлуді, жеке жүйелері мен жұмыс процесін жақсартуды өз жауапкершілігі ретінде көрді.
Бұл кітапта біз жеке деңгейден алшақтап, соңында жеке адамға да, командаға да пайдасын тигізетін идеяларды қарастырамыз. Біз командаларға үйкелісті азайтуға, ынтымақтастықты нығайтуға және «нашар пастардың» ұйымдастырушылық баламаларын азайтуға көмектесеміз: кеш немесе мүлдем жауап берілмеген хабарламалар; жиналыстардың кешігіп басталуы; құжатталмаған процестер және қолжетімсіз ақпарат.
Адам — бұл команда емес
Жұмыс процесінің жеке аспектісі туралы көптеген кітаптар жазылды және біз бұл тақырыпты мұнда қайталап жатпаймыз. Жұмысты дұрыс жолға қойған командалар біз ұсынып отырған элементтерді жылдар бойы қолданып келеді. Жекелеген көшбасшылар өздігінен шешім тауып, өз адамдарының бірге дамуының мүмкіндіктерін көргенде, командалық парасаттылықтың ошақтары пайда болды. Бірақ дайындығы жоқ жоғары өнімді тұлғалар сияқты, олар әдетте үлкенірек жүйенің қалай қиысатынын білмей, кейбір бөлшектеріне келгенде мүдіріп қалады. Біз модельдің барлық элементтерін біріктіріп, олардың әрқайсысындағы озық тәжірибелерді нақтылағымыз келеді.
«Су тәрізді санадан» «дені сау жоғары өнімділікке» дейін
Алғашқы GTD кітабындағы миллиондаған оқырмандардың назарын аударған концепциялардың бірі — «су тәрізді сана» (mind like water) идеясы: бұл сіздің санаңыздың — су тоғаны сияқты — алдында тұрған нәрсеге сәйкес реакция беріп, содан кейін болған істі қайталап ойлай бермей немесе болашақ туралы уайымдамай, тыныштық күйіне оралуы.
Мұндай жұмыс тәсілін қалыптастыру әлі де бұл кітаптың өзегі болып табылады, бірақ біз оған басқа қырынан қараймыз. Команда деңгейінде біз «су тәрізді сананың» баламасын «дені сау жоғары өнімділік» (healthy high performance) деп сипаттадық. Бұл — тек бәсекелестермен қатар жүру немесе олардан озып кету ғана емес, сонымен бірге оны ұзақ мерзімді перспективада тұрақты — тіпті қызықты — түрде жасауға мүмкіндік беретін бірлескен жұмыс тәсілі. Көбісі «су тәрізді санаға» кездейсоқ қол жеткізуге болады деп ойлайды, бірақ алғашқы GTD кітаптары бұл қарапайым әрекеттерді жүйелі түрде жасау арқылы өзіңіз жасай алатын нәрсе екенін көрсетті. Сол сияқты, біз командада дені сау жоғары өнімділікті дамыту лотерея емес деп есептейміз. Команданың осылай жұмыс істеу ықтималдығын айтарлықтай арттыру үшін жасалатын оңай қадамдар бар.
Кейбіреулер денсаулық туралы жақсы сөйлейді, бірақ іске келгенде денсаулық командалық мақсатқа жетудің көлеңкесінде қалады. Бұл алғашқы талпыныста, тіпті одан кейінгі бірнеше жылда қалыпты көрінуі мүмкін, бірақ соңында команда үшін зардаптары болады. Алғашқы күйзеліс (burnout) оқиғасы пайда болады. Сосын тағы біреу. «Қызық екен». Бірақ біз оларды алмастыра аламыз ғой. Әрине, болады, бірақ қандай құнмен? Жақсырақ сұрақ: «Біз осы уақытқа дейін жасап келгенімізге қарағанда, қалайша адамгершілікке жақын жолмен жоғары нәтижеге қол жеткізе аламыз?»
GTD-нің бастапқы бес қадамы бірдей мінез-құлық жиынтығын қолдана отырып, жеке деңгейде өнімділікті арттырып, стрессті азайтқаны сияқты, команда үшін де денсаулыққа бөлек, өнімділікке бөлек нәрсе жасаудың қажеті жоқ. Біз бұл кітапта сипатталған тәжірибелер, стандарттар мен процестер командада денсаулық пен жоғары өнімділікті қатар қамтамасыз ететініне сенеміз.
Принцип бойынша бұл концепцияны түсіну оңай. Және оған қарсы келетін ештеңе жоқ — принцип бойынша. Барлығы жоғары өнімділікті қалайды және барлығы тұрақты денсаулықты қалайды. Мәселе екеуінің арасындағы шиеленісте туындайды. Көптеген адамдар үшін бұл іс жүзінде қарама-қайшы мақсаттар. Менде не жоғары өнімділік болуы мүмкін, не денсаулық болуы мүмкін. Бұл сенімнің соншалықты терең енгені сондай, көптеген адамдар өмірлеріндегі тепе-теңдікті жоғалтып, қаржылық жоғары нәтижеге қол жеткізу үшін денсаулығын байлыққа айырбастайды. Біз денсаулық туралы айтқанда, тек физикалық денсаулықты ғана айтып отырған жоқпыз. Бұл жерде, әрине, менталды және эмоционалды аспектілер, сондай-ақ негізгі жұмыс пен жеке қарым-қатынастарымыздың саулығы да бар.
Бір жағынан, «денсаулыққа зиян келтіретін жоғары өнімділік» көп кездеседі. Адамдар керемет нәтиже көрсетеді, бірақ бұл оларға тым қымбатқа түсіп жатқанын сезеді: «Мен балаларыммен көбірек уақыт өткізгім келеді, бірақ биылғы сату жоспарын орындаған соң соған кірісемін». Біздің жұмысымыздың көп бөлігі қазірдің өзінде жоғары өнімді командалармен байланысты болды. Олар бізге көбінесе жоғары деңгейде тым ұзақ жұмыс істеп, «дөңгелектері шыға бастағанда» хабарласады.
Кейбір командалар шынайы табысқа жету үшін тым бос емес. Олар қаншалықты табысқа жетсе де, одан ләззат алу үшін уақыттары жоқ. Олар сондайлықты бос емес, сондықтан өз саласындағы келесі үлкен трендтерді бақылауға да мұршалары келмейді.
Біз Уолл-стриттегі клиенттермен жұмыс істедік, олар өздерінің жоғары өнімді қызметкерлері қырық жастан асқанда «ақыры өмір сүре бастау үшін» зейнетке шығады деп күтеді. Көбінесе олар көп нәрсені дұрыс істейді. Мысалы, мақсатқа бағытталған, жоғары талаптары бар көшбасшысы бар команданы алайық. Олар табысты, бірақ табыс күніне он екі сағаттық жұмысты талап етеді. Солай болсын. Қиын мақсаттарға жету үшін солай керек. Он екі сағаттық жұмыс қалыпты жағдайға айналады. Келесі жылдың жоспарлары одан да жоғары қойылады. Орындалған үлкен міндеттер тудырған үміттерді ақтау үшін көбірек уақыт қажет сияқты көрінеді, сондықтан біртіндеп адамдар күніне он үш сағат жұмыс істей бастайды. Бірнеше айдың ішінде бұл команда үшін жаңа нормаға айналады. Бұл модельдің анық шектеулері бар және біреу бұл жағдайдың тұрақсыздығын түсінгенде, бізге қоңырау шалады.
Жылдам өсуді барлық әрекеттеріміздің басты мақсаты етіп қою ендігі жерде мүмкін еместігін қабылдау уақыты келді. Кез келген газетті қарасаңыз, тіпті біздің планетамыз да табиғатта шексіз өсудің шығынсыз болмайтынын күн сайын көрсетіп жатыр. Неліктен бұл команда, компания немесе экономика үшін басқаша болуы керек? Тірі қалу және гүлдену үшін біз жұмысқа саналы әрі адамгершілік тұрғысынан қарауымыз керек. Біз қоюымыз керек сұрақ: «Командадағы адамдарға, олардың қарым-қатынасына немесе қоршаған ортаға зиян келтірмей, уақыт өте келе қандай өнімділік деңгейін ұстап тұра аламыз?»
Екінші жағынан, «өзіне күтім жасауды» (self-care) өздері, отбасылары және қауымдастықтары үшін қалайтын нәрселерге ұмтылмаудың сылтауы ретінде пайдаланатындар да бар. Денсаулық тұрғысынан тұрақты жұмыс істейтін, бірақ өз әлеуетінің жанында да жоқ командалар өте көп. Гармонияға деген ұмтылыс өнімділіктен жоғары қойылады және олар жылдар бойы — ондаған жылдар бойы — өз әлеуетін де, клиенттеріне тигізуі мүмкін әсерін де көрсетпей, орташа деңгейде жұмыс істей береді.
Бұл екі нәтиже де тиімсіз. Біз өз мүшелерінің денсаулығын нығайтатын тұрақты командалық мәдениетке де, көптеген командалар тек армандайтын өнімділікке де ие болу мүмкін деп сенеміз. Бұл жоғары стандарт па? Әрине. Бірақ команда мүшелерінің денсаулығы мен планетамыздың тұрақтылығы сынға түскенде, неге басқа нәрсені қалауымыз керек?
Біз өнімділік пен тұрақты денсаулық арасындағы шиеленісті мойындаймыз, бірақ бұл шиеленіс шығармашылық шиеленіс болуы мүмкін деп сенеміз — бұл қазіргі сәтті бағалауға назар аудару мен болашақтың тартымды көрінісін жоспарлау және құруға дайын болу арасындағы шиеленіс сияқты. Қазіргі шындықты сол қалпында қабылдау және сонда да оны ертеңгі күн үшін жақсартуды таңдау.
Біз денсаулық пен жоғары өнімділікті серіктес ретінде көреміз. Ең бастысы — бірінің немесе екіншісінің денсаулыққа зиянды жолмен басым бола бастағанын байқау. Бұл біз бір рет тепе-теңдікке жетіп, содан кейін ол өзгеріссіз қалады деген сөз емес. Кез келген адам мен кез келген нәрсе бір сәтте тепе-теңдіктен шығып кетеді. Бастысы — тепе-теңдіктің жоқтығын тезірек байқап, оған қайта оралу үшін қадамдар жасау.
Біздің ойымызша, жалғыз тұрақты жол — осы шиеленісті қабылдау және денсаулық пен өнімділікке бірдей ұмтылу уақыт өте келе жақсы нәтиже беретінін білу. Кез келген командада екі мақсаттың да жақтаушылары болады. Олардың арасындағы қақтығыс, егер ол өсу жолы ретінде түсінілсе және қабылданса, шығармашылық сипатқа ие болады.
Бұл кітапта біз команданың екеуін де қалайтынын ескереміз: жоғары өнімділік — өйткені бұл қазіргі уақытта көптеген салаларда бәсекеге қабілетті болу үшін қажет; және денсаулық — өйткені бұл ұзақ уақыт бойы осы қалыпта қалу үшін қажет.
«Күш соншалықты байсалды, сондықтан байсалдылықтың өзі күштің бір қыры болып көрінеді». — Эдуард Джордж Бульвер-Литтон
Бірлескен авторлар ретінде бізден мәтін туралы ескертпе. Біз айтатын оқиғалар мен мысалдардың кейбірі тек біреуімізге ғана тән болатын сәттер болады. Ондай жағдайда біз оны [David] және [Ed] деп белгілейміз. Мысалы:
[David] Бұл кітаптағы мәтіннің негізгі бөлігін менің көпжылдық досым, «Getting Things Done» бойынша серіктесім әрі қосалқы автор Эд Ламонт жазды. Менің кеңесші, коуч және тренер ретіндегі алғашқы жылдарымда командалармен жұмыс істеуде көп тәжірибем болды, бірақ ол соңғы екі онжылдықта бұл салада менен де көп жол жүрді. Оның зеректігі, стилі мен мінезі оны әлемдік компаниялардағы ең жоғары лауазымды және тәжірибелі командалар үшін өте сенімді ресурсқа айналдырды. Сонымен қатар, ол — керемет жазушы. Ол «ойлануды жек көрсе де» (өйткені бұл өте қиын деп есептейді), бұл тақырыпта көптеген аспектілер бойынша менен де жақсырақ жұмыс істеді. Дегенмен, біздің осы кітаптағы барлық нәрсеге қатысты көзқарасымыз бір жерден шығатынын растай аламын.
[Ed] Бұл мәтінді жасау үшін Дэвидпен бірге жұмыс істеу мұнда сипатталған көптеген идеяларды пайдалы зерттеу болды. Мәтінде әрі қарай атап өткеніміздей, кітап ондағы идеяларды қолдана отырып жазылды және Дэвидпен оның бастапқы ойларының эволюциясы бойынша жұмыс істеу мен үшін мәртебе болды. Мен үшін жеке тұлға ретінде өмірімді өзгерткен принциптердің командаларда қалай көрінетінін оларды алғаш жинақтаған доспен талқылау, пікірталасу және келісу лайықты сынақ болды. Егер сіздердің араңызда «Дэвид өз айтқандарын өзі орындай ма?» деп ойлайтындар болса, мен онымен жұмыс істеудің нағыз рахат екенін айта аламын: кері байланысқа жылдам, идеялар мен шабытқа толы және түскі ас кезінде келесі беттердегі идеяларды талқылағанда өте қызықты адам.
Осыны оқып отырғандарыңыздың көбі Дэвидтің басқа кітаптарынан, сұхбаттары мен подкасттарынан оның оқиғасымен таныс боларсыздар, бірақ менің кім екенімді білмеуіңіз мүмкін. Мән-жай үшін өзім туралы біраз мәлімет берейін.
Бала кезімде ешкім мені ұйымшыл деп айтпайтын. Орта мектепте бір сыныптасым келесі күнге арналған кітаптары мен киімдерін кешке дайындап қоятынын айтқанда, мен оны Эйнштейн екен деп ойладым. Негізінен, мен нәрселерді олар көзіме түскенде ғана істейтінмін. Өмірімнің көп бөлігінде бұл қалыпты болды. Мектеп соншалықты қиын болмады және мен өзімді ұйымдастыру үшін көп дағдыны талап етпейтін мамандықтарды таңдадым. Еуропа бойынша саяхат кезінде жонглерлік өнерді үйрендім, көше өнерін аштым және мұны алғашқы мансабыма айналдырдым. Бұл сала қатаң кестесімен танымал емес. Жарақат алуым тауар нарығында, соңында тренер және коуч ретінде жұмыс істеуге алып келді. Тек содан кейін, менің әлемім әлемдегі ең ірі және табысты ұйымдармен кезіккенде, мәселелер пайда бола бастады.
Сырттай қарағанда, мен кәсіби тұрғыдан табысты болдым. Мәселе — мен қол жеткізген табысымды сезіне алмауымда еді. Менің керемет клиенттерім болды, мені қызықты және экзотикалық жерлерде қызмет етуге шақырды, жақсы ақша таптым... бірақ стресс мені құртып бара жатты. Жағымсыз әсерлердің қысқаша тізімі мыналарды қамтиды:
- Мен жұмыс күндері түніне үш-бес сағат қана ұйықтайтынмын және тұрақты медитация мен демалыс күндері ұзақ ұйықтау мені дені сау күйде сақтайды деп өзімді сендіруге тырысатынмын.
- Жиырма жасымда ширақ жігіт болғаныммен, қырық жасымның басында салмағым 249 фунтқа (шамамен 113 кг) жетті, бұл менің қалыпты салмағымнан 66 фунтқа (30 кг) ауыр еді.
- Стріссті басқару үшін мен күніне бес ірі сигара шегетінмін, бұл семинарлар мен коучинг сессияларында күніне он екі сағат өткізгенде денсаулыққа үлкен соққы болатын.
Мен қалайша мұндай күйге түстім? Ешқандай драма болған жоқ. Мен жай ғана жиырма бірінші ғасыр өмірінің көлемі мен күрделілігіне төтеп бере алмаған зерек, ынталы жігіт едім. Маған келіп түскен ақпараттармен күресу жүйесі менде болмады. Дұрысы, ол мүлдем жоқ емес еді; тек ол өте нашар болатын. Ол негізінен 1980-жылдары университетте үйренген ескі әдістерден тұратын. Ол жүйелі емес еді, сондықтан мен өз буынымның көптеген өкілдері сияқты сол иірімге тартылдым және бұдан шығудың жалғыз стратегиясы — бәрін реттеу үшін ұзағырақ және қаттырақ жұмыс істеуге тырысу болды. Бұл істі алға жылжытты, бірақ шығындар — сигаралар, ұйқы және энергия тұрғысынан — тым жоғары болды.
Мен Ковиді оқыдым, ең жақсы Filofax күнделігін сатып алдым және уақытты басқару туралы кез келген кітапты оқып шықтым. Мен Psion, кейін PalmPilot, кейін Palm Treo, сосын BlackBerry сатып алдым. Олар көмектеспеді. Шын мәнінде, мен оларды қолданған тәсілім мәселені ушықтыра түскендей болды, жұмыс орнымдағы барлық бос орынға жабыстырылған Post-it қағаздары да солай еді. Мен құрылғымды үнемі тексеріп, күнімдегі кез келген бос уақытқа «үлгермей жатқандарымды» сыйғызуға тырысатынмын. Бір уақытта көбірек іс тындыру үшін мультитаскингті (көпміндеттілік) қолданып көрдім. «Уақытты үнемдеу» үшін жиналыстарда отырып, электрондық пошталарға жауап беретінмін. Көмекші алдым, ол қолынан келгенін жасады, бірақ менің хаостық тәсілімнің кесірінен мен оған маған қалай көмектесу керектігін дұрыс бағыттай алмадым. Және мұның бәрін мен «табысты» болу үшін қажетті қалыпты жағдай деп ойладым.
Кейін біреу маған «Getting Things Done» деген кітапты берді және оны бірнеше айға кейінге қалдырған соң, Нью-Йоркке ұшатын ұшақта көз жүгіртіп шықтым. Бірінші оқығанда көп нәрсені түсінбедім, бірақ мынаны ұқтым: стрессті азайта отырып, көбірек іс тындыруға мүмкіндік беретін жүйелі тәсіл бар екен. Бұл сенгісіз болып көрінді, бірақ мен бұған уақыт бөлуге бел будым. Кітапты бастан-аяқ екі рет оқыдым. Сосын үшінші рет. Оны көмекшіме бердім және бәрін реттеу үшін бірнеше күнімді арнадым. Бір аптаның ішінде мен мүлдем басқа адам болдым. Мен тек көбірек жұмыс істеп қана қоймай, өз жұмысыма деген көзқарасым соңғы жылдардағы ең жақсы деңгейге көтерілді. Жаңа сенімге ие болған адамдар сияқты, мен кітаптың көшірмелерін достарым мен отбасыма тарата бастадым. Соңында Дэвидтің семинарына бардым. Екі рет. Коучингтен өттім, кейін тренер ретінде дайындалдым.
Командалармен және жеке тұлғалармен мақсат, көзқарас пен стратегия бойынша жұмыс істейтін менің тәжірибемде, клиенттерім үшін де жетіспейтін буынды тапқаным анық болды: GTD — бұл көзқарасқа «аяқ» бітіріп, олардың және командаларының ісін алға жылжытатын құрал. 2009 жылы мен Еуропада GTD-ні таратуға лицензия алдым және кейінгі жылдары серіктестеріммен бірге бес елде Дэвидтің жұмысын тарататын ең ірі халықаралық дистрибьютор болған екі компанияда командалар құрдым. Бұл кітап — менің кеңесшілік мансабымның басында командалармен жұмыс істегенде менің қолымда болса екен деп армандаған кітабым.
Төмендегі тараулардың кез келгені дербес тақырып, тіпті жеке кітап болуға лайық. Көптеген авторлар мен кеңесшілер өткен ғасырда жарық көрген мыңдаған бизнес-басылымдарда осы тақырыптарды егжей-тегжейлі баяндаған. Біздің мақсатымыз — ең үздік тәжірибелерді іріктеп алып, өзара іс-қимыл мен ынтымақтастық өте маңызды болатын кез келген жағдайда — ресми немесе бейресми, жеке немесе кәсіби — қажет болуы мүмкін тақырыптар мен әдістердің толық картасын ұсыну.
Барлығыңыз бірдей мұның бәрін бірдей қабылдай бермеуіңіз мүмкін, бірақ біз бұл материалды оған мұқтаж жандардың бәрін қамтитындай етіп ұсынуға тырыстық. Біз бұл кітаптың пайдалы нұсқаулыққа айналатын сәттері туатынына кепілдік береміз. Алайда оның барлық тәжірибесін әр топта қолдану міндетті емес, тек нақты бір қиындыққа тап болған белгілі бір командамен жұмыс істеу кезінде өзіңізге пайдалы болып көрінген бөліктерін ғана алсаңыз жеткілікті.
Біздің мысалдарымыз бен ұсыныстарымыздың көпшілігі «командалық» ортаның ең типтік үлгілеріне — корпорациялар, коммерциялық емес ұйымдар, стартаптар және т.б. әлеміне негізделген. Дегенмен, «команда» терминін бірден көп адам қандай да бір жағдаймен немесе жобамен айналысатын кез келген контекст ретінде түсінуге болады. Бұған неке, отбасылық жағдайлар, жергілікті комитеттер, спорттық топтар және т.б. кіруі мүмкін. Біз баяндайтын барлық принциптер мен озық тәжірибелер олардың барлығына бірдей қолданылады.
Кітапты «бөліп-бөліп» оқуға болады. Индексті қарап немесе парақтап отырып, өткен, қазіргі немесе болашақтағы тәжірибеңізге қатысты қызықты нәрсені табуыңыз әбден мүмкін. Оның кейбірі бірден пайдаға асса, кейбірі кейінірек қажет болуы мүмкін. Неғұрлым көп қолдансаңыз, соғұрлым көмегі тиеді, бірақ бәрін бірден істеу керек деп ойламаңыз. Қазіргі уақытта командаңыз үшін ең өзекті бөліктерді таңдап алыңыз, оларды енгізіп, интеграциялаңыз және нәтижеге қол жеткізіңіз, содан кейін командаңыз қайтадан жаңа қадамдарға дайын болғанда қалғандарына оралыңыз.
Кейбір тақырыптар мұнда бірнеше рет қарастырылуы мүмкін, бірақ бұл әдетте басқа қырынан немесе көзқарас тұрғысынан болады. Осы ұсыныстар мен перспективаларды түсінудің және пайдаланудың көптеген жолдары бар.
Біз бұл кітапты «мәңгі жасыл» нұсқаулық етуге тырыстық — жүз жылдан кейін де өз маңызын жоғалтпайтын туынды. Жұмыс, команда және технология сипаты үнемі әрі тез өзгеретіні сөзсіз. Сондықтан біз уақыт өте келе ескіруі мүмкін сәнге айналған сөздер мен техникалық бөлшектерді қолдануда абай болдық. Біз мұнда сипатталған принциптер мен тәжірибелерді кез келген сынаққа төтеп беретін әмбебап әрі мәңгілік деп санаймыз.
«Team» (Команда) кітабында біз ұйымдық үйкелісті барынша азайтып, ұжымдық күш-жігердің нәтижесін барынша арттыратын, бір-бірімізбен жұмыс істеу тәсілдеріне бағыт-бағдар беретін нақты стандарттар мен процестерді қолдаймыз.
«Getting Things Done» (GTD) әдістемесіндегідей, біз негізінен жеке және тұлғааралық қарым-қатынастардан алшақ боламыз. Командада жақсы қарым-қатынас орнату және қиын сөйлесулерді жүргізе білу қажет екенін түсінеміз. Өз пікіріңді қайталай бермей, командаластарыңның айтқанын шынымен тыңдау сияқты «жұмсақ дағдылар» (soft skills) өте маңызды, бірақ олар бұл кітаптың тақырыбы емес. Біздің алдымызға қойған мақсатымыздың ауқымын ескерсек — командаларды хаос пен түңілуден үміт пен анықтыққа жеткізу — мұның бәрін бір жерде қамтуға орын жоқ. Өзімізге белгілеген ауқымның өзі жеткілікті, ал команда табысының барлық аспектілерін қамту кітапты «адам өлтіретін қару» болатындай тым ауыр етіп жіберер еді. Біздің қолымыздан келетіні — қиын сөйлесулер орын алғанда, олардың жиілігі мен ауырлығын азайтуға тырысу.
Біз сондай-ақ команда құру (team building), қақтығыстарды шешу немесе басқа да өте құнды дүниелермен айналыспаймыз. Бұл үшін басқа ресурстарды табуға кеңес береміз. Біз команда механикасымен айналысамыз. Біз ұйымдардағы адамдардың бір-бірімен жұмыс істеу тәсіліне айтарлықтай үлес қоса аламыз деп сенеміз. Біздің түпкі мақсатымыз — эмоционалдық сарқылуды азайту, тұтастықты қалпына келтіру, шектен тыс жүктемеден туындаған стресстің әсерінен болатын өршулерді азайту және көшбасшылар мен командаларға тұрақты, сау әрі жоғары өнімді мәдениеттерді қалыптастыруға көмектесу.
Бірінші бөлім
Пейзаж
1-тарау
«Командалық жұмыс» команда үшін нәтиже бермегенде
Біздің клиенттеріміздің бірі Германияда орналасқан халықаралық қаржы институтының басшылық командасына қосылғанда, атқарушы топтың жиналыс күн тәртібінде тұрақты мәселе болды: эмоционалдық сарқылу (burnout) жағдайлары. Бұл, әрине, уақыт тұрғысынан шығын еді, бірақ оған әр жиналыста уақыт бөлу — ұйым үшін адамдық және қаржылық шығындардың ең азы болатын.
Германияда эмоционалдық сарқылу — бұл жай ғана жұмыс орнындағы шағым емес. Оған билік органдары өте байыппен қарайды және бұл зардап шеккен адамдар жұмыс істейтін ұйымдар үшін де, экономика үшін де нақты салдарларға ие. Эмоционалдық сарқылудан зардап шегетін қызметкерлер ауруына байланысты жұмыстан босатылады, бірақ жұмыс беруші немесе сақтандырушы оларға бір жарым жылға дейін жалақы төлеуді жалғастырады. Олар оралған жағдайда орындары сақталуы тиіс және оралған кезде олардың жұмыс жүктемесін біртіндеп арттырудың құрылымдық процесі бар: бірінші аптада он сағат, екінші аптада он бес сағат және т.б. Адамгершілік тұрғысынан бұл сарқылу жағдайларын қайта интеграциялаудың жақсы ойластырылған процесі. Көбінесе бұл нәтиже береді. Дегенмен, олар оралғаннан кейін де белгісіздік қала береді: олар қайтадан мұндай қысымға төтеп бере ала ма? Бір кездері сенімді ресурс болған адам командада «сұрақ белгісіне» айналады.
2015 жылдың өзінде Gallup эмоционалдық сарқылу Германия экономикасына жыл сайын шамамен 9 миллиард еуро шығын әкелетінін есептеген. Бұл тек Германияға ғана тән емес. Дәл осындай үрдістер басқа жерлерде де, әсіресе адамдар COVID-19 пандемиясынан кейін жұмыстың жаңа әлеміне оралғанда байқалуда.
Қалыптасқан пікірге қайшы, бұл тек ұйымдық иерархияның ең төменгі сатысындағыларға ғана қатысты емес. Deloitte жүргізген соңғы сауалнама көрсеткендей, C-suite деңгейіндегі басшылардың (жоғары буын басшылары) үштен екісінен астамы эмоционалдық сарқылуға байланысты жұмыстан кетуді ойластыруда.
Пандемияға дейін де үрдіс айқын болды. Германиядағы клиентіміз мұны былай сипаттады: «Мен адамдардың маған шамадан тыс жұмыс істеп жатқанын, мына адамның шаршағанын, ал анау адамның ауырып жатқанын айтқан сансыз әңгімелердің ортасында қалдым. Әңгіме әрқашан теріс бағытта болатын. Ол “Мынау бізге керек” немесе “Неге бізде мынау жоқ?” деген сарында болды, керісінше “Қолда бар ресурстармен не істейміз?” деген сөз айтылмайтын. Адамдар шектен тыс жүктемеден құлап жатты».
Жұмысты не зиянды етеді?
Біз бірнеше факторды көріп отырмыз. Соның бірі — көлем. Мартин Гилберт пен Присцилла Лопестің зерттеулері көрсеткендей, 1980 жылдардың ортасында біз күніне шамамен қырық газетке тең ақпарат қабылдағанбыз. 2007 жылға қарай бұл көрсеткіш төрт еседен астам өсті. Содан бері ол азайған жоқ. Өкінішке орай, осы қосымша ақпараттың бәрін өңдеуге кететін уақыт соған сәйкес өскен жоқ.
Бұл өсімнің көп бөлігі жарнамаға, ал кейбірі вирустық мысық видеоларына байланысты, бірақ бұл оны аз шаршатпайды. Біздің тәжірибемізде нақты іс-қимылды талап ететін мәліметтердің өзі айтарлықтай өскен жоқ. Өскен нәрсе — біз іс-әрекет жасауды шешуіміз мүмкін ақпараттар: мысалы, көшірмесі жіберілген (cc’d) электрондық хаттар, топтық чаттар, мәлімет үшін жіберілген хабарламалар және әлеуметтік желілердегі шексіз ақпараттар.
Жұмыс тұрғысынан алғанда, бүгінде бәріміз қуатты ағынның цифрлық баламасында аяғымыздан тік тұруға тырысып жатырмыз. Онымен күресу стратегиясы болмаса, бізді ағын алып кетеді. Қаншалықты ақылды болсаңыз да, бұл ағын — жүзуші үшін мұхит ағыны сияқты — кез келген жеке адамның жалғыз төтеп бере алатын күшінен әлдеқайда күшті. Мұхиттағыдай, жоспарсыз сізді теңізге ағызып әкетеді. Осы цифрлық иірімде «теңізге ағып кету» қалай көрінеді?
Жеке тұлғалар үшін бұл күн сайын бірінші және соңғы кезекте құрылғыңызды тексеру; жиналыстарға кешігу және дайындықсыз келу; кіріс жәшігіндегі хаттарды қайта-қайта белгілеу; қасыңыздағы адамдардан гөрі қатысып отырмаған адамдармен өзара әрекеттесуге басымдық беру; және Google-дан «мазасыздық», «депрессия» және — иә — «эмоционалдық сарқылу» сияқты терминдерді іздеу болып табылады.
Адамдар шектен тыс жүктеменің шешімі ретінде негізгі кіріс жәшіктерін ауыстырады, бірақ негізінен олар тек кіріс жәшіктерін жинақтай береді, бұл жағдайды одан сайын қиындатады. Олар Zoom жиналысынан Teams жиналысына дейін есеңгіреп жүреді, көбінесе жиналысқа не үшін қатысып жатқанын да түсінбейді.
Жеке адамдар ұзақ уақыт бойы шектен тыс жұмыс пен шаршау жағдайында өмір сүретіні сонша, бұл «қалыпты» болып көрінеді. Тіпті ыңғайлы. Олар маңызды сәттерде үйде болмауының, мұқтаж достарына қол ұшын соза алмауының немесе өз қауымдастығында ерікті бола алмауының отбасы үшін нені білдіретініне бей-жай қарай бастайды. Қолда бар жұмыс көлемімен олар мұның бәріне қалай үлгере алады?
Көлемнің ұлғаюымен біздің санамыз келіп түсетін ақпараттан соншалықты шаршайды, сондықтан біз оны жеңе алмаймыз. Үнемі жауап қату қажеттілігі шынымен маңызды нәрсе мен жай ғана жаңа және жылдам жауап талап ететін нәрсенің арасын ажырату қабілетімізді төмендетіп, көптеген адамды мәні аз нәрселерге дереу жауап беру туралы алаңдауға мәжбүр етеді. Дереу жауаптар көбінесе басқа біреудің тиімсіздігі мен бақылауының жоқтығынан талап етіледі. «Үзіліс дерті» (Interrupt-itis) күнделікті әдетке айналады. Біз жағдайды түсіну және мәселеден шығу жолын табу қабілетімізді жоғалтқандаймыз. Оның орнына біз ілесіп үлгеру үшін экранды жылжытумен (scrolling) және сипаумен шектелеміз. Көлемнен шаршаған кезде, scrolling бізге кішкене тыныштық сыйлағандай болады. Өкінішке орай, бұл тыныштық емес; бұл сезімсіздік (numbness). Бірақ біз біраз уақыттан бері нағыз тыныштықты сезінбегендіктен, көбіміз тіпті осы нашар баламаны да қабылдауға дайынбыз.
«Кәсібіңді басқар, әйтпесе ол сені басқарады». — Бенжамин Франклин
Командалардың өзгеретін табиғаты
Қоғамдағы кез келген басқа құрылым сияқты цифрлық жауап беру уақытының қысымына ұшыраған командалар мен командалар туралы идеяның өзі өзгеруде. Олар трансформацияның қуатты қозғалтқышы немесе ұйымдық «тозақ» болуы мүмкін. Мысалы, командалар болғаннан бері жеке адамдар әрқашан оған келіп-кетіп отырған. Біздің әлемімізде өзгерген нәрсе — адамдардың келу-кету жылдамдығы және команданың не істеу керектігін қаншалықты жиі қайта бағалауы қажеттігі. Бір кездері сирек кездесетін қолайсыздық болған кадрлық өзгерістер қазір тұлғалардың «айналмалы есігіне» айналды. Команда шекаралары көбінесе соншалықты бұлдыр болғаны сонша, көшбасшылар өз командасында қанша адам бар екенін айтуға қиналады. Біз соңғы уақытта байқаған үрдістердің бірі — адамдардың командаларға келіп-кетуінің жылдамдығы соншалық, тіпті команда мүшелерінің өзі келесі жиналыста кім болатынын айта алмайды.
Сондай-ақ біз көшбасшылардың — бәрін тарту ниетімен — жиырма адамнан тұратын басшылық командасын тағайындап, өздерін және «команданы» әркім өз дауысының естілуін қадағалайтын, ұзаққа созылатын жиналыстарға соттағанын көрдік, бұл шешім қабылдау процестерін қиындатады. Ол ғана емес, сол жиырма адамның көбі басқа бірнеше командада да жұмыс істейтін болады.
Өзгерістердің жылдамдығы мен кейіпкерлердің тез ауысуы команда дамуының ескі «-ming» моделіне (forming — қалыптасу, storming — шиеленісу, norming — қалыпқа келу, performing — нәтиже беру) бұрын-соңды болмаған сын-қатер тудыруда. Бұл модель команда мүшелері қайта топтастырылғанға немесе жаңа бөлімге ауыстырылғанға дейін осы кезеңдерден өту үшін жеткілікті уақыт бірге болуды білдіреді, бірақ қазір командада бұл кезеңдерден өту үшін жеткілікті тұрақтылық болмайды. Әлемнің қазіргі жағдайында командаларға мүшелері қайта бөлінгенге дейін нәтиже беру деңгейіне қалай тез өту керектігі туралы жақсырақ нұсқаулық қажет.
Командалар тап болған тағы бір үлкен мәселе — олардың байланыс және шешім қабылдау процестеріндегі үйкеліс пен шудың мөлшері. Көптеген арналарды бақылау және жауап беру көптеген адамды жай ғана қолдарын көтеріп, «байланыс банкроттығын» жариялауға мәжбүр етті.
Біздің коучинг клиенттеріміздің бірі жақында өз командасымен жұмысын қалай бақылап отыруға тырысатынын былай сипаттады: ол келген бойда басқалармен бірлесіп жұмыс істейтін ортақ жобалар бойынша жаңартуларды іздеу үшін тұтынушылармен қарым-қатынасты басқару жүйесін (CRM) тексереді. Ол бәрін қарап шығып, басқалардың жасаған әрекеттерін тексереді және өзінің жауап ретінде бірдеңе істеуі керек-кеместігін анықтайды. Егер қажет болса, ол оны өз басымдықтарындағы маңыздылығына қарамастан, сол жерде бірден жасайды. Содан кейін ол басқалардың не жаңартқанын және не нәрсеге назар аудару керектігін көру үшін бөлек ортақ кестелерді тексереді. Содан кейін ол жұмыс істейтін командалар пайдаланатын басқа цифрлық бірлескен жұмыс құралына барады, онда жазбалардың тақырыбы әдетте егжей-тегжейлі мазмұнды білдірмейді және қарапайым келесі әрекеттердің не екені, ал үлкенірек нәтижелердің не екені белгісіз болады. Соңында, ол ай сайын орындалуы керек циклдік жұмыстардың мерзімдері көрсетілген командалық күнтізбелерді тексереді. Осының бәрі күннің қалған бөлігінде не істеу керектігін жоспарлауға дайындық қана. Ол жалғыз емес. Біз клиенттеріміздің командалық қызметін тыңдағанда, еріксіз сескенеміз. Олардың бірі айтқандай, көптеген командалар күнделікті шұғыл мәселелермен қатар стратегиялық мақсаттарды ұстанудың орнына, «басы жоқ тауық» сияқты жүгіріп жүр.
Командалардың көпшілігі әлі де «қарбалас жұмыс тұзағында» қалып, әлемге ықпал етудің орнына, оған тек жауап қатумен айналысады. Жүйелі түрде жоспарлауға, басымдықтарды белгілеуге және орындауға уақыт жоқ, өйткені олар өз міндеттемелерінің астында үнемі су астында жүр. Мұнда көшбасшының ықпалы өте зор. Егер команда жетекшісі команданың не алғанын нақты білмегендіктен тым жиі «иә» десе, команда мәдениеті де соны көрсетеді. Командадағы жеке адамдар да тым жиі «иә» дейді, нәтижесінде орындалмаған уәделер мен аяқталмаған жұмыстар команданың тиімділігіне деген сенімін азайтып, мүдделі тараптарды оның жұмысына наразы етеді.
Зиянды жұмыс ортасын қандай да бір зұлым күштің — әдетте жоғарыдағы біреудің немесе топтың — қызметкерлер үшін теріс тәжірибені белсенді жоспарлауынан деп түсіндіру азғыруы бар. Бірақ біздің тәжірибемізде бұл күн сайын жеке адамдар жұмысқа келетін құрылым мен мәдениетке жеткілікті көңіл бөлінбегенде болатын жағдай. Жоғарыдағы адамдар жаман адамдар немесе жаман ниеттері бар деген сөз емес. Олар әдетте бәрінен де көп қысымға ұшырайды және олардың басқару тәсілі негізінен сол қысымға жауап (реакция) болып табылады. Олар тактикалық және операциялық мәселелермен айналысатыны сонша, олар өз ұйымындағы талант пен мотивацияны ашуға мүмкіндік беретін құрылым мен мәдениет бойынша стратегиялық жұмыстарды жүргізуге сирек уақыт табады.
«Егер шұңқырда екеніңді байқасаң, бірінші кезекте қазуды тоқтат». — Уилл Роджерс
Егер уақыттары болса, олар бұл жұмысты істер еді, бірақ тактикалық мәселелер ұйымның иерархиясы бойынша жоғарыға қарай жылжыған сайын, жоғарыдағылар «өрт сөндірумен» айналысады. Басқалардың оларды істерді жүзеге асыруға құдіретті деп қабылдағанына қарамастан, олардың өздері істеп жатқан істеріне бақылау сезімі аз болады. Ірі трансұлттық компанияның басқармасында болған кезде біздің клиенттеріміздің бірі әріптестерімен ұйымда болып жатқан жағдайға байланысты «біреу бірдеңе істеуі керек» деген маңызды әңгіменің ортасында қалды. Бұл үстел басындағыларға өз құзыретіндегі істі жасауға кедергі келтіретін қандай да бір жоғары билік бар сияқты көрінді.
Бұл тек басқарма отырысында ғана емес. Біз ұйымдардың барлық деңгейінде бақылаудың жоқтығын көреміз. Хатшылардан бастап бас директорларға (CEO) дейін, листингтегі компаниялардан бастап коммерциялық емес ұйымдарға дейін барлығы бақылаудың қаншалықты аз екеніне шағымданады.
Бұл қалай болды?
- Біріншіден, бізге тиімді жұмыс істеу туралы нақты нұсқаулар берілмейді. Мектептер мен университеттерде біз математиканы, жаратылыстануды және тілдерді үйретеміз, бірақ сол пәндерді үйрену кезінде бізге келетін ақпарат пен тапсырмалар ағынын қалай басқару керектігін үйретпейміз. Жұмыста бізге кейде нақты техникалық дайындық беріледі, бірақ жұмыстың күрделілігін қалай басқару керектігіне сирек қолдау көрсетіледі. Әрине, жоғары мотивациясы бар адамдар әрқашан өздерінің жоғары нәтижеге жету тілегін қолдайтын жүйелерді құрастырған, бірақ командалар немесе ұйымдар мұндай дайындықты жүйелі түрде беретіні сирек. Алғаш жарияланғаннан бері GTD жеке адамдарға осы олқылықтың орнын толтыруға көмектесетін негізгі шешім болып келеді. Жеке деңгейдегі жақсару келесі сын-қатерді айқындады: командадағы жеке адамдар арасындағы үйкелісті азайту және өнімді ынтымақтастықты арттыру жолын табу.
- Себебі командалық деңгейде бірлесіп жұмыс істеу туралы нұсқаулар тіпті аз. Екі адам да өздерінің жеке жұмыс ағындарын және міндеттемелер тізімін бақылауда ұстауы мүмкін. Бірақ олар бірлесіп бірдеңеге қол жеткізгісі келгенде, жұмыс ағынын басқарудың күрделілігі экспоненциалды түрде артады. Енді оларда кімнің не істейтіні және қашанға дейін істейтіні туралы келісімдерді (айқын және астарлы) басқару қажеттілігі туындайды. Бір тарапқа әсер ететін кез келген өзгеріс міндетті түрде қарым-қатынасқа әсер етеді. Бүгінгі жұмыс орнының жылдамдығын ескерсек, бұл түсініксіз келісімдердің, бір-бірін айыптаудың немесе қалыптасқан шындыққа жай ғана сезімсіздіктің иіріміне айналуы мүмкін.
«Құралы бар ақымақ — бәрібір ақымақ».
Тағы бір ықпал етуші фактор — технологиялық даму жылдамдығы біздің сол технологияны қалай пайдаланғымыз келетіні туралы ойлану және шешім қабылдау қабілетімізден әлдеқайда асып түсті. Жыл сайын бізде жаңа технология, көбірек технология және одан да жаңа технология пайда болады. Әрбір адам келесі бағдарламалық жасақтаманы сатып алу мәселені шешеді деп үміттенеді. Әрбір жаңа әзірлеме өмірімізді ыңғайлы етуге тырысады, бірақ бұл ыңғайлылық көбінесе біздің дербестігіміздің (автономиямыздың) есебінен болады. Кейбір адамдар жасанды интеллект (AI) жұмыстың қиын бөліктерін жеңілдетеді деп үміттенеді, бірақ егер AI шынымен сол істерді істей бастаса, олардың қазіргі рөлі артық болуы мүмкін екенін түсінбейді. Технология бізге қызмет ете алмайды, себебі біз технологиялық жетістіктерімізді адамгершілігіміздің игілігіне пайдалануға мүмкіндік беретін жақсырақ ойлау және шешім қабылдау тәсілдерін әлі дамытқан жоқпыз. Көптеген жағдайларда біз оған қызмет етіп жүрген сияқтымыз.
«Барлық жансыз заттардың мақсаты — адамға қарсы тұру және соңында оны жеңу». — Рассел Бейкер
Барлығы шектен тыс шаршағандықтан және шешім іздеуге асық болғандықтан, жаңа құралдарды бағалау және олар ұсынатын шешімдер мәселені шеше ме, әлде оны компанияның бұлтының әртүрлі бөліктеріне жай ғана тарата ма, бұл туралы өте аз талдау жасалады. Бізде бар технологияны пайдаланудың және алдағы әзірлемелерді біріктірудің (немесе қабылдамаудың) неғұрлым рефлексивті, стратегиялық тәсілі қажет.
Автоматтандыру — бұл шешім емес
Соңғы бөлімді қате түсінбеңіз. Біз технологияның жанкүйерлеріміз және кейбіріміз технологиялық көмектің арқасында тезірек және жақсырақ жұмыс істеп жатқанымыз рас. Бірақ егер модель шынымен уәде етілгендей жұмыс істесе, біз көбірек емес, азырақ жұмыс істер едік. Бұл көбіміз үшін анық орын алып жатқан жоқ. Мәселені шешуге көмектесу үшін құралдардың үстіне құралдар жиналуда, кейбіреулері пайдалы автоматтандыруларды ұсынады. Бірақ егер сіз ретсіздікті (хаосты) автоматтандырсаңыз, нәтижесінде тек автоматтандырылған ретсіздікке ие боласыз.
Біз мұны білуіміз керек: технология — командалар мен ұйымдар ретінде бізде бар мәселелердің шешімі емес. Егер солай болса, әрбір жаңа жабдық пен бағдарламалық жасақтаманы жаңарту жақсартуға әкелер еді. Бірақ олай емес. Олар іске қосылады және олар шешуі тиіс мәселені шешпегеннен кейін, олар ескірген «ең жақсы және ең соңғы» технологиялық ойыншықтардың үйіндісіне айналады.
Егер технология шынымен шешім болса, хабарламалар жақсы үйретілген көгершіннің аяғына сиятындай кішкентай болғанда біз бәріміз жеңіл тыныстаған болар едік. Немесе пошта жүйесі құрылғанда. Немесе телеграф пайда болғанда. Біздің мәселелеріміз жаңа байланыс құралымен шешілген жоқ, өйткені мәселе құралда (medium) емес.
Қолымызда тарихтағы ең күрделі технологиялар бар, бірақ адамдар әлі де жиналысқа бес минут қалғанда: «Мынаны жиналыс алдында оқып шықсаң жақсы болар еді», — деп электрондық хаттар жіберіп отыр. Бұл — 1980-жылдардың аяғындағы қолжазба ретінде жылы фотокөшірмелерді ұсынудың цифрлық баламасы. Мобильділікке көшу көмектесуі тиіс еді, бірақ көпшілігі бұған күмәнмен қарай бастады. Зерттеулер көрсеткендей, адамдар күніне жүздеген рет телефондарына қол тигізеді, бірақ бізді олар емес, телефондарын қолдарынан тастамайтындар — ондаған пайдалы қолданбалардан келетін хабарламалар мен ескертулерге ілесуге тырысып, көшеде сүрініп бара жатқандар алаңдатады.
Тіпті технология сөзсіз игілік болып көрінген кезде де — мысалы, осы ғасырдағы пандемияның алғашқы кезеңдерінде онлайн жұмысқа салыстырмалы түрде кедергісіз көшу сияқты — ол қиындықтар әкеледі. Жұмысты географиядан ажырату мүмкіндігі — адамдардың бір-бірімен жұмыс істеу тәсіліндегі тектоникалық өзгеріс. Кеңселердің өз пайдасы бар, бірақ қазір кеңседегі жұмыстардың көбін кез келген жерден істеуге болатыны анықталған соң, ешкім аптасына он сағатын жолға жұмсауға қайтып оралмайды. Бұл нағыз артықшылық сияқты көрінгенімен, көптеген адамдар бұрынғы кеңсе өмірі сияқты олардың жұмысын қолдайтын әрі шектейтін құрылымды табуға қиналуда.
Тиімсіздік — қымбатқа түседі
Мәселенің бір бөлігі — ешкім (жеке тұлғалар, компаниялар немесе елдер болсын) қазіргі жұмыс істеу тәсілінің шығынын толық есептемейді. Егер олар есептесе, біз ысырап мөлшерін азайту бастамаларына әлдеқайда көп энергия жұмсалғанын көрер едік. Қазіргі таңда жақсы немесе жаман үшін нақты объективті эталондар жоқ, тек көптеген адам шығыны мен жұмыстың осыншалықты нашар жүрмеуі тиіс екендігі туралы бұлыңғыр түсінік қана бар.
Кез келген адам кез келген жұмыс көлемін істей алады, егер ол дәл сол сәтте істеуі тиіс жұмыс болмаса. — Роберт Бенчли
Компаниялар өз нарықтарындағы тамаша мүмкіндіктерді жіберіп алуда, өйткені ешкімде стратегиялық ойлауға немесе әрекет етуге уақыт жоқ деп есептейді. Күнделікті «өрт сөндірумен» айналысып жүргенде олар мұны қалай істей алсын? Ең үлкен шығындардың бірі — қызметкерлердің жұмысқа тартылуы (employee engagement). Ал тартылудың болмауынан туындайтын жанама шығындарды есептеу мүмкін емес. Көбінесе бастамалар үлкен салтанатпен іске қосылып, бір ай немесе бір жыл бойы оларға ақша мен көңіл бөлінеді, бірақ кейін олар жаңа бастамалардың астында қалып қояды. Ұйымда «бастамалар қабаты» бірінен соң бірі жиналған сайын, соңында ешкім не нәрсеге назар аудару керектігін білмей қалады. Ұйымда 118 «негізгі бастама» болса, онда іс жүзінде ешқандай айқын басымдықтар жоқ. Оның салдары өзара үйлесімділіктің жоқтығынан және ең сорақысы — ұйым ішіндегі қақтығысатын басымдықтардан көрінеді.
Міне, мыналарды ішіңіз де, таңертең маған хабарласыңыз. . .
Бұл команда мәдениетін сақтауға әсер етеді және кейбір пайдалы түзетулерді нұсқайды. Салауатты, жоғары өнімділік мәдениеті командада өздігінен пайда болмайды. Мұндай мәдениетті құру үшін уақыт инвестициялау қажет, содан кейін оны сақтау үшін тұрақты уақыт пен көңіл бөлу керек. Команданың жұмысын тез арада жеңілдету тәсілі және тіпті бастапқы команданың барлық мүшелері кетіп қалса да, негізгі жұмыс әдістерін қолдау тәсілі қажет.
Тараудың басындағы біздің клиентіміз шығар жолды тапты. Оның жеке GTD тәжірибесі мәселенің шешімі бар екенін көруге көмектесті. Бірнеше жыл ішінде ол қызметкерлердің басым көпшілігіне GTD-ны енгізу бастамасын жүргізді. Бірнеше жылдан кейін ол ұйымнан кеткен кезде, «күйіп кету» (burnout) туралы әңгімелер сирек құбылысқа айналды және басқару тобының жиналыстарының тұрақты күн тәртібінен мүлдем жойылды.
Командалардың мүмкіндігі
Клиенттер осы кітаптағы ұсыныстарды іске асырған кезде, олар өз командаларында не болып жатқанын көбірек бақылай алатынын, алдарындағы жұмыс көлемінен үнемі қысым көрмейтінін және түнде жақсы ұйықтайтынын айтады. Олар әріптестерімен және отбасымен мағыналы қарым-қатынаста екенін сезінеді.
Сіз не істеп жатқаныңызды, команда қайда бара жатқанын, оның негізгі басымдықтары қандай екенін және оны жүзеге асырудағы сіздің рөліңізді бәріңіз нақты білетін командада жұмыс істеп жатқаныңызды елестетіп көріңіз. Сіз жасаған сұрауларға жиырма төрт сағат ішінде жауап алуды күтетін және әдетте алатын команда. Сіз қанша уақыт жұмыс істегеніңізбен емес, шығарған нәтижелеріңізбен бағаланатын жер. Жұмыстың көп бөлігі асинхронды түрде орындалатындықтан, сіз жұмыс пен жеке мәселелерге қажетінше басымдық беру үшін күніңізді икемдеуге мүмкіндігіңіз бар. Мұнда сіздің командаластарыңыз кейде жаңа сұрауларға «жоқ» деп жауап береді және бұл адамдардың негізгі басымдықтарға назар аударуды таңдауының оң белгісі ретінде қарастырылады. Әріптестеріңіз әдетте айтқандарын орындайтын және — ортақ тіл мен командалық жұмыстың келісілген стандарттарының арқасында — жоспарланғандай орындай алмайтынын көргенде, уәделерін уақтылы басқаратын команда. Жиналыстар аз, бірақ олар сіз қатысқан жиналыстардың көбінен әлдеқайда тиімді. Жиналыстағы әрбір адам неге сонда екенін және бөлінген уақыт ішінде не істеуге тырысатынын біледі. Жиналыстар уақытында басталып, уақытында аяқталады, келесіде не болатыны туралы нақты іс-қимыл пункттері болады. Әркім өз мәселелерін дайындап келеді және әр жиналыстан кейін команда алға жылжуы үшін барлық тақырыптар анық шешіледі.
Утопия сияқты естіле ме? Олай емес. Біз екеуміз өз командаларымызда жылдар бойы осылай жұмыс істеп келеміз және осы кітаптың қалған бөлігінде мұны қалай істеу керектігін көрсетеміз. Біз стресс болмайды деп уәде бере алмаймыз, бірақ біз ұсынатын әдістердің бірлескен әсері стресті айтарлықтай азайтып, командалық мақсаттарға жетуде күш-жігерді тиімдірек пайдалануға әкелетініне уәде бере аламыз.
Көптеген адамдардың командалардағы тәжірибесінен біз сипаттаған тәжірибеге ауысу қиын емес. Бұл процесс сіз ойлағаннан әлдеқайда оңай болуы мүмкін. Өз командаңыздағы жұмыс тәжірибесін өзгерту үшін бүкіл ұйымдық мәдениетті өзгертудің қажеті жоқ. Көптеген командалар үшін жұмыс тәжірибесіне кейбір қарапайым түзетулерді енгізу және оларды сақтау үлкен қадам болады.
Осы әдістерді қолданатын спорт командаларынан, әскерилерден және қайырымдылық ұйымдарынан алынған сансыз табыс тарихы бар. Олардың кейбіреулері келесі беттерде кездеседі, ал кейбіреулері сізге өз тәжірибеңізден таныс болуы мүмкін. Егер біз бұны дұрыс істесек, келесі беттерде оқығандарыңыздың көбін бұрын жұмыс істеген тиімді командалардан қандай да бір түрде танитын боласыз. Бұлар міндетті түрде жаңа тұжырымдамалар емес, бірақ олар қайталанатын модель ретінде қалыптаспаған. Кейбір адамдарда ингредиенттер болған, бірақ рецепт болмаған. Рецепттің сұлулығы сонда — оған ие болғаннан кейін, оны құлдықпен орындаудың қажеті жоқ. Сіз ингредиенттермен өз қажеттіліктеріңізге сәйкес ойнай аласыз және бәрібір керемет нәтижелерге, тіпті жақсырақ нәтижелерге қол жеткізе аласыз, өйткені ол сізге көбірек сәйкес келеді. Енді сізде болашақта кез келген уақытта жаңа командалық тәжірибелерде қолдануға болатын формула бар.
«Басқару» түптеп келгенде, бұлшықет күшін оймен, фольклор мен ырымды біліммен, ал күштеуді ынтымақтастықпен алмастыруды білдіреді. — Питер Ф. Друкер
2-тарау: Жаңа әлем, жаңа жұмыс
Не болып жатыр?
Біз сипаттағандай жылдам өзгеретін әлемде жұмыс әлем де өзгеруі керек болды. Жұмыстың сипаты өзгерген сайын — кейбір жағдайларда тез және түбегейлі — бұл командалық жұмысқа үлкен әсер етеді.
Мұнда кейбір тарихи контекст пайдалы болады. Адамдардың үйден шығып «жұмысқа баруы» салыстырмалы түрде жақында ғана басталды. Индустриялық революция алғаш рет адамдардың жұмыс істеуі үшін басқа жерге баруын талап етті, өйткені жұмыс істеуге қажетті құралдар мен машиналар зауыттарда болды. Оған дейін жұмыс негізінен үйде немесе фермада істелетін.
2020-2022 жылдардағы пандемия технологияның дамуымен бірге жұмыстың қай жерде істелуі мүмкін екендігі туралы түсінігімізді өзгертті. Бұл өзгеріс шағын түрде жүріп жатқан болатын — цифрлық көшпенділер мен қашықтағы командалар бұрыннан бар еді — бірақ қайталанған локдаундар ұйымдардың адамдарды бұрынғыдай кеңсеге шақыра алмауын білдіргенде, бұл үлкен серпін алды. Пандемияға дейінгі санаулы цифрлық көшпенділер жұмыстың болашағының алдыңғы қатары болды. Болашақта, егер сіз цифрлық әлемге жақсы қосыла алсаңыз, физикалық әлемнің қай жерінде болғаныңыз маңызды емес. Интеллектуалды жұмыс (knowledge work) физикалық орыннан ажыраған сайын, көп жағдайда ол ұйымдық иерархиядан да босай бастады.
Жұмыс әлемі бұрыннан «бұйрық беру және бақылау» тәсілінен ашық, икемді және динамикалық модельге ауысып жатқан болатын. Сарапшылар тәуелсіз келісімшарт жасау қалыпты жағдайға айналатынын бұрыннан болжаған және бұл өзгеріс қазірдің өзінде байқалады. Дамыған әлемнің көп бөлігінде көптеген кәсіптер қажет кезде фрилансерлерді жалдау арқылы икемділікті сақтап отыр. Адамдар жұмысқа емес, жобаға алынады. Болашақта көбірек қызметкерлер іс жүзінде өзін-өзі жұмыспен қамтиды және жаңа командамен (және көбінесе басқа ұйым үшін) жұмыс істеуге кетпес бұрын нақты жобалар үшін бірігеді. Ұйымдар еркін агенттердің кең таралған желілеріне айналған сайын, ынтымақтастықтың іргелі тәжірибесі — келісілген нәтижелерді бірлесіп орындау мүмкіндігі — ұйымның табысы үшін одан да маңызды бола түседі.
Сіз бақылай алмайтын адамнан да жаман нәрсе — сіз бақылай алатын адам. — Марго Кауфман
Осы өзгеріске параллель түрде «Жаңа жұмыс» (New Work) деп аталатын бағыттың өрлеуі болды — бұл командаға және оның мүшелеріне көбірек икемділік пен дербестік беретін жұмыс процесінің әртүрлі әдістері. Lean, Kanban, Six Sigma, Agile және Scrum — ең танымалдары, бірақ олар ұсынылған әдістердің бірнешеуі ғана. Wikipedia тек Lean-нің он үш түрін тізімдейді.
Төменде біздің соңғы бірнеше жылда пайда болған оңтайлы командалық жұмыстың құрылымдық модельдері туралы бағалауымыз бен пікірлеріміз берілген — бұл сіздің ақпаратыңыз үшін немесе егер сіз олармен айналысып жүрген болсаңыз, тануыңыз үшін. Бұл тәсілдер сізге бейтаныс болса да, мұндағы көзқарастарды пайдалы деп табуыңыз мүмкін.
Неліктен «Жаңа жұмыс»?
Бұл тәсілдердің барлығы ХХ ғасырдағы ірі ұйымдардың классикалық дисфункцияларына жауап болды: көп деңгейлі шешім қабылдау процестері бар иерархиялық құрылымдар; ішкі бәсекелестік пен үйлесімсіздікті тудыратын «силос» менталитеті (оқшаулану); және тұтынушылардың қажеттіліктері мен тілектерін ескермеуге әкелетін қатаң жоспарлау циклдері. Бұлар кезінде әлемді бағындырған компанияларды Дарвиндік динозаврларға айналдырды, өйткені олардың нарықтары мен епті бәсекелестері бейімделіп, олардан озып кетті.
Өзгеріс қажеттілігінің жарқын мысалын біздің клиенттеріміздің бірі келтірді. Оның ұйымында халықаралық сатылымдарды бекіту процесі алты деңгейден тұратын:
- Сатушы мәмілені сипаттайтын формулярды сату жөніндегі менеджерге жібереді.
- Егер менеджер келіссе, ол оны мәміле жасалып жатқан елдің қаржы бөліміне жібереді.
- Егер қаржы бөлімі мақұлдаса, олар оны елдегі басшыға жібереді.
- Егер елдегі басшы қолдаса, олар оны бас кеңседегі сату бөлімінің қаржы тобына жібереді.
- Егер олар келіссе, оны жаһандық сату бөлімінің басшысына жібереді.
- Жаһандық сату бөлімінің басшысы оны апта сайынғы жиналыста жаһандық ұйымның басқарушы директорына ұсынады.
Осы екеуі аймақтардан жиналған ондаған мәмілелер бойынша шешім қабылдағаннан кейін, «иә» немесе «жоқ» деген жауаптар — қартайған албырт балықтары сияқты — бастапқы нүктесіне қарай кері жол тартады. Бір күнде жеткізу қалыпты жағдайға айналған әлемде бұл процесс ескірген анахронизм еді.
Осы бекіту процесі ұйымдық байланыс жүйесінде тудыратын құлақ тұндырарлық шудан бөлек, негізгі мәселе — сатушылардың ешқайсысы өздері жасаған мәмілелер үшін жауапкершілікті сезінбеуінде болды. Олар жай ғана тұтынушымен қол жеткізген кез келген келісімді жүйеге өткізіп, оның шын мәнінде жақсы мәміле екенін шешу жауапкершілігін құрылымдағы жоғары тұрған біреуге қалдыратын.
Неліктен мұншама әрі-бері сандалу? Себебі сипатталғандай иерархиялық пирамидаға тән негізгі сенім: «Әрине, жұмысты істеп жатқан сіздер өз тұтынушыларыңыз бен нарықтарыңызды білесіздер, бірақ біздің штаб-пәтердегі адамдар ақылдырақ және тәжірибесі мол. Жаңа бірдеңе істемес бұрын міндетті түрде солардан сұраңыздар, олар не істеу керектігін айтады. Егер олар бос болмаса, жай ғана күтіңіздер, шешім шыққан соң жұмысқа қайта оралыңыздар», — дейді. Жиырма бірінші ғасырда мұны осылай ашып көрсеткенде ақылға сыйымсыз көрінеді, бірақ адамзат тарихының көп бөлігінде үлкен істер осылай атқарылып келді.
Иерархиялық шешім қабылдау осымен бітпейді. Ол шешімдердің «силостарда» (оқшауланған бөлімдерде) қабылдануы жағдайды одан сайын ушықтырды. Сату, маркетинг, операциялар немесе HR сияқты бөлімдер көбінесе басқалардың күш-жігерін білмей, бір-біріне қайшы жұмыс істеді. Бірақ бұдан да сорақысы — бөлімдер бір-бірінің жұмысын біліп, тиімді ынтымақтастық пен ұйымдық ресурстарды пайдаланудың орнына, өз бөлімі үшін абырой жинауға белсенді түрде бәсекелескен кездер болды. Егер бұған кеңестік бесжылдық жоспарлау процесі сияқты құрастырылған — ішкі үйлесімділігі бар, бірақ нарық шындығын ескермейтін — жоспарлау процедурасын қоссаңыз, көптеген ұйымдардың қалай болса да бірдеңе істеп үлгергеніне таң қалуға болады.
«Жаңа жұмыс» шынымен жаңа ма?
Иә және жоқ. Оның элементтері әрқашан болған. Адамдар бірге жұмыс істеген кез келген уақытта біреу — көбінесе қолайсыз процестерден шаршаған ақылды адам — істі оңайырақ, жылдамырақ және тиімдірек істеудің жолдарын іздеген.
Жағдай мүмкіндік бергенде адамдар әрқашан осылай жұмыс істеді. Мысалы, осы кітапты алайық. Ешқандай саналы жоспарлаусыз, «Team» кітабы авторлар арасында нашар емес нұсқаларды алмасу арқылы Agile стилінде жазылды. Бұл процесс біз Agile терминологиясымен «ең төменгі өміршең өнім» (minimum viable product) деп аталатын нұсқаны тұтынушымызға (баспагерге) көрсетуге дайын болғанша жалғасты. Бұл олардың сіздер — оқырмандар үшін не қалайтынымен сәйкес келетінімізді түсіну үшін қажет болды. Алған кері байланыспен біз қайтадан жақсырақ нұсқалармен жұмыс істедік. Оны баспагерге тағы көрсеттік. Осылай жалғаса берді. Бірнеше рет кері байланыс алғаннан кейін біз тұтынушымыз қалаған нәрсеге қол жеткіздік. Бұл процесс — қиын ғылым емес. Оның қиын болуы да міндетті емес, ол тек нәтиже беруі керек. Егер біз бұл жұмыс тәсілін кездейсоқ тапсақ, онда басқалар да солай істеген болар.
Жоғары батылдық пен мұқияттылық — екі тараптың да жеңісі үшін (win-win) өте маңызды. Бұл тепе-теңдік — нағыз кемелдіктің белгісі. Егер менде ол болса, мен тыңдай аламын, түсіне аламын, бірақ сонымен бірге батыл түрде қарсы тұра аламын. — Стивен Р. Кови
Бұны қызықты баламамен салыстырып көріңіз: бір-бірімізге тек «жақсы» нұсқаларды жіберу арқылы ынтымақтастық нүктелерін азайту және қолжазбаны тапсыру мерзіміне дейін баспагерге біздің ең жақсы туындымыз ұнай ма, жоқ па, соны білмей күту. Біз бірінші реттен-ақ дәл тигізуіміз мүмкін еді, бірақ қолжазбаның қабылданбауы немесе өте қысқа мерзімде үлкен көлемді қайта жазуға жіберілу қаупі өте жоғары болар еді.
«Жаңа жұмыс»-тағы жаңа нәрсе — оның жүйелі тәсілі. Ол бірлесіп жұмыс істеудің тиімді әрі нәтижелі тәсілдерін түсінуді және енгізуді жеңілдетеді, осылайша пайданы ұйым ішіндегі тиісті командалар мен жобаларға кеңінен таратуға болады. Сізге олар ұнай ма, жоқ па, бұл тәсілдердің барлығы командалар мен ұйымдарды басқаруды жеңілдетуге және онда жұмыс істеуді жағымды етуге деген ортақ ұмтылысқа ие.
Командалардың бірлесіп жұмыс істеу тәсілін жүйелі түрде өзгерту әрекеттерінің қысқаша тарихы
<span data-term="true">Lean</span> және оның түрлері
Lean өндірісі — немесе қазір жай ғана Lean деп аталатын бағыт — «Жаңа жұмыс»-тың атасы деп аталуы мүмкін. Оның негізін Екінші дүниежүзілік соғыстан кейінгі кезеңде У. Эдвардс Деминг Toyota компаниясымен серіктестікте жасаған және бұл тәсіл соңында Toyota өндірістік жүйесі (TPS) деп аталды. Toyota өз өндірістік процестеріндегі ысырапты жоюға қатты көңіл бөлді. Мұндай мәселелерді шешу жаңалық емес еді, бірақ Toyota өз өндірісіндегі жақсартуларды аяқталған жоба ретінде емес, үздіксіз бастама, біз қазір маржиналды (немесе кезең-кезеңімен) табыстар деп атайтын нәрсені үнемі іздеу ретінде қарастыра бастады. Мақсат — сіз шығаратын өнімде тұтынушы не нәрсені бағалайтынын анықтау, соны барынша арттыру және сонымен бірге құндылық қоспайтын әрекеттерді азайту болды. Toyota-да бұл теңдеудегі тұтынушы автокөлік сатып алушы болуы мүмкін, сонымен қатар ол дайын көлікке барар жолдағы өндіріс процесінің келесі кезеңіндегі адам немесе команда болуы мүмкін.
Джеймс Вумак пен Дэниел Джонс <span data-term="true">Toyota</span> ұйымынан тыс жерде қолдануға болатын нәрсе жасау үшін осы идеяларды негізге алған кезде, олар <span data-term="true">TPS</span> принциптерінің бейімделуін кең таралған «жаппай» өндірістен ажырату үшін <span data-term="true">Lean</span> деп атады.
Lean тәсілдері ысырап болатын әрекеттерді азайтуды немесе жоюды ғана емес, сонымен қатар жақсы жұмыс істеп тұрған процестерге де жаңа және сыни көзбен қарауды көздейді. Жұмысты аяқтауға арналған GTD-ның бес қадамы сияқты, Lean де «ағын» (flow) идеясына негізделген: сіз А сатысынан В сатысына, одан С сатысына барынша кедергісіз және ең аз ысыраппен тиімді өтуіңіз керек. Ағынды жақсарту ағындағы ағымдағы қадамдарды картаға түсіруді, содан кейін әрбір қадамдағы үйкелісті азайту үшін не істеліп жатқанына күмән келтіруді қамтиды.
Негізінде, тиімсіздікті немесе құндылық қоспайтын жұмысты жою — Lean-нің басты назарында. Әрине, бәрі бірдей құндылық қоса алмайды. Кейбір нәрселер тұтынушы үшін құндылық қоспайды, бірақ бизнесте қалу үшін бәрібір қажет. Lean-де «қажетті құндылық қоспайтын жұмыс» деген ұғым бар. Тұтынушылар компания есептерін жүргізу және салық декларацияларын дәл тапсыру сияқты нәрселерге мән бермейді, бірақ бұлар талқыланбайтын мәселелер. Бұл құндылық қоспайтын жұмыс — ысыраптың ең қиын түрі, өйткені әркім өз жұмыс тәсілін команданың аман қалуы үшін маңызды деп санайды. Lean тәсілі процестерді картаға түсіру арқылы бұның шындық екеніне күмән келтіреді, бұл нәрселердің не үшін істеліп жатқанын түбегейлі қайта қарауға мүмкіндік береді. Процестің әрбір егжей-тегжейін сыртқа шығару және қарап шығу өте маңызды, өйткені сіз көре алмайтын нәрсеге күмән келтіре алмайсыз және оны тексере алмайсыз.
Lean сәтті іске қосылғаннан кейін басқа нұсқалар пайда болды. Six Sigma Демингтің басқа ой-түйінінен туындады және ол ысырапты жоюдан гөрі, процестегі ауытқуларды азайтуға және нәтижесінде алынған өнімнің сапасына бағытталған. Lean Six Sigma Демингтің осы екі ой-түйінін бір тудың астына қайта біріктірді.
Өкінішке орай, Lean сөзі кейбір орталарда теріс мағынаға ие болды. Бұл сөздің өзі оның мақсаты «майды кесу» екенін аңғартады, ал бизнесті қайта құрумен ұштасқанда, көпшілігі оның мақсаты жай ғана қысқартудан кейін қалған барлық «арық» адамдардан көбірек жұмыс сығып алу деп ойлайды. Бұл қисынды алаңдаушылық болуы мүмкін, бірақ ол Lean-нің философиялық негіздеріне сәйкес келмейді.
Lean тұжырымдамасының негізінде адамдарға деген құрмет пен олардың амандығына баса назар аудару жатыр. Lean оларға өз жұмысын жақсартуға билік береді, бұл олардың дербестігі мен жұмысқа тартылуын арттырады және жұмысының басқа да құндылық қосатын бағыттарына назар аударуға көбірек уақыт береді. Адамдарға өз жұмысын барынша жақсы атқаруға мүмкіндік беру және онымен толық айналысуын қамтамасыз ету — Lean философиясының үлкен құрамдас бөлігі. Lean тұрғысынан алғанда, адамдардан босқа уақыт кетіретін тапсырмаларды орындауды талап ету — оларға және олардың уақытына құрмет көрсетпеу болып табылады. Сол сияқты, оларға өз дағдыларын барынша тиімді пайдалануға мүмкіндік бермеу — олардың талантын бағаламаумен тең. Бұл өкілеттік берудің қаншалықты түбегейлі болатынына қарапайым мысал ретінде: Toyota зауытының жұмысшылары бірдеңенің дұрыс емес екенін көргенде, мәселе шешілгенге дейін бүкіл өндіріс процесін тоқтатуға құқылы.
Холакратия
Иерархиялар қысқарып, шешім қабылдау тікелей жұмыс атқарылатын жерге жақындаған сайын «өзін-өзі ұйымдастыру» тұжырымдамасы пайда болды. Бұл қозғалыстың көшбасшысы — Брайан Робертсон мен оның серіктестері жасап шығарған Холакратия (Holacracy) іскерлік тәжірибесі. Брайан GTD-мен танысып, оның жеке жұмыс ағынын басқаруға арналған қарапайым әдістерін ұнатты. GTD-ны енгізу арқылы қол жеткізген анықтық оны ойландырды: ұқсас идеяларды ұйым деңгейіне дейін кеңейтуге бола ма? Ол «адамдар тобы ұйымның мақсаттарына саясатсыз немесе істі алға жылжыту үшін күшті тұлғаға шамадан тыс тәуелді болмай жете алатындай етіп өздерін ұйымдастыра ала ма?» деген сауал қойды. Бірнеше жылдық эксперименттерден кейін ол лауазым атаулары жоқ, тек рөлдер мен сол рөлдерге арналған есептілік қана бар ұйымдық операциялық жүйені құрастырды. Бұл шағын нәрсе сияқты көрінуі мүмкін, бірақ ол қызықты мүмкіндік ашты: белгілі бір әрекеттер үшін жауапкершілікті тұлға мен лауазым атауынан алып тастап, оны рөлге бекіту. Лауазым атауының жаман жағы — егер оның нақты міндеттері мен шешім қабылдау өкілеттіктері өте анық болмаса (бұл сирек кездеседі), түсініксіз иерархияның салдарынан төменгі жақтан барлық мәселелер жоғарыдағылар шешуі үшін жоғарыға үйіле береді. Рөл мен лауазым атауының аражігі қатаң нақтыланған кезде, шешімдер мен әрекеттерді тиісті адамдарға тапсыру әлдеқайда оңай болады.
Холакратия (және содан бері пайда болған ұқсас модельдер) өкілеттікті таратады. Холакратияда жалпы бизнес мақсаты аясында өз мақсаттарын анықтауға және орындауға дербестігі бар «шеңберлер» (circles) болады. Ұйымдағы кез келген адам өздері анықтаған «кернеулерді» (tensions) — қиындықтарды немесе мүмкіндіктерді — ортаға шығара алады және оларды бұйрықтар тізбегімен жоғарыға жеткізіп, жұмысты бөгемей-ақ, барынша «төменгі» деңгейде тез өңдеп, шеше алады.
Лауазымнан рөлге көшу
Рөлге негізделген ұйымдағы үлкен өзгеріс — жалпыланған және көбінесе түсініксіз жауапкершілік сезіміне емес, қажетті нәтиже мен нақты есептілікке назар аудару. «Бас қаржы директоры» шын мәнінде нені білдіреді? Нақты не орындалғанда олар жұмысын жақсы атқарды деп саналады? «Адам ресурстары бөлімінің басшысы» деген не? Олар ненің орындалуына жауапты? Егер сыртқы байланыстар үшін қажет болса, лауазым атауын сақтауға болады, бірақ мұндай атаулардың иелерінің көбі өз жұмыстарының нақты не екенін бірден айтып бере алмайды.
Шешім қабылдаудың қажеті болмаған кезде, шешім қабылдамау қажет. — Лорд Фолкленд
[David] Мен 2010 жылы конференцияда Брайан Робертсонның Холакратия туралы сөзін естігенде, шағын компаниямызды өзім «бастық» болмай-ақ, «өздігінен басқарылатын» жолды іздеп жүрген едім. Мен бұл рөлге ең үздік үміткер емес екенімді білетінмін, әрі сол кезде жазып жатқан кітабым мен басқа да ірі жобаларымды ескерсек, үнемі менің үстеліме келіп түсетін шешім қабылдау стрессіне төзе алмайтын едім. Мен компанияны жабуды ойладым, бірақ оның орнына Брайанның моделін енгізуді жөн көрдім. Біздің топ содан бері сол жүйенің элементтерін сақтап келеді. Оның икемділігі, «болжау және бақылау» болжамдарын жасау қажеттілігінен азаттығы және тең құқылы жұмыс істеу тәсілі бізге жылдар бойы экономикалық орта мен бизнес моделіміздегі өзгерістерден аман өтуге көмектесті.
Компаниямызға Холакратияны енгізгеннен кейін бірден, мен бұрын атқарған бас директор (CEO) рөлін атқару үшін адам жалдадым. Дегенмен, мен жауапты болған кейбір істерді жаңа адамға бірден тапсыра алмадым. Ол CEO лауазымын алды (бұл ұйымнан тыс адамдармен байланыста пайдалы), бірақ мен өзім айналысып жүрген істердің егжей-тегжейін тереңірек ойластырып, олар үшін қосалқы рөлдер мен есептілікті анықтауым керек болды. Бұл нақтыланғаннан кейін біз кімнің немен айналысатыны және компанияны қалай алға жылжытатыны туралы ешқандай түсініксіздіксіз алға баса алдық.
Ұйымдық операциялық жүйенің мұндай түріне көшу — рухы әлсіздер үшін емес. Негізгі кедергі, әдетте, иелерінің өзін-өзі ұйымдастыру процесіне соңғы шешім қабылдауды тапсыратындай дәрежеде сенуге дайын болуында. Егер бұл өкілеттік бөлінген билік құрылымымен мойындалса және тексерілсе, иелері стратегиялық және қаржылық мәселелер бойынша шешім қабылдау құқығын әлі де сақтай алады. Бірақ біреу өзін-өзі ұйымдастыру құрылымынан шыққан шешімнің күшін жою үшін «құрылтайшы картасын» пайдаланған сәтте, бастама өз беделін жоғалтады және күйреуі мүмкін.
Керісінше, көптеген адамдар өз бағыттарын көбірек бақылауға алғанынан шабыт алғанымен, кейбір қызметкерлер мұндай жұмыс тәсілінде өздеріне жүктелетін жауапкершіліктің артуынан ыңғайсыздық сезінеді. Кейбіреулер тоғыздан беске дейін келіп, не істеу керектігін айтқанын күтіп, жай ғана жалақы алғанды қалайды.
Тағы бір мәселе — жұмысшылардан өз қауіптері мен идеяларын ашық айту талап етілетіндіктен, жоғары өзіне деген сенімділік қажет. Егер олар өз құзыреттілігіне алаңдаса немесе мәселелерді көргенде дауыстап айтуға қиналса, оларға мұндай белсенді жұмыс түріне қатысу қиын болады.
