Болжанбайтын кезеңде тұрақты нәтиже
Stephen R. Covey, Bob Whitman (with Breck England)
Жазылымсыз режим: 20-беттен кейін жазылым беті ашылады, әрі қарай әр 10 бет сайын (ең көбі 5 рет).
20 px
1.85
0.30 px
0.95 em
Стивен Р. Кови, Роберт Уитмен, Брек Инглендтің қатысуымен
Болжап болмайтын кезеңдердегі болжамды нәтижелер
Сіз ықтималдықтың ықпалына тек оған өзіңізді басқаруға жол бергенде ғана түсесіз. Не істейтініңізді әрқашан өзіңіз бақылайсыз. – Нассим Николас Талеб
Жыл сайын жазда көптеген велосипедшілер адам төзімділігінің ең ұлы сынағы ретінде танылған — Тур де Франс жарысында өзара бақ сынайды. Тегіс, күндізгі жерлерде олар «пелотонға» немесе топқа бірігеді: бірі алға ұмтылса, бірі алдыңғы шабандоздың екпінімен ілесіп отырады. Бірақ олар негізінен бірге болады. Жол салыстырмалы түрде жеңіл болғанда, пелотон болжамды қарқынмен алға жылжиды.
Содан кейін таулардың қатал сынағы басталады. Болжап болмайтын ауа райы орнайды. Шілде айында болса да, Альпі тауларында жаңбыр мен қар аралас суық түсуі мүмкін. Ал Францияның оңтүстігіндегі шөл дала тәрізді Мон-Ванту тауында күннің ыстықтығы сонша, кез келген уақытта күн өтуі мүмкін. Велосипедшілер мыңдаған метр биіктікке көтерілгенде, пелотон созыла бастайды. Шабандоздар шаршап, қалып қояды. Командалар амалсыз артта қалады.
Дәл осындай төтенше жағдайларда ұлы командалар алға шығады.
Кейде сіздің командаңыз немесе компанияңыз, не ұйымыңыз тік беткейлер мен күрт өзгеретін климаты бар төтенше жағдайларға тап болады. Келесі төбенің артында не күтіп тұрғанын ешкім көре алмайды. Тіпті жағдай түзеле бастағанның өзінде, оңай жол болады деп күтуге негіз жоқ — біз өткеннің өлшенген тәуекелдері бүгінгі қиындықтармен салыстырғанда тым жеңіл болып көрінетін әлемге аяқ бастық. Болашақ дағдарыстар біз бастан өткергендердің бәрінен де ауыр болуы мүмкін. Осы сәттен бастап бәрі де біздің «таулы аймақта» екенімізді мойындайды.
Тур — бұл іс жүзінде командалық еңбек, ал жеңілген командаларда жеңімпаздарға тән темірдей тәртіп жетіспейді.
Міне, дәл осы кезде ұлы көшбасшылар көзге түседі.
Ұлы көшбасшылар басқалардан ерекшеленеді. Олар белгісіз әрі құбылмалы ортаның өзінде айқын және мызғымас принциптерге сүйенеді. Олар әлемнің болжап болмайтынын біледі. Соған қарамастан, олар болжамды нәтижелерге қол жеткізеді.
Олар мұны қалай істейді?
Мұны талқыламас бұрын, тауларға жеткенде неліктен көптеген бәсекелестердің мүдіріп, жарыстан шығып қалатынын қарастырайық. Әдетте, бұл күштің немесе қабілеттің жетіспеушілігінен емес — Тур де Франсқа қатысушылардың көбі өте жақсы дайындалған, әйтпесе олар ол жерде болмас еді.
Тур — бұл іс жүзінде командалық еңбек, ал жеңілген командаларда жеңімпаздарға тән темірдей тәртіп жетіспейді. Жеңімпаз команда мүшелері өз жұмыстарын дәл орындау үшін бір-біріне шексіз сене алуы тиіс. Олар стратегияны алға жылжытудың әрбір мүмкіндігін пайдалана отырып, үнемі назарда (фокуста) болуы керек. Әйтпесе, ұсақ қателіктердің жиналуы апатқа әкеледі.
Дүние жүзіндегі мыңдаған жеке және мемлекеттік ұйымдармен жұмыс істеу барысында жинақталған үлкен тәжірибе бізге «таулы аймақтарда» дәл осы тәртіптің жоқтығы бәрін шешетінін көрсетті. FranklinCovey-де біз 1100 ұйымдағы 17 000 жұмыс бөлімшесіндегі 300 000-нан астам адамның командалық тәртібін зерттедік. Осы бөлімшелердің 5 000-ындағы адамдардың көпшілігінен сұхбат алдық. Біз сұхбат нәтижелерін көптеген «ұқсас жұп» ұйымдардың қаржылық, операциялық және тұтынушылардың адалдығы туралы деректерімен біріктірдік. Бұл кешенді зерттеу бізге үздік орындаушыларды басқалардан, яғни Лэнс Армстронгтарды артта қалғандардан не ерекшелейтінін түсінуге көмектесті.
Болжап болмайтын кезеңдердегі төрт қауіп
Тур де Франс велосипед командалары сияқты, болжап болмайтын кезеңдерде жол тапқысы келетін компаниялар төрт негізгі қауіпке тап болады:
Орындаудың сәтсіздігі (іске асыра алмау)
Сенім дағдарысы
Фокусты жоғалту
Жаппай қорқыныш
Орындаудың сәтсіздігі. Сіз дағдарысты жан-жақты ойластырдыңыз. Стратегияңыз дайын. Ендігі мәселе — сіздің командаларыңыз оны орындай ала ма? Олар орындай ма? Ұйымыңыздағы кейбір адамдар істі тындырып жатыр. Кейбіреулері олай істемейді және ешқашан істемеуі де мүмкін. Содан кейін үлкен «орта топ» бар — егер олар істі нәтижелі істейтіндер сияқты жұмыс істесе, қаншалықты көп үлес қосар еді?
Сенім дағдарысы. Белгісіздік орнаған кезде сенім деңгейі төмендейді. Сенім дағдарысына байланысты бағалы қағаздар нарығы құлдырайды. Адамдар өз ұйымдарына деген сенімін жоғалтады. Кедергілерге толы белгісіз жолда бәрі де жылдамдықты бәсеңдетеді: оның «баяулау» деп аталуы тегін емес.
Фокусты жоғалту. Сізде ресурстар аз, адамдар аз, бірақ түсініспеушілік көп. Адамдар бір уақытта екі немесе үш жұмысты қатар істеуге тырысады. Екі жұмысты қатар істеуге тырысқан адамның зейіні бір жұмыспен айналысатын адамға қарағанда екі есе төмен болады және екі жұмысты да жақсы орындау ықтималдығы екі есе азаяды.
Жаппай қорқыныш. Экономикалық рецессия психологиялық рецессияға әкеледі. Адамдар жұмысынан, зейнетақы жинақтарынан, тіпті үйлерінен айырылып қалудан қорқады. Бұл «үрей үстіне үрей» қосады. Және бұл сізге шығын әкеледі. Сізге адамдардың назар аударып, іске араласқаны қажет болған сәтте, олар зейінін жоғалтып, істен алшақтайды.
Көріп отырғаныңыздай, бұл төрт қауіп аласапыран кезеңде бірге жүреді. Олар бірін-бірі күшейтеді. Сенім дағдарысы қорқынышты оятады. Қорқыныш пен үрей фокусты жоғалтуға әкеледі. Ал фокусты жоғалту стратегияның орындалуына қауіп төндіреді. Мұндай уақытта стратегияңызды мінсіз дәлдікпен орындамауға құқығыңыз жоқ.
«Тауларда» табысқа жету үшін, ұлы велосипедшілер сияқты, сіз бұл қауіптерді алдын ала білуіңіз керек. Егер сіз келесі әрекеттерді жасасаңыз, қауіптерден жалтарып, жеңіске жете аласыз:
Басымдықтарды мінсіз орындаңыз.
Сенім жылдамдығымен әрекет етіңіз.
Аз ресурспен көпке қол жеткізіңіз.
Қорқынышты азайтыңыз.
Басымдықтарды мінсіз орындаңыз. Жеңімпаз компанияларда «үнемі қайта қаралатын қарапайым мақсаттар, сондай-ақ айқын нысаналар мен нәтижелерді өлшеуді қамтитын қатаң бақылау» болады. Кез келген ұлы команда сияқты, барлық мүшелер мақсаттарды және оларды жүзеге асырудағы өз рөлдерін біледі. Және олар оны дәл орындайды.
Сенім жылдамдығымен әрекет етіңіз. Төмен сенім бәрін баяулатады және шығындарды арттырады. Сондықтан аласапыран кезеңде экономика, клиенттеріңіз және ақша ағыны баяулайды. Бірақ сенім деңгейі көтерілгенде, бәрі жеделдеп, шығындар азаяды. Жеңімпаз ұйымдар жаңа экономикалық ортадағы жедел өзгерістерге «олардан озуға немесе кем дегенде бір деңгейде қалуға мүмкіндік беретін икемділікпен» жылдам әрекет етуге қабілетті.
Аз ресурспен көпке қол жеткізіңіз. Әрине, бәрі де аз ресурспен көп нәрсе істеуге тырысады, бірақ басты сұрақ — «нені көп істеу керек? » Бұл сіздің негізгі мүдделі тараптарыңыз шын мәнінде бағалайтын нәрселерді көбейту және олар қаламайтын нәрселерді азайту емес пе? Жеңімпаз компаниялар толығымен құндылыққа назар аударады — олар жай ғана шығындарды қысқартып қоймайды, олар клиенттер мен қызметкерлер бағаламайтын күрделіліктерді азайтып, жұмысты қарапайымдандырады. Әркімге екі-үш жұмысты жүктегеннің орнына, олар мүдделі тараптар шын қалайтын жұмысты орындауға назар аударады.
Қорқынышты азайтыңыз. Психологиялық рецессияның түп тамыры — адамдардың өздерімен не болатынын бақылай алмайтындығын сезінуінде. Жеңімпаз ұйымдар адамдарға сол дәрменсіздіктен арылуға және өздері әсер ете алатын нәрселерге назар аударуға көмектеседі. Қорқыныштың көп бөлігі бағыттың айқын еместігінен және мақсаттың сенімсіздігінен туындайды. Өздері сене алатын миссия мен стратегия сеніп тапсырылғанда, олар өздерінің мазасыз энергиясын нәтижеге бағыттайды.
Өмірде бір нәрсе анық болса, ол — белгісіздік. Ұлы командалар, ұлы велосипедшілер сияқты, жағдайға қарамастан тұрақты әрі мінсіз нәтиже көрсетеді. Бұл шағын кітап жақсы және жаман кезеңдерде болжамды нәтижелерге қол жеткізу туралы. Себебі? Сіз осы төрт принципке сенім арта аласыз. Олар ешқашан өзгермейді. Және олар сізді ешқашан жерге қаратпайды.
Бұл кітапта осы төрт маңызды принциптің әрқайсысына арналған тарау және оларды қолдануға көмектесетін жоспар берілген.
Бұл кітаптан үйренудің ең жақсы тәсілдерінің бірі — оның принциптерін басқа біреуге үйрету. Мұғалім шәкіртінен әлдеқайда көп нәрсе үйренетіні белгілі. Сондықтан әр тараудың соңында сіз біреуді — әріптесіңізді, досыңызды немесе отбасы мүшесін тауып, оған осы тараудан алған біліміңізді үйретуге шақырыласыз. Сіз берілген «Үйрену үшін үйрет» нұсқаулығын пайдалана аласыз немесе өз бетіңізше істей аласыз.
1. Басымдықтарды мінсіз орындау
Тегіс жерде жеңу — бір бөлек, тауларда жеңу — мүлдем басқа. – Боб Уитмен
Қиын кезеңдерде жеңіске жету нәтижесі дәл орындауға байланысты.
Тур де Франс үшін таулар — ең қиын сынақ. Бұл жарыстың көп нәрсе шешілетін ең ауыр бөлігі. Бұл жерде артықшылық міндетті түрде физикалық тұрғыдан ең мықты командаға емес, ең жоғары дәлдікпен әрекет ететін командаға беріледі.
Лэнс Армстронгтың Тур де Франста жеті рет жеңіске жеткен әйгілі U. S. Postal Service және Discovery Channel командалары туралы ойлап көріңізші. Тауларда команда «қатал әрі тиімді машинаға» айналды. Күннен-күнге олар Альпі мен Пиреней тауларында топтың алдыңғы қатарында тұрақты қарқынмен жүріп отырды. Бір бақылаушының айтуынша:
Бұл жарыстың көп нәрсе шешілетін ең ауыр бөлігі.
Бір кездері тауға шығуға әлсіз болған Джордж Хинкапи енді әр кезеңнің ортаңғы биіктіктерінде пелотонды алға сүйреді. Флойд Лэндис соңғы таудың етегінде көшбасшылықты қолға алып, қарқынды арттырғаны сонша, топ бытырап кететін. Содан кейін Лэндис тізгінді Хосе Азеведоға беретін, оның тауға өрлеу қарқынына әлемдегі санаулы ғана үздік шабандоздар ілесе алатын. Армстронг алға шыққан кезде, оған тек қалған бірнеше бәсекелесін жеңуге ғана күш салу керек болатын.
Әлбетте, команданың әрбір мүшесі өз рөлін білді және оны дәл орындады.
Керісінше, Ян Ульрихтің командасы Лэнс Армстронгтың командасынан кейін «мәңгілік екінші» болып қала берді. Ульрих тауға өрлеу кезінде энергиясын жоғалтып алатын керемет велосипедші еді. Оның командасы болжап болмайтын әрекеттер жасады, тіпті бір таулы кезеңде оның өз командаласы байқаусызда оның жеңілуіне себеп болды.
Армстронгтың Тур де Франс командаларының жеті дүркін жетістігі ешқашан қайталанбауы мүмкін. Бір бақылаушы оларды «барлық уақыттағы ең ұлы спорттық командалардың бірі және керемет жоспарланған әрі мінсіз орындайтын ұйымның неге қол жеткізе алатынының үлгісі» деп атады.
Сіз бен сіздің командаңыз туралы да осылай айтыла ма?
Мүмкін, бірақ егер сіз ұлы командалардың істегенін істесеңіз ғана: әрбір адам мақсатты қабылдап, оған қалай үлес қосу керектігін білетініне көз жеткізіңіз және «орта топты алға жылжытыңыз».
Бәрі не істеу керектігін біле ме?
Таулар — жарыстың болжап болмайтын бөлігі. Қоршаған орта ауа райы сияқты өзгеріп отырады. Сіздің салаңыздың көрінісі танымастай өзгеруі мүмкін. Ресурстарыңыз шегіне жетуі мүмкін. Енді не істейсіз?
Сіз: «Біздің жоспарымыз бар. Бәрі не істеу керектігін біледі», — деп ойлайсыз.
Бірақ сіз өзіңізден: «Шынымен бе? Әркім мақсатты түсіне ме және оны қолдай ма? Команданың әрбір мүшесі өз рөлін біле ме? Олар оны дәлдікпен орындап жатыр ма? » — деп сұрауыңыз керек.
Осы сұрақтардың жауабына көп нәрсе байланысты.
Таулардың бір артықшылығы — мақсат қарапайым бола түседі. Әркім өз орны үшін таласатын тегіс жерде алға шығу стратегиялары өте күрделі болуы мүмкін. Ал биікке өрлеу кезінде мақсат айқын: аман қалу және алда болу. Бірақ бұл мақсатқа жету команданың әрбір мүшесінің не істеу керектігін дәл білуіне байланысты.
Мәселен, рецессия кезінде бәрінің алдында бірден бір қарапайым мақсат тұрады: қолма-қол ақшаны сақтау. Тіпті табыстылық екінші орынға шығады. Коммерциялық немесе коммерциялық емес ұйым болсаңыз да, қолда ақша болуы керек, әйтпесе есігіңізді жабуға тура келеді.
Сонымен, бас директор (CEO) ақша ағынының жоспарын шығарады. Бұл әдетте шығындарды қысқартуды және тиімділікті арттыруды көздейді. Бірақ содан кейін не болады? Қанша ұйым бұл міндеттерді орындайды? Бұл басшылықтың қолма-қол ақшаны сақтау керектігін түсінбегендігінен бе? Әлде басқа бірдеңе ме? Мақсатты жай ғана жариялау оның орындалуына кепіл бола ма?
Таулардың бір артықшылығы — мақсат қарапайым бола түседі.
Бүгінде көптеген бизнес көшбасшылары орындау (іске асыру) мәселесіне алаңдаулы. Conference Board есебіне сәйкес, орындаудағы мінсіздік пен стратегияның тұрақты орындалуы қазіргі уақытта бас директорларды ең көп мазалайтын екі мәселе болып табылады. Бірнеше жыл бұрын бұл мәселелер тізімде де болмаған еді.
Және бас директорлардың алаңдауына негіз бар.
Біз шамамен 150 000 қызметкерден өз ұйымдарының басты мақсаттарын атауды сұрадық. Тек 15 пайызға жуығы ғана оны айтып бере алды. Сол 15 пайыздың тек 40 пайызы ғана мақсаттарға жету үшін не істеу керектігін біледі. Тек 9 пайызға жуығы ғана жоғары деңгейдегі адалдықты сезінеді.
Ғимарат дәліздерімен жүріп көріңіз. Сіз жанынан өткен әрбір 100 адамның тек 15-і ғана ұйымның басты басымдығы не екенін білуі мүмкін. Сол 15 адамды жеке алып шығып сұрасаңыз, олардың тек 6-ы ғана сол басымдыққа жетудегі өз рөлі қандай екенін білетінін көресіз. 100-ден 6 адам — бұл сізді таулардан өткізу үшін жеткіліксіз.
Бұл сіздің ұйымыңызға қатысты емес пе? Тағы бір рет ойланыңыз.
Егер сіз бас директор болсаңыз, тіпті ең жақын көмекшілеріңіз де сіздің басты басымдықтарыңызды білмеуі мүмкін. Бір ірі коммуналдық компанияда бес жоғары лауазымды басшыға компанияның 10 негізгі басымдығын тізіп шығу тапсырылғанда, олар жалпы жиынтығы 23 басымдықты атаған және тек 2 басымдық қана бірнеше тізімде қайталанған.
Бас директор барлық адамның бір бағытта екеніне және ұйымның басты басымдықтарын түсінетініне сенімді бола алмайды. (Егер сіз бас директор болмасаңыз, сол басты басымдықтарды білетін-білмейтініңізді өзіңізден сұраңыз. )
Айталық, «ақшаны сақтау» мақсаты жарияланды. Әрбір менеджер бұдан хабардар делік. Бірақ бұдан бәрі не істеу керектігін біледі деген қорытынды шыға ма? Ұйымдағы әрбір адам ақша генераторы рөлін белсенді түрде қабылдады ма? Әркімнің нақты, жақсы анықталған міндеті бар ма? Әркімде кірісті арттыру, шығындарды азайту және жинақтарды жеделдету бойынша мақсаттар қойылған ба? Әлде олар бұл өте маңызды жұмысты тек сату бөлімі мен қаржы бөліміне қалдырды ма?
Егер сіздің ұйымыңыз басқаларға ұқсас болса, онда адамдардың аз ғана пайызы таулардан өту стратегиясы бойынша белсенді жұмыс істеп жатыр. Қалғандары стратегияны түсінбейді және оны қалай жүзеге асыру керектігін білмейді, ал бұл дәл қазір бұрынғыдан да маңызды.
Дағдарыс кезінде фокусты тарылту өте маңызды. Егер ұйымдағы әрбір адам дағдарыстан өтіп, одан да күшті болып шығу үшін қажетті бір немесе екі нәрсеге ғана зейін қойса не болар еді?
Егер сіздің ұйымыңыз басқаларға ұқсас болса, онда адамдардың аз ғана пайызы таулардан өту стратегиясы бойынша белсенді жұмыс істеп жатыр.
Зерттеулер көрсеткендей, қиын кезеңдерде жеңіске жететін компанияларда «үнемі қайта қаралатын қарапайым мақсаттар, сондай-ақ айқын нысаналар мен нәтижелерді өлшеуді қамтитын қатаң бақылау» болады.
Егер сіз осы принциптер бойынша басқарсаңыз, тіпті түбегейлі өзгеретін ортада болжамды нәтижелерге қол жеткізу мүмкіндігіңізді айтарлықтай арттырасыз.
Ұлы ұйымдарда, ұлы жарыс командалары сияқты, нәтижелердің болжамдылығын қамтамасыз ететін орындау жүйесі бар. Гарвард бизнес мектебінің профессорлары Роберт Каплан мен Дэвид Нортон былай дейді:
Көптеген ұйымдарда стратегиялық жоспарлау, бюджеттеу, кадрларды жоспарлау немесе нәтижелер туралы есеп беру сияқты стратегиялық басқару жүйесінің бөліктері бар. Бірақ олар оқшауланған күйде жұмыс істейді және интеграцияның жоқтығынан өздерінің әлеуетті құндылығын жоғалтады. Компаниялар әдетте стратегияны іске асыруда немесе операцияларды басқаруда сәтсіздікке ұшырайды, өйткені оларда осы екі маңызды процесті біріктіретін және үйлестіретін ортақ басқару жүйесі жетіспейді.
Басқаша айтқанда, сізде жақсы стратегия болуы мүмкін, бірақ жақсы орындау жүйесі болмаса, стратегияңыз сәтсіздікке ұшырайды.
Сонымен, жақсы орындау жүйесінің элементтері қандай?
Біздің ауқымды зерттеуіміз көрсеткендей, үздік орындаушылар басқалар істемейтін төрт нәрсені істейді:
Басты мақсаттарға назар аудару. Үздік орындаушылар команда мүшелері арасында қалаған нәтижелер туралы әлдеқайда жоғары деңгейдегі айқындық пен адалдықты қалыптастырады.
Осы мақсаттарға жету үшін әркім өзінің нақты міндетін білетініне көз жеткізу. Үздік орындаушылар команда мүшелерін осы мақсаттарға қалай қол жеткізуге болатынын анықтауға тартады.
Есеп жүргізу. Үздік орындаушылар мақсаттарға жетуге жетелейтін көрсеткіштерді қадағалайды және адамдарды сол көрсеткіштерге жеткені үшін таниды және марапаттайды.
Тұрақты бақылау циклін құру. Үздік орындаушылар үнемі және жиі жиналыстар өткізеді, онда команда мүшелері нәтижелерге қол жеткізу үшін бір-бірінің алдында есеп береді.
Осы әрекеттердің әрқайсысына ретімен тоқталайық:
1. Басты мақсаттарға назар аудару.
1972 жылдың желтоқсан айының бір түнінде Нью-Йорктен ұшып шыққан Eastern Airlines әуе компаниясының алып лайнері қараңғыда Майамиге жақындап қалды. Ұшақ қонуға дайындалып жатқанда бәрі де мінсіз тәртіпте болатын. Дәл сол сәтте капитан шассидің (қону дөңгелектерінің) жасыл индикатор шамы жанбай тұрғанын байқады. Борт инженері төмен түсіп, дөңгелектердің тиісті деңгейде шығып тұрғанын тексерді. Кокпиттегі экипаж мүшелері шамның күйіп кеткеніне көз жеткізбес бұрын, сол лампамен шұғылданып біраз уақыт өткізді.
Біздің аласапыран заманымызда басты мақсаттан көз жазып қалуға құқығыңыз жоқ.
Сол бірнеше минут ішінде алып ұшақтың биіктікті тез жоғалтып жатқанын ешкім байқамады.
Эверглейдс батпағында бақа аулап жүрген аңшы лапылдап жатқан апат орнына бірінші болып жетті. 100-ден астам адам қаза тауып, ондаған жарақат алғандар қараңғы батпақта көмек сұрап жатты.
