Жоғарыға қарап, жұлдыздарды көремін де, сауалдар қоямын. Төменге қарап, ұлдарымды көремін де, жауаптар табамын.

Бұл кітап жазылып жатқан кездегі «Төртеудің» жағдайы:

Оңбаған...

Бұл таңсық болмауы керек. Ер адамдар қашықтықты бағалауға — олжаны алғаш байқайтын жерге — бейім келеді. Салыстырмалы түрде алсақ, әйелдер әдетте жақын айналасын түгендеуге шебер. Терімшілер сонымен қатар жинайтын заттарына мұқият болуы керек еді. Қызанақ одан қашып құтыла алмаса да, терімші әйел оның піскендігін, түсін және пішінін жеуге жарамдылық немесе ауру белгілеріне қатысты ажырата білу дағдыларын дамытуы қажет болды. Ал аңшы, керісінше, олжаны өлтіру мүмкіндігі туғанда тез әрекет етуі тиіс еді. Нәзік нюанстарға уақыт болмады, тек жылдамдық пен қатыгездік керек болды. Олжа өлтірілгеннен кейін, аңшылар олжаны жинап алып, тезірек үйге жетуі керек еді, өйткені жаңа сойылған аң да, олардың өздері де басқалар үшін тартымды нысана болатын.

Әйелдер мен ерлердің қалай сауда жасайтынына бақылау жасасаңыз, көп нәрсенің өзгермегенін көресіз. Әйелдер матаны ұстап көреді, көйлекке аяқ киімді киіп көреді және заттардың басқа түстерін көрсетуді сұрайды. Ер адамдар тәбетін ашатын нәрсені көреді, оны «өлтіреді» (сатып алады) және мүмкіндігінше тезірек үңгіріне қайтады. Біздің ежелгі ата-бабаларымыз үшін олжа үңгірге аман-есен жеткізілгеннен кейін, жиналған қор ешқашан жеткілікті болып көрінбейтін. Әрбір құрғақшылық, боран немесе індет аштық қаупін төндірді. Сондықтан артық жинау ақылды стратегия болды: тым көп заттың жағымсыз жағы — тек босқа кеткен күш, ал аз жинаудың жағымсыз жағы — аштықтан өлу еді.

Жинауға деген құштарлық тек адамдарға ғана тән емес. Жануарлардың көптеген түрлерінің еркектері үшін жинау жыныстық қатынасқа жол ашады. Еуразия мен Африканың құрғақ және жартасты аймақтарында мекендейтін қара тасшыл шымшықтарды алайық. Олар тастарды жинайды. Үйінді неғұрлым үлкен болса (Трибекадағы сол лофттың сату бағасы неғұрлым жоғары болса), ұрғашылар соғұрлым шағылысуға қызығушылық танытады. Көптеген невроздар сияқты, бұл жақсы ниеттен басталып, кейін шектен шығып кетеді. Жыл сайын өз үйлеріндегі үйілген заттардың астында қалып, құтқарылған адамдар туралы ондаған жаңалықтар шығады. Қырық бес жыл бойы жиналған газеттердің астынан өрт сөндірушілер шығарып алған ол адам жынды емес — ол кез келген келген адамға өзінің Дарвиндік жарамдылығын көрсетіп жатты.

Инстинктің камерасы бар, бірақ оның ажыратымдылығы төмен. Бейімделу үшін жүздеген, тіпті мыңдаған жылдар қажет. Тұзды, тәтті және майлы тағамдарға деген құштарлығымызды алайық. Адамзаттың алғашқы кезеңдерінде бұл ұтымды стратегия болды, өйткені бұл ингредиенттерді табу өте қиын еді. Қазір олай емес. Біз Burger King Whopper немесе Wendy’s Frosty сияқты тағамдардың өндірісін институционализацияладық, бұл біздің қажеттіліктерімізді үнемді түрде оңай өтейді. Тек біздің инстинкттеріміз бұған әлі ілесе алмай жатыр. 2050 жылға қарай әрбір үшінші американдықтың қант диабетіне шалдығуы мүмкін.

Заттарға деген аштығымыз шектеулі шкафтарымыз бен әмияндарымызға әлі бейімделген жоқ. Көбісі дастарқанына тамақ қоюға және негізгі қажеттіліктерін өтеуге қиналады. Соған қарамастан, миллиондаған адамдар Lipitor сияқты холестеринге қарсы дәрілерді қабылдауға және жоғары пайыздық несие карталарын пайдалануға мәжбүр, өйткені олар өздерінің жинауға деген қуатты инстинктін бақылай алмайды.

Капиталистік қоғамда тұтынушының үстемдік құруы және тұтынудың ең игі іс екендігі бизнес үшін іргелі ұғым болып табылады. Осылайша, елдің әлемдегі орны оның тұтынушылық сұранысы мен өндіріс деңгейіне байланысты. 11 қыркүйектегі оқиғадан кейін Президент Джордж Буштың қайғырған халыққа берген кеңесі «Флоридадағы Disney World-қа барыңыз, отбасыңызды алып, өмірдің біз қалағандай рахатын көріңіз» дегенге саяды. Тұтыну соғыс және экономикалық тоқырау кезіндегі ортақ құрбандықтың орнын басты. Мемлекет сізден көбірек зат сатып алуыңызды талап етеді.

Тұтынушылық болмысымызды пайдалану арқылы бөлшек саудадан артық байлық жасаған салалар кемде-кем. Әлемдегі ең бай төрт жүз адамның ішінде (мұраға байлық алғандарды немесе қаржы саласындағыларды қоспағанда) технология саласына қарағанда бөлшек саудада жүргендердің есімі көбірек кездеседі. Zara компаниясының негізін қалаушы Амансио Ортега — Еуропадағы ең бай адам. Үшінші орында тұрған, заманауи сән-салтанаттың (luxury) атасы деп санауға болатын LVMH-тен Бернар Арно 3 300-ден астам дүкенге иелік етеді және басқарады — бұл Home Depot дүкендерінен де көп. Дегенмен, бөлшек саудадағы жақсы жарнамаланған табыстар, нарыққа кірудің төменгі кедергілерімен және өз «дүкенін» ашуды армандаумен ұштасып, шамадан тыс дүкендері бар және басқа салалар сияқты үнемі өзгеріп отыратын саланы қалыптастырды. АҚШ-тың бөлшек сауда ортасының қаншалықты «динамикалық» екені мынада:

2016 жылы бөлшек сауданы негізінен Amazon-ның таңқаларлық табысы және Sephora, жедел сән (fast fashion) және Warby Parker сияқты бірнеше ерекшеліктерді қоспағанда, қалған сектордың апаты деп сипаттауға болады. Электрондық коммерция (e-commerce) фирмалары шусыз жойылады, өйткені дәстүрлі бөлшек сауданың «тұлғасы» (ғимараты) болса, электрондық коммерцияның өлімі тұлғасыз және онша білінбейді. Бір күні сіз үнемі кіріп жүрген веб-сайт жоқ болып шығады — сонда сіз басқа сайт тауып, ешқашан артыңызға қарамайсыз.

Өліп бара жатқан бөлшек саудагердің жолы маржаның кемуінен (margin erosion) — бөлшек сауданың «холестеринінен» — басталып, шексіз акциялар мен жеңілдіктермен аяқталады. Сату арқылы біраз уақыт ұтуға болады, бірақ оқиға әдетте жаман аяқталады: 2016 жылғы желтоқсандағы мерекелік маусымда орта есеппен 12 пайызға артық тауар қорын ұстаған бөлшек саудагерлер сатылымдағы акцияларды 34 пайыздан 52 пайызға дейін арттырды.

Біз мұнда қалай жеттік? Бөлшек сауданың тарихына қысқаша шолу жасап көрейік. АҚШ пен Еуропада бөлшек сауда эволюциясының алты негізгі кезеңі болды.

Лондондағы Harrods пен Ньюкаслдегі Bainbridge’s жаңа нарық сегментіне — бұдан былай бақылаушыға мұқтаж емес, жаңадан шыққан ауқатты әйелдерге қызмет көрсетті. Лондондағы атақты Selfridges жүз бөлімді, мейрамханаларды, төбедегі бақты, оқу және жазу бөлмелерін, шетелдік қонақтарға арналған қабылдау орындарын, алғашқы медициналық көмек бөлмесін және білімді қызметкерлерді ұсынды. Қызметкерлер жаңа тұжырымдама — сату комиссиясы арқылы оқытылып, жалақы алды. Қызмет көрсету арқылы ерекшелену және тұтынушының уақытша досы әрі сауда гидіне айналу идеясы соны серпін берді. Бұл ірі ауқымды бөлшек сауданы ізгілендірді және инвестицияны дүкен деңгейіндегі адами капиталға бағыттады. Selfridges-тен кейін архитектураның, жарықтың, сәннің, тұтынушылықтың және қауымдастықтың бұл мерекесі Еуропа мен АҚШ-қа тарады.

Универмагтар бизнес пен тұтынушы арасындағы қарым-қатынасты да өзгертті. Дәстүрлі түрде тұтынушылық бизнес патерналистік рөл атқарып, сізге не жақсы екенін айтып отыратын. Шіркеу/банк/дүкен басқарушы еді. Сіз олардың ұжымдық даналығының өніміне ие болғаныңыз үшін өзіңізді бақытты сезінуіңіз керек еді. Дәл осы Гарри Селфридж «тұтынушы әрқашан құқылы» деген тіркесті ойлап тапты — ол кезде бұл әлсіздік пен жарамсақтық сияқты көрінген шығар. Шын мәнінде, бұл терең және алысқа баратын ой еді: бүгінге дейін аман қалған бес ең көне бөлшек саудагердің төртеуі — универмагтар: Bloomingdale’s, Macy’s, Lord & Taylor және Brooks Brothers.

Америка ғасырдың ортасына қарай жылжыған сайын, автомобиль мен тоңазытқыштың пайда болуы біздің ұзағырақ сақталатын заттарды көбірек алу үшін алысқа бара алатынымызды білдірді. Таратудағы жетістіктер дүкендерге барудың азаюына, дүкендердің үлкеюіне, таңдаудың көбеюіне және бағаның төмендеуіне әкелді. Универмагтар сауда орталықтарына (молл) айналды. Автомобильдің арқасында қала маңындағы аудандар (субурбия) жанданды. Құрылыс салушылар тұтынушыларға фуд-корттар мен кинотеатрлармен біріктірілген, бір жерде бірнеше түрлі дүкендері бар ыңғайлы орындар ұсынды. Сауда орталықтары айқын орталығы жоқ қала маңындағы аудандар үшін «Бас көшеге» айналды. 1987 жылға қарай АҚШ-тағы бөлшек сауданың жартысы сауда орталықтарында жүзеге асырылды.

Бірақ 2016 жылға қарай бизнес медиасы бұл американдық институттың аяқталуын жоқтай бастады. АҚШ-тағы сауда орталықтары құнының қырық төрт пайызы небәрі жүз орынға тиесілі, ал бір шаршы футқа шаққандағы сатылым соңғы онжылдықта 24 пайызға төмендеді. Сауда орталығының жағдайы форматтың өзіне қарағанда жергілікті экономиканың көрінісі болып табылады. Қала маңындағы күйзеліс көбісін жойып жіберді. Дегенмен, көбісі әлі де гүлденіп жатыр — әсіресе дүкендердің жақсы үйлесімі, автотұрағы және табысы жоғары үй шаруашылықтарына жақын орналасқандары.

1962 жыл бізге Жер орбитасына шыққан алғашқы американдықты, Куба зымыран дағдарысын, The Beverly Hillbillies телехикаясын және Walmart, Target және Kmart-ты әкелді.

Біздің заттарды ең төменгі бағамен алуымыз енді кез келген нақты компаниядан, сектордан немесе тіпті қауымдастықтың жағдайынан да маңызды болды. Нарықтың «көрінбейтін қолы» АҚШ пен Еуропадағы шағын немесе тиімсіз бөлшек саудагерлерге соққы бере бастады. Бұрын қауымдастық өмірінің үлкен бөлігі болған шағын отбасылық дүкендер үлкен бәсекелестікке тап болды. Бұл дәуір сонымен қатар бөлшек сауда инфрақұрылымы технологиясының жаңа буынын көрді, оның ішінде 1967 жылы Kroger дүкенінде орнатылған алғашқы штрих-код сканері бар.

Алпысыншы жылдарға дейін бөлшек саудагерлерге жаппай сатып алулар үшін жеңілдіктер ұсынуға тыйым салатын заңдар болған. Заң шығарушылар бұл мыңдаған жергілікті дүкендерді бизнессіз қалдырады деп дұрыс қорықты. Сонымен қатар, өндірушілердің брендтері әдетте бөлшек саудагерлерге өз өнімдері үшін қоюға рұқсат етілген бағаларды белгілейтін. Нәтижесінде, жеңілдік жасау шектеулі құрал болды.

Түрлі себептермен, соның ішінде маржаның төмендеуі мен бәсекелестіктің артуына байланысты, алпысыншы жылдары бұл шектеулер алынып тасталып, ұлы «Нөлге дейінгі жарыс» (Race to Zero) басталды. Бүгінде hm. com сайтының басты бетінен небәрі 9,99 долларға көйлек табуға болады. Осы бағаға ерлердің жемпірін де алуға болады. Бұл тек бүгінгі доллармен емес, 1962 жылғы доллармен де арзан — бұл таңқаларлық жетістік және бағаны түсірудегі қатал бәсекелестіктің дәлелі.

Шектеулер жойылған сайын, «аз ақшаға көп нәрсе» ұсынатын биг-бокс алпауыттары жүздеген миллиард байлық жасады. Келесі отыз жыл ішінде сол кездегі ең құнды компания мен әлемдегі ең бай адам Сэм Уолтон осы форматтан шықты, сонымен қатар тұтынушы үстемдік етеді деген ұжымдық көзқарасымыз қалыптасты. Адамдар Amazon-ды жұмыс орындарын жоятын машина ретінде айыптайды. Бірақ Walmart нағыз «алғашқы гангстер» болды. Құндылық ұсынысы анық әрі тартымды болды: Walmart-та сауда жасау — бұл лауазымыңыздың өсуімен бірдей — сіз жақсырақ өмір сүресіз, Budweiser орнына Heineken сырасын, Sun орнына Tide ұнтағын аласыз.

Walmart бәрін теңестіруші болды. Бірақ көптеген тұтынушылар тең болғысы келмейді; олар ерекше болғысы келеді. Тұтынушылардың едәуір бөлігі мұндай назар үшін артық төлеуге дайын. Бұл бөлік әдетте ең көп жұмсалатын табысы бар тұтынушылар болып табылады.

