«Егер мен оны мына полицейлерге кезесем, олар менің сорлы өмірімді қия салады».

Көзімдегі терді сүртіп, артқы көрініс айнасына қарадым. Қаруланған екі полицей көлігіме қарай жүгіріп келе жатты. Мен жаңа ғана жоғары жылдамдықпен қашып, үйдің қабырғасына соғылған болатынмын. Олар мені қуып жетті және оқ атуға толық негіздері бар еді. Бұл ойынның соңы болатын.

Бойымды үмітсіздік биледі. Өмірімдегі барлық келеңсіздіктер есіме түсті: бастауыш сыныптағы ұсақ ұрлықтар, орта мектептегі арнайы мекемелерде өткен күндер, жоғары мектептен қуылуым.

Анам үйден есірткі, ақша және ұрланған қару тапқанда, оның шыдамы таусылып, полиция шақырды. Бірақ ағам Пьер маған алдын ала ескертіп үлгерді. Сондықтан тұтқындалуды күтіп отырмай, ол берген 63 долларды алдым да, қашып кеттім. Аңшылар лагерінде жасырынып, достарымның үйінде түнеп жүрдім. Полисмендерден бір қадам алда болуға тырысқан бірнеше аптадан кейін мен Канаданың Нью-Брансуик провинциясындағы шағын Монктон қаласынан кетіп, ағам тұратын Монреальға баруды шештім.

Көлік ұрлап, қаладан шығып кеттім, бірақ алысқа ұзамадым. Жолда кездейсоқ тексеріске тап болдым. Полицияға жүргізуші куәлігімді ұмытып кеттім деп өтірік айттым. Олар менің деректерімді компьютерден тексеру үшін теріс бұрылған сәтте, газды басып, зыта жөнелдім.

Келесі бірнеше минут кинодағы көлік қуғынына ұқсады: газды барынша басу, сигнал беру, көліктердің арасымен бұлталақтау — және соңында үйдің қабырғасына барып соғылу.

Сол сәтте мен тапаншаға қол создым.

Бірақ оны шығарайын дегенде, бір жері ілініп, кептеліп қалды. Жұлқылап тартсам да, орнынан қозғалмады. Сол кезде полицейлер мені жұлқып алып, патрульдік көлікке отырғызды.

Қылмыстың ауырлығына байланысты алты айға ересектер түрмесіне жабылып, оқиға осылай жалғасты. Өз жөніммен жүріп, бәлеге ұрынбауға тырыстым, бірақ ескі әдеттерден арылу қиын болды. Ақырында төбелеске қатысып, карцерге (жалғыз адамдық камераға) түстім. Іш киіммен ғана жетпіс екі сағатқа жуық жалғыз отырғаннан кейін, Брайан есімді күзетші камерама кірді.

«Жүр», — деді ол. Ол мені бір бөлмеге алып келіп, ішке кіргізді де, есікті құлыптап тастады. Айналама қарап, бұл жердің камера жоқ санаулы аймақтардың бірі екенін түсіндім.

Жүрегім аузыма тығылды. Брайан маған ұзақ қарап тұрды да, қарапайым, бірақ мағынасы терең сұрақ қойды:

— Дэн, сен неге мұндасың?

— Таңғы ас кезінде Киркпен төбелесіп қалдым...

Ол сөзімді бөлді. «Жоқ, мен сенің неге жалпы түрмеде отырғаныңды сұрап тұрмын».

Мен мүдіріп: «Көлік ұрладым. Полициядан қаштым», — деп әлсіз жауап бердім.

Брайан тағы да сөзімді бөлді: «Жоқ, Дэн. Мен мұнда он жылға жуық жұмыс істеймін және көптеген балаларды көрдім. Өте көп. Бірақ мен сенің үй тапсырмасын орындап, қиындыққа жоламауға тырысып жүргеніңді көріп жүрмін. Сен басқашасың. Бұл маған түсініксіз. Сенің орның бұл жер емес».

Брайан менің «басқа нәрсеге арналғанымды» айтқанда, көзімнен жас парлап кетті. Осы күнге дейін мен тек «бұзақы» екенімді ғана еститінмін. Бірақ Брайан бойымнан қандай да бір әлеуетті көрді. Оның сөздері маған жақсы өмірге деген үміт сыйлады.

«Hello World! »

Міне, осы ғана. Ішімде бір нәрсе «сырт» ете қалды. Бұл сенімді және болжамды нәтижелерге қол жеткізуге мүмкіндік беретін нұсқаулар жиынтығын жасаудың жолы еді. Әрқашан. Әр кез.

Бағдарламалық жасақтаманың болжамдылығы менің балалық шағымдағы болжап болмайтын хаосқа қарсы құрал болды. Сол күннен бастап код жазу менің жаңа құмарлығыма айналды.

Сол кезде мен өзіме-өзі балаша мақтанатынмын — «Hello World! » кез келген бағдарламалау кітабының алғашқы сабағы екенін білмеппін. Өзіме деген сеніммен «Интернет» деп аталатын жаңа әлемге бас қойдым. Бала кезімде мені пәлеге ұрындырған дағдыларды енді кәсіпкерлікке бағыттадым.

Шын мәнінде, менің хаосқа толы балалық шағым жеке кәсіп әлемі үшін тамаша дайындық болып шықты — белгісіздік мені мүлдем қорықтырмады. Алғашқы заңды бизнесімді, MaritimeVacation деп аталатын демалыс орындарын жалға беру сайтын 1998 жылы, небәрі он сегіз жасымда аштым. Жиырма бір жасымда екінші бизнесімді — веб-қосымшаларға арналған NB Host хостинг компаниясын бастадым.

Үйлену тойыма төрт ай қалғанда, таң атқаннан жұмыс істеп, үйге кеш оралғанымда, болашақ жарымның қатты ренжулі екенін көрдім.

— Мен бұдан ары шыдай алмаймын, — деді ол, неке жүзігін үстелдің үстіне тастап.

Шамасы, болашақ жарым егер мен өмірімді онымен өткізгім келсе, шын мәнінде оған уақыт бөлуім керек деп есептеген көрінеді.

Бастапқыда түсінбесем де, екі сәтсіз бизнесім мен сәтсіз қарым-қатынасымның бір ортақ нүктесі болды — ол мен едім. Мәселенің өзегі менің барлық нәрсеге көзімді соқыр қылған GSD менталитетімде болды. Маған бизнесімді де, өмірімді де басқарудың жақсырақ жолын табу керек болды.

Қалыңдығым кетіп қалғанға дейін бірнеше жыл бұрын мен бизнес туралы кітаптарды көбірек оқи бастағанмын. Тим Сандерстің «Love Is the Killer App» кітабының аудио нұсқасын тыңдадым. Кітапты толық тыңдап шыққаннан кейін: «Мәссаған. Мен 20 долларға және бірнеше сағат уақытымды жұмсап, жиырма жылдық өмірлік тәжірибені жүктеп алдым. Осындай тағы қанша кітап таба алады екенмін? » — деп ойладым.

Осыдан кейін мен Дейл Карнегидің «Дос табу және адамдарға ықпал ету өнері», Наполеон Хиллдің «Ойлан және байы», Стивен Ковидің «Өте тиімді адамдардың 7 дағдысы» сияқты классикалық туындыларды оқи бастадым. Бұл кітаптар бизнесімнің бірқалыпты жұмыс істеуіне көмектесті, бірақ бұл жеткіліксіз еді. Маған өмірімді басқаша басқару керек болды. Кәсіпкер ретіндегі әлеуетімді арттыратын, сонымен бірге жақсы адам болуға көмектесетін жүйелер қажет болды. Қалыңдығымнан айырылуым — өмірлік толық шешімді табуға байсалды түрде кірісуіме түрткі болған «ояту қоңырауы» болды. Мен оқуды, ізденуді және тәжірибе жасауды жалғастырдым. Өз өмірімді қалай кері қайтаруға, сүйікті ісіммен айналысуға және маған тәуелді емес бизнеске ие болуға қатысты құпияларды бірте-бірте аштым. Кітаптардан, менторлардан, бағдарламалардан тапқан принциптерді, тактикаларды, құралдар мен жүйелерді қолдана бастадым. Нәтижелер де көп күттірмеді:

Мен өзім сүйетін іспен айналысуды (бизнесті басқару) және өзім болғым келетін адам болуды (дос, әке және жар) үйрене бастадым. Кәсіпкерлікті өзімнен бөліп қарау мүмкін емес екенін түсіндім, өйткені мен — кәсіпкермін. 2008 жылы Spheric компаниясын сатып, алғашқы миллионымды таптым, бұл менің мүмкіндіктер туралы түсінігімді түбегейлі өзгертті. Содан кейін 2009 жылы Flowtown атты келесі жобамды бастау үшін Сан-Францискоға көштім. Уақытым мен энергиямды босату үшін командалар мен инфрақұрылым құруды жалғастырдым. Бір қызығы, бұл жолы компаниям өскен сайын, менде уақыт көбейе берді. Мен компанияны да, бос уақытты да бір мезгілде өсірудің жолын таптым. Сосын мен одан да маңызды нәрсені түсіндім.

Мен үшін нағыз қуаныш — басқа кәсіпкерлердің де осы ақиқатқа көз жеткізгенін көру.

2012 жылы Flowtown сатылды және мен бірден Clarity жобасын бастадым. Бұл стартап негізін қалаушыларға кеңес алуға көмектесетін платформа болды. Өз тәжірибемнен білетінім — менің бүкіл жетістігім оқыған кітаптарым мен алған кеңестерімнің арқасы. Clarity — басшылар тәжірибелі кәсіпкерлерден ақылы кеңес алатын мінсіз орын болды. Мен негізін қалаушылардың өте терең сұрақтары болатынын және олар қажетті жауаптарды алғанда, өз ұйымдарында нағыз «сиқыр» жасай алатынын білдім. 2014 жылы Clarity сатылғаннан кейін мен жаңа мақсат іздедім.

Егер сіз ұзақ уақыт бойы GSD (тек жұмыс) принципімен өмір сүрсеңіз, белгілі бір жетістікке жеткен боларсыз. Қарым-қатынастарыңызға зиян келсе де, қажырлы еңбек белгілі бір дәрежеде жемісін береді.

Бірақ бір сәтте табыс тоқтайды. Сіз — шектеулі уақыты бар жалғыз адамсыз. Ал компанияңыз, отбасыңыз бен достарыңыз сол уақытты талап етеді.

Егер сіз жұмысқа барудан қорықсаңыз — өйткені жауап берілмеген хаттар жиналып қалған, жаңа мәселелер шығып жатыр, ондаған клиенттер мен қызметкерлер сізге жұмыс үйіп тастауды күтіп отыр — және үйге қайтудан қорықсаңыз — өйткені сіз шаршағансыз, күйзелістесіз және әлі де бітпеген жұмыстарды ойлап жүрсіңіз — онда бұл кітап сіз үшін. Бұл кітап компаниясын өсіре отырып, сүйікті ісімен көбірек айналысу үшін өз уақытын сатып алғысы келетін кез келген адамға арналған. Сіз кәсіпкер болмайынша өзіңізді толыққанды сезіне алмайсыз, өйткені бұл сіздің ДНҚ-ңызда бар. Бірақ егер компанияңыз, бүкіл уақытыңыз бен энергияңызды сарқып, сізді, отбасыңызды немесе қарым-қатынастарыңызды құрдымға кетіріп жатса, бұлай жалғастыруға болмайды. Сондықтан тоқтаңыз. Мен сізге жақсырақ жолды табуға көмектесемін.

Бұл — менің өз көзқарасымды қалай өзгерткенім туралы және сіз де соны қалай істей алатыныңыз туралы оқиға.

Осы кітаптың ішінен мұны қалай жасау керектігін табасыз. Сіз екі сәтсіз компаниядан, айырылысқан қалыңдықтан, 1200-ден астам бизнес және өзін-өзі дамыту кітаптарын оқудан, әлемдегі ең ірі SaaS менторлық тобын басқарудан және уақытты сатып алу туралы көптеген дәрістерден түйінделген тактикалар мен стратегияларды табасыз.

Мұнда үйретілетін нәрселерді тек мен ғана емес, өз уақыты мен энергиясын сатып алып, оны дұрыс жұмсауды үйренген мыңдаған басқа кәсіпкерлер де қолданады. Нәтижесінде олардың энергиясы артты, болашаққа деген құлшынысы оянды және олар өз бизнесін қайтадан сүйіп кетті. Жұмыста олардың қызметкерлері бақыттырақ. Үйде олар жақсырақ дос, ата-ана және жар. Сондай-ақ, олардың компаниялары да қарқынды өсті.

Көптеген кәсіпкерлер табысты бизнес қажырлы еңбектен басталады деп ойлайды. Бұл шындық болуы мүмкін, бірақ нағыз империя тек басшы — яғни сіз — өз уақытын сатып алуды үйренгенде ғана құрылады. Өз өміріңіздің тізгінін қолға алыңыз, жұмыстан ләззат алыңыз және бизнесіңіз бере алатын еркіндікті қайтарыңыз.

Маған сеніңіз — қазір мен бос уақыттың болуы, кәсіпкер ретінде өмір сүру және қарым-қатынасқа энергия бөлу мүмкін екенін ғана емес, осының бәрі бір-бірімен тығыз байланысты екенін білемін. Бақытты Дэн — жақсырақ кәсіпкер, ал жақсырақ кәсіпкер — жақсырақ әке және сүйіспеншілігі мол жар.

Мен жүздеген басқа негізін қалаушыларға өз уақытын дұрыс бөлуді үйреттім. Олар компаниядағы ең мықты тұстарына көбірек уақыт бөлген сайын, энергиялары көбейіп, көбірек ақша табатынын, бұл өз кезегінде одан да көп уақытты сатып алуға мүмкіндік беретінін түсінді. Бұл менің алғашқы компанияларымдағы ұстанымыма мүлдем қарама-қайшы: ол кезде бизнесім өскен сайын, мен көбірек зардап шегетінмін, соңында компаниямнан да, қарым-қатынасымнан да айырылатынмын.

Мен өзім іздеген шешімді таптым және оны сізге үйреткім келеді.

Жол-жөнікей орындайтын үй тапсырмалары болады және мен барлық материалдарды сіз үшін бір жерге — BuyBackYourTime. com/Resources сайтына жинадым.

Стюарт жақсы болған жоқ. Оның жүрегі мен ойы жарыса соғып жатты. «Жер бетіндегі ең бақытты жерде жүрек талмасына ұшырап жатырмын ба? » — деп сұрады ол өзінен. Ақырында Стюарт орындығынан тұрып, отбасына қосылды.

Бірақ үйіне оралғанда, шындық есік қақты және оның белгілері қайта оралды. Медициналық тексерулер оның жүрегінің сау екенін көрсетті. Нағыз мәселе не болды? Мазасыздық (anxiety). Стюарт бұған таңғалды, өйткені ол бұған дейін ешқашан паникалық шабуылға ұшырамаған болатын.

Диснейлендке дейін Стюарт жас және ынталы кәсіпкер болатын: отыз төрт жастағы, білімді, еңбекқор бизнесмен. Ол колледжде қаржы мамандығын оқыған, Уолл-стритте жұмыс істеген және 2015 жылы өзінің екінші компаниясын (шағын бизнеске онлайн сатылымдарды арттыруға көмектесетін қосымшалар жиынтығын әзірлейтін) бастаған. Төрт жылдың ішінде оның он қызметкері, ондаған қосымшасы және 640 000-нан астам белсенді күнделікті пайдаланушысы болды. Барлық көрсеткіштер бойынша ол табысты болды.

Көптеген жақсы кәсіпкерлер сияқты, Стюарт өз компаниясының егжей-тегжейіне үңілетін. Ол тапсырмалардың көбін өзі орындайтын, өйткені «істі дұрыс істеудің жолы осы» деп есептейтін. Сонымен қатар, оның мұны дәлелдейтін тәжірибесі де бар еді. Колледжде ол бухгалтерлік есепті оқығандықтан, компанияның есеп-қисабын қалай жүргізу керектігін білетін. Ол код жазуды да білетін, сондықтан бағдарламалық жасақтаманы әзірлеушілердің әрбір жұмысына араласатын. Тіпті ол өзінің саяхат жоспарларын брондап, кездесулерін өзі жоспарлайтын.

Стюарт сәтті компанияны кезең-кезеңімен құрды. Өзінің интеллектуалдық қабілеті мен бұрынғы тәжірибесін пайдалана отырып, ол отбасын асырайтын, басқаларды жұмыспен қамтитын және нарықта құндылық жасайтын кәсіпорынның негізін қалады. Ұзақ жұмыс күндері мен құрбандықтар болғанымен, мұның бәрі оған тұрарлық болып көрінген. Осы уақытқа дейін.

Отыз төрт жасында бәрі тоқтап қалды. Оның денесі «болды, жетті» деді. Енді оның компаниясының өсуіне қауіп төніп тұрды және ол қол жеткізген барлық нәрсе төсектен әрең тұратын, дәрменсіз құрылтайшының иығында тұрғандай көрінді.

Бірақ бірнеше бағдарламалық қамтамасыз ету компанияларының негізін қалаушы Стюарт 2020 жылы маған келгенде, ол жай ғана өсу стратегиясын, маркетингтік жоспарды немесе уақытты, ақшаны және энергияны үнемдеу жолын іздеген жоқ.

Ол өз өмірін сақтап қалудың жолын іздеді.

Жауап па?

Жай ғана қарбалас жұмыс бизнес табысының құпиясы бола алмайды. Дөңгелектегі атжалман (hamster) өте бос емес. Шұңқыр қазып жатқан ит те солай. Мен күніне бірнеше сағат жұмсап, ұсақ-түйек шаруалармен айналысатын, команда мүшелері кедергі келтіретін, электрондық хаттарды өңдейтін бірнеше кәсіпкерді білемін — олар, әрине, күні бойы бос емес, бірақ нәтижесінде көп нәрсе бітпейді.

Тіпті қарбалас жұмысты тиімді атқару да шешім емес. Кәсіпкерлердің көбі өте тиімді. Олар тапсырмаларды кез келген адамнан жылдам орындай алады. Олар қоңырау соғып, хаттар жіберіп, мәмілелер жасай алады — жалпы, істі бітіре алады. Бірақ қате тапсырмаларға жұмсалған тиімді қарбалас жұмыс Стюарттың жағдайына тезірек жетуге ғана жол ашады.

Мен онымен кездескенде, Стюарт басқаларды жалдау және оқыту тым көп уақытты, энергияны және ақшаны қажет етеді деп өзін сендірген еді. Тапсырмалардың көбін өзі шешу оңайырақ және ол үшін бәрінің дұрыс орындалуын қамтамасыз етудің ең тиімді жолы болды. Сондықтан ол бәрін өзі жасады. Неге жасамасқа?

Стюарт тек есепші және бухгалтер ғана емес еді; ол сонымен бірге бас инженер, жобаның жетекші менеджері, тапсырыстарды орындау бөлімінің басшысы, тұтынушыларды қолдау бөлімінің басшысы және өзінің жеке көмекшісі болды.

Оның жоғары стандарттары мен ерекше еңбекқорлығы даусыз, тіпті құрметке лайық еді. Бірақ ол қалыпты айда аптасына жетпіс сағат, ал қажет болған жағдайда жүз сағат жұмыс істеді. Міне, сондықтан ол Ұйқыдағы ару қамалынан жарты блок қашықтықта мазасыздық шабуылына ұшырады.

Ол өз уақытын қалай қайтарып алуды және оны ең маңызды жерге қалай салуды білмеді.

Иә, сіз маңызды істерге оралуыңыз үшін қазіргі жұмысыңыздың шамамен 95 пайызын басқа біреу орындауы керек.

«1-беттік маркетинг жоспары» кітабының авторы Аллан Диб былай деген:

Мүмкін, сіз жеңіл тыныс алар едіңіз. Ойыңыз айқындалар еді. Сіз жақсырақ жар, жақсырақ ата-ана және жақсырақ дос болар едіңіз. Қызметкерлеріңіз бақыттырақ болар еді, өйткені сіз жұмысқа сергек келіп, компанияны үлкенірек, жақсырақ және шабыттандыратын мақсаттарға бағыттап, олардың әрқайсысына өздерінің кәсіби мүмкіндіктерін көрсетуге мүмкіндік берер едіңіз. Менің жылжымайтын мүлік саласындағы досым Китті алайық.

Кит өзінің жылжымайтын мүлік компаниясында табысты болды — оның аймағында үй сатып алу мен сатуда оған тең келетін ешкім болмады. Мәселе неде? Ол тіпті үйде болса да, аптасына жиырма сағатқа жуық уақытын қоңырауларға жұмсайтын. Ақырында, ол бұл қоңырауларға жауап беру үшін тек комиссиялық негізде сату бойынша маман жалдау арқылы мәселені шешті (бұл жағдай үшін қалыпты жағдай). Киттің бизнесі өсті, әйелі бақытты болды, ал басқа біреу комиссия тапты. Қазір Кит ең маңызды қоңыраулардың тек 10-15 пайызын ғана өзі қабылдайды. Ал қалған қосымша уақыт па? Ол бизнесінің маңызды бөліктеріне және отбасына жұмсалады.

Содан кейін менің досым Мартин бар — ол басқа бизнестерге олардың жалпы сату процесі мен маркетингтік стратегияларын оңтайландыруға көмектесетін керемет бизнес-консультант. Оның мәселесі мынада еді: апта сайын ол клиенттерге олардың тиімсіз жұмыс істеп жатқан Facebook жарнамаларын түзетуге және жақсартуға көмектесу үшін он рет тікелей эфирде қоңырау шалуы (біреуі таңертең, біреуі түстен кейін) керек болатын. Біраз уақыттан кейін ол мұны жек көріп кетті. «Мен әр қоңырауда бір сұрақтарға қайта-қайта жауап беремін». Бұл оның энергиясын сарқып, ең сорақысы, оны бизнестің басқа салаларынан алшақтатты. Бірақ Мартин — шығармашылық данышпан. Соңында ол осы қоңырауларға тегін жауап беретін біреумен серіктес болды, өйткені олар қосымша қызмет ұсынды және болашақ клиенттермен сөйлесуге қуанышты болды. Мартин аптасына бірнеше сағатын босатты, енді ол уақытты компаниясының ең маңызды бөліктеріне жұмсай алады.

Уақытты қайта сатып алу принципі сіз өзіңіздің уақытыңызды қайта сатып алу үшін қолданыстағы барлық ресурстарды үнемі пайдалануыңыз керек дегенді білдіреді. Содан кейін, сол бос уақытты сізге энергия беретін және көбірек ақша әкелетін әрекеттермен толтырыңыз. Назар аударыңыз, бұл жерде тек «адам жалдауға» ғана емес, белгілі бір мақсатпен: қайта инвестициялау (reinvestment) мақсатында жалдауға басымдық беріледі. Стюарттың қызметкерлері болған, бірақ ол өліп бара жатқандай стрессте жүрді. Мәселе мынада: Стюарт дәл өзінің уақытын сатып алу үшін адам жалдамаған еді.

Бұл тұжырымдама сізге мүмкін деп ойлағаннан да көп қаржылық табыс беріп қана қоймайды, сонымен бірге сіз кәсіпкер болған кезде бастапқыда елестеткен өміріңізді құруға мүмкіндік береді.

Адамдар сізге жақсы көретін ісіңізді істегеніңіз үшін ақша төлеген сайын, энергияңыз артады және сіз көбірек ақша табасыз, оны қайтадан өзіңіз үздік болатын істерге саласыз. Бизнесіңіз өседі. Кітаптан білетініңіздей, сіз орындалуы міндетті, бірақ сіз істемеуіңіз керек қосымша бөліктерді — әкімшілік жұмыс, тұтынушыларға қызмет көрсету, бақылау, тіпті сату жұмыстарын басқаларға тапсыра аласыз. Жұмыс көбейген сайын және сіз өзіңізге ұнайтын іске назар аударған сайын, бизнесіңіз көбірек табыс әкеледі.

Уақытты қайта сатып алу принципі сіз бірнеше тапсырманы керемет орындайтыныңызды, ал қалғандарын орташа деңгейде ғана істейтініңізді білдіреді.

Уақытты қайта сатып алу принципі бүгін не істеу керектігін таңдағанда, сіз ең жоғары құндылыққа ие тапсырмаларды таңдауыңыз керек дегенді білдіреді.

Егер маған сенбесеңіз, мен түсінемін. Көптеген кәсіпкерлер сенбейді. Стюарт та сенбеген еді. Оны іс жүзінде қолданып көргенге дейін.

Ол дереу өз уақытына аудит жүргізе бастады және тапқан нәтижесі таңғаларлық болды. Стюарт маған: «Мен әрқашан уақытыма мұқият болатынмын. Бірақ оны қағазға жазғанда, "Ой! Мен мұнымен айналыспауым керек еді" деп түсіндім», — деді.

Және ол осы процесс барысында өзін-өзі өлтіріп жатқан еді.

Стюарт қай тапсырмаларды бірінші кезекте басқаға беру керектігін анықтады (мұны 5-тараудағы «Алмастыру сатысын» пайдалану арқылы қалай жасау керектігін көрсетемін). Содан кейін ол келесі айды өзін видеокамераға түсірумен өткізді, ол екі жаңа қызметкерге бергісі келген әрбір тапсырманың орындалу барысын жазып алды (7-тарауда талқыланатын «Кинокамера әдісі» деп аталатын айла).

Стюарт нені тапсыру керектігін, нені өзіне қалдыру керектігін, оны кімге беру керектігін және бәрін қалай басқару керектігін үйренді. Ол өзінің басты мақсаты — өнімділікті басқару емес, өзінің энергиясы мен эмоцияларын басқару екенін түсінді. Өзінің «Өндіріс квадрантын» (Production Quadrant — 2-тарау) барынша арттыру арқылы ол өз ұйымына үлкен нәтижелер әкеле алды, сонымен бірге өз жұмысына шын мәнінде қызығушылықпен қарай бастады.

Екі айдың ішінде Стюарт аптасына отыз сағаттан астам уақытын босатып, күніне он бір сағат жұмыс істеуден алты сағатқа көшті, бұл оны қамқор әке және қолдаушы жар етті. Ол тіпті джиу-джитсудан көк белбеу алу сияқты бұрынғы сүйікті істеріне оралуға уақыт тапты.

Соңында, оның компаниясының табысы үш есе артты, кірісі екі есе өсті және паникалық шабуылдары жоғалды, мұның бәрі бір жылдан аз уақыт ішінде болды.

«Өкініштісі, — деді Стюарт маған, — мен сізді ертерек таппағаным».

Стюарттың өмірі уақытыңызды қалай қайта сатып алу керектігін қысқаша көрсетеді: кәсіпкерлер көбірек уақыт сатып алу үшін өз ресурстарын пайдалануы керек. Бұл барлық қосымша уақыт олар керемет істейтін, ұнататын және бизнесіне жоғары құндылық қосатын тапсырмаларға жұмсалуы керек. Бүгінде Стюарт жаңа қызметкер алу туралы ойланғанда, ол Уақытты қайта сатып алу принципіне сүйенеді:

Кәсіпкерлер бәрі олардың иығында екеніне — әсіресе өздері жек көретін, құны төмен тапсырмаларға — сене берсе, ақыры Стюарт сияқты нүктеге жетеді. Бірдеңе қирайды. Бұл олардың денсаулығы, моральдық құндылықтары, отбасы немесе жай ғана күнделікті әдеттері болуы мүмкін. Мен осы кітапты жазып жатқанда, менің үш жаңа коучинг клиентім стресстен туындаған белдеу теміреткісімен (shingles) немесе бүйрек үсті безінің шаршауымен маған келді.

Аптасын бақылауға алуды және энергиясын қайта шоғырландыруды үйренбеген кәсіпкерлер бизнесі өскен сайын еркіндікті азырақ сезінеді, өйткені олар мен <span data-term="true">«Ауырсыну шегі»</span> (Pain Line) деп атайтын нәрсеге тап болады.

Оның ауырсыну шегі оған физикалық түрде жетті.

Бұл «ешкім мен сияқты істей алмайды» деген менталитет жұмыс істейді. Жұмыс істемей қалғанға дейін. Сіз өсуді белгілі бір деңгейге дейін сақтай аласыз. Бірақ содан кейін электрондық хаттар, істер тізімі, сіз жек көретін құны төмен тапсырмалар энергияңызды сора береді — мұның бәрі ауырсыну қабырғасын тұрғызады. Сіз неғұрлым көп өссеңіз, соғұрлым көп ауырсынуды сезінетініңізді түсінесіз. Күнтізбеңіз жарылады, ал жауапкершілік жүгі артады. Сіз үнемі жұмыс туралы ойлайсыз және жұмысқа барудан қорқасыз.

Кәсіпкер өсіп келе жатқан компаниясының ауырсынуын басқаруға болатын деңгейге қайта түсіру үшін, бизнесін құртуға дейін барады. Олар мұны бейсаналы түрде және баяу жасауы мүмкін.

Сіз өзіңіздің Ауырсыну шегіне жеткенде — өзіңіз жек көретін тапсырмалар мен жобалармен жұмыс істеудің күнделікті азабы тым үлкен болғанда — сіз не өзгересіз (жаңа сенімдерді, жүйелерді және тактикаларды қабылдау арқылы), не өсуді тоқтатасыз. Сіздің өсуіңіз төтенше жағдайға байланысты тоқтайды (Стюартта болғандай) немесе, бұдан да ықтималы, сіз мына үш нәрсенің бірін істеу арқылы өз өсуіңізді бейсаналы түрде тоқтатасыз:

Кәсіпкер өз бизнесінде қатты ауырсынуды сезінгенде, ол кез келген бағамен одан шыққысы келеді және жиі сату туралы шешім қабылдайды.

Мысалы, 2020 жылы маған бір ерлі-зайыпты қоңырау шалды. Олар бизнесін жылына 6 миллион доллар табысқа дейін өсірген. Ол өте тиімді еді, бірақ олар Уақытты қайта сатып алу принципін қолдануды үйренбеген. Он жылдан кейін олардың денсаулығы нашарлап, достық қарым-қатынастары үзіліп, некелері жай ғана көршілік қатынасқа айналған. Олар шаршады және сатуға көмектесуімді сұрады. Мен оларға өмірлерін қайтарып алу үшін уақыттарын қалай сатып алуға болатынын түсіндірдім. Бірақ мен кеш қалдым — олар өз компаниясына және некелеріне деген құштарлықтарын жоғалтып алған еді.

Кәсіпкерлер қатты жұмыс істегені соншалық, олардың өз бизнесіне деген ынтасы мен құмарлығы жойылып кетуі мүмкін. Егер сіз шынымен сатқыңыз келсе, сатыңыз, бірақ өз шарттарыңызбен. Тек нашар жағдайдан құтылу үшін ғана сатпаңыз.

2 | САБОТАЖ (ӨЗ-ӨЗІНЕ КЕДЕРГІ КЕЛТІРУ)

Мыналардың бірі сізге таныс па?

Егер осының бірі сізге ұқсаса, сіз Ауырсыну шегіне жеткен болуыңыз мүмкін.

Кәсіпкерлер өз-өзіне саботаж жасап жатқанын әдетте мойындамайды. Олар Ауырсыну шегіне жеткен сайын, компанияның өсуін өздеріне қауіпсіз көрінетін деңгейге дейін тежейді. Олар кенеттен: «Бізге жаңа веб-сайт керек», «Нарықты өзгертейік», «Сен мұны дұрыс істеп жатқан жоқсың! » деген сияқты шешімдер қабылдайды. Бұл әрекеттерін ақтап алуы мүмкін, бірақ іс жүзінде бұл ішкі эмоцияларға беріліп, артық реакция білдіру ғана. Ешкім таңертең оянып: «Бүгін өз бизнесімді құртамын», — демейді, бірақ олар қажетсіз драмалық шешімдерді ақылға қонымды етіп көрсету арқылы бейсаналы түрде өз бизнесіне зиян келтіреді.

Кідіріс (Stalling) — бұл сіздің іштей: «Маған кішігірім компания болғаны жақсырақ еді», — деп мойындауыңыз. Бұл саналы түрде өсуден бас тарту. Қазіргі компанияңыздың көлемін басқарудан шаршап жүргенде, өсу сізге нағыз азап болып көрінуі мүмкін.

