Отбасыма, баяулаудың қуанышын күн сайын есіме салып тұрғандары үшін.
Тыныштық Ритмі: Өмір мен Еңбек Тепе-теңдігі
Cal Newport
Жазылымсыз режим: 20-беттен кейін жазылым беті ашылады, әрі қарай әр 10 бет сайын (ең көбі 5 рет).
20 px
1.85
0.30 px
0.95 em
КІРІСПЕ
1966 жылдың жазында, The New Yorker журналының штаттық жазушысы ретіндегі екінші жылының соңына таман, Джон Макфи Нью-Джерси штатындағы Принстон маңындағы үйінің ауласында, шаған ағашының астындағы пикник үстелінде шалқасынан жатты. «Мен онда екі апта бойы жатып, бұтақтар мен жапырақтарға қарап, қорқыныш пен үреймен күрестім», — деп еске алады ол өзінің 2017 жылы жарық көрген Draft No. 4 атты кітабында. Макфи The New Yorker үшін бес көлемді мақала жариялап үлгерген еді, оған дейін Time журналында жеті жыл бойы редактордың көмекшісі болып жұмыс істеген. Басқаша айтқанда, ол журналға мақала жазу ісіне жаңадан келген адам емес еді, бірақ сол жазда оны пикник үстеліне таңып тастаған мақала ол кезге дейін қолға алған ең күрделі жұмысы болды.
Макфи бұған дейін The New Yorker үшін Принстон университетінің баскетбол жұлдызы Билл Брэдли туралы «Өзіңіздің қайда екеніңізді сезіну» атты алғашқы ірі мақаласы сияқты портреттік очерктер жазған. Сондай-ақ, ол тарихи есептер де жазды: 1966 жылдың көктемінде апельсиндер туралы екі бөлімнен тұратын мақала жариялап, қарапайым жемістің тарихын біздің заманымызға дейінгі 500 жылдағы Қытайдағы алғашқы деректерге дейін зерттеді. Алайда Макфидің оңтүстік Нью-Джерсидегі Пайн-Барренс аймағы туралы мүмкін емес дерлік кең тақырыпты қамтитын ағымдағы жобасы әлдеқайда көп нәрсені қажет етті. Нақты бір тұлғаның портретін жазудың орнына, ол бірнеше кейіпкердің оқиғаларын өріп, диалогтарды егжей-тегжейлі қалпына келтіріп, нақты орындарға баруы керек еді. Бір нысанның тарихын жинақтаудың орнына, ол тұтас бір аймақтың геологиялық, экологиялық және тіпті саяси тарихына үңілуі тиіс болды.
Макфи пикник үстеліндегі «сал» күйіне түсер алдында бұл тақырыпты сегіз ай бойы зерттеп, кейінірек өзі айтқандай, «тұтас қойманы толтыратындай материал» жинаған еді. Ол Принстондағы үйінен Пайн-Барренске сансыз рет барып, көбінесе қалу мерзімін ұзарту үшін ұйықтауға арналған қапшығын ала кететін. Ол барлық тиісті кітаптарды оқып, барлық қажетті адамдармен сөйлесті. Енді жазуды бастау керек болғанда, ол өзін тығырыққа тірелгендей сезінді. «Басында сенімділіктің болмауы мен үшін қисынды көрінеді», — деп түсіндірді ол. «Бұған дейін жасаған ісіңнің жақсы шыққаны маңызды емес. Сіздің соңғы туындыңыз ешқашан келесісін сіз үшін жазып бермейді». Сонымен, Макфи пикник үстелінде жатып, шаған ағашының бұтақтарына қарап, дереккөздер мен оқиғалардың осы ауыр массасын қалай үйлестіруге болатынын ойластырды. Ол үстелде екі апта жатты, соңында шешім табылды: Фред Браун.
Зерттеуінің басында Макфи Пайн-Барренстің тереңіндегі «лашықта» тұратын жетпіс тоғыз жастағы Браунмен танысқан еді. Кейін олар бірге орманда көптеген күндерді өткізді. Макфиді үстелден атып тұрғызған ой — Браунның ол мақалада қамтығысы келген тақырыптардың көпшілігімен қандай да бір түрде байланысты екендігі болды. Ол Браунды мақаланың басында таныстырып, содан кейін өзі зерттегісі келген тақырыптарды Браунмен бірге өткізген оқиғаларының желісіне қосымша ретінде құрастыра алатын еді.
Осы бір ақыл-ой жарқылынан кейін де Макфиге мақаланы жазып бітіру үшін бір жылдан астам уақыт қажет болды. Ол Принстондағы Нассау көшесінде, офтальмолог дүкенінің үстінде және швед массаж салонының қарсысында орналасқан шағын жалдамалы кеңседе жұмыс істеді. Дайын мақала отыз мыңнан астам сөзді құрап, екі бөлімге бөлінді және журналдың екі санында қатарынан жарық көрді. Бұл — көлемді репортаждың тамаша үлгісі және Макфидің ұзақ библиографиясындағы ең сүйікті туындылардың бірі. Алайда, егер Макфи барлық нәрсені кейінге қалдырып, жай ғана шалқасынан жатып, аспанға қарап, тамаша дүние жасау туралы терең ойлануға дайын болмаса, бұл туынды дүниеге келмес еді.
Мен Джон Макфидің осы бір асықпайтын әдісі туралы оқиғаны коронавирус пандемиясының алғашқы күндерінде кездестірдім. Бұл, жұмсартып айтқанда, білім қызметкерлері (негізінен ақпаратпен жұмыс істейтін, ой еңбегімен айналысатын мамандар) үшін күрделі кезең болды. Сол мазасыз көктем өтіп жатқанда, кеңселер мен компьютер экрандары алдында жұмыс істейтіндер арасында өнімділікке қойылатын талаптарға деген бұрыннан келе жатқан іштей қарсылық пандемиялық шектеулердің қысымымен жарыққа шықты. Технология және зейіннің шашырауы туралы жазбаларымда өнімділік мәселелерін жиі қозғайтын адам ретінде мен бұл күшейіп келе жатқан қарсылықты тікелей сезіндім. «Өнімділік тілі мен үшін кедергі болып табылады», — деп түсіндірді оқырмандарымның бірі маған жазған хатында. «Бір нәрсені ойластыру мен жақсы істеуден келетін ләззат — бұл адамның терең түйсігіндегі сезім... және ол өнімділікпен байланыстырылғанда (мен үшін) құнсызданғандай болады». Блогымдағы пікір қалдырушы былай деп қосты: «Өнімділік терминологиясы тек істі тындыруды ғана емес, оны қандай да бір құнмен болсын жасауды меңзейді». Бұл көңіл-күйдің қозғалтқышы ретінде пандемияның ерекше рөлі кері байланыстардан анық байқалды. Бір көреген оқырманның айтуынша: «Өнімділік = өндірілген өнім деген түсінік осы пандемия кезінде тіпті айқындала түсті, өйткені жұмысы сақталып қалған бақытты ата-аналардан балаларына қарап, оларды оқыта жүріп, бұрынғыдай көлемде жұмыс істеу талап етілді». Бұл қарқын мені таңғалдырды. Мен өз аудиториямды жақсы көремін, бірақ «ашулы» деген сөз оларды сипаттау үшін бұрын қолданылатын сөз емес еді. Осы кезге дейін. Бірдеңе анық өзгере бастаған еді.
Көп ұзамай байқағанымдай, өнімділікке қарсы өсіп келе жатқан бұл көңіл-күй тек менің оқырмандарыммен шектелмепті. 2020 жылдың көктемі мен 2021 жылдың жазы аралығында, яғни бір жарым жылдан аз уақыт ішінде, өнімділіктің танымал тұжырымдамаларына тікелей соққы берген кем дегенде төрт ірі кітап жарық көрді. Олардың қатарында Селеста Хэдлидің Do Nothing, Энн Хелен Питерсеннің Can’t Even, Девон Прайстың Laziness Does Not Exist және Оливер Буркеманның Four Thousand Weeks атты тамаша сарказмға толы кітабы болды. Жұмыстан қажу мәселесі пандемия кезінде бірінен соң бірі пайда болған көптеген әлеуметтік трендтерде де көрініс тапты. Біріншісі «Ұлы отставка» (Great Resignation) деп аталды. Бұл құбылыс көптеген экономикалық секторлардағы жұмыс күшінің азаюын қамтыса да, осы оқиғалардың ішінде білім қызметкерлерінің өз мансаптық талаптарын төмендетуге деген айқын ұмтылысы байқалды. «Ұлы отставкадан» кейін «үнсіз кету» (quiet quitting) тренді белең алды, мұнда жұмысшылардың жас буыны жұмыс берушілердің өнімділікке қатысты талаптарына белсенді түрде қарсылық көрсете бастады.
«Біз шамадан тыс жұмыс істейміз және күйзеліске түсеміз, үнемі қанағаттанбаймыз және барған сайын жоғарылай беретін межеге ұмтыламыз», — деп жазады Селеста Хэдли Do Nothing кітабының кіріспесінде. Бірнеше жыл бұрын бұл пікір арандатушылық болып көрінуі мүмкін еді. Алайда, пандемия шарықтау шегіне жеткенде, ол бұл ойды онсыз да соған дайын аудиторияға айтып отырды.
Осы тез өсіп келе жатқан наразылықты бақылай отырып, маңызды бір нәрсенің болып жатқаны маған түсінікті болды. Білім қызметкерлері шаршаған еді — олар тоқтаусыз қарбаластан қажыған. Пандемия бұл үрдісті жаңадан тудырған жоқ, ол тек оның ең нашар деңгейін төзімділік шегінен шығарып жіберді. Кенеттен қашықтан жұмыс істеуге көшіп, кезекті Zoom жиналысында отырғанда көрші бөлмеде балалары айғайлап жатқан көптеген білім қызметкерлері: «Біз бұл жерде шын мәнінде не істеп жүрміз? » — деп ойлана бастады.
Мен білім қызметкерлерінің наразылығын, сондай-ақ кәсіби мәнділіктің балама құрылымдарын өзімнің бұрыннан келе жатқан ақпараттық бюллетенімде және пандемияның басында іске қосқан жаңа подкастымда кеңінен қамти бастадым. Өнімділікке қарсы қозғалыс қарқын ала бастағанда, мен бұл тақырыпты The New Yorker журналындағы репортаждарымда да жиі көтердім. Нәтижесінде 2021 жылдың күзінде осы тақырыпқа арналған Office Space атты айына екі рет шығатын бағананы жүргізе бастадым.
Мен анықтаған оқиғалар желісі күрделі болды. Адамдар тығырыққа тірелген еді, бірақ бұл өсіп келе жатқан қажудың себептері анық емес еді. Бұл мәселелерді онлайн талқылауда әртүрлі, кейде тіпті бір-біріне қарама-қайшы келетін теориялар аз болған жоқ: жұмыс берушілер өз жұмысшыларының еңбегінен көбірек пайда алу үшін оларға қойылатын талаптарды тоқтаусыз арттырып жатыр. Жоқ, шын мәнінде, бұл онлайн өнімділік инфлюенсерлерінің әсерінен қалыптасқан, қарбаласты дәріптейтін ішкі мәдениет, ол бізді қажуға алып келеді. Немесе, бәлкім, біз көріп отырған нәрсе — «соңғы кезеңдегі капитализмнің» болмай қоймайтын күйреуі шығар. Кінәлілер ізделді және наразылықтар айтылды; осы уақыт ішінде білім қызметкерлері барған сайын бақытсыздыққа бой алдыра берді. Жағдай қараңғы болып көрінді, бірақ мен осы тақырып бойынша зерттеуімді жалғастырған кезде, біз талқылауды бастаған оқиғадан туындаған оптимизм ұшқыны пайда болды.
Джон Макфидің өз ауласындағы жапырақтарға қарап өткізген ұзақ күндері туралы оқиғаны алғаш кездестіргенде, мен оны ностальгиямен қабылдадым — бұл өз санасымен нәпақа табатындарға әсерлі дүниелер жасау үшін қажетті уақыт пен кеңістік берілген өткен заманның көрінісі сияқты болды. «Өнімділік туралы алаңдамай-ақ қоюға болатын сондай жұмысың болғаны жақсы емес пе? » — деп ойладым мен. Бірақ ақырында бір нақты шындық айқындалды. Макфи өнімді болды. Егер сіз оның 1966 жылдың сол бір нақты жазғы күндерінде пикник үстелінде не істегеніне емес, оның бүкіл мансабына назар аударсаңыз, бүгінгі күнге дейін жиырма тоғыз кітап басып шығарған жазушыны көресіз. Оның бірі Пулитцер сыйлығын жеңіп алса, екеуі Ұлттық кітап сыйлығына (National Book Awards) ұсынылған. Ол сондай-ақ бес онжылдықтан астам уақыт бойы The New Yorker үшін ерекше мақалалар жазды және Принстон университетінде ұзақ уақыт бойы сабақ берген өзінің атақты креативті деректі проза курсы арқылы Ричард Престон, Эрик Шлоссер, Дженнифер Вайнер және Дэвид Ремник сияқты көптеген жас жазушыларға тәлімгер болды. Өнімділіктің ешбір қисынды анықтамасы Джон Макфиге қатысты болмауы мүмкін емес, бірақ оның жұмыс істеу әдеттерінде ешқандай абыржу, қарбалас немесе шамадан тыс жүктеме жоқ.
Бұл бастапқы түсінік осы кітапта қарастырылатын негізгі идеяға айналды: бәлкім, білім қызметкерлерінің мәселесі жалпы өнімділікте емес, соңғы онжылдықтарда қалыптасқан осы терминнің қате анықтамасында шығар. Бізді қажытып жатқан тоқтаусыз шамадан тыс жүктеме «жақсы» жұмыс барған сайын артып жатқан қарбаласты — электрондық пошта мен чаттарға жылдам жауап беруді, көбірек жиналыстарды, көбірек тапсырмаларды, көбірек сағаттарды қажет етеді деген сенімнен туындайды. Бірақ бұл алғышартқа мұқият қарасақ, оның берік негізін таба алмаймыз. Мен өнімділікке деген балама тәсілдерді дәл солай негіздеуге болатынына сендім, оның ішінде тапсырмалардың шектен тыс тізімі мен тұрақты белсенділіктің маңызы төмендетіліп, Джон Макфидің байсалды ниеттілігі дәріптелетін тәсілдер де бар. Шынында да, Макфи сияқты дәстүрлі білім қызметкерлерінің әдеттері мен рәсімдері тек шабыттандырып қана қоймай, жиырма бірінші ғасырдағы жұмыс шындығын ескере отырып, кәсіби жетістік туралы қазіргі түсінігімізді қалай өзгерте алатынымыз туралы идеялардың бай көзі бола алатыны белгілі болды.
Бұл ашылулар біздің жұмысқа деген көзқарасымыз туралы жаңа ойларды қозғап, ақырында қазіргі қажуымызды тудыратын болжамдарға толыққанды балама болып қалыптасты:
БАЯУ ӨНІМДІЛІК
Келесі үш принципке негізделген, білім жұмысының күш-жігерін тұрақты және мағыналы түрде ұйымдастыру философиясы:
Аз іспен айналысу.
Табиғи қарқынмен жұмыс істеу.
Сапаға баса назар аудару.
Алдыдағы беттерден білесіңіздей, бұл философия қарбаласты қабылдамайды, шамадан тыс жүктемені мақтаныш белгісі емес, маңызды нәтижелерге қол жеткізуге кедергі ретінде қарастырады. Ол сондай-ақ кәсіби күш-жігер әртүрлі уақыт аралығында демалыспен теңестірілген, неғұрлым әртүрлі және гуманистік қарқынмен дамуы керек екенін және бәрінің негізінде көзбояушылық белсенділік емес, әсерлі сапаға назар аудару жатуы керек екенін айтады. Осы кітаптың екінші бөлімінде мен философияның негізгі принциптерін егжей-тегжейлі баяндаймын, олардың неліктен дұрыс екендігі туралы теориялық негіздеме де, сондай-ақ өз компанияңызды басқарсаңыз да немесе бастықтың тікелей қадағалауында жұмыс істесеңіз де, оларды нақты кәсіби өміріңізде қалай іске асыруға болатыны туралы нақты кеңестер де беремін.
Менің мақсатым — жұмысыңызды біршама жеңілдету туралы жай ғана кеңестер беру емес. Сондай-ақ, сіздің күйзеліске түскен жағдайыңызға бейжай қарайтын қанаушыларға сіздің атыңыздан жай ғана жұдырық сілтеу де емес (бірақ біз мұны да жасаймыз). Мен оның орнына сіз үшін, сіздің шағын бизнесіңіз немесе ірі жұмыс берушіңіз үшін істі тындырудың не екендігі туралы мүлдем жаңа ойлау тәсілін ұсынғым келеді. Мен білім жұмысын оның барған сайын төзгісіз болып бара жатқан қарбаластығынан құтқарып, оны неғұрлым тұрақты және гуманистік нәрсеге айналдырғым келеді, бұл сізге өзіңізді қажытпай-ақ, мақтан тұтатын дүниелер жасауға мүмкіндік береді. Әрине, кез келген кеңсе жұмысы мұндай неғұрлым саналы ырғақты бірден қабылдай алмайды, бірақ мен егжей-тегжейлі айтып өтетінімдей, бұл сіз ойлағаннан да кеңірек қолданылуы мүмкін. Басқаша айтқанда, мен сізге қажымай-ақ жетістікке жетудің мүмкін екенін ғана емес, оның жаңа стандартқа айналуы тиіс екенін дәлелдегім келеді.
Алайда, асықпай тұрып, біз алдымен білім секторының өнімділікпен қазіргі қате қарым-қатынасына қалай тап болғанын түсінуіміз керек, өйткені статус-квоның қалай кездейсоқ қалыптасқанын шын түсінгеннен кейін, одан бас тарту оңайырақ болады. Осы мақсатқа жету үшін біз саяхатымызды бастаймыз.
1-БӨЛІМ | НЕГІЗДЕР
1-ТАРАУ. ЖАЛҒАН ӨНІМДІЛІКТІҢ ӨРЛЕУІ МЕН ҚҰЛДЫРАУЫ
1995 жылдың жазында CBS ойын-сауық бөлімінің жаңадан тағайындалған басшысы Лесли Мунвес желінің Television City атты кең штаб-пәтерінің дәліздерінде кезіп жүрді. Ол көрген нәрсесіне көңілі толмады: жұма күнгі сағат 15:30 еді, ал кеңсе үштен екіге бос болатын. Медиа-журналист Билл Картер өзінің 2006 жылғы осы кезеңдегі телевизия индустриясы туралы Desperate Networks атты кітабында хабарлағандай, ашуланған Мунвес қызметкерлеріне бос кеңсе туралы қатаң меморандум жіберді. «Байқамағандар болса, біз (рейтингте) үшінші орындамыз», — деп жазды ол. «Менің ойымша, ABC және NBC арналарында олар әлі де жұма күні 15:30-да жұмыс істеп жатыр. Бұған бұдан былай жол берілмейді».
Алғашқы кезде бұл оқиға жиырмасыншы ғасырда білім секторының өнімділік туралы ойлау тәсілінің типтік мысалы болып көрінеді: «Жұмыс» — бұл қызметкерлер кеңседе жасайтын белгісіз бір нәрсе. Көп жұмыс аз жұмысқа қарағанда жақсы нәтиже береді. Жұмыс істеліп жатқанына көз жеткізу — бұл менеджердің міндеті, өйткені мұндай қысым болмаса, жалқау қызметкерлер ең төменгі деңгейдегі жұмыспен құтылып кетуге тырысады. Ең табысты компаниялардың қызметкерлері ең көп жұмыс істейтіндер.
Бірақ бұл сенімдер қалай қалыптасты? Біз оларды шындыққа жанасады деп сендіру үшін бірнеше рет естідік, бірақ мұқият қарасақ, күрделірек оқиға ашылады. Білім жұмысы ортасында істі тындырудың негізгі мақсатына келгенде, біз шын мәнінде өзіміз көрсеткеннен әлдеқайда аз білетінімізді түсіну үшін көп зерттеу қажет емес...
«Өнімділік» нені білдіреді?
Соңғы жылдары мәдениетіміздің «өнімділікке» деген өсіп келе жатқан қажуы барған сайын айқын бола бастағанда, мен өз оқырмандарым арасында осы тақырып бойынша сауалнама жүргізуді ұйғардым. Менің мақсатым — бұл өзгеріске не түрткі болғанын тереңірек түсіну еді. Ақырында, жеті жүзге жуық адам, олардың барлығы дерлік білім қызметкерлері, менің бейресми зерттеуіме қатысты. Менің бірінші маңызды сұрағым оңай, өзінше бір «жылыну» болуы керек еді: «Сіздің нақты кәсіби салаңызда адамдардың көпшілігі ‘өнімділікті’ немесе ‘өнімді болуды’ қалай анықтар еді? » Алайда, осы алғашқы сауалға алған жауаптарым мені таңғалдырды. Мәселе олардың не айтқанында емес, не айтпағанында болды. Ең жиі кездесетін жауап түрі респонденттің өз жұмысында жасайтын істерін жай ғана тізіп шығу болды.
«Мүше ұйымдарымыздың игілігі үшін контент пен қызметтер шығару», — деп жауап берді Майкл есімді басқарушы. «Жеке бару арқылы жамағатқа қамқорлық жасай отырып, бір мезгілде уағыздар (діни насихат сөздері) дайындау қабілеті», — деді Джейсон есімді пастор. Марианна есімді зерттеуші «жиналыстарға қатысу... зертханалық эксперименттер жүргізу... және рецензияланатын мақалалар шығаруды» атап өтті. Джордж есімді инженерлік директор өнімділікті «айтқан нәрсеңді орындау» деп анықтады.
Бұл жауаптардың ешқайсысы қол жеткізу керек нақты мақсаттарды немесе жұмыстың жақсы немесе нашар істелгенін ажырата алатын тиімділік көрсеткіштерін қамтыған жоқ. Саны туралы айтылғанда, бұл әдетте «неғұрлым көп болса, соғұрлым жақсы» деген жалпы мағынада болды. (Өнімділік — бұл «үнемі жұмыс істеу», — деп түсіндірді Софи есімді шаршаған постдок (докторлық дәрежесін алғаннан кейін ғылыми зерттеумен айналысатын маман)). Сауалнамаларды көбірек оқыған сайын, мен үшін бір жағымсыз шындық ашыла бастады: біз бұл термин туралы қаншалықты шағымдансақ та, білім қызметкерлерінде «өнімділік» дегеннің не екендігі туралы ортақ келісілген анықтама жоқ.
Бұл бұлдырлық жеке адамдардың өзіне-өзі баға беруінен де асып түседі; ол осы тақырыптың академиялық зерттелуінен де көрініс табады. 1999 жылы менеджмент теоретигі Питер Друкер «Білім қызметкерінің өнімділігі: ең үлкен сын-қатер» атты ықпалды мақаласын жариялады. Мақаланың басында Друкер «<span data-term="true">білім қызметкерінің</span> (интеллектуалды еңбекпен айналысатын маман) өнімділігі бойынша жұмыс әлі басталған да жоқ» деп мойындайды. Осы шындықты түзету мақсатында ол білім секторындағы өнімділікке әсер ететін алты «негізгі факторды», соның ішінде тапсырмалардың айқындылығын және үздіксіз білім алу мен инновацияға деген адалдықты тізіп шығады. Менің сауалнамаларымдағы жауаптар сияқты, мұның бәрі — нақты өлшенетін қасиеттерді немесе жақсартуға болатын процестерді ұсыну емес, жалпы мағынада өнімді жұмысқа қолдау көрсететін нәрселерді анықтау арқылы мәселенің айналасында жай ғана сөз қозғау.
Бірнеше жыл бұрын мен бір мақала үшін Бабсон колледжінің танымал менеджмент профессоры Том Дэвенпорттан сұхбат алдым. Маған Дэвенпорт қызықты болды, өйткені ол мансабының басында білім секторындағы өнімділікті байыпты зерттеуге тырысқан санаулы академиктердің бірі еді. Оның бұл жұмысы 2005 жылы жарық көрген «Өмір сүру үшін ойлану: Білім қызметкерлерінен қалай жақсы нәтижелер алуға болады» атты кітабымен аяқталды. Дэвенпорт, ақыр соңында, бұл тақырыпта мағыналы ілгерілеудің қиындығынан түңіліп, нәтижелірек салаларға ауысып кетті. «Көп жағдайда адамдар білім қызметкерлерінің өнімділігін өлшемейді», — деп түсіндірді ол. «Ал өлшеген кезде, мұны сапасына қарамастан, академиктердің қанша ғылыми еңбек жариялағаны сияқты өте ақылға қонымсыз жолдармен жасаймыз. Біз әлі де ерте кезеңдеміз». Дэвенпорт жиырма бес кітап жазған немесе редакциялаған. Ол маған «Өмір сүру үшін ойлану» олардың ішіндегі ең нашар сатылғаны болғанын айтты.
Білім жұмысы сияқты үлкен экономикалық сектордың өнімділіктің пайдалы стандартты анықтамаларына ие болмауы қаншалықты ерекше жағдай екенін айтып жеткізу қиын. Экономикамыздың барлық дерлік басқа салаларында өнімділік тек нақты анықталған ұғым ғана емес, ол көбінесе жұмыс процесінің өзегі болып табылады. Шын мәнінде, заманауи әлемді қозғаушы таңғажайып экономикалық өсімнің көп бөлігін осы іргелі идеяны жүйелі түрде қарастырумен байланыстыруға болады.
Бұл терминнің алғашқы қолданыстары ауыл шаруашылығынан бастау алады, мұнда оның мағынасы өте қарапайым. Фермер үшін белгілі бір жер телімінің өнімділігі сол жерден алынған азық-түлік мөлшерімен өлшенеді. Шығыс пен кірістің бұл арақатынасы фермерлерге өз дақылдарын өсірудің мүмкін жолдарын бағдарлауға мүмкіндік беретін компас іспетті: жақсырақ жұмыс істейтін жүйелер бір акрдан өлшенетін деңгейде көбірек өнім береді. Нақты анықталған процестерді жақсарту үшін нақты өнімділік көрсеткішін енгізу қарапайым болып көрінуі мүмкін, бірақ бұл тәсіл тиімділіктің орасан зор секірісіне жол ашты. Мысалы, он жетінші ғасырда дәл осындай көрсеткіштерге негізделген тәжірибелер Норфолк төрт курстық жүйесінің (топырақ құнарын сақтау үшін дақылдарды төрт жылдық ауыспалы егу әдісі) пайда болуына әкелді, бұл егістіктерді бос қалдыру қажеттілігін жойды. Бұл, өз кезегінде, көптеген фермерлердің өнімділігін кенеттен арттырып, Британдық ауыл шаруашылығы революциясына серпін берді.
Он сегізінші ғасырда Индустриялық революция Британиядан тарай бастағанда, алғашқы капиталистер өнімділік туралы осыған ұқсас түсініктерді егіс алқаптарынан өз диірмендері мен зауыттарына бейімдеді. Дақылдарды өсірудегідей, негізгі идея кірістің белгілі бір мөлшеріне шаққандағы шығыс көлемін өлшеу және содан кейін осы мәнді жақсарту үшін әртүрлі процестермен тәжірибе жасау болды. Фермерлер бір акрдан алынатын өнімге мән берсе, зауыт иелері еңбекақы төленетін бір сағатта шығарылған автомобильдер санына мән береді. Фермерлер өз көрсеткіштерін дақылдарды алмастырып егудің ақылды жүйесін қолдану арқылы жақсартса, зауыт иелері өндірісті үздіксіз қозғалыстағы құрастыру желісіне көшіру арқылы жақсартуы мүмкін. Бұл мысалдарда әртүрлі нәрселер өндіріледі, бірақ әдістердің өзгеруіне түрткі болатын күш бір — өнімділік.
Әрине, өлшенетін жақсартуға баса назар аударудың белгілі бір адамдық құны болды. Құрастыру желісінде жұмыс істеу қайталанбалы және жалықтырғыш, ал адамдардың әрбір іс-әрекетінде тиімдірек болуға иумтылуы жарақат пен қажуға әкелетін жағдайлар туғызады. Бірақ бұл секторлардағы өнімділіктің таңғажайып экономикалық өсім тудыру қабілеті мұндай алаңдаушылықтардың көбін ысырып тастады. Құрастыру желілері жұмысшылар үшін көңілсіз, бірақ Генри Форд 1913 жылы Хайленд-Парктегі (Мичиган) зауытын осы әдіске көшіргенде, Model T автокөлігін шығаруға кететін жұмыс уақыты 12,5 сағаттан шамамен 1,5 сағатқа дейін қысқарды — бұл таңқаларлық ілгерілеу еді. Онжылдықтың соңына қарай Америка Құрама Штаттарындағы көліктердің жартысын Ford Motor Company шығарды. Бұл нәтижелер қарсы тұруға тым қуатты болды. Қазіргі Батыс әлеміндегі экономикалық өсу тарихы көп жағынан өнімділік туралы ойлаудың салтанат құру тарихы болып табылады.
Бірақ содан кейін жиырмасыншы ғасырдың ортасында білім секторы негізгі күш ретінде пайда болды және өнімділіктің осы нақты, сандық, ресми ұғымдарына деген тиімді тәуелділік жойылып кетті. Белгілі болғандай, бұл бас тартудың жақсы себебі бар еді: ауыл шаруашылығы мен өндірісте жақсы жұмыс істеген ескі өнімділік ұғымдары когнитивті жұмыстың бұл жаңа стиліне қолданылмайтын сияқты көрінді. Мәселенің бірі — күш-жігердің әртүрлілігі. Жиырмасыншы ғасырдың басында Bethlehem Steel компаниясында өнімділікті арттыру үшін белгілі тиімділік жөніндегі кеңесші Фредерик Уинслоу Тейлор жалданғанда, ол құю зауытындағы әрбір жұмысшының <span data-term="true">шлак</span> (металл балқыту кезінде бөлінетін қалдық) күреу сияқты бір ғана нақты тапсырмаға жауапты екенін білетін. Бұл оған олардың уақыт бірлігіндегі өнімін дәл өлшеуге және осы көрсеткішті жақсарту жолдарын іздеуге мүмкіндік берді. Осы нақты мысалда Тейлор құю зауыты жұмысшылары үшін бір күрегенде көбірек темір жылжытуды көздейтін, сонымен қатар шамадан тыс күш жұмсаудан қашқақтататын жақсырақ күрек жасап шығарды. (Егер сізді қызықтырса, ол күректің оңтайлы салмағы жиырма бір фунт екенін анықтады).
Білім жұмысында, керісінше, адамдар көбінесе күрделі және үнемі өзгеріп отыратын жұмыс көлемімен айналысады. Сіз клиенттің есебімен жұмыс істей отырып, сонымен бірге компания сайты үшін пікірлер жинап, кеңсе кешін ұйымдастыруыңыз мүмкін, сонымен қатар кадрлар бөлімі сізге электрондық пошта арқылы жіберген мүдделер қақтығысы туралы өтінішті жаңартуыңыз мүмкін. Бұл жағдайда бақылайтын бірде-бір нақты нәтиже жоқ. Тіпті осы әрекеттердің батпағынан өтіп, ең маңызды жұмысты анықтасаңыз да — Дэвенпорттың профессордың академиялық жарияланымдарын санау туралы мысалын еске түсіріңіз — әр адамның жұмыс өнімділігіне қатысы жоқ міндеттемелердің әсерін бақылаудың оңай жолы жоқ. Мен өткен жылы сізден көбірек академиялық мақала жариялаған болуым мүмкін, бірақ бұл ішінара сіз басқарған уақытты қажет ететін, бірақ маңызды комитеттің кесірінен болуы мүмкін. Бұл сценарийде мен шынымен де өнімдірек қызметкермін бе?
Жеке адамдардың орнына жүйелерді жақсартудың Генри Форд стиліндегі тәсілі де білім жұмысы контекстінде қиындықтарға тап болды. Өндірістік процестер дәл анықталған. Құрастыру желісін дамытудың әр кезеңінде Форд өз зауытында Model T көліктерінің қалай шығарылатынын егжей-тегжейлі сипаттай алатын. Ал білім секторында, керісінше, жұмысты ұйымдастыру және орындау туралы шешімдер негізінен адамдардың өздеріне қалдырылған. Компаниялар өз қызметкерлері пайдаланатын бағдарламалық жасақтаманы стандарттауы мүмкін, бірақ тапсырмаларды тағайындау, басқару, ұйымдастыру, бірлесіп жұмыс істеу және, сайып келгенде, орындау жүйелері әдетте әрбір жеке тұлғаның еркінде. «Білім қызметкерін мұқият немесе егжей-тегжейлі бақылау мүмкін емес», — деп жазды Питер Друкер өзінің 1967 жылғы «Тиімді басшы» атты ықпалды кітабында. «Оған тек көмектесуге болады. Бірақ ол өзін-өзі бағыттауы керек».
Білім жұмысымен айналысатын ұйымдар бұл ұсынысты байыпты қабылдады. Зауыттардың мұқият жобаланған жүйелері кеңселердің «жеке өнімділігімен» алмастырылды, мұнда адамдар өз жұмыстарын түсіну үшін өздерінің кездейсоқ және көбінесе бұлдыр құралдар мен айла-тәсілдер жиынтығын қолданады, ал ешкім басқа біреудің өз жұмысын қалай басқарып жатқанын білмейді. Мұндай ретсіз жағдайда оңай жақсартуға болатын жүйе де, құрастыру желісіне тән өнімділіктің он есе артуы сияқты білім эквиваленті де жоқ. Друкердің өзі де осындай дербестік жағдайында өнімділікке ұмтылудың қиындықтарын ақыр соңында түсінді. «Меніңше, ол жақсарту қиын екеніне сенді... біз мекемедегілерге (жұмысшыларға) өз еріктерін беріп қойдық, оларға жұмысты өздері қалағандай істеуге рұқсат бердік», — деді Том Дэвенпорт маған 1990 жылдары Друкермен болған әңгімелерін еске ала отырып.
Бұл шындықтар жаңадан пайда болған білім секторы үшін нақты мәселе тудырды. Өлшейтін нақты өнімділік көрсеткіштері мен жақсартатын нақты анықталған процестерсіз компаниялар өз қызметкерлерін қалай басқару керектігін білмеді. Ал осы сектордағы фрилансерлер мен шағын кәсіпкерлер көбейген сайын, тек өздеріне жауапты бұл адамдар өздерін қалай басқару керектігін түсінбеді. Міне, осы белгісіздіктен қарапайым балама пайда болды: көрінетін белсенділікті нақты өнімділіктің дөрекі көрсеткіші ретінде пайдалану. Егер сіз мені кеңседе көрсеңіз — немесе мен қашықтан жұмыс істесем, электрондық пошта жауаптарым мен чат хабарламаларымның үнемі келіп жатқанын көрсеңіз — онда, кем дегенде, менің бірдеңе істеп жатқанымды білесіз. Неғұрлым көп белсенділік байқалса, соғұрлым менің ұйымның табысына үлес қосып жатқанымды болжауға болады. Сол сияқты, мен фрилансер немесе кәсіпкер ретінде неғұрлым бос болмасам, соғұрлым мақсатыма жету үшін қолдан келгеннің бәрін жасап жатқаныма сенімді боламын.
Жиырмасыншы ғасыр алға жылжыған сайын, бұл көрінетін белсенділік эвристикасы (күрделі мәселені тез шешуге арналған қарапайым ереже немесе әдіс) білім жұмысындағы өнімділік туралы ойлаудың басым тәсіліне айналды. Сондықтан біз бастапқыда зауыт еңбегінің физикалық шаршауын шектеу үшін жасалған қырық сағаттық жұмыс аптасын пайдаланып кеңсе ғимараттарына жиналамыз, сондықтан біз кіріс жәшігіміздегі хаттарды елемегеніміз үшін кінәлі сезінеміз немесе бастықтың жақын жерде екенін көргенде ерікті болуға немесе «жұмысбастылықты көрсетуге» іштей қысым сезінеміз. Тиімділіктің неғұрлым күрделі шаралары болмағандықтан, біз терең күш-жігерден алыстап, істер тізімінен оңай сызып тастауға болатын таяз, нақтырақ тапсырмаларға бейімделеміз. Көрінетін нәтиже бермейтін ұзақ жұмыс сессиялары алаңдаушылық тудырады — басыңды төмен түсіріп, батыл жаңа стратегия жасағаннан көрі, электрондық пошта талқылауларына қосылу және қоңырауларға «секіріп кіру» қауіпсізірек. Менің оқырмандар сауалнамасына берген жауабында өзін Н деп таныстырған әлеуметтік қызметкер «үзіліс жасамау, асығу және күні бойы тырбаңдау» қажеттілігін сипаттаса, Даг есімді жоба менеджері өз жұмысын жақсы атқаруды, олардың маңыздылығына қарамастан, «көптеген артефактілерді (құжаттарды) шығаруға» дейін азайғанын түсіндірді.
Нақты өнімділіктен осы еркін жанама эвристикаға ауысу біздің алдағы талқылауымыз үшін өте маңызды, сондықтан оған ресми атау мен анықтама беруіміз керек:
ПСЕВДО-ӨНІМДІЛІК
Көрінетін белсенділікті нақты өнімді күш-жігердің негізгі көрсеткіші ретінде пайдалану.
Дәл осы философияның бұлдырлығы менің оқырмандарымнан «өнімділікке» анықтама беруді сұрағанда оларды қатты қиынатты. Бұл оңай түсіндіруге болатын ресми жүйе емес; бұл көңіл-күйге көбірек ұқсайды — қызу қозғалыс арқылы сақталатын мағыналы әрекеттің жалпы атмосферасы. Оның кемшіліктері де байқалмайды. Алғашқы білім қызметкерлері үшін псевдо-өнімділіктің өндірістік еңбекті ұйымдастыратын нақты жүйелермен салыстырғанда айқын артықшылықтары болды. Көптеген адамдар ыстық зауыт цехында күні бойы қаңылтыр металды штамптағаннан көрі, салқындатылған кеңседе жұмысбасты болып көрінуді жөн көреді. Кейінірек көретініміздей, псевдо-өнімділікке негізделген жұмыс тәсілі соңғы екі онжылдыққа дейін істен шыққан жоқ еді. Бірақ ол істен шыққаннан кейін, зияны айтарлықтай болды.
Біз неге соншалықты қажыдық?
CBS туралы басындағы оқиға — псевдо-өнімділіктің классикалық көрінісі. Лес Мунвеске жақсырақ нәтиже қажет болды, сондықтан ол ең айқын әдіске жүгінді: қызметкерлерінен ұзағырақ жұмыс істеуді талап етті. Алайда менің бұл нақты оқиғаны таңдауымның тағы бір себебі — оның уақыты. 1990 жылдардың ортасында Мунвес өзінің наразылық меморандумын жіберген кезде, білім жұмысын ұйымдастыру құралы ретіндегі псевдо-өнімділіктің тұрақтылығы кенеттен, бірақ тез нашарлай бастаған еді.
Бұл нашарлаудың себебі осы онжылдықта кеңседе желілік компьютерлердің пайда болуы еді. Белсенділік өнімділіктің көрсеткіші болатын жағдайда, электрондық пошта (кейінірек Slack) сияқты құралдардың енгізілуі минималды күш-жігермен өз жұмысбастылығыңды көрсетуге мүмкіндік берді. Бұл, сөзсіз, орташа білім қызметкері күнінің көбін толассыз электрондық хабарламалар арқылы мүмкіндігінше тез және қызу жұмыс туралы сөйлесуге арнауына әкелді. (RescueTime бағдарламалық қамтамасыз ету компаниясы жүргізген, он мыңнан астам білім қызметкерінің лог-деректеріне негізделген бір талдау зерттеу субъектілерінің өздерінің кіріс жәшігін орта есеппен алты минут сайын тексеретінін көрсетті). Ноутбуктар мен смартфондар түріндегі портативті есептеуіш және байланыс құралдарының пайда болуы бұл үрдісті одан әрі ушықтырды, өйткені күш-жігерді көрсету талабы енді жұмыс күнінен асып, кешке үйімізге немесе демалыс күндері баламыздың футбол алаңына дейін соңымыздан қалмайтын болды. Компьютерлер мен желілер көптеген жаңа мүмкіндіктер ашты, бірақ псевдо-өнімділікпен үйлескенде, олар біздің шамадан тыс жүктеме мен зейіннің шашыраңқылығын күшейтіп, бізді бүгінгі күні зардап шегіп отырған күйзеліс дағдарысына алып келді.
Осы қазіргі қиындықтардың ауқымын атап өту маңызды. Мысалы, McKinsey және Lean In жүргізген, негізінен білім секторындағы 65 000-нан астам Солтүстік Америка қызметкерлері арасында жүргізілген соңғы зерттеу өздерін «жиі» немесе «әрдайым дерлік» күйзеліске ұшырағандай сезінетіндердің айтарлықтай артқанын анықтады. Кейінгі Gallup сауалнамасы американдық жұмысшылардың қазір әлемдегі ең күйзеліске ұшырағандардың қатарында екенін көрсетті. Gallup-тың жұмыс орны бойынша бас ғалымы Джим Хартер бұл күйзеліс көрсеткіштері қызметкерлердің күш-жігерінің артқанын көрсететін метрикалармен бірге өскенін атап өтті. «Жұмыс пен өмірдің тоғысуы біраз жөндеуді қажет етеді», — деді ол.
Алайда, көптеген адамдардың өз өмірінде кездестірген нәрселерін үйрету үшін бізге деректер қажет емес. Мысалы, менің оқырмандар сауалнамасына келген жауаптар кеңседегі жаңа технологиялардан туындаған қажытатын жүктемелер туралы жеке оқиғаларға толы болды. Стив есімді стратегиялық жоспарлаушы бұл тәжірибені жақсы қорытындылады:
«Технологияның артықшылықтары біздің күнімізге және кестемізге сапа деңгейін сақтай отырып көтере алмайтын мөлшерден де көп нәрсені үйіп тастауға мүмкіндік берген сияқты... Меніңше, күйзеліс шынымен сонда ауыртады — сіз бірдеңеге мән бергіңіз келеді, бірақ сізден көптеген басқа нәрселерді істеу талап етілгендіктен, сол істі дұрыс істеуге, оған құштарлығыңызды, толық зейініңізді және шығармашылығыңызды арнауға мүмкіндігіңіз болмайды».
Сара есімді профессор бұл гиперактивтіліктің академиялық әлемге де еніп кеткенін атап өтіп, «көптеген электрондық хаттар, Slack, соңғы минуттағы Zoom кездесулері және т. б. маған (және жалпы алғанда бәріне) терең жұмыс істеуге, ойлануға, жоғары сапалы жазуға уақыт қалдырмайтынын» сипаттады. Майра есімді виртуалды көмекші бірегей көзқарас ұсынды, өйткені ол өзі қызмет көрсететін көптеген білім қызметкерлерінен байқағандарын қорытындылай алды. «Менің клиенттерім өте бос емес, бірақ олар істегісі келетін немесе істеуі керек нәрселердің көптігінен жиі шатасады, сондықтан олар үшін басымдықтардың не екенін тану қиынға соғады», — деді ол маған. «Сондықтан олар жай ғана көп жұмыс істеуге тырысады және осылайша ілгерілеуге үміттенеді».
Бұл есептерде үмітсіздік сезімі болуы мүмкін. Индустриялық секторды қалыптастырған нақты өнімділік көрсеткіштері білім жұмысының айқын емес жағдайына ешқашан сәйкес келмейді. (Біз олардың сәйкес келгенін қаламауымыз да керек, өйткені еңбекке мұндай сандық көзқарас өзінің қатыгез адамгершілікке жат қылықтарын ала келеді). Алайда, мұндай айқындық болмаған жағдайда, псевдо-өнімділік жалғыз мүмкін нұсқа болып көрінуі мүмкін. Бұл нұсқа кедергісіз байланыс құралдарымен және портативті компьютерлермен үйлескенде, нәтижесі — Майра өте дәл сипаттағандай, бізді жай ғана көп жұмыс істеуге итермелейтін белсенділіктің үнемі күшейетін циклі болып табылады. Біз бұл көңілсіз шындыққа толық берілмес бұрын, псевдо-өнімділіктің болжанған сөзсіздігін қайта бағалауға тұрарлық. Егер біз соңғы рет CBS оқиғасына оралып, Лес Мунвестің қатал менеджерлік ерлігінен ары қарай қарасақ, білім жұмысында істерді тындыру туралы ойланудың нәзік жолының белгілері пайда бола бастайды.
Жақсырақ тәсіл мүмкін бе?
CBS оқиғасының жігерлендіретін соңы — қиындыққа тап болған тележелі өз тағдырын өзгертіп, рейтингте соңғы орыннан бірінші орынға көтерілді және көптеген жылдар бойы сонда қалды. Бірақ бұл бетбұрысты шынымен не түсіндіреді? Мұқият тексеру Лес Мунвестің өз қызметкерлерінен ұзағырақ жұмыс істеуді талап етуінің бұған ешқандай қатысы болмағанын көрсетеді. Лас-Вегастағы казино трамвайының операторы Энтони Зуйкердің ізденістерінен неғұрлым сенімдірек түсіндірме табуға болады. 1996 жылы жиырма алты жастағы Зуйкер Mirage және Treasure Island қонақүйлері арасында туристерді тасымалдағаны үшін сағатына сегіз доллар алып, үмітсіздікке бой алдырды. Жас кезінде ол отбасы мен достарының арасында назар аударатын жазуға табиғи таланты бар адам ретінде танылған еді. Ол енді осы дағдыларын қалай жүзеге асыру керектігін білмей қиналды. Билл Картер «Desperate Networks» кітабында былай деп жазады: «Зуйкер өзінің ең қараңғы сәттерінде Құдайдан егер оларды пайдалануға ешқашан мүмкіндік берілмесе, неге оған осындай ерекше таланттар берілгенін сұрайтын».
Зуйкердің тағдырындағы бетбұрыс ол актер досының тыңдауларында пайдалануы үшін жазған түпнұсқа монологынан басталды. Монологты естіген Голливуд агенті Зуйкерді тауып алып, оның сценарий жазып көргісі келетінін сұрады. Зуйкер Сид Филдтің сценарий жазу туралы кітабын сатып алып, «The Runner» деп аталатын сценарий жазды, онда мафияның жөнелтушісіне айналған құмар ойынға тәуелді адамның тарихы баяндалады. Сценарий аз ғана сомаға сатылды, бірақ бұл Зуйкерді теледидарға көбірек араласқысы келетін режиссер Джерри Брукхаймердің продюсерлік компаниясының назарына іліктіру үшін жеткілікті болды. Олар Зуйкерді өз идеяларын ұсынуға шақырды. Өзіне ұнайтын Discovery Channel-дің «Жаңа детективтер: Сот сараптамасындағы жағдайлық зерттеулер» атты реалити-шоуынан шабыт алған Зуйкер, «Заң және тәртіп» сериалына ұқсас, қылмыстарды шешу үшін жоғары технологиялық құралдар қолданылатын полиция сериалының тұжырымдамасын ойлап тапты.
Брукхаймердің компаниясы қызығушылық танытып, пилоттық серияның сценарийін сұрады. Сюжетті зерттеу үшін Зуйкер Лас-Вегас полиция бөлімінде уақыт өткізе бастады. Бір есте қаларлық оқиғада қылмысты тергеу тобы одан дәлелдемелер іздеу үшін жатын бөлмесінің кілемін тарауды өтінді. Зуйкер тарағымен еңкейгенде, кереуеттің астында тығылып жатқан күдіктінің есірткіден есеңгіреген көздерін көрді. Ол Зуйкерді тырнақтарымен іліп жіберді, содан кейін оқиға орнындағы офицерлер оны ұстады. «О, бұл нағыз шоу болады», — деп қалжыңдады Зуйкер. Соңында ол өз идеясын тележеліге таныстыруға дайын болды. Картер былай деп жазады: «Зуйкер ABC драма бөлімінің жетекшілеріне бөлме ішінде секіріп, жиһаздарға шығып, өз кейіпкерлерін жанды бейнелеп, өзінің таныстыру сиқырын көрсетті». Оның күш-жігеріне қарамастан, ABC бәрібір бас тартты.
Өз көзқарасына толықтай сенген Цүйкер бұл сәтсіздікке өзінің «Dare to Pass» атты жеке продакшн компаниясын құрумен жауап берді. Оның жалғыз мақсаты — қылмыстық тергеу туралы шоуын жарыққа шығару болды. CBS атқарушы директоры Нина Тасслердің қызығушылығын оятқаннан кейін, Цүйкер пилоттық (телехикаяның алғашқы, сынақ ретінде түсірілетін бөлімі) сценарийді эфирге жарамды ету үшін тағы үш мәрте қайта жазып шықты. Тасслер жақсартылған сценарийді Мунвесқа апарды, бірақ ол мәнін түсінбей, жобаны кейінге қалдырды. Цүйкер мен Тасслер жұмысты тоқтатпады. Олар белгілі телережиссер Билли Питерсонды тартты, ол Мунвесқа хат жазып, Цүйкердің шоуына қолдау көрсету керектігін жалынды түрде дәлелдеді. Хатты оқыған Мунвес ақыры көнді: CBS пилоттық бөлімді қаржыландыратын болды.
Тіпті сонда да жоба қиындықтарға тап болды. Пилоттық бөлім кешігіп бітті, ал CBS басшылары түскі ас кезінде оны алдын ала көргенде, жұмыстың әлі де шикі екені байқалды. Әсіресе Мунвес оқиға желісін түсіну қиын деп есептеді. «Сендерге бұған тереңірек үңіліп, бәрін қайта жасау керек», — деді ол. Команда эпизодты қайта монтаждауға асықты. Уақыт тығыз еді: шоу күзде эфирге шығуы үшін, ол бірнеше айдан кейін жоспарланған ап-фронт (телеарналардың жаңа маусымдағы бағдарламаларын жарнама берушілерге алдын ала таныстыру шарасы) шарасында жарнама берушілерге көрсетілуге дайын болуы тиіс еді. Шоу бойынша соңғы шешім ең соңғы сәтте, CBS өзінің күзгі бағдарламалар кестесін жариялау мерзімі аяқталар алдындағы жиналыста қабылданды. Соңында Мунвес жұма күнгі кешкі уақыттағы — соңғы бос орын үшін Цүйкердің шоуы мен Тони Данзаның «Homewood P. I. » атты комедиясының бірін таңдауы керек болды. Ол өз ішкі түйсігіне сеніп, Цүйкерді таңдады. Бұл шешім тағдыршешті болды. Кейіннен «CSI» деп аталған Цүйкердің жобасы 2000 жылдың күзінде алғаш көрсетілгеннен-ақ бірден хитке айналды. CBS-тің сол маусымдағы тағы бір сәтті жобасы — «Survivor»-мен біріккенде, рейтингтің өсуі CBS-ті бірінші орынға шығаруға жеткілікті болды.
CBS-тің қайта өрлеу тарихы өнімділік туралы әртүрлі түсініктер арасындағы айқын айырмашылықты көрсетеді. Мунвес өз желісін қызметкерлерді көбірек жұмыс істеуге мәжбүрлеу арқылы құтқармақ болды. Дегенмен, нәтиже берген нәрсе — ерекше шығармашылық тұлғаның үш жылдан астам уақыт бойы өз идеясын дамытып, ерекше дүние жасау үшін оған қайта-қайта оралуындағы қажырлы еңбегі еді. [*] Энтони Цүйкердің талпыныстары Мунвес өз қызметкерлерінен талап еткен жұмыстан түрі жағынан да, қарқындылығы жағынан да әлдеқайда ерекшеленді. Цүйкер күн сайын кеңсеге барып, шексіз жиналыстарда өзінің бар екенін дәлелдеп отырған жоқ. «CSI» жобасын әзірлеу кезінде Цүйкердің көрінетін белсенділігі минималды болған ұзақ кезеңдер болды, олар кейінірек қарқынды жұмыспен алмасты. Бірақ жылдар ауқымында қарасаңыз, оның өнімділігі күмән тудырмайды — мысалы, егер ол 2000 жылға қарай телеарнаны құтқарса, 1999 жылы бір ай демалғаны кімге маңызды?
Джон Макфидің өз мақаласының құрылымы туралы ойлану үшін пикник үстелінде күткені сияқты, Цүйкердің еңбегі де мағыналы әрі құнды жұмыс үшін үнемі асығыс болудың қажеті жоқтығын көрсетеді. Оның сиқыры ұзақ уақыт аралығында байқалады. Бұл қарқын жоғары технологиялық псевдоөнімділіктің (нақты нәтижеден гөрі, сырт көзге бос емес болып көріну) тынымсыз талаптарымен салыстырғанда, басқа сөзбен айтқанда, дерлік «баяу» болып көрінеді.
2
БАЯУ БАЛАМА
1986 жылы McDonald’s Римдегі Испан баспалдақтарының жанындағы Piazza di Spagna алаңында 450-ден астам адамға арналған алып жаңа мейрамхана ашу жоспарын жариялады. Көптеген италиялықтар бұған риза болмады. Қалалық кеңес мүшелері ашылуға кедергі жасауға тырысты, ал сол маңда студиясы бар сән дизайнері Валентино гамбургерлердің иісі оның жоғары сән үлгілеріне нұқсан келтіреді деп дауласты. «Бізді бәрінен де өміріміздің америкаландырылуы мазалайды», — деп наразылық білдірді кинорежиссер Лучано Де Крешенцо. Мэр көшелерді толтырады деп қорыққан гамбургер қағаздарын жинау үшін арнайы қоқыс бригадасын құрды.
Дәл осы толқулар кезінде тәжірибелі белсенді әрі журналист Карло Петрини «Slow Food» (Баяу тамақтану) деп аталатын жаңа қозғалысты бастады. Тиісті манифест оның мақсаттарын былай анықтады:
Тімтырақай асығыстықты тиімділікпен шатастыратындарға — дәлірек айтсақ, басым көпшілікке — біз баяу және ұзақ ләззатпен қабылданатын сезімтал гурмандық рахаттың тиісті үлесін ұсынамыз.
Тиісінше, біз асханадан, Slow Food-тан бастаймыз. «Тез дайындалатын тағамның» жалықтыратын біркелкілігінен қашу үшін, жергілікті тағамдардың бай түрлері мен хош иістерін қайта ашайық.
Бүкіл Италия бойынша Slow Food-тың басқа да жергілікті бөлімшелері пайда бола бастады. Топ жергілікті және маусымдық өнімдерден дайындалған, бірге отырып жейтін баяу ас ішуді насихаттады. Біраз уақыттан кейін олар жергілікті бастауыш мектептерге аймақтық тағам оқу бағдарламаларын енгізу және Италияның оңтүстігіндегі Кампания аймағына тән Везувий өрігі сияқты дәстүрлі тағамдарды сақтау сияқты сабақтас мақсаттарды қолға алды. 1996 жылы бұл қозғалыс жергілікті тағам дәстүрлері мен шеберлерін қолдау үшін Туринде алғашқы «Salone del Gusto» көрмесін ұйымдастырды. Екі жылда бір рет өткізілетін бұл іс-шараға қазір 200 000-нан астам келуші қатысады, олар 1 500-ден астам дүңгіршектен дәм тата алады. Бүгінде 160 елде Slow Food бөлімшелері бар.
Сырттай қарағанда, Slow Food тек тар шеңбердегі қозғалыс — италиялық өріктің аспаздық мүмкіндіктеріне бас қатыратын, ностальгияға берілген тағампаздардың жиыны сияқты көрінуі мүмкін. Соңғы уақытқа дейін, егер бұл туралы ойланатын жағдай болса, мен де солай ойлайтын едім. Алайда, интеллектуалды еңбек (білім мен танымдық күш-жігерді пайдаланып, құнды нәтиже жасау) пен псевдоөнімділікке қатысты мәселелерді зерттей бастағанда, Карло Петринидің дастархан басындағы байсалдылыққа шақыруы менің ойыма күтпеген жерден қатты әсер етті.
Баяулық революциясы
Мен Slow Food әлеміне алғаш рет «баяу» деген сөзге қызыққандықтан тап болдым, өйткені бұл сөз псевдоөнімділікке мүлдем қарама-қайшы келетін нәрселерді қамтитындай көрінді. Мен қозғалыс тарихының негіздерін — McDonald’s, Рим, ұзақ кешкі астарды білетінмін және жұмыстың жеделдетілген қарқынына баламалар туралы сөйлескенде бұл жақсы ұқсастық болады деп ойладым. Алайда Петрини туралы көбірек оқыған сайын, Slow Food тек тамақтану туралы ғана емес екенін түсіндім; бұл — заманауи асыра сілтеушілікке жауап ретінде реформалық қозғалыс құрудың көптеген әртүрлі әрекеттеріне қолдануға болатын екі терең, инновациялық идеяның көрінісі.
Бірінші идея — тартымды баламалардың күші. Майкл Поллан 2003 жылғы Slow Food туралы мақаласында атап өткендей, 1980 жылдарға қарай Карло Петрини «солшыл жолдастарының мұңды қаталдығынан түңіле бастаған». Жүйенің кемшіліктерін қабақ түйіп көрсетуден жеке қанағаттануға болады, бірақ тұрақты өзгеріс үшін, Петринидің сенімі бойынша, адамдарға жағымды және өмірді растайтын балама ұсыну қажет. Петрини McDonald’s-тың бүлдіргіш күштері туралы өткір мақала жазып қана қойған жоқ, ол тамақпен жаңа, тартымды қарым-қатынасты насихаттады, бұл фастфудтың дөрекілігін айқын көрсетті. «Өзгелер үшін азап шегетіндер адамзатқа өз рахаты үшін өмір сүретіндерден көбірек зиян келтіреді», — деп түсіндірді Петрини.
Slow Food-пен ұштасқан екінші идея — уақыт тексеруінен өткен мәдени инновацияларды пайдалану күші. Белсенділікте түбегейлі жаңа идеяларды ұсынуға деген құштарлық болады, өйткені бұл мінсіз шешімнің утопиялық мүмкіндігін сақтайды. Алайда Петрини фастфудқа тартымды балама ұсыну мәселесінде көптеген ұрпақтар бойы сынақ пен қателіктер арқылы дамыған дәстүрлі тағам мәдениеттеріне сүйенген дұрыс екенін түсінді. Slow Food тек ұзақ тамақтануды ғана қолдамайды, ол италиялық ауылдарда ғасырлар бойы қалыптасқан бірлесіп ас ішу стилін насихаттайды. Ол тек жаңа піскен өнімдерді ғана қолдап қоймай, арғы әжелеріңіз дайындаған тағамдарды ұсынады. Мәдени эволюцияның сынағынан өткен дәстүрлердің халық арасында таралу ықтималдығы жоғары деп сенді ол.
2003 жылғы мақаласында Поллан қозғалыстың осы ностальгиялық қырына басында күмәнмен қарағанын мойындайды: «Мен Slow Food жақтастарын көне дүниені қадірлейтін білгірлер деп есептедім, олардың тамақ жүйесі туралы пікірталасқа қосар үлесі, күймешілердің жол талғамайтын көліктер туралы айтқанымен бірдей деп ойладым». Алайда Петринидің инновациялық белсенділігі туралы көбірек білген сайын, оның көзқарасы өзгерді. Slow Food қазіргі уақыттан қашу үшін артқа қарап тұрған жоқ, ол болашақты қайта құруға көмектесетін идеяларды іздеді. Поллан өзінің бастапқы күмәнінен бас тартып, бұл қозғалыстың «экология және жаһандану туралы пікірталасқа қосар үлкен үлесі бар» екенін мойындайды.
Петринидің реформалық қозғалыстарды дамытуға арналған екі үлкен идеясы — қате нәрселердің баламаларына назар аудару және бұл шешімдерді уақыт тексеруінен өткен дәстүрлерден алу — тек тамақпен шектелмейтіні анық. Олар ретсіз модернизм адам тәжірибесіне қайшы келетін кез келген жағдайға қолданылуы мүмкін. Бұл тұжырым Slow Food-тың алғашқы табысынан кейін пайда болған көптеген жаңа «баяу» қозғалыстармен расталады. Олар біздің мәдениетіміздің ойланбастан асығыстықтан зардап шеккен басқа салаларын нысанаға алды.
Журналист Карл Оноре 2004 жылғы «In Praise of Slowness» (Баяулықты мадақтау) атты кітабында жазғандай, бұл екінші толқын қозғалыстарына Италияда басталған «Баяу қалалар» (Cittaslow) кіреді. Ол қалаларды жаяу жүргіншілерге ыңғайлы етуге, жергілікті бизнесті қолдауға және жалпы алғанда көршілік қарым-қатынасты жақсартуға бағытталған. Сондай-ақ, оған тек ауруға ғана емес, адамға толыққанды күтім жасауды насихаттайтын «Баяу медицина» және бастауыш сынып оқушыларын тесттер мен бәсекелестік қысымынан босатуға тырысатын «Баяу білім беру» кіреді. Жақында цифрлық кликбейтке (арзан сенсация арқылы назар аудару) балама ретінде «Баяу медиа» қозғалысы пайда болды, ал «Баяу кино» термині адам болмысын тереңірек түсінуге мүмкіндік беретін шынайы, баяу фильмдерді сипаттау үшін жиі қолданылады. «Баяулық қозғалысы басында жақсы ішіп-жеуді ұнататын санаулы адамдардың идеясы ретінде көрінген», — деп түсіндірді Петринидің туған қаласы Браның мэрі. «Бірақ қазір бұл істі адамға лайықты, азырақ қарбаласпен жасаудың артықшылықтары туралы әлдеқайда кең мәдени пікірталасқа айналды».
Баяу тамақтану. Баяу қалалар. Баяу медицина. Баяу білім беру. Баяу медиа. Баяу кино. Бұл қозғалыстардың барлығы адамдарға заманауи қарбаласқа баяу, тұрақты балама ұсынатын және уақыт тексеруінен өткен даналыққа сүйенетін түбегейлі, бірақ тиімді стратегияға негізделген. Интеллектуалды еңбек туралы зерттеулерімде бұл идеялармен танысқан сайын, менде мынадай ой туындады: қазіргі кәсіби шамадан тыс жүктеменің адамгершілікке жатпайтын сипатымен күресу үшін бізге қажет нәрсе — қатал наразылық немесе жаңа ережелерден бұрын, өнімділік дегеннің не екенін баяу түсіну болып табылады.
Жақсырақ балама іздеуде
Пандемиядан кейінгі кезеңнің қызықты жаңалықтарының бірі — интеллектуалды еңбектің қалай жұмыс істейтінін түбегейлі қайта қарау мүмкіндігі. 2020 жылдың көктемінде виртуалды жиналыстар мен үй кеңселеріне мәжбүрлі көшу бұл саланы үйреншікті жайбарақаттығынан оятты. Денсаулық сақтау саласындағы төтенше жағдайдың мазасыздығы сейілгенде, көптеген бұрынғы кеңсе қызметкерлері тағы қандай үлкен өзгерістер болуы мүмкін екендігі туралы ойлана бастады.
