Мұны түсініп, мойындау үшін маған көп уақыт қажет болды — бірақ мәселе менде еді. Мен жауапты білмеген кезде өзімді сенімсіз сезініп, оны адамдардың көргенін қаламадым. Сондықтан мен қысым көрсету арқылы мұның орнын толтыруға тырыстым. Адамдарды менің айтқаныма көнуге, менің жолыммен жүруге мәжбүрледім немесе «кетіңдер» дедім. Мен өзімді бұл дұрыс тәсіл деп сендірдім, өйткені, әрине, менде барлық жауаптар бар еді.

Бәрі жұмыстан кетіп тынды. Компания қайта қаржыландырылды, ал барлық инвесторлар ақшасынан айырылды. Басқа ешкім бір доллар да алған жоқ. Мен депрессияға түстім.

Осы оқиғалардан бірнеше жыл бұрын мен Дэвид Маркенің сөйлегенін көрген едім. Оның айтқандарының бәрі менің сол сәтсіз бизнесте қолданған тәсіліме мүлдем қарама-қайшы болатын. Сол кездердегі ойым айқындалған сәттерде Дэвидтің сөздерін еске алып, оларды жұмысымызға қолданудың жолын тапсам екен деп армандайтынмын.

Компанияны құру туралы жазған алғашқы сөзімнен бастап, бәрі осы кітаптың тақырыбы тұрғысынан болды. Қызығушылық біздің басты құндылығымыз болды. Біз білмейтін нәрселерімізді ашық айттық, ал «бәрін білемін» дейтіндерге есігіміз жабық болды. Сөздерді қалай қолданатынымыз адамдарды құрметтеуіміз бен тиімді жұмыс істеуіміздің көрінісіне айналды. Біз адамдарды шешім қабылдауға жауапты болуға мәжбүрлейтін тілді қолдануға машықтандық. Біз адамдарға «білмеймін» деп айту қалыпты жағдай екенін ескертіп отырдық. Мен адамдарды жұмысқа алып, олардан маған үйретуді сұрайтынмын. Біз адамдарға «меніңше, біз былай істеуіміз керек... » дегеннен «мен бұны істеп қойдым... » дегенге көшуге көмектестік. Рұқсат сұраудың қажеті болмады.

Бүгінгі таңда менің басты басымдығым — өкілеттіктер аясын кеңейтетін жұмыс мәдениетін құруға серіктес болу, осылайша көбірек адамдар ортақ игілікке қызмет ету үшін дағдылар мен еркіндікке ие болады. Керісінше, рұқсат сұрау неғұрлым көп қажет болса, адамдар соғұрлым аз ойланып, аз көшбасшылық танытады және жұмыс орны соғұрлым нашарлай түседі. Бұл әрдайым оңай болған жоқ; көптеген адамдар бұлай жұмыс істей алатынына немесе істеу керектігіне сенбейді.

Бұл кітаптағының бәрі мен Assist-ті қалай басқаруға тырысқанымның дәл өзі, ал 2019 жылы Assist миллиондаған долларға сатылды. Әріптестерімнің беделді компанияларда жақсы лауазымдарға ауысқанын көргенде, мен өзім жұмыс істеген ең үздік көшбасшылармен бірге үйренуге және дамуға мүмкіндік алғаным үшін өзімді керемет бақытты сезіндім.

Дэвид оңайырақ, қысқарақ жолды уәде етпейді, бірақ менің тәжірибемде бұл жол әрбір адамның өзін тұтас, құзыретті және келесі күні жұмысқа құлшыныспен оралатындай сезінуіне мүмкіндік береді. Бұл маған тиімді.

Шейн Мак Нэшвилл, маусым 2019 жыл Twitter-де «Сәлем» деуіңізге болады: @shanemac

Бұл жоғары мектептен басталды, мен айналамдағылардың бәрінен дерлік жақсы баға алдым. Бұл үрдіс АҚШ Әскери-теңіз академиясында да жалғасты. Шындығында, мен тек көреген және епті тест тапсырушы болдым, бірақ оқуды бітіріп, әскери-теңіз күштерінің сүңгуір қайықтар флотында капитан шеніне дейін көтерілгеннен кейін, мен айналамдағы адамдарға қарағанда байқампаз, тәртіпті, бейілді, ойшыл және қамқор болғандықтан осыншалықты тез көтерілдім деген қате тұжырымға келдім. Мұны мойындау қиын, бірақ сол кезде мен істі тындыруда басқалардан жақсырақ екеніме — және жай ғана жақсырақ екеніме — нық сенімді болдым.

Өзімнің жоғары екеніме сенімді болып, мен мәселелерді бірінші болып байқайтын және сол мәселелердің шешімін де бірінші көретін адамға айналдым. Мен адамдарға не істеу керектігін айттым және — шенім, ықпалым мен шешендік күшім арқылы — оларды нұсқауларымды орындауға мәжбүрледім. Істі тезірек бітіруге асығып, мен басқалардың өз үлестерін қосуына уақыт қалдырмадым. Менің бөлімшем немесе департаментім машиналар немесе шөп шапқыштардың орнына іс-қимылдарды шығаратын конвейер болды. Мен осы іс-қимыл зауытының шебері болдым, өйткені бәрінен жақсы білетінмін.

Егер мен көргім келсе, бұл көзқарасымның бұрыс екеніне көптеген белгілер бар еді. Адамдар ара-тұра жақсы идеяларын қымсына ұсынатын. Кейде олар менің нұсқауымсыз-ақ ақылды, батыл шешімдер қабылдайтын. Кейде мен қателесіп, командамды тиімсіз немесе мүлдем қате бағытқа бағыттайтынмын. Мұндай жағдайларда, егер қандай да бір мәселені көрсеңдер, ашық айтыңдар деген барлық дәрістеріме қарамастан, менің қарамағымдағылар жаман бұйрықтарды орындай беретін. Кейінірек, іс насырға шапқанда, олар иықтарын қиқаңдатып, тек айтылғанды орындағандарын айтатын. Бұған жауап ретінде мен нақты, қысқа және дұрыс бұйрықтар беруге бұрынғыдан да күш салатынмын.