Ұйымның мұндай түрі әдеттегі иерархиялық кәсіпорын құрылымы үшін түбегейлі өзгеріс болғанымен, бұл — алдағы өзгерістердің хабаршысы. Жұмыс барлық қатысушылар үшін саналы әрекетке айналуда. Тиімді жұмыс ағынының танымал модельдері салыстырмалы түрде тұрақты ұйымдық құрылымдарға озық тәжірибелерді енгізу үшін жасалған, бірақ қазір мұндай құрылымдар азайып барады, тіпті мүлдем жойылып кетуі де мүмкін.
Agile және басқалары
Agile — соңғы онжылдықтардағы ең көп айтылатын сөздердің бірі екені сөзсіз, бірақ оның шын мәнінде не білдіретіні бейхабар адамдар үшін жұмбақ болуы мүмкін. Бұл термин оның бастапқы мақсатына еш қатысы жоқ бастамаларды сипаттау үшін қолданылып (және теріс пайдаланылып) жүргендіктен, терминдерге анықтама беріп кеткен пайдалы болады.
Сіз Agile-сыз ба, әлде жай ғана agile-сыз ба?
Біз мұнда қолданатынымыздай, бас әріппен жазылатын Agile — бұл қатаң анықталған тәсіл, ал кіші әріппен жазылатын agile жай ғана тұтынушыға белгілі бір құндылық беретін шағын, кезеңдік жақсартуларды тез жеткізуге мүмкіндік беретін жұмыс тәсілін білдіреді. Егер бұл таныс болып көрінсе, оның себебі — agile тәсілінің қандай да бір түрі қазіргі уақытта барлық бағдарламалық қамтамасыз етуді шығарудың негізгі құралы болып табылатындығында.
Бас әріппен жазылатын Agile — және оны іске асыруға арналған ең танымал құрылым Scrum — Lean сияқты, «ағын» және «тарту» сияқты идеяларға негізделген және тұтынушы үшін құнды нәрселерге назар аударады. Бұл жылдам қайталау (iteration) арқылы құндылықты жеткізуге арналған неғұрлым нақты нұсқаулары бар құрылым. Жаңа өнімді жоспарлауға және жасауға бір жыл жұмсап, соңында оның тұтынушыға керек емес екенін білудің немесе бүкіл нарықтың өзгеріп кеткенін көрудің орнына, идея — тұтынушы қалайтын нәрсенің кішігірім бөліктерін анықтап, содан кейін дайын өнім дайын болғанға дейін құндылықтың тұрақты өсімдерін жиі жеткізіп отыру. Әзірге бәрі таныс сияқты.
Бірақ «agile» сын есімі мен «Agile» құрылымы арасындағы ұқсастық сізді алдап кетпесін. Ресми Agile жолымен жүру өте қатаң және ұйымның барлық немесе кейбір бөліктерінің құрылымын айтарлықтай өзгертуді талап етеді.
Қатаңдық деген не? Agile топтары «эпиктерге» (epics) немесе ауқымды жалпы миссияларға арналады. Эпиктер «бөлшек сауда клиенттері үшін төлем жүйесін жақсарту» сияқты «сторилерге» (stories — оқиғаларға) бөлінеді. «Өнім иелері» (product owners) жалпы бағыт бойынша өкілеттікке ие, ал «Scrum шеберлері» (scrum masters) Scrum «рәсімдерінің» (ceremonies) дұрыс орындалуына жауапты. Топтар екі-үш апталық әр «Спринттен» (sprint) кейін кездесіп, ретроспектива жасайды: өткен Спринтте неге қол жеткіздік; не жақсы болды; не дұрыс болмады. Содан кейін, алдағы уақытқа қарап, «бэклогтан» (backlog) нені алып, келесі Спринтте нақты неге назар аударғымыз келетінін анықтаймыз. Сипаттамадан көрініп тұрғандай, бас әріппен жазылатын Agile-ға ғана тән тіл қолданылады, ол істі білетіндер үшін тиімді, бірақ сырттағылар үшін біраз түсініксіз болуы мүмкін.
Көптеген ұйымдар осы тәсілге қажетті барлық қатаңдықтан өтпей-ақ, Agile-дың (Scrum) кейбір сабақтары мен принциптерін қабылдау арқылы адамдарды кіші «a» әрпімен жазылатын agile (икемді) болуға бағыттауға тырысады. Көбінесе олар нәтижеге қол жеткізгісі келеді, бірақ оған жету үшін қажетті барлық өзгерістер мен күш-жігерді жұмсағысы келмейді. Дегенмен, қатаңдығы аздау тәсілдің өзінде нәтижелер әсерлі болуы мүмкін. Бұл сөз танымал болып кетті, себебі ол осы тәсілге байсалды қарайтындар үшін маңызды нәтижелер берді.
Осы тараудың басындағы клиентіміз сату процесіне agile тәсілін қолдануға көшкенде, жаһандық бизнестің басқарушы директоры барлық стандартты емес халықаралық мәмілелер бойынша соңғы шешімді өзі қабылдағысы келмейтінін анық айтты. Осыдан кейін, сату мәмілелері тек өте шектеулі жағдайларда ғана бекіту үшін ең жоғары деңгейге жіберілетін болды.
Шешім қабылдау мен есептілікті жұмыс атқарылатын жерге жақындату туралы Agile (және Lean) идеясын қолдана отырып, сату бөліміне ең төменгі пайдалылық бойынша нақты нұсқаулар берілді және оған қол жеткізу үшін не істеу керектігін өздері шешуге өкілеттік берілді. Жылына үш рет оларда «уайлдкард» (wildcards) болды, бұл оларға сол пайда деңгейінен төмен түсуге рұқсат сұрауға мүмкіндік берді, бірақ қалғандарының бәрін сатушылардың өздері шешті.
Теория жүзінде бұл өзгерісті тізбектің бойындағылардың бәрі қуана қабылдауы керек еді, бірақ сату бөлімінен қаржы бөліміне дейін бәрі дерлік оған қарсылық білдірді. Неге? Себебі бәріне бұрынғы жүйедегі қорғаныс ұнады: әрбір мәміле бойынша соңғы жауапкершілікті басқа біреу өз мойнына алатынын білуден туындайтын сенімділік. Әрине, ешкім мұны ашық айтқан жоқ. Әрбір адам бұл өзгерісті жеке өзі қолдайтынын, бірақ олардың жалғыз алаңдаушылығы — тізбектегі пәленшеге мұндай жауапкершілікті сеніп тапсыруға болмайтыны екенін айтты.
Соған қарамастан, басшылық топ өз дегенінен қайтпады және процесті өзгерту жалғасты. Соңында тек сатуды бекіту процесі ғана өзгерген жоқ. Ұйым осы өзгерістің нәтижесінде артық болып қалған бірнеше кеңестер мен комитеттерден бас тарта алды. Тәуекелдер комитеті, сату комитеті және нарықтар комитеті жойылды, бұл уақытты, зейінді және энергияны үнемдеуге үлкен мүмкіндік берді.
Agile-ды догма ретінде қате түсінгенде, ол шындықпен өте тиімсіз жолмен соқтығысуы мүмкін. Біздің бір клиентімізге жаңа стратегиялық тәсілдің бөлігі ретінде оқу курстары үшін семинар бөлмелерін бір жыл бұрын брондауды тоқтату керектігі айтылды, өйткені бұлай істеу «agile» емес екен. Алайда, бөлмелерді оқу күндеріне жақынырақ брондауға тырысқанда, сол аймақтағы барлық жақсы және бағасы қолайлы орындар баяғыда брондалып қойғаны белгілі болды.
Agile/Scrum өте қатаң құрылым болғандықтан, ол шектеулі сандағы ірі жобалармен жұмыс істейтін топтар үшін және атқарылған — сондай-ақ атқарылмаған — жұмысты оңай анықтауға болатын жерлерде жақсы жұмыс істейді. Бұл сондай-ақ жұмыс ағынының жақсы тәжірибесі жоқ адамдар үшін ерекше пайдалы. Олар үшін бұл тәсіл революциялық болып көрінуі мүмкін, өйткені ол жұмыс ағыны жүйесін сыртқы бақылауға шығарады. Бұрын олар тек бастарында ғана сақталған міндеттемелердің үйіндісінде адасып жүрсе, енді кенеттен өз жобаларында қалай жүйелі түрде алға жылжу керектігін көре алады. Қиындық осы тәсілге тән әдепкі басымдық беруден туындайды. Егер оларда қалған жұмыстары немесе өмірлері үшін жүйе болмаса, Scrum бойынша орындалатын жобаларға шамадан тыс назар аударылады; қалғандарының бәрі өмірлерінің басқа бөлігінде өрт шығып, олардың назарын аударғанша назардан тыс қала береді.
Agile-дың қарсылық тудыратын тағы бір қыры — күрделі ортаға қарапайымдылықты енгізуге тырысуы. Нағыз Agile — бұл идеалды әлем, бәлкім, нағыз Agile қолданылатын топтарда жұмыс істейтіндердің бәріне оның ұнайтыны да содан болар. Оларға бұл ұнайды, өйткені ұйым олардың жұмыс ауқымын нақты бір нәрсеге дейін қысқартып, нағыз жұмысқа кіріспес бұрын басқалар күресуі керек кедергілерді алып тастады.
Бұл бәріне бірдей тиімді емес. Холакратия сияқты, егер адамдар тек келіп, не істеу керектігін айтқанын қаласа немесе жай ғана өз шаруасымен тыныш айналысқысы келсе, онда бұл тәсіл оларға сәйкес келмейді. Егер сіз өкілеттік алуға ешқандай ниеті жоқ қызметкерлерді жоғары есептілігі бар жылдам өзгеретін жұмыс орнына итермелесеңіз, үлкен мәселелер тудыруыңыз мүмкін. Бірақ жауапкершілікті өз мойнына алғысы келетін, тәуекелге баратын және жаңа нәрсе жасағысы келетіндер үшін бұл — жұмыс істеудің тамаша тәсілі. Бақытымызға орай, agile моделі ұйымның барлық бөліктері үшін қажет емес, тіпті орынды да емес. Атқарылатын тапсырмалардың сипатына қарай тәсілдердің әртүрлі болуы қалыпты жағдай. Көптеген ұйымдар қазір белгілі бір agile әдіснамасын меңгерумен шектелмей, кездесетін мәселелердің әртүрлі түрлерін шешу үшін әртүрлі agile тәсілдерінен алынған әдістер «сөздігін» меңгеруге көшуде.
Шын мәнінде бақытты адам — өткені реттелген, бүгіні тәртіпке келтірілген және ертеңі кез келген уақытта өзгертуге дайын адам. — Белгісіз автор
Жаңа жұмыс және зияткерлік еңбек
«Жаңа жұмысқа» (New Work) көшудің бір қызығы — оның әртүрлі салаларда, тіпті бір ұйымның ішінде де біркелкі қолданылмауы. Мысалы, Agile жұмыс тәсілі, Lean және Six Sigma зияткерлік еңбекпен (knowledge work) айналысатындарға қарағанда, өндірісте және бағдарламалық қамтамасыз етуде (оны код өндіру процесі деп санауға болады) әлдеқайда кеңірек қолданыс тапты.
Осы бөлім арқылы біз GTD принциптері зияткерлік еңбекті ерекшелендіретін стандартты емес мәселелерге Lean және Agile тәсілдерінің кейбір артықшылықтарын қалай әкелетінін және өндіріс пен бағдарламалық қамтамасыз ету әзірлеуден алынған пайданы әлдеқайда кеңірек халыққа қалай жеткізетінін көрсеткіміз келеді.
Тіпті өндірістік ұйымның ішінде де Жаңа жұмысты енгізу біркелкі емес. Өндіріс цехында Agile немесе Lean жұмысын жеңілдету үшін жан-жақты қолдау болуы мүмкін, ал сол ұйымдағы зияткерлік еңбек қызметкерлері өз еркіне қалдырылады. Сол сияқты, өндіріс сияқты процестерге негізделген кәсіптерде сол бөлімде бұрын жұмыс істегендердің барлық жақсартуларының нәтижелерін сақтау үшін құжатталған процедуралар болады, ал күнделікті емес жұмыспен айналысатын зияткерлік еңбек қызметкерлері жаңа адам рөлге келген сайын өз жолын өздері табуы керек болады.
Күнделікті, процесске негізделген әрекеттерде жұмыс тәсілдерін жақсартуда табысқа жеткен сол бизнестердің күнделікті емес әрекеттерінде бұл артықшылықтарды елемеуі немесе таба алмауы таңғаларлық. Компанияның зияткерлік еңбек қызметкерлері оның сату, басқару, нарықты зерттеу және өнімді әзірлеу бөлімдерінде. Олар да бизнестің табысты болуы үшін өте маңызды, бірақ олардың жұмысы динамикалық нарық күштеріне жауап ретінде туындайтын құрылымдалмаған, шексіз әртүрлі, сирек қайталанатын тапсырмалардан тұрады. Көбінесе бұл тапсырмалар ұйым, рөл немесе тіпті жеке адам үшін бірегей болады. Олар тек бір рет немесе сирек кездесуі мүмкін, бірақ олардың әсері аз емес.
Жоғары деңгейде зияткерлік еңбек топтардан жеке адамдар, топтар және ұйымдар ретінде нәтижелі болу үшін өз назары мен энергиясын басқаруды талап етеді. Бұл біздің уақытты қалай бөлетініміз, міндеттемелерді қалай орындайтынымыз, электрондық хаттарға қалай жауап беретініміз және кездесулерді тиімді әрі уақытында қалай өткізетініміз туралы; мақсаттарды қалай анықтап, оларға жету жоспарларын қалай құратынымыз туралы; жоспарларымыздағы үзілістерді қалай жеңетініміз және сол үзілістерге — бар міндеттемелерімізді ескере отырып (егер олардың не екенін білсек...) — қашан және қалай жауап беруді таңдайтынымыз туралы.
Көптеген жағынан жұмыстың бұл түрі өндірістік компанияларда жай ғана процесске негізделген жақсартулар жасаудан гөрі табысқа жету үшін маңыздырақ бола бастады. Егер сіздің барлық бәсекелестеріңіз процесске негізделген жұмыс үшін бірдей Lean және Agile тәсілдерін қабылдаған болса, онда ұйым шын мәнінде стандартты емес жұмыстың қалай атқарылатынымен ерекшелене алады.
Зияткерлік еңбектің қайталанбайтын сипатына байланысты оны құжаттау және өлшеу қиын, сондықтан оны басқару немесе жүйелі түрде жақсарту мүмкін емес болып көрінуі мүмкін. Бұл өте қиын болғандықтан, кейбіреулер оны жүйелі түрде жақсарту аймағы ретінде мүлдем елемеуді жөн көреді; егер олар ақылды адамдарды жалдаса, бәрі бірдеңе болып шешіледі деп ойлайды. Бірақ бұл тек ақылдылықта емес және ол қолдаусыз шын мәнінде шешілмейді.
Жаңа жұмыс тәсілдерін қолдану зияткерлік еңбек үшін де маңызды, бәлкім, одан да маңыздырақ шығар, өйткені бұл жерде мәселелерді көру қиынырақ. Біздің әріптестеріміздің бірі айтқандай: «Егер сіз қызанақ консервілеу зауытында жұмыс істесеңіз, сізде не қызанақтың үлкен үйіндісі, не консервілердің үлкен үйіндісі болса немесе бірдеңе өртеніп жатса, бірдеңенің дұрыс емес екенін білесіз. Бірақ кеңседе компьютер алдында отырған адамның жақсы күні мен жаман күні сыртынан қарағанда өте ұқсас болып көрінеді. Және егер сізде жұмысты көзге көрінетіндей ету жолдары болмаса, онда ешкім сіздің ісіңіздің қалай жүріп жатқанын білмейді».
GTD Жаңа жұмыс тәсілдерін қалай қолдайды және толықтырады, сондай-ақ олардың әлсіз жақтарын қалай өтейді
Иерархиялар жойылып, өкілеттіктер артып жатқан әлемде топ қатысушыларының тікелей қадағалаусыз өздерін басқаруына қойылатын талаптар артты. Ешкімнің біреудің қолынан ұстап, «X жобасы қалай болып жатыр?» деп сұрап отыруға уақыты немесе мүмкіндігі жоқ. Топ мүшелері өздерінің топтағы рөлдеріне — өз мойнына алған немесе берілген нәтижелер мен әрекеттерге — жауапкершілікті өздері басқарады деген болжам жасалады.
Дәл осы жерде GTD жұмысқа деген жаңа тәсілдердің бірін қабылдап қойған команданың әлеуетін айтарлықтай арттыра алады. New Work (Жаңа жұмыс) пен GTD арасындағы сәйкестік — ағымдағы барлық жұмысты «картаға түсіру» (mapping) процесінде. Көптеген жаңа жұмыс тәсілдерінде команда өз жобаларының толық тізіміне ие болуы және өзіне қандай міндеттемелер алғанын жүйелі түрде анықтай алуы тиіс деп күтіледі. Онсыз команда дұрыс нәрселермен айналысып жатқанына сенімді бола алмайды. Жоғарыда сипатталған барлық жүйелер мен тәсілдерді осылайша визуализациялау командадағы жұмыс ағынын реттейді және бұл процестерді оңтайландыруда өте тиімді болуы мүмкін. Дегенмен, олардың барлығы қатысушы адамдардың оңтайлы тәжірибелеріне байланысты. Бұл Э. Демингтің «жақсы адамды нашар процесс әрқашан жеңеді» деген пікірінің екінші жағы. Оның салдары мынадай: команданың керемет оңтайландырылған процесі сол процесті жүргізіп жатқан адамдардың төмен деңгейлі жұмыс әдеттерінің кесірінен істен шығуы мүмкін. Сізге екеуі де қажет: тамаша процесс және өз жұмыс ағынын бақылай алатын жеке тұлғалар. Lean, Agile, Holacracy немесе New Work туы астындағы кез келген басқа тәсілдер білім қызметкерлеріне өздерінің стандартты емес жұмыстарын құрылымдауға көмектеспей-ақ сәтті болуы мүмкін, бірақ егер адамдарда командалық жиналыстарда берген уәделерін орындауға көмектесетін жеке жүйесі болса, олардың барлығы жақсырақ жұмыс істейді. Бұл тәсілдердің барлығы жеке тұлғалардың үлкен ортақ істің өздеріне тиесілі бөлігін тұрақты түрде орындауына сүйенеді. Бірақ өз уәделерін тиімді басқару тәсілі болмаса, жүйеде әрқашан олқылықтар болады. Басқаша айтқанда, егер сіз өзін-өзі ұйымдастыратын команда болғыңыз келсе, команда оңтайлы жұмыс істеуі үшін барлық «өзіңізді» (selves) ұйымдастыруыңыз керек. Осы себепті, GTD мен New Work-тың барлық тәсілдері арасында үлкен өзара толықтырушылық бар.
Жұмысты анықтау, әрине, GTD-ның маңызды бөлігі болып табылады. Барлық міндеттемелеріңіздің толық тізімін жүргізу жүйенің алғашқы күнінен бастап оның күшінің кілті болды. Өз жұмысыңызды визуализациялағанда (тізім, график немесе басқа формада), сіз оны ұйымдастыра аласыз, ол туралы нақтырақ айта аласыз және оны басқаруға оңайырақ болатындай етіп құрылымдай аласыз. Бірақ, жеке тұлға ретінде өз тізімдеріңізге қарамасаңыз, тіпті ең жақсы тізімдер де көмектесе алмайтыны сияқты, тек жеке жүйелерде сақталған тамаша жеке тізімдері бар команда да іс-әрекеттерді үйлестіруде қиындықтарға тап болады. Команда контекстінде, егер сіз жеке тізімдердің командаға қатысты элементтерін біріктіріп, оларды басқалармен көрнекі түрде бөліссеңіз, команданың алдында тұрған міндеттерді түсіну деңгейі айтарлықтай жақсарады.
Біз командадағы салауатты жоғары өнімділіктің кейбір принциптеріне тоқтала бастадық, ал келесі тарауда біз бұл талқылауды кеңейтіп, тереңдете түсеміз.
3-тарау
Команда дегеніміз не? Олар неге маңызды?
Жағдай мәз емес еді. Уақыт таяп қалды, ал жаттығу сәтсіз өтіп жатты. Жаһандық конгломераттың аға менеджерлерінен құралған шағын команда негізгі залға оралып, әріптестерінің алдында шешімдерін таныстырмас бұрын, қарапайым мәселені бірге шешуге тырысып жатты.
Менеджментті дамыту курсының бөлігі ретінде біз толық топты командаларға бөлдік, оларға жаттығу туралы нұсқау бердік және бәрі қалай өрбитінін жазу үшін бөлмеге камера қойдық. Біз олардың нәтижелері жылдық бағалаудың бөлігі болмайтынын ашық айттық, бірақ олар камерамен бірге бұл туралы да бірден ұмытып кеткендей болды. Олардың таныстырылымының сапасы бағаланбайтыны рас болса да, жаттығу мақсатсыз емес еді. Олардың өзара әрекеттесуін және шешімге келу үшін қолданған процесін талдау олардың ынтымақтастық пен командалық көшбасшылық дағдыларын дамыту мүмкіндіктерін анықтауға көмектесу үшін пайдаланылатын еді.
Топ жаттығуды құлшыныспен бастады, бірақ тез арада қиындықтарға тап болды. Бұл бір апталық бағдарламаның бірінші жаттығуы еді және бәрі де өздерін көрсетуге тырысты. Басында бәрі мейірімді болды және өздерінің күшті жақтарын пайдаланды. Интроверт типтер аз сөйлей бастады, ал сөйлеу арқылы ойлайтындар эфир уақытын көбірек алды. Ұсыныстар жасалып, талқыланды және бәрі бір-бірін тыңдауға тырысты.
Бірақ құрылымдалмаған әңгімемен уақыт өткен сайын, адамдардың жүйкесі сыр бере бастады. Бастапқы жылы қарым-қатынастар көрінетін прогрестің жоқтығынан бұзылды. Бастапқы стратегияларды шамадан тыс қолдану кедергіге айналды: интроверттер одан сайын тұйықталды, экстраверттер одан сайын қаттырақ сөйлей бастады. Бәрі бір-бірінің сөзін бөле бастады. Шешімді тез қабылдауға дағдыланған адамдар кез келген қорытындыға келуге тырысты. Басқалары флипчартқа мүмкін шешімдерді сыза бастау үшін орнынан атып тұрды, бірақ бірден тойтарыс алды. Ақыры біреу бөлінген уақыттың аяқталуға жақын екенін байқағанда, таныстырылымға лайықты бірдеңе дайындауға кеш еді. Сонымен, шектеулі қолдау материалдарымен импровизация жасауға ең ыңғайлы адам үлкен топқа соңғы сәттегі шешімін таныстыруға келісім алды.
Мұндай динамика — кейде нашарлау, кейде сәл жақсырақ — осындай іс-шараларда бірнеше жыл бойы бақылаған барлық топтарда қайталанды. Кейбір командалар таныстырылымды тәуір жасады, бірақ көпшілігі сәтсіздікке ұшырады. Тіпті олардың ең жақсылары мектептегі ғылыми көрмеден күтілетін деңгейден аспады. Егер сіз олардың барлығы айналымы жүздеген миллион долларды құрайтын — ал кейбіреулері миллиардтаған долларлық — бизнесті басқарып отырғанын білмесеңіз, мұны ешқашан сезбес едіңіз.
Бұлар ақылды, ынталы адамдар еді, олардың көбі мыңдаған қызметкері бар ұйымдарды басқарып отырған. Бірақ жетіспейтін нәрсе ақыл немесе ынта емес еді. Бұл құрылым еді.
Біз жаттығуды өткізген сайын дерлік топтар командадағы ынтымақтастықтың негіздерін ұмытып — немесе ескермей — іске тым тез кірісіп кететін. Жаттығудағы уақыт шектеуі шұғылдық сезімін тудырды, сондықтан — шынайы өмірдегідей — негізгі қағидалар аттап өтілді, өйткені қозғалыста болу жақсырақ болып көрінді. Қарапайым қызметтік позицияларды толтыру сияқты оңай мүмкіндіктер ескерілмеді: талқылауды шектеу немесе жаттығудың аяқталуын ескерту үшін таймкипер (уақыт өлшеуші); талқылауды жүргізу және бәрінің тыңдалғанына көз жеткізу үшін фасилитатор; топ бір шешімге келе алмағанда соңғы шешімді қабылдауға өкілетті команда көшбасшысы; және үлкен топқа таныстырылым үшін пайдалана алатын ойларды жазып алу үшін хатшы. Бұл рөлдердің болуы сәттілікке кепілдік бермеді, бірақ олар жақсы нәтижеге қол жеткізу ықтималдығын арттырғаны анық.
Сізде техника неғұрлым көп болса, соғұрлым ол туралы аз уайымдайсыз. Техника неғұрлым көп болса, соғұрлым кедергі аз болады. — Пабло Пикассо
Келесі аптада кейінгі командалық жаттығулар тиімдірек және үйлесімді бола бастады. Біреу ақылдырақ болғандықтан емес, өз нәтижелерін талдап, коучтан кері байланыс алғаннан кейін әр команда талқылауларын, шешім қабылдауын және орындалуын қолдайтын өте қарапайым құрылымдарды қабылдады.
Бұл жаттығу және соған ұқсас басқалары ұйымдарда да, бизнес мектептерінде де көшбасшыларды командаларын тиімдірек ынтымақтастыққа бағыттау үшін жақсырақ құралдармен жабдықтаудың өсіп келе жатқан трендінің бөлігі болып табылады.
Тренд командалық жұмысқа бағытталуда
Біз қазір жұмыс істеп жатқан әлемде командалар өнімді ынтымақтастықтың негізгі бірлігіне айналды. Білікті тұлғалар әлі де үлкен рөл атқарады, бірақ — бірнеше оқшауланған данышпандарды есептемегенде — барлық дерлік маңызды жетістіктер командаларда болады. Тіпті оқшауланған данышпандардың өз идеяларымен нақты әсер етуі үшін сол идеяларды жүзеге асыруға кірісетін команда қажет болады. Командаларға жаңаша назар аударылуда және командада жақсы жұмыс істей білу — осы жаңа ортада өркендегісі келетіндер үшін негізгі дағды. Команда құру — басқалармен және AI-мен (жасанды интеллект) — жақын болашақта керексіз болып қалмауымызды қамтамасыз ететін дағды.
Бүгінгі таңда қоғам ретінде және біздің ұйымдарда кездесетін қиындықтар дағдылар мен жеке қасиеттердің әртүрлі үйлесімін талап етеді, сондықтан командалар оларды шешудің ең тиімді жолы болып табылады. Үлкен мәселелерді бірлесіп шешу кез келген жалғыз адам жасай алатыннан көбірек дағдылар жиынтығын және күш-жігерді қажет етеді. Және бұл тек шешім табу үшін ғана. Бұл шешімді заманауи ұйымның саясаты мен өзара тәуелділігі арқылы бағыттау көбінесе бір адам үшін тым ауыр. Командада ынтымақтасатын адамдар ең керемет заттарды жасайды және біз оларға мұны жеңілдететін принциптерді анықтадық.
Командалық деңгей де өзгерістер жасау үшін тамаша рычаг нүктесі болып табылады. Көптеген бастамалар ірі ұйымдардағы өзгерістерді ұйымдық деңгейде араласу арқылы жүзеге асыруға тырысады, бірақ онда нәтижеге қол жеткізу өте қиын. Тәжірибесі барлар ірі ұйымдағы шынайы мәдени өзгеріс он жылға созылуы мүмкін екенін біледі. Командалар үшін олай емес. Сарбаздар өз елі үшін емес, өз окопындағы достары үшін шайқасатыны сияқты, команда мүшелері де бір-бірімен және бір-бірі үшін үлкен жүйеде мүмкін болмайтын жылдамдықпен міндеттемелер алады және өзгерістер жасайды. Егер ұйымдағы көптеген командалар осы кітаптағы принциптер мен тәжірибелерді қабылдаса, бұл ұйымдарға оң әсер етеді деп үміттенеміз, бірақ біз бұл жұмыста бүкіл ұйымды нысанаға алмаймыз. Біз ең жоғары рычаг нүктесі команда деп санаймыз және бүкіл кітап бойы назарымызды соған бағыттаймыз.
Команда дегеніміз не?
Команданың анықтамасы оларға қызмет көрсететін кеңесшілер сияқты көп болуы мүмкін. Кейбір анықтамалар (және кеңесшілер) басқаларына қарағанда пайдалырақ. Біз анықтамамызды қарапайым етіп сақтауды жөн көрдік. Біз үшін команда — бұл ортақ мақсатқа жету үшін жүйелі түрде немесе арнайы жиналатын кез келген топ, ол мақсатқа бөлшектердің өз бетінше қол жеткізе алатын кез келген нәрсесінен гөрі бірге оңайырақ қол жеткізуге болады.
Шынында да, біз бәріміз бірге болуымыз керек, әйтпесе бізді бір-бірлеп асып тастайтыны анық. — Бенджамин Франклин
Анықтама кең, бірақ біздің анықтамамызды қолдана отырып, адамдардың ойына бірден команда ретінде келмейтін көптеген топтарды команда ретінде қарастыруға болады және осылайша айқынырақ командалар пайдаланатын қарапайым құрылымдар мен процестерден пайда көре алады.
Кейбір командаларды анықтау оңай: спорттық командалар, әрине; әскери және корпоративтік командалар, сөзсіз. Бірақ басшы мен оның жеке көмекшісі (PA) туралы не деуге болады? Олар әдетте команда ретінде қарастырылмауы мүмкін, бірақ біз оларды команда ретінде қарастырудың құндылығы бар деп санаймыз. Кез келген мұндай басшы ол жұмыс істейтін ұйымның нәтижелеріне ерекше әсер ете алатын адам ретінде анықталған. Егер ол өзінің көмекшісімен жұмысын ұлы командалар сияқты үйлестіруге назар аудармаса, түсінбеушіліктер, айтылмаған күтулер немесе жіберіп алынған хабарламалар салдарынан орасан зор энергия мен шабыт жоғалуы мүмкін. Басшының талантын арттыру құралы болуы тиіс жұмыс қарым-қатынасы оның орнына тиімсіз пассивті-агрессивті былыққа айналады. Бұл гипотетикалық емес. Екеуміз де дәл осындай жағдайларды реттеу үшін ондаған рет шақырылдық. Көптеген басшылар өздерін көмекшісімен немесе атқарушы көмекшісімен бір командадамыз деп ойламайды, бірақ біздің тәжірибемізде бұл кез келген басшы мүше болып табылатын ең маңызды командалардың бірі.
Жолда сәбиі бар ерлі-зайыптылар туралы не деуге болады? Олар өз нарығына жаңадан келген мүшемен айналысатын команда емес пе? Егер олар тиімді бірлесіп жұмыс істеудің жолын таппаса, нәресте оларды бизнестен шығарып жіберуі немесе кем дегенде есінен тандыруы мүмкін. Бұл ертегілердегідей болмауы мүмкін, бірақ бірлескен жобалар тізімін жасау және оны көзге көрінетін жерде ұстау сияқты ұсақ-түйектер олардың психикалық саулығын сақтап қалуы мүмкін.
Отбасылар жиі команда ретінде көріне бермейді, бірақ бізде жұмыста қолданып жүрген GTD жұмыс ағыны тәсілінің сол қарапайым принциптерінен үйде пайда көрген ата-аналардан көптеген жылдар бойы жиналған оң пікірлер бар. Сол сияқты, біз отбасылар командалар әлеміндегі озық тәжірибелерді біріктіруден де пайда көретініне сенеміз. Түсінікті болу үшін, отбасылар командалардың жұмыс істеуінің кейбір аспектілерінен пайда көре алса да, біз командалар отбасы болуы керек немесе солай деп айтпаймыз. (Тіпті қарым-қатынастар шиеленіскен кезде де, отбасыңыздан жұмыстан шығарылу қиын.) Командалар сияқты бірдей командалық құрылымдарды, принциптерді және процестерді қолдана отырып, отбасылар өз мақсаттарын — өз мүшелеріне қауіпсіздік, махаббат және тиістілік сезімін ұсынуды — одан да тиімдірек орындай алады.
Біздің анықтамамызды қолдана отырып, тіпті сіз бен такси жүргізушісі сияқты жұпты да команда деп атауға болады — баратын жеріңізге жету үшін біріккен команда. Бұл асыра сілтеу болып көрінуі мүмкін, бірақ сол принциптер мұнда да қолданылады. 1-тарауда айтылғандай, көптеген заманауи жұмыс командалары қаланы кесіп өтуден ұзақ уақытқа құрылмайды.
Басшы мен көмекшінің мысалы көрсеткендей, біз сандарға төменгі шек қоймаймыз. Бірақ көп жылдық тәжірибеден команда тым үлкен болып кетсе, біз осы кітапта ұсынатын тәжірибелер тиімсіз бола бастайтыны байқалады. Тым үлкен деген не? Әрқашан ерекшеліктер болады, бірақ алтыдан он мүшеге дейін оңтайлы болуы мүмкін, ал жиырма мүше нақты командадан гөрі үйірге айналуға жақын.
Біз команданың тиімді болуы үшін оның толық уақытты жұмыс істеуі қажет деп санамаймыз. Әрине, еріктілер командалары бар, бірақ тіпті корпоративтік әлемде де команда мүшелері қарастырылып отырған команда үшін тек толық емес уақыт жұмыс істесе де, жақсы жұмыс істей алады. Біз он жылдан астам уақыт бойы мүшелерінің ешқайсысы толық уақытты жұмыс істемейтін немесе мүлдем жұмыс істемейтін сәтті командаларды басқардық. Ортақ мақсат пен біз осы жерде сипаттайтын принциптер мен техникалармен біріккен серіктестердің еркін тобы екі онжылдық ішінде жетпіс бес түрлі елдегі жеке тұлғалар мен ұйымдарға GTD-ны таратты.
Мүмкін, одан да экстремалды мысал, осы тараудың басында сипатталған басшыларды оқыту іс-шарасын бұрын-соңды бірге жұмыс істемеген кәсіби мамандардан құралған «команда» өткізді. Небәрі бірнеше сағат ішінде олар жиналып, жауапкершіліктерді бөлді және жұмысты қалай тапсыратындары мен іс-шара кезінде бір-бірімен қалай жұмыс істегілері келетіні туралы келісті. Не істеу керек екендігі туралы нақты құжаттама және рөлдер мен жауапкершіліктер туралы нақты келісімдер болғандықтан, қатысушылар іс-шара басталғанға дейінгі күнге дейін іс жүзінде кездеспеген команданың қолында болғандарын ешқашан байқамады.
Команданың бұл мысалы экстремалды болып көрінуі мүмкін, бірақ бұл көптеген салаларда жылдар бойы қалыпты жағдай болды. Фильм түсіру алаңы дегеніміз не, егер ол белгілі бір мақсатқа өз таланттарын жұмылдырып, кейін басқа жобаларға ауысатын, қысқа уақытқа жиналған сарапшылар жиынтығы болмаса?
Командалар барған сайын қысқа мерзімді бола бастағанымен, көптеген компаниялар мен салаларда ұзақ өмірлік циклі бар командалар әлі де бар. Команданы басқарудың барлығына бірдей келетін бірыңғай тәсілі жоқ, өйткені белгілі бір бизнес түрлері ерекше құрылымдар мен тәсілдерді талап етеді. Маңыздысы — команданың қызметі үшін тиісті командалық құрылым мен келісімдердің болуы. Сізге отбасылық пикник немесе шіркеу комитеті үшін Марсқа зымыран жіберуге қарағанда басқаша негіз қажет болады. Принциптер өзгеріссіз қалады, бірақ олардың көрініс табу тәсілі түбегейлі ерекше болуы мүмкін. Бірақ олардың кез келгені және барлығы, мейлі ол бейресми немесе қысқа мерзімді болсын, біз ұсынатын қарапайым тәсілден пайда көреді.
Біздің мұндағы мақсатымыз — кез келген команданы басқару жолын сипаттау емес, тиімді командалық жұмыстың принциптері мен тәжірибелерін ашу және оларды өз командаңыз үшін жұмыс істейтін шешімді жобалай алуыңыз үшін түсінікті негізде ұсыну.
Принциптер дегеніміз не және неге?
Біз принциптерге бірнеше рет сілтеме жасадық, сондықтан не айтқымыз келетінін анықтап алуымыз керек. Принцип көбінесе уақытқа немесе орынға қарамастан нәтижелерді анықтайтын — физика заңдары сияқты — негізгі заң ретінде қарастырылады. Гравитация — принциптің мысалы. Егер сіз Жердің кез келген жерінде бірдеңені тастасаңыз, гравитация дәл сол сияқты жұмыс істейді. Барлық нысандар — тастар, алмалар, кез келген нәрсе — жерге құлайды. Сіз цирк әртістері сияқты көрермендерді таң қалдыру үшін бұл принциппен ойнай аласыз, бірақ оны мүлдем ескермесеңіз, қиындықтар туындайды.
Түпнұсқа GTD кітаптарында Дэвид жеке жұмыс ағынының принциптерін ашып, түсіндірді. Мысалы, «Capture» (Жинақтау) принципінің кілті — бірдеңе істегіңіз келетін нәрселерді басыңыздан шығарып алу жақсы нәтижелерге әкелетіндігінде. Бұл уақыт пен орынға қарамастан адамдар үшін тұрақты нәрсе. Бұл орта ғасырдағы Францияда да, қазіргі Қытайда да, болашақтағы Марс колониясында да жақсы жұмыс істер еді.
Сол нәрсе «Clarify» (Анықтау) үшін де орынды. Мұндағы принцип — сіз жинақтаған нәрселеріңіздің сіз үшін не білдіретінін ойлау үшін — кеш емес, ертерек — уақыт бөлсеңіз, жақсырақ нәтижелерге қол жеткізесіз. Келесі әрекеттің не екенін білу үшін ойланбайынша, ештеңе болмайды. Жалғыз сұрақ — ойланған кезде қандай күйде боласыз: күйзелісте, өйткені бұл шұғыл жағдайға айналды және сіз басқа да көптеген тақырыптар назарыңызда болғанда оны қарастыруға мәжбүрсіз; немесе босаңсыған күйде, өйткені сіз күн сайын ойлану үшін біраз уақытты қорғап қалдыңыз.
Сіз бұл принциптермен икемді бола аласыз. Біз сіздің қалай жинақтайтыныңызға (қағаз да, цифрлық құрылғы да жарайды) немесе қашан анықтайтыныңызға аса мән бермейміз, бірақ егер сіз олардың екеуін де мүлдем ескермесеңіз, жіберіп алынған мүмкіндіктер немесе қажетсіз күйзеліс түрінде оның құнын төлейсіз.
Бұл кітапта біз бірнеше бөлімде «принциптер» идеясы мен тәжірибесін қолданамыз және бұл сөз әртүрлі контексте қолданылса да, оның мағынасы өзгеріссіз қалады: біздің команда ретінде не істеп жатқанымызды және бірге қалай болмысымызды оңтайлы қолдайтын іс-әрекеттер немесе мінез-құлық. Гравитацияны түсіну цирк әртістеріне ауада өз сиқырларын көрсетуге мүмкіндік беретіні сияқты, жеке жұмыс ағынының принциптерін түсіну білім қызметкерлерінің тұтас бір буынына жылдар бойы аз күйзеліспен көбірек іс тындыруға мүмкіндік берді. Сол сияқты, командадағы салауатты жоғары өнімділік принциптерін түсіну сізге және сіздің командаңызға ұқсас оң нәтижелерге қол жеткізу үшін оларды қолданудың жеке жолын табуға мүмкіндік береді — ешқандай сақтандыру торлары қажет емес.
Командаларды жұмыс істететін принциптер
- Біз командалар үшін маңызды бес принципті және команданың жоғары деңгейде тұрақты жұмыс істеуі үшін қажетті әрі пайдалы, бірақ міндетті емес факторлардың ұзағырақ тізімін анықтадық. Негізгі принциптер мыналар:
- Анықтық (Clarity)
- Жеткілікті сенім (Sufficient trust)
- Ашық коммуникация (Open communication)
- Үйрену (Learning)
- Әртүрлілік (Diversity)
Принцип: Анықтық Кейде «транспаренттілік» немесе «көру сызығы» (line-of-sight) сияқты басқа атаулармен аталатын бұл принцип салауатты және тиімді командаларда сан алуан тәсілдермен көрініс табады. Мұндай командаларда әртүрлі деңгейлер мен параметрлер бойынша жағдайдың қандай екенін үздіксіз анықтап отыруға деген нық міндеттеме бар.
Тиісті деректерді үстелге шығару — кез келген жоба немесе шешім қабылдау процесі үшін маңызды бастапқы нүкте. Мұның бәрі команда қазіргі уақытта қандай әлемде бағыт алуы керек екенін дәл анықтауға келіп тіреледі.
Кіріспедегі футбол аналогиясын кеңейтетін болсақ, ойыншының назарын бірден аударатын ең айқын нәрсе — олардың ойын алаңында қай жерде тұрғаны. Бұл гол мен келесі ойынды оңтайлы контекстке қояды. Тіпті сіз бен біз мақсат бойынша толық келісімде болсақ та, егер біз оған қатысты қай жерде тұрғанымыз бойынша үйлесімде болмасақ, үлкен қайшылықтарға тап болуымыз мүмкін. Мен тұрған жерден біз солға баруымыз керек. Сіз тұрған жерден біз оңға баруымыз керек. Қап. Біз өзімізді үйлескен командамыз деп ойлаймыз, бірақ олай емеспіз.
Жақсы тұжырымдалған мәселе — жартылай шешілген мәселе. — Чарльз Кеттеринг
Бұған қарсы тұру үшін командаға мақсат пен бағыттың анықтығы қажет. Команда өз мақсатымен анықталады және жақсы анықталған стандарттар мен процестерді қолдана отырып тиімді жұмыс істейді. Көбінесе оларды қайта қарау қажет болады, өйткені олар өзгерген болуы мүмкін немесе (ықтималырақ) командалық стандарттар төмендеп, бағытты түзету қажет болады. Басқа бағыттаушы нұсқаулар үшін де солай, мысалы, «сәттілік» шынымен қалай көрінетіні (көрініс/vision) немесе оған жету үшін не істеуіміз керек (мақсаттар мен міндеттер) туралы келісім. Бұл GTD анықтайтын, басымдықтарды нақтылауға мүмкіндік беретін жоғарғы үш «Назар аудару горизонттарын» (Horizons of Focus) білдіреді. Біз олардың әрқайсысына 5-тен 8-ге дейінгі тарауларда көбірек көңіл бөлеміз.
Содан кейін рөлдердің айқындығы келеді — онсыз кімнің неге жауапты екені және кімге хабарлау керектігі туралы түсінбеушілік туындайды, сондай-ақ жұмыстың қайталану қаупі мен білуі қажет емес адамдардың назарын босқа кетіру қаупі пайда болады. Мұнда <span data-term="true">иелік етудің (ownership)</span> айқындығы көзделеді. Командаға қатысты мәселе немесе жағдай бойынша айқындық қажет болғанда, ұйым ішінде немесе сыртында әрқашан жүгінетін бір адам болуы керек. Бұл туралы толығырақ 9-тарауда айтылады.
Айқындық тұрғысынан үлкен жетістіктердің бірі — команданың қазірдің өзінде қаншалықты көп жұмыс істеуге тырысып жатқанын білу — және қабылдау — және оған қол жеткізу адам мүмкіндігі шегінде ме, жоқ па, соны бағамдау. Бұл өте маңызды болғандықтан, біз оған 12-тарауды толығымен арнадық.
Біздің консалтингтік рөлдерімізде командалық әңгіме мен фокуста ілгерілеушілік «тұрып қалған» сияқты көрінетін кездер болады. Ағымдағы шындықтар туралы шынайы талқылау жүргізу және барлығын бір арнаға түсіруден артық бұл процесті «қозғалтудың» жолы жоқ. Айқындыққа тек команда мүшелері бір-бірінен ештеңе жасырмаған жағдайда ғана қол жеткізуге болады.
[Давид] Менің консалтингтегі жылдарымда команда үшін өткізген негізгі жаттығуларымның бірі — олардың жағдайының қазіргі шындықтары тұрғысынан бір арнаға түсуіне көмектесу.
Мұны істеудің сиқырлы жолы — бүгінгі күнге дейінгі маңызды оқиғалардың визуалды уақыт кестесін құру. Кәсіпорын қашан басталды? Кім тарапынан? Содан кейін жағдайды өзгерткен не болды? Қандай қиындықтар мен мүмкіндіктер пайда болды және қашан? Не қосылды, не тоқтатылды, қашан? және т.б. Мені мұндай оқиғадан кейін пайда болатын фокус пен талқылаулардың айқындығы әрқашан таң қалдыратын.
Адамдар көбінесе өздері естіген және жай ғана қабылдаған оқиғалардың ықпалында болады. Және көп жағдайда бұл — жүйелеуді қажет ететін жалпылама және асыра сілтеулер. «Барлық жақсы адамдар кетіп жатыр». Ал, нақты кім кетіп жатыр? «Хуанита жұмыс ауыстыру туралы ойлап жүргенін айтты».
«Компания ақша жоғалтып жатыр». Оны қайдан білесіз? Қандай көрсеткішке сүйеніп? Қанша ақша? «Олар кейбір бюджеттерді қысқартып жатыр».
«Бәсекелестеріміз бізді қуып жетіп келеді». Оны қайдан білесіз? Қаншалықты, қандай жылдамдықпен? «Олар газетке үлкен жарнамалар беріп жатыр».
Және осылай жалғаса береді.
Принцип: Жеткілікті сенім
Кез келген өнімділік туралы командалық талқылауда бұл принцип қандай да бір түрде атап өтіледі. Бұл бірге жұмыс істейтін адамдар үшін өте маңызды, бірақ «сенім» сөзі ретінде бұл «үлкен» ұғым және оны әртүрлі адамдар әртүрлі түсінеді. «Махаббат» сөзі сияқты, «сенім» де әркімнің жеке түсінігі мен күтулеріне толы болғандықтан, сіз тұрған жағдайда оның нақты не білдіретінін білу қиын. Махаббатқа қатысты ежелгі гректер махаббаттың әртүрлі түрлерін (құштарлық, достық, бүкіл адамзатқа деген және т.б.) бейнелейтін алты бөлек сөз ойлап тапқан, ал қазіргі қоғам оларды бір тудың астына біріктіреді. Бұл айырмашылықтың болмауы, әрине, түсінбеушілікке әкелуі мүмкін. Сенімге қатысты да солай. Көбісінің қалайтыны — баланың сүйіспеншілікке толы ата-анасына деген толық сенімі. Ата-ана лотереясында кейбіреулер басқаларға қарағанда жолы болғыш келеді, бірақ отбасыңызда жағдай қалай болса да, біз сіздің командаңызда мұндай барлығын қамтитын сенімді іздеуді пайдалы деп санамаймыз. Біз сенім туралы айтқанда, ортақ мақсаттарға ұмтылуға дайын болуды және сол мақсаттарға қол жеткізуде жеткілікті өзара қызығушылық бар екеніне сенуді білдіреміз, осылайша біз оған жету үшін жасауға міндеттенген ісімізді орындау үшін бір-бірімізге сене аламыз. Сенім уәде беру және оны орындау арқылы қалыптасады. Сенім — бұл әрі кіріс — қарым-қатынасты бастау үшін біраз инвестициялау керек — әрі нәтиже. Көптеген адамдар біреуге сене алу туралы айтқанда, бұл нәтижені айтады — белгілі бір міндеттемелердің жүйелі түрде орындалуының нәтижесі. Тиімді командада сізге кем дегенде осындай минималды сенім деңгейі қажет. Келісімдеріңіз қайта қаралуы мүмкін (такси жүргізушілер командасынан қарапайым мысал: «Алдымызда жол жабық. Егер осы жолмен жүрсем, қымбатқа түседі, бірақ тезірек болады»), бірақ жеткізу ниеті өзгеріссіз қалады.
Адамдар кез келген жерде біреудің соңынан — ол шайқасқа болсын, әлде директорлар кеңесіне болсын, фронт-офиске немесе алдыңғы шепке болсын — өз еркімен еруі үшін, олар алдымен сол адамның сенімге лайықты екеніне көз жеткізгісі келеді. — Джеймс Кузес және Барри Познер
Принцип: Ашық коммуникация
Бұл қазір психологиялық қауіпсіздік деп аталатын ұғымның серігі — командаға әсер ететін нәрселер туралы жазаланудан қорықпай еркін сөйлей алу қабілеті. Біз команда барлық нәрсе туралы ашық сөйлесуі керек деп айтпаймыз, керісінше, кез келген көзден алынған, команда жұмысына әсер етуі мүмкін кез келген ақпаратты ашу үшін нақты қолдау мен оң кері байланыс болуы керек. Онсыз осы принциптердің біріншісінде анықталған жүйелі айқындыққа қол жеткізу ықтималдығы күрт төмендейді.
Мысалы, Холакратияда (Holacracy) ұйымның кез келген деңгейіндегі кез келген адамның кез келген «шиеленістерді» — түйсінетін мәселелерді немесе мүмкіндіктерді — байқаған бойда ортаға салуы өте маңызды, сонда олар уақтылы бағаланып, шешілуі мүмкін. Жүйе сенімді нығайту үшін жасалған, сондықтан назар аударуға тұрарлық нәрсе бар екенін айтқаны үшін адамның өзіне қатысты ешқандай теріс үкім шығарылмайды. Бұл жерде адамдардың жеке тұлға ретінде бір-біріне сенуі емес, нәрселерді ашыққа шығару процесіне сенуі маңызды.
Досшыл және қақтығыстардан қашатын команда өзін жақсы сезінуі мүмкін, бірақ жасырылған ақпарат команданың үйлесімділігі мен рухын кез келген нәрсе сияқты бұзуы мүмкін. Көбінесе ақпарат немесе кері байланыс іс жүзінде жасырылмайды; ол жай ғана мәселені немесе мүмкіндікті шешуге құзыреті жоқ орталардағы триангуляциялар мен өсек-аяңға бағытталады.
Жұмыс істейтін адамдарыңызды ұнатқан жақсы, бірақ жақсы жұмыс істеу үшін оларды ұнату міндетті емес — сізге тек нақты келісімдер қажет. Оларсыз «ұнату» қысым артқан кезде ыңғайсыз ащылыққа айналуы мүмкін.
Принцип: Үйрену
Төмендегі цитатада Хоффер өз ойын қысқаша білдіреді, бірақ оқуға күш салмайтын командаға тигізетін салдары егжей-тегжейлі айтуға тұрарлық. Өз істеріне шолу жасауға, ой елегінен өткізуге және одан сабақ алуға уақыт бөлуге құлықсыз немесе қабілетсіз командалар қателіктерін қайталауға мәжбүр болады. Егер сіздің командаңыз бұл маңызды дағдыны бойына сіңірмесе, ол динамикалық, тез өзгеретін ортада бейімделе алмайды. Инновация болмайды және нарық пен мүдделі тараптардың дамып келе жатқан талаптарына жауап беру қабілеті болмайды. Тек олардың қажеттіліктері мен тілектерін үздіксіз зерделеу арқылы ғана сіз олармен ұзақ мерзімді серіктес болуға үміттене аласыз. Үйренусіз топтық ойлау және бейсаналық қисаюлар еленбей қалады және команда көкжиектен келе жатқан нәрселерге қарсы стратегиялар жасаудың орнына реактивтілікте қалып қояды. Кез келген ірі өнеркәсіптік немесе корпоративтік апаттың төркінін іздесеңіз, әдетте үйрену мүмкіндігіне ашық болуды тоқтатқан команданы табасыз.
Өзгеріс әлемінде үйренушілер жерге мұрагерлік етеді, ал үйренгендер өздерін енді жоқ әлемге тамаша сәйкес келетін күйде табады. — Эрик Хоффер
Жақсы жаңалық — біз жоғарыда қарастырған принциптерге адал командалар бұл принципті қабылдауға да жақын. Егер шындықпен бетпе-бет келуге дайындық және ол туралы ашық сөйлесуге жеткілікті сенім болса, онда оқу үшін қажет нәрсе — соңғы нәтижелерді талқылауға уақыт бөлу және оны жақсарту жолдарын іздеуге деген ниет.
Принцип: Әртүрлілік
Бұл біздің қысқа тізімдегі ең даулы принцип болуы мүмкін, бұған ішінара осы сөздің өзі нәсілдік және гендерлік пікірталастармен тығыз байланысты болуы себеп. Кейбіреулер әртүрлілік (diversity) шын мәнінде принцип емес дейді, өйткені жақын арада көптеген табысты командалар мүлдем әртүрлі болып көрінбеген кездер болды. Бірақ сол командалар жұмыс істеген уақыт пен орынға байланысты көрінетін әртүрлілік аз болғанымен, біз жоғары жетістіктерге жететін командаларда әрқашан көптеген әртүрлілік (ойлау, тәсіл, дағдылар және т.б.) болған деп есептейміз. Бірақ көбінесе командадағылардың бәрі бір мектепте оқыған және бірдей әлеуметтік-экономикалық ортадан шыққан. Кез келген командаға нәсілдік және гендерлік әртүрлілікті қосу үлкен алға қадам болып табылады, өйткені идеалды жағдайда команда мәдениеттің, тәжірибенің және көзқарастың бай қоспасын қамтуы керек. Сонда ғана сіз үлкен төзімділікке және шығармашылық шешімдерге әкелетін әртүрлі перспективалар мен кері байланыс ала аласыз.
Команданың әртүрлілігі өзінің пайдасын көрсету үшін кеңістікке мұқтаж. Біздің клиенттеріміздің бірі атап өткендей, GTD әртүрліліктің гүлденуіне кеңістік жасайды, өйткені егер әркім өрт сөндірумен айналысып, не болып жатқанына көз жүгіртуге немесе мықты шешімдер қабылдау үшін қажетті әңгімелерге уақыт бөле алмаса, әртүрлі команданың әлеуетін пайдалану мүмкін емес. Ұйымдарға нарық оларға тосын сый жасамас бұрын өздеріне саналы түрде сынақ тастау үшін көбірек «бақыланатын жарылыстар», көбірек ерекше адамдар, мүшелер мен тәжірибелердегі симметрияның болмауы қажет.
Болғаны жақсы нәрселер
- Төменде біз кез келген командада болғанын қалайтын кейбір «болғаны жақсы» нәрселер берілген, бірақ олар принциптердің өзі емес, өйткені біз олардың кейбіреуінсіз немесе бәрінсіз де сәтті жұмыс істеген көптеген командаларды көрдік. Түсінікті болу үшін айтсақ, олардың бәрі қалаулы, сондықтан өз командаларыңызға мүмкіндігінше көптеген нәрселерді біріктіруге тырысыңыз.
* Икемді көшбасшылық — Біздің тәжірибемізде көшбасшылық әрқашан қажет, бірақ ол әрқашан команданың иерархиялық басшысынан келуі міндетті емес. Тиімді командалар рөлді нақты тапсырманы орындау үшін ең жақсы дағдылары немесе тәжірибесі бар «тиісті ойыншыға» береді.
Жауапкершіліктен ләззат алатындар әдетте оған ие болады; жай ғана билік жүргізуді ұнататындар әдетте одан айырылады. — Малкольм Форбс
* Қатаң басымдық беру — Бұл принцип болмаса да, өте маңызды, сондықтан біз оған тұтас бір тарауды арнадық. Қазір көбірек білгіңіз келсе, 12-тарауға өте аласыз.
* Иелік ету мәдениеті — Сәтті орындау үшін командалық есептілік — мұнда әрбір мүше тек өз саласы үшін емес, команданың нәтижелері үшін жауап береді — бұл командалық есептіліктің алтын стандарты. Әркім команда нәтижелері үшін жауапты екенін сезінгенде, іс дұрыс болмай жатса, бәрі көмекке келеді. Біз мұндай мәдениетсіз де жақсы жұмыс істеуге болатынын көрдік, бірақ бұл әлдеқайда қызықты және тартымды жұмыс тәсілі.
Егер адамдар кімге мақтау тиетініне мән бермесе, олардың қаншалықты көп іс тындыратыны таң қалдырады. — Сандра Суинни
* Көңіл көтеру — Алдыңғы тармақ көрсеткендей, тағы бір қалаулы нәрсе — бірге жұмыс істегенде көңіл көтеру. Бұл ішінара командалық мақсаттарға жету үшін сеніммен жылдам қозғалудың нәтижесі, ал ішінара күш пен жетістікті атап өту үшін уақыт бөлуге дайын болудың нәтижесі. Тіпті қақтығыстар есебінен дамитын командаларға да мезгіл-мезгіл үйлесімділік қажет, әйтпесе команда үлкен нәтижелерге қол жеткізуі мүмкін, бірақ бұл дисфункционалды, аянышты жұмыс ортасында болады.
- <span data-term="true">Проактивтілік</span> — Мүмкіндіктерге де, мәселелерге де тез және жүйелі түрде ұмтылуға дайын болу — керемет командалардың белгісі.
- <span data-term="true">Ортақ тіл</span> — Командадағы үйкеліс пен шуды азайтатын факторлардың бірі — орындалатын жұмысты және оны қалай істеу керектігін ортақ түсіну, сондай-ақ анық және қысқа байланысқа мүмкіндік беретін ортақ тілдің болуы.
Нақты міндет — жақсы қарым-қатынасты ыңғайлы және жақсы қолданылатын құралға айналдыру. Сонда сіз оны ойланбастан алып, қолданатын боласыз. — Макс Де При
Команда мен жеке тұлға (кім не әкеледі)
Команданың өнімділігі туралы әңгімелерімізде іргелі мәмілені нақтылау қажеттігі белгілі болды: атап айтқанда, команда жақсы нәтиже көрсетуі үшін жеке тұлға командаға не әкелуі керек және жеке тұлға өз рөлін орындай алуы үшін команда оған не беруі керек. Алғашқы GTD кітаптары негізінен біріншісімен — жеке тұлғалардың өз өнімділігін қалай жақсартуға және командаға қосатын үлесін қалай арттыруға болатындығымен айналысты. Бұл кітап негізінен екіншісіне — команда жеке тұлғаларға не беруі керектігіне бағытталған.
Жеке тұлға командаға не әкелуі керек?
Бұл «келісімшартта» жеке тұлға не беруі керек? Бұл көбінесе белгісіз болады, өйткені бұл жауапкершіліктің аз ғана бөлігі тіпті жақсы құрастырылған лауазымдық нұсқаулықта көрсетіледі. Лауазымдық нұсқаулық — егер ол болса — әдетте қажетті кәсіби дағдылардың қысқаша тізімін, сонымен бірге үміткердің орташа деңгейден жоғары құзыреттілік пен қарастырылып жатқан рөлдегі бай шынайы тәжірибені әкелуі туралы тілекті егжей-тегжейлі сипаттайды. Өкінішке орай, командаға жеке тұлғалардан қажет нәрсенің көбі жұмыс туралы хабарландыруға ешқашан енбейді және сұхбат кезінде сирек айтылады. Бұл — адамдар өздерінің кәсіби дағдыларын қолдану кезінде не істейтіні туралы тым оптимистік болжамдарға байланысты айтылмай қалатын күтулер.
Мысалы, командаларға жеке тұлғалардың өзін-өзі игеру деңгейін және, кем дегенде, өздері қабылдаған келісімдерді жасау, қадағалау және орындау қабілетін әкелуі қажет. Ешкім бәрін уақытында орындамайды, сондықтан жағдай солай болатынын көрсеткенде, оларға командадағы және ұйымдағы іркілістерді азайтатындай етіп сол келісімдерді қайта қарау дағдылары қажет. Бұдан басқа, олар келісілген уақытта келуі, арасында мүмкіндіктер туралы идеялар тудыруы және қиын кездерде қуат қосып, өзін ынталандырудың минималды қабілетіне ие болуы керек. Идеалды жағдайда, олар қиын әңгімелерде адал, бірақ сыпайы болу үшін жеткілікті батылдық танытады және команда мақсатына қызмет ету үшін өз эгосын бақылауда ұстауға дайын болады.
Сіз осыларды біліктілік ретінде көрсететін лауазымдық нұсқаулықты көрдіңіз бе? Сірә, жоқ. Бірақ біз алдыңғы абзацта істегеніміз — нақты күтулерді нақтылау ғана. Салауатты жоғары өнімділікке мүдделі кез келген команда бұлардың бәрін қуана қабылдар еді. Бұл қасиеттер білікті мамандарға арналған рөлді сипаттауға қосу үшін тым айқын деп есептеледі, бірақ көптеген командалардағы міндеттердің орындалмау «карнавалы» бұл болжамның ақылсыз екенін көрсетеді.
Қалаулы қасиеттердің ұзағырақ тізімі әңгіме кезінде нағыз қатысу және басқалардың идеяларын бөлмей тыңдау қабілетін қамтиды. Бұл олардың не айтып жатқанын түсінуді, содан кейін сол идеялардағы пайдалы нәрселерді бағалау мен оларды жай ғана сынаудың орнына, оларды дамыту үшін сындарлы кері байланыс беру арасындағы шекараны бағамдауды білдіреді. Бұл команданың миссиясына қауіп төнгенде әрқашан басшылыққа шындықты айтуға дайын болуды білдіреді.
Батылдық — бұл орнынан тұрып сөйлеу үшін қажет нәрсе; батылдық — бұл сондай-ақ отырып тыңдау үшін қажет нәрсе. — Уинстон Черчилль
Бұл соңғылары тым артық сияқты көрінуі мүмкін, бірақ іс жүзінде көптеген адамдар өз командаларына жаңа адамдар әкелгенде содан үміттенеді. Қасиеттер жазылған кезде идеалистік болып көрінуі олардың пайдасын азайтпайды және көпшілігі қалағанына қол жеткізуден бас тартқандықтан ғана бұл қасиеттер қалаусыз болып қалмайды. Командаңыз үшін қандай тізімді таңдасаңыз да, біз сізге мұны басында жасау көп жылдық қайғы мен қақтығыстардан сақтайтынына кепілдік береміз. Бұл қабілеттердің айтылмаған, нақтыланбаған күтулер ретінде болуы командада тек көңіл қалуға, ренішке және түсініспеушілікке әкелуі мүмкін.
Тіпті ол біз сипаттағандай нашар тұжырымдалса да, жеке тұлғаның командаға қосатын үлесі жеке тұлға мен команда арасындағы бұл келісімшарттағы ең көп назар аударылатын бөлігі болып табылады. Бірақ бұл теңдеудің тек жартысы ғана.
Команда жеке тұлғаға не ұсынуы керек?
Егер сіз теңдеудің бірінші бөлігін нақтылау керек дегенмен келіссеңіз, өкінішке орай, команданың жеке тұлға алдындағы міндеттемелері одан да нашар анықталған. Егер команда жеке тұлғаларға өз жұмыстарын жақсы атқаруы үшін одан не қажет екендігі туралы нақты ойланбаса, онда команданың өзі стресс факторына айналуы мүмкін. Ынтымақтастықты нығайтуға, үйкелісті азайтуға және оның мүшелері үшін стрессті төмендетуге тиіс құрылым керісінше әсер етуі мүмкін. Команда жеке тұлғаларға олардан не күтілетінін, олар командалық мақсаттарды орындауда өз үлестерін қалай қосып жатқанын және командадағы басқалармен қалай тиімді жұмыс істеу керектігін білуге көмектесетін нақты нұсқаулық әзірлеуі керек. Содан кейін ғана олар жеке адамдар тобы ретінде істей алатыннан гөрі көбірек және тезірек жұмыс істей алады. Қажетті нәрсе — командадағылардың жұмысын жеңілдететін саналы түрде әзірленген және нақты жеткізілген стандарттар, процестер мен тәжірибелер.
GTD жұмыс процесі саласынан қарапайым мысал: жеке тұлға өз жұмыс процесін өзі басқаруы керек болғанымен, жеке тұлғалардың бірге жақсы жұмыс істеуі үшін команда өз жұмыс процесін ұжымдық түрде қалай басқаратынын шешуі керек. Мысалы, команда өзінің ұжымдық назарындағы нәрселерді қалай жүйелі түрде тіркейді (capture)? Бұл тақырыптарды көтеру үшін қандай орын дұрыс? Команда бұл мәселелердің уақтылы шешілуін қалай қамтасыз етеді? Барлығы таба алуы үшін командалық шешімдердің нәтижелері қайда сақталады? Команда өз жұмысын қаншалықты жиі қарап шығады (review) және өз мүшелерін шамадан тыс жүктемеден қорғауға көмектесетіндей етіп сол жұмысқа қалай басымдық береді?
Көптеген командалар команда емес, жай ғана бастықпен жеке қарым-қатынастар жиынтығы. Әрбір жеке тұлға билік, бедел және лауазым үшін басқалармен бәсекелеседі. — Дуглас Мюррей Макгрегор
Сонымен қатар, команда тиімді құрылымдарды, нақты процестерді, анықталған рөлдерді, басымдықтар бойынша нұсқауларды, бастапқы келісілгеннен артық сұрайтын мүдделі тараптармен жұмыс істеудің қорғаныс механизмін және ойлануға да, жұмыс істеуге де уақытты қорғауға қолдау көрсетуі керек.
Біздің футбол аналогиямыздағыдай, бұлар команда ойыншыларының жеке дағдыларын арттыру арқылы шешілетін мәселелерден асып түседі. Тіпті барлық жеке тұлғалардың өз жұмыс процестерінде үлкен дағдылары болса да, егер жоғарыдағы сұрақтар команда деңгейінде нақтыланбаса, қайталанатын түсініспеушіліктерге уақыт пен күш жұмсалады. Жеке тұлғалардың бірге қалай жұмыс істегенін қалайтынын нақтылау — команданың жауапкершілігі және бұл кітаптың қалған бөлігінің негізгі тақырыбы.
Келесі бөлімде біз жеке тұлғаларға арналған қолданыстағы GTD құрылымдарын командадағы жақсы ынтымақтастықты ілгерілету үшін қалай пайдалануға болатынын қарастырамыз. Біз GTD-нің бес қадамы командалық ортада қалай қолданылатынын тереңірек зерттеуден бастаймыз.
Екінші бөлім
Өнімді командалық жұмыстың негізгі элементтері
| CONTROL (БАҚЫЛАУ) | FOCUS (ФОКУС) | PLANNING (ЖОСПАРЛАУ) |
| Capture (Тіркеу) | Horizon 5: Purpose and Principles (5-көкжиек: Мақсат пен принциптер) | Purpose and Principles (Мақсат пен принциптер) |
| Clarify (Нақтылау) | Horizon 4: Vision (4-көкжиек: Визия) | Vision (Визия) |
| Organize (Ұйымдастыру) | Horizon 3: Goals (3-көкжиек: Мақсаттар) | Brainstorm (Миға шабуыл) |
| Reflect (Қарап шығу) | Horizon 2: Areas of Focus (2-көкжиек: Фокус аймақтары) | Organize (Ұйымдастыру) |
| Engage (Орындау) | Horizon 1: Projects (1-көкжиек: Жобалар) | Next Actions (Келесі әрекеттер) |
| Ground: Next Actions (Негіз: Келесі әрекеттер) |
Кітаптың бұл бөлімінде біз командада жұмыс істеуге қатысты үш түпнұсқа GTD моделіне (жоғарыдағы бағандарда тігінен берілген) назар аударамыз. GTD-нің бес қадамы (Бақылау), Фокус көкжиектері (Фокус) және Табиғи жоспарлау моделі (Жоспарлау) 1-қосымшада егжей-тегжейлі сипатталған, сондықтан егер жоғарыдағы график сіз үшін әзірге түсініксіз болса, әрі қарай жалғастырмас бұрын соны оқып шығуыңызға болады. Бұл модельдермен таныс адамдар үшін график осы бөлімде қай элементке назар аударатынымыз туралы нұсқаулық болып табылады. Біз әрбір модель элементінің басында картаны қайталап, тиісті бөлікті қою қаріппен белгілеп отырамыз.
4-тарау
Бақылау мен фокусты сақтау
Команда үшін бес қадам
Түпнұсқа GTD кітаптары жеке деңгейдегі жұмыс процесі мәселелерін шешуге арналған нұсқауларды ұсынды. Командаларға арналған кейбір мүмкіндіктер сол кітаптардың принциптерінде көзделген болатын, бірақ біз оларды нақтылап, командада енгізудің жол картасын ұсынудың құндылығын көріп отырмыз.
| CONTROL | FOCUS | PLANNING |
| Capture | Horizon 5: Purpose and Principles | Purpose and Principles |
| Clarify | Horizon 4: Vision | Vision |
| Organize | Horizon 3: Goals | Brainstorm |
| Reflect | Horizon 2: Areas of Focus | Organize |
| Engage |
1-ші көкжиек: Жобалар
Негізгі деңгей: Келесі әрекеттер
Мақсат пен принциптер
Көрініс
Миға шабуыл
Ұйымдастыру
Келесі әрекеттер
Жоғарыдағы кестенің сол жағында көрсетілген бес қадам кез келген жағдайды бақылауға алу үшін қажет және олар командаларға да, жеке тұлғаларға да бірдей қолданылады. Көбінесе адамдардың назарын аударатын нәрселер — олардың әлі тиісті деңгейде айналыспаған мәселелері. Сондықтан, команда үшін әлі «автопилотқа» қойылмаған немесе орындалу жолына түспеген кез келген нәрсе команданың энергиясын жұмсайды. Команданың оңтайлы зейіні мен қатысуын қамтамасыз ету үшін мұндай нәрселерді жинақтап, анықтап, жүйелеп, тиісті шолуларды жасап отыру қажет.
Жеке адамдар сияқты, команданың жұмыс ағыны да тізбектің ең әлсіз буынына байланысты болады. Егер сіз ақпаратты жинақтауға шебер болсаңыз да, цифрлық және физикалық «дүниелер» үйіндісін анықтауға (clarifying) уақыт таппасаңыз, онда сіздің қаншалықты ұйымшыл екеніңіз немесе шолуды қаншалықты жиі өткізетініңіз маңызды болмайды, өйткені сіз пайданың тек аз ғана бөлігін аласыз. Дәл осы нәрсе командаларға да қатысты, сондықтан біз командалық контексте бес қадамды қарастыруға уақыт бөлгіміз келеді. Егер сіз әр қадамның озық тәжірибелерін, минималды стандарттарын және олардың арасындағы байланысты түсінсеңіз, команданың жұмысын жақсарту жолында айтарлықтай ілгерілейсіз.
Бірінші қадам: Жинақтау — команданың назарын не аударып жатқанын анықтау
| БАҚЫЛАУ | НАЗАР | ЖОСПАРЛАУ | ||
| Жинақтау | Анықтау | Ұйымдастыру | Рефлексия | Іске кірісу |
5-ші көкжиек: Мақсат пен принциптер
4-ші көкжиек: Көрініс
3-ші көкжиек: Мақсаттар
2-ші көкжиек: Фокус аймақтары
1-ші көкжиек: Жобалар
Негізгі деңгей: Келесі әрекеттер
Мақсат пен принциптер
Көрініс
Миға шабуыл
Ұйымдастыру
Келесі әрекеттер
Егер сіз бұрын-соңды іс-әрекеттер туралы шешім қабылданатын, бірақ ешкім ештеңе жазбайтын жиналыста отырсаңыз, бұл қадамның команда жұмысы үшін неге маңызды екенін түсінесіз. Егер сіз кейіннен сол жиналыстың жалғасына қатысу бақытсыздығына ие болсаңыз, оның нәтижелерін көрген боларсыз: қабылданған міндеттемелердің тұрақсыз орындалуы және — барлығында не келісілгені туралы тек бұлдыр естеліктер болғандықтан — біреуді жауапқа тартудың мүмкін еместігі. Егер сенім команданың жоғары өнімділігінің принциптерінің бірі болса, онда жинақтау сол сенімді қалыптастырудың негізгі факторларының бірі болып табылады. Дәл сол сәтте жазып алынған командалық міндеттемелердің уақтылы орындалу ықтималдығы айтарлықтай жоғары болады.
Жағымсыз мысалды суреттеу оңайырақ: бұзылған келісімдер сенімге нұқсан келтіреді. Егер мен сізге X затын Y уақытында жеткіземін десем, бірақ Y уақыты келгенде сізде әлі X болмаса, мен арамыздағы сенімді әлсіретемін. Егер уақтылы жеткізілімдер сенім «шотына» салынған депозиттер сияқты болса, онда кешіктіріп жеткізу немесе мүлдем жеткізбеу — менің сіздің алдыңыздағы сенім шотымнан ақша алумен тең. Егер мен мұны жиі жасасам, сіз маған мүлдем сенгіңіз келмейді. Сіз мені адам ретінде жақсы көруіңіз мүмкін, бірақ X-ті жеткізіп беретін басқа адамды іздейтін боласыз. Керісінше, бұзылған келісімдердің алдын алу сенімді нығайтады. «Getting Things Done» кітабында айтылғандай, келісімдердің зиянды түрде бұзылуын болдырмау салыстырмалы түрде оңай. Ол үшін тек:
- келісімдер жасамау;
- келіскен нәрсені орындау; немесе
- уақтылы жеткізілмейтінін көргенде, келісімдерді қайта қарау (renegotiate) қажет.
Орындалуы тиіс ұсақ-түйек істердің жиналып қалуы, егер олардың қордалануына жол берілсе, төленбеген қарыздар сияқты мазасыздық пен күйзеліс тудырады. Негізгі жұмыс бұлар үшін емес, керісінше, бұлар негізгі жұмыс үшін әрқашан шетке ысырылуы керек, өйткені үлкен қарыздар кішкентайлары үшін немесе шындық жалпы қайырымдылық пен ізгі ниет үшін шетте қалуы тиіс. Егер біз қолымыздан келетін азғантай нәрсені үнемі әрі жедел орындап отырсақ, көп ұзамай қолымыздан келмейтін нәрселердің қаншалықты аз қалғанына таң қалатын боламыз. — Сэмюэл Батлер
Егер команда жинақтауды (capture) жүйелі түрде жүргізбесе, бұл нұсқалардың барлығын жүзеге асыру қиынырақ болады. Егер сіз өзіңіздің қаншалықты міндеттеме алғаныңызды білмесеңіз, қолыңыздан келмейтін нәрселерге «иә» деп айта бересіз. Егер команда ретінде жоба бойынша нені және қашан жеткізуге келіскеніңізді білмесеңіз, оны уақтылы аяқтау немесе уәделеріңізді дұрыс басқару қиынға соғады.
Командалардың алдында тұрған барлық қиын мәселелерді ескере отырып, жиналыста не келісілгені, оны кім жасайтыны және мерзімі қашан екені туралы жазба жасау сияқты қарапайым нәрселерде сүріну өкінішті болар еді. Команда ретінде сіз маңызды жұмыстар тұрғанда, оңай болдырмауға болатын түсініспеушіліктермен уақыт жоғалтқыңыз келмейді.
Команда ретінде жинақтау — Командалық миды тазарту (mind sweep)
Команданың күнделікті жинақтау процесі аса ерекше көрінбеуі мүмкін. Команда мүшелері команданың назарын қажет ететін нәрселерді байқаған кезде, оларды өздері үшін жазып алады, содан кейін анықтап (clarify), алдағы командалық жиналыстың күн тәртібіне немесе келесі жиналысқа арналған тақырыптарды жинақтау мақсатында ортақ дискіде жасалған командалық күн тәртібі тізіміне қосады.
Жоғарыдағы процесс мүшелерінің көпшілігі GTD қолданатын кез келген командада қолданылуы мүмкін. Ал жүйесі жоқтар үшін идеялар, шабыт пен алаңдаушылықтарға арналған кез келген қарапайым, қолжетімді қойма командалық тақырыптарды күнделікті жинақтау үшін жарап береді. Команда мүшелері команда назарына ұсынғысы келетін тақырыптарды қайда қою керектігін білуі керек, ал команда барлығы олардың уақтылы шешілетініне сенімді болуы үшін сол тақырыптарды жүйелі түрде қарап отыруы қажет.
Біз жұмыс істеген өндірістік ұйымдардың бірі өз жұмысшылары үшін жаңа әрі қызықты жалпы сапаны басқару (TQM) процесін енгізді. Зауытта екі толық ауысым болды, ауысым түскі уақытта ауысатын. Шабыттанған сәтте олар жанында қағаз бен қаламы бар орталық кіріс жәшігін (сөзбе-сөз жәшік) орнатты. Бір ауысымда келесі ауысым назар аударуы тиіс нәрсені байқаған кез келген адам жазба жазып, оны жәшікке салатын болды. Өкінішке орай, келесі ауысымда бұл жазбаларды оқу және олар бойынша әрекет ету ешкімге тапсырылмаған еді, сондықтан олар тек жинала берді. Қап.
Командалық миды тазарту (mind sweep) мүшелерге бірге ойлануға дайын болуға көмектесу үшін пайдалы болуы мүмкін. GTD жүйесімен таныс емес адамдар үшін миды тазарту — бұл миды қоқыстан босату және әрекетті қажет етуі мүмкін тақырыптарды жинақтау тәсілі. Бұл жаттығу топтан: «Дәл қазір біздің ұжымдық назарымызды не аударып отыр?» — деп сұрау сияқты қарапайым. Егер бұл сұрақ тақырыптардың, мәселелердің немесе қысым нүктелерінің бай ағынын тудырмаса, сұрақтарды нақтылай түсуге болады: Біз мұнда не істеуге тырысып жатырмыз? Бізді не алаңдатады? Біз білуіміз керек не болып жатыр?
Командалық миды тазарту кез келген уақытта пайдалы болар еді, әрине, бірақ біз олардың әсіресе қиын жағдайларда зор қысым мен стрессті жеңілдетуде өте құнды екенін көрдік. Команданың назарын аударған барлық нәрсені жай ғана жинақтаудың катарсистік сипаты — сол үйіндіні сұрыптауға және жеңілдік сыйлайтындай мағына беруге көшудің өте пайдалы алғышарты.
