Арнау

Мариге арналады

Автордың ескертпесі

«Алшақтықтан өту» (Crossing the Chasm) кітабы бойынша келіссөздер жүріп жатқанда, баспагер де, автор да егер кітап бес мыңнан астам данамен сатылса, бұл жақсы нәтиже болады деп келісті. Өйткені бұл жоғары технологиялық өнімдер маркетингінің күрделі мәселелеріне арналған, белгісіз автордың тар аядағы кітабы болатын.

Шын мәнінде, онжылдықтың соңына қарай, 1991 жылы алғаш жарық көргеннен бері кітаптың үш жүз мыңнан астам данасы сатылды. Әрине, баспагер де, автор да бұған дән риза болды. Бірақ бұдан да қызығырақ сұрақ: кітап неге соншалықты табысты болды? Жауабы — ауыздан ауызға таралатын маркетингтің (word-of-mouth marketing — тұтынушылардың өзара ұсыныстары арқылы танылу) тиімділігінің оқулықтағыдай мысалы. Бұл — радикалды инновацияларды (disruptive innovations — нарықты түбегейлі өзгертетін жаңалықтар) негізгі нарыққа енгізу үшін осы кітаптың өзі ұсынатын әдіс.

Біріншіден, «алшақтық» метафорасы мен одан өту туралы ұсыныстар жоғары технологиялар саласындағы тәжірибелі менеджерлердің көңілінен шыққаны белгілі болды. Көптеген оқырмандар маған кітаптағы материалдар өте құнды болғанымен, шын мәнінде олар білмейтін ештеңе айтпағанын жеткізді. Керісінше, кітап олардың шашыраңқы интуициялары мен ащы тәжірибелерін жинақтап, болашақ шешімдер қабылдауға пайдалануға болатын жүйелі құрылымға айналдырды.

Бұл өз кезегінде олардың кітапты әріптестеріне беруіне, терминологияны таратуына түрткі болды. Осылайша, кітап маркетинг бөлімінен шығып, инженерлік бөлімдерге жол тартты. Ондағы көптеген оқырмандар бұл — алғашқы тарауларын оқығаннан кейін лақтырып тастамаған алғашқы маркетингтік кітап екенін айтты. Инженерлердің мақтауы — үлкен мәртебе, автор мұндай жауапқа шексіз риза болды.

Бұл ерекше жағдай венчурлық капитал (venture capital — жаңа бастаған жоғары тәуекелді жобаларға салынатын инвестиция) қауымдастығының да назарын аударып, кітап сатылымының артуына тағы бір арна болды. Венчурлық инвесторлар жаңа терминология арқылы инженерлік бағыттағы кәсіпкерлермен нарықты дамыту туралы диалогты бастау мүмкіндігін көрді. Көптеген компаниялар үшін бәрі бір тілде сөйлеуі үшін бұл кітап міндетті оқулыққа айналды.

Бизнес мектептерінің профессорлары да бұл кітапты алғаш шыққаннан кейінгі онжылдықта сәнге айналған «кәсіпкерлік маркетинг» курстарына қоса бастады. Студенттерге кітап ұнады, өйткені ол нақты терминдермен сипаттамалық та, нұсқаулық та сипатта болды. Бұл көбіне оның негізгі дәлелдерін метафоралар арқылы жеткізуіне байланысты еді. Егер сіз осы ұқсастықтарды қабылдасаңыз, кітаптың мәнін түсінесіз, ал оны оқу — тек білгендеріңізді растау ғана болады.

Осылайша 1997 жылға дейін бәрі жақсы болды, бірақ кейін студенттер: «Ashton Tate немесе Cullinet деген кім? WordStar немесе Ingres деген не? » деп сұрай бастады. Салыстыру үшін қолданылған мысалдар ескірді. Сондықтан жаңартылған басылым жарық көрді. Онда негізгі дәлелдер сақталды, бірақ 1980-жылдардағы компаниялардың орнына 1990-жылдардағы компаниялар келді. Бұл автордың «алшақтықтар — технологиялық сектордың тұрақты сипаты» деген сенімін нығайта түсті.

Соңғы онжылдықта жағдай осы қалыпта сақталды. Сатылымдар тұрақты болды. Шет тілдеріндегі басылымдарды қосқанда, бұл басылымға дейін сатылым алты жүз мың данадан асты. Бірақ 2007 жылдар шамасында студенттер тағы да: «ChannelPoint кім болды? VerticalNet деген кім? Silicon Graphics? Savi? Біз білетін компаниялар туралы кейс-стадилер (case studies — нақты жағдайды зерттеу мысалдары) жоқ па? » деп сұрай бастады. Сондықтан мысалдарды тағы да жаңартатын уақыт келді.

Бұрынғыдай, менің мақсатым — түпнұсқа кітаптың құрылымын сақтау болды. Әрине, соңғы онжылдықта көп нәрсе өзгерді, бірақ егер сіз көпірді жөндеуді бастасаңыз, оны басынан аяғына дейін қайта құруға тура келеді. Оның орнына мен екі қосымша қосуды жөн көрдім. Біріншісі — «Алшақтықтан өту» кітабынан кейін жазылған «Торнадо ішінде» (Inside the Tornado) кітабының аргументтерін қысқаша шолу. Оның мақсаты — Технологияны қабылдаудың өмірлік циклін (Technology Adoption Life Cycle — жаңа технологияның нарыққа ену кезеңдерін сипаттайтын модель) басынан аяғына дейін, яғни ерте нарықтан, алшақтықтан, «боулинг жолынан» бастап, торнадоға, басты көшеге және өнімнің толысу кезеңіне дейін толық сипаттау. Бұл жаңа оқырмандарға алшақтықтан өтудің өзін кеңірек контексте түсінуге мүмкіндік береді.

Екінші қосымша осы ғасырдағы жоғары технологиялар саласындағы ең маңызды оқиға — мобильді құрылғыларды, бұлтты есептеулерді және бүкіләлемдік желіні инновациялық қолдану арқылы тұтынушылық IT-дің (ақпараттық технологиялардың) өрлеуіне арналған. Бұл дәуірге дейін IT санаттары әрқашан B2B (business-to-business — бизнестен бизнеске, яғни компаниялар арасындағы сауда) ретінде басталып, технология дәлелденіп, бағасы арзандаған соң барып B2C (business-to-consumer — бизнестен тұтынушыға, яғни жеке тұлғаларға сату) нарығына өтетін. Бірақ осы ғасырда B2C бизнестері көш бастап тұр, енді ғана B2B ойыншылары осы технологияларды кәсіпорындарға енгізуге тырысуда.

«Алшақтықтан өту» кітабы негізінен B2B нарығын дамыту моделі болып табылады. Оны B2C-ге де қолдануға болады, бірақ бұл әдетте ең жақсы модель емес. Оның орнына біз «Төрт беріліс» (Four Gears) деп атап жүрген модель тұтынушылық бизнес құрып жатқан цифрлық кәсіпкерлер үшін пайдалырақ болды. Екінші қосымшада осы тақырып қозғалады.

Бұл өте ұзақ сапар болды. Осы уақыт бойы мен отбасымның, әсіресе жарым Маридің, сондай-ақ Chasm Group, Chasm Institute, TCG Advisors және Mohr Davidow Ventures-тегі әріптестерімнің қолдауын сезіндім. HarperBusiness баспасындағы редакторларымды, агентім Джим Левинді және жеке көмекшім Пэт Грейнджерді қоссаңыз, бұл іске тұтас бір ауыл атсалысқанын көресіз. Солай десек те, ең үлкен әсер қалдырған — біздің кеңес беру жұмыстарымызға ең қызықты мәселелер мен зор энергия әкелген жүздеген клиенттеріміз. Бізді шабыттандыратын солар.

Джеффри Мур 2013 жыл, маусым

I БӨЛІМ

Алшақтықты анықтау

Кіріспе

Егер Марк Цукерберг миллиардер бола алса

«A Chorus Line» мюзикліндегі бір әнде мынадай жолдар бар: «Егер Трой Донахью киножұлдыз бола алса, онда мен де бола аламын». Жыл сайын елдегі жоғары технологиялық стартаптардан осы сөздің жаңа нұсқасын естігендей боласың: «Егер Марк Цукерберг миллиардер бола алса... ». Шынында да, жоғары технологиялар саласының кереметтігі сол — көптеген сәтсіздіктерге қарамастан, ол әлі де тез баюдың заңды мүмкіндігі ретінде адамды өзіне баурап тұрады.

Бұл — үлкен тартымдылық күші. Алайда, Інжілде ескертілгендей, шақырылғандар көп, бірақ таңдалғандар аз. Жыл сайын миллиондаған доллар, сондай-ақ еліміздің ең үздік техникалық таланттарының сансыз жұмыс сағаттары осы таңдаулылар қатарына қосылудың сәтсіз әрекеттерінде зая кетеді. Сондағы өкініш пен күйінішті айтсаңызшы!

— Неге мен? — деп айғайлайды сәтсіздікке ұшыраған кәсіпкер. Дұрысырақ айтқанда: — Неге мен емес? Неге біз емес? — деп оның сәтсіз инвесторлары қосыла кетеді. — Біздің өнімге қараңызшы. Ол бізді жеңіп кеткен өнімнен кем емес, тіпті артық емес пе? Salesforce-ті RightNow-дан, LinkedIn-ді Plaxo-дан, Akamai желісін Internap-тан немесе Rackspace бұлтын Terremark-тан жақсы деп қалай айтуға болады?

Шынында да қалай? Өйткені, функциялары бойынша алсақ, сәтсіздікке ұшыраған өнім жиі жағдайда артық болып шығады.

Сахнадан өш алмай кеткісі келмеген бұл ашулы топ өз араларынан «кінәліні» іздей бастайды және олар кімді табады? Тұрақтылықпен және мүлтіксіз дәлдікпен барлық саусақтар маркетинг жөніндегі вице-президентке нұсқайды. Бәріне маркетинг кінәлі! Salesforce RightNow-ды маркетингте жеңді, LinkedIn Plaxo-ны, Akamai Internap-ты, Rackspace Terremark-ты шаң қаптырды. Енді біз де жеңілдік. Бұл құбыжықты жұмыстан шығару аздық етеді. Оны асу керек!

Мұндай жағдайлар маркетинг мамандығына зиян тигізгенімен, бұл сәтсіздіктерде басқарушылық мансаптан да маңыздырақ нәрселер бар. Жоғары технологиялық жоба сәтсіздікке ұшырағанда, кемемен бірге бәрі суға кетеді — тек инвесторлар ғана емес, инженерлер, өндірушілер, президент және хатшы да. Акция опционынан пайда көреміз деп жұмыс істеген барлық қосымша сағаттар — бәрі жоқ болады.

Одан да сорақысы, бір жобаның неге сәтті, ал келесісінің неге сәтсіз болғанының нақты себебі көрінбегендіктен, жаңа өнімдер мен компанияларды қаржыландыратын капитал көздері инвестиция салуға сақтықпен қарай бастайды. Пайыздық мөлшерлемелер өседі, бағалаулар төмендейді және венчурлық тәуекелге баруға деген құлық азаяды. Ал Уолл-стрит тек ауыр күрсінеді. Жоғары технологиялық акцияларға келгенде, ол әлдеқашан тығырыққа тірелген. Үздік сарапшылардың күш-жігеріне қарамастан, бұл акциялар дәстүрлі түрде қате бағаланады, кейде тіпті тым қатты бұрмаланады, сондықтан олар өте тұрақсыз. Жоғары технологиялық компанияның тоқсандық болжамдарынан сәл ғана ауытқуы келесі күні акция бағасының 30 пайызға төмендеуіне әкеп соғуы әбден мүмкін.

Бұдан да маңыздырақ зардаптар бар. Жоғары технологиялық инновациялар мен маркетингтік тәжірибе — АҚШ-тың жаһандық бәсекеге қабілеттілік стратегиясының екі тірегі. Бізде ешқашан ең арзан жұмыс күші немесе шикізат болмайды, сондықтан біз құн тізбегінде (value chain — өнімді жасаудан тұтынушыға жеткенге дейінгі кезеңдер) жоғарырақ артықшылықтарды пайдалануды жалғастыруымыз керек. Егер біз жоғары технологиялық өнімдерді нарыққа болжамды әрі сәтті шығаруды үйренбесек, тауарлану жаһандануына (commoditization — бірегей өнімнің жаппай қолжетімді стандартты тауарға айналуы) қарсы шараларымыз әлсіреп, бүкіл өмір сүру деңгейімізге қауіп төнеді.

Осыншама үлкен тәуекелдер бола тұра, жоғары технологиялық маркетингтің тұрақсыз нәтижелері, әсіресе маркетингтің басқа түрлері жақсы бақылауда сияқты көрінетін қоғамда өте өкінішті. Басқа салаларда — автомобильдерде, тұтынушылық электроникада немесе киім-кешекте — біз өндірісте жеңілуіміз мүмкін, бірақ маркетингте емес. Тіпті тауарлардың тұтас санатын шетелдік бәсекелестерге беріп қойсақ та, біз бұл тауарларды АҚШ тұтынушыларына сатуда сарапшы болып қала береміз. Неге біз осы дағдыларды жоғары технологияларға қолдана алмадық? Және бәрін дұрыс істеу үшін бізге не қажет?

Бұл кітаптың мақсаты — осы екі сұраққа егжей-тегжейлі жауап беру. Қысқаша жауап мынадай: жоғары технологиялық нарықты қалай дамыту керектігі туралы біздің әдеттегі моделіміз дұрысқа жақын, бірақ толық емес. Соның салдарынан біздің маркетингтік жобаларымыз, әдетте жақсы басталғанымен, түсініксіз себептермен бағытынан таяды. Бұл сатылымнан түсетін кірістің күтпеген жерден азаюына әкеледі, ерте ме, кеш пе басшылықты амалсыз шешімдер қабылдауға мәжбүрлейді. Кейде бұл шаралар көмектеседі және нәтижесінде жоғары технологиялық маркетингтік жетістікке жетеді. Көбіне бұл шаралар не сәтсіздікке ұшырап, өнім немесе компания жабылады, немесе компания өз армандарынан бас тартып, тек жалақы төлеумен ғана шектелетін «тірі өлік» күйіне түседі.

Мұның ешқайсысы міндетті емес. Қазір бізде моделіміздің қай жерде қате кеткенін және оны қалай түзетуге болатынын көру үшін жоғары технологиялық маркетингтің жеткілікті тарихы бар. Нақты айтқанда, жоғары технологиялық нарықты дамытудағы ең үлкен қауіп — бірнеше көреген тұтынушылар басым болатын «ерте нарықтан» прагматик тұтынушылардың үлкен блогы басым болатын «негізгі нарыққа» өту кезеңінде жатыр. Осы екі нарықтың арасындағы жиі ескерілмейтін алшақтық соншалықты маңызды, оны «алшақтық» (chasm — ерте нарық пен негізгі нарық арасындағы үзіліс) деп атауға болады және осы алшақтықтан өту кез келген ұзақ мерзімді жоғары технологиялық маркетингтік жоспардың басты назарында болуы тиіс. Сәтті өту — жоғары технологиялық байлықтың қалай жасалатынын көрсетеді, ал сәтсіздік — олардың қалай жоғалатынын білдіреді.

Соңғы екі онжылдықта мен Chasm Group, Chasm Institute және TCG Advisors-тегі әріптестеріммен бірге сансыз компаниялардың осы қиын кезеңде аяғынан нық тұруға тырысқанын бақыладым. Бұл өте қиын өту кезеңі, оның себептері осы кітаптың алғашқы тарауларында жинақталған. Жақсы жаңалық — сенімді бағыттаушы принциптер бар. Төмендегі материалдар өнімдер мен компанияларды табысты және тұрақты негізгі нарықтарға шығаруға бағытталған жүздеген консультациялық жобаларда шыңдалған. Мұнда ұсынылған модельдер қайта-қайта тексеріліп, тиімділігін дәлелдеді. Қысқасы, алшақтықты кесіп өтуге болады.

Осыны ескере отырып, қабыршағынан өсіп кеткен шаян сияқты, алшақтықтан өтіп бара жатқан компания тез арада жаңа үйін табуы керек. Ол тапқанша барлық жыртқыштарға осал болады. Бұл шұғылдық компаниядағы әрбір адам — тек маркетинг пен сату бөлімі ғана емес — мақсат орындалғанша барлық күш-жігерін осы бір іске жұмылдыруы керек дегенді білдіреді. 3-тен 7-ге дейінгі тараулар осы үлкен қауіп кезеңінде жоғары технологиялық жобаларды бағыттауға қажетті принциптерді баяндайды.

Бұл кітап ашық түрде жоғары технологиялық кәсіпорындардағы маркетинг туралы және соған арнайы жазылған. Бірақ жоғары технологияларды үлкен өнеркәсіптік секторлардың кішігірім моделі ретінде қарастыруға болады. Бұл тұрғыда ерте нарық пен негізгі нарық арасындағы байланыс өткінші сән мен тұрақты тренд арасындағы байланысқа ұқсайды. Маркетинг өткінші сәнді қалай пайдалануды және трендтерді қалай дамытуды бұрыннан біледі. Мәселе мынада, бұл әдістер бір-біріне қарама-қайшы болғандықтан, жұмысты бастамас бұрын немен айналысып жатқаныңызды — сәнмен бе, әлде трендпен бе — шешіп алуыңыз керек. Егер сіз өткінші сәннен бастап, оны барынша пайдаланып, содан кейін оны трендке айналдыра алсаңыз, бұл әлдеқайда жақсы болар еді.

Бұл ғажайып сияқты көрінуі мүмкін, бірақ жоғары технологиялық маркетингтің мәні осында. Әрбір нағыз инновациялық өнім өткінші сән ретінде басталады — ол нарықтық құны немесе мақсаты әлі белгісіз, бірақ «ерте қабылдаушылардың» тар ортасында үлкен қызығушылық тудыратын «керемет қасиеттері» бар дүние. Бұл — ерте нарық.

Содан кейін бүкіл әлем бұдан бірдеңе шыға ма, жоқ па деп бақылап отыратын кезең келеді; бұл — алшақтық. Егер одан бірдеңе шықса — яғни мақсатты тұтынушылар тобына қолайлы бағамен ұсынылатын құндылық табылса — онда жаңа негізгі нарық сегменті қалыптасады. Әдетте бұл соншалықты жылдам болады, оның алғашқы көшбасшылары өте үлкен табысқа жетеді.

Мұның бәріндегі ең бастысы — алшақтықтан өту. Бұл жоғары технологиялық кәсіпорындар үшін «өлу немесе өмір сүру» мәселесі; сондықтан «алшақтық теориясының» дәл осы ортада қалыптасуы қисынды. Бірақ бұл принциптерді маркетингтің басқа түрлеріне де қолдануға болады.

Алшақтықтан өтудің ең маңызды сабақтарының бірі — бұл тапсырма өту кезеңінде компанияның ерекше бірлігіне қол жеткізуді талап етеді. Бұл — ерекше маркетингтік данышпандықты іздеуден бас тартып, қарапайым адамдар арасында ортақ келісімге келу керек уақыт. Бұл — қымбат әрі асығыс қадамдар жасаудың емес, керісінше, мұқият жоспарлау мен ресурстарды үнемдеп бөлудің уақыты.

Сондықтан бұл кітаптың бір функциясы — осы кезеңдегі маркетингтік шешімдер қабылдау логикасын ашу, сонда басқару тобындағы әрбір адам нарықты дамыту процесіне қатыса алады. Егер біздің басты принципіміз данышпандық емес, сақтық болатын болса, онда бір бастан екі бас жақсы.

1 Жоғары технологиялық маркетинг иллюзиясы

Бұл кітап алғаш рет 1989 жылы жазылғанда, мен әлі алшақтықтан өтпеген радикалды инновацияның мысалы ретінде электрлі автомобильді алған болатынмын. Ол кезде тек санаулы технология әуесқойлары ғана көліктерді баламалы қуат көздерімен жабдықтайтын. Мен оны 1999 жылы қайта қарап шыққанда, тағы да сол мысалды алдым. GM (General Motors) жаңа ғана электрлі көлігін шығарған еді, бірақ нарық оған салқын қарады. Қазір 2013 жыл, біз тағы да электрлі көліктер нарығы туралы айтып жатырмыз. Бұл жолы назарда — Tesla компаниясы және олардың Model S седаны.

Сәл шегініп, бұл көліктер басқалар сияқты жұмыс істейді деп есептейік, тек олар тыныш әрі қоршаған ортаға зиянсыз. Енді сұрақ: Сіз оны қашан сатып аласыз?

Технологияны қабылдаудың өмірлік циклі

Алдыңғы сұраққа берген жауабыңыз сіздің Технологияны қабылдаудың өмірлік цикліне қалай қатысыңыз бар екенін көрсетеді. Егер сіздің жауабыңыз «Ешқашан» болса, онда сіз технологияны өте кеш қабылдайтын «артта қалушы» (laggard) болуыңыз мүмкін. Егер сіз: «Электрлі көліктер өзін дәлелдегенде және жолдарда сервистік станциялар көбейгенде сатып аламын» десеңіз, сіз орташа тұтынушы немесе «ерте көпшілік» (early majority) санатына жатасыз. Егер: «Көп адам ауысқанша және бензинмен жүретін көлікті айдау шынымен қолайсыз болғанша күтемін» десеңіз, сіз «кеш көпшілікке» (late majority) жатасыз. Ал егер өз көшеңізде электрлі көлігі бар бірінші адам болғыңыз келсе, онда сіз «новатор» (innovator) немесе «ерте қабылдаушы» (early adopter) болуға бейімсіз.

Бір сәттен кейін біз бұл атауларды егжей-тегжейлі қарастырамыз, бірақ алдымен олардың маңыздылығын түсініп алуымыз керек. Технологияны игеруге деген көзқарасымыз — кем дегенде маркетингтік тұрғыдан — біздің қазіргі мінез-құлық үлгімізді өзгертуді немесе біз сүйенетін басқа өнімдер мен қызметтерді жаңартуды талап ететін өнімдермен танысқан кезде өте маңызды болады. Академиялық тілмен айтқанда, мұндай өзгерістерге сезімтал өнімдер үзілісті немесе дизруптивті инновациялар (пайдаланушыдан жаңа дағдыларды талап ететін түбегейлі жаңалықтар) деп аталады. Оған қарама-қайшы термин — үздіксіз немесе қолдаушы инновациялар, бұл бізден мінез-құлықты өзгертуді талап етпейтін өнімдердің қалыпты жаңаруын білдіреді.

Мысалы, Warby Parker сізге әдемірек көзілдірік ұсынса, бұл — үздіксіз инновация. Сіз бұрынғысынша линзалар мен жақтаулардың комбинациясын тағып жүрсіз, тек сырт келбетіңіз стильдірек көрінеді. Ford-тың Fusion моделі отын үнемдеуді уәде еткенде, Google Gmail басқа Google қолданбаларымен жақсырақ интеграциялануды ұсынғанда немесе Samsung үлкен экрандарда айқынырақ әрі жарық теледидар суреттерін көрсетуге уәде бергенде, мұның бәрі — үздіксіз инновациялар. Тұтынушы ретінде бұл жақсартуларды пайдалану үшін әдеттеріңізді өзгертудің қажеті жоқ.

Екінші жағынан, егер Samsung теледидары 3D форматты болса, ол қалыпты көру режиміне сәйкес келмейтін еді және арнайы эффектілерді алу үшін арнайы көзілдірік киюді талап етер еді. Бұл үзілісті инновация болар еді, өйткені сіз теледидар көрудегі үйреншікті әдетіңізді өзгертуге мәжбүр боласыз. Сол сияқты, егер жаңа Gmail аккаунты Android жүйесінде жұмыс істейтін Google Chrome ноутбугінде іске қосылса, ол Microsoft немесе Apple операциялық жүйелерінде жұмыс істейтін қазіргі бағдарламалық жасақтамалардың көбіне сәйкес келмес еді. Бұл да сізден мүлдем жаңа бағдарламалар жиынтығын іздеуді талап ететіндіктен, үзілісті инновация болып табылады. Немесе егер жаңа Ford Fusion — бензиннің орнына электр қуатын пайдаланатын Energi моделі болса немесе көру қабілетін жақсарту үшін көзілдіріктің орнына Lasik отасы ұсынылса, онда тағы да қолданыстағы инфрақұрылымға сәйкес келмейтін ұсынысқа тап боласыз. Барлық осы жағдайларда инновация тек тұтынушыдан ғана емес, сонымен бірге толыққанды қызмет көрсету үшін қосымша өнімдер мен сервистер ұсынатын инфрақұрылымнан да айтарлықтай өзгерістерді талап етеді. Міне, осындай инновациялардың «үзілісті» деп аталуының мәні мен себебі осында.

Үздіксіз және үзілісті инновациялардың арасында мінез-құлықты өзгертуге деген талаптардың спектрі жатыр. Контактілі линзалар, Lasik отасынан айырмашылығы, мүлдем жаңа инфрақұрылымды талап етпейді, бірақ олар тұтынушыдан жаңа дағдыларды талап етеді. Интернет-теледидарлар арнайы көзілдірікті қажет етпейді, бірақ олар тұтынушыдан «цифрлық құзыреттілікті» талап етеді. Microsoft-тың Surface планшеті Chrome ноутбугіне қарағанда Microsoft қолданбаларының базасымен үйлесімді, бірақ оның «плиткалы» интерфейсі пайдаланушылардан жаңа ережелер жиынтығын үйренуді талап етеді. Ал Ford-тың гибридті Fusion моделі Energi моделінен айырмашылығы, қолданыстағы жанармай бекеттерінің инфрақұрылымын пайдалана алады, бірақ ол көлікті оталдыру мен жүргізудің жаңа әдеттерін үйренуді қажет етеді. Осының бәрі, белгілі бір маталарға арналған арнайы жуу нұсқаулары, велосипедшілерге арналған арнайы жолақтар немесе шетелге қоңырау шалудың арнайы ережелері сияқты, тұтынушыдан мінез-құлықтағы өзгерістерді қабылдауды талап ететін жаңа деңгейді білдіреді. Бұл — модернизацияның құны. Ерте ме, кеш пе, барлық бизнес мұндай талаптарды қоюға мәжбүр болады. Сондықтан кез келген бизнес жоғары технологиялық салалардың сабақтарынан пайда таба алады.

Басқа салалар үзілісті инновацияларды сирек әрі үлкен сақтықпен енгізсе, жоғары технологиялық кәсіпорындар мұны күнделікті әрі сенімді түрде жасайды. Сондықтан, құрылған күннен бастап жоғары технологиялық салаларға өнімнің осы түрін енгізуді тиімді басқаратын маркетингтік модель қажет болды. Осылайша, Технологияны игерудің өмірлік циклі бүкіл сектордың маркетингтік тәсілінің негізіне айналды. (Бұл модельдің негізі болып табылатын алғашқы зерттеулер Америка фермерлері арасында картоптың жаңа сорттарын енгізу бойынша жүргізілгенін білу адамдарды жиі таңғалдырады. Осы аграрлық тамырына қарамастан, модель Кремний алқабының топырағына толықтай бейімделіп кетті).

Модель кез келген жаңа технологиялық өнімнің нарыққа енуін оның бүкіл өмірлік циклі бойына өзіне тартатын тұтынушылар түрлерінің прогрессиясы ретінде сипаттайды:

ТЕХНОЛОГИЯНЫ ИГЕРУДІҢ ӨМІРЛІК ЦИКЛІ

Көріп отырғаныңыздай, бізде қоңырау тәрізді қисық сызық бар. Қисықтағы бөліністер стандартты ауытқулар қай жерге түсетініне шамамен сәйкес келеді. Яғни, ерте көпшілік пен кеш көпшілік орташа мәннен бір стандартты ауытқу шегінде, ерте бейімделушілер мен артта қалушылар екі ауытқу шегінде, ал жаңа технологияның ең басында, нормадан үш стандартты ауытқу қашықтықта инноваторлар орналасқан.

Бұл топтар бір-бірінен жаңа технологияға негізделген үзілісті инновацияға тән реакциясымен ерекшеленеді. Әр топ бірегей психографиялық профильді (маркетингтік реакцияларды басқа топтардан ерекшелендіретін психология мен демографияның үйлесімі) білдіреді. Әр профильді және оның көршілерімен байланысын түсіну жалпы жоғары технологиялық маркетингтің маңызды іргетасын қалайды.

Инноваторлар жаңа технологиялық өнімдерді агрессивті түрде іздейді. Олар кейде ресми маркетингтік бағдарлама басталмай жатып-ақ оларды тауып алады. Себебі технология олардың өміріндегі басты қызығушылық болып табылады, оның қандай функция атқаратыны маңызды емес. Негізінде оларды кез келген іргелі жетістік қызықтырады және олар жиі жаңа құрылғының қасиеттерін зерттеуден ләззат алу үшін ғана сатып алады. Кез келген нарық сегментінде инноваторлар көп емес, бірақ маркетингтік науқанның басында олардың сеніміне ие болу маңызды, өйткені олардың қолдауы нарықтың басқа қатысушыларына өнімнің шынымен жұмыс істейтініне кепілдік береді.

Ерте бейімделушілер, инноваторлар сияқты, жаңа өнім концепцияларын өмірлік циклдің ерте кезеңінде сатып алады, бірақ инноваторлардан айырмашылығы, олар технологтар емес. Керісінше, олар жаңа технологияның пайдасын оңай елестете алатын, түсінетін және бағалайтын, сонымен қатар бұл әлеуетті артықшылықтарды өздерінің басқа мәселелерімен байланыстыра алатын адамдар. Мықты сәйкестік тапқан кезде, ерте бейімделушілер сатып алу туралы шешімді соған негіздеуге дайын. Олар бұл шешімдерді қабылдау кезінде қалыптасқан сілтемелерге емес, өз түйсігі мен көрегендігіне сүйенетіндіктен, олар кез келген жоғары технологиялық нарық сегментін ашудың өзегі болып табылады.

Ерте көпшілік технологияға қатысты ерте бейімделушілердің кейбір қасиеттерін бөліседі, бірақ түбінде олар күшті практикалық сезімге сүйенеді. Олар бұл жаңа өнертабыстардың көбі өтпелі сән болып қалатынын біледі, сондықтан өздері сатып алмас бұрын басқалардың қалай қолданып жатқанын күтуді жөн көреді. Олар айтарлықтай инвестиция салмас бұрын жақсы қалыптасқан сілтемелерді көргісі келеді. Бұл сегментте адамдар өте көп болғандықтан — бүкіл өмірлік циклдің шамамен үштен бірі — олардың бизнесін иелену кез келген қомақты пайда мен өсу үшін іргелі мәнге ие.

Кеш көпшілік ерте көпшіліктің барлық қауіптерімен бөліседі, бірақ оларда тағы бір қосымша мәселе бар: егер ерте көпшіліктегі адамдар технологиялық өнімді, егер оны сатып алуға шешім қабылдаса, басқара алатынына сенімді болса, кеш көпшілік мүшелері олай емес. Нәтижесінде олар бір нәрсе қалыптасқан стандартқа айналғанша күтеді, тіпті сол кезде де көптеген қолдауды көргісі келеді, сондықтан ірі, жақсы қалыптасқан компаниялардан сатып алуға бейім. Ерте көпшілік сияқты, бұл топ кез келген сегменттегі жалпы сатып алушылардың шамамен үштен бірін құрайды. Олардың көңілін табу шынымен де өте тиімді, өйткені өнімдер есейген сайын пайда маржасы төмендегенімен, сату шығындары да азаяды және іс жүзінде барлық ҒЗТКЖ (ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар) шығындары өтелген болады.

Артта қалушылар. Бұл адамдар жеке немесе экономикалық себептермен жаңа технологиямен ешқандай байланыста болғысы келмейді. Олар технологиялық өнімді тек ол басқа өнімнің ішіне терең жасырылған кезде ғана сатып алады — мысалы, микропроцессор жаңа көліктің тежегіш жүйесіне орнатылған кезде, олар оның сонда екенін де білмейді. Нарықты дамыту тұрғысынан артта қалушылар әдетте басқа ешқандай негізде қызықты емес топ болып саналады.

Технологияны игерудің өмірлік циклінің логикасын қорытындылайтын болсақ, оның негізгі тезисі — технология кез келген қауымдастыққа сол қауымдастық ішіндегі түрлі сегменттердің психологиялық және әлеуметтік профильдеріне сәйкес кезең-кезеңімен енеді. Бұл процесті анықталған кезеңдері бар үздіксіз процесс ретінде қарастыруға болады, мұндағы әрбір кезең белгілі бір топпен байланысты және әр топ жалпы нарықтың болжамды бөлігін құрайды.

Жоғары технологиялық маркетинг моделі

Бұл профиль, өз кезегінде, Жоғары технологиялық маркетинг моделінің негізі болып табылады. Ол модель жоғары технологиялық нарықты дамыту жолы қисық бойынша солдан оңға қарай жүру, алдымен инноваторларға назар аудару, сол нарық сегментін өсіру, содан кейін ерте бейімделушілерге өту, сол сегментті өсіру және т. с. с. ерте көпшілікке, кеш көпшілікке, тіпті артта қалушыларға дейін бару керектігін айтады. Бұл күш-жігерде компаниялар әрбір «жаулап алынған» топты келесі топқа маркетингті бастау үшін сілтемелік база ретінде пайдалануы керек. Осылайша, инноваторлардың қолдауы ерте бейімделушілер үшін сенімді ұсыныс жасаудың маңызды құралына айналады, ерте бейімделушілердің қолдауы — ерте көпшілікке және т. б.

Идея — бұл процестің біркелкі қозғалысын қамтамасыз ету, эстафетада таяқшаны беру немесе Тарзанның джунглиде бір лианадан екіншісіне секіріп өтуі сияқты. Келесі топтың қосылуын табиғи ету үшін «көпшілікке ілесу» (bandwagon effect) әсерін жасау және қарқынды сақтау маңызды. Тым ұзақ кідіріс жасасаңыз, әсер қозғалыссыз лианада ілініп тұрғандай болады — төмен құлаудан басқа амал қалмайды. (Шындығында, төмен түсу — ең жақсы нұсқа. Көбінесе қарқынды қайта жасауға тырысқан үмітсіз әрекеттер орын алады, әдетте өте айқын жарнамалық акциялар арқылы, бұл компанияны ешқандай тірексіз лиананы жанұшыра сілкілеп жатқан Тарзан сияқты көрсетеді. Бұл әдетте джунглидегі басқа жануарлардың оның құлауын күтіп отыруына әкеледі).

Қарқынды сақтаудың тағы бір себебі бар: келесі пайда болатын технологиядан озып кету. Соңғы онжылдықта дербес компьютерлерді негізінен ноутбуктер ығыстырды, ал осы онжылдықта ноутбуктердің көп бөлігі планшеттермен алмастырылуы мүмкін. Келесі күн сізді ескіргенге дейін өз мүмкіндігіңізді пайдаланып қалуыңыз керек. Осыдан «мүмкіндіктер терезесі» (window of opportunity) идеясы туындайды. Егер қарқын жоғалса, бізді бәсекелес озып кетуі мүмкін, осылайша біз технологиялық көшбасшылық позицияға ғана тән артықшылықтардан — атап айтқанда, орташа және кеш кезеңдердегі пайда маржасының артықшылығынан айырыламыз, бұл жоғары технологиялық байлықтың негізгі көзі болып табылады.

Негізінде, Жоғары технологиялық маркетинг моделі — бұл Технологияны игерудің өмірлік циклінің барлық кезеңдері арқылы біркелкі даму көрінісі. Бұл концепцияның таңғалдыратын тұсы, әсіресе жоғары технологиялық кәсіпорындарда акциясы барлар үшін, оның жаңа нарықтағы виртуалды монополияны уәде етуі. Егер сіз ол жерге бірінші болып жетіп, «қисықты ұстап» алсаңыз және ерте көпшілік сегментіне дейін көтерілсеңіз, осылайша де-факто стандартын (ресми емес, бірақ іс жүзінде қалыптасқан жалпыға ортақ норма) орнатсаңыз, сіз тез байып, өте тиімді нарыққа ұзақ уақыт бойы «иелік» ете аласыз.

Apple iPad — Жоғары технологиялық маркетинг моделін толығымен пайдаланудың жарқын мысалы. 2009 жылы Стив Джобс MacWorld көрмесінде таныстырғаннан кейін, оның сенсорлық интерфейсі мен керемет суреттері Mac әуесқойлары арасында бірден хитке айналды, бірінші күні үш жүз мың данасы сатылды. Содан кейін көреген басшылар оны жеке цифрлық көмекші ретінде, әсіресе электрондық пошта мен презентациялар үшін пайдалана бастады, бұл олардың IT-директорларын планшеттерді қолдау жолын табуға мәжбүр етті. Содан кейін нағыз прагматиктер — сату жөніндегі менеджерлер — iPad-тың экономикалық сатып алушылармен жеке презентациялар өткізуге өте қолайлы екенін түсінді, енді бүкіл сату бөлімдері жабдықтала бастады. Сонымен қатар, Америкадағы директорлар кеңестерінде iPad желіде әрқашан қолжетімді болудың әлеуметтік тұрғыдан қолайлы тәсіліне айналды, ішінара кеңес материалдарын жиналыс кезінде қарау үшін оған электронды түрде таратуға болатындықтан. Кейін балалардың қолына түсіп, қолдану аясы күрт кеңейді, негізінен Facebook және әлеуметтік желілер, сонымен қатар білім беруге әсер ету үшін World Wide Web-ті пайдалану. Facebook-пен бірге әжелер мен аталар да келді, олар тарихи тұрғыдан компьютерге қатысты консервативті немесе тіпті артта қалушы топ болатын. Соңында ол сәбилер мен нәрестелерге жетті, тіпті мысықтар да экранмен тікелей әрекеттесіп, iPad сияқты жауап бермейтін кез келген суретке ренжитін болды. Қорытындылай келе, бес жылдан аз уақыт ішінде iPad-тар біздің цифрлық өмірімізді құрайтын ақпараттық құрылымға толықтай еніп кетті — бұл бірінші сыныпқа баратын жасқа да толмаған құрылғы үшін жаман емес.

Бұл жетістік қаншалықты таңғаларлық болса да, көптеген басқа компаниялар да осындай деңгейге жетті. Microsoft, Intel және Dell мұны дербес компьютерлерде, Qualcomm және ARM — смартфондарда, Cisco — роутерлер мен коммутаторларда, Google — іздеу жарнамасында, SAP — корпоративтік бизнес-қосымшаларда, Oracle — реляциялық деректер базасында, ал HP — лазерлік және сиялы принтерлерде жүзеге асырды.

Бұл компаниялардың әрқайсысы өз нарығында 50 пайыздан астам үлеске ие болды. Олардың бәрі ерте көпшілік сегментінде, тіпті одан әрі де берік позицияларын орната алды және бүгінгі күнге дейін тұрақты өсуді, жоғары пайда маржасын және жеткізушілермен де, тұтынушылармен де артықшылықты қарым-қатынасты сақтап келеді. Әрине, Dell және одан да айқын HP сияқты кейбір компаниялар қиын кезеңдерді бастан өткерді, бірақ тіпті сонда да тұтынушылар нарық көшбасшыларына екінші және үшінші мүмкіндік беруге тырысады, бұл олардың бәсекелестерінің наразылығын тудырады, өйткені оларға мұндай жеңілдік ешқашан берілмес еді.

Бұл флагмандық өнімдердің тарихы Жоғары технологиялық маркетинг моделіне сәйкес келетіні таңқаларлық емес. Шындығында, модель осы тарихтардың абстракциясынан алынған. Осылайша, жиырма бірінші ғасырдың екінші онжылдығында жоғары технологиялық маркетинг осы компаниялардың үлгісін және Жоғары технологиялық маркетинг моделінің абстракциясын басшылыққа алып, сенімді түрде алға жылжуда.

Әрине, егер бұл сәттіліктің жеткілікті формуласы болса, сізге әрі қарай оқудың қажеті болмас еді.

Иллюзия және түңілу: Қоңырау тәрізді қисықтағы жарықтар

Енді мен сізге Кремний алқабында Жоғары технологиялық маркетинг моделінде бір шикілік бар екенін растайтын көптеген адамдар бар екенін ескертуім керек. Біз бұған сенеміз, өйткені бәріміз де кезінде не мүлдем жоқ, не қазіргі құны сондай төмен корпорациялардың акцияларына ие болдық, сондықтан біздің акцияларымыз барлық ақшалай маңыздылығын жоғалтты.

Әрқайсымыздың тағдырымыз әртүрлі болса да, ортақ тәжірибеміздің көп бөлігін Технологияны игерудің өмірлік циклін келесідей қайта қарастыру арқылы қорытындылауға болады:

ТЕХНОЛОГИЯНЫ ИГЕРУДІҢ ҚАЙТА ҚАРАЛҒАН ӨМІРЛІК ЦИКЛІ

Көріп отырғаныңыздай, өмірлік циклдің құрамдас бөліктері өзгермеген, бірақ кез келген екі психографиялық топтың арасында бос орын (gap) пайда болды. Бұл екі топтың арасындағы байланыстың үзілуін білдіреді — яғни, егер жаңа өнім сол жақтағы топқа ұсынылған тәсілмен ұсынылса, келесі топтың оны қабылдауындағы қиындықтарды көрсетеді. Бұл бос орындардың әрқайсысы маркетинг үшін қарқынды жоғалтуға, келесі сегментке өтуді өткізіп алуға, осылайша қоңырау тәрізді қисықтың ортасындағы пайда көшбасшылығының уәде етілген жеріне жете алмау қаупін білдіреді.

Бірінші жарық

Жоғары технологиялық маркетинг моделіндегі екі бос орын салыстырмалы түрде аз — оларды «қисықтағы жарықтар» деп атауға болады — бірақ мұнда да абайсыз кәсіпорындар сүрініп, құлап жатады. Біріншісі — инноваторлар мен ерте бейімделушілер арасында. Бұл жарық танымал технологиялық өнімді үлкен жаңа пайдаға оңай айналдыру мүмкін болмаған кезде пайда болады — Эсперанто тілі сияқты бірдеңе. Әуесқой оны архитектурасы үшін жақсы көреді, бірақ басқа ешкім оны қалай қолдануды бастау керектігін де түсінбейді.

Мысалы, виртуалды шындықты (VR) алайық. Бұл өте керемет технология және өз белгілеу тілін (VRML) жасай алды, бірақ Second Life-тағы алғашқы жетістіктен басқа, ол негізінен әлі жалғасын таппаған қызықты эксперименттер сериясымен сипатталады. Мұндағы мәселе негізінен технологиялық, яғни үздіксіз тәжірибе жасау үшін қажетті Google деңгейіндегі есептеу қуаты (біздің нейрондарымыз — өте талғампаз тұтынушылар) мен бұл қосымшаларды ауқымды түрде қаржыландыратын жеке бюджеттер арасындағы алшақтық тым үлкен. Технологияның бір күні оған жететінін елестетуге болады, бірақ әзірге ол күн тым алыс, сондықтан виртуалды шындық көрегенді күткен әуесқойлардың қолында қалып қойды.

Дәл солай 3D басып шығару туралы да айтуға болады. Бұл технология әуесқойларының бір буынын «Мейкерлер қозғалысын» (Maker’s Movement) құруға шабыттандырды, бұл — әртүрлі заттарды жасауға маманданған «өзің жаса» (DIY) мәдениетінің жалғасы. Осы мәтінді жазып жатқан уақытта 3D басып шығару туралы баспасөзде көп жазылуда, бірақ нақты нарық әлі де Apple II-ге дейінгі Heathkits заманындағы алғашқы үй компьютерлері нарығына ұқсайды — DIY технология әуесқойларының жұмағы.

Бұл — нарықты дамыту мәселесі. Келесі тарауда көретініміздей, әуесқойлардан асып, көрегендерді жаулап алудың кілті — жаңа технологияның бұрын-соңды мүмкін болмаған стратегиялық серпіліс жасауға мүмкіндік беретінін көрсету, оның технолог емес адам үшін де ішкі құндылығы мен тартымдылығы болуы керек. Бұл артықшылық әдетте жаңа өнімнің күші мен құндылығын көрсететін жалғыз, тартымды флагмандық қосымшамен бейнеленеді. Егер маркетингтік күш-жігер сол тартымды қосымшаны таба алмаса, онда нарықтың дамуы инноваторлар деңгейінде тоқтап қалады және өнімнің болашағы қоңырау тәрізді қисықтың осы бірінші жарығына түсіп кетеді.

Екінші жарық

Қоңырау тәрізді қисықта шамамен сондай көлемдегі тағы бір жарық бар, ол ерте көпшілік пен кеш көпшілік арасында орналасқан. Технологияны игерудің өмірлік циклінің бұл нүктесінде нарық жақсы дамыған және технологиялық өнім негізгі ағымға енген. Ендігі басты мәселе — ерте көпшіліктен кеш көпшілікке өту — соңғы пайдаланушының технологиялық құзыретті болуына қойылатын қалдық талаптармен байланысты.

Қарапайым тілмен айтқанда, ерте көпшілік қажет болған жағдайда технологиялық тұрғыдан жетілуге дайын және қабілетті; ал кеш көпшілік олай емес. Өнім нарықтың дамуының осы нүктесіне жеткенде, табысты болуды жалғастыру үшін оны игеру барған сайын оңай болуы керек. Егер бұл орын алмаса, кеш көпшілікке өту процесі тоқтап қалады.

Ақылды үй жүйелері, бағдарламаланатын тұрмыстық техникалар мен жоғары сапалы камералар қазір дәл осы жағдайда тұр. Сондай-ақ, қоңырауды бағыттау, үш жақты конференция немесе жай ғана қоңырауды басқа біреуге қосу функцияларын ұсынатын көптеген телефондарды да осыған жатқызуға болады.

Телефонмен сөйлесіп тұрып: «Қазір қоңырауды басқа бөлімге қосамын, егер үзіліп кетсе, міндетті түрде қайта хабарласыңыз», – деп қанша рет айттыңыз немесе естідіңіз?

Мәселе мынада: жүйені жиі пайдаланбайтын адамдар үшін бұл хаттамаларды есте сақтау тым қиын. Нәтижесінде қолданушылар бұл функцияларды пайдаланбайды, ал кемелденген нарықтағы компаниялар жасаған R&D (Ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар) шығындарын ақтау қиындаған үстіне қиындай түседі, өйткені соңғы тұтынушы бұл технологияның пайдасын көре алмайды. Оның орнына олар өнімнің «commodity» (ерекшелігі жоқ жаппай тауар) болып кеткеніне шағымданады, бірақ іс жүзінде өнімнің өзі емес, оны пайдалану тәжірибесі қарапайым тауар деңгейіне түсіп кеткен. Бұл — маркетингтің қателігі, әсіресе компаниялар интерфейсті қайта жасау және қолданушы тәжірибесін бақылау құқығын маркетологтарға беріп қойған кезде орын алады.

Ерте көпшілік пен кеш көпшілік арасындағы жарыққа түсіп қалу қаупі бар өнімдердің басқа мысалдары — сканерлеу және жобаларды басқару бағдарламалары. Осы екі саладағы нарық көшбасшылары — Hewlett-Packard және Microsoft — ерте көпшілікті қамтуда айтарлықтай табысқа жетті, бірақ олардың өнімдері кеш көпшіліктегі консерваторларды әлі де ойландырып тастайды. Сондықтан, бұл санаттар нарық әлі толыспаса да, тоқырау қаупінде тұр.

Шыңырауды ашу

Алайда, нағыз жаңалық — қоңырау тәріздес қисық сызықтағы екі кішкене жарық емес (бірі — инноваторлар мен ерте бейімделушілер арасындағы, екіншісі — ерте және кеш көпшілік арасындағы). Жоқ, нағыз жаңалық — ерте бейімделушілерді ерте көпшіліктен бөліп тұрған терең әрі ажырамас шыңырау (технологиялық даму кезеңдері арасындағы терең айырмашылық). Бұл — Технологияны иеленудің өмірлік цикліндегі ең қиын және аяусыз өту кезеңі және оның қауіптілігі — оның әдетте байқалмай қалатындығында.

Бұл ауысу кезеңінің байқалмай қалу себебі — екі топта да тұтынушылар тізімі мен тапсырыс көлемі бірдей болып көрінуі мүмкін. Әдетте, кез келген сегментте Fortune 500 немесе Fortune 2000 тізіміндегі ірі тұтынушылардың бес-алты таңбалы сомадағы ірі тапсырыстарын көресіз. Бірақ іс жүзінде сатудың негізі — уәде етілген нәрсе мен жеткізілуі тиіс нәтиже — түбегейлі ерекшеленеді.

Ерте бейімделушілер не сатып алады? Олар өз саласына өзгеріс енгізетін өзгеріс агентін (жаңашылдықты алға жылжытушы құрал) іздейді. Осы өзгерісті бірінші болып енгізу арқылы олар өнім құнын төмендету, нарыққа шығу уақытын жылдамдату немесе тұтынушыларға қызмет көрсету сапасын арттыру сияқты бәсекелестік артықшылықтарға ие болуды көздейді. Олар ескі әдістер мен жаңа әдістер арасындағы түбегейлі үзілісті күтеді және оны қасарысқан қарсылықтарға қарамастан қолдауға дайын. Бірінші болғандықтан, олар нарыққа жаңадан шыққан кез келген инновацияға тән қателіктер мен ақауларға төзуге де дайын.

Керісінше, ерте көпшілік қолданыстағы операциялардың өнімділігін арттыруды қалайды. Олар ескі әдістермен сабақтастықты сақтап, өзгерістерді барынша азайтқысы келеді. Оларға революция емес, эволюция керек. Олар технологияның қалыптасқан бизнес жүргізу тәртібін төңкергенін емес, жақсартқанын қалайды. Ең бастысы, олар біреудің өніміндегі қателіктерді түзеп (debug) отырғысы келмейді. Олар технологияны қабылдаған кезде, оның дұрыс жұмыс істеп тұрғанын және олардың қолданыстағы технологиялық базасымен толық интеграцияланғанын қалайды.

Бұл қайшылықтар ерте бейімделушілер мен ерте көпшілік арасындағы үйлесімсіздіктің бетін ғана ашады. Қазірше екі негізгі жайтты атап өтейін: Осы үйлесімсіздіктерге байланысты ерте бейімделушілер ерте көпшілік үшін жақсы референс (ұсыныс беретін сенімді дереккөз) бола алмайды. Ал ерте көпшілік өз ұйымындағы жұмыс процесін бұзбауға тырысатындықтан, сатып алу туралы шешім қабылдау үшін оларға сенімді референстер өте маңызды. Осылайша, біз «Catch-22» (шешілмейтін тұйық шеңбер немесе қайшылықты жағдай) жағдайына тап боламыз. Ерте көпшіліктегі тұтынушы үшін жалғыз лайықты референс — тек ерте көпшіліктің басқа мүшесі болып шығады, бірақ ерте көпшіліктің ешбір саналы мүшесі бірнеше лайықты референспен кеңеспейінше өнімді сатып алмайды.

Шыңыраудағы құрбандар

Бұл «Catch-22» жағдайында не болады? Біріншіден, өнім ерте бейімделушілер арасында танымал болғандықтан, ол көптеген жарнамаға ие болады: голограммалар, қаламмен басқарылатын планшеттер, отын элементтері, QR-кодтар, жаппай ашық онлайн курстар (MOOC). Біз бұл туралы көп оқыдық, бірақ олардың ешқайсысы әлі күнге дейін негізгі нарық деңгейіне жеткен жоқ, тіпті қазіргі нұсқалары жақсы жұмыс істеп тұрса да. Бұған негізінен ұйымдардың оларды қабылдауы кезіндегі үлкен өзгерістер қажеттілігі және маркетингтің ерте көпшілік үшін бұл кедергіні әлі күнге дейін төмендете алмауы себеп. Сонымен, өнімдер ерте бейімделушілер сегментінде қалып қояды, бірақ үлкен көлемді нарыққа шыға алмай, тоқырайды.

Segway — осы құбылыстың классикалық мысалы. Сіз оларды кейде сауда орталықтарында немесе әуежайларда қауіпсіздік қызметкерлерінің астынан көрген шығарсыз, олар тігінен тұрған ескі шөп шапқышқа ұқсайды. Бір қарағанда біртүрлі көрінгенімен, қателеспеңіз: гироскопиялық тепе-теңдікті бақылау жүйесі тамаша, ал оны меңгергеннен кейінгі қозғалыстар өте сыпайы. Бұл құрылғылар әмбебап көлік құралына айналады деген үміт болған. Неге олай болмады? Бір сөзбен айтқанда: баспалдақтар. Баспалдақтар — кез келген жерде кездесетін кішкентай «ібілістер», ал Segway олардан өте алмайды. Міне, біз мұны showstopper (жобаны тоқтататын кедергі) деп атаймыз. Стив Возняк әлі күнге дейін поло ойыны үшін бірнеше Segway-ді қолдана алса да, қалғандарымыз үшін бұл құрылғының серпінді қолданысын ешкім таба алмады. Сондықтан оның тағдыры — мәңгілікке шыңырауда қалу.

Segway инвесторлар үшін қаншалықты қымбат сабақ болса да, Motorola компаниясының Iridium спутниктік мобильді байланыс жобасынан көрген 6 миллиард долларлық шығынының қасында түк емес. Тағы да, технология әуесқойлары тұрғысынан қарасақ, бұл тамаша идея! Барлық жерде ондаған мың ұялы байланыс станцияларын салғанша (және бәрібір халық аз қоныстанған жерлерді қамти алмай жатқанша), неге жетпіс жеті төмен орбиталы спутникті ұшырып, бүкіл планетаны байланыспен қамтымасқа? (Айтпақшы, 77 — иридий элементінің атомдық нөмірі, бұл — технология әуесқойларының ішкі әзілі). Не болды? Бұл жағдайда мәселе баспалдақ емес, ғимараттар болып шықты! Спутниктік байланыс ғимарат ішінде жақсы жұмыс істемейді. Оған қоса, ұялы телефондармен салыстырғанда құрылғылардың үлкендігі мен абоненттік төлемнің тым жоғары болуы тағы бір showstopper болды. Бүгінде бұл технология тар шеңберлі салаларда сәтті қолданылады, бірақ салыстыру үшін айтсақ: желі банкроттықтан кейін небәрі 25 миллион долларға сатып алынды. Шыңырауға құлау өте ауыр болуы мүмкін.

Қорыта айтқанда, жоғары технологиялық өнімдерді ілгерілетушілер көреген ерте бейімделушілерден прагматик ерте көпшілік сегментіне өтпек болғанда, олар референс базасысыз және қолдаусыз қалады. Ал бұл нарық — референстер мен қолдауға өте қатты тәуелді нарық.

Бұл — нағыз шыңырау және осы шыңырауға талай аңғал стартаптар құлаған. Шыңырау эффектісі қайталанса да, жоғары технологиялық маркетинг бұл мәселені әлі де толық түсіне алмай келеді. Алға жылжымас бұрын, осы шыңырау қасіретін жақсырақ түсіну үшін, мен сәтсіздікке ұшырған кәсіпкерлік тәжірибенің жиынтығы ретінде келесі аңызды ұсынамын.

Жоғары технологиялық аңыз

Өнімді сатудың бірінші жылында — оның көп бөлігі альфа және бета нұсқалары — жаңадан құрылған компания өзінің тұтынушылар тізімін кеңейтіп, оған бірнеше технология әуесқойларын (инноваторларды) және бір-екі көреген ерте бейімделушілерді қосады. Бәрі риза, компания ғимаратында өткен бірінші Рождество кешінде пластик стақандар мен қолдан жасалған жеңіл тағамдармен тост айтылады.

Екінші жылы — нағыз өнімнің алғашқы жылы — компания тағы бірнеше көреген ерте бейімделушілерді, соның ішінде бірнеше ірі мәмілелерді ұтып алады. Табыс жоспарға сай келеді және бәрі кеңею уақыты келді деп сенеді. Әсіресе, келесі жылғы жоспарда табысты 300 пайызға арттыруды көздеген венчурлық капиталистер қуанады. (Мұндай санды немен негіздеуге болады? Әрине, Жоғары технологиялық маркетинг моделімен! Өйткені біз қазір модельдің экспоненциалды өсу нүктесінде емеспіз бе? Осы шешуші сәтте бәсекелестерге нарықтық үлесті беріп қойғымыз келмейді. Біз «бірінші болып қозғалушы» (first-mover) артықшылығын пайдалануымыз керек. Темірді қызған кезінде басу керек! ) Биыл компанияның Рождество кеші салтанатты қонақүйде өтеді, стақандар хрустальдан, шарап ескірген, ал кештің тақырыбы Диккенстің стилінде — «Үлкен үміттер» (Great Expectations).

Үшінші жылдың басында сату бөлімі кеңейтіледі, әсерлі жарнамалар мен материалдар дайындалады, аймақтық кеңселер ашылып, тұтынушыларды қолдау қызметі күшейтіледі. Алайда, жыл ортасында сатудан түскен табыс көңіл көншітпейді. Тағы бірнеше компания өнімді сатып алады, бірақ бұл ұзақ келіссөздер мен бағаны айтарлықтай түсіру арқылы ғана мүмкін болады. Сатудың жалпы көлемі күтілгеннен әлдеқайда аз, ал шығындардың өсуі табыстың өсуінен едәуір асып түседі. Осы уақытта ҒЗТКЖ (R&D) бөлімі алғашқы тұтынушылармен жасалған келісімшарттар бойынша міндетті арнайы жобаларға батып кетеді.

Жиналыстар өткізіледі. Сатушылар өнім желісінде үлкен олқылықтар бар екенін, қолжетімді өнімнің бағасы тым жоғары, қателіктерге толы және тұтынушының қалауына сай емес екенін айтып шағымданады. Инженерлер әрбір маңызды нұсқа үшін техникалық талаптар мен кестені орындадық деп мәлімдейді, бұл кезде тұтынушыларды қолдау қызметі тек күрсінеді. Басшылар сату бөлімі әлеуетті ұйымдардың жоғары басшылығына шыға алмайды, стратегиялық көзқарасты жеткізе алмайды және жеткілікті деңгейде белсенді емес деп налиды. Ештеңе шешілмейді, компания ішінде саяси топтар пайда бола бастайды.

Үшінші тоқсанның нәтижелері шығады — олар мүлдем аянышты. Енді «құлдарды сабау» уақыты келді. Венчурлық капиталистер кеңесі құрылтайшылар мен президентті қыспаққа алады, олар өз кезегінде сату жөніндегі вице-президентке қысым жасайды, ал ол мұны қатардағы қызметкерлерге жеткізеді. Кадрлардың ауысуы басталады. Маркетинг жөніндегі вице-президент жұмыстан шығарылады. «Нағыз менеджментті» әкелетін уақыт жетті. Қосымша қаржыландыру қажет болады, бұл алғашқы инвесторлардың, әсіресе құрылтайшылар мен негізгі техникалық қызметкерлердің үлесін айтарлықтай азайтады (dilution). Бір немесе бірнеше құрылтайшы қарсылық білдіреді, бірақ олар шеттетіледі. Алты ай өтеді. «Нағыз менеджмент» те ештеңені жақсарта алмайды. Негізгі қызметкерлер кете бастайды. Консультанттарды шақыру уақыты келді. Тағы да кадрлар ауысуы. Инвесторлар енді бізге «дағдарыс менеджері» керек деп шешеді. Қысқартулар, сосын тағы да адамдардың кетуі. Экранда титрлар жүріп жатқанда, тағы бір стартап Силикон алқабының «ымырттағы компанияларына» қосылады — олар тірі де емес, өлі де емес, венчурлық капитал есебінің қыр-сырына байланысты «абыроймен өлуді» де таңдай алмайтын «зомби-кәсіпорындар».

Мүмкін, бұл аңызда жағдай тым асыра сілтеп көрсетілген болар — мені бұрын да солай айыптаған. Бірақ жыл сайын жүздеген жоғары технологиялық стартаптардың, жақсы технологиясы мен қызықты өнімдері бола тұра, нарықтан алғашқы үміт күттірерлік нәтижелер алса да, сүрініп, кейін құрдымға кететіні — шындық. Міне, себебі:

Компания қызметкерлері сатудың «қисық сызықпен жоғары өсуі» деп қабылдаған нәрсе, іс жүзінде негізгі нарықтың алғашқы белгілері емес, ерте нарық (біз оны осылай атаймыз) деп аталатын алғашқы қысқа мерзімді көтерілу болды. Компания сәтсіздікке ұшырады, өйткені оның басшылары ерте бейімделушіге сату мен ерте көпшілікке сатудың арасында түбегейлі айырмашылық бар екенін түсінбеді, тіпті чектегі компанияның аты бірдей болса да. Осылайша, ең қауіпті сәтте — компания шыңырауға еніп жатқанда — оның басшылары ресурстарды үнемдеудің орнына, үлкен үміттерге беріліп, кеңею жобаларына қомақты қаржы жұмсады.

Мұның бәрі жоғары технологиялық маркетинг иллюзиясының нәтижесі — Жоғары технологиялық маркетинг моделі жаңа нарықтар үздіксіз және бірқалыпты дамиды деген сенім ұялатады. Шыңыраудың қаупінен құтылу үшін бізге жаңа күй — «жоғары технологиялық маркетингтің ағартушылығы» қажет. Бұл үшін Технологияны иеленудің өмірлік циклінің динамикасына тереңірек үңіліп, модельдегі кемшіліктерді түзетіп, маркетингтік стратегияны дамыту үшін сенімді негіз қалауымыз керек.

2 Жоғары технологиялық маркетингтің ағартушылығы

Алдымен тау бар, Содан кейін тау жоқ, Сосын ол тағы пайда болады. — Дзен мәтелі

Калифорнияда не қасиет бар? Қалайша кез келген штат соншалықты табысты әрі соншалықты біртүрлі бола алады? Мен өзім Орегоннанмын, ол — жағымды дамыған экономикасы, балықшылары мен орманшылары бар, жоғары технологиялық «жындыларды» тепе-теңдікте ұстап тұратын мүлдем қалыпты штат. Мен оңтүстікке көшіп келіп, келесі миллион долларыңызды Дзен мәтеліне тігуіңіз керек деп жазамын деп ешқашан ойламаппын. Калифорния — жаман әсер етеді.

Дегенмен, егер сіз жоғары технологияға уақыт пен ақшаңызды тігетін болсаңыз, онда бұл нарықтардың қалай дамитынын есте сақтауыңыз керек, ал келесі мәтел оны түсінудің ең жақсы жолы:

**Алдымен нарық бар...** Инноваторлар мен ерте бейімделушілерден тұратын бұл — ерте нарық. Ол жігер мен көрегендікке толы және көбінесе қандай да бір стратегиялық мақсатқа қол жеткізуге арналған тұтынушылардың қомақты қаржысымен қамтамасыз етілген. **Содан кейін нарық жоқ...** Бұл — шыңырау кезеңі. Бұл кезде ерте нарық өзінің өршіл жобаларын әлі де «қорытып» жатады, ал негізгі нарық олардан бір нәтиже шыға ма екен деп күтіп тұрады. **Сосын ол тағы пайда болады.** Егер бәрі сәтті болса және өнім мен компанияңыз шыңырау кезеңінен аман өтсе, онда ерте және кеш көпшіліктен тұратын негізгі нарық пайда болады. Сонымен бірге байлық пен өсудің нағыз мүмкіндігі келеді.

Негізгі нарықтың жемісін көру үшін сіздің маркетингтік стратегияңыз осы үш кезеңнің бәріне дұрыс жауап беруі керек. Әр жағдайда табыстың кілті — нарықтың ағымдағы фазасындағы басым «иелену түріне» назар аудару, сол сегменттің психографиясын түсіну және маркетингтік стратегия мен тактиканы соған сәйкес реттеу. Бұл тараудың мақсаты — мұны қалай жасау керектігін көрсету.

