Келіссөзде опырылма
Chris Voss (with Tahl Raz)
Жазылымсыз режим: 20-беттен кейін жазылым беті ашылады, әрі қарай әр 10 бет сайын (ең көбі 5 рет).
20 px
1.85
0.30 px
0.95 em
Маған шексіз махаббат сыйлаған және еңбекқорлық пен адалдық құндылықтарын үйреткен әкем мен анама арнаймын.
1-ТАРАУ: ЖАҢА ЕРЕЖЕЛЕР
Менің зәрем ұшты.
ФБР-да жиырма жылдан астам уақыт өткіздім, оның ішінде он бес жыл бойы Нью-Йорктен Филиппинге дейін және Таяу Шығыста кепілге алынғандарды босату бойынша келіссөздер жүргіздім. Мен өз ісімнің шебері едім. Кез келген уақытта Бюрода он мың ФБР агенті болса, халықаралық деңгейдегі адам ұрлау бойынша жетекші келіссөзші біреу ғана болатын. Ол мен едім.
Бірақ мен бұрын-соңды мұндай шиеленісті әрі жеке басыма қатысты кепілдік жағдайын бастан өткермегенмін.
«Ұлың біздің қолымызда, Восс. Бізге бір миллион доллар бер, әйтпесе ол өледі».
Кідіріс. Көз ілмеу. Жүрек соғысын саналы түрде қалыпқа келтіруге тырысу.
Әрине, мен бұрын мұндай жағдайларда болғанмын. Талай рет. Ақша — адам өмірі үшін. Бірақ бұлай емес. Бұл жерде мәселе менің ұлым туралы болып тұрды. Бір миллион доллар емес. Және қарсыластарым — беделді дипломдары бар, өмір бойы келіссөз жүргізуді зерттеген мамандар.
Байқап тұрғаныңыздай, үстелдің арғы жағында отырған адамдар — менің келіссөз бойынша әріптестерім — Гарвард заң мектебінің келіссөз жүргізу факультетінің профессорлары еді.
Мен Гарвардқа бизнес әлемінің тәсілдерінен бірдеңе үйрене аламын ба деген оймен басқарушыларға арналған қысқа курсты оқуға келгенмін. Бұл көкжиегін кеңейткісі келген ФБР қызметкері үшін тыныш әрі салмақты кәсіби даму сапары болуы тиіс еді.
Бірақ Гарвардтағы Келіссөздерді зерттеу жобасының директоры Роберт Мнукин менің кампуста жүргенімді білгенде, кеңсесіне кофе ішуге шақырды. «Жай ғана әңгімелесеміз», — деді ол.
Мен үшін бұл мәртебе еді. Сонымен қатар қорқынышты болды. Мнукин — мен көп жылдар бойы еңбектерін бақылап жүрген әсерлі тұлға: ол тек Гарвард заң факультетінің профессоры ғана емес, сонымен қатар қақтығыстарды шешу саласындағы ірі тұлғалардың бірі және «Bargaining with the Devil: When to Negotiate, When to Fight» кітабының авторы.
Шынымды айтсам, Мнукиннің мен сияқты Канзас-Ситидің бұрынғы қарапайым полиция қызметкерімен келіссөз туралы пікірталасқысы келгені әділетсіздік сияқты көрінді. Бірақ жағдай одан әрі қиындай түсті. Мнукин екеуміз отыра бергенде, есік ашылып, тағы бір Гарвард профессоры кіріп келді. Бұл Габриэлла Блум еді — халықаралық келіссөздер, қарулы қақтығыстар және лаңкестікке қарсы іс-қимыл саласындағы маман. Ол Израильдің Ұлттық қауіпсіздік кеңесі мен Израиль Қорғаныс күштерінде (ЦАХАЛ) келіссөзші ретінде сегіз жыл қызмет еткен. ЦАХАЛ-дың қаншалықты қатал екені белгілі.
Дәл сол сәтте Мнукиннің хатшысы келіп, үстелге диктофон қойды. Мнукин мен Блум маған қарап жымиды.
Мені алдап соққан екен.
«Ұлың біздің қолымызда, Восс. Бізге бір миллион доллар бер, әйтпесе ол өледі», — деді Мнукин жымиып. «Мен адам ұрлаушымын. Сен не істейсің?»
Бойымды қорқыныш биледі, бірақ бұл күтілген жағдай еді. Бұл ешқашан өзгермейді: адам өмірі үшін жиырма жыл бойы келіссөз жүргізсеңіз де, бәрібір қорқыныш сезінесіз. Тіпті рөлдік ойында да.
Мен өз-өзімді сабырға шақырдым. Иә, мен ФБР агентіне айналған көше полициясы едім және нағыз «ауыр салмақтыларға» қарсы ойнап тұрдым. Мен данышпан емес едім. Бірақ бұл бөлмеде белгілі бір себеппен отырмын. Жылдар бойы мен адамдармен қарым-қатынас жасаудың дағдыларын, тактикасын және тұтас бір тәсілін меңгердім. Бұл маған тек адам өмірін сақтап қалуға ғана емес, қазір өткенге қарап отырып түсінгенімдей, өз өмірімді өзгертуге де көмектесті. Келіссөз жүргізудегі көп жылдық тәжірибем тұтынушыларға қызмет көрсету өкілдерімен қалай сөйлесуден бастап, бала тәрбиелеу стиліме дейін бәріне әсер етті.
«Қане, тезірек. Ақшаны тап, әйтпесе мен қазір-ақ ұлыңның тамағын орып жіберемін», — деді Мнукин ашулы кейіппен.
Мен оған ұзақ әрі байсалды қарап тұрдым. Сосын жымидым.
«Мұны қалай істеуім керек?»
Мнукин кідіріп қалды. Оның жүзінде мысықтан қашқан иттің кенеттен мысық оған қарай ұмтылғандағы таңданысы мен аянышына ұқсайтын сезім пайда болды. Біз екі түрлі ереже бойынша екі түрлі ойын ойнап жатқандай едік.
Мнукин сабыр сақтап, қасын көтеріп маған қарады, бұл біздің әлі де ойын үстінде екенімізді еске салғандай болды.
«Демек, менің ұлыңды өлтіргеніме келісесің бе, мырза Восс?»
«Кешіріңіз, Роберт, оның тірі екенін мен қайдан білемін?» — дедім мен кешірім сұрай отырып және оның есімін атай отырып. Оның мені басып тастауға тырысқан айласын қиындату үшін қарым-қатынасқа жылылық қостым. «Шынымен де кешірім өтінемін, бірақ оның тірі екенін білмесем, қазір сізге қалай ақша беремін, оның үстіне бір миллион долларды қайдан табамын?»
Мұндай данышпан адамның қарапайым ақымақтық болып көрінетін нәрседен абдырап қалғанын көру қызық болды. Керісінше, менің бұл қадамым ешқандай да ақымақтық емес еді. Мен ФБР-дың ең қуатты келіссөз құралдарының бірін — ашық сұрақты қолдандым.
Бүгінгі таңда, бұл тактиканы өзімнің «The Black Swan Group» консультациялық компаниямда жеке сектор үшін жетілдіргеннен кейін, біз бұл тактиканы калибрленген сұрақтар деп атаймыз: бұл қарсы тарап жауап бере алатын, бірақ нақты бекітілген жауабы жоқ сұраулар. Бұл сізге уақыт береді. Бұл сіздің әріптесіңізге басқару иллюзиясын береді — өйткені жауап беретін және билігі бар адам солар сияқты көрінеді — бірақ сонымен бірге олардың осы сұрақ арқылы қаншалықты шектеліп жатқанын сезбей де қалады.
Мнукин, күтілгендей, абыржи бастады, өйткені әңгіме ауаны менің ұлымды өлтіру қаупіне қалай жауап беретінімнен, профессордың ақшаны алуға қатысты техникалық мәселелерді қалай шешетініне ауысты. Ол менің проблемаларымды қалай шешетіні туралы ойлана бастады. Оның әрбір қойған талабы мен қаупіне мен тек «оған ақшаны қалай төлеуім керек?» және «ұлымның тірі екенін қайдан білемін?» деген сұрақтарды қоюмен болдым.
Үш минут бойы осылай жалғасқаннан кейін, Габриэлла Блум сөзге араласты.
«Оның бұлай істеуіне жол берме», — деді ол Мнукинге.
«Онда өзің байқап көр», — деді ол қолын жайып.
Блум іске кірісті. Таяу Шығыстағы тәжірибесінің арқасында ол анағұрлым қатал еді. Бірақ ол әлі де сол «басып тастау» тактикасын қолданды, ал оның алған жауабы менің баяғы сұрақтарым болды.
Мнукин қайта қосылды, бірақ ол да ешқандай нәтижеге қол жеткізе алмады. Оның жүзі ашудан қызарып кетті. Мен бұл тітіркену оның ойлауына кедергі келтіріп жатқанын сездім.
«Жарайды, жарайды, Боб. Болды», — дедім мен оны қиындықтан құтқарып.
Ол басын изеді. Ұлым келесі күнді көру үшін тірі қалатын болды.
«Жақсы», — деді ол. «Меніңше, ФБР-дың бізге үйретері бар сияқты».
Мен Гарвардтың екі көрнекті жетекшісіне қарсы тұрып қана қоймай, ең мықтылардың мықтысымен айқасып, жеңіске жеттім.
Бірақ бұл жай ғана сәттілік пе еді? Отыз жылдан астам уақыт бойы Гарвард келіссөздер теориясы мен практикасының әлемдік орталығы болып келді. Менің ФБР-да қолданылатын әдістер туралы білетінім — олардың тиімді екендігі ғана. Бюрода өткізген жиырма жыл ішінде біз қолданған әрбір адам ұрлау оқиғасын сәтті шешетін жүйе құрдық. Бірақ бізде үлкен теориялар болмады.
Біздің әдістеріміз тәжірибелік оқудың жемісі еді; оларды далалық агенттер дағдарыс кезінде келіссөз жүргізу барысында не сәтті, не сәтсіз болғаны туралы оқиғалармен бөлісу арқылы жасап шығарды. Бұл интеллектуалды емес, итерациялық процесс болды, біз күн сайын қолданатын құралдарымызды үнемі жетілдіріп отырдық. Бұл өте маңызды еді. Біздің құралдарымыз жұмыс істеуі керек болатын, өйткені олар істемесе — біреу өлетін.
Бірақ олар неге жұмыс істеді? Міне, осы сұрақ мені Гарвардқа, Мнукин мен Блумның кеңсесіне алып келді. Менің тар әлемімнен тыс жерде өзіме деген сенімділігім аз болды. Ең бастысы, мен өз білімімді жүйелеп, оны олардың білімімен — оларда да біраз нәрсе бары анық — қалай ұштастыру керектігін түсінгім келді.
Иә, біздің әдістеріміз жалдамалы әскерлерге, есірткі саудагерлеріне, лаңкестерге және қатыгез өлтірушілерге қарсы тиімді болды. Бірақ мені «бұл әдістер қарапайым адамдарға қалай әсер етеді?» деген сұрақ мазалады.
Көп ұзамай Гарвардтың тарихи дәліздерінде біздің келіссөз жүргізу тәсіліміздің интеллектуалды тұрғыдан мағыналы екенін және олардың кез келген жерде жұмыс істейтінін білдім.
Біздің тәсіліміз өмірдің кез келген саласындағы, кез келген қарым-қатынастағы тиімді өзара іс-қимылдың кілті болып шықты.
Бұл кітап сол әдістердің қалай жұмыс істейтіні туралы.
БӨЛМЕДЕГІ ЕҢ АҚЫМАҚ АҚЫЛДЫ АДАМ
Сұрақтарыма жауап табу үшін, бір жылдан кейін, 2006 жылы мен Гарвард заң мектебінің «Қысқы келіссөздер курсына» кірдім. Ең үздіктер мен ең зеректер бұл класқа кіру үшін жарысады. Ол жер заң мен бизнес дәрежесін алып жатқан Гарвардтың дарынды студенттеріне және Массачусетс технологиялық институты мен Тафтс сияқты басқа да үздік Бостон университеттерінің студенттеріне толы болды. Бұл келіссөздер бойынша Олимпиадалық іріктеу сияқты еді. Ал мен жалғыз «бөтен» адам болдым.
Курстың бірінші күні біз 144 адам дәрісханаға кіріспе үшін жиналдық, содан кейін төртеуден бөліндік, әр топты келіссөз бойынша нұсқаушы басқарды. Нұсқаушымен әңгімелескеннен кейін (менікі Шейла Хин еді, ол бүгінге дейін менің жақсы досым), біз жұптарға бөлініп, ойын түріндегі келіссөздерге жіберілдік. Тапсырма қарапайым: біреуіміз өнімді сатушымыз, екіншіміз — сатып алушы, және әрқайсымыздың баға бойынша нақты шектеулеріміз бар.
Менің серіктесім Энди (лақап ат) есімді ұзын бойлы, жирен шашты жігіт болды. Ол өзінің интеллектуалды артықшылығын өзінің каки шалбары сияқты еркін әрі сенімді ұстанатын жігіттердің бірі еді. Біз Гарвард кампусындағы ағылшын стиліндегі алаңдардың біріне қарайтын бос сыныпқа кірдік және әрқайсымыз өз құралдарымызды қолдандық. Энди ұсыныс жасап, оның неге тиімді екенін қисынды түрде түсіндіріп бақты — бұл бұлжымас логикалық тұзақ еді. Ал мен оған тек «Мұны қалай істеуім керек?» деген сұрақтың түрлі нұсқаларымен жауап бердім.
Біз мұны бірнеше рет қайталадық, соңында бір бағаға тоқтадық. Сыныптан шыққанда мен риза едім. Меніңше, «ақымақ» адам үшін бұл жаман нәтиже болмады.
Бәріміз қайта жиналғанда, Шейла студенттерді аралап, әр топтың қандай бағаға келіскенін сұрап, нәтижелерді тақтаға жазды.
Ақырында кезек маған келді.
«Крис, Эндимен келіссөз қалай болды?» — деп сұрады ол. «Қанша ақша алдың?»
Эндидің қанша төлеуге келіскенін айтқанымда Шейланың жүз құбылғаны ешқашан есімнен кетпейді. Оның беті алдымен дем ала алмай қалғандай қызарып кетті, содан кейін кішкентай құстың шиқылындай дыбыс шықты. Соңында ол күліп жіберді.
Энди ыңғайсыздана қозғалды.
«Сен оның соңғы тиынына дейін алғансың», — деді ол. «Ал оның нұсқаулығында болашақ жұмыстар үшін соманың төрттен бірін резервте сақтауы керек еді».
Энди орындығына батып кетті.
Келесі күні тағы бір серіктеспен дәл осындай жағдай қайталанды.
Яғни, мен ол жігіттің бюджетін күл-талқан еттім.
Бұл ақылға сыймайтын еді. Бір реттік сәттілік болуы мүмкін. Бірақ бұл заңдылыққа айналды. Өзімнің ескі мектептегі тәжірибелік біліміммен мен кітаптағы барлық заманауи айла-тәсілдерді білетін жігіттерді жеңіп жаттым.
Мәселе мынада, бұл жігіттердің қолданып жүрген заманауи әдістері ескірген болып көрінді. Мен өзімді Роджер Федерер сияқты сезіндім, ол уақыт машинасымен 1920-жылдарға барып, ақ костюм киген, ағаш ракеткамен ойнайтын, жаттығуы аз джентльмендердің турниріне қатысқандай болды. Мен ол жерде титан ракеткаммен, жеке жаттықтырушыммен және компьютермен есептелген стратегияларыммен жүрдім. Менімен ойнаған жігіттер де өте ақылды еді, тіпті менен де ақылдырақ болды, біз бір ойынды бірдей ережемен ойнадық. Бірақ менде оларда жоқ дағдылар болды.
«Крис, сен өзіңнің ерекше стиліңмен танымал болып жатсың», — деді Шейла екінші күннің нәтижелерін жариялағаннан кейін.
Мен Чешир мысығындай жымидым. Жеңіске жету қызық еді.
«Крис, бәріне өз тәсілің туралы айтып берсеңші», — деді Шейла. «Сенің Гарвард заң мектебінің студенттеріне істейтінің — тек «Жоқ» деп айтып, оларға қарап отыру сияқты, ал олар болса мүжіліп қалады. Бұл шынымен де сондай оңай ма?»
Мен оның не айтқысы келгенін түсіндім: мен шын мәнінде «Жоқ» деп айтпасам да, қойған сұрақтарым солай естілетін. Олар қарсы тараптың адал емес немесе әділетсіз екенін меңзейтіндей көрінетін. Бұл олардың іркіліп қалуына және өз-өздерімен келіссөз жүргізуіне жеткілікті болды. Менің калибрленген сұрақтарыма жауап беру терең эмоционалдық күш пен тактикалық психологиялық түсінікті қажет ететін, ал олардың қолындағы құралдар жиынтығында мұндай нәрселер болмады.
Мен иығымды көтердім.
«Мен жай ғана сұрақтар қойып жатырмын», — дедім мен. «Бұл пассивті-агрессивті тәсіл. Мен тек бірдей үш-төрт ашық сұрақты қайта-қайта қоя беремін. Олар жауап беруден шаршайды да, маған қажет нәрсенің бәрін бере салады».
Энди ара шағып алғандай орнынан атып тұрды.
«Қап!» — деді ол. «Бәсе, солай болған екен ғой. Мен мүлдем байқамаппын».
Гарвардтағы қысқы курсымды аяқтағанша, мен кейбір студенттермен, тіпті Эндимен де достасып үлгердім.
Гарвардта өткізген уақытым бізге, ФБР-ға, әлемге келіссөз жүргізу туралы үйрететін көп нәрсе бар екенін көрсетті.
Онда болған қысқа уақыт ішінде мен мынаны түсіндім: адам психологиясын терең түсінбейінше, бәріміздің де ақылға сыймайтын, импульсивті, эмоцияға берілгіш жандар екенімізді мойындамайынша, екі адамның арасындағы күрделі келіссөздерде әлемдегі барлық ақыл-ой мен математикалық логиканың көмегі аз болады.
Иә, бәлкім, біз саудаласатын жалғыз жануар шығармыз — маймыл өзінің бананының бір бөлігін басқаның жаңғағына айырбастамайды — бірақ біз келіссөздерімізді математикалық теориялармен қаншалықты безендірсек те, біз әрқашан жануар болып қала береміз. Біз әрқашан ең алдымен өзіміздің тереңде жатқан, көрінбейтін қорқыныштарымызға, қажеттіліктеріміз бен тілектерімізге сүйеніп әрекет етеміз.
Бірақ Гарвардтағылар бұлай үйренбеген. Олардың теориялары мен әдістері интеллектуалдық күшке, логикаға, BATNA және ZOPA сияқты беделді аббревиатураларға, құндылықтың рационалды ұғымдарына және әділеттілік туралы моральдық тұжырымдарға негізделген.
Және осы жалған рационалдық іргетастың үстіне, әрине, процесс құрылған. Оларда белгілі бір нәтижеге қол жеткізу үшін алдын ала белгіленген әрекеттер тізбегі, ұсыныстар мен қарсы ұсыныстар сценарийі болды. Олар роботпен жұмыс істеп жатқандай болды: егер сіз a, b, c және d әрекеттерін белгілі бір ретпен орындасаңыз, x нәтижесін аласыз. Бірақ шынайы өмірде келіссөздер бұлай болмайды, ол тым болжаусыз және күрделі. Сізге алдымен а-ны, содан кейін d-ны, сосын бәлкім q-ны орындау керек болуы мүмкін.
Егер мен елдің ең зерек студенттерін лаңкестер мен адам ұрлаушыларға қарсы қолданған эмоционалды келіссөз әдістерімнің бірімен ғана жеңе алсам, оны неге бизнеске қолданбасқа? Кепілге адам алатын банк тонаушылары мен миллиард долларлық мәміленің бағасын түсіру үшін қатал тактика қолданатын бас директорлардың арасында қандай айырмашылық бар?
Өйткені, адам ұрлаушылар да — ең жақсы бағаны алғысы келетін бизнесмендер ғана.
ЕСКІ МЕКТЕПТЕГІ КЕЛІССӨЗДЕР
Кепілге алу — демек, кепілге алынғандар бойынша келіссөз жүргізу — тарих басталғаннан бері бар. Ескі Өсиетте израильдіктер мен олардың жауларының бір-бірінің азаматтарын соғыс олжасы ретінде кепілге алғаны туралы көптеген оқиғалар бар. Римдіктер болса, вассалдық мемлекеттердің князьдерінің адалдығын қамтамасыз ету үшін олардың ұлдарын Римге оқуға жіберуге мәжбүрлейтін.
Бірақ Никсон әкімшілігіне дейін кепілге алынғандар бойынша келіссөз жүргізу процесі тек әскер жіберіп, оларды күшпен босатып алумен ғана шектелетін. Құқық қорғау органдарында біздің тәсіліміз оларды қарумен қалай жою керектігін тапқанша сөйлесе беру болды. Тек қана дөрекі күш.
Содан кейін бірқатар сәтсіз оқиғалар бізді өзгеруге мәжбүр етті.
1971 жылы Нью-Йорк штатындағы Аттика түрмесіндегі бүлікті полиция қарудың көмегімен шешпек болғанда отыз тоғыз кепілге алынған адам қаза тапты. Содан кейін 1972 жылғы Мюнхен Олимпиадасында он бір израильдік спортшы мен жаттықтырушы неміс полициясының сәтсіз құтқару операциясынан кейін палестиналықтардың қолынан қаза тапты.
Бірақ американдық құқық қорғау органдарындағы институционалдық өзгерістерге ең үлкен серпін берген оқиға 1971 жылы 4 қазанда Флорида штатының Джексонвилл қаласындағы әуежайда болды.
Сол кезде АҚШ-та ұшақтарды айдап әкету індеті белең алып тұрған еді; 1970 жылы үш күн ішінде бес оқиға болған. Осындай шиеленісті жағдайда Джордж Гиффе есімді есі ауысқан адам Нэшвиллден (Теннесси штаты) жалға алынған ұшақты Багам аралдарына бағыттау үшін айдап әкетті.
Оқиға аяқталғанша Гиффе екі кепілді — өзінің ажырасқан әйелі мен ұшқышты — өлтіріп, соңында өзін де атып тастады.
Бірақ бұл жолы кінә ұшақты айдап әкетушіге емес, ФБР-ға жүктелді. Екі кепілге алынған адам Гиффені оларды Джексонвиллдегі жанармай құю кезінде босатуға көндірген еді. Бірақ агенттер шыдамсыздық танытып, ұшақ қозғалтқышын атып тастады. Бұл Гиффенің шектен шығуына түрткі болды.
Шын мәнінде, ФБР-ға тағылған айып сондай күшті болды, тіпті ұшқыштың әйелі мен Гиффенің қызы ФБР-дың немқұрайлылығы үшін сотқа шағым түсіргенде, сот олардың талабын қанағаттандырды.
1975 жылғы «Downs v. United States» шешімінде АҚШ Апелляциялық соты «кепілге алынғандардың амандығын сақтаудың жақсырақ баламасы болғанын» жазып, ФБР-дың «екі адам ұшақтан аман-есен шыққан сәтті «күту ойынын» үш адамның өмірін қиған «атысқа» айналдырғанын» атап өтті. Сот «тактикалық араласуға дейін келіссөз жүргізуге негізді әрекет жасалуы керек» деген қорытындыға келді.
Бұл оқиға дағдарыс жағдайында не істеуге болмайтынының үлгісіне айналды және бүгінгі келіссөздер теориясы мен дайындық әдістерінің дамуына негіз болды.
Гиффе трагедиясынан кейін көп ұзамай Нью-Йорк полиция департаменті (NYPD) елде бірінші болып дағдарыс кезіндегі келіссөздермен айналысатын арнайы мамандар тобын құрды. Содан кейін ФБР және басқалары да осы жолды таңдады.
Келіссөздердің жаңа дәуірі басталды.
ЖҮРЕК ПЕН АҚЫЛ-ОЙ
1980-жылдардың басында Кембридж (Массачусетс штаты) келіссөздер әлемінің орталығына айналды, өйткені әртүрлі саланың ғалымдары жаңа тұжырымдамаларды зерттей бастады. Үлкен серпіліс 1979 жылы Гарвард келіссөздер жобасының құрылуымен болды. Оның мақсаты — адамдардың бейбітшілік келісімдерінен бастап бизнес бірігулеріне дейінгі барлық нәрсені тиімдірек шешуі үшін келіссөздер теориясын, оқытуын және практикасын жетілдіру еді.
Екі жылдан кейін жобаның негізін қалаушылар Роджер Фишер мен Уильям Юри — <span data-term="true">«Getting to Yes»</span> атты келіссөздер саласындағы көзқарасты толығымен өзгерткен жаңашыл еңбектерін жарыққа шығарды.
Фишер мен Юридің тәсілі негізінен проблемаларды шешуді жүйелеуге бағытталған еді, осылайша келіссөз жүргізуші тараптар екі жаққа да тиімді мәмілеге келе алатын (кітаптың атауындағы «Иә»-ге қол жеткізу). Олардың негізгі болжамы — эмоционалды миды, яғни сол бір жануарлық, сенімсіз және ақылға сыймайтын сезімдерді — рационалды әрі бірлескен проблеманы шешу тәсілі арқылы жеңуге болады дегенге саятын.
- Ешқандай сөзді блоктама - Html tag керек емес - Аудару барысында аттап кетуге тисті мазмұндар: Кітап мазмұны, Баспа информациясы, Авторлық, баспа құқығы мәліметтері, Индекстер, web url жарнамалық жалғанымдары.
Олардың жүйесі оңай әрі тартымды болды және төрт негізгі қағидаға негізделді. Бірінші, тұлғаны (эмоцияны) мәселеден бөлу; екінші, қарсы тараптың позициясына (олардың не сұрап тұрғанына) байланбай, керісінше олардың мүдделеріне (оны не үшін сұрап тұрғанына) назар аудару, осылайша олардың шын мәнінде не қалайтынын табуға болады; үшінші, «ұтыс-ұтыс» (win-win) нұсқаларын жасау үшін бірлесе жұмыс істеу; және төртінші, осы ықтимал шешімдерді бағалау үшін өзара келісілген стандарттарды белгілеу.
Бұл сол заманның ең озық ойындар теориясы мен құқықтық ойлау жүйесінің тамаша, ұтымды және терең синтезі болды. Осы кітап шыққаннан кейін көптеген жылдар бойы барлығы, соның ішінде ФБР мен NYPD (Нью-Йорк полициясы) де, келіссөздер кезінде мәселені шешу тәсіліне баса назар аударды. Бұл өте заманауи және ақылды шешім болып көрінді.
Америка Құрама Штаттарының қақ ортасында, Чикаго университетінің екі профессоры экономикадан бастап келіссөздерге дейінгі барлық нәрсеге мүлдем басқа қырынан қарап жатты.
Олар экономист Амос Тверски және психолог Даниэль Канеман еді. Олар бірлесіп мінез-құлық экономикасы саласының негізін қалады. Канеман адамның өте қисынсыз (иррационалды) мақұлық екенін дәлелдегені үшін Нобель сыйлығын иеленді.
Олар сезім — бұл ойлаудың бір түрі екенін анықтады.
1980-ші жылдары Гарвард сияқты бизнес мектептері келіссөздерді оқыта бастағанда, процесс тікелей экономикалық талдау ретінде ұсынылды. Бұл әлемнің жетекші академиялық экономистері бізді «ұтымды агенттер» деп жариялаған кезең еді. Келіссөздер сабақтарында да солай болды: қарсы тарап өз позициясын барынша нығайту үшін ұтымды және өзімшіл әрекет етеді деп есептеліп, мақсат — өз құндылығыңды барынша арттыру үшін әртүрлі сценарийлерге қалай жауап беру керектігін анықтау болды.
Бұл менталитет Канеманды таңғалдырды, ол психологиядағы көпжылдық тәжірибесінен мынаны білетін: «Адамдардың толықтай ұтымды емес немесе мүлдем өзімшіл емес екендігі және олардың талғамдары тұрақты емес екендігі өз-өзінен түсінікті».
Тверскимен бірге ондаған жылдар бойы жүргізген зерттеулері арқылы Канеман барлық адамдардың Когнитивті ауытқудан (Cognitive Bias), яғни біздің әлемді көруімізді бұрмалайтын бейсаналық әрі қисынсыз ми процестерінен зардап шегетінін дәлелдеді. Канеман мен Тверски олардың 150-ден астамын тапты.
Мұнда Фрейминг әсері (Framing Effect) бар, ол адамдардың бір таңдауға оның қалай ұсынылғанына (фреймингке) байланысты әртүрлі жауап беретінін көрсетеді (адамдар 90 пайыздан 100 пайызға — жоғары ықтималдықтан айқындыққа көшуді, 45 пайыздан 55 пайызға көшуден жоғары бағалайды, тіпті екеуі де он пайыздық көрсеткіш болса да). Перспективалар теориясы (Prospect Theory) белгісіз шығындар алдында неліктен негізсіз тәуекелге баратынымызды түсіндіреді. Ал ең танымалы — Шығыннан қашу (Loss Aversion), ол адамдардың статистикалық тұрғыдан тең пайдаға қол жеткізгеннен көрі, шығынның алдын алу үшін әрекет ету ықтималдығы жоғары екенін көрсетеді.
Канеман кейінірек өз зерттеулерін 2011 жылғы «Thinking, Fast and Slow» («Тез және баяу ойлау») бестселлерінде жүйеледі. Ол адамның екі ойлау жүйесі бар деп жазды: 1-жүйе — біздің жануарлық түйсігіміз, ол жылдам, инстинктивті және эмоционалды; 2-жүйе — баяу, пайымдаушы және логикалық. Және 1-жүйе әлдеқайда ықпалды. Шын мәнінде, ол біздің ұтымды ойларымызды бағыттайды және басқарады.
1-жүйенің қалыптаспаған сенімдері, сезімдері мен әсерлері — 2-жүйенің айқын сенімдері мен саналы таңдауларының негізгі көзі болып табылады. Олар — өзенді қоректендіретін бұлақ. Біз ұсынысқа немесе сұраққа эмоционалды түрде (1-жүйе) жауап береміз. Содан кейін сол 1-жүйенің реакциясы 2-жүйенің жауабын ақпараттандырады және іс жүзінде қалыптастырады.
Енді осы туралы ойланып көріңіз: егер сіз сұрақтарыңыз бен мәлімдемелеріңізді қалай жеткізу және құрастыру (фрейминг) арқылы қарсыласыңыздың 1-жүйедегі ойлауына, оның түсініксіз сезімдеріне қалай әсер ету керектігін білсеңіз, онда сіз оның 2-жүйедегі ұтымдылығын бағыттап, соған сәйкес оның жауаптарын өзгерте аласыз. Гарвардта Эндимен болған жағдай осы еді: «Мұны қалай істеуім керек?» деп сұрау арқылы мен оның 1-жүйедегі эмоционалды санасына оның ұсынысы жеткілікті емес екенін қабылдауға әсер еттім; содан кейін оның 2-жүйесі бұл жағдайды қисынға келтіріп, маған жақсырақ ұсыныс беруді дұрыс деп тапты.
Егер сіз Канеманға сенсеңіз, 1-жүйенің эмоционалды негізін оқу, түсіну және басқару құралдарынсыз 2-жүйенің тұжырымдамаларына сүйеніп келіссөздер жүргізу — жұмыртқаны жаруды білмей тұрып, омлет жасауға тырысқанмен бірдей.
ФБР ЭМОЦИОНАЛДЫ БОЛА БАСТАДЫ
1980-ші және 90-шы жылдары ФБР-дің кепілге алынғандарды босату жөніндегі жаңа келіссөздер тобы өсіп, мәселелерді шешу дағдылары бойынша тәжірибе жинақтаған сайын, біздің жүйемізде маңызды бір компоненттің жетіспейтіні белгілі болды.
Ол кезде біз «Getting to Yes» (Келісімге келу) әдісіне терең бойлаған едік. Ондаған жылдық тәжірибесі бар келіссөзші, кеңесші және оқытушы ретінде мен әлі күнге дейін кітаптағы көптеген қуатты сауда стратегияларымен келісемін. Ол жарық көргенде, бірлескен мәселелерді шешу бойынша жаңашыл идеялар ұсынды және келіссөздерге BATNA-мен (Келісілген келісімге ең жақсы балама) кіру сияқты өте қажетті тұжырымдамаларды енгізді.
Бұл кемеңгерлік еді.
Бірақ 1992 жылы Айдаходағы Рэнди Уивердің Руби-Ридж фермасын және 1993 жылы Техас штатындағы Уэйко қаласындағы Дэвид Корештің «Давид бұтағы» қауымдастығын қоршауға алу кезіндегі қайғылы оқиғалардан кейін, кепілге алу келіссөздерінің көбі ұтымды мәселе шешу жағдайынан мүлдем алыс екенін мойындамау мүмкін болмады.
Айтыңызшы, сіз өзін пайғамбармын деп санайтын адаммен екі жаққа да тиімді «ұтыс-ұтыс» шешімін жасауға тырысып көрдіңіз бе?
«Getting to Yes» әдісінің адам ұрлаушылармен жұмыс істемейтіні айдан анық бола бастады. Қаншама агент қолына маркер алып кітапты оқыса да, бұл біздің келіссөзші ретінде мәміле жасау тәсілімізді жақсарта алмады.
Кітаптың керемет теориясы мен күнделікті құқық қорғау тәжірибесі арасында алшақтық бар еді. Неліктен барлығы осы бестселлерді оқып, оны келіссөздер бойынша ең үздік мәтіндердің бірі ретінде мойындаса да, іс жүзінде оны сәтті қолдана алатындар неге соншалықты аз болды?
Руби-Ридж бен Уэйкодан кейін көптеген адамдар осы сұрақты қойды. АҚШ бас прокурорының орынбасары Филип Б. Хейманн біздің келіссөздер жүргізу техникамыздың неліктен соншалықты нашар екенін білгісі келді. 1993 жылдың қазанында ол «Уэйко сабақтары: Федералдық құқық қорғау органдарындағы ұсынылған өзгерістер» атты есеп шығарды, онда сарапшылар тобының федералдық органдардың күрделі кепілдік жағдайларын шеше алмау себептеріне жасаған талдауы жинақталды.
Нәтижесінде, 1994 жылы ФБР директоры Луи Фри Күрделі оқиғаларға әрекет ету тобының (CIRG) құрылғанын жариялады. Бұл — Дағдарыс кезіндегі келіссөздер, Дағдарысты басқару, Мінез-құлық ғылымдары және Кепілге алынғандарды құтқару топтарын біріктіретін және дағдарыстық келіссөздерді қайта құратын аралас бөлім болды.
Жалғыз мәселе — біз қандай әдістерді қолданамыз?
Осы уақытта ФБР тарихындағы ең танымал екі келіссөзші — менің әріптесім Фред Лэнсли және бұрынғы бастығым Гэри Носнер Калифорнияның Окленд қаласында келіссөздер курсын жүргізіп жатты. Олар тәжірибелі 35 құқық қорғау қызметкеріне қарапайым сұрақ қойды: «Кім мәселені шешудің ең жақсы әдісі болатын классикалық сауда жағдайына тап болды?»
Бірде-бір қол көтерілген жоқ.
Содан кейін олар келесі сұрақты қойды: «Қанша студент кепілге алушы эмоционалды дағдарыста болған және нақты талаптары жоқ, қарқынды, белгісіз ортада келіссөз жүргізді?»
Барлығы қол көтерді.
Бұл анық еді: егер ұтымды мәмілелер емес, эмоционалды оқиғалар полиция келіссөзшілері айналысатын істердің негізгі бөлігін құраса, онда біздің келіссөз жүргізу дағдыларымыз жануарлық, эмоционалды және қисынсыз дүниелерге бағытталуы тиіс.
Сол сәттен бастап біздің басты назарымыз саудаласуға немесе мәселе шешуге емес, дағдарыстық жағдайларда қажетті психологиялық дағдыларды үйретуге аударылуы керек болды. Эмоциялар мен эмоционалды интеллект келіссөздерде жеңу керек кедергі емес, тиімді келіссөздердің негізі болуы тиіс еді.
Адамдарды тыныштандыруға, байланыс орнатуға, сенімге ие болуға, қажеттіліктерді сөзбен жеткізуге және қарсы тарапты біздің эмпатиямызға сендіруге мүмкіндік беретін қарапайым психологиялық тактикалар мен стратегиялар қажет болды. Бізге үйретуге оңай, үйренуге оңай және орындауға оңай нәрсе керек еді.
Бұлар академик немесе терапевт болғысы келмейтін полиция қызметкерлері мен агенттер еді. Олардың қалағаны — кепілге алушының мінез-құлқын өзгерту және дағдарыстың эмоционалды ортасын барлық қатысушылардың қауіпсіздігін қамтамасыз ететіндей дәрежеде өзгерту болды.
Алғашқы жылдары ФБР кеңес беру саласында жасалған жаңа және ескі терапевтік әдістермен тәжірибе жасады. Бұл дағдылар адамдардың не бастан өткеріп жатқанын және олардың сезімдерін түсінетіндігімізді көрсету арқылы оң қарым-қатынас орнатуға бағытталған.
Мұның бәрі адамдардың түсінікті болғысы келетіні және қабылданғысы келетіні туралы әмбебап қағидадан басталады. Тыңдау — бұл мақсатқа жету үшін жасалатын ең арзан, бірақ ең тиімді жеңілдік. Зейін қойып тыңдау арқылы келіссөзші эмпатия танытады және қарсы тараптың басынан не өтіп жатқанын жақсырақ түсінуге деген шынайы ниетін көрсетеді.
Психотерапиялық зерттеулер көрсеткендей, адамдар өздерін тыңдап жатқанын сезгенде, олар өздерін мұқият тыңдауға, өз ойлары мен сезімдерін ашық бағалауға және нақтылауға бейім болады. Сонымен қатар, олар аз қорғанатын және қарсыласпайтын болады, басқа көзқарастарды тыңдауға дайын болады, бұл оларды «Getting to Yes» әдісімен мәселе шешуге болатын тыныш әрі логикалық күйге келтіреді.
Осы кітаптың өзегі ретінде үйренетін тұжырымдама — Тактикалық эмпатия деп аталады. Бұл — басқа адамның санасына жол табу үшін эмоционалды интеллекттің нәзік мінез-құлқы мен ықпал етудің белсенді дағдыларын теңестіретін, тыңдауды жекпе-жек өнері ретінде қолдану. Көпшіліктің пікіріне қайшы, тыңдау — бұл пассивті әрекет емес. Бұл — сіз жасай алатын ең белсенді нәрсе.
Жаңа әдістерді әзірлей бастағанда, келіссөздер әлемі екіге бөлінді: елдің ең үздік мектептеріндегі келіссөздер бұрынғыша ұтымды мәселе шешу жолымен жүре берді, ал біз, ФБР-дегі «дөрекілер», өз агенттерімізді психологияға, кеңес беруге және дағдарысқа араласуға негізделген дәлелденбеген жүйеге үйрете бастадық. Элиталық университеттер математика мен экономиканы оқытса, біз эмпатия бойынша сарапшы болдық.
Және біздің жолымыз жұмыс істеді.
ӨМІР — БҰЛ КЕЛІССӨЗ
ФБР келіссөзшілері әлемдегі ең қатыгез қылмыскерлерді кепілге алынғандарды босатуға қалай көндіретіні сізді қызықтыруы мүмкін, бірақ бұл сіздің өміріңізбен қалай байланысты екенін ойлауыңыз да мүмкін. Бақытымызға орай, өте аз адам жақындарын ұрлап кеткен террористермен жұмыс істеуге мәжбүр болады.
Бірақ маған бір құпияны ашуға рұқсат етіңіз: Өмір — бұл келіссөз.
Жұмыста және үйде болатын өзара әрекеттесулердің көпшілігі — қарапайым, жануарлық тілекті білдіретін келіссөздер: «Мен қалаймын».
- «Мен сенің кепілге алынғандарды босатқаныңды қалаймын», — бұл әрине осы кітапқа өте сәйкес келеді.
- Бірақ мыналар да бар:
- «Мен сенің осы 1 миллион долларлық келісімшартты қабылдағаныңды қалаймын».
- «Мен сол көлік үшін 20 000 доллар төлегім келеді».
- «Мен сенің маған жалақыны 10 пайызға көтергеніңді қалаймын».
- және
- «Мен сенің сағат 21:00-де ұйықтағаныңды қалаймын».
Келіссөздер өмірлік маңызды екі функцияны орындайды: ақпарат жинау және мінез-құлыққа әсер ету. Бұл — екі жақ бір-бірінен бірдеңе қалайтын кез келген өзара әрекеттесуді қамтиды. Сіздің мансабыңыз, қаржыңыз, беделіңіз, махаббат өміріңіз, тіпті балаларыңыздың тағдыры да — белгілі бір сәтте сіздің келіссөз жүргізу қабілетіңізге байланысты болады.
Мұнда сіз үйренетін келіссөз — бұл нәтижелі қарым-қатынас қана. Өмірден қалағаныңды алу — бұл басқа адамдардан және басқа адамдармен бірге қалағаныңды алу деген сөз. Кез келген қарым-қатынаста екі тарап арасындағы қақтығыс — сөзсіз. Сондықтан, зиян келтірмей, қалағаныңа қол жеткізу үшін сол қақтығысқа қалай түсу керектігін білу пайдалы, тіпті өте маңызды.
Бұл кітапта мен Федералдық тергеу бюросындағы жиырма жылдан астам мансабымды кез келген келіссөзде қарсыласыңызды қарусыздандыруға, бағытын өзгертуге және оның қарсылығын жоюға көмектесетін жаңа тәсілге жинақтадым. Және мұны қарым-қатынасты нығайтатын жолмен жасауды үйретемін.
Иә, сіз біздің сансыз кепілге алынғандарды қалай аман-есен босатқанымызды білесіз. Сонымен қатар, көлік бағасын түсіру, жалақыны өсіру немесе баланың ұйықтау уақытын келісу үшін адам психологиясын терең түсінуді қалай пайдалану керектігін үйренесіз. Бұл кітап сіздің өміріңіз бен мансабыңызды қалыптастыратын әңгімелерді бақылауға алуды үйретеді.
Күнделікті келіссөздерді меңгерудің бірінші қадамы — келіссөзге деген қарсылықты жеңу. Оны ұнатудың қажеті жоқ; тек әлемнің осылай жұмыс істейтінін түсіну керек. Келіссөз жүргізу біреуді қыспаққа алу немесе езу дегенді білдірмейді. Бұл жай ғана адамзат қоғамы құрылған эмоционалды ойынды ойнауды білдіреді. Бұл әлемде сіз сұраған нәрсеңізді аласыз; тек дұрыс сұрай білу керек. Сондықтан өзіңіз дұрыс деп санайтын нәрсені сұрау құқығыңызды пайдаланыңыз.
Бұл кітаптың мақсаты — сізді келіссөздерді қабылдауға мәжбүрлеу және сол арқылы психологиялық тұрғыдан саналы түрде қалағаныңызға қалай қол жеткізуге болатынын үйрету. Кез келген кездесуде басқалармен жақсырақ байланыс орнату, оларға әсер ету және көбірек нәтижеге қол жеткізу үшін эмоцияларыңызды, инстинкттеріңізді және түсініктеріңізді пайдалануды үйренесіз.
Тиімді келіссөз — бұл өмірдің барлық саласында қолданылатын психологиялық басымдық: адамды қалай бағалау керек, оның сізді бағалауына қалай әсер ету керек және сол білімді қалағаныңызды алу үшін қалай пайдалану керек.
Бірақ сақ болыңыз: бұл кезекті поп-психологиялық кітап емес. Бұл — ФБР-дегі жиырма төрт жылдық жұмыс және әлемдегі ең үздік бизнес мектептері мен корпорацияларында он жылдық оқыту мен кеңес беру тәжірибесінен алынған терең әрі практикалық психологиялық теория.
Және ол бір қарапайым себеппен жұмыс істейді: ол шынайы әлем үшін жасалған. Ол аудиторияда немесе жаттығу залында туған жоқ, ол кемелдікке жеткенше көпжылдық тәжірибе арқылы шыңдалды.
Есіңізде болсын, кепілге алу келіссөзшісі бірегей рөл атқарады: ол жеңуі керек. Ол банк тонаушысына: «Жарайды, сен төрт адамды кепілге алдың. Кел, ортасына бөлейік — маған екеуін бер де, бүгінге осымен тоқтаайық?» деп айта ала ма?
Жоқ. Сәтті кепілге алу келіссөзшісі сұраған нәрсенің бәрін алуы керек, ешқандай маңызды нәрсені қайтармауы керек және мұны қарсыластары онымен жақсы қарым-қатынаста болғандай сезінетіндей етіп жасауы керек. Оның жұмысы — бұл «стероидтағы» эмоционалды интеллект. Міне, сіз осы жерде үйренетін құралдар — солар.
КІТАП ТУРАЛЫ
Үй салып жатқан мердігер сияқты, бұл кітап та іргетастан бастап құрастырылған: алдымен негізгі блоктар, содан кейін тіреуіш қабырғалар, талғампаз әрі төзімді шатыр және соңында әдемі ішкі көрініс.
- Әр тарау алдыңғысына негізделеді. Алдымен сіз Белсенді тыңдаудың жетілдірілген әдістерін үйренесіз, содан кейін нақты құралдарға, сөз орамдарына, саудаласудың қыр-сырына көшесіз және соңында нағыз келіссөз шыңына жетуге көмектесетін — Қара аққуды (Black Swan) табуды үйренесіз.
- 2-тарауда сіз тәжірибесіз келіссөзшілердің көзін байлайтын болжамдардан қалай аулақ болу керектігін және оларды Айна (Mirroring), Үнсіздік және Түнгі FM диджейінің дауысы сияқты белсенді тыңдау әдістерімен қалай алмастыру керектігін үйренесіз. Процесті баяулатып, қарсы тарапқа өзін ашуға қауіпсіз сезінуге мүмкіндік беруді, тілектер мен қажеттіліктерді ажыратуды және қарсы тараптың айтқандарына зейін қоюды үйренесіз.
- 3-тарау Тактикалық эмпатияға арналады. Сіз қарсы тараптың көзқарасын тануды және Белгілеу (Labeling) арқылы (яғни, сол көзқарасты оларға қайталап айту арқылы) сенім мен түсіністікке қалай қол жеткізуге болатынын үйренесіз. Сондай-ақ жағымсыз динамиканы ашық айту арқылы оны қалай залалсыздандыруды үйренесіз. Соңында мен Айыптау аудиті (Accusation Audit) арқылы қарсы тараптың сізге қатысты шағымдарын қалай жоюға болатынын түсіндіремін.
- 4-тарауда келіссөз кезінде қарсы тарапқа өзін түсінікті және мақұлданған сезінуге мүмкіндік беретін әдістерді қарастырамын. Мұнда сіз келіссөздің әр кезеңінде неліктен «Иә» емес, «Бұл дұрыс» (That’s right) деген жауапқа ұмтылу керектігін және Қорытындылау мен Парафраз арқылы қарсы тараптың дүниетанымын қалай нақтылап, эмоционалды түрде растауға болатынын үйренесіз.
- 5-тарау «Getting to Yes» әдісінің екінші жағын үйретеді. Сіз «Жоқ» деп айтудың неліктен маңызды екенін білесіз, өйткені келіссөз «Жоқ» дегеннен басталады. Сондай-ақ өз эгоңыздан шығып, қарсы тараптың әлемінде келіссөз жүргізуді үйренесіз. Соңында қарсы тараптың таңдау құқығын мойындау арқылы оларды қалай тартуға болатынын және сізді ешқашан елеусіз қалдырмайтын электрондық пошта әдісін үйренесіз.
- 6-тарауда шындықты иілу өнерін ашасыз. Яғни, мен келіссөзді қарсы тарап сіз қойған шектеулерді бейсаналық түрде қабылдайтындай етіп құрудың түрлі құралдарын түсіндіремін. Шұғыл жағдай жасау үшін мерзімдерді (deadlines) қалай пайдалануды, қарсы тарапты итермелеу үшін әділдік идеясын қолдануды және олардың эмоцияларын бекітуді (anchor) үйренесіз.
- 7-тарау мен Гарвардта қолданған өте қуатты құрал — Калибрленген сұрақтарға арналған. Бұл — «Қалай?» немесе «Не?» деп басталатын сұрақтар. Олар «Иә» немесе «Жоқ» деген жауаптарды жою арқылы қарсы тарапты өз мәселелеріңізді шешуге ақыл-ой күшін жұмсауға мәжбүр етеді.
- 8-тарауда мен бұл калибрленген сұрақтарды орындау кезеңіндегі сәтсіздіктерден қорғану үшін қалай қолдану керектігін көрсетемін. Мен әрқашан айтатындай, «Қалай?» деген сұрақсыз «Иә» деген жауаптың еш мәні жоқ. Сондай-ақ сіз вербалды емес қарым-қатынастың маңыздылығын, «Қалай» сұрақтарын пайдаланып «Жоқ» деп сыпайы айтуды және қарсы тараптың өз-өзіне қарсы саудаласуына қалай мәжбүрлеу керектігін білесіз.
- 9-тарауда ескі мектептің саудаласу әдісіне көшеміз. Бұл тарау дайындықтан бастап, агрессивті қарсыласқа қалай жауап беруге және шабуылға көшуге дейінгі тиімді саудаласудың кезең-кезеңімен берілген процесін ұсынады. Сіз ФБР-дің ұсыныстар жасауға арналған ең тиімді жүйесі — Аккерман жүйесін үйренесіз.
- 10-тарау келіссөз әлеміндегі ең сирек кездесетін жануарларды: Қара аққуларды табуды және пайдалануды түсіндіреді. Кез келген келіссөзде оқиғаны түбегейлі өзгерте алатын үштен беске дейін жасырын ақпарат болады. Бұл тұжырымдама — ойын ережесін толық өзгертетін нәрсе; сондықтан мен өз компаниямды «The Black Swan Group» деп атадым. Бұл тарауда сіз Қара аққудың жасырын ұясын көрсететін белгілерді тануды, сондай-ақ қарсы тарапқа ықпал ету және таңғажайып мәмілелерге қол жеткізу үшін оларды пайдаланудың қарапайым құралдарын үйренесіз.
Әр тарау кепілге алынғандармен жүргізілген келіссөздердің қарқынды оқиғасынан басталады, содан кейін не істегені және не істемегені талданады. Теория мен құралдарды түсіндіргеннен кейін, менің және осы құралдарды жалақы келіссөздерінде, көлік сатып алуда немесе үйдегі қиын мәселелерді шешуде қолданған басқа адамдардың нақты мысалдарын оқисыз.
Егер сіз осы маңызды әдістерді мансабыңыз бен өміріңізді жақсарту үшін қолдана алсаңыз, мен бұл кітапты жазудағы мақсатыма жеткен боламын. Сіздің жетістікке жететініңізге сенімдімін. Сәтті келіссөз жүргізу үшін дайындық өте маңызды екенін ұмытпаңыз. Сондықтан Қосымшада мен барлық студенттерім мен клиенттеріме қолданатын Negotiation One Sheet (Келіссөздердің бір парағы) атты баға жетпес құралды таба аласыз: бұл — сіз жасағыңыз келетін кез келген мәміле үшін теңшеуге болатын біздің барлық тактикаларымыз бен стратегияларымыздың қысқаша нұсқаулығы.
Мен үшін ең маңыздысы — сіздің келіссөздердің қаншалықты шұғыл, маңызды және тіпті әдемі болуы мүмкін екенін түсінуіңіз. Біз келіссөздердің өзгертуші мүмкіндіктерін қабылдағанда, қалағанымызды қалай алуға және басқаларды жақсырақ жағдайға қалай жылжытуға болатынын үйренеміз.
Келіссөздер жүргізу — бұл ынтымақтастықтың өзегі. Дәл осы процесс қақтығысты барлық тараптар үшін мағыналы әрі нәтижелі ете алады. Ол менің өмірімді өзгерткені сияқты, сіздің де өміріңізді өзгерте алады.
Мен өзімді әрқашан қарапайым жігіт ретінде көретінмін. Еңбекқормын, үйренуге құштармын, бірақ ерекше талантым жоқ еді. Өмірдің ғажайып мүмкіндіктерге толы екенін әрқашан сезетінмін. Жастау кезімде сол мүмкіндіктердің есігін қалай ашу керектігін білмедім.
Бірақ меңгерген дағдыларымның арқасында мен таңғажайып істермен айналысып, менің шәкірттерімнің өмірді өзгертетін нәтижелерге қол жеткізгенін көрдім. Соңғы отыз жыл ішінде үйренгендерімді қолданғанда, мен өз өмірімнің бағытын өзгертуге және басқаларға да солай істеуге көмектесуге күшім жететінін білемін. Отыз жыл бұрын мұның мүмкін екенін сезсем де, қалай жасау керектігін білмеген едім.
Қазір мен мұны білемін. Міне, оның жолы.
2-ТАРАУ
АЙНАҒА АЙНАЛЫҢЫЗ
1993 жылдың 30 қыркүйегі.
Күздің салқын таңы, сағат сегіз жарым шамасы. Екі бетперде киген банк қарақшысы Бруклиндегі Жетінші авеню мен Кэрролл-стрит қиылысындағы Chase Manhattan Bank-ке басып кіріп, дабыл қақтырды. Іште тек екі әйел кассир және бір ер адам күзетші бар еді. Қарақшылар қарусыз, алпыс жастағы күзетшінің басынан .357 калибрлі тапаншамен ұрып, ерлер дәретханасына сүйреп апарып, іштен құлыптап тастады. Кассирлердің бірі де осындай қатыгездікке тап болды.
Содан кейін қарақшылардың бірі екінші кассирге бұрылып, тапаншаның ұңғысын оның аузына салып, шүріппені басты — «тық» еткен бос дыбыс шықты.
— Келесісі шын оқ, — деді қарақшы. — Енді қойманы аш.
Кепілге алынған адамдармен банк тонау. Бұл кинода жиі кездеседі, бірақ елдегі басқа юрисдикцияларға қарағанда кепілге алынғандармен келіссөз жүргізу жұмыстары ең көп болатын Нью-Йорк қаласында мұндай жағдай болмағанына жиырма жылдай уақыт өткен еді.
Бұл менің бетпе-бет келген, нағыз от ішіндегі алғашқы кепілге алу оқиғасы болды.
Мен кепілге алынғандармен келіссөз жүргізу бойынша бір жарым жылдай дайындалған едім, бірақ жаңа дағдыларымды қолдануға мүмкіндік тумаған болатын. Мен үшін 1993 жыл өте қарбалас әрі таңғажайып кезең болды. ФБР-дің Терроризмге қарсы бірлескен тобында (Joint Terrorism Task Force) жұмыс істей жүріп, мен Холланд және Линкольн туннельдерінде, БҰҰ-да және ФБР-дің Нью-Йорктегі кеңсесі орналасқан 26 Federal Plaza ғимаратында бомба жару қастандығын әшкерелеген тергеу тобында екінші жетекші агент болдым. Біз террористер қауіпсіз үйлердің бірінде бомба дайындап жатқан жерінде олардың жоспарын бұздық. Қастандық жасаушылар мысырлық ұяшықпен және кейінірек біз әшкерелеген жоспардың ұйымдастырушысы деп танылған «Соқыр Шейхпен» байланыста болған.
Террористік жоспарды құртқаннан кейін банк тонау оқиғасы ұсақ-түйек болып көрінуі мүмкін деп ойларсыз, бірақ сол кезде мен келіссөздер жүргізу менің өмірлік құштарлығым болатынын түсінген едім. Мен жаңа дағдыларымды сынап көруге асық болдым. Оның үстіне, бұл жағдайдың ешқандай «ұсақ» тұсы болған жоқ.
Бізге қоңырау түскенде, әріптесім Чарли Бодуэн екеуміз оқиға орнына асықтық, оның қара Crown Victoria көлігінен секіріп түсіп, командалық пунктке бет алдық. Оқиға орнына барлық күштер жиналды — NYPD (Нью-Йорк полициясы), ФБР, SWAT — құқық қорғау органдарының барлық айбыны мен тәжірибесі өздерін тығырыққа тірелгендей сезінетін, ессіз әрекетке барған екі қарақшыға қарсы тұрды.
Көк және ақ түсті жүк көліктері мен патрульдік машиналардан жасалған қабырғаның артындағы Нью-Йорк полициясы көшенің қарсы бетіндегі басқа банкте орналасты. Жақын маңдағы қоңыр тастан салынған ғимараттардың төбесінен мергендік винтовкалардың оптикалық көздеуіштері арқылы қарап тұрған SWAT тобының мүшелері қаруларын банктің алдыңғы және артқы есіктеріне бағыттап ұстады.
БОЛЖАМДАР СОҚЫР ЕТЕДІ, ГИПОТЕЗАЛАР ЖОЛ КӨРСЕТЕДІ
Жақсы келіссөзшілер іске кіріскенде кез келген тосынсыйға дайын болу керектігін біледі; ал мықты келіссөзшілер өз дағдыларын сол тосынсыйларды анықтау үшін қолдануды мақсат етеді.
Тәжірибе оларға бір уақытта бірнеше гипотезаны — жағдай туралы, қарсы тараптың қалауы туралы, көптеген айнымалылар туралы — санасында ұстау тиімді екенін үйретеді. Дәл осы сәтте сергек бола отырып, олар өздеріне келіп түскен барлық жаңа ақпаратты ақиқат гипотезаларды жалғаннан ажырату және тексеру үшін пайдаланады.
Келіссөз барысында ашылған әрбір жаңа психологиялық түсінік немесе қосымша ақпарат алға жасалған қадам болып табылады және бір гипотезаны екіншісінің пайдасына тастауға мүмкіндік береді. Сіз бұл процеске «жаңалық ашу» ниетімен кірісуіңіз керек. Бастапқыда сіздің мақсатыңыз — мүмкіндігінше көп ақпарат алу және бақылау.
Айтпақшы, бұл өте ақылды адамдардың келіссөз жүргізуде жиі қиналатынының бір себебі — олар өздерін тым ақылды санағандықтан, ашатын жаңалық қалмады деп ойлайды.
Көбінесе адамдарға тек өз сенімдеріне жабысып қалу оңайырақ болып көрінеді. Естігендеріне немесе өздерінің алдын ала қалыптасқан көзқарастарына сүйене отырып, олар басқалармен кездеспей жатып-ақ олар туралы болжамдар жасайды. Тіпті олар өз түйсіктерін алдын ала жасалған қорытындыларға сәйкестендіру үшін елемейді. Мұндай болжамдар біздің әлемге қарау терезелерімізді ластап, жағдайдың өзгермейтін, көбінесе қате нұсқасын көрсетеді.
Мықты келіссөзшілер басқа қатысушылардың соқыр сеніммен немесе тәкаппарлықпен қабылдайтын болжамдарына күмән келтіре алады, осылайша барлық мүмкіндіктерге эмоционалды түрде ашық болып, құбылмалы жағдайда интеллектуалды икемділігін сақтайды.
Өкінішке орай, 1993 жылы менің мықты болудан ауылым алыс еді.
Барлығы дағдарыс тез аяқталады деп ойлады. Қарақшылардың берілуден басқа амалы жоқ еді — біз солай ойладық. Біз күнді қарақшылар берілгісі келеді деген мәліметпен бастаған болатынбыз. Бірақ бұл олардың жетекшісі уақыт ұту үшін ойлап тапқан айла екенін білмедік. Күн бойы ол басқа төрт қарақшының оған тигізетін әсері туралы үнемі айтып отырды. Мен ол кезде қарсы тараптың «біз/олар» немесе «мен» сияқты есімдіктерді шамадан тыс қолдануына мән беру керектігін әлі үйренбеген едім. Ол өзін неғұрлым маңызсыз етіп көрсетсе, шын мәнінде соғұрлым маңызды болуы мүмкін (және керісінше). Кейінірек біз банкте тағы бір ғана қарақшы болғанын және оның тонауға алданып түскенін білдік. Негізінде, егер біз келмей тұрып қашып кеткен жүргізушіні қоссақ, барлығы үш қарақшы болған.
«Басты» кепілге алушы өзінің «қарсы барлау операциясын» жүргізіп, бізге түрлі жалған ақпарат беріп отырды. Ол өзімен бірге әртүрлі елдерден келген бір топ сыбайластары бар деп ойлағанымызды қалады. Сондай-ақ, ол серіктестерінің өзіне қарағанда әлдеқайда тұрақсыз және қауіпті екеніне бізді сендіргісі келді.
Әрине, кейін қарағанда оның жоспары айқын болды — ол қашу жолын тапқанша біздің басымызды барынша қатырғысы келді. Ол үнемі өзінің бастық емес екенін және әрбір шешім басқа жігіттердің жауапкершілігінде екенін айтып отыратын. Біз одан белгілі бір ақпаратты жеткізуді сұрағанда, ол қорыққандай немесе кем дегенде тартыншақтағандай кейіп танытатын. Соған қарамастан, ол әрқашан толық сабырлылықпен және абсолютті сеніммен сөйлейтін. Бұл менің әріптестерім мен мен үшін мынадай ескерту болды: немен бетпе-бет келгеніңізді білмейінше, немен айналысып жатқаныңызды түсінбейсіз.
Қоңырау таңғы 8:30-да түссе де, біз банктің қарсы бетіне келіп, байланыс орнатқанша сағат 10:30 болған еді. Біз келгендегі сөз: бұл оқиға «стандартты», нұсқаулық бойынша, тез әрі оңай шешіледі деген болатын. Командирлеріміз он минуттың ішінде бәрін бітіреміз деп ойлады, өйткені жаман жігіттер берілгісі келеді-мыс. Кейінірек бұл мәселеге айналды: келіссөздер тоқтап қалғанда Басшылық ыңғайсыз жағдайға тап болды, өйткені олар ерте алынған жалған мәліметтерге сүйеніп, өздерінің ерте оптимизмін баспасөзбен бөлісіп қойған еді.
Біз оқиға орнына олар беріледі деп келдік, бірақ жағдай бірден басқа жаққа бұрылып кетті.
Біз білеміз деп ойлағанның бәрі қате болып шықты.
ШИЗОФРЕНИКТІ САБЫРҒА ШАҚЫРУ
Біздің келіссөздер жүргізу орталығымыз (NOC) Chase филиалынан тар көшенің қарсы бетіндегі банктің кеңсесінде орналасты. Біз кепілге алынған жерге тым жақын болдық, сондықтан бірден тиімсіз жағдайда қалдық. Біз дағдарыс нүктесінен отыз метрден де аз қашықтықта болдық, ал негізінде бұдан сәл көбірек қашықтық болғаны дұрыс. Мұндай келісімдердің соңында күтіп тұрған кез келген ең нашар сценарий мен өзіңіздің араңызда біраз қашықтық болғанын қалайсыз.
Серіктесім екеуміз келгенде, маған бірден телефон арқылы полиция департаментінің келіссөзшісіне нұсқау беру (коучинг) тапсырылды. Оның есімі Джо еді және ол бәрін дұрыс жасап жатқан — бірақ мұндай жағдайларда ешкім жалғыз жұмыс істемейді. Біз әрқашан командамен жұмыс істейміз. Бұл саясаттың астарында мынадай ой жатыр: барлық осы қосымша құлақтар артық ақпаратты іліп әкете алады. Кейбір жағдайларда бізде байланыс желісінде бес адамға дейін болады: олар келіп түскен ақпаратты талдайды, телефондағы адамымызға кадр сыртындағы кеңестер мен нұсқаулар береді — біз де солай орналастық. Бізде Джо телефонда жетекші рөл атқарды, ал тағы үш-төрт адам тыңдап отырып, түсініксіз жағдайдан мағына шығаруға тырысып, бір-бірімізге жазбалар беріп жаттық. Біреуіміз арғы жақтағы басты бұзақының көңіл-күйін бағалауға тырыстық, екіншісі біздің кіммен бетпе-бет келгенімізді жақсырақ түсінуге көмектесетін белгілерді немесе «тұспалдарды» (tells) тыңдап отырды және т.б.
Менің шәкірттерім бұл идеяға қарсылық білдіріп: «Шынымен де, біреуді тыңдау үшін тұтас бір команда керек пе?» — деп сұрайды. ФБР-дің осындай қорытындыға келгені олар үшін ояну сигналы болуы керек деп айтамын. Шын мәнінде, жақсы тыңдау соншалықты оңай емес.
Біздің назарымыз тез ауып кетеді. Біз таңдамалы тыңдаумен айналысамыз, тек естігіміз келгенді ғана естиміз, біздің санамыз шындыққа емес, жүйелілікке бағытталған когнитивті бейімділікке сүйенеді. Және бұл тек бастамасы ғана.
Көптеген адамдар келіссөздерге өз позициясын қолдайтын дәлелдерге тым беріліп келетіндіктен, олар мұқият тыңдай алмайды. Психологиядағы ең көп сілтеме жасалатын зерттеу еңбектерінің бірінде Джордж А. Миллер біз саналы түрде кез келген сәтте тек жетіге жуық ақпаратты ғана өңдей алатынымызды дәлелдеді. Басқаша айтқанда, біз тез шаршаймыз (overwhelmed).
Келіссөзді дәлелдер шайқасы деп санайтын адамдар үшін олардың өз басындағы дауыстар оларды басып тастайды. Олар сөйлемей тұрғанда, өз дәлелдері туралы ойлайды, ал сөйлеп жатқанда, сол дәлелдерді айтады. Көбінесе үстелдің екі жағындағылар да солай істейді, сондықтан мен «шизофрения күйі» деп атайтын жағдай туындайды: әркім тек өз басындағы дауысты тыңдайды (және ол да дұрыс емес, өйткені олар бір уақытта жеті-сегіз басқа нәрсемен айналысып жатады). Әңгімеде тек екі адам ғана отырғандай көрінуі мүмкін, бірақ шын мәнінде бұл төрт адамның бір уақытта сөйлескеніне ұқсайды.
Өз басыңыздағы дауысты да, олардың басындағы дауысты да бір уақытта тыныштандырудың бір тиімді жолы бар: екі шизофреникті бір-ақ дәрімен емдеңіз. Өз дәлеліңізге басымдық берудің орнына — тіпті, алғашқы кезде не айтатыныңыз туралы мүлдем ойланбастан — барлық назарыңызды тек қарсы адамға және оның айтатындарына аударыңыз. Нағыз белсенді тыңдау режимінде — келесі тарауларда үйренетін тактикалардың көмегімен — сіз қарсы тарапты қарусыздандырасыз. Сіз оларға қауіпсіздік сезімін бересіз. Олардың басындағы дауыс бәсеңдей бастайды.
Мақсат — қарсы тарапқа шын мәнінде не қажет екенін (қаржылық, эмоционалды немесе басқалай) анықтау және оларды қалаулары туралы көбірек айтуға мәжбүр ететіндей қауіпсіздік сезімін тудыру. Соңғысы сізге біріншісін табуға көмектеседі. «Қалаулар» (wants) туралы сөйлесу оңай, олар біздің мақсаттарымызды білдіреді және келіссөзді бастаған кездегі бақылау елесін сақтайды; «қажеттіліктер» (needs) аман қалуды, бізді әрекет етуге итермелейтін ең төменгі талапты білдіреді, сондықтан бізді осал етеді. Бірақ біз қалаудан да, қажеттіліктен де бастамаймыз; бәрі тыңдаудан, басқа адамдарға назар аударудан, олардың эмоцияларын растаудан және нағыз диалог басталуы үшін жеткілікті сенім мен қауіпсіздік орнатудан басталады.
Біз телефондағы басты кепілге алушымен бұл мақсаттан әлі алыс едік. Ол үнемі осындай біртүрлі бүркемелер (smoke screens) жасап жатты. Ол өз есімін айтпады, дауысын өзгертуге тырысты, Джоға үнемі «дауыс зорайтқышты қостым, мені айналамдағылардың бәрі естіп тұр» дейтін, сосын кенеттен Джоны «күтуге» (hold) қоятынын айтып, телефонды қоя салатын. Ол үнемі фургон туралы сұрап, ол және оның серіктестері кепілге алынғандармен бірге жергілікті полиция бөлімшесіне берілуге баруы үшін көлік ұйымдастыруымызды талап етті. «Берілу» туралы сандырақ осы жерден шыққан — бірақ, әрине, бұл берілу жоспары емес, қашу жоспары еді. Ол өз ойында банктен тұтқынға алынбай шығып кетуге болады деп ойлады, ал енді оның жүргізушісі қашып кеткендіктен, оған көлік қажет болды.
Бәрі аяқталғаннан кейін тағы бірнеше жайт анықталды. Тек бізді ғана алдамаған екен. Көрінгендей, бұл басты қарақшы өз серіктестеріне сол күні таңертең банк тонайтындарын айтпаған. Ол банкке қызмет көрсететін қолма-қол ақша тасушы (cash courier) болып шықты, ал оның серіктестері банкоматты ғана тонаймыз деп ойлаған. Олар кепілге адам алуға келісім бермеген еді, сондықтан біз бұл жігіттің сыбайластарының да белгілі бір мағынада кепілге алынғандар екенін түсіндік. Олар өздері күтпеген жаман жағдайға тап болған — соңында кепілге алушылар арасындағы осы «түсініспеушілік» бізге олардың арасына іріткі салып, тығырықтан шығуға көмектесті.
БӘСЕҢДЕТІҢІЗ.
Көшбасшы ол және оның серіктестері кепілге алынғандарға жақсы қарап жатыр деп ойлағанымызды қалады, бірақ шын мәнінде күзетші істен шыққан, ал екінші кассир банктің жертөлесіне тығылып қалған еді. Джо кепілге алынғандармен сөйлескісі келетінін айтқан сайын, кепілге алушы уақыт созып, банктің ішінде қарбалас әрекет жүріп жатқандай кейіп танытатын. Ол өзі мен серіктестерінің кепілге алынғандарға күтім жасау үшін қаншалықты уақыт пен күш жұмсап жатқанын айтып, шектен шығатын. К
Уақыттың басым бөлігінде сіз позитивті/ойнақы дауысты қолдануыңыз керек. Бұл — жайдары, ақкөңіл адамның дауысы. Сіздің көзқарасыңыз жеңіл әрі жігерлендірерлік. Мұндағы ең бастысы — сөйлесу кезінде еркін болып, жымию. Тіпті телефонмен сөйлескен кездегі жымиыс дауыс ырғағына әсер етіп, оны қарсы жақтағы адам бірден сезеді.
Бұл дауыстардың тигізетін әсері мәдениетаралық сипатқа ие және аудармада ешқашан жоғалмайды. Түркияға демалысқа барғанда, The Black Swan Group-тың нұсқаушыларының бірі Стамбулдың дәмдеуіштер базарындағы келіссөздер кезінде өзінің серіктесінің (қыздың) үнемі жақсырақ жеңілдіктер алатынын көріп, таңғалып, тіпті ыңғайсызданады. Таяу Шығыстағы мұндай базарлардың саудагерлері үшін саудаласу — бұл өнердің бір түрі. Олардың эмоционалды интеллектісі жақсы дамыған; олар сізді өзіне тартып, ақша айырбасымен аяқталатын өзара сыйластықты орнату үшін қонақжайлылық пен достық пейілді шебер қолданады. Бірақ бұл екі жақты жұмыс істейді: нұсқаушымыз өз серіктесінің әрекетін бақылай отырып, оның әрбір кездесуге қызықты ойын ретінде қарайтынын байқады. Ол қаншалықты агрессивті түрде бағаны түсіруге тырысса да, оның жымиысы мен ойнақы мінез-құлқы саудагерлерді сәтті нәтижеге келуге дайындап отырды.
Адамдар көңіл-күйі көтеріңкі болғанда, олар тезірек ойланады және (төбелесіп, қарсылық көрсетудің орнына) ынтымақтастық орнатуға және мәселелерді шешуге бейім болады. Бұл жымиған адамға да, жымиысты қабылдаушыға да қатысты: жүзіңіздегі және дауысыңыздағы күлкі сіздің жеке ақыл-ой икемділігіңізді арттырады.
Крис Уоттспен болған жағдайда ойнақы дауыс сәйкес келмеді. Түнгі FM диджейінің дауысы былай жұмыс істейді: дауыс ырғағын төмен қарай бағыттағанда, сіз жағдайды толық бақылауда ұстап тұрғаныңызды білдіресіз. Баяу және анық сөйлеу арқылы сіз бір ғана ойды жеткізесіз: Мен бақылап тұрмын. Ал дауыс ырғағын жоғары қарай көтергенде, сіз жауап беруге шақырасыз. Неге? Себебі сіз белгісіздік элементін енгіздіңіз. Сіз мәлімдемені сұрақ сияқты естідіңіз. Сіз есікті ашық қалдырып, бастаманы екінші адамға бердіңіз, сондықтан мен бұл жерде абайлап, сабырлы әрі өз-өзіме сенімді болуға тырыстым.
Дәл осы дауысты мен келісімшарт кезінде қандай да бір тармақ талқыланбайтын жағдайда қолдануым мүмкін. Мысалы, егер мен «жалдамалы жұмыс» (work-for-hire) туралы тармақты көрсем: «Біз жалдамалы жұмыспен айналыспаймыз», — деп айтуым мүмкін. Дәл солай, қарапайым, қысқа әрі жылы шыраймен. Мен ешқандай балама ұсынбаймын, өйткені бұл әрі қарай талқылауға себеп болады, сондықтан мен тек нақты мәлімдеме жасаймын.
Мен бұл жерде дәл осылай әрекет еттім. Мен: «Джо кетті. Қазір менімен сөйлесесің», — дедім.
Мәселе шешілді.
Мәселе шешілді.
Егер сіз «Мен жақсымын, сен де жақсысың, бәрін шешейік» деген мағынаны білдіретін дауыс ырғағы арқылы қауіпсіздік сезімін орната алсаңыз, өте тікелей және нақты бола аласыз.
Жағдай өзгере бастады. Крис Уоттс есеңгіреп қалды, бірақ оның әлі бірнеше амалы бар еді. Қылмыскерлердің бірі жертөлеге түсіп, банк кассирлерінің бірін алып шықты. Ол әйел банктің түкпірінде бір жерде жоғалып кеткен еді, бірақ Крис Уоттс пен оның сыбайласы оның ешқайда кетпейтінін білгендіктен, оның соңынан түспеген болатын. Енді банк тонаушыларының бірі оны жоғарыға сүйреп әкеліп, телефонға қосты.
Ол: «Мен жақсымын», — деді. Болды, тек осыны ғана айтты.
Мен: «Бұл кім?» — деп сұрадым.
Ол: «Мен жақсымын», — деді.
Мен: «Бұл кім?» — деп сұрадым.
Ол: «Мен жақсымын», — деді.
Мен оны сөйлеткім келді, сондықтан атын сұрадым — бірақ кенеттен ол жоқ болып кетті. Бұл Крис Уоттс тарапынан жасалған керемет қадам еді. Бұл бізді әйелдің дауысымен қорқыту болды, бірақ мұны байқатпай, жанама түрде жасады. Бұл қылмыскердің жағдайды тікелей ушықтырмай-ақ, телефонның арғы жағында кімнің қожайын екенін білдіру әдісі еді. Ол бізге «тірі екенінің дәлелін» (proof of life) берді, яғни телефонмен сөйлесуге жағдайы келетін кепілге алынғандардың бар екенін растады, бірақ бізге ешқандай пайдалы ақпарат жинауға мүмкіндік бермеді.
Ол бақылауды өз қолына қайта ала алды.
АЙНА СЕКІЛДІ ҚАЙТАЛАУ (MIRRORING)
Крис Уоттс телефонға қайта оралып, ештеңе болмағандай кейіп танытты. Оның аздап есеңгірегені анық еді, бірақ ол енді сөйлеп жатты.
«Біз көшедегі әрбір көлікті анықтап, біреуінен басқа барлық иелерімен сөйлестік», — дедім мен Уоттсқа. «Бізде мұнда фургон бар, көк және сұр түсті. Біз осыдан басқа барлық көлік иелерін таптық. Сіз бұл туралы бірдеңе білесіз бе?»
«Басқа көлік ол жерде жоқ, өйткені сендер менің жүргізушімді қуып жібердіңдер...» — деп айтып қалды ол.
«Біз сіздің жүргізушіңізді қуып жібердік пе?» — деп айна секілді қайталадым (mirrored).
«Иә, ол полицияны көргенде тайып тұрды».
«Біз бұл адам туралы ештеңе білмейміз; фургонды айдаған сол ма?» — деп сұрадым.
«Басқа көлік ол жерде жоқ, өйткені сендер менің жүргізушімді қуып жібердіңдер...» — деп айтып қалды ол.
«Біз сіздің жүргізушіңізді қуып жібердік пе?» — деп айна секілді қайталадым (mirrored).
«Иә, ол полицияны көргенде тайып тұрды».
«Біз бұл адам туралы ештеңе білмейміз; фургонды айдаған сол ма?» — деп сұрадым.
Мені мен Уоттстың арасындағы айна секілді қайталау жалғаса берді және ол өзіне зиян тигізетін бірқатар мәліметтерді айтып қойды. Менің консалтингтік бизнесімде айтатынымыздай, ол ақпаратты «құса» бастады. Ол біз ол уақытта білмеген сыбайласы туралы айтып берді. Бұл сұхбат бізге қылмыскерлер қашпақ болған көліктің жүргізушісін ұстауға көмектесті.