Мен жиырма сегіз жылымды бағаланумен және рейтингпен өткіздім. Әскери-теңіз флотында бәсекелестік өте жоғары; жоғары лауазымдар шектеулі. Осы үздіксіз пайымдау мен бағалау ортасында мен өзімді дәлелдеу үшін тұрақты қысымды сезіндім. Әрбір емтихан, әрбір айлық есеп, әрбір тексеру, әрбір кездесу, әрбір күн — бұл тағы бір сынақ, дәлелдеу мен көрсетудің тағы бір мүмкіндігі болды. Бір ғана сәтсіз нәтиже лауазымның өсуіне, жалақының көтерілуіне, әлеуметтік мәртебеме, тіпті өзімді бағалауыма әсер етуі мүмкін еді.

Жетістіктеріме мақтанышпен қарағаныммен, басқалардың менің үлесімді лайықты бағаламайтынына қынжылатынмын. Мен өнімділікке бағытталған ойлау жүйесіне негізделген жабық, осалдық көрсетпейтін тұлғаға айналдым. Егер өмір «ат жарысы» болса, мен оны жеңу үшін адамдарымды қаншалықты қатты айдауым керек болса да, жеңетініме сенімді болдым.

Осылай жұмыс істеу — иерархиялық рөлдерге бейімделу, басқалардан эмоционалды қашықтықты сақтау, кез келген жағдайда осалдықтан қашу — жалғыздыққа әкеледі және қанағаттандырмайды. Лауазымдарым мен марапаттарымды мақтан тұтқаныммен, өте маңызды бір нәрсе жетіспейтін еді.

Бұл мен шешуім керек болған моральдық мәселе еді. Екінші мәселе — нашар өнімділік. Santa Fe асхана қызметінен бастап торпедаларды атуға дейін, навигациядан бастап ядролық қондырғыға дейін барлық операциялары бойынша төмен тексеру баллдарын алып жүрді. Сондай-ақ, онда қауіпсіздік оқиғалары орташа деңгейден жоғары болды.

Әдетте, менің «дәлелде және орында» деген көшбасшылық тәсілім, егер мен кемені білгенімде, нағыз қажет нәрсе болар еді. Бірақ, кейінірек белгілі болғандай, мен он екі айды мүлдем басқа сүңгуір қайықты қабылдап алуға дайындалумен өткізген едім. Мен соқырларша басқарып отырдым.

Жаңа сүңгуір қайығыма келгенде, мен сұрақтар қоя бастадым. Бұрын мен әрқашан сұрақ қоюды әдетке айналдырғанмын, бірақ олар көбіне тест сұрақтары сияқты болатын: мен жауабын білетінмін. Олар біле ме? Енді мен кеменің қалай жұмыс істейтінін білуім керек болғандықтан сұрақтар қойып жүрдім. Бұл экипажыма көптеген егжей-тегжейлер бойынша жауаптарды білмейтінімді мойындауым керек дегенді білдірді. Бұл қорқынышты еді.

Теңізге шыққан алғашқы күнімізде экипаж екеуміз бір-бірімізді бағалап жаттық. Мен инстинктивті түрде маған бағдарламаланған капитан рөліне бейімделдім: мен бұйрық беремін, олар орындайды. Содан кейін, басында-ақ, мен Santa Fe үшін техникалық тұрғыдан мүмкін емес нәрсені бұйрық еттім: тек бір берілісі бар қозғалтқышқа екінші берілісті қосуды айттым. Бұл бұйрықты офицер мағынасыз екенін білсе де, бірден қайталап берді. Оны орындауға бұйрық алған матрос тек шарасыздықпен иығын қиқаңдатты және менің қателігім бәріне аян болды.

Бұл мен үшін өмірімді өзгерткен сәт болды. Мен өз жұмысымның жүзден тоқсан тоғыз бөлігін әрқашан білетінмін. Шешім қабылдауда кездейсоқ олқылықтар болғанда, мен жай ғана болашақта «жақсырақ бұйрықтар беруге» бел байлайтынмын. Мұнда, Santa Fe-де, мен істеуім керек нәрсенің жүзден бір бөлігін ғана білетін сияқты сезіндім. Егер мен өз офицерлеріме осындай анық қателікті көрсету үшін сене алмасам, біз қате адамдарды өлтіріп тынамыз. Мүмкін, тіпті өзімізді де. Бір нәрсені өзгерту керек болды.

Сол кезге дейінгі менің барлық көшбасшылық дайындығым шешім қабылдау және команданы соларды орындауға мәжбүрлеу туралы болды. Мен Santa Fe бортындағы сол сәтке дейін бұл парадигмаға ешқашан күмән келтірмегенмін. Менің шешімдерімді жақсарту маңызды болуы үшін жеткілікті түрде жылдам жүре алмады. Маған мүлдем басқа шешім қажет болды. Мәселе менің жаман бұйрық бергенімде емес, менің ең алдымен бұйрық беріп отырғанымда екенін түсіндім. Команда үшін тактикалық және операциялық шешімдер қабылдау арқылы мен оларды нәтижелер үшін жауапкершіліктен босатып отырдым. Сонымен қатар, мен оларды ойланудың өзінен босатып жібердім. Егер біз аман қалғымыз келсе, мен бұл «жеңілдікті» алып тастауым керек еді.

