Бұрынғы консерві зауытының орнында салынған, Сан-Францискодан Бей-Бридж көпірі арқылы өтетін Pixar-дың он бес акрлық кампусын ішінен де, сыртынан да Стив Джобс жобалаған. (Шын мәнінде, оның аты — Стив Джобс ғимараты). Оның кіру және шығу жолдары адамдардың бір-бірімен араласуына, кездесуіне және сөйлесуіне мүмкіндік беретіндей мұқият ойластырылған. Сыртында футбол алаңы, волейбол корты, бассейн және алты жүз орындық амфитеатр бар. Кейде келушілер бұл жерді сән-салтанат үшін жасалған деп қате түсінеді. Олардың байқамайтыны — бұл ғимараттың біріктіруші идеясы сән емес, қауымдастық. Стив ғимараттың біздің ынтымақтастықта жұмыс істеу қабілетімізді арттыру арқылы жұмысымызға қолдау көрсеткенін қалады.

Мұнда жұмыс істейтін аниматорларға өз жұмыс орындарын қалаған стилінде безендіруге еркіндік берілген, тіпті соған итермелейді. Олар күндерін төбесінен кішкентай люстралар ілінген қызғылт қуыршақ үйлерінде, нағыз бамбуктан жасалған тики лашықтарында немесе он бес футтық көбіктен жасалған, тастан қашалғандай көрінетін мұқият боялған мұнаралары бар қамалдарда өткізеді. Компанияның жыл сайынғы дәстүрлеріне «Pixarpalooza» кіреді, онда біздің ішкі рок-топтарымыз алдыңғы көгалда құрылған сахналарда барын салып өнер көрсетіп, басымдық үшін таласады.

Мәселе мынада, біз мұнда өзін-өзі көрсетуді бағалаймыз. Бұл келушілерге үлкен әсер қалдырады, олар маған Pixar-ға кіргенде өздерінің жұмыс өмірінде бір нәрсе — сезілетін энергия, еркін шығармашылық пен ынтымақтастық сезімі, қарапайым тілмен айтқанда, мүмкіндіктер сезімі жетіспейтінін айтып, аздап мұңаятындарын айтады. Мен оларға бұл сезіліп тұрған нәрсені — мейлі ол жігерлілік немесе еркіндік, тіпті оғаштық болсын — біздің табысымыздың ажырамас бөлігі деп жауап беремін.

Бірақ Pixar-ды ерекше ететін бұл емес.

Алайда, менің мұндағы мақсатым әлдеқайда бұлыңғыр болған кездер болды. Мен оның қашан болғанын айтқанда, сіз таңғалуыңыз мүмкін.

1995 жылдың 22 қарашасында «Ойыншықтар хикаясы» (Toy Story) Америка кинотеатрларында көрсетіле бастады және тарихтағы Алғыс айту күніндегі ең үлкен ашылу болды. Сыншылар оны «өнертапқыштық» (Time), «керемет» және «асқан тапқыр» (The New York Times), сондай-ақ «көрегендік» (Chicago Sun-Times) деп жарыса жазды. The Washington Post газетінің жазуынша, салыстыруға тұрарлық фильм табу үшін 1939 жылға, «Оз елінің сиқыршысы» фильміне оралу керек болды.

Толықтай компьютерде жасалған алғашқы толық метражды анимациялық фильм — «Ойыншықтар хикаясын» жасау бізден барлық төзімділікті, шеберлікті, техникалық тапқырлық пен шыдамдылықты талап етті. Оны шығарған жүзге жуық ерлер мен әйелдер сансыз қиындықтарды бастан өткерді, сонымен қатар біздің аман қалуымыз осы 80 минуттық экспериментке байланысты екенін сезініп, жандары мұрындарына келіп жұмыс істеді. Бес жыл бойы біз «Ойыншықтар хикаясын» өз қалауымызша жасау үшін күрестік. Біз мюзиклдармен үлкен табысқа жеткендіктен, біз де фильмді әндермен толтыруымыз керек деп есептеген Disney басшыларының кеңесіне қарсы тұрдық. Оның шынайы шығуы үшін оқиғаны бірнеше рет толығымен қайта өзгерттік. Біз түндерде, демалыс және мереке күндері — көбінесе еш шағымсыз жұмыс істедік. Қаржылық қиындықта тұрған жаңа студияның жаңадан бастаған кинематографистері болсақ та, біз қарапайым идеяға сендік: егер біз өзіміз көргіміз келетін нәрсені жасасақ, оны басқалар да көргісі келеді. Ұзақ уақыт бойы біз сол тасты тауға қарай итеріп, мүмкін емес нәрсені жасауға тырысқандай болдық. Pixar-дың болашағына күмән туған сәттер көп болды. Енді біз кенеттен суретшілер өздерінің ішкі түйсігіне сенгенде не болатынының үлгісі ретінде көтерілдік.

«Ойыншықтар хикаясы» жылдың ең көп табыс әкелген фильмі болды және дүниежүзі бойынша 358 миллион доллар табыс тапты. Бірақ бізді тек цифрлар ғана мақтанышқа бөлеген жоқ; ақша, сайып келгенде, табысты компанияның бір ғана өлшемі және әдетте ең маңыздысы емес. Жоқ, мені қуантқан нәрсе біздің жасаған туындымыз болды. Бірінен соң бірі шыққан рецензиялар фильмнің әсерлі сюжетіне және оның бай, үш өлшемді кейіпкерлеріне назар аударды — тек қысқаша ғана, қосымша ақпарат ретінде, оның компьютерде жасалғанын атап өтті. Біздің жұмысымызға мүмкіндік берген көптеген инновациялар болғанымен, біз технологияның нақты мақсатымызды — керемет фильм түсіруді басып тастауына жол бермедік.

Жеке деңгейде «Ойыншықтар хикаясы» менің жиырма жылдан астам уақыт бойы ұмтылған және бала кезімнен армандаған мақсатымның орындалуы болды. 1950 жылдары өсіп келе жатып, мен Disney аниматоры болуды аңсадым, бірақ оған қалай жету керектігін білмедім. Қазір түсініп отырғанымдай, мен бейсаналы түрде компьютерлік графиканы — ол кездегі жаңа сала — сол арманға жетудің жолы ретінде қабылдадым. Егер мен қолмен анимация жасай алмасам, басқа жолы болуы керек еді. Аспирантурада мен алғашқы компьютерлік анимациялық толық метражды фильм жасауды мақсат етіп қойдым және оған қол жеткізу үшін жиырма жыл бойы шаршамай жұмыс істедім.

Енді менің өмірімдегі қозғаушы күш болған мақсатыма қол жеткізілді, алғашқыда үлкен жеңілдік пен қуаныш сезімі болды. «Ойыншықтар хикаясы» шыққаннан кейін біз компанияны ашық етіп (IPO), тәуелсіз өндірістік үй ретіндегі болашағымызды қамтамасыз ететін қаражат жинадық және «Флик бастан кешкендері» (A Bug’s Life) мен «Ойыншықтар хикаясы 2» атты екі жаңа толық метражды жобаны бастадық. Барлығы біз қалағандай болды, бірақ мен өзімді бағытсыз қалғандай сезіндім. Мақсатыма жете отырып, мен қандай да бір маңызды негізді жоғалтып алдым. «Менің шынымен жасағым келетін нәрсе осы ма? » — деп өзімнен сұрай бастадым. Күмәндар мені таңғалдырды әрі шатастырды, мен оларды ешкімге айтпадым. Мен компания құрылғаннан бері Pixar-дың президенті болып келдім. Мен бұл жерді және оның бүкіл құндылықтарын жақсы көрдім. Дегенмен, кәсіби өмірімді анықтаған мақсатқа жету мені мақсатсыз қалдырғанын жоққа шығара алмадым. «Болғаны осы ма? » — деп ойладым. «Жаңа сынақтың уақыты келді ме? »

Жауаптың пайда болуы үшін толық бір жыл қажет болды.

Мен бұдан да серпінді және құбылмалы уақытта келе алмас едім. Көптеген стартаптардың табыспен жарқырап, кейін сөніп қалғанын көрдім. Lucasfilm-дегі менің міндетім — кино түсіруді технологиямен ұштастыру — менің Sun Microsystems, Silicon Graphics және Cray Computer сияқты орындардың жетекшілерімен араласуыма мүмкіндік берді, олардың кейбірін жақсы таныдым. Ол кезде мен менеджер емес, ең алдымен ғалым едім, сондықтан мен бұл жігіттерді мұқият бақылап, олардың компаниялары жүріп өткен жолдардан сабақ алуға тырыстым. Біртіндеп бір заңдылық байқала бастады: біреудің шығармашылық идеясы болады, қаржыландыру алады, көптеген ақылды адамдарды жинайды және үлкен назар аударған өнімді әзірлеп, сатады. Сол алғашқы табыс келесі табыстарға жол ашады, ең үздік инженерлерді тартады және шешілуі қиын әрі маңызды мәселелері бар клиенттерді баурайды. Бұл компаниялар өскен сайын, олардың жаңашыл тәсілдері туралы көп жазылды, ал олардың бас директорлары Fortune журналының мұқабасына шыққанда, олар «Жаңаның титандары» деп дәріптелді. Мен, әсіресе, сенімділікті ерекше есте сақтадым. Бұл компаниялардың басшылары асқан сенімділік ұялататын. Әрине, олар бұл шыңға тек өте мықты болу арқылы ғана жете алатын еді.

Бірақ содан кейін бұл компаниялар ақымақтық жасады — тек өткенге қарағандағы ақымақтық емес, сол кездің өзінде анық көрініп тұрған ақымақтық. Мен мұның себебін түсінгім келді. Ақылды адамдарды өз компанияларын құрдымға жіберетін шешімдер қабылдауға не итермеледі? Олардың дұрыс әрекет етіп жатырмыз деп сенгеніне күмәнім жоқ, бірақ бір нәрсе олардың көзін байлап, өздерін құлатуы мүмкін мәселелерді көруге кедергі болды. Нәтижесінде олардың компаниялары көбік сияқты ісініп, кейін жарылып кетті. Мені компаниялардың көтерілуі мен құлдырауы немесе технология өзгерген сайын ландшафттың үнемі ауысуы емес, осы компаниялардың басшылары бәсекелестікке соншалықты назар аударғаны сонша, өз ішіндегі басқа да жойқын күштер туралы ешқандай терең талдау жасамағаны қызықтырды.

Жылдар бойы Pixar өз жолын табуға тырысып жатқанда — алдымен аппараттық құралдарды, кейін бағдарламалық жасақтаманы сатып, содан соң анимациялық қысқа метражды фильмдер мен жарнамалар жасағанда — мен өзімнен сұрадым: «Егер Pixar бір күні табысқа жетсе, біз де ақымақтық жасаймыз ба? Басқалардың қателіктеріне мұқият қарау бізге өз қателіктерімізге сергек болуға көмектесе ме? Әлде көшбасшы болудың бойында сіздің кәсіпорныңыздың амандығына қауіп төндіретін нәрселерге көз жұмдыратын бір қасиет бар ма? » Көптеген ақылды, шығармашылық компанияларда қауіпті алшақтық туындап жатқаны анық еді. Оның не екені жұмбақ болды және мен оны шешуге бел будым.

«Ойыншықтар хикаясы» шыққаннан кейінгі қиын жылда мен осы жұмбақты шешуге тырысу менің келесі сынағым болатынын түсіндім. Pixar-ды көптеген бизнесті күйрететін күштерден қорғауға деген ұмтылыс маған жаңа мақсат берді. Мен көшбасшы ретіндегі рөлімді анық көре бастадым. Мен тек табысты компанияны ғана емес, тұрақты шығармашылық мәдениетті қалай құруға болатынын үйренуге өзімді арнайтын болдым. Назарымды техникалық мәселелерді шешуден дұрыс басқару философиясына аударғанда, мен қайтадан шабыттандым — және біздің екінші актіміз біріншісі сияқты қызықты болатынына сенімді болдым.

Pixar-да оның негізін қалаушы көшбасшылардан — Стив, Джон Лассетер және менен де ұзақ өмір сүретін мәдениет құру әрқашан менің мақсатым болды. Бірақ менің мақсатым — біздің негізгі философияларымызды басқа көшбасшылармен және, шыны керек, өнер мен коммерцияның бәсекелес, бірақ қажетті түрде бір-бірін толықтыратын күштерімен алысып жүрген кез келген адаммен бөлісу. Қолыңыздағы бұл кітап — осы жердің негізі болып табылатын мәдениетті қалай құрғанымыз туралы ең жақсы идеяларымды қағазға түсіру әрекеті.

Бұл кітап тек Pixar адамдарына, ойын-сауық саласының басшыларына немесе аниматорларға ғана арналмаған. Ол шығармашылық пен мәселелерді шешуге ықпал ететін ортада жұмыс істегісі келетін кез келген адамға арналған. Менің сенімімше, жақсы көшбасшылық шығармашылық адамдарға қандай бизнеспен айналысса да, кемелдікке баратын жолда қалуға көмектесе алады. Pixar-дағы және 2006 жылы Walt Disney компаниясы Pixar-ды сатып алғаннан бері менің көпжылдық серіктесім Джон Лассетер екеуміз басқарып келе жатқан Disney Animation-дағы мақсатым — адамдарымызға өздерінің ең жақсы жұмыстарын істеуге мүмкіндік беру болды. Біз адамдарымыз талантты және өз үлестерін қосқысы келеді деген болжамнан бастаймыз. Біз компаниямыздың байқаусызда сол талантты сансыз көрінбейтін жолдармен тұншықтырып жатқанын қабылдаймыз. Соңында, біз сол кедергілерді анықтап, оларды түзетуге тырысамыз.

Мен ақылды, өршіл адамдарға бір-бірімен тиімді жұмыс істеуге қалай көмектесу керектігі туралы ойлануға қырық жылға жуық уақытымды жұмсадым. Менің ойымша, менеджер ретіндегі менің жұмысым — құнарлы орта құру, оны сау ұстау және оған нұқсан келтіретін нәрселерді бақылау. Мен әрбір адамның шығармашылық әлеуеті бар екеніне — ол шығармашылық қандай формада болса да — және мұндай дамуды ынталандыру текті іс екеніне шын жүректен сенемін. Дегенмен, маған қызықтыратыны — көбінесе біз байқамайтын, кез келген өркендеп келе жатқан компанияның ішіндегі шығармашылыққа кедергі келтіретін блоктар.

Бұл кітап төрт бөлімнен тұрады — Бастау, Жаңаны қорғау, Құру және қолдау, және Біз білетін нәрсені тексеру. Бұл мемуар емес, бірақ біз жіберген қателіктерді, алған сабақтарымызды және олардан қалай үйренгенімізді түсіну үшін, ол менің жеке тарихым мен Pixar тарихына үңілуді талап етеді. Топтарға бірге мағыналы нәрсе жасауға мүмкіндік беру және оларды тіпті ең мықты компанияларда да болатын жойқын күштерден қорғау туралы айтарым көп. Менің үмітім — Pixar және Disney Animation ішіндегі шатасу мен адасу көздерін іздеу жолымды баяндау арқылы басқаларға кез келген бизнестің жолын бөгейтін және кейде күйрететін тұзақтардан аулақ болуға көмектесу. Мен үшін басты нәрсе — «Ойыншықтар хикаясы» шыққаннан бергі он тоғыз жыл бойы мені ынталандырып келе жатқан нәрсе — осы жойқын күштерді анықтау жай ғана философиялық жаттығу емес екенін түсіну болды. Бұл өте маңызды, орталық миссия. Алғашқы табысымыздан кейін Pixar-ға оның көшбасшыларының сақ болып, назар аударуы қажет болды. Және бұл қырағылыққа деген қажеттілік ешқашан жойылмайды. Демек, бұл кітап назар аударудың үздіксіз жұмысы — менеджерлер және компаниялар ретінде өзін-өзі сезіну арқылы басқару туралы. Бұл біздің бойымыздағы ең жақсы қасиеттерді мүмкін ететін идеялардың көрінісі.

БАСТАУ

ЖАНДАНҒАН

Он үш жыл бойы Pixar-дағы біз West One деп атайтын үлкен мәжіліс залында бір үстел болды. Ол әдемі болса да, мен бұл үстелді жек көріп кеттім. Ол ұзын және жіңішке болатын, кешкі асқа отырған ескі бай жұп туралы комедиялық эскиздегі заттардың бірі сияқты — бір адам бір шетінде, екіншісі екінші шетінде, ортасында шамдал — сөйлесу үшін айқайлауға мәжбүр болатын. Үстелді Стив Джобсқа ұнайтын дизайнер таңдаған еді және ол шынымен де талғампаз болатын — бірақ ол біздің жұмысымызға кедергі келтірді.

Біз сол үстелдің басында фильмдеріміз туралы тұрақты кездесулер өткізетінбіз — отыз адам екі ұзын қатарға тізіліп, бетпе-бет келетінбіз, көбінесе қабырға бойында тағы да адамдар отыратын. Барлығы бір-бірінен алшақ болғаны сонша, сөйлесу қиынға соғатын. Ең шеткі жақтарда отыру бақытсыздығына ие болғандар үшін идеялар ағыны болмайтын, өйткені мойныңды созбай көзбен байланыс орнату мүмкін емес еді. Оның үстіне, қарастырылып жатқан фильмнің режиссері мен продюсері барлық айтылғанды ести алуы маңызды болғандықтан, олар үстелдің ортасына орналастырылуы керек еді. Сондай-ақ Pixar-дың шығармашылық жетекшілері де сонда отыратын: Джон Лассетер, мен және бірнеше тәжірибелі режиссерлер, продюсерлер мен сценаристер. Бұл адамдардың әрқашан бірге отыруын қамтамасыз ету үшін біреу арнайы орын карточкаларын жасай бастады. Біз ресми кешкі ас ішіп отырғандай болатынбыз.

Шығармашылық шабытқа келгенде, лауазымдар мен иерархия маңызды емес. Мен осыған сенемін. Бірақ біз байқаусызда бұл үстелге және содан туындаған орын карточкалары ритуалына басқа хабарлама жіберуге жол бердік. Үстелдің ортасына неғұрлым жақын отырсаңыз, соғұрлым маңызды әрі орталық тұлға екеніңізді білдіретін. Ал неғұрлым алыс болсаңыз, соғұрлым пікір білдіруіңіз екіталай еді — әңгіменің өзегінен қашықтығыңыз қатысуды орынсыз сезіндіретін. Егер үстел толып кетсе (бұл жиі болатын), одан да көп адам бөлменің шетіндегі орындықтарға жайғасып, қатысушылардың үшінші деңгейін құрайтын (үстелдің ортасындағылар, шетіндегілер және үстел басында жоқтар). Біз қаламасақ та, адамдардың әңгімеге араласуына кедергі болатын тосқауыл жасап алған едік.

- Ешқандай сөз блокталған жоқ - Html тегтері қолданылмады - Мазмұны, баспа ақпараты және авторлық құқық мәліметтері талап бойынша аударылмады.

Джон екеуміз кішірек бөлмеде, шаршы үстел басында жиналыс өткізгенде ғана ненің дұрыс емес екенін түсіндік. Сол үстелдің басында отырғанда өзара әрекеттесу жақсарды, идеялар алмасу еркін жүрді, ал көз түйісуі автоматты түрде орындалды. Ондағы әрбір адам, лауазымына қарамастан, еркін сөйлеуге мүмкіндік алды. Бұл біздің қалағанымыз ғана емес, Pixar-дың іргелі сенімі болатын: лауазымың қандай болса да, кедергісіз қарым-қатынас — басты кілт. Ұзын, жіңішке үстелімізде, ортаңғы орындарда жайлы отырып, біз осы негізгі ұстанымға қайшы әрекет етіп жатқанымызды мүлдем байқамаппыз. Уақыт өте келе біз тұзаққа түстік. Бөлме динамикасы кез келген жақсы талқылау үшін өте маңызды екенін білсек те, мәселелерді үнемі қадағалап отырамыз деп сенсек те, біздің тұрған позициямыз көз алдымызда тұрған нәрсені көруге кедергі болды.

Осы жаңа түсініктен жігерленіп, мен шаруашылық бөліміне бардым. «Өтінемін, — дедім мен, — қалай істесеңіздер де мейлі, бірақ мына үстелді мына жерден алып тастаңыздар». Маған адамдар бір-біріне тікелей қарап, өздерін маңызсыз сезінбейтіндей, жақындықты сездіретін шаршы пішінге келтіруге болатын нәрсе керек болды. Бірнеше күннен кейін, алдағы фильм бойынша маңызды жиналыс жақындағанда, біздің жаңа үстеліміз орнатылып, мәселе шешілді.

Дегенмен, қызығы сол, мәселені шешкенімізбен, оның қалдықтары бірден жоғалып кетпеді. Мысалы, келесі жолы мен West One бөлмесіне кіргенімде, сұраныс бойынша көбірек адамның бір мезгілде араласуына мүмкіндік беретін, жақындықты сездіретін шаршы пішінде қойылған жаңа үстелді көрдім. Бірақ үстелдің үстінде баяғы ескі атаулы карточкалар тұрды! Карточкаларды қажет еткен негізгі мәселені шешсек те, карточкалардың өзі біз оларды арнайы алып тастағанша жалғаса беретін дәстүрге айналып кетіпті. Бұл үстелдің өзі сияқты үлкен мәселе емес еді, бірақ біз мұны шешуіміз керек болды, өйткені карточкалар иерархияны меңзейтін, ал біз дәл осыдан қашқымыз келген болатын. Біздің директорлардың бірі Эндрю Стэнтон сол күні таңертең жиналыс бөлмесіне кіргенде, бірнеше карточканы алып, оларды кездейсоқ жылжыта бастады және ісін түсіндіріп отырды. «Бұлар енді бізге керек емес! » — деді ол бөлмедегілердің бәрі түсінетіндей етіп. Тек содан кейін ғана біз осы қосымша мәселені жоюға қол жеткіздік.

Уолт Дисней менің бала кездегі екі идеолымның бірі болды. Екіншісі — Альберт Эйнштейн. Маған тіпті кішкентай кезімде де олар шығармашылықтың екі полюсі сияқты көрінетін. Дисней жаңа нәрсені ойлап табуға құштар еді. Ол бұрын болмаған нәрселерді — көркемдік жағынан да, технологиялық жағынан да — өмірге әкелді. Ал Эйнштейн, керісінше, бұрыннан бар нәрсені түсіндірудің шебері болды. Мен Эйнштейн туралы қолыма түскен барлық өмірбаянды, сондай-ақ оның салыстырмалылық теориясы туралы жазған кішкентай кітабын оқып шықтым. Маған оның жасаған тұжырымдамаларының адамдарды физика мен материяға деген көзқарасын өзгертуге, ғаламға басқа қырынан қарауға мәжбүр еткені ұнайтын. Ұйпа-тұйпа шашты және иконаға айналған Эйнштейн біз білеміз деп ойлаған нәрселердің мәнін өзгертуге батылы барды. Ол ең үлкен жұмбақтарды шешіп, соның нәтижесінде біздің шындық туралы түсінігімізді өзгертті.

Эйнштейн де, Дисней де мені шабыттандырды, бірақ Дисней маған көбірек әсер етті, өйткені ол әр апта сайын біздің қонақ бөлмемізге «қонаққа» келетін. Телешоудың басында баритон дауысты диктор: «Жұлдызға қарап тілек тілесең, кім болсаң да бәрібір», — деп хабарлап, былай деп уәде беретін: «Әр апта сайын осы мәңгілік мекенге кіргенде, сіздерге осы көптеген әлемдердің бірі есігін ашады... ». Содан кейін диктор оларды санап шығатын: Frontierland («аңызға айналған өткен шақтан алынған ұзын сонар және шынайы ертегілер»), Tomorrowland («алдағы болашақтың уәдесі»), Adventureland («табиғат патшалығының таңғажайып әлемі») және Fantasyland («олардың ішіндегі ең бақытты патшалық»). Маған анимацияның мені бұрын-соңды болмаған жерлерге апара алатыны өте ұнайтын. Бірақ мен ең көп білгім келген жер — осы анимациялық фильмдерді жасайтын Диснейдің инноваторлары жұмыс істейтін мекен еді.