Алғашқы принциптер

Бастамас бұрын біз кейбір негізгі ережелерді белгілеп алуымыз керек. «Ағартушылыққа» бағытталған алғашқы қадам — айқын нәрселерді жете түсіну. Біздің жағдайда бұл — «маркетинг» сөзіне жұмысқа жарамды анықтама беру. Бұл контексте «жұмысқа жарамды» дегеніміз — нақты әрекет етуге негіз болатын анықтама: маркетинг концепциясынан компания табысына болжамды әрі оң әсер ететін іс-қимылдардың негізін таба аламыз ба? Бұл кітаптың мақсаты да — осы.

Шын мәнінде, бұл контексте маркетингті анықтау аса қиын емес: бұл жай ғана нарықтарды құру, өсіру, сақтау немесе қорғау үшін жасалатын әрекеттер. «Нарық» дегеннің не екеніне қазір тоқталамыз, бірақ ең алдымен, бұл — кез келген адамның іс-әрекетіне қарамастан өмір сүретін нақты нәрсе. Маркетингтің мақсаты — иллюзиялар жасау емес, нақты бар нәрсені дамыту және қалыптастыру. Басқаша айтқанда, біз гипноз немесе бояумен емес, бағбандық немесе мүсін өнеріне көбірек ұқсайтын тәртіппен айналысамыз.

Әрине, маркетинг туралы олай айту «нарық» деген сөзге жүктеме түсіреді. Жоғары технологиялар үшін біз оны былай анықтаймыз: Нақты немесе әлеуетті тұтынушылардың жиынтығы; Белгілі бір өнімдер немесе қызметтер жиынтығы үшін; Олардың ортақ қажеттіліктері немесе тілектері бар; Және олар сатып алу туралы шешім қабылдағанда бір-біріне референс жасайды (бір-бірінің пікіріне сүйенеді).

Адамдар интуитивті түрде бұл анықтаманың барлық бөліктерін түсінеді, тек соңғысынан басқа. Өкінішке орай, соңғы бөлімді — жоғары технологиялық нарықты анықтайтын нәрсе оның мүшелерінің сатып алу кезінде бір-біріне сілтеме жасауға бейімділігі екенін түсіну — табысты маркетингтің басты кілті. Сондықтан мұны мүмкіндігінше анық етіп алайық.

Егер екі адам бір өнімді бір мақсатпен сатып алса, бірақ олардың бір-бірінен кеңес алуға (референс жасауға) мүмкіндігі болмаса, олар бір нарықтың бөлігі емес. Мысалы, егер мен жүрек соғысын бақылайтын осциллографты Бостондағы дәрігерге және дәл сондай өнімді дәл сондай мақсатпен Заирдегі дәрігерге сатсам, бірақ бұл екі дәрігердің бір-бірімен байланысуға мүмкіндігі болмаса, онда мен екі түрлі нарықпен жұмыс істеп жатырмын. Сол сияқты, егер мен осциллографты Бостондағы дәрігерге сатып, содан кейін көрші есікке барып, дәл сондай өнімді сонар құрылғысымен жұмыс істейтін инженерге сатсам, бұл да екі түрлі нарық болады. Екі жағдайда да бөлек нарықтардың болу себебі — тұтынушылар бір-біріне референс жасай алмады.

Бұл идея не өте айқын, не күмәнді болып көрінуі мүмкін. Осы мысалға оралсақ, біреулер: «Ақыр соңында, осциллограф нарығы деген ұғым бар емес пе? » — деп дауласуы мүмкін. Иә және жоқ. Егер сіз «нарық» сөзін осы мағынада қолданғыңыз келсе (бұл идеяны білдіру үшін «санат» — category сөзін қолданғанды жөн көрер едім), ол осциллографтардың өткендегі және болашақтағы жалпы сатылымын білдіреді. Егер сіз бұл сөзді солай қолданғыңыз келсе (мысалы, қаржы аналитигі болсаңыз), бұл қалыпты жағдай. Бірақ сіз қорытынды нәтиже алу үшін алма мен апельсинді (яғни, дәрігерлерге сату + инженерлерге сату) қосып жатқаныңызды және осылайша деректерді қате түсіндіруге жол беретініңізді білуіңіз керек. Ең бастысы, нарық бұл мағынада анықталғанда, ол әсер етуге болатын біртұтас нысан болудан қалады және маркетингтің назары бола алмайды.

Көптеген маркетинг мамандары бұл мәселені шешу үшін санатты жекелеген «нарық сегменттеріне» бөледі. Бұл мағынада нарық сегменттері біздің нарық туралы анықтамамызға, соның ішінде өзара референс жасау аспектісіне сәйкес келеді. Маркетингтік консультанттар нарықты сегменттеу бойынша зерттеулерді сатқанда, олар іс жүзінде жалпы сатылымдар көлеміндегі табиғи нарық шекараларын анықтап береді.

Маркетинг мамандары нарықты сегменттеуді талап етеді, өйткені олар бір-біріне референс жасамайтын тұтынушылар тобында ешқандай мағыналы маркетингтік бағдарламаны іске асыру мүмкін емес екенін біледі. Мұның себебі — leverage (рычаг немесе күшейткіш әсер). Ешбір компания жасалған әрбір маркетингтік байланыс үшін ақша төлей алмайды. Әрбір бағдарлама үздіксіз «тізбекті реакция» әсеріне — әдетте оны «ауызша үгіт» (word of mouth) деп атайды — сүйенуі керек. Нарық мүшелері бір-біріне неғұрлым көп жүгінсе және олардың коммуникациялық арналары неғұрлым тығыз болса, мұндай әсердің мүмкіндігі соғұрлым жоғары болады.

Алғашқы принциптер туралы осы жеткілікті. Нарықтың соңғы анықтамасында тағы бірнеше элемент бар — негізінен «бүтін өнім» (whole product) деп аталатын концепция — бірақ оған кітаптың соңына қарай тоқталамыз. Әзірге қолда бар мәліметті жоғары технологиялық маркетингтің үш фазасына қолданып көрейік. Оның біріншісі — ерте нарық.

Ерте нарықтар

Жаңа технологиялық өнімнің алғашқы тұтынушылар жиынтығы негізінен инноваторлар мен ерте бейімделушілерден тұрады. Жоғары технологиялық индустрияда инноваторлар технология әуесқойлары немесе жай ғана «техниктер» ретінде көбірек танымал, ал ерте бейімделушілер — көрегендер (visionaries — стратегиялық мүмкіндіктерді алдын ала көре алатын тұлғалар). Бұл нарықта сатып алу шешімдерін негізінен соңғы топ — көрегендер қабылдайды, бірақ жаңа өнімнің әлеуетін бірінші болып технология әуесқойлары түсінеді. Сондықтан жоғары технологиялық маркетинг «техниктерден» басталады.

Инноваторлар: Технология әуесқойлары

Әдетте, кез келген жаңа технологияны алғаш болып қабылдайтындар — технологияны сол күйінде, тек өзі үшін бағалайтын адамдар. Уолт Диснейдің Дональд Дак туралы комикстерін оқып өскендер үшін (мұндай адамдар азайып бара жатқаны анық), Гиро Гирлуз сіздің технология әуесқойларымен алғашқы таныстығыңыз болуы мүмкін. Немесе классикалық білім алған болсаңыз, судың ығыстыру күші арқылы меншікті салмақты өлшеу тұжырымдамасын ашқанда «Эврика! » деп айқайлаған Архимедті немесе лабиринтті, содан соң одан ұшып шығуға болатын қанаттарды ойлап тапқан Дедалды (егер күнге тым жақын ұшпасаңыз) еске түсірерсіз. Кино мен теледидарды ұнататындар үшін бұл түрдің таныс мысалдарына «Болашаққа қайта оралу» фильміндегі Док Браунды немесе «Жұлдызды жол» (Star Trek) фильміндегі Датаны, не болмаса «Элементарлы» (Elementary) телехикаясындағы Шерлок Холмсты жатқызуға болады.

«Өнертапқыштар», «пропеллер бастылар», «нердтер», «техниктер» — біз бұл адамдар тобын көптеген атаулармен атаймыз. Олар, әдетте, тұйықтыққа бейім болғанымен, егер сіз техникалық тақырыптарда сөйлескенді ұнатсаңыз, тамаша серіктес болып табылады.

Олар сіздің өніміңіздің архитектурасын бірінші болып бағалайды және оның нарықтағы қалыптасқан өнімдерден неліктен артық екенін түсінеді. Олар тіпті нарыққа шығарылмауы тиіс шикі өнімдерді іске қосу үшін бірнеше сағатын жұмсауға дайын. Технологияны алға жылжыту жолында олар нашар құжаттаманы, өте баяу жұмыс жылдамдығын, функционалдықтағы күлкілі олқылықтарды және қажетті функцияны шақырудың түсініксіз әдістерін кешіреді. Олар шынайы жанашыр болғандықтан, тамаша сыншы бола алады.

Жоғары технологиялық мысалдар келтіретін болсақ, технология әуесқойлары — HDTV-лерді, үй желісі шешімдерін және цифрлық камераларды олардың әрқайсысы мың доллардан асқан кезде сатып алғандар. Олар дауыс синтезі мен тануға, интерактивті мультимедиялық жүйелерге, нейрондық желілерге, Мандельброт жиынтықтарындағы хаос моделдеуге және кремнийге негізделген жасанды өмір идеясына қызығушылық танытады. Мен осы сөйлемді жазып жатқан сәтте, олар өздерінің соңғы SETI (Search for Extraterrestrial Intelligence — Жерден тыс өркениетті іздеу) гипотезасын тексеру үшін несие карталарымен Amazon Web Services-ке кіріп жатыр.

Кейде технология әуесқойлары танымал болады — әдетте табысты өнімнің өнертапқышы ретінде. ДК әлемінде Билл Гейтс іскерлік өмірін осылай бастады, бірақ ол макиавеллистік бағытқа көшкен сайын бұл мәртебесінен айырылып қалғандай болды. Марк Андрессен, керісінше, бұл рөлде қалуға тырысты, бірақ ол да барған сайын корпоративті болып көрінуде. Ал Perl тілін ойлап тапқан Ларри Уолл, Apache негізін қалаушылардың бірі Брайан Белендорф немесе Linux жасаушысы Линус Торвальдс туралы бұлай айта алмайсыз. Мәңгілік Биркенштоктар, досым. Билік халыққа (кешіріңіз, менде 1960-шы жылдардағы естеліктер оянып кетті).

Менің жеке сүйікті кейіпкерім — жетпісінші жылдардың аяғы мен сексенінші жылдардың басында Rand Information Systems-те бірге жұмыс істеген Дэвид Лихтман есімді азамат. ДК-ді ешкім байсалды қабылдамай тұрғанда, Дэвид маған өзі құрастырған құрылғыны көрсетті — оның ішінде шеткі құрылғы ретінде дауыс синтезаторы бар еді. Бұл оның жұмыс үстелінде, жұмыс уақытын есептеу парағын толтыру үшін өзі ойлап тапқан микропроцессорлық қорапшаның қасында тұратын. Егер Дэвидтің үйіне барсаңыз, оның камераларға, дыбыстық жабдықтарға және әртүрлі электронды ойыншықтарға толы екенін көрер едіңіз. Жұмыста кез келген күрделі немесе түсініксіз құралдың қалай жұмыс істейтіні туралы сұрақ туындаса, Дэвидтен сұрайтынбыз. Ол технология әуесқойларының нағыз эталоны еді.

Бизнесте технология әуесқойлары кез келген жаңа технологияның «қақпашылары» (gatekeepers) болып табылады. Олар оны үйренуге қызығушылық танытады және басқалар оларды алғашқы бағалауды жүргізуге құзыретті деп санайды. Осылайша, олар кез келген жоғары технологиялық маркетингтік талпыныстың алғашқы кілті болып табылады.

Технология әуесқойлары басқа топтарға қарағанда аз талап қояды, бірақ олар үшін маңызды мәселелерді ескерусіз қалдыруға болмайды.

Ең бастысы, олар ешқандай қулықсыз, тек шындықты қалайды. Техникалық мәселе туындағанда, оларға жауап бере алатын ең білікті маманмен байланысуды қалайды. Менеджмент тұрғысынан бұл әрдайым дұрыс болмауы мүмкін, бірақ олардың бұны қалайтынын ұмытпаған жөн. Олар жаңа дүниелерді бірінші болып алғысы келеді. Олармен құпиялылық туралы келісім (NDA) негізінде жұмыс істей отырып, сіз жобалаудың ерте кезеңінде жақсы кері байланыс ала аласыз. Олар бәрінің арзан болғанын қалайды. Олар технология тегін немесе өзіндік құны бойынша қолжетімді болуы керек деп есептейді және «қосылған құн» туралы уәждерді қабылдамайды.

Ірі компанияларда технология әуесқойларын көбінесе алдыңғы қатарлы технологиялар тобынан кездестіруге болады. Онда оларға корпорация үшін пайдалылығын зерттеу мақсатында кез келген заттың бір данасын сатып алуға өкілеттік берілген. Шағын компанияларда олар АТ (ақпараттық технологиялар) тобындағы «тағайындалған техник» немесе өнімді жобалау тобының мүшесі болуы мүмкін.

Технология әуесқойларына жету үшін хабарламаңызды олардың жиі болатын жерлеріне — әрине, Интернетке орналастыруыңыз керек. Тікелей жауап беру жарнамасы жақсы жұмыс істейді, өйткені олар әдебиеттерді, тегін демо-нұсқаларды немесе вебинарларды сұратуға ең бейім сегмент. Жай ғана әдемі имидждік жарнамаға ақшаңызды босқа шығындамаңыз — олар мұны маркетингтік айла деп түсінеді. Тікелей электрондық пошта оларға жетеді және егер ол нақты әрі жаңа ақпарат болса, олар оны бастан-аяқ оқиды.

Қорыта айтқанда, егер сізде 1) ең соңғы және ең озық технология болса және 2) көп ақша табудың қажеті болмаса, технология әуесқойларымен бизнес жасау оңай. Кез келген инновация үшін оның қалай жұмыс істейтінін көргісі келетін осы әуесқойлардың шағын тобы табылады. Дегенмен, бұл адамдар басқалардың сатып алу шешімдеріне әсер ететіндей қуатты емес және олар өз алдына үлкен нарық болып табылмайды. Керісінше, олар өнімді немесе қызметті толықтай «қателерден тазартуға» (debugged — бағдарламалық кодтағы немесе жүйедегі қателерді түзету) дейін сынақтан өткізетін алаң ретінде қызмет етеді.

Қарапайым мысал ретінде, «Кемелдікке ұмтылу» (In Search of Excellence) кітабында Том Питерс пен Роберт Уотерман 3M компаниясында Post-it жапсырмаларын ойлап тапқан адам туралы оқиғаны айтады. Ол жапсырмаларды хатшылардың үстеліне қойып кеткен, ал кейбір хатшылар олардың қалай жұмыс істейтінін көру үшін пайдаланып көрген. Сол хатшылар Post-it әуесқойларына айналып, өнім идеясын сақтап қалу науқанының алғашқы кілті болды.

Әуесқойлар — тұтандырғыш сияқты: олар оттың тұтануына көмектеседі. Оларды сол үшін бағалау керек. Оларды бағалаудың жолы — оларға «құпияны» бөлісу, өніммен ойнауға мүмкіндік беру, олардың кері байланысын алу және олар ұсынған жақсартуларды енгізіп, бұл туралы оларға хабарлау.

Әуесқойлармен табысты жұмыс істеудің тағы бір кілті — «үлкен бастыққа» шыға алатын адамдарды табу. Үлкен бастықтар — сатып алу туралы шешім қабылдай алатын және өз алдына маңызды маркетингтік мүмкіндікті білдіретін адамдар. Енді біз іздеп жатқан осындай бастықтардың түрін нақтылау үшін Технологияны қабылдаудың өмірлік цикліндегі келесі топқа — ерте бейімделушілерге немесе көрегендерге көшейік.

Ерте бейімделушілер: Көрегендер

Көрегендер — бұл дамып келе жатқан технологияны стратегиялық мүмкіндікпен ұштастыра білетін, сол түсінікті жоғары деңгейдегі, тәуекелі мол жобаға айналдыратын және өз ұйымының қалған бөлігін осы жобаға сендіре алатын сирек тұлғалар. Олар жоғары технологиялық өнімдердің ерте бейімделушілері. Көбінесе миллиондаған долларлық бюджеттермен жұмыс істей отырып, олар жоғары технологиялық бизнесті қаржыландыратын венчурлық капиталдың жасырын көзі болып табылады.

Джон Ф. Кеннеди АҚШ-тың ғарыш бағдарламасын бастағанда, ол өзін Америка көптен бері көрмеген көреген президент ретінде көрсетті. Генри Форд әрбір американдық отбасы көлік міне алуы үшін автомобильдерді зауыттық конвейерде жаппай шығаруды енгізгенде, ол ең танымал іскер көрегендердің біріне айналды. Стив Джобс Xerox PARC қолданушы интерфейсін зертханадан шығарып, оны «біз сияқты қарапайым адамдарға арналған» Macintosh дербес компьютеріне орналастырғанда, ол есептесуге тұрарлық көреген екенін дәлелдеді.

Жалпы алғанда, көрегендер басқарушылық лауазымдарға жаңадан келген, жоғары ынталы және «арманға» ұмтылған адамдар болып келеді. Арманның негізі технологиялық мақсат емес, іскерлік мақсат болып табылады және ол өз саласында бизнесті жүргізу тәсілін кванттық секіріс (quantum leap — сапалы жаңа деңгейге күрт өту) арқылы өзгертуді көздейді. Олардың арманын түсінсеңіз, оларға қалай маркетинг жасау керектігін де түсінесіз.

Жоғары технологияға тән мысалдар: Merrill Lynch-тегі Гарри Макмахон Salesforce. com-ның бұлттық жүйесіне он мың адамды қосуға міндеттеме алғанда (ол кезде бұл вендордың басқа ірі клиенті болған жоқ), ол көреген ретінде әрекет етті. Walmart-тағы Линда Диллман барлық тауарлардың қозғалысын нақты уақыт режимінде көру үшін Symbol RFID жүйелерін орнатуды шешкенде, ол көреген ретінде әрекет етті. Netflix бас директоры Рид Хастингс бүкіл бизнесінің есептеулерін Amazon. com бұлттық жүйесіне тапсырғанда, ол көреген ретінде әрекет етті. Барлық жағдайда бұл адамдар өнімділік пен тұтынушыларға қызмет көрсетуде серпіліс жасау үшін сол кезде дәлелденбеген технологиямен немесе компаниямен үлкен іскерлік тәуекелдерге барды.

Көрегендер жай ғана жақсартуды емес, түбегейлі серпілісті іздейді. Технология осы арманды жүзеге асыруға уәде берген жағдайда ғана маңызды. Егер мақсат — несие картасынсыз сатып алу болса, бұл мобильді құрылғылардағы электронды әмияндарды қамтиды. Егер мақсат — бүкіл әлем бойынша тегін элитарлық білім беру болса, бұл MOOC (Massive Open Online Courses — жаппай ашық онлайн курстар) жүйелерін қамтиды. Технология әуесқойынан айырмашылығы, көреген адам технологияның өзіне емес, сол технология мүмкіндік беретін стратегиялық алға жылжу құндылығына назар аударады.

Көрегендер жоғары технологиялық индустрияны алға жетелейді, өйткені олар инвестицияның он еселеп қайту әлеуетін көреді және сол мақсатқа жету үшін тәуекелге бел буады. Олар қаржыландыруы аз вендорлармен де, ақ тақтадағы диаграммадан аспайтын шикі өнімдермен де жұмыс істей береді. Олар өздерінің негізгі ағымнан тыс шығып жатқанын біледі және мұны бәсекелестерден озып кету үшін төленетін баға ретінде қабылдайды.

Олар өздері ойлаған технологияның зор әлеуетін көргендіктен, бағаға ең аз сезімтал сегмент болып табылады. Әдетте олардың стратегиялық бастаманы іске асыруға арналған қомақты бюджеттері болады. Демек, олар өз жобаларын қолдайтын қосымша әзірлемелерді қаржыландыру үшін алдын ала қаражат бөле алады.

Ақшамен қамтамасыз етуден бөлек, көрегендер іскерлік ортаны жаңа технологиялық жетістіктер туралы хабардар етуде де тиімді. Олар ашық және өршіл топ ретінде, іскерлік баспасөз бен жаңа клиенттердің назарын кішкентай кәсіпорындарға аудара отырып, танымал сілтемелік клиент ретінде қызмет етуге дайын.

Сатып алушы топ ретінде көрегендерге өнімді сату оңай, бірақ олардың көңілінен шығу өте қиын. Өйткені олар белгілі бір дәрежеде әрқашан арман болып қала беретін дүниені сатып алады. Бұл «арманды» жүзеге асыру үшін көптеген технологияларды біріктіру қажет, олардың көбі жобаның басында әлі шикі немесе мүлдем жоқ болуы мүмкін. Сәтсіздікке ұшырау ықтималдығы өте жоғары. Соған қарамастан, сатып алушы да, сатушы да екі негізгі қағидаға сүйене отырып, табысқа жете алады.

Жобалық бағыт: Көрегендер пилоттық жобадан бастағанды ұнатады. Бұл қисынды, өйткені олар «ешкім аяқ баспаған жерге» бара жатыр және сіз олармен біргесіз. Одан кейін кезең-кезеңімен жүргізілетін жобалық жұмыстар жалғасады. Өнімге айналдыру: Көрегендердің жобасындағы әрбір кезеңнің нәтижесін «өнімге айналдыру» (productize — арнайы шешімді жалпыға ортақ тауар ретінде қалыптастыру) маңызды. Көреген үшін бірінші кезеңнің нәтижесі тек аралық қадам болса, вендор үшін бұл басқа клиенттерге сатуға болатын дайын өнім болуы мүмкін.

Көрегендердің тағы бір қасиеті — олар асығыс. Олар болашақты «мүмкіндіктер терезесі» ретінде көреді және сол терезелердің жабылып бара жатқанын сезеді. Соның салдарынан, олар жобаны тездету үшін мерзімдік қысым жасайды. Бұл кәсіпкерлердің әлсіз тұстарына — үлкен табысқа деген құштарлық пен кез келген уақытта бәрін істеп үлгеремін деген шектен тыс сенімділікке әсер етеді.

Көрегендермен жұмыс істегенде әрбір кезең: 1. Жердегі уақыт өлшемімен қарапайым адамдар орындай алатындай болуы; 2. Вендорды нарықтық өніммен қамтамасыз етуі; 3. Клиентке үлкен қадам ретінде атап өтуге болатын нақты инвестиция қайтарымын беруі тиіс.

Көрегендермен жұмыс істеудегі ең маңызды қағида — күтілімдерді басқару. Күтілімдерді бақылау өте маңызды болғандықтан, көрегендермен бизнес жүргізудің жалғыз практикалық жолы — жоғары деңгейлі тікелей сату тобы арқылы жұмыс істеу. Сізге олардың мақсаттарын түсінетін және компанияңыздың оны орындай алатынына сендіретін білікті өкіл қажет.

Көрегендерді іздеуге келсек, олардың нақты лауазымы болмауы мүмкін, бірақ өз идеяларын қаржыландыру үшін олар кем дегенде аға вице-президент деңгейінде болуы тиіс. Шын мәнінде, сіз оларды іздемейсіз, олар сізді табады. Қызығы, олар сізді технология әуесқойларымен байланыс орнату арқылы табады. Сондықтан технология әуесқойлары сегментін жаулап алу өте маңызды.

Түйіндей келе, көрегендер өнімнің өмірлік циклінің басында табыстың күрт өсуіне және ерекше танымалдылыққа ие болуға мүмкіндік береді. Бұл мүмкіндіктің өз бағасы бар — ол компанияның басымдықтарына тікелей әсер етуге тырысатын талапшыл клиент және бәрінің көңілін қалдыруы мүмкін тәуекелі жоғары жоба. Бірақ бұл қолдаусыз көптеген жоғары технологиялық өнімдер нарыққа шыға алмайды. Көрегендер — жоғары технологиялық компанияларға алғашқы үлкен мүмкіндік беретін адамдар. Маркетингтік бағдарламаларда оларды жоспарлау қиын, бірақ оларсыз жоспарлау одан да қиын.

Ерте нарықты бастау үшін жаңа әрі тартымды қолданысқа мүмкіндік беретін серпінді технологиялық өнімі бар кәсіпкерлік компания, өнімнің қазіргі баламалардан артықшылығын бағалай алатын технология әуесқойы (жаңа технологияларды зерттеуге құштар жан) және жаңа қолданысты енгізуден он есе артық нәтижені алдын ала көре алатын дәулетті визионер (болашақты болжай алатын стратегиялық тұлға) қажет. Нарық тиісті деңгейде дамыған кезде, кәсіпкерлік компания технология әуесқойлары қауымдастығына өз өнімінің алғашқы нұсқаларын таратады және сонымен бірге визионер-басшылармен өз жоспарларымен бөліседі. Содан кейін ол визионерлерді өздері таңдаған технология әуесқойларымен сөйлесіп, бұл жоспардың шынымен жүзеге асатынына көз жеткізуге шақырады. Осы әңгімелерден кейін бірқатар келіссөздер басталады: ол кезде өте қомақты сома болып көрінгенімен, кейіннен «айсбергтің ұшы» ғана екені белгілі болатын келісімдер жасалады. Нәтижесінде технология әуесқойлары өздері армандағаннан да көп «ойыншықтар» сатып алады, кәсіпкерлік компания өзі жоспарламаған өнімді өзгерту және жүйелік интеграция қызметтеріне міндеттеме алады, ал визионердің қолында қағаз жүзінде жүзеге асыруға болатын жоба, бірақ іс жүзінде орындалуы екіталай арман пайда болады.

Нарық осылай дамыса, бұл жақсы сценарий болып саналады. Жақсы дейтін себебіміз — проблемалар көп болғанымен, олар ерте ме, кеш пе шешіледі және барлық тарап белгілі бір деңгейде құндылыққа ие болады. Алайда ерте нарықтың тіпті дұрыс басталмайтын басқа да көптеген сценарийлері бар. Міне, солардың кейбірі:

Бірінші проблема: Компанияның өнімді нарыққа шығаруда тәжірибесі мүлдем жоқ. Ол бұл талпыныс үшін жеткіліксіз капитал жинайды, тәжірибесіз сату және маркетинг мамандарын жалдайды, өнімді сәйкес келмейтін тарату арнасы арқылы сатуға тырысады, жарнаманы қате жерлерде және қате жолдармен жүргізеді, жалпы алғанда, бәрін бүлдіреді.

Мұндай жағдайды түзету көрінгендей қиын емес, егер компания мүшелері әлі де өзара байланыста болып, ынтымақтастықты жалғастырса және әркім өз күтулерін бірнеше сатыға төмендетуге дайын болса.

Реформаның негізі — маркетингте жеңіске жету көбінесе «тоғандағы ең үлкен балық» болуды білдіретіні туралы қағида. Егер біз өте кішкентай болсақ, онда біз өз өлшемімізге сәйкес келетін өте кішкентай тоғанды, яғни нысаналы нарық сегментін іздеуіміз керек. Бұған дейін айтып өткеніміздей, «нағыз тоған» болу үшін оның мүшелері өздерін бір топ ретінде сезінуі керек, яғни ол өзіне-өзі сілтеме жасайтын нарық сегментін құрауы тиіс. Сонда біз оның кейбір мүшелері арасында көшбасшылық позицияны орнатқанда, олар бұл туралы қалғандарына тез әрі үнемді түрде хабарлайды.

Әрине, біз қысқа мерзімде басымдық орната алатын бірде-бір тоған ұзақ мерзімді перспективада нарықты ұстап тұру үшін жеткілікті емес. Ерте ме, кеш пе, бізге көршілес тоғандарға кеңеюге тура келеді. Басқаша айтқанда, бізге тактикамызды «боулинг кеглиі» стратегиясы тұрғысынан қайта қарастыру керек. Бұл стратегияда белгілі бір сегмент тек оны «құлату» мүмкін болғандықтан ғана емес, сонымен бірге оны құлату келесі нысаналы сегментті құлатуға көмектесетіндіктен және осылайша нарықтың кеңеюіне әкелетіндіктен таңдалады. Шабуыл бұрышы дұрыс таңдалса, бұл тізбекті реакцияның қаншалықты үлкен және жылдам болатыны таңғалдырады. Сондықтан жағдай өте мүшкіл болса да, адам ешқашан ойыннан шықпайды.

Екінші проблема: Компания өнім дайын болмай тұрып, оны визионерге сатып жібереді. Бұл — әлі шешілмеген маңызды әзірлеу кедергілері бар өнімді алдын ала хабарлау мен жарнамалауға негізделген әйгілі vaporware (жарнамаланған, бірақ іс жүзінде әлі дайын емес бағдарламалық жасақтама) проблемасының бір нұсқасы. Жақсы дегенде, кәсіпкерлік компания бірнеше пилоттық жобаларды иеленеді, бірақ мерзімдер кешіге берген сайын, визионердің ұйымдағы позициясы әлсірейді және көптеген жеке жұмыстар атқарылғанына қарамастан, ешқандай пайдалы тұтынушылық ұсыныс алынбай, жобаны қолдау тоқтатылады.

Мұндай жағдайға тап болған кәсіпкерлік компанияның бір ғана дұрыс, бірақ өте көңілсіз жауабы бар: маркетингтік күш-жігерін тоқтату, инвесторларға қателіктерін мойындау және барлық күшін пилоттық жобаларды алдымен тұтынушыға жеткізуге болатын, соңында нарыққа шығаруға болатын өнімге айналдыруға бағыттау.

Mohr Davidow портфеліндегі мұны керемет жүзеге асырған компания — Brickstream. Видеодан ақпарат алуға арналған жасанды интеллект технологиясымен құрылған бұл компания кәдімгі дүкендерге интернет-дүкендер веб-сайттағы кликтер арқылы алатын келушілер туралы ақпаратты береміз деп уәде берді. Олардың бірінші буын жүйелері үлкен жетістікпен сатылды, бірақ оны енгізу өте қиын болып шықты, шығындар жоғары болып қалды, ал өнімділік өте төмен болды. Барлық сол керемет сатылымдар ешкімге ұсынуға келмейтін келісімшарттарға айналды және қиын күндер туды.

Жаңа басқару тобының жетекшілігімен компания өз жұмысын түбегейлі өзгертті. Олардың алғашқы қадамы әлдеқайда қарапайым мәселеге — күн сайын дүкенге келетін адамдарды санауға — назар аудару және оны қазіргі технологиялардан жақсырақ, жылдамырақ және арзанырақ жасау болды. Бұл бұрын уәде етілгендей әсерлі болмаса да, бұл нағыз бизнес еді және ол пайда әкелді. Содан кейін олар біртіндеп өздерінің «brickstream» жоспарын қолдай алатын камера технологиясын жасап шығарды және кассалардағы кезектерді басқаруға көшті. Ең соңында олар қауіпсіздік және түгендеуді қорғау саласына да таралды. Компания алғашқы мүмкіндік терезесін жоғалтқанымен, жақсы жаңалық — ритейл мен электронды коммерциядағы соңғы өзгерістер жаңа мүмкіндік терезесін ашуда.

Үшінші проблема: Маркетинг технология әуесқойы мен визионер арасындағы «жарыққа» түсіп қалады. Бұл өнімнің беретін орасан зор пайдасын таба алмаудан немесе оны жеткізе алмаудан болады. Көптеген компаниялар өнімді сынап көру үшін сатып алады, бірақ ол ешқашан ірі жүйеге енгізілмейді, өйткені беретін пайдасы тәуекелдерден аспайды. Нәтижесінде кірістің болмауы жобаның жабылуына немесе оның басқа кәсіпорынға технологиялық актив ретінде сатылуына әкеледі.

Мұндағы түзету әрекеті қолымызда бар нәрсені қайта бағалаудан басталады. Егер бұл шын мәнінде серпінді өнім болмаса, ол ешқашан ерте нарық құра алмайды. Бірақ ол қазіргі негізгі нарықта қосымша өнім ретінде қызмет етуі мүмкін. Егер солай болса, дұрыс жауап — менмендікті жинап қойып, қаржылық күтулерді азайту және біздің өнімді өз арналары арқылы сата алатын негізгі нарықтағы бар компанияға бағыну. Бүгінде CA Technologies деп аталатын Computer Associates компаниясы дерлік толығымен басқа компаниялардың тастап кеткен өнімдерін қайта сату принципіне негізделген.

Немесе, егер бізде шынымен серпінді өнім болса, бірақ ерте нарықты қозғалта алмай жатсақ, онда біз теориялық биіктен түсіп, нақты бір қолданысқа назар аударуымыз керек. Бұл қолданыс бізді танитын кем дегенде бір визионер үшін тартымды екеніне көз жеткізіп, сол визионердің қолдауы үшін сол қолданысты енгізуге кедергі болатын барлық нәрсені жоюға міндеттеме алуымыз қажет.

Бұлар — ерте нарықты дамыту талпыныстарының сәтсіздікке ұшырауының және оны қайта қалпына келтірудің ең көп таралған жолдары. Көбінесе бұл мәселелер шешіледі, өйткені бастапқыда әрқашан бірнеше нұсқа болады. Ең үлкен проблема — әдетте капиталдың аздығымен ұштасқан тым жоғары күтулер немесе әжем айтқандай, «көздің тоймауы». Негізгі ағымдағы нарықтардың динамикасына көшкенде, мәселелер әлдеқайда күрделене түседі.

Негізгі ағымдағы нарықтар

Жоғары технологиядағы негізгі ағымдағы нарықтар кез келген басқа саладағы негізгі нарықтарға өте ұқсас, әсіресе кәсіпорындар басқа кәсіпорындарға сауда жасағанда. Мұнда ерте көпшілік басымдыққа ие. Жоғары технологияда оларды прагматиктер (тәжірибелік пайда мен тұрақтылықты бірінші орынға қоятын адамдар) деп түсінген дұрыс. Олар өз кезегінде кеш көпшіліктің (консерваторлар) көшбасшысы болып саналады, ал артта қалушылар (скептиктер) оларды көшбасшы ретінде қабылдамайды. Алдыңғы тараудағыдай, біз осы топтардың психографиясы жоғары технологиялық нарықтың дамуына қалай әсер ететінін егжей-тегжейлі қарастырамыз.

Ерте көпшілік: Прагматиктер

Жоғары технологиялар тарихында ерте көпшілік немесе прагматиктер кез келген технологиялық өнім үшін нарық көлемінің негізгі бөлігін құрады. Сіз визионерлермен табысқа жете аласыз және сол арқылы танымал өнімі бар компания ретінде бедел жинай аласыз, бірақ негізгі ақша сонда емес. Негізгі қаражат — пионер болғысы келмейтін («Пионерлер — арқасына жебе қадалған адамдар»), ерте сынақ алаңы болуға ешқашан өз еркімен келіспейтін («Өнімді басқа біреу жөндеп берсін») және технологияның «озық жиегі» (leading edge) тым жиі «қанды жиекке» (bleeding edge) айналатынын өз тәжірибесінен білген сақ адамдардың қолында.

Прагматиктер кімдер? Шын мәнінде, олар өте маңызды болғанымен, оларды сипаттау қиын, өйткені оларда визионерлер сияқты назар аударуға деген құштарлық жоқ. Олар Гамлет емес — Горацио, Дон Кихот емес — Санчо Панса, мінездері бойынша «Қатыгез Гарриден» (Dirty Harry) гөрі Гарри Поттерге ұқсас — өмірде өз позициясын жарияламайды, керісінше өмір берген нәрседен позиция қалыптастырады. Олар ешқашан көзге түспейді, бірақ олар сабақтастықты қамтамасыз етеді.

Жоғары технологиялар саласында прагматик бас директорлар жиі кездеспейді, ал бары өздеріне тән қасиетпен көзге түспеуге тырысады. NetApp-тағы Дэн Варменховен, LinkedIn-дегі Джефф Вайнер, Sybase-дегі Джон Чен, eBay-дегі Джон Донахо, тіпті HP-дегі Мэг Уитмен мен Dell-дегі Майкл Делл сияқты танымал көшбасшылар — драмаға аз, адалдық пен міндеттемеге көп көңіл бөледі.

Прагматиктерге сәтті маркетинг жасау үшін прагматик болу міндетті емес — тек олардың құндылықтарын түсініп, соларға қызмет ету керек. Егер визионерлердің мақсаты үлкен секіріс жасау болса, прагматиктердің мақсаты — пайыздық жақсарту, яғни кезең-кезеңімен, өлшенетін, болжауға болатын прогресс. Егер олар жаңа өнімді орнатса, олар басқа адамдардың бұл өніммен қалай жұмыс істегенін білгісі келеді. Олардың сөздігінде «тәуекел» сөзі теріс мағынаға ие — ол мүмкіндікті немесе қызықты білдірмейді, керісінше ақша мен уақытты босқа жұмсауды білдіреді. Олар қажет болған жағдайда тәуекелге барады, бірақ алдымен қауіпсіздік шараларын жасап, тәуекелдерді мұқият басқарады.

Fortune 2000 IT қауымдастығын негізінен прагматикалық бағыттағы адамдар басқарады. Өнімділікті арттыруға деген бизнес талаптары оларды технологияларды ерте қабылдауға итермелейді, бірақ табиғи сақтық пен бюджеттік шектеулер оларды ұстамды етеді. Жеке тұлға ретінде прагматиктер Salesforce. com «суға кіруді» қауіпсіз еткенше бағдарламалық жасақтаманы қызмет ретінде (SaaS) пайдаланудан тартынды, MobileIron сияқты компаниялар мобильді құрылғыларды басқару шешімдерін ұсынғанша «өз құрылғыңды ала кел» (BYOD) саясатын қолдаудан тартынды және Cisco телеқатысуды (telepresence) танымал еткенше видеоға инвестиция салудан тартынды.

Егер прагматиктерді жеңіп алу қиын болса, олар бір жеңгеннен кейін адал болады. Олар көбінесе компания стандартын енгізіп, тек сіздің өніміңізді сатып алуды талап етеді. Бұл стандарттауға бағытталу — прагматикалық қадам, өйткені ол ішкі қызмет көрсету талаптарын жеңілдетеді. Бірақ бұл стандарттаудың сіздің өсуіңіз бен пайдаңызға әсері орасан зор. Сондықтан прагматиктердің нарық сегменті ретіндегі маңызы зор.

Жиырмасыншы ғасырдың соңғы онжылдығында бұл әсердің ең айқын мысалы мен пайда алушысы Microsoft болды. Ол жұмыс үстелінің операциялық жүйелерінде, офистік автоматтандыруда және серверлерде басым нарықтық позицияларды иеленді. Сонымен бірге, бұл нарықтар дамып жатқанда, кәсіпорындық IT саласы басқа да жеткізушілерді қолдады. Инженерлік қауымдастықта тұтынушылар Sun Solaris-ке, графика саласында — Macintosh-қа, жұмыс топтарында — Novell Netware-ге, банк және ритейл саласында — OS/2-ге, дәрігерлер мен тіс дәрігерлеріне арналған жүйелерде — SCO Unix-ке, ал консалтингте — Lotus Notes-ке бет бұрды. Ақырында Microsoft жеңіп шыққанымен, осы компаниялардың әрқайсысы белгілі бір нарықта прагматикалық толқынды пайдаланып, өз сатылымдарын айтарлықтай арттыра алды.

Прагматиктер сатып алғанда, олар сатып алатын компанияға, өнімнің сапасына, қолдау көрсететін өнімдердің инфрақұрылымына және қызметтің сенімділігіне мән береді. Басқаша айтқанда, олар бұл шешіммен ұзақ уақыт бойы өмір сүруді жоспарлайды. (Керісінше, визионерлер жаңа тәртіпті енгізіп, соны мансаптық өсу үшін трамплин ретінде пайдалануды көздейді). Прагматиктер ұзақ мерзімді қарым-қатынасқа ниетті болғандықтан және нарықтағы негізгі қаражатты бақылайтындықтан, олармен сенімді қарым-қатынас орнатуға жұмсалған күш-жігер өз нәтижесін береді.

Прагматиктер «вертикалды» бағытталады, яғни олар өз саласындағы өздері сияқты адамдармен көбірек сөйлеседі. Бұл прагматиктерге сату арқылы жаңа салаға ену өте қиын екенін білдіреді. Олар үшін ұсыныстар мен қарым-қатынастар өте маңызды және мұнда «тұйық шеңбер» (catch-22) бар: прагматиктер сіз нарықта орныққанша сізден ештеңе сатып алмайды, бірақ олар сатып алмайынша сіз орныға алмайсыз. Бұл стартаптар үшін тиімсіз, бірақ тәжірибесі бар компаниялар үшін үлкен артықшылық. Екінші жағынан, егер стартап белгілі бір вертикалды нарықта прагматиктердің сеніміне ие болса, олар оған өте адал болады. Бір кездері Salesforce. com сатуды автоматтандыру саласында жаңашыл болса, қазір ол стандартқа айналды.

Прагматиктер үшін арнайы бір тарату арнасы жоқ, бірақ олар жеткізушілермен қарым-қатынасты барынша азайтқысы келеді. Бұл оларға бақылауды жеңілдетуге мүмкіндік береді. Егер кішігірім кәсіпкерлік компания қабылданған ірі жеткізушілердің бірімен одақ құрса немесе VAR (өндірушінің өніміне қосымша функциялар қосып, дайын шешім ретінде сататын компания) базасын құра алса, прагматиктер қауымдастығына жол жеңілдейді. Прагматиктерге VAR-лардың ұнайтыны — бұл бір бақылау нүктесі, яғни бірдеңе дұрыс болмаса, хабарласатын жалғыз компания.

Прагматиктердің тағы бір сипаттамасы — олар бәсекелестікті көргісі келеді. Бұл шығындарды азайту үшін, қауіпсіздік үшін және нарық көшбасшысынан сатып алатынына сенімді болу үшін қажет. Бұл өте маңызды: прагматиктер нарық көшбасшысынан сатып алғысы келеді, өйткені олар үшінші тараптардың сол көшбасшы өнімге арнап қосымша өнімдер жасайтынын біледі. Бұл прагматиктердің қолдау көрсету жүгін азайтады. Керісінше, егер олар көшбасшы болмаған өнімді таңдаса, онда олар барлық жақсартуларды өздері жасауға мәжбүр болады. Сондықтан нарықтық көшбасшылық прагматиктерді жеңіп алу үшін өте маңызды.

Прагматиктер бағаға сезімтал келеді. Олар жоғары сапа немесе арнайы қызметтер үшін сәл артық төлеуге дайын, бірақ ерекшелік болмаса, ең тиімді мәмілені қалайды.

Жалпы алғанда, прагматиктерге маркетинг жасау үшін шыдамдылық керек. Сіз олардың бизнесіне қатысты мәселелерді жақсы білуіңіз керек. Олар қатысатын конференциялар мен көрмелерде көрінуіңіз керек. Олар оқитын мақалалар мен блогтарда аталуыңыз керек. Сіздің өніміңіз олардың саласындағы басқа компанияларға орнатылуы керек. Қысқасы, сіз өзіңізді олар үшін ең айқын таңдауға айналдыруыңыз керек.

Бұл — мұқият қарқынды, тұрақты инвестицияларды және кемелденген басқару тобын қажет ететін ұзақ мерзімді жоспар. Өкінішке орай, жоғары технологиялық индустрия өзі сепкен егіннің жемісін толық жинай алмай жатады. Мұның себебін түсіну үшін енді консерваторларды жақыннан қарастырайық.

Кеш көпшілік: Консерваторлар

Технологияларды игерудің өмірлік циклі моделінің математикасы бойынша, әрбір прагматикке бір консерватордан келеді. Басқаша айтқанда, консерваторлар кез келген технологияны игеру цикліндегі қолжетімді тұтынушылардың шамамен үштен бірін құрайды. Дегенмен, сауда сегменті ретінде олар сирек тиімді игеріледі, себебі жоғары технологиялық компаниялар, әдетте, олардың көзқарасымен санаса бермейді.

Консерваторлар, мәнісінде, үзілмелі инновацияларға (технологиялық секіріс жасап, бұрынғы дағдыны түбегейлі өзгертетін жаңалықтар) қарсы. Олар прогреске қарағанда дәстүрге көбірек сенеді. Және өздеріне ыңғайлы дүниені тапса, соған жабысып қалуды ұнатады. Осылайша, бұл адамдар бәрі Windows-қа көшкенде Mac қолданады, ал қалғандары Mac-қа қайта оралғанда Windows-қа ауысады. Олар әлі күнге дейін BlackBerry пайдаланады және бұл олар үшін өте ыңғайлы. Олар хабарлама жазғаннан көрі электронды поштаны жөн көреді және ара-тұра бір-біріне шынымен қоңырау шалады. Олар твит жазбайды, пост салмайды, ал газеттері әлі де есік алдына келіп тұрады. Және бұл оларға толықтай ұнайды, рақмет.

Бұл тұрғыда консерваторлардың ерте бейімделушілермен ортақ тұстары ойлағаннан да көп. Екеуі де прагматиктер табынын біріктіретін «көпшілікке ілесу» шақыруына табандылықпен қарсы тұра алады. Әрине, соңында консерваторлар әлемнің қалған бөлігімен тең дәрежеде қалу үшін жаңа парадигмаға бас иеді. Бірақ олардың мұндай өнімдерді қолдануы оларды жақсы көруі керек дегенді білдірмейді.

Шындығында, консерваторлар жоғары технологиялардан аздап қорқады. Сондықтан олар технологиялық өмірлік циклдің соңында, өнімдер әбден пісіп-жетілгенде, нарықтағы бәсекелестік бағаны төмендеткенде және өнімдердің өзі шикізаттық тауарлар (стандартталған, ерекшелігі аз жаппай өнім) ретінде қарастырыла бастағанда ғана инвестиция салуға бейім. Көбінесе олардың жоғары технологиялық өнімдерді сатып алудағы нақты мақсаты — алданып қалмау. Өкінішке орай, олар нарықтың төмен маржалы бөлігімен жұмыс істегендіктен (мұнда сатушының сатып алушымен адал қарым-қатынас орнатуға ынтасы аз), олар жиі алданып қалады. Бұл олардың жоғары технологияларға деген көңіл қалуын күшейтеді және сатып алу циклін одан да пессимистік деңгейге түсіреді.

Егер жоғары технологиялық бизнес ұзақ мерзімді перспективада табысты болғысы келсе, олар осы тұйық шеңберді бұзып, консерваторлардың олармен бизнес жасауға деген қызығушылығын оятатын негіз қалауы керек. Олар консерваторлардың жоғары технологиялық инвестициялардан үлкен үміт күтпейтінін, сондықтан жоғары баға маржасын қолдамайтынын түсінуі тиіс. Соған қарамастан, олар үлкен сұраныс көлемі арқылы өздеріне тиісті деңгейде қызмет көрсететін компанияларға қомақты табыс әкеле алады.

Консерваторлар бәрі жинақталған, дайын пакеттерді үлкен жеңілдікпен сатып алғанды ұнатады. Олардың ең соңғы естігісі келетіні — жаңадан сатып алған бағдарламалық жасақтаманың олардың үй желісіне сәйкес келмейтіні. Олар жоғары технологиялық өнімдердің тоңазытқыш сияқты болғанын қалайды: есікті ашасың, жарық автоматты түрде жанады, тамағың салқын сақталады және бұл туралы бас қатырудың қажеті жоқ. Олар ең жақсы түсінетін өнімдер — тек бір функцияға арналғандары (музыка, видео, электронды пошта, ойындар). Бір құрылғының осы төрт функцияны бірдей атқара алатыны оларды қызықтырмайды, керісінше, бұл олардың жүрегін айнытады.

Консерваторлар нарығы бұл тұрғыда арзан, ескірген технологиялық компоненттерді алып, оларды нақты бизнес қажеттіліктері үшін бір функциялы жүйелерге қайта жинақтауға үлкен мүмкіндік береді. Пакеттің сапасы өте жоғары болуы тиіс, өйткені оның ішінде әбден тексерілмеген ештеңе қалмауы керек. Бағасы өте төмен болуы тиіс, себебі барлық ҒЗТКЖ (Ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар) шығындары баяғыда өтелген және өндірістік тәжірибенің әрбір артықшылығы ескерілген. Қысқасы, бұл жай ғана маркетингтік айла емес, тұтынушылардың жаңа класы үшін шынайы шешім.

Мұнда табысқа жетудің екі кілті бар. Біріншісі — нақты мақсатты тұтынушы нарығының қажеттіліктеріне арналған «толық шешімді» мұқият ойластыру және сол шешімнің әрбір элементін пакет ішінде қамтамасыз ету. Бұл өте маңызды, себебі сатып алғаннан кейінгі қолдау жүйесін ұстап тұруға маржа жетпейді. Екінші кілт — осы пакетті мақсатты нарыққа тиімді жеткізе алатын, шығыны аз дистрибуция арнасын құру. Осы тұрғыда Интернет арқылы ұсынылатын «қызмет ретінде» (as-a-service) модельдерінің дамуы осы сегментпен ілгерілеуге тамаша мүмкіндік береді.

Консерваторлар жоғары технологиялық индустрия үшін үлкен мүмкіндік болып табылады, өйткені олар заманауи емес өнімдердің нарығын айтарлықтай кеңейтеді. АҚШ-тың бұл нарықтың үлкен бөлігін Қиыр Шығысқа беріп қоюы — оффшорлық өндірістің арзандығынан емес, жергілікті өнімді жоспарлау мен маркетингтік қиялдың сәтсіздігінен. Көптеген оффшорлық шешімдер бүгінде тек бір артықшылықты — төмен бағаны ұсынады. Консерваторлар бағаға шынымен сезімтал, бірақ бұл көбінесе олардың өз тәжірибесінен толық құндылықты ала алмауынан. Егер сіз оларға түсінікті дүние берсеңіз, олар ол үшін ақы төлеуге дайын. Apple Store-ға барып көріңіз. Егер американдық жетекші өндірушілер мен маркетологтар өздерінің ауқымды арналары мен үлкен сатып алу ресурстарымен осы сегментке көбірек көңіл бөлсе, бұл нарықтан әлдеқайда көп табыс алуға болар еді.

Сонымен, консерваторлар нарығы — жоғары технологиялар үшін өткен шақтан гөрі болашақта көбірек мүмкіндік беретін сала. Негізгі назарды өнімділікке емес — ыңғайлылыққа, функциялар жиынтығына емес — қолданушы тәжірибесіне аудару керек. Көліктегі артқы көрініс камералары — консерваторлар қызығатын технологияның тамаша мысалы, сол сияқты тұраққа қоюға көмектесетін жүйелер де. Тіпті GPS қосымшалары жау емес, досқа айналды. Алайда дауыспен басқарылатын функциялар туралы олай айтуға болмайды, өйткені оларда консерваторларға өте қажет болжамдылық жетіспейді.

Жалпы алғанда, консерваторлар нарығы әлі де мүмкіндік емес, ауыртпалық ретінде қабылданады деген сезім бар. Ондағы жоғары технологиялық бизнестің табысы тәуекелі аз қаржылық модельмен байланысты маркетингтік қиялдың жаңа түрін қажет етеді. Егер біз әлі толық таныс емес жаңа сын-қатерлерді қабылдай алсақ, онда табыс табуға болады. Дегенмен, ҒЗТКЖ шығындары күрт өскен сайын, компаниялар бұл шығындарды үлкенірек нарықтар арқылы өтеуге мәжбүр болады, бұл міндетті түрде технологияларды игеру қисығының ұзақ уақыт бойы еленбей келген «екінші жартысына» алып келеді.

Мейнстрим нарықтарының динамикасы

Көріпкелдер ерте нарықтың дамуына қозғау салса, прагматиктер мейнстрим (негізгі) нарықтың дамуына итермелейді. Олардың қолдауына ие болу — тек нарыққа кіру ғана емес, сонымен бірге ұзақ мерзімді үстемдіктің кілті. Бірақ оған қол жеткізгеннен кейін, нарықты өздігінен бар дүние ретінде қабылдауға болмайды.

Мейнстрим нарығында көшбасшылықты сақтау үшін сіз кем дегенде бәсекелестермен тең жүруіңіз керек. Бұл кезеңде технологиялық көшбасшы болу немесе ең жақсы өнімге ие болу міндетті емес. Бірақ өнім жеткілікті деңгейде жақсы болуы тиіс, егер бәсекелес үлкен серпіліс жасаса, сіз кем дегенде оған лайықты жауап қайтара алуыңыз керек.

Бұл — Оracle компаниясы жиырма бірінші ғасырдың бірінші онжылдығында шебер ойнаған ойын. Кәсіпорындық АТ-бағдарламалық жасақтама портфелін құру үшін бірнеше онжылдық бойы негізінен органикалық ҒЗТКЖ-ға сеніп келген ол, PeopleSoft-қа өздігінен (және қалаусыз) ұсыныс жасағанда ойын ережесін өзгертті. Бұл сатып алу аяқталғаннан кейін ол кәсіпорындық АТ саласында теміржолдар, авиакомпаниялар, есепшілік фирмалар және соңғы кездері банктерде байқалған консолидация (бірігу) кезеңін бастап берді. Бірақ Oracle жағдайында бұл тек дәстүрлі санаттарда кеңею емес, Fortune 500 тізіміндегі АТ-директоры (CIO) иеленгісі келетін толық кәсіпорындық «стекті» құруға қажетті активтерді сатып алу болды. Оған Seibel-ден тұтынушылармен қарым-қатынасты басқару (CRM), BEA-дан қосымшалар серверінің аралық бағдарламасы және Agile-ден өнімнің өмірлік циклін басқару бағдарламасы кірді, соңында тіпті толық жабдықтау шешімі үшін Sun Microsystems-ті қосып алды.

Мұндай бірігулер инновациядан гөрі ресурстарды сақтауға бағытталған. Бұл инновация тоқтады деген сөз емес, ол жай ғана басқа деңгейге ауысты. Бір кездері инновацияның орталығы болған өткен дәуірдің технологиялары енді келесі буын инновацияларының негізіне (scaffolding) айналады. Бұл тұрғыда тұрақтылық пен болжамдылық әлдеқайда жоғары бағаланады және экожүйелер оларды сақтау үшін негізгі жеткізушілерге қосымша ақы төлеуге дайын.

Прагматиктер сегментінен консерваторлар сегментіне біркелкі ауысудың кілті — бірінші топпен тығыз байланысты сақтай отырып, оларға жаңа парадигмаға өтуге жол ашу, сонымен бірге ескі инфрақұрылымға құндылық қосу арқылы екінші топты риза ету. Бұл тепе-теңдікті сақтау оңай емес, бірақ дұрыс басқарылса, адал әрі кемелденген нарық сегменттеріндегі табыс әлеуеті өте жоғары.

Осыған байланысты, егер біз Технологияларды игерудің өмірлік цикліндегі алғашқы төрт профильге қайта қарасақ, қызықты тенденцияны көреміз. Өнімнің өзінің және оның бірегей функциясының маңыздылығы, тұтынушыға көрсетілетін қосымша қызметтердің маңыздылығымен салыстырғанда, технология әуесқойларында ең жоғары деңгейде, ал консерваторларда ең төменгі деңгейде болады. Бұл таңқаларлық емес, өйткені адамның жоғары технологиялық өнімді игеру деңгейі мен құзыреттілігі оның осы циклге қашан кіретінінің негізгі көрсеткіші болып табылады. Негізгі сабақ — өніміңіз нарықта неғұрлым ұзақ болса, ол соғұрлым кемелдене түседі және тұтынушы үшін қызмет көрсету элементі соғұрлым маңызды болады. Әсіресе консерваторлар қызмет көрсетуге өте бағытталған.

Соңғы онжылдықта жоғары технологиялар өз өнімдерін қызмет ретінде белсенді түрде қайта құрылымдау арқылы бұл құбылысты толық түсінді. SaaS (бағдарламалық жасақтама қызмет ретінде), IaaS (деректер орталығының инфрақұрылымы қызмет ретінде), PaaS (әзірлеу және орналастыру платформасы қызмет ретінде) — мұның бәрі бұлттық ортада жаңа стекті құруда, оған барған сайын көбірек есептеулер көшірілуде.

Осы деңгейге жету үшін екі нәрсе өзара үйлесімде жүзеге асуы керек. Біріншісі — жеткізушілер өз өнімдерін орнату және енгізу кезінде туындайтын қызмет көрсету қажеттілігін мүмкіндігінше азайтуы керек. Бұл — ешқандай құндылық қоспайтын, жай ғана заттың жұмыс істеуі үшін төленетін «қызмет салығы» (service-as-a-tax). Бұл әлі де кәсіпорындық АТ-бағдарламаларында өте жоғары деңгейде қалып отыр және жүйелік интеграторлар үшін көп табыс әкелгенімен, тұтынушылардың көңілінде қаяу қалдырды, сондықтан бұл неғұрлым аз болса, соғұрлым жақсы.

Керісінше, жеткізушілер екінші мақсатқа — қызмет көрсету арқылы қолданушы тәжірибесін жақсартуға назар аударғанда, бәрі риза болады. Apple iPad — бұған тамаша мысал, өйткені ол тек технология әуесқойлары мен көріпкелдерге ғана емес («Бұл өте керемет! »), сонымен қатар прагматиктерге («Оқыту шығындары жоқ! ») және консерваторларға да («Ешқандай оқытудың қажеті жоқ! ») ұнайды. Кішкентай баланың онымен ойнап отырғанын көргенде, біздің control-alt-delete кезеңінен қаншалықты алысқа кеткенімізді түсінесіз.

Солай десек те, жоғары технологиялардан өздерін шеттетілген сезінетін адамдар әрқашан болады және біз енді солардың мәселелеріне тоқталамыз.

Кенже қалушылар: Скептиктер

Скептиктер — Технологияларды игерудің өмірлік циклінің соңғы алтыдан бір бөлігін құрайтын топ — олар сатып алуға кедергі жасаудан басқа жағдайда жоғары технологиялық нарыққа қатыспайды. Осылайша, скептиктерге қатысты маркетингтің негізгі қызметі — олардың ықпалын бейтараптандыру. Бір жағынан, бұл өкінішті, өйткені скептиктер бізге не нәрсені дұрыс істемей жатқанымыз туралы көп нәрсе үйрете алады — сондықтан осы соңғы сөз беріліп отыр.

Скептиктердің ең сүйікті уәждерінің бірі — кез келген түрдегі үзілмелі инновациялар өз уәделерін сирек орындайды және әрқашан күтпеген салдарларға әкеледі. Бұл қол жетпес сый мен барлық жерде кездесетін қауіптің үйлесімі олар үшін сәтсіз бәс сияқты көрінеді. Әрине, көріпкелдер мен прагматиктер бұл қарсылықтарды жеңуге өте шебер; әйтпесе біз талқылайтын жоғары технологиялық индустрия болмас еді. Бірақ бірден қарсы уәж айтудың орнына, скептиктердің дәлелдерінің мәнін зерттеп көрсек қайтеді?

Жоғары технологиялық өнімдерді сатуда тәжірибесі бар кез келген адам айта алатындай, жоғары технологиялық сатып алулардың шығынын ақтау — өте күмәнді іс. Үлкен табыс әкелу әлеуеті әрқашан бар, бірақ ол әрқашан жүйенің өзінен тыс факторларға байланысты болады. Басқаша айтқанда, сатушылардың жоғары технологиялық өнімдер туралы айтқандары — шын мәнінде жоғары технологиялық өндірушілер қораптың ішіне салып жіберетін дүниелерден әлдеқайда кең ауқымды қамтитын «толық өнім шешімдеріне» (whole product solutions) қатысты уәделер. Егер маркетологтар толық өнім шешімінің жеткізілуіне жауапкершілік алмаса, олар скептикке сатуды тоқтатуға мүмкіндік береді. (Осы себептерге байланысты, толық өнім шешімдерінің маңыздылығы кейінірек «шыңыраудан өту» (crossing the chasm) және мейнстримге кірудің негізгі шарты ретінде егжей-тегжейлі талқыланады. )

Скептиктер жаңа жүйелердің, негізінен, сатып алу кезінде берілген уәделерді орындамайтынын көрсетуге тырысады. Бұл олар құндылық әкелмейді деген сөз емес, керісінше, олар әкелетін нақты құндылық сатып алу кезінде жиі болжанбайды. Егер бұл рас болса — мен бұған белгілі бір дәрежеде сенемін — бұл жаңа жүйені енгізу әдеттегідей емес, үлкен сенімді қажет ететін әрекет дегенді білдіреді. Бұл әрекеттің негізгі құндылығы кез келген есептелген пайдадан гөрі, іс-әрекетке бейімділікті қолдау сияқты ұғымдардан туындайтынын білдіреді. Жүйенің құндылығы орнату кезінде емес, кейіннен белгілі болатыны — өнімнің икемділігі мен бейімделгіштігі, сондай-ақ тұрақты қызмет көрсету кез келген сатып алушының бағалау парағының маңызды компоненті болуы тиіс екенін көрсетеді.

Сайып келгенде, скептиктердің маркетологтарға көрсететін қызметі — сату кезіндегі уәделер мен жеткізілген өнім арасындағы сәйкессіздіктерді үнемі нұсқап отыру. Бұл сәйкессіздіктер, өз кезегінде, тұтынушының сәтсіздікке ұшырауына мүмкіндік береді және мұндай сәтсіздіктер, сөз тарату арқылы, түбінде нарықтағы үлесімізді жоғалту түрінде алдымыздан шығады. Басқаша айтқанда, скептиктерді жаныштап өту — жақсы сату тактикасы болуы мүмкін, бірақ бұл нашар маркетингтік тактика. Маркетинг тұрғысынан алғанда, біз бәріміз «Падишаның жаңа көйлегі» синдромына бейімбіз, әсіресе жоғары технологияларда, мұнда нарықтағы әрбір ойыншы индустрия туралы жалпы түсінікті арттыруға мүдделі. Скептиктер біздің бұл ойынымызға сенбейді. Біз осы фактіні өз пайдамызға жаратуымыз керек.

Шыңырауға оралу

Алдыңғы беттерде көрсетілгендей, Технологияларды игерудің өмірлік циклі маркетингтік модель ретінде үлкен құндылыққа ие. Тұтынушылардың нарыққа қашан кіретініне негізделген психографикасын (мінез-құлық пен психологиялық сипаттамаларын) бөліп көрсету арқылы, ол инновациялық өнімге арналған маркетингтік бағдарламаны қалай құру керектігі туралы нақты нұсқау береді.

Біз айтқандай, бұл модельдің негізгі кемшілігі — ол өнімнің өмір сүру кезеңінде сегменттер арасындағы бірқалыпты және үздіксіз прогресті білдіреді, ал тәжірибе керісінше нәрсені үйретеді. Шынында да, кез келген екі сегмент арасындағы маркетингтік және коммуникациялық ауысуды жасау өте қиын, өйткені сіз ескі стратегияларға әбден үйреніп қалған кезде жаңа стратегияларды қабылдауыңыз керек.

Осы өтпелі кезеңдегі ең үлкен мәселе — жаңа сегментке ауысу кезінде сілтеме жасайтын (reference) тұтынушылық базаның жоқтығы. Технологияларды игерудің өмірлік циклін қайта сызғанда көргеніміздей, сегменттер арасындағы бос орындар — сол жақтағы топты оң жақтағы сегментке ену үшін негіз ретінде пайдалану кезінде туындайтын «сенімділік алшақтығын» білдіреді.

