«Сын айтушы маңызды емес; мықтының қалай сүрінгенін немесе іс тындырушының бұдан да жақсырақ істей алатын тұсын нұсқап көрсетуші адам емес. Құрмет шын мәнінде аренада жүрген, бет-жүзін шаң, тер мен қан жапқан, ерлікпен күресетін, қателесетін, қайта-қайта сүрінетін адамға лайықты, өйткені қателіксіз және кемшіліксіз ешқандай талпыныс болмайды. Бірақ ол шын мәнінде іс тындыруға тырысады; ол ұлы жігер мен ұлы берілгендікті біледі; ол өзін лайықты іске арнайды; ол ең жақсы жағдайда жоғары жетістіктің салтанатын сезінеді, ал ең нашар жағдайда, егер ол жеңілсе де, кем дегенде үлкен тәуекелге барып батылдық танытқанда жеңіледі. Сондықтан оның орны жеңісті де, жеңілісті де білмейтін суық әрі қорқақ жандардың қасында ешқашан болмайды».

— Теодор Рузвельт, 1910 ж.

Бұл мақала мыңдаған лүпіл, репост пен пікір жинады. Сондай-ақ ол кездесулер мен сөз сөйлеуге шақырулардың ағылуына түрткі болды. Мен басқа көшбасшылармен, әсіресе кәсіпкерлермен сөйлескенді ұнатсам да, конференциялар мен бизнес мектептерінде мезгіл-мезгіл сөз сөйлесем де, Amp It Up философиясы туралы көбірек білгісі келетіндердің бәріне уақыт бөле алмадым. Меніңше, көшбасшылар өз тәжірибесімен бөлісуі тиіс, бірақ мұны шағын топтарда (жеке кездесулерді айтпағанда) жасау тиімді немесе ауқымды емес, әсіресе негізгі жұмысыңыз бастан асқанда. Сондықтан мен осы кітапты жазып отырмын: миссияға негізделген, жоғары нәтижелі компанияны қалай басқару керектігі туралы өз сенімімді, бақылауларымды және көзқарасымды қорытындылау үшін.

Мұндағы концепциялар, стратегиялар мен тактикалар менің бүкіл мансабым бойында, әсіресе мен бас директор болған үш түрлі компанияда қалыптасты: 2003 жылдан 2010 жылға дейін Data Domain-де, 2011 жылдан 2017 жылға дейін ServiceNow-да және 2019 жылдан қазіргі уақытқа дейін Snowflake-те. Әр түрлі уақытта мен венчурлік капиталист, кеңес мүшесі және корпоративтік менеджер де болдым, бірақ бизнестегі ешқандай тәжірибе бас директор болумен тең келе алмайды. Маған аса бәсекелестік нарықта компанияның көшбасшылығы, стратегиясы, мәдениеті мен орындалуы үшін толық жауапты болу ұнайды.

Көшбасшылар тобы әлсіз болса немесе назары басқа жаққа ауса, ұйымда жағдай тез нашарлауы мүмкін. Адам табиғаты солай, көптеген адамдар өз өнімділігін өте баяу деңгейге дейін түсіріп, «осы да жарайды» дегенді стандарт ретінде қабылдайды. Нақты көшбасшылық болмаса, миллиондаған қарама-қайшы басымдықтар бір-бірімен бәсекелеседі. Осы кезде ұйымдағы ең жақсы адамдардың көңілі қалып, кете бастайды, өйткені талант пен энергия пайдаланылмай, өшіп қалады. Бұл кезеңде сіз апатты құлдырау жолындасыз — егер қарқынды дереу арттырмасаңыз.

Көшбасшылықтағы өзгерістер таланттарға, ұйымға және стратегияға құрылымдық өзгерістер жасамас бұрын-ақ бірден нәтиже бере алады. Сіз өз ұйымыңызды энергиямен толтырып, қарқынды үдетіп, негізгі міндеттерді үлкен фокуспен және жоғары күтілімдермен орындай бастай аласыз. Бұл кептелісті бұзып өткендей сезіледі. Кенеттен бәрі қозғалып, сілкіне бастайды.

Бұл феномен тек бизнеспен шектелмейді. Біз спорт командаларының құрамын айтарлықтай өзгертпей-ақ, бір маусымнан келесі маусымға дейін жеңілістен жеңіске қалай ауысатынын жиі көреміз. Винс Ломбарди 1959 жылы Green Bay Packers командасының бас жаттықтырушысы болғанда, команда маусымды 1–10 нәтижесімен аяқтаған болатын, сонымен қатар қатарынан 11 рет жеңіліске ұшыраған еді. Келесі жылы Packers өз нәтижесін 7–5-ке дейін жақсартып, көптеген жылдардағы алғашқы жеңісті маусымын өткізді. Содан кейін олар бірінен соң бірі дивизион чемпиондығын жеңіп ала бастады. Көшбасшылық шынымен де маңызды. Бүгінгі күнге дейін Супербоул жеңімпаздарына Ломбардидің есімімен аталатын кубок берілуі кездейсоқ емес.

Осы кітаптағы мақсатым — тек тактикалық кеңестер беріп қана қоймай, сонымен қатар жағдайларды түсіну контексі мен ойлау тәсілдерін ұсыну. Сіз бұл идеяларды өзіңізге қолданып, сәйкес келетінін көре аласыз. Мен бүкіл әлемді өзіммен келісуге мәжбүрлеу миссиясында емеспін. Егер сіз қарқынды арттырмауды жөн көрсеңіз, ол өз еркіңіз. Бірақ алдағы тараулар сізге жігер беріп, жақсы күрес жүргізуге көмектеседі деп сенемін — бұл тек бас директор болсаңыз ғана емес, сонымен бірге стартапта, ірі компанияда немесе коммерциялық емес ұйымда болсын, кез келген деңгейдегі көшбасшы болсаңыз да өте маңызды.

Мен сондай-ақ бұл түсініктерді тек осы жолды жүріп өткен адамнан ғана алуға болады деп есептеймін. Венчурлік инвестор достарыма ренжімесін, бірақ олар көп жағдайда өз инвестициялары оларға кеңес отырыстарында кәсіпкерлерге ақыл айтуға құқық береді деп ойлайды, тіпті көптеген инвесторлар ешқашан «соғыс алаңында» отырмаса да. Бір нәрсенің қалай істелгенін көру — оны істеумен бірдей емес.

Адамдарға ұсыныс, өнім немесе мүмкіндік туралы өз ойымды айтудың орнына, олардан өздері не ойлайтынын сұраймын. Олар бұған тәнті болды ма? Оны шын жүректен ұнатты ма? Көбіне мен: «Бұл қалыпты» немесе «жаман емес» дегенді еститінмін. Олар менің бет әлпетімнен бұл мен күткен жауап емес екенін түсінетін. Маған қандай да бір ұсыныс әкелгенде, одан өздеріңіз ерекше шабыт алып, тебіреніп тұрғанда ғана келіңіздер.

Бәріміз істеп жатқан ісімізге тәнті болуымыз керек. Сондықтан ішіңіздегі Стив Джобсты оятыңыз. Ессіз керемет нәтижеге ұмтылыңыз. Бұл әлдеқайда көп энергия береді!

Компанияны тұтыну моделіне өткізу үшін бірнеше тоқсан қажет болды. «Тұтыну» біздің негізгі ұғымымызға айналды. Енді біз бәріне тұтыну тұрғысынан қарайтын болдық. Біз жақсырақ үйлесімділікке қол жеткіздік.

Сәйкестік бұдан әрі ынталандырушы өтемақы (incentive compensation — қызметкерлерді нәтижеге жетуге ынталандыратын бонустар мен сыйақылар жүйесі) мәселесінде маңызды рөл атқарады. Біз атқарушы командамыздағы әрбір адамға бірдей төлейміз және бонустар төленетін өте нақты, шоғырландырылған көрсеткіштер жиынтығына иеміз. Егер қалғанымызға төленбесе, біздің сату жөніндегі басшымыз комиссиялық жоспар бойынша ақы алмайды. Неге ұмтылып жатқанымызды бәрі біледі.

Ұйымдар жиі тым көп басымдықтарға шашырап кетеді және олардың көбі түсініксіз анықталған. Уақыт өте келе мәселелер үйіле береді, сөйтіп байқамай қалғанымызда, үлкен қордаланған жұмыстар пайда болады. Біз кең аумаққа жайылғанымызбен, тереңдігіміз бір елі ғана болып қалады. Қарқын мен темпке қатысты мәселелер, әрине, бір уақытта тым көп істің болуымен байланысты. Бұл желімнің ішінде жүзгендей немесе патоканың ішінде қозғалғандай әсер береді.

Көшбасшылар бірден пайда әкелетін екі нәрсені істей алады. Біріншіден, жұмысты параллель емес, кезекпен орындау туралы ойланыңыз. Бір уақытта аз нәрсемен айналысыңыз және қатаң түрде басымдық беріңіз. Тіпті басымдықтарды реттеуге сенімді болмасаңыз да, бәрібір жасаңыз. Процестің өзі сізге көп нәрсені ашады. Не нәрсе ең маңызды, не маңыздырақ және не мүлдем маңызды емес екенін анықтаңыз. Әйтпесе, сіздің адамдарыңыз не маңызды екендігі туралы келісе алмайды. Сіз үнемі қоюға тиіс сұрақтар: Біз не істемейміз? Бірдеңені істемеудің салдары қандай? Үнемі басымдықтарды белгілеу және қайта қарау әдетіне ие болыңыз.

Көптеген адамдарға өздерінің алғашқы үш басымдығын атап беру оңай. Тек олардан сұраңыз. Жаттығу ретінде мен жиі былай сұраймын: егер сіз жылдың соңына дейін тек бір ғана іспен айналыса алсаңыз және басқа ештеңе істемесеңіз, ол не болар еді және неге? Адамдар бұл сұраққа жауап беруде қиналады, өйткені қателесу оңай, бұл — мәселенің нақ өзі. Егер біз қателессек, ресурстар дұрыс бөлінбейді. Бұл алаңдатарлық жайт. Бірақ біз мұндай өткір диалогтардан қашамыз, өйткені бес немесе он басымдықты тізіп беру оңайырақ. Дұрыс басымдықтар тіпті ол жерде болмауы да мүмкін.

«Басымдық» сөзі идеалды түрде тек жекеше түрде қолданылуы керек. Басымдықтарыңыз көп болған сәтте, сізде шын мәнінде ешқандай басымдық жоқ деген сөз.

ServiceNow компаниясында менде біздің жаңа өнім жөніндегі бас директорымызбен осындай «бір ғана нәрсе не? » деген әңгіме болды. Өнім ұйымдарында миллиондаған істер болады және олар «ағаштарға қарап, орманды көрмей қалмау» үшін ойлау деңгейін биіктетуі керек. Бұл тез немесе оңай әңгіме болған жоқ, өйткені күнделікті міндеттерге батып жүргенде жалпы көріністі жоғалтып алу оңай. Мен жауаптың қандай болуы керек екенін білдім, бірақ өнім жөніндегі бас директор оны солай көре ме? Оның ең басты басымдығы бар ма еді?

Бұлдырлық түсініспеушілік тудырады, бірақ ой мен мақсаттың айқындығы бизнестегі үлкен артықшылық болып табылады. Жақсы көшбасшылық нәрселерді олардың мәніне дейін жеткізудің шексіз процесін талап етеді. Не айтқыңыз келгенін ашық айтыңыз! Егер басымдықтар жоғары жақта нақты түсінілмесе, олар төменгі буындарда қаншалықты бұрмаланады?

Көшбасшылар қарқынды белгілейді. Адамдар кейде маған жауапты бір аптадан кейін беретінін айтады, мен: «Неге ертең немесе арғы күні емес? » — деп сұраймын. Цикл уақыттарын (процестің басынан аяғына дейінгі кезең) қысқарта бастаңыз. Егер біз ойлау жүйемізді өзгертсек, әлдеқайда жылдам қозғала аламыз. Каденс (жұмыс ырғағы) өзгергеннен кейін, бәрі тезірек қозғалады, жаңа энергия мен шұғылдық барлық жерде пайда болады. Жақсы орындаушылар энергия мәдениетін аңсайды.

Бұл бір реттік нәрсе емес; бұл электронды пошта немесе жадынама емес. Бұл — кез келген кездесуді, жиналысты және мүмкіндікті болып жатқан нәрсенің қарқынын арттыру үшін пайдалану. Қысым жасаңыз. Төзімсіз болыңыз. Төзімділік ізгілік болуы мүмкін, бірақ бизнесте ол көшбасшылықтың жоқтығын білдіруі мүмкін. Ешкім желімде жүзгісі немесе істі тындыру үшін жанталасқысы келмейді. Кейбір ұйымдар процестерді әдейі баяулатады. Оны тез арада өзгертіңіз.

Бұл кітаптың көп бөлігі орындау (execution) туралы, әсіресе негізгі миссияңызды тынымсыз орындауды дамыту туралы. Бірақ бұл стратегия өте маңызды рөл атқармайды дегенді білдірмейді. Орындауды меңгергеннен кейін, сіз жақсырақ стратегке айналасыз және стратегия сіздің күш-жігеріңіздің күш мультипликаторына (нәтижені еселеп арттыратын фактор) айналуы мүмкін. Стратегияңызды өзгерту жаңа және үлкенірек нарықтарға шығу үшін бизнес-модель туралы ойлауыңыздың «апертурасын кеңейтуді» талап етеді. Сізге футбол алаңындағы кватербек сияқты шеткері көру қабілетін дамыту қажет болады.

Стратегия туралы ойлау миымыздың басқа бөлігін іске қосады. Ол анағұрлым дерексіз, өзгермелі, динамикалық, көп өлшемді. Ол бір-біріне қатысы жоқ сияқты көрінетін нәрселерді байланыстыруды талап етеді. Бұл нақты детальдармен жұмыс істейтін адамдарды есінен тандыруы мүмкін. Бұл басқаша ойлау жүйесін киіп алғанмен бірдей.

Басқалардың бәрі басын төмен салып жұмыс істеп жатқанда, стратегиялық трансформацияның қажеттілігі мен мүмкіндігіне қарсы тұру үшін сіздің басыңыз жоғарыда болуы керек. Өз бизнес-моделіңізге қатысты «паноияның» салауатты сезімін дамытыңыз, өйткені сіздің бәсекелестеріңіз сізді нарықтан ығыстыруға тырысатыны анық. Бұл ертең күннің шығатыны сияқты айдан анық нәрсе.

2017 жылы ServiceNow-дан зейнетке шыққаннан кейін, менде басқа бас директорлық лауазымды иелену ниеті болған жоқ. Бірақ мен сияқты адамдар — және сіз сияқты адамдар деп ойлаймын — аренадан кетуге қиналады. Snowflake компаниясының бас директоры ретінде қайтадан іске кірісу, осындай перспективалы компанияға өз әлеуетін іске асыруға көмектесу өте қызықты. Бұл жаңа платформалар, жаңа бәсекелестер, жаңа бизнес-модельдер қатысатын, барлығы алға ұмтылған және өте ынталандыратын эпикалық шайқас. Жаңа тәжірибелер мен білімдердің тұрақты ағынынан бас тарту қиын.

Көшбасшылық — жалғыздыққа толы іс. Сіз тәулік бойы белгісіздікпен, мазасыздықпен және жеке сәтсіздікке ұшырау қорқынышымен өмір сүресіз. Сіз сансыз шешімдер қабылдайсыз және олардың кез келгенінде қателесуіңіз қызметкерлеріңіз бен инвесторларыңызды жерге қаратуы мүмкін. Қаржылық та, адами да ставкалар жоғары. Қорқынышты арттыратын нәрсе — ешқандай нұсқаулықтың немесе жол көрсеткіштің жоқтығы. Әрбір мәселе, кем дегенде белгілі бір дәрежеде, бұрын-соңды кездеспеген болып табылады. Атап айтқанда, ерте кезеңдегі кәсіпорындар жиі «соғыс тұманында» жүргендей әсер береді.

Менің үмітім — алдағы тараулар сізге сол тұманды аралап көруге, контекст орнатуға, нұсқаларыңызды сұрыптауға және ұйымыңызды табысқа жету жолында «күшейтуге» (amp up) көмектеседі.

Әрі қарай жалғастырмас бұрын, мен бизнестегі «Amp It Up» тәсілімді қалай дамытқаным және оған қалай келгенім туралы біраз мәлімет беруім керек. Бұл шын мәнінде мен иеленген әрбір жұмыс арқылы өткен өмір бойғы эволюция болды. Осы рөлдердің көбіндегі менің тәжірибем туралы алдағы тарауларда толығырақ еститін боласыз, бірақ бұл — менің жалпы жолым.

Менің өткенімде Кремний алқабының бас директоры ретінде табысқа жететінімді болжайтын ештеңе жоқ. Мен туған елім Нидерландыда орта тап отбасында өстім. Төрт ағайындының екіншісі болдым, жартысы ұл, жартысы қыз. Бізде өмірге қажетті заттар ешқашан тапшы болған емес, бірақ айдың соңында артық ақша да қалмайтын.

Әкем екі соғыстың ардагері болатын, ол 1950-ші жылдары белсенді қызметтен кетсе де, үйімізде белгілі бір тәртіп болды. Түзу жүр, иығыңды тік ұста, еңкейме. Тиісті тамақтану этикеті: бәрі орнына отырып, біреу «Eet Smakelijk» (нидерланд тіліндегі «Bon Appetit» баламасы) демейінше, ешкім тамаққа кіріспейтін. Ас құралдарын дұрыс пайдаланбаған кезде тез түзету жасалатын. Адамдармен қол алысып амандас және көзіне тік қара. Үлкендерге ешқашан есімімен сөйлеме. Олардың көзіне жұмыссыз көрінбеуге тырыс, әйтпесе саған бір шаруа тауып беретін. Үйде емес, сыртта ойна.

Жасөспірім кезімде мектептегі бағаларым төмендеп кеткен бір кезең болды. Әкем маған жақсырақ баға алу керек екенімді айтқан жоқ, тек өз әлеуетіме сай жұмыс істеуім керектігін айтты. Егер мен көп еңбек етсем, ол нәтижені қабылдайтын. Бірақ ол менің шынымен де бар күшімді салып жатқаныма толық сенімді болуы керек еді. Бұл ата-анаңыздың нашар бағаларға қатысты ойлауының еркін жолы сияқты көрінуі мүмкін. Шын мәнінде, сізді «ешқашан жеткілікті жұмыс істемедім, шын мәнінде қолымнан келетін нәрсені істей алмай жатырмын» деген ой мазалай бастайды.

Жасөспірім кезімде менің амбицияларымды оятқан жазғы жұмыстарым болды. Мен Нидерландының солтүстігіндегі фермада қызғалдақ түйнектерін жинадым, кез келген ауа райында күніне он сағат бойы трактордың артында жүрдім. Сондай-ақ, бір жазда әкем жұмыс істейтін зауытта дәретхана тазаладым. Ол жерде кем дегенде мың адам жұмыс істейтін және мен сағат 9:00-ден 5:00-ге дейін әрбір ванна бөлмесін аралап шығатынмын. Менің жұмысымды тексеретін бақылаушым болды, бірақ ол таңертең ерте тазалаған дәретханаларыма арада көптеген сағаттар өткенде, жүздеген адам пайдаланғаннан кейін ғана жететін. Ол менің жұмысымды сынағанда, мен бұл туралы әкеме шағымдандым. Оның жауабы қатал болды: «Егер жақсырақ баға алмасаң, сен осындай адамдар үшін жұмыс істейтін боласың». Мен 16 жаста едім.

Өз әлеуетіңе сай өмір сүру менталитеті содан бері менімен бірге келеді. Мен күнделікті нәтижелерге онша назар аудармаймын; мен теңдеудің «кіріс» жағын максималдауға назар аударамын. Қолымыздан келгеннің бәрін барынша жақсы істеу. Бұл 99%-ы жаттығудан, 1%-ы жарыстан тұратын марафондар немесе триатлондар сияқты. Бұл қиын модель: сіз ешқашан жеткілікті істеп жатқандай сезінбейсіз және үнемі қанағаттанбау сезімі болады. Бұл жұмыс істеуі үшін айналаңызда пікірлес адамдар болуы керек.

Бұл сонымен қатар біздің мерекелеуге шебер еместігімізге себеп болады. Біз келесі іске соншалықты назар аударатынымыз сондай, жеңіс шерулері мен өзін-өзі құттықтау біздің ДНҚ-мызда жоқ. Олар бізді «тіл-көз тигізетіндей» көрінеді. Оның орнына біз әрқашан алдымыздағы қиындықтарға назар аударамыз.

Мен Американы жақсы көрдім. Адамдар мейірімді және ашық болды, бәрі әрқашан көтеріңкі, жайдары көңіл-күйде жүретін. Бұл үлкен контраст еді; мен келген жерде адамдар өз тағдырына көбірек көніп жүретін және шағымдану ұлттық ермек болатын. Бірақ американдықтар әрқашан жақсырақ істей алатынына сенетін. Мен үйреніп қалған ортамен салыстырғанда, ұлттық рух өте қуатты болды.

Бір жылдан кейін мектепті бітіру, докторлық диссертациямды жазу және диплом алу үшін Голландияға оралдым. Мен отбасымда университет бітірген жалғыз адам болдым. Осы арада маған келесі тағылымдама ұсынылды, ол мені АҚШ-қа қайта алып келді. Сондықтан мен туған елімде ешқашан шындап жұмыс істемедім және оны сағынған да жоқпын. Мүмкін мен қате елде туған шығармын.

Мен АҚШ-қа қалтамда жүз доллармен келдім. Маған кез келген көмек қажет болды және мен оны бірден алдым. Біреу маған 1974 жылғы Buick LeSabre көлігінің кілтін ұстатып: «Қолың жеткенде төлерсің», — деді де, жүріп кетті. Адамдар керемет болатын. Uniroyal-дағы тағылымдамам уақытша болғандықтан, маған нақты жұмыс тауып, мансабымды бастау керек болды. Бұл айтуға ғана оңай еді. Мен ұшақтан жаңа түскен, акценті қатты, айтуы да, түсіндіруі де қиын құжаттары бар адам едім.

Uniroyal — Naugahyde қаптамаларын жасайтын шина компаниясы, нағыз «мұржалы» өнеркәсіп болатын. Мен ол жерде көрген нәрселеріме таң қалдым: қысқартулар, кәсіподақтар, жоғалып бара жатқан нарықтар. Ол кезде біз компьютер индустриясын болашақ деп ойлайтынбыз. Ол әлі үлкен бизнес емес еді, бірақ кем дегенде динамикалық және өсіп келе жатқан болатын. Мен 1985 жылы компьютерлер саласындағы алтын стандарт болған IBM-ге назар аудардым. Бірақ IBM мені он шақты рет қабылдамағаннан кейін, мен бас тарттым. Олар менің еуропалық дипломыммен не істерін білмеді. Содан бері мен басқа жолға жазылғанымды және олардың мені жұмысқа алмағаны маған жасалған жақсылық болғанын түсіндім.

Burroughs корпорациясының штаб-пәтері Детройтта, Мичиган штатында орналасқан болатын. Олардың жаңа бас директоры Майкл Блюменталь — Картер әкімшілігінің бұрынғы Қаржы министрі және Принстонның экономика профессоры болатын. Менің құжаттарым ол жерде экзотикалық болып көрінбеген шығар, мен корпоративтік жоспарлау рөліне жұмысқа алындым. Мен қалаған нәрсе емес еді, бірақ мен жолымды осы жерден бастаймын деп шештім. Біз Burroughs пен Sperry-дің бірігуінен пайда болған Unisys-те бірнеше жыл жұмыс істедік.

Сол күндерден бір үлкен сабақ қалды. Burroughs өздерін алып IBM-мен бәсекелесу үшін тым кішкентаймыз деп ойлады. Сондықтан олардың стратегиясы Sperry-мен бірігу арқылы ауқымды ұлғайту болды. Содан бері біз көлемнің бәрі емес екенін және нәрселер жылдам өзгерген кезде көлемнің жиі кедергі болатынын білдік. Мен кейінірек басқарған әрбір компания әлдеқайда үлкен компаниялармен бәсекелесетін және біздің кішігірімдігіміз артықшылық болды. Үлкен алпауыттар оларға не соққы тигенін түсінбей қалатын. Сәбилер өсіп, сарбазға айналады.

Біз бәріміз мансабымыздың басында қандай «лифтке» мінетінімізге мұқият болуымыз керек. Кейбіреулері жоғары көтеріледі, кейбіреулері төмен түседі, кейбіреулері қозғалмайды. Бұл негізінен біздің бақылауымыздан тыс нәрсе, сондықтан дұрыс таңдаңыз. Біз бұл құбылыстың таңғаларлық мысалдарын Кремний алқабында көрдік. Соңғы 20 жылды Google, Amazon немесе Apple компанияларында өткізген кез келген адам, жеке қабілеттеріне қарамастан, керемет табысқа жетер еді. Ал IBM және HP сияқты компанияларда қалғандар сол кезеңде тоқырауға ұшырады.

Burroughs/Unisys-те бес жыл жұмыс істегеннен кейін, мен 80-ші жылдары әлі де жаңадан пайда болып жатқан бағдарламалық жасақтама саласына ауысқым келді. Microsoft қалыптасқан болатын, бірақ Oracle әлі де стартап сияқты көрінетін. Өкінішке орай, география фактор болды. Мичиган автомобильдер үшін жақсы орын болғанымен, бағдарламалық жасақтама үшін нашар еді. Мен Энн-Арбордағы Comshare деп аталатын тайм-шеринг компаниясына өнім менеджері болып жұмысқа орналастым, ол деректер аналитикасының алғашқы нұсқасы — «шешімдерді қолдау жүйелерін» әзірлеумен айналысатын.

Осы кезде мен жиырмадан асқан шағымда едім және өз қабілетімді дәлелдеуге мүмкіндік алуға асық болдым. Мен: «Маған кез келген өнімді беріңіз, ол қаншалықты нашар болса да, мен онымен не істей алатынымды көрсетемін», — деп айқайлағым келетін. Бірақ олай болмады. Ол кезде компаниялар сабырлы, иерархиялық және қатаң болатын. Олар Еуропадан келген бұл мазасыз жас жігітке тәуекел етіп мүмкіндік бергісі келмеді. Өнімді басқару — әртүрлі функцияларға иелік етуді түрлі департаменттер арасында бөлетін функционалдық рөл болатын. Мен бәріне иелік етсем де, етпесем де, әрқашан бәріне иелік ететіндей әрекет еттім. Бұл әріптестеріме немесе бастықтарыма әрдайым ұнай бермейтін. Содан бері мен әрқашан адамдарымыздың өздерін иесі ретінде сезінуін арттыруға тырыстым, сонда олар қожайын сияқты әрекет етеді. Бұл менталитетті тәрбиелеу керек.

Төзімім таусылып, дұрыс ойластырылмаған қадам жасап, колледждегі достарыммен бірге Голландиядағы стартапқа ауыстым. Мен бұл ақымақ қадам екенін бірден түсіндім. Өткенге қарасам, сол кезеңде өзімді тордағы аң сияқты сезінген екенмін. Бірақ ұзақ мерзімді перспективада бұл пайдалы болды, өйткені ол менің сол кездегі траекториямды өзгертті.

Мен олардың Мичигандағы кеңсесінде шамамен 18 ай ғана болдым. Compuware кросс-платформалық қолданбалы бағдарламалық жасақтаманы әзірлейтін UNIFACE атты голландиялық компанияны сатып алды. Көп ұзамай олар қырсық голланд мәдениетімен қиындықтарға тап болды және мәселелерді реттеуге көмектесетін голланд паспорты бар менеджер қажет болды. Мен Амстердамға оралу және ретсіз болып көрінген бүкіл операцияны өз қолыма алу мүмкіндігіне бірден ие болдым. Әріптестерім маған бармауды ескертті, өйткені бұл орынды құтқару мүмкін емес деп ойлады және олар мені кемемен бірге батып кетеді деп қорықты. Compuware UNIFACE-ті оның өнім циклі аяқталып жатқан кезде сатып алған болатын.

Бірақ қазір менің мансабым ешкім жолағысы келмейтін, мүмкіндігі өте төмен жұмыстарды қабылдауға негізделген еді. Бұл маған ашық болған жалғыз жол еді және бұл мәмілелердің қаншалықты қиын екені мен үшін маңызды емес болатын. Жас кезіңде өз қабілеттеріңді оңай асыра бағалайсың. Мен қате лифтке мінгенде не болатынын дәл осы кезде түсіне бастадым.

Біз UNIFACE-ті тұрақтандыра алдық және ол арада 25 жыл өтсе де әлі бар. Бұл менің 30 жасымның ортасындағы қалыптастырушы мансаптық тәжірибем болды. Менде бұрын-соңды көптеген ірі, маңызды клиенттер мен жүздеген қызметкерлер болған емес. Мен сондай-ақ таланттарды тани білу қабілетін дамыта бастадым, бұл болашақта менің басқару назарымның негізіне айналды. Мен өзіме де, басқаларға да жоғары талап қойдым. Жақсы адамдармен алысқа баруға болады, бірақ олар нақты көшбасшылықты талап етеді және соған лайықты.

Мен үш жылдан кейін Мичиганға оралуым керек еді, бірақ Compuware-дің бұл жолы Калифорнияда тағы бір «өрті» шықты. Компания Кремний алқабындағы бірқатар стартаптарды сатып алып, оларды EcoSystems деп аталатын біртұтас бөлім ретінде басқарды. Орта-батыстың консервативті құндылықтары Кремний алқабының өрлеуімен бетпе-бет келді. Мен ол жерге 1997 жылдың аяғында, технологиялық «көпіршіктің» шырқау шегінде келдім. Компаниялар өсімге немесе пайдаға емес, тек қолданушылар санына қарап биржаға шығып жатқан кезде еді.