Содан кейін, мен он екі жаста болғанымда, Кеңес Одағы алғашқы жасанды серік — Спутник-1-ді жер орбитасына ұшырды. Бұл тек ғылыми және саяси ортада ғана емес, менің мектептегі алтыншы сыныбымда да үлкен жаңалық болды. Таңертеңгілік сабақ мектеп директорының келуімен үзілді, оның қабағы түюлі жүзі біздің өміріміздің мәңгілікке өзгергенін білдірді. Бізге коммунистердің жау екені және ядролық соғыс бір батырманы басу арқылы басталуы мүмкін екені үйретілгендіктен, олардың ғарышқа бізден бұрын шығуы өте қорқынышты көрінді — бұл олардың басымдыққа ие екенінің дәлелі еді.

Дегенмен, менің отбасым орта тапқа жатса да, біздің дүниетанымымыз әкемнің алған тәрбиесімен қалыптасты. Ол бұл туралы көп айтпаса да. Эрл Кэтмулл, айдахолық қарапайым фермердің ұлы, он төрт баланың бірі болған, олардың бесеуі нәресте кезінде шетінеп кеткен. Оның анасын Айдаходағы Снейк өзенінде алтын шаю арқылы аз ғана нәпақа тапқан мормон ізашарлары өсірген, ол он бір жасқа дейін мектепке бармаған. Менің әкем өз отбасында колледжге түскен алғашқы адам болды, ол бірнеше жерде жұмыс істеп, оқу ақысын өзі төледі. Менің бала кезімде ол оқу жылында математикадан сабақ беріп, жазда үй салды. Ол біздің үйімізді іргетасынан бастап өзі тұрғызды. Ол білім алудың маңыздылығы туралы ешқашан ашық айтпаса да, бауырларым мен мен бәріміз жақсы оқып, колледжге түсуіміз керек екенін білетінбіз.

Осыған қарамастан, көп ұзамай Дисней анимациясының мақтаулы қатарына қосылуға талантым жетпейтінін түсіндім. Оның үстіне, адамның қалай аниматор болатыны туралы ешқандай түсінігім болған жоқ. Мен білетін ондай мектеп болмады. Орта мектепті бітіріп жатқанда, мен ғалым болу жолын әлдеқайда жақсы түсінетінімді аңғардым. Ол жол айқынырақ көрінді. Өмір бойы адамдарға өнерден физикаға ауысқанымды айтқанымда, олар мұны мүлдем үйлеспейтін секіріс деп күлетін. Бірақ өнерді емес, физиканы таңдауым мені жанама түрде нағыз кәсібіме жетеледі.

1969 жылы, төрт жылдан кейін мен Юта университетін екі мамандық — физика және жаңадан дамып келе жатқан компьютерлік ғылымдар бойынша бітіріп шықтым. Магистратураға тапсырғандағы мақсатым компьютерлік тілдерді жобалауды үйрену болды. Бірақ Юта университетіне оқуға түскеннен кейін көп ұзамай мені бағытымды өзгертуге итермелеген адамды жолықтырдым: интерактивті компьютерлік графиканың ізашарларының бірі Иван Сазерленд.

Жеке адамның шығармашылық үлесі мен топтың күші арасындағы бұл тартыс барлық шығармашылық ортада болатын динамика, бірақ бұл менің онымен алғашқы танысуым еді. Бір жағынан, мен өз бетінше таңғажайып жұмыс істейтін кемеңгерлерді көрдім; екінші жағынан, көзқарастардың әртүрлілігі арқасында жетістікке жететін топтарды көрдім. Сонда біз осы екі шетті қалай теңгеруіміз керек деген сұрақ туындады. Менде әлі бұған жауап беретін нақты модель болмады, бірақ менде оны табуға деген үлкен құштарлық оянды.

Юта университетінің компьютерлік ғылымдар кафедрасында жүргізіліп жатқан зерттеулердің көпшілігі ARPA тарапынан қаржыландырылды. Мен айтқандай, ARPA Спутникке жауап ретінде құрылған болатын және оның негізгі қағидаларының бірі — ынтымақтастық кемелдікке жетелейді деген сенім болды. Шын мәнінде, ARPA-ның ең үлкен жетістіктерінің бірі — университеттерді кейіннен Интернетке айналған «ARPANET»-пен байланыстыру болды. ARPANET-тің алғашқы төрт нүктесі Стэнфорд зерттеу институтында, Лос-Анджелестегі Калифорния университетінде (UCLA), Санта-Барбарадағы Калифорния университетінде және Юта университетінде орналасты, сондықтан мен осы ұлы экспериментті жақыннан бақылап отырдым және көргендерім маған қатты әсер етті. ARPA-ның мандаты — әртүрлі салалардағы ақылды адамдарға қолдау көрсету — зерттеушілер дұрыс нәрсені істеуге тырысады және оларды шектен тыс бақылау кері әсерін тигізеді деген мызғымас сенімге негізделген болатын. ARPA әкімшілері біздің иығымыздың үстінен қарап тұрмады, сондай-ақ жұмысымыздың тікелей әскери мақсатта қолданылуын талап етпеді. Олар бізге жай ғана инновациялар жасауға сенім артты.

Профессор Сазерленд Ютадағы магистранттарын «олар не нәрсенің мүмкін емес екенін білмейтіндіктері үшін» жақсы көретінін айтатын. Оның өзі де сондай болса керек: ол Голливуд кинобасшыларының академиялық ортада не болып жатқанына мән беретініне сенген алғашқы адамдардың бірі болды. Осы мақсатта ол Disney-мен ресми алмасу бағдарламасын құруға тырысты: студия Ютаға компьютерлік технологияларды үйрену үшін өз аниматорларының бірін жібереді, ал университет Disney Animation-ға оқиғаны қалай баяндау керектігін үйрену үшін студентін жібереді.

Оның орнына олар мені қазіргі Disney Imagineering деп аталатын, тақырыптық парктерді жобалайтын бөлімге жұмысқа шақырғысы келді. Уолт Диснейдің менің өмірімде қаншалықты маңызды орын алатынын ескерсек, бұл біртүрлі көрінуі мүмкін, бірақ мен бұл ұсыныстан еш ойланбастан бас тарттым. Тақырыптық парктегі жұмыс мені қаламайтын жолыма түсіріп жіберетіндей көрінді. Мен аттракциондар жобалаумен айналысқым келмеді. Мен компьютермен анимация жасағым келді.

Disney-дің көпіршік мәселесін естігенге дейін, мені және менің курстастарымды мазалайтын нәрсе — компьютерде тегіс қисық беттерді жасау әдістерін жетілдіру және бейнелерге қалай байлық пен күрделілік қосуға болатынын табу еді. Менің «Қисық беттерді компьютерде бейнелеуге арналған бөлу алгоритмі» атты диссертациям осы мәселенің шешімін ұсынды.

Мен Ютадан өз мақсатымды анық түсініп шықтым және оған бүкіл өмірімді арнауға дайын болдым: алғашқы компьютерлік анимациялық фильм жасау. Бірақ бұл нүктеге жету оңай болмас еді. Менің болжамымша, қысқаметражды, тіпті толықметражды фильм жасауды ойламас бұрын, кейіпкерлерді модельдеуді, анимациялауды және оларды күрделі ортада бейнелеуді үйрену үшін тағы кемінде он жыл қажет еді. Мен сондай-ақ бұл миссияның тек технологиядан ғана тұрмайтынын әлі білмеген едім. Оны жүзеге асыру үшін біз тек техникалық жағынан ғана емес, бірге жұмыс істеу тәсілдеріміз бойынша да шығармашыл болуымыз керек еді.

Ол кезде басқа ешбір компания немесе университет менің компьютерлік фильм жасау мақсатымды қолдамады; шын мәнінде, университеттердегі жұмыс сұхбаттарында осы мақсатымды айтқан сайын, бөлмеде ауыр тыныштық орнайтын. «Бірақ біз сіздің компьютерлік ғылымдардан дәріс бергеніңізді қалаймыз», — дейтін сұхбат алушылар. Менің ұсынысым көптеген академиктерге орындалмас қиял, қымбат фэнтези сияқты көрінетін.

Кенет, 1974 жылдың қарашасында маған Нью-Йорк технологиялық институтында (New York Institute of Technology) жұмыс істейтінін айтқан әйелден жұмбақ қоңырау түсті. Ол институт президентінің хатшысы екенін және менің ұшақ билетімді брондау үшін хабарласып тұрғанын айтты. Мен оның не айтып тұрғанын түсінбедім және оған солай дедім. «Институттың аты қалай еді? » — деп қайта сұрадым. Неге ол менің Нью-Йоркке ұшқанымды қалайды? Ыңғайсыз тыныштық орнады. «Кешіріңіз», — деді ол. «Менен бұрын сізге басқа біреу хабарласуы керек еді».

Осыны айтты да, тұтқаны қоя салды. Келесі қоңырау менің өмірімді өзгертетін еді.

Жақсы басқару дегеніміз не?

Жас кезімде мен мұны мүлдем білмедім, бірақ мен басқарушылық шеберлік бойынша жеделдетілген курстан өтуге мүмкіндік беретін — өте ерекше стильдегі үш адамға жұмыс істей отырып, мұны түсіне бастадым. Келесі онжылдықта мен менеджерлер не істеуі керек және не істемеуі керек екені, көрегендік пен адасушылық, сенімділік пен тәкаппарлық, шығармашылықты не қолдайтыны және не сөндіретіні туралы көп нәрсені білетін едім. Тәжірибе жинақтаған сайын, мені таңғалдыратын да, шатастыратын да сұрақтар қоя бастадым. Қазір де, қырық жыл өтсе де, мен сұрақ қоюды тоқтатқан емеспін.

Бірнеше аптадан кейін мен Нью-Йорк технологиялық институтындағы жаңа кеңсеме көшіп жаттым.

Өз шеберлігіне қатысты адасқанына қарамастан, Алекс нағыз көреген адам еді. Ол болашақта компьютерлердің анимацияда қандай рөл атқаратынын алдын ала сезе білді және осы идеяны жүзеге асыру үшін өз ақшасын аямай жұмсады. Көбісі «орындалмас қиял» деп атаған — технология мен қолмен сурет салу өнерін біріктіру идеясына деген оның айнымас адалдығы көптеген іргелі жұмыстардың атқарылуына мүмкіндік берді.

Кейбіреулер Элвиді жұмысқа алуды сенімділік қадамы деп санауы мүмкін. Шындығында, төрт жыл бойы зерттеумен ғана айналысқан, бұған дейін тіпті көмекшісі де болмаған, қызметкерлерді жұмысқа алып, басқарып көрмеген жиырма тоғыз жастағы жігіт ретінде мен өзімді мүлдем сенімсіз сезіндім. Дегенмен, мен институттың мен магистрант кезімде бастаған ісімді жалғастыра алатын орын екенін көрдім. Жетістікке жету үшін маған ең өткір ой иелерін тарту керек болды; ал оларды тарту үшін өз қорқыныштарымды шетке ысыруым қажет еді. ARPA-дан алған сабағым жадымда сақталды: Қиындыққа тап болсаң, ақылдырақ бол.

Біз солай жасадық. Элви менің ең жақын достарымның бірі және ең сенімді әріптестеріме айналды. Содан бері мен өзімнен де ақылды адамдарды жұмысқа алуды қағида етіп алдым. Ерекше адамдардың беретін пайдасы айдан анық: олар инновациялар енгізеді, жетістікке жетеді және жалпы алғанда компанияның, соның ішінде сіздің де абыройыңызды асқақтатады. Бірақ мен тек уақыт өте келе түсінген тағы бір маңызды пайда бар. Элвиді жұмысқа алу мені менеджер ретінде өзгертті: қорқынышыма мән бермеу арқылы мен ол қорқыныштың негізсіз екенін білдім. Жылдар бойы мен «қауіпсіз» жолды таңдап, соның кесірінен дамымай қалған адамдарды кездестірдім. Элвиді жұмысқа алу арқылы мен тәуекелге бардым және ол тәуекел маған ең жоғары сый — керемет, адал әріптес сыйлады. Мен магистрант кезімде Юта университетіндегідей ерекше ортаны қалай қайталай алатынымды ойлайтынмын. Енді мен оның жолын таптым. Әрқашан жақсырақ нәрсеге мүмкіндік беріңіз, тіпті ол сізге қауіпті болып көрінсе де.

Мен Lucasfilm-нің жаңа компьютерлік бөлімінің уақытша штаб-пәтері ретінде қызмет ететін Сан-Ансельмодағы екі қабатты ғимаратқа көшкен кезде, өзіме тапсырма бердім: адамдарды басқару тәсілімді қайта қарау. Джордждың жасағысы келгені мен NYIT-те басқарғаннан әлдеқайда ауқымды, мәртебесі жоғары, бюджеті үлкен және Голливудтағы амбицияларын ескерсек, әлдеқайда үлкен әсер беретін кәсіпорын еді. Мен командамның осы мүмкіндікті барынша пайдалануын қамтамасыз еткім келді. NYIT-те мен Юта университетінде көргенімдей “жалпақ” құрылым жасаған едім, әріптестеріме еркіндік беріп, аз бақылайтынмын және нәтижелерге көңілім толатын. Бірақ енді біздің ондағы командамыз ортақ мақсаты бар командадан гөрі, жеке жобалары бар магистранттар тобына көбірек ұқсайтынын мойындауға тура келді. Зерттеу зертханасы университет емес, сондықтан мұндай құрылым масштабтауға келмейтін. Сондықтан Lucasfilm-де графика, видео және аудио топтарын басқару үшін менеджерлерді жалдауға шешім қабылдадым; олар маған есеп беретін болды. Мен қандай да бір иерархия (бағыныштылық жүйесі) құру керек екенін түсіндім, бірақ иерархия мәселелерге әкеп соғады ма деп те қорықтым. Сондықтан мен оған басында сақтықпен қарап, ақырындап енгіздім, бірақ оның бір бөлігі қажет екенін білдім.

Не істеу керек?

Егер бәрі монтажшылардың еркіне қалдырылса, ешқашан жаңа құрал жасалмас еді және ешқандай жақсарту мүмкін болмас еді. Олар өзгерістен ешқандай артықшылық көрмеді және компьютерді пайдалану олардың жұмысын қалай жеңілдететінін немесе жақсартатынын елестете алмады. Бірақ егер біз жаңа жүйені монтажшылардың пікірінсіз, оқшауланған ортада жасасақ, олардың қажеттіліктерін өтемейтін құрал шығар едік. Инновациямыздың құндылығына сенімді болу жеткіліксіз болды. Бізге біз қызмет еткіміз келетін қауымдастықтың қолдауы қажет еді. Онсыз біз жоспарларымыздан бас тартуға мәжбүр болдық.

Менеджерлердің жақсы идеялары болуы жеткілікті емес екені анық болды — олар сол идеяларды іске асыруға жауапты адамдардың қолдауын ала білуі керек. Мен бұл сабақты жадымда сақтадым.

Вагондарды немесе кемелерді мысалға алса да, Джордж ұзақ мерзімді перспективада ойлайтын; ол болашаққа және оны қалыптастыру қабілетіне сенетін. Жас киногер ретінде оған келесі фильмі “Жұлдызды соғыстар” үшін жоғары жалақы талап ету туралы кеңес берілгені туралы оқиға жиі айтылады. Голливудта бұл үйреншікті жағдай болар еді. Бірақ Джордж үшін емес. Ол жалақыны өсіруден бас тартып, орнына “Жұлдызды соғыстарды” лицензиялау және тауарларды сату құқықтарын өзіне қалдыруды сұрады. Фильмді тарататын 20th Century Fox студиясы үлкен ештеңе жоғалтпаймыз деп ойлап, оның өтінішіне бірден келісті. Джордж олардың қателескенін дәлелдеп, индустриядағы үлкен өзгерістерге жол ашты. Ол өзіне бәс тікті — және жеңді.

Lucasfilm-ді қайта құру үшін Джордж алып келген менеджерлер тобы тек ақша ағынына алаңдап, уақыт өте келе біздің бөлімді сатып алатын адам табылатынына күмәнмен қарай бастады. Бұл топты есімдері бірдей екі адам басқарды, Алви екеуміз оларды «Дибстер» (The Dweebs) деп атадық, өйткені олар біздің бизнес туралы ештеңе түсінбеді. Ол екеуі басқарушылық кеңес беру терминдерін оңды-солды қолданғанымен (олар өздерінің «корпоративтік түйсіктерін» мақтан тұтып, бізді үнемі «стратегиялық одақтар» құруға үндейтін), бізді сатып алушылар үшін қалай тартымды ету керектігін мүлдем білмеді. Бірде олар бізді кеңсеге шақырып алып: «Шығындарды азайту үшін, бөлім сатылғанға дейін барлық қызметкерлерді жұмыстан босату керек, содан кейін оларды қайта алу мәселесін талқылаймыз», — деді. Бұл бізге психологиялық соққы болғанымен қоса, бір нәрсе қатты ашуымызды келтірді: біздің басты құндылығымыз — осы уақытқа дейін жинаған талантты адамдарымыз еді. Оларсыз біз ештеңе емеспіз.

Сонымен, біздің екі «бастығымыз» жұмыстан шығарылатын адамдардың тізімін талап еткенде, Алви екеуміз оларға тек екі есімді бердік: оның және менің есімімді. Бұл олардың жоспарын уақытша тоқтатты, бірақ 1985 жылға аяқ басқанда, мен егер тез арада сатылмасақ, кез келген сәтте жабылып қалуымыз мүмкін екенін анық түсіндім.

Ақыры біздің топ General Motors және голландиялық Philips электроника және инженерия конгломератымен келісімге келді. Philips-ті біздің Pixar Image Computer қызықтырды, өйткені біз КТ немесе МРТ сканерлерінен алынатын үлкен деректер көлемін визуализациялаудың іргелі технологиясын жасап шығарған едік. General Motors-ты біздің нысандарды модельдеудегі жетістіктеріміз қызықтырды, олар мұны көлік дизайнында қолдануға болады деп есептеді. Келісімге қол қоюға бір апта қалғанда, бәрі күл-талқан болды.

Сол сәтте бойымды үмітсіздік пен жеңілдік сезімі қатар билегені есімде. Біз GM және Philips-пен серіктес болу алғашқы анимациялық толық метражды фильм түсіру туралы арманымызға нүкте қоятынын білдік, бірақ бұл кез келген инвестормен болатын тәуекел еді: әрбір инвестордың өз мақсаты болады және бұл біздің аман қалуымыз үшін төлейтін құнымыз еді. Осы күнге дейін сол келісімнің іске аспағанына шүкіршілік етемін. Өйткені бұл Стив Джобсқа жол ашты.

Шынымды айтсам, Стив маған біртүрлі үрей ұялатты. Оның мінезі өте өктем еді, ал менің болмысым ондай емес. Мен одан қауіптендім. Өзімнен ақылды адамдармен жұмыс істеудің маңыздылығы туралы айтқаныммен, оның энергиясының деңгейі мүлдем басқаша болды. Оны қалай қабылдау керектігін білмедім. Ол маған Maxell кассета компаниясының сол кездегі танымал жарнамасын еске түсірді: онда бір жігіт Le Corbusier креслосында отырады, ал оның алдындағы стерео-динамиктен шыққан дыбыс толқыны жігіттің шашын артқа қарай желпіп жібереді. Стивпен бірге болу дәл сондай еді. Ол — динамик, ал қалғандарының бәрі — сол креслодағы жігіт.

Сол алғашқы кездесуден кейін екі ай бойы ештеңе естімедік. Толық тыныштық.

Стивтің кездесудегі қатты қызығушылығын ескерсек, бұл бізді таңғалдырды. Ақыры мамыр айының соңында газеттерден Стивтің Apple-дің бас директоры Джон Скаллимен жанжалдасып қалғанын оқып, себебін түсіндік. Скалли Apple директорлар кеңесін Стивті Macintosh бөлімінің басшылығынан босатуға көндірген еді.

Шу басылғаннан кейін Стив бізді тағы да іздеп тапты. Ол жаңа белестерді бағындырғысы келді және бізді сол мүмкіндік деп санады.

Стив өте қатал, тіпті тынымсыз болды, бірақ онымен сөйлесу сені өзің күтпеген ойларға жетелейтін. Ол сені тек өз позицияңды қорғауға ғана емес, сонымен бірге оған терең үңілуге мәжбүрлейтін. Меніңше, мұның өзі үлкен құндылық еді.

Бұл біздің арманымыздан жай ғана ауытқу емес, одан толықтай бас тарту еді, сондықтан біз сыпайы түрде бас тарттық. Біз қайтадан сатып алушы іздеуге көштік. Уақыт таусылып жатты.

Мен оның өзгергенін бірден сездім. Соңғы кездесуімізден бері Стив NeXT атты жеке компьютерлік компанияның негізін қалаған еді. Меніңше, бұл оған бізге басқаша көзқараспен келуге мүмкіндік берді. Оның дәлелдейтін нәрсесі азайған еді. Ол біздің стендті аралап көріп, біздің машинаны бөлмедегі ең қызықты дүние деп жариялады. «Жүр, серуендеп қайтайық», — деді ол. Біз залды айналып жүріп сөйлестік. «Жағдай қалай? »

«Мәз емес», — деп шынымды айттым. Біз әлі де инвестор табамыз ба деп үміттеніп жүрген едік, бірақ амалымыз таусылуға жақын еді. Сол кезде Стив келіссөздерді қайта бастау туралы ой тастады. «Бәлкім, бірдеңе ойлап табармыз», — деді ол.

Сөйлесіп келе жатып, Sun Computer негізін қалаушылардың бірі Билл Джойды жолықтырдық. Билл де Стив сияқты өте ақылды, бәсекеге қабілетті, шешен және өз пікірінде нық тұратын адам еді. Олардың не туралы сөйлескені есімде жоқ, бірақ қалай сөйлескендері ешқашан есімнен кетпейді: олар бір-біріне мұрын түйістіріп, қолдарын артқа ұстап, екі жаққа бірдей ырғақпен теңселіп тұрды. Олар айналасындағы ештеңені байқамады. Бұл Стив біреумен кездесуге кеткенше ұзақ уақытқа созылды.

Арада тағы бірнеше ай өтті. 1986 жылдың үшінші қаңтарында Стив келісім жасауға дайын екенін айтты. Ол мені бәрінен де қатты алаңдатқан мәселені — компанияны толық бақылау мен басқару туралы талабын — бірден шешті. Ол бұл ойынан қайтатынын, тіпті бізге компьютерлер мен графиканың түйіскен жерінде бизнес құруға мүмкіндік беретінін айтты. Кездесу соңында Алви екеуміз оның ұсынысы мен ниетіне көңіліміз толды. Жалғыз белгісіз нәрсе — оның серіктес ретінде қандай болатыны еді. Оның мінезінің қиындығы туралы қауесеттерден хабардар едік. Оның бұл атаққа қаншалықты лайық екенін тек уақыт көрсететін болды.

Ол: «Мен біреумен келіспесем, мен жай ғана уақыт бөліп, мәселенің қалай болуы керектігін ол түсінгенше жақсылап түсіндіремін», — деді.