«Аз ақшаға көп нәрсеге» ұмтылу сараптама мен өз өмірлері туралы әлеуметтік сигнал іздейтін тұтынушылар үшін вакуум тудырды. Осылайша мамандандырылған бөлшек сауданың өсуі басталды, бұл ауқатты тұтынушыларға бағаға қарамастан эксклюзивті брендке немесе өнімге назар аударуға мүмкіндік берді. Осылайша Pottery Barn, Whole Foods және Restoration Hardware пайда болды.

Мықты экономика көмектесті. Бұл өркендеген сексенінші жылдар еді, және жас қалалық мамандар бұл мамандандырылған дүкендерден өздерінің екінші үйін тапты — бұл олардың қаншалықты талғампаз және мәдениетті екенін көрсететін заттар сатып алатын салтанатты сарайлар еді. Сіз тек балға пісірілген ет сататын мекемеден дұрыс шошқа етін таба аласыз немесе тек шамдар сататын дүкеннен (Illuminations) тамаша шам ала аласыз. Бұл мамандандырылған бөлшек саудагерлердің көбісі электрондық коммерция дәуіріне кедергісіз өтті, өйткені олардың көбісі каталогтар арқылы тікелей сатумен айналысып, деректермен және жеткізумен жұмыс істеуге машықтанған еді.

Мамандандырылған бөлшек сауда дәуірін шын мәнінде айқындаған бөлшек саудагер — The Gap болды. The Gap жарнамаға ақша жұмсаудың орнына, дүкендегі тәжірибеге инвестиция салып, алғашқы «өмір салты брендіне» (lifestyle brand) айналды. Сіз The Gap-та сауда жасау арқылы өзіңізді заманауи сезіндіңіз, ал Pottery Barn диванын сатып алу бір буын американдықтарға олардың «жетістікке жеткені» туралы сезім сыйлады. Мамандандырылған бөлшек саудагерлер тіпті сауда сөмкелерінің де өзін-өзі көрсетуге пайдасы бар екенін түсінді — егер сіз Williams-Sonoma сөмкесін ұстап жүрсеңіз, демек сіз заманауисыз, өмірдің жақсы тұстарын ұнатасыз және тамақ пісіруге құштарсыз.

Джефф Безостың бөлшек саудаға тигізген әсері бөлшек сауданың Джефф Безосқа тигізген әсерінен әлдеқайда көп. Бөлшек сауданың алдыңғы дәуірлерінің әрқайсысында демографиядағы немесе талғамдағы өзгерістерді пайдаланып, миллиардтаған доллар құндылық жасаған данышпан адамдар болды. Бірақ Безос технологиялық ауысуды көріп, оны бөлшек сауданың бүкіл әлемін түбегейлі қайта құру үшін пайдаланды. Егер Безос бұл ортаға өзінің көрегендігі мен зейінін әкелмегенде, электрондық коммерция қазіргідей болмас еді.

Бұл жолы айырмашылық — бұл құндылықты бір ғана компания бұрын-соңды болмаған жылдамдықпен жасады, өйткені виртуалды болғандықтан, Amazon жүздеген миллион тұтынушыға дейін кеңейе алады. Және ол дәстүрлі дүкендер салу мен мыңдаған қызметкерлерді жалдау сияқты кедергілерсіз кез келген бөлшек сауда саласына ене алады. Безос Amazon-да әрбір парақ дүкен, ал әрбір тұтынушы сатушы бола алатынын түсінді. Компания соншалықты жылдам өсе алатындықтан, бәсекелестер үшін өз орнын табатын ешқандай бұрыш қалмады.

Безос Amazon-ды бастаған кезде, онлайн-сауда нағыз терімшілерге қызмет көрсете алмайтын, өйткені шектеулі веб-технологиялардың деңгейі ресейлік көлік бренді Lada сияқты — ұсқынсыз және қуатсыз болатын. Бренд дегеніміз — уәде мен орындау. Тоқсаныншы жылдардағы және екі мыңыншы жылдардың басындағы «интернет» бренді осының жартысына ғана ие еді.

1995 жылғы электрондық коммерция сіз оңай танитын және өлтіріп, үңгірге ешқандай құнын жоғалтпай немесе кланды уландыратын өсімдікті байқаусызда алып келу қаупінсіз жеткізе алатын олжа болуы керек еді. Безос бұл жануар... кітаптар деп шешті.

Тану, өлтіру және қорыту оңай. Қоймада жинаулы тұрған, «ішіне қарау» мүмкіндігі бар кітаптар. Олжа бұрыннан өлтіріліп, сіз үшін жинап қойылған. Дүкен ұсынатын іріктеу мұқияттылығын айналып өтіп, қандай кітаптарды жеуге/оқуға тұратынын анықтау үшін кітапқа шолу жасау индустриясы пайда болды. Безос шолулар (reviews) оның орнына бөлшек сауданың қиын жұмысын атқара алатынын түсінді. Amazon интернеттің таңдау мен тарату сияқты артықшылықтарын пайдалана алды. Сондықтан, жақсы жарықтандырылған дүкен сөрелері, есік қоңырауы және мейірімді сатушылар сияқты нәзіктіктер қажет болмады. Керісінше, ол Сиэтл әуежайының жанынан қойма жалдап, оны роботтар оңай басқара алатындай етіп толтырды.

Алғашқы күндері Amazon кітаптар мен «аңшыларға» — нақты бір өнімді іздеген, миссиясы бар адамдарға назар аударды. Жылдар өткен сайын кең жолақты интернет жаңа мүмкіндіктер ұсына бастады және таңдау жасауға, нұсқаларды салмақтауға және уақыт бөлуге дайын «терімшілер» пайда болды. Безос адамдар онлайн сатып алуға әлі үйренбеген заттарға, мысалы, CD және DVD дискілеріне көшуге болатынын білді. Amazon-ның қоғамдағы барлық жақсы нәрселерге төндіретін қаупінің белгісі ретінде, Сьюзан Бойлдың I Dreamed a Dream CD-і платформада сату рекордтарын орнатты.

Оқиға баяндау арқылы, үлкен көріністі (vision) сипаттай отырып, Amazon компания мен акционер арасындағы қарым-қатынасты қайта өзгертті. Оқиға медиа ресурстар, әсіресе бизнес пен технологияны қамтитын басылымдар арқылы айтылады. Олардың көбі технологиялық компания директорларын жаңа жұлдыздар деп шешті және Amazon-ға кез келген уақытта басты назарды, орталық сахнаны және басты рөлді береді. Осы уақытқа дейін компаниялардың акционерлермен келісімшарты мынадай болды: бізге бірнеше жыл және ондаған миллион доллар беріңіздер... содан кейін біз сіздерге капиталды пайда түрінде қайтара бастаймыз. Amazon бұл дәстүрді бұзып, оқиға баяндау арқылы пайданы көрініс пен өсуге ауыстырды. Оқиға тартымды және қарапайым — бұл хабарлама таратудағы ең қуатты жұп.

Мен бұл жерде жеке өмірге қолсұғылмаушылықтың салдарын терең қазбаламай-ақ қояйын. Бұл талқылау басқа ондаған арналарда қызу жүріп жатыр. Бірақ жалпы алғанда, біздің қоғамда құпиялылық пен жарнаманың сәйкестігі арасында «қырғи қабақ соғыс» жүріп жатыр. Әлі нақты оқ атылған жоқ (мысалы, Facebook-ке тыйым салу сияқты), бірақ екі жақ та (құпиялылықты немесе сәйкестікті қолдайтындар) бір-біріне сенбейді және бұл жағдай кез келген уақытта ушығып кетуі мүмкін. Біз корпорациялар басқаратын машиналарға өз өміріміз туралы көптеген ақпаратты — күнделікті қозғалысымызды, электрондық пошталарымызды, телефон қоңырауларын, қысқасы, барлығын өз еркімізбен береміз де, кейін фирмалардан бұл мәліметтерді игілікке пайдалануын, бірақ сонымен бірге оларды қорғауды, тіпті елемеуді де талап етеміз.

Ал енді X осіне «интеллектті» қояйық. Компания өз тұтынушыларынан не үйренеді? Бұл тұтынушылар қандай деректер береді? Ол Uber-дегі межелі жеріңізді автоматты түрде толтыру немесе Spotify-да сізге ұнайтын әндерді ұсыну сияқты пайдаланушы тәжірибесін қаншалықты тез әрі кедергісіз жақсартады? Соңғы бес жылда S&P 500 тізіміндегі тек он үш компания ғана жыл сайын индекстен асып түсті — бұл біздің «жеңімпаз бәрін иеленеді» дейтін экономикамыздың дәлелі. 17 Бұл фирмалардың көпшілігіне не ортақ? Олар рецепторлар (пайдаланушылар) мен интеллекттің (өнімді жақсарту үшін қолданысты бақылайтын алгоритмдер) «арахис майы мен шоколад» сияқты керемет үйлесімін пайдаланады.

Қайда жұмыс істеу немесе инвестиция салу керек? Жауабы қарапайым: «Бенджамин Баттондарға».

Газеттер миллиондаған адамға жете алады, ал егер олардың мақалалары осы үш платформада қалай пайда болатынын ескерсек, бұл сан тіпті көп. Бірақ олар бұл байланыстан ешқандай интеллект алмайды. Сондықтан, үш басым платформа — іздеу, сауда және әлеуметтік желі — мені бес саусағындай білсе, New York Times-та менің мекенжайым мен индексімнен басталатын өте қарапайым мәліметтер ғана бар. Ол менің өмірімнің көп бөлігін Калифорнияда өткізгенімді білуі мүмкін. Бірақ білмеуі де мүмкін. Ол менің демалыс кестемді бақылап отыруға тырысуы мүмкін. Ол мен оқыған және бөліскен мақалаларды көреді, бірақ бұл — маған арнайы жасалған таспаға негізделген платформа емес, белгілі бір топқа бағытталған алгоритм ғана.

Дәстүрлі медианың қалған бөлігі сияқты, Times та іздеу функциясын Google-ға сеніп тапсырды — бұл қателігін түсінгенде тым кеш еді. Сонымен, Facebook-пен салыстырғанда, он бес жылдық жазылушысы — мен туралы Times-тың білетіні өте аз. Телеарналар тіпті одан да аз біледі. Жиырма бірінші ғасыр үшін олар таңғаларлықтай «ақымақ». Және бұл схемаға қарап, «ақымақ» компаниялардың жеңіліске ұшырайтындармен тығыз байланысты екенін көруге болады. Оларға «ақымақ» болу үшін ақша төленді, өйткені деректер жарнама берушілерге жарнаманың қай 50 пайызы босқа кеткенін анықтауға және шығындарды азайтуға көмектесер еді.

L2-де біз ең ірі фирмалар, соның ішінде дәстүрлі агенттіктер мен «Төрттік» арасындағы көші-қон үрдістерін бақылаймыз. WPP — әлемдегі ең ірі жарнама тобы. Оның 2000-ға жуық бұрынғы қызметкері Facebook немесе Google-ға ауысқан. Салыстырмалы түрде айтсақ, Facebook немесе Google-дың тек 124 бұрынғы қызметкері ғана WPP-ге жұмысқа кеткен.

WPP-ге қайтып оралған сол 124 «кері мигрантты» қарастырыңыз. Белгілі болғандай, олардың көбі Facebook немесе Google-да тек тәжірибеден өткен және оларға Пало-Альто немесе Маунтин-Вьюде тұрақты жұмыс ұсынылмаған соң WPP-ге кеткен. 21 Бүгінгі жарнама әлемін барған сайын «қалдықтар» басқарып келеді.

LinkedIn деректерінің L2 талдауы.

Бұл цифрлық алпауыттардың үстемдігін айқындайды. Мәселе тек олардың машиналары біздің деректерімізді жұтып, күн санап ақылды бола түсуінде емес. Олар ең үздік әрі ең ақылдыларды өздеріне тартады. Google-да жұмысқа орналасу үшін америкалық үміткерлердің қандай күрделі интеллект тесттерінен өтуге дайын екенін қараңызшы. Facebook-ке жұмысқа тұру да одан кем түспейді, тек ол туралы ақпарат аз тараған.

Черчилль Екінші дүниежүзілік соғыс британдықтардың ақылымен, америкалықтардың күшімен және ресейліктердің қанымен жеңілді деп айтқан. Facebook-те үшеуі де бар. Егер сіз тұтынушы ретінде осы үшеуінің қайсысы екеніңізді ойласаңыз, демек, сіз — «қансыз».

Snapchat-ты қарастырайық. Көптеген сарапшылар бұл табысты камера қосымшасын әлеуетті «салт атты» (алпауыт компания) ретінде көрді. Стэнфорд түлектерінің туындысы 2011 жылы достарға лезде фотосуреттер мен видеолар жіберу мүмкіндігін ұсынып, нарыққа қарқынмен енді. Оның ерекшелігі — видеолар бірнеше секундтан немесе сағаттан кейін жойылып кететін. Бұл қателіктерден сақтандыру еді және адамдар болашақ жары немесе жұмыс берушісі көреді деп қорықпай, еркін бөлісетін. Мазмұнның өткінші сипаты шұғылдық сезімін тудырып, жақсырақ қатысуды қамтамасыз етеді (жарнама берушілердің аузының суы құриды). Сонымен қатар, Snap жасөспірімдерді — ең қиын әрі ықпалды сегментті өзіне тартады.

Көре жатармыз. Facebook қазірдің өзінде жас компанияны басып тастауға дайындалып жатыр. Компанияның стратегиялық директоры Имран Хан: «Snapchat — бұл камера компаниясы. Ол әлеуметтік компания емес», — деп мәлімдеді.

Бұл Марк Цукербергтің Эван оның сатып алу туралы ұсынысынан бас тартқаннан кейінгі реніші ме, әлде қауіпке қайтарылған лайықты жауап па, білмеймін. Бірақ мен Марк Цукербергтің таңертең көзін ашқанда ойлайтын бірінші нөмірі және түнде ұйықтар алдындағы соңғы ойы: «Біз Snap Inc. -ті жер бетінен жоямыз», — деп сенемін. Және ол солай істейді де.

Цукерберг суреттер — Facebook-тің ең қуатты құралы екенін түсінеді, оның көп бөлігі оның әлеуметтік империясының Instagram бөлігінде орналасқан. Біз бейнелерді сөздерден алпыс мың есе жылдам қабылдаймыз. 24 Сондықтан суреттер бірден жүрекке жетеді. Егер Snapchat осы нарықтың маңызды бөлігін тартып алуға немесе тіпті көшбасшылыққа ұмтылса, бұл қауіптің көзі жойылуы керек.

Ол үшін Facebook Ирландияда алдымен камераға негізделген жаңа интерфейс жасап жатыр. Бұл — Snapchat-тың көшірмесі. 2016 жылғы есеп беру жиналысында Цукерберг былай деді (және бұл таңқаларлықтай ұқсас естілуі мүмкін): «Біз камераның ақпарат бөлісудің негізгі жолы болатынына сенеміз».