Біз бұл жаңа көзқарасты қызметкерлер мен бастықтар арасында кеңсеге оралу жоспарларына қатысты туындаған келіспеушіліктерден көреміз. 2022 жылдың көктемінде Apple компаниясының бас директоры Тим Кук қызметкерлерден Купертинодағы бас кеңседе аптасына кемінде бірнеше күн жұмыс істеуді талап еткенде, наразылық тез әрі қарқынды болды. «Бізге қашан, қайда болу керектігін және қандай үй тапсырмасын орындау керектігін айтатын мектеп оқушылары сияқты қарауды тоқтатыңыз», — деп талап етті «AppleTogether» деп аталатын қызметкерлер тобы Кукқа жолдаған ашық хатында. Одан кейінгі айларда Кук бұл қарсылыққа жауап ретінде кеңсеге оралу жоспарын бірнеше рет шегерді. Куктың алғашқы мәлімдемесінен бір жыл өткен соң, мен осы тарауды жазып жатқан кезде де күрес жалғасуда; енді Кук оралудан бас тартқан қызметкерлерді жазалаймын деп ашық бопсалап отыр. «Apple-дің сол наразы қызметкерлері тек жол жүру мәселесін айтып жатқан жоқ», — деп жаздым мен «New Yorker» журналындағы мақаламда. «Олар пандемия кезіндегі үзілістерді пайдаланып, заманауи жұмыс орнын анықтайтын көптеген негізсіз болжамдарға күмән келтіретін қозғалыстың алдыңғы шебінде тұр».
Бұл жаңа бағыт төрт күндік жұмыс аптасына деген қызығушылықтың артуынан да көрінеді. 2023 жылдың ақпанында Ұлыбритания қысқартылған кестені сынап көрген алпыстан астам компанияның қатысуымен өткен ауқымды пилоттық зерттеудің нәтижелерін жариялады. BBC хабарлағандай, нәтижелер «өте оң» болды: қатысушы компаниялардың 90 пайыздан астамы тәжірибелік режимді әзірге сақтап қалатынын мәлімдеді. Мұнда, Америкада, Калифорния конгрессмені Марк Такано стандартты жұмыс аптасын қырық сағаттан отыз екі сағатқа дейін ресми түрде қысқартатын заң жобасын ұсынды. Оның заң жобасы қолдау таппаса да, Lowe’s және Kickstarter сияқты компаниялар мұндай қысқа кестелерді өз бетінше сынап жатыр.
Жұмыс орнындағы мұндай тәжірибелерге деген кенеттен пайда болған қызығушылық құптарлық әрі қажет, өйткені бүгінгі таңда интеллектуалды еңбек секторындағы жұмыс істеу тәсілінің көбі дәстүрлер мен шарттылықтарға айналып кеткен. Олардың кейбіреулері негізсіз, ал кейбіреулері жұмыстың ескі түрлерінен алынған. Дегенмен, қазіргі уақытта ұсынылып жатқан бастамалар өз алдына жеткіліксіз сияқты көрінеді. Қашықтан жұмыс істеуді сақтау немесе жұмыс аптасын қысқарту псевдоөнімділіктің кейбір жағымсыз салдарын азайтқанымен, мәселенің түп-тамырын шешпейді. Бұл идеялар фастфуд мәдениетінің өсуіне жауап ретінде McDonald’s-тан тағамдарды сәл құнарлы етуді талап етумен бірдей — бұл денсаулыққа әсерін азайтуға көмектесер, бірақ асығыс тамақтануды қажет ететін мәдениеттің өзін өзгертпейді.
Карло Петрини үйреткендей, интеллектуалды еңбектегі «жану» дағдарысына неғұрлым тұрақты жауап — тартымды балама ұсыну болар еді. Бұл псевдоөнімділікті шектеуге тырысудан асып, өнімділіктің мүлдем жаңа пайымын ұсынуды талап етеді. Әрине, қиындығы — мұндай баламаның егжей-тегжейін анықтау. Міне, осы жерде Петринидің екінші үлкен идеясы өзекті болады: уақыт тексеруінен өткен идеяларды пайдалану. Егер біз интеллектуалды еңбекті тек кеңседе отырып компьютерге мәтін теру деп түсінсек, мұндай заманауи іс-әрекетке қатысты дәстүрлі даналықты табудан үмітімізді үзуіміз мүмкін. Петринидің баяулық құрылымын қолдану үшін, келесі кеңірек анықтаманы қарастырайық:
ИНТЕЛЛЕКТУАЛДЫ ЕҢБЕК (ЖАЛПЫ АНЫҚТАМА) Танымдық күш-жігерді қолдану арқылы білімді нарықтық құны бар өнімге айналдыратын экономикалық қызмет.
Бұл анықтама компьютерлік бағдарламашылар, маркетологтар, есепшілер, басшылар және т. б. сияқты стандартты кеңсе қызметкерлерін әлі де қамтиды. Сонымен қатар, ол «кеңселер заманынан» бұрын пайда болған көптеген басқа танымдық мамандықтарды да қамтиды. Мысалы, жазушылар — интеллектуалды еңбек өкілдері, философтар, ғалымдар, музыканттар, драматургтер және суретшілер де солай. Әрине, бұл дәстүрлі танымдық мамандықтар стандартты кеңсе жұмыстарына қарағанда ертерек қалыптасқан. Кәсіби музыканттар немесе меценаттар қолдау көрсеткен Ренессанс дәуірінің ғалымдары өздерінің жұмыс өмірін жоспарлауда, мысалы, кадр маманына қарағанда әлдеқайда икемді болды. Сондықтан бұл мысалдарды «бұл артықшылық қой» деп оңай жоққа шығаруға болады. (Мен қазірдің өзінде мынадай твитті елестете аламын: «Шоттарыңды Лоренцо Медичи төлеп отырса, солай айту оңай, әрине! »). Бұл пікір қанағаттанарлық болса да, біздің кеңірек мақсаттарымыз үшін пайдалы емес. Дәл осы еркіндік дәрежесі дәстүрлі интеллектуалды еңбек өкілдерін біздің жобамыз үшін қызықты етеді, өйткені бұл оларға адам миын пайдаланып құнды дүниелер жасауда не тиімді екенін зерттеуге уақыт пен кеңістік берді. Әрине, көбіміз Джон Макфидің жұмыс күнін тікелей қайталай алмаймыз. Алайда біздің іздегеніміз — дәлме-дәл орындалатын нұсқаулық емес, осы ерекше тәжірибеден 21-ғасырдың стандартты интеллектуалды еңбек саласындағы практикалық шектеулерге көшіруге болатын жалпы идеялар. Мен өз ауламдағы пикник үстелінде екі апта бойы жата алмауым мүмкін, бірақ бұл оқиғаның астарында қиын жобаны қолға алмас бұрын баяулаудың құндылығы туралы маңызды түсінік жатыр. Егер біз бұл дәстүрлі жұмысшылардың бізде жоқ артықшылықтарға ие болғанына деген ренішімізді жеңе алсақ, олардың тәжірибесінен өзіміздің қиын жұмысымызды жеңілдететін өнімділік негіздерін таба аламыз.
Дәстүрлі интеллектуалды еңбек өкілдерінің арасынан Макфи стиліндегі баяу кәсіби дағдыларды іздей бастасаңыз, көптеген мысалдарды табу оңай. Кембридж университетінің солтүстігіндегі ауылдық жерде дифференциалды есептеудің егжей-тегжейін зерттеген Исаак Ньютонды немесе Оңтүстік Лондондағы студиясында өз өнерін қалай шыңдайтынын видеоға түсірген мүсінші Анна Рубинкамды мысалға алыңыз. (Бұл видеоны маған жіберген оқырман хатына « терең жұмыстың (назарды толық аударып, күрделі мәселені шешуге бағытталған жұмыс процесі) үлгісі» деп тақырып қойыпты. Мен онымен келістім). Сондай-ақ, атақты жазушылардың шығарма жазу үшін жасырынған ерекше жерлерін білу де қызықты. Кейінірек толығырақ тоқталатынымдай, «Жақ» (Jaws) авторы Питер Бенчли өзінің классикалық триллерін пеш жөндеу шеберханасының артқы бөлмесінде жазған, ал Майя Анджелоу қарапайым қонақүй бөлмелеріндегі төсекке шынтақтап жатып, қағазға жазғанды ұнатқан.
2022 жылдың басына қарай мен Карло Петринидің баяулық қозғалысының құрылымын псевдоөнімділіктен туындаған мәселелерге қалай қолдануға болатыны туралы барлық ойларымды жинақтауға дайын болдым. Дәл сол уақытта жариялаған мақаламда мен өзімнің қалыптасып келе жатқан философиямды атадым — бұл атау маған шабыт берген қайнар көздерді ескергенде заңды еді: баяу өнімділік.
Жаңа философия
Бұл кітаптың екінші бөлімі баяу өнімділік философиясын егжей-тегжейлі түсіндіруге арналған. Бұл — интеллектуалды еңбек өкілдері өз жұмысын ұйымдастыру және орындау үшін пайдалана алатын балама құрылым. Ол псевдоөнімділіктен туындайтын асығыстық пен үнемі өсіп отыратын жұмыс жүктемесінен аулақ болуға көмектеседі. Менің мақсатым — кәсіби талпыныстарды өмірдің мәніне айналдырудың адамгершілікке сай және тұрақты жолын ұсыну. Басқаша айтқанда, баяу өнімділікті қабылдау — жұмысты шаршау көзі емес, мағына көзіне айналдыра отырып, құнды нәтижелер шығару қабілетін сақтау.
Бұл нені білдіретінін жақсырақ түсіну үшін кіріспеде берілген ресми анықтамаға қайта оралайық:
БАЯУ ӨНІМДІЛІК Интеллектуалды еңбекті келесі үш принципке негізделе отырып, тұрақты және мағыналы түрде ұйымдастыру философиясы:
Азырақ іспен айналыс. Табиғи қарқынмен жұмыс істе. Сапаға баса назар аудар.
ПРИНЦИПТЕР
3. АЗ ЖҰМЫСПЕН АЙНАЛЫСУ <span data-term="true"> Slow Productivity</span> (баяу өнімділік — жұмысты сапаға бағыттап, асықпай орындау әдісі) принципінің бірінші ережесі.
Бұл философияның өзегінде үш негізгі принцип жатыр. Тиісінше, кітаптың екінші бөлімі үш көлемді тарауға бөлінген, олардың әрқайсысы осы идеялардың біріне арналады. Мен бұл тарауларды тиісті ұсынысты түсіндіруден бастаймын және оның неліктен тұрақты жұмыс өміріне қол жеткізу үшін маңызды екенін негіздеймін. Бұл негіздемелерден кейін стандартты зияткерлік еңбек (ақпаратты өңдеу мен жасауға негізделген кәсіби қызмет) саласындағы күрделі шындық жағдайында осы принципті қалай жүзеге асыру керектігі туралы нақты ұсыныстар беріледі. Дәл осы жерден сіз өзіңіздің кәсіби жағдайыңызға қарай бейімдей алатын нақты кеңестер мен стратегияларды таба аласыз. Әр тарауда дамытылып жатқан идеяларға қатысты өзіндік талдау мен сыннан тұратын аралық үзінділер де бар. Мен бұл бөлімдерді бұл идеялардың жаңа әрі күрделі екенін және оларды әркім әртүрлі қабылдайтынын көрсету үшін қостым. Сіз бұл ұсыныстарға өз тәжірибеңізді қоса отырып, соның нәтижесінде өзіңізге тән түсініктер мен тұжырымдар жинағын қалыптастырасыз деп үміттенемін.
Карло Петринидің көзқарасына сай, 2-бөлім әртүрлі салалар мен уақыт кезеңдеріндегі дәстүрлі зияткерлік еңбек өкілдерінің өмірінен алынған оқиғалар мен мысалдарға толы. Мысалы, сіз Джейн Остин, Бен Франклин және Галилей туралы, сондай-ақ Джорджия О'Кифф, Лин-Мануэль Миранда және Мэри Оливер сияқты заманауи тұлғалар туралы білесіз. Мен бұл оқиғаларды идеялардың қайнар көзі ретінде пайдаланып, кейін оларды заманауи жұмыс шындығына бейімделген практикалық кеңестерге айналдырамын. Сонымен қатар, бұл оқиғалардағы жалпы көңіл-күй мен ұстанымның өз алдына құнды екенін атап өткен жөн. Петринидің ізімен мен сізді «қажып-сәрусіз жетістікке жетудің ұмытылған өнерімен» таныстырудың ең жақсы жолы — өз өмірін осы мақсат төңірегінде сәтті құрған адамдардың әлеміне енгізу деп есептеймін.
Осы егжей-тегжейлерге кіріспес бұрын, мен сізді сендіргім келеді: баяу өнімділік сізден амбициядан бас тартуды талап етпейді. Адамдар өз ісінің шебері болудан және пайдалы дүниелер жасаудан үлкен қанағат алады. Бұл философияны осы жетістіктерге баратын тұрақты жол деп түсінуге болады. Мысалы, Исаак Ньютонның өзінің басты еңбегі «Principia»-дағы барлық идеяларды жасап шығуына қанша уақыт кеткенін (жиырма жылдан астам) білетіндер аз. Олар тек оның кітабы жарық көргеннен кейін ғылымды мәңгілікке өзгерткенін біледі. Оның идеяларының құндылығы өмір сүруін жалғастыруда, ал олардың өте баяу қарқынмен жасалғаны тез ұмытылды. Баяу өнімділік болашаққа мұра болып қалатын жетістіктерді қолдайды, бірақ олардың адамға лайықты жылдамдықпен жүзеге асуына мүмкіндік береді.
Бұл кітап жалпы зияткерлік еңбек өнімділігі туралы болғанымен, ол әсіресе өз жұмысында айтарлықтай автономияға ие адамдарға бағытталған. Бұған әрине фрилансерлер (еркін жалдамалы мамандар), солопренёрлер (жалғыз жұмыс істейтін кәсіпкерлер) және шағын бизнес иелері кіреді. Мұндай ортадағы псевдо-өнімділіктің (нәтижеге қарағанда бос қарбаласты көрсету) болуы бастықтың талабынан емес, көбінесе адамның өзіне-өзі жүктеуінен туындайды, бұл жеке тәжірибе жасауға үлкен мүмкіндік береді. Дегенмен, менің оқырмандарымның қатарында ірі компанияларда жұмыс істейтін, бірақ жұмыс істеу тәсілінде еркіндігі бар адамдар да бар. Мысалы, мен профессор ретінде осы анықтамаға сәйкес келемін. Сондай-ақ, жаңа идеяны командаға әкелуге дайын болғанша «жоғалып кетуге» құқығы бар өнім дизайнері немесе жұмыс нәтижесі тек жалпылама бағаланатын қашықтан жұмыс істейтін қызметкер де осы топқа жатады.
Керісінше, кеңседе қатаң бақылауда жұмыс істейтіндерге мен ұсынған стратегияларды толық енгізу қиынырақ болуы мүмкін. Сондай-ақ, жұмысы қатаң құрылымдалғандарға, мысалы, емделушілер кестесіне байланған дәрігерге немесе жұмыс тиімділігі есептелетін сағаттармен бағаланатын заңгер көмекшісіне бұл қиынға соғады. Бұл баяу өнімділік болашақта зияткерлік еңбектің бұл бұрыштарын өзгерте алмайды деген сөз емес (бұл қозғалыстың болашағы туралы кітаптың қорытындысындағы менің пайымдауымды қараңыз), бірақ әрбір революцияға бастапқы нүкте керек. Өнімділік туралы түсініктің өзін қайта қарау сияқты маңызды істе алдымен жеке тәжірибе жасауға мүмкіндігі бар адамдарға назар аударған жөн.
Осы мақсаттар мен ескертпелерді ескере отырып, біз әрі қарай жалғастырамыз...
1811 жылдың қазан айының соңында Лондон газетінде «бір ханымның жаңа романы» туралы жарнама шықты. Автордың есімі көрсетілмеген, бірақ келесі айда шыққан жарнамада ол «Ханым А. » деп нақтыланды. Бұл кітап «Сезім мен сезімталдық» (Sense and Sensibility) болатын, ал бүркеншік атпен жазған автор, әрине, Джейн Остин еді. Бұл оның алғашқы басылымы болатын. Остин он жылдан астам уақыт бойы қолжазбалар жинағымен жұмыс істеп, енді оларды бірден дерлік керемет дайын күйге келтіріп жатқан еді. «Сезім мен сезімталдық» баспа саласындағы бес жылдық айтулы кезеңді бастап берді. Бұл кезеңде Остин көп ұзамай «Тәкаппарлық пен соқыр сенім» (Pride and Prejudice), «Мэнсфилд паркі» (Mansfield Park), сосын 1815 жылы «Эмма» романдарын жарыққа шығарды. Екі жылдан кейін ол бар болғаны қырық бір жасында дүниеден өтті.
Остиннің өнімділігі туралы танымал түсіндірме бойынша, ол жасырын жазу өнерін меңгерген, әлеуметтік мәртебесіне байланысты көптеген міндеттердің арасында қысқа үзілістерде проза жазып үлгерген делінеді. Бұл идеяның төркіні Остиннің жиені Джеймстен бастау алады. Ол 1869 жылы, Остин қайтыс болғаннан кейін елу жылдан астам уақыт өткенде, тәтесінің өмірбаянын жариялап, оның еңбектерін кеңірек аудиторияға танытуға көмектесті. Осы мемуардың 6-тарауында Джеймс мынадай есте қаларлық сипаттама береді:
«Оның мұның бәріне қалай үлгергені таңғалдырады, өйткені оның оңашаланатын жеке кабинеті болған жоқ, жұмыстың көп бөлігі кез келген кездейсоқ кедергілер болуы мүмкін ортақ қонақ бөлмесінде жасалды. Ол өз ісінің қызметшілерге, келушілерге немесе отбасынан тыс адамдарға сезілмеуін мұқият қадағалайтын. Ол тез жинап алуға немесе сорғыш қағазбен жауып қоюға болатын кішкентай қағаз парақтарына жазатын. Алдыңғы есік пен кеңселер арасында ашылғанда шиқылдайтын маятникті есік болатын; бірақ ол бұл кішкене қолайсыздықты жөндеуге қарсы болды, өйткені ол біреудің келе жатқанын алдын ала ескертетін».
Бұл жасырын түрде өз кәсібімен айналысатын, талпынысы бар, бірақ мүмкіндігі шектеулі текті әйел туралы хикая Остиннің романдарынан алынғандай әсер береді. Осы бір үйлесімділіктің арқасында бұл миф сақталып қалды. Ол Мейсон Карридің 2013 жылғы «Күнделікті ритуалдар» (Daily Rituals) атты тамаша кітабы сияқты заманауи еңбектерде, сондай-ақ Вирджиния Вулфтың 1929 жылғы «Өзіндік бөлме» (A Room of One's Own) атты еңбегінде қайталанады: «Джейн Остин есік топсасының шиқылдағанына қуанатын, соның арқасында біреу кіріп келгенше қолжазбасын жасырып үлгеретін».
Бұл оқиға бірнеше мақсатқа қызмет ете алады. Мысалы, Вулф оны гендерлік рөлдер мен интеллектуалдық автономия туралы дәлел ретінде пайдаланады. Ал қарапайым түсіндірмелерде ол арманнан бас тартпау туралы үлгі ретінде көрсетіледі. Бірақ өнімділік тақырыбына келгенде, Джеймстің өз тәтесі туралы суреттеуі кенеттен мазасыздық тудырады. Ол жақсы нәтижеге жету үшін кестеңізге көбірек жұмысты тығыздап енгізу керек деген модельді қолдайтындай көрінеді. Бұл сіз бен сіздің жеке «Сезім мен сезімталдығыңыздың» арасында тұрған кедергі — көбірек жұмыс істеуге деген дайындық екенін меңзейді. Остин қонақ күту мен әлеуметтік сапарлар арасындағы кішкене үзілістерді қонақ бөлмесіндегі қағаз қиындыларына жазу үшін пайдаланса, сіз неге таңғы сағат 5:00-де тұра алмайсыз немесе түскі үзілісіңізді тиімдірек пайдаланбайсыз?
Дегенмен, Остиннің өміріне мұқият қарасақ, оның жиенінің жасырын жазу туралы әңгімелеріндегі қателіктерді көруге болады. Алғашқы дереккөздерге негізделген заманауи өмірбаяндар нағыз Джейн Остиннің тоқтаусыз қарбаластың үлгісі емес, керісінше мүлдем басқа нәрсенің: өнімділікке деген баяу көзқарастың мықты мысалы болғанын көрсетеді.
Джейн Остин ХVІІІ ғасырдың соңында Англияда, Стивентон атты ауылда, іс жүзінде шағын жұмыс істейтін фермада өсті. Онда сауылатын сиырлар мен күтілетін құстар болды. Оның отбасы нан пісіріп, өз сыраларын қайнататын. Жазда балалар шөп жинап, тосап қайнататын. Күзде егін жинауға көмектесетін. Остин әлі кішкентай кезінде, оның әкесі — приход ректоры — өздері тұратын үйді ер балаларға арналған мектепке айналдырып, күнделікті шаруалар тізіміне жарты ондаған ұлдарды күту мен тамақтандыру міндеттерін қосты.
Бұл Остин отбасы тек жұмысшы табынан болды дегенді білдірмейді. Клэр Томалин 1997 жылғы «Джейн Остин: Өмірбаяны» атты кітабында түсіндіргендей, олар «жалған дворяндар» (pseudo-gentry) әлеміне жататын, яғни «жері немесе елеулі мұраға қалған байлығы болмаса да, дворяндардың құндылықтарымен өмір сүруге тырысатын отбасылар» еді. Бірақ Остиннің өз кітаптарындағы кейіпкерлер сияқты қызметшілер сәнді ас дайындап жатқанда, қонақ бөлмесінде келушілерді қабылдап отырмағаны анық. Оның істейтін жұмысы көп болды. Остин көп оқитын және әкесінің қолдауымен жас кезінен жазуға талаптанғанымен, отбасының үйін, фермасын және мектебін басқарудың күнделікті жұмыстарынан қолы босамайтын.
Мұның бәрі 1796 жылдың жазында, Остиннің әкесі үйіндегі ұлдар мектебін жабуға шешім қабылдағанда өзгерді. «Бұл тамақты жоспарлау мен дайындау, кір жуу, үй жинау және төсек салу сияқты барлық жұмыстардың жеңілдеуіне әкелді», — деп жазады Томалин. Міндеттері кенеттен күрт азайған соң, Остин «феноменальды» өнімділік кезеңіне аяқ басты. Жоғарғы қабаттағы үстелде жұмыс істеп, кешкісін өз еңбектерін отбасына оқып беріп, ол кейіннен үш ірі романға айналатын алғашқы нұсқаларды дайындады. Томалин атап өткендей, Остиннің «өзін қоршаған күнделікті өмірден оқшаулай білу» қабілеті оған өзінің әдеби стилін табуға мүмкіндік берді.
1800 жылы бұл жеңілдетілген міндеттер кезеңі күрт аяқталды. Остиннің ата-анасы Стивентондағы үйді жауып, Бат курорттық қаласына көшуге шешім қабылдады. Келесі он жыл ішінде Остин үнемі көшіп-қонып, бір үйден екінші үйге ауысып, әкесінің сырқаты мен өліміне байланысты көбірек міндеттерді мойнына алды. Томалин айтқандай, «жұмыс ырғағын» қалыптастыру мүмкіндігінен айырылған Остин жазуды тоқтатты.
Егер 1809 жылы өнімділік жағдайын Остиннің пайдасына түбегейлі өзгерткен тағдырлы шешім қабылданбағанда, әлем Остиннің данышпандығынан мақұрым қалар еді. Өткен он жылдың қарбаласынан қажыған Остин анасымен, әпкесі Кассандрамен және отбасылық досы Марта Ллойдпен бірге Чоутон қалашығындағы қарапайым коттеджге қоныстанды. Бұл үй Остиннің ағасы Эдвардқа тиесілі үлкен иеліктің бір бөлігі болатын.
Остиннің жұмысы үшін ең маңыздысы — алдыңғы жылдардың қиындықтарынан шаршаған оның отбасы Чоутондағы әлеуметтік өмірден алшақтауға шешім қабылдады. Бұл оңай шешім емес еді. Остиннің ағасы іс жүзінде қалашыққа иелік еткенін және жақын жердегі зәулім үйде тұрғанын ескерсек, белсенді әлеуметтік байланыстарға мүмкіндік көп еді. Бірақ Остиндер бұған қызықпады. «Би де, кешкі ас та дерлік болған жоқ, — деп жазады Томалин, — олар көбінесе өздерінің жеке істерімен айналысты».
Жетпістен асқан Остиннің анасы қала тұрғындарының таңданысына қарай, қарапайым жұмысшының киімін киіп, бақшада жұмыс істеуге көшті. Ең бастысы, Остиннің кіші қызын қалған үй шаруаларынан босату туралы үнсіз келісім жасалды. Ол отбасы үшін таңғы ас дайындайтын, бірақ бұдан басқа уақытта жазуға ерікті болды. «Осылайша, Кассандра мен Марта үйде болғанда, ол тұрмыстық шаруалардан босатылу артықшылығына ие болды», — деп түсіндіреді Томалин.
Чоутон коттеджінде әлемнен тасада, кенеттен тұрмыстық және әлеуметтік міндеттерден керемет түрде арылған Остин он жылдан астам уақыт ішінде алғаш рет шығармашылық ойлау мен жұмыс істеу үшін нақты әрі маңызды кеңістікке ие болды. Дәл осы жерде, жолға қарайтын терезенің алдындағы қарапайым үстелде ол «Сезім мен сезімталдық» пен «Тәкаппарлық пен соқыр сенім» қолжазбаларын аяқтап, кейін «Мэнсфилд паркі» мен «Эмманы» жазуға кірісті.
Остиннің жиені қонақ бөлмесінде үнемі кедергілер арасында қызу жұмыс істейтін Остин туралы хикаяны танымал еткенімен, оның Чоутондағы айтулы жылдарының шындығы мүлдем басқаша болды. [*] Остиннің оқиғасы жасырын, тәртіпті қарбаласты дәріптеудің орнына, керісінше көзқарасты алға тартады. Остин өмірінің қарбалас кезеңдерінде шығармашылықпен айналыса алмады. Тек жағдай мен айла-шарғы арқылы міндеттері күрт азайғанда ғана, Остин ақыры өзінің ең жақсы туындыларын аяқтай алды.
Аз жұмыс істеу жақсы нәтижелерге мүмкіндік береді деген бұл сабақ біздің заманауи «көбірек істеу мүмкіндіктерді ашады» деген түсінігімізге қайшы келеді. Бірақ есіңізде болсын, қарбалас Джейн Остин бақытты да емес еді, есте қаларлық туындылар да жазбаған еді. Ал тыныш Чоутон коттеджінде еш уайымсыз жазған Джейн Остин ағылшын әдебиетін өзгертті.
Шынында да, қарапайымдылық біздің философиямыз үшін өте маңызды, сондықтан мен оны баяу өнімділіктің ресми бірінші принципі ретінде бекітемін:
**№1 ПРИНЦИП: АЗ ЖҰМЫСПЕН АЙНАЛЫСУ** Өз міндеттеріңізді уақыт артылатындай деңгейге дейін азайтуға тырысыңыз. Бұл жеңілдікті ең маңызды бірнеше жобаны толықтай меңгеру және алға жылжыту үшін пайдаланыңыз.
Бұл талапты орындаудан көрі түсіндіру оңайырақ екені түсінікті. Кәсіби өмірде қарбалас қашып құтылмайтындай көрінуі мүмкін. Клиенттер назар аударуды талап етеді, ал менеджерлер сізді өтініштерге көміп тастайды. Тіпті өз уақытыңызды өзіңіз басқаратын солопренёр болсаңыз да, табыс табу қажеттілігі жұмыс жүктемесін азайту ниетіңізге кедергі келтіруі мүмкін. Зияткерлік еңбек өкілі үшін Джейн Остиннің Чоутондағы ұзақ жазу сеанстары қолжетпес қиял сияқты көрінуі мүмкін.
Менің бұл тараудағы мақсатым — сізді осы инженерлік қарапайымдылықтан бас тартпауға көндіру. Егер сіз жұмысты таңдау мен ұйымдастыруда шығармашылық танытуға, тіпті кейде радикалды болуға дайын болсаңыз, бұл заманауи жұмыс жағдайында да мүмкін. Алдағы беттерде мен қарапайымдылыққа ұмтылу заманауи зияткерлік еңбекте де Остиннің романдары сияқты пайдалы (әрі қолжетімді) екенін дәлелдеймін, содан кейін осы бірінші принципті жүзеге асырудың нақты тактикаларын егжей-тегжейлі баяндаймын.
Чоутон коттеджінен кеңсе бөлмесіне дейін; немесе Зияткерлік еңбек өкілдері неге аз жұмыс істеуі керек?
2021 жылдың көктемінде HSBC банк менеджері Джонатан Фростик үйінен қашықтан жұмыс істеп отырып, инфаркт алды. Біз бұны білеміз, өйткені ол кейін LinkedIn-де аурухана төсегінде жатқан суретін жариялап, егер аман қалса, өмірін қалай өзгертетіні туралы алты шешімнің тізімін жазды. Бұл жазба тез тарап, үш жүз мыңға жуық пікір жинап, халықаралық БАҚ-тың назарын аударды.
Фростиктің оқиғасы менің назарымды аударды, себебі ол өзінің алты шешімінің ішінде ең біріншісі ретінде мынаны таңдады: «Мен бұдан былай күні бойы Zoom-да отырмаймын». Кейін Фростик Bloomberg-ке берген сұхбатында айтқандай, пандемияның бірінші жылында ол видеоқоңырауларға көбірек уақыт бөлген. Соның салдарынан оның жұмыс күні ұзара бастаған. «Бұрын мен сағат бестен алты жарымға дейін жұмысты аяқтайтынмын, ал енді жұма күні кешкі сағат 8-де әбден қажып, дүйсенбіге бірдеңе дайындау керек екенін, бірақ уақытым жоқ екенін ойлап отырамын», — деді ол. «Содан кейін мен демалыс күндері де жұмыс істей бастадым». Бұл кезеңде Фростик жалғыз емес еді. Microsoft жариялаған есеп бойынша, жиналыстарға жұмсалатын уақыт пандемияның бірінші жылында 2,5 есе өскен, ал хабарламалар мен электрондық хаттардың саны да күрт артқан. Есепте айтылғандай, «қызметкерлердің жұмыс күнінің цифрлық қарқындылығы айтарлықтай өсті».
Әрине, зияткерлік еңбек өкілдерінің көбіне өздері бастан өткерген бұл үрдісті дәлелдеу үшін статистика қажет емес. 2020 жыл 2021 жылға ауысқанда, мен оқырмандардан күні бойы бірінен соң бірі жалғасатын виртуалды жиналыстардан қолдары босамайтыны туралы шағымдарды жиі ести бастадым. Мен бұл кезеңді «Zoom Апокалипсисі» деп атай бастадым. Демек, Джонатан Фростиктің инфаркт алғаны және оның басты шешімі осы видеоконференция тозағынан қашу болғаны таңғалдырмайды. Алайда, біз үшін маңызды сұрақ — мұның бәрі неліктен басталды?
Зияткерлік еңбекте жаңа міндеттемені (мейлі ол кішігірім тапсырма немесе үлкен жоба болсын) қабылдағанда, ол өзімен бірге белгілі бір мөлшерде әкімшілік шығындарды ала келеді: мысалы, ақпарат жинау үшін хат жазысу немесе әріптестермен үйлестіру үшін жиналыстар өткізу. Бұл әкімшілік салық (жұмысты бастау және қолдау үшін қажетті қосымша ұйымдастыру жұмыстары) сіз жауапкершілікті алған сәтте-ақ іске қосылады. Тапсырмалар тізімі өскен сайын, сіз төлейтін әкімшілік салықтың жалпы көлемі де артады. Күндегі сағаттар саны шектеулі болғандықтан, бұл әкімшілік шаруалар негізгі жұмысыңыздан көбірек уақыт алады, осылайша мақсаттарға жету жылдамдығын баяулатады.
Жұмыс көлемі орташа болғанда, бұл әсер тек реніш тудыруы мүмкін: жұмысты аяқтау тиісті уақыттан ұзағырақ созылып жатқандай сезіледі. Алайда, жұмыс жүктемесі артқан сайын, әкімшілік салық шекті нүктеден асады. Бұдан кейін логистикалық күш-жігер сіздің кестеңізді соншалықты жалмап қояды, сіз ескі тапсырмаларды жаңаларына ілесе алатындай жылдамдықпен орындай алмайсыз. Бұл кері байланыс циклі бақылаудан тез шығып, жұмыс жүктемесін жоғарылата береді, ақыры сіз бүкіл күніңізді тек қосымша жұмыстарға: үздіксіз хаттар мен чаттар аясындағы жиналыстарға жұмсайсыз. Соңында, нақты жұмысты орындаудың жалғыз жолы — жұмыстан тыс уақытта, кешкісін немесе демалыс күндері жұмыс істеу болып қалады. Сіз бұрын-соңды болмағандай қарбалассыз, бірақ ештеңе бітіріп жатқан жоқсыз.
Дәл осы динамика Zoom апокалипсисін (пандемия кезіндегі бейнеқоңыраулардың шамадан тыс көбейіп, жұмыс тиімділігінің төмендеуі) түсіндіреді. Мұның себебін түсіну үшін пандемия келгенде Джонатан Фростик сияқты білім қызметкерлерінің (ақпаратты өңдеумен және интеллектуалды шешімдер қабылдаумен айналысатын мамандар) өмірінде не өзгергеніне толығырақ тоқталайық. Бұл денсаулық сақтау саласындағы төтенше жағдай әртүрлі экономикалық секторларға түрліше әсер етті. Білім еңбегіндегі айқын кедергі қашықтан жұмыс істеуге көшу болды, бұл жұмысты кеңседен тыс жерде атқаруға бейімделуге бағытталған жаңа тапсырмалардың кенеттен ағылуына әкелді. Мысалы, мен колледж профессоры ретінде пандемияның алғашқы көктемінде курстарымды онлайн форматқа қалай көшіру керектігін ойлап, әлек болғаным есімде. Мен студенттермен Zoom арқылы бөлісетін виртуалды тақтаға сурет салу үшін арзан пластик планшет пен электронды стилус сатып алдым, бірақ технологияның сапасы көңілімнен шықпады, сондықтан дұрыс жұмыс істейтін құрал тапқанша түрлі Apple Pencil-ге негізделген қосымшалармен жұмыс істеп көрдім. Сондай-ақ тапсырмаларды электронды түрде қабылдау үшін, соңында Canvas курстарды басқару бағдарламасын меңгеруге мәжбүр болдым. Жеке алғанда, бұл жаңа тапсырмалар ауқымы жағынан тым ауыр болған жоқ, бірақ олар күтпеген жерден және шұғыл сезіммен келді. Көптеген басқа білім қызметкерлері де ұқсас жағдайды бастан кешірді. Пандемия оларды жаңа жұмысқа батырып жіберген жоқ, бірақ олар төлейтін үстеме шығын салығының (негізгі жұмысқа тікелей қатысы жоқ, бірақ оны үйлестіруге жұмсалатын әкімшілік уақыт шығыны) көлемін кенеттен арттырғандай болды.
Қашықтан жұмыс істеуге көшу ынтымақтастықты біршама тиімсіз етті, бұл жаңа үстеме шығын салығының талаптарын қанағаттандыруға қажетті уақытты көбейтті. Егер біз бір ғимаратта жұмыс істесек және менің жоба бойынша сауалым болса, мен сіздің кеңсеңіздің есігі ашылғанша күтіп, содан кейін бес минуттық бейресми әңгімеге соға аламын. Керісінше, үйден жұмыс істегенде, біз Zoom кездесуін ұйымдастыруымыз мүмкін, ал көптеген цифрлық күнтізбелердің форматына байланысты бұл кем дегенде отыз минутты бөлуді талап етеді. «Біз қашықтан жұмыс істегенде, мұндай бейресми үйлестіруді ұйымдастыру қиындай түседі және шешім қабылдау процесі созыла бастайды», – деп жаздым мен 2020 жылы қашықтан жұмыс істеудің шығындары туралы мақаламда.
Үстеме шығын салығының мөлшері мен құнындағы бұл өсімдер шамалы болды. (Маған колледж курстарым үшін жаңа технологияны үйрену керек болды, бірақ, мысалы, жаңа курстарды нөлден бастап жасаудың қажеті болмады). Дегенмен, бұл шамалы өсімдер Джонатан Фростик сияқты көптеген адамдарды үстеме шығын салығының шекті нүктесінен (жұмыс істеу қабілетін жоғалтпай көтере алатын әкімшілік жүктеменің ең жоғарғы деңгейі) асырып жіберуге жеткілікті болды және оларды Zoom апокалипсисінің ең қиын сәттерін сипаттайтын логистикалық шамадан тыс жүктеменің құрдымына итермеледі. Бұл бақылау пандемия кезіндегі жұмысымыз туралы ғана емес, сонымен бірге осы кедергілер келгенге дейінгі жұмысымыз туралы да маңызды нәрсені аңғартады. 2020 жылдың көктемінде қашықтан жұмыс істеуге көшу басталғанда, көптеген білім қызметкерлері өздерінің жұмыс жүктемесін үстеме шығын салығының шекті нүктесіне, яғни оларға әлі де жұмыс қарқынын сақтауға мүмкіндік беретін әкімшілік үстеме шығынның максималды мөлшеріне дейін жеткізіп қойған еді. Олардың кәсіби өмірін тұрақсыздандыру үшін соңғы күтпеген итермелеу ғана қажет болды. Пандемияның кедергілері басылып, біз Zoom апокалипсисінен құтылғанда, көбісі қайтадан осы қауіпті жиекке оралғандай көрінді: олар жұмысты әрең үлгеріп жүр және кез келген қосымша талап немесе төтенше жағдай бақылауды қайтадан жоғалтуға әкеледі деп қорқады.
Үстеме шығын салығының шекті нүктесімен мұндай «тәуекел ойынын» ойнау – кәсіби өмірімізді ұйымдастырудың ақылға сыйымсыз жолы екенін түсіну үшін операциялық сарапшы болудың қажеті жоқ. Мұны нақтырақ ету үшін қарапайым сандарды қарастырайық. Сіз компанияңыз сататын есептерді дайындайсыз деп елестетіңіз. Сонымен қатар, бір есепті аяқтау үшін жеті сағат негізгі күш жұмсалатынын және сіз жазуға міндеттелген әрбір есеп ол аяқталғанша күніне бір сағат үстеме шығын салығын (электрондық хаттар, жиналыстар, ойды мазалау және т. б. ) тудыратынын елестетіңіз. Осы ой-экспериментінде, егер сіз бір уақытта тек бір есеппен айналыссаңыз және оны аяқтағанша барлық зейініңізді соған аударып, содан кейін ғана келесісіне кіріссеңіз, сіз күніне бір есепті аяқтайсыз (күніне сегіз сағат жұмыс істейсіз деп есептесек). Екінші жағынан, егер сіз бір уақытта төрт түрлі есепті алуға келіссеңіз, тапсырмалар тізіміндегі төртеуін де бірдей ұстап тұрудың жиынтық үстеме шығын салығы күннің жартысын логистикалық жұмыстарға жұмсауға мәжбүр етеді, бұл бір есепті аяқтауға қажетті уақытты іс жүзінде екі есе арттырады. Бұл мысалда аз іспен айналысу көбірек нәтижеге әкеледі.
Аз іспен айналысудың артықшылығы тек пайдалы қызметке жұмсалатын сағаттардың санын көбейтуде ғана емес; бұл сағаттардың сапасы да артады. Көптеген «өрттерді» өшіруге асықпай, жобаға ψ байсалдылықпен келгенде, сіз эксперимент жасау мен мүмкіндіктерді кеңінен сезінесіз. Мүмкін сіз ақылды жаңа бизнес стратегиясын анықтай аласыз, талғампаз алгоритм жасай аласыз немесе зейініңіз шашыраңқы болғанда ойыңызға келмейтін батыл жарнамалық науқанды ойлап таба аласыз. Кестеңіз шындыққа жанаспайтын деңгейде толған кезде кортизолдың (ағзадағы стресс деңгейін реттейтін гормон) ойлау қабілетін тарылтатын әсері немесе ми нейрондары арасындағы бай семантикалық байланыстарды қоздыру үшін қажетті уақыт туралы жалықтыратын физиологиялық және неврологиялық түсіндірмелер бар. Бірақ бәріміз тікелей бастан өткерген нәрсеге көз жеткізу үшін бізге ғылымның қажеті жоқ: біз асықпаған кезде миымыз жақсырақ жұмыс істейді.
Біз қазір баяу өнімділіктің бірінші принципі туралы жалпы түсініксіздікті жоққа шығардық: «аз іс жасауды» «аз нәтижеге жету» деп қате түсіну оңай. Бірақ бұл түсінік мәселенің мәнін мүлдем бұрмалайды. Тапсырмалар тізіміңіз толып тұрса да немесе бос болса да, сіз бәрібір аптасына шамамен бірдей сағат жұмыс істейсіз. Тізімнің көлемі тек осы сағаттардың қаншалықты тиімді нәтиже беретініне әсер етеді. Дәл осы жерде неге аз іспен айналысу қазіргі білім қызметкерлері үшін Джейн Остин үшін қаншалықты маңызды болса, соншалықты маңызды екендігі туралы негізгі дәлелді табамыз. Бұл тек шамадан тыс жүктеменің қажытатын, тұрақсыз және азапты өмір сүру салты болғандығынан ғана емес (ол расында да солай), сонымен қатар аз іспен айналысу бізді өз жұмысымызда жақсырақ ететіндіктен; тек психологиялық тұрғыдан ғана емес, сонымен бірге экономикалық және шығармашылық тұрғыдан да. Аз ғана тапсырмаларға қарқынды назар аудару, жаңа нәрсені бастамас бұрын әрқайсысын аяқтауды күту – құнды өнім шығару үшін миымызды пайдаланудың объективті түрде әлдеқайда жақсы жолы.
Бірақ мұндай жеңіл жұмыс жүктемесі қазіргі таңда мүмкін бе? Білім еңбегі мәдениетінің көп бөлігі көбірек жұмысты көбірек «тиімділікпен» атқаруға негізделгені соншалық, аз іспен айналысу идеясы, тіпті теориялық тұрғыдан қисынды болса да, іс жүзінде қол жетпейтін мақсат сияқты көрінеді. Басқаша айтқанда, осы принципті жүзеге асырудың нақты стратегияларын зерттеуді бастамас бұрын, біз алдымен бұл тәсілді қазіргі жұмыс орны тіпті мүмкіндік беретініне көз жеткізуіміз керек.
Джонатан Фростиктің оқиғасына және ол сипаттаған кең ауқымды Zoom апокалипсисі үрдісіне алғаш тап болғаннан кейін, мені осы оқиғалардың орталық құпиясы мазалады: қалайша көптеген білім қызметкерлерінің жұмыс жүктемесі үстеме шығын салығының шекті нүктесінің дәл жиегіне дейін жетеді? Көптеген қызметкерлер сол жиектен алыс, күтпеген жаңа міндеттемелерді оңай қабылдай алатын балама сценарийді немесе, керісінше, қызметкерлер Фростик стиліндегі күйзеліске ұшырап, үнемі шекті нүктеден асып кететін сценарийді елестетуге болады. Бірақ біз мұны көрмейміз. Өз күш-жігерін бақылай алатын жұмысшылардың көпшілігі – мысалы, білім қызметкерлері, шағын бизнес кәсіпкерлері немесе фрилансерлер – күйзеліске ұшырап, құлдырап қалмау үшін тым көп жұмыс алмауға тырысады, бірақ сонымен бірге олар қалыпты мөлшерде жұмыс істеуден де қашады. Олар барлық конфигурациялардың ішіндегі ең нашарын білдіретін максималды тұрақты үстеме шығын салығы нүктесінде өмір сүреді, өйткені бұл тым көп істің болуының азабын сақтайды, бірақ бұл азапты реформадан қашу үшін жеткілікті деңгейде басқарылатын етіп ұстайды.
Бұл мәселелер туралы мен кездестірген қолданыстағы пікірталастардың көпшілігі дәстүрлі конфликт теориясының (қоғамдағы топтар арасындағы ресурстар мен билік үшін күресті зерттейтін ілім) негіздерінен алынған идеяларды қолданды, ол бізді шамадан тыс жұмыс істеуге итермелейді, өйткені менеджер немесе бизнес иесі сияқты қанаушы тарап біздің еңбегімізден барынша көп құн алуға тырысады деп мәлімдейді. Алайда, бұл негіздер бастапқыда қатаң бақыланатын өнеркәсіптік өндіріс контекстінде дамыған және кейіннен сағаттық жалақы төленетін қызмет көрсету секторын қамтитын болды, сондықтан олар білім еңбегінің жартылай автономиясы мен екіұштылығына аса сәйкес келмейді. Егер сіз күнкөріс үшін компьютер экранының алдында еңбек етсеңіз, тапсырмаларды сізге өндірістік мақсатқа кез келген бағамен қол жеткізгісі келетін, секундомер ұстаған менеджер тікелей жүктемеуі мүмкін, керісінше олар сізге әр тараптан – әріптестерден, кадрлар бөлімінен, клиенттерден ретсіз лақтырылады. Сонымен қатар, біз жаңа ғана анықтағанымыздай, когнитивтік еңбектің динамикасы физикалық еңбектен ерекшеленеді. Зауытта қызметкерлерді ұзағырақ ауысымда жұмыс істеуге итермелеу тікелей тиімдірек болуы мүмкін. Білім еңбегінде, керісінше, қызметкерлерді үлкен жұмыс жүктемесіне итермелеу олардың өндіретін өнімінің санын да, сапасын да төмендетуі мүмкін. Егер біздің жұмыс жүктемеміз пайданы барынша арттыруды көздейтін құдіретті менеджерлермен толық анықталса, біз – бұл қаншалықты қайшылықты естілсе де – алдымызда аз жұмыс болады деп күтер едік.
Дәл осы білім еңбегінің түбегейлі бақыланбайтын табиғатын қабылдау біздің жұмбақтың шешімін береді: өзін-өзі реттеу. Білім қызметкерлері келіп түсетін сұраныстардың тұрақты ағынына қашан «жоқ» деп айтуды қалай шешеді? Қазіргі кеңсе контекстінде олар шектеу үшін әдепкі стресс эвристикасына (шешім қабылдауды жеңілдету үшін стресс деңгейін бағдаршам ретінде пайдалану әдісі) сүйенеді. Егер сіз Zoom кездесуіне шақырудан бас тартсаңыз, әлеуметтік капитал шығыны болады, өйткені сіз әріптесіңізге аздап зиян келтіресіз және өзіңізді ынтымақтастыққа дайын емес немесе жалқау ретінде көрсетуіңіз мүмкін. Бірақ, егер сіз жұмыс жүктемеңізге байланысты жеткілікті дәрежеде стресс сезінсеңіз, бұл шығын қолайлы болуы мүмкін: сіз тұрақсыз жұмысбасты болуға жақын екеніңізге сенімдісіз және бұл Zoom-нан бас тартуға психологиялық негіз болады. «Жоқ» деп айту екінші тарапта тудыруы мүмкін ыңғайсыздықты ақтау үшін сізге жеткілікті жеке мазасыздықты сезіну керек.
Әрине, бұл стресс эвристикасын қолданудың мәселесі мынада: сіз өзіңізді тұрақсыз жұмыс жүктемесінің жиегінде сезінгенше келіп түсетін тапсырмалардан бас тарта бастамайсыз. Бұл сіздің үнемі үстеме шығын салығының шекті нүктесінің алдындағы осы қажытатын шекаралық кеңістікте қалуыңызды қамтамасыз етеді. Сондықтан көптеген білім қызметкерлері үнемі өздерін шамалы шамадан тыс жүктелгендей сезінеді және күтпеген кедергілер итермелегенде неге толық күйзеліске ұшырауға бейім болдық: жұмыс жүктемесін басқарудың бейресми тәсілі бізде әрқашан қауіпті деңгейде көп істің болуын қамтамасыз етеді.
Бұл түсінік баяу өнімділіктің бірінші принципін жүзеге асыру жолындағы ізденісіміз үшін жақсы жаңалық. Егер біздің шамадан тыс жұмыс істеуіміздің қайнар көзі белгілі бір дәрежеде өз міндеттемелерімізді басқарудың ерекше тәсілінің жанама әсері болса, онда жақсырақ нұсқалардың мүмкін екеніне үміт арта аламыз. Шынында да, осы кітап үшін жүргізілген оқырмандар сауалнамасында мен стандартты қарбалас жұмыста істейтін білім қызметкерлерінің көптеген мысалдарын кездестірдім, олар өздерінің кәсіби өмірінде аз іспен айналысудың мүмкін екенін ғана емес, сонымен бірге солай істей отырып, болжанғандай, бақыттырақ әрі өз жұмыстарында жақсырақ болғанын анықтады.
Мысалы, Лаура есімді коуч өз тәжірибесін бірнеше негізгі қызметтерге дейін қысқарту арқылы жеңілдеткенін хабарлады. «Мұны түсінгеннен бері, – деді ол маған, – миым тынышталды, қарым-қатынастарымның сапасы күшейді және жұмысымның сапасы артты». Осы жоғары сапалы жұмыстың нәтижесінде ол қазір аз сағат жұмыс істей отырып, бұрынғыдай ақша табады. Бір қызығы, Лаура мойындағандай, аз жұмыс істеудегі бастапқы мақсат өмірдің басқа салаларымен тепе-теңдік табу болған. Соған қарамастан бұрынғыдай табыс табуы ол үшін қуанышты тосынсый болды.
Джейсон есімді құқық профессоры маған «назарын тарылту» туралы тиімді шешімі туралы ұқсас оқиға айтып берді. Бір жыл бұрын ол сарапшы куәгер ретінде тартылған бір маңызды іске терең зейін қою үшін журналдарға мақала жазудың «әдеттегі қарбалас қарқынын» тоқтатты. «Менің есептеріме берген зейінім мен назарым, сондай-ақ дұшпандық сипаттағы жауап алулар мен айқас сұрақтарға төтеп беру үшін қажетті дайындық маған мансабымдағы ең жақсы жұмысты шығаруға көмектесті», – деді ол. «Мен бұл бойынша алдын ала академиялық презентациялар жасадым және өз жұмысыма мұндай қызығушылық пен таңданыс толы жауапты ешқашан алған емеспін». Басқаша айтқанда, Джейсонның мансабы оның тапсырмалар тізімін көбейтуден бас тарту туралы шешіміне байланысты алға жылжуда.
Аурелия есімді мұғалім, мектептегі білім берудегі үйреншікті шамадан тыс жүктемеден жалығып, мынадай нақты ережені үнсіз қабылдады: «Мен енді ақысы төленбейтін және менің жұмысымның бір бөлігі ретінде анық күтілмейтін жұмысты істемеймін». Бұл жаңа шектен кейін ешқандай жаман нәрсе болған жоқ. Оның уақытын жеп жатқан көптеген «мағынасыз» істер іс жүзінде соншалықты шұғыл емес болып шықты. Аты-жөнін көрсетпеген аға кеңесші маған компаниясы кеңесшілерге өздері қалаған нәрсеге жұмсай алатын, ақы төленбейтін сағаттар бөлген кезде оның мансабы қалай өзгергенін айтып берді. «Бұл өмірімді өзгертті», – деп түсіндірді ол. «Мен жаңа салаларды үйреніп, зерттей алдым... бұл мені бұл салаға қайта қызықтырды... бұл маған неліктен бұл іспен айналысуды ұнататынымды есіме түсірді». Ник есімді азаматтық инженер менеджері аптасына алпыс сағаттық қажытатын жұмысынан кетіп, үміттері нақтырақ анықталған аптасына отыз сағаттық рөлге ауысты, бұл оған басқарылатын жұмыс жүктемесін сақтауға мүмкіндік берді. «Мен назарым тарылғандықтан, жұмыс уақытының елу пайызын ғана пайдалана отырып, бұрынғыдай дерлік өнім шығара алатынымды байқадым», – деп түсіндірді ол таңданысын жасырмай.
Біз шамадан тыс жүктеме білім еңбегінің іргелі бөлігі емес екенін анықтадық. Оның орнына, бұл негізінен біздің жұмыс көлемін өзіміз реттеудің дөрекі тәсілдерінің жанама әсері. Біз әрі қарай максималды қуатта еңбек ету пайдалы істерді орындау қарқынын айтарлықтай төмендететінін анықтадық, өйткені бұл біздің кестемізді әкімшілік «арамшөптермен» тұншықтырады және назарымызды түпнұсқа ойлауды қолдауға тым кішкентай фрагменттерге бөліп тастайды. Он сегізінші ғасырда Джейн Остин үшін ақиқат болған нәрсе жиырма бірінші ғасырда компьютер экранына телміргендер үшін де ақиқат: аз іспен айналысу – жақсы жұмыс шығарудың кілті.
Дегенмен, бұл танудың өзі сіздің кәсіби өміріңізді өзгерту үшін жеткілікті емес. Білім секторы жалған өнімділіктің талаптарымен анықталған күйінде қалуда. Түсінігі аз адамдар үшін сіздің аз істеуге деген талпынысыңыз жалқаулық немесе жұмысқа деген ынтаның төмендеуі ретінде қабылдануы мүмкін. Жиналыс шақырулары мен электрондық хабарламаларға көмілген жұмыс әлемінде Чоутон коттеджі стиліндегі еркіндікке сәтті өту үшін мұқият және тактикалық тәсіл қажет. Енді біз назарымызды осы нақтырақ идеяларға аударамыз.
Ұсыныс: Үлкенді шектеңіз
Баяу өнімділіктің бірінші принципін – аз іспен айналысуды – қалай жүзеге асыру керектігі туралы шабыт іздегенде, кәсіби қарапайымдылықтың танымал мысалынан бастаған жөн: математик Эндрю Уайлстың Ферманың ұлы теоремасын (350 жылдан астам уақыт бойы шешілмей келген математикалық жұмбақ) шешу жолы. Ғылыми жазушы Саймон Сингхтің мұқият зерттелген «Ферма жұмбағы» атты кітабында егжей-тегжейлі сипатталғандай, бұл теореманың ақырғы шешімі драмалық түрде басталады. Оқиға 1960 жылдардағы кітапханада ашылады. Он жасар Эндрю Уайлс оны теоремамен таныстыратын кітапқа тап болады. Ол таңғалады. «Мұнда мен сияқты он жасар бала түсіне алатын мәселе тұрды», – деді ол Сингхке. «Мен сол сәттен бастап оны ешқашан жібермейтінімді білдім. Мен оны шешуім керек болды».
1986 жылға ауысайық. Уайлс қазір Принстон университетінің математика профессоры, онда ол эллипстік қисықтардың (математикадағы күрделі алгебралық құрылымдар) арифметикасында ерте жетістікке жеткен, өз ұрпағының мықты сан теоретиктерінің бірі ретінде танылды. Дәл осы жерде оқиға күтпеген бетбұрыс алады. Уайлс Кен Рибет есімді әріптесі Ферманың жұмбағы мен Танияма-Шимура болжамы (математикадағы екі түрлі саланың арасындағы байланысты көрсететін болжам) деп аталатын түсініксіз, жоғары техникалық тұжырым арасында таңқаларлық байланыс орнатқанын біледі: Рибет бұл болжамды шешу Ферманың ұлы теоремасының да ақиқат екенін дәлелдейтінін көрсетті.
Уайлс есеңгіреп қалды. Танияма-Шимура болжамы, белгілі болғандай, эллипстік қисықтар теориясына қатты сүйенеді. Он жасында Ферманың ұлы теоремасын бір күні шешемін деп жариялаған Уайлс кенеттен оны орындауға әлемдегі ең білікті адамдардың біріне айналды. «Мен қатты толқыдым. Сол сәтте өмірімнің ағысы өзгеріп жатқанын білдім», – деді ол. «Бұл менің балалық арманымның енді айналысуға тұрарлық құрметті іске айналғанын білдірді. Мен оны ешқашан жібере алмайтынымды білдім».
Эндрю Уайлстың баяу өнімділікке қатыстылығы – оның барлық энергиясын осы бір мақсатқа жұмсау туралы тағдырлы шешіміне қалай әрекет еткенінде. Сингх қорытындылағандай, жас математик бірден өз міндеттемелерін азайта бастады:
Уайлс Ферманың ұлы теоремасын дәлелдеуге тікелей қатысы жоқ кез келген жұмыстан бас тартты және бітпейтін конференциялар мен коллоквиумдарға баруды тоқтатты. Оның Принстон математика факультетінде әлі де міндеттері болғандықтан, Уайлс семинарларға қатысуды, бакалавриаттарға дәріс оқуды және консультациялар беруді жалғастырды. Мүмкіндігінше ол факультет мүшесі болудың алаңдаушылығынан құтылу үшін үйінде, шатырдағы жұмыс бөлмесінде оңашаланып жұмыс істейтін.
Әрине, басылым мәселесі қалды. Принстон профессорынан мақалалар жазу күтіледі. Қажетсіз назардан аулақ болу үшін Уайлс Сингх «қулық» деп атаған әдісті ойлап тапты. 1980 жылдардың басында Уайлс эллипстік қисықтар теориясы бойынша бір үлкен қолжазба ретінде жариялауға дайындап жүрген «ірі зерттеуімен» айналысқан болатын. Енді ол бағытын өзгертті. Ферма теоремасымен жұмыс істеуге уақыт алу үшін, ол бұл аяқталуға жақын жұмысты шағын бөліктерге бөліп, алты ай сайын бір қысқа мақала жариялап тұруды ұйғарды. «Бұл көрінетін өнімділік оның әріптестерін оның әдеттегі зерттеулерін әлі де жалғастырып жатқанына сендіреді», – деп түсіндіреді Сингх.
Уайлс Ферманың ұлы теоремасымен маңызды жұмысты 1986 жылы бастады. Бес жыл бойы ол құпия түрде, көбінесе өзінің шатырдағы кеңсесінде еңбек етіп, үлкен жобалар мен міндеттемелерден жүйелі түрде қашты. 1990 жылдардың басынан бастап, ол шешімге жақындаған сайын, математикалық құралдар жиынтығын жаңа әдістермен толықтыру үшін кейбір эллипстік қисықтар конференцияларына қайтадан қатыса бастады. Содан кейін ол Оксфордта шақырылған зерттеуші-профессор лауазымына ие болды, бұл оның зейінін шоғырландыруды жеңілдетті. (Мұндай лауазымдарда, жоспар бойынша, күрделі мәселелер туралы терең ойланудан басқа міндеттемелер аз болады). Ақырында, 1993 жылы, ізденісін бастағаннан сегіз жыл өткен соң, Уайлс Кембридждегі Исаак Ньютон институтында өткен бірқатар дәрістерде Танияма-Шимура болжамының аяқталған дәлелдемесін ұсынды. Оның соңғы дәрісіне конференцияға қатысушылардан не боларын естіп алған БАҚ өкілдері бөлменің артқы жағын толтырды. Дәлелдеуінің соңына жеткенде, Уайлс қалжыңдап: «Меніңше, осы жерден тоқтайын», – деді. Содан кейін камералардың жарқылы басталды.
Егер сіз tenured (жоғары оқу орнындағы өмірлік келісімшарт) математика профессоры болмасаңыз, Эндрю Уайлстың жұмыс жүктемесін жеңілдету үшін жасаған нақты қадамдары сізге онша маңызды болмауы мүмкін. Алайда, біздің талқылауымыз үшін оның қолданған жалпы тәсілі пайдалы. Бір ғана ауқымды әрі маңызды жобаға зейін қою үшін Уайлс оның уақытын алатын үлкен жұмыстар мен міндеттемелерді шектеді. Ең бастысы, ол бұл қысқартуды жүйелі түрде жүзеге асырды. Ол жай ғана «азырақ жұмыс істеуге тырысамын» деп шешім қабылдаған жоқ; оның орнына ол нақты ережелерді (мысалы, конференцияларға бармау), әдеттерді (мысалы, мүмкіндігінше үйден жұмыс істеу) және тіпті айла-шарғыларды (мысалы, бұрыннан аяқталған зерттеулерін біртіндеп жариялау) енгізді. Бұның бәрі оның назарын аударатын ірі мәселелердің санын азайтуға бағытталды.
Бұл бірінші ұсыныс сізге Эндрю Уайлстың үлгісімен жүруді және өзіңіздің кәсіби өміріңіздегі маңызды міндеттемелерді шектеудің жүйелі жоспарын іске асыруды ұсынады. Бұл мақсатқа жетудің көптеген жолдары бар. Төмендегі стратегияларда мен өзім үшін өте пайдалы болған ерекше тәсілді сипаттаймын: бұл — жұмыстың әртүрлі деңгейлеріне (негізгі миссиялардан бастап, ағымдағы жобалар мен күнделікті мақсаттарға дейін) бір мезгілде шектеулер қою.
Осы үш деңгейде бір уақытта қойылған саналы шектеулердің табысқа жету ықтималдығы тек бір деңгейге ғана назар аударғаннан жоғары. Мысалы, егер сізде бірнеше негізгі кәсіби миссиялар болса, олардан туындайтын ағымдағы жобалардың санын шектеу қиынға соғады. Сол сияқты, егер сізде ағымдағы жобалар тым көп болса, күнделікті кестеңіздің шамадан тыс толып кетуіне жол бермеу қиын болады. Сондықтан төменде осы үш деңгейдің әрқайсысына арналған үш шектеу стратегиясы берілген.
МИССИЯЛАРДЫ ШЕКТЕҢІЗ
«Миссия» термині тым асқақ естілуі мүмкін. Біздің мақсаттарымыз үшін біз оны қарапайым анықтамаға түсіреміз: бұл — сіздің кәсіби өміріңізді бағыттайтын кез келген ағымдағы мақсат немесе қызмет. Эндрю Уайлстың миссиясы — Ферманың соңғы теоремасын шешу болды. Гранттарды жеңіп алу, HR сұраныстарын тиімді басқару, жаңа креативті брифингтер дайындау және талғампаз компьютерлік бағдарламалар жасау — мұның бәрі миссиялар. Олар сайып келгенде жұмысыңызда зейініңізді қайда бағыттайтыныңызды шешеді. Жаңа үлкен мақсатты қабылдау сол сәтте қызықты болып көрінгендіктен, миссиялар жиынтығының көбейіп кетуіне жол беру оңай. Бірақ миссиялар қабылданғаннан кейін күш-жігерді талап етеді. Егер кәсіби өміріңіз тым ауыр болса, сіз міндетті түрде ауыр жұмыс жүктемесіне тап боласыз. Сондықтан баяу өнімділіктің бірінші қағидасын сәтті орындауға бағытталған кез келген әрекет негізгі мақсаттарыңызды қысқартудан басталуы керек.