Mirroring, сонымен қатар изопраксизм деп те аталады, негізінен еліктеу дегенді білдіреді. Бұл — адамдардың (және басқа жануарлардың) бір-бірін жұбату үшін бір-бірінің іс-әрекетін қайталайтын тағы бір нейро-мінез-құлық түрі. Мұны сөйлеу мәнері, дене тілі, сөздік қор, қарқын және дауыс ырғағы арқылы жасауға болады. Бұл әдетте бейсаналы әрекет — біз оның қашан болып жатқанын сирек байқаймыз — бірақ бұл адамдардың байланыс орнатып, бір толқында екенін және сенімге жетелейтін өзара түсіністік қалыптастырып жатқанын білдіретін белгі.
Бұл өте қарапайым, бірақ терең биологиялық принципке негізделген құбылыс (және қазіргі уақытта әдіс): Біз өзімізге ұқсамайтын нәрседен қорқамыз және ұқсас нәрсеге тартыламыз. Халық айтқандай, «ұқсастар үйір болады». Олай болса, саналы түрде қолданылатын айна секілді қайталау — бұл ұқсастықты білдіру өнері. Айна екінші адамның бейсанасына: «Маған сен, сен екеуміз — бірдейміз», — деген сигнал жібереді.
Осы динамикаға бой үйреткеннен кейін, сіз оны барлық жерден көресіз: көшеде адымдарын сәйкестендіріп жүрген жұптар; саябақта сөйлесіп отырған достардың бір уақытта бастарын изеп немесе аяқтарын айқастыруы. Бұл адамдар, бір сөзбен айтқанда, өзара байланысқан.
Айна секілді қайталау көбінесе вербалды емес қарым-қатынас формаларымен, әсіресе дене тілімен байланысты болса да, келіссөз жүргізуші ретінде «айна» тек сөздерге ғана назар аударады. Дене тіліне емес. Акцентке емес. Дауыс ырғағына немесе жеткізу мәнеріне емес. Тек сөздерге.
Бұл тіпті күлкілі дәрежеде қарапайым: ФБР үшін «айна» — бұл біреудің айтқан соңғы үш сөзін (немесе ең маңызды бір-үш сөзін) қайталау. ФБР-дің кепілге алынғандармен келіссөз жүргізу дағдыларының ішінде айна секілді қайталау Джедайлардың сананы арбау әдісіне ең жақыны болып табылады. Қарапайым, бірақ таңғаларлық тиімді.
Адамдардың айтқанын қайталау арқылы сіз осы айна инстинктін оятасыз және қарсыласыңыз айтылған сөзді еріксіз толықтырып, байланыс орнату процесін жалғастырады. Психолог Ричард Уайзман бейтаныс адамдармен байланыс орнатудың қай әдісі тиімдірек екенін анықтау үшін даяшылардың қатысуымен зерттеу жүргізді: айна секілді қайталау ма, әлде позитивті қолдау ма?
Позитивті қолдауды қолданған даяшылардың бір тобы әрбір тапсырысқа жауап ретінде «тамаша», «ешқандай мәселе жоқ» және «әрине» сияқты сөздерді қолданып, тұтынушыларды мақтады. Даяшылардың екінші тобы клиенттердің тапсырыстарын жай ғана қайталау арқылы оларға айна болды. Нәтижелер таңғаларлық болды: айна әдісін қолданған даяшылардың орташа шайпұлы (tips) позитивті қолдау көрсеткендерге қарағанда 70 пайызға көп болды.
Мен оған есімімен соққы беретін уақыт келді деп шештім — оның кім екенін білетінімізді сездіру үшін. Мен: «Мұнда Крис Уоттстың атына тіркелген көлік тұр», — дедім. Ол: «Жақсы», — деді. Ештеңе білдірмеді. Мен: «Ол осында ма? Бұл сен бе? Сен Крис Уоттссың ба?» — дедім.
Бұл менің тарапымнан қойылған ақымақ сұрақ еді. Қателік. Айна тиімді болуы үшін, сіз оның өз жұмысын істеуіне мүмкіндік беруіңіз керек. Оған аздап тыныштық қажет. Мен өз «айнамды» бұзып алдым. Оны айтқан бойда, сөзімді қайтып алғым келді. «Сен Крис Уоттссың ба?» Бұл адам бұған не деп жауап бере алады? Әрине, ол: «Жоқ», — деп жауап берді.
Мен ақымақтық жасап, Крис Уоттсқа бұл бетпе-бет келуден қашуға мүмкіндік бердім, бірақ ол бәрібір есеңгіреп қалды. Осы сәтке дейін ол өзін ешкім танымайды деп ойлаған еді. Оның басында қандай қиял болса да, ол үшін шығу жолы, «қайта бастау» түймесі бар сияқты көрінетін. Енді ол бәрі басқаша екенін түсінді. Мен өзімді қолға алып, сәл баяуладым және бұл жолы айнадан кейін аузымды жаптым — мен: «Жоқ па? Сіз "жақсы" дедіңіз ғой», — дедім.
Енді мен оны ұстадым деп ойладым. Оның дауысы қатты көтеріліп кетті. Ол бірнеше нәрсені айтып қалып, көбірек ақпаратты «құсты» және сондай қатты сасқалақтағаны соншалық, менімен сөйлесуді тоқтатты. Кенеттен оның сыбайласы (кейінірек білгеніміздей, Бобби Гудвин) телефонға келді.
Біз бұл екінші қылмыскерден осы уақытқа дейін ештеңе естімеген едік. Біз басынан бастап Крис Уоттстың жалғыз емес екенін білдік, бірақ онымен қанша адам жұмыс істеп жатқанын нақты білмеген едік. Енді міне, оның еріксіз сыбайласы біздің бастапқы полиция келіссөз жүргізушісі әлі де жұмыс істеп жатыр деп ойлап тұр. Біз мұны оның мені үнемі «Джо» деп атағанынан білдік, демек ол басынан бастап істің мән-жайын біліп отырған, бірақ жағдай созылған сайын аз араласқан.
Кем дегенде, бұл алшақтық маған бұл жігіттердің бір толқында емес екенін білдірді — бірақ мен оны түзетуге асықпадым.
Тағы бір нәрсе: бұл екінші жігіт сүлгі немесе жемпір арқылы сөйлеп жатқандай естілді — тіпті қандай да бір матаны тістеп тұрған сияқты. Дауысын жасыру үшін осындай әрекеттерге баруы оның анық қорыққанын білдіреді. Ол жүйкесі жұқарып, өте қатты мазасызданып, бұл текетірестің қалай аяқталарына алаңдап тұрды.
Мен оны сабырға шақыруға тырыстым — әлі де сол төмен дауысты диджей үнімен. Мен: «Ешкім ешқайда кетпейді», — дедім. «Ешкімге зақым келмейді», — дедім.
Шамамен бір жарым минуттан кейін мазасыздық жоғалғандай болды. Тұншыққан дауыс та басылды. Оның дауысы әлдеқайда анық естіліп: «Саған сенемін, Джо», — деді.
Бұл екінші жігітті телефонда қаншалықты ұзақ ұстаған сайын, оның өзі болғысы келмейтін жерде екені анық бола түсті. Бобби шыққысы келді — және, әрине, ол зардап шекпей шыққысы келді. Ол батпаққа батып үлгерген еді, бірақ одан әрі тереңдегісі келмеді. Ол сол күнді банк тонауды жоспарлап бастаған жоқ еді, бірақ телефонның екінші жағындағы менің сабырлы дауысымды естігеннен кейін ғана ол шығу жолын көре бастады. Банк есіктерінің сыртында әлемдегі жетінші ірі армия дайын тұрды — бұл Нью-Йорк полиция департаментінің (NYPD) толық күшіндегі көлемі мен ауқымы еді және олардың қарулары оған және оның серіктесіне бағытталған болатын. Әрине, Бобби ол есіктен зардап шекпей шығуға жанұшыра тырысты.
Мен Боббидің банктің ішінде қай жерде екенін білмедім. Осы күнге дейін оның серіктесінен алыстап кеткенін немесе Крис Уоттстың көз алдында менімен сөйлескенін білмеймін. Менің білетінім — оның бүкіл назары менде болды және ол текетіресті аяқтаудың — немесе, кем дегенде, өзінің бұл істегі рөлін аяқтаудың — жолын іздеп жатты.
Кейінірек білгенімдей, телефон қоңырауларының арасында Крис Уоттс банктің қабырғаларына ақша тығумен айналысқан. Ол сондай-ақ екі әйел кепілдің көз алдында ақша үйінділерін өртеп жатты. Сырт көзге бұл оғаш қылық болып көрінгенімен, Крис Уоттс сияқты жігіт үшін бұның өз логикасы болды. Шамасы, ол былай деп ойлаған: егер ол, айталық, 50 000 долларды өртеп жіберсе және 300 000 доллар жоғалды деп есептелсе, банк қызметкерлері қалған 250 000 долларды іздеуді ойламайды. Бұл қызықты айла еді — аса ақылды емес, бірақ қызықты. Бұл егжей-тегжейге деген оғаш назарды көрсетті. Өз ойынша, егер Крис Уоттс өзі жасаған осы тұзақтан құтылып шықса, ол біраз уақыт бойы тығылып жатып, кейінірек жасырған ақшасына — банк есептерінде жоқ ақшаға — қайтып келе алатын еді.
Бұл екінші жігіт Боббидің маған ұнаған жері — ол телефонда менімен ешқандай ойын ойнауға тырыспады. Ол тік мінезді адам болды, сондықтан мен де оған солай жауап бере алдым. Мен не берсем, соны қайтарып алатыным сияқты, ол да не берсе, соны қайтарып алып жатты, сондықтан мен онымен бір толқында болдым. Тәжірибе маған оны тек сөйлете беру керектігін, сонда оның көнетінін айтты. Біз оны Крис Уоттспен немесе онсыз банкте алып шығудың жолын табатын едік.
Менің командамдағы біреу маған жазба берді: «Одан сыртқа шыққысы келе ме деп сұра».
Мен: «Бірінші болып шыққың келе ме?» — дедім.
Мен үнсіз қалдым.
«Мұны қалай істейтінімді білмеймін», — деді Бобби соңында.
«Дәл қазір жасауға не кедергі?» — деп сұрадым.
«Оны қалай істеймін?» — деп сұрады ол тағы да.
«Міне, былай істейміз. Дәл қазір менімен алдыңғы жақта кездес».
Мен үнсіз қалдым.
«Мұны қалай істейтінімді білмеймін», — деді Бобби соңында.
«Дәл қазір жасауға не кедергі?» — деп сұрадым.
«Оны қалай істеймін?» — деп сұрады ол тағы да.
«Міне, былай істейміз. Дәл қазір менімен алдыңғы жақта кездес».
Бұл біз үшін бетбұрысты сәт болды — бірақ біз әлі де Боббиді ол жерден шығарып, есіктің арғы жағында оны менің күтіп тұрғанымды білдіруіміз керек еді. Мен оған берілуін өзім қабылдайтыныма және оған зақым келмейтініне сөз берген едім, енді біз мұны жүзеге асыруымыз керек еді — және көбінесе осы іске асыру кезеңі ең қиын болуы мүмкін.
Біздің команда мұны орындау үшін жоспар құруға кірісті. Мен оқ өтпейтін киімдерімді кие бастадым. Біз жағдайды барлап, қауіпсіздік үшін банктің алдында тұрған үлкен жүк көліктерінің бірінің артына тұра алатынымды анықтадық.
Содан кейін біз бір қолдың не істеп жатқанын екінші қол білмейтін ашуландыратын жағдайға тап болдық. Текетірес басталғанда, банктің есігі сырттан бекітіліп тасталған екен — бұл банк тонаушыларының ешқайсысы қашып кетпеуі үшін жасалған сақтық шарасы еді. Біз бәріміз мұны белгілі бір деңгейде білдік, бірақ Бобби беріліп, есіктен шығатын уақыт келгенде, миымыз «ұйқы режиміне» өткендей болды. SWAT тобындағы ешкім келіссөз тобына осы бір маңызды бөлшекті ескертуді ойламады, сондықтан бірнеше ұзақ сәт бойы Бобби шыға алмады және менің ішімде осы жігітпен қол жеткізген прогресіміздің бәрі зая кете ме деген қорқыныш пайда болды.
Сонымен біз жағдайды түзетуге тырыстық. Көп ұзамай SWAT-тың екі қызметкері баллистикалық қалқандармен, қаруларын кезеп, есіктің құлыптары мен бөгеттерін алу үшін алға жылжыды — бұл сәтте олар арғы жағында не күтіп тұрғанын әлі білмейтін еді. Бұл өте шиеленісті сәт болды. Бұл екі SWAT қызметкеріне бағытталған ондаған қару болуы мүмкін еді, бірақ оларға баяу жақындаудан басқа амал қалмады. Ол жігіттер мықты еді. Олар есіктің құлпын ашып, кейін шегінді және соңында біз дайын болдық.
Бобби қолын көтеріп шықты. Мен оған есіктен шыққанда не істеу керектігі, не күтетіні туралы нақты нұсқаулар берген едім. Бірнеше SWAT қызметкері оны тексерді. Бобби бұрылып қарап: «Крис қайда? Мені Криспен кездестіріңдер», — деді.
Ақыры оны маған әкелді және біз уақытша басқару пунктіміздің ішінде одан мәлімет ала алдық. Іште тек бір ғана қылмыскер қалғанын алғаш рет осы кезде білдік — және бұл, әрине, командирдің ашуын туғызды. Мен мұны кейінірек білдім, бірақ оның неге ашуланғанын және ыңғайсыз жағдайда қалғанын түсіндім. Ол басынан бері медиаға іште бір топ қылмыскерлер — халықаралық қылмыстық топ бар екенін айтып келген еді, есіңізде ме? Бірақ енді бұл негізінен екі адамдық операция екені және оның бірі бұған қатысқысы келмегені анықталғанда, командир жағдайды бақылай алмай отырғандай көрінді.
Бірақ айтқанымдай, біз командирдің реакциясын әлі білмедік. Біздің білгеніміз — біз жаңа мәліметтер алдық, бұл біздің қалаған нәтижеге бұрын ойлағаннан да жақын екенімізді білдірді. Бұл жақсы жаңалық, атап өтуге тұрарлық нәрсе еді. Біз енді білетін ақпаратпен қалған келіссөздерді жүргізу әлдеқайда оңай болатын еді, бірақ бұл командир бәрібір ашулы болды. Ол өзінің алданғанын ұнатпады, сондықтан NYPD-дің Техникалық көмек көрсету бөлімінің (TARU) қызметкерлеріне бұрылып, банктің ішіне камера, микрофон... бірдеңе орнатуды бұйырды.
Мен Боббимен айналысып жатқанда, командир мені телефондағы басқа негізгі келіссөз жүргізушісімен алмастырды. Жаңа келіссөз жүргізушісі де мен сияқты әрекет етті: «Бұл Доминик. Енді менімен сөйлесесің», — деді.
Доминик Мисино кепілге алынғандармен келіссөз жүргізудің шебері еді — менің көзқарасым бойынша, ол әлемдегі ең жақсы «түйіндеушілердің» (closers) бірі болды. Бұл термин соңғы бөлшектерді реттеп, мәмілені аяқтау үшін шақырылатын адамдарға қатысты қолданылатын. Ол сасқалақтамайтын және өз ісінің шебері еді. Нақты. Пысық.
Доминик алға жылжыды. Содан кейін таңғаларлық нәрсе болды — тіпті апатты болуы мүмкін таңғаларлық жағдай. Крис Уоттс Доминикпен сөйлесіп жатқанда, ол артындағы қабырғаны тесіп жатқан қандай да бір электр құралының дыбысын естіді. Бұл біздің TARU жігіттеріміз еді, олар дәл қате уақытта, дәл қате жерге тыңдау құрылғысын орнатпақ болды. Крис Уоттс онсыз да есеңгіреп тұрған еді, оның серіктесі беріліп кетіп, оны жалғыз қалдырған болатын. Енді біздің жігіттердің қабырғаны тесіп жатқанын есту оны мүлдем шыдамнан шығарды.
Ол бұрышқа қамалған питбуль сияқты жауап берді. Ол Доминикті өтірікші деп атады. Доминик сабыр сақтады. Крис Уоттс телефонның арғы жағында ашуланып жатқанда, ол байсалдылығын жоғалтпады және соңында Доминиктің салқынқандылығы бұл жігіттің ашуын басты.
Өткенге қарап, бұл кеш кезеңде банктің ішіне тыңдау құрылғысын орнатуға тырысу — бұл тек шарасыздық пен дүрбелеңнен туған ақымақ қадам болғанын түсінемін. Біз тонаушылардың бірін шығарып алған едік, бірақ енді бақылауды қайтадан беріп қойдық. Кенеттен шешім қабылдауы мүмкін соңғы қылмыскерді шошыту мүлдем жақсы идея емес еді.
Доминик жағдайды реттеуге тырысып жатқанда, Крис Уоттс бәрін өзгертті. Ол: «Егер мен бір кепілді жіберсем ше?» — деді.
Бұл күтпеген жерден айтылды. Доминик тіпті сұрауды да ойламаған еді, бірақ Крис Уоттс кассирлердің бірін ештеңе болмағандай ұсына салды — және оған бұл кезеңде бәрібір болған сияқты. Оның ойынша, мұндай оң қадам оған қашу жолын табу үшін уақыт ұтып беруі мүмкін еді.
Доминик сабырлы болып қалды, бірақ мүмкіндікті жібермеді. Ол бәрі жақсы екеніне көз жеткізу үшін алдымен кепілмен сөйлескісі келетінін айтты, сондықтан Крис Уоттс әйелдердің бірін телефонға қосты. Әйел мұқият бақылап отырған еді, ол Бобби берілгісі келгенде қандай да бір қиындық болғанын білді, сондықтан ол қатты қорықса да, есік туралы сұрайтын ақыл-ойы болды. Менің есімде қалғаны — бұл өте үлкен батылдық еді: қорқып тұрып, еркіңнен тыс ұсталып, соққы көріп, сонда да есіңді жоғалтпау.
Ол: «Алдыңғы есіктің кілті бар екеніне сенімдісіз бе?» — деді.
Доминик: «Алдыңғы есік ашық», — деді.
Және ол шынымен ашық еді.
Доминик: «Алдыңғы есік ашық», — деді.
Және ол шынымен ашық еді.
Ақырында, әйелдердің бірі зардап шекпей шықты, ал бір сағаттай уақыттан кейін екіншісі де ешқандай жарақатсыз шықты.
Біз банктің күзетшісін шығарумен айналысып жатыр едік, бірақ кассирлердің айтуы бойынша оның жағдайы қандай екенін нақты білмедік. Біз оның тірі екенін де білмедік. Олар оны таңертеңнен бері көрмеген. Оның жүрегі тоқтап қалуы мүмкін еді — мұны білудің ешқандай жолы болмады.
Бірақ Крис Уоттстың соңғы қулығы бар еді. Ол күтпеген жерден өзі шығуды ұсынды. Мүмкін ол бізді соңғы рет аңдаусызда ұстағысы келген болар. Оның кенеттен көрінуіндегі оғаш нәрсе — ол әлі де қашып құтыла алатындай айналасын барлап қарап тұрды. Полиция оған кісен салғанға дейін, оның жанары қандай да бір мүмкіндікті іздеп, әрі-бері жүгіріп жүрді. Жарық шамдары оған бағытталған, ол қоршауда қалған еді, бірақ оның қу миының бір түкпірінде ол әлі де мүмкіндігім бар деп ойлады.
Бұл өте ұзақ күн болды, бірақ ол тарихқа сәттілік ретінде жазылды. Ешкім зардап шеккен жоқ. Қылмыскерлер қамауға алынды. Мен бұл тәжірибеден әлі де үйренетін нәрсенің көп екенін түсініп, кішіпейілділікпен шықтым, бірақ сонымен бірге эмоцияның, диалогтың және ФБР-дің кез келген жағдайда кез келген адамға әсер ету және көндіру үшін қолданылатын психологиялық тактикалардың негізгі күшінен шабыт алдым.
Күрделі келіссөздер әлеміне қадам басқаннан бері өткен ондаған жылдар ішінде мен бұл қарапайым болып көрінетін тәсілдердің қаншалықты құнды болатынына қайта-қайта таңғалумен келемін. Қарсыласыңыздың санасына кіріп, соңында оның ішкі сезімдеріне әсер ету қабілеті осы әдістерге және жаңа дәлелдер негізінде өз тәсіліңізді өзгертуге деген дайындығыңызға байланысты. Мен басшылармен және студенттермен осы дағдыларды дамыту барысында әрқашан мына жолдауды нығайтуға тырысамын: келіссөздің сәтті болуының кілті — сіздікі дұрыс болуында емес, кілт — дұрыс ойлау жүйесіне ие болуда.
ҚАЛАЙ ҚАРСЫЛАСУ КЕРЕК — ЖӘНЕ ТЕКЕТІРЕССІЗ-АҚ ӨЗ ДЕГЕНІҢЕ ҚАЛАЙ ЖЕТУГЕ БОЛАДЫ
Мен <span data-term="true">айнадай қайталауды</span> (mirroring) жартылай әзілдеп «сиқыр» немесе «Джедайдың санамен ойнау әдісі» деп атаймын, өйткені ол сізге жағымсыз көрінбей-ақ қарсы шығу мүмкіндігін береді.
Бұның қаншалықты пайдалы екенін түсіну үшін қарапайым жұмыс орнын елестетіп көріңізші: онда әрқашан агрессивті өктемдікпен, кейде ашық қоқан-лоқымен, «бастықтікі әрдайым дұрыс» деген «ескі мектептің» басқару түсінігімен сол лауазымға жеткен беделді біреу болады. Өзімізді алдамай-ақ қояйық: «жаңа мектептің» қандай ағартушылық ережелері болса да, кез келген ортада (жұмыста немесе басқа жерде) сізге әрқашан ынтымақтастықтан гөрі бағынуды жөн көретін күшті «А типіндегі» адамдармен жұмыс істеуге тура келеді.
Егер сіз басқа «питбульге» қарсы «питбуль» тәсілін қолдансаңыз, бұл әдетте берекесіз көрініспен, көптеген реніштермен және өкпемен аяқталады. Бақытымызға орай, мұндай қиындықсыз басқа жол бар.
- Бұл бар болғаны бес қарапайым қадам:
- Түнгі FM DJ дауысын қолданыңыз.
- «Кешіріңіз...» деп бастаңыз.
- Айнадай қайталаңыз (Mirror).
- Тыныштық сақтаңыз. Айнаның қарсыласыңызға сиқырлы әсер етуі үшін кем дегенде төрт секунд күтіңіз.
- Қайталаңыз.
Менің студенттерімнің бірі өз жұмыс орнында осы қарапайым процестің тиімділігін сезінді. Оның бастығы кенеттен келіп, «шұғыл», нашар ойластырылған және көптеген қажетсіз жұмыстарды тудыратын тапсырмалар беретін «басып кіру» әдетімен танымал болатын. Бұрын кез келген пікірталас бірден қарсылыққа тап болатын. Бұл бастық «бұдан да жақсы жол бар» дегенді әрқашан «жалқаудың жолы» деп түсінетін.
Осындай «басып кіру» оқиғасы мыңдаған құжаттар жиналған ұзақ консалтингтік жобаның соңында болды. Бастық әлі де «цифрлық» дүниенің бәріне күмәнмен қарайтындықтан, қағаз көшірмелердің қауіпсіздігін қалады.
Ол кеңсеге басын сұғып: «Барлық құжаттардың екі көшірмесін жасайық», — деді.
«Кешіріңіз, екі көшірме ме?» — деп қайталады ол (mirror), тек DJ дауысын ғана емес, сұраулы интонацияны да есте сақтай отырып. Көптеген «айналардың» артындағы ниет: «Өтінемін, маған түсінуге көмектесіңіз» деген мағынада болуы керек. Әр жолы біреудің айтқанын айнадай қайталағаныңызда, олар өз сөздерін басқаша тұжырымдайды. Олар ешқашан бірінші рет айтқанын дәл сол күйінде қайталамайды. Егер біреуден: «Мұныңызбен не айтқыңыз келді?» — деп сұрасаңыз, ашуын немесе қорғаныс реакциясын тудыруыңыз мүмкін. Ал «айна» сізге қажетті түсінікті бере отырып, екінші адамның айтқанына құрмет пен қамқорлық білдіреді.
«Иә, — деп жауап берді бастығы, — біреуі бізге, біреуі тапсырыс берушіге».
«Кешіріңіз, демек сіз клиент көшірме сұрап жатыр және бізге ішкі пайдалану үшін көшірме керек деп тұрсыз ба?»
«Шын мәнінде, мен клиентпен сөйлесіп көрейін — олар ештеңе сұраған жоқ. Бірақ мен міндетті түрде көшірме болғанын қалаймын. Менің іс жүргізу әдісім осындай».
«Әрине, — деп жауап берді ол. — Тапсырыс берушіден сұрағаныңызға рақмет. Ішкі көшірмені қайда сақтағанымызды қалайсыз? Мұндағы архив бөлмесінде орын қалмады».
«Жақсы. Оны кез келген жерге қоя сал», — деді ол сәл мазасызданып.
«Кез келген жерге ме?» — деп қайталады ол тағы да, сабырлы қамқорлықпен. Біреудің дауыс ырғағы немесе дене тілі оның сөздеріне сәйкес келмегенде, жақсы «айна» өте пайдалы болуы мүмкін.
Бұл жағдайда бастық ұзақ үзіліс жасады — бұл оның әдетінде жоқ болатын. Менің студентім үнсіз отырды. «Шын мәнінде, оларды менің кабинетіме қоюға болады, — деді ол бүкіл сөйлесу барысындағыдан гөрі сабырлы қалыппен. — Жоба аяқталғаннан кейін жаңа көмекшіге оны мен үшін басып шығаруды тапсырамын. Әзірге тек екі цифрлық сақтық көшірме жасасаң болды».
Бір күннен кейін бастығы электронды пошта арқылы қысқаша ғана: «Екі цифрлық сақтық көшірме жеткілікті болады», — деп жазды.
Көп ұзамай мен бұл студенттен қуанышты хат алдым: «Мен таңғалдым! Мен "айналарды" жақсы көремін! Бір апталық жұмыстан құтылдым!»
Айнадай қайталауды алғаш қолданғанда, сіз өзіңізді ыңғайсыз сезінесіз. Бұл әдістің жалғыз қиын тұсы осы; ол аздап жаттығуды қажет етеді. Бірақ оған үйренген соң, ол кез келген кәсіби және әлеуметтік ортада құнды «швейцариялық армия пышағына» (әмбебап құралға) айналады.
НЕГІЗГІ САБАҚТАР
Келіссөз тілі — бұл ең алдымен қарым-қатынас пен түсіністік (rapport) тілі: бұл қарым-қатынасты тез орнатудың және адамдарды бірге сөйлесуге әрі ойлануға мәжбүрлеудің жолы. Сондықтан барлық уақыттағы ең ұлы келіссөзшілерді ойлағанда, сізді бір жаңалық күтіп тұр — Опра Уинфриді елестетіңіз.
Оның күнделікті телешоуы шебер маманның жұмысын зерттеуге арналған үлгі болды: сахнада өзі бұрын-соңды көрмеген адаммен бетпе-бет келіп, студиядағы жүздеген, экран алдындағы миллиондаған көрерменнің көзінше, ол сол адамды кейде өз мүдделеріне қайшы болса да, сөйлетуге, сөйлете беруге және ақырында бүкіл өмір бойы іште сақтаған қараңғы құпияларын әлеммен бөлісуге көндіретін.
Осы тарауды оқығаннан кейін мұндай қарым-қатынасқа мұқият қарасаңыз, сіз бірден күшті дағдылар жиынтығын көресіз: шиеленісті жеңілдету үшін саналы түрде күлімсіреу, эмпатияны (және сол арқылы қауіпсіздікті) білдіру үшін нәзік вербалды және бейвербалды тілді қолдану, дауыстың белгілі бір төмен бағытталған интонациясы, сұрақтардың белгілі бір түрлерін қолдану және басқаларынан қашу — бұрын жасырын болған, бірақ қолдануды үйренген соң сіз үшін баға жетпес болатын дағдылардың бүкіл арсеналы.
Осы тараудан есте сақтау керек негізгі сабақтар:
- Жақсы келіссөзші келіссөзге ықтимал тосынсыйларға дайын болып кіреді; ұлы келіссөзші өз дағдыларын өзі кездестіретініне сенімді тосынсыйларды ашу үшін қолдануды мақсат етеді.
- Болжамдарға байланбаңыз; оның орнына оларды гипотеза ретінде қарастырыңыз және келіссөзді оларды мұқият тексеру үшін пайдаланыңыз.
- Келіссөзді дәлелдер шайқасы деп санайтын адамдар өз басындағы дауыстардан арыла алмайды. Келіссөз — бұл шайқас емес; бұл — жаңалық ашу процесі. Мақсат — мүмкіндігінше көбірек ақпаратты анықтау.
- Басыңыздағы дауыстарды тыныштандыру үшін бүкіл назарыңызды тек қарсы жаққа және оның айтқанына аударыңыз.
- Баяулаңыз. Тым жылдам әрекет ету — барлық келіссөзшілер жіберетін қателіктердің бірі. Егер біз тым асықсақ, адамдар өздерін тыңдалмағандай сезінуі мүмкін. Сіз орнатқан түсіністік пен сенімге нұқсан келтіруіңіз ықтимал.
- Жүзіңізге күлкі үйіріңіз. Адамдар жағымды көңіл-күйде болғанда, олар тезірек ойлайды және (шайқасу мен қарсыласудың орнына) ынтымақтастыққа және мәселені шешуге бейім болады. Позитивтілік сізде де, қарсыласыңызда да ойлау икемділігін тудырады.
Келіссөзшілер үшін дауыстың үш тонды нұсқасы бар: 1. **Түнгі FM DJ дауысы:** Ойды нықтау үшін таңдамалы түрде қолданыңыз. Дауыс ырғағын төмен бағыттаңыз, оны сабырлы және баяу ұстаңыз. Дұрыс орындалғанда, сіз қорғаныс реакциясын тудырмай, бедел мен сенімділік атмосферасын жасайсыз. 2. **Позитивті/ойнақы дауыс:** Бұл сіздің негізгі дауысыңыз болуы керек. Бұл — жайдары, кеңпейіл адамның дауысы. Сіздің көзқарасыңыз жеңіл және жігерлендіретін болуы тиіс. Мұндағы басты мәселе — сөйлеп жатқанда босаңсып, күлімсіреу. 3. **Тікелей немесе агрессивті дауыс:** Сирек қолданылады. Проблемалар тудырады және қарсылыққа әкеледі.
**Айнадай қайталау (Mirrors) сиқырлы әсер етеді.** Біреудің айтқан соңғы үш сөзін (немесе ең маңызды бір-үш сөзін) қайталаңыз. Біз өзгешеліктен қорқамыз және ұқсастыққа тартыламыз. Айнадай қайталау — ұқсастықты білдіру өнері, ол байланысты (bonding) жеңілдетеді. Қарсы тарапты сізге эмпатия білдіруге және сізбен байланыс орнатуға ынталандыру, адамдарды сөйлету, өз тарапыңызға күш жинау үшін уақыт ұту және қарсыласыңызды өз стратегиясын ашуға итермелеу үшін «айналарды» қолданыңыз.
3-ТАРАУ. ОЛАРДЫҢ АУЫРСЫНУЫН СЕЗІНБЕҢІЗ, ОҒАН АТАУ БЕРІҢІЗ
Бұл 1998 жыл еді, мен Гарлемдегі зәулім үйдің жиырма жетінші қабатындағы пәтердің алдындағы тар дәлізде тұрғанмын. Мен Нью-Йорк қалалық ФБР-дің Дағдарыстық келіссөздер тобының басшысы болдым және сол күні мен негізгі келіссөзші едім.
Тергеу тобы іште кем дегенде үш қаруланған қылмыстық топ мүшесі жасырынып жатқанын хабарлады. Бірнеше күн бұрын бұл қылмыскерлер қарсылас бандамен атыс кезінде автоматты қару қолданған болатын, сондықтан Нью-Йорктегі ФБР-дің SWAT тобы менің артымда сап түзеп тұрды, ал мергендеріміз жақын маңдағы ғимараттардың шатырларында мылтықтарын пәтер терезелеріне бағыттап отырды.
Осындай шиеленісті жағдайларда дәстүрлі келіссөз бойынша кеңес — «покерлік жүзді» (эмоциясыз) сақтау. Эмоцияға берілмеңіз. Жақында ғана көптеген академиктер мен зерттеушілер келіссөздегі эмоцияның рөлін мүлдем елемейтін. Олар эмоциялар жақсы нәтижеге жетуге тек кедергі болады дейтін. «Адамдарды мәселеден бөліңіз» деген сөз жиі айтылатын.
Бірақ бұл туралы ойланып көріңізші: адамдардың эмоциясының өзі мәселе болып тұрғанда, оларды мәселеден қалай бөлуге болады? Әсіресе олар қолында қаруы бар қорыққан адамдар болса. Эмоциялар — қарым-қатынасты бұзатын негізгі нәрселердің бірі. Адамдар бір-біріне ашуланғаннан кейін, ұтымды ойлау терезеден ұшып кетеді.
Сондықтан жақсы келіссөзшілер эмоцияларды жоққа шығарудың немесе елемеудің орнына, оларды анықтайды және оларға әсер етеді. Олар басқалардың, әсіресе өздерінің эмоцияларына дәл белгі (label) бере алады. Эмоцияларды белгілегеннен кейін, олар қобалжымай-ақ сол туралы сөйлеседі. Олар үшін эмоция — құрал.
Эмоциялар — кедергі емес, олар — құрал.
Эмоциялық тұрғыдан интеллектуалды келіссөзші мен оның қарсыласы арасындағы қарым-қатынас, негізінен, терапевтік сипатқа ие. Ол психотерапевт пен пациент арасындағы қарым-қатынасты қайталайды. Психотерапевт пациенттің мәселелерін түсіну үшін оны зерттейді, содан кейін пациентті тереңірек үңілуге және мінез-құлқын өзгертуге мәжбүрлеу үшін жауаптарды пациенттің өзіне бағыттайды. Жақсы келіссөзшілер де дәл осылай істейді.
Эмоциялық интеллекттің бұл деңгейіне жету үшін сезімдеріңізді ашуды, аз сөйлеп, көп тыңдауды талап етеді. Сіз өзіңізге қажет нәрсенің бәрін — және басқа адамдар сіздің білгеніңізді қаламайтын көптеген нәрселерді — жай ғана бақылау және тыңдау арқылы, көзіңізді сақ ұстап, құлағыңызды ашып, аузыңызды жабу арқылы біле аласыз.
Келесі бөлімдерді оқығанда терапевттің диванын елестетіңіз. Жайлы дауыстың, мұқият тыңдаудың және «пациентіңіздің» сөздерін сабырмен қайталаудың сізді салқын, ұтымды дәлелден гөрі әлдеқайда алысқа апаратынын көресіз.
Бұл тым сезімтал болып көрінуі мүмкін, бірақ егер сіз басқалардың эмоцияларын сезіне алсаңыз, оларды өз пайдаңызға айналдыруға мүмкіндігіңіз бар. Біреу туралы неғұрлым көп білсеңіз, соғұрлым билігіңіз көп болады.
ТАКТИКАЛЫҚ ЭМПАТИЯ
Сол күні Гарлемде бізде бір үлкен мәселе болды: пәтерге қоңырау шалатын телефон нөмірі болмады. Сондықтан алты сағат бойы, дағдарыстық келіссөздерді үйреніп жатқан екі ФБР агентімен кезектесіп тұрып, мен пәтер есігі арқылы сөйлестім.
Мен өзімнің түнгі FM DJ дауысымды қолдандым.
Мен DJ дауысыммен бұйрық берген жоқпын немесе қылмыскерлердің не қалайтынын сұрамадым. Оның орнына мен өзімді олардың орнына қойдым.
«Сіздердің сыртқа шыққыларыңыз келмейтін сияқты, — дедім мен қайталап. — Егер есікті ашсаңыздар, біз атыспен басып кіреміз деп алаңдайтын сияқтысыздар. Түрмеге қайта барғыларыңыз келмейтін секілді».
Алты сағат бойы біз ешқандай жауап алған жоқпыз. ФБР коучтарына менің DJ дауысым ұнады. Бірақ ол жұмыс істеп жатыр ма?
Содан кейін, іште ешкім жоқ екеніне толық сенімді болғанымызда, көрші ғимараттағы мерген пәтердегі перделердің бірі қозғалғанын рация арқылы хабарлады.
Пәтердің алдыңғы есігі баяу ашылды. Қолдарын алдына ұстаған бір әйел шықты.
Мен сөйлесуді жалғастырдым. Үш қылмыскер де шықты. Олардың ешқайсысы біз оларға кісен салғанша бір ауыз сөз айтқан жоқ.
Содан кейін мені мазалаған сұрақты қойдым: неге олар алты сағаттық үнсіздіктен кейін шықты? Неге ақыры берілді?
Үшеуі де маған бірдей жауап берді.
«Біз ұсталғымыз немесе атылғымыз келмеді, бірақ сіз бізді сабырландырдыңыз, — деді олар. — Біз ақыры сіздің кетпейтініңізге сендік, сондықтан жай ғана шықтық».
Келіссөзде тыңдамайтын адаммен сөйлесіп жатқандай сезінуден артық ренжітетін немесе кедергі келтіретін ештеңе жоқ. «Түсінбеймін» деп жауап беру — бұл заңды келіссөз әдісі. Бірақ екінші тараптың ұстанымын елемеу тек реніш тудырады және олардың сіз қалаған нәрсені істеу ықтималдығын азайтады.
Бұған қарама-қарсы нәрсе — <span data-term="true">тактикалық эмпатия</span>.
Келіссөздер курсында мен студенттеріме эмпатия дегеніміз — «қарсыластың көзқарасын тану қабілеті және сол тануды сөзбен білдіру» деймін. Бұл эмпатия — басқа адамға назар аудару, оның не сезінетінін сұрау және оның әлемін түсінуге міндеттеме алу деген сөздің академиялық тілдегі нұсқасы.
Байқасаңыз, мен екінші адамның құндылықтарымен және сенімдерімен келісу немесе құшақтасу туралы ештеңе айтқан жоқпын. Ол — аяушылық (sympathy). Менің айтып отырғаным — жағдайды басқа адамның көзқарасымен түсінуге тырысу.
Бұдан бір қадам алда — <span data-term="true">тактикалық эмпатия</span>.
Тактикалық эмпатия — бұл сол сәттегі басқа адамның сезімдері мен ойлау жүйесін түсіну, сондай-ақ сол сезімдердің артында не тұрғанын есту, осылайша сіз кейінгі барлық сәттерде өз ықпалыңызды арттырасыз. Бұл біздің назарымызды эмоционалдық кедергілерге де, келісімге қол жеткізудің ықтимал жолдарына да аудару дегенді білдіреді.
Бұл — «күшейтілген» эмоционалдық интеллект.
Канзас-Ситидегі полицей ретінде мені тәжірибелі полицейлердің қалайша ашулы, агрессивті адамдарды төбелестен бас тартуға немесе пышақтары мен қаруларын тастауға көндіретіні қызықтыратын.
Мұны қалай жасағандарын сұрағанымда, олар жай ғана иықтарын қиқаңдататын. Олар не істегендерін анық айтып бере алмайтын. Бірақ қазір мен жауаптың тактикалық эмпатия екенін білемін. Олар сол адаммен сөйлесіп тұрып, оның көзқарасымен ойлай алатын және оларды не қозғап тұрғанын тез бағалай алатын.
Көбіміз вербалды шайқасқа ешкімді ештеңеге көндіре алмайтын күйде кіреміз, өйткені біз тек өз мақсаттарымыз бен көзқарасымызды білеміз және соған ғана мән береміз. Бірақ ең жақсы офицерлер екінші тарапқа — өз аудиториясына бейімделген. Олар егер эмпатия танытса, өз аудиториясына қалай жақындау және қалай сөйлесу арқылы оларды өзгерте алатынын біледі.
Сондықтан, егер түрме қызметкері сотталушыға ол қарсылық көрсетеді деп күтіп жақындаса, ол көбінесе солай істейді. Бірақ егер ол сабырлылық танытып жақындаса, сотталушының тыныш болу ықтималдығы әлдеқайда жоғары болады. Бұл сиқыршылық сияқты көрінеді, бірақ олай емес. Бұл жай ғана офицер өз аудиториясын анық есте сақтағанда, жағдайды реттеу үшін кім болуы керек болса, соған айнала алатындығында.
Эмпатия — классикалық «жұмсақ» қарым-қатынас дағдысы, бірақ оның физикалық негізі бар. Біз адамның бет-әлпетін, қимыл-қозғалысын және дауыс ырғағын мұқият бақылағанда, біздің миымыз нейрондық резонанс деп аталатын процесте олардың миымен үйлесе бастайды және бұл бізге олардың не ойлайтынын және не сезінетінін толығырақ білуге мүмкіндік береді.
Принстон университетінің зерттеушілері фМРТ миды сканерлеу тәжірибесінде адамдар нашар қарым-қатынас жасағанда нейрондық резонанстың жоғалатынын анықтады. Зерттеушілер адамдардың миының қаншалықты үйлесімді екенін бақылау арқылы олардың қаншалықты жақсы қарым-қатынас жасап жатқанын алдын ала айта алды. Олар ең көп назар аударатын адамдар — жақсы тыңдаушылар — шын мәнінде сөйлеушінің не айтқысы келетінін ол айтпас бұрын сезе алатынын анықтады.
Егер сіз нейрондық резонанс дағдыларын арттырғыңыз келсе, дәл қазір жаттығып көріңіз. Назарыңызды жаныңызда сөйлеп тұрған адамға аударыңыз немесе теледидардан сұхбат беріп жатқан адамды бақылаңыз. Олар сөйлеп жатқанда, өзіңізді сол адамның орнына қойыңыз. Олар сипаттаған жағдайда өзіңізді елестетіп, мүмкіндігінше барлық бөлшектерді қосыңыз, бейнебір сіз шынымен сонда жүргендей болыңыз.
Бірақ ескертемін, көптеген классикалық келісім жасаушылар сіздің бұл тәсіліңізді «жұмсақ» және әлсіз деп санайды. Бұл туралы бұрынғы мемлекеттік хатшы Хиллари Клинтоннан сұрап көріңіз.
Бірнеше жыл бұрын Джорджтаун университетінде сөйлеген сөзінде Клинтон: «Тіпті өз жауларыңа да құрмет көрсету. Олардың көзқарасы мен пікірін түсінуге және психологиялық тұрғыдан мүмкін болғанша эмпатия танытуға тырысу», — деп қолдау көрсетті.
Одан кейін не болғанын болжауға болады. Бір топ сарапшылар мен саясаткерлер оған тап берді. Олар оның мәлімдемесін ақымақтық және аңғалдық деп атады, тіпті оны «Мұсылман бауырлар» ұйымын қолдайды деп айыптады. Кейбіреулер ол президенттікке үміткер болу мүмкіндігін жоғалтты деді.
Бұл бос сөздердің басты мәселесі — оның айтқаны дұрыс еді.
Саясатты былай қойғанда, эмпатия — бұл мейірімді болу немесе қарсы тараппен келісу емес. Бұл — оларды түсіну. Эмпатия жаудың қандай жағдайда екенін, олардың әрекеттері неге (олар үшін) қисынды екенін және оларды не қозғалтуы мүмкін екенін түсінуге көмектеседі.
Келіссөзшілер ретінде біз эмпатияны қолданамыз, өйткені ол жұмыс істейді. Эмпатия — менің алты сағаттық түнгі DJ дауысымнан кейін үш қылмыскердің шығуының себебі. Бұл маған Сунь-Цзы «соғыстың жоғарғы өнері» деп атаған нәрсеге қол жеткізуге көмектесті: жауды соғыспай-ақ бағындыру.
БЕЛГІЛЕУ (LABELING)
Гарлемдегі есік алдына бір сәт қайта оралайық.
Бізде көп ақпарат болған жоқ, бірақ Гарлемдегі ғимараттың жиырма жетінші қабатындағы пәтерде қамалып қалған үш қылмыскер болса, олардың екі нәрсеге алаңдайтынын білу үшін олардың бір ауыз сөз айтуы қажет емес: өлтірілу және түрмеге жабылу.
Сол ыстық дәлізде ФБР-дің келіссөзді үйреніп жүрген екі студенті мен мен кезектесіп сөйледік. Біз шаршаудан болатын қателіктерді болдырмау үшін ауысып отырдық. Біз үшеуміз де бір нәрсені айтып, хабарламамызды өзгертпедік.
Енді біздің не айтқанымызға мұқият назар аударыңыз: «Сіздердің сыртқа шыққыларыңыз келмейтін сияқты. Егер есікті ашсаңыздар, біз атыспен басып кіреміз деп алаңдайтын сияқтысыздар. Түрмеге қайта барғыларыңыз келмейтін секілді».
Біз жағдайдың болжамды эмоцияларын тану және содан кейін оларды сөзбен айту арқылы тактикалық эмпатиямызды қолдандық. Біз жай ғана өзімізді қылмыскерлердің орнына қойған жоқпыз. Біз олардың сезімдерін байқап, оларды сөзге айналдырдық, содан кейін өте сабырлы және құрметпен олардың эмоцияларын өздеріне қайталап айттық.
Келіссөзде бұл <span data-term="true">белгілеу</span> (labeling) деп аталады.
Белгілеу — бұл біреудің эмоциясын мойындау арқылы оны растау тәсілі. Біреудің эмоциясына атау беріңіз, сонда сіз сол адамның сезімін түсінетініңізді көрсетесіз. Бұл сіз ештеңе білмейтін сыртқы факторлар туралы сұрамай-ақ («Отбасыңыз қалай?»), біреумен жақындасуға мүмкіндік береді. Белгілеуді жақындыққа апаратын төте жол, уақытты үнемдейтін эмоционалдық «хак» (әдіс) деп есептеңіз.
Белгілеудің қарсыласыңыз шиеленісіп тұрғанда ерекше артықшылығы бар. Жағымсыз ойларды жарыққа шығару — «Түрмеге қайта барғыңыз келмейтін сияқты» — оларды азырақ қорқынышты етеді.
Мидың суретін түсіру зерттеулерінің бірінде Лос-Анджелестегі Калифорния университетінің психология профессоры Мэттью Либерман адамдарға күшті эмоцияны білдіретін бет суреттері көрсетілгенде, мидың қорқыныш тудыратын бөлігі — бадамша безінде (amygdala) белсенділік жоғары болатынын анықтады. Бірақ олардан сол эмоцияны белгілеуді (атауды) сұрағанда, белсенділік ұтымды ойлауды басқаратын аймақтарға ауысады. Басқаша айтқанда, эмоцияны белгілеу — қорқынышқа ұтымды сөздерді қолдану — оның шикі қарқындылығын бұзады.
Белгілеу — бұл келіссөздің жақсы тұстарын нығайтуға немесе жағымсыз тұстарын сейілтуге мүмкіндік беретін қарапайым, әмбебап дағды. Бірақ оның формасы мен жеткізілуіне қатысты өте нақты ережелері бар. Бұл оны жай сөйлесуден гөрі қытай каллиграфиясы сияқты ресми өнерге жақындатады.
Көптеген адамдар үшін бұл қолдануға ең ыңғайсыз келіссөз құралдарының бірі. Оны алғаш рет қолданар алдында менің студенттерім әрқашан қарсы тарап секіріп тұрып: «Маған қалай сезінетінімді айтуға батылың қалай барады!» — деп айқайлайды деп күтеді.
Сізге бір құпияны айтайын: адамдар мұны тіпті байқамайды да.
Лейбл қоюдың алғашқы қадамы — қарсы тараптың эмоционалдық күйін анықтау. Гарлемдегі сол есіктің сыртында біз қашқындарды көре де алмадық, бірақ көп жағдайда сізде басқа адамның сөздерінен, дауыс ырғағынан және дене тілінен алынатын мол ақпарат болады. Біз бұл үштікті <span data-term="true">«сөздер, музыка және би»</span> деп атаймыз.
Сезімдерді аңғарудың құпиясы — адамдардың сыртқы оқиғаларға жауап беру кезіндегі өзгерістеріне мұқият назар аударуда. Көбінесе бұл оқиғалар сіздің сөздеріңіз болып табылады.
Егер сіз «Отбасыңыз қалай?» деп сұрасаңыз және қарсы тарап «бәрі жақсы» десе де, оның ерін жиектері төмен түсіп кетсе, сіз бәрі бірдей жақсы емес екенін байқай аласыз; егер әріптесі туралы айтылғанда дауысы бәсеңдеп қалса, олардың арасында мәселе болуы мүмкін; ал егер сіз көршілерді атағанда үй иесі бейсаналы түрде аяғын қозғалта бастаса, оның олар туралы онша жақсы ойда еместігі анық (біз бұл белгілерді қалай анықтау және қолдану керектігін 9-тарауда толығырақ қарастырамыз).
Осындай ұсақ ақпараттарды жинау — көріпкелдердің жұмыс істеу әдісі. Олар клиенттің дене тілін бағалап, оған бірнеше қарапайым сұрақтар қояды. Бірнеше минуттан кейін олар оның болашағын «болжағанда», шын мәнінде тек байқалған ұсақ детальдарға сүйеніп, адамның естігісі келгенін айтады. Көптеген көріпкелдер дәл осы себепті жақсы келіссөз жүргізуші бола алар еді.
- Ерекше атап өткіңіз келетін эмоцияны байқаған соң, келесі қадам — оны дауыстап атау (лейбл қою). Лейблдерді мәлімдеме немесе сұрақ түрінде айтуға болады. Жалғыз айырмашылық — сөйлемді төмендеу немесе жоғарылау интонациясымен аяқтауыңызда. Бірақ қалай аяқталса да, лейблдер әрдайым дерлік бірдей сөздерден басталады:
... сияқты көрінеді (It seems like . . .)
... естіледі (It sounds like . . .)
... көрінетін сияқты (It looks like . . .)Біз «Менің естуімше...» емес, «... естіледі» деп айтқанымызға назар аударыңыз. Себебі «Мен» сөзі адамдарды сақтандырып, қорғанысқа итермелейді. Ол сіздің қарсы тараптан гөрі өзіңізге көбірек қызығушылық танытатыныңызды білдіреді және кейінгі сөздер (және олар тудыруы мүмкін реніш) үшін жеке жауапкершілікті өзіңізге жүктейді.
Ал лейблді бейтарап түсіну мәлімдемесі ретінде айтсаңыз, бұл қарсы тарапты ашылуға ынталандырады. Олар әдетте жай ғана «иә» немесе «жоқ» дегеннен гөрі ұзағырақ жауап береді. Егер олар лейблмен келіспесе, бұл қалыпты жағдай. Сіз әрқашан шегініп: «Мен бұл солай деп айтқан жоқпын. Мен тек солай сияқты көрінетінін айттым», — дей аласыз.
Лейбл қоюдың соңғы ережесі — үнсіздік. Лейблді лақтырғаннан кейін, үндемей тыңдаңыз. Бәрімізде айтқан сөзімізді толықтыруға бейімділік бар, мысалы, «Сізге бұл жейде жарасатын сияқты» деген лейблді «Оны қайдан алдыңыз?» деген нақты сұрақпен аяқтағымыз келеді. Бірақ лейблдің күші — оның басқа адамды өз-өзін ашуға шақыруында.
Егер маған бір сәтке сенсеңіз, қазір үзіліс жасап, байқап көріңіз: біреумен әңгіме бастаңыз және басқа адамның эмоцияларының біріне лейбл қойыңыз — бұл пошташы немесе он жасар қызыңыз болса да маңызды емес — содан кейін үндемеңіз. Лейблдің өз жұмысын істеуіне мүмкіндік беріңіз.
ЖАҒЫМСЫЗДЫ БЕЙТАРАПТАНДЫРУ, ЖАҒЫМДЫНЫ КҮШЕЙТУ
Лейбл қою — бұл стратегия емес, тактика. Бұл қасықтың сорпаны араластыруға жақсы құрал болғанымен, рецепт емес екендігімен бірдей. Лейблді қалай қолданатыныңыз сіздің жетістігіңізді анықтайды. Дұрыс қолданылса, біз келіссөз жүргізуші ретінде қарсы тараптың санасындағы ішкі дауыстарды анықтап, содан кейін оларды біртіндеп ынтымақтастық пен сенімге қарай өзгертеміз.
Алдымен адам психологиясы туралы біраз айтайық. Қарапайым тілмен айтқанда, адамдардың эмоциялары екі деңгейден тұрады: «көрінетін» мінез-құлық — бұл беткі қабаттағы сіз көріп және ести алатын бөлік; оның астындағы «жасырын» сезім — мінез-құлыққа түрткі болатын нәрсе.
Мерекелік отбасылық кешкі аста күңкілдеп отырған атаны елестетіңіз: көрінетін мінез-құлық — оның ашуланшақтығы, бірақ жасырын эмоция — отбасының онымен ешқашан кездеспейтінінен туындаған жалғыздық сезімі.
Жақсы келіссөз жүргізушілер лейбл қою кезінде осы жасырын эмоцияларға назар аударады. Жағымсыз эмоцияларға лейбл қою оларды сейілтеді (немесе залалсыздандырады); жағымды эмоцияларға лейбл қою оларды нығайтады.
Ашу — эмоция ретінде сирек нәтижелі болады (сізде де, келіссөз жүргізіп жатқан адамыңызда да). Ол стресс гормондары мен нейрохимиялық заттарды бөліп, жағдайды дұрыс бағалау және оған жауап беру қабілетіңізді бұзады. Және ол сіздің ашулы екеніңізді байқатпай, сізге жалған сенімділік береді.
Бұл жағымсыз сезімдерді елемеу керек дегенді білдірмейді. Бұл да зиян болуы мүмкін. Керісінше, оларды сыртқа шығару керек. Лейбл қою — ашулы қақтығыстарды бәсеңдетудегі пайдалы тактика, өйткені ол адамға өз сезімдерін көрсетуді жалғастырудан гөрі, оларды мойындауға мәжбүр етеді.
Кепілге алынғандарды босату бойынша келіссөз жүргізу мансабымның басында мен жағымсыз динамикаға тікелей, қорықпай, бірақ құрметпен қараудың қаншалықты маңызды екенін білдім. Бұл өзім тудырған жағдайды түзету үшін қажет болды. Мен Канадаға алдын ала ескертпестен кіріп (ол Мемлекеттік департаментке хабарлауы үшін), Канададағы ФБР-дің жоғары лауазымды өкілін ашуландырдым. Бұл процедура «мемлекеттік рұқсат» (country clearance) деп аталады.
— Әке, күнәларым үшін кешіре көріңіз, мен күнә жасадым, — дедім ол телефонды көтергенде.
Желінің екінші ұшында ұзақ үзіліс болды.
— Бұл кім? — деді ол.
— Әке, күнәларым үшін кешіре көріңіз, мен күнә жасадым, — деп қайталадым мен. — Бұл Крис Восс.
Тағы да ұзақ үнсіздік болды.
— Бастығыңыз сіздің мұнда екеніңізді біле ме?
Желінің екінші ұшында ұзақ үзіліс болды.
— Бұл кім? — деді ол.
— Әке, күнәларым үшін кешіре көріңіз, мен күнә жасадым, — деп қайталадым мен. — Бұл Крис Восс.
Тағы да ұзақ үнсіздік болды.
— Бастығыңыз сіздің мұнда екеніңізді біле ме?
Мен оның білетінін айттым және іштей сәттілік тіледім. Бұл кезде ФБР өкілінің мені Канададан дереу кетуімді талап етуге толық құқығы бар еді. Бірақ жағымсыз динамиканы атап өту арқылы мен оны барынша сейілткенімді білдім. Менде мүмкіндік болды. — Жақсы, сізде рұқсат бар, — деді ол ақыры. — Құжаттарды өзім реттеймін.
Келесі жолы ақымақ қателігіңіз үшін кешірім сұрау керек болғанда осыны байқап көріңіз. Тікелей соған барыңыз. Жұмыс қарым-қатынасын жылдам орнатудың ең тез және тиімді жолы — жағымсыз нәрсені мойындау және оны сейілту. Кепілге алынған адамның отбасымен жұмыс істегенде, мен әрқашан олардың қорқып тұрғанын білетінімді айтудан бастайтынмын. Мен қателік жасағанда — бұл жиі болады — әрқашан басқа адамның ашуын мойындаймын. «Тыңдаңызшы, мен ақымақпын» деген тіркес мәселелерді жоюдың таңғаларлық тиімді жолы екенін түсіндім.
Ашуланшақ атаға оралайық. Ол отбасын ешқашан көрмейтіндіктен және өзін шеттетілгендей сезінетіндіктен ашулы. Осылайша ол назар аударту үшін өзінің дисфункционалды тәсілімен сөйлеп жатыр. Мұны қалай түзетуге болады? Оның ашулы мінез-құлқына назар аударудың орнына, оның қайғысын айыптамайтын түрде мойындайсыз. Ол шындап басталмай тұрып, оның жолын кесесіз. «Біз бір-бірімізді жиі көрмейміз. Біз сізге ешқандай назар аудармайтын сияқтымыз және сіз бізді жылына бір рет қана көретін сияқты сезінесіз, сондықтан бізге неге уақыт бөлуіңіз керек?» дей аласыз.
Зерттеулер көрсеткендей, жағымсыздықпен күресудің ең жақсы жолы — оны реакциясыз және айыптаусыз бақылау. Содан кейін әрбір жағымсыз сезімге саналы түрде лейбл қойып, оны жағымды, жанашыр және шешімге негізделген ойлармен алмастыру керек. Менің Джорджтаун университетіндегі студенттерімнің бірі, Вашингтон Редскинсте (Washington Redskins) бақылаушының көмекшісі болып жұмыс істейтін ТДжей (TJ) есімді жігіт менің келіссөздер сабағымды оқып жүргенде осы сабақты іске асырды.
Сол кезде экономика құлдырап тұрған еді, ал Редскинс маусымдық билет иелері шығындардан қашу үшін топ-тобымен кетіп жатқан. Оның үстіне, команда өткен жылы нашар ойнады, ал ойыншылардың алаңнан тыс мәселелері жанкүйерлерді алыстатты. Команданың қаржы директоры (CFO) күн санап көбірек алаңдап, ашушаң бола бастады. Маусым басталуына екі апта қалғанда ол ТДжейдің үстелінің жанынан өтіп бара жатып, қағазға толы папканы тастап кетті. — Бұны бүгін емес, кеше бітіру керек еді, — деді де, кетіп қалды.
Ішінде шоттарын төлемеген қырық маусымдық билет иесінің тізімі, әрқайсысының жағдайы туралы кестесі бар USB-диск және оларға қоңырау шалғанда қолданылатын скрипт болды. ТДжей скрипттің сәтсіз екенін бірден түсінді. Ол әріптестерінің бірнеше ай бойы хабарласуға тырысқаны және есепшот оған берілгені туралы айтудан басталған. Скриптте: «Нью-Йорк Гигантсқа қарсы алдағы маусымның ашылу ойынына билеттеріңізді алу үшін 10 қыркүйекке дейін берешегіңізді толық өтеуіңіз керектігін хабарлаймын», — деп жазылған.
Бұл көптеген бизнеске тән агрессивті, тұлғасыз, сезімталдығы төмен қарым-қатынас стилі еді. ТДжей тарапынан билет иесінің жағдайын ескермейтін тек «мен, мен, мен» деген ұстаным болды. Эмпатия жоқ. Байланыс жоқ. Тек ақшаны бер. Скрипт жұмыс істемеді; ТДжей хабарлама қалдырды, бірақ ешкім қайта хабарласпады. Бірнеше аптадан кейін ТДжей скриптті қайта жазды. Оның жасағаны — қоңырауды жанкүйерлерге, олардың жағдайына және командаға деген сүйіспеншілігіне бағыттайтын нәзік түзетулер енгізу болды.
Енді команда «СІЗДЕРДІҢ Вашингтон Редскинстеріңіз» (YOUR Washington Redskins) деп аталды.
«Әр жексенбіде FedEx Field стадионында сіздер жасайтын үй алаңының артықшылығы назардан тыс қалмайды».
«Осы қиын заманда біз жанкүйерлеріміздің қатты соққыға ұшырағанын түсінеміз және біз сіздермен бірге жұмыс істеуге дайынбыз».Бұл өзгерістер қарапайым көрінгенімен, билет иелерінде терең эмоционалдық резонанс тудырды. Ол олардың команда алдындағы қарызын атап өтіп қана қоймай, команданың да оларға қарыздар екенін мойындады. Сондай-ақ, қиын экономикалық кезеңдерге және олар тудыратын стресске лейбл қою арқылы ең үлкен жағымсыз динамиканы — төлемнің кешігуін сейілтті және мәселені шешілетін нәрсеге айналдырды. ТДжей Giants ойынына дейін барлық билет иелерімен төлем жоспарларын құра алды.
БАРЫТТЫ ЖАРНАМАЛАМАС БҰРЫН ЖОЛДЫ ТАЗАЛАҢЫЗ
Қауіпке жауап ретінде қорқыныш тудыратын мидың бөлігі — бадамша безді (amygdala) есіңізге түсіріңізші? Біз бадамша бездің нақты немесе ойдан шығарылған қауіптерге реакциясын неғұрлым тез тоқтата алсақ, жолдағы кедергілерді соғұрлым тез тазалап, қауіпсіздік пен сенім сезімдерін соғұрлым жылдам тудыра аламыз. Біз мұны қорқыныштарға лейбл қою арқылы жасаймыз. Бұл лейблдер қорқыныштардың күшін жойып, қарсы тарапқа біздің оларды түсінетінімізді көрсетеді.
Гарлемдегі оқиғаны еске түсіріңіз: мен «Сіздер біздің жібергенімізді қалайтын сияқтысыздар» деп айтқан жоқпын. Бұл пәтердегі нақты қорқынышты сейілтпес еді. Сондықтан мен тікелей бадамша безге әсер етіп: «Сіздер түрмеге қайта барғыларыңыз келмейтін сияқты», — дедім. Оларға лейбл қойылғаннан кейін, қарсы тараптың бадамша безіндегі жағымсыз реакциялар жұмсара бастайды. Эмпатия — көңіл-күйді көтеретін қуатты құрал.
Жол әрқашан оңай тазалана бермейді, сондықтан бұл процесс баяу жүріп жатса, таусылмаңыз. Гарлемдегі келіссөздер алты сағатқа созылды. Бұл менің тағы бір студентімнің тәжірибесі болды — Скаут қыздар (Girl Scouts) үшін қаражат жинаушы, ол қарсы тараптың қорқыныштарын атауға кездейсоқ тап болды.
Біз Скаут қыздардың печеньесін сатқан адам туралы айтып отырған жоқпын: менің студентім донорларды бір чекке 1 000-нан 25 000 долларға дейін ақша шығаруға көндіретін тәжірибелі фандрайзер болды. Осы жылдар ішінде ол өзінің «клиенттерін» чек кітапшасын ашуға итермелейтін өте сәтті жүйені жасап шығарды.
Ол әлеуетті донорды кеңсесіне шақырып, Скаут қыздардың печеньесін ұсынып, әйелдің профиліне сәйкес келетін жобалардың фотосуреттері мен хаттарын көрсетіп, чекті алып қалатын. Бұл өте оңай еді. Бірақ бір күні ол еш көнбейтін донорды кездестірді. Әйел бір жобадан кейін екіншісінен бас тартып, басын шайқады.
Менің студентім эмоциясын ұстап, лейбл қою туралы сабақты еске түсірді:
— Мен бұл жобаларға қатысты біраз күмән сезіп тұрмын, — деді ол байсалды дауыспен.
Әйел бірден жарылып:
— Менің сыйымның басқа ештеңеге емес, тікелей Скаут қыздар бағдарламаларын қолдауға жұмсалғанын қалаймын! — деді.
— Мен бұл жобаларға қатысты біраз күмән сезіп тұрмын, — деді ол байсалды дауыспен.
Әйел бірден жарылып:
— Менің сыйымның басқа ештеңеге емес, тікелей Скаут қыздар бағдарламаларын қолдауға жұмсалғанын қалаймын! — деді.
Бұл әңгімені нақтылауға көмектесті, бірақ бәрібір бас тарту алды. Студентім тағы бір лейблді қолданды: «Сіз бұл сыйлыққа өте жауапкершілікпен қарайтын сияқтысыз және Скаут қыздар сізге берген мүмкіндіктер мен өміріңізді өзгерткен тәжірибелерді көрсететін дұрыс жобаны тапқыңыз келетін сияқты». Осыдан кейін бұл «қиын» әйел нақты жобаны таңдамай-ақ чекке қол қойды. — Сіз мені түсінесіз, — деді ол кетуге ыңғайланып. — Дұрыс жобаны табатыныңызға сенемін.
Ақшасының басқа мақсатқа жұмсалуынан қорқу — бірінші лейбл анықтаған көрінетін динамика еді. Бірақ екінші лейбл жасырын динамиканы ашты — оның кеңседе болуы Скаут қыз болған кезіндегі естеліктерінен туындаған еді. Нақты кедергі әйелдің талғампаздығында емес, оның өзін түсінікті сезіну қажеттілігінде болды.
Лейблдер кез келген әңгіменің күйін өзгерте алатын өте қуатты құрал. Қарсы тараптың мінез-құлқына түрткі болатын негізгі эмоцияны анықтау арқылы мәселелер таңғаларлық түрде шешіледі.
АЙЫПТАУ АУДИТІН ЖҮРГІЗІҢІЗ
Әр семестрде келіссөздер сабағының бірінші күнінде мен «алпыс секунд немесе ол өледі» деп аталатын кіріспе жаттығуын жүргіземін. Мен кепілге алушының рөлін ойнаймын, ал студент мені бір минут ішінде кепілді босатуға көндіруі керек. (Кішкене құпия: кепілге алынған адам ешқашан босатылмайды).
Көбінесе еріктілерді табу қиын. Сондықтан мен былай деймін:
— Егер сіз менімен бүкіл сыныптың алдында рөлдік ойын ойнауға ерікті болудан қорқып тұрсаңыз, мен сізге алдын ала айтайын... бұл өте қорқынышты болады.
Күлкі басылғаннан кейін мен былай деймін:
— Ал ерікті болғандар бұдан басқаларға қарағанда көбірек нәрсе алады.
Нәтижесінде менде әрқашан қажет болғаннан көп еріктілер болады.
— Егер сіз менімен бүкіл сыныптың алдында рөлдік ойын ойнауға ерікті болудан қорқып тұрсаңыз, мен сізге алдын ала айтайын... бұл өте қорқынышты болады.
Күлкі басылғаннан кейін мен былай деймін:
— Ал ерікті болғандар бұдан басқаларға қарағанда көбірек нәрсе алады.
Нәтижесінде менде әрқашан қажет болғаннан көп еріктілер болады.
Мен аудиторияның қорқыныштарына лейбл қою арқылы әңгімені бастадым. «Қорқынышты» дегеннен де жаман не болуы мүмкін? Мен оларды сейілтемін, бұл ақылға қонымсыз нәрсенің соншалықты қорқынышты емес болып көрінуіне мүмкіндік береді. Жағымсыздықты жоққа шығару (мысалы, «Мен ақымақ болып көрінгім келмейді») шын мәнінде оған сенім ұялатады.
Сотта қорғаушылар мұны ашу мәлімдемесінде клиенті айыпталып жатқан барлық нәрселерді және істің әлсіз тұстарын атап өту арқылы жасайды. Олар бұл әдісті «шаншуды алып тастау» (taking the sting out) деп атайды.
Мен мұны жүйелі процесске айналдырғым келеді. Бірінші қадам — қарсы тараптың сіз туралы айтуы мүмкін барлық жаман нәрселерді тізіп шығу, мен мұны «айыптау аудиті» деп атаймын.
Мысал ретінде мен студентім Аннаның тәжірибесін келтіремін. Ол ірі мемлекеттік мердігердің өкілі болған. Оның фирмасы кішігірім компаниямен (ABC Corp.) серіктес болу арқылы ірі мемлекеттік мәмілеге ие болды, өйткені ABC басшысының үкімет өкілімен тығыз қарым-қатынасы болды.
Келісімшартты жеңіп алғаннан кейін мәселелер басталды. ABC өз міндеттерін толық орындамаса да, үлесін алуға құқылымыз деп есептеді. Аннаның компаниясы ABC-тің жұмысын да істеуге мәжбүр болғандықтан, қарым-қатынас балағат сөздерге толы хаттар мен шағымдарға ұласты. Аннаның компаниясы ABC-тің үлесін қысқарту үшін қиын келіссөздер жүргізді.
Балағат хаттар тоқтады, бірақ кейін барлық хаттар тоқтады. Ал байланыстың болмауы әрқашан жаман белгі. Бірнеше айдан кейін клиент жобаны қайта қарауды талап етті және егер Аннаның фирмасы ABC-ті кезекті қысқартуларға келістірмесе, үлкен ақша жоғалту қаупіне тап болды. ABC-тен мүлдем бас тарту Аннаның фирмасының беделіне нұқсан келтіріп, сот ісіне әкелуі мүмкін еді.
Осындай жағдайға тап болған Анна ABC компаниясымен кездесу ұйымдастырды. Онда ол серіктестерімен бірге ABC-ге олардың төлемі үш адамға дейін қысқартылатынын хабарлауды жоспарлады. Бұл өте нәзік жағдай еді, өйткені ABC бірінші қысқартуға онсыз да көңілі толмай отырған болатын. Әдетте ол агрессивті және сенімді келіссөз жүргізуші болса да, келіссөздер туралы уайым Аннаның бірнеше апта бойы ұйқысын бұзды. Оған қарым-қатынасты жақсарта отырып, жеңілдіктер алу керек болды. Оңай шаруа емес, солай ма?
Дайындалу үшін Анна ең алдымен өзінің келіссөздер жөніндегі серіктесі Маркпен бірге отырып, ABC оларға таға алатын барлық жағымсыз айыптардың тізімін жасады. Қарым-қатынас баяғыда-ақ нашарлап кеткендіктен, тізім өте үлкен болды. Бірақ ең ықтимал айыптауларды анықтау оңай еді:
«Сіздер — кішігірім ойыншыны ығыстыруға тырысатын типтік бас мердігерсіздер».
«Сіздер бізге осы жұмыстың бәрін береміз деп уәде бердіңіздер, бірақ уәделеріңізден тайдңыздар».
«Дайындалуымызға көмектесу үшін бұл мәселе туралы бізге бірнеше апта бұрын айтуларыңызға болатын еді».
Содан кейін Анна мен Марк кезек-кезек екі жақтың рөлін ойнады: бірі ABC рөлін сомдаса, екіншісі алдын ала белгілер (labels) қою арқылы бұл айыптауларды залалсыздандырды. «Жұмысты аяқтағаннан кейін біз туралы "ірі әрі жаман бас мердігер" деп ойлайтын боласыздар», — деп жаттықты Анна баяу әрі табиғи дауыспен. «Сіздерге бұл жұмыс басынан бастап уәде етілгендей сезілетін шығар», — деді Марк. Олар бақылаушының алдында жаттығып, өз қарқындарын пысықтады; әрбір қорқынышқа қай сәтте белгі қоятынын шешті және мағыналы үзілістерді (pauses) қашан жасауды жоспарлады. Бұл нағыз театр еді.
Кездесу күні келгенде, Анна сөзді ABC-нің ең үлкен реніштерін мойындаудан бастады. «Біз сіздерді осы жұмысты басқарасыздар деген ортақ мақсатпен шақырғанымызды түсінеміз», — деді ол. «Сіздерге біз әділетсіздік жасағандай және содан бері мәмілені айтарлықтай өзгерткендей көрінуі мүмкін. Сіздерге осы жұмыс уәде етілді деп сенетіндеріңізді мойындаймыз».
Бұл ABC өкілдерінің қатты бас шұлғуына ие болды, сондықтан Анна ABC өкілдерін екі фирманы бір команда ретінде көруге итермелейтіндей етіп жағдайды түсіндіруді жалғастырды. Сөйлемдерінің арасында оның тыңдап тұрғанын көрсететін ашық сұрақтарды қолданды: «Бұған қосу маңызды деп есептейтін тағы не бар?»
Қорқыныштарды белгілеу және пікір сұрау арқылы Анна ABC-нің қауіптері туралы маңызды деректі анықтай алды: атап айтқанда, ABC бұл келісімшартты жоғары табысты болады деп күткен, өйткені Аннаның фирмасы бұл мәміледен жақсы пайда тауып жатыр деп ойлаған.
Бұл Марк үшін сөзге араласуға мүмкіндік берді. Ол клиенттің жаңа талаптары оның фирмасының пайдасын шығынға айналдырғанын түсіндірді, демек, ол және Анна ABC-нің төлемін одан әрі, яғни үш адамға дейін қысқартуы керек еді. ABC өкілдерінің бірі Анджела таңғалып, демін ішіне тартты.
«Сіздерге біз кіші бизнесті ығыстыруға тырысатын ірі, жаман бас мердігер сияқты көрініп тұрған шығармыз», — деді Анна айыптау айтылмай тұрып оның алдын алып.
«Жоқ, жоқ, біз олай ойламаймыз», — деді Анджела. Мәселені мойындау оны ортақ тіл табысуға бағыттаған еді.
Жағымсыз жайттар белгіленіп, ең нашар айыптаулар ашық айтылғаннан кейін, Анна мен Марк әңгімені келісімшартқа бұра алды. Олардың іс-әрекетіне мұқият қараңыз, бұл тамаша тәсіл: олар ABC-нің жағдайын мойындай отырып, сонымен бірге шешім ұсыну жауапкершілігін кіші компанияға жүктейді.
«Мемлекеттік келісімшарт қалай жұмыс істеуі керек екенін жақсы түсінетін сияқтысыз», — деді Анна Анджеланың тәжірибесіне белгі қойып.
«Иә, бірақ бұл әрдайым олай бола бермейтінін білемін», — деп жауап берді Анджела өз тәжірибесінің бағаланғанына мақтанып.
Содан кейін Анна Анджеладан келісімшартты бәрі ақша табатындай етіп қалай өзгертуге болатынын сұрады. Бұл Анджеланы ABC қызметкерлерінің санын қысқартпай, мұны істеудің ешқандай жолы жоқ екенін мойындауға мәжбүр етті.
Бірнеше аптадан кейін келісімшарт ABC-нің төлемін қысқарту үшін түзетілді, бұл Аннаның компаниясына 1 миллион доллар әкеліп, келісімшартты шығыннан шығарды. Бірақ Аннаны кездесу соңында Анджеланың реакциясы қатты таңғалдырды. Анна Анджелаға жаман жаңалық айтқанын және оның қаншалықты ашулы екенін түсінетінін мойындағаннан кейін, Анджела былай деді:
«Бұл жақсы жағдай емес, бірақ болған жайтты мойындап жатқандарыңызды бағалаймыз және бізге әділетсіздік жасап жатыр деп есептемейміз. Сіздер "Ірі Жаман Бас Мердігер" емессіздер».
Аннаның бұл нәтижеге реакциясы қандай болды? «Мәссаған, бұл әдістер шынымен жұмыс істейді екен!»
Олдікі дұрыс. Өздеріңіз көргендей, негативке тікелей қарсы тұрудың сұлулығы — ол бізді эмпатияның қауіпсіз аймағына әкеледі. Әрқайсымызда түсіністікке ие болуға, үстелдің қарсы жағындағы адаммен байланыс орнатуға деген ішкі адамзаттық қажеттілік бар. Бұл Анна Анджеланың қорқыныштарын белгілегеннен кейін, Анджеланың алғашқы түйсігі сол қорқыныштарға нәзік тұстар мен егжей-тегжейлерді қосу болғанын түсіндіреді. Ал сол егжей-тегжейлер Аннаға келіссөзден қалағанына қол жеткізуге күш берді.
САТЫЛЫП КЕТКЕН РЕЙСКЕ ОРЫН ЖӘНЕ ЖОҒАРЫ ДӘРЕЖЕ АЛУ
Осы сәтке дейін біз әрбір дағдыны музыкалық аспаптар сияқты жеке-жеке қарастырып келдік: алдымен саксофон-айнаны байқап көріңіз; енді міне басс-белгі; соңында неге тактикалық үнсіздіктің гобойында ойнамасқа. Бірақ нағыз келіссөзде бүкіл топ бірге ойнайды. Сондықтан сіз дирижерлік етуді үйренуіңіз керек.
Барлық аспаптарды бірге ойнату көптеген адамдар үшін өте ыңғайсыз. Бәрі тез өтіп кететін сияқты көрінеді. Сондықтан мен мұнда әр аспаптың нотасын жеке-жеке естуіңіз үшін әнді баяу қарқынмен ойнаймын. Сіз қалыптастырып жатқан дағдылардың бір-бірімен қалай үйлесіп, тамаша гармонияда көтеріліп, құбылып, басылып және үзіліс жасап отыратынын тез түсінетініңізге уәде беремін.
Міне, жағдай (әніміз десек те болады): Менің студентім Райан Б. компьютерлік консалтинг бойынша ірі келісімшартқа қол қою үшін Балтимордан Остинге ұшып бара жатқан. Алты ай бойы клиент өкілі қызметті алғысы келетініне күмәнданып келген еді, бірақ жүйенің ірі істен шығуы өкілді бас директордың алдында қиын жағдайға қалдырды. Кінәні басқаға ысыру үшін ол Райанға бас директорымен бірге қоңырау шалып, Райанның келісімшартқа қол қоюға неге сонша ұзақ келе жатқанын агрессивті түрде сұрады. Егер Райан жұма күні таңертең сол жерде болмаса, мәміле бұзылатынын айтты.