Facebook Snapchat-тың басқа да идеяларын иемденіп алды (яғни, ұрлады), соның ішінде Quick Updates, Stories, селфи сүзгілері және бір сағаттық хабарламалар бар. Бұл үрдіс жалғаса береді — егер үкімет кедергі жасамаса. Facebook — сиырды жұтып жатқан Бирма питоны сияқты. Сиыр ішке кіргенде, жылан оның пішінін алады. Қорытқаннан кейін ол қалыпты пішініне келеді, бірақ үлкейе түседі.

Бұл орасан зор құбыжықтың үлкен бөлігі — Instagram. Facebook сурет бөлісетін сайтты 2012 жылы 1 миллиард долларға сатып алды. Бұл барлық уақыттағы ең жақсы сатып алулардың бірі екенін дәлелдеп отыр. Келемеждеулерге қарамастан («Он тоғыз адамы бар компанияға миллиард па? »), Цукерберг өз дегенінен қайтпады және өзі төлеген бағадан елу еседен астам құнды активке ие болды. Сіз Instagram-ды өз нарығындағы басты платформа деп санасаңыз да, санамасаңыз да, оның соңғы жиырма жылдағы ең жақсы сатып алу болғанын мойындау қиын емес. (Ал Цукербергтің жолы екі жылдан кейін соншалықты болмады — ол қызметкерлер саны шамамен бірдей WhatsApp үшін бұдан жиырма есе көп төледі).

Бұл сатып алудың кемеңгерлігін түсінудің бір жолы — Instagram-ның «Қуат индексіне», яғни платформаның қамтитын адамдар санының олардың белсенділік деңгейіне көбейтіндісіне қарау. Бұл әлеуметтік индекс Instagram-ды әлемдегі ең қуатты платформа ретінде көрсетеді, өйткені оның 400 миллион пайдаланушысы бар — бұл Facebook-тің үштен бірі, бірақ белсенділік деңгейі он бес есе жоғары.

Unmetric деректерінің L2 талдауы.

L2 Intelligence Report: Social Platforms 2017. L2, Inc.

Facebook-тің Instagram-дағы жетістігі оның нарыққа тез бейімделуімен тығыз байланысты. Оның жаңа функцияларды шығару қабілетіне ешкім тең келмейді. Олардың кейбіреулері сәтті (Messenger, мобильді қосымша, реттелген жаңалықтар таспасы), ал кейбіреулері сәтсіз болды (сатып алуларымызды достарымызбен бөлісетін, қысқа ғұмырлы Beacon және сәтсіз аяқталған «Сатып алу» батырмасы). Жаңа өнімдерді дүниеге әкелу және оларды тоқтату Facebook-ті әлемдегі ең инновациялық ірі компанияға айналдырады.

Азырақ айтылатын, бірақ өте маңызды нәрсе — Facebook-тің пайдаланушылар немесе федералдық үкімет тарапынан қарсылық болған кезде тез кері шегінуге дайындығы. Facebook пайдаланушыларды ұстап тұруы әлі де тұрақсыз екенін біледі. Пайдаланушылардың өз парақшаларын жасауға және жүргізуге жұмсаған күш-жігеріне қарамастан, тартымдырақ бәсекелес оларды миллиондап тартып кетуі мүмкін — дәл Facebook-тің Myspace-ке жасағанындай. Сондықтан, оның шексіз табыс табу бастамалары пайдаланушылардың ашуын келтіргенде — Beacon сияқты — компания тез арада кері шегінеді, күтеді, содан кейін басқа жаңалықпен басқа жерді байқап көреді. Джефф Безос өзінің әйгілі инвестициялық хаттарының бірінде кемелденген компанияларды өлтіретін нәрсе — процеске зиянды түрде жабысып алу екенін айтқан. United Airlines бас директоры Оскар Муньостан сұрап көріңіз, ол жолаушыны ұшақтан сүйреп шығарған қызметкерлерін «осындай жағдайлармен жұмыс істеудің белгіленген процедураларын орындады» деп ақтаған болатын. 25

Бұл инновациялардың көпшілігі тегін келеді. Facebook «джиу-джитсу» әдісінің пайдасын көріп отыр: ол әлемдегі ең ірі медиа компанияға айналуы мүмкін және ол Google сияқты өз мазмұнын пайдаланушылардан алады. Басқаша айтқанда, миллиардтан астам тұтынушы Facebook үшін ешқандай ақысыз жұмыс істейді. Салыстырмалы түрде айтсақ, ірі ойын-сауық компаниялары түпнұсқа мазмұн жасау үшін миллиардтаған ақша жұмсауы керек. Netflix «Тәж» (The Crown) сериалының әр маусымына 100 миллион доллардан астам қаражат бөліп отыр және 2017 жылы мазмұнға 6 миллиард доллар жұмсайды (бұл NBC немесе CBS-тен 50 пайызға көп). 26 Дегенмен, Facebook біздің назарымыз үшін күреседі және оны жаңа күшігімен ойнап жатқан он төрт айлық Макстың суреттерімен жеңіп алады. Бұл шағын аудитория үшін, мүмкін екі жүз немесе үш жүз дос үшін қызықты, бірақ соның өзі жеткілікті. Машинаға оны біріктіру, сегменттеу және нысанаға алу оңай. Сонымен, егер CBS, ESPN, Viacom (MTV), Disney (ABC), Comcast (NBC), Time Warner (HBO) және Netflix-тің (барлығын қосқанда) мазмұн шығындары болмаса, олардың құны қанша болар еді? Жауабы қарапайым — олар Facebook сияқты құнды болар еді.

Кафка, Питер. «Google және Facebook гүлденіп жатыр. Цифрлық жарнама бизнесінің қалған бөлігі құлдырап жатыр ма? » Recode.

Google мен Facebook медиа картасын қайта сызып жатыр. Ақыр соңында олар тарихтағы кез келген екі фирмаға қарағанда көбірек медиа шығындарын бақылайтын болады. Көптеген адамдар келесі онжылдықта медиа шығындарының өсуінің негізгі ошағы мобильді құрылғылар болатынымен келіседі. Facebook пен Google бірлесіп жаһандық мобильді жарнама шығындарының 51 пайызын бақылайды және олардың үлесі күн сайын артып келеді. 2016 жылы бұл екі фирма барлық цифрлық медиа табысының өсімінің 103 пайызын құрады. 27 Бұл дегеніміз, Facebook пен Google-сыз цифрлық медиа қазір газеттер, радио және хабар тарататын теледидар сияқты құлдырап жатқан секторларға қосылады деген сөз.

Адамдар виртуалды жұмыс кездесулеріне қатысу үшін гарнитура киеді деп болжанған болатын. Нью-Йорк пен Токиодағы хирургтар бір виртуалды операциялық бөлмеде жұмыс істей алар еді. Ата-әжелер алыстағы немерелерімен виртуалды уақыт өткізер еді. Осылайша, Facebook біздің санамызға кірер еді. Ол жаңа платформаны — тек қарым-қатынас үшін ғана емес, виртуалды әлемдерде бірге уақыт өткізу үшін де ашар еді. Бизнес мүмкіндігі орасан зор болды.

Жалмауыз құбыжық Facebook дәл осылай жалғастыра береді. Өзінің жаһандық ауқымымен, шексіз дерлік капиталымен және деректерді өңдейтін күн санап ақылды бола түсетін ЖИ (жасанды интеллект) машинасымен Facebook, Google-мен бірлесіп, аналогтық және цифрлық медиа әлемінің көп бөлігін күйретеді. Жаһандық деңгейде медиа бизнесінде не болатынының жақсы мысалы — Австралиядағы жағдай: онда дәстүрлі медианы технологиялық медиа тірідей жұтып жатыр. Қорыта айтқанда, ескі медиа жоғалып кетпейді; ол жай ғана жұмыс істеу немесе инвестиция салу үшін қолайсыз жерге айналады.

Бірнешеуі ғана аман қалады. Economist, Vogue және New York Times сияқты басылымдар, кем дегенде біршама уақыт пайда көруі мүмкін, өйткені олардың әлсіз бәсекелестері өледі. Бұл және «шындықтың» қайтадан маңызды екенін кенеттен сезіну оларға нарықтағы үлесін уақытша арттыруға мүмкіндік береді. Бірақ негізгі сөз — «уақытша».

Сонымен қатар, Facebook дәстүрлі медианы біртіндеп бейтараптандырады. Мысалы, New York Times өзінің онлайн трафигінің шамамен 15 пайызын Facebook-тен алады. 29 Times өз мақалаларын Facebook платформасында тікелей жариялауға келісті. Бұл дегеніміз, сіз Facebook-тен шықпай-ақ және Times сайтына өтпей-ақ мақаланы толық оқи аласыз деген сөз. Мұның есесіне Times жарнамадан түсетін табысты өзіне қалдырады. Таныс естіле ме?

Бұл жақсы көрінуі мүмкін, бірақ шындық мынада: бұл Facebook-ті бақылауда қалдырады. Бұл оның өз қалауы бойынша тұтынушылардың Times мақалаларын көруін арттыра немесе азайта алатынын және Facebook қалаған кезде басқа медиа мазмұндармен алмастыра алатынын білдіреді. Бұл бір кездері америкалық медиадағы ең мақтанышты институттар мен брендтердің бірін қарапайым шикізат жеткізушісіне айналдырады. Facebook жарнаманы жеткізу үшін қай мазмұн қолайлы екенін және оны кім көретінін шешеді. Times Google-ға өз деректерін сканерлеуге рұқсат беріп, өз аяғына оқ атқан еді. Facebook Instant Articles арқылы Times және бағдарламаға қатысатын басқа медиа фирмалар мылтықты өз аузына салды. Біз ештеңе үйренбедік. 2016 жылдың аяғында Times Instant Articles бағдарламасынан шығып кетті, өйткені табыс мардымсыз болды. 30 Сонымен, Times (тағы да) өз болашағын сатуға дайын болды, бірақ бақытымызға орай, ұсыныс тартымды болмады.

Егер сіз Сауд Арабиясының кейбір кен орындарында мұнай бұрғыласаңыз, бәрі өте қарапайым. Сіз жерге құбыр саласыз, ал бетіне шыққан мұнайды тікелей көлігіңізге құюға болатындай таза болады. Бұл сәтсіздікке ұшырамайтын бұрғылау қондырғылары мұнайды барреліне шамамен 3 долларға шығарады. Тіпті құлдыраған нарықтың өзінде сол мұнай шамамен елу доллардан сатылады.

Американың дамып келе жатқан газ белдеуінің орталығында, Пенсильвания штатының Юнионтаун қаласында бір компания фермермен оның жеріне минералды құқықтар алу үшін саудаласады... содан кейін белгілі бір тақтатас түріне жету үмітімен жерді терең бұрғылайды. Бұл компания қымбат жабдықтарға, жер астында 10 000 фут тереңдікте бұрылыстар жасай алатын бұрғыларға инвестиция салған. Бұл өте қымбат. Егер компания тақтатасты тапса, ол оны өнеркәсіптік өндіріспен қоршап, тасты жарып, мыңдаған галлон тұзды су айдап, бөлініп шыққан табиғи газды ұстап алуы керек. Мұның бәрі мұнай эквивалентінде барреліне 30 доллардан астам қаражатты талап етеді.

Yahoo! Finance. 2016 жылдың ақпанында алынды. https://finance. yahoo. com/

Сонымен қатар, айналада басқа да сатып алушылар жүрді. Мен екі түрлі дереккөзден Майкл Блумбергтің де Times-ты сатып алуды ойластырып жатқанын естідім. Өкілеттік мерзімінің шектеулері оны қызметінен кетуге мәжбүрлейтіндей көрінді, ал Times — қаржылық ақпаратты алып, оны цифрлық дәуірге өткізіп, осы процесте ондаған миллиард акционерлік құн жасаған Нью-Йорк миллиардері үшін таптырмас жоба еді. (Біз ол кезде Майкл Блумберг сияқты адам болсаң, «өкілеттік мерзімінің шектеуі» нақты тыйым емес, жай ғана ұсыныс екенін білмеген едік. Блумберг қалалық кеңесті үшінші мерзімге көндіріп алды).

Ақырында, егер бәрі сәтсіз аяқталса, New York Times компаниясының иелігінде біз сатуға тиіс бірқатар активтер болды, соның ішінде:

Әрине, компания ішінде біздің жоспарымыз қарсылыққа тап болды. Басшылықпен алғашқы кездесуде өз ойларымызды айтқаннан кейін, Артур Сульцбергер шамданып: «Сендер ұсынған нәрселердің ішінде біз ойламаған бірде-бір дүние жоқ! » — деп мәлімдеді. Осыған қарамастан, біз басшылыққа көмек қажет емес екеніне сенбедік. 41-ші көшедегі Times ғимаратының сыртында (мен тезірек құтылғым келген Ренцо Пиано жобалаған мұнара) нағыз хаос басталды. Мен медианың... өзіне-өзі соншалықты таңғалатынын бағаламаппын. Стратегиямызды жариялағаннан кейін жиырма төрт сағат ішінде Нью-Йорк университетіндегі (NYU) дәрісімнің сыртында папараццилер қаптап кетті.

Медиа, сонымен қатар, Times баспагері әрі төрағасы Артур Сульцбергерді соққыға алудан ләззат алды. Сульцбергер отбасының ішкі жағдайы туралы мақала дайындап жатқан Reuters тілшісі бір күні түнде сағат он бірде маған қоңырау шалды. Ол егер ертеңге дейін біздің Times-пен шайқасымыз туралы қандай да бір ақпарат бермесем, жұмыстан шығатынын айтты.

Ол кеңсе тауарларының көмегімен — немере ағайындар, туыстар — барлығын егжей-тегжейлі қамтитын, тіпті түршігерлік деңгейдегі күрделі шежіре ағашын құрастырып алыпты. Әлемдік медианың өз иелеріне қатысты сезімдерін қалай түсінерін білмей дал болғаны анық байқалды.

Артур Сульцбергер екеуміз бір-бірімізді бірден, тіпті түйсік деңгейінде ұнатпай қалдық. Біз әлемге әртүрлі көзқараспен қарадық және оған мүлдем басқа қырынан жақындадық. Менің бүкіл өмірім — беделге ие болу жолындағы ізденіс пен оған ешқашан жете алмау қорқынышынан тұрса, Артурдың ең үлкен қорқынышы (меніңше) — сол беделді жоғалту еді. Анығын айтқанда, ол — бас директор (CEO) болатын. Ол Джанет Робинсонға бұл лауазымды тек өзі бас директордың қара жұмысымен — адамдарды жұмыстан шығару, кірістер туралы есеп беру және т. б. — айналыспас үшін ғана берген. Дегенмен, маңызды шешімдерді өзі қабылдап, бас директор деңгейіндегі сыйақыны алып отырды.