Миссиялардың оңтайлы санын нақтылау қиын, бірақ жалпы алғанда, неғұрлым аз болса, соғұрлым жақсы. Тек бір ғана іске назар аударудың өзіндік бір романтикасы бар, бірақ мұндай қарапайымдылық деңгейі әдетте тек таза шығармашылық салаларға ғана тән — мысалы, Ки-Уэстта өзінің Corona (1920-жылдардағы классикалық жазу құралы) жазу машинкасында таңғы парақтарын жазып отырған Хемингуэй. Екі немесе үш миссия — басқаруға ыңғайлы және әлі де минималистік болып саналады. Мысалы, мен колледжді компьютерлік ғылымдар мамандығы бойынша бітіріп, «Random House» баспасымен кітап келісімшартына отырғанда, жұмысымды тек осы екі миссияға: академиялық зерттеулер мен жазушылыққа ғана бағыттауға шешім қабылдадым. Бұл мен ассистент-профессор болып жұмысқа орналасқанға дейін жалғасты, сол кезде академиялық өмірдің зерттеуден тыс қажетті жақтарына, соның ішінде сабаққа дайындалу мен студенттерге жетекшілік етуге арналған үшінші миссияны қосуға тура келді. Үш миссия әлі де баяу өнімділікпен үйлесімді сезіледі, әсіресе мен оны бақылауда мұқият болсам, бірақ шынымды айтсам, мен екі миссияның қарапайымдылығын сағынамын және бір миссия туралы ойдың өзіне қызығамын.
Егер сіз бес немесе одан да көп миссияға ие болсаңыз, өзіңізді жұмысқа батып бара жатқандай сезінбей қалуыңыз қиын. Бұл тым көп мақсат сияқты көрінуі мүмкін, бірақ уақыт өте келе міндеттемелер санының қалай өсіп кеткенін байқамай қалу оңай. Менің досым Дженни Блейк, мысалы, өзінің 2022 жылғы Free Time кітабында өзінің шағын консалтингтік және оқу бизнесінің қалай кеңейгені туралы жазады. Бір күні ол жұмыс талаптарынан қажып, жан-жағына қарағанда, өзінің оннан астам түрлі табыс көздерін қолдап отырғанын түсінеді, ол мұны «көпжылдық эксперименттердің мұрасы» деп сипаттайды. Уақытты қаншалықты шебер басқарсаңыз да немесе жұмысты оңтайландыру тактикаларын қолдансаңыз да, он миссияны орындау үшін қажетті жұмыс көлемін жеңілдету мүмкін емес.
Блейк «лотерея ұтып алу немесе бәрін өртеп жіберу» туралы армандай бастағаннан кейін, тұрақты және маңызды кәсіби өмірге қол жеткізгісі келсе, бәрін қарапайымдандыру керек екенін түсінді. Ол табыс ағындарын қысқартып, қызметкерлерінің санын тек үш толық емес жұмыс күніндегі адамға дейін азайтты. Қазір ол аптасына орта есеппен жиырма сағат жұмыс істейді және жыл сайын демалыс үшін екі толық ай уақыт бөледі. Әрине, егер Блейк көбірек миссияларды қолдау үшін тер төксе, көбірек ақша табар еді. Алайда, жиырма сағаттық жұмыс аптасының рақатын көріп жүргенде, мұндай мүмкіндіктерге алаңдау қиын.
ЖОБАЛАРДЫ ШЕКТЕҢІЗ
Миссиялар сізден «жобаларды» бастауды талап етеді. Мен бұл терминді бір отырыста аяқтау мүмкін емес кез келген жұмыс бастамасына қатысты қолданамын. Кейбір жобаларды бір рет орындап, аяқтайсыз, мысалы, өнім веб-сайтындағы сату мәтінін жаңарту. Басқа жобалар тұрақты болып табылады, яғни олардың нақты тоқтау нүктесі жоқ, мысалы, клиенттердің қолдау көрсету сұрауларына жауап беру. Жобалар күн ішінде уақытыңызды алатын көптеген нақты тапсырмаларды тудырады. Демек, оларды шектеу — жалпы жұмыс көлемін шектеу үшін өте маңызды.
Бұл мақсатқа жетудің дөрекі тәсілі — оғаш және сұрауларға жауап бермейтін адамның кейпіне ену, бұл ақыр соңында әріптестеріңізді өз сұраныстары мен тапсырмаларын басқа жаққа бағыттауға мәжбүр етеді. Менің Deep Work кітабымда мен бұл тәсілдің классикалық үлгісі ретінде Нобель сыйлығының лауреаты, физик-теоретик Ричард Фейнманды көрсеткен болатынмын. Deep Work кітабында мен Фейнманның 1981 жылы (ол кезде Калтех профессоры болатын) BBC-дің «Horizon» бағдарламасына берген сұхбатынан мына үзіндіні келтірдім:
Нағыз жақсы физикалық жұмыс жасау үшін сізге өте ұзақ уақыт аралығы қажет... бұл үлкен зейінді талап етеді... егер сізде қандай да бір әкімшілік жұмыс болса, сізде уақыт болмайды. Сондықтан мен өзім үшін тағы бір миф ойлап таптым: мен жауапсызбын. Мен белсенді түрде жауапсызбын. Мен бәріне ештеңе істемейтінімді айтамын.
Алайда, Фейнман сияқты адал оғаш адам үшін де бұл «әлеуметке қарсы» кейіпті сақтау қиынға соғады. Мен Deep Work кітабында мынаны айтуды ұмытып кетіппін: «Horizon» сұхбатынан бес жыл өткен соң, оның бұрынғы студенті, сол кездегі NASA директорының міндетін атқарушы Уильям Грэм Фейнманға қоңырау шалып, оны Challenger (1986 жылы апатқа ұшыраған ғарыш кемесі) апатын зерттейтін президенттік комиссияға қосылуға көндіргенде, Фейнманның «жауапсыздық» қорғанысы бұзылды. Фейнман сайып келгенде «Challenger» жарылысының себебін анықтауға көмектесті: кеменің резеңке O-ring (О-тәрізді нығыздағыш сақиналар) нығыздағыштары белгілі бір температурадан төмен салқындағанда серпімділігін жоғалтқан. Фейнманның комиссияның теледидарлық тыңдаулары кезінде осы мәселені көрсеткен әйгілі демонстрациясы (ол нығыздағыш сақинаны мұздай суы бар стақанға салып көрсетті) аңызға айналды және егде тартқан физикке өмірінің соңында жаңа танымалдылық әкелді.
Осы комиссияға қатысуы қаншалықты табысты болса да, бұл Фейнманның кәсіби өміріндегі бөгде жобалардан аулақ болу туралы жақсы ойластырылған жоспарларының сәтсіздікке ұшырағанын көрсететіні даусыз. «Жауапсыздық тұрақты қырағылықты талап етеді», — деді Фейнман 1986 жылы Los Angeles Times басылымына берген сұхбатында. «Және мен жеңілдім! Президенттік комиссия мәселесі туындағанда мен жеткілікті деңгейде мұқият болмадым. Мен өз қағидамды бұздым». Мазаламайтындай жағымсыз адам болу жоспары тұрақсыз болып шықты. Жұмыстан айырылмай немесе сенімсіз, ашушаң қарт ретінде шеттетілмей, «жоқ» деп кесіп айтудың да шегі бар.
Бұл бізге жобаларды шектеудің неғұрлым нәзік нұсқасын қалдырады: өз уақытыңыздың нақты мүмкіндіктеріне сүйеніңіз. Егер біреу сізден бірдеңе істеуді сұраса және сіз одан құтылу үшін «өте бос емеспін» деген бұлыңғыр сылтау айтсаңыз, табысқа жетуіңіз екіталай. «Бәріміз де бос емеспіз, — деп жауап беруі мүмкін олар, — бірақ маған бұл жұмысты істеп беруіңіз керек». Егер оның орнына сіз өз уақытын мұқият басқаратын адам ретінде танылсаңыз және жұмысбастылығыңызды нақтырақ дәлелдей алсаңыз, жаңа жұмыстан жалтаруға мүмкіндігіңіз жоғары болады. Кезде, «Мен алдағы үш аптада мұндай жұмыспен айналысатын бос уақытты көрмей тұрмын, оның үстіне менің кестемде басқа бес жоба бар» деп айтсаңыз, біреудің сізге қарсы шығуы қиын, тек егер олар сіздің есептеулеріңізге күмән келтіргісі келмесе немесе өз сұранысын орындау үшін жұмыс уақытыңызды ұзартуды талап етпесе.
Осындай сенімділікке ие болу үшін мен бастапқыда жаңа жобаны қарастырған кезде оған қанша уақыт қажет болатынын бағалауды, содан кейін сол уақытты тауып, оны күнтізбеңізге жоспарлауды ұсынамын. Сағаттарды кездесуге бөлетіндей етіп белгілеп қойыңыз. Егер сіз жақын арадағы кестеңізден жұмысқа оңай сыйатын бос орындар таба алмасаңыз, онда сізде ол үшін уақыт жоқ деген сөз. Не жобадан бас тартыңыз, не оған орын босату үшін басқа нәрсені тоқтатыңыз. Бұл тәсілдин күші — сіз дәл қазір қаншалықты бос емес екеніңіз туралы ішкі сезіммен емес, уақытыңыздың нақты шындығымен айналысатындығыңызда.
Сізге жобаларыңызды осылай алдын ала жоспарлауды шексіз жалғастырудың қажеті жоқ. Осы стратегияны біраз уақыт орындағаннан кейін, сіз уақытыңызды шамадан тыс жүктемей, кез келген уақытта қанша міндеттемені орындай алатыныңызды түйсікпен сезіне бастайсыз. Болашақта ағымдағы жобалар тізімін қадағалап отыру және шектеуден асқан кезде жаңа жұмысты қабылдамау жеткілікті болады — әрине, ерекше қарбалас кезеңдерге қажетінше түзетулер енгізуге болады.
Бұл тәсіл сізге уақытыңыз жететін жұмыстан артық жұмыс алмауға көмектескенімен, жұмыс күніңіздің әрбір бос минутын жобалармен толтыру әлі де баяу өнімділікпен үйлеспейтін жұмысбастылық деңгейіне әкелуі мүмкін. Мұны жобалық жұмысқа бөлетін уақытты шектеу (Дженни Блейктің аптасына жиырма сағаттық жұмысын еске түсіріңіз), сондай-ақ қабылдаған кез келген жұмысты асығыстықсыз немесе қарбалассыз аяқтау үшін уақыт мөлшерін арттыру арқылы шешуге болады. Біз бұл идеялар туралы табиғи қарқынмен жұмыс істеу қағидасына арналған келесі тарауда толығырақ тоқталамыз. Қазір бұл стратегияда маңыздысы — кестеңіздің айқындығы мен бақылауын сақтау және оны жұмыс жүктемеңізді ақылға қонымды деңгейде ұстау үшін қолдану. Басқа біреуге немесе өз амбицияңызға «жоқ» деп айту қиын деген миф бар. Шындығында, егер сізде бұл жалғыз дұрыс жауап екендігіне нақты дәлелдер болса, «жоқ» деп айту онша жаман емес.
КҮНДЕЛІКТІ МАҚСАТТАРДЫ ШЕКТЕҢІЗ
Біз шектеу стратегияларымыздың ең кіші деңгейіне жеттік: бұл — ағымдағы күн ішінде ілгерілеуді жоспарлайтын жобалар. Менің бұл жердегі ұсынысым қарапайым: күніне ең көп дегенде бір жобамен жұмыс істеңіз. Анықтап айтайын, мен бұл жалғыз күнделікті жоба сіздің сол күндегі жалғыз жұмысыңыз болуы керек дегенді білдірмеймін. Сізде кездесулер, жауап беретін электрондық хаттар және реттеуді қажет ететін әкімшілік мәселелер болуы мүмкін. Бірақ маңызды, үлкен бастамаларға күш салғанда, күніне тек бір нысанаға назар аударыңыз.
Мен күнделікті жобаларды шектеу қағидасын MIT-дегі ғылыми жетекшімнен үйрендім, ол — бөлінген алгоритмдер теориясының негізін қалаушылардың бірі және өте өнімді ғалым. Ол менің бірнеше академиялық мақалалар арасында ауысып жүруіме немесе бір күнде кітап жазу мен компьютерлік ғылымдар бойынша ойлануды біріктіру әрекеттеріме жиі таңғалатын. Ол бір уақытта тек бір жобаға терең бойлап, оны толық аяқтап, келесі іске көшкенге дейін соған ғана берілгенді жөн көретін. Мен күніне тек бір маңызды іспен айналысудың баяулығы мені тежейді деп сенетінмін. Жастық шақтың шыдамсыз амбициясымен мен бір уақытта мүмкіндігінше көп нәрседе ілгерілеуді қаладым.
Әрине, мен қателестім, ал ол дұрыс айтты. Күніне тек бір маңызды бастамамен жұмыс істеуде белгілі бір тұрақтылық бар. Үрей азайып, нақты ілгерілеу байқалады. Бұл қарқын сол сәтте баяу болып көрінуі мүмкін, бірақ көптеген айлар бойы жинақталған нәтижелерді қарастырсақ, бұл алаңдаушылықтың мәнсіз екені белгілі болады. Жиырма жастағы аспирант кезімде бұл шындықты бағалау үшін тым жас едім, бірақ бүгінде оның даналығын анық түсінемін.
Ұсыныс: Ұсақ-түйекті шектеңіз
Бенджамин Франклин баяу өнімділік туралы кітап үшін ерекше таңдау сияқты көрінуі мүмкін, өйткені оның жұмыс этикасы өте ауыр болғанымен танымал. Мысалы, Франклин өзінің автобиографиясында Филадельфиядағы жаңадан ашылған баспаханасына назар аударту үшін бәсекелестеріне қарағанда көбірек жұмыс істейтінін көрсеткенін, жиі түн ортасына дейін немесе одан да кеш жұмыс істегенін айтады. «Көршілерімізге көрінетін бұл еңбекқорлық бізге бедел мен сенім бере бастады», — деп жазды ол. Негізгі баспа бизнесін жолға қойғаннан кейін, Франклин The Pennsylvania Gazette газетін шығару арқылы өзінің коммерциялық қызметін кеңейтті. Ол газеттің өсуіне ішінара Филадельфияның почтмейстері ретіндегі қиын лауазымды иелену арқылы көмектесті, бұл оған жаңалықтарға ерте қол жеткізуге мүмкіндік берді.
«Gazette» газетін шығара бастағаннан үш жыл өткен соң, Франклин кітаптарға көшіп, Poor Richard’s Almanack атты басылымын шығара бастады, ол да тез танымал болды. Көбірек табыс іздеген Франклин басқа жерлерде өзінің баспаханасының екі франчайзингтік нұсқасын ашты: біріншісі Оңтүстік Каролинада, екіншісі Нью-Йорк қаласында. Бұл күрделі келісімдер Франклиннен әрбір операцияны жергілікті жерде басқару үшін баспагер тағайындауды талап етті, ал ол пайданы бөлісу орнына капитал мен тәжірибе беріп отырды. Осы кезеңде Франклин өзі ұстанғысы келетін негізгі ізгіліктердің күнделікті бақылау парағын жүргізе бастады. Бір ізгілік «еңбекқорлық» болғаны таңқаларлық емес, Франклин оны автобиографиясында «уақытты босқа өткізбеу» және «әрдайым пайдалы бірдеңемен айналысу» деген шешімдермен анықтады. Оның тізіміндегі бұл жол үнемі белгіленетін болса керек.
Алайда, Франклинді тек «жұмысбастылықтың пірі» ретінде көру одан да тереңірек оқиғаны назардан тыс қалдырады. Оның кәсіби мансабы шамадан тыс жүктемеден басталғаны рас болса да, ол әрдайым солай болған жоқ. Биограф Х. У. Брэндс Франклин отыз жастан асқанда оның қажып, шаршай бастағанын көрсетеді. «Франклиннің мәселесінің бір бөлігі, — деп жазады Брэндс, — оның өзін тым көп іске шашыратып жіберуінде болды». Дәл осы жерде Франклин баяу өнімділікке қарай күтпеген және көп айтыла бермейтін бетбұрыс жасады.
Франклиннің «баяулықты» ашуының негізінде кездейсоқ сәттілік жатыр. Бәрі Франклин үшінші баспа франшизасын ашуды шешкенде басталды, ол Вест-Индияда орналасуы керек еді және оны Дэвид Холл есімді британдық баспагердің көмекшісі басқаруы тиіс болатын. 1744 жылы Филадельфияға келген Холл сарғаю (сары ауру) ауруына шалдығып, бұл жоспарларды бұзды. Франклин Дэвид Холл сауыққанша оны Филадельфиядағы жеке дүкенінде жұмысқа қалдыру туралы шешім қабылдады. Алайда Франклин Холлдың шеберлігіне таң қалғаны сонша, ол Вест-Индия жоспарынан бас тартып, жаңа қызметкерін біржола жергілікті жерде қалдыруға шешім қабылдады. Брэндс жазғандай:
Холл Франклиннің шебері болды, дүкеннің істерін тіпті Франклиннің өзі де мін таба алмайтындай шеберлікпен және тиімділікпен басқарды. Баспа бизнесі иесіне көбірек пайда әкеле бастады, бірақ ол бұрынғыдан да аз уақыт жұмсайтын болды.
Күрделі бизнесті жүргізуге қажетті барлық әкімшілік ұсақ-түйектерден құтылған Франклин өзінің зейінін неғұрлым жоғары және қызықты жобаларға аудара бастады. Холл келгеннен кейінгі алғашқы төрт жылда Франклин өзінің жоғары тиімді отын жағатын пешін танымал етті, Филадельфияда азаматтық жасақты ұйымдастырды және Американдық философиялық қоғамын құрды.
Содан кейін, 1748 жылы Франклин осы жаңадан пайда болған бос уақытын бекіту үшін үлкен қадам жасады: ол Дэвид Холлды шеберден толыққанды серіктеске дейін көтерді. Франклин өзінің іскерлік мүдделерін басқарудың барлық егжей-тегжейлерін Холлға тапсырды, онымен ол пайданы тең бөлісетін болды. Брэндс атап өткендей, бұл қадам Франклиннің әлеуетті байлығын айтарлықтай азайтты. Ол жылдық пайдасының жартысын ғана емес, сонымен бірге егер талантты бизнесмен Франклин бизнесте қалып, жаңа схемалар ойлап тауып, жаңа нарықтарға шыққанда болатын бизнестің әрі қарайғы өсуін де құрбан етті.
Бірақ Франклин маңыздырақ жобалармен айналысу үшін ақшаны уақытқа айырбастағанына қуанышты болды. Шынында да, Франклиннің осы кезеңдегі хат-хабарларынан жаңадан табылған еркіндікке деген қуанышты сезінуге болады. «Мен ескі есептерімді реттеп жатырмын және жақын арада өз уақытымның қожайыны боламын деп үміттенемін», — деп жазды ол 1748 жылы Лондондағы досына:
Менің өзім қалағаннан басқа ешқандай тапсырмаларым болмайтын жолдамын және мен үлкен бақыт ретінде санайтын нәрсені — оқуға, тәжірибе жасауға және кеңінен сөйлесуге... адамзаттың ортақ игілігі үшін бірдеңе әкелуі мүмкін мәселелер бойынша, бизнестің ұсақ-түйек қамы мен шаршауларынан үзілмей ләззат алуға дайынмын.
Франклиннің «тапсырмаларсыз» және «бизнестің ұсақ қамы мен шаршауынсыз» өмір сүрудің әлеуеті туралы оптимистік болжамдары дәл келді. 1748 жылы ол электр теориясына — бұған дейін аз зерттелген құбылысқа — қатты ден қойды. Қалыпты әкімшілік жүктемеден босатылған Франклин бұл салада бірден ілгерілеушілікке қол жеткізді. Небәрі бірнеше жылдың ішінде Франклин оң және теріс ағын теориясын енгізді, батареяны ойлап тапты және қарапайым электр қозғалтқышын жасады.
Алайда ең маңыздысы оның найзағайды электрлік құбылыс ретінде қарастыратын теориясы болды. Бұл теория аспаннан түсетін бұл оттарға нақты табиғи түсініктеме беріп қана қоймай, сонымен қатар олар жиі келтіретін зақымдардың қарапайым шешімін — найзағай қайтарғышты анықтады. Франклиннің теориясы қатар жүргізілген тәжірибелермен дәлелденгенде (бірін франциялық зерттеушілер найзағай кезінде мұнараға штанга орнату арқылы, екіншісі — Франклиннің әйгілі батпырауық ұшыруы арқылы), ол бүкіл әлемге танымал болды. Көп ұзамай Франклин Пенсильвания ассамблеясына сайланды, бұл оны алғаш рет провинциялық саясатқа байыпты түрде итермеледі.
Бенджамин Франклиннің колониялық кезеңдегі орта жас дағдарысын қазіргі аудитория үшін маңызды ететін нәрсе — оның кәсіби өмірдегі ұсақ-түйектердің әсерін тізгіндеу үлкен мақсаттарға жол ашады деген жалпы сенімі. Франклин бұл идеяны алғашқылардың бірі болып байқаған шығар, бірақ ол соңғысы емес. Мысалы, шотландиялық криминалдық роман жазушысы Иэн Рэнкин оның жазуына кедергі келтіретін күнделікті күйбең тірлікті былай сипаттайды: «Телефон шырылдайды, есік қоңырауы соғылады, сатып алатын заттар бар немесе шұғыл жауап күтетін электрондық пошта келеді». Ол мұндай күндерді «іш майының ішінде жүру» деп атайды. Рэнкиннің шешімі — Шотландияның солтүстік-шығыс жағалауындағы Кромарти қаласындағы оқшауланған үйге шегіну. Ол былай дейді:
Мен солтүстікке барғанда, үйдің ең жоғарғы қабатындағы бөлмеде жазамын. Күн суық болса, от жағамын. Күн шығып тұрса, мен жиі серуендеуге шығамын және жазуымды кешке қарай жазамын. Бір мәселеге тіреліп қалғанда, серуендеу жиі кенеттен ойды жарықтандырады.
Эдит Уортон да үлкен істеріне ұсақ-түйектің кедергі келтіруіне алаңдаған. Беркширдегі өзінің зәулім «Маунт» иелігінде тұрған тоғыз жыл ішінде, Уортон жазу процесін жиі келетін қонақтардан қорғау үшін қатаң күн тәртібін ұстанды. Ол оянған сәттен бастап кем дегенде таңғы сағат 11:00-ге дейін төсегінде отырып, тізесіне қойылған жазу тақтасында қолмен жұмыс істейтін. Кейбір деректерге қарағанда, ол дайын беттерді жерге тастай салады екен, ал хатшысы оларды кейін жинап алып, теріп шығатын. Қонақтарға түскі асқа дейін өздерін өздері көңіл көтеруді үйреткен, өйткені бұл уақытта Уортонды мазалауға болмайтын еді. «Үй шаруасындағы ең кішкентай кедергінің өзі мені бағытымнан мүлдем тайдырады», — деп жазды ол 1905 жылғы хатында.
Маған алаңдаушылықтан қорғанудың осындай әсерлі оқиғаларын жинаған ұнайды. Олардың егжей-тегжейлері көп жағдайда қол жетпестей көрінсе де, мен оларды шабыт көзі деп санаймын. Дэвид Холлды жалдау, Шотландияның алыс аралындағы үйге оңашалану немесе төсекте жатып жазу кезінде шаруаларды қызметшілерге қалдыру — бұл көбіміз оңай қайталай алатын ұсыныстар емес. [*] Дегенмен, бұл оқиғалардың негізінде жатқан мотивацияны жоққа шығаруға болмайды. Ұсақ тапсырмалар, егер олар тым көп болса, өнімділік «термиттері» сияқты әрекет етіп, сіз тұрғызғыңыз келген істің бүкіл іргетасын шайқалтуы мүмкін. Оларды ауыздықтау үшін барыңызды салған жөн.
Осы мақсатты көздей отырып, келесі беттерде мен кәсіби өміріңіздегі ұсақ міндеттемелерді бақылауға көмектесетін практикалық стратегиялар жинағын ұсынамын. Тапсырмаларды ауыздықтау тақырыбын мен бұған дейін де қозғағанмын. Мысалы, менің «Deep Work» атты кітабымда осы тақырыпқа арналған «Таяздықты құрғату» атты тарау болды. Онда мен тайм-блоктауды (күн тәртібін нақты тапсырмаларға арналған уақыт кесінділеріне бөлу әдісі) пайдаланып, жұмыс сағаттарын жақсырақ ұйымдастыруды ұсындым. Бұл стратегияны, белгілі болғандай, бастапқыда Франклин енгізген еді. Сондай-ақ, мен қажетсіз хат алмасуды азайту үшін неғұрлым құрылымдалған электронды хаттар жазуды ұсындым. Бұл мақсатты мен бес жылдан кейін шыққан «A World Without Email» атты кітабымда егжей-тегжейлі сипаттадым. Бұл кітаптардан бөлек, мен бұл тақырыпты көптеген мақалаларым мен подкаст талқылауларымда да тереңінен қарастырдым.
Мұнда жинақталған стратегиялар — менің алаңдаушылық тудыратын тапсырмалар тізімімен күресудегі көпжылдық тәжірибемнен алынған ең таңдаулы әдістер. Бұл кеңестерді «шектеу» (containment) ұғымы біріктіреді. Осы идеялардың бірнешеуі сізден қашып құтыла алмайтын тапсырмалардың «үстеме салығын» шектеуге бағытталған. Көп жағдайда алаңдаушылық тудыратын нәрсе ұсақ міндеттеменің нақты орындалуы емес, оны есте сақтауға, ол туралы уайымдауға және соңында кестеден оған уақыт табуға кететін когнитивті күш-жігер болып табылады. Егер сіз осы дайындық жұмысын азайтсаңыз, тапсырманың өзі тигізетін әсерді шектей аласыз. Басқа идеялар тапсырмалардың сіздің тізіміңізге мүлдем енбеуін қадағалау арқылы оларды шектеуге назар аударады. Екі жағдайда да мақсат — келетін зиянды азайту.
Баяу өнімділік (Slow productivity) үлкен істерге мағыналы үлес қосу үшін сізден ұсақ-түйек шектеулерден босануды талап етеді. Бұл — негізінен ескі өнімділік тактикалары мен жүйелерінің майданында жүретін күрделі әрі егжей-тегжейлі күрес. Бірақ бұл — Бенджамин Франклин айтқандай, өз уақытыңыздың қожасы болғыңыз келсе, жүргізілуі тиіс шайқас. Ендеше, іске кірісейік. . .
ТАПСЫРМАЛАРДЫ АВТОПИЛОТҚА ҚОЙЫҢЫЗ
Жиырма жасымда, жазбаларым студенттерге кеңес беруге бағытталған кезде, мен жиі автопилоттық кесте (тұрақты жұмыстарды аптаның нақты күндеріне, уақыты мен орнына алдын ала бекіту әдісі) деп аталатын ұйымдастыру стратегиясын ұсынатынмын. Идея — апта сайын қайталанатын оқу жұмыстарын нақты күндер мен уақытқа, кейде тіпті нақты орындарға бекіту болатын. Мысалы, сіз ағылшын әдебиеті бойынша оқуды әрқашан сейсенбі және бейсенбі күндері таңғы 10:00-дегі сабақтан кейін, жақын маңдағы кітапхананың дәл сол қабатындағы дәл сол үстелде орындайсыз. Бұл стратегия тиімді болды, өйткені ол көптеген студенттердің тек шұғыл жұмыстарды ғана істеуге бейімділігіне қарсы тұрды. Мысалы, бакалавриат студентінің: «Мәселелер жинағын үш күн бұрын бастайыншы» деп өздігінен ойлануы сирек. Бірақ егер бұл тапсырма оның сол күнге арналған автопилоттық кестесінде болса, ол көп ойланбастан оны орындайды. «Тұрақты жұмыстарыңыз аз күш жұмсап орындалатын деңгейге жеткенде, сіз стресссіз жайлы аймаққа жетесіз және назарыңызды үлкен істерге аудара аласыз», — деп жазғанмын осы тақырыптағы алғашқы мақалаларымның бірінде.
Кейінірек мен студенттік мәселелерден алшақтап, назарымды тайм-блоктау және электронды пошта протоколдары сияқты кеңселік құралдарға аударғанда, автопилоттық кесте фонға ысырылып қалды. Алайда, соңғы уақытта өз жұмысымдағы әкімшілік талаптар өскен сайын, мен бұл стратегияны қайтадан тәжірибеден өткізе бастадым. Интеллектуалды еңбек (ақпаратты өңдеу мен білімге негізделген кәсіби қызмет) контекстінде автопилоттық кестелер тапсырмаларды шектеудің тиімді құралы болып шықты. Оқу тапсырмаларын орындау үшін апта сайын тұрақты уақыт белгілеудің орнына, сіз тұрақты қайталанатын тапсырмалардың нақты санаттарын орындау үшін уақыт белгілей аласыз. Мысалы, фрилансер шот-фактураларды жіберуді дүйсенбі таңертеңге жоспарласа, профессор гранттық есептерді тексеруді жұма күні түскі астан кейінге қоюы мүмкін. Белгілі бір тапсырма түрін бір уақытта, бір күндері орындауға дағдыланған соң, оларды орындауға кететін күш-жігер айтарлықтай азаяды.
Автопилоттық кестелеудің бұл нұсқасын жақсартудың негізгі жолы — ритуалдар мен орындарды пайдалану. Егер сіз үнемі қайталанатын тапсырма блогын нақты бір орынмен байланыстырып, оған қоса жұмысты бастауға көмектесетін кішкене ритуалды қоссаңыз, сіз бұл жұмысты тұрақты ырғақпен орындауға бейім боласыз. Профессордың мысалына оралсақ, ол жұма күндері әрқашан студенттік орталықтағы бір асханада түстеніп, содан кейін кампустың жасыл желегімен серуендеп (ритуал), шағын кітапханадағы бір кабинаға (орын) барып, гранттық есептермен жұмыс істеуді жоспарлауы мүмкін. Жұмысын бітірген соң, ол кеңсесіне алып кету үшін студенттік орталықтан кофе алуы мүмкін (тағы бір ритуал). Ритуал мен орынның бұл үйлесімі біздің болжамды профессорымыздың сол есептерді апта сайын, көп ойланбастан, шынымен тексеруіне мүмкіндік береді.
Мен автопилоттық кестеге тұрақты тапсырмалардың мүмкіндігінше көп санатын енгізуді ұсынамын: клиенттердің сұраныстарын қарау; веб-сайтыңызды жаңартып жатқан мердігерлердің жұмысын тексеру; жиналыстарға дайындалу; электронды пошталарды оқу немесе жобаларды басқару сайттарын жаңарту. Тапсырмаларды шектеу ұсақ-түйектен қашу емес. Бұл — осы жұмыстарды мүмкіндігінше жеңілдету. Мен бұрын айтқандай, сол «стресссіз жайлы аймақты» іздеу.
СИНХРОНДАУ
2020 жылдың күзінде мен «The New Yorker» журналына «Getting Things Done жүйесінің өрлеуі мен құлдырауы» атты көлемді мақала жарияладым. Ол 2000-жылдардың басында жұмысына батып кеткен веб-дизайнер және фриланс жоба менеджері Мерлин Маннның оқиғасынан басталды. Дәл осы кезде ол Дэвид Алленнің GTD (Getting Things Done — тапсырмаларды жүйелеудің танымал әдістемесі) әдістемесін тапты. Алленнің ұзын-сонар тапсырмалар тізімін жүйелеуге арналған тәсілі Маннға өте қажет нәрсе еді. Ол осы жүйеге деген құлшынысын көрсету үшін «43 Folders» атты блог бастады (бұл Аллен сипаттаған «ескерту файлы» техникасына сілтеме болатын). [*] «Маған сеніңіз, егер өміріңіздің суы жан-жаққа шашылып жатқанын байқасаңыз, GTD — бәрін қайта жинауға қажетті стакан болуы мүмкін», — деп жазды Манн алғашқы жазбаларының бірінде.
«43 Folders» интернеттегі ең танымал өнімділік блоктарының біріне айналды, бұл Маннды жоба менеджері қызметінен кетіп, сайтпен толық уақыт айналысуға итермеледі. Бірақ оның оқиғасын қызықты ететін нәрсе тек оның көтерілуі емес, сонымен бірге кейінгі құлдырауы еді. Блогты бастағаннан кейін шамамен үш жыл өткен соң, Манн жұмысты өзгертуге уәде беретін GTD сияқты жүйелерден көңілі қалды. Өнімділікке арналған мұндай айла-тәсілдер, оның айтуынша, оны «неғұрлым білікті, тұрақты және тірі» сезіндіре алмады. Ол «43 Folders» бағытын таза өнімділіктен жақсы шығармашылық жұмыс жасау мақсатына қарай бұрды. Содан кейін ол жазуды мүлдем тоқтатты.
Маннның GTD сияқты егжей-тегжейлі тапсырмаларды басқару жүйелерінен көңілі қалуының көптеген себептері бар. Мен мұнда ең бастысын атап өткім келеді: олар жұмыс істемеді. Әділін айтқанда, олар мүлдем тиімсіз болған жоқ. Міндеттемелерді мидан шығарып, сенімді жүйелерге көшіру (GTD негізі) сізді азырақ мазасыз және жинақы етеді. Мысалы, мен Манннан сұхбат алғанда, ол әлі күнге дейін үй шаруаларын басқару үшін GTD идеяларына сүйенетінін айтты. Ол тіпті мысығының жәшігін тазалауды есте сақтау үшін психикалық энергияны зая кетіргісі келмейтінін ерекше атап өтті.
Бірақ GTD сияқты жүйелер көмектескенімен, олар соңғы онжылдықтарда Манн сияқты интеллектуалды еңбек өкілдерін мазалай бастаған «мазасыз жүктеме» мәселелерін шеше алмады. Сәйкессіздікті GTD-ның жекелеген тапсырмаларға назар аударуынан көруге болады. Алленнің жүйесінде міндеттемелер нақты «келесі әрекеттерге» дейін қысқартылып, олар әртүрлі жұмыс «контекстеріне» бөлінген кең тізімдерге қосылады. Пайдаланушы жай ғана ағымдағы контекстке сәйкес келетін тізімге қарап, әрекеттерді бірінен соң бірін орындай береді.
Алайда, 1990-жылдардан бастап интеллектуалды еңбек өкілдерінің назарын баурай бастаған әрекеттердің көбі жекелеген тапсырмаларды орындау емес, осы тапсырмалар туралы басқалармен өзара әрекеттесу болды. Дербес компьютерлердің пайда болуы, содан кейін электронды пошта сияқты байланыс құралдарының келуі кеңседегі ынтымақтастықты асинхронды байланыстың (тараптардың бір мезгілде қатысуын талап етпейтін хат алмасу) жүйесіз базарына айналдырды. Әріптесіңіз сізден бірдеңені өтінеді, сіз оның не айтқысы келгенін нақтылау үшін жауап бересіз, содан кейін қажетті ақпаратты жинау үшін басқа әріптесіңізге жазасыз, бірақ оның жауабына қарап, тапсырманы толық түсінбегеніңізді байқап, бастапқы сұраушыға жаңа хат жібересіз және бұлай жалғаса береді. Осындай ұзаққа созылған өзара әрекеттесулерді ондаған ашық циклдарға көбейтсеңіз, көп ұзамай сіз уақытыңыздың көп бөлігін жеке тапсырмаларды орындауға емес, әңгімелерді басқаруға жұмсайтыныңызды түсінесіз. Сағатына ондаған электронды хатқа жауап беруі тиіс жоба менеджеріне Дэвид Алленнің мұқият ұйымдастырылған тізімдері көмектеспейді.
Дегенмен, баяу өнімділік тұрғысынан алғанда, бұл көңіл көншітпейтін жағдайда жақсы жаңалық бар. Егер сіздің тым бос еместігіңіз тапсырмаларды орындаудан емес, олар туралы сөйлесуден туындаса, сіз ойлағаннан да азырақ жүктелген болуыңыз мүмкін. Басқаша айтқанда, егер сіз осы әңгімелердің көлемін азайта алсаңыз, қалған нақты міндеттемелердің үйіндісі соншалықты қорқынышты болмауы мүмкін.
Ынтымақтастықтың үстеме шығындарын азайтудың тікелей стратегиясы — асинхронды байланысты нақты уақыттағы сөйлесулермен алмастыру. Әріптестің түсініксіз сұрауы үш тарап қатысатын ұзақ хат алмасуға алып келген алдыңғы мысалымды қарастырайық. Егер осы үш адамның бәрі бір бөлмеде немесе видео қоңырауда бір уақытта болса, тапсырма бірнеше минуттық талқылауда-ақ анықталар еді. Бірақ мұндай әңгімелерді ұйымдастыру оңай емес. Соңғы жылдары «бұл жиналысты электронды хатпен-ақ шешуге болар еді» деген сөздің кеңсе меміне айналуының себебі бар. Егер әрбір тапсырма үшін бөлек жиналыс өткізілсе, сіз толып тұрған кіріс жәшігін жиналыстарға толы күнтізбеге айырбастайсыз — бұл да өте ауыр жағдай.
Дұрыс тепе-теңдікті «қабылдау сағаттарын» (office hours) пайдалану арқылы табуға болады: бұл көптеген әртүрлі мәселелерді шешуге болатын жылдам талқылаулар үшін жүйелі түрде жоспарланған сессиялар. Әр күні түстен кейін бірдей 30-60 минутты бөліп қойыңыз және бұл уақытты әріптестеріңіз бен клиенттеріңізге хабарлаңыз. Осы кезеңде сіз әрқашан қолжетімді екеніңізді анық білдіріңіз — есігіңіз ашық, Zoom қосулы, Slack арналары бақылауда, телефон қосулы — кез келген маңызды сұрақтар немесе өтініштер туралы сөйлесуге болады. Егер біреу сізге түсініксіз хабарлама жіберсе, оның ұзақ хат алмасуға ұласуына жол бермей: «Көмектесуге қуаныштымын! Алдағы қабылдау сағаттарымның бірінде маған хабарласыңыз, біз бәрін егжей-тегжейлі талқылаймыз», — деп жауап беріңіз.
Бұл тәсілді командалар үшін мен «жиналған істерді талқылау жиналысы» (docket-clearing meetings — қордаланған ұсақ мәселелерді бірден шешуге арналған кездесу) деп атайтын стратегия түрінде де бейімдеуге болады. Қабылдау сағаттары сияқты, бұл жиналыстар апта сайын бірдей уақытта, бірдей күндерде өткізіледі. Бірақ қабылдау сағаттарынан айырмашылығы, оған бүкіл команда қатысады. Осы сессиялар кезінде сіздің командаңыз ынтымақтастықты немесе нақтылауды қажет ететін барлық ағымдағы тапсырмаларды реттейді. Топ тапсырмаларды біртіндеп қарастырып, әрқайсысы бойынша нақты не істеу керектігін, кім жұмыс істейтінін және басқалардан қандай ақпарат қажет екенін анықтайды. Бұл сессияларды ұйымдастырудың оңай жолы — талқыланатын тапсырмалардың ортақ құжатын жүргізу. Команда мүшелері жиналыстар арасында туындаған мәселелерді тізімге қоса алады. Бір отыз минуттық сессия команданы бірнеше сағаттық алаңдатушылықтан — поштаны тексеру мен ұзақ хат алмасудан құтқара алады.
Осы екі қарапайым синхрондау әдісі сыйлайтын жеңілдік сезімін асыра бағалау қиын. Жұмысты оның айналасындағы бейберекет әңгімелерден бөлгенде, қалған нәрсе онша қорқынышты болмауы мүмкін. Мерлин Манн тіпті жоғары технологиялық тапсырмаларды басқару жүйелері де жиырма бірінші ғасырдың кеңсе қызметкерлерін мазалайтын жүктеме сезімін жеңе алмайтынын түсінді. Шешім ақылдырақ тапсырма жүйелерінде емес, қарапайым әрі адами нәрсеге — тұрақты сөйлесуге оралуда жатыр.
БАСҚА АДАМДАРДЫ КӨБІРЕК ЖҰМЫС ІСТЕТКІЗІҢІЗ
2022 жылдың басында жарияланған өнімділік тақырыбындағы тағы бір «New Yorker» мақаламда мен интеллектуалды еңбек ортасында тапсырмаларды анықтау және бөлу тәртібінде ережелердің немесе жүйелердің жоқтығын сынадым. Біз жай ғана кіріс жәшіктерін ашамыз, жиналысқа шақырулар жібереміз және жұмысқа кірісеміз: әркім бір-біріне жаңа сұраулар мен сұрақтар лақтырады.
Осы мақаланы жазып жатқанда, адамдардың тапсырмаларды осылайша бейберекет бөлу мәдениетіне үйреніп кеткені соншалық, оларға балама нәрсе мүмкін екенін қабылдау қиын бола ма деп қорықтым. Сондықтан мен өз мақалама әдейі асыра сілтелген ұсынысты енгізуді жөн көрдім. Менің мақсатым — оқырманның ашуын туғызу, оларды: «Бұл ешқашан жүзеге аспайды» деп теріс реакция білдіруге мәжбүрлеу, бірақ содан кейін менің ұсынысымның ақылға қонымсыз екеніне көз жеткізу процесінде оларды қалыптасқан жағдайға күмәнмен қарауға итермелеу болды.
Мен былай деп жаздым:
Командаңыздағы әрбір адам күніне бір сағатты ұсақ тапсырмаларды орындауға және жылдам сұрақтарға жауап беруге бөледі деп елестетіңіз. Сонымен қатар, олардың әрқайсысы сол күнгі әкімшілік блокқа жазылу парағы бар ортақ құжатты жариялайды, онда орындар саны шектеулі. Егер сіз командаңыздағы біреуден, айталық, алдағы клиент сапарына қашан бос екенін сұрағыңыз келсе, осы сұрауды жазу үшін бос орын табуыңыз керек. Ол оны көреді және сол күнгі әкімшілік блок кезінде жауап береді — бұл оны барлық осы міндеттемелерді бір, бейберекет үйіндіде басқару ауыртпалығынан босатады.
Бұл ой экспериментінің қанағаттанарлық болуының бір себебі — ол тапсырмаларды бөлудегі ауыр дисбалансты азайтады. Әріптестеріңізге сұрауларды қол гранаталары сияқты сізге оңай лақтыруға мүмкіндік берудің орнына (ал сіз олардың өнімділікті бұзатын «жарылыстарынан» кейін бәрін жинауыңыз керек), енді олар сіздің назарыңызды аудару үшін өздері көбірек жұмыс істеуі керек.
Жалпы алғанда, адамдардан көбірек жұмыс істеуді талап ететін стратегиялар тапсырмаларды шектеу үшін тиімді болуы мүмкін. Мысалы, менің «New Yorker»-дегі ұсынысымның қолайлырақ нұсқасын қарастырайық, оны мен кері тапсырмалар тізімі (тапсырманы орындаушы емес, тапсырушы адам толтыратын ортақ тізім) деп атаймын. Ол былай жұмыс істейді: жұмысыңыздағы тапсырмалардың әрбір негізгі санаты үшін ашық тапсырмалар тізімін жасаңыз. Бұл үшін ортақ құжатты пайдалануға болады. (Егер сіз озық тәсілді қаласаңыз, ортақ Trello тақтасы бұдан да жақсы. ) Біреу сізден қандай да бір ұсақ міндеттемені орындауды өтінгенде, оны тиісті ортақ тапсырмалар тізіміне өздері қосуын сұраңыз; мысалы, ортақ құжатқа жазу немесе ортақ Trello тақтасында жаңа карта жасау. Ең бастысы, тапсырманы орындау үшін сізге қажетті барлық ақпарат олардың жазбасында болуы тиістігін анық айтыңыз.
Кері тапсырмалар тізімі адамдардан сізге не қажет екенін нақтылау үшін көбірек уақыт жұмсауды талап етеді, бұл кейінірек сұрауларды орындауды жеңілдетеді. Сондай-ақ, бұл ашық тізімдерді адамдарды сіз орындап жатқан тапсырмалардың күйі туралы хабардар ету үшін пайдалана аласыз, бұл олардың «Жұмыс қалай болып жатыр? » деген сұрақтармен мазалауынан құтқарады. Соңында, бұл тізімдер сіздің ағымдағы жүктемеңізді анық көрсетеді. Егер әріптесіңіз тым толып кеткен кері тапсырмалар тізімін көрсе, ол сізге жаңа тапсырма берер алдында ойлануы мүмкін.
Осы бағыттағы тағы бір стратегия — әріптестеріңізден немесе клиенттеріңізден белгілі бір тапсырмаға қатысты жұмыстың көбін өздері атқаруды талап ететін процестерді енгізу. Сіз консалтингтік фирмадағы команданы қолдайтын кеңсе менеджерісіз деп елестетіңіз. Сізге жиі кездесетін шаруа — команда мүшелерінің іссапар шығындарын өтеу формаларын бекіту. Бұл тапсырманы орындаудың әдеттегі тәсілі — олардың сізге формаларды электронды поштамен жіберуі, ал сіз оларды басып шығарып, қол қойып, сканерлеп, содан кейін өңдеу үшін бухгалтерияға өткізуіңіз.
Балама нұсқа — сізді жұмысқа тартпас бұрын командаңыздан осы жұмыстың бір бөлігін (сәл көбірек) атқаруды талап ететін арнайы процесті жариялау. Мысалы, кеңсеңіздің есігінің сыртында екі пошта жәшігін орнатыңыз: бірі жаңа формалар үшін, екіншісі қол қойылғандар үшін. Шығындарды өтеу туралы өтінішке қол қойдыруы керек команда мүшесі оны басып шығарып, кеңсеңіздің сыртындағы бірінші жәшікке салуы тиіс. Жұма күні таңертең сіз бірінші жәшіктегі формаларды қарап, қол қоясыз да, оларды екінші жәшікке ауыстырасыз. Енді тиісті адамдардың міндеті — кеңсеңізге қайта келіп, қол қойылған формаларын жинап алып, сканерлеп, жөнелту, сонымен бірге сізде жазба қалуы үшін хаттың көшірмесін сізге жіберу. Шығындарды өтеуді сұрайтындар тұрғысынан алғанда, бұл процесс олардың өміріне азғантай қосымша жұмыс қосады, бірақ бұл олар байқайтындай немесе шынымен алаңдайтындай көп емес — өйткені әрбір адам мұндай сұрауларды сирек жібереді. Қайта, олар осындай нақты ереженің бар болғанын бағалауы мүмкін. Ал сіз, кеңсе менеджері ретінде, ай сайын келетін ондаған осындай сұрауларды өңдеуге кететін үстеме шығындарды айтарлықтай азайттыңыз.
Алғашқыда тапсырмаларды бөлу ауыртпалығын неғұрлым симметриялы етуге арналған бұл стратегиялар өзімшілдік болып көрінуі мүмкін. Сіз тіпті басқалар сіздің бұл батылдығыңызға ренжиді деп уайымдауыңыз мүмкін. Бірақ іс жүзінде, егер сіз дипломатиялық тілмен жеткізсеңіз және жеткілікті деңгейде қарапайымдылық танытсаңыз, бұл жүйелерді тым көп ашу туғызбай-ақ енгізе аласыз. Шындығында, әріптестеріңіз бұл қосымша құрылымды бағалауы да мүмкін, өйткені ол олардың сұраған жұмысының нақты қалай және қашан орындалатыны туралы айқындық береді.
Жалпы алғанда, адамдар өз мәселелеріне тым қатты көңіл бөлетіні сонша, сіздің өз мәселелеріңізді қалай шешіп жатқаныңызға онша мән бермейді. Менің «New Yorker» эссесіндегі сол әдейі жасалған арандатушылық ұсынысты есіңізге түсіріңізші? Оқырмандарда сенімсіздік пен таңданыс тудыру үшін жасалған ұсыныс. Маған бірде-бір адам тым асыра сілтеп жібердіңіз деп жазған жоқ. Бәлкім, ол мен ойлағандай радикалды болмаған шығар.
ТАПСЫРМА ҚОЗҒАЛТҚЫШТАРЫНАН АУЛАҚ БОЛЫҢЫЗ
ТАПСЫРМАЛАР ГЕНЕРАТОРЛАРЫНАН АУЛАҚ БОЛЫҢЫЗ
Жиналып қалған тапсырмалар үйіндісін ретке келтіруге тырысу — табиғи нәрсе. Дегенмен, міндеттемелер әлі туындамай тұрып, жұмыс процесінің бастапқы кезеңінде қолданылатын тежеу стратегиялары да дәл сондай тиімді болуы мүмкін.
Мысалы, мына стратегия тапсырмалар жүгін азайтуда таңқаларлықтай тиімді: жаңа жобаларды таңдағанда, әр нұсқаны сол жоба тудыруы мүмкін апталық сұраныстардың, сұрақтардың немесе ұсақ шаруалардың санына қарай бағалаңыз. Осы санды барынша азайтатын нұсқаларға басымдық беріңіз. Көптеген адамдар жобаның қиындығына немесе оған кететін жалпы уақытқа назар аударады. Бірақ шамадан тыс толтырылған to-do list (істер тізімі) тудыратын бейберекетсіздікті түсінген соң, жобаның «тапсырмалық ізіне» де дәл солай байыппен қарау қисынды болады.
Мұны нақтырақ түсіну үшін екі жобаның бірін таңдауы тиіс сату бөлімінің директорын елестетіңіз: жаңа технологияның нарыққа қалай әсер ететіні туралы егжей-тегжейлі есеп жазу немесе клиенттер үшін бір күндік конференция ұйымдастыру. Бір қарағанда, конференция тартымды таңдау болып көрінеді. Біріншіден, оның нақты өткізілу күні бар, содан кейін ол аяқталады, ал есепті жазу көптеген апталарға созылуы мүмкін. Сондай-ақ, конференцияны ұйымдастыру күрделі ойлауды талап етпейтінімен де оңайырақ көрінеді, ал есеп күрделі ақпаратты меңгеруді және сенімді болжамдар жасауды қажет етеді.
Соған қарамастан, бұл жағдайда мен міндетті түрде есеп жазуды таңдар едім. Себебі қарапайым: ол әлдеқайда аз тапсырма тудырады. Конференцияны ұйымдастыру әртүрлі клиенттермен шексіз келісуді, бөлмелерді жалдауды, спикерлерді табуды, тамақтануды (catering) ұйымдастыруды, логистикалық сұрақтарға жауап беруді және тағы басқаларды талап етеді. Соңғы сәтте шешілуі тиіс мәселелер мен сансыз хат алмасулар болады — әрбір міндеттеме сіздің психикалық энергияңыздың бір бөлігін жұмсайды. Басқаша айтқанда, клиенттік конференция — бұл тапсырмалар генераторы (орындалуы тиіс көптеген шұғыл ұсақ істерді үздіксіз тудыратын процесс).
Нарық туралы есеп, керісінше, энергия жұмсаудың басқа түрі. Ол деректерді жинау, өңдеу және талдау үшін ұзақ уақыт блоктарын қажет етеді. Бұл ақыл-ойды қажытатын және кейде жалықтыратын іс болуы мүмкін. Бірақ ол өте аз шұғыл ұсақ тапсырмаларды тудырады, сондықтан сіз жұмыс үшін бөліп қойған уақыттан тыс кезде назарыңызды мазаламайды. Есеп жазу оңай болмауы мүмкін, бірақ бейберекет конференция ұйымдастыру сияқты «тапсырмалар генераторының» орнына оны таңдау — дұрыс шешім.
АҚША ЖҰМСАҢЫЗ
Алдыңғы бөлімде жұмыс міндеттемелерін шектеу туралы талқылау кезінде мен өз компаниясының табыс көздерін оннан астамнан санаулысына дейін қысқартқан досым Дженни Блейкті тілге тиек еткен болатынмын. Дженни туралы назарымды аударған тағы бір нәрсе — оның кәсіби бағдарламалық жазылымдарымен мақтануы. Өзінің «Free Time» атты кітабында жазғанындай, бизнесін баяу өнімділік моделіне көшіру үшін жасаған қадамдарының бірі — пайдалы бағдарламалық қызметтердің «freemium» (тегін) нұсқаларынан барлығын сығып алудың орнына, олардың ақылы кәсіби нұсқаларына көбірек ақша жұмсау болды.
Дженни маған бизнесі үшін пайдаланатын әрбір бағдарламалық жазылымның тізімін және ай сайынғы құнын көрсеткен кестені жіберді. Ол бұл құралдардың ақылы нұсқасын қолдануға шынымен де бейілді екен. Тізімде Calendly-ден бастап DocuSign-ға дейін және Zoom-ның кәсіби нұсқасына дейін елуден астам ақылы қызмет бар, олардың ай сайынғы жазылым ақысы шамамен 2400 долларды құрайды. Бұл шығынның негізді себебі бар: бұл кәсіби бағдарламалық қызметтер әкімшілік жұмысты жояды немесе жеңілдетеді. Басқаша айтқанда, Дженни өз тапсырмаларының тізімін айтарлықтай қысқарту үшін қомақты ақша салып отыр.
Баяу өнімділік тұрғысынан қарағанда, мұндай инвестициялардың мағынасы зор. Назарыңызды бөлетін ұсақ міндеттемелерді неғұрлым көбірек тізгіндесеңіз, маңызды істермен соғұрлым тұрақты әрі тиімді айналыса аласыз. Әрине, тапсырмалар тізімін азайту үшін ақшаны тек бағдарламаларға ғана емес, басқа да нәрселерге жұмсауға болады. Мен күнделікті ұсақ-түйек жұмыстарды өз мойнына алатын «операциялық менеджерлерді» жалдау және оқыту арқылы көп уақытын босатып алатын көптеген кәсіпкерлерді танимын.
Мысалы, егер мен әр апталық эпизодтың шығуына қатысты барлық детальдармен айналысатын продюсерді жалдамағанда, подкастты жұмыс кестемізге сыйғыза алмас едім. Мен бұл жұмыстың бәрін өзім де істей алар едім. Шынында да, шоу жаңадан басталғанда солай істегенмін. Бірақ тәжірибе көрсеткендей, бұл тудыратын тітіркендіргіш детальдардың көптігі соншалық, егер мен онымен әлі де өзім айналысатын болсам, подкастты баяғыда-ақ тастап кетер едім.
Кәсіби қызмет көрсетушілерді жалдау — тапсырмалар тізімін бақылауда ұстаудың тағы бір тиімді жолы. Өз мысалыма қайта оралсам: мен есептерімді жүргізу үшін бухгалтерге, подкаст жарнамасына қатысты барлық мәселелерді шешу үшін кәсіби агенттікке, онлайн ресурстарымды қалыпты ұстау үшін веб-консультантқа және жазушылық бизнесімде туындайтын ұсақ сұрақтарға жауап беру үшін заңгерге ақша төлеймін. Мен танитын әрбір тиімді кәсіпкер жұмысты төмен деңгейде өздері істемеу үшін, өз ісінің шеберлеріне ақы төлеуді дұрыс деп санайды.
Қысқа мерзімді перспективада бұған ақша кетеді. Егер сіздің компанияңыз жаңа болса немесе табысыңыз әлі аз болса, табыстың бір бөлігінің бірден шығысқа кетуі қорқынышты көрінуі мүмкін. Бірақ ұзақ мерзімді перспективада, ұсақ шаруалардан арылу үлкен серпіліс жасауға және жоғары құндылық тудыруға қажетті ақыл-ой кеңістігін береді, нәтижесінде бұл ай сайынғы шығындар түкке тұрғысыз болып қалады. Мүмкіндігіңізден артық жұмсамаңыз, бірақ баяы өнімділік маманының ештеңе жұмсамауға құқығы жоқ екенін түсініңіз.
Интерлюдия: Шамадан тыс жүктелген ата-аналар ше?
2014 жылы жарық көрген «Overwhelmed: How to Work, Love, and Play When No One Has the Time» атты кітабының басында журналист әрі екі баланың анасы Бриджид Шульте жұмыс істейтін ата-ана ретіндегі тәжірибесін былай деп түйіндейді:
«Мен түнгі сағат 2-ге дейін Валентин күніне арналған кекстер пісірдім, ал түнгі 4-те бәрі тынышталғанда, ақыры үзіліссіз шоғырлануға уақыт тауып, мақалаларымды жазып бітірдім. Балаларымның тіс дәрігерінің кабинетінің сыртында дәлізде еденде отырып, кәсіби деңгейде сұхбат жүргізуге тырыстым... Қандай да бір тұрмыстық техника үнемі бұзылып жатады. Менің істер тізімім ешқашан таусылмайды. Жиырма жылдай ниеттенсем де, отбасылық бюджетті әлі күнге дейін жасамадым. Жуылып, жиналмаған киімдердің үйіндісі сондай үлкен, қызым оған суға секіргендей секіріп ойнайтын болды».
Баяу өнімділіктің бірінші принципі, негізінен, кәсіби кеңес береді. Аз нәрсемен айналысу, парадоксалды түрде, ұзақ мерзімді перспективада көбірек құндылық тудыруы мүмкін: шамадан тыс жүктеме өнімсіз қосымша шығындардың шектен тыс мөлшерін тудырады. Бірақ Бриджид Шульте сияқты жұмыс істейтін ата-аналар үшін аз нәрсе істеу туралы үндеу жеке деңгейде де өзекті.
Интеллектуалды еңбек саласындағы жалған өнімділіктің (pseudo-productivity — нәтижеге емес, сыртқы қарбаласқа назар аудару) ең қауіпті жанама әсерлерінің бірі — ол адамды жұмыс пен өмір арасындағы қайшылықтарды жалғыз өзі шешуге мәжбүр етеді. Егер сіз зауытта жұмыс істесеңіз және жұмыс берушіңіз сізден күніне он екі сағат жұмыс істеуді талап етсе, бұл талап еңбек шартында ақ пен қарамен нақты көрсетіледі. Сіздің кәсіподағыңыз бұған қарсы тұра алады. Нақты ұсыныстар жасалуы мүмкін. Қажет болса, 1938 жылғы «Әділ еңбек стандарттары туралы» заң сияқты аптасына қырық сағаттан артық жұмыс істегені үшін қосымша ақы төлеуді талап ететін заңдар қабылдануы мүмкін.
Ал жалған өнімділік режимінде мұндай талаптар жанама түрде және адамның өзін-өзі итермелеуі арқылы жүзеге асады. Сіздің құндылығыңыз ешқашан таусылмайтын тапсырмалардың қаншасын мойныңызға алғаныңызға қарай бағаланады, бірақ ешкім сізге нақты қанша жұмыс жеткілікті екенін айтпайды — мұны өзіңіз шешесіз. Іске сәт! Бұл шындық ата-аналардан, әсіресе серіктестеріне қарағанда үй шаруасының көбін өз мойнына алатын аналардан жұмыс пен отбасы арасындағы арпалысты күн сайын өз бетінше реттеуді талап етеді. Бұл процесс мыңдаған ауыр шешімдер мен ымыралардан тұрады, олардың әрқайсысы біреудің көңілін қалдыратындай көрінеді, ақыры сіз таңғы сағат 4-те үйілген киімдердің қасында жұмыс істеп отырасыз.
«Overwhelmed» кітабындағы өте аянышты (және көпшілікке таныс) бір оқиғада Шультенің қызы анасының компьютер алдында тым көп уақыт өткізетініне шағымданады. Ол өскенде мұғалім болғысы келетінін айтады, өйткені «сонда ең болмағанда балаларыма уақыт бөле аламын» деп түсіндіреді.
Әрине, жалған өнімділіктен туындаған жұмыс пен өмір арасындағы қайшылықтан тек ата-аналар ғана зардап шекпейді. Егер сіз ауру туысыңызға күтім жасап жүрсеңіз немесе өз денсаулығыңызға қатысты мәселелермен күресіп жатсаңыз, немесе кез келген басқа қиын өмірлік жағдайда болсаңыз, өз құндылығыңызды үздіксіз белсенділік арқылы дәлелдеу талабы ішкі күйзеліске әкеледі.
Мұның ең жарқын мысалы — пандемия кезінде байқалды. Ол өнімділікке қарсы қозғалыстың күшеюіне себеп болды, өйткені жалған өнімділік логикасы интеллектуалы қызметкерлерден айналадағы әлем «өртеніп» жатқанда да электронды қарбаласты жалғастыруды талап етті. Адамдарға бейімделу және қайғыру үшін уақыт пен кеңістік қажет болды. Оның орнына оларға Zoom-ның жақсартылған аккаунттары мен «өнімді болып қалуға» шақырған көңілді электрондық хаттар ұсынылды. Бұл ақылға сыйымсыз еді.
Бұл тарауда кәсіби жүктемені азайтуға көмектесетін нақты ұсыныстар берілген. Нақты стратегиялар мен ұсыныстарға толы бұл ойлар осы принципті талқылауды бастаған кездегі экономикалық прагматизмді нығайтады. Аз істеу шынымен де көп нәрсеге әкелуі мүмкін. Дегенмен, бұл идеяның анағұрлым күрделі және адами жағын түсіну үшін осы маңызды талқылаудан үзіліс жасауды жөн көрдім. Көптеген адамдар үшін аз нәрсе істеу — бұл жай ғана кәсіби тиімділік емес. Бұл сонымен қатар жұмыспен арадағы психологиялық тұрғыдан төзгісіз қарым-қатынастан құтылу жолы. Шамадан тыс жүктелу — бұл жай ғана тиімсіздік емес; бұл көптеген адамдар үшін адам төзгісіз жағдай болуы мүмкін.
Бұл шындық осындай жағдайдағы адамдарды осы тарауда айтылған стратегияларды белсенді түрде қолдануға ынталандыруы тиіс. Артық тапсырмалар тудыратын жобалардан бас тарту немесе ұсақ жұмыстарды басқа біреуге тапсыру (outsource) үшін көбірек ақша жұмсау — бұл жұмыс берушіңіз немесе клиенттеріңіз байқап қалмаса екен дейтін «қулық» емес. Егер сіздің жұмысыңыз, жалған өнімділік дәуіріндегі көптеген жұмыстар сияқты, жүктемені реттеуді өз еркіңізге қалдырса, онда бұл мәселені саналы түрде және табандылықпен шешуге толық құқығыңыз бар. Баяу өнімділіктің бұл бірінші принципі жұмысты ұйымдастырудың тиімді тәсілі ғана емес, сонымен қатар жұмысы өз өмірінің барлық басқа қырларын жойып жатқандай сезінетіндер үшін жауап болып табылады.