Нарықтар адам табиғатына байланысты үнемі дамып отырады. Сюзан әрқашан жылдамырақ велосипедті, Кевин жақсырақ iPhone-ды, ал Ларри үлкенірек теледидарды қалайды. Бұл өсуге бейім ДНҚ әрбір адамның шешімінен көрініс табады. Тіпті сіз жергілікті нарықтағы шағын бизнес болсаңыз да, егер дамымасаңыз, тұтынушыларыңыз жақсырақ нұсқаны таңдап, сізден кетіп қалады.

Кідірістің ең жаман салдары — тұтынушылардың ғана емес, қызметкерлердің де кетуі. Егер сіз өсуді тоқтатуды ұйғарсаңыз, үздік қызметкерлеріңіздің кетуіне дейінгі кері санақты бастадыңыз деп есептеңіз. Кішкентай Сюзанды жылдам велосипед мінуге итермелейтін табиғат, ересек Сюзанды мансабында жоғарылауға, көбірек ақша табуға және үлкен жауапкершілік алуға итермелейді. Егер ол сіздің компанияңызда өсу мүмкіндігі жоқ екенін түсінсе, ерте ме, кеш пе, жұмыстан кетеді.

Сіз өсуді тоқтатқанда, оны өзіңіз байқамасаңыз да, бизнесіңіздің кішіреюіне келісім беріп отырсыз.

Ауырсыну шегі — бұл сіздің көзқарасыңызды өзгертуге мүмкіндік. «Бизнестің көбірек өсуі = көбірек азап» деген ойды «Бизнестің көбірек өсуі = көбірек еркіндік» деген сенімге ауыстырудың сәті.

Маған сенбесеңіз, Стюартқа сеніңіз.

Ол өз уақытын қалай пайдаланып жатқанына қарап, мұның ақылға сыйымсыз екенін түсінді. Ол стресске түсіп, жақындарымен қарым-қатынасына зиян келтіріп жүрген еді. Бір қызығы, ол компаниясына көмектесіп жатырмын деп ойлағанымен, іс жүзінде оған кедергі келтірді. Біріншіден, ол өз уақытын компанияға ең көп табыс әкелетін істерге жұмсамады. Екіншіден, барлық тапсырманы өз мойнына алу арқылы ол басқа мамандардың (мысалы, ол кейін жалдаған бас инженер) өз ісінің шебері ретінде ақша табуына мүмкіндік бермеді.

Стюарт өз хикаясының кейіпкеріне айналды — ол тапсырмаларды білікті мамандарға тапсырды, содан кейін өзі сүйетін іспен — компаниясын құрумен айналыса бастады. Осылайша оның бизнесі күрт өсті.

Егер сіздің аптасына ондаған бос сағатыңыз болса және оны компанияңыздағы нағыз маңызды істерге жұмсай алсаңыз, бизнесіңіз қарқынды дамитынын өзіңіз де білесіз. Сіз ақылдысыз, компанияны қалай реттеу, сатылымды арттыру және маркетингті жақсарту туралы идеяларыңыз жетіп артылады. Бірақ мәселе мынада, сіз былай ойлайсыз:

Негізінде, сіз көбірек уақыт болса, жақсырақ компания құра алатыныңызды білесіз. Бірақ осы және басқа да кедергілер жолыңызды бөгеп тұр. Сондықтан сізге жүйе қажет. Маған сеніңіз — мен де бүгінгі деңгейіме жеткенше, ондаған компанияларды басқарып, инвестиция салып, сонымен бірге өмірден ләззат алып, отбасыма уақыт бөлуді үйрену үшін бағыт-бағдар алдым. Мен сізге де сол көмекті бергім келеді.

«Атомдық әдеттер» кітабында автор Джеймс Клир мақсаттардан гөрі жүйелердің маңыздылығы туралы айтады. «Жеңімпаздар мен жеңілгендердің мақсаттары бірдей», — деп жазады ол. «Сіз мақсаттарыңыздың деңгейіне дейін көтерілмейсіз. Сіз жүйелеріңіздің деңгейіне дейін құлайсыз». Бұл кітапта мен сізге Стюарттың хикаясындағы бірінші кезеңнен шығып, екінші кезеңіне өтуге көмектесетін жүйелерді ұсынамын.

Ешкім денсаулығы мен қарым-қатынасын құртып, стресске толы жұмысбасты адам болуды армандамайды. Кәсіпкерлер мұндай күйге негізін қалаушылар кездесетін ерекше қиындықтармен күресуге арналған сыналған жүйелердің жоқтығынан түседі.

Уақытты қайта сатып алу принципін пайдаланып, өз уақытыңызды босатып, содан кейін ол уақытты сізге шабыт беретін және көбірек табыс әкелетін істерге жұмсағанда, сіз «Уақытты қайта сатып алу циклін» жасайсыз.

Байқадыңыз ба? Аудит, тапсыру, толықтыру. Осы тәсіл арқылы сіз кәсіпкерлік жолыңызда уақытыңызды қайта-қайта жаңартып отыра аласыз. Бүгін сіздің энергияңызды құртатын төмен құнды жұмыс шот-фактуралар немесе пошта болуы мүмкін. Оларды басқаға жүктеп, уақытыңыз бен энергияңызды босатқан соң, сіз жаңа маркетингтік жобалармен немесе сатумен айналыса аласыз. Уақыт өте келе сізге көшбасшылыққа немесе компания стратегиясына көшу керек болады. Сол деңгейден де жоғары өрлеп, бизнесті жеңіл басқаруға қол жеткізесіз. Ауырсыну сәттері көбінесе ойлау жүйемізді жаңартып, өмірімізді өзгертетін Уақытты қайта сатып алу циклін бастауға тамаша мүмкіндік береді.

Айналаңызға қарасаңыз, бұл циклдың кәсіпкерлік пен өнер саласындағы көптеген тұлғалардың өмірінен мысалдарын көре аласыз:

Уақытты қайта сатып алу циклі

Ауырсыну көбінесе таңдау береді — мұнда сіз не баяғыша жалғастыра аласыз, не ойлау жүйеңіз бен өміріңізді жақсарту үшін аудит-тапсыру-толықтыру циклін пайдалана аласыз.

Қарапайым аудит-тапсыру-толықтыру әдістемесі шексіз цикл жасайды, осылайша сіз бүкіл кәсіпкерлік жолыңызда уақытыңызды үнемі жаңартып отыра аласыз.

Мен ешқашан еңбекті жоққа шығармаймын немесе кәсіпкерге жұмыс этикасы табыстың негізі емес деп айтпаймын. Бірақ мен керемет жұмыс этикасын өз уақытыңызды қайта сатып алумен ұштастыру керек екенін айтамын.

Дәл қазірден бастап күнделікті өміріңізде аудит-тапсыру-толықтыру жүйесін қалай қолдануға болады:

Аудит-тапсыру-толықтыру — бұл Уақытты қайта сатып алу принципінің қарапайым көрінісі, бірақ ол бүгінде сізді не шаршатып жүргенін жылдам түсінуге көмектеседі.

Біз ары қарай уақытыңызды қайта сатып алудың нақты жүйелерін қарастырамыз. Бірақ әзірге осы үш негізгі сөзді есте сақтаңыз: аудит, тапсыру, толықтыру.

Стюарт жаман бизнес иесі болған жоқ. Оның ісі жақсы жүріп жатты және ол бухгалтерлік есеп, бағдарламалау және сату саласында жоғары білікті маман еді. Компанияның алғашқы кезеңдерінде осы рөлдердің бәрін қатар алып жүру қажет болуы мүмкін. Бірақ ерте ме, кеш пе, сіз өсудің сондай деңгейіне жетесіз, онда сіздің жеке күш-жігеріңіз бизнестің дамуына жеткіліксіз болады. Сол кезде сіз не бизнесті сату, саботаж жасау немесе тоқтату арқылы өсуді доғарасыз, не стратегияңызды өзгерту арқылы сол қиындықты жеңуді үйренесіз. Мен Уақытты қайта сатып алу принципін ұсынамын.

Дәл осы принцип Стюартқа, Китке, Уоррен Баффетке және басқа да көптеген адамдарға өз өмірлерін өз қолдарына алуға және бизнес өскен сайын еркіндік пен табысы артатын жүйе құруға мүмкіндік берді.

Сіздің де болашағыңыз осыдан басталады. Тек айналаңызға қарап, уақытыңызды қалай жұмсап жатқаныңызға аудит жүргізіңіз. Басқа біреу істей алатын ондаған тапсырманы табатыныңыз анық. Оларды басқаларға тапсырыңыз. Содан кейін босаған уақытыңызды өзіңізге энергия беретін және көбірек табыс әкелетін істермен толықтырыңыз. Осылайша, табысыңыз артқан сайын уақытыңызды көбірек сатып алатын шексіз көтерілу циклін бастайсыз.

Бизнесіңізге деген көзқарасыңызды өзгертіңіз. Уақыт — бұл сіз сүйетін немесе жек көретін нәрсені сатып алуға мүмкіндік беретін валюта. Егер сіз өзіңізге ұнамайтын жұмысты көбірек «сатып алсаңыз», азапқа толы бизнес құрасыз. Ал егер қосымша ақшаны өз уақытыңызды қайта сатып алу үшін айырбастауды ойласаңыз, сіз қашқыңыз келетін емес, өзіңіз сүйетін компанияны дамытасыз.

Әр тараудың соңында біз бес негізгі түйінмен және «Аренаға қадам бас» атты практикалық бөліммен аяқтаймыз.

Уақытты қайта сатып алу циклі

Ауырсыну көбінесе таңдау береді — мұнда сіз не баяғыша жалғастыра аласыз, не ойлау жүйеңіз бен өміріңізді жақсарту үшін аудит-тапсыру-толықтыру циклін пайдалана аласыз.

Zoom арқылы конференц-қоңырау жасап, экранымды бөліскен сайын, біреу міндетті түрде жұмыс үстелімдегі бұлшықетті жігіттің суретіне назар аударады. Кездесулерде бұл күлкі тудыруы мүмкін, бірақ ол маған күн сайын жаттығу жасауға мотивация береді. Оны күніне жүз шақты рет көретіндіктен, мен өз мақсатымды үнемі көз алдыма елестетемін және сол болашақ бейнесі менің қазіргі әрекеттеріме күш береді.

Бұл тарауда сіздің бизнесіңіздегі өзіңіз жек көретін ұсақ-түйек жұмыстар мен бітпейтін тапсырмаларсыз өміріңізді елестеткеніңізді қалаймын. Егер сіз сол уақыттың бәрін қайта сатып алсаңыз, не істер едіңіз? Өзіңізге бір сұрақ қойыңыз:

Қазір бұл мүмкін емес болып көрінуі мүмкін. Мүмкіндігін ұмытып, тек не істейтініңізді ойлаңыз. Оны қағазға жазыңыз. «Егер менде аптасына қосымша 10 сағат болса, оны балаларыммен өткізер едім». «Егер менде аптасына қосымша бір күн болса, йогаға барар едім».

Мұны дәл қазір жасаңыз. Қалам алып, жазыңыз.

Тіпті болашақ өміріңіздің «визуалды тақтасын» (vision board) жасасаңыз да болады. Ол үшін бірнеше суретті жинаңыз — балаларыңызбен бейсбол ойнап жүрген сурет, йога сабағындағы адамның фотосы немесе суда скутермен жүрген суретіңіз және т. б. Басқалардың мұны қалай жасағанын көру үшін BuyBackYourTime. com/Resources сайтына кіріп, мысалдарды көре аласыз.

Не істесеңіз де, уақытыңызды қайта сатып алғаннан кейінгі өміріңіздің бейнесін сөзбен немесе нақты суретпен көз алдыңызға келтіріңіз.

ОПРА УИНФРИДІҢ БАЛАЛЫҚ ШАҒЫ ӨТЕ ҚИЫН БОЛДЫ. Ол әжесі, анасы және әкесі деп атайтын Вернонның арасында көшіп-қонып жүрді. Кішкентай кезінде қиянат көрді. Жасөспірім шағында жоспарланбаған жүктілікті бастан өткерді. Бұл оның 1960-жылдардағы қара нәсілді қыз ретінде көрген көптеген қиындықтарының бір бөлігі ғана еді.

Жиырма жасында, 1977 жылы ол жаңалықтар жүргізушісі болып жұмысқа орналасты. Бірақ келесі жылы оны қызметінен төмендетті. Соған қарағанда, ол «дұрыс түсті» болмаған сияқты. Телеарна оны жұмысқа алып, кейін жұмыстан дерлік шығарып жіберді, содан соң «онымен не істерін білмей», рейтингі төмен ток-шоуға жіберді. Бірақ бұл төмендету оған нағыз қажет нәрсе болып шықты.

Оның алғашқы сұхбаты Larry King Live деңгейінде болған жоқ. Президенттер де, патшалар да келмеді. Оның орнына ол «Балмұздақ патшасы» Том Карвельден және сериал актерінен сұхбат алды. Мұндай сұхбат әдетте әлемді дүр сілкіндіретіндей жаңалық ашпайды. Бірақ Опра үшін бұл бетбұрыс сәті болды.

Бірінші шоудан кейін Опра: «Менің айналысуым керек ісім — осы», — деп түсінді. Бұған дейін ол жаңалықтарды хабарлап жүргенде, адамдардың жеке өмірін жаңалық ретінде сату арқылы оларды пайдаланып жүргендей сезінетін. Бірақ адамдардың нақты өміріне үңілгенде, ол өз тағдырын тапты. «Сол ток-шоуды жасаған сәтте мен өзім бола алатынымды сезіндім».

Содан бастап Опра керемет табыстарға жетті. Оның қалған тарихын білетін шығарсыз. Ол The Oprah Winfrey Show бағдарламасының негізін қалап, 47 рет «Эмми» сыйлығын жеңіп алды, «Барлық медианың ханшайымы» атанды және әлемдегі алғашқы қара нәсілді миллиардер әйелдердің бірі болды.

Опраны ұнатпау мүмкін емес. Ол қазір жұлдыз болса да, көптеген адамдар оны жақын танитындай сезінеді. Өйткені ол нағыз шынайы адам сияқты көрінеді. Ол үлкен қиындықтарды бастан өткерді. Тіпті жоғарыға көтерілгеннен кейін де кедергілерге тап болды. Бірақ ол өзіне бәрінен де көбірек энергия беретін істі тапқанда, оның өмірі өзгеріп, әлемі жарқырай түсті. Ол қарапайым репортерден бүкіл әлемге әйгілі ток-шоу жүргізушісіне, кейін әлемдегі ең бай, өз күшімен жетістікке жеткен әйелдердің біріне айналды. Ол миллиондаған адамға шабыт беріп, империя құрды және әрбір сәтінен ләззат алуда.

Хендрикс сіз кез келген адамнан жақсырақ білетін, сізге шексіз энергия беретін және нарық сізге ол үшін жоғары ақы төлейтін санаулы істер туралы айтып отыр. Ол жерге неғұрлым көп уақыт жұмсасаңыз, соғұрлым көп ақша табасыз. Бірақ көптеген кәсіпкерлер уақытын мүлдем керісінше — олардың уақыты мен энергиясын сорып алатын және аз табыс әкелетін тапсырмаларға жұмсайды.

Менің коучинг бойынша клиентім, жылжымайтын мүлік бағдарламалық жасақтамасы компаниясының кәсіпкері Мигель «аудит-тапсыру-толықтыру» идеясын қолданып, өзінің төмен құнды тапсырмаларын анықтағанда, тұтынушыларды қолдау сұраныстарына көміліп қалғанын түсінді: «Мен адамдарға жауап беруге және олардың мәселелерін мүмкіндігінше тез шешуге тым қатты беріліп кеткен едім».

Көптеген кәсіпкерлер сияқты, Мигель тек өзіне және өзінің тәжірибесіне ғана негізделген бизнес құрған. Ол ең үлкен құндылық әкеле алатын салаға назар аударудың орнына, күнін жеп қоятын төмен құнды тапсырмалармен айналысып жүрді. Бақытына орай, ол қолдау көрсету тобын басқаруға «өзінен әлдеқайда эмпатиясы жоғары» және тұтынушылармен жұмыс істеуді шын жүректен жақсы көретін адамды жалдады. Содан кейін олардың қызмет көрсету рейтингі төмендеп кеткен жоқ, керісінше, күрт өсті. Ең бастысы, Мигель енді уақыты мен энергиясын тұтынушыларына ең қажетті және көбірек табыс әкелетін істерге бағыттай алады.

«Мен қазір біз өсе алатын салаларды анықтау үшін белсенді жұмыс істеп жатырмын, өйткені мен сағатына 10 долларлық емес, сағатына 10 000 долларлық деңгейде жұмыс істегім келеді».

Бәріміздің де тек жақсы істеп қана қоймай, сонымен бірге жақсы көретін және бізге ең көп табыс әкелетін салаларымыз бар. Әлемдік деңгейдегі үйлену тойы фотографының клиенттерге шот-фактура жазып сағаттап отыруы немесе мықты қаржы сарапшысының аптасына бірнеше сағат бойы өз саяхатын жоспарлауы ақылға сыймайды. Оның орнына бұл адамдар ол тапсырмаларды орындайтын басқа біреуді тапса, көбірек ақша табар еді (және әлдеқайда бақытты болар еді). Ең кереметі — әр адамның гениалдылық аймағы әртүрлі.

Бала кезіңізде жек көрген сабағыңыз есіңізде ме? Кейбіреулер үшін бұл биология болды. Мен үшін — математика. Мен математиканы жек көрдім. Ондағы әрбір секунд менің өмірлік күшімді сорып алатындай еді.

Екінші жағынан, бәрімізде бізге шабыт беретін бір сабақ болды. Ол сабақта уақыттың қалай өткенін байқамай қалатынбыз. Мен үшін бұл сурет сабағы еді. Сурет үстелінде өткізген әрбір сәт менің жасампаздыққа деген мотивациям мен энергиямды арттыратын. Бір қарасам, қарындашымды алып жатырмын, келесі сәтте қоңырау соғылып, тоқтауға мәжбүр боламын. Мен үшін бұл мектеп жұмысы емес, нағыз ойын сияқты еді.

Қалай ойлайсыз, мен қай сабақта жақсырақ болдым: математикада ма, әлде суретте ме?

Әрине, суретте.

— Әрине. Не болды? — деп сұрадым.

— Жақсы емес... Бетпе-бет сөйлескеніміз дұрыс болар, — деп жауап берді ол.

Оның басты мәселесі — «барлық істі өзім істеймін» деген менталитетінде еді. Ол балға ұстап жүріп, өзінің ерекше қабілетін — сату өнерін ұмытып кеткен.

Кездесуімізден кейін Пьер өзінің ең жақсы істейтін ісіне — сатуға көңіл бөлді, сонда ғана ол өз тұтынушыларын түсінді. Ол үйлерінің сапасы жақсы болғанымен, сыртқы көрінісінде тартымдылық, ландшафттық дизайн, әрлеу жұмыстары, жылы жарық пен әдемі түстер жоқ екенін бірден ұқты. Ал бұл үй сатып алуда басты шешім қабылдайтындар (көбіне әйелдер) үшін маңызды факторлар еді. Кейіннен ол үйлерін үлкен терезелермен, функционалды асүйлермен және керемет жуынатын бөлмелермен қайта жобалау үшін сәулетші жалдады. Нәтижесінде, ол банкроттықтың аз-ақ алдында тұрған күйден екінші жылы он алты үй сатуға дейін көтерілді. Уақыт өте келе Пьер өкілеттіліктерді беруді (делегациялауды) және мамандануды үйренгені соншалық, «Martell Custom Homes» бүкіл Атлантикалық Канададағы ең ірі жеке үй салушы компанияға айналды.

Пьер де сату ісіне бет бұрғанға дейін қате режимде болды. Ол көптеген істермен айналысты, бірақ олардың ешқайсысы оған ақша әкелмеді және бүкіл энергиясын сарп етті. Ол барған сайын қаттырақ жұмыс істеді, бірақ өзі жақсы көретін іспен азырақ айналысты. Нәтижесінде ол үлкен табысқа емес, керісінше, қарызға батып, банкрот болудың аз-ақ алдында қалды.

Сен де саласына қарамастан кез келген табысты адамның өмірінен осыны көре аласың.

Том Клэнси, Уоррен Баффет, Опра Уинфри, Энди Уорхол және Мигель мен Стюарт сияқты мыңдаған кәсіпкерлер өз уақыты мен энергиясын ең маңызды істерге жұмсауды үйренді. Бұл олардың бойындағы үлкен құндылықты ашып, уақыттарын босатты және өмірлеріне қуаныш сыйлады. Нәтижесінде олар көбірек ақша тауып, ол ақшаға тағы да көбірек уақыт сатып алуға мүмкіндік алды.

Олар өздері сүйетін және ТЕК өздері сүйетін істі істеуді үйренгендіктен бай болды.

Сен Опраның деңгейіне бүгіннен бастап Опра сияқты әрекет ету арқылы ғана жете аласың. Сенде оның ақшасы (әзірге) болмауы мүмкін, бірақ сенің уақытың мен энергияңды соратын тапсырмалардан құтылу үшін жұмсай алатын белгілі бір сома бар.

Мен DRIP матрицасын адамдарға өз уақыттарын қалай жұмсап жатқанын көрсету үшін пайдаланамын. Егер сен бүкіл уақытыңды төменгі сол жақтағы «Өкілеттік беру» (Delegation) аймағында өткізсең, онда сен тезірек құтылуың керек тапсырмаларды орындап жүрсің. Ал қарама-қарсы бұрышта «Өндіру» (Production) аймағы орналасқан. Мұнда сен өзің үшін ең маңызды, саған орасан зор энергия мен көп ақша әкелетін, бизнесіңді алға сүйрейтін істерге уақыт бөлесің.

Бұл аймақтағы тапсырмалар — сенің энергияңды соратын ұсақ-түйек жұмыстар. Бұған әкімшілік жұмыс, шоттарды төлеу, сапарларды ұйымдастыру, хаттарға жауап беру және т. б. жатады. Мен осы тапсырмалардан қалай құтылуды білмейтіндіктен, оларды әлі күнге дейін өзі істеп жүрген миллионерлерді танимын. Олар осы жұмыстың тұтқыны болып қалған. Егер олар өз уақыттарына аудит жасап, бұл тапсырмаларды басқаға тапсырса, әлдеқайда табысты болар еді.

Егер сен ақша әкелмейтін және энергияңды тауысатын істермен айналысып жүрсең, сенің бір ғана мақсатың бар: оларды тезірек басқаға өткізу.

4-тарауда біз уақытты не ұрлап жатқанын білу үшін «Уақыт пен энергия аудитын» қалай жасау керектігін талқылаймыз. Сонда сен неден құтылу керектігін нақты білетін боласың.

Мұнда клиенттерді қабылдау, сату, маркетинг және команданы басқару сияқты өте маңызды тапсырмалар кіреді. Бұл тапсырмалардың құндылығы жоғары, бірақ олар саған бұрынғыдай шабыт бермеуі мүмкін.

Басымдық тұрғысынан алсақ, «Өкілеттік беру» аймағындағы тапсырмалардан тез арада құтылу керек. Ал «Ауыстыру» аймағындағы жауапкершілік салалары көбірек ойлануды талап етеді. Әдетте, әкімшілік жұмыстарды аз ақшаға тез тапсыруға болады. Бірақ сату немесе маркетинг сияқты салаларды басқаға беру үшін көбірек күш пен қаражат қажет.

Сондықтан мен мұны кейде «тұзақ аймағы» деп атаймын — сен сату немесе маркетингпен айналысып жүріп, осында қалып қоясың. Бұл істер ақша әкеледі, бірақ сені шабыттандырмайды. Мен сенің Опра немесе Баффет сияқты биік деңгейге ұмтылғаныңды қалаймын.

Ларридің пайдалы азық-түлік дүкені болды. Ол өз ісінің шебері еді, сондықтан бизнесі өсіп, екі дүкені болды. Кейін ол үшінші нүктесін ашты. Сыртынан бәрі тамаша көрінгенімен, оның барлық қиындығы сол кезде басталды. Ларримен кездескенімде, ол өз бизнесін жек көріп кеткен еді.

— Сенің көмекшің немесе дүкен менеджерің бар ма? — деп сұрадым.

— Жоқ. Егер өзім істемесем, бәрі дұрыс орындалмайды.

Ол кідірместен: «Whole Foods», — деп жауап берді.

— Қалай ойлайсың, сол компанияның бас директоры осындай деңгейге жету үшін біреуден көмек алды ма, әлде бәрін өзі істеді ме?

Бұл аймақта (төменгі оң жақ) саған күш-жігер беретін, бірақ бүгінгі таңда көп ақша әкелмейтін тапсырмалар орналасқан. Мұндағы әрбір іс — өзіңе, қарым-қатынастарыңа немесе бизнесіңе салынған инвестиция.

Кәсіпкерлер үшін бұл көбінесе кітап жазу, конференцияларда сөйлеу, подкастқа қатысу немесе әріптестермен түскі ас ішу сияқты әрекеттер. Сондай-ақ бұған хобби мен денсаулық жатады: йога, шаңғы тебу, шахмат ойнау немесе отбасымен уақыт өткізу.

Бұл — сіз барынша көп уақыт өткізгіңіз келетін аймақ. Уақытыңызды тек сізді жігерлендіретін әрі орасан зор табыс әкелетін тапсырмалардан тұратын квадрантқа салуыңыз керек.

Досым Крис — фитнес гуруы. Ол жұмысын белгілі бір жерде жеке жаттықтырушы болып бастады. Клиент жинау үшін әлеуметтік желілерді пайдаланды. Уақыт өте келе, ол клиенттердің денсаулығына көмектесудің орнына, аптасына екі күнін әлеуметтік желілерде бизнес жүргізуге жұмсайтын болды. Оның алдында таңдау тұрды: көмекші жалдау немесе дамуды тоқтату. Ол көмекші жалдады, бірақ — бұл жердегі ең бастысы — ол әлеуметтік желілерді басқару үшін адам жалдады. Неге? Өйткені Крис үшін ең көп уақыт алатын іс сол еді.

Крис өз уақытын өзіне ең көп табыс пен ең көп энергия әкелетін салаға — нақты адамдармен жұмыс істеп, олардың шынығуына көмектесуге жұмсағысы келді. Сондықтан ол әлеуметтік желілермен айналысатын жартылай күндік қызметкер жалдады. Осылайша Крис өз клиенттерімен тағы екі күн артық жұмыс істей алды. Оның әлеуметтік желідегі белсенділігі мен жоғары деңгейлі жаттығуларының нәтижесінде атағы жайылып, бизнесі өсті. Ол сұранысқа ілесу үшін бағаны көтеріп көрді, бірақ соңында бұл да жеткіліксіз болды — оның жұмыс кестесі лық толды, ал жеке жаттығу бағасын бұдан әрі көтеру мүмкін емес еді.

Сол кезде Крис онлайн форматқа көшті: ол физикалық залдан шығып, қазір жаттығу бағдарламаларын онлайн құрастырады, әлі де клиенттердің денсаулығы мен фитнесіне көмектеседі. Небәрі бес жыл ішінде Крис жаттығу залындағы бірнеше клиенттен жылдық табысы 1,5 миллион доллар болатын бизнеске дейін көтерілді. Ол бұған уақытын үнемі «Өндіріс» квадрантына қайта салу арқылы қол жеткізді. Кови айтқандай: «Ең бастысы — басты нәрсені басты орында ұстау».

Мұның бәрі көпшілік үшін қисынды — «қолыңнан жақсы келетін істі жаса». Онда неге адамдар өз уақытын дұрыс жұмсамайтын күйге түседі?

Көбінесе кәсіпкерлер бизнес кеңейген сайын байқаусызда өздерін тығырыққа тірейді. Олар жақсы көретін ісімен айналыса бастайды, бірақ адамды қалай дұрыс жалдау керектігін білмегендіктен, кез келген адамды жұмысқа ала береді. «Маған видеограф керек», «Маған маркетинг маманы керек», «Маған подкаст продюсері керек» және т. б. Олар өздеріне ұнайтын бизнестің бөліктерін басқаға беріп қойғанын байқамай қалады. Нәтижесінде олар компаниядағы ең төменгі құндылыққа ие жұмыстарды орындап, іс жүзінде компанияның администраторына айналады.

Көптеген кәсіпкерлер уақыт туралы ойламайды, олар тек: «Маған бір істі бітіру үшін көмек керек» деп ойлайды. Осылайша көмекші жалдайды. Мәселе мынада: енді сізде бұрынғы жұмыстарыңыздың үстіне тағы бір адамды басқару міндеті қосылады. Өсудің жолы — күнтізбеңізден (уақыттан) БАСТАУ.

Айталық, сіз печенье пісіруді жақсы көретін наубайшысыз. Бастапқыда бұл жай ғана қосымша табыс көзі болады. Бірақ достарыңыз басқаларға да пісіріп беруіңіз керектігін айта береді. Сіз келісесіз. Қалада кішігірім тапсырыстар ала бастайсыз және бизнес өскен сайын пісіруді жақсы көретін бірнеше студентті жұмысқа аласыз. Әр екі апта сайын олардың жұмыс сағатын есептеп, ақысын төлейсіз. Бизнес өсе береді. Олар печенье пісіріп жатқанда, сіз тапсырыс қабылдап, дүкенге барып керек-жарақ алатын немесе әлеуметтік желіге сурет салатын боласыз. Бизнесіңіз әрі қарай өседі. Соңында сіз мүлдем печенье пісірмейтін боласыз — сіз жалақы есептеумен, тауарға тапсырыс берумен және клиенттерді басқарумен айналысып кетесіз.

Дүйсенбі күні жұмысқа баруды ойлағанда, көңіліңіз түседі, өйткені сіз өз компанияңызда жақсы көретін ісіңізден — печенье пісіруден басқаның бәрін істеп жатырсыз.

Көптеген кәсіпкерлердің істейтіні осы. Жалдау — өсудің жалғыз жолы, бірақ сіз уақытыңызды үнемдеу үшін жалдауыңыз керек, әйтпесе өзіңізді «Делегация» (өкілеттікті тапсыру) квадрантына қамап тастайсыз.

Есіңізде болсын, мақсат — үнемі уақытыңызды сол жерге қайта салу үшін адам жалдап отырып, «Өндіріс» квадрантына назар аудару.

Бірақ сізді «Өндіріс» квадрантынан тыс ұстап тұрған істерге көмекші табу туралы айтпас бұрын, мен жиі еститін екі қарсылықты қарастырайық:

Бұл шектеулі сенімдерді дәл қазір сейілтейік. «Ешкім оны дұрыс істей алмайды» дегеннен бастаймыз.

Мен түсінемін — сіз маркетинг, сату, код жазу, веб-сайт дизайны, тапсырыс беру, жұмысқа алу, жұмыстан шығару, сөрелерді толтыру, еден жуу, әкімшілік жұмыстар... бәрінде де мықтымын деп ойлайсыз. «Ешкім оны дәл мендей істей алмайды» деген — сіздің ұстанымыңыз.

Шынын айтсақ, ешкім сіз сияқты жан салмайтыны анық, өйткені бұл олардың компаниясы, олардың ақшасы немесе олардың клиенттері емес. Мүмкін ешкім оны дәл сіздей істей алмас. Сонда не істеу керек? 100 пайыздық кемелдікке ұмтылмаңыз. Оның орнына 80 пайызға бағыт алыңыз. Иә, талапты төмендетіңіз, өйткені мәселе мынада:

Жұмыстарды бітіру үшін демалыс күндері келудің қажеті болмауы — бұл 100 пайыз тамаша.

Балаңыздың ойынын немесе досыңыздың туған күнін өткізіп алмау — бұл 100 пайыз тамаша.

Аптаңыздың жартысын өзіңіз жек көретін іске жүзінші рет жұмсамау — бұл 100 пайыз тамаша.

Міне, сондықтан межені 80 пайыздық орындалу деңгейіне қоюыңыз керек. Егер сіздің жұмыс тізіміңізде энергияңызды соратын істер болса және оны басқа біреу 80 пайызға (және қолайлы бағаға) орындай алса, онда сол тапсырманы беруіңіз керек.

