Коучинг — әрбір менеджер мен көшбасшы үшін іргелі дағды. Адамдар коучингті күнделікті жұмыс стиліне айналдырғанда, олар көбірек зейін қоюға, батылдық пен төзімділікке ие болады. Олар басқаларға (және өздеріне) аз күш жұмсап, көбірек нәтижеге қол жеткізуге көмектеседі. Box of Crayons коучинг бағдарламалары туралы BoxOfCrayons. biz сайтынан біле аласыз.

Бұдан көп сатып алғыңыз келе ме? Керемет. Біз көмектесе аламыз. Сондай-ақ біз «Коучинг әдеті» (The Coaching Habit) кітабын сіздің брендіңізге бейімдеп бере аламыз. Қосымша ақпарат алу үшін orders@boxofcrayons. biz мекенжайына хабарласыңыз.

Эмоционалды интеллект тұжырымдамасын танымал еткен психолог әрі журналист Даниэль Гоулман осыдан он бес жылдан астам уақыт бұрын Harvard Business Review журналындағы «Нәтиже беретін көшбасшылық» атты мақаласында бұл мәселені нақтылап берді. Ол көшбасшылықтың алты негізгі стилі бар екенін айтты. Коучинг солардың бірі болды және оның өнімділікке, климатқа (мәдениетке) және түпкілікті нәтижеге «айтарлықтай оң» әсер ететіні көрсетілді. Сонымен қатар, бұл ең аз қолданылатын көшбасшылық стилі болып шықты. Неге? Гоулман былай деп жазды: «Көптеген көшбасшылар бізге қазіргі жоғары қысымды экономикада адамдарды оқыту мен олардың өсуіне көмектесу сияқты баяу әрі жалықтыратын жұмысқа уақыттары жоқ екенін айтты».

Есіңізде болсын, бұл 2000 жылдың мамыражай күндері еді, ол кезде электрондық пошта әлі қарғыс емес, бақ еді, жаһандану жаңа ғана басталып жатқан, ал біз смартфондарымызға әлі жанымызды сатпаған едік. Менің қазіргі тәжірибем, дүние жүзіндегі қарбалас менеджерлермен жұмыс істеуім көрсеткендей, жағдай жақсарудың орнына, нашарлай түскен. Біз бұрынғыдан да көбірек жан-жаққа шашырап жүрміз. «Коучинг» термині жиі қолданылғанымен, нақты коучинг тәжірибесі әлі де сирек кездеседі. Ал кездескен күннің өзінде, ол нәтиже бермейтін сияқты.

Сіз коучингпен қандай да бір түрде кездескен боларсыз. BlessingWhite көшбасшылықты дамыту фирмасының 2006 жылғы зерттеуі менеджерлердің 73 пайызы коучинг бойынша қандай да бір дайындықтан өткенін көрсетті. Бәрі жақсы сияқты. Дегенмен, бұл онша жақсы коучинг тренингі болмаған көрінеді. Коучинг алатын адамдардың тек 23 пайызы ғана — иә, төрттен біріне де жетпейтіні — коучинг олардың өнімділігіне немесе жұмысқа қанағаттануына айтарлықтай әсер етті деп санайды. Он пайызы тіпті алып жатқан коучингтерінің кері әсері бар екенін айтқан. (Мұндай кездесулерге барудың қандай екенін елестете аласыз ба? «Мен сізбен коучинг сессиясынан кейін көбірек шатасып, ынтам азаятынын асыға күтемін». )

Сонымен, қысқаша айтқанда: сіз өте тиімді коучинг алып жүрген жоқсыз және өзіңіз де өте тиімді коучинг жүргізіп жүрген жоқсыз.

Менің ойымша, сіздің коучинг әдетін қалыптастырудағы алғашқы талпынысыңыздың сәтсіз болуының кем дегенде үш себебі бар. Бірінші себеп — сіз алған коучинг тренингі тым теориялық, тым күрделі, аздап жалықтыратын және сіздің қарбалас жұмыс өміріңізден алшақ болған шығар. Бұл сол тренингтердің бірі болуы мүмкін, онда сіз жиналып қалған электрондық пошталарыңызды жауаптап отырғансыз.

Тіпті тренинг қызықты болған күннің өзінде — бұл екінші себеп — сіз жаңа білімді іс-әрекетке қалай көшіру керектігін ойлануға көп уақыт жұмсамаған боларсыз. Кеңсеге оралғанда, ескі қалыптасқан жағдай өзінің мықты бұлшықеттерін көрсетіп, сізді қылқындырып, бәрін бұрынғыдай істеуге мәжбүр етті.

Үшінші себеп — кеңес беруді азайтып, сұрақ қоюды көбейту сияқты қарапайым көрінетін мінез-құлықтың өзгеруі таңқаларлықтай қиын. Сіз жылдар бойы кеңес беріп, сол үшін мақтау алып, лауазымыңызды өсіріп келдіңіз. Сіз «құндылық қосатын» адам ретінде көрінесіз және жағдайды бақылауда ұстаудың қосымша бонусына ие боласыз. Екінші жағынан, сұрақ қойған кезде, сіз өзіңіздің пайдалы екеніңізге сенімсіз болуыңыз мүмкін, әңгіме баяу жүретіндей көрінеді және әңгімеге бақылауды жоғалтқандай сезінесіз (шын мәнінде солай. Бұл «өкілеттік беру» деп аталады). Осылай айтқанда, бұл онша жақсы ұсыныс болып көрінбейді.

Менің Box of Crayons компаниямда біз сіз сияқты он мыңнан астам қарбалас менеджерлерді практикалық коучинг дағдыларына үйреттік. Жылдар бойы біз мына ақиқаттарға көз жеткіздік:

Бірақ неге бәрін өзгерту керек? Неге сізге коучинг әдетін қалыптастыру қажет?

Коучингтің мәні басқаларға көмектесуде және олардың әлеуетін ашуда жатыр. Бірақ мен сіздің көмектесуге дайын екеніңізге сенімдімін, алайда бұл сіздің жиі коучинг жүргізуіңізге әкелген жоқ.

Коучинг әдетін қалыптастыру командаңыздың дербестігін және өз ісінің шебері сезінуін арттыру арқылы олардың өз-өзіне сенімді болуына көмектеседі. Бұл сіздің әр іске араласу, жауапкершілікті өз мойныңызға алу және «тар өткелге» айналу қажеттілігіңізді азайтады.

Коучинг әдетін қалыптастыру сізге зейінді қалпына келтіруге көмектеседі, осылайша сіз және сіздің командаңыз нақты нәтиже беретін жұмысты істей аласыз және уақытыңызды, қуатыңыз бен ресурстарыңызды өзгеріс әкелетін мәселелерді шешуге бағыттай аласыз.

Коучинг әдетін қалыптастыру сізге және сіздің командаңызға тек нәтижелі ғана емес, сонымен бірге мағыналы жұмысқа қайта қосылуға көмектеседі. Коучинг жайлылық пен үйреншікті жағдайдан шығуға батылдық береді, адамдарға өз тәжірибесінен сабақ алуға көмектеседі және адамның әлеуетін арттыруға әрі оны жүзеге асыруға септігін тигізеді.

Сонымен, сіз Тығырықпен, Қажумен және Мойындаумен күресіп жатырсыз. Коучинг әдетін қалыптастыру — бұл жұмыс істеудің жақсырақ жолына шығудың амалы.

Кітаптың негізінде сізді осы үш тұйық шеңберден шығарып, жұмыс істеу деңгейіңізді көтеретін жеті сұрақ жатыр. Бұл сұрақтар тек қол астыңыздағы қызметкерлермен ғана емес, сонымен қатар клиенттермен, жеткізушілермен, әріптестермен, басшылармен және тіпті (кейде және, әрине, ешқандай кепілдіксіз) жұбайыңызбен және жасөспірім балаларыңызбен де тиімді. Бұл сұрақтар сіздің апта сайынғы жеке кездесулеріңізді, командалық жиналыстарыңызды, сату кездесулерін және (әсіресе маңызды) жоспарлы іс-шаралар арасында біреумен кездейсоқ кездесіп қалған сәттеріңізді өзгерте алады.

Дайынсыз ба? Сіз Жеті маңызды сұраққа тезірек өткіңіз келетініне сенімдімін, бірақ оған бармас бұрын біз мінез-құлықты қалай өзгерту керектігінің егжей-тегжейіне аздап тоқталамыз. Егер пайдалы құралдарды іс жүзінде қолдана алмасаңыз, олардың еш мәні жоқ. Келесі тарау, «Жаңа әдет формуласы», осыған көмектеседі. Онда сіз жаңа әдеттің бастапқы нүктесі неге жаңа мінез-құлық емес екенін, алпыс секундтың неге соншалықты маңызды екенін және Жаңа әдет формуласы мінез-құлықты мақсатты түрде өзгертудің қозғалтқышы бола алатынын білесіз.

Бұл кітаптың негізінде жатқан мінез-құлықтың өзгеруі мынадай: адамдарға не істеу керектігін азырақ айтып, көбірек сұрақ қою. Бірақ қарапайым болу — оңай дегенді білдірмейді және оны іс жүзінде қалай қолдануды білмесеңіз, теорияның пайдасы жоқ. Сондықтан нені өзгерту керектігін қарастырмас бұрын, қалай өзгерту керектігін түсінуіміз керек.

Ниетіңіз қаншалықты жақсы болса да, ескі әдеттерді өзгерту қиын екенін өзіңіз де білесіз. Әлде бұл тек менде ғана ма:

Жұмыс істеу тәсілін өзгерту сияқты қиын істі не үшін қолға алуыңыз керек? Сіз ескі мінез-құлық сияқты таныс әрі тиімді (бірақ нәтижелі емес) нәрсені өзгертудің беретін пайдасын нақты түсінуіңіз керек. Бір қызығы, анық түсіну дегеніміз тек табысты елестету емес. Зерттеулер көрсеткендей, егер сіз нәтижені елестетуге тым көп уақыт жұмсасаңыз, оған жету үшін жұмыс істеуге деген ынтаңыз азаяды. Лео Бабаута өзінің «Zen Habits: Mastering the Art of Change» атты кітабында үлкен мақсатпен байланысудың пайдалы жолын ұсынады. Ол басқаларға қызмет етумен байланысты серт беру туралы айтады. Лео әйелі мен жаңа туған қызына берген уәдесі ретінде темекіні тастады. Сондықтан әдеттің сізге не беретінін емес, бұл жаңа әдеттің сіз жақсы көретін адамдарға қалай көмектесетінін көбірек ойлаңыз.

Чарльз Дахиггтің «Әдет күші» (The Power of Habit) кітабынан алынған маңызды түсінік: егер сіз ескі мінез-құлықты не қоздыратынын білмесеңіз, оны ешқашан өзгерте алмайсыз, өйткені оны байқамай жатып-ақ жасап қоясыз. Триггер сәтін неғұрлым нақты анықтасаңыз, ол соғұрлым пайдалы мәлімет болады. Мысалы, «Командалық жиналыста» дегеннен көрі «Командалық жиналыста менен жағдайды сұрағанда» деген нақтырақ, ал «Командалық жиналыста Дженни өзінің идеясы туралы пікірімді сұрағанда» деген тіпті жақсы. Мұндай нақтылықпен сізде мықты жаңа әдет қалыптастыру үшін бастапқы нүкте болады.

Егер сіз жаңа әдетті дерексіз және бұлыңғыр етіп анықтасаңыз, ол алға баспайды. Егер оны орындау тым көп уақыт алса, сіздің үлкен миыңыз жақсы ниетіңізді айналып өтудің жолын тауып алады. Б. Дж. Фоггтың tinyhabits. com сайтындағы жұмысы жаңа әдетті аяқтауға алпыс секундтан аз уақыт кететін микро-әдет ретінде анықтауды ұсынады. Бұл үлкенірек әдетке апаруы мүмкін алғашқы бір-екі қадамды нақтылау туралы. Екі «S» нұсқаулығы осы кітап үшін өте жақсы жұмыс істейді, өйткені жеті негізгі сұрақтың әрқайсысы осы талапқа сай келеді.

