ЖЫЛДАМ МАСШТАБТАУ
Reid Hoffman , Chris Yeh
Жазылымсыз режим: 20-беттен кейін жазылым беті ашылады, әрі қарай әр 10 бет сайын (ең көбі 5 рет).
20 px
1.85
0.30 px
0.95 em
Мен Рид Хоффманды көп жылдар бойы танимын. Біздің достығымыз менің Кремний алқабына Greylock Partners венчурлық компаниясына (Рид онда серіктес) барып, олар инвестиция салып жатқан компаниялармен танысуымнан басталды. Мені оның өткір ақылы мен тамаша іскерлік түйсігі әрдайым таңғалдыратын. Рид түн ортасына дейін созылатын ұзақ кешкі астар ұйымдастыруымен танымал, біз талай рет кешкі ас үстінде технология индустриясын талқылап, жасанды интеллектің болашағын және тағы басқа мәселелерді сараладық. Microsoft бас директоры Сатья Наделла LinkedIn-ді сатып алу туралы айта бастағанда, бұл өте сәтті қадам болатынын түсіндім.
Мен Ридпен талқылаған дүниелердің ішіндегі ең ой саларлығы — блиц-масштабтау (blitzscaling) болуы мүмкін. Бұл идея, Рид пен Крис осы кітаптың соңғы бөлімінде түсіндіргендей, көптеген түрлі салаларға қатысты. Бірақ белгісіздік жағдайында болса да, тиімділіктен гөрі жылдамдыққа басымдық беру — әсіресе сіздің бизнес-моделіңіз көптеген мүшелердің болуына және олардан кері байланыс алуға байланысты болғанда өте маңызды. Егер сіз ерте кірісіп, сол кері байланысты ала бастасаңыз, ал бәсекелестеріңіз олай істемесе, онда сіз табысқа жету жолындасыз. Масштабтаудың маңызы зор кез келген бизнесте іске ерте кірісу және оны жылдам орындау шешуші рөл атқаруы мүмкін.
Бұл, әсіресе, екі топ пайдаланушы бір-біріне оң желілік әсерлер (network effects) тудыратын екі жақты бизнес-модельдерге қатысты. Мысалы, LinkedIn жұмыс іздеушілерді де, оларды жалдағысы келетін жұмыс берушілерді де тартқысы келеді. Airbnb қонатын жер іздеген қонақтарды да, үйін жалға беретін қожайындарды да қажет етеді. Uber жүргізушілерді де, жолаушыларды да тартуға тырысады.
Сондай-ақ, амалдық жүйесін сататын бағдарламалық қамтамасыз ету компаниясына қосымша әзірлеушілер де, соңғы пайдаланушылар да қажет. Microsoft-тың да блиц-масштабтау кезеңінен өткені анық (бірақ ол кезде біз оны бұлай атаған жоқпыз). Біз оқу қисығына ерте түсіп, беделді компания ретінде қалыптаса алдық. Бізде қатты жұмыс істеу және істі жылдам тындырудың ерекше мәдениеті болды.
Блиц-масштабтау идеялары тек стартаптар мен өсіп келе жатқан компанияларға ғана емес, сонымен қатар ірі, қалыптасқан компаниялар үшін де маңызды. Әрекет ету мүмкіндігі өте қысқа болуы және тез жабылып қалуы мүмкін. Тіпті бірнеше айлық іркіліс көшбасшы болу мен соңынан еріп жүрудің арасындағы айырмашылықты анықтап беруі мүмкін.
Рид пен Кристің идеялары бұрынғыдан да маңыздырақ, өйткені қазіргі уақытта бірнеше онжылдық бұрын мүмкін болмаған деңгейде жылдам өсуге болады. Жылдам өсуді қолдайтын қызмет көрсетушілер мен аутсорсингтік компаниялардың бай экожүйесі бар. Көптеген компаниялар өздерінің үлкен өсу кезеңдерінен өтті, сондықтан үйренетін мысалдар өте көп. Пайдаланушылардың кері байланысы деректердің тұрақты ағыны ретінде келіп түседі. Өнім циклдері жылдық деңгейден апталық немесе күндік деңгейге дейін қысқарды. Ал жақсы пікірлер желіде лезде тарап, сапалы өнім тез арада үлкен аудиторияны жинай алады. Басқаша айтқанда, сіз зерттегелі жатқан оқиғалар мен ие болатын құралдар бұрын-соңды болмағандай өзекті. Бұл — осы кітапты оқуға ең қолайлы сәт. Мен Рид пен Кристің өз түсініктерімен бөліскеніне қуаныштымын.
Кіріспе
2011 ЖЫЛ: САН-ФРАНЦИСКО, AIRBNB ШТАБ-ПӘТЕРІ
«Олар сендерді өлтіріп тастауы мүмкін».
Бұл 2011 жыл болатын. Ол кезде небәрі қырық адамы бар шағын стартап — Airbnb кеңсесінде оның негізін қалаушы әрі бас директоры Брайан Чески Groupon негізін қалаушы және бас директоры Эндрю Мейсоннан өте жаман хабар алған еді. Брайан бұл қорқынышты болжамның мәні туралы ойланып қалды. Бұл оған мүлдем ұнамады.
Брайан мен оның серіктестері Джо Геббия және Натан Блечарчик адамдарға түнге бөлмелерін немесе үйлерін жалға беруді жеңілдететін Airbnb веб-сайтын құру үшін көптеген кедергілерден өтіп үлгерген еді. Бастапқыда олар хабарласқан әрбір инвестор бас тартты немесе одан да сорақысы — оларға мән бермеді. Қазір компания өркендеп келе жатқан еді, бірақ алғашқы ауыр күндер әлі жадында болатын және олар тағы бір шайқасты қалаған жоқ.
Airbnb негізін қалаушылар алғаш кездескенде, танымал Y Combinator (YC) стартап-акселераторының негізін қалаушы Пол Грэм оларға бұл идеяның нашар екенін бірден айтқан. «Адамдар шынымен осылай істей ме?!» — деп сұрады ол таңғалып. Брайан иә, адамдар шынымен де түнге тұратын жерлерін жалға беретінін айтқанда, Грэмнің жауабы «Оларға не болған өзі?» болды.
Дегенмен, Грэм Airbnb жігіттерін үш айлық YC бағдарламасына қабылдады. Ол олардың Airbnb бизнесіне қызыққандықтан емес, негізін қалаушылардың іскерлігіне тәнті болғандықтан осылай істеді. Оған Чески мен оның серіктестері Airbnb-ді аяққа тұрғызуға тырысып жүргенде шоттарды қалай төлегені туралы (қазіргі таңда танымал) оқиға ұнады. 2008 жыл АҚШ-тағы президенттік сайлау жылы болатын, сондықтан олар «Obama O’s» және «Cap’n McCains» деп аталатын арнайы шығарылымдағы жармаларды жасап сатты. Бұл сол жылғы кандидаттар Барак Обама мен Джон Маккейнге жасалған әзіл-пародия немесе құрмет еді. Airbnb негізін қалаушылардың «жарма кәсіпкерлері» ретінде көрсеткен шығармашылығы мен табандылығы оларға YC-ке жол ашты; бағдарламаға қатысқан соң олар өз бизнесін жетілдіріп, Sequoia Capital және Greylock Partners (мен оның бас серіктесімін) сияқты жетекші венчурлық фирмаларды инвестиция салуға көндіре алды.
Қазір, арада төрт жылға жуық уақыт өткенде, барлық қажырлы еңбек өз жемісін бере бастағандай көрінді. Бір миллионыншы брондауды атап өткен Airbnb-дің айналым капиталы жеткілікті болды және концепцияның құнды екені белгілі еді. Бірақ сіз табысқа жеткенде, бәсекелестерді де тартасыз. Кейде бұл бәсекелестік өлім қаупін төндіруі мүмкін.
Airbnb жағдайында бұл қауіп Германияның Кельн қаласынан шыққан ағайынды Оливер, Марк және Александр Замверлерден келді. Олар табысты АҚШ компанияларын талдап, Еуропада олардың көшірмелерін тез жасап, көп жағдайда сол «клон» компанияларды бастапқы американдық иелеріне сатып, миллиардерге айналған болатын. Басқа жағдайларда Замверлер клондарды өздеріне қалдырып, дамытты; мысалы, «Еуропаның Zappos-ы» атанған Zalando-ның он мыңнан астам қызметкері болды және 2017 жылы оның құны 10 миллиард доллардан асты.
Олардың алғашқы табысы — eBay-дің көшірмесі Alando болды, оны іске қосқаннан кейін небәрі жүз күннен соң eBay-ге 43 миллион долларға сата алды. Содан кейін ағайынды Замверлер YouTube (MyVideo), Twitter (Frazr) және Facebook (StudiVZ) желілерінің неміс нұсқаларына инвестиция салып, кейін өздерінің Rocket Internet стартап-студиясын құрды.
2011 жылдың басында Брайан мен оның командасы Airbnb пайдаланушыларына Wimdu атты жаңа компаниядан спам-хабарламалар келе бастағанын байқады. Wimdu сол кезде Rocket Internet пен Замверлермен серіктес болған Швецияның ірі Kinnevik инвестициялық компаниясынан 90 миллион доллар алған еді — бұл Еуропадағы стартапқа салынған ең ірі инвестиция болатын.
Wimdu-дың бизнес-моделі мен веб-сайты Airbnb-дің көшірмесі сияқты көрінетін. Wimdu 2011 жылдың наурыз айында құрылды және бірнеше аптаның ішінде Берлинде орналасқан компания таңғаларлық 400 қызметкерді жұмысқа алып, Еуропа бойынша жиырма кеңсе ашты. Сонымен қатар, бастапқы, бірақ әлдеқайда шағын Airbnb небәрі 7 миллион доллар жинаған, небары қырық қызметкері бар және Сан-Францискодағы бір кеңседе жұмыс істейтін еді. Брайан бірінші рет бас директор ретінде екінші кеңсе ашу үшін не қажет екенін де білмейтін, ал басқа континентте ондаған кеңсе ашу тіпті қиял сияқты еді.
Брайан сондай-ақ, егер Wimdu Еуропа нарығын иеленіп, үстемдік орнатса, Airbnb аман қалмауы мүмкін екенін түсінді. «Егер сіз саяхат сайты болсаңыз және Еуропаны қамтымасаңыз, сіз біттіңіз», — деді ол бізге 2015 жылы Стэнфорд университетінде біз жүргізген Technology-Enabled Blitzscaling сабағына келгенде.
Ағайынды Замверлер өз бағасын қойды: Airbnb өз акцияларының 25 пайызын берсе, Wimdu-ды ала алады. Енді Брайан қандай нұсқаны таңдаса да, ауыр салдары болатын қиын шешімнің алдында тұрды.
Жауап ретінде Брайан өзінің сүйікті шешім қабылдау әдістерінің біріне көшті: әлемнің жетекші сарапшыларымен байланысты. Ол алдымен сол кездегі Groupon бас директоры Эндрю Мейсонға хабарласты. Бұл жетекші компания алдыңғы жылы ұқсас жағдайды бастан өткерген еді: 2009 жылдың желтоқсанында ағайынды Замверлер Groupon-ға ұқсайтын CityDeal-ды іске қосқан. Алты айдан кейін Groupon бұл бәсекелесті сатып алу үшін сол кездегі құнының шамамен 10 пайызын құрайтын тоғыз таңбалы соманы төледі.
Брайан мен оның командасын мына сұрақ мазалады: Airbnb Groupon-ның стратегиясын қолданып, көшірме компанияны сатып алуы керек пе? Брайанның ішкі түйсігі «жоқ» деді. Wimdu-дың қаржыға және көрсеткіштерге бағытталған командасын қосу Airbnb-дің дизайнға негізделген мәдениетіне нұқсан келтіруі мүмкін еді. Сондай-ақ ол нарықта құндылық жасауға деген шынайы әрекет емес, заңды бопсалау сияқты көрінген бұл қадамды марапаттағысы келмеді.
Дегенмен, Брайан ұсынысты қарастыруға міндетті екенін сезінді. Мейсон оған CityDeal-ды сатып алу көптеген мәселелер әкелгеніне қарамастан, ол Groupon-ның Еуропа нарығына шығуын жеделдеткенін айтты, бұл нарық кейінірек олардың жаһандық сатылымының 30 пайызын құрады. CityDeal үшін Groupon-ның 10 пайызын беру жақсы мәміле болды деп айтуға болады. Бірақ CityDeal гамбитінің сәтті өткеніне жігерленген Замверлер Airbnb-ден әлдеқайда үлкен үлес — толық 25 пайызды сұрап отырды.
Екінші жағынан, Airbnb ұсыныстан бас тартып, агрессивті ағайынды Замверлермен тікелей бәсекеге түсе алатын еді. Бірақ Wimdu-дың өз аумағындағы артықшылығы, он есе көп қызметкері және он есе көп инвестициялық капиталы бар еді. Олармен бәсекелесу нағыз ауыр шайқас болмақ.
Қаражат жинаудан, әсіресе оның эмоционалдық салмағынан шаршаған Брайан бұл жаңа әрі қиын шайқасқа күші жете ме деп ойлады. Бірақ ол және оның командасы Y Combinator-ға дейін Airbnb-де он сегіз ай бойы нәтижесіз жұмыс істеп, ондаған мың доллар несие картасы бойынша қарызға батқан болатын. Осыншама тер мен көз жасынан кейін олар шынымен де компанияның төрттен бір бөлігін беруге дайын ба?
Ақырында, Брайан өз кеңесшілерінің уәждеріне сүйене отырып, Wimdu-ды сатып алмауға шешім қабылдады. Facebook негізін қалаушы Марк Цукерберг оған шайқасуға кеңес берді.
«Оларды сатып алма», — деді ол. «Ең жақсы өнім жеңеді».
YC-тен Пол Грэм де ұқсас пікір білдірді.
«Олар — жалдамалылар. Сендер — миссионерлерсіңдер», — деді ол Брайанға. «Олар өздеріне мүлдем керек емес баланы өсіріп жатқан адамдар сияқты».
Брайан маған осы жағдай бойынша кеңес сұрап келгенде, мен де Wimdu-ды сатып алмауға кеңес бердім. Негізгі мәселе баға мен үлестің азаюында емес, бірігудің жылдамдық пен табысқа кедергі келтіруінде еді. «[Wimdu-ды] сатып алу Groupon-ды CityDeal-дан кейін сүріндірген үлкен интеграциялық тәуекелдерді тудырады», — дедім мен оған. «Компания мәдениеттері мен басқаруын біріктіру, әсіресе ол бізді баяулатса, өлімге әкелетін қауіп тудыруы мүмкін. Airbnb жағдайында бізде желілік әсерлерден пайда көріп жатқан бизнес бар. Біз жеңе аламыз». Мен бүгін де сол кеңесімде қаламын.
Соңында Airbnb негізін қалаушылар Замверлермен күресуді және жеңуді қалайтындарын түсінді. Бірақ қалай?
Мұның кілті біз блиц-масштабтау деп атайтын өсудің агрессивті, жаппай бағдарламасы болды. Блиц-масштабтау белгісіздік жағдайында болса да, тиімділіктен гөрі жылдамдыққа басымдық беру арқылы «найзағайдай» жылдам өсуді қамтамасыз етеді. Бұл Airbnb-ге ағайынды Замверлерді өз ойындарында жеңуге мүмкіндік берген нақты стратегиялар мен тактикалар жиынтығы.
Бірнеше айдан кейін Замверлерден асып түсуге қажетті ресурстарды алуға бел буған Брайан қосымша 112 миллион доллар венчурлық капитал жинады. Содан кейін Airbnb агрессивті халықаралық кеңею жоспарын бастады, оның ішінде Airbnb-дің неміс клоны Accoleo-ны сатып алу да бар еді, бұл Airbnb-ге Wimdu-мен өз нарығында тікелей бәсекелесуге мүмкіндік берді. 2012 жылдың көктеміне қарай Airbnb Лондон, Гамбург, Берлин, Париж, Милан, Барселона, Копенгаген, Мәскеу және Сан-Паулу қалаларында тоғыз халықаралық кеңсесін ашты. Брондау өткен ақпан айынан бері он есе өсті және 2012 жылдың маусымында Airbnb өзінің он миллионыншы брондауын жариялады.
«Замверлер бізге сыйлық жасады», — деп мойындады Брайан бірнеше жылдан кейін біздің Блиц-масштабтау сабағымызда. «Олар бізді бұрынғыдан да жылдам масштабталуға мәжбүр етті».
Өте жоғары қарқынмен өсуді таңдау арқылы Airbnb өз нарығында үстем орынға ие болды. Берлинде орналасқан Wimdu-дың адам ресурстары, қаржылық капитал және Еуропа нарығы туралы біліміндегі бастапқы артықшылықтарына қарамастан, Брайан мен оның серіктестері енгізген әдістер Airbnb-ге өз қарсыласын жеңуге мүмкіндік берді.
2010 ЖЫЛ: ШЭНЬЧЖЭНЬ, ҚЫТАЙ, TENCENT ШТАБ-ПӘТЕРІ
Airbnb өзінің блиц-масштабтау жолын бастағанға дейін бір жыл бұрын, әлемнің екінші жағындағы басқа бір бас директордың кеңсесіне түн ортасында бәрін өзгертетін хабарлама келді.
Бұл 2010 жылдың күзі болатын, Пони Ма (қытайша аты: Ма Хуатэн) 1998 жылы Шэньчжэнь университетінің төрт курстасымен бірге негізін қалаған Tencent компаниясының келесі қадамын ойлап жүрген еді. Ай сайын 650 миллион белсенді пайдаланушысы бар QQ жедел хабар алмасу қызметінің арқасында Tencent Қытайдың ең құнды интернет-компанияларының біріне айналды. Оның кірісі 2 миллиард долларға жуық, нарықтық капитализациясы 33 миллиард доллардан асты және он мыңнан астам қызметкері болды. Алайда, QQ қазір 1990 жылдардың соңындағы технологияға негізделген ескірген десктоп өніміне айналған еді және оның пайдаланушылар базасының өсуі тоқтаған болатын. Оның американдық аналогы — AOL Instant Messenger қазірдің өзінде құлдырап бара жатқан еді.
Ма Tencent жаңа смартфон платформасы үшін жаңа серпінді өнім шығаруы керек екеніне сенімді болды. «Әрекет ете алатын интернет-компаниялар аман қалады, — деді ол, — ал әрекет ете алмайтындар өледі».
Сол түні Пони Ма оқыған хабарлама Tencent қызметкерлерінің бірі Аллен Чжаннан (қытайша аты: Чжан Сяолун) келген еді. Аллен бес жыл бұрын Tencent сатып алған Foxmail компаниясының негізін қалаушы болатын. Чжан қазір компанияның Гуанчжоудағы ғылыми-зерттеу бөлімін басқаратын, ол Tencent-тің Шэньчжэньдегі штаб-пәтерінен екі сағаттық жерде еді. Ол әсіресе жастар арасында танымал болған Kik атты жаңа әлеуметтік хабар алмасу өнімінің жылдам өсуін бақылап жүрген болатын. Ол Tencent-ке смартфондарға арналған жеке әлеуметтік мессенджерін жылдам жасау керек деп шешті.
Чжанның ұсынысы үлкен мүмкіндік қана емес, сонымен бірге үлкен тәуекел еді. Жаңа мессенджер жас тұтынушыларды тартуы мүмкін болғанымен, ол Tencent-тің негізгі бизнесі — QQ-дың нарығын иеленіп, оған зиян тигізуі ықтимал еді. Сонымен қатар, Tencent China Mobile сияқты жетекші мобильді операторлармен серіктес болып, QQ пайдаланушылары ұялы телефондарға хабарлама жібергенде жиналатын SMS төлемдерінің 40 пайызын алып отырған. Жаңа қызмет Tencent-тің қаржылық жағдайына нұқсан келтіріп, сонымен бірге Қытайдың ең қуатты компанияларымен қарым-қатынасын қатерге тігуі мүмкін еді.
Бұл он мың адамдық ашық акционерлік қоғамдар әдетте қосымша зерттеу үшін комитетке жіберетін шешімдердің түрі еді. Бірақ Ма қарапайым корпоративтік басшы емес еді. Дәл сол түні ол Чжанға идеяны жүзеге асыруға келісім берді. Чжан жаңа өнімді жасау және іске қосу үшін жеті инженерді қосқанда он адамнан тұратын команда жинады.
Небәрі екі айдың ішінде Чжанның шағын командасы QQ-ға мүлдем ұқсамайтын, таза, минималистік дизайны бар мобильді әлеуметтік хабар алмасу желісін құрды. Ма бұл қызметті Weixin деп атады, бұл мандарин тілінде «шағын хабарлама» дегенді білдіреді. Қытайдан тыс жерлерде бұл қызмет WeChat деген атпен танымал болды.
Одан кейінгі оқиғалар таңғаларлық еді. Чжанның Ма-ға жіберген түн ортасындағы хабарламасынан небәрі он алты ай өткен соң, WeChat өзінің жүз миллионыншы пайдаланушысын атап өтті. Алты айдан кейін ол екі жүз миллион пайдаланушыға жетті. Тағы төрт айдан кейін ол үш жүз миллион пайдаланушыға дейін өсті.
Пони Маның түн ортасында жасаған бәсі өзін ақтады. Tencent 2016 жылғы кірісін 22 миллиард доллар деп жариялады, бұл алдыңғы жылмен салыстырғанда 48 пайызға және WeChat іске қосылғанға дейінгі жыл — 2010 жылмен салыстырғанда шамамен 700 пайызға жоғары. 2018 жылдың басына қарай Tencent-тің нарықтық капитализациясы 500 миллиард доллардан асып, оны әлемдегі ең құнды компаниялардың біріне айналдырды, а WeChat әлемдегі ең көп және қарқынды қолданылатын қызметтердің бірі болды.
Fast Company басылымы WeChat-ты «Қытайдың бәріне арналған қосымшасы» деп атады, ал Financial Times оның пайдаланушыларының жартысынан көбі қосымшаны күніне тоқсан минуттан астам уақыт қолданатынын хабарлады. WeChat-ты американдық контексте түсіндіру үшін: бұл бір ғана қызмет Facebook, WhatsApp, Facebook Messenger, Venmo, Grubhub, Amazon, Uber, Apple Pay, Gmail және тіпті Slack функцияларын бір ғана алып қызметке біріктіргендей. Сіз WeChat-ты хабарлама жіберу және қоңырау шалу, әлеуметтік желілерге қатысу және мақалалар оқу сияқты күнделікті істер үшін қолдана аласыз, сонымен қатар таксиге тапсырыс бере аласыз, киноға билет ала аласыз, дәрігерге жазыла аласыз, достарыңызға ақша жібере аласыз, ойын ойнай аласыз, жалдау ақысын төлей аласыз, кешкі асқа тапсырыс бере аласыз және тағы басқа көптеген істерді орындай аласыз. Мұның бәрі смартфондағы бір ғана қосымшадан жасалады.
Ма өзі қабылдаған шешімнің маңыздылығын мойындап, сұхбаттарының бірінде: «Өткенге қарасам, сол екі ай өмір мен өлімнің мәселесі болған екен», — деді.
Калифорнияда немесе әлемнің басқа шетінде — Қытайда болсын, бұл шектен тыс өсу оқиғалары блиц-масштабтаудың не екенін және оның қалай жұмыс істейтінін зерттеудің неліктен құнды екеніне тамаша мысал бола алады.
Бұл кітапта біз әртүрлі блиц-масштабтаушылардың оқиғаларын баяндаймыз. «Қосымша Б: Блиц-масштабтаушылар» бөлімінде контекст беретін осы компаниялардың қысқаша сипаттамалары қамтылған. Қосымша ақпарат алу үшін Blitzscaling.com сайтына кіріңіз.
БЛИЦ-МАШТАБТАУ: СКЕЙЛАПТАР ҚҰРУҒА АРНАЛҒАН ҚҰПИЯ ҚАРУ
Стартап «өлтіруші» өнімге, анық әрі көлемді нарыққа және мықты дистрибьюция арнасына ие болатындай деңгейге дейін жетілгенде, оның «скейлапқа» (scale-up) айналуға мүмкіндігі туады. Скейлап — бұл миллиондаған, тіпті миллиардтаған адамдардың өміріне әсер ететін, әлемді өзгертуші компания. Көбінесе, стартаптан скейлапқа өтудің ең жылдам әрі төте жолы — блиц-масштабтау арқылы пайда болатын гипер-өсу.
Кәсіпорындық бағдарламалық қамтамасыз етумен айналысатын Slack компаниясы өзінің командалық мессенджер қосымшаларын бағдарламалық жасақтаманы әзірлеушілер нарығына қарқынды енгізе алған кезде осы маңызды кезеңге жетті. Slack негізі қаланған уақыт пен өнімнің алғашқы іске қосылуы арасында шамамен бес жыл өтті. Бірақ іске қосылғаннан кейін, Slack пайдаланушыларының өздері көптеген әріптестерін бірден қосу арқылы өсімді жеделдетті. Бұған жаңа қолданушыларға қарапайым веб-қосымша немесе iTunes немесе Google Play-ден мобильді қосымшаны жүктеп алу арқылы бірден қосылуға мүмкіндік беретін кедергісіз процесс көмектесті. Осы нүктеге жеткеннен кейін, компания қызметкерлерді, капиталды және тұтынушыларды алапат жылдамдықпен қоса отырып, қарқынды түрде масштабтала бастады. Slack өмірінің алғашқы бес жылында 17 миллион доллар жинаған болатын; іске қосылғаннан кейін сегіз айдың ішінде тағы 163 миллион доллар, ал 2017 жылдың соңына қарай жалпы сомасы 800 миллион доллар инвестиция тартты.
Кез келген компания — мейлі ол жаһандық алпауыт болсын, мейлі негізін қалаушының гаражындағы стартап болсын — Airbnb, WeChat және Slack сияқты керемет бизнестерді іске қосып, дамытуды армандайды. Дегенмен, бұған іс жүзінде қол жеткізгендер, әсіресе Брайан Чески мен Пони Ма сияқты деңгейге көтерілгендер, әлі де өте сирек кездеседі. Неліктен? Бұл компанияларды басқалардан не ерекшелейді?
Бұл кітапта біз қазіргі ортада ауқымды бизнесті жылдам құрудың кілті — блиц-масштабтаудың агрессивті өсу стратегиясы екенін дәлелдейміз: бұл стартаптарға да, қалыптасқан компанияларға да рекордтық мерзімде әлемдік деңгейдегі үстем бизнестер құруға мүмкіндік беретін әдістер жиынтығы.
БЛИЦ-МАШТАБТАУ ДӘУІРІНЕ ҚАДАМ БАСУ
Соңғы жиырма жыл ішінде Интернет күнделікті өмірімізді де, бизнес әлемін де толығымен өзгертті. Netscape-тің 1995 жылғы 9 тамыздағы сәтті IPO-сы dot-com бумының және мен «Желілік дәуір» (Networked Age) деп атайтын кезеңнің басталуын білдірді. Ол кезде dot-com бумының өсіп келе жатқан акциялар бағасы басты назарда болды, бірақ өткенге қарасақ, ең үлкен өзгеріс — Интернеттің бәрімізді адамдармен, ақпаратпен, ресурстармен және басқа желілермен байланыстыра бастауы еді. Бұған дейін де басқа революциялар болды — бу, электр қуаты және радио еске түседі — бірақ Интернеттің әсерін ерекше әрі ауқымды ететін жайт, оның барлығын әлдеқайда жылдамдатуында. Бүгінде әрбір адам кез келген басқа адаммен дереу байланыса алады; бұл артқан жылдамдық блиц-масштабтауды мүмкін әрі қуатты етеді.
Интернеттің жылдамдығы бизнестер мен ұйымдардың өсу жолын өзгерткен бірқатар екінші реттік әсерлерді тудырды. Мысалы, Интернет жаһандық нарықтарға шығуға және бұрынғы дәуірлерде мүмкін болмаған жаппай масштабталатын дистрибьюция арналарын пайдалануға мүмкіндік берді. Бірақ бизнес үшін ең маңызды әсер, бәлкім, «желілік эффектілердің» (network effects) маңыздылығы мен таралуының артуы болса керек. Бұл өнімді немесе қызметті пайдаланудың артуы сол өнімнің басқа пайдаланушылар үшін құндылығын арттырған кезде орын алады. Мысалы, әрбір қосымша Airbnb хосты қызметті кез келген басқа Airbnb қонағы үшін біршама құндырақ етеді және керісінше. Әрбір қосымша WeChat пайдаланушысы қызметті кез келген басқа WeChat пайдаланушысы үшін құндырақ етеді және т.с.с.
Желілік эффектілер оң кері байланыс циклін тудырады, бұл осы эффектілерді пайдаланатын алғашқы өнімге немесе қызметке мызғымас бәсекелестік артықшылық құруға мүмкіндік береді. Мысалы, eBay 1995 жылы құрылған, бірақ желілік эффектілер оны жиырма жылдан кейін де жеке тұлғалар арасындағы саудада үстем ойыншы ретінде сақтап қалды. Airbnb бүкіл әлем бойынша алпыс бес мың қалада үш миллионнан астам хабарландыру ұсынады; жаңадан келген ойыншы үшін дәл осындай таңдау мен құндылықты ұсыну қаншалықты қиын болатынын ойлап көріңізші.
Біздің есімізге «Гленгарри Глен Росс» фильміндегі Алек Болдуиннің кейіпкері Блейктің сатушылар тобына айтқан атақты көрінісі түседі: «Бәріңіз білетіндей, бірінші жүлде — Cadillac Eldorado. Екінші жүлдені көргісі келетіндер бар ма? Екінші жүлде — ет кесетін пышақтар жиынтығы. Үшінші жүлде — сен жұмыстан шығарылдың. Түсінікті ме?»
Тұтынушылық әлеуметтік желілердің алғашқы толқынында бірінші жүлде Facebook-ке бұйырды; екінші жүлде — MySpace-ке; үшінші жүлде — Friendster-ге. Friendster есіңізде ме? Интернет дәуірінде аман қалу үшін бірінші жүлдені жеңіп алу керек.
Бәсекелестік деңгейі кейде тым жоғары болып көрінуі мүмкін, бірақ Желілік дәуір компанияларға тарихтағы кез келген басқа уақытқа қарағанда әлдеқайда жылдам керемет табысқа кенелуге мүмкіндік береді. Біз олардың осыған жету үшін қолданатын стратегиясы мен ойлау жүйесін «блиц-масштабтау» деп атаймыз.
Блиц-масштабтау — бұл белгісіздік ортасында тиімділіктен гөрі жылдамдыққа басымдық беретін, өте жылдам өсуді ынталандыруға және басқаруға арналған стратегия мен әдістер жиынтығы. Басқаша айтқанда, бұл сіздің компанияңызға бәсекелестерді артта қалдыратын жойқын жылдамдықпен өсуге мүмкіндік беретін үдеткіш.
Блиц-масштабтау гипер-өсуді талап етеді, бірақ «тез үлкей» деген қарапайым стратегиядан асып түседі, өйткені ол дәстүрлі бизнес ойлауы бойынша мағынасыз болып көрінетін нәрселерді әдейі және мақсатты түрде жасауды қамтиды. Блиц-масштабтау дәуірінде сізге қиын таңдау жасау керек:
- Компанияңызды блиц-масштабтаудың қосымша тәуекелі мен қолайсыздығын қабылдау;
- Немесе бәсекелесіңіз сізден бұрын блиц-масштабтауды бастаса, жеңіліске ұшыраудың одан да үлкен тәуекелін мойындау.
Airbnb-дің Еуропа нарығына шығу туралы шешімі — бұл қадам компанияның ресурстарын тым жұқартып, оның негізгі бизнесін құртуы мүмкін еді — тиімді немесе сенімді болды ма? Әрине, жоқ. Airbnb өз капиталын түгел жұмсап, Еуропа нарығын өзінің көшірме бәсекелесі Wimdu-ға беріп, оңай жеңіліп қалуы мүмкін еді. Дегенмен, бұл тәуекелді шешім дұрыс болып шықты.
Блиц-масштабтау музыка, видео ойындар және телефония сияқты тұтас салаларды жаңа технологиялармен де, жаңа бизнес-модельдермен де түбегейлі өзгертеді... және бұл тек бір ғана компанияның мысалдары. (Иә, iPod, iTunes, iPhone және iPad-ты шығарған компания туралы айтып отырмыз). Бұл технологиялық сілкініс толқындары біздің күнделікті өміріміздің барлық аспектілеріне — атқаратын жұмысымыздан бастап, қолданатын өнімдерімізге және бір-бірімізбен байланысу тәсілімізге дейін әсер етеді.
Дистрапшн (түбегейлі өзгеріс) өздігінен жақсы да, жаман да емес, бірақ ол әрқашан өзгерістерді қамтиды. 10 долларлық өнімді сапасы бірдей немесе жақсырақ 1 долларлық өніммен алмастыру нарықтағы бұрыннан келе жатқан ойыншы үшін апат болып көрінеді, бірақ жалпы қоғам үшін бұл жоғары өнімділікті білдіреді. Сатып алушы қалаған өнімін алады, сонымен қатар басқа нәрселерге инвестициялау үшін 9 доллары қалады. Netflix хабар тарату және кабельдік желілер үшін жағымсыз жаңалық болды, бірақ фильмдер мен теледидар жанкүйерлері мен авторлары үшін керемет жаңалық болды. Иә, бұл сілкініс жеңімпаздармен қатар жеңілгендерді де тудырады, бірақ тұтастай алғанда, бұл — сіз назардан тыс қалдыра алмайтын өсу мен мүмкіндіктердің маңызды көзі.
Айта кетерлік жайт, дистрапшнның артықшылықтарын мақтайтындар, әдетте — кездейсоқ болса керек — жеңімпаздар қатарындағылар. Бірақ өз пайдасы мен жаңа мүмкіндіктерін кеңінен тарататын өзгерістер қоғам үшін жақсырақ. Бақытымызға орай, көптеген өзгерістер осы категорияға жатады. 2004 жылғы «Америка экономикасындағы Шумпетерлік пайда: теория және өлшеу» атты жұмыс құжатында Йель экономисі Уильям Нордхаус 1948 жылдан 2001 жылға дейінгі АҚШ экономикасын зерттеді. Ол жинаған мәліметтерге сүйене отырып, инновациялық қызметтен түсетін пайданың тек 2,2 пайызы ғана дистрапторларға тиесілі деген қорытындыға келді. «Технологиялық өзгерістердің көптеген артықшылықтары өндірушілерге емес, тұтынушыларға өтеді», — деп түйіндеді ол.
Қаласаңыз да, қаламасаңыз да, өзгеріс — болмай қоймайтын нәрсе, бірақ ол мүлдем күтпеген жайт болмауы тиіс. Футурологтар Элвин және Хайди Тоффлер өздерінің Future Shock атты кітабында «өзгеріс — жалғыз тұрақты нәрсе» және «аман қалу үшін, біз болашақ шогы деп атаған нәрсенің алдын алу үшін, жеке тұлға бұрынғыдан да шексіз икемді әрі қабілетті болуы керек» деп жазды. Бұл сөздер алғаш рет 1970 жылы жарияланған. Содан бері өзгеріс қарқыны тек жеделдей түсті.
Әрбір адам блиц-масштабтаудың қалай жұмыс істейтінін білуге мүмкіндік алуы тиіс, өйткені ол қазірдің өзінде олардың өміріне әсер етіп жатыр. Оның қалай жұмыс істейтінін білгеннен кейін, олар оны әлемді қайта құру үшін пайдалана алады. Адамдар болашақ оларға мәжбүрлеп таңылғандай сезінудің орнына, оны құрудың бір бөлігі болуы керек.
Блиц-масштабтау — әлем өзгерген сайын ысырылып, жойылып кететін стартаптарды, нарық көшбасшысына айналып, болашақты қалыптастыратын скейлаптардан ерекшелейтін нәрсе.
Бұл кітап біз Стэнфордта жүргізген курстан туындады, онда біз әлемдегі ең ірі технологиялық компанияларды дамыту процесін талдап, оны жүзеге асырған тактикалар мен таңдаулар сериясын жүйеледік. Нәтижесінде бірнеше жылдың ішінде көп миллиардтық компанияларды қалай құруға болатынын сипаттайтын нақты принциптер жиынтығы пайда болды.
Осы кітапты жазу барысында біз жүздеген кәсіпкерлермен және бас директорлармен, соның ішінде Facebook, Alphabet (Google), Netflix, Dropbox, Twitter және Airbnb сияқты әлемдегі ең құнды компаниялардың басшыларымен сөйлестік. Олардың компанияларының өрлеу тарихы көп жағынан әртүрлі болса да, олардың барлығына ортақ бір нәрсе — өсуге деген шектен шыққан, тәуекелді, тиімсіз, «не бел кетеді, не белбеу кетеді» деген көзқарас болды.
Бұл кітапта біз блиц-масштабтаудың қыр-сырын, оны қашан, неге жасау керектігін және дәл қазір сіздің айналаңызда блиц-масштабталып жатқан компаниялардың жаһандық әсерін түсіндіреміз.
СИЛИКОН АЛҚАБЫ: БЛИЦ-МАШТАБТАУДЫҢ ҚҰПИЯСЫН АШУҒА АРНАЛҒАН МІНСІЗ ОРЫН
Компаниялар Антарктидадан басқа барлық құрлықта сәтті блиц-масштабталғанымен, ең танымал мысалдар Калифорнияның Силикон алқабынан келеді. Біз Силикон алқабында жұмыс істейтін әдістерді жай ғана көшіріп, Шанхайға қоя салсақ, олар дәл солай жұмыс істейді деп күте алмаймыз. Оның орнына біз кейбір әмбебап сабақтарды шығарып алып, олардың бүкіл әлемде қалай қолданылатынын зерттейміз.
2017 жылдың соңындағы жағдай бойынша, әлемде нарықтық капитализациясы 100 миллиард доллардан асатын тек он төрт қана ашық саудаланатын технологиялық компания бар. Соның жетеуі Силикон алқабында орналасқан — бұл әлемдегі ең құнды технологиялық компаниялардың жартысы.
Силикон алқабының 150 ең құнды компаниясының жалпы құны 3,5 триллион долларды құрайды. Осы 150 компанияның өзі NASDAQ құнының 50 пайызын құрайды және бүкіл әлемдік нарықтық капитализацияның 5 пайызынан астамына ие. Бұл — әлем халқының шамамен 0,05 пайызын құрайтын аймақ жасаған орасан зор құндылық.
Силикон алқабының жетістігі оны мына сұрақты зерттеуге арналған мінсіз орынға айналдырады: Ауқымды құнды компанияларды жылдам құрудың ең тиімді жолы қандай?
Сыртынан қарағанда, көптеген адамдар кілт инновациялық технологияда деп ойлайды. Бірақ технологиялық инновацияның өзі ғана компанияның гүлденуіне кепілдік бермейді. Сондай-ақ, жауап жай ғана венчурлық капиталдың, зерттеу университеттерінің және ақылды адамдардың жиынтығында да емес. Бұл ингредиенттерді Америка Құрама Штаттары мен бүкіл әлемдегі көптеген стартап кластерлерінен табуға болады: Остин, Бостон, Нью-Йорк, Сиэтл, Шанхай, Бангалор, Стамбул, Стокгольм, Тель-Авив және Дубай.
Силикон алқабы туралы ойлағанда, бірінші кезекте әйгілі стартаптар мен олардың негізін қалаушылары ойға келеді: Apple, Google, Facebook; Джобс/Возняк, Пейдж/Брин, Цукерберг. Олардың тарихы шамамен былай өрбиді: Керемет кәсіпкер мүмкіндікті табады, колледжді тастап кетеді, шағын команда жинайды, қарапайым гаражда кеңсе ашады, дана венчурлық капиталистерден ақша жинайды және әлемді өзгертеді.
Бұл қызықты оқиға, бірақ ол толық емес және бірнеше маңызды жағынан жаңылыстырады.
- Біріншіден, әлемдегі стартаптардың тек шағын бір бөлігі ғана Силикон алқабында пайда болады. Интернеттің арқасында барлық жердегі кәсіпкерлер бірдей ақпаратқа қол жеткізе алады.
- Екіншіден, жай ғана компания ашу жеткіліксіз. Орасан зор құндылыққа қол жеткізетін стартаптар — бұл бәсекелестеріне қарағанда экспоненциалды түрде жылдамырақ скейлаптарға айналу жолын тапқандар.
Блиц-масштабтау — сол құпия. Және оның маңызды болуының себебі — оның ешбір қасиеті Силикон алқабына ғана тән емес. Блиц-масштабтау географияға тәуелді емес негізгі принциптерден тұрады. Біз сізге Детройттағы Rocket Mortgage, Коннектикуттағы Priceline, сондай-ақ WeChat және Spotify сияқты халықаралық компаниялардан мысалдар көрсетеміз.
Бұл өте қажет, өйткені 2030 жылға қарай жаһандық экономикаға алты жүз миллион жаңа жұмыс орнын құру қажет болады. Әлемге жай ғана жаңа компаниялар емес, тұтас жаңа салалар қажет. Он адамдық алпыс миллион жаңа компания құрғаннан гөрі, он мың адамдық алпыс мың жаңа компания құру арқылы алты жүз миллион жаңа жұмыс орнын қосу әлдеқайда оңай болады.
Intel-дің бас директоры Энди Гроув 2010 жылы былай деп жазған: «Технология прототиптен жаппай өндіріске өткен кездегі кезең өте маңызды. Бұл — компаниялар масштабталатын кезең. Олар мыңдаған адамдарды жұмысқа алады. Масштабтау — бұл қиын жұмыс, бірақ инновацияның мәні болуы үшін ол қажет».
БҰЛ КІТАПТЫ КІМ ОҚУЫ КЕРЕК?
Бұл кітап бизнесті нөлден бірнеше жыл ішінде көп миллиардтық нарық көшбасшысына дейін өсіруге мүмкіндік беретін әдістерді түсінгісі келетіндердің бәріне арналған: кәсіпкерлерге, инвесторларға, қызметкерлерге және үкіметтерге.
Егер сіз үлкен компанияның ішінде жобаны жылдам масштабтауға тырысып жатқан менеджер болсаңыз да, блиц-масштабтау сізге көмектеседі. Сондай-ақ, президенттік науқандар мен коммерциялық емес ұйымдар да осы тетіктерді пайдалана алады. Блиц-масштабтауды түсіну жылдамдық маңызды бәсекелестік артықшылық болып табылатын әлемде дұрыс шешім қабылдауға мүмкіндік береді.
Блиц-масштабтау күшімен Стив Джобс, Джефф Безос және Джек Ма әлемді өзгертетін бизнестер құра алды.
Бұл кітаптағы стратегиялар менің PayPal, LinkedIn, Facebook, Airbnb және Greylock Partners-тегі тәжірибеме негізделген. Біз бұл компанияларға гараждан жаһандық үстемдікке дейін жетуге көмектестік және осы білімімізбен бөлісеміз.
Ұйымыңыздың әртүрлі элементтері бойынша блиц-масштабтау (blitzscaling) қиындығымен бетпе-бет келу. Көптеген жақсы бизнес кітаптарында айтылғандай, бұл нұсқаулық пен стратегиялық гид болғанымен, бұл дәлме-дәл рецепттер жинағы емес. Танымал баспасөз бұл нәрсені қалай сипаттаса да, ұлы компанияны құрудың әрбір формуласы бірегей және ол нарық мүмкіндігіне, құрылтайшыларға және олар жұмыс істейтін желіге (network) байланысты. Шындығында, барлығына бірдей сәйкес келетін, міндетті түрде орындалуы тиіс ережелер жинағы деген нәрсе жоқ. Дегенмен, белгілі бір заңдылықтар бар. Сондықтан, бұл кітап жекелеген кеңестер мен әдіс-тәсілдерден бөлек, лидерлерге, кәсіпкерлер мен интрапренерлерге (ұйым ішіндегі кәсіпкерлерге) өз қажеттіліктері мен жағдайларына бейімделуге көмектесетін концепциялар мен стратегиялар жиынтығын ұсынады.
«БЛИЦ-МАСШТАБТАУ» (BLITZSCALING) ТЕРМІНІ ТУРАЛЫ ҚЫСҚАША ЕСКЕРТПЕ
«Блиц-масштабтау» термині жиырмасыншы ғасырдағы «блиц» сөзінің кенеттен жасалған барлық күш-жігерді біріктіруді сипаттайтын қолданысынан шыққан. Бұл мағынадағы «блиц» сөзі алғаш рет Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде нацистік Германияның алғашқы әскери науқандары үшін генерал Хайнц Гудериан ойлап тапқан «блицкриг» («найзағай соғысы») стратегиясын сипаттау үшін қолданылды. Бір қызығы, Гудерианға Бэзил Лиддел Гарт және Дж. Ф. К. Фуллер сияқты британдық әскери ойшылдар қатты әсер еткен, ал «блицкриг» терминін шын мәнінде британдық баспасөз танымал еткен; неміс әскері оны ешқашан ресми түрде қабылдаған емес.
Бұл науқандарда алға жылжыған армиялар жабдықтау мен шегінудің қауіпсіз жолдарын құруға мүмкіндік беретін баяу қарқынмен қозғалудың дәстүрлі тәсілінен бас тартты. Оның орнына олар жылдамдық пен тосынсыйды барынша арттыру үшін жанармайдың, азық-түліктің және оқ-дәрілердің таусылу ықтималдығын қабылдап, жойқын жеңіліске ұшырау қаупіне қарамастан, шабуылдау стратегиясына толықтай берілді. Бұл армиялардың алға жылжу жылдамдығы қарсыластарын таңғалдырып, есеңгіретіп тастады, бұл «блицкригерлерге» қорғаныс күштерін айламен айналып өтуге және оларды жеңуге мүмкіндік берді.
Неміс армиясының ерте жетістіктері блицкриг сабақтарының соғыстағы барлық күштерге таралуына көмектесті. Мысалы, американдық генерал Джордж С. Паттон кейінірек АҚШ-тың үшінші армиясының Нормандия жағалауынан Берлинге дейінгі жорығын басқаруда осы сабақтарды сәтті қолданды. Содан бері «блиц» термині американдық футбол ойынынан бастап, ірі корпорациялардың жаңа өнімдерді шығару тәсіліне дейінгі барлық нәрсені сипаттау үшін қолданылады. Футболдағы барлық қолжетімді қорғаушыны кварталбекті қууға жіберетін қауіпті «блиц қорғанысы» сияқты немесе жаңа блокбастер фильмінің шығуымен қатар жүретін телевизиялық, баспа және онлайн жарнамадағы «маркетингтік блиц» сияқты блиц-масштабтау да нарықты басып алатын тоқтаусыз әрі таңғаларлық жылдамдыққа ұмтылады.
Біз «блиц» сөзінің жағымсыз астарларынан, әсіресе Екінші дүниежүзілік соғыста блицкригтің зардабын тартқан халықтар алдында сақ болсақ та, бұл метафораның күші мен терминнің әскери емес контекстте кеңінен және ауызекі қолданылуы оны осы кітапта талқыланатын концепцияларға ең қолайлы етеді деп сенеміз.
I БӨЛІМ Блиц-масштабтау дегеніміз не?
Блиц-масштабтау — бұл біз компанияларға керемет жылдамдықпен жаппай масштабқа жетуге мүмкіндік беретін жалпы негіз (фреймворк) және арнайы әдістер деп атайтын ұғым. Егер сіз бәсекелестеріңізден әлдеқайда жылдам өсіп жатсаңыз және бұл сізге ыңғайсыздық тудырса, онда мықтап ұстаныңыз, сіз блиц-масштабтап жатқан болуыңыз мүмкін!
Amazon-ның 1990-жылдардың соңындағы (және бүгінгі күнге дейінгі) керемет өсімі блиц-масштабтаудың жарқын мысалы болып табылады. 1996 жылы IPO-ға дейінгі Amazon Books-тың 151 қызметкері болды және 5,1 миллион доллар табыс тапты. 1999 жылға қарай қазіргі жария Amazon.com 7 600 қызметкерге дейін өсіп, 1,64 миллиард доллар табыс әкелді. Бұл небәрі үш жыл ішінде штаттың 50 есе, ал табыстың 322 есе өсуі. 2017 жылы Amazon-ның 541 900 қызметкері болды және 177 миллиард доллар табыс табуы болжанған (2016 жылғы 136 миллиард доллардан өсті).
Dropbox негізін қалаушы Дрю Хьюстон мұндай өсуден туындайтын сезімді маған былай сипаттады: «Бұл китті гарпунмен ұстағанмен бірдей. Жақсы жаңалық — сіз китті ұстадыңыз. Жаман жаңалық — сіз китті ұстадыңыз!»
Блиц-масштабтау тартымды болып көрінгенімен, ол қиындықтарға толы. Блиц-масштабтау — интуицияға мүлдем қайшы келетін нәрсе. Бизнес-стратегияға классикалық көзқарас ақпарат жинауды және нәтижелерге сенімді болған кезде шешім қабылдауды қамтиды. Дәстүрлі даналық: «Тәуекелге бар, бірақ оларды өлшеп, шамаң келетіндей есептелген тәуекелдер жаса», — дейді. Бұл әдіс жылдамдықтан гөрі дұрыстық пен тиімділікке басымдық береді.
Өкінішке орай, жаңа технологиялар жаңа нарыққа жол ашқанда немесе бұрыннан бар нарықты өзгерткенде, бұл сақтық пен өлшемді тәсіл істен шығады.
Крис MBA дәрежесін 1990-жылдардың соңында, Желілік дәуірдің (Networked Age) таңында Гарвард бизнес мектебінде алды. Ол кезде оның MBA бойынша оқуы қаржылық шешімдерді жоғары сенімділікпен қабылдау үшін дисконтталған ақша ағынының талдауын қолдану сияқты дәстүрлі әдістерге бағытталған болатын. Крис сонымен қатар құрастыру желісінің өткізу қабілетін қалай арттыру керектігі сияқты дәстүрлі өндіріс әдістерін үйренді. Бұл әдістер тиімділік пен сенімділікке жетуге бағытталған еді және дәл осы екпін кеңірек бизнес әлемінде де көрініс тапты. Ол кездегі әлемдегі ең құнды компания — General Electric — Уолл-стрит сарапшыларына тұрақты және болжамды табыс өсімін қамтамасыз ете алу қабілетімен ұнайтын. Бірақ тиімділік пен сенімділік тартымды болғанымен және тұрақты, қалыптасқан нарық контекстінде өте маңызды болғанымен, әлемді өзгерткісі келетін дизрапторлар (бұзушылар), өнертапқыштар мен инноваторлар үшін олар аз бағыт-бағдар береді.
Нарық қолжетімді болған кезде, тәуекел тиімсіздікте емес, тәуекел — тым сақ ойнауда. Егер сіз жеңсеңіз, тиімділік соншалықты маңызды емес; егер сіз жеңілсеңіз, тиімділік мүлдем маңыззыз. Жылдар бойы көптеген адамдар Amazon-ды тұрақты пайда әкелмей, капиталды жұмсап жатқаны үшін оның тәуекелді стратегиясын сынады, бірақ Amazon өзінің «тиімсіздігі» оған бірнеше негізгі нарықтарды — онлайн-ритейл, электронды кітаптар және бұлтты есептеулерді жеңіп алуға көмектескеніне қуанышты шығар.
Блиц-масштабтау кезінде сіз өзіңіздің сенімділік деңгейіңіз 100 пайыздан айтарлықтай төмен болса да, саналы түрде шешім қабылдайсыз және оларды жүзеге асырасыз. Сіз қате шешім қабылдау қаупін қабылдайсыз және жылдам қозғалу мүмкіндігі үшін айтарлықтай операциялық тиімсіздік шығындарын төлеуге дайын боласыз. Бұл тәуекелдер мен шығындар қабылдауға тұрарлық, өйткені тым баяу болудың тәуекелі мен шығыны одан да үлкен. Бірақ блиц-масштабтау — нарықты жеңу үшін «тез үлкен болу» жолында соқыр алға ұмтылу емес. Сіз қабылдаған тәуекелдердің жағымсыз жақтарын азайту үшін, оларды шоғырландыруға тырысуыңыз керек — оларды бизнесіңіздің қалай дамитыны туралы аз ғана гипотезалармен сәйкестендіріңіз, сонда сіз жетістікке немесе сәтсіздікке не итермелейтінін оңайырақ түсініп, бақылай аласыз. Сондай-ақ, сіз өз пайдаңызға шешілмеген бәс тігулердің орнын толтыру үшін 100 пайыздан астам күш-жігермен жұмыс істеуге дайын болуыңыз керек.
Мысалы, Джефф Безосты танитын кез келген адам оның газ педальын жай ғана баса салмағанын біледі; Amazon әдейі болашаққа агрессивті түрде инвестиция салды және бухгалтерлік шығындарға қарамастан, өте көп қолма-қол ақша жинақтайды. Amazon-ның операциялық ақша ағыны 2016 жылы 16 миллиард доллардан асты, бірақ ол инвестицияларға 10 миллиард доллар және қарызды өтеуге 4 миллиард доллар жұмсады. Оның мардымсыз болып көрінетін пайдасы — бұл оның агрессивті стратегиясының қатесі (bug) емес, басты ерекшелігі (feature).
Блиц-масштабтау кәсіпкер тарапынан тек батылдық пен шеберлікті ғана талап етпейді. Ол сондай-ақ блиц-масштабтаудың маңызды құрамдас бөліктері болып табылатын қаржылық капиталмен де, адами капиталмен де саналы тәуекелдерді қаржыландыруға дайын ортаны қажет етеді. Оларды жанармай мен оттегі деп есептеңіз; зымыранды аспанға көтеру үшін екеуі де қажет. Сонымен қатар, ұйымыңыздың инфрақұрылымы — бұл сіз көтерілу кезінде қайта құрып жатқан зымыранның нақты құрылымы. Лидер және кәсіпкер ретіндегі сіздің міндетіңіз — өсуді қамтамасыз ету үшін жеткілікті жанармайыңыз бар екеніне көз жеткізу, сонымен бірге зымыран жылдамдық алған кезде оның бөлшектеніп кетпеуі үшін қажетті механикалық түзетулер енгізу. Бақытымызға орай, бұл бүгінгі күні бұрынғыдан да мүмкін болып отыр.
БАҒДАРЛАМАЛЫҚ ҚАМТАМАСЫЗ ЕТУ ӘЛЕМДІ ЖАУЛАП (ЖӘНЕ ҚҰТҚАРЫП) ЖАТЫР
Тарихи тұрғыдан алғанда, қарқынды өсу тарихы не тарату тұрғысынан шексіз масштабтауды ұсынатын компьютерлік бағдарламалық жасақтамамен, не бағдарламалық жасақтамамен қамтамасыз етілген аппараттық құралдармен (мысалы, Fitbit фитнес-трекері немесе Tesla электромобилі) байланысты болды. Бұл компанияларға аппараттық құралдардың уақыт шкаласы (жылдар) бойынша емес, бағдарламалық жасақтаманың уақыт шкаласы (күндер немесе апталар) бойынша инновациялар енгізуге мүмкіндік береді. Сонымен қатар, бағдарламалық жасақтаманы әзірлеудің жылдамдығы мен икемділігі компанияларға асығыстықтан болатын сөзсіз қателіктерден кейін қайтадан қалпына келуге мүмкіндік береді.
Бүгінде ерекше қуантатын нәрсе — бағдарламалық жасақтама және бағдарламалық жасақтамаға негізделген компаниялар дәстүрлі жоғары технологиялардан тыс салаларда басымдыққа ие бола бастады. Менің досым Марк Андриссен «бағдарламалық жасақтама әлемді жеп жатыр» деп мәлімдеді. Оның айтқысы келгені, тіпті физикалық өнімдерге (атомдарға) назар аударатын салалар да бағдарламалық жасақтамамен (биттермен) бірігіп жатыр. Tesla автомобильдер (атомдар) жасайды, бірақ бағдарламалық жасақтаманы жаңарту (биттер) сол автомобильдердің жылдамдығын арттырып, бір түнде автопилот қоса алады.
Бағдарламалық жасақтама мен есептеуіш техниканың әрбір салаға таралуы, бәрімізді байланыстыратын тығыз желілермен бірге блиц-масштабтау сабақтарын тіпті қалыптасқан немесе төмен технологиялы салаларда да өзекті әрі орындауды жеңілдетеді. Компьютерлік метафораны қолдансақ, технология әлемнің «тактілік жиілігін» (Орталық процессорлардың [ОП] жұмыс істеу жылдамдығын) тездетіп, өзгерістерді бұрын мүмкін деп есептелгеннен де жылдамдатады. Әлем тек жылдамырақ қозғалып қана қоймай, жаңа ірі технологиялық платформалардың жасалу жылдамдығы инновацияның әрбір толқыны арасындағы бос уақытты азайтып жатыр. Бұрын жеке компьютерлер, диск жетектері және CD-ROM сияқты технологиялар экономиканы бір-бірлеп шарлап өтетін. Бүгінде бұлтты технологиялар, AI (жасанды интеллект), AR/VR (толықтырылған және виртуалды шындық) сияқты бірнеше ірі толқындар бір уақытта келіп жатқан сияқты, дыбыстан жылдам ұшақтар мен гиперлуптар (hyperloops) сияқты экзотикалық жобаларды айтпағанда. Сонымен қатар, бүгінгі жаңа технологиялар тек нишалық нарық болып табылатын дербес компьютерлер индустриясында ғана шоғырланбай, экономиканың барлық бөлігіне әсер етіп, көптеген жаңа мүмкіндіктер туғызуда.
Бұл тренд үлкен үміт ұялатады. Дәл медицина денсаулық сақтауда төңкеріс жасау үшін есептеу қуатын пайдаланады. Смарт-желілер энергия тиімділігін айтарлықтай арттыру және күн панельдері сияқты жаңартылатын энергия көздерінің таралуын қамтамасыз ету үшін бағдарламалық жасақтаманы қолданады. Ал есептеуіш биология бізге өмірдің өзін жақсартуға мүмкіндік беруі мүмкін. Блиц-масштабтау бұл жетістіктердің таралуына және олардың өте қажетті әсерін арттыруға көмектесе алады.
МАСШТАБТАУ ТҮРЛЕРІ
Блиц-масштабтау — бұл жай ғана жылдам өсу емес. Әрбір компания өсуге құмар. Кез келген салада сіз сандарға — пайдаланушыларды тартуға, маржаға, өсу қарқынына және т.б. байланысты өмір сүресіз немесе жойыласыз. Дегенмен, тек өсудің өзі блиц-масштабтау емес. Керісінше, блиц-масштабтау — белгісіздік жағдайында тиімділіктен гөрі жылдамдыққа басымдық беру. Біз блиц-масштабтауды өсудің басқа түрлерімен салыстыру арқылы жақсырақ түсіне аламыз.
| Тиімділік | Жылдамдық | |
| :--- | :--- | :--- |
| **Белгісіздік** | Классикалық стартап өсімі | Блиц-масштабтау |
| **Сенімділік** | Классикалық ауқымды өсім (Scale-up) | Fastscaling (Жылдам масштабтау) |
Классикалық стартап өсімі белгісіздік жағдайында тиімділікке басымдық береді. Компания ашу — бұл құздан секіріп, төмен құлап бара жатып ұшақ құрастырумен бірдей; ресурстарды үнемдеу сізге құлау жылдамдығын азайту үшін «планермен ұшуға» мүмкіндік береді, бұл жерге соғылғанға дейін нарық, технология және команда туралы білім алуға уақыт береді. Мұндай бақыланатын, тиімді өсу белгісіздікті азайтады және авторлар Эрик Рис пен Стив Бланк «өнімнің нарыққа сәйкестігі» (product/market fit) деп атайтын нәрсені анықтауға тырысқанда қолданылатын жақсы стратегия болып табылады: сіздің өніміңіз нақты мәселені немесе қажеттілікті шешуге бағытталған күшті нарықтық сұранысты қанағаттандырады.
Классикалық ауқымды өсім (Scale-up) компания қоршаған орта туралы сенімділікке қол жеткізгеннен кейін тиімді өсуге назар аударады. Бұл тәсіл корпоративтік жобалардың инвестициядан түсетін табысы (ROI) капитал құнынан тұрақты түрде асып түсуі үшін «hurdle rates» (кедергі мөлшерлемелері) сияқты классикалық корпоративтік басқару әдістерін көрсетеді. Оңтайландырудың бұл түрі қалыптасқан, тұрақты нарықта кірісті барынша арттыруға тырысқанда жақсы стратегия болып табылады.
Fastscaling (Жылдам масштабтау) өсу қарқынын арттыру үшін тиімділікті құрбан етуге дайын екеніңізді білдіреді. Дегенмен, жылдам масштабтау сенімділік ортасында орын алатындықтан, шығындар жақсы түсінікті және болжамды болады. Fastscaling — нарықтағы үлесті иелену немесе табыс межелеріне жету үшін жақсы стратегия. Шынында да, қаржылық қызметтер индустриясы акциялар мен облигацияларды сатып алу немесе ақша несиелеу арқылы болсын, fastscaling-ті қаржыландыруға қуанышты болады. Сарапшылар мен банкирлер fastscaling инвестициясының ықтимал ROI-ін тиынға дейін есептейтін күрделі қаржылық модельдер жасай алатындарына сенімді.
Блиц-масштабтау құрбандықтың нәтиже беретініне сенімділікті күтпестен, тиімділікті жылдамдық үшін құрбан етуге дайын екеніңізді білдіреді. Егер классикалық стартап өсімі ұшақты құрастыруға тырысқанда құлау жылдамдығын бәсеңдету туралы болса, блиц-масштабтау — сол ұшақты тезірек құрастыру, содан кейін әлі қанаттарын жасап жатқанда реактивті қозғалтқыштар жиынтығын (мүмкін олардың форсажды камераларын да) тағып, тұтандыру. Бұл «не өлім, не жітім», мұнда сәттілік те, сәтсіздік те өте қысқа уақыт ішінде орын алады.
Осы анықтамаларды ескере отырып, біреу неге блиц-масштабтаумен айналысады деп ойлауыңыз мүмкін. Өйткені, ол стартап өсуінің жаныңды түршіктіретін белгісіздігін әлдеқайда үлкен, ұятты және салдары ауыр сәтсіздік мүмкіндігімен біріктіреді. Блиц-масштабтауды жүзеге асыру да қиын. Егер сіз Microsoft немесе Google сияқты болмасаңыз және өсіміңізді экспоненциалды түрде өсіп жатқан табыс ағынынан қаржыландыра алмасаңыз, инвесторларды сізге ақша беруге көндіруіңіз керек, ал инвесторлардан сенімді нәрсеге (fastscaling) қарағанда, есептелген тәуекелге (блиц-масштабтау) ақша жинау әлдеқайда қиын. Жағдайды қиындата түсетін нәрсе, әдетте сізге блиц-масштабтау үшін fastscaling-ке қарағанда көбірек ақша қажет, өйткені жол бойында жіберілуі мүмкін көптеген қателіктерден кейін қалпына келу үшін жеткілікті капиталды резервте ұстауыңыз керек.
Осы ықтимал қауіптерге қарамастан, блиц-масштабтау кәсіпкерлер мен басқа бизнес-лидерлер үшін қуатты құрал болып қала береді. Егер сіз басқалар қабылдамайтын блиц-масштабтау тәуекелдерін қабылдауға дайын болсаңыз, сіз олардан тезірек қозғала аласыз. Егер жеңіп алатын сыйлық жеткілікті үлкен болса және оны жеңу үшін бәсекелестік жеткілікті қарқынды болса, блиц-масштабтау ұтымды, тіпті оңтайлы стратегияға айналады.
Капитал нарығы мен таланттар нарығын (оған қызметкерлермен қатар клиенттер мен серіктестер де кіреді) сіздің масштабтауыңызға (scale-up) инвестиция салуға көндіргеннен кейін, блиц-масштабтауды бастау үшін қажетті жанармайға ие боласыз. Сол сәтте сіздің мақсатыңыз нөлден бірге өтуден, өте қысқа мерзімде бірден бір миллиардқа өтуге ауысады.
Компания өзінің өмірлік циклінің әртүрлі нүктелерінде масштабтаудың әртүрлі түрлерін қолдануы мүмкін. Google және Facebook сияқты компаниялар өткен канондық жүйелілік өнімнің нарыққа сәйкестігін (product/market fit) анықтау кезінде классикалық стартап өсімінен басталады, содан кейін бәсекелестерден озып, критикалық массаға және/немесе нарықтағы басымдыққа жету үшін блиц-масштабтауға ауысады, кейін бизнес кемелденген сайын fastscaling-ке дейін бәсеңдейді және соңында компания қалыптасқан сала көшбасшысы болған кезде классикалық ауқымды өсімге (scale-up) ауысады. Бұл масштабтау кезектілігі жиынтықта өсудің классикалық «S-қисығын» (S-curve) құрайды, мұнда бастапқы баяу өсуден кейін қарқынды жеделдеу жүреді, соңында біртіндеп платоға шығады.
Әрине, бұл канондық жүйелілік айтарлықтай жеңілдетілген. Масштабтау циклі тек тұтас компанияларға ғана емес, жеке өнімдер мен бизнес бағыттарына да қатысты; осы масштабтау циклдерінің жиынтық қисықтары компанияның жалпы масштабтау қисығын құрайды.
Мысалы, Facebook классикалық блиц-масштабтау тарихынан басталды. Оның өмір сүруінің алғашқы бірнеше жылындағы жылдық табыс өсімі 2 150 пайыз, 433 пайыз және 219 пайызды құрап, 2007 жылы нөлден 153 миллион доллар табысқа жетті. Содан кейін компания маңызды өтпелі кезеңнен өтті және Facebook монетизациямен де, жұмыс үстелінен (desktop) мобильді құрылғыларға ауысумен де күрескендіктен, өсім екі таңбалы диапазонға дейін төмендеді. Бақытымызға орай, Facebook негізін қалаушы Марк Цукерберг екі маңызды қадам жасады: ол жұмыс үстелінен мобильді нұсқаға басымдық беруге (mobile-first) жеке өзі жетекшілік етті және Шеріл Сэндбергті компанияның операциялық директоры (COO) ретінде жалдады, ол өз кезегінде Facebook-ті жарнама сату бойынша алпауытқа айналдырды. Өсім қайтадан үш таңбалы диапазонға көтерілді және 2010 жылға қарай бұл қадамдар Facebook-тің табысын 2 миллиард доллардан асырды. Біз бұл маңызды қадамдардың екеуін де кітаптың соңында егжей-тегжейлі қарастырамыз, Facebook-тің мобильді нұсқаға ауысуы Facebook-тің бизнес-моделін талдауда, ал Шеріл Сэндбергті жұмысқа алу — орындаушылардан менеджерлерге, содан кейін басшыларға ауысудың негізгі өтпелі кезеңі туралы бөлімде көрсетілген.
Apple бұл сәйкестіктің бірнеше онжылдықтар бойы қалай көрінетінін көрсетеді. Өзінің тарихи шежіресінде Apple Apple II, Macintosh, iMac және iPod үшін толық масштабтау циклдерінен өтті (iPhone үшін цикл әлі жалғасуда). Айта кетерлік нәрсе, Apple Стив Джобс оралып, iMac, iPod және iPhone-ды шығарғанға дейін Apple II мен Mac-тан кейін ешқандай блиц-масштабталатын өнімдерді шығара алмады. Нарықтан кері байланыс алу үшін классикалық стартап өсімі кезеңіне тоқтамастан, Apple үшін блиц-масштабталатын дұрыс өнімді қайта-қайта таңдай білу Стивтің сирек кездесетін данышпандығының бір бөлігі болды.
Масштабтау қисығы саласына немесе географиясына қарамастан әрбір блиц-масштабтаушыға қатысты. Facebook немесе Apple-ді сипаттайтын бірнеше S-қисық графигі Tencent-ті де сипаттайды, ол QQ-мен басталды, содан кейін 2010 жылы QQ кемелденгеннен кейін WeChat үшін екінші қисықты қосты. Сіз бір бизнес бағытын блиц-масштабтауды аяқтаған кезде, компанияңыздың жоғары траекториясын сақтау үшін келесісін блиц-масштабтауыңыз керек. Блиц-масштабтау таралуын жалғастырған сайын, кемелденген бизнес бағыттары бар қалыптасқан компаниялар жаңа бизнес бөлімшелерін блиц-масштабтау үшін интрапренерлерге жүгінуді қарастыруы керек.
БЛИЦ-МАСШТАБТАУДЫҢ ҮШ НЕГІЗІ
Блиц-масштабтау сізден командаңыз үшін ыңғайсыз болатын қарқынмен қозғалуды талап етеді. Белгісіздікке толы ортада шарлау кезінде сіз міндетті түрде көптеген қателіктер жібересіз; өнер — сол қателіктерден тез сабақ алып, тоқтаусыз жылдам алға жылжуға оралу дағдысын дамытуда. Бірақ алдымен үш негізді түсіну өте маңызды.
- БЛИЦ-МАСШТАБТАУ — БҰЛ ӘРІ ШАБУЫЛДАУ, ӘРІ ҚОРҒАНУ СТРАТЕГИЯСЫ.
Шабуылда блиц-масштабтау сізге бірнеше нәрсені жасауға мүмкіндік береді. Біріншіден, сіз нарықты таңғалдырып, серпінді мүмкіндіктерді пайдалану үшін қатты қорғалған нишаларды айналып өте аласыз. Мысалы, Slack-тің іске қосылғаннан кейінгі жылдам өсімі Microsoft және Salesforce.com сияқты бекінген бәсекелестерді бейқам қалдырды. Екіншіден, сіз басқа ойыншылар жауап бере алғанға дейін ұзақ мерзімді бәсекелестік артықшылықтарды құру үшін өз көшбасшылығыңызды пайдалана аласыз. Біз бұл концепцияны кейінірек егжей-тегжейлі қарастырамыз. Үшіншіден, блиц-масштабтау капиталға қолжетімділікті ашады, өйткені инвесторлар әдетте нарық көшбасшыларын қолдағанды жөн көреді. Егер сіз блиц-масштабтасаңыз, осы мәртебені жеңіп ала аласыз және сол арқылы артта қалған бәсекелестеріңізге қарағанда көбірек ақшаны оңайырақ әрі жылдамырақ жинай аласыз.
Қорғаныста блиц-масштабтау сізге бәсекелестеріңіз ілесу үшін тек тынысы тарылатын қарқынды орнатуға мүмкіндік береді, бұл оларға қарсы шабуыл жасау үшін аз уақыт пен кеңістік қалдырады. Олар сіздің қадамдарыңызға жауап беруге шоғырланғандықтан (бұл оларды жиі таңғалдырып, қуып жетуге мәжбүр етеді), олардың сіздің позицияңызға қауіп төндіруі мүмкін сараланған стратегияларды әзірлеуге және жүзеге асыруға уақыты аз болады. Блиц-масштабтау сізге ойын алаңын өз пайдаңызға анықтауға көмектеседі.
2. БЛИЦ-МАСШТАБТАУ ОҢ КЕРІ БАЙЛАНЫС ЦИКЛДЕРІНІҢ ЕСЕБІНЕН ДАМИДЫ, СЕБЕБІ АУҚЫМҒА БІРІНШІ ЖЕТКЕН КОМПАНИЯ ЕЛЕУЛІ БӘСЕКЕЛЕСТІК АРТЫҚШЫЛЫҚТАРҒА ИЕ БОЛАДЫ.
2014 жылдың сәуір айында McKinsey & Company «Жылдам өс немесе баяу өл» атты баяндамасын жариялады. Онда үш мың бағдарламалық жасақтама және интернет-компаниялардың өмірлік циклдері талданды. Нәтижесінде оң кері байланыс циклдері қарқынды өсуді қаржылық табыстың негізгі факторына айналдырғаны анықталды:
- Біріншіден, өсу үлкен табыс әкеледі. Жоғары қарқынмен өсетін компаниялар акционерлерге орташа өсетін компанияларға қарағанда бес есе көп пайда береді.
- Екіншіден, өсу ұзақ мерзімді табысты болжайды. «Супер-өсушілер» — кірісі 100 миллион долларға жеткенде өсу қарқыны 60 пайыздан асқан компаниялар — кірісі 1 миллиард долларға жету ықтималдығы өсуі 20 пайыздан төмен компанияларға қарағанда сегіз есе жоғары болды.
Біз блиц-масштабтау күшінің артындағы механизмді «бірінші болып масштабтаушының артықшылығы» (first-scaler advantage) деп санаймыз. Масштабталған компания өз экожүйесінде басымдыққа ие болғаннан кейін, оның айналасындағы желілер оның көшбасшылығын мойындайды, содан кейін таланттар мен капитал ағылып келе бастайды.
Біріншіден, жоғары деңгейлі мамандар нарық көшбасшысында жұмыс істеу арқылы көбірек әсер ете алатынын түсінеді. Сонымен қатар, «зымыран» іспетті қарқынды дамып келе жатқан компанияға қосылу ерте кезеңдегі стартапта жұмыс істеудің қаржылық сыйақыларын ұсынады, бірақ мұнда сенімділік көбірек және тәуекел әлдеқайда аз. Масштабталған компания қызметкерлеріне нарықтық жалақы төленеді, олар акциялар алады және өте бай болуға өте жақсы мүмкіндіктері бар. Үздік адамдарды тарту арқылы бұл компаниялар тамаша өнімдер жасау және оларды нарыққа шығару қабілетін арттырады, бұл өз кезегінде одан әрі жылдам масштабтау мүмкіндігін нығайтады.
Осыған ұқсас есеп инвесторларға да қатысты. Венчурлық капиталистер (VC) инвестициялық шешімдерді өздерінің инвестициялық тезистеріне деген сенімділік интервалына сүйене отырып қабылдайды. Ауқымға қол жеткізу бұл интервалдарды тарылтады және инвестициялау туралы шешім қабылдауды жеңілдетеді. Инвесторларды байланыстыратын желі (әсіресе Силикон алқабы сияқты тығыз экожүйе ішінде) бұл ақпаратты тез және кеңінен тарата алатындықтан, блиц-масштабталатын компания жаппай капитал тарта алады. Бұл капитал инфузиясы жарылыс сияқты өсуді қамтамасыз етіп, сенімділік интервалдарын одан әрі тарылта түседі.
Бір қызығы, жаһандану бүкіл әлемдегі кәсіпкерлер үшін ойын алаңын теңестіріп қана қоймай, сонымен бірге Силикон алқабы немесе Қытай сияқты ірі масштабтау хабтарында болудың құндылығын арттырды. Бүкіл әлем бұл экожүйелердің стартаптарды масштабтауда артықшылығы бар екеніне сенетіндіктен, сол стартаптар мен олардың инвесторлары бүкіл әлемнен капиталды (адами және қаржылық) тартады, бұл олардың өсу қабілетін одан әрі күшейтеді. Бұл Uber және Pinterest сияқты компаниялардың көптеген ашық акционерлік қоғамдардан асып түсетін ауқым мен бағалауға қол жеткізуінің негізгі себебі болып табылады. Greylock Partners-тегі рөліме байланысты мен Dropbox пен Airbnb-дің құнына түсініктеме бере алмаймын, бірақ олар экожүйеде ұқсас орынға ие.
Өте ұқсас екі компанияны — Twitter және Tumblr-ді қарастырайық. Екеуінің де Эван «Эв» Уильямс пен Дэвид Карп сияқты өнімге бағытталған керемет құрылтайшылары болды. Екеуі де танымал әлеуметтік медиа стартаптары еді. Екеуі де өнімнің нарыққа сәйкестігін (product/market fit) тапқаннан кейін таңқаларлық жылдамдықпен өсті. Екеуі де танымал мәдениетке үлкен әсер етті. Соған қарамастан, Twitter биржаға шығып, нарықтық капитализациясы 37 миллиард долларға жетті, ал Tumblr-ді Yahoo! (ол да блиц-масштабтау арқылы ірі компанияға айналып, кейін құлдыраған стартап) «бар болғаны» 1 миллиард долларға сатып алды.
Бұл Twitter-дің соқыр сәттілігі ме? Бәлкім. Сәттілік құрылтайшылар, инвесторлар және медиа мойындағысы келгеннен де үлкен рөл атқарады. Бірақ негізгі айырмашылық Twitter-дің Tumblr-де болмаған көптеген кеңес пен көмек желілеріне қол жеткізе алуында еді. Мысалы, Twitter Google-да масштабтау тәжірибесі бар білікті басқарушы Дик Костолоны тарта алды. Керісінше, Tumblr Нью-Йорк экожүйесіндегі ең көрнекті стартап болғанымен, жылдам өсумен күресу тәжірибесі бар жергілікті таланттар қорына оңай қол жеткізе алмады. Greylock-тан Джон Лиллидің айтуынша, Tumblr-ге қажет болған әрбір басқарушы лауазымына бүкіл Нью-Йоркте саусақпен санарлық қана кандидат болған. Таланттардың тапшылығы жалдауды қиындатты; компания жақсы баламалардың жоқтығынан жұмыс істеп жүрген қызметкерлерді ауыстыруға батпады. Блиц-масштабтауды жүзеге асыра алатын басқарушылар тобын жинай алмағандықтан, Tumblr компанияны сатуға шешім қабылдады.
Әрине, география блиц-масштабтауға қиындықтар тудыруы мүмкін, бірақ оларды білсеңіз, олар оңай шешіледі. Мысалы, соңғы онжылдықта әлемдегі ең табысты онлайн-саяхат компаниясы Priceline Коннектикуттағы штаб-пәтерінен блиц-масштабтауды жүзеге асыра алды. Priceline-ды өсу кезеңінде басқарған бас директор Джеффери Бойд бұл географиялық оқшауланудың артықшылықтарын көрді. Ол компанияның орналасқан жері бизнестің жылдам өсуін қолдау үшін қажетті бағдарламалық қамтамасыз ету инженерлері мен дизайнерлері үшін бәсекелестік аз болғанын атап өтті.
Кейінірек келген ойыншылар үшін «бірінші болып масштабтаушының артықшылығына» ие болған блиц-масштабтаушы компаниямен тікелей бәсекелесу өте қиын. Егер бұл ойыншылар осы артықшылықты иелене алатын басқа ойын түрін таппаса, олар жай ғына маңыздылығын жоғалтады.
3. ТАҢҚАЛАРЛЫҚ АРТЫҚШЫЛЫҚТАРЫ МЕН ЫҚТИМАЛ ПАЙДАСЫНА ҚАРАМАСТАН, БЛИЦ-МАСШТАБТАУ ҮЛКЕН ТӘУЕКЕЛДЕРМЕН ДЕ БАЙЛАНЫСТЫ.
Жақында ғана Facebook-тің әйгілі ұраны «Жылдам қимылда және бәрін қират» болатын. Дегенмен, жылдам өсу ол шешетін мәселелермен бірдей жаңа проблемалар тудыруы мүмкін. Марк Цукерберг менің Masters of Scale подкастыма берген сұхбатында: «Біз сондай деңгейге жеттік, қателер мен мәселелерді түзетуге кететін уақыт жылдамдықтан алатын пайдамыздан асып түсті», — деді. Бір танымал оқиғада жазғы стажер бүкіл Facebook сайтын отыз минутқа істен шығарған қате жіберген.
Адам ағзасындағы бақылаусыз өсудің ғылыми термині бар: «қатерлі ісік» (cancer). Бұл тұрғыда бақылаусыз өсу анық жағымсыз құбылыс. Бизнес үшін де солай. Табысты блиц-масштабтау дегеніміз — компания құлап қалмауы немесе іштей күйреп қалмауы үшін бұзылатын нәрселерді жылдам түзеу арқылы бақылаудың белгілі бір деңгейін сақтау. Ойынды жеңетін тачдаун жасау үшін алаңда жүгіріп бара жатқан американдық футбол ойыншысы сияқты, тіпті «бірінші болып масштабтаушының артықшылығына» қол жеткізген компания да, егер шамадан тыс тәуекелге барса, мәре сызығынан өтер алдында допты жоғалтып алуы мүмкін.
Блиц-масштабтау басқару тұрғысынан да қауіпті. Масштабтаудың әрбір жаңа кезеңінде көшбасшылық стиліңізді, өніміңізді және ұйымыңызды қайта құру оңай болмайды, бірақ бұл қажеттілік. Көшбасшылық гуру Маршалл Голдсмиттің сөзімен айтқанда: «Сені осы жерге жеткізген нәрсе, сені ол жерге апармайды» (What got you here won’t get you there).
Нарық үлесі мен кірістің өсуі басты жаңалықтарға айналады, бірақ сіз өз ұйымыңызды — қызметкерлер саны мен ауқымын, сондай-ақ қаржылық, өнімдік және технологиялық стратегияңызды масштабтамайынша, тұтынушылар мен кіріс ауқымына қол жеткізе алмайсыз. Егер ұйым кірістер мен тұтынушылар базасымен қатар өспесе, жағдай тез бақылаудан шығып кетуі мүмкін.
Мысалы, 1980-жылдардың соңы мен 1990-жылдардың басындағы блиц-масштабтау кезеңінде Oracle корпорациясы сату көлемінің өсуіне ғана назар аударғаны соншалық, оның ұйымы технология (мұнда ол басты бәсекелесі Sybase-тен қалып қойды) және қаржы жағынан артта қалып, нәтижесінде банкротқа ұшырай жаздады. Тек Рэй Лейн мен Джефф Хенлидің дағдарыстан құтқару күш-жігері ғана апаттың алдын алып, Oracle-ды кейінгі табыстарына бағыттады.
Ұйымды блиц-масштабтау қиын таңдаулар мен құрбандықтарды талап етеді; мысалы, компанияны құруға шебер адамдар оны масштабтау үшін әрдайым қолайлы бола бермейді, мұны жоғарыдағы Oracle мысалы дәлелдейді. Кітаптың соңында біз табысты блиц-масштабтаушылардың өсуге өздерін билетуге жол бермей, оны қалай саналы түрде басқаратынын талқылаймыз.
БЛИЦ-МАСШТАБТАУДЫҢ БЕС КЕЗЕҢІ
Стартапты блиц-масштабтау — бұл сызықтық процесс емес; жаһандық алпауыт — бұл жай ғана мыңға көбейтілген, лас гараждың орнына жарқыраған зәулім кеңседе жұмыс істейтін стартап емес. Өсудің әрбір ірі қадамы сандық қана емес, сапалық өзгерісті де білдіреді. Dropbox негізін қалаушы Дрю Хьюстон мұны жақсы айтты: «Шахмат тақтасына уақыт өте келе жаңа фигуралар мен жаңа өлшемдер қосыла береді».
Физика ғылымдарында заттар жағдайларына (мысалы, температура мен қысымға) байланысты жиі фазалық өзгерістерге ұшырайды. Мұз еріп суға айналады; су қайнап буға айналады. Стартап бір фазадан екінші фазаға масштабталғанда, ол да түбегейлі өзгерістерге ұшырайды.
Конькидің суда пайдасыз екені немесе су буының үстінде тас секірту мүмкін емес екені сияқты, бір фазада жұмыс істеген тәсілдер мен процестер компания келесі фазаға жеткенде істен шығады.
Бұл кітап сізге жаһандық үстемдікке бара жатқан жолда кездесетін фазалық өзгерістерден сәтті өтуге көмектесу үшін жасалған.
Осы кітап бойы біз қауымдастық метафорасын қолдана отырып, блиц-масштабтаудың бес негізгі кезеңіне сілтеме жасаймыз. Масштабталатын компаниядағы ең айқын және әсерлі өзгеріс қызметкерлер саны болғандықтан, біз кезеңдерді компаниядағы қызметкерлер санына немесе оның ұйымдық ауқымына қарай анықтаймыз.
| БЛИЦ-МАСШТАБТАУДЫҢ БЕС КЕЗЕҢІ |
| 1-кезең (Отбасы / Family): 1–9 қызметкер |
| 2-кезең (Тайпа / Tribe): Ондаған қызметкер |
| 3-кезең (Ауыл / Village): Жүзден астам қызметкер |
| 4-кезең (Қала / City): Мыңдаған қызметкер |
| 5-кезең (Ұлт / Nation): Он мыңдаған қызметкер |
Әр кезеңнің басқару мен көшбасшылыққа қатысты маңызды айырмашылықтары бар. Шағын отбасының басы болған кезде, сіз барлық отбасы мүшелерімен тығыз қарым-қатынаста боласыз. Ал тұтас бір ұлттың басшысы болғанда, сіз басым көпшілігін ешқашан кездестірмейтін көптеген адамдардың өміріне жауапты боласыз. (Кітаптың соңында компанияңыз өскен сайын адамдарды басқару стратегиясын қалай оңтайландыру керектігі туралы сөйлесеміз.)
Осы ондық дәрежелер нақты санаттарды ұсынса да, шынайы өмір жиі күрделірек болатынын есте ұстаған жөн. Мысалы, тығыз байланысқан командасы бар стартап, тіпті жиырмаға жуық қызметкері болса да, өзін «Отбасы» сияқты сезінуі және әрекет етуі мүмкін. Сондықтан бұл анықтамалар жай ғана пайдалы нұсқаулықтар ретінде берілген.
Біз сондай-ақ қызметкерлер саны ұйым ауқымының бірнеше өлшемдерінің бірі ғана екенін мойындаймыз. Масштабтың басқа өлшемдеріне пайдаланушылар саны (пайдаланушы ауқымы), тұтынушылар саны (тұтынушы ауқымы) және жалпы жылдық кіріс (бизнес ауқымы) жатады. Бұл өлшемдер әдетте қатар жүреді, бірақ әрдайым емес. Ұйымдық ауқымсыз тұтынушылық немесе бизнес ауқымына қол жеткізу дерлік мүмкін болмаса да — тұтынушыларға қызмет көрсету өкілдері қажет, ал кіріс әдетте сатушыларды талап етеді — ұйымдық ауқымсыз пайдаланушы ауқымына қол жеткізуге болады. Instagram мысалын қарастырайық: бұл компанияны Facebook 1 миллиард долларға сатып алғанда, оның жүз миллионнан астам пайдаланушысы болғанымен, бар болғаны он үш қызметкері және айтарлықтай табысы болған жоқ.