Осылайша сіз өзіңіздің «Өндіріс» квадрантыңызға ораласыз. Сыйақы ретінде, адамдарды дұрыс жалдауды үйренгенде, сіз олардың жеке «Өндіріс» квадрантына кіретін тапсырмаларды беретін боласыз. Яғни, әрбір адам өзіне ұнайтын және табыс әкелетін жұмысты орындайтын болады. (Кейде олар сізден 80 пайызға ғана емес, тіпті сізден де жақсы істейтініне таң қаласыз).

Өзіңізге ұнамайтын істерді тапсырып, көбірек табыс әкелетін сүйікті ісіңізбен айналысқанда, сіз табысыңызды арттыруға бірден мүмкіндік аласыз, бұл сізге ұнамайтын жұмыстарды бұдан да көбірек тапсыруға жол ашады. Уақыт өте келе сіз өзіңізді квадранттың жоғарғы оң жағына қарай шексіз спиральмен итере бересіз. (Есіңізде болсын, Кері сатып алу циклі).

Бұл — бизнестің мәңгілік ойыны. Сіз өз уақытыңызды жақсартып, өзіңізге ұнамайтын тапсырмаларды орындау үшін басқаларды жалдайсыз. Өзіңізге шабыт беретін және жақсы төленетін жұмыстарды көбірек аласыз. Осыдан кейін көбірек ақша тауып, тағы да жоғары көтерілесіз. Осы циклді жалғастыра берсеңіз, бір күні оянып, өзіңіз қалаған өмірді, тіпті империяны құрғаныңызды көресіз.

Өзінің «Infinite Game» (Шексіз ойын) атты хит кітабында Саймон Синек өмір мен бизнеске шексіз көзқараспен қараудың күшін талқылайды: «Шексіз ойындардың мәре сызығы болмайды, мақсат — ойынды мүмкіндігінше ұзақ жалғастыру».

Кейбір кәсіпкерлер: «Бір күні, егер жеткілікті деңгейде қатты жұмыс істесем, бұл ақылсыздықты тоқтата аламын» деп ойласа, ақылды кәсіпкерлер: «Бүгін мен мәңгі ойнағым келетін ойынды құрамын» деп ойлайды.

Мен жиырма сегіз жасымда Spheric компаниясын миллиондаған долларға сатқаннан кейін жұмысты тоқтата алар едім, бірақ мен зейнетке шыққым келмейді, өйткені істеп жатқан ісімді жақсы көремін. Мен компаниялар құрғанды ұнатамын. Мен өз шексіз ойынымды жалғастырғым келеді. Неғұрлым көп ақша тапсам, соғұрлым басқаларды мені шабыттандырмайтын істерге көбірек жалдай аламын. Осыны неғұрлым көп жасасам, соғұрлым көп ақша табамын және өмірім соғұрлым жақсара түседі.

Сонымен, бірінші қарсылық осы.

Енді екінші қарсылықты қарастырайық: «Оған ақшам жетпейді».

Ең бірінші айтылатын сөз — ештеңеге ақша жоқ. Мен келіспеймін. Кез келген адамның бір нәрсеге шамасы жетеді.

Кәсіпкерлер өз уақытының қанша тұратынын нақты білмеуі мүмкін. Оны сіз үшін жеңілдетейін:

Өзіңіз білетіндей, екі мың сағат — бұл қалыпты жұмыс жылы. (Иә, сіз одан да көп жұмыс істейтін шығарсыз, бірақ бұл — бастау үшін жуықталған есеп). Сізге «төлейтін» ақша дегенде мен сіздің қазіргі бизнесіңіздің барлық пайдасын айтып отырмын — оның ішіне жалақыңыз, ерікті шығындарыңыз (түсінікті ғой), сонымен қатар барлық шығындар төленгеннен кейінгі кез келген басқа пайда кіреді.

Егер компанияңыз сізге жылына 1 000 000 доллар төлесе, онда сіз сағатына 500 доллар табасыз. Егер компанияңыз жылына 100 000 доллар төлесе, сіз сағатына 50 доллар табасыз. Егер жылына 24 000 доллар алсаңыз, онда сағатына 12 доллар табасыз. Уақытыңызды құны төмен тапсырмалардан кері сатып алып, құны жоғары тапсырмаларға назар аудармайынша, сіз қалаған өміріңізді құра алмайсыз. Осы сауда-саттықты үйрену — ойынның мәні.

Сонымен, бұл — компанияңыз қазір сізге төлеп жатқан ақша. Енді басқа біреуге қанша төлей аласыз?

Сізге <span data-term="true">Кері сатып алу мөлшерлемесін</span> (уақытты босату үшін басқа адамға төлеуге болатын максималды сағаттық құн) таныстыруға рұқсат етіңіз.

Кіші бизнес иесі Тинаны алайық. Ол бизнесінен жылына 200 000 доллар табады деп есептейік. Демек, оның бизнесі іс жүзінде оған сағатына 100 доллар төлейді. Оның төрттен бірі (немесе 25 пайызы) — сағатына 25 доллар, бұл оның Кері сатып алу мөлшерлемесі:

Математиканы жақсы көретіндер үшін: Кері сатып алу мөлшерлемесін табу үшін тиімді сағаттық мөлшерлемені есептеудің қажеті жоқ екенін байқаған боларсыз. Компанияңыз сізге төлейтін ақшаны сегіз мыңға бөлсеңіз болғаны — бұл сізге бірден Кері сатып алу мөлшерлемесін береді. Демек, бұл теңдеудің ең қарапайым түрі: компания төлемі / сегіз мың = Кері сатып алу мөлшерлемесі. Ал қалғандарымызға түсінікті болу үшін мен оны сағаттық мөлшерлеме арқылы есептеп көрсеттім.

Тина басқа біреуге сағатына 25 доллар төлеп істетуге болатын іспен (мысалы, шоттарды төлеу немесе видео өңдеу) айналысқан сайын, ол өз компаниясынан ұрлап жатыр.

Кейбіреулеріңіз «өзіме төлейтін барлық ақшаны жұмсап қоямын, сондықтан ештеңе қалмайды» деген мәселеге тап болуыңыз мүмкін. Міне, мәселе осында. Жаңа премиум көлікті лизингке алудың орнына, неге ескі көлікті сатып алып, үнемделген ақшаны мықты көмекші жалдауға жұмсамасқа? Босаған уақытты табысты арттыруға жұмсап, соның нәтижесінде жаңа көлікті алуға болады ғой.

Әркімнің Кері сатып алу мөлшерлемесі бар. Тіпті компанияңыздан жылына 50 000 доллар ғана алсаңыз да, сіздің Кері сатып алу мөлшерлемесіңіз сағатына шамамен 6,25 доллар болады. Бұл қазіргі уақытта қолыңыздан келетін жалғыз нәрсе болса да, сіз бәрібір біреу үшін пайдалы жұмыс ұсына аласыз. Кейде кейбір істерді тегін бітірудің жолдары болады — 1-тараудағы Кит пен Мартинді еске түсіріңізші? Олар сату қоңырауларын басқаларға ешқандай шығынсыз өткізді, өйткені оларға тек комиссия төленді.

Тәжірибе жинаушылар (интерндер) — төмен шығынмен жұмыс істейтін керемет талант көзі. Компаниямды құрудың алғашқы күндерінде мен жергілікті колледж студенттерін тартатынмын. Бұл оларға тәжірибе жинауға, ал маған уақытымды кері сатып алуға көмектесті.

Дүниенің басқа бөліктерінде веб-әзірлеушілерді, әкімшілік көмекшілерді және әлеуметтік желі мамандарын сағатына 6 доллардан аз ақшаға жалдауға болатынын білдіңіз бе? Интернеттен іздесеңіз, UpWork сияқты көптеген сайттарды табасыз, олар сізге жоғары деңгейлі мамандарды қолайлы бағамен табуға көмектеседі.

Осы кітап бойы мен сізге Кері сатып алу мөлшерлемесін қалай үнемі арттыруға болатынын көрсетемін, осылайша сіз көбірек уақытты сатып ала аласыз. Ақшаңыз көбейген сайын, уақытты көбірек сатып аласыз және сол қосымша уақытты адамдар сізге орасан зор ақша төлейтін «Өндіріс» квадрантына саласыз. Сонымен, табысыңыз жоғары болған сайын, Кері сатып алу мөлшерлемесі де жоғары болады. Оны арттыру үшін жұмыс істей беріңіз. Мұны ойынға айналдырыңыз.

Егер сізді шабыттандыратын және ақша әкелетін бірнеше тапсырманы тапсаңыз, неге барлық уақытыңызды соған жұмсамасқа?

Бірақ тым көп кәсіпкерлер «бұл жұмысқа мен ғана лайықпын», «көмекші жалдауға ақшам жоқ» деп қателесіп сенгендіктен немесе белгілі бір жұмысты істемегені үшін кінәлі сезінгендіктен уақытын босқа өткізеді. Олар бизнес өскен сайын адам жалдауы мүмкін, бірақ уақытты кері сатып алу үшін жалдамайды. Уақыт өте келе олардың күні өздері жоспарламаған және табысы аз жұмыстардың тізіміне толады. Бұл — «Делегация» квадрантында өмір сүру деген сөз.

«Делегациядан» шығып, «Өндіріске» өту үшін тапсырмаларды тапсыруда Кері сатып алу мөлшерлемесін бүгіннен бастап пайдаланыңыз.

Енді, тіпті дұрыс ментальды модельдер болса да, сіздің жетістігіңізге кедергі келтіретін бірнеше «Уақыт қастандықтары» бар. Біз оларды келесі тарауда қарастырамыз.

DRIP матрицасы тапсырманың ақша мен энергия тұрғысынан қаншалықты құнды екенін көруге мүмкіндік береді. Мақсат — уақыттың негізгі бөлігін «Өндіріс» квадрантында өткізу және кейбір бөлігін «Инвестицияға» жұмсау. Жалпы алғанда, сіз «Делегация» квадрантындағы тапсырмалардан мүмкіндігінше тез құтылуыңыз керек. «Ауыстыру» квадрантындағы тапсырмаларды жою көбірек уақытты қажет етеді. Бұл квадрантта тұрып қалмауыңызға арнайы жүйе (мысалы, 5-тараудағы Ауыстыру сатысы) көмектесе алады.

Осы тараудың үй тапсырмасы қарапайым:

Кері сатып алу мөлшерлемесін есептеу үшін алдымен компанияңыздың сізге қанша төлейтінін анықтайсыз. Ол үшін компанияңыз сізге беретін барлық нәрсені — пайдадан бастап, жалақыға, көліктерге, қызықты саяхаттарға дейін — қосып, содан кейін бұл санды екі мыңға бөліңіз. Бұл — сіздің компанияңыздан сағатына қанша табатыныңыз. Енді сол санды төртке бөліңіз.

Шыққан нәтиже — сіздің Кері сатып алу мөлшерлемесіңіз. Сонымен, егер сіз жылына 400 000 доллар тапсаңыз, оны жылына екі мың сағатқа бөліп, сосын тағы төртке бөлсеңіз, Кері сатып алу мөлшерлемесі сағатына 50 доллар болады. Бұдан былай құны сіздің Кері сатып алу мөлшерлемеңізден төмен (және сізге ұнамайтын) ешқандай тапсырманы өзіңіз орындамауыңыз керек.

СІЗДЕ КЕЗДЕЙСОҚ ПАЙДА БОЛҒАН және жоспарыңызға қарамастан «жоқ» деп айта алмайтын керемет мүмкіндіктер болды ма? 2014 жылдың кәдімгі бейсенбі күні таңертең досым Даниэль Грунеберг маған мынадай электронды хат жіберді және менің барлық жоспарларым кенеттен өзгерді:

«Мен Ричард Брэнсонмен және басқа да кәсіпкерлермен бірге Швейцарияның Вербье қаласына шаңғы тебуге шақырғым келеді».

Мені кумиріммен бірге шаңғы тебуге шақырды. Virgin Records, Virgin Atlantic және басқа 398 компанияның негізін қалаушы Брэнсон бұрыннан менің кәсіпкерлік идеалым болатын. Екеумізге де «сендерден ештеңе шықпайды» деп айтылған еді, бірақ екеуміз де бірнеше компания құрдық. Мен оның жазған әрбір кітабын оқуға, әрбір сұхбатын көруге және бизнестегі әрбір қадамын бақылауға көп уақыт жұмсадым. Енді мен онымен жеке кездесетін болдым.

Саяхатқа дейін небәрі үш апта қалған еді. Әдетте, мен мұндай қысқа мерзімде жұмыстан қол үзіп кете алмайтын едім. Бірақ бұл жолы мен оған мүмкіндік таптым. Не дегенмен, бұл менің кумирім еді, ал өмір адамға бір-ақ рет беріледі.

Швейцарияға жолға дайындалып жатқанда, менің есіме басқа бір кәсіпкер досым Лионельмен болған саяхат түсті. Ол кезде оның жылдық табысы 2 миллион доллар болатын, он алты қызметкері бар орман шаруашылығы компаниясы болатын. Мұндай кезеңде оның компаниясы сағат сияқты жұмыс істеп тұруы керек деп ойлар едіңіз. Бірақ іс жүзінде компания оны басқарып отырған еді.

Лионельмен бірге болған сапарда ол жол бойы телефонынан түспей, бұйрық беріп, «өрт сөндірумен» (шұғыл мәселелерді шешумен) айналысты. Шаңғы көтергіш оның денесін тауға сүйреп бара жатқанда, оның ойы басқа жақта, қиялындағы тізімдерді тексерумен болды. Ол тіпті көңіл көтеріп жатқандай кейіп таныта алмады. Оның бірнеше қызметкері мен 2 миллион доллар табысы бар компаниясы оның бүкіл күш-жігерін сорып алған еді.

Егер компания көлемі, табысы және қызметкерлер саны стресс деңгейіне тікелей байланысты болса, онда Брэнсон Лионельден он немесе жүз есе көбірек стресс алуы керек еді.

Бірақ мен Брэнсонның Швейцариядағы шалесіне (таудағы үйіне) келген сәттен бастап, бәрі мүлдем басқаша екенін көрдім. Күн сайын таңертең Брэнсон бізбен бірге шаңғы тепті, көтергіште отырып күлді және күні бойы әзілдесті. Ол өте еркін, жігерлі және сол сәтпен өмір сүріп жатты. Шынын айтсақ, оған келген басқа кәсіпкерлерге қарағанда оның стресі әлдеқайда аз еді. Онымен бірге келген жалғыз қызметкері — оның әкімшілік көмекшісінен басқа ештеңе оны жұмысқа байлап тұрмаған еді.

Лионель: бір компания, 2 миллион доллар табыс, он алты қызметкер — қатты стрессте.

Брэнсон: төрт жүз компания, жетпіс мың қызметкер, миллиардтаған табыс — өмірден ләззат алуда.

Менің сұрағым: келесі жолы шаңғы тебуге барғанда, сіз кім болғыңыз келеді — Лионель ме, әлде Брэнсон ба?

Мен кездестіретін он кәсіпкердің тоғызы дерлік балалық шақтарының хаосқа толы болғанын айтады. Ресми зерттеулер де мұны растайтын сияқты. Квинсленд университетінің (Австралия) зерттеушілері қиын балалық шақты өткерген балалардың бизнес бастауға деген құштарлығы жоғары болатынын анықтады. Кремний алқабының кәсіпкері және Стэнфорд профессоры Стив Бланктың «дисфункциялық отбасы теориясы» деп аталатын теориясы бар. Оның айтуынша, жақсы кәсіпкерлердің «ұқсас мінез-құлық белгілері бар, соның ішінде құштарлық, табандылық және хаос жағдайында жұмыс істеуге деген ерекше бейімділік».

Мұны өз өміріңізден де көргеніңізге сенімдімін. Негізгі қызметкер кенеттен өз еркімен демалысқа кеткенде немесе ішкі қателік сізге мыңдаған доллар шығын әкелгенде, күйзеліс пен хаосты басқарудағы ерекше қабілетіңіз басқалар қиналған жерде сізге алға басуға мүмкіндік береді.

Сірә, сіз нақты іс-қимыл жоспары болмаса да, өте жақсы жұмыс істей аласыз — бұл басқалар үшін қиынға соғады. Кәсіпкер ретінде сіз кеңсеге келіп, ережелердегі, қызметкерлер құрамындағы немесе клиенттердегі кенет өзгерістер қараңғыда алға жылжуды талап еткенде, шегінбейсіз. Керісінше, сіз мұндай жағдайда өзіңізді жақсы көрсетесіз. Неге? Өйткені бұл сіздің болмысыңызда бар. Егер балалық шағыңыз хаосқа толы болса, сіз бұған жаттыққансыз.

Егер сіз тұрмысы төмен ауданда өссеңіз, кішкентай кезіңізден-ақ қиын жағдайларды реттеуге қажетті пысықтық пен келіссөз жүргізу дағдыларын меңгерген боларсыз. Бұл сабақтар, әділ болсын-болмасын, сізге кәсіпкерлікке қажетті мәселелерді шешу және бағдарлау қабілетін берді: басқалар мүмкін емес жағдайды көргенде, сіз көп жылдық «қолдан келеді» рухына сүйеніп, шеткері жерлерден шешім таба аласыз.

Стив Бланк стартапта жұмыс істеуді соғыстағы теңіз жаяу әскерлерінің шайқасына теңеді. Ол былай деп ашық айтты:

Мен балалық шақтағы хаостың кәсіпкерлікке беретін бірнеше оң нәтижелерінің тізімін жасадым:

Жағымсыз жаңалық мынада:

Хаос қалыпты жағдай болып көрінгені соншалық, тыныштықтың өзі біртүрлі сезілуі мүмкін. Кәсіпкерлер толық емес ақпарат негізінде қиын шешімдер қабылдауға және соңғы сәттегі өзгерістерге бейімделгені соншалық, олар тіпті жоқ жерден келесі мәселені іздеп тұрады. Сөндіретін «өрт» болмаса, олардың іштей мазасыздығы арта түседі.

Менің бір досым бар, ол көп миллиондық бизнес келісімін бәрі өте жақсы жүріп жатқаны үшін ғана бұзды, өйткені ол шоши бастады. Сондықтан ол келісімді созуға немесе оны іске аспайтын етуге сылтаулар іздей берді. Ол мұны істеп жатқанын өзі де байқамады.

Хаосқа тәуелді болғаныңыз сонша, ол қалыпты болып көрінсе, сіз оны кез келген жерден кездейсоқ іздей бастайсыз. Мәселені іздегенде, сіз оны жиі өзіңіз жасайсыз, бұл сіздің сеніміңізді одан сайын нығайта түседі. Бұл бәрі өзіне қарап тұр деп ойлайтын адам сияқты: ол мазасызданып, дірілдей бастайды, міне, содан кейін бәрі шынымен оған қарай бастайды.

Бірде мен серіктесім Мэттпен бір келісім үстінде жұмыс істеп жатқанмын. Келісімнің логистикасына жауапты топ өте баяу қимылдап жатқандай көрінгендіктен, ашулана бастадым. Мен Мэттке өзім араласып, бәрін қолға алатынымды айттым.

— Мэтт, меніңше, мен араласып, бәрін өз бақылауыма алып, бұл келісімді соңына дейін жеткізуім керек.

— Тоқтай тұр, Дэн. Сен осы командадағылардың бәрі өз жұмысына икемсіз деп ойлайсың ба?

— Жоқ, әрине, олай емес.

— Онда олардың жолынан былай тұр да, жұмыстарын істеуге мүмкіндік бер.

Мен араласып, Мэтт екеуміз сенім артқан команданы шеттеткелі жатырмын. Егер мен солай істегенімде, бұл жағдай «батырды» қажет ететін өрт екеніне және сол батыр тек мен екеніме, менен басқа ешкім бұл жұмысты жақсы атқара алмайтынына өзімді одан сайын сендірер едім.

Бұл — хаосқа тәуелділіктің классикалық үлгісі.

Негізгі мәселе біздің командада емес еді. Мәселе менің шыдамсыздығымда және хаоста өмір сүруге бейімділігімде болатын. Егер мұның орын алуына жол берілсе, мен жағдайды құтқарып қалар едім, бірақ командамызды келесі жолы мәселені қалай шешу керектігін үйрену мүмкіндігінен айырар едім. Уақыт өте келе менің санаымда бұл қиын жағдайларды менен басқа ешкім шеше алмайды деген берік сенім қалыптасуы мүмкін еді. (Мэттке рахмет).

Мен өз клиенттерім үшін «Мэтт» болуға тырысамын.

Сондықтан мен барлық жаңа коучинг клиенттеріме кез келген ауқымды өзгерістер жасамас бұрын маған хабарласуды міндеттеймін. Себебі мен клиенттердің ішкі мазасыздықтан апат жасағысы келіп, жоқ жерден мәселе тудырғанын көрдім. Олар кенеттен бүкіл веб-сайтты жаңартуды ұсынады. Немесе маңызды қызметкерді кенеттен жұмыстан шығарады. Мүмкін, компания өнімнен жақсы пайда таба бастағанда, бағытын өзгерте салар. Мен мұны «қол гранаталары» деп атаймын. Клиент оны лақтырмас бұрын, маған хабарлама жазуын сұраймын.

Тейлор жақсы жоспарланған демалыстың тыныштығы мен пайдасын көрудің орнына, ескертусіз кетіп қалғысы келді. Ол хаостан бас тарта алмады. Ол қаладан кеткен бойда, міндетті түрде бірдеңе дұрыс болмай қалатын еді, бұл оның қайтып келуін және тағы да «өрт сөндіруші» рөліне енуін талап етер еді. Бәлкім, ол үшін сонда ғана бәрі орнында сияқты көрінер еді.

Бұл тарауда мен барлық клиенттеріме көмектесетін нәрсені түсіндіруге тырысамын: неге сіз белгілі бір түрде әрекет етесіз. Менің өмірімдегі көптеген адамдар менің іс-әрекеттеріме айна болып келді, енді мен не іздеу керектігін білетіндіктен, өз бойымда хаосқа тәуелділіктің белгілерін байқай аламын.

Біз құрылтайшының хаосқа тәуелділігі көрінетін бес жалпы бағытқа тоқталамыз. Соңында сіз өзіңізді осы «Уақыт жендеттерінің» (Time Assassins) бірінен немесе бірнешеуінен танитын боласыз.

Жалпы алғанда, белгісіздік пен хаосқа деген бейсаналық қажеттілік бес жолдың бірімен көрінеді, мен оларды кәсіпкерлік табыстың «5 Уақыт жендеті» деп атаймын:

Бұларды жеке-жеке талдап көрейік:

Кешіктіргіш мүмкіндіктер есік қаққанда аяғын созып жүреді:

«Мақсатты аудиторияңызға толы аудитория алдында вебинар өткізгіңіз келе ме? »

«Мен он мың адамға қол жеткізе алатын дистрибьютормын. Байланысқыңыз келе ме? »

«Біздің келесі TEDx шарасында сөз сөйлегіңіз келе ме? »

Таныстыру, жаңа ұсыныс немесе үлкен аудитория арқылы бизнесіңізді дамытуға көмектесетін барлық сценарийлерді ойлап көріңіз. Мұндай мүмкіндіктер пайда болғанда, Кешіктіргіш оларды ешқашан пайдаланбайды, бірақ «жоқ» деп те айтпайды. Олар бейсаналық түрде шешім қабылдауды басқа біреуге қалдырады, дәл менің коучинг клиентім Саид сияқты.

Менің командам нарықтағы кем дегенде он бес мың адамнан тұратын электрондық пошта тізімі бар әлеуетті серіктестерді зерттеп жатқан болатын. Саидтың есімі шықты, командам оны маған берді. Мен: «О, бұл жігітті білемін! » — деп ойладым. Саид менің коучинг клиентім болатын.

Мен Саидты өз аудиторияммен (ал өзімді оның аудиториясымен) таныстырып, жай ғана таныстыру арқылы оның қамту аясын үш есе арттыра алар едім. Бұл өте оңай, екі жаққа да тиімді серіктестік болуы керек еді.

«Болуы керек еді» деген сөз бұл жерде шешуші рөл атқарады.

Мен 1 қыркүйекте Саидқа қысқаша хат жібердім:

Екі аптадан кейін сол хат Саидтың поштасында жауапсыз жатты. Мен тағы да жаздым. Ештеңе жоқ. Бір қызығы, Саид менімен және басқа лидерлермен коучинг қоңырауына қосылды, бірақ бұл хатқа жауап беруге қиналмады. Соңында, 21 қыркүйекте Саид жауап берді. Бұл кезде мен онымен серіктес бола алмадым, өйткені бұл оны менің аудиторияма ұсынуды білдіреді, ал мен электрондық поштаға жауап беруге үш апта жұмсайтын адамды өз аудиторияма ұсына алмаймын. Саид — жақсы кәсіпкер, бірақ оған «Кешіктіргіш» кедергі болды.

Оның ішіндегі бір нәрсе оған өзінің лайықты емес екенін айтып, санасына күмән ұялатқан болуы мүмкін:

Екінші жендет — Жылдамдық құмар. Жылдамдық құмар табысқа жету үшін шешімдерді мүмкіндігінше тез қабылдау керек деп сендіреді. Сіз Жылдамдық құмардың құрбаны болғанда:

Жылдамдық құмар сіз осының бәрін қосымша нұсқаларды қарастырмай жасағаныңызға күледі. Міне, содан кейін не болады:

Чарльз жауап беріп те жатпады. Ол жай ғана күлді. Ол қайын інісінің біраз уақыттан бері нашар жұмыс істеп жүргенін мойындады, сондықтан оны жұмыстан шығарып, дереу досы Дарвинмен алмастыру сияқты қиын шешім қабылдады. Ешқандай сұхбат, нарықты зерттеу болған жоқ. «Дарвин — нағыз маман», — деді ол маған сеніммен. Екі айдан кейін Дарвин кенеттен жұмыстан кетіп қалды.

Мен Чарльзға қайта хабарласып, Дарвиннің кенеттен кетуі туралы сұрадым. Белгілі болғандай, Чарльз бен Дарвин басқа компанияда әріптес болған екен. Онда да Дарвин дәл солай істеген — жұмыс қиындаған бойда кетіп қалған.

Хаосқа тәуелділікпен «әрбір қызметкердің нашар болуы» қалыпты жағдай сияқты көрінеді. Сіз бұл туралы шағымдануыңыз мүмкін, бірақ іштей бұл мәселенің болуын қалыпты деп санайсыз. Ал егер бір нәрсе қалыпты немесе күтілетін жағдай болса, сіз оның негізгі себептерін шынымен шешу үшін мәселені қайта қарастырмайсыз. Сіз тек салдарлармен күресе бересіз. Мәселе мынада, егер сіз жас кезіңізде хаоста өмір сүрсеңіз, сізде есейгенде де хаоста өмір сүруге деген күту қалыптасады.

Біреуді жұмысқа алып, оның жұмысын өзіңіз істесеңіз, сізге «Бақылаушы» қаупі төніп тұр. Бақылаушы — Жылдамдық құмардың қарама-қайшылығы. Бақылаушының әсерінен сіз не басқаларды микроменеджментпен бақылайсыз, не жұмысты толықтай өз мойныңызға аласыз. Мен тау велосипедімен жүруді жақсы көремін және туған қаламда баруға тұрарлық бір ғана велосипед дүкені бар — Дэрилдікі. Мен келген сайын Дэрил өз механиктерінен аттап өтіп, мені: «Ей, Дэнни бала! » — деп жылы қарсы алады. Ол менің велосипедімді алып, артқа қарай жүгіреді, бірдеңені түртеді, содан кейін... міне! Вебисипедімді маған қайтарып береді.

Оның қызметкерлері жай ғана қарап тұрады. Бастықтары ештеңе түсіндірмегендіктен, олар оның мәселені қалай анықтағанын және велосипедті қалай жөндегенін білмейді. Оларда жаңа бірдеңе үйренуге мүмкіндік туған сайын, бастықтары байқаусызда сол мүмкіндікті олардан тартып алады.

Дэрил өзін командалық ойыншымын деп ойлайды, бірақ нәтижесінде ол өз қызметкерлерін үйрену мүмкіндігінен айырып, өзіне мәңгілік тәуелділік тудырады. Ол өсу үшін оқытпайды. Ол қазіргі сәттің жұмысын істейді. Және ол бизнесін осылай жүргізгендіктен, ол жоқ кезде қызметкерлерінің ешқайсысы не істеу керектігін түсінбейді — мен бірнеше рет жаңа велосипедтерге тапсырыс бердім, олар ешқашан келмеді немесе өте кеш келгендіктен басқа дүкенге баруға мәжбүр болдым. Жалпы алғанда, Дэрил бизнесті дамытумен айналысудың орнына, оның ішіндегі ұсақ-түйек жұмыстармен тым бос болмайды.

Сізді «Бақылаушы» жендеті билеп алғанының айқын белгісі: «Мұны тек мен ғана дұрыс істей аламын» деген ой келсе, бұл шындық болуы мүмкін. Және бұл — мәселе.

Егер сізді Бақылаушы қызықтырса, сіз бүгінгі күйде қала бересіз — стресске толы және тым көп жұмыс істейтін боласыз. Бұдан шығу жолы — сіз бәріне бірдей әлемдегі ең үздік маман емес екеніңізді мойындау. Сіз тек бірнеше тапсырмада ғана кереметсіз. Қалған нәрселердің бәрін басқа біреу де сіз сияқты жақсы үйреніп, орындай алатынына таң қаласыз.

Төртінші жендет — Үнемшіл. Бұл ақшаны қайта инвестицияламай, тек жинай беретін кәсіпкердің бойында болады. Үнемшіл сізді баурап алған соң, сіз «жинақ» жинау арқылы жалған табыс сезімін тудырасыз.

Ай сайын ол өз мүшелері үшін әлемдік деңгейдегі шараны нөлден бастап қайта жасап отырды. Шаралар керемет болатын, бірақ олар мұқият ойластыру мен жоспарлауды талап етті. Әрқайсысы өзекті тақырыпқа арналған және әр ай сайын Кайл сол үлкен идеяны ойлап табуы керек еді. Ол шараларды өткізудің оның ай сайынғы қиялына толық тәуелді емес тұрақты жолын қалады. Ол қатты шаршағаны сонша, бәрін тастап, дүкенді жабу туралы ойлады.

Мен Кайлға оның оқу бағдарламасын құруға көмектесуі үшін 10 000 доллардан аз ақша алатынын айттым. Бірақ Кайл мені тоқтатып: «Оның орнына оқитын 20 долларлық кітабы бар ма екен? » — деп сұрады.

— Жоқ, ондай кітабы жоқ, — дедім мен.

— Хмм...

Өзінің мастермайндына қосылу үшін бір мүше төлейтін ақының төрттен бірін ғана құрайтын 10 000 долларды жұмсаудың орнына, Кайл тартынды. Ол бірнеше долларды үнемдеу үшін шаршап-шалдығуға және өсіп келе жатқан көп миллиондық бизнесін қатерге тігуге дайын болды.

Кайл — сірә, хаосқа тәуелді болса керек — мәселе жоқ жерден мәселе іздеп жүрді. Ол қажет болмаса да, «үнемдеуді» іздеді.

Мәселелерді шешуге шебер болудың қиындығы — сіз оларды жоқ жерден де шешкіңіз келіп тұрады.

2005 жылы мен Өзін-өзі «емдеуші» болдым. Ол кезде мен жиырма бесте едім және үшінші бизнесім — Spheric технологиялық компаниясын жүргізіп жатқанмын. Йель университеті хабарласты. Мен үшін бұл таңқаларлық жағдай еді. Мен колледжге мүлдем бармағанмын және мұндай беделді оқу орнына аяқ басамын деп ешқашан армандамағанмын. Бірақ енді Йель менен өздерінің бағдарламалық қамтамасыз етуін орнатып беруді сұрап отырды.

Мен Нью-Хейвенге (Коннектикут штаты) ұшып бардым, жалға берілетін көлікті алып, қуанышымды бөлісу үшін әкеме хабарластым.

Олардың серверлерін орнату бойынша бір күндік жұмыстан кейін мен тойлауға дайын болдым. Мен айналамдағылардан қай жерден суши жеуге болатынын сұрадым (менің туған қалам Монктонда, Нью-Брансуик штатында бұл сирек кездесетін тағам еді). Бәрі маған бір жерді көрсетті.

Мен тойлау үшін көп мөлшерде суши мен <span data-term="true">Sake</span> (Сакэ — күріштен жасалған жапон алкогольді сусыны) тапсырыс бердім.

Мен тым ұзақ тойладым.