Ұсыныс: «Итеруден» «Тартуға» көшіңіз
МТИ-да (Массачусетс технологиялық институты) PhD докторантурасында оқып жүрген алғашқы жылдарымда, мен Кендалл метро станциясынан кеңсеме бара жатқанда, алдында талғампаз шыны қасбеті бар ғимарат бой көтере бастаған құрылыс алаңының қасынан өтетінмін. Бұл — МТИ мен Гарвардтың бірлескен жобасы — Броуд институтының (Broad Institute) жаңа ғимараты еді. Мен бұл институттың геномика саласында озық зерттеулермен айналысатынын және оның өте маңызды мекеме екенін білетінмін. Бірақ сол жылтыр шынылардың артында Броуд институтында жұмыс істейтіндердің көбі өз тапсырмаларын орындап үлгере алмай қиналып жатқанын кейін ғана білдім.
MIT Sloan Management Review журналындағы «Интеллектуалды еңбектегі кептелістерді жою» (Breaking Logjams in Knowledge Work) атты зерттеуге сәйкес, мәселе генетикалық секвенирлеу (ДНҚ тізбегін анықтау) процесінен басталған. Броуд институты ұсынатын негізгі қызметтердің бірі — әлемнің түкпір-түкпірінен ғалымдар жіберген үлгілерді өңдеу болатын. Бұл үлгілер конвейер станциялары сияқты бірқатар кезеңдерден өтіп, институттың алып секвенирлеу машиналарында талдауға дайындалатын. Осы химиялық өңдеулердің нәтижесінде үлгінің генетикалық коды алынатын.
Мақала авторларының айтуынша, бұл «конвейер» көп ұзамай іркіле бастады. Әр кезеңді орындайтын техниктер табиғи «итеру» (push) стратегиясын қолданды: олар келіп түскен үлгілерді мүмкіндігінше тез өңдеп, аяқтаған бойда келесі кезеңге итеріп жіберіп отырды. Бірақ әр кезеңді орындауға әртүрлі уақыт кететін. Баяу жұмыс істейтін кезеңдерде көп ұзамай өңделмеген үлгілердің үлкен үйіндісі (backlog) пайда болды.
«Үйінділер өсе берді және кез келген оңтайлы деңгейден асып түсті», — деп түсіндіреді авторлар. «Кімде-кімге нақты бір үлгі қажет болса, оны табу үшін екі күн кететін болды. Соның салдарынан туындаған кептеліс пен бейберекетсіздікті басқару басшылықтың уақытын көбірек ала бастады». Үлгінің келіп түсуі мен оның нәтижесін қайтару арасындағы орташа уақыт 120 күнге дейін ұзарды. Көңілі қалған ғалымдар үлгілерін басқа зертханаларға жібере бастады.
Броуд институты тапқан шешім жаңа емес еді, ол өндіріс әлемінде кең таралған әдісті бейімдеу болатын: генетикалық секвенирлеу процесін «итеруден» «тартуға» (pull) көшіру. Итеруге негізделген процесте әрбір кезең жұмысты аяқтаған бойда келесіге өткізеді. Ал тартуға негізделген процесте, керісінше, әр кезең жаңа жұмысты тек оған дайын болғанда ғана қабылдайды.
Броудта бұл «тарту» әдістемесі қарапайым түрде енгізілді. Әр кезеңде аяқталған үлгілерді қоятын арнайы науа (tray) болды. Келесі кезең жаңа үлгілерді осы науадан алатын. Егер белгілі бір кезеңдегі шығыс науасы тола бастаса, техниктер жұмысын баяулататын. Кейбір жағдайларда олар тіпті келесі кезеңдегі әріптестеріне жұмысты қуып жетуге көмектесетін.
Тарту жүйесіне көшу үйінділердің пайда болуын мүмкін емес етті: бүкіл конвейердің қарқыны ең баяу жұмыс істейтін кезеңге бейімделетін болды. Бұл ашықтық, өз кезегінде, қызметкерлерге жүйенің қай жерде тепе-теңдіктен шыққанын анықтауға көмектесті. Бұл тәсілдің нәтижелерін нақты сандармен көрсетуге болады: институттың қымбат секвенирлеу машиналарын пайдалану көрсеткіші екі еседен астам өсті, ал әрбір үлгіні өңдеудің орташа уақыты 85 пайыздан астамға қысқарды.
Броуд институтындағы секвенирлеу процесіндегі жүктеменің шешімі итеру моделінен тарту моделіне көшу болды. Бұл шешімді электрондық хаттар мен жоба сұраныстарына көміліп қалған интеллектуалды еңбек қызметкеріне қолдануға бола ма?
Секвенирлеу конвейерінің өзгергеніне куә болған Броуд институтының технологиялық даму тобы (ғалымдарға көмектесетін жаңа цифрлық құралдарды жасаумен айналысатын IT мамандары) өздері де «тарту» жұмыс процесін сынап көруді ұйғарды. Секвенирлеушілер сияқты, бұл топ та үйінділерден зардап шегетін. Кез келген инженер кез келген уақытта жаңа идеяны ұсына алатын, ал инженерлер ақылды болғандықтан, олар өте көп идея тудырды. Жүйе көп ұзамай өзінің шектен тыс амбициясына батып қалды. Егер жоба өте маңызды деп танылса, ол «шұғыл» деп белгіленіп, топ барлық шаруаны тастап, сол «өртті сөндіруге» кірісетін. Инженерлер өздері атқара алатын мөлшерден артық жобалармен арпалысып, үнемі өзгеріп отыратын талаптар мен жаңа басымдықтардың астында қалды.
Бұл мәселелерді шешу үшін топ жұмыс тағайындау процесін өзгертуге шешім қабылдады. Олар жаңа тапсырмалар бейберекет үйіле беретін жүйеден тек дайын болғанда ғана жұмысқа кірісетін жүйеге өткісі келді. Бұл мақсатқа жету үшін олар бос қабырғаға дизайн процесінің әрбір қадамын бейнелейтін диаграмма сызды. Нақты жобалар қабырғадағы тиісті кезеңнің қорапшасына жапсырылған Post-it (жабысқақ қағаздар) арқылы көрсетілді. Әрбір қағазға сол жобамен жұмыс істеп жатқан инженерлердің есімдері жазылды, бұл кімнің немен айналысып жатқанын анық көрсетті.
Бүкіл топ апта сайын қабырғадағы әрбір Post-it-тің жағдайын талқылау үшін жиналатын болды. Егер жоба келесі кезеңге өтуге дайын болса, топ жетекшісі оны қабылдай алатын бос инженерлерді анықтауы керек еді. Олардың есімдері қағазға қосылып, ол келесі қорапшаға жылжытылатын. Егер жоба іркіліп қалса, бұл да бірден байқалатын.
Бұл жүйенің басты ерекшелігі — ол кез келген адамның мойнына шексіз жұмыстың үйілуіне жол бермеді. Инженер жаңа жұмысты тек бос болған жағдайда ғана ала алатын, ал бұл қабырғадағы есімдерге қарап оңай анықталатын. Шамадан тыс жүктелу мүмкін болмай қалды. Осы құрылымдалған «тарту» стратегиясына көшкеннен кейін технологиялық даму тобындағы ағымдағы жобалардың жалпы саны 50 пайызға дерлік азайды, ал жобалардың аяқталу жылдамдығы айтарлықтай өсті.
Осы мақаладан шабыт ала отырып, мен соңғы жылдары «тарту» жұмыс процестері интеллектуалы еңбек саласындағы шамадан тыс жүктемені болдырмаудың қуатты құралы екеніне көз жеткіздім. Егер сіз компанияңызда немесе тобыңызда жұмысты ұйымдастыру тәсілін өзгерте алатын лауазымда болсаңыз, «тарту» стратегиясына көшу таңқаларлық нәтижелер береді. Сіздің ұйымыңыз жобаларды тезірек аяқтап қана қоймайды, топ мүшелері де шектен тыс жұмыстан құтылып, жеңілдеп қалады.
Дегенмен, жұмыстың қалай тағайындалатынына тікелей бақылауы жоқ адамдар үшін жағдай қиынырақ. Бәлкім, сіз әлі де өнімділіктің жоғары қарқынына табынатын компанияда жұмыс істейтін шығарсыз немесе жаңа күрделі жүйелерді үйренгісі келмейтін клиенттермен жұмыс істейтін жеке кәсіпкер (solopreneur) боларсыз. Мұндай ортада жүргендер үшін бейберекет «итеруге» негізделген жұмыс процестерінен қашып құтылу мүмкін емес сияқты көрінуі мүмкін, бірақ олай емес.
Сіз жұмыс ортаңызды толық бақылай алмасаңыз да, саналы «тарту» тәсілінің артықшылықтарын пайдалана аласыз. Ең бастысы — жұмыс істейтін адамдарыңыз сіздің жаңа нәрсені байқап көріп жатқаныңызды сезбейтіндей етіп, «тартуға» негізделген тапсырма беру жүйесін имитациялау (симуляция жасау).
Төменде әріптестеріңіздің немесе клиенттеріңіздің әдеттеріне бақылау жасай алмайтын жеке тұлға ретінде симуляцияланған пулл-жүйені (жұмысты тек дайын болғанда ғана қабылдау әдісі) енгізудің үш қадамдық стратегиясы берілген. Әрине, мұндай жекеленген жүйе барлық адамның «итеру» әдісінен бас тартуы сияқты тиімді емес, бірақ бұл бәріне қол сілтеп, жұмыстың жан-жақтан ағылуына жол беріп, метафоралық үлгілер науасының ернеуінен асқанына қарап күрсініп отырудан әлдеқайда жақсы.
СИМУЛЯЦИЯЛАНҒАН ПУЛЛ, 1-БӨЛІМ: КҮТУ РЕЗЕРВУАРЫ ЖӘНЕ БЕЛСЕНДІ ТІЗІМДЕР
Симуляцияланған пулл-негізделген жұмыс ағынының бірінші қадамы — өзіңіз міндеттеме алған барлық жобаларды екі бөлікке бөлінген тізімде қадағалау: «күту резервуары» (жаңадан түскен, бірақ әлі басталмаған жобалар жинақталатын орын) және «белсенді». (Бұл тізімді сақтау форматы маңызды емес. Сіз компьютердегі мәтіндік файлды немесе ескі үлгідегі қойын дәптерді пайдалана аласыз: қайсысы ыңғайлы болса, соны таңдаңыз.) Естеріңізде болсын, мен «жобалар» деп аяқтау үшін бірнеше жұмыс сессиясын қажет ететін маңызды істерді айтып отырмын. (Біз «тапсырмалар» деп атайтын кішігірім міндеттемелерді реттеу стратегиялары алдыңғы бөлімде талқыланған болатын.) Сізге жаңа жоба ұсынылғанда («итерілгенде»), оны тізімнің күту резервуары бөліміне қойыңыз. Күту резервуарының көлеміне ешқандай шектеу жоқ.
Тізімнің белсенді бөлігі, керісінше, ең көп дегенде үш жобамен шектелуі тиіс. Уақытыңызды жоспарлағанда, тек белсенді тізімдегі жобаларға ғана назар аударуыңыз керек. Осы жобалардың бірін аяқтаған кезде оны тізімнен алып тастайсыз. Бұл бос орын қалдырады, оны күту резервуарынан жаңа жобаны «тартып алу» (пулл) арқылы толтыра аласыз.
Үлкен жобалар үшін белсенді тізімге оның аяқталуына бағытталған жұмыстың ақылға қонымды бөлігін тартуға болады. Мысалы, күту резервуарында «кітап жазу» тұрса және белсенді тізімде орын босаса, келесі жұмыс ретінде «кітаптың келесі тарауын жазуды» тартуыңыз мүмкін. Бұл жағдайда «кітап жазу» атты үлкен жоба толық аяқталғанша күту резервуарында қала береді.
Осы екі тізімді жүргізе отырып, сіз пулл-негізделген жұмыс ағынының негізгі динамикасын имитациялайсыз. Сіз белсенді жұмыс істеп жатқан істердің саны тұрақты, аз мөлшермен шектеледі, бұл сізді шамадан тыс жүктемеден құтқарады және осы тараудың басында талқыланған когнитивті шығындарды (мидың бір тапсырмадан екіншісіне ауысуы кезіндегі тиімділіктің төмендеуі) азайтады.
Мәселе мынада: сізге жобаларды ұсынып жатқан әріптестеріңіз немесе клиенттеріңіз сіздің бұл күрделі имитациялық жүйеңіз туралы білмейді және олардың талаптары бойынша ілгерілеудің көрінбеуіне байланысты ренжуі мүмкін. Үнемі мазалаудың алдын алу үшін тізімдерді ақылды қабылдау процедурасымен біріктіру керек. Бұл келесі қадамда талқыланады.
СИМУЛЯЦИЯЛАНҒАН ПУЛЛ, 2-БӨЛІМ: ҚАБЫЛДАУ ПРОЦЕДУРАСЫ
Күту резервуарына жаңа жоба қосқанда, осы жаңа міндеттеменің дереккөзін (тапсырыс берушіні) не күту керектігі туралы хабардар ету маңызды. Ол үшін сіз орындауға міндеттеме алған жобаны ресми түрде растайтын, бірақ сонымен бірге келесі үш қосымша ақпаратты қамтитын растау хабарламасын жіберіңіз:
Жобаны бастамас бұрын дереккөзден сізге қажет кез келген қосымша мәліметтерді сұрау; Тізімдеріңізде кезекте тұрған жобалардың санын көрсету; Осы жаңа жұмысты қашан аяқтауды жоспарлайтыныңыз туралы болжамды есеп.
Осы хабарламаны жібергеннен кейін, кейін ұмытып қалмау үшін жобаны растау хабарламасында көрсетілген уақыт мөлшерімен белгілеңіз. Болжам жасаған кезде, нақты болжам жасау үшін барлық қолданыстағы жобаларыңыздың мерзімдеріне қарай аласыз.
Растау хабарламасының мысалы:
«Сәлем, Хасини, Бүгін таңертеңгі әңгімемізді жалғастыра отырып, веб-сайтымыздың клиенттік бөлімін жаңартуды өз жауапкершілігіме алатынымды растағым келеді. Жұмысты бастамас бұрын маған сіздің тарапыңыздан жаңа бөлімге қандай элементтер қажет екендігі туралы тізім (немесе басқа компанияның сізге ұнайтын сайтына сілтеме) керек. Қазіргі уақытта менде бұған дейін кезекте тұрған он бір басқа жоба бар. Осы жобалар бойынша міндеттемелеріме сүйене отырып, мен сізден қажетті ақпаратты алғаннан кейін шамамен төрт аптадан соң бұл жұмысқа кірісе аламын деп ойлаймын. Егер бұл болжам өзгерсе, сізге міндетті түрде хабарлаймын. – Кэл»
Егер жобадан кешігіп жатсаңыз, болжамыңызды жаңартып, жұмысты жіберген адамға кешігу туралы хабарлаңыз. Мұндағы басты мәселе — ашықтық. Не болып жатқанын анық айтыңыз және уәдеңізді орындаңыз, тіпті бұл уәделерді өзгертуге тура келсе де. Жобаның жай ғана ұмытылып кетуіне жол бермеңіз. Егер әріптестеріңіз бен клиенттеріңіз сіздің жұмысты жеткізетініңізге сенбесе, олар сізді мазалауды тоқтатпайды.
Бұл бақылау осы әдіспен сәттілікке жету үшін өте маңызды. Біз көбінесе бірге жұмыс істейтін адамдар тек нәтижені мүмкіндігінше тез алуды қалайды деп сенеміз. Бірақ бұл шындық емес. Жиі олардың шын қалайтыны — бір нәрсені тапсырып, оның орындалатынына алаңдамау мүмкіндігі. Егер олар сізге сенсе, істі өз шарттарыңызбен аяқтауға еркіндік береді. Басқаша айтқанда, жеңілдік сезімі жеделдіктен жоғары тұрады.
Жақсы қабылдау процедурасының қосымша пайдасы — ол жиі адамдардың өз сұраныстарын кері қайтарып алуына әкеледі. Мысалы, бастықтың қызметкеріне кенеттен ойына келген идеяны жібере салуы жиі кездеседі. Алайда, бұл сұраныс ресімделгенде және бастық сізге көбірек ақпарат беруі керек екенін түсінгенде, сондай-ақ сіздің қазіргі жұмыс жүктемеңіздің шындығымен бетпе-бет келгенде, ол жай ғана: «Ойланып қарасам, бұл мәселені әзірге кейінге қалдырайық», — деп жауап беруі мүмкін. Кейде кішкене ғана кедергі келіп түсетін жұмыс тасқынын бәсеңдетуге жеткілікті болады.
СИМУЛЯЦИЯЛАНҒАН ПУЛЛ, 3-БӨЛІМ: ТІЗІМДЕРДІ ТАЗАЛАУ
Тізімдеріңізді аптасына бір рет жаңартып, тазалап отыруыңыз керек. Белсенді тізімдегі бос орындарды толтыру үшін жаңа жұмыстарды тартумен қатар, алдағы мерзімдерді де қарап шығуыңыз керек. Жақын арада бітуі тиіс істерге басымдық беріңіз және уәде етілген уақытта бітірмейтініңізді білетін кез келген жұмыс үшін жаңартуларды жіберіңіз.
Бұл тазалау сессиялары күту резервуарынан тұралап қалған жобаларды алып тастауға да жақсы мүмкіндік береді. Мысалы, егер сіз бір жобаны қайта-қайта кейінге қалдыра берсеңіз, бұл сіздің оны орындауға дайын емес екеніңізді немесе оның сіздің ыңғайлылық аймағыңыздан тыс екенін білдіруі мүмкін.
Мұндай жағдайларда жобаның бастапқы дереккөзінен сізді міндеттемеден босатуды ашық сұрап көріңіз:
«Мен веб-сайтымыздың жаңа клиенттік бөлімімен жұмыс істеймін деп айтқанымды білемін, бірақ өзіңіз байқағандай, мен бұл жұмысты қайта-қайта кейінге қалдырып жатырмын. Меніңше, бұл біздің мұнда неге қол жеткізгіміз келетіні туралы ілгерілеу үшін жеткілікті білмейтінімнің белгісі. Егер қарсы болмасаңыз, мен мұны әзірге тізімімнен алып тастағым келеді. Бұл мақсатта нақты ілгерілеу үшін веб-әзірлеу тобының көмегіне жүгінуіміз керек деп ойлаймын».
Соңында, тізімдеріңізді тазалаған кезде, артық болып қалған немесе кейінгі оқиғаларға байланысты өзектілігін жоғалтқан жобаларды іздеңіз. Мысалы, сіз жаңартуыңыз тиіс клиенттік веб-парақша, бастығыңыз бүкіл корпоративтік веб-кеңістікті нөлден бастап қайта жасау үшін компания жалдауға шешім қабылдағаннан кейін маңызды болмай қалуы мүмкін. Мұндай жағдайларда ескірген жобаларды тізіміңізден алып тастаңыз. Бірақ бұны істемес бұрын, бастапқы дереккөзге бұл туралы қысқаша хабарлама жіберіңіз. Пулл-негізделген жұмыс ағынын имитациялау тек ашықтықты сақтаған жағдайда ғана жұмыс істейді.
4 ТАБИҒИ ҚАРҚЫНМЕН ЖҰМЫС ІСТЕУ
Баяу өнімділіктің екінші принципі
Түсінік бірден келді. 2021 жылдың жазы болатын, мен Мэн штатында демалыста, Йорктегі айлақта орналасқан шағын жалдамалы үйіміздің сыртында отырған едім. Мен Джон Гриббиннің 2002 жылғы монументалды тарихы — «Ғалымдарды» (The Scientists) оқып отырдым, онда қазіргі ғылыми кәсіпорынды құрған ұлы теоретиктер мен экспериментаторлардың қысқаша биографиялары берілген. Оқып отырғанда мені бір уақытта шындық болып көрінген екі қарама-қайшы бақылау таңғалдырды. Өткен заманның бұл ұлы ғалымдары кез келген ақылға қонымды анықтама бойынша анық «өнімді» болды. Біреу әлем туралы түсінігімізді сөзбе-сөз өзгерткенде, оны тағы қалай атауға болады? Дегенмен, сонымен бірге, олардың маңызды жаңалықтары бойынша еңбек ету қарқыны қазіргі стандарттармен салыстырғанда біркелкі емес, ал кейбір жағдайларда тіпті асықпайтын сияқты көрінді.
Мысалы, Коперниктің планеталар қозғалысы туралы революциялық идеялары Птолемейдің 1496 жылы жарияланған жаңа түсініктемесінен туындаған, оны жас астроном жиырма үш жасында оқыған. Алайда, 1510 жылға дейін Коперник өзінің теорияларын достарына таратқан жұмыс нұсқасына жазуға уақыт таппады. Содан кейін оның басты еңбегі — «Аспан сфераларының айналуы туралы» (On the Revolutions of the Celestial Spheres) кітабын кең аудиторияға жариялауы үшін тағы үш онжылдық қажет болды. Коперниктің теорияларының кейіннен қабылдануына негіз болатын мұқият астрономиялық деректерді жинаған Тихо Браге де жұмысында жылдам болған жоқ. Оның 1577 жылы Еуропаның түнгі аспанынан өткен жарық комета туралы классикалық бақылаулары 1588 жылға дейін толық талданып, жарияланған жоқ.
Физиканың пайда болуы да дәл солай баяу болды. Галилей 1584 немесе 1585 жылдары Пиза соборында тербелмелі люстралардың уақытын өлшеу үшін өзінің тамыр соғысын пайдаланғаны белгілі. Бірақ ол маятник қозғалысының заңдарын анықтауға әкелген келесі эксперименттерін 1602 жылға дейін өткізген жоқ. Исаак Ньютон тартылыс күші туралы байыпты ойлана бастағанда, 1655 жылдың жазы болатын, ол Кембридждегі обадан Линкольнширдің тыныш ауылына қашқан еді. Оған кері квадраттар заңы (күш қашықтықтың квадратына кері пропорционал екендігі туралы физикалық заң) туралы толық түсінік қалыптастыру үшін 1670 жылға дейін уақыт керек болды, содан кейін өзінің парадигманы өзгертетін теорияларын жариялауы үшін тағы он бес жылдай уақыт кетті. [*]
Бұл асықпайтын қарқын тек Ренессанс дәуірінің ер адамдарымен шектелмеді. Егер біз 1896 жылдың жазына ауыссақ, Мари Кюридің өзі жақында ойлап тапқан жаңа термин — радиоактивтілікпен (атом ядроларының өздігінен сәуле шығару қасиеті) байланысты нашар шайыр (уранит минералының бір түрі) деп аталатын затпен бірқатар эксперименттерге терең бойлағанын көреміз. Кюри нашар шайырдың құрамында ғылымға әлі белгісіз, аса белсенді жаңа элемент бар екеніне сенімді болды. Бұл өте маңызды еді. Мұндай типтегі жаңа элементті оқшаулау және сипаттау мансапты айқындайтын, Нобель сыйлығына лайықты жаңалық болар еді. Дәл осы сәтте, әлеуеттің шыңында тұрғанда, Мари күйеуі Пьермен және жаңа туған нәрестесімен бірге Париждегі қарапайым пәтерлерін жауып, Францияның ауылына ұзақ демалысқа кетуге шешім қабылдады, онда олардың қызы Ева жазған биография бойынша «олар төбелерге шықты, үңгірлерге барды, өзендерге шомылды».
Сол жазда Мэн штатында жүргенде мен осы бақылаулар туралы «Қарқын мен өнімділік туралы» (On Pace and Productivity) атты қысқаша эссе жаздым. Бұл шығармада мен өнімділік туралы түсінігімізге келгенде, уақыт шкаласы маңызды екенін байқадым. Күндер мен апталардың жылдам шкаласында қарағанда, Коперник пен Ньютон сияқты тарихи ойшылдардың күш-жігері біркелкі емес және кешіктірілген сияқты көрінуі мүмкін. Ал жылдардың баяу шкаласында қарағанда, олардың күш-жігері кенеттен даусыз және әсерлі жемісті болып көрінеді. Мари Кюри жеті жылдан кейін Стокгольмде өзінің екі Нобель сыйлығының біріншісін алу үшін сахнаға шыққанда, оның 1896 жылғы ауылдағы демалысы ойында да болған жоқ.
Мэн штатында туындаған сол бастапқы түсініктен бері өткен уақыт ішінде мен қарқынның кәсіби күш-жігеріміз туралы тәжірибемізге қалай әсер ететіні туралы теорияларымды егжей-тегжейлі зерттедім. Қазіргі жұмыста біздің күш-жігерімізді жылдам шкалада бағалауға бейім екеніміз белгілі болды. Бұл таңқаларлық емес. Осы кітаптың бірінші бөлімінде дәлелдегенімдей, интеллектуалды еңбек (ақпаратты өңдеу мен білімге негізделген кәсіби қызмет) ХХ ғасырда негізгі экономикалық сектор ретінде пайда болған кезде, біз бұл жаңалықтың шогына өнімділіктің асығыс, индустриалды ұғымдарын бейімдеу арқылы жауап бердік. Алайда, Джон Гриббин еске салғандай, бұл жұмыс қарқыны туралы ойлаудың жалғыз жолы емес.
Өткен дәуірлердің ұлы ғалымдары біздің жеделдігімізді өзін-өзі жеңетін және ессіздік деп санар еді. Олар қысқа мерзімді кезеңге емес, бүкіл өмірінде не шығарғанына қызығушылық танытты. Желкесінде тұрған менеджерсіз немесе электрондық пошталарға жауап беруді талап еткен клиенттерсіз, олар күн сайын барынша бос болмауға қысым сезінбеді. Керісінше, олар жобаларға ұзақ уақыт жұмсауға және жұмыстың неғұрлым кешірімді және айнымалы ритмін қабылдауға ыңғайлы болды. Кюри демалу және күш жинау үшін жазда ауылға кету туралы шешімінде жалғыз болған жоқ. Галилей Падуя маңындағы ауылда достарына тиесілі виллаға баруды ұнатқан. Ол жерде ол төбелерде ұзақ серуендеп, жақын маңдағы үңгірлер жүйесінен салқын ауа әкелетін бірқатар түтіктер арқылы шебер түрде желдетілетін бөлмеде ұйықтаудан ләззат алатын. [*] Ал Ньютон, әрине, әйгілі алма ағашы орналасқан Линкольнширге ұзақ сапарлар жасаған.
Ең бастысы, бұл ғалымдар өздерінің кәсіби күш-жігеріне құралдық тұрғыдан емес, философиялық тұрғыдан қарауға бейім болды. Коперник заманынан бері кез келген байыпты ойшылға таныс болатын «Никомах этикасында» Аристотель терең толғанысты барлық іс-әрекеттердің ішіндегі ең адами және лайықтысы деп анықтады. Осы логика бойынша, ғалымның жалпы өмір салты сол сәттегі қандай да бір нақты жетістіктерге қарамастан, өзіндік құндылыққа ие болды. Асығудан аз ғана пайда болды, өйткені жұмыстың өзі сыйақы берді. Бұл ойлау жүйесі кәсіби күш-жігерді гүлденген тіршілікті құрайтын көптеген элементтердің бірі ретінде түсінетін Ренессанс стилін қолдады. «Осының бәрімен қатар, Галилейдің толыққанды жеке өмірі болды», — деп жазады Гриббин. «Ол әдебиет пен поэзияны зерттеді, театрға үнемі барды және лютняда жоғары деңгейде ойнауды жалғастырды».
Баяу өнімділіктің екінші принципі бұл әйгілі ғалымдардың бір нәрсені сезгенін алға тартады. Біздің сағат сайын, күн сайын, ай сайын демалыссыз жұмыс істеуге деген қажытқыш бейімділігіміз біз ойлағаннан да ерікті нәрсе. Көбіміздің талап қоятын бастықтарымыз немесе клиенттеріміз бар екені рас, бірақ олар әрқашан біздің күнделікті кестеміздің егжей-тегжейін айтпайды — көбінесе біздің өз үрейіміз ең қатал бақылаушы рөлін атқарады. Біз мазасыз бос емес болудың қажытқыш күйінен бір қадам артқа шегінуден қорқатындықтан, тым өршіл мерзімдер мен нашар басқарылатын жұмыс жүктемесінен зардап шегеміз.
Бұл ғалымдар жұмыс кестесіне баламалы тәсілді көрсетеді, онда біз маңызды күш-жігерімізге көбірек тыныс алу мүмкіндігін береміз, бұл олардың ұзағырақ уақыт алуына және уақыт өте келе өзгеретін қарқындылық деңгейімен дамуына мүмкіндік береді. Бұл тәсіл тек тұрақты және адамгершілікке жақын ғана емес, сонымен қатар маңызды нәтижелерге қол жеткізу үшін ұзақ мерзімді стратегия ретінде де тиімді. XVI ғасырда Галилейдің кәсіби өмірі XXI ғасырдағы орташа интеллектуалды еңбек қызметкеріне қарағанда асықпайтын және қарқындылығы төмен болды. Дегенмен, ол адамзаттың зияткерлік тарихының бағытын өзгерте алды.
Біз бұл идеяларды келесідей прагматикалық принципке жинақтай аламыз:
ПРИНЦИП №2: ТАБИҒИ ҚАРҚЫНМЕН ЖҰМЫС ІСТЕУ
Ең маңызды жұмысыңызды асықтырмаңыз. Оның орнына оның тұрақты уақыт шкаласы бойынша, қарқындылықтың өзгеруімен, кемеңгерлікке қолайлы жағдайларда дамуына мүмкіндік беріңіз.
Келесі бөлімдерде мен тыныш жылдамдықпен жұмыс істеудің пайдасына айтылған дәлелдерімді кеңейтуден бастаймын. Осы ғалымдардың барлығының өз күш-жігеріне қатысты бірдей, неғұрлым ойластырылған тәсілге келуінің себебі бар: бұл қазіргі жұмыс күнін сипаттайтын біркелкі қарбаластан әлдеқайда табиғи. Содан кейін мен осы екінші принципті өз кәсіби өміріңізде қалай нақты жүзеге асыруға болатыны туралы бірқатар ұсыныстарға көшемін. Дәл осы жерде біз ақылды уақыт шкаласының эвристикасы мен симуляцияланған тыныш маусымдардың егжей-тегжейіне үңілеміз. Алайда, бұл нақты ұсыныстардан гөрі маңыздысы — осы тарауда айтылған ауқымды хабарлама. Баяу өнімділік өзгермейтін жеделдіктің формальды марапаттарын үзілді-кесілді жоққа шығарады. Әрқашан істейтін жұмыс табылады. Сіз өз күш-жігеріңізге оларды жақсы өмір сүрген өмірдің кедергісі емес, оның бір бөлігі ету үшін қажетті тыныс алу кеңістігі мен құрмет беруіңіз керек.
Терушіліктен көзге көрінбейтін зауытқа дейін; немесе неге интеллектуалды еңбек қызметкерлері неғұрлым табиғи қарқынға оралуы керек
1963 жылдың күзінде Ричард Ли есімді талапты жас антрополог Оңтүстік Африкадағы Калахари шөлінің солтүстік-батысындағы Добе аймағына саяхат жасады. Ол онда он төрт тәуелсіз лагерьге бөлінген, шамамен төрт жүз алпыс адамнан тұратын Ju/’hoansi (Бушмендердің бір тобы) деп аталатын қауымдастықтың арасында өмір сүру үшін барған еді. Калахаридің бұл аймағы жартылай құрғақ болатын және әр екі немесе үш жыл сайын құрғақшылықтан зардап шегетін, бұл Лидің оны «адамдардың өмір сүруіне қолайсыз орта» деп сипаттауына әкелді. Қиын жағдайлар бұл аумақты фермерлер мен малшылар үшін тартымсыз етті, бұл қауымдастыққа ХХ ғасырға дейін салыстырмалы түрде оқшаулануда өмір сүруге мүмкіндік берді.
Ли кейінірек түсіндіргендей, Ju/’hoansi әлемнен толықтай қол үзіп қалған жоқ. Мысалы, ол келгенде олар жақын маңдағы Тсвана малшыларымен сауда жасап, колониялық патрульдердегі еуропалықтармен кездесіп тұрған. Бірақ жергілікті экономикамен кең көлемді байланыстың болмауы Ju/’hoansi-дің әлі де күнкөріс үшін негізінен аңшылық пен терушілікке (табиғаттан дайын азық-түлік жинау арқылы күн көру) сүйенетінін білдірді. Ол кезде ауыл шаруашылығының тұрақтылығы мен молшылығынсыз азық-түлік алу қауіпті және ауыр деп саналатын. Ли мұның шындық екенін білгісі келді.
Қазіргі заманғы адамдар жер бетінде шамамен үш жүз мың жыл бойы өмір сүріп келеді. Осы көптеген жылдардың соңғы он мың жылынан басқа уақытында біз жартылай көшпелі аңшылар мен терушілер ретінде өмір сүрдік. Бұл уақыт шкалалары табиғи сұрыпталудың қисынды логикасы біздің денеміз бен миымызды «жұмыс» туралы тәжірибеміз терушілікке негізделген өмірге бейімдеуі үшін жеткілікті ауқымды. Сондықтан, қазіргі кеңсе өміріндегі келіспеушілік нүктелерін түсінгіміз келсе, біздің қазіргі жұмыс тәртібіміз ежелгі ата-бабаларымыздың үйреніп қалған өмірінен қай жерде көбірек ерекшеленетінін анықтаудан бастаған дұрыс болар еді.
Бұл тәсілдің қиындығы, әрине, қазіргі уақытта ежелгі адамдардың қалмағандығында және археологиялық қазбалар өткен дәуірдің шындығы туралы тек үзік-үзік мәліметтерді ғана ашатындығында. Бақытымызға орай, қазіргі антропология Ричард Лидің ізашарлық жұмысына сүйене отырып, бұл мәселенің ішінара шешімін тапты: әлі де негізінен күнкөріс үшін аңшылық пен терушілікке сүйенетін қауымдастықтардың азайып бара жатқан санын мұқият зерттеу. Ли сияқты зерттеушілер атап өткендей, бұл қазіргі теруші топтар ежелгі заманнан қалған қалдықтар емес, керісінше, қазіргі әлемде өмір сүретін және онымен байланысты қазіргі тұлғалар. Бірақ біз бұл мысалдардан аңшылық пен терушіліктің аман қалудың негізгі құралы ретіндегі күнделікті шындығын толық түсіне аламыз, басқаша айтқанда, адамзат өмірінің көп бөлігі үшін «жұмыс» нені білдіргенін егжей-тегжейлі көре аламыз.
1963 жылдың күзінен 1965 жылдың қысына дейін созылған он бес айлық далалық зерттеулерден кейін Ли өз нәтижелерін әлемге таныстыруға дайын болды. Өзінің көпжылдық әріптесі Ирвен ДеВормен бірге ол келесі көктемде Чикагода үлкен конференция ұйымдастырды. Ол «Аңшы адам» (Man the Hunter) деп аталды және ол антропологияны «адам дамуының бір, шешуші кезеңі — адамның бір кездері әмбебап болған аңшылық өмір салтын алғашқы қарқынды зерттеумен» қамтамасыз етуге уәде берді. Бұл іс-шараның маңыздылығы соншалық, атақты француз антропологы Клод Леви-Стросс оған қатысу үшін Америкаға арнайы келді.
Ли өз зерттеуінің нәтижелерін Жу/’хоанси (Оңтүстік Африкадағы аңшы-жинаушы тайпа) арасында өткізген уақыты туралы баяндамасымен таныстырып, жұртты таңғалдырды. Баяндама аңшы-жинаушылардың өмірі «негізінен қауіпті әрі ауыр өмір сүру күресі» деген жалпылама болжамды қайталаудан басталады, содан кейін бұл идеяны жоққа шығаратын деректерді жүйелі түрде ұсынады. Ли зерттеген қауымдастық, тіпті Ботсванадағы тарихи құрғақшылық кезінде де, күніне екі мыңнан астам калория тұтынып, жақсы тамақтанатыны белгілі болды. Сондай-ақ Жу/’хоанси тайпасының айналасындағы фермерлерге қарағанда аз жұмыс істейтіні де таңғалдырды. Лидің деректеріне сәйкес, ол зерттеген ересектер тамақ табуға аптасына орта есеппен жиырма сағат жұмсаған, тағы жиырма сағаттай уақыт басқа үй шаруаларына кеткен — бұл оларға бос уақыттың молдығын сыйлаған.
Ли қорытындылағандай, осы заманауи бақылаулардан біздің түріміздің жұмыспен ежелгі қарым-қатынасы туралы көп нәрсені болжауға болады:
Добе аймағының бушмендері бұрын өздері мекендеген аумақтың ең аз өнім беретін бөлігіне ығыстырылғанына қарамастан, бүгінде жабайы өсімдіктер мен еттің арқасында жақсы өмір сүріп жатыр. Бұрын бұл аңшылар мен жинаушылардың тіршілік ету негізі бұдан да қомақты болған болуы әбден мүмкін.
Күтілгендей, аңшылық пен жинаушылық өмір салтын зерттеген бұл алғашқы еңбек кейінірек біршама сынға ұшырады. Мысалы, Лидің «уақыт күнделігі» арқылы дерек жинау әдісі тым дәл емес болуы мүмкін еді және оның барлық тиісті әрекеттерді «жұмыс» ретінде дұрыс кодтағаны туралы пікірталастар болды. Солай болса да, оның заманауи жинаушы қауымдастықтарды зерттеу арқылы ежелгі экономикаларды тануға болады деген негізгі идеясы өте ықпалды болып шықты.
Ли жинағысы келген деректердің неғұрлым нақтыланған нұсқасын қазіргі уақытта Кембридж университетінің эволюциялық антропология бойынша ассистент-профессоры Марк Дайбл бастаған зерттеу тобының жақында жүргізген жұмысынан көре аламыз. 2019 жылы Nature Human Behaviour журналында жарияланған маңызды мақалада хабарланғандай, Дайбл мен оның командасы Лидің жалпы зерттеуін жаңартылған әдістерді қолдана отырып қайталауды мақсат етті. Олар Филиппиннің солтүстігіндегі Агта қауымдастығын бақылады. Бұл қауымдастық тамақ табудың әртүрлі үлгілерін салыстыруға өте қолайлы, өйткені олардың кейбіреулері әлі күнге дейін негізінен аңшылық пен жинаушылыққа тәуелді, ал басқалары жақында күріш егуге көшкен. Екі топ та бірдей мәдениет пен ортада өмір сүрді, бұл тамақ табудың екі стратегиясын нақтырақ салыстыруға мүмкіндік берді. Дайблдің командасы Ли қолданған күнделік әдісінен (зерттеуші субъектілердің күні бойғы барлық әрекеттерін жазып алуға тырысады, бұл өте қиын болып шықты) бас тартты. Оның орнына олар заманауи experience-sampling method (тәжірибені іріктеу әдісі — кездейсоқ уақыт аралығында адамның нақты сол сәтте немен айналысып жатқанын тіркеу) әдісін қолданды. Мақсат — фермерлер мен жинаушылар үшін демалыс пен жұмыс әрекеттеріне бөлінген сынамалардың салыстырмалы үлесін есептеу болды.
«Толығымен жинаушылықпен айналысатын топ күндізгі уақыттың қырық-елу пайызын демалысқа жұмсады», — деді Дайбл маған өз командасының нәтижелерін қорытындылауды сұрағанымда, — «ал толығымен егіншілікпен айналысатындар үшін бұл көрсеткіш отыз пайызға жуық болды». Оның деректері аңшы-жинаушылардың егіншілерге қарағанда бос уақыты көп болатыны туралы Лидің тұжырымын растайды, бірақ бастапқыда айтылғандай шектен тыс айырмашылық жоқ шығар. Дегенмен, бұл жалпы сандарда бір маңызды бақылау жетіспейді: бұл бос уақыттың күн бойына қалай бөлінгені. Дайбл түсіндіргендей, фермерлер «бірсарынды, үздіксіз жұмыспен» айналысса, жинаушылардың кестесі әртүрлі болған, күнделікті жұмыс арасында ұзақ үзілістер болған. «Аңшылық сапарлары орман ішімен ұзақ жаяу жүруді талап етті, сондықтан сіз күні бойы сыртта боласыз, бірақ үзілістер жасап тұрасыз», — деді Дайбл маған. «Балық аулау сияқты істерде де белсенділік бірде жоғары, бірде төмен болып отырады... уақыттың тек аз ғана бөлігі тікелей балық аулауға жұмсалады».
Біз үшін Дайбл зерттеуінің басты түйіні — жинаушылар еңбегінің біркелкі емес сипаты. Балық аулау экспедициясының қарбалас басталуы түскі тымық кезде қайықта ұзақ ұйықтаумен жалғасуы мүмкін. Шаршататын аңшылық сапарынан кейін бірнеше күн бойы жаңбырдың басылуын күтіп, ештеңе істемей отыруыңыз мүмкін. Керісінше, күріш егетін Агта халқы егу немесе жинау кезінде таң атқаннан күн батқанша үздіксіз жұмыс істеді. Жинаушы бауырларының іс-әрекетімен салыстырғанда, бұл егіншілік еңбегі Дайблге «бірсарынды» болып көрінді. Бұл қатар қойылған салыстыру біздің түріміздің соңғы уақытында жұмыс тәжірибеміздің қаншалықты өзгергенін көрсетеді. Біздің аңшылық пен жинаушылықтан ауыл шаруашылығына ауысуымыз — Neolithic Revolution (Неолит төңкерісі — адамзаттың өнім жинаудан өнім өндіруге көшуі) — небәрі он екі мың жыл бұрын ғана қарқын алды. Рим империясының кезіне қарай жинаушылық адамзат тарихынан дерлік жоғалып кетті. Ауыл шаруашылығына бұрылу адамзаттың көп бөлігін күріш егетін Агта халқына ұқсас күйге түсірді: олар жаңа нәрсеге — күн сайын, күн ұзаққа созылатын өзгермейтін жұмыстың үздіксіз бірсарындылығына тап болды.
Бұл жағдайдағы бірден-бір жұбаныш — ауыл шаруашылығының мұндай біркелкі күш-жігерді жыл бойы талап етпеуі болды, өйткені егін егу мен жинау кезіндегі қарбалас қыстың тыныштығымен теңесетін. Адамзат көп ұзамай осы «қосылып-өшіп» тұратын ырғақтарды жүйелеу мен мағына беру үшін жоралғыларды ойлап тапты. Егін жинау фестивальдері күздегі қарқынды жұмысқа ынталандырса, қысқы мерекелер одан кейінгі қараңғы айлардағы бос отырысқа мән қосуға көмектесті. Мысалы, ежелгі герман халықтары үшін Йоль (қысқы күн тоқырауы мерекесі) кезіндегі көп күндік той-думандар, мал құрбандықтары мен жарық оттардың жанында аруақтарды еске алу — жылдың ең қысқа күндерін жай ғана қиындық емес, мағыналы сәттерге айналдырды.
Өнеркәсіп төңкерісі біздің жұмыс күшіміздегі сол соңғы өзгерістерді сыпырып тастады. Механикаландырылған диірмен, одан кейін зауыт әр күнді егін жинау күніне айналдырды — ешқашан өзгермейтін үздіксіз, бірсарынды еңбек орнады. Маусымдық өзгерістер мен мағына беретін жоралғылар жоғалды. Маркс өзінің барлық кемшіліктері мен асыра сілтеулеріне қарамастан, өзінің Entfremdung (жатсыну — адамның өз еңбегінің нәтижесінен немесе өз табиғатынан бөлінуі) теориясымен терең нәрсені дөп басты. Ол индустриялық тәртіп бізді негізгі адамдық табиғатымыздан алшақтатты деп тұжырымдады. Жұмысшылар ақыр соңында — сөзсіз — бұл сұмдық жағдайға қарсы күресті. Олар 1938 жылы АҚШ Конгресі қабылдаған «Әділ еңбек стандарттары туралы заң» сияқты реформаларды талап етті. Бұл заң қырық сағатты стандартты жұмыс аптасы ретінде белгілеп, қосымша ақысыз бірсарынды еңбекке жұмсалатын уақытты шектеді. Сондай-ақ олар индустрияландырудың адамгершілікке жатпайтын тұстарына қарсы тұру үшін кәсіподақтар құрды. Егер біз күндерімізді өзімізді табиғатымыздан алшақтататын істерге арнайтын болсақ, онда мұны (мүмкіндігінше) өз шарттарымызбен істегіміз келді.
Интеллектуалды еңбек кезеңі
Одан кейін экономиканың негізгі секторы ретінде интеллектуалды еңбек пайда болды. 1-бөлімде айтылғандай, басқарушы тап бұл жаңа сектордағы жұмыстардың еркіндігі мен әртүрлілігін қалай реттеуді білмеді. Олардың уақытша жауабы «псевдо-өнімділік» болды, мұнда көрінетін белсенділік пайдалылықтың өлшемі ретінде қолданылды. Бұл жаңа конфигурацияда біз тағы бір қадам артқа кеттік. Индустриялық сектордағы сияқты, біз маусымдық өзгеріссіз, күні бойы, күн сайын жұмыс істей бердік, өйткені кез келген өзгеріс енді «өнімсіздік» ретінде қабылданатын болды. Бірақ индустриялық сектордан айырмашылығы, біз өзіміз үшін тұрғызған бұл «көрінбейтін зауытта» бұл жүйенің ең қажытатын тұстарын анықтап, шектеулер үшін күсетін реформалық заңдар немесе кәсіподақтар болған жоқ. Интеллектуалды еңбек біздің өмірімізді толығымен иемденуге ерік алды: кештерден демалыс күндеріне, тіпті каникулдарға дейін уақытымызды жаулап алды, ал бұл тым ауыр болғанда, шаршап-шағылудан (burnout), лауазымды төмендетуден немесе жұмыстан шығып кетуден басқа амал қалмады. Түріміздің алғашқы екі жүз сексен мың жылында үстемдік еткен жұмыс ырғақтарынан алшақтауымыз енді толық аяқталды.
Алайда, бұл шаршаудың артында жақсы болашақтың ұшқындары көрінеді. Егін жинап жатқанда немесе конвейерде тұрғанда бірсарынды, күні бойғы еңбектен қашу мүмкін емес — ең жақсысы, оның жаман салдарын жоралғылармен және заңдармен жеңілдетуге болады. Бірақ бұл өзгермейтін қарқындылық интеллектуалды еңбекте де дәл солай сөзсіз екені күмәнді. Біз псевдо-өнімділіктің талаптарын қанағаттандыру үшін ғана күн сайын ұзақ жұмыс істейміз, бұл білікті когнитивті күш-жігерге мұндай тынымсыз назар аударуды қажет еткендіктен емес. Керісінше, индустриялық үлгідегі жұмыс ырғақтары бізді тиімсіз ететініне дәлелдер бар. Осы тараудың басында айтқан ғалымдарды еске түсіріңіз: олар өздерінің жоғары лауазымдарының еркіндігін пайдаланып, заманауи кеңсе қызметкеріне қарағанда, Агта жинаушысына көбірек ұқсайтын «өнімді-төмен» қарқынды қолданды. Өздері қалағандай жұмыс істеуге ерік алғанда, бұл дәстүрлі интеллектуалды еңбек өкілдері — таңқаларлық емес — адам табиғатына тән әртүрлі күш-жігер деңгейлеріне оралды.
Міне, осы жерде біз баяу өнімділіктің екінші принципінің негізін табамыз. Тоқтаусыз қарқынмен жұмыс істеу — бұл жасанды және тұрақсыз нәрсе. Сол сәтте ол жалған пайдалылық сезімін тудыруы мүмкін, бірақ уақыт өте келе ол бізді іргелі табиғатымыздан алшақтатады, бақытсыздыққа әкеледі және қатаң экономикалық тұрғыдан алғанда, толық мүмкіндіктерімізді жүзеге асыруға кедергі келтіреді. Табиғи, баяуырақ және әртүрлі жұмыс қарқыны — ұзақ мерзімді перспективада шынайы өнімділіктің негізі. Төменде қазіргі кәсіби жағдайыңызға осындай әртүрлілікті қалай енгізуге болатыны туралы ұсыныстар жинағы берілген. Көбімізде Мария Кюри сияқты ойымызды тазарту үшін бірнеше айлық демалысқа шығу мүмкіндігі жоқ, бірақ егер сіз заманауи интеллектуалды жұмыс орындарының көпшілігіне тән еркіндік пен түсініксіздікті мұқият пайдалансаңыз, өз жұмыс қарқыныңызды неғұрлым «адамға тән» нәрсеге айналдыруға қаншалықты күшіңіз жететініне таңғалуыңыз мүмкін.
Ұсыныс: Ұзақ уақыт бөліңіз
Лин-Мануэль Миранда In the Heights мюзиклінің алғашқы нұсқасын Уэслиан университетінің екінші курсында оқып жүргенде жазды. Ол кейіннен бірнеше «Тони» сыйлығын жеңіп алатын бұл шоудың алғашқы қойылымын 2000 жылдың көктемінде кампус театрында сахналады. Ол кезде оның жасы небәрі жиырмада еді. Бұл ерте оянған зор талант туралы оқиға Миранда туралы аңыздардың бір бөлігіне айналды. Алайда, бұл әңгімеде сол алғашқы қойылым мен сегіз жылдан кейінгі Бродвейдегі салтанатты дебют арасында не болғаны жиі айтылмай қалады.
2000 жылы Миранда ұсынған бір актілі мюзикл ақыр соңында Ричард Роджерс театрында ашылған екі жарым сағаттық керемет музыка мен хореографиядан өте ерекше болды. Ребекка Мид Миранда туралы 2015 жылғы New Yorker журналында жазғандай, In the Heights-тың студенттік нұсқасы «ескірген» (shopworn) еді және үйреншікті махаббат үшбұрышына негізделген болатын. Жиырма жастағы жігіттің пьесасын құрдастары аса ықыласпен қабылдамады. Кейінірек Миранда Марк Маронға берген сұхбатында айтқандай, Уэслиандағы мәдениет көбіне эксперименталды драмаға бағытталған еді. Оның классикалық мюзиклдерге деген қызығушылығы сыныптастарының талғамымен сәйкес келмеді. «Уэслианда мюзикл театрын жасау өте қиын болды», — деді ол. Миранда өзінің хип-хоп мюзиклін жиырып қойып, назарын бітіруші жобасына — On Borrowed Time деп аталатын, кейін ұмытылып кеткен қойылымға аударды. Оқуды бітіргеннен кейін Миранда мұғалімді алмастырушы болып жұмысқа орналасты. Әкесі оны заң мектебіне түсуге итермеледі.
Дегенмен, бәрі бірдей In the Heights-ты жоққа шығарған жоқ. Орташа жазылған мәтін колледждің екінші курс студентінен күтуге болатын деңгейде болғанымен, оның музыкасы ерекше еді. «Латын музыкасы мен хип-хоптың бұл қосындысы өте қуатты болды», — деп еске алды Миранда. «Сол ырғақта бір нәрсе бар еді». Уэслианда Мирандадан екі жыл бұрын оқыған Томас Кейл In the Heights-ты ұмытпаған еді. Миранда оқу бітіргеннен кейін көп ұзамай олар пьесаның әлеуетін талқылау үшін кездесті. Миранда Кейлмен бірге музыка мен сценарийді жақсартуға кірісті, Кейл бейресми түрде бұл жаңа туып келе жатқан шоудың режиссері рөлін алды. Бұл дуэт көп ұзамай Нью-Йорк қаласында Back House Productions атты театр компаниясының негізін қалаған Уэслианның тағы екі түлегі — Джон Буффало Мейлер мен Нил Стюартпен байланысты. Олар Миранданың дамып жатқан жұмысын оқу (reading) форматында сахналай бастады.
Осы қайталанған шағын қойылымдар арқылы жасалған жылдам кері байланыс Мирандаға өзінің қолтаңбасы болып табылатын музыкалық стилін табуға көмектесті. Алайда, сценарий әлі де әлсіз көрінетін. Бұл мәселені шешу үшін Миранда мен Кейл жобаға 2012 жылы Пулитцер сыйлығын жеңіп алатын дарынды жас драматург Киара Алегрия Худесті шақырды. 2004 жылдың күзінде олар In the Heights-ты Ұлттық музыкалық театр конференциясына — Коннектикуттағы жаңа музыкалық театр туындыларын дамытуға көмектесетін бағдарламаға жіберді. Олардың пьесасы таңдалды және топқа енді музыкалық директор Алекс Лакамуар қосылып, олар өндірісті толыққанды жасау үшін Коннектикутқа көшті.
Дәл осы кезде In the Heights үшін бәрі өз орнына келе бастады. Худес кейіпкерлердің желісін жеңілдетіп, басты назарды пьеса өтетін Вашингтон-Хайтс ауданының музыкалық мерекесіне аударды. «Оны О’Нилде көргеннен кейін, бұл ауданның басты махаббат хикаясы екені белгілі болды», — деп түсіндірді Кейл. Коннектикуттағы бұл көрсетілім Бродвейдің ірі продюсерлерінің назарын аударып, нақты қаржылық қолдауға ие болды. Бірақ шоу көрерменге дайын болғанша әлі көп жұмыс істеу керек еді. Миранда Кейлмен бірге пьесамен байыпты айналыса бастағаннан бері бес жыл, ал Уэслианда алғаш рет қойылғаннан бері жеті жыл өткеннен кейін ғана — 2007 жылы — In the Heights кәсіби сахнада дебют жасады. Оның Бродвейге көшіп, Миранданың өзінің «Тони» сыйлықтарын жеңіп алуы үшін тағы бір жыл қажет болды. [*]
Лин-Мануэль Миранданың оқиғасынан біз ұлы ғалымдардың өмірінен байқаған жалпы заңдылықтардың бірін көреміз: ол асықпады. Ол алғашқы қойылымнан кейінгі жеті жыл ішінде пьесасының шығармашылық тұрғыдан баяу дамуына мүмкіндік берді. Бұл кезеңде Миранда толығымен In the Heights-қа көңіл бөлген кездері болды. Бірақ оның басқа істермен айналысқан кездері де аз емес еді. Осы жылдар ішінде мұғалімдік жұмысынан бөлек, Миранда Manhattan Times үшін бағандар мен мейрамханаларға шолулар жазды. Ол сондай-ақ өзі негізін қалаған Freestyle Love Supreme атты импров-комедия және рэп тобымен халықаралық гастрольдерде жүрді және Уэслианда танысқан Стивен Сондхаймға Бродвейдегі West Side Story-дың жаңа нұсқасы үшін мәтіндерді испан тіліне аударуға көмектесті.
Псевдо-өнімділік ой-түйсігі маңызды жобадағы жұмысты созуды қолайсыз көреді, өйткені ең маңызды мақсаттарға жұмсалмаған уақыт босқа кеткендей көрінеді. Осы «жылдам» философияға сенетіндер үшін 2000-жылдардың басында Миранданың Freestyle Love Supreme тобымен рэп айтып немесе шағын газетке мақала жазып энергиясын жұмсауын көру — үлкен таланттың шашырауы сияқты өкінішті көрінуі мүмкін еді. Керісінше, баяу өнімділік ой-түйсігі мұндай асықпайтын қарқынның артықшылықтарын көреді. Жиі үзіліс жасап, қайта бастау сіздің күш-жігеріңізге көбірек шығармашылық енгізуі мүмкін. Миранда мұны In the Heights-ты жақсарту барысында тиімді пайдаланған сияқты. Бұл оған шығармашылық жағынан да, тұлға ретінде де дамуға мүмкіндік берді. Колледждің екінші курс студенті Миранда Бродвей деңгейіндегі шоу жасау үшін әлі жеткілікті деңгейде сенімді, тәжірибелі немесе қызықты емес еді. Оның ұлылығы толық ашылуы үшін уақыт керек болды.
Баяу өнімділіктің екінші принципі жұмысқа табиғи қарқынмен қарауыңызды сұрайды. Бұл ұсыныс осы мақсатқа жетудің үш идеясының біріншісін ұсынады: Лин-Мануэль Мирандадан үлгі алып, маңызды жобаларға ұзақ уақыт жұмсауды қалыпты жағдай деп қабылдаңыз. Әрине, бұл өте нәзік мәселе. Миранданың баяу, бірақ тұрақты шығармашылығы мен кәдімгі ертеңге қалдыру (прокрастинация) арасындағы шекара өте жұқа. «Ұлттық роман жазу айының» (National Novel Writing Month) қарбалас жылдамдығының соншалықты танымал болуының себебі бар — көптеген адамдар алғашқы құлшыныс басылғаннан кейін қиын жобаға қайта оралатынына сенбейді. Төменде берілген нақты кеңестер осы қорқыныштарды сейілтуге арналған. Олар сізге маңызды нәрселерді жасауға деген ұмтылысты сақтай отырып, «дәл қазір бұдан да көп істеуім керек» деген мазасыз сезімнен арылуға және жұмысты ұзағырақ мерзімге жоспарлауға көмектеседі.
БЕС ЖЫЛДЫҚ ЖОСПАР ҚҰРЫҢЫЗ
Көптеген адамдар өздерінің ұзақ мерзімді жоспарларын тек алдағы бірнеше аймен шектейді. Мысалы, күздің соңына дейін академиялық мақала жазып өткізу немесе жазда жаңа өнім шығару мақсатыңыз болуы мүмкін. Мұндай масштабта жоспарлау, әрине, қажет, өйткені онсыз сіз ұсақ-түйек шаруаларға батып, маңызды ештеңені алға жылжыта алмайсыз. Алайда, мен одан да үлкен масштабты қамтитын жоспар құруды ұсынамын: алдағы бес жылда неге қол жеткізгіңіз келетінін айқындаңыз. «Бес жыл» деген сан шартты түрде алынған. Сіз оны өз жағдайыңызға қарай өзгерте аласыз: мысалы, егер сіз төрт жылдық оқу бағдарламасын жаңа бастасаңыз, төрт жылдық жоспар тиімдірек болуы мүмкін. Бірақ бұл ұсыныстың басты мәні — сіздің уақыт көжиегіңіз кем дегенде бірнеше жылды қамтуы тиіс.
Мұны айқынырақ ету үшін өзімді мысал ретінде алайын. Мен MIT-те (Массачусетс технологиялық институты) компьютерлік ғылымдар бойынша докторантураны бастағанда, алғашқы кітабымның қолжазбасын Random House баспасына жаңа ғана өткізген едім. Мен академиялық мансаптан бөлек, жазушы болғым келетінін білдім, бірақ MIT-тегі қысым мені бұл мақсаттан алшақтатуы мүмкін екенін де түсіндім. Соған жауап ретінде мен алдағы жарты онжылдықтың қалай өткенін қалайтынымды егжей-тегжейлі сипаттадым. Мен аспирант бола жүріп, кітаптарды шығаруды жалғастырудың жолын табамын деп шештім. Жолда қиындықтар мен белгісіздіктер болса да, мен MIT-тен бірнеше кітаптың авторы ретінде шыққым келді.
Бұл ұзақ мерзімді жоспар менің жазушылық мақсаттарыма қайта-қайта оралуыма көмектесті. Бірақ ең маңыздысы, ол маған бірден нәтиже болмаған кезде де өзімді жайлы сезінуге мүмкіндік беретін «еркіндік» берді. Менің пайымым бірнеше жылдық масштабта құрылғандықтан, мен академиялық талаптар жазуға уақыт қалдырмаған қарбалас кезеңдерге төзе алдым. Сондай-ақ, келесіде не жазатынымды ойланып жүрген кітаптар арасындағы ұзақ үзілістерді де қалыпты қабылдадым. Мысалы, екінші және үшінші кітаптарымның арасындағы төрт жылдық үзілісте мен өз блогымда және фриланс тапсырыстарда жаңа стильдерді сынап көрдім. Мен студенттерге арналған кеңестер жазудан (бұл жерде мен табысты едім) байыпты идеялық кітаптар жазуға (бұл жерде мен әлі танымал емес едім) көшу үшін баяу және мұқият негіз қалауға тырыстым. Ұзақ мерзімді жоспарым маған жазушы ретіндегі осы баяу дамуды қабылдауға мүмкіндік берді. Мен бәрін тастап кеткендей сезінбестен, жаңа бағыттарды зерттей алдым. Оқуды бітіргенше бірнеше кітап жазғым келді және сол мақсатқа апаратын көптеген бұралаң жолдар болды.
Өміріңізге көбірек жоспар қосу баяулауға көмектеседі деген идея парадоксалды көрінуі мүмкін. Мұндағы сиқыр — бұл стратегия сіздің өнімділігіңізді бағалайтын уақыт шкаласын кеңейтетінінде. Лин-Мануэль Миранда Уэслианды бітіргеннен кейінгі жылдары In the Heights үстінде үздіксіз жұмыс істеген жоқ, бірақ ол таңғажайып дүние шыққанша оған қайта-қайта оралып отырды. Бұл баяу, бірақ тұрақты қарқын тек ұзақ мерзімді көзқарас контекстінде ғана мүмкін болды.
ЖОБАЛАРЫҢЫЗДЫҢ МЕРЗІМІН ЕКІ ЕСЕГЕ АРТТЫРЫҢЫЗ
ЖОБА МЕРЗІМІН ЕКІ ЕСЕГЕ АРТТЫРЫҢЫЗ
Біз қазір көпжылдық жоспарлардан алдағы бірнеше айдағы жұмысыңызды қалай ұйымдастыру керектігін қайта қарастыруға көшеміз.
Осы маусымдық деңгейде сіз әдетте жаңа веб-сайтты іске қосу сияқты толық жобаларды немесе кітаптың алғашқы үш тарауын аяқтау сияқты ауқымды істердің кезеңдерін жоспарлайсыз. Осы ауқымдағы мақсаттарыңыз жұмыс жылдамдығына айтарлықтай әсер етеді. Егер тым өршіл болсаңыз, мақсаттарыңызға жету үшін жанталасып, жұмыс қарқыныңыз жоғары деңгейде қалып қояды. Ал егер керісінше, мақсаттарды орындау үшін өзіңізге жеткілікті уақыт берсеңіз, жұмыс қарқыны табиғи ырғаққа түседі.
Осы күйге жетудің қарапайым эвристикасы (мәселені жылдам шешуге көмектесетін практикалық әдіс) мынадай: алдағы жобалар үшін өзіңіз қолайлы деп санаған кез келген мерзімді алыңыз да, оны екі есеге арттырыңыз. Мысалы, егер ішкі түйсігіңіз жаңа веб-сайтты іске қосуға екі апта жетеді десе, бұл мақсатты қайта қарап, өзіңізге толық бір ай беріңіз. Сол сияқты, егер қыркүйек пен желтоқсан аралығында кітаптың төрт тарауын жазуға болады деп ойласаңыз, бұл жоспарды тек екі тарауды аяқтау деп өзгертіңіз.