Апатқа не себеп болды?
Күйіп кеткен лампаға алаңдаған экипаж бірнеше минутқа өздерінің ең маңызды мақсатынан — қауіпсіз қонудан көз жазып алған еді.
Біздің аласапыран заманымызда басты мақсаттан көз жазып қалуға құқығыңыз жоқ. Ұйымдар келесі жағдайларда басты мақсаттарын орындай алмайды: (1) мақсаттар тым көп болса, (2) анықталған мақсаттар болмаса немесе (3) адамдар мақсаттардан басқа нәрсеге алаңдаса.
Тым көп мақсат. Біздің күрделі ұйымдарымыз мыңдаған мақсаттардан тұратын жоспарлар жасайды, олардың көбіне тиімділігі аз және тым жиі өзгереді. Қиын кезеңдерде шешуші болып табылмайтын көптеген мақсаттарға зейініңізді шашыратуға болмайды. «Өте маңызды мақсаттар» (Wildly Important Goals) — бұл сіз қол жеткізуіңіз керек мақсаттар, әйтпесе сіздің қол жеткізген басқа жетістіктеріңіздің ешқайсысы маңызды болмай қалады. Шынымен қиын кезеңдерде сіздің жалғыз мақсатыңыз — тек есігіңізді ашық ұстап қалу (яғни, жабылып қалмау) болуы мүмкін.
Ойланып көріңізші. Егер сізде бір ғана мақсат болса, оны мінсіз орындау мүмкіндігіңіз жоғары болады. Егер сізде екі маңызды мақсат болса, олардың екеуіне де мінсіз жету мүмкіндігін екі есе азайттыңыз. Үш мақсат жағдайды геометриялық тұрғыдан қиындата түседі. Және осылай жалғаса береді.
Bain & Company-ден Орит Гадиш былай дейді: «Ешбір компания өз ресурстарын тым көп бастамаларға бөліп тастағанда табысты бола алмайды. Негізгі маңызды мәселелерге — көп жағдайда үштен беске дейін — назар аудару табысқа жету үшін өте маңызды». Бұл әсіресе «тауларда» болған кезде өте орынды.
Егер сіздің табысыңыз маңызды мақсатқа байланысты болса, оны дұрыс анықтаған жөн.
Анықталмаған мақсаттар. Көптеген ұйымдарда айтарлықтай мақсат жоқ — яғни, ешкім олар туралы айта алмайды, өйткені олардың не екенін ешкім нақты білмейді. Біз не нәрсеге назар аудару керек екенін нақты айта алмайтын мыңдаған менеджерлермен және қызметкерлермен сөйлестік. Мақсаттар болған күннің өзінде, олар түсініксіз жалпылама сөздермен беріледі: «энергияны үнемдеу» немесе «онлайн арналардан көбірек табыс алу» немесе «анау немесе мынау саланың көшбасшысы болу». Бұлыңғыр, нашар анықталған мақсаттар адамдарға ұмтылатын ештеңе бермейді.
Егер сіздің табысыңыз маңызды мақсатқа байланысты болса, оны дұрыс анықтаған жөн. Және табыс өлшемі нақты болмайынша, ол дұрыс анықталған болып саналмайды. Ең жақсы өлшем — әрқашан мына сұраққа жауап: «X-тен Y-ке дейін қашанға қарай? » Қазір біз нақты қанша электр энергиясын тұтынып отырмыз және жыл соңына дейін қанша үнемдеуіміз керек? Қазір онлайн арналардан қанша табыс тауып жатырмыз және осы тоқсанда тағы қанша табуымыз керек? «Көшбасшы провайдер» болу нені білдіреді? Көшбасшымен салыстырғанда біз қазір қайдамыз? Аралықты жою үшін ол қаншалықты үлкен? Және бізде қанша уақыт бар?
Адамдар мақсаттардан алшақтап кетеді. Ұйым маңызды жаңа мақсатты жариялау үшін үлкен жиын өткізіп, артынша күнделікті жұмыс қысымы басталғанда құлшыныстың қалай басылғанын қаншалықты жиі көреді? Қаншама корпоративтік бастамалар «күнделікті жұмыс» деп аталатын жоғары толқынның астында қалып, суға батып кетті?
Сіздің ең маңызды мақсатыңыз ақша ағынын жақсарту делік және сіз ұйымдағы әрбір адамнан мұны өз жұмысына айналдыруды сұрайсыз. Әрине, сіз олардан қазіргі атқарып отырған, оларды айтарлықтай бос қалдырмайтын жұмыстарына қосымша бірдеңе істеуді сұрап отырғаныңызды түсінуіңіз керек. Егер сіз мақсатқа үнемі баса назар аудармасаңыз, олардың жұмысын қайта қарастырмасаңыз және алаңдаушылықтарды азайтпасаңыз, әрбір адамды қаржы менеджеріне айналдыру мүмкіндігіңіз өте төмен.
Қиын кезеңдерде алаңдаушылықтар бұрынғыдан да күшейе түседі.
Бірақ қиын кезеңдерде алаңдаушылықтар бұрынғыдан да күшейе түседі. Толқын цунамиге айналады. Адамдар қысқартуға ұшыраған сайын, қалғандардың істейтін жұмысы көбейеді. Экономика қиындаған сайын алаңдаушылықтар аспанға жетеді. Жұмыссыз қалу қаупі, зейнетақы мәселесі, қарыздар мен сенімсіздік назар аударуды қиындатады.
Осы кітаптың 2–4 тарауларында біз осы алаңдаушылықтармен нақтырақ айналысамыз. Әзірге, команданың зейіні ең қажет болған сәтте, олардың бұған мүмкіндігі азаятынын есте сақтаңыз. Қиын кезеңдер сондай болады.
Жақсы орындау жүйесінің бірінші талабы — әрбір адам негізгі мақсатты (мақсаттарды) білуі және оны қабылдауы тиіс. Көшбасшының жұмысы мақсатты анықтаудан және оны жеткізуден, түсіндіруден, әрбір адамның оны түсінгеніне көз жеткізуден басталады. Шын мәнінде маңызды нәрсеге назар аудару үшін тек бір, екі немесе үш нақты анықталған мақсат болуы керек — неғұрлым аз болса, соғұрлым жақсы.
Алаңдаушылықтарды жою немесе азайту — көшбасшының жұмысы. Маңыздылығы төмен басымдықтарға «жоқ» деп айтыңыз. Маңызды емес міндеттемелерден құтылыңыз. Команда мүшелеріне «жоқ» деп айтуға және өздерінің тым толып кеткен істер тізімін қысқартуға мүмкіндік беріңіз. Оларға негізгі мақсаттарға жету үшін жол ашыңыз.
2. Осы мақсаттарға жету үшін әркім өзінің нақты атқаратын жұмысын білетініне көз жеткізіңіз.
Аспан түстес үлкен жүк кемесі Копенгагеннен Бремерхафенге қарай баяу жүзіп келеді. Ол теңіздің өзіндей үлкен көрінеді. Eugen Maersk — әлемдегі ең үлкен мұхит кемесі, оның ұзындығы 400 метр, ал винт білігі футбол алаңынан үштен бір есе ұзын. Егер Нью-Йорктегі Эмпайр Стейт Билдингті оның қасына жатқызса, ол 50 футқа қысқа болар еді. Eugen Maersk-тің жүк бөлігінде 11 000 дана 40 футтық контейнерге (бұл бизнесте оларды «құтылар» деп атайды) жететін орын бар.
Тынық суда бұл күрделі кемені басқарудың өзі оңай емес; бірақ бұғаздарда немесе дауыл кезінде ол толық зейін мен дәл орындауды талап етеді. Аспан түнеріп, жел күшейіп, арна тарыла бастайды. Өте жақсы дайындалған экипаж бір адамдай қимылдайды, әрбір мүше кеменің қауіпсіздігін қамтамасыз етудегі өз рөлін нақты біледі. Өткел бірқалыпты өтеді.
Eugen Maersk турбулентті экономикалық суларда жүзуге үйренген. Бір жылы кеме жүкке толып, тіпті кейбір жүктерден бас тартуға мәжбүр болады. Келесі жылы нарық күйрейді. Бүгін кеме тек жартылай толы. Экономикалық жағдайдың мұндай күрт өзгеруіне қалай төтеп беруге болады?
Копенгагенде кеме иелері дәл осыны істеуге тырысуда. Maersk — әлемдегі ең ірі жүк тасымалдаушы. Экономикалық дауылдарда бағдар алу үшін олар қызмет көрсету сапасын сақтай отырып, мүмкін болатын ең төменгі шығынмен жұмыс істеуі керек. Олар мақсатты анықтап, оған нақты өлшемдер тағайындады.
Maersk-тегі әрбір адам шығындарды үнемдеу мақсатын біледі: сондықтан Eugen Maersk асханасында тамақтанушылар шығындарды азайту үшін майлықтардың орнына қағаз сүлгілерді пайдаланады. Және Maersk басшылары әрбір команда мүшесінің осы мақсатқа жетудегі өз рөлін білгенін қалайды.
Көшбасшылар мақсаттың не екенін шешеді, бірақ оған қалай жету керектігін шешпейді; бұл жерде команда іске кіріседі. Maersk жұмысты қалай тиімдірек және аз шығынмен істеу керектігін табуды сол жұмысты атқаратын адамдарға сеніп тапсырады.
Мысалы, Maersk-тің еншілес кәсіпорны Maersk Container Industri-дің вице-президенті Пер Кнудсен мақсатты біледі, бірақ компания оған қалай жетуді өзіне қалдырады. Ол Eugen Maersk және басқа кемелер тасымалдайтын көптеген алып контейнерлерді шығаратын бөлімде жұмыс істейді және үнемі шығындарды азайту жолдарын іздейді.
Пер Кнудсен өз командасына Орындау коэффициенті (xQ) сауалнамасын жүргізді. Бұл бағалау оған фирманың мақсатына жету мүмкіндіктерін және ол білмейтін кедергілерді анықтауға көмектесті.
«Бірінші xQ бағалауынан кейін біз бұрын-соңды істемеген нәрселерді істей алдық. Мысалы, біз өндірілген бірлікке жұмсалған жұмыс сағаттарының санын азайтуға бағытталған жобаны бастадық. Нәтижелер көп күттірген жоқ — бір контейнерге жұмсалатын сағат саны шамамен 42-ден 34 сағатқа дейін қысқарды». Жаңа мақсат — 30 сағатқа дейін түсіру.
Компания шығындарды азайтуы керек болды, бірақ Пер Кнудсен мен оның командасы өз бөлімшелерінде бұл мақсатқа нақты қалай жету керектігін өздері шешті.
Мақсаттарды белгілейтін көшбасшылар командаларға оларға қалай жетуді үйрену үшін уақыт пен мүмкіндік беруі керек. Анықтама бойынша, әрбір жаңа мақсат адамдардан бұрын-соңды істемеген істерді талап етеді. Нассим Талеб: «Бізде сынақ пен қателік әдісімен жұмыс істеуде және кішігірім сәтсіздіктер тізбегінің қажет екенін қабылдауда психологиялық және интеллектуалдық қиындықтар бар», — деп атап өтеді. Maersk Container командасына өз процестері мен жүйелерін жақсарту үшін көптеген сынақтар мен қателіктер қажет болды. Бірақ олар назар аударатын бірнеше негізгі өлшемдерді анықтағаннан кейін, өндіріс уақытын шамамен 20 пайызға қысқартып, Maersk табыстылығын айтарлықтай арттырды.
Тағы бір фирма шығындарды үнемдеу мақсатын жариялап, содан кейін қызықты жаттығу өткізді. Ақшаны қалай үнемдеу керектігін жоғарыдан бұйырудың орнына, басшылар бәрін ойын түріндегі «гараж сатылымына» шақырды. Олар «сатылымға» өздерісіз жұмыс істей аламыз деп есептейтін кез келген нәрсені — кез келген активті, процесті немесе жүйені әкелуі керек болды. Қызметкерлер нені қысқарту керектігін өздері шешті. Басшылар бұл шешімдерді қабылдауға қызметкерлердің ең қолайлы екенін білді және фирма шығындарды тез әрі ақылды түрде қысқартты.
Лэнс Армстронг Tour de France жарысын жеті рет жалғыз өзі жеңген жоқ. Оның команда мүшелері — Хинкапи, Лэндис, Азеведо және басқалары — мақсатқа жетудегі өз рөлдерін дәл орындады. Әрбір команда мүшесінің үлесі, әсіресе сіз «тауларда» болған кезде өте маңызды.
3. Есеп жүргізіңіз.
Eugen Maersk пилотының өзінің алып жүк кемесін бұғаздар арқылы бағыттап бара жатқанын елестетіңіз. Айналадағы жартастар мен тар теңіз қабырғалары ұзындығы 400 метрлік кемеге қауіп төндіреді. Ол өзінің қай жерде екенін дюймге дейін көрсететін экраннан көзін алмайды. Оның бақылау панелі жылдамдық, отын қысымы және температура датчиктері сияқты әртүрлі индикаторларға толы, бірақ дәл қазір оның бар ынтасы осы бір экранда, назары бөлінбеген.
Сіз «бұғазда» болған кезде, соқыр күйде басқаруға да, көптеген маңызды емес жыпылықтаған шамдар мен дыбыстық белгілерге алаңдауға да болмайды. Бірнеше негізгі өлшемдер бойынша нақты қай жерде екеніңізді білуіңіз керек. Сондықтан кез келген жақсы орындау жүйесі есеп жүргізуді (scorekeeping) қамтиды.
Ақылды көшбасшылар бақылау керек өлшемдердің екі түрі бар екенін біледі: артта қалушы көрсеткіштер (lag measures) және алдағы көрсеткіштер (lead measures). Артта қалушы көрсеткіштер — бұл біз әдетте ойлайтын көрсеткіштер, өйткені олар не болғанын айтады. Сату көлемі, шығындар туралы есептер, кірістер туралы мәлімдемелер — бұлар артта қалушы көрсеткіштердің мысалдары. Олар қажет, бірақ сіз оларға қатысты көп ештеңе істей алмайсыз. Олар — тарих.
Алдағы көрсеткіштер, екінші жағынан, болжамды және әсер етуге болатын көрсеткіштер. Олар сізге не болуы мүмкін екенін айтады. Сіз оларды басқара аласыз. Tour de France командасы үшін алдағы көрсеткіштерге «ер-тоқымда өткізген сағаттар», төбеге шығу жаттығулары, аэродинамика және диета жатады. Командалар әр тамақты өлшеп, әр калорияны санайды. Бір велосипедші тіпті май тұтынуын бақылау үшін ірімшігін (cottage cheese) шайып жейді.
Әлсіз көшбасшы тек артта қалушы көрсеткіштерге назар аударады. Ол апта сайын сату көрсеткіштерін бақылайды және квотаны орындай алмаған сатушыларды сөгіп, жауапқа тартады. Оған белсенді әрекет ету, командаға жақсырақ сатылымдар әкелетін алдағы көрсеткіштерді анықтауға көмектесу ойына да кірмейді.
Күшті көшбасшы алдағы көрсеткіштерге назар аударады. Ол командаға өздері бақылай алатын және қажетті нәтижелерге әкелуі ықтимал үш-төрт негізгі әрекетті бөліп алуға көмектеседі (жоғарыдағы 2-қадам). Содан кейін ол сол әрекеттерді үнемі қадағалап отырады.
Тиімді көшбасшылық ғылыми эксперимент сияқты, ол көптеген сынақтар мен қателіктерді қамтиды. Команда артта қалушы көрсеткіштерге әсер ету үшін көптеген тәсілдерді қолданып көреді. Мысалы, бір құрылыс материалдарын жеткізуші компания көтерме сатып алушыларға электрондық пошта арқылы ұсыныстар жіберудің әсерін бақылады. Аптасына екі хат ешқандай нәтиже бермегендей көрінді. Бірақ тұтынушылар аптасына үш хат алғанда, сатылым күрт өсті. Енді жеткізуші компания әрбір көтерме сатып алушы аптасына үш ұсыныс алуын қамтамасыз ету үшін бұл санды есеп тақтасында сақтайды.
Күшті көшбасшы алдағы көрсеткіштерге назар аударады. Ол командаға өздері бақылай алатын және қажетті нәтижелерге әкелуі ықтимал үш-төрт негізгі әрекетті бөліп алуға көмектеседі.
Басқа бір жерде, үлкен бөлшек сауда желісінің аяқ киім бөлімі тұтынушылар төрт жұп аяқ киімді киіп көргенде, олардың бір жұптың орнына екі жұп сатып алу ықтималдығы жоғары екенін байқады. Енді бөлім әрбір тұтынушыға ұсынылған аяқ киім жұптарының санын есептеп отырады. Есеп жүргізу уақытты қажет етеді, бірақ алдағы көрсеткіш мақсат үшін өте маңызды болғандықтан, барлық сатушылар мұны өз еркімен жасайды. Сонымен қатар, қызметкерлер тек артта қалушы көрсеткішке (нәтижелерге) қол жеткізгені үшін ғана емес, сонымен бірге алдағы көрсеткішті (нәтижеге жету үшін қажетті әрекетті) орындағаны үшін де марапатталады.
Өнімділікті жеделдету бірнеше негізгі метрикаларды бақылауды білдіреді.
Bain-нен Орит Гадиш есеп жүргізу туралы былай дейді: «Өнімділікті жеделдету бірнеше негізгі метрикаларды бақылауды білдіреді. Бұл метрикалар стандартты басқарушылық бухгалтерлік деректердің терең қорынан әлдеқайда асып түседі — олардың көпшілігі өткенге бағытталған және әрекет етуге жарамсыз.... Сіздің жоспарыңыз таңдалған бастамалардың табыстылығын бақылау үшін қажетті негізгі өлшемдерді анықтайды; содан кейін компания бүкіл корпоративтік тіл мен марапаттау жүйерін осы метрикалардың төңірегінде құрады».
Басқаша айтқанда, тек өткенге бағытталған артта қалушы көрсеткіштерге назар аударудың орнына, болашаққа бағытталған алдағы көрсеткіштерге назар аударыңыз.
Мақсатты білу — оған жету үшін не істеу керектігін білумен бірдей емес. Мақсатты жариялап, содан кейін нәтижелерді бақылау жеткіліксіз; көшбасшылар команданы оған жету үшін қажетті өлшемдерді анықтауға тартуы және содан кейін сол өлшемдерді талмай қадағалап отыруы керек.
4. Тұрақты бақылау (follow-through) циклін орнатыңыз.
2001 жылы 25 мамырда Эрик Вайхенмайер Эверест шыңына шыққан алғашқы зағип адам болды. Шыңға шығу өте ауыр және қауіпті болды, ал табыс керемет әсер сыйлады. Бір қызығы, Эриктің альпинистер командасының барлық мүшелері дерлік шыңға жетті.
Мақсат анық, бірақ бұрын-соңды болмаған еді. Эриктің айналасындағы команда басқа альпинистер бұрын-соңды кездестірмеген қиындықтарға тап болды. Таудың етегіндегі қауіпті Кхумбу мұздығынан қалай өту керектігін үйрену үшін апталар бойы сынақтар мен қателіктер қажет болды. Осы процесс барысында әр кеш сайын барлығы командалық шатырда тамақтану және сөйлесу үшін жиналып тұрды.
Бұл «шатырдағы кездесулер» мақсатқа жету үшін өте маңызды болып шықты. Әрбір кездесуде команда мүшелері күннің жетістіктері мен сәтсіздіктерін талқылап, оларды алынған сабақтарға айналдырып, келесі күні жаңа білімдерін қолданатын. Содан кейін цикл қайталанатын. Соңында олар мұздықты кесіп өтуге кететін уақытты 13 сағаттан 2 сағатқа дейін қысқартты; шыңды сәтті бағындыру үшін мұндай жылдамдық өте қажет еді.
Шатырдағы кездесулер қарапайым және қысқа болды — өйткені күн суық, ал команда мүшелері шаршаған болатын. Бірақ бұл артықшылық еді. Әркім күнделікті оқиғаларға жай ғана реакция білдіру немесе оларды шексіз талқылаудың орнына, шешімдерге назар аударды. Олар кішігірім жетістіктерді атап өтіп, жылдам жоспарлар жасап, тарқасатын.
Командалық мақсаттарға жету дәл осындай жауапкершілік циклін талап етеді. Көшбасшылардың жиі жіберетін қателігі — асқақ мақсатты жариялап, содан кейін оның өздігінен орындалуын күтіп, жайбарақат отыру. Егер сіз ешқашан мақсат туралы сұрамасаңыз, команда мүшелері бұған мән бермейді. Олардың онсыз да істейтін жұмысы жетерлік. Егер сіз мақсатқа жету барысын жүйелі түрде және жиі тексеріп отырмасаңыз, команда мүшелері сіздің бұған байсалды емес екеніңізді түсініп, өздерінің әдеттегі жұмыстарына кіріседі.
Қаржы жылының басында бір фирма бүкіл жұмыс күшінің үлкен жиынын өткізіп, алдағы жылдың мақсаты жазылған күрделі кітапшаларды таратты. Басшылар бұл мақсаттың фирма болашағы үшін маңыздылығы туралы шешендікпен сөйледі. Жұмысшылардан оны орындауға міндеттеме алу сұралды және олар бірден келісті; өйткені бұл жақсы мақсат — бәріне түсінікті, стратегиялық тұрғыдан дұрыс мақсат еді.
Апталар өтті, айлар өтті. «Жұмыс қалай жүріп жатыр? » — деп сұрады басшылар бір-бірінен, бірақ ешкім жауап бере алмады.
Жиыннан кейінгі бірінші аптада барлығы мақсат туралы үлкен құлшыныспен айтты. Бұл бәрін өзгертеді десті олар бір-біріне. Екінші аптада әңгіме біраз басылды. Үшінші аптада адамдар өте бос болмады және бұл туралы көп ойламады. Бірінші айдың соңына қарай мақсат олардың санасынан мүлдем шығып кетті.
Апталар өтті, айлар өтті. «Жұмыс қалай жүріп жатыр? » — деп сұрады басшылар бір-бірінен, бірақ ешкім жауап бере алмады. Қаржы жылының соңында өте аз жұмыс істелгені белгілі болды. Басшылар ашуланып, қаһарланды. Компанияның бүкіл жұмыс күші қалайша соншалықты жауапсыз болуы мүмкін? Олар мақсатты орындауға келіспеп пе еді?
Мәселе неде? Тұрақты, жиі өткізілетін «шатырдағы кездесулердің» болмауы. Басшылар мақсаттың орындалу барысын тек тоқсандық есептерде ғана сұрады, тіпті кейде оны да істемеді. Әркім автоматты түрде жұмыс істейді деп күткен олар, әркімге мақсатқа назар аударуға көмектесетін жауапкершілік циклін орнатпады. Адамдар автомат емес. Басшылар бақылау жүргізбеген кезде, барлығы бұл мақсаттың соншалықты маңызды емес екенін түсінді.
Мықты командалар өз мақсаттарына жету барысын қарап шығу үшін жүйелі түрде және жиі — кем дегенде аптасына бір рет, көбінесе күн сайын — жиналады. Бұл кездесулер қарапайым. Команда мүшелері қай деңгейде екенін көру үшін есеп тақтасына қараудан бастайды. Олар қабылданған міндеттемелер бойынша есеп береді. Олар алынған сабақтарды талқылайды. Келесіде не істеу керектігін жоспарлап, жаңа міндеттемелер алады. Бұл қарапайым «штабтық жиналыстар» емес: шатырдағы кездесулер толығымен табыстың негізгі өлшемдерін алға жылжытуға бағытталған. Команда мүшелері олардан прогресс туралы үнемі сұралатынын білгенде, олар басшыларының бұған бей-жай қарамайтынын түсінеді және өз үлестерін қосқысы келеді.