Біз екі оттың арасында қалдық: бір жағынан Орта-батыстың дәстүрлі, консервативті бизнес мәдениеті, екінші жағынан Кремний алқабының радикалды, кәсіпкерлік жолдары. Біз сол жерде басқарған қиындықтарға тап болған өнім желілерін тұрақтандырдық, бірақ біз жақсы таланттарды жоғалта бердік, өйткені штаб-пәтер бізге «доткомдар» ұсынатын жалақы мен акцияларға теңесуге рұқсат бермеді. Білікті жұмысшылар лауазымдарды, жалақыны арттыруды және акцияларды Хэллоуин кәмпиттері сияқты таратып жатқан басқа компанияларға ағылды. Бұл ессіздік еді. Бізде үлкен рекрутингтік операция болды, бірақ адамдар келгеннен гөрі тезірек кетіп жатты.

Біз содан бері мен үнемі қолданып келе жатқан тәсілмен төтеп бердік: адамдарды өздерінің әлеуетінен бұрын жұмысқа алу. Адамдарды тәжірибесіне емес, қабілетіне қарай көбірек жалдап, оларға өміріндегі ең үлкен мансаптық мүмкіндікті беру. Олар «жеңіліске жол жоқ» деген көзқараспен ынталы және жігерлі болады. Мықтылары бізбен бірге мансабын жеделдету мүмкіндігін бірден пайдаланатын.

2000 жылдың ортасында мен Compuware-мен қоштасып, Borland компаниясына өнім операциялары жөніндегі аға вице-президент (SVP) болып қосылдым. Негізінен сату және корпоративтік функциялардан басқасының бәрін басқардым. Borland тағы бір бұрынғы танымал, әзірлеушілердің адал, тіпті фанатикалық қолдауына ие болған бренд еді. Бірақ ол қиын кезеңдерді бастан өткеріп, тіпті атын Inprise деп өзгерткен болатын. Біз ескі атауды қайтарып, Borland бренді мен бизнесін қайта жандандырдық. Borland өзінің бағдарламалық құралдар желісімен Sun Microsystems Java платформасында жақсы нәтижелерге қол жеткізді. Жасым 40-қа таяп қалса да, мен әлі де «проблемалы балалармен» (қиындығы көп жобалармен) айналысып жүрдім.

Мен Compuware-дегі жеті жылым мен онда істеген істерім Алқаптағы адамдарды аз таңғалдыратынын тез түсіндім. Маған қиындыққа тап болған стартаптардың бас директоры (CEO) рөліне қоңыраулар түсе бастады, негізінен венчурлық қоржынның ең түбіндегі ұсыныстар еді. Саладағы достарым маған мүмкіндігінше күте тұруды ескертті. Екінші және үшінші деңгейдегі мәмілелерден аулақ болу керек еді, өйткені олар ешқайда апармайтын лифт іспетті.

Маған жақсырақ мәмілелерден бір сылтаумен қайта-қайта бас тартты: «сіз ешқашан сату бөлімін басқармағансыз». Бұл шындық болса да, мен (өз бағам бойынша) сатуға бағытталған өнім маманы болдым. Мен бұл талапқа қалай сай келемін? Бүкіл мансабыңды өнім саласында өткізген соң, бірден сату саласына ауыса алмайсың. Мен алдыңғы шепте жүріп, сатушылармен иық тіресе жұмыс істедім. Бұл бас тартулар менде талантты танып біле алмайтын көптеген венчурлық инвесторлар туралы жағымсыз пікір қалдырды.

Кейінірек мен Кремний алқабы тарихындағы ең жылдам дамып жатқан үш компанияның бас директоры қызметін атқару арқылы сол күмәншілдерге жауап бергендей болдым.

Соңында, 2003 жылдың көктемінде мені Data Domain атты ерте кезеңдегі стартапқа шақырды. Оның табысы да, тұтынушылары да жоқ еді. Менің қызығушылығымды оятқан инвесторлар болды: Greylock-тан Анил Бхусри және NEA-дан Скотт Санделл — жоғары деңгейлі фирмалардың білікті венчурлық инвесторлары. Олар менің ерекше тәжірибемді көре білді және менің жеңілуден бас тартатынымды түсінді. Data Domain-нің негізін қалаушысы доктор Кай Ли күзде Принстонға оралуы керек болған компьютерлік ғылымдар профессоры еді, сондықтан оларға бас директор қажет болды. Мен 2003 жылдың шілдесінде Data Domain-нің алғашқы (және жалғыз) бас директоры болдым.

Ол кезде дотком көпіршігі жарылғаннан кейін Кремний алқабы қаңырап бос қалған еді. Сұраныстың төмендеуіне байланысты таланттарды табу оңай болды, бірақ венчурлық капиталды тарту қиындады. Бәрі баяу әрі енжар көрінді. Қызметкерлер стартаптарды тәуекелді деп санады. Тұтынушылар деректерді сақтау жүйелерін EMC және NetApp сияқты ірі, тәуекелі төмен жеткізушілерден сатып алғысы келді. Бүкіл Алқап ауыр мастықтан айыққандай күйде болды. Сондықтан Data Domain сәтті болады деген кепілдік жоқ еді. Оны білу мүмкін емес еді. Біз корпоративтік технологиялар саласындағы жүздеген стартаптардың бірі болдық.

Сондай-ақ венчурлық инвесторлар бізге үлгі болуы тиіс басқа компаниялар туралы дәріс оқыды. Ол компаниялардың кейбірін бүгінде еске де түсіре алмайсыз. Мен кейінгі жылдары Data Domain-ді үлгі ретінде тыңдауға мәжбүр болған бас директорлардан әлі күнге дейін кешірім сұраймын. Венчурлық инвесторлардың ең жағымсыз әдеттерінің бірі — «үлгілерді сәйкестендіру» (pattern matching), яғни басқа табысты компаниялардың істегеніне сүйеніп ұсыныстар беру. Екі компания бірдей болмайды, және басқа компанияның солай істеп жатқаны оның дұрыс екенін білдірмейді.

Бірақ біздің алғашқы DD200 резервтік сақтау жүйеміз кішкентай, баяу болды және сату бөлімін аяқта ұстап тұру үшін өміршең қолданыс жағдайлары аз еді. Біз файлдық жүйе немесе деректер базасы сияқты ауқымды ештеңені резервтей алмадық. Біз үлкенірек және жылдамырақ өнім шыққанша зерттеу (R&D) режиміне қайта оралуды талқыладық. Бірақ біз бұл негізде ақша жинай алмаймыз ба деп қорықтық. Ол кездері венчурлық капитал оттегімен тең еді. Ол уақытта стартапты бір инвестиция кезеңінен екіншісіне дейін басқаратынсың.

Біз бірінші жылы «екі адам және бір ит» күшімен қолымыздан келгенін саттық және 3 миллион долларлық сауда жасадық. Өнімнің көлемі мен жылдамдығы екі есеге артты, келесі жылы біз сату көлемін 15 миллион долларға дейін жеткіздік. «Үлкенірек және жылдамырақ» біздің ұранымызға айналды. Біз бұдан ешқашан бас тартқан емеспіз.

Енді формуланы түсінгеннен кейін, технологиялық жоспар мүмкіндік бергенше бизнесті барынша кеңейттік. 15 миллион доллардан жылдық табысымыз 45 миллионға, содан кейін 125 миллионға және 275 миллион долларға жетті. Мен әлі күнге дейін директорлардың бір тоқсан ішінде бүкіл компанияның көлемін екі есеге арттырғанымызды түсінген сәтін есімде сақтаймын. Аппараттық платформа ретінде Data Domain-нің өнім маржасы бағдарламалық өнім сияқты 80%-дан жоғары болды.

Data Domain 2007 жылы Nasdaq биржасына шықты. 2009 жылы NetApp-пен болған жоғары деңгейдегі ашық сауда-саттықтан кейін оны EMC сатып алды. EMC бүгінде Dell-дің бір бөлігі болып табылады және маған Data Domain әлі күнге дейін, он жылдан астам уақыт өтсе де, сол өнім қоржынындағы ең көп пайда әкелетін бөлік екенін айтады. EMC Data Domain-нің таралуын жаппай жеделдетті және ол тез арада миллиардтаған долларлық бизнеске айналды. EMC бас директоры Джо Туччи VMWare-ден кейін Data Domain ол жасаған ең жақсы мәміле болғанын айтты. Бұл сондай-ақ EMC жасаған ең үлкен сатып алу еді.

Data Domain құрылғаннан бері 28 миллион доллар таза венчурлық капиталды пайдаланды, ал алты жылдан кейін акционерлерге 2,4 миллиард доллар қайтарды — бұл капиталды талантпен ұштастырудың сиқыры, экономика мен капитализмнің мәні. Бұрынғы экономика академиясының маманы ретінде мен Роттердамда бірнеше жыл бұрын оқығандарымды енді жақсырақ түсіне бастадым.

Мен EMC-мен жасалған мәмілеге атқарушы вице-президент және бөлім президенті ретінде қосылдым. Бұл менің EMC-де жұмыс істегім келгендіктен емес, миллиардтаған долларлық активті сатқаннан кейін бизнесті де, адамдарды да қорғауды өз борышым санағандықтан болды. Бұл қажет болып шықты. EMC бас директоры бізге EMC-дің барлық деректерді қорғау өнімдерін өз жауапкершілігімізге алуды ұсынды. Оның себебі бар еді: олардың көбісі тоқырауда немесе құлдырауда болатын. Ірі компанияларда өнімдер назардан тыс қалып қояды. Төмен нәтиже көрсететін технологиялық активтер маған жаман әдет сияқты жабысып қалғандай көрінді.

Біз компанияны EMC-ге негізінен оларда Data Domain-де жоқ қосымша сақтау активтері болғандықтан саттық. Бізге тек осы өнімдерді жөндеп, біріктіру керек болды, ал қалғанын аңызға айналған EMC сату ұйымы атқаратын еді. Солай болды да. Бөлім қысқа мерзімде мықты өсушіге және пайда әкелушіге айналды. Содан кейін, EMC-мен бұрын келісілгендей, мен 18 айдан соң кеттім.

Венчурлық инвесторлармен бірнеше жыл жұмыс істегеннен кейін, мен технология әлемінің сол жағында бағымды сынап көруді ұйғардым. Сонымен мен Greylock венчурлық фирмасына серіктес болып қосылдым. Көптеген адамдар менің онда ұзаққа бармайтынымды ашық айтты және олардікі дұрыс болды. Мен тек дайын емес қана емес, сонымен бірге венчурлық серіктестікке қажетті мінез-құлыққа да ие емес едім. Greylock — тамаша фирма, бірақ біз бір-бірімізге сәйкес келмедік. Көптеген венчурлық фирмалар — басқару тізбегі жоқ серіктестіктер. Олар өте алқалы (коллегиалды) — бәрі бір-бірімен тіл табысып, шешімдерді бірге қабылдауы керек. Мен өзімді құрлыққа шығып қалған балықтай сезіндім.

Компанияны әлі де оның негізін қалаушысы және бас директоры басқарып отырды, бірақ ол қаржы функциясы тарапынан шектен тыс бақылауда болды: ол ресурстарға қатты зәру еді. Мен R&D (зерттеу және әзірлеу) бөлімімен танысқанымда, оның тек негізін қалаушы мен оның бірнеше сенімді адамдарынан тұратыны белгілі болды. Табыстар мен шығындар есебінде (P&L) R&D үлесі табыстың 2%-ына да жетпеді. Дамудың осы кезеңіндегі компанияда бұл көрсеткіш әдетте 15-20 есе жоғары болады деп күтесіз. Жаңа бас директор ретінде мен мұны тезірек өзгертуге кірістім.

Біздің «бұлт» деп аталатын жүйеміз жай ғана хостинг қызметі еді. Компанияның GE, Johnson & Johnson және Deutsche Bank сияқты ірі тұтынушылары болды және мен олардың Ақпараттық технологиялар директорларынан (CIO) не болып жатқанын сұраған мазасыз қоңыраулар алып тұрдым. Мен олардың алаңдаушылығын түсіндім. Бір жарым жыл бойы таңертең телефонды көтеруге немесе электрондық поштаны ашуға қорықтым. Тек жасалатын жұмыс көп емес еді; біз оны қалай жасау керектігін де білмедік. Компанияда бұрын-соңды бұлтты есептеу платформасын құрған ешкім болған жоқ.

Сырттағы, тіпті іштегі адамдардың көбі ServiceNow-дың өзін-өзі жоюға қаншалықты жақын болғанын білмеді. Бір жұма күні штаттан тыс техник абайсызда 800 тұтынушының жүйесін жаңартып, олардың барлық жүйелерін бұзып немесе істен шығарды. Біз бұл күнді әлі күнге дейін «Қара жұма» деп атаймыз; одан қалай аман қалғанымызды әлі де түсінбеймін. Осыдан кейін өз бетінше жұмыс істеу «бір қателік және жұмыстан кету» деген қағидаға айналды.

Кейбір басшыларымыз қорыққаннан әрі шаршағаннан компанияны сатуды өтінді. Біздің негізін қалаушымыз Фред Ладди бірде бізді таудан төмен қарай құлдилап бара жатқан, әр дөңгелегінде бір ғана гайкасы сәл ғана бұралған жүк көлігіне ұқсатты. Кез келген сәтте бөлшектеніп кететіндей сезілді.

Негізін қалаушы Фред Ладди екеуміз басында келіспей қалдық. Ол тіпті компанияны басқаруға мені және менің әріптестерімді шақырғанына өкінетінін айтты. Бір электрондық хаттар тізбегінде ол менің шешімімді жоққа шығаратынын (override) мәлімдеді. Мен бас директорлар үшін мұндай «жоққа шығару» деген ұғым жоқ екенін түсіндіруге мәжбүр болдым. Мен: «Сіз директорлар кеңесіне барып, олардың мені жұмыстан шығарып, ескі жұмысыңызды қайтарып бергісі келетінін тексере аласыз. Оған дейін біз мен айтқандай істейміз», — дедім. Фред соңында түсінді және біздің жақтасымыз болды, бірақ бұған уақыт кетті. Өзгеріс қиын болуы мүмкін.

ServiceNow екі жылдық мазасыздықтан кейін бәрін біртіндеп ретке келтірді. Біз компанияны ешқашан баяулатпадық; керісінше, отқа май құйып отырдық. Не болса да, бұл мүмкіндікті жіберіп алғымыз келмеді. Біз өте жылдам қарқынмен дамып жаттық және сонымен бірге қызметті құруға тырыстық. Біздің мәдениетіміз қиындықтарға қарсы тұруда неғұрлым негізделген, әдістемелік және аналитикалық болды. Бір қадамнан кейін екінші қадам. Қабырғаға бір кірпіштен кейін екінші кірпіш. Біз сол жылдам өсу кезеңінде көптеген адамдарды жұмысқа алдық, сонымен бірге көптеген адамдарды жұмыстан шығардық.

Data Domain тәжірибесінен маған маза бермеген нәрсе — біз жүзеге асыра алмаған трансформация қажеттілігі еді. Біздің компанияны сатуымыздың себебі де сол болды. Data Domain-де біз тұйыққа тірелдік және ірі сатып алулар жасамай-ақ, негізгі резервтік көшіру және қалпына келтіру бизнесімізден тыс кеңею мүмкіндігі болмады. Бізде сатып алу арқылы өсу үшін баланс немесе нарықтық капитал болған жоқ. EMC-де бұл болды және қалғаны тарих.

Кеңейтілген позициялау бізге тұтынушы ұйымында жоғарырақ көтерілуге, үлкенірек мәмілелер жасауға және ірі кәсіпорындар үшін нағыз стратегиялық АТ басқару платформасына айналуға мүмкіндік берді.

Бұл іске қосылғаннан кейін, біз корпоративтік АТ-дан тыс қызмет көрсету салаларында жарты ондаған бизнес бірліктерін ашу арқылы одан әрі кеңейдік. Олар ServiceNow бағдарламалық платформасын пайдаланды, бірақ оны қолданба деңгейінде жаңа мақсаттарға бейімдеді. Енді бізде әрбір қызмет көрсету саласы үшін бірегей өнімдер болды. Мен бұл қызмет бағыттарының тек бірнешеуі ғана сәтті болады деп күткен едім, бірақ олардың бәрі жақсы нәтиже берді, кейбіреулері тіпті керемет болды. Біздің жаңа ұйымдастырушылық модель командаларға сыртқы ұйымдарға шамадан тыс тәуелді болмай, өз күшімен жетістікке жетуге мүмкіндік берді. ServiceNow шикі құлшынысы бар, өзін дәлелдегісі келетін және өршіл басшылар үшін тамаша дайындық алаңына айналды. Мен олардың көшбасшы ретінде дамуына көмектесуден ләззат алдым.

Біз тіпті тұтынушыларды қолдау үшін ServiceNow-ды пайдаланып, қызмет көрсету бұлты аумағына аяқ бастық. Ішкі жақтастарымыз бұған қатты сенді, өйткені біз оны өзіміз солай пайдаландық. Мен мұншалықты тез алға кете алатынымызға сенбей, оларды тоқтаттым. Бұл біз үйренгеннен мүлдем басқа сатып алу орталығы еді; біз бұл адамдарды танымайтынбыз, олар да бізді танымайтын. Бұл саланың өнімге қоятын талаптары корпоративтік талаптарға қарағанда тұтынушыға көбірек бағытталған, яғни пайдаланушы интерфейсінің күрделілігі жоғары болды. Мен әлі де сенімді болмасам да, көндім, бірақ менің қателескенім белгілі болды. Табыстың бұл жаңа көзі шынымен де жұмыс істеді — тіпті ол қарқынды дамып кетті. Кейде өз пікірлеріңді шетке ысырып, басқалардың сеніміне ставка жасау керек.

Біздің позициямыз одан әрі кеңейіп, ірі кәсіпорындар ServiceNow-ды барлық қызмет көрсету салалары үшін өздерінің жұмыс ағыны платформасы ретінде белгіледі. Қызметкерлер тек бір жүйемен — ServiceNow-мен әрекеттесті және өздерінің мәселелерін, сұрақтарын және тапсырмаларын шеше алатын функциялар мен адамдарды табу үшін ұйым ішінде сандалудың қажеті болмады. Кейімбір ірі компаниялар ServiceNow-да «жаһандық бизнес қызметтері» деп аталатын қызметті басқару үшін жаңа командалар құрды. ServiceNow шексіз қызмет жұмыс ағыны платформасына айналды. Мен оны электрондық поштаның, мәтіндік хабарламалардың және басқа да көптеген хабар алмасу қызметтерінің құрылымдалмаған хабар алмасуына қарама-қайшы ретінде «құрылымдалған хабар алмасу платформасы» деп атадым. Құрылымдалған дегеніміз — деректер хабарлама немесе тапсырма ішінде анықталған және логика онымен шексіз жұмыс істеуі мүмкін.

2012 жылы компанияны Нью-Йорк қор биржасына шығару жоспарын жариялағанда, бізге сенбеген күмәншілдер көп болды. Gartner Group біздің роудшоу (инвесторлармен кездесулер сериясы) кезінде инвесторлармен «камин қасындағы әңгімелер» өткізіп, біз айтып жүрген барлық нәрсеге күмән келтірді. Соңында олар ServiceNow туралы мүлдем қателескендерін мойындауға мәжбүр болды. Мен мұны жазып отырған кезде, оның нарықтық капитализациясы 100 миллиард доллардан асты және әлі де өсіп келеді.

Ол кезде білмесем де, 2017 жылға қарай мен шаршап қалдым (burn out). Көптеген жылдар бойы «алдыңғы шепте» болғаннан кейін, менде беретін ештеңе қалмағандай сезілді. Сонымен мен қызметімнен кетіп, тізгінді eBay-дің бұрынғы бас директоры Джон Донахоға тапсырдым. ServiceNow тамаша қалыпта болды және мен алдыңғы үш жыл бізді даму жолына салды деп сендім, одан шығу мүмкін емес еді. 2019 жылы SAP-тың бұрынғы бас директоры Билл Макдермотт Донаходан кейін келді және компания бүгінге дейін қарқынды дамып келеді.

2017 жылдың сәуіріндегі зейнетке шығуымның алғашқы бірнеше аптасы еркіндік, тіпті эйфория сыйлады. Дүйсенбіде жұмысқа бармау және тоқсан сайынғы жауапкершілікті сезінбеу керемет болды. Ондаған жылдар бойғы ауыр жұмыстан кейін менде бос уақыт көп болды.

Мен регаталық желкенді спортқа деген әуестігіме көбірек уақыт бөлдім. Менің командам Калифорния, Мексика және Гавайи регаталарында Invisible Hand атты TP52 желкенді қайығымен жарысты. Сол жарыс маусымдарының ең биік нүктесі 2017 жылғы Transpac — 1906 жылдан бері әр екі жыл сайын өткізілетін аңызға айналған мұхит жарысындағы жеңіс болды. Ол Лос-Анджелестен басталып, Гавайидегі Оахуға дейін жалғасады. Бизнестегідей, біз мықты таланттарды жинауға назар аудардық. Invisible Hand-те кәсіби теңізшілерден құралған тамаша команда болды және мен олармен бірге мұхитта болғаныма қуанышты болдым.

Желкенді спорттан бөлек, мен кейбір венчурлық достарыммен бірге ерте кезеңдегі компанияларға инвестиция салдым және бірнеше директорлар кеңесінде қызмет еттім. Мен директорлар кеңесінің үздік мүшесі емес екенімді мойындаймын: мен төзімсізбін және кеңестердің басшылықпен ұстануы тиіс «араласпау» қарым-қатынасымен күресемін. Greylock-та білгенімдей, мен инвестор/кеңесші емес, орындаушы (operator) мінезіне ие адаммын.

Pure-мен қатар Майк 2012 жылы Snowflake компаниясының да негізін қалаған болатын. Біз кейде кездесіп, жаңалықтармен, соның ішінде Snowflake-тің дамуымен бөлісіп тұратынбыз. Майк менің Snowflake директорлар кеңесіне қосылғанымды қалады, бірақ одан ештеңе шықпады. Ол кезде мен желкенді қайық жарысына назар аударған едім. Содан кейін 2019 жылдың наурыз айында Майк екеуміз түскі ас ішіп отырғанда, ол кенеттен: «Сіздің Snowflake тізгінін қолға алуыңыз үшін не қажет? » — деді. Менің реакциям: «Не? » болды.

Мен қайтадан жұмысқа оралу туралы шешім қабылдамаған едім. Мен мұны тіпті елестетіп те көрмедім. Кім сұраса да, менің дайын жауабым әрқашан «ешқашан деме» болатын. Мен бас басқа ешбір компаниямен сөйлескен емеспін. Бірақ Snowflake ерекше болды — ол Amazon Web Services (AWS), Microsoft Azure және Google Cloud Platform (GCP) сияқты жаңа бұлтты есептеу платформалары үшін деректерді басқару платформасын құрды. Snowflake негізін қалаушылары — заманауи деректер базасы технологиясына қаныққан нағыз технологтар. Олар ескі мұраны бұлтқа апарғысы келмеді. Оның орнына олар деректерді басқаруды басынан аяғына дейін қайта қарастырып, жаңадан жасап шықты. Бұл технология саласында сирек кездесетін, істі мүлдем таза парақтан бастау еді.

Бұрын сату саласында жұмыс істегісі келетіндер жаңадан келгендер үшін апталарға, тіпті айларға созылатын күрделі сату академиясы бар ірі ұйымға жұмысқа орналасуға тырысатын. IBM және Xerox сияқты компаниялар сату мансабын бастау үшін тамаша орын болатын, бұл ішінара сол тегін оқытудың арқасында еді.

Бірақ жастарды атқарушылық шеберлік шешуші рөл атқаратын жалпы басқару рөлдеріне жүйелі түрде дайындайтын жолдар аз. Қазіргі уақытта стартап негізін қалаушы немесе корпоративтік бас директор (CEO) болғысы келетіндердің көбі оқуды күтіп отырғысы келмейді. Олар бәрін іс барысында түсініп алуға тырысып, бірден алға ұмтылады. Олар тек нағыз маман болғанға дейін тым көп зиян келтіріп алмауды үміт ете алады.

Жаңа менеджерлер өздерінің басқару тізбегінен және сол арқылы үйренуі керек. Тәжірибесіз менеджерлерді жоғары лауазымдарға тағайындағанда, хаос басталады. Бұл «соқырды соқыр жетелегенмен» бірдей болады. Ұйымдар тәжірибесіз басқарушы персоналмен кеңейіп, жетіле алмайды.

Data Domain-де біз толық интеграцияланған аппараттық және бағдарламалық шешім болып табылатын құрылғыны жасап, саттық. Бірақ біздің бәріміз аппараттық құралдар туралы түсінігі шектеулі «бағдарламашылар» едік. Біз сенімділік мәселелерінің шексіз тізбегінен шығу үшін келісімшарттық өндірісте дұрыс көшбасшылықты тапқанға дейін жылдар бойы түрлі қиындықтармен күрестік.

Мен ServiceNow-ға қосылғанда, ұйым менеджментті орындау тұрғысынан өте шикі еді. Мен мұны шешудің жалғыз жолы — «төменнен жоғарыға» емес, «жоғарыдан төменге» қарай жүру екенін білдім және біз солай жасадық. Сондай-ақ, бұлттық инфрақұрылымды құру және басқарудағы менеджменттің жетілмегендігінен сервистің сенімділігіне қатысты күрделі мәселелерге тап болдық. Мұны да жоғарыдан төменге қарай шешу керек болды, соңында біз оны орындадық.

Snowflake-ке келгенде, компанияның негізін қалаушылар құрамында инновация жасау қабілеті жоғары болғанымен, ауқымды кеңейту және жетілу қабілеті жетіспеді. Біз бұл мәселені жаңа басшылыққа дәл осы дағды мен тәжірибесі бар адамдарды жалдау арқылы шештік. Сізге инновация да, тәртіп те қажет, әйтпесе мекеме өздігінен күйрейді. Жиі кездесетін қателік — инноваторларымыздан тәртіпті де қамтамасыз етуді күту. Бұл екі нәрсе бір адамның бойында өте сирек кездеседі.

Стратегия тым асыра жарнамаланса да, оның маңызы өте зор. Сіз барлық балама тәсілдерді анықтап, кейбірінің неге басқаларынан тиімдірек екені туралы қиын шешімдер қабылдауыңыз керек. Бұл жаттығудың өзі уақыт пен күш жұмсауға тұрарлық, өйткені ол сіздің көшбасшылық командаңыздың талқылау аясын кеңейтеді.

Мен бұл құбылысты өзім бәсекелескен ірі компаниялардан талай рет көрдім. Олар әдетте біз төндірген қауіпті дұрыс бағалай алмады, сондықтан бізге қарсы жұмылдыруды тым кеш бастады. Мысалы, EMC компаниясы Data Domain-мен күресу барысында біздің бәсекелестеріміздің өнімдерін сатып алып, бізді бейтараптандыруға тырысты. Соңында EMC еріксіз түрде бізді сатып алуға мәжбүр болды, әйтпесе Data Domain одан да мықты бәсекелестің қолына өтіп кетер еді. Олар қауіптің маңыздылығын баяу түсінгендіктен, онымен күресуге миллиардтаған доллар жұмсады. EMC үшін бағына орай, бұл тым кеш емес, тек өте қымбатқа түсті.

Snowflake-тің бәсекелестері де бізге ұзақ уақыт бойы елеулі қауіп емес, жай ғана «сүйкімді кішкентай стартап» ретінде қарады. Соңында біз индустрияны бастап кеттік, ал әлемдегі ең ірі компаниялар біздің не істей алатынымызды түсінгеннен кейін, біздің ұсыныстарымызды көшіріп алуға тырысып, соңымыздан қуып жетуге асығып жатыр.

Әрбір стратегияға сақтықпен қараңыз және өзіңізге ұнайтын стратегияға интеллектуалдық немесе эмоционалдық тұрғыдан тым байланып қалмауға тырысыңыз. Сіз қатты қателесуіңіз мүмкін және одан тез бас тартуыңыз керек. Скотт МакНили айтқандай, «fail fast» (жылдам жеңіл) — неғұрлым ерте болса, соғұрлым жақсы. Біз кейде «бұл ит аң ауламайды» деген тіркесті қолданамыз — бұл адамға емес, не істесең де жұмыс істемейтін стратегиялық тәсілге қатысты. Егер сіз стратегияға иррационалды түрде байланған болсаңыз, мұны айту қиын.

Силикон алқабында біз стартаптардың табыс мүмкіндіктерін пайдалана алмай, қарқын ала алмай жатқанын жиі көреміз. Әдетте, сатылым жөніндегі вице-президент нашар жұмыс істейді және оны ауыстыру керек деген қорытынды жасалады. Серіктестер мәселе сатылымда емес, өнімде болуы мүмкін екенін сирек ескереді.

Сонымен, сіздің қиындықтарыңыз қате стратегиядан ба, әлде әлсіз орындаудан ба, оны қалай ажыратуға болады? Эмоционалды импульстеріңіз сізді адастырып жатқанын қалай білесіз? Менің тәжірибемде, сатылымның төмендеуінің көбі не өнімнің жеткіліксіздігінен, не өнім мен мақсатты нарықтың арасындағы байланыстың үзілуінен болады. Басқаша айтқанда, сіз ұсынған нәрсе сіз күткен адамдардың көңілінен шықпайды. Мықты өнім тіпті орташа сатылым командасымен де «ұшу жылдамдығын» жинап, өз нарығын табады. Бірақ тіпті керемет сатылым командасы да өнім мәселелерін түзете алмайды немесе оның орнын толтыра алмайды.

Сатушылардың қолынан келетін және келмейтін нәрселердің нақты шегі бар. Сол сияқты, егер сіздің өніміңіз басқа бөлімдерде әлемдік деңгейдегі орындауды талап етсе, сіздің жағдайыңыз қиын — өйткені мұндай таланттар тапшы.

Мықты орындаусыз (execution) стратегияның сәтсіздікке ұшырап жатқанын білу мүмкін емес. Алдымен орындауды әлеуетті фактор ретінде алып тастаңыз, содан кейін стратегияны бағалауға көшіңіз. Керемет орындау сәтсіз стратегияны құтқара алмайды, бірақ ол стратегияны өзгерту уақыты келгенін тезірек түсінуге көмектеседі.