Алайда, бұл әрекет тек оның Стив Джобс сияқты адамды бұрын-соңды жолықтырмағанын дәлелдеді.

Келіссөздер өтетін маңызды күні таңертең CFO-дан басқамыздың бәріміз дер кезінде келдік: Стив пен оның адвокаты; мен, Элви және біздің адвокатымыз; Lucasfilm адвокаттары және инвестициялық банкир. Тура таңғы сағат 10:00-де Стив айналасына қарап, CFO-ның жоқ екенін көріп, жиналысты онсыз бастап жіберді! Стив бір жылдам әрекетпен CFO-ның өзін иерархияның басына қою талпынысын тас-талқан етіп қана қоймай, жиналысты бақылауды да өз қолына алды. Бұл Стивтің алдағы жылдардағы Pixar-ды басқару мәнерін сипаттайтын стратегиялық әрі агрессивті әрекеттің үлгісі болды — біз күш біріктіргеннен кейін, ол бізді өзін қорғағандай жан-тәнімен қорғайтын қамқоршымызға айналды. Соңында Стив Pixar-ды Lucasfilm-нен бөліп алу үшін 5 миллион доллар төледі, ал сатылымнан кейін компанияны қаржыландыру үшін тағы 5 миллион доллар бөлуге келісті; нәтижесінде акциялардың 70 пайызы Стивке, 30 пайызы қызметкерлерге тиесілі болды.

Мәмілені бекіту 1986 жылдың ақпан айында дүйсенбі күні таңертең өтті. Келіссөздер бәрін шаршатқандықтан, бөлмедегі көңіл-күй біршама баяу болды. Қол қойып болғаннан кейін Стив мені мен Элвиді шетке шығарып, иығымыздан құшақтап тұрып: «Не болса да, біз бір-бірімізге адал болуымыз керек», — деді. Мен бұл сөзді оның Apple-ден қуылғаннан кейінгі жаралы сезімдерінің көрінісі деп қабылдадым, бірақ оны ешқашан ұмытқан емеспін. Дайындық кезеңі қиын болғанымен, Pixar атты жігерлі кішкентай компания дүниеге келді.

Сырт көзге Pixar Кремний алқабындағы әдеттегі стартап сияқты көрінген шығар. Алайда, ішкі жағынан біз мүлдем басқаша едік. Стив Джобс бұрын-соңды жоғары технологиялық машинаны өндіріп немесе нарыққа шығарып көрмеген, сондықтан оның мұндай істе тәжірибесі де, түйсігі де болмаған. Бізде сату немесе маркетинг мамандары болмады, оларды қайдан табу керектігін де білмедік. Стив, Элви Рэй Смит, Джон Лассетер және мен — ешқайсымыз жаңадан бастаған бизнесімізді қалай басқару керектігін білмедік. Біз тұңғиыққа батып бара жаттық.

Менеджер ретінде жетіле түсу үшін осындай көптеген кітаптарды оқыдым. Олардың көбі зиянды болып көрінетін қарапайымдылықты насихаттайтын: олар жалған сенімділік ұялататын. Бұл кітаптар «Сәтсіздікке батыл қадам жаса! », «Адамдардың соңынан ер, сонда олар да саған ереді! » немесе «Фокус, фокус, фокус! » сияқты жаттанды тіркестерге толы болатын. (Осы соңғысы ең мағынасыз кеңестердің бірі еді. Адамдар бұл сөзді естігенде, үлкен бір ақиқат айтылғандай бастарын изеп келіседі, бірақ олар бұдан да қиын мәселені — дәл не нәрсеге назар аудару керектігін шешуден қашып жатқандарын байқамайды. Бұл кеңесте фокусты қайда бағыттау керектігін түсінуге немесе күш-жігерді қалай жұмсауға болатыны туралы ешқандай нұсқау жоқ. Ақыр соңында бұл ешқандай мағынасы жоқ кеңеске айналады). Бұл ұрандар қорытынды немесе даналық ретінде ұсынылатын. Бірақ олардың ешқайсысы маған не істеу керектігін немесе неге назар аудару керектігін түсіндірмеді.

Алайда бұл көрегендікпен бірге тағы бір нәрсе келді: адамдармен араласудың ерекше мәнері. Стив жиі шыдамсыз және қатал болатын. Потенциалды тұтынушылармен кездесулерде ол біліксіздікті немесе дайындықсыздықты сезсе, оларды бірден бетіне басудан тартынбайтын — бұл мәміле жасасуға немесе тұрақты клиенттік базаны қалыптастыруға көмектесетін тактика емес еді. Ол жас, жігерлі және басқаларға қалай әсер ететінін әлі түсінбейтін. Бірге жұмыс істеген алғашқы жылдарымызда ол «қалыпты» адамдарды — яғни компанияларды басқармайтын немесе өзіне сенімі аз адамдарды — түсінбейтін. Оның ортаны сынау әдісі — «Бұл кестелер сандырақ! » немесе «Бұл мәміле — қоқыс! » деген сияқты кесімді әрі оғаш сөздер айтып, адамдардың реакциясын бақылау болатын. Егер сіз оған қарсы тұра алатындай батыл болсаңыз, ол сізді жиі құрметтейтін. Сізге тиісіп, содан кейін жауабыңызды тіркеу — оның сіздің не ойлайтыныңызды және оны қорғай алатын ерік-жігеріңіздің бар-жоғын анықтау тәсілі еді.

Pixar президенті ретіндегі менің алғашқы міндетім — біздің кемшіліктерімізді жоюға көмектесетін білікті кадрларды тауып, жұмысқа алу болды. Егер біз аппараттық жабдықтарды сатудан бизнес жасағымыз келсе, онда тиісті өндіріс, сату, қызмет көрсету және маркетинг бөлімдерін құруымыз керек еді. Мен Кремний алқабында өз компанияларын ашқан достарымды тауып, олардан пайда мөлшері мен бағадан бастап, комиссиялық төлемдер мен тұтынушылармен қарым-қатынасқа дейін бәрі туралы ақыл-кеңес сұрадым. Олар өз кеңестерін аямаса да, мен алған ең құнды сабақтар сол кеңестердің кемшіліктерінен туындады.

Ақылды, тәжірибелі және ниеті түзу адамдар берген баға туралы кеңес жай ғана қате емес еді, ол бізге дұрыс сұрақтар қоюға кедергі болды. Бағаны көтерген оңай ма, әлде түсірген бе деген талқылаудың орнына, біз тұтынушылардың үмітін қалай ақтау керек және бағдарламалық қамтамасыз етуді дамытуға қалай инвестиция салуды жалғастыру керек деген маңыздырақ мәселелерді шешуіміз керек еді. Өткенге көз жүгіртсек, мен сол тәжірибелі адамдардан кеңес сұрағанда, күрделі сұрақтарға қарапайым жауаптар іздеген екенмін, өйткені өзіме сенімсіз болдым және жаңа жұмыстың талаптары мені қатты шаршатқан еді. Бірақ «жоғарыдан баста» деген баға кеңесі сияқты қарапайым жауаптар мені негізгі сұрақтардан алшақтатып жіберді.

Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін Америка ұзақ мерзімді өркендеу кезеңіне аяқ басқанда, Жапония өзінің инфрақұрылымын қалпына келтіру үшін жан аямай күресті. Оның экономикасы тұралап, өндірістік базасы өте нашар сапасымен танымал болғандықтан, созылмалы дағдарыста еді. 1950 жылдары бала болып өскен кезімде жапон тауарлары төмен сапалы, тіпті қоқыс ретінде қабылданатыны есімде. (Бүгінде мұндай жағымсыз көзқарас жоқ. Егер сіз заттаңбадан «Мексикада жасалған» немесе «Қытайда жасалған» дегенді көрсеңіз, бұл сол кездегі «Жапонияда жасалған» деген сөз сияқты жағымсыз мағына бермейді). Керісінше, Америка сол жылдары өндірістің алпауыты болды және автомобиль өнеркәсібі алда келе жатты. Ford Motor Company бірқалыпты жұмыс істейтін конвейер желісін енгізді, бұл өнімді төмен бағамен және үлкен көлемде шығарудың кілті болды және іс жүзінде өндіріс процесінде төңкеріс жасады. Көп ұзамай Америкадағы әрбір автомобиль жасаушы өнімді бір жұмысшыдан екіншісіне конвейер арқылы жеткізу тәжірибесін қабылдады. Үнемделген уақыт орасан зор пайдаға айналды және тұрмыстық техникадан жиһаз бен электроникаға дейінгі басқа да көптеген салалар Фордтың ізімен жүрді.

Бірақ 1947 жылы Жапонияда жұмыс істеген американдық бұл ойды астын-үстіне шығарды. Оның аты — У. Эдвардс Деминг болатын, ол сапаны бақылау саласындағы сарапшылығымен танымал статистик еді. АҚШ армиясының өтініші бойынша ол 1951 жылғы Жапониядағы халық санағын жоспарлауға көмектесу үшін Азияға барды. Ол жаққа барған соң, елді қалпына келтіру жұмыстарына терең араласып, жүздеген жапон инженерлеріне, менеджерлеріне және ғалымдарына өнімділікті арттыру туралы өз теорияларын үйретті. Оның идеяларын тыңдауға келгендердің арасында Sony корпорациясының негізін қалаушы Акио Морита да болды. Шамамен осы уақытта Toyota да Демингтің философиясына сәйкес келетін өндіріс туралы жаңа радикалды ойлау тәсілдерін енгізді.

Бұл революциялық тәсілдерді сипаттау үшін кейінірек «дәл уақытында өндіру» немесе «жалпы сапаны бақылау» сияқты бірнеше терминдер пайда болды, бірақ оның мәні мынада еді: Мәселелерді табу және түзету жауапкершілігі ең жоғары менеджерден бастап өндіріс желісіндегі ең төменгі адамға дейін әрбір қызметкерге жүктелуі тиіс. Демингтің сенімі бойынша, егер кез келген деңгейдегі кез келген адам өндіріс процесінде ақау байқаса, оларға конвейер желісін тоқтатуға рұқсат берілуі (және талап етілуі) тиіс. Демингтің идеяларын жүзеге асырған жапон компаниялары жұмысшыларға мұны істеуді оңайлатты: олар өндірісті тоқтату үшін кез келген адам тарта алатын арнайы бау орнатты. Көп ұзамай жапон компаниялары сапаның, өнімділіктің және нарықтағы үлестің бұрын-соңды болмаған деңгейіне қол жеткізді.

Біз Pixar-ды аяққа тұрғызу үшін күресіп жатқанда, Демингтің жұмысы менің жолымды нұрландырған шамшырақ сияқты болды. Көптеген американдық бизнес лидерлерінің оның ойындағы даналықты тіпті қабылдай алмағаны мені таңғалдырды. Олар Демингтің идеяларын қабылдамағандықтан емес, оларды мүлдем көре алмағандықтан солай болды. Олардың қолданыстағы жүйелеріне деген сенімділігі оларды соқыр етіп тастаған еді. Олар ұзақ уақыт бойы шыңда болды емес пе? Оларға өзгеріс не үшін керек?

Демингтің идеялары бұл жерде тамыр жаюы үшін ондаған жылдар қажет болды. Іс жүзінде, 1980 жылдарға дейін Кремний алқабындағы Hewlett Packard және Apple сияқты бірнеше компаниялар ғана оларды енгізе бастады. Бірақ Демингтің жұмысы маған үлкен әсер қалдырды және алдағы уақытта Pixar-ды басқару тәсілімді қалыптастыруға көмектесті. Toyota иерархиялық ұйым болғанымен, ол демократиялық негізгі қағиданы ұстанды: Жауапкершілікті өз мойныңа алу үшін рұқсат сұраудың қажеті жоқ.

Осыдан бірнеше жыл бұрын Toyota сүрінгенде — бастапқыда тежегіш жүйесіндегі маңызды мәселелерді мойындаудан бас тартып, бұл сирек кездесетін қоғамдық ұятқа әкеп соқтырғанда — Toyota сияқты ақылды компанияның өзінің ең терең мәдени құндылықтарына қайшы келетіндей әрекет еткеніне таңғалғаным есімде. Адамдарды ақымақ істер жасауға мәжбүрлейтін бұл күштер қандай болса да, олар өте қуатты, жиі көрінбейтін және тіпті ең жақсы орталарда да бұғып жатады.

1980 жылдардың соңында біз Pixar-ды құрып жатқанда, Стив Джобс уақытының көп бөлігін Apple-ден қуылғаннан кейін ашқан NeXT дербес компьютер компаниясын құруға жұмсады. Ол Pixar кеңсесіне жылына бір-ақ рет келетін, сондай сирек келетіндігі соншалық, адасып кетпеуі үшін оған әр жолы жол сілтеуге тура келетін. Бірақ мен NeXT-ке жиі баратынмын. Әрнеше апта сайын мен Стивтің Редвуд-Ситидегі кеңсесіне барып, оған біздің жұмысымыз туралы есеп беретінмін. Шынымды айтсам, мен ол кездесулерді ұнатпайтынмын, өйткені олар жиі көңіл қалдыратын. Біз Pixar-ды қалай пайдалы етуді ойлап басымыз қатқанда, аяқта нық тұру үшін Стивтің ақшасына мұқтаж едік. Ол жиі ақшаға шарттар қоюға тырысатын, бұл түсінікті еді, бірақ сонымен бірге қиын болды, өйткені ол қойған шарттар — маркетингке немесе жаңа өнімдерді жасауға қатысты болсын — әрқашан біздің шындығымызға сәйкес келмейтін. Сол кезең туралы менің жадымда қалғаны — бұл бізді табысқа шығаратын бизнес-модельді үнемі іздеу кезеңі болды. Келесі қолға алған ісіміз міндетті түрде жемісін береді деген сенім әрқашан болатын.

Pixar өмір сүрген алғашқы жылдары бізде бірнеше жетістіктер болды — Джон режиссерлік еткен, қазіргі Pixar логотипіндегі шам бейнеленген «Luxo Jr. » қысқа метражды фильмі 1987 жылы Оскар сыйлығына ұсынылды, ал келесі жылы «Tin Toy» атты қысқа метражды фильм Pixar-дың алғашқы Оскарын жеңіп алды. Бірақ біз негізінен ақшаны тек шығындап жаттық. Түсінікті себептермен бұл Стивпен арадағы шиеленісті арттырды. Біз оны біздің қажеттіліктерімізді түсінбейді деп есептедік, ал ол бізді бизнесті басқаруды білмейді деп ойлады. Екеуміздікі де дұрыс еді. Стивтің біз үшін алаңдауына толық негіз болды. Pixar-дың ең қиын кезеңінде, біз пайда таба алмай қиналғанда, Стив компанияға өзінің 54 миллион доллар ақшасын салды — бұл оның байлығының едәуір бөлігі еді және біздің қаржылық жағдайымыздың нашарлығын ескерсек, кез келген венчурлық капитал фирмасы инвестициялауға батылы бармайтын сома болатын.

Неліктен біз осыншама шығынға баттық? Өйткені біздің бастапқы сатылымдарымыз тез тоқтап қалды — небәрі үш жүз ғана Pixar Image Computer сатылды — және біз жаңа өнімдерді тез жасауға жеткілікті үлкен емес едік. Біздің қызметкерлер саны жетпістен асты және біздің жалпы шығындарымыз бізді жұтып қоюға шақ қалды. Шығындар артқан сайын, жалғыз ғана алға басу жолы бар екені белгілі болды: біз аппараттық жабдықтарды сатудан бас тартуымыз керек еді. Pixar Image Computer-ді сатудың барлық жолын қарастырып көргеннен кейін, ақыр соңында аппараттық құралдардың бізді асырай алмайтынына көзіміз жетті. Еріп бара жатқан мұз айдынының шетінде тұрған зерттеуші сияқты, бізге тұрақтырақ жерге секіру керек болды. Әрине, келесі қонған жеріміз біздің салмағымызды көтере ала ма, жоқ па, оны білмедік. Бұл секірісті жеңілдеткен жалғыз нәрсе — біз басынан бері аңсаған іске толықтай көшуді шештік: бұл компьютерлік анимация еді. Біздің шынайы құштарлығымыз осында болатын және қалған жалғыз нұсқа — бар күшімізбен осы жолға түсу еді.

1990 жылдан бастап, Берклидің солтүстігіндегі Пойнт Ричмонд қоймалар ауданындағы бетон ғимаратқа көшкен уақытпен қатар, біз күш-жігерімізді шығармашылық жаққа бағыттай бастадық. Біз Trident сағызы мен Tropicana апельсин шырыны үшін анимациялық жарнамалар жасай бастадық және бірден дерлік шығармашылық мазмұн үшін марапаттарға ие болдық, сонымен бірге техникалық және оқиға айту дағдыларымызды шыңдай түстік. Мәселе мынада, біз әлі де жұмсаған ақшамыздан әлдеқайда аз табыс тауып жаттық. 1991 жылы біз қызметкерлердің үштен бірінен астамын жұмыстан шығардық.

1987 мен 1991 жылдар аралығында шаршаған Стив Джобс Pixar-ды үш рет сатпақшы болды. Дегенмен, көңілі қалса да, ол бізден мүлдем қол үзе алмады. Microsoft біз үшін 90 миллион доллар ұсынғанда, ол бас тартты. Стив 120 миллион доллар қалады және олардың ұсынысын тек қорлық деп қана емес, олардың бізге лайық еместігінің дәлелі ретінде қабылдады. Дәл осындай жағдай Alias (индустриалды және автомобильдік дизайн бағдарламалық жасақтама компаниясы) және Silicon Graphics компанияларымен де болды. Әрбір үміткермен Стив жоғары бағадан бастады және одан қайтпады. Мен оның шын мәнінде іздегені шығу стратегиясы емес, сыртқы мойындау екеніне сендім. Оның ойы былай болды: Егер Microsoft 90 миллион доллар беруге дайын болса, демек бізді сақтап қалуға тұрарлықпыз. Бұл «биді» бақылау қиын әрі қажытатын іс еді.

Ол уақытқа қарай мен Стивпен бірге жеткілікті уақыт өткізіп, оның іштей сезімсіз емес екенін түсіндім — мәселе оның бұны басқаларға көрсететіндей әрекет ету жолын әлі таппағанында еді. Бірде ашу үстінде ол маған телефон соғып, жалақы төлеуден бас тартатынын айтты; мен оған ашумен хабарласып, сол жалақыға қарап отырған барлық отбасылар туралы қатаң ескерту жасағаннан кейін ғана ол райынан қайтты. Бүкіл мансабымда бұл менің реніштен есікті қатты тарс еткізіп жапқан жалғыз кезім болған шығар. Тіпті Pixar-дың құны екі есе өссе де, Стивтің айтуынша, біз бәрібір ештеңеге тұрмайтын едік. Мен өзімді көбірек қажығандай сезіндім. Тіпті жұмыстан кету туралы да ойладым.

Катценберг Pixar-дың толықметражды фильм түсіргенін қалады және Disney-дің оған иелік етіп, таратуын қалады.

1991 жылы біз үш фильмге келісім жасастық, оған сәйкес Disney Pixar фильмдерін негізгі қаржыландырумен қамтамасыз етеді, ал Disney оларды таратады және иелік етеді. Бұл нүктеге жету үшін бүкіл өміріміз кеткендей көрінді және белгілі бір мағынада солай болды да. Pixar компаниясы небәрі бес жаста болса да, менің компьютерлік анимациялық толықметражды фильм түсіру туралы арманыма жиырма жыл толып қалған еді. Біз тағы да өзіміз өте аз білетін іске кірістік. Біздің ешқайсымыз бұрын-соңды фильм түсірмеген едік — кем дегенде бес минуттан ұзақ емес — және біз компьютерлік анимацияны қолданғандықтан, көмек сұрайтын ешкім болмады. Миллиондаған доллар бәске тігілгенін және егер сәтсіздікке ұшырасақ, екінші мүмкіндік болмайтынын түсініп, біз бәрін тез үйренуіміз керек болды.

Бағымызға орай, Джонның идеясы дайын еді. «Ойыншықтар хикаясы» (Toy Story) ойыншықтар тобы мен оларды жақсы көретін Энди есімді бала туралы болмақ еді. Бұрылыс мынада: оқиға ойыншықтардың көзқарасымен баяндалатын. Сюжет көп айлар бойы қайта-қайта өзгерді, бірақ ақырында ол Эндидің сүйікті ойыншығы — ковбой Вудидің айналасында өрбитін болды. Жаңа жылтыр қарсыласы — ғарыш кезбесі Базз Лайтер пайда болғанда, Вудидің әлемі астаң-кестең болады. Джон негізгі идеяны Disney-ге ұсынды және көптеген өзгерістерден кейін, 1993 жылдың қаңтарында біз сценарийге рұқсат алдық.

Осы кезде Джон өз айналасына бірқатар дарынды әрі өршіл жастарды жинап, команда құра бастады. Ол Эндрю Стэнтон мен Пит Доктерді жалдады, олар кейіннен біздің ең шабытты режиссерлерімізге айналды. Эндрю өзіне қымбат нәрсені қорғағанда беті қызарып кететіндей табанды, сюжет құрылымын терең түсінетін жазушы-режиссер еді; ол сюжетті эмоционалдық негізгі бөліктеріне дейін аршып алып, содан кейін оны басынан бастап қайта құруды бәрінен артық жақсы көретін. Пит экранда эмоцияны бейнелеуге өте шебер, дарынды суретші болатын. 1992 жылдың күзінде Джонның бұрынғы әріптесі Джо Ранфт Тим Бертонның «Рождество алдындағы сұмдық» фильмінен кейін бізге қосылды. Дәу денелі Джоның жылы әрі ерекше әзіл сезімі бар еді, бұл оның сындарын қабылдауды жеңілдететін. Біздің команда мықты болғанымен, тәжірибесі аз еді.

Сонымен қатар, біз «Ойыншықтар хикаясын» аяқтауға тырысып жатқанда, Lucasfilm-де бастаған жұмысымыз Голливудқа айтарлықтай әсер ете бастады. 1991 жылы жылдың ең үлкен екі блокбастері — «Сұлу мен Құбыжық» және «Терминатор 2» — Pixar-да жасалған технологияларға қатты сүйенді және Голливудтағы адамдар назар аудара бастады. 1993 жылға қарай «Юра дәуірінің саябағы» шыққанда, компьютерлік арнайы эффектілер бұдан былай қандай да бір «ғалымдардың тәжірибесі» ретінде емес, негізгі ойын-сауық өндіруге мүмкіндік беретін құралдар ретінде қарастырыла бастады. Арнайы эффектілерімен, мөлдір дыбыс сапасымен және бейнемонтаж мүмкіндіктерімен цифрлық революция келді.

Әрине, біздің сенімді болатын бір нәрсеміз — Стивтің бір күні бізге тосын сый жасайтыны еді. «Ойыншықтар хикаясының» шығуы жақындаған сайын, Стивтің ойында бұдан да үлкен жоспар бар екені белгілі болды. Бұл жай ғана фильм емес еді — ол бұл фильм анимация саласын өзгертетініне сенді. Ол осы оқиға орын алмас бұрын бізді көпшілікке жария компания қылғысы келді.

«Жаман идея, — дедік Джон екеуміз Стивке. — Алдымен бірнеше фильм шығарып алайық. Осылайша біз өз құнымызды арттырамыз».

Стив келіспеді. «Бұл — біздің сәтіміз», — деді ол.

Оның қисыны, әдеттегідей, жеңіп шықты.