Орит Гадиштен тағы бір дәйексөз: «Нәтижеге бағытталған ойлау жүйесі қайталанатын формула құруға негізделеді. Бұл қайталану — нәтижелерді сақтап қалудың кілті.... Бұл — оқиғаларға жай ғана реакция білдірудің орнына, шешімдерді белсенді түрде іздейтін көзқарасты марапаттайтын ойлау жүйесі.... Бұл — пассивті, тәуекелге бармайтын, «бұл біздің басымыздан өтті» дейтін мәдениетке қарама-қайшы нәрсе».
Мысалы, Nestlé компаниясының бір бөлімшесінде «жұмысшылар ауысым аяқталғаннан кейін жиналады. Оларда барлық өнімділік деректері қабырғада ілулі тұрған арнайы бөлме бар және он бес-жиырма минут ішінде олар өздерінің жұмыс нәтижелерін қарап шығып, оны жақсарту үшін не істеу керектігін шешеді».
Қорытындылай келе, тамаша орындауға қол жеткізу үшін көшбасшының төрт негізгі міндеті бар:
Ең басты мақсаттарға назар аударыңыз. Осы мақсаттарға жету үшін әркім өзінің нақты атқаратын жұмысын білетініне көз жеткізіңіз. Есеп жүргізіңіз. Тұрақты бақылау циклін орнатыңыз.
Сіз «Ортаны жылжытып» жатырсыз ба?
Жақсы. Сіздің стратегияңыз бен мақсаттарыңыз дайын, команда не істеу керектігін және есептің қандай екенін біледі, және сіз бақылау жүргізіп жатырсыз. Сіз болжамды нәтижеге қол жеткізу үшін қолдан келгеннің бәрін жасадыңыз.
Бірақ содан кейін сіз ұйым бойынша өнімділікке қарап, сөзсіз ауытқуларды көресіз.
Бұл өмір шындығы. Кейбір адамдар мен командалар жақсы нәтиже көрсетеді, кейбіреулері мүлдем нашар нәтиже көрсетеді — содан кейін үлкен орта топ бар. Кез келген жердегі кез келген адамдар тобының өнімділігі әрқашан мынаған ұқсайды:
Көрдіңіз бе? Ортада үлкен ісіну бар — бұл адамдар егер қалай істеу керектігін білсе, бұдан да көп үлес қоса алар еді. Енді, егер сол ортадағы 60 пайыз ең үздік 20 пайыз сияқты жұмыс істесе, бұл қандай үлкен әсер беретінін ойлаңыз! Егер график мынаған ұқсас болса, бұл сіздің өнімділігіңіз үшін нені білдірер еді?
Көшбасшы ретінде сіздің ең үлкен мүмкіндігіңіз — өнімділік қисығындағы ортаны «оңға және тығыз» жылжыту болуы мүмкін. Сіз «сол жақта және бос» қалғыңыз келмейді: бұл сіздің тау өткелдерінде шашырап қалып, артықшылығыңыздан айырылуыңызды білдіреді.
Сіздің қисығыңыздың пішіні қандай? Сіз «сол жақта және боссыз ба» әлде «оң жақта және тығызсыз ба»?
Tour de France-те жарысушылар әдетте пелотон (peloton) немесе взвод деп аталатын топқа жиналады. Бұл топ ауада ұшып бара жатқан құстар тобына ұқсас әрекет етеді. Алдыңғы шабандоздар арттағылар үшін аэродинамикалық ағын (slipstream) жасайды, бұл олардың велосипед айдауын жеңілдетеді.
Кейде велосипедші үшін желдің қарсылығы төменірек болатын пелотонның артқы жағына түсу тиімді. Бірақ жеңімпаз команда ол жерде қалғысы келмейді. Себебі Tour-де жеңіс минуттар мен секундтармен анықталады, жеңімпаз команда пелотонды мүмкіндігінше көбірек бастап жүргісі келеді. Команда мүшесін ортадан тіпті бір-екі метрге болсын алға шығару тауларда нақты жиынтық айырмашылықты тудыруы мүмкін.
Лэнс Армстронгтың команда мүшелерінің бірі Джордж Хинкапи өзінің бұлшықетті спринттік қабілетімен танымал болды. Ол қысқа қашықтықтарда кез келген адамнан озып кете алатын, бұл қажет кезде құнды дағды еді. Бірақ тауларда Хинкапи салыстырмалы түрде әлсіз болды және командаға одан жақсырақ жан-жақты өнімділік қажет еді. Мұқият жаттықтыру оны біршама ширатып, өрге шығуда жақсырақ етті. Соңында Хинкапи ең ауыр ортаңғы беткейлерде көшбасшылықты өз қолына алып, өз көшбасшысының соңғы серпілісіне жол ашу үшін Армстронгтан бірнеше дюйм ғана алда жүрді.
Бірақ сіз өзіңізден: «Біз істеуді білетін нәрселерді көбірек адамға қалай істеткізе аламын? » — деп сұрауыңыз керек.
Армстронгтың командасы үшін таулар үшін үлкен жаңа стратегия ойлап табудың қажеті болмады. Оларға тек әрбір командаласының бұрыннан істелуі керек екенін білетін істерін істеуіне қол жеткізу керек болды.
Сіз тауларға тап болған кезде сіздің командаңыз үшін де солай болуы мүмкін. Сіз өзіңізден: «Маған қазір қандай инновациялық стратегия керек? » — деп сұрауыңыз мүмкін. Және бұл жақсы сұрақ.
Бірақ сіз өзіңізден: «Біз істеуді білетін нәрселерді көбірек адамға қалай істеткізе аламын? » — деп сұрауыңыз керек.
Әрбір ұйымда қазірдің өзінде жоғары деңгейде жұмыс істейтін фронтлайн қызметкерлері де, менеджерлер де бар. Біздің зерттеуімізше, өнімділікті арттырудың ең үлкен мүмкіндігі — орташа 60 пайыздық топты үздік 20 пайыздың қол жеткізген өнімділік деңгейіне жақындатуда жатыр. Егер кішігірім есептеулер жүргізсеңіз, осы орташа 60 пайызды сол жоғарғы топтың орташа өнімділігіне қарай небәрі үштен бір бөлікке ғана жылжытудың қаншалықты әсер ететінін көресіз.
Сол сияқты, Watson-Wyatt компаниясының бизнес өнімділігіне жасаған ауқымды сауалнамалары көрсеткендей, «өнімділікті айтарлықтай арттырудың кілті — жұмыс күшінің шамамен 60 пайызын құрайтын орта топтың, яғни негізгі үлес қосушылардың белсенділігін арттыруда».
Өз бетіңізше кішкене есептеу жүргізіп көріңіз. Ұйымыңыздағы орындаушылардың ең үздік 20 пайызын алыңыз. Егер орташа 60 пайыз осы үздік 20 пайыздың деңгейінде жұмыс істесе, бұл сіздің таза пайдаңыз үшін нені білдірер еді? Немесе ең болмаса олардың арасындағы алшақтықтың жартысын жойса ше?
Ортаны алға жылжыту
«Ортаны жылжыту» үшін — өнімділікті «оңға және тығыз» (righter and tighter) бағытына қарай жылжыту үшін — сізге екі нәрсені істеу керек болады:
Үздік тәжірибе аралдарын анықтаңыз. Ұйымыңыздың қай жерінде адамдар ерекше тәсілдермен жұмыс істеп жатыр? «Оң және тығыз» нәтиже беретіндер ұйымның қалған бөлігіне не үйрете алады? Командадан өнімділікті қалай арттыру керектігін сұраңыз. Жұмысты қалай жақсырақ, жылдамырақ және арзанырақ жасауға болатынын команда мүшелерінен артық ешкім білмейді.
1. Үздік тәжірибе аралдарын анықтаңыз.
Көптеген жағдайларда өнімділікті жақсартудың ең үлкен мүмкіндігі — көбірек адамның үздік 20 пайыз қазірдің өзінде істеп жүрген істерді орындауына қол жеткізу. Кез келген ұйымда орташа деңгейден айтарлықтай жақсы нәтиже көрсететін «үздік тәжірибе аралдары» немесе «стандарттан тыс орындаушылар» болады. Кейде бұл қоршаған орта факторларына байланысты болуы мүмкін — бай ауданда орналасқан А дүкені кедей аудандағы Б дүкеніне қарағанда жақсы нәтиже көрсетуі заңдылық. Бірақ бақылауға келмейтін факторларды ескермегеннің өзінде, кейбір бөлімшелер бәрібір ерекшеленіп тұрады. Мүмкіндіктері шектеулі Б дүкені өз әлеуетін бай аудандағы А дүкеніне қарағанда жақсырақ пайдалануы әбден мүмкін. Ондай жағдайда бәріміздің Б дүкенінен үйренетін нәрсеміз бар.
Өз ұйымыңызға қараңыз. Әрқашан алдыңғы қатардан көрінетін бір немесе екі сатушы бар екенін; рекордтық уақытта әрдайым жоғары сапалы жұмыс тапсыратын бір жобалық команданы; жылдан-жылға округтегі басқа мектептерден озып тұратын бір мектепті жақсы білесіз.
Бір сәт мектептер туралы ойланыңыз. Білім беру саласында «ортаны жылжытудың» қайтарымы таңғалдырады. McKinsey & Company есептеуінше, егер АҚШ-тың білім беру нормалары тарихи тұрғыдан Финляндия мен Оңтүстік Корея сияқты елдердің деңгейіне сәйкес келгенде, 2008 жылы АҚШ-тың ЖІӨ 1,3 триллионнан 2,3 триллион долларға дейін жоғары болар еді.
The New York Times шолушысы Томас Фридман былай деп атап өтеді: «Бүгінде Америкада білім берудегі көптеген қызықты инновациялар бар — мұғалімдерге еңбекақы төлеудің жаңа түрлерінен бастап, елдің түкпір-түкпіріндегі чартерлік мектептер мен мектеп округтеріне дейін. Олар жақсырақ әдістер, жақсырақ директорлар және жоғары стандарттар негізінде нақты жақсаруларды көрсетіп отыр. Мәселе — олардың тым шашыраңқы болуында».
Басты міндет — осы үздік тәжірибе аралдарын жаңа ұлттық нормаларға айналдыру.
Бұл сіздің алдыңызда тұрған міндет: үздік тәжірибе аралдарын ұйымыңыздағы нормаға қалай айналдыруға болады? Міне, бірнеше ұсыныс:
Аралдарды анықтаңыз. Оларға барыңыз, оларды зерттеңіз, олармен сөйлесіңіз. Олардың несімен ерекшеленетінін біліңіз. Тапқан мәліметтеріңізбен бөлісіңіз. Межені көтеріңіз. Үздік 20 пайыздың орташа көрсеткішіне жақын немесе соған сәйкес келетін өнімділік мақсаттарын қойыңыз. Ол мақсаттарды нақтылаңыз және оларға қол жеткізу үшін жоғарыда сипатталған орындау жүйесін пайдаланыңыз. Ынталандыруды нақты өнімділік мақсаттарымен байланыстырыңыз. Тым көп өнімділік шолулары бәрі де мағынасыз екенін біле тұра, «өте жақсы» немесе «күтулерге сәйкес келеді» деген сияқты бұлыңғыр бағалаумен аяқталады. Үздік қызметкерлерді басқаларға тәлімгер етіп тағайындаңыз.
McKinsey-дің қорытындысы мынадай: «Ұқсас операциялар арасында өнімділікте үлкен айырмашылықтар болған кезде, жұмыс істейтін әдістерді эталон ретінде алу (бенчмаркинг) және енгізу жолындағы табанды күш-жігер өнімділікті айтарлықтай көтере алады».
Бір қызығы, көптеген ұйымдарда қазірдің өзінде тамаша нәтиже көрсетіп жүрген адамдар мен бөлімшелер бар. Сіздің көшбасшы ретіндегі міндетіңіз — өзгере алатын және өзгергісі келетіндерді сол үздік орындаушылардың бағытына қарай жылжыту. Сонда сіз жұмыс істемейтін нәрселер туралы алаңдаудың орнына, өз ұйымыңызды жұмыс істейтін тәсілдер төңірегінде құра бастайсыз.
2. Командадан өнімділікті қалай арттыру керектігін сұраңыз.
Өнімділікті қалай жақсарту керектігін сұрайтын ең жақсы адамдар — орындаушылардың өздері. Ұйымыңыздың қан тамыры — орта топ. Олар жұмыстың көп бөлігін атқарады, тұтынушылардың көпшілігімен байланысады, жағдайды жақсы біледі.
Lenovo-ның бұрынғы бас директоры Билл Амелио былай дейді: «Біз ұйымымыздағы білімімізді, шешім қабылдауымызды және тәжірибемізді орталықсыздандырылғанына көз жеткізуіміз керек, сонда істің басында жүрген адамдар нәтижені жүзеге асыра алады».
Егер сіз команданың өнімділігін арттырғыңыз келсе, олардан өз жетістіктері туралы сұрау соншалықты қиын ба? Сіз олардың жауап беруге деген ынтасына және олар ұсынатын түсініктерге таң қалуыңыз мүмкін. Сәтсіздіктерге тым көп назар аударғанша, олардан өздерінің жетістік тарихтарын айтып беруін сұраңыз. Жетістік тарихтары төңірегінде құрылған мәдениет көбірек ерекше нәтижелер тудыруы ықтимал.
Команданы жақсарту мүмкіндіктеріне көбірек тартқан сайын, сіз оларды өнімділік тұрғысынан ғана алға жылжытып қоймай, оларға «орташа деңгейдегі ойлау жүйесінен» шығуға көмектесесіз. Ерекше жағдайлар болуы мүмкін — егер солай болса, олардың жұмыспен қамтылуын қайта қарастыруыңыз қажет — бірақ ортанқол болуды шынымен қалайтын адамдар аз. Команда мүшелерінің көбі құнды үлес қосқысы келеді — өз жұмысынан мағына тапқысы келеді.
Команда мүшелерінің көбі құнды үлес қосқысы келеді — өз жұмысынан мағына тапқысы келеді.
Ортанқол болу — бұл біздің әлеуетімізден әлдеқайда төмен түсу деген сөз. Әрқайсымызда бар таңғажайып дарынды «аппараттық жасақтама» — ғаламдағы бірегей дене, ақыл-ой, жүрек және рух — ұйым бізге берген «бағдарламалық жасақтаманы», яғни лауазымдық нұсқаулықты орындаудан артық іске сирек жегіледі. Ішіміздегі пайдаланылмаған орасан зор мүмкіндіктер тым жиі семіп, босқа кетеді.
Сіздің көшбасшы ретіндегі міндетіңіз — команданың бере алатын ең жақсы нәрселерін ашу. Мықты командалар ешқандай мүмкіндікті пайдаланбай қалдырмайды. Сіздің көшбасшы ретіндегі ең үлкен мұраңыз — «Аса Маңызды Мақсат» арқылы анықталған ұтқыр, қуатты команда болуы мүмкін; жарыс ең қиын болған кезде жеңіске жеткен команда; таудың өзін жеңуіне жол бермеген команда.
Стратегияны жүзеге асыру жоспары
Бұл сұрақтар сіздің стратегияңыздың тамаша орындалуын қамтамасыз ету үшін жасауыңыз керек әрекеттерді анықтауға көмектеседі. Әр сұраққа уақыт бөліңіз. Сұрақтарды бастығыңызға, командаңызға және ұйымдағы әріптестеріңізге қойыңыз.
1. Негізгі мақсаттарға назар аударыңыз.
- Біздің ұйымның ең маңызды бір, екі немесе үш мақсаты қандай — оларға міндетті түрде қол жеткізу керек, әйтпесе біз қол жеткізген басқа ештеңенің маңызы болмай ма? Ұйымның негізгі мақсаттарын қолдау үшін менің командам қандай бір, екі немесе үш мақсатқа қол жеткізуі керек? Әрбір мақсат үшін жетістікті көрсететін кешіккен көрсеткіштер (lag measures) қандай? (Оларды мына формула бойынша көрсетуді ұмытпаңыз: Х-тен Ү-ке дейін ҚАШАНҒА дейін. )
2. Мақсаттарға жету үшін әркім өз жұмысын нақты білетініне көз жеткізіңіз.
- Әрбір мақсат үшін мақсатқа қол жеткізуді қамтамасыз ету үшін команда ретінде қандай бір, екі немесе үш әрекет жасауымыз керек? * Біз жетекші көрсеткіштерді (lead measures) — яғни сол әрекеттердегі сәттілік өлшемдерін — қалай қадағалаймыз?
3. Есеп жүргізіңіз.
- Кешіккен және жетекші көрсеткіштерді қалай көрсетеміз? * Есеп тақтасын қайда, қашан және қалай жүргіземіз?
4. Тұрақты бақылау циклін орнатыңыз.
- Мақсаттар бойынша ілгерілеуді есепке алу үшін тұрақты командалық жиналыстарымызды қашан және қайда өткіземіз?
«Ортаны жылжыту» жоспары
Бұл процедура сіздің командаңыздағы немесе ұйымыңыздағы орташа орындаушылардың өнімділігін жақсартуға көмектеседі.
1. Х-ТЕН Ү-КЕ ДЕЙІН ҚАШАНҒА ДЕЙІН формуласын қолданып, кестеде ортаны «оңға және тығыз» позицияға жылжыту мақсатын қойыңыз.
Кесте үлгісі: Бұл ұйымда негізгі өнімділік көрсеткіші — бір бірлікке шаққандағы табыс (мың доллармен). Қазіргі орташа табыс — $33,000 (X). Қажетті табыс — $63,000 (Y), бұл үздік 20 пайыздың орташа көрсеткіші.
- а. Кестеде ұйымыңыздың әрбір бөлімшесі үшін негізгі өнімділік көрсеткіштерін белгілеңіз. Бұл сізге жалпы таралу қисығын береді. Қисықтың шыңы — Х, сіздің қазіргі орташа көрсеткішіңіз. (Негізгі өнімділік көрсеткіштері сату тобы үшін табыс, қаржы тобы үшін төлемдерді жинау жылдамдығы, тұтынушыларға қызмет көрсету тобы үшін сапа рейтингтері және т.б. болуы мүмкін.) ә. Оң жақта белгілі бір күнге дейін өнімділіктің қай деңгейде болғанын қалайтыныңызды нүктемен белгілеңіз. Сол қисықтың шыңы — Ү, бұл жерде сіздің үздік орындаушыларыңыз қазірдің өзінде тұр. б. Мақсатыңызды орындау үшін жоғарыдағы Стратегияны жүзеге асыру жоспарын пайдаланыңыз. * в. Әр апта сайын графикте ілгерілеуді белгілеп отырыңыз. Егер Х көрсеткіші Ү-ке қарай жылжыса, ортаның жылжып жатқанын білесіз.
2. Ұйымыңыздағы «үздік тәжірибе аралдарын» анықтаңыз.
- Негізгі өнімділік көрсеткіштері бойынша кімдер «стандарттан тыс» нәтиже көрсетіп жүр? * Орташа орындаушыларға стандарттан тыс көрсеткіштерге жақындауға көмектесу үшін қандай әрекеттер жасайсыз?
3. Командадан өнімділікті қалай арттыру керектігін сұраңыз.
- Негізгі өнімділік көрсеткіштерін қалай жақсарту керектігі туралы команда мүшелерінен қалай, қашан және қайда ақпарат аласыз?
Үйрену үшін үйрет
Үйренудің ең жақсы жолы — үйрету. Мұғалімнің шәкірттен әлдеқайда көп үйренетіні — үйреншікті жайт. Егер сіз осы тарауда үйренген түсініктерді шынымен ішкі дүниеңізге сіңіргіңіз келсе, келесі бір-екі күнде біреуді — әріптесіңізді, досыңызды немесе отбасы мүшесін — тауып, оған осы білімді үйретіңіз. Осы жердегі қызықты сұрақтарды қойыңыз немесе өз сұрақтарыңызды ойлап табыңыз.
Кез келген бәсекелестік жағдайда бірінші және екінші командалардың айырмашылығы әдетте неде болады? Неліктен кейбір командалар мен ұйымдар жағдайға қарамастан, жылдан-жылға тұрақты түрде жақсы нәтиже көрсетеді? Әрбір ұйым стратегия құру үшін көп жұмыс істейді. Неліктен көптеген жақсы стратегиялар сәтсіздікке ұшырайды? Қайсысы маңыздырақ — жақсы стратегия ма, әлде жақсы орындау ма? Неліктен? Қайсысы жақсы — көп мақсаттың болғаны ма, аз мақсат па, әлде мүлдем мақсаттың болмағаны ма? Неліктен? Мақсаттың болуы бір бөлек, оған қалай жету керектігін білу — екінші мәселе. Мақсатқа жету үшін не істеу керектігін қалай шешесіз? Кешіккен көрсеткіш пен жетекші көрсеткіштің айырмашылығы неде? Мақсатқа жеткіңіз келсе, қай көрсеткішті мұқият қадағалайсыз? Неліктен? Қайсысы жақсы — командаға көшбасшының араласуынсыз мақсатқа қарай жүруге мүмкіндік беру ме, әлде ілгерілеуді жүйелі түрде және жиі тексеріп тұру ма? Неліктен? Сіздің жетістігіңізге не көбірек әсер етуі мүмкін — жаңа керемет стратегия ма, әлде қазірдің өзінде білетін істеріңізді жақсырақ орындау ма? Неліктен? Неліктен ұйымда өнімділік бойынша мұндай үлкен айырмашылық бар? Айырмашылықты азайту және жақсы нәтижелерге қол жеткізу үшін не істер едіңіз? Егер сіз көшбасшы болсаңыз, адамдарға тек талап етілетін нәрсені ғана істеуден нақты үлес қосуға деген ойлау жүйесіне өтуге көмектесу үшін не істер едіңіз?
Сенім жылдамдығымен алға жылжыңыз
«Қоғамдағы кең таралған сенімсіздік... экономикалық қызметтің барлық түрлеріне салық салады, бұл салықты сенімі жоғары қоғамдар төлемейді». – Фрэнсис Фукуяма, экономист
<span data-term="true">«Тауларда»</span> сенім бәрін өзгертеді.
Лондондағы Great Ormond Street ауруханасы балаларға қызмет көрсетудің барлық аспектілерінде, әсіресе күрделі оталар жасауда 150 жылдық беделге ие.
Бірақ бірнеше жыл бұрын жүрекке ота жасалғаннан кейін қысқа уақыт ішінде жеті сәби шетінеп кетті. Оған қатысқан хирургиялық топтардың жаны күйзелді. Бір жерде қателік кеткені анық еді. Дағдарыс жұртшылықтың оларға деген сенімін жоғалтып қана қоймай, олардың өздеріне деген сенімін де жоғалтты.
Бұл сәтсіздіктерді зерттеуге көптеген ізденістер мен жан тебіреністері кетті. Көп ұзамай олар хирургиялық процедурадағы ең қауіпті уақыт ота жасау немесе реанимация бөлімінде емес, осы екеуінің арасындағы жолда екенін білді. Доктор Мартин Эллиоттың айтуынша: «Сіз сәбиді көптеген құрылғылардан ажыратып, арбаға салуыңыз, дәлізбен алып жүруіңіз, басқа құрылғыларға қайта қосуыңыз және шаршаған топтан жаңа, тың топқа сәби туралы көптеген ақпаратты беруіңіз керек».