Көптеген басшылар, әсіресе ірі компанияларда, стратегия мәселесінде өзін сенімсіз сезінеді және бизнестің осы қырын жүргізу үшін кеңесшілерді тартқысы келеді. McKinsey және Bain сияқты фирмалар осылайша байлық жинайды. Сіз оларды деректеріңізді реттеу, әдемі визуализациялар жасау, егжей-тегжейлі талдау жазу және стратегияңызды өзіңізден де шешенірек тұжырымдап беру үшін жалдай аласыз. Сонымен қатар, егер сіз ірі консалтингтік фирма әзірлеген стратегияны ұсынсаңыз, бұл директорлар кеңесіндегі беделіңізді арттыруы мүмкін. Олар сарапшылар мен мамандар, элиталық білімдері бар, сондықтан біз оларға сене аламыз, солай емес пе?

Сіз мына бір ескі әзілді еске түсіре отырып, бұл азғыруға қарсы тұруыңыз керек: «Кеңесшілер — бұл сіздің сағатыңызды қарызға алып, уақыттың неше болғанын айтып беретін, содан кейін сағатыңызды өзіне қалдыратын адамдар». Ұзақ мерзімді перспективада сіз әдемі сөздер мен жылтыр слайдтарсыз, өз стратегияңызбен жұмыс істегеніңіз әлдеқайда тиімді. Басқа біреудің емес, өз беделіңізге деген сенімділікті дамытыңыз. Мықты операторлар өз стратегияларымен тыныстайды және оны толық иемденеді.

Сол сияқты, көптеген ірі компанияларда көбінесе вице-президент деңгейіндегі арнайы стратегиялық рөлдерді көруге болады. Бұл адамдар іс жүзінде ішкі кеңесшілер, өйткені олардың ешқандай операциялық жауапкершілігі жоқ. Бұл нұсқа стратегияны сырттан сатып алғаннан гөрі арзанырақ болуы мүмкін, бірақ стратегияны орындаудан бөлектеу сияқты негізгі кемшілігі бар. Картаны сызатын адамдар мен көлікті айдайтын адамдар әлі де әртүрлі болады, бұл ынталандырудың сәйкес келмеуіне әкеледі. Операторларға стратегияның не екенін жай ғана айтып салған ұнамайды.

Үшінші нұсқа — мен әрқашан таңдаған жол: әрбір бизнес-бөлімшеге жауапты операторлар өз бизнесінің стратегі де болуы керек, ал бас директор (CEO) бас стратегиялық директор (Chief Strategy Officer) рөлін де атқаруы тиіс. Мен стратегия мәселесінде «стратегтерден» гөрі басшыларға көбірек сенемін, өйткені басшылар нақты өмірлік динамикадан хабардар. Олар алдыңғы шепте, нәтижелерге жауапты және өз таңдауларының зардабымен өмір сүреді. Керісінше, таза стратегтер (сыртқы немесе ішкі) орындауды (execution) бірден кінәлай бастайды, өйткені олардың стратегиясы мінсіз екеніне сенімді. Егер сіз өз басшыларыңыздың біріне оның жауапкершілік аймағына стратегия құруды сене алмасаңыз, әлемдегі ешбір кеңесші бұл мәселені шеше алмайды.

Орындау сапасы жақсарған сайын, сіз жақсырақ стратегке айналасыз. Мәселелер азырақ шатастыратын болады. Нақтылық сізге кездейсоқ болжамдарсыз дұрыс шешім қабылдауға мүмкіндік береді.

Түйіндей келгенде: керемет орындау орташа стратегияны алысқа апара алады, бірақ нашар орындау тіпті ең данышпан стратегияны да сәтсіздікке ұшыратады. Міне, сондықтан серпінді компанияда орындау — басты орында.

Осыдан жылдар бұрын Data Domain-де болғанымда, біз жұмысқа жалдау үшін тек «жүргізушілерді» алғымыз келетін мақсат қойдық, бізге «жолаушылар» керек емес еді. Ұран сол кездегі Volkswagen жарнамасына негізделген: «Өмір жолында жолаушылар мен жүргізушілер болады. Жүргізушілер ізделеді».

Жолаушылар — бұл компанияның қарқынымен жай ғана ілесіп жүруге қарсы емес, ешқандай үлес қоспайтын, басшылық таңдаған бағытқа онша мән бермейтін адамдар. Олар көбінесе жағымды, бәрімен тіл табысады, жиналыстарға уақытында келеді және әдетте «бүлікші» ретінде көзге түспейді. Оларды ұйымның құрамына жиі қабылдайды және олар онда көптеген жылдар бойы қалады.

Мәселе мынада: жолаушылар мәселені өте жақсы анықтап, сипаттай алғанымен, оны шешуге ешқандай күш салмайды. Олар ауыр жұмысты атқармайды. Қателесіп қалудан қорқып, нақты позиция ұстанудан қашады. Олар жел қай жақтан соқса, мәселенің кез келген жағын қолдай алады. Әсіресе ірі ұйымдарда байқалмай тығылып қалатын орындар көп.

Жолаушылар — бұл негізінен «өлі жүк» және олар сіздің мәдениетіңіз бен өнімділігіңізге жасырын қауіп төндіруі мүмкін. Олар байқаусызда ұйымның рухын әлсіретеді. Олар бизнесте даму үшін қажетті «жыртқыштық түйсік» пен жігерді сарқиды.

Жүргізушілер болса, керісінше, жай ғана жиһаздың бір бөлігі болудан емес, істі жүзеге асырудан қанағат алады. Олар өз жобалары мен командалары үшін жоғары жауапкершілік сезінеді және өздерінен де, басқалардан да жоғары стандарттарды талап етеді. Олардан энергия, шұғылдық, амбиция, тіпті батылдық еседі. Қиындыққа тап болғанда, олар «Бұл мүмкін емес» дегеннің орнына, әдетте «Неге жасамасқа? » дейді.

Бұл қасиеттер жүргізушілерді өте құнды етеді. Оларды табу, жалдау, марапаттау және сақтап қалу сіздің басты басымдықтарыңыздың бірі болуы тиіс. Оларды жеке де, көпшілік алдында да мойындаңыз, лауазымын өсіріңіз және басқаларға үлгі ретінде көрсетіңіз. Бұл жай ғана ілесіп жүргендерді оята бастайды. Өз жауапкершілігін иемденетін, нақты позицияны ұстанып, оны қорғайтын, өз стратегиялары үшін күресетін және нәтижені өзгертуге тырысатын адамдарды қолдаңыз.

Жүргізушілер мен жолаушылардың арасындағы бұл айырмашылықты байқау қиын болуы мүмкін және мәселе осында жатыр. Кез келген уақытта 100% тек жолаушы немесе тек жүргізуші болатын адамдар аз. Көбіміз осы екеуінің ортасындамыз.

Мен жалпы жиналыстарда жүргізушілер мен жолаушылар туралы осы ұғымды қозғаған кезде, кейбір адамдардың ыңғайсыз сезінетінін көремін. Олар бұл сұрақты объективті және адал түрде ешқашан терең ойланбаған болуы мүмкін. Сондай жиналыстардың бірінде инженер сұрақ-жауап сессиясында: «Менің жүргізуші немесе жолаушы екенімді қалай білуге болады? » — деп сұрады. Менің қалжың аралас жауабым: «Мұны мен білгенге дейін өзіңіз анықтап алғаныңыз жөн болар еді», — болды. Бұл бәрін күлдірді, бірақ астарындағы хабарлама — жауап айқын болуы үшін өзімізден көбірек талап етуіміз керек. Егер сіз бұл сұраққа нық сеніммен жауап бере алмасаңыз, сіз тым көп «жолаушысыз».

Бұл зерттеу бағытының басқа да пайдасы бар. Қызметкерлер айнаға қарап, ұйым үшін маңызды екенін, айтарлықтай үлес қосатынын, олар жоқ болса нәтижелерге нұқсан келетінін сезінуі тиіс. Егер олар мұны адал айта алса, өз құндылығына сенімді болады. Сондай-ақ, бұл жүргізушілерді танитын және марапаттайтын кез келген компанияда олардың мансабын өсіреді.

Өзінің көбінесе жолаушы екенін түсінетін адамдарда екі жол бар. Олар өз іс-әрекетін өзгертпестен қалуға тырыса алады, бұл ондаған жылдар бойы құлдырап барып, соңында жабылатын ірі компанияларда мүмкін болуы мүмкін. Екінші жағынан, мұндай компания қиындыққа тап болғанда, жолаушылар жаппай қысқарту (RIF) кезінде бірінші болып босатылады. Жолаушылар «өлі жүк» ретінде кеткеннен кейін ұйымдардың қайта жандана бастағанын көру таңсық емес.

Әрине, жолаушылар үшін ең жақсы нұсқа — жүргізушілерге еліктеу арқылы өз жолын өзгерте бастау. Ұзақ мерзімді перспективада бұл — жұмыс орнын сақтаудың жалғыз жолы.

Менің негізгі командам ServiceNow-ға қосылғанда, содан кейін сегіз жылдан соң Snowflake-ке келгенде, біз мәселелер табатынымызды білдік. Әйтпесе, олардың директорлар кеңесі жаңа CEO жалдамас еді. Мұндай жағдайларда компанияның кез келген деңгейіндегі алғашқы міндет — құнды адамдарды «өлі жүктен» (соның ішінде жолаушылардан) ажыратып алу. Содан кейін Джим Коллинз «Good to Great» кітабында сипаттағандай: лайықсыз адамдарды автобустан түсіріп, лайықты адамдарды тиісті орындарға отырғызу керек. Осы ретпен.

Кез келген жаңа компанияға немесе бөлімшеге келу қиын. Бәрі мазасызданып, сіздің не істейтініңізді күтеді. Бірақ олардың уайымы сіздің адамдарды бағалау процесіңізді баяулатпауы тиіс. Уақыт бәрін көрсетеді деп «күте тұру» азғыруына берілмеңіз. Сіз жақсылықтан үміт етіп отырмай, істі ілгерілетуіңіз керек. Шектеулі және жетілмеген ақпаратпен адамдар мен жағдайларды бағалап үйренуіңіз қажет — өйткені сізде басқа ақпарат ешқашан болмайды. Мысалы, Snowflake-те біз барлық кадрлық өзгерістерді небәрі бірнеше айдың ішінде жасадық. Мен әр адам туралы егжей-тегжейлі білмеген шығармын, бірақ қай бөлімдер мен функциялардың күткен нәтижеден артта қалып жатқанын көру қиын болған жоқ.

Егер сіз лайықсыз адамдарды автобустан тез түсірмесеңіз, жалпы траекторияны өзгертуге ешқандай мүмкіндігіңіз болмайды. Біз көбінесе қиындыққа тап болған командаластарымызды жақсы нәтижеге дейін «тәрбиелеп (coaching) аламыз» деп аңғалдықпен сенеміз. Кейде бұл мүмкін, бірақ мұндай жағдайлар біз ойлағаннан әлдеқайда сирек кездеседі. Қиындыққа тап болған компанияда сізге бәрін тез өзгерту керек, бұл тек дағдылары миссияға сәйкес келмейтін адамдарды ауыстыру арқылы ғана жүзеге асады.

Жылдам әрекет етудің тағы бір артықшылығы — автобуста қалғандардың бәрі сіздің жоғары стандарттарға байсалды қарайтыныңызды түсінеді. Мықты мамандар бұл стандарттардан жігер алады. Егер басқалары бұл стандарттарға сай келгісі келмей, жеңілдеу жұмыс іздеп кетіп жатса, бұл да жақсы. Мен бұл философияның қатал көрінуі мүмкін екенін білемін. Бірақ ең қатал нәрсе — көшбасшы ретінде өзіңізге сеніп тапсырылған жұмысты атқармау. Егер сізде қажетті өзгерістерді жасауға жігер жетпесе, сіз басқалардың толық әлеуетін ашуына кедергі жасайсыз.

Әрекет етпейтін көшбасшылар жақын арада олардың көшбасшылығына күмән келтірілетінін түсінеді. Бәрі бақылап отыр: сіздің не істеп жатқаныңызды ғана емес, не істемей жатқаныңызды да.

Мен адамдарды басқара бастағанда, біреуді жұмыстан шығару соңғы шара ретінде қарастырылатын. Жағдай шынымен шектен шықпаса, бұл жасалмайтын. Бұл сол кездегі тұрақты, «патерналистік» мәдениет еді, кез келген адамды жақсы жұмыс істеуге үйретуге болады деген жалпы түсінік болатын. Егер біреу үйреткеннен кейін де қиналса, қызметкерден гөрі оның менеджері көбірек кінәланатын. Бұл адамдарды басқа бөлімдерге ауыстыру немесе мәселені шешуді кейінге қалдыратын ұзақ мерзімді «өнімділікті жақсарту жоспарларына» (performance improvement plans) қою сияқты теріс ынталандырулар жасады. Біреуді жұмыстан шығаруға деген үлкен құлықсыздық әлі де көптеген компанияларда кездеседі.

Бұл әсіресе Еуропада байқалады, онда үкіметтер адамды жұмыстан шығаруды қымбатқа түсіреді. Бұл қысым менеджерлерді өзгерістер жасамауға итермелейді. Бірақ тіпті Еуропада да, әрекет етпеудің және орташа деңгейде қала берудің зардабы сәтсіз жалдауды түзету шығындарынан әлдеқайда жоғары.

Әрине, лайықсыз адамдарды автобустан түсіру — бұл мәселенің жартысы ғана. Екінші жартысы — дұрыс орындарға дұрыс адамдарды табу және жалдау, бұл әлдеқайда қиын. Бұл процесті асықтыруға болмайды. Уақыт, ақша және бедел тұрғысынан қателесудің құны өте жоғары.

Көшбасшылардан жақсы дамыған байланыс желісі, жалдау қабілеті және талантты танитын өткір көз күтіледі. Мықты таланттар базасын құру туралы менің ойларым мынадай.

Мен сапарларымда негізгі менеджерлермен кездескенде жиі: «Егер біз мына адамды немесе басқасын жоғалтсақ не істейміз? » — деп сұрайтынмын. Бұл сұраққа олар көбіне абдырап қалатын немесе түйіндемелер алу үшін HR-ға хабарласатындарын айтатын. Оның орнына біз әрбір маңызды рөл үшін басымдық берілген кандидаттардың тізімін үнемі дайын ұстағымыз келеді. Бұл тізімдегі кандидаттармен қажет болған жағдайда байланысқа шығамыз. Бұл жұмыс салада кімнің кім екенін, олардың қаншалықты бағаланатынын білуден және олардың ағымдағы мәртебесін қадағалап отырудан басталады. Мәртебе, әрине, үнемі өзгеріп отырады, сондықтан кандидаттарды уақыт өте келе бақылап, олармен хабарласып, белсенді жұмысқа шақыратын уақыт келгенше тұрақты қарым-қатынас орнату қажет.

Кейде біз шұғыл қажеттілік болмаса да, егер мықты кандидат «loose in the socket» (орнында нық емес) болса, яғни дұрыс жағдай жасалса, жұмыс орнын ауыстыруды қарастыруы мүмкін болса, онымен байланысамыз. Сіз шұғыл мұқтаждық туындағанша күте алмайсыз; бұл реактивті (болған жағдайға ғана жауап беретін) ұстаным. Егер сіз бос орын ашылғанша күтсеңіз, тек сол кездегі нарықта бар мамандарды ғана тарта аласыз, ал олар ең жақсы таңдау болмауы мүмкін. Сондықтан өзіңіз жауапты әрбір маңызды рөл үшін тексерілген, басымдық берілген ықтимал кандидаттар тізімін жасаңыз. Және бұл мәселені мерзімді тексерудің бір бөлігіне айналдырыңыз: қазіргі қызметкерлердің жұмыс нәтижесі мен жағдайын талқылау аясында кандидаттар тізімін және олардың жаңартылған мәртебесін қарап шығыңыз.

Рекрутерлер немесе LinkedIn сияқты шұғыл іздеу тактикаларына ғана сенбеңіз. Ол жерден сіз тек белсенді жұмыс іздеушілерді ғана көресіз, ал олар сізге шынымен қажет кандидаттар болмауы мүмкін. Қарқынды дамып келе жатқан компанияларда ұйымның кеңейіп жатқан қажеттіліктері жекелеген бөлімдер мен адамдардың мүмкіндіктерінен асып түсетіндіктен, олардың жұмыс жүктемесі шамадан тыс артып кетуі мүмкін. Сондықтан мамандарды қажеттілік туындамас бұрын алдын ала жинақтау керек. Рекрутинг ешқашан тоқтамайды.

Сайып келгенде, көшбасшылардың деңгейі олардың айналасындағы адамдардың деңгейімен өлшенеді. Адамдарды жұмысқа алуды да, жұмыстан шығаруды да жақсы меңгерген соң, сіз үлкен нәтижелерге және табысты мансапқа жету жолында боласыз.

Мәдениет сіз ойлағаннан да маңыздырақ және ол таңдаулы нәрсе емес. Мықты мәдениет ұйымдарға үлкен көмек беріп, ұзақ мерзімді бәсекелестік артықшылықтың көзіне айналуы мүмкін. Ал әлсіз мәдениет ұйымды іштей оңай құртып жібере алады.

Қарқынды дамып жатқан кәсіпорындар — өмір сүру оңай жерлер емес. Қысым толастамайды. Өнімділік қатаң басқарылады. Босаңсуға болмайды. Мен қарқын мен жылдамдыққа үйрене алмағандықтан, аз уақыттан кейін кетіп қалған қызметкерлерді көрдім. Мәдениет — бұл адамдардың көңілін табу емес, бұл миссияға қызмет ететін мінез-құлық пен құндылықтар арқылы сол миссияны жүзеге асыруға мүмкіндік беру. Мықты, тиімді және миссияға сәйкес келетін мәдениеттің бәріне бірдей ұнауы екіталай.

Мәдениет кәсіпорындағы біріктіруші күшке айналуы тиіс. Бізге ең үздік әрі дарынды мамандардың миссияға шын жүректен сенгені, сондай-ақ бұған мүмкіндік беретін мәдениет қажет. Мәдениет оған сенетіндер мен сенбейтіндерді сұрыптап, іріктеп алады. Бұл — қалыпты жағдай. Бір өлшем бәріне бірдей келуі міндетті емес.

Қаласаңыз да, қаламасаңыз да, сіз мән берсеңіз де, бермесеңіз де, компанияңызда мәдениет бар. Сіз жұмысқа алған адамдар өздерімен бірге мәдениет элементтерін әкеледі және көбіне байқаусызда өздері кірген мәдениетке әсер етеді. Көшбасшылардың бұл процесті қолға алып, оны қалаған күйге бағыттай бастауы өте маңызды. Мәдениет күшті еселейтін факторға айнала алады, бірақ бұл жай ғана жақсы ниетпен бола салмайды.

Ұйым бойынша біртұтас, дәйекті мәдениетті қалыптастыру үшін ештеңе жасалмаса, соңында әртүрлі бөлімдер мен географиялық аймақтардағы әртүрлі құндылықтар жүйесінің қосындысына тап боласыз. Шағын топтарда басым тұлғалар өз ережелерін орнатады. Әлсіз мәдениеті бар жерлердегі үлгі осындай: бәсекелестермен күресудің орнына, күні бойы бір-бірімен айқасатын көптеген «жеке иеліктер» пайда болады.

Мәдениетті кейінге қалдыруға болмайды, өйткені ол уақыт өте келе өте тұрақты болып қалады. Көшбасшылықты қолға алғаннан кейін неғұрлым ерте бастасаңыз, мәдениетіңіз соғұрлым икемді болады. Ондаған жылдар бойы жұмыс істеп келе жатқан ірі компанияларда бұл ағысты өзгерту мүмкін емес дерлік. Жаңа көшбасшылар келеді, бірақ мәдениет олардың талпыныстарын жеңіп шығады, өйткені адамдар ескі, таныс дағдыларына жабысып алады.

Екінші жағынан, мәдениет өнімділік пен дараланудың мықты қозғалтқышына айнала алады. Көптеген табысты ұйымдар өз жетістіктерінің негізгі көзі ретінде мәдениеттерін негізді түрде атайды. Бұл көбінесе басқалар көшіре алмайтын жалғыз ерекшелік. Бәсекелестеріңіз капиталға қол жеткізе алады, талантты мамандарыңызды сатып алады және идеяларыңызды ұрлай алады, бірақ олар сіздің мәдениетіңізді қайталай алмайтыны анық.

Тұрақты мәдениетті қалыптастырудың кілті — тек асқақ принциптер мен құндылықтардың болуында емес. Көптеген көшбасшылар комитет жинап, құндылықтар тізімін бекітіп, плакаттар басып шығарып, оларды кеңсеге іліп қою оңай деп ойлайтын сияқты — міне, біздің мәдениетіміз дайын. Мәселе мынада: адамдар плакаттардан үйренбейді. Балалар мен үй жануарлары сияқты, олар іс-әрекеттің салдарынан (немесе салдардың жоқтығынан) үйренеді. Егер сіз дәйекті мінез-құлық, нормалар мен құндылықтарды енгізгіңіз келсе, күнделікті нақты анықталған салдарларға назар аударуыңыз керек.

Бәрін дұрыс жасасаңыз, адамдар мәдениетті қорғайтын болады және ауытқулар болған жағдайда бір-біріне ескерту жасайды. Міне, бұл — мәдениеттің ұйымыңыздың бойында шынымен де соғып тұрған тамырының белгісі.

Data Domain-дегі біздің артықшылығымыз — мен 2003 жылы қосылғанда небәрі 20-дан астам адам болды. Ауқымды жұмысқа алу және соған байланысты құндылықтар мен мінез-құлықтардың «импорты» басталмай тұрып, шағын стартапта мәдениетке әсер ету әлдеқайда оңай. Шағын стартапта бәрі әлі қалыптасу сатысында болғандықтан, көптеген жетістіктерге тез жетуге болады. Белгілі бір мағынада, сіз таза кенеппен жұмыс істейсіз.

Біз келгенде Data Domain мәдениет тұрғысынан таза болды, яғни мінез-құлықта артық кеткен тұстар аз еді. Бізде ортақ мақсат сезімі күшті болды, ал әрекеттер мен мінез-құлық жалпы алғанда компанияның миссиясына сәйкес келді.

Біз қалаған құндылықтарымызды жеткізу мен есте сақтау оңай болуы үшін R-E-C-I-P-E (рецепт) аббревиатурасымен жүйеледік:

Мен қызметкерлерді бірінші орынға қою керек деп санайтын компанияларда болдым, өйткені олар жақсы жағдай жасалған қызметкерлер тұтынушыларға жақсы қарайды деп есептейтін. Неге бұл мәселеге тікелей қарамасқа? Тұтынушыларымыз болмаса, біздің өмір сүруіміздің ешқандай мәні жоқ.

Data Domain-де біз көптеген бәсекелестеріміздің өз стратегияларына күмәнмен қарап, жоспарларын ешбір себепсіз өзгертіп жатқанын көрдік. Біз олардан озып кеттік, себебі біз олай істемедік. Біз өз жұмысымызды істедік, стратегиямызға сендік және оны орындауды жақсарта түсуге назар аудардық. Жақсы орындайтын ұйымды жеңу қиын, тіпті стратегиясы мінсіз болмаса да.

Біз Data Domain-де мәдениет туралы үйренгендеріміздің бәрін ServiceNow-ға қолдандық. RECIPE негізі бізге көмектескенімен, біз оны жаңа компанияға органикалық процесссіз күштеп енгізгіміз келмеді. Бұл ServiceNow-дың негізін қалаушы қызметкерлерімен тым көп үйкеліс тудырар еді, өйткені олар біздің жұмысымыздың алғашқы күндерінде-ақ бізге «басып алушы күш» ретінде қарап отырған болатын.

Бізде сақталғаны — бұл тұтынушыға бағытталған, жоғары өнімділікті талап ететін мызғымас мәдениет болды. ServiceNow керемет өнім жасаған және тұтынушыларының арасында адал жанкүйерлері бар еді. Тұтынушыларға компания да, өнім де ұнайтын; тіпті біраз тұтынушыларымыз кейіннен бізге қызметкер болып қосылды.

Мен өнімділікке негізделген мәдениетті енгізе бастағанда, қызметкерлердің бұған үйренуіне біраз уақыт кетті. ServiceNow Сан-Диегода орналасқан, өмір салты жайбарақат компания еді; мен алғаш барғанымда бұл жер Калифорниядан гөрі Колорадоға көбірек ұқсайтын. Компания таланттар мен мәдениетті жандандыруды қатты қажет етті. Біздің Кремний алқабында техникалық таланттардың үлкен қорын пайдалану мүмкіндігіміз болмады, сондықтан біз сол жерде өз өкілдігімізді аштық. Сан-Диего кеңсесі әрқашан өзінің ерекше болмысын сақтап қалды, бірақ өнімділік спектрі бойынша айтарлықтай ілгеріледі. Бұл «не ол, не бұл» деген таңдау емес еді: олар неғұрлым байсалды, фокусталған, өнімділікке бағытталған ұйым болу үшін Сан-Диего мәдениетінен бас тартуға мәжбүр болған жоқ. ServiceNow уақыт өте келе жақсы нәтижелер көрсетті — бұл бәрін де біздің бірдеңені, мүмкін көптеген нәрсені дұрыс жасап жатқанымызға сендіруге көмектесті.

Snowflake-тегі алғашқы аптамда мен алдыңғы басшылықтың қалаған құндылықтарының көріністерін, соның ішінде қабырғадағы плакаттарды байқадым. Бұл компанияны шынайы, мейірімді және асқақ мұратты етіп көрсетті. Бірақ шын мәнінде, кейбір жерлерде және бөлімдерде жағдай сол құндылықтарға мүлдем қайшы еді. Бірнеше күннің ішінде біз оның принципті миссиясы мен плакаттарынан анық ауытқуларды көре бастадық.

Ірі сату аймақтарында мен проблемалық субмәдениеттерді анықтадым, бұл біздің Slack арналарымызда жаппай шағымдарға алып келді, адамдар кейін өкінетіндей сөздер айтып жатты.

Сан-Матеодағы кеңсеміздегі басшылықтың көбі бұл жағдайдан хабарсыз сияқты көрінді. Адамдар өз пікірлері мен сезімдерін жасырып қалған. Әрине, қатардағы қызметкерлер арасында бұл туралы бәрі білетін, бірақ ол ақпарат бірдеңе өзгерте алатын адамдарға жетпеген.

Біз мұны байқай бастағанда, бұрынғы қызметкерлермен байланысқа шықтық — олардың жоғалтатын ештеңесі жоқ еді, сондықтан көрген-білгендерін айтып берді. Қазіргі қызметкерлер өз басшыларының қаһарына ұшыраудан қорыққандықтан, ашық сөйлеуден бас тартты. Олардың қолдарында құнды шектелген акциялар (RSU) болды, олар мәселе көтеріп, жұмыстан шығып кету қаупін тудырғысы келмеді.

Қалалар мен аймақтардағы сатушылар компания шекарасына қарамастан үнемі сөйлесіп тұрады. Олардың бәрі бір кездері бірге жұмыс істеген. Сондықтан компаниядан тыс сатушылар Snowflake-тегі күрделі сату мәдениеті туралы біздің өз басшылығымыздан да жақсы білді. Мен бұл проблемалар туралы алғаш рет осылай білдім — ServiceNow-дағы бұрынғы қызметкерлерімізден естіген едім. Бұл жағдай «әрдайым адалдық», «бір-бірін үздік ету» және «бір-біріміздің айырмашылықтарымызды қабылдау» сияқты құндылықтарды керемет сипаттаған компания үшін өте өкінішті еді.

Жақсы жағы — бұл жағдай біздің құндылықтарымызды өрескел бұзғаны үшін ауыр салдарлар болатынын көрсетуге мүмкіндік берді. Барлық проблемалы нүктелерді (олардың бәрі бір жерде емес еді) толық анықтау үшін біраз уақыт қажет болды, бірақ біз мінез-құлық нормаларынан асқан сату жөніндегі басшыларды анықтап, олармен қоштастық.

Менің басшылық тобым Snowflake-тің мәлімделген құндылықтарын қайта қараудың қажеті жоқ деп шешті. Мен келгенге дейін компания жасаған мақсаттарда ешқандай айып жоқ еді. Мәселе — мәлімделген құндылықтар мен нақты мәдениет арасындағы алшақтықта болды. Сіз тек белсенді түрде ұмтылған және сақталуын қадағалаған жағдайда ғана қалаған мәдениетіңізге қол жеткізесіз.

Жаман мәдениеттің ошақтары жақсы компаниялардың жекелеген бөліктерінде пайда болуы мүмкін.

Snowflake сол тәртіпсіз сату менеджерлерімен мәселе туындаған кезде де керемет компания болатын. Мұндай жағдайларда мен адамдарды бизнес нәтижелері нашар болғаны үшін емес, тұлғааралық мінез-құлқының нашарлығы үшін жұмыстан әлдеқайда тезірек шығару керек деп есептеймін. Егер адамның құндылықтары мен мінезі біздің мәдениетімізге сәйкес келсе, біз оның төмен өнімділігін жақсарту үшін жұмыс істейміз. Бірақ әріптестеріне немесе тұтынушыларына нашар қарау — бұл коучинг арқылы жақсартуға болатын дағдының жетіспеушілігі емес, әлдеқайда тереңірек мәселенің белгісі.

Біздің құндылықтарымызды елемеуді таңдаған адамдар мәдениеттің негізін бұзады, бұл ұйымдағы әрбір адамға әсер етеді. Тіпті Х-пен ешқашан араласпағандар да оның дөрекі, арсыз, өтірікші немесе басқа да проблемасы бар екенін естиді. Егер мұндай мінез-құлық назарсыз қалса немесе одан да сорақысы — жоғары бизнес нәтижелері үшін лауазымы жоғарылатылса, компаниядағы адамдар құндылықтар мен рухтандыратын плакаттардың бәрі бос сөз деген қорытындыға келеді. Бәрі де нақты, жазылмаған мәдениеттің «Жоспарды орындасаң болды, қалағаныңды істе» екенін білетін болады.

Орынсыз мінез-құлықтың жұмыстан шығаруға себеп болуының ең үлкен себебі де осы. Тек сондай адамдардан құтылу немесе одан зардап шеккендерге көмектесу үшін ғана емес, сонымен қатар әрбір қызметкерге біздің қаншалықты байсалды екенімізді көрсету үшін. Мәдениет — жақсы және жаман салдарлардың, сондай-ақ салдарлардың жоқтығының нәтижесі. Егер сіз мықты мәдениетті қаласаңыз, ортақ игілік үшін белгілі бір адамдарды жұмыстан шығару туралы қиын шешімдер қабылдауыңыз керек болады. Мұндай жағдайлардан қашып құтылу мүмкін емес.