Көптеген ұйымдар сияқты, USS Santa Fe өзінің «істей аламыз» (can-do) мәдениетін мақтан тұтатын. Бірақ «істей аламыз» — бұл нәзік нәрсе. Біз істеп жатқан нәрсе дұрыс болғанша бәрі жақсы, бірақ біздің «ешкімді аямайтын» құлшынысымызбен қателіктерді ұйым бойынша оңай таратып жіберуіміз мүмкін. Бізге «істей аламыз» деген құлшынысымызға «ойлана аламыз» (can-think) деген құлшынысты сәйкестендіру қажет болды.

Santa Fe офицерлері мен мен сол күні келісім жасадық. Мен енді ешқашан бұйрық бермеуге келістім. Оның орнына мен «ниетті» (intent), яғни біз қол жеткізуге тырысатын мақсатты ұсынатын болдым. Олар не істеу керектігі айтылғанша ешқашан күтпеуге келісті. Оның орнына, олар маған өз ниеттерін, менің мақсатыма қалай жететіндерін айтып отыратын болды. Бұл ауысым тілдің қарапайым өзгеруінен көрінді: «... үшін рұқсат сұраймын» дегенді «мен ... ниеттенемін» (I intend to) дегенмен алмастырдық.

Біз қол алыстық. Содан кейін жұмысқа оралдық.

Келесі он екі ай ішінде Santa Fe рекорд орнатты: келесі жылы қайта келісімшарт жасасуға құқылы отыз үш матростың әрқайсысы әскери-теңіз флотында қалуға қол қойды. Кеме сонымен қатар флот жүктеген әрбір тапсырманы керемет орындап шықты. Santa Fe сүңгуір қайықты басқару бойынша барлық уақыттағы рекордтық тексеру балын алды. Мұның бәрі ешкімді жұмыстан шығармай-ақ іске асты. Өнімділік бойынша да, моральдық рух бойынша да Santa Fe соңғы орыннан бірінші орынға көтерілді.

Бұл мен офицерлер мен экипажға қаттырақ қысым жасағандықтан болған жоқ. Бұл мен сәл шегініп, оларды маған қарай қадам жасауға шақырғандықтан болды. Нәтижесінде біз бір көшбасшы және 134 орындаушыдан, іс-қимыл мен ойлауға бейім 135 көшбасшыға айналдық.

Келесі он жылда болған оқиғалар бұдан да таңғаларлық еді. Santa Fe экипажы мен кеткеннен кейін де өз құрдастарынан озық болуды жалғастырды. Сол кезеңдегі офицерлердің оны сүңгуір қайықтарды басқаруға таңдалды, бесеуі эскадра командирі немесе соған теңестірілген лауазымға ие болды, ал екеуі (әзірге) адмирал шеніне дейін көтерілді. Әскери-теңіз флотында мұндай нәтиже, жұмсартып айтқанда, ерекше жағдай.

Мұның ешқайсысы біздің біліктілігіміз, біліміміз немесе жұмысқа берілгендігіміз артқандықтан болған жоқ. Біз кейбір әскери-теңіз ережелерін сәл өзгерттік, бірақ тек шағын түзетулер енгізе алдық. Бұл біз бақылай алмайтын жүйе еді. Біз кестемізді, негізгі тапсырмаларды, лауазымдық өсуді, техникалық талаптарды, заңды міндеттемелерді, көптеген процедуралар мен саясаттарды, тіпті кемеге кімнің тағайындалатынын да өзгерте алмадық.

Біз бақылай алатын нәрсе — бір-бірімізбен қалай сөйлесетініміз, қолданатын сөздеріміз болды. Менен бастап. Қорыта келгенде, көшбасшылық тіл болмағанда не? Мен экипаждың қалған мүшелерімен қарым-қатынас жасау тәсілімді өзгерткенімде, бұл олардың менімен және бір-бірімен қарым-қатынас жасау тәсіліне әсер етті. Қарым-қатынас тәсілін өзгерту мәдениетті өзгертті. Мәдениетті өзгерту нәтижелерімізді түбегейлі жаңартты.

Сөздерімізді өзгерту әлемімізді өзгертті.

Тіл үш жолмен өзгерді:

Біз әлі де ағылшын тілінде сөйлеп жүрдік, әрине, бірақ көп жағынан бұл мүлдем жаңа тіл үйренгендей болды.

Тіл Santa Fe бортында болған барлық басқа оң өзгерістердің бастау нүктесі болды. Сөздер екі жаққа да әсер етті — біздің тіліміз ойлауымызды ашты және ойлауымызды өзгертті. Тіл өкілеттік беру мен ынтымақтастықты өлшеудің, сондай-ақ оны жақсартудың жолы болды.

Кеме капитаны ретінде менің сөйлеу мәнерім бәрін өзгертті. Тіл менің иінтірегім (рычаг) болды. Бәрі менен басталды. Мен әрқашан адамдар ашық айтпайды, сондықтан мен үндемей қала алмаймын деп сенетінмін. Ақырында, мен үндемей қала алмағандықтан, адамдардың ашық айтпайтынын түсіндім.

Мен үйренген тағы бір нәрсе — адамдарға сену үшін олардың өздерін дәлелдеуін күту қате екен. Мен адамдарға өздерін дәлелдеуге мүмкіндік беру үшін оларға билік пен автономияны алдын ала сеніп тапсыруым керек еді.

Santa Fe-ге келгенде, мен экипаждың өнімділігін арттырамын деген ойда болдым. Жақсырақ өнімділік кейіннен жақсырақ моральдық рухқа әкеледі деп ойладым. Бірақ ол бұлай болмады. Керісінше, адамдарға өз жұмысына автономия берілгенде, олар маңызды мақсатпен байланысқанда және өздерін команданың бір бөлігі ретінде сезінгенде, олар бақыттырақ бола бастады. Моральдық рух көтерілді. Содан кейін өнімділік жақсарды.