Стивтің айтқаны дұрыс болып шықты. Біздің алғашқы фильміміз кассалық рекордтарды жаңартып, барлық армандарымыз орындалып жатқанда, IPO компания үшін 140 миллион долларға жуық қаржы жинады — бұл 1995 жылдың ең үлкен IPO-сы болды. Бірнеше айдан кейін, тура айтқандай, Эйснер қоңырау шалып, келісімді қайта қарап, бізді серіктес ретінде қалдырғысы келетінін айтты. Ол Стивтің 50/50 бөлу туралы ұсынысын қабылдады. Мен таң қалдым; Стив мұны дәл болжаған еді. Оның ойының айқындығы мен орындалуы таңғалдырды.

Мен үшін бұл сәт ұзақ жылдар бойғы ізденістердің шыңы болды. Жиырма жыл бойы жаңа технологиялық құралдар ойлап табуға, компания құруға көмектесуге және осы компанияның барлық салаларының бірлесіп жұмыс істеуіне күш салдым. Мұның бәрі бір мақсатқа: компьютерлік анимациялық толықметражды фильм жасауға қызмет етті. Енді біз мұны орындап қана қоймай, Стивтің арқасында қаржылық жағынан бұрынғыдан да нық тұрдық. Компания негізі қаланғаннан бері алғаш рет жұмыс орындарымыз қауіпсіз болды.

Жиырма жыл бойы өмірім алғашқы компьютерлік графикалық фильмді жасау мақсатымен анықталып келді. Енді сол мақсатқа қол жеткізгенде, мені ішкі бостық пен жоғалғандық сезімі биледі. Менеджер ретінде мен мақсаттың жоқтығын сезініп, мазасыздандым. Енді не болады? Оның орнын басқан нәрсе компанияны басқару болып көрінді, бұл мені бос қалдырмауға жеткілікті еді, бірақ ол ерекше емес еді. Pixar енді ашық әрі табысты компания болды, бірақ оны жай ғана жұмыс істетіп отыру маған қанағат сыйламады.

Маған жаңа миссия сезімін беру үшін күтпеген әрі маңызды мәселе қажет болды.

Фильмді жасау барысында мен өз жұмысымды, негізінен, бізді мақсатымыздан алшақтататын ішкі және сыртқы динамиканы қадағалау деп түсіндім. Мен Pixar-дың Силикон алқабындағы басқа компаниялар жіберген қателіктерді қайталамауын қаладым. Ол үшін мен қызметкерлерге ашық болуды мақсат еттім, адамдардың не істеп жатқанын көру үшін кеңселеріне кіріп тұратынмын. Джон екеуміз Pixar-дағы әрбір адамның өз дауысы болуын, әрбір жұмыс пен әрбір қызметкердің құрметпен қаралуын қамтамасыз етуге тырыстық. Мен өзін-өзі бағалау мен сындарлы сын компанияның барлық деңгейінде болуы керек деп сендім және соны іс жүзінде көрсетуге тырыстым.

Мен есеңгіреп қалдым. Біз мұны қалай байқамадық?

Менің бұл жағдайдан мүлдем хабарсыз болғаным мені таңғалдырды. Менің есігім әрқашан ашық болатын! Мен бұл маған кез келген маңызды мәселелерден хабардар болуға кепілдік береді деп ойладым. «Ойыншықтар хикаясы» бойынша жұмыс істеген бес жыл ішінде бірде-бір өндіріс менеджері маған келіп, өз ренішін айтқан немесе ұсыныс жасаған емес. Неге олай болды? Мұны түсіну үшін біраз зерттеу қажет болды.

Біріншіден, біз «Ойыншықтар хикаясын» бастағанда не істеп жатқанымызды білмегендіктен, жұмысты ұйымдастыруға көмектесу үшін Лос-Анджелестен тәжірибелі өндіріс менеджерлерін шақырттық. Олар өз жұмыстарын уақытша деп санады, сондықтан олардың шағымдары қабылданбайды деп ойлады. Олардың әлемінде — дәстүрлі Голливуд өндірістерінде — фрилансерлер фильм түсіру үшін жиналады, бірнеше ай қатар жұмыс істейді, содан кейін жан-жаққа тарайды. Шағымдану болашақта жұмыс мүмкіндіктерінен айырылуға әкеп соғатын, сондықтан олар үндемеді. Тек Pixar-да қалу туралы ұсыныс түскенде ғана олар өз қарсылықтарын білдірді.

Екіншіден, реніштеріне қарамастан, бұл өндіріс менеджерлері тарих жасап жатқандарын және Джонның шабытты көшбасшы екенін сезінді. «Ойыншықтар хикаясы» маңызды жоба еді. Олардың өз жұмыстарын жақсы көргені соншалық, жұмыстың ұнамайтын тұстарына төзуге мүмкіндік берді. Бұл мен үшін жаңалық болды: жақсы нәрселер жаман нәрселерді жасырып тұрды. Мен бұған назар аударуым керек екенін түсіндім: жағымсыз тұстар жағымды тұстармен қатар жүргенде, адамдар шағымданушы ретінде көрінуден қорқып, өздерін мазалайтын нәрселерді айтқысы келмейді. Мен сондай-ақ бұндай нәрселер шешілмесе, ушығып, Pixar-ды жойып жіберуі мүмкін екенін түсіндім.

Бұл сұрақтар алдағы жылдар бойы, тіпті бүгінгі күнге дейін бізді сынаумен келеді.

Бөлменің ортасында ақ тақта қойылған дивандарда отырып, қатысушылар негізгі сұрақтарды қоюдан бастады: үшінші фильмді не үшін жасау керек? Тағы не айту қалды? Бізді әлі де не қызықтырады? «Ойыншықтар хикаясы» командасы бір-бірін білетін және сенетін — жылдар бойы олар бірге ақымақ қателіктер жасап, бірге шешілмейтіндей көрінген мәселелерді шешкен болатын. Ең бастысы, соңғы мақсатқа емес, осы уақытқа дейін нақты адамдар сияқты болып кеткен кейіпкерлердің бойындағы оларды әлі де қызықтыратын нәрселерге көбірек назар аудару болды. Кейде біреу орнынан тұрып, осы уақытқа дейін тапқандарын — үш бөлімнен тұратын оқиғаны DVD мұқабасының артындағы қысқаша мәтін сияқты жинақтап айтып, тексеріп көретін. Кері байланыс беріліп, олар тура мағынасында — сызба тақтасына қайта оралатын.

Содан кейін біреу бәрін бір арнаға тоғыстырған бір ойды айтты. Біз жылдар бойы Эндидің өсіп, ойыншықтарынан арылғаны туралы көптеген түрлі жолдармен айттық. Егер біз осы идеяға тікелей секірсек ше? Егер Энди колледжге кетіп қалса, ойыншықтар өздерін қалай сезінер еді? Бұл сұраққа қалай жауап беретінін ешкім нақты білмесе де, қатысушылардың барлығы «Ойыншықтар хикаясы 3» фильмін жандандыратын идеяны — шиеленіс желісін — тапқанын түсінді.

«Бұл өте қызық», — дедім мен оған. «Бұл фильмде бізде бірде-бір үлкен мәселе болған жоқ».

Көптеген адамдар бұл жаңалыққа қуанар еді. Стив емес. «Абайла», — деді ол. «Бұл — қауіпті жағдай».

«Мен аса қатты қорықпас едім», — дедім мен. «Бұл біздегі он бір фильмнің ішіндегі алғашқы үлкен дағдарыссыз өтіп жатқан жоба. Оның үстіне, алда әлі бірнеше дағдарыстарымыз бар».

Мен қалжыңдап тұрған жоқ едім. Келесі екі жылда біз қымбатқа түсетін сәтсіздіктер тізбегіне тап болуға жақын едік. Олардың екеуі — «Көліктер 2» және «Монстрлар университеті» — фильмдердің бастапқы режиссерлерін ауыстыру арқылы шешілді. Тағы бір жобаны үш жыл бойы дамыттық, бірақ ол соншалықты түсініксіз болғандықтан, біз оны мүлдем тоқтаттық.

Көбіміз үшін сәтсіздік үлкен «жүкпен» келеді — менің ойымша, бұл мектеп кездерімізден қалған із. Өте ерте жастан бастап біздің санамызға мынадай хабарлама құйылады: сәтсіздік — бұл жаман; сәтсіздік — сіздің оқымағаныңызды немесе дайындалмағаныңызды білдіреді; сәтсіздік — сіздің жалқау болғаныңызды немесе — одан да сорақысы! — жеткілікті ақылды емес екеніңізді білдіреді. Осылайша, сәтсіздік — ұялатын нәрсе. Бұл қабылдау тіпті сәтсіздіктің жақсы жақтары туралы жиі айтылатын дәлелдерді қайталауды үйренген адамдардың өзінде ересек өмірде де сақталады. Осы тақырыптың өзінде қанша мақала оқыдыңыз? Соған қарамастан, келісіп басын изеп тұрса да, сол мақалаларды оқитын көптеген оқырмандар әлі де бала кездегідей эмоционалды реакция танытады. Олар бұған ештеңе істей алмайды: сол баяғы ұят сезімі өшіруге келмейтіндей тереңде жатыр. Жұмысымда мен үнемі адамдардың сәтсіздікке қарсы тұрып, оны қабылдамайтынын және одан қашуға барынша тырысатынын көремін, өйткені біз не айтсақ та, қателіктер ыңғайсыз сезім тудырады. Сәтсіздікке инстинктивті реакция бар: ол ауыртады.

Әдетте, адамдардың көбі сәтсіздікке ұшырағысы келмейді. Бірақ Эндрю Стентон көпшілік сияқты емес. Мен айтып өткендей, ол Pixar-да «ерте сәтсіздікке ұшыра және тез сәтсіздікке ұшыра» және «мүмкіндігінше тезірек қателесу» деген сөздерді қайталауымен танымал. Ол сәтсіздікті велосипед тебуді үйрену сияқты көреді; қателіксіз — бірнеше рет құламай-ақ мұны үйрену мүмкін емес. «Мүмкіндігінше жерге жақын велосипед ал, құлаудан қорықпау үшін шынтақ пен тізеге арналған қорғаныштар ки де, алға», — дейді ол. Егер сіз бұл ойлау жүйесін кез келген жаңа іске қолдансаңыз, қателік жасаумен байланысты жағымсыз түсінікті өзгерте аласыз. Эндрю былай дейді: «Сіз гитара тартуды енді үйреніп жүрген адамға: "Струнаны қақпас бұрын саусақтарыңды гитараның мойнына қай жерге қоятыныңды жақсылап ойлан, өйткені сенің тек бір-ақ мүмкіндігің бар. Егер қателессең, біз ары қарай кетеміз", — деп айтпас едіңіз ғой. Бұл үйренудің жолы емес, солай емес пе? »

Бұл Эндрю өз жұмысын басқалардың сынына салғанда және ол көңілден шықпағанда рахат алады дегенді білдірмейді. Бірақ ол сәтсіздік мүмкіндігіне тікелей қарап, ауырсынуды прогреске айналдыратын тетіктерді іздеу арқылы күреседі. Мүмкіндігінше тезірек қателесу — бұл қарқынды, жылдам оқуға келісу деген сөз. Эндрю мұны еш ойланбастан жасайды.

Біздің кеңседегі адамдар Эндрюдің бұл сөзін бірнеше рет естісе де, көбі әлі де оның мәнін түсінбейді. Олар мұны сәтсіздікті абыроймен қабылдап, ары қарай жүру деп ойлайды. Неғұрлым тереңірек түсінік мынада: сәтсіздік — бұл оқу мен ізденістің көрінісі. Егер сіз сәтсіздікті бастан өткермесеңіз, онда сіз бұдан да сорақы қателік жіберіп жатырсыз: сіз одан қашуға тырысасыз. Әсіресе көшбасшылар үшін бұл стратегия — сәтсіздікті алдын ала ойластыру арқылы одан қашуға тырысу — сізді сәтсіздікке душар етеді. Эндрю айтқандай: «Істі алға жылжыту сіз басқарып отырған командаға: "О, мен шынымен де жағаға қарай бет алған қайықтамын", — деген сезім береді. Ал "Мен әлі сенімді емеспін. Мен картаны тағы біраз қараймын, біз жай ғана осында тұра береміз, мен мұны шешкенше бәрің есуді тоқтатыңдар", — дейтін көшбасшының жағдайы мүлдем басқа. Содан кейін апталар өтеді, моральдық рух төмендейді және сәтсіздік өздігінен орындалатын нәрсеге айналады. Адамдар капитанға күмәнмен және қорқынышпен қарай бастайды. Тіпті олардың күмәні толық негізделмеген болса да, сіздің қозғала алмауыңыздың кесірінен олар сізді солай көретін болады».

Шындығында, егер сіз жыл сайын мыңдаған зерттеу жобаларын қаржыландырсаңыз, кейбіреулерінің айқын, өлшенетін, оң әсері болады, ал басқалары ешқайда апармайды. Біз болашақты болжауға онша шебер емеспіз — бұл анық — соған қарамастан Golden Fleece сыйлығы зерттеушілердің өз зерттеулерін жасамай тұрып, оның нәтижелері құнды бола ма, жоқ па екенін білуі керек екенін меңзеді. Сәтсіздік оқу құралы ретінде емес, қару ретінде қолданылды. Оның салдары да болды: сәтсіздік үшін көпшілік алдында дүре соғылатыны зерттеушілердің жоба таңдау тәсілін өзгертті. Осылайша, сәтсіздік саясаты біздің прогресімізге кедергі келтірді.

Қорқынышқа негізделген, сәтсіздіктен қашатын мәдениетте адамдар саналы немесе санасыз түрде тәуекелден қашады. Олар оның орнына бұрын жақсы болған қауіпсіз нәрсені қайталауға тырысады. Олардың жұмысы инновациялық емес, көшірме болады. Бірақ егер сіз сәтсіздікті оң түсінуді қалыптастыра алсаңыз, керісінше болады.

Сонымен, сәтсіздікті адамдар қорықпай қарсы алатын нәрсеге қалай айналдыруға болады?

Жауаптың бір бөлігі қарапайым: егер біз көшбасшы ретінде өз қателіктеріміз бен олардағы өз үлесіміз туралы айта алсақ, онда біз басқалар үшін қауіпсіз орта жасаймыз. Сіз одан қашпайсыз немесе ол жоқ сияқты кейіп танытпайсыз. Сондықтан мен Pixar ішіндегі дағдарыстарымыз туралы ашық айтуды әдетке айналдырдым, өйткені олар бізге маңызды нәрсені үйретеді деп сенемін: мәселелер туралы ашық болу — олардан сабақ алудың алғашқы қадамы. Менің мақсатым қорқынышты толығымен жою емес, өйткені жауапкершілігі жоғары жағдайларда қорқыныш — бұл бұлжымас нәрсе. Менің қалайтыным — оның бізге деген қысымын азайту. Біз тым көп сәтсіздікті қаламаймыз, бірақ сәтсіздік шығындарын болашаққа салынған инвестиция ретінде қарастыруымыз керек.

Егер сіз қорықпайтын мәдениет құрсаңыз (немесе адам табиғаты мүмкіндік беретіндей қорықпайтын), адамдар жаңа салаларды зерттеуге, белгісіз жолдарды анықтауға және оларға ұмтылуға әлдеқайда аз тартынатын болады. Олар сондай-ақ батыл шешім қабылдаудың артықшылығын көре бастайды: дұрыс бағытта келе жатырмын ба деп уайымдаудан үнемделген уақыт, тығырыққа тіреліп, бәрін қайта бастау керек болғанда пайдалы болады.

Тек жол таңдау жеткілікті емес — сол жолмен жүру керек. Осылай істеу арқылы сіз бастағанда көре алмаған нәрселеріңізді көресіз; көргеніңіз ұнамауы мүмкін, кейбірі түсініксіз болуы мүмкін, бірақ ең болмағанда сіз «маңайды зерттеген» боласыз. Бұл жердегі ең басты мәселе — тіпті қате жерде екеніңізді түсінсеңіз де, дұрыс бағытқа бет алуға әлі уақыт бар. Ал сізді осы тұйыққа алып келген барлық ойларыңыз бекер болған жоқ. Көргеніңіздің көбі сіздің қажеттіліктеріңізге сәйкес келмесе де, сіз міндетті түрде пайдалы болатын идеяларды аласыз. Сол сияқты, егер маңайда сізге ұнайтын, бірақ қазіргі мақсатыңызға көмектеспейтін бөліктер болса, сіз оларды есіңізде сақтап, кейінірек пайдалануыңыз мүмкін.

«Маңайды зерттеу» дегенді қалай түсінетінімді түсіндіруге рұқсат етіңіздер. «Монстрлар корпорациясы» фильмі (Салли) мен кішкентай қыздың (Бу) ерекше достығы туралы күлкілі әрі әсерлі оқиғаға айналмас бұрын, мүлдем басқа хикая болатын. Пит Доктер алғаш елестеткендей, ол тек өзіне ғана көрінетін қорқынышты кейіпкерлермен күресіп жүрген отыз жастағы ер адам туралы болды. Пит сипаттағандай, ол адам «бухгалтер немесе соған ұқсас маман, ол өз жұмысын жек көреді, бір күні анасы оған бала кезінде салған суреттері бар кітапты береді. Ол бұған мән бермейді де, кітапты сөреге қояды, ал сол түні монстрлар пайда болады. Оларды басқа ешкім көре алмайды. Ол өзін жынды бола бастадым деп ойлайды. Олар оның жұмысына, кездесулеріне соңынан еріп жүреді және бұл монстрлардың оның бала кезінде шешілмеген барлық қорқыныштары екені белгілі болады. Ақыр соңында ол олармен дос болады және қорқыныштарын жеңген сайын олар баяу жоғала бастайды».

Фильмді көрген кез келген адам соңғы өнімнің бұл сипаттамаға мүлдем ұқсамайтынын біледі. Бірақ хикая өз бағытын тапқанға дейін жылдар бойы қаншама қате жолдарға түскенін ешкім білмейді. Питке түскен қысым өте үлкен болды — «Монстрлар корпорациясы» Джон Лассетер режиссерлік етпеген алғашқы Pixar фильмі болды, сондықтан Пит пен оның командасы үлкен бақылауда болды. Хикаяны шешудің әрбір сәтсіз әрекеті қысымды арттыра түсті.

Бақытымызға орай, Питтің басынан аяғына дейін ұстанған негізгі концепциясы болды: «Монстрлар шынайы және олар балаларды қорқыту арқылы күн көреді». Бірақ бұл идеяның ең күшті көрінісі қандай еді? Ол бірнеше нұсқаны байқап көрмейінше, мұны біле алмас еді. Алдымен адам кейіпкері Мэри есімді алты жасар қыз болды. Кейін ол кішкентай бала болып өзгерді. Содан кейін қайтадан алты жасар қызға айналды. Сосын ол Бу есімді жеті жасар, бұйрық бергіш, тіпті өктем қыз болды. Ақыр соңында Бу қорықпайтын, әлі тілі шықпаған бүлдіршінге айналды. Саллидің досы — Билл Кристалл дыбыстаған бір көзді дөңгелек Майк туралы идея бірінші триз жазылғаннан кейін бір жылдан астам уақыт өткен соң ғана қосылды. Пит жасаған өте күрделі әлемнің ережелерін анықтау процесі де оны сансыз тұйықтарға алып келді — соңында сол тұйықтар хикаяны қажетті жерге апаратын жолға тоғысты.

Процесс қиын және көп уақытты қажет етсе де, Пит пен оның командасы сәтсіз тәсіл олардың сәтсіздігін білдіреді деп ешқашан сенбеді. Керісінше, олар әрбір идея оларды жақсырақ нұсқаны табуға бір табан жақындата түсетінін көрді. Бұл оларға күн сайын тіпті түсініксіз жағдайда болса да, жұмысқа ынтамен және қызығушылықпен келуге мүмкіндік берді. Бұл өте маңызды: эксперимент жасау уақытты босқа кетіру емес, қажетті және өнімді нәрсе ретінде қарастырылғанда, адамдар өз жұмысынан ләззат алады — тіпті ол оларды тығырыққа тіресе де.

Мен сипаттап отырған бұл принцип — итеративті сынақ пен қателік әдісі — ғылымда бұрыннан мойындалған құндылық. Ғалымдардың сұрағы туындағанда, олар гипотезалар құрады, оларды тексереді, талдайды және қорытынды жасайды — содан кейін мұның бәрін қайтадан бастайды. Бұның себебі қарапайым: эксперименттер — бұл уақыт өте келе ғалымдарды тереңірек түсінуге жақындататын ақпарат жинау миссиялары. Бұл кез келген нәтиже жақсы нәтиже дегенді білдіреді, өйткені ол жаңа ақпарат береді. Егер сіздің экспериментіңіз бастапқы теорияңыздың қате екенін дәлелдесе, оны кеш емес, ертерек білген дұрыс. Жаңа деректермен қаруланып, сіз қойып жатқан кез келген сұрақты қайта тұжырымдай аласыз.

Бұны бизнестен гөрі зертханада қабылдау оңайырақ. Пайда табу мақсатында өнер туындысын жасау немесе жаңа өнімдерді әзірлеу күрделі және қымбат. Біздің жағдайда, ең тартымды хикаяны айтуға тырысқанда, әрекеттерімізді қалай бағалаймыз және қорытынды жасаймыз? Не жақсы жұмыс істейтінін қалай анықтаймыз? Және фильмді алға сүйрейтін шынайы эмоционалды сюжетті анықтау үшін табысқа жету қажеттілігін санамыздан қалайша уақытша шығара тұрамыз?

Осыдан сегіз-тоғыз жыл бұрын ғана бұл «өзін алаяқ сезіну» сезімі ақыры басылды. Бұл өзгеріс үшін мен бірнеше нәрсеге алғыс айтамын: сәтсіздіктерді өткеру және фильмдеріміздің табысын көру тәжірибесіне; «Ойыншықтар хикаясынан» кейін өзімді қайтадан Pixar-ға және оның мәдениетіне арнау туралы шешіміме; Стив және Джонмен қарым-қатынасымның кемелденуіне. Осының бәрін ашық айтқаннан кейін мен топтан: «Араларыңызда қанша адам өзін «алаяқ» сияқты сезінеді? » деп сұраймын. Сонда бөлмедегілердің бәрі бірдей қолдарын көтереді.

Сіз «Ойыншықтар хикаясы 3» командасы мұны естігенде қуанды деп ойлайтын шығарсыз, бірақ қателесесіз. Pixar-да сәтсіздік туралы мен сипаттаған түсініктер соншалықты сіңіп кеткені сонша, «Ойыншықтар хикаясы 3» үстінде жұмыс істеген адамдар менің сөзіме шамданып қалды. Олар мұны «басқа фильмдердегі әріптестеріміз сияқты қатты тырыспадық, өзімізді барынша қинай қоймадық» деген мағынада түсінді. Мен мұны мүлдем меңзеген жоқ едім, бірақ мойындауым керек: олардың бұл реакциясына қуанып қалдым. Мен мұны мәдениетіміздің сау екенінің дәлелі ретінде көрдім.

7-ТАРАУ

Disney-дегі бұл үрдістің алғашқы белгілерін көргенде, мен оның артындағы жасырын факторларды түсінуге асықтым. Неге? Өйткені біз табысты болуды жалғастырсақ, Disney Animation-да болған жағдай біздің де басымызға келетінін сездім.

Мен Эндрю Стентонның Марлин атты баласын шектен тыс қорғайтын сайқымазақ балық және оның ұрланған ұлы Немоны іздеуі туралы алғашқы таныстырылымын ұмытпаймын. Қазан айының салқын күні еді, біз Эндрюдің оқиғасын тыңдау үшін толы конференция залына жиналдық. Оның таныстырылымы керемет болды. Оқиға желісінде Немоның әкесі неліктен баласы үшін соншалықты уайымдағыш болып кеткенін түсіндіретін естеліктер (flashbacks) араласып отыратын (Эндрюдің айтуынша, Немоның анасы мен бауырларын барракуда жеп қойған). Эндрю залда тұрып, екі хикаяны шебер байланыстырды: Немоны аквалангист ұстап алғаннан кейін Марлиннің оны іздеу барысындағы басынан кешкендері және Немоның Сиднейдегі аквариумда «Аквариум бандасы» деп аталатын тропикалық балықтармен бірге өткізген уақыты. Эндрю айтқысы келген бұл хикая әке мен бала арасындағы тәуелсіздік үшін күрестің мәнін ашты. Оның үстіне, ол өте күлкілі еді.