Дэн Койл өзінің «Талант коды» (The Talent Code) кітабы үшін әлемнің кейбір бөліктері неге белгілі бір дағдылар бойынша таланттардың «ошағы» екенін зерттеді. Бразилия: футбол. Мәскеу: әйелдер теннисі. Нью-Йорк: музыка (Джуллиард мектебі). Әрбір ошақтағы басты фактор — жақсы жаттығуды білу, Койл оны «Терең жаттығу» деп атайды. Терең жаттығудың үш компоненті бар:

Сүрінген кезде — ал бәрі де сүрінеді — бәрінен бас тарту оңай. «Бір тілімін жеп қойдым, енді торттың қалғанын да жей салғаным жөн». Джереми Дин өзінің «Making Habits, Breaking Habits» кітабында әдет қалыптастыру жолында кемелдікке жете алмайтынымызды мойындауға көмектеседі. Біз бір сәтті немесе бір күнді жіберіп аламыз. Бұл — заңдылық. Сізге білу керек нәрсе — бұл жағдай орын алғанда не істеу керектігі. Төзімді жүйелерде қателіктерден қорғау тетіктері болады, сондықтан бірдеңе бұзылғанда, оны қалпына келтірудің келесі қадамы анық болады. Өз әдетіңізді төзімді жүйеге айналдырыңыз.

Box of Crayons коучинг дағдылары бойынша тренингтерінде біз қатысушыларға кең және сирек орындалатын іс-әрекеттер тізімінен гөрі, нақты әдеттерді анықтауға және оларға берік болуға көмектесуге көбірек көңіл бөлдік. Адамдарға көмектесу үшін біз жоғарыдағы кейбір түсініктерді алдық және оларды шынайы өмірде сынап көргеннен кейін «Жаңа әдет формуласын» жасадық: бұл сіз қалайтын жаңа мінез-құлықты тұжырымдаудың және бастаудың қарапайым, тікелей және тиімді жолы.

Формула үш бөліктен тұрады: триггерді анықтау, ескі әдетті анықтау және жаңа мінез-құлықты белгілеу. Ол былай жұмыс істейді:

Триггерді, яғни сіз тоғысқан жолда тұрған сәтті анықтаңыз: не ескіше жүре бересіз, не Роберт Фрост айтқан «ешкім жүрмеген соқпаққа» түсесіз. Егер сіз бұл сәтті білмесеңіз, оны үнемі жіберіп аласыз, сәйкесінше мінез-құлқыңызды өзгерту мүмкіндігінен айырыласыз.

Great Work Podcast-ынан ЧАРЛЬЗ ДАХИГГПЕН сұхбатты тыңдаңыз.

Оны неғұрлым нақтырақ етсеңіз, соғұрлым жақсы. Чарльз Дахигг триггерлердің тек бес түрі болатынын айтады: орын, уақыт, эмоционалдық күй, басқа адамдар және тікелей алдында болған әрекет. Нақты триггерді анықтау үшін олардың бірнешеуін қалай қолдануға болатынын көре аласыз. Мысалы, триггер былай болуы мүмкін: «Мен Бобпен (адамдар) апта сайынғы жиналыста (уақыт) оның "Мен бұл туралы әлі ойламадым" (әрекет) дегенінен кейін көңілім қалғанда (эмоционалдық күй)».

Ескі әдетті тұжырымдаңыз, сонда сіз не істеуді тоқтатуға тырысып жатқаныңызды білесіз. Тағы да, ол неғұрлым нақты болса, соғұрлым пайдалы болады. Мысалы (жоғарыдағы мысалды жалғастырсақ): «Мен Бобтан "Сен Х туралы ойладың ба? " деп сұраймын және ол менің сұрақ түрінде бүркемелеген ұсынысымды түсінеді деп үміттенемін, сонымен бірге Боб туралы жаман ойда боламын».

Орындауға алпыс секунд немесе одан аз уақыт кететін жаңа мінез-құлықты анықтаңыз. Біз бұл кітап арқылы қол жеткізгіңіз келетін мінез-құлықтың негізгі өзгерісі — кеңесті аз беріп, көбірек қызығушылық таныту екенін білеміз. Ал сіз білгелі отырған жеті негізгі сұрақтың кереметтігі сонда, олардың әрқайсысын алпыс секундтан аз уақытта қоюға болады.

Сонымен, біздің мысалды аяқтасақ: «Мен Бобтан: "Енді қандай идеяларың бар? " деп сұраймын».

Жеті негізгі сұрақтың әрқайсысына арналған тараудың соңында мен сізден сол сұраққа негізделген жеке әдетіңізді қалыптастыруды сұраймын. Біз бұл ұғымдарға қайта оралып отырамыз және Жаңа әдет формуласы мен сұрақтың іс жүзінде қалай жұмыс істейтінін көруіңіз үшін әр сұраққа шынайы мысалдар береміз.

Бұл нәрселер қарапайым, бірақ оңай емес. Мінез-құлықты өзгерту қиын, бір нәрсені басқаша жасауға тырысу батылдықты қажет етеді, ал бірінші ретте (ол міндетті түрде болады) бәрі мінсіз болмаған кезде оны жалғастыру үшін төзімділік керек. Өзгеріс заңдарының бірі: жаңа нәрсені бастаған бойда, сіз бір жерден қарсылыққа тап боласыз. Ол қарсылыққа төтеп беру үшін мына кеңестерді орындаңыз:

Овидий: «Әдеттен күшті ештеңе жоқ», — деген. Бұл жаман да, жақсы да жаңалық. Жаман жаңалығы — сіздің өміріңіз миыңызға сіңіп қалған идеалды емес жауаптар мен реакциялардың жиынтығы болуы мүмкін. Жақсы жаңалығы — енді сіз әдеттердің механикасын түсінгендіктен, табысқа жету үшін өз құрылымдарыңызды құра аласыз. Уинстон Черчилль: «Біз ғимараттарымыздың пішінін жасаймыз, ал кейін олар біздің пішінімізді жасайды», — деген. Біз әдеттеріміздің ішінде өмір сүреміз. Сондықтан өзіңіз қалайтын көшбасшылық жолын қалыптастырыңыз және дұрыс коучинг әдеттерін құрыңыз.

Бұл жаңа әдеттер сіз біреуден сұрайтын ең бірінші нәрседен басталуы мүмкін — бұл келесі тараудың тақырыбы.

Сұрақ бойынша мастер-класс сабақтары бүкіл кітап бойы кездеседі. Оларды назарда ұстаңыз және жеті негізгі сұрақты толық нәтижемен қолдану үшін пайдаланыңыз.

Менің досым, «In Pursuit of Elegance» және «The Laws of Subtraction» кітаптарының авторы Мэтт Мэй Париждің орталығымен алғаш рет көлік айдап өткені туралы оқиғаны айтып берді. Ол атақты Салтанат қақпасының (Arc de Triomphe) айналасындағы шеңберлі жолға түскенде, бұл қарапайым шеңбер емес екенін бірден байқады.

Great Work Podcast-ынан МЭТТ МЭЙМЕН сұхбатты тыңдаңыз.

Шеңберге он екі көше келіп тіреледі, және мұнда қалыпты ережелер керісінше жұмыс істейді. Мұнда шеңберге кіріп жатқан көліктердің жол басымдығы бар, ал шеңбердің ішіндегілер кезек күтуі керек. Бұл жүйе жұмыс істегенімен — әлгі ессіз француздар-ай! — Мэтт жан-жақтан көліктер ағылып жатқанда қатты қобалжыған.

Кейде сұрақтары көп адаммен сөйлесу Парижде көлік айдағанмен бірдей болуы мүмкін. Сұрақтар оңнан да, солдан да жауады, олардың ешқайсысына жауап беріп үлгермейсіз, соңында абдырап, басыңыз айналып қалады.

Кейбіреулер бұны «оқ жаудыра сұрақ қою» деп атайды. Бұл қолдау көрсетуші әңгіме емес, керісінше тергеу сияқты жағымсыз сезім қалдырады.

Бір уақытта тек бір сұрақ қойыңыз. Тек бір сұрақ.

Әңгімені тез әрі терең бастауға мүмкіндік беретін ашушы сұрақтың күшін білетін боласыз.

Жақсы бастапқы сөз бәрін өзгерте алады. «Бұл ең жақсы уақыт еді, бұл ең нашар уақыт еді... » «Баяғыда, қиырдағы галактикада... » «Көктен құлағанда ауырған жоқ па? »

Сұрақты қойғаннан кейін, әңгімені одан әрі нақтылау үшін мен «3P моделі» деп атайтын жүйені қолдануға болады. Бірақ оған көшпес бұрын, коучингтің екі түрінің айырмашылығын түсіну пайдалы.

Кейбір мекемелер өнімділікке бағытталған коучинг (coaching for performance) мен дамуға бағытталған коучингті (coaching for development) ажыратады. Өнімділікке бағытталған коучинг — бұл нақты бір мәселені немесе қиындықты шешу. Бұл өртті сөндіру сияқты. Бұл күнделікті жұмыс, ол маңызды және қажет. Дамуға бағытталған коучинг — бұл назарды мәселеден сол мәселемен айналысып жатқан адамға, яғни «өртті басқарып жатқан» адамға аудару. Мұндай әңгіме сирек кездеседі, бірақ әлдеқайда қуатты. Егер сіз біреудің сізге жасаған және нәтиже берген коучингін еске түсірсеңіз, оның дамуға бағытталған әңгіме болғанына бәс тігемін. Назар тек бір нәрсені реттеуге емес, сізді үйренуге, жақсаруға және өсуге шақыруға бағытталды.

3P моделі — әңгімені нақтылаудың және (қажет болғанда) назарды даму деңгейіне аударудың қарапайым жолы.

3P моделі — коучинг әңгімесінде неге назар аудару керектігін таңдауға арналған жүйе. Қиындық әдетте жобаға, адамға немесе мінез-құлық үлгісіне негізделуі мүмкін.

Әрқашан бұл бағытта сөйлесу орынды бола бермейді. Көбінесе тек жобаға назар аудару — ең дұрыс шешім.

Осылайша сіз тереңірек, мазмұндырақ әрі байыптырақ әңгіме өрбіте аласыз.

Сол сәтті, адамды және сізге түрткі (триггер) болатын сезімдерді жазып шығыңыз.

Бұл сұрақты қоюға әдетте әңгіменің басталуы түрткі болады. Қол астыңыздағы қызметкер кеңес сұрап кабинетіңізге бас сұғады. Клиент хабарласады. Бастығыңыз сізді шақыртады. Әріптесіңіз түскі ас кезінде қасыңызға отырып, он минут сөйлесуге уақытыңыз бар-жоғын сұрайды. Команда мүшесімен кезекті жеке кездесу өткізіп жатырсыз. Әңгіме басталғанына біраз уақыт өтсе де, әлі негізгі тақырыпқа көшпегендіктен мазасызданасыз. Түрткі тіпті біреуден келген электрондық хат немесе жедел хабарлама болуы да мүмкін.

Тоқтатқыңыз келетін ескі әдетіңізді жазыңыз. Нақты болыңыз.

Ескі әдет — бос сөйлесуді (small talk) соза беру, бірден кеңес беруге көшу, стандартты күн тәртібіне жүгіну немесе адамға әңгіме тақырыбын өзіңіз айтып тастау болуы мүмкін. Бұл, сірә, қызығушылық танытудан гөрі әңгіме бағытын бақылауда ұстауға көбірек ұқсайтын әрекет болар.

Жаңа әдетіңізді сипаттаңыз.

Біліміңізді тереңдету және түсінікті іс-әрекетке айналдыру үшін TheCoachingHabit. com/videos сайтындағы қысқа видеоларды қараңыз.

«Ойыңда не бар? » — бұл Facebook сұрағы. Немесе, солай болған. Кейін біраз уақытқа алынып тасталды, бірақ көп ұзамай қайта оралды. Марк Цукерберг пен оның командасы бұл сұрақтың қолдағы ең жақсы құрал екенін түсінген сияқты.