Райан келесі күні таңертең бейсенбіге билет сатып алды, бірақ Балтиморда кенеттен найзағайлы боран болып, әуежай бес сағатқа жабылды. Райанның Далластан Остинге баратын бастапқы рейсіне үлгермейтіні белгілі болды. Одан да сорақысы, ұшар алдында American Airlines-ке қоңырау шалғанда, оның рейсі келесі күні сағат 15:00-ге автоматты түрде ауыстырылғанын білді, бұл келісімшартты қауіпке тікті.
Райан кешкі сағат 20:00-де Далласқа жеткенде, Остинге ұшатын күннің соңғы рейсіне дейін отыз минуттан аз уақыт қалған қақпаға (gate) қарай жүгірді. Оның мақсаты — сол рейске міну немесе ең болмағанда келесі күні ертерек ұшу болды.
Қақпа алдында оның алдында тұрған өте агрессивті ерлі-зайыптылар агентке айқайлап жатты. Агент әйел оларға әрең қарап, алдындағы компьютерді басып отырды; ол қарсы айқайламауға барынша тырысып жатқаны көрініп тұрды. Ол бес рет «Менің қолымнан келетін ештеңе жоқ» дегеннен кейін, ашулы жұп ақыры беріліп, кетіп қалды.
Бастау үшін Райанның сол қызған сәтті өз пайдасына қалай айналдырғанын бақылаңыз. Жанжалдан кейін келу — келіссөз жүргізуші үшін тамаша позиция, өйткені сіздің серіктесіңіз эмпатиялық байланысқа зәру болып тұр. Жай ғана күлімсіресеңіз, сіз олар үшін жағымды өзгеріссіз.
— Сәлем, Венди, мен Райанмын. Олар қатты ренжіген сияқты.
Бұл негативті белгілейді және эмпатияға негізделген байланыс орнатады. Бұл өз кезегінде Вендиді өз жағдайын егжей-тегжейлі айтуға итермелейді, ал Райан оны әрі қарай сөйлету үшін оның сөздерін айнадай қайталайды (mirroring).
— Иә. Олар рейстерінен кешігіп қалды. Ауа райына байланысты бізде көптеген кідірістер болды.
— Ауа райы?
Венди солтүстік-шығыстағы кешігулер бүкіл жүйеге қалай әсер еткенін түсіндіргеннен кейін, Райан тағы да негативті белгілейді, содан кейін оның жауабын айнадай қайталап, оны әрі қарай ашылуға ынталандырады.
— Күн өте қарбалас болған сияқты.
— Көптеген «ашулы тұтынушылар» болды, білесіз бе? Мен оларды түсінемін, маған айқайлағанды ұнатпасам да. Көптеген адамдар Остинге үлкен ойынға баруға тырысуда.
— Үлкен ойын?
— UT Ол Мисспен (Ole Miss) футбол ойнайды және Остинге баратын барлық рейстер толы.
— Барлық рейстер толы?
Енді сәл тоқтай тұрайық. Осы сәтке дейін Райан Вендимен қарым-қатынас орнату үшін белгілер мен айналарды қолданып келді. Оған бұл жай ғана бос әңгіме сияқты көрінуі мүмкін, өйткені ол әлі ештеңе сұраған жоқ. Ашулы жұпқа қарағанда, Райан оның жағдайын мойындап отыр. Оның сөздері «Бұл не?» және «Мен сізді естіп тұрмын» деген мағынада ауысып отырды, бұл екеуі де оны әңгімені жалғастыруға шақырады.
Эмпатия орнатылғаннан кейін, ол Райан қолдана алатын ақпаратты абайсызда айтып қалды.
— Иә, демалыс бойы солай болады. Дегенмен, қанша адам рейске үлгеретіні белгісіз. Ауа райына байланысты көптеген адамдардың бағыты басқа жерлер арқылы өзгеруі мүмкін.
Дәл осы жерде Райан ақыры өз өтінішін айтады. Бірақ оның қалай әрекет ететініне назар аударыңыз: өктемдікпен немесе суық логикамен емес, эмпатиямен және оның жағдайын мойындайтын әрі екеуін «бір кемеде» екенін көрсететін белгілермен.
— Күннің қиындығына қарамастан, бәрін жақсы реттеп жатқан сияқтысыз, — дейді ол. — Мен де ауа райының кесірінен кідірістерге тап болып, рейсімнен қалып қойдым. Бұл рейс толы сияқты көрінеді, бірақ сіз айтқандай, мүмкін ауа райына байланысты біреулер үлгермей қалар. Бос орын болуы мүмкін бе?
Осы әдіске құлақ түріңіз: Белгі, тактикалық эмпатия, тағы да белгі. Тек содан кейін ғана өтініш.
Осы сәтте Венди ештеңе айтпастан компьютерінде тере бастады. Ықтимал мәмілені көп сөйлеп бұзып алғысы келмеген Райан үнсіздікті сақтады. Отыз секундтан кейін Венди отырғызу талонын шығарып, Райанға берді. Ол ұшақ ұшып кеткеннен кейін әлдеқайда кеш келетін адамдардың орнына бірнеше орын босағанын түсіндірді. Райанның табысын одан әрі арттыру үшін, ол оны «Economy Plus» орнына отырғызды.
Мұның бәрі екі минутқа жетпейтін уақытта болды!
Келесі жолы дүкенде немесе әуежайда ашулы тұтынушыдан кейін кезекке тұрсаңыз, қызмет көрсетушіге белгілер мен айналарды қолданып жаттығыңыз. Олар сізге «Мені бақылауға тырыспа!» деп айқайламайтынына уәде беремін — керісінше, сіз күткеніңізден де көп нәрсеге қол жеткізуіңіз мүмкін.
НЕГІЗГІ САБАҚТАР
Тактикалық эмпатия құралдарын күнделікті өміріңізге енгізуге тырысқанда, оларды жасанды сөйлеу тәсілдері емес, табиғи адамзаттық қарым-қатынастың жалғасы ретінде қарастыруға шақырамын.
- Кез келген өзара әрекеттесуде қарсы тараптың бізді тыңдап, жағдайымызды түсініп жатқанын сезіну бізге ұнайды. Іскерлік мәміле жасассаңыз да, немесе супермаркеттегі қасапшымен жай ғана сөйлессеңіз де, эмпатиялық қарым-қатынас орнату және серіктесіңізді өз жағдайын баяндауға ынталандыру — салауатты адамзаттық қарым-қатынастың негізі.
- Бұл құралдар өміріміздегі ең маңызды әңгімелерді бұзатын жаппай епсіздікті емдеуге көмектесетін эмоционалдық озық тәжірибелер болып табылады. Олар сізге мағыналы, жылы қарым-қатынас орнатуға және байланыс жасауға көмектеседі. Олардың сізге қалағаныңызды алуға көмектесуі — жай ғана бонус; басты мақсат — адамдар арасындағы байланыс.
- Осыны ескере отырып, мен сізді әрбір әңгімеде осы әдістерді қолданып көруге шақырамын. Олар басында ыңғайсыз және жасанды болып көрінуі мүмкін, бірақ тоқтамаңыз. Жүруді үйрену де басында өте оғаш сезілген еді.
Осы әдістерді меңгеріп, тактикалық эмпатияны әдетке, содан кейін жеке басыңыздың ажырамас бөлігіне айналдыра отырып, осы тараудан алған мына сабақтарды есте сақтаңыз:
- Өзіңізді қарсыласыңыздың орнына қойып көріңіз. Эмпатияның сұлулығы сонда — ол сізден басқа адамның идеяларымен келісуді талап етпейді (сіз оларды ақылға қонымсыз деп санауыңыз мүмкін). Бірақ басқа адамның жағдайын мойындай отырып, сіз оны тыңдап тұрғаныңызды бірден жеткізесіз. Ал олар сіздің тыңдап тұрғаныңызды білгеннен кейін, сізге пайдалы ақпаратты айтуы мүмкін.
- Серіктесіңіздің сізбен келісімге келмеу себептері көбінесе келісу себептерінен күштірек болады, сондықтан алдымен келісімге кедергі болатын кедергілерді жоюға назар аударыңыз. Кедергілерді немесе жағымсыз әсерлерді жоққа шығару олардың маңыздылығын арттырады; оларды ашық айтыңыз.
- Үзіліс жасаңыз (Pause). Кедергіні белгілегеннен немесе мәлімдемені айнадай қайталағаннан кейін, оның әсер етуіне уәде беріңіз. Уайымдамаңыз, қарсы тарап үнсіздікті өзі толтырады.
- Қарсыласыңыздың қорқыныштарының күшін әлсірету үшін оларды белгілеңіз. Біз бәріміз жағымды нәрселер туралы сөйлескіміз келеді, бірақ есіңізде болсын: қарсыласыңыздың миындағы қорқыныш тудыратын бөлік — бадамша безінің (amygdala) белсенділігін неғұрлым тез тоқтатсаңыз, соғұрлым тез қауіпсіздік, әл-ауқат және сенім сезімдерін оята аласыз.
- Қарсы тарап сіз туралы айта алатын ең жаман нәрселердің тізімін жасаңыз және оларды басқа адам айтпай тұрып өзіңіз айтыңыз. Алдын ала «айыптау аудитін» (accusation audit) жүргізу жағымсыз динамиканың тамыр жаюына дейін оның алдын алуға дайындайды. Бұл айыптаулар дауыстап айтылғанда көбінесе асыра сілтегендей естілетіндіктен, оларды айту басқа адамды мүлдем керісінше пікір айтуға итермелейді.
- Сіз бағаланғысы келетін және түсіністік күтетін адаммен жұмыс істеп жатқаныңызды ұмытпаңыз. Сондықтан жағымды қабылдау мен динамиканы нығайту және ынталандыру үшін белгілерді қолданыңыз.
4-ТАРАУ: «ИӘ» ДЕГЕННЕН САҚТАНЫҢЫЗ — «ЖОҚ» ДЕУДІ МЕҢГЕРІҢІЗ
Бәріміз бастан өткерген жағдайды сипаттап берейін: Сіз үйдесіз, кешкі ас алдында телефон шырылдайды. Бұл — телемаркетер, таңғаларлық ештеңе жоқ. Ол сізге журналға жазылуды, су сүзгілерін, мұздатылған аргентиналық сиыр етін — шыны керек, не екені маңызды емес, өйткені сценарий әрқашан бірдей. Сіздің атыңызды қате айтып, жасанды жылы лебіздер білдіргеннен кейін, ол өз ұсынысын бастайды.
Одан кейін келетін «күштеп сату» әдісі — бұл сіздің қашу жолдарыңызды кесуге арналған сценарийленген схема, ол сізді «Иә» деуден басқа жолы жоқ тұйыққа тірейді. «Сіз кейде бір стақан таза су ішкенді ұнатасыз ба?» «Иә, бірақ...» «Мен де. Сіз де мен сияқты табиғат ана жасағандай, ешқандай химиялық дәмсіз, мөлдір таза суды ұнататын шығарсыз?» «Иә, бірақ...»
Дауысында жасанды күлкісі бар бұл кім өзі, деп ойлайсыз, ол сізді өзіңіз қаламайтын нәрсені сатып алуға алдай аламын деп ойлай ма? Бұлшықеттеріңіз ширығып, дауысыңыз қорғанысқа көшіп, жүрек соғысыңыз жиілей бастайды.
Сіз өзіңізді оның жемтігі сияқты сезінесіз, және солайсыз да!
Тіпті «Сіз су ішесіз бе?» деген сұраққа жауап берудің жалғыз жолы болса да, ең соңғы қалайтыныңыз — «Иә» деп айту. Тіпті шындыққа келісудің өзі жеңіліс сияқты сезіледі. Ал «Жоқ» — ол құтқарылу сияқты, шөлдегі оазис сияқты. Сіз тіпті ол ашық өтірік болса да, тек оның тәтті дыбысын есту үшін «Жоқ» деп айтқыңыз келеді. «Жоқ, маған көмір сүзгісі бар немесе басқа судың керегі жоқ. Мен түйемін!»
Енді осы сату техникасы туралы ойланайық. Ол «Жоқ» дегенді өлім сияқты көріп, кез келген жағдайда «Иә» дегізуге арналған. Көбіміз үшін бұл шынымен де солай. «Жоқ» сөзіне қатысты барлық жағымсыз ұғымдар біздің санамызға сіңіп кеткен. Біз «Жоқ» деу арқылы қабылданбау туралы, оны естуден қорқу туралы айтамыз. «Жоқ» — бұл ең жағымсыз сөз.
Бірақ, сайып келгенде, «Иә» көбінесе тереңірек қарсылықтарды жасыратын мағынасыз жауап болып табылады (ал «Мүмкін» одан да сорақы). «Иә» деп айтуға қатты қысым жасау келіссөз жүргізушіні жеңіске жақындатпайды; ол тек қарсы тараптың ашуын тудырады.
Сонымен, егер «Иә» соншалықты ыңғайсыз, ал «Жоқ» соншалықты жеңілдік әкелетін болса, неге біз бірін табыну нысанына айналдырып, екіншісін жек көретін болдық?
Біз бәрін шатастырып алдық. Жақсы келіссөз жүргізушілер үшін «Жоқ» — нағыз алтын. Бұл негатив сізге және екінші тарапқа қаламайтын нәрселерді алып тастау арқылы шын мәнінде не қалайтыныңызды нақтылауға тамаша мүмкіндік береді. «Жоқ» — бұл қалыптасқан жағдайды (status quo) сақтайтын қауіпсіз таңдау; ол бақылаудың уақытша оазисін қамтамасыз етеді.
Дамудың белгілі бір кезеңінде барлық келіссөз жүргізушілер «Жоқ» сөзімен бетпе-бет келуі керек. Оның артындағы нағыз психологиялық динамиканы түсінген кезде, сіз бұл сөзді жақсы көретін боласыз. Сіз тек одан қорықпайтын боласыз, сонымен қатар оның сіз үшін не істей алатынын және оның негізінде қалай мәміле жасауға болатынын үйренесіз.
«Иә» және «Мүмкін» көбінесе түкке тұрғысыз. Бірақ «Жоқ» әрқашан әңгіменің бағытын өзгертеді.
«ЖОҚ» КЕЛІССӨЗДІ БАСТАЙДЫ
Менің «Жоқ» сөзіне деген қызығушылығым келіссөз жүргізушілік мансабым басталғанға дейін бірнеше ай бұрын болған әңгімеден басталды.
Мен Бюро бастаған кезде Питтсбург бөліміндегі ФБР-дің SWAT тобының мүшесі болдым, бірақ екі жылдан кейін Нью-Йоркке ауыстым. Онда ФБР мені Терроризмге қарсы бірлескен жедел топқа (JTTF) қосты. Бұл керемет жұмыс еді: Біз күндіз-түні күдікті террористерді бақылап, олардың ұяшықтарын зерттеп, олардың қалай немесе қашан соққы беруі мүмкін екенін бағаладық. Біз Американың ең үлкен қаласының ортасында адамзаттық ашу-ызаның түйіндерін шешіп, кімнің қауіпті екенін, ал кімнің жай ғана ауызбен орақ орып жүргенін анықтап, өмір мен өлім туралы шешім қабылдадық. Бұл жұмыс мені баурап алды.
Бюродағы алғашқы күндерімнен бастап мен дағдарысқа қарсы әрекет етуге құмар болдым. Тапсырманың шұғылдығы мені қатты қызықтырды. Бәс тым жоғары еді. Адамдардың өмірі қыл үстінде тұрды.
Эмоционалдық жағдай күрделі, өзгермелі және жиі қайшылықты болатын. Кепілге алынған адамның қауіпсіз босатылуына қол жеткізу үшін келіссөз жүргізуші оны ұстаушының ниетін, жан дүниесін, интеллектін, эмоционалдық күшті және әлсіз тұстарын түсінуі керек еді. Келіссөз жүргізуші бір мезетте озбыр, бітістіруші, орындаушы, құтқарушы, сырлас, арандатушы және бітімгер рөлдерін ойнады — бұл рөлдердің бір бөлігі ғана.
Мен өзімді солардың әрқайсысына лайықтымын деп есептедім.
Манхэттенге келгеннен кейін бірнеше аптадан соң мен Нью-Йорктегі ФБР-дің Дағдарыстық келіссөздер тобын басқаратын Эми Бондероудың үстеліне келдім. Мен келіссөздер туралы түк білмейтінмін, сондықтан тікелей амалға көштім.
— Мен кепілге алынғандар бойынша келіссөз жүргізуші болғым келеді, — дедім мен.
— Бәрі соны қалайды. Дайындығың бар ма? — деп сұрады ол.
— Жоқ, — дедім мен.
— Біліктілік куәлігің ше?
— Жоқ.
— Тәжірибең бар ма?
— Жоқ.
— Психология, социология немесе келіссөздерге қатысты қандай да бір дәрежең бар ма?
— Жоқ.
— Өз сұрағыңа өзің жауап берген сияқтысың, — деді ол. — Жоқ. Енді бара бер.
— Бара бер? — деп қарсылық білдірдім мен. — Расымен бе?
— Иә. Яғни, «Мені мазалама». Бәрі кепілге алынғандар бойынша келіссөз жүргізуші болғым келеді дейді, бірақ сенде түйіндеме де, тәжірибе де, дағды да жоқ. Сондықтан менің орнымда болсаң не дер едің? Түсінікті: «Жоқ».
Мен оның алдында тұрып: «Менің келіссөз жүргізушілік мансабым осылай аяқталмауы керек», — деп ойладым. Мен террористердің көзіне тік қараған адаммын, жай ғана кете салмаймын.
— Қойыңызшы, — дедім мен. — Мен істей алатын бірдеңе болуы керек қой.
Эми басын шайқап, адамның ешқандай мүмкіндігі жоқ деп есептегенде шығатын ирониялық күлкімен күлді.
— Мақұл. Иә, сен істей алатын бір нәрсе бар: Өз-өзіне қол жұмсаудың алдын алу желісінде ерікті бол. Содан кейін маған кел. Ешқандай кепілдік бермеймін, түсінікті ме? — деді ол. — Ал енді, шынымен де, бара бер.
Эмимен болған әңгіме менің әңгіменің күрделі әрі жасырын нәзіктіктерін, белгілі бір сөздердің күшін, түсінікті алмасулардың астарында жатқан түсініксіз эмоционалдық шындықтарды сезінуіме серпін берді.
Көптеген адамдар түсетін тұзақ — басқалардың айтқанын сөзбе-сөз қабылдау. Мен адамдар әңгіме ойынын ойнағанымен, барлық артықшылық (leverage) сол ойынның астындағы, аз адамдар ойнайтын деңгейде жататынын көре бастадым.
Біздің әңгімемізде мен «Жоқ» сөзінің — соншалықты анық және тікелей көрінгенімен — шын мәнінде қарапайым емес екенін көрдім. Жылдар бойы мен сол әңгімені қайта-қайта еске түсіріп, Эмидің мені қалай тез әрі қайта-қайта тойтарып тастағанын талдадым. Бірақ оның «Жоқ» деуі тек «Иә»-ге апаратын қақпа болды. Олар оған да, маған да бағытты өзгертуге, бейімделуге және қайта қарауға уақыт берді және шын мәнінде маңызды болған жалғыз «Иә» үшін жағдай жасады.
JTTF-те жүргенде мен Мартин есімді Нью-Йорк полициясының лейтенантымен бірге жұмыс істедім. Ол өте қатал адам еді және бірдеңе сұрасаң, әрқашан қысқа қайырып «Жоқ» дейтін. Онымен жақсырақ танысқаннан кейін, неге бұлай істейтінін сұрадым. «Крис, — деді ол мақтанышпен, — лейтенанттың жұмысы — "Жоқ" деп айту».
Басында мен мұндай автоматты жауапты қиялдың жоқтығы деп ойладым. Бірақ кейінірек мен өзімнің жасөспірім ұлыма да дәл солай істейтінімді, және оған «Жоқ» дегеннен кейін, оның айтатындарын тыңдауға жиі ашық болатынымды түсіндім.
Өйткені өзімді қорғап алғаннан кейін, мен еркінсіп, мүмкіндіктерді оңайырақ қарастыра алдым.
«Жоқ» — бұл келіссөздің соңы емес, оның бастауы. Біз «Жоқ» деген сөзден қорқуға дағдыланғанбыз. Бірақ бұл көбінесе фактіге қарағанда, қабылдаудың көрінісі ғана. Ол «Мен барлық фактілерді саралап, ұтымды таңдау жасадым» дегенді сирет білдіреді. Керісінше, «Жоқ» — бұл көбінесе қалыптасқан жағдайды (status quo) сақтап қалу үшін жасалған, жиі жағдайда уақытша шешім. Өзгеріс қорқынышты, ал «Жоқ» сол қорқыныштан аз да болса қорғаныс береді.
Джим Кэмп өзінің тамаша «Start with NO» (Жоқ деп баста) атты кітабында оқырманға келіссөздің басынан-ақ қарсыласына (ол келіссөз жүргізуші жақты осылай атайды) «Жоқ» деп айтуға рұқсат беруге кеңес береді. Ол мұны «вето құқығы» деп атайды. Оның байқауынша, адамдар өздерінің «Жоқ» деу құқығын қорғау үшін соңына дейін күреседі, сондықтан оларға бұл құқықты берсеңіз, келіссөз ортасы бірден конструктивті және ынтымақтастыққа бейім бола бастайды.
Кэмптің кітабын оқығанда, мен мұны кепілге алынғандарды босату бойынша келіссөз жүргізуші ретінде көп жылдар бойы білетін нәрсе екенімізді түсіндім. Біз кепілге алушыны шығарудың ең жылдам жолы — олардың берілуін «талап ету» емес, олармен сөйлесуге уақыт бөлу екенін үйрендік. Олардың берілуін талап ету, оларға «шық» деп бұйыру, әрқашан текетірестің ұзаруына, ал кейде тіпті адам өліміне әкелетін еді.
Мұның бәрі адамның автономияға деген терең әрі әмбебап қажеттілігіне келіп тіреледі. Адамдар бақылауды өз қолында сезінуі керек. Сіз адамның идеяларыңызға «Жоқ» деп айтуына нақты рұқсат беріп, оның автономиясын сақтаған кезде, эмоциялар басылады, шешімдердің тиімділігі артады және екінші тарап сіздің ұсынысыңызға шынайы қарай алады. Оларға бұл ұсынысты «қолмен ұстап көруге», жан-жағынан қарауға рұқсат беріледі. Бұл сізге ұсынып отырған өзгерісіңіздің қазіргі қалыптасқан жағдайдан тиімдірек екеніне қарсы тарапты сендіру үшін қосымша мәлімет беруге немесе бағытты өзгертуге уақыт береді.
Мықты келіссөз жүргізушілер «Жоқ» дегенді іздейді, өйткені олар нағыз келіссөздің көбінесе дәл осы сәтте басталатынын біледі.
Қарсыласыңызға сыпайы түрде «Жоқ» деу (бұл туралы 9-тарауда толығырақ тоқталамыз), «Жоқ» дегенді сабырмен тыңдау және қарсы тарапқа «Жоқ» деп айтуға құқылы екенін білдіру кез келген келіссөзге оң әсер етеді. Шын мәнінде, қарсы тарапты «Жоқ» деуге шақыруыңыз кедергілерді жоюға және тиімді қарым-қатынас орнатуға керемет күш береді.
Бұл сіздің «Жоқ» дегенді бас тарту ретінде емес, басқа нәрсе ретінде естуге және тиісінше жауап беруге өзіңізді жаттықтыруыңыз керек дегенді білдіреді. Біреу сізге «Жоқ» дегенде, бұл сөздің балама — әрі әлдеқайда шынайы — мағыналары туралы ойлануыңыз керек:
- Мен әлі келісуге дайын емеспін;
- Сіз мені ыңғайсыз сезіндіріп жатырсыз;
- Мен түсінбей тұрмын;
- Меніңше, бұған менің шамам жетпейді;
- Мен басқа нәрсе қалаймын;
- Маған көбірек ақпарат керек; немесе
- Мен бұл туралы басқа біреумен ақылдасқым келеді.
Содан кейін, сәл кідіріп, шешімге бағытталған сұрақтар қойыңыз немесе олардың күйін белгілеңіз (labeling):
«Бұл жерде сізге нақты не ұнамай тұр?»
«Жұмыс істеуі үшін сізге не қажет болар еді?»
«Мұнда сізді мазалайтын бір нәрсе бар сияқты.»
«Жұмыс істеуі үшін сізге не қажет болар еді?»
«Мұнда сізді мазалайтын бір нәрсе бар сияқты.»
Адамдардың «Жоқ» деп айту қажеттілігі бар. Сондықтан оны бір сәтте естимін деп үміттеніп қана қоймай, оны ертерек айтқызуға тырысыңыз.
ОЛАРДЫҢ ӘЛЕМІНДЕ СЕНДІРУ
Мен сізге келіссөзге дайындалып жатқан Джо атты бизнесменді таныстырғым келеді. Сіз оны бұрын да көргенсіз. Ол өте мұқият дайындалатын тип, оның барлық «Getting to Yes» (Иә деп айтқызу) стратегиялары жазылған және жатталған. Ол оларды үстелдің екінші жағында отырған адамға қарсы қолдануға әбден дайын. Джо айна алдында қымбат костюміне қарап, айтатын керемет сөздерін, оларды растайтын сәнді диаграммалары мен графиктерін елестетіп, қарсыласын — оппонентін — жеңіп, күл-талқан ететінін армандайды. Ол — «Гладиатордағы» Рассел Кроу. Ол — Нағыз Мықты.
Енді мен сізге бір құпияны айтайын: бұл дайындықтың ешқайсысының түкке де қажеті болмайды. Оның келіссөз стилі тек «мен, мен, мен» және менмендікке толы. Үстелдің екінші жағындағы адамдар бұл сигналдарды байқағанда, олар бұл «Суперменді» сыпайы түрде, тіпті жасырын түрде елемеудің ең жақсы жолы — «Иә» деп айту деп шешеді!
«Мәссаған?» дейсіз бе.
Әрине, олардың бірден айтатын сөзі — «Иә», бірақ бұл сөз тек осы мақтаншақтан құтылу құралы ғана. Олар кейінірек өзгерген жағдайларды, бюджет мәселелерін немесе ауа райын сылтау етіп, жалтарып кетеді. Қазірше олар тек босап шыққысы келеді, өйткені Джо оларды ештеңеге сендіріп жатқан жоқ; ол тек өзін-өзі сендіруде.
Мен сізге бір құпияны ашамын. Шын мәнінде «Иә» сөзінің үш түрі бар: Жалған, Растаушы және Міндеттеуші.
- Жалған «иә» — бұл сіздің қарсы тарап «жоқ» деп айтуды жоспарлаған, бірақ «иә» деп айтуды оңай құтылу жолы деп санаған немесе көбірек ақпарат алу үшін сөйлесуді әдейі жалғастырғысы келген жағдай.
- Растаушы «иә» — әдетте зиянсыз, «иә немесе жоқ» деген сұраққа рефлекстік жауап; ол кейде тұзақ құру үшін қолданылады, бірақ көбінесе бұл ешқандай іс-әрекетке уәде бермейтін жай ғана мақұлдау.
- Міндеттеуші «иә» — бұл нағыз келісім; бұл іс-әрекетке жетелейтін шынайы келісім, келісімшартқа қол қоюмен аяқталатын үстел басындағы «иә».
Сізге керегі — міндеттеуші «иә», бірақ осы үш түр бір-біріне өте ұқсас естіледі, сондықтан сіз қайсысы қолданылып жатқанын тануды үйренуіңіз керек.
Бүкіл әлемдегі адамдар көбірек ақпарат алу үшін міндеттеуші «иә» деп айтуға мәжбүрлеуге үйреніп қалғандықтан, олар жалған «иә» берудің шебері болып алған. Джо бизнесменнің алдында отырған адамдар дәл солай істеп жатыр: көбірек ақпарат есту үшін жалған «иә» деген қармақты тастап отыр.
Мұны «келісім» немесе «қатысу» немесе басқаша атасаңыз да, жақсы келіссөз жүргізушілер өз жұмыстарының керемет қойылым көрсету емес, қарсы тарапты оның мақсатын өз мақсатындай ашуға жұмсақ түрде бағыттау екенін біледі.
Айта кетейін, мен мұны ащы тәжірибеммен үйрендім.
Эмимен сөйлескеннен кейін екі ай өткен соң, мен Норман Винсент Пил негізін қалаған HelpLine дағдарыс желісінде телефондарға жауап бере бастадым. Негізгі ереже бойынша, телефонда кез келген адаммен жиырма минуттан артық сөйлесуге болмайтын еді. Егер сіз өз жұмысыңызды дұрыс істесеңіз, оларды жақсы күйге түсіру үшін бұдан көп уақыт кетпеуі тиіс. Бізде көмек сұрап жүгінетін ұйымдардың қалың тізімі болды. Бұл парамедиктің тәсілі сияқты еді: жараны таңып, ары қарай жіберу.
Бірақ дағдарысқа ұшыраған адамдар бізге түсетін қоңыраулардың тек 40 пайызға жуығын ғана құрады. Қоңыраулардың көпшілігі тұрақты хабарласушылардан түсетін. Бұлар — ешкім тыңдағысы келмейтін, өте дисфункционалды адамдар, «энергетикалық вампирлер».
Біз тұрақты хабарласушылардың тізімін жүргізетінбіз және біреу хабарласқанда, ең алдымен оның сол күні хабарласқан-хабарласпағанын тексеру керек еді, өйткені оларға күніне бір-ақ рет қоңырау шалуға рұқсат берілетін. Олар мұны жақсы білетін. Көбінесе олар: «Иә, мен Эддимін. Бүгін әлі хабарласқан жоқпын. Тізімді тексере бер. Сен менімен сөйлесуің керек», — дейтін.
Мен ол жерге негізінен дағды үйрену үшін барғандықтан, тұрақты хабарласушыларды жақсы көрдім. Олар проблема болатын, ал мен оларды шешуге тырысуды ұнататынмын. Менің бұған талантым бар сияқты көрінді. Өзімді супержұлдыз сезінетінмін.
Менің жұмысымды бағалайтын кез келгенде, маған Джим Снайдер есімді ауысым жетекшісін тағайындады. Джим — осы саладағы ардагер әрі өте мейірімді адам еді; жалғыз мәселе — ол әрқашан қалжыңдағысы келіп тұратын. Джим еріктілердің шаршап қалуы (burnout) сенім телефонындағы ең үлкен мәселе екенін түсініп, уақытын жұмысты көңілді өткізуге арнайтын. Мен Джиммен жақсы дос болып кеттім.
Мені бағалау үшін Джим қоңырау түскенше күтіп, жетекшілер тыңдай алатын бақылау бөлмесіне кірді. Маған тұрақты клиенттерімнің бірі — далаға шығудан қорқатын және бұл туралы айтуға уақыты көп такси жүргізушісі хабарласты. Бұл энергетикалық вампир (оның есімі Дэрил болатын) егер жұмыс істей алмаса, үйінен, онымен бірге өмір сүруге деген құлшынысынан қалай айырылатыны туралы әдеттегі әңгімесін бастады.
«Шынымен айтыңызшы, көшеде соңғы рет қашан біреу сізге зиян тигізбек болды?» — деп сұрадым.
«Не десем екен, бұл баяғыда болған», — деді Дэрил.
«Мысалы... ?»
«Нақты күні есімде жоқ, Крис. Мүмкін бір жыл бұрын болар.»
«Демек, сыртқы әлем сізге аса қатыгез болған жоқ деп айтуға болады, солай ма?»
«Иә, — деді Дэрил. — Солай сияқты.»
«Не десем екен, бұл баяғыда болған», — деді Дэрил.
«Мысалы... ?»
«Нақты күні есімде жоқ, Крис. Мүмкін бір жыл бұрын болар.»
«Демек, сыртқы әлем сізге аса қатыгез болған жоқ деп айтуға болады, солай ма?»
«Иә, — деді Дэрил. — Солай сияқты.»
Біз осылай біраз сөйлестік, мен оған әлемде қорқатын ештеңе жоқ екенін мойындаттым. Мен өзімнің жаңа дағдыларыма — Дэрилді тыңдап, содан кейін оған «CareFronting» жасағаныма дән риза болдым. «CareFronting» — бұл тұрақты хабарласушыларға сенімді, бірақ қамқорлықпен жауап беруге берген сәл ерсілеу атауымыз еді.
Барлығы өз ағынымен жүріп жатты, байланысымыз (rapport) тамаша болды. Мен тіпті Дэрилді бірнеше рет күлдірдім. Сөйлесіп болған кезде, оның далаға шықпауға ешқандай себебі қалмады.
«Рахмет, Крис, — деді Дэрил телефонды қояр алдында. — Осындай керемет жұмыс істегенің үшін рахмет.»
Джимге барар алдында мен креслома шалқая кетіп, осы мақтауға мастандым. Қиналып жүрген адамнан мұндай сөзді жиі ести бермейсің ғой деп ойладым. Сосын орнымнан атып тұрып, бақылау бөлмесіне мақтанышпен беттедім.
Джим алдындағы орындықты нұсқап, маған кеңінен күлімсіреп қарады. Мен де оған одан бетер жарқырап жауап берген болармын.
«Жарайсың, Крис, — деді ол әлі де күлімсіреп. — Бұл мен естіген ең нашар қоңыраулардың бірі болды.»
Мен оған аузым ашылып қарап қалдым.
«Джим, Дэрилдің мені құттықтағанын естідің бе? Мен оны көндірдім. Бәрін қатырдым!»
Джим күлімсіреді — дәл сол сәтте мен бұл күлкіні жек көріп кеттім — және басын изеді.
«Бұл — соның белгісі, өйткені олар тұтқаны қойғанда өздерін құттықтауы керек еді. Олардың сені құттықтауының қажеті жоқ еді. Бұл маған сенің тым көп жұмыс істеп қойғаныңды айтады. Егер олар мұны сен істеді деп ойласа — егер бәрін қатырған сен болсаң — ол өзіне қалай көмектеседі? Қатты айтқым келмейді, бірақ сен сұмдық болдың.»
Джимнің сөздерін тыңдап отырып, сізге тап берген адамның мүлдем дұрыс айтып тұрғанын мойындауға мәжбүр болғандағы асқазанның ашуындай сезімді сезіндім. Дэрилдің жауабы «иә» дегеннің бір түрі болды, бірақ ол шынайы міндеттеуші «иә» емес еді. Ол іс-әрекетке ешқандай уәде бермеді. Оның «иә» дегені мені риза қылып, өзінен тезірек құтылу үшін жасалған еді. Дэрилдің өзі білмесе де, оның «иә» деуі нағыз жалғанның өзі болды.
Көрдіңіз бе, бұл қоңыраудың бәрі қоңырау шалушы туралы емес, мен және менің менмендігім туралы болды. Бірақ бұл хабарласушыларды іс-әрекетке итермелеудің жалғыз жолы — әңгіменің иесі олардың өздері екеніне, бұл тұжырымдарға, қажетті қадамдарға өздері келгеніне және телефонның екінші жағындағы дауыс жай ғана соған жетелеуші құрал екеніне сендіру еді.
Қарсы тараппен байланыс, келісім және түсіністік орнату үшін барлық дағдыларыңызды пайдалану пайдалы, бірақ бұл байланыс нәтижесіз болады, егер екінші адам осы байланысты және жаңа идеяларды жасауға өзі де жауапты (немесе жалғыз жауапты) екенін сезінбесе.
Мен басымды баяу изедім, бойымдағы қарсылық басылды.
«Ең нашар қоңыраулардың бірі ме?» — дедім Джимге.
«Дәл солай.»
«Ең нашар қоңыраулардың бірі ме?» — дедім Джимге.
«Дәл солай.»
Сол сәттен бастап мен бағытымды өзгертуге көп жұмыс істедім. Мен сондай көп сұрақтар қойып, бұл туралы көп оқыдым, көп ұзамай олар мені HelpLine-да жаңа еріктілерге арналған екі сабақты жүргізуге шақырды: белсенді тыңдау бойынша алғашқы сабақ және CareFrontation туралы сабақ.
Түсінікті, дейсіз бе. Мәселе менде емес. Біз өз көзқарасымызбен емес, олардың көзқарасымен сендіруіміз керек. Бірақ қалай?
Олардың ең негізгі қажеттіліктерінен бастау арқылы.
Әрбір келіссөзде, әрбір келісімде нәтиже басқа біреудің шешіміне байланысты болады. Өкінішке орай, егер біз басқалардың шешімін компромисс немесе логика арқылы басқара аламыз деп сенсек, біз үлкен мүмкіндіктерді жоғалтамыз. Біз басқалардың шешімдерін бақылай алмасақ та, олардың әлеміне еніп, олардың нақты не қалайтынын көру және есту арқылы оларға әсер ете аламыз.
Қарқындылығы әр адамда әртүрлі болғанымен, кез келген адамның екі негізгі түйсікке сүйенетініне сенімді бола аласыз: қауіпсіздік пен қорғаныс сезіміне деген қажеттілік және бақылау сезіміне деген қажеттілік. Егер сіз осы қажеттіліктерді қанағаттандырсаңыз, есік ашылды дей беріңіз.
Менің Дэрилмен әңгімемнен көргеніміздей, сіз оларды логикалық тұрғыдан қауіпсіздікте немесе бақылауда екеніне сендіре алмайсыз. Негізгі қажеттіліктер шұғыл әрі логикаға бағынбайды, сондықтан оларды дәлелдермен бұрышқа тықсыру тек қарсы тарапты жалған «Иә» деп қашуға мәжбүрлейді.
Жасанды жанашырлық танытып, «жақсы» болып көріну де көбінесе сәтсіздікке ұшыратады. Біз «жақсылықты» әртүрлі атаулармен дәріптейтін дәуірде өмір сүріп жатырмыз. Бізге әрқашан және кез келген жағдайда сыпайы болуға және адамдардың сезімін құрметтеуге кеңес беріледі.
Бірақ келіссөз контекстінде тек «жақсы болу» кері әсерін тигізуі мүмкін. Айла ретінде қолданылатын «жақсылық» — екіжүзділік және манипуляция. Сізді алдап кеткен «сыпайы» сатушыдан таяқ жемеген кім бар? Егер сіз жасанды сыпайылықпен ұмтылсаңыз, сіздің жылмиған күлкіңіз сол жағымсыз естеліктердің бәрін оятады.
Сондықтан логика немесе жасанды күлкімен ішке енудің орнына, біз «Жоқ» деп сұрау арқылы жетеміз. Бұл — сөйлеушіге қауіпсіздік пен бақылау сезімін беретін сөз. «Жоқ» әңгімені бастайды және міндеттеуші соңғы «Иә»-ге жету үшін қауіпсіз аймақ жасайды. Ерте айтылған «Иә» көбінесе арзан, жалған қашу ғана.
Эми Бондероу маған «кет» дегеннен шамамен бес ай өткен соң, мен оның кеңсесіне соғып, HelpLine-да ерікті болғанымды айттым. «Шынымен бе?» — деп сұрады ол таңырқай күлімсіреп. «Мен мұны бәріне айтамын. Бірақ ешкім істемейді.» Эми де өз келіссөз мансабын дәл сол жерде ерікті болудан бастаған екен. Ол біздің ортақ достарымыздың есімдерін атай бастады. Біз Джим туралы бірге күлдік.
Кенеттен Эми сөзін тоқтатып, маған қарап қалды. Ол маған Кідіріс (the Pause) жасағанда, мен ыңғайсызданып қалдым. Сосын ол күлімсіреді. «Келесі лауазымды сен аласың.»
Сол кезде бұл орынға үміткер тағы бес адам болған еді, олардың психологиялық білімі, тәжірибесі және сертификаттары бар болатын. Бірақ мен Квантикодағы (Вирджиния штаты) ФБР академиясында кепілге алынғандармен келіссөз жүргізу бойынша келесі оқу курсына бәрінен бұрын баратын болдым. Менің келіссөз жүргізуші ретіндегі мансабым ресми түрде басталды.
«ЖОҚ» — БҰЛ ҚОРҒАНЫС
Осы тараудың басындағы телемаркетерді еске түсіріңізші. Оның «Бір стақан таза су ішкенді ұнатасыз ба?» деген сұрағына берілетін айқын жауап — «Иә». Бірақ сіз тек «Жоқ!» деп айғайлағыңыз келеді. Мұндай сұрақтан кейін сіз телефон соғысының қалған бөлігі ауыр болатынын білесіз.
Бұл біздің «Иә» мен «Жоқ» сөздеріне беретін құндылықтарымыздағы қайшылықтарды көрсетеді. Келіссөз жүргізгенде, біздің «Иә»-мен аяқтағымыз келетініне күмән жоқ. Бірақ біз сол соңғы «Иә»-нің оң мәнін жалпы «Иә» сөзінің оң мәнімен қателесіп шатастырамыз. «Жоқ» сөзін «Иә»-нің қарама-қарсысы ретінде көргендіктен, «Жоқ» әрқашан жаман нәрсе деп есептейміз.
Шындық бұдан мүлдем басқаша. «Жоқ» деп айту сөйлеушіге қауіпсіздік, қорғаныс және бақылау сезімін береді. Сіз «Жоқ» деп жауап беретін сұрақ қойсаңыз, қарсы тарап сізден бас тарту арқылы өзінің тізгінге ие екенін сезінеді. Жақсы келіссөз жүргізушілер бастапқыда нық айтылған «Жоқ» дегенді құптайды, тіпті оған шақырады, бұл қарсы тараптың әңгімеге қосылып, ойланып жатқанының белгісі.
Бірден «Иә»-ге қол жеткізуге тырыссаңыз, қарсы тарап қорғанысқа көшеді, күдіктенеді және сақтанады. Сондықтан мен студенттеріме айтамын: егер бірдеңе сатқыңыз келсе, «Сөйлесуге бірнеше минутыңыз бар ма?» деп бастамаңыз. Оның орнына: «Қазір сөйлесуге ыңғайсыз уақыт емес пе?» — деп сұраңыз. Сіз не «Иә, қазір ыңғайсыз» (содан кейін ыңғайлы уақыт белгіленеді) дегенді естисіз, немесе «Жоқ, ыңғайсыз емес» дегенді естіп, оның толық назарын аласыз.
Жаттығу ретінде, келесі жолы сізге телемаркетер хабарласқанда, сатушының қоятын сұрақтарын жазып алыңыз. Мен сізге уәде беремін, сіздің ыңғайсыздық деңгейіңіз оның сізден «Иә» деп айтқызуға қаншалықты тез ұмтылатынына тікелей байланысты болады.
Әріптесім Марти Эвельсайзер маған «Жоқ» неге «Иә»-ден жақсы екенін алғаш рет түсіндіріп берді.
Сол кезде Марти ФБР-дің Питтсбургтегі дағдарыстық келіссөздер бойынша үйлестірушісі болатын. Ол нағыз келіссөз данышпаны еді, бұл оған Бюро ішінде де, жергілікті полиция арасында да үлкен құрмет әкелді. Бірақ адам баласы табиғатынан күншіл келеді, оның тікелей жетекшісі де сондай еді. Мартидің жетістігі оны көлеңкеде қалдырды, сондықтан ол Мартиді қауіп ретінде көрді.
Питтсбург полиция департаментінің кепілге алынғандармен келіссөз жүргізу тобы Мартиді жаңа кандидаттарды іріктеу кеңесіне қатысуға шақырғанда, жетекшісінің қызғанышы оянды. Оның бастығының орнына Мартиді таңдауы бұрын-соңды болмаған жағдай еді.
Осылайша оның бастығы оны қызметінен босату туралы шешім қабылдады. Ресми түрде ол «негізгі міндеттерін елемегені үшін» деді. Бірақ шын мәнінде ол Мартиді қауіп деп санағандықтан солай істеді.
Марти өзінің жетекшісімен ресми жұмыстан босату мәселесі бойынша отырғанда, оның таңдауы аз еді. Бастығының қалағанын істеуге толық құқығы болды.
Марти маған әртүрлі сценарийлерді қарастырғанын айтты. Ол бастығының қызғанышын ашық айту немесе бұл жұмыстың Бюроға қалай абырой әкелетінін түсіндіру туралы ойлады: «Біздің кеңсеміздің кәсібилігі үшін марапатталғанын қалайсыз ба?»
Бірақ ол бастығының алдына барғанда, мен естіген ең күшті «Жоқ»-қа бағытталған сұрақтардың бірін таңдады.
«ФБР-дің ұятқа қалғанын қалайсыз ба?» — деді ол.
«Жоқ», — деп жауап берді бастығы.
«Мен не істегенімді қалайсыз?» — деп сұрады Марти.
«Жоқ», — деп жауап берді бастығы.
«Мен не істегенімді қалайсыз?» — деп сұрады Марти.
Бастығы креслосына шалқая кетті (сол кездегі отырған адам қозғалғанда дыбыс шығаратын 1950 жылдардағы жасанды былғары креслолардың бірі). Ол Мартиге көзілдірігінің үстінен қарап, сәл ғана басын изеді. Ол бақылауды өз қолына алды.
«Тыңда, лауазымыңды сақтап қалсаң болады, — деді ол. — Тек жұмысыңа қайтып орал және бұл басқа міндеттеріңе кедергі келтірмесін.»
Бір минуттан кейін Марти өз жұмысын сақтап қалып, бөлмеден шықты.
Мен мұны естігенде: «Осы ғой!» дедім. «Жоқ» деген жауапты алу арқылы Марти өз жетекшісін шешім қабылдау аймағына итермеледі. Содан кейін оған келесі қадамды анықтауға мүмкіндік беретін сұрақ қою арқылы оның қауіпсіздік пен билік сезімін арттырды.
Мұндағы ең маңыздысы — Марти «Жоқ» дегенді қабылдап қана қоймай, оны әдейі іздеп тауып, өз пайдасына асырды.
Жақында өткен сату конференциясында мен қатысушылардан олар ең қатты қорқатын сөзді сұрадым. Бүкіл топ «Жоқ!» деп айғайлады. Олар үшін — және басқалардың көбісі үшін — «Жоқ» бір-ақ мағынаны білдіреді: талқылаудың соңы.
Бірақ бұл олай емес.
«Жоқ» — бұл сәтсіздік емес. Стратегиялық тұрғыдан қолданылғанда, бұл — алға қарай жол ашатын жауап. «Жоқ» деген сөзден қорықпайтын деңгейге жету — әрбір келіссөз жүргізуші үшін азаттық сәті. Себебі, егер сіздің ең үлкен қорқынышыңыз «Жоқ» болса, сіз келіссөз жүргізе алмайсыз. Сіз «Иә» деген сөздің кепілісіз. Қолыңыз байланған. Сіз жеңілдіңіз.
Сонымен, «Жоқ» сөзінің астарын ашайық. Бұл — автономияны растау. Бұл билікті теріс пайдалану емес; бұл бас тарту емес; бұл қырсықтықтың көрінісі емес; бұл келіссөздің соңы емес.
Шын мәнінде, «Жоқ» көбінесе талқылауға жол ашады. Неғұрлым ерте «Жоқ» десеңіз, соғұрлым бұрын байқамаған мүмкіндіктер мен нұсқаларды көруге дайын боласыз. «Жоқ» деп айту көбінесе адамдарды іс-әрекетке итермелейді, өйткені олар өздерін қорғап қалдық деп есептейді және енді мүмкіндіктің қолдан шығып бара жатқанын көреді.
Мен өзім үшін «Жоқ» сөзінің құпиясын ашқаннан бері, адамдардың осы екі әріптен тұратын сөзге қатысты идеялары мен түсініктері маған өте қызықты көрінеді. Бұл мен үшін 1980 жылдардағы фильмді немесе музыкалық клипті мыңыншы рет көргенмен бірдей. Сіз сол тәжірибені түсінесіз, бірақ сонымен бірге әлемнің және өзіңіздің алға жылжығаныңызды сезінесіз.
Бүгінде мен студенттеріме «Жоқ» дегенді өз мағынасында көруді үйретемін. Ол сізге немесе сіз келіссөз жүргізіп жатқан адамдарға зиян тигізудің орнына, алмасу барысында барлық тарапты қорғайды және пайда әкеледі. «Жоқ» қауіпсіздік, қорғаныс және бақылау сезімін тудырады. Бұл — табысқа жетудің міндетті шарты. Бұл — кідіріс, итермелеу және сөйлеушіге өзінің нақты не қалайтынын айтуға берілген мүмкіндік.
Көріп отырғаныңыздай, «Жоқ» сөзінің көптеген қызметтері бар:
- «Жоқ» нағыз мәселелердің ортаға шығуына мүмкіндік береді;
- «Жоқ» адамдарды тиімсіз шешімдер қабылдаудан қорғайды және оларды түзетуге мүмкіндік береді;
- «Жоқ» процесті баяулатады, осылайша адамдар өз шешімдерін және жасасқан келісімдерін еркін қабылдай алады;
- «Жоқ» адамдарға өздерін қауіпсіз, қорғалған, эмоционалды жайлы сезінуге және шешімдерін бақылауда ұстауға көмектеседі;
Сен — кәсіби аудармашы әрі Frontend контент-архитекторсың. Төменде берілген мәтін мағыналық блоктарға бөлініп, қазақ тіліне толық әрі дәл аударылды.
■ «Жоқ» бәрінің күш-жігерін алға жылжытады.
Менің магистратурадағы студенттерімнің бірі, Бен Оттенхофф есімді саяси қаражат жинаушы (фандрейзер), бұл сабақты өте әсерлі түрде дәлелдеді. Көптеген жылдар бойы ол республикалық конгресс кандидаттарына ақша жинау үшін дәстүрлі «Иә үлгісіндегі» фандрейзинг скриптін қолданып келген.
ФАНДРЕЙЗЕР: Сәлеметсіз бе, Смит мырзамен сөйлесуге бола ма?
СМИТ МЫРЗА: Иә, бұл менмін.
ФАНДРЕЙЗЕР: Мен XYZ комитетінен хабарласып тұрмын. Сізге бүгінгі экономикамыз туралы көзқарасыңызға қатысты бірнеше маңызды сұрақ қойғым келіп еді. Қазіргі уақытта жанармай бағасы тым жоғары деп есептейсіз бе?
СМИТ МЫРЗА: Иә, жанармай бағасы өте жоғары және бұл менің отбасыма нұқсан келтіріп отыр.
ФАНДРЕЙЗЕР: Жанармай бағасының қымбаттауына демократтардың қатысы бар деп ойлайсыз ба?
СМИТ МЫРЗА: Иә, Президент Обама — жаман адам.
ФАНДРЕЙЗЕР: Қараша айында өзгеріс керек деп ойлайсыз ба?
СМИТ МЫРЗА: Иә, солай ойлаймын.
ФАНДРЕЙЗЕР: Осы өзгерістің бір бөлшегі болуыңыз үшін маған несие картаңыздың нөмірін бере аласыз ба?
СМИТ МЫРЗА: Иә, бұл менмін.
ФАНДРЕЙЗЕР: Мен XYZ комитетінен хабарласып тұрмын. Сізге бүгінгі экономикамыз туралы көзқарасыңызға қатысты бірнеше маңызды сұрақ қойғым келіп еді. Қазіргі уақытта жанармай бағасы тым жоғары деп есептейсіз бе?
СМИТ МЫРЗА: Иә, жанармай бағасы өте жоғары және бұл менің отбасыма нұқсан келтіріп отыр.
ФАНДРЕЙЗЕР: Жанармай бағасының қымбаттауына демократтардың қатысы бар деп ойлайсыз ба?
СМИТ МЫРЗА: Иә, Президент Обама — жаман адам.
ФАНДРЕЙЗЕР: Қараша айында өзгеріс керек деп ойлайсыз ба?
СМИТ МЫРЗА: Иә, солай ойлаймын.
ФАНДРЕЙЗЕР: Осы өзгерістің бір бөлшегі болуыңыз үшін маған несие картаңыздың нөмірін бере аласыз ба?
Теория жүзінде, «Иә» жауаптары позитивтілік қорын жинап, скрипттің соңында қайырымдылық сұралғанда жарылуы тиіс еді. Шындығында, мәселе мынада: «Иә үлгісіндегі» скрипттер көптеген жылдар бойы өте төмен қайтарым көрсетіп келді. Барлық қадамдар «Иә» болғанымен, қорытынды жауап әрдайым «Жоқ» болатын.
Содан кейін Бен менің сабағымда Джим Кэмптің «Start with NO» (Жоқ деп баста) кітабын оқып, «Жоқ» сөзін қайырымдылықты арттыру құралы ретінде қолдануға болатынын ойлай бастады. Бен әлеуетті донорларға еш ренішсіз қоңырауды тоқтату мүмкіндігін беру оның фандрейзерлері үшін қиын болатынын білді, өйткені бұл оларға үйретілген барлық қағидаларға қайшы келеді. Бірақ Бен ақылды жігіт, сондықтан ол скрипттерді толық ауыстырмай, фандрейзерлердің кішігірім тобына «Жоққа» бағытталған скриптті тексеріп көруді тапсырды.
ФАНДРЕЙЗЕР: Сәлеметсіз бе, Смит мырзамен сөйлесуге бола ма?
СМИТ МЫРЗА: Иә, бұл менмін.
ФАНДРЕЙЗЕР: Мен XYZ комитетінен хабарласып тұрмын. Сізге бүгінгі экономикамыз туралы көзқарасыңызға қатысты бірнеше маңызды сұрақ қойғым келіп еді. Егер жағдай осылай қала берсе, Американың ең жақсы күндері әлі алда деп ойлайсыз ба?
СМИТ МЫРЗА: Жоқ, бәрі тек нашарлай береді.
ФАНДРЕЙЗЕР: Сіз қараша айында Президент Обаманың ешқандай қарсылықсыз Ақ үйді иеленгенін жай ғана қарап отырасыз ба?
СМИТ МЫРЗА: Жоқ, бұлай болмауы үшін қолымнан келгеннің бәрін істеймін.
ФАНДРЕЙЗЕР: Егер сіз бүгін осының алдын алу үшін бірдеңе істегіңіз келсе, сіз үшін күресіп жатқан XYZ комитетіне көмектесе аласыз.
СМИТ МЫРЗА: Иә, бұл менмін.
ФАНДРЕЙЗЕР: Мен XYZ комитетінен хабарласып тұрмын. Сізге бүгінгі экономикамыз туралы көзқарасыңызға қатысты бірнеше маңызды сұрақ қойғым келіп еді. Егер жағдай осылай қала берсе, Американың ең жақсы күндері әлі алда деп ойлайсыз ба?
СМИТ МЫРЗА: Жоқ, бәрі тек нашарлай береді.
ФАНДРЕЙЗЕР: Сіз қараша айында Президент Обаманың ешқандай қарсылықсыз Ақ үйді иеленгенін жай ғана қарап отырасыз ба?
СМИТ МЫРЗА: Жоқ, бұлай болмауы үшін қолымнан келгеннің бәрін істеймін.
ФАНДРЕЙЗЕР: Егер сіз бүгін осының алдын алу үшін бірдеңе істегіңіз келсе, сіз үшін күресіп жатқан XYZ комитетіне көмектесе аласыз.
Байқасаңыз, бұл жерде «Иә» сөзі «Жоқ» сөзіне қалай анық ауысқан және Смит мырза қаласа, қайырымдылық жасау ұсынылған. Бұл Смит мырзаны «тізгінге» отырғызады; ол өзін бастық сезінеді. Және бұл жұмыс істейді! Шынымен де таңқаларлық нәтиже: «Жоққа» негізделген скрипт 23 пайызға жоғары қайтарым берді.
Беннің оқиғасындағы жалғыз өкінішті жайт — нәтижелердің айтарлықтай жақсарғанына қарамастан, ол бұл скриптті барлық фандрейзерлеріне тарата алмады. Бұл фандрейзинг ортодоксиясына қайшы келді, ал ескі фандрейзерлер «Иә» деген жалған жайлылықты ұнататын. Данышпандық көбіне бірден бағаланбайды, солай емес пе?
Келіссөз жүргізудің көзден таса қалмайтын данышпандарының бірі — Даллас Маверикс командасының иесі, миллиардер Марк Кьюбан. Мен өз студенттеріме оның келіссөз туралы ең жақсы сөздерінің бірін жиі айтамын: «Әрбір «Жоқ» мені «Иә»-ге жақындата түседі». Бірақ кейін мен оларға «Иә»-ге бара жатқан жолда сол «Жоқ»-тарды суырып алу әрдайым оңай емес екенін ескертемін.
Қарсыласыңызға «Жоқ» деп айта алатынын сезіндіру мен оған шынымен де «Жоқ» дегізудің арасында үлкен айырмашылық бар. Кейде, егер сіз мүлдем тыңдамайтын адаммен сөйлесіп жатсаңыз, оның «сауытын» бұзудың жалғыз жолы — оны ашуландырып, «Жоқ» дегізу.
Мұны істеудің жақсы әдістерінің бірі — екінші тараптың эмоцияларын немесе ниеттерін қате атау (mislabeling). Сіз әдейі мүлдем қате нәрсе айтасыз, мысалы, олар жұмыста қалғысы келіп тұрса да: «Сонымен, сіз өз жұмысыңыздан кеткіңіз келіп жүрген сияқтысыз ғой»,— дейсіз. Бұл оларды тыңдауға мәжбүр етеді және «Жоқ, олай емес. Мәселе мынада...» деп сізді түзету арқылы өздерін жайлы сезіндіреді.
Келіссөзде «Жоқ» дегізудің тағы бір жолы — екінші тараптан не қаламайтынын сұрау. «Сіз не нәрсеге «Жоқ» дер едіңіз, соны сөйлесейік»,— деп айтыңыз. Мұндай жағдайда адамдар «Жоқ» деп айтудан қорықпайды, өйткені бұл өзін-өзі қорғау сияқты сезіледі. Олар бір рет «Жоқ» дегеннен кейін, жаңа нұсқалар мен идеяларға әлдеқайда ашық болады.
«Жоқ» — немесе оның болмауы — ескерту сигналы, іспетті. Егер сіздің барлық күш-жігеріңізге қарамастан, екінші тарап «Жоқ» демесе, сіз шешім қабылдай алмайтын, басы қатқан немесе жасырын мақсаты бар адамдармен істес болып отырсыз. Мұндай жағдайда келіссөзді тоқтатып, кетіп қалу керек.
Былай ойлаңыз: «Жоқ» болмаса, алға жылжу да жоқ.
ЭЛЕКТРОНДЫҚ ПОШТАНЫҢ ҚҰДІРЕТІ: СІЗДІ ЕШҚАШАН ЕЛЕУСІЗ ҚАЛДЫРМАУДЫҢ ЖОЛЫ
Елеусіз қалудан артық тітіркендіретін нәрсе жоқ. Бас тарту — жаман, бірақ мүлдем жауап алмау — ең сорақысы. Бұл сізді көрінбейтіндей сезіндіреді, бейнебір сіз жоқ сияқтысыз. Және бұл уақытты босқа шығындау. Бәріміз де мұндайды бастан өткердік: сіз бизнес жасағыңыз келген адамға хат жазасыз, ал ол сізді елемейді. Содан кейін сыпайы түрде қайта жазасыз, ол тағы да үнсіз қалады. Сонымен, не істейсіз?
Осы бір сөйлемнен тұратын хатпен «Жоқ» жауабын тудырыңыз:
Сіз бұл жобадан бас тарттыңыз ба?
Бұл бір сөйлемді хат «Жоққа» бағытталған сұрақтардың ең жақсы үлгісін қамтиды және қарсыласыңыздың жоғалтудан қорқатын табиғи сезімімен ойнайды. Хат талап ететін «Жоқ» жауабы екінші тарапқа қауіпсіздік сезімін және бақылау илюзиясын береді, сонымен бірге оларды өз позициясын анықтауға және оны сізге түсіндіруге итермелейді.
Одан да маңыздысы, бұл сіздің өз шартыңызбен келіссөзден шығып кететіндігіңіз туралы астарлы ескерту жасайды. Мұның алдын алу үшін — шығынды азайтып, өз билігін дәлелдеу үшін — екінші тарап дереу жауап беріп, келіспеуге тырысады. «Жоқ, біздің басымдықтарымыз өзгерген жоқ. Тек жұмыстан қол тимей...»
Егер сіз ата-ана болсаңыз, бұл әдісті инстинктивті түрде қолданасыз. Балаларыңыз үйден/саябақтан/сауда орталығынан кеткісі келмесе не істейсіз? «Жақсы. Мен кеттім»,— дейсіз де, жүре бересіз. Көп жағдайда олар: «Жоқ, күте тұр!» — деп айқайлап, соңыңыздан жүгіреді. Ешкімнің тастап кеткенін қаламайды.
Бұл бизнесте біреуге дөрекілік сияқты көрінуі мүмкін, бірақ бұл қорқынышты жеңу керек. Бұл дөрекілік емес, бұл тікелей айтылғанмен, «Жоқ»-тың қауіпсіздігіне бүркенген. Негізінде сізді елемеу — дөрекілік. Мен мұны тек Солтүстік Америкада ғана емес, сонымен қатар «Жоқ» деп ешқашан айтпайтындығымен танымал екі түрлі мәдениет өкілдерімен (араб және қытай) де сәтті қолдандым.
НЕГІЗГІ САБАҚТАР
Осы тараудағы құралдарды күнделікті өмірде қолдану көптеген адамдар үшін қиын, өйткені олар қоғамның ең үлкен әлеуметтік қағидаларының біріне — «Сыпайы бол» дегенге тікелей қайшы келеді.
Біз сыпайылықты әлеуметтік қатынастарды жақсарту құралы ретінде қолданамыз, бірақ бұл көбіне айла-шарғы ғана. Біз күнделікті өмірді ең аз үйкеліспен өткізу үшін сыпайы боламыз және келіспеушілік танытпаймыз. Бірақ сыпайылықты «майлаушы құралға» айналдыру арқылы біз оның мағынасын жоғалттық. Күлкі мен бас изеу «Сенімен танысқаныма қуаныштымын» дегенді білдіргені сияқты, «Мені бұл жерден тезірек әкетші!» дегенді де білдіруі мүмкін.
Бұл — жақсы келіссөз жүргізуші үшін өліммен тең. Ол өз күшін қарсыласының жағдайын түсіну және оның қалаулары мен қажеттіліктері туралы ақпарат алу арқылы иеленеді. Бұл ақпаратты алу дегеніміз — екінші тарапты өзін қауіпсіз және бақылауда сезіндіру. Қайшылықты естілгенімен, оған жетудің жолы — екінші тараптың сізбен келіспеуіне, өз шекараларын сызуына және өз қалауларын не қаламайтындығы арқылы анықтауына мүмкіндік беру.
Осы тараудың әдістерін қолдануға тырысқанда, оларды «сыпайылық айласына» қарсы құрал деп ойлауыңызды сұраймын. Бұл олардың қатыгездігінде емес, шынайылығында. «Жоқ» дегізу «Иә» деген пластикалық жалғандықтың қабығын сыпырып тастап, шын мәнінде не маңызды екенін анықтауға көмектеседі. Осы жолда мына күшті сабақтарды есте сақтаңыз:
- ■ Адамдарға «иә» дегізуге тырысу әдетінен арылыңыз. «Иә» деп айтуға мәжбүрлеу адамдарды қорғаныс позициясына итермелейді. Біз «иә» дегенді естігенді жақсы көргеніміз соншалық, біреу бізді соған итермелегенде өзіміз сезінетін қорғаныс сезіміне соқыр болып қаламыз.
- ■ «Жоқ» — бұл сәтсіздік емес. Біз «Жоқ» — бұл «Иә»-нің антиподы, сондықтан кез келген жағдайда қашу керек сөз деп үйренгенбіз. Бірақ ол көбінесе «Күте тұрыңыз» немесе «Мен бұған дайын емеспін» дегенді білдіреді. Оны сабырмен тыңдап үйреніңіз. Бұл келіссөздің соңы емес, басы.
- ■ «Иә» — келіссөздің соңғы мақсаты, бірақ оған басынан ұмтылмаңыз. Әңгіменің басында біреуден «Иә» деп сұрау — мысалы, «Смит мырза, сіз су ішкенді ұнатасыз ба?» — оның қорғанысын оятады және сізді сенімсіз сатушы ретінде көрсетеді.
- ■ «Жоқ» деп айту сөйлеушіге өзін қауіпсіз, сенімді және бақылауда сезіндіреді, сондықтан оны тудырыңыз. Қарсыласыңыз не қаламайтынын айту арқылы өз шекарасын анықтайды және сізді тыңдауға деген сенім мен жайлылыққа ие болады. Сондықтан «Сөйлесуге ыңғайсыз уақыт емес пе?» деген сұрақ әрқашан «Сөйлесуге бірнеше минутыңыз бар ма?» дегеннен жақсырақ.
- ■ Кейде қарсыласыңызды тыңдауға және әңгімеге тартуға мәжбүрлеудің жалғыз жолы — оны «Жоқ» дегізу. Бұл олардың эмоцияларын немесе ниеттерін әдейі қате атауды немесе тек теріс жауап беруге болатын ақылға қонымсыз сұрақ қоюды білдіреді (мысалы, «Бұл жобаның сәтсіз болғанын қалайтын сияқтысыз»).
- ■ Олардың әлемінде келіссөз жүргізіңіз. Сендіру сіздің қаншалықты ақылды немесе күшті екеніңізге байланысты емес. Бұл екінші тараптың сіз қалаған шешімді өз идеясы ретінде қабылдауына байланысты. Сондықтан оларды логикамен немесе күшпен жеңуге тырыспаңыз. Оларға өз мақсаттарыңызға жол ашатын сұрақтар қойыңыз. Мәселе сізде емес.
- ■ Егер әлеуетті бизнес серіктесіңіз сізді елемей жатса, оған келіссөзден шығып кетуге дайын екеніңізді білдіретін анық әрі қысқа «Жоққа» бағытталған сұрақ қойыңыз. «Сіз бұл жобадан бас тарттыңыз ба?» деген сұрақ ғажайыптар жасайды.
5-ТАРАУ: КЕЗ КЕЛГЕН КЕЛІССӨЗДІ ДЕРЕУ ӨЗГЕРТЕТІН ЕКІ СӨЗДІ ТУДЫРЫҢЫЗ
2000 жылдың тамызында Филиппиннің оңтүстігіндегі «Әбу Сайяф» исламдық содырлар тобы ЦРУ агентін қолға түсіргендерін хабарлады. Шындық бұл жаңалық сияқты шулы немесе көтерілісшілер үшін соншалықты құнды емес еді.
«Әбу Сайяф» Холо аралындағы базасының маңында саяхаттап жүрген жиырма төрт жасар американдық Джеффри Шиллингті ұрлап кеткен болатын. Калифорния тумасы Шиллинг басына 10 миллион доллар құн пішілген кепілге айналды.
Ол кезде мен ФБР-дің элиталық Дағдарыстық келіссөздер бөліміне (CNU) бекітілген жетекші арнайы агент (SSA) болдым. CNU — келіссөздер саласындағы арнайы жасақпен тең. Ол ФБР-дің Кепілге алынғандарды құтқару тобына (HRT) бекітілген. Екеуі де терроризмге қарсы ұлттық жауап беру активтері болып табылады. Олар — ең үздіктердің үздігі.
CNU Вирджиния штатының Куантико қаласындағы ФБР академиясында орналасқан. ФБР академиясы «Куантико» деген бір сөзбен танымал болды. Орынды ма, жоқ па, Куантико құқық қорғау органдары үшін білім орталықтарының бірі, тіпті ең бастысы ретінде беделге ие болды. Келіссөздер сәтсіз аяқталып жатқанда және келіссөз жүргізушілерге хабарласып, «Куантико» не айтатынын білу тапсырылғанда, олар CNU-ға хабарласады.
CNU дағдарыстық келіссөздердің жоғары ставкалы әлемінде қуатты құрал — Мінез-құлықтың өзгеру сатылы моделін (BCSM) жасап шығарды. Модель бес кезеңді ұсынады: белсенді тыңдау, эмпатия, байланыс орнату (раппорт), ықпал ету және мінез-құлықтың өзгеруі. Бұл кез келген келіссөз жүргізушіні тыңдаудан мінез-құлыққа ықпал етуге дейін апарады.
Модельдің негізі ұлы американдық психолог Карл Роджерске барып тіреледі. Ол нақты өзгеріс терапевт клиентті сол күйінде қабылдағанда ғана мүмкін болады деп есептеді — бұл тәсіл «шексіз позитивті көзқарас» деп аталады. Алайда, Роджерс түсіндіргендей, біздің басым көпшілігіміз махаббат, мақтау және мақұлдау адамдардың (алдымен ата-анамыздың) дұрыс деп санайтын нәрселерін айту мен істеуге байланысты деп күтеміз. Яғни, көбіміз үшін позитивті көзқарас шартты болғандықтан, біз шынайы кім екенімізді және не ойлайтынымызды жасырып, сөзімізді мақұлдау алу үшін бейімдеуге әдеттенеміз, бірақ өзіміз туралы аз мәлімет береміз.
Сондықтан да көптеген әлеуметтік қатынастар мінез-құлықтың нақты өзгеруіне әкелмейді. Жүректің ишемиялық ауруының ауыр түрімен ауыратын және ашық жүрек отасынан кейін айығып келе жатқан қарапайым пациентті елестетіңіз. Дәрігер пациентке: «Бұл ота — ем емес. Өміріңізді ұзартудың жалғыз жолы — мінез-құлқыңызға келесі өзгерістерді енгізу...» дейді. Риза болған пациент: «Иә, иә, иә, әрине, дәрігер! Бұл менің екінші мүмкіндігім. Мен өзгеремін!» — деп жауап береді.
Ал олар өзгере ме? Зерттеулер көрсеткендей, жоқ, ештеңе өзгермейді; отадан екі жыл өткен соң, пациенттердің 90 пайыздан астамы өмір салтын мүлдем өзгертпеген.
Балаңызбен, бастығыңызбен немесе клиентіңізбен күнделікті келіссөздің ставкасы кепілге алынған адамның (немесе денсаулық дағдарысы) келіссөзіндей жоғары болмаса да, нақты, ішкі деңгейдегі өзгеріс үшін қажетті психологиялық орта бірдей.
Егер сіз біреуді Мінез-құлықтың өзгеру сатысымен сәтті көтерсеңіз, әр кезең көбірек сенім мен байланыс орнатуға бағытталады, соңында «шексіз позитивті көзқарас» орнап, сіз ықпал ете бастайтын серпіліс сәті болады.
BCSM мен оның тактикасын көптеген жылдар бойы жетілдіргеннен кейін, мен кез келген адамға сол сәтке қалай жетуге болатынын үйрете аламын. Бірақ кардиологтар жақсы білетіндей және әлемдегі ең танымал келіссөздер кітабы «Getting to Yes» негізінде білім алған бизнес мектептерінің түлектері түсінгендей, егер сіз тек «иә» деген сөзді естіп жатсаңыз, сіз әлі мақсатқа жеткен жоқсыз.
Жақында білетініңіздей, кез келген келіссөздегі ең керемет екі сөз — бұл <span data-term="true">«Бұл дұрыс» (That’s right)</span>.
НӘЗІК СЕРПІЛІС ЖАСАҢЫЗ
Мен Шиллинг ісі үшін таптырмас маман болдым. Мен Филиппинде біраз уақыт болғанмын және Нью-Йоркте Біріккен терроризмге қарсы жедел топта (JTTF) жұмыс істеген кезден бері терроризм бойынша үлкен тәжірибем бар еді.
Шиллинг кепілге алынғаннан кейін бірнеше күн өткен соң, серіктесім Чак Регини екеуміз келіссөздерді жүргізу үшін Манилаға ұштық. ФБР-дің Маниладағы ең жоғары лауазымды өкілі Джим Никсонмен бірге біз Филиппин әскери басшылығымен кеңестік. Олар келіссөздерді бағыттауға бізге рұқсат берді. Содан кейін іске кірістік. Біздің біріміз ФБР, демек АҚШ үкіметі үшін келіссөз стратегиясына жауапты болуымыз керек еді. Бұл рөл маған бұйырды. Әріптестерімнің қолдауымен менің міндетім стратегия жасап, оны бекітіп, жүзеге асыру болды.
Шиллинг ісінің нәтижесінде мен ФБР-дің халықаралық адам ұрлау бойынша жетекші келіссөзшісіне айналдым.
Біздің басты қарсыласымыз — Шиллингтің құнын төлеу бойынша жеке өзі келіссөз жүргізген көтерілісшілер көсемі Әбу Сабая болды. Сабая — қатыгез өткені бар көтерілісшілер қозғалысының ардагері еді. Ол бейнебір фильмнен шыққан террорист-социопат-қанішер сияқты болатын. Оның зорлау, кісі өлтіру және басын кесу сияқты қылмыстары бар еді. Ол өзінің қанды істерін бейнежазбаға түсіріп, Филиппин БАҚ-тарына жібергенді ұнататын.
Сабая әрқашан күннен қорғайтын көзілдірік, бандана, қара футболка және камуфляж шалбар киіп жүретін. Ол мұны өзіне айбын береді деп ойлайтын. Егер сіз сол кезеңдегі «Әбу Сайяф» террористерінің суреттерін көрсеңіз, әрқашан көзілдірік киген біреуін көресіз. Бұл — Сабая.
Сабая БАҚ-ты өте қатты жақсы көретін. Оның жедел байланыс тізімінде Филиппин репортерлары болатын. Олар оған хабарласып, оның ана тілінде — тагалог тілінде сұрақ қоятын. Ол ағылшын тілінде жауап беретін, өйткені бүкіл әлем оның дауысын CNN-нен естігенін қалайтын. «Олар мен туралы фильм түсіруі керек»,— дейтін ол репортерларға.
Менің көзімше Сабая Техас сияқты үлкен эгосы бар, суыққанды бизнесмен болды. Нағыз «акула». Сабая өзінің тауар ойынында екенін білді. Джеффри Шиллинг оның қолындағы құнды зат еді. Ол бұл үшін қанша ала алады? Ол мұны білгісі келді, ал мен оған өзіне ұнамайтын тосынсый жасауды жоспарладым. ФБР агенті ретінде менің мақсатым кепілге алынған адамды босатып, қылмыскерді жауапқа тарту болды.
Кез келген келіссөздің маңызды қыры — қарсыласыңыздың мұндай ұстанымға қалай келгенін түсіну. Сабая 10 миллион доллар көлеміндегі құнды бизнес есептеулеріне сүйене отырып ұсынды.
- Біріншіден, Америка Құрама Штаттары 1993 жылғы Дүниежүзілік сауда орталығындағы жарылыстан кейін қашып жүргендердің кез келгенін тұтқындауға көмектесетін ақпарат үшін 5 миллион доллар ұсынған болатын. Сабая егер АҚШ өзіне ұнамайтын біреуді ұстау үшін 5 миллион доллар төлесе, өз азаматы үшін әлдеқайда көп төлейді деп есептеді.
- Екіншіден, «Әбу Сайяфтың» бәсекелес тобына алты Батыс Еуропа тұтқыны үшін 20 миллион доллар төленгені туралы хабар тарады. Ливия басшысы Муаммар Каддафи бұл төлемді «дамуға көмек» ретінде жасаған. Бұл ақылға сыйымсыз жағдай төлемнің бір бөлігі жасанды банкноттармен төленуімен одан сайын ушыға түсті. Бұл Каддафи үшін Батыс үкіметтерін ыңғайсыз жағдайға қалдырудың және өзі жақтайтын топтарға ақша берудің мүмкіндігі болды. Ол өлгенше бұл оқиғаға күліп өткеніне сенімдімін.
Қалай болғанда да, баға белгіленді. Сабая есептеп, Шиллингтің құны 10 миллион доллар болады деп шешті. Мәселе мынада: Джефф Шиллинг жұмысшы табынан шыққан отбасынан еді. Оның анасы 10 000 доллар ғана жинай алатын шығар. АҚШ бір доллар да төлемек емес еді. Бірақ егер бұл «ұстау» операциясы ретінде жүргізілсе, біз төлем жасауға рұқсат берер едік.
Егер біз Сабаяны саудаласу жағдайына тарта алсақ, бізде әрқашан жұмыс істейтін саудаласу жүйесі бар еді. Біз оның бағасын түсіріп, кепілдегі адамды босатып, «тұзақ» құра алар едік.
Бірнеше ай бойы Сабая өз дегенінен қайтпады. Ол Филиппиндегі мұсылмандар он алтыншы ғасырда испан миссионерлері Филиппинге католицизмді әкелгеннен бері бес жүз жыл бойы қысым көріп келе жатқанын алға тартты. Ол өзінің исламдық ата-бабаларына қарсы жасалған қатыгездіктерді тізіп берді. Ол неліктен «Әбу Сайяфтың» Филиппиннің оңтүстігінде ислам мемлекетін құрғысы келетінін түсіндірді. Балық аулау құқықтары бұзылды. Ол ойына келгеннің бәрін тізіп, желеу етті.
Сабая соғыс шығындары ретінде 10 миллион доллар талап етті — төлем емес, соғыс шығындары. Ол өз талабында қасарысып тұрып алды және біз оған қарсы қолданғымыз келген саудаласу жүйесіне жол бермеді.
Және ол ара-тұра Джефф Шиллингті азаптап жатқаны туралы сес көрсетіп қоятын.
