Менімен бірге 1999 жылдан 2001 жылға дейін қызмет еткен USS Santa Fe экипажына алғыс айтқым келеді. Олар ненің болуы керектігі туралы түсініктерін бір шетке ысырып қойып, менімен бірге батыл саяхатқа шықты. Менің кез келген жетістігім — олардікі.

Нью-Йорктегі кездейсоқ кездесуден кейін менің жобама сенім білдірген баспагерім Клинт Гринлифке алғыс айтамын.

Адмирал Хайман Г. Риковер әскери-теңіз ядролық қозғалтқыш бағдарламасын құрғаны үшін құрметке лайық. Ол 1981 жылы менен сұхбат алып, мені бағдарламаға таңдады және маған ядролық сүңгуір қайықты басқаруға мүмкіндік берді.

Мен Әскери-теңіз флотында бірге қызмет еткен шабыттандырушы көшбасшыларды, соның ішінде Марк Пелаез, Стив Ховард, Марк Кенни және Аль Конецниді атап өткім келеді.

Құжатты айтарлықтай жақсартқан оқырмандарым Дэн Гилкристке, Джек Харрисонға, Лорен Кольге және Роб Туллманға үлкен рақмет.

Артур Якобсонға ерекше алғыс айтамын. Оның қолдауы жобаның сәтсіздікке ұшырау қаупі төнген кездерде маған күш берді.

Стивен Кови 2000 жылы Санта-Феге келіп, өте маңызды рөл атқарды. Оның «7 дағды» кітабындағы сөздері мен бұрын көрмеген жолды көрсетіп қана қоймай, оның жобаға деген құлшынысы мен сенімі маған төзімділікті сақтауға көмектесті.

Саймон Синек шабыт беруші, тәлімгер, сыншы және коуч ретінде маңызды рөл атқарды. Ол маған өзімнің «Неге? » деген сұрағыма жауап табуға көмектесті. Рақмет саған, Саймон.

Өз жолыммен жүруге батылдық берген және мен бұл хикаяны айтуға тырысқан кезде төзімділік танытқан жұбайым Джейнге ерекше алғыс айтқым келеді.

Мен Капитан Маркеттің командалық туры кезінде USS Santa Fe кемесіне мінуге мүмкіндік алдым және оның көшбасшылық тәсілінің әсерін өз көзіммен көрдім. Бұл менің өкілеттілік берілген және белсенді жұмыс орындары туралы түсінігіме терең әсер етті.

Мен dot-com дәуірінде АҚШ Әскери-теңіз флотының офицерлерін көшбасшылыққа баулып жүрген кезімде, Гавайидегі сүңгуір қайықта ерекше бірдеңе болып жатқаны туралы ести бастадым. Санта-Феге міну мүмкіндігі туғанда, мен оны бірден пайдаландым. Мен Капитан Маркеттің сүңгуір қайығына осыншама шудың неден шыққанын көру үшін бардым. Мен бұрын-соңды мұндай өкілеттік беруді көрген емеспін. Біз Лахайна (Мауи) маңындағы мөлдір суларда, су бетінде үнсіз қозғалып бара жатқан осы көп миллиардтық ядролық сүңгуір қайықтың көпірінде тұрдық. Жолға шыққаннан кейін көп ұзамай жас офицер капитанға жақындап: «Сэр, мен бұл кемені төрт жүз фут тереңдікке түсіруге ниеттімін (I intend to)», — деді. Капитан Маркет сонар байланыстары мен түбінің тереңдігі туралы сұрады, содан кейін бұл жас жігітке ниетін іске асырмас бұрын бізге көпірде тағы бірнеше минут беруді тапсырды.

Күні бойы адамдар капитанға «пәленше істеуге ниеттімін» немесе «түгенше істеуге ниеттімін» деп жақындап жатты. Капитан кейде бір-екі сұрақ қойып, содан кейін «Жақсы» (Very well) дейтін. Ол тек «айсбергтің ұшы» іспетті шешімдерді ғана өзінің растауына қалдырды. Айсбергтің үлкен бөлігі — шешімдердің қалған 95 пайызы — капитанның ешқандай қатысуынсыз немесе растауынсыз қабылданып жатты. Сүңгуір қайықтың қай жеріне барсам да — басқару бөлмесі, торпеда бөлмесі, тіпті түскі ас дайындап жатқан ас үй болсын — мен күтпеген операциялардың қарқындылығын көрдім. Экипаж таңқаларлықтай іске тартылған және ақпарат алмасудың тұрақты бәсең дауысы естіліп тұрды.

Шынымды айтсам, мен капитанның бұйрық бергенін көрген жоқпын.

Мен Дэвидтен бұл бетбұрысқа қалай қол жеткізгенін сұрадым. Ол өз адамдарына Флоттың шеңберінде мүмкіндігінше көбірек, бәлкім, одан да сәл артық өкілеттік бергісі келгенін айтты. Ол мұны айтқанда көзінде айлакер ұшқын ойнап тұрды. Ол егер олардан мәселені де, оның шешімін де өз иелігіне алуды талап етсе, олар өздерін командалық тізбектегі өте маңызды буын ретінде көре бастайтынын сезді. Ол теңізшілерде құндылық қосудың нақты сезімі бар мәдениетті қалыптастырды. Бірақ бұл жауап оның мақсатын ғана түсіндіреді, ал бұған қол жеткізу үшін ұйымдағы ең жоғарғы адамнан бастап барлығына не қажет екенін ашпайды.

Мұндай ұйымды қалай құруға болады? Ол үшін не қажет?

Жауабы — осы кітапта.

Біріншіден, бұл — өзін-өзі тану, шиеленіс және белгісіз жолға түскен көшбасшының жалғыздық пен өзіне деген күмәні туралы тамаша оқиға. Біз қазір Капитан Маркеттің Санта-Федегі тәжірибесі өте сәтті болғанын білеміз, бірақ ол кезде не ол, не бұл жаңа басқару әдісін қабылдаған батыл экипаж оның жұмыс істейтінін білген жоқ.

Екіншіден, кітап Санта-Феде трансформацияға қол жеткізу үшін қолданылған нақты механизмдерді ұсынады. Біз олардың не істегенін, экипаждың қалай әрекет еткенін (жақсы немесе жаман) және уақыт өте келе механизмдердің қалай жетілгенін білеміз. Жақсы жаңалық — бұл механизмдер біздің адам ретінде қалай әрекеттесетінімізге байланысты және олар әмбебап түрде қолданылады. Сіз оларды өз ұйымыңызда — бизнесте, мектепте, үкіметте және отбасыңызда қолдана аласыз.

Компанияңыздың ұйымдық құрылымында қай жерде болсаңыз да, бұл кітапты оқығыңыз келеді. Жоғарыдағы адамдар өздерінен төменгі адамдардың құштарлығын, интеллектісі мен энергиясын қалай босатуға болатынын үйренеді. Олар байқаусызда сол мақсаттарға қарсы жұмыс істейтін мінез-құлық танытып немесе әрекеттер жасауы мүмкін.

Алдыңғы шептегі адамдар да шешім қабылдауды қабылдаудың және бастықтардың бақылауды босатуын жеңілдетудің жолдарын табады.

Біз адамзат тарихындағы ең терең өзгерістердің бірінің ортасында тұрмыз, мұнда адамзаттың негізгі жұмысы Индустриалды дәуірдегі «бақылаудан» Білім қызметкері дәуіріндегі «босатуға» ауысуда. Альберт Эйнштейн айтқандай: «Біз кезіккен маңызды мәселелерді оларды тудырған кездегі ойлау деңгейінде шеше алмаймыз». Оларды бір адам шеше алмайтыны анық; тіпті, әсіресе «жоғарыдағы» адам да.

Әлемнің жарқын болашағы көшбасшылықтың мүмкіндік беретін өнер екенін түсінген адамдар арқылы құрылады. Бұл — адам таланты мен әлеуетін босату өнері. Сіз адамның жұмысын жалақымен, лауазыммен, билікпен немесе қорқынышпен «сатып ала» аласыз, бірақ адамның данышпандығы, құштарлығы, адалдығы мен қажымас шығармашылығы тек өз еркімен ғана беріледі. Әлемнің ең үлкен мәселелерін құштар, еркін «еріктілер» шешеді.

Менің көшбасшылыққа берген анықтамам мынадай: Көшбасшылық — адамдарға олардың құндылығы мен әлеуетін соншалықты анық жеткізу, тіпті олар мұны өз бойынан көруге шабыттанады. Мен Капитан Маркеттің осындай өкілеттік беретін көшбасшылығынан асқан үздік үлгіні білмеймін. Ал алдағы беттерден сіз өз жолыңыздың үлгісін табасыз.

Есіңізде болсын, көшбасшылық — бұл лауазым емес, таңдау. Саяхатыңыз сәтті болсын!

Адамдардың көңілі қалған.

Көбіміз жұмысқа кіріскенде барымызды салуға дайын боламыз. Әдетте бізде істі жақсырақ істеудің жолдары туралы идеялар көп болады. Біз бүкіл интеллектуалдық қабілетімізді ықыласпен ұсынамыз, бірақ бұл біздің жұмысымыз емес екенін, бұрын да байқап көргенін немесе қалыптасқан жағдайды бұзбауымыз керектігін естиміз. Бастамаға күмәнмен қарайды. Біздің ұсыныстарымыз еленбейді. Бізге нұсқауларды орындау керектігі айтылады. Жұмысымыз нұсқаулықтар жиынтығын орындауға дейін қысқарады. Шығармашылығымыз бен инновацияларымыз бағаланбайды. Ақырында, біз тырысуды тоқтатып, тек сызылған шеңбермен жүреміз. Көнгендікпен күнімізді көреміз. Көбінесе жұмыс өміріміз осылай аяқталады.

Тіпті ең перспективалы қызметкерлер де осы құлдырау спиралынан өтуі мүмкін. Мысалы, Янды алайық, оны жұмысқа алған көп миллиардтық байланыс компаниясы оны үлгілі қызметкер ретінде көруі керек еді. Оның орнына, оның алғашқы корпоративтік жұмыс тәжірибесі соншалықты көңіл қалдырарлық болды, ол ешқашан қайтып оралмауға серт берді. Қазір ол — кәсіпкер. Мен Яннан не болғанын сұрағанымда, ол маған былай деді: «Мен бір күндік жұмысымды екі сағатта бітіре алатынмын. Мен көбірек жұмыс сұрадым, маған „уақытымен болады, жас жігіт“ деп жауап берді. Менің шешім қабылдауға билігім болмады». Және бұл ойлы көшбасшылық пен инновациялық өнімдерімен танымал компаниядан естілген сөз!

Ян жұмыстан шығып, уақытын өткізудің тиімдірек жолын тапты. «Білесіз бе, әрине, уақыт өте келе жағдай жақсаруы мүмкін еді, бірақ кім өзінің мансабын — жоқ, өмірлік энергиясын — қалыптасқан, „табысты“ компаниядағы өзгеріске деген үмітке тіккісі келеді. Мен өз армандарымның соңынан кеттім және соған қол жеткіздім».

Егер сіз де Янның үлгісімен жүруге ниет білдірген болсаңыз, сіз жалғыз емессіз. Америкадағы жұмысшылардың қанағаттану деңгейі тарихи ең төменгі деңгейде. Жұмысшылардың белсенділігі мен жұмыс берушілерге деген адалдығы да төмен. 2011 жылдың қараша айындағы жағдай бойынша жұмыссыздық отыз бір ай бойы 9 пайыз деңгейінде болды. Жұмысы бар кез келген адам соған ғана қуануы керек деп ойларсыз, бірақ олай емес.

Бұл саналы түрде жұмысқа араласпау өнімділіктің жоғалуынан миллиардтаған шығын әкелуде. Жұмысқа қызығушылығы жоқ, қанағаттанбаған, бейжай қызметкерлер әріптестерінің рухын түсіре отырып, ұйымның табысын азайтады. Gallup мәліметтері бойынша, АҚШ-та бұл шығын тек өнімділіктің жоғалуынан 300 миллиард доллардан асады. Шығын өнімділіктің жоғалуында соншалықты үлкен болғанымен, меніңше, бұл жоғалған қуаныш пен бақыттың шығындарының қасында түк емес.

Бастықтардың да көңілі қалған.

Егер сіз бастық болсаңыз, жұмыс күшіңіздің арасында құштарлық пен жауапкершіліктің жоқтығынан тауыңыз шағылған шығар. Сіз оларды шешім қабылдауға ынталандыруға тырысқан боларсыз, бірақ көбі тек айтқанды орындағанды жөн санайтын сияқты. Өкілеттілік беру бағдарламалары жақсы басталады, бірақ өздігінен жалғасын таппайды. Жаңа жұмысшылар мектептен тікелей ұйымға келіп, жұмысын қалай істеу керектігі туралы дайын нұсқаулар күтеді.

Бұл жағдай тіпті ең жақсы компанияларда да бар. Мысалы, доктор Скотт Меш — ерекше қажеттіліктері бар балалардың білім алуына көмектесетін Los Niños компаниясының бас директоры. Los Niños соңғы жылдары бірнеше рет «Нью-Йорктегі жұмыс істеуге ең қолайлы компания» марапатын жеңіп алды. Мен Скоттың кейбір қызметкерлерімен кездесіп, оның өте мықты команда жинағанын түсіндім.

Ол бұл мәселеде жалғыз емес. Жақында жүргізілген сауалнама бизнес-көшбасшылардың 44 пайызы өз қызметкерлерінің жұмыс нәтижелеріне көңілі толмайтынын көрсетті.

Жұмыс орнындағы екі тараптың да бұл наразылығының бір ғана түпкі себебі бар: біздің қазіргі басқару моделіміз, ол әбден ескірген.

Мен АҚШ Әскери-теңіз күштерінде қызмет еткенде, ескірген басқару моделін өз көзіммен көрдім. Әскери-теңіз академиясының көшбасшылық туралы кітабында былай деп жазылған:

Ол Патрик О'Брайанның «Мастер және командашы» (Master and Commander) сияқты көшбасшылық туралы ең танымал романдары мен фильмдеріне де енген.

Бізге бұл мәселенің шешімі ретінде «өкілеттік беру» (empowerment) оқытылады.

Мен алғашқы жұмысыма «Стерджен» класындағы «Санфиш» (USS Sunfish, SSN-649) атты шабуылдаушы сүңгуір қайығына кіші офицер болып келгенімде, мен техникалық тұрғыдан кемедегі барлық жүйелердің, соның ішінде реактор қондырғысының егжей-тегжейлі маманы болдым. Мен әрқашан білімге құштар болдым, ядролық энергетика мектебін және сүңгуір қайық офицерлерінің негізгі курсын бірінші болып бітірдім. Осы тереңдетілген курстар мен Әскери-теңіз академиясындағы дайындығымның арқасында мен сүңгуір қайықтар мен көшбасшылық туралы көп білетінмін.

Ядролық флотта техникалық сауаттылық көшбасшылықтың негізі болып табылады, және менің алғашқы капитаным осы философияның нағыз үлгісі болды.

Мен байқап көрдім.

«Капитан, мен жаттығу үшін сонарды белсенді режимге ауыстыруға ниеттімін».

Ол: «Өте жақсы», — деп жауап берді де, кетіп қалды. Мен алғаш рет нақты жауапкершілікті сезініп, жалғыз қалдым.

Келесі жарты сағат ішінде біз сонардың барлық мүмкін комбинацияларын қолданып, сигналдар жібердік және әрбір акустик маманға жер үсті нысанының белсенді режимде қалай көрінетінін көрсеттік. Акустиктерге өз жабдықтарын жаңаша қолдану ұнады. Сонар бастығы өз адамдарын жаттықтырғанды жақсы көрді. Маған да бұл ұнады. Бұл биліктің дәмін тату және өз командамның жаттығуын өз бетімше жоспарлау мен үшін қуатты күш болды. Мен өз вахтамды асыға күтетін болдым. Вахтадан тыс уақытта мен командаммен бірге жаттығудың жаңа әдістерін ойлап тауып, бірнеше сағат бойы зерттеу жүргізетінмін.

«Санфиштен» кейін мен Пентагонда адмиралдың көмекшісі болдым, содан кейін Әскери-теңіз аспирантурасында орыс тілін үйреніп, ұлттық қауіпсіздік мәселелері бойынша магистр дәрежесін алдым. Осы демалыстан кейін 1989-1991 жылдары «Уилл Роджерс» (USS Will Rogers, SSBN-659) кемесінде инженер-механик болып теңізге қайта оралдым.

Мен көшбасшылық туралы бірдеңе білемін деп ойладым. Бірақ олай емес екен.

«Уилл Роджерстегі» қызметім сәтсіз болды. Біз жоғарыдан төмен басқарылатын, жігерсіз ортада болдық. Ешкімнің ол жерде болғысы келмеді. Оны өзгерту үшін мен экипажды іске көбірек тартып, шешім қабылдауды орталықсыздандыруға ниеттендім. Мен өз командамды «шабыттандыру және өкілеттік беру» үшін үйренген барлық айла-тәсілдерімді қолдандым, бірақ олардың ешқайсысы жұмыс нәтижесін де, моральдық рухты да жақсартпады. Шын мәнінде, бізде мәселелер көбейіп кетті. Мен не істің дұрыс болмай жатқанын түсіне алмадым. Мен өзімді дәрменсіз сезініп, жұмыстан кеткім келді. Біраз уақыттан кейін мен басқалармен бөліскім келген билікті қайтарып алып, жобаларды микроменеджментпен басқаруға және әрбір шешімді өз бақылауымда ұстауға көштім.

«Уилл Роджерстен» кеткеннен кейін сегіз жыл өткен соң, мен ең заманауи ядролық шабуылдаушы сүңгуір қайықтардың бірі «Санта Фе» (USS Santa Fe, SSN-763) командирі болып тағайындалғанда, сол тәжірибе менің есімде қатты сақталды. «Санта Феде» кездескен қиындықтар маған «Уилл Роджерстегі» мәселелерді еске түсірді. Олардың барлығы адамдар мен көшбасшылыққа қатысты еді. Мен көшбасшылықтың жаңа тәсілін қолданып көруге бекіндім.

Мен «Санта Фе» қолбасшылығын қабылдаған кезде, оның экипажы техникалық, жедел және эмоционалдық тұрғыдан флоттағы ең соңғы орында еді.

Бір жыл ішінде жағдай түбегейлі өзгерді. Біз көптеген көрсеткіштер бойынша соңғы орыннан бірінші орынға шықтық, соның ішінде мен ең жоғары бағалайтын көрсеткіш — матростар мен офицерлерді қызметте сақтап қалу қабілетіміз артты. Бұл қадамдар біртіндеп жасалғанымен, нәтижесі революциялық болды.

Біздің ең үлкен күресіміз — өз ішімізде. Бірдеңені білемін деген сезім үздіксіз білім алуға кедергі болады. Мен үшін көшбасшылық туралы идеялар «Беовульф» және «Одиссея» сияқты классикалық шығармаларды оқу, теңіз тарихын зерттеу және танымал фильмдерді көру арқылы қалыптасты. «Көшбасшы — жеке дара батыр» деген ұғымдар АҚШ Әскери-теңіз академиясында оқып жүргенімде одан сайын нығая түсті.

Кітаптың бұл бөлімінде мен сол көшбасшылық түрінен көңілім қалуын, күмәндануымды және соңында одан бас тартуымды сипаттаймын. Мен ол кезде түсінбедім, бірақ бұл басқару құрылымының негізінде санадан тыс қалыптасқан бір ғана ұстаным бар: басшылар бар және орындаушылар бар. Осы алдын ала қалыптасқан түсініктерден ойымды тазартқаннан кейін ғана мен адамдар арасындағы қарым-қатынастың шынымен жақсырақ жолын көре алдым.

Сәтсіздік сізді қалай өзгертті? Бөлім бастығы ретінде мен «Уилл Роджерсте» жаңа көшбасшылық тәсілін енгізуге тырыстым және сәтсіздікке ұшырадым.

Басқару бөлмесі кеменің жүйке орталығы болды. Сүңгуір қайық су астына кеткеннен кейін оның он алты зымыранына шабуыл жасау мүмкін емес еді. Осы зымырандардың маңыздылығы соншалық, «бумерлердің» екі экипажы — Көк экипаж және Алтын экипаж болды. Бұл сүңгуір қайықтың стратегиялық тежеу патрульінде теңізде болу уақытын барынша арттыру үшін жасалған. Экипаждар Коннектикут штатындағы Нью-Лондон маңында тұрды, ал «Уилл Роджерс» Шотландиядағы Холи-Лох базасынан басқарылатын. Әр үш ай сайын экипаждар ауысып отыратын. Жаңа экипаж қайықты қабылдап алғаннан кейін, теңізге шықпас бұрын қажетті жөндеу және алдын алу жұмыстарын жүргізу үшін төрт апта жұмсайтын.

1958-1965 жылдар аралығында Кеңес Одағының қаупіне жауап ретінде осындай қырық бір баллистикалық зымыран тасушы сүңгуір қайық салынды. «Уилл Роджерс» сол қырық бір кеменің соңғысы еді. Бұл қайықтар жаңа «Огайо» класымен ауыстырылып жатқанына қарамастан, «Уилл Роджерстің» әлі де маңызды тапсырмалары бар еді. Дегенмен, отыз үш жылдан кейін ол әбден ескірген кеме болды. Оның үстіне, мен бортқа келгенге дейінгі жорықта «Уилл Роджерс» балық аулайтын траулермен соқтығысып, маңызды сертификаттаудан өте алмай қалған болатын.

Мен басқару бөлмесіндегі картаны тексердім. Шамамен жарты сағаттан кейін тереңге сүңгуді бастауымыз керек еді. Мен артқа қарай, зымыран шахталары мен реактор бөлімінен өтіп, машина бөліміне бет алдым. Қолшамыммен соңғы минуттық тексеруді бастадым. Барлық жөндеу жұмыстары сертификатталған болса да, тағы бір рет көзбен шолып шығу артық етпейді.

Менен бұрынғы офицер барлық бөлшектерге қатты араласатын. Ол үнемі техникалық құжаттарды қарап, жөндеу жұмыстары мен басқа да операцияларды тікелей басқаратын. Мен мұны өзгертуге бел байладым — адамдарға өз жұмыстарын көбірек бақылауға мүмкіндік беріп, шешім қабылдау өкілеттігін арттыруды және тапсырмалар тізімін азайтуды көздедім. Осылайша, мен «Санфиште» сезінген құлшынысты «Уилл Роджерске» әкелемін деп үміттендім. Бірақ бұл сол кездегі қалыптасқан жүйеге қарсы шығу еді.

Бортқа келмес бұрын, менде басқа SSBN-де бірнеше күн болу мүмкіндігі болды. Ол кеме теңіздегі соғысқа дайындық тексеруінен өтіп жатқан еді. Мен капитанның не істейтінін бақыладым. Ол барлық жерде болды: машина бөліміне жүгіріп барып, сосын қайтадан басқару бөлмесіне келетін; сонарға барып, одан торпедо бөлмесіне асығатын. Мен бақылаған үш күн ішінде оның ұйықтағанын көрген жоқпын.

Ол кеме тексеруден жақсы өтті және инспекция тобы капитанның белсенді араласуын ерекше атап өтті. Менде ыңғайсыз сезім пайда болды, өйткені мен сүңгуір қайықты бұлай басқарғым келмейтінін білетінмін. Тіпті қаласам да, оның істегенін физикалық түрде істей алмайтынымды түсіндім.

Әскери-теңіз флоты мұндай «жоғарыдан төмен» басқаруды қолдағанына қарамастан, мен бұйрық берудің орнына бөлімге бақылауды беру туралы жоспарымды жүзеге асыра бердім. Мысалы, офицерлер мен мичмандарға нақты тапсырмалар тізімін берудің орнына, мен жалпы бағыт-бағдар беріп, олардан тапсырмалар тізімін өздері дайындап маған көрсетуді талап еттім. Не істеу керектігін айтудың орнына, мәселені қалай шешу керек деп ойлайтындары туралы сұрақтар қоятын болдым. Екі бөлім арасындағы жөндеу жұмыстарын үйлестірудің орнына, мен бөлім бастықтарына бір-бірімен тікелей сөйлесуді бұйырдым.