Кейбір жағдайларда нарықтың негізгі ұқсастықтары топтарды бір-біріне жақын ұстайды. Мысалы, ерте бейімделуші көріпкелдер технология әуесқойларының көзқарастарын құрметтейді және олармен байланыста болады; себебі олар өз көзқарастарының техникалық тұрғыдан мүмкін екенін тексеру және нақты өнімдерді бағалау үшін соңғыларына мұқтаж. Нәтижесінде, әуесқойлар көріпкелдердің кейбір алаңдаушылықтарына жауап бере алады.

Соған ұқсас түрде, консерваторлар технология сатып алуда өздеріне жол көрсету үшін прагматиктерге сүйенеді. Екі топ та өздерін бірінші кезекте белгілі бір индустрияның мүшесі, екінші кезекте бизнесмен, ал үшінші кезекте технология сатып алушы ретінде көргенді ұнатады. Алайда, прагматиктер технологияның әкелетін пайдасына және оны дұрыс сатып алу қабілетіне көбірек сенеді. Консерваторлар екеуіне де көбірек алаңдайды. Олар өздері құрметтейтін прагматиктермен белгілі бір деңгейге дейін келісуге дайын, бірақ олар прагматиктердің жалпы өзіне деген сенімділігінен әлі де аздап қорқады. Сонымен, тағы да айтарымыз, сегменттер арасындағы ауысуда сілтеме базасы тек ішінара құндылыққа ие.

Сілтеме базасының бұл әлсіреуі кіріспеде айтылған нарықтар туралы негізгі ойға тіреледі: атап айтқанда, нарықтар — әсіресе жоғары технологиялық нарықтар — сатып алу туралы шешім қабылдау кезінде бір-біріне сілтеме жасайтын адамдардан тұрады. Технологияларды игеру циклінде сегменттен сегментке өткен сайын бізде көптеген сілтемелер болуы мүмкін, бірақ олар қажетті түрде болмауы мүмкін.

Бұл көріпкелдер мен прагматиктер арасындағы ауысудан анық көрінеді. Егер басқа топтар арасында шағын алшақтықтар болса, көріпкелдер мен прагматиктер арасында үлкен — және көбінесе ескерілмейтін — шыңырау бар.

Егер сол шыңырауға тереңірек үңілсек, көріпкелдердің прагматиктерді жатсынатын төрт негізгі сипатын көреміз.

Көріпкелдер әріптестерінің тәжірибесінің құндылығын құрметтемейді. Көріпкелдер — өз индустриясында жаңа технологияның әлеуетін бірінші болып көретін адамдар. Негізінде, олар өздерін бәсекелес компаниялардағы әріптестерінен ақылдырақ сезінеді — және жиі солай болып жатады. Шынында да, олар бәсекелестік артықшылыққа ие болу үшін нәрселерді бірінші болып көру қабілетін пайдаланғысы келеді. Бұл артықшылық оны ешкім ашпаған жағдайда ғана пайда болады. Сондықтан олар көптеген индустриялық сілтемелері бар, жақсы тексерілген өнімді сатып алуды күтпейді. Шынында да, егер мұндай сілтеме базасы болса, бұл оларды кері итереді, өйткені бұл технология үшін олардың тым кеш қалғанын білдіреді. Прагматиктер, керісінше, басқа компаниялардағы әріптестерінің тәжірибесін өте жоғары бағалайды. Олар сатып алғанда, кең ауқымды сілтемелерді күтеді және олардың көбі өз индустриясынан болғанын қалайды. Бұл, жоғарыда айтқанымыздай, «тұйық шеңбер» (catch-22) жағдайын тудырады; әр индустрияда әдетте бір немесе екі ғана көріпкел болғандықтан, қалғандарының бәрі прагматик бола тұра, прагматикке қажетті сілтемелер санын қалай жинауға болады?

Көріпкелдер өз индустриясына қарағанда технологияға көбірек қызығушылық танытады. Көріпкелдер болашақты анықтайды. Сіз оларды технологиялық конференцияларда және трендтерді болжайтын, жаңа нарық мүмкіндіктерін іздейтін футуристік форумдарда кездестіресіз. Олармен тіл табысу оңай, олар жоғары технологиялық компаниялар мен өнімдердің не істегісі келетінін түсінеді және бағалайды. Олар ақылды адамдармен идеялар алмасқысы келеді. Олар өз индустриясының күнделікті ұсақ-түйектерінен жалыққан. Олар жоғары технологиялар туралы сөйлескенді және ойлағанды ұнатады.

Прагматиктер, керісінше, футуристік дүниелерге көп сенім артпайды. Олар өздерін бүгінгі күннің адамы ретінде, өз саласының тетіктерін айналдыруға арналған жандар ретінде көреді. Сондықтан олар конференция уақытын өз саласына тән мәселелерді талқылайтын арнайы форумдарға жұмсауға бейім. Прагматиктер үшін ауқымды өзгерістер мен жаһандық артықшылықтар жақсы баяндамалар үшін жарамды шығар, бірақ одан басқа түгі де жоқ.

Визионерлер қолданыстағы өнім инфрақұрылымының маңыздылығын мойындамайды. Визионерлер жүйелерді нөлден бастап құрады. Олар өз идеяларын жүзеге асыруда. Олар бұл жүйелерге қажетті компоненттердің дайын тұруын күтпейді. Олар стандарттардың орнатылуын да күтпейді — керісінше, олар өздері жаңа стандарттар енгізуді жоспарлайды. Олар қолдау топтарының дайын болуын, процедуралардың бекітілуін немесе жұмыс жүктемесі мен жауапкершілікті бөлісетін үшінші тараптардың болуын күтпейді.

Прагматиктер бұның бәрін күтеді. Визионерлердің өз саласындағы негізгі тәжірибелермен байланысты ескермей, өз соқпақтарын салып жатқанын көргенде, олар шошып кетеді. Прагматиктер өз мансаптарын осындай байланыстарға негіздеген. Тағы да айта кететін болсақ, визионерлер тобы прагматиктер үшін өте нашар референс базасы (таңдау кезінде негізге алынатын тәжірибе үлгісі) екені анық көрініп тұр.

Визионерлер өздерінің деструктивтілігінің (қалыптасқан жүйені бұзушылық) әсері туралы аз сезінеді. Прагматиктің көзқарасы бойынша, визионерлер — келіп, өздерінің сүйікті жобалары үшін бүкіл бюджетті жұтып қоятын адамдар. Егер жоба сәтті болса, олар барлық мақтауды өздеріне алады, ал прагматиктер «ең заманауи» болғаны сонша, оның қалай жұмыс істейтінін ешкім түсінбейтін жүйені ұстап тұруға мәжбүр болады. Егер жоба сәтсіз аяқталса, визионерлер апаттан бір қадам алда болып, мүмкіндігінше қаладан қашып кеткендей көрінеді, ал прагматиктерге олардың былығын жинау қалады. Сәтті болсын, болмасын, визионерлер бір жерде ұзақ тұрақтап қалмайды. Олар өздерін корпоративтік сатымен және компаниялар арасында тез көтерілетін жылдам жолда көреді. Прагматиктер, керісінше, өз мамандығына және жұмыс істейтін компаниясына ұзақ мерзімді адалдық танытады. Олар ауқымды жобаларға өте сақтықпен қарайды, өйткені олар нәтижелермен бірге өмір сүруге тура келетінін біледі.

Тұтастай алғанда, прагматиктердің сатып алу туралы шешім қабылдағанда неге визионерлерге сүйенгісі келмейтінін түсіну оңай. Шыңырау (chasm) осыдан туындайды. Егер жоғары технологиялық компания визионерлермен болған маркетингтік табыстарынан кейін өзінің сату тәсілін өзгертпесе, бұл жағдай одан әрі қиындай түседі. Осылайша, компания алғашқы сынақ орындарындағы соңғы жетістіктерін жар салып жатқанда, прагматик нақты жұмыс істеп тұрған өндірістік қондырғылар туралы естігісі келеді. Немесе компания «ең заманауи» деп жатқанда, прагматик «салалық стандарт» деген сөзді естігісі келеді.

Мәселе тек таныстырылым мен позициялауда ғана емес. Бұл түптеп келгенде уақыт мәселесі. Жоғары технологиялық жеткізуші прагматиктің қазір сатып алғанын қалайды (тіпті бұған мұқтаж), ал прагматик күте тұруды қажет етеді (немесе кем дегенде солай қалайды). Екеуінің де ұстанымы әбден негізді. Дегенмен, сағат механизмі іске қосылды және мәселе мынада: кім бірінші болып көз іледі (кім бірінші болып шегінеді)?

Барлығының игілігі үшін ол прагматик болғаны дұрыс. Бұл нәтижеге қалай жетуге болатыны келесі бөлімнің тақырыбы болмақ.

I БӨЛІМ

Шыңыраудан өту

3. D-Day аналогиясы

Шыңырау — кез келген өлшем бойынша өте қолайсыз жер. Ол аз ғана жаңа клиенттерді уәде етеді, олар тек қауіпсіз жолдан адасып кеткендер. Бірақ мұнда көңілі қалған клиенттерден бастап, қатыгез бәсекелестер мен жағымсыз инвесторларға дейінгі барлық жағымсыз жандар мекендейді. Олардың әрекеттері негізгі нарыққа өтуге тырысқан жаңа кәсіпорынның қорларын сарқып алуға бағытталған. Біз бұл қиындықтарға қорғанысымызды дайындау үшін оларға қысқаша тоқталуымыз керек.

Шыңыраудың қауіптері

Жаңа клиенттердің тапшылығынан бастайық. Визионерлердің ерте нарығындағы мүмкіндіктер барған сайын азайып (ірі өнімдер үшін бұл небәрі үш-бес келісімшарттан кейін орын алуы мүмкін), ал прагматиктердің негізгі нарығы сатып алу үшін қажетті жайлылық деңгейіне жете қоймаған кезде, компанияны ұстап тұру үшін қолжетімді қаражат жеткіліксіз болады. Оң ақша ағынына жақындағаннан кейін (әсіресе ерте нарықтағы ірі тапсырыстардан кейінгі айларда), тренд кері бағытқа бұрылып, кәсіпорын терең теріс ақша ағынына тез ене бастайды. Бұдан да сорақысы, осы уақытқа дейін жаңа ойыншыға мән бермеген негізгі бәсекелестер енді жаңа нысананы көріп, бір-екі ірі шығынға ұшыраған соң, қарсы шабуылға шығу үшін өз сату күштерін іске қосады.

Паналайтын орындар аз. Менеджерлер қолданыстағы ірі клиенттермен қарым-қатынасқа қайта оралып, оларға ерекше қызмет көрсетіп, визионердің жоспарын толық жүзеге асыру үшін тағы бір жылдық инвестицияны пайдаланғысы келеді. Бұл тек сенімді референс базасын қамтамасыз етіп қана қоймай, сонымен қатар үзілмелі инновацияны прагматиктің нақты шешіміне айналдыру үшін қажетті қосымша өнімдер мен интерфейстер инфрақұрылымын құруға мүмкіндік берер еді. Өкінішке орай, бұл клиенттерде биылғы жұмысқа төлейтін артық ақша жоқ. Шындығында, бұл жылғы жұмыс бастапқыда келісімді бекіту үшін берілген уәделерді орындау үшін ғана қажет болуы мүмкін. Сонымен, атқарылатын жақсы жұмыс көп болса да, оған төлейтін қосымша ақша жоқ.

Менеджерлер тек ерте нарыққа қызмет көрсетуді жалғастыру арқылы да қауіпсіздік таба алмайды. Әрине, мұнда әлі де сату мүмкіндіктері бар — өнімді сатуға болатын басқа визионерлер табылады. Бірақ олардың әрқайсысының өзіндік ерекше арманы болады, бұл өнімді жекешелендіруге (customization) деген бірегей талаптарға әкеледі, бұл өз кезегінде онсыз да жүктемесі көп өнімді әзірлеу тобына ауыр салмақ салады. Оның үстіне, ерте ме, кеш пе, бұл ерте нарықта бұдан да инновациялық технологиясы бар және айтар әңгімесі жақсырақ тағы бір кәсіпкер пайда болады. Оған дейін сіз шыңыраудан өтіп, негізгі нарықта орнығуыңыз керек, әйтпесе сәттілік сізден теріс айналады.

Тағы да қауіптер бар. Бүгінгі күнге дейінгі маркетингтік күш-жігерді инвесторлар қаржыландырды — мейлі ол венчурлық қаржыландырылатын кәсіпорындар болсын, мейлі ірі корпорациялар ішінде әзірленген жаңа өнімдер болсын. Бұл инвесторлар алғашқы жетістіктерді көрді және енді бизнес-жоспардың ұзақ мерзімді табыс өсімі мақсаттарына жетуді күтеді. Біз білетіндей, шыңырау кезеңінде мұндай өсімге ұмтылу нәтижесіз. Соған қарамастан, бұл жоспардағы міндеттеме (егер міндеттеме берілмесе, қаржыландыру болмас еді) және уақыт зымырап барады.

Расында да, инвестордың нағыз жыртқыш түрі — кейде оларды «вультур-капиталист» (жыртқыш капиталист) деп те атайды — шыңырау кезеңіндегі күрес пен сәтсіздікті ағымдағы басшылықты беделден айыру құралы ретінде пайдалануға тырысады. Осылайша компанияның үлестік құнын төмендетіп, келесі қаржыландыру кезеңінде компанияны толық бақылауға алуға, жаңа басқару тобын орнатуға және ең нашар жағдайда, ірі технологиялық активтің иесіне өте арзан бағамен айналуға мүмкіндік алады. Бұл өте деструктивті процесс, оның барысында тек құнды дүниелер ғана емес, сонымен қатар барлық адами құндылықтар мен жеңіске жету мүмкіндіктері терезеден сыртқа лақтырылады. Соған қарамастан, бұл орын алып тұрады.

Тіпті орынды талаптары мен қолдау көрсететін көзқарасы бар инвесторлар да шыңыраудан қиналуы мүмкін. Ең жақсы жағдайда, сіз олардан үміттерін тізгіндеуді сұрайсыз, ал бұл кезде оларға еркіндік беру ең табиғи нәрсе болып көрінеді. Неге екені белгісіз, бір жерде кімнің де болса сәтсіздікке ұшырағаны туралы ішкі сезім пайда болады. Олар сізге біраз уақытқа мүмкіндік беруге дайын болуы мүмкін, бірақ сізде босқа кететін уақыт жоқ. Сіз тез арада негізгі нарық сегментіне кіріп, прагматик сатып алушылармен ұзақ мерзімді қарым-қатынас орнатуыңыз керек, өйткені тек солар арқылы ғана сіз өз тағдырыңызды бақылай аласыз.

Негізгі нарыққа жол ашу

Негізгі нарыққа шығу — бұл агрессиялық әрекет. Сіздің мақсатты тұтынушыңызбен қарым-қатынас орнатып қойған компаниялар сіздің келуіңізге наразылық білдіреді және сізді ығыстыру үшін қолдан келгеннің бәрін жасайды. Тұтынушылардың өздері сізге нарықтағы жаңа және сыналмаған ойыншы ретінде күмәнмен қарайды. Сіздің қатысуыңызды ешкім қаламайды. Сіз — басып кірушісіз.

Бұл биязы болуға тырысатын уақыт емес. Жоғарыда айтқанымыздай, шыңыраудың қауіптері мұны сіз үшін өмір мен өлім мәселесіне айналдырады. Қандай қарсылық болса да, сіз негізгі нарыққа кіруді жеңіп алуыңыз керек. Сондықтан, егер біз соғыс жағдайында болсақ, мұны ашық түрде жасағанымыз жөн. Нұсқаулық ретінде біз жиырмасыншы ғасырдың бірінші жартысындағы оқиғаға — 1944 жылғы 6 маусымдағы Одақтастардың Нормандияға басып кіруіне (D-Day) жүгінеміз. Әскери жетістіктің қазіргі заманғы үлгілері болуы мүмкін болса да, бұл нақты аналогия біздің мәселелерімізге өте жақсы сәйкес келеді.

Салыстыру өте қарапайым. Біздің ұзақ мерзімді мақсатымыз — қазіргі уақытта бекінген бәсекелестің (Ось елдері) бақылауындағы негізгі нарықты (Батыс Еуропа) иемдену және бақылауға алу. Біздің өніміміз бұл нарықты бәсекелестен тартып алуы үшін біз басқа өнімдер мен компаниялардан (Одақтастар) тұратын шабуылдаушы күш жинауымыз керек. Бұл нарыққа кіру жолында біздің жедел мақсатымыз — ерте нарық базасынан (Англия) негізгі ағымдағы стратегиялық мақсатты нарық сегментіне (Нормандия жағажайлары) өту. Бізді мақсатымыздан бөліп тұрған — шыңырау (Ла-Манш бұғазы). Біз бұл шыңыраудан тікелей және тек шабуыл нүктесіне (D-Day) бағытталған күшпен мүмкіндігінше тез өтеміз. Бәсекелесті мақсатты нишалық нарықтардан қуып шыққаннан кейін (плацдармды бекіту), біз нарықты толық жаулап алу жолында көршілес нарық сегменттерін (Франция аудандарын) басып алуға көшеміз (Батыс Еуропаны азат ету).

Міне, бітті. Стратегия осы. D-Day-ді қайталап, негізгі нарыққа жол ашыңыз. Басынан бастап басымдыққа ие бола алатын өте нақты нишалық нарықты нысанаға алу арқылы шыңыраудан өтіңіз, бәсекелестеріңізді сол нарықтан қуып шығыңыз, содан кейін оны кеңірек операциялар үшін база ретінде пайдаланыңыз. Өте шоғырландырылған нысанаға басым күшті жұмылдырыңыз. Бұл 1944 жылы Одақтастар үшін жұмыс істеді және содан бері көптеген жоғары технологиялық компаниялар үшін де сәтті болды.

Нормандия артықшылығының кілті — жаңа бастаған кәсіпорынға нарықтың кеңінен қабылдануынан бұрын прагматик клиенттерді жеңіп алуға мүмкіндік беретін нәрсе — бұл шектеулі нарық сегментіне шамадан тыс қолдау көрсету. Бастапқы тапсырманы жеңілдету арқылы кәсіпорын шектеулі нарықтық айнымалылардың арқасында референстердің, қосымша материалдардың және ішкі процедуралар мен құжаттамалардың сенімді базасын тиімді дамыта алады. Маркетингтік процестің тиімділігі, бұл кезеңде, қарастырылып отырған нарық сегментінің «тұйықтығына» (boundedness) байланысты. Ол неғұрлым тығыз байланысқан болса, онда хабарламаларды жасау және енгізу соғұрлым оңай болады және бұл хабарламалар ауызша (word of mouth) тезірек таралады.

Жаңадан бастаған компаниялар, сондай-ақ тапшы ресурстармен жұмыс істейтін кез келген маркетингтік бағдарлама бәсекеге қабілетті болу үшін тығыз байланысқан нарықта жұмыс істеуі керек. Әйтпесе, олардың «ыстық» маркетингтік хабарламалары тым тез таралып кетеді, ауызша байланыстың тізбекті реакциясы сөнеді және сату тобы қайтадан «суық» сатуға көшеді. Бұл — кәсіпкерлік кәсіпорын ерте нарықтың жасырын энтузиазмын артта қалдырған кездегі классикалық шыңырау симптомы. Әдетте бұл сату күштерінің әлсіреуі немесе сұраныстың төмендеуі ретінде түсіндіріледі, бірақ шын мәнінде бұл тым кең және бос байланысқан нарыққа тым тез шығуға тырысудың салдары ғана.

D-Day стратегиясы бұл қателіктің алдын алады. Ол бүкіл кәсіпорынды 1) оңай қол жеткізуге болатын және 2) ұзақ мерзімді табысқа тікелей әсер ете алатын өте нақты мақсатқа бағыттау арқылы жұмылдыруға қабілетті. Көптеген компаниялар шыңыраудан өте алмайды, өйткені негізгі нарық ұсынатын зор мүмкіндіктермен бетпе-бет келгенде, олар фокусын жоғалтып, кездескен әрбір мүмкіндіктің соңынан қуады, бірақ нағыз прагматик сатып алушыға сатуға болатын ұсыныс бере алмайды. D-Day стратегиясы барлығын бір нүктеде ұстайды — егер біз Нормандияны алмасақ, Парижді қалай алатынымызды ойлап уайымдаудың қажеті жоқ. Бүкіл күшімізді осындай шағын аумаққа шоғырландыру арқылы біз тез арада табысқа жету мүмкіндігін айтарлықтай арттырамыз.

Өкінішке орай, бұл стратегия қаншалықты қисынды болса да, ол стартап кәсіпорындардың басшылығы үшін интуицияға қайшы келеді, сондықтан теорияда кеңінен мойындалғанымен, тәжірибеде сирек қолданылады. Міне, жиі кездесетін сценарий:

Отты қалай тұтандыру керек

От жағу — кез келген скаут шеше алатын мәселе. Сіз біраз мыжылған газет қоясыз, үстіне кішкене шыбықтар (тұтандырғыш) мен бөренелерді тастайсыз, содан кейін қағазды жағасыз. Бұдан оңай ештеңе жоқ. Нишалық нарық тәсілін қолданбай шыңыраудан өтуге тырысу — тұтандырғышсыз от жағуға тырысқанмен бірдей.

Мыжылған қағаз сіздің жарнамалық бюджетіңізді білдіреді, ал бөрене — үлкен нарық мүмкіндігін. Сол бөрененің астына қанша қағаз қойсаңыз да, егер тұтандырғыш ретінде қызмет ететін мақсатты нарық сегменттеріңіз болмаса, ерте ме, кеш пе, қағаз таусылады, ал бөрене әлі жанбайды. Webvan, Solyndra және Better Place сияқты компаниялар жүздеген миллион доллар венчурлық капиталды еш нәтижесіз жағып жібергенде, бұл скаутингтің өте қымбат сабағы болды.

От жағу — бұл зымыран жасау емес, бірақ ол белгілі бір тәртіпті қажет етеді. Дәл осы жерде жоғары технологиялық менеджменттің жетіспеушілігі көрінеді. Көптеген жоғары технологиялық лидерлер маркетингтік таңдау жасауға келгенде, бәрібір нишалық нарық міндеттемелерін алудан қашады. Үйленуден қашатын бойдақтар сияқты, олар барлық жерде бастарын изеп, дұрыс сөздер айтуы мүмкін, бірақ той қоңырауы соғылғанда келмейді. Неге?

Біріншіден, бұл түсінбеушілік емес, ерік-жігердің жетіспеушілігі екенін түсінейік. Яғни, бұл лидерлерге нишалық маркетинг туралы білім алу керек деген сөз емес. Соңғы жиырма бес жылдағы MBA маркетингтік оқу бағдарламалары нарықты сегменттеу қажеттілігі мен оның артықшылықтары туралы нық айтып келеді. Сондықтан ешкім білмедім деп ақтала алмайды. Оның орнына: «Нишалық стратегия жалпы алғанда жақсы болғанымен, қазір оны жүзеге асыруға уақытымыз жоқ немесе жағдайымыз келмейді», — деген уәж айтылады. Бұл, әрине, қулық, ал шын жауап әлдеқайда қарапайым: бізде кез келген уақытта кез келген себеппен кез келген сатуды тоқтатуды талап ететін ешқандай тәртіп жоқ және біз оны қабылдағымыз келмейді. Басқаша айтқанда, біз нарыққа бағытталған компания емеспіз; біз сатуға бағытталған компаниямыз.

Енді бұл қаншалықты жаман болуы мүмкін? Айтайын дегенім, сату жақсы ғой, солай емес пе? Әрине, бәрі өздігінен реттеліп кетеді және біз өз нарығымызды кейіннен болса да, клиенттеріміздің көмегімен табамыз ба? Алдыңғы үш сұраққа шынайы жауаптар: 1) апатты, 2) әрдайым емес және 3) миллион жылда бір де болмайды.

Қысқасы, шыңырау кезеңінде сатуға бағытталған болудың салдары өліммен тең. Міне, неге: Нарықты дамытудың осы кезеңінде компанияның жалғыз мақсаты — негізгі нарықта плацдармды бекіту, яғни референс ретінде пайдалануға болатын прагматик тұтынушылар базасын құру, олар өз кезегінде бізге басқа негізгі нарық перспективаларына жол ашып береді. Бұл референс базаны иемдену үшін біз алғашқы клиенттеріміздің сатып алу мақсаттарын толық қанағаттандыруымыз керек. Ол үшін тұтынушы тек өнімді ғана емес, біз кейінгі тарауда «тұтас өнім» (whole product — қажетті нәтижеге жету үшін керек барлық өнімдер мен қызметтер жиынтығы) деп сипаттайтын нәрсені алуын қамтамасыз етуіміз керек. Осы жиынтықтан бірдеңе жетіспесе, шешім толық емес, сату уәдесі орындалмаған болып саналады және клиент референс ретінде жарамсыз болады. Сондықтан, шыңыраудан өтудегі басты мақсатымыз болып табылатын осы қажетті референстерді бекіту үшін біз «тұтас өнімді» ұсынуға немесе оның ұсынылуына кепілдік беруге міндеттіміз.

Дегенмен, тұтас өнім міндеттемелері қымбатқа түседі. Тіпті оларды орындау үшін серіктестер мен одақтастарды тартсақ та, олар ресурсты қажет ететін басқаруды талап етеді. Ал қолдау көрсету рөлі өзімізге жүктелгенде, бұл көбінесе біздің ең негізгі адамдарымыздың назарын талап етеді. Сондықтан тұтас өнім міндеттемелері тек үнемді емес, сонымен бірге стратегиялық тұрғыдан — яғни оларды бірнеше сатуда пайдалануды көздей отырып жасалуы керек. Бұл сату күш-жігері тек бір нишалық нарыққа бағытталған жағдайда ғана мүмкін болады. Егер олар біреуден көп болса, сіз қосымша қолдану жағдайларын (use cases) аласыз, бұл негізгі ресурстарыңыздың сарқылуына, тұтас өнім міндеттемесінің сапасының төмендеуіне және шыңырауда ұзақ қалып қоюыңызға әкеп соғады. Нағыз сатуға бағытталған болу — бұл шыңырауда тұрақты қалуға шақыру.

Тек тұтас өнімді тиімді пайдалану тұрғысынан ғана сатуға бағытталған стратегиядан аулақ болу керек. Бірақ оның тартымдылығы соншалық, оған қарсы қосымша дәлелдер қажет. Мынаны қарастырыңыз: жаңа нарыққа шығудың кілттерінің бірі — сатып алушылар арасында күшті ауызша бедел (word-of-mouth) қалыптастыру. Көптеген зерттеулер көрсеткендей, жоғары технологияларды сатып алу процесінде ауызша ұсыныс — бұл сатып алушылардың сату циклінің басында «ұзын тізімдерін» жасау үшін де, соңында «қысқа тізімдерін» іріктеу үшін де жүгінетін нәрсе. Енді кез келген нақты нарықта ауызша сөз дамуы үшін мезгіл-мезгіл кездесетін және пікір алмаса отырып, өнімнің немесе компанияның позициясын нығайтатын ақпараттандырылған адамдардың сыни массасы (жеткілікті мөлшері) болуы керек. Ауызша сөз осылай таралады.

Бұл коммуникация процесін бастау қымбатқа түседі, әсіресе техникалық баспасөз бен соған қатысты БАҚ арқылы жетуге болатын ерте нарықтан шыққаннан кейін. Керісінше, прагматик сатып алушылар, жоғарыда атап өткеніміздей, салалық бағыттар немесе кәсіби қауымдастықтар арқылы байланысады. Химиктер басқа химиктермен, заңгерлер заңгерлермен, сақтандыру басшылары басқа сақтандыру басшыларымен сөйлеседі және т. б. Сатуға бағытталған тәсілдің салдарынан бес немесе он түрлі сегменттің әрқайсысынан бір-екі клиентті жеңіп алу ешқандай ауызша сөз әсерін тудырмайды. Сіздің клиенттеріңіз сіз туралы әңгіме бастауға тырысуы мүмкін, бірақ оны қостайтын ешкім болмайды. Керісінше, бір сегментте төрт немесе бес клиентті жеңіп алу қажетті нәтиже береді. Осылайша, сегментті нысанаға алған компания шыңыраудан өту кезеңінде ертерек ауызша сөздің қолдауын күте алады, ал сатуға бағытталған компания бұған әлдеқайда кеш жетеді немесе мүлдем жетпейді. Бұл ауызша сөздің болмауы, өз кезегінде, өнімді сатуды қиындатады, осылайша сату шығындары мен болжап болмайтындығын арттырады.

Сонымен, шыңыраудан өту кезінде нишаға бағытталған болудың үшінші маңызды себебі бар, ол нарықтағы көшбасшылыққа қол жеткізу қажеттілігімен байланысты. Прагматик тұтынушылар нарық көшбасшыларынан сатып алғысы келеді. Олардың себебі қарапайым: тұтас өнімдер басқалардың емес, нарықта көшбасшы өнімдердің айналасында қалыптасады. Яғни, Windows 8 немесе BlackBerry-ге қарағанда Apple және Android мобильді құрылғыларына арналған мобильді қосымшалар әлдеқайда көп. Juniper-ге қарағанда Cisco роутерлері мен коммутаторларын қолдауға арналған мамандар базасы әлдеқайда кең. Бұл қосымша құн инфрақұрылымының болуы өнімнің құндылығын арттырып қана қоймай, сонымен қатар жеткізушіге де, тұтынушыға да қосымша шығынсыз қолдау алуды жеңілдетеді.

Прагматиктер бұл әсерді жақсы түсінеді. Нәтижесінде, олар саналы түрде болмаса да, жүйелі түрде қандай да бір компанияны немесе өнімді нарық көшбасшысы ретінде бекітуге «астыртын уағдаласады» және оны сол орында сақтап қалу үшін қолдан келгеннің бәрін жасайды. Олардың нарықтың қалыптасу кезеңінде сатып алу туралы шешімді кешіктіруінің (осылайша технологиялық алшақтық (инноваторлар мен ерте бейімделушілерден кейінгі негізгі нарыққа өту кезеңі) әсерін тудыруының) басты себептерінің бірі — көшбасшының кім болатынын анықтап алу. Олар қате таңдау жасағысы келмейді.

Анықтама бойынша, сіз технологиялық алшақтықтан өтіп жатқанда, әлі нарық көшбасшысы емессіз. Сұрақ: бұл мәртебеге жетуді қалай тездетуге болады? Бұл қарапайым математика мәселесі. Кез келген нарықта көшбасшы болу үшін сізге ең үлкен нарық үлесі қажет — әдетте нарықтың басында жаңа сатылымдардың 50 пайыздан астамы, ал кейінірек бұл көрсеткіш 30–35 пайызға дейін төмендеуі мүмкін. Сонымен, белгілі бір уақыт ішінде (айталық, алдағы екі жылда) күтілетін сатылым көлемін алыңыз да, оны екі есеге арттырыңыз — міне, осы сіз үстемдік ете алатын нарықтың көлемі. Дәлірек айтсақ, бұл нарықтың максималды көлемі, өйткені бұл есептеу барлық сатылымдар тек бір нарық сегментінен келеді деп болжайды. Егер біз ерте кезеңде нарықта көшбасшы болғымыз келсе (ал біз мұны қалаймыз, өйткені прагматиктер көшбасшылардан сатып алуға бейім екенін білеміз және біздің басты маркетингтік мақсатымыз — прагматиктерден тұратын тұтынушылар базасын қалыптастыру), онда жалғыз дұрыс стратегия — «кішкентай тоғандағы үлкен балық» әдісін қолдану.

Сегменттеу. Сегменттеу. Сегменттеу. Бұл тәсілдің тағы бір артықшылығы — ол сізді тікелей нарықты «иеленуге» алып келеді. Яғни, прагматиктер сізді көшбасшы ретінде орнатады және сол сәттен бастап олар сізді сол орында ұстап тұруға көмектеседі. Бұл кез келген бәсекелестер үшін, олардың көлеміне немесе өніміндегі қосымша мүмкіндіктеріне қарамастан, нарыққа кіруге айтарлықтай кедергілер бар екенін білдіреді. Мейнстрим (нарықтың негізгі ағымы) тұтынушылары, әрине, мүмкіндіктердің аздығына шағымданып, бәсекелестерге жету үшін өнімді жаңартуды талап етеді. Бірақ, шын мәнінде, мейнстрим тұтынушыларына біреуге «тиесілі» болған ұнайды — бұл олардың сатып алу шешімдерін жеңілдетеді, толық өнімді (негізгі тауармен бірге мәселені шешуге қажетті барлық қосымша қызметтер жиынтығы) иелену сапасын жақсартады және шығындарын азайтады, сондай-ақ жеткізушінің нарықтан кетпейтініне сенімділік береді. Олар назар аударуды талап етеді, бірақ олар сіздің жағыңызда. Нәтижесінде, иеленген нарық аннуитеттің (тұрақты және болжамды табыс ағыны) кейбір сипаттамаларына ие болуы мүмкін — жақсы уақытта іргетас, ал қиын уақытта пана болады — бұл басқа жолмен қол жеткізуге болатын табысқа қарағанда әлдеқайда болжамды кіріс пен сату шығындарының төмендігін қамтамасыз етеді.

Осы себептердің барлығы үшін — толық өнімнің иінтірегі, word-of-mouth (ауызша таралатын жарнама) тиімділігі және қабылданған нарық көшбасшылығы үшін — технологиялық алшақтықтан өту кезінде тек бір немесе екі тар шектелген нарық сегментінде басым позицияға қол жеткізуге назар аудару өте маңызды. Егер сіз бұл мақсатқа толық берілмесеңіз, мейнстрим нарығына шығу мүмкіндігіңіз нөлге тең болады.

Майкрософт туралы не деуге болады?

Мен ең басынан-ақ мойындайын, менің білуімше, Microsoft мен осыншалықты қатты насихаттап жүрген нишалық стратегияны ешқашан ұстанған емес. Ол «D-Day» (Нормандияға десант түсіру операциясы сияқты нақты нүктеге шабуыл жасау) әдісін қолданған жоқ. Оның орнына ол үнемі «Ивел Книвел әдісі» деп аталатын тәсілді қолданды: технологиялық алшақтықты елемеу. Олай болса, ол қалайша соншалықты табысты болды және неге парасатты адам сіздікін емес, олардың моделін ұстанбауы керек, Мур мырза?

Мұнда заңгерлердің «ерекше жағдайлар нашар заңдарды тудырады» деген тұжырымдамасының мысалын көріп отырмыз деп ойлаймын. Microsoft тарихы соншалықты бірегей, сондықтан оны басқа компаниялардағы стратегиялық шешімдер үшін прецедент ретінде пайдалану мүмкін емес. Оның негізгі үш технологиясы — Windows, NT және Internet Explorer — Microsoft мұраға алған, содан кейін IBM-нен «ұрлап алған» дербес компьютерлердің (ДК) операциялық жүйесі франшизасының тікелей жалғасы болды.

Бұл «ұрлық» Прометейдің әрекеті сияқты болды — құдайлардан отты ұрлап, оны адамдарға беру. Бұл арамдық емес, бұл кемеңгерлік еді. Бірақ мұндағы негізгі түйткіл — Microsoft бірінші күннен бастап de facto стандарт ретінде жұмыс істеді. Ол IBM жасаған сұраныс «торнадосының» ішінде дүниеге келді және оның нарықты дамытудағы барлық кейінгі әрекеттері сол бай мұраның иегері болуына негізделді.

Бұл мәртебе Microsoft-қа жаңа технологияларды тікелей енгізудің орнына, оларды өзіне бейімдеп алуға (co-opt) мүмкіндік берді. Басқаша айтқанда, оның табысы, ең алдымен, басқалар енгізген технологияларды жылдам ілесуші (fast follower) болуына негізделген. Бұл Macintosh-тан алынған Windows-қа да, Netscape Navigator-дан алынған Internet Explorer-ге де қатысты. Бұл сонымен қатар Office-ке де қатысты, оның негізгі өнімдері (Word, PowerPoint және Excel) DOS-тан Windows-қа ауысу кезінде қалыптасқан жеткізушілерді (WordPerfect, Adobe және Lotus) басып озды.

Мұндағы мәселе Microsoft-тың инновациясының аздығын сынау емес, керісінше оның нарықты дамыту стратегиясын атап өту. 1990-жылдардағы клиент-сервер (есептеулерді пайдаланушы мен орталық сервер арасында бөлетін жүйе) революциясындағы барлық клиенттердің иесі ретінде ол технологиялық алшақтықтың прагматикалық жағында тұрақты анклавқа ие болды. Ол қала қақпаларын бақылап отырды. Жабайылар өздерінің үзілісті инновацияларымен (қолданыстағы мінез-құлық үлгілерін өзгертуді талап ететін жаңа технология) келгенде, ол қақпаларды жауып тастай алатын. Ал өзі сол инновациялардың жеке нұсқаларымен келгенде, қақпаларды аша алатын. Олар Гейтстің қақпалары (Gates’s gates) болды және бұл франшиза шынымен де өте табысты болды. Он жылдан астам уақыт бойы қалыптасқан мобильді және бұлтты технологиялар сияқты іргелі өзгерістер ғана бұл позицияға нұқсан келтіре алды. Бірақ қазірдің өзінде Microsoft технологиялық индустриядағы кез келген адам қызғанатын ақша ағынын тудырып отыр.

Бұл қаншалықты таңғаларлық жетістік болса да, ол біз қалғандарымыз үшін жақсы прецедент емес. Microsoft технологиялық алшақтықтың екі жағында бірдей жұмыс істей алғанымен (және бәлкім әлі де істей алады), басқа компаниялардың көпшілігі одан көмексіз өтуі керек. Шын мәнінде, олар жиі Microsoft-тың қарсылығына қарамастан өтуге мәжбүр болады. Мейнстрим нарығына кіру — бұл ұрлық, заңсыз басып кіру, алдау, тіпті кейде жасырын әрекет ету. Жаһандық шабуыл жоспарын құру, бірден барлық майданда шабуылдау бүкіл әлемде әскері бар алпауыт нарық көшбасшылары үшін тиімді болуы мүмкін, бірақ жаңадан келген үміткерлер үшін бұл жай ғана ақымақтық. Оның орнына біз өз нүктелерімізді мұқият таңдап, қатты шабуыл жасап, содан кейін бекініп, позициямызды ұстап тұруымыз керек.

Нишалардан тыс

Енді осының бәрін айтқаннан кейін, нишадан кейін де өмір бар екенін мойындауымыз керек. Нарықтағы негізгі үстемдік ақыр соңында нишадан асып түседі, бірақ ол жаңа сегменттерді дамыту арқылы өзін жаңартып, кеңейтіп отырады. Міне, осы кезде нағыз үлкен пайда табылады. Бұл анық технологиялық алшақтықтан кейінгі құбылыс, бірақ жоспарлау жаттығуын басынан бастап жасау керек. «D-Day» операциясының мақсаты Нормандия жағалауларын алу болғанымен, түпкі мақсат Батыс Еуропаны азат ету болғаны сияқты, біздің маркетингтік стратегиямызда да жедел тактикалық таңдауларымызға бағыт беретін ұзақ мерзімді пайымдауды қалыптастырғымыз келеді.

Бастапқы мақсатты нишадан тыс шығудың кілті — ең алдымен стратегиялық мақсатты нарық сегменттерін таңдау. Яғни, басқа байланыстарының арқасында бір немесе бірнеше іргелес сегменттерге кіру нүктесін жасайтын сегментті нысанаға алу. Мысалы, Macintosh 1980-жылдары алғаш рет технологиялық алшақтықты еңсергенде, оның мақсатты нишасы «Fortune 500» компанияларындағы графикалық өнер бөлімдері болды. Бұл аса үлкен мақсатты нарық емес еді, бірақ ол маңызды әрі тоқтап қалған процес — басшылар мен маркетинг мамандарына презентациялар дайындау үшін жауапты болды. Бұл сегменттің салыстырмалы түрде кішкентай болуы жақсы жаңалық болды, өйткені Apple оған тез үстемдік етіп, өзінің жеке жүйесін корпорация ішінде заңды стандарт ретінде бекіте алды (бәрінің IBM ДК-де болғанын қалайтын АТ-бөлімінің қалауына қарсы).

Ең бастысы, осы нишада үстемдік еткеннен кейін, компания өз жеңісін корпорация ішіндегі іргелес бөлімдерге — алдымен маркетингке, содан кейін сату бөліміне тарата алды. Маркетинг мамандары егер презентацияларын өздері жасаса, оларды көрмеге бара жатқан жолда жаңарта алатынын түсінді, ал сатушылар Mac-пен маркетинг мамандарына тәуелді болмайтынын байқады. Сонымен қатар, графикалық өнердегі бұл плацдарм (шабуыл басталатын стратегиялық нүкте) графика мамандарымен байланыста болатын сыртқы нарықтарға — креативті агенттіктерге, жарнама агенттіктеріне және ақыр соңында баспагерлерге де таралды. Барлығы графикалық материалдармен алмасу үшін Macintosh-ты қолданды, нәтижесінде «стандартты емес» платформада стандартталған толық экожүйе пайда болды.

«D-Day» десантын түсіру орны үшін стратегиялық нишаны қалай қамтамасыз ету керек екендігі келесі тараудың тақырыбы болады. Оған көшпес бұрын, технологиялық алшақтықты еңсеру үшін фокусталған тәсілді сәтті қолданған кейбір танымал компанияларға назар аударайық.

Сәтті өткен технологиялық алшақтықтар

Келесі талқылауларда біз технологиялық алшақтықты сәтті өткен үш мысалды қарастырамыз, олардың әрқайсысы кәсіпорын есептеулерін құрайтын «стектің» әртүрлі деңгейінде жұмыс істейді. Бірінші мысал — 1990-жылдардың басында іске қосылған Documentum мазмұнды басқару дерекқоры, бұл бағдарламалық жасақтама соңғы пайдаланушылар көретін деңгейден төмен, бірақ серверлер мен желілерді басқаратын жүйелік БЖ деңгейінен жоғары орналасқан. Бұл біздің келесі екі мысалымызбен салыстырылады: Salesforce. com, оның алғашқы флагмандық өнімі соңғы пайдаланушы қосымшасы болып табылады, және VMware, оның флагмандық өнімі, керісінше, аппараттық құралдар мен операциялық жүйелердің үстінде жұмыс істейтін жүйелік БЖ болып табылады.

Бұл неге маңызды? Қосымша (application) қабатындағы бағдарламалар «табиғи түрде вертикалды» болады, өйткені олар соңғы пайдаланушылармен тікелей байланысады, ал соңғы пайдаланушылар географиясы, саласы және кәсібі бойынша ұйымдасады. Бұл оларды технологиялық алшақтықтан өту үшін қажетті плацдармдық фокусқа оңай бейімделетін етеді. Алайда, өмірлік циклдің соңында, шешімдер жалпыланған кезде, горизонталды тәсіл әдетте нәтижелі болады, бірақ бұл қосымша ұсынысы үшін әлдеқайда қиын міндет.

Керісінше, инфрақұрылымдық ұсыныстардың динамикасы мүлдем басқаша. Олар «табиғи түрде горизонталды», өйткені олар машиналармен және басқа бағдарламалармен байланысады, мұндағы құндылық ішінара тұрақты, стандартты интерфейсті қамтамасыз етуде. Олар вертикалды маркетингке икемді емес, өйткені өнім ретінде олар бір нишадан екіншісіне ауысқанда көп өзгермейді.

Бірақ, өкінішке орай, прагматик тұтынушылар кез келген жаңа технологияны жаппай қабылдай бермейді. Әдетте бұл инновацияларды алдымен бір ғана ниша қабылдайды, оның шешімін табуды талап ететін өте өзекті мәселесі болғандықтан, ол «үйірден» алға шығады. Қалған үйір бұл оқиғаға қуанады, өйткені олар технологияның қалай жұмыс істейтінін ешқандай тәуекелсіз сырттан бақылай алады. Ниша ұтады — егер плацдарм стратегиясы дұрыс жүргізілсе — бұған дейін шешілмей келген мәселесіне заманауи шешім алады. Ал жеткізуші ұтады, өйткені ол кем дегенде бір прагматиктер сегментінен оның ұсынысы шынымен де мейнстрим екендігі туралы сертификат алады.

Сонымен, өнімнің өзіндегі нишалық қасиеттерге байланысты емес, технологияның енгізілу динамикасына байланысты, үзілісті инфрақұрылым жеткізушілері де табиғи емес болып көрінсе де, технологиялық алшақтықтан өту үшін вертикалды нарық тәсілін қолдануы керек. Олар үшін жақсы жаңалық — кейінірек, жаппай нарық пайда болғанда және горизонталды маркетинг басым болғанда, бұл мүмкіндікті пайдалану әлдеқайда оңай болады.

Сонымен, шолуымызға оралсақ, біз технологиялық алшақтықтан өтудің барлық негізін қалаушыдан бастаймыз, бұл модельді саналы түрде қолданудың алғашқы үлкен жетістігі, ол клиент-сервер архитектурасы енді ғана танымал болып жатқан және Интернет туралы ешкім айтпаған «ескі заманда» болған.

Documentum: Құжаттарды басқару қосымшасының технологиялық алшақтықтан өтуі

1993 жылы Джефф Миллер Documentum тізгінін қолға алғанда, компания Xerox-тан бөлініп шыққан кезде құжаттарды басқару технологияларының бай қорын «тегін» иеленгеніне қарамастан, үш жыл бойы 2 миллион доллар көлеміндегі тоқырау кірісін бастан кешіріп жатқан еді. Бұл нарығы технологиялық алшақтықта тұрған компания үшін классикалық көрсеткіш. Джефф келгеннен кейінгі жылы бұл көрсеткіш 8 миллион долларға жетті, содан кейін 25 миллионға, кейін 45 миллионға (және IPO-ға шықты) және соңында 75 миллион долларға дейін өсті. Бұл әлемдік деңгейдегі технологиялық алшақтықты еңсеру. Джефф пен оның командасы не істеді?

Шын мәнінде, олар «Crossing the Chasm» кітабының түпнұсқасын алып, оны нарықты дамытудың жоспарына айналдырды. Олар технологиялық алшақтықта екенін және одан шығудың бірінші кілті плацдармдық нарық сегментін таңдау екенін біле отырып, клиенттік тәжірибелеріне сараптама жасады және өте тар нарықтық нишаны нысанаға алды: «Fortune 500» фармацевтикалық компанияларындағы реттеуші мәселелер бөлімдері.

Бүкіл әлемде мұндай компаниялардың саны небары қырыққа жуық, ал ең үлкенінде бірнеше ондаған адам ғана жұмыс істейді, сонда компания өз нарығын «барлық ірі кәсіпорындарда күрделі құжаттармен жұмыс істейтін барлық қызметкерлерден» планетадағы бар болғаны мың адамға дейін қысқартуды қалай ақтап алды?

Жауап мынада: технологиялық алшақтықтан өту үшін нысананы таңдағанда, бұл адамдардың санына емес, олардың тудыратын «ауыртпалығының» (pain) мөлшеріне байланысты. Фармацевтика саласының реттеуші функциясы жағдайында бұл ауыртпалық өте ауыр еді. Бұл топ әлемнің жүзге жуық әртүрлі реттеуші органдарына Жаңа дәрі-дәрмекті мақұлдау (New Drug Approval) туралы өтінімдерді тапсыруы керек. Бұл процесс патенттер берілгенге дейін басталмайды. Патенттердің мерзімі он жеті жыл, ал Documentum нарыққа шыққан кезде сәтті патенттелген дәрі орта есеппен жылына шамамен 400 миллион доллар табыс әкелетін. Дәрінің патенттік мерзімі аяқталғаннан кейін оның экономикалық тиімділігі күрт төмендейді. Өтінім беру процесінде өткен әрбір күн — патент мерзімінің босқа кеткен күні. Фармацевтикалық компанияларға алғашқы өтінімді рәсімдеу үшін айлар қажет болды — оны мақұлдау үшін емес, оны тапсыру үшін ғана айлар кететін!

Себебі жаңа дәрі-дәрмекке өтінімдердің ұзындығы 250 000-нан 500 000 бетке дейін жететін және олар көптеген дереккөздерден келетін — клиникалық зерттеулер, хат-хабарлар, өндірістік дерекқорлар, Патенттік бюро, зерттеу зертханаларының жазбалары және т. б. Бұл материалдардың барлығы негізгі көшірме ретінде бекітілуі керек, оған қарсы ақпараттағы барлық кейінгі өзгерістер тіркеледі және қадағаланады. Бұл қорқынышты мәселе және ол дәрі-дәрмек компанияларына үлкен шығын әкелді — негізінен күніне бір миллион доллар!

Осы күніне миллион долларлық мәселені шешуге кірісу арқылы Documentum өзіне адал тұтынушыны қамтамасыз етті. Бұл міндеттеме прагматикалық түрде қалыптасқан жеткізушілермен жұмыс істеуге, қолданыстағы құжаттарды басқару инфрақұрылымын үздіксіз жақсартуға риза болатын АТ-бөлімінен келген жоқ. Керісінше, бұл жоғары басшылықтан келді, олар Documentum-нан бүкіл процесті мүлдем басқа жаңа мақсатқа қайта құру мүмкіндігін көріп, ішкі мамандардың пікірін жоққа шығарды және жаңа парадигманы қолдауды талап етті. Бұл технологиялық алшақтықтан өтудегі стандартты үлгі. Әдетте департамент функциясы жетекшілік етеді (оларда мәселе бар), атқарушы функция басымдық береді (мәселе бүкіл кәсіпорынға зиян келтіріп отыр), ал техникалық функция соңынан ілеседі (олар ескі дүниенің бәрін сақтай отырып, жаңа нәрсені жұмыс істетуі керек).

Бір жыл ішінде Documentum бұл мәселені шеше алатынын дәлелдеді және топ-40 фармацевтикалық компанияның отызға жуығы оның шешімін қабылдады. Дәл осы нәрсе оның сатылымын 8 миллион долларға, содан кейін 25 миллион долларға жеткізді. Бірақ одан кейінгі кіріс нишалық маркетингтің боулинг кеглилері әсерінен (бір сегменттегі сәттіліктің көршілес сегменттерге тізбекті түрде таралуы) келді.

Дәрі-дәрмек компанияларының ішінде Documentum құжаттарды басқарудың барлық тапсырмалары үшін стандартқа айналды, сондықтан ол реттеуші мәселелер тобынан зерттеушілерге, одан өндірістік цехқа дейін таралды. Өндіріске жеткеннен кейін, зауыттағы барлық жүйелер мен процедуралар бойынша құжаттаманы жинақтау және жүргізу үшін оны пайдаланып жүрген зауыт құрылысы мен техникалық қызмет көрсету жөніндегі мердігерлер ұқсас өңдеу өнеркәсібі зауыттарының да осындай қажеттіліктері бар екенін түсінді. Олар бұл өнімді реттелетін химиялық заттар, реттелмейтін химиялық заттар және мұнай өңдеу зауыттарына алып келді. Өнім мұнай өңдеу зауыттарына, яғни мұнайшылар өз бизнесінің төменгі ағысы (downstream) деп атайтын бөлігіне жеткенде, АТ-мамандары олардың жоғарғы ағысындағы (upstream — барлау және өндіру) бизнесіндегі үлкен мәселені шеше алатын құралды таныды. Ондағы басты мәселе — жалға берілетін мүліктерді басқару, қандай опциялар бар, не келісімшартта, тағы кім қатысады және т. б. Бұл өзара байланысты жағдайлардың шатасқан түйіні еді және құжаттарды басқару жүйесінсіз ол негізінен ауызша сөз бен қағаз файлдар арқылы басқарылатын. Documentum тағы бір үлкен жетістікке жетті. Содан кейін бұл табыс Уолл-стриттің назарын аударды, олар дәл осындай мүмкіндіктер своптар мен туынды құралдар (derivatives) бизнесін жақсырақ бақылауға көмектесетінін көрді. Соңында, қаржылық қызметтер компанияның ең үлкен тұтынушы сегменті болып шықты — бірақ маңыздысы, ол технологиялық алшақтықтан өту үшін дұрыс нысана сегменті болған жоқ, өйткені оның қажеттіліктері кеңірек болғанымен, фармацевтика саласындағыдай шұғыл емес еді.

Міне, Documentum кірісін 100 миллион доллардан асырған оқиғалар тізбегі осындай болды. Бұл нишалық маркетингтің ең жоғары деңгейдегі көрінісі еді. Бұл бүкіл тізбекте екі негізгі кілт бар. Біріншісі — басты кеглияны құлату, плацдармды алу, технологиялық алшақтықтан өту. Бірінші кеглияның көлемі маңызды емес, ол шешетін мәселенің экономикалық құндылығы маңызды. Мәселе неғұрлым күрделі болса, мақсатты ниша сізді технологиялық алшақтықтан соғұрлым тезірек шығарады. Шыққаннан кейін, басқа нишаларға кеңею мүмкіндіктеріңіз айтарлықтай артады, өйткені қазір сіздің артыңызда бір топ прагматик тұтынушылар бар, сіз жаңа жеткізуші ретінде басқалар үшін әлдеқайда қауіпсіз болып көрінесіз.

Екінші кілт — бастапқы нишалық шешіміңізді қолдана алатын басқа нарық сегменттерін алдын ала дайындау. Бұл сізге технологиялық алшақтықтан өтудегі қаржылық пайданы қайта қарауға мүмкіндік береді. Бұл тек бірінші нишадан табатын ақшаңыз емес: бұл сол ақша мен барлық кейінгі нишалардан түсетін табыстың қосындысы. Пайданы есептеуге тек басты кеглия емес, бүкіл «боулинг жолының» (bowling alley) бағалауы негіз болуы керек. Бұл үлкенірек және қалыптасқан нарық мүмкіндіктерімен қаржыландыру үшін бәсекелесуге мәжбүр болып жүрген ірі корпорациялар ішіндегі кәсіпкерлер үшін өте маңызды сәт. Егер атқарушы кеңес кеңейтілген нарықты көре алмаса, олар тек бірінші нишаны ғана көрсе, олар қаржыландырмайды. Керісінше, егер сіз басқа жолмен жүріп, оларға тек жиынтық жаппай нарықты, яғни нарықтың горизонталды және гипер-өсу кезеңіне өткендегі соңғы нәтижесін ғана көрсетсеңіз, олар қаржыландырады, бірақ содан кейін сіз бұл таңғажайып көрсеткіштерді тез арада көрсете алмағаныңыз үшін сізді жұмыстан шығарады. Боулинг кеглилері моделі сізге шығындарды азайтып, нарықты дамыту күш-жігерін нысанаға ала отырып, дереу нарыққа назар аударуға, сонымен бірге үлкенірек жеңісті назардан тыс қалдырмауға мүмкіндік береді.

Salesforce.com: Қызмет ретіндегі бағдарламалық жасақтама (SaaS) компаниясының технологиялық алшақтықтан өтуі

Дайын кәсіпорын қосымшаларының ең басынан бастап бағдарламалық жасақтама әрқашан клиенттік компанияның деректер орталығына өнім ретінде жеткізілетін, онда ол олардың компьютерлеріне орнатылатын және сақтау мен желілік жүйелеріне біріктірілетін. Бұл клиенттік компаниядан негізгі құрал-жабдықтарға да, сарапшы мамандар үшін операциялық бюджеттерге де қомақты инвестиция салуды талап етті. Сонымен қатар, ол әдетте БЖ-ның өзінен бірнеше есе, кейде он есе қымбатқа түсетін жүйелік интеграция бойынша айтарлықтай күш-жігерді талап ететін. Бағдарламалық жасақтама орнатылған кезде нарықта жиі жаңартылған нұсқасы шығып үлгеретін, бірақ оны енгізу күші соншалықты үлкен болатындықтан, тұтынушылар әдетте бірінен соң бірі жаңартулардан бас тартатын, оларды қосу ауыр болғандықтан, өздерін барлық соңғы инновациялардан айыратын. Бұдан жақсырақ жол болуы керек еді.

Salesforce. com-ның іске қосылуымен бас директор Марк Бениофф әлемге «бағдарламалық жасақтаманың соңы» келетін жақсырақ жол бар екенін жариялады. Ол software-as-a-service (бағдарламалық жасақтама қызмет ретінде) немесе қысқаша SaaS деп аталды. Оның негізгі идеясы — бағдарламалық жасақтаманың жалғыз данасы вендордың data center-інде (деректерді өңдеу орталығы) жұмыс істейді, ал бірнеше клиент оған Интернет арқылы бір уақытта қол жеткізе алады. Әрбір клиенттің деректері басқалардан оқшауланған және бүкіл процесс білікті мамандар басқаратын озық технологиялармен қорғалған. Клиенттерге жүйені іске қосу үшін жеке деректер орталығы, қымбат АТ мамандары немесе жүйелік интеграторлар қажет болмады. Бұл өте disruptive (нарықты түбегейлі өзгертетін) қадам болды — бұл клиенттерге қарағанда, ескі модель арқылы күн көріп отырған бүкіл қолданбалы экожүйеге соққы болып тиді.

Көптеген адамдардың нәпақасына қауіп төндіргенде, олардың қарсы шығуы заңды еді. Корпоративтік экожүйе мұндай жүйенің қауіпсіз емес екенін, тек ақымақ қана корпоративтік деректерді “cloud”-қа (интернет арқылы қолжетімді қашықтағы серверлер желісі) сақтайтынын айтып шулады. ДК (дербес компьютер) экожүйесі мұндай қолданба желіге тәуелді, демек жауап беру уақыты сенімсіз және жергілікті серверде жұмыс істейтін дайын бағдарламаға қарағанда күрделірек деп мәлімдеді. Күмәнмен қараған сарапшылар бұл идеяның уақытынан бұрын келгенін айтып, оны тез арада сөніп қалатын кезекті «дотком» идеясы ретінде ысырып тастады. Көбісі Salesforce тіпті шыңырауға жете алмайды, одан өтуі тіпті мүмкін емес деп ойлады. Дегенмен, Salesforce тарихтағы ең тез дамып жатқан бағдарламалық жасақтама компаниясына айналып, сауда көлемі 4 миллиард долларға жақындады және осындай көлемде де 25 пайыздан жоғары өсу қарқынын көрсетті. Олар бұған қалай қол жеткізді?

Қызығы, олар тік нарыққа (vertical market) ұмтылған жоқ. Оның орнына олар сегментацияны келесі бағыттар бойынша жүргізді:

Олар тек сатушылар мен олардың менеджерлерін нысанаға алды — тұтынушыларға қызмет көрсетуді немесе маркетингті емес. Олар орта нарықтағы компанияларды нысанаға алды: олар өз санатындағы нарық көшбасшыларымен бәсекелесу үшін жүйелерге мұқтаж болатындай үлкен, бірақ қажетті АТ инвестицияларын көтере алмайтындай кішкентай болды. Олар тек АҚШ нарығына назар аударды: бұл ішінара клиентке жақын болу үшін, ішінара АҚШ-тың корпоративтік бағдарламалық жасақтаманы алғашқылардың бірі болып қабылдайтын ел болғандығынан. Олар технологияны жақсы меңгерген салаларға назар аударды: жоғары технологиялардан бастап, кейін телекоммуникация, фармацевтика және қаржылық қызметтерге көшті.

Олар шешкен мәселе өте қарапайым еді — тоқсандық жоспарды орындау. Бюджеттеу мен болжау жасау үшін корпоративтік басшыларға сатылатын бұрынғы сатуды автоматтандыру пакеттерінен айырмашылығы, Salesforce ең алдымен сатушылардың өздеріне көмектесу үшін жасалған. Ол сатушылар мен менеджерлерге өздерінің pipeline-дарын (сату кезеңдерінің тізбегі) тікелей көруге, әрбір әлеуетті клиенттің қай кезеңде тұрғанын нақты білуге және келесі кезеңге өту үшін қандай әрекет жасау керектігін ескертуге мүмкіндік берді. Жаңартып отыру үшін үлкен күшті талап ететін, бірақ күнделікті жұмысқа аз пайда әкелетін бәсекелестерінен айырмашылығы, Salesforce нағыз өнімділік құралы болды.

Сатушылар оны жақсы көрді — бұл бұрын-соңды болмаған жағдай еді. Оларға ұнағандықтан, олар бұл туралы басқа сатушыларға айтты және өнім «вирусты» түрде таралды. Бұл қандай да бір АТ директорының (CIO) бұйрығымен емес, жеке топтардың өз бетінше, кейде тіпті CIO-ның мақұлдауынсыз тіркелуі арқылы жүзеге асты. Соңында, SaaS жазылу түрінде сатылатындықтан, Salesforce клиенттердің өнімді қолдануын қадағалап отыруға мүдделі болды. Олар өнімді өздері басқарғандықтан, кімнің қолданып, кімнің қолданбай жатқанын көріп, қолдау көрсету күшін соған бағыттай алды. Керісінше, бағдарламалық жасақтаманы қорапта сататын вендорлар корпоративтік лицензияларды сатып жіберген соң, олардың қолданылмай қалуына бас ауыртпайтын. Нәтижесінде, Salesforce қай жерге кірсе де, ешқандай қарсылықсыз кеңейе берді.

Мұндағы басты сабақ — сіз келесідей beachhead (плацдарм — шабуылды бастау үшін басып алынған стратегиялық аймақ) сегментін нысанаға алуыңыз керек: • Маңызды болу үшін жеткілікті дәрежеде үлкен • Жеңіске жету үшін жеткілікті дәрежеде кішкентай • Сіздің «тәж асылдарыңызға» (crown jewels) сай келетін.

Salesforce-тың істегені осы еді. Бір ғана бөлімнің қызметі мен бюджетіне шектелу арқылы, ол сату, қызмет көрсету және маркетингті бірден қамтығысы келгендерге қарағанда көбірек аумақты тезірек жаулап алды. Егер олар бәрін бірден қамтыса, көптеген мақұлдаулар қажет болып, бәсекелестерге олардың өсуін тоқтатуға немесе бәсеңдетуге мүмкіндік берер еді. Олардың салалары АҚШ-қа бағытталған және «технологияны жетік білетін» болғандықтан, сондай-ақ сатушылар басқа мамандарға қарағанда жұмыс орнын жиі ауыстыратындықтан, сұраныс вирустық жолмен тез таралды.

Бәсекелестер оларды бөгеу үшін көп нәрсе істей алмады. Олардың қолынан келгені — Salesforce-ты ірі кәсіпорындарға жібермеу болды. Бұл Merrill Lynch он мың жұмыс орнын сатып алғанға дейін біраз уақыт жұмыс істеді, содан кейін басқа қаржылық компаниялар қосылып, шабуыл толық күшіне енді. Ол уақытта «шыңырау» артта қалған еді.

VMware: Ди Disruptive инфрақұрылымның шыңыраудан өтуі

VMware компьютерлерді “virtualizes” (виртуалдау — бір физикалық компьютерде бірнеше виртуалды машиналарды жасау технологиясы) ететін бағдарламалық жасақтама шығарады. Бұл нені білдіреді? Негізінде, олардың бағдарламасы компьютерді басқаруды өз қолына алады, осылайша екі түрлі бағдарлама бір уақытта, әрқайсысы өз ортасын толық басқара отырып жұмыс істей алады. Сондай-ақ, ол бірнеше компьютерді біріктіріп, оларды бір үлкен компьютер ретінде көрсетуі мүмкін. Қалай болғанда да, қолданбалар нақты компьютерді емес, нақты мақсатқа арналған «виртуалды» компьютерді көреді.

Жақсы, бірақ бұдан не пайда? Әрине, бұл әлем әрқашан disruptive инновацияларға қоятын сұрақ, ал оған берілген жауаптар Технологияны қабылдау цикліне сәйкес келеді. VMware жағдайында бұл келесідей өрбіді.