Эндрю сөзін аяқтағанда, бәріміз бір сәт үнсіз қалдық. Содан кейін Джон Лассетер бәріміздің атымыздан: «Сен мені «балық» деген сөзіңмен-ақ баурап алдың», — деді.

Ол тек бір нәрсені істей алмады: біздің өндірістік процесімізді өзгертпеді.

Көптеген адамдар «Аңды» ашкөз, ойсыз, тізгінге көнбейтін мақұлық ретінде сипаттайды. Бірақ, іс жүзінде, өнім шығаратын немесе табыс әкелетін кез келген топты, соның ішінде маркетинг пен дистрибуцияны да «Аңның» бір бөлігі деп санауға болады. Әр топ өз қисынымен жұмыс істейді және көбісі шығарылған өнімнің сапасына жауапты емес, сондай-ақ өздерінің сол сапаға тигізетін әсерін де жете түсінбейді. Бұл олардың мәселесі емес; олардың міндеті — процесті жүргізу және ақша ағынын қамтамасыз ету. Әр топтың өз мақсаттары мен үміттері бар және өз мүдделеріне сай әрекет етеді.

Көптеген бизнесте «Аңға» соншалықты көп назар аударылатыны сонша, ол шектен тыс билікке ие болады. Себебі: ол қымбат, компания шығындарының басым бөлігі соған кетеді. Кез келген компанияның пайдасы оның адамдарын қаншалықты тиімді пайдаланатынына байланысты: конвейер қозғалып тұрса да, тұрса да ақы алатын автозауыт жұмысшылары; сол күні қанша сатып алушы болса да жұмысқа келетін Amazon қоймасындағы жігіттер; алдын ала басқалар өз жұмысын бітіргенше күтуге мәжбүр жарық беру және реңктеу мамандары (анимация әлеміндегі ондаған мысалдың бірі). Егер тиімсіздіктің кесірінен біреу тым ұзақ күтіп қалса, егер адамдарыңыздың көпшілігі табыс әкелетін жұмыспен айналыспаса, сізді іштен жеп қою қаупі туады.

Шешім, әрине, «Аңды» қоректендіру, оның уақыты мен назарын бос қалдырмай, талантын пайдалану. Дегенмен, солай істесеңіз де, «Аң» ешқашан тоймайды. Өмірдің қатал келекесі сол — «Аңды» қоректендіруге келгенде, табыс тек келесі жолы тезірек табысқа жету туралы қысымды арттыра түседі. Міне, сондықтан да көптеген компанияларда идеяның сапасы емес, кесте (яғни өнімге деген мұқтаждық) нәтижені айқындайды. Мен «Аңды» құрайтын жекелеген адамдар кінәлі деп айтқым келмейді — олар өздеріне жүктелген міндетті барынша жақсы атқаруға тырысуда. Жақсы ниетке қарамастан, нәтиже алаңдатарлық: «Аңды» қоректендіру негізгі фокусқа айналады.

«Аң» тек анимация немесе кино компанияларында ғана емес, әрине. Технологиядан бастап баспа ісіне немесе өндіріске дейінгі ешбір шығармашылық бизнес бұдан иммунитетке ие емес. Бірақ барлық «Аңдардың» ортақ бір қасиеті бар. Жиі жағдайда, «Аңға» жауапты адамдар — компаниядағы ең ұйымшыл жандар. Олар бәрін бастықтары күткендей кестеге сай және бюджет шеңберінде істеуге дағдыланған. Сол адамдар мен олардың мүдделері тым күшейіп кеткенде — жаңа идеяларды қорғайтын қарсылық болмағанда — бәрі бұзылады. «Аң» билікті өз қолына алады.

Мұны болдырмаудың кілті — теңгерім (баланс). Мен бизнестегі түрлі топтар арасындағы өзара ымыраны табыстың негізі деп санаймын. Сондықтан мен «Аңды ауыздықтау» туралы айтқанда, оның қажеттіліктерін компанияңыздың басқа, шығармашылық қырларының қажеттіліктерімен теңгеру сізді күштірек ететінін айтқым келеді.

Әсіресе жобаның алғашқы айларында, бұл мақсаттарды (шын мәнінде фильм жасау жолындағы қосалқы мақсаттар) фильмнің өзіне қарағанда түсіндіру оңайырақ. Бірақ егер режиссер өзі қалағанның бәріне қол жеткізсе, біз тым ұзақ фильм шығарып алуымыз мүмкін. Егер маркетологтардың айтқаны болса, біз тек бұрын «дәлелденген» сәтті жобаларды қайталайтын фильм жасаймыз — басқаша айтқанда, көрерменге таныс, бірақ шығармашылық тұрғыдан сәтсіз дүние шығады. Осылайша, әр топ дұрыс нәрсе істеуге тырысады, бірақ олар әр жаққа тартады.

Сау емес мәдениетте әр топ «егер біздің мақсаттарымыз басқаларды жеңсе, компанияға жақсы болады» деп сенеді. Сау мәдениетте барлық тараптар бәсекелес мүдделерді теңгерудің маңыздылығын түсінеді — олар өз пікірлерінің естілгенін қалайды, бірақ міндетті түрде жеңіп шығуды көздемейді. Олардың бір-бірімен өзара әрекеттесуі — талантты адамдарға нақты мақсаттар берілгенде пайда болатын табиғи тартыс — біз іздеген теңгерімді тудырады. Бірақ бұл тек олар теңгерімге жету компанияның басты мақсаты екенін түсінгенде ғана жүзеге асады.

Басқаларға қақтығыстың сау екенін — бұл ұзақ мерзімді перспективада бәрімізге пайдалы теңгерімге апаратын жол екенін түсінуге көмектесу — менеджменттің жұмысы. Мен мұны істеуге болатынын айта аламын, бірақ бұл — бітпейтін жұмыс. Жақсы менеджер әрқашан теңгерім жоғалған жерлерді іздеп жүруі керек. Мысалы, Pixar-да анимация қызметкерлерін көбейткенде, бұл сапалы жұмысты көбірек істеуге мүмкіндік бергенімен, теріс әсері де болды: жиналыстар үлкейіп, сенімділік азайды, әр қатысушының соңғы фильмге деген жеке үлесі азайғандай сезінді (бұл өзін кем бағалауға әкелуі мүмкін). Бұған жауап ретінде біз кішігірім топтар құрдық, онда әрбір бөлім мен жеке тұлға өз дауысы бар екенін сезінеді. Мұндай түзетулер жасау үшін — теңгерімді қалпына келтіру үшін — менеджерлер өте зейінді болуы тиіс.

4-тарауда мен Pixar-дың дамуындағы маңызды сәт туралы айтқан болатынмын. «Ойыншықтар хикаясы 2» фильмін бастағанда, біз кейбір жұмысшылар «бірінші сортты», ал басқалары «екінші сортты» болып саналатын, кейбір қызметкерлерден жоғары стандарт талап етіліп, басқалары «Б-командасына» ысырылатын мәдениетті қаламайтынымызды түсіндік. Бұл біреулерге тым идеалистік көрінуі мүмкін, бірақ бұл біздің мәдениетіміздегі теңгерімді сақтауға сенетінімізді білдіретін тағы бір әдіс қана еді. Егер кейбір қызметкерлер, топтар немесе мақсаттар маңыздырақ деп қабылданса немесе «жеңіп» шықса, онда ешқандай теңгерім болмайды.

Жаңаны қорғау оны оқшаулау дегенді білдірмейтінін байқаған боларсыз деп үміттенемін. Жібек құртының өз пілләсіндегі (кокон) тиімділігіне таңғалсам да, шығармашылық өнімдер вакуумда (оқшауланған ортада) дамуы керек деп есептемеймін (көк аяқты тритондар туралы фильмдегі қателіктеріміздің бірі осы болған шығар). Кейбір адамдар өз «асыл тастарын» жылтыратқанша ешкімге көрсетпей ұстағысы келеді. Бірақ мұндай әрекетке жол беру — бұл қорғау емес. Іс жүзінде, бұл керісінше болуы мүмкін: қызметкерлеріңізді өз-өзінен қорғай алмау. Өйткені тарих көрсеткендей, кейбіреулер кірпішті асыл тас деп ойлап, босқа жылтыратып жүруі мүмкін.

Pixar-да қорғау — сценарий жиналыстарын «идея қорғаушыларымен», яғни жаңаны дамытудың қиын, өткінші процесін түсінетін адамдармен толтыру дегенді білдіреді. Бұл — өз адамдарымызды қолдау, өйткені біз мәселелерді шешуге қауіпсіз жағдай жасалғанда ғана ең жақсы идеялар туатынын білеміз. (Есіңізде болсын: Адамдар идеялардан маңыздырақ. ) Соңында, бұл жаңаны мәңгі қорғау деген сөз емес. Бір сәтте жаңа идея компанияның қажеттіліктерімен — оның көптеген топтарымен және, иә, «Аңмен» бетпе-бет келуі керек. Егер «Аңға» бәрін таптап өтуге жол бермесек, ол біздің құндылықтарымызды төңкеріп тастамаса, оның болуы ілгерілеуге серпін бере алады.

Белгілі бір кезеңде жаңа идея қорғаныс пілләсінен шығып, басқа адамдардың қолына өтуі керек. Бұл өзара әрекеттесу процесі әдетте өте ретсіз және ауыр болуы мүмкін. Бірде, біздің арнайы эффектілерге арналған бағдарламалық жасақтаманы әзірлейтін жігіттердің бірі жұмыстан кеткенде, маған екі шағымы бар хат жазды. Біріншіден, ол жаңа бағдарламадан туындаған көптеген ұсақ мәселелерді тазалаумен айналысқанын ұнатпайтынын айтты. Екіншіден, ол біздің фильмдерімізде техникалық тәуекелдерге аз баратынымызға көңілі толмайтынын жазды. Қызығы сол, оның жұмысы — біз жаңа бағдарламалық жүйелерді енгізу арқылы үлкен техникалық тәуекелге барғандықтан туындаған мәселелерді шешу болатын. Оның кездескен қиындықтары — оның жұмыстан кетуіне себеп болған нәрсе — іс жүзінде жаңа нәрсені істеуге тырысқандағы күрделіліктен туындаған еді. Оның тәуекелге бару сол тәуекелден туатын ретсіздікпен жұмыс істеуге дайын болуды талап ететінін түсінбегені мені таңғалдырды.

Сонымен: қорғаныстан іске қосуға (engagement) ауысатын сол сиқырлы сәт қашан туады? Бұл құс анадан «балапаныңды ұядан қашан итеріп шығару керек екенін қайдан білесің? » деп сұрағанмен бірдей. Балапанның өз бетінше ұшуға күші жете ме? Ол төмен құлап бара жатқанда қанаттарын қалай пайдалану керектігін түсіне ме, әлде жерге соғыла ма?

Мен бәрін түсіндірдім деп қуандым. Бірақ олай болмады. Ақырында, бұл сөз адамдардың санасына жетуі үшін «Әрине, біз өзгеруді жалғастырамыз» деген сөзді үш рет айтуыма тура келді.

Сол уақытқа дейін Pixar тек бір ғана сиквел — «Ойыншықтар хикаясы 2» фильмін шығарған болатын. Бұл шешім бірігумен тұспа-тұс келгендіктен, көпшілік Disney бізді сиквелдер шығаруға мәжбүрлеп жатыр деп ойлады. Бірақ олай болған жоқ. Іс жүзінде, Disney бізге толық еркіндік берді. Біз мұны айтсақ та, сөзімізге күмәнмен қарады.

Қысқасы, сол кезде туындаған кез келген үлкенді-кішілі мәселе бірігудің салдары ретінде қабылданды: «Сіз ештеңе өзгермейді дедіңіз! Сөзіңізде тұрмадыңыз! Біз ескі Pixar-ды жоғалтқымыз келмейді! » Айта кету керек, бұл наразылықтар біздің мәдениетті қорғау шараларымыз сәтті жұмыс істеп тұрған кезде болды. Дегенмен, адамдар өздерін қорғансыз сезінді, бұл күдік тудырды. Мен біздің қызметкерлер кез келген өзгерісті Pixar жолына және болашақ табысымызға төнген қауіп деп санайтынын түсіндім.

Pixar сияқты компанияда әр адамның процесі басқалармен тығыз байланысты, сондықтан бәрін бір уақытта, бір қарқынмен өзгеруге мәжбүрлеу мүмкін емес. Менеджер ретінде біз тексерілген әдісті сақтау мен белгісіз, бірақ жақсырақ болуы мүмкін жаңа нәрсеге ұмтылудың арасын қалай ажыратамыз?

Бірінші нұсқада аспанда қалқып жүрген, төмендегі әлеммен еш байланысы жоқ қамал болды. Онда патша мен оның таққа таласқан екі ұлы өмір сүрді. Ағайындылар бір-бірін жек көретін. Бір күні олар жерге құлап кетеді. Қамалға қайту жолында олар бір-бірін түсінуге көмектескен биік құсты кездестіреді.

Бұл нұсқа қызықты болғанымен, соңына дейін жетпеді. Көрермендер ерке ханзадаларға жаны ашымады және қалқып жүрген әлемнің ережелерін түсінбеді. Пит өзінің не айтқысы келгені туралы терең ойлануға мәжбүр болды. «Мен белгілі бір сезімді — өмірлік тәжірибені іздедім», — дейді ол. «Кейде әлем мені басып тастағандай болады, әсіресе үш жүз адамды басқарып жүргенде. Сондықтан мен қашып кетуді армандаймын. Тропикалық аралда қалып қою немесе Американы жаяу кезіп өту туралы қиялдаймын. Бәрінен қашып кеткісі келетін сезім бәрімізге таныс қой. Осыны түсінген соң, біз осы сезімді жеткізу үшін оқиғаны қайта жасадық».

Бастапқы нұсқадан тек екі нәрсе қалды: биік құс және атауы — «Жоғары» (Up).

Келесі кезеңде Пит пен оның командасы қарт Карл Фредриксенді қосты. Оның бала кезгі сүйіктісі Эллимен болған махаббат хикаясы фильмнің басында керемет пролог ретінде берілді. Элли қайтыс болған соң, Карл үйіне мыңдаған шар байлап, аспанға ұшады. Көп ұзамай ол үйінде Рассел есімді сегіз жасар «заяц» (рұқсатсыз мінген жолаушы) барын біледі. Үй ақыры бұлтқа ұқсатып камуфляждалған ескі кеңестік барлау дирижабліне қонады. Бұл нұсқа жақсы жұмыс істеп тұрғанда, біреу бұл идея Pixar-дың бұрынғы бір жобасына ұқсайтынын айтты. Пит ол идеядан шабыт алмаса да, ұқсастық тым айқын болды. Сондықтан бәрін қайта бастауға тура келді.

Төртінші нұсқада жұмыртқалар алынып тасталды. Бірақ енді хронологиялық мәселе туындады: Карл мен Мунтцтың жас айырмашылығы бойынша, Мунтцтың жасы жүзден асуы керек еді. Бірақ уақыт тығыз болғандықтан, біз бұл мәселеге соқтықпауды ұйғардық. Тәжірибе көрсеткендей, егер адамдар сіз жасаған әлемге қызығып кетсе, олар кішігірім сәйкессіздіктерді кешіреді. Бұл жағдайда ешкім ештеңе байқамады.

Пит Доктер — Pixar-дағы ең сүйікті режиссерлердің бірі. Оның «Жоғары» фильміндегі жолы қиын әрі болжаусыз болды. Бұл жер астынан дайын оқиғаны қазып алу емес, жоқ жерден оқиға құрастыру еді.

Менеджерлер көбіне өзгерісті қолданыстағы бизнес-модельге қауіп деп санайды. Менің өмірімде компьютер индустриясы мейнфреймдерден планшеттерге дейін өзгерді. Әр кезеңде ескі модельді сақтап қалуға тырысқандар нарықтан ығыстырылды. Мысалы, Silicon Graphics компаниясы қымбат машиналарды сатуға үйреніп қалғаны сондай, үнемді модельдерге көшуге қарсылық білдірді. Олар әлі де бар, бірақ олар туралы ешкім естімейді деуге болады.

Бұл бірінші оқиғаны түсіну үшін, біз кез келген фильмнің барлық кадрларын құрайтын мыңдаған компьютерлік файлдарды сақтау үшін Unix және Linux машиналарына сенетінімізді білуіңіз керек. Және сол машиналарда `/bin/rm -r -f *` деген команда бар, ол файлдық жүйедегі барлық нәрсені барынша жылдам жояды. Мұны естігенде, не болатынын болжаған боларсыз: қалай екені белгісіз, біреу кездейсоқ «Ойыншықтар хикаясы 2» файлдары сақталған дискілерде осы команданы қолданды. Тек кейбір файлдарды емес. Объектілерден бастап фондарға дейін, жарықтан бастап көлеңкеге дейін суреттерді құрайтын барлық деректер жүйеден өшіп қалды. Алдымен Вудидің шляпасы жоғалды. Кейін оның етіктері. Сосын ол мүлдем жоқ болып кетті. Бір-бірлеп басқа кейіпкерлер де жоғала бастады: Базз, Картопбас мырза, Хэмм, Рекс. Тұтас эпизодтар — пфф! — дискіден өшірілді.

Фильмнің жетекші техникалық директорларының бірі Орен Джейкобс бұның қалай болып жатқанын нақты уақыт режимінде бақылағанын есіне алады. Алдымен ол көрген нәрсесіне сене алмады. Кейін жүйелік бөлімге жету үшін телефонға жабысты. «"Ойыншықтар хикаясы 2" негізгі машинасының ашасын суырып тастаңдар! » — деп айқайлады ол. Арғы жақтағы жігіт неге деп сұрағанда, Орен қаттырақ айқайлады: «Құдай үшін, тезірек суырып тасташы! » Жүйелік маман жылдам қимылдады, бірақ бәрібір екі жылдық жұмыс — фильмнің 90 пайызы — санаулы секундта жойылды.

Бір сағаттан кейін Орен мен оның бастығы Гэйлин Сасман менің кабинетімде отырып, әрі қарай не істейтінімізді ойластырды. «Уайымдамаңдар», — деп біз бір-бірімізді жұбаттық. «Бүгін түнде деректерді резервтік көшіру жүйесінен қалпына келтіреміз. Тек жарты күндік жұмысымыздан айырыламыз». Бірақ содан кейін нөмірі екінші кездейсоқ оқиға болды: резервтік көшіру жүйесі дұрыс жұмыс істемегені анықталды. Деректер ақауларынан қалпына келтіруге көмектесу үшін арнайы орнатылған механизмнің өзі істен шықты. «Ойыншықтар хикаясы 2» жоғалды және осы кезде үрейленбеу мүмкін емес еді. Фильмді қайта жинау үшін отыз адамға толық бір жыл қажет болар еді.

Осы ауыр шындық белгілі бола бастағанда, компания басшыларының ешқандай нұсқа жоқтай көрінген жағдайды талқылау үшін конференц-залда жиналғаны есімде. Бір сағаттық талқылаудан кейін фильмнің техникалық бақылаушысы Гэйлин Сасман бір нәрсені есіне түсірді: «Тоқтай тұрыңдар, — деді ол. — Менің үйімдегі компьютерімде резервтік көшірме болуы мүмкін». Шамамен алты ай бұрын Гэйлин екінші сәбиін босанған болатын, сондықтан ол уақытының көп бөлігін үйде жұмыс істеуге жұмсауы керек еді. Бұл процесті ыңғайлы ету үшін ол аптасына бір рет бүкіл фильм дерекқорын үй компьютеріне автоматты түрде көшіретін жүйе орнатқан еді. Бұл — біздің үшінші кездейсоқ оқиғамыз — біздің құтқаруымыз болды.

Бұл ойына келгеннен кейін бір минут өтпей-ақ, Гэйлин мен Орен оның Volvo көлігіне мініп, Сан-Ансельмодағы үйіне қарай құйғытты. Олар компьютерді алып, көрпеге орап, артқы орындыққа мұқият қойды. Содан кейін олар баяу жолақпен кеңсеге дейін айдап келді, онда машинаны, Орен сипаттағандай, «Pixar-ға египеттік перғауын сияқты көтеріп кіргізді». Гэйлиннің файлдарының арқасында Вуди және қалған фильм қайта оралды.

Ерекше атап өтерлігі, бір мәселе біздің тізімде болмады: қате команда жазған жауапты адамды тауып, оны жазалау.

Уақытты сәл артқа шегеріп, егер Джон «The Adventures of André and Wally B. » өндірісіне қосылмаса немесе Уолт Дисней ешқашан болмаса немесе мен Юта университетінде Иван Сазерлендтен білім алу бақытына ие болмасам, сол сәбилердің ата-аналары ешқашан кездеспес еді деп айтуға болады. Немесе 1957 жылға оралайық, мен он екі жаста едім, отбасыммен Йеллоустон саябағындағы демалыстан қайтып келе жатқанбыз. Әкем біздің 57-ші жылғы сары Ford универсалымызды айдап келе жатты, анам алдыңғы орындықта, ал бауырларым мен мен артта отырдық. Біз оң жағымыз тік құз, ешқандай қоршауы жоқ бұралаң каньон жолымен келе жатқанбыз. Кенеттен алдымыздан, бұрылыстан біздің жолаққа шығып кеткен көлік көрінді. Анамның айқайлағаны және әкемнің тежегішті басқаны есімде; ол бұрыла алмады, өйткені оң жақта бірнеше фут жерде құз тұрды. Уақыттың баяулағаны және тарс еткен дыбыс шыққанға дейінгі толық тыныштық сәті есімде — арғы көлік бізді соғып, көлігіміздің бүйірін жаншып тастады. Біз ақыры тоқтағанда, ересектер сыртқа шығып, бір-біріне айқайлай бастады, бірақ мен тек көлігімізге келген зақымға қарап тұрдым. Егер ол көлік біздің жолаққа тағы екі дюйм (бес сантиметрдей) кіріп кеткенде, ол бүйірімізден емес, алдыңғы бамперден соғып, бізді құздан итеріп жіберер еді. Мұндай өмірлік қауіп-қатерлер есіңде мәңгі қалады. Тағы екі дюйм — және ешқандай Pixar болмас еді.

Әрине, көптеген адамдардың өмірінде мұндай қауіпті сәттер болады, бірақ негізгі түйін мынада: мен бұны жазып отырғанда, мен мақтан тұтатын сол Pixar жұптарының ешқайсысы олардың кездесуіне немесе балаларының туылуына кедергі болуы мүмкін болған сол «екі дюйм» туралы ойламайды да.

Біз осы айналма жолдардың біріне жақындағанда, Дик жиектасты іліп кетті, мен артқы дөңгелектің жарылған дыбысын естідім.

— Дик, сен дөңгелекті жарып алдың! — деді Диктің әйелі Энн.

— Жоқ, жармадым, — деп ол жауап берді.