Бір көңілсіз күннен кейін хирургиялық топ дәрігерлер бөлмесінде шаршап отырғанда, теледидардан Формула-1 автожарысы көрсетіліп жатты. Хирургтар экрандағы бір таңғажайып нәрсені байқап қалды. Оларды жарыстың өзі емес, пит-стопта не болып жатқаны қызықтырды. Чемпион жүргізуші Михаэль Шумахер пит-стопқа атып келгенде, Ferrari жарыс көлігіне қызмет көрсететін топ бір адам сияқты жұмысқа кірісті.
Дәрігерлер пит-стоп тобының жылдамдығына, тиімділігіне және абсолюттік дәлдігіне таң қалып, алға қарай еңкейіп экранға тесіле қарады.
Доктор Аллан Голдман былай деп еске алады: «Бір топ жігіт өте ұйымдасқан түрде келіп, дөңгелектерді ауыстырды, жанармай құйды, көптеген ақпарат алмасты және ол 6,8 секундтан кейін қайтадан жолға шықты». Дәрігерлер пит-стоп тобының жылдамдығына, тиімділігіне және абсолюттік дәлдігіне таң қалып, экранға тесіле қарады. «Бұл, — дейді доктор Голдман, — біз бастан өткеріп жатқан процеске өте ұқсас болып көрінді».
Формула-1 жарысы әлемінде жеңіс пен жеңілістің арасы секундтың оннан, тіпті жүзден бір бөлігімен өлшенеді. Жеңіске жеткен жүргізушілер әдетте бүкіл атақ-даңққа ие болса да, шын мәнінде сол микроскопиялық айырмашылықты жасайтын — командалық жұмыс.
Жүргізуші мезгіл-мезгіл пит-лейнге тоқтауы керек, онда 20-ға жуық жоғары дайындықтан өткен адам көлікті көтеріп, төрт дөңгелегін де ауыстырады, жанармай құяды және лезде жөндеу жұмыстарын жүргізеді. Олар мұны барынша тез жасауы керек екені анық — көлік пит-стопта тұрған әрбір 10 секунд сайын бәсекелес көліктер шамамен жарты шақырым алға шығады. Ferrari командасы — әлемдегі ең үздіктердің бірі және олардың жоғары жылдамдықты дәлдігі лондондық дәрігерлердің назарын аударды.
«Мен олармен байланысқа шықтым, — дейді доктор Голдман. — Кейін біз Италияға барып, оларға өз процестеріміздің бейнежазбаларын көрсеттік».
Ferrari қызметкерлері бәрінің қаншалықты бейберекет екеніне таң қалды — жауапты ешкім жоқ, көп әңгіме, бір-біріне кедергі жасайтын көп адам, түсініксіз жүйелер.
Бір механик былай деп еске алады: «Хирургиялық топтың видеосын алғаш көргенде: «Ой, олар шынымен де ұйымдаспаған екен», — деп ойлағаным есімде. Біз адамдардың қай жерде тұрғанын, жай ғана күтіп тұрғанда не істеп жатқанын көрдік... Сондықтан күтпеген жағдай болғанда олардың абдырап қалғанын көру таңсық болмады».
«Дәрігерлер, мен сияқты адамдар көмектесуге үйретілген, — дейді доктор Эллиот. — Науқас ота жасау бөлмесінен реанимацияға оралғанда, бұл бәріміз үшін жаңа сынақ болғанын елестетіп көріңізші. Біз бәріміз кереуеттің айналасына жүгіріп, бір-бірімізге кедергі жасап, бәріміз сөйлеп, көмектесуге тырысатынбыз. Бұл — Формула-1 пит-стоп тобының жұмыс істеу тәсіліне түбегейлі қайшы. Олар өз жұмысын біледі. Әрқайсысы біледі. Олар оны үнсіз орындайды және жолдан кетеді. Олар бір-біріне сенеді».
Хирургиялық топ тез үйреніп, көп ұзамай кімнің не істейтінін және қандай ретпен істейтінін нақты анықтайтын жүйені енгізді. Әрбір әрекет мақсатты және нәтижелі; әркімнің қосатын үлесі бар. «Енді біз кез келген уақытта бәрінің қай жерде болатынын нақты білеміз, ал бұрын бәрі кездейсоқ болатын», — дейді ота жасау бөлмесінің медбикесі.
Бүгінде Great Ormond Street ауруханасының кардиохирургиялық командасы планетадағы ең сенімді топтардың бірі. Дағдарыс кезінде балаңыздың өмірін оларға еш күмәнсіз сене аласыз.
Қателіктер екі есе азайды. Пациенттер сауығып кетті. «Олардың жазылып жатқанын және нәтижелердің күрт жақсарғанын көру — жай ғана ғажайып», — дейді доктор Эллиот ризашылықпен.
Сенім дағдарысы
Бүгінде Great Ormond Street ауруханасының кардиохирургиялық командасы планетадағы ең сенімді топтардың бірі. Дағдарыс кезінде балаңыздың өмірін оларға еш күмәнсіз сене аласыз.
Бірақ бұрын бұлай болмаған. Олардың нәтижелері тұрақсыз еді. Бұрынғы уақытта балаңызды оларға сеніп тапсыру туралы екі рет ойлануыңыз мүмкін еді. Кідірер едіңіз. Басқа жерге баруыңыз да мүмкін еді.
Мәселе команда мүшелерінің өздеріне сенуге болмайтынында емес еді. Олар жоғары адамгершілік иелері болатын және солай болып қала береді. Бірақ олардың жүйелері мен процестері сенімдірек болуы керек еді. Сенім — бұл тек этикадан ғана тұрмайды.
Сенім әрқашан екі өлшенетін нәтижеге әсер етеді: жылдамдық пен шығын. Сенім азайғанда, жылдамдық төмендейді және шығындар артады. Сенімсіздік бәрін баяулатады. Сауда баяулайды, тұтынушылар суып кетеді, ал команда мүшелерінің жігері құм болады немесе мүлдем кетіп қалады. Сенімсіздіктің нақты құны бар. Егер сізге сенбесе, адамдар сізбен бизнес жасаудан үзілді-кесілді бас тартады, табыс ағыны тоқтайды, ал қиын жағдайларда сіз жабылып қаласыз.
Сенімсіздік жаһандық ауқымға жетті. Сенім дағдарысы экономиканы билеп алды. Дүниежүзілік экономикалық форум «сенім мен сенімділік дағдарысын» осы онжылдықтағы ұйымдар алдында тұрған бірінші нөмірлі мәселе ретінде атайды. Бизнеске деген сенімділік — 2009 жылғы соңғы Conference Board есебіндегі бас директорлардың басты алаңдаушылықтарының бірі (онжылдықтың басында бұл тіпті тізімде болмаған).
Абсолюттік сенімнің арқасында Формула-1 пит-стоп тобы көптеген адамдарға бірнеше сағат кететін жұмысты бірнеше секундта жасай алады.
Біз сенім мәселесіне байланысты ірі корпорациялардың құлдырауын көрдік. Біз қаржы нарықтарындағы бұрын-соңды болмаған сенімділіктің жоғалуын көрдік. Жаһандық экономиканың несие ағыны толығымен тоқтап қалатындай дәрежеде баяулағанын көрдік.
Бірақ біздің бұл кітаптағы мақсатымыз — сіз көрген нәрселер туралы «дабыл қағу» емес. Бұл — болжап болмайтын уақытта болжамды нәтижелерге қол жеткізуге көмектесу. Ал болжамды нәтижелерге қол жеткізетін ұйымдар — бұл олардың мүдделі тараптары сенімді түрде әрекет ететініне сенетін ұйымдар.
Сенімсіздік бәрін баяулатып, шығындарды арттыратыны сияқты, керісінше де солай. Сенім бәрін жылдамдатады және шығындарды азайтады. Шынымен сенетін адамыңызбен қол алысу арқылы бірнеше минут ішінде бизнес жасай аласыз. Абсолюттік сенімнің арқасында Формула-1 пит-стоп тобы көптеген адамдарға бірнеше сағат кететін жұмысты бірнеше секундта жасай алады.
Сенім салықтары және сенім дивидендтері
Жағдай шиеленіскенде, Формула-1 пит-стопы мен сіздің командалық жұмысыңыздың арасында үлкен ұқсастықтар болады. Уақыт қысымында әртүрлі жұмыстарды атқаратын команда мүшелері арасында күрделі шешімдерді тез қабылдауыңыз керек. Және сіз абсолюттік сенімді болуыңыз керек, әйтпесе адамдар сізге деген сенімді тез жоғалтады.
Сенім саласындағы беделді маман Стивен М. Р. Кови өзінің «Сенім жылдамдығы» (The Speed of Trust) кітабында былай дейді: «Сенім экономикасының маңызды практикалық әсері — көптеген қарым-қатынастар мен өзара әрекеттесулерде біз жасырын «төмен сенім салығын» төлеп отырмыз... Сенімсіздік бизнесті жүргізу құнын екі есеге арттырады. Менің айтарым, төмен сенімнен туындаған салық қаншалықты нақты, өлшенетін және өте жоғары болса, жоғары сенімнің дивидендтері де соншалықты нақты, сандық тұрғыдан өлшенетін және керемет жоғары... Сенім жоғары болған кезде, сіз алатын дивиденд өнімділіктің көбейткіші сияқты болады, ол ұйымыңыздың әрбір өлшемін көтеріп, жақсартады».
Сенім деңгейі жоғары командаға немесе ұйымға келетін нақты экономикалық дивидендтер туралы ойланыңыз. Олар көбірек сатады, өйткені олардың өнімдері мен қызметтері тұрақты сапасы үшін бағаланады. Ақша ағыны өте жақсы, өйткені риза болған тұтынушылар шоттарды ынтамен және тез төлейді. Шығындар аз, өйткені жеткізушілер олармен бизнес жасауды жөн көреді. Тұтынушылар адал, өйткені олар алған нәрселеріне риза болатындарын біледі.
Сенімсіздік бизнесті жүргізу құнын екі есеге арттырады.
Енді төмен сенім деңгейіндегі команда немесе ұйым төлейтін жасырын салықтар туралы ойланыңыз. Сапасы біркелкі емес өнімдер мен қызметтердің сатылымы баяулайды. Тұтынушылардың шағымдары, кідірістер және төлем жасаудан үзілді-кесілді бас тартуы ақша ағынына кедергі келтіреді. Жеткізушілердің сенімі азайғандықтан, шығындар артады. Тұтынушылар бас тартады.
Дәйектер көрсеткендей, экономиканың қалған бөлігі баяулаған кезде, табысқа жететін компаниялар іс жүзінде жылдамдай түседі.
Дәйектер экономика баяулаған кезде табысты компаниялардың шын мәнінде жылдамдайтынын дәлелдейді. Серпінді компаниялар дағдарысқа қарсы белсенді және саналы түрде сенім ұялату арқылы төтеп береді, бұл ретте бұрын-соңды болмаған ашықтық көрсетеді. Сондай-ақ, олар жедел әрекет етеді. Олар сенім деңгейі төмен компаниялардың жолын бөгейтін кедергілерден оңай секіріп өте алады. 2008 жылғы нарықтың құлдырауы кезінде осындай компаниялар тобының акциялары 24 пайызға қымбаттады!
Сіз Сенім Салығын төлеп жүрсіз бе, әлде Сенім Дивидендін алып жүрсіз бе?
Енді сіз: «Біз бұл туралы неге айтып жатырмыз? Әрине, менің командам сенімге лайық. Олар керемет адамдар және өз жұмыстарын қалай істеу керектігін біледі», — деп ойлап отырған боларсыз.
Бірақ сіз өзіңізден мынаны сұрауыңыз керек: «Менің командам шынымен сенімді ме? Біз өз жұмысымызды жоғары деңгейде атқаратынымызға сенімдіміз бе? Командадағы әрбір адам атқарылуы тиіс жұмысты біле ме? Әрбір жүйе сол жұмысты орындауға дәлме-дәл бағытталған ба?
«Біз Сенім Салықтарын төлеп жүрміз бе, әлде Сенім Дивидендтерін алып жүрміз бе? »
Төменде сіз Сенім Салығын төлеуіңіз немесе Сенім Дивидендін алуыңыз мүмкін кейбір мысалдар берілген:
Ең сенімді компаниялар — нарықта бәсекелестік артықшылыққа ие компаниялар. Олар үлкен сенім дивидендтерін алады. Сенім сіз үшін бәсекелестік артықшылық болып табыла ма?
Екі команда туралы хикая
Енді екі жұмыс тобын елестетіңіз: жоғары сенімді команда және төмен сенімді команда — екеуі де маңызды сатып алуды жүзеге асырмақшы. Осы командалар арқылы сатып алу тапсырысының барысын бақылаңыз.
Жоғары сенімді командада сатып алу туралы шешім қабылдау жиналысы жылдам әрі нақты өтеді, өйткені мұнда ашықтық пен ашық әңгіме бар, ешқандай астарлы сөз немесе жасандылық жоқ. Адамдар өз пікірлерін еркін білдіретіндіктен, кімнің бастық екенін айтудың өзі қиын.
Басқалар бұл командаға сенетіндіктен, сатып алу тапсырысы ұйым ішінде жылдам қозғалады. Ал жоғары сенімді ұйымда ол тек бірнеше қол қоюды талап етеді және бір күнде шешіледі.
Екінші жағынан, төмен сенімді команданың жиналысы ұзаққа созылады, өйткені ашық әңгіме болмайды. Адамдар жоспарды түсінбеген күйде жиналыстан шығады. Кейбіреулер бірінші жиналыста не шешілгенін түсіну үшін «офлайн» форматта тағы бір жиналысқа жиналады. Бұл көптеген электрондық хаттарға, жеке мүдделерге, саяси ойындарға және өсек-аяңға жол ашады.
Қазіргі ұйымыңыз қандай болса да, сіз жоғары сенімді мінез-құлықтың «пит-стоп командасының менталитетін» құруға көмектесе аласыз.
Нәтижесі қандай? Сатып алу тапсырысын шығару үшін бір сағаттың орнына бір апта уақыт кетеді. Содан кейін, командаға сенім болмағандықтан, тапсырыс көптеген деңгейлерде күмәнмен тексеріліп, күндер бойы жылжиды. Бұл төмен сенімді ұйымда бес қолтаңба талап етіледі және тапсырысты өңдеу сөзбе-сөз апталап уақыт алады.
Қазіргі ұйымыңыз қандай болса да, сіз жоғары сенімді мінез-құлықтың «пит-стоп командасының менталитетін» — басқалар еш күмәнсіз сене алатын, әркім мүше болғысы келетін, «сенім жылдамдығына» ие команданы құруға көмектесе аласыз.
Сенім мүлдем дерексіз мәселе емес — бұл жылдамдық пен шығынға тікелей әсер ететін нақты, экономикалық мәселе. Оны өлшеуге және дұрыс бағытқа бұруға болады.
Сенімді тез орнатуға және соның нәтижесінде дивидендтер алуға болады. Шешім — сенімді нығайту бойынша мақсатты науқан жүргізу.
Сенімді қайта орнату
Great Ormond Street ауруханасының дәрігерлеріне шабыт берген Formula One командасы таңғажайып жылдамдық пен дәлдікке ие команда еді. Бірақ бұрын бәрі басқаша болатын.
1990 жылдардың ортасында Ferrari жеңіліске ұшыраған команда болды. Олар 20 жылға жуық уақыт бойы Formula One титулын жеңіп ала алмаған. Баспасөзде «арқадан пышақ ұруымен» жиі сыналатын бұл командада ешкім ешкімге сенбейтін. Сонымен қатар, команда «негізсіз оптимизмімен» танымал болды; Ferrari деген асыл есімді иеленген олар өздерінің орташа көрсеткіштеріне және барлық айғақтарға қарамастан, өздерін әлемдегі ең үздік деп санады: «Ferrari пит-стоп экипаждарының жұмысы күлкілі жағдай ретінде қарастырылды».
Содан кейін 1996 жылы бәрі өзгерді. Жаңа бас директор Лука ди Монтеземоло бір кездері ұлы болған Ferrari жарыс дәстүрін жаңғыртуға шешім қабылдады. Осы ғажайыпты жүзеге асыру үшін спорттағы ең үздік адамдар Ferrari-ге тартылды және олар мұны орындады.
«Бір кездері қиындыққа тап болған бұл команданы Formula One тарихындағы ең табысты командаға не айналдырды? »
Олар бірінші кезекте шындыққа тіке қарау арқылы ішкі алауыздық пен жасандылықты жойды: нашар көрсеткіштер, ескірген технология және тоқмейілсу мәдениеті. Көп ұзамай олар «өте кең таралған пікірталастардан ада, тұтас құрылымды» құра алды. Содан кейін чемпион шабандоз Михаэль Шумахер команданы қатарынан алты әлемдік титулға жеткізді, бұл бұрын-соңды болмаған жетістік.
Сенім орнату мінез-құлықтың (character) және құзыреттіліктің (competence) жоғары деңгейін талап етеді.
Ferrari бас директоры тек қабілетті адамдармен ғана болжамды жақсы нәтижелерге қол жеткізе алатынын білді. Дағдарыс кезінде сізге айналаңызда ең үздік орындаушылар қажет және оларға сіздің сеніміңіз керек. Монтеземоло Ferrari-дің автоспорт бөлімін өзі таба алған ең үздік мамандарға тапсырды және олардың жарыс әлемінің шыңына қайта оралу туралы міндеттемелерін орындайтынына сенді.
Олар пит-стоп уақытын секундтың бірнеше бөлігіне қысқарту үшін әр жарыстан кейін сессиялар өткізді...
Сондай-ақ Ferrari-ге шындыққа тіке қарап, ол туралы шындықты айта алатын мінезі бар адамдар қажет болды. Жаңа команда жағымсыз шындықтардан тайсалмады — олар ашық болды. Олар проблемаларды мойындап, оларға тура қарады. Осы ашықтықтан шындыққа және бір-біріне деген жаңа құрмет сезімі пайда болды.
Жаңа команданың «тұтас құрылымы» олардың жүйелері мен процестерінің атқарылатын жұмысқа мұқият сәйкестендірілуін білдірді. Пит-стопта экипаж тек негізгі және күтілетін қиындықтарды ғана емес, сонымен қатар олардың жұмысын баяулататын кішігірім, күтпеген мәселелерді де жою үшін шаршамай жұмыс істеді. Олар пит-стоп уақытын қысқарту жолындағы үздіксіз күш-жігер барысында ең кішкентай ақауларды тіркеу және шешу үшін әр жарыстан кейін сессиялар өткізді.
Сенім ұялататын үш мінез-құлық
Қиын кезде компаниялар сенім ұялату үшін не істеуі керек деген сұраққа Стивен М. Р. Кови сенім ұялататын үш мінез-құлықты ұсынады: (1) ашықтық орнату, (2) міндеттемелерді орындау және (3) өз командаңызға сенім білдіру — бұл Ferrari-ге құрдымнан шығуға көмектескен дәл сол мінез-құлықтар.
Ашықтық орнату. «Бұл — шындықты адамдар өздері тексере алатындай және растай алатындай етіп айту. Егер сенім деңгейі төмен болса, ашықтық өте маңызды, өйткені адамдар көре алмайтын нәрсеге сенбейді. Сондықтан оларға көрсетіңіз».
Жасырын мүдделер, тым көп «әсірелеу» мен жасандылық тым көп. Айтылған сөзге деген сенім бұрын-соңды болмаған ең төменгі деңгейде. Starbucks негізін қалаушы Ховард Шульц мынадай бақылау жасайды: «1960 жылдары жаңа өнім шығарсаңыз, оны бірінші рет көрген адамдардың 90 пайызы корпоративтік уәдеге сенетін. 40 жылдан кейін дәл осы жаттығуды жасасаңыз, халықтың 10 пайыздан азы ғана оның шындық екеніне сенді».
Сіз енді өтірік айту немесе уәдені бұзу тарихын жасыра алмайсыз.
Міндеттемелерді орындау. Міндеттемені орындамау сенімді азайтады, әрі оны тез азайтады. Міндеттеме алу және оны орындау мінез-құлқының кең таралған жасанды түрі — артық уәде беріп, нәтижені жеткіліксіз көрсету немесе нәтиже емес, тек іс-әрекеттерді көрсету. Іс-әрекетіңіз уәдеңізге сәйкес келмегенде, көңіл қалу және, сайып келгенде, сенімсіздік сезімі пайда болады.
Есіңізде болсын, сіз де басқалар сияқты Google-дасыз. Тұтынушылар, инвесторлар немесе болашақ қызметкерлер сіздің өткеніңізді бірнеше секундта зерттей алады. Сіз енді өтірік айту немесе уәдені бұзу тарихын жасыра алмайсыз. Берген міндеттемелеріңізге абай болыңыз және берген уәделеріңізді орындаңыз.
Сенім білдіру. Бір қызығы, сенім ұялатудың ең жақсы тәсілдерінің бірі — сенім білдіру. Дегенмен, көптеген басшылар тек өздеріне сенетіндіктен, басқаларға сенім артпайды. Мұндағы қиындық неде? Сенімсіздік өзара жауап ретінде қайтарылады. Басқалар сізге сенбесе, сіз де оларға сенбеуге бейім боласыз.
Жасанды сенім микроменеджмент түрінде көрінеді. Үздік орындаушылар өздеріне сенім артқанын қалайды және олар нәтиже береді. Ал нәтиже бермейтіндер үшін — дағдарыс оларды «көпірден өтуге» немесе басқа мүмкіндіктер іздеуге шақыратын жақсы уақыт.
Кейс: Дағдарыс кезіндегі сенімді қалпына келтіру
Энн Малкахи 2001 жылы Xerox компаниясының бас директоры болған кезде, жағдай өте ауыр еді:
Орасан зор қарыз (17,1 миллиард доллар). Сатылымның төмендеуі және материалдардың жоғары құны. Қаржы нарығындағы сенімді нысанаға алған ұятты есеп айырысу жанжалы. Бір жыл ішінде акция бағасының 64 доллардан 4 долларға дейін құлдырауы.
Xerox-қа енді ешкім сенбейтін еді. Тұтынушылар мен акционерлер қашты. Малкахи фирма банкротқа ұшырағанға дейін уақытша басқарушы ретінде әрекет етеді деп күтілді. Көпшіліктің ойынша, ол тек қиындыққа тап болған алпауыттың «жүйелі өлімін» басқара алатын еді.
Бірақ Энн Малкахи Xerox-тың жойылуына жол бермеді және сенімді қалпына келтіру бойынша мақсатты науқанды бастады.
Бірнеше апта ішінде ол 100 000 миль жол жүріп, Xerox клиенттерімен және қызметкерлерімен кездесулер өткізді, компанияның болашағы туралы сұрақтарға тікелей және адал жауаптар берді. Ол түсіндіргендей: «Егер сіз қарым-қатынаста жасандылық танытсаңыз, бұл сіздің адамдар алдындағы беделіңізге нұқсан келтіреді». Бірте-бірте ол жұмысшыларға үміт пен компанияға деген адалдық сыйлау арқылы сенім деңгейін арттыра алды.
Малкахи қиын шешімдер қабылдады:
Жылдық шығындарды 1,7 миллиард долларға қысқарту үшін компанияны қайта құрылымдады. Тиімсіз бизнестер мен іс-әрекеттерден бас тарту арқылы қарызды шамамен 10 миллиард долларға азайтты. 10 миллион доллар айыппұл төлеп, есеп айырысу жанжалын басу үшін Xerox-тың бес жылдық кірістері туралы есептерді ашты. (Билік Xerox-ты Уолл-стриттің үмітін ақтау үшін қаржылық нәтижелерді «әсіреледі» деп айыптаған болатын.) Тұтынушылардың қажеттіліктерін мұқият талдау негізінде жаңа өнімдерді әзірлеуге 1 миллиард доллар бөлді.