Фазалардың әрдайым қатар жүрмейтіні блиц-масштабтаудың кемшілігі емес, ерекшелігі. Біз талқылайтынымыздай, операциялық масштабтау мүмкіндігі — масштабталатын компаниялар шешуі керек негізгі өсу шектеулерінің бірі. Бизнес пайдаланушыларды, тұтынушыларды және кірісті қызметкерлер санынан жылдамырақ өсіре алса және өз өсуінің салмағынан күйреп қалмаса, ол үлкен пайдаға кенеліп, қаржылық немесе адами капиталға тәуелді болмай өсе береді. Керісінше, қызметкерлер саны пайдаланушылардан, тұтынушылардан және кірістен жылдам өссе, бұл негізгі бизнес-модельдегі мәселелерді көрсететін маңызды «қызыл жалау» болып табылады.
Дегенмен, қарапайымдылық үшін бұл кітап әдетте компанияның кезеңін оның ұйымдық ауқымымен анықтайды. Отбасы кезеңіндегі компанияда бірден тоғызға дейін қызметкер, Тайпа кезеңіндегі компанияда оннан тоқсан тоғызға дейін қызметкер болады және т.б. Түсініспеушілік туындамас үшін ерекше жағдайларды арнайы атап өтеміз.
БЛИЦ-МАСШТАБТАУДЫҢ ҮШ НЕГІЗГІ ТӘСІЛІ
Google, Amazon және Facebook сияқты компаниялардың басшылығын зерттеу, оларға тікелей қол жеткізу және сөйлесу арқылы, сондай-ақ кәсіпкер және инвестор ретіндегі өз тәжірибем арқылы біз доминантты компанияларды құру үшін кәсіпкерлер мен инвесторлар қолданатын үш негізгі тәсілді анықтадық. Бұл негізгі принциптер географияға тәуелді емес және оларды кез келген экожүйеде керемет компаниялар құру үшін бейімдеуге болады (бірақ қиындық деңгейі әртүрлі болуы мүмкін).
ТӘСІЛ №1: БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ИННОВАЦИЯСЫ
Блиц-масштабтаудың бірінші тәсілі — шынымен өсе алатын инновациялық бизнес-модельді әзірлеу. Бұл «Стартаптар 101» деңгейіндегі қарапайым нәрсе сияқты көрінгенімен, көптеген құрылтайшылардың осы негізгі элементті өткізіп алатыны таңқалдырады. Дүние жүзіндегі көптеген стартаптардың жіберетін үлкен қателігі — технологияға, бағдарламалық жасақтамаға, өнімге және дизайнға назар аударып, бірақ бизнестің қалай жұмыс істейтінін ешқашан анықтамауында. Ал «бизнес» дегенде біз компанияның тұтынушыларды тарту және оларға қызмет көрсету арқылы қалай ақша табатынын айтамыз. Керісінше, Силикон алқабында тараған «инженерлер — құдай» деген түсінікке қарамастан, біз кемеңгер деп танитын компаниялар мен құрылтайшылар жай ғана технологиялық фанаттар емес — олар әрқашан бизнес фанаттары да болып табылады.
Google-да Ларри Пейдж бен Сергей Брин керемет іздеу алгоритмдерін жасады, бірақ олардың іздеу жүйесінің бизнес-моделіне енгізген инновациялары — атап айтқанда, жарнамаларды көрсету кезінде жай ғана ең жоғары баға бергенге орын бермей, өзектілік пен тиімділікті ескеруі — оларға орасан зор табыс әкелді.
Әлем цифрлық форматқа көшкен сайын бизнес-модель инновациясы одан сайын маңызды бола түсті. Көптеген технологиялар сұранысқа ие және біріктіруге арналған қызметтер ретінде қолжетімді болғандықтан, технология бұрынғыдай күшті ерекшелік емес. Ендігі негізгі ерекшелік — жаңашыл өнім жасау үшін қызметтердің дұрыс комбинацияларын қалай біріктіру керектігін табу. Бүгінгі таңдағы табысты компаниялардың көбі жаңа технологияларды ойлап тапқан SpaceX-ке қарағанда, бұрыннан бар технологиялар жиынтығын біріктірген Tesla-ға көбірек ұқсайды.
Бизнес-модель инновациясы — стартаптардың кез келген жас компаниядан көптеген артықшылығы бар бәсекелестерден қалай басып озатынының құпиясы. Dropbox стартап ретінде технология, қаржы және нарықтық билікте үлкен артықшылықтары болуы тиіс Microsoft және Google сияқты алпауыттармен бәсекелеседі. Dropbox негізін қалаушы және бас директоры Дрю Хьюстон оның компаниясы жай ғана жақсы технологияға немесе бәсекелестерден жақсырақ жұмыс істеуге сенім арта алмайтынын біледі: «Егер сіздің ойын ережеңіз бәсекелесіңіздікімен бірдей болса, басыңызға бәле тілеп алдыңыз, өйткені олар сіздің жоспарыңызды әлдеқайда көп ресурспен жүзеге асыруы әбден мүмкін!»
Дрю жақсырақ бизнес-модель жасауы керек болды. Онда файлдарды бөлісуге назар аудару Dropbox сақтауы керек файлдар санының (немесе бұрын Amazon-ға сақтау үшін төлейтін сомасының) тұтынушы үшін жасалған құндылықтан және соған сәйкес сол тұтынушылардан жинайтын кірістен әлдеқайда баяу өсуін білдіреді. Uber мен Airbnb де бұрын-соңды болмаған жаңа технологияларға емес, жаңа бизнес-модельдерге сүйеніп, керемет жылдамдықпен үлкен бизнес құрды. Егер технологиялық инновацияның өзі жеткілікті болса, федералдық зерттеу зертханалары үнемі 100 миллиард долларлық компанияларды шығарып отырар еді. Бірақ олай емес.
Бұл технологиялық инновация маңызды емес дегенді білдірмейді. Технологиялық инновация — жаңа нарықты ашудың немесе бар нарықты өзгертудің ең кең таралған түрткісі (trigger). Uber такси шақыру тәжірибесін жақсартуға тырысқан бірінші компания емес еді. Бірақ сымсыз интернет байланысы және GPS жүйесі бар смартфондардың технологиялық инновациясына дейін Uber-дің бизнес-моделі жай ғана жұмыс істемес еді. Бұл инновациялар жүргізуші мен жолаушы арасындағы кедергілерді азайтып, Uber-дің негізгі UberX райдшеринг моделін алғаш рет жаппай нарыққа шығаруға мүмкіндік берді.
Сондай-ақ, компаниялар «Қала» немесе «Ұлт» кезеңіне дейін сәтті блиц-масштабталғаннан кейін де технологиялық инновацияларды елемей алмайды. Құны 100 миллиард доллардан асатын технологиялық компаниялардың әрқайсысы өздерінің бәсекелестік артықшылықтарын нығайту үшін технологиялық көшбасшылықты пайдаланды. Amazon ешқандай бірегей технологиясы жоқ қарапайым онлайн-ритейлер ретінде бастаған болуы мүмкін, бірақ бүгінде оның бұлтты есептеулер, автоматтандырылған логистика және дауысты тану саласындағы технологиялық шеберлігі оның үстемдігін сақтауға көмектеседі. Шын мәнінде, блиц-масштабтау арқылы құрылған алпауыт компаниялар көбінесе технологиялық инноваторларды сатып алады, мысалы, Google-дың DeepMind-ты немесе Facebook-тің Oculus-ты сатып алуы сияқты.
Технологиялық инновация — бизнес-модель инновациясынан алынған жетістіктерді сақтап қалудың негізгі факторы. Өйткені, егер бір технологиялық инновация жаңа нарық құра алса, басқа технологиялық инновация оны бір түнде ескіртіп жіберуі мүмкін. Uber үлкен ауқымға қол жеткізгенімен, оның болашағына төнетін ең үлкен қауіп Didi Chuxing сияқты тікелей бәсекелестерден келмейді, бірақ олар да мықты бәсекелестер. Uber бизнесіне төнетін ең үлкен қауіп — автономды көліктердің технологиялық инновациясы. Бұл Uber-дің ең үлкен бәсекелестік артықшылықтарының бірі — оның мұқият қалыптастырылған жүргізушілер желісін — негізінен бір түнде маңызсыз етіп жіберуі мүмкін.
Ең дұрысы, сіз өзіңіздің бизнес-модель инновацияңызды компанияны бастамас бұрын жобалайсыз. Мен LinkedIn-нің негізін қалаған кезде осылай болды. LinkedIn үшін негізгі бизнес-модель инновациялары, соның ішінде өзара қарым-қатынастардың екіжақты сипаты және кәсіпқойлардың бизнеске бағытталған онлайн-идентификацияға деген қажеттілігін қанағаттандыру жай ғана өздігінен пайда болған жоқ. Олар көптеген ой мен толғаныстың нәтижесі болды және мен LinkedIn құрылардан он жыл бұрын алғашқы әлеуметтік желілердің бірі — SocialNet-ті құру кезінде алған тәжірибемді пайдаландым. Бірақ өмір әрқашан мұндай мінсіз бола бермейді. Көптеген компаниялар, тіпті әйгілі және табысты компаниялар да, бизнес-модель инновациясын жұмысын бастап қойғаннан кейін әзірлеуге мәжбүр болады.
PayPal жұмысын бастаған кезде оның бизнес-моделі болған жоқ (мен PayPal басшылық тобының негізгі мүшесі болдым). Біз экспоненциалды түрде, күніне 5 пайызға өстік және әрбір жасалған транзакциядан шығынға баттық. Бір қызығы, кейбір сыншылар бізді тұтынушыларға достарын шақырғаны үшін бонус төлегеніміз үшін ақылсыз деп атады. Бұл рефералдық бонустар іс жүзінде өте тиімді болды, өйткені олардың құны жарнама арқылы жаңа қаржылық қызмет тұтынушыларын тартудың стандартты құнынан әлдеқайда төмен болды.
Негізгі ақылсыздық біздің пайдаланушыларымызға несие карталарымен төлем қабылдауға рұқсат беріп, PayPal-ды әр транзакцияның 3 пайызын несие картасы процессорларына төлеуге мәжбүрлеуімізде еді, ал пайдаланушылардан ештеңе алмадық. Есімде, бірде ескі досым және PayPal негізін қалаушысы/бас директоры Питер Тильге: «Питер, егер екеуміз кеңсеміздің төбесінде тұрып, жүз долларлық банкноттарды қолдан келгенше жылдам лақтырсақ та, қазіргідей тез ақша жоғалтпас едік», — дегенім бар. Біз бұл мәселені несие картасы желілеріне қарағанда әлдеқайда арзанға түсетін автоматтандырылған есеп айырысу палатасы (ACH) банктік транзакцияларын қолдану арқылы және бизнестерден төлем қабылдағаны үшін ақы алу арқылы шештік. Бірақ егер біз блиц-масштабтауды бастамас бұрын осы мәселенің шешілуін күтсек, нарық көшбасшысы бола алмас едік деп ойлаймын.
ТӘСІЛ №2: СТРАТЕГИЯ ИННОВАЦИЯСЫ
Блиц-масштабтаудың ең айқын элементі — инновациялық бизнес-модельмен үйлескенде орасан зор табыс әкелетін экстремалды өсуге ұмтылу.
Мәтінді қазақ тіліне аударып, сұралған форматта белгілеп шықтым:
Құндылық және ұзақ мерзімді бәсекелестік артықшылық. Көптеген стартаптар өздерін экстремалды өсу стратегиясын ұстанып жатырмыз деп есептейді, бірақ іс жүзінде оларда тек экстремалды өсуге деген мақсат пен тілек қана бар, ал оған жеткізетін нақты стратегия туралы түсінік жоқ. Мақсаттарыңызға жету үшін не істеуді жоспарлап жатқаныңызды және сонымен бірге не істемеуді жоспарлап отырғаныңызды білуіңіз өте маңызды. Сондай-ақ, өсу өздігінен құндылық жасамайды; ол үшін өсу жұмыс істеп тұрған бизнес-модельмен ұштасуы керек. Егер компанияңыз 20 долларлық банкноттарды 1 доллардан сатса, тұтынушылар мен кірістің экстремалды өсуіне қол жеткізу оңай, бірақ «біз шығынның орнын көлем есебінен толтырамыз» деген ұстаным сізге тұрақты құндылық қалыптастыруға мүмкіндік бермейді.
Сәтті блиц-масштабтау (blitzscaling) кезінде бәсекелестік артықшылық бизнес-модельге енгізілген өсу факторларынан туындайды. Мысалы, желілік әсерлер (network effects) арқылы сыни ауқымға бірінші болып жеткен компания «жеңімпаз бәрін алатын» немесе «жеңімпаз басым бөлігін иеленетін» нарықта үстемдік орнатуға мүмкіндік беретін кері байланыс циклін іске қосады және алғашқы ауқымданушының (first-scaler) тұрақты артықшылығына ие болады.
Мысалы, Uber-дің қаланы бірінен соң бірін агрессивті түрде жаулап алу стратегиясы оның тұтынушыларына бәсекелестеріне қарағанда көлікті тезірек шақыруға мүмкіндік береді. Uber сіздің көлікті кез келген басқа сервистен гөрі Uber арқылы жылдамырақ алғаныңызды қалайды. Бұл көбірек тұтынушыларды тартады, ол өз кезегінде көбірек жүргізушілерді тартады, бұл нарықтың өтімділігін (liquidity) арттырады, бұл тұтынушыларға көлікті бұрынғыдан да жылдам шақыруға мүмкіндік береді, бұл тағы да көбірек тұтынушыларды тартады және осылай жалғаса береді. Uber-дің алғашқы инвесторларының бірі Билл Гурли 2012 жылғы «All Markets Are Not Created Equal» атты блог-жазбасында Uber-дің стратегиясын былай сипаттаған:
«Компания өскен сайын олар жолдарда көбірек автокөліктердің болуын қамтамасыз ете алады және маршрут пен жүктемені оңтайландыруға салған инвестицияларымен бірге бұл жолаушыны алып кету уақытын барған сайын қысқартуға мүмкіндік береді. Олар нарықта неғұрлым ұзақ болса, тәжірибе соғұрлым жақсара түседі».
Блиц-масштабтау жай ғана агрессивті өсу стратегиясынан асып түседі, өйткені ол дәстүрлі бизнес ойлау тұрғысынан мағынасыз көрінетін әрекеттерді қамтиды, мысалы, белгісіз ортаға қарамастан тиімділіктен гөрі жылдамдыққа басымдық беру. Сонымен қатар, блиц-масштабтау жай ғана тәуекелге бару емес. Уолт Дисней Disneyland салу үшін өз өмірін сақтандыру полисін кепілге қойып, қарыз алғандағыдай компанияны бәске тігу тәуекел болуы мүмкін, бірақ бұл блиц-масштабтау емес.
Блиц-масштабтау Disneyland-ты бірнеше ай ертерек ашу үшін құрылыс топтарына тәулік бойы жұмыс істегені үшін артық төлеу немесе бір миллион келушіге тезірек жету үшін билет бағасын 90 пайызға төмендету сияқты тиімсіздіктерді қамтитын еді — бұл бір миллион келуші тағы он миллион адаммен желі арқылы байланыста екенін біле отырып жасалатын қадам.
Кремний алқабын (Silicon Valley) соншалықты табысты еткен қатал әдістердің бірі мынадай: инвесторлар өсу траекториясында келе жатқан, бірақ экспоненциалды өсудің «хоккей таяғы» (hockey stick) графигін көрсетпейтін компанияға қарап, олар бизнесті сатуы керек немесе экспоненциалды өсуге жету мүмкіндігін арттыратын қосымша тәуекелге баруы керек деген қорытынды жасайды. Кез келген басқа саланы зерттейтін Уолл-стрит сарапшыларын қуантатын жылдық 20 пайыздық өсу стартапты мультимиллиардтық компанияға тез арада айналдыру үшін жеткіліксіз. Кремний алқабының венчурлық инвесторлары кәсіпкерлерден экспоненциалды өсуді талап етеді, тіпті бұл көбірек ақшаны қажет етіп, бизнестің сәтсіздікке ұшырау және үлкен шығынға бату қаупін арттырса да. Жылдық өсу қарқынының тіпті 40 пайыздан төмен түсуі инвесторлар үшін қауіп сигналы болып табылады.
Бұл менталитетті адамдарға түсіну қиын болуы мүмкін. «Неліктен мен бәрін бәске тігіп, табысты, өсіп келе жатқан бизнесімді құрдымға жіберуім керек?» — деп сұрауы әбден орынды. Жауап мынада: блиц-масштабталатын бизнес жеңімпаз басым бөлігін иеленетін немесе жеңімпаз бәрін алатын нарықтарда ойнайды. Табысты, өсіп келе жатқан бизнес үшін ең үлкен қауіп — тым баяу қозғалып, бәсекелестеріне нарықтағы көшбасшылықты және алғашқы ауқымданушының артықшылығын беріп қою.
Сақтықтың құнына Nokia тамаша мысал бола алады. 2007 жылы Nokia нарықтық капитализациясы 99 миллиард доллардан сәл ғана кем, әлемдегі ең ірі және ең табысты ұялы телефон өндірушісі болды. Содан кейін нарыққа Apple мен Samsung екпінмен кірді. 2013 жылы Nokia өзінің шығынға батқан телефон шығару бөлімін Microsoft-қа 7 миллиард долларға сатты, ал 2016 жылы Microsoft өзінің қарапайым телефон активтері мен Nokia брендін Foxconn мен HMD-ге бар болғаны 350 миллион долларға сатты. Бұл Nokia-ның ұялы телефон бизнесі құнының он жылдан аз уақыт ішінде шамамен 99 миллиард доллардан 350 миллион долларға дейін құлдырауы — 99 пайыздан астам төмендеу.
Сол кезде Nokia-ның шешімдері қисынды көрінген болуы мүмкін. Nokia тіпті iPhone және Google-дың Android операциялық жүйесі шыққаннан кейін де өсуін жалғастырды. Nokia 2010 жылы 104 миллион телефон жөнелтіп, өзінің шырқау шегіне жетті. Бірақ одан кейін Nokia-ның сатылымы төмендеп, 2011 жылы Android, ал 2012 жылы iPhone одан асып түсті. Nokia басшылығы өздеріне төніп тұрған қауіпті түсінген кезде, бәрі тым кеш еді; тіпті Microsoft-пен эксклюзивті Windows Phone серіктесі ретінде бірігу сияқты үмітсіз әрекет те құлдырауды тоқтата алмады.
Блиц-масштабтау көбінесе дәстүрлі бизнес даналығы «ысырап» деп санайтын тәсілдермен қомақты капитал жұмсауды талап ететіндіктен, осы агрессивті шығындарды қолдайтын қаржылық стратегияны іске асыру блиц-масштабтаудың маңызды бөлігі болып табылады.
Мысалы, Uber жаңа қалада іске қосылғанда нарықтың екі жағында да үлкен субсидияларды жиі қолданады: жолаушыларды тарту үшін жол ақысын төмендетеді және жүргізушілерді тарту үшін төлемдерді арттырады. Осы алғашқы сапарлардан түскен кірістен гөрі көбірек ақша төлей отырып, Uber консервативті бәсекелесіне қарағанда сыни ауқымға тезірек жете алады. Райдшейринг нарығының «жеңімпаз басым бөлігін иеленетін» табиғатын ескерсек, бұл «ысырапшыл» шығындар Uber-ге өзі жұмыс істейтін қалаларда үстем нарықтық позицияға жетуге көмектесті. Әрине, бұл стратегия тиімді шарттармен орасан зор капитал тарту мүмкіндігінсіз мүмкін емес еді. Uber жағдайында ол негізі қаланғаннан бастап осы кітап жазылғанға дейін шамамен 9 миллиард доллар жинай алды. Бір сәтте Uber өзінің юнит-экономикасын айтарлықтай жақсарту қабілетін көрсетуі керек, әйтпесе оның инвесторлары қатты ренжиді. Осы алаңдаушылық Uber-дің автономиялы көлік технологияларына салған қомақты инвестицияларын түсіндіруге көмектеседі, бұл оның ең үлкен шығынын — жүргізушілерге төленетін ақыны — бірден жоя алады.
Блиц-масштабтау тәуекелдерін өз мойнына алуға дайындық — Кремний алқабының басқа географиялық аймақтармен салыстырғанда неліктен осындай үлкен үлеспен блокбастер-компанияларды шығарғанының басты себептерінің бірі. Әділдік үшін айта кетейік, ол сонымен қатар қаржылық апаттардың да үлкен үлесін шығарды — сондықтан блиц-масштабтау туралы айтқанда «тәуекел» сөзі қолданылады. Бірақ Alibaba және Spotify сияқты алпауыттардың өрлеуі көрсеткендей, блиц-масштабтау бүкіл әлемде де тарай бастады.
№3 ӘДІС: МЕНЕДЖМЕНТТЕГІ ИННОВАЦИЯ
Блиц-масштабтау үшін қажетті соңғы әдіс — менеджменттегі инновация. Бұл гипер-өсу (hypergrowth) салдарынан ұйымға және оның қызметкерлеріне түсетін шектен тыс жүктемелерге байланысты қажет.
Мен кәсіпкерлер мен басшыларға: «Теория жүзінде сізге практика қажет емес», — деп айтқанды ұнатамын.
Менің айтқым келгені — сіздің бизнес-моделіңіз бен өсу стратегияңыз қаншалықты тамаша болса да, сіз көп тәжірибесіз (практикасыз) нақты әлемдегі (яғни, теориялық емес) блокбастер-компанияны құра алмайсыз. Бірақ сіз блиц-масштабтауға тырысқанда, бұл мәселе одан сайын ұлғая түседі.
Блиц-масштабтауға тән өсу қарқыны, әдетте, адам ресурстарына қатысты күрделі мәселелерді тудырады. Блиц-масштабталатын компания үшін қызметкерлер санын жыл сайын үш есе арттыру үйреншікті жағдай. Бұл жылына 15 пайыздық өсуге риза болатын, бірнеше мінсіз қызметкер табуға уақыт бөле алатын және корпоративтік мәдениетке ерекше мән беретін қарапайым өсу компаниясымен салыстырғанда басқаруға мүлдем өзгеше көзқарасты талап етеді. Кітаптың соңында толығырақ талқылайтынымыздай, блиц-масштабталатын компаниялар өз ұйымдары өскен сайын бірқатар негізгі ауысу кезеңдерінен жылдам өтуі керек және «жеткілікті деңгейдегі» адамдарды жалдау, ақаулары бар және мінсіз емес өнімдерді шығару, «өрттердің жануына» жол беру және ашулы тұтынушыларға мән бермеу сияқты парадоксалды ережелерді қабылдауы қажет.
ІІ БӨЛІМ. Бизнес-модельдегі инновация
Блиц-масштабтаудың үш негізгі әдісінің ішіндегі біріншісі және ең іргелісі — экспоненциалды өсуге қабілетті инновациялық бизнес-модельді жобалау. Интернет дәуіріндегі кәсіпкерлік тарихы — бұл дәл осындай бизнес-модельдегі инновациялардың тарихы.
1995 жылы Netscape-тің IPO-сынан бастап 2000 жылы NASDAQ құлай бастағанға дейінгі кезеңді қамтитын доткомдар (dot-com) дәуірін еске түсіріңізші. Осы кезеңде өте көптеген стартаптар мен барлық дерлік қалыптасқан компаниялар керемет интернет-бизнес құруға тырысты, бірақ олардың барлығы дерлік сәтсіздікке ұшырады. Мәселе мынада: олардың көпшілігі қолданыстағы бизнес-модельдерді жаңа онлайн ортаға жай ғана көшіріп басуға (cut and paste) тырысты. Бір түрдің жүрегін екінші түрге ауыстырып салып, оның өмір сүріп кететінін күтуге болмайды.
Егер сіз 1995 жылы қор нарығының сарапшыларынан интернетте үстемдік етуге қай компаниялар лайықты деп сұрасаңыз, көбісі MSN және Pathfinder сияқты интернет-бизнестерге миллиондаған инвестиция салған Microsoft және Time Warner сияқты алпауыттарды атар еді. Басқалары eToys сияқты «таза онлайн» дотком-стартаптарды айтар еді, олар «санат өлтіруші» (category killer) дүкен сияқты дәлелденген бизнес-модельдерді жаңа онлайн ортамен ұштастырды.
Дегенмен, доткомдар күйрегеннен кейін де толық қарқынмен алға баса берген ең табысты компаниялар — Amazon, eBay және Google сияқты мүлдем жаңа бизнес-модельдердің негізінде жасалған санаулы стартаптар болды.
Walmart онлайн бөлшек саудада үстемдік етуі керек еді, бірақ Amazon пайда болып, тұтынушылардың пікірлері, сауда арбалары және тегін жеткізу сияқты электрондық коммерцияның «киелі кітабын» іс жүзінде жазып шықты. Газеттер мен телефон анықтамалықтары өздерінің ақпараттық бизнестерін онлайн әлемге көшіре алуы керек еді, бірақ Yahoo!, содан кейін Google сахнаға шықты. Олар әлемдік ақпаратты индекстейтін іздеу жүйелерін құрды, ал Google оны барлық дәстүрлі медиа-компаниялардың жиынтығынан да құнды ететін бизнес-модельді дамытты.
Керісінше, нақты бизнес-модель инновациясынсыз тек технологиялық инновацияға сүйенген стартаптар негізінен банкротқа ұшырады. eToys сияқты әртүрлі нарықтарды «Амазондауға» тырысқан, бірақ Amazon-ның фронт-офис және бэк-офис инновацияларынсыз жұмыс істеген компаниялар, қаржы нарықтары жай ғана қымбат кіріс өсімін емес, пайда талап ете бастағанда күйреп қалды. Тіпті Netscape Navigator-ы веб-шолуды кеңінен таратқан және IPO-сы дотком бумын бастап берген Netscape-тің өзі AOL-ға сатылуға мәжбүр болды. Netscape инженерлері JavaScript, SSL және интернет үшін бүгінге дейін қолданылатын көптеген керемет технологияларды ойлап тапты, бірақ Netscape өз технологиялық инновациялары мүмкіндік берген жаңа бизнес-модельдерді жасаудың орнына, ескі, тексерілген үлгілерді пайдалануды жөн көрді.
Netscape-тің өкінішіне орай, оның бәсекелесі Microsoft бұл бизнес-модельдерді өте жақсы түсінді және олардың тетіктерін басу үшін өзінің экономикалық қуаты мен ресурстарын қалай пайдалану керектігін білді. Бірінші «браузер соғысында» Microsoft өзінің Internet Explorer браузерін барлық жаңа Windows компьютерлеріне алдын ала орнатып тастады, содан кейін өзінің веб-серверлік бағдарламалық жасақтамасы — Internet Information Server-ді (IIS) тегін берді, бұл Netscape-тің бизнес-моделін іс жүзінде жойып жіберді.
Netscape басқа стратегиямен табысқа жете алар ма еді? Біз солай деп сенеміз. Netscape өзінің Navigator браузерін монетизациялаудың бір жолы ретінде Net Search батырмасына демеушілік жасау құқығын Excite іздеу жүйесіне 5 миллион долларға сатқанын ескеріңіз. Netscape браузердің өзі басты нәрсе, ал іздеу — жай ғана жанама іс деп сенді. Іздеудің әлдеқайда үлкен бизнес екенін дәлелдеу Стэнфордтың екі аспирант жұбына: Джерри Янг пен Дэвид Филоға (Yahoo!) және Ларри Пейдж бен Сергей Бринге (Google) бұйырды. Google-дың автоматтандырылған нарық арқылы іздеу нәтижелерінің жанында мәтіндік жарнамаларды сатудың инновациялық моделі оған сондай үстем франшиза құруға мүмкіндік берді, тіпті кейінірек ол Microsoft-тың бірқатар шабуылдарына, соның ішінде Microsoft адамдарға Bing іздеу жүйесін пайдаланғаны үшін ақша төлеген маркетингтік бағдарламасына да төтеп берді.
Содан бері дәл осындай оқиға бірнеше толқындарда қайталанды. Facebook және LinkedIn әлеуметтік желілерде үстемдік етуде, тіпті бұл желілер алғаш пайда болған кезде AOL, Microsoft (Hotmail) және Yahoo! (Yahoo! Mail) тұтынушылардың көпшілігінің онлайн сәйкестігін бақылауда ұстаса да. Alibaba Қытайда eBay-ді жеңді. Uber такси компанияларын артта қалдырды. Airbnb-де әлемдегі кез келген қонақ үй компаниясынан да көп жалдамалы бөлмелер тізімі бар.
Әрине, бұл табыс хикаяларының кейіпкерлері — технологиялық компаниялар. Бірақ біз көргеніміздей, технологиялық инновацияның болашаққа тигізетін әсері орасан зор болса да, оның өзі ғана жеткіліксіз. Craigslist, Wikipedia және IMDb (Internet Movie Database) сияқты сервистер интернеттің алғашқы, ықпалды инноваторлары болды, бірақ олар ешқашан өз бетінше орасан зор (қаржылық тұрғыдан) құндылыққа ие бола алмады.
Нақты құндылық инновациялық технология инновациялық бизнес-модельдері бар инновациялық өнімдер мен қызметтерге мүмкіндік бергенде жасалады. Google, Alibaba және Facebook-тің бизнес-модельдері қазір айқын, тіпті болмай қоймайтын нәрсе болып көрінгенімен, олар іске қосылған кезде көпшілік оларды бағаламады. 1999 жылы электрондық картотеканың баламасының қасында шағын мәтіндік жарнамаларды көрсету әлемдегі ең құнды бағдарламалық жасақтама компаниясына айналатынын қанша адам түсінді? Немесе Қытайдың жаңадан қалыптасып келе жатқан орта табы үшін онлайн сауда орталығын құру 100 миллиард долларлық бизнеске әкелетінін кім білді? 2004 жылы кішкентай қол компьютерінің экранына қарап, достарының не туралы айтып жатқанын көруге мүмкіндік беру медианың негізгі түріне айналатынын қайсыңыз болжадыңыз? Ұлы компаниялар мен ұлы бизнестер алғаш пайда болған кезде көбінесе нашар идеялар сияқты көрінеді, өйткені бизнес-модель инновациялары — өз анықтамасы бойынша — олардың неліктен жұмыс істейтінін дәлелдеу үшін дайын үлгіге сілтей алмайды.
Бұл бизнес-модельдердің неліктен сәтті болатынын шынымен түсіну үшін, біз ең алдымен «бизнес-модель» деген нені білдіретінін нақты анықтап алуымыз керек. Мәселенің бір бөлігі — бұл терминді көптеген әртүрлі тәсілдермен түсіндіруге болады. Ұлы менеджмент ойшылы Питер Друкер бизнес-модельдер негізінен бизнес туралы болжамдардан тұратын теориялар екенін, олар жағдайға байланысты уақыт өте келе өзгеруі мүмкін екенін жазды. Гарвард бизнес мектебінің профессоры және авторы Клей Кристенсен сізге «орындалуы керек жұмыс» (job-to-be-done) концепциясына назар аудару керек деп санайды; яғни, тұтынушы өнімді сатып алғанда, ол оны белгілі бір жұмысты орындау үшін «жалдайды». Сондай-ақ Airbnb негізін қалаушы Брайан Чески: «Адамдар жақсы көретін өнім жасаңыз. Керемет адамдарды жұмысқа алыңыз. Одан басқа не істеу керек? Қалғанының бәрі — жалған жұмыс», — деген еді.
Андреа Ованс өзінің 2015 жылғы қаңтардағы Harvard Business Review-дегі «Бизнес-модель дегеніміз не?» атты мақаласында айтқандай, бұл басыңызды айналдыру үшін жеткілікті! Осы кітаптың мақсаты үшін біз негізгі анықтамаға тоқталамыз: компанияның бизнес-моделі оның өз өнімдерін өндіру, сату және қолдау арқылы қалай қаржылық табыс табатынын сипаттайды.
Amazon, Google және Facebook-ті басқа табысты жоғары технологиялық компаниялардан ерекшелендіретін нәрсе — олардың ауқымды көлемге және тұрақты бәсекелестік артықшылыққа тез жетуге мүмкіндік беретін сипаттамалары бар бизнес-модельдерді дәйекті түрде жобалай және іске асыра алуында. Әрине, әрбір компания үшін жұмыс істейтін жалғыз мінсіз бизнес-модель жоқ және оны іздеу — уақытты босқа кетіру. Бірақ көптеген ұлы бизнес-модельдердің ортақ белгілері бар. Егер сіз ең жақсы бизнес-моделіңізді тапқыңыз келсе, төрт негізгі өсу факторын барынша арттыратын және екі негізгі өсу шектеушісін барынша азайтатын модельді жобалауға тырысуыңыз керек.
ӨСУДІ БАРЫНША АРТТЫРУ ҮШІН ЖОБАЛАУ: ТӨРТ ӨСУ ФАКТОРЫ
№1 ӨСУ ФАКТОРЫ: НАРЫҚ КӨЛЕМІ
Бизнес-моделіңіз үшін ескеретін ең негізгі өсу факторы — бұл нарық көлемі.
Нарық көлеміне назар аудару анық нәрсе болып көрінуі мүмкін және бұл стартаптарға арналған презентациялардың (Pitch Deck) негізгі ережесі, бірақ егер сіз орасан зор компания құрғыңыз келсе, негіздерден бастап, тым тар нарыққа қызмет ететін идеяларды алып тастауыңыз керек. Үлкен нарықта әлеуетті тұтынушылардың көп саны да, сол тұтынушыларға жетудің әртүрлі тиімді арналары да болады. Соңғы тармақ өте маңызды; «әлемдегі кез келген адамнан» тұратын нарық үлкен болып көрінуі мүмкін, бірақ оған тиімді жолмен жету мүмкін емес. Біз мұны дистрибуцияны негізгі өсу факторы ретінде қарастырғанда толығырақ талқылаймыз.
Нарықтың көлемін немесе презентациялар мен венчурлық инвесторлар жиі атайтын TAM (жалпы қолжетімді нарық) мөлшерін бағалау оңай емес. TAM-ды және оның болашақта қалай өсетінін болжау — блиц-масштабтаудағы белгісіздіктің негізгі көздерінің бірі. Бірақ оны дұрыс болжау және басқалар әлі де қорқыныштан қозғала алмай отырғанда инвестиция салу — Airbnb және Uber жағдайларында көргеніміздей, күтпеген жоғары табысқа жетудің басты мүмкіндіктерінің бірі. Идеалды жағдайда нарықтың өзі де тез өсіп отыруы керек, бұл шағын нарықты тартымды, ал үлкен нарықты таптырмас етеді.
Кремний алқабында венчурлық капитал үшін бәсекелестік кәсіпкерлерді үлкен нарықтарға бағытталған идеяларға назар аударуға итермелейді. Венчурлық фирмалар өз инвесторларынан — зейнетақы қорлары мен университет қорлары сияқты шектеулі серіктестерден — жүздеген миллион немесе тіпті миллиардтаған доллар жинайды. Бұл инвесторлар Coca-Cola сияқты компанияларға ақша салмай, жеке компанияларға тәуекел етіп сенім артқаны үшін нарықтан жоғары табыс алғысы келеді. Осындай жоғары табысты қамтамасыз ету үшін венчурлық қорлар өз инвесторларының ақшасын кем дегенде үш еселеуі керек. 100 миллион долларлық венчурлық қор нарықтан жоғары 15-тен 22 пайызға дейінгі ішкі табыс мөлшерлемесіне қол жеткізу үшін қордың әдеттегі жеті-он жылдық өмірі ішінде 300 миллион доллар қайтаруы керек. 1 миллиард долларлық қор 3 миллиард доллар қайтаруы тиіс. Венчурлық инвестициялардың көпшілігі не ақша жоғалтатынын, не әрең шығынын жабатынын ескерсек, венчурлық инвесторлардың бұл агрессивті мақсаттарға жетуінің жалғыз нақты жолы — санаулы ғана өте сәтті инвестицияларға сүйену.
Мысалы, Benchmark Capital 1997 жылы eBay-ге 6,7 миллион доллар инвестициялады. Екі жылға жетпей eBay биржаға шықты (IPO) және Benchmark-тың үлесі 5 миллиард долларға бағаланды, бұл 745 еселенген табыс. Осы инвестицияны жасаған нақты қор — Benchmark Capital Partners I — инвесторлардан 85 миллион доллар алып, 7,8 миллиард доллар қайтарды, бұл 92 еселенген табыс. (Facebook-тің алғашқы инвесторлары бұдан да жақсы нәтиже көрсетті, бірақ олар фирмалар емес, жеке тұлғалар еді.)
eBay сияқты «хоум-рандарға» (home runs) деген ұмтылысты ескере отырып, көптеген венчурлық инвесторлар инвестициялық мүмкіндіктерді нарық көлеміне қарай сүзгіден өткізеді. Егер компания «венчурлық ауқымға» (әдетте жылдық сатылымы кемінде 1 миллиард доллар болатын нарық) жете алмаса, көптеген венчурлық инвесторлар ол жақсы бизнес болса да инвестиция салмайды. Бұл олардың инвесторларының ақшасын үш еседен астам көбейту мақсатына жетуге көмектесу үшін жеткілікті үлкен емес.
Брайан Чески Airbnb-ге инвестиция тарту үшін венчурлық инвесторлармен кездесіп жүргенде, ол ақылдасқан адамдардың бірі кәсіпкер және инвестор, кейінірек Y Combinator стартап-акселераторының президенті болған Сэм Альтман еді. Альтман Ческидің презентациясын көріп, оның мінсіз екенін айтты, бірақ оған нарық көлемі көрсетілген слайдты қарапайым 30 миллион доллардан 30 миллиард долларға өзгерту керек екенін ескертті. «Инвесторларға «М» емес, «Миллардтар» (B's, baby) керек», — деді Альтман Ческиге. Әрине, Альтман Ческиге өтірік айт деуден аулақ болды; керісінше, ол егер Airbnb командасы өз болжамдарына шынымен сенсе, 30 миллион доллар тым төмен бағаланған сан екенін және олар өз нанымдарына сәйкес келетін санды қолдануы керек екенін алға тартты. Кейінірек белгілі болғандай, Airbnb нарығы шынымен де 30 миллиард долларға жақын болып шықты.
Нарық көлемін бағалау кезінде төменірек бағалардың қалай әсер ететінін есепке алу да өте маңызды.
Шығындарды азайту және өнімді жақсарту қолданыстағы ойыншылардың нарықтағы үлесін иеленумен қатар, жаңа тұтынушыларды тарту арқылы нарықтарды кеңейте алады. 2014 жылы Нью-Йорк университетінің Stern бизнес мектебінің қаржы профессоры Асват Дамодаран Uber-дің құны шамамен 6 миллиард доллар болуы мүмкін деп есептеді. Ол бұл болжамды компания 100 миллиард долларлық жаһандық такси нарығының 10 пайызын немесе 10 миллиард долларын иеленеді деген негізге сүйеніп жасаған болатын. Uber-дің жеке болжамдары бойынша, 2016 жылы компания 26 миллиард доллардан астам төлемдерді өңдеді. 10 миллиард долларлық нарық өте төмендетілген бағалау болды деп сеніммен айтуға болады, өйткені Uber мен оның бәсекелестерінің пайдаланудағы қарапайымдылығы мен төмен құны «көлік — қызмет ретінде» (transportation-as-a-service) нарығын кеңейтіп жіберді.
Box онлайн файлдарды сақтау компаниясының негізін қалаушы Аарон Леви 2014 жылы жариялаған жазбасында атап өткендей: «Ди Disruptor (нарықты өзгертуші) үшін нарық көлемін бұрыннан бар компанияның нарығына қарап есептеу — автомобиль өнеркәсібінің көлемін 1910 жылғы аттардың санына қарап өлшеумен бірдей».
Нарықты төмен бағалауға әкелетін тағы бір фактор — қосымша нарықтарға кеңеюді ескермеу. Amazon өз жолын «Жер бетіндегі ең үлкен кітап дүкені» — Amazon Books ретінде бастады. Бірақ Джефф Безос әрқашан кітап саудасын Amazon-ның «барлық нәрсе сатылатын дүкен» (the everything store) атты ауқымды көзқарасына қарай сыртқа кеңеюіне арналған алғашқы бекініс (beachhead) ретінде қарастырды. Бүгінде Amazon кітап саудасы индустриясында үстемдік етеді, бірақ нарықтың тынымсыз кеңеюінің арқасында кітап саудасы Amazon-ның жалпы сатылымының 7 пайызынан азын құрайды.
Дәл осындай әсерді Apple-дің қаржылық нәтижелерінен де көруге болады. 2017 жылдың бірінші тоқсанында Apple дербес компьютерлер сатудан 7,2 миллиард доллар табыс тапты, бұл — компания бастау алған және бір кездері үстемдік еткен санат. Бұл, әрине, үлкен көрсеткіш, бірақ сол қаржылық тоқсанда Apple-дің жалпы табысы 78,4 миллиард долларды құрады. Бұл Apple-дің бастапқы нарығы оның жалпы сатылымының 10 пайызынан азын құрағанын білдіреді.
Менің Greylock-тағы әріптесім, Диана Гринге VMware виртуалды бағдарламалық жасақтамасын ауқымды бизнеске айналдыруға көмектескен Джерри Чен былай деп айтқанды ұнатады: «Әрбір миллиард долларлық бизнес он миллион долларлық бизнес болып басталған».
Бірақ сіз жаңа нарық құрып жатсаңыз да, бар нарықты кеңейтіп жатсаңыз да немесе инвесторлар қалайтын сол «Миллиардтарға» (B's) қол жеткізу үшін іргелес нарықтарға сүйенсеңіз де, сізде осы нүктеден сол мақсатқа жетудің нақты жолы болуы керек. Бұл бізді кәсіпкерлермен талқылауды ұнататын ең сүйікті өсу факторларымның бірі — таратуға (distribution) әкеледі.
ӨСУ ФАКТОРЫ №2: ТАРАТУ (DISTRIBUTION)
Күшті, масштабталатын бизнес үшін қажетті екінші өсу факторы — бұл тарату. Кремний алқабындағы көптеген адамдар марқұм Стив Джобстың әйгілі сөзімен айтқанда, «ақылға сыйымсыз тамаша» (insanely great) өнімдер жасауға назар аударғанды ұнатады. Жақсы өнімдер, әрине, позитивті фактор — біз кейінірек өсуді шектейтін фактор ретінде өнім сапасының төмендігін талқылаймыз — бірақ суық әрі романтикасыз шындық мынада: жақсы тарату жүйесі бар орташа өнім, нашар тарату жүйесі бар тамаша өнімді әрқашан жеңеді.
Dropbox — тамаша өнімі бар компания, бірақ ол өзінің керемет тарату жүйесінің арқасында жетістікке жетті. Ридтің «Masters of Scale» подкастына берген сұхбатында негізін қалаушы және бас директор Дрю Хьюстон көптеген стартаптар таратудың маңыздылығын ескермейді деп санайтынын айтты:
Кремний алқабындағы доктринаның көп бөлігі жақсы өнім жасауға бағытталған. Меніңше, бұл Алқаптағы компаниялардың көпшілігі өнім жасау кезеңінен ары қарай өмір сүре алмайтындығынан болса керек. Сіз өнім жасауды жақсы білуіңіз керек, содан кейін пайдаланушыларды тартуды дәл солай жақсы білуіңіз керек, содан кейін бизнес-модель құруды да дәл солай жақсы білуіңіз керек. Егер тізбектегі буындардың біреуі жетіспесе, бүкіл тізбек үзіледі.
«Алдымен мобильді» (mobile first) дәуірінде тарату мәселесі одан сайын қиындай түсті. Іздеу жүйесін оңтайландыру (SEO) және электрондық пошта сілтемелері кеңінен қолданылатын және сәтті тарату арналары болған веб-тораптардан айырмашылығы, мобильді қосымшалар дүкендері өнімді кездейсоқ табуға мүмкіндік бермейді. Apple немесе Google қолданбалар дүкеніне барғанда, сіз нақты бір өнімді іздейсіз. Қолданбаларды жайдан-жай орнататын адамдар аз. Нәтижесінде, сәттілікке жеткен бизнес-модель инноваторлары (мысалы, Instagram, WhatsApp, Snap) көп ақша жұмсамай-ақ өз өнімдерін кеңінен таратудың шығармашылық жолдарын табуға мәжбүр болды. Бұл тарату әдістері екі жалпы санатқа бөлінеді: қолданыстағы желілерді пайдалану және вирустылық.
А) Қолданыстағы желілерді пайдалану
Жаңа компанияларда жарнамалық науқандарға ақша шашатын мүмкіндіктер немесе ресурстар сирек болады. Оның орнына олар өз өнімдерін тарату үшін қолданыстағы желілерге қосылудың шығармашылық жолдарын табуы керек.
Мен PayPal-да болғанда, біздің төлем қызметін таратудың негізгі құралдарының бірі eBay-дегі сатып алуларды реттеу болды. Ол кезде eBay электрондық коммерцияның ірі ойыншыларының бірі болатын және 2000 жылдың басына қарай он миллион тіркелген пайдаланушысы бар еді. Біз бұл пайдаланушылар базасына eBay сатушыларына өздерінің барлық хабарландыруларына «PayPal арқылы төлеу» түймесін автоматты түрде қосуды өте оңай ететін бағдарламалық жасақтама арқылы қол жеткіздік. Бір таңқаларлығы, eBay-дің Billpoint атты жеке төлем қызметі болса да, тұтынушылар солай жасады! Бірақ сатушылар әр хабарландыруға Billpoint-ты қолмен қосуы керек болатын; PayPal мұны олар үшін автоматты түрде жасап берді.
Көптеген жылдар өткен соң, Airbnb Craigslist онлайн хабарландыру қызметін пайдалану арқылы ұқсас ерлік жасай алды. Y Combinator-дан Майкл Сейбельдің ұсынысы бойынша Airbnb өз хосттарына хабарландыруларын әлдеқайда үлкен Craigslist-ке қайта жариялауға мүмкіндік беретін және соған ынталандыратын жүйе құрды. Хосттарға: «Airbnb-дегі хабарландыруыңызды Craigslist-ке қайта жариялау табысыңызды айына орта есеппен 500 долларға арттырады» деп айтылды және бұны бір түймені басу арқылы жасауға рұқсат берілді. Бұл күрделі технологиялық дағдыларды талап етті — көптеген платформалардан айырмашылығы, Craigslist-те басқа бағдарламалардың онымен әрекеттесуіне мүмкіндік беретін қолданбалы бағдарламалау интерфейсі (API) жоқ — бірақ бұл өнім инновациясы емес, тарату инновациясы мақсатындағы технологиялық жаңалық болды. «Бұл өзіндік жаңа тәсіл болды», — деді Airbnb негізін қалаушы Натан Блечарчик бұл интеграция туралы. «Бірде-бір сайтта мұндай ыңғайлы интеграция болған жоқ. Бұл біз үшін өте сәтті болды».
Қолданыстағы желіні пайдаланудың жағымсыз тұстары да болуы мүмкін. Желінің бергенін (немесе байқаусызда алуға рұқсат бергенін) желі кез келген уақытта қайтып алуы мүмкін. Әлеуметтік ойындардың көшбасшысы Zynga компаниясы Facebook-ті тарату үшін пайдалану арқылы үлкен жетістікке жетті, бірақ Facebook Zynga ойындарын ойнайтын адамдарға өз жетістіктерін достарына жариялауға тыйым салғаннан кейін, тарату моделін түбегейлі қайта құруға мәжбүр болды. (Анықтама: Мен Zynga директорлар кеңесінің мүшесімін.) Zynga негізін қалаушы Марк Пинкус бұл өзгерістен аман қалу үшін жеткілікті күшті франшиза құра алатындай көрегендік танытты.
Керісінше, Google-дың іздеу платформасын веб-сайт трафигі мен жарнамалық кірісті генерациялау үшін пайдаланған Demand Media сияқты «контент фермалары» деп аталатын компаниялар, Google өз алгоритмдерін «қоқыс» (<span data-term="true">junk</span>) сайттардағы контенттің басымдылығын төмендету үшін өзгерткеннен кейін ешқашан қалпына келе алмады.
Осы қауіптерге қарамастан, қолданыстағы желілерді пайдалану бизнес-модельдің маңызды бөлігі болуы мүмкін, әсіресе егер бұл желілер кейінірек вирустылықпен немесе желілік әсерлермен толықтырылатын «үдеткіш зымыран» (<span data-term="true">booster rocket</span>) рөлін атқара алса.
Б) Вирустылық (Virality)
«Вирустық» тарату өнімнің пайдаланушылары көбірек пайдаланушыларды әкелгенде және сол пайдаланушылар қосымша пайдаланушыларды әкелгенде пайда болады, бұл инфекциялық вирустың иеден иеге таралуына ұқсайды. Вирустылық не органикалық болуы мүмкін — өнімді қалыпты пайдалану кезінде орын алады — немесе қандай да бір сыйақымен ынталандырылуы мүмкін.
LinkedIn-ді іске қосқаннан кейін, мен және менің командам органикалық вирустылықты қалай жақсартуға болатынын түсінуге көп уақыт пен күш жұмсадық; яғни, бұрыннан бар пайдаланушыларға достарын қызметті пайдалануға шақыруды қалай жеңілдетуге болады. Мұның бір жолы — мекенжай кітапшасын импорттаушылар сияқты вирустылықтың стандартты құралдарына айналған кейбір элементтерді жетілдіру болды. Мысалы, біз LinkedIn-ді пайдаланушыларымыздың Outlook контактілеріне қосуға мүмкіндік беретін бағдарламалық жасақтама жасадық, бұл оларға өздерінің ең маңызды байланыстарын шақыруды өте оңай етті.
Бірақ күтпеген вирустық дереккөзі де бірдей маңызды болды. Белгілі болғандай, пайдаланушылар өздерінің LinkedIn парақшаларын Интернеттегі негізгі кәсіби сәйкестігі ретінде пайдаланғысы келді. Басқаларға көрсету үшін кәсіби өмірінің барлық егжей-тегжейлері бір жерде жинақталған осындай парақшаның болуы тек пайдаланушы үшін ғана емес, сонымен бірге парақшаны қарап отырған адамдар үшін де құндылық тудырды және ол көрермендерге өздерінің LinkedIn профилін жасау керек екенін түсіндірді. Нәтижесінде, біз мүшелердің құндылық ұсынысын да, вирустық өсу қарқынымызды да арттыру үшін жүйелі құрал ретінде ашық профильдерді қостық.
PayPal-да біз органикалық және ынталандырылған вирустылықты біріктірдік. Төлем өнімі табиғатынан вирустық болды; егер біреу сізге PayPal арқылы ақша жіберсе, төлемді алу үшін есептік жазба жасауыңыз керек еді. Бірақ біз бұл органикалық вирустылықты ақшалай ынталандырумен күшейттік. Егер сіз PayPal-ға досыңызды шақырсаңыз, сіз 10 доллар, ал досыңыз 10 доллар алатын. Органикалық және ынталандырылған вирустылықтың бұл комбинациясы PayPal-ға күніне 7-ден 10 пайызға дейін өсуге мүмкіндік берді. PayPal желісі өскен сайын біз ынталандыруды 5 және 5 долларға дейін азайттық, содан кейін оларды мүлдем алып тастадық.
Ынталандырулар міндетті түрде ақшалай болуы шарт емес; PayPal сияқты, Dropbox да өсу үшін органикалық вирустылықтың (пайдаланушылар файлдарды пайдаланбайтын адамдармен бөліскен кезде) және ынталандырылған вирустылықтың (Basic есептік жазбасы иелері шақырылған әр пайдаланушы үшін 500 МБ қосымша орын алады; Pro есептік жазбасы иелері 1 ГБ алады) ұқсас комбинациясын қолданды. Dropbox Dell сияқты жетекші компьютер өндірушілерімен серіктестікке инвестиция салғанына қарамастан, Дрю Хьюстон компанияның жылдам өсуін вирустылықпен байланыстырады. Бұл оған іске қосылған кездегі жүз мың пайдаланушысын небәрі он күннен кейін екі жүз мыңға дейін екі есе арттыруға, содан кейін небәрі жеті айдан соң бір миллион пайдаланушыға дейін күрт өсуге көмектесті.
Егер сіздің тарату стратегияңыз вирустылыққа бағытталған болса, сіз пайдаланушыларды ұстап қалуға (retention) назар аударуыңыз керек. Жаңа пайдаланушыларды алдыңғы есіктен кіргізу, егер олар бірден бұрылып шығып кетсе, өсуге көмектеспейді. Хьюстонның айтуынша, Dropbox бұл шындықты ащы тәжірибе арқылы түсінді: белсендіру көрсеткіштері тіркелген адамдардың тек 40 пайызы ғана файлдарын Dropbox-қа салып, оларды компьютерлерімен байланыстыратынын көрсетті.
Біз Craigslist-ке хабарландыру беріп, жарты сағатқа келген кез келген адамға 40 доллар ұсындық — бұл кедейдің юзабилити-тесті (usability test) болды. Біз: «Жақсы, отырыңыз. Мынау сіздің поштаңызға келген Dropbox-қа шақыру. Осы жерден бастап мына электрондық пошта мекенжайына файл жібергенге дейінгі жолды өтіңіз», — дедік. Тесттен өткен бес адамның ешқайсысы табысқа жете алмады. Бесеуінің ешқайсысы тіпті жақындаған да жоқ. Бұл таңқаларлық болды. Біз: «О, Құдайым, бұл жасалған ең нашар өнім», — дедік. Сонымен, біз осы Excel кестесінде сексенге жуық нәрсенің тізімін жасадық, содан кейін тәжірибедегі барлық осы кедір-бұдырларды тегістеп шықтық және белсендіру көрсеткішіміздің жоғарылағанын бақыладық.
Вирустылық әрқашан тегін немесе «фримиум» (freemium) (яғни, белгілі бір деңгейге дейін тегін, содан кейін пайдаланушы жаңарту үшін ақы төлеуі керек — мысалы, Dropbox 2 ГБ тегін орын ұсынады) өнімді талап етеді. Ақылы өнімнің вирустылығын пайдалану арқылы ауқымды деңгейге дейін өскен бірде-бір компанияны есімізге түсіре алмаймыз.
Таратудағы ең қуатты инновациялардың бірі — екі стратегияны да біріктіру. Facebook әлеуметтік желінің органикалық вирустылығын (пайдаланушылар басқа пайдаланушыларды қосылуға шақыратын жерде) пайдалану және өнімді кампус-кампус бойынша енгізу арқылы кампустар айналасында шоғырланған қолданыстағы желілерді пайдалану арқылы осыны жүзеге асыра алды. Біз Facebook-тің енгізу стратегиясын желілік әсерлерді қарастырған кезде толығырақ талқылаймыз.
ӨСУ ФАКТОРЫ №3: ЖОҒАРЫ ЖАЛПЫ ПАЙДА МАРЖАСЫ (HIGH GROSS MARGINS)
Кәсіпкерлер жиі ескермейтін негізгі өсу факторларының бірі — жоғары жалпы пайда маржасының күші. Сатудан сатылған тауарлардың өзіндік құнын алып тастағандағы мәнді білдіретін жалпы пайда маржасы, бәлкім, ұзақ мерзімді бірлік экономикасының ең жақсы өлшемі болып табылады. Жалпы маржа неғұрлым жоғары болса, сатылымның әрбір доллары компания үшін соғұрлым құнды болады, өйткені бұл сатылымның әрбір доллары үшін компанияда өсу мен кеңеюді қаржыландыруға көбірек қолма-қол ақша бар екенін білдіреді.
Көптеген жоғары технологиялық бизнестерде жоғары жалпы маржа әдеттегідей болады, сондықтан бұл фактор жиі еленбейді. Бағдарламалық қамтамасыз ету бизнестерінде жалпы маржа жоғары, өйткені бағдарламалық жасақтаманы көбейту шығыны іс жүзінде нөлге тең. «Қызмет ретіндегі бағдарламалық жасақтама» (SaaS) бизнестерінде сатылған тауарлардың өзіндік құны сәл жоғарырақ, өйткені олар қызмет көрсетуді басқаруы керек, бірақ Amazon сияқты бұлтты провайдерлердің арқасында бұл шығын үнемі азайып келеді.
Керісінше, «ескі экономика» бизнестерінде жалпы маржа жиі төмен болады. Бидай өсіру — төмен маржалы бизнес, дүкенде тауар сату немесе мейрамханада тамақ беру де солай. Amazon жетістігінің ең таңқаларлық жақтарының бірі — оның әдетте төмен маржалы индустрия болып табылатын бөлшек сауда негізінде ауқымды бизнес құра алуы. Тіпті қазір Amazon өзінің жоғары маржалы SaaS бизнесі — Amazon Web Services-ке (AWS) қатты сүйенеді. 2016 жылы AWS Amazon-ның операциялық табысының 150 пайызын құрады, бұл бөлшек сауда бизнесі іс жүзінде шығынға ұшырағанын білдіреді.
Біз осы кітапта назар аударып отырған құнды компаниялардың көпшілігінің жалпы маржасы 60, 70 немесе тіпті 80 пайыздан асады. 2016 жылы Google-дың 89,7 миллиард долларлық сатылымынан жалпы табысы 54,6 миллиард долларды құрады, бұл 61 пайыздық жалпы маржаға сәйкес келеді. Facebook-тің жалпы табысы 27,6 миллиард долларлық сатылымнан 23,9 миллиард долларды құрады, бұл 87 пайыздық жалпы маржа. 2015 жылы LinkedIn-нің жалпы маржасы 86 пайыз болды. Біз талқылағандай, Amazon ерекше жағдай болып табылады: 2016 жылғы жалпы табысы 136 миллиард долларлық сатылымнан 47,7 миллиард долларды құрады, бұл жалпы маржаның 35 пайызы. Дегенмен, Amazon-ның жалпы маржасы General Electric сияқты «жоғары маржалы» дәстүрлі компаниядан жоғары, ол 2016 жылы 119,7 миллиард долларлық сатылымнан 32,2 миллиард доллар жалпы табыс тауып, 27 пайыздық жалпы маржаны көрсетті.
Жоғары жалпы маржа — қуатты өсу факторы, өйткені төменде атап өтілгендей, барлық кіріс бірдей емес. Мұндағы басты түсінік: жалпы маржа сатушы үшін өте маңызды болғанымен, ол сатып алушы үшін маңызды емес. Сіз сатып алу кезінде ондағы жалпы маржаны қаншалықты жиі ескересіз? Whopper-дің маржасы Big Mac-тан төмен болғандықтан ғана Burger King-ті McDonald’s-тан артық таңдар ма едіңіз? Әдетте, сіз тек өзіңіз үшін шығынға және сатып алудың күтілетін пайдасына назар аударасыз. Бұл төмен маржалы өнімді сату жоғары маржалы өнімді сатудан оңай емес екенін білдіреді. Сондықтан, мүмкіндігінше, компания жоғары жалпы маржалы бизнес-модельді жобалауы керек.
Екіншіден, жоғары жалпы маржалы бизнестер инвесторлар үшін тартымды, олар мұндай бизнестің қолма-қол ақша өндіру мүмкіндігі үшін жиі үстеме ақы төлейді. Белгілі инвестор Билл Герли 2011 жылғы «Барлық кіріс бірдей емес» атты блогында жазғандай:
Инвесторлар басқа жағдайлар тең болғанда, жоғары кіріс жоғары пайда маржасын тудыратын компанияларды жақсы көреді. Бағдарламалық жасақтаманың бір данасының көбірек көшірмелерін сату (қосымша шығынсыз) — бұл жақсы масштабталатын бизнес.
Инвесторларға тартымды болу компания жеке болған кезде жоғары бағалаумен үлкен көлемде ақша жинауды жеңілдетеді және компания ашық саудаланған кезде капитал құнын төмендетеді. Капиталға бұл қолжетімділік найзағайдай жылдам өсуді қаржыландырудың негізгі факторы болып табылады.
Әлеуетті жалпы маржа мен іске асырылған жалпы маржа арасындағы айырмашылықты атап өту маңызды. Amazon немесе қытайлық аппараттық құрал өндірушілері Huawei мен Xiaomi сияқты көптеген блицскейлерлер өз өнімдерінің бағасын жалпы маржаны емес, нарықтағы үлесті барынша арттыру үшін әдейі белгілейді. Джефф Безостың айтуды ұнататынындай: «Сіздің маржаңыз — менің мүмкіндігім». Xiaomi 1-ден 3 пайызға дейінгі таза маржаны нақты мақсат етеді, бұл тәжірибені ол Costco-дан шабыт алғанымен түсіндіреді. Барлық басқа факторлар тең болғанда, инвесторлар әрқашан іске асырылған жалпы маржасын барынша арттырып қойған компанияларға қарағанда, әлеуетті жалпы маржасы жоғары компанияларға әлдеқайда жоғары баға береді.
Ақыр соңында, компанияның операциялық мәселелерінің көпшілігі жалпы маржаға емес, кіріске немесе бірлік сату көлеміне қарай масштабталады. Егер сізде жылына 100 миллион доллар табыс әкелетін миллион тұтынушы болса, сол тұтынушыларға қызмет көрсету құны сіздің жалпы маржаңыз 10 пайыз ба, әлде 80 пайыз ба, соған қарамастан өзгермейді; сізге бәрібір олардың қолдау сұрауларына жауап беретін жеткілікті адам жалдау керек. Бірақ сізде жұмсайтын 10 миллион доллардың орнына 80 миллион доллар жалпы маржа болса, жақсы тұтынушылық қолдауды қамтамасыз ету әлдеқайда оңай.
Керісінше, жылына 12,5 миллион доллар сатылым мен 10 миллион доллар жалпы маржа әкелетін 125 000 тұтынушыға сату және қызмет көрсету, сол 10 миллион доллар жалпы маржаға қол жеткізу үшін 100 миллион доллар сатылым жасайтын миллион тұтынушыға сату мен қызмет көрсетуге қарағанда әлдеқайда оңай. Бұл сегіз есе көп тұтынушы және сегіз есе көп табыс, демек сегіз есе көп сатушылар, тұтынушыларға қызмет көрсету өкілдері, бухгалтерлер және т.б. дегенді білдіреді.
Жоғары жалпы маржалы бизнес-модельді жобалау сіздің табысқа жету мүмкіндігіңізді арттырады және табыс сыйақысын одан да үлкен етеді. Кейінірек көретініміздей, жоғары жалпы маржа тіпті испандық Zara киім сатушысы сияқты технологиялық емес бизнестерге де жаһандық алпауыттарға айналуға көмектесті.
ӨСУ ФАКТОРЫ №4: ЖЕЛІЛІК ӘСЕРЛЕР (NETWORK EFFECTS)
Нарық көлемі, тарату және жалпы маржа — компанияны өсірудің маңызды факторлары, бірақ соңғы өсу факторы ауқымды, құнды және ұзақ мерзімді франшиза құру үшін сол өсуді сақтап қалуда басты рөл атқарады. Соңғы жиырма жылда алғашқы үш өсу факторында ілгерілеушілік болғанымен, бүкіл әлемде Интернетті пайдаланудың артуы желілік әсерлерді біздің экономикамызда бұрын-соңды болмаған деңгейге көтерді.
Желілік әсерлердің артып келе жатқан маңыздылығы — технологияның экономиканың анағұрлым үстем бөлігіне айналуының басты себептерінің бірі. 1996 жылдың соңында әлемдегі ең құнды бес компания General Electric, Royal Dutch Shell, Coca-Cola Company, NTT (Nippon Telegraph and Telephone) және ExxonMobil болды — бұл өз құндылығын арттыру үшін ауқымды үнемдеуге және ондаған жылдар бойғы брендингке сүйенген дәстүрлі өнеркәсіптік және тұтынушылық компаниялар еді. Небәрі жиырма бір жылдан кейін, 2017 жылдың төртінші тоқсанында бұл тізім мүлдем басқаша көрінді: Apple, Google, Microsoft, Amazon және Facebook. Бұл таңқаларлық ауысым. Шынында да, Apple мен Microsoft 1996 жылдың соңында-ақ көрнекті компаниялар болғанымен, Amazon әлі жеке стартап еді, Ларри Пейдж бен Сергей Брин әлі Стэнфордтағы екі аспирант болатын, олар Google-дың негізін қалауға екі жыл қалған еді, ал Марк Цукерберг әлі бар-мицвасын күтіп жүрген болатын.
Сонымен не болды? Желілік дәуір келді, міне, солай болды.
Технология қазір бәрімізді ата-бабаларымыз елестете алмайтын тәсілдермен байланыстырады. Қазір екі миллиардтан астам адам үнемі жаһандық желіге қосылып тұратын смартфондарды (олардың көбі Apple-ден немесе Google-дың Android операциялық жүйесін пайдаланады) ұстап жүреді. Кез келген уақытта бұл адамдар әлемдегі кез келген ақпаратты таба алады (Google), әлемдегі кез келген өнімді сатып ала алады (Amazon/Alibaba) немесе әлемдегі кез келген басқа адаммен байланыса алады (Facebook/WhatsApp/Instagram/WeChat). Осы жоғары деңгейде байланысқан әлемде бұрынғыдан да көп компаниялар орасан зор өсім мен пайда алу үшін желілік әсерлерді пайдалана алады.
Бұл кітапта біз желілік әсерлердің қарапайым анықтамасын қолданамыз: Өнім немесе қызмет кез келген пайдаланушы тарапынан көбірек пайдаланылса, ол басқа пайдаланушылар үшін сол өнімнің немесе қызметтің құндылығын арттыратын болса, ол оң желілік әсерлерге жатады.
Экономистер бұл әсерлерді «сұраныс жағындағы ауқымды үнемдеу» немесе жалпы алғанда «оң экстерналиялар» деп атайды. Желілік әсерлердің сиқыры мынада: олар суперсызықтық (superlinear) өсу мен құн құруға әкелетін оң кері байланыс циклін тудырады. Бұл суперсызықтық әсер желінің кез келген түйіні үшін қалыптасқан ойыншыдан ауысуды өте қиындатады.
Мәтінді қазақ тіліне аударып, сұралған формат бойынша блоктарға бөліп шықтым:
Балама нұсқаға ауысу қиындығы (“customer lock-in”), өйткені кез келген жаңа қатысушы үшін бұрыннан бар желіге қосылудың құндылығына тең келу мүмкін емес. (Бұл желілердегі түйіндер әдетте факс аппаратының классикалық мысалындағы немесе Facebook-тің соңғы үлгісіндегідей тұтынушылар немесе пайдаланушылар болып табылады, бірақ олар деректер элементтері немесе бизнестегі басқа да маңызды активтер болуы мүмкін.)
“Ауқымның өсуімен табыстың артуы” феномені көбінесе бір өнім немесе компания нарықта үстемдік етіп, сала пайдасының негізгі бөлігін жинайтын түпкілікті тепе-теңдікке әкеледі. Сондықтан ақылды кәсіпкерлердің осындай желілік эффектілері бар стартаптарды құруға ұмтылуы (және ақылды инвесторлардың оларға инвестиция салғысы келуі) таңқаларлық емес.
eBay-ден Facebook-ке және Airbnb-ге дейінгі стартаптардың бірнеше буыны үстем позицияларды құру үшін осы динамиканы пайдаланды. Бұл мақсаттарға жету үшін желілік эффектілердің қалай жұмыс істейтінін терең түсіну өте маңызды. Менің Greylock-тағы әріптесім Саймон Ротман — eBay-дің 14 миллиард долларлық автомобиль нарығын құру арқылы желілік эффектілер бойынша әлемдегі жетекші сарапшылардың біріне айналды.
Саймон былай деп ескертеді: «Көптеген адамдар профиль қосу сияқты әрекеттер арқылы желілік эффектілерді жасанды түрде жапсыруға тырысады. Олар: „Маркетплейстерде профильдер бар, сондықтан мен де профиль қоссам, желілік эффектілерді қосқан боламын“ деп пайымдайды».
Алайда, желілік эффектілерді құру шын мәнінде біршама күрделірек. Үздік блицскейлерлер белгілі бір функцияларға жай ғана еліктеудің орнына, желілік эффектілердің әртүрлі түрлерін зерттеп, оларды өздерінің бизнес-модельдеріне енгізеді.
Желілік эффектілердің бес санаты
NYU профессоры Арун Сундарараджан өзінің ақпараттық технологиялардың индустриялық ұйымы туралы веб-сайтында желілік эффектілерді бес кең санатқа жіктейді:
- Тікелей желілік эффектілер: Қолданыстың артуы құндылықтың тікелей өсуіне әкеледі. (Мысалдар: Facebook, WeChat және WhatsApp сияқты мессенджерлер)
- Жанама желілік эффектілер: Қолданыстың артуы қосымша тауарларды тұтынуға ынталандырады, бұл негізгі өнімнің құндылығын арттырады. (Мысалы: Microsoft Windows, iOS немесе Android сияқты операциялық жүйелерді енгізу үшінші тарап бағдарламалық жасақтамасын әзірлеушілерді қосымшалар құруға итермелейді, бұл платформаның құндылығын арттырады.)
- Екі жақты желілік эффектілер: Пайдаланушылардың бір тобының қолданысын арттыруы пайдаланушылардың екінші бір қосымша тобы үшін құндылықты арттырады және керісінше. (Мысалы: eBay, Uber және Airbnb сияқты маркетплейстер)
- Жергілікті желілік эффектілер: Пайдаланушылардың шағын тобының қолданысын арттыруы онымен байланысты пайдаланушы үшін құндылықты арттырады. (Мысалы: Қоңыраулар есептелетін кездерде, кейбір сымсыз байланыс операторлары абоненттерге қоңыраулары айлық лимитке кірмейтін шектеулі «сүйікті нөмірлерді» белгілеуге мүмкіндік берді.)
- Үйлесімділік және стандарттар: Бір технологиялық өнімді пайдалану үйлесімді өнімдерді пайдалануға ынталандырады. (Мысалы: Microsoft Office пакетінде Word-тың үстемдігі оның құжат файлы форматының стандартқа айналуына әкелді; бұл оған WordPerfect сияқты бәсекелестерді жоюға және OpenDocument сияқты ашық бастапқы кодты шешімдерге төтеп беруге мүмкіндік берді.)
Осы әртүрлі желілік эффектілердің кез келгені үлкен әсер етуі мүмкін; Microsoft-тың Windows және Office арқылы бірнеше желілік эффектілерді пайдалану қабілеті оның бұрын-соңды болмаған берік франшизасына үлкен үлес қосты. Тіпті бүгінде Windows пен Office дербес компьютерлер нарығында үстемдік етуде; тек мобильді құрылғылар сияқты басқа платформалар соған ұқсас немесе одан да жоғары маңыздылыққа ие болды.
Желілік эффектілер агрессивті өсуді тудырады және талап етеді
Желілік эффектілерді пайдаланудың негізгі элементі — желінің өсуі мен оны қабылдауға агрессивті түрде ұмтылу. Желілік эффектілердің әсері суперсызықты түрде артатындықтан, төмен масштабта желілік эффектілер іс жүзінде пайдаланушылардың қабылдауына төмен қарай қысым жасайды. Барлық достарыңыз Facebook-те болғаннан кейін, сіз де сонда болуыңыз керек. Бірақ, керісінше, достарыңыздың ешқайсысы әлі қосылмаған болса, сіз неге Facebook-ке қосылуыңыз керек? Дәл осы жағдай eBay және Airbnb сияқты маркетплейстердің алғашқы пайдаланушылары үшін де орынды.
Желілік эффектілер бизнесінде сіз кішігірім бастап, баяу өсуге үміттене алмайсыз; өніміңіз белгілі бір нарықта кеңінен танымал болғанға дейін, ол әлеуетті пайдаланушыларға аз ғана құндылық ұсынады. Экономистер бұл бизнестің сұраныс қисығы ұсыныс қисығымен қиылысатын “бетбұрыс нүктесінен” (tipping point) өтуі керек деп айтар еді.
Uber сияқты компаниялар сол бетбұрыс нүктесіне тезірек жету үшін сұраныс қисығын басқару мақсатында өз тұтынушыларын субсидиялайды; ставка — қысқа мерзімді перспективада ақша жоғалту бетбұрыс нүктесінен өткеннен кейін ұзақ мерзімді перспективада ақша табуға мүмкіндік береді дегенге жасалады.
Бұл тәсіл тудыратын қиындықтардың бірі — бөлімше экономикасын (unit economics) жұмыс істету үшін (соңында) субсидияларды жою қажеттілігі. Мен PayPal-да болғанда, пайдалануды ынталандыру үшін жасаған әрекеттеріміздің бірі — қызметтің әрқашан тегін болатынын жариялау болды. Бұл несие карталары арқылы төлемдерді қабылдаудың транзакциялық шығындарын өзіміз көтеруді білдірді. Бізде керемет жоспар болды деп айта алмаймын. Біз несие картасы бойынша транзакция комиссиясын субсидиялауды флоат — PayPal-да сақталатын қаражат арқылы ақша табумен өтей аламыз деп үміттендік. Өкінішке орай, бұл комиссиялық субсидияларды өтеуге жақын да келмеді және компания шығынға батып жатты. Сондықтан біз PayPal-ды «әрқашан тегін» күйінен «ACH әрқашан тегін» күйіне ауыстырдық және несие картасымен төлемдерді қабылдау үшін комиссия ала бастадық. Бақытымызға орай, бізде адал аудитория қалыптасып үлгерген еді және тұтынушыларымыз бұл өзгерісті қабылдады.
Бизнес өнімнің экономикасын өзгерте алмаған жағдайда (Facebook сияқты тегін қызметтер бағаларын төмендете алмайды), ол оның орнына әлеуетті пайдаланушылардың күтулеріне әсер ете алады. Пайдаланушылардың қызметті қабылдау немесе қабылдамау туралы шешім қабылдағандағы оған беретін құндылығы қазіргі қабылдау деңгейіне де, болашақтағы қабылдауға деген күтулеріне де байланысты. Егер олар басқалардың да қосылатынын ойласа, қызметтің қабылданатын құндылығы артады және олардың оны қолдану ықтималдығы жоғарылайды.
Бұл әдіс барлық уақыттағы ең ықпалды бизнес кітаптарының бірі — Джеффри Мурдың «Шекараны кесіп өту» (Crossing the Chasm) туындысында көрініс тапқан. Мур технологиялық компаниялар ерте бейімделушілер нарығынан негізгі ағымға ауысуға тырысқанда, яғни мақалалық “алшақтыққа” (chasm) тап болғанда жиі қиындықтарға тап болатынын айтады. Ол компанияларға плацдармдық тауашалық нарықтарға (beachhead markets) назар аударуды ұсынады, содан кейін компания осы нарықтар арқылы іргелес нарықтарды ашуға көмектесетін “кегль” (bowling pin) стратегиясын қолданып, сыртқа қарай кеңейе алады. Бұл стратегия желілік эффектілер бизнесі үшін одан да маңызды.
Компания өнімді желінің қабылдануына қарамастан жеке пайдаланушы үшін құнды болатындай етіп жасау арқылы да сұраныс қисығын өзгерте алады. Мысалы, LinkedIn-де біз көпшілікке ашық LinkedIn профильдері пайдаланушының желісіне қарамастан белгілі бір құндылыққа ие екенін анықтадық, өйткені олар онлайн кәсіби сәйкестік ретінде қызмет етті. Бұл адамдарға достары мен әріптестері әлі қосылмаса да, LinkedIn-ге қосылуға себеп болды.
Өзара байланыс желілік эффектілер бизнесіне мүмкіндік береді
Желілік эффектілерді қолдаумен қатар, бүгінгі таңда біз өмір сүріп жатқан әлемнің жоғары өзара байланыстылығы (<span data-term="true">connectivity</span>) желілік эффектілер іске қосылатын бетбұрыс нүктесіне жетуді және сол желілік эффектілер мен олар тудыратын нарықтағы үстемдікті сақтауды жеңілдетеді.
- Біріншіден, Интернет өнімдер мен қызметтерді табу құнын бұрын-соңды болмаған деңгейге дейін төмендетті. Бұрын компаниялар тұтынушыларға көріну үшін тауарларды бөлшек сауда дүкендерінде ұсынуы немесе жарнама таратуы қажет болса, бүгінде сатып алушылар өздеріне қажет нәрсені Amazon-нан немесе Alibaba сияқты басқа онлайн маркетплейстерден, қолданбалар дүкендерінен немесе ештеңе көмектеспесе, Google-де іздеу арқылы таба алады. Танымал өнімдер мен қызметтер іздеу нәтижелерінде әрқашан дерлік бірінші болып шығатындықтан, бәсекелестік артықшылығы бар компаниялар желілік эффектілердің артып келе жатқан табысы “жеңімпаз бәрін алады” немесе “жеңімпаз негізгі бөлігін алады” нарығын тудыратын деңгейге дейін тез өсе алады. Бұл сонымен қатар тарату (distribution) факторы компанияның жетістігі үшін өнімнің өзі сияқты немесе одан да маңызды екенін түсіндіреді — таратусыз бетбұрыс нүктесіне жету қиын.
2. Желілік эффектілер орныққаннан кейін, Желілік Дәуір (Networked Age) мүмкіндік беретін тиімділік жедел өсу қарқынын сақтауды жеңілдетеді. Бұрын тұтынушылардың тез өсуі сөзсіз ұйымдық өсуге және қызметкерлер мен командалардың көп санын үйлестіруге қажетті қосымша шығындардың күрт өсуіне әкелетін. Бүгінгі желілер компанияларға өсудің осы дәстүрлі шектеушілерін айналып өтуге мүмкіндік береді, мысалы, Apple өзінің өндірістік инфрақұрылымының әлеуетті шектеулерін айналып өту үшін Foxconn-ды пайдаланды (бұл туралы келесі бөлімде толығырақ). Бұл шектеулерді неғұрлым көп алып тастасаңыз, желілік эффектілерге негізделген бизнес соғұрлым үстем болып өсе алады. Міне, сондықтан жылдық табысы 100 миллиард доллардан асқан Google сияқты компаниялар әлі де жылына 20 пайыздан астам өсуде.
3. Соңында, бұл компаниялардың керемет пайдалылығы оларға жаңа салаларға кеңеюге және болашаққа инвестиция салуға қаржылық ресурстар береді. Инновацияның S-қисығы аргументі бойынша, нарық қаныққан сайын әрбір инновацияны қабылдау қарқыны ақырында баяулайды. Дегенмен, Apple сияқты компаниялар қосымша S-қисықтарына секіруге мүмкіндік беретін жаңа өнімдерге инвестиция салу стратегиясын меңгерді. Apple музыка ойнатқыштарынан смартфондарға, одан планшеттерге ауысты және ол өзінің орасан зор пайдасының бір бөлігін келесі S-қисығын іздеуге жұмсайтыны сөзсіз. Қор нарығының бұл компанияларға беретін сыйақысы (premium) оларға осы қисықтардан өту үшін бірігулер мен жұтуларды (M&A) пайдалануға көмектеседі, дәл Facebook-тің Instagram, WhatsApp және Oculus-пен, ал Google-дің DeepMind-пен жасағаны сияқты.
Әрине, желілік эффектілер кез келген компанияға немесе нарыққа қолданыла бермейді, тіпті олар сырттай ұқсас болса да — көптеген компаниялар мен олардың инвесторлары доткомдардың күйреуі, Ұлы Рецессия және 2016 жылғы қаржыландырудың баяулауы кезінде бұған өкінішпен көз жеткізді. Сондықтан үздік кәсіпкерлер желілік эффектілерді пайдаланатын инновациялық бизнес-модельдерді жасауға тырысады. Google-дің Google болуының және Yahoo!-дың қазір AOL құрамына кіруінің (ол өз кезегінде Verizon-ға тиесілі) себептерінің бірі — Google-дің AdWords-қа (күшті желілік эффектілері бар маркетплейс) назар аударуы, ал Yahoo!-дың медиа-компанияға (ауқымды үнемдеуге негізделген дәстүрлі модель) айналуға тырысуы болды.
Кремний алқабының алпауыт компанияларды құрудағы тарихи жетістіктерінің көп бөлігін оның бизнес-модель инновациясына мәдени басымдық беруімен түсіндіруге болады, бұл желілік эффектілерге негізделген бизнес-құрылымдардың пайда болуына әкеледі. Бір қызығы, Кремний алқабындағы көптеген адамдар сұрасаңыз, желілік эффектінің не екенін немесе оған не себеп болатынын анықтап бере алмас еді. Дегенмен, көптеген кәсіпкерлердің көптеген түрлі бизнес-модельдерді сынап көруінің арқасында олар кездейсоқ қуатты желілік эффектілерге тап болуы мүмкін. Крейг Ньюмарк 1995 жылы достарына жергілікті оқиғалар туралы электрондық хаттар жіберуден бастаған; жиырма екі жылдан кейін желілік эффектілер Craigslist-ті онлайн хабарландырулар нарығында үстем ойыншы ретінде сақтап қалды, тіпті ол шағын құраммен жұмыс істеп, осы уақыт ішінде веб-сайт дизайнына ешқандай өзгеріс енгізбесе де!
Мұнда жылдамдыққа басымдық беру де маңызды рөл атқарады. Кремний алқабының кәсіпкерлері тез үлкейе алатын бизнес-модельдерді жасауға назар аударғандықтан, олардың желілік эффектілерді енгізу ықтималдығы жоғары. Және қатаң жергілікті бәсекелестік стартаптарды агрессивті түрде өсуге (яғни блицскейлингке) мәжбүрлейтіндіктен, Кремний алқабының стартаптары агрессивтілігі төмен аймақтардағы стартаптарға қарағанда желілік эффектілердің бетбұрыс нүктесіне ертерек жетуі мүмкін.
Осы кітапты жазудағы мақсаттардың бірі — бүкіл әлемдегі кәсіпкерлерге өз бизнестерін блицскейлингке жүйелі түрде жобалауды үйрету арқылы осы жетістіктерге жетуге көмектесу. Сіз өз бизнес-моделіңізді желілік эффектілерді пайдалану үшін жобалағанда, кез келген жерде табысқа жете аласыз.
ӨСУДІ МАКСИМАЛДАНДЫРУ ҮШІН ЖОБАЛАУ: ӨСУДІҢ ЕКІ ШЕКТЕУШІСІ
Инновациялық бизнес-моделіңізге өсудің негізгі факторларын енгізу — бұл шайқастың жартысы ғана. Таңқаларлық бизнесті өсіру өте қиын, себебі өсуіңізді шектейтін кедергілерге тап болу өте оңай. Бизнес-модель инновациясының негізгі құрамдас бөлігі — осы өсуді шектеушілерді айналып өтуді жобалау.
ӨСУДІҢ №1 ШЕКТЕУШІСІ: ӨНІМНІҢ НАРЫҚҚА СӘЙКЕСТІГІНІҢ ЖОҚТЫҒЫ
Өнімнің нарыққа сәйкестігі (Product/market fit) жедел өсуге мүмкіндік береді, ал оның жоқтығы өсуді қымбат әрі қиын етеді. Өнімнің нарыққа сәйкестігі тұжырымдамасы Марк Андриссеннің “Маңызды болған жалғыз нәрсе” (The Only Thing That Matters) атты бағдарламалық мақаласынан бастау алады. Өзінің эссесінде Андриссен табысты стартаптардағы ең маңызды фактор — бұл нарық пен өнімнің үйлесімі екенін айтады. Оның анықтамасы бұдан қарапайым болуы мүмкін емес: «Өнімнің нарыққа сәйкестігі — бұл сол нарықты қанағаттандыра алатын өніммен жақсы нарықта болу».
Өнімнің нарыққа сәйкестігінсіз стартапты табысты бизнеске айналдыру мүмкін емес. Андриссен атап өткендей:
Сіз таңқаларлық көптеген жақсы басқарылатын стартаптарды көресіз, олардың барлық операциялық аспектілері реттелген, HR саясаты орнында, тамаша сату моделі, мұқият ойластырылған маркетинг жоспары, тамаша сұхбат процесстері, керемет тамақтандыру, барлық бағдарламашылар үшін 30 дюймдік мониторлар, кеңестегі жоғары деңгейлі венчурлық капиталистер бар — бірақ олар ешқашан өнімнің нарыққа сәйкестігін таппағандықтан, тікелей жарға қарай кетіп бара жатыр.
Өкінішке орай, өнімнің нарыққа сәйкестігін орнату оны анықтаудан әлдеқайда қиын!
Жаңа компанияны бастағанда, сізге жауап беруіңіз керек өнімнің нарыққа сәйкестігі туралы негізгі сұрақ: сіз өзіңізде бірегей артықшылық немесе тәсіл бар айқын емес нарықтық мүмкіндікті таптыңыз ба және бәсекелес ойыншылар сізде мықты көшбасшылықты қалыптастыруға мүмкіндік болғанша оны көрмей ме? «Қызып тұрған» кеңістікте мұндай мүмкіндікті табу әдетте қиын; егер мүмкіндік бәріне айқын болса, сіздің табысқа жететін адам болу ықтималдығыңыз өте төмен.