Біз жолды жалғастыра бергенде, Дик пен Энн дөңгелек пен оның жүргізуі туралы ұзақ, қызу айтысқа түсті. «Сен мұқият болуың керек», — деп Энн ұрысты, ал Дик ашуланып («Мен дөңгелекті жармадым! ») және өзін қорғап («Бұл кемперлерді жүргізу қиын! ») жатты. Әйелім екеумізге бұл текетірестің астарында бұрыннан келе жатқан мәселелер бар екені анық көрінді, бірақ Дик пен Эннның өткені — ол не болса да — оларды тоқтап, дөңгелекті жөндеу керек деген айқын әрі шұғыл қорытындыға жақындатпады. Басқа, қатысы жоқ мәселелер бойынша жинақталған шиеленіс оларды шындыққа соқыр еткендей болды: біз алып көлігімізге арналған дөңгелектен бір дөңгелегі кем күйде тас жолда зулап бара жаттық. Біз тоқтап, зақымды бағалауымыз керек еді.

Бірнеше минут бойы олардың ұрыс-керісін тыңдағаннан кейін, мен араласып, шын мәнінде дөңгелектің жарылғанын айтуды қажет деп таптым. Өйткені Дик пен Энн дөңгелек туралы сөйлесіп жатырмыз деп ойлағанымен, іс жүзінде олай емес еді және біздің қауіпсіздігіміз екеуінің де ойында емес екенін кез келген адам көре алатын еді. Олардың жылдар бойы бір-бірімен қарым-қатынасынан қалыптасқан менталды модельдері қарапайым оқиғаларды — жиектасты соғып, дөңгелекті жарып алғанымызды — қабылдауын өзгертті және дереу тоқтап, мәселені шешпесек, қандай қауіпке тап болатынымызға көздерін жұмдырды.

Марк «Батыл жүректі» Джон мен менің өтінішім бойынша өндірістің ортасында басқаруға келді және ол шабыттандыратын көшбасшы ретінде танылды. «Батыл жүрек» оқиғасы өтетін Шотландияның мақтаныш тұтар ұрпағы ретінде Марк өз тобын әр жұма сайын жұмысқа килт (шотланд ерлер белдемшесі) киіп келуге шақырды (ол белдемше киген ерлер рухты көтереді деп айтқанды ұнатады). Көбісі оны табиғаттың бір дүлей күші ретінде көрді. «Марк сізбен артындағы F5 санатындағы торнадоның дыбысын басып тастауға тырысып жатқандай және оны жеңіп жатқандай сөйлейді», — деп сипаттады оны бір аниматор. «Мен оны плутоний таблеткаларын ішеді деп күдіктенемін». Бұл дейлис жиналысы сол күдікті сейілткен жоқ.

— Қайырлы таң, бәріңе! Ояныңдар! — деп айқайлады Марк, аниматорлар өздері жан бітіріп жатқан көріністердің үзінділерін бөлісетін бір сағаттық сессияны бастап. Марк мұқият қарап, әрбір көріністі қалай жақсарту керектігі туралы егжей-тегжейлі ескертпелер берді және бөлмедегілердің бәрін — риггинг супервайзерін, фильм продюсерін, сценарий бөлімінің басшысын және басқа аниматорларды — солай істеуге ынталандырды. Бұл жиналыстың мақсаты, барлық дейлис жиналыстары сияқты, кадрларды бірге, олардың шынайы қалпында көру болды.

«Pitch Docter» (Питч Доктор) шешуге тырысқан негізгі мәселе — мен бұған дейін айтып өткендей — режиссер фильмді алғаш рет таныстырғанда (питчинг жасағанда), ол негізінен оны перформанс өнері сияқты орындап шығады. Питчинг — динамикалық процесс. Режиссер аудиторияның көзіне тіке қарап, әртүрлі элементтердің қалай қабылданып жатқанын көріп, барысында өзгерістер енгізе алады. Дегенмен, бұл қойылым фильм емес, ал оқиға таспаға (reel) түсіріліп, өз бетінше тұруға мәжбүр болғанда, ол көбіне әсерсіз болып шығады. Басқаша айтқанда, дәстүрлі питчинг жақсы театр болғанымен, ол фильмді имитациялай алмайтын. «Pitch Docter» дәл соны істеді.

«Pitch Docter» суретшілерге сынды ертерек алуға мүмкіндік берді, бұл әрқашан жақсы. Ол кері байланыс берушілерге материалды фильмдегідей көрсетілім ретінде имитациялау арқылы бағалауға мүмкіндік туғызды. Бастапқыда біз суретшілердің бұл жұмыс тәсілін қабылдайтынын білмедік — олар бүкіл мансабын қағазбен жұмыс істеуге жұмсаған еді, сондықтан егер олар бұл технологияны енгізгісі келсе, оны өз бетінше ашып, қабылдауы керек болды. Алайда көп ұзамай олар оның артықшылықтарын көрді. Сторибордтар (оқиғаның кадрлар бойынша сызбасы) жиі өзгертілетіндіктен, олардың компьютерде болуы процесті жеңілдетті; жаңа нұсқаларды командаға жеткізу бір түймені басу сияқты оңай болды. Сонымен қатар, бұл құралды көбірек суретшілер қолданған сайын, олардың жаңа функцияларға деген сұраныстары құралдың өзін жақсарта түсті. Бағдарламалық жасақтаманы әзірлеушілер мен суретшілер құралдарды ілгерілету үшін бірге жұмыс істеді және суретшілердің жұмыс істеу моделі бағдарламалық жасақтама олардың қажеттіліктеріне қарай дамыған сайын өзгеріп отырды.

Бұл процесс суретшілердің сұраныстарымен де, бағдарламашылардың ұсыныстарымен де жүзеге асырылды — бұл технология мен өнердің интеграциясы нәтижесінде пайда болған өзара байланыс еді. Майклдың «Moving Pictures Group» деп аталатын командасы біз бағалайтын ой-өрістің — өзгерістен қорықпайтын ой-өрістің үлгісіне айналды. Біз бұл тұжырымдаманы бүкіл студияда қолданамыз — бағдарламашылар өндірістік процестерге ауысып тұрады. Істерді бұлай жүргізу икемді әрі жедел әрекет етуге мүмкіндік береді және бұл бізді жақсарта түседі.

Көптеген компанияларда істеп жатқан жұмысыңыздың көбін негіздеуге тура келеді — егер компания ашық акциялар нарығында болса, тоқсандық табыс есептерін дайындау үшін немесе жабық болса, шешімдеріңізге қолдау жинау үшін. Дегенмен, мен бәрін негіздеу міндетті емес деп есептеймін. Біз әрқашан күтпеген жағдайларға есік ашық қалдыруымыз керек. Ғылыми зерттеулер де осылай жұмыс істейді — сіз тәжірибе бастағанда, серпіліске қол жеткізетін-жетпейтініңізді білмейсіз. Мүмкін, жетпейтін де шығарсыз. Бірақ соған қарамастан, сіз жол-жөнекей жұмбақтың бір бөлігін тауып алуыңыз мүмкін — беймәлім әлемге көз салу десек те болады.

Біздің қысқаметражды фильмдеріміз — Pixar-дың тәжірибе жасау тәсілі және біз оларды дәл осындай жаңалықтарға қол жеткізу үмітімен шығарамыз. Осы жылдар ішінде Pixar толықметражды фильмдерінің басында қысқаметражды фильмдерді қосуымен танымал болды. Әрқайсысын жасауға екі миллион долларға дейін жұмсалуы мүмкін бұл үш-алты минуттық фильмдер компанияға ешқандай пайда әкелмейді; демек, қысқа мерзімді перспективада оларды негіздеу қиын. Оларды тек қысқаметражды фильмдер түсіру — дұрыс іс деген ішкі түйсік қана ұстап тұр.

1998 жылы «A Bug’s Life» (Фликтың өмірі) фильмінің алдында көрсетілген «Geri’s Game» (Джеридің ойыны) біздің екінші буын қысқаметражды фильмдеріміздің алғашқысы болды. Онда күзде саябақта отырып, өзіне-өзі қарсы қатал шахмат ойынын ойнап жатқан қарт адам бейнеленген. Ян Пинкава жазып, режиссерлік еткен және кейін Оскар алған бес минутқа жуық фильмде қарт адамның шахмат фигурасын қуана соққанда айтатын «Ха! » деген сөзінен басқа бірде-бір сөз айтылмайды. Әзіл сексен жастағы адамның тақтаның бір жағынан екінші жағына ауысқанда мінезінің қалай өзгеретінінде жатыр. Оның момын бейнесі мақтаншақ екінші бейнесін (сөзбе-сөз мағынада) тақтаның бағытын өзгерту арқылы жеңгенде, еріксіз күлесіз.

Бірақ ең маңыздысы мынау болды: «Geri’s Game» тамаша фильм болумен қатар, бізге техникалық жағынан жетілуге көмектесті. Янға фильм түсірер алдында берген жалғыз нұсқауымыз — онда адам кейіпкері болуы тиіс еді. Неге? Өйткені бізге адамдарды бейнелеуді жақсарту керек болды. Бізге тек бет пен қолдың тегіс емес беттерін ғана емес, сонымен қатар адамдар киетін киімдерді де модельдеуді үйрену керек болды. Есіңізде болсын, бұл уақытта теріні, шашты және кейбір қисық беттерді көңілімізден шығатындай бейнелей алмағандықтан, адамдар біздің фильмдерімізде тек қосалқы кейіпкерлер болған еді. Мұны өзгерту керек болды және «Geri’s Game» осыны шешуге мүмкіндік берді.

Бастапқыда бағдарламаны негіздеу үшін R&D-ді қолданғанымызбен, көп ұзамай технологиялық инновациялардың негізгі қозғаушы күші қысқаметражды фильмдер емес, толықметражды фильмдеріміз екенін түсіндік. Іс жүзінде, «Geri’s Game»-ден кейін 2013 жылғы «Blue Umbrella»-ға дейін бірде-бір қысқаметражды фильм біздің технологиялық инновациямызда маңызды рөл атқарған жоқ. Ал басында қысқаметражды фильм түсіру толықметражды фильмге керемет дайындық — талантты өсірудің жолы болады деп ойласақ, кейін бұл жағынан да қателескенімізді түсіндік. Қысқаметражды фильм түсіру — тамаша білім, ал үйренгеніңіздің кейбірі толықметражды фильм түсіргенде пайдалы болады. Бірақ бес минуттық қысқаметражды фильм мен 85 минуттық толықметражды фильм түсірудің айырмашылығы өте көп. Біріншісін жасау — екіншісіне барар жолдағы кішкентай ғана қадам, біз ойлағандай аралық кезең емес.

Солай болса да, біздің барлық қате болжамдарымызға қарамастан, қысқаметражды фильмдер Pixar үшін басқа нәрселерді жүзеге асырды. Мысалы, оларда жұмыс істейтін адамдар толықметражды фильмге қарағанда кеңірек тәжірибе жинақтайды, өйткені үлкен жобалардың ауқымы мен күрделілігі командадан көбірек мамандануды талап етеді. Қысқаметражды фильмдерде жұмыс күші аз болғандықтан, әрбір қызметкер көбірек іспен айналысуы керек, бұл болашақта қажет болатын әртүрлі дағдыларды дамытады. Сонымен қатар, шағын топтарда жұмыс істеу тереңірек қарым-қатынастарды қалыптастырады, бұл ұзақ мерзімді перспективада компанияның болашақ жобаларына пайда әкеледі.

Біздің қысқаметражды фильмдеріміз екі негізгі салада тереңірек құндылық тудырады. Сыртқы жағынан, олар көрермендермен байланыс орнатуға көмектеседі, олар бұл фильмдерді бонус ретінде — тек өздерінің ләззаты үшін қосылған нәрсе ретінде қабылдайды. Ішкі жағынан, қысқаметражды фильмдердің коммерциялық құндылығы жоқ екенін бәрі білсе де, біздің оларды жасауды жалғастыруымыз Pixar-да өнерге мән беретінімізді көрсетеді; бұл біздің құндылықтарымызды нығайтады және растайды. Бұл бізді әрқашан саналы және санасыз түрде алға жетелейтін ізгі ниет сезімін тудырады.

Ақыр соңында, біз қысқаметражды фильмдер — қателесудің салыстырмалы түрде арзан жолы екенін білдік. (Мен қателіктерден қашып құтылу мүмкін емес қана емес, сонымен бірге құнды деп есептейтіндіктен, бұл — құптарлық жайт. ) Мысалы, көптеген жылдар бұрын біз толықметражды фильм түсіргісі келетін балалар жазушысымен кездестік. Бізге оның жұмысы мен көзқарасы ұнады, бірақ оның режиссерлік қабілетін ғана емес, басқалармен жұмыс істей алу қабілетін де анықтау үшін алдымен қысқаметражды фильмде сынап көрген жөн деп шештік. Алғашқы қиындық белгісі? Ол әкелген фильм он екі минутқа созылды — «қысқадан» гөрі «орташаға» көбірек ұқсады. Бірақ ұзақтығы маңызды емес; нақты мәселе — режиссер өте шығармашыл болғанымен, оқиғаның негізгі өзегін таба алмады. Туынды шашыраңқы болды, фокус жетіспеді, сондықтан эмоционалды әсер бермеді. Бұл біздің керемет шығармашылық элементтерді ойлап таба алатын, бірақ оқиға мәселелерін — орталық және ең маңызды шығармашылық сынақты шеше алмайтын адамды бірінші рет кездестіруіміз емес еді. Сондықтан біз жобаны тоқтаттық.

Кейбіреулер бұл тәжірибеге жұмсаған екі миллион долларымыз үшін уайымдауы мүмкін. Бірақ біз мұны дұрыс жұмсалған ақша деп санаймыз. Джо Ранфт сол кезде айтқандай: «Нағыз пойыздармен емес, ойыншық пойыздармен апатқа ұшыраған жақсы».

Бет-әлпетті салуға тырысқанда не болатынын ойлап көріңізші. Көбіміз мұрынды, көзді, маңдайды, құлақты және ауызды саламыз, бірақ — егер арнайы сурет салуды үйренбесек — олардың пропорциялары мүлдем дұрыс болмайды. Олар нақты ешкімге ұқсамайды. Себебі, ми үшін беттің барлық бөліктері тең емес. Мысалы, көз бен ауыз — қарым-қатынас орталықтары — біз үшін маңдайға қарағанда маңыздырақ болғандықтан, оларды тануға көбірек мән беріледі, ал біз оларды салғанда тым үлкен етіп салаймыз, ал маңдай тым кішкентай болып шығады. Біз беттің нақты түрін емес, біздің үлгілеріміз (модельдеріміз) оны қалай көрсететінін саламыз.

Миымызда сақталған үш өлшемді объектілердің үлгілері жалпылама болуы керек; олар берілген объектілердің барлық нұсқаларын қамтуы тиіс. Мысалы, аяқ киім туралы біздің менталды үлгіміз биік өкшелі туфлиден бастап темір тұмсықты етікке дейінгінің бәрін қамтуы керек; ол өте ерекше болып, осы шеткі нұсқаларды алып тастай алмайды. Миымыздың жалпылау қабілеті — маңызды құрал, бірақ кейбір адамдар анығырақ көру үшін жалпыдан нақтыға ауыса алады. Сурет салу мысалына оралсақ, кейбір адамдар басқаларға қарағанда жақсырақ салады. Олар біз істемейтін не істеп жатыр? Егер жауап олардың алдын ала қалыптасқан түсініктерін ысырып тастауында болса, бәріміз соны үйрене аламыз ба? Көп жағдайда жауап — иә.

Бұл сабақ студенттерге пішіндерді сол қалпында көруге көмектесуге арналған — мидың көрген нәрсені жалпы ұғымға (орындық үлгісіне) айналдырғысы келетін бөлігін елемеу. Орындықты көрген дайындығы бар суретші олардың «тану» функциясы оған оның не болуы керектігін айтпас бұрын, көз қабылдаған нәрсені (пішін, түс) түсіріп алады.

Түспен де солай. Біз су айдынына қарағанда, миымыз көк түс деп ойлайды — демек, солай көреді. Егер бізден көлдің суретін салуды сұраса, біз көк түсті таңдаймыз, содан кейін оның кенепте дұрыс көрінбейтініне таңғаламыз. Бірақ егер біз сол көлдің әртүрлі нүктелеріне кішкене тесік арқылы қарасақ (оны жалпы «көл» идеясынан бөлектеп), біз ол жерде шын мәнінде не бар екенін көреміз: жасыл, сары, қара және ақ түстің ұшқындары. Біз мидың бос орындарды толтыруына жол бермейміз. Оның орнына біз түсті шынайы қалпында көреміз.

Мен бір маңызды ескерту қосқым келеді: суретшілердің бұл көру тәсілдерін үйренгені, олар біз көретін нәрсені көрмейді дегенді білдірмейді. Олар көреді. Олар жай ғана көбірек көреді, өйткені олар өз ойларының асығыс қорытынды жасауға бейімділігін өшіруді үйренген. Олар өз құралдар қоржынына кейбір бақылау дағдыларын қосты. (Сондықтан мектептердегі өнер бағдарламаларын қаржыландырудың қысқартылғаны өте өкінішті. Бұл қысқартулар өнер сабақтары сурет салуды үйрену туралы деген негізгі қате түсініктен туындайды. Шын мәнінде, олар көруді үйрену туралы. )

Сіз қолыңызға ешқашан альбом алмасаңыз да немесе аниматор болуды армандамасаңыз да, жаттығу арқылы миыңызды алдын ала қалыптасқан түсініктерге жол бермей, бір нәрсені анық бақылауға үйретуге болатынын түсінесіз деп үміттенемін. Бұл өмірдің шындығы, бірақ бір нәрсеге тым қатты назар аудару оны көруді қиындатуы мүмкін. Мақсат — көру қабілетіңізді көлегейлейтін әдеттер мен импульстарды, уақытша болса да, тоқтата тұруды үйрену.

Мен бұл тақырыпты кез келген адам сурет салуды үйрене алатынына сізді сендіру үшін қозғаған жоқпын. Нағыз мәселе — сіз алдын ала қалыптасқан түсініктерді ысырып тастауды үйрене аласыз. Бұл сізде бейімділік жоқ дегенді білдірмейді, бұл мәселені қарастыру кезінде оларды елемеуді үйренудің жолдары бар дегенді білдіреді. «Орындық емес» нәрсені салу — қабылдау қабілетін арттырудың бір түрі метафорасы бола алады. Орындық емес нәрсеге қарау оны анықтауға көмектесетіні сияқты, назарды нақты бір мәселеден басқа жаққа бұру (және оның орнына оның айналасындағы ортаға қарау) жақсырақ шешімдерге әкелуі мүмкін. Pixar фильмдеріне ескерту беріп, жұмыс істемей тұрған сценаны бөліп алғанда, біз сол сценаны түзету әдетте фильмнің басқа жерінде өзгерістер енгізуді талап ететінін түсіндік және біздің назарымыз сонда аууы керек. Біздің режиссерлер мәселеге байланып қалмай, оның орнына шешімді оқиғаның басқа жерінен іздеуге дағдыланған. Сол сияқты Disney-де өндіріс пен бақылау тобы арасындағы қақтығысты әркім өзін жақсы ұстасын деп талап ету арқылы шешуге болар еді, бірақ шын мәнінде нағыз шешім бақылау тобының құрылу негізіне күмән келтіруден туындады. Бұл мәселеден бұрын болған алдын ала қалыптасқан түсініктер — құрылымның өзі еді, онымен бетпе-бет келу керек болды.

Біздің алғашқы постмортеміміз 1998 жылы Калифорния штатындағы Тибурон қаласында, «A Bug’s Life» аяқталғаннан кейін бірнеше аптадан соң өтті. Ол кезде біз небәрі екі фильм түсірген едік және әлі үйренетін нәрселеріміздің қаншалықты көп екенін жақсы түсіндік. Біреудің тым ұзақ сөйлеуіне жол бермеу үшін (бізде он бес минуттық шектеу болды), біреу әтеш пішінді ас үй таймерін әкелді. Міне, біз ең жоғары технологиялық анимациялардың бірі туралы айтып отырмыз, ал процесті ескі ас үй құралымен басқарып отырдық.

Бұл постмортем бүкіл күнді алды және өндірістің барлық аспектілерін терең зерттеді. Онда процестерімізді астын-үстіне шығаратын ешқандай «Аха! » сәті немесе жаңалық болған жоқ. Оның орнына мен жиналыстың рухын көбірек есте сақтадым. Бәрі біздің істеп жатқан істерімізді қайта қарастыруға сондай берілген, бұрыннан келе жатқан идеяларға күмән келтіруге және жіберген қателіктерімізден сабақ алуға ашық болды. Ешкім өзін қорғауға тырысқан жоқ. Бәрі тек фильммен ғана емес, сонымен бірге фильм шыққан мәдениетке қаншалықты адал екенімізді мақтан тұтты. Осыдан кейін біз мұндай терең талдауды әр фильмнен кейін жасау керек деп шештік.

Алайда, кейінгі постмортемдерде дәл осындай түсінік деңгейіне жету қиынға соқты. Осы жылдар ішінде кейбіреулері терең болды, ал басқалары уақытты босқа өткізу болды. Кейде адамдар келгенімен, шындықты айтпайтын. Мен бұл адам табиғаты екенін түсіндім — басқа лагерьге оңай көше салуға болатын кезде, ұйықтап жатқан аюды түртіп не керек? Шын мәнінде, көптеген адамдар үшін постмортем жағымсыз дәмді дәрі ішу сияқты көрінеді. Олар оның қажет екенін біледі, бірақ оны мүлдем ұнатпайды. Бұл біз үшін тағы бір жұмбақ болды: кейбір постмортемдерді соншалықты нашар, ал басқаларын тамаша нәтижелі ететін не?

Постмортемдер біз үшін пайдалы дегенге бәріміз келіскенімізбен, адамдардың олардан қаншалықты қорқатынына мен әрқашан таңғаламын. Көбісі жобаны орындау кезінде үйрене алатын нәрселерін үйреніп қойғандықтан, тезірек алға жылжығысы келеді. Туындаған мәселелер жиі жеке сипатта болады, сондықтан көбі оларды қайта қозғаудан аулақ болғысы келеді. Кім өзінің ісіне күмән келтіретін форумды асыға күтеді? Адамдар, әдетте, не қате болғаны туралы емес, не дұрыс болғаны туралы сөйлескенді жөн көреді, бұл мүмкіндікті лайықты команда мүшелеріне қосымша мақтау айту үшін пайдаланады. Егер еркімізге салса, біз жағымсыздықтан қашамыз.

Бірақ бұл тек постмортемдерге ғана қатысты емес: жалпы алғанда, адамдар өзін-өзі бағалауға қарсылық танытады. Компаниялар да бұған нашар. Олар үшін ішке үңілу көбіне мынаған келіп тіреледі: «Біз табыстымыз, демек істеп жатқан ісіміз дұрыс болуы керек». Немесе керісінше: «Біз сәтсіздікке ұшырадық, демек істеген ісіміз қате болды». Бұл таяз түсінік. Бұл мүмкіндікті жіберіп алмаңыз. Менің ойымша, постмортем өткізудің бес себебі бар. Алғашқы екеуі айқын, қалған үшеуі онша айқын емес.

Жоба барысында ең көп нәрсені үйренетініңіз рас болса да, ол сабақтар әдетте жүйелі болмайды. Кез келген адам керемет түсінікке ие болуы мүмкін, бірақ оны басқаларға жеткізуге уақыты болмауы мүмкін. Процесс кемшілікті болуы мүмкін, бірақ қазіргі кесте бойынша оны түзетуге уақытыңыз жоқ. Кейін отырып сөйлесу — үйренгендеріңіздің бәрін ұмытпай тұрып жүйелеудің жолы. Постмортемдер — жобаның қызған шағында мүмкін болмаған талдауды жасаудың сирек мүмкіндігі.