Келесі күні таңертең қонақүй бөлмесінде оянғанымда, мен әлі де мас едім. Мен жұмысқа бара алмайтынымды айтып хабарластым. «Тамақтан улану» — ойыма келген жалғыз сылтау осы болды.

Жиырма төрт сағаттың ішінде мен «батырдан» «нөлге» айналдым. Өзін-өзі «емдеуші» өз құрбандарына осылай әсер етеді, адамдарды тойлау үшін де, қашу үшін де өздеріне зиян келтіруге итермелейді. Жеңсеңіз де, жеңілсеңіз де, Өзін-өзі «емдеуші» сіздің ертеңгі табысқа жету мүмкіндігіңізді жойғысы келеді. Үлкен келісімшартқа отырдыңыз ба? Ішіңіз. Үлкен келісімшарттан айырылдыңыз ба? Ішіңіз.

Шаршасаңыз да немесе ішіңіз пысса да, қажысаңыз да немесе рухтансаңыз да, қашсаңыз да немесе тойласаңыз да, Өзін-өзі «емдеуші» сізге бір зиянды әдетті ұсынуға дайын.

Егер байқасаңыз, 5 Уақыт жендетінің әрқайсысы хаос үшін ұзақ мерзімді перспективада сіздің өнімділігіңізге нұқсан келтіреді, бірақ қысқа мерзімді перспективада олар сіздің уақытыңызды ұрлайды:

Статистика бойынша, кәсіпкерлер хаосқа тәуелділікке көбірек бейім келеді. Сондықтан 5 Уақыт жендеті сізге келгенде, олар өздерін ақтаумен бүркейді. Сіз өз іс-әрекеттеріңіздің себебі бар деп ойлайсыз. Қызметкерді «лайықты болғаны үшін» жұмыстан шығарғыңыз келеді. Веб-сайтты «жаңару үшін» кенеттен өзгертесіз немесе «апта ауыр болғандықтан» тым көп тамақ жейсіз.

Сірә, бұл жай ғана 5 Уақыт жендетінің бірі, ол сізді түңілуге итермелеу үшін қате қисындармен алдап жүр. Мен сіздің бұл сәттерді тани білгеніңізді қалаймын, сонда 5 Уақыт жендеті сіздің еңбекпен тапқан уақытыңызды, ақшаңызды және энергияңызды ұрлай алмайды.

Мен 2018 жылы Томмен кездескенде, ол орташа табысты бизнес жүргізіп жатқан еді.

Ол ақша тауып жатты, бірақ сонымен бірге өзін-өзі «емдеп» жүрді (бесінші жендет).

Ол мектеп кезінен бастау алған маскүнемдік цикліне түсіп қалған еді. Бейсенбі немесе жұма күнінен бастап ол жексенбі түніне дейін ішетін, осылайша дүйсенбіде жұмысқа әлі де аздап мас күйінде келетін. Ол бірнеше күн ішпей, содан кейін бұл циклді қайтадан бастайтын.

Осы ашық кездесуден кейін Том бұрын да байқап көрген өте қиын денсаулық пен жаттығу бағдарламасы — «75 Hard»-ты бастады. Бірақ бұл жолы Том оны соңына дейін жеткізіп, өмірі мәңгілікке өзгерді.

Бүгінде Том — сіз елестете алатын ең тәртіпті адамдардың бірі: ол күн сайын таңғы 5-те оянады және 50 фунтқа жуық (шамамен 22 келі) салмақ тастады (бұрын ол өзін «денсаулығы нашар 230 фунттық адам» деп сипаттайтын). Сонымен қатар, ол 2022 жылы қызметкерлерінің санын 900-ге жуықтатады деп күтілуде, ал оның бизнесі 15 миллион доллар табысқа жетеді. Бірақ Том үшін ең үлкен жетістік — мынаны мақтанышпен және шынайы айта алуы: «Қазір мен кез келген кешке бара аламын және ішімдік туралы немесе ішкім келетіні туралы тіпті ойламаймын да. Еркіндікті сезіну — бұл тіпті аз айтылған сөз».

Томның жолында қиындықтар мен құлдыраулар болды ма? Әрине. Бірақ ол бүгін еркін, өйткені ол айнаға қарап, өз ауырсынуымен бетпе-бет келуге шешім қабылдады.

Бүгін мен сізден де соны талап етемін. Соншалықты мазалап жүрген нәрсеге тура қараңыз. Мүмкін ол Томның «жын-перісіндей» үлкен емес шығар, бірақ меніңше, сіздің де жолыңызды кесіп жүрген бірдеңе бар. Оны табыңыз және шындықты мойындаңыз.

Сонда сізді ештеңе тоқтата алмайды. Сіздің қарым-қатынасыңыз, денсаулығыңыз және бизнесіңіз — бәрі де сіздің «хаосқа тәуелділігіңізді» жеңгеніңізден пайда көреді.

Кітаптың қалған бөлігінде біз сіздің уақытыңызды сатып алатын боламыз. Бірақ әзірге:

Сол «жалдамалы өлтірушіні» ұстаңыз.

Бірде ұстазы ағашқа кішкентай ағаш құсты қойып, шәкірттерін қатарға тұрғызады. Ол олардан не көріп тұрғандарын сұрағанда, әр шәкірт қоршаған ортадағы әртүрлі нәрселерді атайды: ағашты, жапырақтарды, ұстазды, басқа шәкірттерді.

Бірақ құсты атып түсірген Арджуна тек бір нәрсені: құсты ғана көргенін айтты. Ол назарды аударатын барлық нәрселердің ар жағындағы басты нысананы көрді.

Мен сіздің де қазіргі «жалдамалы өлтірушіңізге» дәл осындай лазерлік назар аударғаныңызды қалаймын. Сонымен:

Қазіргі «жалдамалы өлтірушіңізді» нақтылап алғаннан кейін, ол келесі жолы шешім қабылдау сәтінде санаңызда пайда болғанда, оны бірден танитын боласыз. Арджуна сияқты, сіздің назарыңыз аумайды — сіз нені жою керек екенін білесіз.

БІЗ РИЧАРД БРЭНСОН сияқты адамдарды «жолы болғыш», «бай» немесе «артықшылықтарға ие» деп ойлауға бейімбіз. Осының кез келгені шындық болуы мүмкін, бірақ жалпы алғанда, бұл нағыз Шындықты ескермейді. Опра Уинфри өз жетістігіне сәттілік немесе байлықтың арқасында жеткен жоқ — оның бұлардың ешқайсысы болмаған — ол өзін не шабыттандыратынын тапты. Ток-шоудың сиқырын түсінген соң, ол барлық уақыты мен күш-жігерін осы іске жұмсады. (Меніңше, бәріміз де оның солай істегеніне қуаныштымыз. )

Көбінесе кәсіпкерлер Брэнсон мен Опраның өмір салтын көріп, «Бір күні менде де сондай еркіндік болады» деп ойлап, тынымсыз жұмыс істей береді. Шындығында, уақытыңызды «Өндіріс квадрантына» сала бастаған сәттен-ақ нәтижесін көре аласыз — «бір күнді» күтудің қажеті жоқ. Ол нәтижелер — көбірек энергия, көбірек ақша — сізге көбірек уақытты сатып алуға мүмкіндік береді, оны кейін қайтадан «Өндіріс квадрантына» салуға болады.

Досым Саймон (3-тарауда айтылған) өзінің клиенттеріне «Уақытты сатып алу принципінің» өз нұсқасын айтып береді. Бірде біз Андре деп атайтын өндірістік компанияның иесі Саймонға шағымданады:

— Мен күнделікті майда-шүйде жұмыстардан шаршадым. Маған операциялық менеджер жалдау керек сияқты.

— Жақсы, Андре, — деді Саймон. — Бірақ оған дейін маған күніңіз туралы айтып беріңізші. Сіз апта сайын жек көретін, жай ғана «ауыр жұмыс» болып көрінетін нәрсеге ең көп уақытыңызды неге жұмсайсыз?

Сондықтан Саймон Андреге басқа шешім ұсынды:

— Андре, саған операциялық менеджер керек емес. Оның орнына CAD-дизайнер жалда. Ол адам арзанға түсіп қана қоймайды, сен уақытыңның сексен пайызын өзіңе қайтарасың.

Саймон егер Андре жақсы маман тапса, ол жаңа қызметкер жұмысты Андреден де жақсырақ істейтінін айтты, өйткені CAD — ол адамның сүйікті ісі.

Саймон Андрені нағыз кәсіпкер етуге тырысты. Андре өзінің әлі де қызметкер екенін түсінбеген болуы мүмкін — ол тек өз компаниясының қызметкері болатын.

Әрбір адамға — сізге, маған, Брэнсон мен Андреге — қолжетімді үш айырбас түрі бар, бірақ көптеген адамдар бұл айырбастарды жасап жатқандарын байқамайды.

Сіз бола аласыз:

Олардың бөлінуі мынадай:

ҚЫЗМЕТКЕР ӨЗ УАҚЫТЫН КӨБІРЕК АҚШАҒА АЙЫРБАСТАЙДЫ

Барлығы (егер сіз байлық мұрагері болмасаңыз) қаржылық және бизнес жолын өз уақытын көбірек ақшаға айырбастаудан бастайды. Олар жұмысқа тұрады, оларға ақша төлейді. Өз компаниялары болған кезде, олар әдетте уақытын бағдарламалық жасақтама жасаушы, жазушы немесе терезе жуушы ретінде сатып, табыс табады. Сонда олар әлі де қызметкер, яғни 1-деңгейлі айырбастаушы.

Бәріміз де ол кезеңнен өткенбіз, әсіресе стартап күндерінде. Бірақ бизнесіңізден жиренбеу үшін өсу үшін, уақытыңызды көбірек ақшаға айырбастауды тоқтатуыңыз керек. Уақыт бәріне жете бермейді. Біз Саймонның кеңесіне құлақ асып, айырбас деңгейімізді көтеруіміз керек.

КӘСІПКЕР ӨЗ АҚШАСЫН КӨБІРЕК УАҚЫТҚА АЙЫРБАСТАЙДЫ

Ақырында, біз ақшамызды көбірек уақытқа айырбастауды үйренуіміз керек. Осылай істегенде, біз өнімділіктің жаңа дәуіріне аяқ басып, рычагқа (күшті еселеуге) ие боламыз.

Мұнда сіз «көп жұмыс істеу = көп ақша» деген түсініктен арыласыз. Сіз ақшаңыз өзіңіз қалаған өмірді құруға, армандаған бизнесіңізді және басқалар елестете алмайтын империяны құруға көбірек уақыт сатып бере алатынын түсінесіз.

Мен түсіндіргендей, бұл жай ғана көбірек адам жалдау сияқты оңай емес. Қате жасалса, көбірек адам жалдау сіздің жұмыс жүктемеңізді арттырады. Керісінше, әр жолы қызметкер жалдағанда, бағдарламалық жасақтама сатып алғанда немесе мәміле жасағанда өзіңізден: «Осы сатып алу арқылы мен қалай көбірек уақытымды қайтара аламын? » — деп сұрауыңыз керек.

Сіз нағыз кәсіпкер болған кезде (тек атыңыз ғана емес), сіз «көп сағат жұмыс істеу көп ақшаға тең» деген идеядан бас тартасыз. Оның орнына сіз жақсырақ менталитетті қабылдайсыз: делегирлеу және өзіңізді алмастыру арқылы ақша сізге компанияны және сайып келгенде, өзіңіз қалаған өмірді құруға жұмсалатын уақытты сатып ала алады. Бұл — «Уақытты сатып алу принципінің» мәні. Бұл сіздің негізгі жұмыс әдісіңізге (MO) айналуы үшін, уақытыңыздың компанияңыздың не «қозғалтқышы», не «зәкірі» (тежегіші) екенін мойындаудан басталады. Сіз тек өзіңізге ұнайтын ең құнды тапсырмаларға ғана назар аударуыңыз керек. Басқаша айтқанда, егер сіздің ең жоғары құндылықтағы тапсырмаларыңыз сағатына 500 доллар тұрса, сіз компанияңыз үшін 10 доллар тұратын тапсырмаға бір сағатыңызды да жұмсамауыңыз керек.

Біз бұған дейін «Уақытты сатып алу ставкаңыз» туралы сөйлескенбіз; енді мен барлық клиенттеріме айтатын, Саймон Андреге түсіндіргісі келген бір кішкентай құпияны бөліскім келеді:

ИМПЕРИЯ ҚҰРУШЫ ӨЗ АҚШАСЫН КӨБІРЕК АҚШАҒА АЙЫРБАСТАЙДЫ

Брэнсон мен Опра сияқты ойыншылар өз уақытын толығымен сатып алған. Олар жай ғана бизнес иелері емес. Олар мүлдем басқа санатқа жатады. Олар өз империяларын құруда. Олар өздерінің кәсіпкерлік жолының жалғыз авторлары және олардың уақыты енді сатылымға шығарылмайды. Олар еркіндікті тапты.

Опра жұмыс істегеннен гөрі көбірек жаттығады. Баффет қаржылық есептерден гөрі көбірек кітап оқиды. Және екеуі де миллиондаған табыс табуды жалғастыруда. Маңыздысы, сіз 1-ші және 2-ші деңгейлерден өтпейінше, ешқашан 3-деңгейлі айырбастаушы бола алмайсыз.

3-деңгейде сіздің жеке өміріңіз өте қызықты болады: сізде джиу-джитсумен айналысуға немесе балаларыңыздың футбол ойындарына баруға, иттеріңізбен серуендеуге, эспрессо ішуге немесе бақшаңызда түскі ас ішуге жеткілікті уақытыңыз болады. Бұл деңгейде сіздің (мүмкін бірнеше) бизнесіңіздің күнделікті жұмысын басқа қабілетті адамдар басқарады, ал сізде жаңа инвестициялар немесе мүмкіндіктер туралы армандауға барлық уақыт бар. Санаңыз өте таза және энергияңыз жоғары болғаны соншалық, сіз жақсыны үздікке қалай айналдыруды, аздан көпті қалай жасауды және инвестицияны үлкен табысқа қалай айналдыруды ойлайсыз.

Жақсы, біз ол деңгейге қалай жетеміз?

Алдымен, сіз «Делегация квадрантында» тұрған, оңай қол жетімді нәтижелерді, яғни барлық уақытыңызды жеп жатқан майда жұмыстарды іздеуіңіз керек. Саймон Андреге дәл осылай көмектесті — Андре бүкіл уақытын CAD-қа жұмсап жатқан еді. Ал сіз «Делегация квадрантында» болуы мүмкін қандай жұмысқа бүкіл уақытыңызды жұмсап жатырсыз?

Келесі екі тарауда мен сізге осы мазасыз квадранттағы тапсырмалардан қалай құтылуға болатынын көрсетемін және күніңіздің ең құнсыз бөліктерін дереу сатып алу үшін кейбір «жылдам жеңістерді» ұсынамын. Ең бастысы, сіз ол тапсырмаларды сатып алуға қанша ақша жұмсай алатыныңызды білуіңіз керек. Сондықтан біз 2-тарауда сіздің «Уақытты сатып алу ставкаңызды» есептедік. Осы ақпаратпен қаруланғаннан кейін, сіз төменгі сол жақ бұрышта жұмсалып жатқан уақытыңызды сатып ала бастай аласыз.

Кейінірек біз «Алмастыру квадрантындағы» қиынырақ тапсырмалар туралы сөйлесетін боламыз. Әзірге назарымызды «оңай қол жетімді жемістерге» — ең аз шығын шығарып, ең көп уақытты үнемдейтін тапсырмаларға аударайық.

Маңыздысы, Саймон Андреге көмектескендей, сіз де барлық уақытыңыздың қайда кетіп жатқанын түсінуіңіз керек.

Мен сізден сұрай алар едім немесе күнтізбеңіз арқылы көрсетуді талап ете аламын. Күнтізбе жақсырақ, өйткені ол субъективті емес және оны әртүрлі түсіндіру мүмкін емес. Қарапайым тілмен айтқанда:

Содан кейін ол «топтың сенімін ақтай алмай жатқандай» сезінетінін айтты. Мен оған майлық, жанашырлық және жоспар ұсындым. Мен оған барлық коучинг клиенттеріме айтатын нәрсені айттым. Егер біз оның уақытына аудит жасап, оның барлық уақыты мен энергиясын сорып жатқан тапсырмаларды тапсақ, онда ол тапсырмаларды басқа біреуге тапсыра аламыз. Бұл оған өз рөліндегі ең маңызды істерге уақыт табуға көмектеседі.

Нақтырақ айтқанда, мен Мирандаға келесі екі апта бойы күн сайын әр он бес минут сайын не істеп жатқанын жазып, уақытына аудит жүргізуді тапсырдым. Содан кейін мен оған тағы бірнеше нұсқаулар бердім және ол уақытты зерттеуді аяқтағаннан кейін қайта хабарласуға келістік. Бірақ төрт күннен кейін ол мына хабарламаны жіберді:

Небәрі төрт күннің ішінде Миранда оның уақыты мен энергиясын сорып жатқан қандай төмен құнды тапсырмалар екенін нақты көре алды. Шынымды айтсам, оның ол тапсырмаларды қалай шешкенін де білмеймін — меніңше, ол оларды өз тобындағы басқа біреуге делегирледі!

Бұл Мирандаға көмектескеніне таңғалмадым, өйткені мен бұл тактиканың ондаған кәсіпкерлерге көмектескенін көрдім. Ол өзін «Делегация» батпағына не тартып жатқанын түсінді. Содан кейін ол тапсырмаларды дереу жойды.

Мен Мирандадан жасауды сұраған уақыт аудиті — менің кез келген коучинг клиентіме (жеке кәсіпкерден бастап миллионер сериялық кәсіпкерлерге дейін) жасаттыратын аудитпен бірдей. Бұл — олардың күнінің әрбір он бес минуттық аралығын он төрт күн бойы жинақтау.

Миллиондаған доллар тұратын кәсіпкерлердің өздерінің қаншалықты құнды екенін және уақыттарын неге жұмсап жатқанын салыстырғанын көру мен үшін әрқашан қызықты. Мен миллиардтаған доллар тұратын бизнес көшбасшыларының аптасына жиырма сағаттан астам уақытын өздерінің құнының оннан бір бөлігіне аутсорсингке бере алатын тапсырмаларға жұмсайтынын көрдім! Олар екі немесе үш қызметкерге өз жұмыстарын істеуі үшін артығымен төлей алар еді, бірақ белгілі бір себептермен олар мұны ешқашан анық көрмеген.

Бірақ «FedEx» логотипіндегі оң жақ көрсеткіш сияқты, оны бір рет көргеннен кейін, қайтадан көрмей қалу мүмкін емес. Уақытыңызды қайда жұмсап жатқаныңызды анық көргеннен кейін, оны сатып алғыңыз келеді, маған сеніңіз.

Миранда сияқты кейбір адамдар жол-жөнекей өздерін түзетіп отыратындықтан, он төрт күнге дейін жетпейді. Олар уақытты сорып жатқан кейбір өте төмен құнды нәрселерді (мысалы, YouTube-ті қарау! ) көре бастайды және мұны бірнеше рет жазғаннан кейін, өз мінез-құлқын түзету үшін қажетті айқындыққа ие болады. Бірақ ең бастысы, олар күнді зерделегенде, уақытты қалай жұмсайтынында ғана емес, күні бойы энергия деңгейінің қалай өзгеретінінде де заңдылық бар екенін түсінеді.

Адамдар күні бойы әртүрлі жұмыс істейді — кейде таңертең үлкен қаржылық есепті отыз минутта бітіре аласыз. Күннің соңында сол есепке бірнеше сағат кетуі мүмкін. Кейбір адамдар түскі астан кейін энергияның тағы бір көтерілуін байқайды, бұл шоғырланған кезде жоғары өнімділікке әкеледі. Басқалары керісінше — түскі ас жұмыстың баяулауына әкелетінін байқайды. Қалай болғанда да, уақытты зерттеу энергияның осы кішкентай ауытқуларын мойындауға көмектеседі, осылайша кейінірек аптаңызды энергияңызға қарай жоспарлай аласыз. (Біз бұл туралы 8-тарауда «Мінсіз апта» туралы сөйлескенде көбірек айтамыз. )

Уақыт аудиттері жаңалық емес. Мен өзімдікін «Уақыт пен энергия аудиті» деп атаймын, өйткені ол тек уақытыңыздың қайда кетіп жатқанын білуге көмектесіп қана қоймай, энергияңыздың қайда жұмсалып жатқанын көруге де көмектеседі.

Досым Дана «Derricks Group» компаниясының бас директоры ретінде көптеген жылдар бойы сағатына шамамен 2500 доллар тауып келеді. Бірақ ол бәрібір менің «Уақытты сатып алу принципі» туралы кеңесіме құлақ аспады. Біріншіден, мен оған әкімшілік көмекші жалдауды және электрондық поштаны тексеруді тоқтатуды айттым (бұл туралы 6-тарауда толық тоқталамыз). Дана мұны істей алмады. «Аргумент логикалық болды, бірақ менің поштадан бас тартудан бас тартуым логикаға сыймады», — деді ол.

Оны пошта жәшігін басқаға тапсыруға не мәжбүр еткенін білесіз бе? Ол әрбір тапсырмаға қатысты энергия туралы ойлана бастады. «Осы тапсырма (пошта) мені басқа тапсырмалардан гөрі көбірек күйзеліске түсіре ме? » — деп сұрағанда, ойын уақыт пен ақшаны үнемдеуден энергияны үнемдеуге ауысты. Ол жеке поштасын тексеруді тоқтатты, көмекші жалдады және тіпті смартфонындағы барлық электрондық пошта қосымшаларын өшіріп тастады. Ол қазір қаласа да поштасын тексере алмайды.

Тағы да қайталаймын: күнтізбеңіз өтірік айта алмайды.

Уақыт пен энергия аудитін аяқтағаннан кейін, уақытыңыздың қайда кетіп жатқанын білетін боласыз.

Ол былай жұмыс істейді:

Уақыт пен энергия аудитін аяқтағаннан кейін, тізіміңіздегі әрбір тармақтың екі құрамдас бөлігі болуы керек: бірден төртке дейін доллар белгісі және қызыл немесе жасыл түс.

Осы жерден қызық басталады. Доллар белгілері мен түстерді белгілеп болғаннан кейін, Уақыт пен энергия аудиті сіздің іс-әрекеттеріңізді DRIP матрицасында бейнеленгендей көруге мүмкіндік береді.

Маған бұл әдіс ұнайды, өйткені Уақыт пен энергия аудиті арқылы сіз «Делегация квадрантынан» бастап, энергияңызды тауысатын барлық жұмыстардың басымдық берілген тізімін жасадыңыз.

Тапсырмаларды өзіңізден қалай алып тастауға болатыны мынадай:

Мұның қалай жұмыс істейтінін еске түсіру үшін осы тарауды қайта парақтап шығуға болады. Менде BuyBackYourTime. com/Resources сайтынан жүктеп алуға болатын үлгі бар.

Мүмкін, бір есім шығар, бірақ бір адам емес.

Өзінің табынушылары, көмекшілері және қалыптасқан процесі арқылы ол шынымен де өз конвейерін құрды. Тек туындыларының стилінде ғана емес, шын мәнінде де: оның өнері үшін жұмыстың көп бөлігін басқа адамдар істеді. Гуггенхайм мұражайы ол туралы былай деп жазды:

Ол студия көмекшілерін пайдаланды. Сонымен қатар, ол басқа туындылардан алды: қоғамдық игіліктегі (авторлық құқықпен қорғалмаған) көптеген суреттерді пайдаланып, оларды жібек экранмен көбейтіп, қайта сатты. Ол сондай-ақ басқаларды өзі үшін жазуға пайдаланды: өзін диктофонға жазып алып, сосын жас жігіттерге кітабын дайындау үшін ақы төледі.

Уорхол өзін басқалармен алмастырудың жолын тапты, осылайша оның «Фабрикасының» барлық туындылары шынымен де «Энди Уорхолдың» туындысы болды, бірақ бұл оның жалғыз өзі жұмыс істегенін білдірмейді.

Уорхол жүйелі түрде қайталау ең қиын нәрселердің бірі — шығармашылық өнердің айналасында қайталанатын процесс құра алды. Тағы да айтамын, ол барлық жұмысты өзі істеген жоқ. Ол коммерцияландыруға құмар болды және өз кезегінде өнердің өзін коммерцияландырды (ол үшін басқа суретшілер оны сынға алды).

Уорхол өз «Өндіріс квадратына» назар аударды, бірақ ол атқарылуы керек барлық жұмыстар үшін шара қолданды. Ол өзінің барлық уақыты мен энергиясын ең жақсы істейтін ісіне арнау үшін процестер, әдістер мен адамдар қажет екенін білді. Сондықтан ол машина құрды. Илон Маск айтқандай, ол «машинаны жасайтын машинаны құруды» білді.

Мүсіндеу, кескіндеме, сурет салу сияқты өнер туралы сөз болғанда, адамдардың Энди Уорхолға неге ренжитінін түсінуге болады — ол бұл өнердің бәрін жалғыз өзі жасаған жоқ. Бірақ бизнесте ешкім Эдди Бауэр күртелердің әрбір былғарысын өзі тігеді немесе Томми Хилфигер өз атындағы барлық күртелерді өз қолымен тігеді деп ойламайды. Уорхолдың әдістері өнерде даулы болғанымен, бизнес әлемінде олай емес. Кәсіпкер ретінде сіз принциптерді алып, дау-дамайды қалдыра аласыз.

Өзін Энди Уорхол сияқты алмастыру соншалықты күрделі емес. Сізге тек соған баратын жол керек.

Алдыңғы тарауда біз «Делегациялау квадратынан» тез шығу туралы сөйлестік. Енді мен сізге «Ауыстырудан» қалай шығып, «Өндіріске» қалай өтуге болатынын көрсеткім келеді.

«Делегациялау квадраты» тез жеңістермен айналысады — әдетте, бұл сіздің командаңыздағы немесе компанияңыздан тыс кез келген адамға тапсырылатын қарапайым тапсырмалар. Көп ойланбастан, тіпті процесссіз-ақ, сол квадраттағы тапсырмалардың көпшілігін қалай жоюға болатынын анықтай аласыз.

Бірақ «Ауыстыру квадраты» басқаша. Мұнда маңызды жоғары құнды тапсырмалар бар және оларды кімге беретініңіз маңызды. Уорхолға бизнесі үшін процестер қажет болды, сізге де қажет.

Бір тапсырманы орындау үшін біреуді жалдауды бәрі түсінеді. Мен мұны түсінбейтін бірде-бір көшбасшыны білмеймін. Шын мәнінде, ойыншықтарын жинау бұйырылған үш жасар баланың да мұны түсінетініне сенімдімін: «Анашым/Әкешім. Маған көмектесе аласыз ба? Сонда мен сізбен дос боламын». Іс жүзінде, ол бала біреуді жалдауға тырысты.

Сондықтан мен «Ауыстыру сатысын» (Replacement Ladder) — компанияңыздың әр кезеңінде қандай бизнес операцияларды өткізу керектігін көрсететін уақытпен тексерілген жүйені жасап шығардым. Ол кез келген саладағы, кез келген деңгейдегі барлық бизнес үшін жұмыс істейді.

Егер мен сізге «барлық міндеттеріңізді тапсырыңыз» десем, сіз күлер едіңіз. Мүмкін, бұл оңай болса, сіз оны баяғыда істер едіңіз. Кейбір міндеттер маңызды және оларды басқаға беру көп ақшаны талап етеді. Уайымдамаңыз — сіз осы жолмен жүре аласыз және Уорхол сияқты, уақытыңызды үнемі өзіңіз жақсы көретін іске бағыттап, ретімен сатымен жоғары көтеріле аласыз.

«Ауыстыру сатысының» әрбір баспалдағында үш негізгі компонент бар:

Міне, мұның бәрі жинақталғанда қалай көрінеді:

«Ауыстыру сатысына» сәйкес адам жалдау сізге «Ауыстыру квадратында» тұрып қалмауға көмектеседі, өйткені ол тапсырмаларды тапсырудың жүйелі жолын береді. Әрбір баспалдақта кәсіпкер өзінің қазіргі сезімін анықтайды, негізгі қызметкерді табады немесе көтереді, содан кейін сол міндеттерді орындау жауапкершілігін сол қызметкерге тапсырады. Содан кейін кәсіпкер келесі баспалдаққа өтеді.

Мүмкін сізде әкімшілік көмекші, сату тобы немесе маркетолог бар болар. Сұрақ: олар тиісті тапсырмаларға толық жауапты ма?

Тіпті сіздің табысыңыз $2 миллион болса да және елу сатушыңыз болса да, белгілі бір баспалдақтың тапсырмалары үшін бір адам түпкілікті жауапты болмаса, нәтижеге бәрібір сіз жауапты боласыз. Бұл жағдайда сіз алға жылжи алмайсыз. Белгілі бір баспалдақтың жауапкершілігінен ойша босамайынша, сіз сол орында қатып қаласыз.

Егер сіздің командаңызда бірнеше адам болса, сезім өте маңызды. Көбіне мен үлкен компаниямен жұмыс істегенде, егер құрылтайшының не сезініп жүргенін анықтай алсам, компанияның сатының қай жерінде тұрғанын біле аламыз. (Егер олар «даму тоқтап қалды» десе, бұл олардың 2-баспалдақта: «Жеткізу» кезеңінде екенінің жақсы белгісі).

Мен сатып алатын кез келген бизнесте біз компанияның көлеміне немесе табысына қарамастан, төменнен бастап, ретімен сатымен жоғары көтерілеміз.

Мысалы, мен жақында мен «Outlandish Automation» деп атайтын бағдарламалық қамтамасыз етуді автоматтандыру компаниясын сатып алдым. Компанияда он екі қызметкер болды, бірақ бас директордың (ол да кәсіпкер) әкімшілік көмекшісі болмады. Сондықтан мен оған көмекші жалдап, оны бірден 2-баспалдаққа көтердім. Онда біз «жеткізуге» назар аудардық. Егер оның бұл баспалдағы толтырылған болса, біз келесіге өтер едік және солай жалғаса береді.

Егер сіздің компанияңыз жаңадан басталып жатса, өскен сайын осы саты туралы ойланыңыз. Егер сізде ондаған қызметкер болса, 1-баспалдақтан бастап, жоғары көтеріліңіз. Егер сатының қай жерінде екеніңізді анықтай алмасаңыз, өзіңізден сұраңыз: «Мен қазір не сезініп жүрмін? » Сіздің жауабыңыз — сатының қай жерінде екеніңіздің жақсы көрсеткіші.

Соңында, мынаны есте сақтаңыз: бұл — реттілік мәселесі. Қадамдарды ретімен орындасаңыз, Эйфель мұнарасына да шыға аласыз. Оларды ретсіз жасасаңыз, ешқайда жете алмайсыз.

Және тағы да қайталаймын: «Уақытты сатып алу принципінің» мақсаты — штатқа тағы бір адам қосу емес. Бұл — сатының әрбір баспалдағында сізге көбірек уақыт беру. Есіңізде болсын:

Тиімді әкімшілік көмекші болмаса, сіз төмен құнды әкімшілік тапсырмаларға орасан зор уақыт пен энергия жұмсайсыз. Сіздің кіріс хаттарыңыз күніңізді басқарады: сізге ондаған хабарлама келеді, сіз уақытыңызды оларды басқа бөлімдерге жіберуге, шот-фактураларды мақұлдауға және күнтізбелік сұрауларға жауап беруге жұмсайсыз.

Кіріс хаттар мен күнтізбеге жауапты әкімшілік көмекшіні жалдаған бойда, сіз өзіңізді бірден «тұрып қалған» күйден арылғандай сезінесіз.

(Біз бұл баспалдақ туралы келесі тарауда толығырақ сөйлесеміз).

Көптеген кәсіпкерлер үшін компанияның негізгі өнімін немесе қызметін басқаға тапсыру эмоционалды түрде қиын, өйткені олар бұл істі жақсы істейді және оның кейбір тұстарынан ләззат алады — Илон Маск инженерлікті ұнатады. Стив Джобс дизайнды жақсы көрді. Уолт Дисней Микки Маусты дыбыстауды ұнататын. Егер сізде мейрамхана болса, тамақ пісіруді ұнатуыңыз мүмкін. Егер сіз құрылыс компаниясын басқарсаңыз, жоспарларды сызуды ұнатуыңыз мүмкін. Уорхол шынымен де өз өнерінің көп бөлігін ұнататын.