Іс оңға баспады. Жөндеу кезеңінде біз бірнеше қателік жіберіп, жұмысты қайта істеуге мәжбүр болдық. Кестеден кешігіп қалдық. Сондай-ақ, кейбір жұмыстар уақытында басталмады, себебі орта буын басшылығы барлық бөлшектер мен рұқсаттарды жинамаған немесе жұмыс істеу үшін қажетті жағдайларды жасамаған еді. Мен адамдардың: «Бәрін өзі айтып отыратын бұрынғы инженеріміз қайтып келсе екен», — деп тілеп жүргенін естідім. Шынында да, адамдарға не істеу керектігін айта салу әлдеқайда жылдам болар еді, сондықтан мен жұмысты бітіру үшін жиі бұйрықтар беріп айқайлауға мәжбүр болдым. Мен өз-өзіме риза емес едім, бірақ басқалар бұған аса мән бермейтін сияқты көрінді. Демократиялық және өкілеттілігі бар жұмыс орнын тек мен ғана қалап жүргендей сезіндім және өз жолымның дұрыстығына күмәндана бастадым.

Бұл өте қиын болды, бірақ жөндеу кезеңі аяқталғанда, менің басқаларға өкілеттік беру талпыныстарым нәтиже бере бастағандай көрінді. Біз уақытында үлгереміз деген үміт пайда болды.

Бірақ бір сәтте мен біздің үлгермейтінімізді түсіндім.

USS «Олимпия» (SSN-717) суасты қайығы Перл-Харбордың негізгі арнасымен менсіз шығып бара жатты. Мен мұны күтпеген едім.

Круизден оралғанда ең бірінші істегенім — жаңа бастығым әрі бұрынғы PCO нұсқаушым, коммодор Марк Кенниге бару болды. «Олимпиядағы» жұмысты жалғастыру үшін суасты қайықтарының айлағына барудың орнына, мен 1941 жылғы 7 желтоқсандағы Перл-Харборға жасалған шабуыл кезінде Тынық мұхиты флоты командирінің кеңсесі орналасқан ғимаратқа қарай бұрылдым. Қазір бұл ғимаратта флоттың Перл-Харбордағы үш эскадрилья командирінің кеңселері орналасқан. Мен сөзбе-сөз жаңа бағытқа бет алдым. «Олимпия» үшінші эскадрильяда, ал «Санта-Фе» жетінші эскадрильяда еді. Менің PCO дайындығындағы тәлімгерім, коммодор Марк Кенни жаңа ғана жетінші эскадрильяны қабылдап алған болатын, сондықтан ол менің жаңа бастығым болды. Марк «Санта-Фені» аяққа тұрғызу жұмысын маған тапсыру туралы табандылықпен талап еткен еді. Оның бұл ұсынысы салмақты болды, өйткені ол өз шешімінің нәтижесімен бірге жұмыс істейтін болады. Менің бұл жұмысқа орналасуыма да осы себеп болды.

«Тыңда, мәселе былай. Егер кейбір адамдарды ауыстыру керек болса, маған айт, бірақ мен кадрлардың жаппай ауысқанын қаламаймын. Бұл экипажға көмектеседі деп ойламаймын. Меніңше, қолда бар мамандармен жұмыс істеуге көбірек көңіл бөлген дұрыс. Жорыққа дейін небәрі алты ай қалды, жаңа адамдар іздеуге уақытың тығыз».

Мен де солай ойлап тұрған едім. Соңында мен ешкімді жұмыстан шығармадым.

Бұл өте маңызды болды, өйткені бұл әрбір экипаж мүшесіне «мәселе сендерде емес, басшылықта» деген белгі берді. Менің міндетім — сол адамдарды және сол қолдау тобын қалдырып, бірақ олардың өзара қарым-қатынасы мен мінез-құлқын өзгерту арқылы «Santa Fe» кемесінің жауынгерлік тиімділігін күрт арттыру болды.

«Тыңда, кемені дайындауға көмектесу үшін менің және эскадра штабымның жүз пайыздық қолдауына иесің», — деп жалғастырды Марк. «Біз ол жаққа барып, саған не керектігін айтып үйретпейміз, бірақ саған не қажет деп тапсаң да, біз соны қолдаймыз».

Біз сондай-ақ кіші офицерлер туралы да сөйлестік. Топ ретінде олар назардан тыс қалған, дайындықсыз және Әскери-теңіз күштерінде қалуға құлықсыз еді. Бұл олардың алғашқы қызметтік сапары болғандықтан, бұл адамдар кемедегі ең еленбеген топ болса керек. Олардың сүңгуір қайықта қызмет ету және офицер болу туралы білімі тек академиялық теориямен және «Santa Fe»-де көргендерімен ғана шектелген. Олардың құрамы әртүрлі еді: шамамен жартысы Әскери-теңіз академиясын бітіргендер, қалған жартысы NROTC (запастағы офицерлерді даярлау корпусы) бағдарламасынан келгендер.

Мемлекет стратегиялық зымыран тасушы сүңгуір қайықтарды (SSBN) күзетте болу үшін қалай салса, көп мақсатты атомдық сүңгуір қайықтарды (SSN) <span data-term="true">деплоймент</span> (кеменің өз базасынан ұзақ уақытқа, әдетте 6 айға алыстап, жауынгерлік тапсырма орындауы) үшін салады.

Сол уақыт ішінде біз негізінен су астында, әлеуетті қарсыластарымыз әрекет етуі мүмкін аймақтарда боламыз. Біз су бетіне шығып, азық-түлік қорын толтыру және ұсақ жөндеу жұмыстарын жүргізу үшін порттарға тоқтаймыз, бірақ жалпы алғанда отыз мың мильді өз бетімізше жүріп өтуіміз керек. Сүңгуір қайықтар авиатасушы топтардың немесе басқа одақтас күштердің тасасында отырмай, алдыңғы шепте, жау шебіне жақын суларда болғанда ең тиімді. Жорықтар кеме мен экипаждың техникалық қызмет көрсету, дайындық, штаттық құрам және жабдықтау тұрғысынан ең жоғары деңгейде болуын талап етеді.

Біз қол алыстық, мен кемеге бет алдым. Біз — мен — мұны қалай істемекпіз? Бұл міндетті орындау мүмкін бе екеніне сенімді емес едім. Өзімді дәрменсіз сезіндім және неден бастарымызды білмедім. Рухы түскен экипажбен жорыққа дайындалудың өзі ауыр міндет еді. Мен көшбасшылықтың жаңа тәсілін енгізу арқылы тәуекелге баруға дайын болдым ба?

Ойлана келе, коммодор Кенни нағыз көшбасшылық танытқанын түсіндім. Ол маған нақты мақсат қойды — «Santa Fe» кемесін барлық жағынан жорыққа дайын қыл — бірақ оны қалай істеу керектігін айтпады. Тағы бір айтқаны, кемедегі адамдар мен ресурстар бұрынғыдай қалады және олар кез келген басқа сүңгуір қайықтағыдай болады. Демек, біз өзгерте алатын жалғыз нәрсе — біздің әрекеттеріміз бен өзара қарым-қатынасымыз. Осыған баса назар аударуым керек.

Мен көруге бел байладым. Оның кеңсесінен шығып, «Santa Fe» тұрған айлаққа қарай бет алдым.

Мен «Santa Fe» кемесіне қызығушылық пен қобалжу араласқан сезіммен жақындадым.

Мен тар люк арқылы төмен түстім. Асхана палубасынан өтіп бара жатқанда, протокол бойынша вахташының «АҚШ Әскери-теңіз күштерінің командирі келе жатыр» деп хабарлап жатқанын естідім. Мен тар дәліздермен алға қарай бет алдым. Кездескен әрбір экипаж мүшесімен жылы амандастым. Сүңгуір қайықтың дәліздерінің ені шамамен екі фут (60 см); қасыңнан өткен адаммен амандаспай өту мүмкін емес. Бұл ұшақтың дәлізінде біреумен кездескендей әсер береді. Көбінесе мен жауап ретінде міңгірлеген дыбыстарды немесе күңкілді естідім, ал көбісі аяқ киіміне қарап өтті. Олар ұялғандай көрінді. Олар көз түйістіруден қашты. Олар әңгімелесуден қашты. Бұл жігіттердің сағы сынған еді. Оларға қайта-қайта «сендер сүңгуір қайықтар флотындағы ең нашар кемесіңдер» деп айтыла бергендіктен, олар бұған сеніп қалған. «Olympia» кемесінен небәрі бірнеше метр жерде тұрса да, бұл жер мүлдем басқа әлем сияқты еді.

Мен капитанға кемеге келгенімді хабарлау үшін оның каютасына соқтым. Мен оны алмастырушымын, бірнеше аптадан кейін бұл менің жауапкершілігім болады; бірақ дәл қазір бұл оның кемесі. Оның қолбасшылықтан мерзімінен бір жыл бұрын кететінін ескерсек, бұл жағдай біршама ыңғайсыз еді. Соңында маған жұмыс істеу үшін атқарушы офицердің (XO) каютасындағы екінші үстел беріледі, бірақ әзірге менің орным жоқ. Бұйрықтың кенеттен өзгеруі «Santa Fe» экипажын да таңғалдырған еді. Отыратын орын болмағандықтан, басқару бөлмесіне кіріп, жан-жағыма қарадым. Жабдықтар өшірулі болса да, панельдерден, датчиктерден және циферблаттардан олардың мен бұрын көргендерден басқаша екенін байқадым. Тұрақты орным болмағандықтан, кемені аралай бастадым. Біраз уақыттан кейін жақын маңдағы экипаж мүшелерінен әртүрлі жабдықтар туралы сұрай бастадым. Алғаш рет мен шынайы қызығушылық таныттым.

Менің сүңгуір қайықтың техникалық детальдарын білмеуімнің қызықты жанама әсері болды: жабдықтың егжей-тегжейіне араласа алмағандықтан, мен адамдарға және олардың өзара әрекетіне назар аударуға мүмкіндік алдым және экипажға әдеттегіден көбірек сенім арттым. Мен кемені физикалық тексеруден өткізіп, құжаттарды қарап шығамын деп шештім, бірақ мұны тек экипажды түсінудің сылтауы ретінде пайдаландым. «Oly»-да мен кейбір құжаттарды жалғыз өзім қарап шықсам, «Santa Fe»-де жасағанның бәрін офицермен, чифпен немесе экипаж мүшесімен бірге жасауға шешім қабылдадым.

Мен чифтермен және офицерлермен олардың жұмыс орындарында сұхбат жүргізе бастадым. Олардың өз қол астындағылары туралы айтқандарын тыңдағаннан кейін, мен оларға мынадай еркін құрылымдағы сұрақтар қойдым:

Кейінірек мен естіген нәрселерім туралы ойландым. Көптеген мәселелер «Santa Fe»-нің жұмыс істеу тәртібіне қатысты еді.

Отпен басқару техник-чифі (FT) Дэвид Стилмен болған әңгіме типтік мысал еді. «Мен ауысу туралы өтініш бердім», — деп мойындады ол. Чиф Стил «Santa Fe» бортында екі жыл болған және бұл жұмыстан ләззат алмайтын. Ол басшылықтың сүйіктілерінің қатарында емес еді және нәтижелер рейтингінде алға жылжымайтын. Орта мектепті тастап кеткен Стил он сегіз жасқа толғанда әскери комиссариатқа барған. Ол қабілеттілік тестінен жақсы өтіп, сүңгуір қайықтарға таңдалған, сондықтан рекрутер оны GED (орта білім туралы сертификат) алып, әскерге жазылуға көндірген. Қазір Стил «Santa Fe» ұшыратын әрбір зымыран мен торпедаға нысана нұсқауларын жіберетін отпен басқару жүйесін (FCS) басқарады.

«Мен әлі бағалау парағыма қол қойған да жоқпын», — деді ол маған. Мен бұл оған жасалған қандай әділетсіздік екенін айтудан өзімді тежедім. Желтоқсан болып қалды, ал бағалаулар 15 қыркүйекте тапсырылуы керек еді. Жоғарылату жөніндегі комиссия жиналғанда оның іс-қағаздары толық болмайды, бұл оның мүмкіндігін нөлге теңестіреді. Егер чифтердің бағалауы осындай нашар болса, кіші құрамдағылардың жағдайы не болмақ?

«Маған басшылықтың бағалауды қалай жүргізетіні де ұнамайды», — деп күңкілдеді чиф Стил.

Оның «барды бардай айтатын» стилі кейбіреулерге ұнамауы мүмкін, бірақ мен мұны бағаладым. Ол «Santa Fe»-нің жауынгерлік тиімділігі үшін шешуші тұлға болды, ал оның тік ұшыру зымыран жүйесі (VLS) туралы білімі мен үшін өте маңызды еді.

«Тыңда, чиф, мен сені EP қылуға уәде бере алмаймын, бірақ рейтингтер тек сенің кеменің миссиясына қосқан үлесіңе негізделетініне уәде беремін». (EP — ең жоғары бәсекелестік рейтинг, «мерзімінен бұрын көтеру» дегенді білдіреді).

Кемедегі әрбір жабдықтың техникалық сарапшысы болмағаныма өзімді жайсыз сезіндім. Адамдарға назар аударудың нәтижесі сол — мен сүңгуір қайықтың қалай жұмыс істейтіні туралы техникалық ақпаратты экипаждан алуға мәжбүр болдым. Бұл менің әскери көшбасшылық және ғылыми білімімнің әрбір қағидасына қайшы келді. Бірақ жағдай жаңа жұмыс режимін талап етті. Барлығы сияқты бір нәрсені жасап, басқа нәтиже күтудің қисыны жоқ еді.

Мен жабдық туралы білмеуді жақтамаймын. Дегенмен, мен үшін бұл шынайы қызығушылық танытуға және экипажға сенім артуға қажетті қадам болды. Кейінірек мен «Santa Fe»-нің барлық аспектілері бойынша техникалық сарапшы болдым, бірақ жағымды үлгі қалыптасып үлгерген еді және мен экипажпен сол қарым-қатынасты жалғастырдым. Егер сіз өз ұйымыңызды аралап, адамдармен сөйлессеңіз, барынша қызығушылық танытуды ұсынамын. Жақсы сұхбаттасушы сияқты, бір сұрақ табиғи түрде екіншісіне ұласуы керек. Тергеу немесе сын айту уақыты сенім орнағаннан кейін келеді.

Процедура бойынша, мен алдағы екі аптаны кемедегі барлық нәрсені, соның ішінде оқу үлгерімі, мектеп жазбалары, әкімшілік құжаттар, марапаттар, көтерілулер, реактор қондырғысын пайдалану мен техникалық қызмет көрсету, қару-жарақ жүйесі, торпедалар мен зымырандар, кестелер, жаттығулар, құпия материалдар және т. б. қарап шығуға жұмсауым керек еді. Мен мұны елемедім. Оның орнына мен кемені аралап, адамдармен сөйлестім. Сондай-ақ мен бірқатар «аралау» шараларын ұйымдастырдым, онда әрбір чиф немесе офицер мені өз бөлімшелерінде алып жүретін. Бұл тексерулерді дұрыс жүргізу үшін мен олардан қолшам алып келулерін сұрадым. Бұл емтихан болмауы керек еді, бірақ қолшамдар өте нашар болды. Сынық, батареясы отырған, шамы көмескі — ештеңе көрінбейді. Мен коммодор Кеннидің не айтқысы келгенін түсіндім. Мен өзіме төрт D-типті батареямен жұмыс істейтін супер Maglite сатып алдым. Оның жарығы күндей жарқырайтын. Мен сол қолшамды қайда барсам да өзіммен бірге алып жүрдім. Көп ұзамай басқалар да дұрыс істейтін қолшамдарды алып жүретін болды.

Мен төрт бөлім бастығына қарадым. Бұл мен бірге соғысқа баратын, 135 экипаж мүшесінің өмірін сеніп тапсыратын және мүмкін бірге өлетін негізгі тұлғалар еді. Менің осы жігіттерге жаным ашыды: қатысушылар кешігіп келді, ал капитан бәрі жиналғанша келмеді. Тек бәрі жиналғанда ғана оны шақырды. Жиналыс кеш басталды. Бұл ұсақ-түйек болып көрінуі мүмкін, бірақ ядролық сүңгуір қайықта ұқыптылықтың жоқтығы сияқты кішкентай нәрселер әлдеқайда үлкен мәселелердің белгісі болып табылады. Осы жиналыста бәрі біреуді күтіп отырды.

Жиналыс басталды. Қару-жарақ офицері (Weps) лейтенант Дейв Адамс кеменің мұрын бөлігіндегі тік ұшыру жүйесіндегі (VLS) ақау туралы баяндады. Тығыздағыш сақиналар, нығыздағыштар және қайталама сынақтар туралы ұзақ талқылау болды. Мен техникалық мәселелерге назар аударуым керек еді, өйткені бұл зымыран жүйесі «Olympia»-да болмағандықтан, дайындық кезінде оған мән бермегенмін, бірақ оның орнына мен бөлмедегі адамдарды бақыладым. Дейв адал әрі ашық болды, бірақ барлық сұрақтарға жауап беруден шаршаған және қорғаныс позициясын ұстанды. Басқа бөлім бастықтары мен чифтер іш пысқаннан отырды.

Жиналыстан кейін мен Дейвтің каютасына бардым.

— Вепс, сен біраз ренжулі көріндің.

— Тыңдаңызшы, Капитан, мен бұл бөлімнің қалай жұмыс істегенін қалайтыным туралы өз көзқарасым бар, — деп бастады ол. Мен оның бәрі қалай болғанын қалайтынын тыңдаған сайын, менің де жігерім артып, тәнті болдым. Өкінішке орай, оны ешкім тыңдамаған. Ол өз бөлімін жақсарту туралы идеяларын айтқан сайын, мен олардың қалай жүзеге асырылғанын сұрадым. Әр жолы жауап бірдей болды: басқару тізбегіндегі біреу бұл бастаманы қолдамаған, сондықтан ештеңе болмаған. Оның қол астындағы чифтер де өз идеяларын айтуға асықпаған сияқты. Ол бірнеше рет офицерлермен Tomahawk зымырандарымен соққы беру бойынша жаттығулар өткізгісі келген (бұл қаңтарда бізден тексерілетін міндет еді), бірақ жаттығулар не кестеге енбеген, не тоқтатылған.

Негізінде, Дейв бұл сөздерді қолданбаса да, «көшбасшы-орындаушы» моделіне тән мәселені сипаттады. Оның түсінігі мен құлшынысының арқасында ол «көшбасшы-көшбасшы» тұжырымдамасын қабылдап және оны ілгерілету арқылы «Santa Fe»-нің дамуына ең үлкен үлес қосқандардың біріне айналды.

Мен Дейвті өте ақылды, мақсатты және дарынды офицер деп таптым. Ол кәсіби армия сержантының кіші ұлы болып өскен. Талапшыл әкесінің әсерінен болса керек, Дейв мен сирек кездестірген ерекше жігерге ие еді. Ол сонымен бірге өз адамдарын бағалауды, бірақ сонымен бірге олардан кемелдікті талап етуді үйренген. Мен өз жоспарым үшін сенімді бола бастадым, өйткені егер бұл жоспар іске асатын болса, мен Дейвтің және басқа бөлім бастықтарының техникалық тәжірибесіне сенім артуым керек еді.

Тек Дейв қана түңіліп жүрген жоқ еді. Штурман (Nav) және аға бөлім бастығы капитан-лейтенант Билл Грин сүңгуір қайықтар флотынан ауысу туралы өтініш берген. Кіші офицерлердің екеуі отставкаға кету туралы өтініш тапсырған.

«Santa Fe»-дегі жағдай нашарлаған сайын, экипаж «тығырыққа тірелу» режиміне көшті, мұнда қателіктерден қашу барлық іс-әрекеттің негізгі қозғаушы күшіне айналды. Олар тек ең төменгі талаптарды орындауға ғана назар аударды. Одан артық нәрсеніның бәрі ескерусіз қалды.

Хабарламалар тақтасы капитан мен XO-дан өтіп келген екен. Көптеген хабарламаларда олардың біреуі немесе екеуі де жазып кеткен ескертулер бар: «Осы өзгерісті басылымға енгіз» немесе «Жұмаға дейін осы бойынша есеп бер». Рик мұңайып тұрып: «Қараңызшы, мына хабарлама басылымға шұғыл өзгеріс енгізу туралы; біз бұл өзгерісті енгізу керектігін білмейді деп ойлайсыз ба? Маған не істеу керектігін, тіпті істейтін шаруам бар екенін білмей жатып айтып жатыр! » — деді.

— Капитан мен XO неге бұлай жазуды жөн көреді деп ойлайсың?

— Жарайды, мүмкін мен қателесетін шығармын, бірақ айталық, бірдеңе орындалмай қалса — қандай да бір есеп жіберілмесе немесе оқу күні өзгеріп, біз оны байқамай қалсақ — және қандай да бір тексеру тобы жазбаларды қарап жатса, капитан: «Мен оған істеуді тапсырғанмын», — деп өзін ақтап алады. Ол барлық жерде өз таңбасын қалдырып, «белсенді жетекші» ретінде жақсы баға алады. Бірақ менің көзқарасым бойынша, бұл көмектеспейді, керісінше зиян тигізеді. Олар маған онсыз да білетін шаруаны істеуді айтып қана қоймайды, сонымен қатар жиі қалай және қашан істеу керектігін нақтылап береді. Бұл менің шешім қабылдау мүмкіндігімді шектейді.

Рождестволық демалыс кезіндегі тыныш күн еді. Бортта тек кезекші топ қалды, олар ешқандай жөндеу жұмыстарын жүргізіп жатқан жоқ. Жауынгерлер тек журналдарды толтырып, ауыз су толтыру және санитарлық бактарды айдау сияқты күнделікті істермен айналысты.

— Олар маған не айтса, соны істеймін, — деп жауап берді ол бірден, ашық пессимизммен. Ол өзінің тек орындаушы екенін білетін және бұған көңілі толмайтын, бірақ сонымен бірге жауапкершілікті де алғысы келмеді. Ол маған басшылықтың бәрін бүлдіріп жатқанын осылай жеткізді. Бұл өте қорлайтын сөз болса да, мәселенің тамаша сипаттамасы еді. Мен ашулануым керек еді. Бірақ оның орнына өзімді оқшау сезіндім — бейтарап ғылыми бақылаушы сияқты.

Жаңадан сырланған Santa Fe Перл-Харбор базасындағы айлақ жанында айбынды тұрды. Қаңтардың ауа райы керемет еді: шуақты, 24 градус жылы және жеңіл жел. Кеме бортында мінбе мен төрт орындық қойылған жылжымалы платформа орнатылды. Мен екінші орындықта отырып, шатыр астында отырған экипажға, отбасыларға және Перл-Харбор сүңгуір қайықтар қауымдастығына қарап тұрдым. Бірнеше минуттан кейін мен ядролық қозғалтқышы бар әскери кеменің командирі болып, салық төлеушілердің 2 миллиард долларлық инвестициясы мен 135 адам үшін бірден жауапты боламын. Мен әскери кемені жауға қарсы тұруға және үйге аман қайтуға дайындауға жауапты боламын. Бұл өте ауыр тапсырма еді. Бұл мен күткеннен де тезірек келді және мен өзімді дайын сезінбедім.

> Командирдің өз бөлімшесі үшін жауапкершілігі абсолютті болып табылады... Командир өз қалауы бойынша және заңға немесе ережелерге қайшы келмесе, жекелеген тапсырмаларды орындау өкілеттігін қарамағындағыларға бере алғанымен, бұл өкілеттік беру командирді бүкіл бөлімшенің қауіпсіздігі, амандығы және тиімділігі үшін жауапкершіліктен босатпайды (0802-бөлім).

&gt; Шайқасқа немесе іс-қимылға кіріспес бұрын, мүмкіндігінше, өз қарамағындағы офицерлерге шайқас жоспарын және олардың біреуі басшылықты қабылдаған жағдайда қажет болатын басқа да жедел ақпаратты хабарлауы тиіс.