2010 жылғы зерттеу мынадай тұжырымнан басталған: біз бір нәрсені ойлаған сайын, ол сөзбе-сөз энергияны жұмсайды — миыңыз дене салмағының небәрі 2 пайызын құраса да, ол сіздің энергияңыздың 20 пайызын тұтынады.

Одан да маңыздысы, ойыңызда ұстап тұрған нәрсе сіздің нені байқайтыныңызға және неге назар аударатыныңызға бейсаналы түрде әсер етеді. Қызыл Mazda сатып алуды ойлағанда, кенеттен жолдағы барлық қызыл Mazda-ларды байқай бастайсыз. Ойыңыздағы кез келген нәрсе сіздің таңдауыңызға да әсер етуі мүмкін, сондықтан сіз оңтайлы шешім қабылдамауыңыз да ықтимал.

«Жігерлендіру сұрағын» (Kickstart Question) қою қысымды түсіретін кішкентай клапан сияқты жұмыс істейді және жұмысыңызға орынсыз әсер етіп тұрған жасырын нәрсені ашыққа шығаруға көмектеседі. Сұрақ қиындықты сіз байқамай тұрған, дүниені көру ауқымыңызды шектеп, миыңызда ретсіз айналып жүрген қалыптан босатады.

Интернетте Джеймс Бонд туралы фильмдердің ең үздік ашылу сахнасы туралы мейм бар.

Кейбіреулер үшін бұл — «Мені сүйген тыңшы» (The Spy Who Loved Me) фильміндегі Роджер Мурдың жартастан секіріп, парашютпен (әрине, британдық туы бейнеленген) ұшуы.

Басқалары үшін бұл — «Казино Рояль» (Casino Royale) фильміндегі Дэниел Крейгтің екінші адамды өлтіріп, 00 дәрежесін алған қатал ақ-қара кадрлары.

Менің сүйіктім бе? Пирс Броснанның «Алтын көз» (GoldenEye) фильмінде алып бөгеттен банджи-джампингпен секіруі.

Қалай болғанда да, сіз бір заңдылықты байқайсыз. Джеймс Бондтың ешбір фильмі баяу басталмайды.

Пау! Он секундтың ішінде сіз оқиғаның ортасындасыз, адреналин көтеріліп, жүрек соғысы жиілейді.

Бұл біздің көпшілігіміздің сұрақ қою мәнерімізге мүлдем қарама-қайшы. Бізде көбіне баяу, ұзақ сонар, «Мың бір түн» ертегілеріне көбірек ұқсайтын, Ян Флемингтің қиялынан да асып түсетін кіріспе болады.

Алдын ала айтылатын бос сөздерді доғарыңыз. Жылдамдық алу үшін сізге ұшу-қону жолағы қажет емес — жай ғана ұшып кетіңіз.

Егер қандай сұрақ қою керектігін білсеңіз, бірден іске көшіп, сұрақты қойыңыз.

(Ал егер міндетті түрде кіріспе сөз қажет болса, «Қызық үшін сұрап тұрмын... » деп көріңіз. Бұл кез келген сұрақтың «салмағын» жеңілдетеді және оны қоюды да, оған жауап беруді де оңайлатады. )

Сұрайтын сұрағым болғанда...

Оны дайындап, жиектеп, түсіндіріп, оған жылынып, негізгі сәтке жету үшін мәңгілік уақыт жұмсаудың...

Сұрақты қоямын. (Сосын жауапты тыңдау үшін үндемеймін. )

Нашар әуесқой сиқыршы болу маған нағыз шеберлерді одан сайын бағалауға мүмкіндік береді. Сіз сиқыршының қолын бос ұстап тұрып, ауадан тиын шығарып алатын трюгін көрген боларсыз. Сосын тағы біреуін. Сосын тағы. Егер сіз YouTube-тегі Пенн мен Теллердің видеосын көрсеңіз, тіпті алтын балық та пайда болады.

Мен ол трюкті жасай алмаймын, тіпті жақын да келмеймін. Бірақ мен сізге сондай жақсы сұрақ ұсына аламын, біз оны тіпті «Әлемдегі ең үздік коучингтік сұрақ» ретінде сауда белгісі етіп тіркеуді ойладық, ол да соған ұқсас нәрсе істейді.

Бұл сөздер зиянсыз көрінетінін білемін. Үш кішкентай сөз. Бірақ «Тағы не бар? » — AWE сұрағы — сиқырлы қасиеттерге ие. Ол ешқандай күш жұмсамай-ақ, жоқ жерден көбірек даналықты, көбірек түсінікті, көбірек өзін-өзі тануды және көбірек мүмкіндіктерді тудырады.

Оның мұндай әсер етуінің үш себебі бар: көбірек нұсқалар жақсырақ шешімдерге әкеледі; сіз өзіңізді тежейсіз; және өзіңізге уақыт ұтып аласыз.

Егер сіз соңғы жетпіс жыл ішінде теледидар көрген болсаңыз, Билли Мейс, Винс Оффер немесе Рон Попейлді кездестірген боларсыз. Олар сізге 19,99 долларға (плюс жеткізу ақысы) ең жақсы көкөніс турағышты, үккішті, тазалау өнімін немесе сүлгіні сататын теледидар жарнамашылары болды. Рон Попейл — олардың атасы, оның фирмалық сөзі: «Бірақ күте тұрыңыз, бұл әлі бәрі емес... »

Мұнда ешкім сізге ShamWow сүлгісін сатқалы тұрған жоқ, бірақ сіз мынаны есте сақтауыңыз керек: біреудің берген алғашқы жауабы ешқашан жалғыз жауап емес және ол сирек жағдайда ең жақсы жауап болады. Бұл анық нәрсе сияқты көрінуі мүмкін, бірақ іс жүзінде олай емес.

Натт бұл көрсеткіш жасөспірімдердің шешім қабылдар алдындағы таңдау жасау қабілетімен деңгейлес (тіпті сәл төмен) екенін атап өтті. Иә, жасөспірімдер жасайтын сол сәтсіз шешімдермен бірдей. Жасөспірімдердің миы әлі толық қалыптаспағанын айтып ақталуға болады. Сондықтан Натт бұл бинарлы таңдаулардан жасалған шешімдердің сәтсіздік деңгейі 50 пайыздан жоғары екенін анықтағаны таңқаларлық емес.

Содан кейін ол көбірек таңдауы бар шешімдердің сәттілік деңгейін қарастырды. Мысалы, егер сіз тек бір ғана нұсқа қоссаңыз не болады: «Біз мұны істеуіміз керек пе? Әлде мұны ма? Әлде мүлдем істемеуіміз керек пе? » Нәтижелер таңғалдырды. Кем дегенде тағы бір нұсқаның болуы сәтсіздік деңгейін екі есеге жуық төмендетіп, шамамен 30 пайызға дейін түсірді.

Сіз «Тағы не бар? » сұрағын қолданғанда, көбірек нұсқаларға және жиі жақсырақ нұсқаларға қол жеткізесіз. Жақсырақ нұсқалар жақсырақ шешімдерге, ал жақсырақ шешімдер үлкен жетістікке әкеледі.

Егер бұл кітап емес, жапондық <span data-term="true">хайку</span> (үш жолды қысқа өлең) болса, ол былай болар еді:

Аз айт, көп сұра. Кеңесің сен ойлағандай Керемет емес.

Бірақ он жеті буын ба, жоқ па, мұны айту оңай, істеу қиын. Бәрімізде кеңес беруші/сарапшы/жауап беруші/шешуші/жөндеуші режиміне түсіп кету әдеті терең қалыптасқан. Бұл таңқаларлық емес. Сіздің ұйымыңыз жауаптар мен айқындыққа жоғары баға беретінін ескеріңіз, оған жұмысымыз бен өміріміз күрделенген сайын көбіміз сезінетін мазасыздық пен белгісіздікті қосыңыз, сосын миымыздың анықтық пен нақтылықты жақсы көретінін есіңізге түсіріңіз — кеңес бергенді неге ұнататынымыз белгілі болады. Тіпті ол қате кеңес болса да (көбіне солай), оны беру сұрақ қоюдың белгісіздігіне қарағанда жайлырақ сезіледі.

Әрине, кеңес беретін орын бар. Бұл кітап сізге ешқашан ешкімге жауап бермеңіз деп отырған жоқ. Бірақ бұл — тым көп қолданылатын және көбіне тиімсіз жауап.

Қызықты (бірақ қиын) жаттығу — өзіңізді бақылап, кеңес бергіңіз келетін сәт қашан туатынын көру. Өзіңізге бір күн (немесе жарты күн, немесе бір сағат) уақыт беріп, неше рет жауап беруге дайын болғаныңызды байқаңыз. Говард Бекман мен Ричард Франкелдің 1984 жылғы зерттеуі дәрігерлердің пациентті бөлуінің орташа уақыты он сегіз секунд екенін анықтады. Біз «ана дәрігерлер-ай» деп күле аламыз, бірақ мен дәл осындай көрсеткіші бар көптеген менеджерлер мен лидерлерді көрдім.

Қысқасы, біз мәселенің не екенін немесе адамның басында не болып жатқанын нақты білмесек те, оған қандай жауап керек екеніне сенімдіміз.

«Тағы не бар? » осы айналымды бұзады. Бұл сұрақты қою әдетке айналғанда, ол «жалқау» болып қалудың және қызығушылықты сақтаудың ең оңай жолы болады. Бұл — сіздің Кеңес құбыжығыңызды тізгіндеп ұстауға арналған өзін-өзі басқару құралы.

Бұл — құпия. Тек екеуіміздің арамызда. Кітаптың басында айтылғандай, мен Канаданың «Жыл коучы» атағын алған алғашқы адаммын. Сондықтан мұны сізге кәсіби, құрметті және марапатталған коуч ретінде сыбырлап айтып отырмын.

Не болып жатқанын толық түсінбей тұрғанда және жағдайды бағамдау үшін бір-екі сәт қажет болғанда, «Тағы не бар? » деп сұрау сізге аздап қосымша уақыт береді.

Бірақ бұл құпия болып қалсын. Басқа ешкімге айтпаңыз.

AWE сиқыры іске асуы үшін мына қарапайым ережелерді орындаңыз:

Great Work Podcast-ында ДӘН КОЙЛМЕН болған сұхбатты тыңдаңыз.

«Тағы не бар? » — жаңа мүмкіндіктерді ашудың ең жылдам әрі оңай жолы.

Нұсқалардың болғаны жақсы. «Тағы не бар? » сұрағының күші — жаңа мүмкіндіктерді ашудың ең оңай жолы болуында.

Бірақ тым көп нұсқаның болуы әрдайым жақсы емес.

Нейроғылымның бұл мәселеге қосар пайдасы бар. 1956 жылы Джордж А. Миллердің «Сиқырлы жеті саны, плюс немесе минус екі: біздің ақпаратты өңдеу қабілетіміздің кейбір шектеулері» атты мақаласы жарық көрді. Уақыт өте келе ғылым бұл санды азайтты, қазір ақпаратты топтастырудың ең оңай саны — төрт деп есептеледі. Кейде біздің бейсаналы миымыз былай санайтындай көрінеді: бір, екі, үш, төрт... көп. Бұл біздің төрт адамнан тұратын топ мүшелерінің атын оңай есте сақтап, бес немесе одан да көп адамнан тұратын топтарды ұмытып қалатынымызды түсіндіреді.

Сондықтан, «Тағы не бар? » деп сұрағанда, мақсат — миллиондаған нұсқа жасау емес. Мақсат — адамның қандай идеялары бар екенін көру (және өзіңіздің идеяларыңызбен килігуді тоқтату). Егер сіз үштен беске дейін жауап алсаңыз, онда сіз шынымен де үлкен жетістікке жеттіңіз.

«Тағы не бар? » — кез келген диалогқа қосуға болатын пайдалы сұрақ. Мысалы:

«Тағы не бар? » сұрағы өте жақсы жұмыс істейді, себебі ол адамдарды нұсқалар жасауға итермелейді, ал сізді үндемеуге мәжбүрлейді. Сондықтан мұндағы түрткі — соның керісі. Біреу сізге идея бергенде, сіз кеңес бергіңіз келгенде, жауапты білетініңізге сенімді болып, оны айтуға асыққанда немесе ол әлі «Басқа ештеңе жоқ! » деп айтпағанда.