Мен әлемге әйгілі фотограф Анне Геддес, үй дизайнері Джоанна Гейнс немесе композитор Джон Уильямс барлық жұмысты өздері істейді деп ойламаймын. Керісінше, олар шығармашылық жұмыстардың бағытын белгілеп, содан кейін жобаларды аяқтауды басқаларға сеніп тапсыру арқылы өз қабілеттерін барынша арттыруды үйренді.

10-80-10 ережесі — бұл соңғы нәтижеге қатысқыңыз келетін, бірақ барлық жұмысты жалғыз өзіңіз істеудің қажеті жоқ кезде қолдануға болатын қарапайым әдіс. Тортты безендіру мен оның дизайнын ойластыруды салыстырып көріңіз. Жұмыстың негізгі бөлігі аяқталғаннан кейін, сіз келіп, бірнеше ерекше штрихтарды қосасыз.

Бұл сізге таныс па? Бірінші тоқсанда сіз рефералдар арқылы жаңа бизнес табасыз, жаңа серіктестіктер құрасыз, контент жариялайсыз, қазіргі клиенттерге қосымша сатылымдар жасайсыз, жарнамалар бересіз, іс-шараларға демеушілік жасайсыз немесе адамдарды кафеңізге, заң фирмаңызға немесе платформаңызға тарту үшін не істесеңіз, соны істейсіз. Сіз барлық жаңа клиенттерді, жаңа келісімшарттарды және жаңа табысты көресіз. Содан кейін сіз барлық жаңа бизнесті орындауға кірісу үшін маркетингті тастап кетесіз.

Үшінші немесе төртінші тоқсанға қарай сіз барлық жаңа бизнесті орындап бітесіз, бірақ енді жаңа бизнес аз келіп жатыр. Сондықтан сіз келесі жылдың бірінші тоқсанында маркетингке қайтадан күш салуды жоспарлайсыз.

Сіз циклді қайталайсыз: бірінші тоқсан — маркетинг. Екінші және үшінші тоқсандар — орындау. Төртінші тоқсан — сіз келесі жылға маркетингті жоспарлап жатқанда, бизнес баяулайды.

Бизнес ешқашан мұндай жолмен өспейді — кем дегенде экспоненциалды түрде өспейді.

Маркетингті босатыңыз және келесі айда, келесі тоқсанда және келесі жылы бизнестің келуін қамтамасыз етуді басқа біреуге тапсырыңыз.

Төртінші баспалдақта біреу әкімшілікке жауапты (әкімшілік көмекші), басқа адам клиенттерді қабылдап, өніміңіздің немесе қызметіңіздің уақытында жеткізілуін қамтамасыз етеді (клиенттерге қызмет көрсету немесе жеткізу бөлімінің басшысы). Соңында, сенімді адам тұрақты өсуді қамтамасыз ететін болжамды маркетингтік стратегияны жүзеге асырады (маркетинг бөлімінің басшысы). Ақырында, сату жауапкершілігін тапсыратын уақыт келді.

Мен бұл баспалдақты соңғының алдына қойдым, өйткені сіз ең жақсы сатушы болуыңыз мүмкін және сізге «Ауыстыру сатысының» алғашқы үш баспалдағына адам жалдауды қаржыландыру үшін өзіңіз әкелетін ақша қажет болады. Сондықтан бұл жауапкершілікті өсуді жалғастыру үшін қажет болған кезде ғана тапсыру тиімді.

Маған сеніңіз — сіз сатуды тапсырғыңыз келмейді. Сатушылардың көбі сіз сияқты жақсы болмайды. Құмарлыққа толы құрылтайшы ретінде сіз кез келген адамнан артық сата аласыз. Мен сіз жалдаған бірінші сатушыны жұмыстан шығаратыныңызға кепілдік бере аламын, өйткені сіздің күткеніңіз шындыққа жанаспайтын болады.

Егер біреу сіздің сату қабілетіңіздің шамамен 80 пайызына жете алса және сіз энергияңызды жоғары деңгейлі тапсырмаларға сақтап қалсаңыз, бұл — жеңіс.

Менің есептеулерім қате болып шықты.

Ол аз уақыт ішінде көбірек қоңырау шалып, менен де көп сатылым жасады.

Мұндай мықты сатушылар сирек кездеседі. Бірақ бұл қалыпты жағдай. Кемелдікке ұмтылмаңыз. Сату қоңыраулары мен кейінгі жұмыстардың жауапкершілігін өз мойныңыздан түсіру үшін адам жалдаңыз.

«Ағын», «негізгі қызметкерлер» және «ынтымақтастық» сөздеріне назар аударыңыз. Көшбасшылық сатысына көтерілгенде, бәрі мүлдем өзгереді.

Айтқанымдай, бұл сатыға жеткенде бәрі қызық болады.

Иесі тапсырыс беру сияқты кейбір әкімшілік жұмыстарды көмекшіге тапсырған сәтте, клиенттер өздерінің сүйікті десерттерінің әрқашан бар екенін байқайды және жиі келе бастайды. Сол сияқты, SaaS (бағдарламалық қамтамасыз ету қызмет ретінде) кәсіпкерлері немесе басқа бизнес иелері үшін жылдам жауап беру, тұрақты бақылау және міндеттемелерді уақытында орындау сияқты кішігірім салаларды жақсарту сатылымды бірден арттырады.

Содан кейін иесі сатының келесі деңгейіне көтеріле алады.

Алмастыру сатысы әр деңгейде табыстың артуына және келесі негізгі қызметкерді алуға мүмкіндік беретіндей етіп жасалған. Ақыр соңында, сіз Алмастыру сатысының шыңына шығып, Өндіріс квадратына жетесіз.

Айтқанымдай, тұтынушыларды қуантуда ешкім сіз сияқты жақсы бола алмайды. Сіз бұл іспен көптен бері айналысып келесіз және шешіп жатқан мәселеңізге кез келген адамнан гөрі көбірек құштарсыз.

Бағдарламалау тілдері — мен өте жақсы білетін салалардың бірі.

Бірде мен өнімді әзірлеу командасына жоба бойынша көптеген ескертулер жасадым. Бағдарламалау тілдері мен командам тап болған мәселелерді жақсы білгендіктен, жаңа құралды қалай бағдарламалау керектігі туралы өз ойымды айттым. Кейінірек, сирек сөйлейтін өнім инженері бөлімінің басшысы Рауль маған сыпайы түрде бұдан былай араласпауым керектігін айтты.

Мен оларға не істеу керектігін айттым, бірақ енді оны қалай жасау керектігін команданың өзіне қалдыруым керек еді — бұл олардың жауапкершілігі.

Бір жауапкершілікке басқа адамды «патша» немесе «патшайым» етіп тағайындағанда, сіз өз рөліңізден бас тартасыз, сол кезде ғана еркіндікті сезінесіз. Бұл бұдан былай сіздің жауапкершілігіңіз емес. Егер қайта аралассаңыз, стрессті қайтарып аласыз және еркіндігіңізден айырыласыз.

Маңыздысы, бүгін сіз үшін мағыналы жұмыс ертең мағынасыз болуы мүмкін.

Бизнесімді жаңа бастағанда, мен әр жексенбіде поштаны сұрыптайтынмын және бұл маған ұнайтын. Көптеген жарнамалық хаттардың арасынан клиенттің чегін іздегенді жақсы көретінмін. Оны тапқан сайын он сегіз жасар Дэн өзін нағыз бизнесмен сезініп, оны салу үшін банкке жүгіретін.

Тағы бір мысал: менің клиентім Люк маркетинг басшысымен қиындыққа тап болды. Маркетинг басшысы тығырыққа тірелген сайын, Люк шешім ұсынып көмекке ұмтылатын. Бірақ ақыр соңында біреу оған тоқтау керек екенін айтты.

Люкке бұл қиын соқты, өйткені ол маркетингке шебер еді — дәл менің пошта сұрыптауды тоқтата алмағаным сияқты. Бір кездері бұл жұмыстар бізге қуат берген болуы мүмкін. Бір кездері менің Қайта сатып алу мөлшерлемем поштамен айналысатын адам жалдауға жетпейтін еді. Люктің Өндіріс квадраты да бір кездері маркетинг болған шығар. Бірақ құрылтайшы да, оның бизнесі де дами алады. Люк үшін де, мен үшін де құндылықтар өзгерді және табысымыз артты.

Сіз мынаны ойлап отырған шығарсыз:

Осы сұрақтарды қойғаныңызға қуаныштымын — өйткені біз келесі тарауларда осыны қарастырамыз.

Алмастыру сатысына сәйкес жұмысқа алу сізге Алмастыру квадратында тұрып қалмауға көмектеседі, өйткені ол тапсырмаларды тапсырудың жүйелі жолын ұсынады. Әр сатыда кәсіпкер өзінің қазіргі сезімін анықтайды, негізгі қызметкерді табады немесе жоғарылатады, содан кейін жауапкершілікті сол адамға жүктейді. Содан кейін кәсіпкер келесі сатыға өтеді.

Осы тарауда мен сіздің Алмастыру сатысының қай жерінде екеніңізді анықтауыңызды қалаймын. Жұмысқа қалай алу керектігін кейінірек қарастырамыз. Әзірге өз жағдайыңызға адал баға берсеңіз болғаны. Өз сезімдеріңізді, қандай қызметкерлеріңіз бар екенін және келесі қай сатыға өткіңіз келетінін ойлаңыз.

Содан кейін ойланыңыз: «Алмастыру сатысының қай міндеттері мені Алмастыру квадратында ұстап тұр? »

«Бүгін таңертең жиналыс өткізуіміз керек». «Мына шотты төлеу керек». «Мына науқанды мақұлдаңызшы». «Портреттік суретіңіз қайда? » «Шілдедегі конференцияға келесіз бе? » «Мына қаржылық есепті қалай өңдегенімді қалайсыз? »

Көптеген кәсіпкерлердің күнделікті өмірі осындай. Кеңсеге кірген сәтте олар терең тыныс алып, электрондық поштасын ашады да, осындай айқайлаған сұраныстар теңізіне басымен сүңгиді. Олар өз уақытын өздері басқармайды, оны кіріс хаттар жәшігі басқарады.

3-ші тараудағы Ричард Брэнсонның шаңғы сапары есіңізде ме? Онда мен жасырып кеткен бір құпия деталь бар еді — сапарда Брэнсонмен бірге болған жалғыз қызметкері. Ол оның әкімшілік көмекшісі Ханна еді.

Сапарымыздың ортасында мен Ханнадан: «Сіздер екеуіңіз қалай бірлесіп жұмыс істейсіздер? » — деп сұрадым.

Ханна Брэнсон үшін не істейтінін (бәрін), оны қалай істейтінін (оның жүйесі бойынша) және Брэнсон оның қызметін қалай бақылайтынын (күн сайын таңғы ас кезінде үйлестіру) айтып берді.

Ричардтың назарын аудартқысы келетіндердің бәріне Ханна сыпайы түрде тосқауыл болады. Оның арқасында Брэнсонның «бір секунд уақытыңыз бар ма? » деген жиналыстары мен «тез арада! » деген кедергілері жоқ. Ханна Брэнсонның өмірін басқалардың талабы бойынша емес, оның өз ережелері бойынша басқарады.

Кейбіреулер бұл лауазымды әкімшілік көмекші, жеке көмекші, кеңсе менеджері немесе аппарат басшысы деп атауы мүмкін, бірақ мағынасы бір. Бұдан былай мен мұны «әкімшілік көмекші» деп атаймын. Дұрыс пайдаланған жағдайда, бұл лауазым компанияның ең құнды активін — құрылтайшының уақытын қорғайды.

Шындығында, егер күндеріңізді өзіңізге қайтарғыңыз келсе, сізге міндетті түрде көмекші керек. Мүмкін сізде ол бар шығар. Уайымдамаңыз — бұл қысқа тарау болады. Көмекшіңіз болса да, оқуды жалғастырыңыз, өйткені көптеген құрылтайшылар оны дұрыс пайдаланбайды.

Егер сізде көмекші болмаса және оны жалдау туралы айтқанымда денеңіз тартылып кетсе, мен сізді түсінемін. Көмекші жалдауды ұсынған сәтте менің коучинг клиенттерім сан түрлі сылтаулар айтады.

Мен мұның бәрін естідім.

Міне ақиқат: егер бизнесіңіздің қарқынды дамығанын қаласаңыз, Қайта сатып алу принципін шынымен қолданғыңыз келсе, көмекші жалдау — талқыланбайтын мәселе. Бұл — әрбір кәсіпкер жасауы тиіс алғашқы қадам. Әкімшілік тапсырмаларға, электрондық хаттарға жауап беруге, күнтізбені басқаруға, бағбанға қоңырау шалуға, шоттарды төлеуге және т. б. жұмсаған әрбір сағатыңыз — бизнесіңізден, отбасыңыздан және армандаған өміріңізден ұрланған сағат.

Әкімшілік көмекші жалдауды ұсынғанымда, кәсіпкерлер еріксіз: «Бірақ оған істететін ештеңем жоқ қой», — деп ойлайды.

Бастау үшін, 4-ші тараудағы Уақыт пен энергия аудитіне оралып, қызыл маркермен белгілеген, жанында бір немесе екі доллар белгісі бар барлық нәрсеге қараңыз. Егер олардың бәрінен әлі құтылмаған болсаңыз, өзіңізден: «Осы тізімнен нені әкімшілік көмекшіге бере аламын? » — деп сұраңыз. Қызметкерге тек бір ғана тапсырма беруге болады деген қате түсінік бар:

Сіз біраз уақыттан бері бірнеше рөлді қатар атқарып келесіз — неге басқа біреу солай істей алмайды? Есіңізде болсын, мақсат — уақытыңызды сатып алу. Бір адамға бірнеше тапсырманы жүктеуден қысылмаңыз. 4-ші тараудағы уақытыңызды сорып жатқан істер тізіміне мыналар кіруі мүмкін:

Егер мұның бәрін әлі де өзіңіз істеп жүрсеңіз, білесіз бе?

Сізде көмекші бар — ол СІЗ! Сіз тамаша әкімшілік көмекшінің жұмысын атқарып жүрсіз. Меніңше, сіздің Қайта сатып алу мөлшерлемеңіз бұл жұмысты істейтін басқа адамға төлейтін ақшадан әлдеқайда жоғары.

Әкімшілік көмекшілердің тағы бір артықшылығы — олар сіздің жұмыс істеуіңізге кедергі болатын психикалық және психологиялық кедергілерсіз жұмыс істейді. Мысалы, кейде төлеу керек үлкен шотты төлеу психологиялық тұрғыдан қиын болуы мүмкін. Басқа уақытта, қиын әңгіме қажет ететін кездесуді жоспарлағыңыз келмеуі мүмкін. Бірақ сіздің әкімшілік көмекшіңізде мұндай эмоционалдық жүк жоқ. Үйді жинау туралы ойлаңызшы. Өз үйіңізге қарағанда басқа біреудің үйін жинау әрқашан оңайырақ. Сіз олардың ескі-құсқысына олар сияқты эмоционалды түрде байланбағансыз.

Бір нәрсенің сіз үшін жеке эмоционалдық жүгі бар-жоғын білудің оңай жолы — өзіңізден: «Мен нені кейінге қалдыра беремін? » — деп сұрау.

Сол тапсырмаларды — олар әр адам үшін әртүрлі болуы мүмкін — әкімшілік көмекшіге оңай тапсыруға болады. Оларда сіздегідей психологиялық кедергілер жоқ. Олар жай ғана орындайды.

Психологиялық кедергісіз орындау сияқты, сіздің әкімшілік көмекшіңіз ережелерді сізге қарағанда жақсырақ сақтайды. Неге? Өйткені құрылтайшылар әрқашан ерекшелік жасағысы келіп тұрады.

Мысалы, сізде 10 000 доллардан аз жобаларды қабылдамайтын ереже бар делік, себебі сіз есептеп көрдіңіз және одан аз кез келген нәрсе ұзақ мерзімді перспективада компанияңызға шығын әкеледі. Бұл жақсы ереже болуы мүмкін, бірақ ол орындалғанда ғана жұмыс істейді.

6 000 долларлық жоба пайда болғанда, сіз, құрылтайшы ретінде, оны қабылдауға қатты азғырыласыз. Сіз өзіңізді ақтап алу үшін сылтаулар айтасыз немесе оны іске асырудың жолын табасыз. Жақсылық жасап жатырмын деп ойлап, жобаны қабылдайсыз, бірақ кейінірек өкіне бастауыңыз мүмкін.

Әкімшілік көмекшіңізде мұндай мәселе болмайды. Ол жай ғана сыпайы түрде: «Кешіріңіз! Біз бұл жобаға сәйкес келмейміз. Міне, басқа нұсқалар... » — деп жауап береді.

Бұл белгілі бір тапсырмаларға байланысты эмоционалдық жүк сияқты — сізге азғырумен қалай күресу керектігін білудің қажеті жоқ, одан мүлдем аулақ болу үшін әкімшілік көмекшіңізді пайдаланыңыз.

Ешкім сіздің уақытыңызды әкімшілік көмекші сияқты қорғамайды, ол сіздің назарыңызды қажетті арнада ұстайды.

Әкімшілік көмекші электрондық хаттарға жауап бере алады, қажетті фотоларды жібере алады және жобалардың тоқтап қалмауын қадағалайды.

Керемет әкімшілік көмекші сізге осындай шындықты сыйлай алады!

Егер сізде көмекші болса, бірақ әлі де электрондық хаттарға өзіңіз үңіліп отырсаңыз, менің бауырым Пьердің оқиғасына ерекше назар аударыңыз.

Есіңізде болса, Пьер үй құрылысы бизнесінде қиындықтарға тап болған еді. Тіпті, банкрот болуға шақ қалған. Өзінің Өндіріс квадратына — оған қуат беретін және ақша әкелетін іске қайта оралғанда, ол өзінің нағыз таланты — сатуға қайта кірісті. Он жыл ішінде (2017 жылға қарай) ол керемет нәтижелерге жетті. Тіпті қосымша жұмыстардың көптігінен басы айналды.

Мен оған әкімшілік көмекші жалдауды ұсындым. Бірақ оны қалай дұрыс істеу керектігі туралы нақты нұсқаулық бермедім. Ол көмекші жалдады, бірнеше айдан кейін мен одан нәтижені сұрадым. «Мұның соншалықты маңызды екенін түсінбедім», — деді ол.

Бұған сене алмадым! Менің әкімшілік көмекшім мен үшін жағдайды түбегейлі өзгертті, күнтізбемдегі бос күндерді қайтарып берді. Сол кезде маған ой келді: мен оған көмекшімен қалай ынтымақтастық орнату керектігін айтпаған екенмін. «Пьер, көмекшің сенің барлық поштаң мен күнтізбеңді басқара ма? »

«Жоқ».

Мәселе осында.

Егер сізде көмекші болса, бірақ жұмыс алға баспай жатса, олардың бүкіл күнтізбеңіз бен барлық электрондық поштаңызды бақылап отырғанына көз жеткізіңіз. Бұл — көмекшімен тиімді жұмыс істеу үшін қажетті басты серпіліс.

Сіздің әкімшілік көмекшіңіз көптеген істерді атқара алады, бірақ ең алдымен ол сіздің күнтізбеңіз бен поштаңызға жауапты.

Біреу менен подкастқа сұхбат беруімді сұраса, мен оны әкімшілік көмекшіме бағыттаймын. Маңызды кездесу пайда болғанда, ол өте шұғыл болмаса, мен ол туралы бірден білмеймін. Әкімшілік көмекшіме маңызды кездесулердің уақытын қашан ауыстыру керектігін нақтылап айтудың қажеті жоқ. Олар бұл кездесулерді сейсенбі немесе бейсенбі күндері сағат 13:00 мен 16:00 аралығына жоспарлау керектігін біледі. Көмекшім менің күнтізбеме менен жақсырақ қанық. Күтпеген нәрсені қосу керек болса, мен олардан сұраймын. Олар қарап шығып, сол тапсырманы қосу үшін ең қолайлы уақыт пен күнді айтады — мәселе де осында.

Мен күнтізбеме өзім қожайын емеспін. Олар қожайын.

Әкімшілік көмекшіңіз басқаруы тиіс екінші нәрсе — сіздің кіріс жәшігіңіз.

Егер сіз мен жұмыс істейтін кәсіпкерлердің көпшілігі сияқты болсаңыз, сіз күніңізді жоспарламайтын шығарсыз. Мұны сіз үшін кіріс жәшігіңіз жасайды. Не нәрсенің маңызды екенін сіз шешпейсіз; оны келесі келген хат айтады. Көптеген кәсіпкерлер кіріс жәшігін не маңызды, не шұғыл және келесі кезекте не істеу керектігін еске салатын тапсырмаларды басқару құралы ретінде пайдаланады.

Әкімшілік көмекшіңіз күнтізбеге жауапты болғаны сияқты, оны кіріс жәшігінің де «патшасы» (немесе патшайымы) етіп жариялаңыз.

Өзіңізге ереже бекітіңіз: бұдан былай көмекшім алдын ала тексермеген ешбір хатқа ешқашан, ешқашан қол тигізбеймін.

Егер кіріс жәшігіңіздегі уақытыңызды алатын әрбір қарапайым, қайталанатын сұранысты басқа біреу қадағаласа, қалай болар еді? Егер әрбір түбіртек, сурет немесе кездесу туралы сұраныс, әрбір «қысқаша сұрақ» сізсіз жауап берілсе, өзіңізді қалай сезінер едіңіз?

Мен сіздің не ойлап тұрғаныңызды білемін: «Мен мұндай бақылауды біреуге бере алмаймын».

Түсінемін — сіз хаттардың дұрыс бағытталғанына, клиенттермен жұмыс істелгеніне және маңызды жаңалықтарды өткізіп алмағаныңызға сенімді болғыңыз келеді.

Көмекшіні кіріс жәшігіне жауапты етіп тағайындауды биліктен айырылу емес, керісінше өз уақытыңызды бақылауға алу деп түсініңіз.

Email GPS — бұл кез келген саладағы кез келген кәсіпкер үшін жұмыс істейтін мен жасаған папкалардың (немесе белгілердің) тізімі. Осы ережелермен қаруланған әкімшілік көмекшіңіз хаттарыңыздың 90 пайызын дәл сіз бағыттағандай бағыттай алады, бірақ бұған сіз араласпайсыз.

Төменде мен Email GPS-тің қалай жұмыс істейтінін көрсеттім. Иә, леп белгісі мен сандар оғаш көрінуі мүмкін екенін білемін, бірақ олар шын мәнінде маңызды. Көптеген пошта қызметтері (мысалы, Gmail) белгілерді алфавит бойынша қояды, сондықтан леп белгісі мен сандарды төмендегідей сақтасаңыз, папкаларыңыз тізімнің ең жоғарғы жағында тұрады.

Міне, менің поштамда көрінетін нақты белгілер:

Email GPS жүйесінен барынша пайда алу үшін барлық поштаңыз бір кіріс жәшігіне бағытталғанына көз жеткізіңіз. Көмекшіңіз хатты тексерген бойда оны тиісті папкаға салады (немесе белгі қояды) немесе архивтейді. Соның нәтижесінде кіріс жәшігінде ештеңе қалмауы керек. (Көптеген пошта қолданбаларында хатты кіріс жәшігінде көрінбейтіндей архивтеуге болады, бірақ кейінірек қажет болса, оны тауып алуға болады).

Көптеген кәсіпкерлер бақылаудан айырылып қаламыз деп ойлап, поштасын басқа біреуге бергісі келмейді. Бұл жүйе хаттардың сіздің қатысуыңызсыз дұрыс бағытталуын қамтамасыз етуге мүмкіндік береді. Сонымен қатар, бұл жүйені енгізгеннен кейін зейініңізді жинақтау үшін барлық пошта қолданбаларын өшіріп тастай аласыз.

Осы жүйені пайдалана отырып, менің әкімшілік көмекшім хаттарымның басым бөлігін мен оқымастан-ақ бағыттап отырады. Олар әдетте хаттарға бірнеше сағат ішінде жауап береді. Клиенттер мен серіктестер менің орныма олар жауап беріп жатқанына ренжімейді, өйткені мен олар үшін мынадай қарапайым жауап мәтінін дайындап қойдым:

Әріптестерге бұл жауап және олардың тез арада алған ақпараты ұнайды. Мысалы, егер конференция ұйымдастырушысына сурет қажет болса, менің қолым тигенше үш күн күту ешкім үшін де тиімді емес.

Мен осы кітапты жазып жатқанда, досым Джонатан өз компаниясын тоғыз таңбалы сомаға (жүз миллиондаған долларға) сатып жатқан еді. Ол маған қоңырау шалып: «Дэн, мен компаниямды сатып жатырмын, мәміле маған ұнайды. Бірақ тоғыз жыл бойы етене жақын жұмыс істеген әкімшілік көмекшімнен айырылатыныма сенбеймін», — деді.

Мен Джонатанға қарапайым шындықты айттым — ол өз көмекшісін сақтап қалу үшін келіссөз жүргізуі керек еді.

Джонатан он жылға жуық уақыт бойы тамаша көмекшісімен қарым-қатынас орнатып, керемет жұмыс атқарды. Оны жақсы үйретті, ол оның отбасын білетін және Джонатан оған сенетін. Ол ең соңғы кезекте басқа көмекшімен бәрін басынан бастағысы келді.

Әкімшілік көмекшімнің арқасында маған шұғыл және маңызды істердің арасында таңдау жасаудың қажеті жоқ. Бірге біз екеуін де үлгере аламыз.

Менің үмітім — сіз өз компанияңызда уақытыңызды үнемі кері сатып алатындай етіп өзіңізді алмастырудың жолы бар екенін түсінуіңіз. Соның арқасында сіз уақытыңызды ең маңызды нәрселерге жұмсай аласыз.

Егер сіз: «Бұл тапсырмалардың дұрыс орындалатынын қайдан білемін? » деп ойласаңыз — уайымдамаңыз, біз келесі тарауда дәл осы мәселені қолға аламыз.

Көптеген кәсіпкерлер бақылаудан айырылып қаламыз деп ойлап, поштасын басқа біреуге бергісі келмейді. Бұл жүйе хаттардың сіздің қатысуыңызсыз дұрыс бағытталуын қамтамиясыз етуге мүмкіндік береді. Сонымен қатар, бұл жүйені енгізгеннен кейін зейініңізді жинақтау үшін барлық пошта қолданбаларын өшіріп тастай аласыз.

Мүмкіндігінше тезірек әрбір құрылтайшы көмекші жалдап, оған кем дегенде кіріс жәшігі мен күнтізбе міндеттерін тапсыруы керек.

«НЕГІЗІН ҚАЛАУШЫ» (THE FOUNDER) ФИЛЬМІ McDonald’s корпорациясының қалай көтерілгенін баяндайды. Фильмнің басында Рэй Крок сол кездегі жалғыз McDonald’s мейрамханасына барады.

Мак және Дик Макдональдтармен кездеспес бұрын Крок гамбургер, картоп фри және Кока-колаға тапсырыс береді. Ол ақшасын төлейді және терезеден кетіп үлгермей жатып, қызметкер оған пакетті ұсынады. Таңғалған Крок: «Жоқ, жоқ, мен жаңа ғана тапсырыс бердім», — дейді. Кассир жымиып, бұл оның тамағы екеніне сендіреді.

Крок клиенттердің шексіз кезегі тапсырыс беріп, санаулы секундтарда тамағын алып кетіп жатқанын бақылайды. Ол мейрамхананың соншалықты аз уақыт ішінде қалайша көп өнім (және табыс) шығарып жатқанын түсіне алмайды.

Ақыры ол жауабын табады: бұл ағайынды Макдональдтардың «Speedee Service System» (Жылдам қызмет көрсету жүйесі).

Олар асүйді нақты сипаттамаларға сай жобалап, содан кейін сол асүйдегі барлық қызметкерлердің қозғалысын дәлме-дәл реттеген. Бір жерде екі адам котлет қуырады. Басқа қызметкерлер дәл бес нүкте қыша, бес нүкте кетчуп, екі тұздалған қияр және аздап пияз қосады. Тағы бір қызметкер дайын өнімді орайды және т. б.

5-тарауда біз өзіңізді алмастыру туралы сөйлестік. Енді біз сіздің тексерілген әрі сенімді процестеріңізді қалай көбейту керектігі туралы сөйлесеміз.

Subway, Starbucks және McDonald’s сияқты ауқымды игерген әрбір доминантты компанияның маркетинг, сату, жеткізу — бәрінде де жұмыс істеудің нақты сипаттамалары бар. Оларда бухгалтерлік есептен бастап шот-фактураларды ұсынуға, жылжымайтын мүлік сатып алуға және кадрлар бөліміне дейінгі әрбір сала үшін құжатталған процестер бар. Олар серіктестеріне шотты қалай беру керектігін, қызметкерлеріне жұмысты қалай аяқтау керектігін, ал басқару тобына жаңа орынды қалай салу керектігін айтып береді.

Нұсқаулықтың мағынасы атауында айтылып тұр: ол сіздің командаңыздағы әрбір адамға белгілі бір «ойынды» немесе істі қалай орындау керектігін айтады. Сатуды қалай жүргізуден бастап шетелде жаңа бөлімшені қалай ашуға дейін, Нұсқаулықтар бұрыннан тексерілген және расталған білімді жеткізу жолын ұсынады. «X-ті істесең, Y болады».

Егер сіз Facebook-тегі жарнама Instagram-ға қарағанда тиімдірек екенін білсеңіз, Нұсқаулықтың арқасында келесі маркетолог жұмысты бірден Facebook-тен бастай алады. Егер сіздің Нұсқаулығыңыз сату тобына сейсенбі күндері хабарласуды бұйырса (өйткені сатып алушылар сол күні жақсырақ жауап береді), сату бөлімінің келесі мүшесі жұмысқа тезірек кірісе алады. Егер сіздің Нұсқаулығыңыз несие картасы жүйесін қалай орнату керектігі туралы егжей-тегжейлі талдау берсе, бұл уақыт пен күшті үнемдейді. Соңында бұл тиімділік пен нәтиженің болжамдылығына әкеледі.

Бүкіл компанияға қолданылғанда, Нұсқаулықтар ауқымды кеңейтуге (scale) жол ашады. Ағайынды Макдональдтардың Нұсқаулығымен Рэй Крок империя құрды. Оған әр мейрамханада мінсіз жүйені қайта ойлап табудың қажеті болмады. Оған тек бір процесті барлық жерде қайта қолдану керек болды. Starbucks, Chipotle және Microsoft сияқты компаниялар ең үздік болғандықтан емес, жұмысты болжамды түрде орындай алатындықтан өсіп жатыр. Олар ұзақ мерзімді перспективада мынаны біледі:

Мынаны ойлап көріңізші:

Мұның бәрі дайын Нұсқаулықтардың болуынан шығады. Жақсы жаңалық: оны жасауға көп уақыт жұмсаудың қажеті жоқ — өйткені менде Нұсқаулықтарды қалай жасау керектігі туралы Нұсқаулық бар. Ең бастысы, сіз өз командаңызға өз нұсқаулықтарын жасауға мүмкіндік беретін процесті қолдана аласыз.

Нұсқаулықтарды кез келген нәрсе үшін жасауға болады: жаңа лидтерді (әлеуетті клиенттерді) табу және тексеру немесе компанияның қаржылық есептерін жасау сияқты қарапайым тапсырмалардан бастап, бүкіл бөлімге арналған барлық ақпаратты қамтитын үлкен Нұсқаулықтарға дейін. Басқаша айтқанда, сізде бір тапсырмаға арналған бір Нұсқаулық немесе бірнеше тапсырманы қамтитын Нұсқаулық болуы мүмкін. Біз осы тарауда екеуін де қарастырамыз.

Мақсат, әрине — уақытыңызды үнемдеу және сіздің қатысуыңызсыз процесті қайталау.

Менің досым Питер (сантехник) шот ұсыну бойынша Нұсқаулық жасады, өйткені бұл оған үлкен қиындық тудырып жүрген еді. Оның компаниясы соншалықты тез өсті, ол клиенттерге шот жіберуді ұмытып кете беретін. Бірнеше қарбалас айдан кейін оған жалақы төлеп, жаңа жабдық сатып алу керек болды және ол клиенттерінің оған мыңдаған доллар қарыз екенін түсінді. Төрт айлық жұмыстың шотын бірден алған кезде клиенттердің қалай ренжігенін елестетіп көріңізші?