Енді мен Santa Fe үшін толықтай жауапты болдым және өзімді осы рөлге мына сөздермен арнадым:

Мен бұл табиғи түрде болатын жағдай емес, қажырлы еңбекпен қол жеткізуді және қажет болса, қорғауды талап ететін құндылық деп сенемін.

Мен осы пирстерден Tang, Wahoo және Barb сияқты қайықтармен аттанған адамдар абыройлы және құнды іспен айналысты деп сенемін.

Орныма отырдым.

Сүңгуір қайықпен теңізге шығу, отбасыңды алты айға қалдыру — бұл ауыр жұмыс. Абыройлы, бірақ ауыр. Бұл жігіттер жау кемелерін тонап байып жатқан жоқ; олар мұны өз қамы үшін істемейді. Қорқыныш барлық жерде сезілетін, біз мұны өзгертуіміз керек еді.

Маған және бәрімізге сүңгуір қайықтың түпкі мақсатын көру және оның асыл мақсат екенін есте сақтау қажет болды. Сондай-ақ мен біздің қазіргі талпыныстарымызды сүңгуір қайық күштерінің елге қызмет ету және жанқиярлық тарихымен байланыстырғым келді. Экипаж мүшелері не істеп жатқанымызды және не үшін істеп жатқанымызды еске түсіргенде, олар миссияны қолдау үшін бәрін істейтін болады. Бұл бұрынғы жағдайға — адамдардың тек «қателеспесем екен» деген үмітпен жұмысқа келуіне мүлдем қарама-қайшы еді.

Santa Fe командирі болған кездегі менің басты мақсатым — бақылауды өз қолымнан алып, оны офицерлер мен экипажға тарату болды. Басқару — бұл тек қалай жұмыс істейтініміз туралы емес, сонымен бірге қандай мақсатқа ұмтылатынымыз туралы шешім қабылдау.

Осы бөлімдегі тараулар сізді «көшбасшы-көшбасшы» тәжірибесін енгізу үшін біз жасаған алғашқы механизмдермен таныстырады. Мен бұл механизмдерді үш топқа бөлдім: басқару, құзыреттілік және айқындылық. Бастапқы назар бақылауды қайта бөлуге бағытталғанымен, үш бағытта да жұмыс істеу қажет болды.

Ұйымыңызда шешім қабылдау өкілеттіктерін өзгертудің ең жақсы жолы қандай? Егер сіз өзгеруге бел бусаңыз, бұл өте оңай екені белгілі болды.

Сол күні түстен кейін мен Santa Fe чифтерімен бірге Екінші дүниежүзілік соғыс кезіндегі ескі перископ жөндеу шеберханасында отырдым. Пирстердің жанындағы бұл екі қабатты қарапайым ғимарат кезінде техниктер американдық сүңгуір қайықтардың перископтарын реттеп, жөндеп жатқан қызба жұмыстың ортасы болған еді. Бұл Дик О'Кейн, Муш Мортон және Джин Флаки сияқты адамдар Жапон империясына қарсы жеңіске жету үшін қолданған құралдар еді. Перископ жөндеу бөлімі жүз метр жердегі жаңа әрі заманауи ғимаратқа көшкен, ал ескі ғимарат қазір бейресми демалыс орнына айналған. Бөлме ыстық әрі ыңғайсыз болды. Біз ескі жиһаздарда отырдық, төбедегі желдеткіш сықырлап баяу айналып тұрды, ал ашық терезелерден сәл ғана самал есетін.

Мен «бірге жұмыс істеу», «бастама көтеру» және сол сияқты тақырыптардағы көптеген пайдасыз лекцияларды тыңдап, уақытымды босқа өткізгенмін. Бұл сөздер мұндай әрекеттерді іс жүзінде мүмкін ететін немесе ынталандыратын механизмдермен бекітілмегендіктен, олардың еш пайдасы жоқ еді; олар екіжүзділік сияқты көрінетін.

Мен бұдан мүлдем аулақ болуға шешім қабылдадым. Ойлау тәсілін өзгертіп, содан кейін іс-әрекетті өзгертуге тырысудың орнына, біз басқаша әрекет ете бастаймыз, сонда жаңаша ойлау өздігінен пайда болады деп үміттендім. Оның үстіне, бізде ұзақ дайындалуға уақыт болмады. Бізге өзгерістер дәл қазір керек еді!

Мен чифтердің бұл бастаманы қолдайтынына 100 пайыз сенімді емес едім. Экипаж ағасының (COB) қолдауына сендім, өйткені ол ең жоғары лауазымды матрос ретінде мені қолдауға міндетті еді. Қалғандарына күмәнім болды. Мен қару-жарақ бөлімінің чифі Энди Воршектің демалыста болғанына өкіндім, ол маған жақсы одақтас болар еді. Айналама қарадым: қарсы алдымда электроника технигі Джон Ларсон отырды. Ол маған ойшыл және үйренуге құштар адам болып көрінді. Ядролық бөлімнің бас чифі Брэд Дженсен және оның мамандары бірге отырды. Олар да қолдайтын шығар деп ойладым.

Чиф Дэвид Стилдің де осында болғанына қуаныштымын. Біздің бұрынғы әңгімемізден кейін ол үйіне барып, әйелімен сөйлескен екен. Олар жаңа командирге мүмкіндік беруге келісіп, ол ауысу туралы өтінішін кері алды. Оның жиналыс басында мақұлдап басын изегені айналасындағыларға жақсы әсер ете бастады.

Менің қол фонарымның қажеті жоқ еді, бірақ мен оны бәрібір ала келдім. Оны қолыма ұстап, сұрақтан бастадым: «Жігіттер, біз флотты чифтер басқарады дейміз. Бұл Santa Fe-де шындық па? »

Олар бірден: «Иә! Әрине! Әлбетте! » — деп жауап берді.

«Шынымен бе? »

Олардың көбі еденге қарап: «Жай әншейін... » — деп күмілжіді. Santa Fe-де бұл олай емес сияқты.

Олардікі дұрыс еді. Чифтер флотты да, Santa Fe-ні де басқармайтын. Олардың өкілеттіктері әлдеқашан шектелген болатын. Бұған институционалдық және адами себептер болды. Институционалдық мәселе мынада еді: кеме командирін барлық нәрсеге толықтай жауапты етуге деген ұмтылыс чифтерге басқару өкілеттігін беруге қайшы келді. Адмирал Хайман Риковер және ядролық флот қауіпсіздік бойынша теңдессіз нәтижелері бар бағдарламаны енгізген еді. Ұйымдық тұрғыдан алғанда, командирлердің жауапкершілігіне баса назар аударылды. Бөлім бастықтары операцияларды мақұлдады, ал командир техникалық қызмет көрсетуге рұқсат берді. Көптеген әрекеттер тек командирдің нақты рұқсатымен ғана орындалатын.

Бұл тәжірибелер сүңгуір қайық күштерінде «көшбасшы-орындаушы» жүйесін күшейтті. Нәтижесінде, сүңгуір қайықтың жұмысы тікелей командирдің техникалық қабілетіне байланысты болды. Мен айтып өткендей, кейбір кемелер бір командирдің кезінде жақсы жұмыс істесе, келесісі келгенде нашарлап кететін.

Дегенмен, процедураны сақтауға баса назар аудару шығармашылықты тежейді. Біз ақылды операторларды оқытамыз да, оларға ең бастысы — процедураны сақтау екенін айтамыз.

Ал сүңгуір қайықты жауға қарсы қолданғанда, бұл процедуралық тәсіл кедергі келтіреді. Тактикалық операциялар — бұл ойлайтын, жоспарлайтын және әлсіз тұстарыңызды әдейі іздейтін ақылды жауға қарсы іс-қимыл. Мұнда күрделілік деңгейі әлдеқайда жоғары. Тек процедураларды орындау бізді жеңіске жеткізбейді. Мұндай сәтте біз қайтадан тұлғаға негізделген көшбасшылыққа жүгінеміз.

Чифтердің өкілеттігін қалпына келтіру үшін олар бұрыннан қалыптасқан жүйеге қарсы шығуы керек еді. Мен олардың жауапкершілікті өз еркімен алғанын қаладым. Егер мен оларға бұйрық берсем, оның еш мәні болмас еді. Сіз «көшбасшы-орындаушы» ережелерін қолдана отырып, «көшбасшы-көшбасшы» жүйесіне көшуді бұйыра алмайсыз.

Бұл жігіттердің күмәнмен қарағанын айту аздық етеді. Әрине, олар жағдайды жақсарту керек екенін сезді, бірақ Santa Fe-де бұрын-соңды апаттар немесе елеулі оқиғалар болмаған еді. Шынымен де бәрі соншалықты нашар ма?

Сонымен қатар, олар флотта орта есеппен он бес жыл қызмет еткен және басқа кемелерде де бәрі осылай болатын. Жақсырақ жолдың болуы мүмкін бе?

Келесі сұрағым бәріміз келіскен нәрсеге — чифтердің Santa Fe-ні басқармайтынына негізделді.

Мен: «Басқарғыларыңыз келе ме? » — деп сұрадым.

Олар бірден: «Иә! Әрине! » — деді.

«Шынымен бе? »

Міне, осы кезде біз чифтердің кемені басқаруы нені білдіретіні туралы ашық сөйлесе бастадық.

Міне, чифтер кездескен негізгі мәселелердің тізімі:

Чифтердің құлшынысы айтарлықтай бәсеңдеді. Кейбіреулері бұл олардың лауазымы туралы ойын өзгертетінін түсінді: чиф болу енді артықшылық емес, жауапкершілік пен ауыр жұмысқа айналады. Бәрі бірдей мұны жақсы деп ойлаған жоқ. Біз мұны ұзақ талқыладық, бірақ уақытты құрғақ сөздерге жұмсамадық. Бізге нақты механизмдер керек болды.

Мен Джим Коллинз бен Джерри Поррастың «Мәңгілікке жасалған» (Built to Last) кітабындағы тұлғалар кетеді, бірақ институционалдық механизмдер қалады деген ойын еске алдым. Мен чифтерге сұрақ қойдым: «Сіздер кемені шынымен басқару үшін не істей аламыз? »

Мен бірнеше себептерге байланысты бұған келісуге қиналдым. Бұрынғы жұмыстарымда мен чифтердің ойластырылмаған демалыс жоспарларын жоққа шығаратынмын. Чифтер бәріне жақсы көрінгісі келіп, «иә» деп айта беретін. Сонымен қатар, кіші офицерлер адамдарды басқару тәжірибесінен айырылып қала ма деп қорықтым. Ең бастысы, командирдің мұндай өзгеріс жасауға құқығы жоқ еді — бұл флоттың ресми құжаты болатын.

Біз бұл мәселелерді талқыладық, чифтер өз шешімдерін ұсынды: олар өз бөлімшелерінің жұмысына толық жауап береді. Мен келістім және сол күні ережеге өзгеріс енгіздім. Командир болғаныма бір күн де толмай, мен өз өкілеттігімнен асып кеттім.

Мен командирдің орынбасарының (XO) өкілеттігін азайтқандықтан, өзімнің де сөзімде тұратынымды көрсетуім керек болды. Сондықтан мен өзім қол қоюым тиіс офицерлердің демалыс қағаздарын басқаруды XO-ға бердім. Бұл да менің құзыретіме жатпайтын еді.

Мен өкілеттік мәселесіне алаңдаған жоқпын, бірақ чифтердің әрекетіне алаңдадым. Егер олар бәріне бірдей рұқсат бере берсе, кеменің мүддесі қорғалмай қалар еді. Бірақ, кейін белгілі болғандай, олай болған жоқ.

Келесі жиналыста басшылықпен бірге мына жаттығуды жасап көріңіз:

Сол карточкаларды қабырғаға іліп, ұзақ үзіліске шығыңыз және топқа қабырғадағы пікірлерді аралап көруге мүмкіндік беріңіз.

Соңында, топ қайта жиналғанда, мазасыздықтарды сұрыптап, реттеңіз және оларды шешуге кірісіңіз.

Бір сөз арқылы орта буын менеджерлеріңізге көбірек шешім қабылдау өкілеттігін беретін қандай процедураны немесе процесті өзгерте аласыз?

Бақылауды делегациялау туралы ойлағанда, сізді не мазалайды?

«Көшбасшы-көшбасшы» тәсілінің жақтаушысы ретінде, сөзіңізге ісіңіз сай екенін көрсету үшін не нәрсені делегациялауыңыз керек?

1999 жылғы 11 қаңтар: Перл-Харбор, Гавайи (орналастыруға 169 күн қалды)

Дүйсенбі күні таңертең шефтер өздерінің жаңа өкілеттіктері туралы айта бастағанда, USS Санта-Фе бортында қозу сезімі пайда болды. Матростар мұны байқады, соған сәйкес, біз күнделікті жұмысқа кіріскенде, олардың қимылдары ширай түсті. Жұмыстың дұрыс шығуына жауапты шефтер мен клапандардың орналасуын, техникалық қызмет көрсету процедураларын және операциялық тапсырмаларды орындайтын матростар арасындағы тікелей байланыс әскерлерді де, бақылаушыларды да жұмысқа тартқандай болды. Үлкен бейілділік, үлкен белсенділік байқалды.

Скептиктерге қарамастан, команданың жеткілікті бөлігі біздің жаңа тәсілімізді қолданып көруге және маған сенім білдіруге дайын болды. Кейбіреулері бұған ынтамен сенді және жақтаушылардың өзегін құрады. Скептиктер де азырақ ынтамен болса да, көруге дайын еді. Олар кедергі жасамайтын болды.

Таңертеңгі кают-компания жиналысы офицерлермен өткізген алғашқы маңызды сессия болды. Мен оларға кіріс жәшіктеріндегі барлық демалыс қағаздарын әкелуді айтқан болатынмын, мен оларды жиналыста жинап алып, COB-қа бердім. Мақұлданбаған демалыс қағаздарының үйіндісі айтарлықтай үлкен болды және біз жасап жатқан өзгерістер үшін физикалық контекст берді. Бізде шефтерге арналған бастама болды, бірақ мен бүкіл кеме үшін бірдеңе ойлап тапқым келді. Офицерлер оны құрастыруға көмектесетін болды.

Рухты қалай тез көтеруге болады? Мұндай мәдени өзгерісті жай ғана бұйрықпен жасау мүмкін емес сияқты көрінді. Дегенмен, біз дәл солай істедік.

— Олар бұл туралы отбасыларына және достарына мақтанып айтатын еді! — Өтпе жолда кездескенде келушілердің көзіне тіке қарайтын еді! — Олар Санта-Фе кепкаларын мүмкіндігінше жиі киетін еді! — Басқа суасты қайықтарындағы достарына мақтанатын еді! — Кеме дүкенінен Санта-Фе оттықтарын, қаламдарын және значоктарын сатып алатын еді!

— Ал егер біз оларға солай әрекет етуді айтсақ ше? — деп ұсындым мен. — Егер біз оларға адамдармен құрметпен, шынайы және мақтанышпен амандасуды айтсақ ше? Біз іс-әрекет немесе сөйлеу арқылы жаңаша ойлауға келе аламыз ба?

Бұл қызу пікірталас тудырды. Кейбіреулер бұл «арбаны аттың алдына қою» сияқты болады деп ойлады. Біріншіден, біз ер адамдарға құрмет пен ар-намыс сыйлайтын жұмыс ортасын құруымыз керек; олар күн сайын қуанышпен баратын жер болуы тиіс. Сонда мінез-құлық өзгереді, ал рух өздігінен табиғи түрде жақсарады. Басқалары біз сөйлеу арқылы оған жете аламыз, тіпті оны имитациялай аламыз деп ойлады.

Мен экипажға бұдан былай не қалайтынымызды айта бердім. Бізде кемені қайта жинап, теңізге шығу үшін жеті күн болды. Бізде дайындайтын торпедалар, аяқталатын техникалық қызмет көрсету, бітетін жөндеу жұмыстары, дайындалатын карталар, тиелетін жабдықтар және басқа да көптеген істер болды. Сондықтан мен «үш есім ережесін» неге қолданғымыз келетіні туралы ұзақ лекция оқудан бас тарттым және олардың уақытын сыйлап, жұмысқа қайта оралу қажеттігін ескердім. Оның орнына мен жай ғана ережені түсіндіріп, оны іс жүзінде көрсеттім.

Бес минут беріңіз. Содан кейін карточкаларды қабырғаға таспамен жабыстырыңыз, үзіліске шығыңыз және бәрі карточкаларды оқып, айналып жүрсін.

Талқылаулар мен жауаптардың санына қарай, сіз бәріне карточкаларды толтыруға екінші мүмкіндік бергіңіз келуі мүмкін.

Жауаптарды сұрыптап, басымдық беріңіз.

Содан кейін бұл мінез-құлықты компанияның тәжірибесіне қалай енгізу керектігін талқылаңыз. Мысалы: «үш есім ережесін» енгізу.

Соңғы қадам — жаңа тәжірибелерді тиісті компания процедурасына жазу.

Борттағы сезім біз белсенді қозғаушы емес, сыртқы оқиғаларға жай ғана енжар жауап беруші сияқты болдық. Кесте бізге қарсы болды, бөлшектер уақытында келмеді, кадр бөлімі Санта-Фе матростарына қалаған жұмыстарын бермеді, торпеда «сәтсіздіктен» мүлт кетті. Болып жатқан нәрселер үшін сыртқы әсерлер мен факторларды кінәлауға баса назар аударылды және экипаж ұжымдық жауапкершіліктің жоқтығын көрсетті. Бұл «құрбан» болу сезімі төмен рухпен қатар жүрді. «Үш есім ережесі» қол жеткізген нәрселердің бірі — ол біздің жағдайларымыздың құрбаны болу сезімінен арылтты. Кішкентай болса да, Санта-Фе бортындағы әрбір матрос енді өз тағдырын өз қолына алды.

Сіздің салаңызда істі өзгеше істеумен байланысты қандай шығындар бар?

Біз алдымен әрекет етіп, кейін ойлаймыз ба? Әлде алдымен ойланып, содан кейін іс-әрекеттерімізді өзгертеміз бе?

Менің командалық қызметте болғаныма он екі күн болды. Санта-Фе көпіршесінде (командалық пунктінде) қобалжып тұрғанымда күн көкжиекке батып бара жатқан еді. Біз техникалық қызмет көрсету нысанынан жасалған жөндеулерді мақұлдайтын және жолға шығуға рұқсат беретін хабарламаны күтіп отырдық. Хабарламаның кешігуіне өзіміз кінәлі болдық. Бірнеше ұсақ қайта тексерулер бізді тежеп тастады; бірақ Уилл Роджерс бортындағыдай жаман емес еді. Сүйреткіш қайық қатарласып тұрды. Тағы біраз күтсек, теңізге шығуды бір күнге шегеруге тура келетін еді. Бұл коммодор Марк Кенни мен тексеру тобын алуға келгенге дейінгі төрт күндік дайындығымыздың бір күнін жоққа шығарар еді.

Көпіршедегі динамик сырылдады. «Капитан, аға көмекші, рұқсат хабарламасы бортында».

Вахталық офицер (OOD) маған бұрылды. «Капитан, барлық бөлімшелер жолға шығуға дайындығын баяндайды. Жолға шығуға рұқсат сұраймын».

— Жолға шығыңдар! — деп жауап бердім мен.

Сүйреткіш тұмсықты пирстен тартып алды, біз үнсіз каналға сырғып шығып, теңізге бағыт алдық. Кеменің жағалауға да, сүйреткішке де байланған соңғы арқандарын шешкен сәтіндегі сиқыры ешқашан өз күшін жоймайды. Бұл ерекше сәт те ерекше болды.

Бұл өте қызықты еді. Мен бұйрық бергенде, үлкен істер болды! Мен «кемені суға батырыңдар» десем, біз мұхит астына сүңгитінбіз. «Алға толық жылдамдық» десем, Санта-Фе суды жарып алға ұмтылатын. «Кемені перископтық тереңдікке көтеріңдер» десем, офицерлер Санта-Фе-ні Тынық мұхитының бетіне жақын жерге қауіпсіз шығару процедурасын орындайтын.

Бұл өткен апталардағы сынақтардан кейінгі жағымды іс-қимыл еді. Кемені қайта жинаудың материалдық мәселелерінен бөлек, бізде операциялық дайындық жағынан да қиындықтар болды. Экипаж әлі де біздің суасты қайығымызды мүмкіндігінше операциялық қабілетті әскери кемеге айналдыруға тырысудың орнына, ережелерді сақтауға тым көп назар аударып жүрді. Бұл ұлы нәрсеге қол жеткізуге тырысудың орнына қателіктерден қашуға назар аудару сияқты мәселе еді. Типтік мысал — жорық карталарын дайындау.

Оның орнына біз барлық квартермейстерлерді жинап, мәселелерді талқыладық. Мен жас матростар капитанмен үлкен жиналысқа шақырылғанына ренжиді деп ойладым. Бірақ қателесіппін.

Мен карталарға қатысты мәселелерді және мұндай қорытындыға қалай келгенімді түсіндірдім. Вахтада тұруға жаңадан рұқсат алған жас квартермейстерлердің бірі — біз оны «Шана иті» (Sled Dog) деп атайтынбыз, өйткені ол құлап түскенше жұмыс істейтін — бірден жандана бастады. Егер онымен кемеде кездейсоқ жолықсаңыз, оны квартермейстер емес, қосалқы техник деп ойлар едіңіз.

Түрлі түсті сызықтардың мағынасы туралы сұрағанда, «Шана иті» ашық түрде: сызықтар сол сәтте қандай түсті маркерлердің болғанына қарай боялғанын мойындады.

Біз бұл өзгерістерді енгіздік, және олардың тиімді екеніне көз жеткізгеннен кейін Билл Грин жаңа процедураларды «Тұрақты бұйрықтарға» жазды. Навигациядағы және ұрыс тиімділігіндегі үздік нәтижелер осылай басталды.

Бұл қысқа әңгімелер идеясын таратқанда туындаған мәселелердің бірі — сенім мәселесі болды. Кіші офицерлердің «командир бізге сенбейді» деп шағымданғанын естідім, кейде олар бұл туралы маған тікелей айтатын. Ұзақ уақыт бойы бұл мені мазалады, өйткені мен оларға шын мәнінде сенетінмін, бірақ бұл сұраққа қалай жауап беруді білмедім. Сосын мен екі түрлі нәрсе туралы сөйлесіп жатқанымызды түсіндім.

«Көпірше, маневр жасау, реактор тоқтатылды (scram)! » Реактор жаңа ғана өшті. Инженер өз бөлімінің модельденген ақауды табу және жөндеу қабілетін тексеру үшін реакторды әдейі өшірді.

Коммодор Марк Кенниді алғанға дейін бізде болған төрт күн жаттығуларға, емтихандарға және торпедаларды тиеуге толы болды. Тексеру тобын алғаннан кейін біз Мауиге қарай бара жатқан жаудың сүңгуір қайығын іздеп, тапсырма берілген нысандарға жаттығу торпедаларын атамыз. Бұл қызықты болады, бірақ мен кеменің өзін қалай көрсететініне уайымдадым. Бұл біздің алғашқы үлкен сынағымыз еді.

Вахталық офицер (OOD) Билл Грин бәрін дұрыс істеп жатты. Біз қозғалтқышты EPM-ге ауыстырдық. Кеме батареяны зарядтау үшін дизельдік қозғалтқышты іске қосу мақсатында таяз суға шығып жатты. Техниктер ақауды іздеп жатқан ұзақ уақыт ішінде менің ішім пыса бастады. Экипаж жаңа капитанды тым жұмсақ екен деп ойламауы керек!

Мен Биллді түртіп, техниктерді көбірек уайымдату үшін EPM-де жылдамдықты «үштен бірден» «үштен екіге» дейін арттыруды ұсындым. Бұл батареяның тез таусылуына әкеліп, техниктерге ақауды тезірек табуға қысым жасайды. «Үштен екі» жылдамдықта батарея есептегішінің үздіксіз шықылдаған дыбысы естіледі. Бұл — уақыттың таусылып жатқанын білдіретін естуге ауыр дыбыс!