Бұл бір аптаның ішінде-ақ байқала бастады.

Егер сіз Santa Fe бортында болған трансформацияның барлық егжей-тегжейлеріне қызықсаңыз, менің «Turn the Ship Around! » атты алғашқы кітабымды оқи аласыз. Бұл мен үшін кішіпейілділікке үйреткен тәжірибе болды. Бұл маған өзім ойлағандай ерекше емес екенімді үйретті. Дегенмен, мен осы сабаққа кезіккенім үшін өте ризамын. Мен түсінгенім: егер мен аузымды бірнеше секундқа ғана жауып тұра алсам, адамдарды өз ойларымен бөлісуге итермелейтін сұрақтар қоя алсам және басқалардың не айтып жатқанына шын мәнінде назар аударсам, олардың идеялары, көзқарастары мен ұсынған іс-әрекеттері жиі менің ойлағанымдай жақсы, тіпті одан да жақсырақ (! ) болып шығады.

Адамдарды менің қалаған нәрселерімді істеуге мәжбүрлеуге асыққанда, мен олардың белсенділігін, ашықтығы мен шығармашылығын басып тастап жүрген екенмін. Мен істерді жүзеге асырудан қысқа мерзімді психологиялық серпін сезінгеніммен, бұл мінез-құлық айналамдағы адамдардың әлеуетті үлесін құртты. Сонымен бірге, мен басқаратын ұйымдар ауқымы ұлғайған сайын, менің бәрін білу және бәрін өзім басқару қабілетім айналамдағылардың әлеуетті үлесімен салыстырғанда азая берді. Мен осы уақытқа дейін өзімнің ең қас жауым болып келген екенмін.

Басқа көшбасшылар үшін коуч әрі ментор ретіндегі жаңа рөлімде мен Санта-Феде үйренген сабақтарымның барлық ұйымдарда тиімді екеніне көз жеткіздім:

Мұның бәрі тіл арқылы. Мұның бәрі басқалармен араласу және ынтымақтастық орнату үшін қолданатын сөздерімізді өзгерту арқылы жүзеге асты.

Көшбасшылық тілі туралы ойларымды дамыта келе, мен жұмыстағы түрлі жағдайларда көшбасшылар беретін жауаптарды тұжырымдадым. Мен біздегі осы алдын ала жоспарланған және бағдарламаланған жауаптар — белгілі бір оқиғаларға немесе сценарийлерге жауап ретіндегі әрекет үлгілері (біздің жағдайда, тіл) туралы ойлана бастадым. Спорттағы ойын комбинациясы сияқты, сіз алаңдағы жағдайды бағалап, содан кейін қалай әрекет ету керектігі туралы саналы шешім қабылдау арқылы өз «ойыныңызды» таңдайсыз. Бірақ мен бұл метафораға сенімді болмадым және кітаптың жалпы құрылымымен әлі де күресіп жүрген едім.

Мен одан плейбуктер туралы сұрадым. Ол маған ілтипат білдіріп, папканың алғашқы беттерін ашып көрсетті. Алғашқы «ойындардың» футболға еш қатысы болмаған екен. Олар ойыншылардың, бапкерлердің және қызметкерлердің алаңнан тыс жерде, киім ауыстыратын бөлмеде, командалық іс-шараларда және жаттығуларда өздерін қалай ұстауы керектігі туралы еді. Тек екінші және үшінші томдарда ғана дәстүрлі пас беру және жүгіру ойындары сипатталған.

Біз папкалардың құрылымын талқылай бастағанда, оның аузынан шыққан алғашқы сөздері: «Негізінде, бәрі тілге байланысты», — болды. Мен мұны көктен келген белгі ретінде қабылдап, плейбук метафорасына тоқтадым.

Мен «ойын» (play) дегенде көбіне футболды елестетемін, өйткені бұл спортта әрбір әрекеттің арасында үзіліс болады. Алаң қайта реттеледі және шабуылдаушы тараптың келесі әрекетін: жүгіруді, пас беруді немесе басқа нәрсені саналы түрде шешуге уақыты болады. Қорғаныста да солай. Және екі жақ та өз жоспарларын анықтау үшін бір-бірінің әрекетін оқуға тырысады.

Ең бастысы, бұл кітаптың мақсаты — бүгінгі қиындықтарға сәйкес келетін жаңа ойындарды ғана емес, сонымен бірге олардың ішкі құрылымын, логикасын және оларды командаңызбен қалай қолдану керектігін ашу. Тек не айту керектігін емес, неге және қалай айту керектігін түсінгеннен кейін, сіз кез келген жағдайға сәйкес келетін тілді таба аласыз. Бұл тиімдірек жұмыс ортасын құруға көмектеседі, нәтижесінде барлық көрсеткіштер жақсарады және ұйымдағы әрбір адам үшін қанағаттанарлық әрі мағыналы жұмыс тәжірибесі қалыптасады.

Осы кітап барысында мен сіздерді көшбасшылықтың алты жаңа ойынымен таныстырып, олардың әрқайсысын ескі ойындармен салыстырамын. Сондай-ақ, мен жаңа ойындардың қалай бірлесіп жұмыс істейтінін көрсетемін, бұл әрекет пен ойланудың, орындау мен шешім қабылдаудың арасындағы тепе-теңдікті сақтайтын негізгі тәсілді ашады. Олар ретімен мынадай:

Осы ойындардың әрқайсысы тілді нақты қолдануға негізделген және мен алдағы тарауларда оларды қалай жүзеге асыру керектігін егжей-тегжейлі түсіндіремін.