Сабая филиппиндік әскери офицер Бенджимен тікелей келіссөз жүргізді. Олар тагалог тілінде сөйлесті. Біз ағылшын тіліне аударылған транскрипттерді қарап шығып, Бенджиге кеңес беріп отырдық. Мен Манилаға жиі келіп-кетіп, келіссөздер мен стратегияны қадағаладым. Мен Бенджиге Шиллингтің мұсылмандар мен филиппиндіктер арасындағы бес жүз жылдық араздыққа қандай қатысы бар екенін сұрауды тапсырдым. Ол Сабаяға 10 миллион доллар мүмкін емес екенін айтты.
Сабаяға Шиллингтің «соғыс шығындарына» ешқандай қатысы жоқ екенін түсіндіру үшін қандай «логикалық» тәсіл қолдансақ та, ол тыңдағысы келмеді.
Біздің алғашқы «бұл дұрыс» серпілісіміз мен Бенджимен келіссөз жүргізіп жатқанда болды. Ол нағыз филиппиндік патриот және батыр еді. Ол Филиппин ұлттық полициясының арнайы іс-қимыл күштерінің жетекшісі болған және көптеген атыстарды бастан өткерген. Көптеген жағдайларда Бенджи мен оның адамдары кепілге алынғандарды құтқару операцияларына жіберілетін және олардың нәтижелері өте жоғары болатын. Оның адамдарынан бәрі қорқатын және оның себебі де бар еді. Олар сирек қолкісен қолданатын.
Бенджи Сабаямен қатал сөйлесіп, оған тікелей әрі кесімді талаптар қойғысы келді. Ал біз Сабаяны диалогқа тартып, қарсыластың не ойлайтынын білгіміз келді. Біз тіпті жаумен байланыс орнатқымыз (раппорт) келді. Бенджи үшін бұл жиіркенішті еді.
Бенджи бізге демалыс керектігін айтты. Біз оны бірнеше апта бойы тәулігіне жиырма төрт сағат, аптасына жеті күн жұмыс істеткен едік. Ол Маниланың солтүстігіндегі тауларда отбасымен біраз уақыт өткізгісі келді. Біз келістік, бірақ онымен бірге барып, сенбі және жексенбі күндері бірнеше сағат келіссөз стратегиясымен айналысу шартын қойдық.
Сол сенбі күні кешке біз американдық елшінің жазғы резиденциясының кітапханасында стратегиямен жұмыс істеп отырдық. Мен Бенджиге тіпті Сабая сияқты қауіпті қарсыласпен де байланысқа негізделген жұмыс қатынасын орнатудың құндылығын түсіндіріп жатқанда, оның жүзінен ашуды байқадым. Мен Бенджимен де келіссөз жүргізуім керектігін түсіндім.
— Сен Сабайяны жек көресің, солай емес пе? — дедім мен, «белгі салу» (label) әдісін қолданып.
Бенджи ішіндегісін сыртқа шығарды. «Иә, солай!» деді ол. «Ол адам өлтірді және зорлады. Біз оның позициясына минометпен оқ жаудырып жатқанда, ол радиоға шығып: «Бұл минометтердің дауысы менің құлағыма музыкадай естіледі» дейтін. Бірде оның радиодан менің бір сарбазымның денесінің үстінде тұрып, соны тойлап жатқан дауысын естідім».
Бұл ашу-ызаның бұлқынысы Бенджи үшін «дәл солай» дегенге тең болды. Ол өз ашуын мойындаған сайын, оның сезімдерін бақылауға алып, сабыр сақтағанын байқадым. Осы сәтке дейін де ол жақсы болған еді, бірақ дәл осы сәттен бастап Бенджи нағыз «жұлдызға» айналды. Ол шын мәнінде дарынды келіссөзші ретінде ашылды.
Бенджи мен менің арамдағы бұл «келіссөз» стратегия бойынша келіспейтін әріптестер арасындағы кез келген басқа келіссөзден еш айырмашылығы жоқ еді. Оларды өз мақсатыңызға сендірмес бұрын, оларға «дәл солай» дегізетін сөздерді айтуыңыз керек.
«Дәл солай» деген серпіліс әдетте келіссөздің басында бола бермейді. Бұл сәт орын алғанда, қарсы тарап үшін ол байқалмайды, бірақ олар сіздің айтқаныңызды қабылдайды. Олар үшін бұл нәзік ақыл-ойдың ашылуы (epiphany) сияқты.
ТҮЙІНДЕМЕ АРҚЫЛЫ «ДӘЛ СОЛАЙ!» РЕАКЦИЯСЫН ТУДЫРУ
Төрт айға созылған келіссөздерден кейін Сабайя әлі де райынан қайтпады. Мен «қайта жүктеу» батырмасын басатын уақыт келді деп шештім.
Бенджи әңгімені созуға соншалықты шебер болғаны сондай, кейде Сабайя қоңырау шалмас бұрын өз дегеніне қалай жететінін ойлап, бір сағат бойы ары-бері жүргенін сезуге болатын еді. Ол қоңырау шалып: «Маған иә немесе жоқ деп айт! Тек иә немесе жоқ!» дейтін.
Біз Сабайяны мына «соғыс шығындары» деген сандырақтан арылтуымыз керек болды. Біз қандай сұрақ қойсақ та, қандай логика мен дәлел келтірсек де, ол бұл ойынан бас тартпады. Шиллингке төнген қауіп-қатерлер бірде пайда болып, бірде басылып жатты. Біз оны әр жолы сабырға шақырып отырдық.
Осы кезеңнен өту үшін Сабайяның өз сөздерін пайдаланып, кедергілерді жоятындай етіп оның позициясын қайта құру керек деп шештім. Бізге оның «дәл солай» деп айтуы қажет болды. Ол кезде бұл бізге нақты қандай серпіліс беретінін білмедім. Тек процеске сену керектігін түсіндім.
Мен Бенджиге бағытты өзгертуді бұйыратын екі беттік құжат жаздым. Біз «белсенді тыңдау» арсеналындағы барлық дерлік тактиканы қолданбақ болдық:
- [*IMPORTANT*]Тиімді үзілістер:[*IMPORTANT*] Үнсіздік — үлкен күш. Біз Бенджиге маңызды тұстарды ерекшелеу үшін және Сабайяны сөйлету үшін үзіліс жасауды тапсырдық. Бұл батпақты тазалағандай, диалогтан эмоцияларды толық шығарып тастауға көмектесуі тиіс еді.
- [*IMPORTANT*]Минималды ынталандырушылар:[*IMPORTANT*] Үнсіздіктен бөлек, «Иә», «Жақсы», «Аха» немесе «Түсінікті» сияқты қарапайым тіркестерді қолдануды тапсырдық. Бұл Бенджидің Сабайяға және оның айтқандарына толық назар аударып отырғанын көрсетеді.
- [*IMPORTANT*]Айналау (Mirroring):[*IMPORTANT*] Сабайямен таласып, Шиллингті «соғыс шығындарынан» бөліп алуға тырысудың орнына, Бенджи оны тыңдап, Сабайяның айтқанын қайталауы керек болды.
- [*IMPORTANT*]Белгі салу (Labeling):[*IMPORTANT*] Бенджи Сабайяның сезімдеріне ат беріп, оның күйін түсінуі керек еді. «Мұның бәрі қайғылы әрі әділетсіз болып көрінеді, мен сенің неге соншалықты ашулы екеніңді енді түсіндім».
- [*IMPORTANT*]Парафраз:[*IMPORTANT*] Бенджи Сабайяның айтқандарын өз сөзімен қайталауы тиіс. Бұл оның мәселені жай ғана қайталап қоймай, шынымен түсінетінін қуатты түрде көрсетеді.
- [*IMPORTANT*]Түйіндеу (Summarize):[*IMPORTANT*] Жақсы түйіндеме — бұл айтылған сөздің мағынасын қайта өңдеп жеткізу мен сол мағынаның астында жатқан эмоцияларды мойындаудың жиынтығы (парафраз + белгі салу = түйіндеме). Біз Бенджиге «Әбу Сабайяның көзімен әлемді» тыңдап, қайталап беруі керек екенін айттық. Ол Сабайяның соғыс шығындары, балық аулау құқығы және бес жүз жылдық езгі туралы айтқан барлық сандырақтарын толық әрі мұқият түйіндеп беруі керек еді. Осыны толық орындағаннан кейін, Сабайя үшін (және жақсы түйіндемені естіген кез келген адам үшін) жалғыз мүмкін болатын жауап — «дәл солай» болуы тиіс.
Екі күннен кейін Сабайя Бенджиге қоңырау шалды. Сабайя сөйледі. Бенджи тыңдады. Сөйлеген кезде ол менің сценарийім бойынша әрекет етті: ол бүлікшілер тобының қиын жағдайына жанашырлық танытты. Айналау, ынталандыру, белгі салу — әрбір тактика Сабайяның жібітуіне және оның көзқарасын өзгертуге кедергісіз әрі жиынтық түрде әсер етті. Соңында Бенджи Сабайяның тарихқа деген көзқарасы мен сол нұсқамен бірге келген эмоцияларды өз сөзімен қайталап берді.
Сабайя бір минутқа жуық үнсіз қалды. Соңында ол тіл қатты.
— Дәл солай, — деді ол.
Біз сөйлесуді аяқтадық.
«Соғыс шығындары» туралы талап мүлдем жоғалып кетті.
Сол сәттен бастап Сабайя ақша туралы ешқашан тіс жармады. Ол Джеффри Шиллингті босату үшін бұдан былай бір тиын да сұрамады. Соңында ол бұл істен және жас калифорниялықты тұтқында ұстаудан соншалықты шаршағаны сондай, сақтығын жоғалтты. Шиллинг олардың лагерінен қашып шықты, ал Филиппин спецназы оны құтқарып алды. Ол Калифорниядағы отбасына аман-есен оралды.
Джефф Шиллинг қашқаннан кейін екі апта өткен соң Сабайя Бенджиге қоңырау шалды:
— Сені әлі лауазымыңды өсірмеді ме? — деп сұрады ол. — Егер өсірмесе, өсіруі керек еді.
— Неге? — деп сұрады Бенджи.
— Мен Джеффриге зиян тигізбекші болғанмын, — деді Сабайя. — Сен менің бұған баруыма қалай кедергі жасағаныңды білмеймін, бірақ не істесең де, ол іске асты.
2002 жылдың маусым айында Сабайя Филиппин әскери бөлімдерімен болған атыс кезінде қаза тапты.
Адам өмірі үшін жүріп жатқан келіссөздердің қызу сәтінде мен «Дәл солай» деген екі сөздің құндылығын толық бағалай алмаған едім. Бірақ стенограммаларды зерттеп, келіссөздердің барысын қайта құрастырғанда, Сабайяның дәл осы сөздерді айтқаннан кейін бағытын өзгерткенін түсіндім. Бенджи біз көптеген жылдар бойы жасап шыққан іргелі әдістерді қолданды. Ол Сабайяның көзқарасын көрсетіп берді. Ол текетірестен бас тартты. Ол Сабайяға еркін сөйлеуге және өз нұсқасын тауысқанша айтуға мүмкіндік берді.
«Дәл солай» деген сөз келіссөздердің тығырықтан шығып, алға басуына жол ашқанын білдірді. Ол ілгерілеуге кедергі болған тосқауылды бұзды. Бұл біздің қарсыласымыздың берілгендей сезінбестен, белгілі бір тұста шын мәнінде келісетін мезетін тудырды.
Бұл <span data-term="true">«жасырын жеңіс»</span> еді.
Қарсыластарыңыз «Дәл солай» дегенде, олар сіздің айтқаныңызды бағалап, оны өз еркімен дұрыс деп танығандай сезінеді. Олар оны қабылдайды.
«Дәл солай» бізге әңгімені созуға және Сабайяның Шиллингке зиян тигізуіне жол бермеуге мүмкіндік берді. Және бұл Филиппин спецназына құтқару операциясын дайындауға уақыт берді.
Тұтқындарды босату келіссөздерінде біз ешқашан «иә» деген жауапты түпкі мақсат ретінде қарастырмадық. Біз «иә» деген сөз «қалай» деген сұрақсыз ештеңе емес екенін білетінбіз. Тұтқындармен келіссөз жүргізу тактикасын бизнеске қолданғанда, «дәл солай» деген сөздің көбіне ең жақсы нәтижелерге әкелетінін көрдік.
«ДӘЛ СОЛАЙ» — КЕРЕМЕТ, БІРАҚ «СІЗДІКІ ДҰРЫС» ДЕСЕ, ЕШТЕҢЕ ӨЗГЕРМЕЙДІ
Келіссөздердің барлық түрінде «дәл солай» деген жауапқа ұмтылу — жеңісті стратегия. Ал «сіздікі дұрыс» (you’re right) дегенді есту — апат.
Мысал ретінде ұлым Брэндонның футболшы ретінде дамуын алайық. Ол жоғары мектепте шабуылдаушы және қорғаныс шебінде ойнады. Бойы 188 см, салмағы 113 кг болатын ол өте мықты еді. Ол қарсылас команданың кез келген ойыншысын жерге сұлатып түсіруді жақсы көретін.
Өзім кватербек болғандықтан, мен шептегі ойыншы (линмен) болудың ауыр еңбек екенін толық түсінбеген екенмін. Линмендер тау ешкілері сияқты. Олар бастарын төмен түсіріп, бірдеңені соғады. Бұл оларды бақытты етеді.
Коннектикуттағы Сент-Томас Мор дайындық мектебінде Брэндонның жаттықтырушысы оны лайнбекер позициясына ауыстырды. Оның рөлі кенеттен өзгерді: енді ол алдынан шыққанның бәрін соғудың орнына, оны бөгеуге тырысқан ойыншылардан қашуы керек болды. Ол блоктардан өтіп — басқаша айтқанда, олардан жалтаруы — және допқа жетуі тиіс еді. Бірақ Брэндон қарсыластармен бетпе-бет соқтығысуын жалғастыра берді, бұл оның доп ұстаушыға жетуіне кедергі келтірді. Жаттықтырушысы одан блоктардан қашуды өтінді, бірақ Брэндон өзгере алмады. Ол соққы бергенді жақсы көрді. Қарсылас ойыншыларды жерге сұлату ол үшін мақтаныш болатын.
Жаттықтырушысы да, мен де оған мұны түсіндіруге тырыстық. Және әр жолы біз ең нашар жауапты алатынбыз — «Сіздікі дұрыс». Ол теория жүзінде келісетін, бірақ бұл қорытындыны өздігінен қабылдамайтын. Содан кейін ол біз тоқтатуға тырысқан әрекетіне қайта оралатын. Ол блоктаушыларды соғып, өзін ойыннан шығарып тастайтын.
Неліктен <span data-term="true">«сіздікі дұрыс»</span> — ең нашар жауап?
Ойлап қараңызшы: біреу сіздің мазаңызды алып, қоймай жатса және сіздің айтқаныңыздың ешқайсысын тыңдамаса, оның аузын жауып, кетіріп жіберу үшін не айтасыз? «Сіздікі дұрыс».
Бұл әрқашан іске асады. Адамдарға «сіздікі дұрыс» деп айтсаңыз, олардың жүзінде бақытты күлкі пайда болады және олар сізді кем дегенде жиырма төрт сағатқа жайыңызға қалдырады. Бірақ сіз олардың позициясымен келіскен жоқсыз. Сіз тек «сіздікі дұрыс» дегенді олардың мазалауын тоқтату үшін қолдандыңыз.
Мен Брэндонмен дәл осындай жағдайда болдым. Ол мені тыңдамады және менің өтінішімді қабылдамады. Осы балаға жету үшін не айтуым керек? Брэндонға қалай әсер етіп, оның бағытын өзгертуге қалай көмектесе аламын?
Мен Бенджи мен Сабайя туралы ойладым. Маңызды ойынның алдында Брэндонды оңаша шығарып алдым. Мен оның аузынан «Дәл солай» деген маңызды екі сөзді естудің жолын іздедім.
— Сен блокты айналып өтуді еркекке тән емес іс деп санайтын сияқтысың, — дедім мен оған. — Сені соққысы келетін адамның жолынан қашуды қорқақтық деп ойлайсың.
Брэндон маған қарап, кідіріп қалды.
— Дәл солай, — деді ол.
Осы сөздермен Брэндон өзін не тежеп тұрғанының шындығын қабылдады. Неліктен әрбір блоктаушыны құлатқысы келетінін түсінгеннен кейін, ол бағытын өзгертті. Ол блоктардан қаша бастады және керемет лайнбекерге айналды.
Брэндон алаңда жұлдызды лайнбекер болып ойнаған кезде, Сент-Томас Мор мектебі барлық ойында жеңіске жетті.
САТУДЫ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУ ҮШІН «ДӘЛ СОЛАЙ» ӘДІСІН ҚОЛДАНУ
<span data-term="true">«Дәл солай»</span> деген жауапқа қол жеткізу менің бір студентіме ірі фармацевтикалық компанияның сату жөніндегі өкілі ретіндегі жұмысында көмектесті.
Ол ұқсас дәрі-дәрмектерді қолданатын дәрігерге жаңа өнімді сатпақшы болды. Бұл дәрігер оның аймағында мұндай дәрілерді ең көп қолданатын маман еді. Бұл сату оның табысы үшін өте маңызды болатын.
Алғашқы кездесулерде дәрігер оның өнімін қабылдамады. Ол бұл дәрі өзі қолданып жүргендерден еш артық емес екенін айтты. Ол өте суық болды, тіпті оның пікірін тыңдағысы да келмеді. Студент өз өнімінің жақсы қасиеттерін айта бастағанда, дәрігер оның сөзін бөліп, оларды жоққа шығаратын.
Сату презентациясын жасау барысында ол дәрігер туралы мүмкіндігінше көп ақпарат жинады. Ол дәрігердің өз пациенттерін емдеуге өте құмар екенін білді. Әрбір пациент оның көз алдында ерекше болатын. Пациенттердің тыныштығы мен жан тыныштығын жақсарту ол үшін ең маңызды нәтиже еді. Ол дәрігердің қажеттіліктерін, тілектері мен құмарлықтарын өз пайдасына қалай қолдана алар еді?
Келесі жолы барғанда, дәрігер одан қандай дәрілерді талқылағысы келетінін сұрады. Өз өнімінің артықшылықтарын мақтаудың орнына, ол дәрігердің өзі және оның жұмысы туралы айта бастады.
— Доктор, — деді ол, — соңғы рет келгенімде біз осы ауруға шалдыққан пациенттеріңіз туралы сөйлескен едік. Менің есімде қалғаны, сіз оларды емдеуге өте ынталы екенсіз және әрбір пациентке арнайы емдеу жолын табу үшін көп еңбектенетініңізді байқадым.
Дәрігер оған оны бірінші рет көріп тұрғандай таңдана қарады.
— Дәл солай, — деді ол. — Мен басқа дәрігерлер байқамай жатқан індетті емдеп жатқандай сезінемін — бұл көптеген пациенттердің тиісті ем алмай жатқанын білдіреді.
Студент оған бұл пациенттерді емдеуде терең түсінігі бар екенін айтты, әсіресе кейбір пациенттер әдеттегі дәрілерге көнбейтіндіктен, бұл өте маңызды екенін атап өтті. Олар оның пациенттерді емдеуде кездестірген нақты қиындықтары туралы сөйлесті. Дәрігер оған мысалдар келтірді.
Ол сөзін аяқтағанда, студент дәрігердің айтқандарын, әсіресе емдеудегі күрделіліктер мен мәселелерді түйіндеп берді.
— Сіз әр пациентке арнайы емдеу әдісі мен дәрі-дәрмектерді таңдайтын сияқтысыз, — деді ол.
— Дәл солай, — деп жауап берді дәрігер.
Бұл ол күткен серпіліс еді. Дәрігер күмәнді және суық болатын. Бірақ ол түйіндемені қолдана отырып, оның пациенттерге деген құштарлығын мойындаған кезде, кедергілер жойылды. Дәрігер сақтығын қойды және студент оның сеніміне ие болды. Өз өнімін тықпалаудың орнына, ол дәрігерге өз емдеу әдістері мен процедураларын сипаттауға мүмкіндік берді. Осы арқылы ол өз дәрісінің оның практикасына қалай сәйкес келетінін түсінді. Содан кейін ол дәрігердің жұмысындағы қиындықтар туралы айтқанын парафраз жасап, өзіне қайтарып берді.
Дәрігер сенім мен байланыс орнатылғанын білдірген соң, студент өз өнімінің қасиеттерін мақтап, оның пациенттер үшін қалаған нәтижелерге жетуіне нақты қалай көмектесетінін сипаттай алды. Дәрігер мұқият тыңдады.
— Бұл мен тағайындап жүрген дәрілерден пайда көрмеген пациентті емдеу үшін өте қолайлы болуы мүмкін, — деді ол. — Сіздікін байқап көрейін.
Ол сатуды жүзеге асырды.
МАНСАПТАҒЫ ЖЕТІСТІК ҮШІН «ДӘЛ СОЛАЙ» ӘДІСІН ҚОЛДАНУ
Менің бір кореялық студентім жаңа жұмыс туралы бұрынғы бастығымен келіссөз жүргізгенде <span data-term="true">«дәл солай»</span> деген нәтижеге қол жеткізді.
MBA дәрежесін алып, Сеулге оралған соң, ол компанияның өзі бұрын жұмыс істеген жартылай өткізгіштер бөлімінде емес, тұтынушылық электроника бөлімінде жұмыс істегісі келді. Ол адам ресурстары (HR) маманы болатын. Компания ережелері бойынша, егер бұрынғы бастығының келісімін алмаса, ол бұрынғы бөлімінде қалуы керек деп есептеді. Ол тұтынушылық өнімдер бөлімінен екі жұмыс ұсынысын алды. Ол АҚШ-тан бұрынғы бастығына телефон соқты.
— Сен бұл ұсыныстан бас тартып, жартылай өткізгіштер бөлімінен өз орныңды табуың керек, — деді бұрынғы бастығы.
Студентім көңілі түсіп, тұтқаны қойды. Егер ол компанияда алға жылжығысы келсе, бұрынғы бастығына бағынуы керек еді. Ол екі ұсыныстан да бас тартып, жартылай өткізгіштер бөліміне оралуға дайындалды.
Содан кейін ол компания ережелерін тексеру үшін HR бөліміндегі аға менеджер досына хабарласты. Ол өз бөлімінде қалуы керек деген ереже жоқ екенін, бірақ ауысу үшін бұрынғы бастығының батасы қажет екенін білді.
Ол бұрынғы бастығына қайта телефон соқты. Бұл жолы ол оны сөйлету үшін сұрақтар қойды.
— Менің жартылай өткізгіштер штаб-пәтеріне барғанымды қалайтын бір себеп бар ма? — деп сұрады ол.
— Бұл сен үшін ең жақсы позиция, — деді бастығы.
— Ең жақсы позиция? — деп сұрады ол. — Менің жартылай өткізгіштер бөлімінде қалуым керек деген ешқандай ереже жоқ сияқты, — деді ол. — Хмм, — деді бұрынғы бастығы. — Меніңше, ондай ереже жоқ.
— Онда маған жартылай өткізгіштер штаб-пәтерінде қалуым керек деген шешімді неге қабылдағаныңызды айтыңызшы? — деп сұрады студент.
Бастығы оған штаб-пәтерде жартылай өткізгіштер мен тұтынушылық өнімдер бөлімдері арасында байланыс орнатуға көмектесетін адам керек екенін айтты.
— Демек, егер мен штаб-пәтерде болып, сізге жоғарғы менеджерлермен жақсырақ байланыс орнатуға көмектесетін болсам, қай бөлімде болсам да, сіз менің жаңа позициямды мақұлдай аласыз ба?
— Дәл солай, — деді ол. — Штаб-пәтерде маған сенің көмегің керек екенін мойындауым керек.
Студентім серпіліс жасағанын түсінді. Бұрынғы бастығы тек сол тәтті сөздерді — «дәл солай» — айтып қана қоймай, өзінің нақты себебін де ашты: оған штаб-пәтерде одақтас керек болған.
— Сізге тағы қандай көмек керек? — деп сұрады ол.
— Саған бәрін айтып берейін, — деп жауап берді бастығы.
Белгілі болғандай, оның бұрынғы бастығы екі жылдан кейін вице-президент лауазымына үміткер болады екен. Ол бұл жұмысқа көтерілуді қатты қалаған. Оған компанияның бас директорына (CEO) сөзін өткізетін штаб-пәтердегі адам керек болған.
— Мен сізге кез келген жағынан көмектесер едім, — деді студентім. — Бірақ мен тұтынушылық өнімдер бөлімінде болсам да, штаб-пәтерде байланыс орнатуға және CEO-ға сіз туралы жақсы пікір айтуға көмектесе аламын, солай ғой?
— Дәл солай, — деді ол. — Егер тұтынушылық өнімдер бөлімінен ұсыныс алсаң, мен оны мақұлдаймын.
Міне, осылай! «Дәл солай» деген жауапқа әкелетін сұрақтар қою арқылы менің студентім өз мақсатына жетті. Сонымен қатар ол бастығының екі «Қара аққуын» — келіссөздің айтылмаған, жасырын серпіліс тудыратын динамикасын ашты (бұл туралы 10-тарауда толығырақ қарастырылады):
- Бастығына штаб-пәтерде байланыс орнатуға және сөйлесуге көмектесетін адам керек болды.
- Бастығының лауазымы өсетін болғандықтан, CEO-ға оны мақтап айтатын адам қажет болды.
Студентім тұтынушылық электроника бөлімінен өзі қалаған жұмысқа қол жеткізді. Және ол өзінің бұрынғы бастығы туралы жақсы пікірлер айтып жүр.
«Мен таң қалдым», — деп жазды ол маған электронды поштасында. «Бұл мәдениетте жоғары тұрған адамның не ойлап отырғанын білу мүмкін емес еді».
Менің бүкіл елді аралап, бизнес лидерлерімен ресми кездесулерде немесе жеке кеңестерде сөйлесуге көптеген мүмкіндігім болады. Мен оларды «соғыс хикаяларымен» қызықтырамын, содан кейін келіссөз жүргізудің негізгі дағдыларын сипаттаймын. Мен әрқашан бірнеше әдістерді үйретемін. «Дәл солай» деген нәтижеге жету — соның негізгі бөлігі.
Лос-Анджелестегі сөзімнен кейін қатысушылардың бірі Эмили маған хат жіберді:
Сәлем, Крис! Мен жаңа клиентпен баға туралы келіссөз жүргізгенде «Дәл солай» әдісін қолданып көргенімді айтқым келеді. Және мен өзім қалаған нәтижеге қол жеткіздім. Мен өте қуаныштымын!
Бұрын мен «ортақ бағаға» (менің алғашқы ұсынысым мен оның алғашқы қарсы ұсынысының ортасы) келісе салатын едім. Оның орнына мен оның уәждерін дұрыс бағалап, оған (оның ойынша) «дәл солай» деген жауапқа әкелетін мәлімдеме жасадым... содан кейін ол өзі мен қалаған шешімді ұсынып, менің онымен келісетін-келіспейтінімді сұрады! Әрине, мен келістім.
Рақмет сізге!
Эмили
Мен іштей: <span data-term="true">«Дәл солай»</span>, — деп ойладым.
НЕГІЗГІ САБАҚТАР
«Бір төсекте ұйықтап, әртүрлі түс көру» — бұл серіктестіктің (некеде болсын, бизнесте болсын) оны сақтап қалу үшін қажетті байланыссыз жақындығын сипаттайтын көне қытай нақылы.
Бұл — нашар неке мен сәтсіз келіссөздердің рецепті.
Әр тараптың өз мақсаттары, өз мүдделері мен уәждері болғандықтан, кез келген өзара әрекеттесудің басында тез айтылатын әлеуметтік «иә» және «сіздікі дұрыс» деген сөздер сіз бен серіктесіңіздің арасындағы шынайы түсіністікті алмастыра алмайды.
Қарапайым «иә» емес, сол шынайы түсіністікке қол жеткізудің күші келіссөз өнерінде үлкен жаңалық болып табылады. Сіз біреуді оның армандары мен сезімдерін (ол өмір сүретін бүкіл әлемді) шынымен түсінетініңізге сендірген сәтте, ақыл-ой мен мінез-құлықтың өзгеруі мүмкін болады және серпіліс үшін негіз қаланады.
Осы негізді қалау үшін мына сабақтарды қолданыңыз:
- [*IMPORTANT*]Шартсыз оң көзқарас қалыптастыру[*IMPORTANT*] ойлар мен мінез-құлықты өзгертуге жол ашады. Адамдарда әлеуметтік конструктивті мінез-құлыққа деген туа біткен талпыныс бар. Адам өзін қаншалықты түсінікті сезінсе және сол түсіністік оң бағаланса, соғұрлым конструктивті мінез-құлыққа деген талпыныс күшейе түседі.
- [*IMPORTANT*]«Дәл солай» — «иә» дегеннен жақсы.[*IMPORTANT*] Соған ұмтылыңыз. Келіссөзде «дәл солай» дегенге қол жеткізу серпіліс тудырады.
- [*IMPORTANT*]«Дәл солай» реакциясын тудыру үшін түйіндемені қолданыңыз.[*IMPORTANT*] Жақсы түйіндеменің құрамдас бөліктері — белгі салу және парафраз. «... көзімен әлемді» анықтаңыз, қайталап айтыңыз және эмоциялық тұрғыдан растаңыз.
6-ТАРАУ
ОЛАРДЫҢ ШЫНДЫҒЫН ӨЗГЕРТІҢІЗ
Бірде дүйсенбі күні таңертең Гаитидің астанасы Порт-о-Пренсте ФБР кеңсесіне Гаитидің көрнекті саяси қайраткерінің жиенінен қоңырау түсті. Ол соншалықты жылдам сөйлегені сондай, мен түсінгенше ол өз оқиғасын үш рет қайталауға мәжбүр болды. Ақырында мен негізгі мәліметтерді түсіндім: ұрлаушылар оның тәтесін көлігінен алып кеткен және олар 150 000 доллар төлем талап етіп отыр.
— Бізге ақшаны бер, — деді ұрлаушылар оған, — әйтпесе тәтең өледі.
Президент Жан-Бертран Аристидті тақтан тайдырған 2004 жылғы көтерілістен кейінгі заңсыздық пен хаос кезінде Гаити адам ұрлау бойынша Америка құрлығында Колумбиядан асып түсті. Шын мәнінде, сегіз миллион халқы бар бұл Кариб теңізі елінде күн сайын сегіз бен он адам арасында ұрланатындықтан, Гаити әлемдегі адам ұрлау деңгейі ең жоғары ел деген жағымсыз атаққа ие болды.
Адам ұрлау және өлім қаупі төнген осы кезеңде мен ФБР-дің адам ұрлау бойынша халықаралық келіссөз жүргізушісі болдым. Мен бұрын-соңды мұндайды көрмеген едім. Адам ұрлау туралы хабарламалар — Порт-о-Пренстің қақ ортасында күн жарығында жасалған батыл шабуылдар — кеңсеге сағат сайын түсіп жатқандай көрінетін: мектеп автобусында он төрт оқушы ұрланды; американдық миссионер Филлип Снайдер букпада жараланып, көзіне ота жасату үшін Мичиганға апара жатқан гаитилік баламен бірге ұсталды; танымал гаитилік саясаткерлер мен бизнесмендер өз үйлерінен күн жарығында алып кетілді. Ешкім аман қалмады.
[MӘТІН АЯҚТАЛДЫ]
Көптеген адам ұрлау оқиғалары бір сценарий бойынша өрбіді: шаңғы маскасын киген қылмыскерлер үйді немесе көлікті қоршап алып, қарумен басып кіреді де, қорғансыз құрбанды — әдетте әйелді, баланы немесе қарт адамды алып кетеді.
Бастапқыда бұл ұрлықтардың артында Гаитидің жаңа үкіметін тұрақсыздандыруды көздейтін саяси топтар тұруы мүмкін деген болжам болды. Бірақ бұл қате болып шықты. Гаити қылмыскерлері саяси мақсаттар үшін қатыгез әдістерді қолдануымен танымал, бірақ адам ұрлау мәселесіне келгенде, бұл әрқашан дерлік тек бизнес болды.
Кейінірек мен қылмыскерлердің кім екенін және олардың шын мәнінде не қалайтынын анықтау үшін айғақтарды қалай біріктіргеніміз туралы айтамын — бұл ақпарат осы топтармен келіссөздер жүргізу және олардың жұмысын бұзу кезінде баға жетпес болды. Бірақ алдымен мен ставкалар жоғары, өмір мен өлім шешілетін келіссөздердің басты ерекшелігін талқылағым келеді: яғни, оның қаншалықты аз бөлігі беткі қабатта көрінетіні туралы.
Дүйсенбі күні саясаткердің жиеніне өтемақы туралы қоңырау түскенде, ол соншалықты қорыққанынан тек бір ғана нәрсені ойлады: содырларға ақша төлеу. Оның бұл реакциясы қисынды: егер сізге қатыгез қылмыскерлер хабарласып, «ақшаны дереу төлемесең, тәтеңді өлтіреміз» десе, мұндай жағдайда ықпал ету тетігін (leverage) табу мүмкін еместей көрінеді. Сондықтан сіз төлемді жасайсыз, ал олар туысыңызды босатады, солай ма?
Қате. Әрқашан ықпал ету тетігі болады. Келіссөздер ешқашан сызықтық формула емес: Z алу үшін X-ке Y-ті қосу. Бәрімізде рационалды емес «соқыр нүктелер», жасырын қажеттіліктер мен қалыптаспаған түсініктер бар.
Осы айтылмаған қажеттіліктер мен ойлардың астыртын әлемін түсінгеннен кейін, сіз қарсыласыңыздың қажеттіліктері мен күтілімдерін өзгерту үшін қолдануға болатын айнымалылардың тұтас әлемін ашасыз. Кейбір адамдардың дедлайндардан қорқуын және тақ сандардың тылсым күшін пайдаланудан бастап, әділдікке деген қате түсінігімізге дейін — қарсыласымыздың шындығын біз қалаған нәрсеге сәйкестендірудің әрқашан жолдары бар.
КӨНІГЕ САЛМАҢЫЗ (DON’T COMPROMISE)
Қайтадан 150 000 долларлық өтемақы талабына оралайық. Бізді әрқашан «екі жақ та ұтатын» (win-win) шешім іздеуге, бейімделуге, парасатты болуға үйретеді. Сонда бұл жердегі win-win шешімі қандай? Пәтуа (компромисс) қайда? Бізге бала кезімізден құйылған, пәтуаны дәріптейтін дәстүрлі келіссөз логикасы былай дейді: «Келіңіздер, айырмашылықты қақ бөлейік (split the difference) те, оларға 75 000 доллар ұсынайық. Сонда бәрі бақытты болады».
Жоқ. Жай ғана, жоқ. Көптеген келіссөздер жөніндегі сарапшылар алға тартатын win-win ойлау жүйесі әдетте тиімсіз, тіпті жиі апатты болып келеді. Ең жақсы жағдайда ол екі жақты да қанағаттандырмайды. Ал егер сіз оны «біреу ұтады, біреу ұтылады» (win-lose) ұстанымындағы қарсыласқа қолдансаңыз, сіз өзіңізді алдап соғуға мүмкіндік бересіз.
Әрине, бұған дейін айтқанымыздай, сіз ынтымақтастыққа, байланыс орнатуға және эмпатияға негізделген тәсілді сақтауыңыз керек, себебі бұл мәміле жасауға болатын динамиканы қалыптастырады. Бірақ сіз сол аңғалдықтан арылуыңыз керек. Өйткені пәтуа — «айырмашылықты бөлісу» — қорқынышты нәтижелерге әкелуі мүмкін. Пәтуа көбінесе «жаман мәміле» болып табылады, сондықтан осы тараудың басты тақырыбы: «ешқандай мәміле болмағаны, жаман мәміледен жақсырақ».
Тіпті адам ұрлау жағдайында да ма?
Иә. Адам ұрлау кезіндегі жаман мәміле — бұл біреу ақша төлеп, бірақ ешкім тірі оралмаған жағдай.
Иә. Адам ұрлау кезіндегі жаман мәміле — бұл біреу ақша төлеп, бірақ ешкім тірі оралмаған жағдай.
Пәтуа туралы ойымды дәлелдеу үшін мынадай мысал келтірейін: Әйел күйеуінің костюміне қара туфли кигенін қалайды. Бірақ күйеуі оны қаламайды; ол қоңыр туфлиді қалайды. Олар не істейді? Олар пәтуаға келіп, орта жолдан табысады. Иә, сіз дұрыс таптыңыз, ол бір аяғына қара, бір аяғына қоңыр туфли киеді. Бұл ең жақсы нәтиже ме? Жоқ! Шын мәнінде, бұл мүмкін болатын ең нашар нәтиже. Екі нұсқаның кез келгені — қара немесе қоңыр — пәтуадан жақсырақ болар еді.
Келесі жолы пәтуаға барғыңыз келгенде, осы әртүрлі туфлилерді есіңізге түсіріңіз.
Сонымен, егер ол жиі нашар нәтижелерге әкелетін болса, неге біз пәтуа (компромисс) ұғымына соншалықты құмармыз? Пәтуаның басты мәселесі — оның қарым-қатынастарда, саясатта және басқа да салаларда «ұлы тұжырымдама» ретінде танылуында. Бізге пәтуа — қасиетті моральдық игілік деп қарапайым ғана айтылады.
Өтемақы талабын қайта ойлаңыз: «Әділдік» — бұл ешқандай өтемақы төлемеу, ал жиенінің қалайтыны — ештеңе төлемеу. Онда неге ол өтемақы үшін 75 000 доллар, тіпті 150 000 доллар ұсынбақшы? 150 000 долларлық сұраныста ешқандай негіз жоқ. Кез келген пәтуа арқылы жиені таңқаларлықтай нашар нәтижеге қол жеткізеді.
Мен қазір пәтуаны «сандырақ» деп атау үшін осындамын. Біз пәтуаға дұрыс болғандықтан бармаймыз; біз оған оңай болғандықтан және абыройымызды сақтап қалу үшін барамыз. Біз кем дегенде бәліштің жартысын алдық деп айту үшін пәтуаға барамыз. Мән-мағынасына үңілсек, біз қауіпсіздік үшін пәтуаға барамыз. Келіссөздердегі адамдардың көпшілігі қорқынышпен немесе ауырсынудан қашу қалауымен әрекет етеді. Тым аз адам өздерінің нақты мақсаттарына ұмтылады.
Сондықтан қанағаттанып тоқтап қалмаңыз және — міне қарапайым ереже — ешқашан айырмашылықты қақ бөлмеңіз. Шығармашылық шешімдердің алдында әрқашан белгілі бір дәрежеде тәуекел, тітіркену, түсініспеушілік пен қақтығыс болады. Бейімделу мен пәтуа бұлардың ешқайсысын тудырмайды. Сіз қиындықтарды қабылдауыңыз керек. Нағыз керемет мәмілелер сонда жатыр. Ұлы келіссөзшілер дәл осылай жасайды.
ДЕДЛАЙНДАР: УАҚЫТТЫ ӨЗ ОДАҚТАСЫҢЫЗҒА АЙНАЛДЫРЫҢЫЗ
Уақыт — кез келген келіссөздердегі ең маңызды айнымалылардың бірі. Уақыттың жай ғана өтуі және оның «өткір туысы» — дедлайн (соңғы мерзім) — кез келген мәмілені аяқтауға итермелейтін қыспақ болып табылады.
Дедлайныңыз нақты және абсолютті болсын, немесе жай ғана «құмдағы сызық» болсын, ол сізді «жақсы мәміле жасаудан гөрі, мәмілені дәл қазір жасау маңыздырақ» дегенге сендіріп, алдап соғуы мүмкін. Дедлайндар адамдарды жиі өз мүдделеріне қайшы келетін импульсивті нәрселерді айтуға және жасауға мәжбүрлейді, өйткені бәрімізде дедлайн жақындаған сайын асығуға бейімділік бар.
Жақсы келіссөзшілер бұл ұмтылысқа қарсы тұруға өзін мәжбүрлейді және оны басқалардың бойынан пайдалана біледі. Бұл оңай емес. Өзіңізден сұраңыз: дедлайнның бойында қысым мен үрей тудыратын не нәрсе бар? Жауабы — салдары; болашақта болатын шығынды сезіну — «Мәміле бұзылды!» деп миымыз болашақтағы ойдан шығарылған сценарийде айғайлайды — егер белгілі бір уақытқа дейін шешім табылмаса.
Уақыт айнымалысының мұндай ойларды тудыруына жол бергенде, сіз өзіңізді кепілге алдыңыз деген сөз. Сіз реактивті мінез-құлық пен нашар таңдаулар ортасын жасадыңыз, енді қарсыласыңыз жайбарақат отырып, ойдан шығарылған дедлайнның және сіздің реакцияңыздың оның орнына жұмыс істеуіне мүмкіндік береді.
Иә, мен «ойдан шығарылған» деген сөзді қолдандым. Мен жеке секторда жұмыс істеген барлық жылдар бойы, өзім жұмыс істеген барлық кәсіпкерлер мен басшылардан олардың бүкіл мансабында өткізіп алған дедлайнның жағымсыз салдары болған келіссөзге куә болған-болмағанын сұрауды әдетке айналдырдым. Жүздеген клиенттердің арасында бұл сұраққа байыппен қарап, «иә» деп жауап берген тек бір ғана мырза болды. Дедлайндар көбінесе ерікті түрде белгіленеді, әрқашан дерлік икемді болады және біз ойлаған — немесе бізге айтылған — салдарға сирек әкеледі.
Дедлайндар — бұл келіссөздердің «емешектері» (bogeymen), олар тек біздің қиялымыздан туған, ешқандай себепсіз бізді мазасыздандырады. Біз клиенттерімізге үйрететін мантра: «Ешқандай мәміле болмағаны, жаман мәміледен жақсырақ». Егер бұл мантраны шынымен санаға сіңіре алса, және клиенттер келіссөздерді дұрыс жүргізу үшін барлық қажетті уақыт бар екеніне сене бастаса, олардың төзімділігі қуатты қаруға айналады.
Гаитидегі адам ұрлау дүмпуі басталғаннан кейін бірнеше апта өткен соң, біз екі заңдылықты байқай бастадық. Біріншіден, дүйсенбі күндері өте қарбалас болатын, қылмыскерлердің жұмысқа деген құлшынысы жоғары болып, аптаны жылдам бастағысы келетіндей көрінетін. Екіншіден, содырлар демалыс жақындаған сайын ақша алуға асыға түсетін.
Бастапқыда бұның ешқандай қисыны болмады. Бірақ адам ұрлаушыларды мұқият тыңдап, біз құтқарған кепілге алынғандардан сұрау алу арқылы біз анық нәрсені түсіндік: бұл қылмыстардың ешқандай саяси астары жоқ. Керісінше, бұл жігіттер жұмаға дейін ақша алып, демалыс күндері көңіл көтергісі келетін қарапайым бұзақылар екен.
Біз бұл заңдылықты түсініп, адам ұрлаушылардың өздері белгілеген дедлайнын білгеннен кейін, бізде ықпал ету тетігін толығымен біздің жағымызға бұрған екі маңызды ақпарат болды.
Біріншіден, егер біз келіссөздерді бейсенбі немесе жұмаға дейін созып, қысымды арттырсақ, біз ең жақсы мәмілеге қол жеткізе аламыз. Екіншіден, Гаитиде жақсы демалыс өткізу үшін 150 000 долларға жақын соманың мүлдем қажеті жоқ болғандықтан, әлдеқайда аз сома ұсыну жеткілікті еді.
Олардың өздері белгілеген дедлайнына қаншалықты жақындағанымызды олардың айтқан қоқан-лоқыларының нақтылығынан байқауға болатын еді. «Ақшаны бер, әйтпесе тәтең өледі» — бұл алғашқы кезеңдегі қауіп, өйткені уақыт нақтыланбаған. Кез келген келіссөздерде қауіп-қатердің нақтылана түсуі белгілі бір уақыттағы нақты салдарға жақындағанын білдіреді. Нақты қауіптің деңгейін бағалау үшін біз төрт сұрақтың — Не? Кім? Қашан? Және Қалай? — қаншасына жауап берілгеніне назар аударатынбыз. Адамдар қоқан-лоқы жасағанда, олар саналы немесе санасыз түрде өздері пайдаланғысы келетін түсініксіздіктер мен «саңылаулар» қалдырады. Апта өткен сайын бұл саңылаулар жабыла бастағанда және бұл әртүрлі ұрлау оқиғаларында ұқсас жолмен қайталанғанда, заңдылық айқындалды.
Осы ақпаратқа сүйене отырып, мен адам ұрлау оқиғаларын тәртіпті, төрт күндік оқиғалар болады деп күтетін болдым. Бұл құрбан үшін ұрлануды жағымды етпесе де, бұл оқиғаларды болжауға болатын етті — және екінші жақтағы отбасылар үшін әлдеқайда арзанға түсті.
Тек кепілге алынғандар туралы келіссөздерде ғана дедлайндар сіздің пайдаңызға жұмыс істемейді. Көлік сатушылары айдың соңында, олардың транзакциялары бағаланатын кезде, сізге ең жақсы бағаны беруге бейім. Сондай-ақ корпоративтік сатушылар тоқсан сайын жұмыс істейді және тоқсан аяқталғанда өте осал болады.
Енді келіссөзшілер ықпал ету тетігін алу үшін қарсыласының дедлайндарын қалай пайдаланатынын біле тұра, өз дедлайндарыңды құпия сақтаған дұрыс сияқты көрінуі мүмкін. Көптеген ескі мектептің келіссөздер жөніндегі сарапшыларынан алатын кеңесіңіз де осы.
1980 жылғы бестселлер болған «You Can Negotiate Anything» кітабында келіссөздер жөніндегі сарапшы Херб Коэн өзінің алғашқы ірі бизнес мәмілесі туралы айтады. Оның компаниясы оны жеткізушімен келіссөздер жүргізу үшін Жапонияға жібереді.
Ол келгенде, қарсыластары одан қанша уақытқа келгенін сұрайды, Коэн бір апта деп жауап береді. Келесі жеті күн бойы оны қабылдаушы тарап кештермен, турлармен және саяхаттармен көңілін көтереді — келіссөздерден басқаның бәрі болады. Шын мәнінде, Коэннің қарсыластары ол кететін уақытқа дейін маңызды әңгімелерді бастамады, және екі жақ мәміленің соңғы детальдарын әуежайға бара жатқан көлікте талқылады.
Коэн Америка Құрама Штаттарына оны «ойнатқанын» және дедлайн қысымымен тым көп жеңілдіктер жасағанын сезініп оралды. Ол өткенге қарап, оларға дедлайнын айтар ма еді? Жоқ, дейді Коэн, өйткені бұл оларға оның қолында жоқ құралды берді: «Олар менің дедлайнымды білді, бірақ мен олардыңкін білмедім».
Бұл менталитет қазір барлық жерде кездеседі. Қарапайым ережені көріп және дедлайнды стратегиялық әлсіздік деп есептеп, келіссөзшілердің көбі Коэннің кеңесіне еріп, өздерінің соңғы мерзімін жасырады.
Маған кішкене құпияны ашуға рұқсат етіңіз: Коэн және оның ізімен жүрген келіссөздер жөніндегі «сарапшылар» тобы қателеседі. Дедлайндар екі жаққа да әсер етеді. Коэн Жапониядан келісімсіз оралса, бастығының не айтатынына алаңдаған болар. Бірақ Коэн мәмілесіз кетіп қалса, оның қарсыластары да ұтпайтыны шындық. Негізгі түйін осы: Келіссөздер бір жақ үшін аяқталғанда, ол екінші жақ үшін де аяқталады.
Шын мәнінде, Берклидегі Калифорния университетінің Хаас бизнес мектебінің профессоры Дон А. Мур дедлайнды жасыру келіссөзшіні ең нашар жағдайға қалдыратынын айтады. Өз зерттеуінде ол дедлайндарды жасыру тығырыққа тірелу (impasse) қаупін айтарлықтай арттыратынын анықтады. Себебі, дедлайнның болуы сізді жеңілдіктер жасауды тездетуге итермелейді, бірақ уақыты бар деп ойлайтын екінші жақ көбірек нәрсені күтіп отыра береді.
Елестетіп көріңізші, егер NBA иелері келісімшарт келіссөздері кезінде локаут дедлайнын белгілеп, оны ойыншылар одағына айтпаса. Олар дедлайн жақындаған сайын жеңілдік үстіне жеңілдік жасай берер еді, бұл одақты құпия дедлайннан кейін де келіссөздерді жалғастыруға итермелейді. Осы тұрғыдан алғанда, дедлайнды жасыру дегеніміз — сіз өзіңізбен-өзіңіз келіссөз жүргізіп жатырсыз деген сөз, ал мұндай жағдайда сіз әрқашан ұтыласыз.
Мур келіссөзшілер өз қарсыластарына дедлайндары туралы айтқан кезде, жақсырақ мәмілелерге қол жеткізетінін анықтады. Бұл шындық. Біріншіден, соңғы мерзіміңізді ашу арқылы сіз тығырыққа тірелу қаупін азайтасыз. Екіншіден, қарсыласыңыз сіздің дедлайныңызды білгенде, ол нақты мәмілеге және жеңілдіктер жасауға тезірек көшеді.
Әрі қарай жылжымас бұрын тағы бір соңғы жайтты айтайын: Дедлайндар ешқашан дерлік мызғымас емес. Ең маңыздысы — процеске қатысу және оған қанша уақыт кететінін сезіну. Сағат тоқтағанға дейін уақыт мүмкіндік бергеннен де көп нәрсені істеу керек екенін байқауыңыз мүмкін.
«ӘДІЛДІК» ДЕГЕН НӘРСЕ ЖОҚ
Келіссөздер сабағымның үшінші аптасында біз өзімнің ең жақсы көретін ойынымды ойнаймыз, яғни бұл ойын менің студенттеріме өздерін қаншалықты түсінбейтінін көрсетеді (білемін — мен қатыгезбін).
Ол «Ультиматум ойыны» (Ultimatum Game) деп аталады және ол былай өтеді: Студенттер «ұсынушы» және «қабылдаушы» болып жұптарға бөлінгеннен кейін, мен әрбір ұсынушыға 10 доллар беремін. Ұсынушы қабылдаушыға бүтін доллар сомасын ұсынуы керек. Егер қабылдаушы келіссе, ол ұсынылған ақшаны алады, ал ұсынушы қалғанын алады. Егер қабылдаушы ұсыныстан бас тартса, екеуі де ештеңе алмайды және 10 доллар маған қайтарылады.
Олардың «ұтуы» мен ақшаны алып қалуы немесе «ұтылып» оны қайтаруы маңызды емес (тек менің әмияным үшін болмаса). Маңыздысы — олардың жасайтын ұсынысы. Ең таңқаларлық нәрсе — кез келген адам қандай таңдау жасаса да, олар азшылықта болып шығады. Олар $6/$4, $5/$5, $7/$3, $8/$2 және т.б. таңдаса да, айналасына қарап, бірде-бір бөлініс түрі басқалардан басым емес екеніне таң қалады. Тіпті «табылған» 10 долларды бөлісу сияқты қарапайым нәрседе де, ненің «әділ» немесе «рационалды» бөлініс екендігі туралы ортақ пікір жоқ.
Осы кішігірім экспериментті өткізгеннен кейін, мен сынып алдында тұрып, олардың естігісі келмейтін шындықты айтамын: әрбір студенттің қолданған пайымдауы 100 пайыз рационалды емес және эмоционалды болды.
«Неге?» дейді олар. «Мен рационалды шешім қабылдадым».
Содан кейін мен олардың қай жерде қателескенін түсіндіремін. Біріншіден, егер көпшілігі әртүрлі ұсыныстар жасаған болса, олардың бәрі қалайша парасаттылықты (reason) қолдануы мүмкін? Мәселе осында: Олар оны қолданбады. Олар басқа адам да дәл өздері сияқты ойлайды деп есептеді. «Егер сіз келіссөзге басқа адам мен сияқты ойлайды деп келсеңіз, қателесесіз»,— деймін мен. «Бұл эмпатия емес; бұл — проекция».
Содан кейін мен одан әрі қазамын: неге, деп сұраймын, ұсынушылардың ешқайсысы $1 ұсынбады? Бұл — олар үшін ең жақсы рационалды ұсыныс және қабылдаушы үшін логикалық тұрғыдан бас тартуға болмайтын ұсыныс. Ал егер олар солай істеп, бас тартса — бұл жиі болады — неге қабылдаушы одан бас тартты?
«$1-ден басқа кез келген ұсыныс жасаған адам эмоционалды таңдау жасады»,— деймін мен. «Ал $1-ден басқа тартқан қабылдаушылар, сонымен, қашаннан бері $0 алу $1 алудан жақсы болып кетті? Қаржы ережелері кенеттен өзгеріп кетті ме?»
Бұл менің студенттерімнің өздерін рационалды субъектілер ретінде көруін тас-талқан етеді. Бірақ олар олай емес. Ешқайсымыз олай емеспіз. Бәріміз рационалды емеспіз, бәріміз эмоционалдымыз. Эмоция — шешім қабылдаудың ажырамас элементі, оны ескермеу өзімізге қауіп төндіреді. Мұны түсіну адамдарға қатты әсер етеді.
«Descartes’ Error: Emotion, Reason, and the Human Brain» кітабында нейробиолог Антонио Дамасио өзінің жаңалық ашқан жаңалығын түсіндірді. Ол миының эмоциялар туындайтын бөлігі зақымдалған адамдарды зерттей келе, олардың бәріне ортақ бір қызық нәрсені анықтады: олар шешім қабылдай алмайтын. Олар не істеу керектігін логикалық тұрғыдан сипаттай алса да, тіпті ең қарапайым таңдауды жасау олар үшін мүмкін болмаған.
Басқаша айтқанда, біз шешім қабылдау үшін логиканы қолдансақ та, нақты шешім қабылдау процесі эмоция арқылы басқарылады.
Ә-СӨЗІ (THE F-WORD): ОЛ НЕГЕ СОНШАЛЫҚТЫ ҚУАТТЫ, ОНЫ ҚАШАН ЖӘНЕ ҚАЛАЙ ҚОЛДАНУ КЕРЕК
Келіссөздердегі ең қуатты сөз — «Әділдік» (Fair). Адам баласы ретінде бізге өзімізді қаншалықты құрметті сезінгеніміз қатты әсер етеді. Адамдар егер өздеріне әділ қаралғанын сезсе, келісімдерді орындайды, ал олай болмаса, қарсылық танытады.
Миды бейнелеу бойынша онжылдық зерттеулер көрсеткендей, адамның нейрондық белсенділігі, әсіресе эмоцияны реттейтін аралшық қыртысында (insular cortex), әлеуметтік өзара іс-қимылдағы әділетсіздік дәрежесін көрсетеді. Тіпті адам емес приматтардың өзі әділетсіздікті қабылдамауға бағдарланған. Бір танымал зерттеуде екі капуцин маймылына бірдей тапсырма берілді, бірақ біреуіне тәтті жүзім, ал екіншісіне қияр берілді. Мұндай ашық әділетсіздікке жауап ретінде қияр жеген маймыл шын мәнінде ашуға мінді.
Ультиматум ойынындағы көп жылдық тәжірибем көрсеткендей, қабылдаушылардың көбі ұсынушының ақшасының жартысынан азын құрайтын кез келген ұсыныстан бас тартады. Ұсынушының ақшасының төрттен біріне жеткенде, қабылдаушылар оны қорлық деп санайды. Көптеген адамдар болмашы ұсынысты қабылдағанша, доллардың қолдан сусып кетуіне жол беру сияқты рационалды емес таңдау жасайды, өйткені әділетсіздіктің жағымсыз эмоционалды құндылығы ақшаның жағымды рационалды құндылығынан басым түседі.
Әділетсіздікке деген бұл рационалды емес реакция маңызды экономикалық мәмілелерге де қатысты.
Робин Уильямстың Диснейдің «Аладдин» мультфильміндегі жынның даусын керемет сомдағаны есіңізде ме? Ол балаларына керемет нәрсе қалдырғысы келгендіктен, өзінің әдеттегі 8 миллион долларлық жалақысынан әлдеқайда төмен — 75 000 доллар көлеміндегі жеңілдікті гонорарға келіскен. Бірақ содан кейін бір нәрсе болды: фильм үлкен хитке айналып, 504 миллион доллар табыс тапты.
Уильямс қатты ашуланды.
Енді бұған Ультиматум ойыны тұрғысынан қараңыз. Уильямс ақша үшін ашуланған жоқ; оны ашуландырған — сезілген әділетсіздік. Ол «Аладдин» блокбастер болғанға дейін өз келісімшарты туралы шағымданбаған, бірақ содан кейін ол және оның агенті қалай алданғандары туралы қатты дау шығарды.
Уильямстың бағына орай, Дисней өз жұлдызының көңілін тапқысы келді. Бастапқыда оның келісімшартқа өз еркімен қол қойғанын алға тартса да, кейін Дисней жұлдызға құны 1 миллион доллар тұратын Пикассо картинасын жіберіп, үлкен ишара жасады.
Иран мемлекетінің жолы бұлай болмады.
Соңғы жылдары Иран өзінің энергия қажеттілігінің тек 2 пайызын ғана өтей алатын уран байыту жөніндегі ядролық бағдарламасын қорғау үшін 100 миллиард доллардан астам шетелдік инвестиция мен мұнай табысынан айырған санкцияларға төзіп келеді. Басқаша айтқанда, ұсынылған тегін $1-ді қорлық ретінде көріп, алмайтын студенттер сияқты, Иран күтілетін пайдасы аз энергетикалық жобаны жүзеге асыру үшін өзінің негізгі табыс көзі — мұнай мен газ табысынан айырылып отыр.
Неге? Тағы да, әділдік.
Иран үшін өздерінде бірнеше мың ядролық қаруы бар жаһандық державалардың оның ядролық энергияны пайдалану-пайдаланбауын шешуі әділетсіздік болып көрінеді. Және Иран: «Неге ядролық қаруды жасырын түрде иемденген Үндістан мен Пәкістан халықаралық қауымдастықтың қабылданған мүшелері болып саналады да, біз уран байытқанымыз үшін шеттетілеміз?» — деп таң қалады.
Телеарнаға берген сұхбатында Иранның бұрынғы ядролық келіссөзшісі Сейед Хоссейн Мусавиан мәселенің мәнін ашып берді. «Ирандықтар үшін бүгінгі ядролық мәселе ядролық емес»,— деді ол, «бұл — басқалардың қысымына қарсы өздерінің дербес бірегейлігін [тәуелсіздігін] қорғау».
Сіз Иранға сенбеуіңіз мүмкін, бірақ оның әрекеттері сезілген әділетсіздіктен бас тарту — тіпті үлкен шығындарға қарамастан — қуатты мотивация екенінің айқын дәлелі болып табылады.
«Әділдік» қаншалықты ретсіз, эмоционалды және деструктивті динамика болатынын түсінгеннен кейін, сіз неге «Әділ» сөзінің абайлап қолдануды қажет ететін өте қуатты сөз екенін көре аласыз.
Шын мәнінде, адамдардың бұл «Ә-бомбасын» (F-bomb) қолдануының үш жолы бар болса, соның тек біреуі ғана жағымды.
Ең көп таралған қолданыс — бұл екінші жақты тұрақсыздандыратын дзюдо тәрізді қорғаныс әрекеті. Бұл манипуляция әдетте: «Біз тек әділ болғанын қалаймыз»,— деген сияқты формада болады.
Соңғы рет кімнің сізге әділетсіздік туралы жанама айыптау жасағанын есіңізге түсіріңізші, мен бұл жағдайдың сізде бірден өзін-өзі қорғау және ыңғайсыздық сезімін тудырғанына бәс тігемін. Бұл сезімдер көбінесе бейсаналы түрде болады және жиі қисынсыз жеңілдік жасауға әкеледі.
Менің бір досым осыдан бірнеше жыл бұрын нарық құлдырап тұрған кезде Бостондағы үйін сатып жатқан еді. Оған ұсынылған баға өзі қалағаннан әлдеқайда төмен болды — бұл ол үшін үлкен шығынды білдіретін — және ол ызаланғаннан болашақ сатып алушыға осы «Ә»-бомбасын (Әділдік сөзі) тастады.
— «Біз тек әділ болғанын қалаймыз», — деді ол.
Жанама айыптаудан эмоционалды түрде есеңгіреп қалған сатып алушы ұсынысын бірден көтерді.
Егер сіз осы айыптаудың нысаны болсаңыз, қарсы тараптың сіздің қалтаңызды қағуды көздемеуі мүмкін екенін түсінуіңіз керек; менің досым сияқты, олар жай ғана жағдайдан қажыған болуы мүмкін. Қалай болғанда да, ең жақсы жауап — терең дем алып, жеңілдік жасауға деген құштарлықты тежеу. Содан кейін былай деңіз: «Жақсы, кешірім сұраймын. Барлығын тоқтатып, мен қай жерде сізге әділетсіздік таныта бастағаныма оралайық, біз оны түзетеміз».
«Ә»-сөзінің екінші қолданылуы әлдеқайда арам пиғылды. Бұл жағдайда сіздің серіктесіңіз «Біз сізге әділ ұсыныс бердік» деп айту арқылы сізді ақылсыз немесе адал емес деп айыптайды. Бұл сіздің назарыңызды аударып, берілуге итермелеу үшін жасалған жағымсыз соққы.
Кімде-кім маған бұны қолданғысы келсе, мен соңғы NFL локаутын есіме түсіремін.
Келіссөздер шегіне жеткенде, NFL Ойыншылар қауымдастығы (NFLPA) соңғы мәмілеге келіспес бұрын иелердің қаржылық кітаптарын ашуын қалайтынын айтты. Иелердің жауабы қандай болды?
— «Біз ойыншыларға әділ ұсыныс жасадық».
Бұл әрекеттің сұмдық кемеңгерлігіне назар аударыңыз: өз кітаптарын ашудың немесе одан бас тартудың орнына, иелер назарды NFLPA-ның әділдікті түсінбейтіндігіне аударды.
Егер сіз осындай жағдайға тап болсаңыз, ең жақсы реакция — сізге лақтырылған «Ә» сөзін жай ғана айнадай қайталау (mirroring). «Әділ?» деп жауап беріп, сөздің құдіреті сізге қалай әсер етсе, оларға да солай әсер етуі үшін кідіріс жасаңыз. Одан кейін белгі (label) қойыңыз: «Бұны растайтын дәлелдерді ұсынуға дайын сияқтысыз», — бұл олардың кітаптарын ашуға немесе олардың әділдік туралы мәлімдемесіне қайшы келетін немесе сізге бұрынғыдан да көп мәлімет беретін ақпаратты тапсыруға ишара жасайды. Осылайша сіз шабуылдың күшін бірден жоясыз.
«Ә»-сөзінің соңғы қолданылуы менің сүйікті әдісім, себебі ол позитивті және сындарлы. Ол адал әрі эмпатиялық келіссөздерге негіз қалайды.
Мен оны былай қолданамын: Келіссөздердің басында мен: «Мен сіздің әрқашан әділ қарым-қатынаста екеніңізді сезінгеніңізді қалаймын. Сондықтан, егер менің әділетсіздік танытып жатқанымды сезсеңіз, кез келген уақытта мені тоқтатыңыз, біз оны талқылаймыз», — деймін.
Бұл қарапайым әрі түсінікті және мені адал серіктес ретінде көрсетеді. Осы мәлімдеме арқылы мен адамдарға бұл сөзді маған қарсы адал қолдануға болатынын білдіремін. Келіссөз жүргізуші ретінде сіз әділ деген беделге ие болуға тырысуыңыз керек. Сіздің беделіңіз сізден бұрын жүреді. Оның сәттілікке жол ашатындай болуына мүмкіндік беріңіз.
ҚАРСЫ ТАРАПТЫҢ ҚҰНДЫЛЫҚТАРЫНЫҢ АРТЫНДАҒЫ ЭМОЦИОНАЛДЫҚ ҚОЗҒАУШЫ КҮШТЕРДІ ҚАЛАЙ АНЫҚТАУҒА БОЛАДЫ
Бірнеше жыл бұрын мен How to Become a Rainmaker кітабына тап болдым және шешім қабылдауға түрткі болатын эмоционалдық драйверлер туралы түсінігімді жаңарту үшін оны мезгіл-мезгіл қарап тұрамын. Кітап сату жұмысын ұтымды дәлел ретінде емес, эмоционалдық кадрлау (framing) жұмысы ретінде керемет түсіндіреді.
Егер сіз қарсы тарапты өз мәселелерін, ауыртпалықтарын және орындалмаған мақсаттарын ашуға көндіре алсаңыз — егер адамдардың шын мәнінде не сатып алып жатқанын білсеңіз — онда сіз оларға мәселенің шешімін өз ұсынысыңызды мінсіз етіп көрсететіндей етіп ұсына аласыз.
Бұған ең қарапайым деңгейде қараңыз. Жақсы бала күтуші (babysitter) шын мәнінде не сатады? Бұл жай ғана балаға қарау емес, тыныш кеш. Пеш сатушы ше? Отбасылық уақытқа арналған жайлы бөлмелер. Құлып шебері? Қауіпсіздік сезімі.
Эмоционалды драйверлерді білсеңіз, кез келген мәміленің артықшылықтарын тиісті тілде жеткізе аласыз.
ОЛАРДЫҢ ШЫНДЫҒЫН ӨЗГЕРТІҢІЗ (BEND THEIR REALITY)
Бір адамды алыңыз, бір немесе екі айнымалыны өзгертіңіз, сонда 100 доллар керемет жеңіс немесе ауыр қорлық болуы мүмкін. Бұл құбылысты тану сізге шындықты қорлықтан жеңіске қарай өзгертуге мүмкіндік береді.
Мысал келтірейін. Менде Швейцария туы бар қызыл-ақ түсті кофе кружкасы бар. Сынбаған, бірақ қолданылған. Іштей оған қанша төлер едіңіз?
Сіз шамамен 3,50 доллар деп айтатын шығарсыз.
Енді бұл сіздің кружкаңыз делік. Сіз оны маған сатқалы жатырсыз. Оның құны қанша екенін айтыңызшы.
Сіз шамамен 5 пен 7 доллар арасындағы бағаны айтар едіңіз.
Екі жағдайда да бұл дәл сол кружка болды. Менің істегенім — кружканың сізге қатысты орнын ауыстыру ғана болды және мен оның құнын толығымен өзгерттім.
Немесе мен сізге үш минуттық шаруаны тындырып, маған бір кесе кофе әкеліп бергеніңіз үшін 20 доллар ұсынамын деп елестетіңіз. Сіз іштей үш минут үшін 20 доллар — бұл сағатына 400 доллар деп ойлайсыз. Сіз қуанасыз.
Ал егер содан кейін сіздің сол шаруаны орындауыңыздың арқасында менің миллион доллар пайда тапқанымды білсеңіз ше? Сіз сағатына 400 доллар тапқаныңызға қуанудың орнына, алданып қалғаныңызға ашуланасыз.
20 доллардың құны, кофе кружкасының құны сияқты өзгерген жоқ. Бірақ сіздің оған деген көзқарасыңыз өзгерді. Тек 20 долларды қалай ұсынуым арқылы мен сізді қуантып немесе жиіркендіре аламын.
Мен бұны біздің шешім қабылдауымыздың эмоционалды және қисынсыз екенін әшкерелеу үшін айтып отырған жоқпын. Біз мұны көрдік. Менің айтпағым, біздің шешімдеріміз көбінесе қисынсыз болғанымен, бұл біздің іс-әрекеттеріміздің артында тұрақты үлгілер, принциптер мен ережелер жоқ дегенді білдірмейді. Осы психикалық үлгілерді білгеннен кейін, сіз оларға әсер ету жолдарын көре бастайсыз.
Біздің қисынсыз шешімдеріміздің принциптерін сипаттайтын ең үздік теория — Болжамдар теориясы (Prospect Theory) деп аталады. 1979 жылы психологтар Даниэль Канеман мен Амос Тверски жасаған бұл теория адамдардың келіссөздердегі сияқты тәуекелі бар нұсқалар арасында қалай таңдау жасайтынын сипаттайды. Теория адамдардың ықтималдық жақсырақ таңдау болса да, одан гөрі нақты нәрселерге көбірек тартылатынын айтады. Бұл Анықтық әсері (Certainty Effect) деп аталады. Сондай-ақ адамдар пайда табуға қарағанда, шығыннан қашу үшін үлкенірек тәуекелдерге барады. Бұл Шығыннан қашу (Loss Aversion) деп аталады.
Сондықтан статистикалық тұрғыдан сақтандыруға мұқтаж емес адамдар оны сатып алады. Немесе мынаны қарастырыңыз: 10 000 доллар алудың 95 пайыздық мүмкіндігі немесе 9 499 доллар алудың 100 пайыздық мүмкіндігі бар деп айтылған адам, әдетте тәуекелден қашып, 100 пайыздық қауіпсіз таңдауды алады. Ал дәл сол адамға 10 000 доллар жоғалтудың 95 пайыздық мүмкіндігі немесе 9 499 доллар жоғалтудың 100 пайыздық мүмкіндігі бар десе, ол керісінше таңдау жасап, шығыннан қашу үшін үлкенірек 95 пайыздық нұсқамен тәуекелге барады. Шығын мүмкіндігі тең дәрежедегі пайда мүмкіндігіне қарағанда көбірек тәуекелге итермелейді.
Келесі бірнеше бетте мен сіздің пайдаңызға қолдануға болатын бірнеше болжамдар теориясы тактикасын түсіндіремін. Бірақ алдымен шығыннан қашу туралы маңызды сабақты айтып өтейін: қиын келіссөздерде қарсы тарапқа олар қалаған нәрсені бере алатыныңызды көрсету жеткіліксіз.
Нағыз ықпал ету тетігіне (leverage) ие болу үшін, сіз оларды мәміле іске аспаса, нақты бір нәрсені жоғалтатынына сендіруіңіз керек.
- ОЛАРДЫҢ ЭМОЦИЯЛАРЫН ЗӘКІРЛЕҢІЗ
- Қарсы тараптың шындығын өзгерту үшін эмпатияның негіздерінен бастау керек. Сонымен, олардың барлық қорқыныштарын мойындайтын айыптау аудитінен (accusation audit) бастаңыз. Олардың эмоцияларын шығынға дайындау арқылы зәкірлеу арқылы сіз қарсы тараптың шығыннан қашу сезімін оятып, олар одан құтылу мүмкіндігіне бірден жабысатын болады.
ФБР-ден кеткеннен кейінгі алғашқы кеңес беру жобамда маған Біріккен Араб Әмірліктерінің ұлттық кепілге алынғандарды босату жөніндегі келіссөздер тобын оқыту мәртебесі бұйырды. Өкінішке орай, жобаның беделіне бас мердігермен (мен қосалқы мердігер болдым) туындаған мәселелер көлеңке түсірді. Мәселелердің ушыққаны сонша, мен әдетте күніне 2000 доллар алатын мердігерлерге барып, бірнеше ай бойы тек 500 доллар ғана ұсына алатынымды айтуым керек болды.
Егер мен оларға бұны тікелей айтсам, не істейтіндерін жақсы білдім: олар мені келемеждеп, қуып шығатын еді. Сондықтан мен олардың әрқайсысына телефон соғып, айыптау аудитімен қатты соққы бердім.
— «Менде сіз үшін өте нашар ұсыныс бар», — дедім мен және олардың әрқайсысы жалғастыруымды сұрағанша кідіріс жасадым. — «Телефонды қойғанша, сіз мені нашар бизнесмен деп ойлайсыз. Мені бюджетті жоспарлай алмайды деп ойлайсыз. Крис Восс тек бос сөз сөйлейтін адам екен деп ойлайсыз. ФБР-ден кейінгі өзінің алғашқы үлкен жобасын толығымен бүлдірді деп санайсыз. Ол операцияны қалай басқару керектігін білмейді. Тіпті маған өтірік айтқан болуы да мүмкін».
Содан кейін, мен олардың эмоцияларын төмен күтілімдер өрісінде зәкірлегеннен соң, олардың шығыннан қашу сезімімен ойнадым.
— «Дегенмен, мен бұл мүмкіндікті басқа біреуге ұсынбас бұрын сізге жеткізгім келді», — дедім.
Кенеттен, олардың қоңырауы 2000 доллардан 500 долларға дейін қысқару туралы емес, 500 долларды басқа біреуге қалай жіберіп алмау туралы болды.
Олардың әрқайсысы мәмілені қабылдады. Ешқандай қарсы ұсыныстар, ешқандай шағымдар болған жоқ. Егер мен олардың эмоцияларын төмен деңгейде зәкірлемегенімде, олардың 500 долларды қабылдауы мүлдем басқаша болар еді. Егер мен жай ғана қоңырау шалып: «Мен сізге күніне 500 доллар бере аламын. Не ойлайсыз?» десем, олар бұны қорлық ретінде қабылдап, телефонды тастай салатын еді.
- БАСҚА ТАРАПҚА БІРІНШІ СӨЙЛЕУГЕ МҮМКІНДІК БЕРІҢІЗ... КӨБІНЕ.
- Эмоцияларды зәкірлеудің пайдасы қарсы тараптың шындығын өзгертуде өте зор екені анық. Бірақ баға бойынша келіссөз жүргізгенде бірінші болып ұсыныс жасау әрдайым жақсы бола бермейді.
Әйгілі кинорежиссер Билли Уайлдер әйгілі детектив жазушы Рэймонд Чандлерді 1944 жылғы классикалық Double Indemnity фильмін жазуға жалдамақ болғанда, Чандлер Голливуд үшін жаңа адам еді. Ол келіссөзге дайын келді және Уайлдермен және фильм продюсерімен кездесуінде Чандлер алғашқы жалақы ұсынысын жасады: ол батыл түрде аптасына 150 доллар талап етті және Уайлдерге жобаны аяқтау үшін үш апта қажет болуы мүмкін екенін ескертті.
Уайлдер мен продюсер күлкіден әрең тыйылды, өйткені олар Чандлерге аптасына 750 доллар төлеуді жоспарлаған болатын және фильм сценарийлері айлап жазылатынын білетін. Чандлердің бағына орай, Уайлдер мен продюсер Чандлермен қарым-қатынасты бірнеше жүз доллардан артық бағалады, сондықтан олар оған жаны ашып, келіссөздерде Чандлердің мүддесін қорғау үшін агент шақырды.
Сол сияқты, менің Джерри есімді студентім бірінші болып ұсыныс жасау арқылы өзінің жалақы бойынша келіссөзін мүлдем бүлдіріп алды (бұл ол менің студентім болмай тұрып болғанын айта кетейін).
Нью-Йорк қаржы фирмасындағы сұхбат кезінде ол 110 000 доллар талап етті, бұл негізінен оның жалақысының 30 пайызға артуын білдіретін. Ол жұмысқа кіріскеннен кейін ғана фирма оның бағдарламасындағы басқалардың барлығын 125 000 доллардан бастағанын білді.
Сондықтан мен ақшалай келіссөздерді қарсы тараптың зәкірлеуіне мүмкіндік беруді ұсынамын.
Негізгі мәселе — келіссөз үстеліне келгенде ешбір тараптың толық ақпараты болмайды. Бұл көбінесе сенімді түрде бастау үшін жеткілікті білмейтіндігіңізді білдіреді. Джерри немесе Чандлер сияқты, сіз сатып жатқан немесе сатып алып жатқан нәрсенің нарықтық құнын білмейтін кез келген уақытта бұл өте өзекті.
Олардың зәкірлеуіне мүмкіндік беру арқылы сіздің жолыңыз болуы да мүмкін: менің тәжірибемде қарсы тараптың алғашқы ұсынысы менің ойымдағы соңғы сомадан жоғары болған көптеген келіссөздер болды. Егер мен бірінші болып ұсыныс жасасам, олар келісер еді, ал мен «жеңімпаздың қарғысымен» немесе «сатып алушының өкінішімен» — артық төлеп қойдым немесе арзан сатып жібердім деген іштей қинайтын сезіммен қалар едім.
Айта кету керек, қарсы тарапқа зәкірлеуге мүмкіндік бергенде абай болу керек. Сіз бірінші ұсынысқа төтеп беру үшін өзіңізді психологиялық тұрғыдан дайындауыңыз керек. Егер қарсы тарап кәсіби маман немесе «акула» болса, ол сіздің шындығыңызды өзгерту үшін шектен тыс зәкірді (extreme anchor) қолданады. Содан кейін олар сәл ғана қисынсыз ұсыныспен оралғанда, бұл ақылға қонымды болып көрінеді, тура 600 долларлық ақылсыз бағадан түскеннен кейінгі қымбат 400 долларлық iPhone-ның ақылға қонымды болып көрінетіні сияқты.
Шектен тыс сандармен зәкірленуге бейімділік — бұл «зәкірлеу және реттеу» (anchor and adjustment) әсері деп аталатын психологиялық ерекшелік. Зерттеушілер біздің алғашқы тірек нүктелерімізден бастап түзетулер жасауға бейім екенімізді анықтады. Мысалы, 8 × 7 × 6 × 5 × 4 × 3 × 2 × 1 тізбегіне көз жүгірткен адамдардың көпшілігі, оның нәтижесі кері ретпен берілген тізбектен жоғары болады деп есептейді. Себебі біз алғашқы сандарға назар аударып, соған сүйеніп болжаймыз.