Қатты күрделіліктен зор қарапайымдылық туады. — Уинстон Черчилль
Барлығын жинақтау — бұл тек бірінші қадам, бірақ оны ұжымдық командалық мидан шығарып, барлығына оның ауқымын көруге мүмкіндік беру — үлкен артықшылық. Жеке адам сияқты, озық тәжірибе — олармен не болатыны туралы бұл кезеңде уайымдамай, жай ғана жинақтау. Егер команда жинақталған дүниелерді анықтауға, жүйелеуге немесе жауапкершіліктерді тағайындауға тым тез көшіп кетсе, процесс тым ұзақ әрі созылмалы болып көріне бастайды және командада тақырыптарды жинақтауға деген іштей қарсылық пайда болады.
Бұл қарапайым бірінші қадамды қазіргі уақытта күрделендіріп жіберетін нәрсе — командалар бағалауды қажет ететін маңызды ақпараттар мен кірістердің бірнеше арнасын орнатқан кезде болады. Команда мүшелері команданың мақсатына қатысты нені көруі және оған қалай жауап беруі керек? Тек электрондық пошта ма, әлде жедел хабар алмасу қосымшалары мен командалық бағдарламалық жасақтама сияқты басқа арналар ма? Біз бұл күрделілікті азайтудың кейбір шешімдерін жұмыс стандарттары туралы 6-тарауда ұсынамыз.
Екінші қадам: Анықтау — мұның бәрі нені білдіретінін шешу
| БАҚЫЛАУ | НАЗАР | ЖОСПАРЛАУ | ||
| Жинақтау | Анықтау | Ұйымдастыру | Рефлексия | Іске кірісу |
5-ші көкжиек: Мақсат пен принциптер
4-ші көкжиек: Көрініс
3-ші көкжиек: Мақсаттар
2-ші көкжиек: Фокус аймақтары
1-ші көкжиек: Жобалар
Негізгі деңгей: Келесі әрекеттер
Мақсат пен принциптер
Көрініс
Миға шабуыл
Ұйымдастыру
Келесі әрекеттер
Марқұм, ұлы Питер Друкер интеллектуалды еңбек қызметкерлері үшін ең үлкен сын-қатер — олардың жұмысының не екенін нақты анықтау екенін айтқан болатын. Электрондық хаттар сирек жағдайда олардың нені білдіретінін немесе олармен не істеу керектігін айтып келеді. Интеллектуалды жұмыс заттарды жасау немесе жылжыту жұмысы сияқты бірден анық көрінбейді. GTD методологиясы жұмысты айқын ету бойынша нұсқаулық береді — бір аға кеңесші оны «интеллектуалды жұмыс атлетикасы» деп атаған. Негізінде, «жұмысты» қажетті нәтижелер мен оларға қол жеткізу үшін талап етілетін әрекеттерге дейін қысқартуға болады. Біз қандай нәтижеге ұмтыламыз және оны жүзеге асыру үшін физикалық ресурстарды қалай бөлеміз? Бұл табиғи әрі қарапайым көрінгенімен, нәтиже мен әрекетке негізделген ойлау — біздің күрделі әлемде автоматты түрде немесе табиғи түрде жасайтын нәрсеміз емес. Бұл қарапайым сұрақ, бірақ «Мұның келесі әрекеті қандай?» деп нақты сұрау арқылы біз мыңдаған команданың тоқтап қалған жобаларын қалай алға жылжытқанын көрдік. Егер бір әрекет сол жобаны аяқтамаса, «Қажетті нәтиже қандай?» сұрағы оларға нақты мәре сызығын береді. Мұндай ойлау адамдардың көпшілігі шұғыл немесе қысылтаяң жағдайлар мәжбүрлемегенше қолданбайтын когнитивті бұлшықетті қажет етеді. Алайда, оны белсенді түрде қолданғанда, ол кез келген міндеттемелермен, бастамалармен және ниеттермен анықтық пен тиісті қарым-қатынасты тудырады.
Біз бүкіл командалардың, тіпті ұйымдық мәдениеттердің осы екі сұрақты өздері үшін және топтық ойлау мен шешім қабылдау стандарты ретінде енгізу арқылы өнімділіктің жаңа деңгейіне көтерілгенін көрдік.
Команда белгілі бір уақыт аралығында команда ретінде дүниелерді анықтағысы келеді, бірақ оның тиімділігі мен нәтижелілігіне жасалатын ең үлкен араласудың бірі — барлық команда мүшелеріне өз жұмыстарын анықтау үшін уақытты қорғауға рұқсат қана емес, бұл олардың жұмысының күтілетін бөлігі екенін білдіру. Әрбір команда мүшесінің күн сайын келіп түскен ақпаратты анықтауға (clarify) уақыт бөлуін қамтамасыз ету — командалық өзара әрекеттесулердің жақсырақ дайындалуын және жеке тұлғалар «өрт сөндірумен» айналысқаннан гөрі толыққанды болуын білдіреді.
Бұл орнында болса, команда жиналысқа бірге ойлану үшін әкелінген тақырыптарды қалай анықтайды? Жеке адамдар үшін қойылатын сұрақтар мұнда да маңызды:
- Бұл не? Жаңа сұраныс па? Ол қолданыстағы командалық жобаға қатысты ма? Бұл элементпен команданың қандай да бір тәуелділіктері бар ма?
- Бұл бойынша әрекет етуге бола ма? Ол біздің миссиямызға, көрінісімізге, мақсатымызға сәйкес келе ме?
- Егер әрекет етуге болатын болса, келесі әрекет қандай?
- Команда ретінде бақылағымыз келетін нақты анықталған, қажетті нәтиже бар ма?
- Мұны кім істейді? Қашанға дейін?
Команда жиналысының күн тәртібіне енген тақырыптар үшін команда күтілетін нәтижені анықтауға жауапты. Кейбір командалар бұдан әрі барып, келесі әрекеттерді де анықтауды жөн көреді, ал басқалары мұны нәтижені жеткізуге жауапты адамның еркіне қалдырады.
Бұл кезеңде «жоқ» деп айтуда аяусыз болуыңыз керек. Егер сіз бұл кітапты оқып отырсаңыз, командаңыздың мүмкіндігінен әлдеқайда көп жұмысы бар деп болжауға болады. Сонымен, сіз мынаны анықтауыңыз керек: Мұнда шын мәнінде миссия үшін не маңызды? Не артық? Біз көрген ең жақсы командалар — ең басында осындай шешімдерді қабылдауға және өздерін шамадан тыс жүктемеден қорғауға шебер. Біз мұны қалай тиімді жасау керектігіне 12-тарауды толығымен арнадық.
Егер команда ортақ кіріс жәшігін (shared inbox) басқарып отырса, оны да анықтау (clarifying) қажет болады. Біздің басты ұсынысымыз — оны жүйелі түрде тазартып отыру, ал ол үшін командаға өздері сенетін тиімді әрі нәтижелі жүйе қажет. Кіріс жәшігін жеке адамдар сияқты істер тізімінің ең сенімді нұсқасы ретінде қолданып келген командалар үшін оны тазарту қорқынышты болуы мүмкін. Бірақ бәрін командалық кіріс жәшігінде қалдыру — негізінен командадан өз жұмысын ашық түсті, санатталған және белгіленген заттар жиынтығын қолдана отырып басымдық беруді талап ету. Бұл оңтайлы емес. Күнделікті тазарту — бұл минималды стандарт, бірақ ырғақ негізінен мүдделі тараптардың күтулеріне байланысты. Егер сізді толығырақ мәлімет қызықтырса, біз мұны 2-қосымшада кеңінен қарастырдық.
Үшінші қадам: Команда ретінде ұйымдастыру — дұрыс тізімдерді дұрыс жерге қою
| БАҚЫЛАУ | НАЗАР | ЖОСПАРЛАУ | ||
| Жинақтау | Анықтау | Ұйымдастыру | Рефлексия | Іске кірісу |
5-ші көкжиек: Мақсат пен принциптер
4-ші көкжиек: Көрініс
3-ші көкжиек: Мақсаттар
2-ші көкжиек: Фокус аймақтары
1-ші көкжиек: Жобалар
Негізгі деңгей: Келесі әрекеттер
Мақсат пен принциптер
Көрініс
Миға шабуыл
Ұйымдастыру
Келесі әрекеттер
Команданың үлкен сын-қатерлерінің бірі — өзі қабылдаған міндеттемелерді сақтау мен шолудың оңтайлы жолдарын табу. Біз командалардың неге тығырыққа тірелгенін түсіндіретін нақты жолсыз, шамадан тыс жүктемеде жүргенін тым жиі көрдік. Жүйелі түрде қаралып, жаңартылып отыратын қолжетімді командалық «Жобалар» тізімі сияқты қарапайым жақсартулар командаға дұрыс басымдықтарды сақтауға және дұрыс істерді орындауға шоғырлануға көмектеседі.
Өздері үшін GTD жүйесін қолданатындар үшін қиындықтардың бірі — жеке адамға арналған жобаның GTD анықтамасы мен команда үшін «жобаларды басқару» анықтамасы арасындағы айырмашылықты табу. Бұл екі түрлі нәрсе. Жеке адамдар үшін біз өз жүйесіндегі GTD Жобалар тізімінде аяқталуына бірден көп қадам, бірақ бір жылдан аз уақыт кететін барлық нәрсені қадағалауды ұсынамыз. (Неліктен осылай істеуді ұсынатынымыз туралы толығырақ мәліметті 1-қосымшадан немесе алдыңғы GTD кітаптарынан қараңыз.)
Идеалды жағдайда командадағы әрбір адамда мұндай тізім болады, сондықтан команданың немен айналысып жатқанын түсіну үшін барлық адамның Жобалар тізімін қарап шығу мүмкін болар еді. Бірақ іс жүзінде барлығының тізімін қарап шығу өте ұзақ әрі шаршататын жиналысқа айналады.
Бұл командалармен жұмыс істегенде жиі еститін сұрақты тудырады: Команданың назарында не болуы керек және жеке жүйелерде не қадағалануы керек? Біздің клиенттеріміздің бірі топтық талқылауларда жеке GTD жобаларын командалық жобалардан ажырату үшін қысқарту ойлап табу арқылы бұл мәселені шешті. Олар кіші «ж» жобалары және үлкен «Ж» (немесе бас әріппен «Ж») жобалары деп атады. Жеке адамның жүйесіндегі жоба (GTD анықтамасы бойынша) кіші «ж» жобасы болды. Егер бұл команданың бірнеше мүшесінің қатысуын қажет ететін үлкенірек командалық жоба болса, ол үлкен «Ж» немесе бас әріпті «Ж» жобасы болды. Команданың үлкен «Ж» жобалары тізімінде бірнеше мүшеден үлес талап ететін ауқымды нәтижелер болады, ал кіші «ж» жобалары жеке жүйелерде қадағаланады. Бұл командадағы жобаларды талқылау үшін оңай қысқартуға мүмкіндік беріп қана қоймай, сонымен қатар оларды шолу үшін дұрыс жерге жіберетін сұрыптау механизмі болды: кейбіреулері жеке жүйелерге, ал кейбіреулері апта сайынғы командалық жиналыста топ болып қаралатын командалық жобалар тізіміне жіберілді.
Қай жерде аяқталса да, жобалар әлі де бір-бір қадаммен орындалады, сондықтан келесі әрекеттерді анықтау командалық форумда маңызды болмаса да, пайдалы. Егер нақты иесі анықталса, сол келесі әрекеттерді тиісті адамдарға қалдыруға болады. Сол сияқты, бүкіл команда үшін команданың барлық қызметі бойынша барлық ағымдағы жобалардың келесі әрекеттерінен хабардар болып отыру артық болар еді.
Дәл осы нәрсе жобаның қолдау материалдарына (project support material) да қатысты. Егер бірнеше команда мүшесі немесе мүдделі тараптар қол жеткізуі керек болса, онда жобаның қолдау материалдарын барлық команда мүшелеріне оңай қол жеткізуге және жаңартуға болатындай етіп сақтау қисынды. Бұны тек ең заманауи бірлескен бағдарламалық жасақтамамен ғана емес, сонымен қатар өте қарапайым жолмен де шешуге болады. Көптеген жұптар бұл мәселені ортақ жобалар үшін ортақ онлайн құжатты және өздерінің тиісті жүйелеріндегі құжатқа сілтемені пайдалану арқылы шешеді.
Командалық күнтізбе — Не, қашан болуы керек?
Командалық Жобалар тізімі сияқты, оқиғалардың, маңызды кезеңдердің (milestones) және нәтижелердің «негізгі күнтізбесін» (master calendar) жүргізу командаға өз міндеттемелері мен олардың арасындағы хронологиялық байланыстар туралы шолу жасауға мүмкіндік береді. Егер сіз командаңыздың маңызды мерзімдерге (deadlines) үлгергенін қаласаңыз, оларды көрінетіндей етіп сақтайтын және үнемі қаралып тұратын ортақ күнтізбе олардың орындалу ықтималдығын айтарлықтай арттырады. Бір жерде жұмыс істейтін көптеген командалар хронологиялық анықтықты ұсыну үшін жиналыс бөлмесіндегі үлкен ақ тақтаны әлі де пайдаланады, бірақ басқаларының көбі қазір цифрлық шешімге көшті. Біріншісінің артықшылығы — оның жанында жұмыс істейтіндер үшін үнемі көрініп тұруында, ал екіншісі асинхронды қашықтан көруге және гибридті жұмысқа мүмкіндік береді.
Командалық анықтамалық (reference)
Біздің екеумізде де командалық анықтамалық ретінде тиімді пайдаланылған топтық бағдарламалық жасақтама тәжірибесі болды, егер командалар қосымшамен таныс болса, дүниелердің қалай ұйымдастырылғанын оңай көре алса және анықтамалық ақпаратқа өз бетінше қол жеткізуге және енгізуге еркіндігі болса. Кейде жүйедегі папканы немесе ішкі дерекқорды басқаруды бір адамға тапсыру қажет болды, ол содан кейін ондағы ақпаратты өзекті және тиісті түрде ұйымдастырылған күйде сақтай алды.
Мұндай жүйелер қалай ұйымдастырылатынының оңтайлы эвристикасын ойлап табу әрқашан қиын — яғни, бірнеше мүмкіндіктер болған кезде қандай деректер қандай айдар(лар)ға жатады. Сондықтан жүйенің қалай жұмыс істейтінін жүйелі түрде қарап отыру және қажет болған жағдайда біреудің оны жетілдіруі немесе қайта ұйымдастыруы пайдалы. Бағдарламалық жасақтаманы қораптан шығарған бойда оны қалай жақсы пайдалану керектігін бірден білесіз деп ойлау қателік болар еді. Көбінесе команда үшін оның бірқалыпты жұмыс істеуіне апталар немесе айлар кетуі мүмкін. Сондықтан ұсынылған өзгерістер мен жаңартуларды қажетінше біріктіре алатын бір адамға «дерекқор менеджері» рөлін жүктеу жақсы идея.
Төртінші қадам: Команда ретінде рефлексия жасау — Біз қай жердеміз?
| БАҚЫЛАУ | НАЗАР | ЖОСПАРЛАУ | ||
| Жинақтау | Анықтау | Ұйымдастыру | Рефлексия | Іске кірісу |
5-ші көкжиек: Мақсат пен принциптер
4-ші көкжиек: Көрініс
3-ші көкжиек: Мақсаттар
2-ші көкжиек: Фокус аймақтары
1-ші көкжиек: Жобалар
Негізгі деңгей: Келесі әрекеттер
Мақсат пен принциптер
Көрініс
Миға шабуыл
Ұйымдастыру
Келесі әрекеттер
Команда ретінде рефлексияға уақыт бөлу — бұл шешуші сәт. Бұл команданың оқудың принцип ретіндегі маңыздылығы туралы құр сөзден оның нақты пайдасын алуға көшетін кезі. Біз өткен тарауда принциптер арасында «оқуды» міндетті түрде болуы тиіс нәрсе ретінде қостық, өйткені онсыз командалар бір орында қалып қояды, бәсекелестерінен артта қалады және мүдделі тараптармен байланысын жоғалтады. Agile терминімен айтқанда, бұл рефлексия уақыты ретроспектива ретінде белгілі болар еді, бірақ біздің бір клиентіміз байқағандай, рефлексия да, ретроспектива да тек өткенге қарау туралы емес. Оқу сәттерін анықтау үшін артқа қарау элементі бар, бірақ бұл жаттығу іс жүзінде командаға болашақта жақсырақ фокуспен және бағытпен жылдамырақ қозғалуға көмектесу үшін жасалған.
Рефлексия жасаудың көптеген жолдары бар. Кейбіреулер оны әр жиналыстың қысқа бөлігі ретінде қосады, жиналыста не істелгеніне ғана емес, оның қалай жасалғанына назар аудару үшін бес-он минут бөледі. Мұндағы рефлексия: «Біз бұл жиналыста команда ретінде қалай бірлесіп жұмыс істедік?» немесе нақтырақ айтқанда: «Келесі жолы мұны қалай жақсырақ істей аламыз?» Бір сағаттық жиналыстың бес-он минутын бөлу көп болып көрінуі мүмкін, бірақ егер команда оны өз жолдарында кездескен нақты кедергілерді анықтау және талқылау үшін пайдаланса, жиналыс уақытының 8-16 пайызы жұмсалған уақытқа үлкен қайтарым береді. Бұл кешігіп бастауды, нашар дайындықты немесе келісілген кез келген басқа командалық стандарттардың сақталмауын талқылайтын уақыт болар еді.
Керісінше, көптеген командалар жыл соңында бірнеше сағат уақыт бөліп, өткен жылдағы жетістіктер мен «даму мүмкіндіктеріне» талдау жасайды. Командалардың көбі өткен айларға көз жүгіртіп, ұмытылып кеткен қаншама қызықты әрі пайдалы істердің атқарылғанын көргенде таңғалып жатады, өйткені соңғы жобалар мен күтпеген жағдайлар бұрынғы жетістіктерді ұмыттырып жібереді.
Командалық шолу кездесулері — маңызды жағдайды бағамдау
Бір-бірімен тығыз жұмыс істейтін командалар үшін ең тиімді жиілік — апта сайынғы кездесу. Біз мұның ұзағырақ кезеңдерде де жұмыс істейтінін көрдік, сонымен қатар жағдай тез өзгерген кезде істі бірқалыпты ұстап тұру үшін күнделікті қысқа жиындар (stand-up) қажет болатын кездер де болады.
Командалық кездесудің мазмұны жиынның жиілігіне байланысты анықталады. Тіпті бір командадағы адамдар кездесудің күнделікті, апталық, айлық, тоқсандық немесе жылдық болуына байланысты мәселелерге әртүрлі көзқараспен қарайды, өйткені олардың ойлары автоматты түрде әртүрлі көжиектерде шоғырланады. Күнделікті жиында жылдық мақсаттарды талқылау орынсыз, ал тоқсандық шолуда операциялық егжей-тегжейлермен айналысудың қажеті жоқ. Біз өзіміз де кейде қажеттілігіне күмәнданған кездесулерге қатысып, ондағы күтпеген құнды мазмұн мен өзара іс-қимылға таңғалған кездеріміз болды.
Біз бұл шолуларды үдеткіш ретінде қарастырғанды ұнатамыз: бұл өткенге қарап уақыт жоғалту емес, керісінше, болашақта істі жақсырақ істеу үшін өткенге талдау жасау арқылы жасалған инвестиция. Әр жобаның қай сатысындамыз? Әрі қарай не істеу керек? Оны кім істейді? Апталық шолудың сәтті өтуі үшін команда мүшелерінің өз жеке шолуларын алдын ала жасап келуі өте маңызды. Олай болмаған жағдайда, ақпараттық бос орындар көп болып, «бұл туралы кейінірек нақтылап айтайын» деген жауаптар мен соған байланысты кідірістер көбейеді.
Ағымдағы командалық жобалар бойынша мыналарды қарап шығу пайдалы:
- Көзделген нәтиже
- Жалпы жоба иесінің (және кез келген ішкі жоба иелерінің) қабылдауы бойынша жобаның ілгерілеуі
- Қол жеткізілген немесе әлі жетпеген белестер (milestones) және ұсынылған келесі қадамдармен бірге ағымдағы жағдай
Бұл корпоративтік команда үшін жақсы бастапқы нүкте болады, бірақ сіз оларды өз командаңыздың ерекше қажеттіліктеріне қарай бейімдеуіңіз керек. Біздің бір әріптесіміз мұны өз отбасымен жүзеге асырды. Ол күйеуімен бірге ортақ Google күнтізбесіне апталық шолу жасай бастады және бұл оларға кішкентай балаларының спорттық шараларын, мектептегі қойылымдарын, тіс дәрігеріне бару уақытын және т.б. бақылауда ұстауға көмектесті.
Осы шолудың арқасында отбасылық өмір біршама ретке келгенімен, олар бір олқылықты байқады: отбасы командасының кіші мүшелері іс жүзінде «жолаушылар» сияқты болды, олар алдағы күні не күтіп тұрғанынан бейхабар еді. Бұл кейде қажетсіз реакцияларға әкелетін, сондықтан балаларға өздерінің және ата-аналарының кестесі туралы толық мәлімет беру, анасының іссапарлары сияқты болжамды оқиғалар тосынсый болмауы үшін және жылаумен аяқталатын оқиғаларды азайту үшін шолу, рефлексия және жоспарлау уақытын құру туралы шешім қабылданды.
Жиын жексенбі күні таңғы астан кейін, дәліздегі ақ тақтаның жанында өтеді. Шамамен он бес минут ішінде олар негізінен алдағы аптаға назар аударады. Тақта дүйсенбіден жексенбіге дейінгі бағандарға бөлінген және әркім ең маңызды күндерді енгізіп, басқаларға қысқаша сипаттама береді: мысалы, «Мектептегі жоба күні», «кеңседе 07:30-да болу», «Кларнет сабағы», «Айкидо». Немесе: «Сыныптас Софидің туған күн кеші».
Бастапқыда тақта жай ғана күндер бойынша сұрыпталған болатын, бірақ бірнеше аптадан кейін балалар әр күннің ішінде әркімнің өз бағаны болуын және жазбаларды бірден түсіну үшін әр адамға бөлек түс беруді ұсынды.
Аптаның негізгі жоспары айқын болғаннан кейін, олар отбасына тән сұрақтар қояды:
— Өткен аптадан бітпей қалған шаруа бар ма?
— Осы аптада бізден не қажет? Софидің сыйлығына ақша ма?
— Мектептен немесе спорттық клубтардан біз қол қоюымыз керек хабарламалар немесе рұқсат қағаздары бар ма?
— Егер алда тест болса, дайындалуға уақыт бөлу керек пе? Үй тапсырмасына көмек қажет пе?
— Тамаққа қатысты ерекше тілектер бар ма?
— Және ең соңғысы: алдағы аптада үй шаруасын кім атқарады?
— Өткен аптадан бітпей қалған шаруа бар ма?
— Осы аптада бізден не қажет? Софидің сыйлығына ақша ма?
— Мектептен немесе спорттық клубтардан біз қол қоюымыз керек хабарламалар немесе рұқсат қағаздары бар ма?
— Егер алда тест болса, дайындалуға уақыт бөлу керек пе? Үй тапсырмасына көмек қажет пе?
— Тамаққа қатысты ерекше тілектер бар ма?
— Және ең соңғысы: алдағы аптада үй шаруасын кім атқарады?
Бұл жылдам шолу ата-аналардың апта туралы әңгімелеріне негіз болады, өйткені жексенбілік жиын жиі жаңа міндеттерді ашады. Тағы да бірнеше сұрақтар көмектеседі: — Балалардың маңызды кездесуі қосылғандықтан, жоспарымызды өзгертуіміз керек пе? — Күнделікті кестеміздегі өзгерістерге байланысты балаларға көмекші ұйымдастыруымыз қажет пе?
Билеттер, қол қойылған жазбалар және басқа да материалдар магниттермен тікелей тақтаға, қажет болатын күннің астына жабыстырылады, сонда балалар өздеріне керегін ала алады. Әрине, апта барысында жағдай өзгеруі мүмкін, бірақ барлығына арналған анық әрі жаңартылған шолу идеясы сақталады. «Болжамды» тосынсыйларды бақылауда ұстау — ауырып қалған мұғалімдер, қосымша музыкалық тыңдаулар немесе сынып қалған смартфондар сияқты шынайы күтпеген жағдайларға икемделуге көбірек мүмкіндік береді.
Кейбір оқырмандар үшін бұл отбасын басқарудағы тым қатаң ресмилік болып көрінуі мүмкін, бірақ бұл отбасының тәжірибесі стресстің азайғанын және үйлесімділіктің артқанын көрсетеді. Балалар өз жоспарларының жалпы суретпен қалай үйлесетінін жақсырақ түсініп қана қоймай, болашақта өздеріне сенімді әрі тәуелсіз болуға дағдыланады.
Осы мысалдағы ақ тақта көрсеткендей, егер ақпарат команданың барлық мүшесіне қолжетімді болса, оның қайда сақталғаны маңызды емес. Біз ортақ дискідегі кестелерден бастап, бірлескен жұмысқа арналған бағдарламалық жасақтамадағы күрделі сүзу жүйелеріне дейінгі түрлі тәсілдерді көрдік. Көптеген командалар шолу кездесулерін қолдау үшін осындай құжатты пайдаланады және оны алдын ала жаңартып отырады. «Құжат әрбір шолу кездесуінің алдында толық әрі жаңартылған болуы тиіс» деген стандарттан басқа кез келген нәрсе кездесудегі барлық адамның уақытын босқа кетіру болар еді.
Бұның мақсаты — команда үшін барлық жобалардың ахуалын жаңартып отыру. Команданың алдында қандай міндеттер тұрғанын, әр жобаның қай сатыда екенін және қандай да бір кедергілер бар-жоғын бүкіл команда үшін ашық ету. Корпоративтік команда үшін пайдалы болуы мүмкін сұрақтардың кейбір мысалдары: — Басымдықтарда мәселелер болса, оларды реттей аламыз ба? — Командадағы кімге істеп жатқан жұмысы бойынша көмек қажет? — Жобалар арасындағы өзара тәуелділік қалай? — Егер бір жоба басқа жобаның ілгерілеуін күтуге байланысты алға баса алмаса, күтулерді басқару және жүйенің басқа бөліктеріндегі іркілістерді азайту үшін не істеу керек? — Осы әртүрлі жобалардың арасында оларды біріктіруге болатын ортақ тұстар бар ма, сонда біз бір жұмысты екі қайталамас едік? — Біз бұрынғыдан да үйлесімді жұмыс істеп жатқандықтан, осы істерді іске асыруды үйлестіріп, жылдамдата аламыз ба?
Дәл осы кездесулерде команданың Жобалар тізімі (үлкен «Ж» әрпімен) өзінің шынайы құндылығын көрсетеді. Команданың, әсіресе басшылықтың командалық Жобалар тізіміне ие болуының маңызды себебі — «жұмыстың бақылаусыз артуы» (work creep) феноменінен аулақ болу. Егер сіз командаңыз атқаратын жұмыс көлемін «x» деп ойласаңыз, бірақ команда мүшелерінің басқаларға берген уәделеріне байланысты ол іс жүзінде «2x» немесе «3x» болса, онда сіз үшін маңызды мәселелерде ілгерілеушіліктің болмауы таңғаларлық жағдай емес.
Бесінші қадам: Әрекет ету — Команда болып басымдықтарды анықтау
| БАҚЫЛАУ | НАЗАР АУДАРУ | ЖОСПАРЛАУ | ||
| Жинау | Айқындау | Ұйымдастыру | Рефлексия | Әрекет ету |
| 5-көжиек: Мақсат пен принциптер | ||||
| 4-көжиек: Пайым (Vision) | ||||
| 3-көжиек: Мақсаттар (Goals) | ||||
| 2-көжиек: Назар аударатын бағыттар | ||||
| 1-көжиек: Жобалар | ||||
| Деңгей: Келесі қадамдар | ||||
| Мақсат пен принциптер | ||||
| Пайым | ||||
| Миға шабуыл | ||||
| Ұйымдастыру | ||||
| Келесі қадамдар |
Жеке тұлғаларға арналған GTD жүйесі басымдықтарды интуицияға сүйене отырып, қатаң жүргізілетін күнтізбе мен толық тізімдерге негізделген сәт сайынғы шешімдерге сүйеніп анықтауды ұсынуымен танымал. Кейбіреулерге бұл ұнайды, бірақ көптеген адамдар бұл келесі таңдаудың дұрыстығына сенімді болу үшін тым еркін негіз деп шағымданады.
«Көбінесе кейінге қалдыру қате шешім қабылдағаннан да үлкен қауіп төндіреді.» — Г. А. Хопф
Бірақ Дэвидтің «Getting Things Done» кітабында ұсынған моделі іс жүзінде ешқандай еркін емес. Егер сіз модельдегі алғашқы төрт қадамды орындасаңыз, онда сіз басымдықтарды анықтаудың ең қиын бөлігін жасап қойдыңыз. Барлық міндеттемелеріңізді тізімдеп, оларды жақында ғана бағалаған болсаңыз, ештеңені өткізіп алмағаныңызға сенімді бола аласыз. Себебі «Әрі қарай не істеуім керек?» деген сұрақтың дұрыс жауабы әрқашан субъективті. Таңдау жасауға көмектесетін модельдер бар, бірақ шешімдер соңғы өзгерістер мен алда не күтіп тұрғаны туралы барлық ақпаратты ескере отырып, нақты сәтте қабылдануы керек. Сонда ғана сіздің дұрыс таңдау жасау ықтималдығыңыз жоғары болады.
Әрине, басымдықтардың қалай анықталатыны және орындалатыны команданың ерекшелігі мен оның жағдайына байланысты болады. Команда жоғарғы басшылықтан нақты бағыт алуы мүмкін және соған сәйкес келуі тиіс. Басқа тақырыптар бойынша команда өзінің операциялық стратегиясын бірлескен консенсус стилінде анықтай алады. Кез келген жағдайда, топтың бірге алға басуы үшін командалық міндеттемелердің толық шолуы қажет болады.
Командалық басымдықтарды анықтауға көмектесетін түрлі модельдер бар, мысалы, «Харви шарлары» және «күш/әсер» матрицалары. Алғашқысы белгілі бір іс-әрекеттердің ілгерілеуін олардың орындалу деңгейін көрсететін ішінара немесе толық толтырылған идеограммалық шарлар арқылы бағалайды. «Күш/әсер» матрицасы іс-әрекетті орындауға жұмсалатын күш пен сол әрекеттің тигізетін ықтимал әсерін бағалайтын кестеге орналастырады. Мысалы, әсері жоғары, бірақ жұмсалатын күші аз нәрсе ең қолайлы нүкте болып табылады.
«Адам мінезіндегі тағы бір кемшілік — әркім құрылыс салғысы келеді, бірақ ешкім техникалық қызмет көрсетумен (maintenance) айналысқысы келмейді.» — Курт Воннегут
5-тарау
Бесінші көжиек: Мақсат пен принциптер
GTD тәсіліндегі ең танымал құрылым — бұл өткен тарауда қарастырылған күнделікті өмірді бақылауға алудың бес сатылы моделі. Ол соншалықты сәтті болғанымен, оның «үлкен ағасы» — ұзақ мерзімді перспективада назар аудару мен көзқарасты айқындауға арналған «Назар аудару көжиектері» (Horizons of Focus) моделін көлеңкеде қалдырды. Кейбір жағынан бұл модель маңыздырақ. «Жинау, Айқындау, Ұйымдастыру, Рефлексия және Әрекет ету» қадамдары қазіргі істеріңізді бақылауға көмектессе, Назар аудару көжиектері моделі мұның бәрін не үшін істеп жатқаныңызды түсіндіреді. Көбісі GTD-ге күнделікті тапсырмалар мен жобаларды бақылауға алу үшін келеді, бірақ олар өздерінің Мақсатын, Пайымын, Мақсаттарын және жеке және кәсіби өмірлеріндегі Рөлдерін нақтылау үшін қалады.
Адамдар өз өмірінің егжей-тегжейлерін бақылауға алғаннан кейін, олар өз жұмысынан мән іздей бастайтынын байқаймыз. Олар тек бір жұмысты жақсырақ және жылдамырақ істегісі келмейді; олар дұрыс жұмыспен айналысып жатқанына сенімді болғысы келеді. Тек жоғары көжиектер бойынша саналы таңдау жасау арқылы ғана адамдар өздерінің істерді атқару қабілетін өздері үшін шынымен маңызды нәрселерге жұмсай бастайды.
Бұл командалар үшін де өзекті. Осы және келесі үш тарауда біз сол жоғары көжиектерді командалар үшін пайдалылығы тұрғысынан қарастырамыз және ішкі энергия мен мотивацияны пайдаланудың ең жақсы жолдары туралы ойларымызды бөлісеміз.
Барлығын бір арнаға тоғыстыру
Командалық жұмыстың иерархиясында логика бар. Ең дұрысы — мақсат, принциптер, пайым, мақсаттар, жобалар мен әрекеттердің бәрі бір бағытта болуы керек, бірақ командада осы элементтердің барлығының өзара байланысын көру өте сирек кездесетін құбылыс. Әрбір көжиектегі айқындықты командалық деңгейде жасау ең оңай әрі тиімді. Жеке тұлғалар мұның бәрінің қалай үйлесетінін өз бетінше анықтай алады, бірақ бұл уақытты, назарды және энергияны көп қажет етеді. Өкінішке орай, адамдарға нақты тұжырымдалған мақсат, пайым, межелер мен олардың осыған жетудегі рөлі туралы бағыт-бағдар сирек беріледі.
- Идеалды жағдайда, жаңа жұмысқа келген әрбір адамға бірінші күні мыналар түсіндірілуі керек және уақыт өте келе жаңартылып отыруы тиіс:
- Біз не үшін осындамыз? (Мақсат)
- Біз бірге қалай жұмыс істейміз? (Принциптер)
- Біз қайда бара жатырмыз? (Пайым)
- Жолда қандай белестерден өтеміз? (Мақсаттар)
- Және соңғысы, осыған жетудегі сіздің рөліңіз қандай және сіздің үлесіңіз қалай бағаланып, марапатталады? (Назар аударатын бағыттар)
Команда осы пункттердің барлығын сәйкестендіріп, оларды үнемі нығайтып отырса, ол бұларсыз елестету мүмкін емес энергия мен мотивацияға ие болады.
Сонымен қатар, біз сізге бірдеңе жасамас бұрын осының бәрін анықтап алу керек деп айтпаймыз. Көп жағдайда бастапқы нүкте — «іштегі от» жанып тұрған жер болуы мүмкін. Бұл басталып кеткен жоба болуы мүмкін, сол кезде біреу өз идеясының бастапқы ойлағаннан әлдеқайда маңызды екенін түсінеді. Немесе жаңа жобаның жалпы суретпен сәйкестігін тексеру үшін «мақсатты» айқындау уақыты келуі мүмкін. Көптеген кәсіпкерлер өз бизнесін бастаудың нақты мақсатын айтып беруге қиналады. Олар тез арада жұмысқа кірісіп кетті де, содан бері бұл туралы ойлануға уақыттары болмады. Олар жоғары көжиектері туралы көбірек айқындықты тек бірігу, бизнесті сату немесе сатып алу мәселесі туындағанда ғана қажет етуі мүмкін. Немесе одан да күрт өзгерістерде, мысалы, ажырасу немесе күтпеген медициналық диагноз сияқты өмірлік жағдайларға тап болғанда.
5-көжиек: Мақсат — Біз мұны не үшін істеп жатырмыз?
Неліктен Мақсат?
Корей соғысында тұтқынға түскен американдық сарбаздар миды жуудың (brainwashing) өте қауіпті түріне ұшырады. Тарихта бірінші рет салыстырмалы түрде жаңа психология ғылымы жүйелі түрде қару ретінде қолданылды. Тұтқындаушылар бұл сарбаздардың жазалауға қарсы тұратын және ортақ жау алдында бір-бірін қорғайтын мықты жастар екенін білді. Дегенмен, бірнеше айдың ішінде кейбір сарбаздар бұрышқа жата кетіп, өле берді. Болған жағдай көзге көрінбейтін, бірақ өте тиімді еді.
Тұтқындарға шабуыл жасаудың орнына, оларды негізінен жайына қалдырды. Алайда оларға бір-бірі туралы ақпарат бергені үшін темекі немесе қосымша тамақ сияқты шағын сыйлықтар ұсынылды. Егер басқалар туралы ақпарат беру кінәлілерді жазалауға әкелсе, көптеген хабарлаушылар сыйлық алудан бас тартып, ақпарат беруді тоқтатар еді. Бірақ бұл тәсіл өте қу болды. Әдетте, үстінен арыз айтылған адам не жазаланбады, не жай ғана ескерту алды. Мұндай жағдайда неге бір-бірі туралы ақпарат бермеске? Хабарлаушы сыйлық алды, ал хабарланған адам қатты жазаланбады. Осылайша, адамдардың көбі ынтымақтастыққа барды.
Бұл процесс ақыр соңында әрбір тұтқынның толық оқшаулануына әкелді, олар айналасындағы ешкімге сене алмады және күресуге тұрарлық мақсат бар деген сенімнен толықтай айырылды. Егер өз жақтастары оларды болымсыз сыйлық үшін сатып кетсе, олар бұл соғыста не істеп жүр? Уақыт өте келе көбі күресуге деген жігерін, ал көбі өмір сүруге деген құлшынысын жоғалтты.
Түсінікті болу үшін айтайын, біз сіздің командаңызда мұндай сұмдық жағдай болып жатыр деп айтпаймыз. Бұл әлемдегі ең жақсы басқарылатын команда болмауы мүмкін, бірақ жұмыста үмітіңізді және мақсат сезімін жоғалтуға бағытталған жүйелі науқан жүріп жатқаны екіталай. Шындығында, көптеген ұйымдар назар аудармау (benign neglect) арқылы дәл осындай нәтижеге қол жеткізіп отыр (жұмысқа құлықсыздық туралы статистика нені білдіреді?), ал анық мақсатты тұжырымдау команданы жігерлендірудің маңызды тетігі болуы мүмкін.
Біз дамыған елдерде діни рәсімдерге қатысудың ең төменгі деңгейге түскен және әлі де төмендеп жатқан уақытында өмір сүріп жатырмыз. Біздің институттарға (үкімет, БАҚ, құқықтық жүйе) деген сеніміміз соңғы кездері бұрын-соңды болмаған деңгейге дейін төмендеді. Жаһандық пандемиядан кейін бірден Украинадағы соғысқа және соған байланысты инфляцияға тап болған көптеген адамдар өздерінің не істеп жүргенін сұрай бастады. Біз бәріміз жұмысымыз бен өміріміздің мәні болғанын қалаймыз, бірақ соңғы оқиғалар мән табуды қиындатып жіберді.
Мақсаттың жоқтығы бүкіл әлемдегі командаларда күнделікті сезіледі: қызметкерлер жұмысқа алынады және қысқаша таныстырудан кейін бірден электрондық пошта есептік жазбасының алдына отырғызылады, бірақ оларға өз еңбектерінің контексі түсіндірілмейді. Соңғы қызметкерлер сауалнамасы жұмыс күшінің басшылық күткендей белсенді емес екенін көрсетсе, таңғалуға бола ма?
Мәселенің бір бөлігі — көптеген ұйымдардың өмір сүруінің негізгі себебі иелерін байыту болып табылады. Веб-сайтта барлық мүдделі тараптарға берілген уәделер туралы қандай да бір PR ақпарат болуы мүмкін, бірақ іс сөзден гөрі қаттырақ сөйлейді. Егер мәлімделген мақсаттар адамдардың ұйымда не үшін марапатталатынына сәйкес келмесе, онда мәлімдемелер емес, марапаттар жеңеді. Бірақ біз бәрібір команда деңгейінде бірге тұратын және жұмыс істейтін адамдармен байланыс орнатып, оларға сене аламыз.
Командаңыз үшін анық және жігерлендіретін мақсаттан келетін энергияны пайдаланбау — негізгі қуат көзі бола тұра, үй аспаптарын кішкентай батареялармен жұмыс істетуге тырысқанмен бірдей. Бұл мүмкін болуы мүмкін, бірақ оның мағынасы аз.
Бұл мақсаттың жеке тұлғалар үшін қалай жұмыс істегеніне қарасақ, оның қандай күшке ие екенін түсінуге болады. Егер олардың күш-жігеріне бағыт-бағдар беретін және мағына беретін мақсат болмаса, Нельсон Мандела жай ғана қартайған тұтқын, ал Мартин Лютер Кинг сөзге шешен оңтүстік пасторы болып қалар еді. Өздерінің тиісті мақсаттарының аясында олардың күш-жігері миллиондаған адамдардың өмірін өзгертті.
Айқын мақсат күнделікті атқарылатын, бірақ миссияны орындау үшін қажетті жұмысқа мағына береді. Собор туралы хикая мұны жақсы суреттейді. Осы жылдар ішінде біз бұл оқиғаның Париж, Шартр, Кельн, Солсбери және Римде болғанын естідік. Оқиғаның қай жерде болғаны маңызды емес, оның мәні қарапайым әрі терең: аталған қалаға бет алған саяхатшы тас қашайтын шеберлер тобына кезігеді. Олар қабақтары түйілген, балағат айтып, жалпы алғанда бақытсыз көрінеді. «Не істеп жатырсыз?» — деп сұрайды саяхатшы. Олардың бірі басын көтеріп: «Кірпіш жасап жатырмын», — дейді.
Біраз жол жүрген соң, саяхатшы тастарды кірпішке айналдырып жатқан екінші топты кездестіреді. Бұл топ онша ашулы емес және біршама ширақ көрінеді. Ол сұрағын қайта қояды. «Қабырға тұрғызып жатырмыз», — деп жауап береді олардың бригадирі.
Тағы бірнеше қадам аттаған соң, ол тастарды қашап жатқанда жүздері бал-бұл жанып, ысқырып жүрген үшінші топты көреді. Ол сұрағын қайталайды, сонда тас қалаушылардың бірі: «Біз көкжиекте көрініп тұрған қаланың жүрегі болатын собор салып жатырмыз», — деп жауап береді. Бұл оқиғаның тәрбиелік мәнін табу қиын емес: сіздің не үшін жұмыс істейтініңіз (яғни, «неге?») сол жұмысты атқаруға қажетті мотивация мен энергия деңгейіне орасан зор әсер етеді.
Әрине, біз қазір ортағасырлық Еуропада өмір сүріп жатқан жоқпыз және соборлар бұрынғыдай мотивациялық фактор болмауы мүмкін, бірақ негізгі ой өзгермейді. Өз бизнесіңізден «соборды» табу қиын болуы мүмкін, бірақ бұл әдетте мүмкін болатын шаруа. Біз бұл хикаяны медициналық жабдықтарды жеткізушілерден бастап, корпоративтік қаржы мамандарына дейінгі әртүрлі бизнес иелеріне көмектесу үшін қолдандық. Алғашқылары үшін «соборды» табу оңайырақ болды, бірақ тіпті қаржы саласындағы команда да өздерінің мақсатын «бизнес иелеріне өз бизнестерінің құндылығын түсінуге көмектесу» деп таба алды. Тағы бір клиентіміз де қиындыққа тап болуы мүмкін еді, өйткені олардың командасына пойыздар компаниясына қызметкерлер жинаудан басқа шабыттандыратын ештеңе жүктелмеген болатын. Оның орнына олар өз шабыттарын «біздің корпоративтік стратегиямызды жүзеге асырудан» тапты. Бұл алғаш оқығанда аса шабыттандырмауы мүмкін, бірақ тұтас бір ел үшін CO2 шығарындыларын түбегейлі азайтуға бағытталған орасан зор инвестицияларды қамтитын корпоративтік стратегия контекстінде бұл нақты күшке ие болды. Аталған команда қоршаған орта мен адамзаттың болашағы үшін маңызды деп санайтын іске үлес қосу мүмкіндігінен шабыт алды. Пойыздар уақытында жүруі үшін жақсырақ адамдарды жалдау мақсатында электрондық кестені жаңарту — бұл бір бөлек. Ал планетаны құтқару үшін адамдарды жалдау мақсатында сол кестені жаңарту — бұл мүлдем басқа мәселе.
Көбінесе мақсатыңызды өте қарапайым етіп сақтаған дұрыс. Біздің соңғы сүйікті мысалдарымыздың бірі — BioLite деп аталатын компания. Олар жиналған жапырақтар мен бұтақтармен тамақ пісіріп жатқанда телефонды қуаттайтын ақылды кемпинг пештерін шығарады және оларды мүмкіндігі бар нарықтарда әділ бағамен сатады. Түскен пайдаға олар дамушы елдердегі мұқтаж жандарға осындай құралдарды жеткізеді. Олардың мақсаты?
«Біз жаңартылатын энергияға қол жеткізу арқылы адамдардың мүмкіндіктерін кеңейту және планетамызды қорғау миссиясын атқарамыз».
Бұл жерде «мақсаттың» орнына «миссия» сөзі қолданылғанына назар аударыңыз. Шекспирге сілтеме жасай отырып айтсақ: «Мақсатты қалай атасаң да, ол бәрібір мотивация береді».
«Мағыналы» болу дегеннің не екені басынан-ақ түсінікті болды ма?
Көптеген командалар мақсат туралы бас ауыртпайды. Егер олар бұған көңіл бөлсе, маркетинг мамандары ұйымның жұртшылыққа арнап шығарған мақсатын қабылдай салады. Бұл, кем дегенде, ояу уақытының көп бөлігін жұмсайтын күш-жігерге сырттай ақтау береді, бірақ бұл үлкен мүмкіндікті жіберіп алу болып табылады. Ірі ұйымның мақсатты мәлімдемесі, мысалы, сату бөлімі мен инженерлік топ сияқты әртүрлі командалар үшін энергия мен мотивация тудыру үшін тым бұлыңғыр болады. Керек нәрсе — ұйым ішіндегі әрбір команданың мақсаты мен оның ұйымның жалпы мақсатына қалай қызмет ететіні туралы айқындық.
Команданың мақсатын анықтау процесі қиын, бірақ оған тұрарлық іс — тіпті ол командадан тыс ешкіммен бөлісілмесе де. Ағымдағы команда мүшелеріне энергия мен бағыт беруден бөлек, айқын және тартымды мақсат кадрларды іріктеу құралы ретінде қызмет етеді. Командаға қосылған кез келген адам қатысуға шешім қабылдамас бұрын, команданың мақсатына мұқият қарауы керек. Олар қосылмас бұрын оған қанмен қол қоюы керек емес, бірақ мақсат дұрыс тұжырымдалса, ол осы мақсаттан шабыт алатындарды тартып, ал шабыттанбайтындарды кері итеруі тиіс. Командаға қосылғаннан кейін жаңа мүшелер өз жұмыстарының үлесі туралы әлдеқайда анық түсінікке ие болады.
Мақсатты айқын білу жаңа мүмкіндіктер ашады. Егер біз белгілі бір мәселені шешу үшін бар екенімізді білсек және оны шешудің нақты бір жолына байланбасақ, мәселені шешудің жаңа әдістерін қауіп ретінде көрмейміз. Дэвидтің компаниясының мақсаты «барлық адамдарға әлемді проблемалар ретінде емес, тек жобалар ретінде көруге мүмкіндік беру» екенін білу бізді GTD-ні белгілі бір тәсілмен оқытуға тым қатты байланудан босатады. Дэвид «Getting Things Done» кітабын жазумен тоқтап қалуы мүмкін еді, бірақ бұл ақпаратты әлемге таратудың бір ғана жолы болды. Көптеген жылдар бойы кітапта жазылған хабарламаны таратудың «дұрыс» жолы тікелей коучинг пен семинарлар арқылы жүзеге асырылды. Виртуалды оқыту дәстүрлі жұмыс тәсілімізге қауіп ретінде қарастырылуы мүмкін еді, бірақ біздің жеткізу тәсіліне емес, мақсатқа назар аударуымыз бізге виртуалды мүмкіндіктерді қажет болмай тұрып-ақ дамытуға мүмкіндік берді. Онсыз пандемия біз үшін күйреу сәті болуы мүмкін еді. Оның орнына бұл жаңа технологияға жылдам ауысу болды. Қиындықсыз болған жоқ, бірақ өмірге қауіп төндірмеді.
[David] Менің болашаққа оңтайлы қадам басу үшін елеулі өзгерістер жасауға мүдделі компаниялармен жұмыс істеген менеджменттік консалтинг жылдарымда, ұйымның мақсатын анықтау процестің ең алғашқы қадамы болды.
Менің байқағаным, кәсіпорынды бүгінгі деңгейге жеткізген мақсатты қайта қарастырған кезде, нәтиже ешқашан нақты мақсаттың өзгеруіне әкелмейтін — тек ұйымның өміршеңдігін сақтау үшін оны жаңаша түсінуге мүмкіндік беретін.
Мысалы, бір клиент — Шығыс-Батыс бағалы қағаздарды зерттеу институты — 1970-1980 жылдардағы Қырғи қабақ соғыс кезінде ешкімнің «батырманы басып» жібермеуі үшін NATO мен Варшава шартының жоғары лауазымды тұлғалары арасында бірлескен зерттеулер жүргізуге ықпал еткен өте табысты сыртқы саясат бойынша консультативтік институт құрған болатын. 1989 жылғы революциялар бір мағынада олардың жаһандық қақтығыстың алдын алу жөніндегі тікелей миссиясын аяқтады. «Келесі» қадам бар ма еді? Негізін қалаушы тоқтай алмады — ол Батыс пен Ислам әлемі, содан кейін Қытай арасындағы шиеленістер ақыр соңында шешілуі тиіс маңызды факторларға айналатынын білді. Апатты жаһандық қақтығыстың алдын алу ұйым жұмысының қолтаңбасы мен ДНҚ-сы болды және оның бастамалары жаңа қауіптерді азайту үшін сәтті трансформацияланды.
Мақсат сонымен қатар мүмкіндіктерді пайдалы түрде шектейді. Таңдау тым көп әлемде, мақсатты айқын білу фокусты жеңілдетеді. Бұл мақсатқа сай ма, әлде жоқ па? Ішіндесің бе, әлде сыртындасың ба? Нақты мақсаттың жоқтығынан адамдар сұрыптау механизмі болмаған жағдайда тартымды көрінетін үйіп-төгілген жұмысқа көміліп қала береді.
Бірнеше мақсат болуы мүмкін
[David] Онжылдықтар бұрын маған бір тәлімгер ұйымның негізін қалаушылармен, иелерімен және/немесе директорлар кеңесімен жаңа, кеңейтілген бағыт үшін жасалатын маңызды өзгерістер туралы кеңес бергенде, маңызды алғашқы қадам жасалуы керек екенін үйретті. Топ (немесе жеке тұлға) өздерінің әріптестеріне ұйымның мақсатымен сәйкес келуі (немесе кейде сәйкес келмеуі) мүмкін жеке негізгі мақсаты мен пайымын нақтылап, жеткізуі керек еді. Бір адам атақ-даңқты, екіншісі ақшаны, ал үшіншісі көбірек қызмет етуді қалауы мүмкін. Бұл үш мақсатқа да компания арқылы жету әбден мүмкін (және жиі солай болатын). Алайда, егер негізгі ойыншылар бір-бірінің нақты қозғаушы күштерін білмесе, олардың шешім қабылдауы мен өзара әрекеттесуінде елеулі қақтығыстар туындауы мүмкін. Төменгі деңгейде иық тіресіп жұмыс істеу үшін жоғары деңгейде бірнеше мақсаттың бейбіт қатар өмір сүруі өте маңызды.
Мақсатты қалай құру керек
Егер сіз әркім келісетін айқын тұжырымдалған командалық мақсаттың пайдасын көрсеңіз, оны қалай жасауға болады?
Орынның маңызы зор. Оны кез келген жерде жасауға болады, әрине, бірақ көбісі өз командасын кеңседен тыс жерге алып шығып, оларды шабыттандыратын нәрселермен байланыстыруды пайдалы жаттығу деп санайды. Кеңседегі тактикалық жиналыстар арасында адамдардан мақсат туралы терең ойлануды сұрау сіз қалаған ойлау сапасына әкелуі екіталай.
Талқылауға және ойлануға уақыты бар топты ыңғайлы жерге жинағаннан кейін, басты сұрақ: «Біз команда ретінде не үшін бармыз?». Кейбіреулер мұны шешілетін мәселелер тұрғысынан қарастыруды пайдалы деп санайды, бұл жағдайда сұрақ сәл өзгереді: «Біз әлемде қандай мәселені шешеміз?». Егер ұйымның бұрыннан бар мақсаты болса, оны бастапқы нүкте ретінде пайдалану пайдалы болуы мүмкін. Бұл жағдайда сұрақ: «Бұл команданың ұйым мақсатына қосатын үлесі қандай?» немесе «Бұл команда ұйымдағы басқалардан гөрі қандай мәселелерді жақсырақ шешеді?» болады.
Егер бұл процесс команданың қатысуымен және диалог арқылы жүргізілсе, бұл ұйымның кеңірек мақсатымен және команда мүшелері арасындағы қуатты байланысқа айналуы мүмкін. Бұл жаттығу көп уақытты қажет етпейді және командалық мақсаттың көптеген артықшылықтарына қол жеткізу үшін кемелдікті талап етпейді.
Команда мүшелерінің кейбірі тарапынан бұл жаттығуға қарсылық болуы мүмкін екенін білген жөн. Командалардың мақсат табуда қиналуының бір себебі — оның кейбір мүшелері өздері үшін мақсатты ешқашан анықтамаған болуы мүмкін. Егер сіз өзіңіз үшін мақсатты тұжырымдауға тырысқандағы қиындық пен белгісіздікке кезікпесеңіз, онда ол мақсатқа қол жеткізгеннен кейін қандай энергия пайда болатынын біле алмайсыз. Және өзіңіз үшін мұның не пайдасы барын білмейінше, командалық деңгейде бұл жаттығуды жасау өте қауіпті болып көрінуі мүмкін. Бірақ егер сіз команда ретінде бұл жаттығудан қашсаңыз, сіз мақсаты жоқ жеке тұлғалар жасайтын нәрсені істейсіз — мағынасыздық сезімін сезбеу үшін экранға телміріп, балмұздақ жейсіз.
Мұндай жағдайда пессимизм кез келген мақсат туралы талқылауға стандартты реакция болып табылады. Осындай сессияларды өткізген сайын, біреу «Біздің мақсатымыз — ақша табу» деген сияқты пікір айтып, жағдайды ушықтырғысы келеді. Бірақ ақша табу — мақсат емес, бұл нақты мақсатты кез келген бәсекелестен жақсырақ орындаудың жағымды жанама әсері. Бір қызығы, айқын мақсаттың болуы — дәл осыған қол жеткізуге көмектесетін факторлардың бірі.
Жиі кездесетін қателік — сөздерді тым ерте мұқият іріктеуге тырысу. Бірінші кезеңде ең маңызды нәрсе — сөздерді әрлеу емес. Көптеген командалар мақсатты мәлімдеме бірінші реттен-ақ кемелді болуы керек сияқты сөздермен арпалысып қалып қояды. Мәселе сөз таңдаудың кемелдігінде емес, сіз таңдаған сөздердің дәл қазір фокус, энергия және мотивация бере алуында.
Біздің екі компаниямызда да біз уақыт өте келе айқындық артқан сайын бастапқы мақсатымызды бірнеше рет қайта қарап, жаңартып отырдық. Олардың негізгі бағыты өзгерген жоқ, бірақ басында ұзақ және сәл шұбалаңқы болған нәрсе әрбір қайта қарау сайын анық әрі жинақы бола түсті.
Мақсат орнатылғаннан кейін, оның әлі де өзекті екенін тексеру және топтың жақсырақ тұжырымдама таба алатын-алмайтынын білу үшін оған мерзімді түрде оралып отыруды ұсынамыз. Соңғысы пайдалы болуы мүмкін, бірақ жылына бір немесе екі рет қысқаша шолу жасаудың нақты құндылығы — мақсатты командалық диалогтың ажырамас бөлігі ретінде сақтау.
Принциптер: Біз қалай бірлесіп әрекет етеміз
- БАҚЫЛАУ
- ФОКУС
- ЖОСПАРЛАУ
- Жинау (Capture)
- Анықтау (Clarify)
- Ұйымдастыру (Organize)
- Талдау (Reflect)
- Орындау (Engage)
- 5-ші көкжиек: Мақсат пен Принциптер
- 4-ші көкжиек: Пайым (Vision)
- 3-ші көкжиек: Мақсаттар (Goals)
- 2-ші көкжиек: Назар аудару бағыттары
- 1-ші көкжиек: Жобалар
- Жер деңгейі: Келесі әрекеттер
Біз «принциптер» анықтамасымен біраз уақыт арпалыстық. Негізінде, олар біздің жұмысты атқарудағы ауқымды «қалай?» деген сұрақты білдіреді. Бірақ бұл велосипедтерімізге қаншалықты жиі қызмет көрсететінімізден немесе тісімізді жууымыздан бастап, командамызда туындайтын қақтығыстарды қалай шешетінімізге дейінгі барлық нәрсені қамтуы мүмкін (және солай болуы тиіс). Мақсатқа жетудің маңызды аспектісі — оған бірлесіп жұмыс істеу барысында қолданылатын келісілген мінез-құлық ережелерін қосу. Бұл бір-біріңізбен жұмыс істеу кезінде не нәрсе қабылданатыны туралы ескертулер. Біз мұның екі түрлі нұсқасын көреміз:
- Принциптер — бірлесіп қалай жұмыс істегіңіз келетіні және не нәрсеге жол берілмейтіні туралы құндылықтар, параметрлер немесе нұсқаулықтар туралы жоғары деңгейлі нұсқаулар.
- Жұмыс стандарттары — принциптерді команданың күнделікті жұмысында шындыққа айналдыруға көмектесетін тәжірибелер мен процестер туралы әлдеқайда егжей-тегжейлі нұсқаулар.
Өз принциптеріңіз туралы ойланудың бір жолы — егер сіз команданың басқаруын біреуге тапсырып, оның табысқа жетуін қаласаңыз, оған не айтар едіңіз? Командада табысқа жету ықтималдығын арттыру үшін олар не істеуі керек және оны басқару кезінде неден барынша аулақ болуы керек? Осы сұрақтардың жауаптарында сіз командалық өзара әрекеттесуге арналған бірнеше нұсқаулықтың шикізатын табасыз. Қажетті мінез-құлықтың оң тұжырымдамалары пайдалы, сондықтан сіз екінші кеңестің жауабын (ешқашан істеуге болмайтын нәрселерді) алып, оны адамдарды дұрыс бағытқа бағыттайтын формулаға айналдыра аласыз.
- [David] David Allen Company принциптері (қысқартылған тізім)
- БІЗ МЫҚТЫМЫЗ (WE ROCK). Яғни, біз компаниямыз бен мәдениетіміз үшін кемелдікті стандарт ретінде ұстанамыз.
- Біз жайбарақат бақылау мен тиісті перспективаға қол жеткізу және оны сақтау үшін әлемдегі ең жақсы білімді, өнімдер мен қызметтерді ұсынамыз.
- Біз әлемге ұсынатын құндылығымызды көрсетеміз (яғни, өзіміз GTD қолданамыз).
- Біз клиенттерімізге, әріптестерімізге және өзімізге ерекше қызмет көрсетеміз.
- Біз барлық қатысушылар үшін ең жоғарғы игілікке назар аударамыз.
- БІЗ ЖАҚСЫ ЖҰМЫС ІСТЕЙМІЗ. Біз әлемге үнемі құндылық береміз.
- Біз клиенттеріміз үшін оң өзгерістер жасайтын және адамдардың өмірін жақсартатын жақсы жұмыс істейміз.
- Біз жұмыс істейтін қауымдастықтарға елеулі құндылық беретін жақсы жаһандық азаматтармыз.
- БІЗ АҚША ТАБАМЫЗ. Біз бизнесіміздің өміршеңдігі мен тұрақтылығын қамтамасыз етеміз.
- Біз үнемі кері байланысқа назар аударып және оны реттей отырып, үздіксіз жетілу рухымен ең жақсы бизнес-тәжірибелерге назар аударамыз.
- Біз кеңеюіміз бен инвестицияланған ресурстарымыздың максималды қайтарымын қолдайтын оңтайлы стратегиялар үшін жауапкершілік аламыз.
- Біз әр деңгейде ақшамызды, уақытымызды және энергиямызды тиімді, орынды жұмсауға тырысамыз.
- БІЗ КӨҢІЛ КӨТЕРЕМІЗ. Біз бай, тартымды мәдениетті қолдаймыз.
- Біз бір-бірімізбен қарым-қатынаста қолдау көрсететін, оң көзқарасты ең жоғарғы стандарт ретінде қолданамыз.
- Біз бір-бірімізге және компаниядағы жағдайларға белсенді назар аударамыз және байқалған мәселелер мен мүмкіндіктерді шешу үшін жауапты әрі қамқор әрекеттер жасаймыз.
- Біз жайлы, ыңғайлы, сау және қолайлы жұмыс ортасын қамтамасыз етеміз және оны қолдаймыз.
- Біз бір-бірімізді құрметтей отырып және ашықтықпен тыңдай отырып, адал және тікелей сөйлесеміз.
- Біз көңіл көтеруді, күлуді және барлық жеңістерді тойлауды жақсы көреміз.
- Біз жеке және кәсіби тұрғыдан өсуге, зерттеуге және кеңеюге үнемі ұмтыламыз.
- Біз топтың даналығын пайдаланамыз.
- Біз бір-біріміздің ерекше қабілеттерімізді, күшті жақтарымызды және тәсілдерімізді құрметтейміз.
Бұл өте көп көрінуі мүмкін, бірақ жоғарыда айтылғандар бірінші, әлдеқайда қысқа нұсқада көзделген мақсатты нақтылау мен кеңейту үшін көптеген жылдар бойғы ойлану мен жетілдірудің нәтижесі екенін есте ұстаған жөн. Жұмысты бастау үшін бірден осындай ауқымды нәрсені жасау керек деп ойламаңыз. Төменде дәл осы жаттығудың қысқарақ нұсқасы берілген. Екеуі де біздің компанияларымызға көптеген жылдар бойы жақсы қызмет етті.
- [Ed] Next Action Associates — Компанияның мақсаты мен принциптері
- Мақсат: Біз стрессіз өнімділіктің өмірді өзгертетін өнерін өзіміз қолданып және онымен бөлісе отырып, жұмыс әлемін өзгертеміз.
NAA ПРИНЦИПТЕРІ Біз: * Өршілдікпен шығармашылық ойлаймыз * Кез келген жерден жұмыс істеуді қолдаймыз * Команда болып жиналуға жүйелі мүмкіндіктер береміз; бір-бірімізді адам ретінде неғұрлым жақсы танысақ, команда ретінде соғұрлым жақсы жұмыс істей аламыз * Диагноз қоймас бұрын тыңдаймыз * Ресурстарды ұқыптылықпен басқарамыз * Байланыстарды дамытамыз және пайдаланамыз * Өсек-аяңнан немесе «үшбұрышты» қарым-қатынастардан аулақ боламыз * Жаңа жобаларды қолға алғанда мүмкіндіктер мен басымдықтар туралы ашық сөйлесуді ынталандырамыз * Қиын кезеңдерден өту үшін қаржылық «буферді» сақтаймыз * Жауапкершілік туралы әрқашан нақты боламыз * Эксперименттерді, шығармашылықты және үздіксіз оқуды қолдаймыз * Юмор сезімін сақтаймыз * Иттерге қолайлы ортаны қолдаймыз
Жоғарыдағы мысалдардан көргеніңіздей, бұл мәлімдемелердің дұрыс формасы жоқ. Кейбіреулері қысқа және дересіз болады, кейбіреулері ұзақ және егжей-тегжейлі болады. Форма — бұл талғам мәселесі, ең маңызды нәрсенің пайдалы нәтижесі: команданың өздері үшін маңызды нәрселер туралы талқылауы. Оларды құжаттау осы талқылаулардың нақты жазбасын сақтайды, командадағы өзара әрекеттесулер үшін мінез-құлық шектеулерін қамтамасыз етеді және жаңа мүшелерге олардан не күтілетінін жылдам түсіндіру жолын ұсынады.
Өз компанияларымыздың мақсаты сияқты, бұл принциптерді жылына бір рет қайта қарап, принциптерді команданың жадында жаңартып отыру үшін әртүрлі жаттығуларды қолдануды және принциптерімізге сай өмір сүрмей жатқан жерлерімізді анықтап, талқылауды құнды деп таптық.
6-тарау 5-ші көкжиек — Принциптерді қайта қарау Жұмыс стандарттарының күшін пайдалану
- БАҚЫЛАУ
- ФОКУС
- ЖОСПАРЛАУ
- Жинау (Capture)
- Анықтау (Clarify)
- Ұйымдастыру (Organize)
- Талдау (Reflect)
- Орындау (Engage)
- 5-ші көкжиек: Мақсат пен Принциптер
- 4-ші көкжиек: Пайым (Vision)
- 3-ші көкжиек: Мақсаттар (Goals)
- 2-ші көкжиек: Назар аудару бағыттары
- 1-ші көкжиек: Жобалар
- Жер деңгейі: Келесі әрекеттер
[Ed] Сағаттың соғуына бес минут қалды, мен Лондонның жасыл желекті маңындағы әлеуетті клиенттің мәжіліс залында үстел басында отырмын. Жалғыз.
Мен мұнда бас директормен және оның адам ресурстары бөлімінің басшысымен олардың жоғары буын командасы мен орта буын менеджерлеріне GTD-ні енгізу туралы сату кездесуіне келдім. Олар менен презентация жасауды сұраған болатын, сондықтан компьютерімді ішкі проекторға қосуда ешқандай кедергі болмауы үшін бөлмеге отыз минут ерте келдім. Бұл пандемия кезіндегі локдаундар арасындағы сату кездесуі, сондықтан мен қобалжып тұрмын. Сауданы сәтті жасасақ жақсы болар еді.
Техника бұл жолы оңай іске қосылды, сондықтан мен слайдтарымды соңғы рет қарап шықтым. Аяқтаған соң, сағатыма қарадым. Белгіленген басталу уақытына үш минут қалды, мен әлі жалғызбын, тек мәжіліс залының терезесінен автотұраққа қарап отырмын. Бұл не өте қатал тәртіптің, не өте бос тәртіптің белгісі.
Сағат тіліне екі минут қалғанда, ақыры біреу пайда болды, бірақ бұл мен кездесуді күткен адамдардың ешқайсысы емес. Кездесуге мен ойлағаннан да көп адам келетін сияқты. Жақсы. Олай болып тұрады. Мен өзімді таныстырып, бұл адамның кім екенін түсінуге тырыстым. Ол маған жоғары буын командасының мүшесі екенін айтты да, компьютерін ашып, басын төмен салып, электрондық поштасын тексере бастады.
Жоспарланған басталу уақытына аз қалғанда, мен шақырған иелерім туралы сұрадым. Менің жаңа досым ноутбугінен басын көтеріп, уақытты тексеру үшін артына бұрылды, содан кейін оларды тауып келейін дегендей бірдеңелерді күңкілдеп, есікке қарай бет алды. Басталу уақыты өтіп кетті, мен тағы да автотұрақпен бетпе-бет жалғыз қалдым.
Белгіленген уақыттан бірнеше минут өткенде, мені қабылдаушы — бас директор (CEO) — жиналысқа шақырылған адамдардың (физикалық немесе виртуалды түрде) жоқтығына шағымданып, бөлмеге асығыс кіріп келді. Сонымен, бұл гибридтік жиналыс. Түсінікті. Ол ноутбугін ашып, бөлменің екінші шетіндегі үлкен экранға виртуалды қатысушыларды шығару үшін бейнеконференция платформасын қосты. Бірақ конференция бағдарламасы қосылмай қойды. Ол мұны жөндеу үшін техник маманды шақырды, содан кейін физикалық түрде қатысуы тиіс адамдарды жинау үшін қайтадан шығып кетті. Ол жоқ кезде мен күтпеген тағы бір адам пайда болды, оның артынан техник маман мен бағанағы досым келді. Біз жиналып жатырмыз, бірақ конференц-залдың шыны қабырғалары арқылы мен бас директордың әлі де басқаларды іздеп, кеңсені шарлап жүргенін көріп тұрмын.
Қазір уақыттан он минут өтті, менімен бірге бөлмеде алты қатысушының орнына екеуі және техник маман отыр. Осы уақытқа дейінгі келіп-кетулерді ескере отырып, оларды қайтадан жоғалтып алмас үшін үстел астындағы ұзартқыш сымдардың бірімен байлап тастасам ба екен деп ойладым. Техник маман терлеп кетті және бейне платформаны өзгертуді ұсынды. Қайта оралған бас директор жаңа платформадан шақыру жіберіп, содан кейін әрбір виртуалды қатысушыға ұялы телефонымен қоңырау шалып, өзгеріс туралы хабарлады. Олардың бірі көлік айдап бара жатыр; екіншісі жиналыс туралы білмейтінін айтады, бірақ қатысу үшін басқа қоңырауын аяқтауға уәде береді; ал үшіншісін мүлдем табу мүмкін емес. Мен еріксіз сағатыма қараймын. Белгіленген уақыттың он бес минуты өтті, бірақ біз әлі ешқандай пайдалы іс істеген жоқпыз.
Бастапқы қобалжуым басылды. Мен бұл адамдарға көмектесе алатынымды білемін. Және көп көмектесемін. Бірнеше минуттан кейін видео қосылды, ал жүргізуші тізесіне қойылған ұялы телефоны арқылы бізбен бірге болды — меніңше, бұл заңсыз. Уақытында келген жалғыз адамнан жеңіл пассивті-агрессивті қалжыңдар естілді. Жиырма минут өтті, біз әлі екінші виртуалды қатысушының қосылуын күтіп отырмыз. Мен жиналысты жоспарланған аяқталу уақытына дейін бастап үлгеру үшін іске кірісуді ұсындым. Өзімді көрсету уақыты келді.
Менің таныстырылымым басталғаннан кейін бірнеше минут өткенде соңғы виртуалды қатысушы қосылды. Он минуттан соң — жоспарланған басталу уақытынан толық отыз минут өткенде — бөлмеге өзін таныстырмастан егде жастағы адам кіріп келді. Ол техникалық қызмет көрсетуші болу үшін тым жақсы киінгендіктен, оның мұнда не үшін жүргенін білмедім. Менің шабытым тасып тұрған кез, сондықтан мен оған тек көзіммен ишарат жасап, жалғастыра бердім. Ол үстелге отырғанда бөлмедегі ешкім елең еткен жоқ. Демек, ол еден жуушы емес шығар.
Мен таныстырылымымды бөлінген бір сағаттың жиырма минуты қалғанда аяқтап, жиналысты сұрақтар үшін аштым. Біздің жүргізушіміз осы кідірісті пайдаланып, баратын жеріне жеткенін айтып, байланыстан шығып кетті. Бірнеше сұрақтарға жауап беріп, кешігіп келген жұмбақ адамның бизнестің негізін қалаушы екенін білгеннен кейін, соңғы бес минут қана қалды. Мен жиналыстың кейбір нәтижелері туралы келісуді ұсындым. Келесі іс-қимыл жоспары болса тамаша болар еді, бірақ бұл сәтте кез келген нәрсе жарай береді. Осы жиналысқа жұмсалған сегіз адам-сағаттық инвестицияның аз да болса ақталғанын көрсететін кез келген нәтиже. Мен уақыттың тығыздығын ескерттім, қарқын аздап артты, бірақ уақытында аяқтауға жетпеді.
Уақыт аяқталды, бөлмедегі энергия өзгерді. Менен басқасының бәрі қазір басқа жиналыста болуы керек еді және олардың асығыстығы анық сезіліп тұрды. Қағаздар жиналды, телефондар қалтаға салынды, компьютерлер тез арада кететіндігін білдіретін үнсіз, бірақ нық түрде жабылды. Жиналыстың ресми аяқталу уақытынан үш минут өткенде біз келесі қадамдар туралы кейбір келісімдерге келдік. Уһ. Ештеңе болмағаннан жақсы, бірақ мені қабылдаушылардың ешқайсысы оларды жазып алмағанын байқадым. Бас директорды соңғы рет есіктен шығып, жедел басып бара жатқанда қысқаша қол алысу кезінде көрдім. Дәлізде оны басқа топ күтіп тұрған сияқты. . . .
Сіз бұл жиналыс бір ойды дәлелдеу үшін ойдан құрастырылған ба деп ойлауыңыз мүмкін. Өкінішке орай, олай емес. Ол шынымен де сипатталғандай болды, тек кейбір мәліметтер кінәлілерді қорғау үшін өзгертілді. Бұлай болғаны, әрине, ысырапшылдық, бірақ нағыз трагедия — барлық қатысушылардың мұндай мінез-құлықты қалыпты жағдай ретінде қабылдауында болды. Топ ашулы еді, бірақ бұл тітіркену олар үшін әдеттегі деңгейде болды.
«Сонымен не болыпты?» деп сұрауыңыз мүмкін. Лондонның шетіндегі кешігіп басталған ұйымдастырылмаған жиналыс. Оның маған қандай қатысы бар? Бұл жиналыс әдеттен тыс нашар болды, бірақ оның тақырыптары — түсініксіз шақырулар, қатысушылардың пайда болып, жоғалып кетуі, дайын емес техника, кешігіп басталу, уақыттан асып кету және келісімдерді жазып алмау — бұл мүлдем ерекше жағдай емес және көптеген клиенттеріміз үшін күнделікті үйреншікті жағдай.
Бұлар жаман адамдар емес еді. Олар өсіп келе жатқан кәсіпорында орта буын менеджері болатындай ақылды, өте еңбекқор адамдар болатын. Команда ретінде олар бизнесте қалу үшін қажетті істерді дұрыс орындап жүргені анық. Бірақ олар мұны істеу барысында уақыт пен энергияны босқа жоғалтып жатты және сұрақ-жауап сессиясы кезінде қатысушылардың пікірлерінен соған байланысты шығындардың белгілері байқалды. Жиналыстың сол бөлігінде олардың кейбіреулерінің қатты жұмыс істегені соншалық, өткен жылы жүйкесінің тозуына (burnout) шақ қалғаны белгілі болды. Небәрі бір сағаттан кейін мен олардың қалған жұмысын бағалай алмайтын едім, бірақ дәл осы жиналыс контекстінде олардың жиналыстарды ұйымдастыру мен өткізудің өте төмен стандарттарына төзе отырып, уақытты, энергияны және үлкен сенімді босқа кетіріп жатқаны анық болды.
Біз олардың бұдан да жақсырақ істей алатынына сенеміз.
Мәдениетті өзгерту үшін стандарттарды өзгерту
Біздің ойымызша, біз «жұмыс стандарттары» деп атайтын — принциптерге неғұрлым егжей-тегжейлі көзқарас, команда мүшелерінің бір-бірімен қалай жұмыс істейтіні туралы бір-бірінен не күтетінін сипаттайтын қарапайым келісімдер — команданың тиімділігіне орасан зор айырмашылық әкеледі. Жиналыстарды шақыру және өткізудің кейбір негізгі стандарттары олардың командалық жүйесіндегі стресс мөлшерін күрт азайтады және команданың өз жұмысын орындауын әлдеқайда жеңілдететін мәдениетті қалыптастыра бастайды.
Мәдениетті өзгерту деп қабылданатын нәрселердің көбі тым күрделі. Ұсынылған шешімдер логикалық, жиі жақсы жоспарланған және біздің ақылдылық сезімімізге тартымды болуы мүмкін, бірақ көбінесе олар тым күрделендірілген. Лайықты мәдени мақсаттарға қол жеткізу үшін бірнеше ай бойы алып бағдарламалар жоспарланады және үлкен салтанатпен іске қосылады. Біздің тәжірибемізде шешімдер үлкен немесе ақылды болуы міндетті емес, олар жай ғына жұмыс істеуі керек.
Біз ұйымдағы мәдени өзгерістерге қарапайым түрде қараймыз. Біз «сенім» және «құрмет» сияқты дерексіз ұғымдарды насихаттау арқылы мінез-құлықты жақсартуға тырысу пайдалы деп санамаймыз. Олар командадағы қажетті қасиеттер, әрине, бірақ бұл ұғымдардың күнделікті жұмыс үшін іс жүзінде не білдіретінін түсіну қиын. Мысалы, сейсенбі күні сағат он жарымда сауда бөлімінен Тим өзінің команда мүшелерінің біріне айқайлап жатқанда, ешкім бұл ұғымдардың маңыздылығын сезінбейді. Мәдени өзгерістердің көбі сәтсіздікке ұшырайды, өйткені олардың қол жеткізгісі келетін нәрселері тым бұлдыр болып қалады, тіпті өзгерісті қолдаушылар да оны қолдау үшін күнделікті не істей алатындарын білмейді.
Біз мәдениеттің пайдалы анықтамасы — «бұл жерде біз істерді осылай істейміз» деген сөз деп сенеміз. Бұл ешкім қарап тұрмаған кезде істерді қалай істейтінімізді және командада бір-бірімізбен әрекеттесу кезінде әдетте бір-бірімізден не күтетінімізді білдіреді. Бұл кең анықтама, бірақ ол өзгерістер енгізу тетіктерін тереңірек талқылауға мүмкіндік береді. Мәдениет бәріне әсер етеді. Питер Друкердің айтуынша, ол соншалықты қуатты, тіпті «стратегияны таңғы асқа жеп қояды». Егер команда мәдениеті — бұл сіздің істерді қалай істейтініңіз болса, онда бірлесіп жұмыс істеуді қалай қалайтыныңызды нақты анықтамау — бұл адамдардың командалық өнімділігіне ғана емес, сонымен бірге олардың денсаулығына да әсер ететін немқұрайлылықтың бір түрі. Біздің ойымызша, командалар мәдени өзгерістер жасау үшін қолдана алатын қолжетімді тетіктердің бірі — жеке өнімділік пен командалық ынтымақтастықты қолдайтын нақты стандарттар мен процестерді анықтау.