Сьюдің көңілі толмайды. Сьюдің команда мүшелерінің де көңілі толмайды. Олар жүзеге асырылуы тиіс жобаларды және өнімдерді жақсарту жолдарын көріп тұр, бірақ маңызды өзгерістер жасау үшін Сьюдің мақұлдауын ала алмайды. Олар ұсыныстар айтқанда, ол оларға жауап бере алмайтын сұрақ тапқанша бірінен соң бірі сұрақ қоя береді — сол кезде олар қайтадан зерттеу жүргізуге жіберіледі. Прогрес сезімі өте төмен және әр күн соңғы күн сияқты көрінеді. Істің алға баспауы және аяқталмауы ұжымның рухын түсіреді. Қызметкерлердің тұрақсыздығы жоғары және адамдар жұмысқа ынтасыз.

Фред пен Сьюдің мәселелері қарама-қайшы сияқты көрінуі мүмкін. Шындығында, олардың мәселесі бір: орындау мен ойлану арасындағы ырғақтың теңсіздігі.

Орындау мен ойланудың дұрыс теңгерімі ұйымды икемді, епті, инновациялық және кәсіпкерлік рухта сақтайды. Бұл ұйымдағы адамдарға мақсат пен прогрес сезімін береді, бұл үздіксіз жетілуге көмектеседі. Қысқаша айтқанда, орындау мен ойланудың дұрыс теңгерімі оқу процесін жүргізеді. Бұл компанияның өзектілігін және төлем қабілеттілігін сақтайды. Қызметкерлерді бақытты етеді. Сондай-ақ, бұл клиенттердің де ризашылығына әкеледі.

Орындау мен ойланудың айырмашылығын бірнеше жолмен сипаттауға болады:

Біз Фред пен Сьюді назарымызда ұстаймыз, өйткені бәріміздің бойымызда екеуінің де белгілері бар. Кейде біз Фред сияқты тым аз ойланып, әрі-бері жүгіреміз. Кейде біз Сью сияқты алдымызда тұрған тапсырманың ауқымынан қорқып, алға жылжуға қиналамыз.

Шешім қабылдаушылар мен орындаушылар екі бөлек топ болғандықтан, көшбасшылар орындаушыларды өздері жоспарламаған, өздері «іштей қабылдамаған» жұмысты істеуге көндіруі керек болды. Көшбасшылық, қажеттілікке байланысты, мәжбүрлеуге негізделді. Бәрі адамдарды сыртқы нұсқауларға бағынуға мәжбүрлеу туралы болды.

Соңында, біз уақыт бірлігіне көбірек жұмысты сыйғызуға тырысқандықтан, әрқашан «уақытқа бағыну» сезімі болды, бұл тек нәтижеге бағытталған ойлау қалпына әкелді.

Қазір бәрі өзгерді. Ұйымдардың өмір сүруі үшін орындаушылар сонымен бірге шешім қабылдаушылар да болуы керек. Бұрын өзгермелілікті тек жау деп санайтын адамдардың енді оны мезгіл-мезгіл одақтас ретінде көруі қажет. Бұрын тек нәтижеге бағытталған адамдардың енді мезгіл-мезгіл жақсартуға бағытталған ойлау қалпында болуы керек.

Кітап келесі форматта құрылған:

Осы дәлелге сенімділік ұялату үшін біз қиын жағдайда миссиясын орындай алмай, сәтсіздікке ұшыраған нағыз команданың толқытарлық оқиғасынан бастаймыз. Біздің мақсатымыз — бүгінгі командалардың, тіпті өмір мен өлім арасындағы қиын сәттерде, шын мәнінде қалай сөйлесетінін, демек, қалай шешім қабылдайтынын толық түсіну. Біз оларға қалай сөйлеуді үйрететініміз емес, олардың қалай сөйлегенін қалайтынымыз емес, олардың нақты қалай сөйлейтіні маңызды.

Бұл оқиға 2015 жылы заманауи радио және навигациялық жабдықтармен жабдықталған контейнер тасушы кеменің тікелей дауылға қарсы жүзіп, батып кеткен оқиғасына негізделген. Борттағы барлық отыз үш адам қаза тапты. Бұл жағдайдың қалай болғанын түсіну үшін біз біреудің белгілі бір сөйлесу туралы бұлдыр естеліктеріне сенудің қажеті жоқ. Бақытымызға орай, бізде сол кеменің көпіршігіндегі жиырма бес сағаттық сөйлесудің толық транскрипті бар.

Ол кеменің аты El Faro болатын. Бұл кітап экипаж басқа көшбасшылық плейбугін қолданғанда аман қалуы мүмкін еді деген ойдан туған сценариймен аяқталады. Бірақ алдымен біз El Faro-ның соңғы сапарында бортта не болғанын түсінуіміз керек...

Дауыл маусымының нағыз қызған шағы еді, бірақ Джексонвиллде (Флорида штаты) теңіз тыныш болатын. Ұзындығы екі футбол алаңынан асатын кеме Флориданың солтүстік-шығыс бұрышынан Пуэрто-Рико аралындағы Сан-Хуанға дейінгі үйреншікті 1300 мильдік жолды жүзіп өтуі тиіс еді. Шын мәнінде, қырық жастағы El Faro кемесі алғашқыда Американың шығыс жағалауы мен АҚШ-тың шағын аралдық аумағы арасында қатынаған кезде Пуэрто-Рико деп аталған болатын.