Бұл «ешқашан бірінші бастама» дегенді білдірмейді. Мұндай ережелерді есте сақтау оңай, бірақ көптеген жеңілдетілген тәсілдер сияқты, олар әрдайым жақсы кеңес бола бермейді. Егер сіз тәжірибесіз серіктеспен жұмыс істесеңіз, сіз «акула» болып, шектен тыс зәкірді тастағыңыз келуі мүмкін. Немесе нарықты жақсы білсеңіз және дәл сондай хабардар кәсіби маманмен жұмыс істесеңіз, келіссөзді тездету үшін бірден санды ұсынуыңыз мүмкін.
Менің жеке кеңесім — тәжірибесіз серіктесті «жейтін» акула болғыңыз келе ме, жоқ па, соны ойланыңыз. Ұмытпаңыз, сіздің беделіңіз сізден бұрын жүреді. Мен беделі әрқашан қарсы тарапты аяусыз жеңу болған бас директорларды кездестірдім және көп ұзамай ешкім олармен істес болғысы келмеді.
- ДИАПАЗОНДЫ БЕЛГІЛЕҢІЗ
- Бірінші болып ұсыныс жасау сирек көмектескенімен, ұсыныс жасап, сонымен бірге олардың шындығын өзгертудің бір жолы бар. Бұл — диапазонға ишара жасау.
Менің айтпағым мынау: Өз шарттарыңызды немесе бағаңызды атауға мәжбүр болғанда, сіз қалаған ең жақсы аймақты белгілейтін ұқсас мәмілені еске түсіру арқылы жауап беріңіз. «Менің құным 110 000 доллар» деудің орнына, Джерри былай деуі мүмкін еді: «X Corp сияқты үздік жерлерде бұл жұмыстағы адамдар 130 000 мен 170 000 доллар аралығында алады».
Бұл қарсы тарапты қорғаныс позициясына итермелемей-ақ, өз ойыңызды жеткізуге мүмкіндік береді. Және бұл оны жоғары деңгейлерде ойлануға мәжбүр етеді. Зерттеулер көрсеткендей, шектен тыс зәкірлерді естіген адамдар бейсаналы түрде өз күтілімдерін бастапқы сан бағытына қарай реттейді. Көбісі тіпті өздерінің баға шегіне тікелей барады. Егер Джерри осы диапазонды берсе, фирма 130 000 доллар ұсынуы мүмкін еді, өйткені ол 170 000 доллардың қасында өте арзан көрінеді.
Жақында жүргізілген зерттеуде Колумбия бизнес мектебінің психологтары диапазонды атаған жұмысқа үміткерлердің, бір санды айтқандарға қарағанда, айтарлықтай жоғары жалпы жалақы алғанын анықтады, әсіресе егер олардың диапазоны <span data-term="true">«күшейту диапазоны»</span> (bolstering range) болса, яғни диапазондағы ең төменгі сан олардың шын мәнінде қалаған сомасы болса.
Түсініңіз, егер сіз диапазон ұсынсаңыз (және бұл жақсы идея), олар ең төменгі шегіне келеді деп күтіңіз.
- АҚШАЛАЙ ЕМЕС ШАРТТАРҒА АУЫСЫҢЫЗ
- Адамдар «Қанша?» деген сұраққа тіреліп қалады. Бірақ сандарды оқшау қарастырмаңыз. Бұл саудаласуға, әділдік пен мақтаныш туралы эмоционалдық көзқарастармен анықталатын қатаң позициялар тізбегіне әкеледі. Келіссөз бұдан әлдеқайда күрделі және нәзік динамика.
Қарсы тараптың шындығын өз көзқарасыңызға қарай өзгертудің ең оңай жолдарының бірі — ақшалай емес шарттарға ауысу. Оларды жоғары зәкірлегеннен кейін, сіз үшін маңызды емес, бірақ олар үшін маңызды болуы мүмкін нәрселерді ұсыну арқылы өз ұсынысыңызды ақылға қонымды етіп көрсете аласыз. Немесе олардың ұсынысы төмен болса, олар үшін емес, сіз үшін көбірек маңызы бар нәрселерді сұрай аласыз. Бұл кейде қиын болғандықтан, біз көбінесе миға шабуыл процесін бастау үшін мысалдар келтіреміз.
Жақында мен Мемфис заңгерлер қауымдастығы үшін тренинг өткіздім. Әдетте мен мұндай тренинг үшін күніне 25 000 доллар алар едім. Олар әлдеқайда төмен ұсыныс жасады, мен одан бас тарттым. Содан кейін олар өз қауымдастығының журналында мен туралы мұқабадағы мақала (cover story) жариялауды ұсынды. Елдің қаншама үздік заңгерлеріне тарайтын журналдың мұқабасында болу мен үшін баға жетпес жарнама болды. (Оған қоса, анам бұнымен өте мақтанады!)
Олар бәрібір мұқабаға бір нәрсе қоюы керек еді, сондықтан бұл олар үшін нөлдік шығын болды, ал мен оларға қызмет ақыма үлкен жеңілдік бердім. Қазір бағаны атаған кезде мен мұны келіссөздерімде үнемі мысал ретінде қолданамын. Мен қарсы тараптың миға шабуылын жандандырып, олар үшін арзан, бірақ мен үшін құнды қандай ақшалай емес «асыл тастар» бар екенін көргім келеді.
- САНДАР ТУРАЛЫ СӨЙЛЕСКЕНДЕ, ТАҚ САНДАРДЫ ҚОЛДАНЫҢЫЗ
- Әрбір санның оның құнынан асып түсетін психологиялық маңызы бар. Мен тек сіз 17-ні жақсы көретіндіктен ғана айтып тұрған жоқпын. Келіссөздер тұрғысынан кейбір сандар басқаларға қарағанда «қозғалмайтын» болып көрінеді.
Есте сақтайтын ең басты нәрсе — 0-мен аяқталатын сандар сөзсіз уақытша орын толтырғыштар, оңай саудаласуға болатын шамамен алынған бағалар сияқты көрінеді. Бірақ сіз ұсынған кез келген жұмырланбаған сан — айталық, 37 263 доллар — мұқият есептеудің нәтижесінде келген цифр сияқты қабылданады. Мұндай сандар қарсы тарапқа салмақты және тұрақты болып көрінеді, сондықтан оларды ұсыныстарыңызды нығайту үшін қолданыңыз.
- СЫЙЛЫҚПЕН ТАҢ ҚАЛДЫРЫҢЫЗ
- Сіз шектен тыс зәкір қойып, олар сөзсіз бірінші рет бас тартқаннан кейін, оларға мүлдем қатысы жоқ күтпеген сыйлық ұсыну арқылы қарсы тарапты жомарттық көңіл-күйіне бөлей аласыз.
Мұндай күтпеген татуласу ишаралары өте тиімді, өйткені олар өзара тиімділік (reciprocity) деп аталатын динамиканы тудырады; екінші тарап сіздің жомарттығыңызға солай жауап беру қажеттілігін сезінеді. Олар кенеттен өз ұсыныстарын көтереді немесе болашақта сіздің жақсылығыңызды қайтаруға тырысады. Адамдар жақсылық қарызын қайтаруға міндетті сезінеді.
Халықаралық саясат тұрғысынан қарастырайық. 1977 жылы Мысыр президенті Әнуар Садат Израиль Кнессетінде күтпеген жерден сөз сөйлеу арқылы Мысыр-Израиль бейбіт келісімі бойынша келіссөздерді айтарлықтай алға жылжытты. Бұл ешқандай нақты жеңілдіктерді қамтымаса да, бейбітшілікке жасалған үлкен қадамды білдіретін жомарт ишара болды.
Гаитиде, қылмыскерлер оның тәтесін ұрлап кеткеннен бірнеше сағат өткен соң, мен саясаткердің жиенімен телефон арқылы сөйлестім.
Ол маған отбасының 150 000 доллар таба алмайтынын, бірақ 50 000 мен 85 000 доллар аралығында төлей алатынын айтты. Бірақ төлемнің жай ғана ойын-сауыққа арналған ақша екенін білгеннен кейін, мен әлдеқайда төмен бағаны — 5 000 долларды көздедім. Біз ымыраға келмедік. Бұл кәсіби намыс мәселесі еді.
Мен оған әңгімені ақшасы жоқ екендігі туралы идеямен зәкірлеуді бастауды, бірақ олардың намысына тікелей тимеу үшін «Жоқ» деп айтпауды кеңес бердім.
— «Оны қалай істеуім керек?» — деп сұрады ол келесі қоңырауда.
Ұрлаушы тәтесіне қатысты тағы бір жалпы қатер төндіріп, тағы да қолма-қол ақша талап етті. Сол кезде мен жиеніне ұрлаушының әділдігіне ақырын күмән келтіруді тапсырдым.
— «Кешіріңіз, — деп жауап берді жиені, — бірақ егер сіз оған зақым келтірсеңіз, біз қалай төлемекпіз?»
Бұл тәтесінің өлімі туралы мәселені көтерді, бұл ұрлаушылардың өздері де қаламайтын нәрсе еді. Егер олар ақша алғысы келсе, оны аман сақтаулары керек болды. Өйткені, олар тауар саудагерлері еді.
Назар аударыңыз, осы сәтке дейін жиені бағаны атаған жоқ. Бұл қажыту ойыны соңында ұрлаушыларды бірінші болып санды атауға мәжбүр етті. Ешқандай қыспақсыз-ақ олар 50 000 долларға дейін түсті.
Енді ұрлаушылардың шындығы кішірек санға қарай өзгергендіктен, мен және менің әріптестерім жиеніне өз позициясында тұруды айттық.
— «Мен мұндай ақшаны қалай таба аламын?» — деп сұраттық біз оған.
Тағы да, ұрлаушы өз талабын 25 000 долларға дейін түсірді.
Енді ол біздің нысанамызда болғандықтан, жиеніне алғашқы ұсынысын — 3 000 долларлық шектен тыс төмен зәкір жасауды тапсырдық.
Желі үнсіз қалды, жиені қатты терлей бастады, бірақ біз оған нық тұруды айттық. Бұл әрдайым ұрлаушының экономикалық шындығы толығымен қайта құрылған сәтте болады.
Ол қайта сөйлегенде, ұрлаушы есеңгіреп қалғандай көрінді. Бірақ ол жалғастырды. Оның келесі ұсынысы төменірек — 10 000 доллар болды. Содан кейін біз жиеніне тәтесінің өмірінің құнын мұқият есептеуден келгендей көрінетін оғаш санды айтқыздық: 4 751 доллар.
Оның жаңа бағасы? 7 500 доллар. Жауап ретінде біз жиеніне «кездейсоқ» түрде жаңа портативті CD стерео қосатынын айтқызып, 4 751 долларды қайталаттық. Бұл CD стереоны аса қаламайтын, бірақ бұдан артық ақша алу мүмкін емес деп түсінген ұрлаушылар келісті.
Алты сағаттан кейін отбасы сол соманы төлеп, тәтесі үйіне аман-есен оралды.
ЖАЛАҚЫ БОЙЫНША ҚАЛАЙ ЖАҚСЫРАҚ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУГЕ БОЛАДЫ
Бизнес мектептерінің рейтингіндегі маңызды факторлардың бірі — олардың түлектеріне қаншалықты өтемақы төленетіні. Сондықтан мен дәріс оқитын әрбір МВА тобына менің бірінші мақсатым — оларға жалақы бойынша қалай жақсырақ келіссөз жүргізуді үйрету арқылы мектептерінің рейтингін өз бетімше көтеру екенін айтамын.
Мен бұл процесті осы тараудың динамикасын біріктіретін үш бөлікке бөлемін. Бұл әдіс сізге тек көбірек ақша әкеліп қана қоймай, бастығыңызды сол ақшаны сіз үшін алып беруге күресуге көндіреді.
ЖАЛАҚЫДАН ТЫС ШАРТТАРДА ЖАҒЫМДЫ ТАБАНДЫЛЫҚ ТАНЫТЫҢЫЗ
Жағымды табандылық — бұл бастықпен эмпатия орнататын және сындарлы талқылау үшін дұрыс психологиялық орта қалыптастыратын эмоционалды бекітудің бір түрі. Жалақыдан тыс шарттар туралы неғұрлым көп сөйлессеңіз, олардың барлық мүмкін нұсқаларын есту ықтималдығыңыз соғұрлым жоғарылайды. Егер олар сіздің жалақыдан тыс өтініштеріңізді орындай алмаса, тіпті менің бұрынғы бір француз текті американдық студентімнің жағдайындағыдай, көбірек ақша ұсынуы мүмкін. Ол компания әдетте беретін демалыстан бөлек, қосымша бір апта демалыс сұрауын — жылы жымиыспен — тоқтатпады. Ол өзінің «француз» екенін және француздардың солай істейтінін айтты. Жұмысқа алушы компания демалыс мәселесінде мүлдем дәрменсіз еді, бірақ ол өте сүйкімді болғандықтан және өзінің құндылығы туралы түсінікке ақшалай емес айнымалыны енгізгендіктен, олар оның жалақысын көбейту арқылы жауап берді.
ТАБЫС ШАРТТАРЫНСЫЗ ЖАЛАҚЫ ШАРТТАРЫ — БҰЛ ОРЫС РУЛЕТКАСЫ
Жалақы бойынша келіскеннен кейін, өз лауазымыңыз үшін табыс критерийлерін, сондай-ақ келесі жолы жалақыны көтеру метрикаларын анықтап алыңыз. Бұл сіз үшін маңызды, ал бастығыңыз үшін тегін (адвокаттар қауымдастығының маған журналдың мұқабасындағы мақаланы беруі сияқты). Бұл сізге жоспарлы түрде жалақыны көтеруге мүмкіндік береді және табысыңызды бастығыңыздың қадағалауымен байланыстыра отырып анықтау арқылы келесі қадамға жол ашады...
ОЛАРДЫҢ СІЗДІҢ ТАБЫСЫҢЫЗҒА ДЕГЕН ҚЫЗЫҒУШЫЛЫҒЫН ОЯТЫҢЫЗ ЖӘНЕ РЕСМИ ЕМЕС ТӘЛІМГЕРГЕ ИЕ БОЛЫҢЫЗ
Екінші тараптың шын мәнінде не сатып алып жатқанын анықтау идеясы есіңізде ме? Менеджерге өзіңізді сатқан кезде, өзіңізді жай ғана жұмыс істейтін дене ретінде емес; өзіңізді және табысыңызды олардың өз интеллектін растау және оны бүкіл компанияға көрсету тәсілі ретінде сатыңыз. Олардың маңыздылығының тірі дәлелі ретінде әрекет ететініңізді білетініне көз жеткізіңіз. Олардың шындығын сізді өз елшісі ретінде қабылдайтындай етіп өзгерткеннен кейін, олар сіздің табысыңызға мүдделі болады.
Сұрақ қойыңыз: «Бұл жерде табысты болу үшін не қажет?»
Бұл сұрақтың көптеген MBA мансаптық кеңес беру орталықтары ұсынатын сұрақтарға ұқсас екеніне, бірақ дәл өзі емес екеніне назар аударыңыз. Және бұл сұрақтың дәл осылай тұжырымдалуы өте маңызды.
Менің MBA курстарымдағы жұмыс сұхбаттарында осы сұрақты қойған студенттерге сұхбат алушылар алға ұмтылып: «Бұған дейін бізден ешкім мұны сұрамаған еді», — деп айтқан. Содан кейін сұхбат алушы керемет әрі егжей-тегжейлі жауап берген.
Мұндағы негізгі мәселе — егер біреу сізге бағыт-бағдар берсе, олар сіздің олардың кеңесіне құлақ асатыныңызды бақылайтын болады. Олар сіздің табысқа жетуіңізге жеке мүдделі болады. Осылайша сіз өзіңіздің алғашқы ресми емес тәлімгеріңізді таптыңыз.
Бұны кемелдікке жақын деңгейде қалай жасауға болатынын көрсету үшін менің бұрынғы MBA студентім Анхель Прадодан артық мысалды елестете алмаймын.
Анхель MBA оқуын аяқтап жатқанда, ол бастығына барып, MBA-дан кейінгі жұмысының негізін қалай бастады (оқу ақысын компания төлеп жатқан болатын). Соңғы семестрде ол нақты емес анкор (бекіту) орнатты — өзіндік бір диапазон. Ол бастығына оқуды бітірген соң және компания оның MBA-на инвестиция салуды тоқтатқан кезде (жылына шамамен $31,000), ол ақша оған жалақы ретінде берілуі керек екенін айтты.
Оның бастығы ешқандай уәде берген жоқ, бірақ Анхель бұл туралы жағымды табандылық танытты, бұл идеяны бастығының санасында бекітіп тастады.
Оқуды бітіргеннен кейін Анхель мен бастығы үлкен кездесу өткізді. Сенімді әрі сабырлы түрде Анхель назарды «Қанша?» деген сұрақтан алшақтату үшін қаржылық емес мәселені қозғады: ол жаңа лауазым (title) сұрады.
Анхельдің бастығы жаңа дипломнан кейін жаңа рөлдің берілуі табиғи нәрсе екеніне бірден келісті.
Сол сәтте Анхель мен оның менеджері оның жаңа рөліндегі міндеттері мен жауапкершілігі қандай болатынын анықтады, осылайша табыс метрикаларын белгіледі. Содан кейін Анхель демін ішіне тартып, бастығы бірінші болып цифрды айтуы үшін кідіріс жасады. Соңында ол айтты. Бір қызығы, бұл сан Анхельдің ертерек жасаған бекіту әрекеттері жұмыс істегенін көрсетті: ол Анхельдің негізгі жалақысына $31,000 қосуды ұсынды, бұл шамамен 50 пайыздық өсім еді.
Бірақ Анхель менің сабағымды алғаннан кейін жаңадан келген келіссөзші емес еді. Сондықтан ол бірден қарсы ұсыныс жасап, «Қанша?» деген сұраққа тіреліп қалмай, сөйлесуді жалғастырды, бастықтың эмоцияларын белгіледі (labeling) және оның жағдайына эмпатия танытты (ол кезде компания инвесторлармен қиын келіссөздер жүргізіп жатқан болатын).
Содан кейін Анхель сыпайы түрде бір сәтке шығып, келісілген жұмыс сипаттамасын басып шығаруға рұқсат сұрады. Бұл үзіліс бастығында дедлайн алдындағы шұғыл динамиканы тудырды, Анхель басып шығарылған қағазбен оралғанда соны пайдаланды. Ол қағаздың төменгі жағына өзі қалайтын өтемақыны қосты: «$134.5k—$143k».
Осы бір кішкентай қадаммен Анхель осы тараудың көптеген сабақтарын біріктірді. Тақ сандар оларға мұқият есептелгендей салмақ берді. Сандар жоғары болды, бұл бастығының төтенше бекітуге тап болғанда бірден өз бағасының шегіне бару табиғи тенденциясын пайдаланды. Және олар диапазон түрінде болды, бұл Анхельді онша агрессивті емес етіп көрсетті, ал оның төменгі шегі салыстырмалы түрде неғұрлым ақылға қонымды болып көрінді.
Бастықтың дене тілінен — көтерілген қастарынан — оның өтемақы туралы өтінішке таңғалғаны анық болды. Бірақ бұл қажетті нәтиже берді: сипаттама туралы кейбір ескертулерден кейін ол $120,000 ұсынды.
Анхель «Жоқ» немесе «Иә» демеді, бірақ сөйлесуді жалғастырып, эмпатия орната берді. Содан кейін, сөйлемнің ортасында, күтпеген жерден бастығы $127,000 деп айтып қалды. Бастығының өз-өзімен келіссөз жүргізіп жатқанын көріп, Анхель оны жалғастыра берді. Соңында бастығы $134,500-ге келісетінін және директорлар кеңесі мақұлдаған жағдайда, үш айдан кейін осы жалақыны төлей бастайтынын айтты.
Соңғы штрих ретінде Анхель «Әділ» (Fair) сөзін оң мәнде қолданды («Бұл әділ», — деді ол), содан кейін жалақының көтерілуін бастығы тәлімгер болатын неке ретінде көрсетті. «Мен лауазымды өсіруді кеңестен емес, сізден сұрап тұрмын, маған тек сіздің келісіміңіз керек», — деді ол.
Ал Анхельдің бастығы өзінің жаңа елшісіне не деп жауап берді?
«Мен саған осы жалақыны алып беру үшін күресемін».
Сонымен, Анхельдің ізімен жүріп, табысқа кенеліңіз!
НЕГІЗГІ САБАҚТАР
Алдыңғы тарауларда талқыланған құралдармен салыстырғанда, мұндағы әдістер нақты әрі қолдануға оңай көрінеді. Бірақ көптеген адамдар олардан қашқақтайды, өйткені олар манипуляция сияқты көрінеді. Қарсыласыңыздың шындығын өзгертетін нәрсе алдау болуы керек, солай емес пе?
Жауап ретінде айтарым, бұл құралдарды барлық үздік келіссөзшілер қолданады, өйткені олар адам психологиясын сол қалпында таниды. Біз — болжауға болатын, заңдылықтарға толы жолдармен эмоционалды және иррационалды әрекет ететін жаратылыспыз. Осы білімді пайдалану — бұл жай ғана ұтымдылық.
Бұл құралдарды күнделікті өміріңізге енгізген кезде, келесі қуатты сабақтарды есте сақтаңыз:
- Барлық келіссөздер астыртын тілектер мен қажеттіліктер желісімен анықталады. Сыртқы көрініске алданып қалмаңыз. Гаитилік адам ұрлаушылардың тек кешке арналған ақшаны қалайтынын білгеннен кейін, сіз әлдеқайда жақсы дайындалған боласыз.
- Айырмашылықты бөлісу (сәттілік пен сәтсіздікті орта бөлу) — бұл бір аяғыңызға қара, екіншісіне қоңыр туфли кигенмен бірдей, сондықтан ымыраға (компромисске) бармаңыз. Жолдың ортасында кездесу көбінесе екі тарап үшін де жаман мәмілелерге әкеледі.
- Жақындап қалған дедлайндар адамдарды келіссөз процесін асықтыруға және өз мүдделеріне қайшы келетін импульсивті әрекеттер жасауға итермелейді.
- «F» әрпінен басталатын сөз — «Fair» (Әділ) — бұл адамдар әдетте екінші тарапты қорғанысқа итермелеу және жеңілдіктер алу үшін пайдаланатын эмоционалды термин. Қарсыласыңыз «әділдік» бомбасын тастағанда, жеңілдік жасауға алданып қалмаңыз. Оның орнына олардан сіздің оларға қалай дұрыс қарамай жатқаныңызды түсіндіруді сұраңыз.
- Қарсыласыңыздың бастапқы нүктесін бекіту (анкорлау) арқылы оның шындығын өзгерте аласыз. Ұсыныс жасамас бұрын, бәрінің қаншалықты жаман болатынын айтып, оларды эмоционалды түрде дайындаңыз. Сандарға келгенде, «нақты» ұсынысыңыз ақылға қонымды болып көрінуі үшін төтенше анкор орнатыңыз немесе онша агрессивті емес болып көріну үшін диапазонды пайдаланыңыз. Кез келген нәрсенің нақты құны оған қай тұрғыдан қарап тұрғаныңызға байланысты.
- Адамдар пайда табуға қарағанда, шығыннан қашу үшін көбірек тәуекелге барады. Қарсыласыңыз әрекетсіздік салдарынан бір нәрсені жоғалтатынын көретініне көз жеткізіңіз.
7-ТАРАУ
БАҚЫЛАУ ИЛЛЮЗИЯСЫН ҚАЛЫПТАСТЫРУ
2001 жылдың мамырында Джеффри Шиллингтің ісін аяқтағаннан кейін бір ай өткен соң, мен штаб-пәтерден Манилаға қайту туралы бұйрық алдым. Шиллингті ұстаған «Әбу Сайяф» атты радикалды исламшылардың сол қатыгез тобы Dos Palmas жеке дайвинг курортына шабуыл жасап, жиырма адамды кепілге алды, оның ішінде үш американдық бар еді: Мартин және Грасия Бернхем, Канзас штатындағы Уичито қаласынан келген миссионер ерлі-зайыптылар; және Калифорниялық гидрооқшаулағыш фирмасын басқаратын Гильермо Соберо.
Dos Palmas басынан бастап келіссөзшінің қорқынышты түсіне айналды. Адам ұрлаудың ертеңіне Филиппиннің жаңадан сайланған президенті Глория Макапагал-Арройо «Әбу Сайяфқа» қарсы көпшілік алдында «жаппай соғыс» жариялап, мүмкін болатын ең қарама-қайшы және нәтижесіз динамиканы орнатты.
Бұл онша эмпатиялық диалог емес, солай ма?
Жағдай одан да қиындай түсті.
Келіссөздер қызып тұрғанда Филиппин армиясы мен теңіз жаяу әскерлері өзара араздыққа бой алдырып, бірнеше сәтсіз рейдтермен адам ұрлаушылардың ашуына тиді. Американдық кепілдер болғандықтан, ЦРУ, ФБР және АҚШ әскери барлау қызметі шақырылды және біз де өзара кикілжіңге түстік. Кейін адам ұрлаушылар бірнеше кепілді зорлап, өлтірді, 11 қыркүйек оқиғасы болды және «Әбу Сайяф» «Әл-Қаидамен» байланыстырылды.
2002 жылдың маусымында дағдарыс атыс-шабыспен аяқталған кезде, Dos Palmas ресми түрде менің кәсіби өмірімдегі ең үлкен сәтсіздікке айналды. Оны «пойыз апаты» деп атаудың өзі жұмсартып айтқандық болар еді.
Бірақ сәтсіздіктер болашақ табыстың дәнін себеді және Филиппиндегі біздің сәтсіздігіміз де бұдан тыс қалмады.
Dos Palmas апаты маған бір нәрсені көрсетсе, ол — бәріміз әлі де келіссөзді қарсыласыңды бағындыру үшін оны қажыту, жақсылықтан үміттену және ешқашан артқа шегінбеу керек болатын күрес ретінде түсінетінбіз.
Dos Palmas-тағы көңіл қалуым мені сәтсіз әдістерімізді қайта қарауға мәжбүр еткендіктен, мен келіссөздердің жаңа теорияларын — кейбіреуі керемет, ал кейбіреуі мүлдем ақылға қонымсыз — терең зерттедім. Питтсбургтегі бір оқиға менің келіссөздердегі тұлғааралық динамикаға деген көзқарасымды түбегейлі өзгертті.
Осылайша, Dos Palmas күлінен ФБР-дің адам ұрлау бойынша келіссөздер жүргізу тәсілін мәңгілікке өзгертетін сабақ алдық. Біз келіссөздің жеңу емес — көндіру, талқандау емес — өз жағыңа шығару екенін түсіндік. Ең бастысы, сәтті келіссөз қарсыласыңызды сіз үшін жұмыс істеуге және сіздің шешіміңізді өзі ұсынуға мәжбүрлеу екенін білдік. Бұл сөйлесуді іс жүзінде сіз анықтап отырсаңыз да, оған бақылау иллюзиясын беруді білдіреді.
Біз жасап шығарған құралды мен калибрленген немесе ашық сұрақ деп атаймын. Оның істейтіні — екінші тарапты қарсылықсыз, ашық мойындау арқылы сөйлесудегі агрессияны жояды. Осылайша, ол сізге өз идеяларыңыз бен өтініштеріңізді тықпаламай-ақ енгізуге мүмкіндік береді. Ол сізге бағыттап отыруға (nudge) мүмкіндік береді.
Мен мұны кейінірек егжей-тегжейлі түсіндіремін, бірақ қазірше бұл «Сен кете алмайсың» деген қатал мәлімдемеден қастықты алып тастап, оны сұраққа айналдыру сияқты қарапайым нәрсе екенін айта кетейін.
— Бару арқылы неге қол жеткіземін деп үміттенетініңізді айтыңызшы?
АТЫС КЕЗІНДЕ КЕЛІССӨЗ ЖҮРГІЗУГЕ ТЫРЫСПАҢЫЗ
Бернхем-Соберо ісі бойынша Манилаға келген бетте мені Минданао аймағына жіберді, онда Филиппин әскері «Әбу Сайяф» пен кепілдер жасырынған емхана кешеніне оқ пен ракеталар жаудырып жатыр екен.
Бұл келіссөзші үшін мүлдем қолайсыз жер еді, өйткені атыс ортасында диалог жүргізу мүмкін емес. Кейін жағдай тіпті нашарлады: келесі күні таңертең оянғанда, түнде адам ұрлаушылардың кепілдерді алып, қашып кеткенін білдім.
Бұл «қашу» — бұл операцияның құрдымға кететінінің және Филиппин әскерінің сенімсіз серіктес екенінің алғашқы белгісі болды.
Оқиғадан кейінгі сұрақ-жауап кезінде, атысты тоқтату режимі кезінде бір әскери қызметкердің емханадағы содырлардан чемодан алғаны белгілі болды, ал көп ұзамай емхананың артқы периметріндегі барлық сарбаздар «жиналысқа» шақырылған. Кездейсоқтық па, әлде жоқ па — қылмыскерлер дәл сол сәтті пайдаланып, тайып тұрған.
Екі аптадан кейін, Филиппиннің Тәуелсіздік күнінде жағдай шиеленісе түсті. Әбу Сабая егер үкімет түске дейін іздеуді тоқтатпаса, «ақ нәсілділердің бірінің» басын алатынын жариялады. Біз бұл американдықтардың бірі екенін түсіндік және бұл Гильермо Соберо болады деп болжадық.
Ол кезде адам ұрлаушылармен тікелей байланысымыз болған жоқ, өйткені Филиппин әскерилеріндегі серіктестеріміз бізге делдал тағайындаған еді, ал ол адам ұрлаушылармен телефон арқылы сөйлескенде біздің қатысуымызды қамтамасыз етуді әрқашан «ұмытып» кететін (және солай-ақ оларды таспаға жазуды да «ұмытатын»). Біздің қолымыздан келгені — сөйлесу уақытын белгілеуді ұсынатын мәтіндік хабарламалар жіберу ғана болды.
Ақырында, түскі дедлайнға аз уақыт қалғанда, Сабая мен Филиппин президенті кабинетінің мүшесі радио-ток-шоуда сөйлесті және үкімет Сабаяның Малайзия сенаторын келіссөзші ретінде тағайындау туралы талабына көнді. Оның орнына Сабая кепілді өлтірмеуге келісті.
Бірақ бұл текетірес, сенімсіздік пен өтірік атмосферасын түзетуге тым кеш еді. Сол күні түстен кейін кепілдер Сабаяның телефонмен: «Бірақ бұл келісімнің бір бөлігі болды ғой! Бұл келісімнің бір бөлігі болды!» — деп айқайлап жатқанын естіді. Көп ұзамай «Әбу Сайяф» Гильермо Собероның басын алды және топ тағы он бес адамды кепілге алды.
Маңызды бөлшектердің ешқайсысы біздің бақылауымызда болмағандықтан және Собероның өліміне қарамастан АҚШ тарапы бұған аса қызығушылық танытпағандықтан, мен Вашингтонға қайттым. Біз ештеңе істей алмайтындай көріндік.
Бірақ 11 қыркүйек бәрін өзгертті.
Кішігірім террорлық топ болған «Әбу Сайяф» кенеттен «Әл-Қаидамен» байланыстырылды. Содан кейін Арлин дела Круз есімді филиппиндік телетілші «Әбу Сайяф» лагеріне кіріп, Сабаяның американдық миссионерлер Мартин мен Грасия Бернхемді қалай қорлап жатқанын бейнежазбаға түсіріп алды. Олардың арықтағаны соншалық, концлагерьден аман қалғандарға ұқсайтын. Бұл видео АҚШ-тың бұқаралық ақпарат құралдарында жарылыс жасады. Кенеттен бұл іс АҚШ үкіметінің басты басымдығына айналды.
ЕКІНШІ ТАРАПТА ӘРҚАШАН КОМАНДА БОЛАДЫ
ФБР мені қайтадан жіберді. Енді мен келісімнің жасалуын қамтамасыз ету үшін бардым. Бұл өте жоғары деңгейдегі оқиға болды. Кейбір байланыстарым ФБР директоры Роберт Мюллердің күн сайын таңертең президент Джордж Бушқа біздің не істеп жатқанымыз туралы жеке баяндап отыратынын жеткізді. Директор Мюллер Манила жанындағы АҚШ елшілігіне келіп, мен оған таныстырылғанда, оның жүзінен мені танығандығы байқалды. Бұл өте толқынысқа толы сәт еді.
Бірақ егер қарсыласыңыздың командасы дұрыс жұмыс істемесе, әлемдегі барлық қолдау көмектеспейді. Егер сіздің келіссөз жүргізу күш-жігеріңіз қарсыласыңыздан асып, оның артындағы командаға жетпесе, онда сіз «үмітке» негізделген мәмілеге тап боласыз — ал үміт стратегия емес.
Сол кезде мен толық бағалай алмаған нәрселердің бірі — адам ұрлаушылардың келіссөзшісін ауыстырғаны еді. Сабаяның орны басылды.
Менің бастығым Гэри Неснер бұрынғы адам ұрлау оқиғасында екінші тараптың келіссөзшілерді ауыстыруы әрқашан олардың қатал позиция ұстанатынын білдіретінін айтқан болатын. Мен сол кезде бұл Сабаяның, егер оны ескермесе, мәмілені бұзушы рөлін атқаратынын түсінбедім.
Біздің жаңа тактикамыз Бернхемдерді сатып алу болды. АҚШ ресми түрде төлемақы (ransom) төлемесе де, $300,000 беретін демеуші табылды. «Әбу Сайяфтың» жаңа келіссөзшісі оларды босатуға келісті.
Төлемақыны тапсыру сәтсіз аяқталды. Адам ұрлаушылар Бернхемдерді босатпауға шешім қабылдады: дәлірек айтқанда, кепілдерге тікелей жауапты Сабая оларды босатудан бас тартты. Ол өзінің жеке мәмілесін жасаған екен — біз ол туралы білмедік — және ол іске аспай қалған. Жаңа келіссөзші ыңғайсыз жағдайда қалып, ашуланып, төлемде $600 жетпейді деп ақталды. Біз аң-таң болдық: «Алты жүз доллар? Алты жүз доллар үшін кепілдерді босатпайсыз ба?» — және егер ақша жетпесе, оны курьер ұрлаған болуы керек деп дәлелдеуге тырыстық. Бірақ бізде өзімізді қолдайтын сенім мен ынтымақтастық динамикасы болған жоқ. $300,000 жоғалды, біз қайтадан сирек жауап берілетін мәтіндік хабарламаларға оралдық.
Бұл баяу апат шамамен екі айдан кейін сәтсіз «құтқару» операциясымен аяқталды. Орманда кезіп жүрген Филиппин скаут-рейнджерлер тобы «Әбу Сайяф» лагеріне тап болды, немесе солай деді. Кейінірек біз оларға басқа үкіметтік агенттіктің хабар бергенін естідік. Ол басқа үкіметтік агенттік (OGA) олардың орналасқан жері туралы бізге неге айтпады? Соның себебін мен ешқашан түсінбеймін.
Скаут-рейнджерлер лагерьдің үстіндегі ағаш шебінен шабуыл шебін құрып, аймаққа бейберекет оқ жаудырды. Оқ жауа бастағанда Грасия мен Мартин гамактарында ұйықтап жатқан еді. Екеуі де гамактарынан құлап, қауіпсіз жерге қарай төмен домалай бастады. Бірақ құтқарушыларынан жауған оқ астында Грасия оң санының ашып бара жатқанын сезді. Содан кейін ол Мартиннің денесінің босаңсып кеткенін сезді.
Бірнеше минуттан кейін, соңғы бүлікшілер қашып кеткен соң, филиппиндік сарбаздар Грасияны күйеуінің жағдайы жақсы деп сендіруге тырысты, бірақ ол басын шайқады. Бір жыл бойы тұтқында болғаннан кейін оның қиялға уақыты жоқ еді. Грасия күйеуінің өлгенін білді және олді: оның кеудесіне «өзінікілердің» (friendly fire) үш оғы тиген еді.
Ақырында, құтқару миссиясы сол күні үш кепілдің екеуін өлтірді (Эдибора Яп есімді филиппиндік медбике де қайтыс болды), ал басты нысана — Сабая — тағы бірнеше ай өмір сүру үшін қашып кетті. Басынан аяғына дейін он үш айлық миссия толық сәтсіздікпен, адам шығынымен және қаржылық шығынмен аяқталды. Бірнеше күннен кейін үйімде қараңғыда қажып, еңсем түсіп отырғанда, мен бір нәрсенің өзгеруі керек екенін түсіндім. Біз бұның қайталануына жол бере алмадық.
Егер кепілдердің өлімі бекер болмасын десек, біз жауларымызбен де, достарымызбен де келіссөз жүргізудің, қарым-қатынас жасаудың, тыңдаудың және сөйлесудің жаңа жолын табуымыз керек еді. Тек қарым-қатынас үшін емес.
Жоқ. Біз мұны жеңіске жету үшін жасауымыз керек болды.
ТЕКЕТІРЕСТЕН ҚАШЫҢЫЗ
АҚШ-қа оралуым есеп беретін уақыт болды. Мен ФБР-де істеп жатқан кейбір нәрселерімізге күмәндандым. Егер біздің білетініміз жеткіліксіз болса, біз жақсаруымыз керек еді.
Ең ауыр соққы мен оралғаннан кейін, іс бойынша ақпаратты қарап жатқанда келді, оның көбі бізде оқиға орнында болмаған еді. Ақпараттар жиынтығының ішінде мені таңғалдырған бір факт болды.
Мартин Бернхемнің біреумен телефон арқылы сөйлескені естілген екен. Мен кепіліміз біздің хабарымызсыз телефонмен не істеп жүргенін және кіммен сөйлесіп жатқанын ойлап таңғалдым. Кепілдің телефонға шығуының бір ғана себебі бар. Ол — тірі екенін дәлелдеу. Тағы біреу Бернхемдерді сатып алуға тырысқан екен.
Бұл Бернхемдерді босату үшін параллель келіссөздер жүргізіп жатқан жемқор филиппиндік саясаткердің адамы болып шықты. Ол Филиппин президенті Арройоны ұятқа қалдыру үшін кепілдерді өзі сатып алғысы келген.
Бірақ мені бұл адамның біздің сыртымыздан әрекет еткені соншалықты мазалаған жоқ. Жоғарыда айтылғандай, ол жерде көптеген жасырын нәрселер болып жатты. Менің ішімді өртегені — ФБР дайындығынан өтпеген бұл алаяқ менің қолымнан келмеген нәрсені істей алғаны еді.
Ол Мартин Бернхеммен телефон арқылы сөйлесе алды. Тегін.
Сол кезде мен бұл жемқор саясаткердің біз сәтсіздікке ұшыраған жердегі жетістігі біздің бір өлшемді ойлау жүйеміздегі барлық қателіктердің метафорасы екенін түсіндім.
Филиппин әскерилерімен болған мәселелерімізден бөлек, адам ұрлаушылар мен кепілге алынғандарға тиімді ықпал ете алмауымыздың басты себебі — біздегі «ай айға, күн күнге» (tit-for-tat) менталитеті болды. Бұл менталитет бойынша, егер біз қаскөйлерге хабарлассақ, демек бірдеңе сұрап тұрмыз, ал егер олар оны берсе, біз де оларға қайтарым жасауымыз керек деген түсінік орныққан. Соның салдарынан, Бернхэмдердің тірі екеніне нық сенімді болғандықтан, біз тіпті хабарласып, олардың тірі екендігінің дәлелін (proof of life) сұрауға да батпадық. Біз «қарыз болып қалудан» қорықтық.
Егер біз «сұрау» (ask) жасасақ және олар оны орындаса, біз оларға берешек боламыз. Қарызды өтемеу «адал емес келіссөз» жүргізді деген айыпқа әкелуі мүмкін, ал адам ұрлау жағдайындағы мұндай сенімсіздік адамдардың өліміне соқтырады.
Әрине, біз адам ұрлаушылардан кепілдегі адаммен тікелей сөйлесуді де сұрамадық, өйткені олар «жоқ» дейтінін білдік және ыңғайсыз жағдайда қалудан қорықтық.
Бұл қорқыныш біздің келіссөз жүргізу ойлау жүйеміздегі басты кемшілік еді. Кейбір ақпаратты тек қарсы тараппен тікелей, ұзақ уақыт бойы өзара әрекеттесу арқылы ғана алуға болады.
Сонымен қатар, бізге бірдеңені тікелей сұрамай-ақ алудың жаңа жолдары қажет болды. Бізге «иә-жоқ» динамикасы бар жабық сұрақтардан гөрі нәзік, жетілдірілген «сұрау» әдісі керек еді.
Сол кезде мен біздің істеп жүргеніміз коммуникация емес, «вербалды бұлшықет көрсету» (verbal flexing) екенін түсіндім. Біз олардың жағдайға біздің көзімізбен қарағанын қаладық, ал олар бізден соны талап етті. Егер бұл динамиканы нақты өмірге жіберсеңіз, келіссөз бұзылып, шиеленіс артады. Бұл этика ФБР-дің барлық іс-әрекетіне сіңіп кеткен еді. Барлығы «айқасқа» (showdown) негізделді. Бұл нәтиже бермеді.
Тірі екендігін дәлелдеу (proof-of-life) сұрақтарына деген көзқарасымыз осы мәселелердің барлығын айқын көрсетті.
Ол уақытта біз кепілдегілердің тірі екенін тек кепілдегі адам ғана білетін ақпаратты сұрау арқылы дәлелдейтінбіз. Компьютерлік қауіпсіздік стиліндегі сұрақтар: «Мартиннің бірінші итінің аты кім?» немесе «Мартиннің әкесінің екінші есімі кім?»
Дегенмен, сұрақтың бұл түрінің көптеген кемшіліктері болды. Біріншіден, бұл адам ұрлау әлемінде құқық қорғау органдарының «қолтаңбасына» айналды. Егер отбасы осындай сұрақтар қоя бастаса, бұл полицейлердің оларға бағыт-бағдар беріп отырғанының анық белгісі. Бұл адам ұрлаушыларды қатты мазасыздандырады.
Мазасыздықтан бөлек, мұндай сұрақтарға жауап беру аз ғана күш-жігерді талап ететіндігінде мәселе бар еді. Қаскөйлер деректі табады да, оны сізге бірден бере салады, өйткені бұл өте оңай. Тақ-тақ-тақ! Барлығы сондай тез болғандықтан, сіз ешқандай тактикалық артықшылыққа ие болмайсыз, ешқандай пайдалы ақпарат алмайсыз және олардың сізге қызмет ететін мақсатқа жету үшін күш жұмсауына қол жеткізе алмайсыз. Ал кез келген дұрыс жүргізілген келіссөз — бұл ақпарат жинау процесі болуы тиіс, онда қарсы тарап сіздің мүддеңізге сай келетін нәтижеге еріксіз тартылады.
Ең сорақысы, қаскөйлер сізге бірдеңе бергенін (тірі екендігінің дәлелі) біледі, бұл адам бойындағы өзара алмасу (реципроктық) генін іске қосады. Мойындағымыз келсе де, келмесе де, адам табиғатының барлық мәдениеттерге ортақ әмбебап ережесі: біреу сізге бірдеңе берсе, олар қайтарымын күтеді. Және сіз «қарызыңызды» өтемейінше, олар ештеңе бермейді.
Біз ештеңе бергіміз келмегендіктен, бұл өзара алмасу механизмін іске қосқымыз келмеді. Нәтижесінде не болды? Біздің барлық әңгімелеріміз бір-бірінен бірдеңе алғысы келетін, бірақ ештеңе бергісі келмейтін екі тараптың арасындағы тоқыраған текетіреске айналды. Біз өркөкіректік пен қорқыныштан туындағандықтан, коммуникация орната алмадық.
Міне, біздің неге сәтсіздікке ұшырағанымыздың себебі осы, ал Филиппиндік алаяқ саясаткер сияқты ақымақтар аяқ астынан бізге өте қажет нәрсеге — өзара қайтарымсыз коммуникацияға қол жеткізді. Мен ойланып қалдым: «Мұны қалай істеуге болады?»
СЕНІМСІЗДІКТІ ТОҚТАТУ (SUSPEND UNBELIEF)
Мен бұл жылпос саясаткердің Мартин Бернхэммен телефон арқылы қалай сөйлесе алғаны туралы басымды қатырып жүргенімде, ФБР-дің Питтсбург бөлімшесінде адам ұрлау оқиғасы орын алды.
Серіктесім Чак маған бұл істің таспаларын алып келді, өйткені ол бұл жағдайды қызық деп тапты. Питтсбургтік бір есірткі саудагері екінші бір есірткі саудагерінің қызын ұрлап кеткен, ал зардап шеккен тарап неге екені белгісіз, ФБР-ден көмек сұраған. Өзі есірткі саудагері бола тұра ФБР-ге келу оның мүддесіне қайшы сияқты көрінгенімен, ол мұны істеді, өйткені кім болсаң да, көмек керек болғанда ФБР-ге барасың. Солай емес пе?
Таспада біздің келіссөзшілер есірткі саудагерімен бірге көлікте отырып, оның екінші саудагермен келіссөз жүргізгенін тыңдап отыр. Әдетте біз оған: «Қызың кішкентай кезіндегі қонжық ойыншығының аты кім еді?» деген сияқты «оқ өтпейтін» сұрақ қойдыратын едік. Бірақ бұл жағдайда саудагерге әлі «дұрыс» сұрақ қою үйретілмеген еді. Сондықтан әңгіме барысында ол кенеттен: «Ей, дос, оның аман екенін мен қайдан білемін?» — деп айтып қалды.
Сонда өте қызық жағдай болды. Адам ұрлаушы он секунд бойы үнсіз қалды. Ол мүлдем есеңгіреп қалды. Сосын ол әлдеқайда жұмсақ дауыспен: «Жақсы, мен оған телефонды берейін», — деді. Мен таңғалдым, өйткені бұл қарапайым есірткі саудагері келіссөзде феноменалды жеңіске жетті. Адам ұрлаушының құрбанды телефонға өз еркімен беруді ұсынуы — бұл үлкен жетістік.
Сол сәтте мен: «Мәссаған!» — дедім және бұл мен іздеп жүрген техника екенін түсіндім. Бір ғана дұрыс жауабы бар жабық сұрақ қоюдың орнына, ол ашық, бірақ калибрленген сұрақ қойды, бұл екінші адамды кідіртуге және мәселені қалай шешу керектігі туралы ойлануға мәжбүр етті. Мен: «Бұл керемет! Бұл табиғи әрі қалыпты сұрақ, фактіні сұрау емес. Бұл «Қалай?» деген сұрақ, ал «қалай» сұрағы адамды баурап алады, өйткені ол көмек сұрауды білдіреді», — деп ойладым.
Ең бастысы, ол адам ұрлаушыға ештеңе қарыз емес. Қарсы тарап қызды телефонға беруді өзі ұсынды: ол мұны өз идеясы деп ойлайды. Қызды телефонға беруді ұсынған адам өзін жағдайды бақылап отырмын деп есептейді. Ал келіссөзде басымдыққа ие болудың құпиясы — қарсы тарапқа «бақылау елесін» (illusion of control) беру.
Бұл техниканың данышпандығын психолог Кевин Даттон өзінің «Split-Second Persuasion» кітабында жақсы түсіндіреді. Ол «сенімсіздік» (unbelief) деп аталатын ұғым туралы айтады — бұл қарсы тараптың айтқанына белсенді қарсылық көрсету, толықтай теріске шығару. Келіссөздегі екі тарап әдетте осы нүктеден бастайды.
Егер сіз осы динамикадан шықпасаңыз, әр тарап өз көзқарасын таңуға тырысатын «айқаспен» аяқтайсыз. Дос-Пальмастағыдай екі қатты бас бір-біріне соғылады. Бірақ егер сіз қарсы тараптың сенімсіздігін сейілтсеңіз, олардың энергиясын пайдалана отырып, өз көзқарасыңызға қарай баяу бағыттай аласыз. Есірткі саудагерінің сұрағы адам ұрлаушыны саудагер қалаған нәрсені өз еркімен істеуге итермелегені сияқты. Сіз оларды өз идеяларыңызға тікелей көндірмейсіз. Керісінше, оларды өз идеяларыңызға қарай «алып барасыз». Мәтелде айтылғандай: [QUOTE]«Атқа мінудің ең жақсы жолы — оның бара жатқан бағытымен жүру».[QUOTE]
Біздің сендіруші ретіндегі жұмысымыз біз ойлағаннан да оңайырақ. Мақсат — басқаларды біздің айтқанымызға сендіру емес. Тек олардың сенбеуін тоқтату. Осыған қол жеткізген соң, ойынның жартысы ұтылды деген сөз. Даттон: [QUOTE]«Сенімсіздік — бұл сендіру процесін тежейтін үйкеліс. Ол болмаса, ешқандай шек болмас еді»[QUOTE], — дейді.
Калибрленген сұрақтар қою арқылы (көмек сұрау арқылы) қарсы тарапқа бақылау елесін беру — сенімсіздікті тоқтатудың ең күшті құралдарының бірі. Жақында мен «New York Times» газетінен медициналық студенттің мақаласын оқыдым. Ол катетерін жұлып тастап, заттарын жинап, кетуге оқталған пациентпен кездеседі, өйткені биопсия нәтижелері кешігіп жатқан соң күтуден шаршаған еді.
Сол сәтте аға дәрігер келді. Ол пациентке сабырмен бір стақан су ұсынып, бір минут сөйлесуді өтінгеннен кейін, пациенттің неге ашулы екенін түсінетінін айтып, нәтижелердің неге кешігіп жатқанын білу үшін зертханаға хабарласуға уәде берді.
Бірақ оның келесі іс-әрекеті пациенттің сенімсіздігін шынымен сейілтті: ол калибрленген сұрақ қойды — «кетудің ол үшін неге соншалықты маңызды екенін» сұрады. Пациент бітіретін шаруалары барын айтқанда, дәрігер оған сол шаруаларды шешуге көмектесетін қызметтерді ұсынды. Және пациент өз еркімен қалуға келісті.
Аға дәрігердің техникасының күштілігі сонда — ол «Мен кетемін» және «Сен кете алмайсың» деген текетіресті алып тастап, пациентті өз мәселесін... дәрігер қалағандай етіп шешуге бағыттайтын сұрақтар қойды.
Бұл әрине, әлі де бір түрлі «айқас» еді, бірақ дәрігер пациентке бақылау елесін беру арқылы қарсыласу мен менмендікті жойды. «Washington Post» басылымының бұрынғы редакторы Роберт Эстабрук айтқандай: [QUOTE]«Жағымсыз болмай-ақ, келіспеуді үйренген адам келіссөздің ең құнды құпиясын ашты».[QUOTE]
Адам ұрлаушылар мен қашқан пациенттерге қолданылатын бұл техника кез келген нәрсеге, тіпті баға туралы келіссөздерге де жарайды. Дүкенге барғанда, сатушыға не «керек» екенін айтудың орнына, іздеп жүрген нәрсеңізді сипаттап, олардың кеңесін сұраңыз.
Өзіңізге ұнаған затты таңдаған соң, бірден нақты бағаны ұсынудың орнына, бұл баға сіздің бюджетіңізден сәл жоғары екенін айтып, барлық уақыттың ең үздік калибрленген сұрақтарының бірімен көмек сұраңыз: «Мұны қалай істеуім керек?» (How am I supposed to do that?). Бұл тәсілдің маңызды бөлігі — сіз шынымен көмек сұрауыңыз керек және дауыс ырғағыңыз соны жеткізуі тиіс. Бұл схема бойынша сіз сатушыға қысым жасамайсыз, керісінше одан кеңес сұрап, оған бақылау елесін сыйлайсыз.
Осылайша көмек сұрау — диалог басталғаннан кейін — қақтығысты текетірестерді бірлескен мәселені шешу сессияларына айналдырудың керемет күшті тәсілі. Және калибрленген сұрақтар — бұған ең жақсы құрал.
СҰРАҚТАРЫҢЫЗДЫ КАЛИБРЛЕҢІЗ
Бірнеше жыл бұрын мен үлкен корпорацияға қоғаммен байланыс (PR) қызметін көрсететін шағын фирмасы бар клиентіме кеңес бердім. Үлкен компания шоттарды төлемей жүрген, уақыт өткен сайын олардың қарызы арта берді. Олар оны «көптеген жаңа тапсырыстар болады» деп үміттендіріп, жұмысын жалғастыра берсе, үлкен табысқа кенелетінін айтып, алдап келді. Ол тығырыққа тірелгенін сезді.
Менің кеңесім қарапайым болды: мен оған жағдайды түйіндеп айтып, соңынан: «Мұны қалай істеуім керек?» — деп сұрауды ұсындым.
Ол басын шайқады. Ешқашан. Бұл сұрақты қою идеясы оны қатты шошытты. [DIALOGUE]«Егер олар маған «істеуің керек» десе, мен тұзаққа түсемін ғой!»[DIALOGUE] — деді ол.
Сонымен қатар, ол бұл сұрақты «Сендер менің ақшамды бермей жатсыңдар, бұл тоқтатылуы керек» деген мағынада қабылдады. Оның ойынша, бұл кеңесші ретінде жұмыстан шығарылудың алғашқы қадамы еді.
Мен оған бұл мағына тек оның басында екенін түсіндірдім. Егер ол сабырлы болып, дауыс ырғағын айыптау немесе қоқан-лоққы ретінде шығармаса, клиенті сөздің мағынасын ғана естиді. Егер ол салқынқандылық сақтаса, олар мұны шешілуі тиіс мәселе ретінде қабылдайды.
Ол маған сеніңкіремеді. Біз сценарийді бірнеше рет қайталадық, бірақ ол бәрібір қорықты. Бірнеше күннен кейін ол маған бақыттан басы айналып хабарласты. Клиент тағы бір өтінішпен хабарласқанда, ол ақыры батылдық жинап, жағдайды қорытындылап: «Мұны қалай істеуім керек?» — деп сұрапты.
Және не болды дейсіз бе? Оған: «Сенікі дұрыс, бұлай істей алмайсың, кешірім сұраймын», — деген жауап қайтарылды. Клиенті ішкі мәселелер болып жатқанын түсіндіріп, оған жаңа бухгалтердің байланыс нөмірін берді және қарыз қырық сегіз сағат ішінде төленетінін айтты. Және төленді де.
Енді клиентімнің сұрағы қалай жұмыс істегенін ойлап көріңізші: ешкімді ештеңеге айыптамай-ақ, ол үлкен компанияны оның мәселесін түсінуге және өзі қалаған шешімді ұсынуға итермеледі. Қысқаша айтқанда, белгілі бір нәтижеге бағытталған ашық калибрленген сұрақтардың мәні осында.
«Бәлкім», «мүмкін», «меніңше», «көрінеді» сияқты жұмсартушы сөздер мен тіркестер сияқты, калибрленген ашық сұрақтар қарсы тарапты ашуландыруы мүмкін агрессивті мәлімдемелер мен жабық өтініштердің уытын қайтарады. Олардың тиімділігі — олар қатаң анықталған емес, қарсы тараптың интерпретациясына ашық болуында. Олар сізге өз идеяларыңыз бен өтініштеріңізді тым өктем немесе қысым жасамай-ақ жеткізуге мүмкіндік береді.
Міне, «Сендер менің ақшамды бермей жатсыңдар, бұл тоқтатылуы керек» және «Мұны қалай істеуім керек?» дегеннің айырмашылығы осында.
Калибрленген сұрақтардың нағыз сұлулығы — олар мәлімдемелер сияқты шабуыл жасайтын нысана бермейді. Калибрленген сұрақтар мәселенің не екенін бетке басып қақтығыс тудырудың орнына, қарсы тарапқа мәселенің не екенін түсінуге (үйретуге) мүмкіндік береді.
Бірақ калибрленген сұрақтар жай ғана кездейсоқ сұрақтар емес. Олардың бағыты бар: әңгіменің қайда барғанын қалайтыныңызды анықтаған соң, әңгімені сол жаққа бағыттайтын сұрақтарды құрастыруыңыз керек, бұл ретте екінші адам мұны өз таңдауым деп ойлауы тиіс.
Сондықтан мен бұл сұрақтарды «калибрленген сұрақтар» деп атаймын. Нақты мәселені нысанаға алу үшін, оларды мылтықтың көздеуішін немесе өлшеу шкаласын реттегендей мұқият калибрлеу керек.
Жақсы жаңалық — мұның да өз ережелері бар.
- Ең алдымен, калибрленген сұрақтарда «бола ма», «ме/ба», «ма/па» сияқты етістіктерден немесе көмекші сөздерден қашыңыз. Бұл «иә» немесе «жоқ» деп жауап беруге болатын жабық сұрақтар.
- Керісінше, оларды журналистердің сұрақтарымен бастаңыз: «кім», «не», «қашан», «қайда», «неге» және «қалай». Бұл сөздер қарсы тарапты ойлануға және кеңінен сөйлеуге итермелейді.
Тізімді одан әрі қысқартайын: «не», «қалай» және кейде «неге» сөздерімен бастаған дұрыс. Басқа ештеңе керек емес. «Кім», «қашан» және «қайда» көбінесе қарсы тараптың ойланбастан тек фактіні айта салуына әкеледі. Ал «неге» сұрағы кері әсер етуі мүмкін. «Неге» сөзі қай тілге аударылса да, ол айыптау ретінде қабылданады. Мұның сіздің пайдаңызға жұмыс істейтін сәттері өте сирек.
«Неге» сөзін тек ол тудыратын қорғаныс реакциясы сіз қалаған өзгеріске қолдау көрсеткенде ғана сәтті қолдануға болады. Мәселен: «Неліктен сіз бұрыннан келе жатқан әдісіңізді өзгертіп, менің тәсілімді қолданып көргіңіз келеді?» немесе «Неліктен сіздің компанияңыз көпжылдық жеткізушісін ауыстырып, біздің компанияны таңдауы керек?» Әдеттегідей, құрметпен және кішіпейілдікпен айтылған дауыс ырғағы өте маңызды.
Басқа жағдайларда, «неге» сұрағын ыстық плитаның конфоркасы сияқты көріңіз — оған тиіспеңіз.
Бастау үшін тек екі сөз болуы аз сияқты көрінуі мүмкін, бірақ маған сеніңіз, «не» және «қалай» сөздерін кез келген сұрақты калибрлеу үшін пайдалануға болады. «Бұл сізге ұнайтын нәрсеге ұқсай ма?» дегенді «Бұл сізге қалай көрінеді?» немесе «Мұның несі сізге тиімді?» деп өзгертуге болады. Тіпті: «Мұның несі сізге тиімсіз?» деп те сұрауға болады, бұл қарсы тараптан көптеген пайдалы ақпарат алуға итермелейді.
Тіпті «Сен мұны неге істедің?» деген дөрекі сұрақты «Сенің мұны істеуіңе не себеп болды?» деп калибрлеуге болады, бұл эмоцияны алып тастап, сұрақты аз айыптайтын етеді.
Калибрленген сұрақтарды ерте және жиі қолдану керек. Кез келген келіссөздің басында қолданылатын бірнеше негізгі сұрақтар бар. «Сіз кездесетін ең үлкен қиындық не?» — солардың бірі. Бұл қарсы тараптың өзі туралы бірдеңе айтып беруіне мүмкіндік береді, бұл кез келген келіссөз үшін маңызды, өйткені барлық келіссөз — бұл ақпарат жинау процесі.
- Мұның сіз үшін несі маңызды?
- Бұл жағдайды екеуміз үшін де жақсартуға мен қалай көмектесе аламын?
- Менің қалай әрекет еткенімді қалайсыз?
- Бізді мұндай жағдайға не алып келді?
- Бұл мәселені қалай шеше аламыз?
- Мақсатымыз не? / Біз мұнда неге қол жеткізгіміз келеді?
- Мұны қалай істеуім керек?
Кез келген жақсы құрастырылған калибрленген сұрақтың астары: «Мен де сенің қалағаныңды қалаймын, бірақ мәселені шешу үшін сенің ақылың қажет» дегенге саяды. Бұл өте агрессивті немесе өркөкірек серіктестерге жақсы әсер етеді.
Сіз тек жанама түрде көмек сұрап қана қойған жоқсыз (бұл ізгі ниетті оятып, қорғаныс реакциясын азайтады), сонымен қатар сіз бұрынғы тоңмойын серіктесіңіз енді сіздің қиындықтарыңызды жеңу үшін өзінің ақыл-ойы мен эмоциясын қолданатын жағдай жасадыңыз. Бұл — қарсы тараптың сіздің жолыңызды және ондағы кедергілерді өзінікі ретінде қабылдауының алғашқы қадамы. Бұл оны шешім жолын іздеуге бағыттайды.
Сіздің шешіміңізге.
Дәрігердің пациентті қалуға көндіру үшін калибрленген сұрақтарды қалай қолданғанын еске түсіріңіз. Оның оқиғасы көрсеткендей, адамдарды өз көзқарасыңызға көндірудің кілті — олардың идеяларына қарсы шығу емес («Сен кете алмайсың»), ашық түрде мойындау («Неге ашулы екеніңізді түсінемін») және содан кейін оларды мәселені шешуге бағыттау («Кету арқылы не нәрсеге қол жеткіземін деп ойлайсыз?»).
Айтып өткенімдей, келіссөзде басымдыққа ие болудың құпиясы — қарсы тарапқа бақылау елесін беру. Калибрленген сұрақтардың кереметтігі де осында: олар қарсы тарапқа өздерін жағдайды басқарып отырғандай сезіндіреді, бірақ шын мәнінде әңгіменің шеңберін сызатын — сіз. Қарсы тарап сіздің сұрақтарыңыз арқылы қаншалықты шектеліп тұрғанын сезбей де қалады.
Бірде мен ФБР-дегі бастықтарымның бірімен Гарвардтың басшыларға арналған бағдарламасына қатысу туралы келіссөз жүргіздім. Ол іссапар шығындарын мақұлдап қойған болатын, бірақ мен кетуге бір күн қалғанда ол мені кабинетіне шақырып алып, бұл сапардың қажеттілігіне күмән келтіре бастады.
Мен оны жақсы танығандықтан, оның жай ғана өз билігін көрсеткісі келіп тұрғанын түсіндім. Біраз сөйлескеннен кейін, мен оған қарап: «Сіз бұл сапарды алғаш мақұлдағанда, нені көздеп едіңіз?» — деп сұрадым.
Ол орындығына жайғасып, саусақтарының ұштарын біріктіріп, «пирамида» (steeple) пішініне келтіргенде, бірден босаңсып қалды. Әдетте бұл дене тілі адамның өзін жоғары және жағдайды бақылап отырғанын сезінетінін білдіреді.
[DIALOGUE]«Тыңда»[DIALOGUE], — деді ол, [DIALOGUE]«қайтып келгенде бәріне есеп берсең болғаны».[DIALOGUE]
Оның билігін мойындауға және өз-өзіне түсініктеме беруге бағытталған бұл калибрленген сұрақ оған бақылау елесін сыйлады.
Және ол маған дәл өзім қалаған нәрсені берді.
АҚШАНЫ ҚАЛАЙ АЛМАУҒА БОЛАДЫ
Осы жерде сәл кідірейік, өйткені келіссөзге калибрленген сұрақтар тізімімен кіргенде есте сақтау қажет өте маңызды бір нәрсе бар. Мұның бәрі тамаша, бірақ бір мәселе бар: өзін-өзі бақылау және эмоционалды реттеусіз бұл жұмыс істемейді.
Мен жаңа келіссөзшілерді дайындағанда ең бірінші айтатын нәрсем — өзін-өзі бақылаудың маңыздылығы. Егер сіз өз эмоцияларыңызды басқара алмасаңыз, басқа тараптың эмоцияларына қалай әсер етемін деп үміттенесіз?
Сөзім түсінікті болуы үшін бір оқиға айтып берейін.
Жақында маған фриланс маркетинг стратегі бір мәселемен келді. Оның бір клиенті жаңа бас директор (CEO) жалдаған, ол — барлық шығындарды аутсорсинг арқылы үнемдеуге тырысатын сараң адам екен. Оның үстіне, ол әйел стратегтің сенімді әрі батыл жүріс-тұрысын ұнатпайтын еркек шовинист болып шықты.
Клиентім мен бас директор конференция-байланыстар кезінде бір-біріне корпоративтік Америкада жиі кездесетін пассивті-агрессивті түрде шүйліге бастады. Бірнеше аптадан кейін клиентім мұның бәрінен шаршап, соңғы жұмысы үшін шот (шамамен 7000 доллар) жіберіп, бұл ынтымақтастық нәтиже бермейтінін сыпайы түрде жеткізді. Бас директор шот тым жоғары екенін, оның жартысын ғана төлейтінін, ал қалғанын кейін сөйлесетіндерін айтып жауап берді.
Осыдан кейін ол оның қоңырауларына жауап беруді тоқтатты.
Мұндағы негізгі динамика — бұл жігіт ешкімнің, әсіресе әйел адамның оған сұрақ қойғанын ұнатпайтын. Сондықтан біз онымен бірге оған өз қателігін түсінгенін көрсететін, оның билігін мойындайтын, сонымен бірге оның энергиясын өз мәселесін шешуге бағыттайтын стратегия әзірледік.
- Біз жасап шыққан скрипт біз осы уақытқа дейін талқылаған келіссөздердің барлық үздік тәжірибелерін қамтыды. Міне, оның қадамдары:
1. Байланысты қайта орнату үшін «Жоқ» жауабына бағытталған электрондық пошта сұрағы: «Бұл мәселені бейбіт жолмен шешуден бас тарттыңыз ба?»
2. Келісім динамикасын қалыптастыру үшін тек «Бұл дұрыс» деген жауапты ғана қалдыратын мәлімдеме: «Менің шотым негізсіз деп есептейтін сияқтысыз».
3. Оның ойын білу үшін мәселе туралы калибрленген сұрақтар: «Бұл шот біздің келісімімізді қалай бұзады?»
4. Айтылмаған кедергілерді жою үшін көбірек «Жоқ» жауабына бағытталған сұрақтар: «Мен сізді адастырдым деп айтқыңыз келе ме?», «Мен сіз сұраған нәрсені істемедім деп айтқыңыз келе ме?», «Біздің келісімімізден бас тарттым деп айтқыңыз келе ме?» немесе «Мен сіздің үмітіңізді ақтамадым деп айтқыңыз келе ме?»
5. Егер оның жауаптары қолайсыз болса, ол туралы қайта ойлануы үшін оның жауаптарының мәнін белгілеу (labeling) және айнадай қайталау (mirroring): «Сізге менің жұмысым талапқа сай болмағандай көрінетін сияқты». Немесе «...менің жұмысым талапқа сай болмады ма?»
6. Толық төлемнен басқа кез келген ұсынысқа жауап ретінде оны шешім ұсынуға мәжбүрлейтін калибрленген сұрақ: «Мен мұны қалай қабылдауым керек?»
7. Егер мұның ешқайсысы толық төлем жасауға итермелемесе, оның бақылау және билік сезіміне қошемет көрсететін белгі (label): «Сіз өз бизнесін жүргізу тәсілімен мақтанатын — және бұл орынды да — сондай-ақ табысты арттырып қана қоймай, жұмысты тиімдірек ете алатын адам ретінде көрінесіз».
8. Ұзақ үзіліс, содан кейін тағы бір «Жоқ» жауабына бағытталған сұрақ: «Сіз келісімдерді орындамайтын адам ретінде танылғыңыз келе ме?»
Менің келіссөздердегі көп жылғы тәжірибем бойынша, мұндай скрипттердің 90 пайыздық табыс көрсеткіші бар. Әрине, егер келіссөз жүргізуші сабырлы және ұстамды болса. Бірақ бұл үлкен «егер».
Бұл жағдайда ол сабыр сақтай алмады.
Бірінші қадам — сиқырлы электрондық пошта — ол ойлағаннан да жақсы нәтиже берді, және бас директор он минут ішінде қоңырау шалып, оны таңғалдырды. Оның менсінбеген дауысын естігенде-ақ әйелдің ашуы бірден оянды. Оның жалғыз қалауы оған қателескенін дәлелдеу және өз еркін таңу болды, нәтижесінде әңгіме ешқандай нәтиже бермеген текетіреске айналды.
Оның тіпті соманың жартысын да ала алмағанын айтудың қажеті де жоқ шығар.
Осыны ескере отырып, мен бұл тарауды келіссөздер кезінде қалай ұстамды болу керектігі туралы кеңеспен аяқтағым келеді. Тіпті ең жақсы әдістер мен стратегиялар болса да, егер жеңіске жетуден үмітіңіз болса, эмоцияларыңызды реттеуіңіз керек.
Эмоциялық сабырлықты сақтаудың бірінші және ең негізгі ережесі — тіліңізді тістеу. Әрине, сөзбе-сөз емес. Бірақ сіз ойланбастан жасалатын, қызба реакциялардан аулақ болуыңыз керек. Кідіріңіз. Ойланыңыз. Құмарлықтың басылуына жол беріңіз. Бұл ойларыңызды жинақтауға және айтатын сөзіңізге абай болуға мүмкіндік береді. Сондай-ақ, бұл сіздің қалағаннан артық айтып қою мүмкіндігіңізді азайтады.
Жапондықтар мұны жақсы меңгерген. Шетелдікпен келіссөз жүргізгенде, жапондық бизнесмен қарсы тараптың не айтып жатқанын тамаша түсініп тұрса да, аудармашыны қолдануы жиі кездеседі. Себебі, аудармашы арқылы сөйлесу оны бір қадам шегінуге мәжбүрлейді. Бұл оған жауабын тұжырымдауға уақыт береді.
Тағы бір қарапайым ереже: сізге ауызша шабуыл жасалғанда, қарсы шабуыл жасамаңыз. Оның орнына, калибрленген сұрақ қою арқылы қарсыласыңызды қарусыздандырыңыз. Келесі жолы даяшы немесе сатушы сізді сөз таласына тартқысы келсе, осыны байқап көріңіз. Бұл әңгіменің бүкіл бағытын өзгертетініне уәде беремін.
Мұндағы негізгі мәселе — адамдар өздерін бақылауда емес екенін сезінгенде, психологтар «кепілдік менталитеті» деп атайтын күйге түседі. Яғни, қақтығыс кезінде олар биліктің жоқтығына не қатты қорғанысқа өту, не ашу-ыза шығару арқылы жауап береді.
Неврологиялық тұрғыдан алғанда, мұндай жағдайларда <span data-term="true">«рептильді мидағы»</span> «соғыс немесе қаш» механизмі немесе лимбикалық жүйедегі эмоциялар біздің санамыздың рационалды бөлігі — <span data-term="true">неокортексті</span> басып тастайды, бұл біздің импульсивті, инстинктивті түрде шектен тыс реакция көрсетуімізге әкеледі.
Менің клиентім мен бас директор арасындағы келіссөздегідей, бұл әрқашан теріс нәтиже береді. Сондықтан біз неокортексімізді қалған екі мидан келетін эмоцияларды басып тастауға үйретуіміз керек.
Бұл тіліңізді тістеуді және өз күйіңізді саналы түрде жағымды нәрсеге өзгертуді үйренуді білдіреді. Сондай-ақ, сұрақ қою немесе тіпті кешірім сұрау арқылы қарсыласыңыздың «кепілдік менталитетін» төмендету дегенді білдіреді. («Сіздікі дұрыс. Бұл сәл ауыр тиді»).
Егер сіз полиция қоршауында қалған қарулы адамды алып, оны кардиомониторға қоса алсаңыз, әрбір калибрленген сұрақ пен кешірім оның жүрек соғысын біршама төмендететінін байқар едіңіз. Міне, осылайша сіз шешімдер табылатын динамикаға қол жеткізесіз.
НЕГІЗГІ САБАҚТАР
Әңгімені кім бақылайды: тыңдап тұрған адам ба, әлде сөйлеп тұрған адам ба?
Әрине, тыңдаушы.
Себебі, сөйлеуші ақпаратты ашады, ал тыңдаушы, егер ол жақсы дайындалған болса, әңгімені өз мақсаттарына қарай бағыттайды. Ол сөйлеушінің энергиясын өз мүддесі үшін пайдаланады.
Осы тараудағы дағдыларды күнделікті өміріңізге енгізуге тырысқанда, бұлардың тыңдаушының құралдары екенін ұмытпаңыз. Олар қарсыласыңызды күшпен бағындыру туралы емес. Керісінше, олар қарсы тараптың күшін өз мақсатыңызға жету үшін пайдалану туралы. Бұл — тыңдаушының дзюдосы.
- Тыңдаушының дзюдосын іс жүзінде қолданған кезде келесі маңызды сабақтарды есте сақтаңыз:
* Қарсыласыңызды сіздің дұрыстығыңызды мойындауға мәжбүрлемеңіз. Агрессивті текетірес — сындарлы келіссөздің жауы. * «Иә» деп жауап беруге болатын немесе кішігірім ақпарат беретін сұрақтардан аулақ болыңыз. Бұлар аз ойлануды қажет етеді және адамның өзара әрекеттесу қажеттілігін тудырады; сізден де бір нәрсені қайтару күтіледі. * «Қалай» немесе «Не» сөздерінен басталатын калибрленген сұрақтар қойыңыз. Қарсы тараптан жанама түрде көмек сұрау арқылы бұл сұрақтар оларға бақылау сезімін ұялатады және оларды ұзақ сөйлеуге, маңызды ақпаратты ашуға итермелейді. * Егер қарсыласыңыздың сізге қызмет ететін мақсатты қорғауын қаламасаңыз, «Неге» деп басталатын сұрақтарды қоймаңыз. «Неге» — кез келген тілде әрқашан айыптау болып табылады. * Қарсыласыңызды мәселеңізді шешуге бағыттау үшін сұрақтарыңызды калибрлеңіз. Бұл оларды шешім табуға өз энергиясын жұмсауға итермелейді. * Тіліңізді тістеңіз. Келіссөзде сізге шабуыл жасалғанда, кідіріңіз және ашулы эмоциялық реакциялардан аулақ болыңыз. Оның орнына қарсыласыңызға калибрленген сұрақ қойыңыз. * Қарсы тарапта әрқашан команда болады. Егер сіз үстелдің артындағыларға әсер ете алмасаңыз, сіз осалсыз.
8-ТАРАУ ОРЫНДАЛУЫНА КЕПІЛДІК БЕРУ
Бірнеше жыл бұрын Луизиана штатындағы Сент-Мартин приходында қауіпті әрі бейберекет түрме қоршауы кезінде қолдан жасалған пышақтармен қаруланған бір топ тұтқындар бастықты және оның кейбір қызметкерлерін кепілге алды. Жағдай өте шиеленісті болды, өйткені тұтқындар мазасыз әрі ұйымдаспаған еді — бұл кез келген нәрсе болуы мүмкін дегенді білдіретін қауіпті қоспа.
Келіссөз жүргізушілер айғай-шудың астында тұтқындардың шын мәнінде қызметкерлерге зиян тигізгісі келмейтінін сезді. Олар өздерінің тығырыққа тірелгенін сезінетінін және бәрінен бұрын бұл жағдайдың аяқталғанын қалайтынын түсінді.
Бірақ бір кедергі болды: тұтқындар кепілге алынғандарды, соның ішінде түрме бастығын босатып, берілгеннен кейін өздерін аяусыз соққыға жығады деп қорықты.
Сондықтан келіссөз жүргізушілер тұтқындарға екі рация беріп, қоршауды тоқтату үшін кепілге алушыларды көндіретін күрделі берілу ритуалын жасап шықты. Идея өте қарапайым еді:
Тұтқындар рациясы бар бір жігітті жібереді, ол түрме сыртында орналасқан әртүрлі құқық қорғау органдарының үш периметрінен өтеді. Соңғы периметрден өткеннен кейін ол арнайы көлікке мініп, түрмеге ауыстырылады. Сол жерде ол рация арқылы түрмедегі жігіттерге хабарласып: «Олар мені ұрған жоқ», — деп айтуы керек еді. Сонда олар да ол сияқты бір-бірлеп шығуға болатынын білетін болады.
Біраз саудаласудан кейін тұтқындар жоспармен келісті және бірінші тұтқын шықты. Бәрі жақсы басталды. Ол федералды аймақтан, содан кейін SWAT аймағынан өтіп, сыртқы периметрге жетті. Бірақ ол көлікке мінейін деп жатқанда, біреу рацияны көріп қалып: «Мынаумен не істеп жүрсің?» — дейді де, оны тәркілеп, жігітті түрмеге жібереді.
Түрмедегі тұтқындар досы хабарласпаған соң үрейлене бастайды. Екінші рациясы бар адам келіссөз жүргізушілерге хабарласып: «Ол неге хабарласпады? Олар оны ұрып жатыр. Біз сіздерге айтқанбыз!» — деп айғайлай бастайды. Ол келіссөз жүргізушілерге тұтқындардың қалжыңдап тұрмағанын білдіру үшін кепілдегі адамның саусағын кесіп тастау туралы айта бастайды.
Енді келіссөз жүргізушілер үрейге бой алдырды. Олар периметрге жүгіріп барып, бәріне айғайлай бастады. Бұл өмір мен өлім мәселесі еді. Немесе, кем дегенде, кесілген саусақ мәселесі.
Ақыры, он бес минуттық αγониядан кейін, бір SWAT қызметкері өзімен-өзі мақтанып келе жатты. «Қайсыбір ақымақ мына жігітке радио беріп жіберіпті», — деді ол жымиып, рацияны келіссөз жүргізушілерге ұстатып. Келіссөз жүргізушілер ол адамды ұрып жібермеу үшін өздерін әрең ұстап, бірінші тұтқынның хабарласуын ұйымдастыру үшін түрмеге қарай ұмтылды.
Дағдарыс әрең дегенде сейілді.