Ескі әдет — кеңес беруге қайта оралу және қажет болғаннан ертерек шешім іздеу режиміне көшу. Бұл: бірінші идеямен, тіпті екінші немесе үшінші идеямен келісе салу; адамдар өз идеяларын толық айтып бітпес бұрын өзіңіздің «керемет» идеяңызды айтып тастау; мәселені немесе шешімді білемін деп ойлау; немесе әңгімені өз бақылауыңызға алып, оны аяқтау болуы мүмкін.

Жаңа әдетіңізді сипаттаңыз.

Бұл: «Мен олардан: “Тағы не бар? ” деп сұраймын», — деген сияқты болады.

TheCoachingHabit. com/videos сайтындағы қысқа видеоларды қараңыз.

Егер біз «Тағы не бар? » сұрағын әлемдегі ең үздік коучингтік сұрақ деп атасақ — ал біз солай деп отырмыз — онда оның ғылыми негізін түсіну пайдалы. Біз зерттеушіміз Линдсиге осы тапсырманы бергенде, ол бірнеше маңызды мәліметтермен оралды.

Ол келтірген бірінші мақала 1929 жылы жарияланғаннан бері сексен бес жылдан астам уақыт бойы өз маңыздылығын жоғалтпаған. Зерттеу студенттерге «дұрыс немесе бұрыс» деген сұрақтарға екінші рет жауап беру мүмкіндігі берілгенде, бұл «саналы түрде қайта қарау» студенттердің көбірек дұрыс жауап алуына көмектескенін анықтады. Бұл студенттер екінші мүмкіндік алған, бірақ бірінші ретте жауаптарын жазып алмаған екінші топқа қарағанда жақсырақ нәтиже көрсеткен. Демек, жауапқа бекіну және одан кейін оны ой елегінен өткізу үлкен дәлдікті тудырады. Соңғы зерттеулер «Тағы не бар? » сияқты жоғары деңгейлі ойлауды ынталандыратын сұрақтар түсінікті тереңдетуге және қатысуды арттыруға көмектесетінін дәлелдеді.

Линдси тапқан екінші зерттеу психологтардың үш жасар балаларға тәртіп бұзғызып (ойыншыққа сығалап қарау), содан кейін олардан қараған-қарамағанын сұрауына негізделген. Сығалап қараған балалардың жартысына жуығы өтірік айтып, мойындамаған, бірақ олардың көпшілігі «Ол қандай ойыншық? » деген сұраққа бірден, дәл әрі ашық жауап берген. Біз кішкентай балалардан онша айырмашылығымыз жоқ. Жай ғана сұрау арқылы ашылуды күтіп тұрған тағы бір нәрсе әрдайым болады және AWE сұрағы — соны істеудің ең тиімді жолдарының бірі.

Марлон Брандо «Өкіл әке» фильмінде біреуге олар бас тарта алмайтын ұсыныс жасағанда, бұл оның төсегінен аттың басы табылатынын білдіретін.

Сіз, әрине, өз дегеніңізге жету үшін сәл нәзік жолдарды таңдайсыз. Сіз аз кеңес беріп, көбірек сұрақ қою жақсы екенін түсіндіңіз. Сонымен қатар, іштей талқыланып жатқан мәселенің жауабын білетініңізге сенімдісіз. Сондықтан сіз «жалған сұрақ» қоюды меңгердіңіз.

«Сен ... туралы ойладың ба? » «Ал ... қалай болады? » «Сен ... қарастырдың ба? »

Соңына сұрақ белгісі қойылған кеңестер беруді тоқтатыңыз. Бұл сұрақ қоюға жатпайды.

Егер идеяңыз болса, күте тұрыңыз. «Тағы не бар? » деп сұраңыз, сонда сіздің басыңыздан шықпай жүрген сол идеяны адамның өзі айтқанын жиі байқайсыз. Ал егер ол айтпаса, онда өз идеяңызды — жалған сұрақ ретінде емес, жай ғана идея ретінде ұсыныңыз.

Менде ұсынғым келетін жауап болғанда...

«Сен ... туралы ойладың ба? » немесе «Ал ... қалай болады? » сияқты соңына сұрақ белгісі қойылған кеңес болып табылатын жалған сұрақтар қоюдың...

Өкінішке орай, мұндай сәйкестік сіздің ұйымыңызда бола бермейді.

Егер сіздің ұйымдық мәдениетіңіз мен көрген барлық ұйымдық мәдениеттерге ұқсас болса (ал ол солай), онда бұл — істі бітіруді жақсы көретін орын. Нәтижеге жету. "Істелетін істер" тізімінен сызып тастау. Егер сіз мен жұмыс істеген немесе мені басқарған менеджерлердің көбіне ұқсас болсаңыз (және мен де сондай болғанмын), онда сіз шынымен де мәселені шешкіңіз келеді.

Адамдар сізге кез келген қиындық туралы айта бастағанда, олардың айтып тұрғаны нақты мәселе болуы сирек екенін есте сақтау маңызды. Ал сіз іске бірден араласып, бәрін жөндеуге кіріскенде, іс үш түрлі жолмен сәтсіздікке ұшырайды: сіз қате мәселемен жұмыс істейсіз; сіздің командаңыз істеуі керек жұмысты өзіңіз істейсіз; және нәтижесінде жұмыс бітпей қалады.

Сіз командаңыз айтқан қиындықты шешудің керемет жолын тапқан боларсыз. Дегенмен, олар айтып отырған қиындық, сірә, шешілуі керек нақты мәселе емес. Олар кез келген нәрсені сипаттауы мүмкін: симптомды, қосымша мәселені, үйреншікті болып кеткен ескі мәселенің елесін, тіпті нақтыланбаған мәселенің шала-шарпы шешімін.

Алғашқы қиындықты бірден шешуге ұмтылу сезімін тізгіндеудің жолын табуыңыз керек. Бірінші ұсынылған мәселеге өзіңізді (және командаңызды) шырмап алудан тоқтатуыңыз қажет. Сәл ғана баяуласаңыз, мәселенің өзегіне жетесіз. Міне, барлығын өзгертетін сұрақ:

Бұл сұрақ іс-әрекетке асығуды бәсеңдетуге көмектеседі, осылайша сіз тек бірінші көрінген мәселені емес, нақты мәселені шешуге уақыт бөлесіз. Оның осылай құрылуы кездейсоқ емес. Міне, оның пайдалы сұраққа қалай айналатыны:

Сіз жеті негізгі сұрақтың біріншісін меңгердіңіз. Сенімді түрде алға ұмтыласыз. «Сонымен,» деп сұрайсыз, «ойыңызда не бар? »

Бәрі ақтарыла бастайды. «Веб-сайт жобасы бар — біз жұмыс істеп жатқанымызға үш апта болса да, бір айға қалып қойдық. Альберто тағы да мінез көрсетіп жүр, ол "үнсіздікті" байланыс орнату деп түсінеді. Маркетингтен жобаны іске қосу туралы ешқандай жауап ала алмай жатырмыз, мен Tropic Thunder жобасының бюджетіне алаңдаймын. Бүгін көлікпен келе жатқанымда, қозғалтқышымнан "тоқ-тоқ-тоқ" деген біртүрлі дыбыс шыға бастады... »

Сіз жеті негізгі сұрақтың екіншісін де меңгерген боларсыз. Бірақ бұл кезеңде «Тағы не бар? » деп сұрауыңыз екіталай. Сіздің басыңыз қатып кетті.

Әрбір тізілген мәселе сайын сіздің мазасыздығыңыз арта түседі. Мазасыздық пен қанағаттану. Себебі осыншама көп мәселе болғандықтан, сіз көптеген кеңестеріңізбен көмектесуге дайынсыз. Жалғыз сұрақ — неден бастау керек: бірінші айтылған қиындықтан ба, әлде өзіңіз жауабын жақсы білетін мәселеден бе?

Немесе — міне, сіздің жаңа әдетіңіз — ешқайсысы емес. Кеңес беруге немесе шешім ұсынуға көшкеннің орнына, сіз Назар аудару сұрағын қоясыз: «Мұндағы сіз үшін нақты қиындық не? »

Осылай кете береді. Джон туралы тұп-тура қырық бес минут сөйлесесіздер. Бұл өте қызықты әңгіме болатынына күмән жоқ, соңында екеуіңіз де Джоннан және оның кемшіліктерінен жоғары екендеріңізді сезініп, өздеріңізді жақсы сезінесіздер. Сіз жақсы коучинг жасадым деп ойлайсыз, өйткені сіз үнемі белсенді тыңдап қана қоймай, араларыңызда тығыз байланыс орнады.

Дегенмен, бұл коучинг емес. Басқару да емес. Бұл — өсек айту. Немесе, ашығын айтқанда, біреуді жамандап, шағымдану.

Мұнда білуіңіз керек ең басты нәрсе — сіз тек алдыңызда тұрған адамға ғана коучинг жасай аласыз. «Үшінші тарап» (көбінесе басқа адам, бірақ ол жоба немесе жағдай да болуы мүмкін) туралы сөйлесу қаншалықты қызықты болса да, сіз сөйлесіп отырған адамның өз қиындығын анықтауыңыз керек. Сонымен, жоғарыдағы мысалда бұл адамның Джонды қалай басқарып отырғаны туралы сөйлескенде ғана ол коучингтік әңгімеге айналады, Джон туралы сөйлесу емес.

Назар аудару сұрағын — «Сонымен, мұндағы сіз үшін нақты қиындық не? » — қою сізді мақсатқа жеткізеді.

Мұндай әңгімелер қызықсыз емес, көбіне керісінше. Бұл академиялық пікірталасқа немесе жағдайдың қысқаша мазмұнына көбірек ұқсайды. Бірақ бұл жерде мәселенің қалай анықталып, шешілетіні мүлдем түсініксіз.

Бұл — Назар аудару сұрағын қоятын уақыт: «Сонымен, мұндағы сіз үшін нақты қиындық не? »

«Бастау сұрағы» тарауында мен тиімділікке бағытталған коучинг пен дамуға бағытталған коучинг арасындағы айырмашылыққа қысқаша тоқталдым. Тиімділікке бағытталған коучинг — бұл күнделікті мәселелерді шешуге арналған басқару. Дамуға бағытталған коучинг мәселені шешуден асып, назарды сол мәселені шешуге тырысып жатқан адамға аударады. Мен айтқандай, бұл өрт пен сол өртті сөндіруге тырысқан адамның арасындағы айырмашылық.

Назар аудару сұрағының неге соншалықты жақсы жұмыс істейтінін білгеннен кейін, оның сіз үшін де сәтті болуын қамтамасыз ететін бірнеше кеңес:

Мұнда біз бұзатын үлгі — қате мәселемен шамадан тыс жұмыс істеу. Сондықтан триггер — кез келген нақты қиындыққа назар аудара бастаған сәт. Мәселені анықтаудың белгісіздігінде отырғаннан гөрі, оны түзету жолдарын ойлап табу ыңғайлырақ көрінеді, бірақ бұл сұрақтың күші осы белгісіздікте жатыр. Сондықтан триггер — командаңыз бір қиындықты немесе жобаны талқылап жатқанда және әңгіме шешімдерге көшіп кеткенде, немесе командаңыздағы біреу мәселемен арпалысып жатқанда, бірақ оның нақты қиындықты білетініне сенімді болмасаңыз, немесе өзіңіз кезіккен қиындыққа қатысты қорқыныш, мазасыздық немесе сенімсіздік сезінгенде болуы мүмкін.

Бұл жерде сіз бұзуға тырысатын ескі әдеттер — «Тұмандатқыштар». Сонымен, «мұның орнына» — бірінші айтылған қиындықты нақты қиындық деп шешкенде; немесе қиындықты абстрактілі деңгейде қалдырып, адамдар оны біледі деп ойлағанда немесе солай деп жорамалдағанда; немесе көптеген қиындықтар болып, сіз олардың бәрін шешуге тырысқанда; немесе мәселе басқа біреудің мәселесі болғанда; немесе қиындықтың не екенін анықтауға уақыт жұмсамай, бірден іс-әрекетке көшкенде.