Бір кездері тәртіп пен ерік-жігер жоғары нәтижелерге әкелетін тұрақты мінез-құлық өзгерістерін жасаудың кілті ретінде қарастырылатын. Бұл сенімнің астарында табыс ішкі күшпен — адамдардың өздері істегісі келмейтін нәрселерді істеуге мәжбүрлей алу қабілетімен байланысты деген идея жатты. Егер олар ерік-жігер мен тәртіпті жеткілікті түрде жұмсаса, жоғары нәтижеге жетуге кедергі болатын кез келген есік ақыры ашылады деп есептелді.
Соңғы жылдары өзгерістер туралы зерттеулердің көбі басқа бағытты көрсетті. Егер сіз мінез-құлқыңызды және өнімділігіңізді өзгерткіңіз келсе, ерік-жігеріңізге азырақ көңіл бөліп, қоршаған ортаңыздың сізге тұрақты түрде не істеуге мүмкіндік беретініне немесе итермелейтініне көбірек көңіл бөлуіңіз керек.
Бір деңгейде бұл күрделі емес: барлық достарымыз жүгіруге шыққанда, жүгіруге шығу оңайырақ екенін бәріміз білеміз, дәл солай бөлмедегілердің бәрі кекс жеп жатқанда, оған қосылмау мүмкін емес дерлік. Сол сияқты, айналамыздағы адамдардың көзқарастары, әдеттері мен стандарттары біздің жеке өнімділігімізде үлкен рөл атқарады.
Даниэль Чамблисс өзінің «Кемелдіктің қарапайымдылығы: Олимпиадалық жүзушілер мен стратификация туралы этнографиялық есеп» атты таңғаларлық еңбегінде бәсекеге қабілетті жүзушілердің кемелдікке жетуіне ықпал ететін негізгі факторлардың бірі — олардың қоршаған ортасы екенін анықтады:
«Адам жұмыс көлемін арттыру арқылы емес, жұмыс түрін өзгерту арқылы кемелдікке жетеді. . . . Спортшылар сапалық секірістер арқылы жоғары сатыға көтеріледі: олардың техникасындағы, тәртібі мен көзқарасындағы айтарлықтай өзгерістер әдетте жағдайды өзгерту арқылы жүзеге асады, мысалы, жаңа жаттықтырушысы, жаңа достары бар, жоғары деңгейде жұмыс істейтін жаңа командаға қосылу арқылы.»
Ол «таланттан», шектен тыс фокустан немесе көбірек жұмыс істеуден гөрі, спортшылар болған немесе болуды таңдаған ортаның әлеуметтік және спорттық стандарттары олардың жеке тұлға ретіндегі нәтижелеріне үлкен әсер ететінін тапты. Бұл түсінік сіздің командаңыздағы адамдардың өнімділігіне де, олардың бірлесіп жұмыс істеуіне де қатысты.
Бұл кітап адамдардың команда ретінде өздерін қалай тиімді ететіні немесе етпейтіні туралы. Жұмысты орындау саласындағы қалыпты командалық стандарттарды өзгерту өнімділіктің түбегейлі өзгеруіне мүмкіндік береді. Мысалы, сіздің ұйымыңызда жіберілген электрондық хаттарға 24 сағат ішінде жауап алу қалыпты ма, әлде сұраған нәрселеріңіз үшін адамдардың артынан бірнеше рет жүгіру қалыпты ма? Жиналыстарды уақытында, нақты нәтижемен бастау қалыпты ма, әлде адамдар мұнда не үшін жүргенін білместен үнемі 5-10 минутқа кешігіп келе ме? Бұл қарапайым мәселелер. Соншалықты қарапайым, тіпті біреу не үшін бұған алаңдайды деп сұрауы мүмкін.
Олар қарапайым болуы мүмкін, бірақ маңызсыз емес.
Жеке деңгейде, мысалы, пернетақтада он саусақпен басып үйрену (touch-typing) көптеген адамдар үшін уақыт бөлуге тұрмайтын төменгі деңгейдегі дағды сияқты көрінеді. Олай болса, олардың маңызды жұмыстары туралы келіп жатқан ақпарат ағынына ілесе алмауы таңқаларлық емес. Олар ілесе алмайды, өйткені пернетақтада «шұқу» арқылы жазады, бұл сынған аяқпен жүгіруге тырысқанмен бірдей. Ақылсыздық.
Сол сияқты, командалық деңгейде қарапайым істерді дұрыс істемеудің шығындарын білмеу, ол шығындардың жоқтығын білдірмейді. Шын мәнінде, электрондық поштаны нашар басқару мен жиналысқа қатысудың төмен стандарттарынан келетін ұйымдық шығындарды есептеу мүмкін емес. Бұл өзгерістерді енгізудегі қиындықтың бір бөлігі — мәселенің ауқымы мен оның теріс салдарлары анық болмауында. Немесе, егер теріс салдарлар анық болса, олар қалыпты, табиғи — жай ғына «бізде істер осылай істеледі» деп есептеледі. Ысырапшылдықтың ауқымын сезіну үшін белгілі бір тиімсіз жиналыстан алыстап, корпоративтік, ұлттық немесе халықаралық деңгейде қарау керек. Егер оған қатысқан адамдардың босқа кеткен уақытының жалақысын есептесе, бұл мұндай (төмен) стандарттар үшін төленетін нақты бағаны қайта қарауға итермелер еді.
Стандарттардың өзін талқылауға кіріспес бұрын, біз не үшін стандарттардың болуы керек екенін түсініп алуымыз керек. Дәлірек айтсақ, сізде стандарттардың болуы немесе болмауы туралы таңдау жоқ екенін білуіңіз керек. Олар сізде қазірдің өзінде бар. Мәселе тек сіз оларды білесіз бе, оларды өзіңіз таңдадыңыз ба және олар сіздің командаңыздың мақсаттарына жетуіне көмектесе ме, әлде кедергі жасай ма дегенде ғана.
Лондонның шетіндегі біздің жиналысымыз дәлелдегендей, жиналыстарды оңтайлы басқару — бұл қолжетімді мүмкіндік. Кейбір командаларда барлық жиналыстарды уақытында бастау стандарты бар. Басқалары жиналысты шақырудағы уақыттан он минуттай кешігіп бастауды қалыпты деп санайды. Бұл соңғы топтың стандарты жоқ дегенді білдірмейді. Керісінше, оның өте нақты стандарты бар: жиналысқа он минутқа дейін кешігіп келуге, топтан кешірім сұрауға немесе сұрамауға (кешірім сұрау да тағы бір стандарт болар еді) және жұмысты бастап кетуге болады. Бұл стандарттардың ешқайсысы моральдық тұрғыдан дұрыс немесе бұрыс емес, бірақ олардың бірі команда уақытын тиімдірек пайдалануды қолдайды.
Егер біз осы тараудың басындағы әлеуетті клиентіміздің жиналыстарға қатысты қазіргі стандартын анықтайтын болсақ, ол шамамен былай болар еді: «Біз ақырында жиналамыз, ноутбуктарымызға қарап отырып келген адамдармен сөйлесеміз, не келіскеніміз туралы ешқандай жазба жүргізбейміз, бірақ нәтижесінде бірдеңе болады деп үміттенеміз. Дәл солай. Бұл біз.»
Стандарттар тек жиналыстарда ғана көрінбейді. Сіздің командаңызда бәріне — олар қолданатын байланыс арналарына, күтілетін жауап беру уақытына, кеңсеге не киюге болатынына және клиентке ұсыныс жібергенде не жіберуге болатынына қатысты стандарттар бар.
Стандарттарды саналы түрде таңдаудың бірінші себебі осы. Егер сіз оларды әдейі таңдамасаңыз, олар бәрібір болады, бірақ олар команданың әрбір мүшесі «қалыпты» деп санайтын нәрсенің пайдасыз, жағымсыз орташа көрсеткіші болуы ықтимал. Ал бұл туралы білмеу оларды өзгертуді мүмкін емес етеді.
Стандарттар жұқпалы болады
Жиналыстарға қатысты стандарттардың төмен болуы немесе мүлдем болмауы — бұл оқшауланған жағдай емес. Стандарттардың болмауы немесе оларды құрметтемеу басқа салаларда да салғырттыққа әкеледі. Керісінше, команда құрметтейтін қарапайым стандарттар мүлдем қатысы жоқ салаларға үлкен әсер етуі мүмкін. Чарльз Дахигг «Әдеттің күші» кітабында жеке тұлғалар туралы жазған «негізгі әдеттер» (keystone habits) сияқты, дұрыс таңдалған аз ғана командалық стандарттар мүлдем басқа салалардағы белсенділік пен өнімділікті арттырады. Жаттығу бағдарламасына тұрақты бейілділік тамақ таңдауға әсер ете бастайтыны сияқты, командалық стандарттар да солай. Бәрінің уақытында келуі — бұл тек тиімділік пен ысырапты азайту мәселесі емес. Осы қарапайым стандартты орындаудан туындайтын энергия бүкіл жиналысқа және одан кейінгі уақытқа да әсер етеді.
Стандарттарды таңдаудың тағы бір себебі — әртүрлілік пен халықаралық жұмыс орындары көбейіп жатқан әлемде жұмыстың қалай орындалуы керектігі туралы мәдениетаралық және тіпті ведомствоаралық күтулер әртүрлі болуы мүмкін. Әркім өз отбасында, ұлттық мәдениетінде немесе алдыңғы жұмыс орындарында үйренген стандарттары мен күтулерімен келеді. Істердің қалай орындалуы керектігі туралы сіздің күтулеріңіз бен олардың күтулері арасындағы алшақтық командадағы қажетсіз шиеленіс пен реніштің көзі болуы мүмкін. Мұны болдырмау үшін географияға немесе қызметке қарамастан, осы команданың қалай жұмыс істегісі келетіні туралы түсінікті болуы жеткілікті. Егер команда бұл стандарттар туралы келіспесе немесе оларды хабарламаса, онда әркім өз жолының дұрыс екенін ойлап, өздерінің кішкентай стандарттар әлемінде өмір сүреді. Бұл кейбір мүшелердің басқалар жарияланбаған стандарттарды орындамағаны үшін ренжуіне, ал басқаларының өздері ешқашан келіспеген нәрселерді орындауға міндетті сияқты сезінуіне әкеледі.
Келісімді бағалайтындар үшін бұл 3-тарауда талқыланған командалық принциптермен тығыз байланысты. Өзі үшін стандарттар әзірлеуге уақыт бөлуге дайын кез келген команда, анықтама бойынша, оқумен айналысады (кез келген стандарттар командада не жұмыс істейтінін және не істемейтінін шолу контекстінде белгіленеді). Сондай-ақ, олар командадағы күтулер туралы нақтылықты жасауға уақыт бөледі, бұл сол күтулердің орындалу ықтималдығын арттырады және жеткілікті сенімді қалыптастыруға ықпал етеді. Егер олар стандарттарды да, оның себептерін де хабарлауға уақыт бөлсе, ашық байланыс орнайды.
Күтулер жасалып, команда тарапынан келісілгеннен кейін, олар адамдардың өзгеруіне ықпал ететін ең қуатты күштердің бірін — адамдар жұмыс істейтін топтың күтулерін іске қосады. Бұл түсінік біздің клиенттеріміздің бірін жақында өз командасындағы ортақ жұмыс стандарттарын саналы түрде көтеруге итермеледі. Ұйымдағы жеке тұлғаларға бірнеше жыл бойы GTD (Getting Things Done) семинарларын ұсынғаннан кейін, олар GTD-ге салған уақыттары мен күштерінен командалық деңгейдегі пайда әлі толық алынбағанын көрді. Олар көптеген адамдарды біздің бастапқы және аралық семинарларымыздан өткізген еді, бірақ олар бұл жаңадан алынған жеке дағдыларды әлі ортақ мақсатқа бағыттамаған болатын.
GTD концепциялары мен тәжірибелерін үйренгеннен кейін, олар — команда ретінде — жұмыс ағынын басқарудағы үздік тәжірибе мен орташа деңгей арасындағы алшақтықты жақсырақ түсіне бастады және ұжымдық ойынын көтеруге деген ортақ ниет пайда болды. Олар мұны командадағы жеке тұлғалардан және команда мүшелері арасындағы әрекеттесуден не күтілетіні туралы нақты нұсқаулар белгілеу арқылы жүзеге асырды.
Ұйымның жоғары басшылығы командадағы жұмыс стандарттары ретінде нені қалайтындары туралы ойланып, шешім қабылдауға уақыт бөлді. Міне, олар ұсынған ұсыныстардың шағын таңдауы:
- Электрондық пошта:
- Барлық электрондық хаттар («Кімге:» ретінде алынған) 48 сағат ішінде қабылданғаны туралы расталады.
- Тақырып жолдары хаттың тақырыбын нақты сипаттайды. Хаттар тізбегінің тақырыбы өзгерген кезде, жай ғына «жауап беру» немесе «бәріне жауап беру» батырмасын баса салмай, тақырып жолын өзгертіңіз.
- «Кімге:» өрісіне тек хаттағы тікелей әрекетті орындауы тиіс адамдарды қосыңыз, ал жай ғына хабардар болуы керек адамдар үшін «Көшірме:» (Cc:) өрісін пайдаланыңыз.
- Кіріс жәшіктері әр 48 сағат сайын реттеледі.
- Жиналыстар:
- Жиналысқа шақыруларда жиналыстың қажетті нәтижесі көрсетіледі.
- Барлық жиналыстардың басталу және аяқталу уақыты сақталады.
- Жиналыстар арасында ауысу уақыты ескерілуі керек — әдепкі жиналыс уақыты 60 минуттың орнына 50 минут, немесе 30 минуттың орнына 25 минут болуы керек.
Қажетті стандарттарды анықтау — бұл, әрине, тек бірінші қадам. Олар жақсы хабарлануы, сенімді түрде жеткізілуі және ең бастысы — команда басшылығы тарапынан күнделікті іс жүзінде көрсетілуі керек.
Ешкім бұл талпыныстарды «ракета ғылымы» (өте күрделі нәрсе) деп айтпайды, бірақ олар команда өнімділігіне үлкен әсер ету үшін жаңа немесе таңқаларлық болуы міндетті емес. Даниэль Чамблисстің спорттық кемелдік туралы зерттеуінен тағы бір үзінді:
«Кемелдік — бұл қарапайым нәрсе. Ең жоғары нәтиже — бұл іс жүзінде ондаған ұсақ дағдылардың немесе әрекеттердің жиынтығы, олардың әрқайсысы үйренілген немесе кездейсоқ табылған, олар әдетке айналғанша мұқият жаттықтырылған және содан кейін біртұтас синтезделген бүтінге біріктірілген. Бұл әрекеттердің ешқайсысында ерекше немесе адам сенгісіз ештеңе жоқ: тек олардың тұрақты және дұрыс орындалуы және бәрінің бірге болуы кемелдікті тудырады.»
Біздің клиентіміздің байқағаны — мұндай кемелдікке қол жеткізу жеке адам үшін де, команда үшін де ұқсас жолмен жүреді. Кейбір қарапайым стандарттарды белгілеу және оларды жеткізу — оларға сай келу дағдыларымен бірге — жеке кемелдікті қолдайтын орта қалыптастыруға ықпал етеді. Бұл өз кезегінде стандарттарды жоғарылатады және уақыт өте келе командалық кемелдікке жетелейді. Тамаша игілікті айналым.
Тәртіп пен еркіндік қарама-қайшы сияқты көрінеді. Шындығында, олар — серіктестер. Тәртіп — бұл еркіндіктің жоқтығы емес, бұл уақытпен үйлесімді қарым-қатынас. — Рик Рубин
Өз стандарттарыңызды білудің оңай жолы
Әдетте, сіз өз стандарттарыңыз туралы біреу оларды бұзған кезде ғана қатты сезінесіз. Стандарттарға деген қажеттілікті айқындау үшін стандарттардың қалай бұзылатыны туралы жеке мысалға қараған пайдалы болуы мүмкін. Жұптар алғаш қосылғанда стандарттар туралы талқылау болмайды. Олар ғашық, және бәрімізге белгілідей, зағип. Алғашқы алты айда ортақ стандарттардың, тіпті ортақ тілдің де қажеттілігі жоқ. Бірақ «бал айы» кезеңі өткеннен кейін, әртүрлі стандарттар көріне бастайды. Тіс пастасының қақпағы ашық қалады немесе ортасынан сығылады, ыдыс-аяқ үстел үстінде қалады, шоттардағы ақша таусылады. Әрбір қатысушының астарлы стандарттары туралы талқылау болмаса, тітіркену, реніш және ұрыс-керіс сөзсіз болады. Жиі болатын жағдай — белгілі бір салада қатаң стандарты бар адам оны серіктесінің көмегінсіз сақтауға тырысады. Ыдыс-аяқты жуу стандарты «десертке дейін» болатын адам, стандарты «шкафта әлі таза тәрелкелер бар, бәрі жақсы» деген адамның өзін пайдаланып жатқанын сезіне бастайды. Көп ұзамай, ұсақ-түйек нәрселер туралы әңгімелер жұп ретінде тиімді қарым-қатынас жасауға үлкен кедергіге айналады.
Бірінші кездесуге дейін бір-бірінің стандарттарын тексеру шектен шығу болар еді, бірақ іс алға басып, ниет айқындалғаннан кейін, қазір көптеген діндер жұптарға өз күтілімдерін тұжырымдауға көмектесу үшін неке курстарының қандай да бір түрін ұсынады. Бұл тұжырымдаудың екі пайдасы бар: кем дегенде кейбір стандарттар бетіне шығып, талқыланады және олар туралы әңгіме болашақта даулы тақырыптарды талқылау үшін үлгі болады.
Біз командалар үшін шектен шығуды жақтамаймыз, бірақ жұмыстың қалай атқарылатыны туралы бәрінің стандарты бірдей деп есептеу — бұл оңай құтылуға болатын уақыт пен энергия тұзағы деп білеміз. Мұны дұрыс түсінетін командалар бұған байсалды қарайды және бұл жай ғана «болғаны жақсы» нәрсе емес екенін біледі. Олар бұл өз істеріндегі үйкелісті азайтудың негізі екенін түсінеді, сондықтан өз стандарттарын орнату, енгізу және қолдау кезінде мұқият болады.
Стандарттар команда қызметінің кез келген саласында жасалуы мүмкін. Мәнмәтінге байланысты кейбіреулері басқаларына қарағанда пайдалырақ болады. Мысалы, әскери салада аяқ киім былғарысының шағылысу қабілетіне қатысты өте егжей-тегжейлі стандарттар бар. Ата-аналар балаларына былапыт сөйлеуге тыйым салуды күтуі мүмкін. Бұл тарауда біз командадағы үйкеліс пен тежелуді азайту мүмкіндіктері ең жоғары салаларға назар аударуды таңдаймыз. GTD шектен тыс жинауды, үнемі нақтылауды немесе обсессивті ұйымдастыруды ұсынбайтыны сияқты, біз де сіздің командаңызды «міндеттілердің» ұзын тізімімен байлап тастауды ұсынбаймыз.
Бірнеше мысал стандарттардың мәдени әсерін көрсете алады. Біріншісі — көптеген клиенттеріміз өз адамдарының едәуір бөлігін жұмыс ағынын басқаруға үйретудің өте жағымды жанама әсері екенін анықтады. Адамдардың жеткілікті бөлігі нәтиже мен әрекет туралы ойлаудың құндылығын білгенде, олар командалық тақырыптарды талқылауды аяқтау стандартын енгізді. Олар үнемі бірнеше қарапайым сұраққа жауап береді: біріншіден, «Қажетті нәтиже қандай және оған кім жауапты?», содан кейін «Келесі әрекет қандай?». Осы екі сұраққа жүйелі түрде жауап бере отырып, олар іс жүзінде өз командасын жауапкершіліктің белсенді мәдениетіне көшіргенін байқады. Жауапкершілік туралы сұрақ оларға есептілік бойынша айқындық берді, ал келесі әрекеттер туралы сұрақ әрекетке бейім мәдениетті қалыптастырды. Ешқандай үлкен өзгеріс бағдарламасы емес, жай ғана ағымдағы жобалар туралы командалық әңгімелердің соңында үнемі қойылатын бірнеше сұрақ.
Біздің сүйікті стандарттарымыздың бірі — клиенттің өз командасында оқу үшін орнатқан стандарты. Өз саласындағы өзгерістердің жылдамдығын ескере отырып, ол үнемі оқусыз оның командасы нарықта бәсекелесе алмайтынын түсінді. Оның шешімі? Оқу стандарты: апта сайын екі сағат. Ол адамдардың қатысуын жеңілдету үшін екі сағатты нақты белгіледі: дүйсенбі күні таңертең сағат сегізден онға дейін. Ешқандай жиналыстар, қоңыраулар, оқудан басқа ештеңе болмауы тиіс. Бұл ереже және жылдам өсіп келе жатқан команда үшін құрылған оқу академиясының таңдау мәзірімен бірге, оқу мәдениеті командаға қосылғандардың барлығы үшін негізгі күтілімдердің бір бөлігіне айналды.
Қажетінше көп, бірақ мүмкіндігінше аз таңдаңыз. Әрбір команда өз мақсаты мен пайымын орындауға көмектесетін өз стандарттарын өзі шешуі керек. Міндет — дұрыс таңдау жасау. Бастау үшін біз ең жоғары тиімділік беретін бірнешеуін ғана ұсынамыз, бұл сізге оларға жеткілікті көңіл бөлуге, табысқа жетуге және уақыты келгенде басқа пайдалыларын қосу үшін серпін мен құлшыныс тудыруға мүмкіндік береді.
Біз сіздің командаңыз үшін не дұрыс екенін айтқымыз келмейді — біз сіздің бизнесіңізді жеткілікті деңгейде білмейміз. Солай десек те, біз көптеген командалар қарастырғысы келетін қарапайым стандарттар бар деп сенеміз, өйткені олар барлық ұйымдарға ортақ. Командалар өз жиналыстарын қалай өткізгісі келетіні туралы келісімге келіп, байланыс арналарын пайдалануды анықтаған кезде, бұл трансформациялық әсер берді.
Жиналыстар
Біз жиналыстарда қол жеткізуге болатын оңай жеңістерді анықтадық, бірақ сіз уақытында бастау мен аяқтауды қолдайсыз деп есептейік. Сіз қарастырғыңыз келетін тағы бір фактор ретінде — талқылап жатқан тақырыпқа назар аударуды қолдайтын стандарт қалай болады? Небәрі екі онжылдықта біз жиналыста ноутбуктың ашық болуы таңсық нәрседен — және негізінен таныстырылым жасаушы үшін — топтағы әрбір адамның қолында құрылғы болуына дейін жеттік... кем дегенде біреуі. Біз қатысқан бір жиналыста біреуде төрт құрылғы болды, сондықтан оның нақты қанша жиналысқа бір мезгілде қатысып жатқаны белгісіз болды. Өкінішті жайт, көпшілігі мәселенің мәнін мүлдем түсінбейді, олар өздерінің шамадан тыс жүктемесін шешудің бір бөлігі бірнеше жиналысқа бір уақытта және тиімсіз қатысуды меңгеруде деп санайды.
Жиналыстарда құрылғылардың ашық болуы стандартқа айналғаны, оның пайдалы екенін білдірмейді. Егер жиналыстың мақсаты белгілі бір тақырыпқа назар аудару немесе барлық қатысушылардың тәжірибесін пайдалана отырып шешім қабылдау болса, онда назарды бөлетін кез келген нәрсе жиналыстарыңыздың тиімділігін төмендетеді деп ойлаймыз.
Кейбіреулер орынды түрде: «Егер бізге жиналысты алға жылжыту үшін компьютерлеріміздегі қандай да бір ақпарат қажет болса ше?» — деп сұрайды. Тамаша сұрақ, егер біз кез келген жиналысқа дайындықтың бір бөлігі... жиналысқа дайындалу екенін ескермесек, сонда бәріне қатысу үшін құрылғы қажет болмас еді. Әріптесіңіздің таныстырылымы кезінде кейінірек өзіңіз көрсететін слайдтарды аяқтай алатыныңыз, оны істеу керек дегенді білдірмейді.
Сіздің командаңыз өз мақсаттары үшін не дұрыс екенін шешуі керек. Барлық құрылғыларды жабу сізге көбірек шоғырлануға мүмкіндік береді. Барлық құрылғылардың ашық және қолжетімді болуы ақпаратты уақытында енгізуге мүмкіндік беруі мүмкін. Бірақ ақпараттың жетіспеушілігі мәселе емес екені әлдеқашан белгілі болған. Мәселе мынада: тіпті ақылды, ынталы адамдар да — қатысушылардың зейінінің бөлінуі жиналыс нәтижелеріне қаншалықты теріс әсер ететінін білетіндер де — экрандағы жаңа нәрсеге қарсы тұра алмайды. Ынталы және білімді диета сақтаушы үшін үстелдің ортасындағы жаңа піскен мафиндер сияқты, жаңа электрондық пошта, еске салғыш немесе қалқымалы хабарлама іс жүзінде тойтарыс берілмейтін нәрсе. Әркім не пайда болғанын көру үшін төмен қарайды. Олар «басқа жақта» болған бірнеше секундта айтылып жатқан нәрсені естімейді. Кейбіреулер қайтадан зейін қою үшін алты минут қажет деп есептейді, ал басқалары зерттеулерге сүйеніп жиырма минут керек дейді. Нақты сан қандай болса да, егер сіз шешім қабылдауға тырыссаңыз, бұл өте тиімсіз. Нәтижесінде қайталау, реніш және нашар жиналыс нәтижелері орын алады.
Жиналыстарды жақсартудың үш қадамы
- Гибридті жиналыстардың өз қиындықтары бар (біз оларды 3-қосымшада қарастырамыз); бірақ құрылғылар болса да, болмаса да, біз жақсырақ жиналыстар үшін нақты нұсқаулар бере аламыз. Көптеген адамдар бұл қарапайым идеялардың өз өмірлері үшін трансформациялық екенін анықтады. Біздің ойымызша, сіз үш қарапайым қадам арқылы үлкен жақсартуларға қол жеткізе аласыз:
- Жиналыстың мақсаты бәріне түсінікті екеніне көз жеткізіңіз — дұрысы олар қатысуға келіскенге дейін, бірақ міндетті түрде әрбір жиналыстың басында.
- Бастаған кезде сол жиналыс үшін «аяқталған» жұмыс қалай көрінетінін және қай уақытқа дейін екенін бәрі білетініне сенімді болыңыз.
- Жиналыста талқыланған тақырыптар аяқталғаннан кейін алға жылжуы үшін келесі әрекеттер мен жауапкершіліктерді нақтыламайынша, жиналыстарыңыздың ешқайсысы аяқталмайтынына көз жеткізіңіз.
Сіз бұдан да көп нәрсе істей аласыз, бірақ осы үш тармақ бойынша ілгерілеушілік жасасаңыз, сіз әлдеқайда жақсы жиналыстар өткізер едіңіз. Бұл тамаша болар еді, бірақ егер қарастырылып жатқан тақырып үшін жиналыстың мүлдем қажеті болмаса ғана.
Жиналыстардың бес себебі
- Жиналыс өткізудин негізінен бес себебі бар. Алғашқы төртеуін біз Эндрю Гроувтың 1980-жылдардағы «High Output Management» еңбегіндегі тұжырымдамасына жатқызамыз. Біз бесіншісін қостық.
- Ақпарат беру. «Біз сіздерді мынаны хабарлау үшін жинадық...»
- Ақпарат алу. «Бізге сіздерден мына мәселе бойынша мәліметтер қажет...»
- Нұсқаларды әзірлеу. «Біз мұны шешудің барлық мүмкін жолдарын қарастыру үшін жиналдық...»
- Шешім қабылдау. «Бұл жиналыста біз қалай әрекет ететініміз туралы шешімдерімізді нақтылаймыз...»
- Адами байланыстар. «Біз бір-бірімізбен жеке танысып, болашақтағы қарым-қатынасымызға адами сипат беру үшін жиналдық».
Кез келген жиналыстың осы мақсаттардың бірі немесе бірнешеуі болуы мүмкін. Тіпті бесеуі де болуы мүмкін. «Біз ақпаратпен бөлісу, пікір алу, мүмкіндіктерді қарастыру және шешімдер қабылдау үшін жиналдық. Сондай-ақ, бір-біріңізді жақсырақ тану үшін». Бірақ егер бір қатысушы тек ақпарат алу үшін, екіншісі тек шешім қабылдау үшін, ал үшіншісі тек нұсқаларды әзірлеуді қаласа, сізде мәселе туындайды.
Жиналыстағы командалық ынтымақтастықтың маңызды үдеткіші — жұмысты көрнекі түрде анықтау. Сұрамай-ақ барлық қатысушылардың не істеп жатқанын (немесе істемей жатқанын) бәрі көре алатын болса, онда қажетсіз қарым-қатынастың үлкен көлемі, сонымен қатар жалықтыратын шексіз «жаңарту» жиналыстары өздігінен жойылады. Бүкіл команда жаңартылған командалық «Жобалар» тізімі арқылы кімнің не істеп жатқанын білсе, қайталануларды анықтауға және команданың құнды уақыты мен энергиясын босқа жұмсамай тұрып жоюға болады.
Қазіргі шындықты үнемі жаңартылып отыратын ортақ түсінік негізінде жұмыс істеу — бұл бұрынғы «мәртебені жаңарту» жиналыстарынан түбегейлі ерекшеленеді, онда команда мүшелері жаңа шешімдер қабылдауға көшпес бұрын апта сайын бір-біріне жағдайды түсіндіруге бірнеше сағат жұмсайтын.
Байланыс арналары және жауап беру уақыты
Басында электрондық пошта болды. Ал, ең басында түтін сигналдары, папирус, кептерлер, меморандумдар мен факстар болған, және олардың әрқайсысы өзінен бұрынғының кейбір мәселелерін шешу жолы болғанын есте сақтаған жөн. Электрондық поштаның жаман аты шыққаны сонша, оның пайда болған кездегі керемет жаңалық болғанын қазір есте сақтау қиын. Бағдарламалық жасақтама сатып алынғаннан кейін іс жүзінде тегін болған ол, қағаздарды жойып, асинхронды жұмыс істеуге мүмкіндік беретін лезде байланысқа жол ашты.
Бірақ компьютерлер үстелден алынып, ақырында қалтамызға түскеннен кейін, асинхронды байланыстың жарылысы көпшілік үшін ауыртпалыққа айналды. Осы ғасырдың басында түпнұсқа «Getting Things Done» кітабының табысты болуы ішінара оның адамдардың электрондық пошта жәшіктерін меңгеру қабілетіне әсер етуімен байланысты болды.
Алайда бәрі бірдей GTD-ны пайдаланбады, ал өз жәшіктерімен сәтті күресе алмағандар үшін SMS арқылы ұзынырақ хабарламалар жіберу мүмкіндігі туннельдегі жарық сияқты көрінді. Электрондық пошта «банкроттығын» жариялаған олар, өз бақылауынан шығып кететін жаңа «валюта» бар екеніне қуанды. Ең бастысы, өз басшыларынан электрондық пошта арқылы жауап ала алмайтын бағыныштылар өз менеджерлерінен жауап алу мүмкіндігі жоғары жаңа арна бар екенін (уақытша) білді. Байланыстың бұрмаланған логикасы бойынша, адамдар маңызды хаттардың бар екенін көрсету үшін мәтіндік хабарламалар жібере немесе бір-біріне қоңырау шала бастады. (Егер бұл сізге бұрмаланған болып көрінбесе, бір мазмұн туралы қайталанатын еске салулар команданың тиімділігіне не істейді деп ойлайсыз?)
Шебердің өзі бірінші кезекте шектеулер арқылы танылады. — Гёте
SMS арнасы да кептеліп қалғанда, кейбіреулер чат функциясы, әлеуметтік желілер немесе топтық бағдарламалық жасақтама сияқты жаңа ортадан жеңілдік келеді деп ойлады. Осы арналардың әрқайсысы өз кезегінде алдыңғы арналарда банкрот болғандарға басын судан шығаруға қысқа мүмкіндік берді, бірақ байланысқа жүйелі көзқарастың жоқтығы олардың жаңа ортада тез арада қайтадан батып кетуіне әкелді.
Мәселе соншалықты ушықты, тіпті адамдар мүлдем байланысу мен жұмысты үйлестіруге шағымдана бастады. Егер біреу бізге: «Егер электрондық поштамен айналыспасам, нағыз жұмысымды бітірер едім», — деп айтқан сайын бір доллардан алсақ, біз әлдеқашан тропикалық аралда демалып жатар едік. Біз жанашыр тыңдаушы болғанымызды мойындаймыз, өйткені көптеген адамдар үшін өз командасының жұмысына қатысты байланыстарды басқару — олардың жұмысы деп санаймыз.
Үздіктердің үздігі не болып жатқанын түсінді және Гётенің шеберлері сияқты шектеу арқылы өздерін көрсетті. Олар өздері пайдаланатын арналар санын қысқарту және олардың әрқайсысы үшін күтілетін мазмұн мен жауап беру уақытын анықтау арқылы өздерін шектеді. Бұл тым көп құрылым орнату сияқты көрінуі мүмкін, бірақ бұл шектелген құрылымның арғы жағында үнемі көбейіп жатқан кіріс жәшіктерін тексеруден азат болу еркіндігі жатыр.
Мысалы, Leroy Seafood Group-тағы клиентіміздің мәдениетті дамыту командасын алайық. Олар көптеген нұсқалардың ішінен байланыс үшін пайдаланатын төрт арнаны анықтады: электрондық пошта, бірлескен бағдарламалық құрал, мәтіндік хабарламалар және қоңыраулар. Олар әрбір арна үшін ең қолайлы мазмұн түрі мен күтілетін жауап беру уақыты бойынша нұсқаулық әзірледі.
| Орта | Мақсаты | Жауап беру уақыты | Түсініктеме |
| --- | --- | --- | --- |
| Электрондық пошта | Командалық ынтымақтастық құралы мүмкін болмаған кезде қолданылады — мысалы, біздің тиісті бағдарламалық жасақтамаға рұқсаты жоқ бөлімнен тыс адамдармен байланыста. | Келесі жұмыс күнінен кешіктірмей жауап беріледі. | Электрондық пошта бөлім ішіндегі ішкі байланыс үшін пайдаланылмауы керек. Ол үшін командалық ынтымақтастық бағдарламалық құралы артықшылыққа ие. |
| Командалық ынтымақтастық бағдарламалық құралы | Команда ішіндегі жақсырақ ақпарат ағыны. | Келесі жұмыс күнінен кешіктірмей жауап беріледі. | Тиісті арнадағы дұрыс тақырыпқа (thread) жазыңыз және тек білуі керек адамдарға хабарлаңыз. Күмәндансаңыз, мазмұнын анықтауға көмектесетін атаумен жаңа тақырып жасаңыз.* |
| SMS | Жылдам хабарламалар | Төрт сағат | |
| Телефон | Егер сізге ақпарат дереу қажет болса. | Телефонды көтеріңіз немесе жағдайыңыз мүмкіндік берген бойда қайта қоңырау шалыңыз. | Сізден үнемі «желіде» болу талап етілмейді. Егер уақытылы жауап сұраған SMS алсаңыз, қайта қоңырау шалыңыз. Егер сіз біреуге қоңырау шалып, ол көтермесе, неге қоңырау шалғаныңызды және сізге қайта қоңырау шалғанын қалайтыныңызды айтып мәтіндік хабарлама жіберіңіз. |
*Бірлескен бағдарламалық жасақтама туралы толығырақ мәліметтерді 2-қосымшадан қараңыз.
Мұндай егжей-тегжейлі деңгей артық деп бағалануы мүмкін, бірақ ол нақты нәтиже береді. Мәдениетті дамыту командасы жыл сайынғы қызметкерлердің қанағаттану сауалнамасында ұқсас жұмысты атқаратын басқа командаларға қарағанда өз жұмысына «қанағаттану» бойынша жиырма-отыз ұпайға жоғары нәтиже көрсетті. Бұл толығымен олардың байланыс келісімшартына байланысты ма? Мүмкін жоқ. Олардың байланыс келісімшарты командадағы қанағаттану деңгейінің артуына ықпал ете ме? Команданың айтуынша, әбден мүмкін.
Бұл неліктен болуы мүмкін? Ойын алаңындағы сызықтар мен ойын ережелері сияқты, олардың келісімшарты ойынның шекараларын анықтайды және команданы жеңіске жетелейді. Команда мүшелерінің барлығы өз жұмыс ағынын жүйелі басқару бойынша дайындықтан өткенін айтпай кетуге болмайды. Бірақ олай болмаған күннің өзінде, олар ережелері жоқ және жеңіске барар жолы белгісіз ойыннан көрі, табыс параметрлері анықталған ойында жақсырақ болар еді. Адам болғандықтан, олар жеңіске жеткенді ұнатады. Мұны жүйелі түрде — немесе кем дегенде анда-санда — жасау мүмкіндігі олардың жұмысқа деген қанағаттану сезіміне үлкен үлес қосатыны сөзсіз.
Шешімдеріңізді құжаттау
Кейбіреулер мұның бәрін осындай дәрежеде егжей-тегжейлі жазып алу және қолжетімді ету қажеттілігіне күмән келтіреді. «Біз келістік, ол жұмыс істеп тұр, бәрі жақсы». Керемет. Бірақ қазіргі командалардағы өзгеріс жылдамдығы соншалық, сол стандарттарға келіскен адамдардың көбі алты айдан немесе бір жылдан кейін болмауы мүмкін. Ондай жағдайда кімнің стандарттары сақталады? Жаңа көшбасшы келгенде не болады?
Нақты құжатталған стандарттардың құндылығын көрсетудің ең жақсы жолы — командаға жаңа мүше қосылғанда не болатынын қарастыру. Олар басқа ештеңе білмейінше, ескі командасынан немесе бұрынғы ұйымынан әкелген стандарттарын жеткілікті деп санайды. Ақыр соңында, олар тәжірибелі кәсіби маман, көп жылдық тәжірибесі бар және жоғары жалақы алады. Олар табиғи түрде өз стандарттарын жеткілікті деп сезінеді. Олар осы уақытқа дейін сол стандарттармен жетті ғой, солай емес пе? Бірақ олар өздері үйренгеннен жоғары жұмыс стандарттары бар командаға қосылды деп есептейік. Жаңа мүше уақыт өте келе, бәлкім бірнеше ай ішінде жаңа стандарттардың қандай екенін түсінеді, және сәті түссе, өз беделіне көп нұқсан келтірмейді. Бірақ осы аралықта командада қашуға болатын кедергілер, орындалмаған күтілімдер және қажетсіз шиеленістер орын алды.
Командаға қосылуды қарастырған кезде оларға нақты құжатталған стандарттар жиынтығын беру әлдеқайда оңай болмас па еді? Олар қосылуды немесе қосылмауды таңдай алады, бірақ командаға келгеннен кейін олар «білмедім» деп айта алмайды.
Командалық стандарттарды шешудің көптеген жолдары бар. Дэвидтің клиенті — ірі фармацевтикалық компания оны үлкен заңгерлік командасының конференциясында негізгі баяндама жасауға шақырды. Топ ретінде олар күйзеліске ұшыраған болатын, өйткені жақында басқа фармацевтикалық компаниямен біріккен еді, ол компания көптеген сот істерімен ауыртпалыққа ұшыраған, ал енді олар мұны мұра етіп алды. Заң бөлімінің басшысы Дэвидтен бұрын сахнаға шықты және оның таныстырылымы жағдайды жаңарту туралы болды. Бір сәтте ол экранға «Менің ашуымды келтіретін нәрселер» атты слайдты шығарды. Бір мысал — оған дейін төменгі деңгейдегі әріптестер арасындағы байланыс пен үйлестіру арқылы шешілуі мүмкін мәселенің оған жеткізілуі. Дэвидтің пікірі: бұл стандарттарды орнатудың өте жақсы мысалы болды. Дегенмен, басшының «Маған шабыт беретін нәрселер» тізімін де көрсеткені жақсы болар еді.
Стандарттарыңызды таңдау
Бұл мысал сіздің стандарттарыңызды табу жолын нұсқайды. Егер сіз әлі де қандай стандарттарды таңдауды білмей жүрсеңіз, командада мынадай сұрақтармен талқылау бастауыңызға болады: «Егер біз оны үнемі істейтін болсақ, сізді не мазалайтын еді?» Немесе мәселеге керісінше қарауға болады: «Егер біз оны үнемі дұрыс орындасақ, сізді не шабыттандырар еді?» Басқа командалар тарихқа үңіліп, өздері бұрын болған жақсы және жаман командаларды зерттеп, оларды сол деңгейге жеткізген стандарттарды іздеді. Жақсы командалар жағдайында бұл — бұрынғы үздік тәжірибелерді қазіргі командалық жағдайға бейімдеу мәселесі ғана. Ал жаман командалар үшін, алдымен жаман стандарттардың не екенін талдап, содан кейін олардың оң көрінісін табу үшін бәрін керісінше жасау керек.
Сіз тек таңдалған стандарттарды ғана емес, олардың артындағы логиканы да жеткізуіңіз керек. Оларды жасаған адамдар үшін бұл бос әурешілік болып көрінуі мүмкін. Логика жасалу сәтінде өте анық болғандықтан: «Біз мұны білеміз. Оны не үшін құжаттауымыз керек?» деген сезім болады. Бірақ алғашқы шешімдер қабылданғаннан кейін айлар немесе жылдар өткен соң командаға қосылғандардың түсінуі мен қабылдауы үшін дәл осы «неге» деген сұрақтың құжатталуы өте маңызды. Оларды жасағандардың өздері уақыт өте келе ұмытып қалу мүмкіндігін былай қойғанда, әр жаңа келген адамға бәрін қайта-қайта түсіндірмеу барлық қатысушылар үшін күш-жігерді айтарлықтай үнемдеуге мүмкіндік береді. Егер сіз нашар құжатталған жиналыс хаттамасына қарап, нендей шешім қабылданғанын және оған қалай келгенін түсінуге тырысқан болсаңыз, біздің не туралы айтып отырғанымызды жақсы түсінесіз.
Стандартты оның артындағы логикасыз ұсыну, оны жай ғана негізсіз ерікті ереже ретінде көрсету қаупін тудырады. Контексі жоқ барлық ережелер сияқты, ол жаңадан келгендердің оны қолдауынан гөрі, қарсылығын тудыруы әбден мүмкін. Бір нәрсе — сізге «кешкі сағат 7-ден кейін электрондық хаттар жазылмасын» деп айтылуы, ал екінші нәрсе — бұл стандарт сіздің денсаулығыңыз бен команданың жүйелі түрде жаңашылдық енгізу қабілетіне қызмет ететінін түсіну (өйткені шамадан тыс жұмыс істеп, шаршаған адамның басына шығармашылық ой келмейді). Бұл стандарт әлі де талқылануы мүмкін, бірақ ең болмаса ол стандарттың неге қол жеткізгісі келетінін ортақ түсінуге негізделеді.
Кез келген стандарттар дәл осы контексте жасалуы керек. Олар тек команданың неге қол жеткізгісі келетініне байланысты мағына береді. Жақын арада IPO-ға шығуды мақсат еткен команданың стандарттары мен белгілі бір таланттарды тартатын тұрақты жұмыс тәсілін ұсынатын команданың стандарттары әртүрлі болады. Сіз дайындаған стандарттар команда ретінде бара жатқан бағытыңызға сәйкес келетініне көз жеткізу үшін, сол бағыт бойынша ортақ келісім болуы керек. Келесі тарауымыз болашақтың пайымы бойынша ортақ пікірге келу туралы болмақ.
7-тарау
4-көкжиек: Пайым (Vision)
| БАҚЫЛАУ | ФОКУС | ЖОСПАРЛАУ | ||
| Жинау (Capture) | Нақтылау (Clarify) | Ұйымдастыру (Organize) | Талдау (Reflect) | Іске кірісу (Engage) |
- 5-көкжиек: Мақсат пен принциптер
- 4-көкжиек: Пайым (Vision)
- 3-көкжиек: Мақсаттар
- 2-көкжиек: Фокус аймақтары
- 1-көкжиек: Жобалар
- Жер деңгейі: Келесі әрекеттер
Неліктен пайым (Vision)?
Жеке тұлғалар мен командалардың жоғары деңгейдегі мақсаты бір болуы мүмкін, бірақ сол мақсаттардың орындалуы қалай көрінетіні, қалай естілетіні немесе сезілетіні туралы пайымдары мүлдем басқаша болуы мүмкін. Мақсат «Қоғамдастығымыздың денсаулығы мен амандығына қызмет ету» болуы мүмкін, бірақ оған жету пайымы «Үйсіздерге көмектесудің тиімді баламаларын жасаудан» бастап «Тұрмыстық қалдықтарды қайта өңдеудің практикалық, танымал және тұрақты бағдарламасын іске қосуға» дейін өзгеруі мүмкін. Екеуі де тамаша, бірақ ресурстарды бөлу тұрғысынан міндетті түрде бір бағытта бола бермейді.
Қиял — бұл тек жағымсыз шындықты алмастырушы емес; ол сонымен қатар дайындық репетициясы, жоспар. Әлемде жасалатын барлық іс-әрекеттер қиялдан басталады. — Барбара Гриззути Харрисон
Команда өз мақсатына келісуі мүмкін, мысалы, «Біздің АТ-қызметтерімізді оңтайлы біріктіру», бірақ бұл мақсат үшін нақты «айрықша табыс» не болмақ? «Жұмыс үстелдері мен мобильді құрылғылардағы керемет UI және UX»? «Клиенттердің біздің интерфейстерімізді оңай қолдануы және оларды жоғары бағалауы»? «Сала бойынша 'алдыңғы қатарлы' деп танылу»? Әлде басқасы ма?
Барлығының ортақ мақсатқа жұмылуы үшін уақыт бөлу шынымен де керемет нәтижелер бере алады, мысалы, біздің клиентіміз Ник өз командасын жаһандық деңгейге шығару кезінде көрсеткен нәтижелер сияқты.
Миллиард долларлық жоба
Ол аудиторияны жоғалтып алды, бірақ себебін түсінбеді. Бұл екі күндік стратегиялық жиынның бірінші күніндегі түскі астан кейінгі «өлі сағат» болатын, адамдардың энергиясы таусыла бастаған еді. Ник өз командасын жаңа бағытқа бағыттауға тырысты, бірақ олар әлі дайын емес еді.
Ол он жыл бойы «Үлкен Төрттіктің» бірінде қарқынды дамып келе жатқан инфрақұрылымдық консалтинг бөлімшесінің мүшесі болып, сол бизнесте табысты нөлден жылына 80 миллион доллардан астамға дейін жеткізуге қатысқан болатын. Бұл үлкен жетістік еді, бірақ оның айтуынша: «Бұл баратын жері белгісіз керемет саяхатта жүргендей сезім болды».
Қысқа үзіліс кезінде ол флипчартқа бизнестің бұдан былай қай бағытта дамитыны туралы кейбір ойларын жазып, бәрін «пайым» (vision) туы астында біріктіруге тырысты.
«Пайым бөлімі өте пайдалы болды», — деп еске алады Ник. «Біз істеп жатқан ісімізді жақсы көрдік және заманымыздың үлкен жаһандық сын-қатерлерімен күресіп жатқанымызды сезіндік. Клиенттеріміз үшін керемет жұмыс істеп жатқанымызды білдік, бірақ атқарылып жатқан істердің көлемі біз жіберіп алған мүмкіндіктердің ауқымын ғана айқындай түсті. Команданы жаһандық бизнеске айналдыру қисынды келесі қадам болып көрінді».
Олар мынадай шешімге келді:
- Инфрақұрылымды дамыту — жиырма бірінші ғасырдың ең үлкен жаһандық сын-қатерлерінің бірі.
- Біз осы сын-қатерге жауап беретін жетекші қаржылық кеңесші ретінде танылатын боламыз.
- Біз бүкіл әлем бойынша әрбір маңызды инфрақұрылымдық бағдарламаға қатысатын боламыз. Біз жаһандық деңгейде 1 миллиард АҚШ долларын табатын жаһандық консалтингтік бизнес құрамыз.
- Біз тәуелсіздігіміз, жаһандық ауқымымыз бен тәжірибеміз, сондай-ақ терең секторлық біліміміз бен нарықтық түсінігіміз негізінде үкіметтер мен бизнес үшін бірінші таңдау боламыз.
- Нәтижесінде біз жаңа нарықтар мен идеялардың ізашары болып, ең үздік мамандарды тартуды жалғастырамыз.
«Сан пайымның басты фокусы емес еді, бірақ мен айналымда миллиард болатынына сенімді болдым», — деді Ник. Бірінші күннің соңында флипчартқа сол санды жазғанда, ол ешкімнің назарын аудару үшін күресудің қажеті жоқ екенін байқады.
Миллиард долларлық табыс басты басымдық болмаса да, ол назарды шоғырландыруға өте жақсы көмектесті. Санның басқа да артықшылықтары болды: оны есте сақтау оңай және жоғары деңгейдегі мүдделі тараптармен әңгіме бастау үшін жақсы сылтау. Сондай-ақ, бұл команданы оны қалай шындыққа айналдыру керектігі туралы мүлдем басқаша ойлауға мәжбүр етті. Жай ғана 10 пайызға көбірек жұмыс істеу нәтиже бермейтін еді және миллиард тек қазіргі инфрақұрылым нарықтарынан ғана келмейтіні анық болды. Оған жету үшін команда басқа елдермен және өз фирмасының басқа бөлімдерімен бұрын-соңды болмаған тәсілдермен қалай байланыс орнатып, серіктес болу керектігін ойластыруы керек болды.
Егер сіз не істегіңіз келетінін білсеңіз және оны істесеңіз — бұл шебердің жұмысы. Егер сіз сұрақтан бастап, оны жаңалық ашу саяхатына бағыттаушы ретінде қолдансаңыз — бұл өнерпаздың жұмысы. — Рик Рубин
Келесі маңызды сәт бірнеше айдан кейін Нью-Йоркте бұл идеялар кеңірек топқа таныстырылған кезде болды. Бір уақытта команда мүшелерінің бірі: «Біз миллиард долларлық бизнес болған кезде...» деді, ешкім күлген де жоқ, бөлмеден шығып кеткен де жоқ. Керісінше: «Бұл өмірде бір-ақ рет берілетін мүмкіндік және біз оны пайдалануымыз керек» деген пікір қалыптасты. Нью-Йорк жиынының мақұлдауымен стратегия жасалып, кейін ол бір слайдқа сыйып кететіндей ықшамдалды.
Бірнеше айдан кейін Нью-Йорктегі 20 адамдық негізгі топ Лондонда 40 адамға жетті. Әлемнің түкпір-түкпірінен жиналған топ қонақүйдің конференц-залында бас қосты, онда олар әлемнің үлкен картасын тапты. Өте үлкен — биіктігі үш метр, ені төрт метрдей.
Идея — бөлмедегі әрбір адам болашақ бизнестің құрамдас бөліктерін картада бейнелеу арқылы пайымның жай ғана бос қиял емес екенін көруіне мүмкіндік беру еді. «Миллиард долларлық бизнестің қандай болатынын ешкім нақты білмеді, сондықтан біз оны әрқайсысы 10 миллион долларлық жүз сегментке бөлсек, оны түсіну оңайырақ болады деп ойладық», — деп түсіндірді Ник. «Бірнеше сегмент қазірдің өзінде 10 миллион доллар деңгейінде болды, кейбіреулерінде әлеует болды, ал басқалары... сол кезде олар ақылға сыйымсыз болып көрінді. Бірақ біз бастаған кезде қазіргі жасаған бизнесіміз де солай көрінген еді».
Келесі бірнеше күн ішінде олар 10 миллион долларлық әлеуеті бар 150 нақты бизнес мүмкіндігін тауып, олардың орналасқан жерін көрсету үшін картаға белгілер қойды. Әрбір бизнес картаға енгізілген сайын, бизнестің өсуі қайдан келетіні туралы сурет айқындала түсті. Жиналыс соңында олар тізімді жүз мүмкіндікке дейін қысқартып, олардың барлығы үшін нәтижелерді, жауапкершіліктерді және келесі қадамдарды анықтады. Бүкіл әлемдегі әріптестердің пікірлеріне негізделген бұл жоспарлар стратегияға негіз болды.
Бұл жоспар нақты және тартымды пайыммен нығайтылып, жаһандық кеңестің қолдауына ие болды. Он жылға жетпейтін уақыт ішінде бизнес өзінің бастапқы жылына миллиард доллар мақсатын орындап тастады.
Мәселе тек санда емес еді. «Пайымды таныстыру кезінде біз болашақ бизнестің қалай көрінетіні мен сезілетінін бейнелеуге тырыстық», — деп атап өтті Ник. «Біз талқылаған нәрселердің бірі Үндістандағы жаһандық даму орталығы болатын. Жеті жылдан кейін біз сонда жұмыс істейтін өте ақылды адамдардан тұратын үлкен команданың алдында тұрдық. Мәселе мынада, біз пайым мен ойланған жүз бизнеске қайта қарағанымызда, қателескеннен көрі дұрыс болжаған тұстарымыз әлдеқайда көп болды.
Және мұның бәрі сол кезде флипчартқа түсірілген ойдың арқасында болды. Мен кейде: 'Егер біз сол ойды түсіріп, ол бойынша әрекет етпегенде не болар еді?' деп ойлаймын. Сірә, бұл іске аспаған болар еді, әрі мұншалықты тез болмасы анық еді. Бұл адамдарды біріктіріп, оларды мүмкіндікті пайдалануға ынталандырды».
Болашаққа бағыттайтын тарту сәулесі
Мұндай оқиғалар пайымның (vision) күшін жақсы көрсетеді. Біреу үлкен идеяны алып, оны шындыққа айналдырғанда, бұл шабыттандырады. Мұндай айтарлықтай жетістіктерді пайымның катализаторлық әсерін көрсету үшін пайдаланудың жалғыз кемшілігі — мысалдар пайымды ҮЛКЕН және МАҢЫЗДЫ бірдеңе ретінде көрсетуі мүмкін, әрі... бұл тек басқалардың ғана қолынан келетін іс сияқты көрінуі мүмкін. Бірақ команда үшін пайым қалыптастыру — команданың шамамен үш-бес жылдық келешектегі «айрықша табысы» қандай болатынын анықтауға уақыт бөлуден артық күрделі емес.
Пайымның тиісті мерзімі жобаның, компанияның және саланың ерекшелігіне байланысты болуы мүмкін. Қаншалықты алға қарау керек? Бұл жағдайға байланысты. Бағдарламалық қамтамасыз ету пайымы келесі алты айдан арыға қарай алмайтын шығар. Аэроғарыш пайымы он жылға немесе одан да көп уақытқа созылуы керек. Мемлекет басшылығы 20-25 жыл алға қарағысы келеді. Шынымен үлкен өзгерістер үшін бұл мерзім де тым қысқа болуы мүмкін. Біз бірде «егер сіздің жеке пайымыңыз өз өміріңіздің ішінде аяқталатын бірдеңе болса, сіз жеткілікті деңгейде үлкен ойын ойнап жатқан жоқсыз» дегенді естіген едік.
Адамдарда үнемі пайым болады. Жаңа көлік, ас үй немесе саяжай алу туралы. Бақша егу, қайырымдылық қорын ашу немесе компания құру туралы. Егер «пайым» (vision) сөзі сізде аллергия тудырса, оны өзіңізге ыңғайлы терминмен атаңыз. Мәселе мынада: жаңа нәрсе туралы ой әлемде оның нақты пайда болуынан бұрын болады. Әрқашан. Егер ой болмаса, ол зат та болмайды. Бұл сурет үшін де, көпшілік кітапхана үшін де солай. Ол тіпті бірдеңені жасауды қажет етпейді; бөлмеден шығудың жолы — басқа бөлмеде болу туралы ойлау. Допты қағып алудың жолы — допты қалай қағып алуға болатынын елестету. Пайым пайда болғаннан кейін, сізге жылдамдық пен траекторияны есептеп, бұл үшін бұлшықеттердің жиырылу реттілігін жоспарлаудың қажеті жоқ. Бізде пайым болғаннан кейін, біздің денеміз бұл үйлестіруді саналы ойдан тыс деңгейде өзі атқарады.
Пайымды шындықты өзгерту үшін мыңдаған жылдар бойы қолданып келе жатқанымызға қарамастан (Пирамидаларды еске түсіріңізші), бұл ұғым әлі де екіұдай пікір тудырады. Кейбіреулер оны жақсы көреді, ал кейбіреулер бұл тақырыпты талқылауға да шыдамайды. Олар мұны тым шындыққа жанаспайтын нәрсе деп санайды.
Неліктен болашаққа назар аудару керек? Қалай болғанда да, ол ешқашан келмейді ғой. Байқаған болсаңыз, әрқашан «бүгін». Бірақ өзімізге жақсырақ жағдайды (қаржылық, ұйымдастырушылық немесе эмоционалдық болсын) елестетуге рұқсат беру арқылы, біз радарымызды басқаша жағдайда назардан тыс қалатын ақпарат пен мүмкіндіктерді қабылдауға баптаймыз. Пайымның құндылығы ол сипаттайтын болашақта емес, оған қарай жылжыған кездегі біздің байқампаздығымыздың өзгеруінде.
Джордж Буш (үлкені) «анау пайым деген нәрсе» (the vision thing) деп атаған нәрсеге (сірә, ол оның жанкүйері болмаса керек...) күмәнмен қарайтындар үшін мынаны айтайын: сіз мұны оқып отырған орындық кезінде дизайнердің ойындағы пайым ғана болғанына, ал сіз отырған ғимарат кезінде сәулетшінің санасындағы елес қана болғанына бәс тігуге дайынмын. Сіз мұны инженер ойлап тапқан құрылғыдан оқып отырған боларсыз және — оны PC немесе Apple құрылғысынан оқып отырғаныңызға байланысты — ол Билл Гейтстің әр үй мен әр үстелге компьютер қою пайымының немесе Стив Джобстың тұтынушыларының қолына әдемі, интуитивті құрылғыларды ұсыну пайымының бір бөлігі болды. «Шындыққа жанаспайтын» пайымдар деген осы.
Пайым әлі де маңызды емес деп ойлайсыз ба? Айға ұшу миссиясы болмаса, NASA тарихта жай ғана ер балалардың ойыншықтарына шамадан тыс ақша жұмсалған жоба ретінде қалар еді. Әлі жоқ нәрселерді көре білу — әлемдегі жаңа, керемет және пайдалы істерді жүзеге асырудың алғашқы қадамы. Біз жоқ нәрселерді көреміз, егер олар қазіргі баламалардан тартымдырақ болса, біз әрекетке көшіп, оларды қалай жүзеге асыру керектігін табамыз.
Егер сіз істің біткенін көрмесеңіз, оны қалай істеу керектігін де көрмейсіз. — Дэвид Аллен
Неліктен пайым командада соншалықты маңызды? Егер сіздің командаңыз GTD-ны тек келесі әрекеттер мен жобалар деңгейінде ғана енгізетін болса, ол тиімдірек болады. Бұл деңгейде біз команданы келесі әрекеттер мен жобаларды шығаратын машинаға айналдыра аламыз, бірақ — мұндай егжей-тегжейлі деңгейде — біз команданың жақсы бағытқа бет алғанын әлі білмейміз. Команда болашағы жоқ нарықта барлық дұрыс істерді өте тиімді орындап жатуы мүмкін. Мысалдар көп, бірақ ең айқыны Kodak-тың цифрлық бейнелер дамып жатқанда фотопленка нарығында үстемдік етуі болса керек.
Бұдан да жаманы, команданың қайда бара жатқаны туралы бағдары жоқ және олар — жеке адам ретінде өте тиімді болса да — бір-біріне қайшы келетін жұмыстар істеуі мүмкін. Команданың күнделікті іс-әрекеттері оларды бірге барғысы келетін жерге апаратынына сенімді болу үшін, командаға ұзақ мерзімді бағдар керек. Соның негізгі компоненттерінің бірі — шамамен үш-бес жылдан кейін кім болғысы келетіні, не істегісі келетіні және неге ие болғысы келетіні туралы анық әрі тартымды пайымның болуы. Команданың энергиясын бір бағытқа жұмылдыру үшін, оған өз қызметін бағдарлайтын «Темірқазық» қажет. Сол Темірқазық — пайым.
Қаласаңыз да, қаламасаңыз да, пайымдауды тоқтата алмайсыз
Пайымды саналы түрде таңдаудың басты себебі — оның сізде онсыз да бар болуында. Адамдар телеологиялық болғандықтан — бір нәрсеге ұмтылу біздің табиғатымызда бар — бізде әрқашан не қалайтынымыз туралы қандай да бір пайым болады. Сіздің командаңыз оны білуі немесе білмеуі мүмкін, бірақ оның пайымы қазірдің өзінде бар. Пайымға уақыт бөлмеген немесе саналы түрде ойланбаған көптеген командалар үшін пайым: «Қолда барды жоғалтып алмайық» дегенге саяды. Және бұл негізінен жұмыс істейді. Жылдан-жылға олар шамамен бірдей нәтижелер көрсетеді.
Бірақ мәселе мынада: жай ғана орныңызда қалу үшін де энергия жұмсалады. Командамен жақсырақ жерге бару үшін басқа сападағы энергия қажет болатыны анық, бірақ команда қалайтын нәрсеге ұмтылудан туындайтын қарқын — жай ғана аумақты қорғаудан гөрі — кез келген қосымша қажетті энергияның орнын толтырады.
Кез келген адам пайымның күшін қандай да бір контексте көрді және оған шабыттанды. Пайым шындыққа айналғанда бәрі оны қолдайды. Кейбір пайымдар іске асып, ал басқалары бастапқы кезеңде-ақ тоқтап қалуы — пайымдардың кінәсі емес, бұл берілгендіктің жоқтығынан және соған байланысты жоспарлау мен жаңа әдеттердің жоқтығынан болады.
Адамдардың пайымдарды енгізуге күмәнмен қарауының бір себебі — олар уақыт өте келе тым көп пайымдарды көрген және олардың соңына дейін орындалмауына жиі көңілі қалған. Тағы да айтамын, бұл пайымның кінәсі емес, корпоративтік өмірдегі өзгермелі жағдайлардың әсері. Егер сіз пайымды жүзеге асыруға бүкіл жаныңызды салсаңыз, ал кейін жаңа басшы келгенде оның тоқтатылғанын көрсеңіз, келесі басшының пайымы үшін жан салып жұмыс істеуге ынта табу қиынға соғады.
Кейде олар пайымды жүзеге асыра алатынына сену үшін өздерінің істі жүйелі түрде атқару қабілетіне деген сенімін жоғалтады. Көбісі ұзақ уақыт бойы шамадан тыс жүктемеде болғаны соншалық, жаңа және өршіл нәрсені қолға алу идеясы тек түңілу сезімін тудырады.
Пайымды қалай жасау керек?
[Эд] 1975 жылдың қазаны: хоккей маусымы жақындап қалды, мен он екі жастамын, қуанышымда шек жоқ. Жаз бойы бойым тез өсіп кетті, аяғым өткен жылғы конькиге сыймай қалды, сондықтан маусымға дайындалу үшін жаңасын алуға бара жатырмыз.
Мен «жаңа» деп айтамын, бірақ бізде ақша көп болмағандықтан, жыл сайын маған «қолданылған» коньки алатынбыз. Менің ойымша, «жаңа коньки» дегеніміз «біреу киген, бірақ маған жаңа» дегенді білдіретін және бірнеше жылдан кейін мен тіпті жап-жаңа конькиді қаламайтын да болдым.
Өзіңіз немесе командаңыз үшін пайым жасағанда, алғашқы қиындықтардың бірі — өзіңізге шынымен не қалайтыныңызды қалауға рұқсат беру болмақ. Өйткені мұндағы басты сұрақ: «Біз не қалаймыз?» Немесе, бірінші GTD кітабының терминдерімен айтқанда, егер біз бәрін дұрыс істесек, бұл командада «айрықша табыс» қалай көрінеді?
Өзіңіз қол жеткізе алатын нәрсені қалау оңай; ал шынымен қалайтын нәрсені қалауға рұқсат беру әлдеқайда қиын. Эдтің конькимен болған жағдайы адамдардың пайымдарымен де жиі болады. Олар қалайтын нәрсесін қалауды тоқтатып, тек қолдарынан келеді-ау деген нәрсені ғана қалауға рұқсат береді. Оның айырмашылығы үлкен. Біз мұны жеке тұлға ретінде де, команда ретінде де жасаймыз.
Жас балаларда мұндай мәселе болмайды. Олар әлеуметтенгенге дейін, қол жеткізу мүмкіндігіне қарамастан, нақты не қалайтынын жақсы біледі. Ересек болғанда, бірнеше көңіл қалдырудан кейін біз өзімізді қорғау үшін өзімізбен саудаласа бастаймыз: «Мен x-тің екінші дәрежесін қалаймын, бірақ жаһандық экономикалық жағдайды, ұйымдағы саясатты және бастығымның көңіл-күйін ескерсек, мен x плюс 5 пайызға келісемін».
Бізді қорғау үшін біздің бейсанамыздың бір пайдалы айласы бар: ол бізді қол жеткізе алмаймыз деп ойлайтын нәрселерді қалаудан жай ғана тоқтатады. Ол бізді көңіл қалудан сақтайды, бірақ сонымен бірге біздің әлеуетіміз жететін нәрселерді елестетуге де кедергі жасайды. Бұл аздай, ол бізді командамызға, отбасымызға және қоғамымызға қажет үлкенірек ойынды ойнаудан да тежейді.
Бұл қиындықпен күресудің әртүрлі жолдары бар, бірақ тартымды, ынталандыратын пайымды саналы түрде дамыту — сіздің бейсанаңызды жеке тұлға немесе команда ретіндегі әлеуетіңізді тежейтін тежегіштен, оны жеделдететін газ педаліне айналдырудың ең жақсы жолдарының бірі.
Команданың болашақ бейнесін жасау
Команда үшін болашақ бейнесін (vision) жасау процесі қиын болмауы керек. Бұл біраз уақытты алуы мүмкін, бірақ ол өте үлкен әрі ұзақ жаттығу болуы міндетті емес. Бұрын осы істе жетістікке жеткендер үшін болашақты елестету көп уақытты алмайды. Егер әрбір адам жай ғана: «Үш-бес жылдан кейін бұл командада не нәрсенің шындыққа айналғанын қалаймыз?» деген сұраққа жауап беріп, оны қатты өңдеп жатпаса, онда сізде болашақ бейнесіне қажетті шикізат дайын болады. Кейбіреулер мұны бір қадам алға жылжытып, сенсорлық реакция тудыратын сұрақтар қойғанды ұнатады: «Үш-бес жылдан кейін біз не көреміз, не естиміз, не сезінеміз?». Мұны жүзеге асырудың классикалық жолы — команда мүшелеріне өздері құрметтейтін журнал үшін бес жылдан кейінгі көзқараспен ойдан шығарылған мақала жазғызу.
[David] Мен жұмыс істеген жеке тұлғалар немесе командалар үшін бірнеше рет құнды болған жаттығу — оларға Wall Street Journal немесе Financial Times басылымдарына команданың немесе жобаның қаншалықты керемет жетістікке жеткенін егжей-тегжейлі сипаттайтын мақала жазғызу болды. Кейбіреулерге бұл бастамас бұрын ерсі көрінгенімен, іс жүзінде бәрі өздері жазып жатқан нәрсеге толықтай беріліп, оны жүзеге асыру мүмкіндігіне сеніп, ерекше шабыттанды.
Осы жұмыс аяқталғаннан кейін, команданың негізгі міндеті — әркім әкелген бастапқы материалды бір бағытқа жұмылдыру үшін үйлестіру. Бұл уақыт алуы мүмкін, бірақ мақсат (purpose) сияқты, бұл талқылау кезеңі өте құнды. Алда қиындықтар туындамас бұрын, бағыт пен ресурстарды бөлуге қатысты пікір қайшылықтарын ашып көрсетіп, оларды талқылап, ортақ мәмілеге келгеніңіз жөн.
Сіз кездесетін бір қиындық — команданың процестің тым ерте кезеңінде жоспарлауды бастап кетуіне жол бермеу. Жақсы болашақ бейнесі — бұл оны әзірге қалай жүзеге асыруды нақты білмейтін бейнеңіз. Егер сіз оны қалай жасауды біліп тұрсаңыз, бұл болашақ бейнесі емес, бұл — жоспар, сондықтан оны жай ғана іске асыруға кірісу керек. Болашақ бейнесі үшін бұл кезеңде команданың нені қалайтынын қуатты түрде тұжырымдау жеткілікті. Теорияда қарапайым көрінгенімен, бұл жағымсыз реакциялар тудыруы мүмкін. Болашақ бейнесі неғұрлым шынайы болса, команданың кейбір мүшелері: «Бір минут күте тұрыңыз, бұл болашақ бейнесі жақсы-ақ, бірақ біз мұны қалай жүзеге асырамыз?» — дей бастайды. Бұл өте жақсы сұрақ, бірақ ол процестің қате кезеңінде қойылып тұр. Жақсы болашақ бейнесін жасау сессиясының санаулы ережелерінің бірі — осы бастапқы кезеңде адамдардың назарын «қалай» деген сұраққа аудармау.
Бұл сұрақтың туындауының себебі бар. Жоғарыда айтылғандай, бір нәрсені қалау қауіпті болуы мүмкін: команда өзі жете алмайтын болашақ бейнесін құруы мүмкін. Сонымен не болыпты? Үлкен мақсаттар қойып, оған жете алмаудың ықтимал қаупі шабыттандыратын болашақ бейнесі беретін энергия мен бағыттың пайдасымен салыстырғанда әлдеқайда қолайлы.
Жақсы реттелген өмір мұнараға шығумен тең; жолдың ортасынан көрінетін көрініс етегіндегіден жақсырақ және көкжиек кеңейген сайын ол тұрақты түрде жақсара түседі. — Уильям Лайон Фелпс
Болашақ бейнесін жасау процесінің осы кезеңінде команда ретінде шынымен нені қалайтыныңызды жазып алыңыз. Бұл тек бірінші кезең, мұнда сіз өз тілектеріңіздің түпкілікті өнімге айналуына жол бересіз. Әрбір адамның миы бар және біз мақсат қою мен жоспарлау кезеңіне өткенде, олар оны «шынайы» болу үшін қолданатын болады.
Қалай болғанда да, бәрі сіз елестеткендей дәл болмайды. Егер сіздің болашақ бейнеңіз жеткілікті дәрежеде үлкен болса, сіз оны ешқашан толық жүзеге асырмауыңыз мүмкін. Бірақ мәселе онда емес. Мәселе — дұрыс бағытта қозғалуда. Сіз қозғала бастағанда, әлем өзгеруі мүмкін және бастапқы болашақ бейнесінің маңызы жойылуы немесе ол күлкілі көрінуі мүмкін. Олай болса болсын. Көбінесе, айналаңыздағы жағдайлар дамыған сайын, болашақ бейнесін қайта қарап, қажетті түзетулер енгізген жөн. Қажет болса, жол үстінде бағытты өзгерте аласыз, бірақ команда әлі де өз ұжымдық күш-жігерін қай бағытқа жұмсау керектігін білуі қажет.
- Біздің тәжірибемізде болашақ бейнесі көбінесе екі бөліктен тұрады:
- Команданың үш-бес жылдан кейін қайда болғысы келетіні туралы кең және жаһандық мәлімдеме.
- Бизнестің әртүрлі аспектілерін (мысалы, қаржылық нәтижелер, операциялық тиімділік, таланттарды тарту) сипаттайтын біршама егжей-тегжейлі мәлімдемелер тізбегі.
Мақсат туралы тарауға қайта оралатын болсақ, міне, BioLite мысалы: Біздің болашақ бейнеміз: Бұл планетаның болашағы бәрімізге ортақ — және біз осы болашақты әрбір адам үшін жарқын ету үшін осындамыз. Біздің мақсатымыз — 2025 жылға қарай жиырма миллион адамды таза энергиямен қамтамасыз ету және үш миллион тонна CO2 шығарындыларының алдын алу.
BioLite веб-сайтында олар көмектескен адамдардың саны көрсетілген және қазіргі уақытта бұл көрсеткіш жеті миллионнан асады. Олар жиырма миллионға жете ме? Мүмкін жоқ, бірақ қауіпсіз және арзан энергияға қол жеткізген жеті миллион адам үшін бұл маңызды ма?
Болашақ бейнесі қуатты болуы үшін міндетті түрде «асыл» (worthy) болуы шарт емес. Міне, корпоративтік қаржы саласындағы клиенттің үлкен жетістікке жетуіне түрткі болған болашақ бейнесі:
- Біз таңдаулы кеңесші де, таңдаулы жұмыс беруші де боламыз.
- Біз жұмыстан ләззат аламыз және өз нарығымызда 15 миллион фунт стерлинг табыс әкелеміз.
- Біз:
- Нарықта үстемдік етеміз.
- Таңдалған клиенттерімізбен көптеген берік, терең қарым-қатынаста боламыз.
- Мәмілелерді жасауға көмектесетін салалық немесе өнім мамандарын қолдаймыз.
- Компаниямыздың табысына толық үлес қосу үшін бөлімдер арасында (silos) бірлесіп жұмыс істейміз.
- Өз кеңселерімізде, бизнес қауымдастықтарымызда және саламызда көшбасшы ретінде таныламыз.
- Сенімділікпен, адалдықпен, жаңашылдықпен және шығармашылықпен әрекет етеміз.
Болашақ бейнесін тірі сақтау туралы
Болашақ бейнесі команда онымен үнемі байланыста болғанда ғана іске асады. Команданың болашақ бейнесі тұрақты әңгімелерде тірі сақталғанда ғана ол мотивацияны, инновацияны және нәтижелерді өзгертуге күшке ие болады. Біз шындықты мүлдем жоққа шығаруды ұсынбаймыз. Болашақ бейнесінің күші шынымен жұмыс істеуі үшін команда өзінің қазіргі жағдайының ащы шындығымен үнемі бетпе-бет келуге дайын болуы керек. Біз команда ретінде қалайтын нәрсе мен қазіргі бар нәрсенің арасындағы когнитивті диссонансты сезіну арқылы ғана біз болашақ бейнесі бере алатын энергия мен мотивацияны аламыз. Мұндай жағдайларда біз — жеке тұлғалар мен командалар — әрқашан біз үшін ең күшті бейне бағытында қозғаламыз. Егер біз болашақ бейнесін үнемі нығайтып отырсақ, бұл жақсы. Егер біз айналамыздағы шындыққа («Бұл ешқашан өзгермейді») тым көп уақыт жұмсасақ, бұл жақсы емес.
Тағы да айта кетейін, көп жағдайда бастапқы болашақ бейнесіне ешқашан қол жеткізілмейді. Ол не қате есептелген, не сол кездегі жағдайлар үшін тым ерте болған болуы мүмкін. Бірақ оны басынан анықтау арқылы ол бізді тек осы сапарға шыққанда ғана пайда болатын күтпеген мүмкіндіктерге апаратын жолға салады. Жақсырақ жолдарды уәде ететін бұрылыстарды байқау үшін жолмен жүру керек, ал сапарға арналған жоспарлар мен кезеңдерді белгілеуді біз 8-тарауда қарастырамыз.
8-тарау. Үшінші көрініс — Мақсаттар
| БАҚЫЛАУ | НАЗАР АУДАРУ | ЖОСПАРЛАУ |
| :--- | :--- | :--- |
| Жинау | Айқындау | Ұйымдастыру |
| Шолу | Әрекет ету |
- 5-көрініс: Мақсат пен принциптер
- 4-көрініс: Болашақ бейнесі
- 3-көрініс: Мақсаттар
- 2-көрініс: Назар аударатын бағыттар
- 1-көрініс: Жобалар
- Негіз: Келесі әрекеттер
Болашақ бейнесі бірбеткей түрде жікшіл немесе жай ғана түсініксіз болып қалуы мүмкін болса, адамдардың көпшілігі мақсаттар идеясын жақсы түсінеді. Олар уақыт жағынан жақынырақ, ауқымы жағынан азырақ «жабайы» және қандай да бір түрде нақтырақ. Егер мақсат (purpose) пен болашақ бейнесі (vision) мотивация мен энергияны өндіру туралы болса, онда мақсаттар (goals) оларды жоғары тиімді нысаналарға бағыттау және шоғырландыру туралы. Сондай-ақ, ұйымдардың көпшілігі операциялық жоспарлар, стратегиялар, бюджеттеу, жылдық міндеттер және т.б. түріндегі жыл сайынғы мақсат қою жаттығуларымен таныс.
Неліктен мақсаттар?
Қажетті нәтижелерді анықтаудың құндылығына сенетін кез келген адам мақсат қоюдың себебін табиғи түрде түсінеді. Ескі Чешир мысығының «қайда бара жатқаныңды білмесең, кез келген жол жарайды» деген сөзі — өздігінен түсінікті логика.