Бірінші болып VMware-ді бір компьютерде Windows және Linux operating systems-ін (операциялық жүйе) қатар іске қосқысы келетін мамандар («технарьлар») қабылдады. Бұл көлікті бір уақытта бензинмен де, сығылған табиғи газбен де жүргізгісі келгенмен бірдей — егер сіз технология маманы болмасаңыз, бұл сізді қызықтырмауы мүмкін. Бірақ егер сіз код жазатын болсаңыз және үлкен ұйымның мүшесі болсаңыз, сізге стандартты бизнес-қолданбалар (Windows) және сіз әзірлеп жатқан техникалық қолданбалар (Linux) үшін де компьютер қажет болуы әбден мүмкін. Мұндай жағдайда барлық жұмысты бір машинада істеу — үлкен жеңілдік. Сондықтан VMware өзінің алғашқы өнімін 99 долларға Интернет арқылы жүктеуге болатын етіп шығарғанда, ол технология әуесқойлары арасында мықты позицияға ие болды.

Келесі екі қолданба осы идеяның жалғасы болды. Біріншісі — бір серверде екі Windows қолданбасын іске қосу. Теориялық тұрғыдан бұл үшін VMware қажет емес еді — Microsoft Windows-тың өзі бұған мүмкіндік беретін — бірақ іс жүзінде көптеген мәселелер туындағандықтан, адамдар оны жасамайтын. Нәтижесінде, көптеген серверлер тек бір ғана қолданба үшін қолданылатын, бұл өте қымбатқа түсетін. VMware екі операциялық жүйені бір уақытта іске қосуға арналғандықтан, олардың екеуі де бірдей болуы маңызды емес еді. Және ол Windows-та ақау тудыратын екі қолданбаны қатар іске қосуды өте сенімді орындады. Технологиялық тұрғыдан білікті мамандар үшін тағы бір жеңіс.

Бұл келесі қадамға — бір қолданбаны екі немесе одан да көп серверде іске қосуға әкелді. Мұндағы мәселе — қолданбаның тым көп қолданылып, бір серверге сыймай қалуы еді. Әдеттегі шешім — үлкенірек сервер сатып алу болатын. VMware-дің шешімі — екінші сервердің бос қуатын пайдалану болды, яғни тегін деуге болады. Бюджет мол кезде бұған мән бермеуіңіз мүмкін, бірақ «дотком» дағдарысынан кейінгі жылдары АТ бөлімдеріне аз шығынмен көп іс тындыру талабы қойылды. VMware тағы бір жеңіске жетті.

Бұл жетістіктердің барлығы «шыңырауға» дейінгі кезең еді. Шыңыраудан өту үшін сізге күнделікті қайталанатын, қалыптасқан шешімдермен шешілуі қиын мәселе қажет болды. VMware жағдайында мұндай жағдай бағдарламалық жасақтаманы әзірлеу циклінің тестілеу кезеңінде туындады.

Ойланып көріңізші. Сіз кодты жеке әзірлейсіз және қателерді өз компьютеріңізде тексере аласыз. Бірақ өнімді іске қосар алдында оны нақты жұмыс жүктемесімен тексеру керек. Оны бірден өндіріске жібере алмайсыз, сондықтан сізге параллельді жұмыс істейтін компьютерлер тобы қажет — бұл үлкен есептеу қуаты. Оның үстіне, бұл сізге қысқа уақытқа ғана керек, содан кейін ол қажет болмай қалады. Бірақ бұл «қосу және өшіру» тәсілі аппараттық құралдарды алу және оларды нақты ортаға сәйкес баптау тұрғысынан өте қымбат.

VMware көмекке келді. Сіз бар аппараттық құралдарды қайта пайдаланып қана қоймай, мамандандырылған тестілеу ортаңызды «сақтап» қойып, қажет кезде лезде қайта жүктей алатын болдыңыз. Бұл бір ғана аппараттық ферма кез келген өндірістік жағдайды имитациялай алатынын білдірді. Бұл жүйелік әкімшілер үшін үлкен жеңіс болды және дәл осы жағдай VMware-ге шыңыраудан өтуге мүмкіндік берді.

Шыңыраудан өткен соң, VMware 5 миллиард долларлық компанияға айналды. Жүйелік әкімшілердің мәселесі шешілген соң, назар АТ операциялық менеджерлеріне аударылды. «Аз шығынмен көп іс тындыру» ұраны аясында аппараттық құралдардан қалай үнемдеуге болатыны талқыланды. Жауап: қолданыстағы ДК-лерді «виртуалдау». Пайдаланылмаған қуат көлемі 90 пайызға дейін жететіні белгілі болды! Бұл біреудің сізге тегін компьютерлер тиелген жүк көлігін әкеліп бергенімен бірдей еді. Осы кезеңде VMware-дің қалай өскеніне таң қалуға болмайды.

Кейінірек басқа да жағдайлар қосылды: сенімділік («Электрондық пошта сервері енді істен шықпайтын болды! ») және жеделдік («Бұл бұлтты технология өте керемет! »). Виртуалдау барлық қолданбалар бойынша серверлерді қамтамасыз етудің іргелі принципіне айналды. Әрине, бұл шыңыраудан өткеннен кейін болған жағдай, бірақ бұл бастан-ақ көзделген мақсат еді. Біз үшін басты сабақ: бұл мақсаттың ауқымдылығына қарамастан, біздің шыңыраудан өтуіміздегі басты кейіпкер — бағдарламалық жасақтаманы тестілеу үшін өндірістік ортаны имитациялау мәселесімен айналысқан қарапайым жүйелік әкімші болды.

Идеядан іске асыруға дейін

Алдыңғы үш мысал шыңыраудан өту идеясын сипаттайды. Енді оны нақты іске асыруға көшетін уақыт келді. Келесі төрт тарауда біз бұл міндетті төрт бөлікке бөлеміз. Біріншіден, шабуыл нүктесін, яғни плацдармды қалай таңдау керектігін қарастырамыз. Содан кейін, сол алғашқы нысаналы нарықты жаулап алу үшін қандай ұсыныс қажет екенін және шектеулі ресурстары бар жас кәсіпорын ретінде мұндай ұсынысты қалай дайындай алатынымызды талқылаймыз. Одан кейін, бізді нарықтан шығарып тастағысы келетін күштерді анықтап, сәттілікке жету үшін өзімізді қалай позициялау керектігін көреміз. Соңында, осы осал кезеңде нарыққа дұрыс келу үшін сату жүйелерін, баға белгілеуді және дистрибуцияны қарастырамыз.

Барлық төрт тапсырмада сақталуы тиіс маңызды көзқарас: шыңыраудан өту — кәсіпорын тарихындағы бірегей кезең. Бұл көрегендерге өнім сатқан өткен шағыңыздан да, тауашалық (niche) немесе жаппай нарыққа бағытталған болашағыңыздан да мүлдем өзгеше. Бұл екі кезеңнің арасында мейнстрим нарығына енудің, яғни Технологияны қабылдау циклінің басқа ешбір уақытында қолданылмайтын арнайы әдістерді қажет ететін «ұрлық» немесе «басып кіру» сәті бар.

4 Шабуыл нүктесін нысанаға алыңыз

Шыңыраудан өту туралы айтқанда, Йоги Берра дұрыс айтқан:

«Егер қайда бара жатқаныңызды білмесеңіз, басқа бір жерден шығасыз».

Шыңыраудан өтудің негізгі принципі — шабуыл нүктесі ретінде нақты бір тауашалық нарықты (niche market) таңдау және барлық ресурстарды сол сегментте мүмкіндігінше тез басым көшбасшылық позицияға жетуге жұмылдыру. Бұл — дұрыс тәсілі бәріне мәлім нарыққа шығу мәселесі. Алдымен сіз әлеуетті тұтынушылар әлемін нарықтық сегменттерге бөлесіз. Содан кейін әр сегменттің тартымдылығын бағалайсыз. Нысаналар өте аз санға — «финалистерге» дейін қысқартылған соң, нарықтық тауашаның көлемі, оның қолжетімділігі және бәсекелестерден қорғалу деңгейі сияқты факторларды бағалайсыз. Содан кейін біреуін таңдап, соған ұмтыласыз. Мұнда не қиындық бар?

Тәжірибелік жауап мынадай: білмеймін, бірақ ешкім мұны өте жақсы істей алмайтын сияқты. Яғни, адамдардың Chasm Group-қа нарықты сегменттеу стратегиясымен келуі өте сирек кездеседі, ал келген күннің өзінде олар өз стратегияларына сенімсіз болады. Бұл адамдар ақылды, көбі бизнес-мектептерді бітірген және сегменттеу туралы бәрін біледі — сондықтан бұл интеллектуалдық жетіспеушіліктен емес. Керісінше, бұл жоғары тәуекелді және деректер аз жағдайда шешім қабылдаудан туындайтын ішкі тартыну мен сенімсіздіктен болады.

Жоғары тәекелді, деректер аз шешім

Ойланып көріңізші. Біз шыңыраудан өту — белгісіз әрі тексерілмеген күштің қатал бәсекелестер лагеріне басып кіруі сияқты жоғары тәуекелді іс екенін білеміз. Біз не дұрыс шешім қабылдаймыз, не кәсіпорнымыздың құндылығының басым бөлігін, тіпті бәрін жоғалтамыз. Қысқасы, бұл шешімге көп нәрсе тігілген және оны дұрыс қабылдамаудың жазасы ауыр.

Енді осыны ескере отырып, кәсіпорын тарихындағы ең маңызды маркетингтік шешімді нақты ақпаратсыз қабылдау туралы ойланыңыз. Біз әлі толық енбеген нарықты таңдауға тырысқандықтан, бізде ол салада тәжірибе жоқ. Оның үстіне, біз ол нарыққа үзілмелі инновацияны (discontinuous innovation) енгізіп жатырмыз, сондықтан не болатынын ешкім нақты айта алмайды. Біз кіретін нарық бұрын мұндай өнімді көрмеген. Ал біздің өнімімізді бұрын көрген адамдар — көрегендер — психографиялық портреті бойынша жаңа мақсатты клиенттерімізден — прагматиктерден — мүлдем өзгеше. Сондықтан қазіргі нәтижелерімізді жаңа нарыққа тікелей қолдануға болмайды. Басқаша айтқанда, біз «жоғары тәуекел, аз дерек» жағдайындамыз.

Егер сіз нарықты сегменттеу бойынша қалыптасқан мысалдарға қарасаңыз, олардың көбі деректер жеткілікті бар нарықтардағы мәселелерге негізделгенін көресіз. Бірақ нарық үлесі туралы деректер жоқ, тіпті сіз жаулап алғыңыз келетін клиенттермен толыққанды сұхбат жүргізу мүмкін емес жағдайда қалай әрекет ету керектігі туралы үлгілер өте аз. Қысқасы, сіз жалғызсыз.

Бұл жағдайда жіберілетін ең үлкен қателік — цифрлық ақпараттан жұбаныш немесе сенім іздеу. Біз өтірік пен статистиканың не екенін білеміз, бірақ маркетингтік деректер үшін өтіріктің мүлдем жаңа түрін ашуымыз керек. Бұл шұжық сияқты — оның қалай жасалатынын білген соң, тәбетіңіз бірден жоғалады. Әсіресе, ең беделді фирмалардың нарық көлемі туралы болжамдары бірнеше болжамдарға (assumptions) негізделген. Осы болжамдардың әрқайсысы соңғы нәтижеге үлкен әсер етеді және олар сарапшының тәжірибелі, бірақ бәрібір субъективті пікірі болып табылады. Бұл есепте құжатталса да, оны дәйексөз ретінде келтіретіндер әдетте ескермейді. Ал цифрлар баспасөзде жарияланған соң, Құдай сақтасын — ол «шындыққа» айналады. Өйткені көп ұзамай сол «бекітілген» цифрларға негізделген жаңа цифрлар пайда болады.

Көріп отырғаныңыздай, бұл — қағаздан жасалған үйшік сияқты. Кейбір жағдайларда, мысалы, қаржы менеджерлері жоғары технологиялық нарықтармен макродеңгейде жұмыс істегенде, бұл пайдалы болуы мүмкін. Бірақ шыңыраудан өту стратегиясын жасау үшін мұндай сандарды пайдалану — таза ақымақтық. Бұл Сан-Франциско әуежайынан паром айлағына баратын жолды табу үшін әлем картасын пайдаланумен бірдей.

Дегенмен, кейбір адамдар солай істеуге тырысады. Сандар кестеге немесе графикке түскен бойда, олар деректерге сусап отырғандар үшін басты бағытқа айналады. Сонда сіз олардың: «2016 жылы бұл миллиард долларлық нарық болады. Егер біз соның 5 пайызын алсақ... » дегенін естисіз. Мұндайды естігенде, әмияныңызды қатты ұстап, ол жерден тезірек кетіңіз.

Chasm Group-қа келетін адамдардың көбі бұдан гөрі тәжірибелі. Олар сандардың қажетті жауап бермейтінін біледі. Бірақ бұл олардың «жоғары тәуекел, аз дерек» жағдайында шешім қабылдауын жеңілдетпейді — яғни олар тығырыққа тіреледі. Біздің жұмысымыз — оларды осы күйден шығарып, әрекетке қайтару.

Мұндай жағдайдағы жалғыз дұрыс жауап — деректердің жоқтығын процестің ажырамас бөлігі ретінде қабылдау. Әрине, сіз нақты бағытталған деректерді жинау арқылы бұл белгісіздікпен күресе аласыз. Бірақ деректер аз жағдайды тез арада деректер көп жағдайға айналдыра алмайсыз. Сондықтан шешімге басқа қырынан келу керек. Сіз аналитикалық ақыл-ойдан гөрі, негізделген интуицияның ең сенімді құрал екенін түсінуіңіз қажет.

Негізделген интуиция

Біздің мәдениетімізде бейвербалды процестерге сенуден қорқу басым болғанымен, логикалық тәсілдерді интуитивті тактикалармен алмастыру тиімдірек болатын жағдайлар бар. Кез келген ұлы спортшыдан, суретшіден немесе харизматикалық көшбасшыдан сұраңыз. Олардың бәрі ұқсас процесті сипаттайды: аналитикалық және рационалды құралдар дайындық пен қорытынды жасау үшін кеңінен қолданылады, бірақ нақты шешім қабылдау сәтінде олар интуицияға сүйенеді. Сұрақ мынада: шыңыраудан өту кезінде бұл тәжірибені өз пайдамызға қалай қолдана аламыз?

Ең бастысы — интуицияның, нақтырақ айтқанда, ақпараттандырылған интуицияның (тәжірибе мен жинақталған білімге негізделген ішкі түйсік) қалай жұмыс істейтінін түсіну.

Сандық талдаудан айырмашылығы, ол белгілі бір сенімділік деңгейіне жету үшін деректердің статистикалық маңызды үлгісін өңдеуге сүйенбейді. Керісінше, ол бірнеше жоғары сапалы бейнелерді — шын мәнінде, кеңірек және күрделі шындықтың архетиптері ретінде қабылданатын деректер үзінділерін — оқшаулауға негізделген қорытындыларды қамтиды.

Бұл бейнелер басымыздағы сан алуан ойлардың арасынан ерекшеленіп тұрады. Олар жадта жақсы сақталады. Сондықтан бейнемен жұмыс істеудің бірінші ережесі: егер сіз оны есте сақтай алмасаңыз, оған күш жұмсамаңыз, өйткені бұл оған тұрмайды. Немесе мұны жағымды түрде айтсақ: тек есте қалатын бейнелермен жұмыс істеңіз.

Әдебиетте Гамлет, Хитклифф, Дамблдор немесе Волан-де-Морт сияқты есте қалатын кейіпкерлер ерекшеленіп, адамзаттың үлкен тобының нышанына айналатыны сияқты, маркетингте де тұтас мақсатты топтарды X буыны, Y буыны, готтар, гиктер, Биберлер, Dinks (баласы жоқ, екі жақты табысы барлар) немесе Henrys (табысы жоғары, бірақ әлі байып үлгермегендер) ретінде елестетуге болады. Бұлардың барлығы — ақпараттандырылған адамның жалпы тәжірибесімен нақты «үндесетін» кандидат бейнелердің үлкен жиынтығынан іріктелген, үлкен шындықтың орнын басушы бейнелер ғана. Әрқайсысы, шын мәнінде, «эталондық үлгі» болып табылады.

Бұл эталондық үлгілерді біз кейіпкерлер (нарықтық мінез-құлықтың сипаттамалық үлгілері) деп атайық, өйткені олар нарықтағы сипатты мінез-құлықты білдіреді.

Мысалы, «Биберлерден» сауда орталықтарында дүкен аралауды, рок-жұлдызға еліктеуді, қатарластарының мақұлдауын іздеуді және ата-ана шектеулеріне қарсы тұруды күтуге болады — мұның бәрі олардың ақшасын иелену үшін белгілі бір маркетингтік тактикалардың басқаларға қарағанда табысты болатынын білдіреді. Енді, визионерлер, прагматиктер және консерваторлар — бұл готтар мен гиктерге ұқсас, бірақ абстракцияның жоғары деңгейіндегі бейнелер жиынтығы. Осы белгілердің әрқайсысы нарықтық мінез-құлықты, атап айтқанда үзілмелі инновацияны (қолданыстағы тәртіпті түбегейлі өзгертетін жаңалық) қабылдауға қатысты әрекеттерді сипаттайды, соның негізінде біз маркетингтік тактикалардың сәтті немесе сәтсіз болатынын болжай аламыз. Мәселе мынада, олар тым дерексіз. Олар нақтырақ, нақты мақсатты нарыққа тән болуы керек. Бұл мақсатты тұтынушыны сипаттаудың қызметі болып табылады.

Мақсатты тұтынушыны сипаттау: Сценарийлерді пайдалану

Біріншіден, біз мұнда мақсатты нарықты сипаттауға назар аудармайтынымызды ескеріңіз. «Шыңыраудан өту» маркетингтік сегментациясының көптеген әрекеттері сәтсіздікке ұшырайтын тұсы — олардың ең басында мақсатты тұтынушыға емес, мақсатты нарыққа немесе мақсатты сегментке назар аударуында.

Санат ретіндегі нарықтар — бұл тұлғасыз, дерексіз нәрселер: смартфондар нарығы, гигабиттік роутерлер нарығы, офистік автоматтандыру нарығы және т. б. Нарықтардың атаулары да, сипаттамалары да есте қалатын бейнелерді тудырмайды — олар адамның интуитивті қабілеттерінің қатысуын оятпайды. Шын мәнінде, бұлар біздің түсінігіміздегі «нарықтар» емес — олар тұтынушылар топтарына емес, бәсекелестер жиынтығына жатады.

Бізге күрделі мотивтері бар шынайы адамдармен қалай әрекет ету керектігі туралы көбірек мәлімет беретін нәрсемен жұмыс істеу керек. Дегенмен, бізде әлі тірі тұтынушылар жоқ болғандықтан — немесе тым аз болғандықтан — біз оларды ойдан шығаруға мәжбүр боламыз. Олардың бейнелері қалыптасқаннан кейін, олар бізге қажеттіліктеріне шынайы жауап беретін тәсілді әзірлеуге бағыт-бағдар бере алады.

Мақсатты тұтынушыны сипаттау — бұл бейнелерді жасаудың, оларды жеке адамдардың басынан шығарып, нарықты дамыту бойынша шешім қабылдайтын топтың алдына шығарудың ресми процесі. Мақсат — өнімнің әрбір түрі мен қолданылу аясы үшін мүмкіндігінше көп сипаттамалар жасау. (Тәжірибе көрсеткендей, олар жинақтала келе, бір-біріне ұқсай бастайды, жиырма мен елудің арасында сіз тек кішігірім түзетулермен бірдей формулаларды қайталап жатқаныңызды және шын мәнінде сегіз-он айқын баламаны анықтағаныңызды түсінесіз). Ықтимал мақсатты тұтынушы профильдерінің негізгі кітапханасын жасағаннан кейін, біз осы «деректерді» басымдықты мақсатты нарық сегменттерінің тізіміне айналдыру үшін бірқатар әдістерді қолдана аламыз. «Деректер» сөзін тырнақшаға алу өте маңызды, өйткені біз әлі де деректер тапшы жағдайда жұмыс істеп жатырмыз. Тек бізде жұмыс істеуге ыңғайлырақ материал бар.

3D-басып шығару: Иллюстрациялық мысал

Түсінікті болу үшін 3D-принтерді қалай маркетингтеуге болатынын қарастырайық. Осы мәтін жазылып жатқан уақытта олар баспасөзде үлкен назарға ие болуда, сондықтан олар үшін ерте нарық қалыптасқан. Негізінде, сіз өзіңіз қалаған объектінің 3D CAD файлын енгізесіз, ал машина полимер ағынын басқару немесе субстраттың бірізді қабаттарын төсеу арқылы оны құрастырып шығады. Ойыншықтардан, зергерлік бұйымдардан және өнер туындыларынан бастап медициналық протездер мен өндірістік қалыптарға дейінгі барлық артефактілердің прототиптері жасалды, нәтижесінде алынған пішіндердің әртүрлілігі мен нәзіктігі таңғалдырады.

Енді, алдағы бірнеше жылда 3D-принтерлер технология әуесқойларының («Ей, мен кеше жасаған мына керемет флип-флоптарды көргің келе ме? ») және визионерлердің («3D-басып шығару арқылы біз көзілдірік жақтауларын өндіру тәсілін өзгерте аламыз — алдымен жасап, сосын таратудың орнына, алдымен таратып, сосын жасай аламыз! Тауарлық-материалдық қорлардың азаюы мен жаппай жекешелендіру мүмкіндіктерін ойлап көріңізші! ») ерте нарығын жаулауды жалғастырады деп есептейік. Келесі буын ортодонтиясының көшбасшысы Invisalign өз құрылғыларын жасау үшін осы әдістерді стандарттады және олар саланы төңкеріп жатыр. Ірі жабдық өндірушілерге қызмет көрсететін өнеркәсіптік өндірушілер оларды жаппай өндірісті бастамас бұрын құрал-саймандардың дұрыстығына көз жеткізу үшін жылдам прототиптеу үшін пайдаланады. Ал Том Круз келесі фильмінде 3D-принтерді пайдаланып, әдеттегі тексеру кезінде анықталмайтын пластикалық тапанша жасайды. Енді дәстүрлі тәсілмен өндірілген өнімдерден нарық үлесін тартып алып, негізгі нарыққа шығудың уақыты келді. Сіз неден бастар едіңіз?

Бұл — «Сегмент көп, уақыт аз» деген классикалық жағдай. Мақсатты тұтынушы сценарийлері дәл осындай жағдайлар үшін таптырмас құрал. Кез келген сценарийдің өкілетті форматы келесі бөлімде сипатталған. Дайын сценарий бір бетпен шектелуі тиіс. Мысалдан көретініңіздей, бұл микрокосмостағы жоғары тактикалық жаттығу, бірақ оның жалпы маркетингтік стратегияны құруға тигізер әсері зор. Сондықтан біз мысалмен жұмыс істей отырып, кеңірек салдарларды да назарда ұстаймыз.

Сценарий үлгісі

ДЕРЕКТЕР КЛАСТЕРІ (HEADER INFORMATION). Беттің жоғарғы жағында соңғы пайдаланушы, техникалық сатып алушы және ұсыныстың экономикалық сатып алушысы туралы қысқаша ақпарат болуы керек. Бизнес-нарықтар (B2B) үшін негізгі деректер: сала, география, бөлім және лауазым атауы. Тұтынушылық нарықтар (B2C) үшін: жасы, жынысы, экономикалық мәртебесі, әлеуметтік тобы.

Біздің үлгілік сценарий үшін біз үйге арналған жарықтандыру аспаптарының жаңа желісін нарыққа шығаратын жарық дизайнеріне назар аударамыз. Жоспар бойынша бұл бұйымдар көтерме дистрибьюторлар арқылы салыстырмалы түрде дәулетті клиенттердің агенттері ретінде әрекет ететін интерьер декораторлары мен дизайнерлеріне сатылады. Бұл тұрғыда біздің негізгі деректеріміз:

- **Экономикалық сатып алушы:** Жарықтандыру құрылғысы үшін ақыр соңында ақша төлейтін клиент. - **Соңғы пайдаланушы:** Клиентке таңдау жасауға бағыт-бағдар беретін интерьер дизайнері. - **Техникалық сатып алушы:** Шамды орнататын үйге қызмет көрсетуші немесе құрылыс мердігері.

Ескерту: Дайын тұтынушылық сценарийлерде пайдаланушы, техникалық сатып алушы және экономикалық сатып алушының үш рөлі бір немесе екі рөлге бірігуге бейім. Егер пайдаланушы бала болса, экономикалық сатып алушы — ата-анасы, ал техникалық сатып алушы екеуінің бірі (біздің үйде, әрине, бала). Егер пайдаланушы ересек адам болса, экономикалық сатып алушы көбінесе жұбайы болады (мысалы, «осы нәрсеге ақша жұмсауыма бола ма? »), ал техникалық сатып алушы көбінесе пайдаланушының өзі болады.

Бір ескерту: Тұтынушылық нарықта «шыңыраудан өту» өте қиын. Барлық дерлік сәтті өтулер бизнес-нарықтарда болады, мұнда экономикалық және техникалық ресурстар кемелденбеген өнім мен қызмет көрсетудің қиындықтарына төтеп бере алады. Сонымен қатар, егер технология қабылданып қойған болса және өзгеріс жаңа бизнес-модельден туындаса, тұтынушылық нарықтар ешқандай шыңыраусыз да дами алады.

Дистрибьютор да, дизайнер де өндіруші мен тұтынушы арасындағы делдал болып табылатын B-to-B-to-C құн тізбегін құрайтын сценарий процесіне оралсақ, деректер кластерінің негізгі мақсаты — маркетинг және ғылыми-зерттеу (R&D) топтарының назарын өнімнің қалай сатып алынатыны мен пайдаланылатынының нақты жағдайына аудару. Бұл use case (өнімді пайдаланудың нақты жағдайы) деп аталады. Бұл кезеңде тым тар шеңберде болудан қорықпаңыз — керісінше, неғұрлым нақты болса, соғұрлым жақсы. Мән-жай әрдайым егжей-тегжейде болады, ал бұл сценарийлердің мақсаты — сол егжей-тегжейлерді ашып көрсету.

ПАЙДАЛАНУШЫНЫҢ БІР КҮНІ (ДҮЙІНГІ ЖАҒДАЙ). Мұндағы мақсат — пайдаланушы тығырыққа тірелген және бұл экономикалық сатып алушы үшін айтарлықтай салдары бар жағдайды сипаттау. Сізге келесі бес элементті қамту керек:

Көрініс немесе жағдай:** Көңіл қалу сәтіне назар аударыңыз. Не болып жатыр? Пайдаланушы не істемекші? Қажетті нәтиже:** Пайдаланушы неге қол жеткізуге тырысуда? Бұл неге маңызды? Қолданыстағы тәсіл:** Жаңа өнімсіз пайдаланушы бұл тапсырманы қалай орындайды? Кедергі келтіретін факторлар:** Не дұрыс болмайды? Ол қалай және неге дұрыс болмайды? Экономикалық салдарлар:** Бұдан не шықты? Пайдаланушы тапсырманы нәтижелі орындай алмауының әсері қандай?

Жарықтандыру құрылғыларын мысал ретінде алсақ, біз мынадай сценарий жасай аламыз:

- **Көрініс немесе жағдай:** Давид Т. — интерьер дизайнері. Оның бай, бірақ өте талапшыл клиенті бар. Клиент өзінің жөндеуден өткен қонақ және ас бөлмесіне арналған «мінсіз» шамдарды қалайды. Давидтің де мұндай нәрселерге қоятын талабы жоғары, сондықтан екеуі де ерекше бір нәрсе табуға бел буған. - **Қажетті нәтиже:** Екі бөлменің дизайн тақырыптарын толықтыратын және кеңейтетін жарықтандыру аспаптарын тауып, сатып алу. Мақсат — бір дизайнердің бірдей материалдарды пайдалана отырып, әртүрлі көлемдегі және масштабтағы бірнеше бұйымға ортақ тақырыпты енгізуі. - **Қолданыстағы тәсіл:** Давид бірнеше күн бойы Дизайн ауданын шарлап, өзінің ең сенімді дереккөздеріне барып, көптеген суреттер мен каталогтар жинады. Ол клиентімен бірге бұларды қарап шықты, бұл олардың не іздеп жатқанын дәлірек түсінуге мүмкіндік берді, бірақ, өкінішке орай, қалағандарын таба алмады. Бірнеше қолайлы нұсқаны көрмеден көргенде, олардың жарамсыз екені белгілі болды. - **Кедергі келтіретін факторлар:** Бұл тәсілдің басты мәселесі — Давид те, оның клиенті де шамдарды үйдің басқа дизайн тақырыптарымен толық үйлесуі үшін бірлесіп жобалағысы келеді. Өкінішке орай, шамдар дайын күйінде келеді және бүкіл сала қолжетімді нұсқалардың ішінен таңдауға негізделген. Сонымен қатар, толық таңдауды көрсету үшін қажетті тауар қорының мөлшері өте қымбат, демек көптеген каталог бұйымдарын көрмей сатып алуға тура келеді (ал егер ұнамаса, кейін қайтарылады). Бұл, әрине, бөлшек сауданың мәңгілік мәселесі. - **Экономикалық салдарлар:** Давидтің клиенті риза емес, демек Давид те риза емес. Олар «мінсіз» емес, жай ғана «жақсы» нәрсеге келісуге мәжбүр болатын сияқты, бұл Давидтің бренд уәдесіне және клиенттің оның қабілетіне деген сеніміне нұқсан келтіреді. Сонымен қатар, тапсырысты алған көтерме сатушы да Давидтен өзі қалаған тұтынушы адалдығына қол жеткізе алмайды, өйткені ол да осы ымыра тізбегінің бір бөлігі.

ПАЙДАЛАНУШЫНЫҢ БІР КҮНІ (КЕЙІНГІ ЖАҒДАЙ) Ендігі мақсат — дәл сол жағдайды және дәл сол қажетті нәтижені алып, бірақ жаңа технологияны қолдана отырып сценарийді қайта ойнату. Мұнда сізге тек үш элементті қамту керек:

Жаңа тәсіл:** Жаңа өніммен соңғы пайдаланушы тапсырманы қалай орындайды? Мүмкіндік беретін факторлар:** Жаңа тәсілдің қандай ерекшелігі пайдаланушыға тығырықтан шығуға және нәтижелі болуға мүмкіндік береді? Экономикалық сыйақылар:** Үнемделген шығындар немесе алынған пайда қандай?

Жарықтандыру құрылғыларының мысалына оралсақ:

- **Жаңа тәсіл:** Давид пен оның клиенті бір апта бойы интернеттен каталогтар мен суреттерді қарап шықты және ақырында дизайнды таңдады. Бұл Давидтің клиенттің қатысуымен сызған бірнеше нақты өнімнің вариациясы. Олар бұл дизайнды 3D-басып шығаруды қолдайтын көтерме саудагерге апарады. Көтерме саудагер фриланс дизайнермен жұмыс істейді, ол Давидтің сызбасын сканерлеп, оны CAD файлына айналдыра алады. Сонымен бірге, көтерме сатушы Давидпен бірге дайындалатын шам үшін сәйкес материал мен өңдеуді таңдайды. Содан кейін CAD файлы да, материал да принтерге жіберіледі және дайын бұйым шығады. Егер клиент әлі де болса бірдеңені өзгерткісі келсе, файлды жаңартып, қайта басып шығару арқылы оңай жасауға болады. Сонымен қатар, файлдағы параметрлерді өзгерту арқылы бірдей дизайнды сақтай отырып, әртүрлі масштабтағы шамдарды шығаруға болады. - **Мүмкіндік беретін факторлар:** 3D-принтерлер сұраныс бойынша өндіруге қабілетті. Бұл алдын ала өндірілген тауар қорын ұстау шығындарын да, дайын нәрседен таңдау мәжбүрлігін де жояды. Олардың икемділігі ерекше, өйткені олардың екі негізгі кірісі — CAD файлдары мен басып шығару материалы — дизайн талаптарына сәйкес оңай өзгертіледі. Кәдімгі компьютерлерде жұмыс істейтін CAD бағдарламалық жүйелері қазір дизайнды оңай бейімдей алатындай қуатты, ал компьютерлермен бірдей бағадағы 3D-принтерлер бұйымдарды бірнеше сағат ішінде шығаратындай жылдам. - **Экономикалық сыйақылар:** Давидтің клиенті нәтижеге өте риза. Ол шамдардың үстеме бағасын ғана емес, сонымен қатар дизайнердің кеңес беру ақысын да қуана төлейді. Шын мәнінде, ол үйінің қалған бөлігіндегі шамдарды да ауыстыруды ойлап жүр. Көтерме сатушы нақты сатылымдардың шағын ағынын қолдау үшін үлкен тауар қорын ұстаудың қажеті жоқтығына риза. Жарықтандыру құрылғыларын өндірушілер болса, болашақтың осында екенін түсініп, 3D-басып шығаруға жарамды дизайндарды жариялай бастады. Бұл дизайндардың бағасы төменірек болады, бірақ маржасы жоғары болады, сондықтан олар аз капиталмен бұрынғыдан да көп ақша табуға үміттеніп отыр. Дизайндар бағдарламалық қамтамасыз ету ғана болғандықтан, оларды интернет арқылы виртуалды түрде көрсету әлдеқайда оңай, бұл қымбат көрмелерде стенд ұстау қажеттілігін жояды.

Сценарийді өңдеу: Нарықты дамыту стратегиясының бақылау тізімі

Мақсатты тұтынушыны сипаттау — шыңыраудан өту мәселесіне нарықты сегменттеу стратегиясын қолданудың негізі болып табылады. Ол «деректерді» береді. 3D-баспа компаниясының он шақты далалық тәжірибесі бар мүшелерімен бірге, айталық, жиырма-қырық сценарийден тұратын кітапхана жасауға бір күн жұмсадық деп есептейік. Бұл кітапханада біз әрбір қазіргі тұтынушының, әрбір қызықты перспективаның (жеңген, ұтылған немесе күтудегі), сондай-ақ өткен тәжірибемізден білетін басқа да қызықты мүмкіндіктердің нақты қолдану жағдайларын қамтыдық.

Бұл ресми сегментациялық сауалнама емес — олар тым ұзақ уақыт алады және олардың нәтижесі тым құрғақ. Керісінше, бұл біздің мәдениетіміздегі бизнес-білімді тасымалдайтын анекдоттар мен оқиғалар қорын пайдалану. Көптеген оқиғалар сияқты, бұл сценарийлер де фантазияны, жалғандықты, алдын ала болжамдарды және т. б. қамтуы мүмкін. Соған қарамастан, олар сегменттеу процесінің осы кезеңінде жұмыс істеуге болатын ең пайдалы және ең дәл деректер түрі болып табылады. Мысалы, SIC кодтарымен (салалық жіктеу кодтары) салыстырғанда, олар дәлдік пен шынайылықтың эталоны болып табылады. Дегенмен, олар әлі де өңделмеген күйде, сондықтан енді оларды «тазарту зауытына» — Нарықты дамыту стратегиясының бақылау тізіміне жіберетін уақыт келді.

Бұл тізім нарыққа шығу жоспарлары құрылатын мәселелер жиынтығынан тұрады, олардың әрқайсысы шыңыраудан өту факторын қамтиды:

Мақсатты тұтынушы Сатып алудың маңызды себебі Тұтас өнім Серіктестер мен одақтастар Дистрибуция (тарату арналары) Баға белгілеу Бәсекелестік Позициялау Келесі мақсатты тұтынушы

Сценарийлерді өңдеу әр сценарийді осы факторлардың әрқайсысы бойынша бағалаудан тұрады. Процесс шын мәнінде екі кезеңде өтеді. **1-кезеңде** барлық сценарийлер төрт «тоқтатушы» (showstopper) мәселе бойынша бағаланады. Осылардың кез келгені бойынша төмен балл алу әдетте сценарийді плацдарм сегменті ретінде қарастырудан шығарып тастайды. Яғни, бұл тауаша (ниша) шыңыраудан өткеннен кейін жақсы болуы мүмкін, бірақ өтудің өзі үшін жақсы нысан емес. Бірінші іріктеуден өткен сценарийлер қалған бес фактор бойынша бағаланады. Екі кезеңде де әр фактор үшін балл беріледі және сценарийлер балл бойынша реттеледі. Процесс соңында ең жоғары балл алған сценарийлер шыңыраудан өтудің басты нысандары ретінде қабылданады. Олар команда бір — және тек қана бір — плацдарм нысанына тоқталғанша одан әрі талқыланады.

Жоғарыдағы курсивпен жазылған сөздер «Chasm Group»-қа ең жиі қойылатын сұраққа жауап беруге арналған: Біз бірден бірнеше нысанды иелене алмаймыз ба? Қарапайым жауап — жоқ. (Күрделірек жауап та — жоқ, бірақ оны түсіндіру ұзағырақ уақыт алады). Бір соққымен екі допты ұра алмайтыныңыз, бір таспен екі құсты ата алмайтыныңыз немесе тісіңіз бен шашыңызды бір уақытта тазалай алмайтыныңыз сияқты, шыңыраудан екі жерде бірдей өте алмайсыз.

Бақылау тізіміне оралсақ, шыңыраудан өту үшін шешуші (тоқтатушы) болып табылатын төрт фактор мыналар:

**МАҚСАТТЫ ТҰТЫНУШЫ:** Бұл ұсыныс үшін біз қолданғымыз келетін сату арнасына қолжетімді және тұтас өнім үшін ақша төлеуге жеткілікті қаражаты бар нақты, анықталатын экономикалық сатып алушы бар ма? Мұндай сатып алушы болмаған жағдайда, сату бөлімі демеуші табуға тырысып, адамдар топтарына өнімді насихаттаумен құнды уақытты босқа кетіреді. Сату циклдері шексіз созылады және жоба кез келген уақытта тоқтатылуы мүмкін. **САТЫП АЛУДЫҢ МАҢЫЗДЫ СЕБЕБІ:** Сценарийде көрсетілген мәселені тез арада шешуге кез келген парасатты экономикалық сатып алушыны мәжбүрлейтіндей экономикалық салдарлар жеткілікті ме? Егер прагматиктер бұл мәселемен тағы бір жыл өмір сүре алса, олар солай істейді. Бірақ олар көбірек білуге қызығушылық таныта береді. Сондықтан сіздің сатушыларыңыз қайта-қайта шақырылады, бірақ олар ешқандай сатып алу тапсырысынсыз оралады. Оның орнына олар тұтынушының «Керемет презентация!» дегенін айтып келеді. Тұтынушы шын мәнінде «Мен тағы бірдеңе білдім және ештеңе сатып алудың қажеті болмады» деп айтты. **ТҰТАС ӨНІМ (WHOLE PRODUCT):** Біздің компания серіктестер мен одақтастардың көмегімен алдағы үш айда мақсатты тұтынушының маңызды мәселесін толық шеше алатын шешімді ұсына ала ма? Осылайша біз келесі тоқсанның соңына дейін нарықта болып, одан кейінгі он екі ай ішінде нарықта үстемдік ете аламыз ба? Уақыт өтіп жатыр. Бізге қазір өту керек, демек бізге қазір шеше алатын мәселе керек. Кез келген аяқталмаған іс бізді сүріндіруі мүмкін. **БӘСЕКЕЛЕСТІК:** Бұл мәселені басқа компания шешіп қойған жоқ па, олар бізден бұрын шыңыраудан өтіп, біз нысанаға алған орынды иеленіп қойған жоқ па? Лазерлік принтерлерге көшуді басқарған HP атқарушы директоры Дик Хакборнның жақсы көретін сөзі бар еді: «Ешқашан бекітілген төбеге шабуыл жасама». Плацдармдар да дәл солай. Егер басқа компания сізден бұрын жетсе, сіз өзіңіз пайдаланғыңыз келетін барлық нарықтық динамика қазірдің өзінде солардың пайдасына жұмыс істеп тұр. Ол жерге бармаңыз.

Сценарийлер осы төрт фактор бойынша 1-ден 5-ке дейінгі шкаламен бағаланғанда, ең нашар жиынтық ұпай — 4, ең жақсысы — 20 болады; мұнда жоғары балл алған сценарийлерге басымдық беріледі. Бірақ бір маңызды ескерту бар: осы факторлардың кез келгені бойынша басқалармен салыстырғанда өте төмен балл алу — әдетте showstopper (жобаны тоқтатуға мәжбүр ететін шешуші кедергі) болып табылады. Сонымен, мәселе тек жалпы ұпай санда емес. Күмәнданған жағдайда, «сатып алуға мәжбүрлейтін себебі» жоғары бағаланған сценарийлерге басымдық беріңіз. Егер олар бәсекелестің назарын аударып қойған болса, оларды айналып өту мүмкіндігін қарастырыңыз. Ең жақсы сценарийлер «толық өнім деңгейіндегі қиындықтарға» тап болады деп күтіңіз — егер бұл оңай болса, оны баяғыда біреу жасап қояр еді. Шын мәнінде, бұл істің қиындығы сіз шешімді тапқаннан кейін сіздің пайдаңызға жұмыс істейтін нарыққа кіру кедергісін тудырады.

Қалған факторлар «болғаны жақсы» санатына жатады.

Яғни, төмен ұпайларды инвестиция мен уақыт арқылы жеңуге болады. Дегенмен, инвестиция мен уақыт — сіздің ең тапшы ресурстарыңыз, сондықтан нысаналы нарық сценарийінде «арзан әрі тез» болуы өте қолайлы сипаттар. Олар мынадай:

СЕРІКТЕСТЕР МЕН ОДАҚТАСТАР: Толық өнімді жасау үшін қажетті басқа компаниялармен қарым-қатынас орнатылды ма? Егер орнатылса, бұл әдетте ерте нарықтағы бір жобаның нәтижесі немесе жай ғана жолыңыз болғаны. Бұл серіктестікті үйлестіру — толық өнім менеджері үшін үлкен сынақ.

ДИСТРИБУЦИЯ: Нысаналы тұтынушыға шыға алатын және дистрибуцияға қойылатын толық өнім талаптарын орындай алатын сату арнасы бар ма?

Бизнес саласындағы басшылармен байланыс орнату нысаналы тауашаның тілін білуді талап етеді, ал нысаналы сатып алушылармен және пайдаланушылармен қалыптасқан қарым-қатынас бұл процесті айтарлықтай жеделдетеді. Бұл болмаған жағдайда, компаниялар әдетте нысаналы индустриядан байланысы мол маманды жалдап, оған сату тобын басқаруды тапсырады.

БАҒА: Толық өнімнің бағасы нысаналы тұтынушының бюджетіне және бұзылған процесті жөндеу арқылы алынатын құндылыққа сәйкес келе ме? Барлық серіктестер, соның ішінде дистрибуция арнасы, өздерінің адалдығы мен назарын сақтап қалу үшін жеткілікті сыйақы ала ма?

Мұнда өнімнің өз бағасы емес, толық өнімнің бағасы маңызды екенін ескеріңіз. Қызмет көрсету құны жиі өнімнің бағасынан асып түсуі немесе соған тең болуы мүмкін.

ПОЗИЦИЯЛАУ: Компания нысаналы тауашаға өнімдер мен қызметтерді жеткізуші ретінде сенімді ме?

Бастапқыда жауап әдетте «онша емес» болады. Дегенмен, тауашалық маркетингтің бір жақсы жағы — егер компания бұзылған процесті түзететін толық өнімді жасауға шын ниет білдірсе, бұл қарсылықты өте тез жеңуге болады.

КЕЛЕСІ НЫСАНАЛЫ ТҰТЫНУШЫ: Егер біз осы тауашада үстемдік етсек, оның «боулинг кегелі» (келесі нарықтарға жол ашатын стратегия) болу әлеуеті бар ма? Яғни, осы тұтынушылар мен серіктестер біздің іргелес тауашаларға кіруімізге жағдай жасай ма?

Бұл стратегияның маңызды мәселесі. Шығанақты кесіп өту — бұл соңғы нүкте емес, негізгі нарықты дамытудың бастамасы ғана. Бізде пайда әкелетін келесі тауашалардың болуы маңызды. Әйтпесе, тауашалық маркетингтің экономикалық тиімділігі ақталмайды.

Бірінші кезеңнен өткен сценарийлер осы екінші факторлар тобы бойынша бағаланып, рейтингі жасалғаннан кейін, команда бұл процестен барлық қажетті «деректерді» алды деп есептеледі. Енді тәуекелі жоғары, бірақ дерегі аз шешім қабылдап, іске кірісетін уақыт келді.

Шабуыл нүктесіне бекіну

Тауашалық нарыққа бекіну шешімін қабылдау қиын болуы мүмкін, әсіресе технология әуесқойлары немесе визионер-кәсіпкерлер үшін. Өйткені олардың прагматикалық инстинкті жоқ, сондықтан осы кітапта сипатталған нарық динамикасына сену оларға қиын соғады. Бұл олар үшін шешуші сәт. Стартап не шығанақтан өтуі керек, не өлуі керек.

Мұндай қиын шешімдерге тап болғанда, оларды тез қабылдап, жаңа ағысқа қосылып, болашақта бағытты түзетуді жоспарлаған дұрыс. Бұл — тау өзенінде рафтинг жасау стратегиясы сияқты: екіұдай күйде кідіру қайықтың аударылуына кепілдік береді. Таңдау жасағаннан кейін, күмәнданбастан сол бағытқа барынша күш салыңыз. Шығанақты кесіп өтуде де солай.

Жақсы жаңалығы — табысқа жету үшін міндетті түрде мінсіз плацдармды (бастапқы стратегиялық нүкте) таңдау шарт емес. Маңыздысы — таңдалған плацдармды жаулап алу. Егер сегментте нақты мәселе болса, нысаналы тұтынушы сізді қолдайды. Егер бұл қиын мәселе болса және сегмент орташа көлемде болса, сізді алаңдататын бәсекелестер болмауы мүмкін. Бұл сіздің бар назарыңызды толық өнімге аударуға мүмкіндік береді. Соны шешсеңіз — жеңіске жетесіз.

Бағытты өзгертуге не себеп болуы мүмкін? Көбінесе, күш-жігерді алға жетелейтін сценарий жалған болжамға негізделген жағдайда. Бұдан сақтану үшін жеңімпаз сценарийді растау мақсатында процестің басында нарықтық зерттеу жүргізу керек. Бірақ зерттеудің аяқталуын күтіп отырмай, алға жылжуды бастау қажет. Шығанақтағы басты жау — уақыт. Күмәндансаңыз да қарқынды бәсеңдетпеңіз, өйткені бір орында тұру қалыптасқан вендорлар мен қазіргі жағдайдың (статус-кво) мүддесіне қызмет етеді.

Иә, көлемнің маңызы бар

Ақырында, нысаналы сегментке бекіну алдында ерте ме, кеш пе осы сегмент қанша табыс әкелуі мүмкін деген сұрақ туындайды. Бұл ретте адамдар әдетте «неғұрлым үлкен болса, соғұрлым жақсы» деп ойлайды. Бірақ іс жүзінде бұл олай емес. Неге екенін түсіндірейік.

Нарықта тұрақты субъектке айналу үшін сізге маңызды бизнес-процесті жүзеге асырудың де-факто стандарты (ресми емес, бірақ іс жүзінде бәрі мойындаған стандарт) ретінде қабылдайтын нарық сегменті қажет. Де-факто стандартқа айналу үшін келесі жылы осы сегменттегі жаңа тапсырыстардың кем дегенде жартысын, тіпті одан да көп бөлігін иеленуіңіз керек. Дәл осындай нәтиже прагматик-тұтынушыларды сізге назар аудартады. Сонымен қатар, сіз басқа сегменттерден де тапсырыс ала бересіз. Енді есептеп көріңіз.

Айталық, сіз келесі жылы нысаналы сегменттегі тапсырыстардың жартысын ала аласыз деп есептейік. Егер сіздің жалпы табыс мақсатыңыз 10 миллион доллар болса, демек, нысаналы сегменттен 5 миллион доллар келуі тиіс. Бұл 5 миллион доллар нарық көшбасшысы болу үшін сегменттегі барлық тапсырыстардың кем дегенде жартысын құрауы керек. Басқаша айтқанда, егер сіз келесі жылы 10 миллион долларлық компания болғыңыз келсе, 10 миллион доллардан асатын сегментке шабуыл жасамағаныңыз абзал. Сонымен бірге, ол сіздің 5 миллион долларыңызды өтейтіндей жеткілікті үлкен болуы тиіс. Шығанақты кесіп өтудің алтын ережесі қарапайым: Маңызды болу үшін жеткілікті үлкен, көшбасшы болу үшін жеткілікті кіші, сіздің басты артықшылықтарыңызға (crown jewels) сай.

Егер нысаналы сегмент тым үлкен болса, оны ішкі сегменттерге бөліңіз. Бірақ абай болыңыз: «ауызша таралатын ақпарат» (word-of-mouth) шекараларын құрметтеуіңіз керек. Мақсат — бірнеше батпақтың арасында секіріп жүрген бақа емес, шағын тоғандағы үлкен балық болу. Ең жақсы ішкі сегменттеу жалпы қауымдастық ішіндегі арнайы мүдделер топтарына негізделеді. Олар әдетте тығыз байланыста болады және шешілуі тиіс ортақ мәселелері бар. Мұндай топтар болмаған жағдайда, географиялық орналасу да жақсы айнымалы болуы мүмкін.

Егер нысаналы сегмент келесі жылғы сатылымның жартысын қамтамасыз ету үшін тым кішкентай болса, оны кеңейту керек. Тағы да, нақты сегменттеу шекараларын бұзбауға тырысыңыз. Егер лайықты супер-сегмент табылмаса, басқа нысаналы нарықты таңдағаныңыз жөн.

Қорытынды: Нысаналы нарықты таңдау процесі

Бұл тараудағы және келесі үш тараудағы мәліметтер тактикалық сипатта, яғни олар кез келген кәсіпорында мерзімді түрде орындалуы тиіс нақты тапсырмалар мен жаттығулардан тұрады. Осы материалды қорытындылау ретінде, әр тараудың соңында іс-қимылдар тізімі (checklist) беріледі.

Негізгі нарыққа өту үшін плацдарм ретінде қызмет ететін нысаналы нарық сегментін таңдау бойынша бақылау тізімі:

Нысаналы тұтынушы сценарийлерінің кітапханасын жасаңыз. Компаниядағы кез келген қызметкерден сценарий сұраңыз, әсіресе тұтынушылармен тікелей жұмыс істейтін адамдардың пікірін алуға тырысыңыз. Жаңа қосымшалар бұрынғы сценарийлердің кішігірім нұсқаларына айналғанша бұл тізімді толтыра беріңіз.

Нысаналы нарықты таңдау үшін ішкі комитет тағайындаңыз. Оны мүмкіндігінше шағын ұстаңыз, бірақ нәтижеге вето қоя алатын адамдарды міндетті түрде қосыңыз.

Сценарийлерді нөмірлеп, жазбаша түрде жариялаңыз (әр сценарийге бір беттен). Оған қоса, бағандарында бағалау факторлары, ал жолдарында сценарийлер көрсетілген кестені дайындаңыз. Факторларды екіге бөліңіз: алдымен «шешуші кедергілер» (showstoppers), сосын «болғаны жақсы» (nice-to-haves) факторлары.

Комитеттің әрбір мүшесі жекелей әр сценарийді «шешуші кедергілер» бойынша бағаласын. Жеке бағаларды топтық бағаға біріктіріңіз. Осы процесс барысында ұпайлар бойынша туындаған келіспеушіліктерді талқылаңыз. Бұл әдетте бір сценарийге әртүрлі көзқараспен қарауға мүмкіндік береді және болашақ ортақ шешімнің негізін қалайды.

Нәтижелерді реттеп, бірінші кезеңнен өтпеген сценарийлерді алып тастаңыз. Әдетте бұл ұсыныстардың үштен екісін құрайды.

400 градустық пеште пісіріңіз... (Әттең! Басқа кітап екен. Кешіріңіз.) Қалған сценарийлер бойынша бағалау және рейтинг жасау процесін қалған факторлармен қайталаңыз. Сценарийлер санын ең қолайлы бірнешеуіне дейін азайтыңыз.

Нәтижеге байланысты келесідей әрекет етіңіз: Команда плацдарм сегменті бойынша келісті. Осы негізде алға жылжыңыз. Команда соңғы бірнеше сценарийдің ішінен таңдай алмай жатыр. Бір адамға «боулинг кегелі» моделін жасауды тапсырыңыз және басты кегельді (head pin) анықтаңыз. Басты кегельге шабуыл жасаңыз. * Бірде-бір сценарий өтпеді. Мұндай жағдай болып тұрады. Онда шығанақты кесіп өтуге тырыспаңыз. Сондай-ақ өсуге де талпынбаңыз. Ерте нарықтағы жобаларды орындауды жалғастырыңыз, шығындарды азайтыңыз және қолайлы плацдарм іздеуді тоқтатпаңыз.

5

Шабуылшы күштерді жинақтау

«Мен әрқашан мынаны байқадым: бұл дүниеде тек жылы сөзбен қарағанда, жылы сөз бен тапаншаны бірге қолдану арқылы әлдеқайда көп нәрсеге қол жеткізуге болады». — Вилли Саттон

Вилли кез келген әскери басшы растайтын нәрсені айтып тұр: егер сіз агрессияға барып жатсаңыз, артыңызда оны қолдайтын күш болуы керек. Немесе біздің тақырыпқа жақындатсақ: маркетинг — бұл сөз соғысы емес, нағыз соғыс.

Шабуыл бастағалы жатқан қайсымыз жақсы қарудың орнына жақсы ұрандарды таңдар едік? Зымырандардың орнына теледидардан жарнама сатып алуды кім қалайды? Көрші елдермен келісімшарт жасаудың орнына манифест жариялауды кім жөн көреді? Көптеген жоғары технологиялық компаниялардың басшылары — міне, солар.

Жоғары технологиялар саласында маркетинг — бұл тек ұзақ мерзімді стратегиялық ойлау (егер уақыт болса) және сатуды тактикалық қолдау, ал ортасында ештеңе жоқ деген жаңсақ түсінік бар. Шын мәнінде, маркетингтің ең күшті үлесі дәл осы екеуінің арасында болады. Ол толық өнім маркетингі (whole product marketing) деп аталады және бұл шабуылшы күштерді жинақтаудың негізі.

Келесі сценарийді елестетіңіз. Мен сатушы болып жүргенде бір арманым болды. Ол қарапайым еді: құны 5 миллион доллар болатын үлкен тендер жарияланды және мен ұсынысқа (RFP) алдын ала «байланыстар» жасап қойдым. Клиент менімен бірнеше сағат бойы кеңесіп, менің өнімімнің барлық артықшылықтарына сенді. Ол тендер талаптарын тек менің өнімім 100 пайыз сәйкес келетіндей етіп жасады. Мәміле менікі еді. Сосын мен оянып кеттім.

Жақсы, бұл жай ғана қиял. Бірақ бұл қиялдың нұсқасын нақты өмірде жүзеге асыруға болады. Біз оны «нарықты торлау» деп атай аламыз. Тұжырымдама қарапайым: белгілі бір тұтынушы мен қолданба үшін сіздің өніміңіз жалғыз қисынды таңдау болатын нарықтық жағдай жасаңыз. Бұл, өткен тарауда көргеніміздей, сіздің өніміңізді сатып алуға мәжбүрлейтін себебі бар нарықтарды нысанаға алудан басталады. Келесі қадам — сол себепті орындауда сіздің монополияңыз бар екеніне көз жеткізу.

Бұл монополияны қамтамасыз ету үшін сізге: 1) толық өнімнің неден тұратынын түсіну және 2) сіздің компанияңыздың ұсынысын қамтитын толық өнімді ұсыну үшін нарықты қалай ұйымдастыру керектігін білу қажет.

Толық өнім тұжырымдамасы

Жоғары технологиялық маркетингтегі ең пайдалы құралдардың бірі — толық өнім (whole product) тұжырымдамасы. Бұл идеяны алғаш рет Теодор Левитт өзінің «Маркетингтік қиял» (The Marketing Imagination) атты еңбегінде сипаттаған. Тұжырымдама өте қарапайым: тұтынушыға берілген маркетингтік уәде мен жөнелтілген өнімнің сол уәдені орындау мүмкіндігі арасында алшақтық бар. Осы алшақтықты жою үшін өнім әртүрлі қызметтермен және қосымша өнімдермен толықтырылып, «толық өнімге» айналуы тиіс.

Левитт сызған модель бойынша толық өнімнің төрт деңгейі бар:

ТОЛЫҚ ӨНІМ МОДЕЛІ

Жалпылама өнім (Generic product): Бұл қораптың ішіндегі және сатып алу шартында көрсетілген нәрсе.

Күтілетін өнім (Expected product): Бұл тұтынушы жалпылама өнімді сатып алғанда «аламын» деп ойлаған өнімі. Бұл сатып алу мақсатына жету үшін қажетті өнімдер мен қызметтердің ең төменгі жиынтығы. Мысалы, планшет сатып алғанда, оның жұмыс істеуі үшін үйде Wi-Fi желісі немесе ұялы байланыс қажет, бірақ олар бөлек сатып алынады.

Толықтырылған өнім (Augmented product): Бұл сатып алу мақсатына жету мүмкіндігін барынша арттыратын өнім. Планшет жағдайында бұл электрондық пошта, браузер, күнтізбе, іздеу жүйесі және қолданбалар дүкенін қамтиды.

Әлеуетті өнім (Potential product): Бұл өнімнің нарықта көбірек қосымша өнімдер пайда болған сайын және жүйеге тұтынушыға тән жақсартулар енгізілген сайын өсу мүмкіндігін білдіреді. Мысалы, Apple iPad үшін оның мүмкіндіктерін кеңейтетін жүз мыңдаған қолданбалардың болуы — оның басты артықшылығы.

Тағы бір мысал: интернет-браузер санатындағы жалпылама өнім Mosaic, сосын Netscape Navigator, кейінірек Internet Explorer, Firefox және Chrome ұсынған функциялар жиынтығы болар еді. Күтілетін өнім iOS, Android және Windows сияқты танымал платформаларда жұмыс істеуін қамтиды. Толықтырылған өнім үшінші тараптардың плагиндерін қамтиды. Ал әлеуетті өнім — бұл операциялық жүйені мүлдем көрмейтін, тек HTML5 қосымшалары барлық жерде жұмыс істейтін әлем.

Кез келген жаңашылдық пайда болғанда, маркетингтік шайқас бастапқыда жалпылама өнім деңгейінде (ортадағы нәрсе) өтеді. Ерте нарықта бұл басты кейіпкер. Бірақ нарық дамып, біз негізгі нарыққа өткенде, ортадағы өнімдер бір-біріне ұқсас бола бастайды, ал шайқас сыртқы шеңберлерге ауысады.

Толық өнім және технологияны қабылдау циклі

Алдымен толық өнім тұжырымдамасының шығанақты кесіп өтумен қалай байланысатынын қарастырайық. Технологияны қабылдау циклінде солдан оңға қарай жылжыған сайын толық өнімнің сыртқы шеңберлерінің маңызы арта түседі. Яғни, толық өнімге ең аз мұқтаж адамдар — технология әуесқойлары. Олар жүйелердің бөліктерін өздері құрастырып, өздеріне ұнайтын толық өнімге жол табуға үйренген. Олардың ұраны: «Нағыз технократтарға толық өнімнің қажеті жоқ».

Керісінше, визионерлер толық өнімді өз бетінше құрастырудан ләззат алмайды, бірақ егер олар өз саласында жаңа жүйені бірінші болып енгізіп, стратегиялық артықшылыққа ие болғысы келсе, толық өнімді өз күштерімен жасау жауапкершілігін алу керектігін түсінеді. Жүйелік интеграция қызметтеріне деген қызығушылықтың артуы — осы визионерлердің сұранысына жауап.

Бұл шығанақтың сол жағындағы — ерте нарық жағдайы. Ал шығанақтың оң жағына — негізгі нарыққа өту үшін сіз алдымен прагматик-тұтынушылардың талаптарын орындауыңыз керек. Бұл тұтынушылар толық өнімнің басынан бастап қолжетімді болғанын қалайды. Олар Microsoft Office сияқты өнімдерді ұнатады, өйткені оны кез келген компьютер қолдайды, файлдар қиындықсыз алмасады, оны қолдану туралы кез келген дүкенде кітаптар бар, оқу семинарлары мен қолдау қызметтері дамыған. Егер прагматиктерге балама өнім ретінде Google Apps ұсынылса, олар толық өнімнің қандай да бір бөлігі жетіспей қала ма деп қорқып, ауысуға асықпайды.

Осы логика бойынша прагматиктер Intel орнына ARM процессорларын, Microsoft Bing орнына Google Search-ті, HP принтерлерін Epson-нан артық көреді. Әр жағдайда, егер сіз тек жалпылама өнімге қарасаңыз, олар нашарлау өнімді таңдап жатқандай көрінуі мүмкін. Бірақ егер толық өнімге қарасаңыз, олар әрқашан үздік өнімді таңдайды.

Қорытынды: Прагматиктер толық өнімді бағалайды және сатып алады. Жалпылама өнім — толық өнімнің маңызды бөлігі, бұған шүбә жоқ. Бірақ нарықта бірнеше ұқсас өнім пайда болғаннан кейін, жалпылама өнім деңгейіндегі ғылыми-зерттеу жұмыстарына (R&D) инвестиция салудың қайтарымы азаяды, ал күтілетін, толықтырылған немесе әлеуетті өнім деңгейіндегі маркетингтік инвестициялардың қайтарымы артады. Бұл инвестицияларды қайда бағыттау керектігін анықтау — толық өнімді жоспарлаудың міндеті.

Тұтас өнімді жоспарлау

Тұтас өнім моделі және шыңырау феномені

Бұған дейін көргеніміздей, тұтас өнім моделі шыңырау (нарықтар арасындағы үлкен алшақтық) феноменін түсінуге көмектесетін негізгі түсінік береді. Ерте нарықтар мен негізгі ағымдағы нарықтар арасындағы ең маңызды айырмашылық мынада: алғашқылары (бәсекелестерінен озып кету үшін) тұтас өнімді өз бетінше құрастырып алуға дайын, ал соңғылары бұған дайын емес. Осы қағиданы түсінбеу көптеген жоғары технологиялық кәсіпорындардың күйреуіне себеп болды. Көбінесе компаниялар өз өнімдерін нарыққа жүк көлігінің артынан шөп буаларын лақтырғандай тастай салады. Оларда тұтас өнім үшін ешқандай жоспар жоқ — тек өз өнімі соншалықты керемет болады, ал тұтынушылар лек-легімен келіп, үшінші тараптар оның айналасына жиналады деген үміт қана бар. Бірақ Мұса пайғамбар үшін Қызыл теңізді Құдай ғана жарған болатын.

Неғұрлым сақ жолды таңдағысы келетіндер үшін тұтас өнімді жоспарлау — нарықта үстемдік ету стратегиясын әзірлеудің өзегі. Прагматиктер (пайданы көздейтін, тәуекелге бармайтын сатып алушылар) көшбасшылыққа нақты үміткер пайда болғанша қолдау көрсетуден тартынады. Содан кейін олар басқа баламаларды ығыстырып шығару үшін сол үміткерді барынша қолдайды, осылайша өз нарығында сапалы тұтас өнімді дамытуды қамтамасыз ететін қажетті стандарттауды қалыптастырады.