Бір ерекшелік — жас, әсершіл адамдар өз құндылықтарымызды ашық түрде елемейтін бастықтардың ықпалына түскен жағдайда болуы мүмкін. Егер олар жай ғана бастығының соңынан ерген болса, бұл толығымен олардың кінәсі емес, сондықтан біз кейде оларға болашақта мінез-құлқын өзгертуге мүмкіндік береміз. Мұндай кешірімділік біз оны бақылап отыратындай деңгейде бірнеше рет нәтиже берді.

Біз жаңа қызметкерлерге жұмысқа орналасқан бойда мәдени стандарттарымызды түсіндіреміз, сонда олар кейін «бізге ескертілмеді» деп айта алмайды. Егер олар бізбен жұмыс істегісі келсе, біздің құндылықтарымызға біз сияқты байсалды қарауы керек. Егер олар бұған келісе алмаса, бәрінің уақытын алмай, басқа жерге барғаны жөн.

Көптеген компанияларда жалпы жағдай жақсы болғанда, адамдар жаман мінез-құлыққа төзімдірек бола бастайды, өйткені «жақсы болып тұрған нәрсені неге бұзамыз? » деп ойлайды. Бұл «өсу қиындықтары» немесе қарқынды өсудің ажырамас бөлігі ретінде есептен шығарылады. Бұл — оңай түсетін тұзақ, сондықтан оған қарсы үнемі қырағы болу керек.

Өз мәдениетіңізді бағалау барысында өзіңізге бірнеше негізгі сұрақтар қойыңыз. Қатардағы қызметкерлермен сөйлескенде, олар жігерлі көріне ме, әлде бәрі «желімнің ішінде жүзгендей» ауыр сезіне ме? Адамдарда мақсат айқындығы, миссия мен жауапкершілік сезімі бар ма? Олар ұйымның бірнеше жылдан кейін қайда болатыны туралы үлкен армандармен бөлісе ме? Көптеген адамдар жұмысты шұғыл түрде және сергек атқара ма? Олар жобаларда, өнімдерде, таланттарда — барлық нәрседе үнемі жоғары стандарттарға ұмтыла ма?

Егер сіз мықты мәдениет құрып, оны қорғай алсаңыз, ол бір мезгілде сол мәдениетке тәнті болғандарды өзіне тартып, оны ұнатпайтындарды кері итереді. Бұл — қате емес, әдейі жасалған мүмкіндік. Адамдардың сіздің мәдениетіңізді қаншалықты қабылдайтыны — ұйымның мақсаттарына жетуге кім көмектесетінін және кім сізді артқа тартатынын көрсететін үлкен индикатор.

Осыдан бірнеше жыл бұрын ServiceNow компаниясында мен сату жөніндегі вице-президент (қазір біз оны кірістер жөніндегі бас директор деп атаймыз) лауазымына беделді басқарушыны жұмысқа қабылдап жатқан едім. Сұхбат кезінде мен одан қазіргі компаниясында қай команданы өзінің негізгі командасы деп санайтынын сұрадым. Оның «сату командасы» деп жауап бергені таңғалдырған жоқ. Алайда, мен күткен жауап — оның басқарушы әріптестер тобы, яғни инженерия, маркетинг, қаржы, қызмет көрсету және т. б. салалардағы әріптестері еді, өйткені кез келген компанияны нақты басқаратын — солар. Сату командасының өзі үлкен ұйымның ішіндегі бір ғана силос болып табылады.

Көптеген компаниялар жекелеген силостар ішіндегі жақсы жұмыспен, бірақ силостар арасындағы өте нашар байланыспен зардап шегеді. Әркім өз ұйымдастырушылық жолағында қалуға тырысады, соның ішінде сол жолақтарды басқаратын жетекшілер де бар. Адамдар бір силос ішінде иерархия бойынша жоғары және төмен басқаруға дағдыланғанымен, мәселелер силостар арасындағы ынтымақтастықты талап еткенде абдырап қалады. Мәселе бірнеше бөлімді қамтыған сайын, адамдар оны өз бөлім басшысына жеткізіп, одан басқа бөлім басшыларымен сөйлесуді сұрайды. Бұл әркім үшін қосымша жұмыс тудырады және бөлім басшыларын жай ғана хабаршыға айналдырады. Бұл тиімділікке жасалған үлкен соққы.

Бәлкім, бұдан да сорақысы — әркімнің өз силосында қалуын талап ету қатаң билік құрылымдарын күшейтеді және жетекшілерді өз «иеліктерінде» билікті жинақтауға итермелейді. Мұндай ұйымдар өте саясиланған болады: силостардың басындағылар үлкен билікке ие болса, қалғандары өз бөлім басшыларына ықпал ету үшін орын таласады. Сондай-ақ, бұл дау-дамайларды көлденең деңгейде шешудің орнына, иерархияның ең жоғарғы сатысына шығаруға мәжбүрлейді, бұл кейбір жетекшілерге тіпті ұнауы да мүмкін. Жеке өзім, егер басқарушылар төрелік ету үшін маған келуге мәжбүр болса, мұны өз тарапымнан жеңіліс деп санаймын.

Ұйымдық құрылымдар қасиетті емес. Олар тек басқару тізбегін реттеу құралы ғана, ол нақты құрылымсыз тым ауқымды және фокуссыз болып кетуі мүмкін. Парадокс мынада: функционалдық силостары бар кез келген ірі бизнес бұл ұйымдық шекаралар жоқ сияқты жұмыс істеуі керек. Егер әр силостың жетекшілері бір-бірінен оқшаулануды күшейтсе, ұйымның төменгі деңгейіндегі ешкім мәдениеттің бұл аспектісін өзгертуге ынталы болмайды.

Өте көп менеджерлер мен басқарушылар өз силостарының айналасында қалқан ұстауға тырысады және іштегілерден сырттағы біреумен сөйлесу үшін рұқсат алуды талап етеді. Мұндай өзіне сенімсіз «бақылау дес бермес» адамдар (control freaks) сіз ойлағаннан әлдеқайда жиі кездеседі. Бақытымызға орай, оларды қайта бағыттауға болады.

Сондай-ақ, біз басқа адаммен байланысуға тырысқан кез келген әрекетке тез арада және ойланып жауап беріледі деп күтеміз. Әріптесіңіздің дәрежесі сізден төмен болғаны үшін немесе оның мәселесімен айналысқыңыз келмегені үшін оны елемеуге болмайды. Мен басқа компаниялардан келген адамдардың солай істейтінін көрдім және біз мұндай мінез-құлықты байқаған сәтте түзетеміз. Үлгі көрсету үшін мен маған электрондық пошта жазған кез келген қызметкерге жеке жауап беремін. Бұл оларды басқа біреуге бағыттайтын қысқа сөйлем болуы мүмкін, бірақ олар міндетті түрде жауап алады.

Тікелей байланысуды мәдениетіңіздің негізгі бөлігіне айналдыру үшін жиі хабарласу және нығайту қажет. Біздің қызметкерлеріміз менің бұл тұжырымдаманы бірнеше рет түсіндіргенімді естіді, өйткені көлденең емес, тігінен (иерархия бойынша) жүру рефлексі өте күшті. Бірақ егер сіз жетекші ретінде тікелей байланысудың маңыздылығын үнемі баса айтсаңыз, барлығының силостар ішінде қалу әдетін бұза аласыз. Біраз уақыттан кейін адамдар өз командаларының ішіндегідей, сыртқы бөлімдермен де оңай араласатын болады.

Бұл бөлім басшылары деңгейіне де қатысты. Мен үшін бөлім басшыларын біріктіріп, оларды компанияның басқарушы органы ретінде пайдалану әрқашан басымдық болды. Менің CEO ретіндегі рөлім — оларға не істеу керектігін айту емес, олардың бастамаларына жағдай жасау және шығармашылық шешімдерге келуге ынталандыру. Біз күрделі мәселелерді талқылағанда, әркімнің үстел басында өз орны болады. Ал қашықтан жұмыс істеу дәуірінде әркім Zoom галереясында өз шаршысына ие.

Бұл тәсіл басқарушыларға мәселелерді шешу үшін менің кабинетіме жіберудің орнына, өз әріптестерімен тікелей жұмыс істеуге ыңғайлы жағдай жасайды. Менің кабинетім — сиқырлы патшалық емес! Менің аға командам тігінен емес, көлденең бағытта жүру арқылы көп уақыт пен күшті үнемдеуге болатынын түсінді. Бұл оларға басқаларға жақсы үлгі болуға көмектеседі.

Айтпақшы, лауазымды пайдалануға қарсылық CEO-ға да қатысты болуы керек. Егер мен өз ұстанымымды дәлелдерімнің күшімен қорғай алмасам, дауды жеңбеуім керек. Сіз өз белгіңізді (badge) көрсетіп, адамдарға берілуді бұйыру арқылы қысқа мерзімді шайқастарда жеңіске жете аласыз, бірақ ұзақ мерзімді перспективада бұл шешкеннен көрі көбірек мәселе тудырады.

Тікелей байланысу стратегиясы адамдарыңыздың басқа бөлімдегі әріптестерімен тікелей бағыныштылық қатынасы болмаса да, оларға әуел бастан сенуіне негізделгенде ғана жұмыс істейді. Сенім — команда тиімділігінің негізі, оның маңыздылығын асыра бағалау мүмкін емес. Адамдардың көпшілігі бір-біріне сенетін ұйымдарда өмір сүру сапасы әлдеқайда жоғары. Олар өз күш-жігерін әріптестерінің өз жұмысын істеп жатқанын тексеруге немесе біреу оларға зиян келтіргісі келе ме деп алаңдауға емес, ұйымның басымдықтарына жұмсайды.

Сенім ешқашан өздігінен пайда болмайды — оны еңбекпен табу және дамыту керек. Әркім оған ұмтылуы және ол бойынша үнемі жұмыс істеуі тиіс. Бизнес сенімді нығайтуға да, жоғалтуға да үнемі мүмкіндік береді. Адамдар сенімсіз әріптесті түйсігі арқылы тез байқайды. Көбіміз қарым-қатынасты соқыр сеніммен емес, «өзіңді көрсет» деген ұстаныммен бастаймыз және бір ғана көңіл қалдыратын тәжірибе бәрін қалпына келтіруді қиындатуы мүмкін. «Аузы күйген үрлеп ішеді» дегендей.

Сенім әрқашан «бар немесе жоқ» деген абсолютті ұғым емес. Кейбір адамдарға, командаларға және бөлімдерге ішінара, сынақ ретінде сенім артылады. Ал басқаларының сіздің мақсаттарыңызға қайшы келетіні анық болғандықтан, оларға сақ болуды үйренесіз.

Сенім деңгейі төмен ортада адамдар қорғануды тез үйренеді. Олар өз әрекеттерін әріптестерінің немқұрайлылығынан немесе тікелей зиян келтіруінен қаншалықты қорғансыз екендігіне қарай құрады. Олар осылайша аман қалуы мүмкін, бірақ ұйым тұтастай алғанда қиындыққа тап болады. Егер әркім компанияның емес, өз басының амандығымен айналысса, біз табысқа жете алмаймыз.

Маған бұл идеяның Патрик Ленсионидің «Команданың бес ақауы» (The Five Dysfunctions of a Team) кітабындағы тұжырымдамасы ұнайды. Біз бұл құрылымды көптеген жылдар бойы команда ретінде қаншалықты функционалды екенімізді бағалау үшін қолданып келеміз. Ленсиони кітабындағы модель төменде берілген.

Бұл құрылымда тереңірек қарастыруға тұрарлық көп нәрсе болғанымен, оның негізі — сенім. Сенім болмаса, команданың басқа ақауларын — қақтығыстан қорқу, міндеттемелердің жоқтығы және жауапкершіліктен қашу сияқты мәселелерді шешу қиынға соғады.

Ұйымдарда сенім орнату үшін көшбасшылар сенімді болуы керек. Сіз ешкімнен, соның ішінде тікелей бағыныштыларыңыздан сенімді талап ете алмайсыз. Оны еңбекпен табуыңыз керек.

Мен үш түрлі компанияға жаңа CEO болып келген сайын, бірінші күннен бастап әркімнің бойындағы қауіп пен сенімсіздікті сезінетінмін. Жаңа көшбасшыларға олардың беделіне немесе тәжірибесіне қарамастан, бірден сене қоймайды. Адамдар табиғатынан өзгерістерге сақтықпен қарайды. Бірақ уақыт өте келе, сөзіңізде тұру және іс-әрекеттеріңіздің айтқандарыңызға сәйкес келуі арқылы сенімге ие болуға болады.

Адамдар әрқашан сіздің айтқаныңыз бен істегеніңіздің арасындағы алшақтықты, әсіресе қызметкерлерге деген көзқарасыңызды бақылап отырады. Олар жалғандықтың кішкене белгілерін де байқап қояды, бұл уақыт өте келе уәделердің құнын түсіреді. Саясаткерлердің беделінің төмен болуының себебі де осында — олардың айтқандарының көбі шындықтан алшақ. Олар әрбір уәдені келесі сайлауға дейін кешіктіруге немесе бұлдыратуға болатын көріністер мен әсерлер әлемінде өмір сүреді.

Асыра сілтелген болжамдар кез келген сенімділік пен сенімді жояды. Сондықтан үміттерді белгілегенде, оларды орындауға ресурстарыңыз бен мүмкіндіктеріңіз бар екеніне көз жеткізіңіз. Бұл тек нәтижелерге ғана емес, адамдарға деген көзқарасыңызға да қатысты. Мысалы, егер сіз белгілі бір мәселе бойынша мүлдем төзбеушілік саясаты бар десеңіз, ерекшеліктер жасамаңыз. Егер біреуді қолдайтыныңызды айтсаңыз, оны іспен көрсетіңіз. Сөздің салдары болады. Адамдар ашық сөйлейтін адамға сенеді.

Тіпті жақсысы — сенім ұялату үшін аз уәде беріп, көп нәтиже көрсетіңіз.

Snowflake компаниясына CEO ретінде келу қиын болды. Адамдар мұны күтпеген еді, алдыңғы CEO қызметкерлер арасында танымал болатын, мен бірден басшылықты өзгерте бастадым, бұл жұртты мазасыздандырды. Бірінші тоқсандық жалпы жиналыста мен құрғақ үміт пен тілекке емес, дұрыс фокус пен жұмысқа сүйене отырып, компанияның құнын 12–18 ай ішінде 10 есеге қалай арттыруға болатынын түсіндірдім. Сол күні мен адамдардың көзінен сенімсіздікті көрдім, бірақ біз компанияны сол күнгі бағадан 13–14 есе жоғары бағамен биржаға шығардық және акциялар сауданың бірінші күнінде тағы екі есе өсті. Сол аптада мен қызметкерлерден бір жыл бұрынғы 10 еселік болжам жасаған күнді еске алған көптеген хаттар алдым. Бір қызметкер былай деп жазды: «Сол күні біз сізге сенбеген едік, бірақ сіз айтқаныңызды дәл орындадыңыз».

Жоғары сенімге негізделген жұмыс мәдениеті әдетте жоғары нәтижелі ұйымдарға тән. Жоғары сенім бар командада адамдар бизнестің игілігі үшін бір-бірінің қателігін ашық айтады; ешкім өзін ыңғайсыз сезінбейді немесе жаман көрсетуге тырыспайды. Егер адамдар әркімнің ниеті саяси емес, адал екеніне сенсе, бұл оларға қорғанбай, бизнестің мәселелері мен қиындықтарына назар аударуға мүмкіндік береді. Жоғары сенім ортасында адамдарға қате шешімдерді қорғаудың қажеті жоқ. Олар сәтсіздікті мойындап, тез алға жылжи алады.

Жақсы үлгі көрсету үшін, мен өз шешімімнің қате немесе өкінішті екенін түсінген бойда, оны көпшілік алдында мойындап, «тез сәтсіздік» (fast failure) деп жариялайтынмын. Мысалы, Data Domain-де мен келісімшарттық өндірісті жақсартуға тырыстым. Біз бірнеше басшыны жалдадық, бірақ соңында олармен қоштасуға тура келді. Мен жалдау кезінде қателестім, себебі бұрын-соңды өндіріспен айналыспаған, бағдарламалық қамтамасыз ету саласының адамы болдым. Мен сәтсіздіктерімізді ашық мойындадым, бірақ дұрыс нәтижеге жеткенше тоқтамайтынымды айттым және соңында біз бұған қол жеткіздік.

ServiceNow-да бұлттық есептеу инфрақұрылымын басқаруға басшы іздегенде де ұқсас жағдай болды. Бұл да мен бұрын істемеген нәрсе еді және бұл салада жаңа пән болатын. Бізде бұл саладағы басшылық бойынша сәтсіз қадамдар болды, ол үшін мен жауапкершілікті өз мойныма алдым. Бұрынғыдай, мен адамдарымызға қажетті жерге жеткенше тоқтамайтынымызды айттым. Қателіктер жіберуге болады, егер сіз оны мойындап, шешім тапқанша жағдайды толық түзеуге тырыссаңыз.

Өз қателіктерімді жариялау арқылы мен барлық адамдарға қателіктерін мойындау қауіпсіз екенін, ешқандай ауыр зардаптар болмайтынын көрсеттім. Ешкім әрқашан бәрін дұрыс істей алмайды. Біз өз кемшіліктерімізге неғұрлым тез қарап, өзімізді түзетсек, бизнес үшін соғұрлым жақсы болады. Бірақ бұл тек қауіпсіздік пен сенім ортасында ғана мүмкін болады.

Медицина саласы ауруларды емдеуде «диагнозға негізделген» тәсілді қолданады. Бұл таңғаларлық емес — дұрыс диагнозсыз науқасты қалай тиімді емдеуге болады? Сондықтан дәрігерлер сынақтар жүргізуге және ықтимал себептерді жоюға көп уақыт жұмсауға үйретілген. Тек диагноз қойылғаннан кейін ғана емдеу хаттамалары іске асырылады. Тіпті сонда да дәрігерлерге ем нәтиже бермеген жағдайда сақ болу үйретіледі, өйткені бұл қате диагноздың белгісі болуы мүмкін. Өмір туралы ғылым — күрделі сала, тіпті сарапшылар да ештеңені өздігінен түсінікті деп қабылдай алмайды.

Бірақ бизнес әлемінде қарама-қайшы мәдени үрдіс бар екенін байқадым. Біз «шешімге негізделген» болуға бейімбіз — уақытымыздың көп бөлігін мәселені анықтауға емес, шешімдерді талқылауға жұмсаймыз. Біз не істеу керектігі туралы қорытынды жасауға асығамыз. Біз алдымыздағы нақты жағдайды кеңірек зерттеудің орнына, жеке тәжірибемізге сүйеніп, жағдайларға үлгі бойынша жауап береміз.

Өз шешімімізге негізсіз сенім білдіру және оны іске асыруға асығу оңай. Бірақ мәселені түсінуде қателессек, шешімдеріміз жұмыс істемейді. Мысалы, менің бірінші жұмыс берушім, Детройттағы Burroughs Corporation компаниясы (B-U-N-C-H деп аталатын топтың бірі), тоқыраудан құтылудың жолы ретінде ауқымды ұлғайтуды таңдап, Sperry UNIVAC-пен бірікті. Бірақ ауқымның жетіспегені туралы ешқандай дәлел жоқ, өйткені бірігуден кейін пайда болған UNISYS компаниясының келесі 35 жылдағы тағдыры соны көрсетеді. Мәселелер сол күйінде қалды, тек үлкенірек масштабта болды. Бірігу мен жұтылу (M&A) көбінесе жағымсыз динамикадан шығудың таңдаулы әдісі болып табылады, бірақ ол сирек нәтиже береді, өйткені мәселені талдау қате жасалған.

Мәселенің бір бөлігі әдетте интеллектуалдық жалқаулықта жатыр. Сіздің жеке көзқарасыңыз мүмкін болатын түсіндірмелердің өте шектеулі бөлігіне ғана алып келуі мүмкін. Біз табиғатымыздан белгілі бір оқиғаларға бейімбіз және басқаларына қарсылық танытамыз. Кейбір оқиғалар адамдарды жақсы немесе жаман етіп көрсеткенде саясат іске қосылады. Кейде тұтас компаниялар қалыптасқан үлгілер бойынша ойлауға бейім болады және жалпы қабылданған пікірден ауытқу тиімсіз болып көрінеді. Дұрыс талдау жасаудан гөрі, пікірталаста жеңіп шығу маңыздырақ болады.

Мен 90-шы жылдардың ортасында сондай компанияда жұмыс істедім. Менің екінші ірі жұмыс берушім, Мичиган штатындағы Compuware, өзінің мейнфреймге (mainframe - үлкен қуатты компьютерлер) негізделген бизнесінен шыққысы келді. Мейнфреймдер тіпті сол кезде де ескірген мұра болып саналды, ал шағын компьютерлер, UNIX операциялық жүйесі және Windows сервері трендте еді. Компанияның қандай мәселені шешкісі келетіні де белгісіз болды. Мейнфрейм бизнесі сол дәуірдегі жаңа технологиялармен салыстырғанда әлі де өте тиімді және болжамды болатын. Ең қызығы, мейнфрейм бизнесі 2000 жылғы (Y2K) атышулы техникалық ақауға байланысты қайтадан қарқын алуға жақын еді. Компания жоқ мәселені шешуге тырысты және бұл бірінен соң бірі сәтсіз сатып алуларға әкелді.

Мен сол сатып алулардың бірі — Амстердамдағы UNIFACE компаниясында басшылық рөлге тағайындалдым. Бұл келісіммен бірге көптеген қиындықтар туындады, соның ішінде технологияның ескіргені де бар еді. Бұл келісім ешқандай мәселені шешпеді, бірақ көптеген жылдар бойы жаңа мәселелер тудырды. Кейде компаниялар өздерінің негізгі бизнесінде соншалықты табысты болады, сондықтан олар ешқашан қателеспейміз деп сеніп, нашар талданған жаңа салаларға күшпен енеді. Мейнфрейм бизнесі қаншалықты тұрақты болса, жаңа технологиялар соншалықты тез келіп-кетіп жатты. Сол жылдары сатып алынған кез келген нәрсе қысқа ғұмырлы болар еді.

Мысалы, Snowflake-те жұмыс істеп жүргенде Data Cloud-ты тұтынушылардың қабылдауын талқылау үшін өткен жиналыс есіме түседі. Ұсыныстар деректер көздерінің әртүрлілігі мен қолжетімділігін арттыруға бағытталған еді, өйткені қабылдаудың баяулығына осы себеп деп есептелді. Мәселенің табиғаты немесе баяулаудың басқа ықтимал себептері туралы бірде-бір талдау жасалмады. Барлығының таңданысына қарай, мен әңгімені дайын ұсыныстарды қабылдаудан мәселенің табиғатын түсінуге бұрдым. Мен жай ғана «бірдеңе істеп көру» немесе идеяларды тексеру үшін жан-жаққа шашыраудың жанкүйері емеспін. Олай етсек, уақыт пен ресурстарды жоғалтамыз. Одан да нысананы дәл көздейік.

Сондықтан бізге дәрігерлер сияқты әрекет ету керек: баяулап, шешім қабылдамас бұрын жағдайды және мәселені сыни тұрғыдан зерттеңіз. Бұл интеллектуалдық адалдықты — рационалды болуды және өз біржақтылығымыз бен өткен тәжірибемізді жинап қоюды талап етеді. Тек бірінші ойға келгенді емес, барлық мүмкіндіктерді қарастырыңыз. Өз ортаңыздан тыс кеңес іздеңіз.

Қорытынды жасамас бұрын рационалды талдау жасауды қалай үйренуге болады және адамдарыңызды интеллектуалдық адалдыққа қалай баулуға болады?

Бұл тәсіл әсіресе таланттарды жұмысқа алуда өте маңызды. Жұмысқа алу туралы шешімдер табиғи түрде субъективтілікке толы, өйткені көптеген адами қасиеттерді объективті өлшеу мүмкін емес. Кейбір шешімдердің сәтсіз аяқталуын кешіруге болады, бірақ кешірілмейтін нәрсе — жұмысқа алудағы қателікті мойындаудан, танудан және шара қолданудан бас тарту. Тіпті ондаған жылдық тәжірибем болса да, мен бұрынғы рөлдерінде табысты болған, құрметті, бәріне ұнайтын, бірақ соңында нашар қызметкер болып шыққан басшыларды талай рет жұмысқа алдым. Бұл бәріміздің басымыздан өтеді!

Біздің әрқайсымыз жекелей алғанда субъективті болуымыз мүмкін, бірақ әріптестер тобы таланттарды бағалауда әдетте нақты болады. Адамдарды әріптестер тобы не толық қабылдайды, не қабылдамайды, орта жол сирек кездеседі. Күшті мәдениетте менеджерлер тобы «антиденелер» сияқты әрекет етіп, қауіпті бөтен затты бүкіл ағзаның саулығын бұзбай тұрып сыртқа итеріп шығара алады.

Бұл калибрация сессиялары қиын болуы мүмкін, бірақ олар ұйымдағы сәйкессіздіктерді (егер бар болса) айқын көрсетеді. Сондай-ақ, олар бізді шындықпен бетпе-бет келуге мәжбүрлейді: біз белгілі бір рөлдердегі орташа нәтижелерге көз жұмып отырған жоқпыз ба? Әдетте бұл азды-көпті орын алады. Жақсырақ нәтижеге ұмтыла аламыз ба және ұмтылуымыз керек пе? Талдау күнделікті қарбаласта мұқалған түйсікті өткірлей түседі. Осы тақырыптарды ашық талқылауға уақыт бөлу серпін береді.

Біздің басшыларымыздың бірін бағалауда айтарлықтай алшақтықтар туындаған кезде, біз асығыс қорытынды жасамай, талдауды екі есе күшейтеміз. Адамдардың бұл тұлғамен мүлдем басқаша тәжірибе алуының себебі болуы керек. Талқылауға жеткілікті уақыт бөлсек, біз әрдайым мәселенің мәніне жетеміз. Алдымен талдау жасау керек — әсіресе біреудің болашақ мансабы бәске тігілгенде.

Клиенттерге олардың мүддесін қорғайтын арнайы топтың болғаны ұнады. Бұл мамандар сату немесе клиенттерге қызмет көрсету бөліміне есеп бермейтін, бірақ кез келген мәселені шешу үшін компанияның барлық ресурстарын үйлестіріп, жұмылдыратын. Әдетте бұл топ техникалық мамандықтардан бастап сату және өнімді қолдау бөлімдеріне дейінгі мамандардан құралатын.

Бұл тамаша басқарушылық жаңалық сияқты көріне ме? ServiceNow және Snowflake компанияларына мен келгенге дейін осындай бөлімдерді құрып қойған адамдарға солай көрінген еді. Олар біз сияқты басқа компаниялар орнатқан трендке ілесуге қуанышты болды. Бірақ мен емес. Мен екі компанияда да осы «customer success» бөлімдерін жауып, қызметкерлерді өздерінің тәжірибесіне сәйкес келетін бөлімдерге қайтардым.

Менің бұған қарсы болуымның себебі мынада: егер сізде клиенттердің табыстылығы бөлімі болса, бұл қалған қызметкерлердің клиенттеріміздің біздің өнімдеріміз бен қызметтерімізді қаншалықты тиімді пайдаланып жатқаны туралы алаңдауын тоқтатуына жағдай жасайды. Бұл болашақта үлкен мәселелер тудыруы мүмкін алшақтықты туындатады. Адамдар клиенттердің қанағаттануы сияқты кеңірек және маңызды мақсатқа емес, өздерінің тар шеңбердегі мақсаттарына көбірек назар аудара бастайды. Ал клиенттің қанағаттануы — бұл клиентті сақтап қалудың, жақсы пікірлердің, табыстылықтың және бүкіл компанияның ұзақ мерзімді өміршеңдігінің негізгі қозғаушы күші.

Мысалы, ServiceNow-да кейбір «customer success» мамандары клиенттермен жұмыста басымдыққа ие болып, компанияның барлық ресурстарын, соның ішінде техникалық қолдауды, кәсіби қызметтерді және тіпті инженерлік бөлімді клиенттің мүддесі үшін үйлестірді. Бұл басқа бөлімдердің шеттеп қалуына, енжар болуына және клиенттің табыстылығы үшін жауапкершілікті сезінбеуіне әкелді. Бөлімдер бір-біріне жақындаудың орнына, аралары алшақтай түсті.

Балама стратегия — клиенттердің табыстылығы тек бір бөлімнің емес, бүкіл компанияның ісі екенін жариялау және оны үнемі нығайтып отыру. Бұл мәселе туындаған кезде оны шешуге әр бөлім жауапты дегенді білдіреді. Әрбір қызметкерді ынталандыру тетіктері біздің клиенттеріміз үшін не тиімді болса, соған толық сәйкес келуі керек.

Егер компанияның негізгі функциялары дұрыс жұмыс істеп, есеп беріп отырса, сізге жеке бөлімнің қажеті болмайды. Егер өніміңіз нашар болып, клиенттерге үнемі қолдау көрсету үшін тұтас «қолтықтаушылар әскері» қажет болса, онда өнімді түзетуге қосымша ресурстар бөліңіз. Ал егер қарапайым мәселе болса, бәрін оған байыппен қарап, тікелей шешуге шақырыңыз. Осындай сценарийлердің ешқайсысында жаңа бөлім құру ешқандай қосымша құндылық қоспайды. Ол тек клиентті ренжіткен басқа бөлімдерді жауапкершіліктен босатады.

Адамдарды жаңа бөлімдерге қайта топтастыруға деген ұмтылыс маған АҚШ үкіметін еске түсіреді, онда әрбір мәселенің шешімі ретінде бюрократияның жаңа қабатын құру ұсынылады. Мысалы, ФТБ (FBI), Орталық барлау басқармасы (CIA) және Пентагон 11 қыркүйектегі шабуылдардың алдын ала алмағанда, олардың ешқайсысы нақты жауапқа тартылған жоқ. Оның орнына үкімет министрлік деңгейіндегі жаңа ірі ұйым — Ішкі қауіпсіздік департаментін (Department of Homeland Security) құрды. Бірде-бір агенттік өз жұмысын атқара алмағаны үшін ешқашан жазаланбайды; олардың бәрі келесі жолы федералдық ресурстар үшін күресуге мүмкіндік алады. Осы уақытта жаңа ұйым негізгі мәселені шешу жолындағы қиындықтарды тек күрделендіре түседі.