[Ed] Біздің Ұлыбританиядағы франшизаны құрғанымызға бірнеше жыл болғанда, біз «мәселеге» тап болдық. Германиядағы, Австриядағы және Швейцариядағы байланыстарымның арқасында, сол нарықтарда франшиза құқығымыз болмаса да, сол елдерден келетін айналым біздің Ұлыбританиядағы айналымымызға жақындай бастады. Қосымша табыс, әрине, жақсы мәселе болды және ол жаңа мүмкіндікті көрсетті. Сондықтан мен жыл сайын өткізетін болашақ бейнесін жасау процесінің бір бөлігі ретінде, сол елдерде он есе көп адамға әсер ететін және сол нарықтардан келетін табысымызды он есе арттыратын бизнес құру туралы болашақ бейнесін белгіледім. Өзіме осы нәтижені қалауға рұқсат бергенде, болашақ бейнесінің трансформациялық күшінің негізгі аспектісі іске қосылды: сол кездегі істеп жатқан ісімізді жай ғана көбірек істеу арқылы бұл болашақ бейнесіне қол жеткізудің ешқандай жолы жоқ екені айқын болды. Біздің сол кездегі жетістігіміз менің Еуропаның әртүрлі бөліктеріне апта сайынғы дерлік сапарларыма байланысты болды. Клондау технологиясында елеулі жетістіктер болмаса, онда он есе жиі болу мүмкін емес еді.
Осыдан кейін көп ұзамай сол нарықтарда франшизамызды ресімдеу мүмкіндігі туындағанда, серіктесім екеуміз болашақ бейнесін қысқа мерзімді мақсаттарға бөле бастадық. Географиялық шындықтарды және клондардың жетіспеушілігін ескере отырып, бизнесті дамытуға көмектесетін жергілікті серіктестерді табу жалғыз қисынды тәсіл болды. Бірнеше минут ішінде біз шабыттандыратын, бірақ өте үлкен әрі қорқынышты көрінетін (он есе!) болашақ бейнесінен біраз зерттеу мен жоспарлау арқылы жүзеге асыруға болатын нәрсеге көштік. Бірнеше айдың ішінде біз жергілікті серіктестерді анықтадық, ал бір жылдың ішінде еншілес ұйым жұмыс істей бастады. Сегіз жылдан кейін сол нарықтардағы біздің ұйым әлдеқайда көп адамға жетіп, бастапқы болашақ бейнесіне түрткі болған кірістен дерлік он есе өсті.
Болашақ бейнесін жасау мен мақсат қоюдың психологиясында ұқсастықтар бар, бірақ олардың жасалу жолында нақты айырмашылықтар бар. Болашақ бейнесін жасағанда, сіз командадағы қиялшылдардың басқаларды тым «шынайы» болудан тежеп, оның орнына ұжымдық түрде нені қалайтынына назар аударғанын қалайсыз. Болашақ бейнесімен сіз үлкен ойлағыңыз келеді, бірақ егжей-тегжейлі мәліметтерге немесе оған жету жоспарына назар аудару міндетті емес. Болашақ бейнесін белгілеу: «Біз осындай нәтижені қалаймыз және оған қарай жылжыған кезде таңдауларымызға бағыт беру үшін тілегімізді жаңа күйде сақтаймыз» деген сияқты. Мақсаттарға келгенде бұл: «Біз мұны қалаймыз, оны алу үшін жоспар құрамыз және оны жүзеге асыру үшін күш-жігерімізді жұмсаймыз» дегенге көбірек ұқсайды. Мақсаттарды белгілеу кезінде команданың егжей-тегжейге көбірек көңіл бөлетін мүшелері — мүмкін бухгалтерлер, инженерлер және жоспарлаушылар — тізгінді қолға алуы керек.
Сіз өзіңіздің ұзақ мерзімді жоспарыңызға сенуіңіз керек, бірақ сізге мотивация беру және шабыттандыру үшін қысқа мерзімді мақсаттар қажет. — Роджер Федерер
Жеке мысалды алатын болсақ, арманыңыздағы үйді елестеткенде, сіз қалайтын мүмкіндіктер — бөлмелер саны, ашық кеңістік, жарық, көрініс және тіпті қала немесе аудан туралы батыл ойлауыңыз керек, бірақ нақты мекенжайға тым қатты байланбағаныңыз жөн. Үш-бес жыл алда мұндай егжей-тегжейлі болу пайдасыз болар еді. Алдыңғы тараудағы «миллиард долларлық сәби» хикаясындағы мысалымызда бастапқы болашақ бейнесінің бір нұсқасы Мумбайда даму орталығын ашуды қамтыды, бірақ ол іс жүзінде Делиге жақын Гургаонда жүзеге асты. Болашақ бейнесінің маңызды бөлігі нақты орналасқан жері емес, даму орталығының болуы еді. Мумбай үшін егжей-тегжейлі жоспар жасауға уақыт кетіру бос әурешілік болар еді.
Мақсаттарды қойғанда, сіз өз арманыңыздағы үйге мекенжай беріп, оған жету жолының кем дегенде жақсы эскизін жасағыңыз келеді. Гургаон анықталғаннан кейін, онда даму орталығын құрудың егжей-тегжейлі жоспарын жасау уақыты келді.
Біз командалардың әртүрлі мақсат қою тәсілдерімен табысқа жеткенін көрдік. SMART (Specific — Нақты, Measurable — Өлшенетін, Achievable — Қолжетімді, Realistic — Шынайы және Time-bound — Уақытпен шектелген) мақсаттары ұзақ жылдар бойы эталон болды және бұл идеялардың көбін «Жеңісті шайқастар» (Must-Win Battles) немесе қазіргі OKR (Objectives and Key Results — Мақсаттар мен негізгі нәтижелер) сияқты жаңа тәсілдерден де табуға болады. Көптеген әдістемелер Эдвин Локк пен Гэри Лэтамның 1990 жылғы мақсат қою теориясы туралы іргелі еңбегіне әкелген зерттеулерінде анықталған принциптерге негізделген.
1967 жылы Локк адамдарда қажетті дағдылар болған жағдайда, қиын әрі нақты мақсаттар өнімділікті әлдеқайда жоғарылататынын анықтады. Ең қиын мақсаттары барлар ең жеңіл мақсаттары барларға қарағанда 250 пайызға жақсы жұмыс істеді. Олар сондай-ақ жалпы мақсаттары бар немесе жай ғана «қолыңнан келгеннің бәрін істе» деген нұсқау алған адамдардан айтарлықтай асып түсті.
Мақсаттарды нақтылаудың құндылығы бір-бірімізбен қиын жұмыс стандарттарын келісу кезінде байқалған ұқсас динамикадан туындайды; нақты және қиын мақсаттар жоғары өнімділікті анықтайды, бұл команда мүшелеріне өз күш-жігерін шоғырландыруға, қолда бар дағдыларын пайдалануға және оларға қол жеткізу үшін басымдықтарды дұрыс қоюға мүмкіндік береді. Егер мақсаттар түсініксіз немесе мотивация беру үшін тым жеңіл болса, мұның бәрі екіталай.
Бұл біздің тәжірибемізде рас, бірақ нәтиже көрсете алмай жүрген командалар үшін бір ескерту бар. Сәтсіздікке ұшыраған жас боксшылар сияқты, үлкен жеңістерге ұмтылмас бұрын, бірнеше кішігірім жеңістермен өзіне деген сенімді қалпына келтірген жөн. Өз мақсаттарына жетпеуге үйреніп қалған команда үшін оларға тұрақты түрде қол жеткізу — тіпті кішігірім мақсаттар болса да — үлкен мақсат болып табылады. Ерте үміт күттіріп, кейін бірнеше жекпе-жекте жеңілген жас боксшы сияқты, команда істерді сенімді түрде тындыра алатынына көз жеткізуі керек.
Біз жұмыс істеген ірі жаһандық компанияның менеджерлерінің біріне бірнеше жыл бойы шығынға батып келген бизнес-бөлімді қалпына келтіру тапсырылды. Оның болашақ бейнесі бөлімді өте табысты ету болды, бірақ ол команданың әлі мұндай үлкен тапсырманы орындауға дайын емес екенін білді. Олармен мақсат қойғанда, ол бірінші меже ретінде жай ғана «азырақ ақша жоғалтуды» белгіледі. Ол команда үшін бұл қазірдің өзінде қиын еді және ол оларға қол жеткізу үшін кішігірім теріс санды белгілеп, мақсатты айқындап берді. Олар мұны сәтті орындағаннан кейін, ол оларды аз болса да табысқа шығуға бағыттады. Олар кішігірім пайда таба бастағанда ғана, ол олардың нағыз мақсатты орындауға дайын екенін сезді. Бұған екі жыл уақыт кетті, бірақ команданың сенімі қалпына келгеннен кейін, ол ақырында бөлімді бизнес үшін айтарлықтай пайда көзіне айналдырды.
Мақсаттарды қалай қою керек
Команданың болашақ бейнесі ұйымның болашақ бейнесіне тікелей үлес қосуы керек болғандықтан, уақыт көкжиегін бір-екі жылға жақындатқанда, болашақ бейнесін жүзеге асыру жолындағы ілгерілеудің қалай болуы керектігі туралы егжей-тегжейлі болған жөн. Сіз негізінен қарапайым сұрақ қою арқылы болашақ бейнесін кері инженериядан өткізесіз: «Болашақ бейнемізге жету жолында екенімізді сезіну үшін алдағы он екі-жиырма төрт ай ішінде нақты нені орындауымыз керек?»
Егер команда мақсат қою бастамасын бастамас бұрын жақында болған оқиғаларды бағалаудан немесе шолудан өткізген болса, бұл жаттығу болашақ туралы ойлануды бастамас бұрын «қазіргі шындықты» сезінудің маңызды құралы бола алады. «Біз неге қол жеткіздік?», «Нені орындай алмадық және неге?», «Қандай күтпеген жағдайлар болды?» сияқты сұрақтардың барлығы қандай мақсаттар қою керектігін ойластыру үшін пайдалы контекст бере алады.
Сіздің мақсаттарыңыз белгілі бір контексте қойылады; команданың мақсаттары команданың болашақ бейнесіне жетуге бағытталғанын қалағаныңыздай, олардың жеткізілген кез келген ұйымдық мақсаттарды нақты қолдайтынын тексерген жөн.
Дәстүрлі түрде мұның бәрі басшылық топ тарапынан «жоғарыдан төменге» қарай жасалатын, бірақ командалар неғұрлым икемді (agile) тәсілге көшкен сайын, жылдық мақсаттар көбінесе «төменнен жоғарыға» қарай жинақталады және таңдалады. Локк пен Лэтамның зерттеулері көрсеткендей, тағайындалған мақсаттар да (егер олар қиын болса және жақсы түсіндірілсе) өздігінен жасалған мақсаттар сияқты тиімді болуы мүмкін, алайда команданы мақсат қою процесіне тарту жұмысты нақты орындайтын адамдардың жауапкершілігін алуға кететін уақыт пен күш-жігерді азайтады.
Біздің клиенттеріміздің бірі жүздеген қызметкері болса да, мұны керемет басқарады. Алдағы жылға арналған команданы жақсарту тақырыптары кез келген пікірі бар адамнан жиналады, содан кейін демократиялық жолмен басымдықтарға бөлінеді. Содан кейін команда мүшелері қай басым жобаларға құмарлығы немесе дағдылары бар екенін таңдап, оларды аяқтауға көмектесу үшін жазылады. Нәтиже? Командада автономия сезімі жоғарылайды және таңдалған жобаларда жұмыс істеуге деген мотивация әлдеқайда күшті болады.
Идеалды жағдайда, басымдықтарды белгілеу процесі шамамен үштен жетіге дейінгі бастапқы жоғары тиімді мақсаттарды айқындайды. Сіз көбірек немесе азырақ таңдай аласыз, бірақ біз олардың санын қалта карточкасына сыятындай аз болуын ұсынамыз. Жаһандық ұйымның екінші басшысынан оның жетістігінің сырын сұрағанда, ол қалтасынан үш те бес дюймдік карточканы шығарып алды. «Бұл — менің бастығымның басымдықтары». Оның өзіне ескерту үшін қандай технологияны қолданатыны маңызды емес. Карточканың көлемімен тұспалданған назар (фокус) маңызды.
Мәселе мынада, тым жиі жаңа мақсаттар команданың жаңа мақсаттарды жүзеге асыру үшін уақыт, кеңістік және шығармашылыққа мүмкіндік беру үшін қай жобаларды тоқтататыны — немесе мүлдем алып тастайтыны — туралы қатал талқылаусыз қойылады. Орындалмайтын тапсырмалар тізімінің үстіне қосымша мақсаттар қою — жай ғана үмітсіздік тудырады. Белгілі бір сәтте көбірек мақсат қою жай ғана жазалаудың жаңа кезеңі ретінде қабылданады — команда өзін нашар сезінетін көбірек жобалар. Біз бұл мәселеге командалық басымдықтарды белгілеу туралы тереңірек тоқталғанда қайта ораламыз.
Мақсаттар көбінесе нақты нәтижелер ретінде көрсетіледі: табыстылық, сату көлемі, жаңа кеңселердің іске қосылуы және т.б. Мұндай мақсаттар біз кіріспеде талқылаған жоғары өнімділікке қол жеткізуге көмектеседі. Жиі назардан тыс қалатын нәрсе — команданың бірлескен жұмысының саулығын жақсартатын «жұмсақ» (squishy) нәтижелер. Егер жеке адамдар команда ретінде жақсы нәтиже көрсетпесе, онда олардың бірлесіп жұмыс істеуі туралы нақты мақсат қою пайдалы алғашқы қадам болар еді. Егер мотивация төмен болса, онда «Біздің адамдарымыз жылдың процестері мен жетістіктеріне қанағаттанған және одан шабыт алған» деген сияқты мақсат қоюға болады. Бұл да тиісті көрсеткіштер мен табысты бағалау процестері арқылы нақты және қолжетімді болуы керек.
Идеалист қысқа мерзімді кезең маңызды емес деп сенеді. Циник ұзақ мерзімді кезеңнің маңызы жоқ деп сенеді. Реалист қысқа мерзімде жасалған немесе жасалмаған істер ұзақ мерзімді кезеңді анықтайтынына сенеді. — Сидни Дж. Харрис
Бастапқыда ілгерілеуді көру қиын болатын мақсаттар үшін қосымша қадам пайдалы болуы мүмкін. Кейде «процесс» мақсаттарын белгілеу — түпкілікті мақсатқа жету ықтималдығын арттыру үшін дұрыс мінез-құлықтың орын алуын қамтамасыз етудің жолы. Егер сіз алдағы жылы сатылымды 20 пайызға арттыру мақсатын қойсаңыз және клиенттермен бетпе-бет кездесіп, кофе ішіп сөйлесу сатылымды арттыратынын байқасаңыз, онда сату тобындағы әрбір адам үшін аптасына бес (немесе он, немесе жиырма) бетпе-бет кездесу өткізу туралы процесс мақсаты нақты нысанаға қол жеткізуге мүмкіндік беретін аралық мақсат болуы мүмкін. Сол сияқты, егер сіз бизнесті дамыту үшін үнемі жаңа клиенттер қосу керек екенін білсеңіз, процесс мақсаты ай сайын команданың CRM жүйесіне енгізілген жаңа байланыстар санын бақылау болуы мүмкін. Бұл жердегі басты мәселе — түпкілікті мақсатқа жетуге қолдау көрсететін айқын жетекші көрсеткіштердің бар-жоғын тексеру үшін соңғы мақсаттан кері қарай жұмыс істеу.
Команданың назарын шоғырландыру үшін мақсаттар мен міндеттердің нәтижелі тізімдеріне қажетінше жүйелі түрде көңіл бөліп отыру керек. Әдетте, егер мақсаттар жылдық тұрғыдан белгіленсе, оларды ай сайын немесе тоқсан сайын қайта бағалау және түзету жеткілікті болады. Бірақ, тағы да айта кететін жайт, қоршаған ортадағы өзгерістер жылдамдығы әңгімелесу мен қайта реттеудің жиірек немесе сиректеу қайталануын талап етуі мүмкін. Мақсаттар деңгейінде қашан және қалай қайта топтасу керектігі туралы қандай шешім қабылданса да, осындай тұрақты барысты бақылау кездесулерін алдын ала жоспарлап қойған дұрыс. Жаңартылған ақпаратпен келу керек екенін білу барлығының назарын сол мазмұнға және кездесу кезінде қандай ақпаратпен қалай көрінгісі келетініне шоғырландырады.
Жоғарыдағы мысалдағы біздің клиентіміз шолу кездесулері үшін команданы екі айда бір рет жинауды таңдады, мұнда әрбір басым жоба аптаның әртүрлі күндерінде бір-екі сағаттық жеке сессияға ие болды. Командалар арасында немесе әртүрлі командалар ішінде айқындық пен ашықтықты қамтамасыз ету мақсатында, бұл виртуалды шолу кездесулері тыңдағысы келетін кез келген адам үшін ашық болды. Жүздеген адам қатысады, нәтижесінде ақпарат команда бойынша еркін таралады және кез келген кедергілерді шешуге көбірек ақыл-ой жұмылдырылады.
Мұнда сипатталған нәрселер көптеген корпоративтік командаларға қатысты, бірақ команда үшін мақсаттар қою үлкен іс-шара болуы шарт емес. Бұл топ үшін қала сыртындағы ретрит сияқты ресми немесе өмірлік серігіңізбен еркін әңгімелесу сияқты бейресми болуы мүмкін.
[Дэвид] Әйелім екеуміз әр жылдың соңында бір процесс өткіземіз: онда өткен жылы қол жеткізген немесе бастан өткерген барлық нәрселердің тізімін жасаймыз және келесі жылдың соңында сол тізімде не болғанын қалайтынымызды жазамыз. Бұл небәрі бірнеше минутты алады. Біз үшін бұл тиімді.
Мақсаттарға жете алмағанда, біз бірнеше қайталанатын себептерді көреміз: жеткілікті жақсыларын таңдау үшін ұсынылған идеялардың аздығы; түсініксіз жауапкершілік; қызығушылық тудыратындай нақты анықталмаған мақсаттар; жеке құштарлық пен мүдделі тараптардың саясатына беріліп, команданың жобалар тізімін шамадан тыс арттыру (және орындалмайтын ету); сондай-ақ қатаңдығы жоқ, жүйесіз бақылау жұмыстары.
Барлығы бір нәрсені бастайды, және барлығы бір нәрсе істейді, бірақ ешкім өзі бастаған істі аяғына дейін жеткізбейді. — Джордж Мур
Мұндай нәтижелердің алдын алу үшін осы тараудың басында айтылған тәсілдердің бірін қолдануға болады, бірақ негізінде дивергенцияға (көзқарасты жүзеге асыру туралы көптеген идеяларды жинау), конвергенцияға (сол шикі идеяларды бірнеше тиімді алғашқы нысаналарға дейін басымдық бойынша іріктеу), жоспарлауға (істі бастау үшін жеткілікті егжей-тегжейлі) және бақылауға (уақыт өте келе орындалуын қадағалау үшін жүйелілікпен) көмектесетін кез келген нәрсе жұмыс істейді. Егер оны қарапайым еткіңіз келсе, бұл команданың назарындағы барлық нәрсені сыртқа шығару үшін командалық mind sweep (ойды тазарту) жасау, табысқа жету үшін оны неге түбегейлі қысқарту керектігін еске түсіру үшін 12-тарауды оқу, содан кейін таңдалған мақсаттарды жоспарлауды бастау үшін 10-тарауды қарап шығу сияқты болуы мүмкін. Сіз тез арада мақсаттарға жетуге ықпал ететін әртүрлі жұмыс ағындарына жауапты адамдарды іздей бастайсыз, сондықтан келесі тарау жауапкершілікті нақтылау туралы — мақсаттарды шындыққа айналдыру жолында кім немен айналысатыны туралы болмақ.
9-тарау
Екінші көкжиек: Назар аудару салалары мен Жауапкершілік
БАСҚАРУ | НАЗАР | ЖОСПАРЛАУ Жинақтау | Нақтылау | Ұйымдастыру | Шағылысу | Іске кірісу
5-көкжиек: Мақсат пен принциптер 4-көкжиек: Көрініс (Vision) 3-көкжиек: Мақсаттар 2-көкжиек: Назар аудару салалары 1-көкжиек: Жобалар Жер деңгейі: Келесі әрекеттер
Мақсат пен принциптер Көрініс Ми шабуылы Ұйымдастыру Келесі әрекеттер
Неліктен рөлдер керек? Бұл көкжиек абстрактілі деңгейлерді өмір мен жұмыстың операциялық аспектілерімен байланыстырады. Көптеген адамдар мен командаларда күнделікті белсенділікті басқару үшін қандай да бір істер тізімі мен күнтізбе болады, ал кейбір адамдар мен командаларда стратегиялық басымдықтарға назар аудартатын мақсаттар, міндеттер немесе көріністер бар. Командалық және өзін-өзі басқаруда жиі жетіспейтін нәрсе — жоғарғы және төменгі көкжиектердің өзара байланысты болуын қамтамасыз ету үшін орындалуы тиіс рөлдердің айқындығы. Бұл айқындық өздігінен бар деп есептеліп, оның орнына абстрактілі және бұлыңғыр (өте жиі) күйде қалса, стресс, реніш тудыратын және алға жылжуды бөгейтін мәселелер міндетті түрде пайда болады.
Денсаулығымызды күтпеу сияқты, командадағы түсініксіз жауапкершілік те біршама уақыт бойы байқалмауы мүмкін, бірақ соңында ол кем дегенде кішігірім хаос тудырады. Командалық міндеттемелерді кім қадағалайтыны, команда күнтізбесіне кім жауапты екені немесе жоғары басшылыққа есеп беруге кім жауапты екені туралы нақтылықтың болмауы жеке және ұйымдық өнімділікке айтарлықтай кедергі келтіруі мүмкін.
Кез келген команда немесе ұйым үшін рөлдердің айқындығы өте маңызды. Сондықтан клиенттерге қызмет көрсету, қаржы, адам ресурстары, сату, маркетинг, операциялар және т.б. сияқты қолдауды қажет ететін бизнестің әртүрлі аспектілерін анықтауға тырысатын ұйымдық құрылымдар жасалды. Бұл бөліністердің өзі олардың әрқайсысында нақты не істеу керектігін көрсетпейді — олар жай ғына мақсаттар мен көріністі қолдау үшін жеткілікті деңгейде немесе стандартта сақталуы тиіс саланы көрсетеді. Егер белгілі бір саладағы мәселелерге байланысты команданың жұмысы ақсап жатса, онда істі алға жылжыту үшін жобалар мен әрекеттер туралы шешімдерді анықтау қажет. Бұл көбінесе сол салаға «жауапты» адам тарапынан барынша тиімді түрде шешіледі.
Рөлдер туралы айқындық сонымен қатар команданың параметрлері мен мүшелігіне де айқындық береді. Өз командасында нақты кім бар екенін айта алмайтын адамдар көп кездесетін әлемде, кімге сенуге болатынын нақтылау — ортақ мақсаттарға жетудің негізгі бөлігі.
Жеке кәсіпкер өздерінің толық ұйымдық құрылымында жұмыс істейді. Олар әлеуетті клиенттермен кездесуі (маркетинг), ақшаны басқаруы (қаржы), өнімнің жеткізілуін қадағалауы (операциялар) және шағымдармен айналысуы (клиенттерге қызмет көрсету) керек. Егер олар табысты болып, өскісі келсе, әдетте осының бір бөлігіне көмектесу үшін көмекші жалдайды. Содан кейін, мүмкін, операциялық менеджер немесе қаржы маманы — қайсысын бірінші кезекте жауапкершілік ретінде тапсырғысы келсе, соны алады. Содан кейін... және содан кейін... және содан кейін — осы функциялардың әрқайсысын орындау үшін «оқшауланған» құрылымдары бар ұйым қалыптасады. Бұл процесс логикалық болып көрінеді және көптеген дәстүрлі ұйымдар үшін әлі де солай болуы мүмкін. Дегенмен, басқа тарауларда айтқанымыздай, жұмыстың сипаты және сол жұмысты орындайтын командалар мен ұйымдар тез өзгерді. Ескі «оқшауланған» құрылымдар енді бұрынғыдай жақсы жұмыс істемейді. Күнделікті негізде кімнің немен айналысатыны туралы көбірек икемділік, салааралық өзара тәуелділік және айқындық қажет.
Бұл әрине команда деңгейіне де қатысты. Ол команданың мақсатымен және кез келген үлкенірек орган алдындағы есептілігімен айқындалуы керек. Команда мақсаттың не екенін нақты білгеннен кейін — жұмыс процесіне арналған жаңа IT қосымшасын іске қосу, ынталы жұмыс күшіне ие болу, осы кітапты басып шығару және т.б. — орындалуы тиіс құрамдас салалар белгіленуі және олардың тиісті күтілетін нәтижелері нақтылануы керек. Бұл команданың жұмыс процесінің маңызды аспектілерін тиімді бағалау туралы ақпарат алмасу критерийлерін қамтамасыз етеді.
«Хосе, сенің салаңда жағдай қалай?» «Сьюзан, сенің жобаларың бойынша бізден көмек керек пе?» Т.б.
Бұл қарапайым нәрсе сияқты көрінуі мүмкін және осы тұрғыда өте жақсы жұмыс істейтін командалар бар екеніне сенімдіміз. Дегенмен, біздің тәжірибемізде көптеген командаларға, тіпті ең кішігірім жобалар мен бастамаларда да, өз мүшелерінің рөлдері мен соған байланысты жауапкершіліктерін мұқият тексеру қажет болып жатады. «Мұны сен істемекші ме едің, әлде мен бе?» деген сұрақ, өкінішке орай, жұмысқа кедергі келтіретін өте жиі кездесетін жағдай.
Қоршаған орта өзгерген сайын (кейде өте жылдам), команда әртүрлі жауапкершіліктерді қайта бағалауы және қайта реттеуі керек. «Біздің бюджетіміз 40 пайызға қысқарды. Енді ресурстарды бөлуді қалай басқарамыз?»
[Дэвид] Бұл менің рөлдерді нақтылаудың күшін қалай білгенім туралы оқиға.
Менеджмент консалтингі әлеміндегі менің алғашқы нағыз тәлімгерім Дин Ачесон (Трумэн тұсындағы бұрынғы мемлекеттік хатшы емес) мені өз қамқорлығына алып, өзі жылдар бойы жасап шыққан ұйымдық өзгерістер моделін үйретті. Бұл модель терең мағыналы, қолданылған кезде өте табысты болды және мені 1980-жылдардағы кәсіби және интеллектуалдық меншікті дамытуға үйретті. Қажетті өзгерістерге жол ашу үшін ұйымдағы «ашық циклдерді» (open loops) анықтау мен нақтылаудың құндылығын білумен қатар, модельдің ең маңызды бөліктерінің бірі жаңа ұйымдық құрылым құру болды. Дәстүрлі түрде мұндай құрылымдар жоғарыға бағынатын шеңберлерден тұратын, бірақ бұл жаңашыл модель төменнен басталды. «Төменгі» дегеніміз төмен дәрежелі емес, керісінше негізі болып табылатын дегенді білдіреді. Ұйымның соңғы нәтижесі — оның «құнды соңғы өнімі» не? «Пайда табу үшін риза болған клиенттерге сатылатын жақсы жобаланған өнімдер». Осыны нақтылап алған соң, сұрақ туындады: Оны шығаратын құрамдас нәтижелер қандай? «Жақсы басқарылатын активтер» (қаржы), «біздің ісімізге қызығушылық танытатын адамдар» (маркетинг/PR), «қол қойылған келісімшарттар» (сату), «өміршең, кеңейіп жатқан компания» (атқарушы билік) және т.б. Бұл осы рөлдерді толтыратын нақты адамдар туралы шешім қабылдағанға дейін болды. Содан кейін біз компанияда орын алатын әрбір әрекетке мұқият түгендеу жүргіздік. «Ақшаны банкке апарудан» бастап, «кофе ішетін бөлмені жинауға» және «басқармаға қаржылық есеп беруге» дейін. Кейін біз сол тізімді қарап шығып, әрбір жеке әрекетті ұйымдық құрылымдағы бағандарға сол әрекет қандай нәтижені көбірек қолдайтынына қарай бөлдік.
Жоғарғы басшылық бұл құрылымды бекіткеннен кейін, біз адамдарды сол бағандалған нәтижелерге жауапты етіп тағайындадық. Таңқаларлығы жоқ, ұйымның жоғарғы буын өкілдері ұйымдық құрылым бойынша жан-жаққа таралды. Олар (және олардың қарамағындағылар) бұл салалар үшін «біршама» жауапты болған еді, бірақ нақты бір адамға белгілі бір нәтиже немесе сала бойынша нақты жауапкершілік берілмегендіктен, шешім қабылдау үшін бәрі жоғарыға көтерілетін. Бұл жоғарыдағылардың күйіп кетуіне (burnout) алып келетін формула және жоғары деңгейдегі келісімсіз істерді алға жылжыту өкілеттігі туралы түсініксіздік болғандықтан, әрекет жылдамдығына кедергі келтіретін фактор еді.
Осылайша, кіші бизнес бойынша консалтингтік клиенттерім үшін бұл процесті енгізудің құндылығына куә болумен қатар, біз ондаған жылдар бойы рөлдерге негізделген ұйымдық құрылымдар арқылы өз кіші компаниямызды басқардық. Бұл бізге кез келген қиындықтарды жеткілікті айқындықпен және минималды стресспен еңсеруге мүмкіндік берді.
Кейін мен Холакратия (Holacracy) моделін тапқан кезде, мұны егжей-тегжейлі айқындық пен тиімділіктің мүлдем жаңа деңгейіне көтеруге болатыны белгілі болды. Компанияны басқару үшін қажетті әрбір әрекет рөлге, мақсатқа және сол рөлдің жауапкершілігіне бекітіліп, оған адам тағайындалуы керек еді. Маған түсетін қысымның жеңілдеуі, сондай-ақ бұл біздің жұмысымызға қатысатын барлық адамдарға берген шешім қабылдау еркіндігі мен айқындығы керемет болды.
Рөлдерді қалай жасау керек Командада рөлдерді нақтылау үлкен оқиға болуы міндетті емес. Бұл жай ғына команда үшін әлі шешілмеген мәселенің туындауы және оның қалай шешілуі керектігін және оны кім істейтінін нақтылау арқылы жүзеге асуы мүмкін. Сонымен қатар, егер болашақта ұқсас мәселелер туындаса, сол адам бұл үшін жауапкершілікті жалғастыра бере ме, жоқ па — соны анықтау қажет.
«Егер әркім өз ісімен айналысса», — деді Герцогиня қарлығаңқы дауыспен, — «әлем қазіргіге қарағанда әлдеқайда жылдам айналар еді». — Льюис Кэрролл
Рөлдерді және олардың иелерін анықтаудың тағы бір маңызды оң факторы — командадағы немесе ұйымдағы біреу жұмыстан кеткен кездегі түсініспеушіліктің алдын алу. Артында не қалады? Егер олардың неге жауапты болғаны түсініксіз болса және құжатталмаса, олар кеткенде қалған олқылықтарды жою көбінесе қиынға соғады. Рөлдер мен жауапкершіліктер нақты болғанда және тіркелгенде, жұмысты басқаларға тапсыру әлдеқайда оңай және кедергісіз болады.
Fortune 500 тізіміне кіретін жаһандық компанияның оқыту жөніндегі бас директоры бізге GTD тәжірибелерінің құндылығын жоғары лауазымды қызметкер өз жұмысын жаңа адамға тапсырған кезде түсінгенін айтты. Екі адам бір-бірін танымаған, бірақ екеуі де GTD тренингінен өткен. Жұмысты тапсыру кездесуінде екеуі де өздерінің толық жобалар тізімі мен рөлдік жауапкершіліктерін шығарды және бір сағат ішінде рөлдердің үздіксіз ауысуын қамтамасыз ету үшін әдетте бірнеше күн (тіпті одан да көп) уақытты алатын істі аяқтады.
Біздің көпжылдық жеке коучинг тәжірибемізде бұл көкжиек көбінесе клиенттің басымдықтарын анықтауда ең маңыздысы болды. Клиенттеріміз өз жобалары мен тиісті әрекеттерін меңгергенін сезінгеннен кейін, олардың жауапкершілік салаларына шолу жасау міндетті түрде олардың назарындағы үлкенірек, бірақ нәзік нәрселерді анықтайды. Ірі қаржы фирмасында жаңадан тағайындалған бір бас директор өзінің кәсіби күнделікті ұйымдастырылуы мен назары туралы нақты білетін, өйткені бұл жүйеге әбден сіңіп кеткен еді. Қызметкерлер, комитеттер, кездесулер — бәрі автоматты түрде жүріп жатты. Бірақ біз оның жеке өміріне — инвестицияларға, мүліктерге, балаларға, демалыстарға және т.б. — назар аудара отырып, бүкіл жарты күнді өткіздік, бұл тек оның негізгі назар аудару салаларын талқылау кезінде ғана алға шықты.
Көптеген адамдардың жалақы алатын бір жұмысы бар, бірақ сол жалақы үшін әртүрлі рөлдерді атқарады. Аздап ойланса, олар әдетте жақсы орындалуы тиіс төрттен жетіге дейін нәрсені анықтай алар еді. Командалар үшін де солай, рөлдерді бөлу және толық сипаттау команданың жұмыс сипаттамасы болып табылады. Оларды анықтау және егжей-тегжейлі баяндау нәтижелі талқылау болатынына кепілдік береді.
Ұйымдық құрылымның үлгісі:
Ең негізгі деңгейде бұл ұйымның рөлдерін (әкімшілік, сату және т.б.) олардың жеке жауапкершіліктерімен анықтауға арналған үлгі. Жеке кәсіпкер осы рөлдердің бәрін өзі атқарады; ал үлкен ұйым әр бөлім ішінде бірнеше қосалқы рөлдерді бөледі.
Бір деңгей төмен түссек, «Операциялар» бөлімінде келесі бөлім біздің не айтқымыз келетініне мысал болады.
Рөл: Клиенттерге қызмет көрсету Мақсаты — Брендті нығайтатын, клиентті қуантатын, тиімді клиенттік қызмет көрсету Жауапкершіліктер: * Жеке тұтынушыларға сатылатын өнімдерге, соның ішінде цифрлық өнімдер мен онлайн мүшеліктерге клиенттік қызмет көрсету * Клиенттердің жауап үлгілерін анықтау және жаңарту * Клиенттерге қызмет көрсетудің резервтік ресурстарын оқыту
Бұл мысал егжей-тегжейлі тұрғыдан жоғары деңгейде қалады, бірақ рөлдер арасындағы шекараларды нақтылауға арналған үлкенірек командалық жаттығудың бөлігі ретінде ол өз мақсатына қызмет етті: кімнің неге жауапты екені туралы түсініспеушіліктерді немесе қақтығыстарды шешу тәсілі ретінде әрекет ету. Көптеген командалар күмәнді жағдайлар туындап, нақтыланған сайын уақыт өте келе рөлді егжей-тегжейлі нақтылауды таңдайды. Бұл егжей-тегжейлі сипаттама түсініспеушіліктің қайталануын болдырмауға көмектеседі және рөлді қабылдап жатқандарға жұмысты тапсыру кезінде өте пайдалы.
[Эд] Соңғы бірнеше онжылдықта мен Лондонның оңтүстігінде жылына екі рет өткізілетін ретритті басқаруға қатысып келемін. Сол уақыт ішінде ұйымдастыру комитетіне ондаған еріктілер келіп-кетті. Жұмысты тапсыру кезінде бұл көптеген мәселелер тудыруы мүмкін еді, бірақ біз басында дұрыс істеген нәрселердің бірі — әр адамның өз рөлінің жауапкершілігін егжей-тегжейлі жазып шығуы, сондай-ақ әрбір ретритке дейін, кезінде және одан кейін не болуы керектігі туралы нақты хронологияны жасауы болды. Ол орнына қойылғаннан кейін, бәрін жаңартып отыру үшін аздаған техникалық қызмет көрсету жеткілікті болды. Рөлді өз мұрагеріне тапсырмас бұрын, әр адам өз құжатын жасаған кез келген жақсартуларын ескере отырып жаңартады.
Осы қарапайым тәсілді қолдана отырып, біз комитеттің жаңа мүшелерін өте тез арада жұмысқа тарта алдық және олардың ешқандай көмексіз немесе ұйымдастырудағы сәтсіздіктерсіз жақсы деңгейде жұмыс істеуіне қол жеткіздік. Бұл сондай-ақ жаңа адамдарды тартуда қиындықтардың азаюын білдірді (өйткені әркім өздерінің неге міндеттеме алып жатқанын нақты түсіне алады) және ретриттің «пазл бөліктері» көмектесетін әрбір адамның күш-жігерін азайтатындай етіп үйлеседі. Бүкіл процесс жылына небәрі екі бір сағаттық командалық кездесумен сәтті өтеді, онда біз алдыңғы іс-шараны қорытындылаймыз және келесісін үйлестіреміз.
Қосымша ескерту: әрбір рөлге арналған барлық ұйымдастыру құжаттарының осылайша ресімделуі бірнеше басқа ретриттерді де осы модельді қолдана отырып тез әрі оңай бастауға мүмкіндік берді. Біреу біздің ретритке келіп, өз еліндегі қауымдастығы үшін ұқсас нәрсені қолға алғысы келсе, біз оларға құжаттар пакетін береміз. Оларға тек рөлдерді толтыратын адамдарды табу керек. Егер олардың бәрі біз ұсынған бақылау тізімдері мен сипаттамаларды қолданып, жұмысты орташа деңгейде атқарса, олардың іс-шарасы да сәтті өтеді. Бүгінгі таңда Біріккен Корольдіктің әртүрлі бөліктерінде, тіпті басқа елдерде де осындай төрт бағыт жұмыс істеп жатыр.
Осы бес тараудың барысында біз сіздің командаңыз үшін әрбір көкжиекті жақсырақ назарға алуға уақыт бөлудің әлеуетті артықшылықтары туралы түсінік беруге тырыстық. Осы ойлау мен шешім қабылдау процестеріне қатысудың, барлық қатысушылардың өз істеріне тиісті деңгейде араласуын сезінуінен басқа «дұрыс» жолы жоқ екенін түсіндіңіз деп үміттенеміз. Команда қажет болған жағдайда кез келген осы көкжиекке назар аударуға ыңғайлы болуы керек екені рас. Егер әрекет туралы шешім қабылдауға немесе көріністі, мақсатты немесе міндеттерді қайта қарауға қарсылық болса, онда жолда міндетті түрде кедергілер, тіпті одан да ауыр мәселелер туындауы мүмкін.
Егер шешім қабылдау процесі қате және функционалды емес болса, шешімдер бұрыс болады. — Карли Фиорина
Қай жерден бастайтыныңыз маңызды емес — келесі әрекет деңгейінде айқындыққа қол жеткізу ме, әлде өз мақсатыңызбен айналысу ма — бірақ біз команда өздерінің күнделікті жұмысын бақылауға алып, шұғыл істердің қысымынан босағанда, бұл көбінесе осы қарбаластың не үшін екенін нақтылауға деген ұмтылысты тудыратынын байқаймыз.
Біздің клиенттеріміздің бірі өз командасына GTD негіздерін ұсынды, бірнеше айдан кейін мақсат пен көріністі нақтылауға деген ұмтылыс команданың өзінен стихиялы түрде туындады. «Олар маған келіп: 'Бізде осы жобалардың бәрі бар, бірақ олардың қалай үйлесетінін және бұл бізді қайда апара жатқанын түсінбейміз' деді». Қала сыртында екі күн өткізіп, осы тарауда және кітаптың басқа жерлерінде сипатталған жұмыстарды орындағаннан кейін, олар не істеп жатқандарының үлкен суретін көргендей сезінді. Қызығы, олар қала сыртындағы жиынның қажеттілігін тек қолға алған жобаларының саны мен әртүрлілігін нақтылағаннан кейін және жаңа жұмыс тәсілімен «бұның бәрі қалай үйлесетінін білмейміз және білгеніміз жақсы болар еді» деген ойға мида орын босатқаннан кейін ғана түсінді. Көптеген адамдар үшін күнделікті істермен алысуда үнемі жеңіліске ұшырау олардың өз жұмысының контексті туралы ойлануға да уақыты болмайтынын білдіреді.
Тек бұл ғана емес, командада шешім қабылдау мен басымдықтарды белгілеудің дайын критерийлері болады. Егер сіз команданың не үшін бар екенін білсеңіз және алдыңыздағы іс соған жетуге көмектеспейтінін түсінсеңіз, онда сіз «оны істейік» немесе «істемейік» деген шешімге әлдеқайда жақынсыз. Егер сіз команданың көрінісі мен мақсаттары тұрғысынан қайда барғысы келетінін білсеңіз, бірақ алдыңыздағы іс сізді оған жақындатпаса, жағдай дәл солай. Соңында, егер сіз өз рөліңізді білсеңіз және алдыңыздағы нәрсе оған қатысты болмаса, онда оны қабылдамас бұрын немесе командадағы сол жауапкершілігі бар адамға тапсырмас бұрын жақсылап ойланғыңыз келеді.
Командалардың аз ғана бөлігі барлық деңгейлерде нақтылыққа қол жеткізу үшін жұмыс істейді. Ал одан да азы бұл ақпаратты уақыт өте келе өздерін қолдау үшін пайдаланады. Өйткені нақтылыққа қол жеткізу — бұл тек бірінші қадам. Ал команда үшін бұл көкжиектерді жандандырып отыру — бір реттік оқиға емес, үздіксіз процесс.
Ұйым бұл жоғары деңгейлі ойлау және шешім қабылдау процестеріне «орындалды» деп белгі қою үшін ғана қарайтын болса, көкжиектер әдетте қараусыз қалып, жойылады: «Біз мұны жасадық, жарияладық, енді жұмысқа қайта оралайық». Бұл: «Мен өткен жылы душқа түстім, сондықтан біраз уақыт таза жүремін, солай емес пе?» — дегенмен бірдей.
Өкінішке қарай, көптеген командалар жоғары көкжиектермен жұмыс істеуде дәл осы жерде қателеседі. Орташа командалар барлық жұмысты көшпелі жиында орындап, қайтып келген соң жасаған жұмыстарын жариялайды. Кейін бұл жұмыс жәшікте қалып қояды. Кішкене жақсырақтары ақпаратты тым болмаса постерлерге шығарады. Жақсы командалар да солай істейді, бірақ кейін ресми арналарда мақсатты, көріністі және мақсаттарды үнемі нығайтып отырады. Үздік командалар мұның бәрін жасайды, бірақ оған қоса тағы бір нәрсе істейді: олар күнделікті шешім қабылдауды әрбір шешімнің өз мақсаттарын орындауға немесе көріністеріне жетуге жақындататын-жақындатпайтынымен байланыстырады. Олардың әлемінде мақсат пен көрініс жай ғана кеңсе әшекейі емес, олар шоғырлануды сақтауға және шамадан тыс жүктемеден аулақ болуға көмектесетін, жақсырақ шешім қабылдауға арналған бизнес құралдары болып табылады.
CONTROL (БАҚЫЛАУ) FOCUS (НАЗАР) PLANNING (ЖОСПАРЛАУ)
Capture (Тіркеу) Clarify (Анықтау) Organize (Ұйымдастыру) Reflect (Талдау) Engage (Орындау)
Horizon 5: Purpose and Principles (5-көкжиек: Мақсат пен принциптер) Horizon 4: Vision (4-көкжиек: Көрініс) Horizon 3: Goals (3-көкжиек: Мақсаттар) Horizon 2: Areas of Focus (2-көкжиек: Назар аудару салалары) Horizon 1: Projects (1-көкжиек: Жобалар) Ground: Next Actions (Негіз: Келесі әрекеттер)
Purpose and Principles (Мақсат пен принциптер) Vision (Көрініс) Brainstorm (Ми шабуылы) Organize (Ұйымдастыру) Next Actions (Келесі әрекеттер)
Бұл көкжиектер «істің нақты нәтиже беретін жерін» көрсетеді. Біз 4-тарауда «Ұйымдастыру» бөлімінде командалық жобаларды басқару мәселесін қарастырдық және келесі әрекеттерді бақылауды нақты жобаларға жауапты тұлғаларға қалдыруды ұсынамыз. Команда тарапынан барлық жобалар бойынша келесі әрекеттерді жүйелі түрде бақылау тіпті ең ынталы және егжей-тегжейге мән беретіндердің өзін тез арада шаршатып жібереді, дегенмен тиісті тұлғалардың мезгіл-мезгіл беріп тұратын есептері команда қызметінің барлық ауқымында істердің дұрыс бағытта екеніне сенімділік ұялатады. Біз бұл деңгейлерді мұнда толықтық үшін атап өтеміз, өйткені олар жоғары көкжиектерде қабылданған шешімдерді іске асыру кезінде міндетті түрде қарастырылуы керек.
Барлық кішкентай істердің дұрыс бағытта жүруі үшін, оларды орындау барысында үлкен нәрселер туралы ойлауыңыз керек. — Элвин Тоффлер
Команданың барлық жобалары ірі, ұзақ мерзімді нәтижелерге бағытталған ба? Адамдар анықтаған әрекеттер дұрыс нәрселермен сәйкес келе ме? Бұл — командалық талқылауларда үнемі қарастырылуы тиіс мәңгілік бақылау нүктелері.
10-тарау Күрделі, тез өзгеретін әлемде жоспарлау (және қайта жоспарлау)
CONTROL FOCUS PLANNING
Capture Clarify Organize Reflect Engage
Horizon 5: Purpose and Principles Horizon 4: Vision Horizon 3: Goals Horizon 2: Areas of Focus Horizon 1: Projects Ground: Next Actions
Purpose and Principles Vision Brainstorm Organize Next Actions
Осы бөлімде бұған дейін атап өткеніміздей, Getting Things Done жеке жұмыс ағынын жүйелі түрде бақылауға алудың бес сатылы моделімен танымал болды. Осы бөлімнің алдыңғы тарауларында біз бұл модельдің де, Назар аудару көкжиектері құрылымының да командалар үшін қалай пайдалы болатынын көрсеттік. Енді біз түпнұсқа Getting Things Done кітабындағы үшінші негізгі құралға — Табиғи жоспарлау моделіне (Natural Planning Model®) назар аударамыз. Ол кең жұртшылыққа онша танымал болмаса да, оның жанкүйерлері үшін бұл отбасылық демалыстан бастап ұйымдық өзгерістер жобасына дейін кез келген нәрсені жоспарлауға арналған таптырмас ресурс екенін дәлелдеді.
Жоспарлауда қателесудің көптеген жолдары бар. Егер сіз үлкен ұйымда жұмыс істеген болсаңыз, мына сценарий сізге таныс болуы мүмкін: басшылық ауысқаннан кейін бірнеше ай өткен соң, жоғарыдан шұғыл әрекет етуді талап ететін жаңа стратегиялық бастама түседі. Жиналыс шақырылып, стратегияны іске асыру жоспарлары талқыланады. Жиналыста дұрыс жоспар құруға уақыт тым аз, сондықтан жоспарлау комитеті құрылады және оған келесі жиында командаға егжей-тегжейлі жоспар ұсыну тапсырылады. Комитет іске кірісіп, жақсы жоспарлаушылар не істесе, соны істейді: тізімдер мен ақыл-ой карталарын, жүйелілікті, жұмыс ағындарын, кестелерді және Гант диаграммаларын, кейде тіпті бірнеше сценарийлер үшін дайындайды. Келесі үлкен командалық жиналыста жоспар талқыланып, сәтін салса, мақұлданады. Осы сәтте команда іске кірісіп, жоспарда көрсетілген алғашқы қадамдарды жасай бастайды — және шын мәнінде нақты жағдайдың жоспардың көп бөлігін пайдасыз еткенін түсінеді, өйткені күтілімдер шындыққа жанаспайды және жағдайлар өзгеріп кеткен. Олар жоспар бойынша әрекет ете бастағанда, ауыр салмақтағы бұрынғы чемпион Майк Тайсон айтқан өмірлік шындыққа тап болады: «Бетіңнен соққы алғанша, бәрінің жоспары болады».
Егер бұл сценарий әлі жолыңызда кездеспесе, мынаны қарастырыңыз: жылдық жоспарлау циклі. Жоғарғы басшылық ұйым үшін мақсаттарды белгілейді, олар бөлімдерге, одан әрі департаменттерге және командалық деңгейге дейін таратылады. Командаларға келер жылға жоспар мен бюджет құру тапсырылады, бұл жоспарлар мен бюджеттер әр деңгейде жинақталып, қайтадан жоғарыға жіберіледі. Бұл процесс жылына бір айға дейін созылуы мүмкін, бұл ретте ұйымның көп бөлігі жоспарлау (бюджеттеу) жиналыстарымен басы қатады.
Жоспарлауға соншалықты көп күш жұмсалатыны сонша, соңында: «Міне, біз мұны жоспарлауға сонша уақыт жұмсадық, сондықтан бәрі солай болуы керек!» — деген сезім пайда болады. Мұның бәрі заманауи «жаңбыр шақыру биіне» ұқсап кетуі мүмкін. «Егер біз таза деректер жинасақ, дұрыс сандарды есептесек және керемет жоспар жасасақ, бәрі біз жоспарлағандай болады». Бұл — сиқырлы ойлаудың бір түрі. Өкінішке қарай, кестедегі санның үтірден кейін үшінші таңбасына дейін жоспарланғаны оның жүзеге асатынын білдірмейді.
Бұл ритуалдың қарқындылығы мен жүйелілігі сонша, қатысушылар оның қисынсыздығын байқамайды. Бұл қаздардың қоныс аударуы сияқты, әр жылдың қыркүйегінде немесе жаңа басшы келгенде болатын нәрсе. Бірақ мұндай жоспарлау біз бұған дейін айтқан VUCA (құбылмалы, белгісіз, күрделі және екіұшты) әлемінде мүлдем мағынасыз. Нәрселердің қаншалықты тез өзгеріп жатқанын көрсету үшін мына бір жайтты айта кеткен жөн: көптеген адамдар бұл тұжырымдаманы естіп үлгермей жатып — оның бизнес-жоспарлауға әсерін түсіну былай тұрсын — әлем жаңа тұжырымдамаға көшті. Қазір көбісі біз BANI әлемінде өмір сүріп жатырмыз деп есептейді: brittle (сынғыш), anxious (мазасыз), nonlinear (бейсызық) және incomprehensible (түсініксіз). Әлемнің қай түрі болса да, ол кез келген статикалық жоспарлар ескере алмайтын жылдамдықпен қозғалып жатқаны анық.
Егер біз айналамызда болып жатқан оқиғаларды көбірек бақылағымыз келетінін, бірақ шын мәнінде ешкімде мұндай бақылаудың жоқтығын мойындасақ, оңайырақ болар еді. Жалпы алғанда, болашақ туралы ешкім ештеңе білмейді.
Шамадан тыс жоспарлау тәсілі анық жұмыс істемейді, бірақ ұйымдар әлі де одан бас тартуға тырысады. Одан бас тартудың қиындығының бір себебі — жоспарлауда белгілі бір қауіпсіздік сезімі бар: кестелердегі формулалармен ойнау, күнтізбедегі күндерді сәйкестендіру және Гант диаграммасындағы бағандарды реттеу бақылау сезімін береді. Бұл зейнетке шығуды жоспарлау сияқты, қағаз бетінде бәрі қисынды, ол жерде ешқандай шындық араласып, мұқият жоспарлаудың астан-кестеңін шығармайды. Бірақ кез келген жоспарлау жаттығуы шахмат ойыны сияқты тартымды. Шахматта айнымалылар көп болуы мүмкін, бірақ ойында жеңіске жетуге болады. Бұл нақты өмірден мүлдем өзгеше, өйткені шындық барлық ұзақ мерзімді жоспарлауға кез келген уақытта «соққы» беруге дайын. Біз нені бақылай алатынымызды және нені бақылай алмайтынымызды, содан кейін айналамыздағы өзгерістерге қалай бейімделу керектігін түсінуіміз керек.
Бұл жоспарлау әдісінен бас тартудың тағы бір себебі — ол бұрын, әлем қазіргіден әлдеқайда баяу қозғалған кезде жақсырақ жұмыс істеген. Бірнеше апта бойы жасалған жоспарлар команда іске кіріскенше әлі де өзекті болатын. Енді олай емес. Әлем — және сіздің клиенттеріңіз бен бәсекелестеріңіз — тым тез қозғалуда.
Соңында, компаниялар ірі және күрделі жобалардың қаржылық міндеттемелеріне байланысты ескі мектептегі жоспарлауға жабысып алады. Компанияларға жұмыстың қанша тұратыны және қашан аяқталатыны туралы болжамдар қажет. Тіпті бұл екі болжам да шындықтан мүлдем алшақ болса да, бір жерде кімдір-біреу жобаға рұқсат беруі керек және бәрі дұрыс болмай қалған жағдайда өздерінің тиісті тексеру жұмыстарын жүргізгенін көрсеткісі келеді. Биржада тіркелген компанияларда Уолл-стритке немесе Ситиге жыл сайын белгілі бір сандарды ұсыну бойынша қаржылық талап бар. Жылдық жоспарлау цикліндегі көптеген күш-жігер компанияның қызметіне емес, инвесторларды тыныштандыратын үйлесімді оқиға құруға бағытталған.
Өкінішке қарай, жоспарламау да жұмыс істемейді. «Жаңа жұмыс» туралы тарауда айтылғандай, «икемді» (agile) жұмыс идеясын шектен тыс пайдаланғандар да болды. Біздің клиентіміздің семинар бөлмелерін алдын ала жоспарламауы және брондамауы салдарынан, олар соңғы сәтте бөлме іздеп, көптеген «өрт сөндіру» жұмыстарымен айналысуға мәжбүр болды. Сондықтан сізге жоспар керек, бірақ бұл жай ғана ұжымдық болжам екенін бәрі ашық түсінсе, адалырақ болар еді.
Шамадан тыс жоспарлаудың қисынсыздығы мен мүлдем жоспарламаудың ақылсыздығы жағдайында қалай әрекет ету керек? Егер сіз кітаптың осы жеріне дейін оқыған болсаңыз, біздің мақсат, көрініс және мақсаттардың жанкүйері екенімізді білесіз. Міндет — мақсат пен көріністің құрылымы мен бағытын күнделікті, апта сайынғы және жыл сайынғы болып жатқан оқиғаларға икемді жауап берумен теңестіру.
Бұл — қарама-қарсы болып көрінетін екі идея арасындағы шиеленісті пайдалану мүмкіндігінің тағы бір мысалы: мақсаттың құрылымдық қаңқасына және қайда барғыңыз келетіні туралы көрініске берік адалдық қажет, бірақ сонымен бірге өзгермелі жағдайларға төтеп беруге мүмкіндік беретін «жұмсақ тіндерді» сақтау керек, сонда сіз тек түзу және болжамды жолмен шектелмейсіз. Жаңа ақпарат пайда болғанда және алдағы жол анық бөгелгенде немесе жоспар мен шындық арасында алшақтық туындағанда, істі қалпына келтіру немесе жаңа бағытқа бет алу үшін жаңа жоспармен тез әрекет ете алуыңыз керек.
Біз өмір сүріп жатқан әлемнің үздіксіз хаосты эволюциясында өзгеріс қарқынына серпінді және сезімтал жоспарлау әдісі қажет. Сынғыш, мазасыз, бейсызық және түсініксіз болып көрінетін атмосферада команда қалайша тез, оңай және серпінді жоспарлай алады, осылайша кем дегенде біршама сенімділікпен алға жылжи алады?
Біздің тәжірибемізде шешімнің үлкен бөлігі — Табиғи жоспарлау моделінде (NPM). Ол GTD құралдар жинағының бір бөлігіне айналды, өйткені бұл — адамдардың жоспарлау мен орындауды ең табиғи және оңай түрде жүзеге асыру жолы. Табиғи жоспарлау моделі (ТЖМ) жеке қолданыстан командалық қолданысқа тез өтті, өйткені ол біз істі дұрыс атқарған кездегі жоспарлау жолымызды өте анық көрсетеді. Ол командаларға жылдам және сенімді түрде алғашқы әрекеттерге көшуі үшін серпінді жоспарлауға мүмкіндік береді. Ол басында тым үлкен және қорқынышты болып көрінетін жобаларға қатысты қорқыныш пен кейінге қалдыруды азайтуға көмектеседі, өйткені ол апталар немесе айлар бойы жоспарлауға міндеттелмей-ақ, жобаның алғашқы қадамдарын жасауға ыңғайлы болатындай деңгейде жоспарлауға ынталандырады. Бұл қарқын тудыратын қозғалысқа мүмкіндік береді, ол өз кезегінде тек іс басталғанда ғана пайда болатын сәтті мүмкіндіктерге жол ашады.
Көптеген командалар үшін PRINCE2 (ірі жобаларды басқарудың құрылымдық тәсілі) сияқты ұзақ, егжей-тегжейлі жоспарлау әдістері олардың жұмысының жылдамдығы мен сипатына байланысты жай ғана маңызды емес. Бұл егжей-тегжейлі ұзақ мерзімді жоспарлаудың қажеті жоқ дегенді білдірмейді. ТЖМ ешқашан PRINCE2 сияқты күрделі әдістемелерді алмастыру ретінде емес, оларды толықтыру ретінде қарастырылды. Егер сіз көпір, кеме немесе атом электр станциясын салып жатсаңыз, жинау кезінде бәрі бір-біріне дәл келуі үшін осы тәсілдердің бірін қолданыңыз. Бірақ тіпті осындай күрделі жобаларда да қысқа циклді жоспарлау үшін Табиғи жоспарлау моделін қолдануға мүмкіндік бар. Масштабты егжей-тегжейлі жоспарлары бар алып жобалардың уақыт пен бюджет бойынша шектен шығып кету тарихы бай, және қайта жоспарлануы керек нәрселерді қайта-қайта жоспарлауға көп уақыт жұмсалады. Барлығын тағы бір рет қайта жоспарлауға уақыт жоғалтқанша, тез және икемді жоспарлау тәсілін қолданып — толықтық үшін анықтама ретінде үлкенірек және егжей-тегжейлі жоба жоспарын пайдалана отырып — алға жылжуға қайта оралған әлдеқайда тиімді. Ұзақ мерзімді перспективада мағынасы бар жалғыз нәрсе — ұзақ мерзімді жоспарға жалпылама қарау және жаңа ақпарат пен оқиғаларға сәйкес сол жоспардың тиісті бөліктерін үнемі жаңартып отыру.
Біздің клиенттеріміздің бірі мұны хронологиялық түрде алға жылжыған сайын ұзақ мерзімді жоспарының әртүрлі бөліктеріне «үлкейткіш әйнек» түсіру деп сипаттады. Ұзақ мерзімді жоспар ешқашан дәл немесе жеткілікті егжей-тегжейлі болған емес, бірақ ол жоба үшін жалпы бағыттарды беріп отырды. Оның командасы алға жылжыған сайын, олар жобаның келесі бірнеше айына метафоралық үлкейткіш әйнек қойып, Табиғи жоспарлау моделін пайдаланып жоспарлайтын. Жоспардың бұл қысқа мерзімді, «үлкейтілген» нұсқасы әлдеқайда тиімді болды, өйткені ол нақтырақ еді. Үш-алты айдан кейінгі кезең команда үшін ештеңені білдірмейтін. Бірақ келесі сағаттар, күндер мен апталар өте өзекті болды және мүлдем басқа деңгейдегі белсенділікке, ынтаға және ынтымақтастыққа итермеледі.
Табиғи жоспарлау моделі дегеніміз не?
Жағдайлық фокус — Табиғи жоспарлау моделі
Бұл модельді қолдану — кез келген жағдайды немесе жобаны бақылауға алудың және тиісті фокусты белгілеудің негізгі тәжірибесі. Алдыңғы тарауларда сипатталған «Назар аудару көкжиектері» моделі негізінен әртүрлі көкжиектердің шындығын сипаттайтын ағымдағы, бірақ статикалық дескриптор болса және басымдықтарды белгілеу үшін жалпы контекстті қамтамасыз етуге пайдалы болса, бұл модель қазіргі сәттегі мақсатты қызметке көбірек бағытталған: Үйлену тойымыз туралы қалай ойлауымыз керек? Командада қандай негізгі позиция жетіспейді? Көшпелі жиналыс ұйымдастыруымыз керек пе? Т.б.
- ТЖМ-де бес бөлек кезең бар:
- Мақсат пен принциптер
- Көрініс
- Ми шабуылы
- Ұйымдастыру
- Келесі әрекеттер
- Мақсат пен принциптер
- Біз бұл жобаны не үшін жасап жатырмыз? Бұл жағдайда біздің назарымызды не аударып отыр? Және мұны істеу кезіндегі біздің «ойын ережелеріміз» қандай?
Көрініс Жетістік қалай көрінеді, естіледі және сезіледі? Қажетті соңғы нәтиже қандай? Бұған қанағаттанарлықтай қол жеткізгенімізді қалай білеміз?
Ми шабуылы Бұл туралы біз ескеруіміз керек барлық ықтимал маңызды бөлшектер қандай?
Ұйымдастыру Пайда болған негізгі компоненттер, басымдықтар мен жүйелілік туралы ойымызды қалай құрылымдауымыз керек? Қажетті соңғы күйге жету үшін қандай негізгі бөліктер орындалуы керек? Әрқайсысына кім жауапты болуы керек? Алға жылжу процесін қалай құрылымдауымыз керек?
Келесі әрекеттер Қазіргі қозғалыстағы бөліктер бойынша келесі әрекеттер қандай және олар кімде?
Неліктен ол «Табиғи жоспарлау» деп аталады?
Жоғарыда айтылғандай, біз киінгенде, кешкі ас дайындағанда немесе тіпті бөлмеден шыққанда да үнемі жоспарлаймыз. Біз бір нәрсеге қол жеткізгіміз келеді (мақсат), оның қалай көрінуі керектігі туралы бейнеміз бар (көрініс), бірнеше нұсқаны қарастырамыз (ми шабуылы), орындалуы керек бөліктерді шешеміз (ұйымдастыру) және іске кірісеміз (келесі әрекет).
Егер барлық қатысушылар барлық келесі әрекеттер мен оны орындайтын адамдардың дұрыс екеніне бірдей сенімді болса, онда жағдай өзгергенше модельді әрі қарай зерттеудің қажеті жоқ. Алайда, бұл сирек кездесетін шындық және жобаларға не көбірек мақсатқа/көрініске/нәтижеге назар аудару, не көбірек операциялық іске асыру егжей-тегжейлері қажет. Көбіне екеуі де қажет.
Неліктен ол командалар үшін жұмыс істейді?
Модель командалар үшін бірнеше түрлі себептермен пайдалы. Модельдің командаларды қалай қолдайтыны туралы кейбір ойлар:
CONTROL FOCUS PLANNING
Capture Clarify Organize Reflect Engage
Horizon 5: Purpose and Principles Horizon 4: Vision Horizon 3: Goals Horizon 2: Areas of Focus Horizon 1: Projects Ground: Next Actions
Purpose and Principles Vision Brainstorm Organize Next Actions
Мақсат
Жеке адам Табиғи жоспарлау моделін пайдаланып жобаны жоспарлағанда, жобаның мақсатын анықтау қиын болуы мүмкін, бірақ ол анықталғаннан кейін оның не туралы екеніне қатысты түсінбеушілік сирек болады, өйткені олар оны өздері үшін анықтады. Командада қарастырылып жатқан жобаны не үшін жасап жатқанымызды үйлестіру үшін жиі әңгімелесу қажет. Бұл талқылауларды алдын ала өткізу жоба барысында уақытты үнемдеуге және қақтығыстарды азайтуға көмектеседі. Мақсатты нақтылау сонымен қатар мәселені (жоба шешуі тиіс мәселені) шешудің жаңа мүмкіндіктерін ашады. Егер мәселе тиімділікте болса, сату тобы шығындарды азайту — басшылықтың міндеті деп ойлауы мүмкін, ал басшылық бұл сатуды арттыру жобасы деп есептеуі мүмкін. Мақсат айқын болғаннан кейін және оларда шешім табу үшін «қалыптан тыс» ойлау еркіндігі болған кезде, барлық мүдделі тараптардың жағдайды реттеудің жаңа тәсілі туралы өзара келісімге келуі және бәрінің қалаған нәтижесіне қол жеткізуі сирек емес.
ТЖМ іске кіріспес бұрын мақсат пен нәтижелерді нақтылауды қолдайды. Бұл кез келген жоба үшін маңызды, бірақ білім қызметкерлерінің командалары күнделікті кездесетін жұмыс түрлері үшін одан да маңызды. Өндірісте, кем дегенде, істер дұрыс бағытта болмаса, нақты кедергілер болады. Бір нәрсе екінші нәрсеге соғылады немесе қажет болған кезде тиісті жерінде болмайды. Мәселе бар екені бірден белгілі болады.
Маркетинг/әлеуметтік желілер немесе дизайн сияқты прогресс аз көрінетін цифрлық немесе білім жұмысы жобаларында, егер нәрселер өте дәл анықталмаса, олардың дұрыс бағыттан таймағанын анықтау әлдеқайда ұзақ уақыт алуы мүмкін.
Принциптер
Команданың бұрынғы келісімдері күшінде қалады (5-тарауды қараңыз, «Мақсат пен принциптер»), бірақ қарастырылып жатқан жоба үшін кез келген жобаға тән параметрлерді анықтау пайдалы. Команда болып талқыланбайтын шекараларды және бірге қалай жұмыс істегіміз келетінін нақтылау — жобаны қалай жүзеге асырғымыз келетіні тұрғысынан ненің қолайлы, ненің қолайсыз екенін айқындайды. Әсіресе, егер жоба басқаларға тапсырылса, оларға команданың бұрынғы осындай жұмыстарда не жұмыс істегені, не істемегені туралы тәжірибесін бөлісу өте маңызды. Мерзімдер, бюджеттер, есеп беру талаптары және кеңесу керек (немесе аулақ болу керек) мүдделі тараптардың барлығы жұмысқа кірісетін адамдарға өте анық түсіндірілуі тиіс.
Бұл «ойын ережелері» туралы әңгімелер шабыттандыруы мүмкін. Жобада «бірге көңіл көтеру» қаншалықты маңызды? Көптеген командалар үшін бұл шынымен де маңызды, бірақ сирек мойындалады. «Осы жобаны команда ретінде жұмыс істеу деңгейімізді арттыру үшін пайдалану» немесе «әрқайсымыздың осы жобаға қатысуымызды жеке дамуымызды ілгерілету үшін пайдалану» туралы не деуге болады? Қатысудың әлеуетті құндылығын осылайша алдын ала мойындау, команда тарапынан түсініліп, келісілген жағдайда, барлығы үшін тәжірибені байыта түседі. Сондай-ақ, егер жоба кешіктірілсе немесе тіпті орта жолдан тоқтатылса (бұл сирек емес), бұл бәрібір қатысушылар үшін тәжірибе тұрғысынан жеңіс болуы мүмкін.
Көрініс
CONTROL FOCUS PLANNING
Capture Clarify Organize Reflect Engage
Horizon 5: Purpose and Principles Horizon 4: Vision Horizon 3: Goals Horizon 2: Areas of Focus Horizon 1: Projects Ground: Next Actions
Purpose and Principles Vision Brainstorm Organize Next Actions
Көрегендік (Vision) жоба үшін ең жақсы нәтижелерді кеңінен ойлау арқылы мүмкіндіктерді арттырады. Көрегендік туралы тарауда айтылғандай, қазіргі уақытта «мүмкін» деп саналатын нәрселерден бас тартып, команданың жоба нәтижесі ретінде шын мәнінде не қалайтыны туралы ойлануы — жұмысты аяқтауға қажетті «коктейльге» мотивациялық күш қоса бастайды.
Практикалық және операциялық деңгейде, жобадағы «дайын» (done) дегеннің командалық анықтамасын нақтылау соңында ешқандай түйткілдердің қалмауын қамтамасыз ету үшін пайдалы. Мысалы, егер команданың жобасы «X технологиясы бойынша сарапшы жалдау» болса, бұл қашан «дайын» болады? Олар жай ғана тиісті адамды тапқанда ма, әлде еңбек шартына қол қойылғанда ма, әлде ол адам команда мен жүйеге толықтай кірігіп, оның қатысуы бірқалыпты жүріп жатқанда ма? Бұл әртүрлі нәтижелер әртүрлі ағымдағы есеп беруді және аяқтаудың әртүрлі критерийлерін талап етеді.
Идеялар талқысы (Brainstorm)
- БАСҚАРУ (CONTROL)
- НАЗАР (FOCUS)
- ЖОСПАРЛАУ (PLANNING)
- Қамту (Capture)
- Нақтылау (Clarify)
- Ұйымдастыру (Organize)
- Сараптау (Reflect)
- Іске кірісу (Engage)
- 5-көжиек: Мақсат пен принциптер (Purpose and Principles)
- 4-көжиек: Көрегендік (Vision)
- 3-көжиек: Мақсаттар (Goals)
- 2-көжиек: Назар аудару аялары (Areas of Focus)
- 1-көжиек: Жобалар (Projects)
- Жер деңгейі: Келесі әрекеттер (Next Actions)
- Мақсат пен принциптер
- Көрегендік
- Идеялар талқысы
- Ұйымдастыру
- Келесі әрекеттер
Бұл кезеңде командаға идеялар, әрі көптеген идеялар қажет. NPM командаға үстел үстіне көп мөлшердегі идеяларды шығару үшін кеңінен талқылауға мүмкіндік береді. Осы сәтте мақсатқа қызмет ететін және команданы үлкен жетістікке жетелейтін кез келген идея — жақсы, жаман немесе ақылға сыйымсыз болса да — қабылданады. Біздің тәжірибемізде бұл идеялар талқысы кезеңі команда үшін жеке адамға қарағанда бірнеше есе шығармашылық болады. Команда идеяларды цензураламай, жақсы және жаман ұсыныстарды бірдей дамыта отырып, шын мәнінде ми шабуылын жасағанда, нағыз «сиқыр» орын алады. Ең бастысы — олардың барлығын шығарып, бүкіл команда қарастыруы үшін көрінетіндей ету.
Әсіресе GTD әдістемесіне қатысты айтсақ, ықтимал маңызды идеяларды сыртқы тасымалдағыштарға тіркеу біздің санамызды оларды есте сақтау қажеттілігінен босатады. Бұл біздің шектеулі когнитивтік кеңістігімізді жаңа идеялар үшін босатады.
Көптеген жағдайда команда жоғарыда аталған қадамдарды нақтыламай тұрып, жаңа жобаның бірінші қадамы ретінде идеялар талқысын бастайды. Бұл белгілі бір дәрежеде құнды болуы мүмкін. Бірақ егер идеялар талқысы жобаның мақсаты немесе көрегендігі айқын болмаған жағдайда жасалса, бұл маңызды бөлшектерге қатысты әртүрлі көзқарастардың тым көбейіп кетуіне әкеліп, ми шабуылы жоғары бағаланатын бірлескен шығармашылыққа нұқсан келтіруі мүмкін.
Ұйымдастыру (Organize)
- БАСҚАРУ (CONTROL)
- НАЗАР (FOCUS)
- ЖОСПАРЛАУ (PLANNING)
- Қамту (Capture)
- Нақтылау (Clarify)
- Ұйымдастыру (Organize)
- Сараптау (Reflect)
- Іске кірісу (Engage)
- 5-көжиек: Мақсат пен принциптер
- 4-көжиек: Көрегендік
- 3-көжиек: Мақсаттар
- 2-көжиек: Назар аудару аялары
- 1-көжиек: Жобалар
- Жер деңгейі: Келесі әрекеттер
- Мақсат пен принциптер
- Көрегендік
- Идеялар талқысы
- Ұйымдастыру
- Келесі әрекеттер
Ми шабуылы кезінде көптеген идеяларды алғаннан кейін, ұйымдастыру кезеңі жақсы идеяларды жаманнан ажыратуды, содан кейін жақсыларын нақты жұмыс ағындарына сәйкес топтастыруды және басымдық беруді талап етеді. Мақсат пен көрегендік айқын болғанда және ықтимал маңызды бөлшектер жеткілікті түрде анықталғанда, бұл кезең, әдетте, ең көп уақытты және егжей-тегжейлі ойлану мен құрылымдауды қажет етеді. Мақсат, принциптер мен көрегендік туралы шешімдер, сондай-ақ идеялар талқысы бірнеше сағатта (тіпті минутта!) болуы мүмкін. Алайда, күрделі жобаны жеткілікті деңгейде ұйымдастыру үшін жиі толық бір күн немесе одан да көп уақыт кетуі мүмкін.
Мазмұнды ми шабуылы картасынан немесе қарастырылатын мәселелер тізімінен бастай отырып, адам табиғи түрде өз ойларын негізгі құрамдас бөліктерге, басымдықтарға және/немесе оқиғалар тізбегіне сұрыптауға бейім болады. Әдетте үшеуі де қолданылады: «Міне, біз шешуіміз керек бес негізгі мәселе; міне, ең маңызды екеуі; және біз оларды осы ретпен шешуіміз керек».
Бұл қадам жиі түрлі ұйымдастыру құралдарын қолдануға шақырады — беттегі стикерлерден бастап электрондық кестелерге немесе ұшақ немесе жаңа дәрі-дәрмек сияқты өнімдерге арналған күрделі жобаланған шаблондарға дейін.
Бұл кезең бұрынғы ойларды жай ғана статикалық ұйымдастыру емес. Осы жерде әрдайым көптеген қосымша және маңызды шығармашылық ойлар пайда болады. «О, мұны бастау үшін бізге мына басқа адамдар мен ресурстар керек екен...» және т.б. Ұйымдастыру, әдетте, өзіне тиісті бағасы берілмеген шығармашылық процесс болып табылады.
Әрине, алдыңғы қадамдардағыдай, егер командалық жоспарлау мақсат пен көрегендік айқындығынсыз және жеткілікті ми шабуылынсыз осы жерден басталса («Кәне, осыны ұйымдастырайық!»), жоспардың негізгі бөліктері жетіспейді, сондықтан ол тым дерексіз және операциялық тұрғыдан тиімсіз болады. Жоспар шындықтан тым алшақтап, үстел тартпасында қалып қояды.
Келесі әрекеттер (Next actions)
- БАСҚАРУ (CONTROL)
- НАЗАР (FOCUS)
- ЖОСПАРЛАУ (PLANNING)
- Қамту (Capture)
- Нақтылау (Clarify)
- Ұйымдастыру (Organize)
- Сараптау (Reflect)
- Іске кірісу (Engage)
- 5-көжиек: Мақсат пен принциптер
- 4-көжиек: Көрегендік
- 3-көжиек: Мақсаттар
- 2-көжиек: Назар аудару аялары
- 1-көжиек: Жобалар
- Жер деңгейі: Келесі әрекеттер
- Мақсат пен принциптер
- Көрегендік
- Идеялар талқысы
- Ұйымдастыру
- Келесі әрекеттер
Осы жұмыстардың барлығы орындалғаннан кейін, келесі әрекеттерге көшу салыстырмалы түрде қарапайым іс. Бұл жай ғана жоспардың қай бөліктері қазір іске асырылатынын анықтау, олар бойынша келесі әрекеттерді белгілеу және олардың тиісті түрде қадағалануы мен тағайындалуын қамтамасыз ету.
Жауапкершілік мәселесі де осылай шешіледі. Команда жоба жоспарын құруға қатысқандықтан, жұмысты орындайтын адамдарды анықтау уақыты келгенде, әртүрлі жұмыс ағындарын қабылдауға дайындық деңгейі әлдеқайда жоғары болады.
Модель жобаны алғаш рет жоспарлау үшін ғана емес, сонымен қатар жоба тоқтап қалған кездегі диагностика ретінде де пайдалы. Бұл жағдайда ол жобада не болып жатқанын жоғарыдағы құрылыммен салыстыруды және не жетіспейтінін сұрауды қамтиды.
Біз жаһандық инвестициялық фирмада жаңа қызметкерлерге арналған жыл сайынғы жазғы конференцияны басқаратын бір адаммен жұмыс істедік. Ол бұл жұмысты бұрын оны басқаруға тырысқан адамнан мұраға алған еді және бұл мұра оны ұйымдастыруға қатысқандардың бәрінің қатты шаршауын қамтыды. Көптеген соңғы сәттегі дағдарыстар болған — бұл шараның ішкі беделі мүлдем қызықсыз ретінде қалыптасқан. Одан жоспары туралы сұрағанда, ол жобаның барлық құрамдас бөліктері ресми уақыт шкаласында көрсетілген үлкен кестені көрсетті. Біз одан алдын ала дайындалу үшін қазір жасалуы мүмкін келесі әрекеті бар барлық құрамдас бөліктерді анықтауды сұрадық. Ондаған бөлік табылды. Бірақ олар жоспарда болмады, өйткені ол оларды әлі анықтамаған еді. Ол оларды байқар еді, бірақ мерзім таяғанда ғана. Осылайша дағдарыстардың алды алынды.
Егер сіз бұл жоспарлау моделі тек корпоративтік/кәсіби әлемге арналған деп ойласаңыз, біз оның ең кішкентай және жеке жобалар мен жағдайларда, әсіресе басқа адамдармен бірге жасағанда, үлкен пайда әкелетінін көрдік.
[David] Менің әйелім екеуміз үйленуге шешім қабылдағанда (бірнеше ондаған жыл бұрын), үйлену тойымызға Табиғи жоспарлау моделін қолдану қызықты болады деп ойладық. Біздің үйлену тойымыздың мақсаты не болды? Тамаша сұрақ. Біздің жауаптарымыз «достарымызға өздерінің қолдау ойлары мен құттықтауларын білдіруге мүмкіндік беру» және «оны уақыт өте келе созбай, бір іс-шарада тиімді басқару» сияқты мақсаттар болды. Содан кейін біз екі маңызды принципті анықтадық: (1) Тек шақырылмаса көңіліне келмейтін адамдарды ғана шақыру. Бізде достар желісі өте үлкен болды, бірақ орын шектеулі еді, сондықтан біз сөзсіз қолдау көрсететін адамдарды қаладық. (2) Біз бұны істегенде міндетті түрде көңіл көтеруіміз керек. Көбінесе мұндай ірі оқиғалар қажетсіз стресс тудырады, сондықтан біз жағдай солай бола бастаса, өзімізді тоқтатуға келістік. Біз идеяларды оңай талқылап, ұйымдастырдық, келесі әрекеттерді қажетінше бөліп алдық.