Жақсы базалық өнім бұл шайқаста үлкен актив болып табылады, бірақ ол жеңістің міндетті немесе жеткілікті себебі емес. Oracle нарық оны стандарт ретінде қабылдаған кезде ең жақсы өнімге ие болған жоқ. Оның орнына Oracle өміршең тұтас өнім үшін ең жақсы нұсқаны ұсынды: IBM стандартына негізделген SQL (деректер қорына арналған сұраныс тілі), аппараттық платформалар арасындағы портативтілік және өнімді нарыққа тез шығаратын агрессивті сату тобы. Міне, АТ-бөлімдеріндегі прагматиктер осыны қолдады.

Қысқасы, тұтас өнім шайқасында жеңіске жету — соғыста жеңіске жету деген сөз. Қабылдау шындыққа әсер ететіндіктен, тұтас өнім шайқасында жеңіп жатқандай көріну — соғыста жеңудің негізгі қаруы. Екінші жағынан, жеңіп жатқандай сыңай таныту — ұтылысқа бастайтын тактика, өйткені жоғары технологиялар нарығында адамдар бір-бірін тым жиі тексереді. Бұл айырмашылықтар позициялау мәселесін қарастыратын келесі тарауда аса маңызды болады.

Әзірге біздің басты назарымыз "шыңыраудан" өту үшін қажетті тұтас өнімнің ең төменгі деңгейінде болуы тиіс. Ол мақсатты тұтынушылардың сатып алуға итермелейтін салмақты себебін орындай алатын тұтас өнім ретінде анықталады. Бұл үшін тұтас өнімнің қандай көлемде қажет екенін анықтау үшін модельдің жеңілдетілген нұсқасын қолдану жеткілікті:

Жеңілдетілген тұтас өнім моделі

Жеңілдетілген модельде тек екі санат бар: 1) біз жөнелтетін өнім және 2) тұтынушылардың сатып алуға итермелейтін салмақты себебін орындау үшін қажет нәрсенің бәрі. Соңғысы — сатылымға қол жеткізу үшін берілген маркетингтік уәде. Келісімшарт компаниядан бұл уәдені орындауды талап етпеуі мүмкін, бірақ тұтынушымен қарым-қатынас мұны талап етеді.

Бизнестен бизнеске (B2B) нарығында бұл уәдені орындамаудың салдары өте ауыр болады. Бұл нарықтағы сатып алулардың негізгі бөлігі ұсыныстарға негізделгендіктен, мұндай сәтсіздік жағымсыз пікірлер тудырып, сатылым тиімділігін күрт төмендетеді.

Әдетте, жоғары технологиялық компаниялар кез келген мақсатты тұтынушыға тұтас өнімнің 80-90 пайызын жеткізеді, бірақ 100 пайызды ешкімге дерлік бермейді. Өкінішке орай, 100 пайыздан төмен кез келген көрсеткіш тұтынушының жетіспейтін бөлікті өзі толтыруына немесе өзін алданғандай сезінуіне әкеледі. Егер көрсеткіш 100 пайыздан айтарлықтай төмен болса, мақсатты нарық болжанғандай дамымайды — тіпті жөнелтіліп жатқан базалық өнім өз класындағы кез келген нәрседен артық болса да.

Қысқасы, егер сіз жоғары технологиялардың инвесторлар мен тұтынушылар алдындағы уәдесін орындай алмауының себебін іздесеңіз, тұтас өнім маркетингіне көңіл бөлмеу — басты себеп болып табылады. Бұл шын мәнінде жақсы жаңалық — бұл керісінше жағдайдың да жұмыс істейтінін білдіреді. Кез келген мақсатты тұтынушылар тобы үшін тұтас өнім теңдеуін шешу арқылы жоғары технологиялар нарықты дамытудағы ең үлкен кедергіні еңсереді.

Мысал: 3D-принтерге қайта оралу

Тапсырыс бойынша дизайнерлік жарықшамдарды шығаратын 3D-принтер туралы "кейінгі" сценарийімізді қайта қарастырайық:

Жаңа тәсіл: Дауыл мен оның клиенті бір апта бойы интернеттегі каталогтар мен суреттерді қарап, соңында бір дизайнға тоқталады. Бұл — Дауылдың клиенттің ұсыныстарымен сызған бірнеше нақты өнімдерінің нұсқасы. Олар бұл дизайнды 3D-басып шығаруды қолдайтын жарықшамдарды көтерме саудамен сатушыға апарады. Көтерме саудагер фрилансер дизайнермен жұмыс істейді, ол Дауылдың сызбасын сканерлеп, оны (компьютерлік автоматтандырылған жобалау) файлына айналдыра алады. Сонымен қатар, көтерме саудагер Дауылмен бірге дайындалатын жарықшам үшін сәйкес материал мен өңдеуді таңдайды. Содан кейін CAD файлы да, материал да принтерге салынады және дайын жарықшам шығады. Егер клиент оны тағы да өзгерткісі келсе, файлды жаңартып, қайта басып шығару арқылы оңай жасауға болады. Сонымен қатар, файлдағы параметрлерді реттеу арқылы бір дизайнды сақтай отырып, әртүрлі масштабтағы жарықшамдарды шығаруға болады.

Енді осы сценарийді тұтас өнім міндеттемелері тұрғысынан талдайық. Мұнда бірнешеуі бар:

Көтерме саудагер Дауылдың сызбасын сканерлеп, оны CAD файлына айналдыра алатын фрилансер дизайнермен жұмыс істейді. Бұл AutoCAD сияқты жүйелерден шығатын, кез келген жерде қолжетімді салалық стандартты файл форматының болуын білдіреді.

Көтерме саудагер Дауылмен бірге сәйкес материал мен өңдеуді таңдайды. Мұнда Дауыл мен оның клиентінің жоғары стандарттарына сай келетін өндірістік материалдың алдын ала бар екендігі болжанады. Осы жазылған сәтте бұл — сценарийдегі ең әлсіз тұстардың бірі.

Егер клиент оны тағы да өзгерткісі келсе, файлды жаңартып, қайта басып шығаруға болады. Бұл материалдарды қайта өңдеуге болатынын немесе лақтырып тастауға болатындай арзан екенін болжайды. Сондай-ақ, басып шығару процесі кедергі келтіретіндей кезек тудырмай, тез орындалатынын білдіреді.

Файлдағы параметрлерді реттеу арқылы әртүрлі масштабтағы жарықшамдарды шығаруға болады. Бұл принтердің өнім өлшеміне қатысты шектеулері аз екенін болжайды. Бұл да қазіргі уақытта сценарийдің әлсіз тұсы.

Мәселе мынада, тіпті бір мақсатты тұтынушы сценарийінің өзі жаңа нарық мүмкіндігіне тұтас өнімді жеткізгісі келетін кез келген өнім менеджері соңына дейін орындауы тиіс міндеттемелер тізбегін білдіреді.

Енді 3D-принтер жағдайында әртүрлі мақсатты тұтынушылар мен қолдану салаларын елестетуге болады. Дауыл сияқты интерьер дизайнерлерінен бөлек, мыналарды қарастыруға болады:

Машина бөлшектерінің прототипін жасайтын өнеркәсіптік дизайнерлер. Оларға бөлшекті шынайы жағдайда сынау үшін әртүрлі төзімді материалдар қажет болады.

Арнайы ойыншықтар жасайтын ойыншық өндірушілері. Оларға улы емес екендігіне кепілдікпен бірге ашық негізгі түстер қажет болады.

Ескі жәдігерлердің үлгілерін жасайтын мұражай кураторлары. Бұл үшін машина қайталай алатын 3D файлды жасау үшін голографиялық сканер қажет болады.

Тапсырыс бойынша аяқ киім шығаратын өндірушілер. Бұл сәнді әрі киюге ыңғайлы, сонымен қатар ұзаққа шыдайтын материалды талап етеді.

Сатылымда жоқ бөлшектерді дайындайтын көне көлік әуесқойлары. Мұнда бізге дәл CAD файлдары мен жұмыс істеп тұрған қозғалтқыштың кернеуіне шыдайтын металдан жасалған бұйымдар қажет.

Тіпті осы қысқа тізімнің өзі көрсеткендей, әрбір жаңа мақсатты тұтынушы тұтас өнімге қосымша талаптар қояды. Яғни, қажетті нәтижеге қол жеткізу үшін қажетті өнімдер мен қызметтердің жалпы жиынтығы сіз құндылық ұсынысын өзгерткен сайын өзгеріп отырады. Көп ұзамай тіпті ең оптимистік өнім маркетингі менеджерлеріне де барлық нарықтарға бірден шыға алмайтыны, мүмкіндіктерді рет-ретімен қойып, басымдық беру керектігі және әрбір мүмкіндіктің нақты қолдау шығындары бар екені белгілі болады.

Клиенттің сатып алу себебін орындау үшін тұтас өнім қажет екенін ескерсек, 3D-принтер жабдықтарын сатушының және соған жауапты өнім менеджерінің бұл тұтас өнімнің нақты жеткізілуін қадағалаудағы жауапкершілігі қандай? Жауап: бұл жауапкершілікке емес, маркетингтік сәттілікке байланысты. Егер сіз тұтынушының сәттілігін кездейсоқтыққа қалдырсаңыз, өз тағдырыңызды бақылаудан бас тартасыз. Керісінше, тұтынушының мәселелері мен шешімдерін толығымен ойластыру арқылы сіз тұтас өнімді анықтап, тұтынушының оны алуын қамтамасыз ете аласыз.

Бұл маркетингтік ұсыныс әсіресе "шыңыраудан" өту кезінде өте орынды. Шыңырауға дейін көрегендер (visionaries) өздерінің жүйелік интеграциялау күш-жігерімен тұтас өнімді өздері толықтырады деген үміт бар. Өнім негізгі ағымға енгеннен кейін, үшінші тарап тұтас өнімді толықтырып ақша табу мүмкіндігін көреді деген үміт бар. Бірақ сіз шыңыраудан өтіп жатқанда, өзіңіз арнайы тартқан қолдаудан басқа ешқандай сыртқы қолдауға үміт жоқ.

Шынайы өмірден мысалдар

Бұның іс жүзінде қалай жұмыс істейтінін көру үшін нақты салалық мысалдарға тоқталайық. Негізінен, біз қарастырғымыз келетін екі сценарий бар: бірі — нарықта бәсекелес бар жағдай, екіншісі — бәсекелес жоқ жағдай. Бірінші жағдайда, бұл Англиядан Нормандияға басып кіруге тырысқандай, ал нарық көшбасшысы нацистік күштердің рөлін ойнағандай болады. Екінші жағдайда, 1492 жылы Тынық мұхитынан өтіп, жаңа құрлыққа қоныстанып, жергілікті тұрғындарға тауар сатуды ұйғарғандай болады. Екі міндет те әлсіздер үшін емес.

Aruba және кәсіпорындарға арналған сымсыз желілер

Бәсекелестік мысалынан бастасақ, өзіңізді 2006 жылы Wi-Fi-ды кәсіпорындарға енгізуге бағытталған сымсыз желі компаниясын басқарып отырғандай елестетіңіз. Компанияның аты — Aruba. Сіз олардың бәсекелесі туралы естіген боларсыз: Cisco!

Aruba бұл кезде өте жылдам дамып жатты, бірақ базасы өте кішкентай еді: 2005 жылғы 12 миллион доллардан 2006 жылы 72 миллион долларға дейін өсті. Бұл таңқаларлық, бірақ өзінен төрт жүз есе үлкен бәсекелеспен шайқасуға жете ме? Силикон алқабындағы стартаптар әлеміне қош келдіңіз. Сіздің істейтініңіз — осы. Жалғыз сұрақ: қалай?

Төңкеріс нүктесін пайдаланыңыз. Сіз бәсекелесті ыңғайсыз жағдайға қалдыратын нүктені табуыңыз керек. Бұл жағдайда сымсыз желілердің шектен тыс дамуы Cisco бизнесінің негізі болып табылатын сымды желілерді "жеп қою" қаупін туғызды. Сонымен қатар, Wi-Fi үшін жаңа стандарт (нақтырақ айтқанда, 802.11n) шыққан болатын, ол алғаш рет сымды желінің өнімділігін ауа толқындары арқылы беруге уәде берді. Бұл 10 есе жоғары құндылық ұсынысы еді — бұл төңкерісшіл инновацияның ең прагматикалық анықтамасы.

Нарық сегментін таңдаңыз. Өткен тараудағы "балық пен тоғанның қатынасы" қағидасын есте сақтаңыз. Маңызды болу үшін жеткілікті үлкен, бірақ көшбасшы болу үшін жеткілікті кішкентай және сіздің басты артықшылықтарыңызға сәйкес келетін сегментті таңдаңыз. Мұнда "көшбасшы болу үшін жеткілікті кішкентай" дегеніміз, үлкен бәсекелес оған көп уақыт бөлмейтіндей кішкентай болу дегенді білдіреді. Үлкен балықтарға кішкентай тауашаларда бәсекелесу қиын.

Aruba үшін бұл ережені қолдану оларды АҚШ-тың колледждері мен университеттері нарығына алып келді. Ол кезде студенттер оқу орындарына ноутбуктермен көбірек келе бастады. Бұл алғашқы BYOD (өзіңмен құрылғыңды ала кел — қызметкерлердің немесе студенттердің өз құрылғыларын қолдануы) нарығы еді. Олар желінің тек жатақханада ғана емес, барлық жерде болғанын қалады. Сонымен қатар, студенттер тек іздеумен немесе электрондық поштамен шектелмей, музыка мен видеоны тікелей (streaming) көре бастады, бұл келесі буын сымсыз стандарттарын ертерек енгізуге түрткі болды. Ақырында, колледждер жаңа стартаптардың технологияларын қолдағанды ұнататын, сондықтан олар басқа нарықтарға қарағанда ынтымақтастыққа ашық болды.

Тұтас өніммен қоршаңыз. Осы тараудың негізгі ережесі: өзіңіздің негізгі төңкерісшіл өніміңізді тұтынушының мәселесін толықтай шешетін тұтас өніммен қоршаңыз. Бұл сіздің нарықта ұзақ қалуыңызды қамтамасыз етеді.

Тұтас өнімді жобалаудың жолы — мақсатты тұтынушының қолдану жағдайынан (use case) бастап, жаңа зерттеулер, сатып алулар немесе серіктестіктер арқылы бос орындарды толтыра отырып, кері қарай жұмыс істеу. Кампустарда желілік қызметтерді енгізетін колледждің АТ-бөлімі жағдайында негізгі өнім мыналардан тұрды:

Жатақханадан кітапханаға, аудиториядан спорттық нысандарға дейін, тіпті кампустан тыс жерлердегі пабтарға дейін (профессорлар жұмыс уақытының бір бөлігін сонда өткізеді) әрбір нүктені қамту үшін өте көп мөлшердегі кіру нүктелері (бірнеше мыңға дейін).

Барлық трафикті орталықтан басқаруға арналған бір немесе бірнеше мобильділік контроллерлері. Бұрын Wi-Fi желілері сымды желіге қосымша ғана болған кезде мұндай бақылау қажет емес еді. Бірақ сымсыз желі негізгі тасымалдаушыға айналғанда, олар міндетті болып табылады. Мысалы, кез келген емтихан аяқталғанда, бүкіл сынып жауаптарын бір уақытта жүктейді, бұл сұраныстың күрт артуына әкелуі мүмкін — сіз желінің істен шыққанын немесе тест трафигінің жоғалғанын қаламайсыз.

Желілік әкімшілерге қызмет деңгейін реттеуге, пайдаланушыларды тексеруге, рұқсат беруге, сондай-ақ ақауларды жоюға мүмкіндік беретін желіні басқару жүйесі.

Бұл негізгі өнімді қамтиды. Ал тұтас өнімді жасауға тағы не кіреді? Мыналарды қарастырыңыз:

Кампустарда әлі де сымды желілер болды. Нәтижесінде желіні басқару жүйесі жаңа және ескі жабдықтармен де жұмыс істеуі керек болды. Бұл Aruba-ны Cisco роутерлері мен коммутаторларын басқаратын AirWave жүйесімен серіктес болуға, кейін оны сатып алуға итермеледі.

Сонымен қатар, көптеген кампустарда Microsoft-тың Active Directory сияқты студенттер мен оқытушылардың каталогы болды, сондықтан осы бағыттағы серіктестік те басымдыққа айналды.

Сосын студенттердің өздері болды, олар өте "шығармашыл" еді. Бір әкімші айтқандай: "Біздің қауіпсіздік жүйеміз студенттерімізді әлемнен қорғауға емес, әлемді біздің студенттерден қорғауға бағытталған!" BitTorrent арқылы файлдарды рұқсатсыз бөлісу дәуірі қызып тұрды. Әкімшілерге бұл трафикті реттеу немесе бұзушылықтар кезінде тоқтату қажет болды. Бұл Aruba-ны Bradford компаниясымен серіктес болуға, кейін оны сатып алуға алып келді.

Жаңа студенттер үшін бәсекелестік аясында колледждер оқу және ойын-сауық үшін цифрлық құрылғыларға видео контентті тікелей тарата бастады. Бұл үшін арнайы видео кодектер (деректерді қысатын немесе ашатын бағдарлама) қажет болды, ол үшін Aruba Video Furnace компаниясына жүгінді.

Нарық дамыған сайын Aruba университет клиенттерінен консультативтік кеңес құрды. Олардың бірі сымсыз желіні сымды желіні ұзарту үшін емес, керісінше пайдалану идеясын ұсынды. Атап айтқанда, ол үйден немесе басқа жерден адамдар желіге қосыла алатындай қашықтан кіру портын сұрады (жаңа логин, парольсіз). Aruba мұны ойлап табуға мәжбүр болды және бұл кейіннен оның өнім желісіндегі негізгі ерекшелікке айналды.

Көріп отырғаныңыздай, тұтас өнімде бәсекелес оңай қайталай алмайтын ештеңе жоқ, бірақ үлкен бәсекелес үшін мұндай ұсақ-түйекке назар аудару тиімсіз. Ал тұтынушы үшін Aruba сияқты компаниялардың олар үшін арнайы күш салуы ұзақ мерзімді адалдықты қалыптастырады. Бұл — стартаптарға тіпті алпауыт бәсекелестерге қарамастан "шыңыраудан" өтуге мүмкіндік беретін негізгі динамика.

Lithium және тұтынушылар қолдайтын техникалық қолдау

Енді "шыңыраудан" өтудің екінші сценарийіне тоқталайық: мұнда (жақсы жаңалық) жағалауды қорғайтын жау жоқ, өйткені (жаман жаңалық) адамдар әлі қорғанатын ештеңе бар екенін білмейді. Бұл жерде сатушы нарықты нөлден бастап жасауы керек. Мұндай жағдайда прагматик сатып алушылар жаңа өнімді бірден қабылдамайды, оның басқалар тарапынан қалай қабылданатынын бақылайды. Басқаша айтқанда, олар "жоқ" демейді, тек "иә" деп айтуға асықпайды. Бұл сату циклін өте ұзартып жібереді!

Бұл жағдайда кәсіпкерлер уақытпен жарысады. Олар XVI-XVII ғасырлардағы зерттеушілер сияқты беймәлім жерге қоныстанды және олардың өзін-өзі қамтамасыз еткенше жететін шектеулі қоры (айналым капиталы) бар. Сұрақ біреу: олар сәтті колония құра ма, әлде соған талпыну барысында өле ме? Біз Plymouth Rock-қа қондық па, әлде Jamestown-ға ма?

Нақты мысал келтірейік. Lithium — бұл SaaS (бағдарламалық қамтамасыз ету қызмет ретінде — бағдарламаны сатып алмай, жазылым арқылы пайдалану) компаниясы, ол маркетинг, сату және техникалық қолдау контентін бөлісу үшін тұтынушылардың онлайн қауымдастықтарын жасайды. Олар осы ғасырдың басында құрылғанда, бұл жаңа идея еді. Lithium негізін қалаушылар виртуалды марапаттар арқылы адамдарды қалай ынталандыру керектігін білетін онлайн ойын жасаушылары болатын. Идея ерте қолданушыларға ұнады, бірақ прагматиктер күте тұруды жөн көрді. "Шыңыраудан" өту үшін Lithium-ға қалыптасқан жағдайға көңілі толмайтын прагматиктер тобын табу керек болды. Олар мұндай топты техникалық қолдау саласынан тапты.

Техникалық қолдау ұйымдары, әдетте, тым көп жұмыс істейді және дұрыс бағаланбайды. Мәселе мынада, көптеген технологиялық өнімдер басқа өнімдермен тығыз байланысты, сондықтан бірдеңе дұрыс болмай қалса, кімнің кінәлі екенін анықтау қиын. Бұл сұрақтардың жауабын білетін мамандарға қолдау көрсету желісінде отыру үшін тым көп ақша төленеді, ал желідегілер (көбінесе мұхиттың арғы жағындағы call-орталықтарда) қолдарынан келгенше скрипттермен жұмыс істейді. Осындай қоңыраулардың бірінде болған кез келген адам бұл тұтынушы үшін қаншалықты қиын екенін растай алады.

Тұтынушылар арқылы жүзеге асатын техникалық қолдау

Сонымен, осының бәрін тоқтата алсақ ше? Егер сіз онлайнға шығып, саланың ең үздік мамандарынан сарапшылық кеңес ала алсаңыз, ең бастысы — мұның бәрін тегін алсаңыз қалай болар еді? Бұл керемет емес пе? Dell компаниясы солай деп есептейді. HP, Lenovo, Autodesk және Microsoft та солай ойлайды. Тұтынушылар арқылы жүзеге асатын техникалық қолдау әлеміне қош келдіңіз.

Мұндағы негізгі идея — тұтынушылар басқа тұтынушылардың сұрақтарына олар әлі техникалық қолдау желісіне хабарласпай тұрып-ақ жауап бере алатын онлайн қауымдастық құру. Мұндай тәжірибесі бар адамдар неге өз уақытын бұған жұмсайды? Технология әуесқойлары (Технологияны иеленудің өмірлік циклі моделінің басында айтылғандар есіңізде ме? ) басқа адамдарға көмектесуді ұнатады. Бұл — олардың құмарлығы. Егер сіз бұған ойын түріндегі марапаттар мен әлеуметтік танылуды қоссаңыз (қазір адамдар мұны gamification — ойын элементтерін қолдану деп атайды, бірақ бұл сөз әлі де бұрынғы ағылшын тілі профессорының құлағына түрпідей тиеді), ол бұдан да жақсы жұмыс істейді.

Бұл жердегі негізгі өнім — тұтынушыларға сұрақ қоюға және жауап беруге мүмкіндік беретін фирмалық веб-сайт. Ол жерде жауаптардың сапасын бағалауға болады, бұл уақыт өте келе ең үздік жауап берушілерді анықтауға және оларға ең жоғары мәртебелі марапаттар беруге мүмкіндік береді. Бұл — негізгі өнім және ол ескірген білім базалары мен тәжірибесіз колл-орталық қызметкерлеріне, сондай-ақ бір сұраққа қайта-қайта жауап беруден шаршаған инженерлерге сүйенетін қалыптасқан жүйенің күл-талқанын шығарады.

Бірақ шындығында, мұндай функцияларды орындайтын вики-тәрізді сайт құру соншалықты қиын емес. Олай болса, Lithium скептик-прагматиктерді баурап алатын "тұтас өнімді" құру үшін не істей алды? Шынын айтқанда, олардың басында бір артықшылығы болды. Колл-орталыққа келетін қоңырауды веб-сайтқа бағыттау арқылы шығындарды азайту айтарлықтай жоғары — он есеге дейін жетеді. Көптеген технологиялық кәсіпорындарда колл-орталықтар шығын орталығы болғандықтан, шығындарды азайту әрқашан бірінші кезекте тұрады. Бірақ Lithium жарқабақтан өтіп, осы тауашада нарықтың көшбасшысы болу үшін мынадай қадамдар жасады. (Толық ақпарат: Мұнда мен тым жігерлі болып көрінсем, 2012 жылы компанияның директорлар кеңесіне қосылғанымды айта кетуім керек. )

Тұтынушыларға өздерінің білім базаларын құруға көмектесті. Lithium тұтынушыларға пайдаланушылар қосқан үнемі өсіп отыратын мазмұнды жүйелеуге, қауымдастық сөйлесулерін білім мақалаларына айналдыруға көмектесетін консалтингтік қолдау көрсетті. Бұл мазмұнды табу мен қолдануды жеңілдетті. Мұндай краудсорсингтік тәсіл тұтынушылардың қанағаттануын арттырады, дұрыс жауап алу уақытын қысқартады және ең құнды мазмұнды ұсынатын адал тұтынушылардың сенімін нығайтады.

Қолдауды мобильді құрылғыларға дейін кеңейтті. Веб-мазмұнның көбін мобильді құрылғыда оқу қиын, бірақ тұтынушыға жауап қажет болғанда оның қолында көбіне телефоны болады. Бұл пайдаланушыға ыңғайлылық қана емес, сонымен қатар колл-орталыққа түсетін жүктемені азайтады, өйткені тұтынушы бір құрылғыны пайдаланып отырып, бір арнадан екіншісіне оңай ауыса алады.

Өз қызметтерін кәсіпорынның CRM (Customer Relationship Management) — тұтынушылармен қарым-қатынасты басқару жүйесімен біріктірді. Бұл Lithium-ды пайдаланатын тұтынушыларды кәсіпорын қызметкерлерімен байланыстырады. Осылайша, қызметкерлер жауапсыз қалған сұрақтарды қарастырып, әзірлеушілерге кері байланыс беріп, жалпы жүйені жақсартатын білім базасын жетілдіре алады.

Қолдауды әлеуметтік желілерге (Facebook, Twitter, Google+ және т.б.) кеңейтті. Бұл — тұтынушыны өзіне ыңғайлы құрылғы мен ортада тартуға бағытталған "омниканалды" қозғалыстың бір бөлігі. Бұл білім базасы мен қауымдастықтың басқа сайттар мен адамдарға сілтемелер қосу арқылы кедергісіз кеңеюіне мүмкіндік береді.

Өзінің негізгі өнімін тұтас өнімге айналдыра отырып, Lithium өзінің тікелей мақсатты тұтынушыларының — технологиялық компаниялардың да, олардың тұтынушыларының да қажеттіліктерін қанағаттандырды.

Серіктестер мен одақтастар

Серіктестермен және одақтастармен "стратегиялық одақтар" құру жоғары технологиялық маркетингте әрқашан сәнді болған. Facebook-те мынадай жарнамаларды көремін деп күтуге болады:

Сату арналары жолға қойылған және өнім желісі ескірген үлкен, бай компания жаңа өнімі бар шағын, кәсіпкер, қаржыға мұқтаж технологиялық көшбасшыны іздейді. Фотосуреттер сұраныс бойынша беріледі. . . .

Алайда, әдетте, мұндай одақтар іс жүзінде емес, PowerPoint презентацияларында жақсырақ көрінеді. Бастапқыда, компаниялардың мәдениеттері бір-бірімен жұмыс істеуге тым қарама-қайшы келеді. Шешім қабылдау циклдері сәйкес келмейді, бұл кәсіпкерлердің ренішіне және тәжірибелі менеджменттің менмендік жауаптарына әкеледі. Жағдайды ушықтыра түсетін нәрсе — екі тарап та келіссөздер кезінде өздерін асыра көрсетуі мүмкін, бұл алғашқы түсініспеушілік туындағанда бір-біріне кінә тағуға сылтау болады. Әсіресе, кәсіпкерлер компанияны сатуды мақсат еткен жағдайда бұл жиі кездеседі. Сондықтан, бұл бірігулердің логикасы мінсіз болғанымен, оларды іске асыру өте қиын.

Әрине, кейбір стратегиялық одақтар өте сәтті болды. IBM-ді нарықтан ығыстыру үшін SAP, Hewlett-Packard және Andersen Consulting арасындағы қарым-қатынасты немесе бүгінгі күнге дейін ДК индустриясын басқарып келе жатқан Intel мен Microsoft (кейбіреулер Wintel дуополиясы деп атайтын) одағын мысалға алыңыз. Соңғы кездері Cisco, EMC және VMware бұлтты есептеулер үшін бірыңғай есептеу ортасын құру үшін бірігіп, айтарлықтай табысқа жетті.

Бұл одақтардың бәрі өте қуатты болды және нарықтық капитализацияны айтарлықтай өзгертті. Бірақ олардың тең дәрежелі серіктестер арасында құрылғанын ескеріңіз. Соның өзінде, мұндай одақтарды нақты сатылымдар жүретін жерде дамыту мен сақтау өте қиын, тіпті тәжірибелі ұйымдардың өзі қиналады. Олар нақты мақсатты нарықтағы тұтынушылардың сатып алу себептерін қамтамасыз етуге тырысатын жай өнім менеджерлерінің құзыретіне кірмейді.

Өнім менеджерлері үшін тактикалық "тұтас өнім" одақтары тиімді жұмыс істейді. Бұл одақтардың бір ғана мақсаты бар: нақты нарық сегментінде тұтас өнім инфрақұрылымының қалыптасуын жеделдету. Негізгі міндет — тұтас өнімді бірлесіп ұсыну және оны бірге жарнамалау. Бұл тұтынушының қанағаттануын қамтамасыз ету арқылы өнім менеджеріне пайда әкеледі. Сондай-ақ, бұл серіктестерге маркетингке шығынданбай-ақ өз нарығын кеңейтуге мүмкіндік береді. Егер әр тарап өз міндетін орындаса, табысқа жетуге толық негіз бар.

Тұтас өнім одақтары өнім маркетингі менеджері деңгейінде оңай басталады және басқарылады. Әдетте, мұндай мүмкіндікті алғаш болып сатушылар немесе қолдау көрсету қызметкерлері байқайды. Сонымен қатар, тұтынушының сатып алу мақсатына жететін тұтас өнім шешімін ойластыру арқылы да мұндай одақтарды алдын ала болжауға болады. Басты мәселе — бұл стратегиялық мүдделерден емес, нақты "тұтас өнім" қажеттіліктерінен туындайтын тактикалық одақтар.

Серіктестер мен одақтастар: Rocket Fuel мысалы

Мұның нақты мысалдарда қалай жұмыс істейтінін көру үшін, алдымен цифрлық жарнама саласында қарқынды өскен Rocket Fuel компаниясын қарастырайық. Жаңа цифрлық экономикадағы көптеген нәрселер сияқты, жарнама науқанын құру, іске қосу және одан ақша табу үшін бүкіл "қауымдастық" қажет. Rocket Fuel-дің бұл экожүйедегі рөлі — жасанды интеллект алгоритмдері мен machine learning (машиналық оқыту — компьютердің деректер негізінде өздігінен үйренуі) арқылы дұрыс жарнаманы дұрыс адамға дұрыс уақытта көрсету арқылы тиімділікті арттыру. Айта кету керек, бұл өте тар мамандандырылған сала.

Мамандандырылған ұсыныстар өздерінің ерекшеліктеріне барынша назар аударуы керек. Нәтижесінде, мұндай компаниялар мүмкіндігінше қолданыстағы жүйелер мен қатысушыларды пайдалануға тырысуы керек. Бұл тұтас өнім үшін өте қажет, Rocket Fuel-дің құндылық ұсынысымен үйлесетін, бірақ белсенді серіктестік әрекеттеріне қатыса алмайтын көптеген "үнсіз" серіктестер мен одақтастарды қажет етеді.

Мұндағы негізгі тактика — басқа жүйелерге кіру және олардың сізге кіруі үшін өте таза интерфейстер (API) құру. Rocket Fuel жағдайында олардың мақсаты — басқа медиа-серіктестер сияқты көріну, бірақ сол ақшаға әлдеқайда көп нәтиже беру.

Тікелей қатысушылардан бөлек, сіздің мақсатты нарығыңызда өнімнің қабылдануын жеделдететін жанама серіктестік қарым-қатынастар да бар. Rocket Fuel үшін Интерактивті жарнама бюросы келісімшарттарды стандарттауда маңызды рөл атқарды, бұл шағын компанияға үлкен заң бөлімінсіз-ақ кең көлемде жұмыс істеуге мүмкіндік берді. Ал DART және Atlas сияқты жарнама серверлерінің есеп беру мүмкіндіктері Rocket Fuel-дің құндылық ұсынысына негіз болған көрсеткіштерді ашық көрсетуге көмектесті. Енді тұтынушылар өз жарнама бюджетінің қайда кетіп жатқанын нақты білетін болды.

Бұның бәрі жарнама индустриясының Rocket Fuel сияқты компаниялардың айналасына бірігуіне әкелді. Сабақ айқын: егер тез жүргіңіз келсе — жалғыз жүріңіз, егер алысқа барғыңыз келсе — бірге жүріңіз. Интернет заманында екеуін де бір уақытта істеу керек, міне осы жерде тұтас өнім серіктестері үлкен өзгеріс жасай алады.

Дегенмен, Rocket Fuel — ерекше жағдай. Цифрлық коммерциядағы барлық жылдам өсетін бизнес тек үлкен деректер мен аналитикаға тәуелді емес. Кейбіреулері негізінен адамдарға тәуелді! Мысалы, Infusionsoft компаниясын алайық.

Серіктестер мен одақтастар: Infusionsoft мысалы

Infusionsoft — шағын бизнеске (әдетте 25-тен аз қызметкері бар) сату және маркетингтік қызметтерді (CRM) ұсынатын тағы бір бағдарламалық қамтамасыз ету компаниясы. Ол шағын бизнес иелеріне онлайн-маркетингке өтуге көмектесу үшін құрылған. Бұл өте тиімді болуы мүмкін, бірақ оны меңгеру, әсіресе цифрлық салаға жаңадан келгендер үшін қиын.

Бұл Infusionsoft үшін бастапқыда үлкен жұмбақ болды: технологияға бейім емес тұтынушыларды қалай тартуға болады? Компания бұл мәселені шағын бизнес иелеріне семинарлар сататын маркетинг сарапшыларымен серіктес болу арқылы шешті. Бұл гурулар көптеген әлеуетті тұтынушыларды тарта алды, ал олармен байланыста болудың ең жақсы жолы — онлайн-маркетинг мүмкіндігін орнатуға көмектесу болды. Бағдарламалық жасақтама ілімді бекітті, ал ілім бағдарламалық жасақтаманы нығайтты.

Алайда, жарқабақтан өту үшін компанияға маркетингтік инновациялар нарығынан тыс шығып, прагматик көпшілікке жету керек болды. Олар бірнеше нарықтарды сынап көрді және кәсіби спикерлер, фитнес студиялары мен тіс дәрігерлері арасында үлкен табысқа жетті.

Осы жұмыстармен қатар олар сәтсіз аяқталған бір эксперимент жасап көрді. Тұтынушылардан қызметті бастау үшін алынатын қомақты ақыны алып тастады, бұл тіркелушілер санын күрт арттырды. Өкінішке орай, сол тұтынушылардың көбі қысқа уақыттан кейін қызметтен бас тартты. Бұл "тұтас өнім" туралы маңызды сабақ болды: қызметке қосылу (onboarding) процесі мұқият қадағалануы тиіс екені белгілі болды.

Қосылу қызметінің арзанырақ нұсқасын қайта енгізу арқылы Infusionsoft тұтынушылардың кетуін азайтып, мақсатты көрсеткіштерге жетті. Бірақ бұл екінші мәселені тудырды: төмен маржалы колл-орталық құрмай-ақ, өсіп келе жатқан сұранысты қалай өтеуге болады?

Жақсы жаңалық — табиғат бостықты ұнатпайды. Infusionsoft тұтынушыларының кеңес алу үшін бірнеше мың доллар төлеуге дайын екенін экожүйедегі басқа қызмет көрсетушілер байқап қалды. Олардың көбі осы қызметті ұсынуға кірісті.

Бұл компанияның Implementation Accelerator семинарын өткізуіне түрткі болды, онда олар 25 тұтынушы мен сарапшылар тобын екі күндік "маркетингтік хакатонға" жинады. Бұл жерде Infusionsoft-тың өз қызметкерлерінен бөлек, стратегия құрушылар, копирайтерлер, сценаристер, видеографтар мен веб-шеберлер болды. Кейбір тұтынушылардың екі күнде жасаған ісі олардың бір жылда істегенінен асып түсті. Тұтас өнімге апаратын жолды тегістеу табыстың негізгі факторы екені анықталды.

Нәтижесінде компания оқыту және сертификаттау бағдарламасын құрды, соңғы екі жылда 200-ден астам сертификатталған кеңесші дайындалды. Олардың ешқайсысы компания штатында жоқ. Сонымен қатар, бұл кеңесшілер жаңа тұтынушылардың жартысынан көбін әкеледі.

Сабақ айқын: стратегиялық серіктестіктер көбіне тұрақтылықты сақтау үшін қиналса, нақты мақсатты нарықтарға арналған тұтас өнім одақтары олай емес. Енді осы принциптердің стратегиялық серіктестік сценарийінде қалай қолданылатынын көрейік.

Серіктестер мен одақтастар: Mozilla мысалы

Мен тактикалық жолды жөн көрсем де, жоғары технологиялар саласында кейде салалық деңгейдегі тәсілді қолдану қажет болатын жағдайлар болады. 2011 жылы Mozilla командасы өздерінің әйгілі Firefox браузерін жұмыс үстелінен мобильді құрылғыларға кеңейтуге шешім қабылдағанда дәл осындай қиындыққа тап болды.

Firefox — ашық бастапқы коды бар браузер. Ол бастапқыда Microsoft-тың Internet Explorer 7. 0 нұсқасындағы кемшіліктерді түзету үшін пайда болды. Ол кезде Mozilla командасы "халықтық таңдау" баламасын жасауға күш салды. Бұл бірінші жылы 100 миллион рет жүктеліп, әлемдегі үшінші танымал браузерге айналды.

Миссия орындалды ма? Асықпаңыз. Алдағы бірнеше жылда Интернетке алғаш рет қосылатын келесі екі миллиард адам ше? Дамушы елдерден келетін бұл адамдар міндетті түрде мобильді құрылғыларды пайдаланатын болады — олардың стандарты қандай браузер болады?

Өз миссиясын жалғастыру үшін Mozilla мобильді индустрияны біріктіріп, смартфон деңгейінде жұмыс істей алатын, Apple және Google Android құрылғыларымен бәсекелесе алатын мобильді браузер жасауы керек болды. Мобильді байланыс — өте әртүрлі сектор. Калифорниядағы шағын коммерциялық емес компания мұндай үлкен салада қалай табысқа жете алды?

Олардың істегені:

Онлайн-маркетингтің келесі екі миллиард пайдаланушысын нысанаға алды. Олардың тек тегін ашық бағдарламалық жасақтаманы ғана ала алатынын, бірақ соңғы мүмкіндіктердің орнына баға мен өнімділікке оңтайландырылған өнімді қабылдауға дайын екенін ескерді.

Бұл жұмыстың негізі ретінде екі ірі мобильді операторды — Telefonica және Deutsche Telekom-ды тартты. Ол кездегі бас директор Гэри Ковач айтқандай: "Олар чек жазады" (яғни, негізгі қаржыландырушылар).

Firefox жүйесімен жұмыс істейтін құрылғыларды жеткізу үшін екі негізгі өндірушіні — ZTE және TCL (бұрынғы Alcatel) тартты.

Экожүйені басқарушылық және операциялық деңгейде үйлестіру үшін бір жылдан астам уақыт бойы саммиттер мен кеңестер өткізді.

Платформаның ортақ стандарттарын сақтау үшін күресті, осылайша нәтиже жаһандық деңгейде масштабталатын болды.

2013 жылғы Mobile World Congress көрмесінде іске қосу рәсімін өткізді, онда Ковачпен бірге сахнаға тағы 23 бас директор шықты. Олардың әрқайсысы кем дегенде бір елде Firefox құрылғысын шығаруға міндеттеме алды.

Миссиясы супердержавалар дәуірінде жеке құқықтарды қорғау болып табылатын ұйым үшін бұл жаман емес.

Мұндағы басты түйін — осы кітапта көрсетілген нарықты дамыту қадамдары олардың бүкіл жұмысын құрылымдады:

Олар мақсатты тұтынушыдан (дамушы елдердегі Интернетке алғаш рет қосылатын адамдар) және сатып алудың маңызды себебінен (Интернеттегі барлық мазмұнға тегін қол жеткізу және байланыс) бастады.

Олар "тұтас өнімді" ойластырып, сол өнім үшін операторлар мен құрылғы өндірушілері негізгі серіктестер екенін анықтады.

Содан кейін олар дамушы экономикаларда франчайзингтік мүдделері бар, келесі екі миллиард тұтынушыға қызығушылық танытқан серіктестерді іздеп, екі әлемдік деңгейдегі OEM (Original Equipment Manufacturer — түпнұсқа жабдық өндірушісі) назарын аударатындай үлкен сату мүмкіндігін жасау үшін нақты сұраныстарын пайдаланды.

«Бәсекелестік тудыру» уақыты келгенде (бұл туралы келесі тарауда айтамыз), бүкіл экожүйе Apple мен Google-дың өте қуатты екенін түсінді. Олардың ықпалының артуы операторлар мен OEM өндірушілерін мазасыздандырғаны соншалық, олар теңгерімді сақтаушы күштің келуін қолдауға дайын болды.

Соңғысы, олар ешқашан оқиғаны немесе құндылық ұсынысын тек өздерінің мүддесі ретінде көрсетуге тырысқан жоқ. Бұл әрқашан әлемге және салаға қызмет ету әрекеті болды, сондықтан адамдар тек «тиімді мәміле» үшін емес, өз мүдделеріне сүйене отырып қосыла алды. Бұл — тұтас өнімді (негізгі тауар мен оны пайдалануға қажетті барлық қосымша қызметтер жиынтығы) басқарудағы табыстың нағыз кілті.

Rocket Fuel, Infusionsoft және Mozilla жағдайларында біз қарастырған серіктестік әрекеттердің түпкі нәтижесі — нарықтың құрылуы. Нарық тек сатып алушы мен сатушыдан ғана тұрмайды. Бұл — бизнес мектептері құн тізбегі (өнімді жасаудан тұтынушыға жеткізуге дейінгі кезеңдер) деп атайтын, өзара байланысты мүдделердің іс-қимыл жүйесі. Жардан өтіп (технологияны ерте қолданушылар мен негізгі нарық арасындағы үзіліс) жатқан кез келген компания үшін тұтас өнімді жасау мақсатында бастапқы серіктестіктерді құру — құн тізбегінің негізін қалап, оны іске қосумен тең. Құндылық пайда бола бастағанда, еркін нарық жүйесі өзін-өзі нығайта түседі, ал тұтас өнім менеджерінің міндеті — тек бақылауды босатып, кедергі жасамау.

Қорытындылай келе, тұтас өнімді анықтау және оның инфрақұрылымын жеделдету үшін тактикалық одақтардың күшті бағдарламасын құру — жардан өтуге арналған «шабуылдаушы күшті» жинақтаудың мәні болып табылады. Күштің өзі — тұтынушының сатып алуға итермелейтін себебін толықтай қанағаттандырудың нәтижесі. Мұндай күш жоғары технологиялық нарықта сирек кездеседі, сондықтан жар кезеңінің қауіптілігіне қарамастан, тұтас өнім стратегиясын сауатты жүзеге асырған кез келген компанияның негізгі нарықта табысқа жету ықтималдығы жоғары.

Қорытынды: Тұтас өнімді басқару бойынша кеңестер

Тұтас өнімді анықтау және түсіндіру үшін «тоқаш диаграммасын» қолданыңыз. Компанияңыз негізгі жауапкершілікті алатын барлық аймақтарды бояп көрсетіңіз. Қалған бөліктерді не тұтынушы, не серіктестер немесе одақтастар толтыруы керек.

Тұтас өнімнің ең минималды жиынтыққа дейін қысқартылғанына көз жеткізіңіз. Бұл — KISS (Keep It Simple, Stupid — «барлығын қарапайым етіп сақта») философиясы. Тұтас өнімді қажетсіз қосымша функциялармен ауырлатпай-ақ басқарудың өзі қиын.

Тұтас өнімді әрбір қатысушының көзқарасымен қарап шығыңыз. Әрбір жеткізушінің ұтысқа ие болуын және ешкімнің әділетсіз үлеске ие болмауын қадағалаңыз. Мұндағы теңсіздіктер, әсіресе сіздің пайдаңызға болса, тұтас өнімді құру әрекетін бірден сәтсіздікке ұшыратады. Компаниялар табиғатынан бір-біріне күмәнмен қарайды және кез келген сылтау табылса, сіздің жоспарыңызды алдау ретінде қабылдайды.

Тұтас өнім бойынша қарым-қатынастарды біртіндеп, қолданыстағы ынтымақтастық мысалдарынан ресми бағдарламаға қарай дамытыңыз. Барлығына, соның ішінде ең алдымен тұтынушыларға пайда әкелетін нақты мысалдар болмайынша, ынтымақтастықты институционализациялауға тырыспаңыз. Сондай-ақ, бір сегменттегі бірдей қажеттілікті өтеу үшін тікелей бәсекелес серіктестерді тартпаңыз — бұл олардың сіздің бағдарламаңызға толық берілуіне кедергі жасайды.

Ірі серіктестермен төменнен жоғары қарай, ал кіші серіктестермен жоғарыдан төмен қарай жұмыс істеуге тырысыңыз. Қандай жағдайда да мақсат — тұтынушыға әсер ететін шешімдер қабылданатын жерге мүмкіндігінше жақын жұмыс істеу.

Ресми қарым-қатынастар орнағаннан кейін, оларды тек байланыс арнасы ретінде пайдаланыңыз. Олар ынтымақтастықты өздігінен алға жылжытады деп сеніп қалмаңыз. Серіктестіктер тек әртүрлі компаниялардың нақты тұлғалары бір-біріне сенуді жөн көргенде ғана нәтиже береді.

Егер сіз өте ірі серіктестермен жұмыс істесеңіз, күш-жігеріңізді аймақтық сату кеңселері деңгейінде қарым-қатынас орнатуға жұмсаңыз және ірі корпоративтік штабтармен уақытты босқа өткізуден сақтаныңыз. Керісінше, кішігірім серіктестермен жұмыс істегенде, олардың шектеулі ресурстарына түсіністікпен қараңыз және компанияңыздың мүмкіндіктерін олардың мүддесіне пайдалану үшін қолдан келгеннің бәрін жасаңыз.

Соңында, басқаруы ең қиын серіктес өз компанияңыз екенін білгенде таңғалмаңыз. Егер серіктестік шынымен әділ болса, компанияңыздың ішіндегі біреу міндетті түрде пайданың үлкен бөлігін иеленуді талап етеді. Бұған қарсы тұру үшін тұтынушыларыңызды ең сенімді әрі қуатты одақтастарыңыз ретінде қарастырыңыз.

6 Шайқасты анықтау

Шабуыл қарсаңында күштерімізді қайта топтастырайық. Біз шабуыл нүктесін — сатып алуға нақты себебі бар, белгілі бір мәселеден зардап шегетін нысаналы нарық сегментін анықтадық. Осы мәселені шешуге қажетті тұтас өнімді жоспарлап, оны жеткізу үшін қажетті серіктестер мен одақтастарды таптық. Ендігі негізгі кедергі — бәсекелестік. Плацдармды (шабуылға арналған бекініс) сәтті басып алу үшін біз бәсекелестердің кім немесе не екенін, олардың нысаналы тұтынушымен қазіргі байланысы қандай екенін және оларды нарықтан ығыстыру үшін өзімізді қалай жақсырақ позициялай алатынымызды түсінуіміз керек.

Шайқасты анықтау дегеніміз осы. Соғыс жүргізудің негізгі ережесі: кез келген күш басқа кез келген күшті жеңе алады — егер ол шайқас ережелерін өзі анықтаса. Егер біз ойын алаңын таңдасақ, жеңіске жетудің бәсекелестік критерийлерін өзіміз белгілесек, неге жеңілуіміз керек? Жауап өкінішті: өйткені біз мұны дұрыс істемейміз. Кейде бұл өзіміздің немесе бәсекелестеріміздің күшті және әлсіз жақтарын дұрыс түсінбегендіктен болады. Алайда, көбінесе бұл нысаналы тұтынушыларымыздың шын мәнінде не қалайтынын бұрыс түсінгендіктен немесе олардың қалағанын алуын қамтамасыз ету жауапкершілігінен қорыққандықтан орын алады.

Тұтынушыға қызмет ету үшін қаншалықты алысқа бару керек? Жардан өту жағдайында прагматик (тәжірибеге сүйенетін сатып алушы) тұтынушының талап ететін негізгі нәрселерінің бірі — өміршең бәсекелестікті көру. Егер сіз визионерлермен жаңа құндылық ұсынысын енді ғана әзірлеген болсаңыз, мұндай бәсекелестік әлі жоқ болуы мүмкін — кем дегенде прагматик бағалайтындай формада емес. Олай болса, сіз оны өзіңіз құруыңыз керек.

Бәсекелестікті құру

Технологияны қабылдаудың өмірлік циклінің барысында бәсекелестіктің сипаты түбегейлі өзгереді. Бұл өзгерістердің күрттігі соншалық, циклдің бірнеше нүктесінде айқын бәсекелестік жоқ деп айтуға болады. Өкінішке орай, бәсекелестік жоқ жерде нарық та жоқ. Сондықтан, жардан өтуге қатысты бәсекелестіктің маңыздылығын қайта қарастыруымыз керек.

Ерте нарықты дамытудағы біздің тәжірибеміз көрсеткендей, бәсекелестік бәсекелес өнімдерден емес, баламалы жұмыс режимдерінен туындады. Қарсылық — қалыптасқан жағдайға (статус-кво) бейілділіктен, тәуекелден қорқудан немесе сатып алуға нақты себептің жоқтығынан туындаған инерцияның нәтижесі болды. Ерте нарықтағы біздің мақсатымыз осы қарсылықты жеңу үшін визионер демеушілерді тарту болды. Олардың бәсекелестері, өз кезегінде, өз компаниясының ішіндегі басқа адамдар — жобаларды қаржыландыру үшін визионерлермен таласатын прагматиктер болды. Прагматиктердің бәсекелестік шешімі, әдетте, мәселелерді біртіндеп шешу үшін ақша салу болып табылады (ал визионерлер Александр Македонскийдің Гордиев түйінін (қиын мәселені күрт шешу) кесіп тастағаны сияқты, мәселені бірден және қымбат соққымен шешуге ұмтылады). Прагматиктер компанияны тәуекелдер мен шығындар туралы хабардар етуге тырысады. Визионерлер батыл және шешімді әрекеттер жасауға шақырады. Бәсекелестік өнімдер деңгейінде емес, корпоративтік күн тәртібі деңгейінде жүреді.

Ерте нарықта бәсекелестік осылай жұмыс істейді. Негізгі нарықта бұл мүлдем басқаша, өйткені бір жағынан визионерлер жеткіліксіз, екінші жағынан визионерлердің өздері негізгі ағымда емес, оның алдында жүруді ұнатады. Енді біз прагматиктердің нағыз иелігіндеміз. Прагматиктердің әлемінде бәсекелестік ортақ санаттағы өнімдер мен жеткізушілерді салыстырмалы бағалау арқылы анықталады.

Бұл салыстырмалы бағалаулар сатып алу процесіне прагматикті сендіретін қисындылық (рационалдылық) береді; бұл өлшенген және бағаланған факторлардың бағалау матрицаларында көрініс табады. Және осы матрицалардан жасалған қорытындылар ақыр соңында негізгі нарықтың өлшемдері мен сегментациясын қалыптастырады. Windows әлі де басымдыққа ие дәстүрлі дербес компьютерлер кеңсе жұмыстарын автоматтандыру үшін ең қолайлы деп саналады; Apple айтарлықтай жетістікке жеткен ноутбуктер жолда жұмыс істеуге ыңғайлы; планшеттер (мұнда Apple позициясы тіпті күштірек) жиналыстарда есептеулер жүргізу үшін; ал Google Android көш бастап тұрған смартфондар тәулік бойы онлайн болу үшін жақсы. Мұның бәрі прагматик сатып алушылар үшін жағымды жаңалық, өйткені олар нарықта бәсекелестік те, көшбасшы да қалыптасқанша сатып алғысы келмейді. Бұл — нарықтың белгілі бір орталық элемент айналасында тұтас өнім инфрақұрылымын қолдау үшін жеткілікті деңгейде пісіп-жетілгенінің белгісі.

Қысқасы, прагматиктер салыстыра алмайынша сатып алуға құлықсыз. Сондықтан бәсекелестік сатып алудың негізгі шартына айналады. Сонымен, әдетте бәсекелес өнімдер жоқ ерте нарықтан шығып, негізгі нарыққа енуді мақсат еткенде, сіз жиі бәсекелестікті өзіңіз құруыңыз керек.

Бәсекелестікті құру — негізгі нарыққа кіру шайқасындағы ең маңызды маркетингтік байланыс шешімі. Ол өніміңізді прагматик сатып алушылар арасында беделі бар сатып алу санатының ішіне орналастырудан басталады. Бұл санат прагматиктерге таныс басқа да қисынды таңдаулармен толықтырылуы керек. Осы әлемнің ішінде сіздің мақсатыңыз — өз өніміңізді сөзсіз дұрыс таңдау ретінде көрсету.

Мұндағы үлкен қауіп — бәсекелестікті қолдан жасау, яғни тек өзіңізге тиімді әлем құру. Сіз өзіңіз үстемдік ететін бәсекелестік ортаны сәтті құруыңыз мүмкін, бірақ бұл орта, өкінішке орай, прагматик сатып алушылар үшін сенімсіз немесе тартымсыз болуы мүмкін. Мысалы, мен өзімді «Ренессанс дәуіріндегі ағылшын әдебиеті бойынша PhD докторы бар ең ұлы жоғары технологиялық маркетинг кеңесшісімін» деп айтуым мүмкін. Бұл мәлімдеме сенімді болуы мүмкін, бірақ ол ерекше тартымды емес. Екінші жағынан, мен өзімді «барлық уақыттағы ең ұлы маркетинг кеңесшісімін» деп айтуым мүмкін — бұл тартымды мәлімдеме шығар (бірақ бір уақытта ұлы кеңесші әрі өзімшіл болу қалай мүмкін екені белгісіз), бірақ кез келген жағдайда ол сенімді емес.

Сонымен, өзіне-өзі қызмет ететін немесе маңызды емес бәсекелестік ортаны таңдаудан қалай қашуға болады? Кілт — визионерлердің емес, прагматиктердің құндылықтары мен алаңдаушылықтарына назар аудару. Дұрыс тұжырымдамалық модельден бастау көмектеседі — бұл жағдайда Бәсекелестік позициялау компасы . Бұл модель Технологияны қабылдаудың өмірлік циклінің кез келген кезеңіндегі нысаналы тұтынушылардың құндылық профилін жасауға, олар үшін ең қисынды бәсекелестік ортаны анықтауға, сол ортада ең жоғары рейтингке ие құндылық белгілері бойынша салыстырмалы рейтингтерді әзірлеуге және содан кейін осы салыстырмалы рейтингтер негізінде позициялау стратегиясын құруға арналған. Ол былай жұмыс істейді:

Бәсекелестік позициялау компасы

Жоғары технологиялық маркетингте құндылықтың төрт саласы бар: технология, өнім, нарық және компания. Өнімдер Технологияны қабылдаудың өмірлік циклі арқылы өткен сайын тұтынушы үшін ең үлкен құндылық саласы өзгереді. Шешімдерді технология әуесқойлары мен визионерлер қабылдайтын ерте нарықта негізгі құндылық салалары технология мен өнім болып табылады. Шешімдерді прагматиктер мен консерваторлар қабылдайтын негізгі нарықта негізгі салалар нарық пен компания болып табылады. Осы контексте жардан өту — өнімге негізделген құндылықтардан нарыққа негізделген құндылықтарға көшуді білдіреді.

Бәсекелестік позициялау компасы осы динамиканы сипаттайды:

БӘСЕКЕЛЕСТІК ПОЗИЦИЯЛАУ КОМПАСЫ

Бұл модельде ақпарат өте көп, сондықтан оны бөлек-бөлек қарастырайық:

Компастың бағыты екі таңбаланған ось арқылы беріледі. Көлденең өлшем сатып алушының жоғары технологиялық мәселелерге қызығушылығы мен түсіну деңгейін көрсетеді. Жалпы алғанда, ерте нарықта өз табиғаты бойынша нарықтағы орны немесе компанияның беделіне қарағанда технология мен өнім мәселелеріне көбірек қызығатын мамандар басым болады. Керісінше, негізгі нарықта жекелеген өнімдердің техникалық бөлшектеріне қарағанда нарықтағы көшбасшылық пен компанияның тұрақтылығына көбірек қызығатын жалпы мамандар (генералистер) басым.

Тік өлшем екінші көрсеткішті — сатып алушының ұсынылған құндылыққа деген көзқарасын (күмәннан қолдауға дейін) көрсетеді. Нарықтар күмәнмен басталып, қолдауға қарай дамиды. Ерте нарық жағдайында технология әуесқойлары күмәнмен қарайтын «қақпашылар» болып табылады; негізгі нарық жағдайында бұл — прагматиктер. Олар өз батасын бергеннен кейін, олардың серіктестері — визионерлер мен консерваторлар — сатып алуға еркін кіріседі.

Модель сондай-ақ сіздің құндылық ұсынысыңызды қолдайтын адамдардың сіздің өнімдеріңізге және компанияңызға қызығушылық танытатынын көрсетеді. Сізге күмәнмен қарайтын адамдар олай істемейді. Бұл дегеніміз, нарықтың басында, күмән басым болған кезде, коммуникацияны өнімнің немесе компанияның күшті жақтарына негіздеу — қателік. Сіздің бұл элементтерді жарнамалауға құқығыңыз жоқ, өйткені нарық қатысушылары сіздің өзгеріс енгізу үшін ұзақ уақыт болатыныңызға әлі сенбейді.

Дегенмен, күмәнмен қарайтындарды жеңудің жолдары бар. Тіпті ең күмәншіл мамандар да әрқашан жаңа технологиялық серпілістерді іздейді. Осылайша, сіз оларды бастапқыда өніміңізді қолдауға көндіре алмасаңыз да, оларды оның технологиясын түсінуге тарта аласыз, ал сол түсінік арқылы өнімнің өзін бағалауға болады. Олар технологияны неғұрлым жоғары бағалаған сайын, өнімді қолдау олар үшін соғұрлым оңай болады.

Сол сияқты, күмәншіл жалпы мамандар дәлелденбеген компанияға қызығушылық танытпауы мүмкін, бірақ олар әрқашан нарықтағы жаңа өзгерістерге қызығады. Егер сіз жалпы мамандарға жаңа, қанағаттандырылмаған нарық қажеттілігі бар екенін және өнімдеріңіз бен маркетингтік күш-жігеріңізді дәл осы қажеттілікті өтеу үшін позициялағаныңызды көрсете алсаңыз, онда олар нарықтық мүмкіндікті бағалау арқылы сіздің компанияңызды да бағалай бастайды.

Бұл жоғары технологиядағы екі «табиғи» маркетингтік ритм: ерте нарықты дамыту және негізгі нарықты дамыту. Сіз күшті технологиялық артықшылықты көрсету және оны өнімнің сенімділігіне айналдыру арқылы ерте нарықты дамытасыз, ал нарықтағы көшбасшылық артықшылықты көрсету және оны компанияның сенімділігіне айналдыру арқылы негізгі нарықты дамытасыз.

Керісінше, «жардан өту» табиғи емес ритм болып табылады. Жардан өту визионерлердің қолдау ортасынан прагматиктердің күмән ортасына қайта оралуды талап етеді. Бұл өнімге бағытталған мәселелердің таныс алаңынан нарыққа бағытталған мәселелердің беймәлім алаңына және пікірлес мамандардың таныс аудиториясынан сақ жалпы мамандардың беймәлім аудиториясына көшуді білдіреді.

Енді осының бәрін бәсекелестікті құрумен байланыстырайық. Егер біз төменгі оң жақ квадрантты — күмәншіл прагматиктерді жеңгіміз келсе, онда пайда болып жатқан бәсекелестік орта туралы кез келген диалог нарыққа бағытталған мәселелерге негізделуі керек. Прагматиктерді толғандыратын нәрсе осы. Басқаша айтқанда, біз маркетингтік назарымызды өнімге негізделген құндылықтардан нарыққа негізделген құндылықтарға ауыстыруымыз керек. Төменде олардың әрқайсысының өкілетті тізімі берілген:

Алдыңғы тарауда тұтас өнімге және серіктестер мен одақтастарға назар аударудың бүкіл мақсаты — көшбасшылық негізімізді сол жақ тізімнен оң жаққа жылжыту болды. Яғни, қолданыстағы нарықтық көшбасшылық позициямыз болмағандықтан, біз басқарылатын нарық сегменті шеңберінде оның құндылық белгілерін жасап, сол арқылы нағыз нарықтық көшбасшылық күйін тудыруды қаладық. Енді біз прагматик сатып алушылардың қолдауына ие болу үшін қол жеткізген жетістіктерімізді жеткізуіміз керек.

Қорытындылай келе, жардан өту кезінде нысаналы тұтынушылардың құндылық профилінің негізі өнімге бағытталған емес, нарыққа бағытталған құндылықтар жүйесі болуы керек.

Бұл құндылық профилі, өз кезегінде, нысаналы тұтынушылар бәсекелестік ортаны қалай қабылдайтынын және осы ортаға келетін жаңа ойыншыға қандай позиция беретінін модельдейді.

Нақтырақ айтсақ, бәсекелестікті құру нарық сіздің компанияңыздың бірегей құндылық ұсынысын таба алуы үшін екі бәсекелесті «бағдаршам» ретінде пайдалануды қамтиды. Осы екі бәсекелестің біріншісін біз нарықтық балама деп атаймыз. Бұл — нысаналы тұтынушы жылдар бойы сатып алып келген жеткізуші. Олар шешетін мәселе — біз шешетін мәселе, ал оларға бөлінген бюджет — біз жаңа қатысушы ретінде иемденетін ақша. Осы бюджетке құқық алу үшін біз дәстүрлі ұсыныстағы күрделі шектеуді шешу үшін диструктивті инновацияны (ескі технологияны ығыстыратын жаңалық) қолданамыз.

Екінші эталондық бәсекелесті біз өнімдік балама деп атаймыз. Бұл — біз сияқты диструктивті инновацияны пайдаланатын және өзін технологиялық көшбасшы ретінде көрсететін компания. Олардың бар болуы — қазір осы жаңа технологияны қабылдаудың уақыты келгеніне сенімділік береді. Біздің мақсатымыз — олардың технологиясын мойындау, бірақ өзіміздің нақты сегментке бағытталған назарымыз арқылы олардан ерекшелену.

Мұның бірнеше нақты мысалдарда қалай көрініс табатынын көрейік.

Бәсекелестікті құру: Box мысалы

Жиырма бірінші ғасырдың басында тұтынушылық есептеулердің пайда болуымен бұлттық қызметтердің таралуын пайдалану үшін көптеген жаңа ұсыныстар пайда болды. Ең табыстыларының бірі Dropbox болды — бұл тұтынушыларға фотосуреттермен, музыкамен және т. б. алмасуға мүмкіндік беретін өте қарапайым файл алмасу бағдарламасы. Оны пайдалану өте оңай болғаны соншалық, кәсіпорындардағы жұмыс топтары да оны қолдана бастады. Алайда, Dropbox тұтынушыларға арналған қарапайымдылыққа назар аударғандықтан, ІТ-бөлімдер талап ететін корпоративтік функцияларға көп көңіл бөлген жоқ, сондықтан кәсіпорынға бағытталған балама іздеу басталды. Осы кезде Box пайда болды.