Жеке өнімділіктің бір шындығы — адамдар когнитивті (танымдық немесе ойлау процестеріне қатысты) іс-әрекеттерге қажетті уақытты бағалауға келгенде дәрменсіз. Біз қолмен балта жасау немесе жеуге жарамды өсімдіктерді жинау сияқты нақты, физикалық еңбектің талаптарын түсінуге бейімбіз. Алайда, физикалық түйсігіміз жетпейтін істерді жоспарлауға келгенде, біз өзіміз байқағаннан да көп болжаймыз, бұл бізді жұмыстың ең қолайлы сценарийлеріне итермелейді. Біз жоспарлау кезінде тым өршіл мерзімді елестетуден ләззат алатын сияқтымыз: «О, егер осы күзде төрт тарауды бітірсем, мен мерзімінен айтарлықтай озып кетер едім! » Бұл сәтте өзімізді жақсы сезінгенімізбен, кейінгі күндері жанталас пен көңіл қалуға жол ашамыз.
Бастапқы болжамдарды екі еселеу туралы жалпы саясатты қолдану арқылы сіз осы негізсіз оптимизмге қарсы тұра аласыз. Нәтижесінде: асықпай орындауға болатын жоспарлар пайда болады. Әрине, бұл жердегі қорқыныш — мерзімді екі еселеу арқылы сіз қол жеткізген нәтижелерді күрт азайтып аламын деген ой. Бірақ сіздің бастапқы жоспарларыңыз ешқашан шындыққа жанаспаған немесе тұрақты болмаған. Баяу өнімділіктің басты қағидасы — үлкен жетістіктер уақыт өте келе қалыпты нәтижелердің тұрақты жинақталуынан құралады. Бұл жол ұзақ. Өз қарқыныңызды реттеңіз.
ЖҰМЫС КҮНІҢІЗДІ ЖЕҢІЛДЕТІҢІЗ
Біз, ақырында, ұзағырақ уақыт алу туралы талқылауымызға қатысты ең кіші уақыт шкаласына — жеке күнге келдік. Жұмыс қарқынын бәсеңдетудің басты қуаныштарының бірі — ол сізді әр күнді жанталаса өткізу қажеттілігінен босатады. Алайда, бұл артықшылықты сезіну үшін күнделікті кестеңізді шынымен жеңілдетуіңіз керек. Егер сіз ағымдағы күннің әр сағатын орындалуы мүмкін емес көп жұмыспен толтыра берсеңіз, маусымдық және ұзақ мерзімді жоспарларыңызды азайту көмектеспейді. Барлық үш уақыт шкаласы бірге тізгінделуі тиіс. Қолайлы жұмыс күндерін құру үшін менің екі ұсынысым бар: біріншіден, жоспарланған тапсырмалар санын азайтыңыз, екіншіден, күнтізбеңіздегі кездесулер санын азайтыңыз. Басқаша айтқанда, қолжетімді уақытты арттыра отырып, орындауды жоспарлаған істеріңізді қысқартыңыз.
Бірінші ұсынысты жүзеге асыру оңай: кез келген күнге арналған тапсырмалар тізімін шамамен 25-тен 50 пайызға дейін қысқарту эвристикасын қолданыңыз. Жоғарыда айтылғандай, адамдар интеллектуалды еңбекке қанша уақыт қажет екенін бағалауда тым оптимист келеді. Бастапқы тапсырмалар тізімін төрттен бір бөлікке қысқарту сияқты жалпы ережелер бұл біржақтылықты бейтараптандырады. Ал кездесулерге келетін болсақ, кез келген күннің жартысынан көп емес уақытын жиналыстарға немесе қоңырауларға арнау жақсы мақсат болып табылады. Бұл көрсеткішке жетудің ең оңай жолы — белгілі бір сағаттарды қорғалған уақыт деп жариялау (мысалы, түске дейін кездесулер өткізбеу). Әрине, кейбір кеңсе жағдайларында мұндай қатаң ережелерді сақтау қиын болуы мүмкін. («Түске дейін кездесулер өткізбейтініңіз қалай? Мен дәл сол уақытта боспын ғой! »)
Бұдан да нәзік балама — «біреуі саған, біреуі маған» стратегиясын енгізу. Күнтізбеңізге кездесу қосқан сайын, сол күні өзіңізді қорғау үшін дәл сондай уақыт табыңыз. Егер мен сейсенбіде отыз минуттық қоңырау жоспарласам, сол күні күнтізбеден өзім үшін қорғалған тағы отыз минутты бұғаттап тастаймын. Күн кездесулермен тола бастағанда, ол қорғалған блоктармен де толып, жаңа бірдеңе қосу қиындай түседі. Бірде-бір күннің жартысынан көбі жиналыстарға немесе қоңырауларға кетпейтін болады. Сонымен қатар, бұл тәсіл белгілі бір сағаттарды әрқашан тыйым салынған деп жариялаудан гөрі икемдірек. Нәтижесінде, әріптестеріңізге тым келісімге келмейтін адам болып көрінбейсіз.
Әрине, бұл стратегиялар әр күнге ерекшеліксіз қолданылуы керек дегенді білдірмейді. Біз осы тарауда кейінірек талқылайтын идея — табиғи қарқынмен жұмыс істеу әлі де қарбалас пен күш-жігердің кезеңдерін қамтиды. Басқаша айтқанда, маңызды мәмілені аяқтауға тырысқанда немесе күтпеген дағдарысты еңсеру кезінде бір кездесуден екіншісіне қайта-қайта баруға тура келетін күндер болады. Сондай-ақ, әр минут шұғыл тапсырмалармен толығатын күндер де болуы мүмкін. Бірақ осы күнделікті жоспарлау эвристикаларын мүмкіндігінше қолданылатын әдепкі тәсіл ретінде қарастыру арқылы сіз қарқынның болмай қоймайтын шыңдарынан кейін міндетті түрде жайбарақат кезеңдер келетініне кепілдік бересіз.
Ребекка Мид Лин-Мануэль Миранда туралы очеркінде «Гамильтон» мюзиклінің Бродвейден тыс дебютіне дейінгі апталарда оның «жүдеу түрі» мен «шаршаудан ісінген көздері» туралы айтады. Дегенмен, ол осы соңғы дайындықтарға дейінгі кезеңді де талқылайды, ол кезде Миранда шоудың көптеген музыкалық нөмірлерін әлі де жазып жатқан еді. Мид Миранданың итімен Нью-Йорк көшелерінде қалай ұзақ, мақсатсыз серуендейтінін, құлаққабында жаңа әннің музыкасын қайталап тыңдап, әуезді шабыттың келуін күтетінін сипаттады. Бұл Миранданың өз уақытын асықпай жұмсаған кезеңі еді.
ӨЗІҢІЗДІ КЕШІРІҢІЗ
Уақытты ұзағырақ алу туралы бұл талқылаудың маңызды кодасы (аяқтаушы бөлім) — оның психологиялық қауіптерін мойындау. Жұмыс уақытын есептеу қиын, әсіресе күрделі жобаларға келгенде. Кейде сіз бір нәрсені тым ұзаққа созып жіберуіңіз мүмкін: мерзімдерді немесе мүмкіндіктерді өткізіп аласыз; өз жоспарыңыздан артта қалғаныңызды түсінесіз; өзіңізді асықпай шедевр жасап жатқан Лин-Мануэль Миранда ретінде елестетіп, бірақ бір күні іс жүзінде тек прокрастинациямен (маңызды істерді кейінге қалдыру әдеті) айналысқаныңызды сезесіз. Өнімділік төмендеген мұндай кезеңдерге жанталасқан қарбаласпен өтеу жасау арқылы жауап беру тартымды көрінеді. «Егер мен әбден шаршап жүрсем, мені ешкім жалқау деп айыптай алмайды» деп ойлайсыз.
Мен бұл реакцияға қарсы шыққым келеді. Бұл тек тұрақсыз ғана емес, сонымен бірге ұзақ мерзімді перспективада сізді маңызды жұмысқа еш жақындатпайды. Егер уақытты ұзағырақ алуға тырысқанда, кейде таңдаған жолыңыздан уақытша ауытқып кетсеңіз, бұл қалыпты жағдай. Бұл маңызды нәрсеге қол жеткізгісі келетін кез келген адамда болады. Тіпті, кейде Лин-Мануэль Мирандада да болған. (Біз оның үлкен жетістіктері туралы білеміз, бірақ шығармашылық қуаттың өрлеуімен басталып, кейін өшіп қалған көптеген жобалары туралы аз естиміз. ) Табиғи қарқынмен жұмыс істеудің бұл жағын дұрыс игеру қиын және сіз мезгіл-мезгіл көңіліңіз қалуы мүмкін. Бірақ бұл шындыққа адамгершілікпен жауап беру анық: Өзіңізді кешіріңіз. Содан кейін: «Келесі кезекте не бар? » деп сұраңыз. Маңызды жұмыстың кілті — бәрін әрқашан дұрыс істеуде емес, өзіңіз маңызды деп санайтын істерге қайта оралу туралы шешімде.
Тұжырым: Маусымдылықты қабылдаңыз
Джорджия О’Киффтің кәсіби өмірі қарбаластан басталды. 1908 жылы жиырма бір жасында Чикаго өнер институтында да, Нью-Йорктегі Өнер студенттері лигасында да табысты оқығаннан кейін, О’Киффтің ақшасы таусылып, Чикагода коммерциялық суретші болып жұмысқа тұрады. 1910 жылы ол отбасымен Вирджинияға көшіп, бірнеше мекемеде өнерден сабақ бере бастайды. 1912-1914 жылдар аралығында ол батысқа қарай бағыт алып, Техас штатының Амарилло қаласындағы мемлекеттік мектептерде мұғалім болады. Жаз мезгілдерінде шығысқа оралып, Колумбия университетінің Педагогикалық колледжінде оқытушының көмекшісі болып жұмыс істейді, сонымен қатар Вирджиния университетінде курстардан өтеді. 1915 жылға қарай ол Оңтүстік Каролинадағы Колумбия колледжінде нұсқаушы қызметін атқарады. Кейін қайтадан Нью-Йорктегі Педагогикалық колледжге оралады. 1916 жылы Техас штатының Кэньон қаласындағы Батыс Техас мемлекеттік нормативтік колледжінің өнер бөлімінің меңгерушісі болады.
О’Киффтің осы кезеңдегі түйіндемесін жай ғана атап өтудің өзі шаршатады. Мұндай өмір сүру тіпті де қиын болған шығар. Осы қарбалас жылдар бойы О’Кифф әрең дегенде өзінің қалыптасып келе жатқан абстрактілі өнер стилін зерттеуді және дамытуды жалғастырды, бірақ бұл оңай болған жоқ. Ол өнерден ұзақ үзілістер жасайтын, тіпті мансабының басында төрт жылға жуық созылған үзілісі болды. О’Кифф өзінің таңғажайып шығармашылық әлеуетін ашу үшін бұл тым жүктелген өмір салтын өзгертуі керек екені анық еді. Бақытымызға орай, 1918 жылы бұл өзгеріс Адирондак тауларының оңтүстік шетінде, Лейк-Джордж көлінің батыс жағалауында орналасқан ауылдық меншік түрінде келді.
Бұл жер танымал фотограф және Нью-Йорктегі ықпалды 291 галереясының иесі Альфред Стиглицтің отбасына тиесілі болатын. Стиглиц О’Киффпен оның галереясында инновациялық көмірмен салынған жұмыстарының коллекциясын көрмеге қойғаннан кейін танысқан. Олардың достығы кейіннен махаббатқа, соңында некеге ұласты. Стиглицтің отбасы Лейк-Джордждағы Оклаун деп аталатын иеліктерін 1880 жылдары сатып алған болатын. Альфред жаз айларын Оклаунда өткізіп өскен. «Көл, бәлкім, менің ең ескі досым шығар,» — деп жазды ол бірде. «О, біз бірге қандай күндер мен түндерді өткіздік. Тыныш, әдемі сағаттар. Ессіз, статикалық сәттер. Арман сағаттары. Тыныш таңғажайыптардың сағаттары мен күндері».
Стиглиц О’Киффті осы «тыныш таңғажайып күндермен» таныстыруға асықты. 1918 жылдан бастап ол оны жазда отбасылық иелігіне әкеле бастады. Алғашқы екі жылда олар меншіктің зәулім үйінде тұрды, бірақ Стиглиц отбасы бұл жер телімін сатқаннан кейін, олар жақын маңдағы төбеде орналасқан қарапайым ферма үйіне көшті. Дәл осы жерде О’Кифф өзінің шығармашылығын толық іске қосуға мүмкіндік тапты. Ол пасторальдық (ауылдық) тәртіпті қалыптастырды: күн сайын таңертең почтасын алу үшін Лейк-Джордж ауылына жаяу баратын. Кейде ол бұл серуенін Проспект тауына дейінгі екі мильдік соқпақпен ұзартып, көл бойындағы кемелердің көрінісін тамашалайтын.
Ең бастысы, ол сурет салды. 1918 және 1934 жылдар аралығында, негізінен фермадағы студияға айналдырған өзінің «жамбас жайында» жұмыс істей отырып, О’Кифф екі жүзден астам картина, сондай-ақ көптеген эскиздер мен пастельдік жұмыстар жасады. Ол айналасындағы табиғат көріністерінен шабыт алды: көл мен айналадағы таулардың панорамалық көріністерін де, ағаштар мен гүлдердің егжей-тегжейлі зерттеулерін де бейнеледі. Күзде ол өзінің кенептерін Адирондактан қалаға аяқтап, көрмеге қою үшін алып кететін. Оның табиғаттан шабыт алған абстракциялары жоғары бағаланып, О’Кифф өнер әлемінде танымал тұлғаға айналды. Лейк-Джордж жылдары оның мансабындағы ең жемісті кезең болып саналады.
Жыл бойы жұмыс қарқындылығы мен бағытын өзгертіп отыратын бұл маусымдық тәсіл онымен танысқан көптеген адамдарға жақын сезіледі. О’Киффтің жазда Лейк-Джорджға барып, шығармашылығын ашып, күзде қалалық қарбалас өміріне оралуы табиғи көрінеді. Бұған дейін ұлы ғалымдар туралы айтқанда кездестірген маусымдық мысалдарымыз да осындай: мысалы, Исаак Ньютонның ауылдық Линкольнширде гравитация туралы ойлануы немесе Мария Кюридің Француз даласында қуат жинауы. Қазіргі шындық мынадай: кәсіби маусымдылықтың бұл түрі, әсіресе интеллектуалды еңбек саласында сирек кездеседі. Жазда шығармашылық ізденіске кететін кейбір суретшілер мен жазушыларды немесе академиялық күнтізбе бойынша жұмыс істейтін мұғалімдерді есептемегенде, компьютер алдында отыратын адамдардың көбі жыл бойы бірдей қарқынмен жұмыс істейді.
Алайда, О’Киффтің кестесі бүгінгі күн үшін таңсық болып көрінгенімен, негізінен біздің өзгеріссіз жұмыс тәсіліміз қалыптан тыс нәрсе болып табылады. Бұрын айтылғандай, адамзат тарихының басым бөлігінде жер бетіндегі адамдардың көпшілігінің жұмыс өмірі ауыл шаруашылығымен, яғни (сөзбе-сөз) маусымдық іс-әрекетпен байланысты болды. Жыл бойы үзіліссіз немесе демалыссыз жұмыс істеу біздің ата-бабаларымыздың көбіне біртүрлі көрінер еді. Маусымдылық адам өміріне терең енген болатын.
Бұл тұжырым істің осылай болуы міндетті емес екенін дәлелдейді. Маусымдылық өнеркәсіптік өндіріс сияқты жағдайларда мүмкін болмауы мүмкін, бірақ интеллектуалды еңбек әлдеқайда икемді. Зауытта емес, кеңседе жұмыс істейтіндер үшін жыл бойы жұмысқа деген көзқарасты өзгертуге мүмкіндіктер өзіңіз ойлағаннан да көп. Ең бастысы — пайдалы маусымдылықты қалыптастыру үшін көл жағасындағы отыз алты акр жердің қажеті жоқ екенін түсіну. Төмендегі нақты стратегиялар заманауи стандартты жұмыстардағы адамдарға өз күш-жігерінде табиғи өзгерістерді қалпына келтіруге көмектесу үшін жасалған.
БАЯУ МАУСЫМДАРДЫ ЖОСПАРЛАҢЫЗ
2022 жылдың шілдесінде, мен осы кітапты жазудың алғашқы кезеңінде жүргенде, бір тренд желіде кеңінен тарады. Бәрі @ZKChillen есімді TikTok қолданушысының Нью-Йорк көріністері — метро, көше және балалардың көпіршік үрлейтін машинасы бейнеленген он жеті секундтық видеосынан басталды. «Жақында мен "үнсіз жұмыстан кету" (жұмыстан ресми түрде шықпай, тек ең төменгі міндеттерді ғана орындау) идеясы туралы естідім,» — деп бастайды автор. «Мұнда сіз жұмыстан шықпайсыз, бірақ жұмыста барын салу идеясынан бас тартасыз». Ол жұмыс — сіздің өміріңіз деген «қарбалас мәдениеті» сенімін жоққа шығарады. «Шындығында олай емес,» — деп түйіндейді ол. «Және сіздің адам ретіндегі құндылығыңыз еңбегіңізбен өлшенбейді».
Бұл видео назар аударған сайын, одан кейін де көптеген TikTok видеолары пайда болды. Көп ұзамай бұл трендті ірі басылымдар да іліп әкетті. Тамыздың басында The Guardian мақала жариялап, онда қазіргі жұмыстың мәнсіздігі мен пандемия адамдарды өз істеріне күмәнмен қарауға итермелегенін айтты. The New York Times пен NPR да бірнеше аптадан кейін ұқсас мақалалар шығарды.
Тіпті Shark Tank шоуының жұлдызы Кевин О’Лири де өз пікірін білдірді. (Егер сізді қызықтырса, ол үнсіз жұмыстан кетуді «өте жаман идея» деп санайды).
Интернет трендтерінде әдетте болатындай, үнсіз жұмыстан кету қозғалысы соңында сынға ұшырады. «Қазіргі жастар» деген топ TikTok-тағы салтанатты мәлімдемелерді мысқылдады. Олардың айтуынша, сіздің құндылығыңыз еңбегіңізбен өлшенбеуі мүмкін, бірақ қызметкер ретіндегі жалақыңыз сонымен өлшенеді. Басқалары бұл идеяны тым пассивті-агрессивті деп тапты. Егер жұмысыңыз ұнамаса, жұмыс берушімен сөйлесіңіз деді олар.
Егер осы цифрлық айтыстардың бәрін жиып қойсақ, үнсіз жұмыстан кетудің негізінде прагматикалық бақылау жатыр: сіз өзіңіздің жұмыс жүктемеңіздің қарқындылығын ойлағаннан да көбірек бақылай аласыз. Үнсіз кететіндердің тактикасы қарапайым. Олар, мысалы, қосымша жұмысқа ерікті болмауды, сағат бесте жұмысты тоқтатуды, «жоқ» деп айтуды үйренуді және электрондық пошта мен чаттарда үнемі қолжетімді болу күтуін азайтуды ұсынады. Көптеген адамдардың айтуынша, бұл кішкентай өзгерістер жұмыс жүктемесінің психологиялық әсеріне үлкен айырмашылық әкелуі мүмкін. Бұл мені ойландырды. Егер біз үнсіз жұмыстан кетуді «жұмыстың мәнсіздігіне» жалпы жауап ретінде емес, маусымдылыққа қол жеткізудің нақты тактикасы ретінде қарастырсақ қайтеді? Мысалы, егер сіз жыл сайын бір маусымды — айталық, шілде мен тамызды немесе мерекелер қарсаңын — үнсіз өткізуге шешім қабылдасаңыз ше? Сіз бұл туралы жар салмайсыз. Жай ғана қалыпты қарқынға оралғанша, оны үнсіз іске асырасыз.
Бұл идея жұмыс істеуі үшін мүмкіндігінше ірі жобаларды осы «маусымдан тыс» кезең басталғанға дейін аяқтап, жаңаларын ол біткенше бастамаған жөн. Мұндағы жетілдірілген тактика — осы маусымда көзге түсетін, бірақ көп күш жұмсамайтын жобаны қолға алу, бұл сізге жаңа жұмыстардан уақытша бас тартуға сылтау болады: «Мен ол жобаны басқаруға қуаныштымын, бірақ осы айда жаңа маркетингтік бағдарламаны игеруге бар зейінімді салып жатырмын, сондықтан жаңа жылда бастайық». Бастысы — ынтымақтастықты, кездесулерді немесе шұғыл хабарламаларды көп қажет етпейтін жобаны таңдау. Жеке жазу немесе зерттеу жобалары бұл үшін өте қолайлы.
Әрине, егер сіз өзіңізге жұмыс істесеңіз, баяу маусымдарды жоспарлау оңайырақ. Интеллектуалды еңбек саласындағы жұмыс орындарының көбінде жыл сайын бірнеше ай бойы елеулі зардаптарсыз жұмыс қарқынын баяулатуға болады. Бастық сіздің жобалардан үнемі қашқаныңызды байқауы мүмкін, ал клиент жаңа жұмысты сирек алғаныңызға алаңдауы мүмкін, бірақ бір-екі айлық салыстырмалы баяу қарқын байқалмай қалуы әбден мүмкін. Бұл стратегия Джорджия О’Киффтің Лейк-Джордждағы жайбарақат жазы сияқты әсерлі болмаса да, мұндай ұзартылған жеңілдік сіздің кәсіби өміріңіздің тұрақтылығына үлкен септігін тигізеді.
ҚЫСҚАРТЫЛҒАН ЖҰМЫС ЖЫЛЫН АНЫҚТАҢЫЗ
Соғыстан кейін Джеймс Бонд туралы шпиондық триллерлердің авторы болатын жазушы Ян Флеминг Kemsley Newspapers британдық медиа компаниясына жұмысқа орналасты. Флеминг шетелдік менеджер болып тағайындалды, бұл оған топтың шетелдегі тілшілер желісін басқаруды жүктеді. Оның британдық Әскери-теңіз барлау қызметіндегі тәжірибесі бұл жұмысқа өте қолайлы болды. Бірақ біз үшін Флемингтің жұмысынан гөрі, ол қол қойған келісімшарт маңыздырақ. Флеминг компаниямен келісім жасап, оған сәйкес ол жылына тек он ай ғана жұмыс істеуге міндетті болды. Қалған екі ай жыл сайынғы демалыс ретінде алынатын еді.
Осындай ерекше келісімге келуге 1942 жылғы оқиға себеп болды. Сол кезде отыз төрт жастағы командир болған Флеминг Кариб теңізіндегі неміс U-boat (екінші дүниежүзілік соғыс кезіндегі неміс сүңгуір қайығы) белсенділігін зерттейтін «Алтын көз» (Golden Eye) операциясының құрамында Ямайкаға жіберіледі. Флеминг аралдың тыныштығы мен сұлулығына ғашық болып, соғыс біткен соң мұнда қайтып келудің жолын табамын деп өзіне серт береді. Бұл уәдесін орындау мүмкіндігі 1946 жылы туды: ол Оракабесса шығанағындағы кішкентай портты қалашықтың жанында он бес акр жер телімі сатылымға шыққанын естиді. Ол жер керемет емес еді. Бұрынғы есектер жарысатын ипподром болған бұл телім тропикалық ну орманға толған аласа мүйісте орналасқан болатын. Бірақ Флеминг оның әлеуетін көрді. Ол өз агентіне жерді сатып алу туралы жеделхат жіберіп, содан кейін бетон едені мен әрең істейтін сантехникасы бар қарапайым бір қабатты үй салу үшін жерді тазартты. «Теңізге қарайтын терезелерде әйнек жоқ», — деп түсіндірді саяхатшы жазушы Патрик Ли Фермор. Ол Флемингтің жаңа үйі салынғаннан кейін көп ұзамай қонаққа келген болатын. «Бірақ жаңбырдан қорғайтын сыртқы жапқыштармен жабдықталған: үлкен төртбұрыштар... табиғат құбылыстарын адам ешқашан жалықпайтын, үнемі өзгеріп тұратын фрескаға айналдырғандай». Флеминг өзінің осы қарапайым иелігін шабыт көзінің құрметіне «Goldeneye» (Алтын көз) деп атады.
Міне, сондықтан Флеминг өз келісімшартында екі айлық демалысты талап етті. Жыл сайын өзіне берген соғыс уақытындағы уәдесін орындап, ол Лондонның сұрқай қысынан қашып, Goldeneye-дағы өмірдің әдейі баяулатылған ырғағына бөленетін. Бастапқыда Флемингтің бұл сапарлары тек рақаттануға арналған еді. Аралда болғанда, ол таңертең үйінің астындағы шығанақта су астында жүзіп, содан кейін көңіл көтеруге көшетін — бұл соғыс кезіндегі ауыр күндердің орнын толтыру үшін британдық жоғарғы тапқа тән жігермен жасалатын. Бірақ 1952 жылы жаңа әйелі Энн Чартеристің талап етуімен Флеминг Ямайкадағы демалысы кезінде жазумен айналыса бастады. Әйелі бұл іс оны жеке өміріндегі күйзелістен арылтады деп ойлады. [*] Сол қыста ол Джеймс Бонд туралы алғашқы роман — «Казино Рояльдің» нобайын жазды. Кейін ол тағы оншақты кітап жазды және әрқашан бір тәртіпті ұстанды: күзде Лондонда жаңа романның желісін құрады, Goldeneye-да Ямайканың таңғы күнінің табиғи жарығымен бірінші нұсқасын толық жазып шығады, содан кейін көктемде үйіне оралып, баспаға дейінгі соңғы өңдеу жұмыстарын аяқтайды.
Осындай маусымдық қашу туралы әңгімелерде өте тартымды, бірақ сонымен бірге орындалуы мүмкін емес болып көрінетін романтизм бар. Кариб теңізінің қысқы тропикалық күнінің астында Флеминг қазіргі заманғы жанрлық әдебиеттің ең ұзақ өмір сүретін кейіпкерлерінің бірін жасауға шабыт тапты, дәл Джорджия О'Кифф Оңтүстік Адирондакта өзіне тән көркемдік стилін ашқандай. Егер біз де жыл сайын әдеттегі кәсіби жұмысымыздан ұзақ уақытқа қол үзудің жолын тапсақ, осындай жеңілдік пен шығармашылық қуатты сезінер едік деп елестете аламыз. Бірақ соғыстан кейінгі Британияда Флеминг сияқты адам үшін оңай болған нәрсе, жиырма бірінші ғасырдағы білім жұмысында (интеллектуалды еңбек, ақпаратты өңдеу мен талдауға негізделген қызмет) тер төгіп жүргендердің көбі үшін шындықтан тым алыс көрінеді. Біздің жалғыз нұсқамыз — алдыңғы стратегияда сипатталған «жасанды маусымдылық» стилі ғана сияқты. Бұл, әрине, ештеңе жасамағаннан жақсы, бірақ теңізге қашып кету сияқты ауқымды емес.
Бірақ Флеминг моделі бүгінде шынымен де қолжетімсіз бе? 3-тарауда таныстырған Дженни Блейктің мысалын еске түсірейік. Флеминг сияқты, Блейк те жыл сайын әдеттегі жұмысынан екі ай демалыс алады. Бірақ Флемингтен айырмашылығы, ол жұмыс берушісінің көңілін табу үшін элиталық әлеуметтік мәртебесін пайдаланған жоқ. Ол өзінің шағын корпоративтік оқыту бизнесін басқарады және келісімшарттарын жылдың екі айын бос ұстайтындай етіп жасаған. Бұл, әрине, оның табысын азайтады, бірақ Блейк біз оның жұмыс жүйесін талқылағанда түсіндіргендей, оның мақсаты ақшаны барынша көбейту емес, өмір сүру сапасын барынша арттыру. Жыл сайын шамамен 20 пайызға аз табыспен өмір сүру үшін бюджетті реттеу — жыл сайынғы ұзақ демалыстың пайдасы үшін өте әділ мәміле болды.
Жазушы Эндрю Салливан да ұқсас модельді ұстанады. Әр тамызда ол аптап ыстық Вашингтоннан (Колумбия округі) Кейп-Кодтың солтүстік шетіндегі Провинстаун жағажайының жанындағы Куин-Анн стиліндегі көне үйіне қашады. The New Republic журналының бұрынғы редакторы қазір негізінен Substack (авторларға өз жазбаларын ақылы жазылым арқылы таратуға мүмкіндік беретін платформа) негізіндегі электрондық ақпараттық бюллетеніне ақылы жазылымдар арқылы күнін көріп отыр. Теориялық тұрғыдан алғанда, аудиториясынан жазбалары үшін ай сайынғы ақы төлеуді сұрайтын адам үшін әр жазда бірнеше аптаға жоқ болып кету тиімді емес, бірақ оның жазылушылары бұған қарсы емес сияқты. Салливан әдетте жаздың ортасында өзінің алдағы демалысы туралы, көбінесе зор қуанышпен жазылған эссе жариялайды. Содан кейін ол бірнеше аптадан кейін жаңа күш-қуатпен оралады, бұл оның өзіне де, оқырмандарына да ұнайды.
Флеминг стиліндегі модельді қолданатын басқа адамдар Блейк немесе Салливанға қарағанда ондай тұрақтылықты сақтамайды. Мысалы, менің 2012 жылғы «So Good They Can’t Ignore You» атты кітабымда мен Лулу Янг есімді фриланс деректер базасын әзірлеуші туралы жазған болатынмын, оның демалыстары ерікті сипатта болатын. Ірі жобалардың арасында ол жиі саяхаттауға немесе жаңа хоббимен айналысуға бірнеше апта арнайтын. Мен онымен кітабым үшін сөйлескенімде, ол осы үзілістерді пайдаланып, дайвингті меңгеріп, ұшқыш куәлігін алып, Тайландтағы туыстарына бару үшін алты апталық сапарға шығып келген екен. Осындай үлкен шытырман оқиғалардың арасында ол шабыты келгенде бір-екі күн жұмыстан қалып, демалудан да ләззат табатын. «Сол күндердің көбінде мен жиендерімді алып, көңіл көтеретінмін», — деді ол маған. «Мен балалар мұражайы мен хайуанаттар бағына қаладағы кез келген адамнан көп барған шығармын».
Бастығы мен қалыпты жұмыс уақыты бар стандартты кеңсе жұмысында істейтіндер үшін бірнеше аптаға немесе айларға толықтай қашып кету арманын жүзеге асыру қиын. Алайда, егер сіз өзіңіз үшін жұмыс істесеңіз, сізді жыл бойы еңбек етуге мәжбүрлейтін басты күш — мәдени қалыптасқан әдет қана. Флеминг, Блейк, Салливан немесе Янг өздерінің әдеттегі жұмысынан ұзақ уақытқа қол үзгенде ешқандай жамандық болған жоқ. Олар қысқа мерзімді перспективада аз ақша тапқан болуы мүмкін, бірақ менің ойымша, олардың әрқайсысы бұл құрбандықтың өте орынды болғанын түсінді.
«КІШІ МАУСЫМДЫЛЫҚТЫ» ЕНГІЗУ
Маусымдылық тек тұтас маусымдар бойы жұмысты баяулатуды білдірмейді. Қарқындылықты кішігірім уақыт аралықтарында өзгерту де табиғи ырғаққа қол жеткізуге көмектеседі. Бұл ұсыныстың жалпы мақсаты — жыл бойы ешбір өзгеріссіз, үнемі мазасыз жоғары энергия күйінде жұмыс істеуден аулақ болуға көмектесу. Лейк-Джорджда жазды өткізу бұл табиғи емес ырғақты бұза алады, бірақ айына бір немесе екі рет кездейсоқ бір жұмыс күнінде демалыс алу да сондай әсер береді. Мен бұл кішігірім әрекеттерді «кіші маусымдылық» деп атаймын. Төменде мен осы философияны жүзеге асырудың төрт нақты ұсынысын егжей-тегжейлі сипаттаймын. Осы мысалдардың бірнешеуімен танысқаннан кейін, сіз өзіңіздің жұмыс қарқыныңызға қажетті әртүрлілік енгізу үшін көптеген қосымша идеяларды оңай табасыз деп үміттенемін.
Дүйсенбіде жиналыс өткізбеу
Дүйсенбіге кездесулер белгілемеңіз. Бұл шешім туралы жария түрде хабарлаудың қажеті жоқ. Адамдар жиналыс немесе қоңырау шалу үшін қашан бос екеніңізді сұрағанда, сол күні уақыт ұсынуды тоқтатыңыз. Дүйсенбі сіздің бос уақытыңыздың небәрі 20 пайызын құрайтындықтан, сіз басқа адамдарға тым қолжетімсіз болып көрінбей-ақ, жиналыстарға осындай тыйым сала аласыз. Алайда, мұның сіз үшін пайдасы зор, өйткені бұл демалыс күндерінен жұмыс аптасына біртіндеп көшуге мүмкіндік береді. Келесі күннің күнтізбесі бос болса, жексенбі кештері онша ауыр болмайды. Бұл назардың азырақ бөлінуі сонымен қатар жұмысыңызды мағыналы ететін қиын, бірақ маңызды жобаларда ілгерілеуге көмектесетін тұрақты уақыт блогын береді. Әрине, басқа күндер де жақсы болуы мүмкін. Мүмкін, жұма күндерін жиналыстардан бос ұстау сіздің жұмыс қарқыныңызға көбірек сәйкес келетін шығар немесе аптаның ортасында бос күн қалдыру тиімдірек болар. Бұл идеяның негізі — тығыз күнтізбенің арасында тыныштық аралын сақтау.
Айына бір рет күндізгі киносеансқа бару
Жұмыс күні түстен кейін кинотеатрға барудың ойыңызды реттейтін бір қасиеті бар. Мұның контексті соншалықты жаңа — «қазір адамдардың көбі жұмыста! » — бұл сізді әдеттегі мазасыз реактивті күйіңізден босатады. Бұл менталды трансформация тазартушы әсер береді және оны үнемі іздеу керек. Менің ұсынысым — айына бір рет түстен кейінгі уақытты киноға баруға бөлуге тырысыңыз, соңғы сәттегі кездесулерге кедергі болмас үшін бұл уақытты күнтізбеде алдын ала қорғап қойыңыз. Кеңсе жұмыстарының көбінде айына бір рет түстен кейін жоқ болғаныңызды ешкім байқамайды. Егер біреу қайда болғаныңызды сұраса, жай ғана «жеке шаруаларыммен болдым» деп айтыңыз. Бұл — шындық. Әрине, маңызды нәрсені өткізіп алмау үшін бұл жоспарлауда ақылға қонымды болуыңыз керек. Егер шұғыл жағдай туындаса немесе апта тым тығыз болса, шағын үзілісіңізді басқа күнге ауыстыра аласыз. Егер бұл шешім үшін өзіңізді кінәлі сезінсеңіз, кешке электрондық поштаңызды тексеруге немесе демалыс күндері ноутбукпен жұмыс істеуге жұмсаған барлық қосымша сағаттарыңызды еске түсіріңіз. Жұмыс күні арасындағы кездейсоқ демалыс тек осы тепе-теңдікті қалпына келтіреді. Бұл кеңестің пайдасын көру үшін міндетті түрде фильм көру шарт емес. Басқа іс-шаралар да тиімді болуы мүмкін. Мысалы, өз тәжірибемде мұражайларға бару мен серуендеудің де ұқсас пайдасын көрдім. Мұндағы басты байлам — тіпті жұмыс күндеріндегі шағын демалыстардың өзі бірсарынды күн тәртібінің шаршауын азайтуға жеткілікті болуы мүмкін.
Тынығу жобаларын жоспарлау
Жаңа үлкен жоба үшін күнтізбеңізден үлкен уақыт блоктарын бөлу күйзеліс тудыруы мүмкін. Әрбір жаңа кездесу болашақ кестеңізде икемділіктің азаюын және қарқынды жұмыстың көбеюін білдіреді. Жұмыс көп кезде күнтізбеңіз тола берген сайын, жеңіл түңілу сезімі пайда болуы мүмкін. «Мен мұның бәрін қалай үлгеремін? » Бұл күйзелісті теңестірудің ақылды жолы — әрбір негізгі жұмыс жобасын тиісті тынығу жобасымен (жұмысқа қатысы жоқ, демалуға арналған іс) жұптастыру. Идея қарапайым: негізгі жұмыс жобасына күнтізбеден уақыт бөлгеннен кейін, одан кейінгі күндерге немесе апталарға жұмысқа қатысы жоқ, еркін айналысатын нәрсені жоспарлаңыз. Мысалы, мүмкін сіз келесі көктемде оқытушыларды іріктеу комиссиясының төрағасы болып тағайындалған профессор шығарсыз. Бұл жұмыс сізді мамыр айының басына дейін бос қоймауы мүмкін. Мұның орнын толтыру үшін, сол айдың соңындағы бірнеше түстен кейінгі уақытты, айталық, Фрэнсис Форд Копполаның 1970-жылдардағы барлық фильмдерін көруге немесе жаңа тіл үйренуге, немесе ауладағы шеберханаңызды қайта іске қосуға бөліңіз. Негізгі мәселе — пропорционалды тепе-теңдікті сақтау. Қиындық қызыққа әкеледі. Қиындық неғұрлым көп болса, содан кейін келетін қызық та соғұрлым көп болады. Бұл тынығу жобалары оларды тудырған жұмыспен салыстырғанда кішігірім болса да, бұл ауыспалы ырғақ әртүрлілік сезімін тудырып, күш-қуатты сақтауға көмектеседі.
Циклдермен жұмыс істеу
Basecamp бағдарламалық жасақтама компаниясы басқарудың инновациялық тәжірибелерін сынап көрумен танымал. Оның негізін қалаушы және қазіргі бас директоры Джейсон Фридтің кезінде «It Doesn’t Have to Be Crazy at Work» атты кітап шығарғанын ескерсек, бұл таңқаларлық емес. Basecamp-тың ең ерекше саясаттарының бірі — жұмысты «циклдерге» біріктіру. Әрбір осындай цикл алты аптадан сегіз аптаға дейін созылады. Сол апталарда командалар нақты және шұғыл мақсаттарға назар аударады. Ең бастысы, әр циклден кейін екі апталық «суыну» кезеңі (қызметкерлер шағын мәселелерді шешіп, келесіде немен айналысатынын шешетін, күш жинайтын уақыт) жүреді. «Көбірек жұмыс істеу үшін циклдерді жай ғана суыну кезеңіне дейін ұзартуға ниет туатын кездер болады», — деп түсіндіріледі Basecamp қызметкерлер нұсқаулығында. «Бірақ мақсат — бұл азғыруға қарсы тұру».
Бұл стратегия адам еңбегінің табиғи маусымдылығын ескереді. Егер Basecamp қызметкерлерден үзіліссіз зейін қою мен шұғыл жұмыс істеуді талап етсе, олар шаршаған сайын жалпы қарқындылығы төмендейтін еді. Оның орнына олар циклдер арасында үнемі үзіліс жасағанда, цикл ішінде орындалған жұмыс жоғары сапаға ие болады. Бұл сценарий алдыңғысына қарағанда жақсы нәтижелерге әкелуі мүмкін. Сондай-ақ, бұл қызметкерлер үшін де қолайлырақ.
Өз жұмысыңызда циклдер түсінігін қабылдау — жоғарыда сипатталған тынығу жобасы мен маусымдық «үнсіз кету» стратегияларының құрылымдық нұсқасы ретінде түсінілуі мүмкін. Сіз Basecamp нұсқаулығын негізге ала отырып, циклдерді ресми саясатқа айналдыруды ұсына аласыз. Немесе, бұл ұсынысты қалай қабылдайды деп алаңдасаңыз, ешкімге айтпай-ақ циклдерді енгізе аласыз. Екі апталық «суыну» кезеңдері сізді маңызды бастамалардан қашатын адам ретінде көрсету үшін тым қысқа. Керісінше, циклдер кезіндегі жоғары қарқындылығыңыз көбірек байқалып, жұмыс берушінің сіз туралы пікірін жақсартуы мүмкін.
Интерлюдия: Джек Керуак «Жолда» (On the Road) романын үш аптада жазған жоқ па?
1959 жылы Джек Керуак «The Steve Allen Show» бағдарламасына келді. Мақсаты — екеуі жаңадан шығарған альбомды таныстыру еді, онда Керуак Алленнің фортепиано сүйемелдеуімен өлең оқитын. Бірақ әңгіме Керуакты екі жыл бұрын танымал еткен кітап — «Жолда» (On the Road) туралы басталды. Бір жағынан импрессионистік саяхатнама, екінші жағынан «Бит буынының» философиясы туралы толғаныс болған Керуактың бұл бестселлері джаздан шабыт алған, еркін, сана ағыны стилімен ерекшеленетін. Оның баяндаушысы Сэл Парадайз кітаптың басында айтқандай:
Мен үшін жалғыз адамдар — жындылар, өмір сүруге жынды, сөйлесуге жынды, құтқарылуға ынтық, бәрін бір уақытта қалайтын, ешқашан есінемейтін немесе қарапайым нәрсені айтпайтын, бірақ таңғажайып сары римдік шамдар сияқты жанып, жанып, жанатындар.
Проза Керуактың миынан шығып, баспа машинасының бетіне ағылып түскендей жылдам оқылады. Стив Алленнің бағдарламасында Керуак бұл әсерді растай түседі.
«Джек, менде бір-екі қарапайым сұрақ бар, бірақ жауабы қызықты болады деп ойлаймын», — дейді Аллен. «“Жолда” кітабын жазуға қанша уақыт кетті? »
«Үш апта», — деп жауап береді Керуак.
«Қанша? »
«Үш апта».
Керуак түсіндіргендей, ол кітапты үш апталық қарқынды шабытпен жазып қана қоймай, қолжазбаны ұзын, үздіксіз телетатайп қағазына (телеграфтық байланысқа арналған ұзын қағаз орамы) басып шыққан. Бұл оған баспа машинасына жаңа беттерді салу үшін тоқтамауға мүмкіндік берген. Оның қайын інісі Джон Сампастың кейінірек айтуынша: «Ол жай ғана демін ішіне тартып, өте жылдам басып шықты, өйткені Джектің сөзімен айтқанда, жол жылдамдықты ұнатады».
Мен Джек Керуактың шабытты жазуы туралы бұл аңызды баяу өнімділіктің екінші принципіне қарсы айтылатын анық уәжді көрсету үшін атап өттім: кейде табиғи қарқын тым баяу болып көрінеді. Бұл уәж бойынша, маңызды жұмыс тұрақты жоғары қарқындылықты, мүмкін тіпті құштарлықты қажет етеді. Уақытты созу мен күш-жігерді өзгерту орташа жұмыстарды жеңілдету үшін жақсы болуы мүмкін, бірақ бұл ұлы туындылар жасауға сәйкес келмейді.
Маңызды жобалар жиі максималды қарқындылықтың уақытша кезеңдерін қажет ететіні сөзсіз болса да, мұндай жобалардың бір ғана үздіксіз энергиямен толық аяқталатыны туралы идеяны мен жоққа шығарамын. Мысалы, Керуакқа оралайық. Оның қайын інісі 2007 жылы берген сұхбатында түсіндіргендей, Керуак Алленге «Жолда» кітабын үш аптада «жаздым» дегенде, оның шын мәнінде айтқысы келгені — қолжазбаның алғашқы нұсқасын сол уақыт ішінде басып шыққандығы еді. Оның кітапқа жұмсаған толық күш-жігері әлдеқайда ұзақ уақытқа созылды: Керуак романмен өз күнделіктерінде 1947-1949 жылдар аралығында жұмыс істеген. Содан кейін, әйгілі үш апталық жазудан кейін, ол баспагерді қабылдауға көндіретін форма тапқанша тағы алты жыл бойы қосымша алты нұсқаны аяқтауға жұмсады.
«Керуак өзін "спонтанды прозашымын" және қағазға түсірген ештеңем ешқашан өзгертілмеген деген мифті қалыптастырды», — дейді Керуак зерттеушісі Пол Мэрион. «[Бірақ] бұл шындық емес. Шын мәнінде, ол өте шебер қолөнерші болған және жазу процесіне толық берілген». Басқаша айтқанда, «Жолда» жылдам оқылады, бірақ оны жазу қарқыны, уақыт сынынан өткен жұмыстардың көбі сияқты, шын мәнінде өте баяу болған.
Ұсыныс: Поэтикалық жұмыс істеу
Ақын Мэри Оливер табиғи қарқынмен жұмыс істеудің мәнін көрсетеді. Балалық шағы қиын болған Оливер туған жері Огайоның ормандарын кезіп жүріп жанына тыныштық тапқан. «Менің ойымша, бұл менің өмірімді сақтап қалды», — деп түсіндірді ол 2015 жылы берген сұхбатында. Оливер осы қараңғы кезеңде жарық іздеп, ұзақ серуендері кезінде табиғаттың поэтикалық әлеуетін байқай бастаған:
Айтқанымдай, маған ғимараттар ұнамайды. Мектептегі мен жаңартқан жалғыз рекорд — сабақтан қалу болды. Мен орманға кітаптармен — дорбамда Уитменмен жиі баратынмын — бірақ маған қозғалыс та ұнайтын. Сонымен мен осы кішкентай дәптерлерден бастадым және ойыма келген нәрселерді түртіп алып, кейінірек оларды өлеңдерге айналдырдым.
Оливер Огайодан Жаңа Англияға көшкенде де сыртта серуендеу және жазып алу әдетін сақтап қалды, сонда ол табиғаттың қарапайым, бірақ әсерлі көріністеріне негізделген өлеңдерін жариялай бастады. Оливердің қарқыны асықпаған болуы мүмкін, бірақ оның мансабын өте өнімді емес деп айту мүмкін емес. 1984 жылы шыққан оның бесінші өлеңдер жинағы Пулитцер сыйлығын алды. Оның 1992 жылғы «New and Selected Poems» жинағы Ұлттық кітап сыйлығын жеңіп алды. Оливер 201 death жылы өткен ғасырдың ең көп оқылатын және сүйікті ақындарының бірі ретінде қайтыс болды.
Мен Оливерді баяу өнімділіктің екінші принципі туралы соңғы ұсынысымды суреттеу үшін атап өттім: кейде табиғи қарқынды қалыптастыру тек жобаға бөлген уақытыңызға ғана емес, сонымен бірге жұмыс орындалатын контекстке де байланысты. Француз философы Гастон Башляр «Кеңістік поэтикасында» (The Poetics of Space) айтқандай, бізді қоршаған ортаның когнитивтік шындығымызды өзгерту қабілетін бағаламауымыз керек. Үйдің рөлін талқылай отырып, Башляр былай деген: «Тұрғын кеңістік геометриялық кеңістіктен асып түседі». Баспалдақ — бұл жай ғана белгілі бір тәртіппен орналасқан көтерілген баспалдақтар жиынтығы емес, ол — жаңбырлы жаз күндері бауырларыңызбен ойнаған жеріңіз. Оның беттері мен бөлшектері адам тәжірибесінің күрделі торына айналған.
Бұл күштер біздің кәсіби талпыныстарымызға да әсер етеді. Оливердің орман серуендері тек тыныштық табу үшін ғана емес еді. Бұл сыртқы контекст оның өткенінен бай жіптерді суырып шығарды, нәтижесінде жұмысты сезіну дәл сол сағаттарды үйдегі ыңғайлы үстелде жазумен өткізгеннен қарағанда әлдеқайда жанды, алуан түрлі және табиғи болды. Бұл ұсыныс сізден де маңызды жұмысыңыздың контекстін осы поэтикалық линза арқылы бағалауды сұрайды. Физикалық кеңістіктер мен ритуалдарды таңдауда мұқият болу арқылы сіз өз күш-жігеріңізді қызықты әрі тұрақты нәрсеге айналдырып қана қоймай, сонымен қатар бойыңыздағы жасырын дарынды толық аша аласыз. Әрине, басты мәселе — Мэри Оливердің ормандағы ұзақ серуендерінің өзіңізге тән нұсқасын табуда. Төмендегі нақты кеңестер сізге осы жолда көмектеседі.
КЕҢІСТІКТІ ЖҰМЫСЫҢЫЗҒА СӘЙКЕСТЕНДІРІҢІЗ
Жұмыс үшін тиімдірек кеңістік құрудың айқын эвристикасы (күрделі мәселелерді шешуге арналған қарапайым практикалық әдіс) — бұл физикалық ортаңыздың элементтерін қол жеткізгіңіз келетін мақсатқа сәйкестендіру. Мысалы, Мэри Оливердің табиғат тақырыбына арналған поэзиясына ол өз өлеңдерінде сипаттаған ормандардағы ұзақ серуендері жақсы көмектесті. Оливер мұндай үйлесімділікті іздеген жалғыз адам емес. Көптеген жазушылар өз жұмыстарының ерекше қасиеттерін қолдау үшін қоршаған ортаның егжей-тегжейлерін пайдаланады. Мысалы, Hamilton мюзиклін жазу кезінде Лин-Мануэль Миранда Манхэттендегі ең ескі үй — Моррис-Джумел саяжайында жұмыс істеуге рұқсат алды. Бұл үй Гарлем-Хайтс шайқасы кезінде Джордж Вашингтонның штаб-пәтері, ал Аарон Берр вице-президент болған жылдары оның үйі болған еді. «Маған осының бәрі орын алған жердің үстінде бірнеше қабат жоғарыда болу ұнайды», — деп түсіндірді Миранда.
Сонымен қатар, Нил Гейман Нью-Йорк штатындағы Вудсток қаласындағы үйінің артындағы орманда аласа тіректерде тұрған, жан-жағынан шексіз ағаштар көрінетін сегіз қырлы, қарапайым жазу лашығын салды. Гейманның жұмыс орнының интернетте жарияланған суреті қарапайым үстелді, дәптерді және жабайы табиғатты бақылауға арналған дүрбіні көрсетеді. Бұл құрылым өзінің қараңғы сценарийлеріне әсерлі натурализм енгізу үшін мұқият бақылауды қолданатын жазушы үшін өте қисынды. Ал Дэн Браун болса, «Да Винчи кодынан» түскен байлығын Нью-Гэмпширдегі Рай-Бич жағалауына жақын жерде салынған, оның танымал триллерлерінде кездесетін готикалық стильдегі ерекше үйге жұмсады. Кітапханада жасырылған батырманы бассаңыз, сөре ашылып, көрме сөресі пайда болады. Қонақ бөлмедегі суреттің бұрышына тиіп кетсеңіз, құпия бөлмеге апаратын портал ашылады. Жуынатын бөлме есігінің ішкі жағы Леонардо да Винчидің дәптеріндегі бетпен безендірілген. Ол Да Винчидің әдеті бойынша, мазмұнын жасыру үшін кері қолжазбамен жазылған. Алайда есік жабылған кезде, мәтінді жуынатын бөлменің айнасы арқылы оқуға болады. Сіз бен біз мұндай үйді оғаш әрі мақтаншақ деп санауымыз мүмкін. Бірақ егер сіз ақылға сыйымсыз құпия қастандықтарға негізделген триллерлер жазып күн көрсеңіз, бұл сізге өз ырғағыңызды табу үшін қажет нәрсе болуы әбден мүмкін.
Кішкене шығармашылықпен бұл принципті жазушылық емес көптеген мамандықтарға да қолдануға болады: жарнама саласының басшысы мид-сенчури модерн (XX ғасырдың ортасына тән стиль), Mad Men (жарнама агенттері туралы танымал сериал) стиліндегі кеңсе декорынан шабыт алуы мүмкін; музыкалық менеджер кеңсесін аспаптармен толтыра алады; инженер жартылай жиналған гаджеттерге басымдық бере алады. Фрэнсис Форд Копполаның көптеген жылдар бойы өзінің түрлі өндірістік кеңселерінде дәнекерлеуіштер, ауыстырып-қосқыштар мен диодтарды сақтау әдеті бар. Ол бала кезінде электронды құрылғыларды шұқылағанды жақсы көретін және бұл құралдардың болуы оған заттарды нөлден бастап құрастырудың маңыздылығын еске түсіруге көмектеседі деп санайды. Мен ақ кітап сөрелері мен кеңсе тауарлары дүкенінің қабырға әшекейлері бар қарапайым үй кеңсесін көргенде, оның иесі бұл ортаны өзі істейтін жұмысқа лайықтап қалай өзгерте алар еді деген ойға еріксіз келемін.
СӘНДІДЕН ГӨРІ ОҚШАУЫРАҚ ЖАҚСЫ
1960 жылдардың соңында жазушы Питер Бенчли мен оның әйелі Венди Нью-Йорк қаласына жақын жерден тұруға тыныш орын іздеді. Олар Нью-Джерси штатындағы Принстонды қарастырды, бірақ оған ақшалары жетпеді, сондықтан батысқа қарай сегіз миль жердегі кішкентай Пеннингтон қауымдастығына қоныстанды. Бенчли өзінің алғашқы романы — жағажай қалашығын үрейлендірген алып ақ акула туралы сенсациялық оқиғаны дәл осы жерде жаза бастады. Мен Jaws («Жақтар») мен Пеннингтон арасындағы байланыспен бұрыннан таныспын, өйткені мен Бенчлилер сатып алған үйдің жанындағы көшеде өстім: бұл қылқан жапырақты ағаштармен қоршалған, үлкен жер теліміндегі классикалық қайта жабдықталған күйме үйі еді. Бала кезімде үйдің шатырындағы бөлмемде үй тапсырмасын орындап отырып, кейде Бенчлидің де терезеден осындай көгалға қарап, өзінің танымал көріністерін жасағанын елестеткенді ұнататынмын.
Тек жақында ғана менің көңілімді қалдырған бір жайтты білдім: Бенчли Jaws-ты өзінің буколикалық (ауыл өмірінің тыныштығы мен сұлулығын сипаттайтын) Пеннингтон үйінде жазбаған екен. Джон Макфи 2021 жылы New Yorker эссесінде ашып көрсеткендей, ол Бенчлидің сол жылдары пеш зауытының артындағы жалға алынған бөлмеде жұмыс істегенін есіне алады. Хоупвелл алқабының тарихи қоғамының көмегімен жүргізілген зерттеу бұл Пеннингтонның Бас көшесінің солтүстік шетінде, Бруксайд даңғылында орналасқан «Pennington Furnace Supply, Inc. » компаниясы болғанын нақтылайды. Кейінірек бұл туралы сұрағанда, Венди Бенчли сол жердегі шуды әлі де есіне алды: «Оның үстелі пеш жасап жатқан жердің қақ ортасында болатын», — деді ол. «Тарс-тұрс! — бұл оған кедергі келтірмейтін».
Бенчли тартымды үйін тастап, объективті түрде нашар жағдайда жұмыс істеген жалғыз автор емес. Мысалы, Майя Энджелоу жазу үшін қонақүй бөлмелерін жалдап, қызметкерлерден қабырғадағы барлық суреттерді алып тастауды және күн сайын тек қоқыс себеттерін босату үшін ғана кіруді өтінетін. Ол таңғы алты отызда Інжілмен, сары блокнотпен және бір бөтелке шерримен келетін. Ешқандай жазу үстелі қажет емес еді; ол төсекте жатып жұмыс істейтін, бірде Джордж Плимптонға берген сұхбатында бұл әдеттің кесірінен оның бір шынтағы қалайша мүйізденіп кеткенін түсіндірген болатын. Дэвид Маклоу Мартас-Винъярдтағы Вест-Тисберидегі әдемі ақ жабынды үйінде тұратын. Бұл үйде жақсы жабдықталған жұмыс бөлмесі болғанымен, Маклоу ауласындағы бақша лашығында жазуды жөн көрді. Джон Стейнбек бұдан да ары кетті. Карьерасының соңында ол Саг-Харбордағы екі акрлық жерде жазғы демалысын өткізетін. Стейнбек өзінің әдеби агенті Элизабет Отиске бұл жағалаудағы жұмақтан қашып, оның орнына өзінің балық аулау қайығында, портативті үстелге блокнотын қойып жазатынын айтқан.
Мен бастапқыда бұл ерекше жазу кеңістіктері туралы оқиғаларды 2021 жылдың көктемінде жариялаған эссемде айтқан болатынмын. Ол кезде коронавирус пандемиясы өзінің жедел кезеңінен өтіп, бизнес қауымдастықтар қашықтан жұмыс істеу денсаулық дағдарысына берілген қысқа мерзімді жауап қана емес, одан да үлкен нәрсеге айнала ма деп ойлана бастаған еді. Менің эссем осы соңғы мүмкіндікке қатысты ескерту ретінде қызмет етуі керек еді. Кәсіби жазушылар, белгілі бір мағынада, алғашқы қашықтан жұмыс істеушілер болды және олардың әдеттерін зерттегенде байқайтыныңыз — олар өз үйлерінен тыс жерден жұмыс істеу үшін кез келген орынды табуға барын салады. Тіпті бұл пеш жөндеу шеберханасының балғаларының дыбысына төзуді білдірсе де.
Мәселе мынада: үй таныс нәрселерге толы, ал таныс нәрселер біздің назарымызды аударып, анық ойлау үшін қажетті нәзік нейрондық тепе-теңдікті бұзады. Біз үй кеңсесінің (немесе жатын бөлмеміздің) жанындағы кір себетінің қасынан өткенде, миымыз тіпті маңызды жұмысқа назар аударғымыз келсе де, үй шаруасы контекстіне ауысады. Бұл құбылыс біздің миымыздың ассоциативті табиғатының салдары болып табылады. Кір себеті назардан тыс қалған үй шаруаларының тығыз, стресс тудыратын матрицасына енгізілгендіктен, ол нейробиолог Даниэль Левитин сипаттағандай «санаға өтуге тырысатын нейрондық түйіндердің кептелісін» тудырады. Мұндай жағдайда жұмыс көптеген стресс тудыратын талаптардың бірі ретінде алға жылжиды.
Сондықтан Бенчли пеш зауытына, ал Маклоу бақша лашығына кетіп қалды. Олар мазмұнды жұмыс жасау үшін тиімдірек ментальды кеңістік іздеді. Өздерінің реляциялық жад жүйесін тыныштандыру арқылы олар уақытты қабылдауды баяулатып, назарын бір ғана іске толықтай шоғырландыра алды. Бұл бақылаулардағы маңызды нәрсе — олардың үйден тыс жұмыс кеңістігінің эстетикасы онша маңызды емес еді. Мэри Оливер Жаңа Англияның көркем ормандарында серуендеуден тереңдік тапқан болуы мүмкін, бірақ Майя Энджелоу арзан қонақүйлердің елеусіз сұрқайлығында да сондай нәтижеге қол жеткізді. Ең бастысы — олардың үйреншікті ортадан алшақтауы болды. Шығармашылық шоғырлану қамалы міндетті түрде сарай болуы шарт емес. Ол тек кір себеттерінен азат болуы керек.
2021 жылғы эссемде мен бұл бақылауларды қашықтан жұмыс істеу мен үйден жұмыс істеуді бөлуді жақтау үшін қолдандым. Егер ұйымдар орталық кеңселерді жапқысы келсе, олар бұл үнемделген қаражатты қызметкерлерге үйлерінің жанынан жұмыс істейтін орындар табуға көмеету үшін қайта жұмсауы керек деп ұсындым. Жұмысшыларды таныс ортаның ауырлығынан босату арқылы жалпы өнімділік пен қанағаттанушылық артады. Мұнда мен сіздің жұмысыңыз үшін поэтикалық орта құруға бағытталған жеке күш-жігеріңіз кезінде де осыған ұқсас нәрсені есте сақтауыңызды айтқым келеді. Оқшаулық, тіпті ол ұнамсыз болса да, қуатты күшке ие. Жұмыс орнын іздегенде, тым таныс ортадан сақтаныңыз.
РИТУАЛДАР ӘСЕРЛІ БОЛУЫ ТИІС
Ежелгі Грекияның құпия табынушылары (мистериялар) жиі дұрыс түсінілмейді. Карен Армстронг өзінің 2009 жылғы The Case for God атты іргелі еңбегінде түсіндіргендей, біздің заманымызға дейінгі VI ғасырда қалыптасқан құпия жоралғылар «рационалдылықтан бұлдыр бас тарту да, мағынасыздыққа бой алдыру да» емес еді. Олар оны орындайтын мистайларға (құпия жоралғыға қатысушылар) ерекше психологиялық әсер ету үшін мұқият жасалған.
Мысалы, Афинаның батысындағы Элевсин қаласында жыл сайын өткізілетін, құдай Деметраның өзінің қызы Персефонаны іздеп Элевсинге барған жолын еске алатын Элевсин құпияларын қарастырайық. Армстронг Элевсин неолит дәуірінен бері күзгі фестиваль өтетін орын болғанын атап өтеді, бірақ VI ғасырда бұл қала ресми әрі қуатты тәжірибе үшін үлкен жаңа ғибадат залын салды. Әр күзде мистайлардың жаңа тобы жоралғыға қатысуға ниет білдіретін. Олар Афинада екі күндік ораза ұстаудан бастайтын. Содан кейін олар Персефонаның құрметіне торайды құрбандыққа шалып, Элевсинге дейінгі шамамен жиырма мильдік жолға шығатын. Өткен жылғы жоралғыға қатысушылар жаңа мистайларға қосылып, оларды мазақ етіп, қорқытып, шарап пен экстаз құдайы Дионистің есімін қайталап шақырып, Армстронг жазғандай, соңында «тобырды қатты толқу күйіне жеткізетін». Түн батқаннан кейін Элевсинге жеткенде, шаршаған әрі мазасыз мистайларды алау жарығымен көшелер бойымен алып жүретін, бұл оларды жоралғы залының тас қараңғылығына кіргізбес бұрын бағыттан адастыру сезімін арттыратын.
Залдың ішінде өткен рәсімнің егжей-тегжейлері құпия сақталған, сондықтан бізде тек үзінділер мен болжамдар ғана бар. Онда жануарларды құрбандыққа шалу және мистикалық аян беру болған болуы мүмкін. Армстронг сондай-ақ отқа тасталуға дайындалған баланың соңғы сәтте құтқарылуы сияқты «таңғалдыратын оқиға» болған болуы мүмкін деп есептейді — мұның бәрі кезектескен қараңғылық пен жарық, дірілдеген жалын мен табиғи емес дыбыстар аясында орын алған. Кейбір мәліметтер бойынша, бұл оқиғалар Персефонаның жерасты әлемінен оралуын және анасымен қауышуын бейнелейтін «қуанышты» көрініспен аяқталған.
Армстронг түсіндіргендей, Элевсин құпиялары қатысушылар сенуі тиіс рационалды ілімді жеткізу туралы емес еді. Егер сіз рәсімнің толық сипаттамасын жазып шықсаңыз, ол объективті тұрғыдан ақымақтық әрі кездейсоқ болып көрінер еді. Оның орнына, Құпиялар олар тудырған психологиялық күй туралы болды. Көптеген қатысушылар жоралғыдан кейін өлімнен қорықпайтынын айтқан. Кейбіреулері бұл тәжірибені құдайдың бойын билеген сәті ретінде сипаттады. «Діни процестің керемет қысқаша мазмұнында Аристотель кейінірек мистайлардың Элевсинге ештеңе үйрену (mathein) үшін бармағанын анықтайды», — деп қорытындылайды Армстронг, «олар тәжірибе жинақтау (pathein — бастан кешу, сезіну) және ой-санасын түбегейлі өзгерту (diatethenai) үшін барды».