Дұрыс болмай қалған көптеген нәрселер түсініспеушіліктерден немесе қателіктерден туындайды. Бұл реніштерге әкеледі, егер олар шешілмесе, жылдар бойы іште сақталып қалуы мүмкін. Бірақ егер адамдарға өз наразылықтарын сыпайы түрде білдіруге мүмкіндік берілсе, олар бұл жағдайды ұмытып, алға жылжуға мүмкіндік алады. Мен жоба аяқталғаннан кейін де ұзақ уақыт бойы ренішін сақтаған көптеген жағдайларды көрдім; егер олар постмортемде айтылғанда, бұл сезімдерден арылу әлдеқайда оңай болар еді.

Постмортемде сіз келесі жобада қойылуы тиіс сұрақтарды көтере аласыз. Жақсы постмортем адамдарды болашақта қойылатын дұрыс сұрақтармен қаруландырады. Біз бірден дұрыс жауаптар табамыз деп күтпеуіміз керек, бірақ егер адамдарға дұрыс сұрақтарды қалыптастыруға көмектессек, біз жеңіске бір қадам жақын боламыз.

Келесі кезекте, сіз қанша жерден шақырсаңыз да, адамдарыңыз мұндай ашық түрде сын айтудан қорқатынын есте сақтаңыз. Мен бұл процесті жұмсарту үшін қолданатын бір әдіс — бөлмедегі әрбір адамнан екі тізім жасауды сұраймын: олар қайтадан істейтін бес нәрсе және енді қайтып істемейтін бес нәрсе. Адамдар теріс нәрсені оң нәрсемен теңестірсе, ашық болу оңайырақ болады, ал жақсы модератор бұл теңгерімді сақтауға көмектесе алады.

Соңында, мәліметтерді пайдаланыңыз. Біз шығармашылық ұйым болғандықтан, адамдар істеп жатқан істеріміздің көбін өлшеуге немесе талдауға болмайды деп ойлайды. Бұл қате. Біздің көптеген процестеріміз сандық түрде көрсетуге болатын әрекеттер мен нәтижелерді қамтиды. Біз жұмыс жылдамдығын, бір нәрсенің қаншалықты жиі қайта өңделетінін, бір істің жоспарланған уақытпен салыстырғанда нақты қанша уақыт алғанын, жұмыс басқа бөлімге жіберілгенде толық біткен-бітпегенін және тағы басқаларды қадағалап отырамыз. Маған мәліметтер (data) ұнайды, өйткені олар бейтарап — онда бағалау жоқ, тек фактілер ғана бар. Бұл адамдарға мәліметтер арқылы көтерілген мәселелерді жеке тәжірибеге қарағанда азырақ эмоционалды түрде талқылауға мүмкіндік береді.

Линдси Коллинз, біздің Pixar-дағы продюсерлеріміздің бірі, мәліметтердің жұбаныш беретінін айтады. «Бұл жұмысты бастағанда, тарихи мәліметтерге қарап, заңдылықтарды көре алу мен үшін үлкен жеңілдік болды», — дейді ол. «Бұл өте түсініксіз болып көрінген процесті бөлшектерге бөліп, оған белгілі бір құрылым орнатуға мүмкіндік берді».

Алайда, мәліметтер тақырыбын қозғай отырып, оның күші мен шектеулері туралы да айтып өткім келеді. Оның күші — өндіріс процесі туралы білетінімізді талдауда: мысалы, бізде модельдер мен декорацияларды жасауға, оларды анимациялауға және жарықтандыруға жұмсалған уақыт туралы мәліметтер бар. Бұл мәліметтер, әрине, модельдер мен декорациялар жасалып жатқанда не болғаны туралы тек азғантай ғана ақпарат береді. Бірақ ол бізге жақсаруға көмектесетін талқылаулар үшін ықтимал заңдылықтарды анықтауға мүмкіндік береді.

Дегенмен, мәліметтердің шектеулері бар және кейбір адамдар оған тым қатты сенеді. Оны дұрыс талдау қиын және оның мағынасын әрқашан білемін деп ойлау қауіпті. Мәліметтерден жалған заңдылықтарды табу өте оңай. Оның орнына, мен мәліметтерді жасырын нәрселерді іздеу үшін қолдануға болатын көптеген құралдардың бірі ретінде қарастырғанды жөн көремін. Егер біз мәліметтердің өзі ғана жауап береді деп ойласақ, онда біз бұл құралды дұрыс пайдаланбадық деген сөз. Мұны дұрыс түсіну маңызды. Кейбір адамдар мәліметтерге мүлдем қызықпау немесе тек өлшеу фактілері ғана біздің басқаруымызды жүргізуі керек деп сену сияқты шектен шығушылыққа барады. Кез келген шектен шығу жалған қорытындыларға әкелуі мүмкін.

«Өлшей алмайтын нәрсені басқара алмайсың» — бұл бизнес пен білім беру саласында көптеген адамдар үйрететін және сенетін қағида. Бірақ іс жүзінде бұл сөз күлкілі — мұны қаншама нәрсенің жасырын екенін білмейтін адамдар айтады. Біз басқаратын нәрсенің үлкен бөлігін өлшеу мүмкін емес және мұны түсінбеу күтпеген салдарға әкеледі. Мәселе адамдар мәліметтер толық көріністі береді деп ойлап, көре алмайтын нәрселерін елемей қалғанда туындайды. Міне, менің тәсілім: Қолыңыздан келгенді өлшеңіз, өлшегеніңізді бағалаңыз және істеп жатқан ісіңіздің басым көпшілігін өлшей алмайтыныңызды түсініңіз. Және кем дегенде анда-санда бір сәт тоқтап, не істеп жатқаныңыз туралы ойлануға уақыт бөліңіз.

Мен бұл тізімді Pixar University-дің құрылуы және әсіресе Элиз Клейдманның ой-өрісті кеңейтетін сурет салу сабақтары туралы сөйлесу арқылы аяқтағым келеді. Ол алғашқы сабақтар өте сәтті болды — сол кезде Pixar-да жұмыс істеген 120 адамның 100-і қатысты — біз біртіндеп Pixar University (P. U. ) оқу бағдарламасын кеңейте бастадық. Мүсін жасау, кескіндеме, актерлік шеберлік, медитация, іш биі, көркем фильм түсіру, компьютерлік бағдарламалау, дизайн және түс теориясы, балет — осы жылдар ішінде біз осылардың барлығы бойынша тегін сабақтар ұсындық. Бұл тек ең жақсы сыртқы мұғалімдерді табуға уақыт жұмсауды ғана емес, сонымен қатар адамдарды сабаққа қатысу үшін жұмыс уақытынан босатудың нақты шығындарын да білдірді.

Сонымен, Pixar осының бәрінен нақты не ұтты?

Сабақ материалдары қызметкерлердің жұмыс өнімділігін тікелей арттырғандықтан емес. Керісінше, жарықтандыру техникінің тәжірибелі аниматормен, ал оның заң, есеп немесе күзет бөлімінде жұмыс істейтін адаммен қатар отыруының өзі өте құнды болып шықты. Сынып жағдайында адамдар жұмыс орнындағыдан басқаша араласты. Олар өздерін еркін, жайбарақат, ашық сезінді. Иерархия қолданылмады, нәтижесінде қарым-қатынас жақсарды. Барлығымыздың қатар отырып жұмыс істеуімізге себеп болу арқылы — мейлі ол автопортрет салу болсын, компьютерлік код жазу болсын немесе саз балшықты илеу болсын — P. U. мәдениетті жақсы жаққа өзгертті. Ол Pixar-дағы кез келген адамды, лауазымына қарамастан, әріптестерінің атқаратын жұмысына құрметпен қарауға үйретті. Және бұл бәрімізді қайтадан жаңа бастаушыға айналдырды. Шығармашылық қателіктер мен кемелсіздіктерді қамтиды. Мен біздің адамдардың осы идеяға — ұйым да, оның мүшелері де кейде тәуекелге баруға дайын болуы керек деген ойға бой үйреткенін қаладым.

Мен көптеген компания жетекшілері мұндай сабақтар шынымен пайдалы ма, шығындарға тұра ма деп ойлайтынын түсінемін. Және мен сипаттаған бұл әлеуметтік қарым-қатынастар күтпеген пайда болғанын мойындаймын. Бірақ P. U. -дың мақсаты бағдарламашыларды суретшіге немесе суретшілерді іш бишісіне айналдыру емес еді. Оның орнына, бұл әрқайсымыз үшін жаңа нәрселерді үйренуді жалғастырудың қаншалықты маңызды екендігі туралы сигнал беру болды. Бұл да икемділікті сақтаудың негізгі бөлігі: бұрын байқап көрмеген нәрселерді жасау арқылы миымызды сергек ұстау. P. U. біздің адамдарға осыны істеуге мүмкіндік береді және бұл бізді мықтырақ етеді деп сенемін.

Біз өмірді бала болып бастаймыз, басқалардың идеяларына ашық боламыз, өйткені үйрену үшін ашық болуымыз керек. Балалар кездестіретін нәрселердің көбі — олар бұрын-соңды көрмеген нәрселер. Баланың жаңа нәрсені қабылдаудан басқа амалы жоқ. Егер бұл ашықтық соншалықты керемет болса, неге біз есейген сайын оны жоғалтамыз? Қай жерде біз таңғала қарайтын баладан тосын сыйлардан қорқатын, барлық сұраққа жауабы бар және барлық нәтижені бақылауға тырысатын ересек адамға айналамыз?

Бұл менің есіме көп жыл бұрын Мариндегі қызымның бастауыш мектебіндегі көрмеге барған түнімді түсіреді. Мен дәліздермен жүріп, балабақшадан 5-сыныпқа дейінгі балалар салған суреттерді қарап жүріп, бірінші және екінші сынып оқушыларының суреттері бесінші сынып оқушыларына қарағанда жақсырақ және жаңаша көрінетінін байқадым. Бір кезде бесінші сынып оқушылары өз суреттерінің шынайы көрінбейтінін түсініп, өздеріне сенімсіз бола бастаған. Нәтижесінде? Олардың суреттері жасанды және бірсарынды болып кетті, өйткені олар басқалар бұл «кемшілікті» байқайды деп ойлаған шығар. Бағалаудан қорқу шығармашылыққа кедергі келтірді.

Жаңа компания құрылғанда, оның негізін қалаушыларда стартаптық ойлау — жаңа бастаушының санасы болуы керек, олар бәріне ашық болады, өйткені оларда жоғалтатын ештеңе жоқ. (Бұл көбінесе олардың кейінірек сағынышпен еске алатын кезеңі). Бірақ компания табысты болған кезде, оның жетекшілері көбінесе бұл стартаптық ойлаудан бас тартады, өйткені олар не істеу керектігін түсіндік деп ойлайды. Олар енді жаңа бастаушы болғысы келмейді. Бұл адамның табиғаты болуы мүмкін, бірақ мен бұл табиғатымызға қарсы тұруымыз керек деп есептеймін. Жаңа бастаушының санасына қарсы тұру арқылы сіз жаңа нәрсе жасаудан гөрі, өзіңізді қайталауға бейім боласыз. Басқаша айтқанда, сәтсіздіктен қашуға тырысу сәтсіздіктің ықтималдығын арттырады.

Өткен мен болашақ туралы ойларыңызға кедергі келтірмей, осы сәтке назар аудару өте маңызды. Неге? Өйткені бұл басқалардың көзқарастарына орын береді. Бұл бізге оларға сене бастауға және ең бастысы, оларды естуге мүмкіндік береді. Бұл бізді тәжірибе жасауға дайын етеді және сәтсіздікке ұшырауы мүмкін нәрсені байқап көруді қауіпсіз етеді. Бұл бізді зейінімізді арттыруға ынталандырады. Бұл бізге шығармашылық тұрғыдан алға жылжу үшін бір нәрседен бас тартуымыз керек екенін түсінуді талап етеді. Композитор Филип Гласс айтқандай: «Нақты мәселе өз дауысыңды қалай табуда емес, сол мазасыз дауыстан қалай құтылуда».

Көбіміздің шығармашылық қалай болатыны туралы романтикалық түсінігіміз бар: жалғыз көреген адам фильмді немесе өнімді бір сәтте ойлап табады. Содан кейін ол көреген адам сол ұлы уәдені орындау үшін бір топ адамды қиындықтардан өткізіп, мақсатына жетеді. Шындығында, бұл менің тәжірибемде мүлдем олай емес. Мен шығармашылық данышпан деп санайтын көптеген адамдарды білемін және бұл тек Pixar мен Disney-де ғана емес, бірақ олардың ішінде жұмысты бастағанда өздерінің неге ұмтылып жатқанын дәл айтып бере алатын бірде-бір адамды есіме түсіре алмаймын.

Менің тәжірибемде шығармашыл адамдар өз көзқарастарын уақыт өте келе және адал, ұзаққа созылған күрес арқылы табады және жүзеге асырады. Осылайша, шығармашылық спринттен гөрі марафонға ұқсайды. Сіз күшіңізді үнемдеуіңіз керек. Менен жиі компьютерлік анимацияның болашағы қандай болатынын болжауды сұрайды және мен ойланып жауап беруге тырысамын. Бірақ іс жүзінде, біздің директорлар өздерінің бастапқы фильмдерінің неге айналатынын нақты білмейтіні сияқты, мен де біздің техникалық болашағымыздың қалай дамитынын елестете алмаймын, өйткені ол әлі жоқ. Біз алға ұмтылғанда, не болуы мүмкін екенін елестете отырып, біз болашақты алдын ала көруге емес, өз принциптерімізге, ниеттерімізге және мақсаттарымызға сенуіміз керек. Юта университетіндегі ескі досым Алан Кэй — Apple-дің бас ғалымы және мені Стив Джобспен таныстырған адам — мұны жақсы айтқан: «Болашақты болжаудың ең жақсы жолы — оны ойлап табу».

Бұл бамперге жабыстырылған ұран сияқты көрінуі мүмкін, бірақ оның астарында терең мағына жатыр. Өйткені, өнертабыс — бұл біз қабылдаған шешімдердің нәтижесі болып табылатын белсенді процесс; әлемді өзгерту үшін біз жаңа нәрселерді өмірге әкелуіміз керек. Бірақ біз қалайша әлі жасалмаған болашақты құрамыз? Меніңше, біз тек оның — «ол» не болса да — пайда болуы мен гүлденуі үшін оңтайлы жағдайлар жасауымыз керек. Нағыз сенімділік осы жерде пайда болады. Әрқашан не істеу керектігін дәл білетінімізге емес, бәріміз бірге оны шешетінімізге деген сенімділік.

Мысалы, біздің продюсерлеріміздің бірі Джон Уокер өзінің өте ауыр жұмысын алақанында ұшымен тұрған үлкен төңкерілген пирамиданы ұстап тұрғандай елестету арқылы сабырлылық сақтайды. «Мен әрқашан оны теңгеруге тырысып, жоғары қараймын», — дейді ол. «Мына жақта немесе ана жақта адамдар тым көп емес пе? Өз жұмысымда мен негізінен екі нәрсені істеймін: суретшілерді басқару және шығындарды бақылау. Екеуі де менің үстімде, пирамиданың жуан жағында болып жатқан жүздеген өзара әрекеттесулерге байланысты. Және мен уақыттың жартысында ол жақта не болып жатқанын түсінбейтініме мән бермеуім керек — және бұл нағыз сиқыр. Басты айла — пирамиданы тепе-теңдікте ұстау».

Осы уақытқа дейін кітаптың бұл бөлімінде мен Pixar-да шығармашылық мәдениетімізді құру және қорғау үшін қолданатын кейбір тетіктерді қарастырдым. Мен зерттеу сапарларынан бастап Pixar University-ге дейін және Брейнтрастқа дейінгі көзқарасымызды кеңейтетін нақты әдістер мен дәстүрлер туралы айттым. Мен өзін-өзі танудың жолы ретінде кейде емес, үнемі ашық болудың маңыздылығы туралы абстрактілі түрде айттым. Енді мен жаңа нәрсені ойлап табудың қиын жұмысымен айналысатын кез келген адамды нығайту және қолдау үшін қажет деп санайтын ментальды модельдердің бірнеше нақты мысалдарын бөліскім келеді. Түпнұсқалыққа — сол жасалмаған болашаққа ұмтылған кезде күмәнімізді сейілту үшін әріптестеріммен бірге қолданатын бірнеше тәсілді қарастырайық.

Брэд Бёрд «Супер отбасы» (The Incredibles) фильмін түсіріп жатқанда, оның бір түсі жиі қайталанатын. Ол түсінде ескі вагон-көлікпен ешкім жоқ, қауіпті тас жолмен келе жатады. Көлікті басқару оған жүктелген сияқты. «Бірақ мен артқы орындықта отырдым! » — дейді ол. «Қандай да бір себеппен менің қолымда әлі де рөл болды, бірақ отырған жеріме байланысты көріну өте нашар еді. Негізінен менің қолымнан келгені тек өзіме: «Апатқа ұшырама! Апатқа ұшырама! Апатқа ұшырама! » деп айту ғана болды». Оның айтуынша, бұл түстің мәні: «Кейде режиссер ретінде сіз көлікті айдайсыз. Ал басқа уақытта көліктің өзіне айдауға мүмкіндік бересіз».

Мен Брэдтің бұл түсті сипаттағанын естіген сайын оның таныс тақырыптарына — соқырлыққа, белгісіздіктен қорқуға, дәрменсіздікке, бақылаудың жоқтығына таңғаламын. Бұл қорқыныштар оған ұйқы кезінде келді, бірақ ояу кезінде ол «артқы орындықтағы жүргізуші» аналогиясын қабылдамай, басқа ментальды модельді: шаңғы тебуді таңдау арқылы оларды жеңуге тырысты.

Брэд маған режиссерлікті шаңғы тебу сияқты көретінін айтты. Оның айтуынша, кез келген істе егер ол тым қатып қалса немесе тым көп ойланса, ол құлайды. Режиссер ретінде жұмыс өте көп, ал уақыт өте аз болатын сәттер болады, ол қорқыныш сезінбеуі мүмкін емес. Бірақ ол сол қорқынышты жерде тым ұзақ кідірсе, есінен танатынын да біледі. «Сондықтан мен өзіме уақытым жоқ болса да, уақытым бар деп айтамын. Мысалы: «Жақсы, менің уақытым бар сияқты жалғастырамын — мен сағатқа қарамай, жайбарақат ойланамын — өйткені егер мен жайбарақат ойлансам, мәселені шешу ықтималдығым жоғарырақ болады». Міне, осы жерде режиссерлік шаңғы тебуге өте ұқсас келеді. «Маған жылдам жүру ұнайды», — дейді Брэд, Вейлге барған сапары туралы әңгімесін бастамас бұрын. «Бір аптаның ішінде мен көзілдірігімнің линзасын төрт рет жарып алдым. Төрт рет мен шаңғы дүкеніне барып: «Маған жаңа пластик керек» деп айтуға мәжбүр болдым, өйткені мен бір нәрсеге соғылып, оны қиратқан едім. Сонда мен құлап жатқанымның себебі құламауға тым қатты тырысқаным екенін түсіндім. Сондықтан мен босаңсып, өзіме: «Бұрылыстарды өте жылдам жасағанда қорқынышты болады, бірақ мен ол тауды итеріп жіберіп, одан ләззат аламын» дедім. Осындай жағымды көзқарасты қабылдағанда, мен құлауды тоқтаттым. Бұл бір жағынан бір сәт үшін жылдар бойы жаттыққан олимпиадалық спортшыға ұқсайтын шығар, олардың қателесуге құқығы жоқ. Егер олар бұл туралы тым көп ойлай бастаса, олар қолдарынан келетін нәрсені істей алмай қалады».

Спортшылар мен музыканттар жиі «зонада» (the zone) болу туралы айтады — бұл ішкі сыншы үндемейтін және олар сол сәтте толық болатын мистикалық орын, онда ой анық және қимылдар дәл болады. Көбінесе ментальды модельдер соған жетуге көмектеседі. Джордж Лукас өз компаниясын батысқа қарай бет алған керуен ретінде елестеткенді ұнататыны сияқты — оның жолаушылары мақсатқа толы, бір команданың мүшесі, өз бағыттарынан таймайды — Pixar және Disney Animation режиссерлері, продюсерлері мен жазушылары қолданатын қорғаныс механизмдері елестетуге негізделген. Өз мәселелерін таныс бейнелер ретінде елестету арқылы олар белгісіздіктің қысымы олардың сеніміне нұқсан келтіргенде де сабырлылық сақтай алады.

Бірнеше жыл бұрын әйелім Сьюзан маған осы түсінікке жетелеген сыйлық жасады. Маған демалыс керек екенін сезіп, ол Колорадо штатындағы Ред-Фезер-Лейкс қаласындағы Шамбала тау орталығында өтетін үнсіз медитация курсына қатысуымды ұйымдастырды. Бір апталық курс жаңа бастаушыларға ашық болды, бірақ ондағы жетпіс адамның ішінде бұрын-соңды медитация жасамаған жалғыз мен болдым. Мен үшін бірнеше күнді үнсіздікте өткізу мүмкін емес, тіпті оғаш көрінді. Мен қызығушылықпен, бірақ ештеңе түсінбестен қатысып жүрдім, екінші күні біз толық үнсіздікке көштік. Не істерімді білмедім. Басымдағы дауыс тоқтаусыз сайрап жатты, онымен не істерімді білмедім. Үшінші күні сөйлемеуден миым әбден шаршап, бәрін тастап кетіп қала жаздадым.

Джонға қарап, оның ойлана бастағанын көрдім. «Жақсы, бұл қызық екен», — деді ол. «Егер біз Pixar-ды бір күнге жапсақ ше? Бәрі жұмысқа келеді, бірақ біз тек осы мәселені шешу туралы ғана сөйлесеміз. Біз бұған тұтас бір күнді арнаймыз».

Бөлме іші бірден жанданып кетті. «Бұл нағыз Pixar-дың стилі», — деді Эндрю. «Мүлдем күтпеген жағдай. Иә! Адамдарды жігерлендіргіңіз келе ме? Бұл соған көмектеседі».

Мен бөлмедегілерден мұны ұйымдастыруға кім көмектесетінін сұрағанымда, бәрі қолдарын көтерді.

«Бізде мәселе бар», — дедім мен, «және біз оны шешудің жолын білетін жалғыз адамдар — сіздер екеніне сенеміз».

Басқа бір адам былай деп жазды: «Мен жеке өзім «10 000 адам-апталық фильмде» жұмыс істегім келеді. Меніңше, оны жүзеге асыру үшін ойлап табатын шараларыңыз 18 500 адам-апталық фильм жасауға да көмектеседі».

Тағы біреуі сұрады: «Pixar 12 000 адам-аптамен қандай фильм жасай алар еді? Біздің абыройымызға сай келетін, бірақ сондай аз шығынмен жасалатын шығармашылық идея бар ма? Қысқартулар қай жерде болар еді? Жұмыс процесінде не өзгерер еді? » Айтпақшы, бұл хаттың тақырыбы «ТҮБЕГЕЙЛІ ӘРЕКЕТ ЕТІҢДЕР» (GET RADICAL) деп аталды.

11 наурыз күні таңғы сағат 9-да бәрі Стив Джобс ғимаратының атриумына жиналды. Үстімдегі Pixar-дың қою көк жейдесінен-ақ емес, жүзімнен де бәрі көрініп тұрды: мен біздің адамдардың «Ескертулер күнін» тарихи күнге айналдыруға деген ниетіне қатты мақтандым. Мен оларды қарсы алып жатып, осыны айттым, сосын микрофонды Джонға бердім.

Кейінірек Билл маған абыржыған күйде келді. «О, Құдайым, — деді ол. — Мен жаңа ғана Стив Джобспен дауластым. Бәрін бүлдіріп алдым ба? » «Керісінше, — дедім мен оған. — Сен жеңдің».