Клиенттердің шағымдарын шешудің ең жақсы жолы — нақты жауапкершілікті белгілеу, ішкі күрделілікті азайту және бюрократиялық делдалдарды жою. Клиентпен тікелей жұмыс істейтін өнім әзірлеушілері мен сатушылар сол клиенттің жағдайы үшін жауапкершіліктен ешқашан бас тартпауы керек, өйткені бұл олардың мансаптық өсуіне де, компанияның нәтижелеріне де тікелей әсер етеді. Осылайша, бәрінің мүддесі бір арнаға тоғысады. Тіпті бірнеше бөлімнің қызмет аясы бір-бірімен түйісіп жатса, тіпті жақсы, сонда бірде-бір клиент назардан тыс қалмайды.

Бұның іс жүзінде қалай жұмыс істейтініне мысал келтірейін. Үш компанияда да біз техникалық қолдау көрсетушілерді клиент мәселелерінің басынан аяғына дейінгі негізгі жауапты тұлғасы еттік. Сондай-ақ, біз техникалық қолдау бөлімін ұйымдастырушылық жағынан инженерлік бөлімнің қарамағына өткіздік, осылайша олардың бәрі бір басшыға — инженерлік бөлімнің бастығына есеп беретін болды. Біздің тәжірибемізде инженерлік бөлім техникалық қолдау көрсету бөлімінің шешімдерінен алшақ болса немесе оның әсерін сезінбесе, бұл тиімсіз. Инженерлік бөлім іс жүзінде қолдау рөлін атқарады: техникалық қолдау бөлімі өз мүмкіндіктері таусылғанда міндетті түрде инженерлік бөліммен жұмыс істеуі керек. Бұл — ұйымдастырушылық сәйкестіктің тағы бір түрі.

Техникалық қолдау бөлімі клиент мәселелеріне жауапты болса, сату бөлімі клиентпен қарым-қатынасқа жауап береді, және бұл жауапкершілікті «customer success» маманына бере салуға болмайды. Біздің бизнесіміз келісімшарттарға немесе транзакцияларға емес, қарым-қатынасқа бағытталған. Сатушылардың өз рөлінің бір бөлігін «customer success» типтегі мамандарға тапсырмауы маңызды.

Негізгі топтар мәселені өз бетінше шешуге толық өкілеттік алғаннан кейін, адамдар бұрын «customer success» бөлімі болғанын ұмытып та кетеді. Нәтижесінде сіз қарапайым, арзан және жақсы жұмыс істейтін ұйымға ие боласыз.

2009 жылы шыққан <span data-term="true"> Tape Sucks</span> атты кітабымда мен былай деп жазған едім: «Кәсіпорын ресурстарды үнемдеуден оларды тиімді және барынша жылдам қолдануға көшетін уақыт келеді — бұл өтпелі кезеңнің қашан келетіні әрдайым айқын бола бермейді».

Бұл кәсіпкерлерден ең жиі еститін сұрақтарымның бірі: Стартаптың сату көлемін қашан арттыру керектігін қалай білуге болады? Қарапайым жауап жоқ, бірақ мен сізге өз қорытындыңызды жасауға көмектесетін бірнеше қосымша сұрақтарды ұсына аламын:

Сату тобын мерзімінен бұрын жасақтауға тырысу — өте жиі кездесетін басқарушылық қателік. Сондай-ақ, қызметкерлер санын көбейтпес бұрын, үздік сатушыларды нашарлардан не ерекшелейтінін анықтамау да үлкен қателік. Және барлық жағдай жасалғаннан кейін сату күшін арттыру үшін ірі ресурстарды салуға тартыну да қателік болып табылады. Төменде менің компанияларымнан алынған үш мысал осы ортақ сату мәселелерін және оларды шешу жолдарын жақсырақ түсінуге көмектеседі.

Біз жұмысқа алған алғашқы сатушы техникалық тұрғыдан білімді және әлеуетті клиенттеріміздің техникалық мамандарымен тіл табыса алатын адам еді. Ол бізге қолдау көрсете алатын серіктестерді білетін және әрбір мүмкіндікті жеке-жеке қарастыратын. Осы алғашқы кезеңдердегі сату процесі белгіленген сату процесінен гөрі бизнесті дамытуға (business development) көбірек ұқсайды. Бизнесті дамыту жағдайында әрбір аспект жеке-жеке талданады және біз жағдайға байланысты бейімделеміз. Баға белгілеу және келісімшарт талаптары икемді болады. Ал сату (selling), керісінше, жүйелі, жоғары деңгейде стандартталған процесс.

Ол өте табысты болды және Data Domain-де көптеген жылдар бойы жұмыс істеді. Бірақ оның баяу, шыдамды бизнесті дамыту стилін қайталау немесе ауқымдандыру оңай болған жоқ. Біз жұмысқа алған екінші сату өкілінің мұндай дағдылары болмады және ол сәтсіздікке ұшырады. Ол жаман маман емес еді, бірақ ол қалыптасқан, жетілген сату профиліне көбірек сәйкес келетін. Біз дәстүрлі сатушының мұндай түріне әлі дайын емес едік. Егер негізгі жағдайлар жасалмаса, сату процесін күштеп алға жылжыта алмайсыз.

Data Domain нарықты кеңейту үшін өнімді жаңартып жатқан кезде сатушыларды өте мұқият және біртіндеп қосты. Бастапқыда біз өнімділік пен қуаттылық жағынан шектеулі болдық, бұл біздің сату мүмкіндіктерімізді азайтты. Тіпті бірнеше сатушыны жинау үшін бір жылдан астам уақыт қажет болды.

Бірақ бұл уақытта біз жақсы жабдықталған лид генерациясы функциясын да құрдық. Алғашқы кезеңдегі сатудың бір үлкен қиындығы — сұраныстың жеткіліксіздігі, сондықтан біз жаңа өкілдерімізге бірден жұмыс істей алатын көптеген лидтер (потенциалды клиенттер) беруді шештік. Қарбалас «сату құбыры» сату тобының өнімділігі мен энергиясын арттырады, сонымен бірге басшылыққа сатудағы ең үлкен қиындықтарды зерттеуге және үздіктердің оларды қалай еңсеретінін көруге мүмкіндік береді. Керісінше, егер сіз лид генерациясына ресурстарды үнемдесеңіз, сатушыларыңыз аптасына бар болғаны бірнеше кездесу өткізеді. Бұл олардың жігерін құм қылады; олар іс жүзінде «жұмыссыздықтан солып қалады». Белсенділіктің жоғары деңгейі рухты көтеру және нәтижеге жету үшін өте маңызды.

Лид генерациясы тікелей сатушыларды жалдау және ұстап тұрумен салыстырғанда онша қымбат емес еді. Бизнес енді ғана аяққа тұрып жатқанда, жаңа сатушылар кем дегенде бірінші жылға кепілдендірілген өтемақы жоспарын талап етеді. Сондықтан белгілі бір уақытта Data Domain-де әрбір толық күндік сатушыға үш лид әзірлеушіден келді. Бұл — лид генерациясына өте үлкен қолдау. Біз әлі сатуды ауқымдандыру туралы ойлаған жоқпыз; біз «шыңыраудан» өтуге, өміршең болуға алаңдадық. Ондай ерте кезеңде біз қолданған тактикалар сол кездегі жағдайға ғана тән және уақыт өте келе өзгермей қалуы тиіс емес.

Бірнеше жылдан кейін өнім желісі мықты болған кезде, біз сатуды жеделдеттік. Біз кім жақсы жұмыс істейтінін болжамай-ақ, қажетті қасиеттері бар көбірек өкілдерді жалдадық. Және оларға әлеуетті клиенттерді көндірудің болжамды, жүйелі процесін үйреттік, бұл жоспарланған сату өнімділігін берді.

Біздің біртіндеп, тежеліп жалдаудан жаппай жалдауға көшуіміз бір тоқсанның ішінде болды. Бұл соншалықты күрт өзгеріс болғаны сонша, біздің директорлар кеңесі мүшелері сату стратегиясын қалай тез өзгерткенімізге және оны қалай жақсы орындағанымызға таң қалды. Кеңес мүшелері біздің жылдар бойы сақтық танытып, ресурстарды үнемдегенімізді бақылап келген еді. Бірақ енді біз мүлдем керісінше жасадық: бәрін еркіне жібердік.

Бұл қиын шешім немесе соқыр сенім емес еді. Сандар бұл бетбұрысты ақтады. Тіпті, біз мұны бір-екі тоқсан бұрын бастасақ та болар еді. Барлық бөлшектер дайын болғанша күткеніміздің арқасында Data Domain-нің үлкенірек және амбициялы сату күші өзін тез ақтай бастады.

Мен Snowflake-ке келгенде компания тез өсіп жатты, бірақ бір доллар табыс табу үшін сату мен маркетингке бір доллардан астам шығын жұмсалып жатқан еді. Алдыңғы басшылық топ ресурстарды аямай қосып жатты, бірақ бұл қосымша ресурстардың неге нәтижеге айналмай жатқаны басында түсініксіз болды. Біз сатуда өте тиімсіз болдық па?

Ерте кезеңдегі компанияларда референттердің аз ғана тобы негізгі табысты әкеліп, ал флатлайнерлердің үлкен тобы ештеңе қоса алмай жатуы жиі кездеседі. Мұндай жағдайларда мәселе әдетте талғамай жұмысқа алу және стандартталған, тиімді сатуды қолдау жүйесінің жоқтығында болады. Шынында да, Snowflake өз сату күшін соншалықты тез өсіргені сонша, қандай сатушының әр рөлде жақсы жұмыс істейтінін мұқият немесе жүйелі түрде анықтамай-ақ, адамдарды бос орындарға тағайындай берген. Ең сорақысы, біз жаңа қызметкерлерге сату өнімділігін арттыру үшін үздік тәжірибелер туралы ешқандай нұсқау бермедік. Олардың өздері бірдеңе қылып түсініп, сиқырлы түрде үлкен сандарды көрсетеді деп күтілді. Кейбір референттердің бұрынғы дағдыларының арқасында өте табысты болғанына, ал басқаларының бірдей жақсы өнімді сатып, бірдей маркетингтік қолдау алып отырса да, ең төменгі көрсеткіш көрсеткеніне таң қалуға болмайды.

Мәселенің бір бөлігі Snowflake-тің рекрутингі (қызметкерлерді іріктеу) көбінесе аутсорсингке берілгендігінде еді, бұл менің ойымша, кез келген сату ұйымы үшін қателік. Егер сату менеджерінің бойында болуы тиіс бір дағды болса, ол — рекрутинг. Ол іштей жасалуы керек, өйткені рекрутинг — табысты сату менеджментінің өзегі. Жақсы сату менеджерлері үнемі жұмысқа алып, жұмыстан шығарып отырады, бұл оларға қандай үміткерлердің «мерген» бола алатынын анық түсінуге көмектеседі. Олар сондай-ақ жаңа қызметкер қоспас бұрын қандай жағдайлар орындалуы керек екенін түсінеді. Сату менеджерлері келесі қызметкерлердің қайда келуі керектігін және қай аумақтармен жұмыс істеуі керектігін көрсетеді. Олар сатушыларды өнімді етуге жауапты, сондықтан біз олардың таңдауына сенеміз.

Біз жұмысқа алу функциясын аутсорсингке беруді тоқтатып, сатушы басшыларымызға қалай дұрыс жалдау керектігін үйретіп, үздік тәжірибелер бойынша оқуды жақсартқаннан кейін, Snowflake-тің сату өнімділігі кеңейіп, айтарлықтай өсе бастады. Біз мықты үміткерлерді жалдап, оларды бассейннің терең жеріне «не жүзіп шық, не батып кет» деп лақтырмай, өнімділікке апаратын дәлелденген, жүйелі жолды көрсеттік.

Біз ауқымды жалдау науқанын бастап, қуаттылығымызды арттырдық. Бүкіл сату штаты алты айдан аз уақыт ішінде екі еседен астам өсті. Соншалықты көп жақсы адамды тез жинау оңай болған жоқ. Біз менің бұрынғы компаниям — EMC-ден бірнешеуін тартып алдық, бұл ол жақтағылардың біраз наразылығын тудырды.

Сату нәтижелерін «көшедегі» орналастырылған квотадан артық ештеңе көрсетпейді және болжамайды. Квота — бұл жұмысқа орналасқан сату өкілдеріне жүктелген сату долларларының деңгейі. Оларда квота болғаннан кейін және күнкөріс үшін оны орындау керек болғанда, бұл бағытталған адами күштің «асфальт таптағыш машинасына» айналады.

ServiceNow мысалындағы парадокс мынада: статикалық, баяу өсетін компанияда сату өнімділігінің артуы жақсы белгі ретінде қарастырылады. Бірақ жылдам өсетін сценарийлерде бұл теріс көрсеткіш, өйткені бұл сіздің қызметкерлерді жеткілікті түрде тез жалдамай жатқаныңызды білдіреді. Біз келгенде ServiceNow-дың сату өнімділігі тым жоғары болды. Біздің жаппай жалдауымыз өнімділіктің бірнеше тоқсан бойы тұрақталуына әкелді. Бірақ бұл қалыпты жағдай еді, өйткені біздің қызметкерлер санының қарқынды өсуі жақын арада табыстың күрт өсуімен өз жемісін беретін еді.

Зерттеу барысында жас компанияны бағалау кезінде өсу қарқыны пайда маржасынан немесе шығын құрылымынан да маңызды екені анықталды. Өсудің ұлғаюы компанияның құнын (valuation) арттыруда табыстылықтың сәйкес жақсаруына қарағанда екі есе жоғары әсер етті. Шығын құрылымы мен өсу арасында ешқандай байланыс байқалмады.

Уолл-стритке өсудің сиқырын түсіну үшін кеңесшінің есебі ешқашан қажет болған емес. Супер-өсушілер биржаға шыққанға дейін де, шыққаннан кейін де жоғары бағалау мультипликаторларымен марапатталады. Әрбір бизнес-лидердің міндеті кәсіпорынның құнын арттыру болғандықтан, олардың барлығы өсуге құмартады деп ойлауыңыз мүмкін. Бірақ сіз қателесесіз. Өсуді тиісті деңгейде басымдыққа айналдыратындар өте аз. Көбісі тіпті баяу өсуге де қанағаттанған сияқты көрінеді. Неге?

Басты себептердің бірі — көшбасшылардың өсудің маңыздылығын жете түсінбеуі. Олар өз міндетіміз мүмкіндігінше тезірек пайдаға шығу, ал өсуді содан кейін бастауға болады деген қате түсінікте болады. Бірақ бұл құнның қалай жасалатынын және инвесторлардың ойлау жүйесін түсінбеуді білдіреді. Стартап пайда көрсете бастағанда, инвесторлар ол компания не өсуге инвестиция салуды білмейді, не өсу мүмкіндіктері таусылды деген қорытындыға келеді. Олар сіздің неге сол ерте түскен пайданы бизнеске қайта салмай жатқаныңызға таңғалады. Олар әлі пайда күтпейді; инвесторлар өсудің ресурстарды аяусыз тұтынатынын біледі. Олардың ақшасы дәл осы үшін берілген.

Бизнес қиындыққа тап болғанда, сәтсіздікті мойындамай, берілмеу — адам табиғатына тән нәрсе. Сіз өзіңізге жаңа сату жөніндегі вице-президент мәселені шеше алады деп айтуыңыз мүмкін. Немесе директорлар кеңесі жаңа бас директорды тағайындауға шешім қабылдауы мүмкін. Бірақ ащы шындық мынада: барлық бизнес табысты болуға жазылмаған. Егер сіз естуге дайын болсаңыз, нарық нақты белгілер береді. Бизнесті құтқару мүмкіндігіңіз бар болса да, бұл оның құтқаруға тұрарлық екенін білдірмейді.

Мен жиі басқа бас директорлардан олардың өсу моделін сұраймын — басқаша айтқанда, егер компания оңтайлы жұмыс істесе, ол қаншалықты жылдам өсе алар еді? Өсуге не кедергі немесе не көмек болар еді? Таңқаларлығы, жауап орнына көбінесе таңырқаған көзқарасты көремін. «Өсу моделі? Оның не екенін түсінбедім».

Кейде олар сұрақты маған қайтарады. «Қалай ойлайсыз, біз қаншалықты жылдам өсуіміз керек? » немесе «Биыл біз 30% өсімді көздеп отырмыз. Бұл жеткілікті ме? ». Мен басқа біреудің бизнесі үшін бұл сұрақтарға қалай жауап бере аламын? Жауаптар салыстырмалы және жағдайға байланысты. Кейбір компаниялар үшін 30% — керемет көрсеткіш, ал басқалары үшін бұл өте нашар нәтиже. Міне, сондықтан сізге өсу моделі қажет — өсу мүмкіндіктеріңізді арттыратын немесе шектейтін көптеген факторларды түсіну үшін.

Өсудің нақты шегін анықтау көбіне мүмкін емес. Бұл жай ғана формулаға сандарды қою емес; бұл адамның түйсігі мен пайымын қажет етеді. Сондықтан біз бұған ұмтыла беруіміз керек. Жоғары басшылық пен директорлар кеңесінің отырыстары қазіргі өсу моделінің негізінде жатқан болжамдарға күмән келтіруге бағытталуы тиіс. Көбінесе бұл болжамдарды талқылау сіздің өсу мақсатыңыз тым қарапайым екенін көрсетеді. Күмәнданған жағдайда, өршіл мақсат қою үшін модельді алға итеріңіз.

2011 жылдың басында ServiceNow директорлар кеңесімен алғаш сөйлескенімде, олар компанияның өсу қарқынымен мақтанатын. Мен: «Бұдан да жылдам өсе аласыздар ма? » деп сұрағанымда, олар маған таңырқап, тіпті ренжіп қарады. Мен дөрекілік танытқым келмеді; мен тек олардың өсу туралы ойлау жүйесін түсінгім келді. Бұл ыңғайсыз сұрақ болуы мүмкін, бірақ оны қайта-қайта қою керек.

Сіз белгілі бір сәтте өсуге тым көп шығындалып жатқаныңызды байқауыңыз мүмкін, бірақ бұл сирек кездесетін жағдай. Көбінесе сіз жоғары өсім мен үлкен мақсаттарға қол жеткізуді оңтайландыруды үйрене бересіз. Біз қалағанымызша теория айта аламыз, бірақ, сайып келгенде, бәріміз іс жүзінде үйренеміз. Менің жағдайымда, мен басқарған әрбір компания «супер-өсуші» болды, бірақ қазір ойлап қарасам, ресурстарды бұдан да агрессивті түрде қолдануға болар еді. Менің барлық тәжірибем мынаны үйретті: күмәндансаңыз, алға ұмтылып, жылдамырақ өсуге тырысыңыз.

Жылдам өсу үздік компанияларды бәсекелестерінен ерекшелейді. Бәсекелестердің өсу қарқынынан едәуір асып түскенде, сіз оларды психологиялық тұрғыдан артта қалдырасыз. Бұл қарсыластарыңызды сескендіреді және жігерін құм қылады.

Тікелей сату туралы шешіміміз Data Domain-ге нарықта үстемдік етуге көмектесті. Нәтижесінде біздің құнымыз ең жақын бәсекелесімізден он бес есе асып түсті. Сақтау бизнесінің левиафаны (дәуі) саналатын EMC-ді жеңуге деген құлшынысымыз соншалық, мен олардың «туған жері» Бостонға барып, клиенттерді өзімізге тарттым. Жаңа Англияда EMC өнімін сатып алу дін сияқты еді, бірақ біз бұған қаймықпадық. Кейін біз EMC-дің ең үздік сатушыларын жұмысқа тарта бастадық. Бұл EMC үшін клиенттерін жоғалтқаннан да ауыр соққы болды. Ірі компанияларға қарсы шыққанда, бойыңызда аздап «өжеттік» болғаны көмектеседі.

EMC біздің өсуімізді тоқтату үшін бәрін жасады, тіпті біз сияқты біздің клиенттерімізге шабуыл жасады. Бірақ ештеңе көмектеспеді — біздің өсу қарқынымыз тым жоғары еді. Соңында олар Data Domain-ді сатып алу үшін мәжбүрлі түрде ұсыныс жасауға (unsolicited takeover) мәжбүр болды.

Көптеген компаниялар екінші бір ірі өнім немесе қызмет түрін — бастапқы табыстың жалғасын жасау арқылы қарқынды сақтауға тырысады. Бірақ көбісіне сериялық инноватор болу қиынға соғады. Олар бір сәтті өнім шығарып, оны қайталау оңай деп ойлайды. Бастапқы табысқа қаншама факторлардың жиынтығы әсер еткенін мойындау үшін шынайылық пен кішіпейілділік керек. Бір рет алтын тапқаныңыз, оны кез келген уақытта таба аласыз дегенді білдірмейді.

Осыдан кейін біз ServiceNow платформасын HR тәжірибесін үлгі ретінде ала отырып, тағы алты жаңа қызмет көрсету саласына бағыттадық. Кейбір эксперименттер сәтсіз болады деп ойладық, бірақ олардың бәрі сәтті болды. Біз мұны «қоржындағы бірнеше сойыл» (multiple clubs in the bag) деп атадық.

Мен 2019 жылы қосылғанда Snowflake тағы бір супер-өсуші компания еді. Оның табысы жыл сайын үш есеге жуық өсіп отырды. Бұл нарыққа өте қажет өнім екені көрініп тұрды. Ескі платформалардан шаршаған клиенттерге біздің өнімнің тиімділігін көрсету оңай болды. Сатушыларымызға тек: «Байқап көріңіз, сізге ұнайды» деу ғана қалды.

Бірақ бұл жердегі мәселе осы қарқынды үлкен ауқымда сақтап қалу болды. Snowflake өсу үшін бар күшін салып жатқанымен, оның сату және маркетинг шығындары табыстың 100%-ынан асып кетті. Мен бұған дейін өсу пайдалылықтан маңызды дедім, бірақ бір доллар табу үшін бір доллардан артық жұмсасаңыз, бұл нақты бизнес емес. Бұл өзінен-өзі шешілетін мәселе емес еді. Сондықтан біз ресурстарды дұрыс бөлуге және өсуді пайдалы етуге назар аудардық.

Сондай-ақ, біз келісімшарттар мен өнімді тұтыну (consumption) арасындағы теңгерімді реттеуіміз керек болды. Сатушылар тек келісімшарт сомасына ғана мән беретін, өйткені соған сай ақша алатын. Ал компания үшін нақты тұтыну маңызды болды, себебі табыс содан түседі. Осы екі көрсеткішті теңестіру арқылы сату шығындарын табысқа сәйкестендіре бастадық.

Компания дамуының үш негізгі кезеңіне және әр кезеңде көшбасшылықтан не талап етілетініне тоқталайық.

Бұл кезеңде CEO (бас директор) қызметі — технология немесе операциялар сияқты негізгі функциялардың жетекшісі болып табылатын адам үшін қосымша жұмыс сияқты нәрсе. Барлығы басқарумен емес, нақты жұмыспен айналысады. Сондай-ақ, венчурлық фирма серіктестері сияқты сырттан келген толық емес жұмыс күніндегі бас директорларды көру де таңсық емес, өйткені көшбасшылыққа қойылатын талаптар әлі үлкен емес. Мысалы, Data Domain-да біздің негізгі құрылтайшымыз, доктор Кай Ли команда өнімді жасап жатқанда көшбасшы болды, бірақ ол тіпті CEO лауазымын алуға да тырыспады. Оған екі венчурлық фирманың — NEA және Greylock-тың жетекші инвесторлары көмектесті. Компания негізі қаланғаннан кейін шамамен 18 ай өткен соң ғана мен Data Domain-ның алғашқы CEO-сы болып жұмысқа алындым.

Қалыптасу кезеңі нарықты сынауды бастау үшін жеткілікті өнім болған кезде басталады. Соңында сіз әлеуетті тұтынушылармен байланыс орнатып, оларға өнімді көруге, ұстауға және сезінуге мүмкіндік бере аласыз. Сіз құнды кері байланыс алып, баға белгілеу және қолдау модельдерімен тәжірибе жасай аласыз. Бұл кезеңдегі мақсат — сізде шынымен өміршең өнім бар ма, әлде бұл жай ғана шешімін күткен мәселені іздеп жүрген технология ма, соны анықтау.

Есте сақтау керек басты нәрсе — кез келген нарыққа дөрекі күшпен (brute force) кіре алмайсыз. Егер бастапқыда нәтиже көңіл көншітпесе, бәрін басынан бастап қарап шығуға, кері байланысты талдауға және келесі қадамдарыңызды анықтауға уақыт келді. Шатқалдан өту үшін шығындарды екі есе немесе үш есе арттыруға тырысу — апатқа апаратын жол.

Жаппай іске кірісетін уақыт — шатқалдан өтіп, сату мен маркетингті масштабтау жаңа тұтынушылардың критикалық массасын тартатынына сенімді болған кезде келеді. Бір қызығы, көптеген стартаптар қалыптасу кезеңінде қаржыны аямай жұмсайды, бірақ келесі кезеңде шынымен қажет болғанда ақшасыз қалады. Тұтынушылар өнімді сіздің қолыңыздан жұлып ала бастағанда, қарқынды арттыру уақыты келгенін білесіз. Егер сіз сұраныстың көптігінен үлгере алмай жатсаңыз, дамудың келесі кезеңіне психологиялық тұрғыдан бейімделуіңіз керек.

Data Domain сияқты кейбір компаниялар үшін қалыптасу кезеңі өнім үлкен нарықты тарту үшін жеткілікті деңгейде жақсарғанша жылдарға созылды. Бірақ біз масштабтауға дайындалу үшін көп уақыт жұмсағандықтан, басқару командамыз мықты болды, мәдениетіміз орнықты және біз өсуімізді қамтамасыз ету үшін орасан зор ресурстарды пайдалануға дайын болдық.

ServiceNow және Snowflake сияқты басқа компаниялар үшін шатқал байқалмағандай өтті. Өнімдер өз нарықтарына соншалықты сәйкес келгені соншалық, олар басынан бастап тез қабылдана бастады. Бұл тіпті тым жылдам болды десе де болады, өйткені бұл компаниялардың қызметкерлері масштабтау кезеңіне дайын болмады. ServiceNow да, Snowflake та бастапқыда бұл өтпелі кезеңде қиындықтарға тап болды.

Мен ServiceNow-ға қосылған кезде, ол өміршеңдік шатқалынан өткені анық болса да, әлі де ресурстарды үнемдеп жатты. Ол пайда әкеліп тұрды және операциялардан айтарлықтай қаражат жинаған еді. Бірақ компания негізгі функцияларды жеткіліксіз қаржыландыру арқылы өзін-өзі тұншықтырып жатты. Сату тарауында айтқанымдай, сол жылы бизнес екі есе дерлік өссе де, біз жылдың басы мен аяғында сату жоспары бар сатушылардың бірдей санымен қалдық. Компания масштабталған кезеңге өтуден бас тартқандай болды.

Сол сияқты, мен Snowflake-ке қосылғанда, ол өзінің керемет өсуі мен өнімнің қабылдануына қарамастан, әлі де шатқалдан аман өтуге тырысып жатқандай әрекет етті. Шығындар орасан зор және ретсіз болды. Жылына 200 миллион доллар шығынға батсақ та, Snowflake әлі де барлық қызметкерлердің Лейк-Тахоға шаңғы тебу сапарларын қуана қаржыландырып жатты, бейне бір біз әлі де екі көлікке сиып кететін жарты ондаған достар сияқты болдық. Операциялық тиімділік пен ақшалай тиімділік өте төмен болды. Операциялық тұрғыдан масштабтау жоспары болған жоқ.

Кейде қалыптасу кезеңі соншалықты қызықты болуы мүмкін, сондықтан көшбасшыларға алға жылжу қиынға соғады. Біз сол алғашқы күндердің романтикасы мен толқуынан айырылғымыз келмейді. Бұл оқуды бітіргеннен кейін нақты әлемнің жауапкершілігіне тап болғысы келмей, өзінің тамаша колледж кампусында қала бергісі келетін адамға ұқсайды.

Мен өзім де маңызды ресурстарды қосуды тым ұзақ күткенім үшін кінәлі болдым. Data Domain-да мен CFO (қаржы директоры) жалдамас бұрын компанияны 50 миллион долларлық табыс деңгейіне дейін жеткіздім. Ол кезде мен жоғары лауазымды басшыларды сирек жалдайтынмын, жұмысты бақылайтын адамдардан көрі, жұмысты істейтін төменгі деңгейдегі адамдарды жалдағанды жөн көретінмін. Бұл анық қателік болды, мен мұны Майк Скарпеллиді алғашқы CFO ретінде жұмысқа алғанда түсіндім. Оған дейін мен жоғары деңгейлі қаржы басшысының қаншалықты құнды болатынын білмеген екенмін! Кейінірек мен Майкты өзіммен бірге келесі екі компаниямызға — ServiceNow және Snowflake-ке CFO (және сенімді серіктесім) ретінде міндетті түрде ертіп алдым.

Эволюцияның осы кезеңдерін ажырату пайдалы, өйткені операциялық режимдер өте өзгеше. Көптеген көшбасшылар бағытты өзгерту керек болғанда ескі әдеттерге жабысып қалғандықтан сәтсіздікке ұшырайды. CEO-лар мен директорлар кеңесі көшбасшылық команданың дамудың ертерек кезеңінде қалып қойғанын көрсететін қауіп белгілерін білуі керек.

Ұрықтық стартапта сіз күн көру үшін күресесіз; түйсіктеріңіз бен рефлекстеріңіз жабайы жануар сияқты қарапайым. Мен сол кезеңде біреуді жұмысқа алғанда, бизнестегі қандай да бір биік немесе дерексіз көзқарасқа емес, нақты нәтижеге қараймын. Бірақ ұрықтық ортада жұмыс істеуге машықтанған адам кемелденген компанияда қиналуы мүмкін, онда кенеттен, рефлекске негізделген шешімдерді бәсеңдететін көптеген жүйелер мен жиналыстар болады.