Сағат 20:06-да El Faro жолға шықты. Багам аралдарының Атлант мұхиты жағында, кеменің тура жолында «Хоакин» тропикалық дауылы күшейіп келе жатты. Келесі күні таңертең El Faro оңтүстік-шығысқа қарай бет алғанда, метеорологтар Хоакинді 1-ші санаттағы дауылға дейін көтеріп, Орталық Багам аралдары үшін дауыл туралы ескерту жасады. Күннің соңына қарай Хоакин сағатына 129 миль немесе одан да жоғары жылдамдықпен соғатын, жойқын зардаптар әкелуге қабілетті 3-ші санаттағы дауыл ретінде жіктелді. Хоакин дауылы Багам аралдарына 1866 жылдан бері соққан ең жойқын дауыл болып шықты.

Кеме теңізге шығар алдында El Faro-ның қызметте жоқ офицерлерінің бірі капитанға хабарлама жіберіп, оның дауылдан хабары бар-жоғын және қандай бағытпен жүруді жоспарлап отырғанын сұрады. Капитан Пуэрто-Рикоға баратын әдеттегі, тікелей жолмен жүруді жоспарлап отырғанын айтып жауап берді. Ең қысқа жол болғандықтан, El Faro таңдаған бағыт ең жылдамы, бірақ сонымен бірге дауылға ең көп ұшырайтын жол еді. Баламалы бағыт — Ескі Багам каналы 160 мильге ұзағырақ және кеменің жүру уақытын қосымша сегіз сағатқа созатын еді. Бірақ бұл бағыт Багам аралдарын кеме мен дауылдың арасына қойып, кемені жел мен толқындардан қорғайтын еді.

El Faro капитаны мен экипажының алдында тұрған таңдауды түсіну үшін теңіз навигациясында тәжірибеңіз болуы шарт емес. Джексонвиллден оңтүстікке Пуэрто-Рикоға қарай шыққаннан кейін, қорғалған каналға өтудің тек екі мүмкіндігі бар: Багам аралдарының солтүстік шетінде, оңға бұрылып Флорида жағалауын бойлай жүру немесе Багам аралдарының Атлант мұхиты жағында, Рум-Ки деп аталатын аралдың жанындағы жарты жолда. Бұл жерде Багам аралдары арқылы өтетін кең канал бар. Рум-Кидегі екінші бұрылыстан өткеннен кейін, сіз тікелей жолға түстіңіз және шығыстан соққан кез келген нәрсенің соққысына дайын болуыңыз керек. Бірақ капитан бұл шешімді жолға шықпас бұрын, өз командасымен ақылдаспастан, жалғыз өзі қабылдап қойған сияқты.

Қазіргі жылдамдығымен El Faro сәрсенбі күні таңғы сағат 7:00-де бірінші бұрылыс нүктесіне, бейсенбі күні түнгі сағат 1:00-де екінші шешім қабылдау нүктесіне жететін еді.

Бұл El Faro капитаны мен экипажы үшін үйреншікті жол болатын. Олар бұл бағытпен үнемі жүретін және оны бес саусақтай білетін. Басқаша айтқанда, Джексонвиллден Сан-Хуанға дейін жүзу борттағы барлығы үшін әдеттегі, күнделікті тапсырма еді. Мұндай жағдайда экипаждың әрбір мүшесі не істеу керектігін және оны қашан істеу керектігін жақсы білді.

Содан кейін жағдай өзгерді.

El Faro порттан шыққанда Хоакин тропикалық дауыл ретінде жіктелген болатын. Ол Атлант мұхитының орталығынан келе жатқан және Багам аралдарының маңында оңға қарай бұрылады деп күтілген. El Faro-ның Атлант бағыты оны дауылдың артқы, тыныштау жағына апаратын еді. Алайда, егер Хоакин кеш бұрылса, El Faro дауылдың алдыңғы жағынан өтетін еді, онда дауылдың алға қарай қозғалысы күшті жел мен үлкен толқындарды тудырады.

El Faro Атлант бағытын таңдағаннан кейін, ол Рум-Киге дейін қорғалған Ескі Багам каналына өте алмайтын еді. Тәжірибелі теңізшілер мұны біледі, ал бұлар тәжірибелі теңізшілер еді. Капитан он жыл бойы кеме басқарған, ал офицерлер мен экипаж Жағалау күзеті мен Халықаралық теңіз ұйымының барлық талаптары мен ережелеріне сай болды. Техникалық құзыреттілік мәселе емес еді.

Бұл шешім қалай қабылданды?

Бұл шешім саналы түрде қабылданған жоқ деуге болады. El Faro бортында капитан мен аға көмекшінің арасында талқылау болды. Басқа ешкім қатысқан жоқ, тіпті хабардар да болмады. Олар мұны шешім ретінде толық сезінбеген сияқты. Белгілі бір деңгейде капитан порттан шықпас бұрын стандартты Атлант бағытын таңдап қойған еді. Талқылаудың басында капитан аға көмекшіге: «Сонымен, бізге бұған шыдауға тура келеді», — деді. Шешім қабылданды. Бітті.

Енді тек жоспарды жалғастыру ғана қалды. Әңгіменің қалған бөлігі кемені барынша теңізге төзімді ету үшін не істеу керектігі туралы болды. Талқылау Атлант бағытымен жүру керек пе деген емес, Атлант бағытымен қалай жүру керек деген тақырыпта өрбіді. Бұл — Индустриалды дәуірдің «жалғастыру» (continue) ойыны. «Жалғастыру» — бұл көбімізді ойланбастан, үздіксіз әрекет етудің соңынан жүгіртуге мәжбүр ететін нәрсе.

Ең жақсы жағдайда, сағатқа бағыну зейінді шоғырландырады. Ол бізді нәтижеге бағытталған ойлау жүйесіне түсіреді. Егер орындалып жатқан істер шынымен қажет болса, бұл жақсы. Алайда, стресс факторы ретінде ол кез келген стресске тән әсерлерді тудырады: біз өзін-өзі сақтау режиміне көшіп, соның салдарынан когнитивті белсенділік төмендеп, көзқарасымыз тарылады.