Times мұндай компаниялардың қатарына жатпайды. Бұл отбасы журналистикаға шын жүректен берілген. Артурмен танысқаннан кейін, Times-тың қаржылық жағдайы олар үшін тек жоғары мақсат — Times форматындағы журналистиканы сақтап қалу үшін ғана маңызды екені белгілі болды. Меніңше, Артур жиі суық термен оянып, «New York Times-ты жоғалтқан немере ағайын» болып қалудан қорқатын шығар.

Сонымен, Сульцбергерлер, көптеген газет иелері сияқты, акциялардың аз бөлігіне (18 пайыз) иелік етсе де, директорлар кеңесіндегі он бестің онын бақылап отырды. Бұл дегеніміз, мен сияқты «бүлікшілер» көптеген отбасы достары мен мүшелерін өз жағына шығаруы керек еді. Цифрландыру және капиталды бөлу туралы идеяларымызбен бөліскеннен кейін, біз қолдау деңгейін білу үшін акционерлермен кездесуді жалғастырдық. Жылдық жиналыстар сайлау сияқты өтеді, ал акционерлер — бұл жағдайда А класындағы акционерлер — кеңесте олардың мүддесін кім қорғайтынына дауыс береді. Біз кездескен акционерлердің көбі қажыған еді және Times басшылығы компанияны дұрыс басқармады деп есептеді. Барлық белгілер компанияның өзгеруге дайын екенін көрсетті.

Келесі аптада Times-тың бас директоры Джанет Робинсон мен директор Билл Кеннард келісімге келу мүмкіндігін талқылау үшін Филмен менсіз кездесуді өтінді. Бұл олардың акционерлер жиналысында жеңілетінін түсінгенін білдірді. Мен Филдің біз ұсынған барлық төрт орынды талап етуі керек деп есептедім. Бірақ Фил «ізгі ниет» танытып, екі орынға келісуіміз керек деді. Бұл қателік еді: Артур немесе Джанетті нақты көшбасшылық үшін жауапқа тартпай, кеңес мүшелерінің «салмақты» пікірлерінің арасынан суырылып шығу үшін бізге бірнеше дауыс қажет болды.

Times компаниясы бірден келісті, бірақ бір шарт қойды: ол екі адамның бірі мен болмауым керек (жоғарыда айтылған «түйсік деңгейіндегі ұнатпаушылықты» қараңыз). Фил менің бұл іске барымды салғанымды және Ник Кристоф немесе Томас Фридманмен тоқсан сайынғы кешкі астарға, сондай-ақ 200,000 долларлық кеңес сыйақысына (стипендия мен опциондар) алданып қалмайтынымды түсінді. Керісінше, мен өзгерістер үшін күресті жалғастыра беретін едім. Сондықтан Фил бір орынның маған берілуін талап етті, олар ақыры көнді.

2008 жылдың сәуір айындағы жылдық жиналыста Джим Кольберг екеуміз қарапайым дауыс беру нәтижесінде кеңеске сайландық. Жиналыстан кейін Артур менімен жеке сөйлесуді өтінді. Ол мені бір бөлмеге алып кіріп, өзіммен бірге ертіп келген фотографтың кім екенін сұрады. Мен ешкімді ертіп келген жоқ едім. Келесі бір сағат ішінде ол мені тағы екі рет оңаша шығарып, «бұл жолы» фотографтың кім екенін айтуымды талап етті. «Тағы да қайталаймын, Артур, — дедім мен ашуланып, — менің ешқандай хабарым жоқ. Менен қайталап сұрама». Артур аруақтарды көре ме, әлде өз кеңес залына шақырылмаған қонақтың кіріп кеткеніне соншалықты күйзеліп, галлюцинация көріп тұрды ма, білмеймін. Ол жерде ешқандай фотограф болған жоқ.

Артур Times-пен тыныстады. Оның ДНҚ-сы сұр түсті және көк пластик пакетке оралғандай еді. Артурды ғимараттан тыс жерде елестетудің өзі қиын болатын. Бірде мен оны Германиядағы конференцияда көрдім, ол метродағы керік (жираф) сияқты көрінді — мүлдем үйлеспейтін көрініс еді.

Өздеріңіз де сезіп отырғандай, мен кеңесті бас директор Джанет Робинсонды қызметінен босатып, оның орнына технология мен медианың тоғысқан жерін жақсы түсінетін Эрик Шмидтті қоюға көндіре алмадым. Мені жай ғана мазақ қылып шығарып салды. Ешкім бас директорға және Артурға қарсы шыққысы келмеді. Мен ешқандай беделі жоқ жаңа адам болғандықтан, бұл идеяны басып тастау оңай болды.

Times компаниясындағы менің әріптестерім мұндай тәуекелдерге дайын емес еді. Олар мен келгенге дейін-ақ онлайн қиындықтарды шешудің ең оңай жолы — дайын онлайн ойыншыны сатып алып, оның моделін интернетке тарату деп шешіп қойған еді.

Times About. com үшін 400 миллион доллар төледі және About сайттары Google іздеуінен миллиардтаған клик жинай бастағанда, бұл сатып алу сәтті болып көрінді. Мен кеңесте болған кезде About-тың нарықтық құны шамамен 1 миллиард долларға дейін өсті. About. com сұранысқа ие актив еді.

Мен оны сатуды немесе жария компанияға айналдырып, бөліп шығаруды ұсындым. Әрине, About тобындағы адамдар бұған қатты қуанды. Олар ескірген компанияны сүйреуден шаршаған және интернет-индустрияның құрметіне ие болғысы келетін. Бірде мен үлкен қателік жібердім: About-тың жоғары басшылығы қатысқан жиналыста компанияны сатуды немесе биржаға шығаруды ұсындым. Бұл менің тарапымнан жауапсыздық еді. Бұл жеті жасар балаларға толы бөлмеде «Кім Monster Jam шоуына барғысы келеді? » деп айқайлап, бірақ қолыңда билеттің бар-жоғын білмеумен тең болатын.

Дегенмен, Джанет пен Артур өздерінің «онлайн беделін» жоғалтқысы келмеді. Олар About-ты ескірген киімге тағылған заманауи «цифрлық сырға» сияқты қолданды. Бұл инвесторлар мен кеңеске (менен басқаларына) Times-тың цифрлық стратегиясы бар екенін, оның табыс әкеліп жатқанын және өсуге дайын екенін көрсетті. Олар өз-өзіне «біз болашаққа көз жұмып отырған жоқпыз, оны қабылдап жатырмыз» деп сендірді. Цифрлық бағыт компания табысының тек 12 пайызын ғана әкеліп тұрды. About-ты сату бұл көрсеткішті азайтып, біз жай ғана газет компаниясы сияқты көрінуіміз мүмкін еді.

Осы арада мен кеңес отырыстарында Google-дың Times контентіне қолжетімділігін шектеуді талап еттім. Мен Google іздеу жүйесінің акционерлік құнды қазірдің өзінде жойып жатқанын көрдім. Егер оны тоқтатпасақ, ол бізді баяу әрі әдістемелік түрде тұншықтыратын еді. Қалғандарының бәрі мұны интернет дәуірінің «электр қуаты» деп есептеді және бұл қарым-қатынас өзара тиімді, яғни контент үшін біз Google-дан трафик аламыз деп сенді.

Бір кеңес отырысы есімде ерекше қалыпты. Times тілшісі Ауғанстанда кепілге алынып, кейін оны британдық арнайы жасақ құтқарып алған болатын. Операция кезінде бір батыл сарбаз қаза тапты. Эскадрилья командирі Артурға мұндай ауыр құн төлеудің неліктен маңызды екенін — журналистиканың не үшін керек екенін түсіндіретін әсерлі хат жазыпты. Артур хатты кеңес мүшелеріне толық оқып берді, бізге ойлануға уақыт беру үшін арасында кідіріп отырды. Журналистика, құрбандық, құрмет, мәртебе, геосаясат, салтанат. Бұл — Судан ормандарындағы жазықта сирек өсетін өсімдіктермен қоректенетін керік сияқты еді. Артур өз стихиясында болды.

Осы кезде, біз журналистиканың маңыздылығы мен ол үшін жасалған құрбандықтарға сүйсініп отырғанда, Google боттары біздің жертөлемізге кіріп, New York Times директорлары Америкадағы жетінші ең биік ғимараттың он жетінші қабатында кешкі ас ішіп отырғанда, барлық контентімізді серверлерден көшіріп алып жатты.

Google біздің мазмұнымызды тегін алып қана қоймай, оны өз пайдаланушылары үшін бөлшектеп ұсынды. Мысалы, адамдар Парижден қонақүй іздегенде, Google New York Times-тың Париж туралы саяхат мақаласына сілтеме беретін. Бірақ беттің жоғарғы жағына Google өзінің Four Seasons қонақүйі туралы жарнамасын қоятын. Бұл жүйе Times-қа трафик әкеледі деген уәж айтылды. Ал Times бұл оқырмандарды баннерлік жарнама сатып алатын жарнама берушілерге сата алатын еді. Бұл жақсы естілгенімен, шын мәнінде құрдымға бара жатқандағы өзімізді жұбатуымыз еді.

Мәселе мынада: бұл іздеулерді өңдеу барысында Google газеттің оқырмандары нақты не қалайтынын және болашақта не қалауы мүмкін екенін Times-тың өзінен де жақсы біліп алды. Бұл Google-дың сол оқырмандарға жарнаманы әлдеқайда дәлірек ұсынып, әр жарнамадан көбірек ақша таба алатынын білдірді. Тіпті он есе көп. Демек, біз долларды тиынға айырбастап отырдық. Біз өз сайттарымызда өз жарнамаларымызды жүргізуіміз керек еді. Қандай ақымақ болдық десеңші.

Біздің сату тобымыз орташа деңгейде болды, ал бизнес-модель өліп бара жатты. Біздегі жалғыз құнды нәрсе — контентіміз және оны жасайтын кәсіби мамандар еді. Соған қарамастан, біз бұл контентті сирек дүниеге айналдырудың — яғни, мазмұнымызды қайта пайдаланатын кез келген цифрлық платформаны бұғаттаудың немесе сотқа берудің орнына — контентімізді... барлық жерде «саудалау» арқылы көбірек трафик жинауды ұйғардық. Бұл Hermès компаниясының hermes. com сайтына көбірек трафик жинау үшін Birkin сөмкелерін walmart. com арқылы тарату туралы шешім қабылдауымен бірдей еді. Біз қазіргі бизнес тарихындағы ең үлкен қателіктердің бірін жасадық. Көзді ашып-жұмғанша люкс брендті «кәріз» сияқты тарату жүйесіне жібердік және сол кәріз иесіне біздің өз дүкеніміздегі жазылым бағасынан төмен баға қоюға рұқсат бердік.

Мен деректермен қаруланған, батыл едім және ең ірі акционердің мүддесін қорғадым. Мен бір күні ашулы профессордың «Сұр ханымға» және бонус ретінде журналистикаға қалай көмектескені туралы оқулықтар жазылатынын қиялдадым. Мен кеңеске Google-дың боттарын бұғаттау және жоғары сапалы контенттің жаһандық консорциумын құру қажеттігін дәлелдедім. Одан кейінгі бір сағатта тіпті біршама маңызды пікірталас болды. Оған технологиядан түк те түсінбейтін, орта жастағы, «ақсүйек» бұрынғы футболшылар қатысты. Джанеттің абыройына айта кетейін, ол бұл ұсынысты байсалды қабылдап, басшылық менің ұсынысымды бағалайтынын айтты.

Бірнеше аптадан кейін кеңес мүшелері New York Times іздеу жүйесін бұғаттамауы керек деген мазмұндағы жадынама алды. Себебі About. com трафик үшін Google-ға тәуелді еді және компания Google-дың ашуына тию тәуекеліне бара алмайтын. Егер біз Google-ды өшірсек, Google өз алгоритмін өзгертіп, About-ты «іздеу жүйесінің тамұғына» айдап жіберуі мүмкін еді.

Құдай кеңес бере алады, әсер ете алады және қажет болса, бақылай алады. Бірақ грек мифологиясы бізге қайта-қайта үйреткендей, құдайлармен бірге болу ешқашан жақсылықпен аяқталмайды.

Менің Times компаниясындағы қызметім сәтті болған жоқ (бұл әлі жұмсартып айтқанда). Менің ұсыныстарым ештеңені өзгертпеді. Компания негізгі емес активтерді сатты және 2009 жылы дивидендтерді тоқтату туралы шешім қабылдады. Дегенмен, 2013 жылдың қыркүйегінде олар дивидендтерді қайта тағайындады — бұл кеңестің әлі де отбасының бақылауында екенін көрсетті. Ұлы рецессия компанияның жарнама табысын отап, акция бағасы төмендегенде, Фил Фальконе акцияларды сату арқылы өз шығындарын шектеуді ұйғарды. Оның меншік үлесі менің кеңесте қалуымның жалғыз кепілі еді. Ол азайған кезде, мен бірнеше директордан кететінім туралы хабар алдым. Артур маған қоңырау соғуымды өтініп, дауыстық хабарлама қалдырғаннан кейін, мен өз еркіммен жұмыстан кеттім.

Мен басқа адамдардың 600 миллион долларын 350 миллион долларға айналдырдым. Кеңес сыйақысының бөлігі ретінде бізге опциондар берілген болатын. Менің үлесім шамамен 10,000 немесе 15,000 доллар тұратын еді. Ол үшін тек бірнеше құжат толтыру керек еді. Мен одан бас тарттым; мен оған лайық емес едім.

Бірақ Құдай бұдан да жоғары: ол бәрін білуші, бәріне құдіреті жетуші және мәңгілік. Осы үшеуінің ішінде Google тек біріншісіне — біршама жақын. Егер Apple өзін люкс тауарлар компаниясына айналдыру арқылы белгілі бір дәрежеде мәңгілікке қол жеткізсе, Google керісінше әрекет етті: ол өзін коммуналдық қызметке (қоғамдық игілікке) айналдырды. Ол барлық жерде бар, күнделікті қолданыста байқалмай барады және бұрынғы Coke, Xerox сияқты, өз бренд атауының етістікке айналып кетуінен қорқып, оның заңдылығын нығайтуға мәжбүр. Оның нарықтағы үстемдігі соншалықты, ол ел ішінде де, шетелде де монополияға қарсы сот істерінің тұрақты нысанасына айналып отыр. Еуропалық Одақ компанияға ерекше қаталдық танытып, 2015 жылдан бері төрт рет ресми айып тақты. Еуропалық комиссия Google-ды жарнама бәсекелестерінен әділетсіз артықшылыққа ие болды деп айыптады. Еуроодақтағы іздеу нарығының 90 пайызын иеленген және штаб-пәтері ЕО аумағында емес Google — нарықты қадағалаушылар үшін өте тартымды нысана.