Стивтің алғашқы дизайны адамдар арасындағы қарым-қатынасты мәжбүрлеу туралы біртүрлі идеяларына негізделген еді. 1998 жылы осы жоспарларды талқылауға арналған көшпелі жиналыста бірнеше адам оның тек бір әйелдер және бір ерлер дәретханасын салу ниетіне шағымданды. Стив бұл ойынан қайтты, бірақ ол адамдардың оның не істемек болғанын түсінбегеніне ренжігені анық еді: яғни, қажеттілік арқылы адамдарды біріктіру. Бастапқыда Стив сол ортақ тәжірибені жүзеге асырудың ең жақсы жолын табуға қиналды.

Келесі кезекте ол әр өндірістегі фильм үшін бөлек ғимарат салуды елестетті — бұл идея бойынша, әр топ назарын бөлмейтін жеке кеңістікке ие болудан пайда көреді деп ойлады. Мен бұған сенімді болмағандықтан, оны бірге саяхатқа шығуға көндірдім.

Осы сапардан кейін ол сәулетшілерімен қайта кездесіп, біртұтас ғимараттың принциптерін белгіледі. Ол Pixar-дың жаңа штаб-пәтерін құруды жеке жауапкершілігі ретінде қабылдады.

Pixar-да Стив басқа адамдардың өз оқиғаларын құру процесіне қатыса алды және мен бұл процесс оған адамдар арасындағы динамиканы тереңірек түсінуге көмектесті деп сенемін. Оның өз интеллектін фильмнің эмоциясына қолдануы — бұл әсер ете ме? бұл шындыққа жанаса ма? — оны босатты және ол Pixar-дың жетістігі фильмдердің аудиториямен терең байланыс орнатуына байланысты екенін түсінді. Оның өткендегі мінез-құлқын ескерсеңіз, режиссерге әлі дайын емес фильм туралы сыни пікір айту Стивтің қолынан келетін іс емес деп ойлауыңыз мүмкін. Бірақ, шын мәнінде, уақыт өте келе ол бұған өте шебер болды. Пит Доктер Стивтің бірде оған: «Келесі өмірімде Pixar режиссері болып оралсам деп үміттенемін», — дегенін есіне алады. Егер ол солай болса, ең үздіктердің бірі болатынына күмәнім жоқ.

Ақырында, ол үш мақсатына да қол жеткізді.

Мен үшін шындықты бұрмалаудың басқа да мағынасы бар. Ол менің шешімдеріміз бен іс-әрекеттеріміздің салдары болады және сол салдарлар біздің болашағымызды қалыптастырады деген сенімімнен туындайды. Біздің әрекеттеріміз шындығымызды өзгертеді. Біздің ниетіміз маңызды. Көптеген адамдар өз әрекеттерінің салдары болатынына сенеді, бірақ сол сенімнің мәнін терең түсіне бермейді. Ал Стив түсінді. Ол мен сияқты, өз ниетімізге сай әрекет ету және құндылықтарымызға адал болу арқылы ғана әлемді өзгерте алатынымызға сенді.

2011 жылдың 24 тамызында Стив Apple-дің бас директоры қызметінен кетті, өйткені ол өзі жақсы көретін жұмыстың қатаң талаптарына төтеп бере алмады. Көп ұзамай, мен таңертең үйде жаттығу жасап жатқанда телефон шырылдады. Бұл Стив еді. Шынымды айтсам, не айтылғанын нақты есіме түсіре алмаймын, өйткені оның соңы жақын екенін білдім, бұл өте ауыр шындық еді. Бірақ оның дауысы нық болғаны есімде — басынан өткергендеріне қарағанда әлдеқайда нық еді. Ол қанша жыл бірге жұмыс істегенімізді және осы тәжірибе үшін қаншалықты риза екенін айтты. Оның Pixar-дың табысына үлес қосқанын мақтан тұтатынын айтқаны есімде. Мен де мұны мәртебе санайтынымды айттым және оның достығы, үлгісі мен адалдығы үшін алғыс білдірдім. Телефонды қойғаннан кейін өзіме: «Бұл қоштасу қоңырауы болды», — дедім. Мен қателеспеппін: ол тағы алты апта өмір сүрді, бірақ мен оның дауысын ешқашан ести алмадым.

Ол қайтыс болғаннан кейін бес күн өткен соң, дүйсенбі күні таңертең Pixar-дың барлық қызметкерлері Стив салғызған ғимараттың атриумына (ғимарат ортасындағы кең аула) оны еске алу және аза тұту үшін жиналды. Таңғы сағат 11-де атриум адамға толды, бастау уақыты келді. Мен бір шетте тұрып, Pixar-дың ең жалынды қорғаушысы және жақын досы болған адам туралы ойладым. Алғашқы сөзді мен сөйлеуім керек еді.

Стив туралы айтар сөз көп еді — оның 1986 жылы Джордж Лукастан болашақ Pixar бөлімін сатып алып, бізді жойылып кетуден қалай құтқарғаны; үш жылдан кейін, компьютерлік анимациялық фильм жасау идеясы әлі қолжетімсіз болып көрінген кезде, бізді алғашқы толық метражды «Ойыншықтар хикаясы» (Toy Story) фильмін бастауға қалай жігерлендіргені; бізді Disney-ге сатып, содан кейін нағыз серіктестік құрған бірігуді ұйымдастыру арқылы біздің автономиямызды қалай қамтамасыз еткені; бізді қырық үш қызметкерден қазір алдымда тұрған 1100 ерлер мен әйелдерге қалай жеткізгені. Өткенге көз жүгіртсем, қарым-қатынасымыздың алғашқы сәттерін еске түсіре аламын — оның мені сынап-мінеуі, менің өз идеяларымды шыңдап, бекітуім. Ол мені жинақы, төзімді, ақылды әрі жақсырақ етті. Уақыт өте келе мен оның талапшыл нақтылығына сүйенетін болдым, бұл әрқашан өз ойымды анықтап алуға көмектесетін. Оның жоқтығының салмағын қазірдің өзінде сезініп тұрдым.

«Мен осыдан жиырма бес жыл бұрынғы ақпан айын, Pixar құрылған күнді еске аламын», — деп бастадым мен, Стивке негізгі иелік құқығын беретін құжаттарға қол қою үшін Lucasfilm-нің мәжіліс залына жиналғанымызды айтып. Стив келгенге дейін бірнеше ай бойы инвестор іздеп, әбден шаршаған едік. Pixar-дың бастауында болмағандар үшін Стивтің Элви Рей Смит пен мені бір шетке шығарып, иығымыздан құшақтап: «Осы жолдан өткенде, менің бір өтінішім бар. Ол — бір-бірімізге адал болайық», — дегенін айтып бердім. Мен әріптестеріме Стивтің бұл уәдесінде әрдайым тұрғанын айттым. «Жылдар бойы Pixar мен Стив көптеген өзгерістер мен қиындықтарды бастан кешірді. Бұл өте ауыр кезеңдер еді. Pixar күйреуге жақын қалды. Кез келген басқа инвестор немесе венчурлық капиталист бас тартар еді». Бірақ Стив емес. Ол бізден талап еткен нәрсені өзінен де талап етті: адалдық.

«Болашақта не болатынын білмеймін, — деп аяқтадым сөзімді, төбеміздегі шыны төбеден күн сәулесі түсіп тұрды. — Бірақ Стивтің құштарлық пен сапаға деген назары бізді әлі біз елестете алмайтын биіктерге жеткізетініне сенемін. Сол үшін мен шексіз ризамын». Сол сәтте Стив мақтан тұтқан нәрсені түсіну және қорғау қаншалықты маңызды екенін бұрынғыдан да анық сезіндім. Менің мақсатым әрқашан Pixar-да оның жетекшілерінен — Стив, Джон және менен — ұзақ өмір сүретін мәдениет қалыптастыру болатын. Енді арамыздан біреуі тым ерте кетті, ал сол мәдениетті нығайту — оның өздігінен өмір сүре алуын қамтамасыз ету — Джон екеумізге қалды.

Сөзімді аяқтаған соң, микрофонды Стивпен тығыз қарым-қатынаста болған басқаларға ұсындым, олар бірінен соң бірі мінбеге шықты. Эндрю Стэнтон Стивті «шығармашылық файрвол (firewall)» (шығармашылықты сыртқы кедергілерден қорғайтын қалқан) деп атады. «Стивтің арқасында Pixar адамдары еркін жүрген тауықтар сияқты еді, — деді ол жұртты күлдіріп. — Стив бізді шығармашылық жағынан қауіпсіз ұстау үшін бәрін жасайтын».

Әрқашан байқампаз Пит Доктер келесі болып шығып, Стивтің ең бір сүйкімді бейнесін еске алды. Осыдан көп жыл бұрын бір жиналыс кезінде Пит Стивтің Levis 501 джинсының бір балағында екі кішкентай, бірдей тесік бар екенін байқап қалады. Стив орнында қозғалғанда, Пит екінші балағынан да дәл сол жерде, тобықтың үстінде екі тесікті көреді. Пит бұл симметриялы тесіктердің себебін түсіне алмай отырғанда, Стив еңкейіп, шалбарының сыртынан ұстап шұлығын жоғары тартады — саусақтарын дәл сол тесіктерге салып! «Стивтің миллиондары бола тұра, жаңа шалбар алу ол үшін маңызды болмаған сияқты, — деді Пит. — Немесе оған резеңкесі жақсырақ жаңа шұлық керек болған шығар. Қалай болғанда да, бұл ұлы тұлғаның адамдық қырын көрсететін жайт еді».

Брэд Берд «Супержұп» (The Incredibles) фильмі туралы Pixar-мен алғаш сөйлесе бастағанда, ұсынысты қабылдайтынына сенімді болмағанын айтты: ол өзінің алдыңғы «Темір алып» (The Iron Giant) фильмін шығарған Warner Bros. -та қалуды ойлап жүрген. «Бірақ мен жаңа ғана фильм түсіріп берген студия әкімшілігімен кездесу үшін бір ай күттім, — деді Брэд. — Ал сол уақытта Стив әйелімнің атын біліп, балаларымның жағдайын есімдерімен атап сұрады — ол үй тапсырмасын мұқият орындаған еді. Мен: «Warner Bros. -пен сөйлесіп не істеп жүрмін? » деп ойладым. Бұл шешуші сәт болды».

«Стив сапа деңгейін жоғары ұстады, — деп жалғастырды Брэд. — Ол әрқашан ұзақ мерзімді мақсаттарды ойлайтын. Ол буддизмге қызығатын, бірақ мен оны жай ғана рухани адам ретінде көрдім. Мен оның бұдан басқа да бір нәрсеге сенгеніне сенгім келеді, — ол бір сәт толқып, кідіріп қалды, — біз онымен тағы да сонда кездесеміз. Қаймақ бетіне шығатын жерде. Ендеше, Стив, сенің құрметіңе және болашақ үшін».

Енді Джонның кезегі келді. Бөлме іші тыныштала қалды, бірақ айналамыздағы эмоция толқынын сезуге болатын еді. Мінбеге шығып, ол Стивтің жақсы жаққа өзгеруіне — бәріміз соған ұмтыламыз ғой — куә болу үлкен мәртебе болғанын айтты.

«Стив бізді алғаш сатып алғанда, оның бойында үлкен сенімділік болды. Кейбіреулер оны тәкаппарлық дейді, мен сенімділік деймін. Бірақ бұл негізінен кез келген адамның жұмысын сол адамнан жақсырақ істей аламын деген сенім еді. Сондықтан адамдар Стивпен бірге Apple лифтіне мінуден қорқатын, өйткені жоғарғы қабатқа жеткенше жұмыстан шығып кететіндей сезінетін», — деді Джон. Бөлме тағы да күлкіден жарылды. «Бірақ Pixar анимациялық студияға айналғанда, ол біздің істеп жатқан жұмыстарымызға қарап, таңғалды. Ол біздің істегенімізді тіпті қайталай алмайтынын түсінді. Меніңше, ол Pixar-ды құрып жатқанда, Лоренмен үйленіп, балалы болғанда, осы жердегі адамдардың қаншалықты дарынды екенін түсінуі — оның ғажайып көшбасшы болуына көмектесті».

Осыдан үш апта бұрын Джон Стивке соңғы рет барған еді. «Біз шамамен бір сағаттай оны қызықтырған болашақ жобалар туралы сөйлестік, — деді Джонның дауысы дірілдеп. — Мен оған қарап, бұл адамның маған — бәрімізге — біз армандағанның бәрін бергенін түсіндім. Мен оны қатты құшақтадым. Бетінен сүйіп, бәріңіз үшін, — Джон енді жылап жіберді, — «Рақмет. Мен сені жақсы көремін, Стив», — дедім».

Американдық төбешіктер тоқтады, жақсы дос түсіп қалды, бірақ біз бірге қандай керемет сапарды бастан өткердік. Бұл шынымен де ұмытылмас саяхат болды.

Luxo Jr. мүсіні — Pixar логотипінің жанды бейнесі — Калифорния штатындағы Эмеривилл қаласындағы негізгі ғимараттың алдында. Copyright © 2008 Pixar. Фото: Дебора Коулман

2012 жылдың көктеміндегі Pixar штаб-пәтерінің кіреберісі, «Батыл жүрек» (Brave) мультфильмінен салынған сурет. Copyright © 2012 Pixar. Фото: Дебора Коулман

Эд Катмулл кішкентай кезінде анасы Джинмен және нәресте кезінде әкесі Эрлмен бірге. Эд Катмулл коллекциясы

Эд 1979 жылы Lucasfilm-нің алғашқы кеңсесінде жұмыс істеп отыр. Эд Катмулл коллекциясы

Lucasfilm Computer Graphics тобының мүшелері, 1985 жыл шамасы. Алдыңғы қатарда: Элви Рей Смит. Артқы қатарда солдан оңға қарай: Лорен Карпентер, Билл Ривз, Эд Катмулл, Роб Кук, Джон Лассетер, Эбен Остби, Дэвид Салесин, Крейг Гуд және Сэм Леффлер. Copyright © 1985 Pixar

Джон Лассетердің «Андре мен Уолли Бидің бастан кешкендері» (The Adventures of André & Wally B. ) атты қысқаметражды фильміндегі Уолли Би кейіпкерінің эскизі. Copyright © 1984 Pixar

Уолли Би кейіпкерінің компьютерлік моделінің негізі немесе «қаңқасы» (wireframe). Copyright © Pixar

Disney басшыларымен үнемі кеңесіп тұру үшін Джо Ранфт, Пит Доктер, Джон Лассетер және Эндрю Стэнтон «Ойыншықтар хикаясы» түсіріліп жатқан кезде Окленд пен Бербанк арасында Southwest Airlines-пен көп ұшты, 1994 жыл шамасы. Copyright © Pixar

Пиксар кампусындағы Preсто театрындағы продюсерлер тобы, 2011 жыл. Алдыңғы қатарда: Джонас Ривера, Джим Моррис, Дарла К. Андерсон. Ортада: Линдси Коллинз, Дениз Рим, Гэлин Сусман. Артқы қатарда: Кевин Рехер, Кэтрин Сарафьян, Джон Уокер, Том Портер.

Пиксардың даму бөлімінің мүшелері және <span data-term="true">Braintrust</span> (Пиксардағы шығармашылық жетекшілерден тұратын сенімді кеңес тобы) өкілдері, соның ішінде Эндрю Стэнтон, Ли Анкрич және Пит Доктер «Ойыншықтар хикаясы 3» фильмінің сценарийін алғашқы оқуға жиналды.

Солдан оңға қарай: Дарла К. Андерсон, Джейсон Кац, Дэн Сканлон, Джон Лассетер, Ли Анкрич және Сьюзан Левин «Ойыншықтар хикаясы 3» сценарийін талқылау кезінде.

«Рататуй» фильмінің режиссері Брэд Берд фильмнің <span data-term="true">раскадровкасымен</span> (фильм кадрларын алдын ала сурет ретінде бейнелеу) жұмыс істеу үстінде.

Солдан оңға қарай: Пиксардың шығармашылық жөніндегі атқарушы вице-президенті Джон Лассетер, Пиксардың бас директоры Стив Джобс, Диснейдің бас директоры Боб Айгер және Пиксар президенті Эд Кэтмелл 2006 жылдың 24 қаңтарында Диснейдің Пиксарды сатып алу туралы шешімін жариялау кезінде.

Эд, Джон Лассетер және Боб Айгер 2012 жылдың 5 қарашасында, Джобстың қайтыс болғанына бір жылдан сәл астам уақыт өткен соң, Пиксардың басты ғимаратын «Стив Джобс ғимараты» деп қайта атады.

Продюсерлер Кори Рэй, Дениз Рим, Кэтрин Сарафьян және Дарла К. Андерсон 2013 жылы Пиксар студиясындағы «Бруклин» ғимаратында.

«Жоғары» (Up) фильмінің қосалқы режиссері Боб Питерсон, қоюшы суретші Рики Ньерва және режиссер Пит Доктер алып құс Кевинді жақсырақ бейнелеу үшін түйеқұстарды бақылап жүр.

Қосымша зерттеу: Мишленнің үш жұлдызын иеленген шеф-аспаз Томас Келлер (сол жақта) «Рататуй» продюсері Брэд Льюиске өзінің «The French Laundry» мейрамханасының ас үйінде рататуй дайындау өнерін көрсетуде.

«Батыл жүрек» (Brave) фильмін жасаушы топ Сан-Францискодағы Алтын қақпа саябағында садақ ату сабағында.

Стив Джобс, Джон Лассетер және Эд 1997 жылдың қыркүйегінде Пиксар университетінің түлектерді шығару рәсімінен кейін сөйлесіп тұр.

Джон Лассетер Пиксар атриумында «Сын-ескертпелер күнінің» (Notes Day) басталуында адал кері байланыстың құндылығы туралы ойларымен бөлісуде.

2011 жылдың 5 қазанында Стив Джобстың қайтыс болғаны туралы хабардан кейін Пиксар штаб-пәтерінің үстінде пайда болған кемпірқосақ.

Көптеген жылдар бойғы оқу мен тәжірибеге негізделген мұндай кітапты жазу сансыз адамдардың үлесінсіз мүмкін болмас еді. Мен олардың бірнешеуінің есімін ерекше атап өтпекпін, бірақ іс жүзінде бұл кітап Пиксар мен Диснейдегі барлық әріптестерім мен достарымның еңбегінің жемісі. Мен олардың әрқайсысына ризамын.

Ең алдымен, мен Пиксар мен Дисней анимациясының шығармашылық жөніндегі бас директоры және ежелгі досым Джон Лассетерге алғыс айтуым керек. Джон — болмысы ашық әрі жомарт жан. Ол көптеген естеліктерімен және құнды пікірлерімен бөлісті. Уолт Дисней компаниясының төрағасы әрі атқарушы директоры Боб Айгер бұл жобаны басынан бастап қолдады және оның ескертулері кітапты айтарлықтай жақсартты. Уолт Дисней студиясының төрағасы Алан Хорн мен президенті Алан Бергман көптеген өзгерістер кезінде менімен бірге жұмыс істеген данышпан басшылар болды.

Мен күн сайын бірге жұмыс істейтін керемет менеджерлер командасына ие болғаным үшін бақыттымын: Пиксардағы бас менеджер Джим Моррис пен адам ресурстары жөніндегі вице-президент Лори МакАдамс; Дисней анимациясындағы бас менеджер Эндрю Миллштейн мен өндіріс және адам ресурстары жөніндегі вице-президент Энн Ле Кэм. Бұл төртеуі де менің кәсіби өсуіме ықпал ететін тамаша серіктестер.

Бұл кітап менің агентім Кристи Флетчерсіз және Random House баспасындағы редакторым Энди Уордсыз жарық көрмес еді. Энди бұл жобаны басынан аяғына дейін бағыттап отырды. Ол әр бетті оқылымды, тартымды әрі сапалы еткен керемет редактор. Сондай-ақ, он үш жыл бойғы көмекшім Венди Танзиллоға алғыс айтамын, оның қамқорлығы мен зейіні болмаса, менің өмірім хаосқа айналар еді.

Осы жылдар ішінде мен кітаптағы күрделі ұғымдарды талқылауға көмектескен көптеген пікірталастар өткіздім. Маған үлкен қолдау көрсеткендердің қатарында Майкл Арндт, Брэд Берд және Боб Питерсон бар. Сондай-ақ, Life Balance Institute президенті Филлип Моффиттпен болған терең әңгімелер де маған пайдалы болды.

Айта кету керек, бұл кітаптағы идеялар қырық бес жыл ішінде дамыды және бұл сапарға сансыз адамдар қатысты. Бұл тарих кітабы емес. Мен ұсынған тұжырымдамаларды қолдау үшін кейбір хронологиялық оқиғаларды келтірсем де, кейбір адамдардың, әсіресе техникалық мамандардың рөлі аз көрсетілгенін түсінемін. Бұл негізінен олардың жұмысын сипаттаудың күрделілігіне байланысты. Дегенмен, Билл Ривз, Эбен Остби және Элви Рэй Смит Пиксардың ең үлкен жетістігі — өнер мен технологияның интеграциясына өлшеусіз үлес қосты, сондықтан бұл кітап оларға қарыздар.

Соңында, жұбайым Сьюзанға және өміріміздің мәні болып жүрген жеті баламызға — Бен, Дэвид, Джинни, Мэтт, Майкл, Майлз және Шонға — төзімділіктері, қолдаулары мен махаббаттары үшін алғыс айтамын. Сондай-ақ тоқсан екі жастағы әкем Эрл Кэтмеллге рахмет, оның менің балалық шағым туралы естеліктері менікінен де анық және оның менің алғашқы жылдарым туралы сипаттамалары өте құнды болды.

Маған осы жобаны ұсынғаны үшін агентім Элис Чиниге алғыс айтамын. Random House баспасындағы Энди Уордқа жан-жақты біліктілігі үшін рахмет. Ұлым Джек Ньютонға зерек, көңілді және шабыттандырушы болғаны үшін ризамын. Los Angeles журналы мен GQ басылымдарындағы мені қолдаған редакторларым Мэри Мелтон мен Джим Нельсонға осы кітаппен айналысуға мүмкіндік бергендері үшін алғыс білдіремін. Пиксар мен Дисней анимациясындағы маңызды сәттерді анықтауға көмектескен барлық адамдарға, әсіресе Брэд Берд, Пит Доктер, Кристин Фриман, Элис Клайдман, Джон Лассетер, Джим Моррис, Том Портер, Эндрю Стэнтон және Венди Танзиллоға рахмет. Кітаптары жақсырақ сұрақтар қоюға көмектескен тарихшылар мен биография авторларына: Уолтер Айзексон (Стив Джобс), Карен Пайк (To Infinity and Beyond! ), Дэвид А. Прайс (The Pixar Touch), Майкл Рубин (Droidmaker) және Джеймс Б. Стюартқа (Disney War) алғыс айтамын. Ата-анама «жазғың келсе, оқы» деп үйреткендері үшін, сондай-ақ ақыл-кеңестерін аямайтын жақын достарыма: Джули Бакнер, Карла Клемент, Саша Фейнман, Бен Голдхирш, Карла Холл, Гэри Харрис, Нэнси Хасс, Джон Хербст, Клэр Хоффман, Бет Хаббард, Джастин МакЛеод, Дж. Р. Морингер, Боб Роу, Джулия Ст. Пьер, Минна Тоубин Пингер, Валери Ван Галдер, Брендан Вон және Шерри Вулфқа рахмет. Соңында, Эд Кэтмеллге маған мүмкіндік беріп, өзінің әлеміне шақырғаны үшін алғыс айтамын.