Ештеңе болмаған жоқ.

Рөлдегі матрос жылдамдықты бірден қосуы керек еді. Оның орнына, ол өз орнында мазасызданып отырғанын көрдім. Ешкім ештеңе айтқан жоқ, бірнеше ыңғайсыз секундтар өтті. Бұйрықтың орындалмағанын көріп, мен матростан не болғанын сұрадым. Ол маған қарамай, иығының артынан: «Капитан, EPM-де «үштен екі» жылдамдық жоқ! » — деп баяндады.

Мен матросты мақтап, Биллді шетке шақырдым. Басқару бөлмесінің бұрышында одан EPM-де «үштен екі» жылдамдық жоқ екенін білген-білмегенін сұрадым.

— Иә, капитан, білдім.

— Онда неге бұйырдың? — деп сұрадым таңғалып.

— Себебі сіз маған солай айттыңыз.

— Не?

— Мен сізді капитандық мектепте тек командирлерге ғана айтылатын құпия бірдеңені біледі деп ойладым.

Бұл оқиға менің алғашқы кемем — «Sunfish» қайығындағы жағдайды есіме түсірді. Онда мен капитаннан рұқсат сұрағанымда, ол: «Маған жай ғана не істейтініңді айт! » — деп ұрысқан еді. Содан кейін мен «Капитан, мен ... ниеттімін» деп айта бастадым, ол бұны құптады.

«Мен ... ниеттімін» тіркесі тез арада үйреншікті болып кетті. Офицерлер мен экипажға бұл қатты ұнады. Қызығы, бұл мен үшін қиынырақ болды. Мен ұйықтап жатқанда біреу «Мен ... ниеттімін» деп, маған ескертпей бірдеңе істеп қоя ма деп уайымдадым. Сондықтан біз «Мен ... ниеттімін» ережесі тек мен ояу кезде ғана жұмыс істейді деген ереже шығардық. Одан басқа жағдайдың бәрінде ол кез келген іске қатысты болды.

Бір жылдан кейін мен «Santa Fe» көпіршесінде доктор Стивен Ковимен бірге тұрдым. Ол біздің не істеп жатқанымызды естіп, сүңгуір қайыққа мінуге қызығушылық танытқан еді. Бұл кезде экипаж біздің бастамаларымызды толық қабылдаған болатын және «Мен ... ниеттімін» тіркесі барлық жерде естілетін.

— Өте жақсы.

Су асты қайығындағы карта үстелі тар жерге айналады. Лейтенант Дэйв Адамс, лейтенант-командир Билл Грин және командирдің көмекшісі (XO) менімен бірге карта үстелінің айналасында жиналды, олармен бірге бас старшина Джон Ларсон да болды. Біз штурман көмекшісі «След Догты» шетке ысырып қойдық.

Жау қайда бара жатыр? Мен картаны қарап шықтым және ойыма бір идея келді. Олардың Мауи маңындағы кемелер көп шоғырланған суларға қарай бет алғанын көрдім.

Мен жан-жағыма қарадым. Бәрі басын изеді. Сұрақтар бар ма? Ешқандай сұрақ болған жоқ. «Жақсы, егер осы жоспарға кедергі келтіретін немесе оны қайта қарауға мәжбүр ететін бірдеңе болса, маған хабарласыңдар».

Сағат 05:00-де тұрғанымда, біздің позициямыздан бірнеше миль қашықтықта екенімізді көріп, көңілім түсті. Ол ғана емес, біз қате бағытта, жаудан алыстап бара жатыр екенбіз! Енді жау бізден жоғары позицияда болуы мүмкін еді! Жағдайды түзету үшін бірнеше сағат қажет болар еді, бұл — инспекция кезінде төмен баға алуға әкелетін, ал ұрыс кезінде өлімге соқтыратын тактикалық қателік. Вахталық топ кемені оңтайлы тактикалық позицияға жеткізудің орнына, бірқатар қысқа мерзімді байланыстар мен навигациялық мәселелердің өздерін басқаруына жол берген. Біз әлі де жағдайды өз бақылауымызға алудың орнына, оқиғалардың ағынымен жүріп жатыр едік.

Коммодор Кенни басқару бөлмесінде біздің тобымыздың өзара әрекеттесуін бақылап тұрды. Менің ашуым келді, бірақ сабырлылық сақтадым. Сәтсіздіктің менің кінәм екенін түсіндім. Біз бір түнде «жоғарыдан төмен» жүйесінен «төменнен жоғары» жүйесіне өте алмайтын едік.

Біз жаудың дизельді су асты қайығымен «мысық-тышқан» ойынының соңғы кезеңінде едік. Тренировкалық соғыс «Санта-Фе»-ге оны батыруға рұқсат берілген деңгейге дейін жетті.

Жау бұл аймақты әдейі таңдап алған. Таяз, тегіс емес түбі торпеданың тиімділігін төмендететін, сондықтан дәл тигізу үшін бізге жаудың орналасқан жері туралы нақты түсінік қажет болды. Мұның ең жақсы жолы — оны өз көзімізбен көру еді, сондықтан біз перископтық тереңдікте жау қайығын визуалды түрде іздеп жаттық. Ол үшін біз жиырмадан астам адамды кәдімгі Starbucks-тың жартысындай ғана болатын басқару бөлмесіне жинадық.

Мен маңдайымдағы терді сүрттім.

Осы бұйрықтан кейін жауапты офицерлердің шабуылға дайындығы туралы стандартты есептері басталды. Алайда, келесі естіген сөздерім бұл тізімге жатпайтын еді.

Біздің он екі сағаттық хабар тарату цикліміз аяқталып қалған еді. Хабарламаларымызды алу уақыты келді. Біз бұл антеннаны көтеруден қашқан едік, өйткені ол судан перископтан да биік шығып тұрады және бірнеше минут бойы көтеріліп тұруы керек, бұл «Санта-Фе»-нің анықталып қалу қаупін арттырады.

Бірнеше секунд күттім. Бұл нәтиже берді.

Бөлім басшылары тез арада талқылауға кірісті. Мен ештеңе айтпауға тырысып, үндемей тұрдым. Секундтар өтіп жатты, ал жаудың позициясы белгісіз бола бастады. Біреу егер біз ана кемені батырсақ, бұл туралы хабарлауымыз керек екенін, сол кезде хабарламаларды да ала алатынымызды айтты. Және де, ол кезде бізді анықтайтын ешкім болмайды!

Енді біз күттік. Торпедамыз жау бар жерге дейін жетіп, іске қосылуы керек. Егер бәрі сәтті болса, ол нысананы алғашқы сигналдарымен-ақ тауып, оған бағытталады.

Кеменің тактикалық маневрлерін бақылаудан бөлек, инспекциялық топ әкімшілік мәселелерді де тексереді. Бұл жағдайда олар «Санта-Фе»-нің жоғары басшылыққа — эскадраға, Тынық мұхиты су асты күштеріне (SUBPAC) және техникалық қызмет көрсету орталығына жіберуі тиіс бірнеше хабарламаға жауап бермегенін анықтады. Әрине, бұл маған ұнамады, бірақ мен назарды торпеда мен ракета атудан тым алыстатқым келмеді. Алайда, бұл оқиғалар аяқталғаннан кейін мен командирдің көмекшісінен (XO) орындалмаған тапсырмалар туралы сұрадым. Ол «тиpriority» (осы жерде үрейлі музыка ойнау керек), яғни біз алған барлық хабарламалар сақталатын үш дюймдік папканы алып шықты. Олар бөлімдер мен орындалу мерзімі бойынша сұрыпталған еді. Ол кітапқа қарап, біз бұл хабарламаны бақылап отырғанымызды және оған жауап бермегенімізді білетінімізді мақтанышпен хабарлады.

Бәрі солай істейтін, әрқашан солай болған.

Мен микроменеджмент режиміне өту инстинктіне қарсы тұрдым. Бұл қате бағыт болар еді. Біз мұны қалай төңкеріп, бөлімдер үшін XO емес, бөлім бастықтары жауапты екендігі туралы негізгі қағиданы нығайта аламыз?

Біз бұл бақылау жүйесінің біз жұмыс істеген басқа су асты қайықтарында қаншалықты «жақсы» жұмыс істегені туралы сөйлестік. Біздің тәжірибеміз бірнеше санатқа бөлінді.

Басқа командаларда бақылау тізімі мен нені өткізіп алғандары туралы түсінік болғанымен, жұмысты тиімді атқара алмайтын. Бұл ең тиімсіз нұсқа, өйткені мұнда жұмыс нәтижесі мен жұмсалған күштің арақатынасы өте төмен. Біздің жағдайымыз дәл осындай еді.

Ал тағы бір командалар «жақсы басқарылатын». Оларда бақылау тізімі бар, ненің мерзімі келгенін біледі және оны орындайды. Бұл орташа тиімділік, өйткені жұмыс істеледі, бірақ бақылау тізімін жүргізуге және қадағалау жиналыстарын өткізуге әлі де көп шығын жұмсалады.

Біз бұдан да тиімдірек жолды, жаңа әдісті ойлап табуға кірістік.

Талқылау былай өрбіді:

— Штурман (Nav), менің болашақ командир (PCO) ретінде старпомның каютасында отырғаным және сіздің оған есеп бергеніңіз есіңізде ме? — Иә, сэр. — Онда неге сіздің не қарыз екеніңізді айту старпомның міндеті болды? — Жаңағы... мен, э-э, білмеймін. — Бұл оның міндеті емес еді. Сонымен, біз былай істейміз. Сендер өз бөлімдеріңді және барлық мерзімдерді өздерің қадағалайсыңдар. Оны орындауға мен де, старпом да емес, сендер жауаптысыңдар.

Осылайша, біз бақылау тізімін жүргізу ауыртпалығынан құтылдық. Мұның екі артықшылығы болды. Біріншіден, бұл өте тиімді болды, өйткені жұмыс бақылау тізімін жүргізусіз және сол бір мазасыз жиналыстарсыз-ақ орындала бастады. Екіншіден, әртүрлі бөлімдердің жұмысына кім жауапты екені туралы ешқандай күмән қалмады: бөлім бастықтары жауапты болды!

Бұрын мұндайды ешкім көрмеген еді, бірақ біз байқап көруге бел будық.

Әрине, мен көп нәрсе назардан тыс қалып, «Санта-Фе» жұмысты істей алмайды деген атқа ие бола ма деп қорықтым, бірақ олай болған жоқ. Бірде-бір рет есеп бермегеніміз үшін ескерту алған жоқпыз деп айта алмаймын, бірақ олар оңай түзетілді және онша маңызды болмады. Ең бастысы — әркім өз нәтижесі мен бөлімінің жұмысына өзі жауапты екендігі, біз оларға не істеу керектігін айтуға көп күш жұмсамайтынымыз өте қуатты идеяға айналды.

Жетекшілер жиі қызметкерлердің «жауапкершілікті сезінбейтініне» (lack of ownership) шағымданады. Олардың не істейтінін және ұйымдағы тәжірибелерін бақылағанда, мен олардың жауапкершілікті қалыптастыруға бағытталған кез келген талпынысты қалай жойып жатқанын көремін.

Одан да сорақысы, егер олар өз реніштерін дауыстап айтса, қызметкерлері оларды екіжүзді ретінде қабылдап, оларға деген сенім жоғалады. Жауапкершілік туралы уағыз айтып, үміттенбеңіз; іс жүзінде жауапкершілік беретін механизмдерді енгізіңіз. Бақылау тізімін жою біз үшін солай болды. Жоғарыдан төмен қарай бақылау жүйелерін жою сіз үшін де солай болады. Мен жай ғана жағдайды бағалаусыз хабарлайтын деректерді жинау мен өлшеу процестерін жою туралы айтып отырған жоқпын. Олар маңызды, өйткені «көрінбейтінді көрінетін етеді». Сіз аулақ болуыңыз керек нәрсе — жоғары лауазымды адамдар төменгі буындағылардың не істеу керектігін шешетін жүйелер.

Процестерге келетін болсақ, процестің өзіне қойылған мақсатқа жетудің орнына, процестің талаптарын орындау негізгі мақсатқа айналып кетеді. Сонда мақсат процестегі қателіктерден қашу болады, ал қателіктер жіберілгенде, қосымша қадағалаушылар мен инспекторлар қосылады. Бұл қадағалаушылар мақсатқа жету үшін іс жүзінде ештеңе істемейді. Олар тек процесс бұзылғаннан кейін ғана оны анықтайды.

TQL қазір ескірген үрдіс ретінде қарастырылады. Әскери-теңіз флоты TQL-ді енгізуді сәтсіз өткізді (оны TQL-ге жатпайтын әдіспен жасады), сондықтан бұл көптеген адамдар үшін жағымсыз сөз. Бұл өкінішті, өйткені Демингтің ойларында көптеген құнды идеялар бар. Мен оның еңбектерін оқуға кеңес беремін.

Сіз өз түйсіктеріңізді (gut feelings) қызметкерлеріңізге көрсетуде өзіңізді қаншалықты еркін сезінесіз? Бізде күмәнді, екіұштылықты немесе белгісіздікті білдіретін тіл де болған жоқ.

Суасты қайығы мұхит бетімен жүруге арналмаған, өйткені көпір орналасқан рубканың жоғарғы бөлігі судан тек жиырма фут (шамамен 6 метр) биіктікте. Көпірде сізде отыз фут төменде, орталық басқару бөлмесіндегідей перископ, сонар, байланыс және географиялық позициялау дисплейлері болмайды.

Бірақ сізде 360 градустық керемет көрініс бар, бұл перископтың тар линзасы арқылы әлемді бақылағанда жетіспейтін нәрсе. Сондықтан біз су бетінде болғанда суасты қайығын көпірден басқарамыз. Басқарушыда бар байланыс құралы — қайық ішіне арналған микрофон мен басқа кемелермен сөйлесетін радио. Біз мұны GPS дисплейі бар портативті коммерциялық радармен толықтырдық.

Дегенмен, мен тексерістің қаншалықты сын тұрғысынан өткені және мәселелерді шешу үшін маған қаншалықты араласуға тура келгені туралы ойлап тұрдым.

— Штурман, көпір түсінді, — деп Дэйв микрофонды аузына жақындатып жауап берді, бірақ бұрылуға бұйрық бермеді. Мен бір секунд күттім.

— Қару-жарақ офицері, бұрыласыз ба? — деп тікелей сұрадым. Тар каналда әр секунд маңызды еді. Мен жанымыздағы таныс бағдаршамдар мен пальма ағаштарына қарап, бұрылатын жерге жеткенімізді түсіндім.

— Иә, үш секундтан кейін. Мен олар ерте айтты деп ойладым. Ол менің асықтырғаныма ренжіген сияқты көрінді.

— Рөлдегі, оңға он бес градус. «Санта-Фе» каналдың келесі бөлігіне қарай баяу бұрыла бастады. Бәрі сәтті өтті.

Бірақ мен Дэйвтің бастамасын, сенімділігін және бақылауды жоғалтқанын көрдім. Енді суасты қайығын ол емес, мен басқарып тұрдым. Оның өз жұмысына деген қанағаттану сезімі қатты соққы алды.

Кеме айлаққа қауіпсіз байланғаннан кейін, мен теңізде өткен екі күнде не болғанын сараладым: менің нақты нұсқауларыма қарамастан кеменің қате позициялануы; шабуылдың ортасында байланыс мачтасын көтеру туралы орынсыз және таңқаларлық өтініш; Дэйв кемені портқа айдап бара жатқанда, оның не ойлап тұрғанын білмей, менің араласуым. Оның үстіне, экипаждың тек 10 пайызы ғана «үш есімді» сәлемдесуді қолданып жүрді. Тексеру жүріп жатқандықтан, мен ештеңе айтпаған едім. Бұйрық бермеуге және өкілеттілік берілген офицерлер тобына жеңіске «ниеттенуге» мүмкіндік беруге уәде бергеніммен, мен өзімді басқару бөлмесіне, торпедо бөлмесіне немесе сонар бөлмесіне жүгіріп барып, дағдарысты шешіп, бәрін түзетіп жатқан жерімнен жиі тауып алатынмын. Біздің жетістіктеріміз әлі де менің жеке қатысуыма тым тәуелді еді. Мен жүрек талмасына ұшырасам да, кеменің жаумен тиімді күресуді жалғастыра алғанын қаладым.

Неліктен бұлай болды? Біз бұған қалай жеттік?

Тексеру тобы есебін аяқтағанша, мен бұл мәселелерді қалған бөлім бастықтарымен талқыладым. Біз бірнеше себептерді анықтадық.

Біріншіден, экипаж не маңызды екені туралы көзқарасын жоғалтты. Менің жігіттерім «нағыз соғыс кезінде» мұндай болмайтынына сендірді, бірақ мен оған онша сенімді емес едім. Әскери-теңіз флотының Екінші дүниежүзілік соғыстың басындағы тәжірибесі көрсеткендей, тым көп суасты қайығы экипаждары мен капитандары бейбіт уақыттағы әдеттерін соғысқа бірге алып келген. Нәтижесінде — жауға айтарлықтай зиян келтіре алмаған өте сақ операциялар болды. Мен үшін бұл ұйымдық айқындықтың жоқтығының және тамаша нәтижеге ұмтылудың орнына қателіктерден қашуға тырысудың тағы бір көрінісі еді.

Екіншіден, бейресми қарым-қатынас болған жоқ. «Бір сағаттан кейін бізге хабарды жүктеп алу керек болады» және «хабар бес минуттан кейін келеді» деген сияқты сөздер айтылмады, бұл мәселені назарда ұстауға көмектесер еді. Бұл жерде біз өзіміздің ең үлкен жауымыз болдық.

Әскери-теңіз офицерлері ретінде біз ресми байланысқа мән береміз, тіпті бізде «Ішкі байланыс нұсқаулығы» (Interior Communications Manual) атты кітап бар, онда жабдықтардың, вахталық бекеттердің және іс-қимылдардың қалай айтылатыны, жазылатыны және қысқартылатыны нақты көрсетілген. Осы терминдерді жүйелі түрде қолдану арқылы біз шатасудан аулақ боламыз. Мысалы, біз клапандарды жабамыз (shut), бірақ «close» (бұл да «жабу» дегенді білдіреді) демейміз, өйткені «close» сөзі «blow» (үрлеу) сөзімен шатастырылуы мүмкін. Біз шноркель жасауға дайындаламыз (prepare), бірақ кейін дайын екенімізді «ready» деп хабарлаймыз, «prepared» емес.

Өкінішке орай, ресми байланысқа осындай қатаң берілгендік команданың жоғары нәтижеге жетуі үшін қажетті ресми емес, бірақ өте маңызды контекстік ақпаратты ысырып тастайды. Нақты және қысқа бұйрықтар емес «Меніңше... » немесе «Мен солай деп ойлаймын... » немесе «Ықтимал... » деген сияқты сөздер тексеру топтары тарапынан бейресми байланыстың мысалы ретінде жазылып, үлкен қателік ретінде көрсетіледі. Бірақ «көшбасшы-көшбасшы» қарым-қатынасын құру үшін бізге дәл осындай байланыс қажет.

Біз сондай-ақ Перл-Харборға жақындағанда көпірде не болғанын талқыладық. Мен Дэйвтің былай айтқанын қалар едім: «Капитан, штурман бұрылыстарды ерте белгілеп жатыр. Мен бес секунд күтіп, содан кейін бұрылуға бұйрық беруді жоспарлап отырмын» немесе «Мен мына буйдың жанында ағыстың өте қатты екенін көріп тұрмын, сондықтан ертерек бұрыламын». Сонда капитан жағдайды бақылап отыра береді. Вахталық офицер өз жұмысын, өз бастамасын бақылауда ұстайды; ол көбірек үйренеді және тиімдірек офицерге айналады. Ол суасты қайығын өзі басқарып тұр! Ол өз жұмысын жақсы көреді және флотта қалады.

Біз осы қарым-қатынас мәселесімен көп жұмыс істедік. Бұл бәріне қатысты болды. Мен де дауыстап ойлайтынмын: «Жалпы, біз мына жерде болуымыз керек және оның себебі мынау». Олар да өз қауіптерін, алаңдаушылығы мен ойларын дауыстап айтатын болды. Бұл харизматикалық және өзіне сенімді көшбасшы туралы кинодағы бейнеге сәйкес келмеуі мүмкін, бірақ бұл әлдеқайда төзімді жүйені құрайды. Кейінірек, «Санта-Фе» флоттағы ең үздік нәтижелерді көрсетіп жүргенде де, «көшбасшы-орындаушы» менталитетіне үйренген офицерлер «Санта-Федегі» бейресми байланысты сынға алатын. Егер сіз барлық талқылауды тек нақты бұйрықтармен шектеп, контекстік талқылауды жойсаңыз, сізде өте тыныш басқару бөлмесі болады. Бұл жақсы деп есептелетін. Біз керісінше тәсілді дамыттық және вахталық офицерлер мен экипаж арасындағы тұрақты талқылауды қолдадық. Сол талқылаудың деңгейін (мазмұнынан гөрі) бақылай отырып, мен кеменің қаншалықты жақсы жұмыс істеп жатқанын және әркім ақпаратпен бөлісіп жатқанын түсінетінмін.

— Жетінші эскадра (SUBRON Seven), келе жатыр. Коммодор Марк Кенни тексеру қорытындысын айту үшін кемеге оралды. Егер бағалар нашар болса, ол мені 660-ғимараттағы кеңсесіне шақыртар еді. Дегенмен, мен бағаларымыз үшін алаңдадым. Экипаждың алға басуы үшін маған жеңіс өте қажет еді.

— Дэвид, құттықтаймын. «Санта-Фе» — бұл жаңа кеме. Сіз бен экипажыңыз «орташадан жоғары» деген баға алдыңыздар. Мен таң қалдым. Суасты флотында «орташадан жоғары» бағасы іс жүзінде флоттың математикалық орташа көрсеткішінен жоғары екенін білдіреді.

— Менің штабым қатты таң қалды, — деп жалғастырды коммодор. — Олар маған апта бойы матростардың оларды «Санта-Феде» қалай қарсы алғанын, сұрақтар қойғанын, қызығушылық танытып, бастама көтергенін айтып жүр. Мен сіздің командаңыз сізді ұятқа қалдырған жағдайлар үшін алаңдап едім, бірақ сіз оларды жақсы шештіңіз.

Екеуміз де менің PCO операциялары кезіндегі, жұмысты істеу үшін басқа PCO-ның үстінен аттап кеткен іс-әрекетімді еске алдық. Оны айтудың қажеті болмады.

Мен дауыс зорайтқышты (1MC) алып, кемеге осы керемет жаңалықты хабарладым. Мен адамдардың қуанғанын естідім. Мен экипаждың құлшынысы, бастамасы мен техникалық құзыреттілігінің нақты мысалдарына тоқталдым. Офицерлерді олардың бүкіл басқаруда көрсеткен жігері мен бастамасы үшін құттықтадым. Бәрінің жүзінде күлкі. Бөлім бастықтарымен бірге біздің «Мен ниеттенемін... » тәсілі және үш есімді сәлемдесуді қолданатын 10 пайыз экипаж үлкен өзгеріс жасауға жеткілікті болды.

Бұл мақұлдау бізге маңызды сенімділік әкелді және алдағы уақытта жасағымыз келген өзгерістер үшін берік негіз болды. Кейін белгілі болғандай, ол бізге әлі керек болады екен.

Жақсы көңіл-күй бір сағатқа да созылмады.

Кейінірек, екі жыл бойы тактикалық тексеру тобының жетекшісі болғанымда, мен Тынық мұхитындағы суасты қайықтарының көбіне отырдым. Соққы беретін қайық болсын, баллистикалық зымыран тасығыш болсын, кіші офицерлердің өз басшыларына 100 пайыз расталған ақпараттан басқа ештеңе айтқысы келмейтінін көрдім. Біздің әскери тілімізде және басымызда команданың жақсы жұмыс істеуі үшін өте маңызды контекстке бай әңгімелерге орын жоқ. Біз түйсіктер немесе ықтималдықтар туралы сөйлесуде өзімізді ыңғайсыз сезінеміз.