Бірақ Питер мәселені оңай шешті. Ол жексенбі күні бүкіл шот ұсыну процесін жасап жатқанда өзін видеоға түсіріп алды. Осы оқу видеосымен қаруланған ол енді басқа біреуге шоттың қалай жасалуы керектігін көрсете алатын нұсқаулыққа ие болды. Питерде қазір өзіне ең көп қиындық тудырған сала — шот ұсыну бойынша Нұсқаулық бар. Ең көп қиындық тудыратын саладан бастау — алғашқы Нұсқаулықты бастаудың тамаша жолы.

Сіздің Нұсқаулықтар жүйеңіз уақыт өте келе өседі. Питерде қарапайым шот ұсыну нұсқаулығы болуы мүмкін немесе уақыт өте келе ол қаржылық басқаруға қатысты барлық нәрсеге Нұсқаулық жасай алады. Мысалы, менде «SaaS Academy» үшін сегіз беттік қаржылық басқару Нұсқаулығы бар. Онда қаржылық есеп беру кестесінен бастап, төлемді өткізіп алған клиенттермен қалай жұмыс істеу керектігіне дейін бәрі жазылған. Егер қаржы бөліміндегі біреу тоқсандық есептің қай күні тапсырылатынын ұмытып қалса немесе толық емес күн жұмыс істейтіндердің сағаттарын тексеруге кім жауапты екенін білмесе, олар Нұсқаулыққа жүгіне алады. Ол өте егжей-тегжейлі болса да, скриншот деңгейіне дейін емес. Ол біреу оны оқып шығып, менің араласуымсыз біздің барлық қаржылық процедураларымызды түсінетіндей етіп жазылған.

Менің бизнесімнің әрбір негізгі саласында — жалдаудан бастап сатуға, маркетингке және одан да басқаларына арналған Нұсқаулық бар. Менде тіпті жаңа Нұсқаулықтар жасау туралы Нұсқаулық бар!

Мен содан бастауды ұсынбаймын. Мен ең көп қиындық туындап жатқан жерден бір Нұсқаулық жасаудан бастауды ұсынамын. Бұл сату немесе маркетинг сияқты тұтас бір бөлім болуы мүмкін немесе Питердегідей шот ұсыну сияқты кішкентай нәрсе болуы мүмкін.

Мәселенің көлеміне қарамастан, алғашқы Нұсқаулықты сол мәселені шешу үшін жасаңыз.

Менің жауабым бір: Нұсқаулық құрыңыз.

Міне, менің Нұсқаулықтар туралы Нұсқаулығым. Біріншіден, төрт маңызды бөлік бар:

Мен сізге көрсететін бірінші кеңес — оқу видеоларын, яғни бүкіл Нұсқаулығыңыздың негізін қалай қалау керектігі. Бұл «Бейнекамера әдісін» кез келген нәрсені үйрету үшін қолдануға болады. Оның қалай жұмыс істейтініне тоқталмас бұрын, мен бұл әдісті қалай ойлап тапқаным туралы оқиғаны айтып беруім керек.

Жаңа қызметкер менің күміс түсті Volkswagen Jetta көлігімнің жолаушылар орнына отыратын. Тізесінде 2000-жылдардағы ноутбук, ал қуаттандырғышы темекі тұтатқышқа жалғанған болатын. Мен көлік айдап, сөйлейтінмін, ал олар теріп отыратын.

Бұл 2006 жыл еді — смартфонды хот-спот (интернет тарату нүктесі) ретінде пайдалану мүмкін болмаған кезден он жыл бұрын. Желіге қосылу үшін көлігімнің жүк салғышына салмағы елу фунттай болатын, пицца қорабындай кең және қалыңдығы бір фут үлкен серверді орналастырдым. Одан жолаушылар орнындағы ноутбукке дейін Ethernet кабелін жүргізетінбіз.

Бір елден екінші елге бара жатқанда, мен Spheric маманданған бағдарламалық жасақтаманы қалай пайдалану керектігі туралы қадамдық нұсқауларды түсіндіретінмін. Бірде көлікте тіпті екі үйренуші болды: біреуі артқы орындықта бақылап отырды, екіншісі алдыңғы орындықта мен нұсқау беріп, көлік айдап келе жатқанда бағдарламалауды үйренді.

Осындай алты сапардан кейін, мен бір нәрсені қайта-қайта үйретіп жүргенімді түсіндім. Оқытуды бір рет видеоға түсіріп алып, әрбір жаңа қызметкерге көрсетуге болатынын ұқтым. Солай жасадым да.

Тағы да айтамын, Плейбук бір тапсырма үшін немесе бүкіл бөлім үшін болуы мүмкін. Егер сіздің алғашқы Плейбугыңыз қарапайым, бір тапсырмаға арналған болса (мысалы, CRM-ге клиент мәліметтерін қалай енгізу керек), онда сол видеолар сол Плейбуктың ішіндегі жалғыз видеолар болуы мүмкін. Дегенмен, егер сіз бүкіл бөлім үшін сату плейбугын жасасаңыз (бұл сізге ерте ме, кеш пе керек болады), сатушы барлық оқуды бірден алуы үшін сатуға қатысты барлық видеоларды сол Плейбукке сала аласыз.

Плейбуктың келесі бөлігі — (Курс). (Білемін, мен мұнда сөздерді аздап қиыстырдым, бірақ маған тағы бір «C» әрпі керек болды! )

Мұнда сіз Плейбуктағы әрбір тапсырма үшін барлық негізгі қадамдардың таңбаланған тізімін жасайсыз. (Тағы да айтамын, сіз қазірше тек бір тапсырмадан тұратын Плейбук жасап жатқан боларсыз. Немесе сіз ішінде бірнеше тапсырмасы бар бүкіл бөлім, рөл немесе функция үшін Плейбук жасауыңыз мүмкін. )

Айталық, сіз «кофехананы ашу» тапсырмасының қадамдарын жасап жатырсыз. Қадамдар былай көрінуі мүмкін:

Бұл қадамдардың ешқайсысы тым егжей-тегжейлі емес екеніне назар аударыңыз. Олар жай ғана орындалатын негізгі әрекеттерді қамтиды. Плейбугыңыздағы әрбір тапсырманың әр қадамы осындай деңгейде болуы керек.

Кәсіпкерлердің Плейбук жасаудан қорқуының бір себебі — бұл өте көп уақыт пен қуатты қажет етеді деп ойлауында. Бұрын олар экран суреттерімен, егжей-тегжейлі URL сілтемелерімен және қай бағдарламаны қашан қолдану керектігі туралы нұсқаулармен СОП (стандартты операциялық процедура) жасауға тырысқан болуы мүмкін. Барлық күш-жігерін жұмсағаннан кейін, олардың бизнесі өзгерді, рөлдер өзгерді немесе олар тағайындаған құралдар өзгерді, бұл бүкіл Плейбукты жарамсыз етіп тастады.

Бұл бөлімде сіз әр тапсырманың қашан орындалуы керектігі туралы тізім жасайсыз. Әрине, кейбір тапсырмалардың «әр уақытта» дегеннен басқа жиілігі болмайды.

«Ммм», — деді Фрэнсис есіктен сыртқа қарап. «Иә. Дөңгелек жарылыпты».

Мен артқы орындықта бір-бірінің құлаққаптарын түртіп ойнап отырған екі ұлыма қарадым. Сол чек-лист олардың өмірін сақтап қалған болуы мүмкін.

Әр Плейбуктың ішінде менде міндетті чек-листер бар. «Барлық есептерді жинап, олардың алушыларға оқуға оңай екеніне көз жеткіздіңіз бе? » «Барлық өткізіп алған байланыстармен қайта хабарласу қоңырауын жоспарладыңыз ба? » «Бағдарламалық жасақтаманы жаңарттыңыз ба? »

Егер сату есебінде, кері байланыста немесе жаңартуда бірдеңе дұрыс болмай қалса және чек-лист орындалған болса, онда мен чек-листті жаңарту керектігін білемін. Содан кейін ол мәселе қайталанбайды.

Қосымша артықшылық ретінде, оны өңделетін құжатта сақтау арқылы сіз (немесе одан да жақсысы, осы Плейбукке жауапты басқа адам) қажет болған жағдайда Плейбукты жаңарта аласыз.

Менің жақсы досым Марк табысты бағдарламалық жасақтама компаниясын басқарады. 2010-жылдары оның компаниясы бірнеше марапаттарға ие болып, таныла бастады. Бірақ, қызығы, ол өсе алмады, өйткені Марк жұмысқа адам алатын жалғыз адам еді, ол адамдарды тез жалдап және бизнесті бір уақытта басқарып үлгермеді.

Ақыр соңында ол камераны алып, адамдарды қалай жалдайтыны туралы айтып өзін жазып алды, содан кейін сол видеоларды Плейбугының негізі ретінде пайдаланды. Енді ол тек соңғы сұхбатты өткізеді, ал қалған барлық іріктеу мен алдын ала сұхбаттарды басқа біреу жасайды. Марк өзінің ең жақсы істейтін ісіне — марапатқа ие компаниясын басқаруға қайта оралды.

Марк өзінің Плейбугын 4 С (Курс, Каденция, Камкордер, Чек-лист) бойынша қалай бөлгені:

Бұл — қарапайым бір тапсырмалы Плейбук. Кейін Марк бұл Плейбукты басқа қатысты Плейбуктермен (мысалы, жеке кездесулерді қалай өткізу керек, тоқсандық есепті қалай жасау керек немесе қызметкерді қалай жұмыстан шығару керек) біріктіріп, бір адам ресурстары (HR) плейбугын жасай алады. Байқағаныңыздай, бұл жағдайда каденция қолданылмады. Кейбір жағдайларда әрбір «C» қажет болмауы мүмкін.

Енді бүкіл бөлімді қамтитын Плейбуктың мысалын қарастырайық.

Бизнесіңіздің бүкіл бөлімі, саласы немесе функциясы үшін (мысалы, сату, маркетинг немесе адам ресурстары) Плейбук жасау үшін сіз ұқсас схеманы қолданасыз.

Біріншіден, сіз сол функцияға кіретін әрбір тапсырманы орындап жатқан өзіңізді (немесе басқа біреуді) жазып аласыз, содан кейін сол видеолардың сілтемелерін жаңа Плейбугыңыздың ішіне саласыз. Әрі қарай, осы тапсырмалардың әрқайсысы үшін қадамдарды тізіп шығасыз, содан кейін Плейбукке сол тапсырмалардың әрқайсысы қашан орындалатынын көрсететін каденция бөлімін қосасыз. Соңында, аяқтау чек-листін қосасыз.

Қаржылық басқару плейбугын жасау мысалын қарастырайық.

Бірақ әзірге тез нәтижеге қол жеткізіңіз. Сізге қиындық тудырып жатқан бір негізгі саланы тауып, содан бастаңыз.

Уәде беремін, бір Плейбук жасап, біліміңіздің қайталау арқылы нәтиже беріп жатқанын көргенде, сіз оған қызығып кетесіз және тағы да, тағы да жасағыңыз келеді. Ақыр соңында, сізде Плейбук жасау туралы жеке Плейбугыңыз болады!

Егер сіз бұл өте көп жұмыс сияқты көрінеді деп ойласаңыз, сізде: «Бұл Плейбуктердің бәрін жасауға кім уақыт табады? » — деген сұрақ туындауы мүмкін.

Оларды сіз жасауыңыз керек деп кім айтты?

Мен шын мәнінде Плейбуктерді басқа біреуге жасату үшін сізге бұған дейін үйреткен Камкордер әдісін қолданамын. Мұны қалай жасау керек:

Плейбукты басқа біреуге жасатудың уақытты үнемдейтін бірнеше пайдасы бар:

Мен істеген әрбір ісімді жазып аламын. Қаржылық аудиттерден бастап, YouTube видеоларын жасауға, клиенттермен коучингтік қоңырауларға дейін. Содан кейін менің әкімшілік көмекшім ол видеоларды онлайн бос Плейбукке жүктейді. Ол тапсырманы басқа біреуге тапсыру уақыты келгенде — көбінесе жаңа қызметкер жалдағанда — мен оларға Плейбукты қарап шығуды, видеоларды көруді, содан кейін Плейбукты жасауды айтамын.

Содан кейін мен онымен бірге (А) Плейбуктың дұрыстығына және (Б) олардың дұрыс оқытылғанына көз жеткізу үшін қарап шығамын.

Плейбуктермен оқыту оңай — жаңа қызметкерге барлық жазбаларды қарап шығуды тапсырыңыз. Қарапайым Плейбукта тек үш видео болуы мүмкін. Немесе, егер сіз бизнесіңіздің белгілі бір функциясы немесе саласы үшін барлық тапсырмаларды жинақтаған болсаңыз, сізде отыз немесе одан да көп видео болуы мүмкін. Қалай болғанда да, егер бұл сіздің жаңа қызметкеріңіздің рөліне кірсе, оларға әр видеоны қарап шығуды тапсырыңыз.

Содан кейін, егер Плейбук бұрыннан бар болса, оны толық оқып шығуды немесе жоқ болса, оны жасауды тапсырыңыз. Уақыт өте келе, сіз бір тапсырманы екіншісімен біріктіріп, функцияны қамтитын Плейбуктер жасаған сайын, бұл Плейбуктер өте ауқымды болып көрінетін болады. Осындай ұзақтыққа қарамастан, жаңа қызметкер жұмысқа бірден кірісіп кетеді.

Менің соңғы оқыту әдісім — олардың оқығанына көз жеткізу үшін соңында тікелей Плейбук бойынша бірнеше сұрақ қою.

Бизнесіңіздің бір саласы үшін, яғни сізге ең көп уақытты үнемдейтін және ең көп пайда әкелетін бір Плейбуктан бастаңыз.

Сіз барлық жұмысты істеп қойған боларсыз. Тәжірибе мен қателіктер арқылы сіз қай клиенттермен жұмыс істеу керектігін, мінсіз жеткізушіден не іздеу керектігін, ірі клиенттермен қашан кездесу керектігін және ұйымыңызға үздік таланттарды қалай жалдау керектігін білесіз. Осы күш-жігеріңіздің арқасында сіз қазірдің өзінде (инвестицияның қайтарымы) алып отырсыз — ағайынды Макдональдтар өздерінің бір орнымен алып отырғандай. Бірақ Крок келгенде, ол «көшіру» түймесін басып, ағайынды Макдональдтар қол жеткізу үшін еңбек еткен барлық тәжірибе мен білімнен экспоненциалды (еселеп өсетін) табыс тапты.

Неге сізге де сол «көшіру» түймесін баспапасқа?

Осы тарау бойынша үй тапсырмасы қарапайым — өзіңіз жек көретін бір тапсырма туралы ойланыңыз және Плейбук жасаңыз:

Енді сізге бұл тапсырманы ешқашан орындаудың қажеті болмайды.

Бұл кішкене айла, ол маған олардың айналасындағы әлемнің талаптарына реактивті түрде жауап беріп жатқанын немесе талаптарды өз күнтізбесіне белсенді түрде бағыттап жатқанын анықтауға көмектеседі.

Содан кейін қалғандарының бәрін қосыңыз. Тек жұмысқа қатысты емес, орындау керек барлық тапсырмаларды енгізіңіз. Мен «Кемел Аптама» бәрін қосамын — түскі ас үзілістері, сұхбаттар, терең жұмысқа арналған уақыт, кездесу кештері. Соңында менің күнім нығыз толтырылған болып көрінеді.

Бірақ сізді мына нәрсе құртады: өнімділіктің жоғалуынан туындаған тұрақты, мазасыз реніш.

Аптаңызды жоспарлау — кішкентай жұмыс болып көрінгенімен — сізге қажетті және орындағыңыз келетін жұмысқа орын босатуға мүмкіндік береді. Уақыт өте келе сіз уақытты бөлшектеп сатып ала бастайсыз, ал оның бәрі қайтадан өндіріске жұмсалады.

Жұмысты топтастыруды және тек уақытыңызды ғана емес, энергияңызды да оңтайландыруды ұмытпаңыз.

МЕНІҢ бір мойындауым бар:

Мен <span data-term="true"> хак </span> (жұмысты жеңілдететін қысқа жол немесе айла) деген сөзді жек көремін.

Мен шынымен жұмыс істейтін нәрсені ұсынғым келеді, ал «хактар» сирек нәтиже береді. Олар көп нәрсені уәде етеді, бірақ аз орындайды.

Бірақ шынымды айтсам — сіз үшін және сіздің ұйымыңыз үшін бәрін өзгертетін, сізге ойлағаныңыздан да көп уақытты қайтаратын бірнеше хактар бар. Бұл төрт құрал бос уәде бермейді.

Олар:

Бамперлермен ол кәсіпқойлардан кем түспейді.

Міне, бірнеше жақсы ойластырылған ережелер сіздің қызметкерлеріңіз үшін сондай рөл атқарады: олар тәжірибесіз адамдарға ешқандай нақты зиян келтірмей, шығармашылық мәселелерді шешуге мүмкіндік береді.

Мысалы, менің ережелерімнің бірі бойынша, менің командамдағы кез келген адам рұқсат алмай-ақ мәселені шешу үшін 500 долларға дейін жұмсай алады. Менің компанияларымды басқаратын бас директорлар үшін бұл сома 5000 долларға дейін жетеді. (Ереженің тағы бір бөлігі — олар маған шығыс туралы келесі кездесуде айтуы керек. ) Мен бұған дейін айтқан редактор Полдың әкімшілік көмекшісі үшін де сондай ережесі бар, бірақ ол тек 50 долларға дейін.

Сома маңызды емес — маңыздысы принцип. Командаңыздағы біреу сіздің қатысуыңызсыз-ақ шеше алатын кішкентай мәселеге неге бас қатыру керек?

50 доллар болсын немесе 5000 доллар болсын, командаңыздағы әрбір адамға сізді мазаламай-ақ мәселелерді тиімді шешуге мүмкіндік беретін лимит беріңіз.

Брэнсон мен оның көмекшісі Ханна туралы оқиға есіңізде ме?

Мен осының бәрін және уақытымды қайтарғым келеді. Әкімшілік көмекшіңізбен күнделікті (немесе апталық) синхрондау — сол күшке жол ашатын соңғы кілт.

Уақыт өте келе менің әкімшілік көмекшім шешімдерді қалай және неліктен қабылдайтынымды біледі. Біз қарым-қатынас орнатқан сайын, мен оған көбірек тапсырмаларды бере аламын, өйткені ол менің қалай жұмыс істейтінімді біледі.

Менің жеті тармақтан тұратын кездесу күн тәртібім бар. Біз әр жолы синхрондау жасағанда (бұл бізде екі күнде бір рет отыз минут) осы күн тәртібін ұстанамыз. Уақыт өте келе бұл оның шешім қабылдауындағы тұрақтылықты, әрекеттеріндегі дербестікті және қарым-қатынасымыздағы сенімді нығайтады. Ол шамамен былай көрінеді:

Уақыт өте келе менің әкімшілік көмекшім шешімдерді қалай және неліктен қабылдайтынымды үйренеді. «Электрондық хаттар» және «Дэнге қойылатын сұрақтар» бөлімдеріндегі тармақтар саны азайып, «Кері байланыс» бөліміндегілер көбейеді.

Ақпарат көмекшім жүргізетін тірі құжатта сақталады. Синхрондау кездесулері арасында ол бұл құжатты үнемі жаңартып, барлық қажетті сілтемелерді қосып отырады. Синхрондау кездесуі кезінде ол жиналысты осы жоспар бойынша басқарады. Барлық мәселе әрқашан қамтылады. Осы синхрондау үлгісін жылдар бойы қолданғаннан кейін, менің көмекшім жақында былай деді: «Туындауы мүмкін кез келген мәселе осы күн тәртібінің бір жеріне сәйкес келеді».

Бұл үлгі сонымен қатар жаңа көмекшіні тез үйретуге мүмкіндік береді. Мен осы кітапты жазып жатқанда, негізгі көмекшім жаңа мүмкіндікке ауысып, жаңа көмекші келді. Бірнеше компания, көптеген тікелей бағыныштылар және кездесулерге толы күнтізбе болғандықтан, жаңа көмекшіме жағдайды түсіну және мен жүктейтін жауапкершіліктерге дайын болу үшін апталап уақыт кетуі мүмкін еді. Бірақ осы үлгінің арқасында екі аптадан кейін ол бәрін жақсы меңгергенін айтты.

Мен мұны компаниямдағы әрбір адам үшін, кез келген деңгейде қолданамын.

Мысалы, мен көмекшімнен маркер тақтасын сатып алуды сұрағанда, мен оған DoD беремін:

Осындай қарапайым жағдайларда қысқа, қарапайым анықтама жеткілікті. Үлкенірек жағдайларда — айталық, қаржылық есепті дайындау керек болса — Орындалу анықтамасы үш нәрсені қамтуы керек:

Сонымен, қаржылық есеп жағдайында, егер мен бұл тапсырманы командамдағы басқа біреуге тапсырсам, менің DoD-ым мынаны білдірер еді:

Бұл қаншалықты пайдалы екенін көрдіңіз бе?

Әрине, жоғарыдағы DoD-ты алған қызметкер: «Есепке кім қол жеткізуі керек және оларға қандай деректер қажет? » деп сұрауы мүмкін. Бұл DoD-ты қолданудың тағы бір жақсы себебі: ол сізге қажет нәрсенің бәрін жеткізгеніңізге көз жеткізеді және ықтимал кідірістерді ерте анықтауға мәжбүр етеді, осылайша істі тез ілгерілете аласыз.

Сондықтан, келесі жолы қызметкерлеріңізден бірдеңе сұрағанда, оларға нақты DoD ұсынуды ұмытпаңыз. Олар сіздің не қалайтыныңызды біліп бақытты болады, ал сіз қалаған нәтижеңізді аласыз.

Бонус ретінде: мұндай нұсқауларды беру қалыпты жағдайға айналған мәдениетті қалыптастырғаннан кейін, қызметкерлеріңізге сізден DoD сұрауды тапсыра аласыз. Осылайша, егер сіз кездейсоқ нақты нұсқаусыз тапсырма беріп қалсаңыз, командаңыз тоқтап: «Бұл үшін сіздің DoD-ыңыз қандай? » деп сұрай алады.

Өз миының күшін ең қажетті жерге үнемдеу үшін Брэд 1:3:1 ережесін жасады:

Қызметкерлер Брэдтен көмек сұрамас бұрын, олар бір ғана нақты мәселені ауызша анықтауы керек (ондаған жанама мәселелерді емес). Содан кейін олар сол мәселені шешудің үш шынайы жолын ұсынуы керек. Соңында олар сол үш нұсқаның ішінен Брэдке өздерінің бір ұсынысын беруі керек.

Брэд өз бағыныштыларын шығармашылық ойлауға үйретіп, оларға өз бетінше шешім қабылдауға өкілеттік берді. Ең қарапайым жолмен Брэд кәсіпкердің ең үлкен күштерінің бірін — мәселені шешу қабілетін қызметкерлеріне берді.

Барлық сұраққа жауабы бар «супер-әйел» (немесе «супер-жігіт») болудан артық тәуелділік жоқ. Бұл керемет сезім сыйлайды. Бірақ сіз мәселені өз бетіңізше шешкен сайын, басқа біреудің үйрену мүмкіндігін жоясыз. Сонымен қатар, олар жауап алу үшін сізге көбірек тәуелді бола бастайды. Бұл жақсы сезілуі мүмкін, бірақ уақыт өте келе барлық білім мен тәжірибе бір адамда ғана болады. Сіз байқаусызда «жоғары қарай делегациялаудың» шексіз ағынын жасайсыз. Басында сіз оны басқара аласыз; бірақ егер осы қарқынды жалғастырсаңыз, ақыр соңында компаниядағы әрбір адам өз мәселелерін сізге итеретін болады. Маған сеніңіз, бұл сіз көргіңіз келетін қорқынышты түс емес.

Қалай болғанда да, сіз көптеген мәселелерді шешуге ең жақсы адам емессіз. Есіңізде болсын, сіздің жұмысыңыз — басқа біреу үшін ойын.

Сіз бірнеше тапсырманы керемет орындай аласыз. Сіз олардың көбін жақсы істей аласыз. Бірақ сіз барлық нәрседе ең үздік емессіз.

Үлкен «Э»-ден (Эгодан) бас тартқанда, сіз басқа төрт «Э»-ге ие боласыз (ағылшынша E әрпінен басталатын терминдер):

Егер сіз өндіріс аймағында өмір сүргіңіз келсе, эгоңыздың тізгінін тапсыруыңыз керек.

Ол үшін ешқандай «хак» жоқ.

Мен «хак» сөзін ұнатпаймын, бірақ сізге орасан зор уақыт пен энергияны үнемдейтін бірнеше хактар бар:

БІРНЕШЕ жыл бұрын мен Нью-Йорк қаласында дәмді, кілегейлі, вегандық балмұздақ жеп отырдым. Мен сізге оның дәмі, төмен калориясы немесе денсаулыққа пайдасы туралы айта алар едім. Бірақ нағыз оқиға — мен балмұздақты кіммен бөліскенімде: Сет Годинмен.

Сет Годин — «Күлгін сиыр» (Purple Cow) және «Шұңқыр» (The Dip) атты The New York Times бестселлерлерінің артындағы маркетинг данышпаны. Сондықтан оның зияткерлік деңгейіндегі адамнан үйренуге мүмкіндік туғанда, сіз іштей жазып аласыз.

Мен онымен Clarity-де әлеуетті қызметкерлерді қалай тексеретінім туралы бірнеше идеямен бөлістім. Мен оған Clarity-ге дейін менде өте қарапайым жалдау стратегиясы болғанын айттым: тамыр соғысын тексеру, дағдыларын сұрау, бағасын келісу.

Годинмен сөйлескен кезде, мен жалдау стратегиясы туралы көптен бері терең ойланып жүрген едім. Оның тамаша кеңестері болды (әрине), бірақ оның мына бір айтқанына ештеңе жетпейді: «Жалдау мәселесіне келгенде, менің бір қарапайым ережем бар. Мен сізбен бірге жұмыс істеп көрмейінше, сізбен жұмыс істей алмаймын».

Сет Годин қарапайым идеяны меңзеп тұрды — қызметкердің ісі алға басатынын немесе баспайтынын білмей тұрып, неге оған мыңдаған доллар инвестициялау керек? Өміріміздегі қомақты инвестиция жасауды қарастыратын басқа кездерді ойлап көріңізші:

Нәтиже бермейтін қызметкер тек оқуы мен жалақысының өзіне жүздеген мың доллар шығын әкелуі мүмкін. Егер қызметкер үш ай бойы ешқандай құндылық бермей уақытты созса, сіз оған жалақы немесе сағаттық ақы төледіңіз және оның жұмысқа араласуына ресурстар жұмсадыңыз. Бірақ мұның бәрі шынымен нашар қызметкердің шығынымен салыстырғанда тиын-тебен ғана. Егер сіз қате қызметкер жалдасаңыз, ол ұйымыңыздағы басқа да үздік мамандарды төменге тартуы мүмкін.

«А» деңгейлі ойыншылар басқа «А» деңгейлі ойыншылармен жұмыс істегенді ұнатады.

Десе де, бұл шығыннан да үлкені — клиенттерге тигізетін ықтимал әсері. Мен мұны ащы тәжірибемнен үйрендім.

Мен Spheric компаниясын басқарып жүргенде, Procter & Gamble (P&G) компаниясымен арман жобаға қол жеткіздім. P&G сияқты беделді клиент маған және менің компанияма көбірек абырой беріп қана қоймай, жобаның өзі де өте жақсы болды. P&G-ге бірнеше жаңа, әлі жасалмаған технологиялық шешімдер қажет болды. Олар бізге сол технологияны жасағанымыз үшін ақша төлейтін еді және бізге интеллектуалдық меншікті (IP) қайта өңдеп, сатуға толық бақылау берді. Арман сценарий.

Мен жиырмадан асқан шағымда едім және техникалық аспектілерді қадағалау үшін маған «ірі тұлға» керек деп ойладым. Мен Чейзді — көп жылдық тәжірибесі бар ересек бағдарламалық жасақтама жасаушыны жұмысқа алдым. Мен жобаны оған аз ғана қадағалаумен тапсырдым. Төрт айдан кейін маған P&G-ден телефон соғылды:

Сіз де мен сияқты бұл сабақты қиын жолмен үйрене аласыз. Немесе мен жасап шыққан және тексерілген бірнеше негізгі принципті қолдана аласыз. Осы бағыттаушы принциптер маған көптеген жылдар бойы жүздеген қызметкерді сәтті жұмысқа алуға (және сақтап қалуға) мүмкіндік берді, бұл өз кезегінде маған бұрынғыдан да көп уақытты сатып алуға көмектесті.

Бұл «МакГайверлік» дағды әлеуетті кандидаттармен сұхбат жүргізгенде сізге қарсы жұмыс істеуі мүмкін.

Егер сізге дәл қазір әлемдік деңгейдегі сатушы қажет болса, не болатынын білесіз бе? Келесі сұхбатқа келген адам сізге әлемдік деңгейдегі сатушы болып көрінеді. (Ол тіпті маркетинг бойынша көшбасшы болғысы келетінін айтса да, сіз оны байқамайсыз. Сіз тек түйіндемесіндегі «сату тәжірибесі» деген жолды ғана көресіз. )

Сондықтан, ең алдымен, өзіңіз үшін және командаңыз үшін кімді жұмысқа алатыныңызды анықтап алыңыз. Мұнда «Алмастыру сатысы» (Replacement Ladder) көмектесуі мүмкін; тек иелік ету бағанындағы тапсырмаларды пайдаланыңыз. Тіпті «Алмастыру сатысынан» тыс рөлге адам алсаңыз да, кімді іздеп жатқаныңызды нақты білуіңіз керек. Не іздеп жатқаныңызды дәл білу сізді зейінді ұстайды, бұл сізге басқа керемет, бірақ дәл қазіргі тапсырмаға сәйкес келмейтін қасиеттерге алданбауға мүмкіндік береді.

Қарапайым, бірақ пайдалы.

Үлкен мектептердің спорттық командаларында үздік ойыншылардың көп болуының себебі бар. Олимпиада ойындарын көрудің қызықты болатыны да содан: таңдау неғұрлым көп болса, іздегеніңізді табу ықтималдығы соғұрлым жоғары болады. Жақсы балық табу үшін қармақты кең тастаңыз.

Кандидаттардың үлкен пулын жинау ауыр жұмысты талап етеді, бірақ мұнда жеңіл жолдар аз. Төменде мен «қармағыңызды» тастайтын бірнеше орынды көрсеттім. Егер сіздің мүмкіндігіңіз болса, осы қадамдарға көмектесу үшін толық емес жұмыс күніне рекрутер жалдаңыз. Әйтпесе, бұл процесс үшін арнайы уақыт бөлуіңіз керек. Маған сеніңіз, бұл — уақыт жұмсауға тұрарлық жағдайлардың бірі.

Алдымен олардың кәсіби саласы бойынша кеңес сұраудан бастаңыз. Бұл сізге оларды не үшін жұмысқа алғыңыз келетініне негізделген қарым-қатынас орнатуға және олардың ойлау жүйесін тануға мүмкіндік береді. Оның үстіне, олар жұмыс істеп жатқан тақырып бойынша кеңес сұрау — біреуге хабарласудың кәсіби тұрғыдан ең дұрыс жолы. Мен басқа жерде жұмыс істейтін адамдармен байланыс орнату үшін қарапайым «кеңес алу» әдісін қолданамын:

Көптеген кәсіпкерлер ортанқол қызметкерлерге көп уақыт жоғалтады, ал қарапайым бастапқы сүзгі бұл кандидаттарды бірден алып тастар еді. Әдіс мынада: қармақты кең тастаңыз, бірақ қармақтың тор көздері қате балықтар еркін жүзіп кететіндей үлкен болуын қадағалаңыз.

Менде сәйкес келмейтін орындаушыларды тез анықтайтын қарапайым тәсіл бар. Шындығында, олардың көбі бұл тапсырманы орындауға бас тартады, бұл екі жаққа да тиімді: мен олардың уақытын алмаймын, олар менің уақытымды алмайды.