Бірақ бұл культтің сыртындағы адамдар бәрін ашық көреді: бұл жай ғана құштарлыққа жақын нәрсені рационализациялау (ақылмен ақтау). Android пайдаланушылары өздерінің қызғанышын рационалды болмыстарымен басады. Apple сатып алу — иррационалды (99 долларға соған ұқсас телефон алуға болатын кезде, телефонға 749 доллар жұмсау). Және олардікі дұрыс. Сіз келесі буын iPhone-ын күтіп, дүкен алдында түнемейсіз, егер сіз тек парасатты шешім қабылдайтын болсаңыз.

Apple-дің маркетингі мен жарнамасы ешқашан дәстүрлі мағынада «тән тартымдылығын» алға тартқан емес. Apple өніміне ие болу сізді қарсы жынысқа тартымдырақ етеді деген хабарлама жоқ. Керісінше — бұл ұлы люкс брендтеріне тән — хабарлама мынада: бұл сізді жыныстық бәсекелестеріңізден жақсырақ етеді: талғампаз, данышпан, бай және құштар. Сіз мінсіз боласыз: керемет, жинақы, қалтаңыздағы музыканы тыңдап, телефоныңызға түсірілген, бірақ кәсіби көрінетін соңғы саяхат суреттерін парақтайсыз. Сіз ең жоғарғы деңгейдегі жер бетіндегі өмірге ие боласыз. Өзіңізді Құдайға жақынырақ сезінесіз. Немесе, кем дегенде, бизнестің Иса Мәсіхіне — табыстың шыңы, ымырасыз данышпан, сексуалды Steve Jobs-қа жақын сезінесіз.

«Төрт салт атты» адам денесінің негізгі мүшелеріне монополия орнатып алған сияқты көрінуі мүмкін. Сонымен, не қалды? Егер басқа үлкен нарықтық мүмкіндік болмаса, олармен қалай бәсекелесесіз?

Алдымен екінші сұраққа жауап берейік. Қазіргі салт аттылар соншалықты алып, бай және үстем көрінетіні сонша, оларға тікелей шабуыл жасау мүмкін емес сияқты. Бұл шындыққа жанасуы мүмкін, бірақ тарих басқа стратегиялардың бар екенін көрсетеді. Сайып келгенде, бұл компаниялардың әрқайсысы өз уақытында дәл сондай үстем және орныққан корпоративтік алпауыттармен шайқасып, оларды жеңуге мәжбүр болды.

Ол мұны батылдық, жоғары дизайн және сәттіліктің үйлесімімен жасады. Алғашқы екеуі туралы білесіз, бірақ үшіншісі сізді таңғалдыруы мүмкін. Стив Джобс Возняктың керемет архитектурасы мен өзінің талғампаз дизайнының арқасында Apple II әлемдік деңгейдегі өнім екенін білді. Бірақ ешбір корпорация оның компьютерлерін сатып алғысы келмеді, өйткені олар төменірек, бірақ жеткілікті деңгейдегі машиналарды арзанырақ бағаға және кепілдірілген көлемде сатып ала алатын еді.

Келесі кезеңде «Бесінші салт атты» пайда болады — нарықтық құны бір триллион долларды құрайтын және әлемнің өз бұрышын анықтайтын деңгейдегі нарықтық үстемдікке ие компания. Немесе, бәлкім, Төрттіктің бірі алмасады. Осы элиталық топқа қосылуы ықтимал компанияларды анықтай аламыз ба?

Міне, сегіз фактор:

Бөлшек саудада акционерлік құнды құрудың негізгі құзыреттілігі бұрын «орналасқан жер» (локация) болатын. Адамдардың жақын маңдағы дүкеннен алысқа баруға мүмкіндігі болмады. Содан кейін бұл «дистрибуция» (тарату) болды. Темір жолдар тұтынушыларға кең ауқымда өндірілген әртүрлі өнімдерді пайдалануға мүмкіндік берді, бұл бағаны төмендетті және оларға сенімді брендтер сыйлады.

Содан кейін біз өнім дәуіріне өттік, әсіресе автомобиль және тұрмыстық техника саласында, бұл негізінен Екінші дүниежүзілік соғыстың «бейбітшілік дивиденді» болған инновациялардың арқасында дамыды. Біз жақсырақ көліктерге, кір жуғыш машиналарға, теледидарларға, тіпті жақсырақ киімдерге қол жеткіздік. Былғары «бомбер» күртесі Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде ойлап табылды, сондай-ақ Silly Putty (ойыншық желім), радар, микротолқынды пеш, транзистор және компьютер де сол кезде пайда болды. Бұл қаржылық дәуірге алып келді, онда бір топ компаниялар арзан капиталды пайдаланып, басқа компанияларды конгломераттарға біріктіріп, әлемдік ITT-лерді құрды. Бұдан кейін сексенінші және тоқсаныншы жылдардағы ұлы брендтер дәуірі келді, онда акционерлік құнды құрудың кілті қарапайым өнімді — аяқ киімді, сыраны, сабынды — алып, оның айналасында арманшыл, материалдық емес ассоциациялар құру болды.

Екінші тарауда айтылғандай, біз қайтадан өнім дәуіріне оралдық, өйткені жаңа технологиялар мен платформалар — мейлі ол Facebook болсын немесе Amazon-дағы пайдаланушы пікірлері болсын — тұтынушыларға бұрынғы шопингке кететін уақыттың аз ғана бөлігінде өнімдердің кең спектрін мұқият тексеруге мүмкіндік береді. Өнімді тексеру қабілеті бұрын-соңды мұндай оңай болған емес, бұл брендке немесе беделге соқыр сену қажеттілігін азайтады. Қазір ең жақсы өнімнің танымал болуға мүмкіндігі жоғары — ал бұрын маркетингсіз ең жақсы өнім орманда құлаған ағаш сияқты болатын. Сонымен қатар, статикалық, жансыз өнімдерге цифрлық «мидың» енгізілуі инновацияның жаңа толқынын тудырды, онда арнайы, жекелендірілген қосымшаларды түпнұсқа «қорапты» ауыстырмай-ақ тез жүктеп алуға және жаңартуға болады.

Мен көлігімді жөндеуге (tune-up) дилерлік орталыққа апаруым керек. Ал менің көршімнің көлігін жөндеу оның Tesla операциялық жүйесіне сымсыз желі арқылы жіберіледі. Қозғалтқыш жаңартуды және жылдамдық реттегішін алып тастау туралы нұсқауларды алады, сонда көліктің максималды жылдамдығы қашықтан 140-тан 150-ге дейін артады. Чиптер мен сымсыз байланыс оларды еркіндікке жібермес бұрын, стационарлық телефоныңызды кім жасағаны есіңізде ме?

Алайда, өнім дифференциациясы тек сіз сатып жатқан «виджет» (құрылғы) туралы ғана деп ойлап, тұзаққа түспеңіз. Дифференциация тұтынушылар өнімді қайдан табатынында, оны қалай сатып алатынында, өнімнің өзінде, оның қалай жеткізілетінінде және т. б. жерлерде болуы мүмкін. Өнімнің немесе қызметтің құн тізбегін материалдардың шыққан жерінен бастап, оны өндіру, бөлшек сауда, пайдалану және кәдеге жарату кезеңдеріне дейін сызып шығу — және технология қай жерде құндылық қоса алатынын немесе процестен/тәжірибеден ауырсынуды алып тастай алатынын анықтау — пайдалы жаттығу. Сіз бұл құндылықтың әрбір қадамға әсер ететінін көресіз — егер сіз әлі әсер етпеген қадамды байқап қалсаңыз, сол жерде жаңа компания ашыңыз. Amazon тұтынушы тәжірибесінің жеткізу (fulfillment) сегментіне технология мен миллиардтаған қаржы қосуда, бұл әлемдегі ең құнды фирманы құруы мүмкін. Amazon-ға дейін Williams-Sonoma-дан тапсырыс беру — өнімді бір аптада алу үшін 34,95 доллар төлеу дегенді білдіретін. Қазір бұл екі күнде немесе одан да тез уақытта тегін жеткізіледі. Жеткізу тізбегінің ең қарапайым бөлігі бизнес тарихындағы ең құнды бөлікке айналды.

Жаңа идеялар туралы ойланғанда, кәсіпкерлер тәжірибені қалай жақсартуға болады — не қосуға болады дегенге назар аударуға бейім, оның орнына нені алып тастауға болатынын, осылайша оны қалай жеңілдетуге болатынын ойламайды. Бірақ мен соңғы онжылдықта құрылған акционерлік құндылықтың көп бөлігі «алып тастау» функциясының нәтижесі деп айтар едім. Біз, биологиялық түр ретінде, бізді не бақытты ететінін анықтап алдық: жақындарымызбен өткізген уақыт, физикалық және психикалық стимуляция, сол сезімдерді күшейтетін немесе бәсеңдететін заттар, Netflix және шіркеудегі тапқыр жазулар.

Сондықтан, технологиялық революция әкелген құндылық жаңа мүмкіндіктер мен функциялардың қосылуынан туындаған сияқты көрінгенімен, оның ең үлкен үлесі — күнделікті өміріміздегі кедергілер мен уақытты босқа кетіретін нәрселерді алып тастауында.

Төрттіктің әрқайсысында жоғары сапалы өнім бар. Бұл ескі мектептің сөзі сияқты естілуі мүмкін, бірақ Google-да шынымен де жоғары деңгейлі іздеу жүйесі бар. Apple iPhone — жақсырақ смартфон. Facebook лентасының тазалығы — «желілік эффектімен» (барлық адамның сонда болуы) және жаңа функциялардың тұрақты ағынымен ұштасып — оны жақсырақ өнім етеді. Amazon сауда тәжірибесі мен күтулерін қайта анықтады: бір рет басу арқылы тапсырыс беруден бастап, өнімді екі күн ішінде алуға дейін (немесе жақын арада дронмен немесе бұрын UPS-ке тиесілі болған жүк көлігімен бірнеше сағатта алу).

Бұл — нақты инновациялар мен өнім дифференциациясының нүктелері. Олардың барлығы шебер технологиялық инновацияларға қарсы қойылған арзан капиталға қол жеткізу арқылы жүзеге асырылды. «Өнім» қайта өрлеу дәуірін бастан кешуде және бұл T алгоритмінің бірінші факторы. Егер сізде шынымен ерекшеленетін өніміңіз болмаса, сіз «жарнама» деп аталатын барған сайын тиімсіз, бірақ қымбат құралға жүгінуге мәжбүр боласыз.

Төрттіктің арасындағы екінші бәсекелестік фактор — түсінікті және батыл пайымды (vision) ұсыну арқылы арзан капиталды тарту қабілеті. 4-тарауда біз визионерлік капиталдың Amazon үшін қалай жұмыс істейтінін талқыладық, бірақ бұл «Төрт салт аттының» үшеуіне ортақ артықшылық.

**Facebook-тің пайымы:** Әлемді байланыстыру. Бұл қаншалықты маңызды және жалпы алғанда қаншалықты керемет болуы мүмкін екенін ойлаңызшы. Facebook қазір Walmart-тан қымбат және нарықтық құны 400 миллиард доллардан асты. Google сияқты, ол да көбірек бәс тіге алады, ата-ана демалысын көбірек бере алады, сізді жұмысқа апаратын автобустар жалдай алады, кеңсе ғимаратының төбесін саябаққа айналдыра алады, тіпті репродукция мәселесін кейінге қалдырып, өзіңізді адамзатқа нағыз үлес қосуға — әлемді байланыстыруға — арнауыңыз үшін жұмыртқа жасушаларыңызды мұздату ақысын төлей алады.

Кез келген адам сол витринадан орын сатып алып, Google іздеуінің басына шыға алады. Біреу «Жұлдызды соғыстар ойыншықтары» деп жазғанда, ең көп ақша тіккен ритейлер ақылы тізімнің басына шығады. Amazon бұл бірінші орынды үнемі сатып алады, өйткені оның ақшасы бар. Және Amazon мұны ешкім тең келе алмайтын ауқымда жасай алады, өйткені оның капиталы арзанырақ. Компания басқа ережелермен және мүлдем басқа карталармен ойнап жатыр. J. Crew төрағасы Микки Дрекслер айтқандай: «Ақша тапқысы келмейтін алып компаниямен бәсекелесу мүмкін емес».

Тағы да айта кетейін, бұл әлемді толық жаулап алуды талап етпейді, тек сіздің өніміңіз немесе қызметіңіздің соншалықты «цифрлық сипатта» екенін және мәдени кедергілердің қалыпты ережелері оған жүрмейтінін дәлелдеу қажет. Uber-дің АҚШ-тан тыс елдердегі табысының өсуі фирманың құнына (табыс мультипликаторына) тікелей әсер етеді және АҚШ-тан тыс жерде тапқан алғашқы доллары фирманың құнын миллиардтаған долларға арттырды. Егер сіз «салт атты» (Төрт алпауыттың бірі) болғыңыз келсе, өніміңіз бала балабақшаға барғанға дейін (бес жасқа дейін) төлқұжат алып, яғни жаһандық деңгейге шығуы керек. «Төрттік» іске кіріскенде бұл рас болды ма? Жоқ, Google-дан басқасында олай болмады. Бірақ бұл «салт аттылардың» пайда болуы кейінірек ережелерді өзгертті.

«Әлемдегі Facebook қолданушылары». Internet World Stats.

«Facebook-тің 2016 жылдың 4-тоқсанындағы бір пайдаланушыға шаққандағы орташа табысы, аймақтар бойынша (АҚШ долларымен)». Statista.

Миллуорд, Стивен. «Азия қазір Facebook-тің ең үлкен аймағы». Tech in Asia.

Томас, Дэниэл. «Amazon Еуропадағы кеңею жоспарларын жеделдетуде». The Financial Times.

Бүгінгі таңда Apple жаһандық болудың нені білдіретінін айқындайды: бұл бренд барлық егемен елдерде дерлік қабылданған. Google да жақсы жұмыс істеді — ол дамыған нарықтарда мықты — бірақ ол Қытайдан қуылды. Facebook қолданушыларының үштен екісі АҚШ-тан тыс жерде орналасқан (бірақ табыстың жартысы АҚШ-та тіркеледі); қолданушылар саны бойынша оның ең үлкен нарығы — Азия, ол қарқынды өсу мүмкіндіктерін ұсынады. Amazon Еуропада АҚШ-қа қарағанда жылдамырақ өсіп жатыр. Ол Азияда әлі соншалықты үлкен емес, бірақ ол жаһандық компания.