«Санта-Фе» де бұдан тыс қалмады. Дауыстап ойлауға қарсы күшті мәдени кедергі болды. Мен мұраға алған иерархиялық құрылымда оған деген қажеттілік аз болған, ал дауыстап ойлау тілі қолданылмаған. Біз экипажға осы бейресми, бірақ ақпараттық сөйлеу мәнерін сіңіру үшін көп жұмыс істедік, бірақ оқуды жаңа бітіріп келген матрос ештеңе айтқысы келмейтін. Мен неге біз команда ретінде қарым-қатынас жасаудың ең тиімді жолын табиғи түрде үйренбейтінімізге жиі таң қалатынмын. Біз суасты флоты — бұл командалық спорт дейміз, бірақ іс жүзінде бұл көбінесе бай ынтымақтастықтың орнына әрқайсысы өз қабыршағында жұмыс істейтін адамдардың жиынтығы сияқты көрінеді.

Сонымен, бірдеңе туралы хабарлағанда қателіктерді азайту үшін біз барынша аз сөйлейміз. Бұл бүкіл суасты флотындағы мәселе, сондықтан біз бүкіл экипажды көргендерін, ойлағандарын, сенгендерін, күдіктенгендерін, қорыққандарын, алаңдаушылығы мен болашаққа деген үміттерін айтуға ынталандыру үшін көп жұмыс істедік. Басқаша айтқанда, «Ішкі байланыс нұсқаулығында» жоқ нәрселердің бәрін айтуды сұрадық. Біз тіпті белгісіздікті білдіретін тіліміз жоқ екенін түсіндік және оны құруымыз керек болды.

Мен капитан ретінде «дауыстап ойлағанда», мен іс жүзінде қол астымдағыларға маңызды контекст пен тәжірибемді беріп отырдым. Сондай-ақ, мен белгісіздіктің — күш, ал абсолютті сенімділіктің — тәкаппарлық екенін үлгі ретінде көрсеттім.

Сіздің компанияңыздың инспекторлары кім және оларды қалай тиімді пайдалануға болады? Сыртқы ұйымдармен ынтымақтастық орнату тәсілі «Санта-Феге» өз тағдырын бақылауда ұстауға көмектесті.

— Капитан, мен жағалаудағы қуатты қосуға және реакторды тоқтатуға ниеттімін. — Жақсы, Механик (Eng).

Лейтенант-командир Рик Панлилио біздің «Мен ниеттенемін... » тәсілін тез қабылдап, оны белсенді қолдана бастады. Кеме портқа келгенде, біз 440 вольттық электр энергиясын беретін пирс бункерінен төрт массивті кабель арқылы жағалаудағы қуатқа қосыламыз. Содан кейін реакторды тоқтатуға болады.

Осы және басқа да көптеген іс-қимылдарды қауіпсіз орындау үшін біз процедура кезінде біреудің өміріне қауіп төндіруі мүмкін ажыратқыштарға, клапандарға немесе қосқыштарға қызыл қауіп белгілерін (danger tags) ілеміз. Бұл қызыл белгілерге қол тигізуге болмайды және жүйенің кез келген бұзылуы қатаң тексеріледі.

Экипаж төрт кабельді қосып жатқанда, ол кабельдерге кездейсоқ ток берілмеуі үшін алдымен белгілер ілінуі керек. Бұл адамдарға ток соғу қаупін тудыруы мүмкін, сондай-ақ жабдыққа зақым келтіруі мүмкін, өйткені суасты қайығы мен пирстің электр жүйелері қосылмас бұрын мұқият синхрондалуы керек. Бұл әдеттегі күнделікті іс еді, «Санта-Фе» теңізден оралған сайын біз осыны істейтінбіз.

Мен тексеру кезіндегі қажырлы еңбектері үшін экипажға алғыс айтып, кемені аралап жүрдім. Мұндай жақсы нәтиже көрсету біз үшін үлкен жігер болды және сол сәтте моральдық рух жоғары еді. Рикті көрген бетте бірдеңенің дұрыс емес екенін түсіндім. Механиктің жүзі түнеріп келе жатты.

— Жағалаудағы қуатпен мәселе болды. Біз қызыл белгінің (red tag) талабын бұздық.

Мен «Санта-Фе» кемесінің жұмысы үшін Жетінші сүңгуір қайықтар эскадрасына және коммодор Марк Кенниге тікелей әрі дереу есеп бергеніммен, реактор қондырғысының қауіпсіз жұмыс істеуі үшін Әскери-теңіз реакторлары (Naval Reactors) басқармасының алдында да жауапты болдым. Naval Reactors — бұл адмирал Хайман Риковер әскери-теңіз ядролық энергетикалық операцияларын құру, күтіп ұстау, басқару, жасақтау және сертификаттау үшін құрған ұйым. Мұқият ойластырылған басқару процестерінің нәтижесінде бұл ұйымның табыс тарихы таңғаларлық. Табысқа жетудің бір себебі — әр порттың арнайы командалық тізбек арқылы тікелей директорға, төрт жұлдызды адмиралға есеп беретін тәуелсіз Naval Reactors тобы бар.

Мұның маңыздылығын түсіну үшін Enron–Arthur Andersen жанжалын еске түсіріңіз. 2001 жылы Enron күйрегенде, олардың аудиторы Arthur Andersen аудиттен жыл сайын 25 миллион доллар, ал консалтингтен тағы 25 миллион доллар табыс тауып отырған. Олар әрі тексеруші, әрі орындаушы болды. Егер жеке тұлға немесе топ жұмыстағы кемшіліктерді түзетуге де жауапты болса, адами түйсік тиісті тексеру мен бақылауға кедергі келтіреді. Naval Reactors-тың жергілікті өкілдері мұндай мүдделер қақтығысы мүмкін болмайтындай етіп құрылған. Оларға реактор қондырғысының қауіпсіз жұмысын қамтамасыз ету міндеттелген, болды. Олар жұмыстың қаншалықты қиын екеніне, сенбілік жаттығудың қызметкерлерді ұстап қалуға қалай әсер ететініне немесе кешіктірілген сапардың жедел қолбасшыға қалай әсер ететініне алаңдаудан азат. Мұндай тәуелсіздік жиі мен сияқты кеме басқарушыларының ашуына тиеді, өйткені Naval Reactors кедергі келтіруші сияқты көрінеді, бірақ олар өте маңызды рөл атқарады. Бұл — бағдарламаның ұзақ мерзімді табысының бір себебі.

Ешкім зардап шеккен жоқ. Соған қарамастан, инженер бұл мәселені басқару тізбегі бойынша Эскадраға да, Naval Reactors-қа да баяндайтынын айтты. Тағы да «әттеген-ай». Қандай мәселелер қай ұйымға хабарлануы керектігі туралы нұсқаулық бар еді. Бұл жағдай шекарада тұрғандай көрінді, мен оны «іштей» шешуге тырыстым. Бәрі жақсы бола бастағанда, бұл сыртқы назардың бізге не керегі бар еді? Менің түйсігім өз адамдарымды осы сыртқы ұйымдардың тексеруінен қорғауға итермеледі. Біз оны хабарламай-ақ қоюға болар еді; олар бұл туралы ешқашан білмес те еді. Екінші жағынан, оны хабарлау қосымша бақылау кезекшіліктерін, мүмкін қосымша мерзімді және бір реттік есептерді, «Санта-Фе» басшылығының құзыреттіліге күмән келтіруді және басқаруға кететін көп уақытты талап етер еді.

Рик өз дегенінен қайтпады және олдікі дұрыс еді. Біз келесі күні, сенбіде, талқылау белгіледік, ол Эскадрадағы және Naval Reactors кеңсесіндегі әріптестеріне қоңырау шалып, оларды талқылауға шақырды. Мен де коммодор Кенниге қоңырау шалып, жағдайды айттым. Мәселені жасырып қалу туралы ойдан арылып, бақылаушы ұйымдарды өз ортамызға ашық қарсы алдым.

Солай болса да, сенбі ұзақ күн болғалы тұр еді.

Біз «тексерушілерді құшақ жая қарсы ал» тәсілін тек бір реттік талқылаулар мен жағалаудағы қуат көзімен болған оқиға сияқты мәселелерге ғана емес, бүкіл тексеру процестеріне қолдандық. Біз тексерушілерді өз идеяларымызды бүкіл эскадраға тарату, басқалардан үйрену және кемені жақсарту үшін мәселелерді құжаттау мақсатында пайдаланатын болдық.

Біз бір нәрсені ерекше жаңашыл немесе шеберлікпен жасап жатқан салаларда тексерушілерді жақсы тәжірибемізді бөлісетін насихаттаушылар ретінде қарастырдық. Ал біздің жұмысымыз нашар және көмек қажет болатын салаларда оларды ақпарат пен шешімдердің көзі ретінде көрдік. Бұл экипаж арасында өзін қорғау позициясының орнына, оқу мен білуге құмарлық атмосферасын тудырды.

«Тексерушілерді құшақ жая қарсы ал» оқудың керемет қуатты құралы болып шықты. Бортта тексеру тобы болған кезде, мен экипаж мүшелерінің: «Менде осы мәселе болып жатыр еді. Басқа кемелер оны қалай шешіп жатқанын көрдіңіз бе? » — деген сияқты сөздерін еститін болдым. Тексеру топтарының көбі мұндай көзқарасты таңғаларлық деп тапты.

Нәтижесінде «Санта-Фе» тексерулерден өте жоғары бағалар алды. Уақыт өте келе біздің матростар көп нәрсені үйреніп, өз жұмыстарына өте шебер болды; сонымен қатар олар оқуға деген құштарлықтарын көрсетуді жалғастырды.

«Тексерушілерді құшақ жая қарсы ал» механизмін құзыреттілікті арттыру құралы ретінде қарастыруға болады, бірақ меніңше, ол бақылау тақырыбына жақсырақ сәйкес келеді, өйткені ол бізге жақсырақ сүңгуір қайықшы болуға ғана емес, сонымен бірге өз тағдырымызды бақылауда ұстауға мүмкіндік берді.

Осы уақытқа дейін кітапта шешім қабылдау мен бақылауды ұйымның төменгі деңгейлеріне дейін жеткізуге баса назар аударылды. Дегенмен, біз тек бақылаудың өзі жеткіліксіз екенін түсіндік. Осы бөлімдегі тараулар техникалық құзыреттілікті нығайту үшін біз қолданған механизмдерге арналады. Олар:

1999 жылғы 30 қаңтар: Пирл-Харбор портында (десантқа дейін 150 күн қалды)

Мен үстелдің басында алдымда фонарь тұрып, бұл талқылауға қалай келу керектігін ойлап отырдым. Тек өкілеттігі бар адамдардың болуы жеткіліксіз еді; бізге іс жүзінде жақсырақ болу керек болды.

Мәселеге қатысы бар унтер-офицер бұрын ешқашан қиындыққа тап болмаған, ниеті түзу матрос еді. Соңғы екі апта бойы кемені сапарға дайындау, жаттығулар өткізу, тексеруден өту және барлық өзгерістерге бейімделу үшін аянбай еңбек еткен экипажға жаным ашыды. Бұл менің бүкіл қолбасшылық кезеңімдегі күресім болды — адамдарды өз іс-әрекеттері үшін жауапқа тартуға батылдық таныту мен олардың адал еңбегіне деген жанашырлықты теңестіру. Біз не болғанын түсінуіміз керек еді, мен оңай жолды таңдап, белгіні қате жылжытқан унтер-офицерді кінәлағым келмеді.

Егер сіз қызыл белгіні бұзсаңыз, міндетті түрде командирдің жазасына тартыласыз деп есептелетін. Бұл — бұл істің маңызды екенін және мұқият болу керек екенін түсіндіру үшін жасалатын. Бұл рас болғанымен, мен жазаны автоматты түрде қолдануға сенбедім.

Уақыт өте келе менің бөлім бастықтарым мен мичмандарым талқылауларды өздері жүргізетін болады, бірақ бұл жолы мен бастауым керек еді. Мен жиналысты ашқанда, ешкім — әсіресе мен — ол жерде сегіз сағат отырамыз деп ойламаған еді.

Алдымызда үстелде бірнеше құжаттар жатты: процедура, вахталық кесте және белгілердің өзі, т. б. Кейінірек қолбасшылығым кезінде біз осы талқылауларды өткізудің жетілдірілген тәсілін ойлап таптық, бірақ бұл кезде ол біршама бейберекет болды. Біз әдістемені жұмыс барысында жасап жаттық. (Біздің неге қол жеткізгенімізді көру және талқылау жүргізудің егжей-тегжейлі процесі үшін davidmarquet. com сайтына кіріп, «Ядролық сүңгуір қайықтардағы қателіктерімізден қалай сабақ аламыз: жеті қадамдық процесс» мақаласын оқыңыз. )

Мен істі бастадым.

Жұрт таңғалып қалды.

Күбір-күбір басталды.

Ол командирдің жазасына тартылып, айыппұл төлеймін деп күткеніне сенімдімін. Дегенмен, ол бізге ешқандай жасырмай, шындықты тіке айтуға дайын болды. Бұл марапатталуы керек еді.

Бұл шу тудырды. Қалайша, ешқандай айыптау жоқ па? Командирдің жазасы жоқ па? Айқай жоқ па?

Мен тәуекелге бел будым. Егер кейінірек біреудің әрекеті жазалауға лайықты салғырттық екенін анықтасақ, мен өзімді тығырыққа тіреген болар едім. Алайда, унтер-офицер М-нің шынайылығы мен адалдығы қазіргі тергеу, қорқыныш пен жазалау процесін жалғастырудан маңыздырақ деп есептедім.

Алдағы жеті жарым сағатты біз осы туралы сөйлесумен өткіздік.

Біз барлық әдеттегі себептерді қарастырдық. Алдымен, жиі ұсынылатын шешім ретінде қайта даярлау жаттығуларын өткізу ұсынылды.

Ешкім ештеңе таба алмады. Бұл білімнің жетіспеушілігі емес еді, сондықтан оқыту шешім бола алмайтын.

«Бізге бақылауды күшейту керек». Бұл да тағы бір сүйікті шешім еді. Біз бақылаушының не істейтінін, қайда тұратынын және бұл қателікті қалай болдырмайтынын талқыладық. Амалсыздан, бақылаушыны қосу екінші және үшінші ажыратқыштардың жабылуын болдырмауы мүмкін екеніне келістік, бірақ біріншісін емес. Қалай болғанда да, бізде жауапты мичман, вахта офицері, электр дивизионының офицері және инженер тарапынан айтарлықтай бақылау болды. Егер осы бақылаушылардың бәрі оқиғаның алдын ала алмаса, тағы біреуін қосу қалай көмектеседі? Қосымша бақылаушы қателіктің алдын алатын механизмді ешкім ойлап таба алмады.

Мен команданы ең басында қателіктің алдын алатын бір нәрсе ойлап табуға итермеледім. Менің жаттанды жауаптардың ешқайсысын қабылдағым келмегеніне ашуланған біреу: «Капитан, қателіктер жайдан-жай болады! » — деп айтып қалды.

Міне, енді бір жерге табан тіредік. Біз қателіктерді тек кейіннен анықтап қана қоймай, операторлар мен жабдықтар арасындағы байланыс деңгейінде қателіктерді қалай азайту керектігін талқыладық. Бұл қате клапанды бұру, қате ажыратқышты ашу және қызыл белгілерді жылжыту сияқты — ешкім саналы түрде жасағысы келмеген әрекеттер еді.

«Сэр, бұл — егжей-тегжейге назар аудару». Бұл да жиі қолданылатын сөз тіркесі еді, бірақ адамдарға «көбірек назар аударыңдар» деп айту ұзақ мерзімді перспективада қателіктер санын азайтуға әсер ететіндей көрінбеді. Біз мұны бұрын байқап көргенбіз.

Мәселенің қайталануын болдырмау механизміміз «Санта-Фе» бортында саналы әрекеттерді енгізу болды. Мен қызыл белгіні шетке ысырған адал унтер-офицерге қарсы ешқандай жаза қолданған жоқпын. Жетінші эскадра мен Naval Reactors бақылаушылары қайтып барып, өз жетекшілеріне біздің жоспарымыз туралы баяндайды және олар «Санта-Фе» мен маған баға береді. Саналы әрекет пайдалы концепция сияқты көрінгендіктен және мен жаңа капитан болғандықтан, олар үкім шығармай, тек оның қалай жүзеге асатынын бақылайды деп ойладым. Қалай болғанда да, мен соған үміт арттым, өйткені сүңгуір қайық пен оның экипажын үздік ету үшін өзгерістерді енгізуге көбірек уақыт керек еді.

Дүйсенбі күні біз экипажбен «саналы әрекет жасау» концепциясын талқылау үшін пирсте сапқа тұрдық. Мен алдымен қызыл белгімен не болғанын және оқиғаны талқылауды түсіндірдім, содан кейін саналы түрде ойлану деген нені білдіретінін және біз оны не үшін істейтінімізді сипаттадым. Бұл мәміле ретінде ұсынылмаса да, экипаж өз жолдасының командир жазасынан құтылғанын біліп, балама нұсқаны — саналы әрекет жасауды — жақсырақ қабылдады деп ойлаймын.

Экипажды саналы түрде әрекет етуге итермелеудегі бір мәселе — саналы әрекет басқа біреудің пайдасы үшін жасалады деген түсінік болды. Біз саналы әрекеттің жеке адамның ақымақ қателіктер жіберуінің алдын алу үшін екенін үнемі айтып отырсақ та, мен матростардың өзара саналы әрекетті осы қате түсінікте талқылап жатқанын еститінмін.

Екінші мәселе — саналы әрекетті жаттығу кезінде істейтін нәрсе, ал «нақты жағдайда» қолыңды мүмкіндігінше тез қимылдату керек деген түсінікті жеңу болды. Мен бұл қателікті жою үшін келесі ой экспериментін қолдандым: Пирл-Харбор маңында оқу-жаттығу жүргізіп жатырмыз және қателіктер салдарынан кеме барлық қозғалыс күшін жоғалтты делік. Не болады? Біз су бетіне шығып, жақын жерден көмек шақырамыз. Біз оқиғаны талқылап, тиісті есептер жазамыз. Ешкім өлмейді. Алайда, егер біз «нақты жағдайда» жаудың алдында қателіктер салдарынан барлық қозғалыс күшін жоғалтсақ ше? Енді адамдар өлуі мүмкін. Негізгі мәселе мынада: істі дұрыс істеудің маңыздылығы артқан сайын, саналы түрде әрекет ету қажеттілігі де арта түседі.

Біз ол кезде оны байқамадық, бірақ саналы әрекет жасаудың қателерді азайтудан басқа тағы екі үлкен пайдасы бар екені анықталды. Дұрысы, қателерді азайту механизмі ретінде ол тағы екі жолмен жұмыс істеді.

Біріншіден, командалық ортада операторлар тоқтап, дауыстап айтып, қимылмен көрсеткенде, бұл қатардағы операторларға қате әрекеттер жасалмай тұрып араласуға және оларды түзетуге мүмкіндік берді. Мен «Санта-Фе» кемесіне келгенде, көптеген операторлар мүмкіндігінше тез әрекет етуді шеберлік деп санайтын және біз мұны жеңуіміз керек болды. Мысалы, сорғыны ауыстыру кезінде реактор операторы: «Бірінші нөмірлі реактордың суытқыш сорғысын жылдам режимге ауыстырамын», — деп айтуы мүмкін және ол «жылдам» деген сөзді айтқан кезде ажыратқышты бірден тартып қалатын. Өкінішке орай, егер ол байқаусызда қолын екінші нөмірлі сорғының ажыратқышына қойған болса, оны тоқтату тым кеш болар еді және қате сорғы ауыстырылар еді. Сақтық пен саналылық таныту кезінде, сорғыны іске қосар алдындағы үзіліс оның қасында отырған операторға оны тоқтатуға немесе оның өзіне қатені тануға мүмкіндік берер еді.

Кейінірек, «Санта-Фе» реакторлық операциялар инспекциясында бұрын-соңды болмаған ең жоғары баға алғанда, аға инспектор маған былай деді: «Сенің жігіттерің де басқалар сияқты қателіктер жіберуге — жоқ, сондай мөлшерде қателік жасауға тырысты. Бірақ саналы іс-қимылдың арқасында ол қателіктер іс жүзінде орын алған жоқ. Оларды не оператордың өзі, не командалас серігі дер кезінде түзетіп отырды».

Ол қателіктердің ары қарай таралмай, тоқтатылатын төзімді ұйымды сипаттап тұрған еді.

Уақыт өте келе біз саналы іс-қимыл әдісін әкімшілік іс-қағаздарға да енгіздік. Құжаттарға немқұрайлы қол қойылған жағдайларда, біз қағаздарға қол қою және оқиғаларды мақұлдау процесіне (негізінен офицерлер үшін) саналы іс-қимыл тұжырымдамасын қостық.

Көптеген адамдар командалық жұмыс туралы айтады, бірақ оны іске асырудың нақты механизмдерін жасамайды. Саналы іс-қимыл жасау — солардың бірі.

Егер сіздің компанияңыз электр станциясын басқарса немесе құрал-сайман шығарса, саналы іс-қимылды қалай қолдануға болатынын түсіну оңай. Ал егер сіз облигациялар саудасымен, аурухананы басқарумен немесе қызмет көрсету саласымен айналыссаңыз ше?

Қызметкер өзінің іс-әрекеті немесе оның салдары туралы ойланбастан, бір нәрсені «автопилотта» жасағанын мойындағанда сіз қандай реакция білдіресіз?

Саналы іс-қимыл жүйесін енгізу арқылы компанияңыздағы немесе белгілі бір бөлімдердегі қателіктерді толық жоюға болады деп ойлайсыз ба?

Нақты өмірлік жағдайларда қызметкерлер қайтадан асығыс және автоматты түрде әрекет етуге көшіп кетпей ме?

Қателіктерден қаншалықты тиімді сабақ аласыздар?

Ұйымыңыз шешім қабылдау өкілеттігін иеленуге дайын екеніне — оның құзыреттілігіне көз жеткізбей тұрып, бақылауды төменге беруге тырыстыңыз ба? Мен құзыреттіліксіз бақылау берудің хаосқа әкелетінін өз тәжірибеммен түсіндім.

Мен Перл-Харбордағы үйіміздің айналасында жүгіріп келіп, басшылықтағы бірінші айымды ой елегінен өткізіп жатқанда, маған бір ой келді. Мен жағалаудағы қуат көзімен болған оқиғадан кейін көп ұзамай орын алған тағы бір мәселе туралы ойладым. Бұл жолы мәселе торпеда бөлмесінде болды. Клапанның дұрыс емес қолданылуы торпеданы басқару механизмінен гидравликаны ажыратып тастады, соның салдарынан механизм орнынан жылжып кетті. Бұл жерде саналы іс-қимыл көмектесер еді, бірақ басты мәселе техникалық құзыреттіліктің төмендігінде болды. Жұмысты істеп жатқан жігіттер жүйенің өзара байланысы мен реакцияларын жай ғана түсінбеген.

Жағалаудағы қуат көзіне қарағанда, торпеда бөлмесінде не болғанын түсіну қиын болды. Бұл қару-жарақ бөлімінің мәселесі еді, сондықтан лейтенант Дэйв Адамс мұны анықтауға жауапты болды. Біз журналдарды, процедураларды және жазбаларды жинадық. Қатысушылардан сұхбат алдық. Кім қандай бұйрық берді? Қандай процедураны басшылыққа алдыңыз? Бұл процесс үшін қару-жарақпен жұмыс істеудің міндетті бақылаушысы кім болды? Жауаптар бұлдыр және жалтарма болды. Оның үстіне, Дэйв олардың білімін тексеру үшін: «Егер жүйенің бұл бөлігінде қысым жоқ кезде мына клапанды бұрсаң не болады? » — деген сияқты сұрақтар қойғанда, жігіттер жауап бере алмады.

Осы оқиғадан кейін біздің дұрыс жолда екенімізге күмәндана бастадым. Мен коммодор Марк Кенниге бардым.