Оның тілі кез келген жағдайда «істі бітіру» тілі, осалсыздық пен жеңілместік тілі еді. Бұл тіл кез келген алаңдаушылықты білдіруге кедергі келтіреді. Ол: «бұл шешімдерге күмән келтірілмеуі тиіс, жолымыз анықталды, маған қарсы шықпа немесе мұны қайта түсіндіруге мәжбүрлеме» деген хабарлама жібереді.

Капитанды кінәлау оңай, бірақ оның жұмыс жағдайына тереңірек үңілейік. Компания El Faro мен оның ұқсас кемелерін екі жаңа кемемен ауыстыруды жоспарлап отырған. Жақында үш кеменің орнына екеуі қалуы тиіс еді. Бір капитан таңдалып қойған, ал қалған екі капитан үшін тек бір орын бос болды. El Faro капитаны өзін дәлелдеуі керек еді.

Күн өте келе El Faro капитаны өзінің жедел басшыларына электронды хат жіберді. Ауа райына алаңдай бастаған ол кері қайту жолы туралы сұрады. Ол қайтар жолда Көне Багам арнасын (Old Bahama Channel) пайдалану мүмкіндігін ұсынды. Тек мүмкіндік қана; ол басшыларының мақұлдауын күтетінін айтты.

Олар әлі оңтүстікке бұрылатын Рам-Ки (Rum Cay) бұрылысына жетпегендіктен және дауыл әлі алда болғандықтан, неге сол кезде Рам-Ки бағытын ұсынбасқа? Себебі, Атлант бағытын таңдау шешімін капитан Пуэрто-Рикоға дейінгі бүкіл мұхит айдынын қамтитын біртұтас, өзгермейтін міндеттеме ретінде көрді. Ол «әрбір ауа райы құбылысына» бола бағыттан ауытқыған теңізшілерді мазақтағандықтан, енді өзі қалай ауытқысын? Оның өз сөздері оны апатты жолды жалғастыруға мәжбүр етті.

Тек бөлек шешім мен міндеттемені қажет ететін кері қайту жолы ғана оған балама бағытты ұсынуға еркіндік берді.

Сәрсенбі кешінен бейсенбі таңына дейінгі кеме бортындағы талқылаулар экипаждың бірнеше мүшесі кемені дауылдың жолына айдауға ыңғайсызданғанын көрсетеді. Транскриптке қарап, олардың El Faro-ның тікелей дауылдың ортасына (көзіне) бара жатқанын түсінгеніне күмән жоқ.

Сонымен қатар, «Хоакин» дауыл күтілгендей оңға бұрылмай, баяу оңтүстік-батысқа қарай жылжып отырды. Есіңізде болсын, ол бұрылғанға дейін неғұрлым алыс жүрсе, El Faro-ның дауылдың қауіпті алдыңғы жағында қалып қою ықтималдығы соғұрлым жоғары болады. Екінші көмекші түн ортасынан кейін көп ұзамай былай деп шағымданды: «... жеңу мүмкін емес. Біз оңтүстікке қарай бұрылған сайын, дауыл біздің соңымыздан қалмай келеді».

Сөйлеу мәнері сенімсіз, өзін төмендететін, бағынышты және қобалжулы. Бұл капитанға қажетсіз ақпараттан бас тартуды жеңілдетеді. Капитанның бұрынғы ескертулері көздеген нәтижесіне жетті: олар талқылауды тоқтатты; бірақ, әрине, жел мен толқынның күшін өзгерте алмады немесе күмәнді сейілте алмады.

Капитанның төрт сағат бұрын берген «бағытты өзгертуден тартынба» деген кеңесіне не болды? Бұл кеңестің неге тиімсіз екенін түсіну көшбасшылықты түсіну үшін өте маңызды. Біз басқалардың не істеуі керектігіне назар аударуға бейімбіз — мысалы, өзіміз тыңдауға құлықсыздық танытсақ та, оларды ашық сөйлеуге итермелейміз. Өз мінез-құлқымызды өзгерту үшін көп күш жұмсап, уақыт бөлгеннен гөрі, іс-әрекетті басқаларға жүктеу оңайырақ әрі когнитивті тұрғыдан ыңғайлы. Жоғарыдан төмен қарай шешім қабылдау ортасында адамдарды ашық сөйлеуге шақыру немесе тіпті «бағытты өзгертуден тартынба» сияқты сөздермен оларға өкілеттік беру жай ғана жұмыс істемейді.

Көшбасшылар мұндай сөздерді өз ар-ұждандарын тыныштандыру үшін айтады. Іс насырға шапқанда, олар басқаларды «мен айтсам да, ашық сөйлемедіңдер» деп кінәлай алады. Бірақ көшбасшылық — басқаларды кінәлау емес, олардың өмірін жеңілдету. Көшбасшылық — өз істеріміз бен сөздеріміздің басқалардың өміріне қалай әсер ететіні үшін жауапкершілік алудың ауыр жұмысы.

Бейсенбі күні түнгі сағат 01:00-ге қарай дауыл ұзындығы 790 футтық контейнер тасушы кемені соққыға алды. Жел палубада гуілдеп, қызметкерлер сыртқа шықпас бұрын бекітілуі керек болды. Толқындар кемені жоғары-төмен, жан-жаққа шайқап жатты. Экипаж алда дауыл бар екенін білді, бірақ оның нақты пішінін білмеді. Дауылдың орталығы кемеден жүз мильдей шығыста болды және ол батысқа қарай баяу жылжып жатты, ал El Faro максималды жылдамдықпен тікелей оған қарай бет алды.