Керісінше, бұрын тек көп миллиардтық, тұрақты компанияларда жұмыс істеген адамды шатқалдан өтуге тырысып жатқан стартапқа әкелгенде, бұл мүлдем сәйкес келмеуі мүмкін. Сіз бейне бір басқа планеталарда жүргендей боласыз. Мысалы, ServiceNow-да мен бірде өте үлкен компаниядан жақсы тәжірибесі бар басшыны жұмысқа алдым. Бірақ ол өз бөліміне көптеген қызметкерлерді жалдауды және ауқымды бағдарламаларды іске қосуды талап ете берді, бұл біздің даму кезеңімізге сәйкес келмеді және сол сәтте біздің қалтамыз оны мүлдем көтермейтін еді.

Бәріміз де белгілі бір дәрежеде өткеніміздің тұтқынымыз. Біз өз тәжірибеміздің бірегей үйлесімінен қалыптасқан дүниетанымымызды кез келген жаңа рөлге әкелеміз. Бірақ ең құнды көшбасшылар — стартап көшбасшысының пысықтығын үлкен компанияда қажетті ұйымдастырушылық және дипломатиялық тәртіппен ұштастыра алатындар. Қажет болған жағдайда қарқынды арттыра немесе азайта алатындар. Қажет болғанда тәжірибесін бір шетке ысырып қойып, негізгі қағидаттарды қолдана алатын және жағдайды оның қарапайым формасында ой елегінен өткізе алатындар.

Көптеген компаниялар үлкейген сайын бастапқы ширақтығын жоғалтады. Олар «жолбарыстың жанарын», компанияның жетістігінің негізгі қозғаушы күштеріне тоқтаусыз назар аудару түйсігін жоғалтады. Олар өнімді жасамайтын да, сатпайтын да ұйымдастырушылық қабаттар мен қызметкерлерді көбейткен сайын, компанияның миссиясына тікелей қатысы жоқ мәселелерге уақытты босқа жұмсау оңайырақ болады. Стратегтер тым көп, нақты іс тындыратын «еңбекқорлар» тым аз. Алаңдататын нәрселер көп болғаны сонша, кейбір компаниялар тіпті тұтынушыны да ұмытып кетеді.

Көшбасшы ретіндегі сіздің миссияңыз — алғашқы кезеңдегі серпінділікті қалай сақтап қалуды және ауырлық пен селқостықтан қалай аулақ болуды анықтау. Мен қолданатын әдістердің бірі — негізгі адамдарға мынадай сұрақ қою: «Егер сіз жылдың қалған бөлігінде тек бір ғана іспен айналыса алсаңыз, ол не болар еді және неге? » Мұның себебі, компаниялар үлкейген сайын олар бір уақытта көптеген бастамаларды жүзеге асыра бастайды. Олар байқамай тұрып-ақ, адамдар баяу қозғала бастайды және назарын жоғалтады. Басымдықтарды азайту арқылы сол назарды қалпына келтіруге тырысыңыз.

Сол сияқты, мен біздің командалардан: «Біз қандай да бір себептермен істемей жүрген, бірақ тез арада істеуіміз керек бір іс қандай? » деп сұраймын. Бұл күнделікті істерге тым беріліп кетпеу және «орманды ағаштардың артынан көрмей қалудан» (forest for the trees — ұсақ-түйекке бола негізгі нәрсені байқамау) аулақ болу үшін қажет. Әрқашан сіз істемей жатқан, бірақ істеуіңіз керек нәрселер туралы алаңдаңыз. Және, керісінше, сіз қандай аз құнды іспен айналысып, уақытыңыз бен ресурстарыңызды тиімдірек пайдалану жолдарын бөгеп жатырсыз?

Мысалы, пандемияның алғашқы күндерінде көптеген компаниялар маңызды емес іссапарларды тоқтататынын жариялады. Олардың әртүрлі тәжірибелерге мұқият қарап, қайсысының айтарлықтай әсері жоқ екенін шешуі үшін неге жаһандық дағдарыс қажет болды? Кез келген көлемде ширақ болып қалатын компания кез келген маңызды емес нәрселерді үнемі жойып отырады.

Біздің осы уақытқа дейінгі талқылауымыздың көп бөлігі орындау, әсіресе миссияға барынша назар аудару туралы болды. Бірақ бұл стратегия өте маңызды рөл атқармайды дегенді білдірмейді. Келесі үш тарауда біз стратегиялық трансформацияның Data Domain, ServiceNow және Snowflake-те қалай жүзеге асқанын көреміз.

Data Domain-дағы жылдарымыз біздің ServiceNow және Snowflake-тегі кейінгі тәжірибемізге үлкен әсер еткен маңызды стратегиялық білім берді.

Data Domain — 200и жылы негізі қаланған, бизнес тұтынушыларға деректердің қайталанатын сегменттерін лезде сүзіп тастай алатын жүйені ұсынған деректерді сақтау компаниясы. Деректерді резервтік көшіру және қалпына келтіру сияқты жағдайларда ол бұрын осы нарықтарда басым болған таспалы кітапханалар мен автоматтандыру жүйелерімен салыстырғанда ерекше тиімділік пен жылдамдық берді. Мысалы, Data Domain жүйесі бұрын тек бір ғана көшірме сыятын орында 50 толық резервтік көшірмені сақтай алатын.

Таспалы (Tape) технология есептеуіш техниканың алғашқы күндерінен басталған. Таспалы дискілер диск жетектеріне қарағанда арзан болды және олардың артықшылығы — таспаны дискіден шығарып, сақтау үшін басқа жерге жіберуге және қажет болғанда қалпына келтіру үшін қайта алдыруға болатын еді. Ондаған жылдар бойы деректер қауіпсіздігі индустриясы таспаларды, жетектерді, тиегіштерді және кітапханалық сақтау орындарын шығаратын және тұтынушыларға таспаларды автоматтандыруды, логистиканы, тасымалдауды және сақтауды ұсынатын компаниялардан тұрды.

Содан кейін «Таспа — нашар! Алға жылжы! » деген ұранмен кішкентай Data Domain бүкіл экожүйені бұзуға қауіп төндірді. Адамдар бұл батыл ұранға күлді, бірақ біздің өршіл стартапымыз негізінен сәттілікке жетті. Оның себептерін қарастырайық.

Танымал нарық көшбасшыларына шабуыл жасау қиын, бірақ бұл жағдайда таспалы автоматтандыру жүйелерін ешкім шынымен ұнатпайтын. Бұл жүйелерді басқару арқылы күнін көріп жүрген IT мамандары өз компанияларының ішіндегі төменгі деңгейдегі мамандар болды, олар технологиялық тұрғыдан «әжетхана тазалаумен» тең жұмыспен айналысты. Олардың өз жұмысына көңілі толмағаны таңқаларлық емес. Қалпына келтіруге тырысқан кездің жартысында олар не бүкіл таспаны таба алмайтын, не таспалар жүктелмейтін, не оқылмайтын болып шығатын. Біздің «Таспа — нашар» деген жапсырмаларымыз деректерді сақтау көрмелеріндегі таспалы кітапхана машиналарына жиі жабыстырылатын.

Кәсіпорындар маңызды сатып алу шешімдерін қабылдағанда, әдетте олардың IT мамандарының бір өнімге қатысты басқасына қарағанда қандай сезімде болғанына мән бермейді. Экономикалық талаптар үстемдік етеді.

Дискілер деректерді күрт қысып, дедупликациялай алатындықтан, таспалы жүйелердің құн артықшылығы жойылды, бұл тұтынушының таспаны таңдауының жалғыз себебін де жоққа шығарды.

Жоқ жерден «жаңа санаттар» жасау — маркетологтар арасындағы сүйікті тақырыптардың бірі, бірақ бұл жиі бола бермейді. (Apple көбінесе iPod және iPad сияқты санатты анықтайтын инновацияларымен ерекше жағдай болып табылады. ) Нағыз жаңа нарық пайда болғанда, ол әдетте бір компанияның инновациясы емес, бүкіл индустриядағы факторлар мен жағдайлардың жиынтығынан туындайды.

Data Domain-ның мүмкіндігі нақты анықталған еді; ол жыл сайынғы шығындары миллиардтаған долларды құрайтын бүкіл таспалы автоматтандыру нарығынан тұрды. Біздің әлеуетті тұтынушыларымыздың бәсекелестерімізбен бұрыннан орныққан байланыстары болса да, біз сол компанияларда деректерді сақтау туралы шешімдерді кім қабылдайтынын және олардың қанша жұмсайтынын нақты білдік. Басқаша айтқанда, біздің сату өкілдеріміз қай есікті қағуы керек екенін жақсы білді және ол адамдар біздің не туралы айтып жатқанымызды түсінетініне сенімді едік. Олар оңай аудитория болған жоқ, бірақ әлеуетті жоғары ұсынысты әділ бағалау үшін жеткілікті білімдері бар еді.

Біз осы жаңа сақтау санатын өзіміз атауға тырыстық, бірақ тіпті осы жаңа кеңістіктегі көшбасшы бола тұра, нарық біздің атауымызды елемей, басқа бағытқа кетіп қалды. Біз дискілерге көшу қарқынынан қалып қоймау үшін барымызды салдық. Ақыр соңында, біз нарықта басымдыққа ие болып, қазірдің өзінде қалыптасқан терминологияны қабылдадық.

Негізгі стратегия — алдымен алғашқы қолданушыларға бағытталу, өйткені олар (және олардың компаниялары) қызықты, бірақ әлі дәлелденбеген технология үшін тәуекелге баруға дайын. Олар сондай-ақ жаңа технологияны жіті бағалай алады, жағдайды жақсы жаққа өзгерткісі келеді және өз құрдастарына қаншалықты озық екенін көрсетуге құштар.

Кеш қолданушылар — нарықтың әлдеқайда үлкен бөлігі — тәуекелдер мен шығындарды азайтуға тырысады. Олардың жаңа технологияны алғашқы болып қолдануға деген қызығушылығы жоқ. «Шатқалдан өтудің» анықтамасы — қанағаттанған алғашқы қолданушылар базасын құру, содан кейін оларды кеш қолданушыларды сендіру үшін мысал ретінде пайдалану. Сіз өзіңіздің жаңа шешіміңіздің қауіпсіз әрі тиімді екендігіне бұлжытпас дәлелдер келтіруіңіз керек. Сонда ғана үлкен нарық сіздің ұсынысыңызды қабылдайтын болады.

Егер сіз үйіңіздің қасында сата алмасаңыз, алыс жерлерде де сәтсіздікке ұшырайсыз. Алғашқы тұтынушылар неғұрлым жақын болса, олармен байланысу және кері байланыс алу соғұрлым оңай болады. Сондай-ақ, сіз жақын маңдағы тұтынушыларға көбірек ресурс пен назар бөле аласыз. Сондықтан Кремний алқабындағы компаниялардың өз үйінің қасында іске қосылуы кездейсоқтық емес. Жергілікті технологиялық компаниялар — бұл рухтас, технологияны түсінетін және классикалық алғашқы қолданушылар. Олар сондай-ақ бір-бірімен жақсы байланыста және басқа компаниялардағы достарымен және таныстарымен сөйлесуге бейім.

Data Domain біз алыс аймақтарға кеңеюге тырыспас бұрын Солтүстік Калифорнияда 50-ге жуық негізгі тұтынушылар базасын құру үшін көп еңбек етті. Біз тұтынушының деректер орталығында орнатылуы және конфигурациялануы тиіс физикалық диск массивін сатқандықтан, кеңсемізден 50 миль (шамамен 80 км) радиуста қалуды жөн көрдік. Біз жай ғана құрылғыны көліктің жүк салғышына салып, тұтынушыға бара алатынбыз. Егер тұтынушыға құрылғыны ауыстыру немесе дискіні алмастыру қажет болса, біз кез келген уақытта тез қайтып келе алатынбыз.

Бірден ұлттық немесе тіпті халықаралық деңгейде сатуға тырысатын компаниялар көбінесе күшін тым шашыратып алады, бұл олардың операцияларына үлкен салмақ түсіреді.

Егер сіз тұтынушылардан шешімнің қалған бөлігін басқа жерден іздеуді талап ететін ішінара шешім ұсынсаңыз, сіз бәсекелес үшін ашық қалған бос орынды пайдалануды оңайлатасыз. Сізді ешкім алмастыра алмайтындай етіп, толық шешім ұсынуға тырысыңыз.

Data Domain-ның мүмкіндігін жүзеге асыру үшін біздің өнім тек операциялық емес, сонымен қатар экономикалық тұрғыдан ең үлкенінен ең кіші тұтынушыларға дейін масштабталуы керек еді. Алғашқы жылдары біз мұны істей алмадық, бірақ біздің стратегиямыз барынша тезірек толық шешім ұсынуға бағытталды. Біздің диск массивіміз файлдарды сақтау жүйесі ретінде жасалған, бұл үшінші тараптар сататын резервтік көшіру бағдарламалық жасақтамаларына біздің сақтау орнын басқаруды қиындатты. Резервтік көшіру бағдарламалары таспалы автоматтандыру жүйелеріне толық бейімделген болатын, өйткені бәрі таспаға көшіретін еді.

Data Domain-нің бір өте маңызды артықшылығы болды: ол нөлден бастап, таза парақтан, дәл біз жоспарлаған нәрсені орындау үшін жасалған. Біз резервтік көшірме жасау мен қалпына келтіруге емес, көбірек дерек сақтауға (storage) назар аударғымыз келді, бұл тұтынушыларды қызықтыратын еді, өйткені сақтау — негізгі технология, ал резервтік көшірме мен қалпына келтіру — сол технологияның бір қолданысы ғана.

Біздің стратегиямыз бағасы да, өнімділігі де тез дамып келе жатқан Intel микропроцессорларына негізделді. Ал дискілер, керісінше, электромеханикалық құрылғылар болғандықтан, өнімділікті жақсартуда баяу болды. Біз тек дискілердің өнімділігіне сүйеніп, бәсекелесу жеңіліске бастайтын стратегия екенін білдік. Бірақ сол Intel CPU-лары (орталық процессор) жылдар бойы соншалықты тез дамығаны сонша, Data Domain ақырында дедупликацияланған деректерді басқалардың өңделмеген деректерін (көшірмелерімен бірге) тасымалдағанынан да жылдам тасымалдай алды.

Тағы бір маңызды бәс: біз виртуалды кассеталық кітапхана интерфейсін жасағымыз келмеді, өйткені оның қысқа мерзімді өтпелі технология екенін түсіндік, бірақ бәрібір VTL-ді ұсындық. Тұтынушылардың бұл интерфейстерден ақыры бас тартатынын білдік, бірақ VTL ұсынып отырған бәсекелестерімізбен тең келуіміз керек болды.

Бұл тақырып өте техникалық болуы мүмкін, бірақ біз мұның компанияларымызда қайта-қайта қалай орындалғанын көрдік. Өніміңізді іске қоспас бұрын, оның идеалды архитектурасы туралы мұқият ойланыңыз.

Data Domain деректерді дискіге дедупликацияланған күйде түсіріп қана қоймай, сонымен қатар негізгі резервтік көшірме жасау процесі жүріп жатқанда-ақ резервтік көшірмені сайттан тыс жерге репликациялай бастады. Біздің бағдарламалық архитектурамыздың сұлулығы оның бір уақытта екі жұмысты қатар атқара алуында болды. Біз осы артықшылықты жарнамалау үшін тағы бір маркетингтік ұран ойлап таптық: “Get inline” (Қатарға тұр/Ағынға қосыл).

Тек нарықты жаулап алу жеткіліксіз. Оған қол жеткізгеннен кейін траекторияңызды қалай сақтап қаласыз? Келесі қадамыңыз қандай болады? Қолжетімді нарығыңызды қалай кеңейтесіз? Стратегияны өзгерту қажеттілігін “тас қабырғаға” соғылғанша түсіне аласыз ба?

Қазіргі бизнес-жоспарды орындау мен келесі стратегиялық ауысымды жоспарлау арасында әрқашан ыңғайсыз қайшылық болады. Егер сіз Data Domain-дегі мен сияқты жігерлі бас директор (CEO) болсаңыз, өсуді қамтамасыз ету үшін жаңа нарықтарды табу сияқты ұзақ мерзімді мәселелерге басыңызды көтеріп қарау қиын болады. Бұл жылдам келе жатқан локомотивтің алдына жаңа рельстер төсеуге тырысқанмен бірдей — баяулау өте қиын.

Біз өнімімізді жасаумен, тұтынушыларға сатумен және бәсекелестікпен күресумен айналысып жүргенде, менде болашағымыз туралы мазасыз ойлар пайда бола бастады. Соған қарамастан, мен қазіргі жүріп жатқан ойынға шамадан тыс назар аударып, қателік жібермеуге тырыстым. Бұл тек фокус мәселесі емес еді. Біз күткеннен де асып түскен табысты нарығымыз “құрлықпен қоршалған” (landlocked) еді, яғни оның оңай қол жетімді көршілес салалары болмады. Біз желілік репликация және апаттан қалпына келтіру сияқты оңай көршілес салаларды қашаннан жаулап алған едік.

Бізге резервтік көшірме жасау бағдарламалық жасақтамасы (backup software) категориясына кіру керек болды, өйткені бұл біздің дискілік массивімізді басқаратын бағдарлама еді. Бұл резервтік бағдарламаны дискілік массивпен тығыз интеграцияланған жаңа буынға өткізіп, одан әрі инновациялар енгізуге мүмкіндік берер еді. Осылайша біз өз жолымызды екі-үш есе ұзарта аламыз деп ойладық. Біз резервтік бағдарламалық жасақтаманы сатып алу нұсқаларын қарастырдық, бірақ қолайлы шешім таба алмадық. Резервтік бағдарламалық жасақтама компаниялары да біздің нарықтарға басып кіруге тырысып, бізге қарай келе жатты. Олар біз сияқты мүмкіндікті көрді, бірақ олар үлкенірек және капиталы көбірек болды.

Біз зерттеген тағы бір бағыт — негізгі деректерді сақтау (primary data storage) нарығына шығу болды. Деректерді қорғау мен апаттан қалпына келтірудің резервтік бағдарламалардан басқа да жолдары болды және NetApp сияқты кейбір компаниялар “snapshot” (жылдам сурет) шешімдері деп аталатын өнімдерін сатып жатты, олар деректер көлемінің лезде суретін алып, оны резервтік көшірме ретінде пайдаланатын.

Data Domain өзінің негізгі бизнесін өте жақсы атқарды және біз әр қадамымызда бізді баяулатуға тырысқан әлемдегі ең ірі деректерді сақтау компанияларымен күрестік. Бірақ біз көшбасшылығымызды нығайтумен айналысып жүріп, мен үлкен стратегиялық контекстке жеткілікті көңіл бөлмедім. Нарық қарқынды дамыған сайын, бұрыннан бар ойыншылар технологиялық өзгерістерге жауап берді және әрбір кассеталық кітапхана мен дискілік массив өндірушісі де ойынға қосылды. Олардың барлығы өздерінің бар өнімдерін, технологияларын және нарықтағы орнын бізге қарсы қолдануға тырысты.

Ақыр соңында, бізде негізгі нарықтан тыс кеңею туралы дұрыс идеялар болды, бірақ оларды іске асыра алмадық. 2009 жылы NetApp-пен болған сауда-саттық бәсекесінен кейін Data Domain-ді EMC компаниясы сатып алды. EMC мықты үміткер болды, өйткені олардың меншігінде резервтік бағдарламалық жасақтама болды және олар әлемдегі ең ірі деректерді сақтау компаниясы еді. Data Domain EMC қол астында қосымша ресурстардың арқасында ауқымын айтарлықтай кеңейтті, бұл біздің тезисімізді дәлелдеді. Бүгінде Dell Technologies құрамының бір бөлігі ретінде Data Domain әлі де миллиардтаған долларлық бизнесті құрайды.

Data Domain қаншалықты табысты болса да, оның стратегиялық тұрғыдан трансформациялана алмауы содан бері мені мазалап келеді. Біз кездескен ауқым, кеңею және даму жолы мәселелері қазір менің ойымды толық жаулап алған. Көшбасшы ретінде сіз бұл мәселелерді бірінші күннен бастап бағалауға уақыт табуыңыз керек; шұғыл істердің азаюын күтпеңіз.

Егер мен ServiceNow-дан сол кездегі компания ұсынған мүмкіндіктен әлдеқайда үлкенірек мүмкіндікті көрмегенімде, бұл компанияға қосылмас едім. Келесі тараудың тақырыбы осы туралы болмақ.

Data Domain тәжірибесінен кейін мен кездескен стратегиялық қиындықтар және біз не істей алар едік немесе нені басқаша істеуіміз керек еді деген ойлармен болдым. EMC-ке сатылу кез келген экономикалық стандарт бойынша тамаша нәтиже болды, бірақ бас директор компания сатылған кезде миссиясын толық аяқтамағандай сезімде болады. (Мен бұған дейін де, кейін де компания сатқан емеспін. )

Осының бәрі 2011 жылдың басында ServiceNow бас директоры болу үшін сұхбаттасу процесін бастаған кездегі көзқарасыма әсер етті. 2004 жылдан бері ServiceNow өзінің негізін қалаушы және бірінші бас директоры Фред Луддидің басқаруымен айтарлықтай өсу рекордын көрсеткен еді. Компания аз ғана капитал тұтынған, ақша ағыны оң (cashflow positive) және жыл сайын екі есеге жуық өсіп отырған болатын.

Біріншіден, мен ServiceNow-дың 2011 жылғы төтенше өсу қарқынына таң қалдым. Компания жыл сайын осындай үлкен табыстарға жете алса, демек, онда сирек кездесетін және ерекше бір нәрсе болып жатқаны анық.

Екіншіден, бұл нарықтағы негізгі ойыншылар — HP және BMC тұтынушылар арасында танымал болмады. Олардың өнімдері ескірген, архитектуралық тұрғыдан жетілмеген, күрделі және қолдау көрсету қиын еді. Өткен тараудағы тұжырымдардың бірін еске түсірсеңіз, күшті жаққа емес, әлсіз жаққа шабуыл жасау әрқашан жақсырақ. ServiceNow-да осы танымал емес компаниялардың тұтынушыларын иемденудің тамаша мүмкіндігі болған сияқты.

Кейінірек бірнеше ірі институттардың басшыларымен болған әңгімелерім есімде, олар өздерінің ескі тикеттік жүйелерін ServiceNow-ға ауыстыру мүмкіндігін сұрап, жалынып жүрді. Біз олардың жұмыс ауқымына әлі дайын емес едік, бірақ олар біздің бәрібір байқап көруімізді қалады. Мұндай қарқынды сұраныстың бұрын-соңды болмағанын түсініп, біз қаншалықты қиын болса да, ешқандай жобадан бас тартпадық.

Менің қызығушылығымды арттырған үшінші фактор — негізін қалаушы Фред Луддимен болған әңгіме. Ол ServiceNow бағдарламасын IT қызметтерін басқарудан тыс, мүлдем басқа мақсаттарда қолдана бастағанын айтты. HR (персоналды басқару) бөлімдері мен іс-шара менеджерлері бағдарламаны тауып алып, оны ұнатқан. Бұл ServiceNow-дың кез келген қызмет көрсету саласына қолдануға болатын әмбебап жұмыс процесі платформасына айналу әлеуеті бар екенін білдірді. Тұтынушылар бағдарламалық сарапшылар көрмеген нәрсені көрді: бұл құрал емес, платформа еді. Құрал — бір ғана функцияны орындайды, ал платформа — көптеген әртүрлі мақсаттарда кеңінен қолданыла алады.

Бұл мен үшін өте маңызды болды, өйткені мен Data Domain сценарийінің қайталануынан — нарық ақырында қанығып, өсу траекториясын кеңейту мен сақтаудың айқын жолдары болмай қалуынан қорықтым. Мен “құрлықпен қоршалған” сезімді ешқашан қайталағым келмеді. Бас директорлыққа кандидат ретінде менде ServiceNow-дың болашақ әлеуеті туралы тек жанама дәлелдер мен деректер ғана болды, бірақ сол белгілер көңіл көншітерлік еді.

Ақырында, компанияның венчурлық инвесторы маған өткен жылы инвесторлық тексеру (due diligence) кезінде тұтынушылармен болған әрбір әңгіменің стенограммасын көрсетті. Бұл шамамен 60 беттік құжат еді, ол басынан аяғына дейін ынталы пікірлер мен түсініктемелерге толы болды. Тұтынушылар өнімді ғана емес, сонымен бірге ServiceNow адамдарын да жақсы көрді. Компания туралы мұндай жоғары және тұрақты мақтауларды оқу сирек кездесетін жағдай.

Кез келген маңызды мансаптық шешім қабылдағанда, бәрін білу мүмкін емес, бірақ мен енді ServiceNow туралы жеткілікті білдім. Мен дайын болдым. Алда көптеген операциялық қиындықтар күтіп тұрды, бірақ мен 2011 жылы көрген іргелі негіздер келесі онжылдықта керемет нәтиже беретін еді.

Бас директор ретіндегі жұмысымның алғашқы жылдарында біз стратегияға емес, оның орындалуына (execution) баса назар аудардық. Қазіргі стратегияда ешқандай қателік болған жоқ, бірақ біз оны әлі толық әлеуетінде іске асыра алмаған едік. Қаржы бөлімі компанияны ресурстармен қамтамасыз етпей отырды, сату бөлімі жоспарланған қызметкерлерді жинай алмады, біздің бұлттық қызметіміз өте сенімсіз болды, ал инженерлік бөлім ресурстар тұрғысынан әлсіз еді.

Helpdesk-ті ауыстыруға арналған ұсыныс ретінде ServiceNow-дың Data Domain сияқты көптеген артықшылықтары болды. Біз жаңа санат жасаған жоқпыз, тек жұмыс істеудің әлдеқайда жақсартылған тәсілін ұсындық. Біздің әлеуетті жаңа тұтынушыларымыздың бюджеті, тиісті тәжірибесі, өнімді ауыстыруға дайындығы және біздің ұсыныстарымызға қызығушылығы бар нақты сатып алу орталығы болды. Біздің өкілдерімізге кездесулер ұйымдастыру немесе әлеуетті тұтынушыларға өнімді көрсету қиын болған жоқ. Олардың қазіргі қолданып жүрген жүйелері мен ServiceNow ұсына алатын мүмкіндіктер арасындағы айырмашылық жер мен көктей еді.

ServiceNow кез келген бәсекелестен гөрі талғампаз және қолдануға қарапайым болды, сонымен бірге олардың ең күрделі мәселелерін шешті. Жүйе динамикалық еді: бағдарламашы емес адамдар да дерекқор құрылымын, жұмыс процестерін, есептерді, хабарландыруларды, тіпті IT мамандары инциденттер мен басқа IT тапсырмаларын жасау үшін пайдаланатын формалардың сыртқы түрін де өзгерте алатын. Бұл ескі жүйелермен салыстырғанда мүлдем жаңа нәрсе болды. Орташа техникалық дайындығы бар IT мамандары енді өзгерістерді күн сайын енгізе алды, бұл сол кездегі мұндай деңгейдегі бағдарламалық жасақтама үшін бұрын-соңды естілмеген жағдай еді. ServiceNow-ға дейін бұл жүйелерге өзгерістер сирек енгізілетін, тіпті мүлдем енгізілмейтін: бұл тым қиын, қымбат, қауіпті және көп уақытты қажет ететін.

Біздің идеямыз өршіл болды, бірақ толықтай сенімді емес еді, өйткені бізде “IT үшін ERP” идеясын шындыққа айналдыратын көптеген функциялар әлі де жетіспеді. Бізде жетіспейтін бөліктерді қосудың жоспары және олардың кейбіреулерінің (мысалы, аппараттық және бағдарламалық жасақтаманың сипаттамаларын сақтайтын жүйе — Configuration Management Database немесе CMDB) тесттік нұсқалары болды, бірақ әлі дайын, жетілген шешім болған жоқ.

Біз IT директорларын тек анықтама қызметінің қызметкерлері ғана емес, бүкіл IT штаты осы жүйеде лицензиялануы керек екеніне сендіргеннен кейін, біздің нарық бірнеше есеге өсті. Мәмілелердің көлемі де солай өсті. Біздің уәжіміз қарапайым болды: бұл өнім тек инциденттерді шешетін анықтама қызметінің қызметкерлеріне ғана емес, сонымен қатар желілік инженерлерге, жүйелік әкімшілерге, дерекқор әкімшілеріне және бағдарламалық жасақтаманы әзірлеушілерге де арналған. Олардың барлығы жұмыс процесінің ажырамас бөлігі болып табылады және ServiceNow жұмыс процесінің әрбір кезеңінің сапасы мен жылдамдығын жақсарта алады. Анықтама қызметінің адамдары келіп түскен сұраныстарды бағыттап, күйін бақылап отырды, бірақ нақты жұмысты біздің платформамыздың толыққанды қатысушылары болуы керек басқа сарапшылар атқарды.

Біз бос орындарды толтыру, барлық уақытша шешімдерді нақты өнімдермен біртіндеп ауыстыру және пайымдауымызды шындыққа айналдыру үшін жылдар бойы тынымсыз еңбек еттік. Тұтынушыларға біздің стратегиямыз, тіпті оның әлі де жүретін жолы бар екенін білсе де, ұнады. Біздің платформамыз көптеген басқа функциялар мен модульдер үшін бай негіз жасады. Бұл болашақта одан да көп инновациялар қосуға болатын кенеп еді.

Ең күрделі қиындықтардың бірі — өз қызметкерлерімізді тек анықтама қызметіне арналған құралдар жасау менталитетінен арылту болды. Кейбір сату өкілдеріміз тұтынушылардың тар тауашасына өнімді сатуға дағдыланып, соған риза болды, олар біздің неге кеңірек стратегияны ұстанатынымызға таң қалды. Мен барлығын ауқымдырақ болу — ұзақ мерзімді табысқа жетелейтін жалғыз жол екеніне сендіруге тырыстым. Мен “Desk” (анықтама қызметінің қысқартылған түрі) — бұл төрт әріптен тұратын жаман сөз” және “Құралдар ақымақтарға арналған” деген сияқты тіркестерді қолдана бастадым. Команда бізді жай ғана құралдар жеткізушісінен әлдеқайда құнды ететін платформа ретіндегі позициямызды қабылдап, меңгеруі керек болды.