— Тәсілімнің дұрыстығына күмәнданып жүрмін, — деп бастадым мен. — Жағдай біз қалағандай тез жақсармай жатыр. Енді бәрі дұрыс бағытқа түсті-ау дегенде, осындай жағдай орын алады.

— Тыңда, мен таңғалмаймын. Жағдай жақсармас бұрын әлі де нашарлайтынын білгенмін. Қазір сенде өзгерістер енгізуге мүмкіндік бар. Басқаларды саған жолатпаймын. Сен тек менің алдымда жауаптысың, меніңше, сен дұрыс жолдасың, — деп сендірді коммодор. Мен қуандым, өйткені жағалаудағылардың бәрі бірдей бізге тілектес емес еді. Перл-Харборда жиырма сүңгуір қайық болды, кейбір капитандар біздің не істеп жатқанымызды білуге келе бастағанымен, егер біздің кішігірім экспериментіміз сәтсіздікке ұшыраса, соған қуанатын басқа топ бар деген қауесет жүрді.

Біз өкілеттікті басқару сатысы бойынша төменге түсіріп, офицерлерге, чифтерге (старшиналарға) және экипажға еркіндік беріп жатқан едік. Бірақ маған келген басты ой мынау болды: өкілеттік берілген сайын, барлық деңгейдегі техникалық білімнің маңызы арта түседі. Техникалық құзыреттілікке қосымша жауапкершілік жүктеледі.

Егер сізге тек айтқанды орындау керек болса, онда өз ісіңізді терең түсінудің қажеті жоқ. Алайда, шешім қабылдау қабілетіңіз артқан сайын, сол шешімдерге негіз болатын терең техникалық білім қажет. Сүңгуір қайық табиғат заңдарына бағынады, ал ол заңдар ешкімді аямайды. Физикада «мәселелер» болмайды, тек сіздің іс-әрекетіңіздің салдары болады. Олар біз қалаған нәтижеге қол жеткізе алмағанда ғана «мәселеге» айналады.

Мұндай кездерде маған бәріне қол сілтеп, «бұл оған тұрмайды, бұрынғы «бастық-орындаушы» моделіне қайта оралайық» дегім келетін. Бұл мені оқытудың көптеген қиындықтарынан құтқарар еді. Алайда коммодор Кеннидің қолдауымен мен алған бетімнен қайтпауға бел будым. Күш-жігерімізді екі еселеуді шештім.

Бұл ой менің тағы бір жобама көмектесті: біз негізгі принциптерімізді арнайы сенім (кредо) мен басқару принциптері ретінде қалыптастырып жатқанбыз. Кредомыз үшін экипаждың әрбір мүшесіне күн сайын қолдануға болатын қарапайым нәрсені тапқым келді.

Офицерлермен және чифтермен талқылау кезінде біз не істейтінімізді сұрадық. Бастапқыда олардың жауаптары тым жалпылама болды:

Біз нақтырақ болуға тырыстық, бірақ енді жауаптар тым деталды болып кетті:

Біз бұл туралы тағы да сөйлестік. Техникалық құзыреттілікті арттыру қажеттілігін ескере отырып, біз қарапайым ғана «біз оқимыз» деген ақиқатқа тоқталдық. Экипаждың әрбір мүшесі күн сайын осымен айналысатын. Бұл біздің барлық іс-әрекетімізді біріктіретін негізгі элемент сияқты көрінді.

Не істесек те, біз сол оқиғадан барынша білім алудың жолын іздейтін болдық. Біздің философиямыз бойынша, қосымша дәрістер оқуға уақытымыз болмады, бірақ сүңгуір қайық бізге күніне жүздеген оқу мүмкіндігін берді. Оқу мүмкіндіктерін іздей бастағанда, біз оларды кез келген жерден таптық.

Соңында біз «біз оқимыз» философиясын өз кредомыз түрінде ресімдедік.

Неліктен «оқу» сөзі «жаттығудан» (training) жақсырақ? Жаттығу — бұл пассивтілік; ол бізге сырттан таңылады. Бізді жаттықтырады; біз жаттығуға қатысамыз. Оқу — бұл белсенділік; ол біздің өз іс-әрекетіміз.

Біз нені үйренеміз? Біз сүңгуір қайықты соғыста жеңіске жетуге қалай дайындау керектігін үйренеміз.

Неліктен бізге соғысқа бару керек болуы мүмкін? Егер еліміз АҚШ Конституциясын қорғауға шақырса, біз соғысқа барамыз.

Бұл неге маңызды? Америка Құрама Штаттарындағы жеке бостандық, әл-ауқат және экономикалық өркендеу — адамзат тарихындағы бірегей құбылыстар. Адам өмірі әдетте қысқа, ауыр және қатыгез болған. Біздегі демократиялық жүйе мен Конституцияда көрсетілген жеке құқықтардың маңыздылығы — біздің рухани және материалдық өркендеуіміздің негізі. Бұл — қорғауға лайықты маңызды құжат. Бұл шешімде сіз жалғыз емессіз, өйткені сізге дейін көптеген адамдар Конституцияны қорғау жолында қаза тапты.

Неліктен сүңгуір қайықтар? Сүңгуір қайықтар басқа ешбір техника орындай алмайтын бірегей миссияларды атқара алады. Америкалық сүңгуір қайықтар флотының демократияны қорғауда үлкен тарихы бар. Мысалы, Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде сүңгуір қайықтар флоты Әскери-теңіз күштерінің тек 2 пайызын ғана құраса да, суға батырылған барлық жапон кемелерінің 50 пайыздан астамын жойды. Бұл соғыста жеңіске жетуге қосқан шешуші үлес болды.

Бұл бір айла сияқты көрінеді; біз бәрібір сол істі істейміз, тек оны басқаша атаймыз ба? Иә және жоқ. «Иә», өйткені біз кемені таза ұстаймыз, жаттығулар мен техникалық қызмет көрсетуді орындаймыз және басқа да көптеген міндеттерді атқарамыз. «Жоқ», өйткені нәрселерге қалай қарайтыныңыз маңызды. Тапсырмаға жай ғана міндет деп емес, жабдық, процедура туралы көбірек білуге немесе ең болмағанда өкілеттік беруді үйренуге мүмкіндік деп қараңыз.

Шикізат — бұл апта сайын келіп жатқан жаңа қызметкерлер, жаңа жабдықтар мен тактикалар. Өнім — бұл қызмет мерзімі аяқталған соң өз құзыреттілігін бүкіл флотқа тарататын білікті, тәжірибелі теңізшілер. Сонда әрқайсысыңыз әрі зауыттың өнімісіз (оқыған кезде), әрі зауыттың машинасысыз (басқаларға үйренуге көмектескенде).

Мен жаттығу бағдарламасына жаңаша қарай бастадым. Бұл әкімшілік бағдарлама немесе қателерді азайту бағдарламасы емес еді. Керісінше, бұл «Санта-Фе» кемесінде шешім қабылдау өкілеттігін барған сайын төменгі деңгейлерге беруге мүмкіндік беретін негізгі фактор болды.

Келесі басшылық жиналысында немесе корпоративтік стратегиялық сессияда мынаны байқап көріңіз.

Оқытуды ұйымдастырған кезде, осы ойлау процесін топқа жеткізуді ұмытпаңыз. Осылайша олар жаттығуға не үшін бара жатқанын түсінеді және бұл олардың шешім қабылдау құқығына баратын жолы екенін біліп, оған қызығушылықпен қатысады.

«БІЗ ОҚИМЫЗ (КЕЗ КЕЛГЕН ЖЕРДЕ, ӘРҚАШАН)» — бұл ҚҰЗЫРЕТТІЛІК механизмі.

«Біз оқимыз» принципі маған ішкі тепе-теңдікті сақтауға және мәселелерге басқаша қарауға көмектесті. Бұрын мен инспекция алдында қатты қобалжып, уайымдайтынмын. Кеменің қалай бағаланатыны, вахталық командалардың қалай жұмыс істейтіні маған тыныштық бермейтін. Мен бағалар үшін, кеменің беделі үшін және өзімнің кәсіби абыройым үшін уайымдайтынмын. Мүмкін, «Уилл Роджерс» қайығындағы сәтсіздік пен карьерамның қыл үстінде тұрғаны мені солай сезімтал еткен шығар.

Қалай болғанда да, оқу идеясын ұстанғаннан кейін, мен бойымды сабырлық, тіпті құштарлық билегенін сезіндім. Мен және менің экипажым үш күн бойы кемеде болатын сарапшылар тобынан не үйренетінімізді ойлап қуандым. Менің экипажым бұл күйімді сезіп, сондай көңіл-күй танытты. Инспекциялық топтар экипажымның жаңа нәрсе үйренуге деген құштарлығын әрқашан атап өтетін және олардың бұл ынтасы екіталай бағалардың біздің пайдамызға шешілуіне бірнеше рет себеп болғанына күмәнім жоқ.

Төменгі деңгейдегі қызметкерлердің шешім қабылдауға техникалық құзыреттілігі жетпегендіктен, бизнесіңіздің қай салаларында қателіктер жиі орын алатынын білесіз бе?

Кіші және аға қызметкерлер арасында «біз оқимыз» саясатын қалай енгізе аласыз?

Біз «Санта-Фе» үшін жазған кредоға ұқсас өз ұйымыңыз үшін сенім құжатын жазуды қарастырар ма едіңіз?

Адамдар жаттығуларға баруға құштар ма?

Адамдарды «келесі деңгейде» ойлауға қалай үйретуге болады? Біз бұған кедергі келтіретін іргелі әдетті өзгертуіміз керек екенін түсіндік.

— Капитан, мен жолға шығуға ниеттімін. Барлық бөлімдер дайындығын баяндады, буксир бекітілген, порт басқармасынан рұқсат алдық. — Өте жақсы. — Барлық арқандарды босатыңдар.

Көпіршеде лейтенант Дэйв Адамс алғаш рет сүңгуір қайықты басқарып тұрған жас офицерге нұсқау беріп жатты. Біз техникалық қызмет көрсету кезеңін аяқтап, «USS Constellation» авиатасығыш соққы беру тобымен бірге жаттығулар өткізу үшін Сан-Диегоға баруға дайындалып жатқанбыз. Менің командир болғаныма қырық бес күн болды. Төрт айдан кейін біз сол топпен бірге әскери тапсырмаға аттануымыз керек еді. Теңіз сапары мен жаттығулар біздің жедел және жауынгерлік дағдыларымызды шыңдауға тамаша мүмкіндік беретін. Теңіздегі уақыт экипажды біртұтас командаға айналдыру үшін өте маңызды еді. «Санта-Фе» экипажы біздің бағыттаушы принциптерімізді толық қалыптастырып үлгеретін болды (мен оларды экипаждың өзі жасағанын қалағандықтан, бұл процесс сәл кешігіп жатқан еді). Енді бізде соған мүмкіндік туды.

Перл-Харбордан шығу өте әдемі болды. Мен ештеңе айтқан жоқпын. Дэйв жас офицерге бағыт-бағдар беріп тұрды, ал навигация тобы мен көпіршедегілерден маған есептер, ағымдағы жағдай, ниеттер мен жоспарлар туралы мәліметтер толассыз келіп жатты — мұның бәрі «дауыстап ойлау» әдісімен жүрді.

— Бұрылысты белгілеуге дайындалыңдар, келесі бағыт — солға 182-ге дейін. — Шамамен отыз секундтан кейін бұрыламыз. — Радар арқылы бұрылысты белгілеңдер. — Меніңше, бұл тым ерте. — Визуалды түрде бұрылысты белгілеңдер. — Рөлдегі, солға он бес градус, бағыт 182. — Рөл солға он бес градуста. — Рөл солға бұрылды. — Бұрылыс сәл кеш жасалған сияқты. — Рөлдегі, солға жиырма градусқа дейін арттыр, бағыт 182.

Керемет. Команда өзара сенім мен айыптаусыз, жақсы қарым-қатынас орнатқан.

Перл-Харбор — сүңгуір қайықты басқаруға арналған тамаша орын. Мұнда тек аңыздар мен жақсы ауа райы ғана емес, сонымен қатар жағалаудан шыға бере-ақ терең су басталады. Шығыс жағалауда сүңгуір қайықтар континенттік шельфтен өту үшін беткі қабатпен мильдеген жол жүруі керек.

«Санта-Фе» кемесіне айлақ айналасындағы су айдыны берілді және біз тез арада сүңгу нүктесіне жеттік. Мен төмен түстім. Көп ұзамай вахталық офицер (OOD), бақылаушылар және басқарушы офицер көпіршені сүңгуге дайындап болған соң төмен түсті.

Орталық басқару бөлмесінде теңізшілер кемені су астына жіберу үшін өз орындарына жайғасты. Бұл тым ұзаққа созылып, жүйкеге тие бастады. Атомдық сүңгуір қайықтар уақытының көп бөлігін су астында өткізетіндіктен, олар суға сүңгуді сирек жаттықтырады. Біз сүңгуге және негізгі мақсатымыз — су асты қайығы болуға назар аударуды қойған екенбіз. Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде, сүңгуір қайықтар уақытының көбін су бетінде өткізгенде, шұғыл сүңгу өмір мен өлім мәселесі болатын. Теңізшілер көпіршені босатып, люкті жауып, отыз секундта сүңгіп үлгеретін. Атомдық қайықта бұл процесс әлдеқайда баяу, бірнеше минутқа созылатын. Мәселе уақытта емес, сүңгуге дайындықта еді. Бұл тағы да маңызды жауынгерлік дағдының әлсірегенінің дәлелі болды.

Кейінірек, біз жолға шыққанда, арқандарды босатқан сәттен бастап 150 фут тереңдікте тұрақты қалыпқа түскенге дейінгі уақытты барынша азайтуды мақсат етіп қойдық. Бұл экипажды әрбір әрекетті бөлек-бөлек (жолға шығу, маневр жасау, вахтаны ауыстыру, сүңгу, кемені теңестіру) деп емес, барлық оқиғаларды бір бүтін ретінде ойлауға мәжбүр етті. Осындай тапсырма берілгенде, олар өтпелі кезеңдерден секундтар мен минуттарды үнемдеудің тапқыр жолдарын тапты, бұл «Санта-Фе» кемесін әлдеқайда тиімді әскери кемеге айналдырды.

Вахталық сүңгу офицері (DOOW) сүңгу бойынша брифинг өткізетінін хабарлады. Біз әрқашан брифинг өткізетінбіз. Әскери салада брифингтерді (қысқаша нұсқаулықтарды) өте жақсы көреміз.

Ол процедуралар жазылған Кеме жүйелерінің нұсқаулығын (SSM) ашып, оқи бастады: «Сүңгу сигналының екінші дыбысынан кейін вахта бастығы барлық желдеткіш саңылауларды ашады.

Рөлдегі адам рөлді ортаға қояды».

Ол ұзақ әрі зеріктіре оқып жатты.

Бес минуттан кейін ол сұрақтардың бар-жоғын сұрады.

Сұрақ болған жоқ.

Портта ұзақ тұрғаннан кейінгі алғашқы сүңгу менің мазасыздығымды екі себепке байланысты арттырды. Біріншіден, кеменің тепе-теңдігіне (trim) қатысты белгісіздік жоғары болады. Егер біз қосымша торпедалар, жабдықтар, азық-түлік, су немесе тіпті экипаж саны арқылы артық салмақ жинап, оны дұрыс есепке алмасақ, сүңгуір қайық ауырлап, батып кетуі мүмкін. Егер біз күткеннен жеңілірек болсақ, саңылауларды ашқанда бейтарап жүзгіштікке жеткенше су бетінде қалқып тұрып қаламыз.

Екінші себеп — портта болған кезде бәрі техникалық қызмет көрсетуге назар аударғандықтан, экипаж сүңгу процедурасының кейбір нәзік тұстарын ұмытып кетеді. Басқалар сияқты, біз де процедураны жай ғана оқып беру (брифинг) арқылы бұл мәселені шештік деп ойладық.

Біз нұсқамалардан бас тартуды шештік. Осы сәттен бастап біз сертификаттауды енгіздік.

Адамдар жай ғана «нұсқама алуға» келе ме, әлде іс-шараның өздеріне тиісті бөлігін таныстыруға дайын ба? Нұсқамалар көп ұйымдарда ойлау жүйесін өзгерту бастапқыда қосымша күшті талап етеді. Бірақ сіз адамдар орындауға тиіс «алдын ала оқу» немесе «алдын ала ойлану» тапсырмалары сияқты қарапайым нәрселерден бастай аласыз.

Екінші маңызды нәрсе — бұл кездесу процедураны орындауға дайынбыз ба, жоқ па дегенді анықтайтын шешім қабылдау жиналысы екенін команданың білетініне көз жеткізу. Иә, «біз дайын емеспіз» деудің құны жоғары, бірақ сәтсіз аяқталған операцияның құны одан да жоғары.

Сертификаттау — бұл шешім қабылдау нүктесі. Сертификаттаудан өтпей қалу мүмкін. Жеке тұлғалар білімі немесе түсінігі жетіспегендіктен әрекетке қатысуға дайын емес екенін көрсете алады. Әйтпесе, бұл жай ғана нұсқама болып қалады.

«Нұсқама бермеңіз, сертификаттаңыз» тәсілі өте қуатты болды, өйткені бір адамның бүкіл процесті зерттеп, оны командаға айтып беруінің орнына, әрбір экипаж мүшесі өз жұмысын білуге жауапты болды. Бұл экипаждың әр деңгейінде интеллектуалды қатысуды мәжбүрлейтін механизм еді. Кемеде жүргенде жігіттердің оқып жатқанын көретінсіз. Оқып жатыр! Өз бетінше! Бірақ бұл басшылық өз міндетін атқарғанда ғана жүзеге асады. Кейбіреулер мұны «иелік ету сезімі» дейді. Қазіргі менеджментте бұл «қызметкерлердің тартылуы» деп аталады.

Жұмыс нәтижесі үшін жауапкершілікті нұсқау берушіден қатысушыларға қалай ауыстырасыз?

Адамдар іс-шара немесе операция алдында қаншалықты дайындалады?

Соңғы рет қашан жоба бойынша нұсқама өткіздіңіз? Тыңдаушылар процедураларды елемей қалған жоқ па?

Жобалық командаларыңыздың мақсаттарды білетініне және оған қалай үлес қосатынына сертификаттау жүргізу үшін не қажет?

Жақын арадағы іс-шараларды және әрбір команда мүшесінің рөлін анықтау үшін «көшбасшы-көшбасшы» моделі аясында көбірек жауапкершілік алуға дайынсыз ба?

1999 жыл, 5 наурыз: Сан-Диего, Калифорния (десантқа дейін 116 күн қалды)

Біз Сан-Диегоға бір сағат бұрын келген едік, мен ракеталық шахталарымыздағы көптеген механикалық ақаулар туралы есепті ойлап, мазасызданып отырдым. Бұл біз олардың жағдайына алаңдай бастаған алғашқы ұзақ жорығымыз еді. Тұзды су мен теңіз қысымының әсеріне ұшырайтын жүйеге күтім жасалмаса, ажыратқыштар, қосқыштар мен қысым сенсорларының істен шығуы таңқаларлық емес.

Менің алғашқы реакциям: «Маған қазір осы жетпей тұр еді» деген ой болды да, орындығыма сылқ ете түстім.

Менің онсыз да көңіл-күйім нашар еді. Осы аптада бізде флот бойынша жоғарылату емтихандары өтетінін жаңа ғана есіме түсірдім. Сан-Диегоға дейінгі навигациямен және ұрыс тобымен тиімді жұмыс істеумен айналысып кетіп, емтихан кестесіне назар аудармаппын. Флот күндерді өзі белгілейді және ақпарат тарап кетпеуі үшін бәрі бір күнде емтихан тапсырады. Бұл емтихандардың нәтижесі Санта-Федегі жүз петти-офицердің (сержанттар құрамы) жоғарылайтын-жоғарыламайтынын анықтайды. Бірақ біз емтихандар туралы айтпағандықтан және оқу уақытын жоспарламағандықтан, экипаждың табысқа жететініне үмітім аз еді.

AWOL болу След Догтың өмірбаянына өшпес таңба болып қалады және оның жоғарылау мүмкіндігін одан әрі тежейді. Бұл сондай-ақ Санта-Феде істердің қалай жүріп жатқанының ауыр көрсеткіші еді.

Жағалаудағы қуат көзімен және торпеда бөлмесіндегі мәселелерден кейін жағдай жақсара бастаған еді. Бір кіші офицер жұмыстан кету туралы өтінішін қайтарып алды, ал матростардан қайта келісімшартқа отыру туралы сұраныстар түсе бастады. Бұл моральдық рухтың көтеріліп жатқанының белгісі еді. След Догтың кемеден қашуы үлкен кері соққы болар еді.

След Дог өз бөлімшесіндегі үздік матрос ретінде марапаттар алмаса да, ол еңбекқор және кезекші топтың құнды мүшесі болатын. Егер біз оны жоғалтсақ, Санта-Фе жорыққа шыға алмайтын еді. Егер біз онсыз да екі ауысымда болсақ, онда жағдайымыз тіпті қиындар еді, өйткені квартермейстер бекетіне тек бір ғана білікті матрос қалатын еді. Бұл кеменің ұлттық қорғанысқа қатысу қабілетіне үлкен шектеу болар еді.

— Неге квартермейстерлер екі ауысымда жұмыс істеп жүр? — Өйткені қалыпты үш ауысымды кезекшілік кестесін қолдауға адам жетіспейді. — Неге? — Сол бөлімшенің бастығы өз жігіттерінің жеткілікті мүшесін сертификаттаудан өткізбеген; бізде мамандар резерві өте аз. Квалификация бағдарламасы істен шыққан. — Оларды екі ауысымның орнына үш ауысымға қоя алатын басқа білікті адам бар ма? — Иә, сол бөлімшенің бірінші класты аға матросы (бақылаушы), бірақ ол навигациялық бақылаушы (NavSupe) сияқты қосымша кезекшілікке дайын болу үшін кестеден шығарылған. — Бірақ навигациялық бақылаушы кеме құрлыққа жақын болғанда навигация қауіпсіздігін арттыру үшін қойылмай ма? — Иә. — Ал біз жаңа ғана Тынық мұхитының шығыс бөлігін, Гавайиден Сан-Диегоға дейін кесіп өткен жоқпыз ба? — Иә. — Онда бізге навигациялық бақылаушы керек болды ма? — Жоқ.

Мен бүкіл кезекшілік кестесін мұқият қарап шықтым және кезекшілік офицері — мичмандар атқаратын кезекшілік — алтыдан бір екенін түсіндім. Басқаша айтқанда, олар бір кезекшілік бекетін алты білікті мичман арасында бөліскен, әр отыз алты сағат сайын бір алты сағаттық кезекшілік. Сонымен қатар, экипаждың стандартты ротациясы үштен бір, ал След Дог сияқты кейбір бекеттерде екіден бір болатын.

Бұл қалай болды? Бұл сүңгуір қайықтардағы қалыпты жұмыс істеу тәсілі еді. Кейбір қайықтар өз мичмандарын кезекшілік кестесінен мүлдем алып тастайды. Бұны қалыпты жағдай деп санау — мичман болу сізге көбірек жауапкершілік емес, көбірек артықшылықтар береді деген идеяның көрінісі еді. Бұл кіші матростар ұмтылуы тиіс «жайлы өмір» болатын. Бірақ бұл кері әсер етті: бұл экипаждың көңілін қалдырды. Мен мичмандардың бірінші кезекте өздерін ойлағанына және экипаждың осы үшін зардап шегіп жатқанына ренжідім.

Ешкім нақты білмеді, бірақ оның казармаға, экипажға арналған базадағы тұрғын үйге қарай кеткені көрінген. Мен бұл туралы ойландым. Егер адам флоттан қашқысы келсе, неге базадағы казармаға барады? След Догтың не басынан өткергенін ойласам, мен де «бәріне лағнет» дер едім деп сенімдімін.