Мен әр кандидаттан бес қарапайым сұраққа жауап беретін үш минуттық (максимум) видео жүктеп салуды сұраймын:

Видео жүктеу маңызды — бұл кандидаттардың базалық технологияларды қолдана алатынын көрсетеді. Бұл жобаның ішіне жасырылған сынақ. Екіншіден, мен олардың бұл сұрақтарға қалай жауап беретініне аса мән бермеймін. Маған олардың қалай ойлайтыны қызық. Олар ашық сұрақтар бойынша шешім қабылдай ала ма? Мен өздігінен ойлана алатын, сенімді шешімдер ұсынатын және шығармашылық жауаптар табатын кандидаттарды бағалаймын.

Тұлға психологиясы және оның жұмысқа, басқалармен қарым-қатынасқа қалай әсер ететіні туралы көптеген ғылыми зерттеулер бар. Кейбіреулер жалғыз жұмыс істегенді ұнатады, басқалары ынтымақтастыққа бейім, кейбіреулері жобаны аяқтауға шебер, ал басқалары басында керемет шығармашылық идеялар береді.

Кандидаттың тұлғалық ерекшелігін білу оның қалай жақсы жұмыс істейтінін және басқалармен қалай тиімді әрекеттесетінін түсінуге көмектеседі, бұл оның компанияңызда қаншалықты табысты болатынының негізгі көрсеткіші. Маңыздысы, мен тұлғалық тест адамның жұмыс өнімділігінің жалғыз көрсеткіші деп санамаймын. Бұл тек қосымша мәлімет, ескеретін факторлардың бірі.

Жаңа кандидаттарды іздеуді бастамас бұрын, мен қазіргі бүкіл командаңызды (егер болса) бағалаудан өткізуді ұсынамын. Әдетте бұл таңқаларлық нәтижелер береді. Сіз өзіңіздің барлық үздік қызметкерлеріңіздің белгілі бір қасиетке ие екенін (мысалы, стресске төзімділік) байқауыңыз мүмкін. Немесе сіз бірге жұмыс істегенді ұнататын адамдардың күшті жағы сіздің әлсіз тұсыңыз екенін түсінуіңіз мүмкін (мүмкін олар жұмысты соңына дейін жеткізуге шебер, ал бұл сіз үшін қиын шығар).

Содан кейін, бұл тестіні біреуді жұмысқа алар алдында қолданыңыз. Осылайша, үміткерлер санын шамамен үшке дейін азайтқанда, оларға тұлғалық профиль тестінен өту үшін ақы төлеңіз. Көптеген адамдар өздері туралы білуді ұнатады, сондықтан сіз нәтижелерді кандидаттарға өздеріне сақтап қою үшін жібере аласыз.

Мен SuccessFinder компаниясының кеңесшісімін және олардың әдістері ерекше пайдалы деп санаймын (әрине, бұл жерде менің субъективті пікірім болуы мүмкін). Тұлғаны анықтайтын басқа да танымал тестілерге Kolbe-A, DISC және Myers-Briggs жатады.

Қайсысы сізге көбірек мәлімет беретінін көру үшін олардың бірнешеуін байқап көруге болады. Міне, бірнеше кеңес:

Мен бұл тарауды Сет Годиннің қарапайым ережесімен бастадым:

Біздің әңгімемізден кейін мен оның кеңесін жүйеледім. Енді мен әрбір әлеуетті кандидатқа тесттік жоба ұсынамын. Мен мұны өзімнің «Әуелі тексеру» (Test-First) арқылы жұмысқа алу әдісім деп атаймын. Егер бәрін ұмытып кетсеңіз де, осы бөлімді ұмытпаңыз.

Мен бұл тесттік жобаларды рөлге байланысты өзгертіп отырамын. Дегенмен, элементтері бірдей:

Менің мақсатым — бірге өткізетін уақытымыздың қандай болатынын болжау. Біз жақсы жұмыс істей аламыз ба? Бір-бірімізге ұнаймыз ба? Олар менің уақытымды үнемдей ме? Олар істеп жатқан жұмысынан ләззат ала ма? Олар бұл рөлдің не талап ететінін түсіне ме?

Егер мен графикалық дизайнерді жалдасам, мен оларға дизайн жасау үшін тапсырма беремін. Егер мен жазушыны жалдасам, мен олардан мақаланың нобайын жасауды сұраймын.

Міне, менің көмекшілерімнің біріне берген нақты тесттік жобамның мысалы: «Proposify-дағы Кайлға ойластырылған сыйлық жібер».

Байқасаңыз, мен көп нұсқау бермеймін. Мен әлеуетті көмекшімнің ресурстарды қалай пайдаланатынын және қаншалықты тәуелсіз жұмыс істейтінін түсінгім келеді. Мен оларға өз шығармашылығын көрсетуге мүмкіндік беремін, сонымен қатар бұл кандидат мәселелерді өздігінен шешу арқылы менің уақытымды үнемдей ме, әлде шешім қабылдай алмай бөгеліп, уақытымды шығындай ма, соны тексеремін. Олардың тапсырманы «мінсіз» орындауы мені аз алаңдатады. Егер олар маған сұрақтармен он төрт электрондық хат жіберсе, онда біз бір-бірімізге сәйкес келмейміз. Егер олар Кайлды зерттеп, содан кейін оған ойластырылған сыйлық жіберсе, енді мен бұл кандидаттың техникалық дағдылары, шығармашылығы және эмпатиясы бар екенін білемін — бұлар менің командам үшін өте қажет қасиеттер.

Кандидаттардың көбі видео жүктеу кезеңінде-ақ іріктеліп қалады. Нұсқауларды дәлме-дәл орындайтындар саны шамамен үш-бес қана болады. Осы бірнеше адам тесттік жобаны аяқтаған кезде, әдетте бір үздік адам анықталады.

Жұмысқа алу процесінің басында кандидаттар өздерін маған сатады. Кімді қалайтынымды білгеннен кейін, мен өзімді оларға сатамын. Кімді жалдағым келетінін білгеннен кейін (тесттік жобадан кейін), менің ойлау жүйем өзгереді.

Кез келген жақсы сатушы сияқты, сіз жай ғана қолыңызда барды сатпайсыз. Сіз өзіңізде бар нәрсені сатып алушының қалауымен байланыстырасыз. Тұзды әртүрлі жолмен қолдануға болады: консервант ретінде, дәмдеуіш ретінде, тіпті химикат ретінде. Сол сияқты, сіздің компанияңыздың ұсынатын нәрсесі көп: мансаптық өсу мүмкіндіктері, жалақы, достар, қауымдастық, тұлғалық және кәсіби даму, таныстар желісін кеңейту, түйіндемені нығайту және өмірлік мансап. Егер сіз болашақты сатқыңыз келсе, үздік кандидатыңыздың не қалайтынын біліп, сіздің мақсаттарыңыздың соған сәйкес келетініне көз жеткізуіңіз керек.

Гэри Ви қызметкердің не қалайтынын білгеннен кейін, ол не болса да, соны іске асыра алады.

Жеке өзім кандидаттың қалауларына өте терең үңілемін. Мен әдетте: «Бес жылдан кейін қайда болғыңыз келеді? » деген сияқты сұрақ қоямын. Бұл маған қазіргі бизнесім арқылы олардың қалаған нәрсесіне қол жеткізуіне көмектесе алатын-алмайтынымды нақты түсінуге мүмкіндік береді. Егер олар белгілі бір лауазымға ұмтылса, олардың болашақ рөлінде өсу мүмкіндігі бар ма? Егер олар белгілі бір жалақы деңгейіне ұмтылса, оған жету үшін не қажет? Егер олардың белгілі бір жерде тұру немесе отбасымен уақыт өткізу сияқты басқа да армандары болса, бұл рөл сол армандарға көмектесе ме, әлде кедергі келтіре ме?

Үздік кандидатпен мақсаттарымыз сәйкес келгеннен кейін, мен өзімді және компаниямды барынша белсенді түрде «сатамын».

Егер сіз уақытты үнемдегіңіз келсе, сол уақытты қайта сатып алу үшін дұрыс адамды жалдайсыз. Олар қолжетімді ресурстарды пайдалана отырып, тапсырмаларды өз бетінше басқара алуы керек. Мақсат — жай ғана бос орынды толтыру емес: бұл тапсырмаларды өз мойныңыздан алып, басқа біреуге тапсыру.

Дұрыс адаммен үнемдейтін уақытыңыз орасан зор болады және олар өз шығындарын артығымен өтейді. Қате жалдау сізге сіз ойлағаннан да көп уақыт, энергия, бас ауруы мен ақша шығындатады.

Әлеуетті кандидаттан не іздейтініңізді нақты біле отырып, көп балық ұстау үшін қармақты кең тастай аласыз. Бірнеше жақсы сүзгі арқылы сіз кандидаттарға өздерін іріктеуге мүмкіндік бересіз. Соңында, сіз өзіңізді белсенді түрде сатуыңыз керек. Үздік талант — бұл ойынның ережесін өзгертетін күш. Күш салып, үңгірден гауһар тасты тапқаннан кейін, оны іске қосыңыз.

Әрине, сіз олардың өз рөлін жақсы атқаруы үшін қажетті құралдармен жабдықталғанына көз жеткізуіңіз керек — біз мұны келесі тарауда қарастырамыз.

Бұл тарауда есте сақтау керек алты нәрсе бар.

Жоғарыда айтылған жұмыстардың кейбірі біраз уақытты алады. Бірақ сіз мына екі қадам арқылы тез бастай аласыз:

Енді сіз Сет Годин сияқты жұмысқа алудың 2-қадамының («Қармақты кең тастау») жартысын орындап тастадыңыз.

МЕНІҢ ПЕРСОНАЛ ЖӨНІНДЕГІ БАСШЫМ АДАМ 2021 жылы маған бір мәселемен келді.

«Маған келесі тоқсанда он бір адамды жұмысқа алу керек. Мен оны қалай істеймін?! »

Адам қысымды сезініп тұрды. Мен оған жай ғана тыңдайтын адам керек пе екенін тексердім. Жоқ. Оған шешім керек болды. Сондықтан мен Адамды оның бөліміндегі жалдау жөніндегі менеджерге бағыттадым: Адамның өзіне.

«Адам, егер саған көмек керек болса, мен жиналыстарды тоқтатамын, бірге ми шабуылын жасаймыз, сені қолдау үшін не қажет болса, соның бәрін істеймін. Дегенмен, сайып келгенде, мен сені осы үшін жалдадым», — дедім мен оған. Ол орнынан тұрып, жымиды да, бөлмеден шығып кетті.

«Мен бұл туралы көбірек ойланып, қайтып келемін».

Бірақ 4-тараудағы Миранда сияқты, ол ешқашан оралған жоқ. Екі айдан кейін біздің командаға он бір керемет жаңа мүше қосылды.

Менің Адаммен жасаған ісім қарапайым болды: мен шешім қабылдау жауапкершілігін Адамның өзіне қайтардым.

Он кәсіпкердің тоғызы мен <span data-term="true">транзакциялық басқару</span> (қызметкерге нақты тапсырма беріп, оның орындалуын ғана қадағалау әдісі) деп атайтын тұйық шеңберге түсіп қалады: олар адамдарға не істеу керектігін айтады, содан кейін олардың істегенін тексереді, содан кейін келесі не істеу керектігін береді.

Транзакциялық басқаруды қолданатын көшбасшының күнделікті жұмысы мынадай көрінеді:

Он екі бағынышты адам болғанда, мен бұдан артық басқара алмадым. Бірақ өсуді жалғастыру үшін бізге тағы бір әзірлеушіні жалдау керек болды, дегенмен менің тағы бір адамды басқаруға ешқандай мүмкіндігім болмады. Содан кейін мен Энди Гроувтың «Жоғары өнімді басқару» (High Output Management) кітабын оқыдым. Ол маған «айту-тексеру-келесі» шегінен өту үшін басқаша көшбасшылық ету керектігін түсінуге көмектесті. Гроувтың және басқалардың сабақтарын пайдалана отырып, мен өз сенімдерімді өзгерттім және жаңа жоспар құрдым. (Гроув мұны «жоғары өнімді басқару» деп атаса, мен өз нұсқамды «трансформациялық көшбасшылық» деп атаймын. )

Трансформациялық көшбасшылық кезінде сіз «айту-тексеру-келесі» әдісін үш басқа әрекетпен алмастырасыз:

Өзгерістер басында тек сөз жүзіндегідей көрінуі мүмкін, бірақ мен сізді сендіремін, айырмашылықтар орасан зор стресс пен уақытты үнемдей алады. Көшбасшылық ету тәсіліңізді өзгерткен бойда, сіздің қол астыңыздағы жетекшілер де өздерінің басқару тәсілін өзгертеді. Тұтастай алғанда, сіз бүкіл компанияңызға жаңа ойлау жүйесін бере аласыз, ол әрбір қызметкерге өз рөлі үшін жауапкершілік алуға мүмкіндік береді.

Трансформациялық көшбасшылықта сіз біреуге істі қалай істеу керектігін айтуды тоқтатып, оның орнына не істеу керектігін айтасыз. Сіз нәтижелерді белгілейсіз және жауапкершілік жүгін оларға жүктейсіз.

Егер келесі клиентке тауарды қалай сату керектігін сатушыға, келесі жарнама науқанын қалай жасау керектігін маркетинг басшысына немесе тұтынушының шағымын қалай шешу керектігін клиенттермен жұмыс жөніндегі менеджерге айту сіздің міндетіңіз болмаса, өзіңізді қалай сезінер едіңіз?

«Даниэль, барлық қызметкерлер жаңа GDPR (<span data-term="true">GDPR</span> — деректерді қорғаудың жалпы еуропалық регламенті) жаңартулары бойынша сабақ алуы керек» деген сөз «Даниэль, біз GDPR талаптарына сай болуымыз керек» деп өзгереді.

«Джеймс, сен сату бойынша көбірек қоңырау шалуың керек» деген сөз «Джеймс, тоқсанның соңына дейін сауда көлемін жүз мың долларға жеткізуің керек» деп өзгереді.

«Мэлони, мәзірдегі бағаларды көтер» деген сөз «Мэлони, бізге әрбір физикалық нүктедегі шаршы метрден түсетін табысты он пайызға арттыру керек» деп өзгереді.

Бұл өзгерістер шамалы болып көрінуі мүмкін, бірақ әрбір сөйлемдегі жауапкершіліктің байқалмайтын ауысуына назар аударыңыз. Бұрын көшбасшы нәтижеге жетудің психикалық стрессін өз мойнына алып, оған жетудің ең жақсы жолын өзі анықтауға тырысатын.

Зерттеулер көшбасшы немесе кез келген адам қайта-қайта шешім қабылдағаннан кейін «шешім қабылдаудан қажу» (decision fatigue) пайда болатынын үнемі көрсетіп келеді. Бір зерттеуде Калифорния университеттерінің ғалымдары қаржылық сарапшылардың компания акцияларының бағасын болжау кезіндегі шешімдерін зерделеді. Олар күннің басында қабылданған шешімдердің күннің соңындағы шешімдерге қарағанда дәлірек екенін анықтады. Сонымен қатар, сарапшылар шаршағанын өтеу үшін бұрынғы шешімдеріне сүйенуге бейім болған:

Нәтижелер Беттаниге, Даниэльге, Джеймс пен Мэлониге жүктелгеннен кейін, олар психикалық жауапкершілікті өз мойнына алып, ең дұрыс шешімді өздері қабылдауға мүмкіндік алды. Бұл маңызды ауысу төрт себеп бойынша өте маңызды:

Қызметкерлерді шығармашылық танытуға және өз шешімдерін табуға мәжбүрлеу көбінесе тиімділіктің артуына және жақсы нәтижелерге әкеледі. Мысалы, Беттани, Даниэль, Джеймс пен Мэлони мынадай шешімдер ойлап табуы мүмкін еді:

Егер сіз балалардың спорт командасына бапкер болған болсаңыз, сандардың адамды қалай ынталандыратынын және айқындық беретінін жақсы түсінесіз. Волейбол командасындағы балаларға допты қалай қабылдауды, пас беруді және соғуды күні бойы көрсетуіңізге болады, бірақ ұпайдың қалай есептелетінін түсіндірмейінше, оларға бәрібір болады. Ұпай жүйесін және қалай жеңуге болатынын айтқан бойда, олардың бойындағы сандық мән өнімділікті оятады.

Сенімді қызметкерлерде де солай. Негізгі көрсеткіштер айқындық береді және қызметкерлерге өз мақсаттарын нақты түсінуге көмектеседі.

Эван да, Джанель де өздерінің «негізгі санын» және оның табысқа қалай әсер ететінін біледі. Джанельге тоннадаған мәліметтерді қарап шығудың қажеті жоқ. Ол тек ADR көрсеткішіне қарайды. Эван ағымдағы сіңіру коэффициентін өткен жылмен салыстырып, дұрыс бағытта келе жатқанын оңай анықтай алады.

Әркімге сан беріңіз және нәтиженің қалай өсетінін бақылаңыз.

Жақсы бапкер бәрін өзгерте алады.

Ол команданы алғашқы ұлттық чемпиондыққа жеткізді. Содан кейін тағы біреуіне, сосын тағы... Ол тек мектеп рекордтарын емес, NCAA-ның барлық рекордтарын жаңартты. Бүгінгі күнге дейін NCAA тарихында ешбір команда қатарынан екіден көп титул ұтқан емес. Вуден қатарынан жеті рет жеңіске жетті.

Бірақ ол мұнымен тоқтамады.

1975 жылы зейнетке шыққанда, оның лақап аты «Вествуд сиқыршысы» болды және ол он ұлттық титул (жетіуі қатарынан) мен төрт мінсіз маусым сыйлады.

Бүгінде «Bruins» әлі де мынадай рекордтарға ие:

Бұл рекордтардың бәрі бір адамның — Вуденнің арқасы. Ол кеткеннен бері «Bruins» тек бір рет қана ұлттық титулды ұтты. Бұл жағдайда табыс тек ойыншылардан емес, бапкерден келді.

Егер сіз жоғары нәтижелі команда құрғыңыз келсе, табысты бапкер болуды үйреніңіз.

Командаластарыңызға бапкерлік ету — бұл таңдау емес, талап. Менеджерлер тапсырмаларды тексереді, бұйрық береді және есептер жасайды. Көшбасшылар адамның ішіндегі ең жақсы қасиетті шығара біледі. Олар әлеуетті көріп, оны шындыққа айналдырады. Бапкерсіз спорттағы ең ұлы есімдер мұндай жетістікке жетпес еді. Әрбір Майкл Джордан үшін Фил Джексон бар. Әрбір Симона Байлз үшін Эйми Бурман бар. Әрбір Стеф Карри үшін Стив Керр бар.

Сол сияқты, сізге де командаңызға бапкер болу керек.

Бапкерлік (coaching) тым көп қолданылатын, жауыр болған сөзге айналды. Бәрі мұны істеу керек дейді, бірақ ешкім қалай екенін көрсетпейді. Трансформациялық көшбасшылықта сіз ұсақ-түйекке дейін қадағаламайсыз (micromanagement) — сіз негізгі жұмысты қызметкердің өзіне қалдырасыз. Сіз межені белгілейсіз, ал оған жету жолындағы жұмыстың көбін олар істейді.

Бірақ олардың жолында кедергі болып тұрған бір нәрсені — әлсіз тұсын немесе үлкен қателікті көргенде, сіз араласып, кедергіні жеңуге көмектесуіңіз керек.

Негізінде, бапкерлік көбінесе шешуші сәттердегі адамның бағытын түзеуге көмектесетін кішігірім әңгімелерден тұрады. Сіз бұл CO-A-CH жүйесін әрбір бапкерлік әңгімеде (көбінесе «бетпе-бет» кездесулер деп аталады) қолдана аласыз.

Мен бұл әдістемені әрбір жеке кездесуімде қолданамын. Назар аударыңыз, мен бір реттік жағдайға емес, ауқымды мәселеге — негізгі принципке назар аударамын. Сондай-ақ, мен бір уақытта тек бір ғана мәселені талқылаймын.

Міне, нақты мысал:

Жақында Кори өзі шешуі керек мәселені кейінге қалдырып, команданың бірнеше күндік өнімділігін жоғалтты. Мен мұны байқадым, бірақ бірден ештеңе айтпадым. Оның орнына, келесі кездесуде айту үшін жазып алдым.

Коридің қолдауына ие болу үшін мен өткен жол:

Транзакциялық басқаруда сіз әрбір шешімді бақылайсыз. Трансформациялық көшбасшылықта сіз әріптестеріңізге ұзақ мерзімді перспективада жақсырақ шешім қабылдауға көмектесесіз.

ЕГЕР СІЗ ұзақ өмір сүретін ұйым құрғыңыз келсе, тек тапсырмаларды басқаруды емес, командаңызды трансформациялауды үйренуіңіз керек. Бапкер сізге қалай көмектесетінін ойлап көріңізші.

Егер бапкер сізге марафон жүгіруге көмектесетін болса, ол былай істер еді:

Бизнес мақсаттарға жету де дәл осылай жұмыс істейді. Трансформациялық көшбасшы ретінде нәтижені сипаттаңыз, өлшем ұсыныңыз және табысқа бағыттаңыз.

Бұл — төзімділікті қажет ететін жаттығу. Транзакциялық басқару бүгін оңайырақ болуы мүмкін, бірақ соңында ол қызметкерлерді шаршатып, олардың жұмыстан кетуіне, уақыт пен ақшаның шығындалуына әкеледі. Шынайы трансформациялық көшбасшылық арқылы сіз тұрақты өзгерістер жасай аласыз.

Келесі аптада CO-A-CH жүйесін қолданып көріңіз. Бұл сізге трансформациялық көшбасшылықта тез жеңіске жетуге көмектеседі.

СІЗДЕ КЕЙІННЕН ТАМАША ОҚИҒАҒА айналған өте ыңғайсыз сәттер болды ма? Мүмкін сіз конференцияда аяқ киіміңізге жабысқан дәретхана қағазымен шыққан боларсыз немесе ресми үйлену тойына шорты мен поло жейдесімен барған шығарсыз. «Нил» де сондай «аузымды жаба салғанымда ғой» деген қателіктердің бірін жасады.

Джейкоб Нилде шамамен үш ай бойы автоматтандыру маманы болып жұмыс істеді. Нил Джейкобтың жұмысына көңілі толмады. Үш айдан кейін ол бұл мәселеге әбден мазасызданды. Бірақ ол Джейкобқа бір ауыз сөз айтқан жоқ.

Нил маркетинг бөлімінің мүшелерімен конференциялық қоңырауға қосылды. Нилдің Zoom параметрлері кездесуге алғашқы қосылған бес адамды ғана көретіндей етіп жасалған еді. Ол қоңырауда тағы кім бар екенін көру үшін төмен түсіп те қарамады. Команда есеп бере бастады.

Нил бір жоба бойынша маркетинг бөлімі әлі де Джейкобтың жауапкершілігі деп есептейтін тапсырманы күтіп отырғанын білді. Нилдің шыдамы таусылып, Джейкоб туралы шағымдана бастады. Нилдің Джейкоб туралы тирадасының соңына қарай таныс дауыс естілді:

«Сәлем, бұл мен, Джейкоб. Мен де осындамын».

Бұл Нилге қатты тигенін білемін. Өйткені Нилдің шын есімі — Дэн Мартелл.

Мен Джейкобпен мәселелерді дұрыс талқыламадым — бірақ ең үлкен мәселе, Джейкобтың маған қатысты қандай наразылығы барын білмедім.

Мүмкін оның жұмысы тым көп болған шығар. Мүмкін ол өз рөлін түсінбеген болар. Мүмкін ол мен білмейтін басқа жобамен айналысқан шығар. Мүмкін ол бәрін дұрыс істеп жатырмын деп ойлаған болар, ал мен оған ештеңені өзгертуге мүмкіндік бермедім.

Мен кері байланыс күтілетін және ашық айтылатын қарым-қатынас орната алмадым. Мен Джейкобқа кері байланыс беруден қорықтым және Джейкобтың маған кері байланыс беруіне мүмкіндік бермедім. Мен бизнестегі маңызды «F»-әрпін (Feedback — кері байланыс) өткізіп алдым.

Бүкіл компанияңыздың жоғары нәтижелерге қайта оралғанын қалайсыз ба?

Онда кері байланыстың еркін жүруін қамтамасыз етіңіз. Екіжақты байланыс пен кері байланыстың жоқтығы мәдениеттің қатерлі ісігіне айналып, бүкіл ұйымға таралуы және үлкен мәселелер тудыруы мүмкін.

Біз 6-тарауда Кит Феррацци туралы айтқанбыз. Ол өзінің «Never Eat Alone» кітабында бастығының күнтізбесінен маңызды кездесулерге уақыт таба алмай қалған кезін сипаттайды. Ол мұны зерттегенде, мәселе Ферраццидің көмекшісі мен бастығының әкімшісі арасындағы келіспеушілікте екенін біледі. Бұл кішігірім мәселе үшін ол жұмысынан айырылып қала жаздады.

Менің Джейкобпен болған ұятты жағдайым әңгімеден қашып, соңында жарылған жалғыз сәтім болса екен деймін. Бірақ мен осыдан бірнеше жыл бұрын одан да жаман салдары бар дәл сондай жағдайды бастан өткергенмін.

2012 жылы мен Алексис есімді жаңа қызметкерді жұмысқа алдым. Ол бізде біраз уақыт маман ретінде келісімшартпен жұмыс істеп, тамаша нәтиже көрсеткен еді, сондықтан мен оны маркетинг бөлімін басқаруға шақырдым. Бірақ бір айдан кейін Алексис нәтиже бермеді — маркетингте ештеңе өзгермегендей көрінді. Ол жұмысқа келсе де, келмесе де, лидтер мен мүмкіндіктер саны бірдей болды. Мен мәселені байқадым, бірақ ештеңе айтпадым. «Ол жаңадан ана болды ғой, көз жұма салайын» деп ойладым.

Үш ай өтті, әлі де ештеңе жақсармады. Мен онымен сөйлесуді ойладым, бірақ уақыт таппадым.

Соңында, алты айдан кейін мен Алексисті жұмыстан шығаруға мәжбүр болдым. Ол кезде мен дұрыс, бірақ қиын шешім қабылдадым деп сендім. Алексис жарты жыл бойы төмен нәтиже көрсетті, сондықтан оған өзіне лайықты басқа жер табуға мүмкіндік беруім керек болды.

Екі жағдайда да бірнеше ай бойы өнімділік тежеліп, адамдардың мансабына қауіп төнді, ал бәлкім, тек кері байланыс — менің оларға немесе олардың маған айтатын сөзі ғана қажет болған шығар.

Сіздің қызметкерлеріңіз, сөзбе-сөз айтқанда, өз өмірінің мақсатын жұмыс істеп жүріп табудан үмітті. Олар тек пинг-понг үстелдерін немесе жақсырақ кофеқайнатқыштарды іздемейді. Олар маңызды бір нәрсе жасағысы келеді.

Егер сіз барлығын бір сапқа тұрғызып, олардың өз мақсаттарын тауып, сүйікті ісімен айналысуына, жұмысқа деген құштарлығы мен энергиясын жұмсауына жағдай жасасаңыз не боларын елестетіп көріңізші. Мұнда да тиімді қарым-қатынас маңызды рөл атқарады.

Алексиске қайта оралайық. Есіңізде болсын, ол өзінің алдыңғы рөлінде керемет нәтиже көрсеткен болатын. Мүмкін ол толық емес жұмыс күнінде жақсы болған шығар, бірақ толық жұмыс күнінде емес, өйткені ол бұрынғы жұмыс кестесіне көбірек бейімделген еді. Егер мен одан мәселе неде екенін сұрағанымда, ол маған айтқан болар еді.

Әр қызметкерге дәл қалаған нәрсесін әрдайым бере алмауыңыз мүмкін, бірақ көбінесе қарапайым кері байланыс арқылы олардың жағдайын реттеу үшін шығармашылықпен ойлануға болады.

Жалпы алғанда, көптеген компанияларда жұмыстың үлкен таңдауы бар — ендеше неге әркімге өзінің сүйікті «тағамын» бермеске?

Тағы да айтарым, сіздің командаңыздағы біреу өз күш-жігерін басқа тапсырмаға бағыттауы керек екенін білудің жалғыз жолы — егер ол сізбен сөйлесуге өзін жайлы сезінсе ғана. Және бұл сізден басталады.

Орындалмаған мерзімдер, түсініспеушіліктер және тұлғааралық мәселелер сияқты кішігірім проблемалар жұмыс ортасында болмай қоймайды. Олардан қашпаңыз. Оларды пайдаланыңыз.

Мұны тас жолдағы қозғалыс сияқты елестетіп көріңіз — әрбір кішкентай мәселе фривейдегі (жоғары жылдамдықты жол) тағы бір көлік. Олардың кейбіреулері үнемі жолдан шығып тұрса, сіз жоғары жылдамдықты сақтай аласыз. Бірақ егер көліктер тым көп жиналып қалса, бәрі тоқтап қалады.

«The Great CEO Within» авторы Мэтт Мочари кері байланыс бір адамнан екіншісіне еркін ағылатын ұйым құрудың тамаша моделін ұсынады.

Мен Мэттен коучинг бойынша клиенттеріммен бірге конференц-қоңырауға қосылуын сұрадым. Бірнеше рет сұрауыма тура келді, бірақ соңында ол келісті. Ол менің үмітімді ақтады. Ол тек қадамдарды ұсынып қана қоймай, бізге тікелей эфирде кері байланыс сессиясын өткіздірді. Конференц-қоңырауда өзінің құрылымы туралы қысқаша мәлімет бергеннен кейін, Мэтт мені «ыстық орындыққа» отырғызды.

Мен сәл іркілдім, бірақ келістім. Мэтттің не істегенін мұқият бақылаңыз, өйткені бұл — гениалды дүние.

— Дэн, бүгінгі қоңырау кезінде менің айтқандарымның ішінен өзіңе ұнаған бір нәрсені айта аласың ба?

Мен оған әңгімелерді қолдану тәсілі ұнағанын айтып, біршама бейтарап ақпарат бердім.

— Рахмет, Дэн! Бұл өте пайдалы, — деді ол. Бірақ ол мені жай ғана «қыздырып» жатқан еді.

— Дэн, менің жұмысымды жақсарту үшін не істеу керек екенін білетініңе сенімдімін. Мынаны істегеніңді қалаймын: мен істей алатын сол бір нәрсе туралы ойланшы. Әлі айтудың қажеті жоқ, тек ойлан.

Мен бірден бір нәрсені ойладым. Содан кейін Мэтт: — Жақсы, Дэн, енді сонымен бөлісе аласың ба? — деді.

Мэтт сыпайы жауап беріп, кері байланыс үшін алғыс айтты. Содан кейін ол менің сынымды «қабылдағанын» айтты. Кері байланыс алушы адам — бұл жағдайда Мэтт — оны әрқашан тыңдауы керек, бірақ содан кейін оның таңдауы бар: қабылдау немесе қабылдамау. Мэтт менің пікірімді қабылдамауына да болар еді, өйткені оның қоңырауға қосылудан бас тартуына өзімшілдіктен басқа да заңды себебі болуы мүмкін. Тыңдау — әрқашан басты мәселе, бірақ кері байланыстың жүзеге асу-аспауы алушының еркінде.

Мэтт сонымен қатар менде ол айтпаған тағы да кері байланыс бар-жоғын сұрады, бұл — негізгі компонент. Көбінесе, әсіресе басшыларға сыни пікір айтуға келгенде, адамдар ұялады. Тіпті олар бұл идеяға үйреніп, бөлісе бастағанның өзінде, бәрін бірден ашып айтпайды. Олар кіруге қорқатын бөлмеге есікті сәл ғана ашып, аяғын ақырын сұғады. Егер сіз оларды төрге шақырсаңыз, кейде олардың айтары көп болады.

Және тағы бір қосымша бонус — Мэтт менің пікірімді сұрағаннан кейін, менде бейсаналы түрде одан «маған айтар сыныңыз бар ма? » деп сұрауға деген құштарлық пайда болды.