Ежелгі грек құпия табынушылары туралы бұл мәліметте біз жалпы ритуалдар (жоралғылар) туралы маңызды нәрсені үйренеміз. Олардың күші әрекеттердің егжей-тегжейінде емес, осы әрекеттердің санаға тигізетін түрлендіруші әсерінде. Мінез-құлық неғұрлым таңғаларлық әрі ерекше болса, соғұрлым оның пайдалы өзгерістер тудыру мүмкіндігі жоғары болады. Мэри Оливердің ормандағы ұзақ серуендері бұған жақсы мысал бола алады. Оның жүрген жолы ұзарып, эмоциялық нүктелерді қозғайтын орман ортасына тереңдеген сайын, оның ментальды күйі қабылдауға ашық және таза нәрсеге айналды. Мүмкін, егер ол орман жиегінде жай ғана отырса, әсері бәсеңдеп қалар еді. Ұзақ серуендеу ритуалы оның шығармашылығын ояту үшін қоршаған орта сияқты қажет болды.
Бұл поэтикалық рәсімдердің нұсқалары өте көп. Мейсон Карри Daily Rituals кітабында ондаған ұлы ойшылдар мен жасаушылар жасаған түрлі ерекше, сананы өзгертетін тәртіптерді тізімдейді. Дэвид Линч Bob’s Big Boy мейрамханасында үлкен шоколадты сүт коктейліне тапсырыс беретін. Содан кейін ол қанттың әсерінен туындаған энергияны сана астынан идеяларды бірінен соң бірін шығару үшін пайдаланып, оларды жиі майлықтарға жазып отыратын. Н. К. Уайет таңғы сағат 5:00-де оянып, төбедегі студиясына шықпас бұрын бір сағаттан астам уақыт отын жаратын. Энн Райс Interview with the Vampire («Вампирмен сұхбат») романын негізінен түнде жазған, ал күндіз ұйықтаған — тыныш қараңғылық оған готикалық хикаясын жасау үшін дұрыс көңіл-күй сыйлаған. Францияның Эйн ауылының жанында тұрғанда, Гертруда Стайн таңғы 10:00-де оянып, бір кесе кофе ішіп, үлкен ваннаға түсетін. Киінгеннен кейін ол серіктесі Алиса Б. Токласпен бірге айналадағы ауылдарды аралап, жұмыс істеуге ыңғайлы орын іздейтін. Ондай орын табылғаннан кейін, Стайн жиналмалы орындыққа жайғасып, қарындашымен және блокнотымен жаза бастайтын.
Менің кеңесім екі бөлімнен тұрады. Біріншіден, өзіңіз үшін ең маңызды деп санайтын жұмыстың айналасында жеке ритуалдарыңызды қалыптастырыңыз. Екіншіден, бұл ретте ритуалдарыңыздың ментальды күйіңізді мақсаттарыңызға қолдау көрсететін күйге тиімді ауыстыру үшін жеткілікті түрде әсерлі болуын қамтамасыз етіңіз. Өнімділіктің екінші принципі табиғи қарқынмен жұмыс істеуді талап етеді. Ритуалдар туралы бұл ұсыныстың осы тарауды аяқтағаны орынды, өйткені уақытты қабылдауды тиімді түрде өзгертіп, тәжірибеңізді мазасыздықтан алыстатып, табиғи нәрсеге жақындататын стратегиялар өте аз. Бұл үшін өз күш-жігеріңізге поэтикалық құпияның бір тамшысын қосу жеткілікті.
5 САПАҒА БЕРІЛУ
Баяу өнімділіктің үшінші принципі
1990 жылдардың басында Сан-Диегоның лонгбордшылар арасында танымал серфинг орны — Пасифик-Бич маңындағы көшелердің бірінде ерекше көрініс орын ала бастады. Бейсенбі күні кешкісін Inner Change кофеханасына адамдар жиналатын. Алғашында топ кішкентай болды. Апталар өткен сайын ол ұлғайып, дәмхананың бүкіл сыйымдылығын толтырды. Ішке сыймаған халық ғимарат сыртындағы тротуарға жиналып, витрина арқылы қарап, іштен музыканы жеткізу үшін орнатылған шағын динамиктерді тыңдайтын.
Оларды қызықтырған — тек есімімен ғана танымал Джуэл есімді он тоғыз жастағы әнші әрі әндердің авторы еді. Ол кезде Джуэл көлігінде тұрып, кездейсоқ жұмыстармен және Сан-Диего жағалауында ән айтумен әрең күн көріп жүрген. Оның өмірі өте тұрақсыз еді. Мысалы, Inner Change кофеханасындағы керемет жетістігінен аз уақыт бұрын, ол бүйрек инфекциясына шалдығып, сақтандыруы жоқтығынан өзін қабылдамай қойған аурухананың жедел жәрдем бөлімі сыртында, көлігінің артқы орнында ыстығы көтеріліп, құсып жатқан болатын. Осы көріністі бақылап тұрған дәрігер оны автотұрақтан тауып алып, тегін антибиотиктер курсын берді — бұл оның өмірін сақтап қалған болуы мүмкін.
Осы кезеңде Джуэлді құтқарған нәрсе — оның гитарасымен сахнада жалғыз өзі эпикалық фолк стиліндегі музыкалық жиынтықтарды орындай алу қабілеті еді. Бұл ол өмір бойы қалыптастырып келген дағды болатын. Джуэл кішкентай кезінде ата-анасы Алясканың Анкоридж қаласындағы түрлі туристік қонақүйлерде музыкалық қойылымдар көрсететін. Джуэл бес жасынан бастап ата-анасымен бірге сахнаға шығып, қолдан тігілген швейцариялық киім киіп, йодель (тирольдік ән айту тәсілі) айта бастады. (Оның әкесі жағынан ата-әжесі Аляскаға Швейцариядан көшіп келген. ) Ол бұл техниканы меңгеру үшін тынымсыз жаттығып, кейінірек кәсіби мансабында үлкен тиімділікпен қолданатын вокалдық бақылау негізін қалады.
Джуэл сегіз жасқа толғанда ата-анасы ажырасып кетті. Анасы кетіп, әкесі балаларды жалғыз тәрбиелеуге мәжбүр болды. Ол Алясканың Хомер қаласындағы палтус балық аулау орталығының сыртында орналасқан отбасылық мекенге оралды. Көп ұзамай отбасы тек музыкадан түскен табыспен күн көрді. Джуэл әкесінің негізгі вокалына үйлесімді айтып, анасының орнын басты, ал ағасы дыбыс деңгейін реттеп отырды. Сәнді қонақүйлердегі қойылымдар артта қалып, отбасы енді оның орнына «хонки-тонктарда (арзан сыраханалар), музыкалық автоматтары бар дәмханаларда, мейрамханаларда, орманшылар жиналатын жерлерде және ардагерлер барларында» ұзақ концерттер қоятын болды. Джуэлге байкерлер барлары бәрінен де қатты ұнайтын, өйткені сұсты еркектер мен олардың қатал әйелдері оны қорғап жүретін.
Джуэлдің балалық шағының қалған бөлігі ретсіз өтті. Ол Хомер мен Анкоридж арасында ары-бері көшіп жүрді, әкесімен бірге бүкіл штатты аралап гастрольде болды. Олар қалаларға да, ішкі аймақтардағы шалғай елді мекендерге де барды, тіпті бірде оқшауланған инуит (эскимос) ауылдарында естен кетпес қойылымдар өткізді. Жасөспірім шағында Джуэл кішкентай ағаш үйшікте жалғыз тұрып, сенесіз бе, қалаға жұмысқа атпен барып-келіп жүрді (ол кезде әлі жүргізуші куәлігі жоқ еді). Ол Хомерде екі апталық клиника өткізіп жатқан Джо есімді би нұсқаушысымен танысты. Джо Мичиган штатындағы Траверс-Сити маңында орналасқан, беделді Interlochen Arts Academy (Интерлохен өнер академиясы) оқытушысы болып шықты. Балалық шақтағы марафондық қойылымдар арқылы ерте пісіп-жетілген Джуэлдің дауысына тәнті болған Джо оған Интерлохенге оқуға түсу және тыңдалым процесінен өтуге көмектестесті. Джуэл қабылданды, бірақ жаңа мәдениетке үйренуі үшін біраз уақыт қажет болды: келгеннен кейін көп ұзамай оны деканның кеңсесіне шақырып, кампуста аяғына байланған аң терісін сыпыратын пышақпен жүру орынсыз екенін хабарлады.
Джуэл Интерлохенде кәсіби вокалдық дайындықтан өтті және жалпы алғанда алғаш рет өнерге маңызды іс ретінде қарауды үйренді. Мүмкін, дәл осы кезеңде ол ән жаза бастағаны да маңызды болған шығар. Мектеп каникулдарында Аляскаға қайтуға ақшасы болмағандықтан, ол сыныптар жабық кезде гитарасымен көлік тоқтатып саяхаттайтын. Осы сапарларда ол шабыт алу үшін көрген-білгендерін пайдаланып, «Who Will Save Your Soul» және «You Were Meant for Me» сияқты әндерінің алғашқы нұсқаларын жазды.
Оқуды бітіргеннен кейін Джуэл тағы да қаңғыбас күй кешіп, ақыры анасы қоныстанған Сан-Диегоға жол тартты. Олар біраз уақыт бойы ақшасы жетпейтін үйде бірге тұрды, ақыры оны жоғалтты. Міне, осы кезде Джуэл Пасифик-Бичтен алыс емес жердегі, әдемі гүлдеген ағаштың жанынан тұрақ тауып, көлігіне көшіп барды. Бірде түстен кейін осы тұраққа қайтып бара жатып, ол тозығы жеткен Inner Change кофеханасына тап болды. Джуэл оның иесі Нэнсимен танысты. Олар әңгімелесіп, Нэнси қиындыққа тап болған бизнесін жабуды жоспарлап отырғанын айтты. Осы сәтте Джуэл кенеттен оған бір ұсыныс жасады:
«Тағы екі ай ашық тұра аласыз ба? » — деп сұрады Джуэл.
«Неге? » — деп жауап берді Нэнси.
«Егер мен адамдарды әкелсем, кіру ақысын өзіме қалдыра аламын ба, ал сіз бүкіл кофе мен тамақтан түскен табысты өзіңізге қалдырасыз, осылайша бірге жұмыс істеп көрейік».
Нэнси жоспарға келісті, ал Джуэл гитарасын алып, шоуды жарнамалау үшін Сан-Диего жағалауына барды. Адамдар оның әнін тыңдауға тоқтағанда, ол оларға осы бейсенбі күні кешке Inner Change-ге келулерін айтатын. Кофеханадағы алғашқы қойылымына Джуэл тек бірнеше серфингшіні ғана көндіре алды. Көрерменнің аздығына қарамастан, Джуэл «жүрегін аузына тығып» ән айтты. Ол есіне алғандай:
Бұл адамдар келгенде, мен жанымды жайып салдым. Мен ештеңені жасырмадым. Оларға мен ұнадым. Бұл үстірт естілуі мүмкін, бірақ олай емес еді. Бұл шынайы мен едім. . . Барлығы өте табиғи, шынайы болды. Адамдар жылайтын, мен де жылайтынмын. Бұл нағыз байланыс еді. Өмірімде алғаш рет мағыналы адамдық байланысты сезіндім және бұл қорқынышты емес, жағымды болды.
Джуэлдің осы уақытқа дейінгі өмірі талант пен азаптың шырмалған күштерімен қалыптасқан еді. Ол өз жанын ашуды ұйғарғанда, нәтижесі шынайы, табиғи және көпшіліктің пікірінше, таңғаларлық болды. Хабар тез тарады. Алғашқы өнер көрсетуі небәрі екі-үш серфингшінің алдында өткен болса, кейін көрермендер саны апта сайын екі еселеніп отырды. Алты айдан кейін жанкүйерлер дәмхананың сыртындағы тротуарға сыймай кетті. Содан көп ұзамай дыбыс жазу студияларының басшылары жас жұлдызды тыңдау үшін лимузиндермен келе бастады. «Әрбір лейбл келді, әрбірі», — деп еске алады Джуэл. Содан кейін оны сәнді кеңселердегі кездесулерге ұшақпен шақыра бастады. Саудаласу соғысы басталып, ақырында үстел үстіне миллион долларлық қол қою бонусы қойылды.
Дәл осы жерде Джуэл өзінің тарихын біздің баяу өнімділік (slow productivity — жұмыс сапасына басымдық беріп, асығыстықтан бас тарту әдісі) туралы талқылауымызға сәйкес келетін қадам жасады. Өміріндегі осы аласапыран өзгерістерден — бір мезгілде амбиция мен үрейді сезінуден — есеңгіреген ол күтпеген шешімге келді. Ол келісімшартқа отырады, бірақ ақшаны қаламайды. «Мен аванстан бас тарттым», — деп еске алды ол. «Мен миллион долларлық бонустан бас тарттым. Үйсіз бала бола тұра».
Джуэл алғаш рет «Inner Change» дәмханасында назар аудара бастағанда, оның менеджері де, заңгері де болған жоқ. Бейсенбі күнгі кешкі шоулардан кейін оны кешкі асқа шақыратын басшылардан қаймыққан ол кітапханаға барып, «Музыкалық бизнес туралы білуіңіз керек нәрсенің бәрі» атты кітапты тауып алады. Ол жерден қол қою бонустарының іс жүзінде тапқан табысың арқылы қайтаруың керек қарыздар екенін білді. Джуэл тез арада есеп жасап, дыбыс жазу лейблінің миллион долларлық бонусты қайтарып алуы үшін оған дереу көп мөлшерде пластинка сату керек екенін түсінді. Гранж индустрияда басым болған кезеңде фолк бағытында өнер көрсеткенін және кәсіби орындаушы ретіндегі мансабының басталғанына бір жыл да толмағанын, уақытының көбін сол бір дәмханада өткізгенін ескерсек, бұл екіталай болып көрінді.
«Мен өзімді әнші-композитор ретінде жеңіске жететін ортаға және позицияға қоюым керек еді», — деп еске алды ол. Және мұның жолы «арзан» болу еді. Егер ол лейблге көп ақша шығындатпаса, Джуэлдің пайымдауынша, егер ол бірден хит болмаса да, онымен жұмысты тоқтату ықтималдығы аз болады. Бұл өз кезегінде оған шеберлігін шыңдауға және өзінің музыкасымен жаңа әрі ерекше нәрсені іздеуге қажетті еркіндік береді. «Мен мұны ең алдымен өнерімді алдыңғы орынға қою үшін жасадым», — деп түсіндірді ол кейінірек. «Өнерімді орынсыз тәуекелге тікпеу үшін». Ол өзінің мақсатты тәсілі үшін ұран қабылдады: «Қатты ағаш баяу өседі».
Бұл жылдам табысқа емес, сапаға назар аудару оның продюсер таңдауынан да анық көрінді. Оның лейблі, «Atlantic Records», Джуэлге қарастыру үшін жиырма түрлі есімді ұсынды, олардың көбі поп-музыканы алтынға айналдыра алатын қабілеті үшін бағаланған индустриядағы танымал тұлғалар еді. Алайда, Джуэл басқа нәрсені — анағұрлым табиғи және шынайы дыбысты қалады, сондықтан ол жиырма таңдаудың бәрінен бас тартты. Осы кезеңде Джуэл мен оның менеджері Нил Янгтың «Harvest Moon» альбомын тыңдап жүрген еді. Ол дәл осы дыбысты қалайтынын түсінді. Олар продюсердің атын білу үшін CD-ді аударып көрді: Бен Кит. Джуэл менеджеріне Китке қоңырау шалып, альбоммен жұмыс істеуге келісетін-келіспейтінін сұратты. Ол келісті. Джуэл Лос-Анджелестің қарбаласынан кетіп, Солтүстік Калифорниядағы Нил Янгтың ранчосында бірнеше апта өткізіп, Янгтың «Stray Gators» атты жұлдызды тобымен бірге өз жазбасының тректерімен жұмыс істеді.
Джуэлдің алғашқы альбомы «Pieces of You» 1995 жылы жарық көргенде, ол сәтсіздікке ұшырады. «Радио мені жек көрді, олар мені қатты, өлердей жек көрді», — деп түсіндірді Джуэл. «Яғни, «Nirvana» мен «Soundgarden» тобын елестетіп көріңізші, содан кейін сіз «You Were Meant for Me» сияқты әнді естисіз де, «Жоқ» дейсіз». Бірақ ол дыбыс жазу лейбліне көп шығын әкелмегендіктен, олар онымен жұмысты тоқтатқан жоқ. Бұл Джуэлге гастрольдік сапарлар арқылы жанкүйерлер базасын қалыптастыруға күш салуға мүмкіндік берді. Ол мұны «орасан зор жұмыс жүктемесі» деп сипаттаған қарқынмен бастап кетті. Өз жоспарына адал болған Джуэл шығындарын аз ұстады. Гастрольдік автобус пен менеджердің орнына ол жалға алынған көлікпен арзан саяхаттап, топсыз өнер көрсетті. Бір кездері ол тіпті «Earth Jam» атты топпен келісімшартқа отырды, олар оған кешкі концерттеріне тегін көлік беріп отырды, ол үшін ол күндіз жергілікті жоғары мектептерде қоршаған ортаға арналған шоуларға қатысуға келісті.
Сатылымдар төмен болып қала бергендіктен, Джуэлге табысты стильге ауысу туралы қысым күшейді. Бір кездері ол Вудстоктағы (Нью-Йорк) дыбыс жазу студиясына барып, сол дәуірдің гранждан шабыт алған альтернативті музыкасына жақсырақ сәйкес келетін, ашулы мәтіндері бар екінші альбомды жазуды бастады. Ол сондай-ақ лейблдің жоспарына келісіп, Лиза Лоебтің «Stay» атты хит синглімен танымал болған Хуан Патиньо атты атақты продюсермен «You Were Meant for Me» әнін жылдамырақ, поп-стильде қайта жазды. («Мен оны жек көрдім» — бұл Джуэлдің Патиньо нұсқасына берген құпия реакциясы еді. ) Бақытқа орай, ол осы азғыруларға бой алдырып жатқан сәтте Нил Янг қоңырау шалып, Джуэлден өзінің және «Crazy Horse» тобының ағымдағы турының ашылуында өнер көрсетуін сұрады. Сахна сыртында шоудың басталуын күтіп тұрған Янг Джуэлдің мазасыздығын байқады. Ол одан не болғанын сұрады. Ол өзі сезініп жүрген барлық қысым мен стрессті ақтарды. Ол жауап ретінде оған өте маңызды кеңес берді: «Ешқашан радио үшін жазба. Ешқашан».
Джуэл Янгты тыңдап, бәрін баяу жасау және сапаға назар аудару туралы жоспарына оралды. Ол жартылай аяқталған екінші альбомнан бас тартып, «You Were Meant for Me» әнінің Патиньо нұсқасын сөреге жинап қойды. Оның орнына ол гастрольдік күш-жігерін еселеп, колледж кампустары мен колледж радиостанцияларына назар аударды. Бұл стратегия ақырында жемісін бере бастады және оның алғашқы синглі «Who Will Save Your Soul» хит-парадтардан орын алды. Содан кейін ол қарқынды гастрольдерден үйренгендерінің бәрін «You Were Meant for Me» әнінің жаңа әрі жақсартылған нұсқасын жазуға жұмсады. Ол Нил Янгтың ранчосында мансабының басында жазылған түпнұсқа тректе тым қобалжығанын және топпен ойнау кезіндегі ыңғайсыздығы байқалып қалғанын сезді. Оның жаңа нұсқасы еркін әрі жанды болды, онда оның бұрыннан келе жатқан досы, «Red Hot Chili Peppers» тобының мүшесі Фли (Flea) басс-гитарада ойнады. Джуэлдің альбомының сатылымы қозғалды. Содан кейін жоғары қарай бағыт алды. Ол «You Were Meant for Me» әніне тартымды бейнебаян шығарғаннан кейін, сатылымдар күрт өсті. Альбом алғашқы жылы бірнеше мың дана сатылса, кейін ай сайын миллионға жуық данамен өтті. «Бұл таңғаларлық болды», — деп еске алды Джуэл. «Тозақтағы кішкентай қар кесегі толқынды өзгертетіндей серпін алды». Қатты ағаш баяу өседі.
Джуэлдің атақ-даңқтан гөрі өнерді жоғары қою стратегиясы баяу өнімділіктің үшінші және соңғы принципінің жақсы үлгісі болып табылады: сапаға құмар болу. Төмендегі анықтамада көрсетілгендей, сіз өз назарыңызды мүмкін болатын ең жақсы жұмысты шығаруға аударғанда, неғұрлым ізгілікті баяулық еріксіз пайда болады:
3-ПРИНЦИП: САПАҒА БЕРІЛУ
Өз өніміңіздің сапасына барынша мән беріңіз, тіпті бұл қысқа мерзімді мүмкіндіктерді жіберіп алуды білдірсе де. Осы нәтижелердің құндылығын ұзақ мерзімді перспективада өз күш-жігеріңізде көбірек еркіндікке қол жеткізу үшін пайдаланыңыз.
Осы тараудың келесі бөлімдері Джуэлдің тарихында көрсетілген сапа мен баяу өнімділік арасындағы жемісті байланысты ашады. Сапа сізден баяулауды талап етеді. Оған қол жеткізгеннен кейін, ол сіздің кәсіби күш-жігеріңізді бақылауға алуға көмектеседі және қарбаластан одан әрі алшақтау үшін қажетті тетікті береді. Бұл түсіндірме бөлімдерден кейін өз өміріңізге сапаға деген құмарлықты енгізуге арналған практикалық кеңестер беретін бірнеше ұсыныстар айтылады.
Бұл принциптің соңғы болып ұсынылуының себебі бар: бұл баяу өнімділік тәжірибесін біріктіріп ұстап тұратын желім іспеттес. Аз нәрсе жасау және табиғи қарқынмен жұмыс істеу — бұл философияның мүлдем қажетті құрамдас бөліктері, бірақ егер бұл бұрынғы принциптер сапаға деген құмарлықсыз өз бетінше енгізілсе, олар уақыт өте келе жұмысқа деген қарым-қатынасыңызды нашарлатуы мүмкін — кәсіби күш-жігеріңізді сіз жүгендеуіңіз керек ауыртпалық ретінде көрсетуі мүмкін. Дәл сіз шығаратын нәрсенің сапасына деген құмарлықта ғана баяулық жұмыс пен өмір арасындағы соғыстың құрғақ ұрыс даласындағы кезекті бір стратегия рөлінен асып түсіп, қажетті бұйрыққа — мағыналы кәсіби өмірді алға сүйрейтін қозғалтқышқа айнала алады.
Дыбыс жазу келісімшарттарынан электрондық пошта еркіндігіне дейін; немесе неге білім қызметкерлері сапаға құмар болуы керек
Сапаның маңыздылығы өнер адамдары контекстінде өте айқын. Джуэл ән айтуда өте жақсы болды, сондықтан «Atlantic Records» оған миллион долларлық бонус ұсынды. Біз назарымызды білім жұмысына (knowledge work — ақпаратты өңдеу мен интеллектуалдық еңбекке негізделген қызмет) аударғанда, бұл байланыстар бұлыңғырлана бастайды. Көбіміз тек ән айту немесе кинода ойнау сияқты кәсіби нәтижеміз бағаланатын бір ғана іспен айналыспаймыз. Білім жұмысының ажырамас бөлігі — көптеген түрлі мақсаттарды қатар алып жүру. Профессор ретінде мен сабақ беремін, гранттарға өтінім беремін, қолданыстағы гранттарға қатысты құжаттармен айналысамын, студенттерге жетекшілік етемін, комитеттерде отырамын, мақалалар жазамын, осы мақалаларды таныстыру үшін саяхаттаймын және оларды басып шығару үшін форматтаумен күресемін. Дәл сол сәтте бәрі маңызды болып көрінеді. Бұл сектордағы басқа жұмыстардың көбі де дәл осылай алуан түрлі.
Тіпті білім жұмысында да, егер мұқият қарасақ, біз көбінесе жұмыс тізімдеріміздің арасынан шынымен маңызды болатын бір немесе екі негізгі қызметті таба аламыз. Мысалы, профессорлар лауазымын жоғарылатуға ұсынылғанда, біздің күндерімізді толтыратын жұмыстардың көбі ескерілмей қалады. Шешім белгілі ғалымдардан алынған, біздің зерттеулеріміздің маңыздылығы мен өз саламызға тигізген әсерін талқылайтын және сараптайтын толық құпия хаттарға негізделеді. Ақыр соңында, біз үшін маңыздысы — керемет зерттеу мақалалары. Егер біз өз академиялық мамандығымызды айтарлықтай алға жылжытпасақ, жұмыс тізіміндегі ешқандай «жанкештілік» бізді құтқара алмайды. Басқа білім жұмысы лауазымдарында да осындай негізгі қызметтер бар. Джуэл керемет әнші болуы керек болғаны сияқты, графикалық дизайнер де тиімді өнер туындысын жасауы керек, даму жөніндегі директор доллар әкелуі керек, маркетолог өнімдерді сатуы керек, ал менеджер жақсы жұмыс істейтін командаға жетекшілік етуі керек.
Баяу өнімділіктің үшінші және соңғы принципі кәсіби өміріңіздегі негізгі қызметтердің сапасына құмар болуды талап етеді. Мұндағы мақсат — тек өз жұмысыңызда жақсы болу үшін ғана өте жақсы болу емес (бұл жақсы болса де). Мен кейін дәлелдейтінімдей, сіз шығаратын өнімнің сапасына назар аударуыңыз керек, өйткені сапа біздің жалған өнімділіктен қашып, баяу нәрсені қабылдауға деген ұмтылысымызбен күтпеген жолдармен байланысты болып шығады.
Джуэлдің тарихындағы ең жарқын сәт — оған ұсынылған миллион долларлық қол қою бонусы. Алайда, біздің мақсатымыз үшін одан да маңыздысы — оның бұл бонустан бас тартуы. Түсіндірілгендей, ол музыка индустриясында ұзақ мансапты қолдау үшін өз өнерін сапаның жоғары деңгейіне көтеру керек екенін түсінді. Ақшадан бас тарту оны дыбыс жазу лейблі үшін «арзан» етті және сол арқылы өзін жетілдіруге уақыт сатып алды. Дәл осы әсер көптеген түрлі салаларға қатысты: сапаға құмар болу көбінесе баяулауды талап етеді, өйткені жақсару үшін қажетті зейін қарбаласпен мүлдем үйлеспейді.
Білім жұмысы контекстінде сапаның баяулауды талап ететініне ең танымал мысал Стив Джобстың «Apple»-ге салтанатты оралуы болуы мүмкін. Джобс 1997 жылы уақытша бас директор болып жұмысқа кіріскенде, компания сатылымы 30 пайызға төмендеген тоқсаннан жаңа ғана шыққан еді. Джобс «Apple»-дің проблемасы оның шамадан тыс кеңейген өнім желісімен байланысты екенін тез түсінді. (Бөлшек саудагерлердің талаптарына жауап ретінде компания өзінің негізгі компьютерлерінің көптеген түрлі нұсқаларын, соның ішінде бір кездері мақтан тұтқан «Macintosh»-тың ондаған түрлі нұсқасын жасап шығарған болатын. ) Джобстың биографы Уолтер Айзексонның айтуынша, Джобс жоғары буын менеджерлеріне қарапайым сұрақ қоя бастаған: «Мен достарыма солардың қайсысын сатып алуды айтуым керек? » Олар нақты жауап бере алмаған соң, ол өнім желісін тек төрт компьютерге дейін қысқарту туралы шешім қабылдады: бизнес пайдаланушылар үшін жұмыс үстелі мен ноутбук және қарапайым пайдаланушылар үшін жұмыс үстелі мен ноутбук. Енді қай «Apple» машинасы сізге сәйкес келетіні туралы ешқандай түсініксіздік болмады.
Сонымен қатар, бұл оңайлату «Apple»-ге өз күш-жігерін сапа мен инновацияға жұмылдыруға — аз ғана өнімдерін ерекше етуге мүмкіндік берді. Мысалы, бұл «Apple»-дің түрлі-түсті, дөңес «iMac» және ерекше «iBook» компьютерлері шыққан кезең еді. Күрделілікті сапаға айырбастау туралы шешім өз нәтижесін берді. Джобстың алғашқы қаржы жылында, оның жоспары әлі жүзеге асырылып жатқанда, «Apple» миллиард доллардан астам шығынға ұшырады. Келесі жылы ол 309 миллион доллар пайда тапты. «Не істемеу керектігін шешу — не істеу керектігін шешу сияқты маңызды», — деп түсіндірді Джобс.
Сапа мен баяулық арасындағы бұл байланыс кішігірім масштабтарда да бар. Менің оқырмандар арасындағы сауалнамам сапаға ұмтылу қарапайымдылықты талап ететінін анықтаған адамдардың көптеген мысалдарын қамтыды. Мысалы, Крис есімді кеңесші электрондық поштаны таңертең бір сағатқа және кешке жарты сағатқа қалдырып, сонымен қатар өз командасынан әр түстен кейін үш сағат бойы кездесулерсіз, хабарламаларсыз немесе қоңырауларсыз терең жұмыс (deep work — зейінді толық шоғырландырып, күрделі тапсырманы орындау) кезеңін сақтауды талап ету арқылы командасының клиенттерге арналған жұмысының сапасын «әлдеқайда жоғары» деңгейге көтерді. Эбби есімді зерттеу директоры маған ұқсас оқиғаны айтты. Ол «миллиондаған жобаларға шашырап кеткен» еді, бұл оны қатты қажытты, сондықтан жаңа лауазымға ауысқанда, ол басқа стратегияны ұстануды ұйғарды: ол өз күш-жігерін дәл екі негізгі мақсатқа бағыттайды. Бұл айқындық оған аса қарбалас, шамадан тыс жұмыс жүктемесінен арылуға мүмкіндік берді. «Осы екі үлкен мақсатты есте сақтау маған неге «жоқ» деу керектігін және өз қарқынымды қалай реттеу керектігін анықтауға көмектеседі», — деп түсіндірді ол. Берни есімді коммерциялық емес ұйым кеңесшісі де жұмысын баяулату және шоғырландыру үшін «айқын анықталған мақсатты/көзқарасты» пайдаланды. Ол былай деп түйіндеді: «Күн сайынғы аздаған сапалы жұмыс, бірінің үстіне бірі үйілген бей-берекет жұмысқа қарағанда көбірек және қанағаттанарлық нәтиже береді».
Баяу өнімділіктің бірінші принципі сіз аз нәрсе жасауыңыз керек деп есептейді, өйткені шамадан тыс жүктеме жұмысты ұйымдастырудың ізгілікті де, практикалық та тәсілі емес. Алайда, бұл үшінші принциптің сапаға назар аударуы кәсіби қарапайымдылықты таңдаудан міндетке айналдырады. Бір нәрсені өте жақсы жасауға бел буған соң, қарбаласқа төзу мүмкін болмай қалады. Басқаша айтқанда, бұл үшінші принцип сізге бірінші принципті ұстануға көмектеседі. Алайда, Джуэлдің тарихына қайта оралсақ, сапа мен аз жұмыс істеу арасындағы бұл байланыстың тағы бір нәзік қабаты бар екенін көреміз.
1998 жылы дебюттік альбомының орасан зор табысынан кейін Джуэл өзінің келесі «Spirit» альбомын шығарды, ол Billboard хит-парадында үшінші орынға ие болып, бірінші аптада 350 000-нан астам данамен сатылды. Жазбаны қолдау үшін Джуэл алты айлық халықаралық гастрольдік сапарға шықты. Осы уақытта ол Анг Лидің «Ride with the Devil» фильмінде кинодағы дебютін жасады. Оған Лос-Анджелеске біржола көшу туралы қысым күшейді, ол жерде негізгі альбомдар арасында көбірек кино рөлдеріне кастингтен өте алатын еді. Алайда, осы қарқынның шыңында Джуэл күмәндана бастады. «Мен мансабымның неге айналғанын ұнататыныма сенімді емес едім», — деп жазады ол өз естеліктерінде. «Ол мені жұтып қоятын машинаға айналғанша үлкейе берді, үлкейе берді». Ойын-сауық индустриясының «темірді қызған кезінде соқ» деген логикасынан бас тартып, Джуэл баяулауды ұйғарды. Лос-Анджелеске көшудің орнына ол сол кездегі жігіті, родео шабандозы Тай Мюрреймен бірге Техастағы ранчоға көшіп кетті: «Маған бұдан артық бай немесе танымал болудың қажеті жоқ еді». Ол бұдан кейін ешқашан шетелдік турға шыққан жоқ.
Біз бұған дейін анықтағанымыздай, жоғары сапаға ұмтылу сізден баяулауды талап етеді. Джуэлдің индустрияның жылдам жолынан кетуі туралы бұл оқиғада біз осы екі ұғым арасындағы ықпал бағытын өзгертеміз. Менің не айтқым келетінін жақсырақ түсіндіру үшін халықаралық концерттік турлар әлемінен кетіп, назарымызды Ванкувер аралының қоңыржай жаңбырлы орманындағы, ұзын жолдың соңында жасырылған қарапайым заманауи стильдегі үйге аударайық. Дәл осы жерден біз Пол Джарвисті табамыз. Джарвистің күн көру үшін немен айналысатынын нақты сипаттау қиын, оның жұмысы компьютер экранымен байланысты екені және оған сыртта серуендеуге, бақшасымен айналысуға айтарлықтай уақыт бөлуге мүмкіндік беретіні белгілі. Қалай болғанда да, біз көретініміздей, бұл түсініксіздіктің өзі — мәселенің мәні.
Мен Джарвисті алғаш рет оның редакторы маған 2019 жылы шыққан «Company of One» атты кітабының көшірмесін жібергенде кездестірдім. Маған оның басты идеясының батылдығы ұнады: бизнесіңізді кеңейтпеңіз. Егер сіздің кәсіпкерлік әрекеттеріңіз сәтті бола бастаса, — дейді ол, — бұл табысты көбірек табыс алу үшін емес, көбірек еркіндікке қол жеткізу үшін пайдаланыңыз. Бұл динамика қарапайым ой экспериментінде жақсы көрсетілген. Елестетіп көріңізші, сіз веб-дизайнер ретінде сағатына 50 доллар аласыз. Аптасына қырық сағат, жылына елу апта жұмыс істейсіз деп есептесек, бұл жылына 100 000 доллар жалақы болады. Енді бірнеше жылдан кейін сіздің дағдыларыңыз артып, қызметтеріңізге сұраныс артты делік. Стандартты қадам — бизнесіңізді кеңейту болар еді. Егер сіз бірнеше дизайнер жалдасаңыз, оны жылдық табысы миллиондаған долларға жететін және сізге жылына 100 000 доллардан әлдеқайда жоғары жалақы беретін деңгейге дейін өсіре аласыз. Егер сіз бұл өсуді жалғастырсаңыз, бір күні тіпті жеті таңбалы сомаға сатуға болатын құнды кәсіпорынға ие болуыңыз мүмкін.
Джарвис өз кітабында балама нұсқаны қарастыруды сұрайды. Егер сіздің беделіңіз тарағаннан кейін, бизнесті өсірудің орнына, сағаттық мөлшерлемеңізді 100 долларға дейін көтерсеңіз ше? Енді сіз жылына небәрі жиырма бес апта жұмыс істей отырып, сол 100 000 доллар жалақыңызды сақтай аласыз — бұл таңғаларлық еркіндігі бар жұмыс өмірін тудырады. Әрине, он жылдан кейін жеті таңбалы табыс тапқан жақсы болар еді, бірақ қажетті көлемдегі бизнесті құру үшін қажетті барлық стресс пен қарбаласты ескерсек, бұл сіздің жұмысыңызды бірден екі есе азайта алатын сценарийден жақсырақ жерге алып келетіні белгісіз.
Джарвистің философиясы оның өз кәсіби өміріндегі шешімдерінен көрінеді. Ол колледжде компьютерлік ғылымдарды оқыды, сонымен қатар визуалды дизайнға деген табиғи икемі болды. 1990 жылдардағы алғашқы интернет бумы кезінде бұл екі дағды веб-сайт дизайнының жаңа саласында табысқа жету үшін тамаша үйлесім болды. Джарвис өз бетінше бірнеше тартымды сайттар жасады, бұл көп ұзамай жұмыс ұсыныстарына алып келді. Көп ұзамай ол Ванкувердің орталығында «аспандағы шыны текшеде» тұратын бос веб-дизайнерге айналды. Ол өз бизнесін өсіру туралы кәдімгі қысымды сезінді: көбірек табыс жақсырақ пәтер мен көбірек беделді білдіретін еді. Оның артып келе жатқан дағдылары бұл қалыптасқан кәсіби жолды жақсы қолдаса да, оның жүрегі мұны қаламады. «Менің әйелім екеуміз қаладан жалықтық», — деп еске алды ол 2016 жылғы сұхбатында. «Біз «егеуқұйрықтар жарысында» (rat race) өз уақытымызды өткіздік және басқа нәрсені қаладық». Оның фриланс дизайн жұмысын интернет байланысы бар кез келген жерден орындауға болатынын түсініп, олар Ванкувер аралының Тынық мұхиты жағалауындағы Тофино сыртындағы орманға көшіп кетті, сонда оның серфингші әйелі тыныш қаланың әйгілі толқындарынан ләззат алатын болды.
Олар байқағандай, Ванкувер аралының ормандарында тұрғанда үнемшілдік (шығындарды барынша азайту) оңайға соғады, өйткені ақша жұмсайтын мүмкіндіктер онша көп емес. «Шалғайда тұрғанда, сен үшін ештеңе істейтін адам жоқ, сондықтан бәрін өз қолыңмен істеуге тура келеді», — деп түсіндірді Джарвис. Қалалық шығындарды өтеу үшін табысты үнемі арттыру қажеттілігінен құтылған Джарвис, өз жұмысының икемділігі мен шекарасын сақтау үшін өсіп келе жатқан дағдыларын рычаг (артықшылықты пайдалану тетігі) ретінде қолданды. Бастапқыда ол фриланс-дизайн келісімшарттарына назар аударды. Сұраныс жоғары болғандықтан, ол өзінің сағаттық тарифін жоғары деңгейде ұстап, жобалар санын аз мөлшерде сақтай алды. Соңында, дедлайндар мен клиенттермен қарым-қатынастан шаршап, ол өзінің айтарлықтай дағдылары мен беделін бұдан да үлкен баяулыққа қол жеткізу үшін қалай өзгертуге болатынын зерттеді. Ол фрилансерлер қауымдастығына қатысты түрлі тауашалық тақырыптарға арналған онлайн-курстармен тәжірибе жасай бастады. Сондай-ақ, ол бірнеше подкаст жүргізіп, назарды тар нарықтарға арналған бағдарламалық құралдарды іске қосуға аударды, соның ішінде жақында пайдаланушының құпиялылығын жақсырақ сақтайтын Google Analytics-тің баламасы — Fathom Analytics-ті шығарды.
Джарвистің соңғы жылдары айналысқан істерінің толық тізімін жасау қиын, өйткені оның түрлі идеялары пайда болып, тез жоғалып жатады, артында істен шыққан URL сілтемелер мен ескірген веб-сайттардың ізін қалдырады: бұл, әрине, келесі Microsoft-ты құруға тырыспайтын, керісінше өзінің қызығушылығын қанағаттандыру және баяу, шығыны аз өмір салтын қолдау үшін жеткілікті жұмыс көлемін іздейтін адамнан күтілетін нәрсе. «Мен әдетте күнмен бірге оянамын және ешқашан оятар қолданған емеспін», — дейді Джарвис. «Кофе қайнап жатқанда, мен терезе алдында тұрып, секіріп жүрген жабайы қояндарды, ұшып жүрген колибрилерді немесе бақшамды бүлдіргісі келетін айлакер жанатты тамашалаймын».
Джуэл де, Пол Джарвис те өз мансаптарында ұқсас сабақ алды. Нарық сенің жұмысты баяулатқың келетініне мән бермейді. Егер сен жұмыс кестеңді көбірек бақылағың келсе, оның орнына бірдеңе ұсынуың керек. Көбінесе, сенің ең жақсы рычагың — өз қабілеттерің болады. Джарвистің оқиғасының жігерлендіретіні — сапаға «бас қоюдың» бұл артықшылықтары сенен бүкіл өміріңді тек супержұлдыз болу жолына арнауды талап етпейтінін көрсетуінде. Джарвис он бес миллион пластинка сатқан жоқ; керісінше, уақыт өте келе ол өз саласында сирек әрі құнды негізгі дағдыларды игерді. Бірақ бұл, дұрыс пайдаланылған жағдайда, оның кәсіби өмірінде айтарлықтай қарапайымдылыққа қол жеткізу үшін жеткілікті болды. Біз шеберлікті арттырудың жалғыз сыйы — табыстың өсуі мен жауапкершіліктің артуы деген ойға үйреніп қалғанымыз соншалық, сапаға ұмтылудың жемісі тұрақты әрі теңгерімді өмір салты болуы мүмкін екенін ұмытып кетеміз.
Біз сапаға деген құштарлықтың псевдо-өнімділіктен бас тартуға көмектесетін екі өзара толықтырушы жолын егжей-тегжейлі қарастырдық: ол баяулықты талап етеді және оған мүмкіндік береді. Осы шындықтардан шабыт ала отырып, төмендегі ұсыныстар жұмыс өміріңізді негізгі істерді жақсырақ орындау төңірегінде қайта құруға көмектеседі. Олар сондай-ақ қарапайымдылыққа қол жеткізу үшін осы мүмкіндіктерді қалай тиімді пайдалану керектігін көрсетеді. Осы нақты кеңестерді қарастырғанда, жұмыс күнінің ортасынан жиналыстар мен электрондық поштаны алып тастаған кеңесші Кристің немесе Тофинодағы үйінің бақшасына бара жатқан Пол Джарвистің мысалын есіңізде ұстаңыз. Сапаға бас қою — бұл тек өз жұмысыңды жақсырақ істеу емес. Бұл — өнімділікке баяу көзқараспен қарағысы келетіндер үшін жасырын қару іспеттес.
Ұсыныс: Талғамыңды жетілдір
Сапалы жұмыс жасау туралы ең прагматикалық тұжырымдардың бірін ықпалды NPR арнасының «This American Life» шоуының авторы әрі жүргізушісі Айра Гласс айтқан болатын. Радиоөндіріс пен сторителлинг туралы сұхбатында Гласс мынадай кеңес береді:
«Шығармашылық жұмыспен айналысатын бәріміз бұл салаға жақсы талғамымыз болғандықтан келдік. . . . Бірақ мұнда бір алшақтық бар. Бірнеше жыл бойы жасаған дүниелеріңіз онша жақсы болмайды . . . олар соншалықты мінсіз емес. . . . Егер сіз жаңадан бастап, осы кезеңге аяқ бассаңыз, бұл қалыпты жағдай екенін білуіңіз керек. Ең маңыздысы — көп жұмыс істеу. . . . Өзіңізге дедлайн қойыңыз, сонда әр апта немесе әр ай сайын бір оқиғаны аяқтайтыныңызды білесіз. . . . Тек жұмыс көлемін арттыру арқылы ғана сіз сол алшақтықты жойып, деңгейіңізді көтере аласыз және жасайтын дүниеңіз өз амбицияларыңызға сәйкес келетін болады».
Гласс сапаға қол жеткізу үшін «талғамды» негізгі фактор ретінде дұрыс көрсетеді. Шығармашылық актіні жаңа мүмкіндіктердің кездейсоқ пайда болу тізбегі ретінде қарастыруға болады, олар кейін «не жұмыс істейді, не жұмыс істемейді» деген түсінік арқылы сүзгіден өтуі тиіс — бұл біз талғам (ішкі түйсікке негізделген бағалау қабілеті) деп атайтын интуиция. «Bird by Bird» кітабында жазушы Энн Ламотт шығармашылықтың бұл ырғағын тамаша сипаттайды. «Сіз тағы да үстел басына келіп, кеше толтырған беттеріңізге бос қарап отырсыз. Ал төртінші бетте өмірге толы, иістері, дыбыстары, дауыстары мен түстері бар бір абзац бар», — деп жазады ол. «Сізге алғашқы үш беттің қажеті жоқ; оларды лақтырып тастайсыз, олар тек сол төртінші бетке, басында ойлаған, бірақ өзіңіз әлі білмеген сол бір ұзақ абзацқа жету үшін қажет болды». Бұл процесте талғам — мүмкін болатын туындылар әлемінде сізді биіктерге бағыттап, құлдыраулардан сақтайтын компас рөлін атқарады.
Өз баяндамасында Гласс талғам мен қабілет арасында жиі кездесетін алшақтыққа, әсіресе шығармашылық мансаптың басында болатын жағдайға назар аударады. Оның айтуынша, не жақсы екенін тануды үйрену, сол стандартқа жету үшін қажетті дағдыларды игеруге қарағанда оңайырақ. Мен Пол Томас Андерсонның «Boogie Nights» фильмінің басындағы үш минуттық керемет кадрды көріп, оның шеберлігін түсіне аламын, бірақ ондай дүниені өзім қалай түсіру керектігін білмеймін. Бұл шындықта ішкі реніш жатыр. Сіздің талғамыңыз қазіргі уақытта қолыңыздан келетін ең жақсы жұмысқа бағыттай алады, бірақ сонымен бірге соңғы нәтижеге көңіліңіз толмауына да себеп болуы мүмкін. Гласс осы жайсыз өзін-өзі бағалауды басуға деген ұмтылысымыз — талғамымыз бен қабілетіміз арасындағы қашықтықты азайтуға деген талпынысымыз — дамуға әкеледі деп санайды. Оның мансабын жаңа бастағандарға айтқан үндеуі — жұмысты тоқтатпау, өйткені тек саналы күш-жігер арқылы ғана бұл алшақтық жойылады.
Мұның бәрі орынды кеңес, бірақ бір маңызды элемент назардан тыс қалып отыр: талғамның өзін қалыптастыру. «Шығармашылық жұмыспен айналысатын бәріміз бұл салаға жақсы талғамымыз болғандықтан келдік», — дейді ол. Бірақ бұл пайымдау қайдан пайда болады? Басқа сұхбаттарында Гласс кейде өзінің алғашқы радиосегменттерінің төмен сапасына көңілі толмайтынын айтады. Мысалы, 20е22 жылғы Майкл Льюистің подкастындағы сөйлесуінде Гласс 1986 жылы Oreo печеньесінің жетпіс бес жылдығына орай жазған радиорепортажын талдайды. Ол Льюиске бұл сегменттің «мүлдем орташа» және «керемет оқиға емес» екенін айтады. Бұл бастапқыда Гласс айтқан талғам мен қабілет арасындағы алшақтықтың жақсы мысалы сияқты көрінуі мүмкін. Бірақ Льюиспен әңгіме жалғасқан сайын, Гласс сол кезде туындының жеткіліксіздігін түсінбегені белгілі болады. «Оны аяқтаған кезім есімде, мен: "Міне, енді қолымнан келеді, енді не істеп жатқанымды білемін", — деп сезінгенім есімде», — деп еске алады ол.
Мұнда біз сапалы жұмыс жасау туралы тереңірек оқиғаны көреміз. Гласстың 2022 жылғы талғамы 1986 жылғыдан әлдеқайда жоғары. Оның жетістігі тек өз стандарттарына жетуге деген ұмтылыстан ғана емес, сонымен қатар уақыт өте келе сол стандарттарды жетілдіруге бағытталған күш-жігерінен келді. Жазушылардың мысалына оралсақ, бұл шындық мойындалған жаңа авторлардың өмірбаянында MFA (Beineleu öneri nemese ädebiet magistri) бағдарламаларының жиі кездесуінен көрінеді. Мысалы, мен PEN/Hemingway сыйлығының («Дебюттік роман» номинациясы бойынша) соңғы бес финалисінің өмірбаянын зерттедім. Осы бес финалистің төртеуі марапатқа лайық кітаптарын шығармас бұрын MFA бағдарламаларында оқыған немесе сабақ берген. MFA бағдарламаларының күші жазу бойынша нақты нұсқауларда емес (олар өте аз), керісінше дамып келе жатқан жазушыға беретін таңдаулы ортасында. Сіз екі жыл бойы прозаны жаңа әрі қызықты бағытта дамытып жатқан басқа жас жазушылардың жұмыстарын оқып, сынап және оларға сүйсінгенде, жазудың неге қол жеткізе алатыны туралы стандарттарыңыз айқындала түседі. Әрине, әдебиетте табысқа жету үшін міндетті түрде мұндай бағдарламаларда оқу шарт емес. Мысалы, Колсон Уайтхед — өз буынының ең талантты жазушыларының бірі, бірақ ол бакалавр дәрежесінен әрі қарай оқымаған. Дегенмен, сәтті жазушылар арасында MFA бағдарламаларының жиі кездесуінің себебі бар: олар әдеби талғамды шыңдау үшін тиімді жаттығу режимін ұсынады.
Біз Айра Гласс стиліндегі сапаға деген құштарлыққа табынғанда, көбінесе алдымен ішкі сүзгілерімізді дамытудың маңыздылығын елемейміз. Күш-жігерге, жігерге және ұқыптылыққа назар аудару қызықтырақ, бірақ егер сіз әлі де «керемет дүние» дегеннің не екенін жақсы түсінбесеңіз, өзіңіздің радиобағдарламаңызды немесе роман қолжазбаңызды қанша қажасаңыз да, бұл кемеңгерлікке алып келмейді. Бұл ұсыныс осы олқылықтың орнын толтыруға бағытталған. Төменде өз салаңыздағы мүмкіндіктерді түсінуді жақсартуға арналған практикалық кеңестер жинағы берілген.
СИНЕФИЛ БОЛЫҢЫЗ
Соңғы кездері жазу сапасын жақсарту үшін жасаған ең жақсы істерімнің бірі — Квентин Тарантиноның «Reservoir Dogs» фильмін көру болды. Бұл тұжырымды түсіну үшін, менің әрқашан кино жанкүйері болғанымды білу маңызды. Балаларымыз болғанға дейін әйелім екеуміз барлық дерлік ірі фильмдерді көретінбіз. Netflix-ке дейінгі дәуірде біз Бостонның тәуелсіз кинотеатрларында көрсетілетін қызықты деректі фильмдерді де тамашаладық. Бірақ мен қырыққа толғанша кино өнерін жүйелі түрде зерттеу туралы ойламаппын. «Цифрлық минимализм» кітабымда мен сапалы бос уақыт іс-шараларының маңыздылығы туралы көп жазған болатынмын. Бірақ сол атаулы мерейтойға жеткенше, өз кеңесіме өзім құлақ аспағанымды түсінбеппін. Профессор және жазушы ретіндегі жұмысым, әкелік міндетім және бос уақытымды кітап оқумен толтыру әдетімнің арасында, менде «байсалды хобби» деп айта алатын ештеңе болмады, сондықтан бұрыннан бар қызығушылығымды ескере отырып, киноны көруге шешім қабылдадым.
Мен кино теориясы бойынша кіріспе оқулық оқудан бастадым, бірақ оның онша пайдасы болмады. Онда монтаж және дыбыс сияқты ұғымдар абстрактілі, жеңілдетілген түрде сипатталған, бұл тек кейінгі арнайы курстарға арналған глоссарий іспеттес еді. Содан кейін мен Роджер Эберттің «The Great Movies» кітабын оқып көрдім, онда Пулитцер сыйлығының иегері, марқұм сыншы маңызды деп санаған жүз фильм туралы жүз эссе бар. Бұл тиімдірек болды, өйткені ол тікелей нақты фильмдердің нақты артықшылықтарына тоқталды. Тарантиноның эсселер жинағы «Cinema Speculation» де жақсы фильмді не жақсы ететіні және, ең бастысы, қызықты фильмді не қызықты ететіні туралы маңызды ақпарат көзі болды.
Дегенмен, ең пайдалы жаттығу — жақсы деп танылған фильмді таңдап, ол туралы жарты ондаған рецензия мен эссе оқып, содан кейін фильмді толық көру болды. Мен тапқан тағы бір тәсіл — кинематографиялық журналдардан немесе форумдарда сол фильм туралы мақалалар іздеу еді, өйткені онда объективтер мен кадрлау техникасы туралы егжей-тегжейлі талқылаулар болады. Мысалы, «Mad Max: Fury Road» фильмінде режиссер Джордж Миллер мен кинематографист Джон Сил әр кадрдың фокусын әдейі ортаға қойғанын білдіңіз бе? Бұл кинематографиялық ережелерге қайшы келсе де, тез ауысатын экшн көріністерін көрерменге түсініктірек етті. Кинематографист Ваші Недоманскийдің мақаласынан осы орталық кадрлау техникасы туралы білу менің Миллердің шедевріне деген көзқарасымды толық өзгертті.
Бұл бізді қайтадан «Reservoir Dogs»-қа әкеледі. Өз бетімше білім алу жобасы мені Тарантиноның 1992 жылғы классикалық фильміне алып келді, ол онжылдық бойы бірсарынды, қауіпсіз Голливуд блокбастерлерінен кейін тәуелсіз кино сахнасын жандандырды. Оның сызықтық емес повествованиесі (оқиға желісінің ретсіз берілуі) мен жанрлық троптарды қайта құруы туралы оқығанда, киноны зерттеу менің өз жазу мәнерім туралы ойыма әсер ете бастағанын түсіндім. Мысалы, менің соңғы ғылыми-көпшілік кітаптарым «smart self-help» деп атайтын стильді қолданады, ол стандартты кеңес беру жанры мен күрделірек деректі жазу формаларын біріктіреді. Бұл санаттағы кітаптардың көбі не Стефен Ковиге, не Малкольм Гладуэллге ұқсайды. Мен оларды араластырғанды ұнатамын. Бұл шешім туралы бұрын онша ойланбаған едім, тек интуитивті түрде солай істедім. Бірақ Тарантиноны зерттей келе, жоғары мақсаттарға ұмтылғанда төмен жанрлық тәсілдермен жұмыс істеу, егер оған тиісті формальды назар аударылса, күшті шығармашылық жаттығу болатынын түсіндім. Киноның менің жазушылық мансабыма тікелей қатысы жоқ, бірақ киноны зерттеу менің автор ретіндегі амбицияларымды кеңейтті.
Бұл мысалда киноның ерекше ештеңесі жоқ. Басты байқаған нәрсем — өзіңіздің салаңыздан ерекшеленетін салаларға терең бойлаудың пайдасы бар екендігі. Өз мамандығыңыздағы ұлы туындыларды тікелей зерттеу қиын болуы мүмкін, өйткені сіз ол туралы тым көп білесіз. Шеберлердің туындылары мен сіздің қазіргі қабілетіңіз арасындағы алшақтықты көру көңіліңізді түсіруі мүмкін. Ал мүлдем қатысы жоқ саланы зерттегенде, қысым азаяды және сіз тақырыпқа еркін, ойын түрінде қарай аласыз. Мен ұлы жазушыларды оқығанда, олардың мен істей алмайтын не істеп жатқанын түсінуге тырысып, кітапқа қатты жабысамын. Бұл пайдалы, бірақ шаршатады. Керісінше, керемет фильмді зерттегенде, мен одан ешбір күмәнсіз ләззат ала аламын және сонымен бірге шабыт аламын. Сапаға деген құштарлықты дамыту жолында осыны ескеріңіз. Өз салаңызды біліңіз, бірақ басқа салалардың несімен керемет екеніне де назар аударыңыз. Дәл осы жерден сіз шабыттың икемді көзін және шығармашылық актісінің неге соншалықты қызықты екенін еске түсіретін дүние таба аласыз.
ӨЗ «ИНКЛИНГТЕРІҢІЗДІ» БАСТАҢЫЗ
1930 жылдардың ортасында Оксфорд университетіндегі Магдален колледжінің ағылшын әдебиеті профессоры К. С. Льюис бейресми жазу және талқылау клубын ашты. Ол достарын, соның ішінде сол кездегі Оксфорд профессоры Дж. Р. Р. Толкинді де шақырды. Бастапқыда олар апта сайын дерлік Льюистің бөлмесінде жиналып, жазылып жатқан шығармаларын оқып, әдеби амбицияларын талқылайтын. Кейінірек олар аптасына бір рет таңертең Оксфордтың орталығындағы «Eagle and Child» пабында сыра ішіп, әңгімелесу дәстүрін қосты. Олар өздерін «Инклингтер» (Inklings) деп атады.
Дәл осы кездесулерде Льюистің спекулятивті фикцияға (қиял-ғажайып әдебиет) деген қызығушылығы ояна бастады. 1938 жылы топтың қолдауы мен бағыт-бағдарына сүйене отырып, ол «Out of the Silent Planet» атты ғарыштық саяхат туралы хикаясын жариялады. Бұл оның фантастикалық әлемге бет бұруына негіз болған трилогияның алғашқы бөлігі еді, ол кейіннен «Нарния шежіресі» сериясына алып келді. Толкин болса, өз кезегінде өмірінің соңында «Сақиналар әміршісіне» айналған мифологиялар жинағын қалыптастыру үшін осы топтың пікірлеріне көп сүйенді. Толкиннің өмірбаяншысы Раймонд Эдвардс Инклингтерді Толкиннің фантастикалық шедеврінің «жартылай аналығы» (дүниеге келуіне көмектесуші) деп сипаттайды.
Кейінгі зерттеушілер Инклингтерді модернизмнен бас тарту және христиандық моральды қолжетімді ету үшін біріккен ерекше миссиясы бар топ ретінде сипаттайды. Бірақ Эдвардстың айтуынша, мұндай талдау «тым салтанатты» және «асыра сілтелген». Оның түсіндіруінше: «Инклингтер, ең алдымен, Льюистің достарының жиыны болды. . . . Көптеген "жазушылар топтары" сияқты, олардың негізгі қызметі — тыңдау, сынау және жігерлендіру болды». Инклингтерден алатын басты сабақ та осында. Кәсіби амбициялары ұқсас адамдармен жиналғанда, топтың ұжымдық талғамы кез келген жеке адамның талғамынан жоғары болуы мүмкін. Бұл белгілі бір саладағы шығармашылыққа адамдардың әртүрлі көзқараспен қарауынан туындайды. Бірнеше маманның пікірін біріктіргенде, көбірек мүмкіндіктер мен нәзік тұстар ашылады. Сондай-ақ, көпшілік алдында өнер көрсетудің жинақтаушы әсері болады. Басқаларды таң қалдырғыңыз келсе немесе әңгімеге мағыналы үлес қосқыңыз келсе, ойыңыз жалғыз отырғандағыдан әлдеқайда жоғары деңгейде жұмыс істейді. Өз ісін жетілдіргісі келетін пікірлестер тобын құру — бұл сіздің талғамыңызды жақсартудың қысқа жолы, өзіңіз ұмтылатын сапа стандартын лезде көтерудің тәсілі.
ЕЛУ ДОЛЛАРЛЫҚ ҚОЙЫН ДӘПТЕР САТЫП АЛЫҢЫЗ
2010 жылдың көктемінде, компьютерлік ғылымдар бойынша постдокторантурадағы алғашқы жылымда, мен MIT кітап дүкенінде сатылып жатқан жоғары сапалы зертханалық қойын дәптерді сатып алуды ұйғардым. Оның қағазы қалың, қышқылсыз, мұрағаттық сапалы, жеңіл торлы өрнегі бар және оң жақ жоғарғы бұрышында үлкен қара бет нөмірлері басылған еді. Дәптер төзімді қос спиральмен бекітілген және қалың картон мұқабасы бар болатын. Ғалымдар мұндай дәптерлерге өте байсалды қарайды. Ондағы тәжірибелер мен нәтижелердің жазбалары тек жұмысты реттеп қана қоймайды, сонымен қатар патенттік дауларда негізгі дәлел бола алады. (Мысалы, Александр Грэм Беллдің мұқият жүргізілген зертханалық дәптерлері оның телефон өнертапқышы Элиша Греймен болған патенттік дауында шешуші рөл атқарды. )
Мұндай жоғары сапаның өзіндік құны бар. 2010 жылы сол дәптер үшін нақты қанша төлегенім есімде жоқ, бірақ сол кездегі мен үшін бұл өте көп ақша екені есімде — шамамен елу доллар көлемінде болса керек. Дегенмен, бұл баға мені оған қызықтырған нәрсенің бір бөлігі болды. Мен қанша ақша жұмсағанымды біле отырып, оның мұрағаттық беттеріне не жазатыныма ұқыптырақ қарайтын боламын деп ойладым, бұл менің ойлауымды құрылымды әрі мұқият болуға мәжбүрлейтін еді. Бұл біртүрлі амал болып көрінуі мүмкін, бірақ теориялық компьютерлік ғылымдардағы прогресс көбінесе «когнитивті тауық» ойынына ұқсайды: кім өз ойында дәлелдеу элементін пысықтаудың ментальды жайсыздығына көбірек шыдаса, сол неғұрлым өткір нәтижеге қол жеткізеді. Ол кезде зерттеуші ретіндегі ең үлкен кемшілігім — теорема немесе жаңа алгоритм туралы терең ойлануға тырысқанда тым ерте бас тартатынмын. Мен сәнді қойын дәптер мені бұл «ойында» сәл ұзағырақ ұстайды деп үміттендім.
Мен бұл блокнотты екі жылдан сәл астам уақыт бойы қолданып, соңғы жазбамды 2012 жылдың желтоқсанында түсірдім — бұл кезең менің бүкіл постдокторантурамды (ғылыми дәреже алғаннан кейінгі зерттеу кезеңі) және ассистент-профессор (университеттегі оқытушылық лауазым) ретіндегі алғашқы жылымды қамтиды. Мен бұл нақты күндерді жақсы білемін, өйткені жақында жатын бөлмемдегі шкафтың артқы сөресіндегі ескі күнделіктердің арасынан осы блокнотты тауып алдым. Оның беттерін парақтай отырып, теңдеулер мен диаграммаларды қаншалықты ұқыпты жазғаныма таң қалдым. (Әдетте мен үйіп сатып алатын арзан блокноттардағы жазуымды көбіне өзім де әрең оқимын). Осы екі жылдық кезеңде мен блокноттың бар болғаны тоқсан жеті бетін ғана пайдаланып, әр бетті жиегіне дейін толтырдым. Мені таң қалдырған тағы бір нәрсе — блокнотқа енген көптеген дәлелдеу сұлбалары мен теңдеулердің таныстығы болды. Осы тоқсан жеті бетті қарап шыққанда, кейіннен жеті түрлі рецензияланған ғылыми басылымға айналған негізгі нәтижелерді, сондай-ақ жас профессор ретінде Ұлттық ғылым қорынан (АҚШ-тың ірі мемлекеттік зерттеу қоры) алған алғашқы ірі грантымның іргелі идеяларын таптым. Бұл менің академиялық мансабымның осы қысқа кезеңінде пайдаланған көптеген блокноттарымның бірі ғана еді, бірақ бұл ерекше қымбат таңдаудың менің өнімділігімде шешуші рөл атқарғанына еш күмән жоқ.