Көптеген айқын емес мүмкіндіктер нарықтағы қалыптасқан ойыншылар бейімделгісі келмейтін немесе бейімделе алмайтын өзгерістерден туындайды. Көп жағдайда бұл бұзушы технологиялық инновация болуы мүмкін, бірақ бұл заңдағы немесе қаржылық ережелердегі өзгеріс, жаңа тұтынушылар тобының пайда болуы немесе кез келген басқа маңызды ауысым болуы мүмкін. Мысалы, Чарльз Шваб дисконттық брокерді іске қосу үшін брокерлік комиссияларды либералдандыруды пайдалану арқылы өзінің аттас қаржылық империясын құра алды.
Жиі жағдайда сіз компания құруға бел буғанға дейін өнімнің нарыққа сәйкестігін толық растай алмайсыз. Бірақ сіз тырысуыңыз керек. Авторлар және кәсіпкерлер ретінде біз Эрик Рис пен оның үнемді стартап (lean start-up) методологиясының үлкен жанкүйерлеріміз. Бұл тәуекелдермен жүйелі түрде күресудің тамаша процесі. Бірақ факт мынада: стартаптардың көпшілігі бұл процесті ұстанбайды; оның орнына олар таңдаған эксперимент: «Біз табысқа жетеміз бе әлде ақшамыз таусыла ма?»
Ресурстары шектеулі шағын команда үшін әлеуетті стратегияларды бағалаудың ең жақсы жолы — біз алдыңғы кітабымызда «Альянс» (The Alliance) деп атаған «желілік интеллектіні» пайдалану. Тіпті құрылтайшылардың шағын тобының өзінде тиісті білімі немесе тәжірибесі бар ақылды адамдардың үлкен ұжымдық жеке желісі болуы әбден мүмкін. Оларды идеяңызға күмән келтіруге және тағы не нәрсені ескеру керектігін айтуға шақырып, әңгіме бастаңыз.
Әрине, тіпті ең жақсы желілік интеллект те осы жобалау кезеңінде өнімнің нарыққа сәйкестігін тапқаныңызға кепілдік бермейді. Өнімнің нарыққа сәйкестігін шынайы дәлелдеудің жалғыз жолы — өнімді нақты пайдаланушылардың қолына беру. Бірақ кәсіпкерлер зерттеу жүргізе алады және жүргізуі керек, сондай-ақ өнімнің нарыққа сәйкестігіне мүмкіндігінше тезірек қол жеткізу мүмкіндіктерін арттыру үшін өз бизнес-модельдерін жобалауға тырысуы керек.
ӨСУДІҢ №2 ШЕКТЕУШІСІ: ОПЕРАЦИЯЛЫҚ МАСШТАБТАЛУ
Сұранысты қанағаттандыру үшін операцияларыңызды кеңейте алмасаңыз, масштабталатын экономикалық модельді жобалау жеткіліксіз. Көбінесе кәсіпкерлер операциялық масштабталу мәселелерін: «Жарылыс тәрізді өсуді басқару — бұл жоғары деңгейлі мәселе» (high-class problem) деп елемейді. Жоғары деңгейлі мәселелер әлі де мәселе болып табылады; жалақы төлей алмай қалудан құтылуға тырысқаннан көрі өсу мәселелерімен күресу сіздің эгоңыз үшін жақсырақ көрінуі мүмкін, бірақ екеуі де компанияңызды құртуы мүмкін. Бұл қиындықтарды елемеудің орнына, ең дана инноваторлар өз модельдеріне операциялық масштабталуды енгізеді.
А) Операциялық масштабталудағы адам шектеулері
Операциялық мәселелердің едәуір бөлігі адамның шектеулеріне байланысты туындайды. Біз және біздің әріптестеріміз ұйымның ауқымына қарамастан шаршамай және үздіксіз жұмыс істей аламыз деп үміттенсек те, факт мынада: өсу бізді көптеген мәселелерге тап қылады.
Егер сіз төрт мүшесі бар шағын құрылтайшылар командасын басқарып отырсаңыз, сізге қалған үш тең құрылтайшымен тікелей қарым-қатынасыңыз, сонымен қатар олардың бір-бірімен тікелей қарым-қатынасы туралы алаңдау керек. Комбинаторлық математика бұл алты жұп адам арасындағы қарым-қатынасты басқару керек екенін айтады ([4*3] / 2). Енді сіз екі қызметкер жалдадыңыз делік, жалпы команда саны алты адам болды. Енді сізге он бес жұп арасындағы қарым-қатынасты басқару керек ([6*5] / 2). Сіз команда көлемін 50 пайызға арттырдыңыз, бірақ басқаруыңыз керек қарым-қатынастар саны 150 пайызға өсті. Математика бұдан әрі қарай тек қиындай береді.
Тәсілдердің бірі — мүмкіндігінше аз адамды қажет ететін бизнес-модельді жобалау. Кейбір бағдарламалық жасақтама компаниялары қызметкерлердің минималды санымен үлкен жетістікке жетуге мүмкіндік беретін бизнес-модельдерді қолданады. WhatsApp құрылтайшылары Ян Кум мен Брайан Эктон өсудің кейбір негізгі факторларын шешетін ақылды бизнес-модельді жобалады (олардың мессенджері тезірек өсу үшін классикалық желілік эффектілерді де, телефон анықтамалықтарының қолданыстағы тарату желісін де пайдаланды), сонымен қатар операциялық масштабталу мәселелерін айналып өте алды.
WhatsApp-тың фримиум (freemium) бизнес-моделі болды; қызмет бір жыл бойы тегін болды, содан кейін жылына 1 доллар тұратын. Бұл аз кедергісі бар модель іс жүзінде сату, маркетинг және тұтынушыларға қызмет көрсету сияқты функцияларда жұмыс істейтін адамдарға қажеттілікті жойды. Бұл WhatsApp-қа Facebook сатып алған кезде небәрі қырық үш қызметкермен ай сайынғы белсенді пайдаланушылар санын бес жүз миллионға дейін жеткізуге мүмкіндік берді — бұл бір қызметкерге он миллионнан астам белсенді пайдаланушы келеді деген сөз!
Тағы бір тәсіл — жұмысты мердігерлерге немесе жеткізушілерге беру (outsource) жолдарын табу. Airbnb-дің өз хосттарының бөлмелерін суретке түсіру стратегиясы үйренерлік мысал бола алады. Ерте кезеңде Airbnb құрылтайшылары бөлмені жалдау ықтималдығын арттыратын негізгі факторлардың бірі сол бөлменің фотосуреттерінің сапасы екенін анықтады. Көбіміз кәсіби фотограф емеспіз және біздің нашар түсірілген ұялы телефондағы суреттеріміз тұрғын үйіміздің кереметтігін жеткізе алмайды. Сонымен, құрылтайшылар жолға шығып, хосттарды аралап, олар үшін фотосуреттер түсірді. Әрине, әрбір хостқа жеке бару масштабталатын шешім емес еді, сондықтан бұл тапсырма көп ұзамай фриланс фотографтарға берілді. Airbnb өскен сайын стратегия өзгерді: құрылтайшылар фотографтардың шағын тізімін басқарудан, қызметкердің үлкен фотографтар тобын басқаруына, содан кейін фотографтардың жаһандық желісін басқаратын автоматтандырылған жүйеге ауысты. Құрылтайшы Брайан Чески бұл стратегияны қысқаша былай сипаттайды: «Бәрін тым қиын болғанша қолмен жасаңыз, содан кейін оны автоматтандырыңыз».
Сайып келгенде, тіпті ақылды бизнес-модельдер мен автоматтандыру болса да, кез келген үлкен табысты компания мыңдаған немесе тіпті ондаған мың қызметкерді қажет етеді. Ақылды әдістер есеп айырысу сәтін кешіктіруі мүмкін, бірақ мәңгіге емес. Кейінірек біз компанияларға осындай ұйымдық өсу мен ауқымды басқаруға мүмкіндік беретін менеджмент инновацияларының кейбірін талқылаймыз.
Б) Операциялық масштабталудағы инфрақұрылымдық шектеулер
Операциялық масштабталудың тағы бір негізгі қиындығы бизнестің адам ресурсына жатпайтын инфрақұрылымын кеңейту кезіндегі күш түсуден туындайды. Егер сіздің инфрақұрылымыңыз оны көтере алмаса, сіз қанша сұраныс тудырсаңыз да маңызды емес. Инфрақұрылымдық шектеулер тіпті компанияның амбициялары үшін өлімге әкелуі мүмкін. Friendster және Twitter әлеуметтік желілерінің мысалдарын қарастырыңыз.
Қазіргі таңда көпшілік ұмытып кеткенімен, Friendster негізгі ағымға (mainstream) енген алғашқы (Facebook-ке дейінгі) онлайн әлеуметтік желі болды (ашық айтуым керек: мен Friendster-дің алғашқы инвесторларының бірі болдым). 2003 жылдың наурызында іске қосылған Friendster бірнеше айдың ішінде вирустық өсім арқылы миллиондаған пайдаланушыға ие болды. Жыл аяқталмай жатып, «Френдстер-мания» мәдени феноменге айналғаны соншалық, оның негізін қалаушы Джонатан Абрамс Jimmy Kimmel Live! кешкі телебағдарламасына қонаққа шақырылды. Бірақ Friendster-дің қарқынды өсуі үлкен мәселелерді, әсіресе инфрақұрылымдық қиындықтарды ала келді. Технологиялық команданың мықтылығына қарамастан, Friendster серверлері мұндай өсімді көтере алмады. Пайдаланушы профильдерінің жүктелуі үшін қырық секундқа дейін күту үйреншікті жағдайға айналды. 2005 жылдың басына қарай нарыққа жылдамырақ жаңа ойыншы — MySpace шықты. Ол Friendster-ден он есе көп бет қаралымын (pageviews) жасап жатты, ал Friendster бұл соққыдан кейін ешқашан қалпына келе алмады. MySpace де, әрине, соңында тұтынушылық әлеуметтік желілер соғысында Facebook-тен жеңілді — бұл оқиғаны біз осы кітаптың соңында егжей-тегжейлі талқылайтын боламыз.
Twitter де дәл осылай күйреуге шақ қалды, бірақ үлкен бизнес құру үшін дер кезінде қалпына келіп үлгерді. 2000-шы жылдардың соңында Twitter таныла бастағанда, ол өзінің “Fail Whale” («Сәтсіздік киті») — серверлер жүктемені көтере алмаған кезде пайда болатын ерсілеу қате туралы хабарламасымен аты шықты. Twitter-дің өкінішіне орай, Fail Whale өте жиі көрініп тұрды. Әсіресе үлкен жаңалықтар кезінде, мысалы, 2009 жылы әнші Майкл Джексон қайтыс болғанда (әділдік үшін айту керек, поп-король дүниеден өткенде мұндай мәселеге тек Twitter ғана тап болған жоқ) немесе 2010 жылғы Әлем чемпионаты кезінде жиі шығатын. Twitter өз жүйелері мен инженерлік процестерін тиімдірек ету үшін қайта жобалауға (rearchitecting) қомақты ресурстар жұмсады. Осындай қажырлы еңбектің өзінде Fail Whale-ді «ауыздықтау» үшін бірнеше жыл қажет болды. Тек 2012 жылғы АҚШ-тағы президенттік сайлау түнінде Twitter ешқандай іркіліссіз жұмыс істегеннен кейін ғана, компанияның сол кездегі креативті директоры Даг Боуман «Үлкен Көк Киттің» көзі жойылғанын жариялады.
Соңғы жылдары біз көріп отырған құнды веб-компаниялардың өсіміндегі күрт артудың негізгі себептерінің бірі — Amazon Web Services (AWS) бұлттық қызметі. Ол көптеген бизнеске инфрақұрылымдық шектеулерді айналып өтуге көмектесті. Мысалы, Dropbox өзінің сақтау инфрақұрылымын өте жылдам әрі оңай кеңейте алды, өйткені ол AWS сақтау жүйесін қолданды. Бұл оларды жеке қатты дискілер массивтерін құру және күтіп ұстау қажеттілігінен құтқарды. AWS — Amazon-ның операциялық ауқымдылығын бәсекелестік артықшылыққа қалай айналдырғанының бір көрінісі. AWS сияқты веб-қызметтер Гарвард бизнес мектебінің профессоры Карлис Болдуин мен бұрынғы профессор Ким Кларк «модулярлық күші» деп атаған ұғымды пайдаланады.
Болдуин мен Кларк өздерінің Design Rules, Vol 1: The Power of Modularity кітабында сипаттағандай, бұл принцип Amazon сияқты компаниялар мен оның клиенттеріне күрделі өнімдерді кішігірім, стандартталған ішкі жүйелерден құрастыруға мүмкіндік береді. Бірақ модулярлықтың күші тек бағдарламалық қамтамасыз ету мен инженериямен шектелмейді. Төлемдер мен логистика сияқты оңай біріктірілетін ішкі жүйелерді құру арқылы Amazon өз бизнесін икемді және тез бейімделетін етіп жасады.
Аппараттық қамтамасыз ету (hardware) саласында AWS-тің баламасы — Қытай. Hardware стартаптары Қытайдың өндірістік мүмкіндіктерін тікелей немесе PCH сияқты тапсырыс бойынша өндірістік дизайн фирмаларымен жұмыс істеу арқылы пайдаланып, инфрақұрылымдық шектеулерді еңсеріп, әлдеқайда жылдам кеңейе алады. Мысалы, ақылды термостат өндіруші Nest-ті Google 3 миллиард долларға сатып алған кезде, компанияда небәрі 130 қызметкер болған. Бұған себеп — олардың өндірісті толығымен Қытайға аутсорсингке бергені еді.
Керісінше, Tesla Motors-тың өсуі инфрақұрылымдық шектеулерге байланысты тежелді. Өндірістік процестің күрделілігіне байланысты Tesla-ның өндіріс қарқыны басқа автоөндірушілерден артта қалды. Нәтижесінде, олардың марапаттарға ие болған көліктері әрқашан дерлік сатылып кетеді, ал алдын ала тапсырыстар айларға, тіпті жылдарға созылады. Сұраныс тудыру Tesla үшін мәселе емес; басты мәселе — сол сұранысты қанағаттандыру.
ДӘЛЕЛДЕНГЕН БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ПАТТЕРНДЕРІ
Қарқынды дамып жатқан компаниялардың бизнес-модельдері, жоспарланған ба немесе кездейсоқ па, көбіне өсу факторларын пайдаланатын және өсуді тежегіштерді айналып өтетін дәлелденген үлгілерге (паттерндерге) сүйенеді. Төменде бұл паттерндер егжей-тегжейлі сипатталады, бірақ бұл жоғары деңгейлі үлгілер нақты рецепт емес, принциптер екенін ескеру қажет. Осы паттерндердің кез келгенін жай ғана қабылдау инновациялық бизнес-модельге кепілдік бермейді, бірақ оларды түсіну кәсіпкерге жақсы рөлдік модельдер жиынтығын береді.
Сондай-ақ, барлық паттерндердің маңызы бірдей емес екенін айта кеткен жөн. Кейбір танымал бизнес-модельдер дәлелденген үлгілерге сүйенсе де, 100 миллиард долларлық, тіпті 10 миллиард долларлық бизнес құруға мүмкіндік бермейтіндей көрінеді. Open-source (ашық бастапқы кодты) бағдарламалық қамтамасыз етуді алайық. Ол Linux сияқты өнімдерді тарату паттерні ретінде өте табысты болды. Пайдаланушылар өзгерте алатын, тегін, қауымдастық жасаған бағдарламалық қамтамасыз ету болып табылатын ашық бастапқы код dot-com дәуірінде танымал болды және содан бері әлемдік технологиялар стекінің ажырамас бөлігіне айналды.
Ашық бастапқы кодты бағдарламалық қамтамасыз ету оқиғасы бизнес-модель инновациясының паттерніне сәйкес келеді. Ол үлкен нарыққа қызмет етеді, ашық бастапқы код репозиторийлері арқылы қуатты дистрибуцияға ие, стандарттар мен үйлесімділіктің желілік әсерінен (network effects) пайда көреді және үлкен ұйым құрудың орнына ерікті үлес қосушылардың қауымдастығын пайдалану арқылы операциялық ауқымдылықтағы көптеген адами шектеулерді айналып өтеді.
Дегенмен, ашық бастапқы кодтың ең табысты бизнесі — Red Hat-тің нарықтық капитализациясы жиырма жылдық жұмыстан кейін де «небәрі» 15 миллиард доллар шамасында. Эмпирикалық деректер ашық бастапқы кодтың пайдаланушыларды тарту (engagement) үшін құнды екенін, бірақ өте жоғары пайда әкелетін бизнес құру үшін тиімсіз екенін көрсетеді. Паттерннің дәлелденгеніне сену үшін оның негізінде бірнеше өте құнды бизнестің құрылғанын көру керек. Осы критерийге сүйене отырып, біз сіздің бизнес-модель инновацияңызға шабыт беру үшін келесі дәлелденген паттерндер тізімін жасадық.
№1 ДӘЛЕЛДЕНГЕН ПАТТЕРН: АТОМДАРДАН ГӨРІ БИТТЕР
Google және Facebook — негізінен материалдық атомдарға емес, электронды биттерге бағытталған бағдарламалық қамтамасыз ету бизнесі. Биттерге негізделген бизнестер үшін жаһандық нарыққа қызмет көрсету әлдеқайда оңай, бұл өз кезегінде үлкен нарық көлеміне қол жеткізуді жеңілдетеді. Биттерді жылжыту атомдарға қарағанда әлдеқайда оңай, сондықтан бит-бизнестер вирустық таралу сияқты дистрибуция әдістерін оңай пайдалана алады. Сондай-ақ, олардың желілік сипаты желілік әсерлерді қолдануға көбірек мүмкіндік береді. Мұндай бизнестерде ауыспалы шығындар аз болғандықтан, олар жоғары жалпы маржалы (high-gross-margin) болып келеді.
Биттер сонымен қатар өсу тежегіштерін айналып өтуге мүмкіндік береді. Сіз бағдарламалық өнімдерді физикалық өнімдерге қарағанда әлдеқайда жылдам жетілдіре аласыз (көптеген интернет-компаниялар жаңа бағдарламалық қамтамасыз етуді күн сайын шығарады). Бұл өнімнің нарыққа сәйкестігіне (product/market fit) тезірек және арзанырақ қол жеткізуге мүмкіндік береді. Және WhatsApp мысалында көргеніміздей, биттерге негізделген бизнестер өздерінің атомдық баламаларына қарағанда әлдеқайда аз қызметкермен жұмыс істей алады.
1990 жылы футурист Джордж Гилдер өзінің Microcosm кітабында былай деп жазған: «Жиырмасыншы ғасырдың басты оқиғасы — материяның тақтан тайдырылуы. Технологияда, экономикада және мемлекеттер саясатында физикалық ресурстар түріндегі байлықтың құны мен маңызы тұрақты түрде төмендеп келеді. Ақыл-ойдың күші барлық жерде заттардың дөрекі күшінен басым түсуде».
Жиырма жылдан астам уақыт өткен соң, 2011 жылы венчурлық капиталист Марк Андриссен Wall Street Journal-дағы «Бағдарламалық қамтамасыз ету әлемді неге жеп жатыр» атты мақаласында Гилдердің тезисін растады. Андриссен әлемдегі ең үлкен кітап дүкені (Amazon), видео провайдері (Netflix), рекрутер (LinkedIn) және музыкалық компаниялар (Apple/Spotify/Pandora) бағдарламалық қамтамасыз ету компаниялары екенін атап өтті. Тіпті Walmart және FedEx сияқты «ескі экономиканың» тіректері де өз бизнесін жүргізу үшін «заттардан» гөрі бағдарламалық қамтамасыз етуді көбірек қолданады.
Биттердің үстемдігіне қарамастан, бағдарламалық қамтамасыз етудің күші атомдарға негізделген бизнестерді кеңейтуді де жеңілдетті. Amazon-ның бөлшек сауда бизнесі негізінен атомдарға сүйенеді — қоқыс жәшігіңізде үйіліп жатқан Amazon қораптарын еске түсіріңізші! Amazon бастапқыда логистикасын Ingram Book Company-ға берген болатын, бірақ кейіннен инвентарлық басқару жүйелері мен қоймаларға салған үлкен инвестициялары инфрақұрылымдық шектеулерді өсу тежегішінен өсу факторына айналдырды. Бөлшек сауда тарапында сатушылар Amazon-ға өз тауарлары мен логистикасын басқарғаны үшін ақы төлейді, ал Amazon өзінің бөлшек саудасын жүргізу үшін құрған орасан зор компьютерлік жүйелер оған AWS бизнесін (бұл жоғары маржалы, биттерге негізделген бизнес!) іске қосуға мүмкіндік берді.
№2 ДӘЛЕЛДЕНГЕН ПАТТЕРН: ПЛАТФОРМАЛАР
Платформалық экономика Желілік дәуірден, тіпті Индустриялық дәуірден де бұрын пайда болған. Венеция Республикасы сияқты саудаға бағытталған мемлекеттер саудагерлер үшін валютасы мен заң үстемдігі бар қолайлы экожүйе ұсынды және платформаның құнын иелену үшін салықтар алды. Тим Бернерс-Ли әлі World Wide Web-ті ойлап таппай тұрған кезде (1989 жылы), Microsoft Windows сияқты технологиялық платформалар бизнес құру үшін таңдалған негіз болудың күшін көрсетіп үлгерген еді. Интернетке дейінгі дәуірдегі платформалардың дәлелденген құндылығына қарамастан, Желілік дәуір оларды әлдеқайда қуатты және құнды етті.
Бүгінгі бағдарламалық қамтамасыз етуге негізделген платформалар белгілі бір географиямен шектелмей, дереу жаһандық деңгейге тарала алады. Бүгінгі платформалардағы транзакциялар адамдар арасындағы келіссөздер арқылы емес, Application Programming Interfaces (APIs) арқылы жүзеге асырылатындықтан, олар өте жылдам, кедергісіз және адамның араласуынсыз орасан зор көлемде орындалады.
Егер платформа ауқымдылыққа қол жеткізіп, өз саласының де-факто стандартына айналса, стандарттар мен үйлесімділіктің желілік әсерлері мықты және ұзақ мерзімді бәсекелестік артықшылық тудырады. Бұл басымдық нарық көшбасшысына платформаны пайдаланғысы келетін барлық қатысушылардан «салық» алуға мүмкіндік береді. Мысалы, iTunes дүкені сол платформада сатылған әрбір әннен, фильмнен, кітаптан немесе қолданбадан 30 пайыз үлес алады. Amazon сауда платформасы, Facebook-тің әлеуметтік графы және Apple-дің iOS экожүйесі — платформалар күшінің тамаша мысалдары.
№3 ДӘЛЕЛДЕНГЕН ПАТТЕРН: ТЕГІН НЕМЕСЕ ФРИМИУМ (FREEMIUM)
«Тегін» сөзінің кез келген басқа бағада жоқ керемет күші бар. Дьюк университетінің мінез-құлық экономисі Дэн Ариели өзінің Predictably Irrational атты тамаша кітабында «тегін» сөзінің күші туралы жазған. Ол жүргізген экспериментте зерттеу нысандарына 15 центке Lindt шоколад трюфелін немесе небәрі 1 тиынға Hershey’s Kiss шоколадын таңдау ұсынылған. Пайдаланушылардың төрттен үш бөлігі сапалы трюфельді таңдаған. Бірақ Ариели трюфельдің бағасын 14 цент, ал Kiss-ті тегін етіп өзгерткенде (баға айырмашылығы өзгеріссіз қалды), пайдаланушылардың үштен екісінен астамы сапасы төмен болса да, тегін шоколадты таңдаған.
Тегін болудың бұл күші оны дистрибуция мен вирустық таралу үшін құнды құралға айналдырады. Сондай-ақ, ол өнімге қажетті пайдаланушылардың «критикалық массасын» жинау арқылы желілік әсерлерді іске қосуда маңызды рөл атқарады. LinkedIn-де біз желілік әсерлер іске қосылуы үшін қажет деп есептеген миллион пайдаланушыға жету үшін негізгі аккаунттардың тегін болуы тиіс екенін білдік.
Жарнамаға негізделген бизнес-модельде тегін пайдаланушылардың үлкен базасы, олар ешқашан ақша төлемесе де, құнды болуы мүмкін. Мысалы, Facebook өз пайдаланушыларынан бір тиын да алмайды, бірақ мақсатты жарнаманы сату арқылы орасан зор табыс табады. Бірақ кейде өнім жарнамалық модельге сәйкес келмейді. Бұл жерде freemium (фримиум) инновациясы көмекке келеді. Бұл термин 2006 жылы пайда болғанымен, бизнес-модельдің өзі 1980 жылдардағы бағдарламалық қамтамасыз етуді сатудың «shareware» моделінен бастау алады. Тегін өнім пайдаланушыларды тарту үшін қолданылады, ал өнімнің құндылығы түсінікті болған кезде ақылы нұсқасы бизнеске табыс әкеледі. Dropbox — табысты фримиум бизнестің басты мысалы: 2 ГБ жадты тегін беру арқылы олар орасан зор пайдаланушылар базасын жинады, олардың белгілі бір пайызы қосымша жадтың ыңғайлылығы үшін ақы төлеуді жөн көреді.
№4 ДӘЛЕЛДЕНГЕН ПАТТЕРН: МАРКЕТПЛЕЙСТЕР
Маркетплейстер — ең табысты бизнес-модель паттерндерінің бірі. Dot-com дәуіріндегі Google мен eBay, сондай-ақ бүгінгі Alibaba мен Airbnb осы модельді қолданатын ең құнды компаниялар болып табылады. Маркетплейстердің қуатты болуының бір себебі — олар көбінесе екіжақты желілік әсерлерді (two-sided network effects) пайдаланады. Бос жерден табысты маркетплейс құру қиын болғанымен, өтімділікке (liquidity) — сатып алушылар мен сатушылардың бір-бірін жылдам тауып, транзакция жасау мүмкіндігіне — қол жеткізген алғашқы маркетплейс нарықтың екі жағы үшін де өте тартымды болады.
Маркетплейстер желілік әсерлерден бөлек басқа да артықшылықтарды ұсынады. Сатып алушылар мен сатушылар қатысатын өтімді нарық құру арқылы сұраныс пен ұсыныстың динамикалық күштері транзакция бағасын кез келген адамның пайымдауынан жақсырақ анықтайды. Нарықтағы баға неғұрлым тиімді болса, соғұрлым құндылық көбірек жасалады. Керісінше, өтімділігі төмен нарықтарда сатушылар өз өнімдерінің бағасын қате белгілеп, нәтижесінде сатылым аз болады.
Нарықтық баға белгілеудің ең жақсы мысалы — Google AdWords жарнама маркетплейсі. AdWords кез келген адамға кез келген мөлшерде мақсатты кілт сөздерге бәс (bid) тігуге мүмкіндік береді, сондықтан тіпті ең кішкентай бизнес те жаһандық дистрибуцияны пайдалана алады. Бұл дәстүрлі жарнама нарығына мүлдем қарама-қайшы. Google жүйесі сонымен қатар жарнаманың сапасын өлшейді; ең көп басылатын (click-throughs) жарнамаларға басымдық беріледі. Нәтижесінде тұтынушыларға ең тиімді мақсатты жарнамалар көрсетіледі.
№5 ДӘЛЕЛДЕНГЕН ПАТТЕРН: ЖАЗЫЛЫМДАР
Salesforce.com өзінің сұраныс бойынша тұтынушылармен қарым-қатынасты басқару өнімін алғаш шығарғанда, бұл жаңа SaaS (Software-as-a-Service) моделіне қатысты көптеген күмән болды. Бағдарламалық қамтамасыз етуді жазылым арқылы интернет арқылы сату кәсіпорындық бағдарламалық қамтамасыз ету (enterprise software) сатушылары үшін үлкен өзгеріс болды. Бұрынғы модель — тұрақты лицензияларды сату және техникалық қызмет көрсету үшін ақы алу — ай сайынғы немесе жылдық жазылымдарға қарағанда алдын ала көбірек ақша әкелетін.
Уақыт өте келе SaaS кәсіпорындық бағдарламалық қамтамасыз етудің негізгі бизнес-моделіне айналды. Salesforce.com және Workday сияқты жаңа SaaS бизнестері басынан бастап осы жаңа модель бойынша құрылды, бұл оларға бұрыннан бар ойыншылардан үлкен артықшылық берді. Интернет-жазылым қызметтері табысты болды, өйткені сату және жеткізу моделі дәстүрлі пакеттік бағдарламалық қамтамасыз етуге қарағанда үлкен нарық көлемін және жақсы дистрибуцияны қамтамасыз етеді.
Тағы бір маңызды артықшылығы — жазылым бизнесі белгілі бір ауқымға жеткенде, оның кірістерінің болжамдылығы ұзақ мерзімді инвестицияларды батыл түрде жасауға мүмкіндік береді. Мысалы, Netflix өзінің тікелей жазылым моделін пайдалана отырып, классикалық телеарналарға қарағанда контентке көбірек ақша жұмсай алады.
№6 ДӘЛЕЛДЕНГЕН ПАТТЕРН: ЦИФРЛЫҚ ТАУАРЛАР
Жаңа платформалар мен қызметтерге негізделген дамып келе жатқан паттерндердің бірі — цифрлық тауарларды сату бизнесі. «Атомдардан гөрі биттер» және платформалардың қиылысында орналасқан цифрлық тауарлар — бұл ешқандай материалдық құндылығы жоқ, бірақ табысты және ауқымды бизнеске айнала алатын материалдық емес өнімдер. Мысалы, LINE мессенджері смартфон хабарламаларында қолданылатын «стикерлерді» сату арқылы айтарлықтай табыс табады. 2014 жылы, жұмысының бірінші жылында, LINE-ның стикерлер бизнесі 75 миллион доллар табыс әкелді.
2015 жылы бұл көрсеткіш 270 миллион долларға дейін өсті, бұл LINE компаниясының жалпы табысының төрттен бірінен астамын құрады. Нақты құндылығы жоқ материалдық емес өнім үшін жаман емес!
ДИГИТАЛДЫ ТАУАРЛАР ЖӘНЕ ОЙЫН ИНДУСТРИЯСЫ Дигиталды тауарлар бейнеойын индустриясында да негізгі бизнес-модельге айналды. Ойын ішіндегі сатып алулар ойыншыларға алға жылжуға көмектеседі немесе олардың мәртебесін жарнамалайды. 2017 жылы қолданба ішіндегі сатып алулардан түсетін нарықтық табыс ақылы жүктеулерден асып түседі деп болжануда (29 миллиард долларға қарсы 37 миллиард доллар). Биттерге негізделген кез келген бизнестің артықшылықтарына қоса, дигиталды тауарлардың жалпы маржасы 100 пайызға жақын болады, өйткені олар таза цифрлық және әдетте инфрақұрылымға немесе үстеме шығындарға айтарлықтай салмақ салмайды.
ДӘЛЕЛДЕНГЕН ПАТТЕРН №7: ЛЕНТАЛАР (FEEDS)
Ең төмен бағаланған және жете бағаланбаған дәлелденген паттерндердің бірі — жаңалықтар лентасы. Facebook-тің қуатты желілік эффектілері сайтқа пайдаланушыларды тартуға мүмкіндік береді, бірақ оның жаңалықтар лентасы инновациясы оны әлемдік деңгейдегі бизнеске айналдырды.
Дегенмен, Facebook лентаға негізделген жалғыз табыс тарихы емес. Twitter, Instagram және Slack сияқты компаниялардың барлығы жаңалықтар лентасы паттернінің айналасында көп миллиардтық нарықтық құн қалыптастырды.
Жаңалықтар лентасының күші оның пайдаланушы белсенділігін (engagement) арттыру қабілетінде, бұл өз кезегінде жарнамалық табыс пен пайдаланушыны ұзақ мерзімді ұстап тұруға (retention) ықпал етеді.
Facebook көрсеткендей, демеушілік жаңартулары бар жаңалықтар лентасы — интернеттегі "көздерді" монетизациялаудың ең тиімді жолы. Facebook Жаңалықтар лентасының онлайн жарнама нарығындағы үстемдігінен тек Google-дің AdWords жүйесі ғана асып түседі. Бірақ AdWords-тің айтарлықтай ішкі артықшылығы бар: ол жай ғана көңіл көтеруді емес, тұтынушының белсенді ниетін қамтиды. Мысалы, қанша адам Facebook-ке шопинг жасау ниетімен кіреді? Жаңалықтар лентасы моделінің сиқыры — достарының не істеп жатқанын білгісі келіп, іші пысқан адамдарды монетизациялау қабілетінде.
Әрине, жаңалықтар лентасы моделін тиімді пайдалану көптеген күрделі технологияларды қажет етеді. Facebook демеушілік жаңартуларды кездейсоқ енгізбейді. Компания сіздің бұрын басқан, ұнатқан немесе әрекеттескен барлық нәрселеріңізге сүйене отырып, қызығушылықтарыңызды өзіңізден де жақсы біледі. Ол сізге көрсететін жарнамаларды жеке әдеттеріңізге және лентадағы қоршаған контекстке байланысты мұқият бағыттай алады. Осы нысаналы бағыттау (targeting) қабілеті неге Facebook бұл модельді монетизациялауда сәтті болғанын, ал RSS оқырмандары сияқты басқа лента өнімдерінің сәтсіздікке ұшырағанын түсіндіреді.
Бұл паттерн соншалықты қуатты, тіпті Twitter (оның өнімі негізінен бір ұзын жаңалықтар лентасы) он жылға жуық уақыт ішінде өнімін дерлік өзгертпесе де (140 таңбадан 280-ге ауысу есепке алынбайды), әлі де маңызды интернет-компания болып қала береді. Twitter — бұл өнім немесе технология инновациясының емес, бизнес-модель инновациясының күші арқасында ауқымды түрде өскен бизнес.
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ИННОВАЦИЯСЫНЫҢ НЕГІЗГІ ПРИНЦИПТЕРІ Бизнес-модель инновациясының дәлелденген паттерндерінің негізінде сол паттерндерді жетілдіруге немесе тіпті жаңаларын жасауға көмектесетін кеңірек принциптер жатыр. Бұл принциптердің өзі бизнес-модель емес, бірақ олар көбінесе бизнес-модель инновациясына мүмкіндік беретін технологиялық инновацияларды қуаттайды.
НЕГІЗГІ ПРИНЦИП №1: МУР ЗАҢЫ
Мур заңы — Силикон алқабының "силиконын" қалыптастырған және технология индустриясының бүкіл әлемдік өрлеуіне негіз болған іргелі принцип.
Мур заңы оны жүйелеуші, Intel негізін қалаушысы Гордон Мурдың құрметіне аталған. Ол бұл терминді 1965 жылы жазған мақаласында қолданып, кремний чипінің бетіне сыятын транзисторлар саны жыл сайын екі есе артатынын байқаған. 1975 жылы Мур бұл заңды транзисторлардың әр жиырма төрт ай сайын екі еселенуіне дейін өзгерткенімен, содан бері индустрия он сегіз айлық ортақ келісімге тоқтады. Бүгінде Мур заңы тек транзистор тығыздығына ғана қатысты емес; ол есептеу қуаты әр он сегіз ай сайын екі еселенуге бейім екенін болжайды. Соңғы жылдары есептеу қуатының бұл өсуі көп ядролы, көп ағынды есептеулерге көшу арқылы қамтамасыз етілді. Бәлкім, болашақта Мур заңы кванттық есептеулермен, оптикалық чиптермен немесе ДНҚ қолданумен жалғасатын шығар. Ең бастысы, Мур заңының нақты шегі қатты денелі физика емес, адамның инженерлік тапқырлығы сияқты.
Мур заңы маңызды, себебі ол болжайтын есептеу қуатының тоқтаусыз өсуі технологиялық инновациялардың тұрақты көзі болып табылады. Көптеген жылдар бойы Intel-дің орталық процессорларының (CPU) қуаты "тактілік жиілікпен" — CPU-дың секундына орындай алатын операциялар санымен өлшенді. Тактілік жиілік қазір есептеу қуатының жақсы өлшемі болмаса да, ол әлі күнге дейін Мур заңының компьютерлік технологиялар әлемін қалай алға жылжытатынына жақсы метафора болып табылады: сағаттың әрбір соғысы жаңа технологияларға мүмкіндік беріп, жылдамырақ инновацияларды тудырады.
Есептеу қуатының артуы алып мейнфреймдерден кішірек миникомпьютерлерге, содан кейін дербес компьютерлерге, бүгінгі смартфондар мен тағылатын құрылғыларға көшуге мүмкіндік берді. Біз желінің өткізу қабілетінің де осындай өсуін көрдік, бұл Вебтің мәтіннен кескінге, содан кейін аудиоға, видеоға, ал болашақта 3D және виртуалды шындыққа (VR) ауысуына жол ашты. Дегенмен, бүгінгі смартфондар жай ғана IBM мейнфреймдерінің кішірейтілген нұсқасы емес — есіңізде болсын, технологиялық инновация бизнес-модель инновациясына мүмкіндік береді.
Үздік кәсіпкерлер Мур заңына жай ғана еріп қоймайды; олар оны алдын ала болжайды.
Netflix негізін қалаушы және бас директоры Рид Хастингсті мысалға алайық. Ол Netflix-ті бастағанда, оның ұзақ мерзімді көзқарасы интернет арқылы сұраныс бойынша теледидар қызметін ұсыну болды. Бірақ 1997 жылы технология оның көзқарасы үшін әлі дайын емес еді — ол кезде интернетке телефон желісі (dial-up) арқылы қосылатын едік. Бір сағаттық жоғары ажыратымдылықтағы видеоны беру үшін 40 ГБ сығылған деректер қажет (сығусыз 400 ГБ-тан астам). Сол дәуірдегі стандартты 28.8K модеммен "Stranger Things" сериалының бір сериясын жіберу үшін төрт айдан астам уақыт кетер еді. Дегенмен, Netflix-ке Хастингстің түпкі мақсатына жартылай жетуге мүмкіндік беретін технологиялық инновация болды — ол DVD.
Хастингс сол кезде шамамен 20 долларға сатылатын фильм DVD-лерінің жинақы әрі төзімді екенін түсіндірді. Бұл оларды пошта арқылы фильмдерді жалға беру бизнесі үшін қолайлы етті. Хастингс бұл идея оған компьютерлік ғылымдар сабағында келгенін айтты, онда тапсырмалардың бірі ел бойынша жүріп бара жатқан, резервтік таспаларға толы станция вагонының өткізу қабілетін есептеу болған! Бұл технологиялық инновацияның бизнес-модель инновациясына мүмкіндік беруінің нақты мысалы болды. Blockbuster Video компаниясы VHS кассеталарын шамамен 100 долларға сатып алып, оларды физикалық дүкендерден жалға беру негізінде табысты бизнес құрған болатын, бірақ көлемді, қымбат әрі нәзік таспалар пошта арқылы жалға беру бизнесін ешқашан қолдай алмас еді.
(Кейбір оқырмандарға түсіну қиын болуы мүмкін, бірақ біз колледжде оқып жүргенде, жұма немесе сенбі күні кешке Blockbuster Video дүкеніне барып, фильмнің VHS кассетасын жалға алу үшін бірнеше доллар төлейтінбіз және стационарлық телефонмен Domino’s-қа пиццаға тапсырыс беретінбіз. Содан кейін бейнетаспаны жиырма бес дюймдік стандартты ажыратымдылықтағы электронды-сәулелік түтікшелі теледидарға қосылған VCR-ға салатынбыз.)
DVD технологиясы Netflix-ке мүлдем жаңа бизнес-модель құруға мүмкіндік берді. Жеке фильмдерді жалға алудың және VHS таспасын уақытында қайтармағаны үшін қомақты кешіктіру ақысын төлеудің орнына, Netflix тұтынушылары айына 20 доллар төлеп, "шексіз" фильмдерге жазылды — бұл ретте олар бір уақытта тек бір фильмді ғана ала алатын. Бұл Netflix-ке Blockbuster-дің жеккөрінішті кешіктіру ақыларын жоюға және жазылу қызметінің дәлелденген моделінен қуатты әрі сенімді табыс ағынын алуға мүмкіндік берді. Netflix қарқынды дамып, тіпті пошта арқылы DVD жіберу қызметі ретінде биржаға шықты.
Бірақ Хастингс Netflix-тің түпкілікті мақсатын — интернет арқылы сұраныс бойынша теледидарды ешқашан ұмытқан емес. Мур заңы өз сиқырын жалғастырып, компьютерлерді одан сайын қуатты, ал интернетті жылдамырақ әрі арзанырақ еткен сайын, Netflix ыңғайлы сәтті күтіп, стримингтік видеоның өміршең болуын күтті.
"Біз 1997 жылы алғаш рет ақша жинай бастағанда, 5 жылдан кейін негізінен стримингпен айналысамыз деп ойладық," — деді Хастингс бізге Стэнфордтағы Блиц-масштабтау сабағымызға келгенде. "2002 жылы бізде стриминг болған жоқ. Сондықтан 2007 жылға қарай бұл біздің бизнесіміздің жартысы болады деп ойладық. 2002 жылы әлі ештеңе болмады. Біз тағы да сондай болжам жасадық. Бұл жолы біз басқаша қателестік — 2012 жылға қарай стриминг біздің бизнесіміздің 60%-ын құрады." Хастингс күткеннен ұзағырақ уақыт алуы мүмкін, бірақ Мур заңы ақыры оның көмегіне келді.
Бүгінде Netflix — интернет арқылы ұсынылатын сұраныс бойынша теледидардың синонимі және ол "марафондық көрілім" (binge watching) деп аталатын мүлдем жаңа категорияны құрды. 2017 жылғы жағдай бойынша американдық ересектердің 53 пайызы өз үйлерінде Netflix-ке қолжетімділік бар екенін айтады және бұл қызмет бүкіл әлемде қарқынды дамып келеді. Netflix өзінің жазылу моделінің қаржылық қуатын "Stranger Things" сериалынан бастап, "Beast of No Nation" фильмдеріне және комик Дейв Шаппеллдің стэндап-комедиялық арнайы шығарылымдарына дейінгі түпнұсқа бейнеконтенттің негізгі көздерінің біріне айналу үшін пайдаланды.
Дәстүрлі теледидар көптеген пилоттық серияларға тапсырыс береді, олардың көпшілігі ешқашан серияға айналмайды. Олар кең аудиторияны тарту үшін "Міндетті түрде көру керек теледидар" (Must See TV) жасауға тырысады. Керісінше, сұраныс бойынша модель Netflix-ке кабельдік теледидар сияқты бірнеше тақырыптық арналарды бағдарламалаудың орнына, көптеген түрлі аудиторияларға қызмет көрсетуге мүмкіндік береді. Хабар тарату теледидары барлық көрермендеріне бірдей нәрсені ұсыну арқылы табысқа жетті. Ал Netflix әрбір көрерменіне мұқият жекелендірілген тәжірибе ұсыну арқылы табысқа жетеді, бұл оған дәстүрлі теледидар бәсекелестерінен үлкен артықшылық береді.
Сонымен қатар, Netflix өз тұтынушыларының бұрынғы көру әдеттеріне сүйене отырып, олардың не қалайтынын нақты біледі, бұл пилоттық жобалардың шығынын жояды. Адам Netflix-ті неғұрлым көп пайдаланса, Netflix сол адамның қалауын соғұрлым дәл табады. Голливудтың аңызға айналған сценарисі Уильям Голдман: "Ешкім ештеңе білмейді", — деп жазған болатын. Бұған Рид Хастингс: "Netflix біледі", — деп жауап береді. Осының бәрі Хастингстің Мур заңы оның ұзақ мерзімді арманын орындағанша он жылға жуық күтуге түсінігі мен төзімділігі болғандықтан жүзеге асты.
НЕГІЗГІ ПРИНЦИП №2: АВТОМАТТАНДЫРУ
Блиц-масштабталатын компаниялар автоматтандыруды қолданады. Егер тапсырманы орындау мүмкіндігі болса, компьютерлер адамдарға қарағанда әрқашан жылдамырақ, арзанырақ және сенімдірек болады.
Компьютерлер Мур заңына сәйкес әр он сегіз ай сайын қуатын екі есе арттырып, жылдамдап және арзандап келеді. Ал адамдар Дарвиннің табиғи сұрыптау принципі бойынша миллиондаған жылдар бойы дамиды.
2014 жылы журналист Ян Вермеулен түпнұсқа Apple II (1977 жылы шыққан) құрылғысын сол кездегі заманауи iPhone 5S-пен салыстырды. Ол отыз жеті жыл ішінде Apple өнімдерінің тактілік жиілігі бойынша 2600 есе жылдамырақ болғанын және RAM көлемі 16 384 есе артқанын анықтады. Бұл бір адам ұрпағының өміріндегі керемет ілгерілеу. Сонымен қатар, Apple II көлемді мониторы бар үстел компьютері болса, iPhone 5S адамдар қалтасында алып жүретін портативті суперкомпьютер еді.
Apple II таныстырылған жылы Джо Боттом 50 метрлік еркін стильде жүзуден 23,74 секундпен әлемдік рекорд орнатты. Егер адамның жүзу жылдамдығы Apple өнімдеріндегі есептеу жылдамдығы сияқты тез артса, 2014 жылғы әлемдік рекорд сағатына 19 700 км болар еді — бұл орташа коммерциялық ұшақтың жылдамдығынан жиырма бес есе жылдам. Шын мәнінде, 2014 жылы 50 метрлік еркін стильде жүзуден адамзаттың әлемдік рекорды 20,91 секунд болды, бұл небәрі 11 пайыздық жақсару. Автоматтандырудың күші осында.
НЕГІЗГІ ПРИНЦИП №3: ОҢТАЙЛАНДЫРУ ЕМЕС, АДАПТАЦИЯ (БЕЙІМДЕЛУ)
Абстракцияның жоғары деңгейінде табысты масштабталатын компаниялар оңтайландырудан (optimization) гөрі адаптацияға (adaptation) көбірек мән береді.
Генри Фордтың Model T-інен бастау алатын Детройт автоөндірушілерінің алып құрастыру желілерінің орнына, Силикон алқабының қазіргі буын компаниялары жылдамдыққа немесе тұрақты эксперименттер мен A/B тестілеуге басымдық беретін үздіксіз жетілдіруді қолданады. Бұл компаниялар жаңа және тез өзгеретін өнімдер мен нарықтар үшін product/market fit (өнімнің нарыққа сәйкестігін) іздеуі керек ортада мағыналы болады. Amazon-ның жай ғана бөлшек сауда мүмкіндіктерін шыңдаудың орнына AWS сияқты жаңа нарықтарға қалай кеңейгенін немесе Facebook-тің мәтінге негізделген әлеуметтік желіден смартфондар (және жақын арада VR) арқылы қолжетімді кескін мен видеоға негізделген желіге қалай бейімделгенін қарастырыңыз.
НЕГІЗГІ ПРИНЦИП №4: КОНТРАРЛЫҚ ПРИНЦИП
Менің досым Питер Тиль өзінің "Нөлден бірге" кітабында контрарлы (көпшілікке қарсы) болудың күші туралы керемет жазған: "Мен біреуден жұмысқа сұхбат алғанда, мына сұрақты қойғанды ұнатамын: «Өте аз адам сізбен келісетін қандай маңызды шындықты білесіз?» Бұл сұрақ оңай көрінгенімен, оған жауап беру өте қиын. Ол зияткерлік тұрғыдан қиын, өйткені мектепте оқытылатын білім бәрі келіскен ақиқат. Сондай-ақ ол психологиялық тұрғыдан да қиын, өйткені жауап беруге тырысқан адам көпшілікке ұнамайтын нәрсені айтуы керек. Керемет ойлау сирек кездеседі, бірақ батылдық данышпандықтан да тапшы."
Контрарлы болу көбінесе өте құнды технологиялық компанияны құру процесінде маңызды болып табылады. Тарату және желілік эффектілер сияқты негізгі өсу факторлары өз саласында бірінші болып сыни ауқымға (critical scale) жеткен компанияға пропорционалды емес сыйақылар береді. Контрарлы және сонымен бірге дұрыс болу сізге үлкен артықшылық береді, өйткені сіз ауқымға жетуді ертерек бастайсыз.
Егер сіздің компанияңыз бәрі тартымды деп келісетін мүмкіндіктің соңынан ерсе, сізге бәсекелестер армиясынан озу қиын болады. Бірақ егер сіздің компанияңыз жалпы қабылданған даналық ескермейтін немесе менсінбейтін мүмкіндікті іздесе, сізде бизнес-модель инновацияңызды жақсы майланған машинаға айналдыру үшін қажетті уақыт болады.
Amazon электронды коммерциямен айналысқанда, адамдардың көпшілігі тұтынушылар онлайн несие карталарын пайдалануға ыңғайсыздық сезінеді деп ойлады. Google іздеу жүйесін іске қосқанда, көпшілік іздеуді дамып біткен тауар деп есептеді. Ал Facebook әлеуметтік желісін құрғанда, көпшілік әлеуметтік желілерді пайдасыз немесе MySpace үстемдік ететін нарық деп сенді.
Көптеген керемет идеялар басында ақылға қонымсыз көрінеді. Контрарлы болу ақымақ адамдар сізбен келіспейді дегенді білдірмейді; бұл ақылды адамдар сізбен келіспейтінін білдіреді! Брайан Чески, Джо Геббиа және Нейтан Блечарчик Airbnb-ді ұсынғанда не болғанын есіңізге түсіріңізші. Пол Грэм сияқты инвесторлар адамдардың бұл қызметті неге пайдаланатынын елестете алмады. Бұл инвесторлар ақымақ болғандықтан емес; көптеген венчурлық капиталистер ақылды, ал ақылды адамдар дәлелденбеген идеялардан гөрі дәлелденген идеяларға инвестиция салу жақсырақ деп келіседі.
Мәселе мынада: анықтамасы бойынша, бизнес-модель инновациясы жаңа, демек, дәлелденбеген нәрсені сынап көруді қамтиды!
ҮЛГІЛЕРДІ СӘЙКЕСТЕНДІРУ (PATTERN MATCHING) Инвесторлар көбінесе "үлгілерді сәйкестендірудің" шеберіміз деп мақтанады, бірақ мұнда біз сақ болуымыз керек. Үлгілерді сәйкестендірудің жаман түрі — Голливудтың "жоғары концепциялы" (high-concept) презентациясы. "Speed" фильмі өзінің "Автобустағы Қатты жаңғақ (Die Hard)" деген презентациясымен танымал болды. Егер сіз бұл байланысты бірінші болып жасасаңыз, сәттілікке жетуіңіз мүмкін. Бірақ "Speed" фильмінің жетістігі "Die Hard on a ship" немесе "Die Hard on a plane" сияқты көптеген туынды және сапасыз фильмдердің пайда болуына әкелді. Инвестор "Үй жануарларына арналған Uber"-ді қаржыландырғанда, бұл — жаман үлгі сәйкестендіру.
Жақсы үлгі сәйкестендіру медицина ғылымында "әсер ету механизмі" деп аталатын нәрсені түсінуді қамтиды. "Speed" фильмі жұмыс істейді, өйткені белгілі бір жылдамдықтан төмендемеуі тиіс автобустағы әрекет драмалық кернеу тудырады. Airbnb жұмыс істейді, өйткені оның нарығы үлкен және ол онлайн-маркетплейстің дәлелденген паттерніне сәйкес келеді.
МИЛЛИАРД ДОЛЛАРЛЫҚ БИЗНЕС-МОДЕЛЬДЕРДІ ТАЛДАУ
КЕЙС №1: LINKEDIN
Біз 2002 жылы LinkedIn-ді бастағанда, доткомдардың күйреуінен кейін адамдардың көбі интернет индустриясын өлді деп есептеді. Венчурлық капиталистер жылдам өсуді қаржыландыру үшін миллиондаған доллар беруге дайын емес еді. Осыған қарамастан, мен үлкен мүмкіндік бар деп ойладым және LinkedIn-ді стартаптың өсу кезеңінен өткізіп, блиц-масштабтау үшін капитал жинай алдым.
НАРЫҚ КӨЛЕМІ <span data-term="true">LinkedIn</span>-нің артындағы негізгі түсінік мынада болды: интернет анонимді киберкеңістіктен нақты әлемнің жалғасына айналып жатты, демек сіздің онлайн болмысыңыз нақты болмысыңыздың жалғасы болды. Менің ұрпағым <span data-term="true">New Yorker</span>-дің "Интернетте сіздің ит екеніңізді ешкім білмейді" деген әйгілі карикатурасын біледі. Мен мұндай анонимділік кәсіби контекстте жұмыс істемейді деп ойладым, сондықтан кәсіби онлайн болмыс қажет болды. Біздің тезисіміз ол кезде контрарлы болса да, мен және менің серіктестерім "барлық ақ жағалы кәсіби мамандар" нарығы үлкен мүмкіндік екеніне сенімді болдық.
ТАРАТУ <span data-term="true">LinkedIn</span>-ді масштабтау үшін ақша жинау мақсатында біз тарату стратегиямызды дәлелдеудің жолын табуымыз керек еді. Өкінішке орай, инвесторлар бізді "бизнес қатынастарға арналған <span data-term="true">Friendster</span>" деп қабылдады, бұл жаман үлгі сәйкестендіру еді. Оның орнына, біз <span data-term="true">PayPal</span>-ді құруға көмектесу арқылы жинаған ақшам мен беделімді адамдар инвестиция салғанға дейін <span data-term="true">LinkedIn</span>-ді дамыту үшін пайдаланудың жолын табуымыз керек болды.
Бірінші қадам шағын, аса икемді әрі ширақ команда жинау болды. Біз алғашқы кеңсемізді досымыздың сәтсіздікке ұшыраған стартапы орналасқан ғимаратқа уақытша орналасу арқылы таптық. «Жалға алу депозитін қайтарып алуымыз үшін артыңызды жинап жүріңіздер, сол жерді үш ай бойы пайдалана берсеңіздер болады», — деді ол маған. Мен өз беделімді пайдаланып, шағын инвестиция тарттым, бірақ келесі раундты бастамас бұрын дистрибуцияда айтарлықтай прогресс көрсетуіміз керек екенін түсіндім. Дәстүрлі маркетингке төлейтін капиталымыз болмағандықтан, біз бір миллион пайдаланушыға жету үшін қазіргі таңда «өсу хакингі» (growth hacking) деп аталатын әдістерге ұқсас бірқатар тәсілдерді енгіздік. Бұл бізге Greylock-тан инвестиция тартуға мүмкіндік берді.
Дистрибуция
Біздің негізгі дистрибуция стратегиямыз PayPal-дағыдай <span data-term="true">органикалық вирустылық</span> болды.
Пайдаланушыларымыз өздерінің байланыс тізімдерін электрондық пошта арқылы шақыратын, себебі бұл олардың желісін құруға және маңызды байланыстарын қадағалап отыруға көмектесті. Бірақ бастапқы вирустылық деңгейі жеткіліксіз болды. Біз PayPal сияқты қаржылық ынталандыруды ұсына алмадық, сондықтан оның орнына шақырулар санын көбейту және пайдаланушыларға олардың таныстары қызметке қосылған кезде хабарлау үшін электрондық пошта мекенжайлар кітабын импорттау құралын жасадық.
Жалпы маржа (Gross Margins)
Жалпы маржа өте маңызды болды, өйткені біздің пайдаланушылар санының өсуі жетекші тұтынушылық әлеуметтік желілерден әрқашан артта қалатыны анық болды. Бұл уақытта MySpace Friendster-ді басып озған еді, ал Facebook MySpace-ті тез қуып жетіп жатты — және олардың барлығында LinkedIn-ге қарағанда пайдаланушылар саны әлдеқайда көп болды. Біздің аргументіміз — кәсіби пайдаланушыларымыз әлдеқайда құнды дегенге саятын, бірақ бұл аргументті дәлелдеу үшін біз жоғары маржалы табыс табу қабілетімізді көрсетуіміз керек еді.
- Біз қолданып көрген алғашқы бизнес-модель үлгісі фримиум (freemium) жазылым қызметі болды. Тегін LinkedIn.com қызметі пайдаланушының достарының достарына жібере алатын сұраулар санын (InMails) шектеді, ал пайдаланушылар осы шектеулерге жеткенде, оларға премиум жазылымға өту ұсынылды. Бұл жазылымнан түскен табыс бізге ақша ағынының рентабельділігіне жетуге жеткілікті болды, бірақ ол шынайы серпіліс жасау үшін тез өспеді.
- Негізгі бетбұрыс кезеңі компаниялардың ең жақсы жұмысқа кандидаттарды табу үшін LinkedIn профильдерін қарап шығу мүмкіндігіне ақша төлеуге дайын екенін білгенімізде болды. Сонымен, біз оны компанияларға кәсіпорындық жазылым өнімі ретінде ұсындық және бұл жаңа модельдің жоғары жалпы маржалы табыс көзі екенін дәлелдеген соң, бізде блиц-масштабтауға деген сенімділік пайда болды.
Желілік әсерлер (Network Effects)
LinkedIn-нің ұзақ мерзімді құндылығы әрқашан желілік әсерлерден туындауы тиіс болды. Кәсіби әлеуметтік желі ретінде LinkedIn тікелей және екі жақты желілік әсерлерді пайдаланды, сонымен қатар кәсіби сәйкестікті ұсынудың стандартты форматына айналды.
- Тікелей желілік әсерлер әрбір қосымша LinkedIn пайдаланушысы желіні барлық басқа пайдаланушылар үшін құндырақ ететінінен туындайды.
- Екі жақты желілік әсерлер пайдаланушылар санының көптігі корпоративтік жұмыс берушілерді көбірек тартатындығынан болады, ал жұмыс берушілердің көптігі LinkedIn-нің пассивті жұмыс іздеу құралы ретіндегі құндылығын арттырады.
- Стандарттау: Көптеген адамдардың кәсіби онлайн-идентификациясының ажырамас бөлігіне айналу арқылы LinkedIn дәстүрлі түйіндемені (резюме) негізінен алмастырған стандартқа айналды.
Осы желілік әсерлердің біреуі ғана бірінші болып ауқымды кеңейту (first-scaler) артықшылығын жасауға жеткілікті болар еді; үшеуінің бірлесіп жұмыс істеуі LinkedIn бизнесін кез келген жаңа қатысушылардан, тіпті Facebook сияқты тұтынушылық желілердің кәсіби нарықты тартып алу әрекеттерінен қорғайтын қуатты стратегиялық қорғаныс қорғанын (moat) тұрғызды.
Өнімнің нарыққа сәйкестігі (Product/Market Fit)
Кәсіпорындық өніміміз үшін өнімнің нарыққа сәйкестігін табу бизнестегі негізгі бетбұрыс кезеңі болды. Біз бұған қалай қол жеткіздік? Біз нарықтан кері байланысты мүмкіндігінше тез алуға назар аудардық. Сату бойынша маман жалдап, оған кәсіпорындық өнімнің макеттерін бердік және оны әлеуетті тұтынушыларға жібердік. Олардың барлығы оны сатып алғысы келетіні белгілі болды!
Операциялық масштабталу (Operational Scalability)
LinkedIn-ді блиц-масштабтау жүздеген миллион пайдаланушысы бар жаһандық әлеуметтік желіні қолдаудан бөлек, екі үлкен операциялық масштабтау қиындығын тудырды.
- Біріншіден, бизнесті қолдау үшін бізге іс жүзінде екі түрлі өнімді әзірлеу, қолдау және жаңарту қажет болды. Тұтынушылық өнімсіз компаниялар біздің кәсіпорындық өніміміздің құндылығын көрмес еді. Кәсіпорындық өнімсіз біз керемет бизнес құру үшін жеткілікті ақша таба алмас едік. Біз екеуін де жасауымыз керек болды. Өнім мен инженерлік топты екі бөлек өніммен жұмыс істеуге бөлуді ұсынатын инженерлік сарапшыны табу қиын, бірақ тиімсіздік пен ретсіздікке қарамастан, біз дәл солай жасадық.
- Екіншіден, біз сатылатын өнімді әлі әзірлеп жатқан кезде сату бөлімін қарқынды түрде кеңейтуіміз керек болды. Бұл LinkedIn-нің бас директорлары Дэн Най, содан кейін Джефф Вайнер мен олардың командаларының көп еңбегін қажет етті.
Мүмкін болған жерде біз масштабтау шектеулерін жеңілдету үшін технологияны пайдаландық. Біздің «Merlin» құралы қолмен атқарылатын жұмыстың көп бөлігін автоматтандыру арқылы сатушыларымыздың өнімділігін арттыруға (және масштабтауға) көмектесті. Merlin пайдалану үлгілерін талдап, әрбір сатушыға қай компанияларға қоңырау шалу керектігін, олардың LinkedIn-ді қалай пайдаланып жатқанын айтып беретін, тіпті әрбір әлеуетті тұтынушы үшін жеке сату презентациясын жасап беретін!
2-КЕЙС: AMAZON
Нарық көлемі
Джефф Безостың Amazon-ға қатысты бастапқы көзқарасы тұтынушы кез келген нәрсені сатып ала алатын дүкен ашу үшін шектеусіз цифрлық сөре кеңістігін пайдалану болды. Amazon кітаптардан бастады, себебі бұл электрондық коммерцияға қолайлы (төзімді, стандартты өлшемдер, көтерме дистрибьюторлар арқылы оңай қолжетімді) өнімі бар жеткілікті үлкен нарық болды. Содан бері Amazon кітаптардан басқа көптеген басқа салаларға тұрақты түрде кеңейіп, бүгінде Безостың «бәрі бар дүкен» (everything store) туралы көзқарасын іс жүзінде толық жүзеге асырды.
Бөлшек сауда — бұл өте үлкен нарық және Amazon оның ақылға сыймайтын бөлігін иеленді, тіпті Amazon Web Services (AWS) іске қосу арқылы өз нарығын әлдеқайда үлкейтті. Енді «бәрі бар дүкен» болумен қатар, Amazon интернеттің есептеу қуатының, өткізу қабілеттілігі мен сақтау орнының үлкен бөлігін қамтамасыз етеді (соның ішінде Netflix сияқты басқа доминантты компаниялар үшін де).
Дистрибуция
Amazon интернеттің дистрибуция платформасы ретіндегі мүмкіндіктерін толық түсінген алғашқы компаниялардың бірі болды. Олар алғашқы сәтті серіктестік бағдарламасын — Amazon Associates-ті құрды. Бұл бағдарлама жеке тұлғаларды және басқа веб-сайттардың иелерін тұтынушыларды Amazon-ға бағыттағаны үшін түскен табыстың бір бөлігімен ынталандырады. Бұл Amazon-ға барлық басқа веб-сайттар мен онлайн-коммуникацияларды қуатты дистрибуция арнасына айналдыруға мүмкіндік береді.
Жалпы маржа
Amazon бұл өсу факторы бойынша айтарлықтай төмен нәтиже көрсетеді, бірақ бұл Amazon-ға ғана тән емес, көбінесе саланың ерекшелігі. Бөлшек сауда — бұл маржасы салыстырмалы түрде төмен бизнес, ал Amazon-ның төмен бағаларды ұсынуға берілгендігі маржаға одан әрі нұқсан келтіреді.
Дегенмен, Amazon-ның бөлшек сауда бизнесінің ішінде де біз бұл төмен жалпы маржалардың іс жүзінде жоғары жалпы маржаларды тудыруы мүмкін ұзақ мерзімді стратегияның бөлігі екенін байқаймыз. Жиі назардан тыс қалатын жайт — Amazon-ның бөлшек сауда бизнесі екі түрлі бөлімнен тұрады: 1. Дәстүрлі бөлшек сауда: Amazon тауарларды жеткізушілерден сатып алып, тұтынушыларға сатады. 2. Marketplace (Сауда алаңы): Бұл үшінші тарап сатушыларына өз өнімдерін Amazon-да сатуға мүмкіндік береді. Бұл сатушылар өз тауарларын Amazon қоймаларында сақтайды және Amazon-ға тауарларды жеткізгені үшін ақы төлейді.
Benchmark-тан Мэтт Колер былай деп атап өтеді: «Мен кейде Amazon-ның жеке тауарлық-материалдық қоры бар бизнесі жай ғана маркетингтік шығын көшбасшысы (loss leader) және капиталды көп қажет ететін бәсекелестік қорғаныс қорғаны емес пе екен деп ойлаймын».
Amazon-ның жоғары жалпы маржаға қол жеткізіп отырған жері — оның **AWS** бизнесі. 2016 жылы оның операциялық маржасының 150 пайызы AWS-тен келді, ол 12,2 миллиард доллар табыс пен 3 миллиард доллардан астам операциялық пайда әкелді.
Желілік әсерлер
Желілік әсерлер бойынша Amazon салыстырмалы түрде әлсіз. Бір тұтынушының Amazon-ды пайдалануы, өнімге шолуларды (reviews) есептемегенде, оны басқа тұтынушы үшін құндырақ етпейді. Amazon техникалық тұрғыдан үшінші тарап сатушыларының арқасында екі жақты желілік әсерлері бар сауда алаңы болып табылады, бірақ бір жағы негізінен жоқ: сатушыларды Amazon-ның үлкен тұтынушылық базасы тартады, бірақ тұтынушылар сол сатушыларға негізінен бейжай қарайды.
Amazon ауқым әсерінен (scale effects) пайда көреді және автор әрі стратегия гуруы Джим Коллинздің <span data-term="true">«маховик»</span> (flywheel) құрылымын нақты пайдаланады.
- Төмен бағалар тұтынушылардың келуін көбейтті.
- Тұтынушылардың көптігі сату көлемін арттырып, сайтқа комиссия төлейтін көбірек үшінші тарап сатушыларын тартты.
- Бұл Amazon-ға логистикалық орталықтар мен серверлер сияқты тұрақты шығындарды тиімдірек пайдалануға мүмкіндік берді.
- Бұл жоғары тиімділік бағаны одан әрі төмендетуге мүмкіндік берді.
Өнімнің нарыққа сәйкестігі
Amazon өзінің негізгі бизнесінде өнімнің нарыққа сәйкестігімен сирек қиналды. Тіпті AWS таңқаларлықтай тез қабылданды. Amazon-ның негізгі бизнестен тыс көптеген сәтсіздіктері болғанын есте ұстаған жөн: Amazon-ның аукциондарды немесе төлемдерді eBay немесе PayPal-дан тартып алуға күші жетпеді, ал оның Fire Phone телефоны Apple және Android-пен бәсекелесудің қымбат әрі жеміссіз әрекеті болды.
Операциялық масштабталу
Amazon операциялық масштабтауды соншалықты жақсы басқарды, сондықтан ол бұл міндетте әлемдегі ең үздік болуы мүмкін. * Адами фактор: Джефф Безос AWS бас директоры Энди Джасси немесе тұтынушылық бизнестің жаһандық басшысы Джефф Уилке сияқты бизнес-көшбасшыларға компанияның үлкен бөліктерін басқаруға мүмкіндік бере отырып, Amazon-ды берік басқара алды. * Инфрақұрылым: Amazon инфрақұрылымдық шығындарды азайтудан (алғашқы жылдары логистиканы Ingram сияқты кітап дистрибьюторларына беру арқылы) әлемдегі ең ірі инфрақұрылымдық компаниялардың біріне айналуға шебер ауысты. Amazon-ның жеткізу жылдамдығы мен бағасы бойынша UPS пен FedEx-ті басып озатын өз логистикалық желісі бар.
3-КЕЙС: GOOGLE
Нарық көлемі
Google-дың нарық көлемі бастапқыда өте төмен бағаланды. Көпшілік оны Yahoo! және Lycos сияқты компаниялар үстемдік еткен нарықтағы «тағы бір іздеу жүйесі» деп санады. Бақылаушылар екі нәрсені түсінбеді: 1. AdWords бизнес-моделінің инновациясы оған алдыңғы жүйелерге қарағанда әрбір іздеуден әлдеқайда көп табыс табуға мүмкіндік берді. 2. Интернет өскен сайын және мазмұн көлемі артқан сайын, іздеудің маңыздылығы да интернеттің өзіне қарағанда жылдамырақ өсті.
Дистрибуция
Google-дың табысы үшін оның технологиясы көп мақтау алады, бірақ дистрибуция факторын қолдану шеберлігі жиі еленбейді. «Тағы бір іздеу жүйесінен» «ең соңғы іздеу жүйесіне» айналу үшін Google бірқатар қолданыстағы желілер мен серіктестерді пайдалануға мәжбүр болды. * AOL іздеу нәтижелерін Google арқылы қамтамасыз ету туралы келісім бизнесті бірнеше есе өсіруге көмектесті. * Кейінірек Firefox-пен серіктестік, Android-ты сатып алу және Chrome браузерін жасау дистрибуциядағы үстемдікті сақтауға көмектесті.
Жалпы маржа
Google — керемет табысты компания, оның 2016 жылғы маржасы 61 пайызды құрады. Бұл табыстылық AdWords бизнес-моделінің арқасында келді. Google тек «көздерді» (пайдаланушы назарын) жинаудың орнына, сатып алу ниетін (purchase intent) иелену бизнес-моделін таңдады. Бұл сатып алу ниеті трафиктің бір бірлігіне шаққанда әлдеқайда құнды болып шықты.
Google өз маржаларын Android, Chrome сияқты батыл жобаларға, сондай-ақ X (бұрынғы Google X) және Waymo (өздігінен жүретін көліктер) сияқты радикалды эксперименттерді қаржыландыруға жұмсайды.
Желілік әсерлер
- Waze: Тікелей желілік әсердің классикалық мысалы. Жолда Wazer-лер неғұрлым көп болса, жол туралы ақпарат соғұрлым дәл болады.
- Android: Жанама желілік әсерлер. Оны пайдаланушылардың көптеп қабылдауы әзірлеушілерді Android нұсқаларын жасауға ынталандырады.
- YouTube: Екі жақты желілік әсерлер. Мазмұн неғұрлым көп болса, соғұрлым көп адам келеді; адам неғұрлым көп болса, мазмұн жасауға соғұрлым көп ынта болады.
- G Suite: Стандарттау және жергілікті желілік әсерлер. Пайдаланушылар Google Docs немесе Sheets-ті басқалармен бөліскенде, олар бірге жұмыс істегісі келетін кез келген адамды осы құралдарды пайдалануға міндеттейді.
Өнімнің нарыққа сәйкестігі
Google өзінің негізгі іздеу және AdWords өнімі үшін өнімнің нарыққа сәйкестігін керемет тапты. Бірақ көптеген адамдар Google-дың нақты нарық үшін дұрыс өнімді табуына көп уақыт кеткенін білмейді. Google алдымен корпоративтік деректер орталығының ішінде орналасатын кәсіпорындық іздеу құрылғыларын сатуға тырысты. Содан кейін DoubleClick жарнамаларын жүргізу арқылы жарнамалық модельді қолданып көрді. Бақытымызға орай, Google Overture-дің жарнамалық аукцион моделін жетілдіру арқылы өнімнің нарыққа сәйкестігін тапты.
Google өзіне-өзі қызмет көрсетуге, релеванттылыққа негізделген аукциондық жүйе арқылы іздеуді монетизациялауда сондай мықты болды, бәсекелестері оған жеткенше, Google өнімнің артықшылығын сақтау үшін қажетті кез келген соманы инвестициялауға мүмкіндік беретін қаржылық ресурстарды жинап үлгерді.
Google әрдайым өнімнің нарыққа сәйкестігін (product/market fit) дұрыс таба бермейді (егер ол AdWords-ты тапқанға дейін ақшасы таусылып қалса, іздеу бизнесі бұл сәйкестікке жетпестен бұрын өліп кетуі мүмкін еді). Бұл оның «төменнен жоғарыға» қарай инновацияларға және сәтсіздікке деген жоғары төзімділікке негізделген саналы өнімді басқару философиясының көрінісі.
Бұл тәсіл Gmail сияқты (Пол Бакхейт бастаған төменнен жоғарыға бағытталған жоба) жағдайларда сәтті болғанда, нағыз «хит» өнімдер шығады. Бірақ сәтсіздікке ұшырағанда, Buzz, Wave және Glass сияқты жабылып қалған жобаларға әкеледі. Сәтсіздік қаупін жеңу үшін Google өзінің қаржылық қуатына (бұл оның жоғары жалпы маржасынан туындайды) және шығындарды батыл түрде тоқтатуға дайындығына сүйенеді. Мысалы, Google YouTube-ті (ол өнімнің нарыққа сәйкестігіне нақ жеткен болатын) сатып алғанда, өзінің Google Video қызметіне көп қаражат салғанына қарамастан, одан бас тартуға дайын болды.
Apple компаниясының тәсілі
Басқа табысты компаниялар мүлдем өзгеше тәсілді қолданады. Жаңа идеялар компанияның кез келген жерінен келуі мүмкін және бір уақытта көптеген параллель жобалар жүріп жататын Google-ге қарағанда, Apple «аз жебеге көбірек күш салу» (puts more wood behind fewer arrows) принципін ұстанатын «жоғарыдан төменге» бағытталған тәсілді қолданады. Apple өзінің өнім желісін шағын сақтайды және бір уақытта бір ғана ірі өніммен жұмыс істеуге бейім. Бір философия екіншісінен міндетті түрде жақсы деп айтуға болмайды; бастысы — бәсекелестеріңізден бұрын өнімнің нарыққа сәйкестігін жылдам табу.
Операциялық масштабталу
Инженерлік ұйым ретінде Google операциялық масштабтауда озады. Біріншіден, өзінің құралдары мен инфрақұрылымына салған қомақты инвестициялары компания өскен сайын инженерлік бөлімге жоғары өнімділік үшін инфрақұрылымды дәл баптауға мүмкіндік берді.
Google адам ресурстарын масштабтау саласында да инновациялар енгізді. Көптеген басқару тәжірибелері ақылға қонымды әрі қарапайым болса да — мысалы, жаңа өнімдер үшін шағын командаларды, ал бар өнімдерді қолдау үшін үлкен командаларды пайдалану — Google әр кандидат үшін сұхбаттың оңтайлы санын (бестен аспауы керек) анықтау және рекрутингті, жұмыс нәтижелерін бағалауды жақсарту үшін адам ресурстарының аналитикасына мен деректерге көп қаражат бөлді.
№4 КЕЙС: FACEBOOK
Нарық көлемі
Нарық көлемі — көптеген адамдардың Facebook-тің алғашқы кезеңіндегі әлеуетті құндылығын бағалай алмауының негізгі себептерінің бірі. Ол кезде Facebook-тің қысқаша таныстырылымы «колледж студенттеріне арналған әлеуметтік желі» болатын. Жаңа әрі дәлелденбеген өнім санатын нақты (және тар) аудиториямен біріктірген бұл сипаттама Facebook-ті тауашалық (niche) өнім ретінде көрсетті. Бірақ мен Facebook-ке инвестиция салған кезде, Марк Цукербергтің көзқарасы әлдеқайда кең әрі құнды болды.
Марк Facebook-тің адамдар өз достарымен байланыста болатын негізгі тәсіліне айналуын қалады, бұл үлкен нарық болатын және солай болып қала береді. Әрине, Марк өзінің кеңірек көзқарасын ұсынған кезде де, көптеген инвесторлар оған сенбеді, бұған кейін өкінді.
Дистрибуция (Тарату)
Facebook дистрибуцияда алға шықты. Жоғарыда айтылғандай, кейбіреулер оны тауашалық өнім деп бағаламауына себеп болған студенттерге бағытталған алғашқы назар, шын мәнінде, өте сәтті дистрибуция стратегиясының бөлігі болды. Керемет вирустыққа қол жеткізу үшін Facebook колледж кампусында студенттердің 50 пайыздан астамы сұраныс бермейінше, қызметті іске қосуды әдейі кешіктіретін, осылайша жергілікті «критикалық массаға» бірден қол жеткізетін.
Facebook өзінің алғашқы колледж пайдаланушыларынан ары қарай кеңею үшін бұрыннан бар достық желілерін пайдаланудан да пайда тапты. Пайдаланушылар Facebook арқылы байланыста болудың артықшылықтарын сезінген сайын, олар желіге офлайн достарын да қосқысы келді.
Жалпы маржа
Google сияқты, Facebook та өз жолын тиімді табыс моделінсіз бастады. Бірақ жаңалықтар таспасындағы демеушілік жазбалардың құндылығын ашқаннан кейін, Facebook орасан зор пайда таба бастады. Бүгінде Facebook табысының шамамен 90 пайызы жарнама сатылымынан келеді және компания таңқаларлық 87 пайыздық жалпы маржаға қол жеткізеді.
Бұл жалпы маржа Facebook-ке таланттар мен технологияларға қомақты инвестиция салуға мүмкіндік береді. Ол сондай-ақ Марк Цукербергке мобильді және десктоптық әлеуметтік желілерде басымдыққа ие болу үшін Instagram мен WhatsApp сияқты ақылды (әрі қымбат) сатып алулар жасауға, сондай-ақ Oculus сияқты ұзақ мерзімді болашаққа бәс тігуге мүмкіндік берді.
Желілік әсерлер
Біз Facebook-тің классикалық тікелей желілік әсерлерді (платформаға неғұрлым көп пайдаланушы қосылса, Facebook-тің басқа пайдаланушылар үшін құндылығы соғұрлым жоғары болады) және жергілікті желілік әсерлерді (колледжде үстем әлеуметтік желіге айналғаннан кейін, кез келген басқа ойыншыға Facebook пайдаланушыларын тартып алу өте қиын болады) қалай пайдаланатыны туралы айттық.
Facebook сонымен қатар Graph API (әзірлеушілерге Facebook-тің әлеуметтік графы мен қарым-қатынастарын пайдалануға мүмкіндік береді) және Facebook Connect (пайдаланушыларға жаңа тіркелгі жасамай-ақ, Facebook арқылы веб-сервиске кіруге мүмкіндік береді) сияқты платформалық қызметтерінің арқасында пайдалы жанама желілік әсерлерге ие болады.
Өнімнің нарыққа сәйкестігі
Facebook өзінің негізгі тұтынушылық тәжірибесі үшін өнімнің нарыққа сәйкестігіне бірден қол жеткізді, сондықтан оның өсуі жылдам болды. Дегенмен, Facebook-ті ұлы компания, ал Марк Цукербергті ұлы бас директор (CEO) ететін нәрсе — компания тарихының басқа кезеңдерінде қосымша және онша айқын емес салаларда өнімнің нарыққа сәйкестігіне қол жеткізе алуы.
Көптеген адамдар Facebook-тің десктоптан мобильді форматқа өту кезінде қалай қиналғанын ұмытып кетеді. Facebook-тің алғашқы мобильді өнімі баяу, оңтайландырылмаған тәжірибе ұсынды және сәйкесінше оны қабылдау деңгейі де төмен болды. Facebook-тің бағына орай, Марк Цукерберг нарықтың мобильді форматқа көшіп жатқанын көріп, бүкіл команданың назарын жаңа, әлдеқайда сапалы мобильді өнімді жасауға аудару үшін жаңа функцияларды әзірлеуге мораторий жариялады. Сонымен қатар, ол Instagram мен WhatsApp-ты сатып алу үшін тез әрі батыл әрекет етті; олар жарияланған кезде екі мәміле де қымбат деп есептелді, бірақ өткенге қарасақ, олардың нағыз тиімді сауда болғаны анық. Бүгінде Facebook-те ай сайын 1,7 миллиардтан астам белсенді мобильді пайдаланушы бар, ал мобильді жарнама компанияның жарнамалық табысының 81 пайызын құрайды. Facebook пайдаланушыларының 56 пайыздан астамы қызметке тек мобильді құрылғылар арқылы кіреді.
Facebook-тің жарнама берушілер үшін өнімнің нарыққа сәйкестігіне қол жеткізу қабілеті де маңызды болды. Facebook басталған кезде, Facebook сияқты пайдаланушылар жасайтын контентке жарнама берушілер ешқашан қызықпайды, өйткені олар өз брендтерінің төмен сапалы немесе орынсыз контенттің қасында көрінуін қаламайды деген жалпы түсінік болды. Google-дің іздеу моделі онлайн жарнамада жұмыс істейтін жалғыз нәрсе деп саналды. Facebook орынсыз контентті бұғаттау алгоритмдерін жасап, Twitter-дің демеушілік жаңарту моделінен сабақ алып және жарнамаларды Facebook жаңалықтар таспасына енгізу арқылы бұл түсінікті жоққа шығарды.
Жаңалықтар таспасы (news feed) моделі мобильді қолданысты монетизациялауда ерекше тиімді болды. Баспа әлемінде жұмыс істеген тәсілге оралу арқылы, жарнамалар контентпен араластырылды және сіз журнал беттерін парақтағанда немесе таспаны айналдырғанда, қалқымалы (pop-up) жарнамалар сияқты кедергі келтірмейтін немесе дәстүрлі баннерлік жарнамалар сияқты оңай еленбейтін емес, табиғи ағынның бөлігі ретінде жарнамаларды кездестіресіз. Сонымен қатар, Facebook-тің жаңалықтар таспасы жарнама берушілер үшін журналдан да тиімдірек, өйткені Facebook-тің негізгі әлеуметтік әрекеттері (басу, лүпіл басу, бөлісу) пайдаланушыларды жаңалықтар таспасында пайда болатын кез келген нәрсемен, соның ішінде жарнамалармен де өзара әрекеттесуге үйретеді!
Операциялық масштабталу
Facebook операциялық масштабтаудың өсу шектеуін қалай сәтті жеңді? Технологиялық жағынан Facebook-тің табысты болуына көмектескен философиялардың бірі — оның әйгілі «Жылдам қимылдап, бәрін қират» (Move fast and break things) ұраны болды. Тікелей Марк Цукербергтен келген жылдамдыққа бағытталған бұл екпін Facebook-ке өнімді жедел дамытуға және оны үздіксіз жетілдіруге мүмкіндік берді. Тіпті бүгінде Facebook-ке қосылған әрбір жаңа бағдарламалық қамтамасыз ету инженерінен жұмысының бірінші күнінде Facebook код базасына түзетулер енгізу (бұл миллиондаған, тіпті миллиардтаған пайдаланушыларға әсер етуі мүмкін) сұралады. Дегенмен, Facebook-тің пайдаланушылар базасы мен инженерлік командасы орасан зор көлемге жеткенде, Марк философияны «Тұрақты инфрақұрылыммен жылдам қимылдап, бәрін қират» деп өзгертуге мәжбүр болды.
Бұл жаңа ұран бір-біріне қайшы болып көрінгенімен, Марк оның жоғары деңгейлі мақсатқа бағытталғанын түсіндіреді. «Мақсат — жылдам қозғалу», — деді Марк маған. «Біз кішігірім болған кезде, бірдеңені бүлдіруге дайын болу бізге жылдам қозғалуға мүмкіндік берді. Бірақ біз өскен сайын, бірдеңені бүлдіруге деген дайындығымыз бізді баяулата бастады, өйткені күрделіліктің артуы бірдеңе бұзылған жағдайда оны жөндеуді қиындата түсті. Тұрақты инфрақұрылымға назар аудару арқылы біз бұзылулардың әсерін және оларды қалпына келтіру уақытын азайтамыз, осылайша біз шын мәнінде жылдамырақ қозғала аламыз».
МЫҚТЫ, ДӘЛЕЛДЕНГЕН БИЗНЕС-МОДЕЛЬДЕН КЕЙІН НЕ БОЛАДЫ? Егер сіз орасан зор өсу мен құндылықты құруды қолдайтын бизнес-модель жасадым деп сенсеңіз, келесі қадам — стратегияңызды анықтау. Міне, осы жерде стратегиялық инновация іске қосылады.
III БӨЛІМ Стратегиялық инновация
Блиц-масштабтау осы кітаптың негізгі тақырыбы және әлемдегі ең құнды жүздеген компанияның таңқаларлық өсуі мен нарықтағы үстемдігінің артындағы құпия қару болғанымен, ол сонымен қатар стратегиялық инновация болып табылады. Шын мәнінде, бұл тәуекел мен белгісіздік жағдайында жылдам өсудің жеке экожүйесін қолдайтын стратегиялық инновация. Блиц-масштабтау немесе масштабтамау — бұл стратегиялық (және қиын) таңдау, сондықтан біз құрылтайшылар мен бас директорлардың бұл шешімге қашан және қалай келетінін және оның олардың компанияларын, тіпті бизнестегі өз рөлдерін қалай өзгертетінін қарастырғымыз келеді.
БЛИЦ-МАСШТАБТАУДЫ ҚАШАН БАСТАУ КЕРЕК?
Біз блиц-масштабтау туралы айтқанда стартап құрылтайшылары бізден ең жиі сұрайтын сұрақ: Мен компаниямды қашан блиц-масштабтауды бастауым керек?
Блиц-масштабтау принциптерін түсіну және қолдану сізге қиын болып көрінуінің бір себебі (әсіресе тәжірибелі басшы болсаңыз), бұл бизнестің көптеген қалыпты ережелерін лақтырып тастауды талап етеді. Ол негізінен сіздің көп жылдық тәжірибеңізден немесе бизнес мектебінен немесе стартаптың алғашқы кезеңінде үнемді («lean») болуға тырысудан білетін барлық нәрсеңізді терезеден лақтырып жібереді. Мұқият жоспарлау, сақ инвестициялау, сыпайы қызмет көрсету және қатаң бақыланатын «burn rate» (компанияның жалақы төлеуге, жалдау ақысын төлеуге және т.б. үшін ай сайын жұмсайтын қолма-қол ақшасы) жылдам болжамдардың, ашулы тұтынушыларды елемеудің және тиімсіз капитал шығындарының пайдасына шетке ысырылуы мүмкін. Неліктен мұндай тәуекелді және қисынсыз әрекетке барғыңыз келеді? Бір сөзбен айтқанда — жылдамдық.
Есіңізде болсын, блиц-масштабтаудың мақсаты — тәуекелдер мен шығындардың артуына қарамастан «найзағайдай» жылдам өсуге қол жеткізу. Блиц-масштабтаудың мәні бар жалғыз жағдай — (шабуылдау немесе қорғаныс мақсатында болсын) сіз нарыққа жылдам шығу үлкен нәтижелерге қол жеткізудің маңызды стратегиясы екенін анықтаған кезде ғана.