Осы сәтте мен түсіністік танытушылар лагерінде берік болдым, бірақ мичмандарды оны табуға тырысуымыз керек дегенге сендіру қиын болды. Мен бұйрық бере алар едім, бірақ бұл мәжбүрлі бағынуға әкелер еді. Мен оны өзім табуды шештім. Кемеден шығып, Сан-Диего суасты базасында біз тұрған жерден бірнеше блок қашықтықта орналасқан матростар казармасына бардым. Мен казарма менеджерін таптым және таңқаларлығы, След Дог тіркеліп, бөлме алған екен. Егер ол флотты тастап кеткісі келсе, бұл өте оғаш әрекет. Мен оның бөлмесіне барып, есікті қақтым. Ол сонда екен!

Мен абай болуым керек еді, өйткені оның әрекетін ақтайтын немесе мичмандарға деген ренішімді білдіретін ештеңе айтқым келмеді. Сонымен қатар, оның ұйқысыздығына және әділетсіздікке ұшырағанына жанымыз ашыды. Менің қолымда ол туралы жазылған баянат бар еді. AWOL болу ауыр жазаларға әкеледі. Ол алпыс күнге кемеден шықпауға шектелуі мүмкін еді, бұл оны десант алдындағы портта болу уақытының үлкен бөлігінде кемеде ұстар еді; ол бір айлық жалақысынан айырылуы мүмкін; және шені төмендетілуі мүмкін еді.

Біз сөйлестік. Мен оның эмоционалды және физикалық тұрғыдан қажығанын көрдім. Шұғыл әрекет жасап, мен баянатты жыртып тастадым және оған кешірім бердім, бірақ ертең таңертең кемеде болуы керектігін ескерттім. Ол білмеген шығар, бірақ мен жеке араласуым арқылы оған қатысты кез келген ықтимал сотты жоққа шығардым. Егер бұл іс әскери сотқа жетсе, адвокат мұны еркін пайдаланар еді. Мен істің бұған жетпейтініне бәс тіккен едім.

Әрине, солай болды.

Мен мичмандарға След Догпен жасасқан келісімім туралы айттым. Кейбіреулер мені жаман прецедент жасап жатыр деп ойлады.

Олар қаңтарда өтірік айтты ма? Олай деп ойламаймын. Мен тек олардың өз сөздерін іспен дәлелдей бастағанда жағдайдың қаншалықты өзгеретінін елестете алмағанына сенімдімін.

Мұндай мінез-құлық болып жатқанда, экипаждың рухының түсуі таңқаларлық емес. Өткен жылы Санта-Феде небәрі үш адамның ғана келісімшартты ұзартқаны таңқаларлық емес. Менің мичмандардан барлық өкілеттіктерді тартып алып, оларды тәртіпке келтіру үшін «жергілікті және жедел бақылауды» өз қолыма алғым келген қатты сезім болды. Бұл, әрине, күтілген нәрсе болар еді және мені кез келген басқа көшбасшыға ұқсатар еді.

Келесі күні таңертең COB күнделікті тізімдеме есебімен келді.

Ол бұрылып, шығып кетті. Біз екеуміз де бұл След Догтың уәде еткендей оралғанын білдіретінін түсіндік.

Мен бақылауды өз қолыма алуға қарсы тұрдым және COB пен XO-ға матростардың кезекшілік кестесін басқаруға мүмкіндік беруді жалғастырдым. Ашуым басылғаннан кейін мен «кезекшілік кестесінің теңдігі» ережесін енгіздім: ешбір бақылаушы кезекшілік бекеті өзіне бағынатын кез келген бекеттің ең нашар ротациясынан жақсырақ ротацияда бола алмайды. Бұл бүкіл тізбек бойынша жұмыс істейтіндіктен, мичмандар немесе офицерлердің жағдайы экипаждан жақсырақ болуы мүмкін емес еді. Бұл жақсы қабылданбады, бірақ мен өз ойымды жеткізуім керек болды және түсіндіруден шаршаған едім. Олар мұны өз бастарынан өткеруі тиіс болды.

Тағы да, мен көшбасшылыққа деген жаңа тәсілім жұмыс істемей жатыр деген ойға берілдім. Бұл өте қиын еді, егер мичмандар мұны түсінбесе, біз қалай табысқа жете аламыз? Мен қайтадан бұйрықтар беріп, қатаң бағынуды талап етуге оралу туралы ойладым. Тереңірек ойлана келе, мен ондай көшбасшы болғым келмейтінін түсіндім және бастапқы бағытымның дұрыс екеніне көзім жетті: адамдарға жауапкершілікпен және жұмыс істеу құралдарымен бірге өкілеттік беру соңында өз жемісін береді. Мен бұл ниетіме қарсы тұрдым және осы бағытта қалуымыз керек деп шештім.

- Ешқандай сөзді блоктама - Html tag керек емес

Оның үстіне, олар сіздің не айтқыңыз келгенін түсінсе де, бұрын көрмеген бұл жаңа әдістің тиімділігіне күмәнмен қарауы мүмкін. Әскери-теңіз флотында (пәленбай) жыл қызмет етіп, мұны қалай көрмеу мүмкін?

Сіздің қызметкерлеріңіздің арасында тым көп жұмыс істеп, еңбегі еленбегендіктен <span data-term="true">AWOL</span> (рұқсатсыз қызмет орнын тастап кету) шегіне жеткендер бар ма?

Бір ғана күйзеліске түскен бағыныштыны құтқару үшін басшының белгіленген ережені бұзғаны қай кезде дұрыс болады?

Менеджмент командасы өз ұжымының мүддесін ұмытып, тек өз қамын ойламауы үшін бизнесіңізде қандай хабарламаларды қайталап отыруыңыз керек?

1999 жыл, мамыр: Пирл-Харбордан Сан-Диегоға бағыт алу (экспедицияға дейін 28 күн қалды)

Дегенмен, жорыққа толық дайын екенімізге әлі де сенімді емес едім. Соңғы алты апта қызу жұмыс пен шиеленіске толы болды. Пирл-Харборға оралғаннан кейін, суасты қайығы техникалық қызмет көрсету кезеңіне өтті — бұл алдағы тоғыз ай ішіндегі күрделі жөндеу жүргізуге арналған соңғы мүмкіндігіміз еді. Менің жабдықтар бойынша алаңдаушылық тізімім ұзақ болды: сонар аппаратурасы, оттегі генераторы, зымыран және торпеда аппараттары, жауынгерлік басқару жүйесінің электроникасы мен бағдарламалық жасақтамасы және т. б. Бұдан бөлек, жорық кезінде жабдықты баптау үшін көптеген күнделікті, апталық және айлық жұмыстарды істегенімізбен, сирек жасалатын техникалық қызметті қазір бітіру керек еді. Қалай болғанда да, экипаж бәрін үлгеріп, біз жолға шықтық. Біз әрқашан жөндеу кезінде оқу-жаттығу өткізуді мақсат ететінбіз, бірақ бұл сирек орындалатын. Енді бізде өткенді өтеуге бір апта ғана уақыт бар. Басқару экспериментінен кері қайту жоқ — біз жаңа әдіспен не аман қаламыз, не батып кетеміз.

Шешуші уақыт — екі минут. Зерттеулер көрсеткендей, суды өртке екі минут ішінде жеткізуіміз керек.

Мен «нуктар» (ядролық қондырғы мамандары) оқу іс-қимылдарын өткізіп жатқан асхананың алдында тұрғанда өрт дабылы қағылды. Бөлім басшылары жаттығу бағдарламасын жүргізді, бірақ барлық жаттығуларды, олардың қашан және қалай басталатынын мен бекіттім. Инженер бақылаушыларға өрт асхананың артқы жағындағы қоймада болатынын айтқан еді. Мен не болатынын көргім келді, өйткені бұған дейін өрт сөндіру құралдары мен шлангілерді оқиға орнына жеткізу тым ұзаққа созылатынына ренжіп жүргенмін.

«Санта-Федегі» ең жақын өрт шлангісі асхананың дәл алдындағы дәлізде, өрт болған жерден шамамен он бес метрдей жерде орналасқан еді.

Бұл өте оңай болуы керек еді. Себебі бүкіл инженерлік бөлімнің қырық адамы асханада сабақ оқып жатқан.

Өрт анықталды, дабыл қағылды. Әрі қарай не болды?

Нуктар жан-жаққа қашып, шлангінің қасынан жүгіріп өтті де, оны қабырғада ілулі қалдырды. Осы шлангіге жауапты экипаж мүшелері кедергі жасаған нуктардың көптігінен оған жете де алмады. Неге нуктар шлангіні алып, оны жазып, су жіберіп, бәрін алпыс секундта бітіре салмады?

Себебі суасты күштері оларды бұлай үйретпеген. Флот «ең үздік тәжірибе» ретінде ұсынған стандартты процедура бойынша, шлангілерді тек кезекшілікте тұрған адамдар басқаруы тиіс деп белгіленген. Бұл бастапқыда былай шешілген: егер өрт түнгі 03:00-де болса, біз барлық экипаждың оянып, өздігінен ұйымдасатынына сенім арта алмаймыз. Сондықтан біз кезекшілерді «резервтегі өрт сөндірушілер» ретінде бекіттік, олар өз постын тастап, өртті сөндіруі керек. Бұл қалыпты тәжірибеден тыс жағдай еді; негізінде кезекшілік орнын қараусыз қалдыруға болмайды.

Кейінгі бірнеше жылда кемелерді түрлі инспекциялық топтар тексергенде, инспекторлар блокнотын ұстап тұрып, шланг ұстаған матростан оның кім екенін сұрайтын. «Мен алдыңғы бөлімнің кезекші көмекшісімін». Инспектор кезекшілік кестесіне қарап, оның нақты сол адам екеніне көз жеткізетін. Егер ол басқа адам болса, бұл кемшілік, кезекшілік кестесін бұзу болып есептелетін.

Бұл — процедураның қызметші емес, қожайынға айналған тағы бір мысалы. Мақсат өртті сөндіруден процедураны орындауға ауысып кеткен. Соның салдарынан біз «Санта-Фенің» асханасында әлгіндей ақылға сыйымсыз әрекетті көрдік.

Тағы бір мәселе экипаждың әрекетіне кедергі келтіріп тұрды. Экипаж үшін симуляцияланған өртті ерте сөндіруге ешқандай ынталандыру болған жоқ.

Ол кездегі жаттығу нұсқаулықтары оқиғалардың қатаң тізбегін талап ететін. Олар экипаждың әрекетіне еш қатысы жоқ еді. Мысалы, экипаж өрт сөндіргішті бірден алып келсе де, нұсқау бойынша «өрт ұлғаюы» тиіс. Экипаж екі минуттан аз уақытта су жіберілген шлангімен келіп, барлық ереже бойынша өртті сөндіре бастаса да, «өрт одан әрі тарайды». Оны сөндіру үшін бірнеше шлангілер мен ұзақ шабуыл қажет деп жазылған. Суасты қайығы түтінге толып, біз перископтық тереңдікке көтеріліп, желдетуіміз керек. Бұл — бір сағаттық жаттығу. Нұсқаулықтардың логикасы бойынша, экипаж барлық мүмкін болатын нәтижелерге дайын болуы керек еді.

Біз мұның бәрін өзгерттік.

Егер экипаж алғашқы қырық бес секундта өрт сөндіргішті қолданса — өрт сөндірілді. Болды.

Егер екі минутта су толтырылған шланг жеткізілсе — өрт сөндірілді. Болды.

Бұл салдарлар шынайы өмірге жақын болды.

Енді экипаждың біз қалаған нәрсені істеуге ынтасы оянды: өртке өрт сөндіргіштермен және шлангілермен, ешқандай әкімшілік кедергілерсіз шабуыл жасау.

Кейін мен экипажға біздің мақсатымыз — өртті сөндіру екенін, шлангіні кім ұстап тұрғаны маған маңызды емес екенін түсіндірдім. Олар бұған жауап берді және біздің әрекет ету уақытымыз айтарлықтай жақсарды. Енді дабыл қағылғанда, ең жақын тұрған адамдар мақсатқа жету үшін өздігінен ұйымдасады. Кейінірек біз апаттық-құтқару жұмыстары үшін марапаттар алдық.

Сондай-ақ біз өрт сияқты апаттарға әрекет етудің тағы бір жағын өзгерттік.

Бүкіл флот бойынша апат кезінде қысқа, қатаң бұйрықтарды қолдану қалыптасқан. Мысалы, өрт кезінде оқиға орнындағы адам көргенін сөзбен сипаттап беруі керек. Бізде барлық бөлмені бақылап тұрған видеокамералар жоқ; соның салдарынан басқару пультіндегі командир немесе басқалар өрттің қаншалықты ауқымды екенін білмейді. Біздің шектеулі тіліміз бұған кедергі келтіретін: бізде лаулаған өрт пен кептіргіштен шыққан шамалы түтінді сипаттайтын тек бір ғана «өрт» деген сөз болды. Біз стандартты сөзді қолдана бердік, бірақ кейін «ашық жалын бар ма, жоқ па» деген сияқты контекст қоса бастадық. Бұл көргеніңді сипаттау тетігі — «дауыстап ойлаудың» жалғасы.

Апаттық-құтқару орталығын (DC central) басқаратын офицерлер кеменің апатқа қарсы әрекетін бақылайтын. Бұл орталық менің каютамда орналасқан, карталары, мәртебе тақталары мен телефон байланысшылары бар бөлім басшысынан тұратын.

Біз апаттық орталықтың бұл «орталықсыздандырылған» тәсілі әлдеқайда тиімді екенін байқадық.

Бірде кешкісін мен басқару бөлмесінде тұрғанда, сонар бөлімінен аға шеф Воршек: «Біздің кемеден қатты шу шықты», — деп хабарлады. Шу (transient) «Санта-Фенің» ішінен шыққан кездейсоқ дыбыс. Бұл кез келген нәрседен болуы мүмкін: машина бөлімінде палубаға кілтті түсіріп алудан бастап, ауа клапанын тым тез ашуға дейін. Бұл жиі болатын жағдай; сонаршылар «Санта-Фені» үздіксіз тыңдап, дыбыс тәртібін бұзушылықтарды хабарлап отырады.

Бұл кездегі стандартты тәжірибе бойынша, кезекші шеф (COW) кемедегі барлық кезекшілерге қоңырау шалып, шудың көзін анықтау үшін бәрінің не істеп жатқанын сұрап шығуы тиіс еді. Бұл — «жоғарыдан төмен» басқару.

Бірақ бұл жолы аға шеф Воршек басқару бөлмесіне келіп, тәртіпті өзгертуді ұсынды. Біз шуды іздеп жүрудің орнына, кезекшілерге: «Егер байқаусызда шу шығарсаңдар, сұрауды күтпей-ақ кезекші шефке хабарлаңдар», — дедік. Бұл уақытты үнемдейді және кеменің жасырындығын сақтау мәселесін «жоғарыдан төмен» мәжбүрлеуден, әркімнің өз жауапкершілігін сезінуіне айналдырады.

Біз мұны байқап көрдік.

Бәрі бірдей бұған сене қоймады. Біріншіден, бұл жаңашылдық еді. Ескілер: «Егер экипажға шу шығарып, сосын жай ғана мойындай салуға рұқсат берсек, акустикалық артықшылығымыздан айырыламыз», — деп күңкілдеді.

Алайда, нәтиже тағы да күткенімізден басқаша болды. Біз сонар анықтағаннан да көп шу туралы есептер ала бастадық. Ешкім айқайлаған жоқ, ешкім сынаған жоқ. Біз тек шудың қашан, неге және қалай болғанын талдадық. Олар: танкті қысыммен толтыру, клапандарды ауыстыру, гидравликаны қолдану немесе май жүйелерін ауыстыру сияқты істер екен. Көбі машина бөлімінде болды, ал негізгі сонар кеменің тұмсығында орналасқандықтан, олар байқалмай қала беретін еді.

Тек бақылау жүйесі анықтаған шуды ғана емес, барлық болған шуларды ешқандай эмоциясыз талдау арқылы біз кемені әлдеқайда тыныш ете алдық.

Біз инспекторларды алу үшін Сан-Диегоға келдім. Тексерістің алдындағы түні мен өз басқару қабілетім мен экипаждың осы үлкен сынағы алдында іштей өте сабырлы екенімді сезіндім. Әдетте, кеме үшін жауапты бола тұра, барлық бақылауды басқаларға тапсыру мазасыздық тудыратын. Мен бұл сабырлылықты өзімнің үйренуге деген құштарлығым мен қызығушылығыммен байланыстырдым.

Менің сенімім ақталды. Экипаж керемет нәтиже көрсетті және коммодор Марк Кенни бізге жорыққа шығуға рұқсат берді. Экипаждың көп бөлігінің «үш есім ережесін» қолданып жүргенін көріп қуандым. Біздің беделіміз өсті. Енді Пирл-Харборға оралып, бірнеше апталық соңғы дайындықтар мен жүк тиеуді аяқтасақ болды. 18 маусымда біз екі апта ерте жорыққа шығуға дайын болдық.

Мақсатпен бірге әдісті де көрсету — бақылаудың әлсіреуіне әкеледі.

Өз адамдарыңызға мақсатты беріңіз, ал әдісін өздері тапсын.

Сіздің процестеріңіз қызметші емес, қожайынға айналып кеткен жоқ па?

Процедураларды қатаң сақтай отырып, сонымен бірге негізгі мақсатқа жетуді әркімнің жадында қалай бірінші орында ұстауға болады?

Жалпы терминдерді анық, қысқа және нақты нұсқаулармен ауыстыру үшін операциялық нұсқаулығыңызды соңғы рет қашан қарап шықтыңыз?

Сіздің қызметкерлеріңіз компанияның жалпы мақсаттарына жетуді ұмытып, тек процедураларды орындаумен ғана айналысып жүрген жоқ па?

Бұл бөлімдегі тараулар сізді айқындыққа баса назар аудару арқылы «басшы-басшы» тәжірибесін енгізу үшін біз ойлап тапқан тетіктермен таныстырады. Сипатталған тетіктер мыналар:

18 маусым, 1999 жыл: Пирл-Харбор, Гавайи (жорық басталды! )

Біз мұны жасадық. Менің «Санта-Фені» басқарғаныма 161 күн болды және біз екі апта ерте жорыққа шығуға дайынбыз. Экспедиция үшін бәрі әзір: азық-түлік тиелген, қару-жарақ тексеріліп салынған, барлық жеке құрам кемеде, реактор жұмыс істеп тұр және негізгі қозғалтқыштар қыздырылған. Буксир кемені пирстен тартып, каналға шығару үшін дайын тұр. Осы сәтте біз буксирден ажырап, Тынық мұхитына қарай бет аламыз. Ешқандай инспекторлар, бақылаушылар немесе артық адамдар жоқ. Тек өз еліне қызмет етуге дайын, үлкен өкілеттікке ие 135 матрос қана бар.

Құрметпен, командир Дэвид Марке.

Santa Fe мұхит түбіне қарай жылдам құлдилады. Біздің сертификатталғанымыз бен жорыққа шыққанымыз авариялық жаттығуларды тоқтатамыз дегенді білдірмейді. Бұл жоғары жылдамдықтағы «кептелу» жаттығуы еді. Ол артқы рульдердің ең төменгі позицияда істен шығуын имитациялайды. Жоғары жылдамдықта бұл қауіпті жағдай, себебі сүңгуір қайық төменге қарай шұғыл бағыт алады.

Дегенмен, «соңғы нәтижені алдын ала елестету» арқылы біз экипаж үшін сол демалыс кезеңінің кем дегенде бір бөлігін сақтап қалуға тырыстық. Дейвтің мақсатын негізге ала отырып, біз бөлім бастықтары мен чифтерді (аға матростарды) жинап, кестені қарап шықтық.

Маусым айында, жорыққа аттанар алдында экипажға екі апталық демалыс берудің жалғыз жолы — жорыққа екі апта ерте толық дайын болу еді. Бұл қиын еді, өйткені сыртқы ұйымдар — қару-жарақ тиеу нысаны мен Пирл-Харбор әскери-теңіз верфі — дайындықты аяқтауға әлі екі апта уақыт бар екенін біліп, жұмысты сол кезеңге дейін соза беретін еді.

Біз бұл хабарды экипажға жеткізіп, белгіленген мерзімге қалай үлгеруге болатынын есептей бастадық.

Содан кейін, сәуір айының соңында, шамамен алты апта қалғанда, маған коммодор Марк Кенни қоңырау шалды. Елге біздің 11 күн ерте, яғни 18 маусымда жорыққа аттануымыз қажет болды. Біз мұны істей алдық және істедік те. Бұл тек біздің үш апта ерте дайын болу жоспарымыздың арқасында ғана мүмкін болды. Өкінішке қарай, біз отбасымызбен өткізуді жоспарлаған уақыттың көбін жоғалттық. Демалысымыз қысқа болды; елге біз қажет болдық және біз өз міндетімізді орындадық.

Біз жаңа тәжірибені бастадық. Енді мен сол тәжірибенің жетістігін ары қарай дамытқым келді. Күніне бір негізгі жетекші (кезекпен XO, COB, Weps, Nav, Eng және Suppo) менімен бір сағаттық менторлық сессия өткізеді деп шештім. Менторлық кездесудің ережесі бойынша, біз тек ұзақ мерзімді мәселелерді және негізінен кадрлық мәселелерді ғана талқылай алатын едік. Клапанның ағуы немесе схемалық платаның істен шығуы сияқты барлық іскерлік мәселелер осы кездесулерден тыс шешілуі тиіс болды.

Талқылаулардың алғашқы кезеңінде біз ұзақ мерзімді фокус пен жоспарлаудың пайдалы әдісін енгіздік. Мен олардың әрқайсысына қызмет мерзімі аяқталғандағы марапаттау мәтіндерін жазуды тапсырдым. Бұл жетекшілер су асты қайығына үш жылға тағайындалатындықтан, бұл жаттығу оларды болашаққа көз жүгіртуге мәжбүр етті. Егер біреуге соншалықты алысты елестету қиын болса, мен оған келесі жылға арналған қызметтік мінездемесін жазуды сұрадым. Лейтенант-коммандер Билл Грин бірнеше айдан кейін ауысатын еді, бірақ лейтенант-коммандер Том Стэнли, лейтенант Дейв Адамс және лейтенант-коммандер Рик Панлилионың кететін уақытына әлі екі жыл бар еді. Мен бұл жаттығудың байсалды болғанын қаладым; олардың үстірт жауап бере салуына жол бермедім. Оны бір апта аралығымен өтетін екі менторлық сессияның арасындағы үй тапсырмасы ретінде бердім. Содан кейін біз жазбаны бірге қарастыратын болдық.

Біз Дейвтің қызмет мерзімі аяқталғандағы марапаттау жазбасын қараған кезде, оның тамаша идеялары бар екенін байқадым. Мен бұл менторлық тәжірибеге дәстүрлі «ментор-шәкірт» қатынасы ретінде қарағанымды және бұл иерархияның «басшы-басшы» принципіне сәйкес келмейтінін түсіндім. Мен олардан, олар менен үйренгендей көп нәрсе үйрендім. Осылайша, біз «ментор-ментор» бағдарламасын іске асырдық.

Дейв екеуміз оның әрбір мақсатын талқылап, оны барынша нақты әрі өлшенетіндей етіп жасадық. Дейв жазбадағы әрбір істі келесі екі жылға бөліп, орындау жоспарын құрды. Ол сол екі жыл ішінде екі рет қызметтік бағалау (fitreps) алуы керек еді, біз сол бағалауларға да осы әдісті қолданып, мақсаттарды өлшенетін етіп жасадық және деректерді жинау құралдарын енгіздік.

«Процедуралық сәйкестіктің жақсарғанын қалай білесің? »

«Бізде ескертулер (критикалар) азаяды. »

«Жақсы. Қаншаға азаяды? Өткен жылы қанша болды? »

«Білмеймін, санамаппын. »

Осылайша, біз тексерілетін өлшемдерді жасап шығардық. Бұл процесс барысында біз тиісті деректерді қадағалап отырмағанымызды жиі түсінетінбіз және оны бастауға мәжбүр болдық.