Екі жыл ішінде акция бағасы бес есе өсті.
Сонымен, Энн Малкахи Xerox-ты қалай тығырықтан шығарды? Негізінде, ол компанияны қалпына келтіру үшін ашықтық орнатты, міндеттемелерін орындады және өзінің бүкіләлемдік командасына сенім білдірді.
Ашықтық орнату. Ол шындыққа толық ашық болды, қателіктерді мойындап, оларды түзетті. «Меніңше, ашықтық маңызды және компаниялар анық әрі толық ақпарат беру рөлін атқаруы тиіс», — дейді ол. «Біз бүгін ашықтық, сенімділік немесе шынайылық — оны қалай атасақ та — маңызды әлемде өмір сүріп жатырмыз. Өзіңізге ілесуін сұрайтын адамдарға көрінетін сенім сезімі болуы керек. Және бұл өткенге қарағанда қазір әлдеқайда маңыздырақ болған нәрсе деп ойлаймын».
Міндеттемелерді орындау. Ол болашаққа арналған белгілі бір негізгі міндеттемелерді қабылдады және оларды орындауға назар аударды. «Сыртқы тараптардың бәрі компанияны құтқару үшін ғылыми-зерттеу жұмыстарынан (R&D) бас тартуды талап еткенде, ол өз міндеттемесін сақтап қалуға батылдық танытты», — дейді директорлар кеңесінің мүшесі Боб Ульрих. «Оның және оның командасының дұрыс болғаны кейін белгілі болды».
Ескі Xerox бизнес-моделінің істен шыққанын мойындай отырып, Малкахи Xerox-ты түбегейлі өзгерту туралы таңғажайып міндеттеме алды. «Жеке тұрған көшірме аппараттары артта қалды. Графикалық коммуникациялар, цифрлық кескіндеу, жаңа өнімділік қызметтері және жаңа аппараттық және бағдарламалық технологиялар — компанияның жаңа ұсыныстары мен кіріс көздері болып табылады».
Сенім білдіру. Ол барлық шешімдерді өзіне иемденіп, командасын микроменеджментке салмай, оларға сенім білдірді. «Егер сіз үлкен компанияны басқарсаңыз, жекелеген адамдар ештеңеге қол жеткізе алмайды. Командалар жетістікке жетеді. Сондықтан жақсы командалар құра білу және жақсы командалар құратын жақсы командалардың болуы — үлкен компаниядағы табысқа жетелейтін жол».
Алты жыл бойы басқарғаннан кейін Малкахи Chief Executive журналының нұсқасы бойынша «Жылдың бас директоры» атанды. Міне, нағыз «Сенім Дивиденді».
Бүкіл әлем маңызды адамдар мен институттарға тым көп сенім артудан зардап шеккен кезде, қайтадан сенім білдіру қиын болуы мүмкін. Бұл — ең үлкен сынақ. Бірақ сенім білдірудің пайдасы тәуекелдерден әлдеқайда асып түседі.
Стивен М. Р. Кови жақында осы сабақты меңгерген голландиялық сақтандыру компаниясы туралы айтады. Фирма тұтынушылардың жаппай кетуінен туындаған «Сенім Салықтарымен» күресіп жатқан еді. «Олардың тұтынушылары салалық көрсеткіштен әлдеқайда жоғары жылдамдықпен кетіп жатты. Олар тұтынушылардан неге кетіп жатқандарын сұрады. Негізінен, жауап мынадай болды: „Өйткені сіздер бізге сенбейсіздер“».
Компания бұрын алаяқтыққа тап болғандықтан, олар әрбір шағым үшін қатаң тексеру және растау процесін енгізген еді. Шағым түскен сайын тұтынушыға берілетін хабарлама мынадай болатын: «Сен алаяқсың. Олай емес екеніңді дәлелде. Шағымыңның жалған емес екенін дәлелде». Компания әрбір тұтынушы алдауға тырысады деген ұстанымда болды. Нәтижесі? Шағымдану процесі ауыр, күрделі, бюрократиялық және көп уақытты қажет ететін болды. Сондықтан тұтынушылар жай ғана кетіп қалды.
Фирма бұл тәсілді өзгертуге және тұтынушыға сенім білдіруге шешім қабылдады. Өзара сенім артты. Жылдамдық өсті. Бұрын апталап уақыт алатын шағымдар енді бірнеше күнде, кейде бірнеше сағатта шешілетін болды. Шығындар азайды. Компания өздерінің күрделі процесін басқару шығындары шағымдарды өтеуден де қымбатқа түсетінін білгенде таң қалды.
Шағым түскен сайын тұтынушыға берілетін хабарлама мынадай болатын: «Сен алаяқсың».
Күтілгендей, тұтынушылардың адалдығы артты. Тұтынушыларға бұл ұнады және олар ұзағырақ қалды. Содан кейін ешкім күтпеген «Сенім Дивиденді» келді: шағымдар саны айтарлықтай азайды. Көптеген тұтынушылардың ренжігені соншалық, олар әдейі түрлі ұсақ-түйек шағымдар түсіріп келген екен. Олар компанияның бюрократиялық жүйелерін «үлкен қуанышпен және қанағаттанумен» бітеп тастаған; бұл олардың сақтандырушыдан кек алу тәсілі болған.
Сенімді мінез
Сенім дағдарысына тап болған кезде құрмет көрсету, тыңдау, жұмысты үздіксіз жетілдіру сияқты мінез-құлықтар өте маңызды. Бірақ сіздің сенімділігіңіздің негізі — өз мінезіңіз (character). Сіздің қабілеттеріңіз (capabilities) кейде сыр беруі мүмкін, бірақ жақсы мінез ешқашан сыр бермейді. Не істеу керектігін білмейтін кездер болады, бірақ сіз бәрібір ненің дұрыс екенін білесіз.
Экономикалық құлдырау — моральдық беделдің құлдырауы туралы.
Ешкім ізбасарларсыз басқара алмайды және сіздің командаңыз сіздің құзыреттілігіңізге сенетіндей, олар сіздің мінезіңізге де сене алуы керек — әйтпесе олар сізге ермейді. Бұл біраз уақыт алуы мүмкін, бірақ ақыры олар сізден кетеді.
Сіз өзіңіздің дағдыларыңыздың арқасында басшылық лауазымда отырған боларсыз және командаңыз сіздің лауазымдық беделіңізге белгілі бір деңгейге дейін бағынады. Дегенмен, егер сізде моральдық бедел болмаса, олар сізге сенбейді. Экономикалық құлдырау — моральдық беделдің құлдырауы туралы.
Моральдық бедел екі мінез-құлықтан туындайды: мызғымас адалдықпен және ізгі ниетпен әрекет ету.
Бизнестегі ең құрметті көшбасшылардың бірі — Билл Джордж, Medtronic-тің бұрынғы бас директоры. Оның басшылығымен фирманың құны 1989 жылдан 2001 жылы зейнетке шыққанға дейін 1,6 миллиард доллардан 60 миллиард долларға дейін өсті. Бүгінгі көшбасшылықтағы сенім дағдарысы туралы ол былай дейді:
Меніңше, тек өз қамын ойлайтын көшбасшылар тым көп болды. Олар мінез, мазмұн және адалдықтан гөрі харизмаға, стильге және имиджге көбірек мән береді. Бізге ұйымды құруға ниетті және басқаларды көшбасшылыққа шабыттандыратын шынайы адал көшбасшылар қажет. Уолл-стриттегі дағдарыстың негізінде сәтсіз көшбасшылық жатқанына күмән жоқ.
Адамдар адалдығы күмәнді немесе мотивтері «бұдан маған не пайда» дегенге тірелетін көшбасшыларға жай ғана сенбейді.
Сенімнің кенеттен жоғалуынан бір күнде жойылып кеткен ұйымдардың қайғылы жағдайын бәріміз білеміз, мысалы, аты айтып тұрғандай Атлантадағы «Integrity Bank» (Адалдық банкі). «Сенімге негізделген» бұл банктің құрылтайшылары Флоридадағы жылжымайтын мүлікке миллиондаған қаржы салып, оның жақсы бөлігін өз қалталарына басқан.
INSEAD профессоры Куи Нгуен Хуэй былай дейді: «Қазір көшбасшылар назар аударуы тиіс нәрсе — ашықтық пен сөз бен іс арасындағы сәйкестік арқылы сенімді шынайы түрде нығайту, бұл соңғы жылдары жетіспей, көптеген сенімсіздік, менсінбеушілік пен ашу-ыза тудырды».
Әрине, сіз жеке өзіңіз адалдық пен ізгі ниеттің үлгісі болғыңыз келеді және осындай қасиеттерімен танымал команданы басқарғыңыз келеді. Өйткені жақсы мінез өзінің ішкі құндылығынан бөлек, нақты экономикалық тиімділік — Сенім Дивидендтерін береді. Патриция Абурден өзінің «Megatrends 2010» кітабында айтқандай: «Біз моральдық биіктіктің іс жүзінде өте тиімді екенін әлі түсінбей жүрміз».
Қиын кездерде жақсы нәтиже көрсететін компаниялар күшті қабілеттермен қатар шынайы мінез танытады. Мысалы, IBM және Procter & Gamble 2008–2009 жылдардағы баяу жылдарда да өздерінің әдеттегі лайықты қаржылық нәтижелерін көрсетуді жалғастырды. Гарвард бизнес профессоры Розабет Мосс Кантер: «Бұл компаниялар бүгін неге жақсы жұмыс істеп жатыр? » — деп сұрайды. Негізгі себеп — олардың «құндылықтар мен этикаға қайта мән беруі... әлемде оң із қалдыруға деген міндеттеме сезімі. Олар қиындық туындады екен деп бұл сезімді тоқтатпайды».
Біз моральдық биіктіктің іс жүзінде өте тиімді екенін әлі түсінбей жүрміз.
Осындай компаниялар мен әлемдегі «Integrity Bank» сияқтылардың арасындағы негізгі айырмашылық — сенімді мінез.
Сенімді нығайтудың мақсатты науқаны
Біздің зерттеулеріміз көрсеткендей, әрбір екі жұмыс тобының кем дегенде бірінде сенімге қатысты елеулі мәселелер бар. FranklinCovey-HarrisInteractive бірлескен сауалнамасына сәйкес, американдық жұмысшылардың 35 пайызы олардың командалары бюрократиялық ережелер мен процедуралар, оқшаулану, келісімдердің баяулығы, сәйкес келмейтін құрылымдар және тоқмейілсумен күресетінін айтады. Әрбір бесінші жұмысшы өте төмен немесе мүлдем жоқ сенім деңгейінен зардап шегеді: «Өзін-өзі қорғау, жасырын мүдделер, саяси лагерьлер, қызметкерлердің көптеп кетуі, басшылық пен еңбек ұжымы арасындағы даулар, тұтынушылардың кетуі, қанағаттанбаған мүдделі тараптар» — бұлар кейбір симптомдар. Жұмыс топтарының шамамен 47 пайызы — жартысына жуығы — орасан зор Сенім Салықтарын төлеп отыр.
Егер сіз осы белгілердің қайсыбірін байқасаңыз, сенімді нығайтудың мақсатты науқанын бастағыңыз келеді. Келесі «Сенім іс-қимыл жоспары» сізге Сенім Салықтарын төлеуді тоқтатуға және Сенім Дивидендтерін алуды бастауға көмектеседі.
Сенім іс-қимыл жоспары
Бұл жоспарлау құралы сенімділікті арттыру үшін қазір жасауыңыз керек әрекеттерді анықтауға көмектеседі.
1-бөлім: Сенім Дивидендтеріне айналдыруға болатын Сенім Салықтарын қай жерде төлеп жүрсіз?
Жақсартуды қажет ететін тұстарды анықтау үшін командаңыздың жүйелері мен процестерін бағалаңыз:
2-бөлім: Ең үлкен әсерге қай жерде қол жеткізе аласыз?
Жұмыс істеу үшін жоғарыдағы жүйелер мен процестердің бірін, екеуін немесе үшеуін таңдап, төмендегі жоспарды толтырыңыз.
Үйрену үшін үйрету
Үйренудің ең жақсы жолы — үйрету. Мұғалімнің студентке қарағанда көбірек үйренетіні белгілі жайт. Егер сіз осы тарауда алған білімді шынымен бойыңызға сіңіргіңіз келсе, ертең немесе жақын арада біреуді — әріптесіңізді, досыңызды немесе отбасы мүшесін тауып, оған осы түсініктерді үйретіңіз. Осы жердегі қозғаушы сұрақтарды қойыңыз немесе өз сұрақтарыңызды ойлап табыңыз.
Дағдарыс кезінде сенім бәрін өзгертеді. Бұл неге солай? Сенім қандай өлшенетін өзгеріс әкеледі?
«Қоғамдағы жаппай сенімсіздік... экономикалық қызметтің барлық түрлеріне өзіндік салық салады, бұл — сенімі жоғары қоғамдар төлеуге міндетті емес салық». — Фрэнсис Фукуяма, экономист. Серіктесіңізден бұл дәйексөздің не білдіретінін сұраңыз. Сенім қалайша экономикалық мәселеге айналады?
Жаппай сенімсіздік салдарынан біз қандай «Сенім салықтарын» төлейміз?
Жоғары сенімге ие адамдарға немесе ұйымдарға қандай «Сенім дивидендтері» келеді?
Сенімі төмен жағдайда жылдамдық пен шығындарға не болады? Қандай мысалдарды еске түсіре аласыз?
Сенімі жоғары жағдайда жылдамдық пен шығындарға не болады? Қандай мысалдарды еске түсіре аласыз?
Неліктен сенім тек адамгершілік қасиеттерге ғана емес, процестер мен жүйелерге де қатысты мәселе?
Неліктен сенім орнату үшін толық ашықтық соншалықты маңызды? Ашықтыққа қарама-қайшы ұғым не?
Неліктен сенім міндеттемелерді орындауға байланысты? Егер сіз міндеттемелеріңізді орындай алмасаңыз не болады?
Сенімге ие болу үшін басқаларға сену неліктен маңызды?
Сенімді болу үшін неліктен жақсы қабілеттер де, жақсы мінез де қажет?
Аз ресурспен көп нәтижеге қол жеткізу
Біз өзімізге мынадай сұрақ қоюымыз керек: мұндай кезеңдер ең көп істі тындыруды талап ете ме, әлде ең маңызды іске баса назар аударуды талап ете ме?
– Винит Наяр, IT саласының басшысы
«Тауларда» аз ресурспен көп нәрсе жасау жеткіліксіз — маңызды нәрселерді көбірек істеу керек.
Жеті құрлықтың әрқайсысындағы ең биік шыңдарды, соның ішінде Эверестті бағындыру үшін не қажет екенін елестетіңіз. Температура қату нүктесінен әлдеқайда төмен, жел сізді таудан ұшырып жіберуге тырысып жатқанда және сіз тік мұз үстінде тірек іздеп жатқан сәтті елестетіңіз.
Енді осының бәрін соқыр күйде жасап көріңіз.
Эрик Вайхенмайер мұны жасады. Жеті шыңға шыққан алғашқы соқыр адам ретінде ол экстремалды жағдайларда табысқа жету үшін не қажет екенін бәрінен де жақсы біледі. Жағдай мүмкін емес болып көрінгенде, өзіңізбен бірге не алуыңыз керек? Міне, оның кеңесі:
Тауға жиналу туралы айтатын болсақ, сіз үйіңізді арқалап жүрсіз және қалағанның бәрін ала алмайсыз. Сондықтан жеңіл жиналасыз. Тауға жоғарылаған сайын және жағдай қиындаған сайын, сіз стратегиялық әрі жинақы болуыңыз керек. Сізді ауырлататын және назарыңызды бөлетін, сізді анықтайды деп ойлаған барлық артық заттар мен міндеттемелерді тастауыңыз керек. Қалаған нәрсеңізге қол жеткізу үшін өзіңізді барынша жеңілдетіп, епті болуыңыз қажет. Антарктидадағы Винсон тауының баурайында болғаныңызда және аяз 50 градусқа жеткенде, рюкзагыңызды мүлдем тастап кетуге тура келуі мүмкін. 48
Дағдарыс кезінде аз ресурспен көп нәтиже шығару керектігін бәрі біледі. Бәрімізге «жеңіл жиналу» қажет. Бірақ ең бастысы — стратегиялық тұрғыдан жиналу. Уақыт неғұрлым қиын болса, біз соғұрлым «стратегиялық және жинақы» болуымыз керек.
Сонда сіз: «Біз жеңіл жиналдық. Біз қысқартулар жасадық және бекіндік. Ең үздік мамандарымызды алып қалдық және алға жылжып жатырмыз», — деп ойлайтын шығарсыз.
Сөзсіз. Бірақ мынадай қосымша сұрақтар бар: «“Аз ресурспен көп нәтиже” деген шынымен нені білдіреді? Бұл бұрын істегеннің бәрін аз адаммен істеу дегенді білдіре ме? Сіз аз ресурспен көп нәрсе істеп жатырмыз дейсіз — бірақ нақты нені көбірек істеп жатырсыз? »
Уақыт неғұрлым қиын болса, біз соғұрлым «стратегиялық және жинақы» болуымыз керек.
Экономикадағы өзгеріс сізге зиян тигізуі мүмкін, бірақ өз шешімдеріңіз одан да көп зиян келтіруі мүмкін. Құлдырау кезінде көптеген ұйымдар бірден адамдарды қысқартуға, активтерді ақшаға айналтыруға және күрделі жобаларды тоқтатуға көшеді. Олар сауытты аң сияқты жиырылып алып, қиындықтың өтіп кетуін күтеді.
Дағдарыста табысқа жететін ұйымдар да осы нәрселердің көбін жасайды, бірақ тиімдірек орындайды. Олар екі маңызды жағынан ерекшеленеді:
Табысты ұйымдар тұтынушылар мен қызметкерлердің адалдығын арттыруға баса назар аударады.
Содан кейін олар ұйымды осы басымдықтарға сәйкестендіру үшін «қайта жүктеу» (reset) батырмасын басады.
Тұтынушы мен қызметкерлердің адалдығын арттыру
Аз ресурспен көп нәтижеге жетуге тырысқанда, басты сұрақ: «нені көбірек істеу керек? » Бұл тұтынушылар бағалайтын және ақша төлейтін нәрсе болмауы керек пе? Бұл қызметкерлер бағалайтын және қалуға дайын болатын нәрсе болмауы керек пе?
2001 жылы Энн Малкахи Xerox басқаруын қолға алғанда, компания құрдымға кетіп бара жатқан еді. Акциялар бағасы, табыс, фирманың беделі — бәрі де төмендеп кетті. Оның ең бірінші жасаған ісі? Аңызға айналған инвестор Уоррен Баффетке телефон соқты: «Мен не істеуім керек деп ойлайсыз? »
Баффеттің кеңесі: «Тұтынушыларыңызға назар аударыңыз және адамдарыңызды олардың өмірі сіздің табысыңызға байланысты болғандай басқарыңыз».
Ол бұл кеңесті байыппен қабылдады. Төрт жылдың ішінде Xerox қайтадан пайда тауып, негізгі қарыздарынан құтылды. Акция бағасы бес есе өсті. Малкахи бұл керемет бетбұрысты Баффеттің кеңесін орындаумен байланыстырады; бұл оған «артық шуды сүзіп тастап, ең маңызды екі топқа назар аударуға» көмектесті.
Аз ресурспен көп нәтижеге жетуге тырысқанда, басты сұрақ: «нені көбірек істеу керек? »
Малкахи бәрінен бұрын тұтынушы құндылығына назар аударудың маңыздылығын атап өтті: «Бүкіл компания бойынша тұтынушыларды басты орынға қойып, қайта-қайта сұрақ қойыңыз: Тұтынушы бұл үшін ақша төлер ме еді? »49 Ол басқа жетекшілер бизнес мәселелерімен айналысып жатқанда, тұтынушылардың адалдығын сақтауға баса назар аударды. «Біз тұтынушылармен байланысымыз мінсіз болуын және олардың дағдарыс әсерін сезбеуін қамтамасыз еттік. Бұл әркімнің жауапкершілігіне айналды. Меніңше, адамдар мұны түсінді». 50
Малкахи сонымен қатар «Xerox-тың басқа қызметкерлерінің адалдығын пайдалануға» да назар аударды. Xerox қызметкерінің орташа жұмыс өтілі 15 жыл болғандықтан, компаниямен бірегейлік сезімі қалыптасқан еді. Мұны іске қосу үшін ол бірінші жылы фирманың түрлі бөлімшелерін аралап, барлығымен бетпе-бет кездесіп, тікелей көмек сұрау үшін 100 000 миль жол жүрді. 51 Ол былай деп еске алады:
Біздің қызметкерлер керемет болды. Олар ақша үнемдеу үшін мыңдаған ұсыныстар жасады. Барлығы осы іске кірісті. Нәтижесінде біз компания шығындарын айтарлықтай азайттық. Керемет жағдайлар орын алды — сатып алу тиімділігі жарты миллиард долларға жетті. 52
Адамдарды қысқарту дұрыс қадам болуы мүмкін, бірақ дағдарыста табысқа жету үшін қажетті шешімдерді тек білімді адамдар ғана жасай алатынын ұмытпаңыз. Xerox кейбір адамдарды жұмыстан шығаруға мәжбүр болды, бірақ олардың тапқыр өнімділік шешімдерінің арқасында бұл күтілгеннен әлдеқайда аз болды.
Дағдарыс бізді тұтынушылар мен қызметкерлерден алшақтатып, назарды тек қаржыға аударуға итермелейді. Бюджеттер мен баланстық есептерге көмілу құндылыққа назар аударудың орнына, ойланбастан қысқартулар жасауға әкелуі мүмкін. Мысалы, бір ірі үй тауарлары бөлшек сауда желісі тәжірибелі толық күндік қызметкерлерінің көбін жұмыстан шығарып, олардың орнына штаттан тыс қызметкерлерді алу арқылы шығындарды қысқартты. Бұл ақша ағынының есебінде уақытша жақсы көрінгенімен, қызметкерлерге де, тұтынушыларға да үлкен зиян тигізді. Тұтынушылар бұрыннан бұрынғы ағаш шеберлері, сантехниктер мен электриктер болған кеңесшілерге сенетін. Ол адамдардан айырылу — тұтынушылардан да айырылуды білдірді. Қате жерлерді қысқарту арқылы бұл ірі сауда желісі өз негізіне зақым келтірді. 53
Тұтынушыларға назар аудару. Керісінше, болжаусыз уақытта табысқа жететін компаниялар толығымен құндылыққа назар аударады. Олар жай ғана артық шығынды кесіп тастамайды; олар тұтынушылар бағаламайтын немесе тіпті түсінбейтін күрделілікті азайтып, қарапайым етеді. Әдетте, серпінді компаниялар тұтынушыларды сақтап қалудың нысаналы науқанын жүргізеді. 54 Олар мұны нақты тұтынушылар олардан күтетін жұмысқа баса назар аудару арқылы жасайды.
Дағдарыс бізді тұтынушылар мен қызметкерлерден алшақтатып, назарды тек қаржыға аударуға итермелейді.
«Біз онсыз да сол жұмысты істеп жатырмыз», — деуіңіз мүмкін.
Қайта ойланыңыз. Bain компаниясының 362 компаниядағы жоғары лауазымды басшылар арасында жүргізген сауалнамасы мынаны көрсетті:
Тоқсан алты пайызы өз компаниясын тұтынушыға бағытталған деп санайды.
Сексен пайызы өз компаниясы «жоғары деңгейдегі тұтынушылық тәжірибе» ұсынатынына сенеді.