Блиц-масштабтау туралы шешім қабылдамас бұрын табыс моделін шешіп алудың қажеті жоқ. Шын мәнінде, блиц-масштабтаудың негізгі элементі көбінесе инвесторлардың табыс моделі дәлелденгенге дейін өсуді қаржыландыруға дайындығы болып табылады — өйткені, табыс моделі дәлелденгеннан кейін өсуді қаржыландыру өте оңай.
Slack 2014 жылдың ақпанында жарияланғанға дейін әзірлеуге шамамен бес жыл және 17 миллион доллар жұмсады. Небәрі екі айдан кейін, сәуір айының соңына дейін ол тағы 43 миллион доллар жинады. Бұл инвестициялардың екеуі де Slack табыс моделін дәлелдемей және айтарлықтай сатылымдар жасай бастамай тұрып жасалды. Slack-тің «freemium» бизнес моделі (тегін қызмет ұсыну және пайдаланушыларды кейінірек ақылы клиент болуға ынталандыру) пайдаланушылардың екі айлық жылдам өсімінен кейін де компанияның ақша табу қабілетін дәлелдемегенін білдірді. Slack пен оның инвесторларының бағына орай, бұл агрессивтілік өз жемісін берді. Тегін пайдаланушылардың алғашқы толқыны ақылы қызметке көше бастағанда, Slack алты айдан кейін өсуін одан әрі жеделдету үшін қосымша 120 миллион доллар жинай алды.
Әрбір 100 миллиард долларлық масштабталған компания оған блиц-масштабтау арқылы жетті, бірақ бұл әрбір стартап блиц-масштабтауды жасай алады немесе жасауы керек дегенді білдірмейді. Егер өніміңіздің нарыққа сәйкестігі дұрыс болмаса, немесе бизнес моделіңіз әлі жұмыс істемесе, немесе нарықтық жағдайлар гипер-өсуге сәйкес келмесе, онда мерзімінен бұрын блиц-масштабтау өте ауыр (және жылдам!) түрде «блиц-сәтсіздікке» (blitzfailing) әкелуі мүмкін.
Өкінішке орай, мерзімінен бұрын блиц-масштабтау кейде жаңа нарықты «құдықты улау» (poisoning the well) арқылы өлтіріп жіберуі мүмкін, бұл инвесторлар мен кәсіпкерлердің ол саладан қашуына әкеледі. Мысалы, Webvan-ның атышулы сәтсіздігі он жылдан астам уақыт бойы көптеген ойыншыларды азық-түлік жеткізу саласынан алыстатты.
- Компанияңыздың блиц-масштабтау уақыты келгенін білгіңіз келсе, мына факторларға назар аударыңыз.
ҮЛКЕН ЖАҢА МҮМКІНДІК
Орасан зор табысқа жету үшін сізде үлкен жаңа мүмкіндік болуы керек — бұл нарық көлемі мен жалпы маржа қиылысып, үлкен әлеуетті құндылық тудыратын және үстем нарық көшбасшысы немесе олигополия жоқ жер. Үлкен жаңа мүмкіндік көбінесе технологиялық инновация жаңа нарық құрғанда немесе бар нарықты өзгерткенде пайда болады. YouTube-тің бұрынғы бас менеджері Шишир Мехротра Стэнфордтағы Блиц-масштабтау сабағымызға келіп, технологиялық өзгерістердің YouTube үшін қалай үлкен мүмкіндік тудырғанын түсіндірді:
Неліктен YouTube өз уақытында пайда болды? Желілер ақыры видео ағынын (streaming) жүргізуге жететіндей үлкен болды. Ұялы телефон камералары барлығына видео жазуға мүмкіндік берді. Ал инвестициялық орта өте капиталды қажет ететін бәс тігуге мүмкіндік берді.
Егер бұл жаңа мүмкіндіктің жалпы маржасы төмен болса, оны үлкен мүмкіндік ету үшін нарық көлемі одан да үлкен болуы керек. Сіз түпкілікті сыйлықтың (prize) көлемі оған тұрарлық екенін білуіңіз керек.
Блиц-масштабтаудың құны, тіпті сәтті болған жағдайда да, әдетте өте жоғары. Шағын мүмкіндікке ұмтылу үшін блиц-масштабтауды қолданудың тәуекелі мен қиындығы ақталмайды. Жақсы жаңалық — Желілік Дәуірде өнімдер мен қызметтерді нағыз жаһандық нарыққа тез кеңейту мүмкіндігі бұрынғыдан да көп үлкен мүмкіндіктердің бар екенін білдіреді.
Alibaba-ның өрлеуін қарастырыңыз. Джек Ма Қытай мен басқа Азия нарықтарындағы электрондық коммерция мүмкіндігі АҚШ нарығындағыдан да үлкенірек ұзақ мерзімді мүмкіндік екенін түсінді. Джек 1999 жылы Alibaba-ны құрған кезде Қытайдағы электрондық коммерция нарығы мардымсыз болды және FedEx, UPS, Visa және Mastercard (және PayPal) баламалары сияқты негізгі қосымша ресурстар жетіспеді. Соған қарамастан, ол түпкілікті сыйлықтың өте үлкен екенін білді. Экономикалық ынтымақтастық және даму ұйымы (ЭЫДҰ) Қытайдың орта табысты табы (үй шаруашылығының табысы жылына 20 000-нан 160 000 долларға дейін) 2030 жылға қарай халықтың 73 пайызына жетеді деп болжаған, бұл оның нарық көлемін АҚШ-тың бүкіл халқынан дерлік үш есе үлкен етеді. Мұндай сыйлық инвестицияның өте жоғары деңгейін ақтайды. Джек бизнесті дамыту үшін SoftBank, Goldman Sachs және Fidelity-ден 25 миллион доллар, ал 2009 жылы General Atlantic-тен тағы 75 миллион доллар жинады. Бүгінде Alibaba Қытайдағы электрондық коммерция нарығының шамамен 80 пайызын бақылайды (АҚШ-тағы Amazon үшін бұл көрсеткіш 44 пайыз), ал оның 2014 жылы Нью-Йорк қор биржасындағы IPO-сы тарихтағы ең ірі IPO болып, компанияға 25 миллиард доллар жинап берді. 2017 жылдың шілдесінде Alibaba нарықтық құны 400 миллиард доллардан асқан алғашқы азиялық компания болды.
Кейбір үлкен мүмкіндіктер сондай орасан зор, олар блиц-масштабтау үшін қосымша мүмкіндіктер туғызады. Мысалы, Alibaba-ның Taobao Marketplace жүйесі сансыз саудагерлерді қолдайды, Facebook-тің өсуі Zynga-ның алғашқы өсуіне платформа болды, ал Apple-дің iOS құрылғылары Rovio және Supercell сияқты ойын әзірлеушілері үшін үлкен мүмкіндік жасады.
БІРІНШІ МАСШТАБТАУШЫНЫҢ АРТЫҚШЫЛЫҒЫ (FIRST-SCALER ADVANTAGE)
Блиц-масштабтаудың ең жиі кездесетін шабуылдаушы себебі — тұрақты бәсекелестік артықшылық беретін «критикалық массаға» қол жеткізу. Кейде бұл Amazon немесе Walmart сияқты ауқымды үнемдеуді (economies of scale) иелену мәселесі, бірақ көбінесе критикалық масса Uber немесе Airbnb сияқты желілік әсерлерді іске қосады.
Егер басқа компания бірінші масштабтаушы артықшылығына қол жеткізіп қойса, блиц-масштабтаудың сәтті болуы екіталай. Доткомдар дәуірінде Amazon да, Yahoo! да eBay-дің аукциондық бизнесіне тікелей шабуыл жасауға тырысты, бірақ eBay-дің сатып алушылар мен сатушылардан тұратын екі жақты нарығының желілік әсерлері оның бірінші масштабтаушы артықшылығы жеңуге тым күшті екенін білдірді. Керісінше, Amazon музыкалық CD дискілерін сату бизнесіне кіргенде (иә, бір кездері музыка физикалық дискілерде сатылатын) және ол жерде желілік әсерлер болмағандықтан, ол нарықтың қазіргі көшбасшысы CDNow-ты тез арада жойып жіберді.
Бірінші масштабтаушы артықшылығы белгілі бір нарыққа немесе тұтынушылар тобына да тән болуы мүмкін. Латын Америкасының электрондық коммерция алыбы MercadoLibre 1999 жылы, Amazon миллиардтаған табыс тауып жатқанда және eBay шетелде қарқынды кеңейіп жатқанда құрылды. Жаһандық электрондық коммерцияның бірінші масштабтаушысы болмаса да, MercadoLibre Латын Америкасында бірінші масштабтаушы болу арқылы маңызды бизнес құра алды. Ридтің «Masters of Scale» подкастына берген сұхбатында MercadoLibre негізін қалаушы және бас директоры Маркос Гальперин неге бірінші масштабтаушы артықшылығына қол жеткізе алғанын түсіндірді:
Мен MercadoLibre-ді бастамас бұрын, Стэнфордтың Жоғары бизнес мектебіндегі әріптестерім болған жиырма латын америкалық студентпен сауалнама жүргіздім және олардың барлығы бұл [Латын Америкасы үшін eBay] Латын Америкасында ешқашан жұмыс істемейді деп айтты. Ол кезде eBay негізінен АҚШ, Германия және Жапонияда сәтті әрі жұмыс істеп тұрған болатын.
Тіпті басқа латын америкалық кәсіпкерлер баруға қорыққан нарыққа секіру арқылы MercadoLibre бәсекелестерден озып шығып, бірінші масштабтаушы артықшылығына ие болды.
Критикалық массаны бірінші қозғалушы артықшылығымен (first-mover advantage) шатастырмау маңызды. Нарықта бірінші болып өнім шығару сізге өнім көрегені ретінде құрмет әкелуі мүмкін, бірақ егер сіз бірінші болып масштабталмасаңыз (scale), сіз бұны жасаған бәсекелесіңіз туралы Википедия мақаласындағы сілтеме болып қала бересіз.
Сонымен қатар, кейде жеңіп алатын бірінші масштабтаушы артықшылығы мүлдем болмауы мүмкен. Егер сіз ешқандай желілік әсерлерді немесе тұтынушыларды ұстап қалу (customer lock-in) факторларын анықтай алмасаңыз, масштабтау блиц-масштабтауды ақтайтындай жеткілікті артықшылық бермеуі мүмкін. Мысалы, біз бұрыннан бар мейрамханалардан тағам жеткізу нарығы — таза тауарлық бизнес — қымбат блиц-масштабтау науқанын ақтайтын қандай да бір тұрақты бәсекелестік артықшылықтар береді деп күмәнданамыз.
ҮЙРЕНУ ҚИСЫҒЫ (LEARNING CURVE)
Тұрақты бәсекелестік артықшылық жасау үшін блиц-масштабтауды пайдаланудың тағы бір жолы — күрт көтерілген үйрену қисығына бірінші болып шығу. Өздігінен жүретін автомобильдер сияқты кейбір мүмкіндіктер сізден күрделі мәселелерді шешуді талап етеді. Неғұрлым жылдам масштабтасаңыз, оқуды ынталандыру (немесе машиналық оқытуды жаттықтыру) үшін соғұрлым көп деректерге ие боласыз, бұл өніміңізді жақсартады, нарықта одан ары масштабтауды жеңілдетеді, ал енді ғана үйрене бастаған бәсекелестеріңіз артта қалып қояды.
Netflix — стримингтік видео ойын-сауық саласындағы көшбасшы, бірақ ол бұл мәртебеге бірқатар күрделі үйрену қисықтарына шығуға дайын болу арқылы ғана қол жеткізді. Рид Хастингстің 1997 жылы Netflix-ті бастағандағы жағдайын еске түсіріңіз: көптеген тұтынушыларды Интернетке қосатын диал-ап модемдер жоғары сапалы видео контентті тарату үшін тым баяу болды. Сондықтан Netflix Blockbuster сияқты видео дүкендермен бәсекелесу үшін жазылым қызметін ұсынуды (ешқандай жек көрінішті кешіктіру айыппұлдарысыз!) және фильм DVD-лерін тұтынушылардың үйіне пошта арқылы жіберуді ұйғарды. Бұл Netflix-ке DVD-ге тән тапсырмалар бойынша күрделі үйрену қисығына шығуға тура келгенін білдірді, мысалы...
Студиялармен фильмдердің DVD дискілеріне қол жеткізу үшін келіссөздер жүргізу, оларды тұтынушыларға жөнелту және кері қайтару логистикасын үйлестіру, сондай-ақ бұрынғы таңдаулар негізінде фильмдерді ұсыну мүмкіндігі сияқты жаңа функцияларды әзірлеу қажет болды. Бұл міндеттер бойынша оқу-үйрену қисығынан өту ауыр әрі қымбатқа түсті, бірақ бұл Netflix-ке бәсекелестерінен басым түсуге мүмкіндік беретін стратегиялық артықшылық берді.
Кейінірек, кең жолақты интернет байланысы кеңінен таралған кезде, Netflix өзінің ауқымды стримингтік инфрақұрылымын құру кезінде оқу-үйрену қисығына қайта шығуға мәжбүр болды, сонымен бірге тұтынушыларға арналған ұсыныстар жүйесін жетілдіруді жалғастырды. Дәл осы уақытта Netflix үлкен стратегиялық мәселеге тап болды. Netflix өз контенті (фильмдер мен телешоулар) үшін студияларға сенім артты, бірақ студиялар енді YouTube пен Netflix сияқты онлайн-видео компанияларын қауіп ретінде көрді. Жауап ретінде олар Netflix-тен өз контенттерін лицензиялау үшін талап ететін бағаны көтере бастады және кейбір «басты құндылықтарын» (мысалы, Saturday Night Live сияқты өте танымал контент) өздеріне және Hulu (салалық бірлескен кәсіпорын) үшін сақтап қалды.
Логикалық қорытынды айқын, бірақ қорқынышты болды: Netflix-ке өзінің төл контентін жасау керек еді. Енді компания бұрын-соңды болмаған ең қиын оқу-үйрену қисығына көтерілуі тиіс болды, өйткені ол өз саласында ғасырға жуық тәжірибесі бар Голливуд студияларымен бәсекелесетін еді. Netflix Тед Сарандосты контент бойынша басшы ретінде жалдап, бұрын талай рет жасағанындай, бұл оқу-үйрену қисығынан сәтті өтті. Бүгінде Netflix түпнұсқа видео контент бойынша көшбасшы болуы әбден мүмкін, тіпті Шонда Раймс (Grey’s Anatomy, Scandal, How to Get Away with Murder) сияқты алпауыт продюсерлер мен комик Адам Сэндлер (Happy Gilmore, Grown Ups) сияқты дәстүрлі Голливуд ойыншылары дәстүрлі студиялардан Netflix-ке ауысты. Сонымен қатар, Netflix-тің жол бойында өткен басқа оқу-үйрену қисықтары оған студияларды өз ойынында жеңуге көмектесті. Тұтынушыларға арналған ұсыныстар жүйесі Netflix-ке пайдаланушылардың не көргісі келетінін болжауға теңдессіз мүмкіндік береді, бұл оған жасаушылармен бірлесіп сол контентті шығаруға мүмкіндік береді (мысалы, танымал «Stranger Things» драмасы). Netflix өз болжамдарына бәсекелестеріне қарағанда көбірек сенетіндіктен, олар тікелей бәсекеге түскенде контент үшін жоғары баға ұсына алады.
БӘСЕКЕЛЕСТІК
Масштабты ұлғайтудың осындай шабуылдаушы себептеріне қарамастан, блиц-масштабтаудың ең көп таралған қозғаушы күші — бәсекелестік қаупі. Тіпті бәсекелестік болмаса да, сіз бәрібір бірінші болып масштабтау артықшылығына ие болғыңыз келеді және оқу-үйрену қисығына көтерілуді қалайсыз, бірақ өсудің қаупі азырақ «жылдам масштабтау» тәсілін таңдауыңыз мүмкін. Өзіңізге: «Бұл мүмкіндікті менен бұрын біреу іске асыра ала ма?» — деген сұрақ қойыңыз. Егер жауап «иә» болса, тезірек әрекет ету сәтсіздік қаупін арттырғаннан қарағанда, бәсекелестік қаупін көбірек азайтады. Бәсекелестік неғұрлым қарқынды болса, соғұрлым тезірек қозғалуға тырысу керек.
2011 жылдың көктемінде Брайан Чески мен Airbnb тап болған жағдайды еске түсіріңізші? Бизнес енді ғана қарқын ала бастағанда, компания Германиядағы ағайынды Самверлер және олардың тез дамып келе жатқан еуропалық Airbnb клоны — Wimdu түріндегі қорқынышты бәсекелеске тап болды. Чески мен оның негізін қалаушы серіктестері қиын таңдау жасауға мәжбүр болды: Сан-Францискодағы үйреншікті бизнес режимін сақтап, Wimdu-дан жеңілу қаупіне бас тігу... немесе блиц-масштабтау арқылы жеңіске жету. Бірнеше жылдан кейін өткенге көз жүгірткен Чески бәсекелестік оны жақсы жаққа қарай әрекет етуге мәжбүр еткенін мойындады.
Airbnb/Wimdu оқиғасы Желілік дәуірде жиі кездесетін жағдайға айналуда. Бұрын әлемде географиялық бытыраңқылықпен бәсекелестіктен қорғалған бизнес түрлері көп болатын — мысалы, аймақтық газеттер мен физикалық кітап дүкендері — бұл Дарвиннің Галапагос аралдарындағы шымшықтарына ұқсайтын. Интернеттің де, Желілік дәуірдің де пайда болуы сол «аралдарды» біртұтас, аса бәсекелестік нарыққа біріктірді, мұнда бірнеше пропорционалды емес құнды көшбасшылық орындар үшін қатал күрес жүріп жатыр. Бүгінгі таңда адамдар арасындағы ақпарат алмасу өте жылдам және кедергісіз жүретіндіктен, біздің коммуникациялық желілеріміз нарықтық таңдаулардың басым жеткізушілерді анықтау процесін жеделдетті. Бүгін біз кітаптарды Amazon-нан сатып аламыз, ал оның негізін қалаушы Джефф Безос Washington Post-қа иелік етеді.
Бизнестің блиц-масштабтауға сенім артуының бір себебі — жылдамдық олардың ірі компаниялармен салыстырғандағы басты артықшылықтарының бірі. Стартаптар технологиялық жетістіктер тудырған жаңа мүмкіндіктерді пайдалану үшін жылдам әрекет ете алады. Егер олар кешігіп, ірі компаниямен бірдей қарқынмен жүрсе, олар тең дәрежеде күреседі, демек, ірі компанияның ресурстары оған орасан зор артықшылық береді.
ЖАҚСЫ КЕЗЕҢДЕР МЕН ЖАМАН КЕЗЕҢДЕР
Блиц-масштабтау тек «қызып тұрған» нарықтарда ғана жұмыс істейтін стратегия сияқты көрінгенімен, ол кез келген нарықтық жағдайда сәтті болуы мүмкін. Негізгі нюанс мынада: компанияның өсу қарқыны абсолюттік емес, салыстырмалы масштабта өлшенуі керек. Қарқынды дамып жатқан нарықта жылына 100 пайыз өсетін компания үлесін жоғалтуы мүмкін; ал құбылмалы кезеңде жылына 50 пайыз өсетін компания нарықта басымдыққа ие болу үшін жеткілікті үлес жинауы мүмкін. Сіз жақсы кезеңде де, жаман кезеңде де блиц-масштабтауды сәтті қолдана аласыз, бірақ нарықтық жағдайлар сіздің стратегияңызға әсер етуі тиіс және әсер етуі керек.
Қызып тұрған нарықтар блиц-масштабтауға жұмсалатын капитал мен таланттарды (әсіресе капиталды) тартуды жеңілдетеді. Uber — капиталға қолжетімділік ұзақ мерзімді стратегиялық артықшылықтар беретін агрессивті және тиімсіз өсуді қалай қаржыландыра алатынының айқын мысалы. Uber-дің миллиардтаған доллар жинау қабілеті оған көбірек жүргізушілер мен жолаушыларды тарту үшін өз қызметін субсидиялауға мүмкіндік берді, бұл оның екі жақты нарығының желілік әсерлерін күшейтті. Мол капитал сонымен қатар бәсекелестерін маңызды масштабта жеңу үшін басқа нарықтарға агрессивті түрде шығуға мүмкіндік берді. Тіпті жанжалдарға толы 2017 жылдан кейін де, Uber өзінің АҚШ-тағы басты бәсекелесі Lyft-тен әлдеқайда үлкен. 2017 жылдың шілдесінде Lyft күніне бір миллион сапарға жеткенін жариялады, бұл межені Uber 2014 жылдың соңында бағындырған болатын.
Доткомдар күйреген кезеңнің ауыр күндерінде Google өзінің AdWords бизнесін айтарлықтай кеңейту үшін AOL-мен тарату мәмілесін жасап, блиц-масштабтау ережелерін қолданды. 2002 жылдың мамырында алғаш рет жарияланған бұл келісім AOL-ге Google арқылы жасалған AOL іздеулерінен түсетін кірістің 85 пайызын берді, бұл ретте жылына кемінде 150 миллион доллар кепілдік берілді. Ол кезде Google-дың банктік есебінде бұл соманың оннан бір бөлігі де болмаған. NASDAQ екі жыл бұрынғы шыңынан 80 пайызға жуық төмендегенін ескерсек, бұл тәуекелді болып көрінуі мүмкін еді, бірақ дәл осы қабылданған тәуекел Google-ға нарықтағы алпауыттар Overture және Inktomi-ді баға ұсынысында жеңуге мүмкіндік берді. Кірісті бөлісу де, кепілдік те өте агрессивті болғанымен, Google-дың жетілдірілген AdWords алгоритмдері мәмілені екі тарап үшін де өте тиімді етті және бұл қадам Google-ға өз кірісін 2001 жылғы (AOL-ге дейінгі) шамамен 19 миллион доллардан 2003 жылғы (AOL-ден кейінгі) 347 миллион долларға дейін, яғни жиырма есеге жуық арттыруға мүмкіндік берді.
Нарықтардың қайсыбір жылы көтерілетінін немесе төмендейтінін ешкім нақты білмейді. Бірақ олар қай бағытқа қозғалса да, блиц-масштабтау ең үлкен мүмкіндіктерді пайдаланудың негізгі стратегиясы бола алады.
ЖЫЛДАМДЫҚТЫ АРТТЫРУ
Блиц-масштабтауға шешім қабылдағаннан кейін, сіз қоюға және жауап беруге тиісті негізгі сұрақ: «Біз қалай тезірек қозғала аламыз?» Бұл жай ғана қолда бар ресурстармен көбірек немесе ақылдырақ жұмыс істеу мәселесі емес. Бұл басқа компаниялар әдетте жасамайтын нәрселерді жасау немесе олар жасайтын нәрселерден бас тарту, өйткені сіз үлкен белгісіздікке немесе төмен тиімділікке төзуге дайынсыз.
Мысалы, 2015 жылы ClassPass (фитнес-сабақтарға арналған ай сайынғы жазылу қызметі) негізін қалаушы Паял Кадакия ClassPass-тың көбірек қалаларға таралуы үшін үш айдың ішінде қызметкерлер санын екі есеге арттыру керек деп шешті. Мұндай жылдамдыққа жету үшін Кадакия мен оның командасы дәстүрлі жалдау процестерінен бас тартып, екі қарапайым ережені ұстанды. Біріншіден, олар адамдарды өздерінің жеке таныстарының арасынан жалдады, мұнда «брендтік» таланттарға басымдық берілді. Мысалы, егер қызметкердің досы болса және ол дос Bain & Company басқару консалтингтік фирмасында жұмыс істесе, ол дос жұмысқа қабылданды, өйткені ClassPass бұл адамның ақылды екеніне және адамдармен тіл табыса алатынына сенімді болды. Екіншіден, дағдыларды тексеру үшін сұхбат жүргізбеу арқылы үнемделген уақыттың бір бөлігі командаға үміткерлердің компания миссиясына сәйкестігін тексеруге мүмкіндік берді. Бұл ақылға сыйымсыз ба? Мүмкін. Бірақ ClassPass толып жатқан, жаңадан пайда болып жатқан нарықта болды және бәсекелестерден тезірек жалдау қабілеті оған көшбасшылық орнын сақтауға және нығайтуға көмектесті.
Блиц-масштабтау сонымен қатар тәуекелдерді басқаруға ерекше назар аударуды талап етеді. Блиц-масштабтау тәуекелге баруды талап еткенімен, ол қажетсіз тәуекелді талап етпейді. Шынында да, блиц-масштабтаумен байланысты тәуекелдің жоғары деңгейі тәуекелдерді басқаруды одан сайын құнды әрі маңызды етеді. Yahoo! негізін қалаушылардың бірі Джерри Янг Ридтің Masters of Scale подкастына берген сұхбатында айтқандай:
«Барлық батыл стратегиялардың тәуекелі болады. Егер сіз оны көрмесеңіз, сіз тәуекелге соқыр күйде ұшып бара жатырсыз».
Соңғы ескерту — блиц-масштабтау қолыңыздан келгені, оны жасауыңыз керек дегенді білдірмейді. Бизнес ережелерін бұзу табысқа кепілдік бермейді, дәл ережелерді сақтау кепілдік бермейтіні сияқты.
LinkedIn-нің алғашқы күндерінде біз пайдаланушылардың сыни массасына жету қиын болатынын білдік. Кәсіби мамандар біздің құндылықты түсінуі үшін көп ағарту жұмыстарын жүргізуіміз керек болды. Көбісі өз желілерінің күшін және технология оларды жақсартуға, кеңейтуге және тиімдірек пайдалануға қалай көмектесетінін түсінбеді. Көптеген адамдар бізге ұсынған тәсілдердің бірі — венчурлық капиталдың үлкен көлемін жинап, пайдаланушылардың өсуін жеделдету үшін агрессивті жарнама науқанын бастау болды. Бұл блиц-масштабтаудың классикалық мысалы болар еді — белгісіздік жағдайында өсу үшін тиімділікті құрбан ету. Бірақ біз бұл стратегиядан бас тарттық; біз бәсекелестік көпшілік ойлағандай шұғыл емес деп сендік және burn rate (қаражаттың жұмсалу жылдамдығын) төменірек ұстау нарықтың біздің көзқарасымызға дейін өсуін күтуге мүмкіндік береді деп есептедік. Біз стартаптың «баяу және тұрақты» өсу стратегиясын ұстанған кезде, тиімсіз өсуге инвестиция салуды ұсынған адамдар бәсекелестеріміз бізді артта қалдыратынын ескертті. Біз қорықпадық, өйткені нарықты талдауымыз бойынша, Plaxo сияқты бәсекелестер кәсіби әлеуметтік желінің күшін шын мәнінде түсінбеді (керісінше, олар өз өнімдеріне мекенжай кітапшасы сияқты қарады), сондықтан бір нарық үшін бәсекелесіп жатқан жоқпыз. Бұл гипотеза кейінірек оқиғалармен дәлелденді.
Егер қосымша шығындар мен белгісіздікті қабылдау іс жүзінде артықшылық бермесе, дәстүрлі бизнес ережелерін ұстанған дұрыс (кем дегенде әзірге), сонда блиц-масштабтау орынды болған кезде, сіздің ұйымыңыз тиімді, жақсы дайындалған және масштабтауға дайын болады. LinkedIn соңында рекрутерлерге корпоративтік өнімді сату арқылы ірі бизнес құру мүмкіндігін анықтаған кезде, біз осы шешімдерді қабылдау қабілетімізге сенімді, блиц-масштабтауға дайын толысқан компания болдық.
БЛИЦ-МАСШТАБТАУДЫ ҚАШАН ТОҚТАТУ КЕРЕК?
Блиц-масштабтау қуатты стратегия болғанымен, ол тұрақты емес. Ешбір бизнес мәңгі өсе алмайды, өйткені ешқандай нарық шексіз емес. Нарық үлкен немесе тез өсіп жатқан кезде — немесе екеуі де болғанда блиц-масштабтауды қолданасыз. Егер сіздің нарығыңыз өсуін тоқтатса немесе жоғарғы шегіне жетсе, блиц-масштабтауды тоқтатуыңыз керек.
Блиц-масштабтау — анықтамасы бойынша — капиталды тиімсіз пайдалану болғандықтан, ол тек жылдамдық пен қарқын маңызды болғанда ғана мағыналы болады. Блиц-масштабтау жойғыш ұшақтың форсаждық камералары сияқты, олар сізге қалыпты жылдамдықтан екі-үш есе тез ұшуға мүмкіндік береді, бірақ отынды сұмдық жылдамдықпен тұтынады. Сіз форсажды жай ғана қосып қойып, оны ешқашан өшірмей қоя алмайсыз.
Блиц-масштабтаудың басты қиындықтарының бірі — бизнесіңіздің қазіргі стратегияңыздан асып түскенін және бағытты қашан өзгерту керектігін білу. Өту кезеңін жасау үшін өсу тоқтағанша күту — ақылсыздық. Оның орнына, стратегияңыздан асып кеткеніңізді білдіретін кейбір жетекші индикаторларға назар аударуыңыз керек:
- Өсу қарқынының төмендеуі (нарық пен бәсекелестерге қатысты)
- Юнит-экономиканың нашарлауы
- Бір қызметкерге шаққандағы өнімділіктің төмендеуі
- Басқару шығындарының артуы
Бұл жетекші индикаторлар пайда бола бастағанда, бұл сіздің қазіргі стратегияңыз бұдан әрі масштабталмайтынының және циклді жаңадан бастау уақыты келгенінің белгісі болуы мүмкін. Мысалы, Yahoo! он жыл бойы жетекші онлайн медиа компания болу стратегиясын ұстанып, кірісін 2005 жылға дейін қарқынды өсіре алды (тіпті доткомдар күйреген кезде де). Алайда, сол сәтте Yahoo!-дың кірісі өсуін тоқтатты (және 2007 жылы, жаһандық рецессия басталғанға дейін-ақ төмендей бастады). Google 2005 жылы жылдық кіріс бойынша Yahoo!-дан жаңа ғана озып кеткен болатын (Google үшін 6,1 миллиард доллар, Yahoo! үшін 5,3 миллиард доллар), содан кейін бұл компаниялардың тағдыры күрт өзгерді. Yahoo!-дың кірісі 2006 жылы шамамен бір деңгейде қалса, Google-дікі тағы да екі есеге жуық өсті.
Нарықтың шегіне жеткенде блиц-масштабтау шын мәнінде қауіпті болуы мүмкін. Егер нарықта орын қалмаса, барлық жылдамдық пен қарқын нарықтың «төбесіне» соғылғанда күйреп тоқтайды.
Нарық шегіне жетудің әдеттегі симптомы, өсудің кенеттен баяулауынан бөлек, ішкі қақтығыстар болып табылады. Тұрақты өсуге үйреніп қалған менеджерлер мен инвесторлар: «Не дұрыс болмады?» және «Кім кінәлі?» деген сұрақтар қоя бастайды. Егер компания түпкі себепті түсінбесе, ең көп таралған (және пайдасыз) жауап — бас директорды (CEO) немесе басқарушы команданы ауыстыруды талап ету — сату жөніндегі вице-президент әсіресе осал болады, өйткені ол көбінесе баяулау үшін кінәлі деп саналады. Бас директорды ауыстыру қаншалықты жиі жаппай өсуді қайта бастайды? Біздің ойымызға келетін жалғыз жақсы мысал — Стив Джобстың Apple-де жасағаны. Сонымен, егер сізде Стив Джобс сияқты адам дайын тұрса, бас директорды ауыстырыңыз. Әйтпесе, бұл көмектесуі екіталай.
Нарық шегіне жеткен екі блиц-масштабтаушымен — Groupon және Twitter-мен не болғанын қарастырыңыз. Groupon күнделікті мәмілелер нарығындағы көшбасшылығының арқасында барлық уақыттағы ең жылдам өсетін компаниялардың бірі болды. Өкінішке орай, бұл нарық кенеттен өсуін тоқтатты. Мәселе шын мәнінде «жаман блиц-масштабтаудың» жаңғырығы болды — Groupon-ды пайдаланған кәсіпкерлер оны кірісті тез арттырудың тиімсіз тәсілі ретінде пайдаланды, бірақ кейін бұл жарнамалық акциялар қайталанатын бизнеске немесе басқа да ұзақ мерзімді бәсекелестік артықшылыққа әкелмейтінін білді.
Groupon ішкі толқулардан зардап шеге бастады және Эндрю Мейсон бас директор ретінде ауыстырылды. Бұл көмектеспеді. Groupon-ның не істеуі керек еді — блиц-масштабтауды тоқтату. Тиімсіз өсуге ұмтылу нарықты қатты қыздырып, оны тұрақсыз етті. Егер Groupon саудагерлерден талап ететін жеңілдіктерді азайтқанда, өсу төмендер еді, бірақ сол кішігірім жеңілдіктер арқылы жасалған бизнес тұрақтырақ болар еді.
Twitter ұқсас мәселеге тап болды. 2014 жылдың соңында оның пайдаланушыларының өсуі баяулап қалды. Бұл Twitter үшін газды басуды тоқтатып, тиімділікке назар аудару керек деген сигнал еді. 2011 жылдан 2014 жылға дейінгі кезеңде Twitter өсуді жалғастыруды көздеп, қызметкерлер санын он еседен астам арттырған болатын. Twitter 2015 жылы да пайдаланушылардың өсуі болмағанына қарамастан, үш жүзге жуық қызметкерді жалдауды жалғастырды. Жарнама нарығы дамыған сайын кіріс өсуін жалғастырғандықтан, Twitter алданып қалған болуы мүмкін. Кіріс 2015 жылдың ішінде екі еседен астам өсіп, содан кейін тоқтады.
Бүгінде Twitter қызметкерлерінің санын қысқарта бастады, бірақ блиц-масштабтау кезеңі аяқталғаны белгілі болған кезде мұны агрессивті түрде жасау керек еді. Дәл осы кезеңде Twitter бас директорларды тағы да ауыстыруды шешті: Дик Костоло (негізін қалаушы Эв Уильямстың орнына келген) кетіп, Джек Дорси уақытша бас директор қызметіне кірісті. Костоло да, Дорси де өте талантты басшылар, бірақ тіпті үлкен талант та төбесіне тірелген нарықта блиц-масштабтауды жүзеге асыра алмайды.
МЕН БЛИЦ-МАСШТАБТАУДАН БАС ТАРТА АЛАМЫН БА?
Біріншіден, жоғарыда айтқанымыздай, блиц-масштабтау бәріне бірдей емес. Мысалы, 1994 жылы Джефф Безос Amazon-ның негізін қалаған жылы, ресторатор Томас Келлер Калифорнияның Юнтвилл қаласындағы The French Laundry мейрамханасын сатып алып, оны Michelin Guide-тан үш жұлдыз алған әлемдегі ең жақсы мейрамханалардың біріне айналдырды. Бүгінде Amazon-да 541 900-ден астам қызметкер жұмыс істейді және ол онлайн-ритейл, электронды кітаптар, бұлтты есептеулер және т.б. салаларда нарық көшбасшысы болып табылады, ал The French Laundry елуден аз қызметкерімен, бір жерде орналасып, күніне небәрі алпыс тұтынушыға қызмет көрсете отырып, әлі күнге дейін әлемдегі ең танымал мейрамханалардың бірі болып қала береді.
Amazon да, The French Laundry де керемет бизнестер, бірақ олар түбегейлі әртүрлі әлемдерде өмір сүреді. Amazon бизнесі орасан зор масштабқа және миллиардтаған долларлық инфрақұрылымға негізделген; The French Laundry әлемдегі ең білікті аспаздар дайындаған ең жоғары сапалы жергілікті ингредиенттерге негізделген. Масштаб электронды коммерция мен бұлтты есептеулер үшін өте маңызды; масштаб әлемдік деңгейдегі талғампаз тағамдар үшін жат нәрсе. Amazon-ды шағын, тәуелсіз кітап дүкені ретінде елестету мүмкін емес болса, The French Laundry-ді McDonald’s-пен бәсекелесетін жаһандық мейрамханалар желісі ретінде елестету де солай.
Бірақ егер блиц-масштабтау үшін жағдай пісіп-жетілсе, бәсекелестер сіз бас тартқан тәуекелдерді қабылдап, әлеуетті марапаттарды алуға тырысуы мүмкін. Airbnb Wimdu оның нарығына кіргенде осыны түсінді. Блиц-масштабтау тиімсіз өсуді қаржыландыру үшін капиталды — инвесторлардан немесе ақша ағынынан — талап етеді. Егер инвесторлар тез әрекет етуге және үлкен көлемдегі капиталды ұсынуға дайын болса, бәсекелестің блиц-масштабтауды шешу қаупі жоғары болады. Бизнес-модель өсуді қаржыландыру үшін жоғары маржалы кірісті қамтамасыз еткенде де солай болады. Сондықтан блиц-масштабтауды таңдамаудың ең қауіпсіз уақыты — сіз инвесторлар қаржыландыруға құлықсыз немесе үлкен масштабта немесе жылдам қаржыландырғысы келмейтін салыстырмалы түрде төмен маржалы бизнес-модельді ұстанған кезде болады — мысалы, талғампаз мейрамхана сияқты.
Көптеген шағын немесе «лайфстайл» бизнестер осы санатқа жатады, бұл олардың блиц-масштабтаудан бас тарту туралы шешімін толықтай қисынды етеді. Алайда, нарықтар тез өзгеруі мүмкін. 1994 жылға және Amazon-ның құрылуына оралайық. Көптеген жылдар бойы тәуелсіз кітап дүкендері Barnes & Noble және Borders сияқты желілік дүкендердің бәсекелестігіне қатысты өздерін позициялау арқылы нарықта өз орнын тауып келді. Amazon-ның пайда болуы және оның блиц-масштабтау стратегиясын ұстануы сол кітап дүкендері үшін бәсекелестік ландшафтты айтарлықтай өзгертті, бұл оларды жауап беруге мәжбүр етті. 1994 жылы Американдық кітап сатушылар қауымдастығының 8 000-нан астам мүшесі болса; 2009 жылға қарай бұл сан 1 651-ге дейін төмендеді, яғни 80 пайызға жуық азайды. Таңқаларлығы, бұл сан 2009 жылдан бастап жыл сайын өсіп, 2017 жылы 2 321-ге дейін қайта көтерілді.
Тіпті егер сіз мұндай бәсекелеске тап болмасаңыз да, блиц-масштабтау сіздің бизнесіңізге әсер ететін үлкен толқындар тудырады. Мұнда, Кремний алқабында, блиц-масштабтау мүлік құнының өсуіне, өмір сүру құнының артуына және салаға қарамастан оның шекарасындағы әрбір бизнеске әсер еткен еңбек нарығындағы тапшылыққа әкелді. Тіпті егер сіз блиц-масштабтаушылармен тұтынушылар үшін бәсекелеспесеңіз де, сіз олармен кеңсе кеңістігі мен қызметкерлер үшін бәсекелесетін шығарсыз.
БЛИЦ-МАСШТАБТАУ — БҰЛ ИТЕРАТИВТІ ПРОЦЕСС Сәтті блиц-масштабтау — бұл мәселелерді дәйекті түрде шешу жаттығуы. Бес кезеңнің әрқайсысы адамдар, өнім, қаржы және т.б. сияқты негізгі мәселелерді шешудің әртүрлі жолдарын талап етеді. Сіз мәселені шеше алған сайын, ол мәселе мәңгілікке шешілмейді, ол тек қазіргі уақыт үшін шешіледі. Компания әрі қарай жалғастырған сайын...
Өскен сайын сізге жаңа және мүлдем басқа жағдайларда дәл сол мәселені қайтадан шешуге тура келеді.
2013 жылы Y Combinator негізін қалаушыларының бірі Пол Грэм «Масштабталмайтын істермен айналысыңыз» (Do Things That Don’t Scale) атты әйгілі эссесін жазды. Онда ол стартаптарды ескі көліктерге ұқсатады: оларды оталдыру үшін негізін қалаушылар масштабтау кезінде жұмыс істемейтін, өнімнің алғашқы пайдаланушыларын жеке өзі тарту сияқты бөлек әрі ауыр процестермен айналысуы керек. Бұл эссе классикаға айналған, бірақ кейбір оқырмандарда «қозғалтқыш» іске қосылғаннан кейін тек масштабталатын істерді жалғастыру керек деген қате түсінік қалыптасуы мүмкін.
Басқаша айтқанда, дәстүрлі (және қате) көзқарас былай дейді:
- қадам: Масштабталмайтын істермен айналысыңыз.
- қадам: Масштабқа қол жеткізіңіз.
- қадам: Масштабталатын істермен айналысыңыз.
Бірақ сіз блиц-масштабтаумен айналысқанда, келесі кезеңге өту үшін жасаған істеріңіз одан кейінгі кезеңде көмектеспеуі мүмкін. Нағыз масштабты компания құру үшін әр кезең сайын іс-әрекетіңіз түбегейлі өзгеріп отыруы тиіс.
Блиц-масштабтау «Масштабталмайтын істермен айналысыңыз» деген қарапайым үш қадамдық процесті былайша кеңейтеді:
- қадам: Масштабталмайтын істермен айналысыңыз.
- қадам: Блиц-масштабтаудың келесі кезеңіне өтіңіз.
- қадам: Масштабталатын істер жиынтығын қалай орындау керектігін ойластыра отырып, сонымен бірге масштабталмайтын мүлдем басқа істер жиынтығын орындаудың жолын табыңыз.
- қадам: Блиц-масштабтаудың келесі кезеңіне өтіңіз.
- қадам: Нарықта толық басымдыққа ие болғанша осыны қайталай беріңіз.
Бұл алдын ала жоспарлаудың қажеті жоқ дегенді білдірмейді. Жиі масштабталмайтын істерді істеуге тура келсе де, сонымен бірге жаппай масштабтауға мүмкіндік беретін (бірақ кепілдік бермейтін) таңдаулар жасауыңыз керек.
Мысалы, егер сіздің негізгі бизнес-моделіңізде масштабтық артықшылықтар мен желілік әсерлер (network effects) болмаса және нарыққа шығудың жалғыз жолы есіктен-есікке жүріп сату болса, блиц-масштабтауға тырысқаныңызға қарамастан, өте маңызды бизнес құруыңыз екіталай.
ӘР КЕЗЕҢДЕ БЛИЦ-МАСШТАБТАУ СТРАТЕГИЯСЫНЫҢ ӨЗГЕРУІ
Әртүрлі экономикалық ортадағы блиц-масштабтауды талқылағанымыздай, жылдамдық әрқашан салыстырмалы болып келеді. Бір кезеңдегі гиперөсу жылдамдығы басқа кезеңде орташа көрсеткіш болуы мүмкін. Мәселен, кез келген стартап тез қозғалуға тырысады. Бұл блиц-масштабтаудың «Отбасы» және «Тайпа» кезеңдерінде (100 қызметкерге дейін) орташа стартаптан жылдам қозғалу қиын екенін білдіреді. Бұған жетудің тек үш жолы бар:
- Сіз өз нарығыңыздағы жалғыз қабілетті ойыншы болуыңыз мүмкін. Бұл өте сирек кездеседі, өйткені кез келген тартымды нарық ақылды әрі белсенді кәсіпкерлерді тартады.
- Сіз нарықта керемет өсу стратегиясын тапқан бірінші ойыншы болуыңыз мүмкін. Мысалы, PayPal нарыққа шабуыл жасаған жалғыз төлем стартапы емес еді, бірақ ол пайдаланушыларды өте жылдам әрі арзан тарту үшін вирустық маркетингті алғашқы болып қолданды.
- Сіз масштабтауға барынша батыл ұмтылу арқылы құрдастарыңыздан ерекшелене аласыз. Сәттілікке сеніп, соған сәйкес инвестиция салатын стартаптар бәсекелестерінен озып кете алады. Мұндай сенімділік қаражат жинауға, жұмысқа алуға және инфрақұрылымға инвестиция салуға неғұрлым агрессивті қараудан көрінеді. Amazon өз тарихында бәсекелестеріне қарағанда әлдеқайда агрессивті болды және бұл үлкен нәтиже берді. Әрине, Джефф Безос пен оның командасының бұл стратегияны іске асырудағы кәсібилігі де үлкен рөл атқарды.
Кемшілігі — сәтсіздіктің құны абайлап әрекет еткенге қарағанда әлдеқайда жоғары. Бірақ бұл шығындар бағалы нарықта бірінші болып масштабтау артықшылығына ие болудың әлеуетті пайдасының қасында түкке тұрғысыз болуы мүмкін.
«Ауыл» (жүзден астам қызметкер) және «Қала» (мыңдаған қызметкер) кезеңдерінде бәсекелес ұйымдардың жылдамдықтары әртүрлі бола бастайды. Кейбіреулері тиімділікті оңтайландыруға (scale-up өсуі) назар аударса, басқалары жылдамдыққа (fastscaling) немесе белгісіздік жағдайындағы жылдамдыққа (blitzscaling) басымдық береді.
Блиц-масштабтаудың басты стратегияларының бірі — нарықты қатар әрі жылдам дамыту. Airbnb блиц-масштабтау туралы шешім қабылдағанда, АҚШ-тағы бір ғана кеңседен бүкіл әлем бойынша, әсіресе Еуропада ондаған кеңселерге дейін жылдам кеңею стратегиясын таңдады. Мұндай өсу өте тиімсіз, бірақ ол компанияға бәсекелестерден озып шығуға мүмкіндік береді. Егер олар бір елден кейін бір елге баяу кеңейгенде, олардың бәсекелесі Wimdu жылдамырақ әрекет етер еді.
«Ұлт» кезеңінде (ондаған мың қызметкер) стратегия тағы да өзгереді. Компаниялар нарықта толық басымдыққа ие болу арқылы масштабқа жетеді. Нарықтың толысуы органикалық өсу мүмкіндіктерін азайтады. Сондықтан бұл кезеңде масштабтау жаңа ірі бизнесті қалыптастыруға бағытталады.
2007 жылы Apple мен Google жаңа «смартфондар» нарығына шықты. Үш жылдан кейін олар бұл нарықта басымдыққа ие болды, ал бұрынғы көшбасшы Nokia нарықтан ығысып қалды. Жаңа нарықта жаңа бизнесті блиц-масштабтау қабілеті Apple мен Google-ды Nokia-дан ерекшелендірді.
ӘР КЕЗЕҢДЕ НЕГІЗІН ҚАЛАУШЫНЫҢ РӨЛІ ҚАЛАЙ ӨЗГЕРЕДІ
Ұйым өскен сайын оны басқару үшін қажетті дағдылар да дамиды.
1-кезең (Отбасы): Негізін қалаушы гиперөсу иінтіректерін жеке өзі тартады Алғашқы күндері негізін қалаушы бәрін өзі істеуі керек. Егер сіздің бизнесіңіз вирустық маркетингке сүйенсе, сіз шақыру хаттарының мәтінін жазудан бастап, деректерді талдауға дейін бәрін өзіңіз жасайсыз.
2-кезең (Тайпа): Негізін қалаушы иінтіректерді тартып жатқан адамдарды басқарады Ұйым өскен сайын сіз команданы басқара бастайсыз. Сіздің негізгі құндылығыңыз — команда мүшелерімен жұмыс істеу және олардың өнімділігін арттыруға көмектесу. Егер сіз инженерлік топты басқарсаңыз, бұрынғы жазған кодтарыңызды әлі де қарап жүруіңіз мүмкін, бірақ негізгі назар басқа инженерлерді басқаруда болуы тиіс.
3-кезең (Ауыл): Негізін қалаушы иінтіректерді тартатын ұйымды жобалайды Бұл кезең негізін қалаушы үшін қиын болуы мүмкін, өйткені өз жұмысыңыздың тікелей әсерін көру қиындай түседі. Сіз енді тікелей менеджер емессіз. Енді сіз жалпы суретке қарап, ұйымды жобалауға назар аударуыңыз керек.
4-кезең (Қала): Негізін қалаушы мақсаттар мен стратегиялар бойынша жоғары деңгейлі шешімдер қабылдайды Компания «Қала» кезеңіне жеткенде, негізін қалаушының рөлі үлкен стратегиялық шешімдер қабылдауға ауысады.
Facebook-те Марк Цукерберг жаңа функцияларды әзірлеуді екі жылға тоқтатып, негізгі назарды мобильді өнімге аудару туралы батыл шешім қабылдады. Ол мобильді қосымшаны өзі жасаған жоқ, бірақ шешім қабылдап, оны орындаушыларды бақылады.
5-кезең (ҰҰлт): Негізін қалаушы ұйымды блиц-масштабтаудан қалай қайтару керектігін және жаңа өнім желілерін блиц-масштабтауды қалай бастау керектігін ойластырады
Стив Джобс Apple-ге оралғанда, ол дәстүрлі басқару әдістерін қолдана отырып, сонымен бірге iPod, iPhone және iPad сияқты жаңа өнімдерді шығаруға инвестиция салды. Ол қоймаларды оңтайландырды, бірақ сонымен бірге жаңа бағыттарды блиц-масштабтауды жалғастырды.
СТРАТЕГИЯДАН БАСҚАРУҒА ӨТУ
Компания блиц-масштабтау кезеңінде болғанда, оның көлемінің үнемі екі есе немесе үш есе артуы дәстүрлі басқару әдістерін қолдануды қиындатады. Сәтті блиц-масштабтаушылар өсу қиындықтарынан өту үшін басқарудағы инновацияларды енгізуі керек.
IV БӨЛІМ
Басқарудағы инновация
Жаһандық алпауыттарды сәтсіздікке ұшыраған компаниялардан ерекшелендіретін негізгі ерекшелік — өсудің әр кезеңінде басқару тәжірибесін дамыту және оңтайландыру қабілеті. Біз сипаттайтын әдістер екі санатқа бөлінеді: сегіз негізгі ауысу және тоғыз интуицияға қайшы ережелер.
СЕГІЗ НЕГІЗГІ АУЫСУ
1-АУЫСУ: ШАҒЫН КОМАНДАЛАРДАН ІРІ КОМАНДАЛАРҒА
Блиц-масштабтаушы ұйымдар үшін ең бірінші және айқын басқару мәселесі — шағын командалардан ірі командаларға ауысу. Өсу — бұл жай ғана механизмді айналдыру емес. Жұмысқа қабылдаудан бастап, коучинг пен коммуникацияға дейінгі адамдарды басқарудың әрбір аспектісі блиц-масштабтаудың әртүрлі кезеңдеріне бейімделуі керек.
«Отбасы» және «Тайпа» кезеңдерінде PayPal-дың шағын командасы компанияның бірінші жылында төрт рет пивот (бағытын өзгерту) жасауға мүмкіндік берді:
- Ұялы телефондарға арналған шифрлаудан — ұялы телефондағы қолма-қол ақшаға.
- Одан PalmPilot арқылы төлем жасауға.
- Одан электронды пошта арқылы төлем жасауға.
- Соңында eBay транзакцияларына қызмет көрсетуге.
- Бұл жылдамдық командада бар болғаны 8-ден 40-қа дейін адам болғандықтан ғана мүмкін болды.
Бизнес «Ауыл» кезеңіне өткенде, командалар еркін әрі бейресми жұмыс істей алмайды. Координациялау үшін жоспарлау мен ресми процестер қажет болады.
Teach for America негізін қалаушысы Венди Копп былай дейді: «Мен 28 жыл бұрын ұйымдастыру мәселелеріне менсінбей қараудан бастадым... Бірақ бес жылдан кейін түсіндім: егер мен тиімді басқарудың күнделікті мәселелеріне көңіл бөлмесем, біз ешқашан мақсатымызға жете алмаймыз!»
Бұл ауысуды түсіндіру үшін мен әскери тарихтан тағы бір аналогияны қолданамын: - Теңіз жаяу әскерлері (marines) жағалауды басып алады; - Армия (army) елді алады; - Полиция (police) елді басқарады. Теңіз жаяу әскерлері — бұл хаоспен жұмыс істеуге дағдыланған стартап адамдары. Армия — бұл масштабтау адамдары. Ал полиция — тұрақтылықты сақтаушылар. Теңіз жаяу әскерлері мен полиция сирек тіл табысады.
Мансаптық күтулер мәселесі
Көптеген адамдардың белгілі бір кезеңге ғана жарайтын дағдылары болады. Саймон Ротман eBay-ге көмектескенде байқағанындай: «Адамдардың икемділік шегі болады. Алғашқы жүз адамның тек бірнешеуі ғана он мың адамдық ұйымға дейін өсе алды».
Қызметкерлерге алдын ала дұрыс түсіндіру маңызды: олардың лауазым атауына емес, жауапкершілігіне назар аударғаны жөн. «Отбасы» кезеңінде 3 инженерді басқарған адам «Қала» кезеңінде 100 адамдық бөлімді басқаруы мүмкін, тіпті оның үстінен жаңа бастық келсе де, бұл оның өскенін білдіреді.
2-АУЫСУ: ӘМБЕБАП МАМАНДАРДАН ТАР ШЕҢБЕРЛІ МАМАНДАРҒА
Блиц-масштабтаудың алғашқы кезеңдерінде белгісіздік жағдайында көптеген істерді тындыра алатын ақылды әмбебап мамандарды (generalists) жалдау тиімді. Бірақ компания өскен сайын...
Ұйым өскен сайын, ауыстырылуы қиындау, бірақ ұйымды масштабтау үшін маңызды салаларда тәжірибесі бар тар бейінді мамандарды жалдауға көшу қажет. Бұл блиц-масштабтаушы ұйымдарда әмбебап мамандарға (generalists) орын жоқ дегенді білдірмейді. Шын мәнінде, мамандарды тартудың негізгі артықшылықтарының бірі — бұл қабілетті әмбебап мамандарды ең өткір мәселелерді шешуге қайта бағыттауға мүмкіндік береді.
Мәселен, LinkedIn әлі [*TERM*]Тайпа[*TERM] кезеңінде болғанда, мен жұмысқа алған алғашқы қызметкерлердің бірі Мэтт Колер болды. McKinsey-ден жаңа ғана шыққан Мэтт стартаптар әлеміне кіргісі келетін дарынды жас жігіт еді. Мен оны нақты әмбебап маман ретінде жалдадым және ол командаға қосылған бойда оны ең өзекті мәселелерді шешетін «өрт сөндіруші» ретінде пайдаландым. Ол кезде біздің ең үлкен қажеттілігіміз рекрутингте болды, сондықтан Мэтттің бірінші міндеті рекрутинг функциясын басқару болды. Оның бұрынғы білімі немесе жұмыс тәжірибесі оны бұған дайындаған жоқ, бірақ мен оның ақылды әрі пысық екенін білдім және оның жолын табатынына сендім. Ол бұл рөлді тамаша атқарып шықты, содан кейін мен үшін де, кейінірек Facebook-те Марк Цукерберг үшін де басқа «өрттерді» сөндіруге көшті. (Бүгінде Мэтт — Benchmark венчурлық компаниясының бас серіктесі.)
Google тіпті әмбебап мамандардың құндылығын өзінің [*TERM*]Өнім менеджерінің ассистенті[*TERM] (APM) бағдарламасында бекітті. Бұл бастаманы Марисса Майер негіздеген, өйткені ол колледжді жаңа бітірген техникалық мамандарды өнім бойынша әмбебап мамандар ретінде жалдау көптеген қажеттіліктерді өтей алатын икемді, бейімделгіш қызметкерлерді қалыптастырады деп сенді. Бүгінде APM-нің танымал түлектерінің қатарында Quip негізін қалаушы/бас директоры (және Facebook-тің бұрынғы техникалық директоры) Брет Тейлор, Asana негізін қалаушы Джастин Розенштейн, сондай-ақ Optimizely негізін қалаушылар Дэн Сирокер мен Пит Кумен бар.
Мамандар да маңызды рөл атқарады. LinkedIn-нің бұрынғы кадрлар жөніндегі бас директоры Пэт Уэйдорсты алайық. Пэт бізге 2013 жылы, өсуіміздің Қала[*TERM] кезеңінде қосылып, бізді Мемлекет[*TERM] кезеңіне бастап баруға көмектесті (ол жақында LinkedIn-нен кетіп, менің досым Джон Донахоға, eBay-дің бұрынғы бас директорына, ServiceNow компаниясына қосылды — бұл қайтадан «Қала» кезеңіне оралу). Мэтт сияқты Пэт те өте ақылды және дарынды, бірақ ол — Viacom, Merck, Yahoo! және Plantronics сияқты жетекші компанияларда HR рөлдерін атқарған маман. «Қала» немесе «Мемлекет» кезеңіндегі компанияның негізгі функциясын басқару терең салалық тәжірибені талап етеді және бұл ақылды әмбебап маман бірнеше апта ішінде «түсініп кететін» нәрсе емес.
Мамандарды жалдау масштабтауға көмектесетін өте қуатты құрал болғанымен, оны мерзімінен бұрын жасау қауіпті. Мамандар – өз аты айтып тұрғандай, белгілі бір салаға маманданған. Олар өз мамандығынан тыс нәрселерді істей алатындай дарынды болса да, оларды басқа салаға ауыстыру сирек жағдайда өз мамандығы аясында бере алатын құндылықты өтейді. Мысалы, мен Пэттің JavaScript бағдарламалауын үйрене алатындай ақылды екеніне күмәнданбаймын, бірақ оның өз рөлін тастап, кодтау бойынша буткемптен өтіп, ServiceNow инженерлік командасына бастапқы деңгейдегі бағдарламалық қамтамасыз ету инженері ретінде қосылуын сұраудың қисындылығына күмәнім бар. Бұл Пэттің талантын қылмыстық түрде ысырап ету және компания үшін нашар қаржылық қадам болар еді.
Сонымен қатар, әмбебап мамандарды басқару немесе оларды алмастыру үшін мамандарды әкелген кезде болатын ауысу ұйымның рухына (morale) салмақ түсіруі мүмкін. «Функционалдық сараптамаға деген сұраныс көбінесе алғашқы қызметкерлердің органикалық оқу арқылы ілесу қабілетінен асып түседі», — деп жазды Гарвард бизнес мектебінің мамандары Ранджай Гулати мен Алисия ДеСантола 2016 жылғы наурыздағы Harvard Business Review журналында жарияланған «Тұрақты стартаптар: бизнесіңізді қалай масштабтауға болады» атты мақаласында. «Нәтижесінде функционалдық басшылық лауазымдары барған сайын сырттан келгендерге бұйырады, ал ескі қызметкерлердің наразылығы туындауы мүмкін. Алғашқы қызметкерлер өздерінің өзгеретін рөлдерінің тарылып бара жатқан шеңберлеріне қарсылық танытуы мүмкін. Әрбір әмбебап маман маман болғысы келмейді немесе бола алмайды. Көбінесе адамдардың көңілі қалып, өздерінің құнды байланыстарын және фирманың миссиясы мен мәдениетін терең түсінуін ала кетіп, жұмыстан шығып кетеді».
Көптеген жағдайларда сіз әмбебап мамандарды мәдени және институционалдық білімдері үшін де, жаңа мәселелерді шешу қабілеті үшін де сақтап қалуға тырысуыңыз керек. Бірақ бұлай істей алмасаңыз және ерте келген әмбебап мамандар ұйымнан кетуге шешім қабылдаса, олармен корпоративтік түлектер желісінің мүшелері ретінде жақсы қарым-қатынасты сақтауға тырысуыңыз керек. Бұл тақырып туралы біздің алдыңғы «Альянс» (The Alliance) кітабымыздан толығырақ оқи аласыз.
- Отбасы кезеңінде тек әмбебап мамандарды жалдау керек. Сіз элиталық колледждерден рекрутинг жасау немесе McKinsey-дің бұрынғы аналитиктерін жалдау сияқты дәстүрлі тәсілді қолдана аласыз, бірақ сонымен бірге ерте кезеңдегі стартаптарда тәжірибесі бар, міндеттері мен жетістіктерінің ауқымы кең адамдарға назар аударуға тырысуыңыз керек. Олардың «асыл тұқымы» (pedigree) болмауы мүмкін, бірақ олар жаңа нәрселерді үйренуге және оларды іске асыруға өте шебер. Сонымен қатар, ерте бизнес нағыз маманның мұқият бапталған қабілеттерін тиімді пайдалану үшін тым құбылмалы.
- Тіпті Тайпа кезеңінде де маман жалдау үлкен ерекшелік ретінде қарастырылуы керек — мысалы, егер сізге деректер туралы ғылым (data science) немесе машиналық оқыту сияқты өте тар саладағы инженер қажет болса.
- Ауыл кезеңі — бұл атқарушы директорлар (executives) ретінде де, негізгі орындаушылар ретінде де мамандарды жалдау орынды болатын кезең. «Тайпа» кезеңінде сізге компаниямен бірге бағытын өзгерте алатындай икемді дағдылары бар қызметкерлер керек, бірақ сізде жүздеген қызметкер болса, сіздің бизнесіңіз бен оның қайда бара жатқаны туралы жақсы дамыған теорияларыңыз болғаны абзал!
- Қала немесе Мемлекет кезеңінде жалданатын кез келген басшы маман болады. Бірақ тіпті осы ең ірі, ең соңғы кезеңдерде де белгілі бір мөлшерде әмбебап мамандарды араластырып отыруыңыз керек.
Әмбебап мамандарды ұйымыңыздың [*TERM*]«бағаналы жасушалары»[*TERM] деп есептеңіз. Сіздің денеңізде қажет болған жағдайда басқа да әртүрлі жасушаларға айналу мүмкіндігі бар аз мөлшердегі бағаналы жасушалар болады. Ірі ұйымда сізге жаңа өнімдер мен технологияларды зерттеу немесе нақты шешімі жоқ мәселелерді шешу болсын, қажетіне қарай әртүрлі функцияларды орындай алатын аз санды адамдар қажет болуы мүмкін.
АУЫСУ №3: ОРЫНДАУШЫЛАРДАН МЕНЕДЖЕРЛЕРГЕ ЖӘНЕ БАСШЫЛАРҒА (EXECUTIVES)
«Менеджер» және «атқарушы басшы» (executive) терминдері жиі бірінің орнына бірі қолданылады. Біз менеджерлер мен басшылар өте әртүрлі рөлдерді атқарады деп сенеміз. Бұл түсініспеушіліктің көпшілігі ерте кезеңдегі стартаптарда бір адамның менеджер де, басшы да рөлін атқаруынан туындайды. Бұл бір адам атқарса да, екі бөлек рөл.
- Менеджерлер — күнделікті тактикамен айналысатын алдыңғы шептегі көшбасшылар: олар ұйымға жаңа нәрселерді жасауға немесе бар нәрселерді тиімдірек істеуге мүмкіндік беретін егжей-тегжейлі жоспарларды құрады, енгізеді және орындайды.
- Керісінше, атқарушы басшының (executive) рөлі — менеджерлерді басқару. Негізінен, басшылар жеке орындаушыларды басқармайды. Оның орнына олар көру (vision) мен стратегияға назар аударады. Соған қарамастан, олар алдыңғы шептегі қызметкерлермен байланыста болады, өйткені олар өз ұйымдарының «жауынгерлік рухына» да жауапты; олар адамдарға сөзсіз болатын қиындықтарға төтеп беруге көмектесетін үлгі (role models) болуы керек.
Блиц-масштабтау сәтті болуы үшін басшылар да, менеджерлер де қажет, бірақ олар әртүрлі кезеңдерде әртүрлі рөлдерді атқарады. Компания «Отбасы» кезеңінде болғанда, оған ресми менеджерлер қажет болмауы мүмкін. Қажет болған күннің өзінде бұл рөлді әдетте негізін қалаушы/бас директор атқарады. Компания «Тайпаға» айналған сайын, оған инженерлік және сату сияқты әртүрлі функционалдық бөлімдерді басқару үшін менеджерлер қажет болады. Бұл менеджерлер негізін қалаушылар немесе сырттан жалдаған адамдар болуы мүмкін. Олардың негізгі мақсаты — шағын команданы күнделікті жұмыста өнімді ету.
Компания «Ауыл» кезеңіне жеткенде, оған атқарушы басшылар (executives) қажет болады. Бірнеше менеджерді басқаратын және бағыттайтын басшыларсыз жүздеген қызметкері бар компанияны үйлестіру мүмкін емес. Алты бөлімі бар компанияны елестетейік: инженерлік, сату, маркетинг, өнім, қолдау және әкімшілік. Егер әр бөлім басшысы он тікелей бағынышты адамды басқарса және әр менеджер тікелей бас директорға есеп берсе, бұл басшысыз құрылымдағы қызметкерлердің максималды саны алпыс жеті болар еді (алты бөлімнің әрқайсысында он бір адам, плюс негізін қалаушы/бас директор). Бұл әлі де басқаруға болатындай шағын, бірақ компания одан әрі өсетін болса, бәрі біркелкі жұмыс істеуі үшін атқарушы қабатты құру маңызды болады.
«Ауыл» кезеңіндегі компанияда жүздеген қызметкер болуы мүмкін. Тек инженерлік бөлімнің өзінде бірнеше команда мен команда жетекшілері қажет болады, олар командаларды үйлестіруге және бөлімнің жалпы ұйымдастырылуын құруға жауапты инженерлік жөніндегі вице-президентке (VP of engineering) есеп береді.
Шағын командалардан үлкен командаларға ауысу бөлімінде талқылаған типтік қиындықтардың бірі — ұйымның сыртынан басшыларды жалдау қажеттілігі. Бұл осы уақытқа дейін табиғи көшбасшы ретінде көрінген алғашқы қызметкерлерді марапаттай отырып, іштей көтеріп келген компания үшін көзқарастың түбегейлі өзгеруін білдіреді. Дегенмен, бұл ұйымдарда менеджерден басшыға ауысу, әдетте, орындаушыдан менеджерге ауысудан әлдеқайда қиын. Әрбір қызметкер әртүрлі стильдегі және қасиеттегі менеджерлерге бағынып көргені анық; олар алғаш рет менеджер болып жоғарылағанда, өздерінің басқару стилін дамытуға көмектесу үшін осы тәжірибелерге сүйене алады. Бірақ ұйымға алғаш рет басшылар қажет болғанда, іштен көтерілген менеджерлер сол компаниядағы басшылармен жұмыс істеу тәжірибесіне сүйене алмайды — өйткені онда басшылар болған жоқ. Бағыт-бағдар беретін үлгілер жоқ.
Біз бұл жағдайды «Стандартты стартаптық көшбасшылық вакуум» деп атаймыз және нәтижесінде тәжірибесіз құрылтайшылар сырттан тәжірибелі басшыларды жалдауға және интеграциялауға мәжбүр болады. Бұл құрылтайшылар жаңа қызметкерлерді жалдамас бұрын ұйымдағы шиеленіс төзгісіз деңгейге жеткенше күткен кезде жағдай нашарлай түседі, яғни барлық көшбасшылар компанияға шиеленіс пен белгісіздік жоғары деңгейде болған кезде келеді. Бұл ауысуды еңсерудің кілті — ашық ойлылық: іштегілер жаңа басшылардың сырттан келген идеяларына ашық болуы керек, ал сырттан келгендер олар келгенге дейін не болғанын үйренуге ашық болуы керек.
Ешкім басшы болып тумайды және менеджерден басшыға ауысу кезінде сүрінбейтіндер өте аз. Сырттан басшыларды жалдау сол жиі ауыр әрі қымбатқа түсетін «оқуды» сол басшылардың бұрынғы жұмыс берушілеріне жүктеуге мүмкіндік береді. Дегенмен, блиц-масштабтаушы ұйым ұқсас немесе сәл үлкенірек басқа компанияда басшылық тәжірибесі бар кез келген адамды жалдай алмайды. Ірі компаниядағы басшының блиц-масштабтау немесе тіпті стартаптармен ешқандай тәжірибесі болмауы мүмкін. Жылына 5 пайызға өсетін жүз жылдық компанияда жүз адамдық бөлімді басқару сізді жыл сайын үш есе өсіп жатқан компанияда жүз адамдық бөлімді басқаруға мүлдем дайындамайды! Сонымен қатар, сіз блиц-масштабтау тәжірибесі сіздікінен әлдеқайда үлкен компанияда болған адамды жалдағыңыз келмейді. Кейінірек талқылайтынымыздай, болашақта қажет болады-ау деген дағдылар үшін емес, дәл қазір қажет дағдылар үшін жалдау керек.
Идеалды нұсқа, әрине, сіздің компанияңыз қазір бетпе-бет келіп отырған қиындықтарды бастан өткерген блиц-масштабтаушы стартапта бұрын тәжірибесі болған басшыны жалдау. Сондықтан инвесторлар сериялық кәсіпкерлерге көбірек сенім артады. Кремний алқабындағы компаниялар иеленетін басты артықшылықтардың бірі — блиц-масштабтау тәжірибесі бар басшылардың бай қорын жасаған жылдам масштабталатын компаниялардың ұрпақтары. Тіпті идеалды кандидатты таба алмасаңыз да, ең жақсы нұсқа — бұрын өте жылдам дамып жатқан компанияда табысты басшылармен жұмыс істеген менеджерді немесе басшылық тәжірибесін ірі немесе дәстүрлі бизнесте алған, бірақ карьерасының басқа уақытында блиц-масштабтаушы стартапта да жұмыс істеген басшыны жалдау.
Facebook жағдайын қарастырайық. Марк Цукерберг Шерил Сэндбергті ішінара оның басшы ретінде блиц-масштабтау тәжірибесі болғандықтан жалдады, өйткені ол Google ішіндегі өз тобының бірнеше адамнан төрт мыңнан астам қызметкерге дейін өсуіне көмектескен еді. Шерилдің Facebook-ті «Ауыл», «Қала» және «Мемлекет» кезеңдеріне дейін масштабтауға көмектескен негізгі істерінің бірі — маңызды көшбасшылық лауазымдарды масштабтау бойынша тәжірибесі бар басқа басшылармен толтыру болды, мысалы, Майк «Шреп» Шрепфер инженерлік жөніндегі вице-президент және Дэвид Эберсман қаржы директоры (CFO) ретінде. Шреп инженерлік ұйымдарды қалай масштабтау керектігін Mozilla-да үйренген, онда ол ауқымды өсуді қадағалаған және оған дейін өзінің CenterRun стартапының негізін қалаған. Дэвид бұрын биотехнология саласының көшбасшысы Genentech-те қаржы директоры болып жұмыс істеген және Herceptin мен Avastin сияқты блокбастер-дәрілермен байланысты жылдам өсуді өз көзімен көрген.
Мартин Лау Пони Ма (Ма Хуатэн) және Tencent-тің қалған құрылтайшылар командасы үшін ұқсас рөл атқарды. Ма және оның серіктестері ақылды технологтар болды, бірақ оларда бизнес тәжірибесі, әсіресе Қытайдан тыс жерде тәжірибе жетіспеді. Лаудың Goldman Sachs-тағы жұмысынан халықаралық бизнес тәжірибесі болды, бірақ ең бастысы, оның мықты инженерлік білімі де болды және ол командамен тіл табыса алды. Лау Tencent-ке табыс мақсаттары мен ұзақ мерзімді жоспарлар сияқты өте қажетті ұйымдастырушылық үздік тәжірибелерді әкеле алды. «Бұл өте жылдам дамып келе жатқан жас компания үшін өте қажет тәртіп еді», — деді GGV Capital венчурлық фирмасының серіктесі Ханс Тунг, ол Tencent-пен бірге Didi Chuxing-ке инвестиция салған.
Сырттан басшыларды жалдаудың тағы бір пайдалы стратегиясы — сол сырттан келгендерді ішкі өсулермен қалай ұштастыру керектігіне стратегиялық тұрғыдан қарау. Minted онлайн өнер және графикалық дизайн нарығының өкілі Мариам Нафиси тиімдірек басқару командасын құру үшін екі топтың да күшті жақтарын біріктіруге болатынын түсінді. «Кандидаттарды іштен өсіру үшін жылдар қажет», — деді ол біздің Стэнфордтағы Блиц-масштабтау класымызда. «Біз қаржы және HR сияқты өзіміз мықты емес салаларды алып, сырттан сарапшыларды жалдаймыз. Ал краудсорсинг сияқты біздің «құпия рецептімізге» келгенде, біз адамдарды іштен өсіреміз. Біздің өнер және кеңсе тауарлары жөніндегі вице-президентіміз іштен өсті, ал қаржы жөніндегі вице-президентіміз бен персонал жөніндегі бас директорымыз — сырттан жалдаған адамдар».
Сырттан келген басшының қажетті блиц-масштабтау тәжірибесі болса да, ол мәдени сәйкессіздік — «трансплантаттың қабылданбауы» құбылысы салдарынан сәтсіздікке ұшырауы мүмкін. Басқа компаниядан басшы жалдаған кезде, «экстракттың» қабылдаушы мәдениетке «сіңіп кетуін» қамтамасыз ету үшін ескеруге болатын және ескеру керек нәрселер бар.
Бұл әдістердің шебері — Greylock Partners венчурлық инвесторы және Mozilla-ның бұрынғы бас директоры Джон Лилли. Ол Mozilla-да бас директор болған кезде керемет жылдам өсуді қадағалады; оның ұйымдағы алғашқы алты айында қызметкерлер саны үш есе өсті. Mozilla-ның бастапқы шағын көлемін ескерсек, бұл өсу сырттан басшыларды жалдауды («экстракт») қажет етті, бұл компанияның сырттан келгендерге күмәнмен қарайтын мықты инженерлік мәдениеті («хост») үшін өте қиын болды. Джон оны жұмысқа алған үш қадамдық процесті қолдану арқылы мұны сәтті жүзеге асыра алды.
- Кем дегенде бір команда мүшесіне бұрыннан таныс адамды жалдаңыз. Джонды оның Mozilla бас директоры ретіндегі алдындағы тұлға Митчелл Бейкер жалдады. Екеуі бір кеңесте қызмет ету арқылы бір-бірін жақсы таныған және Митчеллдің Джонды жеке қолдауы Mozilla-дағы команда үшін үлкен мәнге ие болды. Сол сияқты, Джон Шрепті Стэнфордтан білетін және Шрепті Mozilla-ға жалдамас бұрын Джонның жеке Reactivity стартапында онымен бірге жұмыс істеген.
- Жаңа басшыны бастапқыда төменірек деңгейге әкеліп, оған өзін дәлелдеуге мүмкіндік беріңіз. Джон өзіне «Бизнесті дамыту және операциялар жөніндегі директор» деген атақ берді және ол өзінің қабілеті мен құндылығын бар командаларға көрсеткеннен кейін ғана үлкенірек лауазымдарды иеленді. Ол Шрепті жалдаған кезде де осы әдісті қолданып, оны «Инженерлік бөлім директоры» ретінде әкелді. Шреп өзін дәлелдеуге мүмкіндік алғаннан кейін Джон былай деп атап өтті: «Шрептің өте сенімді екені және қолы тиген нәрсенің бәрін жақсартатыны бәріне тез түсінікті болды». Бұл көрінетін жетістік оны инженерлік жөніндегі вице-президенттікке көтеруді анық әрі даусыз етті.
- Басшы команданың сенімі мен беделіне ие болғаннан кейін, оны жоғарылатуды қарастырыңыз. Джон жалдаған тағы бір басшы Дэн Портильо рекрутингті басқару үшін келді, бірақ өте құнды болып шыққаны соншалық, ол персонал жөніндегі вице-президент болып жоғарылады және оған HR-ді де басқару тапсырылды. Бүгінде Дэн Greylock-та ұқсас рөл атқарады.
Компанияңыз «Ауылдан» «Қалаға» немесе тіпті «Мемлекетке» ауысқан сайын, сізге басшыларды жалдау қажет болады, өйткені көлемнің өсуі алдыңғы шептегі менеджерлерден жоғары қабаттарды қосуды талап етеді және басшыларыңыздың әрқашан келесі кезеңге масштабтауға қабілеті жете бермейді. Бірақ сіздің ұйымыңызда үлгі және тәлімгер бола алатын табысты басшылар болғаннан кейін, сіз сол табысты басшылармен жұмыс істеу тәжірибесі бар келешегі бар менеджерлерді іштен жоғарылата аласыз. Facebook өсіп жатқанда, Шерил Сэндберг сияқты тәжірибелі басшыларды әкелу өте маңызды болды, бірақ бүгінгі таңда Facebook-тің негізгі өнім көшбасшыларының барлығы дерлік іштей дайындалған.
Кәсіпкерлер өз адамдарын басшылар, менеджерлер және орындаушылар деп жіктеу арқылы иерархия құруға жиі қарсылық танытқанымен, мұндай ресми құрылым өсу үшін өте маңызды. Ранджай Гулати мен Алисия ДеСантола 2016 жылы Harvard Business Review журналында былай деп жазды:
Стартаптарын іске қосқан кезде көптеген құрылтайшылар теңдік идеалдарына байланысты иерархиядан қашады. Бірақ олардың фирмалары масштабталған сайын, адамдар саны өсіп, бірнеше көшбасшыға есеп беретіндер көбейеді. Құрылтайшылар барлық шешімдер өздері арқылы өтетіндіктен, бұл оларға бақылауда қалуға мүмкіндік береді деп ойлауы мүмкін. Бірақ өкінішке орай, орталықтандырылған билік ақпарат ағынына, шешім қабылдауға және орындауға кедергі келтіретін «тар өткелге» (bottleneck) айналғанда, олардың ұйымдары бақылаудан шығып кетеді. Жоғарыдағы бірнеше адам әркімнің күн сайын күрделеніп бара жатқан мамандандырылған жұмысын тиімді қадағалай алмайды; мұндай жүйеде ұйымдық мақсаттар үшін жауапкершілік жоғалады.
Гулати мен ДеСантола иерархиясыз немесе лауазымдық атауларсыз толықтай жалпақ (flat) ұйым құруға көпшілік алдында міндеттеме алған Cloudflare мысалын келтіреді. Құрылтайшылар бұл шешімді игі ниетпен қабылдағанымен — бас директор Мэттью Принс лауазымдарды алып тастау ерте келген қызметкерлердің, егер компания кейінірек тәжірибелі адамдарды жалдаса, өздерін «төмендегендей» сезінуіне жол бермейді деп есептеді — Том Эйзенманн мен Алекс Годденнің Гарвард бизнес мектебіндегі зерттеуінде құжатталғандай, нәтижелер нашар болды: «2012 жылдың шілдесінде аяқталған үш ай ішінде фирманың отыз бес қызметкерінің бесеуі жұмыстан кетті, олардың кейбіреулері орта деңгейдегі есеп беру құрылымының жоқтығын және HR тәжірибесінің жоқтығын алға тартты. Олар егер белгілі бір тәжірибелерді, мысалы, бағдарламалық қамтамасыз ету немесе кодтау стандарттарына қатысты әрекеттерді өзгерту керек деп есептесе, баратын ешкімі болмаған (құрылтайшыларды мазалаудан басқа) жағдайларды сипаттады».
Блиц-масштабтаушы ұйымдарға тек өздерінің көптеген ресурстары мен қызметтерін үйлестіру үшін ғана емес, жылдамдықты максималды деңгейге көтеру үшін де ұйымдастыру қажет. Ұйымның ұжымдық оқу деңгейі — әсіресе оның көшбасшылық командасы ішінде — болашақ трендтерді болжай білу қабілетін анықтайды, ал оның ішкі құрылымының беріктігі — әсіресе алдыңғы шептегі командалар тұрғысынан — сол негізгі түсініктер бойынша жылдам әрекет ету және бәсекелестік артықшылықты иелену қабілетін анықтайды.
АУЫСУ №4: ДИАЛОГТАН ХАБАР ТАРАТУҒА (BROADCASTING)
Блиц-масштабтау кезінде ең көп өзгеретін салалардың бірі — ішкі коммуникация процесі. Компания өскен сайын, сіз бейресми, бетпе-бет, жеке әңгімелерден ресми, электронды, «push» хабар таратуға және онлайн «pull» ресурстарына ауысуыңыз керек. Сондай-ақ сіз барлық ақпаратты бөлісуден...
Әдепкі бойынша ақпаратты ашық ұстаудан ненің құпия, ал ненің бөлісуге болатынын шешуге көшу керек. Егер сіз ішкі коммуникацияның тиімді стратегиясын жасап үлгермесеңіз, ұйымыңыздың байланысы үзіліп, ол ыдырай бастайды.
Отбасы (Family) кезеңінде бүкіл ұйым әдетте бір шаңырақ астында, тіпті бәрі бір бөлмеде жұмыс істейді. Нәтижесінде, ақпарат ешқандай қосымша араласусыз табиғи түрде таралады — бұл кейде сіз қалағаннан да көбірек болуы мүмкін. Сұрақ туындаса немесе кері байланыс қажет болса, жай ғана орындығыңыздан (немесе фитболдан, не жүгіру жолындағы үстелден) тұрып: «Ей! Кім біледі... ?» деп айта салуға болады.
Коммуникацияның бұл «дала иті» (prairie dog) стилі — органикалық, жылдам әрі тиімді. Барлығы әлі де бір бастамамен жұмыс істеп жатқандықтан, кедергілер көбіне орынды және өнімді болады (немесе қажет болса, құлаққап киіп, елемеуге де оңай).
Бұл кезеңдегі ең үлкен қиындық — сирек кездесетін қашықтан жұмыс істейтін қызметкерді ақпарат ағынында ұстау. Команданың қалған бөлігіне бір-бірімен сөйлесу өте оңай болғандықтан, қашықтағы мүшелерді басқалармен бір толқында ұстау үшін олармен үнемі байланысып отыруға күш салу керек.
Slack сияқты байланыс құралдары тек барлық команда мүшелері бірдей шарттарда қатысатын ортаны қамтамасыз етіп қана қоймайды, сонымен қатар уақыт белдеулеріндегі айырмашылықтарды жеңуге көмектесетін асинхронды байланысқа мүмкіндік береді. Кейбір компаниялар бір бөлмеде болу сезімін тудыру үшін Skype немесе Google Hangouts сияқты құралдарды қолданып, 24/7 бейнебайланыс орнатады.
Бұл бейресми байланыстар фирмаңыз жаһандық алпауытқа айналғанда да коммуникация процесінің маңызды бөлігі болып қала береді. Адамдар — әлеуметтік жаратылыс, ал әріптестер мен командаластар арасындағы байланыс тұрақты диалогты қажет етеді.
Тайпа кезеңіндегі жиналыстар
Алайда, Тайпа (Tribe) кезеңінен бастап жеке диалогты толықтыру үшін процестерді енгізуді бастау керек. Мысалы, Тайпа көлеміндегі кез келген дерлік стартап апта сайынғы жалпы жиналыс өткізеді, бірақ олардың тиімділік деңгейі әртүрлі болады. Апталық жиналыс бүкіл компанияны біріктіру механизмі ретінде және компания басшылары өздері тікелей жұмыс істемейтін қызметкерлерге негізгі хабарламаларды жеткізуі үшін өте тиімді.
- Тайпалық жиналыс жақсы ұйымдастырылуы тиіс.
- Қатысушылар жоғары лауазымды басшыларды жай ғана тыңдап отырмай немесе мәтіні көп PowerPoint презентацияларынан жалықпай, интерактивті талқылауға қатыса алуы үшін күн тәртібі мен басқа да материалдар алдын ала берілуі керек.
- Мақсат — бұл жиналыстарда шешім қабылдау емес (егер тақырып мерекелік кешті қайда өткізу сияқты барлығының пікірі маңызды мәселе болмаса); керісінше, ақылды адамдардан барынша көп пікір алу және әркімнің дауысы естілгеніне көз жеткізу.
Көшбасшы ретінде маңызды мәселелер бойынша бүкіл ұйымнан пікір іздеуіңіз керек, бірақ өз жауапкершілігіңізден бас тартып, қиын шешімдерді қабылдау үшін тек топтық консенсусқа сүйенуге болмайды.
Ең жақсы Тайпалық жиналыстарға компанияның күнделікті жұмысынан тыс, қызметкерлердің бір-бірін тек жұмысшы емес, тұлға ретінде тануына көмектесетін ритуалдар кіреді. Мысалы, Крис қатысқан қарқынды дамып келе жатқан стартаптардың бірінде әр жиналыстың бір бөлігін бір қызметкердің «мені тани түс» презентациясына арнаған. Бұл барлығына «жаңадан келген баланы» стандартты құттықтау хатынан әлдеқайда жоғары деңгейде тануға мүмкіндік берді. Бұл әрекет тек Тайпа кезеңінде ғана жұмыс істейді — Отбасында бұл қажет емес, ал ірі компанияда әр қызметкерді осылай таныстыруға ешқашан уақыт жетпейді.
Ауылдан Қала және Ұлт деңгейіне дейін
Компания Ауыл (Village) кезеңіне дейін өскенде, қарапайым логистика компания жиналысын (көбінесе «all-hands» деп аталады) өткізуді қиындатуы мүмкін. Тіпті компания бірнеше кеңсеге бөлінбеген күннің өзінде, жүздеген қызметкер жиналатын физикалық орын табу қиынға соғады. Апта сайынғы жиналыс үшін зал жалдау қымбат әрі тиімсіз. Дұрыс шешім — мұндай жиналыстардың жиілігін айына немесе тоқсанына бір ретке дейін азайту және түрлі кеңселерді біріктіру үшін бейнебайланыс сияқты технологияларды пайдалану.
Қызықты тәсілдердің бірі — бас кеңсе қызметкерлерінің компанияның қалған бөлігіне қарағанда жақсырақ жағдайда болмауы үшін барлық қызметкерлерге телекөпір қызметін пайдалануды ұсыну. Мысалы, BlackRock активтерді басқару компаниясында барлық қызметкерлер тең жағдайда болуы үшін, тіпті бір конференц-залға сыйып кететін қызметкерлер тобы үшін де кейбір жиналыстар телекөпір арқылы өткізіледі.