Мен бұл «Мұндағы сіз үшін нақты қиындық не? » деп сұрау болатынына сенімдімін.

Біліміңізді тереңдету және түсінікті іс-әрекетке айналдыру үшін TheCoachingHabit. com/videos сайтындағы қысқа бейнелерді көріңіз.

Осы түсінікті қолданып, оны адамдарға қоятын барлық сұрақтарыңызға қоссаңыз болады. Сұраққа «сіз үшін» тіркесін қосу адамдарға жауаптарды тезірек және дәлірек табуға көмектеседі.

1990 жылдары Питер Сенгенің «Бесінші пән» кітабы және «үйренуші ұйым» тақырыбы бүкіл әлемдегі басшылардың назарын аударған еді. Ол енгізген құралдардың бірі «Бес Неге» деп аталды — бұл қайталанатын мәселенің түпкі себебін табу үшін оқиғаны кері қарай талдау процесі.

Саймон Синек бұл тақырыпты өзінің танымал «Негеден баста: Көшбасшылар барлығын әрекетке қалай шабыттандырады» кітабымен жалғастырды. Синектің пікірінше, ұйымдар тұтынушыларды да, қызметкерлерді де өз брендімен байланыстырып ұстап тұру үшін, өздерінің бар болу себебі — «Неге» екенін нақты білуі керек.

Екі авторды да елемеңіз.

Иә, ұйымдық өмірде «Неге? » деп сұрайтын орын бар. Бірақ сіз басқарып отырған адамдармен нақты әңгімелесу кезінде емес. Оның екі себебі бар:

«Не» деп басталатын сұрақтарды қойыңыз және «Неге» деп басталатын сұрақтардан аулақ болыңыз. Жеті негізгі сұрақтың алтауының «Не» деп басталуы кездейсоқ емес.

Алғашқы үш сұрақ бірігіп, сіздің коучингтік әңгімеңіздің мықты сценарийіне айнала алады. Бұл сұрақтардың қаншалықты жиі дәл келетініне таң қаласыз және қуанасыз.

Былай бастаңыз:

Бұл әдеттің триггері (қозғаушы күші) — сіз немесе ол адам, не болмаса әңгіме тығырыққа тірелгендей сезінгенде пайда болады. Мүмкін сіз түрлі нұсқаларды қарастырып жатқан боларсыз, бірақ олардың ешқайсысы дұрыс немесе қызықты болып көрінбейді. Немесе ол (немесе сіз) іс-әрекетті кейінге қалдырып жүрсе және оның себебін білмесеңіз. Немесе біреумен — команда мүшесімен, бастығыңызбен, тұтынушымен немесе жеткізушімен қиын әңгімелесіп жатқан кез келген уақытта. Мүмкін әңгіме арнасынан шығып кетіп, неден басталғаны белгісіз болып, бәрін қалай қалпына келтіруді ойлап отырған боларсыз.

Ескі әдеттің тұзағы — сіз олардың не қалайтынын білемін деп ойлайсыз. Ал кейде олардың өздері де не қалайтынын білемін деп ойлайды. Сондықтан мұндағы «орнына... » — сіз олардың не қалайтынына сенімді болсаңыз да, іс жүзінде сұрамаған кездеріңіз, немесе бірдеңе жетіспей тұрғанын сезсеңіз де жалғастыра берген сәттеріңіз. Немесе өз идеяңызды, пікіріңізді немесе іс-әрекет жоспарыңызды таңғыңыз келгенде. Немесе бір істе тоқтап қалып, неге екенін түсінбей отырғанда.

Бұл өте қарапайым. «Сіз не қалайсыз? » деп сұраңыз. Қосымша ұпай жинау үшін, сол адамға өзіңіздің не қалайтыныңызды да айтыңыз.

Оқуыңызды тереңдету және түсінікті іс-әрекетке айналдыру үшін TheCoachingHabit. com/videos сайтындағы қысқа видеоларды көріңіз.

Бұл үш атау сіздің кім екеніңізді сипаттамайды. Олар сіздің белгілі бір жағдайда өзіңізді қалай ұстайтыныңызды сипаттайды. Ешкім туа бітті Жәбірленуші, Қудалаушы немесе Құтқарушы емес. Бұл — белгілі бір жағдайлар әсер еткенде (триггер), біздің тиімсіз нұсқамыздың ойнайтын рөлдері.

Біз бәріміз бұл рөлдерді үнемі ойнаймыз. Көбінесе бір адаммен сөйлесу кезінде Жәбірленушіден Құтқарушыға, одан Қудалаушыға ауысып, қайта айналып келіп отырамыз. Мысал ретінде, жуырда менің баяндамамнан кейін клиентпен болған ойдан шығарылған әңгімемді келтірейін:

Міне, бәрі осылай жалғаса береді.

Бұл тіпті бұдан да жылдам болуы мүмкін. Қазіргі уақытта командаңыздағы ең тітіркендіргіш, сізге қиындық тудырып жүрген адамды ойлаңыз. Сіз бір сәтте Қудалаушыға («Олар менің ашуымды келтіреді! »), Жәбірленушіге («Бұл әділетсіздік, неге оларды басқа командаға жібермеске? ») және Құтқарушыға («Олар үйренгенше жұмысын өзім істей берейін») бірден айналғаныңызды байқадыңыз ба?

Дегенмен, біздің жиі қолданатын «сүйікті» рөліміз болады. Егер сіз мен оқытқан адамдардың көпшілігі сияқты болсаңыз, қай рөлді жиі ойнайтыныңызды сұрағанда, «Құтқарушыны» таңдайсыз. Құтқарушы сіздің негізгі рөліңіз болмаса да, оны жақсы танитыныңызға бәс тігеміз.

Құтқарушы режимінде болғанда, біз үнемі мәселелерді шешуге, кеңес беруге, басқалар өздері істеуі тиіс жауапкершілікті өз мойнымызға алуға ұмтыламыз. Біз мұны жақсы ниетпен жасаймыз; менеджер ретінде «пайда әкелгіміз» келеді. Бірақ екі жақтың да қандай құн төлеп жатқанын көріп тұрсыз. Сіз шаршадыңыз, ал олар — ашулы. Сіз олардың даму мүмкіндіктерін шектеп отырсыз. Ең өкініштісі, Құтқарушылар Жәбірленушілерді тудыратынын түсінетін кез келді.

Жаман жаңалық: сіз өміріңіздің соңына дейін Драмалық үшбұрышқа түсуге «айыптысыз». Жақсы жаңалық: сіз оны тезірек байқап, бұл қалыпты тез әрі жиі бұзуды үйренесіз.

Сэмюэл Беккет жақсы айтқан: «Сәтсіздікке ұшырай бер. Тағы да. Тек келесі жолы жақсырақ сәтсіздікке ұшырауға тырыс».

«Мен қалай көмектесе аламын? » сұрағының күші екі еселі. Біріншіден, сіз әріптесіңізді нақты әрі анық өтініш жасауға мәжбүрлейсіз. Бұл оған пайдалы болуы мүмкін. Ол әңгімені не үшін бастағанын өзі де толық білмеуі мүмкін. Сіз сұрақ қоймайынша, ол не қалайтынын нақтылай алмады. Ал егер білсе, бұл сұрақ сізге пайдалы, өйткені енді сіз оның өтінішін орындау-орындамауды шеше аласыз.

Екіншіден (мүмкін ең маңыздысы), бұл сіздің «ең жақсы көмек жолын білемін» деп ойлап, бірден іске кірісуіңізге тосқауыл болады. Бұл — классикалық Құтқарушы әрекеті. «Тағы не бар? » сұрағы сияқты, бұл сұрақ та — сіздің әуесқойлығыңызды сақтап, «жалқау» болуыңызды қамтамасыз ететін өзін-өзі басқару құралы. Күніңіздің көп бөлігі адамдар сізден күтеді деп ойлайтын істерді істеумен өтеді. Кейде сіз мүлдем қателесесіз, бірақ бұл ең жаманы емес, өйткені мұндай қателер тез анықталады. Ең қауіптісі — сіз сәл ғана қателескен кезде. Онда сіз олардың қалағанын істеп жатқандай боласыз, бірақ ол шын мәнінде пайдалы емес.

«Мен қалай көмектесе аламын? » сұрағының анағұрлым тікелей нұсқасы — «Менен не қалайсың? ». Егер бірінші сұрақ смокинг киген Джеймс Бонд болса, екіншісі — жаудың ордасын талқандап жатқан Бонд. Бұл әңгіменің негізгі мәніне көшіреді: Сен не қалайсың? Мен не қалаймын? Енді осыған байланысты не істейміз?

«Менен не қалайсың? » сұрағының қалай қабылданатыны сіздің дауыс ырғағыңызға тікелей байланысты. Драмалық үшбұрышпен байланыстырсақ, Қудалаушы режимінде бұл агрессивті, Жәбірленуші режимінде — шағымданғыш, ал Құтқарушы режимінде — тым қамқор болып көрінуі мүмкін.

Бұл сұрақты жұмсартудың жолы — «Қызық үшін сұрап тұрмын... » деген тіркесті қосу. Бұл сұрақты жауап алудан (тергеуден) ізгі ниетті ізденіске айналдырады. Басқа да жұмсартқыш тіркестер: «Тек білу үшін... », «Жақсырақ түсінуім үшін... » немесе «Дұрыс түсінгеніме көз жеткізу үшін... ».

Адамдарды бұл сұрақты қоюдан сескендіретін нәрсе — ықтимал жауаптар:

Ең бастысы — жауап қандай болса да, сізде бірнеше нұсқа барын түсіну:

Біреу сізге мәселесін айта бастағанда, бірден кеңес беріп, шешім ұсынуға қарсы тұру қиын. Ал біреу сізден тікелей кеңес сұрағанда («Мұны қалай істеймін? » немесе «Бұл туралы не істеуім керек? »), бұл мүлдем мүмкін еместей көрінеді. Бұл — тышқан қақпанындағы ірімшік, маса аулайтын шам, шкафтағы шоколад. Не болғанын түсінбей жатып, жауап беріп қоясыз.

Әрине, кеңес беретін уақыт пен орын болады. Мақсат — жауап беруден мүлдем қашу емес, адамдардың өз шешімдерін табуына көмектесу. Міне, сіздің жаңа әдетіңіз:

Ол жауап бергенде (ол міндетті түрде жауап береді), сіз басыңызды изеп, қызығушылық танытасыз. Ол сөзін аяқтағанда: «Керемет. Тағы не істеуге болады? » — деп сұрайсыз.

Тағы да басыңызды изеп, тыңдайсыз. Сосын: «Бұл өте жақсы. Мұнда тағы бірдеңе байқап көруге бола ма? » — дейсіз.

Тек осыдан кейін ғана, егер қаласаңыз, өз идеяңызды қоса аласыз. Егер әңгіме жақсы өрістеп жатса, ол таусылғанша «Тағы не бар? » деп сұрай беріңіз.

Ғылым бізге Жалқау сұрақты немесе басқа да жалпы ашық сұрақтарды қойғанда, сіз тек тиімдірек болып қана қоймай, сыйлырақ болатыныңызды айтады.

Сіз жеті маңызды сұрақтың бірін қойдыңыз. Сосын «Белсенді тыңдау» режиміне көштіңіз. Басыңызды изеп, мақұлдаған дыбыстар шығарып, көзбен байланыс жасап тұрсыз.

Бірақ басыңызда аласапыран ойлар жүр. Мүмкін, «келесіде қандай сұрақ қойсам екен? » деп уайымдап тұрған шығарсыз. Немесе әңгімені қалай тезірек аяқтауды ойлайсыз. Тіпті «бүгін кешкі асты мен пісіремін бе? » немесе «үйде сарымсақ бар ма екен? » деп ойлап тұруыңыз мүмкін.