Тұтынушылардың сегіз пайызы ғана бұнымен келіседі.55
Міне, бұл — үлкен алшақтық.
Сіз: «Бірақ біздің тұтынушылардың қанағаттану көрсеткіштері жақсы. Біздің тұтынушылар риза! » — деп ойлайсыз.
Бірақ сіз өзіңізден: «Олар бізге адал ма? » — деп сұрауыңыз керек.
Тұтынушының қанағаттануы мен адалдығының арасында айырмашылық бар. Жай ғана қанағаттанған тұтынушылар шағымдануға себеп таппайды. Ал адал тұтынушылар сізбен эмоционалды түрде байланысты. Олар бизнесіңіздің ең үлкен үлесін құрайды, өйткені олар қайтадан сатып алады. Егер сіз жоқ болып кетсеңіз, олар сізді жоқтайтын болады.
Дағдарыс кезінде көптеген компаниялар өз жүйелері мен процестерінен шығындарды азайтуға тырысады, бірақ бұл міндетті түрде тұтынушыларға пайдалы болады деген сөз емес. Розабет Мосс Кантер атап өткендей: «Қарапайымдылық — қалыпты жағдай емес, бұл — мәселе». Дағдарыста сізге жеңіл жиналу керек, ал не алатыныңыз бен не қалдыратыныңыз тұтынушылық құндылыққа байланысты болуы тиіс. «Біз тым көп күрделілік үшін құн төлеп келеміз, сондай көп түрлілікке жол бердік, олардың ішінен таңдау қиынға соғады. Тізбекке соншалықты көп элементтер қостық, тіпті ешкім бүкіл жүйе үшін жеке жауапкершілікті сезінбейді немесе оны толық түсінбейді». 56 Мысалы, тіс пастасын таңдағанда қанша рет қиналдыңыз? Тастан қорғайтын ба? Ағартатын ба? Аурудың алдын алатын ба? Егер маған осының бәрін жасайтын бір өнім керек болса ше?
Тұтынушының қанағаттануы мен адалдығының арасында айырмашылық бар.
Көп жағдайда қарапайымдылық белгісіздікті азайтады. Егер сіз тұтынушыға қарапайым, жоғары құнды ұсыныстарға назар аударсаңыз, болжамды нәтижелерге қол жеткізе аласыз. Мысалы, Unilever сабын, дезодорант және басқа өнімдерінің санын 1600-ден 200-ге дейін қысқартып, тұтынушылардың шатасуын азайтты. 57 Сол сияқты, балалар (және олардың ата-аналары) екпе алғанды жек көретіндіктен, Sanofi-Pasteur бес-біреуде вакцинасын жасап шығарды, соның арқасында сәбилерге бірнеше екпенің орнына біреуін ғана салуға болады. 58 Көптеген тұтынушылар кабельдік теледидардың күрделі ай сайынғы шоттарын жек көретінін біле отырып, бірнеше американдық телеарналар hulu. com қызметін ұсыну үшін бірікті — бұл қарапайым, кез келген уақытта қолжетімді және тегін.
Табыстың көптеген ескі өлшемдері (бәсекелестерден көбірек өнім, дүкен немесе тарату арналары болуы сияқты) өз маңызын жоғалтты. «Жауап — азырақ болу. Бәсекелестеріңізді жеңу үшін олардан азырақ нәрсе істеңіз. Олардан асып түсуге тырысудың орнына, керісінше жасаңыз». 59 Басқаша айтқанда, тұтынушылар шынымен мән беретін нәрселерді көбірек, ал мән бермейтіндерін азырақ істеңіз.
Мұндағы қағида — тұтынушылар сізден шынымен күтетін жұмысқа назар аудару, бұл бұрын істеген нәрселеріңізді көбірек істеу дегенді білдірмейді. Polaroid 2001 жылы нарыққа лездік фотопленкалы камералардың ондаған жаңа нұсқасын шығарып, банкротқа ұшырады, ал Canon және басқа компаниялар цифрлық фотосуретке көшу арқылы өркендеді. Polaroid атқарылуы тиіс жұмысты қате түсінді: тұтынушылар лездік суреттерді қалайды, бірақ егер ол қымбат және қажетсіз пленка сатып алуды білдірсе, онда емес. Canon аналогтық фотосурет нарығынан толықтай шығып — азырақ істеп — және өз тұтынушыларының шынымен қалаған нәрсесін көбірек істеп, дамып кетті.
Бәсекелестеріңізді жеңу үшін олардан азырақ нәрсе істеңіз... Басқаша айтқанда, тұтынушылар шынымен мән беретін нәрселерді көбірек, ал мән бермейтіндерін азырақ істеңіз.
«Тауларда» болғанда, шынымен маңызды нәрсені көбірек, ал маңызды еместі азырақ жасаңыз. Ал шынымен маңызды не? Жауабы қарапайым: Тұтынушылар шынымен бағалайтын нәрсені көбірек жасаңыз. «Олар бізден шынымен қандай жұмысты күтеді? » деген сұраққа жауап беріңіз. Осы жауапқа үлес қоспайтын әрекеттерді алып тастаңыз. Табысқа жетіп жатқан компаниялар тұтынушыларды сақтап қалуға кедергі болатын кез келген нәрсені тастайды.
Тіпті қиын кезеңдерде де (мүмкін, әсіресе қиын кезеңдерде) адамдар өз үлесін қосқысы келеді, олар көмектескісі келеді, олар өзгеріс жасағысы келеді.
Қызметкерлерге назар аудару. Әрине, тұтынушыға басымдық беретін компанияларда тұтынушылардың адалдық деңгейі жоғары болады. Қызықтысы, оларда қызметкерлердің адалдық деңгейі де жоғары. Жағдай нашарлағанда қызметкерлер сізбен қалады, бірақ бұл олардың соны қалайтынын білдірмейді. Зерттеулер көрсеткендей, компаниялар «тұтынушылық тәжірибені қызметкерлердің тәжірибесімен сәйкестендіргенде, олар компания ұстанған құндылықтарға берілген қызметкерлерді қалыптастырады. Құлшыныс пен қызметке араласу қатар жүреді». 60
FranklinCovey зерттеуі көрсеткендей, адамдарды ақшаға қарағанда, олардың үлесі бағаланатынын сезіну көбірек ынталандырады. 61 Білім қызметкерлері — қазіргі басым көпшілік — мағыналы жұмысты қалайды. Тіпті қиын кезеңдерде де адамдар өз үлес қосуды қалайды. Бәлкім, сондықтан Энн Малкахи Xerox адамдарын жұмыстан шығарудың орнына, олардан идея сұрау арқылы көбірек ақша үнемдей алған болар.
Дағдарыс кезіндегі басшының міндеті — «үлес қосуға бағытталған» жұмыс орнын құру. Жұмысқа үміткерлерге: «Менен жұмыс сұрамаңыз — маған шешім әкеліңіз», — деп айтыңыз. Қысқарту қаупі туғанда, адамдармен ашық сөйлесіңіз: «Егер біз көбірек тұтынушыларға олар ақша төлейтіндіктен көмектесе алмасақ, жақында су астында қаламыз. Тұтынушының қай үлкен мәселесінің шешімі бізбіз? Біз қандай үлес қоса аламыз? »
Жаппай қысқартуға тап болған бір құрылыс компаниясы жұмысшыларға барып былай деді: «Жағдай мынадай. Жаңа құрылыс тоқтап қалды. Ақша ағыны жоқ. Бірақ біз мұндағы әрбір адамды бағалаймыз және сіздерді алып қалғымыз келеді. Бірге не істей аламыз? »
Жүзден астам идеядан кейін компания қолданыстағы ғимараттарды «жасыл» жаңғыртумен айналыса бастады. Олар күтімі аз сантехниканы, денсаулыққа зиянсыз бояуларды, энергия үнемдейтін құрылғыларды, электр қуатын аз тұтынатын және сирек ауыстыруды қажет ететін жарық шамдарын және күн панельдерін орнатумен айналысты. «Жасыл» жаңарту бизнесі қарқын алып, компания өркендеді.
Басшылардың адамдар ұйымның ең құнды активі екенін айтқанын қанша рет естідік? (Әрине, қаржылық есептерде адамдар актив емес, шығын ретінде көрсетіледі). Бірақ дағдарыс кезінде сіздің адамдарыңыз шынымен де ең құнды активіңіз. Дағдарысқа қарсы тұру үшін олардың әлеуетін пайдалану — ең дұрыс бизнес-шешім. Және олардан: «Сен не бере аласың? » — деп сұрағаныңызда, көбі құндылықпен жауап береді. Сайып келгенде, адамдардың қалуының себебі де осы.
«Қайта жүктеу» батырмасын басу: Ұйымды тұтынушылық құндылыққа сәйкестендіру
Өрлеу неғұрлым тік болса, рюкзак соғұрлым жеңіл болуы керек. Аз ресурспен көп нәтижеге жету көбірек нәрсеге «иә» деуді емес, керісінше, көбірек нәрсеге «жоқ» деп, тек ең маңыздысына «иә» деуді білдіреді.
Тіпті үздік қызметкерлер де назары бөлінгенде зардап шегеді.
Дағдарыс кезінде ұйымды тұтынушылық құндылыққа — тұтынушы қалайтын жұмысқа — көбірек бағыттау өте маңызды. Орындалуы тиіс жұмысты нақтылап алғаннан кейін, сіздің міндетіңіз — сол құндылықты қамтамасыз ету үшін ұйымды қайта құру.
Өкінішке орай, көптеген компаниялар атқарылуы тиіс жұмысты қайта қарастырмастан, жай ғана адамдар мен ресурстарды қысқартады. Watson-Wyatt зерттеуіне сәйкес, әлсіз экономика «компанияларды аз ресурспен көп жұмыс істеуге мәжбүрлейді. Бақылаушылар мен менеджерлер көбінесе үздік қызметкерлеріне қысым жасап, оларға өнімділік жүгін көбірек артады. Қосымша стресс қажуға, түңілуге және жұмыстан алшақтауға әкелуі мүмкін».
Көбірек жұмыстың стресінен бөлек, тіпті үздік қызметкерлер де назарлары бөлінгенде зардап шегеді. Зерттеулер көрсеткендей, белсенді қызметкерлер «жұмыс міндеттерінің түсініксіздігін» ең басты стресс факторы ретінде атайды. 62 Бірнеше жұмысты бірден істеуге мәжбүр болғанда, олар ешқайсысынан оза алмайды және тез «жанып кетеді». Бұл жағынан алғанда адамдар ұшақтарға ұқсайды. Ұшақ апаттары сирек жағдайда бір ғана ірі ақаудан болады. Әдетте бірнеше ұсақ мәселелер бір уақытта орын алады. Пилоттың назары тым көп бағытқа бөлінеді де, арты апатқа әкеледі. 63
Хаостан айқындық табу бұрынғыдан да маңызды бола түседі. Біз адамдары аз, ресурстары тапшы, бірақ түсініспеушілік пен шуы көп ұйымдарды көреміз — адамдардан әлдеқайда аз ресурспен бұрынғыдай немесе одан да көп жұмыс істеу талап етіледі.
Сіз: «Бұл болмай қоймайтын нәрсе. Егер біз аман қалғымыз келсе, бәрімізге шыдап, көбірек жұмыс істеуге тура келеді», — деп ойлайтын шығарсыз.
Мүмкін. Бірақ сіз сонымен қатар: «Шынымен маңызды жұмысты істеу үшін қалай қайта топтаса аламыз? » — деп те ойлауыңыз керек.
Компьютеріңізге тым көп күш түскенде не болады?
Ол баяулайды. Барлық нәрсе ұзақ уақыт алады. Ол қате туралы хабарламалар бере бастайды. Көп ұзамай ол қатып қалады. Содан кейін істен шығады.
Шынымен маңызды жұмысты істеу үшін қалай қайта топтаса аламыз?
Сіздің жақсы адамдарыңызға шамадан тыс жүк түскенде, сіз істен шыққан компьютерге жасайтын нәрсені жасауыңыз керек: қоқыстан тазартып, қайта жүктеңіз.
Xerox-ты қалпына келтіру кезінде Энн Малкахи «қайта жүктеу батырмасын» басудан тартынбады. Ол ұйымды тұтынушылардың шынайы басымдықтарына тез арада сәйкестендірді.
Біздің адамдардың елуден алпыс пайызға жуығы тұтынушылармен тікелей жұмыс істейтін лауазымдарда — бұл бұрынғыдан әлдеқайда жоғары көрсеткіш. Мысалы, бізде басшыларға арналған арнайы бағдарламалар бар, онда барлық басшыларымыз тұтынушылармен байланыс орнатуға, мәселелерді шешуге, ресурстарды табуға жауапты... Тұтынушылар біздің адамдарымызға әрқашан қол жеткізе алады және өз сұрақтарына жауап алады. 64
Бір уақытта екі немесе үш жұмыс істеудің орнына, Xerox менеджерлері өздерін бір жұмысқа бағыттады: «тұтынушыға ие болу». Егер сіздің жақсы адамдарыңыз жоғары стресс жағдайында болса және қажу қаупі төніп тұрса, жұмысты қайта қарастырып, тек шынымен қажетті нәрселерге дейін қысқартудың уақыты келген жоқ па? Бұл қисынды емес пе?
Көптеген ұйымдар үшін бұлай емес сияқты. Американдық жұмысшылардың жартысы қазір аптасына 50 сағаттан астам жұмыс істейді. Төрттен бірі жыл бойы демалыссыз жұмыс істейді. «Американдық өнімділіктің кішкентай құпиясы: ол әлемдегі ең жоғары көрсеткіш, себебі біз басқаларға қарағанда көбірек сағат жұмыс істейміз». 65 Біз ақылды болғандықтан немесе негізгі басымдықтарға назар аударғандықтан емес.
Ешкім де команданың мақсатына жатпайтын жауапкершіліктерді арқалап жүре алмайды.
Тауда «жеңіл жиналу» өрлеу үшін аса маңызды емес заттарды тастауды білдіреді. Ұйымда негізгі басымдықтарға дұрыс назар аудару әрбір команда мен жеке жұмысшы деңгейіне дейін түсуі керек. Ешкім де команданың мақсатына жатпайтын жауапкершіліктерді арқалап жүре алмайды. Бұл ұйым бойынша ненің негізгі, ненің қосымша екені туралы абсолютті сәйкестік болуы тиіс дегенді білдіреді.
Энн Малкахи былай дейді: «Адамдар менен бұл компания қалай тез жетістікке жетті деп сұрағанда, олар стратегия немесе жоспарлауда ерекше бір тапқырлық болды деп естігісі келеді. Шындығында: бұл адамдардың ортақ мақсаттар төңірегінде бірігуі болды». 66
Сонымен, командадағы әрбір адам «жеңіл жиналып», шыңға бет алды ма? Мүмкін жоқ. Біздің жаңа шындығымыздың бірі — білім қызметкерлері өз уақытын қалай өткізу керектігін өздері шешеді. Өткен заманның индустриалды жұмысшыларынан айырмашылығы, білім қызметкерлері әр сәтте немен айналысу керектігін көбіне өздері шешеді.
Қазір мәдениетіңізді «баяу және ауырдан» «жинақы және тиімдіге» өзгертудің уақыты келді. FranklinCovey зерттеулері бұл өзгеріске үлкен орын бар екенін көрсетеді:
Жұмысшылардың тек 9 пайызы ғана ұйымдық мақсаттарға өте жоғары деңгейде берілген.
Тек 22 пайызы ғана өз жұмысы мен ұйымның негізгі басымдықтары арасында айқын байланыс бар екенімен келіседі.
Олар уақытының 23 пайызын «шұғыл, бірақ маңызды емес әрекеттерге» жұмсайды.
Олар уақытының 17 пайызын «нәтижесіз әрекеттерге» жұмсайды.67
Дағдарыс — «қайта жүктеу» батырмасын басуға және шынымен маңызды нәрселерді көбірек істей бастауға мүмкіндік. Қиындықтар туралы жақсы білетін тау шыңдарын бағындырушы чемпион Эрик Вайхенмайерді тағы бір рет тыңдайық:
Бұл — өз басымдықтарыңызды саралап, шын мәнінде қандай өмір сүргіңіз келетінін өзіңізден сұрайтын тамаша уақыт. Қиын шешімдер қабылдайтын, алаңдатушы факторларды азайтатын, шығындарыңызға тура қарап, алға жылжуға мүмкіндік беретін және бұрыннан бері істегіңіз келіп, бірақ тым қорқып немесе баяу қозғалып жүрген өзгерістерді өміріңізге енгізуге көмектесетін құнды дүниені табатын кез келді. 68
Төмендегі «Аз ресурспен көп нәтижеге жету» жоспарлау құралы көмектесуі мүмкін.
«Аз ресурспен көп нәтижеге жету» жоспары
Бұл жоспарлау құралы командаңыздың өнімділігін арттыру үшін дәл қазір жасауыңыз керек іс-әрекеттерді анықтауға көмектеседі.
Клиенттердің адалдығын қалыптастыру
Клиентке көбірек құндылық ұсыну жолдарын анықтау үшін мына сұрақтарға жауап беріңіз:
Командаңыздың ең маңызды клиенттері кім (ішкі және/немесе сыртқы)? Бұл клиенттердің ең маңызды мақсаттары қандай? Клиенттер сіздің командаңызды қандай нақты жұмыстарды атқару үшін жалдайды?
Ұйымды клиент құндылығына сәйкестендіру
Клиенттеріңіз сізден күтетін жұмысты нақтылап алғаннан кейін, сол жұмысты орындау үшін өзіңізді сәйкестендіру мақсатында мына сұрақтарға жауап беріңіз:
Клиенттерімізге олардың ең маңызды мақсаттарына жетуге көмектесу үшін не істеуді бастауымыз керек? Клиенттеріміздің ең маңызды мақсаттарына қатысы болмағандықтан, не істеуді тоқтатуымыз керек?
Аз ресурспен көп нәтижеге жету
Алдыңғы сұрақтарға берген жауаптарыңызға сүйене отырып, аз ресурспен көп нәтижеге жету туралы мына міндеттемені толтырыңыз:
Біз [негізгі клиенттерге] [осы жұмысты істеу] арқылы олардың [ең маңызды мақсаттарына] жетуіне көмектесеміз.
Клиенттеріміз үшін көбірек нәтижеге жету мақсатында, біз [клиентке құндылық қоспайтын жүйелерге, процестерге немесе тапсырмаларға] аз уақыт пен ресурс жұмсаймыз және қалған уақытымыз бен ресурстарымызды [клиентке құндылық қосатын жүйелерге, процестерге және тапсырмаларға] барынша бағыттаймыз.
Үйрену үшін үйрет
Үйренудің ең жақсы жолы — үйрету. Мұғалімнің шәкірттен қарағанда әлдеқайда көп нәрсе үйренетіні — үйреншікті жағдай. Егер осы тарауда алған білімдеріңізді шынайы меңгергіңіз келсе, алдағы бір-екі күнде әріптесіңізді, досыңызды немесе отбасы мүшеңізді тауып, оған осы түсініктерді үйретіңіз. Мұндағы ой қозғайтын сұрақтарды қойыңыз немесе өз сұрақтарыңызды дайындаңыз.
Белгісіздік орнаған кезде, әркім аз ресурспен көп нәтиже шығаруға мәжбүр болады. Бірақ «азбен көп» деген шынымен нені білдіреді? Бұл бұрын істегеннің бәрін аз адаммен істеуге тырысу дегенді білдіре ме? Сіз аз ресурспен көбірек істеп жатырмын дейсіз, бірақ нақты нені көбірек істеп жатырсыз? Дағдарыс біздің назарымызды клиенттерден қаржылық көрсеткіштерге аударады. Назардың бұлай аууының қандай қауіптері бар? Клиенттің адалдығы клиенттің қанағаттануынан несімен ерекшеленеді? Егер сіздің ұйымыңыз жоғалып кетсе, қай клиенттер сізді іздейтін еді? Неге? Адал клиенттеріңіз үшін «сіз жоқ болсаңыз, сізді іздейтіндей» болуы үшін тағы не істей аласыз? Клиент адалдығын қалыптастыруға үлес қоспайтын қандай істерді тоқтатуға болады? Қысқартулар болған кезде, қалған адамдарға әдетте қосымша жауапкершіліктер жүктеледі. Мұның қауіптері қандай? «Көбірек жұмыс істеу» мен «көбірек құндылық жасаудың» айырмашылығы неде? Командаңызды жай ғана көбірек жұмыс істеудің орнына, көбірек құндылық жасауға қалай бағыттай аласыз?
Қорқынышты азайту
Біздің әлемімізде экстремалды, белгісіз және екіталай оқиғалар басымдыққа ие. – Нассим Николас Талеб
«Тауларда» қорқыныш — ең үлкен жау.
Жұмыстан айырылу қаупі, зейнетақы жинақтарының құнсыздануы, ипотекалық қиындықтар, жоғары бағалар, денсаулық сақтау жүйесінің нашарлауы — мұның бәрі адамдарды тығырыққа тіреуде. Экономикалық рецессия адамды әлсірететін психологиялық рецессияға әкеледі. The Economist журналы «құбыжықтардың шексіз тізбегі» деп атаған құбылыс өз зардабын тигізуде. Сіздің құнды қызметкерлеріңіз бұл қорқыныш дауылынан тыс қалмайды.
Шындығында, кез келген ауқымды өзгеріс, мейлі ол жаңа стратегиялар, саланың бөлшектенуі немесе деструктивті технологиялар болсын, қорқыныш тудырады.
Сондықтан, мына бірнеше ойландыратын сұрақтарды қойып көрейік:
Психологиялық рецессия сізге қанша шығын әкеледі? Сенімсіздік адамдарды тығырыққа тіреп, ұйымыңыздың назарын қорқыныш билеп алған жоқ па? Осы мазасыздықтың бәрін өнімді энергияға қалай бағыттау керектігін түсіндіңіз бе?
Психологиялық рецессия сізге қанша шығын әкеледі?
Қорқыныштың шығыны ауыр. Тіпті қалыпты уақытта «алаңдатушы факторлар орташа американдық жұмысшының күнінің 28 пайызын жұмсайды... және өнімділікті жылына 650 миллиард долларға дейін төмендетеді». 69 Осындай түсініксіз уақытта адамдардың ойы бұрынғыдан да көбірек бөлінеді. Олардың үйіне, отбасына, жұмысына және денсаулығына қауіп төнгенде, адамдарға шоғырлану қиынға соғады.
Әрине, егер ұзақ мерзімді тұрғыдан қарасақ, болжауға болатын уақыт ешқашан болған емес. Жақын өткен тарихтың өзінде біз жаһандық қор биржаларының күрт өсуін де, құлдырауын да көрдік. Азия нарықтарының күйреуі, «Доткомдар көпіршігі», Enron/WorldCom дауы, 11 қыркүйектегі шабуылдар, Таяу Шығыстағы соғыстар, әлемдік қаржы нарықтарының толық дерлік тоқырауы — біз бірқалыпты, болжауға болатын әлемде өмір сүрмейтініміз анық. Нассим Талеб айтқандай: «Тарих жорғаламайды, ол секіреді».
Бірақ қорқып тұрған кезде бұл шындықты түсіну көп көмектеспейді. Белгісіздік көрсеткіштері жоғары болған кезде, ол қорқыныш қисынсыз емес. 70 Нәтижесінде пайда болатын психологиялық рецессия адамдарды дәл олардың толық қатысуы қажет болған кезде жұмыстан көңілінің сууына мәжбүр етеді.