Технологиялар логистикалық кедергілерді жойғандықтан, компанияның жалпы жиналыстары жақсы масштабталады; бұл хабар тарату әдістері ұйымдар Қала (City) және Ұлт (Nation) кезеңдеріне дейін өскенде де жұмыс істей береді. LinkedIn-де компанияның өсуін уақыт өте келе оның жалпы жиналыстарын бақылау арқылы көруге болатын еді. Бизнес өскен сайын бұл жиналыстар компания асханасынан актовый залға ауысты, ал бүгінде олар бүкіл әлем бойынша тікелей бейне хабар таратуды қамтиды. Жалпы жиналыстарда қызметкерлер қажетті ақпаратты сұрап, шешім қабылдау процесінің бір бөлігі екенін сезінуі үшін ресми сұрақ-жауап кезеңі болуы керек.
Дәл осы сәтте негізін қалаушы/бас директор компания басшысымен жеке байланысты сезінбеуі мүмкін алыстағы қызметкерлерге жету үшін хабар тарату арналарын дамытуға саналы түрде күш салуы керек. Әрине, Ауыл кезеңінде компания саны Данбар санынан (бір адам тұрақты қарым-қатынас жасай алатын адамдар саны) асып кетеді және негізін қалаушының әр қызметкермен жеке кездесуге уақыты болмайды.
Данбар саны — бір адам тұрақты әлеуметтік қарым-қатынасты сақтай алатын тұлғалардың шекті саны.
Мысалы, кестеңізде күн сайын екі жеке кездесуге уақыт бөліп, компанияның әр кеңсесінде болсаңыз да, бес жүз адамдық компанияның әр мүшесіне сегіз айда бір-ақ рет жете аласыз — бұл берік қарым-қатынас орнату үшін жеткіліксіз.
Бірден көпке коммуникациясы
«Бірден көпке» коммуникациясына ауысу негізін қалаушылар мен бас директорлар үшін әрдайым ыңғайлы бола бермейді. Жылдам дамып келе жатқан Stripe төлем компаниясының негізін қалаушысы және бас директоры Патрик Коллисон біздің Стэнфордтағы Блиц-масштабтау сабағымызға келгенде бұл сезімдерді қалай жеңгенін айтып берді: «Үлкен өзгеріс — ресми, нақты, жаппай хабар тарату коммуникациясының қажеттілігі. Бұл табиғи емес болып көрінеді, әсіресе мен үшін. Мұны негіздеудің бір жолы — стартаптың табиғи орта емес екенін түсіну. Оңтайлы әрекеттер әрдайым табиғи сезіле бермейді. Сіз мүше болған әлеуметтік топтар әдетте жылына 100 пайызға өспейді. Жаңа адамдар өткендегі барлық қиын талқылауларда болған жоқ. Бұл жақсы болуы мүмкін, бірақ оларда контекст жоқ, сондықтан бұл нәзік тепе-теңдік.»
Брайан Чески Airbnb-де бұл қажеттілікті әр жексенбі күні кешке барлық қызметкерге ұзын электрондық хат жіберу арқылы шешеді. Ческидің хаты жай ғана бақылау тақтасынан оңай табуға болатын негізгі тиімділік көрсеткіштерінің (KPI) тізімі емес; керісінше, Чески компания үшін маңызды деп санайтын тақырып бойынша өз ойымен бөліседі. Бұл хабарламаның ұзақтығы, нақтылығы және шынайылығы әрбір Airbnb қызметкеріне Ческидің кім екенін және ол үшін не маңызды екенін түсінуге мүмкіндік береді.
Барлық қызметкерлерге тұрақты электрондық хаттар жіберу — кең таралған озық тәжірибе. Блиц-масштабтау шеберлері Патрик Коллисон мен YouTube-тен Шишир Мехротра да өздерінің қарқынды дамып жатқан ұйымдарын басқару үшін осы әдісті қолданды.
«Мен апта сайынғы электрондық хат жазудың үлкен жақтаушысы болдым,» - деді Шишир біздің Стэнфордтағы Блиц-масштабтау сабағымызда. «Заттарды жазып алатын көшбасшылар коммуникация мәселелерімен азырақ кездеседі. Сіз өз ойлау процестеріңізді мүлдем басқа жолмен нақтылауыңыз керек. Егер сіз жай ғана жиналыс өткізіп: «Жақсы, бәріміз шештік,» - десеңіз, онда адамдар «бұзылған телефон» ойынын ойнай бастайды.»
Егер жазуға ыңғайсыз болсаңыз, тұрақты дауыстық хабарламаларды немесе қысқа бейнелерді жазып, тарата аласыз. Бұл хабар таратуды бас директор жергілікті кеңсеге барғандағы сұрақ-жауап сессиялары немесе сол айда жаңадан жұмысқа алынған қызметкерлермен таңғы ас сияқты кішігірім іс-шаралармен толықтыруға болады.
Мысалы, Zynga-дан Марк Пинкус сол аптада қосылған барлық жаңа қызметкерлермен дүйсенбі күні таңертең кофе ішіп, әңгімелеседі. Электрондық коммуникациялар тұрақты байланыс орнату үшін жақсы, бірақ бетпе-бет сөйлесу тереңірек, эмоционалды резонанс тудыратын қарым-қатынас орнату үшін әлі де маңызды. Рид Хастингс бұл қажеттілікті мүлдем кеңсесі болмай, Netflix-тің дәліздері мен конференц-залдарында жүру арқылы шешеді.
Компанияңыз өсіп, салаңызда маңызды рөл атқара бастағанда, ұйымыңыздың құпия ақпаратын көбірек жасыру қажеттілігі туындайды. Сіз банктік шоттағы қалдықты барлық қызметкерлермен бөлісе алмайсыз немесе соңғы қаражат жинау (fundraising) талпынысының барлық бұрылыстарынан жұртты хабардар ете алмайсыз. Құпиялылықты ұстанатын мәдениеттер бұл қадамға Тайпа немесе Ауыл кезеңдерінде баруы мүмкін, бірақ компания ашық саудаланатын (publicly traded) деңгейге жақындаған сайын, тіпті ең ашық мәдениеттер де осы бағытта қадам жасауға мәжбүр болады.
5-ӨТПЕЛІ КЕЗЕҢ: ИНСПИРАЦИЯДАН ДЕРЕКТЕРГЕ
«Компанияңызды масштабтауда деректердің рөлі қандай?» Ридке берген сұхбатында Amazon-нан Джефф Безос деректерді өзінің басқару процесінің маңызды бөлігіне қалай айналдырғанын айтты. «Егер бұл шешім пікірлерге негізделсе, онда менің пікірім жеңеді,» - деді Джефф. «Дегенмен, деректер пікірден басым түседі. Сондықтан деректерді әкеліңіздер.»
Джефф бұл саясатты адал ұстанады; бірде ол Amazon тұтынушылары өнім туралы әлеуетті сатып алушылардың сұрақтарына ешқашан жауап бермейді деп дауласты. Ол бұл тым қиын болады деп ойлады. Өнім командасы Джеффтің пікірін риторикамен немесе аргументпен өзгертуге тырыспады; оның орнына олар жақында өнім сатып алған мың Amazon тұтынушысына сұрақтарды электрондық хатпен жіберіп, жауаптарды бақылады. Олардың қарапайым экспериментінен алынған деректер Джеффтің ойын өзгертті, нәтижесінде пайда болған «Тұтынушылардың сұрақтары мен жауаптары» бөлімі конверсия жылдамдығын арттыру арқылы саудаға миллиардтаған доллар қосымша табыс әкелді.
Деректер — кез келген компания үшін шешім қабылдаудың қан тамыры, бірақ егер олар сіздің өніміңіздің дизайнын қалыптастырса немесе маркетинг негізгі тарату стратегияңыз болса, бұл өте маңызды.
Мысалы, Twitter-де болғанда, менің Greylock-тағы әріптесім Джош Элман Twitter пайдаланушыларын сервисті белсенді пайдалануға қалай мәжбүрлеу керектігін анықтауы керек болды. Деректерді талдау арқылы ол ай сайын белсенді болу ықтималдығы 90 пайызды құрайтын «негізгі пайдаланушылар» Twitter-ді айына кемінде жеті күн пайдаланатынын анықтай алды. Әрі қарай талдау бұл пайдаланушыларды аз белсенділерден ерекшелейтін нәрсе — олардың отыздан астам басқа Twitter пайдаланушысына жазылғаны екенін көрсетті. Элман бұл сандарды түсінгеннен кейін, Twitter жаңа пайдаланушыларды көбірек аккаунттарға жазылуға ынталандыра алды және алпыс күн ішінде Twitter күнделікті белсенді пайдаланушылардың айлық белсенді пайдаланушыларға қатынасын 50 пайыздық мақсаттан асыра алды.
Көптеген компаниялар Отбасы және Тайпа кезеңдерінде аналитикаға онша мән бермейді (олар нарық көлемін бағалау үшін талдау жасаған болуы мүмкін, бірақ нақты тұтынушылардан алынған деректері аз болады). Бұл кезеңде сіз бұрыннан бар процесті жетілдіріп жатқан жоқсыз, жаңа өнімді енгізіп жатырсыз. Адамдардың өніміңізді пайдаланып жатқанын немесе пайдаланбай жатқанын білу үшін сізге аналитикалық бақылау тақтасы (dashboard) қажет емес. Егер тұтынушылар өніміңізді пайдаланбаса, бақылау тақтасы бағытты қалай өзгерту керектігін айтпайды. Басқаша айтқанда, егер тыңдайтын тұтынушыларыңыз болмаса, ең жақсы нәрсе — өз түйсігіңізге сену.
Гарвард бизнес мектебінен Ранжай Гулати мен Алисия ДеСантола «Start-Ups That Last» мақаласында атап өткендей, бұл тәсіл масштабталмайды: «Импровизация жас кәсіпорындар үшін ажырамас бөлік; олар осылайша жаңалықтар ашады. Алайда, фирмалар өскен сайын оларға бағыт беретін жоспарлар мен мақсаттар жүйесі қажет. Осылайша олар үлкен мақсаттар мен бизнесті қолдауды көздей отырып, жаңа нәрселерді сынап көруді және динамикалық нарықтарға жауап беруді жалғастыра алады. Әйтпесе, импровизация негізінен мақсатсыз әрекетке айналады.»
Компанияңыз барынша жылдам өсіп жатқанда, сіз онсыз да көптеген белгісіздікпен бетпе-бет келесіз, сондықтан кез келген жерден нақтылық іздеген жөн. Инспирациядан (немесе импровизациядан) деректерге көшуді жеңілдету үшін негізгі нәрселерден бастаған пайдалы. Пайдаланушылар саны (тіркелген пайдаланушылар, қосымшаны жүктеп алулар, сатып алушылар және т.б.), кету деңгейі (churn) және қатысу (engagement) сияқты бірнеше негізгі статистиканы қадағалаңыз.
Селина Тобакковала 2009 жылы SurveyMonkey-ге қосылғанда, ол компанияның деректер инфрақұрылымын тез арада құруы керек болды. «2009 жылға дейін аналитика болған жоқ,» - деді Селина біздің Стэнфордтағы Блиц-масштабтау сабағымызда. «Тек күнделікті ақша есебі болды және болды. Мен бүкіл компания ретінде үштен беске дейінгі көрсеткіштен (metrics) артық нәрсеге назар аудара алмайтыныңызға сенімдімін. Біз таңдаған негізгі көрсеткіштер: тегін пайдаланушылар, ақылы пайдаланушыларға айналатын тегін пайдаланушылар, содан кейін пайдаланушылардың белсенділік көрсеткіштері — сауалнамалар саны және қайтып келу деңгейі болды.»
Кейде тіпті бір ғана көрсеткіш көп нәрсені айта алады. YouTube-те Шишир Мехротра олардың жалғыз нақтылаушы көрсеткіші көру уақыты (watch time) болатынын шешті. «Біздің мақсатымыз күніне бір миллиард сағат көру уақытына жету болды,» - деді ол. «Сол кезде біз күніне 100 миллион сағат жасап жатырмыз. Facebook-те бұл екі есе көп еді. Теледидар жалпы алғанда күніне 5,5 миллиард сағат болатын... Жалғыз нақтылаушы көрсеткішті таңдау өте қиын, бірақ ол шешім қабылдауды және жетістікке не жататынын нақтылайды.»
Қандай көрсеткіш(тер) таңдасаңыз да, ол ақпаратқа қол жеткізу оңай болуы және нақты контекст беруі керек. Әсіресе, компанияңыз әлі де кішкентай және адам ресурстары шектеулі болса, деректерге негізделген жылдам шешім қабылдауды қолдау үшін қажетті инфрақұрылымға инвестиция салған жөн. Мәтіндік лог-файл сізге қажетті барлық деректерді техникалық тұрғыдан бере алуы мүмкін, бірақ сол деректерді әр жолы қолмен графикаға айналдыруға мәжбүр болған кез келген адам шешім қабылдау үшін ол деректерді пайдалануды тез тоқтатады. Маңыздысы — сіздің не жинағаныңыз емес, шешім қабылдаушыларға не жеткізгеніңіз.
Негізгі статистика компанияңыз өскен сайын өзгеріп отырады. Деректерге келгенде жай ғана «орнат та, ұмыт» деп айта алмайсыз. Бизнесіңіздің ұзақ мерзімді өміршеңдігін болжауға арналған маңызды көрсеткіштер, әсіресе қоршаған орта тез өзгеріп жатқанда, масштабқа жеткенде мүлдем басқаша болуы мүмкін. Сол сияқты, сіздің «ұзақ мерзімді» туралы түсінігіңіз де өзгереді. Отбасы кезеңінде келесі ай көбінесе «ұзақ мерзімді» болып саналады, ал Ұлт кезеңіндегі компанияның көпжылдық жоспарлары болуы мүмкін. LinkedIn-де біз негізгі статистика ретінде пайдаланушылардың тіркелу санына баса назар аудардық, бірақ бүгінде пайдаланушылардың ұзақ мерзімді белсенділігі және басқа да бірқатар статистикалар маңыздырақ.
Бұл ескі көрсеткіштердің бәрін лақтырып тастау керек дегенді білдірмейді; сабақтастықтың құндылығы зор болуы мүмкін. Мысалы, Minted-тен Мариам Нафиси маған былай деді: «Бастысы — басынан бастап бірізді сұрақтар құру және оларды уақыт өте келе өзгертпеу, өйткені бұл — көрсеткіштерді уақыт бойынша салыстырудың жалғыз жолы. Біз басынан бастап Net Promoter Score (тұтынушылардың өнімді немесе қызметті басқаларға ұсыну ықтималдығын өлшейтін адалдық метрикасы) пайдаланып келеміз.»
Эрик Рис «өзімшілдік метрикалары» (vanity metrics) деп атаған көрсеткіштерден сақ болыңыз — бұл бизнес туралы жақсы көрініс беретін, бірақ іс жүзінде оның өсуінің негізгі драйверлерін көрсетпейтін сандар. Бір компания үшін «өзімшілдік метрикасы» болған нәрсе басқа компания үшін негізгі драйвер болуы мүмкін екенін ескеріңіз. Мысалы, бетті қарау саны (pageviews) көптеген стартаптар үшін мағынасыз көрсеткіш, бірақ медиа компания үшін негізгі драйвер.
Ридтің «Masters of Scale» подкастына берген сұхбатында Blogger, Twitter және Medium негізін қалаушы Эв Уильямс Twitter-дің алғашқы күндерінде оның командасы зиянды өзімшілдік метрикасына алданып қалғанын айтты. Twitter баспасөзде әзірлеушілерді оның API интерфейсінде қосымшалар жасауға ынталандырғаны үшін мақталды және Эвтің командасы күн сайын өңделетін API сұраныстары көлемінің жылдам өсуін тойлады. Өкінішке орай, олар API сұраныстарының көлемі іс жүзінде бизнес табысымен байланысты емес екенін анықтады. Керісінше, API сұраныстарының көптігі Twitter-дің инфрақұрылымын шамадан тыс жүктеп, масштабтау және өнімділік мәселелерін тудырды. «Біздің API-де жұмыс істейтін көптеген әзірлеушілердің өте тиімсіз екенін білдік,» - деп еске алды ол. «Бір мексикалық радиостанцияның веб-парақшасында өте нашар JavaScript болды — сол бір ғана веб-парақша бізді құлатып тастай жаздады!» Сұраныс көлемін азайту үшін Twitter-ге API-ге қол жеткізу ережелерін қатайтуға тура келді.
Ұйым әлі де кішкентай болған кезде, деректер әдетте апта сайынғы жиналыстардағы тұрақты шолумен толықтырылып, жеке қызметкерлер арасында «осмос» арқылы таралады. Сізге күрделі бизнес-интеллект (BI) құралдары немесе арнайы команда қажет емес.
Алайда ұйымыңыз Ауыл кезеңіне жеткенде, осмос жұмыс істемейді. Адамдарыңыз бірнеше бағытта жұмыс істейді және ұйым (Данбар санынан асқан) енді бәрі бір-бірін танитындай кішкентай емес. Ортақ бақылау тақтасын (dashboard) пайдалану бағыттардың қалай түйісетінін көруге ғана емес, сонымен қатар әртүрлі топтардың жұмысын үйлестіруге мүмкіндік береді. Бақылау тақтасы арқылы әр топ басқаларға: «Біз мынаның үстінде жұмыс істеп жатырмыз; біз мұны былай істеп жатырмыз; және біз қалғандарыңызбен осылай бірге жұмыс істейміз,» - деп айта алады.
Барлық дерлік сапалы Ауыл деңгейіндегі бизнес компанияның күнделікті жағдайын бағалау үшін бақылау тақтасын пайдаланады. Ұйымыңыздың бақылау тақтасы нені қадағалағыңыз келетінін айтады және кез келген тосынсыйды тез зерттеп, жауапты адамға немесе топқа тапсырмалар тағайындау үшін кенеттен болған өзгерістерді жіті қадағалап отыруды қамтамасыз етеді.
Қала және Ұлт кезеңдерінде сізге негізгі шешімдерді қолдауға және жүзеге асыруға қажетті деректердің тиісті адамдарға жетуін қамтамасыз ету үшін арнайы BI командасы қажет болады. Бәс тым жоғары және қате шешімдердің құны өте үлкен, сондықтан арнайы команданың шығындары салыстырмалы түрде аз болып қалады.
Марк Пинкус Zynga-дағы BI командасына көп қаражат жұмсады, бұл компанияға көптеген бәсекелестері сияқты Google Analytics-ке сенбей, өз ойындарындағы әрбір кликті қадағалауға мүмкіндік берді. «Адамдар: «Zynga-да аналитикамен елу адам айналысады, ал мына басқа компанияда он-ақ адам бар,» - дейтін,» - деп еске алды Марк «Masters of Scale» подкастында. «Zynga ақымақ болса керек десті. Шындығында, сол деректерді жинау бізге болжамдарымызды тезірек жасауға және бағалауға мүмкіндік берді.»
Қолданыстағы бизнес бөлімшелерін деректермен және түсініктермен қамтамасыз етумен қатар, көптеген жоғары нәтижелі компаниялар маркетингті, өнімді және инженерияны біріктіретін арнайы өсу командасын (growth team) құрады. Тұтынушылық интернеттің жоғары бәсекелестік әлемінде де көптеген компаниялар әлі күнге дейін көптеген A/B тесттерін өткізіп, соған сәйкес қайталауды (iterate) жеткілікті деп санайды. Бұл тиімді тактика, бірақ стратегиясы нашар, өйткені жергілікті оңтайландырулар міндетті түрде жаһандық оңтайлы нәтижеге әкелмейді. Арнайы өсу командасы үлкен суретті көріп, өнім мен маркетинг шешімдері қалай әрекеттесетінін байқай алады.
Greylock-тан Джош Элманның айтуынша: «Ең жақсы өсу командалары пайдаланушыларды «қызығушылықтан» «белсенді тұрақты» пайдаланушыларға айналдыратын негізгі түсініктерді анықтайды және өнімдегі әрбір мүмкіндік пен бағдарламаны — соның ішінде өнімнің бір бөлігі болып табылатын бағдарламалық емес мүмкіндіктерді де — пайдаланушыларды осы кедергіден тезірек өткізу үшін жасайды.»
Өсу командасы сонымен қатар өсуді екінші немесе үшінші дәрежелі емес, бірінші кезектегі басымдыққа айналдыруға көмектеседі. Элман әдеттегі маркетинг тобын Диккенс шығармасындағы жетім баламен салыстырғанды ұнатады, ол өнім және инженерлік топтардан ресурс сұрайды: «Мырза, тағы бір лендинг жасауға бола ма?» Өсуді ынталандыру үшін қажетті кез келген өнім өзгерістері немесе инженерлік инфрақұрылым, қаншалықты құнды болса да, әдетте өнім немесе инженерлік топтың жоспарларында кейінгі орынға ысырылып қалады.
Өсу командасының инженерлері әлдеқайда жылдам қозғала алады, өйткені масштабталатын және кеңейтілетін тестілеу инфрақұрылымын құру — олардың жұмысының негізгі бөлігі.
Деректер мүмкіндіктерін дамыту кезінде кездесетін қиындықтардың бірі — стратегияның сандардың тасасында қалып қоюы. Сандар бизнестің нақты жағдайын өлшемеуі немесе сіз бетпе-бет келген нақты қауіптерді ашпауы мүмкін.
Мысалы, егер LinkedIn барлық мүшелеріне профильдерін жаңартуды ескерту үшін апта сайын электрондық хат жіберетін болса, бұл бастама профильді өңдеудің қысқа мерзімді өсуіне әкелер еді. Бірақ бұл өте нашар стратегия болар еді, себебі ол пайдаланушылардың мазасын алып, пайдаланушы тәжірибесін нашарлатады.
Google-дан Джонатан Розенберг Excite@Home компаниясының сандарды соқыр басқаруы қалай адасуға әкелгені туралы оқиғаны айтып берді. Excite@Home өздерінің басты бетіндегі әрбір элементтің басылу көрсеткішін өлшеген. Егер элемент жоспарланған көрсеткішке жетпейтін сияқты көрінсе, Excite@Home ол элементті көрнекі түрде ерекшелеп жіберетін. Басқаша айтқанда, сандарға жетуге тырысып, басты бет командасы ең тартымсыз элементтерге басымдық беріп, ең маңыздыларын елеусіз қалдырған!
Міне, сондықтан сандық және сапалық талдауды ұштастыру қажет болуы мүмкін. Біздің досымыз Джон Лилли “данышпандыққа негізделген дизайн” (мысалы, Apple) және “деректерге негізделген дизайн” (мысалы, Google) арасын ажыратқанды ұнатады. Екі тәсілдің де күшті және әлсіз жақтары бар. Деректерге негізделген дизайн өнімді біртіндеп өзгерістермен оңтайландыруға өте қолайлы, бірақ ол сізді ең биік шыңға емес, жақын маңдағы төбешіктің басына ғана шығаруы мүмкін. Данышпандыққа негізделген дизайн революциялық өнім жасаудың жалғыз жолы болуы мүмкін, бірақ ол әдетте деректерге негізделген жетілдірумен толықтырылуы керек.
АУЫСУ №6: БІР АҒЫНДЫЛЫҚТАН КӨП АҒЫНДЫЛЫҚҚА
Компания өскен сайын, өнімге деген назар да бір ағынды тәсілден көп ағынды тәсілге түбегейлі өзгереді. Бұл жерде біз блиц-масштабтаудың алғашқы кезеңдеріндегі стартаптар, әдетте, бір істі өте жақсы орындауға бағытталған бір өнімді компаниялар болатынын айтқымыз келеді. Бірақ кейінгі кезеңдерде компанияның өсуін қамтамасыз ету үшін масштабталатын компаниялар бірнеше өнім желісін немесе тіпті бизнес-бөлімшелерді басқаруы керек.
Біз бір ағынды болып бастамай сәттілікке жеткен бірде-бір стартапты білмейміз. Бұл фокус — компанияның алғашқы кезеңдерінде ірі бәсекелестерді жеңудің кілті. Көптеген жылдар бойы Dropbox негізін қалаушысы Дрю Хьюстонға Google өзінің құпия “Project Platypus” (кейіннен Google Drive болып шықты) жобасы арқылы оның компаниясын жоятыны айтылды. Хьюстон бұл мәлімдемелерді қорқынышты емес, тіпті тітіркендіргіш деп санады, өйткені ол жалғыз бағытқа назар аударудың күшін білетін. Ридтің Masters of Scale подкастына берген сұхбатында ол былай деп түсіндірді:
«Жүз түрлі іспен айналысатын Google сияқты компания үшін келесі жақсы инженерді алу үшін өте ұзын кезек бар. Егер сіз олардың тізіміндегі №35 жоба болсаңыз (Google Drive шамамен солай болған), сол командаға таңғажайып адамдар келгенше көп уақыт кетеді. Ірі компаниядағы қарсыласыңызбен салыстырғанда алаңға шығарған он бір ойыншыңызды ескерсеңіз, сізде нақты таланттық артықшылық болуы мүмкін. Бұл Google-да мықты инженерлер жоқ дегенді білдірмейді; оларда сізден де мықты инженерлер болуы мүмкін. Бірақ жоба жетекшісі — бұл мансап сатысындағы кезекті қадам деп қарайтын орта буын менеджері. Негізін қалаушы ретінде сіз және сіздің командаңыз әлдеқайда берілгенсіздер».
Бүгінде, Google Drive іске қосылғаннан кейін көп жыл өтсе де, Dropbox пайдаланушылар мен ақылы тұтынушылар саны бойынша өсуін жалғастыруда — міне сізге “Dropbox өлтірушісі”. Тіпті PayPal сияқты бірінші жылында бірнеше рет бағытын өзгерткен компаниялар да назарын бір бастамадан екіншісіне аударған кезде фокусты сақтауы керек. Менің Greylock-тағы әріптесім, тұтынушыларға қызмет көрсету бағдарламалық жасақтамасының Gladly стартапының негізін қалаушысы және бас директоры Джозеф Ансанелли кәсіпкерлерге былай дейді: [QUOTE] «Негізгі маховигіңіз жұмыс істемейінше, екінші арнаны байқап көрмеңіз. Көптеген табысты компаниялар бір арнада үстемдік етеді». [QUOTE]
Көп ағындылыққа көшу әдетте блиц-масштабтаудың «Қала» кезеңінде болады. Компанияда мыңнан астам қызметкер болғаннан кейін, ұйым бірнеше бөлімшелерді немесе бизнес-бірліктерді құруды қолдай алатындай үлкен болады. Децентрализацияланған ұйымға көшу әртүрлі бөлімшелерді үйлестіруді қиындатқанымен, бұл өзгерістің негізгі себебі — әр топқа өз бағытына назар аударуға мүмкіндік беру. Сіздің командаларыңызға нақты мақсатқа тынымсыз ұмтылу үшін қабілет пен жұмыс күші қажет; командадан уақытын екі түрлі бизнес желісіне бөлуді сұрау екеуінің де сәтсіздікке ұшырауына әкелуі мүмкін.
Бұл, әсіресе, негізгі бағыт пісіп-жетілген бизнес желісі болған кезде өте орынды. Чарльз А. О'Рейли III және Майкл Л. Тушман өздерінің Harvard Business Review-дегі “The Ambidextrous Organization” мақаласында “пайдалану” (exploiting) және “зерттеу” (exploring) арасындағы айырмашылықты көрсетеді. Кемелденген бизнес желілері белгілі нарықты пайдалануға көмектесетін біртіндеп инновацияларға назар аударады, ал жаңа бағыттар түбегейлі инновацияларға және жаңа нарық мүмкіндіктерін зерттеуге бағытталады. Олар тоғыз түрлі саладағы жаңа бағыттарды ашудың отыз бес әрекетін зерттеді. Олардың анықтағаны — бұл талпыныстар “қос қолды” ұйымдарда сәтті болуы ықтимал, мұнда жаңа бағыттар құрылымдық жағынан тәуелсіз бөлімшелер ретінде ұйымдастырылған, бірақ қолданыстағы басқару құрылымына интеграцияланған. Басқаша айтқанда, жаңа бағыттардың жетекшілерінде тек инновациялар енгізу еркіндігі ғана емес, сонымен қатар жетілген бағыттардың ресурстары мен тәжірибесін пайдалану үшін жоғары басшылықпен үйлестіру қабілеті де бар.
Ұйымыңызды көп ағынды ету бір ағынды тәсілмен шешілмейтін мәселелерді шешуге мүмкіндік береді. Мысалы, LinkedIn-де біз пайдаланушылардың белсенділігі мәселесін шешуіміз керек екенін білдік. LinkedIn түйіндемелер базасы ретінде өте құнды, бірақ кәсіби мамандардың жетекші қауымдастығы ретінде одан да құнды. Міндет — LinkedIn пайдаланушыларына кәсіби өміріне көмектесетін және оларды қызметті тек жұмыс іздегенде немесе жаңа қызметкер жалдағанда ғана емес, үнемі пайдалануға ынталандыратын күнделікті қолдану сценарийін қалай жасау керектігін түсіну болды.
Біз бұл мәселені шешу үшін бірнеше бір ағынды әрекеттерді жасап көрдік. Біз бірінен соң бірі функцияларды енгіздік, мысалы, пайдаланушылар кездесуі керек адамдарға арналған ұсыныстар жүйесі және кәсіби сұрақ-жауап қызметі. Олардың ешқайсысы мәселені шешу үшін жеткілікті деңгейде жұмыс істемеді. Біз бұл мәселе пайдаланушылардың бірнеше топтары үшін бірнеше қолдану сценарийлері бар «Швейцария пышағы» тәсілін қажет етуі мүмкін деген қорытындыға келдік. Ақыр соңында, кейбір адамдар жаңалықтар таспасын қалауы мүмкін, кейбіреулері мансаптық өсуін бақылағысы келеді, ал кейбіреулері білімін жалғастыруға ынталы болуы мүмкін.
Бақытымызға орай, LinkedIn ұйым бірнеше ағындарды қолдай алатын деңгейге дейін өсті. Біз өнім командасын әрбір өнім директоры белсенділікті арттырудың әртүрлі тәсіліне назар аудара алатындай етіп қайта құрдық. Бұл күш-жігердің ешқайсысы өз алдына «сиқырлы оқ» болмаса да, олардың жалпы үйлесімі пайдаланушылардың белсенділігін айтарлықтай жақсартты.
Көп ағындылықтың белгілі бір құны бар. Кейбір адамдар бұл олардың бәсекелестік ауқымын кеңейтеді деп ойлап, көп ағындылыққа мүмкіндігінше тезірек секіруге асығады. Шындығында, бұл шешімді қабылдау кезінде ойланып, абай болу керек. Google сияқты компаниялар жеке бөлімшелерге үлкен еркіндік береді, соның салдарынан әртүрлі өнімдер мен қызметтер бір-бірімен үйлесімді болмайды. Google-дың көптеген қызметтері өз бетінше сәттілікке жететіндей мықты, бірақ бұл олардың көп ағындылықтың арқасында емес, оған қарамастан сәтті болып жатқанын білдіреді.
Керісінше, Apple-дың жоғары орталықтандырылған тәсілі оған жоғары интеграцияланған және мінсіз өнімдер шығаруға мүмкіндік береді, бірақ нәтижесінде ол өзін әлдеқайда шағын өнім желісімен шектейді. Әрине, бұл әдейі жасалған; Стив Джобс Apple-дың мақсат бірлігін сақтау үшін әрқашан мүмкіндігінше бір ағындылыққа жақын жұмыс істегісі келді. Стив 1997 жылы Apple-ға бас директор болып оралғанда жасаған алғашқы істерінің бірі — компанияның ондаған өнім желісін қарапайым екіге-екі матрицаға дейін қысқарту болды: тұтынушылық үстел компьютері, кәсіби үстел компьютері, тұтынушылық ноутбук және кәсіби ноутбук. Ол өзінің биографы Уолтер Айзексонға: [QUOTE] «Не істемеу керектігін шешу, не істеу керектігін шешу сияқты маңызды», [QUOTE] — деді. Стив туралы тағы бір танымал оқиға Apple-дың стратегиялық жиынында болған, онда Apple-дың үздік жүз адамы стратегияны он негізгі басымдыққа дейін қысқарту үшін бір күн бойы жұмыс істеген, сол кезде Стив төменгі жеті тармақты сызып тастап: [DIALOGUE] «Біз тек үшеуін ғана жасай аламыз», [DIALOGUE] — деген.
Жалпы, сіз ағындарды стратегиялық қажеттілік туындағанда және көп ағындылықтың ұйымдық фокусқа, ресурстардың тиімділігіне және т.б. тигізетін теріс әсерін шынайы бағалай отырып қосуыңыз керек.
LinkedIn-де біз Кремний алқабындағы жалпыға ортақ пікір бір кіріс моделін ұстану болса да, кіріс моделін көп ағынды ету туралы нақты стратегиялық шешім қабылдадық. Бізді кәсіби жазылымдар, жұмыс орындарын жариялау ақысы және біздің рекрутер өніміне арналған кәсіпорын лицензиялары сияқты кіріс ағындарының «қойыртпағы» болғаны үшін сынады. Бұл стратегияның фокус тұрғысынан шығыны болғаны рас, бірақ мен бізде бір ғана кіріс ағынын таңдап, оны жоспарланған бизнес ауқымын құру үшін жеткілікті ету үшін мәлімет жеткіліксіз деп сендім. Көп ағындылықты енгізу стратегиялық тәуекелдерді азайтып, ауқымды кеңейтуге көмектесті.
Бұл шешімді қабылдаудың маңызды әдістерінің бірі — мүмкіндіктің ауқымын да, оның әлеуетті өсімін де ескеру. Егер сізде миллиард долларлық мүмкіндік болса, 1000 пайыздық өсім беретін жаңадан басталып жатқан миллион долларлық мүмкіндікті ($10 миллион) дамытқаннан гөрі, көбірек ресурс жұмсап, 5 пайыздық пайданы ($50 миллион) алу қисындырақ. Сондықтан ең жақсы он адамыңызды екі түрлі мүмкіндікке бөлгеннен көрі, бір маңызды жобаға жұмылдырған дұрыс. Мысалы, AdWords Google үшін соншалықты үлкен кіріс көзі болғандықтан, тіпті кішкентай пайыздық өсімнің өзі түпкілікті пайдаға үлкен әсер етеді.
Керісінше, негізгі мүмкіндігіңізбен байланысты өсу әлеуеті төмендегенде, көп ағындылық көбінесе жақсырақ өсу мүмкіндіктеріне шабуыл жасаудың жауабы болып табылады. eBay компаниясын нарықтар жиынтығы ретінде қарастыруға болады. eBay коллекциялық заттардан бастағанымен, автокөліктер мен киім-кешек сияқты әртүрлі нарықтарға кеңею үшін көп ағындылықты қолдану оның қазіргі ауқымына жетуі үшін өте маңызды болды. Соңғы кездері Tencent-тің WeChat жасауы — агрессивті көп ағындылықтың мысалы.
Егер сіз ұйымыңызды көп ағынды ету туралы шешім қабылдасаңыз, оңтайлы басқару тәсілі — әрбір ағынды бөлек компания ретінде қарастыру. Әрбір ағын үшін жетекші топты («негізін қалаушылар») анықтап, оларға үлкен тәуелсіздікпен жұмыс істеуге және табыс жемісін көруге мүмкіндік беретін ынталандыру құрылымын жасауыңыз керек, бірақ бұл сіздің қазіргі менеджерлеріңіздің қызғанышын тудырып, ұйымды ыдыратпайтындай болуы керек. Бұл әрқашан қиын!
Мәселені қиындататын тағы бір жайт, көп ағындылықты сәтті ету үшін қажетті кәсіпкерлік рухы бар адамдар әдетте өз компанияларын ашқысы келеді немесе өз дағдыларын компанияның негізгі бағытына жұмсағысы келеді. Бұл қызметкерлерді ынталандырудың бір жолы — әртүрлі ағындарды дербес жобаларға айналдыру, яғни негізгі бағыттың «платформасында» жұмыс істейтін «қолданбалардың» баламасы ету. Бұл платформада құрудың артықшылықтарын көрсете отырып, «Неге мен өз компаниямды ашпасқа?» деген сұраққа жауап беруді жеңілдетеді. Бұл құрылым сонымен қатар бірнеше ағындарды басқаруды жеңілдетеді, өйткені жеке ағындардың қақтығысу ықтималдығы азырақ болады.
Көп ағындылықтың ынталандыру жүйесі әрбір ағынның жетістігін көрсетуі керек, сонымен бірге әр ағынның басшылығын қалғандарының табысына мүдделі етіп ұстауы қажет. Бұл тепе-теңдіксіз әртүрлі ағындар ресурстар үшін өзара соғыс жүргізуі мүмкін және жеке көшбасшылық топтар бүкіл компанияның саулығынан гөрі қосалқы ағынның табысын бірінші орынға қоюы мүмкін. Сіз басшылыққа әрбір ағынды жұмыс істетуге себеп бергіңіз келеді, бірақ басқалардың есебінен емес; басқаша айтқанда, сіз әр ағынның “иелері” бүкіл компанияның иесі сияқты ойлағанын қалайсыз. Нашар жасалған ынталандыру жүйесі, тіпті нәтижесі нашар болса да, ағынды тоқтатуды мүмкін емес етуі мүмкін, өйткені оның басшылығы жабылмау үшін жан аямай күресуі мүмкін.
Сіз жай ғана әр ағынды холдингтік компанияның ішіндегі жеке компания ретінде қарастыруға қызығуыңыз мүмкін. Ақыр соңында, Уоррен Баффеттің Berkshire Hathaway-інде бұл жұмыс істейді емес пе? Айырмашылығы мынада: Berkshire Hathaway компаниялары — тәуелсіз жұмыс тарихы және толық басқару топтары бар жеке, бәсекелестікке түспейтін, қолма-қол ақша әкелетін бизнестер. Керісінше, блиц-масштабталатын компания бірнеше ағындарды орната бастағанда, олар әлі де бір-бірімен тығыз байланысты, бәсекелес болуы мүмкін, бірдей ақша қорын пайдаланады және тәуелсіз жұмыс тарихы жоқ.
Осы мәселелерді ерекше шеберлікпен шешкен адамдардың бірі — LinkedIn-нің бұрынғы өнім бөлімінің басшысы, қазір SoftBank-те жұмыс істейтін Дип Нишар. Дип LinkedIn-нің әртүрлі өнім ағындарын құрды және сәйкестендіру торы арқылы кеңірек иелік сезімін қалыптастыру үшін өнім көшбасшыларын шебер басқарды. Әрбір өнім жетекшісі негізгі ағынның иесі болды, бірақ сонымен бірге қосалқы ағын ретінде әріптес өнім жетекшісін қолдау жұмысына ішінара жауапты болды және сол үшін сыйақы алды. Бұл барлығының LinkedIn «холдингтік компаниясының» бөлігі екендігін нығайта түсетін қосымша сәйкестік деңгейін тудырды.
АУЫСУ №7: ҚАРАҚШЫДАН ӘСКЕРИ-ТЕҢІЗ ФЛОТЫНА
Бұл негізгі ауысу — тек шабуыл жасаудан бір мезгілде шабуыл мен қорғанысты қатар жүргізуге көшу. Поэтикалық түрде айтқанда, бұл қарақшыдан әскери-теңіз флотының бір бөлігіне айналу. Бұл стратегияның да, компания мәдениетінің де дамуын талап етеді.
Ондаған жылдар бойы технологиялық кәсіпкерлер қарақшыларға жақын болды. Стартап әлемінің көптеген классикалық троптары сияқты, стартаптар мен қарақшылар арасындағы байланысты марқұм Стив Джобс бекітіп кетті. Apple-да жұмыс істеген және түпнұсқа Macintosh-ты жасауға көмектескен аңызға айналған кәсіпкер Энди Херцфельд бұл оқиғаны өзінің Folklore.org сайтында айтып берген. Джобс Lisa шыққаннан кейін көп ұзамай Macintosh командасын көшпелі жиынға жинағанда, ол жобаның жетекші принциптері ретінде “Төраға Джобстың үш нақылын” атап өтіп, жиынды бастады.
- Нағыз суретшілер өнімді жеткізеді (Real artists ship).
- Әскери-теңіз флотына қосылғаннан қарақшы болған жақсы.
- 1986 жылға қарай кітап ішіндегі Mac.
Стивтің сөздерінен шабыт алған Macintosh командасы көз таңғышының орнына кемпірқосақ түсті Apple логотипі жапсырылған, классикалық бас сүйек пен айқасқан сүйектері бар қолдан жасалған қарақшылық жалауды жасады. Қарақшы бейнесі стартаптармен соншалықты кең таралғандықтан, 1999 жылы TNT кабельдік желісі Стив Джобс/Apple және Билл Гейтс/Microsoft арасындағы қызу бәсекелестік туралы фильм шығарғанда, ол «Кремний алқабының қарақшылары» (Pirates of Silicon Valley) деп аталды.
Шындығында, көптеген стартаптар қарақшыларға ұқсайды: оларда ресми процестер жоқ және олар ережелерге күмән келтіруге, тіпті оларды бұзуға дайын. Бұл икемділік ұлы компанияны құрудың алғашқы кезеңдерінде өте маңызды. Қарақшылар жау кемесі жақындағанда не істеу керектігін шешу үшін комитет мәжілісін шақырмайды — олар тез және батыл әрекет етеді және тәуекелге баруға дайын, өйткені олар әрекетсіздіктің соңы өлім екенін біледі.
Бастапқы кезеңдегі стартаптар да толық шабуылда болып, ірі, орныққан бәсекелестерге қарсы партизандық соғыс жүргізеді. Олар тез соққы беруге, тосынсыйды қару ретінде қолдануға және қалыптасқан компаниялар бара алмайтын немесе барғысы келмейтін тәуекелдерді қабылдауға үйренген. Блиц-масштабтаудың алғашқы кезеңдерінде — Отбасы және Тайпа — тәуекелге бару оңайырақ, өйткені сізде жоғалтатын ештеңе жоқ. Крис Кристофферсон жазғандай және Дженис Джоплин шырқағандай: [QUOTE] «Бостандық — бұл жоғалтатын ештеңе қалмағандағы тағы бір сөз». [QUOTE]
Бірақ егер сіз қарақшы ретінде табысқа жетсеңіз, ақыр соңында Ауыл, Қала және Ұлт кезеңдеріне дейін блиц-масштабтау үшін жеткілікті байлық пен аумаққа ие боласыз. Сол кезде тіпті ең қас қарақшылар да өздерінің «Көңілді Роджерін» заңды, тәртіпті әскери-теңіз флотының жалауына айырбастауға мәжбүр болады. Егер олар бұлай жасамаса, олардың ұйымдары хаосқа ұшырайды.
Ақыр соңында капитан Джек Спарроу есейіп, салмақты әрі жауапты капитан Пикард сияқты әрекет ете бастауы керек.
Бұл ауысу қиын болуы мүмкін. Негізін қалаушылар мен алғашқы қызметкерлер көбінесе өз тәсілдерін өзгертуге қарсы тұрады; өйткені, оларға бастапқы табысты әкелген осы емес пе еді? Сонымен қатар, кәсіпкерлер бүлікшіл болып келеді; табиғатынан ережеге бағынатын адамдар хаосты, «тез қозғал және бәрін талқанда» дейтін стартап ортасында жақсы нәтиже көрсете бермейді. Бірақ қарақшыдан әскери-теңіз флотына ауыса алмау апатқа әкелуі мүмкін.
ЭТИКАЛЫҚ ҚАРАҚШЫЛЫҚ ТУРАЛЫ ЕСКЕРТПЕ
Ары қарай жүрмес бұрын, біз «қарақшы» сөзінің кейбір жағымсыз мағыналарын сейілтуге біраз уақыт бөлуіміз керек. Қарақшылар екі жолдың бірімен сипатталады: (1) сүйкімді бұзақылар және (2) әлеуметтік қауіпті қылмыскерлер.
Сүйкімді бұзақының басты айырмашылығы — ол сыпайы қоғамның заңдарына күмән келтіріп, оларды бұзғанымен, жеке этикалық кодексті ұстанады және басқаларға зиян тигізбеуге тырысады. Сүйкімді бұзақы ережелерді бұзуға дайын, бірақ моральдық қағидаларды сақтайды. Ол — этикалық немесе «жақсы» қарақшы. Ал әлеуметтік қауіпті қылмыскер, таза өзімшілдікпен әрекет етеді, материалдық игіліктерге жету үшін ережелерді бұзады және басқаларға ойланбастан зиян келтіреді.
Стартаптар мен олардың негізін қалаушылары этикалық қарақшылар сияқты әрекет етуден пайда көрсе де, олар ешқашан әлеуметтік қауіпті қылмыскерлер сияқты әрекет етпеуі керек. Мұндай тәсілдің моральдық тұрғыдан дұрыс еместігін былай қойғанда, іс жүзінде сіз заңсыз ретінде әлемді өзгертетін компания құра алмайсыз және ауытқушылықтан негізгі қоғамға өту өте қиын. Бұл әлеуметтік медиа этикаға жатпайтын әрекеттерге тез назар аударатын әлемде ерекше маңызды. Заңмен қайшы келсеңіз, тұтынушыларыңыз мұны кешірмейді де, ұмытпайды да.
Сіз этикалық қарақшысыз ба әлде әлеуметтік қауіпті адамсыз ба — мұны бағалаудың негізгі жолдарының бірі: [DIALOGUE] «Мен ережелерді бәрі үшін өзгерткім келе ме, әлде тек өзім үшін жеке жеңілдік алғым келе ме?» [DIALOGUE] — деп сұрау.
PayPal-да біз ережелерді бұздық, бірақ біз мұны бәрі үшін жақсырақ ережелер жиынтығын жасауға тырысқандықтан жасадық. Біз өз әрекеттерімізді этикалық деп санадық, өйткені біз белгілі бір банктік ережелердің тармақтарын техникалық түрде бұзған болуымыз мүмкін (біз банк емес екенімізді үнемі алға тарттық, бірақ бәрі бірдей келіскен жоқ!), бірақ біз ұзақ мерзімді перспективада әлемді ережелерді өзгертуге көндіргеннен кейін оларға сәйкес боламыз және соның нәтижесінде әлем жақсырақ болады деп сендік. Тарих біздің дұрыс болғанымызды көрсетті. Біздің қарақшылық менталитетімізге наразы болған тараптар — eBay, банктер, реттеушілер — бүгінде PayPal-дың құндылығын көріп отыр. Ережелерді бәрі үшін өзгерту арқылы біз Square және Stripe сияқты басқа төлем компанияларына жол аштық.
Ережелер қасиетті жазба емес — олар әлемді жақсарту үшін бар, сондықтан ережелерді жақсарта алсаңыз, оны жасауыңыз керек. Екінші жағынан, ережелер әдетте белгілі бір себеппен болады. Ережелерді бұзған кезде кішіпейілділік танытып, барлық салдарын түсінбеуіңіз мүмкін екенін мойындауыңыз керек. Ережелерді бұзу әрқашан алдау емес, бірақ бұл әрқашан «жоғары беталы» қызмет, сондықтан сақтық пен жанашырлық қажет.
Қазіргі таңда этикалық және этикаға жатпайтын қарақшылар бар саланың мысалы — Биткоин сияқты криптовалюталардың жедел дамуы және монеталарды бастапқы орналастыру...
Кейбір стартаптар барлығына арналған ережелерді өзгертуге тырысатын «этикалық қарақшылар» ретінде әрекет етеді. Басқалары — мүмкіндік терезесі жабылғанша барынша көп ақша жинап қалуды көздейтін, «соңғы қалғанды шайтан алсын» принципімен жүретін социопатиялық қылмыскерлер. Нарық қызған кезде екі түр де қысқа мерзімді пайда табуы мүмкін, бірақ тек этикалық қарақшылар ғана тұрақты бизнес құрып, әлемге оң әсерін тигізе алады.
Флотқа қосылу
Компанияңыз <span data-term="true">«Ауыл»</span> (Village) кезеңіне жеткенде, қарақшы сияқты емес, көбірек флот сияқты ойлауды бастау керек.
Бұл нені білдіреді? Сізге ережелерді сақтауды бастау қажет және қорғанысқа көшуді қарастырғаныңыз жөн болуы мүмкін. Осы уақытқа дейін сіздің жалғыз фокусыңыз шабуыл болды. Егер тұтынушыларыңыз болмаса, оларды ұстап қалу туралы неге алаңдауыңыз керек? Енді сіз: «Бәсекелестерді қалай жолдан тайдыра аламыз?» — деп сұрауыңыз қажет. Бұл сұрақтың жауабы көбіне — көбірек блиц-масштабтау. Бірінші болып масштабталу сізге тұтынушыларды иемденуге, инвесторларды бекітуге және үздік таланттарды тартуға көмектеседі.
Мен өз командама: «Егер біз өзімізбен бәсекелесуге тырыссақ, не істер едік? Егер біз стартап болсақ ше? Google болсақ ше? Facebook немесе Microsoft болсақ ше?» — деген сұрақтар қою арқылы қорғаныстың жаңа әрі инновациялық жолдарын іздегенді ұнатамын. Сондай-ақ, тәуелсіз директорлар кеңесінің мүшесінен сұрау немесе желілік интеллектті пайдалану арқылы сыртқы көзқарастарды іздеуге болады.
«Қала» (City) кезеңінде қорғаныс жиі негізгі фокусқа айналады. Жаңа бәсекелестік артықшылықты орнату өте қиынға соғады. Оның орнына қолданыстағы нарықтық позицияңызды нығайтуға көңіл бөлуіңіз керек. Ол үшін бірнеше озық тәжірибелер бар.
- Стандарт орнатуға тырысыңыз. Кремний алқабының классикалық әдістерінің бірі — қолданбадан (app) платформаға көшу, осылайша сіз адамдарды өз платформаңыздың негізінде өнім жасауға тарта аласыз (осылайша үйлесімділіктің желілік әсерін пайдаланасыз). Salesforce.com сайтының Force.com экожүйесі бұған жақсы мысал бола алады. Salesforce платформасында үшінші тарап қолданбаларын құру мүмкіндігін ұсына отырып, компания «күш мультипликаторының» пайдасын көреді. Salesforce AppExchange-де 2800-ден астам қолданба бар және International Data Corporation (IDC) зерттеуі көрсеткендей, Salesforce экожүйесі Salesforce.com-ның өзінен 2,8 есе көп табыс әкеледі. Бұл дегеніміз, Salesforce.com-ның табысы «бар болғаны» 8,4 миллиард доллар болса да, оның платформасы оған 32 миллиард долларлық компанияның экономикалық әсерін береді.
- Толыққанды шешім ұсыныңыз және бәсекелестерді айналып өтуге тырысыңыз. Мен былай айтқанды ұнатамын: «Екі ойыншы да қолдарында суы бар стақан ұстап тұр және бір-бірінің стақанын аударып тастауға тырысуда». Басқаша айтқанда, егер сіздің бәсекелесіңіз кенеттен өзінің негізгі өнімін тегін ұсына бастаса, сіз әлі де өз өніміңізден ақша таба алар ма едіңіз?
Қызықтысы, блиц-масштабтаудың «Қала» кезеңіндегі бұл қорғанысқа бағытталуы Қытайда Кремний алқабына қарағанда басқаша. Қытайда компаниялар сұранысқа ие кез келген нәрсеге командаларын жібереді; Кремний алқабында таланттар өте құнды және шабуылдаудың басқа жолдары өте көп болғандықтан, компаниялар көбінесе «жылдам ізбасар» (fast-follower) стратегиясына сенуге мүмкіндік таба алмайды. Бұл дегеніміз, Қытай Кремний алқабынан да бәсекеге қабілетті, бірақ уақыт өте келе Қытай бұл жағынан Кремний алқабына ұқсас болып дамиды деп күтемін.
«Ұлт» (Nation) кезеңінде қарақшыдан флотқа айналу процесі аяқталады. (Егер аяқталмаса, демек сізде не «Ұлт» жоқ, не сіз бұл ауысуды жасай алмадыңыз және сіздің «Ұлтыңыз» хаоста — 2017 жылғы Uber-ге куә болыңыз.)
Бұл кезеңде сатып алулар (acquisitions) қорғаныс стратегиясы үшін маңызды, тіпті таптырмас құралға айналады. Сіз инновациялық технология мен команданы сатып алып, содан кейін олар масштабталған кезде оларды ауқымды ресурстармен қамтамасыз ете аласыз. Google Android-ты осылай блиц-масштабтады. Google Android-ты 2005 жылы, ол әлі ұялы телефондарға арналған жаңа операциялық жүйемен жұмыс істейтін жиырма екі айлық шағын стартап болған кезде сатып алды. Google Android негізін қалаушы Энди Рубинге өнімді аяқтау үшін қосымша инженерлер жалдауға рұқсат берді, сонымен бірге Android-ты ілгерілету үшін Open Handset Alliance консорциумын құруға өзінің нарықтық күші мен беделін пайдаланды. Бұл одаққа Samsung, HTC және Motorola аппараттық құрал өндірушілері, Sprint және T-Mobile операторлары, сондай-ақ Qualcomm және Texas Instruments чип өндірушілері кірді. Осындай қолдаумен Android 2008 жылдың күзінде іске қосылғаннан кейін тез дамыды. Android 2010 жылы жеткізілген телефондар саны бойынша iPhone-ды басып озды және қазіргі уақытта жылына бір миллиардтан астам телефонмен жаһандық смартфондар нарығының қазіргі уақытта 80 пайызға жуығын құрайды.
Сатып алулар — бұл сіздің «Ұлт» деңгейіндегі ойын жоспарыңыздағы ең үлкен шабуыл және қорғаныс әдістері. Кейбір негізгі сатып алулар оларды иемденушілер үшін үлкен нарықты қалай жеңіп бергені туралы ойланыңыз. YouTube, Instagram және WhatsApp сатып алулары әрі қорғаныс, әрі шабуыл болды. YouTube-ты сатып алу Google-ға сәтсіз аяқталған Google Video бастамасынан кейін оңалуға мүмкіндік берді, сонымен бірге YouTube-ты Microsoft сияқты бәсекелестердің қолына түсірмеуге көмектесті. Instagram және WhatsApp сатып алулары Facebook-ке мобильді шабуылдардан қорғануға көмектесті, бірақ олар сонымен бірге Facebook-ті мобильді нарықта көшбасшы етті.
Қаржылық стратегия да бәсекелестік стратегияға айналуы мүмкін. Мысалы, Apple-дің қолма-қол ақша қоры оған кез келген сатып алу үшін жылдам әрекет етуге және қолма-қол ақша төлеуге мүмкіндік береді — бұл бәсекелестік сауда процесіндегі екі негізгі артықшылық.
Соңында, сіз өзіңіздің әскери-теңіз күштеріңізге тактикалық артықшылығы аз, бірақ жалпы стратегиялық жағдайға көмектесетін алаңдатушы шабуылдар жасауды бұйыра аласыз. Мысалы, Microsoft нарық үлесін көп иеленуі екіталай болса да, Google-мен бәсекелесу үшін іздеу жүйесін шығаруы керек, өйткені Google Microsoft-қа қарсы өнімділік қолданбаларын шығарып жатыр. Осы кезеңде сіз қарсыластарыңызды өз аумағының әрбір бөлігін қорғауға мәжбүрлеуіңіз керек, өйткені егер сәтті болсаңыз, олардың күші сіз шын мәнінде маңызды деп санайтын шабуылдарға тойтарыс беруге жетпейтіндей шашырап кетеді.
Тек сол мазасыз қарақшылардың шабуылына тойтарыс беру үшін бірнеше кемені сақтап қалуды ұмытпаңыз!
Капитаннан Адмиралға дейін
Осы кітап жазылып жатқан уақытта, Uber такси қызметі компаниясы 2017 жылдың көп бөлігін бірқатар күрделі мәселелер мен дау-дамайлардың ортасында өткізгеніне қарамастан, Кремний алқабының ең құнды стартапы болды (және жаһандық деңгейде қытайлық «дос-жауы» Didi Chuxing-ден кейін екінші орында).
Бұл мәселелердің кейбірі анық этикаға жатпайтын мінез-құлықтан туындады, соның ішінде бұрынғы Uber инженері Сьюзан Фаулер хабарлаған жыныстық қудалау сияқты ішкі проблемалар және еркін бәсекелестікке, реттеуге және баспасөзге нұқсан келтіруге бағытталған түрлі сыртқы әрекеттер болды. Оларға бәсекелесі Lyft-тен жүргізушілерді тартып алу үшін жалған аккаунттар құру (The Verge хабарлағандай), құқық қорғау және реттеуші органдардың қызметке қол жеткізуіне жол бермеу үшін бағдарламалық жасақтама (Greyball) әзірлеу және сол кездегі COO Эмиль Майклдың журналистерді қорқыту үшін оппозициялық зерттеушілерді жалдауға ақша жұмсауды ұсынуы кіреді.
Мұндай мінез-құлық компанияның көлеміне немесе кезеңіне қарамастан қабылданбайды және заңды түрде кеңінен айыпталды.
Тіпті Uber жоғарыда аталған этикаға жатпайтын әрекеттерге ешқашан бармаса да, компания өзінің ауқымы мен көлемінің едәуір өскеніне қарамастан, қарақшылық стратегиялардан (олардың көбі бастапқы кезде зиянсыз болатын) бас тартуға құлықсыздығынан нақты мәселелерге тап болар еді.
2017 жылдың қыркүйегінде Uber директорлар кеңесі Дара Хосровшахиді компанияның жаңа бас директоры етіп таңдағанда, Дараның «дау-дамайсыз» жұмыс істейтін адам ретіндегі беделі (басқаша айтқанда, классикалық флот офицері) көмектесті. Бірақ оның Expedia-ны табысты, 20 миллиард долларлық, жиырма мың қызметкері бар алпауытқа айналдырудағы тәжірибесі де маңызды болды.
Дара Uber-дегі көптеген жарқын, жақсы жарияланған мәселелермен айналысатын болса да, оның ең үлкен сынағы — және ең үлкен мүмкіндігі — Uber-ді [*TERM*]«қарақшыдан»[*] «флотқа»[*] дейінгі қиын, бірақ маңызды ауысудан өткізу болмақ. Достық мәдениет құру және топ-таланттардың жаппай кетіп қалуын тоқтату, жүргізушілер мен жолаушылардың адалдығын қайтару және компанияны қинаған заңды шайқастарға нүкте қою үшін Uber-дің жаңа басшысы өзін қарақшы капитаны емес, көбірек адмирал сияқты ұстауы керек болады. Барлық стартаптар кішкентай болудың құндылығын мойындайды: инновация, икемділік, фокус, процесс емес, нәтиже. Барлық табысты кәсіпкерлер осылайша кішкентай болып қалуды қалайды. Бірақ ең табысты «scale-up» компаниялар — бұл үлкен болудың артықшылықтарын пайдалана отырып, кішкентай болып қалудың оң жақтарын сақтай алғандар.
Дара 2017 жылдың қарашасында Uber-дің мәдени нормаларын қайта өзгерткен кезде осы тепе-теңдікті сақтауға тырысты. Ол бұл өзгерістерді LinkedIn желісіндегі жазбасында жариялады.
«Біз кез келген бағамен өсу дәуірінен жауапты өсу дәуіріне өткен сайын, біздің мәдениетіміз де дамуы керек. Мен бәрін лақтырып тастаудың орнына, жұмыс істейтін нәрселерді сақтап, жұмыс істемейтіндерді тез өзгертуге назар аударамын. Бұл біздің жаңа мәдени құндылықтарымызға қатысты қолданған тәсіліміз, оны біз бүгін қызметкерлерге жарияладық. Біздің құндылықтарымыз кім екенімізді және қалай жұмыс істейтінімізді анықтайды, бірақ мен көптеген қызметкерлерден олардың кейбіреулері біз болғымыз келетін компания түрін көрсетпейтінін естідім».
Мәдениет төменнен жоғарыға қарай жазылуы керек дегенге нық сенетін Дара жаңа құндылықтар жиынтығын конференц-залдың жабық есігінің артында жалғыз өзі ойлап тапқан жоқ. Оның орнына ол қызметкерлерден Uber мәдениетін қалай жақсартуға болатыны туралы идеялар жіберуді сұрады. 1200-ден астам адам ұсыныстар жіберіп, оларға жиырма екі мыңнан астам рет дауыс берілді.
Дара ашқан жаңа мәдени нормалар тіпті олардың тілінің қарапайым сипатында да оның басқаша көзқарасын көрсетеді. «Әрқашан пысық бол» («Always be hustlin’») сияқты «жалғыз қасқыр» ұрандарын көрсетудің орнына, жаңа мәдениет әрбір норманы «Біз» сөзінен бастау арқылы топқа басымдық береді:
- Біз өзгешеліктерді құрметтейміз.
- Біз дұрыс нәрсені жасаймыз.
- Біз өзімізді иесі ретінде ұстаймыз.
- Біз үлкен батыл қадамдар жасаймыз.
Дара Uber-дің батылдық пен агрессия сияқты «этикалық қарақшылық» құндылықтарына жауапкершілік пен дұрыс нәрсені жасау сияқты «флоттық» құндылықтарды қосу үшін көп еңбек еткені үшін мақтауға лайық.
Бірақ мәдени өзгеріс қажет болғанымен, қарақшылар тобын нағыз флотқа айналдыру үшін жеткіліксіз. Uber сияқты ірі ұйымның бас директоры бір қарақшы кемесінің капитанынан әскери-теңіз тәртібі бар флотты басқаратын адмиралға ауысқан кезде, бұл көшуді жеңілдетуге және тиімдірек етуге көмектесетін жақсы қалыптасқан әдістер мен тәсілдер бар. Мысалы, егер сіз жаһандық бизнес құрып жатсаңыз, сізге үш негізгі элемент қажет.
- Жаһандық деңгейдегі жеке нарықтары үшін жауапты және оларға күшті атқарушы бақылауы бар менеджерлер тобы.
- Бұл нарықтардың бір-бірінен қалай ерекшеленетінін түсіну, бұл осы нарықтардың әрқайсысында қалай өсу керектігі туралы түрлі жоспарларға әкеледі.
- Жаһандық операцияларды, соның ішінде әр елдегі операцияларды басқаратын жеке менеджерлердің қызметін үйлестіру үшін біртұтас атқарушы команда.
Алғашқы екі элемент флоттағы кемелердің жеке «капитандарына» кәсіпкерлік жігермен жұмыс істеуге мүмкіндік беретін орталықсыздандырылған командалық құрылымды қамтиды. Үшіншісі — «адмиралға» максималды әсер ету үшін флоттың іс-қимылдарын үйлестіруге көмектесетін орталықтандырылған штабты қамтиды.
Uber іс жүзінде алғашқы екі элемент бойынша жақсы жұмыс істеді. Uber-дің бас менеджерлері жеке кеме капитандары сияқты, және олардың дербес әрекет ету қабілеті Uber-ге динамикалық баға белгілеу (surge pricing) сияқты инновацияларды әзірлеуге көмектесті (бұл Бостон нарығында жүргізілген тәуелсіз эксперимент болды). Uber-дің сәтсіздікке ұшыраған жері — үшінші элементке, біртұтас атқарушы командаға мән бермеуі. Сізде мықты жеке капитандар болып, бірақ адмирал флотты басқаруға көмектесетін штаб құра алмаса немесе құрғысы келмесе, сіз соңында қарақшылар тобына айналасыз.
Біртұтас атқарушы команда құра алмау өкінішке орай жиі кездеседі. Кейбір кәсіпкерлерге ресми штабтың күшейтілген құрылымын және шектелген бостандығын қабылдау қиынға соғады; бұл адамдардың көбі ірі ұйымда жұмыс істеу сезімін ұнатпағандықтан компания құрған. Uber туралы «Wild Ride» кітабында журналист Адам Лашинский Uber-дің Тревис Каланиктің өз алпауыт компаниясының басындағы рөлін қалай көргенін сипаттайды:
«Менің істеу тәсілім бойынша, бұл үлкен сияқты сезілмейді», — дейді [Каланик] өзінің сүйікті сөзіне сүйеніп: ол өз күнін шешілуі керек мәселелер тізбегі ретінде қарастырады... «Мен сіз үнемі компанияңызды мүмкіндігінше кішкентай сезіндіргіңіз келеді деп айтар едім», — дейді ол. «Өзіңізді мүмкіндігінше кішкентай сезіну үшін механизмдер мен мәдени құндылықтар жасауыңыз керек. Инновациялық және жылдам болып қалудың жолы осы. Бірақ мұны әртүрлі өлшемдерде қалай жасау керектігі әртүрлі. Мысалы, сіз өте кішкентай болғанда, тек тайпалық біліммен (tribal knowledge) жылдам жүресіз. Бірақ егер сіз өте үлкен болғанда тайпалық білімді қолдансаңыз, бұл хаос болар еді және сіз шын мәнінде өте баяу жүрер едіңіз. Сондықтан сіз үнемі тәртіп пен хаос арасындағы шекараны табуыңыз керек».
Каланиктің сөздері қарақшының үлкен ұйымды басқарудағы ыңғайсыздығын көрсетеді. «Ол өзін бас директор ретінде ғана емес, ақаулықтарды жоюшы (troubleshooter in chief) ретінде де санайтыны анық», — деп жазады Лашинский. Бірақ ақаулықтарды жоюшы ретінде әрекет ету оның жеке басына сәйкес келсе де, «Қала» немесе «Ұлт» кезеңінде жекелеген мәселелердің егжей-тегжейіне тым көп араласу — бас директордың уақытын тиімсіз пайдалану болуы мүмкін.
Басқаша айтқанда, Каланик ұйымға не қажет екенін емес, өзіне не ұнайтынын істеді.
Басқару тобын жалдаудың мақсаты — ұйымның мәселелерін масштабталатын жолмен шешу. Бас директор орталық (hub) болуы керек, ал атқарушы топ — бас директорды нақты жұмыс жүріп жатқан жердегі менеджерлермен және қызметкерлермен байланыстыратын спицалар (spokes) болуы керек. Каланик ұйымға оның жеке бақылауынсыз істерді тындыру қабілетін құруға көмектесудің орнына, өзі әрі орталық, әрі спица болуға тырысты. Бұл дисфункцияның тағы бір белгісі — Каланиктің атқарушы штаб жиналыстарын өткізбеу әдеті болды. Бірге уақыт өткізбейінше, басқару тобына топтық мәдениет құру немесе ұйымның көптеген бастамаларын үйлестіру қиынға соғады. Мықты атқарушы топ тұрақты түрде жиналып, ең маңызды бастамалар мен мәселелерге, соның ішінде болашақты белсенді жоспарлауға назар аударады.
2018 жылғы Forbes-тің «Uber-дің Гарвардтан шабыт алған "Университет" арқылы өз мәдениетін түзетуге күш салуы» атты мақаласына сәйкес, Uber-дің көшбасшылық және стратегия жөніндегі аға вице-президенті Фрэнсис Фрей басқару тобының ұйымшылдығының жоқтығын компания алдында тұрған ең үлкен мәселелердің бірі ретінде сипаттады. Мақалада: «Uber-дің аға басшылары команда ретінде жұмыс істемеді және олардың барлығын бақылайтын Каланикпен тек жеке қарым-қатынаста болды», — делінген.
Каланик кішкентай болып қалу ұйымдарға инновациялық және жылдам болып қалуға көмектеседі дегенде мүлдем дұрыс айтады, бірақ кішкентай болып қалу әрқашан мүмкін емес. Ұйымды масштабтаудан мүмкіндігінше ұзақ қашып, бір күні бір-ақ секіріспен ауысуға тырысқаннан көрі, бірнеше рет қайталауға болатын ұйымдық құрылымды құрған дұрыс.
Басқаша айтқанда, сіз масштабталатын басқару стратегияларын құруыңыз керек. Тіпті Ларри Пейдж сияқты ақылды адам да мұны Google-дың алғашқы күндерінде түсінді; ол барлық төрт жүз қызметкерді сол кездегі инженерлік жөніндегі вице-президент Уэйн Розингке тікелей бағындыру арқылы Google-дың инженерлік бөлімін менеджментсіз басқаруға тырысты. Бұл эксперименттің сәтсіздігі оны сол кездегі бас директор Эрик Шмидтке Google-да нақты ұйымдық құрылым құруға рұқсат беруге мәжбүр етті.
Кез келген басқару құрылымы уақытша болуы мүмкін. Сіз «Ауылды» «Тайпаны» басқарғандай басқара алмайсыз, ал «Қаланы» «Ауылды» басқарғандай басқара алмайсыз. Бірақ құрылымсыз сіз өсудің келесі кезеңіне жете алмайсыз.
Каланиктің Uber-ді «үлкен» сезінуіне ыңғайсыздығы оның бұрынғы әдеттеріне жабысып қалған дисфункционалды ұйымдық құрылымға әкелгені көрінеді. Біртұтас басқару тобы болмаған жағдайда, Uber Сьюзан Фаулер өзінің жеке блогында сипаттағандай, менеджерлердің көтерілу үшін күресетін «тақтар ойынындағы саяси соғыс» моделі бойынша жұмыс істеген сияқты:
«Бұл саяси ойындардың салдары айтарлықтай болды: жобалар оңды-солды тасталды, OKR-лер әр тоқсанда бірнеше рет өзгертілді, ешкім біздің ұйымдық басымдықтарымыздың келесі күні қандай болатынын білмеді және өте аз нәрсе тындырылды. Біз бәріміз командаларымыз таратылады, тағы бір қайта құру болады және бізге мүмкін емес мерзімі бар тағы бір жаңа жобаны бастауға тура келеді деген қорқынышпен өмір сүрдік. Бұл тоқтаусыз хаостағы ұйым еді».
Uber Target-тен Джефф Джонс сияқты тәжірибелі басшыларды жалдау арқылы өзінің менеджментін масштабтауға тырысқанда, олар ұйымды өзгертудің орнына жұмыстан кетумен аяқтады. Тек 2017 жылдың бірінші жартыжылдығының өзінде Uber сегіз вице-президентін немесе бөлім басшыларын жоғалтты.
Керісінше, Facebook және Amazon сияқты компаниялар және Марк Цукерберг пен Джефф Безос сияқты көшбасшылар ұйымды өзгерту және нығайту үшін оларды қолданыстағы команда мүшелерімен біріктіріп, сырттан көшбасшыларды сәтті тартудың жолдарын тапты. Facebook Крис Кокс сияқты ішкі адамдарды көтерді (ол Facebook-ке 2005 жылы Стэнфордты тастап кеткеннен кейін бағдарламалық қамтамасыз ету инженері ретінде қосылды), сонымен бірге Шерил Сэндберг пен Майк Шрепфер сияқты үйлесімді сыртқы адамдарды әкелді. Джефф Безостың Джефф Блэкберн және Энди Джасси сияқты басты көмекшілері — Amazon-ның ардагерлері, бірақ ол сонымен қатар AlliedSignal-дан Джефф Вилке және Walmart-тың бұрынғы ақпараттық технологиялар жөніндегі директоры Рик Далзелл сияқты негізгі сыртқы адамдарды әкелді. Бұл сырттан келген мамандар тіпті ауқымды масштабта да көмектесе алады; Microsoft-тың LinkedIn-ді сатып алуының бір пайдасы — Microsoft-тың атқарушы тобына Джефф Вайнер мен CTO Кевин Скоттың қосылуы болды.
Сіздің қарақшылар кемелері мен ізбасарларыңыздың флоты өскен сайын, сіз оларды саналы түрде тәртіпті флотқа айналдыруыңыз керек. Кемелер флоты мықты капитандарды және олардың кәсіпкерлік жігерін үйлестіріп, бағыттай алатын мықты орталықтандырылған штабты қажет етеді.
Әрбір табысты негізін қалаушы және әрбір табысты ұйым осы өзгерістерден өтуі керек. Бірақ Uber анықтағандай, блиц-масштабтау бұл өзгерістерді бір мезгілде қиындатады (өйткені олар өте жылдам болуы керек) және маңыздырақ етеді (өйткені тиімділіктен гөрі жылдамдыққа инвестиция салудың ішкі тәуекелі бар).
№8 ӨТУ: ӨЗІҢДІ МАСШТАБТАУ: ҚҰРЫЛТАЙШЫДАН КӨШБАСШЫҒА ДЕЙІН
Барлық негізін қалаушыларға табысқа жету үшін кейбір әмбебап дағдылар қажет. Оларға басқаларға анық көрінбейтін көзқарас жолында батыл тәуекелге бару қабілеті қажет. Оларға үйрену қабілеті қажет (өйткені олар мүлдем жаңа нәрсе жасауға тырысады). Және олардың стартапы ауқымды компанияға айналғанда ұзақ мерзімді рөл атқару үшін, оларға негізін қалаушы болудың сөзсіз парадокстарымен өмір сүру және оларды шешу қабілеті қажет.
Мен Dropbox негізін қалаушы Дрю Хьюстоннан оның тәжірибесіне көз жүгіртуін сұрағанымда, ол маған былай деді: «Меніңше, көптеген кәсіпкерлер өздері білмейтін нәрселер туралы үлкен сенімсіздікпен бастайды. Сізге керегі — соған байланысты тоқтап қалмау, оны тізгіндеу — сол мазасыз энергияны үйренуге және өзіңізді жақсартуға пайдалану. Сіз өзіңіздің жеке оқу қисығыңызды компанияның өсу қисығынан озық ұстауыңыз керек».
Белгілі бір кішіпейілділік пен перспектива сезімін сақтау сіз компанияңызды блиц-масштабтаған кезде рөліңіздегі өзгерістерді бағдарлауға көмектеседі. Егер сіз шынымен блиц-масштабтағыңыз келсе, онда жылдамдық бәрінен де жоғары болуы керек — соның ішінде сіздің менмендігіңізден де (ego).
Өзіңізді масштабтаудың үш жолы ғана бар: делегациялау, күшейту және жай ғана өзіңізді жақсарту.
Делегациялау
Сіз жақсы адамдарды тауып, жалдап және басқара аласыз ба, содан кейін өзіңіз ғана шеше алатын міндеттерге көңіл бөлу үшін жұмысты оларға тапсыра аласыз ба? Көптеген негізін қалаушылар өте талантты, сондықтан олар істей бастаған істерін басқаға беруге қиналады. Олар жиі: «Басқа біреу мұны мен сияқты жақсы істей ала ма?» — деп ойлайды. Жауап, әрине: «Жоқ, әсіресе бастапқыда емес, бірақ олар уақыт өте келе сіз сияқты мұны үйреніп алады».
Стартаптар Марк Цукерберг пен Брайан Чески сияқты негізін қалаушылардың жеке таланты мен қажырлы еңбегінің арқасында аяққа тұрады, бірақ олар алпауыт компанияларға айналу үшін блиц-масштабталады...
Facebook және Airbnb сияқты компаниялар табысқа жетті, өйткені бұл негізін қалаушылар өкілеттіктерді делегирлеуді (басқаға тапсыруды) үйренді.
Делегирлеудің ең маңызды және негізін қалаушы үшін жиі ең қиын аспектілерінің бірі — атқарушы директорды жалдап, оған функционалдық көшбасшылықты тапсыру. Мысалы, көптеген керемет негізін қалаушылар — өнім адамдары. Алғашқы өнімнің нарыққа сәйкестігі мен табысы олардың өнімді сезіну түйсігі арқасында жүзеге асады. Бірақ компания өскен сайын, бұл негізін қалаушыларға өнім ұйымының басшылығын өз қолына алатын маман жалдау қажет болады — бұл сала негізін қалаушы үшін "қосымша жұмыс" болуы үшін тым маңызды.
Мен бұл қиындықты жеңу үшін қолданатын негізгі әдіс — жаңа қызметкерді қағаз бетіндегі жай ғана лауазым емес, нақты өмірдегі тірі адам ретінде елестету. Мысалы, сіз абстрактілі "өнім бөлімінің басшысын" елестетпек болғанда, бұл бет-бейнесіз тұлғаның жұмысты сізден жақсырақ істейтінін елестету қиын болуы мүмкін. Бірақ сіз нақты бір адамды (айталық, Airbnb-ден Джо Задені) елестеткенде, санаңыз бірден: "Оу, біздің өнім тобын осындай адам басқарса, бұл қандай керемет болар еді!" деген ойға ауысады. Мұндай идеалды маманды жалдау қиын болуы мүмкін — мықты басшыларды қазіргі компанияларынан суырып алу оңай емес — бірақ тырысып көру зиян келтірмейді. Кем дегенде, сізде нақты жалдауды қарастырып жатқан адамдарды салыстыруға болатын жақсы эталон болады.
Күшейту
Өзіңіз істеп жатқан жұмысты басқаларға тапсырудың орнына, ісіңіздің нәтижесін күшейтетін (amplification) адамдарды жалдай аласыз ба? Бұл жерде мақсат — сізді басқа істермен айналысу үшін жұмыстан босату емес, сіз істейтін істердің әсерін әлдеқайда пәрменді ету. Бұл — мен өз өмірімде дамытуға және жетілдіруге тырысқан салалардың бірі.
Көптеген негізін қалаушылар мен басшылар сияқты, менде кестелер мен логистикаға көмектесетін керемет атқарушы көмекшім Саида Сапиева бар. Бірақ мен күшейту тұжырымдамасын әлдеқайда тереңірек қолдануға болатынын түсіндім. Мысалы, мен Кремний алқабындағы саясат пен ірі корпорациялар әлемінен "аппарат басшысы" (chief of staff) концепциясын алғашқылардың бірі болып енгіздім. Дәстүрлі көмекшіден немесе тіпті техникалық көмекшіден айырмашылығы, сіздің аппарат басшыңыз сіздің бизнестегі ықпалыңызды арттыруы керек: ол сіз үшін белгілі бір шешімдер қабылдап қана қоймай, өзіңіз қабылдауыңыз тиіс маңызды шешімдерді іріктей алатын іскер адам болуы тиіс. Аппарат басшысы сондай-ақ сізбен кездескісі келетін барлық адамдардың алдын ала "нұсқаулық алуын" қадағалай алады, осылайша сіздің бірге өткізген уақытыңыз мүмкіндігінше тиімді болады. Менің бірінші аппарат басшысым Бен Касноча біз бірге жұмыс істей бастағанға дейін табысты автор және кәсіпкер болған; екіншісі Дэвид Сэнфорд менімен бірге LinkedIn-де жұмыс істеген, ол да кәсіпкер (және мейрамхана иесі!) болған еді. Бен мен Дэвидтің менің өз өмірімді ұйымдастыруға менен де шебер екені белгілі болды; олар менің күш-жігерімді арттыра бастағаннан бері менің өнімділігім айтарлықтай өсті. Аппарат басшысының рөлі мен құндылығы туралы көбірек білу үшін Беннің осы тақырыптағы "Рид Хоффманмен өткен 10 000 сағат" атты эссесін оқуды ұсынамын, оны оның жеке сайтынан — Casnocha.com таба аласыз.
Күшейтудің күшін бағалай бастағаннан кейін, өзіңіздің ауқымыңызды кеңейтудің көптеген жолдарын таба аласыз. Мысалы, сізге қажет нәрселердің бірі — компанияңыз, салаңыз және жалпы әлем туралы ақпаратты өңдеу. Менің тобымда фриланс-зерттеуші Бретт Болкови бар, ол кез келген нақты тақырып бойынша ең жақсы ақпаратты тауып, жаңа нәрселерді үйренуге және негізгі сұрақтарға жауап алуға көмектеседі. Топтың тағы бір маңызды мүшесі Ян Алас маған кітаптарым үшін дайындаған визуалды қысқаша мазмұндар сияқты креативті жобаларға көмектеседі. Оның менің "The Start-up of You" кітабым үшін жасаған слайд-шоуларын 15 миллионға жуық адам тамашалады. Міне, нағыз күшейту деген осы!
Бұл тұрғыда мен жалғыз емеспін. Мысалы, Марк Цукербергтің әлеуметтік желілердегі байланыстарын басқаруға көмектесетін үлкен тобы бар, сондықтан ол саяхаттап, адамдармен кездескенде, өз өзара әрекеттестігінің әсерін барынша арттыра алады. Сенімді қызметкерлер, фрилансерлер немесе тіпті сыртқы кеңесшілер тобы сіздің "күшейткіштеріңіз" бола алады. Қарым-қатынастың ресми сипатынан гөрі, сіз сенетін көмектің болуы маңыздырақ.
Өзіңізді жетілдіру
Сіз блицскейлинг (найзағайдай жылдам масштабтау) кезінде компанияңыз өте тез өсіп, өзгеріп отыратындықтан, компанияңыздың дамуын тежейтін "тар өткелге" (bottleneck) айналып қалмау үшін, өзіңізді де дәл солай тез жетілдіру жолын табуыңыз өте маңызды. Біздің досымыз Джерри Чен айтқандай: "Негізін қалаушылар үшін лауазымдық нұсқаулықтар жоқ. Егер рөліңіз өзгермесе, демек, бір нәрсе дұрыс емес".
Блицскейлингтің әр кезеңінде жаңа сын-қатерлерге тап болатындықтан, сіз өзіңізді "оқу машинасына" айналдыруыңыз керек. Менің досым Илон Маск — бұған тамаша мысал. Ол Стэнфордтың қолданбалы физика бойынша PhD бағдарламасын тастап кетті, өйткені өз бетімен көбірек үйрене аламын деп ойлады! Ол зымыран ғылымы мен автокөлік жасауды нөлден үйреніп, SpaceX пен Tesla-ны бастады. Сонымен, тезірек және көбірек білу үшін оқу қисығын қалай жеделдетуге болады? Негізгі шешім — Исаак Ньютон жазғандай, "алыптардың иығында тұру".
Бұл басқа ақылды адамдармен жиі сөйлесуді білдіреді, сонда сіз олардың жетістіктері мен сәтсіздіктерінен сабақ ала аласыз. Өз қателігіңізден гөрі, өзгенің қателігінен сабақ алу әдетте оңайырақ және ауырлығы аз болады. Маған жаңа тақырыпты меңгеру қажет болғанда, мен сол тақырып бойынша бірнеше кітаптарды "жұтып" аламын, бірақ мен бұл оқуды әрқашан осы саладағы жетекші сарапшылармен диалог құру арқылы толықтырамын. Airbnb-дегі Брайан Чески, тағы бір керемет "оқу машинасы", Шерил Сэндберг пен Уоррен Баффет сияқты тәлімгерлерден кеңес алып, осыған ұқсас әрекет етеді. Брайан Стэнфордтағы сабағымызда былай деді: "Егер сіз дұрыс дереккөзді тапсаңыз, бәрін оқудың қажеті жоқ. Мен сарапшыларды іздеуді үйрендім. Қауіпсіздік туралы білгім келді, сондықтан ЦРУ-дың бұрынғы басшысы Джордж Тенетке бардым. Тіпті ең мықтылармен кездесе алмасаңыз да, олар туралы оқи аласыз". Брайан бұл кеңесті іс жүзінде қолданады; ол өз идеяларының көбін Уолт Дисней сияқты ұлы кәсіпкерлердің өмірбаяндарын мұқият зерттеу арқылы алды.
Тәлімгерлік іздеудің тағы бір пайдалы тәсілі — әлемге танымал Шерил Сэндбергтерден гөрі азырақ танымал, бірақ жақын арада осыған ұқсас мәселелерге тап болған (және оларды шешкен) сарапшылардан көмек алу. Ридтің "Masters of Scale" подкастына берген сұхбатында Dropbox негізін қалаушысы Дрю Хьюстон дәл сондай жолда жүрген әріптес кәсіпкерлерден қалай үйренетінін былай сипаттады: "Басқа кәсіпкерлермен сөйлесіңіз. Тек танымал кәсіпкерлермен ғана емес, сізден бір жыл, екі жыл, бес жыл алда жүрген адамдармен сөйлесіңіз. Сіз мұндай адамдардан мүлдем басқа және маңызды нәрселерді үйренесіз. Ұзақ мерзімді доғаны (траекторияны) сезіну өте маңызды, өйткені ойын бір кезеңнен екінші кезеңге тыныш қана өзгеріп отырады."
Көмекті кездейсоқ іздеумен қатар, басқалардан үйренуге жүйелі түрде қарау керек деп есептеймін. Мен кәсіпкерлерге кеңес бере алатын және біліміңіздегі олқылықтарды толтыруға көмектесетін жеке кеңесшілер кеңесін немесе "директорлар кеңесін" құруды ұсынамын. Мысалы, менде маған маңызды салаларды, соның ішінде вирустық таралу немесе адамдарды басқару сияқты өте нақты тақырыптарды үйренуге көмектесетін бейресми кеңесшілер тобы бар. Егер сіз бір күні компанияны блицскейлинг жасауға ниетті болсаңыз, тәлімгерлеріңізді директорлар кеңесі ретінде қарастыруыңыз керек. Оларға ілгерілеуіңіз туралы үнемі есеп беріп отырыңыз және қалай жақсырақ жұмыс істеуге болатынын сұраңыз.
Әрбір адамға кері байланыс қажет. Мысалы, Брайан Чески: "Мен кері байланыс алудан ұялмаймын", - деуді ұнатады. Онымен ай сайын жоспарлы кешкі асымыз бар, онда (басқа нәрселермен қатар) үйренгендерімізбен бөлісеміз және бір-бірімізге кері байланыс береміз. Мұндай кеңесті қолдану тәуекелдерді басқаруға және іс-әрекеттеріңіздің әлеуетті пайдасын арттыруға көмектеседі.