Сіз істегенді өте жақсы көретін жұмысыңыз бар ма? Ол сізді қызықтырады әрі еліктіреді. Бұл жұмыс тек нәтиже беріп қана қоймайды, ол сіз үшін маңызды. Шындап келгенде, сіз бұл жұмысқа орналасқанда, дәл осы іспен айналысамын деп үміттенгенсіз. Сосын басқа да үйіліп жатқан жұмыстар бар.

Егер сіз және сіздің командаңыз Ұлы Жұмысты 10 пайызға көбірек істесеңіз, бәрі қалай өзгеретінін елестете аласыз ба? Бірақ, шынын айтқанда, оған кімнің уақыты бар? Егер Жалқау сұрақ («Мен қалай көмектесе аламын? ») туралы тарау сізді аздап мазасыздандырса, сіз біреудің шынымен жауап беретінінен қорқатын шығарсыз. Сізде онсыз да хаттар, жиналыстар, тапсырмалар, жаттығулар мен отбасылық уақыт жетіспей жатыр. Қалайша тағы бір нәрсеге «иә» деуге болады?

Сонымен қатар, қазіргі шексіз байланыс пен жаһандану заманында шамадан тыс жұмысбасты болумен мақтану сәнге айналған.

— Қалайсың? — деп сұрайды олар. — Бос емеспін, — деп жауап бересіз сіз. — Бірақ жақсы мағынада.

Біз бос болмау — табыстың өлшемі емес екенін түсіне бастадық. Джордж Бернард Шоу жылдар бұрын айтқандай: «Саналы адам әлемге бейімделеді, ал санасыз адам әлемді өзіне бейімдеуге тырысады. Сондықтан бүкіл прогресс санасыз адамдарға байланысты». Тим Феррисс жақында бұл ойды нақтылады: «Бос болу — жалқаулықтың бір түрі: жалқау ойлау мен жүйесіз әрекет». (Және бұл мен алдыңғы тарауда айтқан «жақсы» жалқаулық емес).

Адамдар сізге көптеген жылтырақ кеңестер береді: «Қатты емес, ақылмен жұмыс істе», «Стратегиялық бол». Бұл мақалдар жақсы естілгенімен, іс жүзінде қолдану мүмкін емес. Шын мәнінде, «стратегиялық» сөзі тым жиі қолданылатын болды. Бұл жай жиналыс емес — стратегиялық жиналыс. Стратегиялық есеп. Стратегиялық түскі ас. Тіпті ақшам жетпесе де, ұнатып жүрген туфлиді стратегиялық сатып алу.

Бұл қызметкерлерді стратегия идеясына бей-жай қалдыруы мүмкін. Стратегия көбінесе «солардың жұмысы» (сізден екі-үш деңгей жоғары адамдардікі) ретінде қабылданады.

Бұл сұрақ көрінгеннен әлдеқайда күрделі. Ең алдымен, сіз адамдардан өздерінің «иә» деген сөзіне нық әрі адал болуын сұрайсыз. Көбінесе біз бірдеңеге құлықсыз келісе саламыз немесе бөлмеде не нәрсеге келіскеніміз туралы түсінбеушілік туындайды. «Мен мұны істеймін деп айтқан жоқпын! » дегенді естігенсіз бе? Мен де. Сондықтан: «Нақтылайық: сен дәл не нәрсеге "иә" деп тұрсың? » — деп сұрау міндеттемені көлеңкеден жарыққа шығарады. Егер одан кейін: «Осы идеяға толық берілу қалай көрінуі мүмкін? » — деп сұрасаңыз, бұл мәселені тіпті айқындай түседі.

*** - Ешқандай сөз блокталған жоқ - Html тегтері қолданылған жоқ

Сіз ашып жатқан «Жоқ»-тың екінші түрі — бұл әңгімені тағы бір деңгейге тереңдетеді — «Иә»-ні жүзеге асыру үшін қазір не нәрсеге «Жоқ» деуіңіз керек екендігі. Біздің шамадан тыс жүктелген өмірімізге тағы бір «Иә»-ні тықпалай салу тым оңай, бұл Гарри Поттердің сиқыры сияқты өздігінен реттеледі деп үміттенеміз. «Жоқ»-тың бұл екінші түрі сол «Иә»-ні шынымен орындау үшін қажетті кеңістік пен зейінді, энергия мен ресурстарды қалай жасау керектігіне назар аудартады.

Барлық негізгі тұстарды қамту үшін «Kickstart Question» тарауында оқыған <span data-term="true">3P моделін</span> (Projects/Жобалар, People/Адамдар, Patterns/Үлгілер моделі) қолдануға болады.

Мен LinkedIn қауымдастығымнан «Иә» немесе «Жоқ» деудің жақсы және жаман себептері туралы сұрадым.

Міне, олардың берген кейбір жауаптары:

Көпшілігіміз үшін «Жоқ» деп айту ең оңай екі топ бар. Олар — бізге ең жақын адамдар (жұбайымыз бен балаларымыз) және бізден ең алыс адамдар (мысалы, кешкі телемаркетологтар). Ал қалғандарына «Жоқ» деу әлдеқайда қиын. Өкінішке орай, бұл көбіне біз бірге жұмыс істейтін адамдар болып шығады. Бұл қиындық көптеген корпоративтік мәдениеттердегі әдепкі жауап «Иә» немесе кем дегенде «Мүмкін» болуымен ушыға түседі.

Great Work Podcast-та БИЛЛ ДЖЕНСЕНМЕН болған сұхбатты тыңдаңыз.

Билл «Қарапайымдылық мырза» Дженсен маған «Жоқ» деп айтудың құпиясы — назарды аударып, «Иә» деп айтуды баяулату екенін үйретті. Бізді қиындыққа тірейтін нәрсе — не істейтінімізді немесе неге сұралып жатқанымызды толық түсінбей тұрып, тез міндеттеме алуымыз.

«Иә» деп баяу айту — міндеттеме алмас бұрын қызығушылық танытуға дайын болу дегенді білдіреді. Бұл көбірек сұрақ қоюды білдіреді:

Осындай қызығушылық танытуға дайын болу жауаптардың төрт түрінің біріне әкелуі мүмкін, оның үшеуі пайдалы болуы ықтимал.

Бірінші жауап (пайдасыз түрі) — адам сізге жалықтыратын сұрақтарды қоюды тоқтатып, жай ғана тапсырмаға кірісуді айтады. Адамға, мәдениетке және тапсырманың шұғыл болуына байланысты, кейде сізден айтылғанды істеу күтілетіні анық болады.

«Иә» деп баяу айту — міндеттеме алмас бұрын қызығушылық танытуға дайын болу дегенді білдіреді.

Екінші жауап — ол сіздің барлық сұрақтарыңызға жақсы жауап береді. Бұл сіз үшін жеңіс, өйткені бұл өтініштің ойластырылғанын және ол сізден тек «тірі жан» болғаныңыз үшін немесе электрондық поштасының «Кімге» жолында бірінші болып шыққаныңыз үшін сұрап тұрмағанын білдіреді.

Үшіншіден, оның жауаптары жоқ болуы мүмкін, бірақ ол оларды сіз үшін табуға дайын болуы мүмкін. Бұл жақсы. Бұл сізге кем дегенде уақыт ұтып береді және оның сізге қайта оралмауы да әбден мүмкін.

Ақыр соңында, ол былай деуі мүмкін: «Сен тым қиын адам екенсің. Мен «Иә» деп тезірек айтатын адамды табамын».

2002 жылғы Harvard Business Review журналындағы «Абайлаңыз, қарбалас менеджер» атты мақаласында Хейке Брух пен Сумантра Гошал менеджерлердің тек 10 пайызы ғана маңызды істермен айналысу үшін дұрыс зейін мен энергияға ие екенін айтты. Шынымды айтсам, 10 пайыз маған тым жоғары болып көрінеді. Бірақ сіз өз ұйымыңызда «өз шекарасын ұстай алатын» және өмірімізді құртатын ұсақ тапсырмалар мен қосымша жауапкершіліктердің жиналуын тоқтата алатын адамды білетін шығарсыз. Ол адам ұйымдағы ең сүйікті адам болмауы мүмкін — өйткені жақсы көріну қажеттілігі Драма үштағанындағы «Иә, мен мұны істеймін» деген Құтқарушы рөлін тудырады — бірақ ол табысты, жоғары лауазымды және құрметті болуы ықтимал.

Себебі ол «Иә» деп сізден гөрі баяу айтуды біледі.

Бір нәрсеге «Жоқ» деп айту ыңғайсыз, өйткені іс жүзінде сіз адамға «Жоқ» деп жатырсыз. Енді бұған адамдар араласады, сондықтан біз үміттерді үзудің, біреудің аяғын басудың және адамдардың сізді оларды ұятқа қалдырдыңыз деп ойлауының ыңғайсыздығына тап боламыз.

Фасилитация әлемінен (біз оны «Елесті коучинг жасау» талқылауында басқа контексте көрдік) бір құпия — «үшінші нүктені» жасау. Бұл адам емес, сіз «Жоқ» деп жатқан нысан. Мысалы, егер сіз біреудің өтінішін қағазға немесе флипчартқа жазып қойсаңыз, соған нұсқап: «Өкінішке орай, мен бұған «Жоқ» деуге мәжбүрмін» деп айта аласыз, бұл «Мен сізге «Жоқ» деуге мәжбүрмін» дегеннен гөрі жеңілірек естіледі.

Адамға «Иә» деңіз, бірақ тапсырмаға «Жоқ» деңіз.

Стратегия туралы кітаптар өте көп, олардың көбін оқымай-ақ қоюға болады. Егер сіз осы тақырып бойынша тек бір кітапты таңдағыңыз келсе, мен мынаны ұсынар едім: Роджер Мартин мен А. Г. Лафлидің «Жеңіс үшін ойнау» (Playing to Win) кітабы. Лафли Procter & Gamble компаниясының табысты кезеңінде бас директор болды, ал Мартин оның сенімді кеңесшісі болды. Олар стратегияны жауап берілуі тиіс бес негізгі сұраққа бөледі — бұл сұрақтар жеке адам мен команда деңгейінен бастап, жаһандық миллиардтаған долларлық ұйым деңгейіне дейін қолданылады.

Great Work Podcast-та РОДЖЕР МАРТИНМЕН болған сұхбатты тыңдаңыз.

Бұл сұрақтар сызықты емес. Біреуіне жауап беру келесі және оның алдындағы сұрақтың жауабына әсер етеді. Олардың арасында алға-артқа жұмыс істеп, жауаптарыңыздың арасында үйлесімділік жасау — осы процестің күші. Эйзенхауэр: «Жоспарлар — пайдасыз, бірақ жоспарлау — өте маңызды» деген болатын. Бұл сұрақтардың нәтижесі — олар керемет жоспарлауға мәжбүрлейді. Міне, сол бес сұрақ:

Сұрақтардың артында тұрған сұрақ — біздің Стратегиялық сұрағымыз: **Егер сіз бұған шынымен «Иә» деп жатсаңыз, не нәрсеге «Жоқ» дейсіз? ** Мартин мен Лафли былай дейді: «Стратегия — бұл жеңіске жетелейтін таңдаулар екенін ұмытпаңыз. Бұл бес нақты таңдаудың үйлестірілген және интеграцияланған жиынтығы. Стратегияңызды анықтаған кезде не істейтініңізді және не істемейтініңізді таңдаңыз». HP бас директоры Мэг Уитман былай дейді: бұл процесс «қиын ымыраларға (trade-offs) мәжбүрлейді».

TheCoachingHabit. com/videos сайтындағы қысқа бейнелерді көріп, алған біліміңізді тереңдетіңіз және түсінікті іс-әрекетке айналдырыңыз.

**ЖЫЛДАМ СТРАТЕГИЯЛЫҚ ОЙЛАУ, ЖОСПАРЛАУ ЖӘНЕ ОРЫНДАУ** Егер сіз стратегиялық ойыныңызды жақсартқыңыз келсе, Стратегиялық сұрақ — бастау үшін тамаша орын. Егер сізге осы бейнеде ұсынылғаннан да көп нәрсе қажет болса, біз жоспарларыңызға жаңа зейін мен қатаңдық беретін бір беттік стратегиялық жоспарлау құралымен бөлісеміз.