«Қорқыныш бізді қажытады, денсаулығымыз бен әл-ауқатымызға нұқсан келтіреді. Ондай кезде біздің үміттенуге қауқарымыз азаяды», — дейді үміт психологиясын зерттеуші Шейн Лопес. «Бұл қорқынышты басқару дағдарыстың басында ауқымды түрде жүзеге асырылуы керек, содан кейін ол күн сайын кішігірім деңгейде басқарылып отыруы тиіс». 71
Сенімсіздік адамдарды тығырыққа тіреп, ұйымыңыздың назарын қорқыныш билеп алған жоқ па?
Сонымен, қорқынышты қалай басқаруға болады?
Халықаралық валюта қорының бас экономисі Оливье Бланшар басшыларға мүлдем түсінікті бағыт беруге кеңес береді. «Ең алдымен, белгісіздікті азайтыңыз.... Сонымен қатар, нақты саясаттар қабылдап, батыл әрекет етіңіз». 72
Айқын әрі айнымас миссия болған кезде адамдар мазасыздықты әрекет пен өнімділікке айналдыра алады.
Нью-Йорк қаласынан Шарлоттқа (Солтүстік Каролина, АҚШ) бағыт алған лайнер қаңтардың бір түс қайтар уақытында мұздай Гудзон өзеніне апатты жағдайда қонғанда, жолаушылар арасында кинолардағыдай жан түршігерлік үрей болған жоқ. Бүкіл әлем суға батып бара жатқан ұшақтың қанатында құтқаруды сабырмен күтіп тұрған 155 адамның тарихи фотосына таңғалды.
Айқын әрі айнымас миссия болған кезде адамдар мазасыздықты әрекет пен өнімділікке айналдыра алады.
Бірақ сарапшылар таңғалған жоқ. Ұшақ апаттарында, кез келген ірі апаттардағы сияқты, адамдар сабырлы жауап беруге бейім. Дағдарыс кезіндегі адамдардың мінез-құлқын зерттеуші Аманда Риплидің айтуынша, ұшақ құлаған кезде «адамдар сабырлы болды — айқай-шудың орнына үнсіздік орнады, бұл өте тән жағдай».
«Сіз біз күткендей хаос пен истерияны естімейсіз», — дейді Рипли. «Бұл адамдар қорықпады дегенді білдірмейді. Бұл... олардың бағыт-бағдар күткенін білдіреді».
Ұшқыштың жолаушыларға берген қарапайым нұсқаулары дәл сол жағдайда қажет нәрсе болды. Ол оларға мәселені ашық айтып, онымен қалай күресу керектігін үйретті.
Оның істеген ең маңызды ісі... ол адамдарды ескертті. Кейде ұшқыштар немесе экипаж мүшелері жолаушылар үрейленбесін деп не болып жатқанын айтқысы келмейді. Бірақ кез келген ескерту, тіпті қысқа болса да, сізді дұрыс қалыпқа келтіре алады. Біз апаттар кезінде адамдардың өте мойынсұнғыш болатынын білеміз, сондықтан мұндай команда алу өте пайдалы. 73
Не істеу керектігін нақты білмесе де, көшбасшылар жағдай туралы ашық сөйлесу арқылы қорқыныштың көп бөлігін сейілте алады. Дағдарыс кезінде «коммуникация үлкен маңызға ие болады және жоғары ашықтықты талап етеді». 74 Дегенмен, басшылардың тек 13 пайызы ғана өз қызметкерлерімен біз өмір сүріп жатқан құбылмалы кезең туралы сөйлескен. Сауалнамаға қатысқандардың жартысына жуығы «басшылар жұмыс орнындағы экономикалық мазасыздыққа жауап ретінде ешқандай әрекет жасамады» деп мәлімдеген. 75
Мазасыздық деңгейін төмендету үшін не айту керек?
Ашық болыңыз және жай ғана жағдайды баяндаңыз. Құбылмалылықтың ұйымға қалай әсер етіп жатқанын бәрі біледі деп ойламаңыз. Олардың еститіні тек құлдырау мен қысқартулар туралы жаңалықтар, сондықтан оларға фирманың жағдайы нақты қалай екенін білу керек және мұны жиі естіп тұруы тиіс. Қай жерде екеніңізді, сандардың қандай екенін және оның әсері қандай болатынын айтып беріңіз. Шындыққа тура қараңыз және негізсіз оптимизмге бой алдырмаңыз.
Көшбасшылар жағдай туралы ашық сөйлесу арқылы қорқыныштың көп бөлігін сейілте алады.
Келесі қадамдар туралы сөйлесіңіз. Егер стратегияңыз болса, оны анық тілмен түсіндіріңіз. (Егер жоқ болса, оны да айтыңыз және көмек сұраңыз. ) Не болуы керектігін және әркімнің рөлі қандай екенін сипаттаңыз. Адамдарға өз сезімдерімен, уайымдарымен және, ең бастысы, идеяларымен бөлісуге мүмкіндік беріңіз. 76
Рэм Чаран белгісіздік кезеңіндегі көшбасшылыққа жасаған талдауында мына оқиғаны келтіреді. Көптеген басқа компаниялар сияқты, химия саласының алыбы E. I. DuPont de Nemours 2008–2009 жылдардағы құлдыраудан зардап шекті. Қорқынышты азайтуға назар аударған DuPont шындықты және нақты стратегиялық бағытты хабарлау арқылы ондаған мың қызметкерінің көңілін сабасына түсірді. Фирманың қаржы бөлімінің басшылары дағдарыстың DuPont-қа қалай әсер етіп жатқанын қарапайым тілмен түсіндіріп, қызметкерлерге 18 миллиард долларлық зейнетақы қорларын қалай сақтау керектігі туралы кеңес берді.
10 күн ішінде әрбір DuPont қызметкері фирманың стратегиясын және оны жүзеге асырудағы өз рөлін есту үшін менеджермен бетпе-бет кездесті. Қызметкерлерден қолма-қол ақшаны сақтау бойынша ең үздік үш идеясын сұрады. Көп ұзамай фирма қызметкерлердің хабарламаны түсінген-түсінбегенін білу үшін сауалнама жүргізді: олар қорықты ма, әлде дағдарысқа қарсы тұруға жігерленіп, дайын болды ма? 77
Тарихи тұрғыдан алғанда, DuPont мұндай ірі ұйым үшін таңқаларлық шоғырлануға ие: қарапайым DuPont қызметкері орташа американдық жұмысшыға қарағанда ұйымның бағыты мен басымдықтарын 50 пайызға көбірек біледі. 78
Тіпті айтылған нәрсе жағымды болмаса да, айқындық қорқынышты азайтады. Көшбасшыларға арналған бірінші нұсқаулық — ашық сөйлесу және команданың уайымына түсіністікпен құлақ түру. Жаппай ұжымдық қорқыныш кезінде INSEAD профессоры Куи Хуэй көшбасшыларға «ұжымдық үрейдің орнына шығармашылық ой толғау мен парасатты әрекетке ықпал ететін ұжымдық сабырлылықты орнатуды» кеңес береді. «Дәл осындай эмоционалды құбылмалы және қиын кезеңдерде көшбасшылар өздерінің мықтылығын немесе дәрменсіздігін көрсетеді». 79
Осы мазасыздықтың бәрін өнімді энергияға қалай бағыттау керектігін түсіндіңіз бе?
Айқын бағыт қорқынышты азайтуға көп көмектеседі. Бірақ қорқыныштың тамыры әлі де қалады. Қорқыныш арамшөп сияқты бетіне шығып, өнімді жұмысқа жұмсалатын эмоционалды энергияны сарқиды. Оған мән бермей қою немесе өзімізге «бәрі жақсы болады» деп айту жеткіліксіз. Тиімді көшбасшы оны тамырымен жұлып тастайды.
Ол үшін қорқыныштың эмоционалды жауап екенін түсінуіңіз керек. Көшбасшы ретінде сіз қазір басқа адамдардың эмоцияларын басқарумен айналысасыз. Бұл қиын, өйткені «менеджерлерді іс-әрекеттің артындағы эмоцияларды емес, іс-әрекеттің өзін басқаруға үйретеді». 80
Сіз қорқыныш тудыратын парадигмаларды өзгерту арқылы ғана адамды қажытатын қорқынышты тамырымен жоя аласыз. Сіз мұны адамдарды «бәрін ұмыт» немесе «дауылға қарсы жүр» деп үгіттеу арқылы істей алмайсыз. Бұл оларды іштей, бәлкім, үнсіз, бірақ сөзсіз күйретеді. Егер сіз адамдарға шынымен көмектескіңіз келсе, олардың мінез-құлқымен емес, парадигмаларымен жұмыс істеңіз.
Қорқыныштың тамыры
Психологиялық рецессияның негізінде жатқан парадигма — адамдардың өз басына түскен жағдайға бақылау жасай алмайтынына сенуі. Өзгеріс күштері соншалықты жойқын болғандықтан, адамдар жасып қалады. Мартин Селигман «үйренген дәрменсіздік» деп атаған бұл психологиялық күйде адамдар жағымсыз, тіпті зиянды жағдайды өзгертуге күші жетсе де, өздерін дәрменсіз ұстайды. 81
Мұның салдары қандай? Бос әурешілік сезімі адамдардың жұмысқа деген ынтасын жояды. Олар өздерін экономиканың, компанияның, әріптестерінің, әділетсіз бастықтың немесе «жүйенің» құрбаны ретінде көреді. Джудит Бардвик мұны былай сипаттайды:
Психологиялық рецессия — бұл адамдар өздерін экономикалық қиындықтар алдында тым дәрменсіз сезінетін эмоционалды күй. Бұл қазіргі уақытқа деген салғырт көзқарасқа және болашаққа деген бұдан да бұлыңғыр көзқарасқа әкеледі, бұл көбінесе қазіргі шындыққа негізделмейді. Мұндай тұңғиық ойлау жүйесі адамдардың әлемді өздері бақылай алмайтын қауіпті орын ретінде қабылдауын күшейтеді. Мазасыздық, депрессия және дәрменсіздік сезімі — өте улы қоспа. 82
Көшбасшы ретіндегі міндетіңіз — адамдарға бұл ойлау жүйесінен арылуға көмектесу және оның орнына басқа ойлау жүйесін енгізу. Мартин Селигман айтқандай: «Ойлау дағдылары мәңгілік болуы шарт емес... адамдар өздерінің ойлау тәсілін таңдай алады».
«Үйренген дәрменсіздік» — бұл адамдар өзгертуге күші жетсе де, өздерін дәрменсіз сезінетін психологиялық күй.
«Алаңдаушылық аясында» емес, «Ықпал ету аясында» жұмыс істеңіз. Әркімнің жұмыс, отбасы, мемлекеттік қарыз немесе жерге кометаның түсу мүмкіндігі сияқты түрлі уайымдары болады. Біз бұл уайымдар тізбегін «Алаңдаушылық аясы» деп атаймыз. Әдетте біз шұғыл уайымдарды алыстағы уайымдардан бөліп қарастырамыз. Бірақ қорқынышты, болжаусыз әлемде алыстағы уайымдар шұғыл мәселеге айналады. Біз сенген институттардың күйреп жатқанын көреміз. Біз жаһандық экономикалық құлдыраудың құрбаны болғандай сезінеміз.
Егер біздің ойлау жүйеміз барлық энергияны Алаңдаушылық аясына бағыттау болса, біз енжар, реактивті және тек құрбан ретінде ғана жауап беретін күйге түсеміз. Бірақ біз мүлдем бақылай алмайтын нәрселер де бар, сонымен қатар біз бірдеңе істей алатын нәрселер де бар. Біз соңғы топтағы уайымдарды кішірек «Ықпал ету аясымен» шектей аламыз. 83
Сондықтан негізгі тәсіл — ойлау жүйеңізді Алаңдаушылық аясынан Ықпал ету аясына ауыстыру. Осылайша сіз проактивті боласыз — өз болашағыңызды өз қолыңызға алып, тапқырлығыңыз бен бастамашылдығыңызды көрсетесіз. Ықпал ету аясында болжаусыздықты ауыздықтау үшін жасай алатын шараларыңыз бар. Уақытыңыз бен энергияңызды Ықпал ету аясына бағыттау арқылы болашағыңызды бақылау мүмкіндігіңіз артады.
Amazon. com негізін қалаушы Джефф Безостың жетістігін қарастырайық. Ол 1994 жылы компанияны өз гаражында бастаған кезде, бақыланатын өсім басқа компаниялар Дотком бумы кезінде бастан кешкен «жабайы шабыстан» әлдеқайда жақсы екеніне сенді. Ол өзі бақылай алатын және бақылай алмайтын нәрселер туралы толықтай ашық болды. Ол өз компаниясының ұзақ уақыт бойы пайда әкелмейтінін білді және мұны акционерлеріне анық айтты. (Оның бизнеске деген көзқарасы — алғашында бұл жай ғана онлайн кітап дүкені болды — үлкен капитал мен қарызды талап етті. )
Безостың қалағаны — мұқият бақыланатын жолмен планетадағы ең үлкен бөлшек сауда компаниясын құру болды. Сондықтан ол оны Анды тауларындағы кішкентай жылғадан басталса да, планетадағы ең үлкен өзеннің құрметіне «Амазонка» деп атады. Сиэтлдегі қоймадан шыққан кішкентай кітап ағыны бүгінде тауарлардың алып тасқынына айналды, бірақ Безос оны осы деңгейге жеткізу үшін үнемі қадағалап отырды.
Безос өз Ықпал ету аясында мұқият жұмыс істеді. Ол интернеттегі «алтын дүрбелеңіне» мән бермей, клиенттер үшін шынымен маңызды бизнес аспектілерін мұқият қадағалады. Дотком апаттарының, мыңдаған дәрменсіз әрі нашар ойластырылған бизнестердің ортасында ол осы шеңбердің ішінде қалды. Басқалар бір түнде байып, кейін бәрінен айырылып жатқан бақылаусыз салада ол бәрібір сол шеңбердің ішінде болды. Ол өскен сайын, тауар жеткізу процесін жылдам, қатесіз, арзан және өзінің сүйікті сөзі — «үзіліссіз» (seamless) ету үшін оның әрбір деталын мұқият жетілдірді. Оның ұраны: «Оны жеңілдет және арзандат», тіпті ол «бір шерту» (one click) сияқты қарапайым болғанға дейін.
Мәселе «сыртта» деп ойлаған кез келген сәтте — дәл сол ойдың өзі мәселе болып табылады.
Компания ақыры 2001 жылы пайдаға шықты. Сегіз жылдан кейін Безос соңғы онжылдықтардағы ең ауыр рецессияның ортасында өзінің ең үлкен кедергісінен өтті: Amazon қарыздан толық құтылды.
Ықпал ету аясына назар аудару арқылы сіз автоматты түрде болжаусыздық факторына қарсы тұрасыз. Сіз болжауға болатын нәрселерге назар аударасыз. Мәселе «сыртта» деп ойлаған кезде, біз сыртқы факторлардың бізді басқаруына жол береміз. Бұл — «сырттан ішке» парадигмасы, яғни «біз өзгеруіміз үшін сыртқы жағдай өзгеруі керек» деген түсінік.
Бірақ проактивті тәсіл — «іштен сыртқа» қарай өзгеру: біз тапқыррақ, ұқыптырақ, шығармашыл және ынтымақтас бола аламыз. 84
«Сыртта» болған нәрсені оның табиғаты бойынша бақылау мүмкін емес. Сіз тек өз ішіңіздегі нәрсені бақылай аласыз, мұны Amazon. com оқиғасы айқын дәлелдейді.
Әрине, сіз басқа адамдарды бақылай алмайсыз.
Бұл — көшбасшылар жіберетін ең ауыр қателердің бірі және жұмыс орнындағы қорқыныштың тағы бір негізгі көзі.
Көшбасшылықтың «Білім дәуірі» парадигмасын қабылдаңыз.
Көптеген көшбасшылар әлі күнге дейін көшбасшылықтың «Индустриялық дәуір» парадигмасын ұстанады. Индустриялық дәуір басшысы үшін адамдар — тиімді бақылануы керек машиналар сияқты. Жоғарыдан келген бұйрықтардың мүлтіксіз орындалуын қадағалау үшін бақылаушылар олардың төбесінде тұрады. Бұл — белгіленген шеңберден шығып кетудің салдары қорқынышты болатын жұмыс ортасы.
Неліктен мұндай орта адамдарда қорқыныш тудырады? Қорқыныштың қандай түрлері? Ең алдымен, жоғалту қорқынышы — жұмысты, жеке бастың абыройын, қауіпсіздікті, мәртебені немесе өзін-өзі бағалауды жоғалту. Мүмкін, бұдан да тереңірек, олар шығармашыл, ойлайтын, мақсаты бар адам ретінде емес, машинаның санасыз тетігі ретінде қараудан туындайтын мағынасыздықтан қорқады.
Бір мағынада, Индустриялық дәуір болжауға болатын нәтижелерге — әр уақытта бірдей көлік, құрал немесе шәйнек алуға негізделген еді. Қызығы неде? Болжаусыздықты жоюға тырысқан көшбасшылар болжаусыз кезеңде ең қажетті нәрсені — бейімделу қабілетін жойып алды. Индустриялық дәуірдің қатаң бақылау ойлау жүйесі ұйымның экстремалды, белгісіз және екіталай оқиғалар басым әлемде аман қалуы үшін қажетті бастамашылдық пен тапқырлықтың жойылуына әкелді. Және біз мұның зардабын көріп отырмыз — Индустриялық дәуір компаниялары бірінен соң бірі тарих қойнауына кетіп жатыр.
«Білім дәуірі» көшбасшылығы
Әлдеқайда тиімді парадигма — «Білім дәуірі» көшбасшылығы. Білім дәуірінде адамдар өздерінің бірегей үлесі — үйрену, бейімделу, жаңашылдық енгізу және мүмкіндіктерді кәсіпкерлікпен пайдалану қабілеті үшін бағаланады. Олар енді жай ғана кесте бойынша қосылып-өшірілетін және лақтырып тасталатын машиналар емес. Білім дәуірінде көшбасшылық ету үшін сізге әртүрлі (тіпті қалыпты бұзатын) көзқарастарды бағалау, босату және ашу парадигмасы қажет. Сіз адамдарды миссияға деген ынта-жігермен ынталандырасыз.
Болжаусыздықты жоюға тырысқан көшбасшылар болжаусыз кезеңде ең қажетті нәрсені — бейімделу қабілетін жойып алды.
«Катрина» дауылы АҚШ-тың Миссисипи штатына соққанда, ол электр желілерінің көп бөлігін қиратты. Дауыл штаттың оңтүстік бөлігіндегі электр желілерін жұлып әкетті. 200,000-ға жуық адам жарықсыз қалды. Mississippi Power компаниясының штаб-пәтері қирап, дағдарысқа жауап беру орталығын су басты. Электр қуатын қалпына келтірудің ең оптимистік болжамы — бір ай болды.
Дағдарыстан бір күн бұрын Мелвин Уилсон Mississippi Power компаниясының маркетинг менеджері болатын. Келесі күні ол «дауыл логистикасына» жауапты болып тағайындалды, оның міндеті мыңдаған үйлер мен кәсіпорындарды тазалап, электр қуатын қалпына келтірумен айналысатын 11,000 адамдық бригаданы басқару болды. Бригаданың төрттен бесі Mississippi Power компаниясында жұмыс істемейтін — олар төтенше жағдайға көмектесу үшін елдің басқа аймақтарынан әкелінген болатын. USA Today хабарлауынша:
Уилсонға медбикелер, төсек-орындар, тамақ, сіреспеге қарсы екпелер, кір жуу қызметі, душ, дәретханалар және тағы басқа көптеген нәрселер қажет болды — және олар дәл қазір керек еді. Сондай-ақ, оған компанияның «ең нашар сценарийінде» көрсетілгеннен екі есе көп мөлшер қажет болды. Бұл заттар жарықсыз, су құбырынсыз, телефонсыз, жол белгілері сирек және тонау белең алған жерлерге жеткізілуі тиіс еді. Уилсонның жұмыс істейтін телефонының болмауы — оның өз соры; егер ол сәтсіздікке ұшыраса, адамдар аш қалады, ауруханалар қараңғылықта қалады және оның қауымдастығының зардабы жалғаса береді. «Менің күнделікті жұмысым мені бұған дайындаған жоқ», — дейді Уилсон 11 000 адамды тамақтандыру жауапкершілігін еске алғанда дауысы толқып.
Уилсон мен оның командасы бұл жұмысты атқарып шықты және олар оны жоспарланған уақыттың жартысынан аз мерзімде бітірді. Дауылдан кейін он екі күн өткенде, Миссисипи штатында электр қуаты толық қалпына келтірілді.
Олар бұған қалай қол жеткізді?
Бірнеше жыл бұрын олар мұны істей алмас еді. Төтенше жағдайларға жауап беру бұрын жоғарыдан төмен қарай басқарылатын, бұйрықтар штаб-пәтерден келетін. Далалық бригадалар не істеу керектігін күтіп отыратын.
Бүгін бәрі басқаша. Желілік бригадалар өз бетінше шешім қабылдайды, жұмысқа қажетті нәрселерді өздері тауып, сатып алады. Бір команда электр қосалқы станциясын қуаттандыру үшін мұз жасайтын машинадан генераторды шығарып алды. Душ пен төсек орнату үшін шектен тыс ақша сұраған делдалдарға тап болғанда, бригада өздерінің душ шатырларын салып алды. Жөндеу жүк көліктеріне жанармай сатып ала алмаған кезде, бригадалар дизельді бартерге айырбастады: олар тұрақты жанармай жеткізілімі үшін мұнай өңдеу зауыты мен құбырдың электр энергиясын қалпына келтірді. Миссия — жарықты қайта қосу болды және олар бұл миссияны орындауда барлық күтулерден асып түсті.
«Желілік бригадалар сымдарды іліп, бағаналарды орнатып, трансформаторларды ауыстырып және қосалқы станцияларды бұрын-соңды болмаған жылдамдықпен жөндеп жатты», — деді Энтони Топази, сол кездегі <span data-term="true">Mississippi Power</span> президенті.
Командалық жұмыстың бұл деңгейіндегі ең таңқаларлық нәрсе — жанқиярлық. Бригада мүшелері өз үйлерін су басып, отбасылары қиын жағдайда екенін біле тұра осының бәрін жасады.
Өзгерістің себебі неде?
Миссисипи Пауэрді дағдарыс кезінде дәрменсіз қалатын енжар, «жоғарыдан-төмен» басқарылатын ұйымнан, барлық күтулерден асып түсетін белсенді, шешімтал ұйымға не айналдырды?
Компания адамдарды шектеудің орнына, олардың әлеуетін босату ойлау жүйесін қабылдады. «Миссисипи Пауэр өз мәдениетін „Қилы замандағы тиімді адамдардың 7 дағдысына“ негіздеген». Жаңалықтардың хабарлауынша, «ұтыс-ұтыс» (win-win) және «Проактивті бол» сияқты принциптер «жылдам әрекет пен жергілікті инновациялар үшін майлаушы» ретінде жұмыс істеді. Әрбір қызметкер тиімділік принциптерін үйренді, ал компания басшылары адамдарға өздерінің ең жақсы қабілеттерін көрсетуге еркіндік беру арқылы осы принциптерді ұстанды.
Сенім — адам мотивациясының ең жоғары формасы. Миссисипи Пауэр адамдарға не істеу керектігі айтылмай-ақ, жұмыс талап еткен нәрсені істейтініне сенді. Компания көшбасшылықтың мүлдем жаңа парадигмасын қабылдады.
Олар бақылауға негізделген Индустриалды дәуір парадигмасынан, еркіндікке негізделген Білім дәуірі парадигмасына көшті. Олар адамдарды «алмастыруға болатын бөлшек» деп көретін парадигмадан, адамдардың фирма бұрын пайдаланбаған ерекше таланты мен тапқырлығы бар деген парадигмаға көшті. Олар әдістерге назар аударудан, нәтижелерге назар аударуға көшті.