Бұл модельді командалар үшін қалай қолдануға болады — уақытты бөлу
Алты қадам бар, бірақ олардың барлығына бірдей уақыт қажет емес. Воркшоптарда қатысушыларымыз бірнеше жобасын небәрі он екі минутта жоспарлағанда, уақытты оңтайландырудың мынадай формуласы қолданылады:
- Мақсат (Purpose): 45 секунд
- Принциптер (Principles): 45 секунд
- Көрегендік (Vision): 2 минут 30 секунд
- Идеялар талқысы (Brainstorm): 3 минут
- Ұйымдастыру (Organize): 4 минут
- Келесі әрекеттер (Next actions): 1 минут
Бұл мінсіз уақыт па? Кім біледі? Бұл жақсы бастама, істі алға жылжытады және адамға сағаттар немесе күндер емес, бірнеше минут ішінде жоспардың алғашқы нұсқасын жасауға мүмкіндік береді. Ол өте шектеулі жоспарлау уақытының құндылығын барынша арттырып, әрі қарай жетілдіруді қажет ететін жоспардың алғашқы итерациясын жасайды. Бұл кезеңде сізге майлықтың артына оңай сызып қоюға болатын нәрсе керек. Бастау үшін сізге мінсіз жоспар қажет емес; келесі әрекетіңіз дұрыс екеніне сенімді болу үшін жеткілікті жоспар қажет. Он екі минуттан кейін бұл толық жоба жоспары бола ма? Жоқ. Ол бастау үшін не істеу керектігіне сенімді болу үшін жеткілікті ме? Сөзсіз. Оның сұлулығы — команданың алдына «Біз X туралы бірдеңе істеуіміз керек» деген түсініксіз идеяның орнына осы алғашқы итерацияны қойғанда уақытты қалай үнемдейтінінде. Бұл командаға жылдам қозғалуға, уақытты босқа кетірмей жоспарды жетілдіруге мүмкіндік береді.
Сіз осы қысқа нұсқаны бір сағаттық топтық сессия үшін пропорционалды түрде ұзарта аласыз:
- Мақсат: 4 минут
- Принциптер: 4 минут
- Көрегендік: 12 минут
- Идеялар талқысы: 15 минут
- Ұйымдастыру: 20 минут
- Келесі әрекеттер: 5 минут
Бұл мінсіз уақыт па? Мәселе онда емес. Мәселе тоқыраудан және бірден мінсіз жоспар құру қалауынан арылып, әрекетке көшуде. Жоғарыда ұсынылған екі нұсқа да бірінші мақсатта (мінсіз жоспар) сәтсіздікке ұшырауы мүмкін, бірақ екіншісінде (әрекет пен қарқынды арттыру) керемет нәтиже береді.
NPM қолдану мысалдары
Бұл екі үлгілік уақыт шкаласы спектрдің қысқа жағында, бірақ NPM тек жылдам әрі қарапайым жұмыс үшін ғана емес. Оны әлдеқайда егжей-тегжейлі жоспарлау үшін де қолдануға болады. Біздің біріміз Табиғи жоспарлау моделін екі күн ішінде жаңа команданы нөлден құрудың құрылымдық процесі ретінде қолдандық. Біз мақсат пен көрегендіктің ынталандырушы күшінің жанкүйері болып табылатын команда жетекшісімен жұмыс істедік, ол өз командасын өз энергияларын шоғырландыра алатын бір бағытқа бағыттауға көмек сұрады.
Екі күндік формат модельдің әрбір қадамында терең әңгімелер жүргізуге, тіпті кейбір бөліктерді қайта қарауға мүмкіндік берді. Біз оны қалай жасадық? Бірінші күннің таңында, команда жетекшісінің кіріспе сөзінен кейін, біз бірден команданың мақсаты туралы әңгіме бастадық. Бірінші сессияның ортасына қарай бізде олардың не үшін бар екендігі туралы ойларының жұмыс нұсқасы дайын болды. Үзіліс жасауға әлі ерте болғандықтан, біз принциптерді — олардың қалай бірлесіп жұмыс істегісі келетінін — және екінші сессияның басында команданың негізгі жұмыс стандарттарын талқылауға көштік. Содан кейін көрегендікпен жұмыс істеу уақыты келді.
Топты кіші топтарға бөліп, олардың әрқайсысына ұйымның тәуелсіз көрегендігін жасауға мүмкіндік беру арқылы, біз қайта жиналғанда мүлдем басқа идеялар шығу қаупі болды. Бірақ шағын ауытқуларға қарамастан, олардың бәрі ұқсас жерге барғысы келді. Кейбір талқылаулар мен нақтылаулардан кейін, үшінші сессияның соңында бізде бірыңғай командалық көрегендіктің лайықты нұсқасы болды. Барлық негізгі идеялар сонда болды және ол келесі қадамда қолдануға жеткілікті болды.
Бірінші күннің соңғы сессиясы Идеялар талқысы режимінде өтті. Команда алдымен жеке-жеке, содан кейін барлық мүшелермен бөлісе отырып, өз көрегендігіне жетуге көмектесетін кез келген нәрсені сыртқа шығарды. Олар бір уақытта күннің соңына дейін өз идеяларын кластерлерге ұйымдастырды.
Екінші күннің басында біз бірінші күннің нәтижелеріне оралдық. Түнде ұйықтап, сана астында қорытылғаннан кейін, біз Мақсаттың, командалық стандарттардың және Көрегендіктің келесі нұсқаларын қабырғаға ілдік.
Осыларды негізге ала отырып, команда алдыңғы күні бастаған ұйымдастыруды жалғастыру үшін бөлінді. Жалпы алғанда, идеялар кластерлері жобалардың немесе жұмыс ағындарының жалпылама нұсқалары болды. Кіші топтар ұзақ сессияда осы жоспарлардың бірін егжей-тегжейлі өңдеуге кірісті, содан кейін барлық жобаларды бәрі көруі үшін және бүкіл топтың тәжірибесімен түпнұсқа жоспарларды жақсарту үшін басқа кіші топтардың жұмыстарымен тез танысып шықты. Екінші күннің түстен кейінгі уақыты тек командалық «үлкен Ж» жобаларын және жеке GTD «кіші ж» жобаларын анықтауға жұмсалды. Біз әрбір жоба иесіне келесі командалық жиналыста топқа есеп беретін келесі әрекеттерін анықтауға уақыт бердік.
Ешқандай жоспарланбаған күйден команданың жоғары көжиектері мен жауапкершіліктерін нақтылауға, жоба жоспарлары мен барлық жоба иелері үшін нақты келесі әрекеттерді анықтауға небәрі екі күн кетті. Командадағы ешкім мұның бәрі Табиғи жоспарлау моделін қолдану арқылы жасалғанын білмеді, бірақ бәрі нәтижеге өте риза болды.
Екі күніңіз жоқ па? Ешқандай проблема жоқ, өйткені біз жоғарыда көрсеткеніміздей, жүз мыңдаған семинар қатысушыларына жобаны небәрі он екі минутта қалай жоспарлау керектігін үйреттік.
Біздің жиі көретініміз — команда жетекшілері екі күндік нұсқадан гөрі он екі минуттық нұсқаға көбірек ұқсайтын нәрсені таңдап, оны жиналысқа әкелген шикі нұсқаны қайта қарау және жақсарту үшін командаларымен бір сағаттық сессияны бастау үшін қолданады.
Бұл тәсілді сәтті ететін нәрселердің бірі — оны қолданудың өте оңайлығы, сондықтан оны іске асыру үшін өте аз дағды талап етіледі. Бір клиент бұл модель бойынша ешқандай тәжірибесі болмаса да, өз командасын сонымен өткізді. Ол жай ғана біздің семинарда алған материалдар жинағындағы карточкада жазылғанды дауыстап оқу арқылы процесті қадағалады. Оның тәжірибесіздігіне және фасилитациясының епсіздігіне қарамастан, команда жоспарлау процесін өз жұмысын айтарлықтай жақсарту үшін қолданып, танымал технологиялық алпауыттың ең жоғары нәтижелі командаларының біріне айналды.
Біздің біріміз бұл модельді жоғары лауазымды басшыға өз ұйымындағы ең жоғары лауазымға ие болу үшін науқан стратегиясын ұйымдастыруға көмектесу үшін қолданды. Осы модельді қолдана отырып, бір сағаттың соңында ол жобаға кеңінен және терең қарап, оның мүмкін екенін түсінді. Ол орындайтын немесе тапсыратын ондаған жобамен және жиналыстан кейінгі сағаттарда орындай алатын бірнеше келесі әрекеттермен кетті. Тағы да айта кетсек, өте үлкен және бақылаудан шығып кетуі мүмкін болып көрінген нәрсе бірқатар нәтижелер мен нақты келесі әрекеттерге дейін азайтылды және ол жобаларды сәтті аяқтап, қалаған жұмысына қол жеткізе алды.
Біз сондай-ақ осы тәсілді қолдана отырып, аэроғарыш саласындағы жоғары лауазымды топ үшін бір күндік жиналыс өткіздік. Оған қатысқан адамдар зымыран жасаушы ғалымдар болды және талқылау... иә, зымыран туралы болды. Бірақ айтылғандардың бірнеше сөзінен артық түсінбесек те, біз оларды жоғарыда сипатталған реттілікпен процесс бойынша өткізе алдық. Біздің жұмысымыз жай ғана модельдегі сұрақтар мен нұсқауларға берген жауаптарын тіркеп отыру болды. Олар бұл күнді үлкен жетістік деп санап қана қоймай, фасилитаторды не болып жатқанын ешқашан толық түсінбесе де, негізгі үлес қосушы деп есептеді.
[Ed] Мүмкін, менің осы уақытқа дейін жасаған ең қаржылық құнды жұмысым — екі бөлек әріптесіммен бірге осы процесс арқылы бірнеше негізгі клиенттермен жүргізген бір сағаттық жиналыстарым болды. Әрбір клиент қазірдің өзінде айтарлықтай жылдық табыс әкеліп жатқан еді, бірақ өсу тұрғысынан сәл тоқтап қалған болатын. Әр клиентке бір сағаттық жоспарлау уақытын бөлу — және тұрақты сараптама сессиялары арқылы — біз бірнеше жыл ішінде сол клиенттерден түсетін жылдық табысты екі, содан кейін үш есе арттыра алдық.
Әрине, егер біз осы кітапты толығымен осы тәсілмен жоспарламасақ, автор ретінде бізде бедел болмас еді. «Team» туралы бастапқы идея осы модельді қолданып дамытылып, кітап ұсынысына айналды, ал ұсыныс қабылданғаннан кейін әр тараудың алғашқы нұсқасы он бес минут ішінде жоспарланды. Екінші, ұзағырақ кезең оларды неғұрлым толық жоспарларға айналдырды. Ол жоспарлар мінсіз болды ма? Тіпті аз да болса жоқ. Олар мақсат пен бағытты нақтылау үшін және әр тарау бойынша біздің ең жақсы және ең нашар ойларымызды сыртқа шығару үшін жеткілікті болды ма? Әрине. Осы тәсілдің арқасында біз бұл процестің ешбір кезеңінде бос бетке қарап отырған жоқпыз.
Бұл әдіс тиімді қолданылатын тағы бір контекст — үлкен жобаларды делегациялауға (өкілеттік беруге) қолдау көрсету. Кейбір клиенттеріміз бұл құрылымды өз бөлімдерінің ішінде немесе сыртында делегациялау үшін қолданады. Олар жобаны қабылдап алатын адаммен шамамен бір сағат бойы осы құрылым бойынша жұмыс істейді және жаңа басшының сәтті болу мүмкіндігін барынша арттыру үшін өздерінің барлық жақсы ойларын жеткізуге уақыт бөледі. Бұл командада стандарт ретінде орнатылғаннан кейін, кез келген тарап бірінші жиналысқа жоспардың алғашқы нұсқасын әкеле алады, оны бірге толыққанды тапсыру құжатына айналдыруға болады.
Біздің әріптестеріміздің бірі өз командасында ұқсас нәрсені енгізді; егер адамдар ұйымда өзгерістер енгізгісі келсе, олар өздерінің бастапқы ойларын жинақтау үшін Табиғи жоспарлау моделін қолданады. Олар жоба жоспарының лайықты нұсқасы болмайынша оны командалық жиналыста көтермейді, осылайша бүкіл команда жиналыстарда әрбір бастаманы нөлден бастап уақытты босқа кетірмейді.
Біздің бір клиентіміз дәстүрлі, сызықтық хабар тарату ұйымынан тікелей тұтынушымен жұмыс істейтін, тұтынушыға бағытталған ұйымға ауысу процесінде болды — бұл «стриминг соғыстарында» басқалардың олардың нарығын иеленіп кетпеуі үшін жасалған бизнес-модельдің түбегейлі өзгеруі еді. Бұл трансформацияның бөлігі ретінде алғашқы қарағанда өте үлкен, тіпті еңсерілмейтіндей көрінетін алып жобалар болды. Барлығын өзгерту қажет болғанда, неден бастау керек? Жетекші мұны Табиғи жоспарлау моделін өз командасының құралдар жинағына енгізу арқылы шешті. Оны әртүрлі жобаларға бөліп, осы процесс арқылы өткізу оларды тез арада келесі әрекеттерге жеткізді, осылайша іс алға басты. «Біз мұның бәрін қалай орындаймыз?» деген қорқыныш пен үрейге бой алдырудың орнына, олар бір уақытта бір кішкентай бөлшекті жылжыту арқылы бастай алды. Жобалар қарқын алып, іс тездей бастады. Соңында бұл олардың істі алға жылжытудағы операциялық ырғағының бір бөлігіне айналды. Ол мүдделі тараптармен өзара әрекеттесуді жоспарлауда және жалпы командалық стратегияны, миссия мен мақсатты қалай тұжырымдау керектігі туралы ойлануда қолданылды. Мақсат пен үлкен жетістік туралы көрегендіктің үйлесімі олар ұсақ-түйекке кептеліп қалғанда өте пайдалы болды. Басымдықтарды белгілеуге келгенде, бүкіл команда үшін ықтимал нұсқаларды қарастырып, олардың қайсысы өздері елестеткен үлкен жетістікке жақындататынын шешу салыстырмалы түрде оңай болды.
Алдыңғы жеті тараудың барысында біз «классикалық» GTD-ның үш негізгі құрылымы команданың жұмысын қолдау үшін қалай қолданылатынын қарастырдық. Келесі бөлімде біз бұрынғы кітаптарда болған, бірақ команда контекстінде тереңірек қарастырудан пайда көретін кейбір идеяларды кеңейту арқылы сол құрылымдарға негіз салғымыз келеді.
Үшінші бөлім
Команданы басқару
11-тарау
Көшбасшылық құрылымдары
Көшбасшылық — бұл барлық ұйымдық әдебиеттердегі ең көп зерттелген және талқыланған тақырып шығар. Тек Америка Құрама Штаттарының өзінде жыл сайын атауында «көшбасшылық» деген сөзі бар екі мыңға жуық кітап шығарылады деп есептелген. Көптеген жылдар бойы осы тақырыпқа көптеген ақыл-ой иелері назар аударғандықтан, оны қалай жақсы істеу керектігі туралы қандай да бір күмән қалды деп елестету қиын, бірақ көптеген ұйымдарда — саяси, әскери, корпоративтік немесе басқа болсын — көшбасшылықтың жетіспеушілігі әлі де сезілуде.
Біздің жеке тәжірибеміз көрсеткендей, «көшбасшылыққа» үйрететін миллиард долларлық индустрия болғанымен, көшбасшылар өз командаларының табысқа жетуіне көмектесу үшін нақты не істей алатынына, яғни негіздерге өте аз көңіл бөлінеді.
Осы кітапты жазу барысында біз көшбасшылық әдебиеттердің қатарын тағы біреумен толықтыруды мақсат етпедік. Бірақ команданың тиімділігі тақырыбына тереңірек үңілген сайын, адамдардың іс жүзінде қалай басқаратынындағы үлкен айырмашылықтарды ескерсек, командадағы көшбасшылық сапасының маңызы зор екені айқын болды.
Көптеген жылдар бойы студенттеріміздің езуіне күлкі үйірген идеялардың бірі — Дэвидтің «crazy maker» (хаос тудырушы) тұжырымдамасы. Бұл — айқын пайымы бар, өзі мен командасының қайда бара жатқанын жақсы білетін, бірақ сол мақсатқа жету жолындағы күнделікті қозғалысты бақылау сезімін қамтамасыз ететін ешқандай жоспары немесе жүйелілігі жоқ адам.
Көшбасшылықтың мұндай түрі адамдарды тартымды пайымға сендіруге үндеумен сипатталады, осылайша олар BHAG (үлкен, өршіл, батыл мақсаттар) деп аталатын мақсаттарды орындауға және адам сенгісіз нәтижелерге қол жеткізуге көбірек күш-қуат алады. Бұл — ӘРЕКЕТ пен ЖЕТІСТІК туралы! Бұл сценарийдің мәселесі мынада: олар көбінесе сол мақсаттарға қалай қол жеткізу керектігінің негіздерін ескермей, биік белестерді бағындыруға тырысады. Көшбасшылықты жақсарту үшін ұсынылған көптеген модельдер ұмтылысы бар адамдарды ұлы әрі харизматикалық көшбасшы болуға бағыттайды, бірақ көбінесе практикалық негіздерді назардан тыс қалдырады.
Көшбасшылықтың техникалық тұстары
Біздің бұл жерде назар аударғымыз келетіні — қарапайым дүниелер: көшбасшылықтың негізгі тетіктері, команданың жұмысын қолдайтын дағдылар мен стандарттар бойынша үлгі көрсету және команданың жай ғана талантты адамдардың жиынтығы емес, нақты жұмыс істейтін механизмі болуын қадағалау. Бұл сіз өз командаңыз үшін ұлы пайым жасаған кезде, оларда оны жүзеге асыруға арналған құралдар, құрылымдар мен процестер болады дегенді білдіреді. Осындай қарапайым элементтер болмаса, команда үшін қиын міндеттерді жариялау — Джон Кеннедидің НАСА-ға қолында ешқандай кілттері жоқ күйде айға ұшуды тапсыруымен бірдей.
Мұнда біз көшбасшылықтың «жұмсақ» жақтарын — харизманы, жеке әсерді, шабыттандыратын қарым-қатынасты және т.б. егжей-тегжейлі талқыламаймыз, өйткені бұл аспектілер басқа жерлерде өте жақсы қамтылған. Олар маңызды емес деген сөз емес. Бірақ олар жұмыс істейтін команда құрылымын жасау, рөлдер мен жауапкершіліктерді нақтылау және команда мүшесі болудың айқын стандарттарын белгілеу сияқты көшбасшылық негіздеріне қосымша ретінде пайдаланылғанда ғана тиімді болады.
Біздің пайымдауымызша, «жұмсақ» дүниелерді дұрыс орындау — ең қиыны. Егер сіз қарапайым дүниелерді жақсы орындамасаңыз (немесе мүлдем орындамасаңыз), бұл тіпті қиындай түседі. Негіздерді — көшбасшылықтың «еңбектеуі» мен «жүруін» — аттап өтсеңіз, қиын міндеттермен жылдам жүгіруге техникаңыз жетпейтінін түсінесіз. Біз адамдардың негіздерден сүрініп жатып, көшбасшылықтың нағыз қиын аспектілерінде үлкен жетістіктерге жетуге тырысып жатқанын көреміз. Ұсақ-түйек шұғыл жағдайлардан аяқ-қолы байланып, олар маңызды қарым-қатынастар мен өмірлік маңызды стратегиялық жұмыстарда ілгерілеу мүмкіндіктерін жіберіп алады.
Біз шабыттандыратын көшбасшылық қажет емес деп айтпаймыз, бұл жай ғана үлкен суреттің бір бөлігі ғана. Ол көшбасшылық рөлінің ең тартымды бөлігі болғандықтан, оған тым көп көңіл бөлінеді, ал кейбір қарапайым бөліктерге мүлдем назар аударылмайды. Көшбасшылыққа ұмтылғандарға «менеджмент» — бұл нашар өгей бала сияқты көрінетін қандай да бір оғаш иерархияда менеджменттен гөрі «көшбасшылықты» таңдау ұсынылады. Шын мәнінде, сізде таңдау жоқ. Сіз екеуін де істеуіңіз керек.
Егер ескерілмесе, тіпті ең ұлы пайымды да күл-талқан ететін қарапайым стандарттар мен процестер бар. Егер сіздің пайымыңыз айға ұшу болса (немесе сіздің командаңыз үшін бұл не болса да), бірақ бәрі оқылмаған электрондық хаттарға батып немесе тиімсіз жиналыстардан босамай жатса, ай аппаратыңызды ұшу алаңынан көтеруде сәттілік тілейміз.
Ұлы көшбасшыға қарсы тиімді көшбасшы
Ұлы көшбасшылық — бұл жеке ерлік мәселесі емес. Жекелеген көшбасшылар команданы тек өздерінің мінсіздігімен немесе команданы бұрынғыдан да жоғары нәтижелерге итермелеу арқылы табысқа жетелемейді. Бір жағынан, көшбасшылықтың мұндай көзге ұрып тұратын түрі көшбасшылық қажет болатын рөлдердің өте аз бөлігінде ғана пайдалы. Сондай-ақ, бұл адамдардың қиялдағы иерархия бойынша жоғары ұмтылып, ілгерілеген сайын көбірек билік пен ықпалға ие болатын нарративін қамтиды. Көшбасшылыққа деген стандартты көзқарас осы сияқты көрінуі мүмкін, өйткені билік пен ықпал үшін шайқастар медиада асыра көрсетіледі, олар жарнама сату мақсатында оны оқырмандары үшін нақты әлемдегі Marvel-дің мультиғаламындағы бәсекелес күштер ретінде сипаттайды.
Жоғары мәртебелі және қатаң директивті көшбасшылықтың өз орны бар, бірақ көп жағдайда ұлы көшбасшы болуға ұмтылатын адамдардан гөрі, жақсы көшбасшылық әлдеқайда көбірек қажет. Соңғы бірнеше жыл көрсеткендей, «ұлы» көшбасшылық үлкен поляризация мен тоқырауды тудыруы мүмкін. Көбінесе мұндай ірі тұлғалар күн тәртібіндегі мәселелерді қалай шешіп жатқанынан гөрі, өздері басты тақырыпқа айналып кетеді.
«Ұлы» деп аталатын көшбасшылар сирек кездеседі және көбінесе олардың айтарлықтай кемшіліктері болады. Бізге «ұлы» көшбасшылар азырақ, ал көшбасшы болу жауапкершілігін өз мойнына алуға дайын «қарапайым» адамдар көбірек қажет. Біз кез келген адам көшбасшы бола алатынына және кез келген адам көшбасшы ретіндегі дағдыларын жетілдіре алатынына сенеміз.
Көшбасшылық дегенді қалай түсінеміз?
Терминдерімізді анықтап алайық. Егер біз көшбасшылар дүниеге көшбасшы болу үшін келген, дағдарыс сәттерінде жалынды сөздер сөйлейтін жоғары әсерлі данышпандар деген идеядан алыстасақ, бұл нағыз көшбасшылық әрекеттерге жол ашады деп сенеміз. Бізді дағдарыстар мүлдем болмайтындай етіп істерді реттейтін адамдар көбірек қызықтырады. Біздің мақсатымыз — бұл тұжырымдаманы көбірек адамды қамтитындай етіп кеңейту. Өзін «ұлы» көшбасшы сезінбейтін, бірақ әлемді жақсырақ ететін жобаларды жүзеге асырғысы келетін адамдар. Көптеген адамдардың көшбасшы болуға деген ешқандай ынтасы жоқ, бірақ олар үлкен мәселелерді шешкісі келеді. Олар команда жұмысындағы кедергілер мен артық шуды жою арқылы айналасындағыларға өз мүмкіндіктерінен де жоғары нәтиже көрсетуге көмектескісі келеді, осылайша команда өз бөліктерінің қосындысынан әлдеқайда көп нәтиже бере алады.
Көшбасшының бір анықтамасы — <span data-term="true">«басқа адамдар арқылы істерді орындайтын тұлға»</span>.
Егер солай болса, стандартты көшбасшылық динамикасын төңкеріп қараудың мағынасы бар. Көшбасшы өз адамдарынан назар күтпеуі керек, керісінше болуы тиіс. Командасыз көшбасшы болмайды, сондықтан көшбасшы команданың қажеттіліктеріне назар аударуы керек, өйткені жұмыстың негізгі бөлігін команда мүшелері атқарады. Дәл осы командаға «әуеден қорғаныс» (air cover) ұсынатын, сонымен қатар ұшу-қону жолақтарының таза болуын қадағалайтын, оларды қиын жағдайларда алға жылжытатын адам қажет.
Бізге жетіспейтін көшбасшылық түрін сипаттау жолын іздегенде, біз әртүрлі метафораларды қолданып көрдік. Басында біз «механик» дегенді таңдадық, өйткені біз көріп жүрген көптеген өзгерістер өте механикалық сипатқа ие. Бірақ команда — бұл машина емес, тірі организм, сондықтан біз іздеуді жалғастырдық. Біз ұсынып отырған нәрсе «қызмет етуші» (servant) көшбасшылыққа ұқсайды, бірақ оны команданың «сантехнигі» деп де атауға болады. Бұл қарапайым немесе тіпті тартымсыз метафора болып көрінуі мүмкін, бірақ жақсы сантехникасыз біздің әлеміміз қандай болатынын бір сәт ойласаңыз, бұл жұмыстың қаншалықты маңызды екенін түсінесіз. Дегенмен, бұл сипаттама да толық сәйкес келмеді.
Бағбан ретіндегі көшбасшы
Көшбасшының жұмысы — пайымды белгілеу, сол пайымның шындыққа айналуына мүмкіндік беретін мәдениетті нәрлендіру, содан кейін оны жеңілдету үшін команда ішіндегі және айналасындағы әрекеттерді үйлестіру. Позитивті мәдениетті дамыту мен қолдауда басқа бір аналогия ең жақсы сәйкес келеді: тірі жүйемен жұмыс істейтін бағбан ретіндегі көшбасшы. Бағбан өсімдіктерді өздігінен өсірмейді немесе гүлдерді гүлдетпейді; ол жай ғана топырақты баптайды, тіректердің орнында болуын және арамшөптердің сау дамуға кедергі келтірмеуін қадағалайды. Сол сияқты, көшбасшы команданың жұмысын істей алмайды немесе оны толық бақылай алмайды. Бірақ команданың құрылымдары мен жұмыс стандарттарына күнделікті техникалық қызмет көрсету арқылы олар күнделікті шұғыл жағдайларды азайтады және команданың күш-қуатының гүлденуіне жағдай жасайды.
Мысалы, жақсы көшбасшылар өздерінің командадағы әрекеттер мен шешім қабылдау процесіндегі «тар өткелге» (bottleneck) айналмау жолдарын табады. Олар бұған кіріс байланысқа жедел жауап беру арқылы ғана емес, сонымен қатар әрбір шешім олардың деңгейіне дейін жететін мәдениеттің дамуына жол бермеу арқылы қол жеткізеді. Жақсы бағбандар өсімдіктерге өсу үшін рұқсат сұрауды бұйырмайды. Бұның ақылға қонымсыздығын түсіну оңай. Бірақ егер команда рөлдері жеке мүшелер өз жұмыстарын істей алатындай және тек ерекше жағдайларда ғана көшбасшының пікіріне жүгінетіндей етіп нақты анықталмаса және өкілеттіктер берілмесе, команда жұмысы тоқтап, көшбасшы шешім қабылдау процесіне батып кетеді.
Қай деңгейде кім қандай шешім қабылдай алатынын нақтылау арқылы оңай жеңіске жетуге болады. Біз бұл туралы 9-тарауда, командадағы рөлдер — немесе фокус аймақтары — туралы айтқан болатынбыз, бірақ осы рөлдерді бөлу және бақылау — біздің көшбасшы-бағбан тиімді атқаратын тағы бір сала.
Кез келген командада кез келген мүше істей алатын нәрселер және тек команда көшбасшысы ғана істей алатын нәрселер жиынтығы болады. Өзгеріп жатқан трендтерді бақылау және өз ұйымыңызда, сондай-ақ салаңыздан тыс жерлерде әртүрлі қарым-қатынастарды ұстап тұру — көшбасшы команда шеше алатын тактикалық шұғыл жағдайларды шешумен тым бос болғанда оңай жоғалып кететін жауапкершіліктердің түрлері.
Бұл бізді өкілеттіктерді беруге әкеледі. Біз бұл туралы 13-тарауда толығырақ тоқталамыз, бірақ көшбасшылық туралы тарауда оны аттап өте алмаймыз. Көшбасшы ретінде табысқа жету үшін өкілеттіктерді тез әрі тиімді беру, содан кейін команданың әртүрлі бөліктеріне берілген тапсырмаларды қадағалау және үйлестіру жауапкершілігінен қашып құтылу мүмкін емес. Командадағы әрбір адам болып жатқан жағдайдың жартылай суретін көре отырып, өз жұмысын салыстырмалы түрде сәтті атқара алады, бірақ командаға бәрінің қалай бір-біріне сәйкес келетінін бақылайтын кем дегенде бір адам қажет. Бұл — «ұсақ-түйекке батқысы келмейтін», бірақ кейін бұны тым кеш түсінетін пайымпаз көшбасшылар көбінесе назардан тыс қалдыратын тағы бір жұмыс. Сондықтан көшбасшылық рөліндегі көптеген адамдар өзекті күн тәртібі мен күту тізімдерін жүргізу арқылы үлкен нәтижеге қол жеткізеді; аз ғана күш жұмсай отырып, олар өздері орталығында тұрған міндеттемелер матрицасының егжей-тегжейін бақылап, қадағалай алады.
Үлгі болу — бұл көшбасшылық
Көшбасшылармен жұмысымызда біз олардың өз үлгісінің күшімен жағдайды жақсарту қабілетін қаншалықты төмен бағалайтынына үнемі таңғаламыз. Күйзеліс пен қысымның әсерінен олар басқалардың мінез-құлық үлгісі ретінде өздеріне қаншалықты қарайтынын байқамай қалуы мүмкін. Олардың айтқан сөзінде тұру (walking their talk) сияқты қарапайым жұмысты орындауға дайындығы олар басқаратын команданың өнімділігіне де, рухына да үлкен әсер етеді.
Бұл — команда мәдениетіне әсер етудің ең үлкен тұтқаларының бірі және сонымен бірге көшбасшылықтың ең үлкен сынақтарының бірі. Үлгі болу тек белгілі бір реңк орнатып, команда рухын көтеретіндіктен ғана емес, сонымен қатар көшбасшылардың өздеріндегі өзгерістерге байланысты қуатты болып табылады: олар өздеріне берген уәделерін орындайтынына сенімді бола бастайды. Тек өздеріне деген осындай сенімділік деңгейімен ғана олар басқалардан да соны талап ете алады.
Командада қандай стандарттар болса да, әркім оларды өзі үшін ұстана алады. Түпнұсқа GTD қадамдары сияқты, ешкімге өзін жақсырақ ұстау үшін бастықтың үнемі бәрін дұрыс істеуі қажет емес. Бірақ көшбасшылық лауазымындағы адамның көрсеткен үлгісі салауатты жоғары нәтижеге әкелетін мінез-құлықты ынталандыратын немесе керісінше тежейтін мәдениеттің реңкін белгілейді. Егер менеджеріңіздің жиналыстары кеш басталып, берекесіз өтсе, жиналыс гигиенасын талап ету өте қиын.
Көшбасшы үлкен ықпал ете алатын тағы бір сала — жұмыс туралы тиімдірек ойлау тәсілін үлгі ретінде көрсету. Мысалы, жұмысқа көміліп қалған кезде де ойлануға, шолу жасауға және үйренуге — жұмысыңыз бен өміріңізге стратегиялық тұрғыдан қарауға — уақыт бөлу мүмкін екенін біреудің көрсеткенін көргенде, бұл әдетті қорғау оңайырақ болады. Әсіресе олар жұмысқа батып жатқан кезде. Егер олар бұны істемесе, команда одан қандай үлгі алады?
Біз жекелеген адамдардың GTD-ны керемет немесе өте нашар көшбасшылығы бар командаларда сәтті қолданғанын көрдік, бірақ команда әдістеменің принциптерінен толық пайда алуы үшін, команданы басқаратын адамның немесе адамдардың GTD принциптерін толық қолдауы көмектеседі.
6-тарауда жұмыс стандарттары туралы ұсынған мәдениет идеямыз — бұл әрекеттер мен мінез-құлықтың нақты анықталған стандарттары, сондықтан ол әлдеқайда нақты және көзге елестету оңай. Оны көрнекі ету ұйымдағы мәдениетті өзгертуге тырысқанда көшбасшылық ықпалды арттырады, сондықтан командадағы көшбасшының немесе көшбасшылардың команда үшін қалайтын мінез-құлқы мен стандарттарын өздері көрсетуі өте маңызды.
Көшбасшы команда стандарттарына және олар қолдайтын мәдениетке назар аударғанда, бұл жеке адамдар өз жұмысын бағалай алатын және өздері мен әріптестерін жауапкершілікке тарта алатын құрылымды қамтамасыз етеді. Осы тарауда және одан кейінгі тарауларда біз көшбасшылардың жаңа жұмыс тәсілі туралы өз ниеттерін білдіру үшін не істей алатынын және басқаларға келісілген стандарттарға қол жеткізуге қалай қолдау көрсете алатынын (және талап ете алатынын) сипаттаймыз. Мысалы, егер көшбасшы қатысатын әрбір жиналыс сол жиналыстың қалаған нәтижесін нақтылаудан басталса, бұл барлық болашақ жиналыстар үшін жаңа реңк орнатады. Егер көшбасшы барлық жиналыстардың келісілген келесі әрекеттерді қорытындылаумен аяқталуын үнемі талап етсе, онда жауапкершілік команданың күнделікті жұмыс істеу құрылымына сіңе бастайды. Бұл тактикалық тұрғыдан шағын жеңіс болар еді, бірақ мәдени тұрғыдан уақыт өте келе оның әсері орасан зор болады. Мұндай жеңіске қол жеткізбеу — команда үшін оның құны нөлге тең екенін ескерсек — салғырттыққа дейін баратын ысырапшылдық болып көрінеді. Команданың өзара жұмыс істеуі туралы келісімдеріндегі осындай ұсақ-түйектерді дұрыс орындау — командаға үлкенірек істерді тындыруға мүмкіндік беретін нәрсе.
Біз нақты стандарттар жоғары нәтижелі мәдениеттің негізі деп сенеміз. Бірге жақсы жұмыс істеу үшін біреуді жеке ұнату міндетті емес. Ең бастысы — бір-біріңізбен қалай әрекеттесетініңіз туралы келісім.
Командаңызда жауапкершілік пен жеделдікті ынталандыру
Біздің бақылауымызша, көшбасшы көбінесе команданың жұмыс тәсілін жаңа деңгейге көтеру әрекеттеріне ең үлкен қауіп төндіреді. Команда үшін «біз үшін бір стандарт, ал олар үшін басқа стандарт» бар деген сезімнен асқан зиянды нәрсе жоқ. Мұндай сәйкессіздікке жол берілген кез келген жағдай жақсы ниетті бұзады.
Бірақ команданың өз-өзіне келіскен мінез-құлқын қадағалайтын полиция қызметкері болу — қателік. Стандарттарды белгілеуде бастамашы болуыңыз мүмкін, бірақ олардың уақыт өте келе сақталуының жалғыз жолы — егер олар команда тарапынан қолдау тапса және команда тарапынан сақталса. Егер бұл стандарттар көшбасшының стандарттарын көрсету үшін ғана бар, бірақ өздерінікі емес деген сезім туса, қарсылық пен реніш сезімі пайда болып, жаңа стандарттар бере алатын кез келген өнімділік жетістіктеріне нұқсан келтіреді. Көшбасшының жұмысы командадағы әрбір адамның берген уәдесі үшін есеп беруін талап ету болмауы керек. Бұл командада көшбасшыға да қызмет етпейтін, команданың шынайы әлеуетін ашуға мүмкіндік бермейтін «ана» немесе «әке» динамикасына әкеледі. Біздің бағбан-көшбасшымыздың жұмысы — жауапкершілік қалыпты, тіпті рефлекторлы болатын мәдениетті нәрлендіру. Оның екі бөлігі бар: сіз адамдарды сізге берген уәделері үшін үнемі жауапқа тарта алуыңыз керек және адамдардың бір-біріне және командаға берген уәделері үшін бір-бірін жауапқа тарта алатын жағдай жасауыңыз керек. Егер стандарттарды команда жасаса, бұл оларды орындату жауапкершілігін кез келген жеке адамнан алып тастайды. Бұл назарды жеке тұлғалардан команданың өнімділігі үшін дұрыс деп келіскен нәрсесіне аударады. Дегенмен, бұны айыптау ретінде емес, команданың жақсы жұмыс істеуіне не көмектесетіні туралы өз идеяларының объективті көрінісі ретінде жүзеге асыруды қадағалауыңыз керек.
Осының бәрінде сіздің құпия қаруыңыз — тіркеп алу (capture). Келісімдерді орын алуына қарай тіркемейтін көшбасшы командадағы жауапкершілікті лотереяға айналдырады. Тақырыптардың көлемі мен күрделілігі артқан сайын, сол лотереяда ұтылу ықтималдығы да арта түседі.
Командаңызда салауатты жоғары нәтижелі мәдениетті қалыптастыру үшін көшбасшы ретінде нақты не істей аласыз?
Көшбасшылық рөліндегі көптеген адамдар бұрынғы GTD кітаптарында ұсынылған нәрселердің көбін қандай да бір түрде орындап жүргенін байқайды. Олар өздерінен үлкенірек нәрсені ұйымдастыруға мүмкіндік беретін тиімді жұмыс тәсілін табу үшін жеткілікті тәжірибе жасады. Олардың көбісі үшін GTD құрылымдары бар тәжірибелерінің біртұтас жүйеге қалай сәйкес келетінін түсінуге жол ашады. Мұны түсінгеннен кейін олар оларды қайталауға, басқа салаларға кеңейтуге, процестерді жақсартуға және содан кейін оларды жылдамдатуға кірісе алады.
Біз осы кітапта ұсынып отырған нәрселерде табысқа жету үшін көшбасшының GTD-ның барлық аспектілері бойынша қара белбеу иесі болуы міндетті емес, бірақ олардың кейбіреулерін пайдалану және көрсету сөзсіз көмектеседі. Көшбасшы ретінде сіз жұмыс мәдениетіне ең үлкен әсер етесіз және адамдар көргендерін байқап, соны қайталайтын болады.
Үлкен немесе кіші команданы басқарсаңыз да, жаңа жұмыс тәсілі туралы ниетіңізді білдіру және командаңызға GTD ұсынуға салған инвестицияңызды барынша арттыру үшін жасауға болатын кейбір қарапайым әрекеттер:
- Әрбір жиналысқа қағаз немесе міндеттемелерді тіркеудің басқа құралын алып келіңіз және олар жасалған кезде тіркеп жатқаныңызды көрсетіңіз.
- Ойлану уақытын қорғаңыз. Командадағы кез келген адамнан гөрі көшбасшыға ойлануға және шешім қабылдауға уақыт қажет. Егер жоғары басшылықпен және сыртқы әлеммен байланыста команданың «көзі мен құлағы» болуға жауапты көшбасшы күні бойы тактикалық жиналыстарда отырса, онда оның командаға өз күш-жігерін стратегиялық бағыттауға мүмкіндік беретін кеңірек сурет туралы сыни ойлануға және талдау жасауға мүмкіндігі болмайды. Күнтізбелері жиналыс сұрауларына толып кетпеуі үшін, кейбір көшбасшылар күн сайын жаңа тақырыптар бойынша ойлануға және шешім қабылдауға уақыт бөлуді пайдалы деп санайды. Біз коучинг жүргізген кейбір басшылар кеңседегі бірінші сағатында жиналыс өткізбеу саясатын ұстанды. Басқалары өз көмекшілерінен күн сайын өз жұмыстарын нақтылау үшін екі отыз минуттық блок жоспарлауды сұрайды және қажет болған жағдайда оларды жылжытуға болатынын, бірақ мүлдем алып тастауға болмайтынын ескертеді. Ұйымдастырушылық өмірдің сипаты — конференциялар, күні бойы болатын жиналыстар және кездейсоқ шұғыл жағдайлар — жаңа дүниелер туралы ойлануға мүлдем уақыт болмайтын күндердің болатынын білдіреді, бірақ сол отыз минуттық блоктарды кейінгі күнге ауыстыру арқылы қалып қойған істерді реттеуге қажетті уақытты алуға болады.
- Команда мүшелерімен жеке кездескен кезде толық күн тәртібі мен күту тізімдерін жүргізіңіз. Бұл тек бағыныштыларыңызбен кездесулерді тиімдірек етіп қана қоймайды, сонымен қатар уақыт болған кезде жоспарлы кездесулер арасында шұғыл жиналыстар өткізуге мүмкіндік береді.
Команданың немен айналысып жатқанын үнемі бақылауда ұстаңыз. Ол үшін сізде нақты не нәрсеге міндеттеме алынғанын және мерзімдердің (deadline) қашан екенін дәл көрсететін түсінікті әрі толық бақылау панельдері (dashboards) болуы керек. Сыртқы қолдаусыз миыңыз мұндай үлкен ақпарат көлемін игере алмайды. Сізге үлкенірек немесе түрлі-түсті экран, қуатты компьютер чипі немесе жақсырақ ұжымдық бағдарламалық жасақтама қажет емес. Сізге тек қажет кезде қарап отыратын, үнемі жаңартылып тұратын тізімдер ғана керек.
Осы күн тәртібі тізімі идеясының жалғасы ретінде, кеңірек форумдарда жария түрде айтқыңыз келетін барлық тақырыптар үшін «компанияның жалпы жиналысы» тізімін немесе идеялар туындаған кезде оларды реттеп, кездесулерге алдын ала дайындалу үшін бірнеше «X клиентімен кездесу» тізімдерін пайдаланыңыз.
- Егер көмекшіңіз болса, күн сайын бес-он бес минут уақытыңызды бөліп, күн тәртібіңізді және оларға тапсырылған немесе олардан күтілетін тапсырмаларды қарап шығыңыз. Сұрақтарына жауап беру үшін апта бойы оларға аз-аздан тұрақты уақыт бөлу арқылы сіз өзіңізді «кедергі» (bottleneck) болудан босатасыз және олардың сізге тиімдірек көмектесуіне мүмкіндік бересіз.
Командаңызға келген электрондық хаттарға жиырма төрт сағат ішінде жауап беріңіз. Кейде бұл жай ғана «Мен сізге кейінірек жауап беремін» дегенді білдіруі мүмкін, бірақ бұл сіздің кіріс жәшігін қадағалауға байсалды қарайтыныңызды көрсетеді. Жауап берудің бұл түрінің маңызды жанама пайдасын Данкан Уоттс пен оның әріптестері басшылардың жауап беру уақыты мен команданың қанағаттанушылығын талдау барысында анықтады. Электрондық пошта белсенділігін, ұйымдастырушылық схемаларды және қызметкерлердің қанағаттану сауалнамаларын ауқымды талдау кезінде олар басшылардың жылдамырақ жауап беруі команданың жоғары қанағаттану көрсеткіштерінің болжамы екенін анықтады.
«Көшбасшы-бағбан» ретінде сіз сондай-ақ жұмыс уақытынан тыс жіберілген хаттардың жұмыс пен жеке өмір теңгеріміне қатысты қанағаттану деңгейін төмендететінін білуіңіз керек. Команда қандай стандарттарды әзірлесе де, сіз оларды құрметтеуіңіз керек. Бұған қарамастан, хабарламаларды қашан жіберетініңіз туралы аздап ойлануыңыз қажет. Біздің бақылауымызша, тіпті көшбасшы: «Мен бұларды демалыс күндері/кешкісін жіберіп жатырмын, бірақ сіздің дәл қазір жауап беруіңізді күтпеймін» деп анық айтса да, адамдардың көпшілігі жұмыс уақытынан тыс бастығынан хат келсе, оны тексеруден және жауап беруден бас тарта алмайды. Қалаған уақытыңызда жұмыс істеңіз, бірақ қандай мәдени белгілер жіберіп жатқаныңызды және үнемі түнгі сағат 2:00-де жұмыс істеп отырсаңыз, қандай жанама стандарттарды ұсынып жатқаныңызды мұқият ойланыңыз. Мұнда дұрыс немесе бұрыс жоқ, бірақ жеке бренд тұрғысынан алғанда, бұл — екі жүзді қылыш. Сіз «О, нағыз еңбекқор екен!» деген таңданыс тудыруыңыз мүмкін, бірақ сонымен бірге жұмысын түнде істемей реттей алмайтын адам ретінде аяныш немесе реніш нысанына айналуыңыз да ғажап емес.
Командалық талқылауларға пайдалы GTD идеялары мен терминологиясын енгізіңіз. Мысалы, әр кездесудің алғашқы бірнеше минутын қалаған нәтижені нақтылауға, ал соңғы он минутын жобаларға немесе келесі әрекеттерге кім жауапты екенін анықтауға арнаңыз. Тапсырмаларды бергеннен кейін, сізде «күту тізімі» (waiting for) немесе «делегирленген жоба» жазбасы бар екенін адамдарға білдіре аласыз. Мұндай тілді қолдану — бұл жұмыс істеудің жаңа тәсілі екенін көрсетуге көмектеседі.
Ағымдағы басымдықтардың не екенін үнемі атап өтіңіз. Белгілі жоғары технологиялық фирманың аға менеджері және GTD әдістемесінің үлкен жақтаушысы бізге апта сайынғы қызметкерлер жиналысында өзінің ағымдағы жұмыс жағдайының, әсіресе жобалары мен бастамаларының жеке «ақыл-ой картасын» (mind map) барлығына көру үшін экранға шығаратынын айтты. Барлығын. Ол мұны өз командасына басымдықтары туралы ақпарат беру үшін пайдаланады. Оның айтуынша, бұл қазір не маңызды екенін және аптаның қалған бөлігінде неге белгілі бір шешімдер қабылдайтынын анықтайды. Бұл оның қол астындағыларына өздерінің басымдықтарын қайта реттеуге және оған қолдау көрсету қабілетін арттыруға мүмкіндік береді.
Апталық шолу жасаңыз. Көптеген көшбасшылар команда жұмысының тактикалық егжей-тегжейлері өз күш-жігерін немесе команданың энергиясын стратегиялық бағытқа жұмсауға мүмкіндік бермейтініне шағымданады. Біз оларға стратегиялық болудың қаншалықты қарапайым екенін айтқанда, олар сенбейді. Өздерінің бақылау панельдерін қарап шығуға және жаңартуға, сондай-ақ жобалардың барысын шолуға аптасына шамамен бір сағат бөлу арқылы олар әлемдегі көшбасшылардың 95 пайызынан да стратегиялық болып саналады.
Апталық шолуды ашық түрде өткізіңіз. Сіз адамдарды өз шолуларын жасауға мәжбүрлей алмайсыз, бірақ біз клиенттеріміздің: «Жұма күні сағат 14:00-ден 15:00-ге дейін бәрімізге апталық шолу жасау үшін уақыт бөлгенін қалаймын. Егер қаламасаңыз, дәл сол уақытта жасаудың қажеті жоқ, бірақ басқа жасап жатқандарға кедергі жасамаңыз» деп ұсыныс тастағанын көрдік. Сол уақытта (немесе кеңседе болғанда белгілі бір тұрақты уақытта) мұны өзіңіз жасап жатқаныңызды басқалардың көруі өте маңызды. Ең бастысы — мұны мүлдем жасау, себебі бұл сізді жұмыстардан хабардар етіп, команданың жауаптылығын арттырады.
Адамдар кеңседе жұмыс істегенде, мүмкіндігінше оларға ойлануға және рефлексия жасауға арналған әртүрлі кеңістіктер ұсыныңыз және оларды пайдалануға рұқсат беріп, ынталандырыңыз. Кейбір клиенттер қызметкерлер өз орындарынан кетіп, кездейсоқ келушілер немесе қоңыраулар кедергі келтірмейтін жерде апталық шолуларын өткізуі үшін жұмыс үстелдері бар тыныш бөлмелер ұйымдастырған. (Бұл әсіресе ашық кеңістікті (open space) кеңселерде өте маңызды.)
Командалық өзара іс-қимылдың қарапайым стандарттарын ұсыныңыз, келісіңіз және оларды сақтаңыз. Біз мұны жұмыс стандарттары туралы тарауда егжей-тегжейлі қарастырған болатынбыз, бірақ мұнда да айта кету керек, өйткені оларды бастау көбінесе көшбасшыға байланысты болады. Жаттығу ретінде бұл жоғарыдағы ұсыныстардың көбіне қарағанда көбірек уақыт пен қуатты қажет етуі мүмкін, бірақ ең үлкен нәтижені де осы береді.
Мұнда біз қозғамаған, бірақ көшбасшы рөлінің үлкен бөлігі болып табылатын бір нәрсе — командаға басымдықтарды белгілеуге және олар айналыса алатын істердің орасан зор көлемін басқаруға қолдау көрсету. Бұл өте маңызды болғандықтан, біз келесі тарауды толығымен осыған арнадық.
12-тарау: Егер сізде «жоқ» деген жауап болмаса, онда «иә» дегеніңіз ештеңені білдірмейді
Тараудың тақырыбы аздап арандатушылық болып көрінуі мүмкін, бірақ жұмысымызда біз өз міндеттемелеріне батып кеткені соншалық, су бетін көре алмайтын адамдарды үнемі кездестіреміз. Ең сорақысы, олар тыныс алу үшін қай бағытқа қарай жүзу керектігін де білмейді. Соған қарамастан, олар «жоқ» деп айтудың қолайсыздығын сезінгенше, тағы бір тапсырмаға, содан кейін тағы біреуіне, сосын тағы біреуіне қуана «иә» дей салады.
Жеке адамның құлап қалмай көтере алатын жүктемесінің шегі болатыны сияқты, команда да тым көп мүмкіндіктердің қысымына тап болғанда дәл солай болады. Әлеуетті жаңа клиенттер, өнімдер мен нарықтар — мұның бәрі артық міндеттемелерге жетелейтін «сиреналардың әні» (siren song) іспеттес. Команда қиындыққа тап болғанға дейін аяқталмаған істер мен ілгерілеудің жоқтығына белгілі бір деңгейге дейін ғана төзе алады.
«Бастан су асқанда, жүз құлаш та, бір құлаш та бірдей». — Парсы мәтелі
Командалардың көбі мәселені елемеуге тырысады және нәтижесінде шектен тыс жүктеме теңізіне батып кетеді. Негізгі қиял мынадай сияқты: «Егер біз сәл ұзағырақ және тер төгіп жұмыс істесек, күнтізбеміздегі бір айдан кейінгі көкжиектегі жарық пайда болып, бізді құтқарады». Бірақ, әрине, команда алға жылжып, жаңа шұғыл шаруалар араласқан сайын, ол жарық күн өткен сайын сөне береді. Төрт апта өткенде, бір ай бұрын күнтізбедегі бос орын болып көрінген нәрсе енді тағы да бұрыс ойналған Tetris ойынына ұқсайды.
Біз команда тиімділігінің алдындағы ең үлкен кедергі — назардың жетіспеушілігі екенін білеміз. Ал командалық назарға төнетін ең үлкен қауіп — тым көп нәрсеге «иә» деп айту арқылы зейін мен қуаттың тым шашырап кетуіне жол беру. Осы «Иә!» теңізінде сіздің командаңыз шынайы маңызды нәрселерге басымдық беру үшін «Жоқ!» аралдарын жасауы керек. Бұл тарау дәл осы туралы: командаңыздың «иә» деп айтқандарының әсерін күшейту үшін оларға «жоқ» деп нық айтуға қалай мүмкіндік беру керек.
«Жоқ» деп айту мәселесі алдыңғы GTD кітаптарында да қарастырылған. Кіріс ақпаратты нақтылау кезінде сіздің нұсқаларыңыздың тура жартысы — ешқандай әрекет жасамау. Кейінірек, рефлексия мен шолу кезінде, өзектілігін жоғалтқан нәрселерді көргенде, тізімдеріңізді оңтайландыру және фокусты сақтау бойынша нақты нұсқаулар берілген. Тұжырымдама алдыңғы кітаптарда нақты сипатталғанымен, біз мұнда тереңірек үңілу қажеттілігін көріп отырмыз. Біз команданың «жоқ» деп айту қабілеті — жоғары нәтижелілік пен сауатты жұмыстың маңызды құрамдас бөлігі деп санаймыз, бірақ өте аз командалар мұны жеткілікті деңгейде айтады.
«Істерді тындырудың (getting things done) асыл өнерімен қатар, істерді бітірмей қалдырудың (leaving things undone) да асыл өнері бар. Өмір даналығы маңызды емес нәрселерді алып тастаудан тұрады». — Линь Юйтан
Біз өте жиі ең көп жұмыс істейтін командалар — істеудің қажеті жоқ жұмыстарды ең көп атқаратын командалар екенін көреміз. Мысалы, олар ешкім қарамайтын нәрселер бойынша есеп береді, бірақ ешкім бірнеше жыл бойы бұл процестің қажеттілігін тексеруге уақыт бөлмеген. Біздің бір әріптесіміз өзімен бірге жұмыс істейтін бір әйел істеп жүрген жұмысының жартысы «ырымшылдық» екенін сезетінін айтты. «Мұны не үшін істейтінімізді ешкім білмейді», — деді ол. «Бірақ бәріміз егер мұны істемесек, бір жаман нәрсе болады деп қорқамыз». Нақты не болатынын ешкім білмейді, бірақ әйтеуір бір жамандық болатынына сенімді. Әсіресе көптен бері жұмыс істеп келе жатқан ұйымдарда әкімшілік «қоқыс» ұйым тетіктерінде қабат-қабат болып жиналып қалады. Процестер картаға түсірілмейді және қайта қаралмайды немесе істердің не үшін жасалып жатқанын сұрайтын ешқандай процесс болмайды.
Неліктен командаңызға «жоқ» деп жиірек айту керек?
Егер сіз командада «жоқ» деп айту мәселесінің бар-жоғын білгіңіз келсе, олардың күнтізбелеріне қараңыз. Егер сіз ол жерден тамақтануға, ұйықтауға, ойнауға немесе кейде табиғи қажеттіліктерге жауап беруге арналған бос орындарды таба алмасаңыз, демек, олар теңгерімді дұрыс сақтай алмай отыр.
Мұнда қателесу оңай, өйткені біз «иә» деп тым жиі айтқанда жіберіп алатын мүмкіндіктердің құнын (opportunity cost) байқамаймыз. Біз не нәрсеге «иә» деп жатқанымызды түсінеміз деп ойлаймыз, бірақ болашақ мүмкіндіктерімізді әлі білмейтіндіктен, қолданыстағы міндеттемелермен тым бос болмағандықтан не нәрсеге «иә» дей алмайтынымызды (немесе тіпті ол туралы ойлай алмайтынымызды) біле алмаймыз. Ең сорақысы, сіз «иә» деген жобалардың көбі басқа жобалар мен кіші жобаларға «жүкті» болып келеді. Бірақ сіз оны жұмысқа кіріскенше білмейсіз. Осы кіші жобалардың бәрін «асырап алмас» үшін жалғыз «сақтану шарасы» — басында-ақ «жоқ» деп айту.
«Сізде уақытты басқару мәселесі емес, сізде „иә“ деп айтуды басқару мәселесі бар». — Паула Бойл
Біз сондай-ақ жұмысты кеш тапсыру — немесе мүлдем тапсырмау — арқылы өзімізге немесе команданың беделіне қаншалықты нұқсан келтіріп жатқанымызды бағалай алмаймыз. Кейде адамдар бізді асықтырады, ал сирегірек жағдайда тікелей шағымданады. Көбінесе олар басқа біреуге шағымданады немесе жай ғана бізді өз жобаларына қосқысы келмейтін болады.
Тағы бір бағаланбайтын шығын — қайталана беретін мәселелердің заңдылықтарын көруге және тек симптомдарды емдей бермей, түпкі себептерді жою жолдарын іздеуге жеткілікті кеңістік қалдырмаудан туындайтын «реактивтілік». Жұмысымызда біз не істелгенін де, оның қалай істелгенін де (жұмыс барысында команда қалай жұмыс істегенін) үнемі қарап шығу практикасын сақтайтын командаларды өте сирек кездестіреміз. Мұндай шолу уақытынсыз команда жақсы жағдайда өз деңгейін көтеру үшін қиналады; нашар жағдайда — баяғы ескі қателіктерді қайталаумен болады.
Дэвид басқа жерде айтқандай, шешімдерді табу үшін сізге уақыт емес, кеңістік қажет. Физикалық кеңістік емес, жаңа нәрсені елестету үшін ойларыңыздың арасындағы жеткілікті кеңістік. Жақсы идеяның туындауы үшін уақыт қажет емес, бірақ шектен тыс міндеттемелердің кесірінен «басыңыз өртеніп» жатқанда, жаңа әрі шығармашылық ойлардың келуі мүмкін емес.
Ұйымның басқа бөліктеріне тиетін кері әсерлер де ешқашан есептелмейді, сондықтан міндеттемені асыра орындау және аз нәтиже беру — үлкен күнә емес, кішігірім қателік сияқты көрінеді. Бұл тек шамадан тыс жүктелген адамға немесе командаға ғана әсер ететіндей көрінеді, бірақ біздің әріптесіміз Брюс Фолкнер бұл мәселені талқылау кезінде атап өткендей, жағдай бұдан әлдеқайда сорақы. Қаржылық дағдарыс кезінде тек бір банк қана артық міндеттеме алып, банкротқа ұшыраған жоқ. Әр банктің көптеген басқа қаржы институттары алдында міндеттемелері болды, егер біреуі құласа, ол көптеген басқаларын да қауіпке тікті. Командалар да солай. Бір команда шамадан тыс жүктеліп, басқалар күтіп отырған нәтижелерді бере алмаса, ұйымдағы көптеген адамдардың міндеттемелеріне де әсер етеді.
Фолкнер «кезектер теориясының» (queuing theory) интеллектуалды жұмыс жүйесінде қалай жұмыс істейтінін — белгілі бір нүктеден кейін жеке және командалық жұмыс ағымының кірістер көбейген сайын баяулап қана қоймай, істен шығатынын мұқият зерттеген. Егер сіз неге бәрі соншалықты бос емес екеніне таң қалсаңыз, «кезектер теориясы» бұған ішінара жауап береді. Бұл — өндірістік жүйелердің неліктен және қалай бітеліп, тиімді жұмысын тоқтататынын түсіну тәсілі.
Кезектер — немесе өңделгенге дейін заттар күтетін жерлер — нақты әлемде барлық жерде көрінеді. Өндірісте, бөлшек саудада, тіпті жергілікті кофеханада. Классикалық мысал: төрт жолақты тас жол болса және сіз бір жолақты жөндеуге жауып тастасаңыз, көлік кептелісі пайда болады. Логикалық, бірақ қате есептеу көліктердің бөгеуілден өтуіне 25 пайызға көбірек уақыт кетеді деп болжайды. Егер сіз жабылған жолақтан өтуге тырысып, мильге созылған кептелісте отырған болсаңыз, кезектер теориясының шындығы кептелісті тазартуға 200-ден 300 пайызға дейін көбірек уақыт кетуі мүмкін екенін білесіз.
Көрінетін кезектер осындай. Ал интеллектуалды жұмыстағы (knowledge work) кезектерді байқау қиынырақ. Олар әлі де бар, бірақ сіз оларды көре алмайсыз. Хатшы болсын, бас директор болсын, әрбір адамның өз кезегі бар (жауап берілуі керек хабарламалар, жазылуы немесе қатысуы керек кездесулер, жазылуы керек есептер және т.б.). Ең жақсы жағдайда командадағы орындалып жатқан жұмыстардың кезегі қайсыбір тізімде болады, бірақ әдетте оның көп бөлігі адамдардың кіріс жәшіктерінде немесе миларында кептеліп қалады. Бұл онсыз да жаман.
Жағдайды одан сайын ушықтыратын нәрсе — басшылардың өндірісте пайдалы, бірақ интеллектуалды жұмыста өте зиянды идеяны қолданып, жұмысшыларды басқаруға тырысуы. Өндірісте не істеу керектігі және оны істеуге кететін уақыт көлемі анық. Сонымен қатар, тапсырыстардың келу жиілігі де анық немесе кем дегенде болжамды. Мұндай жағдайларда сіз қолданылу коэффициентін (utilization) 80 пайызға немесе одан да жоғары көтеруге тырыссаңыз да, жүйе жұмыс істей береді. Ал интеллектуалды жұмыста олай емес. Мұнда не істеу керектігінің табиғаты және оған кететін уақыт үнемі өзгеріп отырады, сонымен қатар әр тапсырманың келу уақыты да жиі болжаусыз болады. Сондықтан, мысалы, фирма 80 пайыз ақылы жұмыс уақыты (billable time) мақсатын қойғанда, олар іс жүзінде бәрін кем дегенде 100 пайыздық жүктемеге көшіреді. Бұл әлі өмірдің стандартты болжаусыз жағдайларына тап болғанға дейінгі көрсеткіш.
Міне, сондықтан жұмыс осыншалықты қым-қуыт болып кетті. Егер сіз 100 пайыз жүктелген болсаңыз және айналаңыздағылардың бәрі де солай болса, онда бірнеше әріптеспен кездесу белгілеу көптеген хабарламалар алмасуға (кейде бірнеше күнге) созылатын азапқа айналады, ол соңында екі нәрсенің бірімен аяқталады: алты аптадан кейінгі кездесу немесе жақынырақ уақытта — таңғы сағат 6:00-дегі кездесу. Шешімдердің шұғыл қабылдануы қажет болғандықтан, көбінесе соңғы нұсқа таңдалады. Адамдар онсыз да шегіне жетіп жұмыс істеп жатқан жағдайда, жаңа жобаларға «иә» деп айтуды жалғастыратын адамдар жай ғана көмектесіп жатқан жоқ.
Соңында, командалар шамадан тыс жүктеліп, міндеттемелерді бақылаудан шығарып, мерзімдерді өткізіп ала бастағанда, орындалмаған міндеттің ауырлығы шығынның бір бөлігі ғана. Олар сондай-ақ өз-өзіне деген құрметін және өзіне деген сенімділігін — не істей алатындығы туралы сенімін жоғалта бастайды. Бұл онша байқалмаса да, уақыт өте келе төленетін ең үлкен құн болуы мүмкін.
Негізгі мәселе — тұрақты жұмыс жүктемесінің (sustainable workload) не екенін дұрыс түсінбеуде. Тұрақты қуаттылық — бұл 100 пайыз емес, жеке адамдар үшін де, әсіресе командалар үшін де. Бұл қазіргі жұмыс туралы ең үлкен қате түсініктердің бірі. Бұл көбінесе біреудің төтенше жағдайда командалар өздерінің қалыпты мүмкіндіктерінен әлдеқайда асып түсе алатынын байқағандығынан туындайды. Апаттан кейін баласының үстінен машинаны көтеріп алған ана сияқты, бәріміз қажет болғанда адам айтқысыз ерліктер жасауға қабілеттіміз. Бірақ біз мұны физикалық, психикалық және қарым-қатынас денсаулығымызға, сондай-ақ ең маңызды жобаларымызға ауыр зардаптарсыз күн сайын қайталай алмаймыз. Бақытымызға орай, қатаң басымдық беру арқылы шығу жолы бар, келесі оқиға соны баяндайды.
Кешігу мен бюджеттен асып кетуден – мерзімінен бұрын тапсыруға дейін
Бұл үлкен сұраныс еді. Жоба онсыз да тоғыз айға кешігіп жатқан және бюджеттен айтарлықтай асып кеткен болатын. Ұлыбританияның ірі банкінің стратегиялық жобалар бөлімінің басшысы ретінде Стюарт Корриганға жағдайды қалпына келтіру міндеті жүктелді.
Жағдайды біршама уақыт бағалағаннан кейін, ол мәселе командадағы адамдардың сапасында емес, олардың уақытты қалай өткізетіндігінде деген қорытындыға келді. Оның бірінші қадамы — бәріне қазір немен айналысып жатқанын жазғызу болды. Олар бірге алынған тізімдерді тармақ-тармағымен қарап шығып, жобаны тікелей алға жылжытпайтынның бәрін алып тастады. Соңында, бірнеше қиын әңгімелерден кейін, олар бастапқы тізімдерді 80 пайызға қысқартып, қалғанының бәрін «орындалмаған істер» (backlog) тізіміне жіберді.
Стюартқа командадағы кейбір адамдардың бұл әрекетке көңілі толмағаны белгілі болды: «Бұл жаттығуға қатысты біраз шағымдар болды, бірақ кейбір адамдар іс жүзінде: „Жақсы, біздің сол жобаға көңіл бөлгенімізді қалайтыныңызды түсінемін, бірақ мен үнемі ол жерде жұмыс істегім келмейді. Мен өзіме ұнайтын істермен айналысқым келеді“ деп жатты. Міне, сондықтан көптеген командалар қолдарынан келетін нәтижені бере алмайды. Олар уақытының көп бөлігін басым жобаларды алға жылжыту үшін қажет тапсырмаларға емес, өздеріне ұнайтын тапсырмаларға жұмсайды».
Егер команда процесске риза болмаса, олар нәтижеге риза болды. Олар басым жобаға шындап кіріскеннен кейін, оны күткеннен әлдеқайда ерте аяқтады. «Нәтижелер таңғаларлық болды. Адамдардың қажетті уақытта дұрыс іспен айналысуын қамтамасыз ету арқылы біз оны бастапқы мерзімінен бір ай ерте өткіздік». Осылайша олар миллиондаған қаражатты үнемдеді.
«Сонымен қатар, біз командадағы адамдарға тиісті психологиялық сауалнама жүргізгенде, мотивация орта есеппен 30-40 пайызға өскен. Неліктен соншалықты мотивацияланғандарын сұрағанымызда, адамдар сол жобада қол жетпестей көрінген нәтижеге жеткендерін, сондай-ақ істеп жатқан істеріне қатысты айқындық (clarity) пайда болғанын айтты».
Дәл осындай процесс басқа жобаларға да ұқсас әсер етті. «Тізімдегі заттарды қысқартып, содан кейін GTD технологиясын пайдаланып, бәріне біз қол жеткізгіміз келетін үлкен мақсаттарды нақтылап бергеннен кейін, біз мен мүмкін деп ойлағаннан әлдеқайда көп істі тындырдық. Олардың кейбіреулері орындалуы өте күрделі дүниелер еді.
Маңызды емес жұмыстардың бәрін саналы түрде „кейінге“ қалдыру бізді мына шындықпен бетпе-бет келуге мәжбүр етті: адам баласы ретінде біз жұмыста „кофе мен донаттарға“ (пончиктерге) тең келетін, яғни істегеніміз ұнайтын, бірақ негізгі тапсырмаға жатпайтын істерге алаңдауға бейімбіз. Назарды сақтау үшін „Мұны тізімнен алып тастайық“ деген мәдениет өте маңызды».
«Біздің қолымыздан келетін нәрсені істемеу де — біздің еркімізде». — Аристотель
Стюарттың жетістігі, әрине, бірегей емес, бірақ бұл негізгі жобаларды аяқтау үшін қажетті фокус пен серпінді жасау үшін «жоқ» деп айту кезінде командалық көзқарасты қолданудың күшін көрсететін жақсы мысал.
Бұл мәселе әркімнің өз бетінше шешуі үшін тым ауқымды
Қысқаша метафора: дамыған әлемде, кем дегенде, семіздікке шалдығу үшін ерекше күш жұмсаудың қажеті жоқ екені белгілі болды. Жай ғана қолжетімді тағамды жеңіз, жұмысқа көлікпен барыңыз, күні бойы компьютер алдында отырыңыз, үйге көлікпен қайтыңыз, кино көріңіз, ұйықтаңыз және осыны қайталаңыз. Көп ұзамай үйдей болып кетесіз.
Бұл жеке ерік-жігердің немесе тәртіптің сәтсіздігі емес. Егер халықтың 10 пайызы артық салмақпен күресіп жатса, бұл жеке ерік-жігердің жетіспеушілігіне байланысты мәселе болуы мүмкін. Бірақ Америка Құрама Штаттары мен Біріккен Корольдікте халықтың 60-тан 70 пайызға дейінгі бөлігі артық салмақтан немесе семіздіктен зардап шегіп жатқанда, біз оның себебін басқа жерден іздеуіміз керек. Бұл жеке адамдардың мәселені шешуге күші жетпейді дегенді білдірмейді, бірақ жағдай оларға қарсы бағытталған. Олар өмір сүріп жатқан жүйеде — тағамдық ортада — бір шикілік бар.
Адамдар сезініп жүрген шамадан тыс жүктеме сезіміне де солай. Егер біздің қоғамдағы адамдардың 10 пайызы стресс немесе жүктемені сезінсе, бұл олардың жеке мәселесі болар еді. Бірақ біз жоғарыда атап өткен Gallup сауалнамасы сұралған қызметкерлердің 79 пайызы жұмысқа ынтасыз екенін көрсетсе, ал басқа сауалнамалар адамдардың өздерін тым бос емес, жүктеме астында немесе күйзеліске (burnout) бейім сезінетінін үнемі хабарласа, бұл — жүйелі мәселе. Қоғам ретінде біз стресс пен күйзелісті жеке мәселе ретінде қарастырып келдік, бірақ біз бұл жұмбақтың бір бөлігі ғана деп сенеміз. Зардап шеккен адамдар — бұл біздің ұжымдық түрде артық жұмыс істейтін «көмір шахтасындағы канарейкалар» іспетті.
Мәселе негізінен жеке адамның басымдықтарды дұрыс қоя алмауынан туындады деген пікір дұрыс болса да, көпшіліктің шамадан тыс жүктемеден сақтану үшін «жоқ» деп айтуға қауқарсыз екені анық болған кезде, жауапкершілікті жеке адамға жүктеу еш нәтиже бермейді. Оларға қарсы тұрған әлеуметтік және қаржылық күштер өте зор, ал әрбір жеке тұлға олардың алдында салыстырмалы түрде әлсіз.
Қазір біздің алдымызда тоқтамайтын әлемде өмір сүру және жұмыс істеу міндеті тұр. Ол әлеммен тәулік бойы (24/7) байланыста болу — кейбіреулер үшін қажеттілік немесе басқалар үшін қарбаласқа тәуелділік — адам психикасы туралы біз білетін деректерге қайшы келеді. Оған демалыс керек. Когнитивті ғылым миымызға күндізгі күрделі мәселелерді қорыту үшін «мұрағаттау уақыты» (archiving time) қажет екенін дәлелдеді және команданың ұжымдық миы да бұдан тыс қалмайды.
Жеке адамға тек көбірек немесе ақылдырақ жұмыс істеу керек деп кеңес беруді «зиянды нұсқама» (pernicious prescribing) деп атаған дұрыс болар — яғни, көпшіліктің оны іс жүзінде орындай алмайтынын біле тұра, «міне, шешім» деп айту. Ал бұл нұсқама — «жай ғана көбірек істей бер» — оңай сатылады, өйткені көбісі Чикаго университетінің танымал жазушысы және мәдениет сыншысы, профессор Лорен Берлант (Lauren Berlant) «қатыгез оптимизм» (cruel optimism) деп атаған күйде өмір сүреді. Қатыгез оптимизмнің ең көп таралған нұсқаларының бірі — егер біз сәл көбірек жұмыс істесек, қалағанымызға қол жеткізіп, бақытты боламыз деген сенім. Бірақ көбірек, тағы да көбірек жұмыс істеу — іс жүзінде бақытқа кедергі болады. Мұнда жеке тұлғаның өсуі туралы ескі идиома орынды: сізге шын мәнінде қажет емес нәрсені ешқашан жеткілікті мөлшерде ала алмайсыз.
Біздің метафорамызға оралсақ, салмақ тастап, оны сақтап қала алған адамдар мұны «аузынан жүгіріп қашып құтыла алмайтынын» (физикалық немесе калориялық тұрғыдан) қабылдағандықтан жасайды. Олар табысқа жету үшін тұтынатын тағамның сапасын өзгертіп, мөлшерін азайтуы керек. Сондықтан олар зиянды тағамға «иә» дегеннен көрі, «жоқ» деп айтуды жеңілдететін құрылымдар жасайды. Бұл құрылымдар не шешім қабылдау қажеттілігін алып тастайды (үйде зиянды тағам ұстамау), не нашар тағамды таңдау мүмкіндігі туғанда «жоқ» деп айтуды айтарлықтай жеңілдетеді (өздерінен гөрі шымыр, сау және үнемі дұрыс таңдау жасайтын орта табу).
Тапсырмаларға «жоқ» деп айту да дәл солай. Қоршаған құрылымдар өзгермейінше, жеке адамдар шамадан тыс жүктемемен күресуде қиналады. Бұл жеке адамдар мүлдем дәрменсіз дегенді білдірмейді, бірақ бұл мәселенің кем дегенде бір бөлігін команда деңгейінде шешу барлық қатысушылар үшін жағдайды жеңілдетеді. Жеке тұлғалар да, командалар да қазіргіден әлдеқайда жиі «жоқ» деп айтуы керек және егер команда құрылымы мен командалық процестер оны қолдаса, бұл мүмкін болады.
Назарды (фокусты) қорғау және көп тапсырмалылықтан аулақ болу үшін «жоқ» дейтін команда жеке адамдарға өз жұмысын істеуі үшін кеңістік жасайды. Егер адамдар өздерінің inbox-ындағы шұғыл болып көрінетін нәрселерге үнемі «иә» деп жауап берсе, олар маңызды стратегиялық жұмысқа кірісе алуы екіталай. Команда деңгейіндегі шешімдердің көмектесуіне бір қарапайым мысал: команда стратегиялық жұмысты орындау үшін күннің белгілі бір бөлігінде электрондық поштаға (немесе басқа байланыс арналарына) «жоқ» деп жауап беруге келіседі. Әйтпесе, контекстті үнемі ауыстырып қосудың шығыны команданың өнімділігін де, мотивациясын да жояды және маңызды жобалардың ілгерілеуін тоқтатады.
Біз бас тартуға неғұрлым аз қабілетті болсақ, соғұрлым автоматтандырылған боламыз. — Гэвин Флуд (Gavin Flood)
Команданың жеке адамдарға көмектесуінің тағы бір жолы 9-тарауда қарастырылды. Рөлдердің айқындылығы рөлдер арасында таза интерфейстер орнату арқылы көптеген «жоқ» дегенді өздігінен тудырады. Команда мүшелері егер оларға өз жауапкершілігіне жатпайтын нәрсе келсе, олардың міндеті — оны тиісті жерге жіберу немесе түсінік алу үшін жоғарыға жеткізу екенін біледі.
Командалық жобаларды қысқарту
Раушан гүлдерімен, бонсаймен немесе ландшафттық ағаштармен айналысатын кез келген адам өсімдіктің денсаулығы мен сұлулығын оңтайландыру үшін олардың есейген сайын пайда болатын кездейсоқ өскіндері мен бұтақтарын жайына қалдыруға болмайтынын біледі. Олар өсімдіктің талғампаз тепе-теңдігі мен формасын жасау үшін басқа жаққа бағытталуы тиіс энергияны сорып алады. Қысқарту (Pruning) — бұл өнер және ол бақшадағы сияқты командалық қызметте де маңызды.
Команданың жобалар тізімін айтарлықтай қысқарту — бұл жақсы стратегия. Ұйымда бірдеңе өзгерген сайын, бұл міндетті түрде жаңа жобаларды тудырады. Бірақ қолданыстағы жобалар сирек реттеледі және тез арада команда орындай алмайтын деңгейден көп тапсырмалар жиналып қалады. Сау көлдерде судың кірісі мен шығысы болатыны сияқты, міндеттемелер де солай болуы керек. Шығысы жоқ көлдер тез арада батпаққа айналады — жаңбыр жауғанда су кіреді, бірақ ештеңе ағып шықпайды. Мұндай су қоймаларының тарихы жақсы емес. Бұған ең танымал мысал — Өлі теңіз.
Сау жүйелерде кіріс ағынының шығыс ағынынан басым болуы емес, олардың арасындағы тепе-теңдік сақталады. Осы тепе-теңдікті қолдау үшін жобалар жүйелі түрде аяқталып тұруы керек, сонымен қатар міндеттемелер де жүйелі түрде қысқартылуы тиіс.
Тым көп «керемет» (cool) нәрсеге «иә» деу сізді тірідей көміп тастайды және тіпті сізде A-деңгейлі дағдылар болса да, сізді B-деңгейлі ойыншыға айналдырады. Бастапқыда өз артықшылығыңызды дамыту үшін сіз басымдықтарды қоюды үйренесіз; өз артықшылығыңызды сақтау үшін басқалардың басымдықтарынан қорғануыңыз керек. — Тим Феррисс (Tim Ferriss)
Қуатты ұжымдық «жоқ»-ты қалай қалыптастыруға болады
Біз жоғарыда ишара еткеніміздей, ең көп жұмыс істейтін және ең көңілі қалған командалар — көбінесе өз мақсаты мен пайымына жетуге ештеңе қоспайтын жұмыстарды көп атқаратын командалар. Егер сізде команданың мүдделі тараптарынан келетін кездейсоқ сұраныстарға «иә» деп жауап беретін адамдар болса және команданың ұжымдық түрде не істеп жатқаны туралы орталықтандырылған тізім болмаса, команданың қаншалықты жұмыс істеп жатқанын білу мүмкін емес. Бұл бейберекеттіктен шығудың жалғыз жолы — команданың әлеуетін (capacity) және оның қаншалықты нәтиже беруге уәде бергенін нақтылау.