Бұл көп жұмыс сияқты көрінуі мүмкін, бірақ ойлануға және кері байланысқа уақыт пен орын қалдыру маңызды. Шексіз орындалатын істер тізіміне кіріп кетіп, маңызды нәрсені назардан тыс қалдыру оңай. Бұл мен Марк Цукерберг пен Шерил Сэндбергтен үйренген нәрселердің бірі. Марк пен Шерил қаншалықты бос болмаса да немесе қандай мәселе туындаса да, әр дүйсенбі күні бірінші болып және әр жұманың соңында кездеседі. Жұма күнгі кездесу өте маңызды, себебі ол оларға аптаға көз жүгіртіп, үйренгендері туралы ойлануға уақыт береді.
Өзіңізді жақсарту үшін бос емес кестеңізден уақыт бөле алмаймын деп ойлауыңыз мүмкін. Сайып келгенде: "Бәрі маған сеніп отыр", - деп ойлауыңыз мүмкін. Бұл сезім табиғи болғанымен, нәтижесіз. Netflix бас директоры Рид Хастингс біздің Стэнфордтағы сабағымызда ескертті: "[Мен Pure Software компаниясын басқарып жүргенде], өзіме инвестиция салуды өзімшілдік деп санадым. Мен: 'Мен жұмыс істеуім керек', - деп ойладым. Мені YPO-ға [Жас президенттер ұйымы] қосылуға шақырды, бірақ мен: 'Бір күн де демала алмаймын', - деп ойладым. Мен балтаны өткірлеудің орнына ағаш кесумен тым қатты айналысып кетіппін. Мен басқа кәсіпкерлермен көбірек уақыт өткізуім керек еді. Йогамен немесе медитациямен айналысуым керек еді. Өзімді жақсарту арқылы, жұмыстан тыс болсам да, компанияға көмектесетінімді түсінбедім". Сонымен қатар, өзіңізді жетілдіруге уақыт бөлу арқылы сіз компанияның қалған бөлігін де оқу мәдениетін дамытуға ынталандырасыз.
БЛИЦСКЕЙЛИНГТІҢ ТОҒЫЗ ҚАЙШЫЛЫҚТЫ ЕРЕЖЕСІ
Компанияны блицскейлинг жасау оңай емес; егер солай болса, мұны бәрі жасаған болар еді. Бұл дүниедегі құнды нәрселердің көбі сияқты, блицскейлинг — контрарлы (жалпыға ортақ пікірге қайшы) процесс. Табысқа жету үшін сіз тиімділік пен тәуекелді азайтуға арналған басқарудың көптеген "ережелерін" бұзуға мәжбүр боласыз. Шын мәнінде, белгісіздік пен өзгерістер жағдайында агрессивті өсу мақсаттарына жету үшін, бизнес-мектептерде оқытылатын және ерте сатыдағы стартаптардың немесе классикалық корпоративтік басқарудың қабылданған "ең үздік тәжірибелеріне" мүлдем қайшы келетін жаңа ережелер жиынтығын сақтауыңыз керек.
ЕРЕЖЕ №1: ТӘРТІПСІЗДІКТІ ҚАБЫЛДАҢЫЗ
Жылдық жоспарлар. Кіріс болжамдары. Дәстүрлі бизнес басқаруда, операцияларда және қаржылық нәтижелерде тәртіп пен жүйелілікке ұмтылады. Тәртіп пен жүйелілікке деген бұл ұмтылыс қисынды, өйткені ол компанияларға өз тәсілдерін мүмкіндігінше тиімді ету үшін баптауға мүмкіндік береді және акционерлерге тұрақтылықтың жағымды сезімін береді. Бірақ сіз блицскейлинг жасағанда, сіз жылдамдық үшін тиімділікті құрбан етуді ашық түрде таңдайсыз, бұл тәртіп пен жүйелілікке деген дәстүрлі фокусты Гарвард MBA түлектері мен олардың профессорларын шошытатын хаос деңгейін қабылдауға деген бірегей дайындықпен алмастыру керек дегенді білдіреді.
Компанияны бастағанда, өнімнің нарыққа сәйкестігінен бастап, бәсекелестік ортаға және болашақ командаңыздың құрамына дейін барлығы дерлік белгісіз болады. Мұқият жоспарлау арқылы бұл белгісіздіктердің бәрін жою мүмкін емес; олардың көбін тек іс жүзінде шешуге болады. Нәтижесінде, шешілмеген мәселелер бар екенін білсеңіз де (кейде тіпті сол мәселелердің не екенін нақты білмесеңіз де) әрекет етуіңіз керек. Мысалы, көптеген кәсіпкерлер нарыққа шығу стратегиясы болмай тұрып-ақ өнімді құрастыра бастайды.
Дегенмен, жай ғана қолды бір сілтеу табыс әкелуі екіталай; хаосқа енжарлықпен берілу — жеңімпаз стратегия емес. Тәртіпсіздікті қабылдау, керісінше, белгісіздіктің бар екенін мойындауды және оны басқару үшін қадамдар жасауды білдіреді. Егер сіз қателіктер жіберетініңізді білсеңіз, оның жауабы — жауаптардың сізді өзі табуын күтіп отыру емес, сонымен қатар дайындықсыз немесе ойланбастан алға ұмтылу да емес. Нақты сенімділік болмаса да, сіз ықтималдықтарды бағалау негізінде ақылды шешімдер қабылдай аласыз. Ең бастысы, сізде қателіктеріңізді түзетуге қабілетіңіз бар екеніне көз жеткізе аласыз.
Менің алдыңғы "The Start-up of You" кітабымда "ABZ жоспарлау" атты пайдалы концепция енгізілген. Кәсіпкерлерде әрқашан А жоспары, В жоспары және Z жоспары болуы керек. А жоспары — сіздің қазіргі ең жақсы жоспарыңыз; В жоспары — егер А жоспары іске аспаса немесе сіз бұдан да жақсы мүмкіндік туралы білсеңіз, ауысуға болатын балама жоспар; Z жоспары — ең нашар жағдайда аман қалуға арналған сақтық жоспары. ABZ жоспарлау сізге қателіктер мен сәтсіздіктерден айығудың бірнеше мүмкіндігін береді.
Менің алғашқы стартапым SocialNet-те біз керемет сервер инженерін жалдаған кезде қатты қуандық (А жоспары). Бұл қуаныш ол жұмысқа келу мерзімін бір жылға шегеруді сұрағанда шошынуға айналды! Айта кетерлік жайт, стартап бір жылға кідіре алмайды — тіпті кешігуді күтуге ақшаңыз болса да, қарқынның жоғалуы команданың көп бөлігін жұмыстан кетуге мәжбүр етуі мүмкін. Біз басқа мықты сервер инженерлерін іздеуді жалғастырдық (В жоспары), бірақ оларды таба алмаған соң, сервисті кейінірек қайта құруымыз керек екенін біле тұра, команданың басқа мүшелерінен барын салуды сұрап, сервисті құруды жалғастырдық (Z жоспары).
Сіз қалаған адамдарды жалдай алсаңыз да, нарықтың кері байланысына жауап ретінде ұйым өзгерген сайын олардың рөлдері мен лауазымдарын жиі ауыстыруға тура келеді. PayPal-да біз өзімізді мобильді шифрлау өніміміз деп ойладық және соған сәйкес адамдарды жалдадық. Содан кейін біз кезек-кезегімен мобильді телефондардағы қолма-қол ақшаға, содан кейін PalmPilot-тардағы қолма-қол ақшаға, содан кейін PalmPilot-тар арасындағы төлемдерге және соңында электрондық пошта арқылы төлемдерге жылдам ауыстық. Егер біздің адамдарымыз "мобильді шифрлау инженері" сияқты ұқыпты әрі қатаң лауазымдарға байланған болса, біз мұны істей алмас едік.
PayPal-дағы алғашқы негізгі қызметкерлеріміздің бірі Джейми Темплтонды алайық. Біз Джеймиді өніммен жұмыс істеуге жалдадық, бірақ бар-жоғы үш жылдың ішінде ол компанияның қажеттілігіне қарай өнімнен инженерлікке, жүйелерге және саясатқа ауысты. Джейми — дәл бастапқы кезеңде қажет болатын қызметкердің түрі: стартаптың хаосын қабылдауға дайын адам. Сондықтан мен оның LinkedIn-нің алғашқы күндерінде де маған қосылуын қадағаладым.
ЕРЕЖЕ №2: "МІНСІЗ" ЕМЕС, "ДӘЛ ҚАЗІР ҚАЖЕТ" МАМАНДЫ ЖАЛДАҢЫЗ
Кремний алқабы тарихының көп бөлігінде стартапқа басшыларды жалдаудың қалыптасқан даналығы — масштабтай алатын басшыны тезірек әкелу болды. Бұл әлдеқайда үлкен ұйымдарда тәжірибесі бар адамды жалдауды білдіреді, өйткені олардың тәжірибесі кейінгі кезеңде пайдалы болады деген идея болды. Бүгінгі стартаптар әлемінде бұл ереже бұдан былай қолданылмайды. Дарвиндік бәсекелестік соншалықты қатал, сондықтан сіздің ұйымыңыз масштабтаудың қазіргі кезеңіне толықтай берілуі керек. Сізге өсудің қазіргі кезеңіне "дәл келетін" менеджерлер мен басшылар қажет; өйткені, егер сіздің командаңыз сізді сол жерге жеткізе алмаса, келесі кезең туралы уайымдаудың қажеті болмайды. Он адамдық компанияны басқару үшін мың адамды басқарған адамды жалдау шын мәнінде кері әсерін тигізеді, өйткені осы екі кезеңде табысқа жету үшін қажетті дағдылар мүлдем басқаша.
Әрине, идеал — тек қазіргі кезеңде ғана ерекшеленбей, келесі кезеңді де қамти алатын басшыларды жалдау. Бірақ бұл "масштабталу мүмкіндігі" екінші кезектегі мәселе болуы керек. Бірінші кезектегі мәселе — қазіргі құндылық. Компания келесі кезеңге жақындаған кезде жекелеген басшыны масштабтау немесе ауыстыру туралы уайымдауға болады.
Мысалы, кәсіпкерлерге кейде сату көлемін 100 миллион долларға дейін масштабтай алатынын көрсеткен сату жөніндегі вице-президентті тапқанша, сатушыларды жалдамауға кеңес береді. Бұл бос сөз. Гиперөсуді тұтандыру үшін сізге қажет сатушылар масштабталған кезде қажет болатын сатушылардан мүлдем басқа. Сіз өз өніміңізді алғаш рет сатуға тырысқанда, сізге ережелерге бағынбайтын агрессивті, икемді сатушылар қажет. Масштабқа жеткен кезде, машинаның бірқалыпты жұмыс істеуін қамтамасыз ететін мұқият, процеске бағытталған сатушылар қажет болады. Сіз екі салаға да бірдей мықты бір адамды таба алмайсыз.
Әлеуетті қызметкерді бағалау кезінде назар аударатын бір нәрсе — адам процестің қай кезеңдерінде жақсы екенін және нені қалайтынын өзі сезіне ме. Мысалы, кейбір адамдар кең ауқымды жауапкершілікті өз мойнына алуға көбірек мүмкіндіктері болатын ерте сатыдағы компанияларға бейім болады. Басқалары ерте кезеңдерді қалауы мүмкін, өйткені олар толық уақытты менеджер немесе басшы болудың мүлдем басқа және абстрактілі жұмысымен айналысқаннан гөрі, негізгі жеке салымшы немесе маңызды топ жетекшісі болудың тікелей және сезілетін әсерін ұнатады. Мен ерте сатыдағы компанияларға қосылуды жөн көретін бірқатар талантты адамдарды білемін, өйткені олар негізін қалаушы болу қиындығын өз мойнына алғысы келмесе де, Гамильтон фильміндегі Аарон Беррдің сөзімен айтқанда, "оқиға орын алып жатқан бөлмеде" болғысы келеді.
Жеке салымшы, менеджер және атқарушы директор болуға бірдей шебер адамдар өте аз, тіпті сол сирек кездесетін қызметкерлердің де таңдаулы рөлі болуы мүмкін. Тәжірибелі Кремний алқабының мамандары өздерінің қалаған кезеңі мен рөлін білуге бейім, өйткені блицскейлинг компанияларының кең таралуы адамдарға әртүрлі кезеңдерді көбірек сезінуге мүмкіндік береді. Әртүрлі кезеңдердегі бұл қайталанған тәжірибелер қызметкерлерге өздерінің дағдылары мен қалауларына ең қолайлы нәрсені табуға мүмкіндік береді.
"Дәл қазір қажет маманды" жалдаудың бір бөлігі — сәт өткен кезде біреуді жібере білуді де білдіреді. Мысалы, керемет дизайнер "Отбасы" (Family) немесе "Тайпа" (Tribe) кезеңіндегі жеке шоуды басқаруда ерекшеленуі мүмкін, бірақ үлкен дизайн тобының бөлігі ретінде жұмыс істегенде тиімділігі азырақ болуы мүмкін.
LinkedIn-де "Дәл қазір қажет маман" сипаттамасына сәйкес келетін негізгі қызметкерлердің бірі Минна Кинг болды. Минна — стартап өмірінің белгілі бір кезеңінде құнды орынды иеленген керемет кәсіби маман. Минна табысты бағдарламалық өнімді алып, оның жаһандық деңгейге шығуына көмектесуге маманданған. Оның дотком дәуірінен басталатын ұзақ мансабында жинақтаған ерекше дағдылары бар. Ол интернет бағдарламалық жасақтамасының әртүрлі тілдер мен нарықтарда жұмыс істеуі үшін деректер қорының схемаларынан бастап пайдаланушы интерфейсіне дейінгі салаларда бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірлеу және өнім тобы не істеуі керектігін нақты біледі. Содан кейін ол жаһандық деңгейге шығу алдында осы өзгерістерді енгізу үшін кросс-функционалды топпен жұмыс істейді. Сіздің қажеттіліктеріңізге соншалықты сәйкес келетін адамдарды табу оңай емес; сіз жай ғана LinkedIn-ге кіріп, "блицскейлингтің таңдаулы кезеңі" бойынша сүзгіден өткізе алмайсыз. (Дегенмен, бұл жаман идея болмауы мүмкін...). Сізге инвесторлар мен директорлар кеңесі көмектесетін желіңізден ұсыныстарға сенуге тура келетін шығар. Бірақ сіз "Дәл қазір қажет маманды" тапқанда, ол ұйымға үлкен құндылық қоса алады.
Бұл дәл Миннаның мен үшін LinkedIn-де жасағаны, ол LinkedIn-ге қосылғанға дейін Overture және eBay үшін де солай істеген, бұл оның LinkedIn-нен кеткеннен кейін басқа екі өте табысты бағдарламалық қамтамасыз ету компаниясы — SurveyMonkey және Nextdoor үшін жасаған ісімен бірдей. Әр жағдайда ол компанияға ерте "Ауыл" (Village) кезеңінде келді, өйткені оның жұмысы ең көп құндылық қосуы үшін компания жаһандануды қажет ететіндей үлкен әрі табысты, бірақ мұны істеу үшін ішкі дағдылары болмайтындай кішкентай болуы керек еді.
ЕРЕЖЕ №3: "НАШАР" БАСҚАРУҒА ТӨЗІМДІ БОЛЫҢЫЗ
Блицскейлинг кезінде жылдамдық "жақсы басқарылатын" ұйым болудан маңыздырақ. Қалыпты жағдайда сіз ұйымдық үйлесімділік пен тұрақтылыққа ұмтылуыңыз керек. Хаотикалық, тұрақсыз ұйымдар қызметкерлерді мазасыздандырады және моральдық рухқа нұқсан келтіреді. Бірақ сіз найзағайдай жылдамдықпен масштабталғанда, сізге компанияны бір жылдың ішінде үш рет қайта құру немесе басқару тобының мүшелерін бірнеше рет ауыстыру қажет болуы мүмкін. Сіздің ұйымыңыз жылына 300 пайызға өсіп жатқанда, сізге адамдарды дайын болмай тұрып жоғарылатуға, содан кейін олар "жүзе алмаса", оларды ауыстыруға тура келуі мүмкін. Сізде сабыр сақтап, бәрінің "шешілуін" күтуге уақыт жоқ; сіз тез және батыл әрекет етуіңіз керек. Әрқашан көптеген өзгерістер болады және олардың көбі ерікті емес.
Сіз командалар мен компанияны бір уақытта құрып жатырсыз. Жылдамдық мүддесі үшін маңызды шешімдерді қабылдауға және енгізуге кететін уақытты қысқарту үшін адамдарыңызды күтпеген шешімдермен таң қалдыруыңыз мүмкін. Лауазым атауларына қатысты мәселелер — бұл ретсіздіктің кең таралған белгілерінің бірі. "Отбасы" (Family) және "Тайпа" (Tribe) кезеңдерінде сізде мұқият жоғарылату процесіне уақыт жоқ және біреудің...
Визиткада «инженерия бөлімінің басшысы» немесе «өнім бойынша аға вице-президент» деп жазылуы тиіс пе (шын мәнінде, сізде визиткаларды жобалауға және тапсырыс беруге уақытыңыз да жоқ). Тіпті қызметкерлердің лауазымдары ұйымның ілгерілеуі мен жауапкершілік деңгейіне сәйкес келмесе де, оларды сол күйінде қалдыруыңыз мүмкін немесе ешбір саналы компания жасамайтын әрекеттерге баруыңыз мүмкін: мысалы, адамдарды риза ету үшін жұмыс лауазымдарын әдейі асырып көрсетіп, жағдайды «кейінірек» түзетуге сенім артуыңыз мүмкін. Қалай болғанда да, сіз бар күш-жігеріңізді тек өсуге бағыттау мүмкіндігі үшін ұйымдық тәуекелді өз мойныңызға аласыз.
PayPal мысалын қарастырайық. PayPal үлкен жетістікке жеткенімен, компания нашар басқарылды — мен бұл мәлімдемені оның аға менеджерлерінің бірі ретінде жазып отырмын. Біз бірнеше жақсы нәрселер жасадық, мысалы, әрбір қызметкердің нақты негізгі жұмысы болуын қадағаладық және белгілі бір маңызды жобалармен жұмыс істегенде назарды жоғалтпадық, бірақ көбінесе PayPal-дағы басқару — басқарудың жоқтығы еді. Қызметкерлермен мансаптық даму бойынша жеке сөйлесулер болған жоқ. Командаларды құру үшін оларға кімнің кіретінін таңдаудан басқа ешқандай жұмыс жасалмады. Бізде болған санаулы ережелер командалық басқаруға емес, жеке ынталандыруға көбірек бағытталды. Мысалы, адамдар жиналысқа кешігіп келгенде, тәртіпті нығайту үшін ең соңғы келген адамға 100 доллар айыппұл салынатын. Жиналыстардың маңызды екенін білсек те, Кремний алқабындағы қарапайым әрі негізгі тәжірибе болып табылатын — негізгі тұстар мен іс-қимыл жоспарларын жазып алатын хатшы тағайындамадық.
Бірақ PayPal-дың «нашар» басқаруы біз блицскайлинг жасап жатқан кезде бірқатар интуицияға қайшы келетін артықшылықтар берді. PayPal өзінің бизнес-моделінің инновацияларын жасап, ауқымын кеңейтіп жатқан маңызды кезеңдерде біз тағдыршешті қиындықтарға немесе мен «Қап, әттеген-ай!» “Oh shit!” сәттері деп атайтын жағдайларға тап болдық.
«Қап, бізде алаяқтық мәселесі туындады және бізде жоқ миллиондаған долларды жоғалтып жатырмыз. Қап, Visa өнімді өзгертуіміз керек екенін, әйтпесе бізді жауып тастайтынын айтты. Қап, біздің ең маңызды бизнес-серіктесіміз eBay бізбен тікелей бәсекелесу үшін өз жобасын бастап кетті».
Біздің «нашар» басқаруымыздың арқасында бізде «компания үш жылдан кейін осындай болуы керек» деген алдын ала қалыптасқан түсініктер болған жоқ. Басқаруымыздағы хаостық сипат шын мәнінде бізге осы күрделі, күтпеген кедергілер алдында икемді болуға көмектесті. Ұйымдағы әрбір адамның рөлдері анықталмаған және өзгермелі болған кезде: «Сенің соңғы төрт күн бойы немен айналысқаныңды білемін, бірақ қазір біз басқа нәрсе жасап жатырмыз», — деп айту оңайырақ. Ішкі хаос біздің адамдарымыз үшін түбегейлі өзгерістерді қалыпты жағдайға айналдырды, бұл олардың сыртқы әлем бізге лақтырып жатқан радикалды өзгерістерге жақсырақ бейімделуіне мүмкіндік берді. Біз басқалар бізге оқ жаудырып жатқанда, мина алаңы арқылы слалом жасап жатқанымызды білдік. «Кек алушылар» The Avengers фильміндегі Брюс Беннердің (Ғаламат Халк) сөзімен айтқанда, біздің асқан күшіміздің құпиясы — біздің үнемі өзгеріп отыруымызда еді.
Уақыт жағынан да жолымыз болды. Басқару жоқ кезде командаларды біріктіретін нәрсе — жеңіске жету мүмкіндігі. Доткомдар күйрегеннен кейін көптеген технологиялық компаниялар сәтсіздікке ұшырап жатты, бірақ PayPal-да әлі де табысқа жету мүмкіндігі болды. Күнделікті транзакциялар көлемінің үздіксіз өсуін көрсететін кестеге қарау жеткілікті еді! Сондықтан біздің адамдар жеңіске жеткісі келгендіктен және жоғары әлеуетті, интеллектісі жоғары ойыншылар командасының мүшесі болғанды ұнатқандықтан, қалыпты жағдайда шыдамайтын нәрселерге де төзімділік танытты.
Классикалық «жақсы» басқару мен жоспарлау блицскайлинг кезінде әрдайым бола бермейтін белгілі бір тұрақтылықты болжайды. Кәсіпкерлік туралы қате түсініктердің бірі — сіз жоспар құрып, содан кейін оны іске асырасыз деген ой. Бизнесті «тұрғызу» “building” деген метафора туралы ойланыңыз — тілдің өзі сіздің архитектуралық жоспарды ұстанатыныңызды білдіреді. Бірақ сіз инновациялық бизнес-модельді жасап, оның ауқымын кеңейткен кезде, сізде жиі егжей-тегжейлі сызбалар болмайды. Оның орнына, бұл көбінесе «Меніңше, мына жерде ғимарат болғаны жақсы идея сияқты. Қазуды бастайық!» дегенге ұқсайды. Содан кейін цемент құйылып, қабырғалар көтерілгенде: «Бұл қонақүй болуы керек, сондықтан бізге мынадай қабат жоспары қажет», — екенін түсінесіз.
Бұл «нашар» басқару ма? Мүмкін. Бірақ егер нашар басқару сізді қаланың қате бөлігінде қойма салудан сақтап, сол құрылымды тез арада сәтті қонақүйге айналдыруға мүмкіндік берсе (немесе мобильді қолма-қол ақшадан ақша жоғалтудан сақтап, жаһандық төлемдер нарығын тез иеленуге мүмкіндік берсе), онда бұл сіз қолдана алатын ең жақсы тәсіл болуы мүмкін.
4-ЕРЕЖЕ: ӨЗІҢІЗДІ ҰЯЛТАТЫН ӨНІМДІ ІСКЕ ҚОСЫҢЫЗ
Бұл сіз нашар өнім шығаруға тырысуыңыз керек дегенді білдірмейді. Керісінше, егер сізге мінсіз емес өніммен нарыққа тез шығу немесе «мінсіз» өніммен нарыққа баяу шығу арасында таңдау жасау керек болса, әрқашан дерлік мінсіз емес өнімді таңдаңыз. Нарыққа жылдам шығу оны жақсарту үшін қажетті кері байланысты ала бастауға мүмкіндік береді. Нақты пайдаланушылардың реакциялары мен деректеріне емес, өз түйсігіңізге сүйеніп мұқият жетілдірген кез келген өнім, бәрібір мақсатқа дөп тимеуі мүмкін және айтарлықтай өзгертулерді талап етеді. Идеал — тығыз OODA циклі: бақылау, бағдарлау, шешім қабылдау, әрекет ету — және бұл қайталана береді. Жылдамдық өте маңызды, ал ерте іске қосу сізге тамаша өнімге апаратын оқу қисығымен тезірек көтерілуге мүмкіндік береді.
Марк Цукерберг Facebook-тің жетістігін жылдамдықпен байланыстырады. Ридтің «Masters of Scale» подкастына берген сұхбатында Марк былай деді: «Үйреніңіз және мүмкіндігінше жылдам қозғалыңыз. Әрбір шығарылым мінсіз болмаса да, меніңше, барлық идеяларыңыз бойынша кері байланыс алу үшін бір жыл күткеннен көрі, бір-екі жыл ішінде жақсырақ нәтижеге қол жеткізесіз. Тезірек үйренуге бағытталу — компанияның басты мақсаты».
Мен бұл сабақты алғашқы стартапым — SocialNet-ті басқарып жүргенде қиын жолмен үйрендім. Мен алғашқы шығарылымымыз үшін ұялғым келмеді, сондықтан біз қолданған тәсіл — шымылдықты ашып, адамдардың тіркелуіне рұқсат бермес бұрын бүкіл өнімді аяқтау болды. Бұл тәсіл SocialNet-тің іске қосылуын бір жылға кешіктірді, ал біз ақыры іске қосқан кезде, біз мұқият енгізген мүмкіндіктердің жартысы маңызды емес екенін, ал онсыз біздің қызметіміз пайдасыз болатын маңызды нәрселердің жартысы жетіспейтінін бірден түсіндік, өйткені біз олар туралы ойламаған едік. SocialNet-тің сәтсіздікке ұшырауының басқа да себептері болғанымен, ерте іске қоспау және нарықтық кері байланыс негізінде өзгертулер енгізбеу, бәлкім, өлімнің негізгі себебі болды.
PayPal-дағы тәжірибемнен және жылдам іске қосу мен өнімді өзгерту арқылы тапқан жетістігімізден кейін мен LinkedIn-ді мүмкіндігінше тезірек іске қосуға бел будым. Біздің команда нарыққа шығу үшін қажетті минималды мүмкіндіктер тізімін анықтады. Жылдар өткен соң Стив Бланк пен Эрик Рис мұны «ең төменгі өміршең өнім» (MVP) деп атайтын болады. LinkedIn үшін MVP пайдаланушының кәсіби профилін, басқа пайдаланушылармен байланысу мүмкіндігін, басқа пайдаланушыларды табу үшін іздеу функциясын және достарға хабарлама жіберу механизмін қамтыды.
Іске қосуға аз уақыт қалғанда, біз LinkedIn профильдердің критикалық массасынсыз пайдалы бола ма деп алаңдай бастадық. Егер пайдаланушы LinkedIn-ге кірсе, оның достарының ешқайсысы әлі тіркелмеген болса да, оны қалай пайдалы ете аламыз? Біз жетіспейтін нәрсе Контакт іздеуші (Contact Finder) — LinkedIn пайдаланушысына әлеуетті жеткізушілерді табуға мүмкіндік беретін іздеу нұсқасы деп шештік. Мысалы, егер сізге қызметіңізді жаһандандыру жолын табуға көмектесетін кеңесші қажет болса, Минна Кингті табу үшін Контакт іздеушіні пайдалана аласыз. Біздің инженерлік командамыз бұл мүмкіндікті жасау үшін бір ай уақыт кетеді деп есептеді. Біз қиын таңдау алдында тұрдық — іске қосуды бір айға шегеру немесе біздің жетістігіміз үшін маңызды болуы мүмкін деп ойлаған мүмкіндіксіз іске қосу. Ұялу принципіне сүйене отырып, біз Контакт іздеушісіз іске қостық. Көп ұзамай біз әлдеқайда үлкен мәселені анықтадық: жаңа пайдаланушылар достарын қосылуға шақырған сайын қарқынды дамып жатқан Friendster сияқты жеке әлеуметтік желілердің пайдаланушыларынан айырмашылығы, LinkedIn пайдаланушылары ешқандай шақыру жібермей жатты. Пайдаланушылар санының өсуі тоқтап қалды. Біздің негізгі өніміміз ұятты болды, өйткені оны ешкім пайдаланбады! Егер біз Контакт іздеушіні жасау үшін іске қосуды бір айға шегерген болсақ, оны пайдаланатын адамдар бәрібір жеткілікті болмас еді, демек, біз негізгі мәселені шешпейтін мүмкіндікті жасауға бір ай уақытты босқа жоғалтар едік. Біз іздеу (және Контакт іздеуші) пайдалы болуы үшін кем дегенде бір миллион пайдаланушы қажет деп есептедік және бұл мәселені шешу басты басымдық болды.
Іске қосу деректеріне сүйене отырып, біз вирустылықты арттыруға назар аудардық, осылайша біз мекенжай кітабыңызды жүктеуге мүмкіндік беретін алғашқы әлеуметтік желіге айналдық. Бұл мүмкіндік LinkedIn-ге бір миллионнан астам пайдаланушы профильдерінің критикалық массасына жетуге көмектесті, ал қалғаны тарихқа айналды.
Алғашқы шығарылымыңыз үшін ұялуыңыз керек екенін ұмытпаңыз — бірақ масқара болмаңыз немесе айыпталмаңыз! Жылдамдыққа деген құштарлық қауіпті қателіктерге жол беруге ақтау емес. Егер сіз сот процестерін тудырсаңыз немесе ештеңе үйренбестен ақшаңызды желге ұшырсаңыз, бұл өнімді тым ерте іске қосқаныңызды білдіреді. Өнімді ерте іске қосудың мәні — мүмкіндігінше тезірек үйрену. Бірақ егер сізде өзгертулер енгізу мүмкіндігі болмаса, үйренгеніңіз пайдасыз. Егер өніміңіз жарылып, біреудің өміріне қауіп төндірсе, сізде екінші мүмкіндік болмауы мүмкін. LinkedIn-нің алғашқы іске қосылуы біздің күткенімізден әлдеқайда төмен болды, бірақ біз ешқандай зиян келтірмедік. Өніміңізді шығармас бұрын, нені үйренуге тырысатыныңызды және тұтынушыларыңызға немесе беделіңізге қауіп төндірмей, қаншалықты тәуекелге бара алатыныңызды біліп алыңыз. Кәсіпкерлер түзетуге болатын және өлімге әкелетін кемшіліктер арасындағы нәзік шекарамен жүруі керек!
Түзетуге болатын және өлімге әкелетін кемшіліктер арасындағы шекара көбінесе өніміңіздің сипатына байланысты болады. Егер біз өнімнің тек екі өлшемін қарастырсақ — тегін (немесе фримиум) мен ақылы және тұтынушылық пен корпоративтік — әрбір комбинацияны үздіксіз шкалаға орналастыруға болады:
- Тегін тұтынушылық өнім ең көп кемшіліктермен құтылып кете алады, өйткені тұтынушылар өздеріне ештеңе тұрмайтын нәрсеге келгенде өте төзімді болады.
- Тегін корпоративтік өнім көбірек жетілдірілуі керек; ол тегін болса да, кәсіби ортада бәс жоғарырақ болады.
- Ақылы корпоративтік өнім бұдан да көбірек жетілдірілуі керек, бірақ оның әлі де айтарлықтай кемшіліктері болуы мүмкін, өйткені өнімдердің бұл түрлері өнімді пайдаланудан басқа амалы болмауы мүмкін сарапшы пайдаланушыларға арналған.
- Ақылы тұтынушылық өнімде қателікке орын өте аз. Тұтынушылар тегін өнімдердегі кемшіліктерге өте төзімді болғанымен, олар ақша төлейтін өнімдерінің мінсіз болуын күтеді және кез келген маңызды кемшіліктер туралы қатты наразылық білдіреді: «Мен бұл жерде не үшін төлеп жатырмын?»
Кейде іске қоспай-ақ пайдаланушылардың кері байланысын алу арқылы тәуекелдер мен белгісіздіктерді азайтуға болады. Дизайн-ойлау (Design thinking) көбінесе қағаз прототиптері немесе InVision сияқты визуализация құралдары және UserTesting.com сияқты тестілеу құралдары арқылы жылдам прототиптеу мен пайдаланушылық тестілеуді талап етеді. Дегенмен, бұл әдістер де ережеге бағынады — мақсат, оларды пайдаланушыларға көрсетпес бұрын бәрін дұрыс істеуге тырысу емес, мүмкіндігінше ертерек тексеру.
Өніміңізді іске қосқаннан кейін, нарықтық кері байланыстан дұрыс сабақ алатыныңызға көз жеткізуіңіз керек. LinkedIn-нің алғашқы іске қосылуы көрсеткендей, негізгі сабақтар тұтынушыларыңыздың не айтқанында емес, олардың не істегенінде болуы мүмкін. LinkedIn-нің алғашқы пайдаланушылары негізінен біздің достарымыз бен отбасымыз болды және олар бізге: «Бұл қоқыс көбірек пайдаланушысыз пайдасыз!» — деп айтқан жоқ. Оның орнына олар бізге: «Бұл өте пайдалы болатын сияқты», — деді, бірақ сонда да олар көп шақыру жіберген жоқ. Иә, сіз пайдаланушыларыңыздың айтқандарын мұқият тыңдауыңыз керек, бірақ сонымен бірге оларды қашан таңдамалы түрде елемеу керектігін де білуіңіз керек. Жеке пайдаланушылардың пікірлері мен деректер бір-біріне қайшы келгенде, деректерді тыңдаңыз. Адамдар өзгерістерге қалай әрекет ететінін болжауда жиі қателеседі. Ғылыми термин — болжамды және бақыланатын мінез-құлық арасындағы сәйкессіздік.
Мысалы, Facebook фотосуреттердегі мүшелердің бет-әлпетін автоматты түрде тану үшін бетті тану функциясын қосуды қарастырған кезде, фокус-топ қатысушылары бұл тұжырымдамаға өте теріс қарап, оны «түрпідей» және жеке өмірге қол сұғушылық деп атады. Дегенмен, Facebook бұл мүмкіндікті сынақтан өткізгенде, автоматты белгілеу белсенділікті арттырды және пайдаланушылар оны ұнатты!
Мен бұл кеңесті бергенде, кейде: «Стив Джобс бұлай жасаған жоқ», — деген қарсылықты естимін. Ал, бір минут күте тұрыңыз. Біріншіден, танымал әңгімелерге қарамастан, Стивтің барлық өнімдері басынан бастап мінсіз болған жоқ. Түпнұсқа Mac қатты дисксіз келді. Түпнұсқа iPhone-да App Store болған жоқ. Кейбір кәсіпкерлердің басынан бастап керемет өнім шығарғанын айта алатынымыз рас. Мысалы, Илон Маск Tesla Model S-ті іске қосқанда, ол бірден жолдағы ең жоғары бағаланған көлікке айналды, шыққан жылы «Motor Trend Car of the Year» атанды және кез келген басқа көліктен жоғары Consumer Reports рейтингіне ие болды. Бірақ бұны істеу үшін сіз іске қоспас бұрын жаңа нарықтың өнім/нарық сәйкестігін product/market fit дәл таба алатыныңызға сенуіңіз керек және тек сол сенімге сүйене отырып, қомақты көлемде капитал салуыңыз керек. Илон өз байлығын, инвесторлар мен үкіметтің жүздеген миллион долларын Tesla өзінің жүз жылдық бәсекелестерінен жақсырақ көлік жасай алатынына тікті. Мұндай агрессивті бәс тігуге қабілетті және дайын кәсіпкерлердің саны аз. Мұны сәтті жасай алатындардың саны одан да аз, ал мұны бірнеше рет сәтті жасай алатындардың саны тіпті аз.
Сонымен, иә, егер сіз сирек кездесетін данышпан болсаңыз және нарықтың не қалайтынын дәл әрі дәйекті түрде болжай алсаңыз, өз түйсігіңізге сену жақсырақ өнімге жету үшін сынақ пен қателік әдісін қолданудан жылдамырақ болады. Бұл тәсілде сізге сәттілік тілеймін! Ал қарапайым пенде ретінде мен нарықтық кері байланысты жөн көремін.
5-ЕРЕЖЕ: ӨРТТЕРДІҢ ЖАНУЫНА МҮМКІНДІК БЕРІҢІЗ
Мен кәсіпкерлерге жиі компания құру — жартастан секіріп, төмен құлап бара жатқанда ұшақ құрастырумен бірдей екенін айтамын. Кез келген стартаптың әдеттегі нәтижесі — өлім, демек сіз кез келген жағдайда бұл нәтижеден аулақ болу үшін жылдам әрі батыл әрекет етуіңіз керек. Бұл әрбір ұсақ-түйекке уақыт қалдырмайды.
Блицскайлингтің әр кезеңінде әрқашан сізде бар ресурстардан әлдеқайда көп назар аударуды талап ететін мәселелер мен қиындықтар болады. Сіз өзіңізді өрт сөндіруші сияқты сезінуіңіз мүмкін, тек бір шектелген жердегі өртті сөндіруге тырысудың орнына, айналаңыздан бөлек-бөлек өрттерді көресіз — және олардың бәрін сөндіруге уақытыңыз жоқ. Блицскайлинг жасайтын кәсіпкерлердің аман қалу жолдарының бірі — егер бақылаусыз қалдырылса, компанияны шынымен жоятын өрттерге назар аудару үшін белгілі бір өрттердің жануына мүмкіндік беру туралы шешім қабылдау. Менің Greylock-тағы әріптесім Джозеф Ансанелли былай дейді: «Сіздің «жоқ» дегеніңіз «иә» дегеніңізден маңыздырақ».
Сіз бұл өрттерді мәңгілікке елемей алмайсыз — олар шын мәнінде қауіпті және ақырында назар аударуды талап етеді, бірақ олар блицскайлингтің көптеген кезеңдерінде маңызды емес, өйткені оларды сөндіру күтілетін нәтижеге айтарлықтай әсер етпейді. Жарақат алған науқастың өмірін сақтап қалуға тырысқан жедел жәрдем хирургін елестетіп көріңіз; ол шұғыл операция жасап жатқанда күмәнді көрінетін ісікті байқауы мүмкін, бірақ ол алдымен науқастың артерияларын жамауға назар аударады — биопсия мен сынақтарға кейінірек уақыт болады. Өйткені, егер науқас операция үстелінде қайтыс болса, тіпті ықтимал ісік те маңызды болмайды.
Әрине, өнер — қай өрттердің жануына мүмкіндік беру керектігін білуде. Өрттеріңізге басымдық беру әртүрлі факторлардың жиынтығына байланысты болады.
- Шұғылдық: Қай өрт сіздің бизнесіңізге тезірек зиян келтіреді немесе оны жояды? Бұл тек бизнестің өмір сүруіне қауіп төндіретін өрттермен шектелмеуі керек; стартап үшін өсу қабілетіңізді жоятын өрт, ұзақ мерзімді перспективада ертең бизнесіңізді жауып тастау қаупін төндіретін өрт сияқты қауіпті. Әдетте, бірінші қадамыңыз — мәселені кейінге қалдырып, онымен кейінірек айналысуға болатынын шешу.
- Тиімділік: Қай өрттерді қазір сөндіруге мүмкіндігіңіз бар және қайсысын кейінірек сөндіру оңайырақ болады (және керісінше)? Егер өрт шұғыл болса, бірақ сіз онымен қазір тиімді күресе алмасаңыз, оны елемей, сыртқы жағдайлар оны өшіреді деп үміттенуге тура келуі мүмкін. Сонымен қатар, егер ол қазір міндетті түрде шұғыл болмаса, бірақ таралса әлдеқайда көп зиян келтіретін болса, оны басында тоқтату арқылы кейінірек қиындықтардан құтылуды қарастыруға болады.
- Тәуелділік: «А» өртін сөндіру «Б» және «В» өрттерін сөндіруді жеңілдете ме? Бұл тізбекті әсерлер өте маңызды болуы мүмкін, өйткені кез келген уақытта сізде күресуге уақыт бар болғаннан да көп өрттер жанады.
Менің ойымша, тез дамып келе жатқан стартаптардың көпшілігіне қолданылатын өрттердің Маслоу иерархиясы бар, мұнда тізімнің басында бірінші кезекте күресу керек ең маңызды өрт тұрады:
- Дистрибуция (тарату)
- Өнім
- Табыс моделі
- Операциялар
- Бәсекелестік
- Келесі не?
Бұл тұтынушылық интернет-стартаптардың көпшілігі үшін ең маңызды өрт — дистрибуция екенін білдіреді; егер сіздің дистрибуцияңыз өртенсе, компанияңыз құрдымға кетеді. Дегенмен, егер сіз бұл өртті бақылауда ұстай алсаңыз, бұл басқа өрттермен күресуді әлдеқайда жеңілдетеді. Пайдаланушыларды тарту сізге өніміңізді қалай жақсарту керектігі туралы кері байланыс береді. Миллиондаған пайдаланушыларды немесе мыңдаған тұтынушыларды жинау табыс табуды әлдеқайда жеңілдетеді. Табыс табу қолма-қол ақша ағынынан немесе инвестиция тарту арқылы операцияларыңызды кеңейту үшін инфрақұрылым мен қызметкерлерге ақша төлеуді жеңілдетеді. Ал егер сізде сәтті және дамып келе жатқан бизнес болса, онда бәсекелестік туралы алаңдаудың мағынасы бар.
LinkedIn жағдайында, біз вирустылықты қалыптастыру және айтарлықтай пайдаланушы базасын құру арқылы дистрибуция мәселесін шешкеннен кейін, бізде табыс моделі өрті туралы айтатын адамдар болды. Егер сол кездері біреу «LinkedIn қалай ақша табады?» деп сұраған сайын маған бес цент берсе, маған басқа табыс моделі қажет болмас еді! Бірақ мен бұл өртті елемеуіміз керек екенін білдім, өйткені (1) табыстың жоқтығы, егер ол ақша жинауымызға кедергі келтірмесе, өлімнің тікелей себебі болмайтын еді және (2) өнім өрті әлдеқайда шұғыл болды және біздің басты назарымызды талап етті. Егер біз кем дегенде миллион пайдаланушының критикалық массасын жинау үшін дистрибуцияны таба алмасақ және оларға қызметтің тұрақты пайдаланушысы болуға (немесе кем дегенде LinkedIn сұрауларына жауап беруге) мәжбүр ететін тартымды өнім жасай алмасақ, табыс моделі маңызды болмайтын еді.
Ол кезде әлеуетті «А» сериялы инвесторлар LinkedIn-нің қалай пайдаға шығатынын көрсететін бизнес-модельді көргісі келді. Мен әлеуетті инвесторларға келесі қаржыландыру кезеңіне дейін табыс таппайтынымызды, сондықтан бұл олар үшін маңызды болмауы керек екенін айттым. Соған қарамастан олар табандылық танытты, сондықтан команда екеуміз табыс көздерін қамтитын қаржылық модельді жасадық. Оған не жазғанымыз есімде де жоқ! Оған апталап уақыт жіберудің орнына, біз жай ғана бір кешті бөліп, бір-екі стақан шарап ішіп, модельді құрастырдық (мен тіпті бір кешті босқа кетіргеніме аздап ренжіген болармын, бірақ шарап өте жақсы болды, сондықтан бұл мүлдем босқа кеткен уақыт емес еді).
Бұл оқиға сонымен қатар неге сіздің командаңызда хаосқа, тәуекелге және белгісіздікке төзімді адамдар болуы керек екенін көрсетеді. Көбіміз өртті сөндіруге дайынбыз; бірақ барлық құтылу жолдарын бөгеп тастауы мүмкін лаулаған жалынның барын байқап, соған қарамастан назарын одан да маңызды өртті сөндіруге бағыттай алатын адамдар өте аз. LinkedIn командасының мүшелері мұндай белгісіздікке үйренген болатын және бізде нақты табыс моделі болмаса да, толық тиімділікпен жұмыс істей алды. Сонымен қатар, егер сіздің адамдарыңыз өрттің жануына жол бере алмаса, олар бүкіл уақытын соларды сөндіруге жұмсайды, бұл бизнесті алға жылжыту үшін серпінді мүмкіндіктер ойлап табуға уақыт қалдырмайды.
№6 ЕРЕЖЕ: АУҚЫМДАЛМАЙТЫН ІСТЕРМЕН АЙНАЛЫСЫҢЫЗ (УАҚЫТША ЖҰМЫС)
Y Combinator негізін қалаушылардың бірі Пол Грэм өзінің әйгілі эссесінде кәсіпкерлерге ауқымдалмайтын (яғни, болашақта жаппай қолдануға келмейтін) істермен айналысуға кеңес берді. Бұл кеңес жас стартаптар үшін өте орынды, бірақ блиц-ауқымдау сатысындағы стартаптар үшін оның маңызы тіпті жоғары.
Инженерлер уақытша жұмыс істегенді жек көреді. Бұл тек ысырапшылдық қана емес, олардың тиімділік сезіміне де нұқсан келтіреді. Олар өнімді басынан дұрыс жасап, тек бір рет қана құрастыру керек деген қалыптасқан қағидаға қатты сенеді. Бірақ сіз блиц-ауқымдау кезінде тиімсіздік — ерекшелік емес, қалыпты жағдай. Жылдамдыққа басымдық беру үшін сіз қауіпсіздікке аз инвестиция салып, ауқымдалмайтын код жазып, QA (сапаны бақылау) құралдары мен процестерін жасамас бұрын жүйенің істен шыға бастауын күте тұруыңыз мүмкін.
Әрине, бұл шешімдердің бәрі кейінірек проблемаларға әкеледі, бірақ егер сіз өнімді жасауға тым көп уақыт жұмсасаңыз, сізде сол «кейін» деген уақыт болмауы мүмкін. Уақытты он есе аз алатын қарапайым шешім (hack), кейінірек оны тастауға тура келсе де, талғампаз инженерлік шешімнен гөрі пайдалырақ болуы мүмкін.
Дәл осындай логика бизнесіңіздің барлық дерлік аспектілеріне қатысты. Сату мәселесінде де ауқымдалмайтын істер жасауға тура келеді (мысалы, Salesforce.com негізін қалаушы Марк Бениофф компанияның алғашқы клиенті Blue Martini Software-ді оның бас директоры Монте Цвебеннен жеке өтініш жасау арқылы тартты), операцияларда да солай (мысалы, Пол Инглиш Kayak-тың алғашқы тұтынушыларды қолдау желісі ретінде өзінің жеке ұялы телефон нөмірін көрсеткен) және тағысын тағы.
Әлем «ауқымдалмайтын» және «ауқымдалатын» деп нақты бөлінбейді, мұнда біріншісі біртіндеп және біржола екіншісіне орын бере салмайды. Блиц-ауқымдаудың бір кезеңінде жұмыс істеп тұрған код немесе процесс келесі кезеңде істен шығуы мүмкін, ал сіз оның орнына қойған нәрсе де басында ауқымдалмайтын болуы мүмкін.
Airbnb негізін қалаушылар Airbnb.com сайтында үй иелерінің жалдамалы мүліктерінің сапасыз фотосуреттерін жариялау мәселесін қалай шешкенін қарастырыңыз: олар өздері фотограф болды. Брайан Чески маған айтқандай: «Біз Бруклиндегі RISD [Род-Айленд дизайн мектебіндегі] достарымыздан камераларды қарызға алып, содан кейін барлық үй иелерінің есігін қағатынбыз».
Брайан мен негізін қалаушы Джо Гебби бірге күніне шамамен он үйді суретке түсіре алатын (үшінші негізін қалаушы Натан Блечарчик кеңсе ретінде пайдаланылатын пәтерде қалып, сайттың істен шықпауын қадағалауы керек еді). Міне, ауқымдалмайтын істің нағыз өзі! Бірде үй иесі Брайаннан ақшасын қашан алатынын сұрағанда, Брайан рюкзагынан компанияның чектік кітапшасын шығарып, оған чек жазып берген. Үй иесі чекті қалтасына салып жатып: «Сіздер онша үлкен компания емессіздер ғой деймін», — деген.
- Airbnb қарқын ала бастағанда, фотосурет қызметін де ауқымдау керек болды:
- Негізін қалаушылар Craigslist-тен фотографтар жалдады, RISD достарына хабарласты және тіпті хоббиі фотосурет түсіру болып табылатын Airbnb үй иелерін тартты. Осылайша компания әр үй үшін 50 доллар алатын 5-10 фотографтан тұратын топ құрды, оларды фотографтар мен тапсырмалар жазылған электрондық кесте арқылы бақылап отырды.
- Көп ұзамай бұл жүйе де тиімсіз болды. Содан кейін олар Сиракуз университетінен Элли Тилені жазғы стажер ретінде жұмысқа алып, фотографтарды басқаруды оның толық күндік жұмысына айналдырды. Тек осыған назар аудара отырып, Элли белсенді фотографтар санын 50-ге дейін жеткізе алды.
- Тек осы нүктеде ғана Airbnb шын мәнінде ауқымдалатын шешімге — бағдарламалық жасақтамаға көшті. Натан сайтқа екі батырма қосып, код жазды: бірі үй иелеріне фотограф сұрату үшін, екіншісі фотограф жұмысты аяқтағанда Эллиге төлем жасау үшін. Соңында олар Джо Задехті кіші инженер ретінде жұмысқа алып, фотосурет процесін толық автоматтандыруды тапсырды.
Airbnb код жазбас бұрын фотосуретпен жұмыс істеудің үш түрлі жолынан өтті және содан бері фотосурет жүйесін бірнеше рет қайта жазды. Airbnb-ге басында-ақ автоматтандырылған фотосурет жүйесін құрудың мағынасы болмас еді; ол кезде сайтқа күніне небәрі он адам кіретін және жалғыз инженерлік ресурс Натан Блечарчик еді. Оның бұл мәселемен айналысуы бизнесті дамыту үшін қажетті басқа да барлық инженерлік жұмыстарды кешіктірер еді. Ауқымдалмайтын істермен айналысу арқылы компания ресурстардың шектеулігіне және кейінірек тасталатын электрондық кестелерді жасау сияқты «ысырап» жұмыстарға қарамастан өсе алды.
№7 ЕРЕЖЕ: ТҰТЫНУШЫЛАРЫҢЫЗҒА МӘН БЕРМЕҢІЗ
Тұтынушыларға қызмет көрсетудің негізгі ережесі бұрыннан «Тұтынушы әрқашан құқылы» болып келді. Бірақ көптеген блиц-ауқымдаушы компаниялар үшін негізгі ереже: «Сізді баяулатпайтын жағдайда ғана тұтынушыларға қызмет көрсетіңіз... бұл тіпті мүлдем қызмет көрсетпеу дегенді білдіруі мүмкін!»
Көптеген блиц-ауқымдаушы стартаптар тек электрондық пошта арқылы қолдау көрсетеді немесе мүлдем қолдау көрсетпей, пайдаланушылардың талқылау форумдарында бір-біріне көмектесуіне сенім артады. Әрине, тұтынушыларды елемеу сирек жағдайда ғана оң нәтиже береді. Тұтынушылар өздерінің тыңдалғанын қалайды, ал оларға мән бермеу ақыр соңында компанияның сенімін тауысады. Бірақ блиц-ауқымдаушы компаниялар үшін тұтынушылардың өздерін елеусіз сезінуіне жол беру — бұл сіз үлкенірек, қауіптірек өрттермен күресіп болғанша жанып тұруына рұқсат беруге болатын өрттердің бірі.
PayPal-дағы тәжірибеміз гиперөсу тұтынушыларға қызмет көрсету тәсілін жылдам өзгертуді қалай талап ететініне айқын мысал бола алады. 2000 жылдың ақпанында транзакциялар көлемі күн сайын күрделі пайызбен 3-5 пайызға өсіп жатты. Күн сайын бізде жауап берілмеген мыңдаған электрондық хаттар жиналып қалатын, бұл мәселені ушықтыра түсті, өйткені жауап алмаған пайдаланушылар қайта-қайта жаза беретін.
Қалыптасқан қағида бойынша біз барынша көп адамды тұтынушыларды қолдауға жұмылдыруымыз керек еді. Бірақ біз мүлдем керісінше жасадық. Қырық адамнан тұратын команданың ішінде бізде тек екі қолдау көрсетуші болды (және кеңсе менеджері уақытының жартысын көмекке жұмсайтын). Бізде сөндіретін бұдан да шұғыл өрттер болды. Мысалы, сол уақытта біз: 1) Венчурлық капиталдың бірінші ірі кезеңін жинап жаттық; 2) Біздің ең үлкен серіктесіміз eBay-дің біздің бизнесті көшіру әрекеті — Billpoint-пен бәсекелесе бастадық; 3) Илон Масктің X.com компаниясымен бірігу туралы келіссөздер жүргіздік.
Жұмыс бастан асатын, тұтынушыларға қызмет көрсету мәселесін шешуге мүмкіндігіміз болмады. Сондықтан біз тұтынушыларымызға мән бермедік! Ақыр соңында, олардың шағымдарының ешқайсысы транзакция көлемінің экспоненциалды өсуін тоқтата алмады.
Әрине, тұтынушыларды елемеудің өз бағасы болды. PayPal тек Пало-Альтоның жергілікті телефон анықтамалығында тіркелгеніне қарамастан, адамдар нөмірді тауып алып, кез келген ішкі нөмірлерге қоңырау шалатыны соншалық, күннің кез келген уақытында әрбір телефонда ашулы тұтынушы қоңырау шалып тұратын. Біз телефонды көтеруді қойдық.
Тұтынушыларды елемеу — уақытша шешім. Ақырында, венчурлық капиталдың қомақты раундын жинап, X.com-мен бірігуді жариялағаннан кейін, бізде бұл мәселені шешуге уақыт пен ресурс пайда болды. Біз Небраска губернаторымен келісім жасап, Омахада тұтынушыларды қолдау орталығын ашатынымызды жарияладық. Неге Омаха? X.com-ның ол жерде шағын қолдау тобы бар болатын. X.com неге Омаханы таңдаған? Оның алғашқы қызметкерлерінің бірінің сол жерде тұратын әпкесі стартапқа қоңырауларға жауап беруге көмектесуді ұсынған екен.
Біз 30 күн ішінде жүз жаңа қызметкерді жұмысқа алып, оқыту үшін компанияның басым бөлігін топтық сұхбаттар өткізуге жібердік. Осы іске жетекшілік еткен PayPal қызметкері Сара Имбах Омахаға он сегіз айға көшіп барды. Бақытымызға орай, бұл оқиға барлығы үшін сәтті аяқталды: өніміміздің пайдалы болғаны соншалық, тұтынушылар біз қызмет көрсете бастағанша бізбен бірге қалды. Біз Billpoint-ты жеңіп, IPO-ға шықтық және соңында компанияны eBay-ге 1,5 миллиард долларға саттық. Ал Сараға келетін болсақ, оның Омахадағы он сегіз айы бірнеше деңгейде жемісті болды: ол әлі күнге дейін Омахада мыңнан астам адам жұмыс істейтін қызмет көрсету және операциялық ұйымды құрып қана қоймай, сол жерде болашақ күйеуін де жолықтырды.
№8 ЕРЕЖЕ: ТЫМ КӨП АҚША ЖИНАҢЫЗ
Кәсіпкерлер әдетте қажеттіліктен артық капитал жинаудан қашады. Капиталды шамадан тыс жинау олардың компаниядағы үлесін азайтады (dilution) және «артықшылықты жүктеме» (preference overhang) тудырады (негізін қалаушылар мен қызметкерлер пайда көрмес бұрын, бұл ақшаның бәрі инвесторларға қайтарылуы керек). Дегенмен, блиц-ауқымдау кезінде сіз әрқашан қажеттіліктен көбірек — мүмкіндігінше әлдеқайда көбірек ақша жинауыңыз керек.
«Артық» қолма-қол ақша сізге күтпеген жағдайларды жақсырақ еңсеруге мүмкіндік береді — ал блиц-ауқымдау кезіндегі жалғыз болжауға болатын нәрсе — бір сәтте күтпеген жағдайға тап болатыныңыз. Оған қор нарығының құлдырауынан немесе шектен тыс шығындардан бастап, сіз жұмысты бастаған кезде жоқ болған нарықтағы болжап болмайтын мүмкіндіктерге дейін бәрі кіреді.
Шындығында, көптеген кәсіпкерлер тым көп емес, тым аз ақша жинауға бейім. Нобель сыйлығының лауреаты, экономист Даниэль Канеман мен оның әріптесі Амос Тверски 1979 жылғы еңбегінде бұл құбылысты «жоспарлау қателігі» (planning fallacy) деп сипаттаған.
Жоспарлау қателігі — сіз жоспар құрасыз, ол әдетте ең жақсы жағдай сценарийі болады. Содан кейін сіз нәтиже міндетті түрде сол жоспар бойынша болады деп ойлайсыз, тіпті олай болмайтынын білуіңіз керек болса да.
Мен жұмыс істеген кез келген кәсіпкер, әсіресе алғаш рет бизнес бастағандар, осы жоспарлау қателігінің құрбаны болады! «Артық» капиталдың болуы нәтижелер сіздің жоспарыңызға сәйкес келмеген жағдайда сізге «қауіпсіздік жастығын» береді. Сонымен қатар, ол сіздің таңдау мүмкіндігіңізді (optionality) арттырады — егер сізге өсуге инвестиция салу қажет болса, басқа инвестиция раундын жинау сияқты уақыт алатын процесссіз-ақ көп нәрсе істей аласыз.
Minted бас директоры Мариам Нафиси маған былай деді: «Банктегі ақшаңыздың жартысы ғана бар сияқты әрекет етіңіз, өйткені сіз барлық сәтсіздіктер мен ұлы кәсіпкерлер мен бизнестерді үнемі құрдымға жіберетін оңтайландыруларды ескеруіңіз керек. Біз жақсы идеялары бар және дұрыс жолда келе жатқан, бірақ жай ғана ақшасы таусылып қалған көптеген адамдарды білеміз».
PayPal мен LinkedIn-де де біз нарықтың күйреуі алдында (2000, 2008 жж.) ірі қаржыландыру раундтарын жинадық және мұны жасағанымызға өте қуанышты болдық. PayPal жағдайында ол ақша бізге доткомдардың күйреуі кезінде өсуді жалғастыруға мүмкіндік берді; онсыз біз IPO-ға жете алмас едік. LinkedIn жағдайында жағдай онша қиын болған жоқ, бірақ мен қосымша қаржыландырудан келетін таңдау мүмкіндігінің құндылығы үлестің азаюынан келетін ықтимал негативтерден әлдеқайда асып түсетінін түсіндім.
Ақша қажет болмай қалған күннің өзінде, ірі қаржыландыру раундының оң «сигналдық әсері» болуы мүмкін — бұл бүкіл әлемге сіздің компанияңыздың нарық көшбасшысы ретінде шығу ықтималдығы жоғары екенін дәлелдеуге көмектеседі және инвесторларды басқа бәсекелестерді қолдаудан тайдыруы мүмкін.
Блиц-ауқымдаушы стартаптардың көбінде «жану жылдамдығы» (burn rate) жоғары болады. Бұл өсу драйверлері (сату және маркетинг сияқты) өнімді сатудан түсетін қолма-қол ақшадан асып түсетін айтарлықтай инвестицияларды қажет ететіндіктен болады. Мықты компания құру үшін әдетте көп ақша қажет, сондықтан бізде венчурлық инвесторлар бар!
Бірақ өсу үшін ақшаны жағудың (және айырмашылықты инвесторлардан жиналған капиталмен қаржыландырудың) мағынасы болғанымен, сіз бұл инвестицияны ұзақ мерзімді табыстылықты ескере отырып жасауыңыз керек. Егер ұзақ мерзімді перспективада бірлік экономикасы (unit economics) оң болса және капитал төмен құнмен қолжетімді болса, онда қарқынды өсуді ынталандыру үшін инвестициялық капиталды алудың мағынасы бар. Компания қысқа мерзімді перспективада пайдалы болмайды, бірақ ол алыс болашақта үлкенірек кірістер мен пайда түрінде ұзақ мерзімді құндылықты қамтамасыз ететін тұтынушылар базасын құрады.
- Технологиялық стартаптар үшін сізге қажет ақша мөлшері негізінен екі факторға байланысты болады:
- Адам ресурстарына жұмсалатын шығындар;
- Тұтынушыларды тарту (customer acquisition) шығындары.
Жақсы жаңалық — бұл шығындарды негізінен болжауға болады, бұл сізге жай ғана жауап қайтарудың орнына, ойланып әрекет етуге мүмкіндік береді. Силикон алқабындағы классикалық ереже — 18-24 айлық жұмысқа жететін қолма-қол ақша жинау. Себебі келесі венчурлық раундты жинауға әдетте алты айдай уақыт кетеді, демек, егер сізде кемінде 18 айлық «ұшу-қону жолағы» (runway) болмаса, инвесторларды келесі инвестицияға лайықты екеніңізге сендіру үшін бір жылдан аз уақытыңыз болады.
Инвесторлар ақшаны әрқашан оған мұқтаж емес адамға бергенді жөн көреді. Венчурлық инвестордан «Бізге ақша жинаудың қажеті жоқ» деген сөзден артық жағымды реакция тудыратын нәрсе аз. Өкінішке орай, мұны айту оңай болғанымен, істеу қиын.
Стартапыңызды блиц-ауқымдаған кезде өсудің жылдамдығы мен ұйымның шегіне жетуі соншалық, үнемі бірдеңелер істен шығып жатады. Бұл мәселелерді ақшамен шешуге еліктіреді, бірақ сіз бұл азғыруға қарсы тұруыңыз керек. Ақшаны тек ауқымдаудың келесі кезеңіне өту үшін маңызды (critical path) нәрселерді түзетуге ғана жұмсаңыз; қалғанының бәрі күте тұруы мүмкін. PayPal-да біз тұтынушыларға қызмет көрсетуге ақша жұмсамадық, өйткені бұл маңызды жол емес екенін білдік. Неғұрлым көп шығындарды кейінге қалдыра алсаңыз, қысқа «ұшу-қону жолағының» қысымысыз ақша жинау мүмкіндігіңіз соғұрлым жоғары болады.
Есіңізде болсын, компания құру — құздан секіріп, төмен құлап бара жатып ұшақ құрастырумен бірдей. Егер сіз әуеге көтерілу үшін қажетті отын мен бөлшектерге ақша тауысатын болсаңыз, оны жолда қаншалықты үнемді жұмсағаныңызды ешкім ешқашан біле алмайды!
№9 ЕРЕЖЕ: МӘДЕНИЕТІҢІЗДІ ДАМЫТЫҢЫЗ
Дерлік барлық негізін қалаушылар, бизнес-гурулар мен академиктер ұйымдық мәдениеттің маңызды екендігімен келіседі. Блиц-ауқымдау кезінде көптеген тиімсіздіктерге төзуге және кейбір өрттердің жануына жол беруге болса да, мәдениетті елемеуге болмайды.
Airbnb-ден Брайан Чески мәдениетті қарапайым және қысқаша анықтайды: «іс-әрекет жасаудың ортақ тәсілі». Ұйымның іс-әрекет жасау тәсілін нақты анықтау маңызды, өйткені блиц-ауқымдау агрессивті, фокусталған әрекетті талап етеді, ал бұлдыр мәдениет стратегияны жүзеге асыруға кедергі келтіреді. Netflix негізін қалаушысы Рид Хастингс маған: «Әлсіз мәдениеттер шашыраңқы болады; адамдар әртүрлі әрекет етеді, бір-бірін түсінбейді және бұл саясатқа айналады», — деді.
Марк Цукерберг пен Шерил Сэндберг Facebook-те көптеген керемет нәрселер жасады, соның бірі — агрессивті эксперименттер мен деректерге негізделген шешім қабылдауға арналған біртұтас мәдениетті құру. Бұл Марктың алғашқы ұраны «Жылдам қимылдап, ескіні бұз» (Move fast and break things) дегенде жинақталған. Facebook мәдениеті қызметкерлерге сәтсіздікке ұшырауы мүмкін нәрселерді сынап көруден қорықпау керек екенін түсінуге көмектеседі.
Сіздің стартапыңыздың кез келген қызметкерінен келесі сұрақтарды сұрады деп елестетіңіз: 1. Сіздің ұйымыңыз не істеуге тырысып жатыр? 2. Бұл мақсаттарға қалай жетуге тырысасыздар? 3. Мақсаттарға тезірек жету үшін қандай тәуекелдерге барасыздар? 4. Белгілі бір құндылықтар арасында таңдау жасау керек болғанда, қайсысына басымдық беріледі? 5. Қандай мінез-құлық үшін жұмысқа аласыз, лауазымын өсіресіз немесе жұмыстан шығарасыз?
Ол бұл сұрақтарға жауап бере алар ма еді? Егер сіз басқа қызметкерден сұрасаңыз, ол да сондай жауап берер ме еді? Ұйымда мықты мәдениет болған кезде, оның қызметкерлері бірізді жауап береді және соған сәйкес әрекет етеді.
Мәдениетке деген берік адалдық кейде сол мәдениетке сәйкес келмейтін «А деңгейлі ойыншыларды» (ең мықты мамандарды) жұмысқа алудан бас тартуды білдіреді. Мысалы, PayPal-да Макс Левчин инженерлік топқа қабылдау үшін есептер шығару тестін енгізді. Ол жай ғана жақсы код жазатын емес, ауқымды мәселелерді шешуге бағытталған мәдениетті қалады. Егер адам мықты бағдарламашы болып, бірақ мәселені шешуге бағдары болмаса, біз оны жұмысқа алмайтынбыз.
LinkedIn-де біз еңбекқор, бірақ сонымен бірге отбасына бағытталған адамдарды тартуға тырыстық. Біздің негізін қалаушы топ мүшелерінің отбасылары болды және біз қызметкерлердің үйіне барып, отбасымен кешкі ас іше алатын (содан кейін кешке қашықтан жұмыс істей алатын) норманы қалыптастырғымыз келді. Стартапта бәрі кеңседе түнгі онға дейін отыруы керек деп есептейтін үміткерлер әріптестерінің де, өздерінің де мазасын алар еді, сондықтан олар іріктелмейтін. Керісінше, қаншалықты талантты болса да, «тоғыздан беске дейін» ғана жұмыс істегісі келетіндер де іріктеуден өтпейтін.
Мәдениет өте маңызды, өйткені ол нақты нұсқаулар мен ережелер болмаған кезде немесе сол ережелер жұмыс істемей қалғанда адамдардың қалай әрекет ететініне әсер етеді.
2017 жылғы атышулы оқиғада, United Airlines әуе компаниясының сұрауы бойынша, Чикаго авиация департаментінің қызметкерлері жолаушы Давид Даоны орын жетіспеген рейстен күштеп шығарып, мұрнын сындырып, екі тісін қағып тастап, ауыр ми шайқалуына әкеп соқты. Келесі күні таңертең United бас директоры Оскар Муньос қызметкерлерге түсініксіз хат жіберді:
«Біздің қызметкерлер мұндай жағдайлармен жұмыс істеудің белгіленген процедураларын орындады. Мен бұл жағдайдың орын алғанына қатты өкінсем де, сіздерді толық қолдаймын және дұрыс ұшуымызды қамтамасыз ету үшін өз міндеттеріңізден де артық жұмыс істеп жатқандарыңыз үшін алғыс айтамын... Клиенттеріміз бен бір-бірімізге құрметпен және абыроймен қарау — біздің кім екеніміздің негізі, және біз жағдай қаншалықты қиын болса да, мұны әрқашан есте сақтауымыз керек».
Давид Дао оқиғасы — компания құндылықтарының дұрыс тұжырымдалмауы мәдениетті қалай әлсірететініне классикалық мысал. Қызметкерлер United-тің басқа экипажын жеткізу үшін жолаушыларды рейстен шығару («дұрыс ұшу») және рейстің уақытында ұшуы сияқты көрсеткіштерді орындау тұтынушыларға «құрметпен және абыроймен» қараудан маңыздырақ деп есептеді.
Керісінше, Southwest Airlines компаниясы өз құндылықтарын нақты біліп қана қоймай, оларды жұмысқа алу мен басқарудың негізіне айналдырады. Олардың ұстанымы: «Оны көргенде біле жатармыз» емес, «Бұл адам біз сияқты өмір сүре ме?» деген сұраққа негізделген. Компания үміткерлердің мәдениетке сәйкестігін анықтау үшін мінез-құлықтық сұхбат сұрақтарын пайдаланады. Мысалы, біреудің жанқияр командалық ойыншы екенін білу үшін одан әріптесінің жетістікке жетуіне көмектесу үшін өз міндетінен тыс не істегенін сұрауы мүмкін.
Әуе компаниясы кейбір лауазымдардың арнайы дағдыларды талап ететінін мойындайды. Southwest айтқандай: «Біз керемет мінезі бар, бірақ ұшақты басқара алмайтын ұшқышты жұмысқа алмаймыз!» Бірақ екі бірдей білікті үміткердің арасында Southwest құндылықтарымен өмір сүретініне артықшылық беріледі. Тіпті лайықты дағдылары бар, бірақ құндылықтары сәйкес келмейтін адам табылса да, олар өз адамдарын тапқанша іздей береді.
Southwest-тің даму және қызметте өсіру тәжірибелері де компания құндылықтарымен тікелей байланысты. Өнімділікті бағалау кезінде қызметкерлер тек нәтижелері үшін ғана емес, сонымен қатар сол нәтижелерге қалай қол жеткізгені үшін де бағаланады; іс жүзінде адамдар олардың «жауынгерлік рухы», «қызметші жүрегі» және «көңілді-сүйіспеншілікке толы көзқарасы» сияқты қасиеттері бойынша бағаланады.
Басқаша айтқанда, мәдениет тек Southwest сайтындағы миссия туралы мәлімдеме ретінде ғана көрінбейді; ол әуе компаниясының процестері мен тәжірибелеріне сіңірілген.
Екі жағдайда да мәдениет нақты бизнеске әсер етеді. United Airlines жағдайында, күшті құндылықтары жоқ мәдениет қоғаммен байланыстағы апатты сәтсіздікке әкелді. Southwest Airlines үшін қызметкерлердің «қызметші жүрегі» мен «көңілді-сүйіспеншілікке толы көзқарасының» құндылығы тұтынушылардың қанағаттануының нақты көрсеткіштерінде көрінеді. Соңғы уақытта Southwest-тің уақытылы келу сияқты көрсеткіштері орташа немесе орташадан жоғары болса да, әуе компаниясы тасымалданған әрбір жолаушыға шаққандағы тұтынушылардың шағымдары ең аз компания болып қала береді.
Ұйымдастырушылық мәдениет Силикон алқабының өркендеуінде шешуші рөл атқарды. Технологиялық индустрияны қалыптастырған және анықтаған иконалық компаниялардың көпшілігі — Hewlett-Packard, Intel, Apple, Google, Facebook — қай дәуірде болмасын, өздерінің ерекше мәдениеттерімен танымал. Дәл осыны Airbnb және Salesforce.com сияқты соңғы кездегі стартап нарығының көшбасшылары туралы да айтуға болады.
Әдетте, бұл мәдениеттер үшін негізін қалаушыларға алғыс айтылады. Билл Хьюлетт пен Дэвид Паккард «HP Way» (HP жолы) ұғымымен синоним болып табылады. Боб Нойс, Гордон Мур және Энди Гроувты «Intel үштігі» деп атайды. Стив Джобс, Ларри Пейдж бен Сергей Брин және Марк Цукерберг Apple, Google және Facebook мәдениеттерінің қайнар көзі ретінде қарастырылады. Дегенмен, негізін қалаушы топтың тұлғалары ұйымның мәдениетін анықтауда маңызды рөл атқарғанымен, ұйым мәдениеті тек негізін қалаушылардың ғана емес, көптеген адамдардың іс-әрекеттеріне негізделе отырып, уақыт өте келе қалыптасады деу дәлірек болады.
Ұйымның негізгі мәдениеті әдетте компанияның жетістігі үшін ең маңызды болып табылатын функционалдық салада бастау алады. Бастапқыда инженерия басым болды және инженерлік мәдениет HP Way сияқты нәрселердің негізін қалады. Технология индустриясы дамыған сайын, сату бөлімі үлкен маңызға ие болды және Oracle мен Cisco сияқты компанияларда сатуға бағытталған мәдениеттер пайда болды. Бүгінгі таңда компанияларда өнім мәдениеті, дизайн мәдениеті, маркетинг мәдениеті, қаржы мәдениеті немесе тіпті операциялық мәдениет болуы мүмкін. Осы мәдениеттердің кез келгені және барлығы сәтті болуы мүмкін, бірақ сіз өз ұйымыңыздың табысқа жетуі үшін қай функция негізгі болып табылатынына назар аударуыңыз керек. Бұл таңдаудың компания құндылықтарындағы рөлінен бөлек, мәдениетті қозғаушы функционалдық салаға жауапты басшы көбінесе Бас директордың (CEO) мұрагері болуға ең ықтимал үміткер болады.
Ұйымдастырушылық мәдениеттің дамуы брендингпен тығыз байланысты. Мәдениет — біздің кім екеніміз және әлемдегі орнымыз туралы өзімізге және басқаларға айтатын оқиғамыздың, сондай-ақ басқалардың біз туралы айтатын оқиғаларының өзегі! Веб-сайтыңызда қалаған құндылықтарыңызды тізіп қоюға болады, бірақ олардың мәдениетіңіздің ажырамас бөлігіне айналуының жалғыз жолы — оларды стратегияңыздың бір бөлігіне айналдыру және өзіңіз бен басқалардың сол құндылықтарға сай өмір сүру туралы оқиғаларды (нақты дәлелдермен және нақты бөлшектермен расталған) айта алатыныңызға көз жеткізу.
Сонымен, өз ұйымыңызда күшті мәдениетті қалай дамытуға болады? Менің ойымша, ең жақсы тәсіл — мәдениеттің өздігінен дамуына үміт арту (немқұрайлылық) мен мәдениетті алдын ала толық анықтауға тырысу арасындағы «алтын ортаны» табу. Бірінші тәсіл әлсіз немесе компанияның қажеттіліктеріне сәйкес келмейтін мәдениеттің даму қаупін тудырады; екіншісі тым қатаң және икемсіз болуы мүмкін.
Мәдениеттердің көбі өздігінен қалыптаса бастайды. Бұған дейін талқылағанымыздай, ұйымның негізін қалаушылар өздерінің болмысының арқасында мәдениетке үлкен әсер етеді. Егер негізін қалаушы белгілі бір сенімдер мен тәжірибелер жеңіске жетудің негізгі кілті деп сенсе, сол сенімдер мен тәжірибелер онымен тығыз жұмыс істейтін адамдарға беріледі. Бұл жалдау процесі кезіндегі сүзу (фильтрация) арқылы, тығыз жұмыс істеу нәтижесінде немесе екеуінің де әсерінен болуы мүмкін. Мысалы, Google-дың негізін қалаушы Ларри Пейдж — күшті академиялық білімі бар технолог. Соның нәтижесінде Google-да Стэндфордтың информатика факультетінің аспирантурасына қатты ұқсайтын технологияға бағытталған, академиялық мәдениет қалыптасты. Мысалы, Google инженерлері төрт адамдық кеңселерде отырды, өйткені Стэндфорд аспиранттардың кеңселерін осылай ұйымдастырған болатын. Google Эрик Шмидтті іскерлік тәжірибені арттыру үшін жалдады, өйткені Эриктің жеке академиялық білімі (ол Калифорния университетінде, Берклиде электротехника және информатика бойынша PhD дәрежесін алған) оған Ларри және негізін қалаушы Сергей Бринмен мәдени тұрғыдан тиімді синхрондалуға мүмкіндік беретінін білді.
Блиц-масштабтаушы компанияларда ұйым өскен сайын мәдениет маңыздырақ бола түседі және оны сақтау қиындай түседі. Бастапқыда, компанияның алғашқы күндерінде қызметкерлер арасындағы байланыс мәдениетті қалыптастырудың қуатты күші болуы мүмкін, бірақ көбірек адамдар келген сайын және еркін өзара әрекеттесу ресми құрылымдарға орын берген сайын бұл қиындай түседі.
Мәдениетті органикалық түрде беру жеке қарым-қатынасты да, уақытты да талап етеді. Бұл «осмос» блиц-масштабтаудың «Отбасы» және тіпті «Тайпа» кезеңдерінде жұмыс істейді, бірақ кейінгі кезеңдерде бұзылады. Егер негізін қалаушылардың барлық қызметкерлермен жеке қарым-қатынасы болмаса немесе бұл қарым-қатынастар қысқа әрі сирек болса, осмос жұмыс істемейді. Ал компания жыл сайын екі-үш есе өсіп жатқанда, тіпті негізін қалаушылармен қысқа және сирек жеке қарым-қатынастың өзі — ең жақсы сценарий! Ұйым блиц-масштабтаудың «Ауыл» кезеңіне жеткенде (кем дегенде жүз қызметкер), адамдар арасындағы өзара әрекеттесу желісі жеткіліксіз болады, әсіресе мәдениетті бірнеше кеңселер арасында синхрондау қажет болғанда.
Дрю Хьюстон Dropbox-тың барлық қызметкерлеріне мәдениетті қайта құруға көмектесу керектігін білуін қадағалайды. «Біз адамдарға: „Сіз өткен аптада ғана қосылған боларсыз, бірақ ерте ме, кеш пе, сіз де ескі мектептің Dropboxері боласыз. Сондықтан қазір бұл жердің сізге ұнайтын тұстарын есте сақтаңыз, өйткені сол нәрселердің сақталуын қамтамасыз ету сіздің жауапкершілігіңіз болады“, — деп айтамыз».
Органикалық мәдениеттен саналы түрде мәдениетті беруге көшу әрдайым оңай бола бермейді. Рид Хастингстің тәжірибесі бұған тән мысал. «Біз [Netflix] биржаға шыққанда, бізде 150 адам болды», — деді Рид маған. «Адамдар енді жария компания болғандықтан, бәрі құрдымға кетеді — біз көптеген процестерді енгіземіз және тәуекелге баруды тоқтатамыз деп қорықты. Біздің істегеніміз — қызметкерлердің бостандығын ынталандыру болды. Егер сіз өте аз ережелермен жұмыс істегіңіз келсе, контекст орнатуыңыз керек». Алғашқы қызметкерлер көбінесе саналы мәдени даму бюрократия әкеледі деп қорыққанымен, Рид айтқандай, мәдениет іс жүзінде бюрократия мен ережелерді алмастырушы болып табылады. Мәдениетіңізді неғұрлым күшті етсеңіз, адамдардың мінез-құлқын қатаң нұсқаулармен шектеудің қажеттілігі соғұрлым азаяды.
Саналы мәдениетті берудің екі негізгі тетігі — коммуникациялар және адамдарды басқару. Коммуникациялар маңызды, өйткені олар негізін қалаушыларға барлық қызметкерлермен тікелей байланыс арнасын береді. Бұл ресми бетпе-бет кездесулерден бастап электрондық хабарламаларға және кеңсе орналасуы мен дизайны сияқты бейтарап болып көрінетін нәрселерге дейінгі көптеген формаларды алуы мүмкін.
Airbnb, мысалы, мәдениетті беруді барынша арттыру үшін арналардың кең ауқымын пайдаланады. Негізін қалаушы Брайан Ческидің барлық Airbnb қызметкерлеріне жіберетін апталық электрондық поштасы өте қуатты. «Сіз нәрселерді қайталауды жалғастыруыңыз керек», — деді Брайан Стэндфордтағы сабағымызда. «Мәдениет — бұл сіздің компанияңыз үшін шынымен маңызды нәрселерді қайта-қайта қайталау». Airbnb бұл ауызша хабарламаларды визуалды әсермен де нығайтады. Брайан Pixar-дан суретші жалдап, Airbnb қонағының басынан аяғына дейінгі бүкіл тәжірибесінің раскадровкасын (storyboard) жасады, бұл оның мәдениетінің белгісі болып табылатын тұтынушыға бағытталған дизайндық ойлауды ерекше атап өтті. Тіпті Airbnb конференц-залдары да оқиғаны баяндайды; олардың әрқайсысы қызметте жалға алуға болатын бөлменің көшірмесі болып табылады. Airbnb командасының мүшелері сол бөлмелердің бірінде жиналыс өткізген сайын, оларға қонақтардың сол жерде болғандағы сезімдері еске түсіріледі.
Amazon-да Джефф Безос PowerPoint презентацияларына тыйым салып, жазбаша меморандумдарды талап етуімен танымал, олар әр жиналыстың басында үнсіз оқылады. Бұл меморандум саясаты — Amazon-ның шындықты айту мәдениетін ынталандыру тәсілдерінің бірі. Меморандумдар нақты және жан-жақты болуы керек, ал оларды оқитындар PowerPoint-тағы кейбір жалпы тармақтарды тыңдап, жай ғана келісіп бас иземей, дәл сондай деңгейде жауап беруі керек. Безос меморандумдар ақылдырақ сұрақтар мен тереңірек ойлауды ынталандырады деп сенеді. Сонымен қатар, олар дербес болғандықтан (презентация жасайтын адамды талап етпестен), Amazon ішіндегі кеңірек аудиторияға оңайырақ таратылады және қабылданады.
Марқұм Стив Джобс Pixar-да өзінің саналы коммуникациялық стратегиясының негізгі бөлігі ретінде архитектураны пайдаланды. Ол Pixar штаб-пәтерін алдыңғы есіктер, негізгі баспалдақтар, негізгі театр және көрсетілім залдарының бәрі атриумға апаратындай етіп жобалады, онда кафе мен пошта жәшіктері орналасқан. Бұл барлық бөлімдер мен мамандықтардың қызметкерлері басқа топтардың адамдарын үнемі көріп тұруын қамтамасыз етті, осылайша Pixar-дың ынтымақтастық пен инклюзивті мәдениетін нығайтты. Уолтер Айзексонның Стив Джобс туралы өмірбаянында Pixar-дың шығармашылық директоры Джон Лассетер былай дейді: «Стивтің теориясы бірінші күннен бастап жұмыс істеді. Мен бірнеше ай бойы көрмеген адамдарды үнемі жолықтырып тұратын болдым. Мен ынтымақтастық пен шығармашылықты дәл осы ғимарат сияқты жақсы ынталандыратын басқа ғимаратты көрген емеспін».
«Тесей кемесін» тұрғызу
Мәдениетті дамытудың екінші негізгі тетігі — ұйымның адамдарды басқару тәжірибесі. Өйткені, ұйымдастырушылық мәдениетке ең күшті әсер ететін нәрсе — сіздің кімді жұмысқа алатыныңыз, кімді өсіретініңіз және кімді жұмыстан шығаратыныңыз.
Стэндфордтағы Блиц-масштабтау сабағымызға келгенде, Эрик Шмидт Google-дың жалдау стратегиясы оның мәдениетін қалай қалыптастырғанымен бөлісті. «Сіз жұмысқа алатын адамдар сіздің мәдениетіңізді жасайды», — деді Эрик. «Біз қандай да бір жағынан ерекше адамдарды жұмысқа алатынбыз. Сіз жай ғана қарапайым адамдарды алмайсыз — сіз қиындықтарды көрген және жетістіктерге жеткен адамдарды аласыз».
Мәдениет Airbnb-дегі жалдау процесінің де негізгі бөлігі болып табылады. Әрбір үміткер құндылықтар бойынша сұхбаттан өтеді, оны сол үміткердің болашақ басшысы емес, басқа Airbnb қызметкері жүргізеді. Бұл құндылықтардың ұйымға сол үміткердің нақты жұмыс дағдылары қаншалықты қажет екендігіне қарамастан, тәуелсіз түрде қарастырылуын қамтамасыз етеді.
Бизнес тез өсіп жатқанда, ол әдетте жұмыс күшіне өте мұқтаж болады және қызметкерлерді тарту үшін не қажет болса, соның бәрін төлей салуға азғыруы мүмкін. Мәселе мынада: сіз «миссионерлерден» гөрі «жалдамалыларды» жұмысқа алумен аяқтайсыз. Ал егер сіз компанияның көлемін жыл сайын үш есе арттырып жатсаңыз, бір жылдың ішінде компанияңызды басым миссионерлік мәдениеттен басым жалдамалы мәдениетке ауыстырып алуыңыз мүмкін.
Жылдам өсудің тағы бір жанама әсері — қызметкерлердің көпшілігі тәжірибесіз менеджерлерге есеп беретін болады. «Альянс» (The Alliance) кітабында көрсетілгендей жүйелі тәсіл бұл менеджерлерге қызметкерлердің жеке құндылықтары мен миссияларын компания мәдениетімен жақсырақ сәйкестендіруге көмектесе алады.
Басқа «өрттер» тұтанып жатқанда, мәдениетке басымдық беру қиын болуы мүмкін. Блиц-масштабтаудың Отбасы және тіпті Тайпа кезеңдерінде HR көбінесе жеке бөлім ретінде болмайды және TriNet сияқты кәсіби жұмыс беруші ұйымдарға берілуі немесе кеңсе менеджері немесе әкімшілік көмекші екінші кезектегі басымдық ретінде айналысатын толық емес жұмыс күні ретінде қалуы мүмкін. Соның нәтижесінде алғашқы қызметкерлердің бейсаналық әдеттері мен үлгілері көбінесе ешқандай тәжірибелі бақылаусыз-ақ ұйымдастырушылық мәдениетке айналып, қатып қалады. Тіпті компания HR функциясын қосқаннан кейін де, оның бірінші басымдығы мәдениет пен құндылықтарға назар аудару емес, көбінесе мүмкіндігінше тезірек жаңа қызметкерлерді жалдау болады. Егер ұйым мәдениетті HR-дың басымдығына айналдырғысы келсе, негізін қалаушылар мен басшылық HR командасына мұны істеу үшін уақыт пен ресурстар берілгеніне және жаңа қызметкерлердің сәйкесінше басқарылатынына, бағаланатынына және марапатталатынына көз жеткізуі керек.