Сапалы құралдар жұмыс сапасын арттыра алады деген жалпы идея тек менің ерте академиялық мансабыма ғана тән емес. Жазушылар қарапайым мәтіндік редактордан Scrivener сияқты кәсіби жазу бағдарламасына ауысқанда жаңа күш алады, сол сияқты сценаристер өз фильмдерін жазу үшін Final Draft сатып алғанда өздерін қабілеттірек сезінеді. Бұл қымбат құралдардың арзан аналогтарына қарағанда мүмкіндіктері көбірек екені рас, бірақ олар тудыратын «мен енді кәсіби маманмын» деген сезімнің құндылығы да кем емес. Біз осыған ұқсас әсерді Джо Роган қолданатын 300 долларлық Shure микрофонын сатып алатын подкастерлерден де көреміз. Көп жағдайда олардың аудиториясы кәсіби микрофон мен арзан USB нұсқасының арасындағы шамалы сапа айырмашылығына мән бермейді, бірақ бастаушы подкастер үшін бұл — өз ісіне байсалды қарайтынының белгісі. Сондай-ақ, бағдарламашылар екі немесе үш мониторы бар күрделі цифрлық жұмыс станцияларын орнатқанда да осы динамиканы байқаймыз. Бұл бағдарламашылар бір уақытта бірнеше терезені көру өнімділікті арттыратынына сенімді болады. Бұл белгілі бір дәрежеде шындық, бірақ бағдарламашылардың алдыңғы буыны бірнеше дисплейді қолдайтын графикалық драйверлер пайда болғанға дейін де өте өнімді жұмыс істеген сияқты еді. Мұндай қондырғылардың күші олардың күрделілігінде: ол пайдаланушыны тиімді бағдарламалар жазудың ауыр жұмысына дайындайтын ерекше қалыпқа (mindset) түсіреді.
Сапаға ұмтылу — бұл жай ғана іс емес. Егер сіз өз қабілеттеріңізді дамыту жоспарларыңызға санаңыздың толық қосылғанын қаласаңыз, құралдарыңызға инвестиция салу — мұны бастаудың жақсы жолы.
Үзіліс: Перфекционизм туралы не деуге болады?
Мен осы тарау үстінде жұмыс істеп жатқанда, маған Миган есімді профессордан хат келді. Ол менің «сапаға шектен тыс берілу» деген тіркесімді қолданғаныма алаңдаушылық білдірді. Ол жақында «аяқтауға тым көп уақыт кеткен» кітап қолжазбасын тапсырған екен, өйткені ол «әрбір аспект мінсіз болуы керек деген ойды іштей қабылдап алған». Оның айтуынша, шектен тыс берілу (obsession) адамды тығырыққа тіреп, әрекетсіз қалдыруы мүмкін. Сапа маңызды, бірақ ол бәрінен жоғары тұрса, сіз ешқашан ештеңені аяқтай алмауыңыз мүмкін.
Осы кітап бойы жасағанымыздай, біз бұл мәселеге дәстүрлі білім қызметкерлерінің әлемінен жаңа қырынан қарай аламыз. Назарымызды танымал музыкаға және, атап айтқанда, 1967 жылға аударайық: бұл жыл өнердің бұл түрін терең де күрделі жолдармен өзгертті. Бұл өзгерістердің негізі 1966 жылы, Beatles тобы жетінші студиялық альбомы «Revolver»-ді аяқтағаннан кейін бірнеше күн өткен соң әлемдік турнеге аттанғанда қаланды. Жоспар бойынша олар Батыс Германиядан бастап, содан кейін Токиоға, содан кейін Манилаға баруы керек еді. Үзілістен кейін турне Солтүстік Америкаға оралып, тағы екі апталық қойылымдармен жалғасып, Сан-Францискодағы алып «Candlestick Park» стадионындағы соңғы грандиозды концертпен аяқталуы тиіс еді.
Мәселелер тез көбейді. Жапонияда турне ұйымдастырушысы күтілген халықты сыйдыра алатын үлкен орын табуға қиналды. Олар 1964 жылы Токиодағы Олимпиада ойындары кезінде дзюдо жарыстарын өткізу үшін салынған «Nippon Budokan» атты алып аренаға тоқтады. Алайда Жапонияда дзюдо қасиетті саналады, сондай-ақ Будоканның император сарайына жақын орналасуы қаланың рухани орталығы ретінде маңызды еді. 2017 жылы Beatles тобының 1966 жылғы турнесі туралы мақала жазған тарихшы Клиффорд Уильямсонның айтуынша, батыстық поп-топтың мұндай киелі жерде өнер көрсетуі «үлкен қарсылық» тудырған. Жапония премьер-министрі де, бірнеше маңызды медиа тұлғалар да бұған «қолайсыздық» білдірді. «Ұлы Жапония патриоттық партиясы» сияқты экстремистік топтардың қоқан-лоққылары соншалықты қауіпті болды, тіпті Beatles тобы шоудан бас тартып, елге мүлдем бармауды талқылады. Соңында олардың қауіпсіздігін қамтамасыз ету үшін отыз бес мыңнан астам полиция жұмылдырылды.
Турненің келесі аялдамасы Манила, Филиппин астанасы, оңайырақ болуы керек еді. Бірақ олай болмады. «Қонған сәттен бастап бәрі жаман болды», — деп еске алады кейін Джордж Харрисон. Сапар алдында Филиппиннің клептократиялық (билікті жеке баю үшін пайдаланатын) президенті Фердинанд Маркостың әйелі Имельда Маркос Beatles тобын президент сарайындағы қабылдауға шақырды. Дипломатиялық іс-шаралардан аулақ болу туралы топтың стандартты ережесіне сүйеніп, менеджер Брайан Эпштейн бұл ұсыныстан бас тартты. Уильямсон түсіндіргендей, бұл қателік еді. Имельданың өтініші шақыру емес, «бұйрық» (summons) болатын. Филиппин баспасөзі бұл менсінбеушілікті жарыса жазып, қабылдаудағы бос үстелдер мен жылаған балаларды теледидардан көрсетті. Имельда өзінің Rolling Stones тобын артық көретінін мәлімдеді. Артынан үлкен қарсылықтар басталды және көп ұзамай Beatles тобы ұсақ кек алу әрекеттеріне тап болды. Олардың қонақүйіндегі нөмірге қызмет көрсету қоңыраулары ескерусіз қалды. Топтың жабдықтарын тасымалдауға көмектесетін қызметкерлер жоғалып кетті. Елден тезірек кету үшін әуежайға барғанда, топ өз жабдықтарымен жоғарыға жаяу шығуы үшін эскалаторлар өшірілді.
Beatles тобының Солтүстік Америкаға оралуы да дау-дамайдан арылтпады. 1966 жылдың басында Джон Леннон «Evening Standard» басылымына сұхбат берген болатын. Профиль қарапайым еді, бірақ жалықтыратын әңгімелердің арасында мынадай арандатушылық пікір жасырылған болатын: «Христиандық кетеді, ол жоғалып, кішірейеді... Біз қазір Исадан да танымалмыз». Ұлыбританияда бұл мәлімдеме байқалмай қалды, бірақ топ 1966 жылғы турненің соңғы кезеңі үшін АҚШ-қа келген кезде, «Datebook» атты жасөспірімдер журналы сұхбатты қайта басып, оның Иса туралы сөзіне назар аудартты. Американың оңтүстігіндегі реакция өте қатты болды. Бойкоттар ұйымдастырылып, Beatles альбомдары өртелді. Ку-клукс-клан зорлық-зомбылықпен қоқан-лоққы жасады. Топ мүшелері тағы да концерттерден бас тартуды ойластырды, ал Леннон кешірім сұрап мәлімдеме жасауға мәжбүр болды. Тамыз айында Beatles тобы ақыры Сан-Францискоға соңғы концертіне келді. Алдыңғы айлардағы дау-дамайлардан, сондай-ақ үш жылда жеті альбом жазып және оны насихаттаудан шаршаған Джон, Пол, Джордж және Ринго тағдыршешті шешім қабылдады: Олар гастрольдік сапарларды тоқтатты. Мүлдемге.
Beatles тобының өнер көрсетуді тоқтату туралы шешімі келесі жылы, 1967 жылы поп-музыканы түбегейлі өзгертті. Сан-Францискодағы қойылымнан кейін үш ай өтті, енді демалып, күш жинаған топ Лондондағы EMI студиясына поп-альбомның жаңа түрін жазу үшін жиналды. Әндерін ареналар мен театрларда орындау қажеттілігі болмағандықтан, олар тәжірибе жасауға еркіндік алды. «Продюсер Джордж Мартиннің көмегімен, — деп түсіндіреді «New York Times» музыка сыншысы Джон Парелес, — Beatles дыбыстық абстракцияларға баса назар аударды, студиялық жазбалардың шынайы елестерінен бас тартып, дыбыстарды сахнада қайталау мүмкін болмайтындай етіп өзгертті және басқарды».
Топ таспа жылдамдығын өзгертіп, бір трекке әртүрлі музыкалық стильдерді қабаттастырды. Олар Джордж Харрисон Рави Шанкардың жетекшілігімен үйренген үнді аспаптарын, соның ішінде ситар, тамбура және свармандалды қосты, сондай-ақ ішекті және үрмелі аспаптарда ойнау үшін классикалық музыканттарды жалдады. Олар студияда 129 күнге созылған жеті жүзге жуық сағат жұмсады. (Мұндай ұзақ жазу процесінің сол кезде қаншалықты ерекше болғанын түсіну үшін, төрт жыл бұрын 1963 жылы шыққан Beatles-тің алғашқы «Please Please Me» альбомы бар болғаны бір күнде жазылып, барлығы жеті жүз минуттан аз уақыт кеткенін ескеріңіз). Осы шығармашылық және тынымсыз еңбектің нәтижесі — жарты сағаттан сәл астам уақытқа созылатын, танымал музыка тарихындағы алғашқы коммерциялық концептуалды альбомдардың (ортақ идеямен біріктірілген туынды) бірі болған он екі трек. Beatles оны «Sgt. Pepper’s Lonely Hearts Club Band» деп атады. Ол алғашқы үш айда 2,5 миллион данамен сатылып, Billboard чартында бірінші орынға шықты және онда үш ай бойы тұрды — бұл кез келген Beatles альбомы үшін ең ұзақ мерзім. Мүмкін, бұдан да маңыздысы, ол поп-әндердің синглдері мен хит-парадтар мәдениетін бірден жойып жіберді. Ол альбомды танымал музыка сахнасының айқындаушы көркемдік нәтижесіне айналдырып, прогрессивті музыка мен дыбыстық тәжірибелердің жаңа дәуірін бастап берді.
Алайда поп-музыканың орындаушылық шектеулерден босатылуы көп ұзамай «екі жүзді қылыш» болып шықты. Парелес түсіндіргендей, Beatles-тің сегізінші туындысы жеңіс болғанымен, «сыншылар «Sgt. Pepper»-ді рок-жазбаларға «жалғыздық перфекционизмін» әкелген альбом ретінде айыптайды». Көптеген топтар жаңа эксперименталды стильдерді табу мақсатында студияларға жабылып, электроникамен жұмыс істей бастады. Осы мінсіздікке ұмтылған ұзақ әрі баяу ізденісте, музыканттар өз ойларына батып кеткендіктен, роктың көптеген серпінділігі мен энергиясы жоғалды. Нәтижелер көбіне көңіл көншітпеді. «Әрбір нағыз жаңалық үшін ондаған сәтсіз гибридтер болды», — деп жазады Парелес.
Миган дұрыс атап өткендей: бұл шығармашылық перфекционизм қаупі баяу өнімділіктің осы соңғы принципіне төніп тұр. Сапаға шектен тыс берілу — 1967 жылғы Beatles сияқты болу, яғни ситарлармен және көп жолды таспалы машиналармен қанша уақыт тәжірибе жасауға шектеусіз EMI студиясына кіру. 129 күннен кейін «Sgt. Pepper»-мен шығу үшін «ұстараның жүзімен» жүру керек. Шектен тыс берілу сізден өз ойларыңызда адасуды, егер сәл көбірек уақыт берілсе, жақсырақ жасай алатыныңызға сенімді болуды талап етеді. Ұлылық — бұл тым кеш болмай тұрып, өзіңізді өзіңізді сынаудан шығара білу қабілетін талап етеді. Бұл мысалда Beatles-ке тоқталуымның себебі — олар шектен тыс берілумен бірге жүретін перфекционизм туралы ескертуді де, осы жауды қалай жеңуге болатынының классикалық үлгісін де көрсетеді.
Топ «Sgt. Pepper»-ді жазуға бұрынғыдан әлдеқайда көп уақыт жұмсаған болар, бірақ олардың уақыты шексіз емес еді. Сессиялары ілгерілей бастағанда, Beatles-тің музыкалық баспагері EMI екі сингл шығарып, жобаны аяқтауға асықтырды. Топ сондай-ақ өз күш-жігерін ұзақ мерзімді көрініске бағыттады. Олардың 1965 жылғы «Rubber Soul» альбомы Брайан Уилсонның инновациялық «Pet Sounds» альбомына шабыт берді, оны кейінірек Пол Маккартни «Sgt. Pepper»-ге негізгі ықпал еткен туынды ретінде атады. Сіздің жұмысыңыз шығармашылық прогреске баратын ұжымдық жолдағы көптеген қадамдардың бірі ғана болғанда, бәрін мінсіз жасау керек деген қысым азаяды. Оның орнына сіздің мақсатыңыз — ойынның жалғасуы үшін допты қарсы жаққа жеткілікті күшпен қайтару ғана болып қалады. Мұнда біз шектен тыс берілу мен перфекционизмді теңестірудің тамаша стратегиясын табамыз: Өзіңізге керемет нәрсе жасау үшін жеткілікті уақыт беріңіз, бірақ шексіз уақыт емес. Талғамына сенетін адамдардың назарын аударатындай жақсы нәрсе жасауға назар аударыңыз, бірақ өзіңізді шедевр жасау міндетінен босатыңыз. Прогресс маңызды. Мінсіздік емес.
Ұсыныс: Өзіңе бәс тік
1990-жылдардағы мансабының басында тәуекелге барған жалғыз музыкант Джуэл емес еді. Көптеген адамдар Аланис Мориссетт туралы алғаш рет оның 1995 жылғы «Jagged Little Pill» альбомы отыз үш миллионнан астам данамен сатылып, бес Грэмми, соның ішінде «Жыл альбомы» номинациясын жеңіп алғанда білді. Бұл Мориссетттің алғашқы американдық жазбасы болуы мүмкін, бірақ ол ойын-сауық индустриясына жаңадан келген жоқ еді. Бала кезінде Мориссетт Nickelodeon-ның «You Can’t Do That on Television» скеч-шоуында актерлік дебют жасады және «Star Search» шоуында әнші ретінде алғаш рет өнер көрсетті (ол бірінші айналымда жеңіліп қалды). 1989 жылы, он бес жасында ол Stampeders атты канадалық рок-топтың көмегімен демо-таспа жазды. Бұл оны MCA-ның канадалық бөлімшесімен келісімшартқа отыруға итермеледі. Оның би-поп стиліндегі алғашқы «Alanis» альбомы 1991 жылы Канадада шыққаннан кейін «платиналы» мәртебесіне ие болды. Оның сахнадағы жігерлілігі мен үлкен шаш үлгісі 1980-жылдардағы поп-жұлдыз Дебби Гибсонмен салыстыруға негіз болды.
Алайда Мориссеттке Гибсонмен салыстырған ұнамады, өйткені ол өзін байсалды жұмыстарға қабілеттімін деп есептеді. Егер ол «Alanis»-тегі поп-стильді жалғастырғанда, табысқа жете берер еді, бірақ келесі «Now Is the Time» альбомы үшін Мориссетт жеке өмірге негізделген лирикасы бар балладаларға көшті — бұл стиль оны мансабының келесі деңгейіне шығара алады деп сенді. Бұл екінші жазба алғашқысына қарағанда екі есе аз сатылды, нәтижесінде оның дыбыс жазу лейблі онымен жұмыс істеуді тоқтатты. Бірақ Мориссетт алған бетінен қайтпады. Музыкалық баспагерінің көмегімен оның алғашқы екі альбомының көшірмелері Нью-Йорктегі менеджер Скотт Уэлчтің қолына түсті. Ол Мориссетттің даусынан ерекше нәрсені байқады, бірақ поп-стильдің болашағы жоқ екенімен келісті. Уэлч Мориссетттің Майкл Джексонның «Man in the Mirror» әнінің авторы Глен Баллардпен бірге ән жазуы үшін Лос-Анджелеске баруын ұйымдастырды. Жоспар Баллардтың үй студиясында бір ғана трек жазу болатын. Оның орнына, жиырма шақты шабытты сессияда олар жиырма ән жазды. Баллард кейіннен Мориссеттпен жұмыс істеу туралы былай деді:
Ол жай ғана суретші болғысы келді. Ол жүйенің оған «енді сенің қажетің жоқ» деп айтуын қаламады. Ол тек өз сезімдерін айтқысы келді... Ол ән жазып, өзін көрсеткісі келді.
Бұл сессиялар «Jagged Little Pill» альбомына енген барлық тректердің демо-нұсқаларын қамтыды. Мориссетттің қуатты, табиғи дауысы мен өткір лирикасының үйлесімі балама музыка өркендеп тұрған сәтте таптырмас дүние болды. Альбом Мадоннаға тиесілі Maverick Records шағын лейблінде қарапайым ғана шығарылыммен басталды, бірақ Лос-Анджелестегі ықпалды KROQ радиостанциясы «You Oughta Know» әнін қоя бастағанда, олардың байланыс желісі сұраныстарға толып кетті. Бірнеше аптадан кейін олар «Hand in My Pocket» әнін қосқанда, бүкіл елдегі станциялар осы үрдіске ілесті. Альбом сәтті шығып, Баллард кейінірек сипаттағандай, «нағыз жарылыс» тудырды.
Мориссетттің көңілді поп-музыкадан бас тарту туралы шешімі Джуэлдің миллион долларлық келісімшарттан бас тартуына ұқсайды — екі өнерпаз да үлкен мақсат жолында тәуекелге баруға дайын болды. Алайда бұл шешімдердің егжей-тегжейлерінде шамалы, бірақ маңызды айырмашылықтар бар. Джуэл үлкен ақшадан бас тартты, өйткені ол өзін кәсіби музыкант ретінде дамыту үшін көбірек уақыт керек екенін білді. Бұл менің сапа үшін баяулау керек деген алдыңғы тұжырымымды растайды. Мориссетт, керісінше, поп-музыкадан кеткен кезде қазірдің өзінде табысты кәсіби музыкант болатын. Оның өзгерісі — бұдан да жақсырақ бола алу қабілетіне тіккен үлкен бәс еді. Дыбыс жазу лейблінен айырылу қорқынышты болды, бірақ бұл қорқыныш оған Глен Баллардтың үй студиясындағы сол керемет сессиялар кезінде ғажайып дүние жасауға қажетті күш берді.
Бұл ұсыныс өзіңе осылайша бәс тігу — сәтсіздік үшін айтарлықтай қауіп, бірақ сәттілік үшін тартымды сыйақы бар жағдай — жұмыс сапасын жаңа деңгейге көтерудің жақсы жалпы стратегиясы екенін дәлелдейді. Әрине, бұл идея тек музыка индустриясына ғана тән емес. Жақын тарихтағы өзіне бәс тігудің ең танымал мысалдарының бірі бизнес әлемінен келеді: Билл Гейтс 1975 жылы Microsoft-ты бастау үшін Гарвардтан кетіп қалды. Бүгінде біз дарынды технология мамандарының бағдарламалық қамтамасыз ету компанияларын ашу үшін колледжді тастап кетуіне үйреніп қалдық, бірақ ол кезде бұл қалыпты жағдай емес еді. Гейтс Гарвардтан кеткенде, бағдарламалық қамтамасыз ету индустриясы болған жоқ (оны өзі құрды), ал ол болашақ деп санаған дербес компьютерлер тек ажыратқыштар мен жыпылықтаған шамдар арқылы жұмыс істейтін әуесқойлық жиынтықтар түрінде ғана қолжетімді болатын. Гарвардтан кеткен Гейтс үшін сәтсіздіктің зардабы жоғары болды, бірақ бұл оған ерекше нәрсе жасауға итермеледі.
Өзіңе бәс тігу міндетті түрде келісімшарттан айырылу немесе беделді оқу орнынан кету сияқты драмалық болмауы керек. Өзіңізді табысқа жету үшін қысым бар жағдайға қоюдың өзі сапаға ұмтылуда маңызды үдеткіш бола алады. Төмендегі кеңестерде сіз кәсіби өміріңізге осындай орынды қысымды біріктірудің бірнеше тәсілін кездестіресіз. Өзіңе бәс тігудегі мақсат, көріп отырғаныңыздай — өзіңізді кездейсоқ табиғи емес жұмыс жүктемесіне итермей, жаңа деңгейге көтеру.
БАЛАЛАР ҰЙЫҚТАҒАННАН КЕЙІН ЖАЗУ
Стефани Майер «Ымырт» (Twilight) идеясын 2003 жылдың жазында көрген түсінен алды. Бұл тәжірибе соншалықты айқын болғаны сонша, ол осы идеяны толыққанды кітапқа айналдыру үшін қолдан келгеннің бәрін жасауға бел буды. Алайда ол кезде ол үш кішкентай ұлдың анасы ретінде үйде отырған болатын, бұл оның жазу кестесіне шығармашылықпен қарауды талап етті. Ол былай деп түсіндірді:
Сол сәттен бастап мен бірде-бір күн жазбай қалған емеспін. Нашар күндері мен тек бір немесе екі бет қана жазатынмын; жақсы күндері бір тарауды, тіпті одан да көп аяқтайтынмын. Мен негізінен түнде, балалар ұйықтағаннан кейін жаздым, сонда мен бес минуттан артық үзіліссіз шоғырлана алатынмын.
Атақты автордың ұйқы алдында жазуды бастауы тек Майерге ғана тән емес. Клайв Касслер шытырман оқиғалы романдарды 1965 жылы жаза бастады. Ол кезде ол отыздан асқан, Калифорниядағы Ньюпорт-Бичте өзі құрған шағын жарнама агенттігінде жұмыс істейтін, ал әйелі түнгі ауысымда жұмыс істеуді талап ететін қызметке орналасқан еді. Бұл Касслерді үш баласын ұйықтатқаннан кейін ештеңесіз қалдырды. Ян Флемингтің Джеймс Бонд туралы романдарының табысына шабыттанып, ол жалғыздық сағаттарын толтыру үшін шытырман оқиғалар жазуды ұйғарды. Миллиондаған дана сатылғаннан кейін, 2020 жылы қайтыс болған Касслердің дұрыс бәс тіккені анық болды.
Жұмыс уақытынан кейін сүйікті жобамен айналысу қажеттілігі тек ата-аналарға ғана тән емес. Мысалы, Майкл Крайтон Гарвард медицина мектебінің соңғы курсында оқып жүргенде, диплом алғаннан кейін медицинамен айналысуды жоспарламағанын білген. Сол кезде небәрі жиырма жеті жаста болған автор туралы 1970 жылы New York Times басылымында жарияланған мақалада Крайтонның деканға барып, соңғы семестрін өзі жазуды жоспарлаған медицина туралы ғылыми-танымал кітапқа ақпарат жинауға жұмсауға рұқсат сұрағаны айтылады. «Егер мен ешқашан дәрігер болғым келмесе, медицина мектебіндегі соңғы жылымның екінші жартысын неге электрокардиограммаларды (жүректің электрлік белсенділігін жазатын зерттеу) оқуға жұмсауым керек? » — деп сұраған ол. Декан Крайтонға кітап жазу оңай емес екенін ескерткен. Дәл осы сәтте Крайтон Гарвардта оқып жүргенде псевдониммен (автордың ойдан шығарылған есімі) бес кітап жазып тастағанын және тағы кемінде екеуін бастап қойғанын ашып айтқан. Ол өзінің портативті жазу машинкасын кез келген бос сәтте, тіпті демалыс кезінде немесе назарын аудармаған дәрістерде жазу үшін өзімен бірге алып жүретін. «Кімде-кім менің транскриптімді... қарағысы келсе, менің қай кезде кітаппен айналысқанымды көре алар еді», — деп мойындады ол.
1990 жылдары бестселлерлер тізімінде көшбасшылық үшін Крайтонмен бәсекелескен Джон Гришэм де жазушылықты бос уақытын құрбан етуден бастаған. Ол өзінің алғашқы романы — «Өлтіру уақытын» (A Time to Kill) Миссисипи заң шығарушы органындағы шағын қала заңгері болып жүргенде жаза бастаған. Ол қолжазбамен таңертең ерте және кездесулер мен сот отырыстарының арасында жұмыс істеген. Гришэмге бұл кітапты аяқтау үшін осындай қосымша жұмыс режимінде үш жыл қажет болды. Кітап жарық көрмей жатып, ол екіншісін бастап кеткен. Оның жоспары бойынша, ол екі кітап жазуы керек еді және оның кем дегенде біреуі сәтті болса ғана жазуды жалғастырмақ болған. Бұл стратегия өзін ақтады. «Өлтіру уақыты» алғаш шыққанда сәтсіздікке ұшырады. Бақытына орай, Гришэмнің екінші кітабы — «Фирма» (The Firm) жеті миллион данамен сатылды.
Бұл авторлар өз-өзіңізге бәс тігудің (betting on yourself) ең қолжетімді стратегияларының бірін көрсетеді: белгілі бір уақыт аралығында бос уақыттың айтарлықтай бөлігін жобаға арнау. Мұндағы тәуекелдер қарапайым: егер сіз қалаған сапа деңгейіне жете алмасаңыз, ең басты зардабыңыз — шектеулі кезең ішінде пайдалырақ (немесе тынығуға болатын) істерге жұмсай алатын уақытыңызды жоғалтуыңыз ғана. Бірақ бұл шығын сізді жұмысқа көбірек көңіл бөлуге итермелейтіндей дәрежеде жағымсыз. Мысалы, жас Стефани Майер үшін балалардың іс-әрекеттерінің арасында немесе түнде шаршап тұрса да жазуға уақыт табу оңай болмаған шығар. Бұл мақсат талап еткен құрбандықтарды ескеріп, ол уақытты босқа жұмсамауға және жұмысты жартылай күшпен істемеуге тырысты. Жобасын соңына дейін жеткізуге бекінген Майер, тіпті күніне бірнеше бет қана жазса да, күнделікті жұмыс істеді. (Керісінше, мен жазудан басқа ештеңе істемейтін сәнді саббатикал (шығармашылық жұмыс үшін берілетін ұзақ мерзімді демалыс) алған, бірақ жаңадан тапқан еркіндігінде айтарлықтай жетістікке жете алмай қиналған көптеген академиктер мен журналистерді көрдім).
Әрине, бұл бос уақыт стратегиясы ұзақ мерзімді жұмыс үшін тұрақты әдіс емес. Демалыс сағаттарын қосымша жұмысқа тым көп құрбан ету «баяу өнімділіктің» алғашқы екі принципін бұзуы мүмкін. Бірақ оны қалыпты мөлшерде, белгілі бір уақытқа арналған нақты жобаға бағыттағанда, жоғары сапа жолында мағыналы нәрседен бас тарту әрекеті өз-өзіңізге тіккен тиімді бәс бола алады. Мысалы, Майер алты ай бойы қарқынды жұмыс істеді, бірақ осы шаршатар кезеңнің соңында ол назар аударарлық қолжазба дайындап шықты. Көп ұзамай Little, Brown and Company баспасы оған 750 000 долларлық келісімшарт ұсынды.
ЖАЛАҚЫҢЫЗДЫ АЗАЙТЫҢЫЗ
Бос уақытыңызды жобаға арнау — өз-өзіңізге бәс тігудің жеңіл жолдарының бірі. Бұдан да қатал нұсқа — табыс табу үшін жобаға сенім арту. Шоттарды төлеу қажеттілігінен артық ештеңе зейінді шоғырландырмайды. Алайда, дәл осы жерде біз қауіпті аймаққа аяқ басамыз. Америка мәдениетінде жалықтырған жұмысты тастап, асқақ арманның соңынан еру идеясында романтикалық тартымдылық бар. Алдыңғы стратегиядағы жазушылардың мысалдарын қарастырайық: Клайв Касслер өзі негізін қалаған жарнама агенттігінен кетті, ал Джон Гришэм болашағы зор саяси мансабы мен заңгерлік тәжірибесін тастады. Кәсіби жағдайыңызды күрт өзгерту мүмкіндігі өте тартымды көрінеді, өйткені бұл бір үлкен қадаммен қазіргі қажырлы жұмысыңыздағы өзіңізге ұнамайтын нәрсенің бәрінен құтылатындай сезіледі.
Бірақ мәселе мынада: әрбір Гришэмге ондаған басқа жазушылар — немесе кәсіпкерлер, немесе суретшілер — келеді, олар бастапқыдан да көп қарызға батып, ескі жұмыстарына қайта оралуға мәжбүр болады. Басқаша айтқанда, триллер туралы идеяңыздың «Өлтіру уақыты» бола ма, әлде «Фирма» бола ма, оны болжау қиын. Бақытымызға орай, біз осы қиындықтарды еңсеру үшін жоғарыда аталған әдеби мысалдардан даналық таба аламыз. Егер осы бестселлер авторларының мансаптық ауысуларына мұқият қарасаңыз, тереңірек оқиғаны көресіз. Мысалы, 2020 жылы оның өлімінен кейін жарияланған некрологтарда айтылғандай, Касслердің жарнамадан шытырман оқиғалы романдарға өткен жолы, оның әйелі түнгі ауысымда жұмыс істеп жүргенде Дирк Питт кейіпкерін ойлап тапқаны туралы белгілі аңыздан әлдеқайда ұзағырақ болған.
Бұған дейін айтылғандай, Касслер романдармен жұмыс істей бастағанда, Ньюпорт-Бичте жарнама агенттігінің тең иесі болды. Ол Калифорнияда тұрғанда екі қолжазба жазды: «Pacific Vortex! » және «The Mediterranean Caper», олардың ешқайсысы баспагерлердің қызығушылығын тудырмаған. Содан кейін Касслер үлкенірек агенттікке жұмысқа тұру үшін Денверге көшті. Дәл осы кезде ол өзінің жарық көрмеген романдарына назар аударту үшін қулық ойлап тапты. Ол жоқ агенттіктің атынан жалған бланкілер жасап, Питер Лампак есімді нағыз агентке хат жіберді. Хатта ол өзінің бұл перспективалы жаңа жазушы Клайвты ұсынуға уақыты жоқ екенін айтып, оның ісімен айналысуға мүдделі ме екенін сұраған. Жоспар іске асып, «The Mediterranean Caper» ақыры 1973 жылы жарық көрді. Алайда Касслер бәрібір жарнама саласын тастап, бірден толық уақытты жазушы болған жоқ. Ол 1975 жылы екінші кітабы — «Айсбергті» (Iceberg) сатқанға дейін күтті. Осындай ұқыптылықты басқа мысалдардан да көруге болады. Крайтон медицинадан кеткенде, ол көптеген кітаптарын жариялап қойған еді және олардың кейбіреулері бестселлерге айналған болатын. Гришэм Paramount компаниясы «Фирма» кітабының кино құқығы үшін күтпеген жерден 600 000 доллар ұсынғанша заңгерлік тәжірибесін тоқтатқан жоқ.
Дәл осы детальдардан біз теңгерімді стратегияны табамыз. Маңыздырақ жобаны жүзеге асыру үшін жұмысыңыздан ойланбай кетпеңіз. Оның орнына, жаңа қызығушылығыңыз мына екі шартқа сәйкес келетініне нақты дәлел тапқанша күтіңіз: біріншіден, адамдар ол үшін сізге ақша төлеуге дайын, екіншіден, сіз бұл нәтижені қайталай аласыз. Жазу тұрғысынан бұл бірнеше кітап сатып, кейіпкерлеріңіз үшін тұрақты аудитория бар екенін дәлелдегеніңізді білдіруі мүмкін. Кәсіпкерлікте, керісінше, бұл сіздің қосымша кәсібіңіз тұрақты сатылым әкелетінін білдіруі мүмкін. Осы шектерден өткеннен кейін ғана әрекет етіңіз. Бұл міндетті түрде қазіргі жұмысыңызды толығымен тастау дегенді білдірмейді. Бұл жұмыс уақытын қысқарту немесе ақысыз демалыс алу болуы мүмкін. Негізгісі — жобаның сәтті болуы қажеттілігінен туындайтын күшті мотивацияны пайдалану. Клайв Касслер жарнама саласындағы басшылық жұмысынан кетпес бұрын төрт қолжазбаны аяқтаған болатын. Бірақ Касслердің бесінші кітабы — 1976 жылғы «Титаникті көтеріңдер! » (Raise the Titanic! ) ғана оның алғашқы блокбастер-бестселлеріне айналды.
КЕСТЕНІ ЖАРИЯЛАҢЫЗ
Уақытты бөлу немесе ақшаны құрбан ету — жоғары сапалы жұмысқа жетудің айқын екі әдісі. Үшінші нұсқа — әлеуметтік капиталыңызды пайдалану. Егер сіз өзіңіздің жұмысыңыз туралы таныстарыңызға алдын ала хабарласаңыз, сіз күтулер (expectations) тудырасыз. Егер сіз атап өтерліктей нәрсе жасай алмасаңыз, ұялу түріндегі әлеуметтік шығынға ұшырайсыз. Бұл да қуатты мотиватор бола алатыны таңқаларлық емес.
Мен Вашингтонның (Колумбия округі) дәл іргесінде тұратын шағын қалашық өнер мәдениетімен танымал. Соның салдарынан мұнда түрлі өнер көрмелері туралы парақшаларды көру немесе электронды хаттар алу үйреншікті жағдай. Мен осы тарауды жазып жатқан кезде, мысалы, менің көшемдегі екі шебер — зергерлік бұйымдар дизайнері мен аралас техникада жұмыс істейтін суретші — жақын арада босайтын коммерциялық ғимаратта үш демалыс бойы өтетін өнер жәрмеңкесін жариялады. Олар бүкіл ауданға ілінген көз тартарлық жарнамаларды жасап жатқан шағын баспаханамен бірікті. Бұл суретшілер енді қолдарынан келген ең жақсы жұмысты шығаруға міндеттелді, өйткені жақында олардың алдында әріптестері мен таныстарынан тұратын үлкен аудитория болады.
Сапаны арттыру үшін кестені жариялау стратегиясы әртүрлі ауқымда жұмыс істейді. Бұл сценарий жазғысы келетін адамның кинодан хабары бар досымен сценарийдің алғашқы нұсқасын оқып шығу үшін кездесу белгілеуі сияқты кішігірім нәрсе болуы мүмкін. Немесе кәсіпкердің жаңа өнімнің шығу күнін жариялауы сияқты үлкен нәрсе болуы мүмкін. Біз үшін айналамыздағы адамдардың құрметінен артық құнды нәрсе аз. Жұмыс кестесін жариялау біздің түріміздің эволюциялық ерекшелігін пайдаланып, назарымызды мүмкіндігінше жақсы жұмыс шығаруға бағыттайды.
ИНВЕСТОР ТАРТЫҢЫЗ
1977 жылы Джон Карпентер есімді жиырма тоғыз жастағы режиссер Англияда Лондондағы кинофестивальде өзінің аз бюджетті «13-ші учаскеге шабуыл» (Assault on Precinct 13) экшн-фильмін көрсетуге келді. Фильм кең прокатқа шығу үшін тым шағын еді және көрсетілген жерлерде көп ақша таппады, бірақ режиссердің таланты байқалып тұрды. «Бұл фильм — жаңа режиссердің соңғы кездегі ең қуатты және қызықты криминалдық триллерлерінің бірі», — деп жазды Лондон кинофестивалінің директоры Кен Влащин. «Ол көрерменді баурап алады және жай ғана жібермейді». Дәл сол жерде, Лондонда, Карпентерді американдық мейнстрим фильмдерге инвестиция салғысы келетін қаржыгер Мұстафа Аккадпен таныстырды. Аккадтың «Шөл арыстаны» атты басқа жобасынан шамамен 300 000 доллар артылып қалған болатын. Жас режиссер мен оның продюсері Ирвин Ябланс Аккадты бұл қаражатты бала бағушыларды аңдыған қанішер туралы жаңа қорқынышты фильм идеясына салуға көндірді. «Біз Мұстафаны намысқа тырыстырып көндірдік», — деп еске алды кейін Ябланс. «Мен оған: «300 000 доллар сіз үшін инвестициялауға тым көп шығар» дедім. Ол өзінің мақтанышы үшін кейін шегіне алмайтынын білдім».
Карпентер фильмнің әрбір көрінісін суреттеп бергеннен кейін Аккад бұл жобаға қызығушылық танытты. Режиссер өзіне төленетін ақыдан бас тартып, оның орнына фильм сәтті болған жағдайда ғана табыс алуға келіскен кезде мәміле бекітілді. Бұл жақсы бәс болып шықты. 1978 жылдың көктемінде жиырма бір күндік тығыз түсірілім кестесінен кейін фильм дайын болды. Оның бастапқы «Бала бағушының өлімі» деген атауы әсерлірек «Хэллоуин» (Halloween) деп өзгертілді. Фильм 45 миллион доллардан астам табыс тауып, сол уақыттағы тарихтағы ең сәтті тәуелсіз фильмге айналды. Ол сонымен қатар алдағы ондаған жылдар бойы қорқынышты фильмдер жанрының стандартын қалыптастырды және Карпентердің мансабына жол ашты.
«13-ші учаскеге шабуыл» — жақсы фильм, бірақ «Хэллоуин» — керемет туынды. Айырмашылық Карпентерге салынған инвестицияның көлемінде еді. Мұның оңай түсіндірмесі — көбірек ақша өндіріс сапасын жақсартуға мүмкіндік береді. Бұл ішінара шындық. Карпентер мен оператор Дин Канди Аккадтың 300 000 долларының жартысына жуығын жаңа, жеңіл Panavision камераларына жұмсады — бұл сол кездегі жаңа технология еді. (Канди кең форматты шебер пайдаланып, аңызға айналған қорқынышты көріністер жасады). Бірақ тек қымбат камералар фильмнің жетістігін толық түсіндіре алмайды. Жобаға қомақты қаржы салған Аккадтың сенімін ақтауға деген қысым мен ұмтылыс Карпентердің шеберлігін жаңа деңгейге көтеруге көмектесті. «Шабуыл» фильміндегі оның мақсаты өз талантын көрсету болса, «Хэллоуиндегі» мақсаты — классикалық фильм жасау болды. Бұл маңызды айырмашылық.
Осы сабақ басқа істерге де қатысты. Біреу сіздің жобаңызға инвестиция салғанда, оның сенімін ақтауға деген мотивацияңыз күшейеді. Бұл Карпентер мен Аккадтың жағдайындағыдай қаржылық капиталға да қатысты. Бірақ бұл «тер төгу» капиталына (sweat equity - ақшалай емес, еңбекпен қосқан үлес) да қатысты, мысалы, досыңыз театрландырылған қойылым үшін декорация құруға көмектескенде немесе жаңа бизнесіңіздің маркетингтік науқаны үшін хаттарды конвертке салуға уақытын бөлгенде. Басқа адамдарды өзіңізге және идеяңызға инвестиция салуға тарту — бұл өзіңізге және басқаларды жерге қаратпау қабілетіңізге тігілген үлкен бәс. Осы үмітті ақтау жолында нағыз ұлылық табылуы мүмкін.
Мен бұл кітапты жас Джон Макфидің ауласындағы пикник үстелінде жатып, жазуға қиналған күрделі мақаласын қалай құрастыруды ойлап, шетен ағашына қарап жатқан оқиғасымен бастаған едім. Макфидің мансабы алға жылжыған сайын, ол тәжірибе мен қателіктер арқылы өзінің ерекше ұзақ форматты журналистика стилін жасау үшін тереңірек және қайталанатын процесті қалыптастырды. Өзінің «Draft No. 4» кітабында түсіндіргендей, ол алдымен барлық бақылауларын блокноттарынан көшіріп, диктофонға жазылған барлық сұхбаттарын Underwood 5 механикалық жазу машинкасында жаңа беттерге басып шығаратын. «Жазбаларды басып шығару көптеген апталарды алуы мүмкін еді», — деп түсіндіреді ол, — «бірақ бұл барлық нәрсені бір жерге жинап, шикі материалды зейінмен өңдеуге мүмкіндік берді».
Бұл кезеңді аяқтағаннан кейін, Макфидің алдында ұқыпты басылған беттердің жиынтығы пайда болатын. Бұл жинақты жүйелеу үшін ол әр бөлімді шетіне қысқаша сипаттама жазып кодтайтын. Стандартты ұзақ мақала шамамен отыз түрлі құрамдас бөлікті қамтуы мүмкін. Макфидің эколог Дэвид Брауэр туралы эпикалық екі бөлімді мақаласы — «Архдруидпен кездесу» (Encounters with the Archdruid) үшін отыз алты бөлім қажет болды.
Макфи бұл беттерді фотокөшірмеден өткізіп, содан кейін қайшымен әрбір дербес жазба бөлігін кесіп алып, бөлек «қиындыларға» (slivers) айналдыратын. (Макфи ақыры 1980 жылдары жеке компьютер сатып алып, жазбаларын ұйымдастыру үшін электронды жүйені пайдалана бастағанда, ол бұл машинаны «бес мың долларлық қайшы» деп атады). Әрбір қиынды тиісті тақырыпқа арналған папкаға салынатын. Нәтижесінде, әрбір тақырыпқа арналған, ішінде барлық тиісті деректер, дәйексөздер мен бақылаулар бар папкалар жиынтығы пайда болатын.
Әрі қарай, Макфи осы құрамдас бөліктердің әрқайсысы үшін индекстік карточкаларды белгілеп, оларды екі тірек арасындағы фанера парағына жайып қоятын. Ол өз тарихы үшін қолайлы құрылымды табу үшін оларды физикалық түрде қозғалтатын. Кейде дұрыс концептуалды архитектура оған бірнеше сағатта келетін. Кейде ол тақтаны бірнеше күнге қалдырып, оған мезгіл-мезгіл оралып тұратын. Бұл кезеңді асықтыру мүмкін емес еді: карточкалардың реті мағыналы болғанша ол жазуды бастай алмайтын.
Макфи құрылымға көңілі толғаннан кейін ғана қағазға сөз түсіруге көшетін. Жазу кезінде ол фанера парағында орналасқан ретпен бір-бірден әр бөліммен айналысатын. Белгілі бір бөлім туралы жазғанда, ол тиісті папкадағы барлық жазба қиындыларын алып, оларды Underwood 5 машинкасының қасына қойылған үстелге саты тәрізді жайып қоятын. «Бұл процедура барлық алаңдаушылықты жойып, мені сол күні немесе сол аптада айналысуым керек материалға ғана шоғырландырды», — деп түсіндіреді Макфи. «Бұл мені тығырыққа тірегендей көрінгенімен, дәл осылай істеу арқылы ол маған жазуға еркіндік берді».
«Баяу өнімділікті» зерттеуімізді Джон Макфидің екі түрлі оқиғасымен бастап, аяқтауымның себебі бар. Кітаптың алғашқы беттерінде шетен ағашының астындағы Макфидің алғашқы оқиғасын кездестіргенде, баяу өнімділік идеясы нақты және кеңінен қолданылатын нәрседен гөрі интуиция немесе бұлыңғыр ұмтылыс сияқты көрінген. Макфидің сол ағаш астындағы баяу фокусы қажыған білім қызметкеріне (зияткерлік еңбекпен айналысатын адам) жақын болғанымен, бұл сезімді нақты іс-әрекетке қалай айналдыруға болатыны әлі түсініксіз еді. Біз сезімнен бастадық, бірақ бізге жоспар керек болды.
Бес ұзақ тараудан кейін Джон Макфидің осы екінші, егжей-тегжейлі оқиғасына жеткенде, мұндай жоспардың контурлары айқын болды деп үміттенемін. Алдыңғы беттерде мен білім секторының жұмысты ұйымдастырудың ақылға қонымды түсініктерінен қалай ауытқып кеткенін егжей-тегжейлі сипаттадым, содан кейін жақсырақ нәрсені жүйелі түрде дамытудың үш принципімен таныстырдым — бұл философияны мен «баяу өнімділік» деп атадым. Бұл біздің қазіргі шамадан тыс жүктеме кезеңіне реакция ретінде емес, өміршең балама ретіндегі іс-қимыл жоспары еді. Дәл осы практикалықты мен Макфидің екінші оқиғасында көрсеткім келді. Оның жазбаларын басып шығаруы, қиындыларға кесуі, содан кейін индекстік карточкаларды фанера тақтасына реттеуі арқылы біз Макфидің ауласындағы шетен ағашының астында туған үміттің жүйелі нәрсеге айналғанын көреміз. Баяулау — бұл жұмысқа қарсылық білдіру емес. Бұл — оны істеудің жақсы жолын табу.
Менің бұл кітапты жазуда екі мақсатым бар. Біріншісі — мүмкіндігінше көп адамға өздерін псевдоөнімділіктің (нақты нәтижеден гөрі сыртқы белсенділікке мән беретін жұмыс стилі) адамгершілікке жатпайтын құрығынан босатуға көмектесу. Кіріспеде айтып өткенімдей, бұл нәтижеге бәрінің бірдей қолы жете бермейді. Мен жасаған философия ең алдымен жоғары деңгейдегі автономиясы бар білікті еңбекпен айналысатындарға арналған. Бұл аудитория білім секторының үлкен бөлігін, соның ішінде фрилансерлерді, жеке кәсіпкерлерді және шағын бизнес иелерін, сондай-ақ өз күш-жігеріңізді қалай таңдауға және ұйымдастыруға үлкен еркіндік берілген академиялық ортаны қамтиды.
Егер сіз осы санаттардың біріне жатсаңыз және псевдоөнімділіктің созылмалы жүктемесі мен жылдам қарқынынан шаршасаңыз, онда мен сізді кәсіби өміріңізді мен ұсынған үш принципке сәйкес түбегейлі өзгертуге шақырамын. Аз іспен айналысыңыз. Табиғи қарқынмен жұмыс істеңіз. Сапаға мән беріңіз. Рөліңіздің ерекшеліктеріне байланысты, бұл апталап ағаш бұтақтарына қарап отыруды немесе жазу машинкасында жазбалар басуды білдірмеуі мүмкін, бірақ бұл сіздің жұмысыңызбен тұрақтырақ қарым-қатынасқа әкелетіні сөзсіз. [*]
Менің бұл кітаптағы екінші мақсатым кеңірек ауқымды қамтиды. Баяу өнімділік — бұл әлдеқайда үлкен мәселеге берілген көптеген жауаптардың бірі ғана: Когнитивті жұмыс әлемінде біздің күш-жігеріміз қалай ұйымдастырылуы және өлшенуі керек екендігі туралы нақты идеялар жетіспейді. Көрінетін белсенділікті пайдалы еңбектің өлшемі ретінде пайдалану — бұл ең жақсы жағдайда жиырмасыншы ғасырдың ортасында менеджерлер жаңа экономикалық сектордың пайда болуы кезінде бағдар табуға тырысқанда қолданылған уақытша амал (менеджерлік «пластырь») еді. Бірінші бөлімде егжей-тегжейлі айтып өткенімдей, бұл амалдың күші баяғыда таусылған. Псевдоөнімділік IT революциясы шексіз жұмысты қолжетімді етіп, оның қарқынына қойылатын табиғи шектеулерді алып тастағанда тұрақсыздыққа қарай бет алды. Пандемия әкелген қосымша өзгерістер бұл жүйенің толықтай күйреуіне соңғы серпін берді. Сондықтан бүгінде шамадан тыс жүктеме мен қажыған нигилизмді қашып құтылмайтын тағдыр деп санайтын сыншыларды жиі кездестіруіміздің себебі бар. Біздің жұмыс істеу тәсіліміз бұдан былай тиімді емес.
Бізге зияткерлік еңбек саласында (ақпаратты жасау мен өңдеуге негізделген экономика секторы) «өнімділік» дегенді қалай түсінетініміз туралы тереңірек ойлану қажет. Бұл ретте жұмыс істейтін нақты адамдар үшін еңбектің тұрақты әрі қызықты болуы тиіс деген алғышартқа сүйенген идеяларды іздеген жөн. Баяу өнімділік — осындай ойлаудың бір мысалы, бірақ ол жалғыз болмауы тиіс. Менің ұзақ мерзімді тілегім — бұл қозғалыс басқа да көптеген бастамаларға серпін беріп, өнімділіктің әртүрлі тұжырымдамалары нарығын қалыптастыруы. Бұл тұжырымдамалардың әрқайсысы жұмысшылардың әртүрлі типтеріне немесе талғамдарына сәйкес келуі мүмкін. Мысалы, баяу өнімділік жеке адамдар бірден іске асыра алатын идеяларды ұсына отырып, іс-әрекетке бағытталған. Бірақ бұл тәсілді ұйымдарды басқару тәсілін өзгертуге немесе тіпті нарықтық экономикамыздың жұмыс істеуін шектейтін заңнаманы реттеуге бағытталған өршіл бастамалармен теңестірген дұрыс болар еді. Революция үшін практикалық және жедел әрекеттерден бастап, жалынды әрі идеологиялық көтерілістерге дейінгі әртүрлі ауқымдағы қарсылықтар қажет.
Ілгерілеудің егжей-тегжейіне қарамастан, бұл жалпы күш-жігердің маңыздылығын асыра бағалау қиын. Питер Друкер өзінің 1999 жылғы ықпалды еңбегінің тақырыбында зияткерлік еңбек қызметкерінің өнімділігін «ең үлкен сын-қатер» деп атауының себебі де осында. Бұл мәселені дұрыс шешу миллиондаған адамның өмірін түбегейлі жақсартуы мүмкін.
2010 жылы «The Paris Review» журналына берген ауқымды сұхбатының соңында Джон Макфи біреу оны ерекше еңбекқор деп санауы мүмкін деген ойға таңданыс білдірді:
«Егер біреу маған: „Сіз өнімді жазушысыз“ десе — бұл өте оғаш көрінеді. Бұл геологиялық уақыт пен адам уақытының арасындағы айырмашылық сияқты. Белгілі бір масштабта мен көп жұмыс істейтін сияқты көрінемін. Бірақ менің күнім осылай өтеді: күні бойы жұмысты қашан бастай алатынымды ойлап отырамын. Күніне алты күн осылай қайталау шелекке күн сайын бір тамшы тамызу сияқты, басты құпия осында. Өйткені, егер сіз күн сайын шелекке бір тамшы тамызсаңыз, үш жүз алпыс бес күннен кейін шелекте су жиналады».
Баяу өнімділік, ең алдымен, күнделікті күйбең тірліктің аласұрған қарқынынан бір қадам шегінуге шақыру. Бұл күш-жігер ерікті емес: біздің мазасыз күндерімізде шынымен орындалуы керек тапсырмалар мен кездесулер бар. Бірақ Макфи сияқты, бұл қажытатын арпалыстың маңызды істерге жиі ортогональды (тікелей қатысы жоқ немесе мүлдем басқа бағытта) екенін түсінген соң, көзқарасыңыз өзгереді. Жұмысқа деген баяу тәсіл тек мүмкін ғана емес, сонымен қатар бүгінде көптеген адамдардың кәсіби өмірін билейтін стихиялық жалған өнімділіктен әлдеқайда жоғары болуы ықтимал. Макфи еске салғандай, егер сіз 365 күн бойы мағыналы еңбектің қарапайым тамшыларын жинасаңыз, жыл соңында шелегіңіз айтарлықтай толады. Соңында маңыздысы осы: барар жеріңе жетуің маңызды, оған қандай жылдамдықпен жеткенің немесе жол бойында қанша адамды өзіңнің мазасыз қарбаласыңмен таң қалдырғаның емес.
Біз жылдам тәсілді соңғы жетпіс жыл бойы байқап көрдік. Ол нәтиже бермей жатыр. Енді баяуырақ нәрсені байқап көретін уақыт келді.
АЛҒЫС ХАТ
«Баяу өнімділік» тіркесінің менің лексиконыма нақты қай сәтте енгенін айта алмаймын. Бұл философия коронавирус пандемиясының бірінші жылында, мен өз аудиторияммен жұмыс, өнімділік және мағына туралы қарқынды әрі өте жемісті диалог бастаған кезеңде өздігінен пайда болғандай. Мені және менің ойларымды алға жылжытудағы маңызды рөлдері үшін ең алдымен оларға алғыс айтқым келеді.
Осы идеялар қалыптасқаннан кейін, әдеби агентім Лори Абкемейер маған оларды біртұтас кітап жобасына жинақтауға көмектесті. Дәл осы процесс кезінде Лори екеуміз бірге жұмыс істегенімізге жиырма жылдан асқан маңызды белестен өттік. Бұл кәсіби қарым-қатынас пен достық менің жиырма жасар кезімнен, яғни Дартмут колледжінің соңғы курсында оқып жүріп, колледждегі жетістіктер туралы кітапты сату үшін өкіл іздеген кезімнен басталған еді. Лоридің және оның тәлімгерлігінің менің бүкіл кәсіби жазушылық мансабымды қалыптастырудағы әсерін асыра бағалау қиын. Осы үшін мен оған шексіз ризамын.
Сондай-ақ, маған және менің идеяларыма сенуді жалғастырған Адриан Закхейм бастаған «Portfolio Books» командасына алғыс айтамын. Бұл менің «Portfolio» үшін жазған үшінші кітабым және соңғы алты жылда автор үшін нағыз арман болған Ники Пападопулостың редакторлығымен шыққан үшінші кітап. Сондай-ақ, менің соңғы кітаптарымның Ұлыбританиядағы басылымдарын редакциялаған Лидия Ядидің «Баяу өнімділік» редакциялық тобына қосылғанына өте қуанышты болдым. Қолжазбаны қалыпқа келтіруге көмектескен оның барлық өткір ескертулері мен ұсыныстары үшін алғыс айтамын.
Бұрынғы жобаларымда менімен сәтті жұмыс істеген және осы жаңа істе де бірлесе жұмыс істеуді асыға күтетін «Portfolio» маркетинг және жарнама тобының дарынды мүшелеріне ерекше алғыс білдіремін. Соның ішінде, осы уақытқа дейінгі менің барлық «Portfolio» басылымдарымда жұмыс істеген Марго Стамас пен бірнеше жобада бірге болған Мэри Кейт Роджерсті ерекше атап өткім келеді. Олар менің жұмысым туралы әлемге жариялау процесін жеңіл әрі қызықты етеді.
Сонымен қатар, осы кітаптағы көптеген идеялар бастапқыда дамыған «The New Yorker» журналындағы редакторларым Джош Ротман мен Майк Эггерге алғыс айтқым келеді. Олардың менің жазбаларыма және идеяларыма деген тұрақты қолдауы менің автор және ойшыл ретінде өсуіме маңызды қозғаушы күш болды. Мен олардың маған деген сеніміне және бөліскен тәлімгерлігіне әлі күнге дейін таңданыспен әрі құрметпен қараймын.
Соңында, кітап жазуға деген зиянды құмарлығы бар серігі үшін барлық қиындықтарға төзген қажымас жарым Джулиге алғыс айтуым керек. Ол мені осы уақытқа дейін жарияланған сегіз кітабымның әрқайсысынан таниды, сондықтан бұл процестің талаптарын жақсы біледі. Осы түсіністік пен шыдамдылық үшін мен әрқашан терең ризамын.
ЕСКЕРТПЕЛЕР
КІРІСПЕ
«Мен соған жаттым»: John McPhee, Draft No. 4: On the Writing Process (New York: Farrar, Straus and Giroux, 2018), 17.
Макфи бұған дейін бес мақала жариялаған: Бес мақаланы есептегенде, мен «Talk of the Town» қысқа айдарларын, сондай-ақ ол журналда жариялаған ертедегі қысқа әңгімесін өткізіп жібердім. Макфидің «New Yorker» мұрағатын [LINK url=”newyorker. com/contributors/john-mcphee”]newyorker. com/contributors/john-mcphee[LINK] сайтынан көруге болады. Макфидің «Time» журналында жұмыс істеген нақты уақыты туралы дерек Jeffrey Somers, «Jon McPhee: His Life and Work», ThoughtCo. , 20 шілде, 2019 жыл, [LINK url=”thoughtco. com/john-mcphee-biography-4153952”]thoughtco. com/john-mcphee-biography-4153952[LINK] сілтемесінен алынды.
Макфи бұған дейін профильдік мақалалар жазған: John McPhee, «A Sense of Where You Are», New Yorker, 23 қаңтар, 1965 жыл, [LINK url=”newyorker. com/magazine/1965/01/23/a-sense-of-where-you-are”]newyorker. com/magazine/1965/01/23/a-sense-of-where-you-are[LINK].
Ол сондай-ақ тарихи мақалалар жазды: John McPhee, «A Reporter at Large: Oranges–I», New Yorker, 7 мамыр, 1966 жыл, [LINK url=”newyorker. com/magazine/1966/05/07/oranges-2”]newyorker. com/magazine/1966/05/07/oranges-2[LINK]; және John McPhee, «A Reporter at Large: Oranges–II», New Yorker, 14 мамыр, 1966 жыл, [LINK url=”newyorker. com/magazine/1966/05/14/oranges-3”]newyorker. com/magazine/1966/05/14/oranges-3[LINK].
Макфи сегіз ай жұмсады: McPhee, Draft No. 4, 17.
«Сенімділіктің жоқтығы»: McPhee, Draft No. 4, 19.
Макфи Браунмен кездесті: McPhee, Draft No. 4, 19.
«Біз шамадан тыс жұмыс істейміз»: Celeste Headlee, Do Nothing: How to Break Away from Overdoing, Overworking, and Underliving (New York: Harmony Books, 2020), ix.
1-ТАРАУ: ЖАЛҒАН ӨНІМДІЛІКТІҢ ӨРЛЕУІ МЕН ҚҰЛДЫРАУЫ
«Егер біреу байқамаған болса»: Bill Carter, Desperate Networks (New York: Broadway Books, 2006), 42.
«өнімділік бойынша жұмыс»: Peter F. Drucker, «Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge», California Management Review 41, no. 2 (Winter 1999): 83.
«Көп жағдайда адамдар»: Том Девенпорттың дәйексөздері 2019 жылдың желтоқсанында телефон арқылы өткізілген сұхбаттан алынған. Міне, осы сұхбат жүргізілген түпнұсқа «New Yorker» мақаласы: Cal Newport, «The Rise and Fall of Getting Things Done», New Yorker, 17 қараша, 2020 жыл, [LINK url=”newyorker. com/tech/annals-of-technology/the-rise-and-fall-of-getting-things-done”]newyorker. com/tech/annals-of-technology/the-rise-and-fall-of-getting-things-done[LINK].
Бұл өз кезегінде көптеген адамдарға әсер етті: Encyclopaedia Britannica Online, «Norfolk Four-Course System», 18 тамыз, 2023 жылы қаралды, [LINK url=”britannica. com/topic/Norfolk-four-course-system”]britannica. com/topic/Norfolk-four-course-system[LINK].
Конвейерлер зеріктіреді: «Moving Assembly Line Debuts at Ford Factory», History, 6 қазан, 2020 жыл, [LINK url=”history. com/this-day-in-history/moving-assembly-line-at-ford”]history. com/this-day-in-history/moving-assembly-line-at-ford[LINK].
Онжылдықтың соңына қарай: G. N. Georgano, Cars: Early and Vintage, 1886–1930 (London: Grange-Universal, 1985).
күректің оңтайлы жүктемесі: Тейлор және күректер туралы толығырақ: «Frederick Winslow Taylor, the Patron Saint of the Shovel», Mental Floss, 27 сәуір, 2015 жыл, [LINK url=”mentalfloss. com/article/63341/frederick-winslow-taylor-patron-saint-shovel”]mentalfloss. com/article/63341/frederick-winslow-taylor-patron-saint-shovel[LINK].
«Зияткерлік еңбек қызметкері істей алмайды»: Peter F. Drucker, The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting Things Done (New York: HarperCollins, 2006), 4.
Бір әсіресе айыптаушы талдау: Jory MacKay, «Communication Overload: Our Research Shows Most Workers Can’t Go 6 Minutes without Checking Email or IM», RescueTime (блог), 11 шілде, 2018 жыл, [LINK url=”blog. rescuetime. com/communication-multitasking-switches”]blog. rescuetime. com/communication-multitasking-switches[LINK].
Жақында жүргізілген зерттеу: Нақты зерттеу («Methodology» бөлімі сауалнамаға қатысушылардың негізінен зияткерлік еңбек саласынан екенін растайды): McKinsey & Company және Lean In, Women in the Workplace: 2021, 2022, [LINK url=”wiw-report. s3. amazonaws. com/Women_in_the_Workplace_2021. pdf”]wiw-report. s3. amazonaws. com/Women_in_the_Workplace_2021. pdf[LINK]. Нәтижелердің қысқаша мазмұны үшін: Eliana Dockterman, «42% of Women Say They Have Consistently Felt Burned Out at Work in 2021», Time, 27 қыркүйек, 2021 жыл, [LINK url=”time. com/6101751/burnout-women-in-the-workplace-2021”]time. com/6101751/burnout-women-in-the-workplace-2021[LINK].
«Жұмыстың түйісуі»: Jennifer Liu, «U. S. Workers Are among the Most Stressed in the World, New Gallup Report Finds», Make It, CNBC, 15 маусым, 2021 жыл, [LINK url=”cnbc. com/2021/06/15/gallup-us-workers-are-among-the-most-stressed-in-the-world. html”]cnbc. com/2021/06/15/gallup-us-workers-are-among-the-most-stressed-in-the-world. html[LINK].
«ол өзін Құдайдан сұрап жатқанын көрді»: Carter, Desperate Networks, 119.
«О, бұл анық шоу»: Carter, Desperate Networks, 120.
«Зуикер өзінің таныстыру сиқырын тоқыды»: Carter, Desperate Networks, 121.
«Сендер қазуларың керек»: Carter, Desperate Networks, 125.
CBS-пен біріктірілгенде: Сол кезеңдегі CSI-дің CBS-ті бірінші орынға қайтарудағы шешуші рөлі туралы өкілетті мақала: «2000–01 Ratings History», The TV Ratings Guide, 15 тамыз, 1991 жыл, [LINK url=”thetvratingsguide. com/1991/08/2000-01-ratings-history. html”]thetvratingsguide. com/1991/08/2000-01-ratings-history. html[LINK].