Барлық істейтін істеріңізден хабардар болмау — бұл балансы мен лимитін білмейтін несие картасын пайдаланумен бірдей; бұлай жауапсыз болу әлдеқайда оңай. — Дэвид Аллен (David Allen)
Жақсы басымдық берудің негізі — барлық ағымдағы міндеттемелерді үнемі қадағалап отыру. Тақтада, цифрлық немесе қабырғаға орнатылған Kanban тақтасында немесе қарапайым кестеде болсын, егер команда өздерінің барлық міндеттемелерін бір жерде қарастыра алса, басымдықтарды белгілеу оңайырақ болады.
- Барлығы көрінетін болғаннан кейін, команда тізімді талқылай алады. Мұндай сессиялардағы сұрақтар күрделі емес:
- Біз қай жердеміз?
- Күйі қандай?
- Қиындықтар қайда?
- Қай жерде көбірек ресурстар қажет?
- Ұйымның нені орындауға тырысып жатқанын ескере отырып, не маңызды және ненің басымдығын төмендете аламыз?
- Кем дегенде қазірше неден бас тартамыз?
- Неден мүлдем құтыла аламыз?
Тек «Осылардың қайсысы бізді қалаған жерімізге жеткізеді?» деп сұрау жеткіліксіз. Бұл сұрақты әрі қарай нақтылау керек: «Осылардың қайсысы бізді сол жерге ең жылдам жеткізеді?» немесе «Осы мүмкіндіктердің қайсысы жағдайды көбірек өзгертеді және біз үшін ең үлкен стратегиялық бөліктердің жолын ашады?»
Командалық шолуларда топ жалпы көрініске қарауы керек және берілген уәделердің орындалу мүмкіндігін үнемі тексеріп отыруы қажет. Қазір кімнің не істеп жатқаны бәріне түсінікті болғаннан кейін, әңгіме қиындауы мүмкін: «Бізге ананы істеу керек болғанда, сен неге мынаны істеп жатырсың?» немесе дипломатиялық түрде айтқанда: «Сен істеп жатқан жобалардың біз жеткіміз келетін мақсатқа қандай қатысы бар?» Басымдықтар ұжымдық түрде шешілгенде, бұл әркімнің не істеп жатқанын және оның үлкен нәтижелермен қалай байланысатынын көрсетеді.
Басымдықтарды ұжымдық түрде анықтау қақтығыс ықтималдығын азайтады. «А» адамы мынаны басымдық деп санайды, ал «Б» адамы ананы басымдық деп санайды деген сәйкессіздік енді болмайды. Осы талқылауларды ұжымдық түрде өткізгеннен кейін, команда кез келген жеке адамға қарағанда «жоқ» деп айтуға және қарсылықтарға төтеп беруге әлдеқайда күшті болады. Бірлескен шешім жеке адам беріле салуы мүмкін жағдайларда төзімділікті қамтамасыз етеді.
Біз команда әрбір жеке адамның жұмысқа қатысты барлық кішігірім «ж» жобаларын қарап шығуды ұсынбаймыз, бірақ команда өзінің барлық үлкен «Ж» жобаларын міндетті түрде қарап шығуы керек. Біз мұны технологиялық тұрғыдан қалай жасайтыныңызға алаңдамаймыз, бірақ бұл шолулардың жүйелі түрде өтіп тұруына өте мүдделіміз. Бұл жаттығу әр шолуда жұмысты алып тастай алуы немесе алмауы мүмкін, бірақ ол міндетті түрде жаңа жобаларды қабылдауға тежегіш болады немесе қолданыстағы жобалардың мерзімін қайта қарау үшін қажетті айқындықты береді. Қосымша жобаларды қабылдауды қарастырған кезде команданың өзіне қоятын маңызды сұрағы: «Егер біз мұны өз мойнымызға алсақ, оны орындауға орын босату үшін неден бас тартамыз?»
Қажет нәрсе — команданың жобалар тізімін тек төтенше шара ретінде емес, команда мәдениетінің бөлігі ретінде үнемі қысқартып отыру. Бұл жаттығуды жүйелі түрде орындау команданың тұрақты, сау жұмыс қабілетінің қандай болатынын сезінуін қалыптастырады.
Басымдықтарды команда болып белгілегенде, кейде жеке адамдарға ұсынатын тәсілдерден басқаша тәсілдерді қолданудың мағынасы болады. Егер команда жиі кездесіп тұрса, кез келген ашық процесс нәтиже береді, егер ол тізімнен нәрселерді алып тастаса және қалғандарына басымдық берсе.
Команда болып басымдықтарды белгілеуге арналған кейбір пайдалы модельдер
«Эйзенхауэр матрицасы»
Бұл бір осінде — «Маңыздылық», ал екіншісінде — «Шұғылдық» орналасқан төрт шаршыдан тұратын модель. Оның мәні — егер сіз барлық міндеттемелеріңізді «Жоғары маңыздылық, Төмен шұғылдық» немесе «Төмен маңыздылық, Жоғары шұғылдық» деп белгіленген шаршыларға орналастырсаңыз, басымдықтарды тиімдірек қоя аласыз. Сіз «Жоғары маңыздылық, Жоғары шұғылдық» тақырыптарына дереу назар аударуыңыз керек болса да, жүйеңіздегі өрттерді азайтудың жолы — «Жоғары маңыздылық, Төмен шұғылдық» тақырыптарына уақтылы назар аудару.
Басымдықтарды белгілеудің бұл жолы күнделікті пайдалануда практикадан гөрі теорияда жақсырақ жұмыс істейді, бірақ оның ұзақ мерзімді жоспарлау үшін маңызды артықшылықтары бар. Айына немесе тоқсанына бір рет қай жобаларға көңіл бөлінетінін және қайсысы тоқтатылатынын қарастыру командаға өз энергиясы мен назарын ең маңызды нәрселерге шоғырландыруға мүмкіндік береді.
Модель: Әсер мен Күш
Бұл жаңа жобаны неден бастау керектігін анықтауға арналған қарапайым, бірақ тиімді модель. Егер жобалар x осінде «Күш» (Effort) және y осінде «Әсер» (Impact) қолданылатын графикке түсірілсе, неден бастау керектігі өте анық болады. «Жоғары әсер» ететін, бірақ «Төмен күш» жұмсалатын тапсырмалар — бұл сіздің «жылдам жеңістеріңіз». «Жоғары күш» қажет ететін және «Төмен әсер» беретін нәрселерді әзірге «күндердің күнінде/мүмкін» тізіміне қою керек.
Модель: Жасау немесе жасамау
Жаһандық медиа фирмасындағы біздің клиенттеріміздің бірі өз командасына қарапайым басымдық беру жүйесін қолданды: осыған көңіл бөл, бұған мүмкін кейінірек көңіл бөл, бұны мүлдем тоқтат. Тек осы санаттарды қолдана отырып, олар бір отырыста командалық жобалар тізімінен жобалардың 25 пайызын қысқарта алды.
Жеке басымдықтарды белгілеуге командалық қолдау
Жеке адамдардың не істейтініне сенімді бола алмауының бір себебі — олардың команда басшылығы тарапынан нақты басымдықтардың жоқтығы. Ал гибридті және асинхронды «Жаңа жұмыс» әлемінде басымдықтардың айқындылығы одан да маңызды, өйткені адамдарға жылдам шешім қабылдауға көмектесетін құрылым аз.
Мұндай шешімдерді қабылдау басымдықтардың айқындылығын талап етеді, сондықтан нақты тұжырымдалған мақсат, пайым және міндеттер өте маңызды. Олар алдын ала көптеген «жоқ»-тарды жүктеп қояды, өйткені команда жоғары деңгейде не істеуге міндеттеме алғанын шешіп қойған. Сол сүзгілер беретін айқындық болмаса, кездейсоқ жаңа нәрселерге «иә» деп айту өте оңай.
Бұл нәрселер шешім қабылдаудың критерийлері ретінде көрінуі де керек. Бұл — көшбасшының зор әсері болатын сала. Егер көшбасшы үнемі жоғары деңгейлі мақсаттарға сілтеме жасамаса, оларды нақтылау үшін жұмыс істеп, кейін нәтижелерді елемеу моральдық тұрғыдан өте нашар. Идеалды жағдайда, маңызды шешімдер қабылдаған сайын «Бұл бізді пайымымызға жақындата ма, әлде алыстата ма?» деген сұрақты қою керек.
Көшбасшылардың жеке адамдарға «жоқ» деп айтуға көмектесетін тағы бір жолы — тікелей бағыныштыларымен жеке сөйлесуі кезінде. Жақсы көшбасшылар біреудің басымдықтарын қайта қарауға көмектесу үшін оның әбден қажып бітуін күтпейді. Олар жеке адамның тізімінің тұтастығына қарап, бір адамның оның бәрін орындай алатынын қарастыра алады.
Маңыздысы — азырақ нәрсені жақсырақ істеу. — Марк Аврелий (Marcus Aurelius)
Толық Жобалар тізімі осындай сәттерде өзінің шынайы күшін көрсетеді. Бастығыңызбен кездесуге келіп, жай ғана шамадан тыс жүктелгеніңізді айту, жауап ретінде түсінбестікке тап болу қаупін тудырады. Егер сіз сол кездесуге олар сізден күтетін сексен жеті жобаның тізімімен келсеңіз, басымдығын төмендетуге болатын жобаларды тексеруге жақсы негіз болады.
Көшбасшының тағы бір маңызды рөлі — команданы сырттан келетін қатысы жоқ сұраныстардан «әуеден қорғауды» (air cover) қамтамасыз ету. Тізімге басымдық берілгеннен кейін, команда жетекшісі мүшелерге сыртқы сұраныстарға «жоқ» деп айтуға өкілеттік береді. Көшбасшы өз командасының әлеуетін тексерместен «иә» деп айтқанда, бұл жүйе бұзылады.
Жұмыстың ең қиын бөлігі — бұл қабылдануы тиіс шешімдер, ымыралар және таңдаулар. — Барбара Абрамс Минтцер (Barbara Abrams Mintzer)
Егер команда жетекшісі тек жақсы көріну үшін «иә» деп айта берсе, онда басымдықты жұмысқа назар аудару бастамасы ештеңеге татымайды. Команда пессимистік күйге түсіп, шамадан тыс жүктеледі. Командаңыздың ағымдағы әлеуетін толық түсінбейінше, мерзімдер бойынша жедел міндеттеме алмауды ұсынамыз.
Команда «жоқ» деп жиі айтқанша, оның мүшелері өз өмірінің басқаруға болатын және тұрақты екеніне сенімді болғанша, басқа бір бағдарламалық құралды немесе йога сессиясын қосу — бұл жай ғана «сауықтырумен бүркемелеу» (wellness-washing). Олар — жай ғана таңғыш. Нақты шешім — энергиямыз бен назарымызды шоғырландыруда және қорғауда.
13-тарау
Нәтижелі делегациялау
Неліктен көптеген командалар үнемі күйзеліс күйінде жұмыс істейтінін ойлап көрдіңіз бе? Алдыңғы тарауда біз олардың тым көп нәрсені өз мойнына алуы мүмкін екенін айттық, бірақ бұл үлгінің тағы бір себебі — нашар орындалған делегациялау. Келесі сценарийді қарастырайық.
Орта буын басшысы жоғары жақтан келесі айдағы жиналысқа презентация дайындау туралы сұраныс алады. Бұл маңызды тапсырма, бірақ қазір шұғыл емес. Басшы хатты белгілеп (flag) қояды және оны кейінге қалдырып, шұғыл сұраныстармен айналысуды жалғастырады.
Келесі күндері ол хатты бірнеше рет байқайды, бірақ онымен айналысуға уақыт жетпейтіндей көрінеді. Соңында ол оған қарап тұрса да, оны байқамайтын болады. Ол экрандағы жай ғана тағы бір жалаушаға, қарбалас өмірдің фонына айналады. Ол көзден таса болғанда, іс жүзінде мүлдем ұмытылады. Бірнеше аптадан кейін күнтізбесін қарағандағы жүрегінің сәл дірілі тапсырманы ешқашан толық ұмыта алмайтынын білдіреді, бірақ бұл шұғыл мәселелер бұлтын бұзып өтуге жеткіліксіз.
Сондықтан, CEO-ның аппарат басшысы жиналысқа бір апта қалғанда презентацияға арналған материалдар мен көрнекі құралдарды жинақтау үшін олардың бастапқы хатын қайта жібергенде, бұл жағымсыз тосын сый болады. Таяп қалған мерзім адреналин деңгейін көтеріп, ақыры презентация туралы анық ойлануға шоғырлануға мүмкіндік береді. «Маған мұнда не керек...? Бірнеше слайд болса жақсы болар еді. Дұрыс. Слайдтармен жұмысым онша емес... Мұны кім істей алады?» Осылайша, оның тікелей қарамағындағы қызметкерлердің бірі — осы тақырыппен күнделікті айналысатын маман — бейсенбі күні кешкісін келесі сейсенбідегі презентацияға дейін слайдтар жинағын (deck) дайындауды сұраған үш жолды электронды хат алады. Ол қызметкердің де осы уақыт аралығындағы жұмыс кестесінде бос орын аз, бірақ ол жақсы командалық ойыншы болғысы келеді, сондықтан бәрін орындайтынын айтып жауап береді. Жұма күніне жоспарланған жиналыстардың көптігінен, тапсырманы демалыс күндеріне қалдырудан басқа амал қалмайды. Достарымен және отбасымен бұрын жоспарланған кездесулердің арасында, демалыс күндері слайдтар дайындалып, дүйсенбі күні таңертең тапсырылады. Команда жетекшісі нақты не қалайтыны туралы ашық сөйлеспегендіктен, жұмыс жаман емес, бірақ тым ұзақ әрі егжей-тегжейлі болып шығады. Оны қайта өңдеуге жіберуге уақыт жоқ, сондықтан біздің жетекші дүйсенбі түстен кейінгі уақытының көп бөлігін оны реттеуге және қысқартуға жұмсайды. Слайдтар аппарат басшысына кеш жіберіледі және жұма күні таратылған алдын ала оқу материалдарының ішінде болмайды. Басшылық топтың жиналысында ол әр слайд ауысқан сайын экранға бұрылып, келесіде не айтатынын білуге асығып, білікті, бірақ сәл қобалжыған презентация жасап шығады.
Соңғы нәтиже? Команда жетекшісі мен оның қызметкері арасындағы қарым-қатынастың нашарлауы, командадағы стресстің артуы және стейкхолдерлер (мүдделі тараптар) алдындағы беделдің тағы бір сызат алуы. Осының бәрінен уақтылы және түсінікті өкілеттік беру арқылы құтылуға болар еді.
Лидерлік сияқты, делегация (өкілеттік беру) де сирек үйретілетін және жаңа басшыларға адамдарды басқару жауапкершілігі алғаш берілгенде тиісті деңгейде көңіл бөлінбейтін ерекше дағды болып табылады. Егер біреуге көмекші немесе тікелей бағыныштылар берілсе, олар бұл қосымша ресурсты қалай тиімді пайдалану керектігін интуитивті түрде біледі деген болжам бар сияқты. Бірақ бұл сирек жағдайда шындыққа жанасады, өйткені көптеген тапсырмаларды басқаларға тапсыру — бұл мүлдем жаңа дағдылар жиынтығы.
Getting Things Done кітабында үлкенді-кішілі делегация жеке жұмыс процесін басқару үшін ұсынылған шешімнің маңызды бөлігі болды. Күнделікті жұмыс процесін нақтылау кезінде әрекетті қажет ететін мәселелерді шешудің үш нұсқасының бірі ретінде ол анық көрсетілген.
Жеке адамның жұмыс ағынына назар аудару үшін, сол алғашқы кітап делегация тетіктерін сипаттауда ұстамдылық танытып, барлық тапсырмаларды «күтудегі» немесе «өкілеттік берілген жобалар» тізімінде қадағалап отыруды ұсынды. Бұл кішігірім нәрсе емес еді. Көптеген клиенттеріміз үшін бұл қарапайым идея олардың қолданыстағы жүйесіндегі ең үлкен бос орынды толтырды: басқалардан күтетін нәрселер. Бұл мәселелерді басында сақтамай, тізімдерде қадағалай бастау тізімді жүргізушінің стрессін азайтып қана қоймай, сонымен бірге олар тапсырылған істерді қадағалаған кезде айналадағы жүйеде кездейсоқ үзілістерді айтарлықтай азайтты. Оларды қадағалайтын сенімді тізім болмаған жағдайда, өкілеттік берілген тапсырмалар мен жобалар делегатордың (өкілеттік берушінің) есіне түскенде ғана тексерілетін еді, әйтпесе олар тағы да ұмытылып кетуі мүмкін.
Бірақ Getting Things Done кітабында делегацияның не үшін, не және қалай екендігі туралы егжей-тегжейлі мәлімет аз болды. Біздің назарымыз мұнда командалық деңгейге ауысты және бұл тарауда біз сол кітаптың нақты нұсқауларына сүйене отырып, тамаша делегацияның принциптерін егжей-тегжейлі баяндаймыз.
Неліктен делегация жасау керек?
Жалқаулықты немесе біліксіздікті есепке алмағанда, мансапты құртатын ең үлкен фактор — әлем сіздің жетістіктеріңізді жауапкершілікті арттыру арқылы марапаттаған кезде, тиімді делегация жасағысы келмеу немесе жасай алмау. Егер сіз мұны жақсы істесеңіз, сіз өз ықпалыңызды экспоненциалды түрде кеңейте аласыз. Егер істемесеңіз, сіз өзіңіздің әсеріңізді айтарлықтай арттыратын стратегиялық жұмыстарды орындауға кедергі келтіретін ұсақ-түйектерге көміліп қаласыз. Соған қарамастан, біз күнделікті өз тізімдерінде бұдан былай өздері істемеуі керек істері бар клиенттермен жұмыс істейміз.
Лидерлермен жұмысымызда біз олардың жұмысында неліктен шамадан тыс жүктелетінінің көптеген себептерін көреміз; оларға келетін ақпараттың көптігі — соның бірі, бірақ жасырын мәселе көбінесе делегацияға санадан тыс қарсылық болып табылады. Бір деңгейде бұл мағынасыз болып көрінеді. Егер біреу жұмысты өз мойнынан түсіре алса, ол соны қалар еді, солай ма? Бірақ делегация жасауға көптеген мүмкіндіктері бар адамдар да оларды әрқашан пайдалана бермейді. Біз делегация жасауға көптеген мүмкіндіктері бар, бірақ бақылауға деген қажеттілігі оларды «тар өткелге» (bottleneck) айналуға мәжбүр еткен адамдарды көрдік. Тіпті кейбіреулері делегация жасауға дайын болса да, егер олар нәтиже тұрғысынан не қалайтыны туралы ойлануға уақыт бөлмесе, олар қол бар ресурстарды тиімді пайдалана алмады. Басқаша айтқанда, олар өздері үшін басында бірнеше минут бөліп, мәселені нақтылап алмағандықтан, көмекшілері мен тікелей бағыныштыларына көмектесуге мүмкіндік бермеді. Бұл адамдарға қалай қатысты болса, AI (жасанды интеллект) ассистенттеріне де солай қатысты болады. Нақты сұраныстар (prompts) болмаса, олар бағыттың жоқтығынан не бос тұрады, не көмектесуге тырысып, мағынасыз әрекеттерге барады.
Бұл мәселенің негізі мансабымыздың өте ерте кезеңінде қаланады. Сіз жұмысқа кіргенде, әдетте не істеу керектігін басқа біреу шешеді, ал нақты жұмысты сіз және сіздің құрдастарыңыз орындайды. Сіз қол жеткізген нәтиженің саны мен сапасы бойынша бағаланасыз және кез келген қосымша күш-жігер сіздің қанша өнім шығаратыныңызға тікелей әсер етеді. Ерекшеленудің бір жолы — айналаңыздағылардан көбірек жұмыс істеу, егер сіз басқалардан 10 пайыз немесе 20 пайыз артық жұмыс істесеңіз, бұл көбінесе нәтижелерден анық көрінеді.
Осы қосымша күш-жігеріңіз үшін сізді жоғарылатып, алғашқы командаңызды басқаруға бергенде, таңқаларлық жағдай орын алады: сіздің теориялық мүмкіндіктеріңіз айтарлықтай кеңейеді, бірақ команданың жалпы нәтижесіне әсер ету жеке қабілетіңіз көбінесе түбегейлі төмендейді. Айталық, қазір сізде тоғыз адам жұмыс істейді. Олардың ұжымдық күш-жігерінің қосындысы сіздің жеке күш-жігеріңізден тоғыз есе көп болуы мүмкін, бірақ он адамнан тұратын команданың жалпы өніміне сіздің жеке үлесіңіз әлдеқайда аз. Өз жұмыс қарқыныңызды 10 пайызға арттырғанда 10 пайызға көп өнім алудың орнына, енді сіз команда нәтижелеріне тек 1 пайыз ғана әсер етесіз. Ең қызығы, енді ұйымдағы сіздің тиімділігіңіздің жаңа өлшемі сіздің жеке емес, команданың өнімі болып табылады.
Бұл болжамды мысал және есептеулер дәлдікке емес, көрнекілікке арналған. Бірақ егер сіз осы жалпы есептеулерді қабылдасаңыз, сіз екі есе көп жұмыс істеп — 100 пайызға көбірек — командаңыздың өнімін тек 10 пайызға ғана арттыра алатыныңызды көресіз.
Айталық, сіз бұл талпыныста денсаулығыңызды құртпадыңыз және тағы да жоғарыладыңыз. Енді сізде одан да үлкен команда — командалық мақсаттарға жету үшін пайдалануға болатын тоқсан тоғыз адам бар. Теория жүзінде жаңа команда сіздің ықпал ету аяңызды айтарлықтай кеңейтті. Бірақ енді, егер жоғарылау туралы мазасыздық сізді жеке жұмыс қарқыныңызды 20 пайызға арттыруға мәжбүр етсе, сіз жаңа команданың өнімділігіне тек 0,2 пайыз ғана әсер етесіз. Егер әрбір мүше қазіргі істеп жатқанынан 1 пайызға ғана артық істесе, жалпы команда өз өнімділігін екі есе арттыратынын ескерсек, 0,2 пайыз — сіздің барлық қосымша жұмысыңыз үшін өте аз қайтарым.
Тіпті үлкенірек рөлге көтерілуге ниетіңіз болмаса да, біздің осы болжамды математикалық жаттығуымыздан көрініп тұрғандай, әр жолы көбірек жауапкершілік алған сайын көбірек жұмыс істеу — бұл ақымақтың ісі. Лидердің қосымша күш-жігері — тіпті ұйқыдан мүлдем бас тартса да — көптеген қызметкерлердің жұмысында шешуші рөл атқармайды. Соған қарамастан, біз адамдардың тиімді делегация арқылы өз командасын қалай қолдану керектігін мұқият ойланудың орнына, ертерек тұрып, кешірек жатып, демалыс күндері де жұмыс істей бастағанын көреміз.
Үлкен командадан ең жақсы нәтижелерді алудың жалғыз жолы — жеке тұлға ретінде үнемі «қарбалас, қарбалас, қарбалас» болу қажеттілігінен бас тартып, оның орнына уақытты команданың күш-жігері туралы стратегиялық ойлануға пайдалану. Командалық ресурстарды қалай жақсы пайдалану керектігін ойластыру — команданы басқаратын кез келген адам үшін зияткерлік жұмыстың (knowledge work) өзегі болып табылады.
Мұны айту оңай, бірақ орындау әлдеқайда қиын, әрине. Бірақ стратегиялық ойлану және делегация жасау үшін уақыт табу жолындағы күрес — жай ғана беріле салып, ойланбастан бұрынғыдан да көп жұмыс істеуден гөрі лайықтырақ міндет.
Сәтті делегация үшін біз мыналар туралы мұқият ойлануды ұсынамыз:
- Не нәрсені делегация жасау керек
- Қалай делегация жасау керек (келісім тетіктері)
- Жеке күш (сұраныс жасаған кезде сіздің беделіңіз қаншалықты жоғары)
Не нәрсені делегация жасау керек
[Ed]: Өкілеттікті жеткіліксіз беріп жатқан басшыларға коучинг жүргізген кезде, бұл үрдісті бұзуға ең пайдалы деп тапқан әдістерімнің бірі — мансабымның басында шамадан тыс жүктемемен күресіп жүрген жоғары лауазымды басшымен жұмыс істегенде ойыма келген мына сөз: «Тек өзіңіз ғана істей алатын нәрсені істеңіз».
Бұл жалқаулыққа үндеу емес. Керісінше, бұл адамнан өзіне ыңғайлы нәрселерден алшақтап, команда үшін тек өзі ғана істей алатын іспен айналысуды талап ету. Барлық деңгейдегі көшбасшылар көбінесе алдыңғы жұмыстарында жақсы болғаны үшін жоғарылатылады және олардың бейімділігі сол жұмысты әрі қарай жалғастырғысы келуінде. Олар бұл істе жақсы екендіктерін — көбінесе өз ұйымындағы ең үздік екендіктерін — дәлелдеді, сондықтан олар жоғарылады. Оларды бұрынғы жақсы білетін істеріне эмоционалды түрде тартып қана қоймайды, сонымен бірге жаңа лауазым талап ететін мүлдем жаңа дағдылар жиынтығынан туындайтын нақты қолайсыздықтар да болады.
«Тек өзіңіз ғана істей алатын нәрсені істеңіз» деген сөз қатаң ереже емес, өз жауапкершілігіңізге не алу керектігін анықтайтын пайдалы сүзгі ретінде қарастырылады. Егер бір нәрсені басқа біреу істей алса, оны сіз сияқты жақсы істей алмайтынына сенімді болсаңыз да, оларға тапсыруыңыз керек. Мысалы, егер сіз бұрын өзіңіз мүшесі болған команданы басқаруға жоғарылатылсаңыз, сіздің орныңызға келген адамға сол жұмысты өздігінен істеуге мүмкіндік беру өте маңызды. Сіздің олардың жұмысының егжей-тегжейіне қайта араласуыңыз оларды тек қабілетсіз етеді және сізді бұдан былай уақытыңыз бен қуатыңызды жұмсауға лайық емес істермен айналыстырып қояды. Сіздің де жақсы маман болуыңыздың үлкен себебі — тәжірибенің көптігі, сондықтан оларға да сіз сияқты деңгейге жету үшін осындай мүмкіндіктер мен сіздің коучингіңіз (тәлімгерлігіңіз) қажет. Сіздің жұмысыңыз енді қол жеткізген жетістіктеріңізді жалғастыру емес, тапсырмаларды енді кім орындауы керектігін анықтау, оларға нақты нұсқаулық пен жеткілікті ресурстар беру, содан кейін оларды аяқтауға бағыттау және кейде олар қателік жасағанда реттеу болып табылады.
Команданы басқарудың жаңа жұмысының тағы бір бөлігі — командадағы басқа адамдар жасай алмайтын істермен айналысу. Сіздің қызметкерлеріңіз өз жұмыстарына қолдау алу үшін сіздің бастығыңызға немесе клиент ұйымындағы жоғары лауазымды адамдарға бара алмайды. Оларға осы нәрселерді істей алуыңыз үшін сіздің бос болуыңыз қажет.
Адамдарға істерді қалай істеу керектігін ешқашан айтпаңыз. Оларға неге қол жеткізгіңіз келетінін айтыңыз, сонда олар өздерінің тапқырлығымен сізді таң қалдырады. — Джордж С. Паттон
Мақсат, көрініс (vision), жұмыс стандарттары және лидерлік туралы тарауларда толығырақ тоқталғанымыздай, лидердің маңызды міндеттеріне мыналар жатады:
- Мақсатты, көріністі және жұмыс стандарттарын жасауға жетекшілік ету
- Сол құндылықтарды күнделікті шешім қабылдау құралы ретінде пайдалану арқылы үнемі жеткізіп отыру
- Команда өзі үшін таңдаған мәдениетті орнықтыру және дамыту
- Не істеу керектігін нақтылау және оны орындайтындарға өкілеттік беру
- Кімнің, не істеп жатқанын және қашанға дейін істейтінін үйлестіру және қадағалау
- Конфликттерді шешу және жұмыс істеп жатқандарға қолдау көрсету (air cover)
Бұл — тек лидер ғана атқара алатын істер, және бұл тізімнен-ақ көрініп тұрғандай, бұл толық жұмыс күнін алатын іс. Уақтылы делегациясыз бұл көбінесе мүмкін емес болып табылады. Сондықтан лидерлік рөлдердегі көптеген клиенттеріміз Дэвидтің жұмысты нақтылау үшін ұсынған сұрақтарының ретін өзгертеді. Олар делегация жасай алатын-алмайтынын тексермес бұрын, бірінші «Келесі әрекет не?» деп сұраудың орнына, алдымен «Мен мұны делегация жаса аламын ба?» деп сұрайды. Егер олар жасай алады деп шешсе, онда олар жауапкершіліктің мүмкіндігінше үлкен бөлігін беруге тырысады. Олар тек келесі әрекеттерді емес, тұтас жобаларды, ал кейде тіпті өздері жауапты болған толық бағыттарды беруге тырысады.
[David]: Сандық технологияларға дейінгі 1980-жылдардың басындағы консалтингтік күндерімде мен орта және жоғары буын кәсіби мамандарымен олардың үстелінің жанында сансыз сағаттар өткізіп, оларға кейінірек GTD процесіне айналған «жинақтау» (capture) және «нақтылау» (clarify) кезеңдерін үйреттім. Олар өздерінің кіріс себеттерінде жиналған көптеген заттарды реттей бастағанда, мен олардан әрбір тармақ үшін қажетті келесі әрекеттерді анықтауды талап еттім. Әрекет анықталғаннан кейін, егер оны дереу аяқтау мүмкін болмаса (екі минуттық ереже), менің келесі сұрағым «Мұны делегация жасағыңыз келе ме?» емес, «Мұны делегация жасауға бола ма?» болатын. Егер жауап «иә» болса, менде олар дереу толтырып, шығыс себетіне салатын қағаз түріндегі делегация формасы болатын. Олардың ассистентіне шығыс себетіндегі заттарды алып, тиісінше тарату үйретілді. Басшымен/менеджермен жұмысымның екінші күнінде таңқаларлық нәтиже болды: олардың кіріс себеттерінде өкілеттік берілген істер бойынша қол жеткізілген алғашқы нәтижелер пайда бола бастады. Көбісі жұмыстың төтенше жағдайға жетпей-ақ жақсы орындалып жатқанына таң қалды.
Қалай делегация жасау керек
Жұмыс процесінің өзі сияқты, делегация процесінде де қажетті қадамдардың кезектілігі бар. Олар нашар орындалуы мүмкін, мүлдем орындалмауы мүмкін немесе озық тәжірибелерді (best practices) қолдану арқылы жасалуы мүмкін. Егер сіз бұл реттілікті білсеңіз және нашар әдістерден гөрі озық тәжірибелерді көбірек қолдансаңыз, делегацияңыз сәтті нәтиже береді.
Біз мұнда Фернандо Флорестің жұмысына жүгінеміз, ол көптеген жылдар бойы біз күнделікті істейтін нәрсе — сөйлеуді — басқалармен жұмыс істегенде қалаған нәтижеге жету ықтималдығын арттыру үшін қалай саналы түрде және дәлірек қолдануға болатынын зерттеді. Оның жұмысының ең практикалық қолданысы делегацияға қатысты болса керек.
Шын мәнінде, Флорес делегация үшін Дэвидтің жұмыс ағыны (workflow) үшін істегенін жасады. Екеуі де біз соған батып кеткендіктен, шын мәнінде не болып жатқанын анық көре алмайтын іс-әрекеттердің құрамдас бөліктерін анықтады. Құрамдас бөліктерді нақтылау және ретке келтіру арқылы — GTD-дағы жұмыс ағыны үшін және Флорес моделіндегі делегация үшін — Дэвид те, Флорес те жақсы нәтижелерге қол жеткізуді және тиімді жұмыс қарым-қатынасын құруды көрсетті.
GTD сияқты, Флорес те делегацияны тек жоғарыдан төменге қарай жүретін динамика деп санамады. Бұл лидердің қызметкерге өкілеттік беруі болуы мүмкін, бірақ керісінше де болуы мүмкін. Көбінесе лидер төмендегілерден сұраныстар алады және идеалды жағдайда олар дәл сондай нақтылықпен өңделуі керек.
Флорес жұмысының барлық пайдасын көру үшін біз мұнда бере алатын уақыт пен көңілден көбірек қажет болады, бірақ біз қысқаша түйіндемеде жеткізе алатын өте пайдалы идеялар бар. Тереңірек білу үшін оның Conversations for Action and Collected Essays кітабынан бастаңыз. Төменде оның делегация моделінен ең оңай біріктірілетін идеялардың қысқаша мазмұны берілген:
- 1-кезең: Дайындық — Тапсырманы тапсыратын адаммен сөйлесуге дайындалу үшін кем дегенде бірнеше минут бөліңіз. Қалаған нәтижеңізді, оны қашан алғыңыз келетінін және сол адам жұмыс барысында пайдалана алатын ресурстар туралы мұқият ойланыңыз.
- 2-кезең: Келіссөздер — Ең жақсы тәжірибе — жай ғана электронды хат немесе чат хабарын жібермей, адаммен не қалайтыныңыз туралы нақты сөйлесу. Делегацияны орындалатын жұмысты келісу немесе «бірлесіп жобалау» (co-design) үшін әңгіме ретінде қарастырған жөн. Бұл бірлескен динамика бүкіл процесті қамтиды. Мысалы, бір нәрсені істеуді сұрағанда көптеген адамдар жалғыз жол ретінде тек «иә» деуді көрсе, Флорес басқа төрт нұсқаны анықтайды. Біріншісі анық — «жоқ» деу — бірақ басқалары онша айқын емес:
- * Сұралған адам қосымша ақпарат немесе жобаның неліктен маңызды екендігі туралы нақтырақ білуді сұрауы мүмкін.
- * Олар кейінірек жауап беруге міндеттене алады және өз мүмкіндіктерін тексеру үшін біраз уақыт алады.
- * Егер олар жақсырақ нәтиже немесе оған жетудің тиімдірек жолын көрсе, тіпті қарсы ұсыныс жасай алады.
- * Егер қарастырылып жатқан жоба алға басатын болса, Флорес «қанағаттану шарттары» (conditions of satisfaction) деп атайтын нәрсені орнатыңыз — бұл екі тарап та сәтті аяқталуды білдіретін егжей-тегжейлер тізімі, сондай-ақ мерзімі, орындаушының қолында бар ресурстар және олардың жұмыс барысы туралы қалай байланыста болатыны. Біздің тәжірибемізде, осы тармақтар бойынша нақтылық пен үйлесімділікке жету үшін қажетті минималды уақытты бөлмеу — сәтсіз делегациялардағы реніштің ең үлкен көзі болып табылады.
- 3-кезең: Жеткізу/Аяқтау — Мұнда жобаны орындау тапсырмасын қабылдаған адам жұмысқа кіріседі және егер бұл келісімнің бір бөлігі болса, жаңартулар (updates) беріп отырады. Егер жағдай түбегейлі өзгеріп, орындау мүмкін болмай қалса, олар бұл туралы дереу хабарлайды және мүмкін балама шешім ұсынады. Сол сияқты, егер жағдай өзгеріп, өкілеттік берген адамға жобаны аяқтаудың қажеті болмай қалса, олар бұл туралы тез арада хабарлауы керек. Шынайы сәтті делегация — бұл екі тарап та тек сәтті нәтижеге ғана емес, сонымен бірге бір-бірінің уақыты мен қуатын құрметпен пайдалануға мүдделі серіктестік. Жұмысты орындаушы адам бәрі дайын деп есептегенде, ол бұл туралы айтады, идеалды жағдайда белгіленген мерзімде немесе одан бұрын.
- 4-кезең: Қанағаттану (немесе қанағаттанбау) — Тапсырылған жұмысқа қарап шыққаннан кейін, оны тапсырған адам не қанағаттанады, не қанағаттанбайды: егер қанағаттанса, бәрі бақытты; егер жоқ болса, олар қосымша жұмысты талап етуі мүмкін. Қалай болғанда да, олар жұмсалған күш-жігер үшін алғыс білдіруі керек.
Сипатталған элементтердің нұсқалары әрбір үлкенді-кішілі делегацияда әрқашан болады, тіпті олар әр уақытта мойындалмаса немесе қолданылмаса да. Оларды және олардың орындалу реттілігін білу делегация жасау кезінде көбірек мүмкіндіктер береді және сәтті нәтижелерге жету ықтималдығын айтарлықтай арттырады. Бұл сіз өкілеттік бергенде де, сізге өкілеттік берілгенде де маңызды. Егер сіз бір нәрсені делегация жасап жатсаңыз, бұл сіздің қалаған нәтижеңізге жетуге көбірек көмектеседі; егер сізге тапсырма берілсе, бұл жұмысты орындаушы адамды қанағаттандыру үшін бірнеше рет талпыныс жасамай-ақ, нысанаға бірінші реттен-ақ дәл тиюге мүмкіндік береді.
Егер біз тараудың басындағы сценарийге қайта оралсақ, ол басқаша қалай өрбуі мүмкін еді:
Біздің басшымыз жоғары басшылық топтың жиналысында презентация жасау туралы өтініш алады. Келесі күні өзінің кіріс жәшігін реттеу барысында және алдағы апталарға арналған басқа да міндеттемелерін жақсы біле тұра, ол бұл тапсырманың тым ауыр екенін түсінеді. Мұны қалай жүзеге асыру керектігін ойлана келе, жоғары басшылық үшін сапалы презентация дайындау маңызды болғанымен, оны міндетті түрде өзі жасау шарт емес екенін ұғады. Оның қол астындағы қызметкерлердің бірі осы тақырыпты топ ішінде өте жақсы жүргізіп жүрген болатын, сондықтан оны жоғары лауазымды тұлғаларға көрсету арқылы марапаттау орынды болар еді. Кішкене бағыт-бағдар беру арқылы бүкіл жобаны, соның ішінде презентацияны да оған тапсыруға болады. Кезекті жеке кездесуде басшы презентацияның ұзақтығы, форматы және үніне қатысты өз қалауы мен күтулерін айтуға бес минут жұмсайды. Оның қол астындағы қызметкері де жұмысқа көміліп отырса да, бірден «әрине» демей, бұл жобаның ол жауапты басқа басымдықтармен қалай үйлесетінін түсіну үшін нақтылаушы сұрақтар қояды. Қысқаша талқылаудан кейін ол жиырма төрт сағат ішінде жауап беруге келіседі. Келесі күні түстен кейін ол қарсы ұсыныс жасайды: егер мерзімі ұқсас бірнеше басқа жобаларды тоқтата тұруға немесе басқаларға тапсыруға рұқсат берілсе, ол бұл жобаны өз мойнына алады. Олар өзара сәтті презентацияның элементтері, дайын слайдтардың мерзімі және бірінші нұсқасын қарап шығу уақыты туралы келіседі. Келесі апталарда басшы слайдтардың жобаларын қарап шығуға барлығы жиырма бес минут, ал дайындықты пысықтауға тағы жарты сағат жұмсайды. Слайдтар мен алдын ала оқуға арналған материалдар мерзімінен бір апта бұрын тапсырылады, қызметкер презентацияны тамаша өткізеді, ал біздің басшы сол жиналыстағы уақытын жоғары басшылықтың реакциясына назар аударуға және келесі жеке кездесуде қызметкеріне бағыт-бағдар беру үшін жазбалар жасауға пайдаланады.
Бұл сценарийде топқа түсетін шұғыл жұмыс жүктемесі минималды болады, менеджер мен қызметкер арасындағы қарым-қатынас жақсарады, презентацияның сапасы да, топтың беделі де артады. Бұл — идеалды сценарий, әрине, бірақ оны оңай қайталауға болады. Бұл бәріне бірдей «иә» дей салудан гөрі қиынырақ, бірақ соғұрлым тиімді нәтижелерге әкелуі ықтимал.
Сәтсіз аяқталған немесе барлық қатысушылардың көңілін қалдырған жобаларды талқылау кезінде Флорестің қарапайым моделін қолдану жүйелі талдау жасауға мүмкіндік береді. Бұл көбінесе қиындықтың себебі қатысушылардың белгілі бір кезеңді дұрыс орындамауынан немесе оны мүлдем өткізіп жіберуінен екенін айқындайды. Кейде мәселе тым көп адамның қатысуынан туындайды, бұл күтулер мен жауапкершіліктің толық сәйкес келмеуіне әкеледі. Көптеген келеңсіздіктер келіссөз кезеңінен асығыс өтіп, шынайы келісімнің болмауынан туындайды. Асыққан адамдар көбінесе процесті қысқартуға тырысады және сәтті нәтиженің қандай болатынын немесе қолжетімді ресурстарды егжей-тегжейлі түсіндірмей-ақ жобаны өткізе салуға тырысады. «Келіссөз» тек қысқаша қайта бағытталған электрондық поштадан тұрса, үлкен сәтсіздіктердің болуына дерлік кепілдік беріледі.
Біз сізге әрқашан «қашанға дейін» жеткізілетінін келісуді ұсынамыз. Бұл біртүрлі көрінгенімен, мерзімді ашық қалдырудан немесе «мүмкіндігінше тезірек» деп талап етуден гөрі, жұмысты орындайтын адам үшін көбірек еркіндік береді. Орындау мерзіміне еркін қарау жұмыс істеушілерге күш беретіндей көрінгенімен, ол көбінесе қысымды арттырады. Егер басшылар жұмыстың қашан қайтарылуы керектігін нақтыламаса, бұл екі жағымсыз салдарға әкелуі мүмкін: адамдар оны шын мәніндегіден көрі шұғыл деп ойлайды немесе оны басқа шұғыл мәселелерден маңызды емес деп санап, тиісті көңіл бөлмейді. Мұндай нақтылықтың болмауы — жалқау делегациялау, ал мерзімі нақтыланбаған тапсырмалар жиналып қалғанда, топ үшін басымдықтарды дұрыс белгілеу қиындай түседі.
Жеке тұлғаның ықпалы
Неліктен көбірек делегациялау керектігін білу және оны қалай жақсы істеу керектігінің тетіктерін түсіну өте маңызды, бірақ біз мұнда тағы бір элементтің бар екенін айтқымыз келеді. Сіздің көзқарасыңыз, дауыс ырғағыңыз, біреуді жауапкершілікке тарту кезіндегі қолайсыздыққа төзе білуіңіз және өз міндеттемелеріңізді қаншалықты жақсы басқаратыныңыз — мұның бәрі сіздің өтініштеріңіздің қалай қабылданатынына әсер етеді. Бұл кітаптың негізгі тақырыбы болмаса да, сіздің делегациялау және қадағалау кезіндегі мінез-құлқыңыз тапсырманы тапсырудың сәттілігіне үлкен әсер етеді. Егер сіз бұл тақырыпты тереңірек зерттегіңіз келсе, доктор Ричард Строззи-Хеклердің көшбасшылық пен дене туралы еңбектері пайдалы бастау нүктесі бола алады.
Мен кішігірім жетістіктерді қолдаймын. Салтанатты сәтсіздік ештеңеге әкелмейді; ал кішігірім жетістік үлкен жеңіске жол ашуы мүмкін. — Арнольд Беннетт
Жақсы делегациялауды үйрену — өте маңызды дағды, өйткені ол топтағы түсініспеушілік пен көңіл қалуды айтарлықтай азайтады. Бірақ оның ең үлкен пайдасы — ол басшыға топ жұмыс істейтін кеңірек контекстке назар аударуға мүмкіндік береді. Топтың игілігі үшін біреу төбешіктегі сурикат сияқты шетте тұрып, бүкіл бизнес бойынша болып жатқан құбылыстарды тыңдап, бақылап отыруы керек. Егер топ өз жұмысымен айналысып жатса, оларға көкжиекке қарап, мүмкіндіктер мен тәуекелдерді анықтайтын, маңызды қарым-қатынастарды қиындыққа айналмай тұрып реттейтін адам қажет. Бұл бастапқыда ыңғайсыз сезілуі мүмкін; бұл «жұмыс» сияқты көрінбейді, кем дегенде мансаптың басындағы жұмыстарға ұқсамайды, бірақ бұл топтағы негізгі қызмет. Егер бұл жасалмаса, үлкен тиімсіздікке және стратегиялық қателіктердің көбеюіне әкелуі мүмкін. Көбінесе басшы тек өзі ғана істей алатын осындай стратегиялық мәселелерге жете алмайды, өйткені ол басқа біреу шеше алатын және шешуі тиіс ұсақ-түйектерге батып кетеді. Топтың сәттілігі үшін оларды міндетті түрде делегациялау керек.
14-тарау. Сонымен не болды? Енді не істеу керек?
Кіріспе сөзімізде біз бұл кітапты мәзір ретінде қарастыруды ұсындық, мұнда кейбір тағамдар сіздің талғамыңызға көбірек сәйкес келеді. Біз жазғандарымыздың көбі үлкенірек және күрделірек топтық жағдайларға қатысты. Кейбіреулеріңіз «мен бұл деңгейде емеспін» деп ойлап, оқуды тоқтатуларыңыз да мүмкін еді. Дегенмен, талқыланған принциптер мен озық тәжірибелер кез келген деңгейдегі, тіпті бейресми топтар мен іс-шараларға да — ата-аналар комитетіне, отбасылық саяхатқа немесе пәтер иелерінің кеңесіне де қолданылады. Біздің редакторымыз кітаптың жобасын алғаш оқығанда, оны «ықшам» (жағымды мағынада) деп атады. Бұл шынымен де солай, өйткені кітаптың кез келген жеріндегі кез келген сөйлем сіз үшін кілт болуы мүмкін. Егер сіз қандай да бір істі басқалармен бірлесіп істейтін болсаңыз, кез келген параграфты кездейсоқ таңдап алсаңыз да, ол сіз үшін құнды ақпарат болып шығуы мүмкін.
Қайдан бастауды немесе қай кезекпен жылжуды таңдауда еркін болыңыз. Біз кейбір тарауларда ықтимал қадамдар туралы ұсыныстар бердік, бірақ егер сіз осы жерге дейін жетсеңіз, сізде жұмыс істеуге болатын маңызды әрі қызықты идеялар пайда болды деп сенеміз. Сіз бұл мәзірдегі барлық нәрсені бірден жегіңіз келмеуі мүмкін. Қазіргі уақытта тобыңыз үшін ең өзекті болып көрінген нәрсені таңдаңыз, байқап көріңіз, содан кейін бұл тұжырымдамалар сіңісіп кеткен соң, қалғандарына оралыңыз.
Біз сізге кітапты жай ғана жауып, «оқыдым» деген тізімге белгі қоя салуды ұсынбаймыз. Кейбіреулер білім — күш дейді, бірақ біздің тәжірибемізде білім деп аталатын нәрсе шынайы оқуға кедергі болатын үлкен кедергілердің бірі болуы мүмкін. Мұғалімдер мен коучтер ретінде біз жиі «бұл жерде жаңа ештеңе жоқ, мен мұны бұрыннан білемін» деп жауап беретін оқушыларды кездестіреміз. Олар өздерінің алдыңғы ми қабығы ойнайтын жаңа жылтырақ ойыншықтар таба алмағанына көңілдері қалады. Мәселе мынада: егер біз жұмысымызды жақсы істесек, сіз оқыған нәрселердің көбі сізге таныс болады. Ол сіздің өз тәжірибеңізге сәйкес келгендіктен таныс болады.
Біз жасап үйренуіміз керек нәрселерді, оларды жасау арқылы үйренеміз. — Аристотель
Мүмкін сіз бұл материалды «білетін» шығарсыз. Жақсы. Бұл — бастамасы. Көптеген адамдар бірдеңені білемін дегенде, олар сол тақырып туралы білетінін айтады. Бірақ бұл сол білімді тиімді қолдана білуден мүлдем басқа нәрсе. Шынайы білім (немесе шынайы оқу) — бұл білгеніңді бейтаныс және қиын жағдайларда да тұрақты түрде қолдана алу. Біріншісін кітаптан немесе мақаладан алуға болады; екіншісіне тек «бастағы білімді» нақты өмірде қолдануды жаттықтыру арқылы ғана қол жеткізуге болады.
Мысалы, бұлшықеттің қалай өсетіні туралы бәрін білетін, бірақ қазір жаттығумен айналыспайтын анатомия және физиология профессорын алайық. Оның білімі денсаулығын сақтау тұрғысынан оған өте аз пайда әкеледі. Бұлшықеттің қалай өсетінін түсіну — жақсы, бірақ егер біз футбол ойнау үшін топ жинайтын болсақ, біз міндетті түрде анатомия сарапшысын емес, жүгіріп, доп тебуді жаттығып жүрген адамдарды таңдаймыз. Сол сияқты, өз тобыңыз үшін істей алатын нәрселерді білу пайдалы, әрине, бірақ оны біліп, қолданбау — тек көңіл қалуға әкеледі. Өз уақытыңызды инвестициялаудан пайда алу тұрғысынан, не істеу керектігін мүлдем білмегеніңіз жақсы болар еді, өйткені білу әрекетпен бірге жүрмесе, көптеген адамдар бұл алшақтықты тек өзін кінәлау үшін пайдаланады. Тек нақты іске асыру жұмысын істеу арқылы ғана сіз нағыз сыйлықтарға ие боласыз.
Біз ұсынған нәрсе күрделі емес және керемет нәтижелерге қол жеткізу міндетті түрде түбегейлі өзгерістер жасауды білдірмейді: уақыт өте келе жаттыққан кішігірім өзгерістер сіздің нәтижелеріңізге үлкен әсер етуі мүмкін.
Басқалармен жұмыс істеуде не нәрсеге қол жеткізгіңіз келетінін ойлануға бір сәт уақыт бөліңіз. Басқаша айтқанда, топпен қандай мәселені шешкіңіз келеді? Немесе топ үшін қандай соңғы нәтижені армандайсыз? Сіз топта не нәрсені дамытқыңыз келеді?
- Жақсырақ ұйымдастыру ма?
- Көбірек сенім бе?
- Жоғары жылдамдық па?
- Шығындарды азайту ма?
- Рөлдердің анықтығы ма?
- Байланыс жылдамдығын жақсарту ма?
- Топ білетін нәрсені кез келген адам тез таба алуы үшін білімді басқару ма?
Мұны білу маңызды. Жоғарыда аталған барлық мәселелерді шешуге болады, бірақ олардың барлығын бір уақытта шешу мүмкін емес. Сізге басымдықтарды белгілеу керек болады. Егер сізде істі алға жылжытатын берілген негізгі топ болса, бұл әлдеқайда оңай болады. Егер ол әлі жоқ болса, бұл сіздің алғашқы жобаңыз болуы мүмкін.
Біз бәріміз осының ішіндеміз, біргесіз.
1-қосымша. Жалпы, GTD деген не?
Алдыңғы беттерде біз Getting Things Done (Істерді реттеу) әдістемесінің әртүрлі аспектілеріне тоқталғандықтан, егер сіз оның негізгі принциптерімен таныс болмасаңыз, біздің не туралы айтып жатқанымызды білу пайдалы болуы мүмкін. Оны толық түсіну аса маңызды емес, өйткені алдыңғы тараулардың мазмұны өз алдына құнды. Бірақ GTD құрамдас бөліктерін білу кітапты түсінуді жақсартады.
Қысқаша айтқанда, стрессіз өнімділіктің екі маңызды элементі бар: бақылау және назар. Олар бір-бірімен тығыз байланысты. Бақылаусыз біз назарды жоғалтамыз. Назарсыз біз бақылауды жоғалтамыз. Дегенмен, бақылау мен назарға қол жеткізу бөлек және дербес тәжірибелерді қажет етеді.
- Мұны шешетін үш қуатты GTD моделі бар:
- Бақылауға қол жеткізудің бес қадамы
- Назар аударудың алты көкжиегі
- Табиғи жоспарлау моделі
Бақылауға қол жеткізудің бес қадамы
Біз кез келген жағдайды (велосипед тебу, қайықты басқару, кешкі ас дайындау немесе топты басқару болсын) бақылауға алғанда, бес нақты кезеңді іске қосамыз:
- Жинақтау (Capturing)
- Нақтылау (Clarifying)
- Ұйымдастыру (Organizing)
- Саралау (Reflecting)
- Әрекет ету (Engaging)
Мұны қарапайым мысалмен түсіндірейік: Сізге қонақтар келе жатыр. Бірақ сіз үйге кеш келесіз, ал ас үйіңізде құйын соққандай бәрі астаң-кестең.
Жинақтау: Бұл маңызды бірінші қадам — осы жағдайда біздің назарымызды аударатын нәрселерді анықтау. Ас үйіңізде бірден байқайтыныңыз — бәрі өз орнында емес. Ыдыстар жуғышта жатыр, дәмдеуіштер үстел үстінде, ал тоңазытқышта мерзімі өтіп бара жатқан өнімдер бар.
Нақтылау: Бақылауды одан әрі күшейту үшін сізге назарыңызды аударған нәрселер туралы шешім қабылдау керек. Бұл әрекетті қажет ете ме? Егер қажет болса, келесі әрекет не? Егер бұл екі минуттан аз уақытты алса, оны дереу жасау керек. Бұл — кір ыдыстар. Мынау — дәмдеуіштер. Мынау — бұзылған тамақ. Жақсы, әрқайсысымен ретімен айналысайық.
Ұйымдастыру:
[MӘТІН АЯҚТАЛДЫ]
Анықталған, бірақ дәл қазір аяқтау мүмкін емес нәрселерді тиісті орындарына "тұраққа" қою керек. Қоқыс — қоқысқа; анықтамалық мәліметтер — қажет кезінде алуға болатын жерге; орындалуы тиіс әрекеттер мен аяқталуы керек жобалар туралы ескертулер — сыртқы жүйенің тиісті санаттарына орналастырылуы тиіс.
Жақсы, лас ыдыстар — ыдыс жуғыш машинаға, дәмдеуіштер — дәмдеуіштер сөресіне, бұзылған тамақ — қоқысқа, ал жақсы тамақ — тоңазытқышқа қайтарылады.
Саралау
Назарыңызды қайда аударуды және қандай әрекет жасауды анықтау үшін сіз жүйеленген нұсқалар тізіміне және кез келген басқа қатысты мазмұнға шолу жасайсыз.
— Қазір уақыт қанша?
— Негізгі тағамның рецепті қайда?
— Құралдарым реттелген бе және қажетті ингредиенттер қолымда ма?
— Негізгі тағамның рецепті қайда?
— Құралдарым реттелген бе және қажетті ингредиенттер қолымда ма?
Орындау
Соңында сіз өзіңіздің назарыңыз бен әрекетіңізді өзіңіз тұрған контекстке сәйкес іске қосасыз.
Тоңазытқыштан майды алып, оны еріте бастаңыз.
Ас үйді осылай бақылауға аласыз. Команданы немесе жобаны да осылай бақылауға алуға болады. Ас үй жағдайында сіз осы бес кезеңнен табиғи түрде және тез өтетін болсаңыз да, қадамдар еш айырмашылығы жоқ. Көптеген командалар мен оған қатысушы адамдар ақпаратты жинақтау, нақтылау, ұйымдастыру, саралау және орындау процестерін айтарлықтай жақсарта алады.
Жағдай ас үйді жинаудан гөрі күрделене түскенде, бұл процедураны неғұрлым қатаң жүргізу және сыртқа шығару (қағазға немесе жүйеге түсіру) талап етіледі. Көптеген адамдар, жеке тұлға ретінде де, команда жетекшілері мен қатысушылары ретінде де, өздерін және команданы басқарудың көп бөлігін бастарында сақтауға бейім. Бірақ бас — нашар кеңсе. Когнитивті ғылыми зерттеулер мидың бір уақытта есте сақтай алатын, еске салатын, басымдық беретін және маңызды байланыстарды басқара алатын нәрселердің максималды саны төрт екенін растады. Одан көп нәрсе нәтиженің нашарлауына әкеледі — тесттерден төмен балл алудан бастап, интуитивті стратегиялық ойлаудың орнына "ең соңғы және ең қатты" шыққан ақпараттардың жетегінде кетуге дейін.
Біз бұл бес кезеңдік модельді адамдардың жұмыс үстелдерінде, үйлерінде және командалардың кеңсе ортасында енгізуге мыңдаған сағат жұмсадық. Әдетте бұл процесс төмендегідей өтеді.
Жинақтау — Бірінші және маңызды қадам
Жеке тұлғалар үшін біз алдымен олардың ортасындағы назарын аударатын барлық физикалық материалдарды — тұрақты орнында емес немесе қандай да бір шешім қабылдауды қажет ететін заттарды жинаймыз. Егер олар сыйса, біз оларды "кіріс" себетіне салдырамыз немесе сол затты білдіретін жазба жазып, оны "кіріс" бөліміне сақтатамыз. Бұл әдетте үстелдің үстіндегі, ішіндегі, айналасындағы және кеңседегі заттар — кейде олардың үйіндісі өте үлкен болады.
Содан кейін біз “mind sweep” (ойды жинақтау) деп атайтын әдісті жасаймыз: клиент қағазға оның назарын аударатын кішігірім, үлкен, жеке және кәсіби кез келген нәрсені жазу арқылы басын босатады. "Үйге жаңа ұзартқыш сым керек" дегеннен бастап "корпоративтік бірігу мүмкіндігі туралы не істеу керектігін шешуім керек" дегенге дейін бәрі жазылады.
Бұл жинақтау процесі орта есеппен бір сағаттан алты сағатқа дейін созылуы мүмкін және біздің жұмысымыздың осы бірінші бөлімінің өзі адам үшін таңқаларлық нәтижелер береді. Назар аударуды қажет ететін жүзден астам нәрсені сезіну, әрине, қиын жаттығу болуы мүмкін. Бірақ барлық "дүние-мүлкінің" бір жерде жиналуынан пайда болатын жеңілдік сезімі керемет.
Біз бұл модельді командалық жағдайларда бақылау орнату үшін қолдана бастағанда, бұл жай ғана команда ретінде команданың назарын аударатын нәрселерді жинақтауға ауысты.
Бұл кезеңде жасалған нәрсе — to-do (істер) тізімі емес, бірақ ол соған ұқсауы мүмкін. Процесс тиімді болуы үшін, осы сәтте басымдықтарды белгілеуге немесе ұйымдастырушылық шешімдер қабылдауға тырысу бәрін анық көру еркіндігін шектейді. Оңтайлы жинақтау бәрін бір жерге жинауы керек.
Содан кейін табиғи түрде сұрақ туындайды: "Осының бәрімен не істейміз?" Бұл процестің келесі қадамына әкеледі.
Нақтылау — Заттардың мәнін анықтау
Ойлануды қажет ететін барлық нәрсе жинақталғаннан кейін шешім қабылдау керек.
Идеалды жағдайда, жиналған тізімдегі әрбір тармақ жоғарыдан төмен қарай кезекпен қарастырылады. (Аттап кетуге болмайды!) Қолданылатын ойлау процесі салыстырмалы түрде қарапайым:
- Бұл не нәрсе?
- Бұл қандай да бір әрекетті қажет ете ме?
- Егер жоқ болса: бұл қоқыс па, анықтамалық материал ма немесе кейінірек бағалау/шолу үшін қалдырылатын нәрсе ме?
- Егер ол әрекетті қажет етсе: келесі қадам (next action) қандай?
- Егер келесі әрекет болса: оны қазір екі минуттан аз уақыт ішінде аяқтауға бола ма?
- Егер жоқ болса: оны біреуге тапсыруға (делегирлеуге) бола ма?
- Егер екеуі де болмаса: демек, бұл тиісті уақытта орындалатын күтудегі әрекет.
- Егер бір әрекет міндеттемені орындауға жеткіліксіз болса: ол қандай жобаны қамтиды?
Бұл ойлау формуласы қаншалықты қарапайым әрі нәтижелі болып көрінгенімен, бізді көп жылдар бойы таңғалдырған нәрсе — адамдардың назарын аударатын нәрселердің көпшілігіне бұл формуланың өте сирек қолданылатыны. Біз бұл жерде планетадағы ең үздік, ең ақылды және ең бос емес адамдар туралы айтып отырмыз. Біз коучинг жүргізген басшылардың көпшілігі жинақтауға уақыт бөлгеннен кейін, осы нақтылау қадамдарынан өту және мазмұнның мәні туралы тиісті шешім қабылдау үшін кем дегенде екі күн фокусталған уақытты қажет етеді.
Командаға өздері анықтаған нәрселер туралы ойлану үшін, оларды анықтауға кеткен уақыттан әлдеқайда көп уақыт қажет болуы мүмкін. Команда өзіне дәл осындай сұрақтар қоюы керек, бірақ анықталған әрекеттер мен жобалар үшін "Мұны кім орындайды?" және егер бұл анықтамалық ақпарат немесе команда жиі шолу жасауы керек нәрсе болса, "Бұл қайда сақталады?" деген сұрақтарды қосуы тиіс.
Бұдан кейін нақтылаудан шыққан мазмұнды ұйымдастыру қажеттілігі туындайды.
Ұйымдастыру — Заттарды тиісті орындарына қою
Жинақталған заттар нақтыланғаннан кейін, жағдайды бақылауда ұстау үшін оларды ұйымдастыру керек. Ас үйдегі дәмдеуіштер дәмдеуіштер сөресіне қайтарылуы керек сияқты, анықталған жобалар — жобалар тізіміндегі ескертулерді, әрекет тармақтары — тиісті контекстте көрінетін жерде "тұрақтауды", анықтамалық материалдар мен ақпараттар — қажет болған жағдайда оңай алынатын жерге баруды қажет етеді және т.б.
Дәл осы жерде көптеген ұйымдастыру нұсқалары мен құралдары іске қосылады. Жеке тұлғалар үшін бұл әдетте тізімдерді білдіреді. Және бұл тізімдерді қажет болған жағдайда мазмұнды көруге ең қолайлы жерде сақтауға болады. Тоңазытқыштағы азық-түлік сатып алуға арналған жабысқақ қағаздар жеткілікті болуы мүмкін. Сондай-ақ, блокнот немесе жүздеген жеке ұйымдастыру қосымшаларының бірі де жарай береді.
Кейбір командалар үшін қуатты жобаларды басқару бағдарламасы жақсы болуы мүмкін. Басқалары үшін жабысқақ қағаздары бар қарапайым Канбан тақтасы жеткілікті.
Мәселе мынада: тиісті адам немесе адамдар тиісті уақытта оған жүгінетініне сенімді болу үшін бұл ескертуді/мазмұнды қайда қалдыру керек? Шыны керек, өте аз жеке тұлғалар немесе командалар бұны барынша оңтайлы деңгейде енгізген.
Команданың оңтайлы жұмысы команданың да, оған қатысушы адамдардың да осы ұйымдастыру кезеңін тиісті деңгейде басқаруының нәтижесі болады.
Әрине, бақылауды сақтаудың келесі логикалық қадамы — тиісті мазмұнның сенімді жүйеде, тиісті адамдар тарапынан, тиісті уақытта қаралуын, саралануын және қажетінше жаңартылуын қамтамасыз ету.
Саралау — Міндеттемелеріңізге шолу жасау
Бақылауды орнату процесінің бұл бөлігі кез келген жерде, кез келген уақытта және кез келген адам тарапынан болуы мүмкін және жиі болып тұрады. Біз жиі ұсақ-түйек жұмыстардан алшақтап, кеңістік пен уақытта өзімізді бағдарлау және фокусымыз бен әрекеттерімізді оңтайлы бағыттау үшін көзқарасымызды жоғарылатуымыз керек. Бірнеше күн бұрынғы күнтізбеңізді шолып, қайда және қашан болуыңыз немесе бірдеңе істеуіңіз керектігін байқау — бұл қажетті саралаудың бір түрі.
Егер сіз немесе сіздің командаңыз міндеттемелерге қатысты ақпаратты жинақтап, нақтылап және ұйымдастырған болсаңыз, нақтылық пен фокусты сақтау үшін сол мазмұнды шолудың қандай да бір нұсқасы маңызды болады. Бұл базарға барар алдында тоңазытқыштағы жабысқақ қағаздарды көруден бастап, тоқсандық басқару жиналысының алдында жылдық мақсаттарыңызды қайта қарауға дейін болуы мүмкін.
Мұндай шолуларды қаншалықты жиі жасайтыныңыз жағдайға байланысты. Команда үшін мақсаттан таймау үшін күнделікті жедел жиналыс (standup) қажет болатын кездер болады. Жеке адам келесі күні жоспарланған кездесулерді шолып, сол күні таңертең шешуі керек нәрселерде ешқандай олқылықтар жоқ екеніне көз жеткізуі керек. Ал кейбір нәрселерге сирегірек — апта сайын, ай сайын, тоқсан сайын, жыл сайын — шолу жасау бәрі өз орнында екеніне сенімді болу үшін жеткілікті. Бірақ тұрақты саралау — бақылау сезімін сақтау үшін қажетті қадам.
4-тарауда айтқанымыздай, саралау уақытын жасау және пайдалану — командалар мен жеке тұлғалар үшін ең маңызды және ең жетіспейтін тәжірибелердің бірі.
Орындау — Келесі не істеу керектігі туралы сенімді таңдау жасау
Бақылауды орнату басқатырғышының алдыңғы төрт бөлігін енгізудің ең айқын нәтижесі — адамның немесе команданың өз назары мен әрекетін қайда бағыттайтыны туралы сенімді таңдау жасауы. Өзім үшін ұйықтап алу ең жақсы нәрсе болатын кез қашан? Командамен жұмыстан кейін бас қосу қажет болатын кез қашан? Осы жоба жоспарымен бірге жұмыс істеу үшін қашан шоғырланып отыруымыз керек? Және т.б. шексіз жалғаса береді.
Егер сіз ағымдағы шындықты жинақтап, нақтылап, ұйымдастырып және саралаған болсаңыз, кешкі асқа қонақтарды күту әлдеқайда жағымды болады. Осы жұмыстың бәрінің мәні — келесі не істеу керектігі туралы интуитивті таңдау жасай алу. Егер командалық ортада дәл осындай процесс қолданылса, қиын және күрделі жағдайларды бақылауда ұстау әлдеқайда оңай болады.
Содан кейін, табиғи түрде, ашық немесе жасырын сұрақ туындайды: Сонымен, біз істеп жатқан істеріміздің басымдықтарын қалай дұрыс анықтаймыз?
Назар аударудың алты көкжиегі
Жоғарыда айтылғандай, дұрыс бағытта болу үшін бізге бақылау да, фокус та қажет. Бақылауды қолға алу үшін қолданатын бес қадамымызға қоса, бізге "дұрыс нәрселерді" бақылап отырғанымызға көз жеткізу үшін тірек нүктелері қажет.
[Дэвид] Мен 1980-жылдары жеке өнімділік тәжірибелерін зерттей бастағанда, бұл мәселемен бірге айналып өтпейтін және айқын сұрақ туындады. Істейтін шаруа көп болғанда, басымдықтарды қалай анықтау керек? Мен бұл сұраққа жауап берудің ең жақсы жолын іздедім. Заттарды "А, Б, В" деп қарапайым белгілеу біршама пайдалы болғанымен, мен білетін шындыққа толық сәйкес келмеді. Демалу үшін теледидар көру бұл әріптердің ешқайсысына жатпады. Маңызды/шұғыл туралы Эйзенхауэр матрицасы да — белгілі бір жағдайларда пайдалы болғанымен — қызының каратэ сабағына бару-бармауын зерттеуге уақыт бөлетін адамға қатысты емес еді. Бұл модельдердің ешқайсысы адамдардың өміріндегі өзгерістер қарқынына ілесе алмады, өйткені күніне алынған әрбір жаңа хабарлама осы модельдерге негізделген тізімдерді түбегейлі қайта сұрыптауды талап етуі мүмкін еді. Мен бұл мәселені барынша қарапайым деңгейге дейін қысқарттым. Ол біздің өзімізбен жасаған келісімдеріміздің бірнеше деңгейін сезінуді және біріктіруді талап етті.
Бізде қарапайым істер тізімінен гөрі "іске асырылуы тиіс" нәрселер әлдеқайда көп. Біздің жеке және ұйымдастырушылық міндеттемелеріміздің тізімін бірнеше деңгейде — бес түрлі биіктікте және бір жер деңгейінде анықтауға болады. Біз бұлардың кез келгенін сезінбеуіміз мүмкін, бірақ олар сонда және соңында біздің басымдықтарымыз бен ең тиісті фокусымызды анықтайды.
Өзіміздің немесе команданың басымдықтары бойынша ілгерілеп жатқанымызға сенімді болу үшін, әрекеттеріміздің өзімізбен жасалған келісімдердің осы деңгейлерінің біріне немесе бірнешеуіне сәйкес келетініне көз жеткізуіміз керек.
- Бұл міндеттемелердің мысалдарын жоғарыдан төмен қарай топтастыруға болады:
- көкжиек — Мақсат пен принциптер
- көкжиек — Көзқарас (Vision)
- көкжиек — Мақсаттар (Goals)
- көкжиек — Назар аудару салалары мен жауапкершілік
- көкжиек — Жобалар
- Жер деңгейі — Әрекеттер
5-көкжиек — Мақсат пен принциптер
Кез келген әрекеттің (саналы немесе санасыз) негізгі қозғаушы күші — үлкен "Неге?" және "Бұл жерде не маңызды?" деген сұрақтар. Біз тесілген дөңгелекті жөндеуіміз керек, өйткені межелі жерге аман-есен жетуді қалаймыз. Біз бұл жаңа өнімді сынап, іске қосқымыз келеді, өйткені ол тұтынушылардың үлкен мәселесін шешіп, нарықта табысқа әкелуі мүмкін. Бұл әдетте айқын жағдайлар үшін айқын нәрселер. Дегенмен, оңтайлы шығармашылық ойлау мен басымдықтарды белгілеу үшін астарында жатқан үлкен "неге" деген сұраққа жүгіну керек болатын нәзік жағдайларда бұл соншалықты айқын емес. Толығырақ 5-тарауды қараңыз.
4-көкжиек — Көзқарас
Егер мен/біз өз мақсатымызды орындауда аса табысты болсақ, не өзгерер еді? Жеке тұрғыдан алғанда, біздің идеалды мансабымыз бен өмір салтымыз қандай болар еді? Ұйымдық тұрғыдан алғанда, біз бес жылдан кейін (айталық) қандай болғымыз келеді және бізді қалай қабылдағанын қалаймыз? Егер бұл жоба/команда жеңіске жетсе, зор табыс қалай көрінер еді, қалай естілер еді және қалай сезілер еді?
Бұл бағыт пен фокус беретін ойлау мен мазмұнның келесі, неғұрлым операциялық деңгейі. Мақсат кең және жалпы болуы мүмкін, мысалы, "әлемге жақсылық жасау". Оны іске асыру көзқарасы "тұрмысы төмен балаларға сабақ беруден" бастап "ауыр дертке ем табуға" дейін кез келген нәрсе болуы мүмкін.
3-көкжиек — Мақсаттар
Бұл фокусты одан да нақты және операциялық деңгейге әкеледі. Көзқарасты қалыптастыру үшін алдағы бір-екі жыл ішінде орындалуы тиіс негізгі нәрселер қандай? Бұл әдетте ұйымдағы жылдық жоспарлау, бюджеттеу және стратегиялық сессиялардың көкжиегі.
2-көкжиек — Назар аудару салалары
Алға қарай тиімді ілгерілеу үшін жеткілікті деңгейде немесе стандарттарда сақталуы тиіс нәрселер қандай? Мысалы: біздің біліміміз, технологиялық мүмкіндіктеріміз, сатылымдар мен пайдамыз, жұмыс процестеріміз. Бұлар біз аяқтайтын немесе бітіретін нәрселер емес — олар жай ғана пайдалы жағдайда сақталуы тиіс салалар.
Нақтыланған лауазымдық нұсқаулықтар мен жауапкершіліктер де осында жатады. Командада бұл: Команданың негізгі әрекеттерінің қайсысына кім жауапты дегенді білдіреді.
1-көкжиек — Жобалар
Біз өз міндеттемелеріміз туралы Жерге жақындаған сайын, сұрақ мынадай болады: Жоғарыда аталған барлық көкжиектермен тиісті түрде айналысу үшін алдағы бірнеше апта немесе ай ішінде нені аяқтауымыз керек? Нені қолға алу, аяқтау, зерттеу, енгізу қажет?
Көптеген адамдарда жеке және кәсіби салаларды қосқанда осындай 30-дан 100-ге дейін жоба болады. Командаларда олардың команда ретіндегі рөлін орындау үшін қажетінше болады.
Жер деңгейі — Әрекеттер
Бұл міндеттеменің ең егжей-тегжейлі операциялық деңгейі. Бұл жерде "іс жүзіне көшу" басталады. Жоғарыда айтылғандардың кез келгені бойынша қазір физикалық және көрнекі түрде не істеу керек? Және оны істеуге кім жауапты? Мұндай сұрақтардан жиналыстар мен жоспарлау сессияларында жиі қашады және олар жауапсыз қалады.
Бұларды нақты жағдайда қолдану үшін, жоғарыда қолданылған "қонақтарды кешкі асқа шақыру" сценарийіне оралайық, төменнен жоғары қарай көкжиектер бойынша қозғалайық:
Әрекеттер — Сіз оларды кешкі асқа шақырасыз, өйткені серіктесіңіз оны күнтізбеңізге жазып қойған. Жобалар — Сіз қонақтар үшін жақсы кешкі ас дайындауды аяқтағыңыз келеді. Назар аудару салалары — Сіздің қонақтарыңыздың арасында жаңа қызметкер бар, онымен бейресми және жағымды қарым-қатынас орнатқыңыз келеді. Мақсаттар — Сіз алдағы жылы тамаша жұмыс істейтін команда құрғаныңызға көз жеткізгіңіз келеді. Көзқарас — Сіз команда құрудағы жоғары көрсеткіштеріңіздің арқасында мансабыңызда өте жоғары лауазымға ие болғыңыз келеді. Мақсат пен принциптер — Сіз әлемдегі жұмысыңызда үлкен пайда әкелуді, сондай-ақ отбасыңыз бен өзіңіз үшін мол әрі салауатты өмір салтын ұстануды маңызды деп санайсыз.
Осы тармақтардың кез келгені туралы нақтылық іздеу сіз істеп жатқан ісіңізде барынша қатысуыңыз бен нәтижелі болуыңыз үшін жеткілікті болуы мүмкін. Сонымен қатар, жоғары көкжиектегі кез келген көзқарас тіпті әрекет деңгейінде де сіздің фокусыңыз бен басымдықтарыңызға айтарлықтай шығармашылық пен құндылық қосуы мүмкін. Командалар үшін де дәл осылай.
Шыны керек, өте аз жеке тұлғалар немесе командалар осы көкжиектердің барлығының толық және өзекті тізіміне ие, тіпті болған күннің өзінде де, тізім өзгеруі мүмкін — әсіресе төменгі және операциялық деңгейлерде. Басымдықтар туралы сұрақ туындағанда, осы көкжиектердің біріне немесе бірнешеуіне қайта оралып, оларды жаңартып, шешім қабылдау процесіне біріктіру керек.
Жағдайлық фокус — Табиғи жоспарлау моделі
GTD-нің үшінші негізгі моделі — кез келген жағдайды немесе жобаны бақылауға алу және тиісті түрде фокустау тәжірибесі. Жоғарыда сипатталған Назар аудару көкжиектері негізінен әртүрлі биіктік перспективаларындағы шындықтың ағымдағы, бірақ статикалық сипаттамасы болып табылатын болса және басымдықтарды белгілеу үшін жалпы контекстті қамтамасыз етуге пайдалы болса, Табиғи жоспарлау моделі қазіргі сәттегі шындықта оңтайлы өнімділік үшін мазмұн жасауға көбірек бағытталған. Ол көкжиектер моделіне ұқсас, бірақ көбірек мақсатты әрекетке негізделген.
[Дэвид] Менің кеңес беруімнің алғашқы күндерінде пайда болған тағы бір жиі қойылатын сұрақ: Бірдеңені жоспарлаудың ең жақсы жолы қандай? Мен бұл сұраққа жауап беретін қандай да бір модельді немесе тренингті жер-көктен іздедім, бірақ менің мақсатым мен қызығушылығым үшін жеткілікті деңгейде әмбебап ештеңе таппадым. Тіпті кейбір корпоративтік оқыту және дамыту мамандарынан өздері сенетін жақсы жобаларды басқару тренингін тапты ма деп сұрадым. Ештеңе жоқ. Кейбір компаниялар өздерінің жеке жобаларды басқару курстарын жасаған, бірақ олар сол компанияның бизнесіне қатысты нақты жобаларға бағытталған. Бірақ әмбебап қолдануға болатын ештеңе болмады.
Сонымен, бір күні (немесе бір апта — есімде жоқ) мен жоспарлау туралы ойланып отырып, біз бәріміз, әрқашан жоспарлайтынымызды түсіндім. Біз қалай киінуді, түскі асты қалай дайындауды, доспен немесе көршімен қалай сөйлесуді, тіпті бөлмеден қалай шығуды істемес бұрын жоспарлаймыз. Біздің бұны істеудегі мақсатымыз бар, оның орындалған бейнесі бар, біз ескеруіміз керек барлық нәрселерді ескереміз, содан кейін өзімізді ұйымдастырамыз және іске кірісеміз. Біз бұны табиғи түрде жасаймыз. Бұл — Табиғи жоспарлау моделі.
Бұл модельді объектілендіруге және әмбебап түрде қолдануға бола ма? Әрине. Мақсатты, принциптерді және нәтижені (көзқарасты) анықтаңыз; ықтимал қатысты ақпарат пен перспективалардыระดมสมอง (ми шабуылы); ойлар мен фокусты жүйелеңіз; және келесі әрекеттерді шешіңіз (және орындаңыз).