Коммерция әлемі реттеледі. Үкімет, тәуелсіз бақылау топтары және БАҚ компанияның өсуінде үлкен рөл атқарады. Егер сіз жақсы кейіпкер, жақсы азамат, елге, оның азаматтарына, жұмысшыларыңызға және өнімді жеткізетін жеткізілім тізбегіндегі адамдарға қамқорлық жасайтын тұлға ретінде қабылдансаңыз, сіз жағымсыз жариялылыққа қарсы кедергі жасайсыз. Applied Materials үшін дәл осыны жасаған Кремний алқабының маркетологы Том Хейстің сөзімен айтқанда: «Жаңалықтар жағымсыз болған кезде, сіз жаман нәрсе орын алған жақсы компания ретінде қабылдануыңыз керек». Имидж өте маңызды. Қабылдау — компанияның шындығы. Сондықтан сүйкімді, тіпті тартымды болудың маңыздылығы Т-алгоритмінің төртінші факторы болып табылады.

Билл Гейтс пен Стив Баллмер сүйкімді де, тартымды да болған жоқ. Шын мәнінде, олар бөлмеден шыққанда іші жарықтанып кететін. Сондықтан, Microsoft белгілі бір ықпал деңгейіне жеткенде, Еуропаның түкпір-түкпіріндегі прокурорлар мен реттеушілер бір күні таңертең оянып, губернатор сарайына немесе Парламентке баратын ең оңай жол — Редмонд сиқыршыларының (Microsoft штаб-пәтері) соңына түсу деп шешті. Компания неғұрлым аз сүйкімді болса, соғұрлым тезірек реттеушілік араласу — антимонополиялық, құпиялылыққа қарсы шаралар — басталады, өйткені оның жеткізілім тізбегі немесе кез келген ұтымды мәселелері қисынсыз түрде таңдалып, тексеріледі. Біз бұл процесс тереңірек зерттеліп, қандай да бір әділдікке немесе заңға негізделеді деген жалпы иллюзиядамыз. Олай емес: заң нәтижені шешеді, бірақ компанияларды сотқа сүйреуге асығу немесе асықпау — субъективті нәрсе. Және бұл пікір негізінен компанияның қаншалықты жақсы немесе кінәсін түсінгендей болып көрінуіне байланысты.

Конгресске сайланған қайсыбір сақтандыру агенті (Өкілдер палатасындағы ең көп таралған мамандық) қолын көтеріп: «Мен ештеңені түсінбейтін жігітпін. Маған Apple ұнамайды», — дегісі келеді дейсіз? Apple — АҚШ бизнес тарихындағы салықтан ең көп жалтарушы, бірақ Apple — бұл «хип» (сәнді), және бәрі де осы крутой жігітпен дос болғысы келеді. Amazon да солай, өйткені электронды коммерция — заманауи және крутой, ал дәстүрлі бөлшек сауда — ескірген. 2017 жылдың наурызында Amazon әр штатта сату салығын төлеуге шешім қабылдады. Міне, Walmart-тан қымбат тұратын компания 2014 жылға дейін тек бес штатта ғана сату салығын төлеп келді. Субсидияның пайдасы 1 миллиард доллардан асып кетті. Amazon-ға үкіметтің 1 миллиард долларлық субсидиясы қажет болды ма? Өз бизнесін әдейі шығынсыздық деңгейінде басқара отырып, Amazon құны жарты триллион долларға жуықтайтын, корпоративтік табыс салығын өте аз төлеген фирма құрды.

Facebook: Ешкім Facebook-пен бір толқында емес компания ретінде көрінгісі келмейді. Ескі мектептің бас директорлары Марк Цукербергті өзінің худиімен (капюшоны бар жемпір) сахнаға шығарғысы келеді. Оның сүйкімді еместігі немесе нашар шешен екендігі маңызды емес — ол тар джинсы сияқты заманауилықтың символы және Facebook-ті қолданып көретін кез келген компанияны жас етіп көрсетеді. Шерил Сэндберг те басты рөл атқарды — ол өте сүйкімді және заманауи, табысты әйелдің архетипі ретінде қабылданады: «Эй, бәрің! Алға ұмтылыңдар! » (Lean in).

Facebook Microsoft сияқты қатаң тексеруге ұшыраған жоқ, өйткені ол сүйкімдірек. Жақында Facebook жалған жаңалықтар үшін жауапкершіліктен қашпақ болып, өзін «медиа компания емес, платформа» деп мәлімдеді. Сөз бостандығы мен бір сөздің артына тығыла отырып, Facebook бұрын-соңды болмаған ауқымда шындықты байқаусызда өлтірген болуы мүмкін.

«Мектеп аруы» болған жақсы.

Т-алгоритмінің бесінші факторы — <span data-term="true"> вертикальды интеграция </span> (өнімді өндіруден бастап оны соңғы тұтынушыға сатуға дейінгі барлық кезеңді бақылау) арқылы сатып алу кезіндегі тұтынушы тәжірибесін бақылау қабілеті.

Төрт алпауыттың бәрі өздерінің дистрибуциясын (таратылуын) бақылайды. Егер олар өнімді шығармайтын болса, оны тауып береді, жарнамалайды, бөлшек саудада сатады және қолдау көрсетеді. Levi’s 1995 жылдан 2005 жылға дейін 7 миллиардтан 4 миллиардқа дейін құлдырады, өйткені оның дистрибуциясын бақылауға мүмкіндігі болмады. JCPenney дүкендерінде Levi’s джинсыларының үйіліп жатқанын көру — ешқандай да арманға айналатын тәжірибе емес. Cartier дүкен ішіндегі қызмет көрсету сапасына үлкен бәс тігу арқылы Rolex-тің бренд құнын қуып жетті, тіпті басып озған болуы мүмкін. Сағатты қай жерде және қалай сатып алатыныңыз, сол сағатты қай теннисші тағып жүргенінен кем түспейтін маңызды нәрсе екені белгілі болды. Мүмкін одан да маңыздырақ.

Сатып алу алдындағы процеске (жарнамаға) инвестиция салудың тиімділігі (ROI) төмендеді. Сондықтан табысты брендтер алға қарай интеграциялануда — өз дүкендеріне иелік етуде немесе сатып алушылар маркетингін қолдануда. Менің ойымша, P&G азық-түлік бөлшек саудасын сатып ала бастайды, өйткені олар дамып келе жатқан дистрибуцияны дамытуы керек және өздерінің «араз-досы» (дос емес бөлігі басым) — Amazon-ға тәуелді болмауы тиіс.

Google сатып алу нүктесін бақылайды. 2000 жылы Google соншалықты қарқынды дамыды, сол кездегі ең үлкен іздеу жүйесі Yahoo Google іздеуін өз басты бетінде ұсыну құқығын сатып алды. Қазір олай емес. Facebook әрине вертикальды, Amazon да солай. Екеуі де өз өнімдерін шығармайды, бірақ ресурстарды табу мен өндіруден басқа, олар бүкіл пайдаланушы тәжірибесін бақылайды. Apple үшін ең үлкен инновация iPhone болып саналады, бірақ компанияны триллион долларлық деңгейге шығарған нәрсе — бөлшек саудаға батыл қадам жасап, дистрибуция мен брендіне бақылау орнатуы болды. Ол кезде бұл шешімнің ешқандай мағынасы жоқ болып көрінген еді.

Нарықтық құны жарты триллион долларға жету үшін компания вертикальды болуы керек. Бұны айту оңай, бірақ істеу қиын, және көптеген брендтер басқа компаниялардың дистрибуциясын пайдаланады, өйткені оны құру өте қымбат. Егер сіз киім дизайнері Ребекка Минкофф болсаңыз, сіз бүкіл әлем бойынша оншақты флагмандық дүкеннен артық салмайсыз; сізде ондай капитал жоқ. Оның орнына сіз өнімдеріңізді Macy’s және Nordstrom дүкендерінде сатасыз. Тіпті Nike болсаңыз да, өз дүкендеріңізді салғаннан көрі Foot Locker арқылы сату әлдеқайда тиімді.

«Төрт салт атты» — вертикальды. Дистрибуциясының үлкен бөлігін бақылаусыз ұстап, арманға айналған позициясын сақтап қалған брендтер өте аз. Samsung ешқашан оншалықты крутой болмайды, егер ол AT&T, Verizon және Best Buy дүкендеріне тәуелді болуын жалғастыра берсе. Осыдан он бес жыл бұрын Apple компьютерін жөндеу үшін қайда баратыныңыз есіңізде ме? Ол жерде өмірінде қыз баланы сүйіп көрмеген, бірақ қиял-ғажайып шытырман оқиғалы ойындардың нағыз шебері сияқты көрінетін бір жігіт болатын. Ол Macworld журналдарының жанында, іші ақтарылған компьютер бөлшектерінің үйіндісінің алдындағы үстелде тұратын.

Apple бұл өзгерісті сезінді және көк жейде киген адамдарды қойып, оларды «гений» деп атады және Apple өнімдеріне жан бітіретін орындарға орналастырды — бұл кеңістіктердің материалдары Apple өнімдерінің қаншалықты ерекше және талғампаз екенін айқындап тұрды. Apple дүкендері бүгінде әдейі әдемі жасалған; олар сізге Apple және оның өнімдерін сатып алатындардың «бұл істі түсінетінін» еске салады.

Т-алгоритмінің алтыншы факторы — компанияның деректерге қолжетімділігі және оларды қолдана білуі. Триллион долларлық компанияда адам енгізген мәліметтерден үйрене алатын және деректерді алгоритмдік түрде тіркей алатын технология болуы керек — бұл өнімді жақсарту үшін алгоритмдерге берілетін деректердің алып таулары (Гималайы). Содан кейін технология математикалық оңтайландыруды қолданады, ол миллисекунд ішінде өнімді тұтынушының жеке, жедел қажеттіліктеріне бейімдеп қана қоймай, пайдаланушы платформада болған сайын басқа да қазіргі және болашақ тұтынушылар үшін өнімді біртіндеп жақсарта түседі.

Жасанды интеллекттің арқасында біз қазір мінез-құлықты бұрын елестету мүмкін болмаған деңгейде және ауқымда бақылай аламыз. Маған интернеттің түкпір-түкпірінен Audi жарнамалары көрсетіле бастауы кездейсоқ емес. Мінез-құлықтық таргетинг қазір маркетингтің «негізгі асына» айналды. Мінез-құлықты нақты тұлғалармен байланыстыру қабілеті — медиа саласында жүріп жатқан тыныш соғыс.

Әлі алда ұзақ жол бар. Мен (осыны жазып отырғанда) Мюнхеннен (Бангкокқа) ұшақта келе жатырмын, онда мен өте қызықты DLD конференциясында сөз сөйледім. DLD — бұл негізінен заманауи Давос сияқты, онда инновация дінінің жақтаушылары Мюнхенге біздің заманымыздың елшілері — Каланик, Хастингс, Цукерберг, Шмидт және т. б. аяғына жығылу үшін қажылыққа барады. Әрине, мен ол жігіттермен бәсекелесе алмаймын. Сондықтан, DLD-дегі баяндамама көбірек адам жинау және YouTube-те көбірек қаралым алу үшін менің стратегиям қандай? Мен парик киіп, (қалжыңсыз) билеймін. Мен әділ ойнамаймын — бұл барлық жақсы стратегияның негізі.

Қысқасы, менің бизнес стратегиясы туралы жолдауым мынаған келіп саяды: «Сіз өте жақсы істей алатын, сонымен қатар істеуі өте қиын не нәрсе бар? »

Біріншіден, мен өз баяндамаларымда бір нәрсені айтамын. Мен Apple әлемдегі ең үлкен салықтан жалтарушы екенін атап өтемін, өйткені заң шығарушылар оған кампустағы ең сұлу қыз сияқты қарайды — егер ол оларға сәл көңіл бөлсе, олар естен танып, қорлық көрсететін қарым-қатынасқа түсуге дайын болады. Мен Uber бизнесте қоғам үшін өте нашар этиканы қалыптастырып жатқанын айтамын. Төрт мың Uber қызметкері мен олардың инвесторлары 80 миллиард долларды (немесе одан да көп) бөліске салады, ал Uber-де жұмыс істейтін 1 600 000 жүргізушінің жалақысы оларды жұмыс істейтін кедейлер деңгейіне дейін түсіреді. Біз бұрын жүз мыңдаған орта және жоғары таптағы жұмыс орындарын құрған фирмаларға тамсанатынбыз; қазір біздің қаһармандарымыз — он шақты лорд пен жүз мыңдаған басыбайлы шаруаларды шығаратын фирмалар.

DLD сияқты іс-шаралардағы бас директорлар менің мәлімдемелеріме жауап бере алмайды, өйткені олар жауап берсе, нарықтар тыңдап қалуы мүмкін және салдары ауыр болуы мүмкін. Сонымен қатар, егер олар абайсызда жария емес ақпаратты ашып қойса, олардың басына елеулі заңды мәселелер туындауы мүмкін. Сонымен, мен шоу көрсете алатын болсам, олардың сөздері алдын ала дайындалған және инвесторлармен байланыс бөлімінің пресс-релизінен бұрын оқымаған мағыналы ештеңесі жоқ, «жуылған» мәтіндер. Сондықтан адамдар менің сөздерімді тыңдауға келеді: мен шындықты айтуға немесе кем дегенде шындықты іздеуге еркіндігім бар (мен үнемі қателесемін).

Бас директорлар отырып, менің сөздерімді тыңдайды және жымияды. Бұл — қолында тұзы (ace) бар покер ойыншыларының жымиысы. Және сол тұздардың әрқайсысы — деректер. Соңғы онжылдықта әлемдегі ең маңызды компаниялар деректерді жинау, талдау және пайдалану бойынша сарапшыларға айналды. Үлкен деректер мен ЖИ-дің күші — ол таңдау мен статистиканың аяқталғанын білдіреді — енді сіз әлемнің кез келген нүктесіндегі кез келген дүкеніңіздегі әрбір тұтынушының сатып алу үлгісін бақылай аласыз, содан кейін жеңілдіктермен, тауар қорларын өзгертумен, дүкеннің орналасуымен және т. б. дереу жауап бере аласыз... және мұны тәулік бойы, жылына 365 күн істей аласыз. Немесе одан да жақсысы, сіз әр секунд сайын автоматты түрде жауап беретін технологияны енгізесіз. Менің сүйікті ЖИ қолданысым — Netflix-тегі сериалдың келесі бөлімін автоматты түрде қосу, оны қазір басқа платформалар да көшіріп алды.

Нәтижесінде — сіздің тұтынушыларыңыз туралы, тіпті адам табиғатының өзі туралы бұрын-соңды мүмкін болмаған түсінік деңгейі пайда болады. Ал шағын, аймақтық компанияларға қарсы бұл жеңілуі мүмкін емес бәсекелестік артықшылық береді. «Төрттік» сиқыршыларға айналды.