Box тап болған қиындық мынада еді: кәсіпорындарда файлдармен алмасу үшін Microsoft-тың SharePoint деп аталатын кең таралған шешімі бар болатын. Сонымен қатар, Dropbox тұтынушылар арасында танымал, бренді қалыптасқан өнім еді. Box мұнда қалай жеңіске жете алды?

Шын мәнінде, бұл позициялау үшін тамаша жағдай болып шықты. SharePoint өміршең нарықтық баламаны, ал Dropbox өміршең өнімдік баламаны көрсетті. Box-қа тек осы екеуінің қиылысында орналасу керек болды: Dropbox-тың пайдалану жеңілдігі SharePoint-тің корпоративтік стандарттарымен біріктірілді. Екі әлемнің де жақсы жақтары.

Бұл қиылысты келесідей қарапайым 2x2 матрицасында көрсетуге болады:

Бұл диаграммада аталған екі балама — сіздің эталондық бәсекелестеріңіз. Box жағдайында, Microsoft-ты нарықтық балама (нарықтағы қалыптасқан таңдау) ретінде көрсету арқылы, ол кәсіпорын ішіндегі дәл сол қолданыс жағдайлары мен дәл сол бюджетке иелік еткісі келетінін анықтайды. Сонымен қатар, Dropbox-ты өнімдік балама (функционалдық жағынан ұқсас таңдау) ретінде атап, өзінің деструктивті инновациясы — қолданудың түбегейлі қарапайымдылығы екенін білдіреді. Компания әлі де осы уәделерін орындап, жеңіске жету үшін белсенді бәсекелесуі керек, бірақ оның қандай ойын ойнап жатқанына ешкімнің күмәні жоқ.

Бәсекелестікті құру: WorkDay мысалы

1990-жылдары, клиент-серверлік (дербес компьютерлер серверге қосылатын желілік архитектура) бағдарламалық жасақтама дәуірінің басында, пакеттік кәсіпорын қолданбаларындағы алғашқы үлкен жетістік PeopleSoft болды. Ол HR (персоналды басқару) бөлімін нысанаға алып, бұрын-соңды болмаған интерактивті функциялар жиынтығын ұсына отырып, «тарғалаңнан» өтті.

Алайда, онжылдық өткен сайын нарық «ең үздік жеке шешімдерден» интеграцияланған жүйелерге ауысты, сөйтіп PeopleSoft өз орнын Oracle және SAP сияқты ірі бәсекелестеріне беріп қойды. Кейін 2002 жылғы технологиялық құлдырау кезінде Oracle агрессивті түрде компанияны сатып алды.

Дегенмен, PeopleSoft негізін қалаушылар тоқтап қалған жоқ. Олар кәсіпорын бағдарламаларында клиент-серверлік жүйеден де маңыздырақ жаңа ауысым — SaaS (бағдарламалық жасақтаманы қызмет ретінде интернет арқылы ұсыну) үлгісі келе жатқанын түсінді. Олар тағы да HR нарығын өзгертуге кірісті.

Жаңа позицияларын түсіндіру үшін олар не істеді? Нарық оларды PeopleSoft негізін қалаушылар ретінде танитындықтан, олар дәл осы өнімді өздерінің нарықтық баламасы ретінде пайдаланды. Ал өнімдік балама ретінде сол кездегі ең танымал SaaS компаниясы — Марк Бениоффтың Salesforce. com-ын таңдады.

Бұл хабарлама өте анық болды: «Біз PeopleSoft-тың бұрынғы клиенттеріне, яғни кезінде «біз» сатып, қазір Oracle-ға тиесілі адамдарға барамыз. Және біз оларға SaaS-тың барлық артықшылықтарын — пайдаланғанша төлеу, үздіксіз жаңартулар, төмен ауысу шығындарын ұсынамыз. Бұл — ескі клиент-сервер парадигмасы бере алмайтын дүниелер».

WorkDay-ге Oracle сияқты алпауытпен бәсекелесу әлі де қиын. Бірақ эталондық бәсекелестерді дұрыс пайдалану арқылы оларға өздерінің құндылық ұсынысын түсіндіріп әуре болудың қажеті жоқ.

Енді осы тұрғыдан жолы болмаған екі компанияны қарастырайық.

Бәсекелестікті құра алмау: Segway және Better Place мысалдары

Segway іске қосылған кезде өз дәуірінің Google Glass-ы сияқты болды — технологиясы керемет, бірақ түрі оғаш көрінетін. Segway — бұл сіз үстінде тұратын, еңкейген бағытыңызға қарай жүретін тік шөп шапқышқа ұқсайтын құрылғы. Мұның бәрі тепе-теңдікті сақтайтын жоғары деңгейлі гироскопиялық (кеңістіктегі бағытты анықтайтын құрылғы) технологиясының арқасында мүмкін болды.

Компанияны әлемдегі жетекші Kleiner Perkins венчурлық қоры қолдады және ол «жаңа адам тасымалдаушы» ретінде үлкен жарнамамен таныстырылды. Пошташылар, полицейлер, сатушылар — барлығы жаяу жүруді қойып, осыған мінуі керек еді. Бірақ олар баспалдақ мәселесіне тап болды, бұл қолданыс аясын бірден шектеді.

Дегенмен, әлемде тегіс жерлер көп, бірақ бұл өнім неге алға баспады? Бір себебі — ол өзінің позициясын қисынды ететін эталондық бәсекелестер жұбын таба алмады. Нарықта ешқандай «нарықтық балама» болмады. Яғни, адамдардың бюджетінде «жеке тасымалдаушы» деген бап жоқ еді. Ең жақыны мотоциклдер немесе мүгедектер арбасы болуы мүмкін еді, бірақ олар тым алыс ұғымдар болды. Ал өнімдік жағынан басқа ешбір компания мұндай деструктивті технологияны қолданбағандықтан, салыстыратын ештеңе болмады.

Segway «тарғалаңнан» өту кезінде жалғыз қалды, ал бұл — ең қауіпті жағдай. Дәл осындай жағдай Шай Агассидің Better Place атты электр көліктері жобасында да қайталанды.

Better Place-тің идеясы тамаша болды. Электр көліктері — болашақ, бірақ оларды зарядтау тым ұзаққа созылады. Ал егер аккумуляторлар тез ауыстырылатын болса ше? Станцияға кіріп, ескісін тастап, жаңасын салып кете бересіз. Тұтынушы ұялы телефон минуттарын сатып алған сияқты «мильдерді» сатып алады.

Бұл идея 850 миллион доллар инвестиция жинауға жеткілікті болды. Бірақ ол іске аспады. Мұнда компанияның анық өнімдік баламасы болды — нарықтағы басқа электр көліктері (мысалы, Tesla). Бірақ нарықтық баламасы болмады. Қоғамдық көлік, Zipcar немесе ұялы телефондар — бұл жай ғана ұқсастықтар еді. Басқа жақтан қайта бағыттайтын дайын бюджет болмады. Нәтижесінде, жоба 2013 жылы жабылып қалды.

Осы оқиғаларды ескере отырып, ескерту жасағым келеді: егер сіз бәсекелесті таңдау жаттығуын жасағанда, бірде-бір анық нарықтық баламаны немесе сіздің технологияңызды қолданатын сенімді екінші өнім берушіні таба алмасаңыз, демек, сіз әлі «тарғалаңнан» өтуге дайын емессіз.

Тарғалаңнан өту үшін нақты бір плацдарм сегменті (алғашқы шабуыл жасалатын нысаналы нарық бөлігі) қажет және сол сегментте сіздің өніміңізді сатып алуға жететін дайын бюджет болуыОсы диаграммада көрсетілген екі балама — сіздің негізгі бәсекелестеріңіз. Box жағдайында Microsoft-ты нарықтық балама (тұтынушы бюджетті жұмсайтын дәстүрлі таңдау) ретінде атау арқылы, ол кәсіпорын ішіндегі дәл сол қолдану жағдайлары мен бюджетке ұмтылатынын айқын көрсетеді. Сонымен бірге, Dropbox-ты өнімдік балама (ұқсас функциялары бар жаңашыл технология) ретінде көрсету арқылы, оның төңкеріс жасаушы инновациясы (нарықты түбегейлі өзгертетін жаңа тәсіл) пайдаланудың барынша оңайлығы екенін білдіреді. Компания әлі де осы уәделерін орындап, жеңіске жету үшін белсенді бәсекелесуі керек, бірақ оның қандай ойын ойнап жатқанына ешкімнің күмәні жоқ.

Бәсекелестікті құру: WorkDay мысалы

1990-жылдары, дербес компьютерлер терминалдардың орнын басып, клиент-серверлік (пайдаланушы құрылғысы мен орталық сервер арасында деректер бөлінетін жүйе) бағдарламалық жасақтама дәуірі басталғанда, корпоративтік қосымшалар нарығындағы алғашқы үлкен табыс PeopleSoft компаниясына тиесілі болды. Ол бұрын-соңды болмаған интерактивті функциялар жиынтығын ұсынып, HR (персоналды басқару) бөлімін нысанаға алу арқылы жарқанаттан өтті (инновациялық өнімнің алғашқы қолданушылардан жаппай нарыққа өту кезеңі).

Алайда онжылдық аяқталар тұста нарық «ең үздік жеке шешімдерден» интеграцияланған жүйелерге ауысты да, PeopleSoft өз орнын ірі бәсекелестері — Oracle және SAP-қа беріп қойды. Кейін 2002 жылғы технологиялық құлдырау кезінде Oracle компаниясы PeopleSoft-ты агрессивті түрде сатып алды.

Бірақ PeopleSoft негізін қалаушылар әлі тоқтаған жоқ еді. Олар кәсіпорын бағдарламаларында клиент-серверлік жүйеден де маңыздырақ жаңа ауысым — бұлтты есептеулер (деректерді қашықтағы серверлерде өңдеу) негізіндегі SaaS (бағдарламаны сатып алмай, интернет арқылы жазылым бойынша пайдалану) қосымшалары келе жатқанын түсінді. Олар тағы да HR нарығында төңкеріс жасауға бел буды.

Өздерінің жаңа позициясын түсіндіру үшін олар не істеді? Нарық оларды PeopleSoft негізін қалаушылары ретінде танитын, сондықтан олар дәл осы PeopleSoft-ты өздерінің нарықтық баламасы ретінде көрсетті. Ал өнімдік балама ретінде әлемдегі ең танымал SaaS компаниясы — Марк Бениоффтың Salesforce. com платформасын таңдады.

Бұл хабарлама өте анық болды: «Біз PeopleSoft-тың бұрынғы клиенттеріне, яғни кезінде "біз" сатып, қазір Oracle "иелік" етіп отырған адамдарға барамыз. Және біз оларға SaaS-тың барлық артықшылықтарын — пайдаланғаныңа ғана төлеуді, үздіксіз жаңартуларды және жүйеден оңай ауысу мүмкіндігін ұсынамыз. Бұлар — ескі клиент-сервер моделі бере алмайтын мүмкіндіктер».

Айта кетерлігі, Box сияқты WorkDay-дің де Oracle сияқты алпауытпен күресі оңай емес. Бірақ сілтемелік бәсекелестерді дұрыс таңдау арқылы олар өздерінің құндылық ұсынысын түсіндіру үшін бас қатырмайды.

Енді осындай сәттілікке жете алмаған екі компанияны қарастырайық.

Бәсекелестікті құра алмау: Segway және Better Place мысалдары

Segway шыққан кезде өз заманының Google Glass-ы сияқты болды — керемет технология, бірақ сырттай біртүрлі көрінетін. Егер көрмеген болсаңыз, Segway — бұл сіз үстінде тұратын, тік тұрған көгал шапқышқа ұқсайды. Сіз жай ғана баратын жағыңызға қарай еңкейсеңіз болды, ол сізді апарады. Мұның бәрі тепе-теңдікті сақтайтын жоғары деңгейлі гироскопиялық (кеңістіктегі бағытты анықтауға арналған құрылғы) технологиясының арқасында мүмкін болды.

Компанияны сол кездегі әлемдегі ең үздік венчурлық фирма — Kleiner Perkins қолдады және ол «жаңа адам тасымалдаушы» ретінде үлкен жарнамамен таныстырылды. Күні бойы жаяу жүретін пошташылар, полицейлер, есептегіш тексерушілер, есікпе-есік жүретін сатушылар — бәрі осыған мінуі тиіс еді. Бірақ содан кейін олар... баспалдақтар мәселесіне тап болды. Бұл қолдану аясын бірден шектеп тастады.

Дегенмен, әлемде тегіс жерлер көп, бірақ бұл өнім неге алға баспады? Бір себебі — ол өзінің позициясын түсіндіретін сілтемелік бәсекелестер жұбын таба алмады. Нарықта нақты нарықтық балама жоқ еді. Яғни, «адам тасымалдағыш» дегенге бөлінген бюджет жоқ. Ең жақыны — мотоциклдер, моторлы арбалар немесе гольф арбалары болуы мүмкін еді, бірақ олардың ешқайсысы толық сәйкес келмеді. Өнім жағынан да басқа сегменттерде осындай төңкеріс жасаушы технологияны қолданып жатқан компаниялар болмады.

Segway жарқанаттан өтуге тырысқанда жалғыз қалды, ал бұл — өте қауіпті жағдай. Электр көліктері саласында анағұрлым қисынды көрінген Шай Агассидің Better Place жобасы да осыған ұқсас тағдырды кешті.

Better Place тамаша идеяға негізделді. Электр көліктері — болашақ, бірақ оларды қуаттау тым ұзаққа созылатындықтан, оларды тек шектеулі жағдайда қолдануға болатын. Егер аккумуляторларды тез ауыстыруға болса ше? Қуаттау станциясына кіресіз, ескі аккумуляторды тастап, жаңасын саласыз да, жолыңызды жалғастырасыз. Әрине, сапасыз аккумулятор түсуі мүмкін деген қауіп бар, сондықтан бұл инфрақұрылымды толығымен мемлекеттік қызмет ретінде басқарып, тұтынушы ұялы телефон минуттарын сатып алғандай «мильдерді сатып алуы» керек еді.

Бұл идея 850 миллион доллар инвестиция жинауға жеткілікті болды. Бірақ ол бәрібір іске аспады. Мұнда компанияның нақты өнімдік баламасы болды — нарықтағы басқа электр көліктері (оның ішіндегі ең табыстысы Tesla еді). Бірақ нарықтық баламасы болмады. Қоғамдық көлік, Zipcar, ұялы телефондар — бұлардың бәрі тек ұқсастықтар еді. Бұл үшін пайдаланылатын дайын бюджет болмады. Сонымен қатар, Renault бірінші көлікті шығарғанда, нәтиже тұтынушыларды инфрақұрылымды пайдалануға қызықтыратындай тартымды болмады. Ақырында 2013 жылы жоба жабылды.

Қорытынды

Осы сабақтарды ескере отырып, ескерту жасағым келеді. Егер сіз бәсекелестерді таңдау жаттығуын жасап жатқанда, нақты нарықтық баламаны немесе сіздің технологияңызды қолданатын сенімді екінші жеткізушіні таба алмасаңыз, бұл — белгі. Бұл сіздің жарқанаттан өтуге әлі дайын емес екеніңізді білдіреді.

Жарқанаттан өту үшін нақты бір «плацдарм сегменті» (нысаналы шағын топ) қажет және сол сегментте сіздің өніміңізді сатып алуға жететін бюджет болуы тиіс. Әрине, ол бюджет «басқаша аталуы» мүмкін, өйткені ол қазіргі тиімсіз, ескірген әдістерге бөлініп қойған. Бірақ ол болуы керек, әйтпесе сіз нарықты оқытып, «келесі жылы біздің өнімге ақша бөліңіздер» деп түсіндірумен бір жылыңызды босқа жоғалтасыз.

Нарықтық баламаны дұрыс таңдау — осы мәселенің шешімі. Бірақ ол сенімді болуы керек. Сондай-ақ, таңдауыңызды жариялаған бойда күреске дайын болыңыз. Сол нарықтық балама, ол кім болса да, сіз көз тіккен ақшаға өз жоспарлары бар еді. Ол бұл бюджетті өзінікі деп санайды және сіздің әрекетіңізді ұнатпайды.

Міне, осы жерде өнімдік балама көмекке келеді. Сіз технологиялық ауысым жүріп жатқанын және ескі шешімдердің бұған ілесе алмайтынын бәріне түсіндіруіңіз керек. Баспа журналдары қанша тырысса да интерактивті бола алмайды. Тікелей пошта хаттары мені гольф алаңында жүргенде таба алмайды. Жалпы агенттер тұтынушы сұрақтарына тәулік бойы жауап бере алмайды — кем дегенде бұл өте қымбатқа түседі. Сіздің мақсатыңыз — «ескі гвардияның» жұмысын мұқату емес. Керісінше, оларды құрметтеуіңіз керек, өйткені сіздің нысаналы тұтынушыңыз олармен ұзақ уақыт бойы байланыста болған. Сіз тек жаңа толқын келе жатқанын және сол жаңа технологияны бұрынғы сенімді мақсаттарға қызмет еттіруге ниетті екеніңізді білдіресіз.

Сонымен, нарықтық баламалар бюджетті және нарық санатын айқындайды, ал өнімдік баламалар айырмашылықты көрсетеді. Бұл «позициялау» ұғымына өте ұқсас, енді соған көшеміз.

Позициялау

Бәсекелестікті құру — бұл позициялаудағы шешуші сәт. Позициялау — жоғары технологиялық маркетингте ең көп талқыланатын, бірақ ең аз түсінілетін компонент. Келесі принциптерді есте сақтасаңыз, позициялаудағы қателіктерден аулақ боласыз:

Позициялау — бұл ең алдымен «етістік» емес, «зат есім». Яғни, бұл компаниямен немесе өніммен байланыстырылатын қасиет (сипат), ал осы байланысты орнату үшін жасалатын маркетингтік айла-шаралар емес. Позициялау — сатып алу туралы шешімге әсер ететін ең үлкен фактор. Ол сатып алушы үшін қысқаша нұсқаулық сияқты қызмет етеді: ол тек таңдауды ғана емес, баламаларды бағалау тәсілін де қалыптастырады. Басқаша айтқанда, бағалау көбінесе алдын ала қалыптасқан позицияны ақтау ғана болып табылады. Позициялау сіздің сөзіңізде емес, адамдардың басында болады. Егер позициялау туралы ақылмен сөйлескіңіз келсе, жарнамалық ұрандарды емес, басқа адамдардың санасында шын мәнінде бар сөздерді қолданыңыз. Адамдар позициялаудағы өзгерістерге өте сақ қарайды. Бұл дегеніміз — адамдар өз басындағы түсініктердің өзгергенін ұнатпайды. Жалпы алғанда, ең тиімді позициялау стратегиялары — ең аз өзгерісті талап ететіндер.

Осыларды ескере отырып, позициялауды «етістік» ретінде де қарастыруға болады — бұл позициялауды «зат есім» ретінде қалыптастыруға бағытталған іс-әрекеттер жиынтығы. Мұнда жеңіске жетудің бір негізгі кілті бар: көпшілік позициялау туралы ойлағанда, өнімді қалай «сатуға оңай» етуді ойлайды. Бірақ дұрыс мақсат — оны «сатып алуға оңай» ету.

Компаниялар өнімді сатуға оңай етуге назар аударады, өйткені олардың уайымы — сату. Олар маркетингтік материалдарды «қабырғаға батпақ атсаң, біреуі жабысар» деген қағидамен барлық мүмкін уәждермен толтырады. Әлеуетті тұтынушылар бұл шабуылдан қашқақтайды, ал сатушылар оларды одан сайын қуып жүреді. Сөздер тұтынушының құндылықтарына бағытталған сияқты көрінгенімен, негізінде бұл — сатушының манипуляция жасауға тырысуы, бұл тұтынушыға анық көрініп тұрады. Бұл тұтынушының көңілін қалдырады — өйткені компания өнімді сатып алуға емес, сатуға оңай етуге тырысты.

Ойланып көріңізші. Көп адам өзіне бірдеңе сатқанды ұнатпайды, бірақ сатып алғанды ұнатады. Өнімді сатып алуға оңай етуге көңіл бөлсеңіз, сіз тұтынушының шын мәнінде не қалайтынына назар аударасыз. Олар мұны сезеді де, сіздің өніміңізді сатып алады. Осылайша «сатып алуға оңай» өнім «сатуға оңай» болады. Позициялаудың мақсаты — нысаналы тұтынушының санасында «осындай жағдай үшін ең жақсы таңдау» деген орынды иелену. Тек жасыл жарық жанып, ешқандай бәсекелес балама қалмағанда ғана өнімді сатып алу оңай болады.

Бұл «ең жақсы таңдау» кеңістігі нысаналы тұтынушының кім екеніне байланысты. Өнім Технологияларды қабылдаудың өмірлік циклінен (жаңа өнімнің нарыққа таралу кезеңдері) өткен сайын бұл кеңістік кеңейе береді. Бұл процесте психографиялық типтерге сәйкес төрт негізгі кезең бар:

**Атау беру және шеңберін сызу (Name it and frame it).** Әлеуетті тұтынушылар атын білмейтін затын сатып ала алмайды, сондай-ақ оның қандай санатқа жататынын білмейінше, оны іздей алмайды. Бұл — өнімді «технология әуесқойлары» үшін сатып алуға оңай етуге қажетті позициялаудың минималды деңгейі.

Мақсат — инновацияны өз санатына жатқызатын және оны басқалардан ерекшелейтін сипаттамасы бар техникалық дәл сипаттама жасау. Бұл Линнейдің биологиялық ағзаларды жіктеуі сияқты.

Мұндай позициялаудың үш мысалы: * **Verinata* — бұл Даун синдромын анықтау үшін ананың қанынан ұрық жасушаларын бөліп алып, талдайтын генетикалық тест. **HANA* — бұл деректерді дискіге жазу немесе одан оқу кезіндегі кідірістерді жоя отырып, толығымен жедел жадта жұмыс істейтін мәліметтер базасы жүйесі. **Nicira** — бұл бағдарламалық-анықталған желі, мұнда желіні басқару функциялары роутерлерден серверге ауыстырылып, бүкіл желіні бір нүктеден басқаруға мүмкіндік береді.

Егер сіз бұл салаларды түсінбесеңіз, бұл сөздер сізге көп ештеңе айтпауы мүмкін. Бірақ мамандар үшін бұл анық сипаттама. Технология әуесқойларына дәл осылай жеткізу керек.

**Кім үшін және не үшін (Who for and what for). ** Тұтынушылар өнімді кім және не үшін қолданатынын білмейінше сатып алмайды. Бұл — өнімді «көрегендер» (visionaries) үшін сатып алуға оңай етуге қажетті кезең.

Көрегендерді өнімнің құрылымы қызықтырмайды — оларды оның әкелетін әсері қызықтырады. Бұл технология олардың ортасын қалай өзгертеді және қандай бәсекелестік артықшылық береді?

Жоғарыдағы үш мысалды осы стандартқа салсақ: * **Болашақ аналар, дәрігерлер және сақтандыру компаниялары үшін* Verinata — амниоцентезден гөрі ауыртпалықсыз, қауіпсіз және арзан, сонымен бірге нарықтағы ең дәл нәтиже беретін жүктілік скрининг тесті. **Бизнес-процесс иелері мен IT бөлімдері үшін* HANA деректерді нақты уақыт режимінде талдауға мүмкіндік береді, бұл басқаша қол жеткізу мүмкін болмайтын оңтайландырылған нәтижелерге әкеледі. **Бұлтты ортада жұмыс істейтін желілік әкімшілер үшін** Nicira бір желілік құрылымды әртүрлі маңызды қосымшалардың қажеттілігіне қарай жылдам қайта конфигурациялауға мүмкіндік береді.

Мұндағы басты идея — «Сонымен не болыпты? » (So what? ) және «Бұл кімге керек? » (Who cares? ) деген сұрақтарға жауап беру. Егер «кімнің» ақшасы мен билігі болса, ал «не» үлкен пайда әкелсе, онда ерте сатып алу тәуекеліне баруға болады.

**Бәсекелестік және саралау (Competition and differentiation). ** Тұтынушылар өнімді салыстырмалы контекстке қоймайынша, одан не күтетінін немесе қанша төлейтінін біле алмайды. Бұл — өнімді «прагматиктер» үшін сатып алуға оңай етуге қажетті кезең.

Бұл — жарқанаттан өткеннен кейінгі жағдай, өйткені санатта бір бюджетке таласатын бірнеше жеткізушілер пайда болады.

Жарқанаттан өткенде «бәсекелестікті құру» туралы айтқан едік. Бұл — ерекше жағдай. Ал қалыптасқан нарықтар үшін мақсат — өнімді оның нарыққа ену мәртебесіне қарай позициялау. Мысалдар: * Смартфондар санатында **Apple iPhone** — дизайн көшбасшысы, **Google Android** — баға мен өнімділік көшбасшысы, ал **BlackBerry** — сөніп бара жатқан жұлдыз, **Windows 8* — кеш келген ойыншы. Корпоративтік ынтымақтастық бағдарламаларында **Jive** — IT бөлімдерінің таңдауы, **Yammer** — пайдаланушылардың өздігінен таратуы, **Salesforce Chatter* — тұтынушыға бағытталған байланыс. Бұлтты қызметтерде **Amazon Web Services (AWS)** — сөзсіз көшбасшы, **Rackspace** — ашық бастапқы балама, **Microsoft** — өз бағдарламаларын бұлтта орналастыру маманы.

Мұндай айырмашылықтар «мен сияқты сатып алушылар» деген сілтемелік нүктелерді құру арқылы шешім қабылдауға көмектеседі.

**Қаржы және болашақ (Financials and futures). ** Тұтынушылар жеткізушінің тұрақты екеніне және бұл өнімге инвестиция салуды жалғастыратынына сенбейінше, толық тыныш бола алмайды. Бұл — өнімді «консерваторлар» үшін сатып алуға оңай етуге қажетті соңғы кезең.

Microsoft, IBM, Oracle, Intel, SAP, EMC және Cisco — бұл консерваторлар өздерін жайлы сезінетін сенімді компаниялар. Dell және HP соңғы жылдардағы нашар көрсеткіштерімен өздерін қиын жағдайға қалдырды. Sun Microsystems тым артта қалып, Oracle-дың құрамына кіруге мәжбүр болды.

Позициялау процесі

Позициялауды «етістік» ретінде қарастырғанда, ол төрт компоненттен тұратын коммуникациялық процесс:

**Мәлімдеме (The claim).** Позициялау туралы негізгі мәлімдемені екі сөйлемге дейін қысқарту. **Дәлел (The evidence).** Егер көшбасшылық туралы мәлімдемеге күмән келтіруге болса, ол мағынасыз. Оны ешкім жоққа шығара алмайтындай жеткілікті дәлелдер ұсыну керек. **Коммуникация.** Мәлімдеме мен дәлелдерді дайындап алып, оны дұрыс аудиторияға, дұрыс реттілікпен және дұрыс нұсқада жеткізу. **Кері байланыс және түзету.** Жаттықтырушылар ойын барысында тактиканы өзгерткені сияқты, маркетологтар да бәсекелестердің әрекетіне қарай позицияны түзетіп отыруы керек.

Мәлімдеме: «Лифт сынағынан» өту

Төрт компоненттің ішіндегі ең қиыны — мәлімдеме жасау. Идея жоқ емес, бірақ біз оны қысқа уақытта жеткізе алмаймыз. Сондықтан лифт сынағы (өнімді лифтпен көтерілгенше, яғни 30-60 секундта түсіндіру) қолданылады. Венчурлық инвесторлар мұны әрдайым тексереді. Егер сынақтан өтпесеңіз, олар инвестиция салмайды. Себебі:

Мәлімдемеңіз ауызша таралмайды.** Ауызша жеткізуде ой бір-екі сөйлемнен аспауы керек. Одан ұзағын адамдар басында сақтай алмайды. Ал ауызша таралу (word of mouth) табыстың негізі екенін ескерсек, сіз жеңілесіз. Маркетингтік хабарламаларыңыз шашыраңқы болады.** Кім жарнама немесе буклет жазса да, мәлімдемені әр жерден алып, әртүрлі нұсқада ұсынады. Ол нұсқа қанша жерден жақсы болса да, ол алдыңғысын нығайтпайды, нарық сіздің позицияңызды түсінбейді. Позициясы түсініксіз өнімді сатып алу өте қиын. Ғылыми-зерттеу жұмыстарыңыз (R&D) бағытсыз болады.** Позициялаудың бағыты тым көп болса, инженерлер мен маркетологтар нақты нарықтық артықшылыққа әкелмейтін әртүрлі жолдарға түсіп кетуі мүмкін. Сөйтіп, сізде жеңіске жететін бірде-бір шешім болмайды.

Сіз серіктестер мен одақтастарды тарта алмайсыз, өйткені олар қандай да бір маңызды міндеттемелер алу үшін сіздің мақсаттарыңызға жеткілікті түрде сенімді болмайды. Оның орнына олар бір-біріне және бүкіл салаға: «Керемет технология, бірақ оны маркетингтей алмайтындары өкінішті», — деп айтатын болады.

Тәжірибесі бар ешкімнен қаржыландыру алуыңыз екіталай. Жоғарыда айтылғандай, сауатты инвесторлардың көбі егер сіз, басқа нәрселермен қатар, elevator test (лифттегі сынақ — қысқа уақыт ішінде өнімнің мәнін түсіндіру) сынағынан өте алмасаңыз, сізде нақты, яғни инвестициялауға тұрарлық маркетингтік стратегия жоқ екенін біледі.

Сонымен, лифттегі сынақтан өтуге қалай кепілдік бере аламыз? Мұның кілті — өз positioning-іңізді (позициялау — өнімнің тұтынушы санасындағы орнын анықтау) сіз иеленгіңіз келетін target segment (нысаналы сегмент — өнім бағытталған нақты тұтынушылар тобы) мен сол сегментте үстемдік етуге негіз болатын құндылық ұсынысына сүйене отырып анықтау. Бұл — «кім үшін және не үшін» екенін көрсететін, visionaries (көрегендер — жаңа технологияны алғашқылардың бірі болып қабылдайтындар) қолдауына ие болатын және ерте нарықтағы бәсекелестікті бастайтын позициялау мәлімдемесі. Сонымен қатар, біз нарықтық және өнімдік бәсекелестерге қатысты талқылаған бәсекелестік пен саралау позицияларын пайдалана отырып, негізгі нарықтағы болашағыңызды да болжай білуіңіз керек.

Мұның бәрін екі қысқа сөйлемге сыйғызудың дәлелденген формуласы мынадай. Оны өз компанияңыз бен негізгі өнімдеріңіздің біріне қолданып көріңіз. Тек бос орындарды толтырыңыз:

(Мақсатты тұтынушылар — тек плацдарм сегменті) үшін

(Қазіргі нарықтық баламаға) көңілі толмайтын,

Біздің өнім — бұл (өнім санаты)

Ол (сатып алудың дәлелді себебін) қамтамасыз етеді.

(Өнімнің баламасынан) айырмашылығы,

Біз (сіздің нақты қолданысыңызға арналған whole product (толық өнім — тұтынушы мәселесін толық шешетін қосымша қызметтер жиынтығы) негізгі мүмкіндіктерін) жинақтадық.

Осыны тараудың басында қарастырған бірнеше мысалмен тексеріп көрейік.

Verinata

Жас мөлшері үлкен жүкті аналар мен басқалар үшін

Даун синдромын анықтау үшін амниоцентезге балама іздейтіндерге,

Verinata ұрық ДНҚ-сына генетикалық талдау жасайды,

Бұл жатырға ине салуды қажет етпейді.

Ұрықтың ауытқуларына арналған басқа генетикалық тесттерден айырмашылығы,

Verinata тесті нарықтағы ең дәл тест болып табылады.

HANA

Онлайн-ритейлерлер мен басқалар үшін

Сатып алу транзакциялары кезінде өз агенттеріне тұтынушыларға қосымша тауарлар сатуға көмектескісі келетіндерге,

HANA — бұл онлайн транзакцияларды өңдеуге арналған деректер базасы,

Ол ең тиімді ұсынысты анықтау үшін нақты уақыт режимінде аналитиканы қолдануды қолдайды.

Нарық көшбасшысы Oracle ұсынған деректер базасы шешімдерінен айырмашылығы,

HANA транзакцияларды өңдеу және аналитика үшін екі бөлек ортаны біріктіруді және ұстап тұруды талап етпейді.

Мұндай мәлімдемені жазу кезінде не жазғаныңыз емес, неден бас тартуға мәжбүр болғаныңыз қызықтырақ. Verinata жағдайында оның ең арзан тест екені туралы ештеңе айтылмаған. Ал HANA жағдайында, in-memory (жедел жадыдағы — деректерді өңдеуді жылдамдататын технология) деректер базасын бөлшек саудадан тыс көптеген басқа салаларда қолдануға болатынын білсек те, назар тек ритейлерлерге аударылған. Көбірек әсер ету үшін екі жағдайда да қосымша құндылық мәлімдемелерін қосқан дұрыс болмас па еді?

Бұл сұраққа жауап — үзілді-кесілді «жоқ». Шын мәнінде, позициялау әрекеттерінің көбі дәл осы жерден сәтсіздікке ұшырайды. Есіңізде болсын, позициялаудың мақсаты — мақсатты тұтынушының санасында орын жасау және соны иелену. Жоғарыда айтып өткеніміздей, адамдар өз санасына біреуді кіргізу мәселесінде өте консервативті. Оларға ұнамайтын нәрселердің бірі — сіздің тым көп орын алғаныңыз. Бұл олардың қысқаша анықтамаларды қолданатынын білдіреді: Mercedes («ең жоғарғы сапа, консервативті»), BMW («премиум сегменттегі жүрдек седан, яппи»), Lincoln («американдық ең жоғарғы сапа, ескірген»), Lexus («жаңадан келген, қазіргі ең тиімді таңдау»). Негізгі саралау мәлімдемеңіз үшін берілетін бүкіл орын осы ғана. Бұл бір жолдан да аз жеделхат сияқты. Егер сіз бұл кеңістікті жалғыз қасиетпен толтыруды таңдамасаңыз, нарық мұны сіздің орнына өзі жасайды. Ал нарық құрамына сіздің позицияңызды түсіруге тырысатын бәсекелестеріңіз кіретіндіктен, олардың мейірімді болатынына сенбеңіз.

Басқа мәселелерге көшпес бұрын мәлімдемелер туралы соңғы жайт: позициялау мәлімдемесі — бұл жарнаманың tagline-ы (слоган — қысқа ұран) емес. Слогандарды маркетингтік топтар емес, жарнама агенттіктері ойлап табады. Позициялау мәлімдемесінің қызметі — жарнама науқаны қаншалықты «шығармашылық» болса да, оның стратегиядан ауытқымауын бақылау. Егер жарнаманың мәні мәлімдеменің мәнімен сәйкес келмесе, онда жарнама қаншалықты керемет болса да, мәлімдемені емес, жарнаманы өзгерту керек.

Дәлелдеу ауыртпалығының ауысуы

Жоғары технологиялық маркетингтің ең қиын тұсы — сіз бір нәрсені үйреніп алған кезде, ол ескіріп қалады. Бұл тіпті дәлелдемелер ұсыну сияқты қарапайым нәрсеге де қатысты. Яғни, жоғары технологиялардағы барлық нәрсе сияқты, қажетті дәлелдемелердің түрі Technology Adoption Life Cycle (технологияны қабылдаудың өмірлік циклі) барысында өзгеріп отырады. Мұны Бәсекелестік Позициялау Компасының құрылымында жинақтауға болады:

ПОЗИЦИЯЛАУ: ДӘЛЕЛДЕМЕЛЕР

Компастың сол жағымен жоғары көтеріліп, содан кейін оң жағымен жоғары қарай жылжи отырып, нарық технология әуесқойларынан көрегендерге, содан кейін pragmatists (прагматиктер — практикалық нәтижені бағалайтын сатып алушылар) мен консерваторларға қарай дамыған сайын қажетті дәлелдемелердің қалай өзгеретінін байқауға болады. Мұндағы ең маңызды жайт — chasm (жар — инноваторлар мен ерте көпшілік арасындағы өтпелі кезең) арқылы өтуге сәйкес келетін өнімнен нарыққа көшу. Бұл біз басынан бері айтып келе жатқан пікірді растайды: прагматиктерді өнімнің өзіне қарағанда, нарықтың сол өнімге деген реакциясы көбірек қызықтырады.

Бұл өткелді жасап жатқан жоғары технологиялық компания үшін ең қолайсыз нәрсе — қажетті дәлелдемелердің негізгі көздері алғаш рет оның тікелей бақылауында болмайды. Бұл дұрыс мүмкіндіктерге ие болу немесе бенчмарк (өнімділікті салыстыру тесті) соғысында жеңіске жету мәселесі емес. Бұл — басқа адамдардың, теориялық тұрғыдан мүдделі емес үшінші тараптардың сіздің өніміңізді тек сөзбен емес, іспен қолдап дауыс беруі. Толық өнімді құруға нақты инвестиция салу ғана прагматикке сіздің нарық сегментінің көшбасшысы болмасаңыз да, соған айналатыныңызды көрсетеді.

Қорыта айтқанда, прагматик сатып алушы үшін көшбасшылықтың және бәсекелестік жеңісінің ең күшті дәлелі — нарықтағы үлес. Нақты сандар болмаған жағдайда, прагматиктер сіздің лагеріңізде жиналған серіктестер мен одақтастардың сапасы мен санына және олардың сіздің ісіңізге деген адалдық дәрежесіне қарайды. Мұндағы жұмыс принципі: көшбасшыларды олардың соңынан ергендерге қарап танисыз. Сатып алушының бұл түрі бірлескен маркетинг белгілерін іздейді, мысалы, бірлескен сату кездесулері, сату әдебиеттерінде бір-бірінің өнімдеріне сілтеме жасау және тіпті екінші тарап бөлмеде болмаған кезде де өзара қолдау көрсету.

Бұл жайт жарды кесіп өтуге арналған коммуникациялық стратегияға тікелей әкеледі. Сізге толық өнімді қолдаудың осындай дәлелдемелерін жасап қана қоймай, бұл туралы бәрінің естуін қамтамасыз ету керек.

Толық өнімді іске қосу

Толық өнімді іске қосу тұжырымдамасы кеңінен танымал «өнімді іске қосу» тәжірибесінен туындаған. Яғни, жаңа жоғары технологиялық өнім шыққан кезде, оны іске қосу күнінен бұрын салалық сарапшылар мен баспасөз редакторларына мәлімет беру (олар сілтеме ретінде қызмет етуі үшін), содан кейін хабарландыру алдындағы аптада компания басшыларын сауда баспасөзіне турға шығару, ал хабарландырудың өзін іс-шарамен аяқтау дәстүрге айналған.

Бұл өнімді іске қосу шаралары өнімнің өзі «жаңа жаңалық» болған кезде жақсы жұмыс істейді. Онда олар ерте нарықтарды дамытудың тиісті құралы болып табылады. Алайда, дәл сол себепті олар жарды кесіп өту үшін жарамсыз. Бұл кезде өнім жаңа жаңалық емес — егер біз прагматик сатып алушыны жеңіп алуды жоспарласақ, ол жаңалық болмағаны да дұрыс. Сондықтан сауда баспасөзіне, тіпті сіз Oracle, SAP немесе Microsoft болсаңыз да, 2. 0 нұсқасы туралы жарқын мақала жазу қызықты емес. Сонымен, егер хабарлама «Менің жаңа ыстық өніміме қараңыз» болмаса, онда ол қандай болады және оны қалай жеткізесіз?

Ендігі резонанс тудыратын хабарлама «Мына жаңа ыстық нарыққа қараңыз» болуы әбден мүмкін. Бұл хабарлама, әдетте, пайда болып жатқан жаңа нарықтың сипаттамасынан тұрады. Ол дәстүрлі шешімдерге көнбейтін мәселеге жаңа көзқараспен қарауға негізделеді, әрқайсысы толық өнім жұмбағының бір бөлігін құрайтын серіктестер мен одақтастар тобымен толығады және барған сайын көбейіп келе жатқан тұтынушылардың көңілінен шығады. Бұл оқиғаның тартымдылығы — біз жаңа трендтің қалыптасуын көріп отырмыз және осы қозғалысқа қосылғандардың бәрі Үлкен Жеңіске ие болады. Бұл кішкентай кәсіпкерлік компаниялар үшін айтуға тұрарлық керемет оқиға, өйткені ол оларға өз бетінше қол жеткізе алмайтын сенімділік береді. Олардың өнімі тіпті толық өнімнің орталық бөлігі болуы міндетті емес — ол тек ATI-дің GPU-ы (графикалық процессор) Microsoft Xbox 360 үшін немесе Apple iPhone-дарының негізінде жатқан ARM технологиясы сияқты таптырмас компонент болса жеткілікті.

Енді маркетингтік коммуникациялар мұндай позицияны жеңіп алу мүмкіндігін қалай арттыра алады? Біріншіден, маркетологтар дұрыс коммуникация орнын таңдауы керек. Толық өнім оқиғаларына сәйкес келетін екі негізгі орын бар. Біріншісі — іскерлік баспасөз. Толық өнім оқиғалары, әсіресе белгілі бір компания үшін тамаша нәтижеге қол жеткізу мақсатында серіктестіктер мен одақтардың бірігуінен туындаған оқиғалар іскерлік әлемнің негізгі тақырыбы болып табылады. Осы жетістікке жүйелі түрде жету үшін ұйымдасқан және сол арқылы белгілі бір нарық сегментінде үстемдік ететін компаниялар ерекше қызығушылық тудырады.

Егер компания жаңадан ашылған болса, іскерлік баспасөз оған сақтықпен қарайтыны анық. Бұл жағдайда алдымен компанияның өзіне емес, оның көздеген нарықтық мүмкіндігіне сүйене отырып, қаржылық сарапшылар қауымдастығында сілтемелер (референстер) қалыптастыру маңызды. Қаржылық сарапшылар әдетте пайда болып жатқан нарықтық мүмкіндіктер туралы ақпаратқа ашық келеді және сол тұрғыда оларды жаңа кәсіпкерлік бастамаға қызықтыруға болады. Олар нарықтың әлеуетіне сенгеннен кейін, іскерлік баспасөз оқиғаны дамыту кезінде оларды анықтамалық нүкте ретінде пайдалана алады.

Бұл оқиғаны іскерлік баспасөзге жеткізу кезінде нарықтағы басқа ойыншыларды барынша көп тарту маңызды. Тиімді тактиканың бірі — мінбеде бірнеше спикерлер (тұтынушылар, сарапшылар, серіктестер, дистрибьюторлар және т. б. ) қатысатын баспасөз конференциясын өткізу. Дәл осы тәсілдің күрделірек нұсқасы — осы нарықтың дамуына түрткі болып отырған негізгі мәселе бойынша конференцияға демеушілік жасау. Кез келген жағдайда негізгі мақсат — bandwagon effect (көпшілікке ілесу әсері — трендтің қарқынды дамуы) болып жатқанын жеткізу.

Соңғысы, іскерлік баспасөз арқылы байланыс орнату үлкен идея аясында жүзеге асырылуы тиіс. Технология деңгейінде айтылған технологиялық оқиғалар тек қысқа үзінділер немесе негізгі мақалалар арасындағы толтырғыш ретінде ғана қызықты. Технологиялық оқиға іскерлік оқиғаға айналуы үшін, ол жоғары технологиялардан тыс нәрсе туралы болуы керек. Әдетте, оқиғаның негізі — саладағы жетістіктердің арқасында енді тиімді шешілетін мүмкіндіктің немесе мәселенің жаңа түрі. Бұл жетістіктер технологиялық серпілістерден бастау алады және бұл оқиғаның бір бөлігі болады, бірақ қазір олар бүкіл өнім инфрақұрылымына таралып жатқаны көрінеді және бұл оқиғаның басты бағыты болады.

Іскерлік баспасөздің коммуникация құралы ретіндегі үлкен пайдасы — оның барлық іскерлік сатып алу жағдайларындағы жоғары сенімділік деңгейі. Бұл кәсіпкерлік компания үшін екі жүзді қылыш сияқты. Өз сенімділігін сақтау үшін іскерлік баспасөз кәсіпкерлік кәсіпорындар жақсы дәлелденгенге дейін оларды қолдауға асықпайды. Басқаша айтқанда, мақалаға шығу үшін ұзақ уақыт қажет. Екінші жағынан, бұл ортада бір рет көзге түскеннен кейін, мұны қайталау әлдеқайда оңай болады. Сонымен қатар, компания іскерлік баспасөзде үлкен беделге ие болған сайын, сауда баспасөзіндегі кейінгі өнімге бағытталған мақалалар да тереңірек бола бастайды.

Сонымен, іскерлік баспасөз редакторларымен алдымен толық өнім оқиғасы төңірегінде қарым-қатынас орнату — жарды кесіп өтудің негізгі тактикасы. Іскерлік баспасөзден бөлек, толық өнім туралы хабарламаны жеткізудің тағы бір арнасы — «вертикальді медиа», яғни нақты бір салаға немесе мамандыққа арналған медиа. Салалық көрмелер мен конференциялар, кәсіби қауымдастықтардың кездесулері және нақты нарық сегментіне арналған басылымдар прагматиктер мен консерваторларды, өз тобындағы қарым-қатынастарды жоғары бағалайтын адамдарды тартады. Бұл қауымдастықтар вендорлар өздерінің сату хабарламаларымен тым мазасыз болмаса, олардың қатысуына ашық келеді.

Толық өнім мәселелері мұндай коммуникация үшін өте қолайлы. Идея — белгілі бір саладағы бірнеше адаммен бір бөлмеде жиналып, вендор нарығындағы технологиялық инновациялардың олардың бизнесіне қатысты қазіргі жағдайын баяндау. Дұрыс ұйымдастырылған бұл сессиялар назарды вендорға немесе оның өніміне емес, тұтынушыға аударады. Олар өздерін тұтынушының қажеттіліктерімен және сол қажеттіліктерді қанағаттандырудың қолжетімді баламаларымен үйлестіреді. Осылайша, олар белгілі бір деңгейде вендордың өз мүддесін көздегенімен, олай көрінбейді және вендорды сатушыдан гөрі кеңесші ретінде көрсетеді.

Толық өнімді іске қосу науқанының жалпы мақсаты — сіздің компанияңыз бен өнімдеріңіз туралы жағымды пікірлер (сарафанды маркетинг) науқанын қолдау үшін қарым-қатынастарды дамыту. Ең алдымен, бұл қарым-қатынастарды дамыту уақытты қажет ететінін есте сақтаңыз: негізгі ықпал етушілерді анықтауға, олармен тең дәрежеде танысуға, салалық мәселелерді зерттеуге уақыт керек, сонда ғана бұл байланыс екі тарап үшін де маңызды әрі құнды болады. Тағы бір есте сақтайтын жайт — бұл қарым-қатынастар орнағаннан кейін, олар кез келген бәсекелес үшін үлкен кедергіге айналады. Прагматиктер мен консерваторлар — кез келген негізгі нарықтың өзегі — өздері танитын адамдармен бизнес жасағанды ұнатады.

Қорытынды: Бәсекелестік позициялау бақылау тізімі

Прагматик сатып алушының сеніміне ие болу үшін күресті тиімді анықтау мақсатында сіз:

Бәсекелестікті сіздің «міндетті» құндылық ұсынысыңызбен анықталған нарық сегментінің ішіне бағыттауыңыз керек — яғни, мақсатты тұтынушының, өнім ұсынысының және сатып алудың дәлелді себебінің жиынтығы сіздің өмір сүруіңіздің негізгі себебін қалыптастыруы тиіс.

Бәсекелестікті прагматик сатып алушы үшін осы құндылық ұсынысына қол жеткізудің ақылға қонымды және жан-жақты балама жолдарының жиынтығы төңірегінде құрыңыз. Бұл жиынтықтан ақылға қонымды бәсекелесті жасанды түрде алып тастау арқылы оны бұзбаңыз — прагматик сатып алушыны бұдан артық ештеңе итермейді.

Негізгі бәсекелестік мәлімдемеңізді екі сөйлемдік формулаға дейін қысқартып, коммуникацияны шоғырландырыңыз. Содан кейін компанияның әрбір хабарламасын сол формуланың шеңберінен шықпайтындай етіп басқарыңыз. Соның ішінде, осы мәлімдеменің екінші сөйлемін — негізгі бәсекелесіңізді және одан қалай ерекшеленетініңізді көрсететін бөлігін нығайтуды ұмытпаңыз.

Бәсекелестік мәлімдемеңіздің дұрыстығын толық өнім шешіміңіздің сапасы және серіктестеріңіз бен одақтастарыңыздың сапасы арқылы дәлелдеңіз. Сонда прагматик сатып алушы сіздің осы бәсекелестік ортаның даусыз көшбасшысы екеніңізге немесе жақын арада солай болатыныңызға көз жеткізеді.

7 Шабуылды бастау

Бұл тарауда «D-Day» (десант түсіру күні) стратегиясының соңғы бөліктері — дистрибуция (тарату) мен баға белгілеу іске қосылады. Біз жар арқылы шабуылымызды бастағанда, дистрибуция — бізді мақсатымызға жеткізетін көлік, ал баға белгілеу — оның жанармайы болады. Осы екі мәселе — маркетингтік шешімдер жаңа негізгі тұтынушымен тікелей байланысқа түсетін жалғыз екі нүкте. Сондықтан дистрибуция мен баға белгілеу бойынша шешімдер үлкен стратегиялық әсерге ие, әсіресе дистрибуцияда, әдетте, бәрін дұрыс істеуге тек бір ғана мүмкіндік беріледі. Осы себепті, біз бұл екеуін шабуылды жоспарлау кезегінің соңына қойдық, осылайша басқаның бәрін алдын ала бекітіп алу мүмкіндігіне ие болдық.

Жарды кесіп өту кезіндегі компанияның нөмірі бірінші мақсаты — прагматик тұтынушыға ыңғайлы болатын негізгі нарыққа дистрибуция арнасын (сату жолын) қамтамасыз ету. Бұл мақсат табысқа, пайдаға, баспасөзге, тіпті тұтынушының қанағаттануына дейін бірінші орында тұрады. Осы факторлардың барлығын кейінірек реттеуге болады, бірақ бұл тек арна (канал) орнатылған жағдайда ғана мүмкін. Немесе басқаша айтқанда, егер арна орнатылмаса, бұдан былай ештеңеге қол жеткізу мүмкін емес. Сонымен, арнаны құру басты мақсат екенін ескерсек, осы кезеңдегі баға белгілеудің негізгі қызметі де осы мақсатқа жету болып табылады. Басқаша айтқанда, жар кезеңінде баға белгілеудің басты міндеті тұтынушыны немесе инвесторларды қанағаттандыру емес, арнаны ынталандыру болып табылады.

Қорытындылай келе, жарды кесіп өту кезінде біз тұтынушыға бағытталған дистрибуцияны тартуға тырысамыз, ал біздің негізгі қармақтарымыздың бірі — дистрибуцияға бағытталған баға белгілеу болады.

Тұтынушыға бағытталған дистрибуция

Соңғы онжылдықта жоғары технологиялық сату, маркетинг және дистрибуция әлемі Дүниежүзілік желінің (WWW) өсіп келе жатқан әсеріне байланысты айтарлықтай өзгерді. Екінші жағынан, бұл дистрибуция арналары бағытталған тұтынушылар өзгерген жоқ. Негізінде, олар бес класқа бөлінеді, олардың әрқайсысы оңтайлы тәсілмен байланысты:

Бүкіл компания бойынша кеңінен қолданылатын күрделі жүйелерге бағытталған ірі сатып алу шешімдерін қабылдайтын кәсіпорын басшылары,

Жергілікті және жеке түрде қолданылатын жеке немесе жұмыс тобының технологияларына бағытталған салыстырмалы түрде арзан сатып алу шешімдерін қабылдайтын соңғы пайдаланушылар,

Өз ұйымының ішінде қолданылатын нақты жағдайларға арналған шешімдер үшін орташа құнды сатып алу шешімдерін қабылдайтын бөлім басшылары,

Өз компаниясының тұтынушыларына сатылатын өнімдер мен қызметтер үшін дизайн шешімдерін қабылдайтын инженерлер және

Қаржысы шектеулі және құндылықты қайтаруға деген зор қажеттілігін ескергенде, олар үшін өте маңызды болып табылатын қарапайым сатып алу шешімдерін қабылдайтын шағын бизнес иелері-операторлары.

Бұл топтардың әрқайсысының таңдаулы дистрибуция арнасы бар. Әрқайсысының қалай жұмыс істейтінін көрейік.

Тікелей сату және кәсіпорын сатып алушысы

Жүйелерді ірі көлемде сатып алатын кәсіпорын сатып алушылары жүздеген мың немесе миллиондаған доллар төлеуге дайын болады. Бұл тұрғыда олар өздерінің негізгі қажеттіліктерін анықтайтын және вендордың ұсынысын соған сәйкестендіретін консультативтік сату тәжірибесін күтеді. Тікелей сату тәсілі маркетингке, сатуға және жеткізуге «жоғарыдан төмен» (top-down) көзқарасы арқылы бұл үмітті ақтайды.

Бұл жерде қолданылатын маркетинг relationship marketing (қарым-қатынас маркетингі) деп аталады. Ол әдетте бірнеше жоғары лауазымды басшыларды сарапшылардан үйренуге, бір-бірімен идея алмасуға және вендордың аға қызметкерлерімен байланыс орнатуға болатын форумға тартуға арналған thought leadership (идеялық көшбасшылық) іс-шараларынан тұрады. Бұдан кейін жеке байланыстар орнатылады, бұл көбінесе алдыңғы әңгімеде туындаған мүмкіндікті зерттеу үшін ұйымның төменгі буындарына жолдама беруге әкеледі.

Сату қозғалысы басталғаннан кейін, әдеттегі тәсіл шешімдерді сату (тұтынушының нақты қажеттіліктеріне бейімделген толық өнімді ұсыну) деп аталады. Алайда, ерте нарықта әлеуетті сатып алушылар өздерінде шешілуі тиіс қажеттіліктің бар екенін сезбеуі де мүмкін. Бұл жағдайда біз провокацияға негізделген сату (сатушы тұтынушыға қолданыстағы бюджетті бұрын байқалмаған мүмкіндікке немесе жақындап қалған дағдарысқа бағыттау туралы батыл ұсыныс жасауы) деп атайтын әдісті қолдану қажет болуы мүмкін. Екі жағдайда да сатушы тарап демеушілік бар-жоғын анықтау үшін алдымен әлеуетті компанияның басшылығымен, содан кейін қажеттіліктерді талдау және ұсыныс дайындау үшін орта буын менеджерлерімен кездесуге жоғары білікті маманды жібереді. Осыдан кейінгі мақсат — мақұлдау алу, сатып алу бөлімі арқылы келісімшартқа қол қою, сатып алу тапсырысын (PO) бекіту және жұмысты бастау.

Нарыққа шығудың бұл тәсілінің жеткізу кезеңінде ұсыныста уәде етілген барлық бейімдеу жұмыстары іс жүзінде орындалуы тиіс. Бұл әдетте сатушыдан өнімді орнатуға бағытталған жеке кәсіби қызмет көрсету тобын талап етеді, сонымен қатар бүкіл шешімді іске қосу үшін қажетті барлық қосымша қайта құру және интеграция жұмыстарына жауапты үшінші тарап жүйелік интеграторымен толықтырылады.

Тікелей сату тәсілін қолданып, «тарғалаңнан» (chasm) өтіп, одан кейін де қарқынды өсімге қол жеткізген компаниялар қатарында Salesforce. com, VMware және WorkDay бар.

Вебке негізделген өзіне-өзі қызмет көрсету және соңғы пайдаланушы-сатып алушы

Кәсіпорын сатып алушыларынан мүлдем айырмашылығы, өздері үшін технология сатып алатын соңғы пайдаланушылар бір сатып алу үшін жүздеген доллар немесе айына ондаған доллар төлеуді күтеді — және бұл көбінесе тегін сынақ нұсқасынан кейін болады. Бұл тұрғыда олар негізінен өзіне-өзі қызмет көрсетуге негізделген транзакциялық сату тәжірибесін іздейді. Бүкіләлемдік желі дәл осыны қамтамасыз етуде өте тиімді.

Вебтегі маркетинг — бұл негізінен жарнамалық маркетинг, ол көбінесе тегін ұсыныс немесе сынақ мерзімі арқылы жүзеге асады. Ол әдетте өтпелі жарнамалар мен мақсатты электрондық пошта арқылы жүргізіледі. Маркетологтар мінез-құлықтық таргетинг, машиналық оқыту және басқа да алгоритмдік технологияларды қолдану арқылы байланыс деңгейін жақсартқан сайын, бұл әдістер тиімді бола түсуде.

Пайдаланушы сілтемені басқан бойда, қарым-қатынас күйі тікелей жауап беру сату әрекетіне ауысады. Бұл алғашқы байланыста немесе соңғы пайдаланушыларға міндеттеме алмас бұрын жағдайды тексеруге мүмкіндік беретін бірқатар байланыстар арқылы аяқталуы мүмкін. Цифрлық қызмет ұсыныстарымен бірге көбінесе тегін сынақ мерзімі немесе толықтай тегін ұсынылатын минималды конфигурацияланған нұсқа болады. Бұл freemium (негізгі технология тегін таратылып, қосымша құндылықтар үшін ақы алынатын модель) деп аталады. Екінші жағынан, егер ұсыныс бағдарламалық кодтан емес, физикалық өнімнен тұрса, онда сату әдетте Amazon үлгісіндегі электрондық коммерция транзакциясы түрінде болады. Оған себет, төлем жасау процесі, жеткізу нұсқалары және электрондық пошта арқылы растау мен бақылау хабарламалары кіреді.

Мұндай транзакциялық сату әлеміндегі қолдау қызметі жеке байланысқа жол бермеуге негізделген, бұл сатушының ақшасын үнемдейді және көбінесе тұтынушының да көңілінен шығады. Ең қарапайым деңгей — FAQ (жиі қойылатын сұрақтар) бөлімі бар веб-сайт, оған қоса басқа сұрақтар үшін электрондық пошта, ал жедел жауап беретін сатушылар үшін бір маман бірнеше тұтынушыға бір уақытта қызмет көрсете алатын чат қызметі. Бұл саладағы ең жоғарғы деңгей — Lithium, Jive және басқалар ұсынатын қауымдастық негізіндегі техникалық қолдау, мұнда тәжірибелі тұтынушылар жаңадан келгендерге көмектеседі.

Бұл модельмен жетістікке жеткен компаниялардың «тарғалаңнан» өту-өтпеуі даулы мәселе. Біз олардың нарықты дамыту жолын сипаттайтын балама модельді осы кітаптың соңындағы «Цифрлық тұтынушыларды тартудың төрт беріліс моделі» атты қосымшада ұсынамыз. Осы төрт берілісті сәтті басқарған компаниялар қатарында Skype интернет-байланыс компаниясы, Yammer корпоративтік ынтымақтастық компаниясы және келесі буын презентация компаниясы Prezi бар.

Sales 2.0 және бөлім менеджері-сатып алушы

Бөлімдік сатып алушылар IT өнімдерін сатып алу кезінде тығырыққа тіреледі. Олар ірі кәсіпорынның бөлігі болғандықтан, сол ортаның талаптарына сай жүйелерді қажет етеді. Бірақ оларда мұндай сатып алуларды қолдау үшін бюджет те, штат та жоқ. Тарихи тұрғыдан олар жергілікті қосымша құны бар ритейлерлер ұсынатын, сапасы әртүрлі құрама шешімдермен қанағаттануға мәжбүр болды. Бірақ Интернет пен Веб жаңа қуатты сату арнасын — кейбіреулер Sales 2. 0 (цифрлық медиа арқылы тікелей байланысқа негізделген сату әдісі) деп атайтын баламаны тудырды.

Sales 2. 0 толығымен цифрлық медиа арқылы жүзеге асырылатын тікелей маркетингтен, сатудан және қызмет көрсетуден тұрады. Маркетинг соңғы пайдаланушыларға арналған веб-негізделген өзіне-өзі қызмет көрсету маркетингіне өте ұқсас. Айырмашылық әлеуетті сатып алушы сілтемені басқанда пайда болады. Автоматтандырылған жауап беру жүйесінің орнына, бұл әрекет тірі сатушыға хабарлама жібереді, содан кейін ол соңғы пайдаланушымен электрондық пошта, чат немесе дауыстық қоңырау арқылы байланысады. Тұтынушының қызығушылық деңгейіне қарай, бұл веб-сайтқа бағыттауға, тиісті әдебиетті жүктеп алуға, вебинарға шақыруға немесе өнімнің тікелей демонстрациясына әкелуі мүмкін. Сатып алушы белсенділік танытқан сайын, жүйе оның күйін бақылап, сатушыға келесі қадам туралы хабарлайды. Қызығушылықтан мәмілені жабуға дейінгі бүкіл процесс Веб арқылы жүргізіледі.

Сатып алушы тұтынушыға айналғаннан кейін жауапкершілік сату тобынан жеткізу тобына ауысады. «Бағдарламалық қамтамасыз ету қызмет ретінде» (SaaS) жаңа әлемінде сатушылар өз уәделерін орындауға көбірек мүдделі, өйткені олардың тұтынушылары жазылымнан бас тартуға бір-ақ қадам жақын. Бұл динамика Тодд Хьюлин мен Дж. Б. Вудтың «Тұтыну экономикасы» (Consumption Economics) атты еңбегінде жақсы сипатталған. Бұл экономика сатушыларды цифрлық қолдауды тікелей де, қауымдастық арқылы да жеткізудің тиімді әрі нәтижелі жолдарын іздеуге итермеледі. Ал физикалық қатысу қажет болған жағдайда, Sales 2. 0 компаниялары жергілікті жерде қолдау көрсету үшін серіктестерді тартады.

Бұл модельмен табысқа жеткен компаниялар қатарында Intacct бухгалтерлік бағдарламалық қамтамасыз ету сатушысы, IntApp заң бағдарламалық қосымшаларының сатушысы, Rackspace бұлтты есептеулер сатушысы және Box ынтымақтастық бағдарламалық қамтамасыз ету сатушысы бар.

Дәстүрлі екі деңгейлі дистрибуция және инженер-дизайнер

Инженер-дизайнерлер — өте талапшыл тұтынушылар. Олар маркетингтік хабарламаларды немесе сатушыларды ұнатпайды, бірақ келесі өніміне енгізгісі келетін жаңа компоненттік технологиялардан хабардар болу үшін екеуінің де қызметіне мұқтаж. Сонымен қатар, сатушының тұрғысынан алғанда, олардың талаптары жоғары болғанымен, өнімді көп мөлшерде сатып алуға өкілеттігі жоқ; керісінше, олар сатушының сатып алу үстеліне шақырылу-шақырылмауын шешетін маңызды алғашқы тұлғалар болып табылады. Сонымен, жұмыс көп, бірақ ақша бірден түспейді — бұның жақсы жағы неде?

Маркетинг тұрғысынан алғанда, жақсы жаңалық — Веб осы адамдармен байланысу үшін тамаша орта. Олар өз қалауынша байланысқа шыға алады немесе одан бас тарта алады, сондай-ақ өздерін қызықтыратын кез келген мәселе бойынша нақты мәліметтер ала алады. Дегенмен, ерте ме, кеш пе, оларға үлгілерді көру керек болады және көбінесе бұл жергілікті жерде тірі сатушының болуын талап ететіндей күрделі процесс. Міне, осы кезде екі деңгейлі дистрибуция (өндіруші, дистрибьютор және делдал арқылы жүретін сату арнасы) арнасының тұтынушымен тікелей байланысатын «екінші» деңгейі, әдетте тәуелсіз өндірушілер өкілдері іске қосылады. Бұл арнаның қор сақтауға капиталы жоқ, сондықтан оны өз кезегінде «дистрибьютор» деп аталатын, сатушыға бағытталған бірінші деңгейлі ұйым қолдайды.