Біз екеуміз де бұл қарапайым модельді жеке және командалық талқылаулар мен шешім қабылдауға арналған нұсқаулық ретінде пайдалануға сансыз сағат жұмсадық және әр жағдайда таңқаларлық табысты нәтижелерге қол жеткіздік. Оның кереметтігі — қарапайымдылығы мен икемділігінде; ол жеке және кәсіби тұрғыдан алғанда үлкен бастамалар үшін де, қарапайым болып көрінетін жобалар үшін де бірдей тиімді.
Біз бұл модельді қолдануды 10-тарауда егжей-тегжейлі қарастырдық.
Қосымша 2
Бірлескен бағдарламалық жасақтаманы қолданудың уақытқа бағынбайтын тәсілі
Командаларға арналған бірлескен бағдарламалық жасақтама (сонымен қатар <span data-term="true">groupware</span> ретінде белгілі) соңғы жылдардағы негізгі IT-трендтердің бірі болды, өйткені компаниялар бұрынғы жеке тұлғаларға бағытталған құралдарға қарағанда тиімдірек командалық жұмысты, білімді жақсырақ басқаруды және жоғары өнімділікті қамтамасыз етуге тырысуда.
Бұл қосымшада біз нарықтағы түрлі командалық бағдарламалық жасақтамалармен бірге келетін сансыз мүмкіндіктер мен функцияларды қалай шарлауға болатынын ұсынғымыз келеді және командалар оларды жеке және командалық өнімділікті қолдайтындай етіп қалай пайдалана алатынын көрсеткіміз келеді. Біз бұл материалды кітаптың негізгі бөліміне емес, қосымшаға қостық, өйткені барлық оқырмандардың бірлескен бағдарламалық жасақтамаға қолжетімділігі болмауы мүмкін немесе тіпті оны пайдаланудың қажеті жоқ, ал басқаларында қазірдің өзінде оңтайландырылған, біркелкі, функционалды және оңай қондырғылар бар. Осы екі топ үшін де төмендегі мәліметтер міндетті емес болады. Сондай-ақ, бағдарламалық жасақтаманың бұл түрі бойынша цифрлық шекара кеңейіп жатқандықтан, кез келген уақытта жаңа қосымшалар пайда болуы мүмкін, бұл жазбаны қайта қарауды пайдалы етеді.
Біз бұл идеяларды кітаптың негізгі бөлімінен бөлектегіміз келді, өйткені біз Роберт Пик пен Моника Даннердің тәжірибесі мен ой-түйіндеріне сүйендік және олардың қосқан үлестерін бөлек атап өткенді жөн көрдік.
Коллаборативті (бірлескен жұмысқа арналған) бағдарламалық жасақтама командаларға және сол командаларда жұмыс істейтін жеке тұлғаларға айтарлықтай әсер етуі мүмкін. Бұл әсердің өте жағымды, жағымсыз немесе аралас болуы, әдетте, құралдың табиғатына емес, оның қалай қолданылатынына байланысты болады.
Егер біздің жұмыс ортамызды тіпті бөгде адамдар да оңай түсінетін болса, онда барлығының даналығын жинақтау да жеңілдей түседі. —Кийоши Сузаки
Команда немесе топ үшін цифрлық үйлестірілген фокусты қамтамасыз ету мақсатында көптеген қосымшалар пайда болды. Бастапқыда олардың көбі тек ортақ анықтамалық жүйені ұсынуға тырысса, қазір бұл құралдардың көбі командалық жобаларды және тағайындалған әрекеттерді басқару құралын, сондай-ақ қарым-қатынас жасаудың бірнеше әдісін ұсынады. Біз кейбір командалардың — негізінен нақты жұмыс процестері бар технологиялық компанияларда — бұл құралдардың бөліктерін өз пайдасына жаратқанын білеміз, бірақ жалпы алғанда, тіпті оңтайлы жағдайларда да табыс деңгейі өте төмен. Білім жұмысының (knowledge work) анағұрлым бұлыңғыр әлемінде жобалар мен процестер нақты анықталмаған — мысалы, жыл сайынғы кеңсе кешін ұйымдастыру, ең үздік әлеуметтік желі кеңесшісін табу, бақылау кеңесіндегі басқаруды оңтайландыру және т.б. — мұндай нәтижелер мен іс-шаралар кез келген топтық бағдарламалық жасақтаманың дайын ұяшықтарына сыймайды.
Бұл құралдарға салынған қомақты инвестицияларға қарамастан, олар ұсынылған адамдардың көбіне ұнай қоймады. Бұл ішінара оларды қалай пайдалану керектігі туралы нақты нұсқаулықтың жоқтығынан болып отыр: көптеген адамдар groupware (топтық бағдарлама) олар үшін жұмыс істеудің орнына, өздері сол бағдарлама үшін жұмыс істеп жүргендей сезінеді. Бұл құралдар коммуникация арналарының күрт көбеюіне ықпал еткендіктен, көптеген жеке тұлғалар мен ұйымдар электрондық поштаны басқарудағы мәселелерін жай ғана осы жаңа және жылтырақ платформаларға көшіріп жатыр. Жалпы әсер біздің жеке және командалық міндеттемелерімізді тиімді басқару үшін орнатуымыз керек айқындыққа нұқсан келтіруі мүмкін.
Мысалы, ақпаратты сақтау үшін жай ғана қосымша орындар жасау қажетті нәрсені табуды міндетті түрде жеңілдетпейді. Тіпті негізгі жобаларға қатысты ақпаратты жақсырақ сақтаудың өзі сол жобалар үшін нақты мақсаттар мен жауапкершілікті өздігінен тудырмайды. Жобада бірлесіп жұмыс істеу үшін қажетті қолдау материалдарына қоса, оны аяқтауға дейін оңтайлы басқару үшін нақты нәтижелер мен ағымдағы «ойын жағдайы» (state of play) қажет. Үш бөлек элемент — біз қазір қайдамыз, қайда бет алдық және жол бойында бізге қандай ақпарат қажет — егер біз қажетті заттарды шексіз іздеуден басқа нәрсе жасағымыз келсе, оларды чат талқылаулары мен цифрлық тақталардан бөліп алуымыз керек.
Демек, мәселе қандай да бір нақты функцияның жоқтығында емес. Мәселе — команданың өз жұмыс процесі (workflow) қандай екендігі және құралдың оны қалай қолдай алатыны туралы шешім қабылдауында. Мұндай топтық бағдарламаларға енгізілуі тиіс егжей-тегжейлі деңгейлері туралы нақты анықталған хаттамалар, сондай-ақ делегациялау, жаңарту жиілігі және т.б. қатысты саясаттар жетіспейді. Сондай-ақ, бұл құралдар жұмыстың қайталануын тудыруы мүмкін: командалық жобалар мен тағайындалған іс-шаралардың иесі болуы керек, ал егер оларға өз жүйесінде де, командалық қосымшада да еске салғыш қажет болса, бұл оларға ұнамайды. Екі жақты жүйеге деректер енгізу және оларды қарап шығу мотивацияны қатты төмендетуі мүмкін. Топтық бағдарламаны тиімді пайдаланудың бір қиындығы — жеке тиімділікке нұқсан келтірместен командалық шолу үшін қажетті ақпаратты алу.
Бұл өнімдердің көптеген кемшіліктері бар, бірақ кейбіреулер үшін ненің жұмыс істейтінін және ненің тұрақталып қалатынын көру үшін кем дегенде тәжірибе жасап көруге тұрарлық. Бірақ біздің тәжірибеміз бен бақылауымыз бойынша, жаңа құралды барлық мәселені шешетін «сиқырлы оқ» емес, үлкен шешімнің шағын бөлігі ретінде қарастыруды ұсынамыз. Технологиялар төңкерісі туралы барлық жарнамалық шудың әсерінен командалар мен ұйымдар олар адам динамикасына негізделген мәселелерді шешеді деп ойлап, қателікке бой алдырады. Брюс Шнайердің сөзімен айтқанда: «Егер сіз технология сіздің өнімділік мәселелеріңізді шеше алады деп ойласаңыз, сіз мәселені де түсінбейсіз, технологияны да түсінбейсіз».
Сенімді <span data-term="true">GTD</span> жүйесі мен компанияның топтық бағдарламалық шешімі арасындағы бөлшектердің қалай сәйкес келетінін тереңірек түсіну командаңызға осы екеуінің оңтайлы өзара әрекеттесуін, ең бастысы, топтық бағдарламаны қалай өнімді пайдалану керектігін түсінуге көмектеседі.
Команда тиімділігінің төрт сұрағы
Жоғары деңгейде топтық бағдарламалық шешімдердің көбі команданың тиімділігін арттыруға арналған. Бұл тиімділікті өлшеудің бір жолы — осы қосымшалардың бірін пайдаланатын команда келесі төрт сұраққа қаншалықты тез және оңай жауап бере алатынын көру:
- Біздің мақсатымыз не және оған кім жауапты?
- Кім, нені, қашанға дейін істейді?
- ... жағдайы (статусы) қандай?
- ... туралы ақпаратты қайдан таба аламын?
- Осы сұрақтарға жылдам әрі нақты жауап беру келесілерді қолдайды:
- Мақсаттардың көрінуі
- Сол мақсаттар үшін жауапкершілік
- Прогресті бақылау
- Ортақ анықтамалық ақпаратты тиімді басқару
Қазіргі заманғы кеңседе бәріміз — истребитель ұшқыштарымыз. —Пол Таф
Топтық бағдарламаны GTD-мен интеграциялау
Осы төрт негізгі сұрақтың жауабы сіздің топтық бағдарламалық шешіміңіздің әртүрлі элементтері командаңыздың жұмысына қалай қолдау көрсете алатынын түсінуге көмектеседі. Төмендегі сұрақтар бөлшектердің қалай бірігетінін және жеке немесе командалық жүйеде анықтықты арттыру үшін топтық бағдарламаны (немесе оның кейбір бөліктерін) қалай жақсырақ қолдануға болатынын түсінуге көмектеседі.
**Бағдарлама тізімдерді және/немесе күнтізбе жазбаларын жылдам жасау мен жүргізу мүмкіндігін ұсына ма?** Егер иә болса, топтық бағдарламалық шешім жеке GTD жүйесінің бір бөлігін немесе барлығын құрауы мүмкін. Егер ол оған қажеттінің бәрін сыйдыра алмаса, команда мүшелері тапсырмалар мен жиналыстарды өздерінің жеке жүйесі (өз нәтижелері мен әрекеттерін бақылау үшін) және топтық бағдарламалық жүйе (команда нәтижелері мен іс-шараларын бақылайтын) арасында бөлуді шешуі керек. Мысалы, сатушы үшін командалық сату бағдарламасындағы сату мүмкіндіктері олар бақылап отырған жобалар тізімінің бір бөлігі немесе барлығы болуы мүмкін.
**Адамдар сіздің топтық бағдарламаңызға басқа еш жерде жоқ, әрекет етуді талап ететін (actionable) нәрселерді жариялай ма?** Егер солай болса, GTD терминімен айтқанда, бұл — «кіріс жәшігі» (inbox). Команда мүшелері өз жүйелерінде нәтиже немесе келесі әрекет болуы мүмкін кірістерді басып алу (capture) үшін бұны үнемі тексеріп отыруы керек. Команда ретінде сіз іздеуге аз уақыт жұмсау үшін қарау керек орындардың санын азайтуға келіскіңіз келеді. Кіріс жәшіктерін азайтудың бір жолы — ақпаратты көптеген адамдарға арналған топтық бағдарлама ағынынан жеке тұлғалар кейіннен ақпаратты нақтылап, өздерінің сенімді GTD жүйесіне ұйымдастыра алатын бірнеше таңдаулы орындарға ауыстыру. Егер бағдарлама топтық және жеке жүйелер арасында байланыс орнатуға мүмкіндік берсе, оны тікелей тасымалдауға болады. Олай болмаса, оларға айналма жолдарды қолдану қажет болуы мүмкін (мысалы, скриншоттарды өздеріне электрондық поштамен жіберу немесе физикалық кіріс жәшігіне жазба қалдыру). Ең нашар тәжірибе — оны болашақ іс-қимылдың жалғыз триггері ретінде сол күйінде қалдыру. Бұл әрекет етер алдында тексерілетін орындарды көбейтеді және басымдықтарды белгілеуді әлдеқайда қиындатады.
Сүзгілер, ережелер және тіпті электрондық пошта хабарландырулары іздеу процесіне көмектесу үшін қолданылуы мүмкін, бірақ кейде олардың кері әсері де болады. Маңызды деректер ағынын қолмен қарап шығу, сізге не керек екенін (және сізге керек емес деп ойлаған нәрсені жасыратын) кемелсіз сүзгілерге сенгеннен гөрі жақсырақ. Бұл, әсіресе, жіберіп алған ақпараттың маңызды салдары болуы мүмкін жағдайда өте өзекті.
**Сіздің командаңыз топтық бағдарламада келесі әрекеттерге немесе жобаларға әкелуі мүмкін жиналыстар немесе сөйлесулер өткізе ме?** Бұл тағы да — кіріс жәшігі. Негізгі сұрақ мынау: «Осы коммуникация нәтижесінде біз жазып алуымыз (capture) керек қандай да бір міндеттемелер бар ма?». Электрондық поштада спам сүзгісі болса, сіздің командаңыз сөйлескен сайын «әрекет сүзгісін» қосып отыруы керек. Көбінесе топтық бағдарлама арналарында сіз жай ғана араласасыз немесе жаңалықтармен бөлісесіз — бұл бетпе-бет кездесудегі немесе дәліздегі әңгіме сияқты. Бірақ өзіңіз (немесе командадағы басқа біреу) сұраған немесе істеуге келіскен нәрселерге мұқият болыңыз. Команда мүшелерінің бірі әр жиналыстың жазбасынан немесе транскриптінен әрекет етуді талап ететін міндеттемелерді жазып алуы немесе «бөліп алуы» керек, сонда әркім кейіннен өзі үшін тиісті нәтижелер мен келесі әрекеттерді нақтылай алады.
**Сіз мүшесі болып табылатын бір немесе бірнеше команда нақты жобаларға қатысты ортақ ақпарат жасай ма?** Егер солай болса, ол қай жерде орналасса да, бұл — жобаны қолдау ақпараты (project support information). Команда мүшелері бұл ақпаратты өздерінің жобалар тізімінде анықтаған нәтижемен байланыстыруы керек. Егер жүйе мүмкіндік берсе, бұл интеграция арқылы болуы мүмкін, ал егер мүмкін болмаса, жай ғана сілтеме қою немесе «Ортақ файлдардағы пәленше папканы қараңыз» деген жазба қалдыру арқылы шешіледі.
**Жүйеде команданың келесі әрекеттерін орындау үшін пайдалы ақпарат бар ма?** Бұл — команда үшін әрекетті қолдау ақпараты (action support information). Олар бұл ақпаратты жоғарыда айтылған жобаны қолдау сияқты тәсілмен өз тізімдерінде анықтаған келесі әрекетте көрсеткісі келеді.
Мүмкіндігінше «негізгі» тізімдерден (жеке тұлғаның сенімді GTD жүйесіндегі) команданың әрекетті қолдау, жобаны қолдау және «күтудегі» (waiting-for) қолдау ақпаратына сілтемелер жасағыңыз келеді. Интеграция үшін кірістірілген технологиялық шешім болмаса, мәтін өрісінде тұрақты сілтемелерді (permalink URLs) пайдалануға болады. Ең нашар жағдайда, мазмұнның тиісті бөлігін көшіріп-қою немесе скриншоттар арқылы қайталаңыз. Негізгі мақсат — алдымен өз жүйеңіздің шолуына негізделген таңдау жасай алу және сол жерден басқа тиісті ақпарат көздеріне бағытталу; топтық жүйедегі шашыраңқы ақпаратты жеке басымдықтарды анықтау үшін триггер ретінде пайдаланбау керек.
**Команда осы жүйе арқылы басқаларға құрылымдық сұраныстар жасай ма (мысалы, тикет-трекер сияқты)?** Егер иә болса, бұл — «күтудегі» қолдау ақпараты. Кейбіреулер бұл ақпаратты өздерінің «күтудегі» тізімінде көрсетуді жөн көреді, бірақ көбісі жүйені өз тізімдерінің жалғасы ретінде қарастырады. Бұл олар оны басқа тізімдерімен бірге жүйелі түрде қарап шығуға дайын болса, жақсы жұмыс істейді.
**Жүйеде команда немесе команда мүшелері үшін уақытқа негізделген іс-шараларға қатысты ақпарат бар ма?** Егер иә болса, бұл — күнтізбе. Техникалық тұрғыдан мүмкін болса, оны команда мүшелері қолданатын кез келген басқа күнтізбелермен біріктіру немесе интеграциялау пайдалы. Олай болмаса, олар оны негізгі күнтізбесінің жалғасы ретінде үнемі қарап отыруы керек.
**Командаңыз көтеретін тақырыптардың арнайы (ad-hoc) күн тәртібін (agenda) сақтағыңыз келетін тұрақты жиналыстар өткізе ме?** Егер сіз топтық бағдарламада жиналыстар өткізсеңіз, барлығына қолжетімді жерде ағымдағы күн тәртібінің тізімін жүргізу арқылы оларға көмектесуге болады. Бұл мүшелерге көтергісі келетін тақырыптарды жиналыс басталар алдында еске түсіруге тырысқаннан гөрі, ойларына келген бойда жазып алуға мүмкіндік береді. Кез келген қарапайым ортақ және оңай қолжетімді тізім жүйесі жарайды.
**Топтық бағдарламаңыз бүкіл команданың қол жеткізуіне пайдалы жалпы ақпаратты сақтауға мүмкіндік бере ме?** GTD терминімен бұл — жалпы анықтама (general reference). Ол нақты жобаға немесе әрекетке қатысы жоқ, бірақ қажет болған жағдайда оңай табуға болатын жалпы ақпаратты білдіреді. 4-тарауда команда үшін GTD-нің бес қадамы туралы айтқанымыздай, команданың анықтамалық ақпараты қайда орналасқаны, оның қалай белгіленгені және сақталғаны туралы кейбір минималды стандарттарға келісу оны іздеуге жұмсалатын уақытты азайтуға көмектеседі.
Адамның өзінің түйсігіне әсер ететін дыбыстар мен көріністердің бей-берекет шуынан мағына оқуға деген басылмайтын бейімділігі бар; ал ешқандай келісілген мағына табылмаған жерде, ол оны өз қиялынан шығарып алады. —Артур Кестлер
Коллаборативті бағдарламалық жасақтаманы пайдаланудың хаттама үлгілері
Жоғарыдағы принциптер мен сұрақтар коллаборативті бағдарламалық жасақтаманы пайдалана бастағанда немесе оны қалай пайдаланып жатқаныңызды саналы түрде түсінгіңіз келгенде ескерілуі тиіс факторларды нақтылауға көмектеседі деп үміттенеміз. Бір ұйымның бұл мәселені қалай шешкенін көрсету үшін, төменде Leroy-дағы мәдениет командасының жұмыс стандарттары туралы тарауда айтып кеткен топтық бағдарламаны пайдалану бойынша құжатталған стандарттарының мысалы берілген:
Ретсіздікке сыйатын форма табу — қазіргі суретшінің міндеті осы. —Сэмюэл Беккет
Leroy Way Office (LWO) кеңсесінде коллаборативті бағдарламалық жасақтаманы пайдалану принциптері
- Мұнда біз LWO-да коллаборативті бағдарламаны қалай пайдаланатынымыз туралы кейбір принциптер берілген. Бұл құралдың мақсаты — бөлім ішінде ақпараттың жақсы алмасуын қамтамасыз ету. Барлығы кез келген уақытта жаңалықтардан хабардар болуы тиіс.
**Тек хабарыңызды жеткізгіңіз келетін адамдарға ғана ескерту жіберіңіз** Біздің бағдарлама арқылы бәріне хабарлама жіберу оңай, бірақ электрондық поштаны тек тиісті адамдарға жіберетініңіз сияқты, мұнда да тек нақты білуі керек адамдарға ғана хабарлама жіберіңіз. Электрондық поштадан айырмашылығы, барлық талқылау тармақтары (threads) бәріне қолжетімді болады, демек, кез келген адам қалаған кезде қажетті нәрсені таба алады.
**Талқылау тармағын жасамас бұрын, тақырыптың жазбаша талқылауға қолайлы екендігі туралы ойланыңыз** Кейде күрделі мәселені жазбаша түрде шешуге тырысқаннан гөрі, қоңырау шалу немесе жиналыс өткізу тиімдірек шешім болады.
**Егер бірдеңені қай жерде жариялау керектігіне күмәндансаңыз, талқылау тармағын жасаңыз!** Біздің бағдарлама сізге байланыс орнатудың екі жолын ұсынады: талқылау тармақтары (threads) және хабарламалар (messages). Жаңадан бастағанда, талқылау тармағын бастау немесе хабарлама жіберу керектігін білу қиын болуы мүмкін. Егер күмәндансаңыз, әдепкі бойынша талқылау тармағын бастаңыз. Ашық талқылау тармақтарында неғұрлым көп талқылау болса, біздің команда соғұрлым көп ашық ақпаратқа қол жеткізе алады және әркімге өз жұмысын істеу оңайырақ болады.
| Жағдай | Талқылау тармақтарын (threads) қашан қолданамыз? | Хабарламаларды (notifications/messages) қашан қолданамыз? |
| :--- | :--- | :--- |
| **Жаңартулар** | Статус жаңартуларын жариялағанда | Бірнеше адамға қатысты жылдам сұрақтарда |
| **Ұсыныстар** | Жаңа нәрсе ұсынғанда | Жылдам кері байланыс алуда |
| **Кері байланыс** | Мысалы, жасаған құжатыңыз бойынша пікір қажет болғанда | Жеке сөйлесулерде |
| **Хабарландыру** | Бірдеңені жарнамалау қажет болғанда |
**Дұрыс арнаны таңдаңыз** Бағдарламамызда көптеген әртүрлі арналар бар. Жазба жариялағанда, өзіңіз ең қолайлы деп санайтын арнаны таңдаңыз. Талқылау тармағын қате арнада бастасаңыз да, бұл мәселе емес. Оны басқа арнаға оңай көшіре аласыз.
**Талқылау тармақтарына түсінікті әрі сипаттамалық атаулар беріңіз** Мысалы, жарияланған тармақтан не қалайтыныңызды адамдарға оңай түсіндіру үшін [?] немесе [FYI] сияқты префикстерді қолданыңыз. [?] префиксі сізде жауап алғыңыз келетін сұрақ бар екенін, ал [FYI] сіз жазған нәрсе тек ақпарат үшін екенін және жауап талап етілмейтінін білдіреді.
**Қажет болса, талқылаудың ортасына шақырылған бөлімдегі басқа қызметкерлер үшін контекст пен мазмұнды қорытындылап беріңіз** Адам контекстті түсіну үшін бүкіл талқылау тармағын басынан аяғына дейін оқи алатынына қарамастан, одан нақты не талап етілетінін түсіну қиын болуы мүмкін, әсіресе бұл ұзақ талқылау болса. Егер сіз сол адамнан не қажет екенін қысқа әрі анық тұжырымдауға уақыт бөлсеңіз, оған жылдам жауап беру әлдеқайда оңай болады.
**Осылай істеңіз:** @Жарас: Біз қазір екі ұсынысты бағаладық. Қосымшада екі ұсыныстың артықшылықтары мен кемшіліктерінің қысқаша мазмұны берілген. Осы мәселені келесі аптада видео арқылы талқылау үшін сізге ыңғайлы күндер мен уақыттарды тізіп бере аласыз ба?
**Бұлай істемеңіз:** @Жарас: Мынаны қарап шығып, күндерді маған хабарлаңызшы.
**Талқылау тармақтарын жабыңыз** Сөйлесулер аяқталғаннан кейін, талқылауды жабуға және егжей-тегжейлі қорытынды қосуға бірнеше минут жұмсаңыз, сонда ақпарат іздеген басқа адамдар нәтиженің қандай болғанын және неге екенін тез түсінеді. Талқылау тармақтарын жабу қайталанған сөйлесулер үшін де пайдалы. Қайталануды байқағанда, қайталанған тармақты өшірмеңіз. Оның орнына оны жауып, қорытындыға түпнұсқа талқылауға сілтеме қосыңыз. Осылайша, егер біреу болашақта қайталанған тармақты іздеп тапса, түпнұсқаға апаратын сілтеме арқылы жылдам өте алады.
**Күтілімдерді басқарыңыз** Сұранысқа келесі жұмыс күні ішінде жауап бере алмайтыныңызды білсеңіз, күтілімдерді басқару үшін кем дегенде не себепті екенін түсіндіріп жауап беріңіз.
**Көңіл көтеріңіз!** Командалық қарым-қатынас тек жұмыс істеу туралы болмауы керек. Ортақ қызығушылықтар арқылы бір-бірімізді тану да өнімді! Егер басқаларға ұнауы мүмкін бірдеңе көрсеңіз немесе бастан өткерсеңіз, бөлісіңіз!
Авторлар ретінде біз жоғарыдағыларды ұсыныс ретінде емес, жақсы жұмыс істеген нәрсенің мысалы ретінде енгіздік. Олардың тәсілі сіздің командаңызға сәйкес келуі де, келмеуі де мүмкін. Олардың «дұрыс» немесе «бұрыс» болуы маңызды емес. Маңыздысы — бұл команда хаттамаларды талқылауға және егжей-тегжейлі әзірлеуге уақыт бөлді, сондықтан қазіргі команда мүшелерінде топтық бағдарламаны қалай пайдалану керектігі туралы анықтама бар, ал жаңа мүшелерге оны қалай қолдану керектігін түсіну үшін айлап уақыт жұмсаудың қажеті жоқ.
Топтық кіріс жәшіктерімен жұмыс істеу
Соңында біз нақты бір жағдайға көшеміз: командалық электрондық поштаның кіріс жәшігі. Бұрынғы GTD кітаптарымен таныс адамдар біздің жеке тұлғаларға не ұсынатынымызды біледі: кез келген кіріс жәшігі — бұл үнемі босатылып тұратын уақытша жинау нүктесі ғана. Тиімді адамдар кіріс жәшігінде отырып жұмыс істеуге тырыспайды; олар әр жиырма төрт немесе қырық сегіз сағат сайын келгеннің бәрін нақтылайды, екі минуттық әрекеттерді орындайды, анықтамаларды архивтейді, жақсы идеяларды кейінірек қарау үшін «бір күні/мүмкін» тізіміне салады, содан кейін қалғандарынан нақты келесі қадамдар мен қажетті нәтижелерді анықтап, оларды тиісті тізімдерге қояды. Содан кейін олар сенімді түрде басымдықтарды белгілеп, сергек оймен жұмысқа кірісе алады.
Өкінішке орай, қазір көбірек адамдардың екінші пошта жәшігі пайда болды. Жеке емес, әріптестерімен бөлісетін ортақ жәшік. Мұндай кіріс жәшіктерінің типтік мекенжайлары info@, office@, recruitment@ немесе sales@-тен басталады. Тикет жүйесінің кіріс жәшігі де осындай қызмет атқарады. Атаулары әртүрлі болуы мүмкін, бірақ принципі бірдей: егер сіз осындай мекенжайға бірдеңе жіберсеңіз, оған кім жауап беретінін білмейсіз; бұл бір адам немесе он бес түрлі адам болуы мүмкін. Сізге оны білудің қажеті жоқ. «Клиент» ретінде сізге маңыздысы — сұранысыңызды шешетін жылдам жауап алу.
- Бөлімаралық және клиенттермен байланысы көп командалар үшін артықшылықтар айқын:
- Үздіксіз қамту — жеке тұлғалар сияқты «кеңседе емеспін» деген хабарлама болмайды.
- Мекенжайдың тұрақтылығы — тіпті жауап беретін командада уақыт өте келе көптеген өзгерістер болса да.
- Жұмыс жүктемесінің біркелкі бөлінуі — командаға келетін жалпы сұраныстардың көлемі көп болған жағдайда.
Мәселе тек анонимді мекенжайдың артында кім, нені және қашан істейтіні туралы нақты жауапкершілік болмаған кезде ғана туындайды. Ең жақсы жағдайда бұл хабарламаларды бірнеше рет оқуға, кейде артық жауаптарға және кіріс жәшігін өңдейтіндер арасында шамалы ренішке әкеледі. Ең нашар жағдайда, қосымша кіріс жәшігі хабарламалардың «зиратханасына» айналады, өйткені жауап беруге ешкім өзін жауапты сезінбейді. Клиенттердің қанағаттануын арттырудың орнына, ол көбірек реніш тудыруы мүмкін.
Бұған жол бермеу үшін, егер команда ортақ кіріс жәшігін ашуды жоспарласа немесе оны пайдаланып жатса, біз келесі қарапайым сұрақтарды қоюды ұсынамыз:
- Мекенжай не үшін пайдаланылуы керек?
- Ақпарат пен анықтамалық материалдарды қайда сақтаймыз?
- Кіріс жәшігін босатудың принципі қандай?
Мекенжай не үшін пайдаланылуы керек? (Астарлы мағынасы: Ол бізге шынымен керек пе?)
Мұнда сіз команда кіріс жәшігінде қандай нәрселерді — сұраныстарды/поштаны/ақпаратты — өңдегісі келетіні туралы байыппен ойлануыңыз керек. Осыған сүйене отырып, мекенжайды кім білуі керек? Бұл сонымен қатар оның қай жерде жарияланатынын немесе жарияланбайтынын анықтайды. Мұндағы мүмкіндіктер «Шын мәнінде, мекенжай құпия, біз оны тек bcc (жасырын көшірме) арқылы хаттарды құжаттау үшін пайдаланамыз» дегеннен бастап «Командада енді жеке пошта мекенжайлары жоқ. Барлығы осы бір мекенжай арқылы өтеді» дегенге дейін барады. Жалпы алғанда, сүзгі неғұрлым кең болса, күтілетін пошта көлемі соғұрлым жоғары болады және оны өңдеу үшін команданың соғұрлым көп ресурстары қажет болады.
Ақпарат пен анықтамалық материалдарды қайда сақтаймыз?
Бұл мәселе электрондық пошта жәшігі қысқа мерзімді сұрауларды өңдеуден де артық мүмкіндікке ие болуы керек болғанда және ақпарат пен анықтамалық материалдардың кіру нүктесі ретінде әдейі пайдаланылғанда өзекті бола түседі. Мысалы, команда кем дегенде аяқталған істердің күйін құжаттауы қажет болуы мүмкін. Кейбір жағдайларда заңмен белгіленген, деректерді қорғау талаптарына сәйкес келетін құжаттарды сақтау жүйесі де қажет болуы мүмкін.
Сондықтан ең жақсы папка құрылымы туралы жалпы ережелер жасау қиын. Тек мына қағидаларды ұстануға болады: анықтамалық материалдарда әлі де әрекетті қажет ететін ештеңе болмауы керек, заттарды мұрағатқа салу және табу тез әрі оңай болуы тиіс және кез келген мұрағатты мезгіл-мезгіл ретке келтіріп отыру керек. 4-тарауда командалық анықтама туралы айтқанымыздай, біз тапқан ең жақсы шешім — жүйеге жауапты біреуді тағайындау және ол не нәрсенің қайда жатқанын түсіндіру үшін командаға ара-тұра қысқаша «экскурсиялар» өткізіп тұруы.
Кіріс жәшігін босатудың принципі қандай?
Кіріс жәшігін жүйелі түрде босатудың көптеген артықшылықтары бар. Әрбір адам аз энергия жұмсайды, өйткені олар енді байқаусызда бір нәрсені екі рет оқымайды. Тым көп ашық циклдардан туындайтын стресс азаяды, өйткені аяқталмаған істердің нақты әрекеттері анықталған. Ал кіріс жәшігі өзінің мақсатына сай пайдаланылады: анықтамалық жүйе немесе өте тиімсіз істер тізімі ретінде емес, жаңа нәрселерді табатын орын ретінде қызмет етеді.
- Командада бұған қол жеткізу үшін кіріс жәшігін босатудың үш мүмкін жолын көреміз. Командаға ең жақсы сәйкес келетін оңтайлы таңдау хабарламалардың күтілетін көлеміне, команданың көлеміне және «Адрес не үшін пайдаланылуы керек?» деген бірінші сұраққа берілген жауапқа байланысты.
1-нұсқа: Ротация принципі
Бұл жағдайда бір адам немесе тандем болып жұмыс істейтін жұп белгілі бір кезеңде (ауысым, күн, апта және т.б.) пошта аккаунтына толық жауапты болады және сол жерге келгеннің бәрін өңдейді. Бұл нұсқа көбінесе IT қолдауындағы билеттер жүйесіне (ticket system) ұқсайды.
Артықшылығы — өңдеушінің барынша анонимділігі сақталған жағдайда тұтынушыға максималды пайда әкелу. Бұл жүйе сұраулар өзара ұқсас болғанда, біркелкі өңдеуді талап еткенде және қосымша сараптамалық білім сирек қажет болғанда сәтті жұмыс істейді. Ол үлкен бөлімшелер мен кіріс поштаның үлкен көлемін өңдеуге қолайлы. Бір нәрсенің назардан тыс қалуын азайту үшін, ротация кезінде әлі «ашық» тұрған істерді өткізіп берудің (handover) маңызы бар.
2-нұсқа: «Иелену» (Grab it) принципі
Бұл жағдайда команданың барлық тиісті мүшелері кіріс жәшігін жүйелі түрде тексеріп, өздері жақсырақ өңдей алады деп санағандарын (уақыт ресурстарына, кәсіби жауапкершілікке, дағдыларға және т.б. байланысты) өз бетінше таңдап алады. Техникалық тұрғыдан алғанда, анықталған хаттар жеке санатпен белгіленуі немесе сол іске жауапты болған адамның аты жазылған папкаға жылжытылуы мүмкін. Осылайша кіріс жәшігін босату процесі дерлік автоматты түрде жүреді.
Бұл әдіс жақсы жұмыс істеуі үшін команда ішінде көптеген кеңесулерді талап етеді. Егер жалпы көлем басқарылатын деңгейде қалса және сарапшылар «өз» хаттарын таңдап алып, оларды бірдей тәсілмен белгілеуде бірдей жауапкершілік танытса, бұл жұмыс істей алады. Командада электрондық пошта байланысының ойын ережелері мен күтулері талқылануы тиіс. Мысалы, жауап беру уақыты бойынша тұтынушыға қандай өнімділік уәдесін береміз? Және әркім өз бөлігін өңдеп болғаннан кейін қалған нәрселерді өңдеу процесі қандай немесе оған кім жауапты?
3-нұсқа: Диспетчер принципі
Бір немесе бірнеше адам (ротация түрінде де болуы мүмкін) кіріс жәшігін босатуға және хаттарды командаға таратуға жауапты болады. Тарату критерийлері уақыттың қолжетімділігіне, әділдікке, аймақтық тиістілікке, сараптамалық білімге немесе кіріс хабарламаларды сұрыптаудың басқа пайдалы жолына қарай өзгеруі мүмкін.
Техникалық тұрғыдан алғанда, бұл (мысал ретінде) Outlook-та әрбір команда мүшесі үшін папкалар жасау арқылы жүзеге асырылуы мүмкін: @Tim_action, @Jenny_action . . . Команданың поштасын тексеру кезінде тиісті агенттер тек «өз» хаттарын қарап, оларға өз бетінше жауап береді. Олар аяқталған бойда (@Tim_done, @Jenny_done) папкаларына ауыстырылады немесе диспетчер босаған қуатты көруі үшін тапсырмалар аяқталды деп белгіленеді.
Мұндағы артықшылық — кіріс пошта үшін нақты тағайындалған жауапкершілік және есептіліктің нақты бөлінуі, бұл бірнеше адам арасындағы қайталанатын тапсырыстар мен анық емес істерді өткізіп берудің алдын алады. Сонымен қатар, ерекше сұраулар туындаған жағдайда, оларды бірден сарапшыға тапсыру немесе жұмыс күшін тең бөлу арқылы тезірек өңдеуді қамтамасыз ету тиімдірек болуы мүмкін. Табыстың шешуші факторы — диспетчер жұмыс тағайындаған адамдардың жауап беру жылдамдығы.
Командада талқыланған осы негізгі сұрақтар арқылы, команда мүшелерінің бірі <span data-term="true">GTD</span> әдісін қолдана ма, жоқ па, қарамастан, команда үшін де, оның клиенттері үшін де көптеген түсініспеушіліктер мен реніштерді азайтуға болады деп сенеміз.
3-қосымша
Виртуалды әлемде жақсы жұмыс істеу
Неге мұнша шу болып жатыр?
Пандемиядан кейін бірнеше жыл бойы жұмыс әлемі өзгеріске ұшырады. Қашықтан жұмыс істеу мен кеңседе жұмыс істеудің оңтайлы үйлесімін — гибридті жұмыс форматын — табу газеттер мен кәсіби журналдардың басты тақырыбына айналды. Жұмыс берушілер адамдарды кеңсеге ішінара қайтарудың және сонымен бірге үйден жұмыс істеген бірнеше жылдан кейін олар күткен икемділікті сақтаудың ең жақсы формуласын іздеп әлек болды.
Бірақ бұл жұмыс стилі негізінде жаңа ештеңе емес еді. Кем дегенде жиырмасыншы ғасырдың ортасынан бастап кеңесшілер мен сату өкілдері қазіргі уақытта көптеген адамдар жаңадан зерттей бастаған тәсілмен жұмыс істеп келді. Ол кәсіптер үшін кеңседе жұмыс істеу күтілмеген де, құпталмаған да еді. Екеуі де жұмыс бар жерге немесе клиенттер оларды қажет ететін жерге барды. Кейде бұл кеңседе болды, бірақ ол жерде тым жиі болу сатылымның аздығы немесе клиенттерге күтім жасаудан қашу ретінде қабылдануы мүмкін еді. Егер істер жақсы жүріп жатса, олардың жұмысының үлкен бөлігі клиенттердің нысандарында атқарылатын. Кейбір жұмыстар үйде жасалды (өйткені клиентпен түскі ас қарама-қарсы бағытта болса, таңертең кеңсеге барудың мағынасы жоқ еді), ал кейбіреулері қонақүйлерде, пойыздарда және ұшақтарда жасалды. Мұндай жұмысы бар адамдар үшін гибридті жұмыс үлкен өзгеріс әкелген жоқ; олар үшін «жаңа қалыпты жағдай» жай ғана қалыпты жағдай болды.
Айырмашылығы — бұл жұмыс тәсіліне көшірілген адамдардың саны мен өзгерістің орын алу жылдамдығында болды. Кенеттен барлық жердегі интеллектуалдық еңбек қызметкерлері жұмысты қай жерде және қашан аяқтау керектігі туралы бас қатыра бастады.
Бұл тұжырымдама күрделі емес. Гибридті жұмыс және оның жақын туысы виртуалды жұмыс — бұл уақыт пен кеңістікте үнемі қиылысуды қажет етпейтін командада уақыт пен күшті оңтайландыру үшін барлық қолжетімді құралдарды пайдалана отырып, тиісті тұлғаларға ең қолайлы жерден жұмыс істеу.
Біз бұл жұмыс тәсілі кәсіби қызметтің белгілі бір түрлеріне және тұлғалардың белгілі бір типтеріне өте қолайлы екенін білеміз. Әлі белгісіз нәрсе — бұл формат оны қалайтындардың немесе оған мәжбүр болғандардың бәрі үшін жұмыс істей ме, жоқ па. Гибридті жұмыс әрқашан жоғары мотивациясы бар, тәртіпті және өз жұмысын өздеріне ыңғайлы етіп құрылымдай алатын адамдарға сәйкес келді. Бірақ көптеген адамдар «жұмысқа баруды» жөн көрді, өйткені ол жердегі құрылым мен иерархия оларды өздерін ұйымдастыру мен мотивациялау қажеттілігінен құтқарды. Біз қазір үйден жұмыс істеу олар үшін де қолайлы бола ма, және олар жұмыстың енді осылай атқарылатынын, кеңсе өмірінің құрылымдары енді оларға зейін қоюға көмектесетініне сенім арта алмайтынын түсініп, қабылдай ма дегенді анықтау үшін ерекше үлкен, ұзақ мерзімді эксперименттің ортасындамыз.
Бұл жұмыс тәсілі ешқайда кетпейді, бірақ оның атауы өзгеруі мүмкін. Бірнеше жылдан кейін біз «гибридті жұмыс» жай ғана «жұмыс» деп аталатын болады деп сенеміз. Бәрін бұрынғы қалпына келтіргісі келетіндер бар, бірақ икемді жұмыс тәсілінің «жыны» шөлмектен шығып кетті. Өз жұмыстарын үйден сенімді және айтарлықтай қысым астында атқара алатындарын көрсеткен соң, адамдардың көбі жұмыс берушілерінен жаңа жағдайлар күтеді. Олар қажет болған жағдайда кеңсеге келуге дайын, бірақ оларды жұмыс үстелдеріне күштеп қайтарғысы келетін кез келген жұмыс берушіге өте сенімді дәлел немесе бос үстелдердің теңізін толтыру үшін рекрутерлер армадасы қажет болады.
Тағы бір жаһандық індетті есепке алмағанда, таза виртуалды жұмыс сирек кездесетін құбылыс болып қала береді. Мүмкін сіз әріптестеріңізді аптасына бір рет немесе тоқсанына бір рет көретін шығарсыз, бірақ адамдардың көпшілігі үшін гибридті жұмыстың қандай да бір нұсқасы жаңа қалыпты жағдайға айналады. Технология дұрыс пайдаланылған кезде өте пайдалы. Бетпе-бет кездесулер жақсы, ал виртуалды кездесулер нашар деуге болмайды. Адамдар арасындағы байланысты немесе бірлескен зейінді қажет ететін әрекеттер үшін бетпе-бет кездесу жақсырақ болуы мүмкін, бірақ егер сіз қысқа мерзімде маңызды кездесу үшін географиялық жағынан бытырап кеткен топты жинағыңыз келсе, тіпті «онша жақсы емес» нұсқаның өзі «мүлдем болмағаннан» артық. Виртуалды жұмысты бетпе-бет жұмыстың «кедей туысы» ретінде көрудің орнына, виртуалды және гибридті жұмыс ұсынатын мүмкіндіктерді өз таңдауларыңыздың кеңеюі ретінде қарастыру пайдалырақ болады.
Біздің клиенттеріміздің бірі мүмкіндігінше өз командасымен бетпе-бет кездесулерді қалайды, бірақ бүкіл елге таралған мыңдаған адамнан тұратын кеңейтілген командасы үшін жылдам видео кездесу өткізу мүмкіндігін ұнатады. Ұйымдастыру үшін апталар немесе айлар және үлкен бюджет қажет болатын нәрсені (егер бұл қаржылық тұрғыдан мүмкін болса), бірнеше күн ішінде ешқандай шығынсыз жасауға болады.
[David] 2010 жылдары біз компаниямызды өте шағын, тығыз байланысқан адамдар тобына дейін қысқарта алдық — ондаған жылдар бойы жақын достар мен әріптестер болған олар негізінен IP-лицензиялау кәсіпорнына айналды. 2020 жылдардағы пандемия кезінде біз Колумбияда, Калифорнияда, Колорадода және Нидерландыда орналасып, виртуалды түрде тиімді жұмыс істедік. Бірақ бәріміз бір-бірімізді бетпе-бет көруге, сезінуге ынтық болдық. Біз үшін нағыз демалыс орнында ретрит ұйымдастыруға қомақты қаржы салудың мәні болды, онда жұмысқа аз ғана уақыт бөлініп, көңіл көтеру мен бірге уақыт өткізуге көп көңіл бөлінді. Бұл қажет болған жағдайда көңіл көтеру мен бірге болу үшін «виртуалды» форматты әлдеқайда жеңілдетті.
Кемшіліктері
Виртуалды жұмыспен жаппай эксперименттің бастапқы кезеңдерінде көптеген ұйымдар кеңседегі жұмыс тәсілін жай ғана жинап, әр қызметкердің үйіне жіберді. Егер олар кеңседе күні бойы жиналыстарда болса, олар Zoom-да күні бойы жиналыстарда отырды. Миллиондаған жазықсыз адамдар неге екенін түсінбей, әр күнді толық шаршап аяқтады. Содан бері біз көп нәрсені үйрендік. Кеңседе жасаған істерімізді үйде қайталау үшін қолданыстағы технологияларды пайдалану тиімді емес екенін білеміз. Егер сіз бір батырманы басу арқылы мүмкін болғандықтан, сегіз немесе он жиналысты қатар өткізсеңіз, онда сіз қателесесіз. Бірінен кейін бірі жалғасатын жиналыстар кеңседе де жақсы идея емес еді, ал үйден жұмыс істегенде тіпті нашар.
Біз бұл орта — және ол жұмыс істейтін инфрақұрылым — таңғажайып деп сенеміз. Жүздеген мың адамға бір-бірін көруге, байланысуға және интернетке қосылған кез келген жерден бірлесіп жұмыс істеуге мүмкіндік беру — бұл технологиялық керемет. Дегенмен. . .
Біз бұл ортаның байланыстың белгілі бір түрлері үшін жақсы жұмыс істейтінін, бірақ вербалды емес құрамдас бөлігі басым нәрселер үшін онша жақсы емес екенін білдік. Технология әрине жақсарады, бірақ қазіргі уақытта ол адамдар арасындағы байланыс пен қарым-қатынаста маңызды болып табылатын кейбір қарапайым элементтермен күресуде. Бастапқыда, сіз біреуге қарай алмайсыз және сонымен бірге оған қарап тұрғаныңызды көрсете алмайсыз. Экранда оларға қараған кезде, олар сіздің — ең жақсы жағдайда — олардың реакциясын бақылау үшін төменге немесе экранның сәл солға не оңға қарап тұрғаныңызды көреді. Бұл баламадан жақсы ма, әлде жаман ба, ол белгісіз. Баламасы — оларға қарап тұрғандай көріну үшін өз камераңызға мағыналы қарау. Камера линзасына қараған жан тебірентерлік көзқарасыңыз сенімді болуы мүмкін, бірақ ол сізді айтқандарыңызға олардың реакциясы туралы кері байланыстан айырады. Әңгімелесу барысында екеуінің арасында ауысып отыру мәселені ішінара шешеді, бірақ көзіңіздің экранда ары-бері жүгіруінің нәзік динамикасын қосады, бұл сізді нашақор сияқты көрсетуі мүмкін.
Бұл — жеке кездесуде. Ал экран беттерге толған кезде, ешкім кімнің немесе ненің қайда қарап тұрғанын білмейді. Бұл болмашы мәселелер болып көрінуі мүмкін, бірақ көзбен түйісу және дене тілін оқу жүздеген мың жылдар бойы адам сенімінің негізі («0» мен «1»-і) болып келді. Видеоконференция тек симуляцияны ұсынады. Ол бізге қажет нәрсенің көбін алып жатырмыз деген сезім беретіндей жақсы көшірмені ұсынады. Бірақ бұл соғыс аймағы туралы жаңалықтарды экраннан көру, оны «көргендіктен» ол жерде не болып жатқанын білемін деген сезім беретіні сияқты; видеоқоңыраулар сіз біреумен кездестіңіз деген сезім береді, бірақ шын мәнінде сіз онымен ақпаратқа өте кедей жолмен кездестіңіз.
Ақпаратқа кедей, бірақ энергияны көп қажет етеді. Мәселенің бір бөлігі — бұл орта кез келген әңгімеден немесе жиналыстан бірдей ақпарат алу үшін аса жоғары зейінді талап етіп қана қоймайды, сонымен қатар ол зейінді елеуіш сияқты сыртқа шығарып жібереді. Әрине, алаңдатушылық сіз пайдаланып жатқан құрылғыдағы басқа бағдарламалардан келеді, сонымен қатар басқа құрылғылардан келетін хабарландырулардан да туындайды. Сонымен қатар, әрбір қатысушы өз ортасындағы цифрлық емес шындықпен айналысады, ал сіздің жиналысыңыз — ең жақсы жағдайда — олардың көру өрісінің 180 градусындағы жиырма жеті дюймдік экранда болып жатыр.
Бұл шындық олардың бүкіл тұрмыстық өмірін қамтиды, егер олардың бақшаның соңында жеке, дыбыс өткізбейтін үй кеңсесі болмаса. Бұл үйіңізде адамдардың болуының, олардың сіздің мекеніңізді көруінің және тұрмыстық өміріңізді сезінуінің құпиялылық пен тұлғалық салдары туралы мәселені туындатады. Кейбір қатысушылар өз үйлерін мақтан тұтатын болады, ал кейбіреулері өздерінің кәсіби ортасының үй жағдайын көрмегенін немесе естімегенін қалайды. Керісінше, олардың тұрмыстық жағдайының көздері мен құлақтары олардың кәсіби салада не айта алатынына немесе істей алатынына іштей тежегіш ретінде әсер етеді.
Осының бәріне бір бағытқа, бір фокус нүктесіне бірнеше сағат бойы қараудың физикалық қиындықтарын қосыңыз: арқадағы ауырсыну, пианино ішектері сияқты тартылған мойын бұлшықеттері, бас ауруы. Және танымдық қабілетті нашарлататын қозғалыстың болмауы. Бұл ортаның адамдарды неліктен қажытып жіберетінін түсіну үшін көп зерттеудің қажеті жоқ, бұл — тағы да айтамыз — адамзат инженериясының ғажайып ерлігі.
Осының бәрі біз сенетін нәрседен мүлдем басқаша нәтиже береді және бұл біздің одан не сұрайтынымызға терең әсер етеді.
Басқа қиындықтар
Біздің адамға тән жақындыққа бейімділігіміз (proximity bias) өз командасымен және басшылығымен көбірек байланыста болатындар қашықтағыларға қарағанда жақсырақ көзқарасқа ие болатынын білдіреді. Біз теңдік идеясын қолдаймыз, бірақ егер мен қызметімді өсіргім келсе, ДНҚ-мыз бейімделгендей адамдармен кездесу, сенім мен қарым-қатынас орнату үшін кеңседе мүмкіндігінше көбірек уақыт өткізер едім. Сіз өз жұмысыңызға тамаша болуыңыз мүмкін, бірақ егер сіз шығындарды азайту үшін қала сыртына немесе басқа елге көшіп кетіп, кеңсеге ешқашан келмесеңіз, онда сізді одан да төмен бағадағы жерде отырған жақсы, білікті қызметкермен алмастыру қаупі туындайды.
Бұл екі деңгейлі жұмыс күшінің пайда болу қаупін тудырады: төменгі деңгей үйден жиі жұмыс істейтіндерден тұрады, олар сөзсіз болатын ұйымдастырушылық саясатта тиімсіз жағдайда болады, ал жаңа адамдар бұрыннан бар жақсы қарым-қатынастары бар адамдарға қарағанда бағдар алуға аз қабілетті болады.
Бұл тәжірибелі адамдардың жағдайы жақсырақ екенін көрсетеді және белгілі бір дәрежеде солай. Бірақ қашықтан жұмыс істеу бойынша жаһандық экспериментіміз кезінде белгілі болған тағы бір нәрсе — виртуалды жұмысшылар өздері танитын адамдармен жақсы байланысады және жұмыс істейді, бірақ жаңа адамдармен байланысу ықтималдығы төмен. Бұның шығынын бағалау мүмкін емес, өйткені сіз кездеспеген адамдармен қандай мүмкіндіктер дамымай қалғанын біле алмайсыз.
Содан кейін үйден жұмыс істеумен бірге келетін құрылымдық және тәртіптік қиындықтар бар. Адамдар жолға жұмсамаған уақыттың бір бөлігін көбірек жұмыс істеуге жұмсайтындай көрінеді. Егер сіз бизнес иесі болсаңыз, бұл жақсы шығар, бірақ егер сіз сол қосымша уақытты жұмсап жатқан адам болсаңыз, онда жақсы емес. Пандемияның алғашқы айларында адамдар үйден жұмыс істей бастағанда өнімділіктің өскені байқалды, бірақ соңғы зерттеулер жұмыс пен өмір арасында шекара болмаған кезде өнімділік ақыр соңында зардап шегетінін және қосымша жұмыс уақыты тек ауру демалыстарының көбеюіне әкелетінін көрсетеді.
Біз әлі де осы жұмыс экспериментінің келесі кезеңінің алғашқы күндеріндеміз. Алдағы бірнеше жыл ішінде нарықта үлкен өзгерістер болады. Компаниялар да, жұмысшылар да гибридті жұмысты қалай жүргізгісі келетінін шешеді. Кейбір компаниялар адамдардың кеңсеге толық уақытқа оралғанын қалайды, ал мұндай жағдайды қаламайтын адамдар басқа жерге кетеді. Басқа ұйымдар кеңсесіз, өте икемді тәсілдерді енгізеді және жалғыз тұратындардың кеңседегі ортаны ұнататынын көреді. Бұл эксперимент көптеген жылдар бойы жалғасады және әлі шешілетін мәселелер көп. Біз жазып отырған уақытта еңбек нарығы «қызып» тұр және таланттардың қолында басымдық бар, сондықтан компаниялар таланттарды жоғалтып алудан қорқып, шын мәнінде не қалайтынын айта алмай отыр. Ақылға қонымды шешім тапқанға дейін уақытша шара ретінде, кейбіреулер адамдарды келуге ынталандыру және жалдау ақысын ақтау үшін дүйсенбі мен жұма күндері тегін тамақ ұсынуға дейін барды.
Жұмыстың болашағы туралы түпкілікті шешімдер бұйрықпен емес, нақты қажеттілікке негізделеді деп үміттенуге болады. Идеалды жағдайда жекелеген командалар мен бөлімдер өздерінің мақсаттары мен көзқарастарына қол жеткізуді ең жақсы қолдайтын тұрақты тәсілге сүйене отырып, өздері шешім қабылдайды.
Біз көріп отырған ең үлкен сұрақтардың бірі — виртуалды/гибридті модель компания мәдениетін сақтауға және қызметкерлердің адалдығына қалай әсер етеді. (Көптеген) виртуалды жұмыс қарым-қатынастарды және компанияға/командаға адалдықты нығайта алмай ма? Егер сіз әріптестеріңізді немесе бастығыңызды шынымен танымасаңыз және негізінен өз бетіңізше жұмыс істесеңіз, жылына 15 пайызға артық жалақы үшін жаңа бейтаныс адамдар тобымен жұмыс істеу үшін виртуалды есіктен шығып кетуге не кедергі? Сол жұмыс үстелі, сол тапсырмалар, сол пижама, тек басқа логотип пен көбірек ақша. Бұл әсерлер алдағы жылдарда ғана байқалады, егер оларды мүлдем өлшеу мүмкін болса. Егер қосалқы мердігерлікке көшу және басқару қабаттарын қысқарту тенденциясы жалғаса берсе, онда жоғары басшылықтың тиісті мінез-құлықты көрсетуі және мәдениет пен құндылықтарды командаға жаңадан келген (және ол жерде ұзақ қалмауы мүмкін) адамдарға тез жеткізе алу құралдарына ие болуы одан да маңызды болады.
Артықшылықтары
Қиындықтар туралы осымен бітті. Жоғарыда айтқанымыздай, біз екеуміз де осындағы мүмкіндіктерге таң қаламыз. Виртуалды/гибридті жұмыс менеджерлерге де, олар басқаратын адамдарға да керемет мүмкіндіктер береді, егер бәрі жұмысты бақылау арқылы басқарудан мақсаттар арқылы жетелеуге көшуді қабылдаса. Жұмыстың атқарылуын бақылау мүмкіндігін алып тастау арқылы көшбасшылар өз адамдарын бағыттаудың басқа жолын табуы керек. Іс жүзінде екі нұсқа бар: командаңыздың компьютерлеріне олардың күні бойы не істеп жатқанын көру үшін тыңшылық бағдарламаларын орнату немесе оларға нақты мақсаттар қою және оларды ресурстарға емес, нәтижелерге баулу. Таңдау бір жағынан бақылау, екінші жағынан сенім мен өкілеттік беру арасында.
Бірінші жағдайды адамдарды қажетсіз жерде жинау арқылы берілетін астыртын хабарламамен түйіндеуге болады: «Тек осында кел де, біз саған ақша төлеп жатқан уақытта менің көз алдымда болатын жерге отыр». Әрине, бұл сөздерді ешкім дауыстап айтпайды, бірақ оның қажеті де жоқ. Ал адамдарға тапсырылған нәтижелерді уақытында орындаған жағдайда, оларға қалаған жерінде және қалаған уақытында жұмыс істеуге рұқсат беру арқылы берілетін хабарламаны салыстырып көріңіз: «Біз сізге ақы төлеп жатқан жұмысты орындайтыныңызға сенеміз. Міне, жұмыс аяқталғанда менің көргім келетін нәтиже. Мұны маған қашан бере аласыз?»
Мұндай икемділік жұмыс күші тарапынан жоғары бағаланады. Сіз қай зерттеуге жүгінгеніңізге байланысты, икемділік қазіргі жалақының шамамен 5-тен 8 пайызға дейінгі мөлшеріне тең. Яғни, адамдар қазіргі икемділікті сақтап қалу үшін жалақының осындай мөлшерде қысқаруына келісер еді. Немесе, бұдан да ықтималы — дәл сондай жалақы төлейтін, бірақ көбірек еркіндік ұсынатын басқа жерге кетіп қалады.
Виртуалды басқару — көшбасшылық моделіндегі іргелі өзгеріс жасау мүмкіндігі: жұмысшылардың уақытын қалай пайдаланатынын бақылау мен басқарудан, нақты әрі күрделі нәтижелерді тапсыруға (делегациялауға) көшу. GTD жоба анықтамасымен таныс адамдар бұл бағытта жұмыс істеуде артықшылыққа ие болады, бірақ кез келген көшбасшы бұл тәсілден пайда көре алады.
Командамен апта сайынғы хабар тарату/подкаст жаңартулары арқылы, ал мүдделі тараптармен әлеуметтік желілер арқылы жиірек және кеңірек — тіпті үстірт болса да — байланыс орнату режиміне көшу мүмкіндігі бар. Команда кез келген жерден жұмыс істеу мүмкіндігіне ие болады, бірақ бәрі бірдей мұны пайдалана алмайды (мектепте оқитын балалардың болуы «цифрлық саяхатқа құштарлыққа» айтарлықтай кедергі келтіреді). Соңында, әрбір адам жол жүру уақыты мен шығындарын күрт азайтып, сонымен бірге қоршаған ортаға тасталатын қалдықтардың азаюына үлес қосуы тиіс.
Жұмыстың тиімділігін қалай қамтамасыз етуге болады — қолда бар құралдарды барынша пайдалану үшін жаңа әлемде жұмыс істеу жолдары
GTD -ның виртуалды және гибридті жұмысты қолдауының ең айқын жолы — орындалатын жұмысты анықтау. Тапсырмаларды жай ғана жүктегеннен гөрі, егер команда жетекшісі мен команданың өзі бастапқы кезеңде күтілетін нәтижені және оған қол жеткізуге қажетті ресурстарды нақты анықтауға уақыт бөлсе, онда адамдар жұмыстың қай жерде орындалатынына қарамастан, оны аяқтауға кірісе алады.
Виртуалды командаларға жұмыс анықтамасынан бастап, кімнің не істейтініне, қашан және қалай кездесетініне дейін бәрінде көбірек айқындық қажет. GTD моделінің бұл жаңа әлемге арналған нәзік, бірақ маңызды аспектісі — оны оңтайлы бағыттаудың қалаған соңғы күйін анықтауға шақыру. Егер осы жаңа шындық пен жұмыс мәдениетінің жаңа шындығы тең дәрежеде тоғысса, не болар еді? Бұл сұрақтың жауабы әрбір кәсіпорын мен оны алға жетелейтін негізгі тұлғалар үшін бірегей болатыны сөзсіз. «Егер бұл өзгеріс ешқандай проблема тудырмаса және біз оған тиісінше тартылсақ, біз қандай болар едік және оны қалай істер едік?» Бұл 7-тарауда талқыланған фокустың көрініс (vision) деңгейіне қатысты болады. Бірнеше ұсыныстар:
- Командалардың видеоқоңырауларға тым көп уақыт жұмсап, қажып қалмауы үшін байланыс арналарын араластырып отырыңыз. Технология саласындағы мамандардың «сезіну» үшін қағазға оралғаны сияқты, көбісі видеоконференцияның орнына ескі үлгідегі телефон қоңырауларын сұрай бастады немесе видеоқоңырау кезінде камераларды өшіріп отыруға келіседі.
- Егер қажет болса, адамдардың кеңседе болуы күтілетін уақытты нақты белгілеңіз. Қызметкерлерге аптасына үш күн қалаған уақытында келе алатынын айту командадағы маңызды кездесулерді жоспарлауды мүмкін емес етеді. Екі-үш офистік күнді міндеттеп, қалған күндері икемділікке жол беру — көптеген адамдар үшін тиімді шешім болып табылады.
- Қолжетімді ең жақсы жарықтандыру мен дыбыс сапасына инвестиция салыңыз. Виртуалды/гибридті жұмыс жақын арада жойылмайды, сондықтан адамдар сізге үйіңізде отырғанда ұзақ уақыт бойы қарайтын болады. Алғашқы локдауннан бері көп жыл өтті, сондықтан ешқайсымызда жұмысқа қажетті құралдардың жоқтығына сылтау жоқ. Сізге кәсіби тұрғыдан сәйкес келетін фон қажет және — егер жұмысыңыздағы ставкалар жоғары болса — байланыстың резервтік нұсқалары болуы тиіс, сонда кездесуге баратын бір жол бұғатталса, уақытында жетудің кем дегенде бір басқа нұсқасы болады. Кездейсоқ жағдайлар орын алғанда қолданылатын іс-қимыл жоспары қажет. Егер сіздің жасөспірім ұлыңыз жатын бөлмеде виртуалды көліктерді ұрлап жатқандықтан, клиентпен кездесу кезінде қоңырауыңыз үзіліп кетсе, ортақ үй интернетін пайдалану салғырттық болып көрінеді.
- Мүмкіндіктерді теңестіріңіз. Гибридті формат бүгінде көптеген кездесулерге де қатысты. Кейбір адамдар бір бөлмеде, ал кейбіреулері қашықтан қатысады. Бір бөлмедегі адамдардың бәрін бір камераға түсіргеннен гөрі, бөлмедегі әрбір адамның жүйеге кіруі дұрыс, сонда бәрі бір-бірін көре алады. Бұл бүкіл топты байланыстың ең төменгі деңгейіне түсіргендей көрінгенімен, бөлмеде жоқ адамдардың белсенді қатысуын қаласаңыз, бұл тәсіл қисынды болады.
Біз тіпті негізінен виртуалды компаниялардың өзі, олардың моделі оңтайлы жұмыс істеуі үшін бетпе-бет қарым-қатынас орнату жолдарын табу керек екенін байқап отырмыз. Бұл модельді таңдағандар оның күшті және әлсіз жақтарын білуі керек. Бұл көбінесе виртуалды ортада мәдениет пен қарым-қатынасты нығайтуға саналы түрде ұмтылуды және жаңа экожүйелердегі адамдардың психикалық денсаулығына көбірек көңіл бөлуді білдіреді.
V
- көрегендік (vision) мен..., 159
P
- сантехниктер, көшбасшылар ретінде, 215
- Познер, Барри, 70
- командалардың мүмкіндігі, 35–37
- «Әдет күші» (Дахигг), 132
- «болжау және бақылау», 48
- дайындық және өкілеттік беру, 254
- PRINCE2 (Басқарылатын ортадағы жобалар), 190
- принциптер, 117–21, 277. Сондай-ақ қараңыз: жұмыс стандарттары
- анықтамасы, 66, 117–18
- мысалдар, 118–21
- Табиғи жоспарлау моделі, 191, 194–95, 201
- бәрін біріктіру, 106–8
- командалардың принциптері, 7–8, 66–73, 132–33
- Анықтық, 67–69, 132–33
- Әртүрлілік, 73
- Оқу, 72–73, 132
- болса жақсы болатын нәрселер, 74–75
- Ашық байланыс, 71–72, 133
- Жеткілікті сенім, 70–71, 133
- басымдық беру (басымдықтар), 35–36, 74, 102–4, 232–33, 276
- орындау, орындамау моделі, 242
- күш-жігер/әсер матрицалары, 103–4, 242
- «Эйзенхауэр матрицасы», 240, 240–41, 276
- мақсаттардың, 168–69
- Харви шарлары, 103–4
- қалай күшті ұжымдық «жоқ» деп айтуды қалыптастыруға болады, 238–40
- Әсер мен күш-жігер моделі, 241, 241–42
- жеке тұлғалар үшін, 102–3
- «жоқ» деп айту, 227–44. Сондай-ақ қараңыз: «жоқ» деп айту
- команда ретінде (тартылу; бесінші қадам), 4–5, 102–4, 270–71, 275–76
- жеке адамға командалық қолдау көрсету, 242–44
- пайдалы модельдер, 103–4, 240–42
- соғыс тұтқындары (POWs), 108–9
- проактивтілік, 75, 91
- «процесс» мақсаттары, 169–70
- прокрастинация, 189
- өнімділіктің маңызды элементтері, 267
- тиімділік (пайдалылық), 51, 167, 169, 193–94, 278
- «жобаларды басқару», 94
- Жобалар тізімі, 93–95, 243
- жиналыстар және, 102, 140–41
- қолдау материалдары, 95
- командалық және жеке, 94
- қызмет бабында жоғарылау, 248–49, 250–51
- жақындық ауытқуы (proximity bias), 306
- командалық жобаларды қысқарту, 237
- мақсат (purpose), 108–16, 277
- мақсаттың жоқтығы, 109–10
- соборлар аналогиясы, 110–11
- мақсаттың айқындығы, 68, 110–12
- қалай жасау керек, 115–16
- бірнеше мақсаттар, 114–15
- Табиғи жоспарлау моделі, 191, 193–94, 201
- жоспарлау және, 188–89
- анықтау процесі, 112–14
- қайта қарау, 116
- бәрін біріктіру, 106–8
- мақсат туралы мәлімдемелер, 112, 116
Q
- «кезек теориясы» (queuing theory), 230–32
- тыныш бөлмелер, 224
R
- нәсілдік әртүрлілік, 73, 132
- «Ештеңеден қорықпа» (Аллен), 8
- рекрутинг және командалық мақсат, 112–13
- ой елегінен өткізу (Ой елегінен өткізу кезеңі), 83, 96–102, 270, 274–75
- командалық шолу жиналыстары, 98–102, 180
- діни жиындарға қатысу, 109
- қашықтан жұмыс, 33–34, 39–40, 301–11
- кемшіліктері, 304–6
- Getting Things Done моделі, 309–11
- басқа қиындықтар, 306–8
- артықшылықтары, 308–9
- демалыс, 224, 235
- шолулар. Сондай-ақ қараңыз: ой елегінен өткізу
- күнделікті лездеме (stand-up), 98
- мақсат пен принциптер, 116, 121
- командалық, 78, 239–40. Сондай-ақ қараңыз: командалық шолу жиналыстары
- көрегендік (vision), 160
- Робертсон, Брайан, 46–47, 48
- Роджерс, Уилл, 30
- рөлдерге негізделген ұйымдар, 9, 47
- рөлдердің анықтығы, 68, 173–81, 236, 278
- тұтынушыларға қызмет көрсету, 179–81
- қалай жасау керек, 177–79
- көшбасшылар, 216
- рөлдік модельдеу, 217–19
- ротация принципі, 298–99
- Рубин, Рик, 135, 152
- «өзара әрекеттесу ережелері», 194–95
S
- қанағаттану және өкілеттік беру, 255
- «жоқ» деп айту, 227–44
- қалай күшті ұжымдық «жоқ» деп айтуды қалыптастыруға болады, 238–40
- командалық жобаларды қысқарту, 237
- «кезек теориясы», 230–32
- командалар үшін пайдалы модельдер, 240–42
- неліктен сіздің командаңыз «жоқ» деп жиірек айтуы керек, 229–32
- «ғылыми менеджмент», 3
- Scrum, 40, 50–52
- өзіне сену, 11, 166
- «өзіне күтім жасау», 15–16
- өзіне деген сенімділік, 49, 89, 162, 166, 201, 242
- өзіндік тиімділік, 232
- өзін-өзі жұмыспен қамту, 40
- өзін-өзі меңгеру, 76
- өзін-өзі ұйымдастыру, 46, 48, 56
- өзін-өзі құрметтеу, 232
- «қызмет етуші» көшбасшылық, 215
- мақсаттар қою. Сондай-ақ қараңыз: мақсаттар
- Шекспир, Уильям, 112
- оқшаулану менталитеті (silo mentality), 41–42, 175
- Назар аударудың алты көкжиегі. Сондай-ақ қараңыз: Назар аудару көкжиектері
- Алты Сигма (Six Sigma), 40, 45, 53
- SMART мақсаттар (Нақты, Өлшенетін, Қолжетімді, Шынайы және Уақыты шектелген), 166
- SMS, 141–42, 143
- әлеуметтік желілер, 26, 142, 284, 309
- «Бір күні/Мүмкін» тізімдері, 240, 242, 295
- спорт командалары, 8, 21, 36, 63
- футбол аналогиясы, 8–11, 68, 78
- «Спринт» (Sprint), 50
- стандарттар. Сондай-ақ қараңыз: жұмыс стандарттары
- Жаһандық жұмыс орнының жай-күйі туралы есеп (2022 жыл), 3
- «хикаялар», 50
- стресс, 5, 8, 14, 18–19, 22, 66–67, 77, 101, 145, 174, 200, 227, 234–35
- Строцци-Хеклер, Ричард, 258–59
- «тығырыққа тірелу», 69
- электрондық поштаның тақырып жолдары, 133
- Жеткілікті сенім. Сондай-ақ қараңыз: сенім
- ырымдар, 228–29
- тұрақты жақсы денсаулық пен нәтижелілік, 13–17, 26–27
- Сузаки, Кийоши, 284
- жүзушілер, 129, 134
- Суинни, Сандра, 74
T
- Тейлор, Ф. У., 3
- командалар
- жауапкершілік. Сондай-ақ қараңыз: жауапкершілік
- күнтізбелер. Сондай-ақ қараңыз: күнтізбелер
- өзгеретін табиғаты, 28–31
- бірлескен жұмысқа арналған БЖ. Сондай-ақ қараңыз: бірлескен жұмысқа арналған БЖ
- анықтамалары, 21, 62–65
- дамудың ескі моделі, 28–29
- басшыларға арналған оқыту шарасы, 59–61, 65
- бес қадам. Сондай-ақ қараңыз: GTD-нің бес қадамы
- шешім (the fix), 4–5
- назар аудару (фокус). Сондай-ақ қараңыз: назар аудару
- толық мөлшерлемедегі мүшелер, 64–65
- ойын, 1–3
- мақсаттар. Сондай-ақ қараңыз: мақсаттар
- ауырсыну (the hurt), 3–4
- жеке дағдылар мен тактикалар, 8–11
- жеке тұлғалар алдындағы командалық міндеттемелер, 77–79
- жеке тұлғаның команда алдындағы міндеттемелері, 75–77
- жиналыстар. Сондай-ақ қараңыз: жиналыстар; командалық шолу жиналыстары
- Табиғи жоспарлау моделі. Сондай-ақ қараңыз: Табиғи жоспарлау моделі
- сандар (мүшелер саны), 64
- мүмкіндігі, 35–37
- принциптер. Сондай-ақ қараңыз: команда принциптері
- басымдықтар. Сондай-ақ қараңыз: басымдық беру
- Жобалар тізімі. Сондай-ақ қараңыз: Жобалар тізімі
- мақсат. Сондай-ақ қараңыз: мақсат (purpose)
- терминді қолдану, 21
- командалық мәдениет
- мәдениетті өзгерту үшін өзгерту, 127–31. Сондай-ақ қараңыз: жұмыс стандарттары
- анықтамасы, 128
- команданы басқару
- өкілеттік беру, 245–59
- «жоқ» деп айту, 227–44
- көшбасшылық құрылымдары, 211–25
- командалық ойды тазарту (mind sweep), 88–90, 271–72
- мақсаттар және, 171
- командалық анықтамалық ақпарат, 95–96, 291, 298
- командалық шолу жиналыстары, 94, 98–102, 170, 180, 224
- күн тәртібі, 98–99
- қойылатын сұрақтар, 101–2
- технологиялық даму, 32–34, 39
- телеология, 156
- «кернеулер», 47, 71
- мәтіндік хабарламалар, 141–42, 143
- ойлану уақыты, 221
- билеттерді бақылау жүйелері (ticket trackers), 290
- мерзімдер және Табиғи жоспарлау моделі, 201–2
- істер тізімі, 272, 276–77, 298
- Тоффлер, Элвин, 184
- дауыс ырғағы, 258, 305
- сапаны жалпы басқару (TQM), 89
- пернетақтаға қарамай теру (touch-types), 130
- Тафф, Пол, 286
- Toyota өндірістік жүйесі (TPS), 44–45, 46
- «ашықтық». Сондай-ақ қараңыз: анықтық
- себет (trash), 269, 270
- сенім, 70–71, 87
- мақсаттар және, 70, 74
- институттардағы, 109–10
- Туту, Десмонд, 6
- он екі сағаттық жұмыс күндері, 15
- Тайсон, Майк, 186
U
- уәдені орындамау, 230
V
- виртуалды жиналыстар, 124–26, 303–5
- виртуалды жұмыс, 301–11
- кемшіліктері, 304–6
- Getting Things Done моделі, 309–11
- басқа қиындықтар, 306–8
- артықшылықтары, 308–9
- көрегендік (vision), 68, 149–61, 278
- миллиард долларлық бизнес хикаясы, 150–53, 165–66
- мақсаттар және, 163, 164–66, 167
- қалай жасау керек, 157–62
- оны жанды күйде сақтау, 162
- көшбасшылық және, 154, 212, 215
- Табиғи жоспарлау моделі, 191, 195–96, 201
- жоспарлау және, 188–89
- жоспар мен көрегендік салыстырмасы, 159
- құру процесі, 157–62
- уақыт шеңбері, 154
- екі бөлігі, 160–62
- бәрін біріктіру, 106–8
- терминді қолдану, 154
- құндылығы, 154–56
- көрегендік туралы мәлімдемелер, 160–62
- «көрегендік мәселесі», 155
- визуалды уақыт шкалалары, 69
- дауыс ырғағы, 258, 305
- еріктілер командалары, 64, 180
- Воннегут, Курт, 104
- VUCA (құбылмалы, белгісіз, күрделі және екіұшты), 4, 187
W
- «Күту» тізімдері, 217, 221, 222, 290
- апталық шолулар. Сондай-ақ қараңыз: командалық шолу жиналыстары
- салмақ жоғалту, 234, 235–36
- «орасан зор табыс», 150, 158, 196, 207, 278
- ерік-жігер, 128–29, 234
- Вомак, Джеймс, 44–45
- жұмыс үрдісі (workflow), 78–79
- өкілеттік беру, 245–46, 247, 250–53
- бірінші қадам: Жинақтау (Capture), 86–90, 271–72
- жұмыс үрдісінің әдістері, 40, 43–44, 56, 66
- Agile, 40, 43–44, 49–53, 49–55, 97, 188
- Holacracy, 46–48, 53, 71, 177
- Kanban, 40, 238, 274
- Lean, 40, 44–46
- Scrum, 40, 50–52
- Six Sigma, 40, 45, 53
- жұмыс стандарттары, 117–18, 123–47
- мәдениетті өзгерту үшін өзгерту, 127–31
- таңдау, 145–47
- бірлескен жұмысқа арналған БЖ және, 291–92
- байланыс арналары және жауап беру уақыты, 28, 141–44, 143, 222, 296
- ұйымдастырылмаған жиналыс, мысалы, 123–27, 131
- шешімдерді құжаттандыру, 144–45, 146
- білудің оңай жолы, 135–37
- электрондық пошта, 133–34, 141–44, 298–300
- мысалдар, 136–37
- мақсаттар және, 166
- «жұқпалы» ретінде, 131–35
- көшбасшылық және, 133, 134, 217–19, 224–25, 252
- жиналыстар, 131–32, 134–35, 138–41
- ашық байланыс және, 71–72
- командалық принциптер, 132–33
- жұмыс пен жеке өмірдің тепе-теңдігі, 14, 222–23
Y
- Ютан, Линь, 228
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
OceanofPDF.com
Автор туралы
Дэвид Аллен — халықаралық бестселлерлер авторы, ол жеке және ұйымдастырушылық өнімділік бойынша әлемдегі жетекші сарапшы ретінде кеңінен танымал. Time журналы оның негізгі «Getting Things Done» атты кітабын «онжылдықтың бизнестегі өзін-өзі дамыту бойынша ең маңызды кітабы» деп атады.
Эдвард Ламонт — Ұлыбритания мен Ирландиядағы GTD серіктесі Next Action Associates компаниясының негізін қалаушысы әрі аға серіктесі. Оның көшбасшылық, өнімділік және мотивация салаларында атқарушы коучинг, оқыту және консалтинг бойынша 25 жылдан астам тәжірибесі бар. 2009 жылдан бастап ол осы кітаптағы принциптерді қолдана отырып, бүкіл әлем бойынша ең сәтті GTD франшизаларын құрып, дамытты. Консалтингке ауысқанға дейін ол тауар нарықтарын зерттеп, Financial Times газетінде штаттан тыс қызмет атқарды.
OceanofPDF.com
Оқу тізіміңізде келесі кезекте не бар?
Келесі тамаша кітабыңызды табыңыз!
Жекеленген кітап таңдауларын және осы автор туралы соңғы жаңалықтарды алыңыз. Қазір тіркеліңіз.
_147032507_
OceanofPDF.com
- GTD әдістемесіне қысқаша шолу жасау үшін 1-қосымшаны қараңыз.
OceanofPDF.com
Пікірлер (0)
Пікір жазу үшін аккаунтқа кіріңіз. Кіру