2-ТАРАУ: БАЯУ БАЛАМА
«Бізді бәрінен де мазалайтыны»: Итальяндықтардың ұсынылған McDonald’s-қа реакциясының егжей-тегжейі осы замандас UPI репортажынан алынған: John Phillips, «McDonald’s Brings Americanization Fears to Rome», UPI, 10 мамыр, 1986 жыл, [LINK url=”upi. com/Archives/1986/05/10/McDonalds-brings-Americanization-fears-to-Rome/6908516081600”]upi. com/Archives/1986/05/10/McDonalds-brings-Americanization-fears-to-Rome/6908516081600[LINK].
манифест оның мақсаттарын анықтады: «Slow Food Manifesto», 1989, Slow Food, [LINK url=”slowfood. com/filemanager/Convivium%20Leader%20Area/Manifesto_ENG. pdf”]slowfood. com/filemanager/Convivium%20Leader%20Area/Manifesto_ENG. pdf[LINK]. «Slow Food Manifesto»-ның басқа тілдердегі нұсқалары осында: «Key Documents», Slow Food, [LINK url=”slowfood. com/about-us/key-documents”]slowfood. com/about-us/key-documents[LINK].
Оңтүстік Италиядағы Кампания аймағы: Везувий өрігі туралы Michael Pollan, «Cruising on the Ark of Taste», Mother Jones, 1 мамыр, 2003 жыл, [LINK url=”michaelpollan. com/articles-archive/cruising-on-the-ark-of-taste”]michaelpollan. com/articles-archive/cruising-on-the-ark-of-taste[LINK] сайтында айтылады.
Екі жылда бір рет өткізілетін іс-шара: «Salone del Gusto» және аталған сандар туралы толығырақ: Mark Notaras, «Slow Food Movement Growing Fast», Our World, 31 қазан, 2014 жыл, [LINK url=”ourworld. unu. edu/en/slow-food-movement-growing-fast”]ourworld. unu. edu/en/slow-food-movement-growing-fast[LINK].
«Зардап шеккендер»: Pollan, «Cruising on the Ark».
«салмақты үлес»: Pollan, «Cruising on the Ark».
Жақында Slow Media: Баяу медиаға жақсы кіріспе ретінде мен Дженнифер Раучтың 2018 жылғы осы тақырыптағы кітабын ұсынамын: Jennifer Rauch, Slow Media: Why “Slow” Is Satisfying, Sustainable, and Smart (Oxford: Oxford University Press, 2018), [LINK url=”global. oup. com/academic/product/slow-media-9780190641795”]global. oup. com/academic/product/slow-media-9780190641795[LINK].
«Бірақ қазір ол айналды»: Carl Honoré, In Praise of Slowness: Challenging the Cult of Speed (New York: HarperOne, 2005), 86.
«Бізге солай қарауды доғарыңыз»: AppleTogether, «Thoughts on Office-Bound Work», [LINK url=”appletogether. org/hotnews/thoughts-on-office-bound-work. html”]appletogether. org/hotnews/thoughts-on-office-bound-work. html[LINK].
Куктың сөзінен бір жыл өткен соң: Jane Thier, «Tim Cook Called Remote Work ‘the Mother of All Experiments. ’ Now Apple Is Cracking Down on Employees Who Don’t Come in 3 Days a Week, Report Says», Fortune, 24 наурыз, 2023 жыл, [LINK url=”fortune. com/2023/03/24/remote-work-3-days-apple-discipline-terminates-tracks-tim-cook”]fortune. com/2023/03/24/remote-work-3-days-apple-discipline-terminates-tracks-tim-cook[LINK].
«Олар авангардта»: Cal Newport, «What Hunter-Gatherers Can Teach Us about the Frustrations of Modern Work», New Yorker, 2 қараша, 2022 жыл, [LINK url=”newyorker. com/culture/office-space/lessons-from-the-deep-history-of-work”]newyorker. com/culture/office-space/lessons-from-the-deep-history-of-work[LINK].
BBC хабарлағандай: Alex Christian, «Four-Day Workweek Trial: The Firms Where It Didn’t Work», BBC, 20 наурыз, 2023 жыл, [LINK url=”bbc. com/worklife/article/20230319-four-day-workweek-trial-the-firms-where-it-didnt-work”]bbc. com/worklife/article/20230319-four-day-workweek-trial-the-firms-where-it-didnt-work[LINK].
Оның заң жобасына қарамастан: Gili Malinsky, «10 Companies Adopting a 4-Day Workweek That Are Hiring Right Now», Make It, CNBC, 19 наурыз, 2023 жыл, [LINK url=”cnbc. com/2023/03/19/companies-with-a-four-day-workweek-that-are-hiring-right-now. html”]cnbc. com/2023/03/19/companies-with-a-four-day-workweek-that-are-hiring-right-now. html[LINK]; және Ben Tobin, «Lowe’s Started Offering a 4-Day Work Week after Complaints of a ‘Chaotic’ Scheduling System. Employees Say They Love It», Business Insider, 28 наурыз, 2023 жыл, [LINK url=”businessinsider. com/lowes-workers-say-love-4-day-work-week-with-exceptions-2023-3”]businessinsider. com/lowes-workers-say-love-4-day-work-week-with-exceptions-2023-3[LINK].
Исаак Ньютонның жұмысын қарастырыңыз: Cal Newport, «Newton’s Productive School Break», Cal Newport (блог), 23 наурыз, 2023 жыл, [LINK url=”calnewport. com/blog/2020/03/23/newtons-productive-school-break”]calnewport. com/blog/2020/03/23/newtons-productive-school-break[LINK]; және Cal Newport, «The Stone Carver in an Age of Computer Screens», Cal Newport (блог), 27 қазан, 2020 жыл, [LINK url=”calnewport. com/blog/2020/10/27/the-stone-carver-in-an-age-of-computer-screens”]calnewport. com/blog/2020/10/27/the-stone-carver-in-an-age-of-computer-screens[LINK].
Кейінірек толығырақ тоқталатынымдай: Cal Newport, «What If Remote Work Didn’t Mean Working from Home? », New Yorker, 21 мамыр, 2021 жыл, [LINK url=”newyorker. com/culture/cultural-comment/remote-work-not-from-home”]newyorker. com/culture/cultural-comment/remote-work-not-from-home[LINK].
3-ТАРАУ: АЗЫРАҚ ІС ІСТЕҢІЗ
Автордың есімі көрсетілмеген: Claire Tomalin, Jane Austen: A Life (New York: Vintage Books, 1999), 220.
небәрі қырық бір жаста: Джейн Остиннің тағы екі романы, «Persuasion» және «Northanger Abbey», ол қайтыс болғаннан кейін жарық көрді.
Осы мемуардың 6-тарауында: James Edward Austen Leigh, A Memoir of Jane Austen (London: Richard Bentley and Son, 1871; Project Gutenberg, 2006), 6-тарау, 102, [LINK url=”gutenberg. org/files/17797/17797-h/17797-h. htm”]gutenberg. org/files/17797/17797-h/17797-h. htm[LINK].
Бұл қазіргі деректерде қайта айтылады: Mason Currey, Daily Rituals: How Artists Work (New York: Knopf, 2013), 25–26.
Клэр Томалин түсіндіргендей: Tomalin, Jane Austen, 87.
«барлық жұмысты жеңілдету»: Tomalin, Jane Austen, 122.
«өзін күнделікті өмірден алшақтату»: Tomalin, Jane Austen, 170.
«Билер болған жоқ»: Tomalin, Jane Austen, 214.
«Осылайша ол»: Tomalin, Jane Austen, 213.
«Мен сол кезде демалыс күндері де жұмыс істей бастадым»: Lananh Nguyen және Harry Wilson, «HSBC Manager Heart Attack Prompts Viral Post about Overwork», Bloomberg, 21 сәуір, 2021 жыл, [LINK url=”bloomberg. com/news/articles/2021-04-21/hsbc-manager-s-heart-attack-prompts-viral-post-about-overwork#xj4y7vzkg”]bloomberg. com/news/articles/2021-04-21/hsbc-manager-s-heart-attack-prompts-viral-post-about-overwork#xj4y7vzkg[LINK]. LinkedIn қолданбайтын және түпнұсқа жазбаны көре алмайтындар үшін оның алты шешімінің көшірмесін мына жерден табуға болады: Alema Ljuca, «Heart Attack Survivor Shares New Life Resolutions and It Goes Viral», Medium, 16 маусым, 2021 жыл, [LINK url=”http://medium. com/better-advice/heart-attack-survivor-shares-new-life-resolutions-from-his-hospital-bed-5c7fd1aab2d8”]medium. com/better-advice/heart-attack-survivor-shares-new-life-resolutions-from-his-hospital-bed-5c7fd1aab2d8[LINK] [белсенді емес].
«Цифрлық қарқындылық»: Work Trend Index Annual Report: The Next Great Disruption Is Hybrid Work—Are We Ready? , Microsoft, 22 наурыз, 2021 жыл, [LINK url=”microsoft. com/en-us/worklab/work-trend-index/hybrid-work”]microsoft. com/en-us/worklab/work-trend-index/hybrid-work[LINK].
«және шешімдер кешіге бастайды»: Cal Newport, «Why Remote Work Is So Hard—and How It Can Be Fixed», New Yorker, 26 мамыр, 2020 жыл, [LINK url=”newyorker. com/culture/annals-of-inquiry/can-remote-work-be-fixed”]newyorker. com/culture/annals-of-inquiry/can-remote-work-be-fixed[LINK].
«Міне, проблема»: Simon Singh, Fermat’s Enigma: The Epic Quest to Solve the World’s Greatest Mathematical Problem (New York: Anchor Books, 1997), 6.
«Мен қатты толқыдым»: Singh, Fermat’s Enigma, 205.
«Уайлс кез келген жұмысты тастады»: Singh, Fermat’s Enigma, 207.
«Бұл айқын өнімділік»: Singh, Fermat’s Enigma, 210.
«жылдардан қалған мұралар»: Jenny Blake, Free Time (Washington, DC: Ideapress, 2022), 7.
«Нағыз жақсы физикамен айналысу үшін»: Міне, 2014 жылы мен осы ролик туралы жазған мақалм, соның ішінде келтірілген үзіндіні анықтау (1981 жылғы видеоның YouTube-тегі клипі авторлық құқықты бұзғаны үшін алынып тасталған): Cal Newport, «Richard Feynman Didn’t Win a Nobel by Responding Promptly to E-mails», Cal Newport (блог), 20 сәуір, 2014 жыл, [LINK url=”calnewport. com/blog/2014/04/20/richard-feynman-didnt-win-a-nobel-by-responding-promptly-to-e-mails”]calnewport. com/blog/2014/04/20/richard-feynman-didnt-win-a-nobel-by-responding-promptly-to-e-mails[LINK]. Бұл дәйексөздің екінші жартысын Фейнманның «Los Angeles Times» газетіндегі некрологынан да табуға болады: Lee Dye, «Nobel Physicist R. P. Feynman of Caltech Dies», Los Angeles Times, 16 ақпан, 1988 жыл, [LINK url=”latimes. com/archives/la-xpm-1988-02-16-mn-42968-story. html”]latimes. com/archives/la-xpm-1988-02-16-mn-42968-story. html[LINK].
«Жауапсыздық мәңгілік қырағылықты талап етеді»: Lawrence Grobel, «The Remarkable Dr. Feynman: Caltech’s Eccentric Richard P. Feynman Is a Nobel Laureate, a Member of the Shuttle Commission, and Arguably the World’s Best Theoretical Physicist», Los Angeles Times, 20 сәуір, 1986 жыл, [LINK url=”latimes. com/archives/la-xpm-1986-04-20-tm-1265-story. html”]latimes. com/archives/la-xpm-1986-04-20-tm-1265-story. html[LINK]. Фейнман мен комиссияның жақсы, қысқаша тарихы үшін, соның ішінде оның бұрынғы студенті оны қатысуға көндіргені туралы мәліметті мына мақаладан көре аласыз: Kevin Cook, «How Legendary Physicist Richard Feynman Helped Crack the Case on the Challenger Disaster», Literary Hub, 9 маусым, 2021 жыл, [LINK url=”lithub. com/how-legendary-physicist-richard-feynman-helped-crack-the-case-on-the-challenger-disaster”]lithub. com/how-legendary-physicist-richard-feynman-helped-crack-the-case-on-the-challenger-disaster[LINK].
«Бұл индустрия, көрінетін»: Benjamin Franklin, Autobiography of Benjamin Franklin, ред. John Bigelow (Philadelphia: J. B. Lippincott, 1868; Project Gutenberg, 2006), 6-тарау, [LINK url=”https://www. gutenberg. org/ebooks/20203”]https://www. gutenberg. org/ebooks/20203[LINK].
негізгі қасиеттердің күнделікті бақылау парағы: Franklin, Autobiography, 9-тарау.
«Франклин проблемасының бір бөлігі»: H. W. Brands, The First American: The Life and Times of Benjamin Franklin (New York: Anchor Books, 2002), 164.
«Холл Франклиннің шебері болды»: Brands, The First American, 166.
«Мен ескі істерімді реттеп жатырмын»: Brands, The First American, 189–90.
Көп ұзамай, ішінара соның арқасында: Brands, The First American, 200–205.
«Мен солтүстікке барғанда»: Ian Rankin, “Ian Rankin: ‘Solitude, Coffee, Music: 27 Days Later I Have a First Draft,’ ” The Guardian, 7 мамыр, 2016, [LINK url=”theguardian. com/books/2016/may/07/my-writing-day-ian-rankin”]theguardian. com/books/2016/may/07/my-writing-day-ian-rankin[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Кішкене ғана кедергі»: Уортон туралы ақпарат негізінен Мейсон Карридің Daily Rituals: Women at Work кітабынан алынған эссесінен алынды. Mason Currey, “Famous Women Authors Share Their Daily Writing Routines,” Electric Lit, 15 наурыз, 2019, [LINK url=”electricliterature. com/famous-women-authors-share-their-daily-writing-routines”]electricliterature. com/famous-women-authors-share-their-daily-writing-routines[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Онда мен мынаны ұсындым: Уақытты блоктау туралы толығырақ мына түсіндірме видеодан көре аласыз: [LINK url=”timeblockplanner. com”]timeblockplanner. com[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Ол мына оқиғамен басталды: Cal Newport, “The Rise and Fall of Getting Things Done,” New Yorker, 17 қараша, 2020, [LINK url=”newyorker. com/tech/annals-of-technology/the-rise-and-fall-of-getting-things-done”]newyorker. com/tech/annals-of-technology/the-rise-and-fall-of-getting-things-done[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
<span data-term="true">докетті тазарту жиналыстары</span> (жиналып қалған ұсақ шаруалар мен мәселелерді бірден шешіп тастайтын кездесулер): Мұқият оқырман бұл атаудың тамаша «Судья Джон Ходжман» подкастына құрмет ретінде қойылғанын байқауы мүмкін.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Командаңыздағы әрбір адамды елестетіп көріңіз»: Cal Newport, “It’s Time to Embrace Slow Productivity,” New Yorker, 3 қаңтар, 2022, [LINK url=”newyorker. com/culture/office-space/its-time-to-embrace-slow-productivity”]newyorker. com/culture/office-space/its-time-to-embrace-slow-productivity[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«қолымнан келгеннің бәрін сығып алу»: Blake, Free Time, 4.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Мен Валентин күніне арналған кекстер пісірдім»: Brigid Schulte, Overwhelmed: How to Work, Love, and Play When No One Has the Time (New York: Picador, 2014), 5.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
ол мұғалім болғысы келеді: Schulte, Overwhelmed, 13.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Білім жұмысындағы кептелістерді жою»: Sheila Dodge, Don Kieffer, және Nelson P. Repenning, “Breaking Logjams in Knowledge Work,” MIT Sloan Management Review, 6 қыркүйек, 2018, https://sloanreview.mit.edu/article/breaking-logjams-in-knowledge-work.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
4-ТАРАУ: ТАБИҒИ ҚАРҚЫНМЕН ЖҰМЫС ІСТЕУ
Одан кейін тағы үш жыл қажет болды: John Gribbin, The Scientists: A History of Science Told through the Lives of Its Greatest Inventors (New York: Random House Trade Paperbacks, 2004), 8–9.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Оның классикалық бақылаулары: Gribbin, The Scientists, 45–46.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Бірақ ол бұған кірісе алмады: Gribbin, The Scientists, 75.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«төбелерге шықты, гроттарға барды»: Eve Curie, Madame Curie: A Biography, ауд. Vincent Sheean (New York: Da Capo Press, 2001), 160–62.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Бұл мақалада мен былай деп байқадым: Cal Newport, “On Pace and Productivity,” Cal Newport (блог), 21 шілде, 2021, [LINK url=”calnewport. com/blog/2021/07/21/on-pace-and-productivity”]calnewport. com/blog/2021/07/21/on-pace-and-productivity[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Галилейдің толық жұмысы болды»: Gribbin, The Scientists, 81.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«төмен ресурсты орта»: Richard B. Lee, “What Hunters Do for a Living, or, How to Make Out on Scarce Resources,” Man the Hunter ішінде, ред. Richard B. Lee және Irven DeVore (Chicago: Aldine Publishing, 1968), 30.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Адамдар шамамен осы уақытта: «Қазіргі» Homo sapiens-тің нақты пайда болған күнін анықтау мүмкін емес. Үш жүз мың жылдық көрсеткіш жиі екі себеппен келтіріледі. Мароккодағы Джебел-Ирхуд аймағында табылған ең көне белгілі Homo sapiens қазбалары шамамен осы дәуірге жатады (бірақ қазбаларда кейбір айқын архаикалық белгілер бар). Көптеген басқа қазба жұмыстары осы кезеңде Африканың материалдық мәдениетінің анағұрлым жетілдірілген құралдарға қарай жаппай өзгергенін көрсетті, бұл танымдық қабілеттері айтарлықтай жоғары түрдің келуінен күтілетін жағдай. Бұл деректердің тамаша қысқаша мазмұны үшін мынаны қараңыз: Brian Handwerk, “An Evolutionary Timeline of Homo Sapiens,” Smithsonian, 2 ақпан, 2021, [LINK url=”smithsonianmag. com/science-nature/essential-timeline-understanding-evolution-homo-sapiens-180976807”]smithsonianmag. com/science-nature/essential-timeline-understanding-evolution-homo-sapiens-180976807[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Добе аймағындағы бушмендер тұрады»: Lee, “What Hunters Do for a Living,” 43.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Алайда оның негізгі идеясы: Ричард Лидің ізашар зерттеулерін сынау мен түсіндіруді толығырақ талқылау үшін менің 2022 жылғы қарашадағы New Yorker журналындағы мақаламды қараңыз, бұл бөлім (соның ішінде Ричард Ли мен Марк Дайблге қатысты барлық мәліметтер мен дәйексөздер) соған негізделген: Cal Newport, “What Hunter-Gatherers Can Teach Us about the Frustrations of Modern Work,” New Yorker, 2 қараша, 2022, [LINK url=”newyorker. com/culture/office-space/lessons-from-the-deep-history-of-work”]newyorker. com/culture/office-space/lessons-from-the-deep-history-of-work[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Маңызды зерттеуде хабарланғандай: Mark Dyble, Jack Thorley, Abigail E. Page, Daniel Smith, және Andrea Bamberg Migliano, “Engagement in Agricultural Work Is Associated with Reduced Leisure Time among Agta Hunter-Gatherers,” Nature Human Behaviour 3, № 8 (тамыз 2019): 792–96, [LINK url=”nature. com/articles/s41562-019-0614-6”]nature. com/articles/s41562-019-0614-6[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Ребекка Мид атап өткендей: Rebecca Mead, “All about the Hamiltons,” New Yorker, 2 ақпан, 2015, [LINK url=”newyorker. com/magazine/2015/02/09/hamiltons”]newyorker. com/magazine/2015/02/09/hamiltons[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Музыкалық театр жасауға тырысу»: Lin-Manuel Miranda, Marc Maron-ға берген сұхбаты, “Lin-Manuel Miranda,” 14 қараша, 2016, WTF with Marc Maron ішінде, подкаст, 1:37:33, [LINK url=”wtfpod. com/podcast/episode-759-lin-manuel-miranda”]wtfpod. com/podcast/episode-759-lin-manuel-miranda[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«латын музыкасының қоспасы»: Mead, “All about the Hamiltons. ”
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
оқылымдарды сахналай бастады: In the Heights туындысының дамуы туралы мәліметтер мына екі пайдалы мақаладан алынды: Susan Dunne, “ ‘In the Heights,’ Drafted When Lin-Manuel Miranda Was a Student at Wesleyan University, Opens in Movie Theaters,” Hartford Courant, 10 маусым, 2021, [LINK url=”courant. com/news/connecticut/hc-news-connecticut-wesleyan-in-the-heights-20210610-elvljdtnd5bunegtkuzv3aql2y-story. html”]courant. com/news/connecticut/hc-news-connecticut-wesleyan-in-the-heights-20210610-elvljdtnd5bunegtkuzv3aql2y-story. html[LINK]; және “How the Eugene O’Neill Theater Center Gave Birth to In the Heights,” Playbill, 24 қараша, 2016, [LINK url=”playbill. com/article/how-the-eugene-oneill-theater-center-gave-birth-to-in-the-heights”]playbill. com/article/how-the-eugene-oneill-theater-center-gave-birth-to-in-the-heights[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
өнер бөлімінің меңгерушісі: Norma J. Roberts, ред. , The American Collections: Columbus Museum of Art (Columbus, OH: Columbus Museum of Art, 1988), 76, [LINK url=”archive. org/details/americancollecti0000colu/page/76/mode/2up”]archive. org/details/americancollecti0000colu/page/76/mode/2up[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Көл, бәлкім»: Альфред Стиглицтің Шервуд Андерсонға хаты, 7 тамыз, 1924, Alfred Stieglitz/Georgia O’Keeffe Archive, Yale Collection of American Literature, Beinecke Rare Book and Manuscript Library, Yale University, 2-қорап, 29-папка, “Lake George” мақаласында дәйексөз келтірілген, Alfred Stieglitz Collection, Art Institute of Chicago, [LINK url=”archive. artic. edu/stieglitz/lake-george”]archive. artic. edu/stieglitz/lake-george[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
өз жұмысын істеп: О’Киффтің Лейк-Джордждағы уақыты туралы ақпарат, соның ішінде бұл оның мансабындағы ең өнімді кезең болды деген тұжырым “Georgia O’Keeffe’s Lake George Connection” мақаласынан алынды, [LINK url=”lakegeorge. com”]lakegeorge. com[LINK], [LINK url=”lakegeorge. com/history/georgia-okeeffe”]lakegeorge. com/history/georgia-okeeffe[LINK]. Лейк-Джордж кезеңі туралы қосымша мәліметтер, соның ішінде зәулім үйден ферма үйіне көшу уақыты, О’Кифф студиясының атауы және оның таңғы режимі туралы мына жерден қараңыз: Molly Walsh, “O’Keeffe’s Footsteps in Lake George Are Nearly Erased,” Seven Days, 24 маусым, 2015, [LINK url=”sevendaysvt. com/vermont/okeeffes-footsteps-in-lake-george-are-nearly-erased/Content? oid=2684054”]sevendaysvt. com/vermont/okeeffes-footsteps-in-lake-george-are-nearly-erased/Content? oid=2684054[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Ол TikTok-тан басталды: Кейін ол пайдаланушы атын @ZaidLeppelin деп өзгертті.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Тамыз айының басында: James Tapper, “Quiet Quitting: Why Doing the Bare Minimum at Work Has Gone Global,” The Guardian, 6 тамыз, 2022, [LINK url=”theguardian. com/money/2022/aug/06/quiet-quitting-why-doing-the-bare-minimum-at-work-has-gone-global”]theguardian. com/money/2022/aug/06/quiet-quitting-why-doing-the-bare-minimum-at-work-has-gone-global[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
The New York Times және: Alyson Krueger, “Who Is Quiet Quitting For? ,” New York Times, 23 тамыз, 2022, [LINK url=”nytimes. com/2022/08/23/style/quiet-quitting-tiktok. html”]nytimes. com/2022/08/23/style/quiet-quitting-tiktok. html[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
NPR одан кейін былай деді: Amina Kilpatrick, “What Is ‘Quiet Quitting,’ and How It May Be a Misnomer for Setting Boundaries at Work,” NPR, 19 тамыз, 2022, [LINK url=”npr. org/2022/08/19/1117753535/quiet-quitting-work-tiktok”]npr. org/2022/08/19/1117753535/quiet-quitting-work-tiktok[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«өте жаман идея»: Goh Chiew Tong, “Is ‘Quiet Quitting’ a Good Idea? Here’s What Workplace Experts Say,” NPR, 30 тамыз, 2022, [LINK url=”cnbc. com/2022/08/30/is-quiet-quitting-a-good-idea-heres-what-workplace-experts-say. html”]cnbc. com/2022/08/30/is-quiet-quitting-a-good-idea-heres-what-workplace-experts-say. html[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Ескі мектептің қиыр солшылдары: Осы тақырыпқа қызығушылық танытатын оқырман үшін мен 2022 жылдың желтоқсанында The New Yorker журналына үнсіз жұмыстан кетуді (жұмыстан шықпай-ақ, тек міндетті минималды деңгейді ғана орындау) егжей-тегжейлі талдаған эссе жарияладым, онда оның мағынасы мен маңыздылығы туралы менің түсіндірмем берілген: Cal Newport, “The Year in Quiet Quitting,” New Yorker, 29 желтоқсан, 2022, [LINK url=”newyorker. com/culture/2022-in-review/the-year-in-quiet-quitting”]newyorker. com/culture/2022-in-review/the-year-in-quiet-quitting[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Қарайтын терезелер»: Ян Флеминг пен Голденай туралы мәліметтер үшін мынаны қараңыз: Matthew Parker, Goldeneye (New York: Pegasus Books, 2015). Патрик Ли Фермордың иелік туралы сипаттамасы жиі келтіріледі; мысалы, [LINK url=”goldeneye. com/the-story-of-goldeneye”]goldeneye. com/the-story-of-goldeneye[LINK], және Robin Hanbury Tenison, “The Friendly Isles: In the Footsteps of Patrick Leigh Fermor,” [LINK url=”patrickleighfermor. org/2010/04/20/the-friendly-isles-in-the-footsteps-of-patrick-leigh-fermor-by-robin-hanbury-tenison”]patrickleighfermor. org/2010/04/20/the-friendly-isles-in-the-footsteps-of-patrick-leigh-fermor-by-robin-hanbury-tenison[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Сол күндердің көбі»: Cal Newport, So Good They Can’t Ignore You (New York: Grand Central, 2012), 126.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Кейде азғыру болады»: “How We Work,” 37signals Employee Handbook ішінде, 9-тарау, [LINK url=”basecamp. com/handbook/how-we-work”]basecamp. com/handbook/how-we-work[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Стив Алленнің бағдарламасында болған кезде: Бұл 1959 жылғы сұхбаттың үзіндісі желіде қолжетімді: Jack Kerouac, Стив Алленге берген сұхбаты, “JACK KEROUAC on THE STEVE ALLEN SHOW with Steve Allen 1959,” Historic Films Stock Footage Archive, 12 қаңтар, 2015 жылы жарияланған, YouTube, 6:51, [LINK url=”youtube. com/watch? v=3LLpNKo09Xk”]youtube. com/watch? v=3LLpNKo09Xk[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Ол жай ғана жайып салды»: All Things Considered, “Jack Kerouac’s Famous Scroll, ‘On the Road’ Again,” жүргізушілер Melissa Block және Robert Siegel, 5 шілде, 2007 жылы NPR арнасында көрсетілді, [LINK url=”npr. org/transcripts/11709924”]npr. org/transcripts/11709924[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Керуак бұл мифті дамытты»: “Jack Kerouac’s Famous Scroll. ”
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Меніңше, бұл құтқарды»: Mary Oliver, Криста Типпеттке берген сұхбаты, “I Got Saved by the Beauty of the World,” 5 ақпан, 2015, On Being ішінде, подкаст, NPR, 49:42, [LINK url=”onbeing. org/programs/mary-oliver-i-got-saved-by-the-beauty-of-the-world”]onbeing. org/programs/mary-oliver-i-got-saved-by-the-beauty-of-the-world[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Мекендеген кеңістік асып түседі»: Міне, The Poetics of Space туындысының тамаша қысқаша мазмұны мен талқылауы, ол сондай-ақ «мекендеген кеңістік» дәйексөзінің дереккөзі болып табылады: Tulika Bahadur, “The Poetics of Space,” On Art and Aesthetics, 5 қазан, 2016, [LINK url=”onartandaesthetics. com/2016/10/05/the-poetics-of-space”]onartandaesthetics. com/2016/10/05/the-poetics-of-space[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Біздің болғанымызды жақсы көремін»: Mead, “All about the Hamiltons. ”
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Гейманның кеңістігінің суреті: “Neil Gaiman’s Writing Shed,” Well-Appointed Desk, 8 шілде, 2014, [LINK url=”wellappointeddesk. com/2014/07/neil-gaimans-writing-shed”]wellappointeddesk. com/2014/07/neil-gaimans-writing-shed[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Дэн Браун болса: Sarah Lyall, “The World according to Dan Brown,” New York Times, 30 қыркүйек, 2017, [LINK url=”nytimes. com/2017/09/30/books/dan-brown-origin. html”]nytimes. com/2017/09/30/books/dan-brown-origin. html[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Фрэнсис Форд Копполаның айтуынша: Francis Ford Coppola, режиссердің түсініктемесі, The Conversation, арнайы шығарылым DVD, режиссер Francis Ford Coppola (Hollywood, CA: Paramount Pictures, 2000).
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Джон Макфи ашқандай: John McPhee, “Tabula Rasa: Volume Two,” New Yorker, 12 сәуір, 2021, [LINK url=”newyorker. com/magazine/2021/04/19/tabula-rasa-volume-two”]newyorker. com/magazine/2021/04/19/tabula-rasa-volume-two[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Мен бастапқыда бұларды айттым: Бұл бөлімдегі көптеген оқиғалар мен барлық дәйексөздер осы тақырып бойынша менің түпнұсқа мақаламнан алынған: Cal Newport, “What If Remote Work Didn’t Mean Working from Home? ,” New Yorker, 21 мамыр, 2021, [LINK url=”newyorker. com/culture/cultural-comment/remote-work-not-from-home”]newyorker. com/culture/cultural-comment/remote-work-not-from-home[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Біздің заманымызға дейінгі VI ғасырда дамыған мистикалық ритуалдар: Karen Armstrong, The Case for God (New York and Toronto: Knopf, 2009), 54.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
өткен жылғы ритуалдың мүшелері: Armstrong, Case for God, 56.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«діни процестің қысқаша мазмұны»: Armstrong, Case for God, 56.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Дэвид Линч тапсырыс беретін: Mason Currey, Daily Rituals: How Artists Work (New York: Knopf, 2013), 121.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Н. К. Уайет оянатын еді: Currey, Daily Rituals, 177.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Энн Райс «Вампирмен сұхбатты» жазды: Currey, Daily Rituals, 216.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Гертруда Стайн оянатын: Currey, Daily Rituals, 49–50.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
5-ТАРАУ: САПАҒА БАСЫМДЫҚ БЕРУ
Джуэл ата-анасына қосыла бастады: Джуэл 1990-жылдардағы осындай тәжірибені бастан өткерген жалғыз әйел әнші емес екенін атап өту қызықты. 2022 жылғы Shania Twain: Not Just a Girl деректі фильмінде көрсетілгендей, Шанайя Твейн де өз шеберлігін жас кезінен анасымен бірге барларда ән айтып үйренген. Деректі фильмге сәйкес, Твейн кейде бар ресми түрде жабылғаннан кейін болатын түнгі шоуларға қатысуға мәжбүр болатын, бұл оның жұмыс уақытында ішімдік ішетін мекемеде болуы үшін тым жас екендігі туралы заңды айналып өтудің жолы еді.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«хонки-тонктар, джук-джойнттар» (арзан ішімдік пен жанды музыкасы бар барлар): Jewel, Never Broken: Songs Are Only Half the Story (New York: Blue Rider Press, 2016), 21.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Сіз істей аласыз ба деп ойлайсыз ба»: Jewel, Джо Роганға берген сұхбаты, “Jewel Turned Down $1 Million Record Deal When She Was Homeless,” 25 қазан, 2021, The Joe Rogan Experience ішінде, подкаст, 3:06, YouTube, [LINK url=”youtube. com/watch? v=DTGtC7FC4oI”]youtube. com/watch? v=DTGtC7FC4oI[LINK] (бұдан әрі JRE 1724 деп аталады).
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«жүрегімді ақтарып салу»: JRE 1724, 5:25.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Әр лейбл келді»: JRE 1724, 9:30.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Мен бас тарттым»: JRE 1724, 12:38.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Мен өзімді соған қоюым керек еді»: JRE 1724, 13:20.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Мен оны жай ғана істеп жүрдім»: JRE 1724, 14:00.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Өнерімді пайдаланбау үшін»: Джуэлдің сұхбаттарын қараңыз, мысалы: Taylor Dunn, “Why Jewel Says She Turned Down a Million-Dollar Signing Bonus When She Was Homeless,” ABC News, [LINK url=”abcnews. go. com/Business/jewel-talks-human-growing-career-slowly/story? id=46598431”]abcnews. go. com/Business/jewel-talks-human-growing-career-slowly/story? id=46598431[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Радио мені жек көрді»: Jewel, Ришикеш Хируэйге берген сұхбаты, “Jewel—You Were Meant for ME,” 198-бөлім, Song Exploder, подкаст, 17:58, транскрипті мына жерде: [LINK url=”songexploder. net/transcripts/jewel-transcript. pdf”]songexploder. net/transcripts/jewel-transcript. pdf[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Бұл Джуэлге көңіл бөлуге мүмкіндік берді: Jewel, Never Broken, 173.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Бір кездері ол тіпті: Jewel, Never Broken, 177.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Ол оған маңызды кеңес берді: Jewel, Never Broken, 230.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Бұл таңғалдырды»: Jewel, Never Broken, 231.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Қайсысын айтайын»: Jason Fell, “How Steve Jobs Saved Apple,” NBC News, 30 қазан, 2011, [LINK url=”nbcnews. com/id/wbna45095399”]nbcnews. com/id/wbna45095399[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Не істемеу керектігін шешу»: Jason Fell, “How Steve Jobs Saved Apple,” Entrepreneur, 27 қазан, 2011, [LINK url=”entrepreneur. com/growing-a-business/how-steve-jobs-saved-apple/220604”]entrepreneur. com/growing-a-business/how-steve-jobs-saved-apple/220604[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Мен жай ғана сенімді болмадым»: Jewel, Never Broken, 270.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«аспандағы шыны текше»: Paul Jarvis, “Working Remotely on an Island: A Day in the Life of a Company of One,” Penguin UK, [LINK url=”penguin. co. uk/articles/2019/04/working-remotely-on-an-island-company-of-one-paul-jarvis”]penguin. co. uk/articles/2019/04/working-remotely-on-an-island-company-of-one-paul-jarvis[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Әйелім екеуміздің болды»: Cameron McCool, “Entrepreneur on the Island: A Conversation with Paul Jarvis,” Bench (блог), 3 маусым, 2016, [LINK url=”bench. co/blog/small-business-stories/paul-jarvis”]bench. co/blog/small-business-stories/paul-jarvis[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Қашықтан жұмыс істегенде»: McCool, “Entrepreneur on the Island. ”
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Мен әдетте тұрамын»: Jarvis, “Working Remotely on an Island. ”
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Бірақ бұл сияқты»: Ira Glass, “Ira Glass on Storytelling 3,” 11 шілде, 2009 жылы жарияланған, warphotography, YouTube, 5:20, [LINK url=”youtube. com/watch? v=X2wLP0izeJE”]youtube. com/watch? v=X2wLP0izeJE[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Сіз өзіңізді қайта табасыз»: Anne Lamott, Bird by Bird: Some Instructions on Writing and Life (New York: Anchor, 1994; rpt. 2019), 8.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Мен кереметті көре аламын: Бұл кадр туралы толығырақ мына жерден қараңыз: V. Renée, “Here’s What the First 3 Minutes of ‘Boogie Nights’ Can Teach You about Shot Economy,” No Film School, 26 қыркүйек, 2016, [LINK url=”nofilmschool. com/2016/09/heres-what-first-3-minutes-boogie-nights-can-teach-you-about-shot-economy”]nofilmschool. com/2016/09/heres-what-first-3-minutes-boogie-nights-can-teach-you-about-shot-economy[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Аяқтаған кезім есімде»: Ira Glass, Майкл Льюиске берген сұхбаты, “Other People’s Money: Ira Glass on Finding Your Voice,” 1 наурыз, 2022, Against the Rules ішінде, подкаст, 26:46, [LINK url=”pushkin. fm/podcasts/against-the-rules/other-peoples-money-ira-glass-on-finding-your-voice”]pushkin. fm/podcasts/against-the-rules/other-peoples-money-ira-glass-on-finding-your-voice[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Осы бес финалистің ішінде: 2021 жылғы марапаттар мен 2022 жылы осы тарауды жазған кездегі ең соңғысы болды. 2021 жылғы бес финалистің ішінде Авни Доши MFA бағдарламасына (бейнелеу өнері немесе шығармашылық жазу саласындағы магистрлік дәреже) қатысы жоқ жалғыз адам болды. Расында да, оның мұндай бағдарламаға қатыспауы сұхбаттарда атап өтілетіндей ерекше жағдай болып саналады; мысалы, Sana Goyal, “ ‘The Shape of This Moment’: In Conversation with Avni Doshi,” The Margins, Asian American Writers’ Workshop, 21 сәуір, 2021, [LINK url=”aaww. org/the-shape-of-this-moment-in-conversation-with-avni-doshi”]aaww. org/the-shape-of-this-moment-in-conversation-with-avni-doshi[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Мысалы, сіз білдіңіз бе: Vashi Nedomansky, “The Editing of MAD MAX: Fury Road,” VashiVisuals, 30 мамыр, 2015, [LINK url=”vashivisuals. com/the-editing-of-mad-max-fury-road”]vashivisuals. com/the-editing-of-mad-max-fury-road[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Шынында да, Толкин биографы: Raymond Edwards, Tolkien (Ramsbury, UK: Robert Hale, 2020), 165–67.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Инклингтер, ең алдымен»: Edwards, Tolkien.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Александр Грэм Беллдің мұқият сақталған: Мысалы, дау туралы Грэмнің жазба кітапшасының кейбір жақсы суреттері бар келесі мақаланы қараңыз: Seth Shulman, “The Telephone Gambit: Chasing Alexander Graham Bell’s Secret,” Patently-O (блог), 10 қаңтар, 2008, [LINK url=”patentlyo. com/patent/2008/01/the-telephone-g. html”]patentlyo. com/patent/2008/01/the-telephone-g. html[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«үлкен қарсылық» тудырды: Clifford Williamson, “1966: The Beatles’ Tumultuous World Tour,” History Extra, 1 маусым, 2017, [LINK url=”historyextra. com/period/20th-century/1966-the-beatles-tumultuous-world-tour”]historyextra. com/period/20th-century/1966-the-beatles-tumultuous-world-tour[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
отыз бес мыңнан астам полиция: Mark Lewisohn, The Complete Beatles Chronicle: The Definitive Day-by-Day Guide to the Beatles’ Entire Career (Chicago: Chicago Review Press, 1992; rpt. 2010), 211.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Келесі тур аялдамасы: Williamson, “1966: The Beatles’ Tumultuous World Tour. ”
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
бұл «шақыру» болды: Williamson, “1966: The Beatles’ Tumultuous World Tour. ”
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Исадан да танымал»: Williamson, “1966: The Beatles’ Tumultuous World Tour. ” 1966 жылғы Evening Standard дағдарысы туралы толығырақ Lewisohn, The Complete Beatles Chronicle кітабынан қараңыз.
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«Продюсер Джордж Мартинмен бірге»: Jon Pareles, “Pop View; At Age 20, Sgt. Pepper Marches On,” New York Times, 31 мамыр, 1987, [LINK url=”nytimes. com/1987/05/31/arts/pop-view-at-age-20-sgt-pepper-marches-on. html”]nytimes. com/1987/05/31/arts/pop-view-at-age-20-sgt-pepper-marches-on. html[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
«сыншылар ‘Sgt. Pepper’-ді қорлайды»: Pareles, “Pop View; At Age 20, Sgt. Pepper Marches On. ”
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Әлі бала болса да: Morgan Greenwald, “19 Celebrities Who Got Their Start on ‘Star Search,’ ” Best Life, 16 қыркүйек, 2020, [LINK url=”bestlifeonline. com/star-search-celebrities”]bestlifeonline. com/star-search-celebrities[LINK].
МӘТІНДЕГІ ЕСКЕРТПЕГЕ ӨТУ
Оның сахнадағы сергек бейнесі: Аланис Мориссетттің (Alanis Morissette) мансабының алғашқы кезеңі туралы мәліметтер Элисон Клайман түсірген Jagged деректі фильмінен алынған (HBO Documentary Films, 2021).
[LINK url="web. archive. org/web/20120609212424/http://www. hitquarters. com/index. php3? page=intrview%2Fopar%2Fintrview_SWelch. html"]МӘТІНДЕГІ СІЛТЕМЕГЕ ӨТУ[LINK]
Оның көмегімен: Жан-Франсуа Меан, «Аланис Мориссетттің менеджері Скотт Уэлшпен сұхбат», HitQuarters, 6 тамыз, 2002 жыл.
[LINK url="web. archive. org/web/20120609212424/http://www. hitquarters. com/index. php3? page=intrview%2Fopar%2Fintrview_SWelch. html"]МӘТІНДЕГІ СІЛТЕМЕГЕ ӨТУ[LINK]
«Ол жай ғана әртіс болғысы келді»: Линдси Паркер, «Глен Баллард Аланис Мориссетттің “Jagged Little Pill” альбомының жасалуын 25 жылдан кейін еске алады: “Мен тек біреудің оны тыңдағанын қаладым”», Yahoo! Entertainment, 25 қыркүйек, 2020 жыл, [LINK url="yahoo. com/entertainment/glen-ballard-recalls-making-alanis-morissettes-jagged-little-pill-25-years-later-i-was-just-hoping-that-someone-would-hear-it-233222384. html"]yahoo. com/entertainment/glen-ballard-recalls-making-alanis-morissettes-jagged-little-pill-25-years-later-i-was-just-hoping-that-someone-would-hear-it-233222384. html[LINK].
МӘТІНДЕГІ СІЛТЕМЕГЕ ӨТУ
«Сол сәттен бастап, жоқ»: «Ымырттың хикаясы және басылып шығуы», Стефани Майер, [LINK url="stepheniemeyer. com/the-story-of-twilight-getting-published"]stepheniemeyer. com/the-story-of-twilight-getting-published[LINK], 2022 жылдың желтоқсанында қаралды.
МӘТІНДЕГІ СІЛТЕМЕГЕ ӨТУ
Бұл Касслерді (Cussler) келесідей қалдырды: Майкл Карлсон, «Клайв Касслердің некрологы», The Guardian, 27 ақпан, 2020 жыл, [LINK url="theguardian. com/books/2020/feb/27/clive-cussler-obituary"]theguardian. com/books/2020/feb/27/clive-cussler-obituary[LINK].
МӘТІНДЕГІ СІЛТЕМЕГЕ ӨТУ
«Кім қарағысы келсе де»: Джон Ноубл Уилфорд, «Майкл Крайтон үшін медицина — жазу үшін», New York Times, 15 маусым, 1970 жыл, [LINK url="nytimes. com/1970/06/15/archives/for-michael-crichton-medicine-is-for-writing. html"]nytimes. com/1970/06/15/archives/for-michael-crichton-medicine-is-for-writing. html[LINK].
МӘТІНДЕГІ СІЛТЕМЕГЕ ӨТУ
Ол өзінің алғашқы туындысын жасай бастады: Николас Роу, «Жазушылық өмір: Джон Гришэм», The Guardian, 25 қараша, 2011 жыл, [LINK url="theguardian. com/culture/2011/nov/25/john-grisham-life-in-writing"]theguardian. com/culture/2011/nov/25/john-grisham-life-in-writing[LINK].
МӘТІНДЕГІ СІЛТЕМЕГЕ ӨТУ
Дәл осы сәтте: Карлсон, «Клайв Касслердің некрологы».
МӘТІНДЕГІ СІЛТЕМЕГЕ ӨТУ
Гришэм адвокаттық тәжірибесін тоқтатқан жоқ: Los Angeles Times газетінің фильм құқықтарына өтінімі, 17 шілде, 1993 жыл, [LINK url="latimes. com/archives/la-xpm-1993-07-17-mn-14067-story. html"]latimes. com/archives/la-xpm-1993-07-17-mn-14067-story. html[LINK].
МӘТІНДЕГІ СІЛТЕМЕГЕ ӨТУ
«Ол көрерменді баурап алады»: «13-ші учаскеге шабуыл», BAMPFA, [LINK url="bampfa. org/event/assault-precinct-13"]bampfa. org/event/assault-precinct-13[LINK].
МӘТІНДЕГІ СІЛТЕМЕГЕ ӨТУ
Бұл Лондонда болған еді: «Сахна сыртында: Хэллоуин», Wayback Machine интернет мұрағаты, [LINK url="web. archive. org/web/20061220013740/http://halloweenmovies. com/filmarchive/h1bts. htm"]web. archive. org/web/20061220013740/http://halloweenmovies. com/filmarchive/h1bts. htm[LINK].
МӘТІНДЕГІ СІЛТЕМЕГЕ ӨТУ
«Біз, негізінен, Мұстафаны ұялттық»: «Сахна сыртында: Хэллоуин».
МӘТІНДЕГІ СІЛТЕМЕГЕ ӨТУ
Фильм ары қарай жалғасты: «Хэллоуин», Box Office Mojo, IMDbPro, [LINK url="boxofficemojo. com/release/rl1342342657"]boxofficemojo. com/release/rl1342342657[LINK], 2022 жылдың желтоқсанында қаралды.
МӘТІНДЕГІ СІЛТЕМЕГЕ ӨТУ
«Жазбаларды теруге көп уақыт кетуі мүмкін»: Джон Макфи, Draft No. 4: On the Writing Process (Нью-Йорк: Farrar, Straus and Giroux, 2018), 35.
МӘТІНДЕГІ СІЛТЕМЕГЕ ӨТУ
Стандартты long-form (терең зерттеуге негізделген көлемді мақала форматы): Макфи, Draft No. 4, 37.
МӘТІНДЕГІ СІЛТЕМЕГЕ ӨТУ
Encounters with the Archdruid, Макфидің: Макфи, Draft No. 4, 25.
МӘТІНДЕГІ СІЛТЕМЕГЕ ӨТУ
Макфи фотокөшірме жасайтын: Макфи, Draft No. 4, 35–37.
МӘТІНДЕГІ СІЛТЕМЕГЕ ӨТУ
«менің жұмысымның маңызды бөлігі»: Макфи, Draft No. 4, 21.
МӘТІНДЕГІ СІЛТЕМЕГЕ ӨТУ
«Бұл процедура барлығын дерлік жойды»: Макфи, Draft No. 4, 35–36.
МӘТІНДЕГІ СІЛТЕМЕГЕ ӨТУ
«Ал егер біреу айтса»: Джон Макфи, Питер Хесслерге берген сұхбаты, «Джон Макфи, көркем емес әдебиет өнері № 3», Paris Review, 2010 жылдың көктемі, [LINK url="theparisreview. org/interviews/5997/the-art-of-nonfiction-no-3-john-mcphee"]theparisreview. org/interviews/5997/the-art-of-nonfiction-no-3-john-mcphee[LINK].
МӘТІНДЕГІ СІЛТЕМЕГЕ ӨТУ
негізгі принциптері, 8, 41, 53–54, 60, 216
ой-өрісі, 128–129
философиясы, 40–44
және дәстүрлі білім қызметкерлері (интеллектуалды еңбекпен айналысатын мамандар), 38–40
Сондай-ақ қараңыз: Аз іс жасау; Сапаға берілу; Табиғи қарқынмен жұмыс істеу
баяу маусымдар. Қараңыз: маусымдылық: баяу маусымдарды жоспарлау
баяулық революциясы, 33–35, 38
шағын бизнес иелері, 9, 20, 43, 61, 71, 180, 216
So Good They Can’t Ignore You, 146
әлеуметтік капитал, 208–9
бағдарламалық жасақтама, 19–20
әкімшілік тапсырмалар үшін, 57, 95–96, 142
компаниялары, 23, 150, 181, 202
жазуға арналған, 192–93
Сондай-ақ қараңыз: Zoom
солопренерлер (жалғыз жұмыс істейтін кәсіпкерлер), 43, 54, 105, 216
Spirit (Jewel альбомы), 178
Старр, Ринго, 196
Стейн, Гертруда, 163
Стейнбек, Джон, 158–59
Steve Allen Show, The, 151–53
Стиглиц, Альфред, 137
стресс, 5, 9, 24, 62–63, 84–85, 130, 144, 149, 159, 172
Substack, 145–46
Салливан, Эндрю, 145–46
Т
Такано, Марк, 37
Танияма-Шимура болжамы, 67–68
Тарантино, Квентин, 186–88
тапсырмалар. Қараңыз: әкімшілік тапсырмалар
Тасслер, Нина, 27–29
Тейлор, Фредерик Уинслоу, 18–19
мұғалімдер, 64, 128, 136
командалар, 89–92, 101–5, 150, 175, 177
технология
және күйзеліс дағдарысы, 23–25
және кеңседегі ынтымақтастық, 87–89
және пандемия, 57–58
жалған өнімділік (нақты нәтижеден гөрі бос жұмыспен айналысып көріну) және технология, 23–25, 29, 217
сұранысқа негізделген жұмыс үрдісі (тапсырмаларды жинап алмай, кезекпен орындау жүйесі) және технология, 102–5
Сондай-ақ қараңыз: бағдарламалық жасақтама
қашықтан жұмыс істеу, 23, 36–37, 57–58
Thinking for a Living: How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers (Davenport), 16
This American Life (радиошоу), 182–83
«еске салушы файл», 86
TikTok, 139–40
уақыт
уақытты блоктау (күнді нақты тапсырмаларға арналған уақыт аралықтарына бөлу), 74, 82–84, 133–34, 148–49, 177
терең жұмыс (deep work) үшін, 25, 72
уақытты бағалау қиындығы, 132–33, 135–36
уақытқа айырбасталған табыс, 71, 78–80, 145
оны басқару, 73–75, 79, 82–83
және жобаларды шектеу қажеттілігі, 73–75
сұранысқа негізделген жұмыс үрдісі және уақыт, 106–7
оны қайтарып алу, 95–96, 106
Time to Kill, A (Grisham), 204, 206
кестелер (timelines), 115–17, 131–35, 152
уақыт шкалалары (timescales), 8, 29, 113–14, 118, 131–33, 147
Толкин, Дж. Р. Р., 52, 189–90
Томалин, Клэр, 50–52
Trello тақтасы, 91
Twilight (Meyer), 202–3
U
Біріккен Корольдік, 37
бейнеконференциялар, 55–58, 88
көрінетін белсенділік, 20–25, 29, 53, 98–99, 123, 217
W
веб-сайттар
бойынша кеңесшілер, 96
дизайнерлер, 85, 110, 179–81
оларды іске қосу, 131–32
оларды жаңарту, 19, 72, 85, 107–10
Уэлч, Скотт, 200
Уэслиан университеті, 125–28, 131
Уортон, Эдит, 81
Уайтхед, Колсон, 185–86
«Who Will Save Your Soul» (Jewel әні), 167, 172
Уайлс, Эндрю, 66–70
Уильямсон, Клиффорд, 194–95
Уилсон, Брайан, 198
Влашин, Кен, 209
Вулф, Вирджиния, 49
Табиғи қарқынмен жұмыс істеу
артықшылықтары, 43, 60, 76, 116, 142
ежелгі мысалдар, 117–24
жоба мерзімдерін екі еселеу, 131–32
маусымдылықты қабылдау, 136–39
түсіндірмесі, 29, 115–25
бес жылдық жоспар жасау, 129–31
заманауи мысалдар, 125–29
жиналыссыз дүйсенбілер, 147–48
және сапаға берілу, 170–78, 197–98
оған арналған рәсімдер, 160–63
демалыс жобаларын жоспарлау, 149–51
баяу маусымдарды жоспарлау, 139–42
ғалымдар мысалында, 111–16, 124, 128
екінші принцип ретінде, 8–9, 41, 216
қысқартылған жұмыс жылы, 142–47
жұмыс күнін жеңілдету, 133–35
Баяу тамақтану (Slow Food) қозғалысы және, 35
«шағын маусымдылық» және, 147–51
стратегиялары, 129–36
және жұмыс қарқындылығын өзгерту, 147–53
циклдермен жұмыс істеу, 150–51
поэтикалық жұмыс істеу, 153–63
және сіздің айналаңыз, 153–63
жұмыс кестесі
автопилоттағы, 83–85
оны бақылау, 75, 181
қырық сағаттық апталар, 21, 123
төрт күндік апта, 37
оған шығармашылықпен қарау, 202–5
офлайн (бетпе-бет), 36–37
жиналыссыз дүйсенбілер, 147–48
және сапаға берілу, 202–8
күніне бір жоба, 75–76
оны азайту, 37–38, 64, 71, 75, 179, 207
қысқартылған жұмыс жылы, 142–47
әр күнді жеңілдету, 133–35
кездейсоқ күндері демалыс алу, 147
жұмыс орындары
ерекше (экцентриктік), 157–60, 163
үй кеңселері, 36, 54, 58, 67, 69, 155–60
кеңістікті жұмысқа сәйкестендіру, 155–57
рәсімдер және, 84–85, 155, 162–63
тапсырма блоктары және, 84–85
поэтикалық жұмыс және, 153–57
Сондай-ақ қараңыз: қашықтан жұмыс
жұмыс пен жеке өмір тепе-теңдігі, 23–24, 41
және аз іс жасау, 64, 97–100
мысалдары, 115–17, 145
және сапаға ұмтылу, 174, 181–82
World Without Email, A, 82
жазушылар
ерекше жұмыс орындары, 157–60, 163
білім қызметкерлері ретінде, 39
және негізгі жұмыстан шығу, 205–8
және маусымдық тәсіл, 138
қысқартылған жұмыс жылы және, 145–46
жұмыс жүктемесін жеңілдету және, 70
және баяу өнімділік, 49, 213–19
жазуға арналған бағдарламалық жасақтама, 192–93
бос уақыт стратегиясы, 202–5
жазушылар топтары және, 189–91
Сондай-ақ қараңыз: журналистика, ұзақ форматты; нақты есімдер
Y
Уайет, Н. К., 163
Ябланс, Ирвин, 209
«You Were Meant for Me» (Jewel әні), 167, 172
Янг, Лулу, 146
Янг, Нил, 170–72
Z
Zoom, 5, 24, 62–63, 88, 95, 99
Zoom Апокалипсисі, 55–58, 61
Цуйкер, Энтони, 26–29
А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Э Ю Я
Оқу тізіміңізде келесі кезекте не тұр?
Келесі тамаша кітабыңызды табыңыз!
Осы автор туралы жеке кітап таңдауларын және ең соңғы жаңалықтарды алыңыз.
Қазір тіркеліңіз.
_146382206_
Айта кету керек, Цуйкердің шығармашылық күш-жігерінің ақырында іске асуына CBS атқарушы директоры Нина Тасслердің батыл қолдауы қажет болды. Тасслердің бұл орасан зор үлесі кеш батқанша жұмыс істеумен немесе жұмысбастылықты көрсетумен емес, керісінше, ұзақ тәжірибе арқылы шыңдалған шығармашылық инстинкттерді қолданумен байланысты болды. Бұл — жұмыс этикасын драмалық түрде көрсету емес, үлкен табысқа жетуге мүмкіндік беретін әрекеттердің түрі.
Джейн Остиннің қонақ бөлмесіндегі өнімділігі туралы аңызға қызықты ұқсастықты Дж. Р. Р. Толкиннің мысалынан табуға болады. Толкиннің биграфы Реймонд Эдвардстың айтуынша, кейбіреулер Толкин өзінің атақты фэнтезилеріне айналатын мифологияларға алғашқы қадамы болып табылатын «Жоғалған ертегілер кітабын» (Book of Lost Tales) Бірінші дүниежүзілік соғыс кезінде өзі орналасқан батальонның сұрапыл окоптарында, оқ астында жазған деп сенген. Эдвардс атап өткендей, Толкиннің өзі кейінірек «мұндай жағдайларда шоғырланған әдеби жұмыспен айналысудың мүлдем мүмкін еместігін» айтып, бұл мәлімдемені «өтірік» деп атаған. Шындығында, Толкин «Жоғалған ертегілерді» Остиннің Чоутондағы коттеджіне ұқсас жағдайда — британдық госпитальда траншея безгегінен емделіп жатқанда, кенеттен пайда болған мол бос уақытты тапқанда ғана жаза бастаған. Raymond Edwards, Tolkien (Ramsbury, UK: The Crowood Press, 2022), 96.
Үстеме салықтың негізгі қасиеті — ол берілген уақытты барынша толтыруға бейім. Егер жоба сіз міндеттеме алған іс болса және ол әлі аяқталмаса, ол тексеру жиналыстары, кенеттен пайда болатын электрондық хаттар және қарапайым ақыл-ой кеңістігін иелену түрінде тұрақты «салық» тудырып отырады.
Қызығушылық танытқандар үшін Ферманың соңғы теоремасының бірнеше балама тұжырымдарының бірі: n-нің екіден үлкен әрбір мәні үшін an + bn = cn теңдеуін қанағаттандыратын үш бүтін a, b және c сандары болмайды.
Мысалы, Бенджамин Франклиннің өрлеуіне қажетті нақты жағдайлар мен артықшылықтар туралы байыпты сыни көзқарас үшін мен Джилл Лепордың 2013 жылғы Ұлттық кітап сыйлығының финалисі болған Book of Ages: The Life and Opinions of Jane Franklin еңбегін ұсынамын. Лепор Бенджамин Франклиннің қарындасы Джейннің танымал ағасы сияқты зеректігі мен амбициясы болғанын, бірақ сол кездегі сол таптың әйелдеріне қойылған талаптарға байланысты (Джейн он екі баланы өсірген! ) өз талантын жүзеге асырудың ешқандай мүмкіндігі болмағанын егжей-тегжейлі баяндайды.
Еске салушы файл (tickler file — құжаттарды болашақта қажет болатын күніне немесе айына қарай реттеп сақтау жүйесі) Дэвид Аллен арқылы танымал болған, бірақ ол ойлап таппаған аналогтық ұйымдастыру стратегиясы. Идея — ағымдағы айдың әр күніне бір папкадан, сондай-ақ қалған айлардың әрқайсысына бір папкадан арнау. Содан кейін сіз тиісті қағаздарды ағымдағы айдың қажет күніне немесе кейінірек керек болса, сол айдың папкасына саласыз. Жүйе отыз бір күндік папканы және он екі айлық папканы қажет етеді, бұл барлығы қырық үш папканы құрайды.
Джон Гриббин атап өткендей, Ньютон кейінірек өмірінде алманың ағаштан құлауы туралы оқиғаны өзінің тартылыс күшінің кері квадрат заңын ашуын сонау 1655 жылғы Линкольнширге алғашқы сапарымен байланыстыру үшін жария еткен. Бұл маркетинг болатын. Оның сол кезеңдегі жазбалары бұл идеялардың 1655 жылдан бастап бірнеше жыл ішінде біртіндеп пайда болғанын анық көрсетеді. Толығырақ: John Gribbin, The Scientists: A History of Science Told through the Lives of Its Greatest Inventors (New York: Random House Trade Paperbacks, 2004), 185–86.
Бұл жүйе мінсіз болудан алыс еді. Гриббин атап өткендей, бір сәтсіз кеште үңгір жүйесінен өткізгіштер арқылы келген зиянды газдар Галилей мен бөлмедегі оның екі серігінің ауыр сырқаттануына әкелді; соның салдарынан біреуі қайтыс болып, Галилей қалған өмірінде сол дерттен зардап шекті. Gribbin, The Scientists, 80.
Осы жетістіктерден бірнеше ай өткен соң, Миранда Мексикадағы демалысында бассейн жағасында босаңси алмай жатады, өйткені оның назарын сапар алдында кездейсоқ сатып алған қалың кітап баурап алады. Бұл Александр Гамильтонның өмірбаяны еді.
Оған нақты стресс тудырған жайт — көңілдес әйелі жүкті болып қалғаннан кейін оған үйленуге шешім қабылдауы еді. Үйлену және әке болу туралы ой Флемингті торығуға түсірді, бұл оның жаңа әйелінің назарын басқа жаққа бұру үшін жазумен айналысуға кеңес беруіне себеп болды. Мұның бәрі Ян Флемингтің мінез-құлық немесе мораль бойынша сабақ алу үшін зерттейтін адам емес екенін білдіреді.
Морриссетт туралы 2021 жылғы Jagged деректі фильмінде тұспалданғандай, оның тәуелсіздікке ұмтылуы және музыкасындағы күрделі тақырыптарды зерттеуі ішінара ойын-сауық индустриясында жас кезінде кездескен кейбір қиянаттардан туындаған.
Оқырмандарымның арасындағы фриланс жазушылар үшін мен Макфи туралы келесі эссені ұсынамын; онда баспа ісінің өзгеретін экономикасы оның ұзақ форматты мақалаларға баяу шоғырлануын қайталауды қиындатқаны айтылады: Malcolm Harris, “Who Can Afford to Write Like John McPhee? ”, New Republic, September 13, 2017. Мұндағы шындық біршама күрделірек. Журналдар сізге екі жылда бір рет қырық мың сөздік мақала жазғаныңыз үшін жақсы жалақы төлемейтіні рас болса да, Макфидің Draft No. 4 еңбегінде 1960 жылдары The New Yorker журналының «штаттағы жазушысы» (staff writer) болу мағынасыз атақ болғанын (негізінен бұл олар жұмыс істегенді ұнататын фрилансер екеніңізді білдіретін) және ол тек мақалалардан көп ақша таппағанын түсіндіреді. Күн көру үшін оның кітаптарының табысы мен Принстонда жазудан сабақ беретін қызметі қажет болды. Макфи хикаясының негізгі түйіні — оның журнал мақалаларын қалай жазатынында емес, үлкен масштабтағы өнімділік кішігірім деңгейдегі қарбалас жұмысбастылықты талап етпейтінінде.
Пікірлер (0)
Пікір жазу үшін аккаунтқа кіріңіз. Кіру