Басшылар адамдарға жұмысты қалай істеу керектігін айтудың орнына, олардың өз бетінше ойлауына сенім артты. Енді қорқытатын бақылаушылар жоқ; басшылар жұмысты орындауы тиіс алдыңғы шептегі адамдар үшін ресурсқа айналды.
Негізгі мәселе — қорқынышқа негізделген басқаруды адамдардың өз үлесін қосуына мүмкіндік беретін көшбасшылықпен алмастыру, бұл қарым-қатынастың табиғатын өзгертеді. Қызметкер келісілген нәтижелерге адалдықты қамтитын ар-ожданына бағынатын жеке бастыққа айналады. Бұл сондай-ақ жұмысшының шығармашылық энергиясын қажетті нәтижелерге қол жеткізу үшін дұрыс принциптермен үйлесімде қажет нәрсенің бәрін істеуге бағыттайды.
Сенім — адам мотивациясының ең жоғары формасы.
Миссисипи Пауэрдің Катрина дағдарысына берген жауабы адамдардың жалақыдан, аман қалудан немесе бастықтан қорқудан гөрі маңызды миссияға көбірек ынталанатынын көрсетеді. Психолог Абрахам Маслоу базалық аман қалу адам қажеттіліктерінің иерархиясында бірінші орында, ал «өзін-өзі жүзеге асыру» — жоғары мақсатқа қол жеткізу — соңғы орында деп есептеді. Бірақ адамдар маңызды миссия жолында, тіпті қарапайым қажеттіліктер қауіп төніп тұрғанда да, ерекше істер жасайды. Оларды ар-ождан қозғайды; олардың шығармашылық энергиясы оянады. Миссия маңызды болғанда және адамдарға сенім артылғанда, олар өз қорқыныштарын жеңеді.
Миссисипи Пауэр президенті Топази былай дейді: «Дауылға дейін, дауыл кезінде және одан кейін біздің адамдар жеке шығындарына қарамастан бағыт пен мақсатты жоғалтпады. Олар ұйымдық ұлылықты, жауапкершілікті, командалық жұмысты және жеке тиімділікті көрсетті — бұл қасиеттер доктор Кови принциптерінің негізін көрсетеді».
Өте көп ұйымдар Индустриалды дәуірдің сарқыншағынан зардап шегуде. Адамдарға зат сияқты, алмастыруға болатын бөлшектер сияқты, баланстағы жай ғана қажетсіз шығын ретінде қарайды. Олардың ақылы мен жүрегі шешімдер мен адалдықтың қайнар көзі ретінде құрметтелмейді. Егер олар «айтқанды істемесе» және айтылғанды орындамаса, болашағынан айырылып қалу қорқынышымен өмір сүреді. Қауіп мынада: дағдарыс кезінде басшылар Индустриалды дәуірдің бақылау парадигмасына одан сайын тереңірек еніп, қорқыныш атмосферасын күшейтуге бейім болады.
Миссия маңызды болғанда және адамдарға сенім артылғанда, олар өз қорқыныштарын жеңеді.
Неліктен қорқынышты азайту дағдарыспен күресудегі басты басымдық болуы керек?
Себебі бұл болжауға келмейтін уақытта болжамды нәтижелерге қол жеткізудің кілті.
Егер миссия жеткілікті маңызды болса, сізде қорқынышты адамдар жұмыс істемейді. Бір қызығы, бақылау неғұрлым қатаң болса, соғұрлым көп қорқыныш тудырасыз және миссияңызға қол жеткізу ықтималдығыңыз соғұрлым төмендейді. Бұл қисынсыз көрінуі мүмкін, бірақ талантты, қуатты, тапқыр адамдар жоғары миссияға қол жеткізуге еркіндік алғанда, оны орындаудың жолын табатыны шындық. Сіз оларға сене аласыз. Олар үшін алаңдаудың қажеті жоқ. Және бұл — болжамды нәтиже.
«Қорқынышты азайту» жоспары
Бұл жоспарлау құралы қорқынышты азайту және командаңыздың белсенділігін арттыру үшін дәл қазір қандай әрекеттер жасау керектігін анықтауға көмектеседі. Әр сұраққа уақыт бөліңіз. Бұл сұрақтарды бастығыңызға, командаңызға және ұйымдағы әріптестеріңізге қойыңыз.
Біздің «Мазасыздық шеңберінде» біздің бақылауымыздан тыс және энергиямызды босқа кетіретін не нәрсеге назар аударып жатырмыз? Болашағымыз үшін ең үлкен айырмашылықты тудыратын «Ықпал ету шеңберінде» не нәрсеге назар аудара алар едік? Қандай тәжірибелер, жүйелер немесе процестер Индустриалды дәуірден қалған? Білім дәуіріне өту үшін сол тәжірибелерді, жүйелерді және процестерді алмастыру үшін не істей аламыз?
Үйрену үшін үйрет
Үйренудің ең жақсы жолы — үйрету. Мұғалімнің студентке қарағанда әлдеқайда көп үйренетіні белгілі. Егер сіз осы тарауда алған білімдеріңізді шынымен бойыңызға сіңіргіңіз келсе, алдағы бір-екі күнде әріптесіңізді, досыңызды немесе отбасы мүшесін тауып, оған осы түсініктерді үйретіңіз. Мына сұрақтарды қойыңыз немесе өз сұрақтарыңызды ойлап табыңыз.
Неліктен экономикалық қиындықтар «психологиялық рецессияға» әкеледі? Бұл термин нені білдіреді деп ойлайсыз? Құбылмалы экономикада адамдар қандай қорқыныштардан зардап шегеді? «Психологиялық рецессияның» адамдар мен ұйымдар үшін шығындары қандай? Көшбасшылар адамдарға қиын кезеңде қорқынышты жеңуге көмектесу үшін не істей алады? Қорқынышты жеңуде нақты миссия мен бағыттың рөлі қандай? Дағдарыс кезінде басшыларыңыздың сізбен не бөліскенін қалар едіңіз? Көшбасшылар қорқынышты азайтудың орнына оны тудыру үшін кейде не істейді? Адамдарды тым қатты бақылаудың салдары қандай? Командаңыздағы қорқынышты қалай жояр едіңіз?
Қорытынды
«Өте қауіпті және тұрақсыз болып көрінетін әлемнен гүлденген, тұрақты және жақсырақ болашақты құра алатынымыз ақылға сыймайтын нәрсе болып көрінуі мүмкін. Бірақ біз оны істей аламыз. » — Джошуа Купер Рамо
Бірнеше қорытынды ой. Tour de France-та жарыс тауларда жеңіледі. Сол сияқты, бизнесте, білім беруде немесе үкіметте болсын, табысты ұйым — белгісіз уақытта болжамды жақсы нәтижелерге қол жеткізетін ұйым.
Екі камера өндірушісінің жағдайын қарастырыңыз. Polaroid та, Canon да тұтынушылық фотосурет саласындағы алпауыттар болды. Бірнеше жыл бұрын олардың екеуі де «тауларға» — цифрлық камералардың деструктивті технологиясына тап болды.
1990-жылдары Polaroid үлкен жеңімпаз сияқты көрінді. Олардың уақытпен тексерілген лездік камерасы — «ұстара», ал пленкасы — «ұстараның жүзі» болды. Жаңа модельдердің ағыны сатылымды арттырды: қыздарға арналған Barbie камерасы, кеңсеге арналған Business Pro және жасөспірімдерге арналған I-Zone және т. б. Қымбат пленкадан үлкен пайда табу үшін арзан камераларды тегін беруге жақын ескі бизнес моделі ешқашан жақсырақ көрінген емес.
2001 жылға қарай Polaroid банкротқа ұшырады. Акция бағасы 1997 жылғы 60 доллардан 28 центке дейін, яғни дерлік 100 пайызға төмендеді. Барлық қалған активтер сатылып кетті.
Керісінше, Canon 1990-жылдардың соңында цифрлық фотосуретке жүйелі түрде көшіп, өркендей бастады. 2001 жылы Canon өзінің алғашқы жаппай нарықтық цифрлық камераларын шығарды — олар арзан, сенімді және пленка бизнесіне тәуелсіз болды. Камералар хитке айналды. Акциялардың құны болжамды түрде өсті, өйткені Canon акциялары 1933 жылы Горо Йошида Жапонияда өзінің алғашқы «Kwannon» камерасын сатқан күннен бастап әрқашан дерлік өсіп келе жатқан.
2008–09 жылдардағы рецессияның ортасында Canon акциясы 1997 жылғы технологиялық бумның шыңындағыдан екі есе қымбат болды. Сатылымның күрт бәсеңдеуіне қарамастан, Canon-ның пайда маржасы бәсекелестерінен әлдеқайда асып түсті. Жыл сайын ол Еуразия мен Америка Құрама Штаттарындағы камералар арасындағы «ең сенімді бренд» болып танылады.
Неліктен бір команда «тауларда» күйрейді, ал екіншісі жеңіске жету үшін болжамды түрде алға жылжиды?
Таулардағы сәттілік принциптері уақытпен тексерілген және ешқашан өзгермейді:
Басымдықтарды жоғары деңгейде орындау. Сенім жылдамдығымен қозғалу. Аз ресурспен көпке қол жеткізу. Қорқынышты азайту.
Осы принциптермен өмір сүрмейтін командалар жер бедері қиындаған кезде жарыстан міндетті түрде шығып қалады. Олар стратегиялық басымдықтарын жоғалтады. Олар сенімді командаластардан, жүйелерден және процестерден келетін серпінді жоғалтады. Олар орындалуы тиіс жұмысқа назар аударудан қалады. Соңында, олар өздеріне деген сенімді жоғалтады.
Polaroid тауларға толық жылдамдықпен ұмтылды. Бастапқыда олар цифрлық фотосуретті дамытуда басқалардан озып тұрды, бірақ компанияның бизнес моделі туралы ішкі түсініктің болмауы орындаудың өлімге әкелетін кешігуіне әкелді. Цифрлық даму баяулады және инвестициядан қағылды. Басымдықтардағы түсініспеушілік салдарынан Polaroid тұтынушылардың шын мәнінде не қалайтынын ұмытты. Пленка сатуға негізделген ескі бизнес моделі тұтынушының өмірін қымбат әрі күрделі етті. Цифрлық камералар пленкаға деген қажеттілікті жойғаннан кейін, тұтынушылар Polaroid-ты бір күнде тастап кетті.
Жағдайды ушықтырған тағы бір нәрсе, Polaroid-тың жоғарғы басшылығы жұмыс күші екі есе қысқарып жатқанда, қомақты бонустар алу арқылы қызметкерлердің сенімінен айырылды. Соңғы соққы 2000 жылғы технологиялық акциялардың күйреуі болды. Нарықта қорқыныш таралған кезде, Polaroid жай ғана шыдас бермей құлады.
Canon сол тауларға — цифрлық технологияға ауысу кезеңіне — дәл сол уақытта кірді. Бірақ олардың тарихы мүлдем басқаша болды. Олар тұтынушылардың не істегісі келетініне ғана емес, сонымен бірге олардың тәжірибесіне де назар аударды. Цифрлық платформаның тұтынушы үшін әлдеқайда қарапайым екенін түсінген Canon, стратегияны толықтай ортақ түсіне отырып, цифрлық камера бизнес моделін құруға арнайы бөлім бөлді. Ақырында, көпшілік күткендей, бұл бөлім бүкіл бизнестің өзіне айналды.
Ішкі жағынан Canon пайданы алдымен қызметкерлермен, содан кейін инвесторлармен және басшылықпен бөлісетін sanbun-setsu (үш бөлікті) жүйесі арқылы сенім ұялатады. Компания сонымен қатар қызметкерлердің адалдығын уақытпен тексерілген үш басқару «тірегі» арқылы нығайтады: «Құзыреттілікке негізделген өсу, денсаулыққа басты басымдық және отбасы бірінші орында». Экономикалық ортаға қарамастан болжамды жоғары нәтижелерге қол жеткізу тәжірибесінің арқасында Canon капитал нарығындағы ең таңдаулы компания болып қала береді. Тұтынушылар, қызметкерлер мен инвесторлар болашаққа сеніммен қарайды.
Сонымен, сіздің командаңыз туралы не деуге болады? Сіз Polaroid-қа көбірек ұқсайсыз ба әлде Canon-ға ма? Уақыт қаншалықты болжауға келмейтін болса да, сіз болжамды нәтижелер алуға дайынсыз ба?
Өзіңіз жататын команда немесе жұмыс тобы туралы келесі сұрақтарды қойып көріңіз. Тиісті ұяшықты белгілеңіз.
Ашығын айтқанда, егер сіз жоғарыдағы сұрақтардың кез келгеніне «жоқ» деп жауап берсеңіз, сізге «тауларда» үлкен қауіп төніп тұр. Сізді істі жоғары деңгейде орындайтын, сенімге ие, тұтынушыға шынымен қажет нәрсені істейтін және қызметкерлерді маңызды мақсатқа жұмылдыратын адамдар басып озады.
Уақыт өз табиғаты бойынша болжауға келмейді. Болашақтың барлық белгісіздігін белгілі нәрселерге айналдыра алмайсыз. Бірақ құбылмалы уақытта да сүйенуге болатын белгілі бір принциптер бар:
Тауларға өзіңізбен бірге санаулы ғана зат ала аласыз — сондықтан олардың маңызды болғаны дұрыс. Сізге сенімді болуға лайықты болғаныңызша ғана сенім артылады. Егер тұтынушыларға сіз сататын нәрсе шынымен қажет болса, олар оны төлеудің жолын табады. Қорқыныштан да күшті жалғыз нәрсе — мақсат, сондықтан мақсатыңызды айқын әрі күшті етіңіз.
Бұл принциптер сізді ешқашан жерге қаратпайды.
FranklinCovey xQ дерекқорының орташа көрсеткіштері.
Watson Wyatt Worldwide есебі.
Малкольм Гладуэлл, "Outliers: The Story of Success" (Аутсайдерлер: Сәттілік тарихы), Little, Brown, 2008.
“Crisis,” (Дағдарыс), Knowledge@Wharton.
Чак Солтер, “Solving the Real Productivity Crisis,” (Нақты өнімділік дағдарысын шешу), Fast Company, 19 желтоқсан, 2007.
“From the Podium,” (Мінбеден), MIT орталығы.
“The Execution Quotient: The Measure of What Matters. A FranklinCovey White Paper.” (Орындау коэффициенті: Маңызды нәрселердің өлшемі. FranklinCovey-дің ресми баяндамасы). FranklinCovey тереңдетілген зерттеулер орталығы.
Вайенмайер, “Touch the Top” (Шыңға қол тигізу).
Мэгги Джексон, “May We Have Your Attention, Please?” (Назар аударыңызшы, өтінемін), BusinessWeek, 12 маусым, 2008.
Оливье Бланшар, “Nearly Nothing to Fear but Fear Itself,” (Қорқыныштың өзінен басқа қорқатын ештеңе жоқ), The Economist, 29 қаңтар, 2009.
Дженнифер Робисон, “What if the Recession Endures?” (Егер рецессия жалғаса берсе не болады?), Gallup Management Journal, 2 сәуір, 2009.
Оливье Бланшар, The Economist.
Гэри Хершорн, “Survival Lessons from a Sinking Plane,” (Батып бара жатқан ұшақтан аман қалу сабақтары), Reuters жаңалықтар қызметі, 16 қаңтар, 2009.
Робисон, Gallup Management Journal.
“Economic Anxiety Poll Results,” (Экономикалық мазасыздық бойынша сауалнама нәтижелері), Elliott Masie’s Learning Trends, 1 қазан, 2008.
Джон Балдони, “How to Talk to Your Employees About the Recession,” (Қызметкерлеріңізбен рецессия туралы қалай сөйлесуге болады), HarvardBusiness.org Voices, 29 сәуір, 2009.
Рам Чаран, "Leadership in the Era of Economic Uncertainty" (Экономикалық белгісіздік дәуіріндегі көшбасшылық), McGraw-Hill, 2008.
FranklinCovey xQ дерекқорының орташа көрсеткіштері.
Куй Хюй, “Leadership in Crisis,” (Дағдарыс кезіндегі көшбасшылық), INSEAD білім қоры.
Джеймс Макинтош, “Nonsense at Work,” (Жұмыстағы мағынасыздық), Fast Company, 16 ақпан, 2009.
Мартин Селигман, "Helplessness: On Depression, Development, and Death" (Дәрменсіздік: Депрессия, даму және өлім туралы), Сан-Франциско: W. H. Freeman, 1975.
Джудит М. Бардвиктің "One Foot Out the Door" (Бір аяғы есіктен тыс) кітабының аннотациясы, AMACOM, 2007.
Стивен Р. Кови, "The 7 Habits of Highly Effective People" (Жоғары тиімді адамдардың 7 дағдысы), Simon & Schuster, 1989.
Кови, "7 дағды".
Деннис Кошон, “The Little Company That Could,” (Қолынан келген кішкентай компания), USA Today, 9 қазан, 2005.
Кови, "7 дағды".
Абрахам Х. Маслоу, “A Theory of Human Motivation,” (Адам мотивациясының теориясы), Psychological Review, 50-том.
“FranklinCovey Presents Leadership Greatness Award to Mississippi Power,” SouthernCompany Media Room, http://southerncompany.mediaroom.com/index.php?s=43&item=173. 2009 жылдың 30 сәуірінде алынды.
С. М. Чунг, “Polaroid Goes Bankrupt, Plans to Sell Existing Assets,” (Polaroid банкротқа ұшырады, қолданыстағы активтерін сатуды жоспарлап отыр), The Tech Online Edition, 23 қазан, 2001.
“Canon Most Trusted Brand,” (Canon — ең сенімді бренд), ePhotozine, 6 наурыз, 2009; “Canon USA Honored with #1 Ranking in Brandweek’s Customer Loyalty Survey,” Business Wire, 13 маусым, 2006 және 26 ақпан, 2009.
Майкл К. Озанян, “Out of Focus,” (Фокустан тыс), Forbes, 22 қаңтар, 2001.
Грэм Хилл, “Harness Your Best Customers to Drive Successful Innovation,” (Сәтті инновацияларды ынталандыру үшін ең жақсы клиенттеріңізді пайдаланыңыз), mycustomer.com. 2009 жылдың 11 мамырында алынды.
“Canon Camera Story,” (Canon камераларының тарихы), http://www.canon.com/camera-museum/history/canon_story/1937_1945/1937_1945.html. 2009 жылдың 28 мамырында алынды.
FranklinCovey туралы
Миссия мәлімдемесі
Біз барлық жерде адамдар мен ұйымдарға ұлылыққа жетуге мүмкіндік береміз.
FranklinCovey (NYSE: FC) — стратегияны орындау, клиенттердің адалдығы, сенім, көшбасшылық және жеке тиімділік салаларындағы консалтинг пен оқыту бойынша әлемдік көшбасшы. Клиенттер қатарына Fortune 100 тізіміндегі компаниялардың 90 пайызы, Fortune 500 тізіміндегі компаниялардың 75 пайыздан астамы, мыңдаған шағын және орта бизнес өкілдері, сондай-ақ көптеген мемлекеттік органдар мен білім беру мекемелері кіреді. FranklinCovey-дің 147 елде кәсіби қызмет көрсететін 46 тікелей және лицензияланған кеңселері бар. Қосымша ақпарат алу үшін www. franklincovey. com/tc сайтына кіріңіз.
Авторлар туралы
Доктор Стивен Р. Кови — көшбасшылық саласындағы халықаралық деңгейде мойындалған беделді маман, оқытушы, автор, ұйымдастырушылық кеңесші және "FranklinCovey Co. " компаниясының негізін қалаушы әрі вице-төрағасы. Ол Chief Executive журналы соңғы 100 жылдағы ең ықпалды бизнес-кітап деп атаған "Жоғары тиімді адамдардың 7 дағдысы" кітабының авторы. Кітаптың 20 миллионға жуық данасы сатылды және 20 жыл өтсе де, әлі күнге дейін көптеген бестселлерлер тізімінде өз орнын сақтап келеді.
Доктор Кови Гарвардта MBA дәрежесін және BYU-да докторлық дәрежесін алды, онда ол ұйымдастырушылық мінез-құлық профессоры болды. 40 жылдан астам уақыт бойы ол миллиондаған адамдарға, соның ішінде мемлекеттер мен корпорациялар президенттеріне жеке және ұйымдастырушылық тиімділікті басқаратын принциптердің өзгертуші күшін үйретті. Ол әйелімен бірге Юта штатындағы Рокки тауларында тұрады.
Боб Уитмен — FranklinCovey директорлар кеңесінің төрағасы және бас атқарушы директоры (CEO).
Гарвард MBA түлегі Уитмен Trammell Crow Group-тың төрт басқарушы серіктесінің бірі, қаржы директоры (CFO) және директорлар кеңесінің мүшесі болды. Кейінірек Hampstead Group жеке инвестициялық фирмасының президенті және тең бас атқарушы директоры ретінде ол қонақ үй бизнесі, қарттар үйі, мейрамхана және тақырыптық саябақ индустриясындағы бірқатар компаниялардың акцияларын иеленіп, олардың айтарлықтай өсуіне көмектесті. Ол Wyndham Hotels and Resorts директорлар кеңесінде қызмет етті және қазір Marriott International құрамына кіретін Forum Group Inc. компаниясының төрағасы әрі бас атқарушы директоры болды.
FranklinCovey-дің ұлы әрі тұрақты ұйымдар құруға көмектесу миссиясына қызығушылық танытып және директорлар кеңесінде қызмет етіп жүрген Уитмен 2000 жылдың қаңтарында компанияға төраға және бас атқарушы директор болып қосылды. Содан бері ол ұлы нәтижелерге қол жеткізу үшін не қажет екенін түсіну мақсатында FranklinCovey-дің жүздеген клиенттік ұйымдарының ішкі жұмысына терең бойлады.
Тауға өрмелеудің, жартасқа және мұзға шығудың әуесқойы Уитмен Рокки таулары мен Альпіде альпинизммен айналысқанды ұнатады. Ол Гавайидегі Ironman әлемдік триатлон чемпионатының финалына тоғыз рет қатысқан. Боб пен оның әйелі екі бала тәрбиелеп отыр және Юта штатындағы Солт-Лейк-Ситиде тұрады.
Брек Ингланд өзін FranklinCovey клиенттері үшін әлемдік деңгейдегі тиімді шешімдер жасауға көмектесетін "интеллектуалдық меншік архитекторы" деп атайды. Жиырма жылдық консалтингтік тәжірибесінде ол әлемдегі ең ірі корпорациялардың көшбасшылық және коммуникациялық процестерінде тиімдірек болуына көмектесті. Ол Fortune 50 тізіміндегі компаниялар үшін Швейцариядан Сауд Арабиясына дейінгі аралықта жобаларды басқарды.
FranklinCovey-ге қосылмас бұрын доктор Ингланд Franklin Quest компаниясында интеллектуалдық меншік жөніндегі вице-президент және халықаралық коммуникацияларды оқыту фирмасы Shipley Associates-те консалтинг жөніндегі директор қызметтерін атқарды. Коммуникация саласындағы PhD докторы ретінде ол жеті жыл бойы BYU-дағы Марриотт менеджмент мектебінде ұйымдастырушылық көшбасшылық пен стратегиядан сабақ берді. Ол әйелімен бірге солтүстік Юта штатындағы тау бөктерінде тұрады.
Пікірлер (0)
Пікір жазу үшін аккаунтқа кіріңіз. Кіру