Мұндағы түйін — келіссөз жүргізуші ретіндегі сіздің жұмысыңыз тек келісімге қол жеткізу емес. Бұл іске асырылатын келісімге қол жеткізу және оның орындалуын қамтамасыз ету. Келіссөз жүргізушілер шешім сәулетшілері (decision architects) болуы керек: олар келісім мен орындауға қол жеткізу үшін келіссөздің вербалды және вербалды емес элементтерін серпінді және бейімделгіш түрде жобалауы қажет.
«Иә» деген сөз «Қалай» деген сөзсіз ештеңе емес. Келісім жақсы болғанымен, келісімшарт одан да жақсы, ал қол қойылған чек — ең жақсысы. Сіз келісіммен пайда таппайсыз. Ол іске асырылған кезде келеді. Табыс — кепілге алушының «Иә, біз келістік» дегені емес; табыс кейінірек, босатылған кепілдегі адам сіздің бетіңізге қарап: «Рақмет», — дегенде келеді.
Бұл тарауда мен келіссөз үстеліндегілермен де, оның «астындағы» көрінбейтін күштермен де келісімге қалай ұмтылуға және оған жетуге болатынын; шынайы келісімді жалған мақұлдаудан қалай ажыратуға болатынын; және «Үш ережесін» пайдаланып орындалуына қалай кепілдік беруге болатынын көрсетемін.
«ИӘ» ДЕГЕН СӨЗ «ҚАЛАЙ» ДЕГЕН СӨЗСІЗ ЕШТЕҢЕ ЕМЕС
Дос Пальмас дағдарысынан шамамен бір жыл өткен соң, мен Куантикодағы ФБР академиясында сабақ беріп жүргенімде, Бюроға Мемлекеттік департаменттен шұғыл қоңырау түсті: Эквадор джунглиінде Колумбияда орналасқан бүлікшілер тобы бір американдықты ұрлап кетіпті. ФБР-дің халықаралық кепілге алу мәселелері бойынша жетекші келіссөз жүргізушісі ретінде бұл менің жұмысым болды, сондықтан мен команда жинап, Куантикода жедел штаб құрдым.
Бірнеше жыл бойы Хосе мен оның әйелі Джули Колумбия шекарасына жақын джунглиде туристік топтарға жетекшілік етіп келген. Эквадорда туылған Хосе Америка азаматтығын алып, Нью-Йоркте парамедик болып жұмыс істеген, бірақ кейін Джули екеуі туған елінде экотуризм бизнесін құруды ұйғарған. Хосе Эквадор джунглиін жақсы көретін және келушілерге ағаштан ағашқа секірген маймылдар мен жол бойындағы хош иісті гүлдер туралы айтып беруді армандайтын.
Экотуристер жұптың бойындағы құштарлықты көріп, бизнес өсе бастады, 2003 жылдың 20 тамызында Хосе мен Джули он бір адамды Мира өзені бойымен рафтингке алып шықты. Суда өткен тамаша күннен кейін бәрі мәз-мейрам болып, жақын маңдағы ауылдағы қонақүйге бару үшін джиптер мен пикаптарға мінді. Хосе бірінші көлікті жүргізіп, қасында Джули он бір айлық баласын құшақтап отырды.
Қонақүйге жетуге бес минут қалғанда, жолға үш адам атып шығып, көлікке қару кезенді. Төртінші адам шығып, Джулидің басына револьвер тақады, ал бұзақылар Хосені көліктен сүйреп шығарып, жүк салғышқа отырғызды. Содан кейін ұрлаушылар керуенді бірнеше шағын қалалар арқылы жол айрығына дейін айдап барды, сол жерде олар көліктен түсіп, Хосені Джули отырған кабинаның қасынан өткізді.
«Есіңде болсын, — деді Джули, — не болса да, мен сени сүйемін».
«Уайымдама. Бәрі жақсы болады», — деп жауап берді Хосе.
Содан кейін ол және оны ұстап алғандар джунглиге сіңіп кетті.
Ұрлаушылар 5 миллион доллар талап етті. Біз уақыт ұтқымыз келді.
Дос Пальмас оқиғасы мен Питтсбургтегі түсініктен кейін мен калибрленген сұрақтар туралы алған сабақтарымызды қолдануға асық болдым. Сондықтан Хосе ұрланған кезде мен жігіттерімді Эквадорға жіберіп, бізде жаңа стратегия бар екенін айттым. Бұл ұрлау оқиғасы осы тәсілді дәлелдеуге мүмкіндік береді деп шештік.
«Біздің айтатынымыз тек: "Эй, Хосенің жақсы екенін қайдан білеміз? Хосенің аман екеніне көз жеткізбейінше, қалай төлейміз?" Қайта-қайта осыны айтамыз», — дедім мен оларға.
Жігіттерім тексерілмеген әдістерге күмәнмен қараса да, тәуекелге бел байлады. Алайда жергілікті полицейлер қатты ашуланды, өйткені олар «тірі екенін дәлелдеуді» әрқашан ескі әдіспен жасайтын (оны алғашқыда оларға ФБР-дің өзі үйреткен болатын). Бақытымызға орай, Джули бізді 100 пайыз қолдады, өйткені ол калибрленген сұрақтардың уақыт ұтуға көмектесетінін түсінді және уақыт жеткілікті болса, күйеуі үйге келудің жолын табатынына сенімді болды.
Ұрланғаннан кейінгі күні бүлікшілер Хосені Колумбия шекарасы бойындағы тауларға апарып, джунглидің биік жеріндегі лашыққа орналастырды. Сол жерде Хосе ұрлаушыларға өзін өлтіру қиын болуы үшін олармен жақсы қарым-қатынас орнатты. Ол оларды джунгли туралы білімімен таңғалдырды және каратэден қара белбеуі болғандықтан, уақытты оларға жекпе-жек өнерін үйретумен өткізді.
Біздің келіссөз жүргізушілер бүлікшілерден хабар күту кезінде Джулиге күн сайын нұсқау беріп отырды. Кейінірек ұрлаушылар жағынан тағайындалған келіссөз жүргізушінің телефон арқылы сөйлесу үшін қалаға дейін жаяу баруы керек болғанын білдік.
Менің жігіттерім Джулиге ұрлаушылардың әрбір талабына сұрақпен жауап беруді үйретті. Менің стратегиям ұрлаушыларды байланыста ұстау, бірақ олардың тепе-теңдігін бұзу болды.
«Хосенің тірі екенін қайдан білемін?» — деп сұрады ол бірінші рет сөйлескенде.
Олардың 5 миллион доллар туралы талабына ол: «Бізде ондай ақша жоқ. Осыншама ақшаны қалай жинай аламыз?» — деді.
«Хосенің жағдайы жақсы екенін білмейінше, сіздерге қалай бірдеңе төлей аламыз?» — деп сұрады Джули келесі жолы.
Сұрақтар, әрқашан сұрақтар.
Джулимен келіссөз жүргізіп жатқан адам оның толассыз сұрақтарынан қатты абдырап қалғандай көрінді және ол үнемі ойлануға уақыт сұрап отырды. Бұл бәрін баяулатты, бірақ ол Джулиге ешқашан ашуланбады. Сұрақтарға жауап беру оған келіссөзді өзі бақылап отырғандай иллюзия берді.
Үнемі сұрақтар қою және өте аз сомаларды ұсыну арқылы Джули өтеу ақысын 16,500 долларға дейін түсірді. Олар осы сомаға тоқтаған кезде, ұрлаушылар ақшаны тез арада жеткізуді талап етті.
«Көліктерім мен жүк көліктерімді сатуым керек болса, мен мұны қалай істей аламын?» — деп сұрады ол.
Тағы да уақыт ұту.
Біз қуана бастадық, өйткені табыс жақын еді; біз отбасының шамасы келетін өтеу ақысына өте жақын қалдық.
Содан кейін түн ортасында маған Эквадордағы жігіттерімнің бірі Кевин Раст телефон соқты. Кевин — керемет келіссөз жүргізуші, дәл сол адам бір жыл бұрын маған Мартин Бернэмнің өлтірілгенін хабарлаған болатын. Оның дауысын естігенде ішім қалтырап кетті.
«Бізге жаңа ғана Хосе хабарласты, — деді Кевин. — Ол әлі де партизандар территориясында, бірақ ол қашып кетіпті, қазір автобуста келе жатыр».
Маған жауап беру үшін жарты минут қажет болды, ал жауап бергенде тек: «Мәссаған! Бұл керемет жаңалық!» — дей алдым.
Кейінірек білгеніміздей, барлық кідірістер мен сұрақтардың кесірінен кейбір партизандар кетіп қалып, қайтып оралмаған. Көп ұзамай түнде Хосені тек бір жасөспірім ғана күзететін болған. Бір күні түнде нөсер жауын басталғанда, ол мүмкіндікті пайдаланған. Жаңбырдың темір шатырға тиген дыбысы басқа дыбыстарды басып тастап, жалғыз күзетші ұйықтап қалған. Сырттағы дымқыл жапырақтар оның аяқ дыбысын шығармайтынын біліп, Хосе терезеден шығып, джунгли жолдарымен топырақ жолға дейін жүгіріп, шағын қалашыққа жеткен.
Екі күннен кейін ол қызының бірінші туған күніне бірнеше күн қалғанда Джули мен нәрестесіне оралды.
Джулидікі дұрыс болды: уақыт жеткілікті болғанда, ол үйге қайтудың жолын тапты.
Калибрленген «Қалай» сұрақтары — келіссөздерді жалғастырудың сенімді жолы. Олар қарсыласыңызды жауап іздеуге және өз талаптарын қою кезінде сіздің мәселелеріңізді ескеруге мәжбүрлейді.
Дұрыс «Қалай» сұрақтарының жеткілікті мөлшерімен сіз келіссөз ортасын бақылап, соңында өзіңіз естігіңіз келетін жауапты алатындай етіп қалыптастыра аласыз. Сұрақтарды дайындаған кезде әңгіменің қай бағытқа барғанын қалайтыныңызды білсеңіз болғаны.
«Қалай» сұрақтарының құпиясы — дұрыс қолданылса, олар «Жоқ» деп айтудың және қарсыласыңызды жақсырақ шешім — сіздің шешіміңізді жасауға бағыттаудың жұмсақ әрі сыпайы тәсілі. Жұмсақ «Қалай/Жоқ» ынтымақтастыққа шақырады және қарсыласыңызға өзін құрметпен қарағандай сезім қалдырады.
Колумбиялық бүлікшілер алғашқы талаптарын қойғанда Джулидің не істегеніне қайта қараңыз.
«Осыншама ақшаны қалай жинай аламыз?» — деп сұрады ол.
Оның «Жоқ» деген сөзді қолданбағанына назар аударыңыз. Бірақ ол бәрібір ұрлаушылардың 5 миллион долларлық талабынан сыпайы түрде бас тарта алды.
Джули сияқты, сіз қолданатын бірінші және ең кең таралған «Жоқ» сұрағы — «Мен мұны қалай істеуім керек?» деген сұрақтың қандай да бір нұсқасы (мысалы, «Біз осыншама ақшаны қалай жинай аламыз?»). Дауыс ырғағы өте маңызды, өйткені бұл фраза айыптау немесе көмек сұрау ретінде де жеткізілуі мүмкін. Сондықтан дауысыңызға назар аударыңыз.
Бұл сұрақ қарсы тарапты сіздің жағдайыңызға мұқият қарауға мәжбүрлейтін жағымды әсерге ие. Бұл жағымды динамиканы мен «мәжбүрлі эмпатия» деп атаймын және ол әсіресе қарсыласыңызға дейін эмпатия танытқан болсаңыз тиімді болады. Бұл оларды сіз үшін бірдеңе істеуге итермелеу үшін өзара әрекеттесу динамикасын іске қосады. Хосенің ұрлануынан бастап, «Мен мұны қалай істеуім керек?» сұрағы ұрлаушылардың өтеу ақысын талап етуіне біздің негізгі жауабымызға айналды. Және бұл ешқашан сәтсіздікке ұшыраған емес.
Бірде мен Келли есімді бухгалтерлік кеңесшімен жұмыс істедім, оған корпоративті клиент қомақты қарыз болатын. Ол пайдалы байланыс орнатып жатырмын деп сенгендіктен және болашақта төлем жасалады деген уәде жұмысты адал жалғастыруға негіз болғандықтан, кеңес беруді тоқтатпады.
Бірақ белгілі бір сәтте Келлидің өз шоттары бойынша қарызы көбейіп, ол тығырыққа тірелді. Ол қашан төленетінін білмей жұмысын жалғастыра алмады, бірақ тым қатты талап етсе, мүлдем төлем ала алмаймын ба деп қорықты.
Мен оған клиент көбірек жұмыс сұрағанша күтуді айттым, өйткені егер ол бірден төлемді талап етсе, олар бас тартқан жағдайда ол осал болып қалатын еді.
Келлидің бағына орай, клиент көп ұзамай хабарласып, тағы да жұмыс сұрады. Ол өз өтінішін аяқтағаннан кейін, Келли сабырмен «Қалай» сұрағын қойды:
«Мен көмектескім келеді, — деді ол, — бірақ мен мұны қалай істеуім керек?»
Жұмыс істеуге дайын екенін білдіріп, бірақ оның жолын табуға көмек сұрау арқылы ол өзінің қарыздар тұтынушысын оның қажеттіліктерін бәрінен жоғары қоюдан басқа таңдаусыз қалдырды.
Және оған төлем жасалды.
«Жоқ» деп айтудан басқа, «Қалай?» деп сұраудың тағы бір маңызды артықшылығы — бұл сөзбе-сөз мағынада қарсыласыңызды келісімнің қалай іске асатынын қарастыруға және түсіндіруге мәжбүрлейді. Жақсы орындалусыз келісімнің ешқандай мәні жоқ. Нашар орындалу — бұл сіздің пайдаңызды жеп қоятын қатерлі ісік.
Қарсыласыңызды орындалу барысын өз сөзімен айтуға мәжбүрлеу арқылы, сіздің мұқият калибрленген «Қалай» сұрақтарыңыз оларды соңғы шешім өздерінің идеясы екеніне сендіреді. Бұл өте маңызды. Адамдар шешімді өздерінікі деп есептегенде, оны іске асыруға әрқашан көбірек күш жұмсайды. Бұл — қарапайым адам табиғаты. Сондықтан келісімсөзді жиі «басқа біреуге сіздің айтқаныңызды істету өнері» деп атайды.
Қарсыластарыңызды табысты өздері анықтап жатыр деп ойлауға мәжбүрлеу үшін қоюға болатын екі негізгі сұрақ бар: «Біз дұрыс жолда екенімізді қалай білеміз?» және «Егер жолдан тайып кеткенімізді байқасақ, мәселені қалай шешеміз?» Олар жауап бергенде, сіз «Бұл дұрыс» дегенді естігенше олардың жауаптарын қорытындылайсыз. Содан кейін олардың бұл іске толықтай кіріскенін білетін боласыз.
Керісінше, қарсыласыңыз идеяны өзінікі деп санамайтынын білдіретін екі айқын белгіге мұқият болыңыз. Мен атап өткенімдей, олар «Сіздікі дұрыс» («You’re right») дегенде, бұл көбінесе олардың талқыланып жатқан мәселеге қызығушылығы жоқ екенінің жақсы көрсеткіші. Ал іске асыруды талап еткеніңізде олар «Мен тырысамын» («I’ll try») десе, ішіңізден жаман сезім пайда болуы керек. Себебі бұл шын мәнінде «Мен сәтсіздікке ұшырауды жоспарлап отырмын» дегенді білдіреді.
Осы екі жауаптың бірін естігенде, олар сәтті іске асыру шарттарын өз сөздерімен тұжырымдағанша, бапталған «Қалай?» сұрақтарымен тереңірек үңіліңіз. Содан кейін олардың айтқандарын қорытындылап, «Міне, бұл дұрыс» («That’s right») деген жауапты алыңыз.
Қарсы тарапқа жеңісті сезінуге мүмкіндік беріңіз. Идеяны өздерінікі деп ойласын. Менмендігіңізді (ego) тежеңіз. Есіңізде болсын: «Иә» жауабы «Қалай?» сұрағынсыз ештеңе емес. Сондықтан «Қалай?» деп сұрай беріңіз. Және табысқа жетіңіз.
СТОЛ СЫРТЫНДАҒЫЛАРҒА ӘСЕР ЕТУ
Хосе Америка Құрама Штаттарына оралғаннан кейін бірнеше апта өткен соң, мен оның Нью-Йорк штатының солтүстігіндегі үйіне бардым.
Хосенің құтылғанына қатты қуандым, бірақ бұл іс маған бір мазасыз ой қалдырды: Менің жаңа стратегиям сәтсіз болды ма? Көрдіңіз бе, Хосе үйіне аман-есен оралды, бірақ бұл біз оның босатылуы туралы келіссөз жүргізгендіктен емес еді. Біздің жеңісіміз керемет стратегиямызға емес, жай ғана сәттілікке байланысты болды ма деп қорықтым.
Джули мен оның ата-анасы бізді жылы қарсы алғаннан кейін, Хосе екеуміз кофе алып, отырдық. Мен онда CNU (Кризистік келіссөздер бөлімі) кепілге алынғандардың аман қалуы бойынша жүргізетін сұрақ-жауапты (debriefing) өткізу үшін барған едім. Менің мақсатым — адамдардың ұрлау қаупіне тап болғанда тек физикалық емес, психологиялық тұрғыдан қалай аман қалуы керектігі туралы жақсырақ кеңес беру үшін мәліметтер жинау болатын. Сондай-ақ, сахна сыртында не болғанын білуге асық болдым, өйткені менің жаңа стратегиям жұмыс істемеген сияқты көрінді.
Ақырында әңгіме біздің бапталған сұрақтарды қолдануымызға ойысты.
«Білесің бе?» — деді ол. «Ең қызығы, олардың келіссөз жүргізушісі қалада қалып, мәмілені аяқтауы керек еді, бірақ Джули оған жауап беруі қиын сұрақтарды қоя бергендіктен, ол джунглиге қайта-қайта келуге мәжбүр болды. Олардың бәрі жиналып, қалай жауап беру керектігі туралы үлкен талқылау өткізетін. Тіпті мені қалаға апарып, телефонға қосуды да ойлады, өйткені Джули менің жағдайымның жақсы екенін қалай білетіні туралы сұрақ қоюда өте табанды болды».
Сол сәтте мен бізде дұрыс құрал бар екенін түсіндім. Бұл Бернем ісіне мүлдем қарама-қайшы жағдай еді: онда біздің келіссөз жүргізушіміз жігіттердің бірімен келісім жасады, ал қалғандары 300 000 долларды алып: «Жоқ, біз бұны істемейміз», — деді. Қарсы тарапты осыншалықты көп жұмыс істеуге мәжбүрлеу және өз мақсаттарымызға жету үшін олардың ішкі үйлестіруін талап ету бұрын-соңды болмаған жағдай еді.
Эквадордағы келіссөздер стратегиямыз тек сұрақтар Хосенің қашуына мүмкіндік беретін орта қалыптастырғаны үшін ғана емес, сонымен қатар ұрлаушылардың — біздің серіктестеріміздің — бәрінің бір пікірде болуын қамтамасыз еткені үшін жұмыс істеді.
Иә, кепілге алушылардың немесе бизнес мәміле жасаушылардың бірен-сараны ғана жалғыз әрекет етеді. Бірақ көп жағдайда мәмілені жасауға немесе оны бұзуға қабілетті басқа да ойыншылар болады. Егер сіз шынымен «Иә» жауабын алып, мәмілеңізді іске асырғыңыз келсе, осы тұлғаларға қалай әсер ету керектігін білуіңіз керек.
Егер іске асыру комитет арқылы жүзеге асса, сол комитеттің қолдауы өте маңызды. Ол комитеттегі әрбір тұлғаны әлі анықтамаған болсаңыз да, олардың мотивацияларын тауып, ашуыңыз керек. Бұл бірнеше бапталған сұрақтарды қою сияқты оңай болуы мүмкін, мысалы: «Бұл сіздің қалған командаңызға қалай әсер етеді?», «Бұл қоңырауға қатыспай отырған адамдар қаншалықты келіседі?» немесе жай ғана «Сіздің әріптестеріңіз бұл саладағы басты қиындықтар ретінде нені көреді?».
Мұнда мен түсіндіріп отырған кеңірек ұғым — кез келген келіссөзде бүкіл келіссөз кеңістігін талдау керек.
Келісілген мәселе басқа адамдарға әсер ететін болса және олар кейінірек өз құқықтарын немесе билігін көрсете алатын болса, тек келіссөз үстелінде отырғандардың мүдделерін ғана ескеру — ақымақтық. Сіз «үстел сыртындағы» немесе «II деңгейлі» ойыншылардан сақ болуыңыз керек — яғни келіссөзге тікелей қатыспайтын, бірақ өздеріне ұнайтын келісімдерді іске асыруға көмектесетін және ұнамайтындарын бұғаттай алатын тараптар. Тіпті бас директормен (CEO) сөйлесіп жатсаңыз да, оларды елеусіз қалдыруға болмайды. Оның құлағына сыбырлап тұрған біреу әрқашан болуы мүмкін. Сайып келгенде, мәмілені бұзушылар (deal killers) көбінесе мәміле жасаушылардан (deal makers) маңыздырақ болады.
Түрмедегі қоршауды есіңізге түсіріңіз: біздің жағымыздағы бір кішігірім ойыншының толық келіспеуі келіссөзді бұза жаздады. Эквадорда бапталған сұрақтарды қолдануымыз осындай жағдайдың алдын алды, сондықтан Хосенің ісі үлкен жеңіс болды.
Мәмілені құрту үшін бір ғана кішігірім ойыншы жеткілікті.
Жеке тәжірибемнің алғашқы жылдарында мен «үстел сыртында» болатын жасырын келіссөздерді бағалау мен оған әсер етудің маңыздылығын ұмытып кетіп, үлкен шығынға баттым.
Біз Флоридадағы бір бөлімшесіне келіссөздер бойынша тренинг өткізуді қалайтын үлкен компаниямен мәміле жасасып жатқанбыз. Біз бас директормен және HR бөлімінің басшысымен бірнеше рет телефон арқылы сөйлестік, олардың екеуі де біздің ұсынысымызға 100 пайыз дайын болды. Біз қуанышты едік — біздің ойымызша, өте табысты мәміле үшін жоғары лауазымды тұлғалардың толық қолдауына ие болдық.
Содан кейін, біз ұсақ-түйек шарттарды талқылап жатқанда, мәміле кенеттен бұзылды.
Белгілі болғандай, тренингке мұқтаж бөлімшенің басшысы мәмілені тоқтатқан. Мүмкін бұл адам өзін қауіпте сезінген, елеусіз қалған немесе өзі мен қызметкерлеріне қандай да бір тренинг «қажет» деген ойдан жеке басына нұқсан келгендей сезінген шығар. (Келіссөздердің таңқаларлықтай жоғары пайызы ақшадан тыс нәрселерге, көбінесе өзін-өзі бағалауға, мәртебеге және басқа да қаржылық емес қажеттіліктерге байланысты болады). Біз мұны ешқашан біле алмаймыз.
Мәселе мынада, біз тым кеш болғанша бұған мән бермедік, өйткені біз телефонда тек маңызды шешім қабылдаушылармен сөйлесіп отырмыз деп өзімізді сендірдік.
Егер біз келесідей бірнеше бапталған сұрақтар қойсақ, мұның бәрін болдырмауға болар еді: «Бұл басқаларға қалай әсер етеді?», «Командаңыздың қалған бөлігі бұған қаншалықты келіседі?», «Дұрыс материалды тиісті адамдарға жеткізетінімізге қалай сенімді бола аламыз?», «Біз оқытатын адамдардың басшылары толық келісетініне қалай көз жеткіземіз?».
Егер біз осындай сұрақтар қойсақ, бас директор мен HR басшысы ол адаммен ақылдасқан болар еді, бәлкім, оны әңгімеге тартар еді. Және бәрімізді осыншама қиындықтан құтқарар еді.
ӨТІРІКШІЛЕРДІ АНЫҚТАУ, ДӨРЕКІЛЕРМЕН ЖҰМЫС ІСТЕУ ЖӘНЕ ҚАЛҒАНДАРДЫ БАУРАП АЛУ
Келіссөз жүргізуші ретінде сіз бетіңізге қарап өтірік айтатын және сізді келісімге мәжбүрлеу үшін қорқытуға тырысатын адамдарға тап боласыз. Агрессивті дөрекілер мен кәсіби өтірікшілер бұл істің ажырамас бөлігі және олармен жұмыс істей білу — сіздің міндетіңіз.
Бірақ агрессияны жеңу және өтірікті анықтауды үйрену — бұл үлкенірек мәселенің бір бөлігі ғана: яғни серіктестеріңіздің психикалық күйін ашатын вербалды және бейвербалды қарым-қатынастың нәзік тұстарын байқауды және түсіндіруді үйрену.
Нағыз тиімді келіссөз жүргізушілер келіссөздер мен топтық динамикада кездесетін вербалды, паравербалды (қалай айтылғаны) және бейвербалды байланыстарды жақсы түсінеді. Және олар бұл нәзіктіктерді өз пайдасына қалай қолдануды біледі. Варианттарды ұсынғанда бір сөзді өзгертудің өзі — мысалы, «сақтап қалу» орнына «жоғалтпау» сөзін қолдану — қарсыласыңыздың саналы таңдауына бейсаналы түрде әсер етуі мүмкін.
Мұнда мен өтірікшілерді анықтауға, дөрекілерді қарусыздандыруға және қалғандарды баурап алуға қажетті құралдар туралы айтқым келеді. Әрине, ашық «Қалай?» сұрағы — солардың бірі, мүмкін ең маңыздысы, бірақ одан басқалары да көп.
Аластер Онглингсван 2004 жылы бір кеште Филиппинде такси тоқтатып, Маниланың Гринхиллс сауда орталығынан үйіне қарай ұзақ жолға шығады.
Ол ұйықтап кетеді.
Ал оянғанда шынжырда жатқанын көреді.
Аластердің сорына қарай, такси жүргізушісінің қосымша кәсібі адам ұрлау екен. Ол алдыңғы орындықта эфир бөтелкесін ұстайды екен, ал нысанасы ұйықтап қалғанда, оны есірткімен естен тандырып, қамап тастап, құн талап етеді екен.
Бірнеше сағат ішінде ұрлаушы Аластердің телефонын пайдаланып, оның Нью-Йорктегі қызымен байланысады. Ол отбасының байлығын зерттегенше, Аластерге «күтім жасау» үшін күн сайын ақша төлеуді талап етті.
«Төлемесеңіз де болады», — деді ол. «Мен оның мүшелерін Сауд Арабиясына әрқашан сата аламын».
Жиырма төрт сағат ішінде маған Куантикодан (FBI) келіссөзді басқару тапсырылды. Аластердің қызы келіссөздің отбасылық жағын басқаруға тым қобалжыды, ал Филиппинде тұратын анасы ұрлаушының кез келген талабын қабылдағысы келді.
Бірақ Аластердің Маниладағы ағасы Аарон басқаша болды: ол келіссөз идеясын бірден түсінді және Аластердің өліп кетуі мүмкін екенін қабылдады, бұл оны жақсырақ және тиімдірек келіссөз жүргізуші етті. Аарон екеуміз әрқашан қосулы телефон желісін орнаттық, мен әлемнің екінші шетінде отырып Ааронның кеңесшісі болдым.
Ұрлаушының пікірлері мен талаптары арқылы мен оның тәжірибелі және сабырлы екенін көрдім. Өз ниетінің дәлелі ретінде ол Аластердің бір құлағын кесіп алып, отбасына құлақты кесіп жатқан видеомен бірге жіберуді ұсынды.
Күнделікті төлем талабы отбасының байлығын бағалаумен қатар, олардан мүмкіндігінше тезірек көп ақша алуға бағытталған айла екені анық еді. Біз бұл адамның кім екенін анықтауымыз керек болды: ол жалғыз ба, әлде топтың мүшесі ме? Ол Аластерді өлтіруді жоспарлап отыр ма, жоқ па? Және мұны отбасы банкротқа ұшырағанша жасауымыз керек еді. Оған жету үшін біз ұрлаушыны ұзаққа созылған келіссөзге тартуымыз керек болды. Біз бәрін баяулатуымыз керек еді.
Куантикодан мен Ааронға бапталған сұрақтарды үйреттім. Мен оған дөрекі қылмыскерге «Қалай?» деген сұрақтарды жаудыруды тапсырдым. «Мен қалай... керекпін?», «Біз қалай білеміз...?», «Біз қалай істей аламыз...?». Дөрекі адамдарға сыпайылықпен қараудың үлкен күші бар. Бұл сізге өте табанды болуға — жасырын түрде «Жоқ» деп айтуға мүмкіндік береді.
«Егер біз сізге төлесек, Аластерге зиян тигізбейтініңізді қалай білеміз?» — деп сұрады Аарон.
Қытайдың тай-чи жекпе-жек өнерінде мақсат — қарсыластың агрессиясын оның өзіне қарсы қолдану, оның шабуылын жеңіске жету жолына айналдыру. Аластерді ұрлаушыға қолданған әдісіміз осы болды: біз оның қауіп-қатерлерін қабылдап, оны қажытқымыз келді. Тіпті бізбен қоңырау шалудың өзін күрделендіріп жібердік. Электрондық пошта жауаптарын кешіктірдік.
Осы тактикалардың барлығы арқылы біз ұрлаушыға бақылау оның қолында сияқты сезім беріп, басымдыққа ие болдық. Ол Ааронның мәселелерін шешіп жатырмын деп ойлады, ал біз жай ғана оның ішкі дүниесін оқып, уақытын өткізіп жаттық. Көрдіңіз бе, Аластерді ұрлаушы сияқты агрессивті адаммен бетпе-бет келмеген дұрыс; керісінше, ұсыныс жасаудан немесе өз позицияңызды өзгертуден қашу үшін «не» және «қалай» сұрақтарын қолданыңыз. Жалт беріп, айналып өтіңіз.
Ақырында, күнделікті мөлшерлеме бойынша бірнеше күндік саудаласудан кейін Аарон ұрлаушыны символикалық сомаға дейін көндірді және қаражаттың бір бөлігін оның банк шотына салуға келісті. Осы ішінара төлем жасалғаннан кейін, Аарон таксишімен бапталған «Қашан/Не» сұрағы арқылы конфронтациясыз бетпе-бет келудің тамаша жолын тапты.
«Ақшамыз таусылғанда не болады?» — деп сұрады Аарон.
Ұрлаушы кідіріп қалды.
«Бәрі жақсы болады», — деп жауап берді ол ақыры.
Иә!
Біздің қанішеріміз не нәрсеге келіскенін аңдамай, Аластерге зиян тигізбейтініне уәде берді. Қайталанатын «Не» және «Қалай» сұрақтары манипуляцияшыл қарсыластың агрессивті тактикасын жеңуге көмектеседі.
Соңғы сөйлесуден көргеніңіздей, ұрлаушының Ааронмен ұзақ әңгімелесуі Ааронды дерлік досына айналдырды. Уақыт өте келе ұрлаушы өз «досымен» телефон арқылы сөйлесуге уақыт бөлуден сақтанбайтын болды. Ақырында, Филиппин ұлттық полициясының тергеушілері телефонды бір үйге дейін қадағалап, рейд жасады. Онда ұрлаушы мен Аластер болған жоқ, бірақ ұрлаушының әйелі сонда еді. Ол полицияға өздерінің иелігіндегі басқа үй туралы айтты. Полиция тез арада екінші үйге рейд жасап, Аластерді босатты және ұрлаушыны тұтқындады.
Қарсыласыңыздың психикалық күйін түсіну және өзгерту үшін нәзік вербалды және бейвербалды қарым-қатынас формаларын қолданудың басқа да көптеген тактикалары, құралдары мен әдістері бар. Мен олардың кейбірін мұнда қарастырған кезде, әрқайсысын іштей қабылдауға уақыт бөлуіңізді қалаймын. Бұл — байқампаз келіссөз жүргізушілерге үлкен табысқа жетуге көмектесетін құралдар.
7-38-55 ПАЙЫЗ ЕРЕЖЕСІ
Адамның бізге ұнауына немесе ұнамауына не әсер ететіні туралы екі танымал зерттеуде1 UCLA психология профессоры Альберт Мехрабиан 7-38-55 ережесін жасап шығарды. Яғни, хабарламаның тек 7 пайызы сөздерге негізделсе, 38 пайызы дауыс ырғағынан, ал 55 пайызы сөйлеушінің дене тілі мен бет-әлпетінен келеді.
Бұл көрсеткіштер негізінен біз біреуге қатысты көзқарас қалыптастыратын жағдайларға қатысты болса да, бұл ереже келіссөз жүргізушілер үшін пайдалы арақатынасты ұсынады. Көрдіңіз бе, сөздер емес, дене тілі мен дауыс ырғағы — біздің ең күшті бағалау құралдарымыз. Сондықтан мен телефон арқылы айтуға болатын нәрсені бетпе-бет айту үшін жиі алыс қашықтықтарға ұшамын.
Сонымен, бұл ережені қалай қолданасыз? Біріншіден, дауыс ырғағы мен дене тілінің сөздердің тура мағынасына сәйкес келетініне өте мұқият болыңыз. Егер олар сәйкес келмесе, сөйлеушінің өтірік айтуы немесе кем дегенде сенімсіз болуы әбден мүмкін.
Біреудің дауыс ырғағы немесе дене тілі айтқан сөздерінің мағынасына сәйкес келмесе, сәйкессіздіктің көзін табу үшін <span data-term="true">«белгілерді»</span> (labels) қолданыңыз.
Мысалы: Сіз: «Сонымен, келістік пе?» Олар: «Иә...» Сіз: «Сіздің «Иә» дегеніңізді естідім, бірақ дауысыңызда күмән бар сияқты көрінді». Олар: «О, бұл түк те емес». Сіз: «Жоқ, бұл маңызды, бәрін дұрыс істеп жатқанымызға көз жеткізейік». Олар: «Рахмет, мен мұны бағалаймын».
Бұл — келісіміңіздің ешқандай күтпеген жағдайсыз іске асырылуын қамтамасыз етудің жолы. Және серіктесіңіз риза болады. Сіздің сәйкессіздікті байқап, оны белгі арқылы сыпайы түрде шешуіңіз оларды құрметтелгендей сезіндіреді. Нәтижесінде сіздің сенімге негізделген қарым-қатынасыңыз жақсарады.
ҮШТІК ЕРЕЖЕСІ
Мен өміріңізде бір рет болса да «Иә» деп жауап беріп, кейін ол «Жоқ» болып шыққан келіссөзге қатысқаныңызға сенімдімін. Мүмкін екінші тарап сізге өтірік айтқан шығар, немесе олар жай ғана өз қалауларын шындық ретінде қабылдаған болар. Қалай болғанда да, бұл сирек кездесетін жағдай емес.
Бұл «Иә» деген жауаптың негізінде үш түрі болғандықтан болады: Міндеттеме, Растау және Жалған.
5-тарауда талқылағанымыздай, көптеген тықпалаушы сатушылар өз клиенттерін Міндеттеме «Иә»-сіне тұзаққа түсіруге тырысады, сондықтан көптеген адамдар Жалған «Иә» айтуға өте шебер болып алған.
Осы тұзақтан құтылудың бір тамаша құралы — Үштік ережесі.
Үштік ережесі — бұл қарсы тарапты бір әңгіме барысында бір нәрсеге үш рет келістіру. Бұл сол сәтте сіз қол жеткізгіңіз келген кез келген динамиканың күшін үш есе арттырады. Осылайша, бұл мәселелер туындамай тұрып оларды анықтайды. Қайта-қайта өтірік айту немесе жалған сенім білдіру өте қиын.
Мен бұл дағдыны алғаш үйренгенде, ең үлкен қорқынышым — «бұзылған пластинка» сияқты көрінуден немесе тым өктем болып көрінуден қалай аулақ болу еді.
Жауабы, мен білгенімдей, тактикаңызды өзгертуде.
- Олар бір нәрсеге алғаш рет келіскенде немесе міндеттеме бергенде, бұл — №1.
- №2 үшін сіз олардың айтқандарын белгілеуіңіз немесе қорытындылауыңыз мүмкін, сонда олар «Міне, бұл дұрыс» деп жауап береді.
- Ал №3 іске асыру туралы бапталған «Қалай?» немесе «Не?» сұрағы болуы мүмкін, ол олардан табыстың неден тұратынын түсіндіруді сұрайды, мысалы: «Егер жолдан таятын болсақ, не істейміз?».
Немесе бұл үш рет қойылатын сұрақ үш түрлі тәсілмен айтылған бір бапталған сұрақ болуы мүмкін, мысалы: «Сіз кездескен ең үлкен қиындық не?», «Біз мұнда неге қарсы тұрып жатырмыз?», «Айналып өту ең қиын нәрсе ретінде нені көресіз?».
Қалай болғанда да, бір мәселеге үш рет оралу өтірікті, сондай-ақ сөздер мен дене тілі арасындағы сәйкессіздіктерді ашады. Сондықтан келесі жолы серіктесіңіздің шыншылдығына немесе міндеттемесіне сенімді болмасаңыз, мұны байқап көріңіз.
ПИНОККИО ЭФФЕКТІ
Карло Коллодидің атақты кейіпкері Пиноккионың өтірік айтып жатқанын білу оңай еді: тек мұрнына қарау керек болатын.
Белгілі болғандай, Коллоди шындықтан алыс емес екен. Көптеген адамдар өтірік айтқанда айқын белгілер береді. Өсіп жатқан мұрын емес, бірақ соған жақын.
Өтіріктің құрамдас бөліктерін зерттеуде2 Гарвард бизнес мектебінің профессоры Дипак Малхотра мен оның авторластары орта есеппен өтірікшілер шындықты айтушыларға қарағанда көбірек сөз қолданатынын және үшінші жақтағы есімдіктерді көбірек пайдаланатынын анықтады. Олар өздері мен өтірік арасында белгілі бір қашықтықты сақтау үшін «мен» деудің орнына «ол», «олар», «оны», «солар» деп сөйлей бастайды.
Сондай-ақ олар өтірікшілер күдікті серіктестерін сендіру үшін күрделірек сөйлемдермен сөйлеуге бейім екенін анықтады. Бұл У. С. Филдстің біреуді бос сөзбен (bullshit) шатастыру туралы айтқанына ұқсайды. Зерттеушілер мұны «Пиноккио эффекті» деп атады, өйткені Пиноккионың мұрны сияқты, өтірікпен бірге сөздердің саны да өсті. Өтірік айтатын адамдар, әрине, өздеріне сенгенін қалайды, сондықтан олар сенімді көріну үшін көбірек — тіпті тым көп — жұмыс істейді.
ОЛАРДЫҢ ЕСІМДІКТЕРДІ ҚОЛДАНУЫНА МӘН БЕРІҢІЗ
Серіктесіңіздің есімдіктерді қолдануы олардың келіссөздің екінші жағындағы шешім қабылдау және іске асыру тізбегіндегі нақты маңыздылығын сезінуге көмектеседі. Олар «мен», «маған», «менің» деген сөздерді неғұрлым көп қолданса, олар соғұрлым маңызды емес.
Керісінше, келіссөз жүргізушінің аузынан бірінші жақтағы есімдікті шығару неғұрлым қиын болса, ол соғұрлым маңызды. Малхотраның зерттеуіндегі өтірікші өзін өтіріктен алшақтатқаны сияқты, келіссөздерде ақылды шешім қабылдаушылар үстел басында шешім қабылдауға мәжбүр болғысы келмейді. Олар тығырыққа тірелмеу үшін үстелден тыс адамдарға сілтеме жасайды.
Филиппиндегі Аластер Онглингсванды ұрлаған такси жүргізушісі кепілге алудың басында «біз», «олар», «оларды» деген сөздерді соншалықты қатаң қолданғаны сонша, мен олардың көшбасшысымен сөйлесіп жатырмыз деп сендім. Мен бұның қаншалықты тура мағынада шындық екенін құтқару жұмыстарына дейін білмедім. 2-тараудағы Чейз Манхэттен банкін тонау кезінде банк тонаушы Крис Уоттс «басқалардың» қаншалықты қауіпті екенін және оларға қаншалықты аз әсер ететінін үнемі айтып отырды, мұның бәрі өтірік еді.
КРИС ЖЕҢІЛДІГІ (THE CHRIS DISCOUNT)
Адамдар әрқашан келіссөздерде серіктесінің есімін есте сақтау және қолдану (бірақ тым көп емес) туралы айтады. Және бұл маңызды. Бірақ шындығында, адамдар өз есімдерінің қайталана бергенінен жиі шаршайды. Оларды «Иә» жауабына итермелеуге тырысатын пысық сатушы оны қайта-қайта айта береді.
Оның орнына, басқа бағытты ұстанып, өз есіміңізді қолданыңыз. Мен «Крис жеңілдігін» осылай аламын.
Ұрлаушымен сөйлескенде Аластердің есімін қолдану және оны қайталатқызу кепілге алынған адамды «адам ретінде» көрсетіп, оған зиян тигізу ықтималдығын азайтқаны сияқты, өз есіміңізді қолдану «мәжбүрлі эмпатия» динамикасын тудырады. Бұл қарсы тараптың сізді адам ретінде көруіне мәжбүр етеді.
Бірнеше жыл бұрын мен Канзастағы бір барда ФБР-дің бір топ келіссөз жүргізушілерімен бірге болдым. Бар адамға толы еді, бірақ мен бір бос орынды көрдім. Мен соған қарай беттедім, бірақ отыруға ыңғайланғанымда, жанындағы жігіт: «Ойлама да», — деді.
«Неге?» — деп сұрадым мен, ал ол: «Өйткені мен сенің тас-талқаныңды шығарамын», — деді.
Ол дәу, иықты және мас еді, бірақ қараңыз, мен өмір бойы кепілге алынғандармен келіссөз жүргізушімін — мен медиацияны қажет ететін шиеленісті жағдайларға түндегі көбелектей тартыламын.
Мен оған қолымды созып: «Менің есімім — Крис», — дедім.
Әлгі жігіт қатып қалды, сол кідіріс кезінде менің ФБР-дегі достарым келіп, оның иығынан қағып, сусын алып беруді ұсынды. Көрсетілгендей, ол өте қиын кезеңді бастан өткеріп жатқан Вьетнам соғысының ардагері екен. Ол бүкіл әлем тойлап жатқандай көрінетін лық толы барда отырды. Оның ойына келген жалғыз нәрсе — төбелесу еді. Бірақ мен «Крис» болған сәтте бәрі өзгерді.
Енді сол ойлау жүйесін қаржылық келіссөзге аударыңыз. Канзастағы оқиғадан бірнеше ай өткен соң мен аутлет-молда болдым және дүкендердің бірінен бірнеше жейде таңдадым. Кассадағы жас келіншек менен олардың тұрақты сатып алушылар бағдарламасына қосылғым келетінін сұрады.
Мен одан қосылғаным үшін жеңілдік аламын ба деп сұрадым, ол «Жоқ» деді.
Сондықтан мен басқа қырынан көруді ұйғардым. Мен жылы дауыспен: «Менің есімім — Крис. «Крис жеңілдігі» қандай?» — дедім.
Ол кассадан басын көтеріп, көзіме қарап, аздап күліп жіберді.
— Мен мұны менеджерім Кэтиден сұрауым керек, — деді ол және қасында тұрған әйелге бұрылды.
Бүкіл әңгімені естіп тұрған Кэти:
— Менің қолымнан келетін ең жақсы нәрсе — он пайыздық жеңілдік, — деді.
Бүкіл әңгімені естіп тұрған Кэти:
— Менің қолымнан келетін ең жақсы нәрсе — он пайыздық жеңілдік, — деді.
Өзіңізді адами тұрғыдан көрсетіңіз. Танысу үшін өз есіміңізді қолданыңыз. Мұны көңілді әрі достық ниетпен айтыңыз. Оларға да қарым-қатынастан ләззат алуға мүмкіндік беріңіз. Осылайша өзіңізге тиімді арнайы бағаға қол жеткізіңіз.
ҚАРСЫ ТАРАПТЫ ӨЗ-ӨЗІНЕ ҚАРСЫ САУДАЛАСУҒА ҚАЛАЙ МӘЖБҮРЛЕУГЕ БОЛАДЫ?
Аарон мен Джулидің адам ұрлаушылармен жасаған әрекетінен көргеніңіздей, қарсы тараптың талаптарын төмендетудің ең жақсы жолы — «Қалай» сұрақтарын пайдаланып, «Жоқ» деп айту. «Жоқ» деп айтудың бұл жанама әдістері қарсы тараптың көңіліне тиетін дөрекі «Жоқ» сияқты қарым-қатынасты үзіп тастамайды. Шын мәнінде, бұл жауаптар саудаласу ұсынысына ұқсайтыны сонша, қарсы тарап жиі өз ұсынысын өзі төмендетіп, сізге қарсы бәсекелесе бастайды.
Біз шын мәнінде «Жоқ» деген сөзді айтпас бұрын, оны төрт рет басқаша жеткізуге болатынын анықтадық.
- «Жоқ» сериясының бірінші қадамы — ескі әрі сенімді әдіс:
«Мен мұны қалай істеймін деп ойлайсыз?»
Мұны сыпайы түрде жеткізу керек, сонда ол көмек сұрау ретінде қабылданады. Дұрыс айтылса, ол қарсы тарапты сіздің қиын жағдайыңызға ортақтасуға және оны жақсырақ ұсыныспен шешуге шақырады.
2. Содан кейін: «Сіздің ұсынысыңыз өте жомарт, кешіріңіз, бірақ бұл маған сәйкес келмейді» деген нұсқа — «Жоқ» деп айтудың талғампаз екінші жолы. Бұл тексерілген жауап қарсы ұсыныс жасаудан жалтарады, ал «жомарт» сөзін қолдану қарсы тарапты сол сөзге лайық болуға итермелейді. «Кешіріңіз» деген сөз «Жоқ»-ты жұмсартады және эмпатия орнатады. (Кешірім сұрау әрқашан әлсіздіктің белгісі дейтін «келіссөз сарапшыларына» мән бермесеңіз де болады.)
3. Кейін келесідей тіркесті қолдануға болады: «Кешіріңіз, бірақ мен мұны істей алмаймын деп қорқамын». Бұл сәл тікелейірек айтылады және «істей алмаймын» тіркесі екі жақты қызмет атқарады. Орындау мүмкіндігінің жоқтығын білдіру арқылы ол қарсы тараптың сізге деген эмпатиясын оятуы мүмкін.
4. Төртінші «Жоқ» үшін сәл қысқаша нұсқа: «Кешіріңіз, жоқ». Егер жұмсақ жеткізілсе, ол мүлдем жағымсыз естілмейді.
5. Егер сізге әрі қарай бару керек болса, әрине, «Жоқ» — ең соңғы және ең тікелей жол. Сөзбен айтқанда, ол төмендейтін интонациямен және құрметпен айтылуы тиіс; ол «ЖОҚ!» деген айқай емес.
Менің студенттерімнің бірі, Хесус Буэно есімді жігіт, жақында маған ағасы Хоакинді тығырыққа тірелген іскерлік жағдайдан құтқару үшін осы көп сатылы «Жоқ» әдісін қалай қолданғаны туралы таңғажайып оқиға жазып жіберді.
Оның ағасы мен екі досы Испанияның солтүстігінде жеке пайдалану үшін марихуана өсіру заңды болып табылатын аймақта каннабис дүкенінің франшизасын сатып алған. Хоакин мен оның серіктесі Бруно бизнестің 46 пайыздық үлесі үшін әрқайсысы 20 000 еуро инвестициялаған (кіші серіктес тағы 3 500 еуро құйып, 8 пайыз үлеске ие болған).
Бастапқыда Хоакин мен Бруноның қарым-қатынасы қиын болды. Хоакин — мықты сатушы, ал Бруно көбінесе есепші болды. Кіші серіктес те жақсы сатушы еді, ол Хоакинмен бірге сатылымды арттыруды дұрыс стратегия деп есептеді. Бұл ірі тапсырыстар мен тұрақты тұтынушыларға жеңілдіктер жасауды білдіретін, бірақ Бруно бұған келіспеді. Веб-сайт ашуға және тауар қорын кеңейтуге жоспарланған шығындар да Бруноға ұнамады.
Кейін Бруноның әйелі мәселе тудыра бастады: ол Хоакинге бизнесті кеңейтуге көп шығындалмай, көбірек пайда алу керектігі туралы ескерту жасай берді. Бірде Хоакин сатып алынған тауарларды тексеріп отырып, кейбір заттардың сөрелерде жоқ екенін байқады. Ол оларды интернеттен іздей бастады және таңғалғаны — eBay-ден Бруноның әйелінің атымен ашылған, дәл сол жоғалған тауарларды сатып жатқан дүкенді тауып алды.
Бұл Бруно мен Хоакин арасында үлкен жанжал туғызып, олардың қарым-қатынасын суытты. Ашу үстінде Бруно Хоакинге өз үлесін сатуға дайын екенін айтты, өйткені ол бизнестегі тәуекелдер тым жоғары деп есептеді. Осылайша Хоакин өз бауыры — менің студентім Хесустан кеңес сұрады.
Бруноның сату туралы шешіміне әйелінің қысымы себеп болды деп есептегендіктен, Хесус Хоакинге эмпатиялық хабарлама дайындауға көмектесті: «Әйеліңіз тарапынан үлкен қысым көріп жатқан сияқтысыз». Хоакин де ажырасу үстінде болғандықтан, олар мұны әйеліне қатысты мәселелерді түсіну үшін пайдалануды ұйғарды және теріс энергияны жою үшін «айыптау аудитін» дайындады: «Менің шығындар мен компанияның пайдасына мән бермейтінім сізді мазалайтынын білемін».
Бұл керемет нәтиже берді. Бруно бірден айыптау аудитімен келісіп, Хоакиннің шығындарға неге немқұрайлы қарайтынын түсіндіре бастады. Бруно сонымен қатар өзінде Хоакин сияқты көмектесетін адам жоқтығын айтты (Хоакин стартап үшін несиені анасынан алған болатын). Хоакин Бруноны сөйлету үшін «айна» әдісін қолданды, ол сөйлей берді.
Ақырында Хоакин: «Әйеліңіздің қысымы қандай болатынын түсінемін, өзім де ажырасып жатырмын, бұл адамды қатты қажытады», — деді. Содан кейін Бруно он минут бойы әйелі туралы шағымданып, маңызды ақпаратты айтып қойды: оларға 20 000 еуро несие берген банк несиені қайта қарап, екі нұсқа ұсынған екен: не несиені толық қайтару, не әлдеқайда жоғары пайыздық мөлшерлеме төлеу. Әйелі осыған қатты ашуланған.
Міне, сәттілік!
Бұны естіген Хоакин мен Хесус ақылдасып, Хоакин несие сомасынан сәл ғана жоғары баға төлей алады деп шешті, өйткені Бруно бизнестен жалақы ретінде 14 000 еуро алып қойған еді. Банктің хаты Бруноны қиын жағдайға қалдырды, ал Хоакин Бруноның үлесін сатып алатын басқа нарық жоқ екенін түсініп, төмен баға ұсына алатынын білді.
Олар 23 000 еуроны «сиқырлы сан» деп белгіледі: 11 000 еуро алдын ала, қалған 12 000 еуро бір жыл ішінде.
Бірақ іс басқаша бағытқа бұрылды.
Хоакин Бруноның өз бағасын айтуын күтпестен, асығыс шешім қабылдап, өз ұсынысын толық айтты және Бруноға мұны «өте әділ» деп санайтынын жеткізді. Егер қарсы тараптың көңілін қалдырудың бір жолы болса, ол — сізбен келіспеуді «әділетсіздік» деп меңзеу.
Одан кейін болған оқиға соны дәлелдеді.
Бруно ашуланып тұтқаны тастай салды, ал екі күннен кейін Хоакин Бруноның атынан өкілдік ететін адамнан электронды хат алды. Олар 30 812 еуро талап етті: 20 000 еуро несиеге, 4 000 еуро жалақыға, 6 230 еуро үлеске және 582 еуро пайызға.
Нақтыланған, өзгермейтіндей көрінетін дөңгелек емес сандар. Бұл адам нағыз кәсіби маман еді.
Хесус Хоакинге қателескенін айтты. Бірақ екеуі де Бруноның сатуға өте мұқтаж екенін білетін. Сондықтан олар Бруноны өз ұсынысын өзі төмендетуге мәжбүрлеу үшін көп сатылы «Жоқ» стратегиясын қолдануды ұйғарды. Олардың ойынша, ең нашар сценарий — Бруно үлесін сатудан бас тартады және бәрі бұрынғыша қалады. Бұл олар тәуекел етуге тиіс қадам еді.
Олар алғашқы «Жоқ» хабарламасын дайындады:
«Сіз ұсынған баға өте әділ және менің оны төлеуге мүмкіндігім болғанын қалар едім. Бруно бұл бизнес үшін көп еңбек етті және ол тиісті өтемақы алуға лайық. Өте өкінішті, бірақ мен мұны істей алмаймын, сізге сәттілік тілеймін».
Байқадыңыз ба, олар ешқандай қарсы ұсыныс жасаған жоқ және «Жоқ» деген сөзді қолданбай-ақ «Жоқ» деді?
Хоакин келесі күні кеңесшіден бағаны 28 346 еуроға дейін төмендеткен хат алғанда таңғалды.
Содан кейін Хоакин мен Хесус екінші жұмсақ «Жоқ» хабарламасын жазды:
«Ұсынысыңызға рақмет. Бағаны төмендеткеніңіз — үлкен жомарттық, мен мұны жоғары бағалаймын. Мен бұл соманы төлегім келеді, бірақ қазіргі уақытта бұған шамам жетпейтінін шын ниетпен айтамын. Өзіңіз білетіндей, мен ажырасу үстіндемін және мұндай ақшаны таба алмаймын. Тағы да сәттілік тілеймін».
Келесі күні Хоакин кеңесшіден бағаны 25 000 еуроға түсірген қысқа хат алды. Хоакин бұған келіскісі келді, бірақ Хесус оған әлі де бірнеше «Жоқ» қадамы қалғанын айтты. Хоакин қарсыласты, бірақ ақыры көнді.
Мұнда маңызды сабақ бар: Мәмлеге келу өнері — соңына дейін зейінді жоғалтпау. Соңғы сәтте сіз ішкі тәртібіңізге (дисциплина) сүйенуіңіз керек. Соңғы ұшақтың қашан ұшатыны немесе үйге ерте барып гольф ойнау туралы ойламаңыз. Ойыңыздың жан-жаққа бөлінуіне жол бермеңіз. Тек мақсатқа назар аударыңыз.
Олар былай деп жазды:
«Жомарт ұсынысыңыз үшін тағы да рақмет. Сіз бағаны айтарлықтай төмендеттіңіз және мен бұл соманы жинауға қатты тырыстым. Өкінішке орай, ешкім маған ақша бере алмайды, тіпті анам да. Әртүрлі жолдарды қарастырдым, бірақ қаржы таба алмадым. Соңында мен сізге 23 567 еуро ұсына аламын, бірақ алдын ала тек 15 321,37 еуро төлей аламын. Қалған соманы бір жыл ішінде төлей алар едім, бірақ бұл менің қолымнан келетін ең жоғарғы шек. Сіздің шешіміңізге сәттілік тілеймін».
Нақты сандарды қолданудың керемет үлгісі және «Жоқ» сөзін қолданбай, эмпатия арқылы бас тартудың тамаша жолы!
Және бұл іске асты. Бір сағат ішінде кеңесші келісетінін айтып жауап берді.
Осыған мұқият қараңыз: айна әдісі мен ашық сұрақтардың үйлесімі Бруноның қаржылық мәселелері туралы ақпаратты қалай шығарып алғанын, ал «Жоқ» әдісі оның тығырыққа тірелген жағдайын қалай пайдаланғанын көрдіңіз бе? Егер басқа сатып алушы болғанда, бұл әдіс тиімсіз болуы мүмкін еді, бірақ басқа ешкім болмағандықтан, бұл Бруноны өз-өзіне қарсы саудаласуға мәжбүрлеудің керемет жолы болды.
НЕГІЗГІ САБАҚТАР
Керемет келіссөзшілер — нағыз табыс табушылар — келіссөз дегеніміз сөздердің астында жатқан ойын алаңы екенін біледі. Жақсы мәмілеге қол жеткізу беткі қабаттың астындағы нәзік, байқалмайтын белгілерді анықтау мен басқаруды талап етеді. Тек осы тереңде жатқан мәселелерді көріп, өзгерте алу арқылы ғана сіз керемет мәміле жасап, оның жүзеге асатынына сенімді бола аласыз.
Төмендегі құралдарды пайдаланған кезде осы тараудың ең маңызды тұжырымдамасын есте сақтаңыз. Яғни, «Иә» деген сөз «Қалай»-сыз ешнәрсе емес. «Қалай» деп сұрау, «қалай» екенін білу және «қалай» екенін анықтау — бәрі тиімді келіссөзшінің қаруы. Оларсыз ол қарусыз қалар еді.
- Калибрленген «Қалай» сұрақтарын қойыңыз және оларды қайта-қайта қойыңыз. «Қалай» деп сұрау қарсы тарапты іске тартады, бірақ тепе-теңдіктен шығарады. Сұрақтарға жауап беру оларға бақылау сезімін береді. Бұл сондай-ақ оларды өз талаптарын қою кезінде сіздің мәселелеріңіз туралы ойлануға мәжбүр етеді.
- Келіссөз ортасын қалыптастыру үшін «Қалай» сұрақтарын пайдаланыңыз. Сіз мұны «Жоқ» дегеннің жұмсақ нұсқасы ретінде «Мен мұны қалай істей аламын?» деп сұрау арқылы жасайсыз. Бұл қарсы тарапты басқа шешімдерді — сіздің шешімдеріңізді іздеуге итермелейді. Және өте жиі бұл оларды өздеріне қарсы саудаласуға мәжбүрлейді.
- Тек тікелей келіссөз жүргізіп жатқан адамдарға ғана емес, әрқашан «үстел сыртындағы» ойыншылардың мотивациясын анықтаңыз. Мұны мәміле басқаларға қалай әсер ететінін және олардың қаншалықты келісетінін сұрау арқылы біле аласыз.
- Дауыс ырғағы мен дене тіліне мұқият қарап, 7-38-55 пайыз ережесін сақтаңыз. Сөздер мен бейвербалды белгілер арасындағы сәйкессіздік қарсы тараптың өтірік айтып жатқанын немесе мәмілеге көңілі толмайтынын көрсетеді.
- Бұл «Иә» шын ба, әлде жалған ба? Оны «Үштік ережесімен» тексеріңіз: калибрленген сұрақтарды, қорытындылар мен белгілерді (labels) қолданып, қарсы тараптың өз келісімін кем дегенде үш рет растауына қол жеткізіңіз. Үнемі өтірік айту немесе жалған сенімділік таныту өте қиын.
- Адамның есімдіктерді қолдануы оның өкілеттігі туралы терең ақпарат береді. Егер сіз «Мен», «маған», «менің» дегенді көп естісеңіз, шешім қабылдаудың нағыз күші басқа жерде болуы мүмкін. Ал «Біз», «олар» дегенді көп естісеңіз, сіз өз нұсқаларын ашық қалдыратын тәжірибелі шешім қабылдаушымен тікелей сөйлесіп жатқан болуыңыз әбден мүмкін.
- Өзіңізді қарсы тарап үшін шынайы тұлға ретінде көрсету және тіпті жеке жеңілдік алу үшін өз есіміңізді қолданыңыз. Юмор мен адами қасиет — кедергілерді жоюдың ең жақсы жолы.
9-ТАРАУ. ҚАТАҢ САУДАЛАСУ
Бірнеше жыл бұрын мен Toyota 4Runner автокөлігіне ғашық болып қалдым. Жай ғана «қызыл» емес, «Салса қызыл маржаны» (Salsa Red Pearl) түсіне. Түнде жарқырайтын, оттай қызыл түс. Қандай тартымды, иә? Маған сондай көлік керек болды; оны алу менің мақсатыма айналды.
Вашингтон аймағындағы дилерлерді іздеп, бұл көлікке тек менің ғана ғашық емес екенімді түсіндім: бүкіл аймақта бұл түстегі көлік мүлдем жоқ екен, тек бір дилерде ғана табылды.
Аш кезде азық-түлік сатып алмау керектігін білесіз бе? Мен «аш» едім. Өте аш. Шын мәнінде, мен ғашық едім... Мен отырып, өзімді жинақтадым және стратегия құрдым. Бұл жер менің жалғыз мүмкіндігім еді. Мен мұны дұрыс пайдалануым керек болды.
Жұма күні түстен кейін дилерге бардым. Стэн есімді жақсы сатушымен бетпе-бет отырып, көліктің қандай тамаша екенін айттым.
Ол маған кәдімгідей жымиды — «оны қолға түсірдім» деп ойласа керек — және сол «әдемі көліктің» витринадағы бағасын атады: $36,000.
Мен оған түсіністікпен бас изеп, ернімді сығымдадым. Саудаласуды бастаудың кілті — қарсы жақты сәл ғана мазасыздандыру. Мұны барынша сыпайы түрде жасау керек. Егер мен осы нәзік шекараны сақтай алсам, қалаған бағама қол жеткізуге мүмкіндігім бар еді.
— Мен $30,000 төлей аламын, — дедім. — Және оны бірден қолма-қол ақшамен беремін. Бүкіл сомаға бүгін чек жазып беремін. Кешіріңіз, одан артық төлей алмаймын деп қорқамын.
Оның күлкісі сәл бәсеңдеп, жүзі өзгерді. Бірақ ол өзін жинап алып, басын шайқады.
— Біз мұны істей алмайтынымызды түсінетін шығарсыз. Қалай болғанда да, зауыттық баға — $36,000.
— Мен мұны қалай істеймін деп ойлайсыз? — деп сұрадым сыпайы түрде.
— Сенімдімін... — деді ол, сосын не айтқысы келгенін білмей іркіліп қалды. — Меніңше, біз $36,000 сомасын несиеге рәсімдеудің жолын таба аламыз.
— Бұл керемет көлік. Шынымен таңғажайып. Оны қаншалықты алғым келетінін айтып жеткізе алмаймын. Ол мен ұсынып отырған бағадан әлдеқайда қымбат тұрады. Кешіріңіз, бұл өте ыңғайсыз жағдай. Бірақ мен бұл бағаны төлей алмаймын.
Ол маған үнсіз қарап қалды, сәл абдырап тұрған сияқты. Содан кейін орнынан тұрып, артқы бөлмеге кетті, ол жақта мәңгілікке қалғандай көрінді. Ол ұзақ уақыт болмағаны сонша, мен ішімнен: «Қап! Төменірек баға айтуым керек еді! Олар бағаны толық түсірейін деп жатыр», — дедім. Сіздің ұсынысыңыздан бірден бас тартпаған кез келген жауап — сіздің басымдығыңызды білдіреді.
Ол оралып, Рождество мерекесі сияқты қуанышпен бастығының жаңа бағаны мақұлдағанын айтты: $34,000.
— О, сіздің ұсынысыңыз өте жомарт және бұл мен армандаған көлік, — дедім. — Мен оны осы бағаға алғым келер еді. Шынымен де. Бұл өте ыңғайсыз. Бірақ менің мүмкіндігім жетпейді.
Ол үнсіз қалды, мен де сөйлемедім. Үнсіздіктің созылуына мүмкіндік бердім. Содан кейін ол ауыр күрсініп, тағы да кетіп қалды.
Ол тағы бір мәңгіліктен кейін оралды.
— Сіз жеңдіңіз, — деді ол. — Менеджерім $32,500-ге келісті.
Ол үстелдің үстімен үлкен әріптермен «СІЗ ЖЕҢДІҢІЗ» деп жазылған қағазды сырғытты. Сөздердің айналасында тіпті күлімдеген бейнелер (смайликтер) салынған.
— Мен өте ризамын. Сіз өте жомарт болдыңыз, сізге алғысым шексіз. Бұл көлік мен айтқан бағадан әлдеқайда жоғары екеніне күмән жоқ, — дедім. — Кешіріңіз, бірақ мен бұл бағаға келісе алмаймын.
Ол тағы да орнынан тұрды. Енді күлімдеп тұрған жоқ. Әлі де аң-таң. Бірнеше секундтан кейін ол менеджеріне қайта барды, ал мен орындыққа шалқайып отырдым. Жеңістің дәмін сезініп тұрдым. Бір минуттан кейін — бұл жолы тез оралды — ол келіп отырды.
— Біз келісеміз, — деді ол.
Екі күннен кейін мен өзімнің «Салса қызыл маржаны» Toyota 4Runner көлігіммен — $30,000-ға айдап шықтым.
Құдай-ау, мен бұл көлікті жақсы көремін. Әлі күнге дейін айдап жүрмін.
Келіссөздердің көпшілігі екі адам арасындағы еркін және бейресми қарым-қатынас текетіреске және «нақты іске» (brass tacks) көшетін сәтке жетеді. Сіз ол сәтті білесіз: сіз айна әдісі мен белгілерді қолдану арқылы байланыс орнаттыңыз; айыптау аудиті кез келген психикалық немесе эмоционалды кедергілерді жойды, мүдделер мен позицияларды анықтап, қорытындыладыңыз, қарсы тараптан «Бұл дұрыс» деген сөзді естідіңіз және...
Енді саудаласатын уақыт келді.
Міне, бұл — ақша үшін шайқас, көптеген адамдарды суық терге түсіретін ұсыныстар мен қарсы ұсыныстардың ыңғайсыз биі. Егер сіз осы көпшіліктің қатарында болсаңыз және бұл сәтті тек қажетті зұлымдық ретінде көрсеңіз, оны қабылдауды үйренген адамдардан үнемі жеңіліп қалуыңыз әбден мүмкін.
Келіссөздердің ешбір бөлігі саудаласу сияқты мазасыздық пен бағытсыз агрессия тудырмайды, сондықтан да бұл бөлім басқаларға қарағанда жиі қате жүргізіледі. Көптеген адамдар үшін бұл жай ғана ыңғайсыз динамика. Тіпті ең жақсы жоспарларымыз болса да, баға алмасу сәті келгенде көбіміз жасқанып қаламыз.
Бұл тарауда мен саудаласу процесін құрайтын тактикаларды түсіндіремін және психологиялық динамика қай тактиканы қалай қолдану керектігін қалай анықтайтынын қарастырамын.
Саудаласу — бұл қиын ғылым емес, бірақ ол жай ғана интуиция немесе математика да емес. Жақсы саудаласу үшін сіз сауда процесі туралы болжамдарыңыздан арылуыңыз керек және келіссөз үстелінде маңызды рөл атқаратын нәзік психологиялық стратегияларды тануды үйренуіңіз керек. Білікті саудагерлер тек ашылу ұсыныстарын, қарсы ұсыныстарды және соңғы қадамдарды ғана емес, олар беткі қабаттың астында жүретін психологиялық ағымдарды да көреді.
Осы ағымдарды анықтауды үйренгеннен кейін, сіз сауда жағдайларын дәлірек «оқи» аласыз және тіпті ең жақсы келіссөзшілерді мазалайтын тактикалық сұрақтарға сенімді жауап бере аласыз.
Сіз «ашық қолмен саудаласуға» (bare-knuckle bargaining) дайын боласыз. Ал олар мұны күтпейді де.
СІЗ ҚАНДАЙ ТИПСІЗ?
Бірнеше жыл бұрын мен қайықта қызметкерлерімнің бірі, Кинон есімді жақсы жігітпен бірге болдым; мен оған жігерлендіретін сөз айтып, жұмысын бағалауым керек еді.
— Біздің істеп жатқан ісіміз туралы ойлағанда, мен оны «кері ағысты анықтау» (uncovering the riptide) деп сипаттаймын, — дедім.
— Кері ағысты анықтау, — деді Кинон.
— Иә, идея мынада: бізде — сізде, менде және осындағы барлық адамдарда — бізді жағадан алыстатып жатқан психологиялық күштерді анықтау және оларды нәтижелі бағытқа бұру үшін пайдалану дағдылары бар.
— Нәтижелі бағытқа, — деді Кинон.
— Дәл солай, — дедім мен. — Біз сондай орынға...
Біз қырық бес минуттай сөйлескен кезде, Black Swan Group операцияларын басқаратын ұлым Брэндон күліп жіберді.
— Шыдай алар емеспін! Көрмей тұрсыз ба? Шынымен де, әке, көрмей тұрсыз ба?
Мен көзімді жыпылықтаттым. «Нені көруім керек?» — деп сұрадым одан.
— Кинонның істеп жатқаны — тек сізді айнадай қайталау (mirroring). Және ол мұны бір сағатқа жуық уақыт бойы жасап келеді.
— О, — дедім мен, Кинон күле бастағанда жүзім қызарып кетті.
Ол мүлдем дұрыс айтты. Кинон бүкіл уақыт бойы мен сияқты өзіне сенімді адамдарға тиімді әсер ететін психологиялық құралды — айнаны қолданып, менімен ойнап келген екен.
Сіздің жеке келіссөз жүргізу стиліңіз және қарсы тараптың стилі балалық шақта, мектепте, отбасында, мәдениетте және басқа да миллиондаған факторлар арқылы қалыптасады. Оны тану арқылы сіз өзіңіздің келіссөздегі күшті және әлсіз тұстарыңызды (және қарсы тараптыкін) анықтап, ой-өрісіңіз бен стратегияларыңызды соған сәйкес реттей аласыз.
Келіссөз стилі — саудаласудағы маңызды айнымалы мән. Егер сіз әртүрлі жағдайларда инстинкт сізге немесе екінші тарапқа не істеу керектігін айтатынын білмесеңіз, тиімді стратегиялар мен тактикаларды құруда үлкен қиындықтарға тап боласыз. Сізде және қарсы тарапта ойлау және мінез-құлық дағдылары бар, оларды анықтағаннан кейін стратегиялық мақсатта пайдалана аласыз.
Дәл Кинон сияқты.
Келіссөз үстелінде кездесетін барлық типтегі адамдардың архетиптері мен мінез-құлық профильдерін зерттейтін тұтас кітапхана бар. Бұл өте күрделі және көп ақпарат болғандықтан, өзінің пайдалылығын жоғалтады. Соңғы бірнеше жылда ұлым Брэндон бастаған топ бұл зерттеулердің бәрін біріктіріп, жеңілдетті. Біз оларды өз тәжірибемізбен және бизнес-мектеп студенттерінің жағдайларымен салыстырып, адамдардың үш үлкен категорияға бөлінетінін анықтадық. Кейбір адамдар — Ымырашылдар (Accommodators); басқалары — мен сияқты — негізінен Өзіне сенімділер (Assertive); ал қалғандары — мәліметтерді жақсы көретін Талдаушылар (Analysts).
Голливудтық келіссөз көріністері тиімді саудаласу үшін «Өзіне сенімді» стиль қажет деп меңзегенімен, әр стиль тиімді болуы мүмкін. Шын мәнінде нәтижеге жету үшін сізге осы үшеуінің де элементтері қажет.
Америкалық заңгер-келіссөзшілерді зерттеу нәтижесінде екі ірі АҚШ қаласындағы адвокаттардың 65 пайызы кооперативті стилді қолданатыны, ал тек 24 пайызы ғана нағыз табанды (assertive) екені анықталды. Бұл заңгерлердің тиімділігі бағаланғанда, тиімді топтың 75 пайыздан астамы кооперативті типтен шықты; тек 12 пайызы ғана Табандылар болды. Сондықтан, егер сіз Табанды типке жатпасаңыз, түңілмеңіз. Тікелей табандылық таныту көп жағдайда кері әсерін тигізеді.
Есіңізде болсын, сіздің жеке келіссөз жүргізу стиліңіз — бұл «қыспақ» емес. Ешкім тек бір стильмен шектелмейді. Көбіміз жағдай талап етсе, негізгі емес стильдерімізді қолдануға қабілеттіміз. Бірақ сәтті саудаласу стилі туралы бір негізгі шындық бар: жақсы нәтижеге жету үшін келіссөз үстелінде өзіңіз болуды үйренуіңіз керек. Мықты болу үшін өз күшті жақтарыңызды алмастырмай, оларды толықтыруыңыз қажет.
Төменде сіз кездестіретін келіссөзші түрін классификациялауға және сізге ең қолайлы тактикаларды таңдауға арналған қысқаша нұсқаулық берілген.
АНАЛИТИК
Аналитиктер — әдістемелік және мұқият келеді. Олар асықпайды. Керісінше, олар ең жақсы нәтижеге мұқият және жүйелі түрде ұмтылса, уақыттың маңызы шамалы деп есептейді. Олардың өзін-өзі бағалауы қателіктерді азайтумен тығыз байланысты. Олардың ұраны: «Дұрыс жасау үшін қанша уақыт керек болса, сонша жұмсау».
Классикалық аналитиктер жалғыз жұмыс істегенді ұнатады және өз мақсаттарынан сирек ауытқиды. Олар эмоцияларын сирек көрсетеді және көбінесе мен 3-тарауда айтқан «FM диджейінің дауысына» ұқсас, төмен қарай иілетін, баяу және өлшемді дауыспен сөйлейді. Дегенмен, Аналитиктер көбінесе жұбатарлық емес, суық және қашық стильде сөйлейді. Бұл олардың өздері де байқамай, адамдарды үркітіп алуына және қарсыласын еркін сезіндіріп, оның ішкі ойын ашуына кедергі келтіреді.
Аналитиктер өздерінің ауқымды дайындықтарында ешқандай детальды жіберіп алмағандарымен мақтанады. Олар келіссөз үстелінде он бес минутта алуға болатын мәліметтерді, тек кенеттен болатын тосынсыйлардан сақтану үшін екі апта бойы зерттейді. Аналитиктер тосынсыйларды жек көреді.
Олар — ұстамды мәселе шешушілер мен ақпарат жинақтаушылар және өзара алмасуға (reciprocity) өте сезімтал. Олар сізге бірдеңе береді, бірақ белгілі бір уақыт ішінде есесіне ештеңе алмаса, сенімін жоғалтып, байланысты үзеді. Бұл көбінесе күтпеген жерден болғандай көрінуі мүмкін, бірақ есіңізде болсын, олар істі жалғыз істегенді ұнататындықтан, сізбен сөйлесуінің өзі олардың көзқарасы бойынша — үлкен жеңілдік. Олар қарсыласының жасаған жеңілдіктерін көбінесе қайта қарап, бағалауды қажет ететін жаңа ақпарат ретінде қабылдайды. Олардан дереу қарсы ұсыныстар күтпеңіз.
Мұндай адамдар табиғатынан күмәншіл келеді. Сондықтан басында тым көп сұрақ қою — жаман идея, өйткені олар барлық салдарды түсінбейінше жауап бергісі келмейді. Олармен жұмыс істегенде дайын болу өте маңызды. Дәлелдеріңізді нақты деректермен негіздеңіз; суырыпсалмалыққа салынбаңыз; келіспеушілікті білдіру үшін деректерді салыстыруды қолданыңыз және фактілерге назар аударыңыз; мәселелер туралы алдын ала ескертіңіз және тосынсыйлардан аулақ болыңыз.
Олар үшін үнсіздік — ойлану мүмкіндігі. Олар сізге ашулы емес және сізге көбірек сөйлеуге мүмкіндік беріп тұрған жоқ. Егер олар мәселені сіз сияқты көрмейді деп сезсеңіз, алдымен оларға ойлануға мүмкіндік беріңіз.
Кешірім сұрау олар үшін құнды емес, өйткені олар келіссөзді және сізбен қарым-қатынасты екі бөлек нәрсе ретінде көреді. Олар белгілерге (labels) сол сәтте жақсы жауап береді. Олар калибрленген сұрақтарға немесе жауабы «Иә» болатын жабық сұрақтарға тез жауап бермейді. Оларға жауап беру үшін бірнеше күн қажет болуы мүмкін.
Егер сіз аналитик болсаңыз, маңызды ақпарат көзінен — өз қарсыласыңыздан қол үзіп қалудан сақтануыңыз керек. Сіз жасай алатын ең үлкен нәрсе — сөйлеген кезде күлімсіреу. Нәтижесінде адамдар сізге көбірек ақпарат беруге бейім болады. Күлімсіреу, сонымен қатар, сізді кенеттен ұстап алған сәттерді жасыруды жеңілдететін әдетке айналуы мүмкін.
БЕЙІМДЕЛУШІ
Келіссөзшінің бұл түрі үшін ең маңыздысы — қарым-қатынас орнатуға жұмсалған уақыт. Бейімделушілер ақпараттың еркін, үздіксіз алмасуы жүріп жатса, уақыт тиімді жұмсалуда деп есептейді. Байланыс үзілмесе, олар бақытты. Олардың мақсаты — қарсыласымен өте жақсы қарым-қатынаста болу. Олар «ұту-ұту» (win-win) принципін жақсы көреді.
Үш типтің ішінде олар ешқандай нәтижеге қол жеткізбестен керемет байланыс орнатуға ең бейім адамдар.
Бейімделушілер тіпті келісімге келе алмаса да, қарсыласымен дос болып қалғысы келеді. Олармен сөйлесу өте оңай, өте мейірімді және дауыстары жағымды. Олар тыныштандыру немесе көну үшін жеңілдік жасайды және есесіне қарсы жақ та солай етеді деп үміттенеді.
Егер сіздің қарсыластарыңыз көпшіл, бейбітшіл, оптимист, алаңғасар және уақытты нашар басқаратын болса, олар, сірә, Бейімделушілер.