Деректерді игеру және өнімді нақты уақыт режимінде жаңартатын технология «Бесінші салт аттының» негізгі құрамдас бөлігі болады. Google-дан артық тұтынушылардың не қалайтыны туралы ниет деректерін ешкім жинай алмады. Google тек сіздің келе жатқаныңызды ғана емес, қайда бара жатқаныңызды да көреді. Кісі өлтіруді зерттеушілер қылмыс орнына келгенде және күдікті — әдетте жұбайы — болғанда, олар күдіктінің іздеу тарихынан күмәнді Google сұрауларын тексереді (мысалы, «күйеуді қалай улауға болады»). Менің ойымша, АҚШ агенттіктері тек жуғыш зат туралы ойлайтын сатып алушының ғана емес, бомба жасау үшін тыңайтқыш іздеп жүрген топтардың ниетін түсіну үшін Google мәліметтерін қазып жатқанын көретін боламыз.

Google мінез-құлық деректерінің орасан зор көлемін бақылайды. Алайда, пайдаланушылардың жеке басы жасырын (анонимді) болуы керек және біздің білуімізше, топтастырылуы тиіс. Адамдар Google іздеу жолағына терген барлық нәрселерінің тізімінің қасында өз есімі мен суретінің тұрғанына ыңғайсызданады. Және бұл орынды.

Бір сәт Google іздеу жолағына терген барлық нәрсеңіздің үстінде сіздің суретіңіз бен аты-жөніңіз тұрғанын елестетіп көріңізші. Сіз басқа адамдардың білмегенін қалайтын қандай да бір оғаш нәрселерді тергеніңізге шүбә жоқ. Сондықтан Google бұл деректерді біріктіруі керек және тек осы жастағы немесе осы топтағы адамдар орташа есеппен Google іздеу жолағына осындай нәрселерді тереді деп қана айта алады. Google-да әлі де нақты тұлғалармен болмаса да, нақты топтармен байланыстыра алатын орасан зор деректер көлемі бар. Егер олар қажет болса сізді таба алмайды деп ойласаңыз, есіңізде болсын: Google бұрын өзінің барлық жазбаларын жүйелі түрде өшіріп тұратынын мәлімдейтін. Ол немен аяқталды?

Facebook көптеген нақты тұлғаларды нақты әрекеттермен байланыстыра алады. Facebook-тің күнделікті 1 миллиард белсенді қолданушысы бар. Адамдар Facebook-те өз іс-әрекеттерін, тілектерін, достарын, байланыстарын, қорқыныштарын және сатып алу ниеттерін құжаттай отырып, өмірлерін ашық көрсетеді. Нәтижесінде Facebook Google-ға қарағанда көбірек нақты тұлғаларды бақылап отыр, бұл нақты аудиторияға жету қабілетін сатқан кезде үлкен артықшылық береді.

Егер менің Гонконгта отбасыларға қызмет көрсететін қонақүйім болса, мен Facebook-ке барып, Гонконгқа жылына кемінде екі рет баратын белгілі бір табыс деңгейіндегі отбасыларға бағытталған жарнама сұрай аламын. Facebook деректерді тұлғамен байланыстыра алатындықтан, бұрын елестету мүмкін болмаған ауқымда дұрыс тұтынушыларды тауып, ұсына алады, ал біз бұл ақпаратты өзіміз жария еткендіктен, бұған соншалықты шошына қоймаймыз.

Amazon-да 350 миллион несие картасы мен сатып алушы профильдері тіркелген. Жер бетіндегі кез келген компаниядан артық ол сізге не ұнайтынын біледі. Ол тұлғаны, сатып алу үлгілерін және мінез-құлықты байланыстыра алады. Apple де қалыспайды, оның базасында миллиард несие картасы бар және ол сізге қандай медиа ұнайтынын біледі, ал егер Apple Pay жұмыс істесе, одан да көп нәрсені біледі. Apple де сатып алу деректерін тұлғамен байланыстыра алады. Мұндай меншікті деректер жиынтығына ие болу — ақпараттық дәуірдің Чилидегі алтын кеніштері немесе Сауд Арабиясындағы мұнай қорлары сияқты.

Т-алгоритмінің жетінші факторы — компанияның ең үздік таланттарды тарта білу қабілеті. Бұл үшін әлеуетті жұмысқа үміткерлер компанияны мансаптық «үдеткіш» ретінде қабылдауы керек.

География маңызды. Соңғы онжылдықта ондаған миллиард доллар құн қосқан компаниялардың ішінде әлемдік деңгейдегі техникалық немесе инженерлік университетке жақын (велосипедпен баратын қашықтықта) орналаспағаны кемде-кем. RIM және Nokia өз елдерінің мақтанышы болды және сол елдердегі ең жақсы инженерлік мектептердің жанында орналасты. Әлемдегі ең жақсы оқу орындарының бірінен үздік инженерлік таланттарды тарту және бұл жүйенің үздіксіз жұмыс істеуін қамтамасыз ету қабілеті — Т алгоритмінің сегізінші факторы.

Төрт Аттының үшеуі — Apple, Facebook және Google — әлемдік деңгейдегі инженерлік университет Стэнфордпен керемет қарым-қатынаста және оған велосипедпен баратын қашықтықта, сондай-ақ тағы бір үздік оқу орны UC Berkeley-ге (тиісінше №2 және №3 орындарда) өте жақын орналасқан. Көбісі Вашингтон университетін де (Amazon) осы санатқа жатқызады (№23 орын).

Жеделдеткіш болу үшін сізде шикізат болуы керек. Бұрын электр станциясын көмір шахтасының жанына салса, бүгінгі таңдағы шикізат — бұл үздік инженерлік, бизнес және гуманитарлық факультеттердің түлектері. Технология — бағдарламалық жасақтама — әлемді «жеп» жатыр. Сізге жасаушылар, бағдарламалай алатын және технология мен кәсіпорынға немесе тұтынушыға құн қосатын салалардың түйіскен жерін сезінетін адамдар керек. Бұл тапсырма үшін ең жақсы инженерлер мен менеджерлер негізінен үздік университеттерден шығады.

Т алгоритмін қолдану өте оңай. Мен Nike-ға триллион долларлық құнға жету үшін үш нәрсені істеу керек екенін айттым:

Мен түсінгенімдей, алгоритм — бұл оңай бөлігі. Олардың сізді тыңдауына қол жеткізу («Сізге бас кеңсені Портлендтен көшіру керек») — міне, осы қиын.

ЕНДІ БІЗДІҢ АТТЫЛАРҒА ТӘН белгілер тізімін бесінші технологиялық алпауыт болуға әлеуеті бар бірқатар жаңадан келе жатқан компанияларға қолданып көрейік. Бұл компаниялар қай жерде озық тұр және қай жерде артта қалып жатыр? Бесінші Атты болу үшін не қажет?

Бұл компаниялар тізімі толық болуды көздемейді — өйткені технологиялық прогрестің, нарықтың өзгеруінің немесе демографияның арқасында ұлы компаниялар кенеттен пайда болып жатады — бұл тізім ауқымды ойлануға түрткі болу үшін жасалған.

Олардың ортақ қасиеттері көп болғанымен, Төрт Атты цифрлық дәуірде әртүрлі рөлдерді атқарады және әртүрлі жолдармен танымал болды. Олардың екеуі, Facebook пен Google, жиырма бес жыл бұрын мүлдем болмаған санаттарда үстемдік етеді. Қалған екеуі, Amazon мен Apple, бұрыннан қалыптасқан секторларда жұмыс істейді. Бірақ Amazon бәсекелестерін қатал тиімді жеделдігімен және арзан капиталға қолжетімділігімен басып озса, Apple өнім инновациясына жетекшілік етіп, жоғары сегментте көшбасшылықты иеленді — бұл миллиардтаған долларлық жаңа өнім санаттарын және әлемдегі ең беделді брендтердің бірін жасауға мүмкіндік берді. Facebook негізін қалаушы отыз екі жасқа толмай жатып миллиард қолданушыға ие болса, Apple бүгінгі таңдағы әлемдік деңгейдегі үстем компанияға айналу үшін бір буын уақытын жұмсады.

Сондай-ақ, қазіргі Төрт Атты алдағы ондаған жылдар бойы өз позицияларын сақтап қалады деп сеніммен айту қиын. Өйткені IBM 1950-ші және 1960-шы жылдары электроника әлемін басқарды... бірақ кейін аппараттық құралдар нарығында позициясын жоғалтып, басқарудың таңғажайып үлгісін көрсетіп, консалтингтік компанияға айналды. Hewlett-Packard небәрі он жыл бұрын әлемдегі ең ірі технологиялық компания болды... бірақ әлсіз басшылықтың кесірінен позициясын жоғалтып, ақыры бөлініп кетті. Microsoft бүкіл бизнес әлемін, әсіресе технология саласын сескендірді және 1990-шы жылдары оны тоқтату мүмкін еместей көрінді. Басқалар сияқты, ол әлі де алып компания болып қала береді, бірақ қазір ешкім оны әлемді билеуге жазылған тоқтатылмайтын алпауыт деп есептемейді.

Дегенмен, қазіргі Төрт Аттының, алдыңғы тарауларда түсіндіруге тырысқанымдай, өнімдер, нарықтар, акцияларды бағалау, рекрутинг және менеджмент (олар бұрынғы алыптардың неліктен сүрінгенін мұқият зерттеген) тұрғысынан белгілі бір артықшылықтары бар. Бұл олардың қазіргі үстемдігін кем дегенде тағы бір адам буыны бойы (немесе одан да көп) сақтап қалу мүмкіндігін жоғарылатады. Барлығы өз биігіне жету үшін күресті — және олар өз көшбасшылығын оңай бере салмайды. Тіпті олар бір-бірімен соқтығысқан кезде де, бәсекелестік тым шектен шыққанша бір-біріне орын беретін сияқты. Олар әзірге өле-өлгенше соғысқаннан көрі, бірге өмір сүруге (белгілі бір дәрежеде) келіскендей көрінеді.

Енді үміткерлерге назар аударайық.

Бірақ көлем маңызды және ешкім Alibaba-дан артық бөлшек сауданы басқармайды. Ол Қытайдағы барлық бөлшек сауданың 63 пайызын құрайды және Қытай поштасы арқылы жүретін сәлемдемелердің 54 пайызы Alibaba бизнесінен бастау алады. Alibaba сонымен қатар жарты миллиардқа жуық белсенді қолданушыға (443 миллион) ие, ал мобильді телефондар арқылы Alibaba-ға кіретін ай сайынғы белсенді қолданушылар (MAU) одан да көп (493 миллион). Аттылар сияқты, компания Қытайдағы бөлшек сауда ландшафтын өзгертті, «Бойдақтар күні» (11 қараша немесе «11/11») деп аталатын бұрынғы белгісіз дәстүрді әлемдегі ең ірі сауда күніне айналдырды. Компания 2016 жылы тек Бойдақтар күнінің өзінде 17,4 миллиард долларлық GMV жасады, оның 82 пайызы мобильді құрылғылардан келді.

Alibaba табысқа жетті, өйткені ол біз атап өткен көптеген көрсеткіштерге сай келді. Ол сыртқы әлемге шығуға жанталасқан миллиондаған ұсақ өндірушілерге толы алып нарықта — Қытайда — басталды. Ол бірден дерлік жаһандық деңгейге шығып, планетадағы барлық дерлік елдерге жетті. Ол үлкен деректер/ЖИ (жасанды интеллект) саласының шебері — бұл оның қызметтерінің бірі. Және нарық оған өте жоғары баға берді, сондықтан оның жұмсайтын инвестициялық капиталы жеткілікті. Alibaba соншалықты жылдам өсті, сондықтан оның әлемнің өз бөлігінде бәсекелестері жоқ деуге болады — Amazon сияқты, онымен соғысқаннан көрі Alibaba-мен жұмыс істеген оңайырақ. Қытайдағы көптеген батыстық брендтер өздерінің тікелей тұтынушылық сайттарын жауып (бұл АҚШ пен Еуропада ақылға сыймайтын нәрсе), Alibaba-дағы және оның еншілес меншігі Tmall-дағы қатысуына назар аударуда.

Өзінің орасан зор ауқымына қарамастан, егер Alibaba Төрт Аттымен бір деңгейдегі жаһандық цифрлық ойыншы болғысы келсе, айтарлықтай қиындықтарға тап болады. Анықтама бойынша, ол өз елінің нарығынан тыс жерде айтарлықтай кеңеюі керек — ең бастысы, ол негізінен тек инвестор ретінде әрекет ететін АҚШ-та нақты коммерциялық қатысуын орнатуы қажет. Жыл өткен сайын құбылмалы бола түсетін Қытай нарығы әлі де Alibaba бизнесінің 80 пайызын құрайды.

Осылайша, Alibaba жаһандық үстемдікке бара жатқан жолында көптеген кедергілерді еңсеруі керек. Біріншіден, Қытайдан шыққан тұтынушылық брендтің табысты болғанына тарихи прецедент жоқ. Әлем АҚШ пен Еуропадан, жақында Жапония мен Оңтүстік Кореядан шыққан жаһандық брендтерге үйренген, бірақ Қытайдан емес. Қытайлық фирмалар еңбекті қанау, қолдан жасалған тауарлар, патенттік бұзушылықтар және үкіметтің араласуы сияқты ассоциациялармен (негізді немесе негізсіз) бетпе-бет келеді. Бұл сипаттамалар беделді (aspirational) брендтердің негізін құрайтын батыстық құндылықтарға сәйкес келмейді. Және Alibaba-ның бастапқы беделі оның көптеген ұсақ бөлшек саудагерлерінің сенімсіз екендігі туралы шағымдармен нұқсан келгені де көмектескен жоқ.

Сайып келгенде, Alibaba Apple-дің қытайлық өндіріс сапасына қатысты күмәндарды еңсерген табысынан және WeChat сияқты басқа қытайлық фирмалардың жаһандық жанкүйерлер жинауынан пайда көруі мүмкін. Солай болса да, нағыз брендтік қуат — көшбасшылықты, сәнді сапаны және сексуалды тартымдылықты білдіретін беделді бренд болу — Alibaba үшін әлі де қолжетпес арман. 2016 жылғы ең құнды жүз брендтің тізіміне Forbes Alibaba-ны қоспады.

Alibaba-да көрегендік капитал жетіспейді және ол оқиғаны баяндау (storytelling) өнерін меңгеруде қиындықтарға тап болды — бұл тек тұтынушыларға ғана емес, инвесторларға да қатысты, өйткені Alibaba-ның түсініксіз басқару жүйесі бұл хикаяны көмескілендіреді. Салыстырмалы түрде айтсақ, Төрт Аттының бәрі өз оқиғаларын айтудың, өз көрегендігін сатудың және акционерлерді өздерінің Ұлы Жорықтарына қосылуға көндірудің танымал шеберлері. Alibaba конгломерат ретінде үздіксіз табыстан басқа айтатын шынайы оқиғасы жоқ. Біз білгеніміздей, бұл жеткіліксіз.