«Соңғы нәтижені алдын ала елестету» үшін мыналарды істей аласыз:

Ұйымыңыздағы адамдармен олардың болашаққа деген көзқарасын дамыту үшін жұмыс істегенде, нақты, өлшенетін мақсаттарды белгілеу өте маңызды. Бұл мақсаттар адамдарға өз амбицияларын жүзеге асыруға көмектеседі. Сонымен қатар, сіз ментор ретінде өзіңіз үйретіп жатқан адамның мәселелеріне шын ниетпен қызығушылық танытатыныңызды көрсетуіңіз керек. Жеке тұлғаны қолдау үшін әрекет ете отырып, сіз шынымен де олардың мүддесі үшін жұмыс істейтініңізді және әрқашан соңғы нәтижені есте сақтайтыныңызды дәлелдейсіз.

Сіз өз ұйымыңызда тұрақтылықты іздеп жүрсіз бе? Біз тұрақтылық пен тиімділік кейде бұйрықтарға күмәнмен қарауды білдіретінін түсіндік.

— Перископты көтер.

Бізде жаттығуды бақылау үшін Жетінші су асты қайықтары тобының қолбасшысы, контр-адмирал Джозеф Крол болды. Адмирал Крол маған Рик Панлилионы баласының дүниеге келуіне байланысты үйіне жіберуге рұқсат беріп, лейтенант-коммандер Том Стэнлиді XO ретінде ерте ауыстыруды мақұлдаған болатын. Адмиралға оның дұрыс шешім қабылдағанын көрсету маңызды еді. Қысым жоғары болды. Бұл «басшы-басшы» мен «басшы-орындаушы» моделінің сынағы болмақ еді. Мен енгізген механизмдер мен үміттенген нәтижелерді бере ме?

— Нысана, пеленг... БЕЛГІЛЕ. — Лейтенант-коммандер Рик Панлилио перископта «жауды» көрді.

— Перископты түсір.

XO, лейтенант-коммандер Том Стэнли бізде ату шешімі дайын екенін хабарлады, ал лейтенант Дейв Адамс атуды ұсынды.

Маған мәселені өзім жүргізудің қажеті болмады, мен шетте отырып, отты басқару тобындағы адамдардың жүздері мен мүсіндеріне қарап, бүкіл көріністі бақылап отырдым.

Мен: «Үшінші аппараттан ат», — деп бұйырдым.

Діріл пайда болып, жаттығу торпедасы жолға шықты.

— Торпеда қызу, түзу және қалыпты жүріп барады, — деп хабарлады Вепс.

Ресми түрде біз: «Сымды босату маневрі аяқталды, торпеда жүріп барады», — деуіміз керек еді. Бірақ біз тілімізді Екінші дүниежүзілік соғыстың су астындағы жауынгерлері айтқандай етіп өзгерттік. Бұл тағы да біздің бай мұрамызды пайдалану механизмінің мысалы болды.

Мен адмирал Кролға қарадым, ол риза болып көрінді — бұл жақсы белгі.

Жаттығу торпедасы нысанаға тигенін білдірді! Мен мұны 1MC (кемелік байланыс) арқылы хабарладым, экипаж қуана айғайлады. Енді торпеда су бетіне шығады, ал краны бар қосымша кеме оны судан шығарып, жөндеу үшін жағаға апарады.

— Сары дыбыстық белгі, — деп хабарланды кеменің дауыс зорайтқышы арқылы.

Бірінші кезеңде біз тікұшақпен кездесіп, SEAL тобын алдық. Он бір ірі жігіт, олардың қарулары, екі бүктелген Zodiac үрлемелі қайығы, Zodiac-қа арналған екі мотор және нысандарды жаруға арналған көптеген жабдықтар тікұшақтан шығып, су асты қайығына мініп, люк арқылы төмен түсті. Тікұшақ ұшып кетті. Жалпы өткен уақыт: бір минуттан аз.

SEAL тобымен бірге біз екінші кезеңнің миссиясын жоспарладық. Біз сол жерге жақын барып, бәрін барладық. Жағалаудағы шамдардың қайда екенін, балық аулайтын қайықтардың қай жерде екенін, ең бастысы — олардың қай жерде жоқ екенін байқадық. Жергілікті ағыстарды және түннің әртүрлі уақытындағы айдың бұрышын тексердік. Жақсы түсіру және қайта алу нүктесін тапқаннан кейін, біз түнде су бетіне шығып, SEAL-ды жағаға қарай жібердік. Бұл үш күн бұрын болған еді.

Енді оларды алып кету уақыты келді, үшінші кезең. Мен сол SEAL-дың бірі екенімді елестеттім: миссияны сәтті орындап, Zodiac-қа қайта мініп, түн ортасында су асты қайығын табуға үміттеніп мұхитқа қарай бет алу. Бұл жаттығу болса да, мұхит шынайы, бос дерлік жанармай бактары шынайы және қараңғылық та шынайы еді. Бұл жігіттер үшін біздің өз орнымызда болуымыз маңызды болды.

Басқару бөлмесінде тас қараңғы еді; перископ операторы сыртты көре алуы үшін іште қараңғылықты сақтағымыз келді. Біздің ерте ескерту қабылдағышымыздың динамиктерінен дыбыстар шығып тұрды. Бұл біздің жабдықтар ұстап алған басқа радарлардың импульстері және олар осындай дыбысқа айналады. Дыбыстардың сипаттамасына — ырғақты, белгілі бір тонды — қарап, олардың алыстағы балық аулау қайықтары мен сауда кемелері екенін айта алдым. Уайымдайтын ештеңе жоқ.

Кеменің әртүрлі бөліктерінен басқару бөлмесіне есептер түсіп жатты: SEAL-ды алуға дайындық; басқа байланыстардың мәртебесі де бәрі дайын екенін растады. Бәрі жақсы жүріп жатқан сияқты еді.

Мен басқару бөлмесінен бір палуба төмен орналасқан экипаж асханасынан өттім. Мұнда шамдар жанып тұрды және қажет болған жағдайда көрпелер жиналып қойылған еді. Түнгі сағат үш болса да, экипаж бұл жігіттер кемеге мінген бойда оларға сорпа беруге дайын отырды.

Экипаж асханасының артқы жағында эвакуациялық люк бар. Бұл біз SEAL-дардың кемеге түсуі үшін ашатын негізгі люк. Бұл жерде біз жарақат алған SEAL-дарды сұрыптайтын едік.

Одан әрі мен машина бөліміне өттім, онда «ядролық мамандар» қазір су бетінде толық тоқтап тұрсақ та, максималды қозғалысты қамтамасыз етуге дайын болды. Ядролық реактор бізді электр қуатымен және қажет болған жағдайда бумен қамтамасыз ету үшін әлі де жұмыс істеп тұрды. Егер бірдеңе болып қалса — күзет катері немесе жау ұшағы келіп қалса және бізге ол жерден кету мен SEAL-ды қалдыру немесе кемені құтқару арасында таңдау жасау керек болса — біз кемені құтқаратын едік. Жоспарлау, дұрыс орынды таңдау маңызды болды.

Алдыңғы жақта, ең төменгі деңгейде, торпедо бөлмесінде торпедолар тиеліп, дайын тұрды. Біз қиындық болады деп күтпедік, бірақ оған қарсы тұруға дайын болдық.

Офицерлер тамақтанатын кают-компанияны Док Хилл операциялық бөлме сияқты дайындап қойды. Мұнда ол жарақат алған кез келген SEAL-мен айналысатын еді.

Енді мынаған назар аударыңыз: бұл дайындықтардың дерлік ешқайсысы менің бұйрығыммен болған жоқ. Олар экипаждағы біреудің: «Ей, ана жігіттер су болады. Олар тоңады. Олар аш болады. Олар жарақат алуы мүмкін. Біз оларға дайындалуымыз керек», — деп ойлағанынан болды. Менің экипажым бұйрық күтпеді. Олар жай ғана не істеу керектігін істеді және тиісті персоналға хабарлады. Бұл нағыз «басшы-басшы» жүйесі еді.

Сол кезде «сары дыбыстық белгі» хабарланды.

Мен басқару бөлмесіне кірдім, онда бәрі таңқаларлықтай тыныш еді. Менің жігіттерім егер біз орнымыздан қозғалсақ, SEAL-ды табу бізге, ал оларға бізді табу әлдеқайда қиын болатынын білетін шығар. Көпіршедегі OOD (кезекші офицер) қазірдің өзінде «Алға үштен бір» деп бұйырған екен.

Мен цифрлық картаға қарадым. Кішкентай көрсеткі біздің қозғалыс бағытымызды көрсетіп тұрды және ол сәл жағажайға қарай бағытталған еді. Мен: «Бізге алға жүрудің қажеті жоқ, бізге артқа шегіну керек», — деп ойладым. Сондықтан мен: «Бұл қате. Бізге артқа жүру керек», — деп айғайладым. (Бұл артқа жүру бұйрығын білдіретін. )

Қараңғыда біз бір-біріміздің даусымызды таныдық. След Дог рульде тұрған еді. Жарты секундқа үнсіздік орнады, содан кейін ол ашық түрде: «Жоқ, Капитан, сіз қателесесіз», — деді.

Бұл мені есеңгіретіп тастады, мен үнімді шығармай, басқару бөлмесіндегі көрсеткіштерге, соның ішінде кеменің бағытын көрсететін компас қайталағыштарына қарай бастадым. Мен жас матростың: «Капитан, сіз қателесесіз», — деп айтуы үшін не қажет екенін ойладым.

Сол кезде басыма сап ете қалды. Кеменің тұмсығы жағадан теріс қарап тұрды және біз артқа қарай ығысып бара жатырмыз. Цифрлық картадағы көрсеткі осыны көрсетіп тұрған еді. Мен вахталық топтың осылай жоспарлағанын есіме түсірдім: тез арада кету керек болса деп, тұмсықты жағадан алысқа қаратып қойған болатын.

Кішкентай көрсеткі жағадан алыстап, кішірейіп-үлкейіп тұрды. OOD «Тоқта» деп бұйырды. Біз жүз ярд жылжыдық, бірақ тереңірек суға жету үшін осының өзі жеткілікті болды.

Бірнеше минуттан кейін біз Zodiac-тарды көрдік. Егер адамдар менің бұйрығымды орындағанда, біз қате бағытқа кетер едік; біз оларды мүлдем жоғалтып алуымыз мүмкін еді.

Сізде көпшілікке қарсы шығатын ерік-жігер бар ма? Көшбасшылық туралы басқаша ойлаудың айтарлықтай артықшылықтары бар.

2000 жылғы қаңтар: Лахайна, Мауи жағалауында зәкірде тұрмыз

Неліктен мамандардың қалу көрсеткіші соншалықты өсті? Мұның бірнеше себебі болды, бірақ ең бастысы — жас матростар өздерінің бастықтарына (мичмандарға) қарап, осы жұмыста қалудың мәні бар-жоғын түсінетін. Ескі мектептің мичмандары ерекше қиын өмір сүрмейтін, олар міндеттен гөрі шен артықшылықтарына басымдық беретін, бірақ бұл маңызды емес еді. Олар ештеңеге жауапты болмады.

«Басқарушы Мичмандар» тұжырымдамасы енгізілген соң, мичмандар екі есе көп жұмыс істей бастады. Олар үнемі қозғалыста болып, барлық процестерді бақылап, бәрінің дұрыс жүруін қадағалауы керек болды. Енді олар командирдің алдында тұрып, істің неге ойдағыдай болмағанын түсіндіретін жауапты тұлғаларға айналды. Дегенмен, олардың жұмысының маңызы артты: олар қабылдаған шешімдер 135 теңізшінің өміріне және 2 миллиард долларлық соғыс кемесінің жауынгерлік тиімділігіне тікелей әсер етті. Бұл — адамдар шын ықыласпен істейтін жұмыс еді.

Екі жас офицер жұмыстан кету туралы өтініштерін кері алды.

«Санта-Фе» Арли Берк Флот Трофейімен марапатталды. Бұл марапат күнтізбелік жыл ішінде жауынгерлік тиімділікте ең үлкен ілгерілеушілікке қол жеткізген сүңгуір қайыққа, кемеге немесе авиациялық эскадрильяға беріледі. Мен мұны «Санта-Феде» құрылған «басшы-басшы» құрылымымен байланыстырамын.

Доктор Кови маған бұл тек әскери салада ғана емес, ол көрген ұйымдардың ішіндегі ең үлкен өкілеттікке ие ұйым екенін айтты. (Жұмысын үлгі тұтқан адамнан мұндай баға алу мен үшін үлкен мәртебе болды). «Басшы-орындаушы» деген ескі түсініктің шектеуінен құтылған экипаж әрбір әрекетті, әрбір операцияны үздік орындауға ұмтылды. Ол кезде біз жаңа бір нәрсені жасап жатқанымызды сездік, бірақ оның нақты не екенін білмедік. Сынақ пен қателік арқылы экипаж «басшы-орындаушы» моделіне қарағанда әлдеқайда тиімді тәжірибелер мен принциптер жиынтығын қалыптастырды. Тек соңында ғана біз «басшы-орындаушы» моделін «басшы-басшы» моделімен алмастырғанымызды түсіндік.

Бір жылдан кейін, 2001 жылдың басында, біз реакторлық операциялар емтиханынан барлық сала бойынша ең жоғары балл алдық. Кейін мен аға инспектормен, капитанмен сөйлестім. Ол маған менің жігіттерімнің де басқа кемелер сияқты қателік жасауға «тырысқанын» айтты. Айырмашылығы — ойластырылған әрекеттің арқасында ол қателіктер іске аспай, тоқтатылып отырған.

Сол кезде мен «басшы-басшы» моделінің нағыз күші енді ғана көріне бастағанын білмеген едім.

Біз басқа да көптеген жетістіктерге жеттік:

Доктор Ковидің сапарынан кейін мен енгізілген механизмдер мен олардың қалай бірге жұмыс істейтіні туралы ұзақ ойландым. Көптеген жағдайларда біз дәстүрлі басшылық айтатын нәрселерге қарама-қайшы әрекет еткенімізді байқадым. Міне, кейбір мысалдар:

Сонымен қатар, біз осы жерде ұсынылған жалпы құрылымды қалыптастырдық: бақылау, құзыреттілік және айқындық. Осы кезге дейін біз жай ғана іс-әрекет жасап, не жұмыс істейтінін, не істемейтінін бақылап келдік. Барлық адамның ақыл-ой қабілетін, шығармашылығы мен энергиясын жұмылдыру керек деген жалпы түсініктен басқа, алдын ала құрылған нақты жоспарымыз болды деп айта алмаймын.

Механизмдер үш негізгі кілтке сәйкес келесідей бөлінді:

«Басшы-басшы» моделінің негізі — қызметкерлерге немен және қалай айналысатынын өздері бақылауға мүмкіндік беру. Бұл оларға маңызды шешімдер қабылдауға мүмкіндік беру дегенді білдіреді. Екі негізгі тірек — құзыреттілік пен айқындық. Осы кітапта сипатталған механизмдердің тізімі:

Біз тағы да Ормуз бұғазында перископтық тереңдікте жұмыс істеп жаттық, сол кезде бір мәселе туындады.

Бір операцияны аяқтап, портқа тоқтап, қорды толықтыруды жоспарлап отырғанбыз. Бірақ бұл іске аспайтын сияқты көрінді. Әдетте бұл үлкен мәселе емес, өйткені сүңгуір қайық тоқсон күндік жұмысқа жететін қормен қамтамасыз етілген және біз бұл мерзімге әлі жақындамаған едік.

Өкінішке орай, гидравликалық поршеньде біз теңізде жөндеуге келмейтін кішкене май ағып кетуі пайда болды. Май қоры баяу, бірақ тұрақты түрде таусылып жатты, бұл операцияны мерзімінен бұрын тоқтату қаупін тудырды. Осы уақытқа дейін біздің барлық тапсырмаларды 100 пайыз орындау көрсеткішіміз бар еді, мен оны жоғалтқым келмеді.

Ормуз бұғазы — қозғалыс өте тығыз жер. Перископ тереңдігінде баяу жылдамдықпен жүрген сүңгуір қайық үнемі екі жақтан келетін кемелерді бақылап отыруы керек. Мұнда алып танкерлер, аткесшілер және балық аулайтын қайықтар өте көп. Бұл кезде біздің бақылау тобымыз өте үйлесімді жұмыс істеп жатқандықтан, мен кеменің қауіпсіздігіне қатты алаңдаған жоқпын. Мен дисплейлерге қарап, жолымызда кемелер жоқ екеніне көз жеткіздім, бірақ нақты қай кемелерден қашып жатқанымызға қатты мән бермедім.

Перископта мичман Армандо Авилес отырды. Ол Әскери-теңіз академиясын 1999 жылы бітіріп, «Санта-Феге» ақпан айында келген еді. Ол жаңадан келген, жігерлі және «нағыз Флоттың» қалай жұмыс істейтіні туралы қасаң қағидаларға бағынбайтын жас маман еді. Бұл бізге пайдалы болды.

Май қажеттілігі туралы әңгімені естіген мичман Авилес: «Эй, анау AOE (флотты жылдам қамтамасыз ету кемесі) ғой. Неге біз олардан май сұрамаймыз? » — деді. Мен перископ дисплейіне қарадым, шынымен де бірнеше миль жерде USS Rainier қамтамасыз ету кемесі Ормуз бұғазы арқылы өтіп бара жатыр екен.

Rainier — авиатасығыш топтарымен бірге жүруге арналған жылдам жүретін кеме. Ол 2 миллион галлон дизель отынын, 2 миллион галлон авиациялық отынды және тонналаған оқ-дәрі мен азық-түлікті тасымалдайтын. Бізге тек бірнеше құты май керек еді. Rainier-де ол міндетті түрде болуы тиіс.

Бірақ бір мәселе бар еді. Авиатасығыш тобындағы барлық қозғалыстар арнайы хабарламалармен реттелетін. Оның бірі — Күнделікті ниеттер туралы хабарлама (DIM). Егер Rainier-ден қор алғыңыз келсе, оны DIM-ге қосуды алдын ала (кемінде отыз алты сағат бұрын) сұрауыңыз керек. Жай ғана «хабарласып» бірдеңе алу мүмкін емес еді.

Бірақ бұл жолы біз солай істедік.

Әрине, Rainier біздің сол жерде екенімізді білмеді, өйткені біз байқалмау режимінде едік. Сөйтсе де, мен «Бұл мүмкіндік аз, бірақ неге байқап көрмеске? Не жоғалтамыз? » деп ойладым. Мен шамды бұлғап: «Жалғастырыңдар, жігіттер, көрейік», — дедік.

Штурман Rainier-мен байланысқа шығып, кім екенімізді айтып, гидравликалық майдың нөмірін берді. Олар бізге май беруге келісті! Бақытымызға орай, капитан Кендалл Кард (менің танысым) өз экипажына олардың басты міндеті бюрократия емес, АҚШ Флотының кемелерін қолдау екенін сіңірген екен. Мен бұрын-соңды мұндайды естімеппін. Сонымен қатар, ол бізге медициналық немесе стоматологиялық көмек қажет теңізшілерді жіберуге рұқсат берді.

Rainier өз кестесінен қалмауы керек еді, сондықтан бізде уақыт өте аз болды.

Экипаж дереу іске кірісті, мен тек мақұлдап отырдым.

Вахта офицерінен: «Капитан, мен су бетіне шығуға дайындалуға ниеттімін». «Өте жақсы».

Кеме аға мичманынан (COB): «Мен экипаж асханасына қайық тобын жинауға ниеттімін. COB жауапты басшы». «Өте жақсы».

Біздің фельдшер Док Хиллден: «Мен стоматологиялық тексеруден өтетін персоналды жинауға ниеттімін». «Өте жақсы».

Scott Dillon-нан: «Капитан, мен экипаждың хаттарын жинап, Rainier-ге тапсыруға ниеттімін». «Өте жақсы».

Жабдықтау офицерінен: «Капитан, мен Rainier-ден гидравликалық майды қабылдап алуға ниеттімін». «Өте жақсы».

Біз жеке құрамды алмастыру үшін қысқа уақытқа су бетіне шықтық. Осы арада Rainier шағын қайығын түсіріп, бізге қарай жіберді.

Бізге supplies (жабдықтар) қабылдау үшін палубаға адамдарды шығарып, люкті тез ашу керек болды. Көптеген әрекеттер жылдам әрі үйлесімді жүруі тиіс еді. Міне, осы жерде дайындық өз жемісін берді. Мен мұндай операцияны өз бетімше жоспарлап, әрбір қадамды басқара алмас едім. Мұны жауап жылдамдығы, немесе бейімделгіштік деуге болады. Қалай атасаңыз да, экипаждың шеберлігі бізге портқа бармай-ақ, елімізді қорғауды жалғастыруға мүмкіндік берді.

Rainier бізге тек май ғана емес, сонымен қатар газеттер мен жаңа піскен жеміс-жидектер де беріп жіберді.

Біз қайықты кеменің қасына тоқтатып, бәрін қабылдап алдық. Мен кеменің су бетінде осал болуына байланысты сәл алаңдадым, сондықтан біз люкті жауып, кез келген сәтте су астына кетуге дайын тұрдық. Бақытымызға орай, бәрі сәтті өтіп, теңізшілеріміз оралған соң, біз қайтадан су астына сүңгіп, тапсырманы жалғастырдық.

Өкілеттік беру (empowerment) — бұл қажетті қадам, өйткені біз ұзақ уақыт бойы биліктен айырылуға дағдыланғанбыз. Ол «басшы-орындаушы» моделінен қалған «айтқанды істе» деген түсінікті жою үшін керек. Бірақ өкілеттік беру екі себепке байланысты жеткіліксіз.

Біріншіден, өкілеттік беру өздігінен толық басқару құрылымы емес. Ол құзыреттілік пен айқындықсыз жұмыс істемейді. Екіншіден, өкілеттік беру әлі де «жоғарыдан төмен» бағытталған құрылымның көрінісі. Оның негізінде «басшы өз бағыныштыларына өкілеттік береді» деген сенім жатыр, яғни билік әлі де басшының қолында.

Мен Гавайидегі пирсте отырмын. «Санта-Фе» командирі болғаныма он екі жыл өтті. Бұл жолы кемені басқа офицер — командир Дейв Адамс өз қолына алып жатыр. Ол USS Honolulu-да көмекші болғаннан кейін және Ауғанстандағы провинцияны қайта құру тобын (PRT) басқарғаннан кейін «Санта-Феге» тағайындалды. Ол мұндай жолдан өткен жалғыз «Санта-Фе» офицері емес. Лейтенант-командор Калеб Керр де «Санта-Феде» штурман болған соң PRT-ны басқарған еді. Бұл офицерлерді Әскери-теңіз операцияларының бастығы жеке өзі таңдайды. Жүздеген үміткерлердің арасынан үш бірдей PRT командирінің бір ғана кемеден — «Санта-Феден» шығуы кездейсоқтық емес деп ойлаймын.

<span data-term="true">DEPLOYMENT</span> — Туған порттан жырақтағы жоспарлы алты айлық жорық.

<span data-term="true">FT</span> — Отпен басқару технигі.

<span data-term="true">INSURV</span> — Инспекция және тексеру кеңесінің офицерлер тобы жүргізетін материалдық техникалық тексеру.

<span data-term="true">MANEUVERING</span> — Машина бөліміндегі реактор мен қозғалтқыш қондырғылары басқарылатын бөлме.

<span data-term="true">RHIB</span> — Қатты корпусты үрлемелі қайық.

<span data-term="true">SCOPE</span> — Перископ.

<span data-term="true">SSORM</span> — Сүңгуір қайықтың стандартты ұйымдастыру және ережелер нұсқаулығы.

<span data-term="true">STAND-DOWN</span> — Сүңгуір қайықтағы белсенділіктің айтарлықтай төмендеу кезеңі (демалыс уақыты).

<span data-term="true">TLAM</span> — «Томагавк» құрлықтағы нысандарға шабуыл жасау ракетасы.

<span data-term="true">VLS</span> — Вертикальді ұшыру жүйесі.

<span data-term="true">WEPS</span> — Қару-жарақ офицері.

<span data-term="true">XO</span> — Атқарушы офицер (Executive officer), командирдің екінші көмекшісі.