**ҚАЛАЙ «ЖОҚ» ДЕУ КЕРЕК («ЖОҚ» ДЕЙ АЛМАЙТЫН ЖАҒДАЙДА)** «Жоқ» деп айту қиын, әсіресе «Иә» деген жауап күтілетін ұйымдық мәдениетте жұмыс істесеңіз. Бұл бейнеде «Жоқ» деу бұлшықетін дамыту стратегияларын табасыз.

Карли Рэй Джепсеннің 2012 жылғы «Call Me Maybe» хиты өте танымал болды. YouTube-те оның 700 миллионнан астам қаралымы бар. Бұл ән сонымен қатар өте ескі музыкалық форма — «үндеу және жауаптың» (call and response) соңғы мысалдарының бірі. Карли Рэй шырқайды («Hey, I just met you»), ал музыка жауап береді (скрипкалар). Осы үлгіні Мудди Уотерстің «Mannish Boy» сияқты классикалық туындыларынан бастап халық музыкасы мен блюздің терең тамырларына дейін бақылауға болады.

Енді сіз «Кеңес құбыжығын» жақсы білесіз және кеңес пен ұсыныс беруге асықпай, сұрақтарға назар аударып отырсыз. Бәрекелді. Енді «үндеу және жауап» құрылымын енгізіңіз. Келесі «Тағы не бар? » деген сұраққа секірмес бұрын, адамның жауаптарын мойындауды (қабылдағаныңызды білдіруді) ұмытпаңыз.

Көп нәрсе айтудың қажеті жоқ. Бұл адамдарға баға беру туралы емес; бұл оларды ынталандыру және оларды тыңдағаныңызды әрі естігеніңізді білдіру туралы.

Менің сүйікті жауаптарымның кейбірі:

Сізде де өз нұсқаларыңыз бар екеніне сенімдімін. Бұл тізімге не қосар едіңіз?

**МЫНАУ БОЛҒАНДА... ** Адам мен қойған сұраққа жауап бергенде...

**ОРНЫНА... ** Келесі сұраққа асығудың орнына...

**МЕН... ** «Иә, бұл жақсы» деп жауапты мойындаймын.

Менеджер және көшбасшы ретінде сіз адамдардың істі тындырғанын қалайсыз. Бірақ сіз бұдан да көп нәрсені қалайсыз. Олардың құзыретті, өз-өзіне сенімді және табысты болуы үшін білім алғанын қалайсыз. Әрине, олар да соны қалайды.

Бірақ адамдардың білім алуына көмектесу қиын. Кейде сіз оларға айқын тұжырымды (немесе күректі) басына бірнеше рет ұрсаңыз да, сіз айтқыңыз келген ой санасына жетпегендей көрінеді. Міне, неге:

Менеджер және көшбасшы ретінде сіздің міндетіңіз — адамдар үшін сол оқу сәттеріне кеңістік жасауға көмектесу. Ол үшін сізге осы екі циклді оқытуды қозғайтын сұрақ қажет. Ол сұрақ: **«Сіз үшін ең пайдалысы не болды? »**

Егер сіз оқыту және дамыту әлемінде уақыт өткізсеңіз, ең үлкен көңіл қалушылықтардың бірі — білімді сақтау деңгейінің төмендігі екенін білесіз. Көптеген адамдар корпоративтік аудиториядан шыққан бойда дерлік бәрін ұмытып кетеді. Бір аптадан кейін тіпті ең маңызды даналықтар мен түсініктер де әлсіз әрі алыстағы жаңғырыққа айналады. Сіз бұны сынып партасының екінші жағында отырып та сезінген шығарсыз: бір-екі күніңізді сабаққа арнайсыз, бірақ материал сізден өтіп кетеді, артында өте аз нәрсе қалады.

Осыған ұқсас түсінік психология әлемінен, атап айтқанда Питер Браун, Генри Рёдигер және Марк МакДэниелдің «Make It Stick: Табысты оқу ғылымы» атты тамаша кітабынан келеді. Авторлар — көрнекті психология профессорлары, олар адамдардың білім алуына көмектесетін ең жақсы стратегиялар мен тактикалардың жиынтығын жасады. Олар бөлісетін бірінші негізгі тактика — ақпаратты еске түсірудің (retrieval) әсерін пайдалану. Олар мұны керемет сипаттайды: «Ең бастысы — ұмыту процесін үзу». Ұмыту бірден басталады, сондықтан тіпті әңгіменің соңында сұрақ қою арқылы сіз «мен бұны бұрын-соңды естіген емеспін! » дегенге қарай сырғуды бірінші рет тоқтатасыз.

Ал егер бәс тігуді арттырғыңыз келсе, бұл сұрақты әңгіменің соңынан басқа жерлерде де қоюдың жолын таба аласыз. Авторлар: «Рефлексия — бұл жаттығу түрі» дейді; осы сәттерді жасаңыз, сонда сіз Дэн Койлдың «Терең жаттығуын» (Deep Practice) табасыз. Бір нұсқа — сұрақты командалық жиналыстың немесе жоспарланған жеке кездесудің басында қою. «Соңғы кездескенімізден бері не үйрендіңіз? » Күннің соңында менің өзім ұстанатын тәртіптің бірі — iDoneThis қосымшасын қолдану. Онда тек не істегенімді жазып қана қоймай, не үйренгенім және немен мақтанатыным туралы бір-екі сөйлем жазамын.

Білімді бекіту үшін осы генеративті және еске түсіру процесін қозғауға болатын бірнеше сұрақ бар. «Не үйрендіңіз? », «Негізгі түйін қандай болды? », «Нені есте сақтағыңыз келеді? » және «Нені жазып алу маңызды? » — бұл адамдарға көмектесетін анық жолдар және олардың бәрі жақсы сұрақтар.

Бірақ «Сіз үшін ең пайдалысы не болды? » сұрағы — басқа сұрақтардың қарапайым пайдалылығымен салыстырғанда, нағыз «суперфуд» (ерекше пайдалы өнім) сияқты. «Ең пайдалысы не болды? » деген сұрақ кем дегенде алты жолмен мақсатқа жетеді.

Бұл сұрақ әдетте адамның назарын әңгімеден алған бір немесе екі негізгі түйінге аудартады.

Әрине, адамдар сіздің «пайдалы» деп санаған ойыңызды тыңдағаннан көрі, өздеріне не пайдалы болғанын өздері айтқанын қалайды. Соңғысы әрқашан жақсырақ кеңес ретінде қабылданады.

Байқасаңыз, сіз «Бұл пайдалы болды ма? » деп сұрамайсыз. Мұндай сұрақ тек «Иә» немесе «Жоқ» деген жауапты талап етеді және ол жаңа түсінікке жетелемейді, тек баға беруге мәжбүрлейді. Ал «Не ең пайдалы болды? » деген сұрақ адамдарды әңгімеден құндылықты бөліп алуға мәжбүрлейді.

Жылдық жұмыс нәтижесін бағалау кезінде қызметкер сауалнамаға қарап, кері байланыс бөлімінде ойланып тұр делік. «Менің менеджерім пайдалы ма? » деген сұрақты көргенде, ол өткен жылды есіне түсіреді және сізбен болған әрбір әңгіменің пайдалы болғанын түсінеді. Ең жоғары балл.

Осы сұрақ арқылы сіз <span data-term="true">«Коучингтік тіректер»</span> (әңгіменің басы мен соңын бекітетін стратегиялық сұрақтар) деп аталатын жұпты толықтырасыз.

Бұл сізді бос әңгімелерге немесе пайдасынан гөрі алаңдаушылығы көп деректерге уақыт кетірмей, бірден маңызды тақырыпқа жетелейді.

Бұл сұраққа жауап беру құнды ақпаратты бөліп алуға, тәжірибемен бөлісуге және үйренгенді бекітуге мүмкіндік береді. Егер әңгімені одан әрі байытып, қарым-қатынасты нығайтқыңыз келсе, бұл сұхбаттан өзіңіз үшін не пайдалы болғанын айтыңыз. Ақпаратпен осылай тең дәрежеде алмасу әлеуметтік келісімді күшейтеді.

Бұл сұрақ «Коучингтік тіректердің» екінші бөлігі, сондықтан триггер сәті — кез келген бетпе-бет немесе виртуалды сөйлесудің соңы. Топ мүшесімен, әріптесіңізбен, бастығыңызбен сөйлескенде. Командалық жиналыста. Сөз сөйлеп болған соң. Клиентпен немесе тапсырыс берушімен сөйлескенде. Егер іштей «Жақсы, біттік! » деп ойласаңыз — демек, дәл уақыты келді.

Шекспирдің «Қысқы ертегісінде» барлық уақыттағы ең танымал сахналық нұсқау бар: «Аю қуған күйі сахнадан шығады». Көптеген әңгімелер де осылай аяқталатын сияқты. «Үйрену сұрағын» қоюдың орнына, сіз сөзді тез доғарасыз, адамдарға керемет екенін айтасыз, іс-шаралар тізімін тексересіз немесе жиналыс созылып кеткендіктен, келесі кездесуге кешігіп жатқаныңызға алаңдайсыз. «... орнына» дегеніміз — «аһа» сәтін ұстап қалуға және құндылықты бөліп алуға кедергі болатын кез келген әрекет.

Сіз оны білесіз: «Сонымен, мұнда сіз үшін не ең пайдалы болды? » немесе «Бұл сөйлесудің ең құнды жері не болды? » немесе «Мұнда не ең жақсы нәтиже берді? ». Немесе адамдардан құндылық пен үйренген нәрсені айтып беруді сұрайтын кез келген басқа нұсқа.

Түсінікті іс-әрекетке айналдыру үшін TheCoachingHabit. com/videos сайтындағы қысқа видеоларды көріңіз.

Мен осы тарауда білімді қалай жақсырақ меңгеруге болатыны туралы ғылыми деректермен бөлістім. Сондықтан мен зерттеушіміз Линдсиден «Үйрену сұрағының» неге соншалықты тиімді екендігі туралы жаңа әрі қызықты мәлімет тауып беруді сұрадым. Ол мені күтпеген жерге — колоноскопия тақырыбына алып келді.

Адамдар бұл теорияны бірнеше жолмен тексеріп көрді, ең әсерлісі — колоноскопия арқылы. Бір зерттеуде кейбір пациенттерге дәстүрлі колоноскопия жасалды, ал басқаларына өзгертілген процедуралар жасалды. Процедурасы шамамен бір минутқа ұзартылған, бірақ соңғы сәттерде ауырсынуы азырақ болған пациенттер жалпы ауырсынуды 10 пайызға азырақ сезінгенін айтқан және бұл процедураны басқа жағымсыз тәжірибелермен салыстырғанда онша жаман емес деп бағалаған. Сондай-ақ, бұл пациенттердің қайта тексеруге келу ықтималдығы 10 пайызға жоғары болған.

«Мұнда сіз үшін не ең пайдалы болды? » — бұл әңгімені аяқтаудың күшті және позитивті жолы. Сіз адамдарға үйренгенін көруге және бекітуге көмектесіп қана қоймайсыз, сонымен қатар «бұл пайдалы болды» деген нотада аяқтау арқылы адамдардың бұл тәжірибені жақсырақ есте сақтауына жағдай жасайсыз.

Біз кітаптың соңына келдік, сондықтан мен сіздің бәрін түсінгеніңізге сенімдімін. Сіз өзіңіз басқаратын, әсер ететін және бірлесіп жұмыс істейтін адамдармен сөйлесу мәнеріңізді өзгертесіз. Сіз ізденімпаз боласыз, «Кеңес құбыжығын» тізгіндейсіз және адамдарға өз жолдарын тез табуға көмектесесіз, сонымен қатар өз кеңестеріңіз бен біліміңізді қажетті мөлшерде және дер кезінде бөлісесіз.

Дегенмен, өміріміздің едәуір бөлігі экранға қарап, электрондық пошта, мессенджерлер, Slack, Facebook және басқа да көптеген электрондық арналар арқылы хат жазысумен өтеді.

Және бұл «Жеті маңызды сұрақ» бетпе-бет сөйлескендегідей, осы байланыс арналарында да жақсы жұмыс істейді.