Ақырында, Alibaba-ның ұзақ мерзімді табысына айтарлықтай шектеу қоятын нәрсе — бұл компанияның Қытай үкіметімен байланысы. Үкімет оның инвестицияларына әртүрлі тәсілдермен қолдау көрсетті, бәлкім, ең бастысы — Alibaba-ның АҚШ-тық бәсекелестерінің Қытайдағы жұмысын айтарлықтай шектеу арқылы. Батыстық инвесторлар үкіметтің араласуының белгілі бір деңгейін қабылдауға дайын, бірақ оларға алдау болып көрінетін нәрселер және содан туындайтын нарықтық бұрмалаулар ұнамайды.

Жеделдеткіш (accelerant) факторына келетін болсақ, Alibaba-да жұмыс істеу Қытайда және дамушы әлемнің басқа бөліктерінде үлкен құндылыққа ие екеніне күмән жоқ. Ал Батыста ше? Олай емес. Шын мәнінде, бұл тіпті стигма (таңба) болуы мүмкін — бұл Alibaba батыс нарықтарына көшкен сайын үздік таланттарды тартуда қиындықтарға тап болуы және оның зияткерлік капиталы стандарттан төмен болуы мүмкін дегенді білдіреді.

Alibaba-ның Қытай үкіметімен қарым-қатынасы кез келген шетелдік субъектілердің, соның ішінде АҚШ пен Еуропа үкіметтерінің Alibaba-ға геосаяси призма арқылы қарау қаупін тудырады, бұл реттеуші кедергілер, зерттеулер және басқа да бөгеулер түрінде көрініс табуы мүмкін. Бұлар проблемалық болуы үшін міндетті түрде саяси болуы шарт емес — жақында Джек Ма SEC (АҚШ-тың бағалы қағаздар және биржалар жөніндегі комиссиясы) Alibaba-ның күрделі, көп компаниялы құрылымына қатысты есеп беру мәселелерін зерттеп жатқанын мойындады. Ма: «Alibaba-ның бизнес моделінің АҚШ-та ешқандай аналогы жоқ, сондықтан АҚШ-тың Alibaba бизнес моделін түсінуі бір немесе екі күндік мәселе емес», — деді. Бұл аса жігерлендіретін сөз емес.

Ақырында, деректердің құпиялылығына қатысты алаңдаушылықтар Alibaba жаһандық деңгейге шыққан сайын оның Т алгоритмінің тағы бір элементі — ЖИ-ді пайдалану қабілетін шектейтін тұрақты кедергі болуы мүмкін.

Қорыта айтқанда, «Қытай» атты негізгі бренд «Біз керемет болмауымыз мүмкін, бірақ біз жемқормыз» деген жағымсыз әсер қалдырады. Орта мектептегідей: әрі «бұзақы», әрі «көңілсіз» жігітті ешкім ұнатпайды.

Тарих ірі автоөндірушілерге қарсы шыққан кәсіпкерлердің «сүйектеріне» толы — олар туралы фильмдер түсіреді (Такерді еске түсіріңіз). Бірақ дәл қазір Илон Маск туралы фильмде керемет киім киген кейіпкер мен ойға шомған Гвинет Пэлтроу бейнеленетін сияқты.

Tesla қиындықтарға тап болуда, бірақ ол біздің өміріміздегі кез келген басқа стартап автокөлік компанияларынан да көп жетістікке жетті және электрлі көліктер нарығында көшбасшы ретіндегі позициясын нығайтуға жақсы дайындалған көрінеді. Ол негізінен Кремний алқабының «жігіттеріне» (bros) арналған сәнді өнім болып қалса да, оның дизайны («хоббит» стиліндегі электрлі көліктердің аяқталуы), цифрлық басқарудағы инновациялар және инфрақұрылымға салынған орасан зор инвестициялар (атап айтқанда, Рино маңындағы алып аккумулятор зауыты) — оның Эдисон сияқты көреген басшысын айтпағанда — Tesla-ның тар шеңберден шығып, жаппай нарық ойыншысына айналу әлеуеті бар екенін көрсетеді.

Tesla-ның алғашқы жаппай шығарылған көлігі Model S салалық марапаттарды иеленіп, Motor Trend-тің тарихында алғаш рет бірауыздан таңдалған «Жыл автокөлігі», Consumer Reports сынаған ең жоғары балл алған көлік, Car and Driver нұсқасы бойынша «Ғасыр автокөлігі» және Top Gear бойынша «Тарихтағы ең маңызды автокөлік» атанды. 2015 жылы ол АҚШ-тағы ең көп сатылатын электрлі көлік болды — бұл бәсекелестерінен екі есе қымбат тұрғанына қарамастан.

Tesla-ны автокөлік алпауытына айналдыра алатын көлік — бұл алдағы Model 3. Бағасы 35 000 доллардан басталатын бұл көлік жарияланғаннан кейін бір апта ішінде 325 000 брондау жинады (әрқайсысы қайтарылатын 1000 долларлық депозитті талап етті). Бір жылға нөлдік пайызбен 325 миллион долларлық капиталға қол жеткізе алатын фирмалар кемде-кем. Бұл — оқиғаны баяндау (storytelling) саласындағы Аттылар деңгейіндегі жетістік.

Дегенмен, бүгінгі Tesla мен болашақтағы Бесінші Аттының арасында әлі де көптеген белгісіздіктер бар. Шын мәнінде, компания дәстүрлі автокөлік компаниялары кездеспейтін қиындықтарға тап болуда: ол қуаттау станциялары мен қызмет көрсету орталықтарының (кезек мәселесі бар) кең желісін құруы, жаһандық дистрибьюцияны жолға қоюы, үкіметтік субсидиялар мен электрлі көліктерге қатысты үміттерді басқаруы және автокөлік индустриясының ықпалындағы реттеушілермен жұмыс істеуі керек. Алайда, қазір кедергі болып көрінетін нәрселер, сайып келгенде, алыпты қорғайтын «аналогтық орларға» (moats) айналуы мүмкін. Tesla Т алгоритмі бойынша кез келген қазіргі компания сияқты жақсы нәтиже көрсетіп отыр.

Tesla-ны біздің критерийлерімізбен салыстырып көріңіз. Оның өнімі сапасы мен техникалық инновациясы жағынан теңдессіз. Tesla — бұл жай ғана электрлі көлік емес; ол бірнеше параметрлер бойынша жақсырақ көлік, соның ішінде алып және сүйікті сенсорлық дисплейі бар бақылау панелі, сымсыз бағдарламалық жаңартулар (үлкен деректер/ЖИ), саладағы жетекші автопилот режимі және тұтынушыларға ұнайтын дизайн элементтері (мысалы, қайта ойластырылған есік тұтқалары).

Tesla тұтынушы тәжірибесін басқа ешбір автокөлік компаниясы жасай алмаған және түбегейлі әрі қымбат өзгерістерсіз жасай алмайтын деңгейде бақылайды. Автокөлік фирмалары «вертикалды» сынақтан өте алмайды, өйткені олар тәуелсіз дилерлік орталықтармен капиталды аз жұмсау стратегиясын ұстанды, ал ол дилерлер — уақыт машиналары сияқты, оған бару 1985 жылға саяхат жасағанмен бірдей. Бұл үшінші тарап дилерлік желілері, көлік зауыттан шыққаннан кейін оны өзгерту немесе жетілдіру мүмкіндігінің шектеулілігі және өнімді тезірек өткізуге бағытталған салалық фокус автокөлік компаниялары мен тұтынушылар арасында алшақтық тудырды.

Tesla-ның автокөлік индустриясындағы ең революциялық өзгерісі — оның электр қозғалтқышы емес (оны қазір бәрі жасап жатыр), оның тұтынушыға жақындығы. Масктың тікелей эфирдегі өнім таныстыруларынан бастап, олардың меншікті дилерлік орталықтарына және тұрақты сымсыз өнім жаңартуларына дейін, Tesla 50 000–100 000 долларлық сатып алу — бұл Джон Элвейдің дилерлік орталығымен емес, Tesla-мен көпжылдық қарым-қатынастың басталуы екенін түсінеді. Егер Tesla жедел өсу жағдайында тұтынушыларды қолдау сапасын сақтай алса, оның тұтынушыларының қайта оралу көрсеткіші арзан капиталға қол жеткізуге мүмкіндік беретін хикаяның тұрақты бөлігіне айналады. Бұл өз кезегінде тұтынушы тәжірибесін жақсартуға, қайталама сатып алуларды арттыруға және т. с. с. ресурстар береді.

Қазіргі уақытта Tesla табысына қарағанда 9 есе жоғары бағамен бағалануда, ал Ford пен GM-де бұл көрсеткіш 0,5-тен төмен. 2017 жылдың сәуірінде Tesla 2016 жылы Ford-тың 6,7 миллион көлігіне қарсы небәрі 80 000 көлік сатқанына қарамастан, нарықтық құны бойынша Ford-ты басып озды. Tesla 2010 жылғы IPO-дан бері қосымша акциялар орналастыру үшін ашық нарыққа тұрақты түрде шығып тұрады, жақында Model 3 өндірісін қаржыландыру үшін — ешқашан пайдалы тоқсанды тіркемесе де — 1,5 миллиард доллар жинады. Ол мұны инвесторлар Масктың көрегендігіне сенетіндіктен жасайды; олар оның оқиғасына сенеді. Бұл — ғарышқа зымыран ұшырамын, автокөлік индустриясын революциялаймын және энергия сақтау саласын өзгертемін дейтін адам. Және де бос уақытында гипердыбыстық пойыздар салады. Егер сізде уақытпен кері барып, Томас Эдисонның идеяларына инвестиция салу мүмкіндігі болса не істер едіңіз? Міне, бұл — сіздің мүмкіндігіңіз.

Мені Mercedes фургонына отырғызып, тікұшақ алаңына дейін жарты шақырым жерге апарады. Мен пропеллері бар «шөп шапқышқа» (шағын тікұшаққа) отырамын, оны Хэллоуин костюмін киген газет тасушы балаға ұқсайтын жігіт басқарады... және 120 еуроға (таксиден шамамен 20 еуроға қымбат), мен Кот-д’Азюр (Лазур жағалауы) үстімен ұшып өтіп, қонақүйімнен үш жүз метр жерге қонамын. Бір сәтке мен Джеймс Бонд сияқты сезінемін... түрім, дағдыларым, гаджеттерім, сексуалды тартымдылығым, Aston Martin көлігім және өлтіруге лицензиям жоқ болса да. Дегенмен, ұқсас...

Жеңімпаздар, ең алдымен, бәсекелестер болуы керек. Сіз алаңға шықпай жеңіске жете алмайсыз және тек тәуекелге бел буып, сәтсіздікке ұшырау мүмкіндігін сезіне отырып, шынайы жетістікке жетуге болады. Бәсекелесу ерлікті және әрекетке бейімділікті қажет етеді. Стив Джобс ғасырдың басында Apple-ге оралғанда, тек "А" тобындағыларды (үздіктерді) жалдайтынын мәлімдеді. "А"-лар тек "А"-ларды жалдайды, ал "В"-лар (орташалар) "С"-ларды жалдайды — ол дұрыс айтты: жеңімпаздар басқа жеңімпаздарды таниды, ал қатардағы адамдар бәсекелестерден қауіптенеді.

Өзіңіздің керемет екеніңізді тарату үшін сізге орта қажет, өйткені аз жалақы алудың жолы — бұл ешқашан сізбен тікелей байланыстырылмайтын немесе жарнамаланбайтын жақсы жұмыс жасау. Иә, бұл оғаш көрінуі мүмкін және сіздің жұмысыңыз бен жетістіктеріңіз өздері туралы сөйлеуі керек. Бірақ олар сөйлемейді. Сіздің жұмысыңыз бен кереметтігіңізді көрмеген 10, 1000 немесе 10 000 адамға қалай жететініңізді ойластырыңыз. Жақсы жаңалық: әлеуметтік медиа осы үшін жасалған. Жаман жаңалық: бұл — "қян-кескі шайқас". Менің Twitter-де 58 000 жазылушым бар, бұл жаман емес, бірақ өте жақсы да емес, оған жету үшін маған алты жыл, күніне он бес минут кетті. Біздің апта сайынғы "Winners & Losers" (Жеңімпаздар мен жеңілгендер) бейнелеріміз қазір аптасына 400 000-нан астам қаралым жинайды. 138 апта бұрынғы бірінші бейнемізді 785 адам көрген. Айтпақшы, бұл ас үйдегі мен және менің тоғыз жасар балам емес. Бір түнде табысты болу үшін соңғы 2,5 жыл ішінде аниматорлар, редакторлар, зерттеушілер, студия және айтарлықтай медиа (яғни, біз тарату мен қаралымды сатып аламыз) тұрақты инвестициялар болды.

Ойынға қосылыңыз. Қосымшаларды жүктеп алыңыз және пайдаланыңыз. Барлық әлеуметтік медиа платформасын қолданыңыз (жарайды, Snapchat емес, сіз тым кәрісіз) және ең бастысы, оларды түсінуге тырысыңыз (үздік тәжірибелер, пайдаланушы пікірлері, Instagram мен Instagram Stories айырмашылығы). Кейбір кілт сөздерді сатып алыңыз және Google мен YouTube-ке бейне жариялаңыз. Ешбір менеджер "мен бизнесті ұнатпаймын" демейді. "Төрттік" — бұл бизнес; ешнәрсе одан қорғалмаған, егер сіз оларды түсінбесеңіз, сіз бүгінгі бизнесті түсінбейсіз.

Егер әңгіме тартымды ұсынысқа аусса, қазіргі бастығыңызға ашық болыңыз — сіз адал қызметкер болдыңыз, сізге қазіргі орныңыз ұнайды, бірақ сізде белгілі бір параметрлер бойынша жақсырақ ұсыныс бар. Нарықтан алған кері байланыс дәлелдегендей, сіз басқалар үшін тартымдысыз. Алдамаңыз. Шындықтың үні әрқашан жағымды. Көбінесе сыртқы ұсыныс сізді қазіргі компанияңыз үшін кетпей-ақ әлдеқайда тартымды етеді. Егер сіздің компанияңыз қарсы ұсыныс жасамаса, бұл оның әрі қарай өсу мүмкіндігі шектеулі екенін білдіреді және кету уақыты келді. Егер, керісінше, бұл қадам сәтті болса, келесі үш-бес жылға ең жақсы нұсқаға тоқтаңыз, содан кейін процесті қайталаңыз.

Жу, шай, және осыны қайта-қайта қайтала.

Оқу тізіміңізде келесі кезекте не тұр?

Келесі тамаша кітабыңызды табыңыз!

Осы автор туралы жекелендірілген кітап таңдауларын және жаңалықтарды алыңыз.

Қазір тіркеліңіз.