Бұл механизмдер компания өскен сайын және оның қажеттіліктері өзгерген сайын дамуын жалғастыруы керек. Рид Хастингс пен Netflix «Netflix Culture Deck» (Netflix мәдениетінің презентациясы) арқылы жақсы танымал, бұл Netflix-тің жоғары өнімді мәдениетін түсіндіретін жүзден астам слайдтан тұратын презентация. Рид пен Пэтти Маккорд Netflix мәдениетіне қатысқысы келмейтін үміткерлерді сүзуге көмектесу үшін Netflix Culture Deck-ті жасады. Бірақ бұл презентация тасқа қашалған емес; Netflix оны үнемі қайта қарап отырады.
Мәдениетіңізді дамытудың себептерінің бірі — «Тесей кемесі» парадоксы. Ежелгі тарихшы Плутарх бұл терминді мифтік кейіпкер Тесей Минотаврды өлтіргеннен кейін Афинаға оралған кемеге қатысты қолданған. Аңыз бойынша, афиналықтар бұл әйгілі кемені сынған бөлшектерін жаңа ағашпен алмастыру арқылы сақтап қалған, ақырында түпнұсқа ағаштан ештеңе қалмаған. Плутарх философтардың бөлшектері ауыстырылған кемені әлі де Тесей кемесі деп санауға бола ма, жоқ па деген мәселе бойынша қызу әрі шешімсіз айтысқанын хабарлады. (Бір қызығы, философ Томас Гоббс егер ауыстырылғаннан кейін түпнұсқа ағаш бөлшектері сақталып, кейін олардан екінші кеме жасалса не болар еді деп сұрап, мәселені қиындатты!)
Барлық компаниялар Тесей кемесіне ұқсайды. Қызметкерлер келеді, бір немесе бірнеше «қызмет мерзімін» (tour of duty) өтейді және кетеді, олардың орнын жаңа қызметкерлер басады. Тұрақты, баяу өсетін компания ондаған жылдар немесе одан да көп уақыт бойы өмір сүріп, қызметкерлерін баяу ауыстырып, бірақ бірдей көлемде қалып, сабақтастықтың күшті сезімін сақтай алады. Басқаша айтқанда, кеменің «тақтайлары» онжылдықтар бойы өзгеріссіз қалады. Керісінше, Facebook сияқты блиц-масштабтаушы компания бір онжылдықтың ішінде Отбасы кезеңінен Ұлт кезеңіне дейін өсіп, жыл сайын екі немесе үш есе үлкейуі мүмкін, сондықтан Жаңа жыл күні бүкіл кемені құраған қызметкерлер келесі Жаңа жыл қарсаңында азшылық болып қалады. Сонымен қатар, «Мінсіз адамды емес, "дәл қазіргі" мінсіз адамды жалдаңыз» бөлімінде талқылағанымыздай, көптеген алғашқы қызметкерлер саяхаттың белгілі бір кезеңінде кетуі мүмкін, бұл түпнұсқа «тақтайлардың» тіпті азы кеменің бөлігі болып қалатынын білдіреді. Дегенмен, бұл өзгерістер блиц-масштабтаудың қажетті бөлігі болып табылады: сіз өскен сайын жаңа дағдылары бар жаңа адамдар қажет.
Компанияның адамдары, өнімі және кеңселері блиц-масштабтау кезінде өзгеруі мүмкін, өзгереді және өзгеруі тиіс. Мәдениет — кеменің өзіндік ерекшелігін сақтауға мүмкіндік беретін санаулы механизмдердің бірі. Мәдениет — Apple-ге Стив Джобс кеткеннен кейін де өзінің «Apple-дігін» сақтауға, ал Intuit-ке қораптағы жеке қаржылық бағдарламалық қамтамасыз етуді сатудан бұлтты бухгалтерлік люкс ұсынуға көшсе де, өзінің «Intuit(ive)-дігін» (түйсіктілігін) сақтауға көмектесетін нәрсе. Ұйымдастырушылық мәдениет осы блиц-масштабтау дәуірінде өзекті тақырыпқа айналды, өйткені мәдениет тұрақтылық пен статикалық күйде болғаннан көрі, жылдам өсу мен өзгерістер кезінде маңыздырақ.
Мәдениетіңізді дамытқан кезде өте нәзік тепе-теңдікті сақтауыңыз керек — оны тым баяу дамытсаңыз, ол сізді жаңа бизнеске және айналаңыздағы өзгермелі әлемге бейімделуден тежейді. Оны тым жылдам дамытсаңыз, Тесей кемесінің иллюзиясы бұзылып, адамдар бұдан былай өздерін осы жерге тиесілі сезінбейді.
Голланд тарихшысы Йохан Хейзинганың сөзімен айтқанда: <span data-term="true">«Егер біз мәдениетті сақтағымыз келсе, біз оны жасауды жалғастыруымыз керек»</span>.
Әртүрліліктің жоқтығы және басқа да мәдени қателіктер
Компания мәдениетіне берілген танымал екпінді ескере отырып, күшті мәдениет құруға тырысу кезінде туындауы мүмкін ықтимал қателіктер туралы кейбір ойларды айту да маңызды.
Біріншіден, күшті мәдениет пен культ (секта) арасында өте нәзік шекара болуы мүмкін. Анықтамасы бойынша, мәдениет белгілі бір дәрежеде тарылтушы болып табылады. Жалдау процестеріне мәдениетті енгізу — сіз адамдарды әдейі шеттететініңізді білдіреді және сіз жұмысқа қабылдауды толық біртектілікке (гомогенділікке) дейін шектемеу үшін абай болуыңыз керек. Табысты ұйымдарға сәйкестік пен әртүрліліктің үйлесімі қажет. Дұрыс типтегі ұқсастық (мысалы, ақылды, алға ұмтылған, интеллектуалды, еңбекқор, миссияға бағытталған) компанияға артықшылық бере алады, бұл PayPal-да анық көрінді. Бірақ тым көп ұқсастық топтық ойлауға (groupthink), біржақтылыққа және тоқырауға әкелуі мүмкін.
Өте көп компаниялар «мәдени сәйкестік» (cultural fit) үшін жұмысқа алудың мағынасын дұрыс түсінбейді. Көп жағдайда бұл таңдаулы элиталық колледждердің қысқа тізімін бітірген жас, ақ нәсілді ер адамдардан тұратын командалардың құрылуына әкеледі, бұл ұйымның инновациялар енгізу немесе кеңірек нарыққа қызмет көрсету қабілетіне кедергі келтіреді. Бірақ мұндай проблемалық тәжірибелерсіз де, «сәйкестік» үшін жұмысқа алу «Сіз осы қорапқа сыясыз ба?» дегенді білдірмеуі керек.
Мысалы, көптеген стартаптарда қызметкерлер кеңсеге таңғы саат 10-нан кейін келетін, кеш батқанша жұмыс істейтін және кешкі уақытты барларда бірге өткізетін жұмыс мәдениеті бар. Басқаша айтқанда, колледждің ұзартылған нұсқасы! Егер сіздің стартапыңызда осындай мәдениет болса, сіз ерте келіп, кешкі саат 6-ға дейін кеткісі келетін немесе кешкісін сирек араласатын адамдарды жұмысқа алудан қашуыңыз мүмкін. Бұл «мәдени сәйкестік» үшін жақсы болуы мүмкін, бірақ бұл сонымен қатар сіз діни немесе басқа себептермен алкоголь ішпейтін адамдарды, ата-ана болып табылатын қызметкерлерді және, бәлкім, тіпті үйленген (немесе кем дегенде некесін сақтап қалғысы келетін) қызметкерлерді жұмысқа алмайтыныңызды білдіреді. Жынысына, нәсіліне немесе оқыған орнына қарай сіздің мәдениетіңізге үстірт түрде «сәйкес келетін» адамдарды жалдағаннан көрі, мәдениетіңізді толықтыратын (additive) адамдарды жалдаңыз. 2011 жылы Белинда Джонсон Airbnb-ге қосылғанда, ол жас компанияға мүлдем басқа тәжірибе мен білім әкелді. Негізін қалаушылар жиырма жаста болды; Белинда олар әлі жаялықта жүргенде заңгер болған және он жылдан астам уақытын Yahoo! компаниясында басшы ретінде өткізген еді. Дәл осы айырмашылықтар Белиндаға да, Airbnb-ге де команда ретінде табысқа жетуге көмектесті. Брайан Чески оны Airbnb-дің «Мемлекеттік хатшысы» деп атайды және оның дипломатиясы мен білімі фирмаға реттеушілермен және муниципалитеттермен нәтижелі қарым-қатынастарды дамытуға көмектесті. Жаңа қызметкерлер — бұл сіздің мәдениетіңізді жетілдіруге және оның мүмкіндіктерін арттыруға мүмкіндік. Олар сіздің қазіргі мәдениетіңізбен үйлесімді болуы керек, сонымен қатар оны жақсы жаққа өзгертуге көмектесетін элементтерді әкелуі тиіс. Өнер — ұйымның қолданыстағы «иммундық жүйесі» қабылдамайтын «транспланттарды» табуда.
Блиц-масштабтаушы компаниялар жылдамдыққа шектен тыс басымдық беретіндіктен, әртүрлілігі жоқ мәдениет құруға ерекше бейім келеді. Жұмысқа алудың ең жылдам және оңай жолы әдетте қызметкерлерден өз достарын ұсынуды сұрау болып табылады. Бірақ гомофилияға («ұқсас ұқсасты тартады») негізделген жалдау сөзсіз біртектілікке әкеледі. Стартаптар өз кодтарымен қысқа жолдарды таңдау арқылы «техникалық қарыз» жинайтыны сияқты, олар жұмысқа алу тәжірибесінде қысқа жолдарды таңдау арқылы «әртүрлілік бойынша қарыз» жинай алады.
Бұл әртүрлілік бойынша қарыз жекелеген компаниялар үшін де, жалпы қоғам үшін де күрделі мәселе. Біртектілік компанияларға зиян тигізеді, өйткені топтық ойлау компаниялардың төзімділігі мен бейімделгіштігін төмендетеді, ал егер блиц-масштабтау ұсынатын көптеген мүмкіндіктер барлық білікті адамдарға (жынысына, жыныстық бағытына, дініне немесе тегіне қарамастан) толық ашық болмаса, бұл қоғамға зиян тигізеді.
Бұл мәселелердің ең жағымсыз көріністерінің бірі — әртүрлі компанияларда анықталған сексизм мен сексуалдық қудалау мәдениеті. Барлық жағдайда дерлік бұл мәселелер басым көпшілікті құрайтын демографиялық топқа жататын бір немесе бірнеше қызметкердің азшылықтағы қызметкерлерге билік жүргізуінен туындады. Көп жағдайда басшылар өз өкілеттіктерін асыра пайдаланып, басқа қызметкерлерге жағымсыз үлгі көрсетті. Бұл мүлдем қабылданбайды және әрекет етуді талап етеді. Мысалы, 2017 жылы мен венчурлық капитал индустриясындағы ер адамдардың өз билігі мен лауазымын әйелдерге (және кейбір ер адамдарға) зиян тигізу үшін пайдалануы сияқты күрделі мәселелерді шешуге тырысу үшін [*TERM*]Әдептілік антына (Decency Pledge)[TERM] шақырдым. Үміттенемін, блиц-масштабтаушы компаниялардың көпшілігі олардың мәдениеті мұндай жаман мінез-құлыққа төзетін деңгейге ешқашан жетпейді, бірақ мұны қамтамасыз етудің ең жақсы жолы — ең басынан бастап инклюзивті мәдениеттер құру. Бұл — маңызды сала.
Мәдениеттердің органикалық түрде дамуына мүмкіндік беру жеткіліксіз. Тіпті «Отбасы» кезеңінде де компания әртүрлілік мәселесінде ашық болуы керек және жынысына, жыныстық бағдарына, дініне, тегіне және жасына қарамастан инклюзивті болуға ұмтылатынын жазбаша түрде мәлімдеуі тиіс. Сондай-ақ, алғашқы он қызметкерден бастап, әсіресе өнім, инженерия және маркетинг сияқты негізгі бөлімдерде әртүрлілікке басымдық беруі қажет.
- «Тайпа» және «Ауыл» кезеңдерінде қызметкерлердің қосылу жылдамдығы әртүрлілікке неғұрлым жүйелі тәсілді қажет етеді. Біз кем дегенде үш негізгі саясатты енгізуді ұсынамыз:
- Демографиялық көрсеткіштеріңізді өлшеңіз және бұл ақпаратты ішкі және сыртқы деңгейде ашық әрі қолжетімді етіңіз. Кез келген метрика сияқты, сіз өлшемеген нәрсені басқара алмайсыз.
- Ұлттық футбол лигасының (NFL) «Руни ережесіне» ұқсас ережені енгізіңіз, ол NFL командаларынан кез келген жоғары лауазымды футбол операциялары бойынша бос орынға кем дегенде бір азшылық өкілі болып табылатын үміткермен сұхбаттасуды (бірақ міндетті түрде жұмысқа алу емес) талап етеді.
- Басшылардың өтемақысының кем дегенде бір бөлігін компанияның әртүрлілік мақсаттарына жетудегі ілгерілеуімен байланыстырыңыз.
Идеалды әлемде барлық компаниялар басынан бастап әртүрлі жұмыс күшін құрар еді. Бірақ компанияда адамдар неғұрлым көп жұмыс істесе, әртүрлілік соғұрлым маңызды бола түседі. Әртүрлілік мақсаттарын басымдыққа айналдыруды кейінге қалдырмаңыз. Сіз 10 000 адамдық компания болған кезде «брограммерлер» мекенінен нағыз инклюзивті мәдениетке ауысу әлдеқайда қиын болады.
Тағы бір қауіп — мәдени екіжүзділік. Егер сіз өзіңіздің мықты мәдениетіңіз туралы уағыздасаңыз, соған сәйкес өмір сүруіңіз керек, әйтпесе пайдадан бұрын зиян келтіресіз. Сөзіңіз ісіңізге сәйкес келмегенде, қызметкерлер бұл екіжүзділікті бірден таниды. Сенімділікке жай ғана мәлімдеме жасау арқылы емес, еңбекпен жету керек. Бұл, әсіресе, стартап ішінде моральдық беделге ие құрылтайшыларға және сөздері мен іс-әрекеттерінің әсері жоғары болатын сырттан келген бас директорларға (CEO) қатысты. Құрылтайшылар мен бас директорлар — мәдени үлгілер; егер олар мәдениеттің үлгісі болмаса, ол сөзсіз әлсірейді.
ӨЗГЕРІСКЕ ДЕГЕН ШЕКСІЗ ҚАЖЕТТІЛІК
Сегіз негізгі ауысу кезеңі мен тоғыз интуицияға қайшы ережелердің ортақ тұсы не? Олар блиц-масштабтау (blitzscaling) кезінде өзгеру қажеттілігі ешқашан тоқтамайтынын көрсетеді. Сіз негізгі ауысуды меңгеріп немесе интуицияға қайшы ережені сәтті қолданған кезде, ойын тақтасы өзгереді және сіз бәрін қайтадан бастауыңыз керек.
Ешқандай нарық мәңгілік құнды болып қалмайды, бұл маңызды нарықта үстемдік ету арқылы «Ұлт» кезеңіне сәтті жеткен компаниялардың өзі блиц-масштабтау жүргізетін келесі нарықты іздеуді жалғастыруы керек дегенді білдіреді. Бір кездері орасан зор байлық жасауға негіз болған әрбір қызықты жаңа технология немесе нарық уақыт өте келе тұрақты, қызықсыз индустрияға айналады. Тарихтың әртүрлі кезеңдерінде жүк кемесі, теміржол және автомобиль өнеркәсібі әлемді өзгерткен және ұрпақтар байлығын жасаған компаниялар мен инновацияларды тудырды. Бүгінде олар көбінесе тыныш аймақтар (кейде Tesla сияқты компаниялар оларды жандандыра алса да), бұл өзектілігін жоғалтудан жақсырақ болғанымен, ауқымды өсу үшін көптеген қызықты мүмкіндіктерді ұсынуы екіталай.
Дәл осындай үлгі Кремний алқабында кішігірім ауқымда орын алды, мұнда динамикалық жедел жад (DRAM), қатты дискілер және дербес компьютерлер нарықтары Intel, Seagate және Compaq сияқты компанияларға төмен маржалы тауарларға айналғанға дейін орасан зор құндылыққа ие болуға мүмкіндік берді. (Intel жоғары маржалы Орталық процессорларға ауысу арқылы өсуін жалғастырды, ал Seagate пен Compaq тоқырап, Compaq жағдайында басқа компанияның құрамына еніп, жойылып кетті).
Ең үздік кәсіпкерлер мен компаниялар бір нарықтағы сәтті блиц-масштабтауды басқа нарыққа секіру үшін пайдаланады. Intel DRAM-нан микропроцессорларға секіріп, екінші толқын арқылы одан да жоғары биіктерге көтерілді. Microsoft операциялық жүйелердегі үстемдігін одан да қуатты Microsoft Office платформасын дамыту үшін пайдаланды. Amazon-ның электрондық саудадағы блиц-масштабтауы оған Amazon Web Services арқылы бұлтты есептеулерде көшбасшы болуға мүмкіндік берді. Мүмкін, Facebook виртуалды шындықпен (VR) ұқсас нәрсе жасайтын шығар.
Өзгеріске деген шексіз қажеттілік сізді қорқынышпен де, үмітпен де толтыруы керек. Қорқыныш — өйткені сіз ешқашан демала алмайсыз немесе бір орында тұра алмайсыз. Үміт — өйткені үнемі жаңа нарықтар пайда болады, бұл Кремний алқабынан Шанхайға дейін (және олардың арасындағы кез келген жерде) барлығына жаңа зымыран кемесін құруға мүмкіндік береді.
Льюис Кэрроллдың классикалық «Әліппе әйнегі арқылы» кітабында Қызыл Король (Red Queen) Әліппеге: [*DIALOGUE*]«Міне, көріп тұрсың ба, бір орында қалу үшін бар күшіңмен жүгіруің керек. Егер басқа жерге барғың келсе, сен кем дегенде екі есе жылдам жүгіруің керек!»[*DIALOGUE*] дейді. Кейде компанияны блиц-масштабтау жай ғана бір орында қалу үшін барынша жылдам жүгіру сияқты сезілуі мүмкін. Бірақ біздің әлем мен Қызыл Корольдің әлемі арасындағы айырмашылық — блиц-масштабтау әлемді жақсырақ ететін нәрселерді құру жарысы болып табылады. Сіздің жаңа нарығыңыз машиналық оқыту ма, әлде сымсыз есептеудің жаңа түрі ме, әлде әлі ойлап табылмаған бірдеңе ме, блиц-масштабтаудың жанама өнімі үшін бір сөз бар: «прогресс».
V БӨЛІМ Блиц-масштабтаудың кең ауқымы
Осы кітапта кездестірген мысалдардың көбі Кремний алқабының технологиялық компаниялары болғанымен, блиц-масштабтау принциптері осы нақты саладан әлдеқайда тыс жерде қолданылады. Бұл бөлімде біз блиц-масштабтаудың кең ауқымына, соның ішінде оның басқа географиялық аймақтар мен салаларда қалай жұмыс істейтініне және біздің жаһандық экономикамыздың болашағы үшін нені білдіретініне тоқталамыз. Бұл өте маңызды тақырып болғандықтан, біз осы тараудың тұтас бір бөлімін тек Қытайдағы блиц-масштабтауды зерттеуге арнаймыз.
ЖОҒАРЫ ТЕХНОЛОГИЯЛАРДАН ТЫС БЛИЦ-МАСШТАБТАУ
Блиц-масштабтау жоғары технологияларға көбірек қолданылатын шығар, бірақ оның әдістері өсу факторлары (нарық көлемі, тарату, жалпы маржа және желілік әсерлер) мықты болып көрінетін және өсуді шектегіштерді (өнімнің нарыққа сәйкес келмеуі және операциялық ауқымдылықтың болмауы) жеңе алатын кез келген салаға пайда әкеле алады.
Мысалы, испандық Zara киім сатушысын қарастырайық. Google және Facebook сияқты интернет-компаниялар әлемінен одан алыс сала табу қиын сияқты көрінуі мүмкін. Сонымен қатар, Zara-ның кеңеюі ұзақ уақытты алғанымен (компания 1975 жылы құрылған, бұл кездейсоқ Microsoft құрылған жылмен сәйкес келеді), оның саласындағы ауқымы мен үстемдігі жоғары технологиялық баламаларымен бәсекелесе алады және оның негізін қалаушы Амансио Ортеганы әлемдегі үшінші ең бай адамға айналдырды (Джефф Безос пен Билл Гейтстен кейін, бірақ Уоррен Баффеттің алдында).
Zara орасан зор нарықта жұмыс істейді; 2016 жылы киім-кешек сатылымы 1,4 триллион доллардан асты. Zara-ның жалпы маржасы 2017 жылы соңғы он жылдағы ең төменгі деңгейге жетсе де, ол әлі де 57 пайызды құрады (Google үшін 61 пайыз және Amazon үшін 35 пайыз). Оның дүкендерінің жаһандық желісі кең таратуды қамтамасыз етеді және киім-кешек күшті желілік әсерлерді ұсынбаса да, киім тұтынушылардың адалдығын тудырады, бұл Zara-ға ұзақ мерзімді артықшылық деңгейін бекітуге мүмкіндік береді.
Алайда бұдан да маңыздысы, Zara өз бизнесін жүргізу үшін блиц-масштабтау әдістерін нақты қолданады. Жылдамдық — Zara-ның «жылдам сән» (fast fashion) бизнес-стратегиясының негізі, оны ондаған жылдар бойы бір сөйлеммен сипаттауға болады: [*MOTIVATION*]«Тұтынушыларға қалағанын беріңіз және оны оларға басқаларға қарағанда тезірек жеткізіңіз»[*MOTIVATION*].
Zara бизнесінің әрбір аспектісі осы жылдамдыққа жету үшін ұйымдастырылған. Нәтижелері таңқаларлық: Zara жаңа өнімді әзірлеп, дүкендерге жеткізу үшін небәрі екі апта уақыт жұмсайды (салалық орташа көрсеткіш — алты ай) және жылына он мыңнан астам жаңа дизайнды шығарады, бұл H&M және Gap сияқты бәсекелестерінен бірнеше есе жоғары. Zara небәрі алты күндік тауар қорын ұстаса, бәсекелес H&M одан он есе көп қор ұстайды. 1970-жылдары Ортега Zara дүкендерінен киімге тапсырыстарды 48 сағаттан аз уақыт ішінде орындауы керек деген ереже енгізді. Бүгінде Zara жергілікті испандық сатушыдан Африка мен Азияда дүкендері бар жаһандық империяға айналса да, сол ережені ұстанады.
Осы нәтижелерге қол жеткізу үшін Zara хаосқа бейімделу және «ауқымдалмайтын» (don’t scale) істермен айналысу бойынша интуицияға қайшы ережелерді сақтай отырып, операциялық ауқымдылықтың өсу шектегішін шешудің тепе-теңдігін тапты. Оның орасан зор ауқымын ескере отырып, Zara Apple-дің iPhone-мен жасағаны сияқты, маржасын жақсарту үшін Қытайға жүгінеді деп күтер едіңіз. Бірақ бәсекелестерінен айырмашылығы, Zara әлі де киімдерінің көп бөлігін Испанияда шығарады. Қаржылық қуатының арқасында Zara Испанияда 14 жоғары автоматтандырылған зауыт сала алды, онда роботтар «сұр маталарды» (greige goods) — әлі ағартылмаған және боялмаған жаңа өндірілген киімдерді жасайды. Содан кейін Zara Испания мен Португалиядағы 300-ден астам шағын дүкендерден тұратын серіктестік желісін сол тауарларды дайын киімге айналдыру үшін пайдаланады. Еңбек шығындары Қытайға қарағанда жоғары болуы мүмкін, демек, «тиімділігі» төмен болғанымен, нәтижесі — керемет икемділік пен жылдамдық.
Икемді өндіріс Zara бизнес-моделі үшін өте маңызды. Киімдер Zara-ның дизайн орталығындағы шағын топтармен жасалады, мұнда дизайнерлер үлгі жасаушылармен және коммерциялық сату мамандарымен бірге жұмыс істейді. Кері байланыс күн сайын Zara дүкендерінің менеджерлерінен келеді. Бұл кері байланысты сату мамандары талдап, содан кейін дизайнерлер мен үлгі жасаушыларға ұсынады, олар сол жерде эскиздерді сыза бастайды және күніне орта есеппен үш жаңа бұйым жасайды. Содан кейін дизайндар өндіру үшін зауыттарға, ал өңдеу үшін серіктес дүкендерге жіберіледі.
Zara-ның логистикалық моделі тиімділіктен гөрі икемділікке басымдық беруді жалғастыруда. Zara өнімдері шағын партиялармен таратылады, бұл жиірек жөнелтуді қажет етеді. Логистикалық шығындар жоғары, бірақ бұл Zara-ға киімдерді Еуропа, Таяу Шығыс және Америкадағы дүкендеріне 24 сағаттан аз уақытта, ал Азия мен Латын Америкасына 48 сағаттан аз уақытта жеткізуге мүмкіндік береді.
Жылдамдыққа бағытталған бұл фокус тікелей құрылтайшыдан келеді және бүкіл ұйымды жандандырады. 2013 жылғы мақалада Fortune журналы Ортеганың бағдаршамда тоқтап тұрғанда, үстіне 1970-жылдардағы стильдегі жапсырмалары бар джинсы куртка киген жас мотоциклшіні қалай байқағаны туралы айтты. Ортега ұялы телефонын алып, көмекшісіне қоңырау шалып, телефон арқылы куртканы сипаттап берді және көмекшісіне бұл дизайнды өндіріске енгізуді бұйырды. Zara-ның әйелдер трендтері бөлімінің басшысы Лорето Гарсия трендтерге найзағайдай жылдам жауап беру қажеттілігін Fortune-ға былай деп түсіндірді: [*QUOTE*]«Бүгін керемет болып көрінген нәрсе екі аптадан кейін ең нашар идеяға айналуы мүмкін»[*QUOTE*].
Барлық хаосқа және шағын партиялармен өндіру мен тасымалдаудың тиімсіздігіне қарамастан, Zara-ның жалпы маржасы бәсекелестері H&M (55 пайыз) және Gap (29 пайыз) көрсеткіштерінен асып түсуін жалғастыруда. Себебі жылдамдық жолындағы барлық тиімсіздік Zara-ға кез келген киім компаниясының жалпы маржасына ең үлкен кедергілердің бірі — сатылмай қалған дизайндардың артық қорынан аулақ болуға мүмкіндік береді. Ортега бұл модельді он алты жасында ойлап тапты — тауарға тапсырыс беріп, оның сатылуын үміт етпеңіз; оның орнына адамдардың не қалайтынын анықтаңыз, содан кейін оны жасаңыз.
Блиц-масштабтаудың мүлдем басқа бизнес түріне қалай қолданылатынына тағы бір мысал — 2000-жылдары АҚШ-тағы тақтатас мұнайы мен табиғи газ өнеркәсібінің қарқынды дамуы. Энергетика секторы біз анықтаған өсу факторлары бойынша жақсы көрсеткіштерге ие. Мұнай мен газ — өте тиімді тарату жүйесі бар орасан зор, жоғары маржалы индустрия. Тақтатас өнеркәсібінде көптеген желілік әсерлер болмаса да, оның өзіндік қуатты ұзақ мерзімді бәсекелестік артықшылығы бар. Энергетика саласында жерді толығымен сатып алғаннан гөрі, бұрғылау құқығын кепілдендірілген жалдау төлемдері мен роялти комбинациясы үшін тоқсан тоғыз жылға жалға алу әдеттегі тәжірибе болып табылады. Бұл дегеніміз, тиісті жерді жалға алу, кем дегенде жалдау мерзімі ішінде, сол жердің астындағы мұнай мен газға бұзылмайтын монополияға ие болумен тең.
Блиц-масштабтау тақтатас компанияларына таңқаларлық жылдамдықпен өсуге мүмкіндік берді. 2002 жылы жетекші тақтатас ойыншысы Chesapeake Energy 738 миллион доллар табыс туралы хабарлады. Төрт жылдан кейін Chesapeake 7,3 миллиард доллар табыс туралы мәлімдеп, S&P 500 тізіміне енді. Бұл орта мектепті бітіруге кететін уақыт ішінде өсудің бірнеше еселенген көрсеткіші.
Chesapeake құрылтайшылары, марқұм Обри МакКлендон және оның серіктесі Том Уордтың барлау немесе өңдеу саласында әдеттегі білімі болмаған. Бұрғылау қондырғыларында жұмыс істеудің немесе мұнай өңдеу зауыттарын басқарудың орнына, МакКлендон мен Уорд «лэндмендер» (land men) — жер иелерімен минералды ресурстарды пайдалану құқығын жалға алу туралы келіссөздер жүргізуге маманданған адамдар болды. Бұл тәжірибе олардың блиц-масштабтау әрекеттерінің кілті болды.
1990-жылдардың соңында көлденең бұрғылау мен гидравликалық жару (фрекинг) әдістерінің жетілдірілуі тақтатас жыныстарынан көмірсутектерді өндіруді алғаш рет экономикалық тұрғыдан тиімді етті. Негізінде, энергетикалық компаниялар жыныстарға көлденең шахталарды бұрғылап, содан кейін жыныстарды жарып, көбірек мұнай мен газды босату үшін ұңғымаларға жоғары қысымды сұйықтықтарды айдай алатын болды. Дәстүрлі бұрғылау әдістері тақтатас жыныстарында жұмыс істемегендіктен, сол жыныстардың үстіндегі жер ешқашан жалға алынбаған еді, бұл фрекинг сол көмірсутектерді алғаш рет қолжетімді еткенде, сол минералды ресурстарға құқықтарды иелену нарығы толығымен ашық болғанын білдірді.
Chesapeake фрекингті қолданған алғашқы компания болмаса да (шын мәнінде бұл 1997 жылы Техастағы Барнетт тақтатас қабатына фрекингті әкелген Mitchell Energy компаниясы болатын), ол осы технологиялық инновацияны МакКлендонның бизнес-инновациясымен үйлестіріп, тарихтағы ең жылдам дамып келе жатқан энергетикалық компанияға айналды.
Chesapeake өз саласындағы кез келген басқа компанияға қарағанда жылдам қозғалды, газ кен орындары бағаны ақтай ма, жоқ па екенін білмей-ақ, мүмкіндігінше көп жерді агрессивті түрде жалға алу үшін «лэндмендер» армиясын жіберіп, қажетті бағаны төлеуге бұйрық берді. Лэндмендер армиясын жалдау және жерді көрмей-ақ жалдау үшін ең жоғары бағаны төлеу тиімсіз болып көрінді... ұңғымалар өнім бере бастағанға дейін. Chesapeake-тің блиц-масштабтауға дайындығы өз жемісін берді, өйткені фрекинг технологиясындағы жетістіктер оның ұңғымаларын алғашқыда өте табысты етті.
МакКлендон мен Chesapeake жағдайы сондай-ақ гипер-өсу жолында тиімділікті құрбан етудің өзіне тән тәуекелдерін көрсетеді. Блиц-масштабтау үлкен жеңістерге де, үлкен шығындарға да әкелуі мүмкін, кейде тіпті бір компанияның ішінде. Chesapeake жерді бұрынғыдан да жоғары бағамен жалға алу үшін қарызға ақша алуды жалғастырды. МакКлендон өзінің блиц-масштабтау стратегиясының сәттілігіне кепілдік берілгендей әрекет етті және Chesapeake 2008 жылғы жаһандық рецессиядан қатты соққы алды. 2008 жылдың маусымында 62,40 долларға жеткеннен кейін, оның акцияларының бағасы күрт төмендеп, 2016 жылдың басында 2,61 долларға дейін құлдырады (2017 жылы ол бір акция үшін 4 доллар мен 8 доллар арасында саудаланды). МакКлендон жеке қаржысында да көптеген тәуекелдерге барып, Chesapeake акцияларын сатып алу үшін қарызға ақша алған болатын. 2008 жылғы маржа-колл (акциялардың төмендеуіне байланысты кепілдікті арттыру талабы) оны Chesapeake акцияларының 94 пайызын орасан зор шығынмен сатуға мәжбүр етті.
МакКлендон ақырында 2013 жылы Chesapeake бас директоры қызметінен кетуге мәжбүр болды, бірақ табанды блиц-масштабтаушы болып қалды. 2016 жылы қайтыс болған кезде МакКлендон Chesapeake-тен кеткеннен кейін өзі құрған American Energy Partners компаниясын басқарып отырды, ол үшін инвесторлардан 15 миллиард доллар жинаған болатын.
Егер сіз өзіңіздің салаңызға жоғары технологиялық бағдарламалық қамтамасыз етудің бизнес-модельдерін толық қолдана алмасаңыз да, өсу факторлары мен шектегіштерін мұқият талдау сізге блиц-масштабтау мүмкіндігін және соған сәйкес сыйақыларды қайдан табуға болатынын көрсетуі мүмкін. Сайып келгенде, егер сіз футболкалар мен мұнай ұңғымаларын блиц-масштабтай алсаңыз, кез келген бизнесті блиц-масштабтай алуыңыз әбден мүмкін.
ІРІ ҰЙЫМНЫҢ ІШІНДЕГІ БЛИЦ-МАСШТАБТАУ
Блиц-масштабтаудың гипер-өсуі көбінесе еркін стартаптармен синоним болғанымен, блиц-масштабтау ірі, бұрыннан қалыптасқан ұйымдардың ішінде де орын алуы мүмкін. Өсу факторларының немесе шектегіштерінің ешқайсысы, дәлелденген үлгілердің немесе бизнес-модельдердің ешқайсысы бизнестен тәуелсіз, жеке меншік немесе венчурлық капиталмен қолдау көрсетілетін корпорация болуды талап етпейді. Тіпті ұйымыңыз блиц-масштабтау сәтті болған жағдайда қызметкерлерді байытатын акция опциондарын ұсына алмаса да, сіз жылдам өсуге және «бірінші масштабтаушы артықшылығына» (first-scaler advantage) қол жеткізу үшін блиц-масштабтау сабақтарын қабылдап, бейімдей аласыз және бейімдеуіңіз керек.
Ірі ұйымның ішінде блиц-масштабтауға тырысудың стартаппен салыстырғанда артықшылықтары да, кемшіліктері де бар. Шындыққа тура қарау өте маңызды — стартаптардың блиц-масштабтау мәселесінде кейбір ішкі артықшылықтары бар. Блиц-масштабтау — бұл жылдамдық пен тәуекелге бару, ал жоғалтатын нәрсесі әлдеқайда аз болғандықтан, стартаптар әлдеқайда икемді. Блиц-масштабтағысы келетін қалыптасқан компаниялар жылдамдық пен тәуекелге барудағы өзіне тән кемшіліктерін жеңу үшін маңызды артықшылықтарды табуы керек.
- АРТЫҚШЫЛЫҚ №1: МАҚШТАБ
- Бұл анық болып көрінуі мүмкін, бірақ сіз тек ірі, қалыптасқан ойыншы болумен келетін ауқымға ие болғанда ғана іске асыра алатын кейбір мүмкіндіктер бар. Мысалы, Amazon өзінің деректер орталықтарында орасан зор ауқымға қол жеткізбейінше және сол деректер орталықтарын басқаруда әлемдік көшбасшы болмайынша, Amazon Web Services (AWS) қызметін іске қоса алмас еді. Amazon-ның ауқымды үнемдеуін және операциялық кемелдікке деген беделін пайдалана алмай, бұл өнімді нөлден бастап құруға тырысу мүмкін емес дерлік болар еді. Тіпті бүгінгі таңда AWS-тің негізгі бәсекелестері Microsoft, Google және IBM сияқты басқа ірі масштабты компаниялар болып табылады.
Технологиядан тыс жерде ауқым одан да үлкен артықшылық болуы мүмкін. Quicken Loans он минуттан аз уақыт ішінде шешім қабылдап, онлайн ипотека беретін Rocket Mortgage қызметін іске қосқан кезде, Rocket Mortgage тұтынушыларды тарту үшін Quicken Loans-тың тұтынушылық маркетингтік тәжірибесін — соның ішінде Super Bowl жарнамасын — және сол ипотекаларды қаржыландыру үшін компанияның бұрыннан бар қаржылық байланыстарын пайдалана алды. Нәтижесінде, жұмыс істеген алғашқы толық жылында (2016) Rocket Mortgage 7 миллиард долларлық несие берді, егер ол тәуелсіз компания болса, бұл оны елдегі барлық ипотекалық несие берушілердің алғашқы отыздығына кіргізер еді және бұл Quicken Loans-тың жалпы несие көлемін 2015 жылғы 79 миллиард доллардан 2016 жылы 96 миллиард долларға дейін күрт арттыруға көмектесті.
Екінші жағынан, егер стартап дәл осындай ойын ойнай алса, ауқымда үлкен айырмашылық болмаса, ол маңызды артықшылық бермеуі мүмкін. Мысалы, Airbnb блиц-масштабтау кезінде әлдеқайда үлкен ауқымы бар қалыптасқан ойыншы — HomeAway-мен бәсекелесті. Алайда HomeAway жиырма бір сатып алу тізбегі арқылы өз ауқымына қол жеткізген болатын, бұл оның барлық сатып алынған бөлімдері әртүрлі технологиялық платформаларда жұмыс істейтінін және әртүрлі клиенттерге қызмет көрсететінін білдірді. Шынында да, HomeAway-дің ауқымы іс жүзінде оның кемшілігі болды! HomeAway-дің өзін кейіннен Expedia компаниясы Airbnb-дің бәсекелестік қаупіне жауап ретінде сатып алды.
- АРТЫҚШЫЛЫҚ №2: ИТЕРАЦИЯ (ҚАЙТАЛАУ)
- Қалыптасқан компаниялардың тағы бір артықшылығы — блиц-масштабтауға бірнеше рет итерациялық әрекет жасау мүмкіндігі. Блиц-масштабтау — бұл тәуекелді стратегия және сіз бірінші әрекеттен-ақ жетістікке жете алмауыңыз мүмкін. Ойында қалу үшін сізде жеткілікті капитал болуы керек. Microsoft компаниясы өнімдердің көшірмелерінен нарықтағы үстемдікке дейінгі жолды итерация арқылы өту қабілетімен танымал болды. Microsoft Windows-тың бірінші және екінші нұсқалары Apple-дің Macintosh операциялық жүйесін көшірудің сәтсіз әрекеттері болды; үшінші нұсқасы өзінің шабыт көзінен төмен болса да, жеткілікті түрде жақсы болды және Microsoft Windows 95 пен Windows NT сияқты келесі нұсқалар үшін маркетингтік блиц-науқанды бастап, оларды үстемдікке жеткізді. Microsoft кейінірек бұл стратегияны өзінің Xbox бизнесімен қайталады, ол Xbox-тан Xbox 360-қа, содан кейін бүгінгі Xbox One-ға дейін дамыды.
Спорттан аналогия алатын болсақ, гол соғу үшін қақпаға бірнеше рет соққы жасау қажет болуы мүмкін. Қалыптасқан ойыншылар үшін қақпаға жасалатын бірнеше соққыны қаржыландыру әлдеқайда оңай.
Бұл артықшылық тек технологиямен шектелмейді. Тақтатас мұнай өнеркәсібінде қаржылық мүмкіндік Chesapeake Energy сияқты пионерлердің жетістігінде маңызды рөл атқарды. Марқұм Обри МакКлендон 2012 жылы Rolling Stone журналына берген сұхбатында: [*DIALOGUE*]«Он жыл бойы ақша алып, өрлеу мен құлдырау циклдарынан аман өту мүмкіндігі дерлік маңызды болды»[*DIALOGUE*] деген еді.
«...горизонталды бұрғылау сияқты маңызды түсінік... Егер бір нәрсе қысқа уақыт ішінде нәтиже бермесе, біз қайта топтасып, жұмыс істейтін басқа шешім таба алатынбыз».
#3-АРТЫҚШЫЛЫҚ: ҰЗАҚ ӨМІР СҮРУ
Блиц-масштабтауға бірнеше рет әрекет жасау мүмкіндігі артықшылық болса, бір әрекетке шыдамдылық таныта білу де сондай маңызды. Ірі компаниялардың (егер олардың акционерлері шыдамды болса) стартаптарға қарағанда уақыт көкжиегі ұзағырақ болуы мүмкін, ал стартаптар ақша жинауды жалғастыру үшін дереу нәтиже көрсетуі тиіс. Google көбінесе өздігінен басқарылатын көліктерден бастап, қартаюды емдеуге дейінгі технологиялармен осы ұзақ мерзімді ойынды ойнайды. Facebook те Oculus Rift және VR (виртуалды шындық) арқылы ұзақ мерзімді стратегияны ұстанып отыр. Ең бастысы — қашан масштабтау керектігін білу. Microsoft Windows CE арқылы смартфондарды тым ерте масштабтауға тырысты; белгілі болғандай, заманауи смартфон Мур заңы мобильді процессорларды жеткілікті деңгейде қуатты еткенде ғана іс жүзінде мүмкін болды, ал Apple бағдарламалық жасақтаманы сыйымдылықты сенсорлық экрандармен, Corning компаниясының зақымдануға төзімді Gorilla Glass әйнегімен және Қытайдағы жоғары көлемді өндіріспен біріктірді.
#4-АРТЫҚШЫЛЫҚ: БІРІГУ ЖӘНЕ ЖҰТЫП АЛУ (M&A)
Қалыптасқан ойыншылардың тағы бір артықшылығы — блиц-масштабтауды ынталандыру үшін сатып алуларды (acquisitions) пайдалану мүмкіндігі. Блиц-масштабталып жатқан немесе оған әлеуеті бар бизнесті сатып алу қолданыстағы компанияны өзгерте алады.
Мысалы, «өз бағаңды ата» (name your price) авиабилеттерімен танымал Priceline компаниясы Booking.com-ды сатып алғанда бұл стратегияны мінсіз жүзеге асырды, бұл оған қонақүйлерді брондау нарығында тұрақты артықшылыққа ие болуға мүмкіндік берді. Актер Уильям Шатнер түскен «Priceline Negotiator» жарнамалары арқылы ғана Priceline-ды білетін көптеген америкалық тұтынушылар Priceline табысының үштен екісіне жуығы АҚШ-тан тыс жерлердегі қонақүйлерді брондаудан түсетінін білмейтін де шығар. 2015 жылы Priceline іс жүзінде Fortune 500 тізіміндегі кез келген акцияға қарағанда ең жоғары он жылдық табысқа ие болды.
Тікелей блиц-масштабтау сияқты, M&A (бірігу және жұтып алу) стратегиясымен табысқа жету нарық туралы сирек немесе ерекше түсінікті қажет етеді; егер туристік кеңістіктегі барлық ойыншылар онлайн қонақүй брондаудың құндылығын білгенде, Priceline-ның Booking.com-ды сатып алуға шамасы келмес еді. Қалыптасқан ойыншылар, егер олар HomeAway-ге қарағанда интеграцияны жақсырақ жасаса, блиц-масштабтау үшін бірқатар сатып алуларды пайдалана алады. Мысалы, Facebook-тің Instagram және WhatsApp-ты сатып алуы оған жас ұрпаққа арналған әлеуметтік желілерде үстемдікке ие болу үшін Snap сияқты қауіпті бәсекелестен қорғануға көмектесті.
Бірақ қалыптасқан компаниялардың блиц-масштабтау стратегиясын іске асыру кезінде ескеретін бірқатар кемшіліктері де бар — бұл жай ғана жылдамдық пен икемділіктің аздығы емес.
#1-КЕМШІЛІК: ЫНТАЛАНДЫРУ
Қалыптасқан ойыншылар кездесетін негізгі мәселе — ынталандыру тетіктері агрессивті блиц-масштабтаудан көрі, сақтықпен кеңеюді қолдайды. Табысты компаниялар, әдетте, оларда бұрыннан құнды дүние бар деп есептейді, бұл тәуекелге бару жазаланатынын білдіреді. Егер сіз тәуекелге барып, сәтсіздікке ұшырасаңыз, сіз құнды нәрсені жойдыңыз. Стартап мұндай жағдайға тап болмайды — стартап әу баста «өлі» күйде болады, сондықтан оның жоғалтатын ештеңесі жоқ. Компаниялар сонымен қатар акционерлер, талдаушылар және баспасөз тарапынан қысымға ұшырайды. Мәселе мынада, ірі компания басшыларының сақ болуы қате емес! Ауқымды және жария сәтсіздік қалыптасқан ойыншының акцияларының бағасын және оның беделін түсіруі мүмкін. Сонымен қатар, әлеуетті сыйақы маңызды болуы үшін өте үлкен болуы керек. Стартап өмірді өзгертетін бәс ретінде көретін 10 миллион долларлық мүмкіндік ірі компания үшін ұсақ-түйек болып табылады.
Жекелеген қызметкерлерді алға итермелейтін ынталандырулар да қалыптасқан компания ішіндегі блиц-масштабтау әрекеттеріне теріс әсер етуі мүмкін. Тәуекелді блиц-масштабтау бастамасын ұсынатын қызметкер немесе басшы оның сәттілігінен ең көп пайда көретін адам (лауазымның өсуі, бонустар, бедел және т.б.). Ал керісінше, басқа қызметкерлер бұл табыстан аз пайда көреді, тіпті егер бұл табыс оның бастамашысына лауазым немесе бонустар үшін олардан озып кетуге мүмкіндік берсе, олар ұтылуы да мүмкін. Ал егер бастама сәтсіз болып, компанияға үлкен сома шығын келтірсе, оның барлық қызметкерлері де сәтсіздік шығынын көтереді. Көптеген батыл бастамалардың комитеттерде тоқтап қалатыны таңқаларлық емес.
#2-КЕМШІЛІК: КЕЗЕҢДЕРГЕ БӨЛІНБЕГЕН МІНДЕТТЕМЕ
Ірі компаниялар үшін тағы бір (негізінен өздері тудырған) кемшілік — инвестицияларын кезең-кезеңімен бөлуге қабілетсіздігі немесе құлықсыздығы. Бұл ішкі ынталандырулардан туындайды, олар менеджерлерді басқаратын кірістеріне қарай марапаттайды, сонымен бірге сәтсіздікті жазалайды және өсу мүмкіндіктерін төмен бағалайды. Кезеңдік инвестициялар менеджерлерге тәжірибе жүргізу кезінде компанияның құлдырау қаупін азайтуға мүмкіндік береді. Бірақ мұндай тәжірибелердің көпшілігі сәтсіз аяқталатындықтан, ірі компания менеджерлері көбірек ресурс бөлу арқылы сәтсіздік қаупін азайтуға тырысады. Өкінішке орай, блиц-масштабтау мүмкіндіктерінің көпшілігі соншалықты тәуекелді әрі белгісіз, және табысқа жету үшін соншалықты көп капиталды қажет ететіндіктен, кезеңдерге бөлінбеген міндеттеме алу іс жүзінде бүкіл компанияның тағдырын бәске тігеді. Бұл табысқа жетуі немесе өлуі тиіс стартап үшін үлкен мәселе болмауы мүмкін, бірақ бизнесі жылдар немесе ондаған жылдар бойы пайдалы жұмыс істей алатын қолданыстағы кәсіпорын үшін бұл өте маңызды мәселе!
Жоғары лауазымды менеджерлер эго себептеріне байланысты сәтті болған жағдайда блиц-масштабтауға болатын шағын тәжірибелерден көрі, жарқын хабарландырулар мен ірі міндеттемелерді артық көруі мүмкін. Ірі компаниялар сонымен қатар басқарушылық шығындарды (overhead) көбірек талап етеді; сіз ұсынысқа мақұлдау алғанша, бәсекелестер нарықты иеленіп қоюы мүмкін.
Кезеңдік міндеттемелер мен тәжірибелерді бағалауды және ынталандыруды жалғастырып жатқан бір ірі компания Amazon екені таңқаларлық емес. Джефф Безос бұл туралы өзінің танымал акционерлерге жолдаған хаттарының бірінде айтқан болатын. Безос Amazon-ның «Күн 1» (Day 1) деп аталатын стартаптық ой-өрісті сақтап қалуын қалайды.
Безос былай деп жазады: «Күн 1-де қалу сізден шыдамдылықпен тәжірибе жасауды, сәтсіздіктерді қабылдауды, тұқым себуді, көшеттерді қорғауды және тұтынушының қуанышын көргенде екі есе күш салуды талап етеді».
#3-КЕМШІЛІК: ҚОҒАМДЫҚ НАРЫҚТЫҢ ҚЫСЫМЫ
Ақырында, акциялары биржада сатылатын (publicly traded) қалыптасқан компаниялар қысқа мерзімді (яғни, тоқсандық) қаржылық нәтижелерді көрсету үшін қосымша қысымдарға тап болады. Блиц-масштабтау әдетте ұзақ мерзімді құндылық құру үшін қысқа мерзімді тиімділікті (демек, қаржылық нәтижелерді) құрбан етуді талап етеді. Жеке компаниялар әдетте жабық болады; бұл ірі акционерлерді тәуекелді, ұзақ мерзімді инвестицияға келістіруді жеңілдетеді — егер сізде әлдеқайда үлкен сыйақы алу мүмкіндігі үшін тәуекелге баруға дайын акционерлер болса. Бірақ акциялары кең таралған жария компания блиц-масштабтау стратегиясын жүзеге асыруға тырысса, белсенді инвесторлар мен акционерлердің басқа да наразылықтарына тап болуы мүмкін. Бұл тіпті ең нашар нұсқаға — ұзақ мерзімді сыйақыларды алу үшін қажетті міндеттемесіз және соңына дейін жеткізбестен, блиц-масштабтаудың бастапқы шығындарын өтеуге әкелуі мүмкін. Google және Facebook сияқты көптеген жария блиц-масштабтаушылар шешім қабылдау өкілеттігі аз адамдардың (яғни Ларри, Сергей және Марк) қолында болуы үшін акциялардың екі класын шығару арқылы қоғамдық нарықтың қысымынан құтылуға тырысты.
Осы артықшылықтар мен кемшіліктерді ескере отырып, ірі компаниялар блиц-масштабтауға кіріскенде қолдана алатын бірнеше нақты басқару тәсілдері немесе «хактары» берілген.
БЛИЦ-МАШТАБТАУ ХАКТАРЫ
Қолданыстағы компанияңызға блиц-масштабтауға көмектесетін тиімді хактардың бірі — бұрын блиц-масштабтау тәжірибесі бар адамдар мен бизнестерді тарту жолдарын табу. Бір айқын әрекет — блиц-масштабталатын стартаппен серіктес болу. Мысалы, GM (General Motors) Uber-дің көтерілуіне және оның жүргізушілер басқаратын көліктер нарығына төндіретін қаупіне жауап ретінде Uber-дің блиц-масштабталатын бәсекелесі Lyft-ке 500 миллион доллар инвестиция салды. GM сонымен қатар өзін сақтандыру үшін өздігінен басқарылатын көлік технологиясымен айналысатын Cruise компаниясын сатып алды.
Көзге бірден түсе бермейтін тағы бір әдіс — венчурлық капиталистердің білімін пайдалану. Венчурлық капиталистер блиц-масштабтауды және ол әкелетін табысты жақсы көреді, тіпті олар бұл кітап шыққанға дейін нақты терминді білмесе де. Егер сіз олардан жобаңызға азшылық инвестор (minority investors) болуды сұрасаңыз, олар сіздің жағдайыңызға шынайы баға береді. Мысалы, көптеген ірі компаниялар өз активтерінің бағасын дұрыс белгілемейді немесе өз артықшылықтарын асыра бағалайды және объективті бақылаушы бұл әрекетті орынсыз деп санаса да, блиц-масштабтауға тырысады. Венчурлық капиталистерге жүгіну — білімді кәсіби мамандардың сіздің активтеріңіздің құнын қалай бағалайтынын жылдам түсінудің жолы.
КОМПАНИЯ ІШІНДЕГІ КОМПАНИЯ
Ірі ұйым ішінде блиц-масштабтаудың тән кемшіліктерін азайтудың соңғы жолы — жаңа бастаманы компания ішіндегі компания ретінде қарастыру. Блиц-масштабтау жобасы басталғаннан кейін оны кәдімгі жобалардан бөлек басқаруыңыз керек. Блиц-масштабтаудың артық қарқыны мен төмендеген тиімділігі тұрақты өсуді қамтамасыз етуге арналған дәстүрлі бастамалармен салыстырғанда ойланбаған және ысырапшыл болып көрінуі мүмкін. Нәтижесінде, жауапты басшы оны тиімді басқаруы үшін блиц-масштабтау жобасын компанияның қалған бөлігінен оқшаулау керек. Классикалық мысал ретінде Стив Джобстың алғашқы Macintosh командасын басқару тәсілін айтуға болады, олардың Apple-дің тұрақты қызметкерлері кіре алмайтын жеке кеңселері болды. Жақында Ларри Пейдж бұл әдісті Android-қа қолданды: Энди Рубиннің командасына бөлек кеңселерде жұмыс істеуге рұқсат берді — Google қызметкерлерінің бейдждері Android кеңселеріне кіруге рұқсат бермейтін — және бас компаниядан өзгеше жалдау тәжірибесін енгізді. Сондай-ақ Sony-дегі PlayStation жобасы, Amazon-дағы Kindle жобасы және IBM-дегі Watson командасы үшін де жағдай осындай болды.
БИЗНЕСТЕН ТЫС БЛИЦ-МАШТАБТАУ
Біз бизнесте блиц-масштабтауды қолдануға назар аударғанымызбен, белгісіздік жағдайында жылдамдық үшін тиімділікті құрбан етудің негізгі принципін кез келген контексте қолдануға болады. Блиц-масштабтаудың өсу факторлары мен шектеулері бизнестен тыс ортада қалай көрінетінін қарастырайық.
НАРЫҚ КӨЛЕМІ
Коммерциялық емес әлемде біз нарық көлемінің жаңа өлшемдерін табуымыз керек, өйткені кіріс сияқты қаржылық көрсеткіштерге сүйене алмаймыз. Көбінесе ең жақсы көрсеткіш — өмірі жақсарған адамдардың саны болуы мүмкін, бірақ «дені сау өмір сүру жылдары» немесе «бөлінген көміртегінің метрикалық тоннасы» сияқты басқа көрсеткіштер де бұл рөлді атқара алады. Метрикалар өзгергенімен, нарық көлемі принципі әлі де қолданылады — үлкен нарық болмаса, блиц-масштабтаудың мағынасы аз.
Билл және Мелинда Гейтс қорының безгектің алдын алу және емдеумен айналысуға шешім қабылдауының негізгі себептерінің бірі — безгек «нарығының» орасан зор көлемі. 2012 жылы 207 миллион адам осы аурумен ауырды және 627 000 адам қайтыс болды, бұл өлім-жітімнің 77 пайызы бес жасқа дейінгі балаларға тиесілі болды. Бұл көрсеткіштер Гейтс қорының күш-жігерінің арқасында 2000 жылдан 2012 жылға дейін жылдық өлім-жітімнің 42 пайызға азайғанын қамтиды. Бұл — блиц-масштабтау мүмкіндігі орасан зор әсер ететін үлкен нарық.
ДИСТРИБУЦИЯ (ТАРАТУ)
Дистрибуция бизнес контекстінен тыс жерде де пайда табуды көздейтін компаниялар үшін сияқты маңызды. Сіздің «өніміңіз» (ол әлеуметтік қызмет, саяси кандидат немесе басқа нәрсе болсын) оны қабылдағандардың өмірін жақсартуда қаншалықты тиімді болса да, оның әсері сіздің тиімді дистрибуция стратегиясын жүзеге асыру қабілетіңізге тікелей пропорционалды. Mozilla Foundation веб-браузер (Firefox) жасаған жалғыз ашық бастапқы ұйым емес еді, бірақ ол нарықтың жетекші үлесіне қол жеткізу үшін дистрибуцияны пайдалана алған жалғыз коммерциялық емес ұйым болды. 2008 жылы Барак Обама президенттік сайлауда ішінара жеңіске жетті, өйткені оның науқаны интернеттің тарату мүмкіндіктерін, соның ішінде қолданыстағы cơ sở желілерін пайдалануды және әлеуметтік медиа арқылы вирустық әсерге қол жеткізуді бірінші болып қолданды.
ЖАЛПЫ ПАЙДА (GROSS MARGIN)
Көптеген коммерциялық емес ұйымдар өздері қызмет көрсететін адамдардан ақы алмайтындықтан, жалпы пайда көрсеткіші қолданылмайды. Дегенмен, біз экономикалық әсер сияқты жалпы пайданың рухына сәйкес келетін метрикаларды қолдана аламыз. Жоғары деңгейде жалпы пайда — бұл бір долларға шаққандағы әсердің өлшемі, және бір долларға шаққандағы әсер неғұрлым көп болса, коммерциялық емес бизнес блиц-масштабтауға соғұрлым бейім болуы керек.
Мысалы, Халықаралық азаматтық қоғамды қолдау ұйымы безгектің алдын алу мен емдеуге жұмсалған әрбір 1 доллар 20 доллар экономикалық пайда әкеледі деп есептейді, бұл ретте инсектицидпен өңделген москитке қарсы төсек торлары ең тиімді араласу болып табылады. Бұл бағдарламалық жасақтаманың жалпы пайдасымен де салыстыруға болатын әсер.
ЖЕЛІЛІК ЭФФЕКТІЛЕР
Желілік эффектілер коммерциялық емес әлемде салыстырмалы түрде сирек кездеседі. Қызыл Крест (Red Cross) және United Way сияқты мега-ҮЕҰ-дар болғанымен, олардың нарықтағы орны нағыз желілік эффектілерден көрі, ауқымды үнемдеуге (economies of scale) байланысты. Бірақ желілік эффектілерді пайдалану мүмкіндігі бар-жоғын қарастырған жөн, өйткені бұл өте үлкен әсер етуі мүмкін.
Мысалы, Сал Ханның Khan Academy-сі Сал өзінің кішкентай туыстарының біріне интернет арқылы репетиторлық жасай бастағанда басталды. Басқа туыстары да жазыла бастағанда, ол лекцияларын YouTube-ке жариялауды ұйғарды, сонда әлемдегі кез келген адам оларды пайдалана алады. YouTube платформасын пайдалану туралы маңызды шешім Khan Academy-нің үлкен нарыққа (YouTube-ке кіре алатын кез келген адам, яғни адамзаттың көп бөлігі) және қуатты тарату платформасына ие болғанын білдірді. Khan Academy жаппай пайдаланушылар базасына ие болған сайын, ол жанама және стандартқа негізделген желілік эффектілерден пайда көре бастады. Педагогтар Khan Academy бейнелерін өздерінің ресми оқу бағдарламаларына енгізе бастады және басқа педагогтармен бөлісетін сабақ жоспарларын жасады. Бүгінде Khan Academy-ді ай сайын 40 миллион студент пен 2 миллион педагог пайдаланады (бүкіл АҚШ-та бар болғаны 50,7 миллион K–12 студенті бар), ал еріктілер оның бейнелерін отыз алты тілге аударды.
ӨНІМНІҢ НАРЫҚҚА СӘЙКЕСТІГІНІҢ ЖОҚТЫҒЫ (LACK OF PRODUCT/MARKET FIT)
Коммерциялық бизнестер жағдайында нарықтық экономиканың қатал логикасы өнімнің нарыққа сәйкестігіне қол жеткізе алмаған компанияларды тез жойып жібереді. Нарықты иелену қабілеті болмаса, бизнесте өмір сүру үшін кіріс болмайды және инвесторлардан қосымша қаржы тарту мүмкіндігі аз болады. Керісінше, коммерциялық емес ұйымдар көбінесе экономикалық емес себептермен гранттар мен қайырымдылықтар алады және қаражат ағыны әрқашан қаржыландырылатын ұйымның тиімділігімен сәйкес келе бермейді. «Клиенттер» — бұл ол қызмет көрсететін адамдар, ал «тұтынушылар» — бұл қаржыландырушылар.
Дегенмен, өнімнің нарыққа сәйкестігі (product/market fit) блиц-масштабтауды қалайтын ұйымдар үшін бәрібір маңызды. Жалпы алғанда, коммерциялық емес ұйым өз «клиенттеріне» неғұрлым тиімді қызмет көрсетсе, ол «тұтынушылардан» соғұрлым көп ақша жинай алады.
Charity: Water — дамушы елдердегі адамдарды таза, қауіпсіз ауыз сумен қамтамасыз ететін коммерциялық емес ұйым. Бұл сонымен қатар оның жиырма үш мыңнан астам су жобасынан пайда көрген пайдаланушылары үшін де, өздері салған құдықтардың суреттерін көре алатын және қайырымдылықтарының 100 пайызы сол жобаларды қаржыландыруға жұмсалатынын білетін қаржыландырушылар үшін де өнімнің нарыққа сәйкестігінің үлгісі болып табылады (ұйымның операциялық шығындарын қорлар мен демеушілер өтейді). Нәтижесінде, 2006 жылы құрылғаннан бергі он жыл ішінде Charity: Water үш жүз мыңнан астам жеке донорлардан 252 миллион доллардан астам қаражат жинады.
ОПЕРАЦИЯЛЫҚ МАШТАБТАЛУ
Егер бірдеңе болса, операциялық масштабталу бизнес әлемінен тыс жерде үлкенірек қиындық тудырады. Бизнес масштабталған сайын, оның әдетте масштабталатын инфрақұрылымға қомақты инвестиция салуға немесе қосымша қызметкерлерді жалдауға кірісі немесе венчурлық долларлары болады. Бизнес әлемі сондай-ақ табысты масштабталған компанияларға толы, бұл сізге жылдам өсуді басқаруға көмектесетін қызметкерлерді тартуды жеңілдетеді. Керісінше, коммерциялық емес ұйымдарда әдетте бірдей қаржылық капитал болмайды және мұндай тәжірибелі адам капиталына қол жетімділік те жоқ. Бұл Mozilla Foundation сияқты ашық бастапқы ұйымдардағыдай, масштабтау үшін көп ресурстарды қажет етпейтін бизнес-модельді жобалаудың маңыздылығын арттырады.
Өсу факторлары мен шектеулерінен бөлек, тағы бір үлкен әлеуетті айырмашылық — коммерциялық емес және әлеуметтік маңызы бар ұйымдардың бәсекелестікке қалай қарайтыны. Бизнес әлемінде (және саяси науқандар сияқты кейбір бизнестік емес ұйымдарда) бәсекелестік — нақтырақ айтқанда, сол бәсекелесті жеңу — блиц-масштабтаудың маңызды мотивтерінің бірі болып табылады. Керісінше, Гейтс қоры безгекті жою мақсатына жету үшін Гейтс қорын «жеңуге» тырысып, миллиардтаған доллар жұмсайтын тағы бір ірі ойыншыны қуана қабылдар еді. Бұл блиц-масштабтаудың бизнес ауқымынан тыс жерде неге аз кездесетінін түсіндіруге көмектесуі мүмкін. Дегенмен, бүгінгі таңда климаттың өзгеруінен бастап кедейшілікке, реформаны қажет ететін білім беру жүйесіне дейінгі қиындықтардың ауқымын ескере отырып, біз дәстүрлі түрде масштабталмайтын мәселелерге масштабталатын технологиялық шешімдерді қалай қолдану керектігін қарастыратын уақыт жетті деп ойлаймыз.
Блиц-масштабтау принциптерін бизнестен тыс жерде қолданудың кейбір жолдарын көру үшін екі өте нақты, бірақ өте әртүрлі мысалды қарастырайық.
#1-мысал: Dress for Success Dress for Success (DFS) табысы төмен әйелдерге кәсіби киімдер сыйлау және сұхбат алу процесінде оларға бағыт-бағдар беру (coaching) арқылы жұмысқа орналасуға көмектеседі. Оның операциялық қаражатының тоқсан тоғыз пайызы гранттардан, мемлекеттік қаржыландырудан және қайырымдылықтардан түседі.
Кеңеюді қаржыландыруға инвесторлардың долларлары немесе кірістері болмағандықтан, DFS негізін қалаушы Нэнси Лублин қолма-қол ақшаны жұмсамай-ақ операциялық масштабталу қиындықтарын айналып өтудің ақылды жолдарын табуға мәжбүр болды. Ерекше ақылды стратегиялардың бірі — жұмыс күшінің шектеулерін айналып өту үшін инфрақұрылымдық шектеулерді пайдалану болды. Ауқымдылыққа қол жеткізу үшін DFS әлеуетті клиенттерді іріктеу (ұйым ең мұқтаж жандарға қызмет көрсетіп жатқанына көз жеткізу үшін) және өзінің киім «дүкенін» қызметкерлермен қамтамасыз ету жолын табуы керек еді, бұл екеуі де әдетте ақылы қызметкерлерді немесе еріктілерді жаппай тартуды қажет етеді. Оның орнына Лублин дәл сол клиенттерге қызмет көрсететін тұрмыстық зорлық-зомбылыққа қарсы баспаналар сияқты ұйымдармен серіктес болды және екеуіне де нөлдік шығынмен қол жеткізді. DFS тек серіктестер жіберген клиенттерді ғана қабылдады; оның орнына сол серіктестерден дүкендерде көмектесу үшін еріктілермен қамтамасыз ету талап етілді. Бұл DFS-ке өзі қызмет көрсететін адамдар санын сол қызметті көрсетуге қажетті жұмыс күшімен бірге, бір тиын шығындамай масштабтауға мүмкіндік берді!
Лублин сонымен қатар DFS-ті «франчайзингке» беру арқылы инновациялық тарату моделінің күшін пайдаланды. DFS дүкенін ашқысы келетін кез келген адам Нью-Йоркке ұшып келіп, оның пәтеріндегі футонда қалуға шақырылды. Содан кейін ол сол кәсіпкерлерді оқытып, жаңа DFS дүкендерін ашу үшін туған қалаларына кері жіберді. Лублин 2002 жылы DFS-тен кеткенде, ол ұйымды жетпіс алты дүкенге дейін кеңейткен болатын. Бүгінде DFS жиырма бір түрлі елге таралып, бір миллионға жуық әйелге көмектесті.
#2-мысал: Барак Обама президенттікке 2008 жылы Барак Обаманың президенттік науқаны блиц-масштабтаудың күшін — әсіресе бизнес-модель инновациясын — және Кремний алқабының құралдарын пайдаланып, Иллинойс штатынан шыққан аз танымал бірінші мерзімдегі сенаторды, бұрынғы Бірінші ханым және сенатор әріптесі Хиллари Клинтон сияқты бірқатар көрнекті ұлттық саясаткерлерге қарсы тұрғанына қарамастан, Ақ үйге көтерді.
Барак Обаманың президенттікке үміткер ретіндегі науқанының негізгі бизнес-модель инновациясы орталықтандырылмаған қозғалысты қамтамасыз ету және үйлестіру үшін байланысты (connectivity) бұрын-соңды болмаған деңгейде пайдалану болды. Обама өз кандидатурасын 2007 жылғы 10 ақпанда жариялады. Науқан кеңесшісі Стив Спиннердің айтуынша, науқан бір жыл ішінде нөлден жеті жүз қызметкерге дейін өсті (ал еріктілер саны бірнеше есе көп болды). Бұл жылдам өсудің кілті қолданыстағы үлкен желілерді пайдалану және қуатты дистрибуцияға қол жеткізу үшін технологияны қолдану болды.
Біріншіден, Обама Демократиялық партияның дәстүрлі бай донорларынан ірі қайырымдылықтар жинаудан көрі, интернет арқылы жеке тұлғалардан шағын қайырымдылықтар жинауға баса назар аударды. Бұл ішінара қажеттіліктен туындады, өйткені ол...
Хиллари Клинтонға қарсы Демократиялық партияның номинациясы үшін күрескен Барак Обаманың жағдайы қиын болды. Клинтон ханым фаворит саналып қана қоймай, Ақ үй мен Сенатта өткізген жылдарының арқасында ірі демеушілермен тығыз байланыста болды. Бірақ бұл жаңа бизнес-модель Обамаға бұрын-соңды болмаған көлемде қаражат жинауға мүмкіндік берді: сайлау науқанына 650 миллион доллардан астам жарна жиналды, бұл президент Джордж Буштың 2004 жылғы қайта сайлау науқанында орнатқан алдыңғы рекордынан шамамен 300 миллион долларға көп. Бұл соманың жартысынан астамы 200 доллардан аз қайырымдылықтардан құралды; ал 2004 жылғы сайлау кезеңінде жиналған ақшаның тек 27 пайызы ғана шағын демеушілерден келген болатын.
Екіншіден, Обама науқаны дауыс беруге жұмылдыру үшін еріктілер армиясын құру және басқару мақсатында технологияларды пайдаланды. Мұнда Обама командасына үлкен сәттілік серік болды; кандидаттығын жариялаудан аз уақыт бұрын науқан өкілдері ресми парақша ашу үшін жас әлеуметтік желі Facebook-ке хабарласады. Олар хабарласқан адам Facebook негізін қалаушылардың бірі Крис Хьюз болатын. Ол Барак Обаманың президенттіктен жеңіп, әлемді өзгерте алатынына сеніп, науқанға қосылу үшін Facebook-тен кетті. Хьюз өзімен бірге әлемдегі ең үлкен блиц-масштабтау компанияларының бірінде жұмыс істеген жеке тәжірибесін ала келді және Силикон алқабының құралдарын Обама науқанына жылдам енгізе бастады.
- Хьюз бен оның командасы Обаманың сайлауда жеңіске жетуіне көмектесетін өсу факторларын пайдаланатын үш негізгі құрал жасап шығарды:
- Біріншісі — my.barackobama.com немесе қысқаша MyBO. MyBO Обама жақтастарының бұрыннан бар желілерін пайдаланатын, оларға бір-бірімен байланысуға, топтар құруға, іс-шаралар жоспарлауға және қаражат жинауға мүмкіндік беретін әлеуметтік желі болды. Науқан барысында еріктілер MyBO арқылы екі миллион профиль жасап, екі жүз мың офлайн іс-шара өткізді және 30 миллион доллар жинады.
- Екінші құрал — Neighbor-to-Neighbor (Көршіден көршіге) үгіт-насихат құралы. MyBO пайдаланушылары жүйеге кіргенде, бұл құрал оларға қоңырау шалуға немесе баруға болатын шешім қабылдамаған сайлаушылардың тізімін беріп отырды. Neighbor-to-Neighbor онлайн деректер қорын пайдалана отырып, еріктілерді жасы, мамандығы, сөйлейтін тілі және әскери қызметі сияқты факторларды ескере отырып, олар тіл табыса алатын адамдармен сәйкестендірді. Бұл құрал сегіз миллионға жуық қоңырау шалуға және орасан зор «ауызша жарнаманың» (word of mouth) таралуына ықпал етті.
- Соңғы құрал — Vote for Change (Өзгеріс үшін дауыс бер) сайлаушыларды тіркеу сайты. Ол әлеуетті Обама сайлаушыларына дұрыс тіркелуге көмектесу үшін жергілікті тіркеу ережелерінің өте күрделі шытырманын автоматты түрде реттеді. Мысалы, колледж студенттері жүйеге кіргенде, олардан колледжінің де, балалық шағы өткен үйінің де орналасқан жері сұралатын; содан кейін Vote for Change оларға студенттің дауысы көбірек қажет болатын штатта тіркелуге көмектесетін. Науқан кезінде Vote for Change бір миллион адамға тіркелуге көмектесті — бұл шамамен ескі әдіспен үйді-үйді аралайтын екі мың ақылы қызметкер атқаратын жұмыспен бірдей.
2008 жылғы 4 қарашада, сейсенбі күні Барак Обама Америка Құрама Штаттарының қырық төртінші президенті болып сайланды. Оның сайлау науқанында қолданылған блиц-масштабтау әдістерінің арқасында ол алпыс тоғыз миллионнан астам дауыс алды, бұл әлі күнге дейін АҚШ-тың кез келген президенттігіне кандидат үшін рекорд болып саналады.
Бұл мысалдар көрсеткендей, блиц-масштабтау өте табысты бизнес құру үшін қаншалықты қуатты болса, әлеуметтік әсер мен өзгерістер үшін де соншалықты қуатты құрал бола алады. Бұл оңай емес; сізге не қомақты капиталға қол жеткізу керек (Барак Обаманың 2008 жылғы науқанында көргеніміздей), не қауымдастықтың немесе бұрыннан бар желінің үлесін пайдалану мүмкіндігі (Dress for Success мысалындағыдай) қажет, немесе екеуі де керек. Бірақ егер сіз осындай жылдам өсуді қолдай алсаңыз, блиц-масштабтау сабақтары сол өсудің қиындықтарын басқаруға және әлемге тигізетін әсеріңізді барынша арттыруға көмектеседі.
ҮЛКЕН СИЛИКОН АЛҚАБЫНДАҒЫ БЛИЦ-МАШТАБТАУ
Соңғы онжылдықта бизнес әлеміндегі қызықты жаңалықтардың бірі — Америка Құрама Штаттарының Тынық мұхиты жағалауындағы басқа жоғары технологиялық экожүйелердің Силикон алқабымен тығыз интеграциялануы. Жиырмасыншы ғасырдың көп бөлігінде Сиэтл, Лос-Анджелес және Силикон алқабы бір-бірінен ерекшеленетін салалық хабтар болды. Силикон алқабы компьютерлерге маманданса, Сиэтл мен Лос-Анджелес екеуі де мықты аэроғарыш және қорғаныс өнеркәсібіне ие болды, сондай-ақ әрбір экожүйе кофе (Сиэтл) және ойын-сауық индустриясы (Лос-Анджелес) бойынша өз нарығындағы көшбасшылық позицияларымен мақтана алатын. Бірақ жиырма бірінші ғасырда Сиэтл мен Лос-Анджелес Силикон алқабымен барған сайын тығыз байланысқан жоғары технологиялық экожүйелердің орталығына айналды.
2017 жылы «Американың екі технологиялық хабы қалай жақындасуда» атты мақаласында Economist журналы Сиэтл мен Силикон алқабының өзара тығыз байланысып жатқанын алға тартты. Дәлел ретінде Сиэтл стартаптарына салынған венчурлық капитал инвестицияларының көп бөлігі Силикон алқабының венчурлық фирмаларынан келетінін және отызға жуық Силикон алқабы фирмасы Сиэтлдің компьютерлік ғалымдарының мол қорын пайдалану үшін сол жерде кеңселерін ашқанын келтірді. Ал Сиэтлдің екі басты блиц-масштабтаушысы — Amazon мен Microsoft-тың Силикон алқабында мыңдаған қызметкері жұмыс істейді. Сонымен қатар, Сиэтлдегі Amazon Web Services Силикон алқабындағы стартаптар мен ауқымын кеңейтуші компаниялар үшін ең таңдаулы бұлттық есептеу платформасына айналды.
Лос-Анджелес те стартаптар мен масштабтау хабы ретінде әсерлі өсім көрсетті. CB Insights зерттеу фирмасының мәліметінше, Лос-Анджелестегі стартаптар 2016 жылы 3 миллиард доллар қаржы алған, бұл 2012 жылмен салыстырғанда алты есе көп. Лос-Анджелес экожүйесі, оның ішінде Тынық мұхиты жағалауындағы «Силикон жағажайы» (Silicon Beach) деп аталатын аймақ, құны 10 миллиард доллардан асатын Snap және SpaceX сияқты бірқатар маңызды компанияларды, сондай-ақ Dollar Shave Club сияқты басқа да табысты жобаларды дүниеге әкелді. Snap негізін қалаушылар Стэнфордта оқып жүргенде танысқанын, ал SpaceX-ті бұрынғы сан-францисколық Илон Маск негіздегенін және олардың инвесторларының көпшілігі Lightspeed, Founders Fund және Venrock сияқты Силикон алқабының венчурлық фирмалары екенін айта кеткен жөн.
Сиэтл сияқты, Лос-Анджелес те Google сияқты ірі Силикон алқабы компанияларының операциялық базасы болып табылады. Сиэтл де, Лос-Анджелес те Силикон алқабына жақын орналасқанын ескерсек, бұл байланыстар таңқаларлық емес: Сиэтлге екі сағаттық, Лос-Анджелеске бір сағаттық ұшу немесе Лос-Анджелестен алты сағаттық көлік жолы — венчурлық капиталистер сапар шегуі үшін I-5 тас жолының бойында Tesla Supercharger қуаттағыштары жеткілікті! Бұл капитал желілерін біріктіруге көмектеседі; Силикон алқабының инвесторлары үшін Сиэтл мен Лос-Анджелестегі мәмілелерге инвестиция салу оңай, өйткені олар директорлар кеңесінің отырыстарына тез ұшып барып келе алады. Сондай-ақ, бұл таланттар желісін біріктіруге көмектеседі, өйткені кәсіпкерлер қарым-қатынастарды дамыту және тәжірибе алмасу үшін хабтар арасында оңай саяхаттай алады. Мысалы, географиялық жақындық Илон Маскқа Tesla (Силикон алқабы) мен SpaceX-ті (Лос-Анджелес) қатар басқаруға мүмкіндік береді. Сондай-ақ, Сиэтл мен Лос-Анджелес мамандар үшін өмір сүру сапасының жақсы артықшылықтарын ұсынады, өйткені олар ірі мәдени орталықтар мен танымал туристік бағыттар болып табылады, әрі Силикон алқабына қарағанда тұрғын үй нарығы арзанырақ (бірақ оны мүлдем арзан деп айту қиын).
Егер қалалар жоғары жылдамдықты теміржол немесе Илон ұсынған Hyperloop сияқты қосымша көлік байланыстарымен жалғанса немесе өзін-өзі басқаратын көліктер пайда болса, бұл байланыстар одан сайын нығая түсуі мүмкін. Осылайша, Лос-Анджелес пен Сиэтл кәсіпкерлік үшін қолайлы ортаға және блиц-масштабтауды жоспарлап отырған компанияны құру үшін жақсы орынға айналуда. Amazon-ның екінші штаб-пәтерін (Amazon елу мың қызметкерге арналған жаңа корпоративтік кампус салу үшін 5 миллиард доллар жұмсауды жоспарлап отыр) құру бойынша HQ2 жобасының «Үлкен Силикон алқабын» одан әрі кеңейтетінін көру қызықты болады. Moody’s агенттігі Остинді таңдалуы ықтимал қала ретінде атаса, New York Times Денвердің мүмкіндігі жоғары деп есептеді. Силикон алқабынан Колорадоға ұзақ уақыттан бері жалғасып келе жатқан көші-қон үрдісін және Southwest авиакомпаниясының Сан-Хосе мен Остин арасындағы «ғалымдар рейстерін» (nerd bird) ескерсек, екі қала да логикалық кеңею нүктесі бола алады.
БАҚЫЛАУҒА АЛАТЫН БАСҚА БЛИЦ-МАШТАБТАУ АЙМАҚТАРЫ
Америка Құрама Штаттарының ішінде Бостон мен Остин қуатты технологиялық хабтар ретінде көрінді, олардан кейін Боулдер (Колорадо) және тіпті Нью-Йорк қаласы да қосылды. Еуропада Лондон, Стокгольм және Берлин (мұнда ағайынды Самверлердің Rocket Internet компаниясы блиц-масштабтауды бизнес-модель ретінде индустрияландыруға тырысып, айтарлықтай табыстар мен сәтсіздіктерге ұшырады) сияқты қалалар да қызықты компаниялар шығара бастады. Уортон мектебінің зерттеуіне сәйкес, Стокгольм шын мәнінде Силикон алқабынан кейінгі құны миллиард долларлық «уникорн» (unicorn) стартаптардың саны бойынша екінші орында тұр. Швециядағы еңбекке қабілетті ересектердің шамамен 65 пайызы (18-64 жас) Швецияда компания құруға жақсы мүмкіндіктер бар деп есептейді, ал Америкада бұл көрсеткіш 47 пайызды құрайды.
Мысалы, Стокгольмнің музыкалық стриминг алыбы — Spotify-дың блиц-масштабтау тарихына Силикон алқабының көптеген уникорндары қызыға қарайды. Spotify негізін қалаушылар Даниэль Эк пен Мартин Лорентцон екеуі де блиц-масштабтау бойынша тәжірибесі бар сериялық кәсіпкерлер — Эк Stardoll компаниясының техникалық директоры болса, Лорентцон Tradedoubler негізін қалаған. Spotify негізгі тегін қызметті ұсынып, пайдаланушыларды жоғары сапалы аудио және жарнамасыз нұсқаға жазылуға ынталандыратын дәлелденген freemium бизнес-моделін пайдаланады. 2008 жылы іске қосылғаннан бері Spotify өте агрессивті инвестициялау бағытын ұстанып, Силикон алқабының Founders Fund, Accel және Kleiner Perkins сияқты венчурлық компанияларынан, сондай-ақ Ли Ка-шиннің Horizons және Юрий Мильнердің Digital Sky Technologies (DST) сияқты ауқымды тәжірибесі бар жаһандық инвесторлардан 2.5 миллиард доллардан астам қаражат жинады. Осылайша, ол 2011 жылғы бір миллион ақылы жазылушыдан 2017 жылы алпыс миллион ақылы жазылушыға дейін өсті.
Айта кету керек, Стокгольмдегі табыстарына қарамастан, 2016 жылы Эк пен Лорентцон иммигранттар үшін тұрғын үй ережелерінің шектеулігі мен қымбаттығы, сондай-ақ акциялар опциондарына салынатын ауыр салықтар Spotify-дың ол жерде қалуын қиындатуы мүмкін деп қауіптене бастады. Расында да, 2017 жылдың ақпанында Spotify Нью-Йорктегі кеңсесінде 1000 жаңа жұмыс орнын ашатынын жариялап, Америка Құрама Штаттарын Spotify жұмыс күшінің негізгі бөлігі шоғырланған жерге айналдырды.
Батыс әлемінен тыс жерлерде де келешек одан да жарқын болуы мүмкін. Біз Қытай туралы білеміз, әрине, бірақ Үндістан да осы ғасырда АҚШ экономикасын басып озады деп болжануда. Үндістанның электронды коммерция алыбы Flipkart бүкіл әлемдегі инвесторлардан, соның ішінде Accel (Силикон алқабы), Tiger Global (Нью-Йорк), Naspers (Оңтүстік Африка), GIC (Сингапур) және SoftBank (Жапония) компанияларынан 7.3 миллиард долларға жуық қаржы жинады. Оның негізін қалаушылар Сачин Бансал мен Бинни Бансал (екеуі туыс емес) бұрын Amazon-да жұмыс істеген. Африка M-Pesa сияқты мобильді төлем жүйелері арқылы мобильді қызметтердің көшбасшысы болып отыр; бұл жүйе Ұлыбританияда жасалып, Америкада IBM тарапынан басқарылса, қазір оның технологиясын Қытайдағы Huawei басқарады. M-Pesa 2015 жылы Кенияда 28 миллиард долларлық транзакцияны қамтамасыз етті; салыстыру үшін айтсақ, сол жылы Кенияның ЖІӨ-сі 63 миллиард доллар болған. Латын Америкасы жылдам дамып келе жатқан, негізінен испан тілді нарық болып табылады. Кез келген басқа елге қарағанда жан басына шаққандағы стартаптар саны ең көп Израиль киберқауіпсіздік компанияларының жетекші орталығы және дамыған венчурлық капитал қоғамдастығының үйі болып табылады. Тіпті Аустралия да Atlassian сияқты табысты технологиялық компанияларды шығарды.
Жаңадан дамып келе жатқан экожүйелерде блиц-масштабтау әрі әртүрлі қиындықтарды, әрі әртүрлі мүмкіндіктерді тудырады. Дамушы экожүйелерде Силикон алқабы немесе кеңірек айтқанда АҚШ нарығы ұсынатын көптеген платформалар жоқ — мысалы, төлем жүйелері мен жеткізу провайдерлері, кәсіби қызмет көрсетушілер (заңгерлер, бухгалтерлер және т.б.), тәжірибелі басшылар мен агрессивті венчурлық капиталистер жетіспейді. Бұл блиц-масштабтауды қиындатады және өсу қарқынының баяулауына әкеледі. Өз платформаңды нөлден құрғанша, бұрыннан бар платформаларды пайдалану әлдеқайда оңай.
Екінші жағынан, табысқа жеткеннен кейін жеке платформаларыңыздың болуы уақыт өте келе арта түсетін үлкен бәсекелестік артықшылыққа айналады, бұл ұзақ мерзімді өсудің жылдамдауына әкеледі. MercadoLibre алғашқы жылдары Amazon-ға қарағанда әлдеқайда баяу өсті. Латын Америкасында тұтынушылардың жартысынан азының ғана банк шоты бар. Компания Amazon сияқты барлық жерде бар несие карталары желілері мен қалыптасқан жеткізу провайдерлерін пайдалана алмады; оның орнына ол өз төлем және логистикалық жүйелерін құруға мәжбүр болды.
Бүгінгі таңда Латын Америкасындағы жетекші электронды коммерциялық төлем жүйесі — Mercado Pago сияқты платформаларға иелік ету MercadoLibre-ге әлеуетті бәсекелестер үшін кедергілер жасай отырып, жоғары өсу қарқынын сақтауға мүмкіндік береді. АҚШ нарығында Amazon-мен бәсекелескісі келетіндер Visa және UPS арқасында тез бастап, өсе алса, MercadoLibre-нің бәсекелесі MercadoLibre-нің өз төлем және логистикалық платформаларын пайдалануға мәжбүр болады, бұл нарықта орнығуды айтарлықтай қиындатады.