Дизайнер белгілі бір компонентті таңдағаннан кейін, бұл компонент сатушылары дизайндағы жеңіс (компоненттің болашақ өнім жобасына ресми енуі) деп атайтын жағдайға әкеледі. Бұл бағаны, талаптарды және болашақ сатып алу шарттарын белгілеу үшін өнім шығаратын компанияның сатып алу бөлімімен келіссөздер жүргізуге шақыру болып табылады. Қарым-қатынастың осы кезеңінде қолдау көрсету тікелей компонент сатушысына ауысады, ол көбінесе тұтынушының жаңа буын дизайндарын реттеуге көмектесу үшін білікті инженерлерді жібереді.

Бұл сату және маркетинг моделі жоғары технологиялар секторындағы ең көне модель болуы мүмкін. Avnet, Arrow Electronics және Tech Data сияқты дистрибьюторларға негізделген бұл модель Intel, Broadcom және NVIDIA сияқты смарт құрылғыларға арналған кремний компоненттерін шығаратын компаниялар үшін таңдаулы арна болып табылады.

Қосымша құны бар ритейлерлер және шағын бизнес иесі

Шағын бизнес иелері — шын мәнінде басқа рөлдегі тұтынушылар. Олардың мәселесі — бизнес қажеттіліктерінің қарапайым тұтынушылық санаттарға сәйкес келмеуі, сондықтан олар не сатып алуды және оны қалай пайдалануды түсіну үшін Fry’s және Office Depot сияқты дүкендерді аралауға мәжбүр болады. Олар көмек керек екенін біледі, бірақ қаржысы шектеулі, сондықтан әрқашан жұмысты арзанға бітірудің жолын іздейді.

Олардың бұл ізденістегі табиғи одақтастары — қосымша құны бар ритейлерлер (VAR) (дайын өнімге қосымша қызметтер қосып сататын делдалдар), олар көбінесе жаңа тұтынушыларға зәру, шығыны аз бизнесті басқаратын жеке кәсіпкерлер. Көбінесе мұндай VAR-лар өздері технология әуесқойлары болып келеді, олар өз тәжірибесімен бөлісіп, ол үшін ақы алғанға қуанышты. Екінші жағынан, олар әдетте маркетинг пен сатуға келгенде осал. Міне, осы жерде өнім сатушылары араласуы керек.

Нағыз шағын бизнес тұтынушыларын нысанаға алған сатушылар маркетинг үшін барлық жауапкершілікті және сату үшін жауапкершіліктің көп бөлігін өз мойнына алуы керек, ал сатудан кейінгі қолдауға мүлдем араласпайды — бұл VAR-дың негізгі күнкөріс көзі. Маркетинг классикалық веб-бағдарламалардан тұрады, егер VAR-дың жеке сату қабілеті болса, әлеуетті тұтынушылар тізімі олармен тікелей бөлісілуі мүмкін. Шағын бизнес тұтынушысы Sales 2. 0 тәжірибесін толық пайдалана алмайды, өйткені оларда бұған біліктілікпен қатысу үшін тәжірибе жетіспейді. Оның орнына олар өздері мен технология әлемі арасында делдал болатын, сенімді кеңесші іздейді және VAR дәл осы рөлді атқарады. Ал VAR-лар табысының негізгі бөлігін сатудан кейінгі қызметтерден табатындықтан, олар сол сенімді нығайтуға тырысады.

Бұл модельмен табысқа жеткен компаниялар қатарында шағын бизнеске арналған CRM SaaS-провайдері Infusionsoft, онлайн төлем жүйесі Bill. com және Intuit бар, соңғы екі компания бухгалтерлерді (CPA) өздерінің негізгі VAR ресурсы ретінде пайдаланады.

Қорытындылай келе, жоғары технологияларға қызмет көрсететін, әрқайсысы әртүрлі мақсатты тұтынушыға бағытталған және сатып алудың дәлелді себептеріне әртүрлі көзқарасы бар бес бөлек тұтынушыға бағытталған дистрибуция арнасы бар. «Тарғалаңнан» өтіп жатқан кәсіпкерлер өздерінің мақсатты нарықтық стратегиясына ең қолайлы арнаны таңдауы керек. Бұл олардың негізгі арнасы болады. Компания «тарғалаңның» екінші жағында жетістікке жеткен сайын, ол басқа сегменттерді қамту үшін өз арналарын кеңейтуі мүмкін, бірақ ұзақ уақыт бойы оның негізгі арнасы өзгермейді. Сондықтан арна мен стратегияның сәйкестігі жақсы болуы маңызды және егер сіздің бірінші таңдауыңыз тиісті нәтиже бермесе, арналарды ауыстырудан ұялудың қажеті жоқ.

Дистрибуцияға бағытталған баға белгілеу

Баға белгілеу туралы шешімдер басқарушы топтар үшін консенсусқа келуі ең қиын мәселелердің бірі болып табылады. Мәселе — бақылаушы әсерге ие болу үшін таласатын көптеген көзқарастардың болуында. Бұл бөлімде біз сол көзқарастардың кейбірін реттеп, «тарғалаң» кезеңіндегі баға белгілеудің ұтымды нұсқауларын белгілейміз.

Тұтынушыға бағытталған баға белгілеу

Баға белгілеуге қатысты бірінші көзқарас — тұтынушылардың көзқарасы және «тарғалаңды» анықтау туралы бөлімде атап өткеніміздей, бұл олардың психографикасына байланысты айтарлықтай өзгереді. Көрегендер (ерте нарықтың дамуында басымдыққа ие тұтынушылар) бағаға онша сезімтал емес. Инвестициядан он еселік қайтарым алатын стратегиялық секірісті іздей отырып, олар кез келген ағымдағы шығындар түпкі нәтижемен салыстырғанда маңызды емес екеніне сенімді. Шын мәнінде, олар бағаның ішінде артық ақша болғанын қалайды, өйткені оларға арнайы қызмет қажет болатынын біледі және сатушылардың оны қамтамасыз ету үшін қаржысы болғанын қалайды. Тіпті жоғары бағаланған баламаны сатып алуда өзіндік бедел бар. Мұның бәрі таза құндылыққа негізделген баға белгілеу (өнімнің бағасын оның тұтынушыға беретін пайдасының деңгейіне қарай белгілеу). Түпкі нәтиженің жоғары құндылығына байланысты, өнім бағасының өрісі кең болады.

Нарықтың екінші шетінде консерваторлар орналасқан. Олар төмен бағаны қалайды. Олар өнімді сатып алмас бұрын ұзақ уақыт күтті — бүкіл өнімнің толық институттануы және бағалардың өзіндік құннан сәл ғана жоғары маржаға дейін төмендеуі үшін жеткілікті уақыт. Бұл — кеш сатып алғаны үшін олардың сыйы. Олар бәсекелестік артықшылыққа ие болмайды, бірақ өз шығындарын барынша төмен деңгейде сақтайды. Бұл шығындарға негізделген баға белгілеу (бағаны өнімді өндіру және сату шығындарына белгілі бір пайда мөлшерін қосу арқылы есептеу), ол кез келген негізгі нарықта барлық басқа маржаны негіздейтін элементтер таусылғанда пайда болады.

Осы екі типтің арасында прагматиктер — «тарғалаңнан» өту кезеңіндегі біздің мақсатты тұтынушыларымыз орналасқан. Прагматиктер, біз бірнеше рет айтқанымыздай, нарық көшбасшысын қолдағысы келеді. Олар осылайша өздерінің өнімге иелік ету шығындарын (тек сатып алу емес, сонымен бірге пайдалану шығындарын да) ең төменгі деңгейде сақтай алатынын және сонда да инвестициядан бәсекелестік артықшылық ала алатынын түсінді. Олар нарық көшбасшысы үшін бәсекелестермен салыстырғанда жоғары баға төлеуге дайын, бұл 30 пайызға дейін жетуі мүмкін. Бұл бәсекелестікке негізделген баға белгілеу (бағаны нарықтағы басты бәсекелестердің бағаларымен салыстыра отырып белгілеу). Нарық көшбасшылары жоғары маржа алса да, олардың рұқсат етілген бағасы бәрібір нарықтағы басқа ойыншылармен салыстыру функциясы болып табылады. Ал егер олар нарық көшбасшысы болмаса, олар бұл ережені керісінше қолданып, тиісті жеңілдіктер жасауға мәжбүр болады.

Сонымен, тұтынушы тұрғысынан алғанда, алдыңғы тарауда айтқанымыздай, «тарғалаңнан» өту кезіндегі басты мәселе — екі негізгі бәсекелеспен салыстырғандағы нарықтағы көшбасшылық, ал негізгі баға белгілеу стратегиясы — осы салыстырулар арқылы белгіленген нормадан жоғары сыйлықақы маржасы. Яғни, сіз нарықтық баламадан жоғары сыйлықақыға ие болдыңыз, өйткені сізде келесі буын технологиясы бар, және өнім баламасынан жоғары сыйлықақы алдыңыз, өйткені сіз сегментке тән бүкіл өнімді үйлестіруге инвестиция салдыңыз.

Сатушыға бағытталған баға белгілеу

Сатушыға бағытталған баға белгілеу ішкі мәселелердің функциясы болып табылады, ол тауардың өзіндік құнынан бастап, сату шығындарына, үстеме шығыстарға, капитал құнына, тәуекелге байланысты түзетілген кірістілік ставкасына және басқа да көптеген факторларға дейін созылады. Бұл факторлар кәсіпорынды тұрақты негізде пайдалы басқару үшін өте маңызды. Дегенмен, бұлардың ешқайсысының нарықта тікелей маңызы жоқ. Олар тек нарыққа көрінетін басқа мәселелерге әсер еткенде ғана маңызға ие болады.

Мысалы, сатушыға бағытталған баға белгілеу әдетте өнімді тікелей сату, веб арқылы өзіне-өзі қызмет көрсету немесе Sales 2. 0 лагеріне жатқызатын баға диапазонын белгілеу арқылы дистрибуция арнасы туралы шешімді айқындайды. Сонымен қатар, өнім нарыққа шыққаннан кейін, сатушыға бағытталған факторлар үлкен әсер етуі мүмкін, мысалы, егер олар кеш негізгі нарықта төмен шығынды баға артықшылығына жол берсе немесе келесі ерте нарық үшін жаңа ҒЗТКЖ-ны (R&D) қаржыландыра алатын операциялық маржаға мүмкіндік берсе.

Сатушыға бағытталған баға белгілеудің ең үлкен әсері белгілі бір жылдық табыс көлемін жасау үшін қажетті транзакциялар санына тиесілі. Айталық, мақсат 10 миллион доллар болсын, бұл егер ол бір плацдарм сегментінен түссе, сіздің «тарғалаңнан» сәтті өткеніңізді білдіретін негізгі табыс ағыны болып табылады. Екі деңгейлі дистрибуция арқылы жүзеге асырылатын OEM моделінде бұл тек бір немесе екі үлкен «дизайндағы жеңістің» нәтижесі болуы мүмкін. Тікелей сату моделінде бұл шамамен 20-40 транзакция болуы ықтимал, оның жартысы ең ірі бес транзакциядан түседі. Sales 2. 0 моделінде бұл санды он есеге көбейту керек — шамамен 200-400 транзакция. Ал шағын бизнеске бағытталған VAR моделінде тағы он есеге, ал тұтынушылық жаппай модельде тағы да он есеге көбейтіңіз — айына орташа есеппен 25 доллардан шамамен 20,000–40,000 транзакция.

Көріп отырғаныңыздай, бұл баға нүктелерінің әрқайсысы сату воронкасына — күдіктіден әлеуетті сатып алушыға, білікті лидтен жабылған тұтынушыға дейін — басқарудың әртүрлі көзқарасын талап етеді. Көлем неғұрлым жоғары болса, процесс соғұрлым транзакциялық сипатқа ие болады және сіз воронканың жоғарғы бөлігін толтыруға көбірек тәуелді боласыз. Баға неғұрлым жоғары болса, процесс соғұрлым қарым-қатынасқа бағытталады және сіз воронканың төменгі бөлігіне көбірек көңіл бөлесіз. Иә, Sales 2. 0 кезінде сіз процестің тиімділігі мен нәтижелілігі ең үлкен әсер ететін воронканың ортасына назар аударасыз.

Осының бәрін айта келе, сатушыға бағытталған баға белгілеу «тарғалаң» кезеңіндегі баға шешімдері үшін ең нашар негіз болып табылады. Бұл — сіз толығымен сыртқы факторларға — негізгі нарық тұтынушысының жаңа талаптарына да, негізгі арнамен орнатуға тырысып жатқан жаңа қарым-қатынасқа да назар аударуыңыз керек кезең. Шын мәнінде, негізгі нарыққа шығудың тұрақты құралдарын қамтамасыз етудің маңыздылығына байланысты, соңғы мәселе осы кезеңдегі баға шешімдерінің нөмірі бірінші факторы болуы тиіс.

Дистрибуцияға бағытталған баға белгілеу

Дистрибуция тұрғысынан алғанда, арнаның мотивациясына айтарлықтай әсер ететін баға белгілеудің екі мәселесі бар:

Ол сатуға қолайлы бағаланған ба? Оны сату тиімді ме?

Сатуға қолайлы бағалану дегеніміз — баға сату циклі кезінде басты кедергіге айналмауы керек. «Тарғалаңнан» өтіп жатқан, ерте нарықта көреген тұтынушылармен табысқа жеткен компаниялардың өнімдері әдетте тым қымбат болады. Прагматик тұтынушы үшін баға маңызды мәселеге айналады, бірақ арна әлеуетті сатып алушының қарсылығы туралы хабарлап, салыстырмалы өнімдерді күтілетін бағаның дәлелі ретінде келтіргенде, компаниялар көбінесе «бізде ондай бәсекелестік жоқ» және «арна өнімді дұрыс сатуды білмейді» деп дауласады.

Дегенмен, «тарғалаңнан» өту үшін өнім бағасы тым төмен болуы да мүмкін. Бұл жердегі мәселе — баға негізгі нарық тұтынушысымен қалыптасқан қарым-қатынасқа деструктивті инновацияны енгізу үшін қажетті қосымша күш-жігер үшін арнаны марапаттауға жететін маржаны қамтымайды. Егер арна үйреншікті ісінен бас тартып, жаңа нәрсені қолға алса, сыйақы әдеттегі бизнестен түсетін пайдадан айтарлықтай тартымды болуы керек.

Егер осы көзқарастардың бәрін жинақтап, «тарғалаңнан» өту контекстінде қарастырсақ, негізгі баға белгілеу мақсаты келесідей болуы тиіс: Бағаны нарық көшбасшысының деңгейінде белгілеңіз, осылайша өзіңіздің нарық көшбасшылығы туралы мәлімдемелеріңізді нығайтасыз (немесе кем дегенде оларға нұқсан келтірмейсіз), және баға маржасына арна үшін пропорционалды емес жоғары сыйақы салыңыз. Бұл сыйақы өнім негізгі нарықта шынымен орнығып, оны тарату құқығына бәсекелестік артқан сайын біртіндеп азайтылады.

Түйін: Басып кіруді бастау

Қорытындылай келе, «тарғалаңнан» өтуге арналған «D-күні» (D-Day) стратегиясының соңғы қадамы — басып кіруді бастау, яғни өніміңізге баға қою және оны сату арнасына шығару. Бұл әрекеттердің ешқайсысы дайын бақылау тізіміне оңай сыймайды, бірақ бізге жол көрсететін төрт негізгі принцип бар:

Басты мақсат — тұтынушыға бағытталған дистрибуция арнасына қол жеткізуді қамтамасыз ету. Бұл — негізгі нарықтың прагматик тұтынушылары сіздің өніміңізді күтетін және сатып алғысы келетін арна.

Нарыққа ұзақ мерзімді қызмет көрсету үшін таңдаған арна түрі өнімнің бағасына тікелей байланысты. Егер бұл тікелей сату болмаса, онда жардан өту (инновацияны алғашқы қабылдаушылар мен негізгі нарық арасындағы өтпелі кезең) кезінде сізге негізгі нарықта ерте танылуды ынталандыру үшін сұраныс тудыруға бағытталған қосымша немесе балама арна қажет болуы мүмкін.

Мейнстрим (негізгі нарық) нарығындағы баға белгілі бір хабарлама береді, ол сіздің өніміңізді сатуды жеңілдетуі немесе қиындатуы мүмкін. Жалғыз қолайлы хабарлама — нарықтағы көшбасшылық болғандықтан, сіздің бағаңыз осыны көрсетуі керек. Бұл бағаны сіз анықтаған бәсекелес ортадағы ұқсас өнімдердің бағасына қарай белгілеу қажет дегенді білдіреді.

Соңында, маржа (тауардың өзіндік құны мен сату бағасы арасындағы айырмашылық) — бұл сату арнасының сыйы екенін есте сақтаңыз. Жардан өту кезеңі сату арнасына қосымша қысым түсіретіндіктен және сіз арнаның прагматик тұтынушылармен қалыптасқан қарым-қатынасын пайдалануға тырысатындықтан, осы кезеңде арнаға жоғарылатылған маржа төлеуіңіз керек.

Бұл принциптер тізімі тек осы тарауды ғана емес, сонымен бірге жардан өтудің маркетингтік стратегиясына арналған 3-тен 7-ге дейінгі тарауларды да қорытындылайды. Бұл тараулардың мақсаты компанияларға жар кезеңіндегі қиындықтарды жеңуге көмектесетін маркетингтік идеялар жүйесін ұсыну болды. Жалпы алғанда, D-күні стратегиясы (нақты бір нарық сегментін басып алуға бағытталған шешуші шабуыл жоспары) компанияның алдында тұрған үлкен қауіп пен зор мүмкіндікті бірдей көрсетуге тырысады. Мұндай жағдайларда әрекет етуге кедергі болатын басты нәрсе — тиісті балама нұсқаларды түсінбеу. Бұл тараулар сол кедергіні жоюға біршама септігін тигізді деп үміттенемін.

Сонымен қатар, ескеруді қажет ететін мәселелердің ауқымы кеңірек. Себебі, жар — үлкен сынақ болғанымен, ол көбіне біздің өзіміз қолдан жасаған кедергіміз. Қарапайым тілмен айтқанда, біздің индустрия жарды болуы тиіс деңгейден де қиындатып жібереді. Біз мұны қалай жасап жатқанымызды түсініп, оны тоқтатпайынша, жарды ешқашан толық меңгере алмаймыз.

Осы ойды түйіндей келе, «Жарды артқа тастау» атты қорытынды бөлімімізге көшейік.

Қорытынды: Жарды артқа тастау

Жоғары технологиялық компаниялардың нарыққа бағытталған ұйымдарға қалай айналуы керектігі туралы айту бұрыннан сәнге айналған. Алайда, менің пікірімше, бұл жерде «айналу» процесі жүріп жатқан жоқ. Барлық ұйымдар, оны мойындаса да, мойындамаса да, нарыққа бағытталған. Жар феномені — үзілісті инновация (қолданыстағы тәртіпті түбегейлі өзгертетін жаңа технология) енгізілген сайын орын алатын нарық дамуындағы күрт жеделдеу мен одан кейінгі тоқырау — барлық жаңадан құрылған жоғары технологиялық кәсіпорындарды дағдарысқа тірейді. Олар өздерінің қалыптасқан алғашқы нарығының қауіпсіздігінен шығып, мейнстримнен жаңа мекен іздеуге мәжбүр болады. Бұл күштерге қарсы тұру мүмкін емес — олар компанияны алға итермелейді. Негізгі мәселе — басшылық осы өзгерістерді уақытылы байқап, берілген мүмкіндіктерді пайдаланып үлгере ме, жоқ па дегенде.

Осы уақытқа дейін біз жарды тек нарықты дамыту мәселесі ретінде қарастырып, одан өтудің маркетингтік стратегиялары мен тактикаларына ғана назар аудардық. Бірақ жардың әсері маркетингтік ұйымнан тыс, жоғары технологиялық кәсіпорынның барлық басқа қырларына да таралады. Сондықтан бұл соңғы тарауда біз маркетингтік көзқарастан сәл алшақтап, өзгерістің басқа үш маңызды саласына көз жүгіртеміз: қаржы, ұйымдық даму және R&D (ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар). Біздің мақсатымыз — кәсіпорынды мейнстрим нарығына қарай жылжытатын әрекеттерге бағыт беру және оның жарға қайта құлап кетуіне жол бермеу.

Бұл тараудың негізгі сабағы қарапайым: жардан кейінгі кәсіпорын жарға дейінгі кәсіпорын жасаған міндеттемелермен байланысты болады. Алғашқы нарықта орын алуға тырысқан кезде асығыс жасалған жарға дейінгі міндеттемелер жаңа жағдайда көбінесе орындалмайды. Яғни, олар уәде еткен өнімділік немесе сыйақы деңгейі орындалған жағдайда кәсіпорынды құрдымға жіберуі мүмкін. Бұл жардан кейінгі дәуірдің алғашқы міндеттерінің бірі жарға дейінгі келісімдерден туындаған қайшылықтардан шығу жолын табу болуы мүмкін дегенді білдіреді. Бұл өз кезегінде кәсіпорын активтерінің айтарлықтай құнсыздануын, лауазымдарына сәйкес келмейтін адамдарды қызметінен төмендетуді және өнім мен технологияның болашағына билік ету құқығын түбегейлі өзгертуді қамтуы мүмкін — мұның бәрі көңіл қалушылық пен терең ренішке әкелуі ықтимал. Қысқасы, бұл өте қиын кезең болуы мүмкін.

Бұл мәселелердің ең жақсы шешімі — олардан мүлдем аулақ болу, яғни жарға дейінгі кезеңде қате міндеттемелер жасамау. Алғашқы нарық кезеңінде-ақ жар дағдарысынан аман өту үшін қайда бару керектігін болжай отырып, біз өзімізді көптеген үмітті кәсіпорындарды құртатын зиянды шешімдерден сақтандыра аламыз.

Мұған қол жеткізу көрінгеннен әлдеқайда қиын екенін мойындаймын. Жасөспірім кезімде «өтпелі кезеңнен» өтіп жатқаным үшін қате таңдаулар жасап жатқаным туралы ақылды кеңестерді жиі естігенім есімде. Мен ол кеңестерді жек көретінмін. Біріншіден, бұл мені сол кеңес беріп тұрған адамнан төмен сезіндіретін. Екіншіден, бұл шындық болса да, мүлдем пайдасыз ақпарат еді. Мен өтпелі кезеңде болсам және соған байланысты қателіктер жасауға тиіс болсам, бұл білімнің маған не пайдасы бар? Мен қалай өзім болуды тоқтата аламын?

Алайда, жоғары технологиялық кәсіпорын жарды артқа тастау үшін дәл осыны жасауы керек. Ол «өзі болуды» тоқтатуы тиіс — яғни өзінің белгілі бір кезеңнен өтіп жатқанын мойындап, сол білімге сәйкес сауатты әрекет етуі керек.

Жарды артқа тастау үшін «түлеу» процесі орын алуы керек. Бұл — компанияның ішкі болмысының өзгеруі, мұнда біз отбасылық сезімдер мен жеке жетістіктерді дәріптеуден бас тартып, болжамды, үйлестірілген топтық жұмысқа бет бұрамыз. Бұл инновацияны тоқтату немесе шығармашылықты құрбан ету кезеңі емес. Бірақ бұл энергияны көрегендердің (visionaries) емес, прагматиктердің құндылықтар жүйесіне бағыттау қажеттілігі туындайды. Бұл достықтан бас тартып, авторитарлық басқару режимін енгізу уақыты емес. Шын мәнінде, басқару стилі — осы өтпелі кезеңде өзгеріссіз қалуы мүмкін санаулы нәрселердің бірі. Бірақ алғашқы нарықта жеңіске жетуге көмектескен дағдылар, түйсіктер мен таланттарды мейнстримдегі алдағы қиындықтар тұрғысынан қайта қарап, қайта бағалау қажет. Бұл процесс бүкіл фирмадағы достық пен жеке амбицияларды сынаққа алады.

Қаржылық, ұйымдық және өнімді дамыту мәселелерін жардан кейінгі сәтті басқарудың принциптері мен тәжірибелері жарға дейінгі кезеңнен айтарлықтай ерекшеленеді және жаңа тәртіпте жұмыс істеуге қажетті өзгерістерге кез келген адам бейімделе бермейді. Жақсы жаңалық — кез келген жағдайда жұмыс орындары әрқашан табылады. Яғни, соңғы үш онжылдықта жекелеген жоғары технологиялық кәсіпорындардың нәтижелері тұрақсыз болғанымен, жалпы индустрияның табысы мен жұмыспен қамту деңгейі күрт өсті. Жар кезіндегі қайта құрулар кезінде мұны бәріміз есте сақтауымыз керек.

Біздің мақсатымыз — жеке адамдарды жаңа мінез-құлық стиліне мәжбүрлеп көшіру емес, мінез-құлықтың жаңа нормаларын қалыптастыру. Біздің міндетіміз — адамдарға өздерінің қай жерге көбірек сәйкес келетінін түсінуге көмектесетін жүйе ұсыну және оларға тиісті әрекет етуге мүмкіндік беру. Кейбір ауысуларды мәжбүрлеуге тура келуі мүмкін — босқа уақыт өткізуге болмайды — бірақ сонда да талантты өзіне жақынырақ салаға бағыттауға үміт бар.

Осы оймен жардан кейінгі кәсіпорындар өздерінің жарға дейінгі кезеңінен мұраға алатын ең маңызды шешімдер жиынтығына — қаржылық шешімдерге көшейік.

Қаржылық шешімдер: «Хоккей таяғын» бұзу

Жардан өткеннен кейінгі кәсіпорынның мақсаты — ақша табу. Бұл айтылғаннан әлдеқайда терең мағынаға ие мәлімдеме.

Ең алдымен, бұл жарға дейінгі ұйымның мақсаты емес екенін түсінуіміз керек. Алғашқы нарықты құру кезінде инвестициядан келетін негізгі қайтарым — технология, қызметтер мен идеялар жиынтығын қайталанатын, қолданылатын ұсынысқа айналдыру және осы ұсынысқа сұраныс тудыратын тұтынушылардың қолдану жағдайлары бар екенін дәлелдеу арқылы инвестордың тәуекелін азайту. Алғашқы нарықтағы табыс — бұл сұраныстың бір өлшемі, бірақ ол әдетте пайда көзі емес және олай болады деп күтілмейді де. Нәтижесінде, алғашқы нарық ұйымынан пайдалылық тәртібін сақтау талап етілмейді.

Жарға дейінгі ұйым өзін пайдалылықпен немесе басқа қаржылық мақсатпен ынталандырмайды. Әрине, бос әңгімелерде кездесетін «байып кетсем» деген армандар болады. Бірақ қолжетімді жерде бұдан да маңыздырақ марапаттар бар — өз ісіңнің қожайыны болу және өз жолыңды сызу еркіндігі, қандай да бір жаңа технологияның алдыңғы шебін зерттеу мүмкіндігі, кез келген қалыптасқан ұйым бере алмайтын үлкен жауапкершілікті өз мойныңа алу. Алғашқы нарық ұйымдарын осындай аз сыйақы үшін ұзақ уақыт жұмыс істеуге итермелейтін нәрсе — осылар. Ал акциялар арқылы байып кету арманы — бұл тек отбасыңыз бен достарыңызға осы «ессіз» әрекетіңізді түсіндіру үшін қолданылатын сылтау ғана.

Сондықтан алғашқы нарық кәсіпкерлері ақша табуға бағытталмайды. Бұл өте маңызды, өйткені басқару теорияларының көбі пайда табу мотиві бар деп есептейді және ол тартымды, бірақ қауіпті тактикалардан сақтандыратын тексеру құралы ретінде қызмет етеді. Бұл мотив болмаған кезде, адамдар өздері болжай алмайтын немесе болжағысы келмейтін салдары бар қаржылық міндеттемелер алады. Оның ең көп таралған түрі — табыс өсімінің «хоккей таяғы» (табыстың басында баяу, сосын күрт өсетінін көрсететін график) болжамы.

Кәсіпкерлер қаржы мәселесіне келгенде көп нәрсені білуі мүмкін, бірақ олар аңқау емес. Егер венчурлік инвесторлардың ақшасы болса және «хоккей таяғы» болжамы сол ақшаны алу үшін қажетті ережелердің бірі болса, олар бұл ережені міндетті түрде орындайды. Осылайша, кәсіпкерлер табысқа жетудің «хоккей таяғы» графиктерін қолдану арқылы капитал тартады. Яғни, олар белгілі бір уақыт бойы табыс жоқ екенін көрсететін бизнес-жоспар ұсынады, содан кейін қисық сызықта күрт бұрылыс болады және сол сәттен бастап жылдам, үздіксіз және кез келген сау адам «ғажайып» деп атайтын табыс өсімі басталады. Форма ретінде бұл махаббат сонеті сияқты нақты әрі дәстүрлі — және дәл солай адамды қиындыққа душар етуі мүмкін.

«Хоккей таяғы» қисықтары кестелер (spreadsheets) арқылы жасалады. Көптеген адамдар бұл бағдарламалық құрал біздің сектор тарихындағы ең нашар инвестициялық шешімдерге себеп болды деп есептейді. Табыс санын пайызбен өсіріп, қалғанын бағдарламаға қалдыру өте оңай. Теорияда бұл табыс сызығы компанияның дамып келе жатқан нарық мүмкіндігін қалай пайдалана алатынының шынайы бейнесін көрсетуі керек. Осылайша, ол кестедегі барлық басқа көрсеткіштер есеп беруі тиіс «негізгі сызық» қызметін атқаруы қажет. Пайдалы кәсіпорындар осылай жұмыс істейді.

Алайда, іс жүзінде табыс сызығы — бір емес, екі қожайынның құлы. Бір жағынан, ол кәсіпкердің шығын қисығына тәуелді болса, екінші жағынан, венчурлік инвестордың «хоккей таяғы» туралы үмітіне тәуелді. Бұл әдістеме бойынша табыс көрсеткіштері... қандай болу керек болса, сондай болады. Сома анықталғаннан кейін, нарықтық сарапшылардың есептерінен тиісті дәйексөздер ізделеді және негізсіз табыс өсімі болжамын ақтау үшін кез келген басқа дәлел немесе сенімділік көзі жұмылдырылады.

Егер жоғары технологиялық нарықты дамытудың қазіргі моделі мінсіз болса, бұл жұмыс істер еді. Бірақ іс жүзінде орын алатын табыстың дамуы «хоккей таяғына» қарағанда көбірек «сатыға» ұқсайды. Яғни, алғашқы нарықтың дамуын көрсететін табыс өсімінің бастапқы кезеңі болады, содан кейін өсім баяулайтын немесе тоқтайтын кезең (жар кезеңі) келеді, содан кейін мейнстрим нарығын дамытудан келетін табысты көрсететін жылдам өсудің екінші кезеңі басталады. Бұл «саты» шексіз жалғасуы мүмкін: тегіс кезеңдер көршілес мейнстрим сегменттеріне ауысуды, ал күрт өсулер сол талпыныстардың нәтижесін білдіреді. Көбірек сегменттерге қызмет көрсетілген сайын, ерте ме, кеш пе, бұл ауытқулар бір-бірін теңестіре бастайды және Уолл-стритке ұнайтын тұрақты нәтижелерге қол жеткізуге болады. (Шын мәнінде, мұндай деңгейге тек ең табысты компаниялар ғана жетті; көбісінің акциялары қаржы қауымдастығы түсіне алмайтын деңгейде қатты құбылып отырады, соның салдарынан ең кішкентай жағымсыз хабар шықса-ақ, олардың акциялары күрт құлдырайды. )

Бұның бәрі жақсы. «Сатылы» модель өте тиімді — егер сіз компаниядағы үлесіңізді «хоккей таяғы» сценарийін орындау үшін кепілге қоймаған болсаңыз. Өкінішке орай, көптеген жоғары технологиялық қаржыландыру жоспарлары дәл осыған міндеттеледі. «Хоккей таяғы» сценарийі орындалмай, қарызды қайтару уақыты келгенде, құрылтайшының үлесі күрт азаяды, бәрі күйрейді және компания жар ішінде өледі. Бұл — осы кітаптың 1-тарауындағы мысалда сипатталған жол.

Венчурлік қауымдастық бұл мәселені бұрыннан біледі. Кейбір циниктер мұны «vulture capitalists» (өлексеші инвесторлар) кәсіпкерден компанияны тартып алу үшін әдейі істейді деп есептейді. Бірақ шындық мынада: мұндай стратегия — екі жақ үшін де тиімсіз және инвесторлардың көбі мұны біледі. Олар мұны «жар» емес, «өлім алқабы» (the valley of death) деп атауы мүмкін, бірақ оның бар екенін біледі. Оларға өз портфельдеріне қарау жеткілікті.

Енді сұрақ туындайды: егер бізде «жар» моделі болса, біз не істей аламыз? Бұл сұрақ екі бөлікке бөлінеді: біріншісі — капитал көздерін ұсынатын қаржылық қауымдастыққа, екіншісі — басқару көздерін ұсынатын жоғары технологиялық басшыларға бағытталған. Біріншілер үшін негізгі мәселе — компания құнын бағалау және күтілетін табыстылық концепцияларын қалай қайта құру керек, ал екіншілер үшін — капиталды қашан жұмсау керек және пайдалылық тәртібін қашан қабылдау керек. Осыларға толығырақ тоқталайық.

Венчурлік қаржыландыру қауымдастығының рөлі

Кез келген инвестиция — бәсекелестік ортадағы белгілі бір уақыт ішіндегі нәтижеге жасалған бәс. Жар моделі осы айнымалыларды қайта қарау қажеттілігін көрсетеді. Инвестициялық тұрғыдан алғанда, ең алғашқы маңызды сұрақ: Жардың ені қандай? Немесе инвестициялық тілмен айтсақ: Мейнстрим нарығынан болжамды ROI (инвестиция қайтарымы) алғанға дейін қанша уақыт өтеді?

Бұл сұрақтың қарапайым жауабы — тұтас өнімді (тұтынушының мәселесін толық шешу үшін қажетті барлық қосымша тауарлар мен қызметтер жиынтығы) жасап, орнатқанға дейін қанша уақыт қажет болса, сонша. Жар моделі тұтас өнім дайын болмайынша мейнстрим нарығы пайда болмайды деп бекітеді. Тұтас өнім дайын болғаннан кейін — басқаша айтқанда, ол жүйеленгеннен кейін — нарық тез дамиды.

Мұның қанша уақыт алатынын болжай аламыз ба? Меніңше, иә. Мақсатты тұтынушыны және сатып алудың маңызды себебін талдап, содан кейін тұтас өнімнің барлық компоненттерін бөлшектей отырып, біз бұл процесті басқарылатын факторлар жиынтығына айналдыра аламыз. Бұл ғылым емес, бірақ бұл «көріпкелдік» те емес: бұл, мәнісінде, бизнес-жоспардың тағы бір түрі.

Егер бұл жоспардың негізі болса, бірден басқа сұрақтар туындайды. Бұл нарық қаншалықты үлкен болады? Тағы да қарапайым жауап: Тұтас өнім арқылы шешілетін мақсатты нарықтың қолдану жағдайы (сатып алудың маңызды себебі) қаншалықты үлкен болса, нарық та соншалықты болады. Басқаша айтқанда, нарық шекаралары құндылық ұсынысы немесе тұтас өнім өз міндетін орындай алмаған жерде аяқталады. Ал басқа нарық жасаушы факторлар — альянстар, бәсекелестік, позициялау, дистрибуция және баға белгілеу — нарық көлеміне емес, оның ену жылдамдығына әсер етеді.

Сонымен, инвестициялық қауымдастыққа арналған әрекет жоспары: Өзіңіз қаржыландыратын компаниялардан жардан өту кезеңін бизнес-жоспарларына енгізуді талап етіңіз. Тек жалпы, ұзақ мерзімді нарық сипаттамаларын емес, сонымен қатар «D-күні» шабуылы үшін нақты мақсатты тұтынушыларды көрсетуді сұраңыз. Оларды құндылық ұсыныстарын шынымен тартымды болғанша пысықтауға мәжбүрлеңіз. Олардан тұтас өнімді анықтауды талап етіңіз, содан кейін дұрыс серіктестермен және одақтастармен қарым-қатынас орнатуға көмектесіңіз. Бәсекелестік пен позициялауға келетін болсақ, «кішкентай балықтарыңызды» үлкен айдынға тым ерте шығарудан сақтаныңыз. Ал дистрибуция мен бағаға келсек, жардан толық өткенше «стандартты маржаларды» күтпеңіз. Қорытындылай келе, қаржылық активтерді дұрыс басқару үшін «жардан өту» матрицасын қолданыңыз.

Венчурлік басқару қауымдастығының рөлі

Енді кәсіпкердің басты мәселесіне тоқталайық: Мен қанша уақыт венчурлік капитал есебінен өмір сүруім керек және қашан шығынсыздық нүктесіндегі ақша ағыны (табыс пен шығын теңесетін жағдай) тәртібіне көшуім қажет? Бұл шешімнің шекаралары мынадай: Шығынсыздыққа жеткенше ештеңе қауіпсіз емес және сіздің тағдырыңыз өз бақылауыңызда емес. Бұл пайдалылық жолын ертерек қабылдауды талап етеді. Шын мәнінде, капиталды аз қажет ететін, баяу дамитын нарықтарда бірінші күннен бастап пайдалы болуға тырысудың маңызы зор. Көреген тұтынушылар капиталды аз қажет ететін стартаптарды қаржыландыруға көмектесу үшін кеңес беру ақысын төлеуге немесе роялтиді алдын ала төлеуге дайын болады.

Пайдалылық тәртібін басынан бастап қабылдаудың үлкен пайдасы — оны кейіннен үйренудің қажеті болмайды. Тіпті тәжірибелі менеджерлер басқарса да, ұзақ уақыт бойы венчурлік қаржыландыруда болған кәсіпорындар көбінесе «масылдық психологиясына» (welfare state mentality) түсіп, өздерінің жеделдік сезімін жоғалтады және келесі жалақысын нарықтан емес, кезекті қаржыландыру кезеңінен күтетін болады.

Сонымен қатар, пайдалылық тәртібі сізді ерте және жиі «жоқ» деп айтуға үйретеді. Көптеген идеяларды қаржыландыру үшін қаражат жетіспейтіні анық. Кәсіпорын ресурстардың шектеулілігіне байланысты барынша шоғырлануға мәжбүр болады. Бұл өнімнің нарыққа шығу уақытын Time to market (өнімді әзірлеуден сатылымға дейінгі кезең) айтарлықтай қысқартады, себебі адамдар басқа нәрсеге алаңдамайды және олардың жалақысын нарық төлеп отырғанын түсінеді. Соңында, сыртқы капиталды іздеуге шыққанда, компанияның жоғары бағалануына (valuation) оның нақты нарықтық сұранысты ғана емес, сол сұранысты пайдамен өңдеу қабілетін көрсеткенінен артық дәлел жоқ.

Шындығында, басынан бастап пайдалылыққа ұмтылудың дәлелдері соншалықты күшті, тіпті неге бұл жолды таңдамауға болады деген сұрақ туындайды. Негізінен, екі себеп бар. Біріншіден, санатты дамыту және нарыққа шығу бағасы көбінесе Sweat equity (қаржылық инвестиция емес, құрылтайшылардың өз еңбегімен қосқан үлесі) немесе консалтингтік келісімшарттармен қаржыландыру үшін тым жоғары болады. Бұл өндірісті қажет ететін кез келген операцияға қатысты. Алайда, бүгінде аутсорсингтік өндіріске көшу арқылы, Cisco сияқты компаниялар өз өнімдерінің 45 пайызына дейін қол тигізбей жөнелтетін кезде, Fabless (өзіндік зауыты жоқ, тек жобалаумен айналысатын) жартылай өткізгіш компаниялар барлық тауарлары үшін зауыттарды пайдаланғанда, тіпті Rambus сияқты патенттелген жад интерфейсінің архитектурасын лицензиялайтын «чипсіз» компаниялар пайда болғанда, бұл өндіріс желісін құру немесе қорларды көбейтуден гөрі, команданы жинау және инженерлік жұмысты жолға қою мәселесіне айналды. Солай болса да, физикалық тауарлардың бизнес моделіне байланысты әрқашан нақты шығындар болады және олар «жұмыс барысында төлеу» бюджетінен асып түсетіндіктен, көптеген венчурлық қаржыландыру дәл осындай кәсіпорындарды қолдауға жұмсалады.

Бастапқы пайдалылықтан бас тартудың екінші себебі — санаттың соншалықты жылдам дамитыны күтілетін жағдай, мұнда сіз кішігірім ойыншы ретінде органикалық өсуге мүмкіндігіңіз болмайды. Интернеттің қарқынды дамуы бұрын-соңды болмаған «жер басып алу» психологиясын тудырды және әркім нарық үлесін иеленуде бәсекелестерден озуға тырысуда. Google-дың іздеу жүйесіндегі көшбасшылығы, Amazon-ның бөлшек саудадағы және соңғы уақыттағы веб-қызметтердегі жетістігі, сондай-ақ Facebook-тің әлеуметтік желілердегі табысы нарықтық капиталдандырудың күрт өсуіне алып келді, бұл олардың бәсекелестерін мәңгілікке артта қалдырды. Мұндай ойында жеңіс ең жылдамға бұйырады, ал екінші орын біріншіден әлдеқайда артта қалады, сондықтан ерте және қомақты қаржы жұмсау сәттіліктің кілті ретінде қарастырылады.

Бұдан бөлек, кәсіпкерлерге маркетингтік мақсаттар үшін капиталды басқаруды ойластыруға көмектесетін үшінші, жалпы қағида бар. Бұл салада «алшақтықтан өту» (cross the chasm) ерте нарықты құрудан гөрі әдетте көбірек капиталды қажет етеді. Ерте нарықты дамыту күштері әдетте капиталдың жаппай құйылуына жақсы жауап бермейді — 1980-жылдары біз мұны IBM PC Jr. және Prodigy жобаларынан көрдік; 1990-жылдары қаламмен басқарылатын компьютерлер мен үйге арналған видео жүйелерінде, соңғы онжылдықта инвентаризацияны басқаруға арналған RFID чиптері мен электр қуатын таратуға арналған смарт-торларда байқадық. Сіз технологиялық әуесқойлар мен визионерлердің жүрегі мен санасына ақша шашу арқылы ене алмайсыз.

Әрине, капиталдандырудың минималды деңгейі қажет. Сіз тікелей сату қоңырауларын жасау үшін саяхаттай алуыңыз, жинақы көрінуіңіз керек және сізде кәсіби түрде жауап беретін кеңсе мен телефон болуы тиіс. Сізге ерте нарықтағы қоғаммен байланысқа (PR) инвестиция салу керек — өнімді таныстыру (launch) ерте нарықтағы табысқа жету үшін өте маңызды — бірақ сізге жарнама жасаудың немесе серіктестіктерді дамытуға немесе арналық қатынастарды құруға инвестиция салудың қажеті жоқ. Өз бетіңізше ерте нарықта сенімділік орнатқанша, мұның бәрі ерте.

Ерте нарықтағы көшбасшылық орнағаннан кейін, барлық теңдеу өзгереді. «Тұтас өнім» Whole product (клиенттің мәселесін толық шешу үшін қажетті өнім мен қызметтер жиынтығы) инвестициясы — серіктестіктер мен альянстарды бекіту және олардың соңғы тауарды жеткізуі үшін жұмыс істету — айтарлықтай қаржыландырылатын бастамаларды қажет етеді. Сұранысты қалыптастыру және сатылымды ынталандыру үшін арналарды дамыту процесі де солай. Және бұл кезеңде баспасөзбен байланыс, нарықтық байланыстар және жарнаманы қамтитын тиімді маркетингтік коммуникациялар бағдарламасының болуы өте маңызды.

Қорыта айтқанда, маркетингтік даму ақшасын дәл осы кезде жұмсау керек — оған дейін емес. Сондықтан, бұл процесті ерте нарықта көшбасшылық орнатқаннан кейін ғана бастау және «алшақтық» кезеңінде қолма-қол ақшаны оңды-солды шашпау маңызды. Осы екі тұжырымдаманы бизнес-жоспарға қолдану сізді көптеген қиындықтардан сақтайды.

Ұйымдастырушылық шешімдер: Пионерлерден қоныстанушыларға дейін

Қаржы мәселелерінен адамдар мәселесіне ойыса отырып, «алшақтық» (chasm) тек технологиялық ұсыныстардың тұтынушылары арасында ғана емес, сонымен бірге оларға қызмет көрсететін компаниялар арасында да визионерлерді прагматиктерден бөлетінін түсінуіміз керек. Алшақтықты артта қалдыру, одан өту және кері құламау үшін кәсіпорында санаулы адамдар ғана игере алатын трансформация қажет. Бұл — пионерлерден қоныстанушыларға (settlers) айналу кезеңі.

Әзірлеуші ұйымда (R&D) пионерлер — технологиялық қолдану шекараларын кеңейтетіндер. Олар жүйелеуді (институционализацияны) ұнатпайды. Инфрақұрылым құруды қаламайды. Тіпті құжаттандыруды да ұнатпайды. Олар ұлы істер жасағысы келеді, ал жасалатын ұлы істер қалмағанда, ары қарай кеткісі келеді. Олардың данышпандығы ерте нарықты қозғалтады, оларсыз жоғары технологиялар болмас еді.

Дегенмен, алшақтықтан өткеннен кейін, бұл адамдар ықтимал кедергіге (liability) айналуы мүмкін. Олардың негізгі қызығушылығы — әкімшілік ету емес, инновация енгізу. Индустриялық стандарттар, ортақ интерфейстер және орнатылған шешімдерге бейімделу сияқты нәрселер, әсіресе бұл шешімдер техникалық тұрғыдан әлсіз болса, жоғары технологиялық пионерлер үшін жат және жиіркенішті. Сондықтан нарықтық инфрақұрылым олардың айналасында тарыла бастағанда, олар қазірдің өзінде бос жерлерді іздей бастайды. Оған дейін олар қажетті ымыраға келуге келіспеуі мүмкін және бұл күн тәртібін жүзеге асыруға тырысатын топтардың жұмысына кедергі келтіруі мүмкін. Сондықтан, кәсіпорын ерте нарықтың өнімге бағытталған әлемінен негізгі нарықтың нарыққа бағытталған әлеміне ауысқанда, пионер-технологтарды басқа жерге — кәсіпорын ішіндегі басқа футуристік жобаға немесе егер ондай мүмкіндік болмаса, олардың таланты жақсырақ пайдаланылатын басқа компанияға ауыстыру өте маңызды.

Сол уақытта сату бөлімінде де осыған ұқсас процесс жүреді. Мұнда алдыңғы қатарда жоғары технологиялық сату пионерлері тұр. Бұл — визионерлерге сату қабілеті бар адамдар. Олар технология мен өнімді визионерлердің армандарына оңай бейімдей алатын деңгейде түсінеді. Олар визионерлердің тілінде сөйлей алады, олар ұмтылатын «кванттық секірісті» түсінеді және өз өнімдерін соған орай ұсынады. Олар бұл тілді өнімнің нақты көріністеріне аударып, арнайы демо-нұсқалар арқылы көрсете алады. Олар ауқымды ойлап, үлкен тапсырыстар ала алады. Олар ерте нарықтың сүйіктілері. Оларсыз ерте нарықта көшбасшылыққа жету мүмкін емес дерлік.

Алайда, алшақтықтан өткеннен кейін осы адамдар да кедергіге айналады. Шын мәнінде, компанияларды алшақтыққа қайта сүйрейтіндер негізінен солар. Мәселе мынада, олар визионерлік сатуды — «тұтас өнімнің» (whole product) тапсырыс бойынша орындалатын нұсқаларын жеткізуге негізделген сатуды тоқтата алмайды. Мұндай келісімшарттар негізгі R&D (зерттеу және әзірлеу) күштерінен ресурстарды жырып алып, визионерлердің мақсатына жету үшін қажетті арнайы R&D жұмыстарына жұмсау арқылы орындалады. Алшақтықты артта қалдырудың кілті — арнайы әзірлемелерді (custom developments) тоқтату және тұтас өнімді стандарттау, нарықтың бір сегменті немесе тұтастай нарық қолдай алатын стандарттар жиынтығын құру. Бұл негізгі бағыттағы жұмыс R&D бөліміне үлкен салмақ салады, сондықтан олар басқа бір «еріксіз және ақылсыз» жобаларға алаңдамауы тиіс. Осылайша, бақылаусыз қалған пионер-сатушы алшақтықты артта қалдырғысы келетін сату ұйымының жұмысын бұзып, рухын түсіруі мүмкін.

Енді бізде екі топ адам бар — технология пионерлері және сату пионерлері. Олар ерте нарықтағы табыс үшін өте маңызды, бірақ компания алшақтықтан өткеннен кейін кедергі болуы мүмкін. Оларды ауыстыру керек, бірақ бұған кімнің құзыреті жетеді? Олардың білімін қалай алмастыруға болады? Және олар қалдырған орынға кім келеді? Олардың осы уақытқа дейінгі үлесін ескерсек, бұл моральдық тұрғыдан дұрыс па?

Мен мұндай мәселелермен ерте ме, кеш пе бетпе-бет келмеген бірде-бір жоғары технологиялық фирманы білмеймін. Сіздің бұған қалай жауап беретініңіз тек кететіндерге ғана емес, қалатындарға да әсер етеді. Бұл — сіз мінсіз әрекет етуіңіз керек кезең.

Алдымен моральдық мәселені қарастырайық. Адамдарды шеттетіп, олардың өмірін қиындату және күнкөріс көзіне қауіп төндіру моральға жат екенін негізге алайық — тіпті бизнес пен үкіметтер мұны жиі жасаса да. Бұл жерде мәселе алдын ала көре білу, келісу, жоспарлау және дайындалуда. Пионерлер бір жерге тұрақтап қалғысы келмейді. Бұл олардың да, оларды жұмысқа алған компаниялардың да мүддесіне сай емес. Егер процестің басында әркім осы фактіні мойындаса және пионерлердің басты мақсаты — өз табыстарының соңғы көрінісі ретінде негізгі нарықты құру және осылайша өздерін жұмыссыз қалдыру екенін түсінсе, онда бізде алға жылжу үшін негіз болады. Қалай алға жылжитынымыз және қандай өтемақы бағдарламасы болатыны туралы талқылауды теңдеудің екінші жағына — олардың орнын басатын «қоныстанушыларға» (settlers) өткенге дейін кейінге қалдырамыз.

Шындық мынада, әрине, қоныстанушылар пионерлердің орнын баспайды. Олар пионерлер ешқашан иеленбеген және иеленгісі келмейтін басқа орындарды алады. Дегенмен, қоныстанушылар жұмыспен қамту тізімін, соның ішінде басқарушы лауазымдарды, өкілеттіктерді және соңында бюджетті өз қолдарына алады. Олар қоршаулар тұрғызып, заңдар (процедуралар деп аталатын) шығарады. Мұның бәрі сенімді, болжамды адамдарды ұнататын және күтпеген жағдайларды жек көретін прагматиктерден тұратын алшақтықтан кейінгі нарық үшін жақсы. Бірақ бұл пионерлерге ұнай қоймайды. Олай болса, осы екі топ арасындағы ауысуды қалай ретпен жүзеге асыруға болады?

Екі жаңа жұмыс сипаттамасы

Ауысуды бастаудың кілті — алшақтықтан өту кезінде екі жаңа рөлді енгізу. Оның біріншісін нысаналы нарық сегментінің менеджері (target market segment manager), ал екіншісін тұтас өнім менеджері (whole product manager) деп атауға болады. Екеуі де уақытша, өтпелі позициялар және әрқайсысы дәстүрлі рөлге апаратын баспалдақ болып табылады. Атап айтқанда, біріншісі индустриялық маркетинг менеджері болуға, ал екіншісі өнім маркетингінің менеджері болуға апарады. Бұл — олардың «нақты лауазымдары», олар осы атпен жұмысқа алынады және бұл олардың визиткаларына жазылады. Бірақ алшақтықтан өту кезінде оларға ерекше, бір реттік міндеттер жүктелуі керек және олар осы режимде болғанда, біз олардың «аралық» атауларын қолданамыз:

Нысаналы нарық сегментінің менеджерінің өзінің қысқа жұмыс өмірінде бір ғана мақсаты бар — визионер клиентпен қарым-қатынасты сол клиент қатысатын негізгі вертикалды нарыққа кіру үшін әлеуетті Beachhead (нарықты жаулап алу үшін бекініс болатын алғашқы аймақ) айналдыру. Егер клиент Citicorp болса — бұл банк ісі; егер Aetna болса — сақтандыру; егер DuPont болса — химия; егер Intel болса — жартылай өткізгіштер. Процесс былай жүреді:

Ерте нарықтағы сату бағдарламасының бөлігі ретінде мұндай клиентпен келісімшарт жасасқаннан кейін, нысаналы нарық сегментінің менеджерін оның аккаунт-менеджері етіп тағайындаңыз. Оған клиенттің бизнесі қалай жұмыс істейтінін шынымен білуге мүмкіндік беретін кең байланыс құқығын беріңіз.

Ол көрмелерге қатысуы, әдебиеттерді оқуы, жүйелерді зерттеуі және адамдармен танысуы керек — алдымен тек осы бір клиент аясында, содан кейін ұқсас компанияларда. Сонымен бірге, ол визионердің жобасын қадағалауды өз қолына алуы, оның орындалатын кезеңдерге бөлінуін қамтамасыз етуі, ерте кезеңдерді енгізу мен іске қосуды қадағалауы, жүйенің соңғы пайдаланушыларынан кері байланыс алуы және осы алғашқы нәтижелерге жедел құндылық пен әсер беретін локальды іске асыруларды дайындауы керек. Сонымен қатар, ол тұтас өнім менеджерімен бірге визионерлік жобаның қай бөліктері тұтас өнімнің тұрақты рөліне сәйкес келетінін, ал қайсысы сәйкес келмейтінін анықтау үшін жұмыс істейді. Мақсат — ерекше элементтерді клиентке тән модификациялар ретінде бөліп алу, осылайша өнімді әзірлеу тобына оларды қолдау жүгін артпауды қамтамасыз ету.

Нарық сегментінің менеджерінен қысқа мерзімде қосымша табыс әкеледі деп күтпеу керек, өйткені визионерлер өздеріне қажет болуы мүмкін кез келген модификация үшін ақша төлеп қойдық деп есептейді. Дегенмен, ол мыналарды істеуі тиіс:

Жүйенің бірінші орнатылымын іске асыруды тездету. Бұл тек табысқа ғана үлес қосып қоймай (қосымша жүйелерді сатып алуды тездетеді), сонымен қатар нысаналы нарық сегментінде референс (ұсыныс) базасының басталуын қамтамасыз етеді. Көптеген компаниялар бұл мәселеде сәтсіздікке ұшырайды, сондықтан тіпті бірнеше жылдан кейін олардың алғашқы «танымал» клиенттерін мысал ретінде көрсету мүмкін болмайды. Бұл жердегі басты мәселе — прагматиктер сіздің өніміңізді кім сатып алғанын емес, кімде толық жұмыс істеп тұрған жүйе бар екенін білгісі келетінін есте сақтау. Бірінші орнатуды іске асыру кезінде клиентке өзінің ізбасарын — нақты аккаунт-менеджерді, «қоныстанушыны» таныстыру, ол бұл клиентке алдағы көптеген жылдар бойы қызмет ететін болады. Бұл кезде пионер-сатушы әлі де көріністе болуы мүмкін, оның визионермен қарым-қатынасы сақталады, бірақ клиенттің күнделікті жұмысы толығымен басқа адамдардың қолында болады. Бұл әдетте пионерге де ұнайды, өйткені ол мұны өзі жақтырмайтын детальдарға толы «қоныстанушы жұмысы» ретінде таниды. Жүргізіліп жатқан жобаны индустрия деңгейіндегі қандай да бір мәселені талғампаз түрде шешетін бір немесе бірнеше «тұтас өнім» кеңейтімдерін жасау үшін пайдалану. Мақсат — бұл элементтерді өнім желісіне қосу немесе оларды пайдаланушылар тобы арқылы қолдау көрсетілмейтін өнім кеңейтімі ретінде бейресми түрде тарату. Қалай болғанда да, мұндай толықтырулар нысаналы нарық сегментіндегі өнімнің құндылығын арттырады және басқа вендорлар үшін нарыққа кіруге кедергі жасайды.

Тұтас өнім менеджері

Нысаналы нарық сегментінің менеджері тұтынушы ортасында осы тапсырмаларды орындап жатқанда, ішкі жағында сәйкес рөл атқарылуы керек. Мұнда өнім менеджерінен (product manager) өнім маркетингі менеджеріне (product marketing manager) ауысу «тұтас өнім менеджері» атты қысқа мерзімді рөл арқылы жүзеге асады. Бұл атаулардың бәрі бір-біріне ұқсас болғандықтан, шатастыруы мүмкін, сондықтан үш түрлі жұмысты ажыратып алайық.

Өнім менеджері әдетте әзірлеу ұйымының (development) мүшесі болып табылады, ол өнімнің бюджетке, кестеге және техникалық сипаттамаларға сәйкес жасалуын, сыналуын және жөнелтілуін қамтамасыз етуге жауапты. Бұл — маркетинг пен әзірлеу бөлімдерін байланыстыратын, жоғары деңгейдегі техникалық құзыреттілік пен жобаларды басқару тәжірибесін қажет ететін, ішкі процестерге бағытталған жұмыс.

Өнім маркетингінің менеджері әрқашан маркетинг бөлімінің мүшесі болады (ешқашан әзірлеу тобының емес) және өнімді нарыққа шығаруға және оны тарату арналарына қолжетімді етуге жауапты. Бұған «алшақтықтан өту» жоспарындағы барлық элементтер — нысаналы тұтынушыны анықтаудан бастап баға белгілеуге дейін кіреді. Бұл — сыртқы ортаға бағытталған жұмыс.

Барлық ұйымдар өнім менеджерлері мен өнім маркетингі менеджерлерін бөліп қарастырмайды, бірақ солай істеуі керек. Жұмыстарды біріктіру әдетте не біреуінің, не екіншісінің орындалмай қалуына әкеледі. Және бір іске шебер адамдар екіншісіне сирек жарайды.

Енді, тұтас өнім менеджері — бұл болашақ өнім маркетингінің менеджері. Оның бүгін ондай аталмауының себебі — жұмыстың өзі әлі пісіп-жетілмеген. Алшақтықтан сәтті өткенше, өнімді дамытудың болашағын айқындайтын мағыналы нарықтық қатынастар немесе түсініктер жоқ. Нысаналы нарық сегментінің менеджері бұл жұмысты жаңадан бастап жатыр, бірақ олар әлі дайын емес. Оның орнына бүгін не бар? Бүгін қателер туралы есептер (bug reports) мен өнімді жақсарту туралы сұраныстар тізімі бар, олар қорқынышты жылдамдықпен өсіп жатыр. Егер бұл тізім дұрыс басқарылмаса, ол бүкіл әзірлеу бөлімін тығырыққа тірейді.

Тізімді дұрыс басқаруды қамтамасыз ететін және әзірлеу бөлімінде пионер мәдениетінен қоныстанушы мәдениетіне ауысу процесін бастайтын тактика — бұл тізімді өнім менеджерінен алып, тұтас өнім менеджеріне беру. Өйткені, осы уақытта өнім менеджері қызметін атқарып жүрген адам, сөзсіз, пионер болып табылады — әйтпесе ұйым қазіргі деңгейіне жете алмас еді.

Бұл адамның өнімнің болашағын бағыттауды жалғастыруындағы мәселе — ол бірінші кезекте алғашқы клиенттерге берген жеке уәделерін орындауға ұмтылады. Өкінішке орай, бұл міндеттемелер көбінесе негізгі нарық тұтынушысының мүддесіне сай келмейді. Әрине, олар соңында орындалуы керек — егер олардан бас тарту туралы келісім жасалмаса — бірақ кез келген жағдайда, оларға басқа мәселелерден автоматты түрде басымдық берілмеуі тиіс. Өнімді әзірлеу жұмысында басымдық беретін фактор — негізгі, прагматик тұтынушының қанағаттануына қосатын үлесі, басқаша айтқанда, «тұтас өнімге» қосатын үлесі болуы керек. Сондықтан өкілеттікті тапсыру қажет.

Бұл өкілеттік тапсырылғаннан кейін, кәсіпорын өнімге бағытталған ұйымнан нарыққа бағытталған ұйымға көшуде маңызды қадам жасайды. Негізгі нарықтың бейнесі айқындалып, нарықтық зерттеулер мен тұтынушылармен сұхбаттар арқылы бұл нарықтың қажеттіліктері көбірек анықталған сайын, тұтас өнім менеджері өзінің визиткасында баяғыдан бері жазылып тұрған лауазымға — өнім маркетингінің менеджеріне ауысады. Бұл қадамды нарықты дамыту циклінің ерте кезеңінде жасауға тырысу — ақылсыздық. Ерте нарық кезінде өнімге бағытталған болу және өнім менеджеріне үлкен өкілеттіктер беру маңызды. Бірақ бұл өкілеттіктерді қазір қайтарып алмау да сондай ақылсыздық, өйткені жақсартулар тізімі алғашқы пионерлердің қолында болған сайын, компания стратегиялық емес мақсаттар үшін қосымша әзірлеу міндеттемелерін алу қаупіне ие болады.

Қорытындылай келе, алшақтық кезеңінің басында ұйымда пионерлер басым болады, ал билік бірнеше үздік сатушылар мен өнім менеджерлерінің қолында шоғырланады. Біз негізгі нарыққа енген кезде, бұл билік ірі клиенттермен жұмыс істейтін менеджерлер, индустриялық маркетинг менеджерлері және өнім маркетингі менеджерлері арасында әлдеқайда кең таралуы керек. Өкілеттіктердің бұл біртіндеп таралуы соңында пионерлердің көңілін қалдырады, олардың тез шешім қабылдау және жылдам әрекет ету қабілетін шектейді. Түптің түбінде, бұл олардың кеткісі келуіне себеп болады.

Көңіл күй мен өтемақы мәселелері...

Еңбекақы төлеу мәселесін шешу

Бұл бізді жоғары технологиялық ұйымдарда жиі кездесетін түсініспеушілік пен көңіл қалудың негізгі себебі — компенсацияға (еңбекақы мен бонустар жүйесі) қайта алып келеді. Өтемақы бағдарламаларының көбі ізашарлар мен қоныстанушылардың іргелі айырмашылықтарын немесе олардың кәсіпорында болу мерзімін ескермейді, соның салдарынан бір тараптың құқығы шектеледі. Ал өтемақы бағдарламалары кемсітушілікке жол берсе — яғни ынталандыру керек мінез-құлықты тежесе немесе керісінше болса — ұйымдар тығырыққа тіреледі.

Тиісті өтемақы схемаларын жасаудың барлық күрделі тұстарын қарастыру бұл кітаптың ауқымына да, автордың құзыретіне де кірмейді. Мен тек ұстану маңызды болып көрінетін бірнеше жалпы принциптерді ғана атап өте аламын.