Әдетте, сіз біреуге сізге кері байланыс беруді қауіпсіз сезіндіргеннен кейін, оларда табиғи түрде сізге де сондай сұрақ қоюға деген құштарлық туындайды, бұл сізді кері байланыс еркін жүретін мәдениет құруға бір қадам жақындатады.

Мен Мэтттің маған көрсеткенін «тазарту әңгімесі» деп атаймын және оның нақты қадамдарын төменде сипаттадым. Білемін — біз өткен тарауда ғана CO-A-CH құрылымын қолдандық, сондықтан CLEAR сәл ерсі көрінуі мүмкін. Бірақ бұл — Create (Құру), Lead (Бағыттау), Emphasize (Назар аудару), Ask (Сұрау) және Reject (немесе Accept — Қабылдамау немесе Қабылдау) сөздерінен құралған мнемоникалық әдіс.

Мэтт екеуміз мұны тікелей эфирде көрсеткенімізбен, басшы мен қызметкер арасындағы кері байланыс диалогы әдетте оңаша сессияда жақсы өтеді. Бұл сонымен қатар басшының өзі қызметкерінен кері байланысты бірінші болып сұрайтынын білдіреді.

Егер сіз ұйымыңызды оңтайландырғыңыз келсе, осы CLEAR қадамдары кедергілерді жоюға және кері байланысқа негізделген ұйым құру жұмысын бастауға көмектеседі. Алғашқы бірнеше айда тікелей қол астыңыздағы қызметкерлермен байланыс орнатып, оңаша кездесулер өткізгенде осыдан бастаңыз, кейін оларға бұл әдістің құндылығын көрсеткен соң, оларға да өз қол астындағыларымен осылай істеуді ұсыныңыз. Мәжбүрлемеңіз. Ұсыныңыз. Оларды байқап көруге және нәтижесін айтуға шақырыңыз. «Тазарту әңгімелерін» қолдану кейінірек үлкен жарылысқа әкеп соғуы мүмкін кішкентай мәселелерді жоюға көмектеседі (менің Джейкобпен болған жағдайым сияқты! ).

Компанияда қызметкерлер ауысқан кезде қанша уақыт пен ақша жоғалатыны туралы ойланыңыз:

Келесі жолы Майкл команда алдында есеп бергенде, оның көрнекі құралдары, егжей-тегжейлі талдаулары және нақты тармақтары болды. Бір түннің ішінде Майкл қарым-қатынас жұлдызына айналды, өйткені команда оған жақсаруға мүмкіндік берді.

Компания кері байланыс мәдениетін қалыптастырғанда, бәрі ұтады. Кішкентай мәселелер үлкеймей тұрып жойылады, жобалар қарым-қатынас қателерінен тоқтап қалмайды және әрбір адам дами алады.

Бірақ мұның бәрі бір қарапайым қадамнан басталады: көшбасшы кері байланысқа шақырғанда. Сіз бірінші болуға дайын болуыңыз керек. Кері байланыс беру әлдеқайда оңай. Себебіне қарамастан шынайы және сыни кері байланыс сұрау батылдықты қажет етеді. Сиқыр да осында.

Команда мүшелері, соның ішінде сіз де, мәселелерді іште сақтағанда, біреудің жарылатыны сөзсіз. Басшылар көбінесе өз қызметкерлеріне айқайлайды, бұл жойқын салдарға әкелуі мүмкін. Қызметкерлер болса, өз алаңдаушылығын білдіруге рұқсат етілмесе, көбінесе жұмыстан шығып кетеді.

Кері байланыс төмен мәдениетте өнімділік баяулайды. Кішкентай, тұлғааралық мәселелер алға жылжуды тоқтатады.

Кері байланыс мәдениеті жоғары компанияда адамдар өздерінің естілгенін, көрінгенін және бағаланғанын сезінгендіктен, прогресс жеделдейді.

Кері байланыс беру де, алу да қиын болуы мүмкін. Құрылтайшы алдымен басқалардан кері байланыс сұрау арқылы үлгі көрсетуі тиіс. Содан кейін көшбасшы тыңдауы керек. Басқалар өз басшысына кері байланыс, тіпті сыни пікір айтуға өзін жайлы сезінген сайын, олар өз пікірлерінің естілетінін және расталатынын көреді. Бонус ретінде олар көбінесе сынды қабылдауға көбірек дайын болады.

CLEAR қадамдары «тазарту әңгімелерін» ұсынудың ыңғайсыздығын сейілтуге көмектеседі. Мұны алдымен басшы кері байланысқа шақыратын оңаша ортада жасаған дұрыс:

Сіздің қызметкерлеріңіздің өз басшысына айтар ұсыныстары бар екеніне кепілдік беремін. (Оларға айтар қаншама кері байланысыңыз бар екенін ойлаңызшы. Содан кейін олардың да сіз туралы солай сезінетінін түсініңіз! ) Жақсарудың жалғыз жолы — оларды тыңдау. Міне, сіздің үй тапсырмаңыз:

Приби мен Лейннің басқа идеялары болды. Приби жұмыстан кейін түнде кеш батқанша бірнеше жыл бойы онлайн режимде шағын ойындар жасап жүрген еді. Интернет өсіп, жас аудиторияны көбірек тарта бастағанда, оның және Лейннің басында бір «жынды» ой болды: балалардың онлайн кездесуіне, сөйлесуіне, көңіл көтеруіне және қауымдастық табуына мүмкіндік беретін қауіпсіз, жылы әрі тартымды ортаны қалай құруға болады?

Есіңізде болсын, бұл 2003 жыл болатын. Олар істегісі келген нәрсенің көбі бұрын-соңды жасалмаған еді. Оларға төлемдерді қабылдауға рұқсат беретін бір банк табу үшін жарты ондаған банкке бару керек болды. Лейн сонымен қатар онлайн бизнестің әдеттегі әдісі — жарнама арқылы ақша тапқысы келмеді. Оның орнына ол сирек кездесетін нәрсені: жазылымға негізделген модельді қолданып көргісі келді. Лейн бұл мәселеде қатаң болды — ол балалардың қауіпсіздігін бірінші орынға қоятын виртуалды қауымдастық құрғысы келді, ал көптеген алпауыт корпорацияларға өз өнімдері мен қызметтерін жас балаларға жарнамалауға мүмкіндік беру бұл мақсатқа сәйкес келмеді.

Дейв, Лейннің бастығы, өз қызметкерлерінің олар жасайтын жаңа онлайн тәжірибе туралы екі сағаттық таныстырылымын тыңдады. Ол бейнеойын бөлігін және чат бөлмелерін түсінді. Бірақ олар «flash», «серверлер» және пингвиндер туралы айта бастағанда, ол ештеңе түсінбеді. 120 минуттан кейін Лейн мен Приби сөзін тоқтатып, жұмыстан кету туралы өтініштерін тапсыруға дайындалды. Содан кейін Дейв күтпеген нәрсе айтты:

— Мен сіздердің не айтып жатқандарыңызды түсінген жоқпын. Бірақ мен ешқашан екеуіңіздің де бұлай құлшынып тұрғандарыңызды көрмеппін. Сондықтан мұны осында қалай жасауға болатынын ойластырайық.

Дейв өз қызметкерлерін жібергісі келмеді. Олар балаларға арналған пингвинге негізделген бейнеойын идеясын Дейвтің және оның бүкіл компаниясының көмегімен жүзеге асырмақ болды.

Дейв сөзінде тұрды — ол іс жүзінде өзінің жеке бизнесін бастапқы капитал ретінде берді. Ол Прибиге бұл іске толық уақытын арнауды айтты, ал Лейн Дейвтің агенттігіндегі позициясында тапқан кез келген қосымша табысын әзірлеуді қаржыландыруға жұмсай алатынын айтты. Олар іске кірісті.

Олар бета-нұсқасы үшін төрт мыңға жуық аккаунт жинасақ деп жоспарлаған еді. Оның орнына бес аптаның ішінде жиырма мың адам тіркелді.

Осылайша олар өздері күткеннен әлдеқайда ерте, 2005 жылдың қазан айында іске қосылды.

Алты айдан аз уақыт ішінде оларда миллионнан астам тіркелуші болды және олардың өз бетінше құрылған компаниясының компьютерлік инфрақұрылымы мүмкіндігінің шегіне жетті. Бір кездері олар IBM консультанттарына серверлерінің істен шығуын қалай болдырмауға болатынын анықтау үшін өз машиналарына қарау үшін ақша төледі. Үш күннен кейін IBM олардың ақшасын қайтарып берді.

— Біз машиналарымыздың қалайша мұншалықты жақсы жұмыс істеп тұрғанын білмейміз. Сіздер оларды біз мүмкін деп ойламаған жолдармен қолданып жатырсыздар, — деді олар.

Лейн үшін Club Penguin — бұл нағыз құмарлық (пассион) еді. Disney тіпті ең жоғары баға ұсынған тарап та емес болатын. (Әрине, 350 миллион доллардың соңында нөлдер өте көп екені шындық. ) Лейн Disney-ге сатты, өйткені ол балалар үшін Club Penguin-ді қауіпсіз және көңілді онлайн орта ретінде сақтап қалу үшін олардың тиісті мүмкіндіктері бар екенін білді.

Опра сияқты, менің досым Лейн де өзін не шабыттандыратынын тапты және әлем оны марапаттады.

Лейн маған несімен ұнайды: ол үлкен армандайды. Лейн Club Penguin-нің шұғыл көтерілуі туралы айтқанда, ол компания туралы айтып тұрғандай естілмейді. Ол өз ауласында қолдан жасалған зымыранды ұшырып жатқан бала сияқты толқиды.

Бәрі оған күмәнмен қарады. Репортерлар оны келеке етті. IBM оған көмектесе алмады. Бірақ Лейн өз баратын жеріне жол таппақ болды.

Бұл тарауда біз сәл басқаша нәрсе істейміз. Біз уақытыңызды кері сатып алу туралы көп айттық. Біз Сүйемелдеу квадратындағы (Delegation Quadrant) шағын, жалықтыратын тапсырмаларды жою туралы айттық. Сондай-ақ, Алмастыру квадратында (Replacement Quadrant) мәңгілікке қалып қоймауыңызды қалай қамтамасыз ету керектігін талқыладық. Енді бұның бәрі не үшін маңызды екені туралы сөйлесейік — бұл сіздің Өнімділік квадратыңыз (Production Quadrant). Бұл — біздің мақсатымыз.

Осы кітапты жазып жүргенімде, мен клиентім Карлмен коучинг бойынша сөйлестім. Міне, ол маған не деді:

Мұндай түсініспеушіліктер — менің осы кітапты толықтай жазуымның басты себебі. Карлдың бизнесі сондай бірқалыпты және тиімді жұмыс істеп тұрғаны сонша, оның бүкіл жұмыс күнінде жарты сағаттан аз жұмысы қалған. Сол уақытты өз бизнесінің одан әрі өсуіне әкелетін нәрсеге жұмсаудың орнына, Карл өмірден «зейнетке» шығып кеткен.

Мен оның уақыт тапқанына таң қалған жоқпын — «Уақытты кері сатып алу» принципі жұмыс істейді. Бірақ мен ренжідім. — Мен сені жақсы көремін, Карл, — дедім оған, — бірақ сен мынаны естуің керек: мен саған өз империяңды құру үшін ештеңе істемей, жай ғана отыруың үшін уақытыңды кері сатып алуға көмектескен жоқпын. Сен — өнер иесісің, ал менің мақсатым әрқашан саған өсудің жаңа деңгейіне жол ашуға көмектесу болды.

Бастайық.

Кови сахнаға табысты іскер әйелді шақырды. Ол оның халықаралық фирманың директоры ретіндегі жұмысы туралы сұрады. Содан кейін шелекке жүздеген ұсақ тастарды құйып, бұл оның қазіргі мансабын сақтап қалу үшін орындауы керек барлық тапсырмаларды білдіретінін айтты. Әрі қарай, ол әйелден шелекке бірнеше үлкенірек тасты сыйғызуды сөреді. Олардың әрқайсысында «демалыс», «отбасы», «руханият» және т. б. деген белгілер болды.

Ол бірнеше үлкен тасты сыйғызуға тырысты, бірақ көбісі сыймай қалды.

Содан кейін ол оған жаңа, дәл сондай бос шелек ұсынды. Әйел алдымен барлық үлкен тастарды салып, содан кейін ұсақ тастарды құйды.

Ғажайып орын алды — бұл жолы бәрі сыйып кетті. Сол шелектер. Сол тастар. Сол майда тастар. Бірақ нәтиже басқа.

Бетім қызарып кетті. «Иә! » — дедім әкемді құшақтап жатып. Бірақ кеш еді — ол менің түрімнен бәрін түсінді. Ұлының оның туған күнін мүлдем ұмытып кеткенін білді.

Біз сіздің 10X пайымыңызды күнтізбеге де енгізу үшін оны кішігірім, іске асыруға болатын қадамдарға бөлуіміз керек. Сонымен, жылды алдын ала жүктеуге кіріспес бұрын, 10X пайымыңызды алып, бүгінгі күнге қарай кері бағытта жұмыс істейік.

Әрбір бақылау нүктесінде сол төрт элементті қарастырыңыз: команда, бір бизнес, империя және өмір салты.

Ол бес жылға кері шегініп, ондаған көркем романдар жазып үлгеруі, кейіпкерлер әлемін толық дамытуы және кем дегенде бір анимациялық фильм шығара бастауы керек екенін көре алады. Үш жылдық межеде оған кемінде он кітап, бес графикалық роман жазылуы және фильм инвесторларымен байланыс орнатуы қажет. Бір жылдың ішінде, мүмкін, ол бір кітап басып шығаруы, бес-он жаңа кейіпкер жасауы және медиа инвесторларымен қарым-қатынас бастауы керек болады.

Содан кейін ол стратегия құруға көше алады.

Рэндаллға оралсақ, оның келесі бақылау нүктесіне арналған үш тәсілі мыналарды қамтуы мүмкін:

Әрине, жақсы брейнсторминг кезінде сізге үш стратегиядан әлдеқайда көп қажет болады. Он немесе жиырмаға ұмтылыңыз; бұл келесі бөлімнің оңайырақ болуына көмектеседі.

Келесі жылға арналған үлкен тастарды алдын ала қою арқылы (мен Алдын ала жүктелген жылды желтоқсанда жасайтындықтан), мен келесі жылға арналған бір тапсырманы орындап қойдым. Оған қоса, жыл нашар өтсе де (көптеген адамдар үшін 2020 жыл сияқты), мен үйге келгенде отбасымның ең маңызды күндерін, мерекелерін және тойларын өткізіп алмағанымды білетін боламын.

Бизнесіңіз үшін майда тастар жаңа бағдарламалық жасақтаманы шығару немесе компанияңызға бірнеше негізгі қызметкерлерді жалдау, тұрақты жеке кездесулер және тоқсан сайынғы директорлар кеңесінің отырыстары сияқты элементтерді білдіруі мүмкін.

Әрбір оқиға сізге беретін (немесе алатын) энергияны, ақшаны және уақытты қарастырыңыз. Мен Алдын ала жүктелген жылыма қарағанда, бір-бірімен соқтығысатын оқиғаларды — бір-біріне тым жақын орналасқандарын бақылаймын. Мысалы, мен ешқашан маңызды бизнес-конференцияның алдына отбасылық демалысты қоймаймын. Мен бизнес-конференция талап ететін энергия отбасылық демалыс кезінде менің назарымды бөлетінін білемін. Сондықтан мен отбасылық демалыстарды конференциялардан кейін, энергия өзін-өзі қалпына келтіріп, отбасыма толық назар аудара алатын кезде жоспарлаймын.

Егер жауап «иә» болса, сізде жақсы Алдын ала жүктелген жыл бар. Егер жауап «жоқ» болса, жоспарды қайта өңдеңіз.

Әрине, сіз ат емессіз және жеке немесе іскерлік өміріңізде күтпеген мүмкіндіктер туындауы мүмкін, сондықтан оларды реттеу қажет болуы мүмкін.

Не айтқым келетінін түсіндірейін.

Мен бүкіл әлемдегі үздік қызметкерлермен бірге бірнеше бизнеске инвестиция салатын идеялар авторы (ideator) болғым келетінін білдім. Әсіресе, күнімді бір бизнестен екіншісіне ауысумен, компанияларымдағы түрлі басшылармен кездесумен, маңызды стратегиялық шешімдерді қараумен және нарықтағы алып мәселелерді шешумен өткізгім келді.

Мұндай империя үшін маған мүшелері бүкіл әлем бойынша онлайн кездесе алатын цифрлық команда қажет болатынын білдім. Мен басшыларыммен және кеңестеріммен бірінен соң бірі жоспарланған кездесулерді қаладым. Соларды жүзеге асыру үшін мен қандай да бір цифрлық кездесу бөлмесін елестеттім, онда бір компания менімен жарты сағат бірге болады, ал келесі топ кезекте тұрады.

2007 жылы цифрлық күту залдары болған жоқ. Мен оған мән бермедім. Мен жай ғана өзімнің арман картамда оның қалай көрінетінін салдым. Бәрін толық түсінбесем де, оны суретке түсіру оны нақты етті.

Бірнеше жылдан кейін әзірлеушілер цифрлық конференциялық қоңыраулар жасады, ал Zoom мен елестеткендей виртуалды күту залдарын жасады.

Мен: «Бұл мүмкін бе? » — деп сұраудан бастаған жоқпын. Керісінше, мен жай ғана оған ұмтылдым. Бірақ менің «ақылға сыйымсыз» идеямды жазғаннан кейін он жыл ішінде мен сонымен өмір сүріп жатырмын. Армандау, елестету және ең бастысы, жоспарлау менің ең ессіз идеяларымды шындыққа айналдырды.

Мен сізге де соны тілеймін.

Сіз осы уақытқа дейін оқығанның бәрі осыған — келесі үлкен қадамыңызды жоспарлауға әкелді. Үлкен армандаңыз, айқын болыңыз және жылыңызды жоспарлаңыз.

Енді үлкен ойынды бастаңыз.

Жиырма жасымда Нью-Джерси штатындағы Парсиппаниде тұрып, Spheric компаниямды дамыту үшін күндіз-түні жұмыс істеп жүрдім.

Мен данышпан емес едім. Менде "Бизнесті өсіру үшін емес, уақытыңды қайта сатып алу үшін адам жалда" деген сияқты дайын тұжырымдама болған жоқ, бірақ мен бизнеске көбірек уақыт бөлуім керек екенін түсіндім. Сағаттағы құнды минуттарымды не алып жатқанына қарап, не таптым дейсіз бе? Үй жинау мен кір жуу.

Оның үстіне маған бұл екі іс те ұнамайтын.

Біртүрлі сезілсе де, мен алдымен таунхаусымды жинайтын адам жалдап және кір жуатын орынға ақша төлеу арқылы өз уақытымды қайта сатып ала бастадым.

Нәтижесінде менің күніме бірнеше қосымша сағат қосылды. Сол кезде менің ойыма мынадай пікір келді: көбіміз компанияларға рөлдер, ұйымдастырушылық схемалар және кімнің жұмысы екені тұрғысынан қараймыз.

Оның орнына біз ешкім қайта жасай алмайтын жалғыз активке — уақытқа қарауымыз керек.

Өткенге қарасам, менің шешімдерім басқаларға да оң әсер еткенін түсінемін: үй жинаушының жаңа тұтынушысы, ал кір жуатын орынның жаңа клиенті пайда болды. Олар да өз кезегінде тапқан табыстары арқылы өз уақыттарын қайта сатып ала алады.

Бұл принциптің күшін түсінгеннен кейін, сіз кез келген жерден — аула жұмысынан, адамдарды басқарудан, әкімшілік істерден, қарапайым тапсырмалардан бастап күрделі жобаларға дейін мүмкіндіктерді көресіз.

Есімде, поштамды сұрыптау үшін Лиза есімді керемет ханымның көмегін қалай пайдаланатынымды айтқан едім?

Біреуге поштаңызды тексеру үшін ақша төлеу біртүрлі ме? Мүмкін, бірақ бұл — Уақытты қайта сатып алу принципі маған үйреткен тағы бір сабақ: сіз адамдар алдында ашық болуыңыз керек. Мен кездесулер туралы кеңес беруден алыспын, бірақ махаббат сарапшылары басқаларға "ашылу" туралы көп айтатынын естідім. Бұл бизнес үшін де өте жақсы кеңес.

Әкімшілік көмекші жалдаудан бастап <span data-term="true">Replacement Ladder</span> (Алмастыру сатысы — жұмысты басқаларға тапсыру деңгейлері) дейінгі барлық мүмкіндіктерді пайдаланғыңыз келсе, басқаларды өміріңізге енгізуіңіз керек.

Оның қызметінің мақсаты менің әкімшілік көмекшіммен немесе Алмастыру сатысындағы кез келген деңгеймен бірдей. Үй менеджері менің уақытымды қайта сатып алу үшін бар.

Қазіргі уақытта мен тек екі нәрсені ғана істеуге тырысамын: жақсы көретін адамдарыммен уақыт өткізу немесе бизнесте жаңа дүниелер жасау. Болды.

Бизнесте біреудің сізге қолдау көрсетуіне рұқсат беру — бір бөлек. Бірақ жеке өмірде ше? Көбісі: "Мұны ұмыт... Үйімде біреудің жүруі ыңғайсыз сезіледі", — деп ойлайды.

Басқалары: "Егер үй жинауға адам жалдасам, мені тәкәппар деп ойлайды", — деуі мүмкін. "Мұның бәрін өзім де істей аламын". "Ақыр соңында, бұл менің жеке жауапкершілігім".

Мен мұндай сылтаулардың бәрін естідім.

"Мен мұны істей аламын және уақытым бар. Неге істемеске? "

Мен мұны түсінемін. Бірақ біз мынаны байқамаймыз: біз ақша төлей алатын жұмысты өзіміз істегенде, біз біреуді жалақыдан айырып отырмыз. Неге соншалықты өзімшіл болуымыз керек?

Мені қате түсінбеңіз, үй шаруасы жауапкершілікті қалай қалыптастыратынын түсінемін. Сондықтан менің үй менеджерім Беттиге екі ұлымның артын жинауға тыйым салынған. Ол олар үшін жұмыс істемейді. Ол мен үшін жұмыс істейді. Менің балаларым жеке жауапкершілікті үйренуі керек. Мен бұл сабақты әлдеқашан алғанмын, сіз де алдыңыз деп ойлаймын.

Оның үстіне, үй менеджерінің болуы өте керемет нәрсе.

Көбінесе мен миллиондаған долларлық мәміле бойынша конференцияда сөйлесіп жатқанда, оның ақырын кіріп келгенін көремін. Сондықтан мен тіпті бұрылып қарамай-ақ қолымды созамын, ал Бетти коктейльді тікелей қолыма ұстатады, өйткені ол менің күн тәртібімді біледі.

Бұл протокол: "Данға сағат 16:00-де ақуыз коктейлін бер".

Бұл — үй менеджері арқылы өміріңізде жасай алатын тәртіп түрі. Жұмыс күнінің соңғы сағатында тамақ іздеп уақыт жоғалтпайтынымды білу маған ой еркіндігі мен уақыт береді.

Стив Джобс өзінің атақты водолазкаларымен шешім қабылдағандай, мен де протоколдар туралы бір рет шешім қабылдап, ол туралы ешқашан бас қатырмаймын.

Мен үйіме де бизнесім сияқты қараймын. Көлікке жанармай құюға жұмсалған уақыт — балаларыммен өткізуге болатын уақыт. Үй жинауға кеткен уақыт — бизнеске жұмсауға болатын уақыт. Шоттарды төлеу — әйеліме арнауға болатын уақыт. Үй менеджерінің арқасында мен ең жақсы нұсқаны таңдай аламын.

Бүгіннен бастап уақытыңызды қайта сатып алу мүмкіндіктерін іздеңіз — үй жинауды, көлік күтімін, тамақ дайындауды, аула жұмысын және т. б. қарастырыңыз. Бұл көп уақытты алатын тапсырмаларды басқаға тапсыру айтарлықтай арзанға түсуі мүмкін.

Өмір сүруді тоқтатқан сәтте сіз өле бастайсыз. Менің жоспарым — керісінше, өлім маған жете алмайтындай белсенді өмір сүру. Егер мен зейнетке шықсам, сүйікті ісіммен айналысуды бастамаймын, мен оны тоқтатуға мәжбүр боламын.

Мен данышпан емеспін, бірақ мен Опра, Баффет және Брэнсоннан үлгі ала бастадым. Мен Уақытты қайта сатып алу принципін қолдануды үйрендім және ол менің ойлау жүйемді, уақытымды және бизнесімді жақсартуға әлі де шабыттандырып келеді. Бұл принцип маған бүгін қалаған өмірімді сүруге мүмкіндік беретіндіктен, менің зейнетке шығу жоспарымда жоқ. Ешқашан.

Мен Италияға үш айға барып, ештеңе істемей отыру үшін компаниямды сатып, зейнетке шыққым келмейді. Бүгін мен Италияға үш айға барып, өзіммен бірге жұмыс істейтін сүйікті адамдарымды шақырып, бәріміз бірге шығармашылықпен айналыса аламыз. Менің бизнесім маған жақсы көретін адамдарыммен бірге нақты мәселелерді шешуге мүмкіндік береді.

Мұның бәрінен неге бас тартуым керек?

Мен сізді қалаған өміріңізді құру үшін зейнеткерлікті күтуді тоқтатуға шақырамын.

Бұл принципті қолданыңыз, сонда сізге зейнетке шығудың қажеті болмайды. Бұл сізге арманыңыздағы империяны құруға үлкен мүмкіндік береді. Оны қолданыңыз, жұмыста өзіңізді қуатты сезінесіз. Оны қолданыңыз, аптаңызда қосымша күндер пайда болады.

Және есіңізде болсын: 10X Vision стилінде өте үлкен армандаңыз.

Алпыс бес жаста жұмысты біржола тоқтатуды жоспарламаңыз. Оның орнына, жасампаздық үшін алдыңызда тағы алпыс бес жыл бар деп ойлаңыз. Kentucky Fried Chicken (KFC) негізін қалаушы Полковник Сандерс айтқандай: "Еңбек — өмірдің негізі. Мен ешқашан зейнетке шықпаймын. Адам жұмыстан шаршағаннан гөрі, ештеңе істемей отырып тезірек тозады".

Зейнетке шықпайтыныңызды білгенде, сізде <span data-term="true">Production Quadrant</span> (Өндіріс квадраты — сізге ең көп пайда мен рақат әкелетін істер аймағы) бойынша жұмыс істеуге көп уақыт болады.

Мұндай ой өрісін кеңейту бір-екі күнде бола салмайды. Мен мұны білемін, өйткені менің ағам Пьер де жұмысын қарапайым балға соғудан бастаған. Ол өз бизнесін (Martell Custom Homes) құруға көмек сұрап келгенде, менің алғашқы тапсырмаларымның бірі оны таңғалдырды.

Мен: "Канаданың цифрлық картасында PowerPoint арқылы компанияң болсын деген әрбір ірі қалаға логотипіңді қойып шық", — дедім.

Ол кезде небары бірнеше үй салып, банкте 27 доллары ғана бар ол маған есі ауысқан адамдай қарады.

Бірақ ол мұны істеді.

Бүгінде оның компаниясының төрт қалада кеңсесі бар, ол жүздеген үй салды, көптеген марапаттарға ие болды және жылжымайтын мүлік портфелін құру жолында келе жатыр. Нақты бір дүниені — карта мен белгілерді жасау арқылы ол өз арманына "аяқ" бітірді. Бұл жай ғана үміттен нақты мақсатқа айналды. Енді сіздің де пайымыңызды шындыққа айналдыратын уақыт келді. Мен сіздің бұл кітапты оқып шығып, ештеңе істемей кеткеніңізді қаламаймын. Қазір бастаңыз.

— Мұны қалай істеймін? → «Рақмет, қажет емес». — Достарым не ойлайды? → «Рақмет, қажет емес». — Бұл өте көп жұмысты талап етеді! → «Рақмет, қажет емес».

Бұл процесс аяқталғанда (шамамен он минут алады), көзіңізді ашып, күніңізді жалғастыра аласыз. Егер мұны күнделікті әдетке айналдырсаңыз, өміріңіздегі өзгерістерге таң қаласыз.

"Кішігірім болу" сізге де, жақындарыңызға да қызмет етпейді. Ол басқаларды да соған үйретеді. Кішігірім болу арқылы сіз өзіңіздің әлеуетіңізден айырыласыз. Оның орнына, кім бола алатыныңызды көрсетіңіз.

Мен одан неге бұлай істегенін сұрадым. "Мен мұны олар үшін істедім". "Жоқ, — дедім мен. — Олар сенен мұны ешқашан сұраған емес".

Ол есеңгіреп қалды. Ол ешқашан олардың не қалайтыны туралы ойланбаған еді. Көптеген кәсіпкерлер "Мен мұны олар үшін істедім" дегенді жұмыста өзін құрбан етуге сылтау ретінде пайдаланады, көбінесе отбасының есебінен. Бірақ өзіңізден сұраңыз:

<span data-term="true">Investment Quadrant</span> (Инвестиция квадраты — сізге күш-қуат беретін, бірақ бірден табыс әкелмейтін істер) мүмкіндіктерін жіберіп алу арқылы Остин көп жұмыс істеді, бірақ өмірдің ең құнды сәттерін жоғалтып алды.

Делегациялау және Алмастыру квадраттарынан айырмашылығы, сіз Инвестиция квадратына әрқашан уақыт бөлуіңіз керек. Бұл сізге өзіңізді сау және қалпына келгендей сезінуге мүмкіндік береді.

Сіз қаржыңызды бір сәтке ойыңыздан шығарып тастауға тырысуыңыз мүмкін. Дегенмен, олар үнемі мазаңызды алып, басқа салалардағы энергияңызды ақырындап тауыса береді. Қаржылық жағдайыңызға тік қараңыз.

Адамдар табысты болғысы келетінін айтады. Бірақ егер олардан «Ол қалай көрінеді? » деп сұрасаңыз, олар жауап бере алмайды. Олар денсаулығының неліктен маңызды екенін, жұмысының немесе басқа да нәрселердің не үшін маңызды екенін білмейді. Бизнесіңізде сізді алғашқыда шабыттандырған миссияны есте сақтауыңыз керек.

Осы тіректерді анықтағанға дейін мен «баланс — бұл бос сөз» дейтінмін. (Білемін, бұл ақылға сыйымсыз естіледі. ) Сол кездегі менің философиям бойынша, сіз бір уақытта тек бір негізгі салаға (мысалы, бизнесіңізге) назар аударып, қалғандарының бәрін «күту режиміне» қоюыңыз керек еді. Қазір менің көзқарасым өзгерді. Назардан тыс қалдыруға болмайтын белгілі бір тіректер бар, өйткені олар сіздің бүкіл өміріңіздің іргетасы болып табылады. Біреуі құласа, бүкіл өміріңіз қирауы мүмкін.

Бұл қарапайым жадынама бәрін шешіп бермейді, бірақ ол сіздің жол бойы <span data-term="true">Инвестициялық квадрантқа</span> (маңызды, бірақ шұғыл емес істерге арналған уақыт блогы) уақыт бөліп тұруыңызға көмектеседі.

Бұл кітап көптеген адамдардың көмегінсіз жарық көрмес еді.

Содан кейін менің керемет командам бар: бір күні осы ессіз саяхатқа шабыт берген менің «Кітап бойынша бас директорым» Рон Филдман. Кітапты дүниеге әкелу кезіндегі эмоциялық ауытқуларға төзіп, әрқашан ең жақсы нәтижелерге ұмтылған менің керемет агентім Люсинда Халпернге. Осы сөздердің жанды шығуына көмектескен менің жазу бойынша серіктесім Пол Фэйрге. Қолжазбаны аяқтау үшін бес күндік редакторлық сапарға шыққан Крис Ригудиске және оның барлық түзетулері мен пікірлерімен көрсеткен зор қолдауы үшін рақмет. Кітаптағы дизайн мен модельдерді қайта қарауға және түзетуге көмектескені үшін, сондай-ақ барлық істерімде менің жеке шығармашылық директорым болғаны үшін Рич Гулдқа. «Кері сатып алу» принципіне сеніп, бірде-бір сәтті қалт жібермеген Ноа Шварцбергке және Penguin Random House-тың барлық командасына рақмет.

E

F

G

H

I

J

K

L

M

N

O

P

Q

R