MercadoLibre сонымен қатар eBay сияқты алдыңғы блиц-масштабтаушылардың сабақтарын пайдалана алды. 2001 жылы eBay бразилиялық еншілес кәсіпорны бар iBazar атты француз компаниясын сатып алды. eBay Еуропаға назар аударғысы келгендіктен, MercadoLibre-ге ұсыныс жасады: MercadoLibre-нің 19,9 пайызы үшін Бразилиядағы операцияны өз қолыңа ал. Мәміле бес жылдық бәсекелестікке жол бермеу туралы келісімді (бұл MercadoLibre-нің кем дегенде сол уақыт аралығында eBay-дің Латын Америкасы нарығына келуінен қауіптенбеуін білдірді) және озық тәжірибе алмасу келісімін қамтыды. Бас директор Маркос Галперин бұл мәмілені бәсекелестікке жол бермеу келісімі үшін жасағанымен, Рид Хоффманның «Masters of Scale» подкастына берген сұхбатында ол MercadoLibre үшін мәміленің ең маңызды элементі озық тәжірибе алмасу болғанын айтты:
«Біз үшін өте құнды болғаны — сол бір қарқынды озық тәжірибе алмасу процесі еді. Біз бес жыл бойы eBay-дің еншілес кәсіпорны сияқты болдық! Біз тоқсан сайын сол жаққа (Силикон алқабындағы eBay штаб-пәтеріне) баратынбыз және компаниямыздың әрбір секторы eBay-дің тиісті секторларымен тәжірибе алмасатын. Бұл бізге масштабталуға және eBay-дің әлемнің әртүрлі бөліктерінде және әртүрлі бәсекелестермен қандай проблемаларға тап болғанын көруге көмектесті. Біз таңдау мүмкіндігіне ие болдық; eBay-дің бізге ұнаған істері де болды, ал Латын Америкасына сәйкес келмейді деп есептеп, басқаша істеген тұстарымыз да болды».
Маркос пен оның командасы eBay-ді жай ғана еліктеген жоқ. Олар eBay-дің озық тәжірибелерінен үйреніп, оларды өз нарықтарының ерекшеліктеріне бейімдеді. Әлемдегі осы жаңа экожүйелердің барлығы он бес жыл бұрынғы Қытай немесе жиырма бес жыл бұрынғы Силикон алқабы сияқты қызықты және өзіндік ерекшеліктері бар мүмкіндіктер болып табылады. Бостон өзінің әлемдік деңгейдегі ауруханалары мен университеттерінің арқасында денсаулық сақтау саласында көшбасшылыққа ие болса, Нью-Йорк Rent the Runway және Birchbox сияқты сәнге қатысты бизнестерде көшбасшы болып табылады. Эстония сияқты елдер халықаралық нарықтарға тәуелділігін өздерінің мықты тұсына айналдырды; Skype (эстониялық бағдарламашылар Прийт Касесалу мен Яан Таллин негізін қалаған) АҚШ-та құрылуы екіталай еді, өйткені халықаралық телефон қоңыраулары АҚШ тұтынушылары үшін соншалықты маңызды емес болатын.
ҚЫТАЙ: БЛИЦ-МАШТАБТАУ ӨЛКЕСІ
Пони Маның 2010 жылы WeChat-ты іске қосып, блиц-масштабтау туралы шешімін еске түсіріңізші. Ол бұл қадамға WeChat-тың өзінің қалыптасқан QQ өніміне және Tencent-тің жалпы табысына төндіретін үлкен қаупіне қарамастан барды. Осындай тәуекелдерге бел байлап, WeChat-ты іске қосу арқылы Ма өз компаниясын жаңартып, оны одан да биік белестерге шығара алды.
WeChat тарихы Қытайдың неліктен Силикон алқабына қарағанда блиц-масштабтау үшін одан да жақсы экожүйеге айналуы мүмкін екенін көрсетеді. Силикон алқабы сияқты Қытайда да тәуекелге баруды ынталандыратын кәсіпкерлік мәдениет, агрессивті өсуді қаржыландыруға дайын дамыған қаржы секторы және жоғары білікті технологиялық таланттардың мол қоры бар. Соңғы жылдардағы таңқаларлық өсімінің арқасында Қытай нарығы әрі орасан зор, әрі инновациялық өзгерістерге (disruption) ашық.
Қытай ондаған жылдар бойы әлемдегі ең жылдам дамып жатқан экономикалардың бірі болды және PricewaterhouseCoopers 2030 жылға қарай Қытай экономикасы көлемі жағынан АҚШ-ты басып озады деп болжайды. Көптеген салаларда ол қазірдің өзінде озып кеткен. 2016 жылы Қытайдағы мобильді төлемдер көлемі 8,6 триллион долларды құрады. Салыстыру үшін айтсақ, АҚШ-та бұл көрсеткіш 112 миллиард доллар болды. Басқаша айтқанда, Қытайдың мобильді төлемдер нарығы АҚШ-тан жетпіс жеті есе үлкен болды. Didi Chuxing Қытайда күніне жиырма миллион сапарды қамтамасыз етеді, бұл Uber-дің бүкіл әлем бойынша көлемінен үш еседен де көп. Бұл факторлар Қытайға нарық көлемі сияқты өсу факторы бойынша кез келген басқа экожүйеден үлкен артықшылық береді.
Қытайдың икемді еңбек нарығының арқасында операциялық масштабтау шектеулерін жеңуде де үлкен артықшылықтары бар. Бұл туралы 2012 жылы New York Times басылымында Apple-дың Қытайдағы өндірістік операциялары туралы мақала жарияланған болатын: «Apple басшылары iPhone өндірісіне қатысатын 200 000 конвейер жұмысшысын қадағалау және бағыттау үшін шамамен 8 700 өнеркәсіптік инженер қажет деп есептеген. Компания аналитиктері АҚШ-та осыншама білікті инженерлерді табу үшін тоғыз ай уақыт кетеді деп болжаған. Қытайда бұл үшін 15 күн ғана қажет болды».
Нәтижесінде компаниялар таңқаларлық жылдамдықпен өсетін, ыдырайтын және қайта бірігетін экожүйе қалыптасты. «Мұнда инновациялар тезірек қозғалады», — дейді Sinovation Ventures басшысы және Google-дің Қытайдағы бөлімшесін басқарған Кай-Фу Ли. Қытай нарығы өсуді кез келген мәселенің бірінші, соңғы және ең жақсы шешімі ретінде қарастырады. Бәлкім, сондықтан қытайлық стартаптар Силикон алқабының фирмаларына қарағанда жылдамырақ қарқынмен масштабталатын шығар.
Мысалы, қытайлық смартфон өндіруші Xiaomi-ге құрылғаннан кейін 2014 жылы әлемдегі ең құнды стартапқа айналу үшін бес жылдан аз уақыт кетті (кейіннен одан Uber мен Didi Chuxing озып кетті). Лей Цзюнь Xiaomi-ді 2010 жылы құрды; 2015 жылға қарай ол Samsung мен Apple-ден кейінгі әлемдегі үшінші ірі смартфон өндірушісі болды.
Бірақ компаниялар Қытайда қалай тез көтерілсе, солай тез құлдырауы да мүмкін. 2016 жылы IDC хабарлауынша, Xiaomi-дің сатылымы алдыңғы жылмен салыстырғанда 40 пайызға төмендеді, өйткені оның тек онлайн-сатылымға негізделген стратегиясы ақсай бастады, ал OPPO және Vivo сияқты бәсекелестер дәстүрлі дистрибьюторлар арқылы сату арқылы нарық үлесін иеленді. Кем дегенде бір аналитик Xiaomi құны 90 пайыздан астамға төмендейді деп болжады.
Xiaomi-дің бұл дағдарысқа берген жауабы Лей Цзюньнің қатал бәсекеге қабілеттілігін де, Қытайдағы таңқаларлық қарқынды да көрсетеді. Компания офлайн сату арнасын құру үшін ауқымды күш жұмсап, дистрибуция мәселелеріне қарсы шабуылға шықты: бір жылдың ішінде жүз Mi Home бөлшек сауда дүкенін ашты, ал 2019 жылға қарай екі мың дүкен ашуды мақсат етті. 2017 жылдың бірінші тоқсанында Xiaomi-дің Қытайдағы смартфон сатылымының 34 пайызы осы жүз бөлшек сауда дүкенінен келді. Компания бұл дүкендердің шаршы метріне шаққандағы сатылымы бойынша тек әйгілі Apple Store-лардан кейінгі екінші орында тұрғанын мәлімдеді. 2017 жылы IDC хабарлауынша, Xiaomi сатылымы алдыңғы жылмен салыстырғанда 59 пайызға өсіп, оны қайтадан әлемдегі үздік бес смартфон өндірушісінің қатарына қосты. Бұл — бір онжылдыққа сыйып кеткен «кедейліктен байлыққа, байлықтан қайта құлдырап, сосын қайта көтерілу» хикаясы.
Негізін қалаушылар, инвесторлар және авторлар ретінде біз Силикон алқабының жолын жақсы білеміз; керісінше, біздің Қытай туралы біліміміз сырттан бақылаушының білімі іспеттес. Солай болса да, біз бұл екі экожүйенің бір-бірінен қаншалықты көп құнды сабақтар үйрене алатынына таңқалмай тұра алмаймыз.
Мысалы, Қытайдың жылдамдығы қарқынды бәсекелестіктің мотиватор ретіндегі құндылығын көрсетеді. Бірде Xiaomi негізін қалаушы Лей Цзюнь маған: «Сіздер, америкалық кәсіпкерлер, жалқаусыздар. Менің компаниямның басым бөлігі әлі де сенбі күні кешкі тоғызда жұмыс істеп жатыр», — деді. Белгілі бір мағынада ол хақ. Қытайлық блиц-масштабтаушылар Кремний алқабындағылардың көбі тең келе алмайтын қарқынмен жұмыс істейді. Xiaomi таңғы 9-дан кешкі 5-ке дейінгі стандартты америкалық жұмыс уақытының орнына «996» моделімен жұмыс істейді: таңғы 9-да келіп, кеңседен кешкі 9-да кетеді және аптасына алты күн жұмыс істейді. Мен мұны LinkedIn China-да да көрдім. Біздің «Red Horse» жобасының тығыз мерзіміне үлгеру үшін Қытайдағы топ жетекшісі Дерек Шен бүкіл әзірлеу тобын екі аптаға қонақүйге көшірді, осылайша команда мүшелері күнделікті өмірдің алаңдатуынсыз тәулік бойы жұмыс істей алды.
Мұндай қарқынды жұмыс этикасының қосымша нәтижесі — бұл шешім қабылдауды айтарлықтай жылдамдатуға мүмкіндік береді, бұл блиц-масштабтаудағы басты артықшылық. Мен өзімнің Masters of Scale подкастыма Coursera-ның негізін қалаушы және Google мен Baidu-да (Қытайдың жетекші іздеу жүйесі) машиналық оқыту бойынша ірі жобаларды басқарған Стэнфорд профессоры Эндрю Нг-ден сұхбат алғанда, ол Baidu-да жүргенде кешкі ас кезінде HR мәселесі туындағанын айтып берді. Ол кешкі сағат 7-де HR басшысына хабарлама жіберген; ол өз кезегінде өз командасына сұрау салып, сағат 7:30-да Эндрю жауабын алған. «Егер ол жауап беруге бір сағаттан артық уақыт жұмсаса, — деді Эндрю, — мен уайымдай бастайтын едім». Шешім қабылдаудың мұндай жылдамдығы көптеген адамдарды ыңғайсыз сезіндіруі мүмкін, бірақ үнемі жылдам шешім қабылдау арқылы қытайлық кәсіпкерлер ыңғайсыздық пен белгісіздікке бейімделеді, бұл оларға одан да жылдам қозғалуға мүмкіндік береді.
Таланттар қоры және әйелдер кәсіпкерлігі
Тағы бір артықшылық Қытайдың орасан зор таланттар қорынан туындайды. Адами капиталдың молдығы Қытай компанияларына өз ұйымдарын тезірек масштабтауға, соның ішінде бірнеше қалада бірнеше кеңселер ашуға мүмкіндік береді. Сондай-ақ Қытай Кремний алқабына бүкіл таланттар қорын пайдалану туралы бір-екі сабақ бере алады. Мысалы, Қытай әйел кәсіпкерлер үшін таңғажайып орта екенін дәлелдеді. Әлемдегі өз күшімен миллиардер болған жетпіс үш әйелдің қырық тоғызы (үштен екісінен астамы!) Қытайда тұрады. Әлемдегі ең бай, өз күшімен жеткен он әйелдің сегізі — қытайлықтар.
Соңында, Қытайдың өнеркәсіптік держава мәртебесіне жақында ғана көтерілуі оның көптеген салалары әлі де қалыптасу сатысында екенін және игеруге дайын екенін білдіреді. Кремний алқабы бағдарламалық қамтамасыз ету мен Интернет нарығын иеленіп, аппараттық құралдарды қосымша сала ретінде ұстаса, Қытайда ауыл шаруашылығынан бастап химия өнеркәсібіне дейінгі әрбір салада қарқынды дамып келе жатқан компаниялар бар.
Кремний алқабының артықшылықтары
Осындай әсерлі күшті жақтарына қарамастан, Қытай да Кремний алқабынан үйрене алады. Біріншіден, Кремний алқабының салыстырмалы түрде азырақ қызба қарқыны оған тереңірек технологиялар мен ұзақ мерзімді көкжиектерді көздеуге мүмкіндік береді, мысалы, Илон Масктің планетаралық саяхатқа деген адалдығы және Google-дың «өлімді емдеуге» бағытталған Calico жобасына салған әйгілі 750 миллион долларлық инвестициясы. Кремний алқабы жасанды интеллект (AI), виртуалды шындық (VR), ғарыштық ұшулар және ядролық энергетика сияқты терең технологиялық инновациялардың көпшілігінде әлі де алда келеді.
Кремний алқабы аяусыз бәсекелестіктің ордасы болғанымен, оның мәдениеті компаниялар арасындағы ынтымақтастықты да ынталандырады. Бұл ынтымақтастық бүкіл аймақ үшін үлкен инновациялар мен өнімділікті арттыру мақсатында компаниялар арасындағы желілік байланыстарды пайдаланады. Google 2015 жылы TensorFlow бағдарламалық кітапханасын ашық ресурс ретінде шығарғанда, бұл Google-ға өзінің машиналық оқыту жобаларын жақсарту үшін сыртқы интеллектті пайдалануға мүмкіндік берді, бірақ бұл сонымен қатар бүкіл Кремний алқабындағы (және бүкіл әлемдегі) компанияларға өздерінің машиналық оқыту жобаларын жеделдетуге жол ашты.
Сонымен қатар, Кремний алқабының блиц-масштабтау тарихы шоғырланған тәжірибе мен институционалдық білім тұрғысынан оны Қытайдан бірнеше онжылдыққа алға шығарды. Есіңізде болсын, әлемдегі ең құнды технологиялық компаниялардың жартысы халқы төрт миллионнан аз осы шағын аймақта шоғырланған. Бұл Гуанчжоу мегаполисінен шамамен 10 есе кіші және Қытай халқынан 350 есе кіші. Сонымен қатар, Қытайдың құны 100 миллиард доллардан асатын екі компаниясы — Alibaba және Tencent — екеуінің де жасы жиырмаға толмаған. Осы деректер Қытайдың орасан зор еңбек ресурсы мен керемет техникалық таланттар қорына қарамастан, оған Кремний алқабындағыдай тығыздық жетіспейтінін және блиц-масштабтаушы компанияларды басқаруға көмектесетін тәжірибелі масштабтаушы басшылардың әлі де аз екенін білдіреді.
Басқарудағы айырмашылықтар
Ақырында, Қытайдың оқшауланған басқару және жалдау тәжірибесі блиц-масштабтауға кедергілер келтіруі мүмкін. Yahoo! негізін қалаушы және Alibaba-ға жасалған көреген инвестицияны басқарған менің досым Джерри Янг — Джерри 1997 жылы Қытайға алғашқы сапарын жасағанда, Қытай үкіметі оған берген гид Джек Ма есімді ағылшын тілі мұғалімі еді — қытайлық компаниялар өз көшбасшыларын ұйым ішінде өсіруге тырысатынын байқаған. Кремний алқабынан айырмашылығы, Қытайда жоғары лауазымды менеджерлер сыртқы компаниялардан сирек шақырылады, ал жұмысқа алынған санаулы адамдар әдетте жақсы нәтиже көрсетпеген. Мысалы, Хьюго Барра Google-да жоғары бағаланған басшы болды, ол Xiaomi-ге халықаралық вице-президент ретінде қосылды, бірақ екі жылдан сәл астам уақыттан кейін Facebook-тің VR бағытын басқару үшін компаниядан кетіп қалды.
Бұл ішкі тәсіл блиц-масштабтау үшін маңызды салдарға ие; сіз басқарушы лауазымдарды қалай толтыру керектігін бірнеше жыл бұрын ойластырып, адамдарды оған қазірден бастап дайындауыңыз керек. Бұл сонымен қатар фирмалар арасындағы ауысымның әлдеқайда аз екенін, соның салдарынан идеялар мен инновациялардың өзара алмасуының аздығын білдіреді. Бұл жағдай өзгеруі мүмкін; Джерри қытайлық стартап-гиганттардың бірінші буыны келесі буынға негіз бола бастағанын атап өтті. Мысалы, Didi Chuxing такси агрегаторының негізін қалаушы Ченг Вэй өз фирмасын ашқанға дейін сегіз жыл бойы жұмыс істеген Alibaba-да масштабтауды үйренген. Бұл тәжірибе Ченгке Didi-ді Uber-ді қызғандыратын қарқынмен масштабтауға көмектескен болар. Uber-ден үш жыл кеш құрылғанына қарамастан, Didi 2015 жылы Uber-дің сол уақытқа дейінгі бүкіл тарихында жасаған сапарларынан көбірек сапар орындады. Сонымен қатар, Alibaba, Tencent және Baidu сияқты бірінші буын компанияларының барлығы Didi инвесторлары екендігі Didi басшылығына блиц-масштабтауға пайдалы білім желілеріне қол жеткізуге мүмкіндік береді.
Тұтастай алғанда, біз Қытайдың технологиялық индустриясының көшбасшылары Кремний алқабынан үйренуде жақсы жұмыс істеп жатыр деп санаймыз. Мен Қытайға барып, сөз сөйлегенде, аудиториямның Кремний алқабында не болып жатқанынан хабардар екенін көремін. Қытайлық басшылардың көпшілігі ағылшынша сөйлейді және оқиды, сондай-ақ күн сайын ағылшын тіліндегі соңғы жаңалықтарды бақылап отырады. Ал қанша америкалық немесе еуропалық басшы қытайша оқиды және Қытайдағы өзгерістерден хабардар болып отыр? Егер сіз қандай да бір инновацияның ағылшын тілді баспасөзге жетуін күтсеңіз (бәлкім, оны Кремний алқабындағы компания жасап жатқандықтан), сіз Қытайдың блиц-масштабтаушыларына жаһандық нарықта бір жылдық басымдық беріп қоюыңыз мүмкін.
Ынтымақтастық мүмкіндіктері
Ең үлкен мүмкіндік — Кремний алқабы мен Қытайдың бірлесіп жұмыс істеп, өздерінің тиісті күшті жақтарын біріктіруі. Эндрю Нг-дің айтуынша, сөйлеуді тану саласындағы серпінді ілгерілеуге қол жеткізу үшін Тынық мұхитының екі жағынан келген идеялардың жиынтығы қажет болды. Nvidia сияқты Кремний алқабының компаниялары машиналық оқыту желілерін қуаттандыру үшін графикалық процессорларды (GPU) ұсынды, ал ілгерілеу Кремний алқабының GPU бағдарламалаудағы тәжірибесі мен Қытайдың суперкомпьютерлер саласындағы тәжірибесін біріктіру арқылы келді. 2016 жылғы қарашадағы жағдай бойынша әлемдегі ең қуатты суперкомпьютер Қытайдың Уси қаласындағы Ұлттық суперкомпьютер орталығында орналасқан Sunway TaihuLight болды, ал екінші орында Tianhe-2 тұрды. Американың ең қуатты суперкомпьютері — Теннесси штатындағы Оук-Ридж ұлттық зертханасындағы Titan — Sunway TaihuLight-пен салыстырғанда бес еседен астам әлсіз болды.
Осы екі экожүйедегі жетекші инноваторлар арасындағы болашақ ынтымақтастықтан қандай байлық пен прогресс туындайтынын болжау мүмкін емес.
БЛИЦ-МАСШТАБТАУДАН ҚОРҒАНУ
Осы уақытқа дейін біз стартапты ірі компанияға айналдыру немесе жаңа өнімді немесе бизнес-бөлімшені жылдам масштабтау үшін блиц-масштабтауды қалай қолдануға болатынын түсінуге көмектесуге назар аудардық. Басқаша айтқанда, сіз блиц-масштабтауды шабуылдау үшін қолдануды үйрендіңіз.
Бірақ егер сіз нарықта бұрыннан бар ойыншы болсаңыз ше? Егер сізде жоғалтатын ештеңе болмаудың және ұтатын бәрі болудың орнына, керісінше жағдай орын алса ше?
Егер сіз бәсекелестер сіздің бұрыннан бар бизнесіңізді блиц-масштабтау арқылы жойып жіберуге тырысып жатқан жағдайда болсаңыз, өзіңізді қорғаудың үш негізгі нұсқасы бар: оларды жеңу, оларға қосылу немесе олардан қашу.
№1 НҰСҚА: ОЛАРДЫ ЖЕҢУ
Блиц-масштабтаудан қорғанудың бірінші нұсқасы — өзіңіздің дәстүрлі ойыныңызды жалғастыру арқылы оларды жеңу. Біз талқылағандай, блиц-масштабтаудың көптеген әрекеттері сәтсіздікке ұшырауы мүмкін. Сіз бизнес-модельдің өсу факторлары мен өсуді тежеуші факторларын бағалауыңыз керек және егер олар блиц-масштабтауға жарамсыз болып көрінсе, тым қатты реакция жасамау — сіздің ең жақсы стратегияңыз болуы мүмкін.
Марқұм Мұхаммед Әлидің жанкүйерлері оның Джордж Форманға қарсы «Джунглидегі шайқас» бокс матчындағы «rope-a-dope» (арқандағы ақымақ) стратегиясын еске түсіруі мүмкін. «Rope-a-dope» қарсыласқа өзі шаршағанша соққы жасауға мүмкіндік беруді көздейді; қарсылас әбден қалжырағанда, сіз оны қарсы шабуылмен жеңе аласыз.
Доткомдар дүрбелеңі кезіндегі Webvan жағдайында оның бизнес-моделіндегі көптеген мәселелер (төмен маржа, ауқымды операциялық масштабтау қиындықтары) оның блиц-масштабтау әрекеті басынан-ақ сәтсіздікке ұшырайтынын білдірді. Орныққан азық-түлік дүкендері негізінен «rope-a-dope» стратегиясын қолданды: олар өздерінің онлайн-дүкендерін құрды, бірақ бұл біртіндеп жүзеге асатын, аз инвестицияны қажет ететін әрекеттер болды. Safeway тіпті Webvan-ның сәтсіздігін өз пайдасына жаратты: ол Webvan-ға алғашқы пайдаланушыларды онлайн азық-түлікке тапсырыс беруге көндіруге мүмкіндік берді, содан кейін сол қараусыз қалған тұтынушыларға қызмет көрсету үшін өзінің жеке жеткізу қызметін құрды.
Әрине, сол азық-түлік сатушылары қазір Amazon және оның Whole Foods-ты сатып алуы түріндегі мүлдем басқа бәсекелеспен бетпе-бет келіп отыр. Бұл жағдайлар мүлдем басқаша жауапты қажет етеді. Amazon-ның өзінен-өзі шаршап қалуы екіталай!
№2 НҰСҚА: ОЛАРҒА ҚОСЫЛУ
Егер сіздің нарығыңыз блиц-масштабтауға дайын болып көрінсе, айқын жауаптардың бірі — өзіңіздің блиц-масштабтау әрекетіңізді бастау. Мұны істеудің мәселесі, әсіресе егер сіз орныққан компания болсаңыз, сізде тікелей бәсекелестікте жеңу үшін технология немесе тәжірибе жетіспеуі мүмкін. Сіз технологияны немесе тәжірибені сатып ала аласыз, бірақ бұл өзіндік тәуекелдерді тудырады.
- Біріншіден, егер блиц-масштабтау орын алып жатса, бұл инвесторлардың (мемлекеттік немесе жеке) нарыққа арзан капитал беруге дайын екенін білдіреді. Демек, кез келген сатып алу өте қымбат болуы мүмкін.
- Екіншіден, мен Брайан Ческиге Wimdu-ды сатып алу туралы ескерткенімдей, кез келген бірігу немесе сатып алу мәдениеттер қақтығысының мүмкіндігін тудырады. Орныққан, тұрақты компания мен тәуекелге бел буатын блиц-масштабтаушының мәдениеттері бір-бірінен мүлдем өзгеше.
Amazon-ға қарсы күресте Walmart он үш айлық стартап — Jet.com-ды сатып алу үшін 3,3 миллиард доллар жұмсады, бұл өте жоғары баға (баға Amazon-ның онсыз да жоғары бағаланған табыс мультипликаторынан екі есе артық болды). Екі компания кейбір мәдениеттер қақтығысын бастан өткерді, мысалы, Walmart Jet-тен тұрақты кеңселік «happy hours» (көңілді сағаттарды) тоқтатуды, кеңсе асүйінде алкоголь бөтелкелерін сақтамауды және қызметкерлерге жұмыс орнында ішуге рұқсат бермеуді сұраған кезде. Wall Street Journal-дың 2017 жылғы мақаласына сәйкес, Jet басшылары бұған шағымданды, нәтижесінде Walmart Jet-ке кеңселік «happy hours»-ты қайта жаңғыртуға рұқсат берді.
Екінші жағынан, Walmart-тың электрондық коммерциядағы сатылымы бұл сатып алудан үлкен серпін алды және Jet Walmart-қа қалалық миллениалдарды — Walmart-тың дәстүрлі дүкендерінен әдетте қашатын негізгі демографиялық топты тартуға мүмкіндік берді. Блиц-масштабтау — тәуекелді іс, бірақ егер бәсекелес масштабтауда жетістікке жетуі мүмкін болып көрінсе, ештеңе істемеу де сондай тәуекелді.
№3 НҰСҚА: ОЛАРДАН ҚАШУ
Соңғы және бәлкім, ең жиі «сәтті» болатын нұсқа — ағымдағы нарықты блиц-масштабтаушыларға беру және ағымдағы активтеріңізді жаңа, осалдығы азырақ нарыққа көшіру үшін пайдалану. Кіріспедегі құны 100 миллиард долларлық технологиялық компаниялар тізімін еске түсіріңіз; сол тізімдегі ең ескі мүше дәл осы стратегияны сәтті жүзеге асырды.
IBM алғашқы компьютерлік блиц-масштабтаушылардың бірі болды. IBM-нің System/360 мейнфреймі сияқты серпінді өнімдердің өсуіне инвестиция салуға дайындығы оған ондаған жылдар бойы есептеуіш техникада үстемдік етуге мүмкіндік берді. Томас Уотсон кішінің басшылығымен IBM System/360-ты әзірлеуге және іске қосуға 5 миллиард доллар (бүгінгі бағамен 30 миллиард доллар) инвестициялады. Бірақ 1993 жылдың сәуірінде Лу Герстнер бас директор болып келгенде, IBM 8 миллиард доллар шығынға ұшырады — бұл сол кездегі америкалық бизнес тарихындағы ең үлкен шығын еді — және Dell сияқты жас блиц-масштабтаушылардан қалып қою қаупі төнді.
Герстнер мәселені елемеудің немесе 1981 жылы өзі құрған ДК (персоналды компьютер) нарығында тікелей бәсекелесуге тырысудың орнына, IBM-ді корпоративтік Америка үшін сенімді жүйелік интегратор және технологиялық кеңесші ретінде сәтті қайта бағдарлады. IBM-нің бұл көшу ауқымын екі мәміледен көруге болады: 2002 жылы Герстнердің бас директор ретіндегі соңғы жылында IBM PricewaterhouseCoopers-тің консалтингтік бизнесін сатып алды, ал 2005 жылы өзінің персоналды компьютерлік бизнесін (соның ішінде өзінің танымал ThinkPad брендін) Қытайдан келген жаңа блиц-масштабтаушы Lenovo-ға сатты (ол 2014 жылы IBM-нің серверлік бизнесін де сатып алды).
Тағы бір қуатты мысалды тәуелсіз кітап дүкендерінің Amazon шабуылына қалай төтеп беріп, іс жүзінде қайта жанданғанынан көруге болады. Ешбір тәуелсіз кітап дүкені ассортимент немесе баға бойынша Amazon-мен бәсекелесе алмайды. Бірақ тәуелсіз кітап дүкендерінің саны соңғы жеті жылдың әрқайсысында өсті, тіпті Amazon масштабтауды жалғастырса да. Өйткені олар кітап сату бизнесінен әдеби қауымдастық бизнесіне ауысып, авторлармен кездесулер, кітап клубтарының отырыстары, поэзия кештері және т.б. сияқты мәдени іс-шаралардың орталығына айналды. Тәуелсіз кітап дүкендері Amazon бере алмайтын нәрсені ұсынады (кем дегенде VR жетілдірілгенше): кітап дүкенінде болу тәжірибесі, кітап иісі, мейірімді қызметкерлер және пікірлес жандардың ортасы.
Блиц-масштабтаушы бәсекелестің нысанасына іліну қорқынышты болуы мүмкін және болуы керек те, бірақ егер сіз дұрыс жауапты таңдасаңыз, бұл өлім жазасы емес. Бірақ тез шешім қабылдаңыз; блиц-масштабтаудың жылдамдығы уақытты созу — ештеңе істемеумен тең екенін білдіреді.
VI БӨЛІМ Жауапты блиц-масштабтау
Идеал әлемде блиц-масштабтаушы ұйымдар қоғамның бизнеске қоятын барлық талаптарына сай болар еді: әртүрлі және инклюзивті жұмыс күші, акционерлер мен мүдделі тараптар алдындағы жоғары жауапкершілік сезімі, жалақысы жақсы жұмыс орындарының молдығы және қоғамның адамгершілік үлгісі мен көшбасшысы болатын басшылар. Өкінішке қарай, блиц-масштабтау әкелетін барлық жақсылыққа қарамастан, мұндай ұйымдар да басқа компаниялар сияқты қателіктерге бой алдыруы мүмкін және жауапкершілікпен әрекет етуге тырысқанда да кейбір ішкі қиындықтарға тап болады.
Блиц-масштабтаушы компаниялар әрдайым дерлік қатал бәсекелестік нарықтарда жұмыс істейді, онда аман қалу және гүлдену үшін олар бәсекелестерінен озып кетуі керек. Жақсы жағдайда олар мұны бизнесті құруға барынша назар аудара отырып, сонымен бірге кеңірек әлеуметтік мақсаттарға қол жеткізуге тырысу арқылы жасайды. Нашар жағдайда олар кез келген жолмен тез өсуге тырысады.
Бұл қысымдар блиц-масштабтаушы компаниялардың соншалықты жылдам өсетіндігімен күрделене түседі, сондықтан олар толық кемелденгенге дейін жиі қоғамның негізгі ойыншыларына айналады. Бұл проблемалық корпоративтік мәдениетке, реттеуші органдармен қарама-қайшылықты қарым-қатынастарға және күмәнді шешімдер қабылдауға әкелуі мүмкін.
Бұл қиындықтар шындық, бірақ олар бізді блиц-масштабтаудан бас тартқызбауы керек. Өнер жауапкершілік пен жылдамдықты ұштастыруда жатыр, осылайша біз алғашқы масштабтаушының артықшылығын иелене отырып, мықты моральдық бағдарды дамытып, оны ұстана аламыз.
Скептиктер блиц-масштабтау тудыратын масштабтың өзі зиянды және қоғам компаниялардың тым үлкен болып өсуіне жол бермеуі керек деп айтуы мүмкін. 1911 жылы Конгресс алдында сөйлеген сөзінде болашақ Жоғарғы сот судьясы Луи Брандейс былай деген болатын: «Менің ойымша, соңғы жиырма жылдық тәжірибеден кейін біз екі нәрсені айта алатын жағдайдамыз: біріншіден, корпорация өндіріс пен таратудың ең тиімді құралы болу үшін тым үлкен болуы мүмкін, екіншіден, ол ең жоғары экономикалық тиімділік нүктесінен асты ма, жоқ па, еркін болғысы келетін халық арасында төзуге болмайтындай тым үлкен болуы мүмкін».
Біз масштабтың бүгінгі әлемдегі зияндылығы туралы бұл позициямен келіспейміз. Біріншіден, Брандейс Дж.П. Морган сияқты тұлғалар Америка өнеркәсібін U.S. Steel сияқты қуатты, алпауыт компанияларға біріктірген «трестер» дәуірінде сөйлеген болатын. Бірақ біз бүгінгі блиц-масштабтаушылар «Алтын ғасыр» трестерінен сапалық жағынан ерекшеленеді деп сенеміз. Ол трестер болат пен мұнай сияқты негізгі физикалық ресурстарды жеткізуге виртуалды монополия орнатқан болатын. Тұтынушылардың басқа таңдауы болмады және олармен бизнес жасауға мәжбүр болды. Ал Apple және Amazon сияқты компаниялар өз тұтынушыларын күн сайын жаулап алуы керек, егер олар олай істей алмаса, сол тұтынушылар жай ғана Dell ноутбуктарын сатып алып, Barnes & Noble-дан кітаптарға тапсырыс бере алады.
Екіншіден, біз үлкен болу кейде жаман болуы мүмкін болса да, үлкен болу керемет те бола алады деп сенеміз. Масштаб үстемдік етуші компанияларды тудырады, бірақ масштаб сонымен бірге орасан зор құндылық жасайды. Мысалы, біз жақсы көретін смартфондар — бұл масштаб үнемділігіне тәуелді жаппай нарықтағы тұтынушылық электроника. Брандейс қоғам ескі AT&T монополиясы телекоммуникация прогресін тежегендей технологиялық немесе бизнестік инновацияларды бұғаттайтын монополияларды болдырмауы керек деп дұрыс айтса да, бүгінгі ірі компаниялар іс жүзінде бизнес өнімділігіне арналған бағдарламалық қамтамасыз етуден (Slack) ойын-сауыққа (Netflix) дейінгі барлық нәрсеге платформа ұсыну арқылы инновацияларға және одан да көп құндылық жасауға мүмкіндік берді. Тіпті масштаб тудырған капиталдың шоғырлануы да жаман емес; ол блиц-масштабтаушыларға біздің өмірімізді айтарлықтай жақсарта алатын ғарыштық саяхат (SpaceX) және автономды көліктер (Google-дың Waymo жобасы) сияқты «муншоттарды» (амбициялы жобаларды) қолға алуға мүмкіндік берді.
Ірі компанияларды бірден бөлшектеуге шақырудың орнына, масштабты асыра пайдалануды тежеудің ең жақсы жолы — Джеймс Мэдисонның «Федералистің №10 мақаласында» баяндаған салауатты республика принциптерін қолдану. Мэдисон «фракциялар» қаупін, яғни бүкіл қоғамның мүддесіне қайшы келетін нақты топтарды қарастырды. Мэдисон фракциялар бостандықтың табиғи салдары екенін айтып, олардан сақтану үшін ең жақсы стратегия — ешбір фракция үстемдік ете алмайтын әртүрлі қоғам құру екенін алға тартты. Мэдисон былай деп жазды: «Аяны кеңейтіңіз, сонда сіз тараптар мен мүдделердің көбірек алуан түрлілігін қамтисыз; бұл көпшіліктің басқа азаматтардың құқықтарына қол сұғуға ортақ ниеті болу ықтималдығын азайтады; немесе егер мұндай ортақ ниет болса да, оны сезінетіндердің барлығына өз күшін сезіну және бірлесіп әрекет ету қиынырақ болады». Біз бұл тәсіл саясаттағы сияқты экономикада да қолданылады деп сенеміз; басқаша айтқанда, қуатты компаниялардың үлкен алуан түрлілігі — егер олардың өзара сөз байласуына жол берілмесе — кез келген нақты субъектінің зиянды немесе өзімшіл мақсаттарына тепе-теңдік бола алады.
Өмірдегі кез келген нәрсе сияқты блиц-масштабтау да жеңімпаздар мен жеңілгендерді тудыратыны рас. Стартаптар сәтсіздікке ұшырауы мүмкін және ұшырайды да, барлық кәсіпкерлік бастамалар негізін қалаушылар, қызметкерлер мен инвесторлар үшін тәуекел тудырады. Сонымен қатар, олар жаңа бизнестер, жаңа инновациялар мен жаңа жұмыс орындарының ашылуына мүмкіндік береді. Бірақ ең табысты қазіргі қоғамдар барлық тәуекелдерге заңмен тыйым салуға тырысудың орнына, бостандық жағына шығады және жалпы алғанда, біз кәсіпкерлерге осы тәуекелдерге баруға мүмкіндік бергендіктен жақсырақ өмір сүреміз.
Сондай-ақ жауапты мінез-құлықты қамтамасыз етудің ең оңай жолы деп сену де қызықтыра түседі...
Оны заңдастыру — мәселені шешудің бір жолы. Бірақ түйткіл мынада: біз жаһандық бәсекелес нарықта өмір сүріп жатырмыз. Өз шекарасы ішіндегі компаниялардың өсуін икемсіз заңнамамен ауырлатып, баяулататын үкімет тек сол шекараның сыртынан келетін, жауапкершілігі төмен блиц-масштабтаушылардың жаңадан дамып келе жатқан салаларда үстемдік етуіне жағдай жасайды.
Фейсбук пен Твиттерді шетелдік және отандық тараптар Америкадағы сайлау процесін бұзу үшін пайдаланғаны белгілі болғанда туындаған шуды еске түсіріңіз. Бұл — әлбетте жаман жағдай және пайдаланушы деректерін қорғаусыз қалдырған осал тұстарды түсіну мен жою үшін шаралар қолданылуы тиіс. Бірақ, егер бұл пайдаланушылардың барлығы басқа үкіметтің юрисдикциясындағы әлеуметтік медиа платформасын қолданса не болар еді? Сірә, Америка жұртшылығы бұл мәселе туралы білмей де қалар еді, оны түзету мүмкіндігі туралы айтпағанның өзінде.
Facebook-тің жаһандық желі екендігі пайдаланушыларға бүкіл әлемдегі адамдармен байланысуды әлдеқайда жеңілдетеді. Мысалы, «Ұлыбританияның Facebook-і» деген ұғым жоқ. Бірақ Facebook Ұлыбританияның емес, АҚШ-тың юрисдикциясында, бұл дегеніміз — британдық пайдаланушылардың деректеріне қауіп төніп, Парламент мүшесі Марк Цукербергке Парламент комитетінің алдына келуін сұрап хат жолдағанда, Цукербергтің оған баруға ешқандай міндеттемесі болмағанын білдіреді. Жаһанданған әлемде бизнесті реттеудің шектеулері осындай.
ҚОҒАМДАҒЫ БЛИЦ-МАСШТАБТАУ
Жауапты блиц-масштабтау маңызды, себебі табысты блиц-масштабтаушылар жиі жай ғана бизнес болудан асып, өздері қызмет ететін қоғамның құрылымына әсер ететін деңгейге жетеді. Facebook пен Twitter сияқты әлеуметтік медиа біздің ақпаратты қабылдау және қарым-қатынас жасау тәсілімізді өзгертті. Alibaba және eBay сияқты сауда алаңдары экономикалық мүмкіндіктер береді — кейбір кәсіби сатушылар тіпті өз күнкөрісі үшін соларға сенім артады. Airbnb сияқты ортақ тұтыну экономикасының қызметтері олар жұмыс істейтін қалаларға көбірек туризм мен әртүрлілік әкеле алады. Ал Amazon бүкіл бөлшек сауда саласын өзгертіп жатыр, бұл бәріне әсер етеді. Өрмекші-адам бізге үйреткендей, «үлкен күшпен бірге үлкен жауапкершілік келеді».
Біз блиц-масштабтаушының жауапкершілігі заңға бағына отырып, акционерлік құндылықты барынша арттырумен шектелмейді деп сенеміз; сіз сондай-ақ бизнесіңіздің іс-әрекеттері кеңірек қоғамға қалай әсер ететініне де жауаптысыз. Бірақ моральдық талаптардан тыс, жауапты блиц-масштабтау — бұл жақсы бизнес стратегиясы. Қоғам сіз өмір сүретін және бизнесіңіз жұмыс істейтін экожүйені қамтамасыз етеді, демек, ол сіздің табысыңыз үшін белгілі бір дәрежеде жауапкершілікті талап ете алады. Басқаша айтқанда, сіздің табысыңыз қоғамның дұрыс жұмыс істеуіне байланысты. Мұнда, Кремний алқабында, кейбіреулер халықаралық сулардағы қалқымалы қалалар туралы армандауы мүмкін, бірақ іс жүзінде блиц-масштабтаушы бизнес құқық үстемдігіне, қуатты қаржы нарықтарына және талантты қызметкерлер мен тұтынушылардың салауатты нарығын қалыптастыратын білім беру жүйесіне сүйенеді. Уоррен Баффеттің сөзімен айтсақ, біз блиц-масштабтау экожүйелерінде дүниеге келгенде [QUOTE]«аналық без лотереясын»[QUOTE] ұтып аламыз.
Сонымен қатар, жауапты блиц-масштабтау өсу қарқынын баяулатуы мүмкін заңнамадан қорғай алады. Реттеу әдетте үкімет белгілі бір сала өзін жауапсыз ұстайды деп есептегенде пайда болады. Мысалы, Америкада (көптеген басқа елдермен қатар) экологиялық ережелер бар, өйткені компаниялар бір кездері қоршаған ортаны еш ойланбастан ластап, азаматтар мен табиғатқа зиян келтірген. Ақылды блиц-масштабтаушылар өзін-өзі реттеу мемлекеттік реттеуді кешіктіруі немесе оның алдын алуы мүмкін екенін түсінеді. Кәсіпкерлер көбінесе реттеушілер бизнестің қыр-сырын түсінбейтіндіктен нашар саясат жазады деп шағымданады; өзін-өзі реттеу бизнеске әлеуметтік мақсаттарға жетудің ең тиімді жолдарын табу үшін өз тәжірибесін қолдануға мүмкіндік береді.
ЖАУАПТЫ БЛИЦ-МАСШТАБТАУДЫҢ ҚҰРЫЛЫМЫ
Өсу қарқынын құрбан етпей, жауапты блиц-масштабтаудың кілті — тәуекелдің әртүрлі формаларын ажырата білу қабілетін дамыту. Тәуекелдерді бағалау үшін біз ұсынатын құрылым екі бөлек осьті қарастырады: Белгілі мен Белгісіз және Жүйелі мен Жүйелі емес.
| Белгілі | Белгісіз | |
| :--- | :--- | :--- |
| **Жүйелі** | Белгілі/Жүйелі | Белгісіз/Жүйелі |
| **Жүйелі емес** | Белгілі/Жүйелі емес | Белгісіз/Жүйелі емес |
Белгісіздіктің өзі тәуекел емес; ол жай ғана белгісіз нәрселерді тудырады, ал белгісіз нәрселер өздігінен теріс емес. Детективті роман оқыған, жаңа қалаға саяхаттаған немесе жаңа тіл үйренген кез келген адам растай алатындай, өмірдің үлкен қуаныштарының бірі — жаңалық ашу, белгісізді белгіліге айналдыру жолы. Дегенмен, белгісіздікті жағымсыз нәтиженің ықтималдығымен біріктіргенде, сіз тәуекел тудырасыз. Тәуекелдің ауқымы — сол ықтимал жағымсыз нәтиженің ықтималдығы мен ауырлығының функциясы. Блиц-масштабтау әрқашан тәуекелдерді қамтиды, бірақ барлық тәуекелдер бірдей емес. Сондықтан сізге жүйелі және жүйелі емес тәуекелдерді ажырату қажет.
Жүйелі емес тәуекел — оқшауланған және ең көп дегенде жүйенің бір бөлігіне ғана әсер етеді. Жүйелі тәуекел бүкіл жүйеге әсер етуі немесе тіпті оны тікелей немесе тізбекті мәселелердің нәтижесінде жоюы мүмкін. Мысалы, ядролық соғыс ықтималдығы — жүйелі, тіпті жойылып кету деңгейіндегі тәуекелдің айқын мысалы. Бұл тәуекелді толығымен жоя алмайтынымызға сенсек те, тәуекелдің ауқымы оның туындау ықтималдығын азайту үшін көп күш жұмсауға тұрарлық етеді.
Осы талдауды қолдану блиц-масштабтау туралы бірқатар ортақ қорқыныштардың іс жүзінде жүйелі емес тәуекелдер екенін көрсетеді. Мысалы, жиі кездесетін қорқыныштардың бірі — блиц-масштабтау біздің үкіметіміз бен қоғамымызға тым үлкен ықпалы бар қуатты технологиялық басшылардың олигархиясын тудырады деген қауіп. Бірақ бүгінгі таңда технологиялық фирмалар әлемдегі ең құнды компаниялардың қатарында басым болса да, Руперт Мердок және ағайынды Кохтар сияқты дәстүрлі бизнес магнаттары мемлекеттік саясатқа Джефф Безос, Ларри Пейдж немесе Марк Цукерберг сияқты технологиялық көшбасшыларға қарағанда әлдеқайда көп әсер етті.
Қазіргі уақытта кеңінен айтыла бастаған тағы бір қорқыныш — әлеуметтік медиа (негізінен блиц-масштабтау өнімі) тұтынушыларға, әсіресе жастарға, оларды тәуелді етіп және бүкіл зейінін жаулап алу арқылы зиян келтіретін ерекше қауіпті технология. Кейбір адамдардың әлеуметтік медианы жасауға және тұтынуға өздерінің денсаулығы мен өнімділігі үшін оңтайлы мөлшерден көбірек уақыт жұмсайтыны рас. Бірақ бұл шынымен жүйелі тәуекел ме? 2010 жылы Slate журналындағы «Don’t Touch That Dial!» атты мақалада тарих бойында сыншылардың жаңа ақпарат тұтыну құралдары қоғамды құртады деп бірнеше рет дауласқаны тізіп көрсетілген. Сократ жазбаша сөздің зиянды әсерінен ескертті, ол бұл жадқа зиян тигізеді деп сенді. Он алтыншы ғасырда Конрад Гесснер барлық кітаптардың тізімін жасауға тырысты, бұл әрекет оны жаңадан шыққан баспа машинасы ақпараттың шамадан тыс көптігіне әкелді, бұл ақыл-ой үшін [QUOTE]«шатастыратын және зиянды»[QUOTE] деген қорытындыға келді. Француз мемлекет қайраткері Гийом-Кретьен де Ламуаньон де Мальзерб газеттер өз оқырмандарын әлеуметтік оқшаулайтынын жазды, өйткені олар әйтпесе жаңалықтарды шіркеу мінберлерінен алар еді.
Осы ескертулерге қарамастан, жазбаша сөз, баспа машинасы және газеттер адамзатқа орасан зор пайда әкелді. Әлеуметтік медианың бұрынғы медиа түрлерінен сапалы түрде басқаша әсер етуі мүмкін, бірақ екіталай. Біз әдетте адамдар [QUOTE]«бұл жолы бәрі басқаша»[QUOTE] деп айта бастағанда, бәрі бұрынғыша болатынын байқаймыз.
Жаңа технологиялар әрқашан жаңа мәселелерге әкелу мүмкіндігіне ие болды. Газеттер демагогиялық «сары журналистикаға» әкелді. Жарнама «жалған емшілердің» (snake oil salesmen) пайда болуына себеп болды. Жауап газеттерге немесе жарнамаға тыйым салу емес, туындаған тәуекелдерді азайту үшін саясат пен институттар құру болды. Сондықтан бізде жала жабу туралы заңдар мен FCC (Федералдық байланыс комиссиясы) сияқты реттеушілер бар. Уақыт өте келе аудиторияның өзі де жетіліп, өзіндік «иммундық реакцияларын» дамытады.
Әлеуметтік медиа сыншылары оның саяси дискурстың сыпайылығына және объективті, дәлелдерге негізделген ақиқат идеалына тигізген коррозиялық әсерін көрсеткенде дұрыс айтады. Бұл — нақты мәселелер, демек біз оларды түзетуге тырысуымыз керек. Әлеуметтік медиа жарнама үшін кім төлеп жатқаны туралы ашық болуы керек және кез келген басқа ақпарат құралы сияқты жарнамадағы шындық стандарттарын талап етуі тиіс.
Екінші жағынан, блиц-масштабтаушы компаниялардан шыққан, нақты жүйелі мәселелер тудыруы мүмкін технологиялар бар (бірақ олар медианың назарын азырақ аударады). CRISPR-Cas9 арқылы бағытталған геномды өңдеуге негізделген синтетикалық биология медицина мен агробизнесте үлкен пайда әкелуі мүмкін, бірақ сонымен бірге қаскөйлердің өлімге әкелетін жаһандық пандемияны қолдан жасауы сияқты жүйелі тәуекелді де әкеледі. Бұл саладағы өзгерістер мен дамулар соншалықты жылдам жүріп жатыр, үкіметтерге бұл тәуекелдерді басқару үшін ақылды реттеуші режимдерді құру қиынға соғады. Жауапты блиц-масштабтаушылар жүйелі тәуекелдерге байсалды қарап, реттеушілерге қарсы шығудың немесе оларды елемеудің орнына, мүдделі тараптардың кең тобын тартатын құрылымдық диалогқа ұмтылуы керек. Керісінше, реттеушілер өздерін саладан жақсырақ білеміз деп есептеп, біржақты шешімдер қабылдамауы тиіс. Ашықтық пен ашық коммуникацияларға негізделген кең ынтымақтастық — жүйелі тәуекелдерді анықтаудың және жылдам инновацияны ынталандыра отырып, оларды азайтудың ең тиімді жолдарын табудың ең жақсы тәсілі.
Жүйелі/жүйелі емес айырмашылығы статикалық емес, динамикалық болып табылады және блиц-масштабтаушылар өз тәсілдерін соған сәйкес өзгертуге дайын болуы керек. Мысалы, Facebook 2016 жылғы АҚШ президенттік сайлауындағы рөлі үшін — алдамшы мазмұнды (яғни «фейк жаңалықтарды») таратқаны үшін де, өз пайдаланушыларының жеке деректерін Cambridge Analytica сияқты саяси консалтингтік фирмалардың пайдалануынан қорғау үшін жеткілікті жұмыс істемегені үшін де қатты сынға ұшырады. Бұл мәселелердің екеуі де орынды алаңдаушылық тудырады, өйткені олар Facebook пайдаланушыларының Facebook-тен тапқан мазмұнына және Facebook-тің өзіне деген сенімін жояды.
Facebook-тің ауқымы оны 200 миллионнан астам американдық туралы мәліметтердің үлкен қоймасына, сондай-ақ көптеген американдықтардың жаңалықтар алуының және оларды достарымен бөлісуінің негізгі тәсіліне айналдырды. Бұл деректердің құпиялылығы мен алдамшы мазмұн мәселелері тек Facebook пен оның пайдаланушыларына ғана емес, қоғамның құрылымына да әсер ететінін білдіреді. Егер Facebook әлі де Элиталық лига (Ivy League) колледждерінің студенттеріне арналған шағын әлеуметтік желі болса, оның әсері негізінен оқшауланған болар еді, бірақ егер бұл мәселелер шынымен де 2016 жылғы президенттік сайлаудың нәтижесіне әсер етсе, онда бұл сөзсіз жүйелі соққыны білдіреді.
Осындай жағдайларда компания маңызды мәселені шешу үшін үкіметпен бірлесіп жұмыс істеуі қажет болуы мүмкін. Мұндай ауқымды жағдайларда әдепкі импульс көбінесе жаңа реттеуші агенттік құруға шақыру болады, бірақ мемлекеттік реттеудің өзі блиц-масштабтаудың жылдам өзгерістеріне ілесу үшін тым баяу екенін көрсетті. Сонымен қатар, таза өзін-өзі реттеу де жеткілікті болмады. Қажет нәрсе — мемлекеттік үлес жеке іске асырумен үйлесетін динамикалық мемлекеттік/жеке серіктестік.
Сол сияқты, әлеуметтік желілер арқылы таралған жалған ақпарат сайлау нәтижелерін бұзуы мүмкін деген мәліметтерден кейін, New York Times және Washington Post сияқты дәстүрлі медиа құралдарының жауабы Facebook-ті «фейк жаңалықтарды» бақылау үшін адам редакторларды жалдауға шақыру болды. Бұл [QUOTE]«қолыңда балға болса, бәрі шеге болып көрінеді»[QUOTE] дегеннің классикалық мысалы сияқты көрінеді. Сіз елу адамдық жаңалықтар бөліміне арналған дәстүрлі редакциялық процестерді күніне миллиардтаған «мақала» жазатын миллиардтаған ықтимал «репортерлары» бар платформаға жай ғана қолдана алмайсыз. Шешімді көшіріп басуға тырысудың орнына, Facebook мәселені шешудің жеке идеяларын ойлап тауып, содан кейін оларды іске асырудың масштабталатын жолдарын табуы керек. Бұл шешімдер кемелді болуы міндетті емес; олар жай ғана бұрынғыдан жақсырақ болуы және ең бастысы, уақыт өте келе жақсара беруі керек. Бұл қиын болады, бірақ егер шешімдер ақыр соңында бұрынғы жүйеден де жақсырақ өнімді шығарса, көбірек пікірлерді, ашық фактчекингті және әлеуметтік дәлелдерді қамтыса, біз таң қалмаймыз.
ӘРЕКЕТ ЕТУ СПЕКТРІ
Тәуекелді белгілі мен белгісіз немесе жүйелі мен жүйелі емес деп жіктегеннен кейін, сіз қалай әрекет ететініңізді шешуіңіз керек. Біз ықтимал жауаптар төрт кең санатқа бөлінеді деп санаймыз.
- ҚАЗІР ҮЗІЛДІ-КЕСІЛДІ ӘРЕКЕТ ЕТІҢІЗ.
- Жүйелі тәуекелдер дереу, «баспаны тоқтату» сияқты жедел жауапты талап етуі мүмкін. Мысалы, 2011 жылы Сан-Францискодағы Airbnb хосты үйіне келгенде, Airbnb қонағының үйін талқандап, заттарын, соның ішінде әжесінің зергерлік бұйымдарын ұрлап кеткенін анықтады. Airbnb-тің алғашқы реакциясы полициямен үйлестіру және хостқа қаржылай өтемақы төлеу болды, бірақ мұндай оқиғалар жеке-жеке қарастырылатынын атап өтті. Бұл заңды тұрғыдан дұрыс болғанымен, жүйелі мәселені — хосттардың Airbnb-ке деген сенімін жоғалтуын шешпеді.
Мәселенің ауқымын түсінгеннен кейін Брайан Чески үзілді-кесілді әрекет етті. Біріншіден, ол ресми Airbnb блогында жазбаша түрде толық жауапкершілікті өз мойнына алды: [QUOTE]«EJ-ге (хостқа) келетін болсақ, біз оның сенімін ақтамадық және бұл үшін қатты өкінеміз. Біз жылдамырақ жауап беріп, сезімтал түрде байланысып, оның өзін қауіпсіз сезінуі үшін батыл әрекет етуіміз керек еді. Бірақ біз дағдарысқа дайын болмадық және қателік жібердік»[QUOTE]. Екіншіден, ол Airbnb кепілдігін жариялады, оған сәйкес компания хосттарды 50 000 долларға дейінгі мүліктік зияннан қорғайтын болды. Дағдарыстың ауқымы мен ықтимал әсерін ескерсек, бұл әрекеттер тек Airbnb үшін ғана емес, бүкіл сала үшін өте қажет болды.
2. ҚАЗІР ҚЫСҚА МЕРЗІМДІ ӘРЕКЕТ ЕТІҢІЗ, БІРАҚ ТҰРАҚТЫ ӘРЕКЕТТІ КЕЙІНГЕ ҚАЛДЫРЫҢЫЗ. Тәуекел жүйелі болса да, кейінірек тұрақты түзетумен ауыстырылуы мүмкін қысқа мерзімді «жамауды» (patch) қолдануға болады. PayPal-да несие картасымен алаяқтық жасау сөзсіз жүйелі және өмірлік маңызды мәселе болды. Өйткені, пайдаланушылар сенбейтін төлем жүйесі құнсыз. Бірақ бізде мұндай алаяқтықтың алдын алудың жедел шешімі болмады. Сондықтан біздің жауабымыз — пайдаланушыларымыз зардап шекпеуі үшін шығындарды өз мойнымызға алу болды. Біз мұның уақытша шешім екенін білдік, бірақ ол бізге өнімге күштірек алаяқтықты анықтау жүйесін енгізу үшін қажетті уақытты сатып берді.
3. МӘСЕЛЕНІ ҚАЗІР БЕЛГІЛЕҢІЗ ЖӘНЕ КЕЙІНІРЕК ӘРЕКЕТ ЕТУГЕ МІНДЕТТЕМЕ АЛЫҢЫЗ. Егер тәуекел қазір басқарылатын болса, бірақ болашақта жүйелі болса, сіз мәселені жай ғана елемей алмайсыз. Тіпті жедел әрекет етпесеңіз де, тәуекел жүйелі болған кезде дайын болу үшін кейінірек әрекет етуге міндеттеме алуыңыз керек. PayPal-дың алғашқы күндерінде несие картасымен алаяқтық мәселесінен бөлек, заңсыз транзакциялар мәселесі де болды. Біз, әрине, адамдардың PayPal-ды есірткі сату немесе қылмыскерлер мен террористерді қаржыландыру үшін пайдаланғанын қаламадық, бұл жүйелі тәуекел болар еді. Екінші жағынан, бізде сот есепшілігі немесе полиция жұмысы бойынша ішкі сараптама болмады. Транзакциялар көлемі әлі де аз болғандықтан және заңсыз транзакциялардың орын алу ықтималдығын өте төмен деп бағалағандықтан, біз бұл мәселемен жұмыс істеуді кейінге қалдырдық, бірақ кейінірек мәселені жақсырақ басқару үшін қажетті тәжірибе мен инфрақұрылымды құруға міндеттеме алдық.
4. ОНЫҢ ЖАНУЫНА ЖОЛ БЕРІҢІЗ (LET IT BURN). Белгісіз/жүйелі емес тәуекелге тап болғанда, оны талдауға күш жұмсаудың өзі тұрмауы мүмкін — бұл, сірә, сіз жануына жол беруіңіз керек кішкентай өрт шығар.
ҰЙЫМ ӨСКЕН САЙЫН ЖАУАПКЕРШІЛІК ПЕН ЖЫЛДАМДЫҚТЫ ТЕҢЕСТІРУ
Жауапкершілік пен жылдамдық сияқты қос басымдықты теңестіру — бұл өсудің әр кезеңінде әртүрлі көрінуі мүмкін күрделі процесс. Біз көптеген компанияларға қатысты сияқты көрінетін кейбір жалпы үлгілерді байқадық.
- Отбасы (Family) және Тайпа (Tribe) кезеңдерінде жауапты блиц-масштабтау — компанияның миссиясын нақты анықтауды және үлкен қоғамның жауапты бөлігі болуды бағалайтын мәдениеттің негізін қалауды білдіреді. Ол үшін компания жаһандық алпауытқа айналған болашақты елестетіп, сол табыстың негізгі мүдделі тараптарға және тұтастай қоғамға тигізуі мүмкін әсерін бағалау керек. Мысалы, сіздің компанияңыз сіз бен тұтынушыларыңыз арасындағы транзакциялар сыртқы тараптарға шығын әкелетін теріс экстерналиялар тудыра ма? Джон Д. Рокфеллер Standard Oil-ды блиц-масштабтаудың жаһандық климатқа тигізетін әсерін түсінбеген болар, бірақ оның ұрпақтары мұны түсінген сияқты, өйткені 2016 жылы Rockefeller Family Fund ExxonMobil-дегі (Standard Oil-дың ең ірі корпоративтік мұрагері) үлестерін дереу сататынын жариялады. Кез келген түбегейлі өзгерістерді енгізу немесе жобадан бас тарту сіз әлі өте кішкентай болғанда оңайырақ.
* Ауыл (Village) кезеңіне жеткенде, өзіңізден: «Қазір түзетпесем, масштабталғанда түзету функционалды түрде мүмкін болмайтын қандай нәрселер бар?» деп сұрайтын уақыт келді. Бұл кезеңде мораль мен жылдамдық арасындағы тепе-теңдікті табу өте қиын, өйткені компания барлық күшін салып, найзағайдай жылдам өсуге ұмтылып жатқан болар, егер сіз бір нәрсені түзету үшін кідірсеңіз, бәсекелес бірінші болып масштабтау артықшылығын тартып алуы мүмкін. Сондықтан сұрақ тек ненің «қиын» екенін емес, ненің «мүмкін емес» екенін сұрайды. Сондай-ақ, сіз өз табысыңыздың ықтимал теріс әсері туралы байсалды ойлануды жалғастыруыңыз керек.
* Қала (City) немесе Ұлт (Nation) кезеңіне өткенде, компания қазір бәсекелестің емес, нарық көшбасшысының (incumbent) жауапкершілігін өз мойнына алуы керек. Кейінірек түзетуге болады деп елемеген мәселелер есіңізде ме? Міне, сол «кейін» келді. Егер сіз бұрын әртүрлілік (diversity), заңға сәйкестік немесе әлеуметтік әділеттілік сияқты мәселелерді елемеген болсаңыз, қазір барлық назар сізде екенін және сізден жауапты азамат әрі үлгілі рөл ретінде әрекет ету күтілетінін түсінуіңіз керек. Сонымен қатар, егер сіз бұл жауапкершіліктерді проактивті түрде шешпесеңіз, оларды реактивті түрде шешуге мәжбүр боласыз — бұл сөзсіз қымбатырақ және ауыртпалықты болады. Қаласаңыз да, қаламасаңыз да, сіздің компанияңыз Қала немесе Ұлт болғанда, сіз мэр немесе президент сияқты ойлап, тек өз пайдаңыз үшін емес, тұтастай адамзаттың игілігі үшін ережелер орнатуыңыз керек.
Соңғы бірнеше онжылдықта блиц-масштабтау сансыз салаларды өзгертті және өміріміздің барлық дерлік бөлігін қалыптастыруға көмектесті. Күн сайын сіз бұрын блиц-масштабталған немесе бүгін блиц-масштабтау процесінде жүрген компаниялардың бірнеше өнімдерін пайдаланатын шығарсыз.
Бірақ Блиц-масштабтау дәуірі енді ғана басталса ше? Осы уақытқа дейін блиц-масштабтау бағдарламалық қамтамасыз ету мен Интернетте шоғырланған болатын, бірақ болашақта ол біздің физикалық инфрақұрылымымызды немесе тіпті денемізді қайта қалыптастыруы мүмкін. Жасанды интеллект жақын арада өзі жүретін көліктер мен жақсырақ машиналық оқытудың арқасында барлық жерде болады. CRISPR гендік өңдеу сияқты өмір туралы ғылымдардағы технологиялық инновациялар...
Гендік өңдеу өмірдің құрылымын өзгертуі мүмкін. Криптовалюталар мен блокчейн технологиясы жаһандық қаржы мен коммерциядағы үкіметтер мен корпорациялардың рөлін өзгертуі ықтимал. Жаңа технологиялар қарқынды дамып келеді және олар бәрін қайтадан өзгертуге уәде береді. Бұл технологиялар жаңа бизнес-модельдерге жол ашады, ал олар өз кезегінде жаңа индустрияларды тудырады. Жоғары технологиялар тарихында мейнфреймдерден клиент-серверге немесе Вебтен мобильді құрылғыларға ауысу сияқты платформалық өзгерістер үлкен мүмкіндіктерді білдірді. Бүгінде бірнеше платформалар бір мезгілде пайда болып немесе өзгеріп жатыр, бұл үлкен күрделілік әкеледі — әрі жылдамдық үшін бұдан да үлкен марапаттар береді.
Сонымен қатар, нарықтар мен инвесторлар блиц-масштабтауға бағытталған агрессивті бәстерді қаржыландыруға көбірек дайын. Жеке инвесторлар өсімді қаржыландыруға дайын болғандықтан, компаниялар жария нарықтар құптамауы мүмкін инвестицияларды блиц-масштабтауға салуды жалғастыру үшін ұзақ уақыт бойы жеке компания күйінде қалады. Airbnb және Xiaomi сияқты компаниялардың құны ондаған миллиард долларға бағаланады, бұл оларды (қағаз жүзінде) жария саудаланатын компаниялардың басым көпшілігінен құндырақ етеді. Жария нарықтардағы инвесторлар IPO-дан кейінгі блиц-масштабтаудан көп пайда таба алмайтындықтан, олар жеке компанияларға инвестиция салуға ұмтылуда, бұл блиц-масштабтауды қаржыландыру үшін одан да көп ақшаның қолжетімді болуына ықпал етеді!
Блиц-масштабтауды түсіну және оған жауап беру
Бұл кітапта біз қоғамдағы түрлі мүдделі тараптарға блиц-масштабтау феноменін, оның әлемді қалай өзгертіп жатқанын және оған қалай жауап беру керектігін жақсырақ түсінуге көмектесуге тырыстық.
- Кәсіпкерлер блиц-масштабтаудың негізгі модель екенін білуі тиіс, ол арқылы ірі жаңа технологиялар, бизнес-экожүйелер мен компаниялар қалыптасады және өздерінен бұрынғыларды алмастырады. Осы кітаптан алған білімдерімен кәсіпкерлер оның әдістерін өз бизнестеріне жақсырақ қолдана алады, бәсекелестерінің ойын ережелерін өзгерту үшін осы әдістерді қалай қолдануы мүмкін екенін біледі және сол бәсекелестік қауіптерге жауап беруге дайын болады. Олар сондай-ақ блиц-масштабтауды қалай жауапкершілікпен жүргізу керектігін және қоғамды жақсартатын, өздері мақтан тұтатын компанияларды қалай құру керектігін жақсырақ түсінеді.
- Корпоративтік басшылар мен ұйым жетекшілері блиц-масштабтау олардың индустриялары мен бизнестеріне жақын арада әсер ететінін түсінуі керек. Технология әрбір бизнестің ажырамас бөлігіне айналып жатқандықтан (есіңізде болсын, барлық компаниялар технологиялық компанияларға айналуда), технологиялық өзгерістердің жылдамдығы әрбір бизнес үшін өзгеріс қарқынын арттырып отыр.
- Үкіметтер, саясаткерлер және реттеушілер блиц-масштабтаудың қоғамға зиян тигізбей, керісінше қалай көмектесетінін түсінуге тырысуы керек. Блиц-масштабтау әкелетін жылдам өзгерістер бұзушы және қорқынышты болуы мүмкін. Салықтар немесе ережелер арқылы блиц-масштабтауды баяулатуға деген табиғи құлшыныс туындайды. Бұл инстинктке бой алдырудың мәселесі мынада: өзгеріс сіздің аулаңызда басталса да, басталмаса да, бәрібір орын алады. Процестерді баяулату сізге ыңғайлырақ сезінуге мүмкіндік беруі мүмкін, бірақ бұл басқа аймақтардағы бәсекелестерге жаһандық нарықта тұрақты үстемдікке ие болуға мүмкіндік беру есебінен жүзеге асады. Блиц-масштабтау инвестициялық капиталды тартады және ірі жаңа индустрияларды құрады; қауымдастық немесе ұлт ретінде сізге блиц-масштабтаушы компаниялардың аз емес, көп болғаны тиімді.
Қытайдың соңғы отыз жылдағы экономикалық реформасы мен өсуі сегіз жүз миллион адамды кедейліктен алып шықты — бұл сол уақыттағы кез келген басқа саясаттан немесе бағдарламадан артық. Бұл өсудің нақты әлеуметтік және экологиялық құнына қарамастан, әлем бұдан ұтты. Блиц-масштабтау әлеуметтік мобильділікті де жақсартады. Детройттың ең кедей 20 пайызында туған баламен салыстырғанда, Сан-Францисконың ең кедей 20 пайызында туған баланың ересек жаста ең бай 20 пайыздың қатарына қосылу мүмкіндігі екі есе жоғары. Біз блиц-масштабтау әлемнің басқа аймақтарына осындай экономикалық ғажайып әкеле алатынына және білімді блиц-масштабтаушылар оң әлеуметтік әсерге ұмтылу бойынша өздерінің этикалық міндеттемелерін көбірек орындайтынына сенеміз.
Мысалы, 2007 жылы енгізілгеннен бері Африкадағы M-Pesa мобильді банкинг қызметінің оң әсерін қарастырыңыз. Ол табысты арттырды, экономикалық өсімді ынталандырды және әйелдердің қаржылық мүмкіндіктерін кеңейтті. Александр Гамильтон 1790-жылдары Америка Құрама Штаттары үшін жалпыұлттық банк жүйесін ұсынғанда, оның көрінісі іске асуы үшін бір ғасырға жуық уақыт кетті. Блиц-масштабтаудың арқасында M-Pesa мұны бірнеше ел үшін небәрі он жыл ішінде жасады.
Прогресс жаңа идеялар пайда болып, таралған кезде орын алады. Кейде бұл идеялар баспа машинасы немесе смартфон сияқты технологиялар түрінде болады, ал кейде демократия немесе капитализм сияқты абстрактілі болып қалады. Блиц-масштабтау абстрактілі мем болуы мүмкін, бірақ оның әлемге нақты әсері болды. Блиц-масштабтау мемі Кремний алқабында басталып, Қытайда тамыр жайды және тез таралуда — бұл блиц-масштабтаудың жалғыз білетін жолы. Ол таралған сайын катализатор ретінде әрекет етіп, басқа идеялардың әсерін жеделдетуге көмектеседі. Біз бұл кітаптың әрбір аймақты — Африканы, Таяу Шығысты, Еуропаны, Латын Америкасын, сондай-ақ Солтүстік Америка мен Азияны өзгертуге көмектескенін қалаймыз.
Блиц-масштабтау дәуірі туралы бәріміз түсінуіміз керек нәрсе: Жылдамдық пен белгісіздік — бұл жаңа тұрақтылық.
Осы тез өзгеретін әлемде гүлденудің жалғыз жолы — өзгерістердің болмай қоймайтынын қабылдау. Жеке өміріңізге немесе ұлттың тағдырына назар аударсаңыз да, оны өз пайдаңызға қолданыңыз.
Бұл кітап шын мәнінде Networked Age (Желілік дәуірге) бейімделуді қарастыратын серияның үшіншісі. 1. «Start-up of You» (Өзіңіздің стартапыңыз) жеке адамдардың «Тұрақты бета» күйінде қалу арқылы өз мансаптарын тез өзгеретін әлемге қалай бейімдей алатынына назар аударады. 2. «The Alliance» (Альянс) компаниялар мен менеджерлердің белгісіз болашаққа қарамастан қызметкерлермен тығыз қарым-қатынас орнату үшін таланттарды басқару стратегияларын қалай бейімдеу керектігін талдайды. 3. Бұл том әрі преквел, әрі сиквел болып табылады; ол блиц-масштабтаудың Желілік дәуірді құруға қалай көмектескенін және кәсіпкерлердің, көшбасшылардың, компаниялар мен үкіметтердің болашақ өзгерістерді қалай қалыптастыра алатынын түсіндіреді.
- Біріншіден, шексіз үйренуші болыңыз. Бүгінгі өзгерістер қарқынының ең жақсы және ең жаман жағы — кез келген жаңа құбылыс бойынша он жылдан астам тәжірибесі бар сарапшылардың жоқтығы. Егер сіз оқу қисығы бойынша басқаларға қарағанда тезірек көтеріле алсаңыз, сізде одан орасан зор құндылық жасау мүмкіндігі бар.
- Екіншіден, бірінші жауап беруші болыңыз. Жаңа технологиялар мен трендтер пайда болған кезде, олардың қайда бағытталатыны туралы белгісіздік көптеген адамдарды абдыратып, әрекет етуге кедергі жасайды. Белгісіздікке қарамастан әрекет етуге және жылдам әрекет етуге дайын адамдар теңдессіз артықшылыққа ие болады. Блиц-масштабтаушы компаниялар мен нарықтарды іздеңіз; ең үлкен өсім мен мүмкіндікті сол жерден табасыз.
- Соңында, біршама парадоксалды түрде, тұрақтылық көзі болыңыз. Үнемі өзгеріп отыратын және белгісіздік жайлаған әлемде адамдар сенім мен қолдауға мұқтаж болады. Басқалар дүрбелеңге түскенде, дауылдың ортасында тұрақтылық пен сабырлылық таныту сізді табиғи көшбасшы етеді.
Болашақ өткеннен жақсырақ болуы мүмкін және болуы тиіс деп сенеміз және сол болашаққа тезірек жету үшін блиц-масштабтау кезінде сезінетін қолайсыздықтарға төзуге тұрарлық.
Блиц-масштабтауды таңдаған компаниялар жақын арада әрбір индустриядағы прогресс қарқынын белгілейтін болады. Бұл өзгеріске жетекшілік ету — өзіңіз үшін, компанияңыз үшін және жалпы қоғам үшін — өз қолыңызда. Болашаққа дейін жарысайық.
В ҚОСЫМШАСЫ: БЛИЦ-МАСШТАБТАУШЫЛАР
- AIRBNB (Airbnb.com) — Адамдарға демалыс орындарын, пәтерлерді, қонақ үйлерді немесе жатақханаларды қысқа мерзімді жалдауға немесе жалға беруге мүмкіндік беретін онлайн нарық және қонақжайлылық қызметі. Негізі қаланған уақыты: Тамыз 2008 жыл, Сан-Франциско, Калифорния.
- ALIBABA (Alibaba.com) — Электрондық төлемдер мен бұлтты есептеулерді қоса алғанда, тұтынушыдан тұтынушыға, бизнестен тұтынушыға және бизнестен бизнеске қызмет көрсететін электрондық коммерция, бөлшек сауда және технологиялық конгломерат. Негізі қаланған уақыты: Сәуір 1999 жыл, Ханчжоу, Қытай.
- AMAZON (Amazon.com) — Kindle және Echo сияқты тұтынушылық электрониканы шығаратын және әлемдегі ең ірі бұлтты есептеу қызметтерін ұсынушы электрондық коммерция компаниясы. Негізі қаланған уақыты: Шілде 1994 жыл, Сиэтл, Вашингтон.
- APPLE (Apple.com) — Тұтынушылық электрониканы, компьютерлік бағдарламалық жасақтаманы және iPhone, iOS операциялық жүйесі мен Mac дербес компьютерлері сияқты онлайн қызметтерді жобалайды, әзірлейді және сатады. Негізі қаланған уақыты: Сәуір 1976 жыл, Лос-Альтос, Калифорния.
- CHARITY: WATER (Charitywater.org) — Дамушы елдердегі адамдарды таза және қауіпсіз ауыз сумен қамтамасыз ететін коммерциялық емес ұйым. Негізі қаланған уақыты: Жаз 2006 жыл, Нью-Йорк, Нью-Йорк.
- CLASSPASS (ClassPass.com) — Жазылушыларға бүкіл әлем бойынша фитнес сабақтарына қатысуға мүмкіндік беретін белгіленген айлық жазылым қызметін ұсынады. Негізі қаланған уақыты: Маусым 2013 жыл, Нью-Йорк, Нью-Йорк.
- DROPBOX (Dropbox.com) — Бұлтты сақтауды, файлдарды синхрондауды, жеке бұлтты және клиенттік бағдарламалық жасақтаманы ұсынатын файлдарды хостингке орналастыру қызметі. Негізі қаланған уақыты: 2007 жыл, Маунтин-Вью, Калифорния.
- FACEBOOK (Facebook.com) — Адамдарға бір-бірімен байланысуға, бөлісуге және сөйлесуге мүмкіндік беретін Facebook, Instagram және Whatsapp сияқты өнімдерді ұсынады. Негізі қаланған уақыты: Ақпан 2004 жыл, Кембридж, Массачусетс.
- GOOGLE (Google.com) — Alphabet Inc. холдингтік компаниясы, оның құрамына Google, сондай-ақ Calico, Verily, Waymo, X және Nest Labs сияқты басқа компаниялар кіреді. Негізі қаланған уақыты: Қыркүйек 1998 жыл, Пало-Альто, Калифорния.
- KHAN ACADEMY (Khanacademy.org) — Кез келген адамға кез келген жерде тегін, әлемдік деңгейдегі білім беруді мақсат ететін коммерциялық емес ұйым. Негізі қаланған уақыты: Қазан 2006 жыл, Маунтин-Вью, Калифорния.
- LINKEDIN (LinkedIn.com) — Әлемдегі ең ірі кәсіби желі, ол әлем мамандарын нәтижелі және табысты ету үшін байланыстыруға тырысады. Негізі қаланған уақыты: Желтоқсан 2002 жыл, Маунтин-Вью, Калифорния.
- MICROSOFT (Microsoft.com) — Компьютерлік бағдарламалық жасақтаманы, электрониканы, дербес компьютерлер мен қызметтерді әзірлейді, өндіреді және сатады. Негізі қаланған уақыты: Сәуір 1975 жыл, Альбукерке, Нью-Мексико.
- M-PESA — Кенияда іске қосылған, бірақ бүкіл әлем бойынша нарықтарға қызмет көрсететін ұялы телефон арқылы ақша аудару және қаржыландыру қызметі. Негізі қаланған уақыты: Наурыз 2007 жыл, Найроби, Кения.
- NETFLIX (Netflix.com) — Өз мүшелеріне телешоулар мен фильмдерді, соның ішінде түпнұсқа сериалдарды ұсынатын интернеттегі ойын-сауық қызметі. Негізі қаланған уақыты: Тамыз 1997 жыл, Скоттс-Вэлли, Калифорния.
- PAYPAL (PayPal.com) — Ақша аударымдарын қолдайтын және дәстүрлі қағаз әдістеріне электрондық балама ретінде қызмет ететін дүниежүзілік онлайн төлем жүйесі. Негізі қаланған уақыты: Желтоқсан 1998 жыл, Пало-Альто, Калифорния.
- SALESFORCE.com (Salesforce.com) — Сату, қызмет көрсету және маркетингке арналған бұлттық қосымшаларды ұсынады. Негізі қаланған уақыты: Ақпан 1999 жыл, Сан-Франциско, Калифорния.
- SLACK (Slack.com) — Командаларды жұмысқа қажетті қолданбалармен және ресурстармен байланыстыратын бұлттық ынтымақтастық құралдары мен қызметтерін ұсынады. Негізі қаланған уақыты: 2009 жыл, Ванкувер, Канада.
- SPOTIFY (Spotify.com) — Пайдаланушыларға ойнату тізімдерін жасауға және тыңдауға мүмкіндік беретін музыка мен подкаст ағындық қызметі. Негізі қаланған уақыты: Сәуір 2006 жыл, Стокгольм, Швеция.
- STRIPE (Stripe.com) — Бизнеске интернетте және мобильді қосымшаларда төлемдерді қабылдауға көмектеседі. Негізі қаланған уақыты: 2010 жыл, Пало-Альто, Калифорния.
- TENCENT (Tencent.com) — Еншілес компаниялары Қытайда және жаһандық деңгейде түрлі интернет-қызметтерді, өнімдер мен технологияларды ұсынатын холдингтік компания. Негізі қаланған уақыты: Қараша 1998 жыл, Шэньчжэнь, Қытай.
1998 жылғы қараша, Шэньчжэнь, Қытай
TESLA
Tesla.com Tesla — автоөндіруші, энергия сақтаушы компания және күн панельдерін өндіруші. Негізі 2003 жылы шілдеде Сан-Карлос, Калифорния штатында қаланған.
Twitter.com Twitter — пайдаланушылар «твиттер» деп аталатын хабарламаларды жариялайтын және бір-бірімен әрекеттесетін онлайн жаңалықтар мен әлеуметтік желі қызметі. Негізі 2006 жылы наурызда Сан-Франциско, Калифорния штатында қаланған.
UBER
Uber.com Uber — көлік технологиялары компаниясы. Ол Uber автокөлік тасымалы және тағам жеткізу мобильді қосымшаларын әзірлейді, маркетингін жүргізеді және басқарады. Негізі 2009 жылы наурызда Сан-Франциско, Калифорния штатында қаланған.
XIAOMI
Mi.com Xiaomi — смартфондарды, мобильді қосымшаларды, ноутбуктерді және соған байланысты тұтынушылық электрониканы жобалайтын, әзірлейтін және сататын электроника және бағдарламалық қамтамасыз ету компаниясы. Негізі 2010 жылы сәуірде Бейжің, Қытайда қаланған.
ZARA
Zara.com Zara (және оның холдингтік компаниясы Inditex) — әлемдегі ең ірі киім және сән ритейлері. Негізі 1974 жылы мамырда Артейхо, Испанияда қаланған.
C ҚОСЫМШАСЫ: CS183C ЭССЕЛЕРІ
Біз осы кітаптағы материалдарды әзірлеу тәсілдерінің бірі ретінде 2015 жылдың күзінде Стэнфорд университетінде дәріс бердік. Бұл CS183C: Technology-enabled Blitzscaling курсы бізге идеяларымызды нақтылауға көмектесті және сабағымызға келген түрлі құрметті қонақтардың дәйексөздері түріндегі мазмұнның бір бөлігін қамтамасыз етті.
Курс барысында біз студенттерімізден екі эссе және қорытынды рефлексия жазуды сұрадық. Студенттерімізді қажырлы еңбектері үшін марапаттау мақсатында және сізге, оқырманға, блиц-масштабтау тақырыбына қатысты қосымша көзқарастар ұсыну үшін ең жақсы эсселерге сілтемелер мен қорытынды рефлексиялардың үлгілерін қостық. Бұл кітаптың қағаз нұсқасын оқып отырғандар үшін төмендегі сілтемелерді Blitzscaling.com сайтынан таба аласыз.
1-ЭССЕНІҢ ЕҢ ҮЗДІКТЕРІ
- medium.com/cs183c-blitzscaling-class-collection/featured-essays-for-assignment-1-f8b34938e5e2
- Oguzhan Atay
- Robert Chun
- Jorge Cueto
- Axel Ericsson
- Jocelyn Neff
2-ЭССЕНІҢ ЕҢ ҮЗДІКТЕРІ
- medium.com/cs183c-blitzscaling-class-collection/featured-essays-for-assignment-2-c620149f8eb5
- Jorge Cueto
- Skylar Dorosin
- Aaron Kalb
- Jocelyn Neff
ҚОРЫТЫНДЫ РЕФЛЕКСИЯЛАРДЫҢ ҮЛГІСІ
- Chaitanya Asawa: medium.com/@casawa/ride-of-your-life-678bea009d3f
- Christina Chen: medium.com/@christina.chen/teachers-open-the-door-you-enter-by-yourself-c9135aadef92
- Jorge Cueto: medium.com/@jcueto/taking-the-leap-399ec46cf3a5
- Maxine Cunningham: medium.com/@mmcunnin/blitzscaling-with-reid-hoffman-co-final-assignment-62e921ba2bf3
- Skylar Dorosin: medium.com/@sdorosin/from-household-to-nation-final-musings-on-blitzscaling-2b8b6e27a3ce
- Axel Ericsson: medium.com/@ericsson_axel/lightning-fast-final-essay-on-blitzscaling-612d12fc2139
- Andre Esteva: medium.com/@andreesteva/cs-183c-final-essay-blitzscaling-a-foundation-for-rapid-company-growth-e59043d63292
- Vijay Goel: medium.com/@vijaygoel/blitzscaling-knowing-when-it-s-time-to-go-all-in-55f4cad85aaa
- Marcus Gomez: medium.com/@mvgomez/final-lessons-6ac03fdb1397
- Rish Gupta: medium.com/@rish_says/what-i-learnt-from-reid-hoffman-brian-chesky-marissa-mayer-elizabeth-holmes-jeff-weiner-on-1e66bf61a23a
- Kurt Heinrich: medium.com/@kurtjheinrich/cs183c-blitzscaling-takeaways-final-essay-10609b080562
- Brandon Hill: medium.com/@brandon_hill/how-and-when-to-blitzscale-f54c31f2a4fd
- Teddy Jungreis: medium.com/@teddyjungreis/blitzscaling-for-dummies-c3b48272acec
- Aaron Kalb: medium.com/@kalb/blitzscaling-retrospective-b8e72bf81229
- Daniel Kharitonov: medium.com/@volkfox/cs183c-final-essay-1a3242eca9f
- Charles Lu: medium.com/@charleslu/like-lightning-638c9051beb8
- Ryan McKinney: medium.com/@ryanmckinney/blitzscaling-the-future-8c9c27c1e1e7
- Joann McMaster: medium.com/@joannmacmaster/99c620beaa8a
- Jocelyn Neff: medium.com/cs183c-blitzscaling-student-collection/blitzscaling-a-chemical-reaction-bf9e318fe903
- Nirmit Parikh: medium.com/@Nirmit_Parikh/cs-183c-blitzscaling-168d208532aa
- Veeral Patel: medium.com/@vral/2ab47a57a162
- Dayne Rathbone: medium.com/@daynerathbone/blitzscaling-takeaways-73570800f84b
- Shikhar Shrestha: medium.com/@shikharshrestha/final-reflections-on-blitzscaling-a8eb5aacba96
- Jason Weeks: medium.com/@Weeksy_J/cs183c-final-assignment-9be1b4af8087
Пікірлер (0)
Пікір жазу үшін аккаунтқа кіріңіз. Кіру