Бұл сіз үшін түбегейлі өзгеріс болуы мүмкін. Ұзақ әрі түсініксіз хат алғанда, сіз дайын боласыз. Бұрын сіз күрсініп, ұзақ әрі кеңеске толы жауап жазуға кірісетін болсаңыз, енді тезірек фокус жасау және уақытты үнемдеу үшін осы сұрақтардың бірін немесе бірнешеуін қолдана аласыз.

Сұрақтар ауызша айтылғанда қалай әсер етсе, жазбаша түрде де солай әсер етеді.

«Мұнда көп нәрсе болып жатқан сияқты. Сіздің ойыңызша, мұндағы нақты қиындық неде? »

«Хатыңызды оқып шықтым. Бір-екі сөйлеммен айтқанда, сіз не қалайсыз? »

«Толығырақ жауап бермес бұрын, сұрайыншы: мұндағы сіз үшін нақты қиындық неде? »

Австралияда университетте оқып жүргенімде, мен әлі қалалық адам екенімді толық мойындамаған едім.

Қазір мен нағыз қала баласы екенімді білемін. Менің қолым машинистканың қолындай нәзік, ал ДНҚ-ымда бірде-бұлда «Өз қолыңмен жаса» немесе «Тірі қалушы» гені жоқ.

Бірақ сол кезде мен Джейсон Борн сияқты үш бұтақ пен бір уыс жапырақтың көмегімен далада үш апта өмір сүре алатын, денесінде небәрі 1 пайыз майы бар адамға айнала аламын деп ойладым.

Таразы қырық фунтты көрсеткенімен, рюкзагым одан әлдеқайда ауыр сияқты сезілді. Мен бұл салмақтың 90 пайызы алғашқы медициналық көмек қобдишасы екенін білдім. Жарақат алып қалудан қорыққандықтан, жылан шаққаннан бастап найзағай соққанға дейінгі барлық медициналық жағдайларға арналған дәрі-дәрмектерді өзіммен бірге алып жүрдім.

Үш сағаттық жолдан кейін мен жорық басталатын жерге жеттім және өзімді жақсы сезіндім. Ауа райы тамаша болды. Тұрақта басқа да көліктер болды, сондықтан мен мүлдем жалғыз болмаймын. Және зерттеулерім бойынша бұл қиын жорық емес екенін білдім. Тек үш күн бойы жалғыз болуым керек еді.

Жол басында кең әрі анық көрінді, бірақ тез тарыла бастады. Жиырма минуттан кейін ол мүлдем жоғалып кетті. Алға басатын жолды мен тек басқа бір саяхатшы белгі ретінде ара-тұра түйіп кеткен тізе бойы шөптер арқылы ғана таба алдым. Сосын түйілген шөптер де таусылды.

Шынымды айтсам, басым қатты. Картада жол тауға қарай көтерілетін үлкен әрі анық соқпақ ретінде көрсетілген, бірақ карта қате болған сияқты. Менің жолым мүлдем жоғары көтерілмеді, ол тегіс жерде болды және бұл соқпақ емес, әрең байқалатын із сияқты еді... әһ. Хммм.

Мен адастым.

Мұнда екі жол болды. Бірі — келген жолыммен кері шегіну. Әрине, ер адам ретінде мен мұны қабылданбайтын нұсқа деп таптым.

Қалған жол — батыл, қайсар және тікелей — таудың беткейімен тура жоғары өрлеу болды. Егер мен солай істесем, негізгі соқпақты тауып, қайтадан бағытыма оралатыным сөзсіз еді.

Ол өрлеу туралы естеліктерім аз. Тек үзік-үзік сәттер ғана. Сарқыраманың мүк басқан тастарының үстінде тепе-теңдік сақтауға тырысу. Өткел бермейтін бұталардың арасынан рюкзакты алға итеріп, бауырыммен жорғалап өтуге тырысу. Рюкзакты артымнан сүйреп, қайтадан бауырыммен шегіну. Үрей, паника және жалғыздық сезімі.

Ақыры мен соқпақты таптым. Ол картада көрсетілгендей кең әрі анық болды. Ал мен болсам, денесі жырылған, көгерген және әбден қажыған едім. Көліктен шыққаныма небәрі жеті сағат болған еді. Мен таусылдым. Түнді өткізу үшін шатырымды тігуге шешім қабылдадым. Иә, мен лагерьді ертерек құрдым, бірақ маған күш жинап, есімді жию керек болды.

Отқа шай қойып жатқанымда, автотұрақ жақтан маған қарай келе жатқан тағы бір саяхатшыны көрдім. Ол ширақ көрінді. Мен оған дауыстадым. Күні бойы көрген азабымды айтқым келмей, әңгімені бірден оның жорығы қалай өтіп жатқанына бұрдым.

Ол «айту қиын» деді. Өйткені оның жаяу келе жатқанына небәрі он бес минут қана болған еді.

Мен менеджер де болдым, маған басшылық жасағандар да болды. Мен менеджерлерге коучинг жасадым және оларды коуч сияқты болуға үйреттім. Менің тәжірибемде менеджерлер мен олардың қарамағындағылар арасындағы көптеген әңгімелер менің Будаванг ұлттық паркіндегі сәтсіз жорығыма өте ұқсас:

Егер бұл сипаттама сізге таныс болса, онда сізге коучингтік дағдыны қалыптастыру қажет. Мұндағы сұрақтар — менің тәжірибемде ең үлкен әсер берген сұрақтар. Егер сіз осы «Жеті маңызды сұрақты» басқару стиліңіз бен күнделікті әңгімелеріңіздің бөлігіне айналдыра алсаңыз, сіз аз күш жұмсап, көбірек нәтижеге қол жеткізесіз. Қарамағыңыздағылар, бастығыңыз, мансабыңыз және жұмыстан тыс өміріңіз сізге алғыс айтатын болады.

Бірақ ең басты құпия — ізденімпаздық (қызығушылық) әдетін қалыптастыру. Сізге ең көп пайда әкелетін мінез-құлық өзгерісі — бұл: аз кеңес, көп ізденіс. Өз сұрақтарыңызды табыңыз, өз дауысыңызды қалыптастырыңыз. Және ең бастысы, өз коучингтік дағдыңызды жасаңыз.

Сіз менің сүйікті жеті сұрағымды білесіз. Бірақ бұдан басқа да тамаша сұрақтар және оларды қолдайтын адамдар бар.

Біз бизнес-лидерлерден, коучтардан, танымал авторлардан өздерінің ең үздік сұрақтарымен бөлісуді сұрадық.

Егер сіз мен сияқты жақсы коктейльдерді ұнатсаңыз — маған cocktail@boxofcrayons. biz адресіне жазсаңыз, лаванда маргаритасының керемет рецептін жіберемін — кез келген бардың жоғарғы сөресінде «ең жақсы өнімдер» тұратынын білесіз.

Мен жылына жүзден астам бизнес кітап оқимын. Кітап сөремде орын шектеулі, сондықтан бір кітапты қалдыру үшін екіншісінен бас тартуым керек. Бұл қатал процесс, бірақ бұл менің қай кітаптар сізге жақсы нәтижеге жетуге, мағыналы жұмыс істеуге көмектесетіні туралы нақты пікірім бар екенін білдіреді. Міне, менің «жоғарғы сөрем».

Great Work Podcast-та ДЭН ПИНК, ЧАРЛЬЗ ДАХИГГ, ДЭН СИГЕЛ және СЕТ ГОДИН-мен сұхбатты тыңдаңыз.

Great Work Podcast-та ФРЕДЕРИК ЛАЛУ, ДАН ПОНТЕФРАКТ және ДЖЕРРИ СТЕРНИН-мен сұхбатты тыңдаңыз.

Егер сұрақтардың артындағы ғылымды тереңірек зерттегіңіз келсе, Линдсидің зерттеулеріне арналған дереккөздері міне:

Алғыс бетін жазу әрқашан қобалжу тудырады. Сіз кенеттен қаншама адамның көмектескенін және жадыңыздың қаншалықты қателесуі мүмкін екенін түсінесіз. Мен біреуді ұмытып кетсем, алдын ала кешірім сұраймын.

Бұл кітапты жазуға төрт жылдан астам уақыт кетті және осы жолда мен оның онша жақсы емес үш нұсқасын жаздым. Сондықтан бұл еңбектің пайдалылығы мен талғампаздығы көптеген адамдардың қолдауы мен талантының арқасы.

Кітаптың алғашқы нұсқаларын оқып, мені ортанқол дүниеден алшақтатып, алға жетелегендер: Джилл Мерфи, Кейт Лай, Джен Лоуден, Пэм Слим, Майкл Леки, Карен Райт, Эрик Кляйн, Молли Гордон, Марк Сильвер, Венита Индеви және Гас Станиер. Workman баспасындағы Сьюзи Болотин мен Брюс Трейси алғашқы нұсқаларға «жоқ» деп, дұрыс шешім қабылдады. Линдси Миллер мен Элизабет Вудворт жұмысымды терең зерттеулермен негіздеуге көмектесті.

Box of Crayons-тың ғаламда өз ізін қалдыруға көмектесетін ерекше адамдар тобы бар, біз олармен бірге жұмыс істегенімізге өзімізді бақытты санаймыз. Шарлотта Райли, Дениз Адай, Ана Гарза-Робиллард, Питер Хэтч, Сония Габалла, Сильвана Ла Селва, Эрнест Ориенте, Рона Биренбаум, Уоррен Макканн, Фрэнк Мерранға алғыс айтамын. Осы кітаптың дизайнын қалыптастыруға көмектескен Poplogik-тен Роберт Кабведеге және кітаптың тұсаукесерін маркетингтік жоспарлау мен жүргізуге көмектескен Стен Макгиге ерекше ілтипат білдіремін.

Біреу бірде: «Әрбір табысты ер адамның артында таң қалған әйел тұрады», — деп айтқан екен. Бұл жағдайда ол әйелдер — «Қалғанның бәрі» бойынша вице-президент Марселла Бангей Стейниер және ICU (Ішкі қарындаштар бөлімі) басшысы Марлен Элдемайр. Екеуіңізге де қолдауларыңыз, махаббаттарыңыз бен жігерлендіргендеріңіз үшін рақмет.

LinkedIn — Майклмен тікелей байланысуға арналған ең жақсы орын. Ол жердегі жалғыз Бангей Стейниер — сол, сондықтан оны табу оңай.

2008 жылдан бастап Box of Crayons 10 000-нан астам қарбалас менеджерлерге күнделікті коучингке арналған практикалық құралдар берді. Егер сіздің менеджерлеріңіз бен басшыларыңыз 10 минут немесе одан аз уақыт ішінде коучинг жүргізе алса ше?

Коучинг назар аудару мен әлеуетті арттырып, шамадан тыс жүктеме мен тәуелділікті азайтады, сонымен қатар жұмысқа араласу мен нәтижелілікті ынталандырады. Бірақ ең жақсы ниетпен болса да, бүгінгі қарбалас менеджерлер ескі басқару әдісіне бой алдырады: сұраудың орнына айтуды; мәселені шешуге көмектесудің орнына оны өздері шеше салуды жөн көреді.

Теория, модельдер және «көбірек коучинг жасаңдар» деген үндеулер нәтиже бермейді. Біз менеджерлер мен басшыларға өз мінез-құлқын өзгертуге көмектесуіміз керек, сонда коучинг олардың басқару репертуарының тұрақты әрі пайдалы бөлігіне айналады.

«Коучинг дағдысы» (The Coaching Habit) — бұл мінез-құлықты үш түрлі жолмен өзгертетін инновациялық және марапаттарға ие бағдарлама.

TD Bank, UBS, EllisDon, Fidelity Investments, AstraZeneca, Lowe’s және Nokia сияқты ұйымдар «Коучинг дағдысын» өздерінің ұйымдық өсуінің негізгі бөлігіне айналдырды.

Толығырақ BoxOfCrayons. biz сайтынан біле аласыз немесе бізге тікелей inquiry@BoxOfCrayons арқылы хабарласыңыз.

The Coaching Habit — Box of Crayons компаниясының тіркелген сауда белгісі.