Егер олар сіздің қарсыласыңыз болса, көпшіл және мейірімді болыңыз. Олардың идеяларын тыңдаңыз және оларды іске асыруға бағытталған калибрленген сұрақтарды қолданып, әңгімелерін іске асыру жолдарын табыңыз. Олар өзара алмасу циклін бірінші болып бастауға бейім болғандықтан, іс жүзінде орындай алмайтын нәрсені беруге келісіп қоюы мүмкін.
Олардың дайындыққа деген көзқарасы жеткіліксіз болуы мүмкін, өйткені олар үстелдің арғы жағындағы адамға көбірек назар аударады. Олар сізді танығысы келеді. Олар келіссөз рухына және эмоцияларды басқаруға ғана емес, оларды қанағаттандыруға да үлкен құштарлықпен қарайды.
Бейімделушімен келіспеу өте оңай болғанымен (өйткені олар сіздің айтқаныңызды тыңдаудан артық ештеңе қаламайды), олардың қарсылықтарын ашу қиын болуы мүмкін. Олар ықтимал проблемалы аймақтарды алдын ала анықтап қояды, бірақ туындауы мүмкін қақтығыстан қорқып, ол мәселелерді қозғамайды.
Егер сіз өзіңізді Бейімделуші ретінде танысаңыз, тартымды болу қабілетіңізді сақтаңыз, бірақ өз қарсылықтарыңызды құрбан етпеңіз. Қалған екі типке де сіздің көзқарасыңызды есту қажет; егер сіз басқа Бейімделушімен жұмыс істеп жатсаңыз, ол бұны қуана қабылдайды. Сондай-ақ, артық бос сөзге сақ болыңыз: қалған екі типке оның еш пайдасы жоқ, ал егер сіз өзіңіз сияқты адаммен бетпе-бет отырсаңыз, ештеңе бітпейтін бос әңгімелерге бейім боласыз.
БЕЛСЕНДІ (ASSERTIVE)
Белсенді тип «уақыт — ақша» деп есептейді; әрбір босқа кеткен минут — босқа кеткен доллар. Олардың өзін-өзі бағалауы белгілі бір уақыт ішінде қанша істі тындыра алатындығымен байланысты. Олар үшін шешімнің мінсіз болуынан гөрі, оның орындалуы маңыздырақ.
Белсенділер — бәрінен бұрын жеңісті жақсы көретін жалынды адамдар, көбінесе бұған басқалардың есебінен қол жеткізеді. Олардың әріптестері мен қарсыластары олардың ұстанымына ешқашан күмәнданбайды, өйткені олар әрқашан тікелей және ашық айтады. Олардың қарым-қатынас стилі агрессивті және олар болашақ байланыстар туралы алаңдамайды. Олардың іскерлік қарым-қатынасқа деген көзқарасы құрметке негізделген, одан артық та, кем де емес.
Ең бастысы, Белсенді адам өзінің естілгенін қалайды. Және олар тек естілгісі келіп қана қоймайды, сіздің оларды түсінгеніңізге көздері жетпесе, олар сізді тыңдай алмайды. Олар адамдарға емес, өз мақсаттарына назар аударады. Және олар сұрағаннан көрі, бұйырғанды жөн көреді.
Белсенді типтермен жұмыс істегенде, олардың айтқандарына назар аударған дұрыс, өйткені олар сіздің оларды түсінгеніңізге сенімді болғанда ғана сіздің көзқарасыңызды тыңдай бастайды.
Белсенді үшін әрбір үнсіздік — көбірек сөйлеу мүмкіндігі. Бұл типпен «Айна» (mirrors) әдісі — керемет құрал. Сондай-ақ калибрленген сұрақтар, белгілер (labels) және қорытындылар да тиімді. Белсенді адамнан алуға болатын ең маңызды нәрсе — «бұл дұрыс» деген жауап, ол «дәл солай» немесе «дәп бастың» деген формада болуы мүмкін.
Өзара алмасуға келгенде, бұл тип «бармақ берсең, бақайыңды алады» деген ұстанымда. Олар сіз берген кез келген нәрсеге лайықтымыз деп есептейді, сондықтан қарымта қайтару туралы ойламайды да. Олар жай ғана көбірек алу мүмкіндігін іздейді. Егер олар қандай да бір жеңілдік жасаса, оның есесін қайтару үшін секунд санап отырады.
Егер сіз Белсенді болсаңыз, дауыс ырғағыңызға ерекше мән беріңіз. Сіз тым қатал болуды ниет етпесеңіз де, көбінесе солай көрінесіз. Дауыс ырғағыңызды саналы түрде жұмсартып, жағымды етуге тырысыңыз. Қарсыласыңызбен калибрленген сұрақтар мен белгілерді қолданыңыз, бұл сізді ашық етеді және ынтымақтастық мүмкіндігін арттырады.
Біз бұл топтардың әрқайсысы уақыттың маңыздылығын қалай әртүрлі көретінін көрдік (уақыт = дайындық; уақыт = қарым-қатынас; уақыт = ақша). Олар сондай-ақ үнсіздікті де мүлдем басқаша түсінеді.
Мен нағыз Белсендімін, бір конференцияда Бейімделуші типтегі адам маған бір мәмілені бұзып алғанын айтты. Мен: «Не істедің, оған айғайлап, шығып кеттің бе?» деп ойладым. Өйткені мен үшін мәмілені бұзу — осы.
Бірақ ол жай ғана үндемей қалған екен; Бейімделуші үшін үнсіздік — ашудың белгісі.
Аналитиктер үшін үнсіздік — ойлану керек дегенді білдіреді. Ал Белсенділер үнсіздікті не айтарға сөзің жоқ, не олардың сөйлегенін қалайсың деп түсінеді. Мен де сондаймын, сондықтан білемін: мен тек айтар сөзім таусылғанда ғана үндемеймін.
Бір қызығы, бұл стильдер тоғысқанда не болады. Аналитик ойлану үшін кідіргенде, оның Бейімделуші қарсыласы қобалжи бастайды, ал Белсендісі сөйлей бастайды, бұл Аналитиктің ашуына тиеді. Ол ішінен: «Мен ойланғым келген сайын, сен оны көбірек сөйлеу мүмкіндігі ретінде пайдаланасың. Үндемейтін кезің бола ма өзі?» — деп ойлайды.
Әрі қарай өтпес бұрын, адамдардың неліктен қарсыласының стилін жиі анықтай алмайтыны туралы айтқым келеді.
Қарсыластың стилін дәл анықтауға кедергі болатын ең үлкен нәрсе — мен «мен қалыптымын» парадоксы деп атайтын құбылыс. Яғни, әлем бізге қалай көрінсе, басқаларға да солай көрінуі керек деген болжамымыз. Негізінде, кім солай ойламайды дейсің?
Бірақ бұл ой зиянсыз әрі түсінікті болып көрінгенімен, өзіңді қалыпты деп санау — келіссөздердегі ең зиянды болжамдардың бірі. Соның салдарынан біз санадан тыс өз стилімізді қарсы жаққа таңамыз. Бірақ әлемде келіссөзшілердің үш типі болғандықтан, қарсыласыңыздың стилі сіздікінен өзгеше болу ықтималдығы 66 пайызды құрайды. Олардың «қалыптысы» басқа.
Бірде бір бас директор маған он келіссөздің тоғызы сәтсіз аяқталады деп күтетінін айтты. Бұл директор өз сенімін қарсы жаққа таңып жүрген болуы керек. Шын мәнінде, ол он жағдайдың бірінде ғана өзі сияқты ойлайтын адамды кездестірген шығар. Егер ол қарсыласының өзінен өзгеше екенін түсінсе, жетістікке жету мүмкіндігін сөзсіз арттырар еді.
Дайындалу тәсілінен бастап диалог жүргізуіне дейін, үш тип келіссөзді әртүрлі жүргізеді. Сондықтан тиімді саудаласу туралы ойламас бұрын, қарсыласыңыздың «қалыптысын» түсінуіңіз керек. Сіз олардың өзгешелігіне ашық болу арқылы олардың типін анықтауыңыз қажет. Өйткені келіссөзге келгенде, «Алтын ереже» қате жұмыс істейді.
«Қара аққу» ережесі былай дейді: басқаларға өзіңе қалай қарағанын қаласаң, солай қарама; оларға қалай қарау қажет болса, солай қара.
(Сіздің типіңізді және айналаңыздағылардың типін анықтауға көмектесетін тегін PDF құжатым бар. Оны http://info.blackswanltd.com/3-types сайтынан ала аласыз.)
СОҚҚЫҒА ТӨТЕП БЕРУ
Келіссөздерді зерттейтін ғалымдар саудаласуды эмоциядан ада, рационалды процесс ретінде қарастырғанды ұнатады. Олар ZOPA — немесе Мүмкін келісім аймағы — туралы айтады, бұл сатушы мен сатып алушының аймақтары қиылысатын жер. Мысалы, Тони көлігін 5000 доллардан кемге сатқысы келмейді, ал Саманта сатып алғысы келеді, бірақ 6000 доллардан артық төлемейді. ZOPA 5000-нан 6000-ға дейін созылады. Кейбір мәмілелерде ZOPA бар, кейбірінде жоқ. Барлығы өте рационалды.
Немесе олар сізді солай ойлауға мәжбүрлейді.
Сіз бұл түсініктен арылуыңыз керек. Нағыз саудаласу сессиясында мықты келіссөзшілер ZOPA-ны қолданбайды. Тәжірибелі келіссөзшілер көбінесе ақылға қонымсыз ұсыныстан, экстремалды якорьден бастайды. Егер сіз оған дайын болмасаңыз, тепе-теңдікті жоғалтып, бірден өз шегіңізге барасыз. Бұл адамның табиғаты. Аты аңызға айналған боксшы Майк Тайсон айтқандай: [QUOTE]«Аузыңнан соққы алғанға дейін бәрінің жоспары болады».[QUOTE]
Ақпарат іздейтін және оны тынымсыз жинайтын жақсы дайындалған келіссөзші ретінде, сіз қарсы жақтың бағаны бірінші атағанын қалайсыз, өйткені оның қолын (карталарын) көргіңіз келеді. Сіз экстремалды якорьді қуана қарсы аласыз. Бірақ экстремалды якорь тастау — өте қуатты әдіс, ал сіз де адамсыз: эмоцияларыңыз тулап кетуі мүмкін. Олай болса, өзіңізге зиян келтірмей немесе ашуланбай, бұл дауылдан өтудің жолдары бар. Осы тактикаларды үйренген соң, сіз соққыға шыдап, оған шебер қарсы тұруға дайын боласыз.
Біріншіден, соққыны қарсыласыңыздың бетін ашатындай етіп басқа жаққа бағыттаңыз. Сәтті келіссөзшілер көбінесе біз айтқан көптеген тәсілдердің бірімен «Жоқ» дейді («Мен мұны қалай қабылдауым керек?») немесе якорьді «Біз бұл жерде неге қол жеткізгіміз келеді?» сияқты сұрақтармен басқа арнаға бұрады. Мұндай жауаптар — ымыраға келу тұзағына түсіп бара жатқаныңызды сезгенде, қарсыласыңыздың назарын басқа жаққа бұрудың тамаша тәсілі.
Сондай-ақ, «беттен ұрған» якорьге жай ғана шарттарға ауысу арқылы жауап беруге болады. Айтайын дегенім, сізді саудаласуға сүйреп бара жатқанда, әңгімені кез келген соңғы бағаны тиімді ететін ақшалай емес мәселелерге бұруға болады.
Мұны тікелей, жігерлендіретін дауыспен былай айта аласыз: «Бағаны бір сәтке жиып қойып, бұл мәмілені не жақсы ететіні туралы сөйлесейік». Немесе жанама түрде: «Бұл бағаны мен үшін тиімді ету үшін тағы не ұсына аласыз?» — деп сұраңыз.
Егер қарсы жақ сізді бірінші баға айтуға итермелесе, оның қыспағынан шығып кетіңіз. Баға атаудың орнына, басқа біреу сұрауы мүмкін өте жоғары сомаға сілтеме жасаңыз. Бірде ауруханалар желісі менен бағаны бірінші атауымды сұрағанда, мен: «Егер сіз Гарвард бизнес мектебіне барсаңыз, олар сізден әр студент үшін күніне 2500 доллар алады», — дедім.
Не болса да, бұл жердегі мақсат — қарсыласыңыздан ақпаратты сорып алу. Қарсыласыңызға якорьді бірінші қоюға мүмкіндік беру сізге оны жақсы сезінуге мүмкіндік береді. Сізге үйрену керек болған нәрсе — бірінші соққыны қалай қабылдауды білу.
Джорджтаун МВА студенттерімнің бірі Фарук, Дубайда үлкен түлектер іс-шарасын өткізу үшін МВА деканынан қаражат сұрағанда, соққыдан кейін қалай берілмеу керектігін көрсетті. Бұл тығырыққа тірелген жағдай еді, өйткені оған 600 доллар керек болды, ал декан оның соңғы үміті болатын.
Кездесуде Фарук деканға студенттердің бұл сапарға қаншалықты қызығушылық танытып жатқанын және оның аймақтағы Джорджтаун МВА бренді үшін қаншалықты пайдалы болатынын айтты.
Ол сөзін аяқтамай жатып, декан араласты. — Жақсы сапар жоспарлап жатқан сияқтысыңдар, — деді ол. — Бірақ қаражат шектеулі, мен 300 доллардан артық бере алмаймын.
Фарук деканның соншалықты тез шешім қабылдайтынын күтпеген еді. Бірақ бәрі бірдей жоспар бойынша жүре бермейді.
— Бұл сіздің бюджеттік шектеулеріңізді ескерсек, өте жомарт ұсыныс, бірақ бұл бізге аймақтағы түлектерді жоғары деңгейде қабылдауға қалай көмектесетінін білмей тұрмын, — деді Фарук, оның шектеулерін мойындай отырып, бірақ «жоқ» сөзін қолданбай бас тартты. Содан кейін ол экстремалды якорь тастады. — Менің ойымда өте жоғары сома бар: бізге 1000 доллар қажет.
Күткендей, экстремалды якорь деканды өз шегінен тез шығарды. — Бұл менің мүмкіндігімнен тыс және мен оны мақұлдай алмайтыныма сенімдімін. Дегенмен, мен сізге 500 доллар беремін.
Фарук берілуге шақ қалды — 100 доллардың жетіспеуі аса маңызды емес еді — бірақ ол төмен мақсат қоюдың зиянын есіне түсірді. Ол алға жылжуды жөн көрді.
500 доллар оны мақсатқа жақындатты, бірақ әлі жеткіліксіз екенін айтты; 850 доллар жарайды деді.
Декан өзі қалағаннан да көп беріп жатқанын және 500 доллардың қисынды екенін айтты. Бұл сәтте, егер Фарук аз дайындалған болса, беріле салар еді, бірақ ол соққыларға дайын болатын.
— Меніңше, сіздің ұсынысыңыз өте орынды және мен сіздің шектеулеріңізді түсінемін, бірақ мектептің атын шығару үшін маған көбірек ақша қажет, — деді ол. — 775 долларға қалай қарайсыз?
Декан күлімсіреді, Фарук оны көндіргенін түсінді. — Сіздің ойыңызда нақты бір сома бар сияқты, — деді ол. — Маған сол соманы айтыңызшы.
Сол сәтте Фарук оның шынайы екенін сезіп, өз сомасын айтуға қуанышты болды. — Бұл істі жүзеге асыру үшін маған 737,50 доллар қажет және сіз — менің соңғы үмітімсіз, — деді ол.
Ол күліп жіберді. Декан оны не қалайтынын білгені үшін мақтап, бюджетін тексеретінін айтты. Екі күннен кейін Фарук оның кеңсесі 750 доллар бөлетіні туралы электронды хат алды.
ҚАРСЫ СОҚҚЫ БЕРУ: ӨЗ ДЕГЕНІҢДІ ӨТКІЗУДІ ҚАТЕ ҚОЛДАНБАУ
Келіссөз шешімнен алыс болып, еш нәтиже бермей жатқанда, жағдайды өзгертіп, қарсыласыңызды қатып қалған ой-өрісінен шығаруыңыз керек. Мұндай уақытта күшті қадамдар өте тиімді құрал бола алады. Кейде жағдай сізден агрессор болып, қарсы жақты «беттен ұруды» талап етеді.
Айта кетерлігі, егер сіз табиғатыңыздан жұмсақ адам болсаңыз, Майк Тайсон сияқты соққы беру сізге қиын болады. Өзіңіз емес нәрсе бола алмайсыз. Дат мақалында айтылғандай: [QUOTE]«Қандай ұн болса, сондай нан пісіресің».[QUOTE] Бірақ кез келген адам бірнеше құралды үйрене алады.
АҚЫЛМЕН ӨЗ ДЕГЕНІҢДІ ӨТКІЗУДІҢ ТИІМДІ ЖОЛДАРЫ:
НАҒЫЗ АШУ-ЫЗА, АШУСЫЗ ҚОРҚЫТУЛАР ЖӘНЕ СТРАТЕГИЯЛЫҚ РЕНІШ
INSEAD-тан Марван Синакур және Стэнфорд университетінен Лариса Тиденс ашуды білдіру келіссөзшінің артықшылығы мен соңғы үлесін арттыратынын анықтады. Ашу — қарсы жақты азға келісуге көндіретін құштарлық пен сенімділікті көрсетеді. Дегенмен, қарсыласыңыздың қауіп пен қорқынышқа сезімталдығын арттыра отырып, сіздің ашуыңыз олардың басқа когнитивтік қызметіне кедергі келтіреді, бұл оларды нашар жеңілдіктер жасауға итермелейді. Бұл кейінірек іске асыру мәселелеріне әкеліп соғып, сіздің табысыңызды азайтады.
Сондай-ақ сақ болыңыз: зерттеушілер жасанды ашу-ыза — яғни өтірік ашулану — кері әсер беретінін, орындалмайтын талаптарға және сенімнің жоғалуына әкелетінін анықтады. Ашу тиімді болуы үшін ол шынайы болуы керек, бірақ оны бақылауда ұстау маңызды, өйткені ашу біздің когнитивтік қабілетімізді де төмендетеді.
Сондықтан біреу сізге ақылға қонымсыз, сізді шынымен ашуландыратын ұсыныс жасаса, терең тыныс алыңыз, сәл ашуға ерік беріңіз және оны адамға емес, ұсынысқа бағыттап: «Мұның қалай жүзеге асатынын мүлдем көріп тұрған жоқпын», — деңіз.
Осындай дер кезінде білдірілген реніш — «стратегиялық реніш» (strategic umbrage) деп аталады — қарсыласыңызды мәселеге оятуы мүмкін. Колумбия университетінің ғалымдары Даниэль Эймс пен Эбби Вазлавектің зерттеуінде, стратегиялық ренішке тап болған адамдар, тіпті қарсыласы олай ойламаса да, өздерін тым табанды (overassertive) ретінде бағалауға бейім болған. Бұл жердегі нағыз сабақ — мұның сізге қарсы қалай қолданылуы мүмкін екенін білу. Өзіңізді «стратегиялық реніштің» құрбаны болуына жол бермеңіз.
Ашусыз, бірақ «ұстамдылықпен» — яғни сенімділікпен және өзін-өзі бақылаумен — жеткізілген ескертулер (қорқытулар) тамаша құрал болып табылады. «Кешіріңіз, бұл маған тиімсіз», — деп ұстамдылықпен айту жақсы жұмыс істейді.
«НЕГЕ?» СҰРАҚТАРЫ
7-тарауда мен «Неге?» сұрағының проблемалары туралы айтқан болатынмын. Бүкіл планетамызда және ғаламда «Неге?» сұрағы адамдарды қорғаныс позициясына қояды.
Эксперимент ретінде, келесі жолы бастығыңыз бірдеңе істеуді сұрағанда, одан «Неге?» деп сұрап, не болатынын көріңіз. Содан кейін мұны әріптесіңізбен, қарамағындағы қызметкермен және досыңызбен байқап көріңіз. Олардың реакциясын бақылаңыз, барлығында дерлік қорғаныс реакциясы болатынын көресіз. Бірақ мұны тым көп жасамаңыз, әйтпесе жұмысыңыздан және достарыңыздан айырылып қаласыз.
Келіссөзде мен: «Сіз мұны неге істедіңіз?» — деп тек біреуді есеңгіретіп тастағым келгенде ғана айтамын. Дегенмен, бұл күмәнді әдіс, мен оны қолдануды ұсынбаймын.
Алайда, «Неге?» сұрағын тиімді қолданудың тағы бір жолы бар. Идея — бұл сұрақ тудыратын қорғаныс реакциясын қарсыласыңызды сіздің ұстанымыңызды қорғауға мәжбүрлеу үшін пайдалану.
Біртүрлі көрінгенімен, бұл жұмыс істейді. Негізгі формат мынадай: егер сіз күмәнді қарсыласты өз жағыңызға шығарғыңыз келсе, одан: «Сіз мұны неге істер едіңіз?» — деп сұраңыз, бірақ «мұны» деген сөз сізге тиімді жағдайды білдіруі керек. Түсіндіріп көрейін. Егер сіз клиентті бәсекелестен өзіңізге тартқыңыз келсе, былай деп айта аласыз: «Сіз менімен неге жұмыс істер едіңіз? Қазіргі жеткізушіңізді неге ауыстырасыз? Олар керемет қой!»
Бұл сұрақтардағы «Неге?» қарсыласыңызды сіз үшін жұмыс істеуге (сіздің пайдаңызға дәлел айтуға) итермелейді.
«МЕН»-ХАБАРЛАМАЛАРЫ (I-MESSAGES)
[MӘТІН АЯҚТАЛДЫ]
Жекеше түрдегі бірінші жақ есімдігін («Мен») қолдану — қақтығысты ушықтырмай, шекара қоюдың тағы бір тамаша тәсілі.
Сіз: <span data-term="true">«Кешіріңіз, бұл маған сәйкес келмейді»</span> — десеңіз, «Мен» деген сөз қарсыласыңыздың назарын стратегиялық түрде сізге аудартады, бұл сіздің өз ойыңызды жеткізуіңізге уақыт береді.
Дәстүрлі «Мен-хабарламасы» — бұл «Мен» есімдігін пайдалана отырып, «пауза» түймесін басу және жағымсыз динамикадан шығу әдісі. Қарсыласыңыздың нәтижесіз мәлімдемелеріне қарсы тұру үшін: «Мен [___] сезінемін, себебі сіз [___] жасағанда [___]» деп айта аласыз, бұл екінші адамнан міндетті түрде үзіліс жасауды талап етеді.
Бірақ үлкен «Мен» есімдігіне абай болыңыз: оны агрессивті немесе дау тудыратын тонмен қолданбауды қадағалау керек. Дауыс ырғағы сабырлы әрі бірқалыпты болуы тиіс.
МҰҚТАЖДЫҚТЫҢ БОЛМАУЫ: КЕЗ КЕЛГЕН УАҚЫТТА КЕТІП ҚАЛУҒА ДАЙЫН ПСИХОЛОГИЯ
Біз бұған дейін де айтқанымыздай, нашар мәміледен көрі, ешқандай мәміленің болмағаны жақсы. Егер сіз «Жоқ» деп айта алмайтыныңызды сезсеңіз, онда сіз өзіңізді тұтқынға алдыңыз деген сөз.
Өзіңіздің соңғы шегіңізді (bottom line) нақтылап алғаннан кейін, келіссөзден бас тартып, кетіп қалуға дайын болуыңыз керек. Ешқашан мәмілеге мұқтаж болмаңыз.
Әрі қарай жылжымас бұрын, шекара қою кезінде де ынтымақтастық қарым-қатынасты сақтау қаншалықты маңызды екенін атап өткім келеді. Сіздің жауабыңыз әрқашан қатаң, бірақ эмпатикалық шектеулер түрінде — яғни «қатал махаббат» ретінде көрінуі керек, өшпенділік немесе зорлық-зомбылық ретінде емес. Ашу-ыза мен басқа да күшті эмоциялар сирек жағдайларда тиімді болуы мүмкін. Бірақ олар тек есептелген әрекеттер ретінде ғана қолданылуы тиіс, ешқашан жеке шабуыл болмауы керек. Кез келген қиын келіссөздерде есте сақтайтын ең маңызды қағида — қарсыласыңызға ешқашан жау ретінде қарамаңыз.
Үстелдің арғы жағында отырған адам ешқашан мәселе болып табылмайды. Шешілмеген түйткіл — нағыз мәселе. Сондықтан мәселеге назар аударыңыз. Бұл — эмоционалдық шиеленісті болдырмаудың ең негізгі тактикаларының бірі. Біздің мәдениетіміз кино мен саясатта адамдарды «жын-пері» етіп көрсету арқылы, «егер біз сол адамнан құтылсақ, бәрі жақсы болады» деген түсінік қалыптастырады. Бірақ бұл динамика кез келген келіссөз үшін улы болып табылады.
Қарсы соққы беру — бұл соңғы шара. Оған бармас бұрын, мен әрқашан жағдайды деэскалациялауға (шиеленісті азайтуға) тырысуды ұсынамын. Тайм-аут (үзіліс) ұсыныңыз. Қарсыластарыңыз бір сәт шегініп, терең тыныс алғанда, олар бұдан былай жағымсыз жағдайдың тұтқыны емес екенін сезінеді. Олар өздерінің еркі мен күшін қайта сезіне бастайды және бұл үшін сізге риза болады.
Қарсы соққы беру мен шекара қою тактикасын тегістелген S-қисығы ретінде елестетіңіз: сіз келіссөздер баурайымен жоғарылап, белгілі бір платоға жеттіңіз, ол жерде кез келген прогресті уақытша тоқтату, кедергі болып тұрған мәселені ушықтыру немесе бәсеңдету, сосын барып қарым-қатынасты қайтадан өзара түсіністік (раппорт) деңгейіне қайтарып, баураймен әрі қарай жылжу қажет. Конфликтке оң, конструктивті көзқараспен қарау — кез келген шешімнің негізі өзара байланыста екенін түсінуді білдіреді. Ешқашан жау жасамаңыз.
АКЕРМАН САУДАЛАСУЫ
Мен өзімнің кәсіби құралыма айналдырған психологиялық «дзюдо» туралы көп айттым: калибрленген сұрақтар, айна әдісі, қарсыласты есеңгіретіп, оны өз-өзіне қарсы баға ұсынуға мәжбүрлейтін құралдар. Бірақ келіссөздер әлі де «бәліштің қай бөлігі кімге тиесілі» екенін анықтауға келіп тіреледі және кейде сіз нағыз қатал саудагермен бетпе-бет келуге мәжбүр боласыз.
Тұтқындарды босату әлемінде мен мұндай қатал саудамен үнемі бетпе-бет келдім. Мен өз жоспарынан таймайтын және өз дегеніне үйреніп қалған көптеген адамдармен саудаластым. «Төле, әйтпесе өлтіреміз», — дейтін олар және бұл сөзінде тұратын. Оларды төменірек бағаға көндіру үшін сіздің дағдыларыңыз мінсіз болуы керек. Сізге құралдар қажет.
ФТБ (FBI) келіссөздер курсында мен осы күнге дейін қолданып келе жатқан саудаласу жүйесін үйрендім. Мен бұл жүйенің тиімділігіне толық сенемін. Мен бұл жүйені Акерман моделі деп атаймын, өйткені ол Майамиде орналасқан, адам ұрлау бойынша кеңес беретін компанияның негізін қалаушы, бұрынғы Орталық барлау басқармасының (CIA) қызметкері Майк Акерманнан шыққан. Көптеген ұрлау оқиғаларында біз «Акерман жігіттерімен» үнемі бірге жұмыс істейтінбіз — Майктың өзімен емес — олар саудаласу жоспарын құруға көмектесетін.
ФТБ-дан зейнетке шыққаннан кейін, мен Майамиге барған сапарымда Майкты кезіктірдім. Бұл жүйені бизнес-келіссөздерде де қолданатынымды айтқанымда, ол күліп жіберді де, бұл жүйені Гарвардтың аңызға айналған келіссөзшісі Ховард Райффаға көрсеткенін айтты. Ховард бұл жүйенің кез келген жағдайда жұмыс істейтінін растапты. Содан кейін менің бұл әдіске деген сенімім нығая түсті.
Акерман моделі — бұл сырттай қарағанда «ұсыныс — қарсы ұсыныс» әдісі. Бірақ ол әдеттегі нәтижесіз саудаласу динамикасын (екі жақтың ортақ бағаға келуі) жеңудің өте тиімді жүйесі.
- Жүйелі және есте сақтауға оңай бұл процесс алты қадамнан тұрады:
- Өзіңіздің мақсатты бағаңызды (түпкі мақсатыңызды) белгілеңіз.
- Бірінші ұсынысыңызды мақсатты бағаның 65 пайызы мөлшерінде белгілеңіз.
- Өсім мөлшері азая беретін үш қадамды есептеңіз (85, 95 және 100 пайызға дейін).
- Өз ұсынысыңызды көтермес бұрын, қарсы тарапты бағаны түсіруге мәжбүрлеу үшін көптеген эмпатия мен «Жоқ» деудің әртүрлі тәсілдерін қолданыңыз.
- Соңғы соманы есептегенде, 38 000 доллар сияқты дөңгелек емес, 37 893 доллар сияқты нақты сандарды қолданыңыз. Бұл санға сенімділік пен салмақ береді.
- Ең соңғы цифрды айтқанда, шегіңізге жеткеніңізді көрсету үшін (оларға онша керек емес болуы мүмкін) ақшалай емес бір затты қосып жіберіңіз.
Бұл жүйенің кереметтігі — ол біз талқылаған психологиялық тактикаларды — өзара тиімділік (reciprocity), экстремалды зәкірлер (extreme anchors), шығыннан қашу (loss aversion) және т.б. — сіз олар туралы ойланбасаңыз да, өздігінен іске қосады.
Біріншіден, мақсатты бағаңыздың 65 пайызын құрайтын бастапқы ұсыныс экстремалды зәкір ретінде қызмет етеді. Бұл қарсыласыңызды бірден өз бағасының шегіне дейін түсіруі мүмкін «бетке шапалақпен» тең соққы. Экстремалды зәкірдің шокы тәжірибелі келіссөзшілерден басқаларының бәрінде «күрес немесе қашу» реакциясын тудырады, бұл олардың когнитивті қабілеттерін шектеп, асығыс әрекеттерге итермелейді.
Енді мақсатты бағаның 85, 95 және 100 пайызына дейінгі прогрессивті ұсыныстарға қараңыз. Сіз бұларды үнемдеп қолданасыз: тек қарсы тарап өз тарапынан басқа ұсыныс жасағаннан кейін және сіз оларды өз-өзіне қарсы саудаласуға итермелеу үшін бірнеше калибрленген сұрақтар қойғаннан кейін ғана.
Бұл ұсыныстар бірнеше деңгейде жұмыс істейді. Біріншіден, олар өзара тиімділік нормасына әсер етеді; олар қарсыласыңызды да жеңілдік жасауға итермелейді. Адамдар өздеріне Рождество ашық хаттарын жібергендерге қарымта хат жіберуге бейім болатыны сияқты, олар өздеріне қарай қадам жасағандарға саудаласуда да жеңілдік жасауға бейім.
Екіншіден, өсім мөлшерінің азаюы — әр жолы екі есе азайып отыратынына назар аударыңыз — қарсыласыңызды оның сізді соңғы шегіңізге дейін «сығып» жатқанына сендіреді. Соңғы ұсынысқа жеткенде, олар сізден барынша пайда алғандай сезінеді.
Бұл олардың өзін-өзі бағалауын арттырады. Зерттеушілер жеңілдіктерге қол жеткізген адамдар, бірден нақты әрі «әділ» ұсыныс алғандарға қарағанда, саудаласу процесіне көбірек қанағаттанатынын анықтады. Шын мәнінде, олар тіпті көбірек төлесе де (немесе азырақ алса да) өздерін жақсырақ сезінеді.
Соңында, дөңгелек емес сандардың күшін қайталау қажет.
Гаитиде мен Акерман жүйесін өте белсенді қолданатынмын. Он сегіз ай ішінде аптасына екі-үш адам ұрлау оқиғасы орын алды, сондықтан біз тәжірибеміз арқылы нарықтық баға бір құрбан үшін 15 000-нан 75 000 долларға дейін екенін білетінбіз. Мен қатал болғандықтан, әрбір адам ұрлау оқиғасында төлемді 5 000 доллардан төмен түсіруді мақсат еттім.
Бір оқиға ерекше есімде қалды, бұл осы кітапта мен айтқан бірінші жағдай. Мен Акерман процесінен өтіп, оларды экстремалды зәкірмен есеңгіреттім, калибрленген сұрақтармен «атқыладым» және біртіндеп азайып отыратын жеңілдіктер бердім. Соңында, мәмілені жапқан оғаш санды айттым. ФТБ-ның Майамидегі кеңсесінің басшысы келесі күні әріптесіме телефон соғып: «Восс бұл жігітті 4 751 долларға шығарып алды ма? 1 доллар қалайша маңызды болуы мүмкін?» — деп сұрағаны есімнен кетпейді.
Олар қарқылдап күлді және олардікі дұрыс еді. Ол 1 доллар күлкілі көрінеді. Бірақ ол біздің адамдық табиғатымызға әсер етеді. Назар аударыңыз, сіз ештеңені 2 долларға сатып ала алмайсыз, бірақ миллиондаған затты 1,99 долларға сатып ала аласыз. Бір цент нені өзгертеді? Ештеңені. Бірақ ол әрқашан нәтиже береді. Біз бұл айла екенін білсек те, 2,00 доллардан көрі 1,99 долларды көбірек ұнатамыз.
ЖАЛДАУ АҚЫСЫН КӨТЕРУ ТУРАЛЫ ХАБАРЛАМАДАН КЕЙІН ОНЫ ТӨМЕНДЕТУ ТУРАЛЫ КЕЛІССӨЗДЕР
Джорджтаун МВА-да оқитын Мишари есімді студентім айына 1 850 долларға пәтер жалдау туралы келісімшартқа қол қойғаннан сегіз ай өткен соң, жағымсыз жаңалық алды: оның үй иесі келісімшартты ұзартқысы келсе, он айға — айына 2 100 доллар, ал бір жылға — айына 2 000 доллар болатынын хабарлады.
Мишариге бұл жер өте ұнайтын және бұдан жақсы жер табамын деп ойламады, бірақ баға онсыз да жоғары болатын және оның артық төлеуге мүмкіндігі болмады.
Біздің сабақтағы «Сіз өз мүмкіндігіңіздің шыңына дейін көтерілмейсіз, дайындығыңыздың ең жоғарғы деңгейіне дейін құлайсыз» деген ұранды ескере отырып, ол жылжымайтын мүлік тізімдеріне үңілді. Ол ұқсас пәтерлердің бағасы айына 1 800–1 950 доллар екенін, бірақ олардың ешқайсысы дәл мұндай жақсы ғимаратта емес екенін анықтады. Содан кейін ол өз қаржысын есептеп, төлегісі келетін жалдау ақысы 1 830 доллар екенін түсінді.
Ол жалдау агентімен кездесуді сұрады. Бұл қиын болмақ еді. Кездесуде Мишари өз жағдайын баяндады. Бұл ғимаратта тұру тәжірибесі өте жақсы болғанын және жалдау ақысын әрқашан уақытында төлейтінін айтты. Өзінің кеткені өкінішті болатынын және үй иесі үшін жақсы жалға алушыны жоғалту да өкінішті екенін атап өтті. Агент басын изеді.
«Толықтай келісемін, — деді ол. — Сондықтан жалдау шартын ұзарту екеумізге де тиімді болады деп ойлаймын».
Осы кезде Мишари өз зерттеулерін алға тартты: маңайдағы ғимараттар «әлдеқайда» төмен бағалар ұсынып жатқанын айтты. «Сіздің ғимаратыңыз орналасқан жері мен қызметтері жағынан жақсырақ болса да, мен қалайша артық 200 доллар төлеуім керек?» Келіссөз басталды.
Агент бір сәт үнсіз қалып: «Сіз дұрыс айтасыз, бірақ бұл әлі де жақсы баға. Өзіңіз атап өткендей, біз жоғары сапа үшін көбірек ақы ала аламыз», — деді.
Содан кейін Мишари экстремалды зәкірді тастады.
«Мен толық түсінемін, сіздің орналасқан жеріңіз бен қолайлы жағдайларыңыз жақсырақ. Бірақ кешіріңіз, мен бұлай істей алмаймын, — деді ол. — Бір жылдық жалдау мерзіміне айына 1 730 доллар сізге әділ болып көріне ме?»
Агент күліп жіберді де, бұл соманы қабылдау мүмкін емес екенін, өйткені ол нарықтық бағадан әлдеқайда төмен екенін айтты. Саудаласуға бой алдырудың орнына, Мишари ақылдылықпен калибрленген сұрақтарға көшті.
«Жақсы, түсінуге көмектесіңізші: сіз жалдау ақысын ұзарту бағасын қалай белгілейсіз?»
Агент ерекше ештеңе айтқан жоқ — тек аймақтағы бағалар мен сұраныс пен ұсыныс факторларын қолданатынын айтты. Бірақ бұл Мишариге өз уәжін айтуға мүмкіндік берді: егер ол кететін болса, пәтердің бос қалу қаупі және оны қайта бояу шығындары үй иесіне салмақ салатынын айтты. Бір ай бос тұрған пәтер 2 000 доллар шығын әкеледі деді ол.
Содан кейін ол тағы бір ұсыныс жасады. Сіз, бәлкім, «ол қарсы тараптан жауап алмай тұрып екі рет ұсыныс жасады» деп таңғалып отырған шығарсыз. Және сіздікі дұрыс; әдетте бұған тыйым салынған. Бірақ сіз импровизация жасай білуіңіз керек. Егер сіз келіссөзді бақылап отырғаныңызды сезсеңіз, бірден екі немесе үш қадам жасай аласыз. Ережелердің процеске кедергі келтіруіне жол бермеңіз.
«Маған сізге қарай қадам жасауға рұқсат етіңіз: 12 айға 1 790 доллар қалай болады?»
Агент кідіріп қалды.
«Мырза, мен сіздің уайымыңызды түсінемін және айтқандарыңыз қисынды, — деді ол. — Бірақ сіз ұсынған сома өте төмен. Дегенмен, маған бұл туралы ойлануға уақыт беріңіз, біз басқа уақытта кездесе аламыз. Бұл қалай көрінеді?»
Есіңізде болсын, бірден бас тартпаған кез келген жауап — сіздің басымдыққа ие екеніңізді білдіреді.
Бес күннен кейін екеуі қайта кездесті. Агент: «Мен есептеп көрдім, маған сеніңіз, бұл жақсы мәміле. Мен сізге бір жылға айына 1 950 доллар ұсына аламын», — деп бастады.
Мишари жеңгенін түсінді. Агентке тек кішкене итермелеу керек болды. Ол агентті мақтап, «Жоқ» деместен бас тартты. Оның қарсыласын сөйлету үшін қалай шеберлікпен мис-лейблинг (қате белгілеу) қолданғанына назар аударыңызшы?
«Бұл сіздің жомарттығыңыз, бірақ мен бірнеше орам жерде айына 1 800 долларға тұра алатын болсам, мұны қалай қабылдауым керек? Айына жүз елу доллар мен үшін көп нәрсені білдіреді. Менің студент екенімді білесіз. Білмеймін, сіз пәтердің бос қалу қаупіне барғыңыз келетін сияқтысыз».
«Олай емес, — деп жауап берді агент. — Бірақ мен сізге нарықтан төмен баға бере алмаймын».
Мишари агент оның соңғы тиынына дейін сығып жатқандай әсер қалдыру үшін драмалық үзіліс жасады.
«Онда былай дейін, мен басында 1 730-дан 1 790-ға көтерілдім, — деді ол күрсініп. — Мен оны 1 810 долларға дейін жеткіземін. Меніңше, бұл екеумізге де тиімді».
Агент басын шайқады. «Бұл әлі де нарықтан төмен, мырза. Мен бұған бара алмаймын».
Мишари өзінің соңғы Акерман ұсынысын жасауға дайындалды. Ол біраз үнсіз қалып, агенттен қағаз бен қалам сұрады. Содан кейін ол өзін барынша қинап жатқандай көрсету үшін жалған есептеулер жүргізе бастады.
Ақырында ол агентке қарап: «Мен біршама есептеулер жасадым, менің шамам келетін ең жоғарғы сома — 1 829 доллар», — деді.
Агент ұсынысты ой елегінен өткізгендей басын екі жаққа шайқады. Соңында ол тіл қатты.
«Уау. 1 829 доллар. Сіз өте дәлсіз. Бухгалтер шығарсыз. [Мишари бухгалтер емес еді]. Тыңдаңыз, сіздің бізбен бірге қалғыңыз келгенін бағалаймын, сондықтан біз он екі айлық жалдау үшін осы сомаға келісе аламыз деп ойлаймын».
Осылайша! Азайып отыратын Акерман ұсыныстарының, дөңгелек емес сандардың, терең зерттеудің, ақылды лейблингтің және «Жоқ» демей-ақ бас тартудың керемет үйлесімін көрдіңіз бе? Үй иесі жалдау ақысын көтергісі келгенде, жеңілдікке қол жеткізудің жолы осындай.
НЕГІЗГІ САБАҚТАР
Іс насырға шапқанда — ал ол міндетті түрде болады — сіз қатал келіссөзшімен бетпе-бет келесіз. Психологиялық нәзік әдістерді — лейблинг, айна әдісі және калибрлеуді — аяқтағаннан кейін, сізге «нақты іске» (brass tacks) көшу керек болады. Көбіміз үшін бұл жағымды емес.
Алайда, үздік келіссөзшілер конфликттің жиі тиімді мәмілелерге апаратын жол екенін біледі. Және олар бұл процестен ләззат алудың жолын табады. Конфликт шындықты, креативтілікті және шешімді алып келеді. Сондықтан келесі жолы қатал саудагермен кездескенде, осы тараудың сабақтарын есіңізге түсіріңіз.
- Қарсыласыңыздың келіссөз жүргізу стилін анықтаңыз. Оның Ымырашыл (Accommodator), Ассертивті (Assertive) немесе Аналитик (Analyst) екенін білгеннен кейін, оған дұрыс көзқарас таба аласыз.
- Дайындалыңыз, дайындалыңыз және тағы да дайындалыңыз. Қысым артқанда, сіз өз мүмкіндігіңіздің шыңына көтерілмейсіз; сіз дайындығыңыздың ең жоғарғы деңгейіне құлайсыз. Сондықтан өршіл, бірақ негізделген мақсат қойып, оған жету үшін қолданылатын лейблдерді, калибрленген сұрақтар мен жауаптарды алдын ала жоспарлаңыз. Осылайша, келіссөз үстелінде сізге импровизация жасаудың қажеті болмайды.
- Соққы алуға дайын болыңыз. Мықты келіссөзшілер әдетте сізді есеңгірету үшін экстремалды зәкірден бастайды. Егер дайын болмасаңыз, сіз күреспей-ақ өз шегіңізге шегінесіз. Сондықтан компромисс тұзағына түсіп қалмау үшін жалтару тактикасын дайындаңыз.
- Шекара қойыңыз және ашуланбай-ақ соққы алуды немесе қарсы соққы беруді үйреніңіз. Үстелдің арғы жағындағы адам мәселе емес; жағдайдың өзі — мәселе.
- Акерман жоспарын дайындаңыз. Саудаласудың тереңіне бойламас бұрын, сізге экстремалды зәкір, калибрленген сұрақтар және нақты анықталған ұсыныстар жоспары қажет. Есіңізде болсын: 65, 85, 95, 100 пайыз. Өсімнің азаюы және дөңгелек емес сандармен аяқтау қарсыласыңызды «сізден барынша пайда алдым» деп сендіреді, ал шын мәнінде сіз өзіңіз қалаған сомаға қол жеткізесіз.
10-ТАРАУ. «ҚАРА АҚҚУДЫ» ТАБЫҢЫЗ
1981 жылдың 17 маусымында, таңғы сағат 11:30-да, батыстан соққан желі бар шуақты көктем күнінде отыз жеті жастағы Уильям Гриффин Рочестердегі (Нью-Йорк) ата-анасының үйінің екінші қабатындағы жатын бөлмесінен шығып, мұнтаздай таза қонақ бөлмесіне апаратын баспалдақпен төмен түсті.
Төменге түскен ол бір сәт кідіріп, ешқандай ескертусіз мылтықтан үш рет оқ атты. Ол анасын және тұсқағаз іліп жатқан шеберді өлтіріп, өгей әкесін ауыр жаралады. Жабық кеңістіктегі оқ дауысы жаңғырып кетті.
Содан кейін Гриффин үйден шығып, жол-жөнекей бір жұмысшы мен екі куәгерді атып кетіп, екі орам жердегі Security Trust Company банкіне қарай жүгірді. Ол ішке кіргеннен кейін бірнеше секундтан соң адамдар банктен қаша бастады. Гриффин банктің тоғыз қызметкерін кепілге алып, клиенттерге кетуге бұйырды.
Келесі үш жарым сағат ішінде Гриффин полиция мен ФТБ агенттерін ауыр текетіреске тартты. Ол банктің дабыл белгісіне бірінші болып келген екі полиция қызметкерін және банктің жанында өтіп бара жатқан алты адамды атып жаралады. Гриффин жүзден астам оқ жаудырғаны соншалық, полиция бір офицерді құтқару үшін қоқыс таситын көлікті қалқан ретінде пайдалануға мәжбүр болды.
Сағат 14:30-да тоғыз қызметкерді шағын кеңсеге айдап кіргізіп, Гриффин менеджерге полицияға хабарласып, хабарлама жеткізуді бұйырды. Сыртта ФТБ агенті Клинт Ван Зандт тұрғанда, Рочестер полициясының офицері Джим О’Брайен телефонды көтерді.
«Не сіздер сағат үште банктің алдыңғы есігіне келіп, автотұрақта онымен атысасыздар, — деді менеджер жылап тұрып, — немесе ол кепілдегілерді өлтіріп, денелерін сыртқа тастай бастайды». Содан кейін байланыс үзілді.
Америка Құрама Штаттарының тарихында ешқашан адам ұрлаушы кепілдегі адамды белгіленген уақытта (deadline) өлтірмеген болатын. Уақыт шегі әрқашан назар аударту тәсілі ғана еді; қылмыскерлердің шын қалайтыны — ақша, құрмет және тікұшақ болатын. Мұны бәрі білетін. Бұл тұрақты және өзгермейтін «белгілі белгілілер» (known knowns) еді. Бұл ақиқат болатын.
Бірақ бұл тұрақты және өзгермейтін ақиқат өзгеруге жақын еді. Кейінгі оқиғалар Қара аққулардың (Black Swans) — келіссөздер динамикасын түбегейлі өзгертетін жасырын және күтпеген ақпараттардың («белгісіз белгісіздер») күшін көрсетті.
Келіссөздердегі серпілістер — ойын сіздің пайдаңызға біржолата өзгерген кезде — тек Қара аққуларды анықтап, пайдалана алатын адамдардың арқасында болады.
БОЛЖАУҒА БОЛАТЫН БОЛЖАУСЫЗДЫҚТАН РЫЧАГ ТАБУ
Тура сағат 15:00-де Гриффин кепілдегілердің бірі — жиырма тоғыз жастағы кассир Маргарет Мурға ишарат жасап, оған банктің шыны есіктеріне қарай жүруді бұйырды. Зәресі ұшқан Мур бұйрықты орындады, бірақ алдымен оның кішкентай ұлы бар жалғызбасты ана екенін айтып айғайлады.
Гриффин оны естімегендей немесе елемегендей болды. Жылаған Мур вестибюльге жеткенде, Гриффин он екінші калибрлі мылтығынан екі рет оқ атты. Екі ауыр оқ Мурдың іш тұсына тиіп, оны шыны есіктен ұшырып жіберді және денесін қақ бөле жаздады.
Сырттағы құқық қорғау органдарының қызметкерлері есеңгіреп, үнсіз қалды. Гриффиннің ақшаны, құрметті немесе қашу жолын қаламайтыны анық болды. Оның сыртқа шығуының жалғыз жолы — мәйіт қабында шығу еді. Осы сәтте Гриффин банктің үлкен терезесіне барып, денесін шыныға тақады. Ол көшенің арғы бетіндегі шіркеуде орналасқан мергенге анық көрініп тұрды. Гриффин мергеннің сонда екенін жақсы білетін; күннің басында ол оған оқ атқан болатын.
Гриффиннің сұлбасы нысанаға ілінгеннен кейін бір секундқа жетпей, мерген шүріппені басты. Гриффин еденге құлап, тіл тартпай кетті.
Қара аққу теориясы бізге бұрын мүмкін емес деп саналған — немесе мүлдем ойға келмеген — нәрселердің орын алатынын айтады. Бұл миллионнан бір жағдай болады деген сөз емес, керісінше, ешқашан елестетпеген нәрселер шындыққа айналады дегенді білдіреді.
«Қара аққу» идеясын тәуекелдер жөніндегі аналитик Нассим Николас Талеб өзінің «Кездейсоқтыққа алдану» (2001) және «Қара аққу» (2007) атты бестселлер кітаптарында танымал етті, бірақ бұл терминнің тарихы әлдеқайда тереңде жатыр. XVII ғасырға дейін адамдар тек ақ аққуларды елестете алатын, өйткені бұрын-соңды көрген аққулардың бәрінің қауырсыны ақ болатын. XVII ғасырдағы Лондонда мүмкін емес нәрселерді «Қара аққу» деп атау қалыпты жағдай еді.
Бірақ 1697 жылы голланд зерттеушісі Виллем де Вламинг Батыс Аустралияға барып, қара аққуды көрді. Кенеттен мүмкін емес және ойға келмеген нәрсе шындыққа айналды. Адамдар әрқашан келесі көретін аққуымыз ақ болады деп болжаған, бірақ қара аққулардың табылуы бұл дүниетанымды тас-талқан етті.
Қара аққулар — бұл тек метафора, әрине. Перл-Харборды, Интернеттің пайда болуын, 11 қыркүйек оқиғасын және соңғы банк дағдарысын еске түсіріңізші.
Жоғарыда аталған оқиғалардың ешқайсысы болжанбаған еді — бірақ кейін ойланып қарасақ, барлық белгілер сол жерде болған. Тек адамдар оған тиісті көңіл бөлмеді.
Таллеб бұл терминді қолданғанда, Қара аққу алдыңғы тәжірибеге негізделген болжамдардың пайдасыздығын білдіреді. Қара аққулар — бұл біздің қалыпты күтулерімізден тыс жатқан, сондықтан болжауға келмейтін оқиғалар немесе білім бөлшектері.
Бұл — келіссөз жүргізудегі өте маңызды тұжырымдама. Әрбір келіссөз сессиясында ақпараттың әртүрлі түрлері болады. Біз білетін нәрселер бар, мысалы, қарсыласымыздың есімі, оның ұсынысы және басқа келіссөздерден алған тәжірибеміз. Бұлар — белгілі белгілілер (known knowns). Сондай-ақ, бар екеніне сенімдіміз, бірақ нақты білмейтін нәрселеріміз бар, мысалы, екінші тарап ауырып қалып, бізді басқа серіктеспен қалдыру мүмкіндігі. Бұлар — белгілі белгісіздер (known unknowns) және олар покердегі «жабайы карталар» (wild cards) сияқты; сіз олардың бар екенін білесіз, бірақ кімде екенін білмейсіз. Бірақ ең маңыздысы — біз білетінімізді де білмейтін нәрселер, біз ешқашан елестетпеген, бірақ ашылса, ойын ережесін өзгертетін ақпарат бөлшектері. Мүмкін, біздің серіктесіміз бәсекелес компанияға кететін болғандықтан, мәміленің сәтсіз болғанын қалайтын шығар.
Осы <span data-term="true">белгісіз белгісіздер</span> (unknown unknowns) — Қара аққулар болып табылады.
Өздерінің «белгілі белгілілері» мен алдын ала күтулеріне тым қатты сенген Ван Зандт және бүкіл ФБР (Федералдық тергеу бюросы) болжамды жағдайдан тыс нәрсе бар екенін көрсететін белгілер мен байланыстарға соқыр болды. Олар алдарында тұрған Қара аққуларды көре алмады.
Мен бұл жерде тек Ван Зандтты ғана кінәлағым келмейді. Ол осы оқиғаға назар аудару арқылы бүкіл құқық қорғау органдарына қызмет көрсетті. Куантикодағы оқу-жаттығу кезінде ол маған және агенттерге толы бөлмеге сол қорқынышты маусым күнінің оқиғасын айтып берді. Бұл «полиция арқылы өз-өзіне қол жұмсау» феноменімен (жеке тұлғаның құқық қорғау органдарынан өлімге әкелетін жауап алу үшін әдейі дағдарыстық жағдай тудыруы) таныстыру еді. Бірақ мұнда бұдан да үлкен сабақ бар болатын: оқиғаның сол кездегі және қазіргі мәні — Мурдың өлімі сияқты жағдайлар қайталанбауы үшін күтпеген жағдайды танудың қаншалықты маңызды екендігінде.
1981 жылдың сол маусым күні О’Брайен банкке қоңырау шала берді, бірақ әр жолы жауап берген банк қызметкері телефонды тез іліп тастады. Дәл сол сәтте олар жағдайдың «белгілі» шеңберден тыс екенін түсінуі керек еді. Кепілге алушылар әрқашан сөйлесетін, өйткені олардың әрқашан талаптары болатын; олар әрқашан тыңдалуды, құрметтелуді және ақша алуды қалайтын.
Бірақ бұл жігіт олай істемеді.
Содан кейін, текетірестің ортасында полиция қызметкері басқару пунктіне келіп, бірнеше орам жерде үшінші адам ауыр жараланған екі адам өлімі туралы хабарланғанын айтты. «Бұны білуіміз керек пе?» — деді Ван Зандт. «Байланыс бар ма?»
Ешкім дер кезінде білмеді де, анықтамады да. Егер олар анықтағанда, екінші Қара аққудың бетін ашар еді: Гриффин ақшалай талап қоймай-ақ бірнеше адамды өлтіріп қойған болатын.
Бірнеше сағаттан кейін кепілге алушы кепілдегілердің біріне телефон арқылы полицияға ескерту хатын оқытты. Бір қызығы, ешқандай талаптар болмаған. Оның орнына бұл Гриффиннің өмірі мен ол көрген әділетсіздіктер туралы ретсіз айыптау сөзі еді. Хат сондай ұзақ және шашыраңқы болғандықтан, ол толық оқылмады. Осыған байланысты тағы бір Қара аққу — маңызды бір жол — ескерусіз қалды: «. . . полиция менің өмірімді қиғаннан кейін . . .»
Осы Қара аққулар анықталмағандықтан, Ван Зандт пен оның әріптестері жағдайдың шын мәнін көрмеді: Гриффин өлгісі келді және ол мұны полицияның қолымен жасағысы келді.
ФБР-де бұрын-соңды мұндай жағдай — белгіленген уақытқа (deadline) негізделген атыс — болмаған еді, сондықтан олар ақпаратты өткен тәжірибелеріне, ескі шаблондарға сәйкестендіруге тырысты. Олар: «Ол шын мәнінде не қалайды?» — деп ойлады. Оларды біраз қорқытқаннан кейін, Гриффин телефонды алып, диалог бастайды деп күтті. Белгіленген уақытта ешкім өлтірілмейді деп ойлады. Немесе олар солай деп сенді.
БЕЛГІСІЗ БЕЙМӘЛІМДЕРДІҢ БЕТІН АШУ
1983 жылғы 17 маусымда Нью-Йорк штатының Рочестер қаласында болған оқиғаның сабағы мынада: істің бөлшектері бір-біріне сәйкес келмесе, бұл әдетте біздің қабылдау шеңберіміздің қате екендігінен болады; біз өз күтулерімізден арылмайынша, олар ешқашан сәйкес келмейді.
Әрбір іс — жаңа. Біз білетін нәрселер — біздің белгілі белгілілеріміз — бізге бағыт-бағдар беруі керек, бірақ біз білмейтін нәрселерге көзімізді жұмбауы тиіс; біз кез келген жағдайға икемді және бейімделгіш болуымыз керек; біз әрқашан «жаңа бастаушының санасын» (beginner’s mind) сақтауымыз қажет; және біз өз тәжірибемізді ешқашан артық бағаламауымыз немесе кез келген жағдайда сәт сайын ұсынылатын ақпараттық және эмоционалдық шындықтарды төмендетпеуіміз керек.
Бірақ бұл қайғылы оқиғаның жалғыз маңызды сабағы емес еді. Егер «белгілі белгілілерге» шектен тыс сену келіссөз жүргізушіні жағдай ұсынатын барлық нәрсені көруге және естуге кедергі келтіретін болжамдарға байлап тастаса, онда «белгісіз белгісіздерге» деген жоғары қабылдағыштық сол келіссөз жүргізушіні күтпеген жетістіктерге жетелейтін нәрселерді көруге және естуге еркіндік беруі мүмкін.
1981 жылдың 17 маусымындағы хикаяны естіген сәттен бастап, мен келіссөздерге деген көзқарасымды толығымен өзгертуім керектігін түсіндім. Мен әрбір келіссөзде әр тараптың қолында кем дегенде үш Қара аққу — егер екінші тарап анықтаса, бәрін өзгертетін үш ақпарат бөлшегі болады деген гипотеза жасай бастадым. Содан бергі тәжірибем мұның шындық екенін дәлелдеді.
Айта кету керек, бұл келіссөз техникасына жасалған кішкене ғана түзету емес. Менің компаниямның атауы ретінде «Black Swan»-ды таңдауым және оны біздің тәсілдің символы ретінде қабылдауым кездейсоқ емес.
Қара аққуларды табу және соған сәйкес әрекет ету сіздің ойлау жүйеңізді өзгертуді талап етеді. Бұл келіссөзді бір өлшемді «жүріс-қарсы жүріс» дойбы ойынынан эмоционалды, бейімделгіш, интуитивті және нағыз тиімді үш өлшемді ойынға айналдырады.
Қара аққуларды табу оңай шаруа емес, әрине. Бәріміз белгілі бір дәрежеде соқырмыз. Біз бұрыштан бұрылмайынша, оның артында не тұрғанын білмейміз. Анықтамасы бойынша, біз білмейтін нәрсені білмейміз.
Сондықтан мен Қара аққуларды табу және түсіну ойлау жүйесін өзгертуді талап етеді деп айтамын. Сіз өзіңіздің қалыптасқан жолдарыңызды ашып, тыңдаудың неғұрлым интуитивті және нәзік тәсілдерін қабылдауыңыз керек.
Бұл келіссөз жүргізушілерден бастап өнертапқыштар мен маркетологтарға дейінгі өмірдің барлық саласындағы адамдар үшін өте маңызды. Сіз білмейтін нәрсе сізді немесе сіздің мәмілеңізді құртуы мүмкін. Бірақ оны анықтау өте қиын. Ең негізгі мәселе — адамдар тұтынушыға, пайдаланушыға... немесе қарсыласына қандай сұрақтар қою керектігін білмейді. Дұрыс сұрақ қойылмайынша, көптеген адамдар сіз қалаған ақпаратты нақты айтып бере алмайды. Әлем Стив Джобсқа iPad-ты қалайтынын айтқан жоқ: ол біздің қажеттілігімізді — сол Қара аққуды — біз бұл ақпараттың бар екенін білмей тұрып-ақ ашты.
Мәселе мынада: дәстүрлі сұрақ қою және зерттеу әдістері «белгілі белгілілерді» растауға және белгісіздікті азайтуға арналған. Олар белгісізді терең қазбайды.
Келіссөздер әрқашан шектеулі болжамдылықтан зардап шегеді. Сіздің серіктесіңіз бұл жер телімінің өте жақсы екенін айтып, бірақ оның токсинді қалдықтар көмілген жер (Superfund site) екенін айтпауы мүмкін. Олар: «Көршілер шулы ма? Жарайды, бәрі де аздап шулайды емес пе?» — дейді, ал шын мәнінде ол жерде күн сайын ауыр металл тобы жаттығу жасайтын болып шығады.
Белгісізді анықтауға, оған бейімделуге және оны пайдалануға ең жақсы қабілетті адам жеңіске жетеді.
Осы белгісіздерді ашу үшін біз әлемімізге сұрақ қойып, үн қатуымыз және жауапты мұқият тыңдауымыз керек. Көптеген сұрақтар қойыңыз. Вербалды емес белгілерді оқыңыз және бақылауларыңызды әрқашан серіктесіңізге айтып отырыңыз.
Бұл сіздің осы уақытқа дейін үйреніп жүргеніңізден тыс ештеңе емес. Бұл жай ғана қарқындырақ және интуитивті. Сіз камуфляждың артындағы шындықты сезінуіңіз керек; ыңғайсыздық пен өтірікті білдіретін кішкентай үзілістерді байқауыңыз қажет. Өзіңіз күткен нәрсені растауға тырыспаңыз. Егер солай істесеңіз, соны табасыз. Оның орнына, сіз алдыңыздағы нақты шындыққа өзіңізді ашуыңыз керек.
Сондықтан менің компаниям келіссөздерге дайындалу және қатысу форматын өзгертті. Біздің команда өзара әрекеттесу алдында қаншалықты көп зерттеу жүргізсе де, біз әрқашан өзімізге: «Олар неге дәл қазір осыны айтып жатыр?» — деген сұрақ қоямыз. Есіңізде болсын, келіссөз — қарсыласпен бәсекелесуден гөрі, арқанның үстімен жүруге көбірек ұқсайды. Соңғы мақсатқа тым көп көңіл бөлу сізді келесі қадамнан алшақтатады, ал бұл арқаннан құлап кетуіңізге әкелуі мүмкін. Келесі қадамға назар аударыңыз, өйткені барлық қадамдар аяқталған жағдайда, арқан сізді соңына дейін апарады.
Көптеген адамдар Қара аққуларды өте құпия немесе мұқият қорғалатын ақпарат деп күтеді, ал шын мәнінде бұл ақпарат мүлдем зиянсыз болып көрінуі мүмкін. Екі тарап та оның маңыздылығын мүлдем білмеуі мүмкін. Сіздің серіктесіңізде әрқашан олар құндылығын түсінбейтін ақпарат бөлшектері болады.
РЫЧАГТАРДЫҢ (LEVERAGE) ҮШ ТҮРІ
Мен Қара аққуларды ашудың нақты әдістеріне қайта ораламын, бірақ алдымен олардың неліктен соншалықты пайдалы екенін қарастырайық. Жауабы — рычаг (leverage). Қара аққулар — бұл рычагты көбейткіштер. Олар сізге басымдық береді.
Қазір «рычаг» — сиқырлы сөз, бірақ бұл келіссөздер бойынша сарапшылар жиі айтатын, бірақ сирек тереңдейтін ұғымдардың бірі, сондықтан мен оны осы жерде талдағым келеді.
Теория жүзінде, рычаг — бұл шығынға батыру және пайдадан айыру қабілеті. Сіздің серіктесіңіз нені алғысы келеді және нені жоғалтудан қорқады? Осы ақпарат бөлшектерін тапсаңыз, екінші тараптың қабылдауына, іс-әрекетіне және шешімдеріне рычаг жасай аласыз. Іс жүзінде, біздің иррационалды қабылдауымыз біздің шындығымыз болып табылатын жерде, шығын мен пайда — тұрақсыз ұғымдар және сізге қарсы нақты қандай рычагтың бар екені жиі маңызды емес; ең маңыздысы — олар сізде қандай рычаг бар деп ойлайтындығында. Сондықтан мен әрқашан рычаг бар деп айтамын: негізінен эмоционалдық ұғым болғандықтан, ол бар болса да, жоқ болса да жасалуы мүмкін.
Егер олар сізбен сөйлесіп жатса, сізде рычаг бар. Адам ұрлау кезінде кімде рычаг бар? Адам ұрлаушыда ма, әлде құрбанның отбасында ма? Көптеген адамдар адам ұрлаушыда барлық рычаг бар деп ойлайды. Әрине, адам ұрлаушыда сіз жақсы көретін нәрсе бар, бірақ сізде олар қатты қалайтын нәрсе бар. Қайсысы күштірек? Сонымен қатар, адам ұрлаушыларда олар сатқысы келетін «тауар» үшін қанша сатып алушы бар? Егер тек бір ғана сатып алушы болса, қандай бизнес табысты болады?
Рычагтың уақыт, қажеттілік және бәсекелестік сияқты көптеген құрамдас бөліктері бар. Егер үйіңізді дәл қазір сату керек болса, сізде белгіленген мерзім (deadline) болмаған жағдайға қарағанда рычаг азырақ болады. Егер сатқыңыз келсе, бірақ міндетті болмасаңыз, рычаг көбірек. Ал егер оған бірнеше адам бірден баға ұсынып жатса — тіпті жақсы.
Рычаг пен билік (power) бір нәрсе емес екенін ескеру керек. Дональд Трамптың билігі өте үлкен, бірақ егер ол шөл далада қалып қойса және жақын маңдағы жалғыз дүкен иесінде ол қалаған су болса, сатушыда рычаг болады.
Рычагты түсінудің бір жолы — оны тараптар арасында шайқалатын сұйықтық ретінде елестету. Келіссөз жүргізуші ретінде сіз кез келген сәтте қай тарап келіссөздер тоқтап қалса, көбірек жоғалтатынын сезетінін білуіңіз керек. Жоғалтатын нәрсесі көбірек және сол шығыннан көбірек қорқатын тараптың рычагы азырақ болады және керісінше. Рычагқа ие болу үшін серіктесіңізді мәміле сәтсіз болса, оның шынымен жоғалтатын бірдеңесі бар екеніне сендіруіңіз керек.
Жіктемелік деңгейде рычагтың үш түрі бар: Позитивті, Негативті және Нормативті.
ПОЗИТИВТІ РЫЧАГ (POSITIVE LEVERAGE)
Позитивті рычаг — бұл сіздің келіссөз жүргізуші ретінде серіктесіңіз қалайтын нәрселерді ұсыну немесе ұсынбау қабілетіңіз. Екінші тарап «Мен қалаймын...» десе, мысалы, «Мен сіздің көлігіңізді сатып алғым келеді», сізде позитивті рычаг бар деген сөз.
Олар осылай дегенде, сізде билік болады: сіз олардың тілегін орындай аласыз; оны бермей, соның нәтижесінде ауырлық тудыра аласыз; немесе олардың қалауын басқа тараппен жақсырақ мәміле жасау үшін пайдалана аласыз.
Міне, бір мысал: Бизнесіңізді сатуға шығарғаныңыздан үш ай өткен соң, әлеуетті сатып алушы ақыры сізге: «Иә, мен оны сатып алғым келеді», — дейді. Сіз қуаныштысыз, бірақ бірнеше күннен кейін ол соншалықты төмен баға ұсынғанда, сіздің қуанышыңыз ренішке айналады. Бұл сіздегі жалғыз ұсыныс, сонда не істейсіз?
Енді, сіз басқа сатып алушылармен байланыста болдыңыз деп үміттенемін. Егер болсаңыз, сіз осы ұсынысты бәсекелестік сезімін тудыру үшін пайдалана аласыз және сол арқылы баға таласын (bidding war) бастай аласыз. Кем дегенде, сіз оларды таңдау жасауға мәжбүр етесіз.
Бірақ сізде басқа ұсыныстар болмаса да немесе қызығушылық танытқан сатып алушы сіздің бірінші таңдауыңыз болса да, серіктесіңіз өз қалауын білдіргенге қарағанда сізде көбірек билік бар. Сіз олар қалайтын нәрсені бақылайсыз. Сондықтан тәжірибелі келіссөз жүргізушілер ұсыныс жасауды кешіктіреді — олар рычагты беріп қойғысы келмейді.
Позитивті рычаг келіссөз кезінде сіздің психологияңызды жақсартуы керек. Сіз инвестордан бірдеңе қалайтын жағдайдан, екеуіңіз де бір-біріңізден бірдеңе қалайтын жағдайға өттіңіз.
Оған ие болғаннан кейін, сіз қарсыласыңыз қалайтын басқа нәрселерді анықтай аласыз. Мүмкін ол сіздің фирмаңызды бөліп-бөліп сатып алғысы келетін шығар. Егер ол бағаны көтерсе, оған көмектесіңіз. Мүмкін оның ұсынысы — оның барлық ақшасы шығар. Оған қалағанын алуға көмектесіңіз — сіздің бизнесіңізді — оның ұсынысына тек 75 пайызын ғана сата алатыныңызды айтып.
НЕГАТИВТІ РЫЧАГ (NEGATIVE LEVERAGE)
Негативті рычаг — бұл көптеген адамдар «рычаг» деген сөзді естігенде көз алдына елестететін нәрсе. Бұл келіссөз жүргізушінің серіктесін зардап шектіру қабілеті. Және ол қауіп-қатерге негізделген: егер сіз серіктесіңізге «Егер сіз міндеттемеңізді орындамасаңыз/шотты төлемесеңіз және т.б., мен сіздің беделіңізді түсіремін» деп айта алсаңыз, сізде негативті рычаг бар.
Рычагтың бұл түрі адамдардың назарын аударады, өйткені біз талқылаған ұғым бар: шығыннан қашу (loss aversion). Келіссөз жүргізушілер бұрыннан білетін және психологтар бірнеше рет дәлелдегендей, әлеуетті шығындар адам санасында ұқсас пайдаға қарағанда үлкенірек көрінеді. Жақсы мәміле жасау бізді тәуекелді бәске итермелеуі мүмкін, бірақ беделімізді жоюдан сақтап қалу — әлдеқайда күшті мотивация.
Сонымен, негативті рычаг ретінде қандай Қара аққуларды білуге тырысу керек? Тиімді келіссөз жүргізушілер серіктестері үшін не маңызды екенін көрсететін, жиі жанама түрде ашылатын ақпарат бөлшектерін іздейді: Олардың аудиториясы кім? Олар үшін статус пен беделді не білдіреді? Оларды не көбірек алаңдатады? Бұл ақпаратты табудың бір әдісі — келіссөз үстелінен тыс шығып, серіктесіңізді танитын үшінші тараппен сөйлесу. Ең тиімді әдіс — оны серіктесіңізбен өзара әрекеттесу кезінде жинау.
Айта кету керек, мен тікелей қоқан-лоққы жасауға сенбеймін және тіпті астарлы ескертулердің өзіне өте абаймын. Қоқан-лоққылар ядролық бомбалар сияқты болуы мүмкін. Кейін тазарту қиын болатын улы қалдықтар қалады. Сіз теріс салдардың әлеуетін мұқият өңдеуіңіз керек, әйтпесе өзіңізге зиян келтіресіз және бүкіл процесті улайсыз немесе жарып жібересіз.
Егер сіз өзіңіздің негативті рычагыңызды серіктесіңіздің тамағына тықсаңыз, бұл олардың автономиясын тартып алу ретінде қабылдануы мүмкін. Адамдар автономиясынан айырылғанша, көбіне өлгенді артық көреді. Олар кем дегенде иррационалды әрекет етіп, келіссөзді тоқтатады.
Неғұрлым нәзік техника — негативті рычагты атап өту (labeling), сол арқылы шабуыл жасамай-ақ оны анық көрсету. «Сіз әрқашан уақытында төлегеніңізге үлкен мән беретін сияқтысыз» немесе «Мені қандай жағдайда қалдырып жатқаныңыз сізді алаңдатпайтын сияқты» деген сияқты сөйлемдер келіссөз процесін шынымен аша алады.
НОРМАТИВТІ РЫЧАГ (NORMATIVE LEVERAGE)
Әрбір адамның өз ережелері мен моральдық негіздері болады. Нормативті рычаг — бұл позицияңызды ілгерілету үшін екінші тараптың нормалары мен стандарттарын пайдалану. Егер сіз олардың сенімдері мен әрекеттері арасындағы сәйкессіздіктерді көрсете алсаңыз, сізде нормативті рычаг болады. Ешкім екіжүзді болып көрінгісі келмейді.
Мысалы, егер серіктесіңіз компания сатып алғанда әдетте ақша ағынының (cash flow) белгілі бір еселенген мөлшерін төлейтінін айтып қалса, сіз қалаған бағаңызды сол бағалауды көрсететіндей етіп құра аласыз.
Сізге нормативті бағалауды беретін Қара аққуларды табу — серіктесіңіздің не нәрсеге сенетінін сұрап, ашық тыңдау сияқты оңай болуы мүмкін. Сіз олардың қандай тілде сөйлейтінін көріп, сол тілде оларға жауап бергіңіз келеді.
ОЛАРДЫҢ «ДІНІН» БІЛІҢІЗ
2003 жылдың наурызында мен 11 қыркүйектен кейінгі ең күтпеген террористердің біріне айналған фермермен келіссөз жүргіздім. Драма Солтүстік Каролиналық темекі өсіруші Дуайт Уотсонның өз джипіне ұрандармен және төңкерілген АҚШ туымен безендірілген John Deere тракторын тіркеп, темекі фермерлерін бизнестен шығарып жатыр деп есептейтін үкімет саясатына наразылық білдіру үшін Вашингтонға (Колумбия округі) алып келуінен басталды.
Уотсон астанаға жеткенде, тракторын Вашингтон монументі мен Вьетнам ардагерлері мемориалы арасындағы тоғанға айдап кіргізіп, ішінде «органофосфат» бомбалары бар деп, оны жарып жіберемін деп қорқытты.
Полиция Линкольн мемориалынан Вашингтон монументіне дейінгі сегіз орамды жауып тастағандықтан, астана оқшаулау жағдайына көшті. Бұл оқиға Белтуэй снайперлерінің шабуылдарынан бірнеше ай өткен соң және Ирак соғысына дайындық жүріп жатқан кезде болғандықтан, Уотсонның ел астанасын оңай дүрліктіруі адамдарды қатты шошытты.
Ұялы телефонмен сөйлескен Уотсон Washington Post басылымына субсидиялардың азаюы темекі фермерлерін қалай өлтіріп жатқанын көрсету үшін «не өлу, не жеңу» миссиясында екенін айтты. Ол Post басылымына Құдай оған наразылық ұйымдастыруды бұйырғанын және ол кетпейтінін айтты.
«Егер Америка осылай басқарылатын болса, бәріне лағынет», — деді ол. «Мен берілмеймін. Олар [мені] судан жарып жібере алады. Мен жәннатқа баруға дайынмын».
«Егер Америка осылай басқарылатын болса, бәріне лағынет», — деді ол. «Мен берілмеймін. Олар [мені] судан жарып жібере алады. Мен жәннатқа баруға дайынмын».
ФБР мені Ұлттық аллеядағы (National Mall) қайта жабдықталған фургонға жіберді, ол жерде мен ФБР агенттері мен АҚШ Парк полициясының командасына Уотсонды өзін-өзі және тағы кім біледі қаншама адамды өлтіруден бас тартуға көндіруге бағыт-бағдар беруім керек еді. Содан кейін біз іске кірістік.
АҚШ астанасының едәуір бөлігін жойып жіберемін деп қорқытқан адаммен жүргізілетін келіссөзден күткеніңіздей, жағдай өте шиеленісті болды. Мергендер қаруларын Уотсонға бағыттап ұстады және егер ол қандай да бір ақылға қонымсыз әрекет жасаса, атуға «жасыл жарық» (рұқсат) алды.
Кез келген келіссөзде, бірақ әсіресе осындай шиеленісті жағдайда, сіздің жетістігіңізді қаншалықты жақсы сөйлейтініңіз емес, қаншалықты жақсы тыңдайтыныңыз анықтайды. «Басқаны» түсіну — сенімді сөйлеу және оларға әсер ететін нұсқаларды әзірлеудің алғышарты болып табылады. Көрінетін келіссөз бар және беттің астында жасырылған барлық нәрселер (Қара аққулар мекендейтін жасырын келіссөз кеңістігі) бар.
Осы жасырын кеңістікке кіру жиі екінші тараптың дүниетанымын, олардың өмір сүру себебін, олардың «дінін» түсіну арқылы болады. Шынында да, серіктесіңіздің «дінін» (кейде Құдайға қатысты, бірақ әрқашан емес) зерттеу келіссөз үстелінен тыс шығып, серіктесіңіздің өміріне, эмоционалдық және басқа да жақтарына үңілуді білдіреді.
Серіктесіңіздің дүниетанымын түсінгеннен кейін, сіз ықпал ете аласыз. Сондықтан біз Уотсонмен сөйлескенде, мен бар күшімді оны логикалық тұрғыдан берілуге көндіруге емес, оның кім екенін анықтауға жұмсадым.
Осыдан біз Уотсонның бес ұрпақ бойы отбасында болған 1200 акрлық темекі фермасында күнелтуі қиындап бара жатқанын білдік. Қуаңшылыққа ұшырап, өнім квотасы екі есе қысқарғаннан кейін, Уотсон ферманы бұдан былай ұстап тұра алмайтынын түсініп, өз ойын жеткізу үшін Вашингтонға келген. Ол назар аударуды қалады, ал оның не қалайтынын білу бізге позитивті рычаг берді.
Уотсон сонымен қатар өзінің ардагер екенін айтты, ал ардагерлердің ережелері болды. Бұл — сіз естігіңіз келетін «музыка», өйткені ол нормативті рычагты қамтамасыз етеді. Ол бізге берілуге дайын екенін, бірақ бірден емес екенін айтты. 1970-жылдары 82-ші десанттық дивизияда (82nd Airborne) әскери полиция қызметкері болған кезде, ол жау шебінің артында қалып қойса, егер үш күн ішінде көмек келмесе, абыроймен шегінуге болатынын үйренген еді. Бірақ оған дейін емес.