2012 жылдың маусымында ServiceNow-ды биржаға (IPO) шығарған кезде, біздің шектеулі нарықтық мүмкіндігіміз туралы түсінік IPO құнына әсер етті. Көптеген инвесторлар бұл компанияның болашағы бар екеніне сенбеді. Gartner Group біздің IPO roadshow (инвесторларға таныстыру) кезінде “fireside chat” (бейресми әңгімелер) өткізіп, инвесторларға біздің бүкіл қолжетімді нарығымыз небәрі 1,5 миллиард долларды құрайтынын айтты. Бұл өте өкінішті еді — қалайша біреу компанияның құны оның бүкіл нарығынан үлкен болады деп күтеді? ServiceNow нарықтық капитализациясы 100 миллиард доллардан асқан, тарихтағы ең ірі және жылдам дамып келе жатқан бағдарламалық жасақтама компанияларының біріне айналғаннан кейін, мен қазір бұған тек күліп қараймын. Сондықтан сарапшылардың пікіріне ешқашан қатты сенбеу керек.

2015 жылға қарай, жоғарыда сипатталғандай негізгі IT платформасын құрумен қатар, біз IT басқаруға ешқандай қатысы жоқ жаңа нарықтарға шығу арқылы диафрагманы одан әрі аштық. Ең бастысы, бірнеше тарау бұрын айтқанымдай, біз қызметкерлердің сұрақтары мен мәселелерін шешуге көмек қажет ететін HR бөлімдерінен өте қолайлы нарық таптық. Сондай-ақ, біз қауіпсіздік пен IT мамандарын біртұтас жұмыс процесіне біріктіретін киберқауіпсіздік саласына көштік.

Мен жеке өзім тұтынушыларға қызмет көрсетуді (customer service support) қосуға қарсы болдым, өйткені бұл мүлдем басқа бизнес — тұтынушыға бағытталған, жоғары көлемді және біз жүргізіп жатқан басқа салаларға ұқсамайтын еді. Мен мұны тым артық деп ойладым, бірақ біз ServiceNow-ды өз тұтынушыларымызға қолдау көрсету үшін іштей қолданып жүргендіктен, оны жаңа нарық ретінде қосуды қолдайтын белсенділер болды. Ақырында мен келісіп, рұқсат бердім, және менің қателескенім белгілі болды. Біздің платформамыз тұтынушыларға қызмет көрсету саласында да тамаша жұмыс істеді.

Біз өз стратегиямызды “жаһандық бизнес қызметтері” (global business services) — негізінен барлық қызмет көрсету салаларына арналған бірыңғай цифрлық платформа деп атай бастадық. Енді мәселелеріңізді шешу немесе сұрақтарыңызға жауап алу үшін ұйымның ішінде қалай жүру керектігін білудің қажеті болмады. Қызмет көрсету салалары цифрлық тәжірибеге айналды. Мысалы, қызметкерлер бұрынғыдай HR бөліміне қоңырау шалудың немесе барудың орнына, енді HR тапсырмалары, ақпараттары, сұрақтары мен мәселелері үшін толық ресурс ретінде қызмет ететін ішкі HR веб-беттеріне кіретін болды. Ол жерде олар жауаптар тауып қана қоймай, HR бөлімі жауап беріп, орындайтын тапсырмалар мен басқа да жұмыс бірліктерін жасай алатын болды.

Өсу туралы тарауда айтқанымдай, біз осы жаңа жағдайлар мен нарықтарды игеру үшін бірқатар жаңа бизнес-бөлімшелерді іске қостық. Біз олардың бәрі бірдей сәтті болады деп күткен жоқпыз, бірақ көбісі сәтті болды және бәрі де сақталып қалды. Осы күнге дейін ServiceNow жаңа көршілес салаларға кеңеюін жалғастыра отырып, қарқынды және айтарлықтай ауқымда өсуін жалғастыруда.

Осылайша біз ұзақ мерзімді позициямызды нығайту үшін қажетті еркіндікке ие болдық. Түптеп келгенде, басты сұрақ — қаншалықты кеңейе алатыныңда емес, сол жаңа нарықтарда тұрақтап қала алуыңда.

2019 жылдың сәуірінде Snowflake-ке қосылғанда, компания үлкен операциялық қиындықтармен қатар орасан зор мүмкіндіктерге ие еді. Стратегиялық трансформацияның осы үшінші мысалында мен компанияның бастапқы позициясынан біз кейіннен қабылдаған кең ауқымды траекторияға қалай өткенін қарастырамын. Data Domain мен ServiceNow үшін қолжетімді нарықты кеңейту қаншалықты маңызды болғанын көрдік; Snowflake де басқа жағдайлар мен мәселелер аясында осындай міндетке тап болды.

Мен Snowflake-ке келгенде, компания қарқынды өсіп жатқандықтан, болашаққа дайындалуға уақытымыз көп деп ойладым. Бірақ уақыт өте келе, біз ерте бастаған стратегиялық қадамдарымыз тек болашақ мүмкіндіктерді алдын ала иемдену емес, керісінше, әзер үлгерген, өте маңызды қадамдар екені белгілі болды.

Бұл стратегияны дамытудың басты қағидасын көрсетеді: сіз нарықтағы қазіргі динамикадан әлдеқайда алда ойлауыңыз керек. Егер сіз стратегиялық өзгеріс қажеттілігі анық көрінгенше күтсеңіз, кеш қалуыңыз мүмкін. Нарықтың және ондағы өз орныңыздың қалай дамитынын болжау — өте маңызды. Ештеңе істемесеңіз де, ештеңе өзгеріссіз қалмайды. Қазіргі қолайлы жағдайға мастану сізді алға жылжудан тежеуі мүмкін.

Бұл ұсыныстың оң және теріс жақтары болды. Бір жағынан, Snowflake нарықтың танымал сегментімен тез байланыстырылды, бұл сату мен маркетингті жеңілдетті. Потенциалды тұтынушылар компанияның не істейтінін түсінді, ал ірі кәсіпорындарда жаңа деректер қоймасына көшуге шешім қабылдайтын нақты тұлғалар болды.

Бірақ екінші жағынан, Snowflake бренді тек деректер қоймасы ретінде танылғандықтан, бұл компанияның нарықтағы мүмкіндіктерін шектей бастады. Тіпті Snowflake бұл кемшіліктерді керемет түрде жеңсе де, деректер қоймаларына тән шектеулер туралы стереотиптер бізге де әсер етті.

Осы уақытқа дейін жақсы жұмыс істеп келген бағытта қала беру оңай болар еді. Бірақ біз өз табысымыздың құрбаны болу қаупінде тұрдық: біздің позициямыз бізді тек деректер қоймасының шеңберімен шектеп тастады. Бізге платформамыздың деректер қоймасынан асып түсетін кең мүмкіндіктеріне сай келетін, болашаққа бағытталған жаңа бренд керек болды.

Біздің озық ойлы тұтынушыларымыздың бізді қазіргі жағдайдан ары қарай ойлауға итермелегені қуантты. Олар Snowflake платформасында мүмкіндігінше көп нәрсені істегісі келді, соның ішінде операциялық және транзакциялық деректерді өңдеуді біріктіруді қалады. Олар деректерді басқаруды қиындатпау және «data siloing» (деректердің әртүрлі бөлімдерде бір-бірінен оқшау сақталуы) мәселесін болдырмау үшін ақпаратты бірнеше платформаға шашқысы келмеді.

2019 жылдың соңында біз «Деректер Бұлты» (Data Cloud) деп аталатын жаңа стратегияны іске қостық. Біз деректер қоймасы қызметтерін тоқтатпаймыз, бірақ Деректер Бұлты тұтынушылардың операциялық мүмкіндіктерін кеңейтіп, ескі жүйелердің кемшіліктерін жоюы тиіс еді. Дәстүрлі платформалар бір кластерлі архитектураға негізделгендіктен, бір деректермен бірнеше жұмысты қатар атқара алмайтын. Олар сақтау орны мен есептеу қуатын бір-бірінен тәуелсіз кеңейте алмайтын. Snowflake мұның бәрін оңай жасап, өзінің ауқымы мен тартымдылығын арттырды.

Бұл нағыз жаңалық еді, өйткені деректерді сақтау мен есептеу әлі толық бұлтты жүйелерге көшпеген болатын. Технология дамып, Amazon Web Services сияқты инфрақұрылымдық бұлттар мен Salesforce, ServiceNow сияқты қолданбалы бұлттар пайда болғанымен, көптеген компанияларда деректер әлі де шашыраңқы және фрагменттелген күйде еді. Маңызды ақпараттар тіпті жеке қызметкерлердің компьютерлерінде сақталатын.

Мұндай жағдай ақпараттық технологиялар директорларының (CIO) басын қатыратын. Деректерге қойылатын талаптар өскен сайын, оларды бөлшектеп басқару нағыз қорқынышты түске айналды. Деректер оқшаулануын (silos) жою қажет болды, әйтпесе деректер туралы ғылым (data science) ешқандай нәтиже бермес еді. Сондықтан біздің Деректер Бұлты туралы ұсынысымыз өте өзекті болды.

Snowflake өсімінің келесі кезеңі — «деректер маркетплейсі» болды. Бұл тұтынушыларға басқа тараптар ұсынатын жаңа деректерді іздеуге, тануға және тексеруге мүмкіндік беретін алаң. Маркетплейс экономикалық, демографиялық немесе салалық ақпараттардың ұсынысы мен сұранысын бір жерге жинады. Бұл дерек жинайтын компанияларға өз өнімдерін нысаналы аудиторияға таныстыруды және транзакцияларды коммуналдық қызмет моделі сияқты жеңілдетуді қамтамасыз етті. Тұтынушылар лицензия немесе ұзақ мерзімді жазылымға байланбай, тек пайдаланғаны үшін ғана төлейтін болды.

Мысалы, егер сіздің стартапыңызға белгілі бір қаладағы тұрғындардың мекенжайы керек болса, дерек жеткізушісі сол тізімді өз Snowflake аккаунтынан сіздікіне тез әрі оңай жібере салады. Деректерді басқа дереккөздердің атрибуттарымен толықтыру («enriching») барлық салаларда басты назарға алынды.

Деректер Бұлты «бағдарламалану» мүмкіндігімен одан әрі кеңейді. Бұл — бағдарламалық кодтың деректерді тікелей Snowflake платформасының ішінде өңдеуі. Осылайша Snowflake деректерге арналған қолданбалы платформаға айналды. Бұл — Деректер Бұлтының табиғи дамуы. Біздің стратегиямыз құндылықтардың бірізді қабаттарына негізделген: Деректер Бұлты қалыптасып, оған көбірек деректер енген сайын, бағдарламалық жасақтаманы әзірлеушілер үшін сол бай деректер әлемін өз мақсаттарына пайдалану соғұрлым тартымды бола түсті.

Компанияны басқару — покер ойнау сияқты. Сізге жақсы карталар түсуі де, түспеуі де мүмкін, бірақ ең маңыздысы — қолдағы карталардың әлеуетін түсіну. Олар сіздің стратегиялық таңдауыңызды: бәс тігу, көтеру немесе ойыннан шығу керек пе, соны анықтайды.

Snowflake тек деректер қоймасымен шектеліп қала берер еді. Егер біз карталарымызды солай ойнағанымызда, біздің құндылығымыз бен әлеуетіміз қазіргі деңгейдің бір бөлігі ғана болып қалар еді.

Өз карталарыңызды қалай ойнауды шешкенде, қазіргі нарықтың көлемі ғана емес, бірнеше жылдан кейін ол нарықтың қаншалықты болатыны маңызды. Сыртқы жағдайлар өзгергенде, жаңа нарықтары таусылған компаниялар көбіне басқа компанияларды сатып алуға немесе басқа да шарасыз қадамдарға баруға мәжбүр болады.

Шешімдердің бірі — өз нарығыңызды үлкенірек нарықтың бір бөлігі ретінде қайта қарастыру. Мысалы, дербес компьютерлер (desktop) нарығы қатты қысқарды, бірақ ноутбуктер мен планшеттерге ауысқан өндірушілер гүлденіп жатыр. Есептеуіш техника категориясы қазір әлдеқайда кең. Сол сияқты, біз деректер қоймасы саласы болашақта бұлтты деректер операцияларының бір бөлігі болып қалады деп күтеміз.

ServiceNow да хелпдеск пен сервис менеджменті нарығында осылай жасады. Қазір ешкім хелпдексті жеке өнім ретінде сатып алмайды. Қазіргі анықтамалар әлдеқайда кең және оған активтерді басқару, конфигурациялау және басқа да көптеген салалар кіреді.

Сондықтан Snowflake үшін даму, позициясын өзгерту және үлкенірек мақсаттарға ұмтылу өте маңызды болды. Бұл инженерлік топтар үшін де, сату және маркетинг мамандары үшін де үлкен сынақ болды.

Осындай жағдайға тап болсаңыз, жаңа нарықтарға шығудың негізін неғұрлым ерте қаласаңыз, қиындықтарды жеңу соғұрлым оңай болатынын ұмытпаңыз.

Мансабыңыздағы өсу қарқынына көңіліңіз тола ма? Одан да тезірек жылжуға болар ма еді? Мүмкін. Көптеген адамдар өз мансабын жүйесіз басқарады, жаңа мүмкіндік пайда болғанда бір рөлден екіншісіне секіріп жүреді. Мансапқа мақсатты түрде қарау сіздің алға жылжуыңызды тездетеді. Мыңдаған адамды жұмысқа алған бас директор ретінде, мен көптеген табысты мансаптарды да, сонымен бірге тоқтап қалғандарын да көрдім. Мансаптың тоқтап қалуының (немесе өзін-өзі құртудың) себептерінен сабақ алуға болады.

Кәсіби тұрғыдан алғанда, біздің әрқайсымыз — өнімбіз. Сондықтан өзіңізді «өнім менеджері» ретінде басқарып көріңіз. Білім, оқыту және тәжірибе арқылы өз «өніміңізді» дамытыңыз. Түйіндемеңіз — бұл сіздің жарнамалық тақтайшаңыз. Оны жылтыратып, әсерлі етіңіз.

Бұл нарықта мәселе сіздің біліктілігіңізде емес, сіздің басқа үміткерлерден артықшылығыңызда. Тартымды, керемет өнімді не нәрсе құрайды? Төменде мансап траекториясына ең үлкен әсер ететін жайттар туралы бақылауларыммен бөлісемін.

Сауаттылықты, есептеу дағдыларын және жалпы талдау қабілетін дамыту үшін іргелі академиялық білім қажет. Жұмыс берушілерге бұл негіз керек және әдетте төрт жылдық диплом талап етіледі. Онсыз кәсіби ортаға кіру қиын, бірақ мүмкін емес емес. Дегенмен, бұл диплом міндетті түрде элиталық немесе «бренд» университеттен болуы шарт емес. Инвестициялық банкинг немесе менеджмент консалтингі сияқты дипломның атағына қарайтын бірнеше сала бар. Бірақ жұмыс берушілердің көбі оқу орныңыздың рейтингіне аса мән бермейді. Элиталық оқу орнын бітіргендер қымбат тұрады, ал компаниялардың көбі олардың тәкаппар мінезін көтергісі келмейді.

Бірнеше жыл жұмыс істегеннен кейін МВА (іскерлік әкімшілендіру магистрі) алу танымал үрдіс. Көбі мансабында тұйыққа тірелгенде, МВА-ны шығу жолы деп санайды. Бизнес мектептері де сізді соған сендіргісі келеді. Иә, жақсы университеттің МВА дипломы түйіндемеде жақсы көрінеді. Бірақ оның «жіберіп алған мүмкіндіктер құны» өте жоғары: сіз екі жылғы жалақыңыздан айырылып қана қоймай, тәжірибе жағынан құрдастарыңыздан артта қаласыз.

Оқуды бітіргеннен кейін уақыт өткен сайын, жұмыс берушілер білімнен көрі мағыналы тәжірибеге көбірек мән береді. Басты сұрақ: сіз сол білімді қалай пайдаландыңыз? 10 жылдан кейін ешкім сіздің МВА дипломыңызға қарамайды. Компанияда нақты жетістіктері бар адамдар магистранттарға қарағанда әлдеқайда тартымды. Сондықтан кез келген магистрлік дәрежені алмас бұрын жақсылап ойланыңыз.

Өз жетістіктеріңіздің тізімін мұқият жасаңыз. Түйіндемеңізде нақты табысы жоқ көптеген рөлдердің болуы сізге қарсы жұмыс істеуі мүмкін. Сіз «басқарушы» емес, жай «жолаушы» сияқты көрінесіз. Бір жерде 12-18 ай ғана істеп, жиі жұмыс ауыстырудан аулақ болыңыз, әсіресе әр жұмыста нақты жетістіктеріңіз болмаса. Қысқа уақыт ішінде нақты із қалдыру қиын. Қазіргі рөліңізде қиындықтар болса да, бір нәтиже шығарғанша сонда қалуға тырысыңыз.

Бірнеше қысқа мерзімді жұмыстар сіздің рөл таңдаудағы қабілетіңіздің нашарлығын немесе басшылықпен жиі жанжалдасатын адам екеніңізді білдіреді. Бір рет болса, оны кездейсоқтық деп санауға болады, бірақ бұл қайталана берсе — бұл қауіп сигналы. Менің ең қысқа жұмыс өтілім үш жыл болды, қалғандары бес-жеті жыл аралығында.

Керісінше, мені бір кездері компанияда сәтсіздікке ұшырап, бірақ сол қиындықтан сабақ алған үміткерлер әрқашан қызықтырады. Адам баласы жеңіл табыстан емес, қиындықтар мен сәтсіздіктерден көбірек үйренеді. Тәжірибеңіз келесі жұмысыңызда пайдаға асатын сабақтар берген болса ғана құнды болады. Өз тәжірибеңіз туралы, ол тіпті сәтсіз болса да, нақты әрі терең түсінікпен айтып беріңіз.

Қабілеттер — бұл сіздің тума талантыңыз, іштей не нәрсеге икеміңіз бар екені. Жұмыс беруші сізге тәжірибе бере алады, бірақ қабілет бере алмайды. Тәжірибе қабілетіңізді ашуға көмектеседі, бірақ жұмысқа қабылдаушы менеджерлер оны түсінуге тырыса бермейді. Сұхбаттарда маған ешкім «сен не нәрсеге шеберсің? » деп сұраған емес. Бірақ мен үстелдің екінші жағында отырғанда, бұл әрқашан менің алғашқы және ең маңызды сұрағым болады.

Егер сіз қалаған рөлге тәжірибеңіз аз болса, әңгімені өз қабілеттеріңізге бұрыңыз. Неге сіз бұл лауазымда мықты боласыз? Ақылды менеджер әдетте тәжірибесі аздау болса да, қабілеті жоғары адамды таңдайды. Ал нашар менеджерлер өз мансабына қауіп төндірмеу үшін тек түйіндемедегі талаптардың орындалуын ғана қадағалайды. Олар оңтайлы шешім емес, «қауіпсіз» шешім қабылдайды.

Күшті жақтарыңыздың екінші жағы — сіздің әлсіз тұстарыңыз. Сіз өз шектеулеріңіз туралы ашық айта алатындай өзіңізге сын көзбен қарай аласыз ба? Әркімнің әлсіз тұсы бар, бірақ адамдар бұл туралы айтуға қымсынады. Олар әлсіздік туралы сұрақты тұзақ деп ойлайды. Бірақ жақсы менеджерлер адамның өз кемшіліктерін ашық айта алатын сенімділігіне тәнті болады. Өзін-өзі тану — бұл өте тартымды қасиет.

Энергияға толы, тартымды мінез кез келген ортадағы сияқты жұмыс орнында да өте маңызды. Мысалы, саясатта біліктіліктен көрі тұлғалық қасиет маңыздырақ болып жатады. Кейде бұл техникалық біліктіліктің орнын толтыруы мүмкін (инженерия немесе қаржы сияқты салаларда аздау болса да). Кез келген адам командада жұмыс істейтіндіктен, командалық ойыншы болу қабілеті әрқашан жоғары бағаланады.

Осыдан бірнеше жыл бұрын біз әлі ашылмаған аймаққа сату өкілін іздедік. Біз үміткерге бос орын жоқ екенін айтпақшы болғанымызда, ол жұмысқа қазір тұруы керек екенін айтты. Әйелі оған «жұмыссыз үйге келме» депті! Мұндай энергияға қалай «жоқ» дейсің? Біз оны бірден жұмысқа алдық және ол өте табысты қызметкер болды. Мінез — бәрін шешеді.

Өз мінезіңіздің қай қырларын көрсету керектігін ойлағанда, сіз қосылғыңыз келетін ұжымның мәдениетін ескеріңіз. Бір жерге мінсіз сәйкес келетін адам, екінші жерде мүлдем жат болуы мүмкін. Сұхбат кезінде «Бұл компанияда қандай адамдар табысқа жетеді? Кімдер жете алмайды? Неге? » деген сұрақтарды қою — өте орынды.

Көп жыл бұрын мен ірі бағдарламалық жасақтама компаниясына бас менеджер рөліне сұхбат бердім. Менің біліктілігім сай келсе де, компания менің тым қарқынды, белсенді стилімнен қауіптеніп, мені қабылдамады. Ол кезде бұл өкінішті болғанымен, кейін олардың дұрыс шешім қабылдағанын түсіндім. Мен ондай баяу мәдениетте бақытсыз болар едім. Бірақ дәл сол қасиеттерім мені стартаптар мен қарқынды өсіп жатқан жобаларға мінсіз етіп шығарды.

Көптеген жұмыс мәдениетіндегі ең үлкен қауіп сигналы — өзін ерекше құқылы сезіну (entitlement). Біз әрқашан көп күтімді қажет етпейтін, артық драма тудырмайтын тұлғаларды іздедік. Біз тапсырмаға деген жоғары жауапкершілік, шұғыл әрекет ету сезімі және «ешқандай сылтау жоқ» деген ұстаным сияқты қасиеттерді бағаладық. Неліктен істей алмайтынын түсіндіретіндерден қарағанда, істі аяғына дейін жеткізетін адамдар маңызды. Тұлғаның бұл түрі біздің алдыңғы тарауда айтқан «жолаушылардан» гөрі «жүргізушілерді» жалдауға деген құштарлығымызға сай келеді.

Жұмысқа алу кезіндегі тұлғалық сипат — бұл күрделі тақырып, өйткені стандартты кеңес: «Өзің бол, өзіңді өзгеше көрсетуге тырыспа», — дейді. Бұл белгілі бір дәрежеде дұрыс, бірақ сіз өзіңіз туралы басқа адамды сипаттап жатқандай сенімді сөйлеуіңіз керек. Өз «өніміңізді» тиімді көрсету және жеткізу оңай емес, сондықтан мұны жаттықтырған жөн. Шынайылық пен иланымдылық — өте тартымды қасиеттер, бірақ бұл дайындықсыз келуге болады дегенді білдірмейді.

Жұмысқа алу туралы шешімдер әрқашан тәуекел мен белгісіздікке толы. Кез келген тәжірибелі жетекші сияқты, мен де өте жақсы біліктілігі бар, бірақ қысқа уақыт ішінде сәтсіздікке ұшыраған адамдарды жалдадым. Сондықтан көптеген менеджерлер тәжірибесі аз болса да, қабілеті мен әлеуеті жоғары адамдарды таңдауда ішкі түйсігіне сенеді. Мұндай жағдайларда тұлғалық қасиеттер шешуші рөл атқарады. Біз жетістікке «аш», қарапайым және «жеңілу мүмкін емес» деген табандылығы бар адамдарға бәс тігу тиімді екенін түптің түбінде түсіндік.

Сіздің мансабыңызды көтеретін, бірақ жиі ескерілмейтін дағдылардың бірі — ауызша және жазбаша жақсы қарым-қатынас жасай білу. Бүгінде қаншама шатасқан, нашар жазылған электрондық хаттарды көріп жүрсіз? Олардың қаншасы сізді автордың ойындағы былық пен тозаққа жетелейді? Маңызды жаңалықты бірнеше параграфтық маңызсыз кіріспелердің астына жасырып қоятын қаншама хабарландыруларды оқисыз?

Нақты, мәселенің мәніне көшетін жазу стилі мансабыңыздың әр кезеңінде көмектеседі. «Мен жай ғана жақсы жаза алмаймын» демеңіз — бұл дағдыларды дамытуға болады. Тиімді іскерлік жазу туралы көптеген кітаптар, аудио бағдарламалар мен курстар бар. Мен ағылшын тілінде сөйлейтін ортада тумағандықтан, бұл бағытта жылдар бойы еңбектенуге тура келді. Оны айтарлықтай жақсартуға болатынын білемін.

Ауызша сөйлеу де менеджмент саласындағы кез келген адам үшін өте маңызды. Егер сіз үлкен және кіші топтар алдында жақсы немесе кем дегенде лайықты сөйлей алмасаңыз, мансабыңыз тоқтап қалуы мүмкін. Көбіміз көпшілік алдында сөйлеуден қорқамыз; бұл қорқынышты жеңудің жалғыз жолы — сөйлеу. Оны сирек емес, мүмкіндігінше жиі, аптасына бірнеше рет жасаған жөн. Сонда сіз қорқынышыңызды жеңіп, аудиториямен байланыс орнатуды үйренесіз. Уақыт өте келе мұндай мүмкіндіктерден ләззат алатын боласыз.

Өз тақырыбыңызды жетік білу, қандай хабарлама жеткізгіңіз келетінін және неліктен екенін нақты түсіну көп көмектеседі. Осы негізгі талаптардан бөлек, өзіңізге тән шынайы стильді қалыптастыруға тырысыңыз. Сахнада өзіңізді еркін және тіпті қуатты сезінуге мүмкіндік беретін стиль таңдаңыз. Бұған жылдар бойғы эксперименттер кетуі мүмкін, бірақ бұл соған тұрарлық.

Менің стилім жүздеген адамның алдында емес, кеңседе бірнеше адаммен әңгімелесіп немесе оқиға айтып отырғандай диалогтық режимге ауысты. Мен алдымен жеткізгім келетін негізгі ойларды анықтаймын, содан кейін оларды дәлелдеу үшін оқиғалармен өрбітемін. Оқиғаларды қабылдау оңай, айту қызықты және аудиторияның есінде көбіне солар қалады. Пайдалы анекдоттар мен қызықты оқиғалардың тізімін жасап, материал ескірмес үшін үнемі жаңаларын қосып отырыңыз. Оқиғаларыңызға әзілді де сенімді түрде қосуға болады. Және не істесеңіз де, PowerPoint слайдындағы мәтінді сөзбе-сөз оқымаңыз — бұл жұрттың назарын жоғалтудың ең жылдам жолы. Менің байқауымша, слайдтар баяндамашы үшін тірек емес, аудитория үшін көрнекі құрал ретінде жақсы жұмыс істейді. Ол үшін мәтіндік тармақтарды мүлдем алып тастап, визуалды бейнелерді көбейтіңіз.

Көптеген адамдар мансап жолын түпкі мақсатын бұлдыр түсініп бастайды. Өскенде кім болғыңыз келеді? Түйіндемелер жиі бір жұмыстан екіншісіне секіруді (opportunism) көрсетеді және ретсіз қозғалысқа ұқсайды. Жол бойында жасаған таңдауларымызды кейіннен ақтау қиын болуы мүмкін.

Түпкі мақсатты (endgame) білу сізге қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді ойынды бір мезгілде ойнауға көмектеседі. Егер сіз өзіңіз сүйсінетін табысты адамдардың өмірбаянын зерттесеңіз, әрбір қысқа мерзімді жұмыс орны болашақтағы үлкен қадамдарға қалай негіз болғанын көресіз. Әрбір рөл сізге шабыт беретін адамдармен жаңа менторлық қарым-қатынастар орнатуға және кәсіби ортаңызды нығайтуға мүмкіндік береді. Сондықтан әрбір жаңа жұмыс орнын тек жалақы, орналасқан жері, лауазымның беделі немесе достарыңыздың қайда жұмыс істейтініне қарап емес, оның сізге ұзақ мерзімді перспективада не беретініне қарай бағалауыңыз керек.

Мен бес жасында Бас директор (CEO) болғысы келетінін білген адамдарды кездестірдім, бірақ мен сізге соншалықты жанталасуды ұсынбаймын. Сіз кез келген уақытта ұзақ мерзімді мақсаттарыңызды өзгерте аласыз және көбісі солай істейді. Бірақ әрқашан мансабыңыз туралы стратегиялық тұрғыдан ойлаңыз және шешімдерді соған сүйеніп қабылдаңыз. Мақсаттың айқындығы — үлкен күш.

Бұл ұзақ мерзімді фокустан туындайтын табиғи нәрсе. Колледжді бітіргеннен кейінгі алғашқы он жыл ішінде жалақыңыз бен лауазымыңызға көп алаңдамаңыз. Бұл жылдар мансабыңызды бастау үшін мықты іргетас қалауға арналған. Егер сіз жақсы индустриядағы жақсы компанияда дұрыс рөлде болмасаңыз, сәнді лауазым мен үлкен жалақы ұзақ мерзімді перспективада көмектеспейді.

Орналасқан жер бұрын үлкен фактор болатын, бірақ қашықтан жұмыс істеу мен бейнеконференциялардың әсерінен оның маңызы азайды. Мен технология саласында мансап қуу үшін Мичиганда он жыл болдым, негізінде бірден Сан-Франциско шығанағы аймағына (Bay Area) баруым керек еді. Менің географиялық қателігім мені қатты тежеді. Егер мен автомобиль саласында мансап құрғым келсе, дұрыс жерде болар едім, бірақ менің мақсатым технология болды.

Сіздің мансабыңызда көптеген жұмыс орындары, лауазымдар мен жалақы деңгейлері болады. Әр қадамда оңай олжа іздемей, ойланып, мақсатты түрде әрекет етіңіз. Кейде болашаққа жол ашу үшін лауазым немесе жалақы тұрғысынан бір қадам артқа шегіну тиімді болуы мүмкін. Құрдастарыңыз сіздің мансаптық шешімдеріңізге әсер етуге тырысады, бірақ өз жолыңызды ұстаныңыз. Өз кемеңізді өзіңіз басқарыңыз. Жеке шешімдеріңізді ешқашан дауысқа салмаңыз.