Сату саласынан бастайық. Типтік ізашарлық сату пилоттық жобаны сәтті іске асыруға негізделген кең ауқымды сатып алу шартын қамтиды. Тіпті алдын ала ірі төлем жасалса да, бұл бизнесті тіркеудің ұтымды жолы — үлкен тапсырысты ол толық расталғанға дейін кейінге қалдыру. Бұл кем дегенде бір жыл уақыт алуы мүмкін және осы кезеңде біз аккаунтқа жаңа ойыншыларды, соның ішінде нысаналы нарық сегментінің менеджерін қосамыз. Ізашар сатушы ол уақытта компаниядан кетіп қалуы да мүмкін. Айталық, компанияға жаңадан қосылған аккаунт менеджері дайын клиентті мұраға алып, кенеттен тапсырыстар ағыны басталды делік. Бұл жағдайда еңбекақыны қалай дұрыс төлеу керек?

Мұндағы басты мәселе — аккаунтқа ену (жаңа клиентті иелену) мен аккаунтты дамытуды (бар клиентпен жұмысты тереңдету) ажырата білу.

Соңғысы — болжамды, қалыпты және ұзақ мерзімді жетістік. Мұндағы өтемақы қарым-қатынастың ұзақтығын, тұтынушының қанағаттануын және кіріс ағынының болжамдылығын марапаттауы тиіс. Төлемдер бірден емес, уақыт өте келе бөлініп берілуі керек. Тұрақты тұтынушымен қарым-қатынастың материалдық емес құндылығы жоғары болғандықтан, сыйақының көп бөлігі тек табысқа емес, мақсаттарға негізделген формулаға сүйенуі мүмкін. Егер капитал (компания акцияларындағы үлес) жалпы фирманың өтемақы стратегиясының бөлігі болса, мұнда да оны қолдану орынды. Бірақ ол қызмет тұрақтылығын ынталандыру үшін бағдарламаның соңында көбірек берілетіндей етіп, баяу үлестірілуі тиіс. Жалпы алғанда, бұл жоғары тәуекелді рөл болмағандықтан, ол өте жоғары табысты да болмауы керек.

Керісінше, ізашар сатушының аккаунтқа енуі үшін төленетін өтемақы мүлдем басқа сипатқа ие болуы тиіс. Ол негізгі жетістікті — аккаунтты иеленуді — мойындау ретінде сыйақының негізгі бөлігін дереу беруі керек. Бұл — сирек кездесетін оқиға, оны кез келген адам істей алмайды және бұл фирманың ұзақ мерзімді болашағын анықтау үшін өте маңызды. Бұл — өте жоғары тәуекелді іс, мұнда сатушының жеңілу мүмкіндігі жоғары. Сондықтан ол ерекше өтемақыға лайық. Екінші жағынан, егер бұл жетістік орындалмайтын уәделер беру арқылы келсе, онда біз мұндай мінез-құлықты марапаттағымыз келмейді. Сондықтан өтемақы басында көбірек төленгенімен, процеске «шынайылықты тексеру» тетігі де енгізілуі керек. Ізашар сатушы келесі жобаға ауысатындықтан, бізге ұзақ мерзімді өтемақы бағдарламасы қажет емес, сондықтан, мысалы, акциялар беру бұл жерде тиімсіз.

Осының бәрін ескере отырып, бұл жағдайға тікелей комиссиядан гөрі, бонусқа негізделген бағдарлама көбірек сәйкес келеді.

Бұл сатушы үшін тиімді, нақты оқиғаға байланысты және тез аяқталатын болуы керек. Сондай-ақ, ол кірістің ресми танылуымен тығыз байланысты болмауы тиіс, әйтпесе ізашар сыйақысын алу үшін компанияда тым ұзақ қалып қоюға мәжбүр болады немесе компанияның қолма-қол ақшасы тапшы кезде үлкен бонус талап етеді.

Әзірлеушілерге өтемақы төлеу

Әзірлеу жағына келетін болсақ, тағы бір өтемақы мәселесі бар — ол ізашар технологтар. Олар екі топқа бөлінеді: компанияның нақты негізін қалаушылар және ең алғашқы қызметкерлер. Біріншілері өз өмірін акцияларға бәс тігуге арнады, сондықтан бұл кітапты оқи отырып, олар сол акциялардың көп бөлігін «арнадан өтуге» жұмсау үшін сақтап қалуды үйренеді деп үміттенуден басқа айтар ештеңе жоқ. Ал екінші топ нақты мәселе тудырады.

Олар өнімнің негізгі бөлігін өздері жасағанын алға тартады. Сондықтан, егер бұл өнім мейнстрим нарығында хитке айналса, олар пайданың басым бөлігін алуымыз керек деп есептейді. Шын мәнінде, олар оны алмайды және ашығын айтқанда, бұған лайық та емес. Мейнстримдегі сәттілік, біз жоғарыда егжей-тегжейлі талқылағанымыздай, негізгі өнімнің емес, тұтас өнімнің (клиенттің мәселесін толық шешуге қажетті барлық қосымшалар жиынтығы) нәтижесі, ал бұл үлкен командалық жұмыс.

Ізашар технологтардың ерте нарықтағы табыстың үлкен үлесіне құқығы бар, өйткені бұл кезеңде табысқа негізгі өнім жетелейді.

Мәселе мынада, бұл кезеңде қолма-қол ақша өте тапшы болады. Сондықтан акциялар әдеттегі амал болып табылады. Бұл — ымыраға келу, өйткені акциялар арнадан өтіп, компанияда қалатын адамдарға арналуы керек. Бұл ізашарлар үшін идеалды рөл емес, бірақ бәрібір олардың компаниядан кетіп қалуынан гөрі жиірек кездесетін жағдай.

Қорытындылай келе, дұрыс емес өтемақы жүйесі ақшаны ысырап етеді және адамдардың ынтасын түсіреді. Жоғары технологияларға сәйкес келу үшін өтемақы бағдарламалары ерте нарықтағы және мейнстрим нарығындағы күтілетін нәтижелердің айырмашылығын, сондай-ақ осы нәтижелерге қол жеткізетін адамдардың типтерін ескеруі керек. Егер біз бұл мәселелерді реттеп, сыйақыларды тиісті түрде бөле алсақ, арнадан өту кезіндегі көптеген қиындықтар мен қарқынды жоғалтудан құтыламыз.

ҒЗТКЖ шешімдері: Өнімнен тұтас өнімге көшу

Бұл кітаптың басында біз арнадан өтуді жоғары технологиялардағы іргелі маркетингтік басымдық ретінде белгіледік. Ортасында «тұтас өнімді» қалыптастыру осы жолдағы сәттіліктің негізгі стратегиясы екенін анықтадық. Сондықтан, тұтас өнім маркетингінің ұзақ мерзімді ҒЗТКЖ-ға (ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар) әсеріне тоқталу орынды.

ҒЗТКЖ — бұл жоғары технологияның өзегі. Қалғанының бәрі екінші дәрежелі. Біз — технологияға негізделген индустриямыз. Басында біз өнім жасауды, содан кейін нарықтарды, содан кейін сол нарықтарда үстемдік ететін кәсіпорындарды құруды үйренеміз. Бірақ бәрі технологиядан басталады. «Өнім жаса, сонда адамдар келеді», — деген қағида бізді алға жетелейтін негізгі арман.

Мәселе мынада, біз бұл арманнан асып түсеміз. Біз жасаған өнімдер, нарықтар мен компаниялар өсіп, бізге нақты талаптар қоя бастайды. Осыдан кейін ҒЗТКЖ тек негізгі өнімге ғана назар аудара алмайды. Ол тұтас өнім ҒЗТКЖ-сына айналуы тиіс.

Тұтас өнім ҒЗТКЖ-сын зертхана емес, нарық басқарады. Ол креативті технологиядан емес, креативті нарық сегментациясынан басталады. Ол протондар мен процестерге емес, әдеттер мен мінез-құлыққа үңіледі. Ол жаңа нәрсені нөлден ойлап тапқаннан гөрі, бар технологиялар мен өнімдерден өз туындыларын құрастыруды жөн көреді. Оның кейіпкерлері өз басынан тұтас әлемді ойлап тапқан Альберт Эйнштейнге емес, жер жаңғағының 300-ден астам түрін тапқан Джордж Вашингтон Карверге көбірек ұқсайды.

Бұл өте тартымды жұмыс емес. Сондықтан ол жиі назардан тыс қалады. Жоғары технологияларда тұтас өнім ҒЗТКЖ-сын «техникалық қызмет көрсету» (maintenance) деп атайды. Ал оған тағайындайтын адамдар... айталық, «жинаушы» типтегі мамандар. Ешбір үздік маман бұл жұмысқа жолағысы келмейді.

Оның орнына, үздік мамандар үзілмелі инновациялар (тұтынушының мінез-құлқын өзгертуді талап ететін жаңалықтар) жасауға асығып, нарықты игерілмейтін технологиялармен толтырады және өнімнің өмірлік циклі қысқарып жатқанына шағымданады. Олар арнаның сол жағында ойнап, мейнстримге ешқашан өтпейтін ерте нарықтарды қайталай береді. Өнімнің өмірлік циклдері шынымен қысқаруда, бірақ тұтас өнімнің өмірлік циклдері бұрынғысынша ұзақ. Бұл туралы Photoshop үшін Adobe-тен немесе Mac үшін Apple-ден сұраңыз.

Қалыптасып келе жатқан пән

Тұтас өнім ҒЗТКЖ-сы — бұл қалыптасып келе жатқан пән. Бұл жоғары технологиялық маркетинг пен тұтынушылық маркетингтің тоғысуы. Екі мысалды қарастырайық: фокус-топтар және қаптаманы зерттеу.

Инновациялар үздіксіз болған сайын, ерте нарықта пайдасыз болатын фокус-топтар тиімді құралға айналады. Себебі, негізгі өнім тұжырымдамасы нарыққа еніп, игеріліп қойған. Осы уақытқа дейін тұтынушылар жаңа жоғары технологиялық өнімнің құндылығын болжай алмай қиналады. Бірақ тұжырымдама қалыптасқан соң, бұл құрал жұмыс істейді. Нақтырақ айтсақ, оны нарық сегментінің қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін өнім желісін дамытуға пайдалануға болады.

Тағы бір пән — қаптама (packaging). Индустрия ретінде біз мұны тек қораптың бояуы немесе логотипі деп санадық. Бірақ қаптама тек сыртқы жағында емес, ішкі жағында да болады. Жақсы қаптаманың мақсаты — өнімді қораптан шығарған бойда сәтті тәжірибені қамтамасыз ету. Біздің өнімдеріміз түсініксіз қапталғандықтан, қаншама қаржы қолдау қызметтеріне жұмсалып жатыр.

Бұл бағыттағы жұмыстар дәстүрлі түрде маркетинг бөлімінде орналасады. Бірақ жоғары технологияларда маркетинг жалғыз өзі шешім қабылдай алмайды. Жалпы маман үшін қарапайым көрінген өзгеріс іргелі технологиялық шекараны бұзуы мүмкін. Немесе керісінше, мүмкін емес болып көрінген нәрсе кішкентай түзетудің нәтижесі болуы мүмкін. Кез келген жағдайда, инженерлер бұл процестің тікелей серіктесі болуы тиіс.

Бұл кітаппен қоштасу

Қоштаса отырып, осы кітап барысында өткен жолымызға көз жүгіртейік. Біз жоғары технологиялық маркетинг моделіндегі негізгі қатені — мейнстрим нарығындағы өсу ерте нарықтағы сәттіліктен кейін бірден келеді деген түсінікті анықтаудан бастадық. Көрегендер мен прагматиктердің мінез-құлқын талдай отырып, біз «арна» кезеңінде өсудің аз болатынын көрдік. Бұл кезең компаниялар үшін өте қауіпті деп танылды.

Осы кедергіні тез арада еңсеру үшін біз стратегия мен тактикаларды жасадық. Негізгі стратегиялық принцип — мейнстрим нарығындағы нақты нысаналы сегментке «D-күні» (Нормандияға десант түсіру операциясы) үлгісіндегі шабуыл жасау болды.

Біріншіден, біз шабуыл нүктесін таңдап, нысаналы тұтынушыларды және олардың сатып алу себебін анықтадық. Содан кейін тұтас өнім мен серіктестерден тұратын шабуылдаушы күшті жинадық. Келесі қадам — бәсекелестікті қалыптастыру және өзімізді «сатып алуға оңай» өнім ретінде көрсету арқылы шайқас шекарасын анықтау болды. Соңында, дистрибуция арнасын таңдап және баға белгілеу арқылы шабуылды бастадық.

Енді біз соңғы тарауда арнадан өту тактикасынан сәл шегініп, ұйымның болашақтағы сәттілігіне кедергі келтірмеу үшін алғашқы кезеңде жасалуы тиіс маңызды міндеттемелерді қарастырдық. Бұл — менің жолымның соңы. Бұл сіздің жолыңыздың бастауы болады деп үміттенемін.

1-қосымша Жоғары технологиялық нарықты дамыту моделі

«Арнадан өту» алғаш рет 1990 жылы жарық көрді. Бес жылдан кейін «Торнадо ішінде» (Inside the Tornado) кітабы шықты. Ол жоғары технологиялық нарықтардың ерте нарықтан бастап, Арна, Боулинг жолы, Торнадо және Бас көшеге дейінгі даму жолын толық сипаттады. Бұл қосымша осы материалдарға шолу жасайды.

ЖОҒАРЫ ТЕХНОЛОГИЯЛЫҚ НАРЫҚТЫ ДАМЫТУ МОДЕЛІ

Маркетингтік модель технологияны қабылдаудың бес күйін көрсетеді:

Ерте нарық. Тұтынушылар базасы технология әуесқойлары мен көрегендерден тұрады. Тұтас өнім әлі дайын емес, сондықтан алғашқы сатылымдар жоба ретінде жүреді. Бәсекелестік әлі жоқ, негізгі қарсылық — статус-кво мен консерваторлар тарапынан болады. Арна. Түсініктемесіз. Әнде айтылғандай: «Егер сен мені осы уақытқа дейін танымасаң...» Боулинг жолы. Бұл — арнадан өту кезіндегі плацдармнан іргелес нарық сегменттеріне кеңею. Келесі нишаны (тар сегмент) жаулап алу тактикасы арнадан өтумен бірдей, бірақ өткен тәжірибені қолданудың арқасында уақыт пен күш азырақ жұмсалады. Мұнда дистрибуция көлемге емес, құндылыққа бағытталған. Торнадо. Бұл — нарықтағы күрт өзгеру кезеңі. Жаңа технология енді «міндетті инфрақұрылым» ретінде қарастырылады (дербес компьютерлер, ұялы телефондар сияқты). Тұтас өнімді енді сату нүктесінде құрастыруға болады. Дистрибуция ең арзан және ең кең арналар арқылы жүреді. Бәсекелестік негізінен баға мен компанияның нарықтағы үлесіне негізделеді. Бас көше (Main Street). Торнадо кезеңіндегі екі таңбалы өсу қарқыны тұрақты ырғаққа ауысады. Стандартты өнімдер айырмашылығын жоғалтып, арзан сатып алушыларға бағытталады. Керісінше, қосымша құны бар ұсыныстар (біз мұны «тұтас өнім + 1» деп атаймыз) көбірек төлеуге дайын сегменттерге бағытталады. Бұл кезеңде негізгі функциялар үшін «жеткілікті деңгейде жақсы» (good enough) болу — жеткілікті.

Көріп отырғаныңыздай, нарықтың әрбір кезеңі әртүрлі тәсілдерді қажет етеді. Бұл тәсілдердің өзі бізге жақсы таныс. Негізгі міндет — нарықтың қазіргі жай-күйі туралы ортақ мәмілеге келу арқылы компанияңыздың жұмысын дұрыс бағытқа бейімдеу. Нарық күйі ауысқан кезде бұл қиынға соғуы мүмкін, себебі нарықтың жаңа күйі де, оған өтудің ең қолайлы уақыты да айқын көрінбейді.

Соңғы жиырма жылда алынған басты сабақ мынадай: кешігуден немесе екіұдай күйде қалудан (себебі бұдан ештеңе үйренбейсіз және әр қадамда тиімсіз нәтиже аласыз) көрі, нақты бәс тігіп, бәрі бір бағытта әрекет еткені және қателескені жақсы (өйткені қателескен жағдайда бағытты тез өзгертуге болады).

Әрине, бұл тақырыпта зерттейтін дүние көп. Егер сіздің нарығыңыз бен стратегияңыз осындай тәсілді қажет етсе, [Inside the Tornado] кітабын сатып алғаныңыз абзал. Ол сіздің қолыңыздағы осы кітапқа тамаша толықтыру болады.

2-қосымша Цифрлық тұтынушыларды тартудың төрт беріліс моделі

B2B (кәсіпорындар арасындағы сауда моделі) мен тұтынушылық нарық

«Шыңыраудан өту» — бұл сөзсіз моделі. Нарыққа деструктивті (бұзушы) технологияны енгізу үшін ауыр жұмыс қажет болған жерде, институттар өмірлік циклдің ерте кезеңінде белсенді рөл атқаруы тиіс, сондықтан бұл тәсіл кеңінен қолданылады. Десе де, технологиялар көбірек енгізілген сайын, жаңа деструктивті инновация кез келген институционалдық қолдаусыз-ақ таралуы мүмкін. Google, Facebook, YouTube, Skype және солар сияқты компаниялар әлеміне қош келдіңіз.

Бұл компаниялар да бейімделу процесінен өтті — олар өз бәсекелестерін осылай артта қалдырды — бірақ олар бұл үшін «шыңыраудан» өткен жоқ. Олардың жолы көбінесе жаңа (тұтыну тауарлары — тез тұтынылатын дайын өнімдер) ұсынысына ұқсайды, мұнда сынақ нарықтарынан кейін өнімді іске қосу және жаппай нарықтық жарнамалау жүреді. Бірақ мұнда да цифрлық әлемнің өз ерекшелігі бар.

Онлайн бейімделуді төрт іргелі қызмет түрімен сипаттауға болады: Трафикті тарту Пайдаланушыларды қызықтыру Олардың белсенділігін монетизациялау (табысқа айналдыру) Адал жақтастарды қатарға қосу

Біз бұл модельді «Төрт беріліс» (Four Gears) деп атаймыз, олардың әрқайсысы цифрлық кәсіпорынның ауқымын кеңейтуге іргелі үлес қосады. Алайда, бұл процесс 1-берілістен 4-беріліске дейінгі сызықтық ілгерілеу емес. Керісінше, жағдай былай өрбиді:

Қызықтыру — бірінші кезекте

Ең алдымен қызықтыру (Engagement) жүреді. Сіз соңғы пайдаланушылар оны қайталағысы келетіндей, тіпті бірнеше рет қайталағысы келетіндей тартымды әрі ерекше цифрлық тәжірибе жасай аласыз ба? Мұндай қайталану тұтыну үлгісін қалыптастырады, бұл — жаппай нарықтың алғашқы негізгі тірегі. Сіз өніміңізді ұнататын алғашқы тұтынушыларды таптыңыз.

Ауқымды кеңейту және Трафикті тарту

Қызықтыру берілісі айнала бастағанда, трафикті тарту (Acquisition) берілісін енгізудің уақыты келеді. Жаңа бастаған кәсіпорынның алдында тұрған екінші үлкен сұраққа жауап іздеу барысында бұл екеуі бір-біріне әсер етіп, бірін-бірі өзгертеді: Сіздің тартымды тәжірибеңіз ауқымды бола ала ма? Бұл сұраныс жағынан (жаңа пайдаланушыларды тарту) және ұсыныс жағынан (өнімнің мүмкіндіктерін кеңейту үшін жаңа мазмұн немесе функциялар қосу) өсуді білдіреді. Ауқымды кеңейту әрқашан ұсынысты өзгертуді талап етеді, ал ұсынысты өзгерту әрқашан ауқымды кеңейтуге әсер етеді. Бұл әлсіздерге арналған шаруа емес.

Бетбұрыс нүктесі

Солай десек те, туннельдің соңында жарық, дәлірек айтсақ, бетбұрыс нүктесі (tipping point) бар. Бетбұрыс нүктелері B2B секторындағы сияқты тұтынушылық нарықта да маңызды рөл атқарады. Оған жеткенге дейін ауқымды кеңейтудің барлық күш-жігері қосымша «отынды» қажет етеді — егер отын беруді тоқтатсаңыз, жүйе бастапқы қалпына келеді. Бірақ бетбұрыс нүктесінен өткеннен кейін, жүйе жаңа статус-кво төңірегінде тұрақтанады және сізді жаңа «дұрыс» позицияға қарай алға тартады. Мұны да құрдымға жіберуге болады (Myspace немесе Groupon инвесторларынан сұраңыз), бірақ ол үшін шындап «тырысу» керек.

Осы тұрғыдан алғанда, тұтынушылық өмірлік циклдің «тарту-қызықтыру» фазасының мақсаты — осы бетбұрыс нүктесінен мүмкіндігінше тез өту. Веб-кеңістікте бұл жүздеген мыңнан миллиондаған пайдаланушыны қамтуды талап етуі мүмкін. Бетбұрыс нүктесінің нақты қашан болатынын алдын ала болжау мүмкін емес — ол тек өткен шаққа қарағанда ғана көрінеді. Бірақ ол келгенде, әлем сізді артқа итермей, алға тартқанын сезгенде, егер әлі жасамаған болсаңыз, адал жақтастарды тарту берілісін іске қосуыңыз керек.

Адал жақтастарды қатарға қосу

Адал жақтастарды тарту (Enlisting the faithful) сіз үшін үгіт-насихат жүргізуге бейім екенін көрсеткен шағын, бірақ белсенді тұтынушылар тобымен «гипер-байланыс» орнатуды білдіреді. Олар мұны сізге және сіздің ісіңізге сенгендіктен жасайды, бұл олардың жеке басының (идентификациясының) бір бөлігіне айналған. Сіз оларға ақша төлемейсіз — тіпті ақша ұсыну оларды қорлаумен тең; олар мұны өздерінің кім екендігінің бір бөлігі болғандықтан жасайды.

Саймон Синек инновация туралы кеңінен танымал TED дәрісінде былай дейді: инновациялық компанияның мақсаты — сізде бар нәрсеге мұқтаж тұтынушылармен бизнес жасау емес (бұл қалыптасқан кәсіпорындардың мақсаты), керісінше, сіз сенетін нәрсеге сенетін тұтынушылармен бизнес жасау.

Тұтынушының берілгендік деңгейі үш күйде көрінеді: Ең жоғары деңгей — біз айтып отырған «інжілдік» (белсенді насихаттаушы) мінез-құлық. Бұл — вирустық маркетингтің кілті, мұнда жаңа клиентті тарту құны күрт төмендейді, себебі бұрыннан бар клиенттеріңіз ең үздік жарнама компаниясына айналады. Бұл — 9 немесе 10 балдық (тұтынушылардың адалдық индексі) көрсеткішіне тең («Мен мұны досыма міндетті түрде ұсынамын»). Орташа деңгей — 7 немесе 8 балдық көрсеткішіне ұқсас («Мен мұны досыма ұсынуым мүмкін»). Бұл вирустық маркетингті тудырмайды, бірақ тұтынушылардың тұрақтылығын қамтамасыз етеді. Бұл қалыптасқан бренд таңдауына тең: мысалы, мен сыра сатып алғанда әрқашан Heineken немесе Beck’s аламын. Мен бұл брендтерді насихаттамаймын, бірақ мен әрқашан соларды таңдаймын. Бұл деңгей клиенттердің жылыстауын (кетуін) болдырмау үшін қажет. Төмен деңгей — көрсеткіші 1-ден 6-ға дейін болғанда, бұл басқа өнімге ауысуға дайындықты немесе біржола кетуді білдіреді. Тіпті бұл диапазонның ең төменгі жағында «қарсы насихат» басталуы мүмкін, бұл тұтынушылық маркетингтегі ең нашар жағдай.

Тұтынушылық модельде адал жақтастар берілісінің мақсаты — ең кемі клиенттердің жылыстауын (churn) айына 2 пайыздан төмен ұстау, ал ең жақсы жағдайда — сізді гиперөсуге (өте жылдам өсуге) алып шығу. Сондықтан, қызықтыру және тарту берілістері бірқалыпты жұмыс істеп тұрғанына сенімді болғаннан кейін, бетбұрыс нүктесінен жылдамырақ өту үшін осы адал жақтастар берілісін қолдана бастайсыз.

Төртінші беріліс: Монетизация

Бұл бізді төртінші және соңғы беріліс — монетизацияға (табысқа айналдыруға) әкеледі. «Шыңыраудан өту» моделі — «жұмсағаныңды бірден өтеу» моделі болса, төрт беріліс моделі тәсілін білдіреді (Uniform Resource Locator емес, «Ubiquity now, Revenue Later» — «Қазір барлық жерде болу, табыс кейін»). Осы ғасырдың бірінші онжылдығындағы ірі цифрлық жетістіктердің көбі осы тәсілді ұстанды: монетизацияны ең соңында, кейде тіпті өздерін монетизациялау «қозғалтқыштарына» (YouTube-ті Google-ға, Instagram-ды Facebook-ке) сатқаннан кейін ғана енгізді.

Мұндағы басты идея: монетизация қашан енгізілсе де, ол қалған үш берілісті баяулатады. Егер оны тым ерте немесе тым жылдам іске қоссаңыз, бұл механикалық беріліс қорабында іліністі (сцепление) кілт жіберіп қалғанмен бірдей — қозғалтқышты өшіріп аласыз. Оның орнына монетизацияны оның тежегіш әсерін барынша азайтып, сіңіріп жіберетіндей етіп, өте еппен енгізу керек.

Сонымен, төрт беріліс моделі осы. Олар бастапқыда «шыңыраудан өту» моделінен бөлек дамыса да, болашақта бұл екі модель «қысқыш» (pincer movement) тәрізді бірге қолданылады деп сенемін. Бұл басқару топтарынан екі бағытты қатар жүргізуді талап етеді, мұнда (тұтынушыға бағытталған бизнес) бағыты алда болады, өйткені төрт беріліс арқылы нақты нәтиже шықпайынша, монетизация қозғалтқышын қоректендіретін материал болмайды. Бұл үлгі денсаулық сақтау, білім беру және мемлекеттік қызметтер сияқты мемлекеттік және жеке мүдделер тоғысатын салаларда көбірек көрініс табатын болады.

нарықтағы сәтсіздіктер және, 31

нарықтағы көшбасшылық және, 225, 226

жоғары технологиялық маркетингтің кезеңі ретінде, 37–53

позициялау туралы мәлімдеме және, 186

шыңыраудан кейінгі кәсіпорын және, 224–25, 226

баға және, 40, 44

онымен байланысты мәселелер, 49–53

өнімге бағытталған ретінде, 233

ондағы сілтемелер, 45, 49–50, 51

мамандар және, 168, 169, 170

негізгі ағым нарығына өту, 6

капиталдың жетіспеушілігі және, 53

көрегендер (технологияны стратегиялық артықшылық үшін ерте қабылдайтын бизнес жетекшілері) және, 6, 42–48, 52–53

тұтас өнім (тұтынушының мақсатына жетуі үшін қажетті барлық қосалқы қызметтер мен өнімдер жиынтығы) және, 134, 135, 191

eBay, 54

білім беру өнімдері/технологиялары, 43

Эйнштейн, Альберт, 238

лифт сынағы (өнімнің мәнін 30-60 секундта түсіндіре алу қабілеті), 184–88

Элиот, Т. С., 238

EMC, 151, 183

кәсіпкерлер, 94, 146, 192, 217

олар үшін дистрибуция арнасы, 205

капиталды басқару, 222–25

Epsom, 135

басшылар. Сондай-ақ нақты тұлғаларды қараңыз

прагматиктер (технологияны тек практикалық пайдасы үшін алатын адамдар) басшы ретінде, 54

өнімді нарыққа шығару, 190

шыңыраудан сәтті өту және, 91, 95

технология әуесқойлары (технологияны тек қызығушылық үшін зерттейтін ерте кезеңдегі тұтынушылар) және, 41–42

көрегендер ретінде, 19, 42, 43

күтулер

консерваторлардың (технологияны тек қажеттілік туындағанда қабылдайтын кеш көпшілік) күтулері, 61

ерте нарықтар және, 47, 50, 53

жоғары технологиялық ғибрат және, 31

инвесторлардың күтулері, 77

артта қалушылардың (технологияға қарсы немесе оны ең соңынан қабылдайтын топ) күтулері, 67

негізгі ағым нарықтары (прагматиктер мен консерваторлардан тұратын жаппай нарық) және, 61

нарықтағы сәтсіздіктер және, 31

прагматиктердің күтулері, 71–72

көрегендердің күтулері, 47, 71

күтілетін өнім, 132

Facebook, 20, 224, 249, 253

қаржы, 75–76, 94, 185, 214, 216–25

ерте нарықтан келетін табыс, 216–17

«хоккей таяғы» моделі (бастапқыда баяу басталып, күрт өсетін табыс графигі), 216–20

табыстың өсуі, 217–20, 246–47

баспалдақты модель, 218–19

Firefox, 132, 157, 158

фокус-топтар, 239–40

Ford Fusion, 12, 13, 14

Сандық тұтынушыларды тартудың төрт беріліс моделі, 249–53

отын элементтері, 26

геймификация (ойын элементтерін ойыннан тыс контекстте қолдану), 148

Гейтс, Билл, 39, 87

әмбебаптар, 168–69, 183

жалпылама өнім, 132, 135, 136

GM, 11

Google, 20, 246, 249, 253

Android, 13, 84, 132, 165, 182

Apps, 12, 134

Chrome, 13, 14, 132, 157, 159

Glass, 44

Gmail, 12, 13

іздеу жүйесі, 135, 224

The Gorilla Game (Мур), 246

GPS қосымшалары, 62

Groupon, 251

Хакборн, Дик, 121

HANA, 180, 181, 187

Харви, Пол, 133

Хастингс, Рид, 43

Hewlett-Packard (HP), 20, 24, 54, 135, 151, 183, 186

Хьюлин, Тодд, 203

Жоғары технологиялық нарықты дамыту моделі, 243–48

боулинг жолағы, 245

шыңырау (ерте нарық пен негізгі ағым нарығы арасындағы өтпелі алшақтық), 244

ерте нарық (инноваторлар мен алғашқы бейімделушілерден тұратын нарық сегменті), 244

Мейн-стрит (негізгі көше), 246–47

торнадо, 245–46

Жоғары технологиялық маркетинг моделі, 14, 17–19

қалыпты таралу қисығындағы жарықтар, 22–23

динамикасы, 31

ондағы олқылықтар, 22–25

қарқыны, 18–19

ол туралы ғибрат, 28–31, 219

онымен байланысты мәселелер, 21, 68–69, 240–41

Технологияны қабылдаудың өмірлік цикліндегі кезеңдер және, 17–19

ұсынымдар, 18

мүмкіндіктер терезесі, 18

голограммалар, 26

үйді автоматтандыру, 24

горизонталды нарықтар (әр түрлі салалардағы тұтынушыларға арналған өнімдер нарығы), 90, 94–95

Huawei, 135

IBM, 86, 99, 136, 151, 183, 224

ақпараттандырылған интуиция, 108, 109–10

Infusionsoft, 154–56, 205

инновация, 239–40, 251. Сондай-ақ нақты өнімдерді қараңыз

консерваторлардың оған деген көзқарасы, 59

үздіксіз немесе қолдаушы инновация, 12–13

ол талап ететін мінез-құлық өзгерісі, 12, 13–14

деструктивті немесе бұзушы инновация (тұтынушы мінез-құлқын немесе индустрияны түбегейлі өзгертетін жаңалық), 12, 13, 14, 43, 60, 66, 76, 87, 90, 96, 99, 110, 143, 171, 175, 180, 213, 239, 249

қосалқы бизнестердің инфрақұрылымын өзгерту қажеттілігі, 13

жоғары технологиялық индустриялар және, 14

атау беру, 179–80

өнімділікті арттыру ретінде, 26

инновацияның орнын ауыстыру, ескіге қосу, 64

инноваторлар, 12, 15–16, 38. Сондай-ақ ерте нарықты және технология әуесқойларын қараңыз

өзгеріс агенттерінің маңыздылығы, 25

ерте көпшілік пен оларды бөліп тұрған шыңырау, 25–26

олармен байланыс, 40–41

компания көлемі және, 40–41

олардың қолдауы, 18, 19–21, 26

мысалдар, 38–39

ерте бейімделушілермен арадағы алшақтық, 22–23

Жоғары технологиялық маркетинг моделі және, 18

нарықты дамыту мәтелі, 33–34

нарықтағы сәтсіздіктер және, 26–28, 31

жария етпеу туралы келісімдер, 40

ол туралы ғибрат, 28–31

баға және, 40

шағын компанияларда, 32

технология әуесқойлары ретінде, 37–42

In Search of Excellence (Питерс және Уотерман), 41

Inside the Tornado (Мур), 243, 248

Instagram, 253

Intacct, 203

IntApp, 203

Intel, 20, 135, 151, 183, 204, 229, 246

Internap, 3, 4

Интернет. Сондай-ақ нақты компанияларды қараңыз

жарнама, 152–53

инженер-конструкторлармен байланыс, 203

технология әуесқойларымен байланыс, 40–41

тікелей жауап беру сатылымы, 201

дистрибуция арнасы ретінде, 62, 200–203, 224

электрондық коммерция транзакциялары, 201

жиі қойылатын сұрақтар (FAQs), 201

Сандық тұтынушыларды тартудың төрт беріліс моделі, 249–53

фримиум моделі (негізгі қызмет тегін, қосымша мүмкіндіктер ақылы), 201

iPad және, 20

негізгі ағым нарықтары және, 43

нарықтық капиталдандыру, 224

нарықтағы сәтсіздіктер, 26

интернеттегі жарнамалық маркетинг, 200

Сатылым 2.0, 202–3, 208, 209

сандық тұтынушыларды сәтті тарту, 201–2

Internet Explorer, 132, 157

Intuit, 205

инвесторлар, 3, 4, 27, 30, 50, 75, 77, 81, 138, 185, 219–20, 251. Сондай-ақ венчурлық капиталистерді қараңыз

лифт сынағы және, 185

баға белгілеу және, 198

тәуекелді азайту, 216

«жыртқыш» капиталист (қиын жағдайдағы компанияларды арзанға сатып алушы), 77, 219

IOS, 132

Jive, 182

Джобс, Стив, 19, 42

Kleiner Perkins, 175

Ковач, Гэри, 158

артта қалушылар, 12, 17, 53, 66–67. Сондай-ақ скептиктерді қараңыз

Lasik хирургиясы, 13

кеш көпшілік, 12, 16–17, 18, 20, 53, 59–63. Сондай-ақ консерваторларды қараңыз

қалыпты таралу қисығындағы жарықтар, 23–25

сегмент көлемі және оның маңыздылығы, 16

басып кіруді бастау. Дистрибуция мен бағаны қараңыз

Левитт, Теодор, 131–32

Лихтман, Дэвид, 39

LinkedIn, 3, 4, 54

Lithium, 146–50

Lotus, 87

Notes, 56

негізгі ағым нарықтары, 53–63

серпінді өнімдер және, 43–44, 63–65

ондағы шыңырау қауіптері, 75, 76, 78–80

міндеттемелер, 233

бәсекелестік және, 58, 63, 76, 78–80, 164, 166, 167, 169

консерваторлар/кеш көпшілік және, 53, 59–63

D-Day (шешуші шабуыл күні) аналогиясы, 78–80, 241

дистрибуция арнасы, 62, 197, 210

динамикасы, 63–65

күтулер, 61

оған жол ашу, 78–80

қаржылық шешімдер, 219, 220

жоғары технологиялық ғибрат, 28–31

Нарықты дамыту стратегиясының бақылау парағы және, 123, 126–28

нарықты дамыту мәтелі, 33–34

нарыққа бағытталғандық, 81, 233

нарықтағы сәтсіздіктер, 26–28, 31

маркетинг кезеңдері, 33–34

нарықтағы көшбасшылық, 58, 63–65

Microsoft және, 87

шыңыраудан кейінгі кәсіпорын және, 219, 220, 226, 227, 228–31, 234

прагматиктер/ерте көпшілік және, 6, 53–59, 63

баға және, 58–59, 61, 62, 208, 210, 211

ҒЗТКЖ (ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар) және, 57, 63, 227

ұсынымдар, 57

ондағы табыс, 89–102, 160, 237

торнадо кезеңі, 245–46

VAR (қосымша құны бар реселлерлер) және, 56, 58

тұтас өнім және, 61–62, 133, 135, 160–62, 237

менеджерлер, 30, 31, 76, 140, 141, 151–52, 200, 223, 235

сатып алушы ретіндегі бөлім менеджері, 202–3

шыңыраудан кейінгі кәсіпорындағы басқару, 215, 228–34

нысаналы нарық сегментінің менеджері, 229–31, 235

тұтас өнім менеджері, 122, 151, 160, 229, 231–34

Managing Your Money (Тобиас), 186

нарықтық балама, 171, 172, 173, 175, 176, 177, 186, 245

нарыққа бағытталған құндылықтар жүйесі, 170

нарықты дамыту. Сондай-ақ ерте нарықтарды, негізгі нарықтарды және шыңыраудан кейінгі кәсіпорындарды қараңыз

Жоғары технологиялық нарықты дамыту моделі, 244–47

Нарықты дамыту стратегиясының бақылау парағы, 118–23, 126–28

нарықты дамыту туралы мәтел, 33–34

3D-басып шығару және оны дамыту мәселесі, 23, 111–18

нарыққа бағытталған компаниялар, 80–85, 233

маркетинг. Сондай-ақ Сандық тұтынушыларды тартудың төрт беріліс моделін, Жоғары технологиялық маркетинг моделін және нақты нарық типтерін қараңыз

технологияға көзқарас және, 12

анықтамасы, 34–35

«Падишаның жаңа көйлегі» синдромы, 67

маркетингтің негізгі принциптері, 34–37

қаржыландыру, 76

жоғары тәуекелді, мәлімет аз кездегі шешімдер, 106–8

жоғары технологиялық, тұрақсыз нәтижелер, 5, 20–21

оның маңыздылығы мен мақсаты, 34, 129–30

артта қалушылар/скептиктер және, 67

қарым-қатынас маркетингі, 199, 209

«кінәлі» ретінде, 4

нысаналы нарықты (өнім арналған нақты тұтынушылар тобы) таңдау, 105–28

вирустық маркетинг, 251–52

соғыс ретінде, 129

Marketing High Technology (Дэвидоу), 131

The Marketing Imagination (Левитт), 131

нарықтағы көшбасшылық

оның қосымша құн инфрақұрылымы, 84

«шағын тоғандағы үлкен балық» тәсілі, 85, 126, 142

бәсекелестік және, 166, 168, 169, 170, 195

D-Day аналогиясы, 79

ерте нарықтар және, 224–25, 226

сәтті көшбасшылық мысалдары, 84, 89–102

негізгі ағым нарықтары және, 58, 63–65, 78–79

көшбасшылық үшін қажетті нарық үлесі, 84

нишалық нарықтар (тар мамандандырылған нарық сегменттері) және, 84–85, 87–89

ниша көлемі және, 125–26

«нарықты иелену», 85

позициялау және, 182, 183–84, 188–89, 195

шыңыраудан кейінгі кәсіпорын және, 225, 226

прагматиктер және, 58

баға және, 207, 210, 211

тұтас өнім және, 135

нарық сегменттері, 36. Сондай-ақ нишаларды және нысаналы тұтынушыларды қараңыз

сегментке шоғырланудың артықшылықтары, 80–85

плацдарм сегменті (негізгі нарықты жаулап алу үшін алғашқы стратегиялық қадам жасалатын шағын сегмент), 79, 82, 88, 89, 90, 91, 94, 98, 102, 119, 120, 124, 128, 155, 163, 176, 186, 208, 229

сегмент шекаралары, 79, 126, 221

D-Day аналогиясы және, 78–80

маркетингтің негізгі принциптері және, 36–37

нарыққа бағытталған және сатылымға бағытталған компаниялар, 80–85

нарықтағы көшбасшылық және «нарықты иелену», 85

ұсынымдар және, 36–37

Salesforce шоғырлануы, 96–97

қосалқы сегменттер, 126

Жаппай ашық онлайн курстар (MOOCs), 26, 43

жаппай нарыққа кеңею, 103, 249

Макконнелл, Тед, 43

Макмэхон, Гарри, 43

дербестендірілген медицина, 44

Merrill Lynch, 43

Microsoft, 13, 20, 86–87, 134, 145, 182, 246

Bing, 135

«Ивел Книвел тәсілі», 86

нарықты дамыту/маркетинг, 24, 56, 86–87

нишалық маркетинг, 84, 86–87

серіктестер мен одақтастар, 151

оны позициялау, 182

Sharepoint, 172, 173

Surface планшеті, 14

Windows, 60, 84, 86, 87, 99–100, 132, 165, 182

Xbox 360, 191

Миллер, Джефф, 91

MobileIron, 55

моральдық мәселелер, 228

Mosaic, 132

Motorola Iridium, 27–28

Mozilla, 156–59

Myspace, 251

Netflix, 43

NetApp, 54

Netscape Navigator, 86, 132

нишалар. Сондай-ақ нарық сегменттерін және нысаналы тұтынушыларды қараңыз

нишадан тыс, 87–89

«шағын тоғандағы үлкен балық» тәсілі, 85, 126, 142

нишаға шоғырлану міндеттемесі, 85, 123–24, 142–46

Documentum және шыңыраудан өту, 91–95

Нарықты дамыту стратегиясының бақылау парағы, 118–23, 126–28

нарықтағы көшбасшылық және, 84–85

ниша көлемі, 125–26

«от жағу» аналогиясы, 80–81

негізгі нарықтарға шығу стратегиясы ретінде, 79–81, 85, 91–102

Nicira, 180, 181

Novell Netware, 56

NVIDIA, 204

OEM-өндірушілер (өзіндік жабдық өндірушілері), 112, 159, 161, 208

Oracle, 20, 63–64, 84, 136, 173, 174, 183, 187, 191

ұйымдық даму, шыңыраудан кейін, 215–16, 225–37

қаптаманы зерттеу, 239–40

ғибрат, жоғары технологиялық, 28–31, 219

серіктестер мен одақтастар, 150–60

тұтынушылар серіктес ретінде, 161

D-Day аналогиясы, 142, 241

Infusionsoft мысалы, 154–56

Нарықты дамыту стратегиясының бақылау парағы және, 119, 121, 122

Mozilla мысалы, 156–59

позициялау және, 185, 190, 195

шыңыраудан кейінгі кәсіпорын және, 221, 222, 225

Rocket Fuel мысалы, 152–54

олардың көлемі, 161

тұтас өнім және, 143, 144, 145, 150–60, 192

тұтас өнімді басқару бойынша кеңестер, 160–62

PeopleSoft, 63, 173–74

Питерс, Том, 41

ізашарлар, 54, 225–37

платформа қызмет ретінде (PaaS), 65

Plaxo, 3, 4

позициялау (өнімнің тұтынушы санасындағы орнын анықтау), 177–84, 246

ондағы мәлімдеме, 183–88, 195

коммуникация және, 181, 187

Бәсекелестік позициялау компасы, 167–70, 183

консерваторлар және, 183

сенімділік және, 123

дифференциация және, 152, 181–83, 186

ерте нарықтар, 186

дәлелдер, 184, 188–90

қаржылық жағдай мен келешек, 183

қаржыландыру және, 185

позициялаудың функциясы мен мақсаты, 178, 183, 187, 188

нарықтық балама/өнімдік балама матрицасы, 172–73

Нарықты дамыту стратегиясының бақылау парағы және, 119, 123

нарықтағы көшбасшылық және, 182, 183–84, 190, 195

атау беру және жүйелеу, 179–80

зат есім немесе етістік ретінде, 178, 183

серіктестер мен одақтастар және, 185, 190, 195

қабылдау (түсінік), 136

позициялау туралы мәлімдемелер, 180–81

шыңыраудан кейінгі кәсіпорын және, 221, 222

прагматиктер және, 182, 189–90, 194–95

кейіп таныту (pretending) және, 136

позициялау принциптері, 177–78

позициялау процесі, 183–88

қорытынды: Бәсекелестік позициялаудың бақылау парағы, 194–95

мәлімдеме, 186

нысаналы тұтынушылар және, 179–83, 185, 186, 187

Технологияны қабылдаудың өмірлік циклі және, 179, 188

технология әуесқойлары, 179, 180

негізділік, 195

көрегендер және, 180–81, 186

тұтас өнім және, 186, 190–94

шыңыраудан кейінгі кәсіпорын

оның міндеттемелері, 214, 233

ондағы өтемақы, 234–37

бәсекелестік және, 220, 221, 222

дистрибуция, 221, 222

ерте нарықтар және, 224–25, 226

ондағы қаржылық шешімдер, 214, 216–25

мақсаты, 216

инвесторлар және, 219–22

негізгі ағым нарықтары және, 219, 220, 226, 227, 229–31, 234

менеджерлер, 215, 229–34

нарықтағы көшбасшылық, 225, 226

моральдық мәселелер, 228

оны ұйымдастыру, 215–16, 225–37

серіктестер мен одақтастар, 221, 222, 225

позициялау және, 182–83, 221, 222

прагматиктер және, 228, 233

баға және, 221, 222

оның тиімділігі, 222–25

ҒЗТКЖ онда, 214, 227, 238–40

сату бөлімі, 226–27

нысаналы тұтынушылар және, 220, 221, 222

технология әуесқойлары және, 224

венчурлық капиталистер және, 217, 220–25

көрегендер және, 222, 224, 225, 227, 229–31

тұтас өнім және, 220, 222, 225, 227, 231–34

Post-It жапсырмалары, 41

әлеуетті өнім, 132–33, 135

прагматиктер, 69–72. Сондай-ақ ерте көпшілікті қараңыз

бас директорлар прагматик ретінде, 54–55

мінездемелері, 110

шыңырау қауіптері, 75

нишалық нарыққа шоғырлану, 124

олармен байланыс, 57, 83

бәсекелестік және, 58, 164–65, 167, 168, 169

сатып алу туралы шешім қабылдауда оларға сүйенетін консерваторлар, 68–69

нарықтарды құру, 146–50

оларға дистрибуция жасау, 57–58, 197, 210

мысалдар, 54

күтулері, 71–72

нарық сегменті ретіндегі маңыздылығы, 55–56

негізгі ағым нарықтары және, 6, 53, 55–56, 63, 79

Нарықты дамыту стратегиясының бақылау парағы және, 120

нарықтағы сәтсіздіктер, 27

нарыққа бағытталған және сатылымға бағытталған компаниялар, 81, 84–85

нарықтағы көшбасшылық және, 58

Microsoft және, 87

позициялау және, 182, 189–90, 194–95

шыңыраудан кейінгі кәсіпорын және, 215, 228, 233

баға және, 58–59, 207, 210

ҒЗТКЖ және, 57

ұсынымдар (references) және, 57, 69, 70, 71, 82

сату жөніндегі басшылар прагматик ретінде, 19

стандарттау және, 55–56, 136

шыңыраудан сәтті өту, 90

нысаналы нарықты таңдау, 106–7

VAR сатылымы, 58

көрегендер мен шыңырау, 57, 69–72

тұтас өнім және, 81–83, 134–36, 146–50

Prezi, 202

баға, 206–12

бәсекелестікке негізделген, 207

консерваторлар және, 61, 62, 206–7

өзіндік құнға негізделген, 206

тұтынушыға бағытталған, 206–7

тұтынушыларға қызмет көрсету және, 123

дистрибуция және, 198, 206–12

дистрибуцияға бағытталған, 209–10

ерте нарықтар және, 40, 44

бағаның функциясы мен мақсаты, 197–98, 209–10

инноваторлар және, 40

негізгі ағым нарықтары және, 58–59, 62, 208, 210

Нарықты дамыту стратегиясының бақылау парағы және, 119, 122–23

нарық көшбасшысы және (эталондық баға), 210, 211, 246

шыңыраудан кейінгі кәсіпорын және, 221, 222

прагматиктер және, 58–59, 207, 210

ҒЗТКЖ және, 208

шынайы өмір, шыңырауда қалып қою, 26–28

тым жоғары/төмен баға, 209, 210

құндылыққа негізделген, 206

жеткізушіге бағытталған, 208–9

көрегендер және, 44, 206, 209

Procter & Gamble, 43

өнім. Сондай-ақ тұтас өнімді қараңыз

қосымша өнім, 231, 247

серпінді өнім, 43–44, 48, 53, 63–65, 169, 192

өнімге бағытталған құндылықтар жүйесі, 170

тартымды қосымшалар, 23

консерваторлар мен технология әуесқойлары және, 64

өнімге бағытталған ұйым, 233

флагмандық өнім, 20, 89

өнімнің өмірлік циклдері, 239

өнім менеджері/маркетинг менеджерлері, 231–34

толысқан өнім және қызмет элементтері, 65

атау беру және жүйелеу, 179–80

өнім үшін позициялау туралы мәлімдемелер, 180–81

өнімге бағытталған жоба, 45

ерте көпшіліктен кеш көпшілікке өту, іркілу, 23–25, 64

жалпыға бірдей қолданылатын өнім, 45

құндылық домені ретінде, 167, 170

vaporware (тек жарнамада бар, іс жүзінде жоқ өнім) мәселесі, 50–51

өнімдік балама, 171, 172, 173, 176, 177, 179, 186

өнімділік, инновация және, 26, 43, 45, 55

Salesforce, 97

өнімді нарыққа шығару, 190–94

іскерлік баспасөз және, 191–93

салалық медиа және, 193–94

тиімділік, 216–20, 222–25, 237

психографиялық профильдер (тұтынушыларды мінез-құлқы мен құндылықтарына қарай жіктеу), 15, 22, 68–72, 106–7, 206. Сондай-ақ Технологияны қабылдаудың өмірлік цикліндегі нақты кезеңдерді қараңыз

QR-кодтар, 26

Qualcomm, 20

ҒЗТКЖ (ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар). Сондай-ақ венчурлық капиталды қараңыз

консерваторлар және, 61, 63

қалыпты таралу қисығындағы жарықтар, 24

ҒЗТКЖ арқылы бейімдеу, 227

жалпылама өнім және, 135

жоғары технологиялық ғибрат, 23

негізгі ағым нарықтары және, 57, 63, 227

позициялау және, 185

шыңыраудан кейінгі кәсіпорында, 214, 227, 237–39

прагматиктер және, 57

баға және, 208

Технологияны қабылдаудың өмірлік циклі және, 17

тұтас өнім ҒЗТКЖ-сы, 239

Rackspace, 3, 4, 182, 203

Rambus, 223, 223

эталондық бәсекелестер, 173, 174, 175

ұсынымдар мен пікірлер (references)

шыңырау қаупі және, 76

консерваторлар және, 69

шыңыраудан өту және, 68, 69–70, 71

ерте нарықтар үшін, 45, 49–50, 51

қаржылық сарапшылар ұсыныс беруші ретінде, 192

маркетингтің негізгі принциптері және, 34–37

олардың маңыздылығы, 35–36

инноваторлардың ұсынымдары, 18

негізгі ағым нарықтары үшін, 57, 79

нарық сегменттері және, 36–37

нарыққа бағытталған және сатылымға бағытталған компаниялар, 81–82

прагматиктер және, 57, 70, 71, 82

баға белгілеу және, 210, 211, 246

технология әуесқойлары және, 68

көрегендер және, 45, 68, 69, 71

тұтас өнім және, 81–82

word of mouth (ауызша таралатын жарнама), 37, 67, 83, 85, 137, 185, 194

қарым-қатынас маркетингі, 199, 209

RightNow, 3, 4

RIM Blackberry, 135, 182

Rocket Fuel, 152–54

сатылым

сату құны, 83

design win (инженерлік шешім ретінде бекітілу) және сатылым, 204

тікелей сату, 198, 200–203, 208, 224, 244

тікелей сату және корпоративтік сатып алушы, 199–200, 208

сатылымға бағытталған компаниялар, 81–85

сату бөлімі (күші), 19, 29, 30, 43, 47, 57, 76, 79, 80, 120, 122, 136, 226–27, 234–36

арандатушылыққа негізделген сату, 199

Сатылым 2.0 және бөлім менеджері сатып алушы ретінде, 202–3, 208, 209

шешімдерді сату, 199

дәстүрлі екі деңгейлі дистрибуция және инженер-конструктор, 203–4, 208

қосымша құны бар реселлерлер және шағын бизнес иесі, 204–6, 208

веб-негізделген өзіне-өзі қызмет көрсету және соңғы пайдаланушы, 200–2

Salesforce.com, 3, 4, 43, 55, 89, 95–98, 200

Chatter, 182

Samsung, 12, 13

SAP, 20, 151, 173, 183, 191

сценарийлер

тұтынушыларды қалыптастыру, 111–18, 126–28

бағытты өзгерту, 124

күнделікті өмір (өнімді қабылдағанға дейін және кейін), 114–18

сценарийлерді өңдеу, 118–23, 128

SCO Unix, 56

Segway, 27, 174–75

Seibel, 64

қоныстанушылар, 225–37

showstoppers (жобаны тоқтатуы мүмкін маңызды кедергілер), 119, 121, 123, 127

Синек, Саймон, 251

скептиктер/скептицизм, 53, 66–67, 169, 170. Сондай-ақ артта қалушыларды қараңыз

Skype, 202, 249

бағдарламалық жасақтама қызмет ретінде (SaaS), 65, 173–74, 202

Lithium, 146–50

Salesforce.com, 95–98, 174

жазылым қызметі ретінде, 97

Solyndra, 81

мамандар, 168, 169, 170

«от жағу» аналогиясы, 80–81

стратегиялық нысаналы сегменттер, 78–79, 88. Сондай-ақ нысаналы тұтынушыларды қараңыз

Sun Microsystems, 64, 183

Solaris, 56

Super Size Me (фильм), 252

Саттон, Вилли, 129

Sybase, 54

Symbol RFID, 43

нысаналы тұтынушылар, 105–28, 245

плацдарм сегменті (негізгі нарықты жаулап алудың алғашқы стратегиялық қадамы ретінде таңдалған шағын нарық сегменті), 79, 82, 88, 89, 90, 91, 94, 98, 102, 119, 120, 124, 128, 155, 163, 176, 186, 208, 229

сипаттамалары, 110–111

сипаттау сценарийлері, 111–23, 138–41

нысаналы тұтынушыға адалдық, 123–24

бәсекелестік және, 166, 194

күнделікті өмір сценарийі (өнімді қабылдағанға дейін және кейін), 114–18

Documentum таңдауы, 91

олар туралы қаржылық шешімдер, 220, 221

нысаналы тұтынушыларға шоғырлану, 102–3, 105

маңыздылығы, 95

ақпараттандырылған интуиция және таңдау, 109–10

Salesforce-тан алынған негізгі сабақ, 98

олар туралы ақпараттың аздығы, 106–8, 111, 123

Нарықты дамыту стратегиясының бақылау парағы және, 118–23, 126–28

ерекше бейне немесе идеалды үлгі (poster child), 109–10

Mozilla нысаналы тұтынушылары, 158–59

бірнеше нысанаға қарсы жалғыз нысана, 120

келесі нысана, 119

позициялау және, 179–83, 185, 186, 187

шыңыраудан кейінгі кәсіпорын және, 220, 221, 222

прагматиктер нысаналы тұтынушы ретінде, 55–56, 106–7, 207

олар әкелетін табыс, 125–26

Salesforce таңдаулары, 96–97

таңдау процесі, 91, 105–10, 126–28

тұтынушылар базасының көлемі, 125–26

3D-принтер, сценарий мысалы, 113–18, 138–41

тұтас өнім және, 124, 138–41, 148

нарықты байланыстыру (wiring the marketplace), 130

шабуыл нүктесін таңдау, 105–28. Сондай-ақ нишаларды және нысаналы тұтынушыларды қараңыз

шабуыл нүктесіне адалдық, 123–24

жоғары тәуекелді, мәлімет аз кездегі шешім ретінде, 106–9

ақпараттандырылған интуиция және, 109–10

Нарықты дамыту стратегиясының бақылау парағы және, 119–23

нысаналы нарықты таңдау процесін қорытындылау, 126–28

ол үшін қолданылатын сценарийлер, 110–18

қарастырылған нысаналы сегменттің көлемі, 125–26

нысаналы нарық сегментінің менеджері, 229–31

TCG Advisors, 6

Tech Data, 204

технология. Сондай-ақ жоғары технологиялық индустрияларды, нақты өнімдер мен компанияларды қараңыз

технологияға деген көзқарас, 11–14, 60–61

серпінді жақсартулар, 43

жоғары технологиядан алынған сабақтар, 14–15

ескіру, 18

өнімдік балама және, 172

құндылық домені ретінде, 167

Технологияны қабылдаудың өмірлік циклі, 11–17. Сондай-ақ алғашқы бейімделушілерді, ерте көпшілікті, Жоғары технологиялық маркетинг моделін, инноваторларды, артта қалушыларды және кеш көпшілікті қараңыз

қалыпты таралу қисығы, 11, 15, 21–25

ондағы шыңырау, 25–26

бәсекелестік және, 164, 166

шыңыраудан өту және, 103

динамикасы, 31

Жоғары технологиялық нарықты дамыту моделі және, 244–47

Жоғары технологиялық маркетинг моделі және, 17–19

ол туралы ғибрат, 28–31

позициялау және, 179–83, 188

қайта қаралған цикл, 21–25, 68

оның тезисі, 17

тұтас өнім және, 133–35

технология әуесқойлары. Сондай-ақ инноваторларды қараңыз

олармен байланыс, 57

бәсекелестік және, 167, 168

алғашқы бейімделушілер/көрегендер және, 68

ерте нарықтардың динамикасы, 48–53, 244

олардың маңыздылығы, 47–48

Lithium және нысанаға алу, 148

позициялау және, 179

шыңыраудан кейінгі кәсіпорын және, 224

Terremark, 3, 4

Tesla электромобилі, 11

ұсынымдар мен пікірлер (testimonials), 19–21, 26, 189, 192. Сондай-ақ ұсынымдарды қараңыз

3D-басып шығару, 23

маркетинг сценарийі, 111–18, 138–41

3M компаниясы, Post-it жапсырмалары, 41

Торвальдс, Линус, 39

Tumblr, 253

капиталдың жетіспеушілігі, 53

пайдаланушылар/сатып алушылар типтері, 113. Сондай-ақ нысаналы тұтынушыларды қараңыз

қосымша құны бар реселлер (VAR) сатылымы, 205

шағын бизнес иесі үшін дистрибуция арнасы ретінде, 204–6

негізгі ағым нарықтары және, 56, 58

белгілі бір табыс үшін қажетті транзакциялар саны, 208

құндылық тізбектері, 5, 160

құндылық ұсыныстары (value propositions), 8, 152, 194, 221

тартымды, 131

тұтас өнім және, 161

вапорвэйр (vaporware — жарнамасы жасалған, бірақ іс жүзінде әлі дайын емес немесе шықпаған өнім) мәселесі, 50–51

венчурлық капиталистер (venture capitalists), 42, 44, 81, 175, 184, 217, 220–25. Сондай-ақ R&D қараңыз.

Verinata, 180, 181, 186–87

вертикалды нарықтар (vertical markets), 57, 90, 96, 229

«вертикалды медиа», 193

виртуалды шындық (virtual reality) және VRML, 22–23

Visible Measures, 153

көрегендер (visionaries), 42–48, 69–72. Сондай-ақ ерте бейімделушілерді қараңыз.

олар үшін маңызды серпілістер, 44

көрегендердің сипаттамалары, 110

алшақтық (chasm) қауіптері, 75

тауашалық нарыққа берілгендік және, 124

олармен байланыс, 47, 57

бәсекелестік және, 164, 166, 169

консерваторлармен салыстырғандағы орны, 60

ерте нарықтар және, 6, 42–48, 52–53, 244

көрегендерге мысалдар, 42–43

көреген рөліндегі басшылар, 19, 42, 43, 95

олардың үміттері, 47, 71

көрегендердің маңыздылығы, 47–48

нарықтағы сәтсіздіктер және, 26–28

позициялау және, 180–81, 186

алшақтықтан кейінгі кәсіпорын және, 215, 222, 224, 225, 227, 229–31

прагматиктер және алшақтық, 57, 69–72

баға және, 44, 206, 209

жобалық бағдарлануы, 45

ұсыныстар (референстер) және, 45, 68, 69, 70, 71

тәуекелдер және, 44

венчурлық капитал көзі ретінде, 42, 44

тұтас өнім және, 134, 141

VMware, 89, 98–102, 151, 200

Wall, Larry, 39

Wal-Mart, 43

Warby Parker, 12

Warmenhoven, Dan, 54

Waterman, Robert, 41

Webvan, 81

Weiner, Jeff, 54

Whitman, Meg, 54

тұтас өнім (whole product). Сондай-ақ толықтырылған өнім; күтілетін өнім; негізгі өнім; әлеуетті өнімді қараңыз.

Aruba мысалы, 142–46

оған берілгендік, 81–82, 136

мақсатты тұтынушыларға адалдық және, 124

коммуникация және, 160, 161

сатып алуға итермелейтін себептер, 130, 137, 160

бәсекелестік және, 142–46, 165

тұтас өнім тұжырымдамасы, 130–33, 131

оны анықтау, 160, 222

нарық анықтамасы және, 37

дистрибуция және, 161

ерте нарықтар және, 134, 135

мысалдар, 142–50

оған қатысты қаржылық шешімдер, 220

маркетингтің алғашқы принциптері және, 37

оны институттандыру, 227, 237

артта қалушылар және, 66–67

оны нарыққа шығару, 190–94

өмірлік циклдері, 239

Lithium мысалы, 146–50

негізгі ағымдағы нарықтар және, 61–62, 133, 134, 135, 160, 237

оның менеджері, 231–34

Нарықты дамыту стратегиясының бақылау тізімі және, 119, 121, 122

сатылымға бағытталған компанияларға қарсы нарыққа бағытталған компаниялар және, 81–82, 83

нарықтағы көшбасшылық және, 136

оның моделі, 131–32, 131

серіктестер мен одақтастар және, 143, 144, 145, 151–62, 192

жоспарлау және, 135–38

позициялау және, 186, 190–94

алшақтықтан кейінгі кәсіпорын және, 220, 222, 227

прагматиктер және, 82, 134–36, 146

ҒЗТКЖ (R&D) және, 237–39

ұсыныстар және, 82

оның жеңілдетілген моделі, 137, 137, 160

мақсатты тұтынушылар және, 124, 138–41

Технологияның игерілу циклі және, 133–35

техникалық қолдау және, 146–50

тұтас өнімді басқару бойынша кеңестер, 160–62

көрегендер және, 134, 141

тұтас өнім менеджері, 229, 231–34

Wi-Fi, 142. Сондай-ақ Aruba қараңыз

мүмкіндіктер терезесі, 18, 46, 48

жоғалған және қайта иеленген мүмкіндіктер, 51–52

нарықты байланыстыру, 130

сарафанды радио (word of mouth — ауызша таралатын ақпарат немесе жарнама), 37, 83, 85, 194

теріс пікірлер, 67, 137

WorkDay, 173–74, 200

World Wide Web. Интернетті қараңыз

Wozniak, Steve, 27

Xerox

Documentum және, 91

PARC пайдаланушы интерфейсі, 40

Yahoo! , 253

Yammer, 182, 202

YouTube, 249, 253

Дзен мәтелі, 33

Zuckerberg, Mark, 3

Автор туралы

Джеффри Мур — жоғары технологиялық инноваторлар мен кәсіпкерлерге арналған Escape Velocity, Inside the Tornado, Living on the Fault Line және басқа да серпінді кітаптардың авторы.