Енді бізде оны ұстап тұратын нақтыланған ережелер болды және оның шегінуге болатынын мойындауы оның өлім туралы айқайына қарамастан, өмір сүргісі келетінін білдірді. Кепілге алу келіссөздерінде бірінші анықтауға тырысатын нәрселердің бірі — серіктесіңіздің болашақ туралы пайымында олардың тірі қалуы бар ма, жоқ па деген мәселе. Уотсон бұған «иә» деп жауап берді.
Біз бұл ақпаратты — теріс левередж ретінде қолдандық, өйткені оның қалаған нәрсесін, яғни өмірін тартып ала алар едік. Осы мүмкіндікті оның тыңдалғысы келетін ниетінен туындаған оң левереджбен қатар қолдана бастадық. Біз Уотсонға оның ұлттық жаңалықтарға шығып үлгергенін және егер жолдауының сақталып қалғанын қаласа, тірі қалуы керек екенін баса айттық.
Уотсон оның тірі шықпау қаупі бар екенін түсінетіндей ақылды еді, бірақ ол әлі де әскери ар-намыс ережелерін ұстанатын. Оның жеке қалаулары мен қорқыныштары белгілі бір оң және теріс левередж жасауға көмектескенімен, олар ол ұстанатын өмірлік нормалардың қасында екінші деңгейде қалды.
Үшінші күнге дейін күте тұру оңай көрінді, бірақ менің оған жететінімізге күмәнім болды. Әр сағат сайын атмосфера шиеленісе түсті. Елорда қоршауда қалды және бізде оның қолында жарылғыш заттар болуы мүмкін деген күдік болды. Егер ол бір қате қимыл жасаса немесе кенеттен ашуға бой алдырса, мергендер оның көзін жояр еді. Ол бірнеше рет ашуға булыққан болатын, сондықтан өткен әрбір сағат оған қауіп төндірді. Ол әлі де өз ажалына өзі себепкер болуы мүмкін еді.
Бірақ біз бұл туралы айта алмадық; біз оны өлтіреміз деп қорқытып, нәтиже шығады деп үміттену мүмкін емес еді. Мұның себебі — «билік парадоксы» деп аталатын құбылыс: біз неғұрлым қатты итермелесек, соғұрлым қарсылыққа тап болу ықтималдығымыз жоғары болады. Сондықтан теріс левереджді өте сақтықпен қолдану керек.
Дегенмен, уақыт тығыз болды және бізге процесті тездету қажет еді.
Бірақ қалай?
Бұдан кейін болған жағдай — қарсыластың дүниетанымын түсіну үшін терең тыңдаудың келіссөз динамикасын өзгертетін Black Swan (Қара аққуды) қалай ашатынына тамаша мысал болды. Уотсон бізге қажетті ақпаратты тікелей айтқан жоқ, бірақ мұқият назар аудару арқылы біз оның әрбір сөзінен көрінетін нәзік шындықты аштық.
Келіссөз басталғаннан кейін шамамен отыз алты сағат өткенде, біздің топтағы Уотсонның сөздеріндегі нәзік тұстарды мұқият тыңдап отырған ФТБ агенті Винни Миллер маған бұрылды.
«Ол — тақуа христиан,» — деді ол. «Оған ертең Үшінші күннің таңы екенін айтыңыз. Христиандар бұл күні Иса Мәсіх қабірінен шығып, көкке көтерілген деп сенеді. Егер Мәсіх Үшінші күннің таңында шыққан болса, Уотсон неге шықпасқа?»
Бұл терең тыңдауды керемет қолдану еді. Уотсонның сөздерінің астарлы мағынасын оның дүниетанымымен ұштастыра отырып, ол бізге Уотсонды жай ғана тыңдап қана қоймай, оны естігенімізді көрсетуге мүмкіндік берді.
Егер біз оның астарлы сөзін дұрыс түсінген болсақ, бұл оған текетіресті абыроймен аяқтауға және өзін сыйлайтын, наным-сенімдеріне құрметпен қарайтын қарсыласқа беріліп жатқандай сезінуге мүмкіндік береді.
Өз талаптарыңызды қарсыласыңыз шешім қабылдау үшін қолданатын дүниетанымға сәйкестендіру арқылы сіз оларға құрмет көрсетесіз, бұл сізге назар аудартып, нәтиже береді. Қарсыластың дінін білу — бұл жай ғана нормативтік левереджге ие болу емес. Бұл — қарсыластың дүниетанымын (бұл жағдайда сөзбе-сөз дінді) тұтас түсіну және сол білімді келіссөздердегі қадамдарыңызды бағыттау үшін пайдалану.
Қарсыластың дінін қолдану өте тиімді, себебі оның оларға үлкен ықпалы бар. Қарсы тараптың «діні» — бұл нарық, сарапшылар, Құдай немесе қоғам — ол үшін не маңызды болса, соның әділ және дұрыс деп белгілеген нәрсесі. Ал адамдар мұндай беделге мойынсұнады.
Уотсонмен келесі сөйлескенде, біз ертеңгі таң Үшінші күннің таңы екенін айттық. Желінің арғы жағында ұзақ үнсіздік орнады. Біздің келіссөз операциялық орталығымыздың тыныштығы соншалық, қасыңдағы адамның жүрек соғысын естуге болатын еді.
Уотсон жөтелді.
«Мен шығамын,» — деді ол.
Және ол шықты. Осылайша, қырық сегіз сағаттық текетірес аяқталып, ол өзін аман алып қалды, ал ел астанасы қалыпты өміріне қайта оралды.
Ешқандай жарылғыш зат табылмады.
Уотсонның оқиғасынан «олардың дінін білудің» маңыздылығы түсінікті болса да, дінді дұрыс түсінуге арналған екі кеңес:
- Естігеннің бәрін қайта қарап шығыңыз. Сіз бәрін бірден ести алмайсыз, сондықтан қайта тексеріңіз. Команда мүшелерімен жазбаларды салыстырыңыз. Келіссөзді алға жылжытуға көмектесетін жаңа ақпаратты жиі табасыз.
- Тек «жолдар арасын» (астарды) тыңдаумен айналысатын қосымша тыңдаушыларды қолданыңыз. Олар сіз өткізіп алған нәрселерді естиді.
Басқаша айтқанда: тыңдаңыз, тағы да тыңдаңыз және қайталап тыңдаңыз.
Біз қарсыласыңыздың «дінін» — үлкен Black Swan-ды — тұтас түсіну келіссөздерде нәтижеге жеткізетін нормативтік левереджді қалай беретінін көрдік. Бірақ қарсыластың «дінін» білудің жақсы нәтижелерге қол жеткізуге мүмкіндік беретін басқа да жолдары бар.
ҰҚСАСТЫҚ ПРИНЦИПІ
Әлеуметтік ғалымдардың зерттеулері тиімді келіссөз жүргізушілер бұрыннан білетін нәрсені растады: біз адамдарды өзімізге ұқсас немесе таныс деп қабылдағанда, оларға көбірек сенеміз.
Адамдар өз тобына жататын жандарға сенеді. Бір топқа жату — бұл алғашқы инстинкт. Егер сіз осы инстинктті оята алсаңыз, яғни «О, біз әлемге бірдей қарайды екенбіз» деген сезімді тудырсаңыз, сіз бірден ықпалға ие боласыз.
Қарсыласымыз бізге ұқсас көзқарастарды, нанымдарды, идеяларды — тіпті киім кию стилін — көрсеткенде, біз оларды көбірек ұнатып, сенім арта бастаймыз. Клубқа мүшелік немесе бір университетте оқу сияқты қарапайым ұқсастықтардың өзі өзара түсіністікті арттырады.
Сондықтан көптеген мәдениеттерде келіссөз жүргізушілер ұсыныс жасау туралы ойланбас бұрын, өзара байланыс орнатуға көп уақыт жұмсайды. Екі тарап та жиналған ақпараттың тиімді мәміле жасау және левередж құру үшін маңызды болатынын біледі. Бұл бір-бірінің артын иіскеп, айналып жүрген иттерге ұқсайды.
Мен бірде Огайодағы бір бас директормен (CEO) біздің қызметтеріміз бойынша келісім жасастым, онда ұқсастық принципі басты рөл атқарды.
Менің қарсыласым үнемі христиандық (қайта туылғандар) терминдеріне сілтеме жасап отырды. Сөйлесу барысында ол өз кеңесшілерін тарту керек пе, жоқ па деген мәселеде екіұдай күйде болды. Кеңесшілер мәселесі оған қиын тигені көрініп тұрды; бір сәтте ол тіпті: «Мені ешкім түсінбейді,» — деді.
Сол сәтте мен оның айтқан сөзінің мәнін ашатын христиандық терминді есіме түсіруге тырыстым. Сонда ойыма шіркеуде адамның өз ресурстарын, әлемдік ресурстарды — демек, Құдайдың ресурстарын — адалдықпен, есептілікпен және жауапкершілікпен басқару міндетін сипаттау үшін жиі қолданылатын термин келді.
«Бұл сіз үшін нағыз stewardship (басқару жауапкершілігі), солай емес пе?» — дедім мен.
Оның дауысы бірден нық шықты.
«Иә! Мені түсінетін жалғыз адам сізсіз,» — деді ол.
Және ол бізді сол сәтте жұмысқа алды. Оның өмір сүруінің терең себептерін түсінетінімді көрсету және ортақ ұқсастық сезімін, өзара тиістілік сезімін ояту арқылы мен оны келісімге келтіре алдым. Мен осы христианмен ортақ бірегейлік орнатқан сәтте, біз келісімге жеттік. Бұл тек ұқсастықтың арқасында емес, сол ұқсастық сәтінен туындаған түсіністіктің арқасында болды.
ҮМІТТЕР МЕН АРМАНДАРДЫҢ ҚУАТЫ
Қарсыласыңыздың «дінін» біліп, оның өмірден шын мәнінде не қалайтынын елестете алсаңыз, сіз сол ұмтылыстарды оны соңыңыздан ерту үшін пайдалана аласыз.
Әрбір инженер, әрбір басшы, әрбір бала — бәріміз де ерекше нәрсеге қабілетті екенімізге сенгіміз келеді. Бала кезіміздегі қиялдарымызда біз ұлы сәттердің басты кейіпкеріміз: Оскар алған актер немесе шешуші гол соққан спортшымыз. Алайда есейген сайын ата-анамыз, мұғалімдеріміз бен достарымыз мүмкін болатын нәрселерден гөрі, не істей алмайтынымыз және не істемеуіміз керектігі туралы көбірек айтады. Біз сенімімізді жоғалта бастаймыз.
Бірақ біз әрқашан аңсаған нәрсеге біреу құштарлық танытып, оған жетудің мақсатты жоспарын ұсынғанда, біз мүмкін болатын нәрселер туралы түсінігімізді өзгертуге мүмкіндік береміз. Бәріміз де қуанышқа апаратын картаға зәруміз, ал біреу бізге оны сызып беруге батылы барса, біз табиғи түрде соңынан ереміз.
Сондықтан, қарсыласыңыздың қол жетпеген мақсаттарын анықтаған кезде, олардың мақсаттарына және оларға қол жеткізу қабілетіне деген құштарлығыңызды білдіру арқылы өз ықпалыңызды көрсетіңіз.
Тед Леонсис бұған шебер. Вашингтон Уизардс баскетбол командасының және Вашингтон Кэпиталз хоккей командасының иесі ретінде ол әрқашан спорттағы адамдар өз немерелеріне айтып беретін өлмес сәттерді жасау туралы айтады. Оларды мәңгілік ететін адаммен келісімге келуді кім қаламайды?
ДІН СЕБЕП РЕТІНДЕ
Зерттеулер көрсеткендей, адамдар ақылға қонымды дауыс ырғағымен жасалған және «өйткені» деген себеппен негізделген өтініштерге оң жауап береді.
1970-ші жылдардың соңындағы әйгілі зерттеуде Гарвард психология профессоры Эллен Лангер мен оның әріптестері көшірме машинасына кезекте тұрған адамдарға барып, кезексіз өтуін сұраған. Кейде олар себеп айтса, кейде айтпаған. Оның тапқан нәтижесі таңғалдырды: себепсіз сұрағанда 60 пайызы өткізген, ал себеп айтқанда 90 пайыздан астамы рұқсат берген. Және себептің мағыналы болуы маңызды емес еді. («Кешіріңіз, менде бес бет бар. Көшірме жасауым керек болғандықтан, кезексіз өтуге бола ма?» деген сөз тамаша жұмыс істеді.) Адамдар жай ғана құрылымға оң жауап берді.
Көшірме жасау сияқты қарапайым нәрселерде ақылсыз себептер жұмыс істегенімен, күрделі мәселелерде қарсыластың «дініне» сілтеме жасайтын себептерді ұсыну арқылы тиімділікті арттыра аласыз. Егер сол христиан CEO мені жұмысқа алуға келіскенде төмен баға ұсынса, мен былай деп жауап берер едім: «Мен қуана келісер едім, бірақ менің де өз ресурстарымды жауапкершілікпен басқару (steward) міндетім бар.»
БҰЛ АҚЫЛҒА ҚОНЫМСЫЗ ЕМЕС, БҰЛ — КІЛТ
Белгісіздікті қабылдау адам табиғатына жат. Бұл бізді қорқытады. Біз онымен бетпе-бет келгенде, оны елемейміз, қашамыз немесе оны жоққа шығаруға мүмкіндік беретін таңбалар басамыз. Келіссөздерде бұл таңба көбінесе «Олар ақылдан адасқан!» (жынды) деген сөйлем түрінде болады.
Сондықтан мен Американың кепілге алынғандар бойынша келіссөз жүргізу саясатының кейбір тұстарын қатты сынаймын — яғни біз Талибаннан бастап ИГИЛ-ге дейінгі «Терроршылар» деп атайтын топтармен келіссөз жүргізбейміз.
Бұл әрекетсіздіктің негіздемесін CNN-нің ұлттық қауіпсіздік сарапшысы, журналист Питер Берген жақсы түйіндеген: «Ұлылық туралы сандырағы бар діни фанаттармен келіссөздер әдетте жақсы нәтиже бермейді.»
Біз таңдаған балама жол — олардың дінін, фанатизмін және сандырақтарын түсінбеу. Жақсы өтпеген келіссөздердің орнына, біз иығымызды қиқаңдатып: «Олар жынды!» — дейміз.
Бірақ бұл мүлдем қате көзқарас. Біз бұл нәрселерді түсінуіміз керек. Мен мұны жұмсақ көңілді пацифист болғандықтан айтып отырған жоқпын (ФТБ ондай агенттерді жұмысқа алмайды), керісінше, мұндай нәрселерді түсіну — қарсы тараптың осал тұстары мен қалауларын ашып, ықпал етудің ең жақсы жолы екенін білгендіктен айтамын. Сөйлеспейінше, бұл ақпаратты ала алмайсыз.
Ешкім «Олар жынды!» деген ойдан қорғалмаған. Бұл бала тәрбиесінен бастап, Конгрестегі келісімдер мен корпоративтік мәмілелерге дейінгі кез келген келіссөзде көрініс табуы мүмкін.
Бірақ біз қолды бір сілтеп, «Олар жынды!» деп жариялауға дайын болған сәтіміз — келіссөзді өзгертетін Black Swan-дарды табудың ең қолайлы сәті. Біз мағынасыз немесе «ақылға сыйымсыз» нәрсені естігенде немесе көргенде, алдымызда маңызды таңдау тұрады: біз бастапқыда қабылдай алмаған нәрсеге одан да қаттырақ үңілу немесе келіссөз бәрібір пайдасыз болды деп өзімізді алдап, жеңіліске апаратын жолды таңдау.
Гарвард бизнес мектебінің профессорлары Дипак Малхотра мен Макс Х. Базерман өздерінің «Negotiation Genius» атты тамаша кітабында келіссөз жүргізушілердің қарсыластарын қателікпен «жынды» деп атауының жалпы себептерін қарастырады. Мен оларды осы жерде талқылағым келеді.
№1 ҚАТЕЛІК: ОЛАРДЫҢ АҚПАРАТЫ ЖЕТКІЛІКСІЗ
Жиі қарсы тарап қате ақпаратқа сүйеніп әрекет етеді, ал адамдарда қате ақпарат болғанда, олар қате таңдау жасайды. Компьютер индустриясында бұл үшін тамаша термин бар: GIGO — Garbage In, Garbage Out (Қоқыс кірсе, қоқыс шығады).
Мысал ретінде Малхотра өз студентінің бұрынғы қызметкерімен болған дауын келтіреді. Қызметкер жұмыстан шығарылғанға дейін істеген жұмысы үшін 130 000 доллар комиссия тиесілі екенін айтып, сотқа беремін деп қорқытады. Салдарынан абдырап қалған басшы компанияның бухгалтерлеріне жүгінеді. Сонда ол мәселенің мәнін түсінеді: қызметкер жұмыстан шыққан кезде есеп-қисап ретсіз болған, бірақ содан бері ретке келтірілген. Нақты ақпаратты алған бухгалтерлер басшыны іс жүзінде қызметкердің компанияға 25 000 доллар қарыз екеніне сендіреді. Соттан қашқысы келген басшы қызметкерге қоңырау шалып, жағдайды түсіндіреді және ұсыныс жасайды: егер қызметкер сотқа шағымын алса, 25 000 долларды өзіне қалдыра алады. Бірақ қызметкер бәрібір сотқа баратынын айтып, басшыны таңғалдырады; ол қисынсыз, «жынды» адамша әрекет етеді. Малхотра өз студентіне мәселе жындылықта емес, ақпарат пен сенімнің жоқтығында екенін айтады. Содан кейін басшы сыртқы аудиторлық фирмаға сандарды тексертіп, нәтижесін қызметкерге жібереді. Нәтижесінде қызметкер сотқа шағымданудан бас тартады.
Мұндағы анық жайт — толық емес ақпаратпен жұмыс істейтін адамдар басқа ақпараты бар адамдарға «жынды» болып көрінеді. Келіссөзде осындай адаммен кездескенде сіздің міндетіңіз — олар не білмейтінін анықтап, сол ақпаратты беру.
№2 ҚАТЕЛІК: ОЛАР ШЕКТЕУЛІ
Келіссөз барысында қарсыласыңыз тұрақсыз әрекет етсе, олардың қолынан келмейтін, бірақ ашқысы келмейтін құпиялары болуы мүмкін. Мұндай шектеулер ең саналы қарсыластың өзін қисынсыз етіп көрсетуі мүмкін. Қарсы тарап заңгердің кеңесіне байланысты немесе бұрын берілген уәделерге байланысты, не болмаса жаман прецедент орнатпау үшін белгілі бір қадамға бара алмауы мүмкін.
Немесе олардың келісімді аяқтауға билігі жетпеуі мүмкін.
Соңғы жағдайға менің бір клиентім тап болды: ол өзінің маркетингтік фирмасына Coca-Cola-ны клиент ретінде тартқысы келген. Ол бірнеше ай бойы келіссөз жүргізіп, қараша айы таяп қалған еді. Ол егер келісімді жыл соңына дейін аяқтамаса, Coca-Cola жаңа бюджет бекіткенше күтуі керек болады және клиенттен айырылып қалуы мүмкін деп қорықты. Мәселе — оның байланыс адамы кенеттен жауап беруді тоқтатты. Сондықтан біз оған жауап бермейтіндерге арналған классикалық электрондық хатымызды жіберуді айттық: «Биыл бұл келісімді аяқтаудан бас тарттыңыз ба?» Содан кейін бір оғаш нәрсе болды. Coca-Cola өкілі тіпті осы мінсіз хатқа да жауап бермеді. Не болды? Бұл сырттай қарағанда мүлдем қисынсыз еді, өйткені ол өкіл осыған дейін ашық адам болған. Біз клиентімізге бұл тек бір нәрсені білдіретінін айттық: ол адам келісімді жыл соңына дейін аяқтаудан үмітін үзген, бірақ оны мойындағысы келмейді. Бір шектеу болуы тиіс еді. Осы біліммен қаруланған клиентіміз зерттеу жүргізді. Бірнеше қоңыраулар мен хаттардан кейін ол сол өкілді танитын адамды тапты. Біздің болжамымыз дұрыс болып шықты: ол өкілдің бөлімі бірнеше апта бойы хаоста болған және корпоративтік қақтығыстардың кесірінен ол өз ықпалын толық жоғалтқан. Әрине, ол мұны мойындауға ұялды. Сондықтан ол менің клиентімнен қашып жүрген.
Қысқаша айтқанда, оның үлкен шектеулері болды.
№3 ҚАТЕЛІК: ОЛАРДЫҢ БАСҚА МҮДДЕЛЕРІ БАР
Кепілге алынған адамды белгіленген мерзімде бірінші болып өлтірген Уильям Гриффинді еске түсіріңізші.
Оқиға орнындағы ФТБ мен полиция келіссөз жүргізушілері оның басты мүддесі кепілге алынғандарды ақшаға айырбастау емес екенін білмеген. Ол полицейдің қолынан өлгісі келген. Егер олар осы жасырын мүддені анықтай алғанда, сол күнгі қасіреттің алдын алу мүмкін болар еді.
Жасырын мүдделердің болуы сіз ойлағаннан да жиі кездеседі. Қарсыласыңыз ұсыныстың сапасына еш қатысы жоқ себептермен одан бас тартуы мүмкін.
Клиент шот-фактура келіп түскенге дейін күнтізбелік жыл аяқталуы үшін өніміңізді сатып алуды кейінге қалдыруы мүмкін, бұл оның қызметте өсу мүмкіндігін арттырады. Немесе қызметкер мансаптық маңызы бар жобаның ортасында, сыйақы маусымының алдында ғана жұмыстан шығып кетуі мүмкін, себебі ол әріптестерінің көбірек ақша табатынын біліп қойған. Ол қызметкер үшін әділеттілік — ақша сияқты маңызды мүдде.
Жағдайдың ерекшелігіне қарамастан, бұл адамдар қисынсыз әрекет етіп жатқан жоқ. Олар жай ғана сіз әлі түсінбеген қажеттіліктер мен қалауларды, өз ережелеріне негізделген әлемдік көзқарастарды орындап жатыр. Сіздің міндетіңіз — осы Black Swan-дарды арыққа шығару.
Көріп отырғанымыздай, қарсыласыңыздың қисынсыз емес, жай ғана ақпараты аз, шектеулі немесе сіз білмейтін мүдделерге бағынатынын түсінгенде, сіздің іс-қимыл өрісіңіз айтарлықтай кеңейеді. Бұл келіссөзді әлдеқайда тиімді жүргізуге мүмкіндік береді.
Осы құдіретті <span data-term="true">Black Swan</span>-дарды анықтаудың бірнеше жолы:
БЕТПЕ-БЕТ КЕЗДЕСУ (GET FACE TIME)
Егер сіз тікелей үстел басында отырмасаңыз, <span data-term="true">Black Swan</span>-дарды анықтау өте қиын.
Қанша зерттеу жүргізсеңіз де, бетпе-бет отырмайынша біле алмайтын ақпараттар болады.
Бүгінде көптеген жастар бәрін электрондық пошта арқылы жасайды. Бұл — қазіргі заманның үрдісі. Бірақ электрондық пошта арқылы Black Swan-дарды табу өте қиын, өйткені сіз қарсыласыңызды керемет таңбалармен немесе сұрақтармен тығырыққа тіресеңіз де, пошта оларға артық ақпарат беріп қоймау үшін ойлануға және өз-өзін жинақтауға тым көп уақыт береді.
Сонымен қатар, электрондық пошта дауыс ырғағының әсерін жеткізбейді және қарсыласыңыздың жауабындағы бейвербалды белгілерді оқуға мүмкіндік бермейді (7-38-55 ережесін еске түсіріңіз).
Coca-Cola-ны клиент ретінде тартқысы келген, бірақ байланыс адамы шеттетілгенін білген клиентімнің оқиғасына оралайық. Мен клиентіме Coca-Cola-мен келісімге келудің жалғыз жолы — сол байланыс адамының бұл жағдайда дәрменсіз екенін мойындату және оны тиісті басшыға бағыттау екенін түсіндім. Бірақ ол адам мұны істегісі келмеді, өйткені ол әлі де өзін маңыздымын деп санады. Сондықтан мен клиентіме ол адамды Coca-Cola кеңсесінен тыс жерге шығаруды айттым. «Оны кешкі асқа шақыруыңыз керек. Сіз былай дейсіз: 'Сізді сүйікті стейк-хаусыңызға апарып, жай ғана көңіл көтерсек, бизнес туралы сөйлеспесек, бұл жаман идея болмас па еді?'» Мұндағы идея — себебі қандай болса да (ұялу, клиентті ұнатпау немесе жағдайды талқылағысы келмеу), процесті алға жылжытудың жалғыз жолы тікелей адами қарым-қатынас еді. Сонымен, клиентім ол адамды кешкі асқа апарды және уәде еткендей бизнес туралы сөз қозғамады. Бірақ бұл туралы сөйлеспеу мүмкін емес еді, тек клиентім жеке, бетпе-бет қарым-қатынас орнатқандықтан ғана өкіл өзінің «артық адам» екенін мойындады. Ол өз бөлімінің астан-кестені шығып жатқанын және келісімді аяқтау үшін істі басқа біреуге тапсыруы керек екенін айтты. Және ол солай істеді. Келісімге қол қою үшін бір жылдан астам уақыт кетті, бірақ олар бұған қол жеткізді.
ЕРКІН СӘТТЕРДІ БАҚЫЛАҢЫЗ
Бетпе-бет кездесу қажет болғанымен, ресми іскерлік кездесулер, құрылымдалған жиындар мен жоспарланған келіссөз сессиялары көбінесе ақпаратты ең аз беретін сәттер болады, өйткені бұл уақытта адамдар барынша сақ болады.
<span data-term="true">Black Swan</span>-дарды іздеу ресми кездесулердің шетіндегі еркін сәттерде, мысалы, менің клиентімнің Coca-Cola өкілімен ішкен кешкі асы сияқты уақыттарда немесе ресми қарым-қатынасқа дейінгі немесе одан кейінгі қысқа демалыс сәттерінде тиімдірек болады.
Әдеттегі іскерлік кездесуде нақты іске кіріспес бұрынғы алғашқы бірнеше минут және бәрі кете бастағандағы соңғы бірнеше сәт қарсы тарап туралы негізгі бөлімге қарағанда көбірек ақпарат береді. Сондықтан репортерлардың «диктофонды ешқашан өшірме» деген қағидасы бар: ең жақсы ақпарат әрқашан сұхбаттың басында және соңында айтылады.
Сондай-ақ, кедергілер, оғаш алмасулар немесе ағынды бұзатын кез келген нәрсе кезінде қарсыласыңызға мұқият қараңыз. Біреу тәртіпті бұзғанда, адамдардың шынайы келбеті сәл болса да көрінеді. Кімнің сыр бергенін және басқалардың бұған вербалды және бейвербалды түрде қалай жауап бергенін байқаудың өзі нағыз алтын кенін ашуы мүмкін.
Студенттер менен жиі Black Swan-дар нақты бір ақпарат түрі ме, әлде көмектесетін кез келген ақпарат па деп сұрайды. Мен әрқашан олар — сіз білмейтін, бірақ бәрін өзгертетін кез келген нәрсе деп жауап беремін.
Осыны нақтылау үшін, Вашингтондағы жеке инвестициялық жылжымайтын мүлік фирмасында тағылымдамадан өткен менің бір MBA студентімнің оқиғасын айтып берейін. Ол өзінің қарсыласының логикаға сыймайтын әрекеттеріне тап болғанда, «белгі салу» (label) әдісін қолданып, мен соңғы жылдары көрген ең үлкен «Қара аққулардың» бірін кездейсоқ анықтап алды.
Менің студентім әлеуетті нысандарға кешенді тексеру жүргізіп жатқанда, фирманың басшысы оған Оңтүстік Каролина штатындағы Чарльстон қаласының қақ ортасында орналасқан аралас мақсаттағы мүлікті зерттеуді тапсырады. Оның Чарльстон нарығында тәжірибесі болмағандықтан, ол мүлікті сатып жатқан брокерге қоңырау шалып, маркетингтік пакетті сұратады.
Мәміле мен нарықты талқылағаннан кейін, менің студентім мен оның бастығы 4,3 миллион долларлық сұраныс бағасы шамамен 450 000 долларға тым жоғары деген шешімге келеді. Сол кезде студентім баға мен келесі қадамдарды талқылау үшін брокерге қайта хабарласады.
Алғашқы сәлемдесуден кейін брокер студентімнен мүлік туралы не ойлайтынын сұрайды.
«Бұл қызықты нысан сияқты көрінеді», — деді ол. «Өкінішке орай, біз нарықтың негізгі көрсеткіштерін білмейміз. Бізге қала орталығы, әсіресе Кинг-стрит ұнайды, бірақ бізде көптеген сұрақтар бар».
Содан кейін брокер бұл нарықта он бес жылдан астам уақыт жүргенін, сондықтан жақсы хабардар екенін айтады. Осы сәтте менің студентім ақпарат жинау және брокердің шеберлігін бағалау үшін калибрленген «Қалай» және «Не» сұрақтарына көшеді.
«Керемет», — деді студентім. «Ең алдымен, экономикалық құлдырау Чарльстонға қалай әсер етті?»
Брокер нарықтың жақсарғанына нақты мысалдар келтіре отырып, егжей-тегжейлі жауап береді. Бұл процесс барысында ол өзінің өте білімді екенін көрсетеді.
«Сенімді қолда екенмін-ау!» — деді ол эмпатия орнату үшін белгі (label) қолданып. «Келесі сұрақ: Мұндай ғимарат түрінен қандай капиталдандыру ставкасын (cap rate) күтуге болады?»
Кейінгі өзара диалог барысында студентім меншік иелері 6-7 пайыздық ставкаларды күте алатынын біледі, өйткені мұндай ғимараттар жергілікті университеттің студенттері арасында танымал болған. Бұл өсіп келе жатқан оқу орны еді және студенттердің 60 пайызы кампустан тыс жерде тұратын.
Сондай-ақ, ол жақын маңнан жер сатып алып, ұқсас ғимарат салу өте қымбатқа түсетінін, тіпті физикалық тұрғыдан мүмкін емес екенін білді. Соңғы бес жылда тарихи жәдігерлерді сақтау ережелеріне байланысты бұл көшеде ешкім құрылыс жүргізбеген. Тіпті жер сатып ала алған күннің өзінде, брокердің айтуынша, ұқсас ғимараттың құрылысы ғана 2,5 миллион доллар тұратын еді.
«Ғимарат өте жақсы жағдайда, әсіресе студенттерге арналған басқа нұсқалармен салыстырғанда», — деді брокер.
«Бұл ғимарат классикалық көппәтерлі үйден гөрі, сәнді жатақханаға көбірек ұқсайтын сияқты», — деді студентім көбірек ақпарат алу үшін белгі (label) қолданып.
Және ол нәтижеге қол жеткізді.
«Өкінішке орай және бақытымызға орай, иә», — деді брокер. «Ғимараттың толу деңгейі тарихи тұрғыдан жүз пайызды құрады және ол нағыз «ақша сиыры» (cash cow), бірақ студенттер өздерін колледж студенттері сияқты ұстайды...»
Студентімнің басында бір ой жылт ете қалды: бұл жерде бір шикілік бар. Егер бұл осыншалықты табыс әкелетін нысан болса, неге біреу өсіп келе жатқан кампустың қасындағы, дәулетті қалада орналасқан 100 пайыз адам толы ғимаратты сатқысы келеді? Бұл кез келген тұрғыдан алғанда қисынсыз еді. Сәл аңтарылып қалса да, келіссөз жүргізу машығын жоғалтпаған студентім бір белгі құрастырды. Ол байқаусызда жағдайға дұрыс емес белгі тағып қойды, бұл брокердің оны түзетуіне және «Қара аққуды» ашуына түрткі болды.
«Егер ол осындай табысты нысанды сатып жатса, демек сатушыда болашақ нарық негіздеріне қатысты күмән бар сияқты», — деді ол.
«Жоқ», — деді ол (брокер), «сатушының Атланта мен Саваннада біршама қиын нысандары бар, сондықтан ол басқа ипотекаларын өтеу үшін осы мүліктен арылуы керек».
Міне, осы! Осылайша студентім керемет «Қара аққуды» тауып алды. Сатушы сол сәтке дейін белгісіз болып келген қысымдарға (шектеулерге) тап болған екен.
Брокер басқа мүліктерді сипаттап жатқанда, студентім оның дауысын өшіріп (mute), бастығымен бағаны талқылау үшін осы сәтті пайдаланды. Бастығы брокерді өз минимумына дейін түсіру үшін өте төмен баға ұсынуға — экстремалды якорь тастауға (extreme anchor) бірден рұқсат берді.
Брокерден сатушының мәмілені тез жабуға дайын-дайын еместігін сұрап, «иә» деген жауап алғаннан кейін, студентім өзінің якорьын қойды.
«Мен бәрін естідім деп ойлаймын», — деді ол. «Біз 3,4 миллион доллар ұсынуға дайынбыз».
«Жақсы», — деп жауап берді брокер. «Бұл сұраныс бағасынан әлдеқайда төмен. Дегенмен, мен бұл ұсынысты сатушыға жеткізіп, оның не ойлайтынын көре аламын».
Сол күні кешірек брокер қарсы ұсыныспен оралды. Сатушы бұл баға тым төмен екенін айтқан, бірақ ол 3,7 миллион долларға келісуге дайын екен. Студентім қуаныштан орындығынан құлап кете жаздады; қарсы ұсыныс оның мақсатынан да төмен еді. Бірақ ол бірден келісе салып, құндылықты жоғалтып алудың орнына (әлсіз жеңіс мәмілесі — wimp-win deal), студентім әрі қарай итермеледі. Ол «жоқ» деген сөзді қолданбай «жоқ» деді.
«Бұл біздің бағалауымызға жақынырақ», — деді ол, «бірақ біз өз ар-ұжданымыз алдында 3,55 миллион доллардан артық төлей алмаймыз».
(Кейінірек студентім маған — мен онымен келістім — брокерді өз-өзіне қарсы саудаласуға итермелеу үшін бұл жерде белгі немесе калибрленген сұрақ қолдануы керек еді деп айтты. Бірақ ол бағаның соншалықты тез түскеніне таңғалғанынан, ескі стильдегі саудаласуға түсіп кетті).
«Мен тек 3,6 миллион долларға дейін түсуге өкілеттімін», — деп жауап берді брокер. Оның Акерман моделін үйрететін және саудаласудан қашу үшін шарттарға қалай ауысу керектігін түсіндіретін келіссөздер класында ешқашан болмағаны көрініп тұрды.
Студенттің бастығы оған 3,6 миллион доллар тиімді екенін білдірді және ол бағаға келісті.
Мен студентімнің өз фирмасы үшін керемет мәміле жасау үшін қолданған бірнеше әдісін атап өттім: белгілер мен калибрленген сұрақтарды қолданудан бастап, тамаша «Қара аққуды» анықтау үшін шектеулерді зерттеуге дейін. Сондай-ақ, студентімнің алдын ала көп жұмыс істегенін, брокер оны ұсынған кезде «Қара аққуды» бірден ұстап алуға дайын болу үшін белгілер мен сұрақтарды дайындап қойғанын айта кеткен жөн.
Сатушының нашар жұмыс істейтін нысандардың ипотекасын төлеу үшін осы ғимараттан ақша шығарып алуға тырысып жатқанын білгеннен кейін, ол уақыттың маңызды екенін түсінді.
Әрине, әрқашан жетілуге орын бар. Кейін студентім маған ұсынысты соншалықты тез төмендетпеуі керек едім және оның орнына басқа нысандарды талқылау мүмкіндігін пайдалануым керек еді деді. Ол сатушының портфолиосынан көбірек инвестициялық мүмкіндіктер таба алар еді.
Сонымен қатар, ол «Қазір қай нарықтар сізге қиын болып көрінеді?» сияқты белгілер немесе калибрленген сұрақтар арқылы көбірек эмпатия орнатып, белгісіз беймәлімдерді (unknown unknowns) анықтай алар еді. Мүмкін тіпті сатушымен тікелей кездесуге де қол жеткізер ме еді.
Десе де, жақсы жұмыс!
ҚОРҚЫНЫШТЫ ЖЕҢУ ЖӘНЕ ӨМІРДЕН ҚАЛАҒАНЫҢДЫ АЛУДЫ ҮЙРЕНУ
Адамдар, әдетте, қақтығыстан қорқады, сондықтан олар пайдалы дау-дамайдан қашады. Олар қақтығыс тоны өздері төтеп бере алмайтын жеке басына тиюге ұласып кетеді деп қорқады. Жақын қарым-қатынастағы адамдар көбінесе өз мүдделерін білдіруден қашқақтайды және оның орнына сараң немесе өзімшіл болып көрінбеу үшін барлық жерде ымыраға (компромисс) келеді. Олар беріле салады, іштерінде реніш жиналады және бір-бірінен алшақтайды. Бәріміз де ажырасумен аяқталған некелер туралы естігенбіз, онда ерлі-зайыптылар ешқашан ұрыспаған.
Отбасылар — бұл үкіметтен бастап бизнеске дейінгі бүкіл адамзаттың шеткі нұсқасы ғана. Бірнеше тума таланттарды қоспағанда, бәрі де басында келіссөздерді жек көреді. Алақаныңыз терлейді, «күрес немесе қаш» (fight-or-flight) реакциясы қосылады (қашуға басымдық беріледі) және ойларыңыз шатаса бастайды.
Көпшілігіміз үшін табиғи бірінші серпін — қорқу, беріле салу, қашу. Экстремалды якорь тастау туралы ойдың өзі жарақат беретіндей көрінеді. Сондықтан ас үйде де, директорлар кеңесі залында да «әлсіз жеңіс» (wimp-win) мәмілелері қалыпты жағдайға айналған.
Бірақ бұл туралы тоқтап, ойланыңызшы. Біз шынымен үстелдің арғы жағындағы адамнан қорқамыз ба? Мен сізге сендіре аламын, сирек жағдайларды қоспағанда, ол сізге қол жұмсамайды.
Жоқ, біздің терлеген алақандарымыз — бұл жай ғана физиологиялық қорқыныштың көрінісі, қарапайым нәрсеге байланысты іске қосылатын бірнеше нейрондардың әсері: біздің тайпаның басқа мүшелерімен тіл табысуға деген ішкі адамзаттық құштарлығымыз. Бізді үстелдің арғы жағындағы адам емес, қақтығыстың өзі қорқытады.
Егер бұл кітап тек бір ғана нәрсеге қол жеткізсе, мен оның сізді осы қақтығыс алдындағы қорқыныштан арылтып, оны эмпатиямен басқаруға итермелегенін қалаймын. Егер сіз қандай да бір істе үздік болғыңыз келсе — ұлы келіссөзші, ұлы менеджер, ұлы күйеу немесе ұлы әйел — сіз мұны істеуіңіз керек. Сіз берілуге, жай ғана тіл табыса салуға шақыратын кішкентай жынға да, сондай-ақ айқайлап, бас салуға шақыратын екінші жынға да мән бермеуіңіз керек.
Сіз тиімді келіссөздердің және жалпы өмірдің негізі ретінде жүйелі, ойластырылған қақтығысты қабылдауыңыз керек. Кітап бойы біздің басты назарымыз — қарсылас бұл жағдай (ситуация), ал сіз қақтығысып жатқандай көрінетін адам шын мәнінде сіздің серіктесіңіз екенін есте сақтаңыз.
Көптеген зерттеулер көрсеткендей, адамдар арасындағы мақсаттарына қатысты шынайы, адал қақтығыс шын мәнінде мәселені бірлесіп шешу процесіне қуат береді. Білікті келіссөзшілер қақтығысты жеке шайқасқа ұластырмай, келіссөздерді жалғастыру үшін пайдалана біледі.
Есіңізде болсын, өзіңіз сенетін нәрсе үшін қатты таласу — бұл өзімшілдік емес. Бұл бұзақылық емес. Бұл тек сізге көмектесу емес. Сіздің миыңыздың қорқынышты өңдейтін бөлігі — амигдала — сізді берілуге, қашуға көндіруге тырысады, өйткені «анау адамдікі дұрыс» немесе «сен қатыгездік танытып жатсың» деп сыбырлайды.
Бірақ егер сіз ақылға қонымды нәтиже іздейтін адал, түзу адам болсаңыз, амигдалаға мән бермесеңіз де болады.
Осы кітапта үйретілетін келіссөз стилімен — ақпаратқа құмар, эмпатиялық ізденіс арқылы ең жақсы мәмілеге қол жеткізу — сіз тек құндылықты ашуға тырысасыз. Күш көрсету немесе қорлау үшін емес.
Калибрленген сұрақтар қойғанда, иә, сіз қарсыласыңызды өз мақсаттарыңызға қарай бағыттайсыз. Бірақ сонымен бірге сіз оларды өздерінің не қалайтынын, неге және оған қалай қол жеткізе алатындарын зерттеуге және тұжырымдауға жетелейсіз. Сіз олардан шығармашылықты талап етесіз, демек оларды бірлескен шешімге итермелейсіз.
Мен қызыл 4Runner-ді сатып алғанда, сатушыға ол қалағаннан азырақ ақша төлеп, оның көңілін қалдырғаным сөзсіз. Бірақ мен оған квотасын толтыруға көмектестім және мен бұл көлік үшін автосалон Toyota-ға төлегеннен көбірек төлегенім анық. Егер менің қалағаным тек «жеңу» немесе қорлау болса, мен оны ұрлап кетер едім.
Сондықтан мен сізге бір өтініш қалдырамын: кеңседе болсын немесе отбасылық кешкі ас үстінде болсын, адал, анық қақтығыстан қашпаңыз. Бұл сізге көліктің ең жақсы бағасын, жоғары жалақыны және ең үлкен қайырымдылықты алуға көмектеседі. Бұл сондай-ақ некеңізді, достығыңызды және отбасыңызды сақтайды.
Адам тек анық және эмпатиямен тыңдау және сөйлеу арқылы; қарсыластарына және өзіне абыроймен және құрметпен қарау арқылы; және ең бастысы, не қалайтыны және не істей алатыны (немесе істей алмайтыны) туралы адал болу арқылы ғана ерекше келіссөзші және ұлы тұлға бола алады. Әрбір келіссөз, әрбір сөйлесу, өмірдің әрбір сәті — бұл дұрыс басқарылса, шығармашылық сұлулыққа ұласатын кішкентай қақтығыстар тізбегі.
Оларды қабыл алыңыз.
НЕГІЗГІ САБАҚТАР
- Біз білмейтін нәрсе бізді немесе келісімдерімізді құртуы мүмкін. Бірақ оны ашу келіссөздердің бағытын мүлдем өзгертіп, күтпеген табыс әкелуі мүмкін.
- «Қара аққуларды» — сол қуатты белгісіз беймәлімдерді — табу өте қиын, себебі біз қандай сұрақ қою керектігін білмейміз. Қазынаның не екенін білмегендіктен, қай жерді қазу керектігін де білмейміз.
- Мұнда «Қара аққуларды» шығарудың және оларды пайдаланудың ең жақсы әдістері берілген. Есіңізде болсын, қарсыласыңыз ақпараттың қаншалықты маңызды екенін, тіпті оны ашпауы керек екенін де білмеуі мүмкін. Сондықтан итермелеуді, зерттеуді және ақпарат жинауды жалғастырыңыз.
- Білетін нәрселеріңіз — белгілі белгілілер (known knowns) — сізге бағыт берсін, бірақ көзіңізді соқыр етпесін. Әрбір жағдай жаңа, сондықтан икемді және бейімделгіш болыңыз. Гриффин банкіндегі дағдарысты есіңізге түсіріңіз: ешбір кепілге алушы белгіленген уақытта кепілдегі адамды өлтірмеген еді, ол солай істегенге дейін.
- «Қара аққулар» — бұл ықпал ету тетігінің (leverage) мультипликаторлары. Ықпал етудің үш түрін есте сақтаңыз: позитивті (біреуге қалағанын беру мүмкіндігі); негативті (біреуге зиян келтіру мүмкіндігі); және нормативті (қарсыластың нормаларын оны көндіру үшін пайдалану).
- Қарсы тараптың «дінін» түсінуге тырысыңыз. Дүниетанымды зерттеу келіссөздер үстелінен тыс жерге, қарсыласыңыздың эмоционалды және басқа да өміріне үңілуді білдіреді. «Қара аққулар» дәл сол жерде мекендейді.
- Қарсыласыңыздан естігеннің бәрін қайта қарап шығыңыз. Сіз бәрін бірінші реттен ести алмайсыз, сондықтан қайта тексеріңіз. Команда мүшелерімен жазбаларды салыстырыңыз. Сөз астарын тыңдайтын қосымша тыңдаушыларды пайдаланыңыз. Олар сіз байқамай қалған нәрселерді естиді.
- Ұқсастық принципін пайдаланыңыз. Адамдар өздерімен мәдени ұқсастығы бар адамдарға көбірек жеңілдік жасайды, сондықтан оларды не қозғағанын зерттеңіз және ортақ құндылықтарыңыз бар екенін көрсетіңіз.
- Біреу қисынсыз немесе жынды болып көрінгенде, олар, сірә, олай емес. Мұндай жағдайда шектеулерді, жасырын қалауларды және қате ақпаратты іздеңіз.
- Қарсыласыңызбен бетпе-бет кездесуге тырысыңыз. Он минуттық бетпе-бет сөйлесу көбінесе бірнеше күндік зерттеуден де көп нәрсені ашады. Қарсыласыңыздың абайсызда айтқан сөздеріне, вербалды емес қарым-қатынасына — сессияның басында және соңында немесе біреу орынсыз бірдеңе айтқанда — ерекше назар аударыңыз.
АЛҒЫС ХАТ
Бұл кітап менің ұлым Брэндонның көмегінсіз мүмкін болмас еді. Брэндон мен Джорджтаун университетінде сабақ бере бастағаннан бері осы идеяларды қалыптастыруға және жасауға қатысып келеді. Ол басында тек сабақтарды бейнетаспаға түсіру үшін келген еді, бірақ ол маған бәрі қалай жүріп жатқаны және не жұмыс істейтіні туралы кері байланыс беріп отырды. Шынын айтқанда, ол екі жасынан бастап менімен келіссөздер жүргізіп келеді. Мен мұны ол жоғары мектепте директордың орынбасарының алдында мәселеден құтылу үшін эмпатияны қолданғанын білгеннен бері түсіндім. Менің данышпан бірлескен авторым Тал Разбен алғашқы кездесуімде Тал ақпаратты сіңіріп жатқанда, Брэндон ақпарат ағынын қамтамасыз етіп отырды. Менің таңғажайып баспагерім Холлис Хаймбухпен алғашқы конференц-байланыс кезінде Холлис Брэндонның рөлі туралы сұрады, ал Тал Брэндонның қасымызда болуы бөлмеде тағы бір Крис болғанмен бірдей екенін айтты. Брэндон таптырмас көмекші болды.
Тал Раз — нағыз данышпан. Осыз бизнес кітабын жазатын кез келген адам өз мүмкіндіктерін толық пайдаланбады деген сөз. Бұл сондай қарапайым. Оның қаншалықты ақылды екеніне немесе бәрін қаншалықты тез түсінетініне сене алмаймын. Ол — нағыз бизнес-жазу өнерінің шебері. Сонымен қатар ол тамаша адам.
Стив Росс, менің агентім — адал адам және осы кітап үшін таптырмас жан болды. Ол саланы өте жақсы біледі және бұл кітаптың жарық көруіне септігін тигізді. Оны танитыныма ризамын.
Холлис Хаймбух тамаша жан! Ол HarperCollins командасын басқарғанына және осы кітапқа сеніп, оны сатып алғанына өте қуаныштымын. Рахмет саған, Холлис.
Майя Стивенсон, Black Swan командасына қосылып, бізді біріктіріп ұстап тұрғаныңыз үшін рахмет. Сіздің арқаңызда біз алысқа барамыз.
Шейла Хин мен Джон Ричардсон — екі таңғажайып адам. Олар кепілге алу келіссөздері идеяларының бизнес әлеміне тиесілі екенін көрсетуге жол ашқан жандар. Шейла Гарвард заң мектебінде менің мұғалімім болды. Ол өзінің сабақ беру мәнерімен және тұлғасымен мені шабыттандырды. Ол екі жылдан кейін мені өзімен бірге сабақ беруге шақырды. Ал Джон бір жылдан кейін Гарвардта Халықаралық бизнес келіссөздерінен сабақ беруімді сұрады. Ол маған сол процесте бағыт-бағдар берді, бұл Джорджтаунда адъюнкт болуға мүмкіндік берді. Маған ешқандай мүмкіндік болмай тұрғанда, Джон да, Шейла да қасымда болды. Оларсыз менің қайда боларымды білмеймін. Екеуіңізге де рахмет.
Гэри Нойснер ФБР-дегі менің тәлімгерім болды. Ол кепілге алу келіссөздері әлемін шабыттандырып, қайта құрды (Кризистік келіссөздер бөліміндегі — CNU — өз командасының көмегімен). Ол менің кез келген бастамамды қолдады. Ол мені ФБР-дің халықаралық адам ұрлау жөніндегі жетекші келіссөзшісі етті. Мен Гэриге таңғы сағат бесте қоңырау шалып, үш сағаттан кейін адам ұрлау оқиғасына ұшатынымды айта алдым, ал ол «Бар», — дейтін. Оның қолдауы ешқашан мызғымады. CNU-да ол бұрын-соңды болмаған ең талантты келіссөзшілерді жинады. CNU біз сол жерде болғанда шарықтау шегіне жетті. Біз қаншалықты бақытты екенімізді білмедік. Джон Флуд, Винс Далфонзо, Чак Регини, Винни Миллер, Мэнни Суарес, Деннис Брейден, Нил Пуртелл және Стив Романо — бәрі де нағыз жұлдыздар еді. Мен сіздерден көп нәрсе үйрендім. Чак менің серіктесім ретінде маған қаншалықты төзімділік танытқанына сене алмаймын. Деннис тәлімгер және жақсы дос болды. Мен Винспен үнемі келіспей қалатынмын, бірақ оның талантының арқасында өстім.
Сол кездегі ФБР-дің Кризистік жағдайлар кезіндегі келіссөздер тобында болғандардың бәрі маған көп нәрсе үйретті. Рахмет сіздерге.
Томми Корриган мен Джон Лигуори мен Нью-Йорк қаласында болғанда менің бауырларым болды. Үшеуміз бірге керемет істер атқардық. Мен Томми Корриганның рухынан әлі күнге дейін шабыт аламын. Бірлескен лаңкестікке қарсы іс-қимыл тобының мүшесі болу мен үшін мәртебе болды. Біз зұлымдықпен күрестік. Ричи ДеФилиппо мен Чарли Бодуэн Кризистік келіссөздер тобындағы ерекше қанаттастарым болды. Үйреткендеріңіз үшін екеуіңізге де рахмет.
NYPD (Нью-Йорк полиция департаменті) Кепілге алу келіссөздері тобынан Хью Макгоуэн мен Боб Лоуден өз даналықтарымен бөлісті. Екеуіңіз де кепілге алу келіссөздері әлемі үшін таптырмас байлық болдыңыздар. Рахмет.
Дерек Гонт Вашингтондағы ерекше серіктесім болды. Дерек бәрін түсінеді. Рахмет, Дерек. Кэти Эллингсворт пен оның марқұм күйеуі Билл көптеген жылдар бойы жақын достарым болды. Сіздердің қолдауларыңыз бен достықтарыңыз үшін ризамын.
Том Стренц — ФБР-дің кепілге алу/кризистік келіссөздер бағдарламасының «өкіл әкесі» және айнымас дос болды. Оның әлі күнге дейін менің қоңырауларыма жауап беретініне сене алмаймын.
Джорджтаун мен USC-дегі (Оңтүстік Калифорния университеті) студенттерім бұл идеялардың барлық жерде жұмыс істейтінін үнемі дәлелдеп келеді. Бірнеше студент мен оларға қарап: «Маған алпыс секундта көлік тауып бер, әйтпесе ол өледі», — дегенде тыныс алуын тоқтатып қоятын. Осы жолда менімен бірге болғандарыңыз үшін рахмет. Джорджтаун мен USC сабақ беру үшін тамаша орындар болды. Екеуі де жоғары білімге, ең жоғары академиялық стандарттарға және өз студенттерінің табысына шынайы берілген.
Ең ауыр сәттерінде маған көмектесуге мүмкіндік берген кепілге алынғандар мен олардың отбасылары — нағыз жарылқау алған жандар. Мен бүгінде кейбіреулеріңізбен әлі де байланыста болғаныма ризамын. Сіздердің жолдарыңызды қажет деп шешкен ғаламның қандай даналығы екенін мен түсінбеймін. Мен сіздердің кеңпейілдіктеріңізбен нұрландым. (Маған барлық көмек қажет.)
ҚОСЫМША
КЕЛІССӨЗДЕРДІҢ БІР ПАРАҚТЫҚ ЖОСПАРЫН ДАЙЫНДАУ
Келіссөз — бұл психологиялық зерттеу. Біз барлық клиенттерімізге кеңес беретін қарапайым дайындық жаттығуы арқылы мұндай зерттеуге нық сеніммен кіре аласыз. Негізінде, бұл — белгілер (labels) және калибрленген сұрақтар сияқты нақты келіссөзге бейімделген, сіз қолдануды жоспарлаған негізгі құралдардың тізімі.
Қысым болған кезде, сіз кенеттен биіктен көрінбейсіз — сіз өзіңіздің ең жоғары дайындық деңгейіңізге дейін құлдырайсыз.
Бұл жаттығуға тереңірек үңілмес бұрын бір ескерту: кейбір келіссөз сарапшылары дайындықты соншалықты табыну нысанына айналдыратыны сонша, олар адамдарға келіссөздердің қалай өтетінін және келісімнің нақты түрі мен мазмұны қандай болатынын алдын ала жазып қоюды ұсынады. Осы жерге дейін оқығаннан кейін, мұндай әдістің неге пайдасыз екенін түсінесіз. Мұндай тәсіл сізді үстел басында икемділіктен және шығармашылықтан айырып қана қоймайды, сонымен қатар икемді адамдардың алдында сізді дәрменсіз етеді.
Менің компаниямның тәжірибесіне сүйенсек, әрбір келіссөзге жақсы алғашқы дайындық келісімдерді қайта қарауға немесе орындалуын нақтылауға кететін уақытты кем дегенде 7:1 қатынасында үнемдейді.
Ойын-сауық индустриясында олар жарнама және сату үшін өнімді сипаттайтын «бір парақ» (one sheet) деп аталатын жалғыз құжатты пайдаланады. Осыған ұқсас, біз қолданатын құралдарды қорытындылайтын келіссөздердің «бір парағын» жасағымыз келеді.
Ол бес қысқа бөлімнен тұрады:
I БӨЛІМ: МАҚСАТ
Ең жақсы және ең нашар сценарийлерді ойластырыңыз, бірақ тек ең жақсы жағдайды білдіретін нақты мақсатты ғана жазып қойыңыз.
Әдетте келіссөздер бойынша сарапшылар сізге тізім жасау арқылы дайындалуды айтады: сіздің шекті деңгейіңіз; шын мәнінде не қалайтыныңыз; оған қалай қол жеткізуге тырысатыныңыз және қарсыласыңыздың уәждеріне қайтаратын жауаптарыңыз.
Бірақ бұл әдеттегі дайындық көптеген жағынан сәтсіздікке ұшырайды. Ол қиялдың ұшқырлығынан ада және ұсыныс/қарсы ұсыныс/ортақ мәмілеге келу сияқты болжамды сауда динамикасына әкеледі. Басқаша айтқанда, ол нәтиже береді, бірақ олар көбінесе ортанқол болып шығады.
Дәстүрлі дайындық динамикасының негізгі элементі — әрі оның ең үлкен осал тұсы (Ахиллес өкшесі) — <span data-term="true">BATNA</span> деп аталатын ұғым.
Роджер Фишер мен Уильям Юри бұл терминді 1981 жылғы «Getting to Yes» атты бестселлерінде енгізген және ол Best Alternative To a Negotiated Agreement (Келісілген келісімнің ең жақсы баламасы) дегенді білдіреді. Негізінде, бұл келіссөздер сәтсіз аяқталған жағдайда сізде бар ең тиімді нұсқа. Сіздің соңғы амалыңыз. Айталық, сіз автотұрақта ескі BMW 3-сериялы көлігіңізді сатқалы жатырсыз. Егер сізде басқа дилерден 10 000 долларға сатып алу туралы жазбаша ұсыныс болса, бұл сіздің BATNA-ыңыз.
Мәселе мынада: BATNA келіссөзшілерді төмен мақсаттарды көздеуге итермелейді. Зерттеушілер адамдардың келіссөздер сияқты күрделі, стресстік жағдайларда зейінді шоғырландыру қабілеті шектеулі екенін анықтады. Сондықтан, келіссөз басталғаннан кейін біз психологиялық тұрғыдан ең маңызды фокус нүктесіне қарай бейімделеміз.
Бұл тұрғыда BATNA-ға тым қатты көңіл бөлу оны сіздің негізгі нысаныңызға айналдырады және осылайша сіз сұрайтын нәрсенің жоғарғы шегін белгілейді. BATNA-ны дайындауға бірнеше сағат жұмсағаннан кейін, сіз ойша одан асып түсетін мүмкіндіктердің бәрінен бас тартасыз.
Төмен нәтижені көздеудің тартымды екені даусыз. Келіссөздерде өзін-өзі бағалау үлкен фактор болып табылады және көптеген адамдар оны қорғау үшін қарапайым мақсаттар қояды. Төмен мақсат қойғанда жеңіске жеттім деп айту оңайырақ. Сондықтан кейбір келіссөз сарапшылары «ұтыс-ұтыс» (win-win) мақсаттары бар деп ойлайтын көптеген адамдардың шын мәнінде «жасқаншақ-жеңіс» (wimp-win) менталитетіне ие екенін айтады. «Жасқаншақ-жеңіс» келіссөзшісі өзінің ең төменгі шегіне назар аударады және соңында сол нәтижеге жетеді.
Сонымен, егер <span data-term="true">BATNA</span> сіздің негізгі элементіңіз болмаса, онда не болуы керек?
Мен өз клиенттеріме дайындық барысында нәтиженің екі шеткі нүктесін ойлауды айтамын: ең жақсы және ең нашар. Егер сіз екі жағын да қамтысаңыз, кез келген нәрсеге дайын боласыз. Сондықтан нені қабылдай алмайтыныңызды біліңіз және ең жақсы нәтиже туралы түсінігіңіз болсын, бірақ екінші тараптан әлі алынатын ақпарат бар екенін ескеріңіз, сондықтан ең жақсы нәтиже сіз ойлағаннан да жақсырақ болуы әбден мүмкін.
Есіңізде болсын, қалайтын нәрсеңізге соншалықты сенімді болмаңыз, әйтпесе одан да жақсырақ ұсынысты қабылдай алмай қаласыз. Ойыңызда икемділікке орын бергеннен кейін, сіз келіссөзге жеңімпаз менталитетімен кіресіз.
Айталық, сіз жаңа жинақ алу үшін 100 доллар қажет болғандықтан ескі колонкаларыңызды сатып жатырсыз. Егер сіз ең төменгі 100 долларға ғана назар аударсаңыз, сол санды естігенде босаңсып қаласыз және соны ғана аласыз. Бірақ олардың қолданылған аудио дүкендерінде 140 долларға сатылатынын білсеңіз, сіз одан да жақсы ұсыныстарға ашық бола отырып, 150 долларлық жоғары мақсат қоя аласыз.
Мен клиенттеріме белгілі бір құрылымның қауіпсіздігін сезіну үшін ең жақсы/ең нашар диапазонды ойластыруды кеңес бергеніммен, жұмыс парағына тек жоғары мақсатты жазуды ұсынамын. Себебі бұл сізді ынталандырады және психологиялық күштеріңізді жұмылдырады, сізді осыдан төмен кез келген шартты «жоғалту» ретінде қабылдауға дайындайды. Мақсат қою бойынша ондаған жылдар бойғы зерттеулер нақты, қиын, бірақ шынайы мақсаттар қоятын адамдардың, мақсат қоймайтын немесе жай ғана «қолдан келгенше тырысамын» дейтін адамдарға қарағанда жақсырақ мәмілелерге қол жеткізетінін анық көрсетті.
Түйін: Көп нәрсені күтетін (және оны нақты айта алатын) адамдар көп нәрсеге қол жеткізеді.
- Мақсат қоюдың төрт қадамы:
- Оңтайлы, бірақ негізделген мақсат қойыңыз және оны нақты анықтаңыз.
- Оны жазып қойыңыз.
- Мақсатыңызды әріптесіңізбен талқылаңыз (бұл кері шегінуді қиындатады).
- Жазылған мақсатты келіссөзге өзіңізбен бірге ала барыңыз.
II БӨЛІМ: ТҮЙІНДЕМЕ
Келіссөзге әкелген белгілі фактілерді бірнеше сөйлеммен қорытындылап жазыңыз.
Сізге тек қалауларыңызды айта беруден басқа да талқылайтын нәрсе қажет болады. Және сіз қарсыласыңыздың уәждеріне тактикалық эмпатиямен жауап беруге дайын болуыңыз керек; егер олар біліксіз болмаса, екінші тарап фактілерді өз пайдасына қарай түсіндіруге дайындалып келеді.
Ең басынан-ақ бір толқында болыңыз. Шектеулі жағдайда әрекет етуді ойламас бұрын, жағдайды нақты сипаттап алуыңыз керек. Неге сіз мұндасыз? Не қалайсыз? Олар не қалайды? Неге?
Сіз жағдайды сондай дәлдікпен қорытындылай білуіңіз керек, нәтижесінде қарсыласыңыз «Бұл дұрыс» (That’s right) деп жауап беруі тиіс. Егер олар олай демесе, демек сіз бұл істі дұрыс орындамадыңыз.
III БӨЛІМ: ЭТИКЕТКАЛАР/АЙЫПТАУ АУДИТІ
Айыптау аудитін жүргізу үшін үштен беске дейін <span data-term="true">этикеткалар</span> (labels) дайындаңыз.
Сіз жаңа ғана қорытындылаған фактілерге қарсыласыңыздың қалай қарайтынын болжаңыз. Олардың сізге тағуы мүмкін кез келген айыптарының қысқаша тізімін жасаңыз — олар қаншалықты әділетсіз немесе күлкілі көрінсе де маңызды емес. Содан кейін әрбір айыпты бес этикеткадан аспайтын тізімге айналдырыңыз және оны рөлдік ойын ретінде дайындалуға уақыт бөліңіз.
Кез келген жағдайда қарсыластан ақпарат алу немесе айыпты сейілту үшін қолданылатын дайын этикеткалар бар: - Сіз үшін _________ құнды сияқты көрінеді. - Сізге _________ ұнамайтын сияқты. - Сіз _________-ны бағалайтын сияқтысыз. - _________ істі жеңілдететін сияқты. - Сіз _________-ға құлықсыз сияқтысыз.
Мысалы, егер сіз пәтерді қосалқы жалдауға (sublet) рұқсат алу үшін келісімшартты қайта қарағыңыз келсе және үй иесінің бұған қарсы екенін білсеңіз, дайындаған этикеткаларыңыз мынадай болуы мүмкін: «Сіз қосалқы жалдаушыларды ұнатпайтын сияқтысыз» немесе «Сіз жалға алушылардың тұрақты болғанын қалайтын сияқтысыз».
IV БӨЛІМ: КАЛИБРЛЕНГЕН СҰРАҚТАР
Өзіңіз бен қарсыласыңыз үшін құндылықты анықтауға, сондай-ақ мәмілеге кедергі келтіруі мүмкін факторларды тауып, оларды жоюға көмектесетін үштен беске дейін калибрленген сұрақтар дайындаңыз.
Тиімді келіссөзшілер қарсыластарының мәлімдеген позицияларынан (тараптың талаптарынан) тыс қарап, олардың негізгі мотивтерін (оларды не итермелеп тұрғанын) зерттейді. Мотивтер — бұл олардың алаңдаушылығы мен үміті, тіпті құмарлығы.
Екінші тарапты не мазалайтынын түсіну оңай көрінгенімен, біздің келіссөздер туралы қарапайым түсінігіміз жиі кедергі болады. Көбіміз екінші тараптың қажеттіліктері біздікімен қайшы келеді деп ойлауға бейімбіз. Біз тек өз мәселелеріміз бен проблемаларымызға назар аударып, екінші тараптың өз дүниетанымына негізделген бірегей мәселелері бар екенін ұмытып кетеміз. Мықты келіссөзшілер екінші тарапты не ынталандыратынына шексіз қызығушылық таныту арқылы бұл шектеулерден асып түседі.
Гарри Поттердің авторы Дж. К. Роулингтің осы тұжырымдаманы қорытындылайтын тамаша сөзі бар: «Сіз басқа адамдардың шындығын қабылдауыңыз керек. Сіз шындықты келіссөзге салуға болады, біз оны сіз не айтсаңыз, солай деп ойлаймыз деп есептейсіз. Сіз біздің де сіз сияқты шынайы екенімізді қабылдауыңыз керек; өзіңіздің Құдай емес екеніңізді мойындауыңыз керек».
- Кез келген жағдайда қолдануға болатын «Не» және «Қалай» деген шағын сұрақтар тобы болады. Міне, солардың бірнешеуі:
- Біз не нәрсеге қол жеткізуге тырысып жатырмыз?
- Бұл қаншалықты маңызды?
- Мұндағы негізгі мәселе не?
- Бұл жағдайға қалай әсер етеді?
- Сіз кездесетін ең үлкен қиындық қандай?
- Бұл біздің мақсатымызға қалай сәйкес келеді?
КӨЛЕҢКЕЛІ КЕДЕРГІЛЕРДІ АНЫҚТАУҒА АРНАЛҒАН СҰРАҚТАР
Шешімді комитет қабылдайтын болса, сол комитеттің қолдауы өте маңызды. Сіз калибрленген сұрақтарыңызды «үстел артындағы» адамдардың мотивтерін анықтауға бағыттауыңыз керек: - Бұл сіздің командаңыздың қалған мүшелеріне қалай әсер етеді? - Бұл келіссөзге қатыспайтын адамдар бұған қаншалықты келіседі? - Әріптестеріңіз бұл саладағы басты қиындықтар деп нені санайды?
МӘМІЛЕНІ БҰЗАТЫН МӘСЕЛЕЛЕРДІ АНЫҚТАУ ЖӘНЕ СЕЙІЛТУ СҰРАҚТАРЫ
Ішкі келіссөздерге әсер ету күші көбінесе қазіргі жағдайға риза адамдардың қолында болады. Өзгерістер оларды өз жұмысын дұрыс атқармағандай көрсетуі мүмкін. Мұндай келіссөздердегі сіздің дилеммаңыз — сол өзгерістерге қарамастан, оларды қалай жақсы қырларынан көрсету.
Сіз тек ақшаға назар аударғыңыз келуі мүмкін, бірақ оны әзірге жиып қойыңыз. Келіссөздердің таңқаларлық жоғары пайызы доллар мен центтен тыс нәрселерге байланысты болады. Көбінесе олар өзін-өзі бағалау, мәртебе, автономия және басқа да қаржылық емес қажеттіліктерге қатысты.
Олардың ықтимал шығындары туралы ойланыңыз. Жоғалтудың ауырсынуы баламалы пайдадан кем дегенде екі есе артық сезілетінін ешқашан ұмытпаңыз.
Мысалы, үстелдің қарсы жағындағы адам өзіне қажетті жаңа есеп жүйесін орнатуға іркіліп отыруы мүмкін (оны сіз сатып жатырсыз), себебі ол төрт айдан кейін болатын жылдық есебінің алдында ештеңені бүлдіріп алғысы келмейді. Бағаны түсірудің орнына, сіз оның бастығына жақсы әсер қалдыруға көмектесуді ұсына аласыз және мұны қауіпсіз түрде, орнатуды тоқсан күнде аяқтауға кепілдік беру арқылы жасай аласыз.
- МӘМІЛЕНІ БҰЗАТЫН МӘСЕЛЕЛЕРДІ ТАБУҒА АРНАЛҒАН СҰРАҚТАР:
- Біз мұнда неге қарсы тұрып жатырмыз?
- Сіз кездесетін ең үлкен қиындық қандай?
- Бізбен мәміле жасау іске қалай әсер етеді?
- Егер ештеңе істемесеңіз не болады?
- Ештеңе істемеу сізге қанша шығын әкеледі?
- Бұл мәміле жасау компанияңыздың мақтанышы болып табылатын құндылықтармен қалай үйлеседі?
Бұл сұрақтарды екі-үштен топтап қою өте тиімді, өйткені олар ұқсас болғандықтан, қарсыласыңызға бір нәрсені әртүрлі қырынан ойлауға көмектеседі.
Әрбір жағдай бірегей, әрине, бірақ осы сұрақтардың дұрыс қоспасын таңдау қарсыласыңызға олардың не қалайтыны мен не қажет ететіні туралы ақпаратты ашуға мүмкіндік береді және сонымен бірге оларды мәселеге сіздің тұрғыңыздан қарауға итермелейді.
Олардың сіздің калибрленген сұрақтарыңызға берген жауаптарына қосымша этикеткалар қолдануға дайын болыңыз.
Этикеткалар дайындау сізге қарсыластың жауаптарын тез арада олардың өзіне қайтаруға мүмкіндік береді, бұл олардың сізге жаңа әрі кеңейтілген ақпарат беруін жалғастырады. Тағы да, бұл көп ойланбай-ақ тез қолдануға болатын дайын этикеткалар: - _________ маңызды сияқты көрінеді. - Сіз менің компаниям _________ үшін бірегей позицияда деп есептейтін сияқтысыз. - Сіз _________ деп алаңдайтын сияқтысыз.
V БӨЛІМ: АҚШАЛАЙ ЕМЕС ҰСЫНЫСТАР
Қарсыласыңызда бар, бірақ сіз үшін құнды болуы мүмкін ақшалай емес заттардың тізімін дайындаңыз.
Өзіңізден сұраңыз: «Олар бізге бұл істі тегін жасауға жақындататын не бере алады?» Мен бірнеше тарау бұрын заңгерлер қауымдастығымен жұмысым туралы айтқан оқиғаны еске түсіріңіз: Менің қарсыласым өз басқармасының алдында жақсы көріну үшін маған мүмкіндігінше аз қолма-қол ақша төлеуге мүдделі болды. Біз олардың төлемнің бір бөлігін өз журналдарында мен туралы мұқабалық мақала жариялау арқылы өтеуі туралы шешімге келдік. Бұл олар үшін арзан болды, бірақ менің мүдделерімді айтарлықтай алға жылжытты.
КЕЛІССӨЗДЕР ЖӘНЕ ПСИХОЛОГИЯЛЫҚ ӘДІСТЕР: ПӘНДІК КӨРСЕТКІШ (24/25)
Калибрленген және ашық сұрақтар
- Калибрленген немесе ашық сұрақтар: 20, 141, 149, 150, 151–56, 165, 166, 167–69, 170, 174–75, 255–58
- Ақпаратты анықтау үшін пайдалану: 185
- “Қалай” (How) сұрақтары: 167–69, 181, 186
- Дәрігер мен көңілі толмаған пациент мысалы: 150, 155
- “Мәжбүрлі эмпатия” (forced empathy): 168, 180
- Барлық уақыттың ең үздік сұрағы: 151, 168
- Келіссөздердің бір парақтық жоспары (Negotiation One Sheet): 255–58
- Мәмілеге кедергі болатын мәселелерді анықтау және жою: 256–57
- Агрессияға берілетін жауаптар: 141, 152, 159, 175
- Үштік ережесі (Rule of Three): 177–78
- Сценарий және дауыс ырғағы: 157–58, 167–68
- Қолданудан қашу керек сөздер: 153
Дағдарыстық және адам ұрлау келіссөздері
- Эквадордағы адам ұрлау оқиғасы: 160, 164–67, 169–70
- Гаитидегі адам ұрлау жағдайлары: 113–15, 133–35, 207–8
- Филиппиндегі оқиғалар (Бернхем-Соберо, Шиллинг): 96, 98–105, 140–48
- Дағдарыстық келіссөздер бөлімі (CNU): 96–97
- Гарлемдегі текетірес: 49–51, 54–55
- Ватсон оқиғасы: 224–28
- Түрмедегі бүліктер (Луизиана, Аттика): 9, 162–63, 171
- “Өмір сүру дәлелі” (proof of life): 34, 147, 148–49, 165, 170
- Террористер және адам ұрлау: 232
Эмоциялар және Тактикалық эмпатия
- Тактикалық эмпатия: 16, 19, 50–54, 71–73
- Белгілеу (Labeling): 19, 50, 54–73, 112
- Айыптау аудиті (accusation audit): 64–68, 73, 254–55
- Амигдала және қорқыныш: 55, 61, 62, 243
- Эмоцияларды бекіту (Anchoring emotions): 20, 128–29
- Жағымсыз эмоцияларды жағымдыға ауыстыру: 59, 73
- Әділеттілік (Fairness) ұғымы: 20, 115, 120–26, 139, 183
- “Тура солай” (That’s right) реакциясы: 98, 101–2, 107–8, 112
Коммуникациялық стратегиялар
- “Жоқ” (No) стратегиясы: 74–95, 167–68, 181–85
- Айналау (Mirroring): 19, 35–36, 44, 48, 70, 71, 103, 183
- Түн ортасындағы FM диджейінің дауысы: 19, 31–34, 38, 47, 51
- 7-38-55 пайыз ережесі: 176–77, 186
- Пиноккио әсері (өтірікті анықтау): 178
- “Мен” хабарламалары (I-messages): 203–4
- “Крис жеңілдігі” (Chris discount) – есімді пайдалану: 179–80, 187
- Есімдіктерді қолдану және адамның маңыздылығы: 179, 187
- “Иә” (Yes) түрлері мен құндылығы: 80–81, 86
Баға және Қаржылық келіссөздер
- Акерман жүйесі: 21, 206, 212
- Автокөлік сатып алу: 119, 188–90, 243
- Жалақы бойынша келіссөздер: 129–32, 135–38
- Шығыннан қашу (Loss aversion): 12, 127–28, 139, 223, 257
- Проспект теориясы: 12, 127–35
- Жұп емес сандарды қолдану (nonround numbers): 132–33, 183–84, 206, 212
- Компромисс (ымыра): 18–19, 115–16, 139
- Пәтер ақысын төмендету: 208–11
Бақылау (Control) және Ықпал ету
- Бақылау елесін жасау: 149–61, 166, 174–75
- Өзін-өзі басқару (Self-control): 156–59, 161, 202, 204
- Левередж (Leverage) түрлері: 220–24
- Жағымсыз левередж: 222–23, 226, 227, 244
- Нормативті левередж: 224, 226, 244
- Қара аққулар (Black Swans) – левереджді арттырушылар: 220–21, 224, 244
Тұлғалар, Ұйымдар және Зерттеулер
- Восс, Крис (Voss, Chris): 1, 5-8, 76, 85, 96, 98, 164
- ФБР (FBI): 1, 4-5, 9–10, 13–16, 24, 49, 76, 96, 141, 170
- Гарвард университеті: 1, 2, 4, 5-8, 10–11
- Кэмп, Джим (Camp, Jim): 78, 90
- Кубан, Марк (Cuban, Mark): 91
- Канеман, Даниэль (Kahneman, Daniel): 11, 12, 13, 127
- “Олардың дінін білу”: 225, 228–29, 244
- Ұқсастық принципі (similarity principle): 229–30, 245
Шешім қабылдау және Шекаралар
- Дедлайндар (Deadlines) және оларды жасыру қателігі: 20, 116–20, 139
- Когнитивті бұрмалау: 12
- Ultimatum Game (Ультиматум ойыны): 121–22
- BATNA және мақсаттар: 252
АВТОРЛАР ТУРАЛЫ
КРИС ВОСС — әлемдегі келіссөздер жүргізу дағдылары бойынша ең көрнекті мамандар мен профессорлардың бірі. Қазіргі уақытта ол Оңтүстік Калифорния университетінің Маршалл бизнес мектебінде және Джорджтаун университетінің Макдоно бизнес мектебінде сабақ береді. Крис Гарвард заң мектебі, Слоан менеджмент мектебі және Келлог менеджмент мектебі сияқты көптеген басқа да алдыңғы қатарлы университеттерде дәріс оқыған. Ол Калифорния штатының Лос-Анджелес қаласында тұрады.
ТАЛ РАЗ адамдар мен ұйымдардағы өзгерістер мен өсуге серпін беретін ауқымды идеялар мен тамаша оқиғаларды зерттейді. Ол марапаттарға ие болған журналист және «New York Times» бестселлері болған «Ешқашан жалғыз тамақтанба» (Never Eat Alone) кітабының тең авторы. Зерттеумен немесе жазумен айналыспаған кезде, ол басшыларға коучинг жүргізеді, жұмыстың жаңа әлемін өзгертетін күштер туралы кеңінен дәріс оқиды және бірнеше ұлттық фирмалардың редакциялық кеңесшісі қызметін атқарады. Ол оқырмандарды [*LINK url=”mailto:tr@tahlraz.com”*]tr@tahlraz.com[*LINK*] электрондық поштасына хат жазуға және [*LINK url=”http://www.tahlraz.com”*]www.tahlraz.com[*LINK*] веб-сайтына кіруге шақырады.
Пікірлер (0)
Пікір жазу үшін аккаунтқа кіріңіз. Кіру