Көптеген адамдар түлектерге «өз құштарлығыңның соңынан ер» дейді, бірақ тек армандаған мансапты қуа берсең бәрі жақсы болады деп ойлау — ақылға сыйымсыз. Біз сирек жағдайда қалағанымызға қол жеткіземіз, бірақ тырысқан, еңбектенген және күрескен нәрсемізге жетуге мүмкіндігіміз бар. Сіз өсе алатын нақты мүмкіндігі бар саланы таңдаңыз, ал баскетбол ойнау, желкенді спорт, музыка немесе сурет салу сияқты нақты емес құштарлықтарыңызды бос уақыттағы хоббиге айналдырыңыз.

Жұмыс өміріңізде қиындықтардан қашпай, оларды қабылдауға тырысыңыз. Иә, олар ауыр, азапты, тіпті қорқынышты болуы мүмкін. Бірақ қиындықтар керемет тәрбиелейді және үйретеді. Сайып келгенде, бұл мансапты қалыптастыратын тәжірибелер және болашақ жұмыс берушілер сіздің күреске толы тәжірибеңізді бағалайды. Нағыз мәселелер шешілетін, жауапкершілік жоғары рөлдер мен тапсырмаларды алуға тырысыңыз. Компанияның нағыз іс-қимылынан неғұрлым алыстаған сайын, мансабыңыз соғұрлым баяу дамиды. Уақыт өте келе сіз ең ауыр кезеңдерді бәрінен де жоғары бағалайтын боласыз.

Мансабыңызға басқа адамдардың сіз туралы айтқандарынан артық серпін беретін ештеңе жоқ. Бастықтар, әріптестер және қол астыңыздағылар — бәрінің де сізбен жұмыс істеудің қандай екендігі туралы пікірі болады. Ақылды менеджерлер кез келген тәжірибелі маман үшін жан-жақты пікір жинаудың (referencing) сұхбатқа қарағанда үміткер туралы нақтырақ бейне қалыптастыратынын біледі.

Айналаңыздағы әрбір адамды — бастықтарды, әріптестерді және бағыныштыларды — болашақ ұсыныс беруші ретінде қарастырыңыз. Олар сіз туралы не айтады? Біріншіден, әрине, нәтижеге қол жеткізесіз бе, ұйымға нақты әсер ете аласыз ба, соны айтады. Екіншіден, олар сіздің жоғарыдан төменге дейін әрбір адамға құрметпен және ілтипатпен қарағаныңызды айтады. Кішігірім мейірімділік жылдар бойы есінде қалуы мүмкін және сіз дәліздің арғы жағында жұмыс істейтін әйелдің бір күні сіз қалаған жұмысқа қабылдайтын менеджер болатынын ешқашан білмейсіз. Бұл — ұзақ мерзімді шешімдер қабылдаудың тағы бір қыры.

Біріншіден, тікелей менеджеріңізбен мансап туралы мерзімді кездесулер өткізіп тұрыңыз. Жақсы компаниялар мен менеджерлер мұны алдын ала жасайды, өйткені олар сіздің ойыңызды білгісі келеді және сізді қызметкер ретінде сақтап қалғысы келеді. Дәстүрлі компанияларда мұндай әңгіме жылына бір рет, ал жылдам дамитын компанияларда тоқсанына бір рет болады. Бірақ егер сізді мансаптық даму туралы мазмұнды әңгімеге ешқашан шақырмаса, бұл — қауіп сигналы. Өзіңіз сұраңыз.

Бұл әңгімелерде алдымен компанияға және оның миссиясына адалдығыңызды растаңыз. Бұл сіздің ұзақ мерзімді көшбасшылық әлеуетіңіз бар екенін және ең көп ақша төлеген жаққа кетіп қалатын жалдамалы қызметкер емес екеніңізді білдіреді. Жұмбақ болмаңыз немесе рекрутерлерден қанша қоңырау түсіп жатқанын айтпаңыз; мұндай қоңыраулар бәріне түседі. Конструктивті болыңыз, өзіңізді міндетсінбеңіз. Компания сізді лауазымыңызды өсіруге міндетті емес. Жұмысқа орналасу — бұл екі жақты келісім; екі жақ та шарттарға қанағаттануы керек.

Кейбіреулер қызметкерлер ұзақ мерзімді табысын барынша арттыру үшін әр қадамда қатал келіссөздер жүргізуі керек деп есептейді. Мен жеке өзім мұны ешқашан жасаған емеспін және оның қажеті де болмады. Мен жұмыс берушілермен тек транзакциялық (ақшаға негізделген) қарым-қатынаста болғым келмеді. Бірақ, әрине, қатал саудаласу қажет болатын кездер болады. Егер сізді әділетсіз бағалайды деп есептесеңіз, бұл рекрутерлердің қоңырауын қабылдауыңызға әкеледі. Осы сезімдеріңізді білдіріңіз. Егер жұмыс беруші сізді бағаласа, олар тыңдайды және жауап береді — ал егер бағаламаса, бұл да сіз үшін құнды ақпарат. Конструктивті әңгіме жұмыс және өтемақы жағдайы үшін дұрыс, салауатты контекст құруға көмектеседі.

Мансабыңызды бұзуы немесе «өлтіруі» мүмкін факторлар сіздің тәжірибеңіз немесе талантыңыз болуы екіталай. Көптеген адамдар, анықтама бойынша, орташа орындаушылар. Бұл, сайып келгенде, сіздің көзқарасыңыз бен мінез-құлқыңызға байланысты, бұл — дағды емес, таңдау. Егер сіз командамен жақсы жұмыс істемесеңіз, жобаға жауапкершілік алмасаңыз, көп ұзамай сіздің пайдаңыздан зияныңыз көп болып көрінеді. Мұндай жағымсыз мінез-құлық тек тітіркендіріп қана қоймайды, ол сіздің нәтижелеріңізді де төмендетеді. Басқа адамдар сізбен командалық жобаларда жұмыс істеуден қаша бастайды. Көп ұзамай жұмыс берушінің сізбен қоштасудан басқа амалы қалмайды. Сондықтан, егер сізге көзқарасыңызды өзгерту керек деген ескерту жасалса, оны байыппен қабылдаңыз.

Кітаптың басында айтып өткенімдей, көптеген компанияларда «жолаушылар» мен «жүргізушілер» аралас жүреді, бірақ ерте ме, кеш пе жолаушылар қиындыққа тап болады. Қысқартулар кезінде олар бірінші болып кетеді. Жиналыстарда қаншалықты ақылды көрінгеніңіз немесе презентация слайдтарыңыздың қаншалықты әдемі болғаны маңызды емес. Сайып келгенде, сіздің жасаған ісіңіз ғана сізді ойында қалдырады. Әлем тек сыртқы көріністі басқаратындар мен ұйымға нақты құндылық қосатындарды тез ажыратады.

Бұл тарау Бас директорлар мен олардың кеңесшілері үшін маңызды екі арнайы тақырыпты қамтиды, бірақ ол Бас директор деңгейінен төмен болса да, бір күні соған жетуге ұмтылатындар үшін де пайдалы.

Компаниялар өскен сайын стартап құрылтайшыларын Бас директор ретінде қалдырудың құндылығы туралы пікірталастар әлі де жалғасуда. Кремний алқабында соңғы жылдары құрылтайшыларға басымдық берілуде. Тарихтағы ең табысты компаниялардың кейбірін құрылтайшылар көптеген жылдар бойы басқарды: Билл Гейтс, Стив Джобс, Марк Бениофф, Ларри Эллисон, Дженсен Хуанг және т. б. Бірақ бұл мысалдар құрылтайшыларының кесірінен құрдымға кеткен көптеген стартаптарды есепке алмайды. Сондықтан бәріне бірдей шешім жоқ; кейбір құрылтайшылар керемет Бас директор болады, кейбіреулері жоқ. Жалпы, жақсы идеялары бар стартап құрылтайшысын табу, сол идеяларды барынша жүзеге асыратын операторды табудан оңайырақ. Ал екі дағдыны да біріктіретін адамды табу тіпті сирек кездеседі.

Егер сіз Бас директор болсаңыз, бірақ құрылтайшы болмасаңыз, сізге атақты ізашардың орнын басудың қолайсыздығын сезінуіңіз мүмкін. Мен мұны компаниялардың дамуына көмектесу үшін шақырылған оператор ретінде бірнеше рет бастан өткердім. Кейбір құрылтайшылардың Бас директор болу амбициясы мүлдем болмайды, бұл ауысуды жеңілдетеді; Data Domain және Snowflake компанияларында менде солай болды. Басқа уақытта құрылтайшы ұзақ уақыт Бас директор болып, тізгінді тапсыруға құлықсыз болды; ServiceNow компаниясында жағдай солай болды.

Мен Data Domain-де 22-ші қызметкер болғаныммен, компания 18 ай бойы жұмыс істеп тұрған еді. Тіпті сол ерте кезеңде де мен алғашқы күндерге деген сағынышты байқадым — олар әлі бірде-бір өнімді бірде-бір тұтынушыға сатпаған кез болатын. Негізгі құрылтайшы, доктор Кай Ли Принстонның компьютерлік ғылымдар профессоры болатын, ол демалыс кезінде компания ашып, кейін оқытушылыққа қайтуға мәжбүр болды. Кай сол алғашқы бір жарым жылда бәрін өзі істеп, компанияны ұстап тұрды. Енді директорлар кеңесіне күзгі сабақтар басталмай тұрып Бас директор қажет болды. Компания сәтсіздікке ұшырап жатқан жоқ еді, бірақ оған оның әлеуетін гүлденген бизнеске айналдыратын адам керек еді.

ServiceNow, керісінше, мен келгенге дейін жеті жыл бойы құрылтайшы Фред Люддидің басқаруымен жұмыс істеп келген. Оның нақты табысы, 250-ге жуық қызметкері, тұрақты тұтынушылар базасы және өсу траекториясы бар еді. Сонымен қатар, бұл Сан-Диего компаниясы болатын және ол Кремний алқабына — «солтүстіктегі зұлым империяға» — қарсы ерекше мінез танытатын. Онда Оңтүстік Калифорнияның өзіндік еркін мәдениеті орнаған, қызметкерлер таң ата серфингке баратын, жыл бойы шорты мен вьетнамка (flip-flops) киіп жүретін. Мен Кремний алқабынан мүлдем басқа оймен келгенде: «газды басу керек, етік киіңдер, орындау — бәрі, бизнес — бұл соғыс», — дегенімде олар шошып кетті. Мұның қалай қабылданғанын елестете беріңіз.

Мен қосылған кезде компанияның табысы ServiceNow-мен бірдей еді, бірақ қызметкерлер саны төрт есе көп болатын. ServiceNow ресурстарға зәру болса, Snowflake-те ресурстар шамадан тыс көп еді. Бұл оның ортасының жемісі болатын: орасан зор капитал тартылған, шектеусіз шығындар, көптеген жеңіс шерулері, құттықтаулар мен мерекелер. Менің әлдеқайда байыпты және тәртіпті тәсілді енгізуім қызметкерлерді ояту үшін суық душқа итергенмен бірдей болды.

Менің қиын жолмен үйренген бір сабағым: Сіз келгенге дейінгі жағдай қандай болса да, құрылтайшы емес Бас директор басында абайлап әрекет етуі керек. Мен үшін ең қиын бөлігі — мәдениетті дереу өзгертуге деген ұмтылысымды тежеу болды, өйткені мен мәселелерді шешу үшін үлкен қысым сезіндім. Сайып келгенде, егер шешілуі керек маңызды мәселелер болмаса, директорлар кеңесі ешқашан жаңа Бас директорды жалдамас еді. Міндет — құрылтайшыларды кінәламай, сол мәселелерді шешу.

Әрқашан құрылтайшыларға құрметпен сөйлеңіз және әрекет етіңіз. Сіз оларға бастапқы мақсаттарын жүзеге асыруға көмектесу үшін келдіңіз. Бас директор ретінде сіз уақыт өте келе мақтауға да, сынға да ие боласыз, бірақ құрылтайшыларды құрметті орында ұстаңыз. Олар бұған лайық. Кейбір құрылтайшылар қызметкерлер мен тұтынушылардан осындай таңданысты қажет етеді. Компания тіпті олар кеңесші немесе директорлар кеңесінің мүшесі болса да, әлі де олардың «сәбиі». Тіпті эгосы жоқ құрылтайшылармен жұмыс істесеңіз де, бәрібір оларды мойындаңыз. Бұл қызметкерлерге сіздің құрылтайшыларды бағалайтыныңызды және өзіңіздің эгоңызды қанағаттандыру үшін келмегеніңізді түсінуге көмектеседі.

Менің бірнеше компаниядағы алғашқы күндерімде құрылтайшылар менің жұмысқа алынғаныма ашық өкініп, менің үстімнен директорлар кеңесіне шағымданды. Мен олардың жүйесіне соққы болдым. Бірақ компаниялар үлкен жетістікке жеткенде, біздің барлық компаниялардағыдай, тіпті ең наразы құрылтайшылар да уақыт өте келе мұны ұмытады. Иә, олар сізді жақсы көрсе жақсы, бірақ олай болмаса, сарыуайымға салынбауыңыз керек. Сіздің миссияңыз — танымал болу емес, жеңіске жету. Сіз жеңген кезде, парадоксальды түрде, бәріне танымал боласыз. Бірақ егер сіз құрылтайшылардың махаббатын ала алмағаныңыз үшін алаңдап, компания зардап шексе, онда сізді нағыз қараңғы күндер күтіп тұр.

NetApp компаниясының өте табысты Бас директоры Дэн Варменховен бірде былай деген еді: әрбір ұлы Бас директордың эгосы үлкен болады, өйткені бұл жұмысты басқаша істеу мүмкін емес — бірақ егер сіз сол эгоны бақылауда ұстай алмасаңыз, сіз төзгісіз және нәтижесіз боласыз. Бұл — қиын тепе-теңдік.

Сонда да құрылтайшылармен мүмкіндігінше табысты бөлісуді жалғастырыңыз. Табысқа жету үшін бүкіл қауымдастықтың күші қажет екенін және құрылтайшылар әлі де сол қауымдастықтың құрметті мүшелері екенін ешқашан ұмытпаңыз.

Құрылтайшылар сияқты, <span data-term="true">директорлар кеңесінің</span> (компанияның стратегиялық бағытын бақылайтын жоғарғы орган) мүшелері де қарым-қатынасты шебер құруды және шекараларды белгілеуді талап етеді.

Директорлар кеңесінің рөлі жаңа бас директорлар үшін жиі түсініксіз болады. Олардың құзыреті қай жерде аяқталып, басшылықтың жауапкершілігі қай жерде басталатыны белгісіз. Идеалды әлемде кеңес мүшелері бас директорға кеңес пен қолдау көрсету және оған компанияны қалай басқару керектігін айту арасындағы нақты шекараны әрқашан құрметтеуі керек еді. Бірақ іс жүзінде бұл бөлу сызығы жиі бұлыңғыр болады. Кеңес мүшелері жиі басқару аумағына араласудан тыйыла алмайды. Тәжірибесі аздау бас директорлар бұл шекараны бұзуға мүмкіндік береді, өйткені оларды кеңес жұмысқа алды, сондықтан олар кеңес мүшелерін өздерінің бастықтары ретінде сезінеді.

Бірақ бұл қарым-қатынас соншалықты қарапайым емес. Әрине, кеңестің бір рөлі — бас директорды жұмысқа алу және жұмыстан шығару екені рас. Бірақ елеулі құқық бұзушылықтар үшін қызметтен босатуды есептемегенде, жақсы кеңес бас директорға стратегия мен операциялық қызметке толық дерлік өкілеттік береді. Және бас директорды қызметтен босатуды ешқашан кездейсоқ немесе жеңіл-желпі себептермен емес, өте ауыр, жоғары тәуекелді және ең соңғы шара ретінде қарастырады. Жаңа басшыны жұмысқа алу — ұзақ процесс және бұл көшбасшылықта зиянды қысқа мерзімді бос орын тудыруы мүмкін. Сондықтан жақсы кеңестер бұған бармауды жөн көреді.

Мені дұрыс түсініңіз; мен сізге кеңес мүшелерін бірден тайып тұруға шақырып, олардың пікірлерін мүлдем елемеуді ұсынып отырған жоқпын. Олар әңгімені байыту, маңызды сұрақтар қою, жаңа перспективалар ұсыну және инвесторлардың мүдделерінің ескерілуін қамтамасыз ету үшін бар. Мұның бәрі пайдалы әрі өнімді және компанияның бағытына деген сенімді арттыра алады. Мәселелер тек кеңес шекарадан өтіп, бас директорды мәжбүрлеуге тырысқанда ғана басталады.

Жаңа бас директорлар шекараның қай жерде және қалай сызылуы керектігін білмегендіктен, өз өкілеттіктерін қорғауға жиі тартынады. Мұндай жағдайда айғайлап, сес көрсететін дауыстардың көңілінен шығуға және оларды тыныштандыруға тырысу — табиғи нәрсе. Мен сізді бұл рефлексті басуға шақырамын. Табиғат бостықты ұнатпайтындықтан, егер сіз бағынышты болсаңыз, сізге қуана-қуана бұйрық беріп, билік жүргізгісі келетін кеңес мүшелері табыла кетеді.

Әсіресе жаңа бас директорлармен жұмыс істегенде, кеңестер жиі бас директор жиі есеп беріп тұруы тиіс сынақ мерзімін белгілеуге тырысады. Бірақ егер олар сізге коменданттық сағаты бар жасөспірім сияқты қараса, сіздің тәуелсіз әрекет етуге дайын екеніңізді олар қайдан біледі? Егер сіз бұған келіссеңіз, олар бұл сынақ динамикасын шексіз жалғастыруға сылтаулар таба береді.

Кейбір бас директорлар табиғатынан көнгіш келеді және дұрыс па, бұрыс па, кеңеспен келісімге келуге тырысады. Олар кеңес қабылдаған шешім онша қорқынышты емес деп жұбанады; өйткені олар жалғыз емес немесе қауіпті жағдайда емес. Бұл жайлылық қысқа мерзімде көңілге демеу болғанымен, жұмысыңызды сақтап қалуға көмектеспейді. Әрбір маңызды шешім үшін кеңестің билігіне жол беру — бұл «қауіпсіз ойын» емес. Іс жүзінде, ұзақ мерзімді перспективада бұл өз беделіңіз бен билігіңізді қорғап, өз шешімдеріңіз үшін жауапкершілік алудан әлдеқайда қауіпті.

Мен кейде ондаған жылдар бойы қиындыққа тап болып, күресіп келе жатқан ірі, танымал мекемелердин кеңес бөлмелерінде не болып жатқанына таңғаламын. Олардың басшылығы әдетте саяси корректті, пресс-релиздеріндегі дәйексөздері ұйқыңызды келтіреді және олар ешқашан ешкім қарсы шығатындай ештеңе айтпайды немесе істемейді. Соған қарамастан, олардың кірістері жылдан-жылға төмендеп келеді. Олар қолма-қол ақшасын акцияларды қайта сатып алуға жұмсайды. Олардың сатып алулары болашаққа емес, өткенге бағытталған.

Ол кеңес мүшелері тыныш ұйықтайтын болар, бірақ олай істемеуі керек. Және мұндай кеңеспен «тіл табысу үшін келісетін» бас директорлар да тыныш ұйықтамауы тиіс. Ерте ме, кеш пе, белсенді инвесторлар көтеріліс жасап, кеңесті жаңартып, кеңеске бағынышты бас директорды лақтырып тастайды. Қауіпсіз айлақтар жоқ; сіз жайсыздықта өзіңізді жайлы сезінуді үйренуіңіз керек.

Сіз ол жерде достар табу немесе бұйрықтарды орындағаныңыз үшін мақтау қағазын алу үшін жүрген жоқсыз; сіз жеңіске жету үшін жүрсіз. Егер компания сіздің басшылығыңызбен барлық мақсаттарына жетсе, кеңес сіздің ұсыныстарын елемегеніңізге қарамастан, сізді көкке көтереді. Керісінше, егер компания қиындыққа тап болса, кеңес мүшелері сізді кінәлайды және ақырында сізден құтылуы мүмкін. Сол жағымсыз сәт туғанда, сіздің қанша рет кеңес кешкі асына қатысқаныңыз, оларға қаншалықты жағымпазданғаныңыз немесе тіпті өз ойыңызға қарсы шығып, олардың барлық қалауларын орындағаныңыз маңызды болмайды.

Бас директорлар өздерінің жоғарғы қолбасшы ретіндегі нақты билігінің шегіне сирек жетеді. Дайын болсаңыз да, болмасаңыз да, үлкен лауазымға ие болғаннан кейін соған лайықты әрекет еткеніңіз жөн. Жақсы бас директор кеңесті өзі бастап жүреді.

Бұл нені білдіреді? Жаңа бастағандар үшін: ешқашан кеңес отырысына барып, бір тақырыпты тастап, олардың не ойлайтынын сұрамаңыз. Оның орнына, алдын ала өз командаңызбен мұқият дайындалыңыз, содан кейін барып, өз ойыңызды айтыңыз. Егер олар сұрақтармен немесе алаңдаушылықпен жауап берсе, бұл қалыпты жағдай. Сіз кездесуді бостық жасау арқылы емес, бостықты толтыру арқылы бастадыңыз. Бұл оларға талқылауда басымдыққа ие болуды әлдеқайда қиындатады.

Дайындық — сіздің басты артықшылығыңыз. Сіз осы тақырып туралы күндер немесе апталар бойы ойландыңыз, ал кеңес мүшелерінің көпшілігі бұған дайындықсыз келуі мүмкін. Олар әдетте кеңес отырысына жылына төрт рет келеді; олар шын мәнінде не болып жатқаны туралы қаншалықты біледі? Олардың түйсігі сіздің деректеріңізбен, талдауларыңызбен және мұқият жоспарлауыңызбен бәсекелесе алмайды. Сондықтан олардың жеке тарихы мен тәжірибесіне негізделген операциялық көзқарастарына үлкен күмәнмен қарау керек. Сонымен, дұрыс жауаптарды алдын ала анықтаңыз, содан кейін олардан келісім сұраудың орнына, кеңесті сізбен келісуге бағыттаңыз.

Тіпті кеңесті басқаруды меңгерсеңіз де, олар бас директордың құзыретіне жататын мәселенің мәніне қатысты қатты пікірде болатын кездер болуы мүмкін. Мысалы, мен кеңестің өтемақы комитеттері бас директордың сыйақысын оның стратегия бойынша кеңес нұсқауларын орындауына байланыстыруға тырысқанын көрдім. Бас директор мұндай маңызды тақырыпта ешқашан берілмеуі керек.

Сол сияқты, өтемақы комитетінің жарғысы әдетте тікелей бас директорға есеп беретін басшылардың сыйақысына бағытталған. Бұл орынды, өйткені бас директор — бастығы жоқ жалғыз адам, сондықтан жақсы басқару үшін бақылау қажет. Бірақ сонда да бас директордың өз топ-менеджерлерінің сыйақысына қатысты салмақты сөзі болуы керек. Кеңес бәрінің сәйкес келетініне және салалық шеңберде екеніне көз жеткізе алады, бірақ жалпы алғанда, бас директор әрбір аға басшы үшін тиісті өтемақыны негіздеуі тиіс.

Кейбір кеңес мүшелері менің құзыретіме жататын шешімді бақылауды талап еткенде, мен оларға мұндай мәселелерде менің шешімімді жоққа шығарғылары келсе, жаңа бас директор табуы керек екенін бірнеше рет айтқанмын. Бұл — драмалық тәсіл, оны жеңіл қолдануға болмайды, бірақ өз рөліңіздің құзыретін қорғауға байсалды екеніңізді дәлелдеу қажет болса, оны қосалқы нұсқа ретінде сақтаңыз. Бас директорлар өз жұмысына тым байланбауы керек және қажет болған жағдайда өз лауазымын бәске тігуге дайын болуы тиіс. Сізге бұл ультиматумды қою ешқашан қажет болмауы мүмкін, тіпті қажет болса да, оны соңына дейін жеткізудің қажеті болмауы мүмкін. Бірақ сіз бас директор ретіндегі өкілеттік ауқымыңызды сақтап қалу үшін жұмыстан кетуге психикалық тұрғыдан дайын болуыңыз керек, әйтпесе сіздің қызметтегі өтіліңіз орны толмас нұқсан келеді.

Жақсы бас директорлар өз билігін жүргізуге бейімделеді. Корпоративтік өмірдің құрылымдары мен әдет-ғұрыптары бойынша оларда билік жеткілікті. Оны қолданыңыз, әйтпесе одан айырыласыз.

Бизнесте жоғары нәтижелерге жетудің көптеген жолдары бар. Сіз өзіңіздің мінез-құлқыңызға, бейімділігіңізге және табиғи қабілеттеріңізге сәйкес келетін жеке жолыңызды табуыңыз керек. Сондықтан басқа көшбасшыларды, соның ішінде мені де көшіруге немесе еліктеуге тырыспаңыз. Қиын жағдайларда өзіңізден «Франк не істер еді? » деп сұрамаңыз. Бұл тек өз жолыңызды табу процесін баяулатады.

Оның орнына, өзіңіздің бірегей тәжірибеңізді барынша пайдаланыңыз. Осы тәжірибелерді және алдыңғы тарауларда талқылаған түсініктерді қолдана отырып, қазіргі болмысыңыздың шынайы, жетілдірілген және тиімді нұсқасына айналыңыз. Өз жолыңызды табу, ол қанша уақытты алса да, сіздің жеке қуатыңызды ашады.

Мен қағаз жүзінде барлық алғышарттары бар көптеген жас бас директорларды білемін: олар ақылды, жігерлі, еңбекқор, өршіл. Бірақ кейін олар өз жолын табу үшін қажетті тәжірибе жинақтамай тұрып, үлкен көшбасшылық рөлге ие болады. Нәтижесінде олар жиі соққыға жығылып, зардап шегеді. Сәтсіздіктің қорлығына төзу қаншалықты қиын болса да, сол жағымсыз тәжірибелер кейінірек олардың болашақ табысының негізіне айналады.

Сіз өз тәжірибеңіздің мәнін тек уақыт өте келе түсінесіз. Сондықтан сөзсіз болатын қиындықтар мен сәтсіздіктерді саяхатыңыздың бір бөлігі ретінде қабылдау қалыпты жағдай. Олар белгілі бір себеппен болады.

Ақыр соңында, кез келген деңгейдегі ұлы көшбасшылардың нәтижелері де ұлы болады. Сіз ең жанашыр, харизматикалық және танымал көшбасшы болуыңыз мүмкін, бірақ бизнесіңіз сәтсіздікке ұшыраса, мұның ешқайсысы маңызды болмайды. Ол кезде сізге тығылатын жер болмайды. Сіздің заңды түсіндірмелериңізді, тіпті ақталуларыңызды да ешкім елемейді. Сіздің бақылауыңыздан тыс болған сәтсіздіктерді ешкім қаперге алмайды. Бұл әділетті ме? Әрине, жоқ! Бірақ бұл — біз өмір сүріп жатқан әлем және біз көшбасшы ретінде оны қабылдауымыз керек.

Жақсы жаңалық сол, егер сіз ұзақ уақыт бойы табандылық танытсаңыз, тұтынушылар үшін құндылық беруге барынша назар аударсаңыз және қызметкерлеріңіз үшін тәртіпті мәдениет қалыптастырсаңыз, бұл ұзақ мерзімді перспективада өз жемісін береді. Сіз өз ұйымыңыз үшін керемет нәтижелерге қол жеткізесіз және соның сыйын аласыз. Мықты ерік-жігерді, табандылықты, мақсатқа деген адалдықты және не маңызды, не маңызды емес екенін анық түсінуді ұштастырған кез келген көшбасшыны жеңу қиын.

Көшбасшылық саяхатыңызды жалғастыру барысында сізге ең ізгі тілектерімді білдіремін.

Менің өміріме және жолыма терең әсер еткен барлық адамдар мен мекемелерге ризашылығымды білдіремін, сондай-ақ осы кітапты жазуға көмектескен және жігерлендірген барлық жанға ерекше алғыс айтамын.

Жұбайым Брендаға, ол маған әрдайым тартынбауға, бәрі айқын болмаған кезде де тәуекелге баруға қолдау көрсетті — әсіресе 25 жыл бұрын Нидерландыға оралған кезімізде, бұл алдағы болатын оқиғалар үшін өте маңызды болды.

Жиырма жыл бойы осы компанияларда біз бастан өткерген керемет тәжірибелерді жүзеге асыру үшін күн сайын бірге еңбек еткен Data Domain, ServiceNow және Snowflake қызметкерлеріне, менеджерлеріне және басшыларына алғыс айтамын. Біздің бірлескен жұмысымыз тек тағылымды әрі өнімді ғана емес, біз осы жолдан күн сайын ләззат алдық.

Snowflake компаниясының маркетинг жөніндегі бас директоры Дениз Перссонға, ол осы кітаптың жазылуын қалап, менің негізгі жұмысымды қатар атқара алуым үшін барлық күш-жігерін жұмсады.

Уилл Вайссерге, ол менің әңгімелерім мен идеяларымды жүйелеп, мағынасын ашып, оларды нақты, басып шығаруға болатын кітапқа айналдырды.

Wiley баспасындағы Майк Кэмпбеллге, ол осы ойлар мен бақылауларды жариялау идеясынан бірдеңе көрді.

Көптеген жылдар бойы тағы бір кітап жазуымды сұрап, мазалаған барлық венчурлық капиталдағы достарыма алғыс.

Менің білім алған орным — Роттердамдағы Эразмус университетінің маған тигізген әсерін айтып жеткізу қиын. Университет ортасы кең мағынада менің жасөспірім кезімдегі назарыма, көзқарасыма және амбицияма тікелей әсер етті. Бұл сонымен қатар менің Америка Құрама Штаттарына көшуіме себеп болды.

Франк Слотман Эннис, Монтана Тамыз 2021