Ол құтылудың жолы бар екенін білді. Оның дауысынан құтылу мүмкіндігіне деген жеңілдік сезілді. Бірақ тілге назар аударыңыз: «біз... алар едік». «Біз істейміз» немесе «істеуіміз керек» емес, «біз істей алар едік». Ол өзінің экипажында жоқ мүмкіндіктері бар параллель әлемдегі экипаж туралы айтып тұрғандай болды.

Ең бастысы, ол оңтүстікке бұрылуға бұйрық берген жоқ. Екінші көмекшіні ұйымдық құрылым тежеп тұрды, ол капитаннан рұқсат алуы керек еді, ал капитан жоспардан ауытқығысы келмеді. Ол мәдениетке бейімделді.

Екінші көмекші пен штурвалшы жағдайларының қиын екенін білді. Олар гидрокостюмдерінің дайын екендігі туралы әзілдесті. Кофе шыныаяқтарының өлшемі туралы қобалжи сөйлесті. Олар мұхиттың бұл бөлігінде тек El Faro-ның қалуы, басқа кемелердің «бұл жерден кетіп қалуы» туралы күлді. Олар дауылдың 3-санатқа дейін көтерілгенін, желдің жылдамдығы сағатына 129 мильге жеткенін талқылады.

Штурвалшы: «... сағат екіде бағытты өзгертетінімізге сенімдіміз бе? » — деп сұрады.

Үшінші көмекшінің қоңырауы сияқты, тілі сенімсіз және бағынышты, «ээ» және «эмм» сөздері көп. Ол жалтарма сөздермен әлсіреген: «менің естігенім сол... » («жағдай солай» дегеннің орнына). Бұл тәсілмен сөйлеу жағдайдың шындығынан психологиялық тұрғыдан қашуға мүмкіндік береді. Ол түсініксіз — «қазір жағдай жақсы емес» — нақты және тікелей емес: «Біз қауіпке қарай жүзіп барамыз».

Дауыс жазу құрылғысы телефонның арғы жағындағы капитанның сөздерін жазып алмаған, бірақ ол екінші көмекшіге жолды жалғастыруды айтқан болуы керек. Талқылауға шақыру жоқ, қызығушылық жоқ, бағытты түзету жоқ, тек бағытты жалғастыруға деген нық сенім. Екінші көмекші де капитанды көндіруге тырыспады. Әрбір адам өз рөліне бейімделді. Ол өз сөзін айтқаннан кейін төрт секундтан соң тек «Жақсы» деген сөз естіледі, содан кейін ол капитанға бағыттағы шағын түзету туралы баяндайды және штурвалшыға капитанның жолды жалғастырғысы келетінін айтады.

Меніңше, кезекшілік командасы өздерінің болашағына үлкен әсер ететін маңызды шешім қабылдау нүктесінде тұрғандарын түсінді, бірақ оны жеткізуге сөз таппады. Олар ескі тәсілдердің — «ЖАЛҒАСТЫРУ» және «БОЙҰСЫНУ» тұзағына түсті. Жоспарды орында, жоспарға күмән келтірме.

Көлік қауіпсіздігі жөніндегі ұлттық кеңестің (NTSB) есебі шыққанда, сексен бірінші тұжырымдама былай болды: «Егер палуба офицерлері өз алаңдаушылықтарын көпіршедегі ресурстарды тиімді басқару принциптеріне сәйкес батыл түрде білдіргенде, капитанның жағдайды түсінуі жақсаруы мүмкін еді». Бұл шындық болса да, бұл мәлімдеме аурудың өзін емес, оның белгісін ғана атайды. Палуба офицерлеріне өз алаңдаушылықтарын батыл білдіруге мүмкіндік беретін құрылым құру — капитан мен компания басшылығының міндеті, ал жоспарға күмән келтіру қиынға соғатын мәдениетті қалыптастырмау керек.

Отыз минут ішінде көпіршедегі команда жарық жарқылдарын көріп, кеме толқындар арасында шайқалған кездегі тарсылдар мен дыбыстар туралы сөйлесе бастады. Толқындар оларды бағытынан тайдырып жатты. Жеті жүз тоқсан футтық кемені бағытынан тайдыру үшін өте үлкен толқын қажет. Әрине, ол кезде бәрі кеш еді. Олар екінші бұрылыс нүктесінен өтіп кеткен болатын және енді олардың оңтүстігінде тек таяз сулар ғана қалды. Олар енді дауылдан қашып құтыла алмады. Дар астындағы әзілдер жалғасты.

Олар түрегеп тұрудың қаншалықты қиын екенін айтты. Бір сәтте екінші көмекші балағат сөздер айтып: «Бұл жолы қатты тиді», — деді. Таңғы сағат 03:30-ға қарай көпірше экипажы жел бағытының өзгеруін талқылады. Енді ол El Faro-ның алдыңғы және оң жағынан соғып тұрды. Ешкім оны дауыстап айтпады, бірақ олар мұның не екенін білді: олар дауылдың қате жағында еді. Дауылдың қозғалысы енді желдің жылдамдығын арттырып жатты. Бірнеше минуттан кейін капитанның бірінші көмекшісі, екінші басшы, кезекшілікті қабылдау үшін көпіршеге келді. Екінші көмекшінің капитан қабылдамаған ұсынысы туралы оған айтуға мүмкіндігі болды, бірақ ол айтпады. Несіне әуре болсын? Енді бұл ештеңені өзгертпес еді. Күшті сақтаған дұрыс.

Бақытымызға орай, Көлік қауіпсіздігі жөніндегі ұлттық кеңес кеме батқан жерді тауып, дауыс жазу құрылғысын алып шықты, сондықтан бізде көпіршеде болған барлық әңгімелердің жазбасы бар. Бұл осы трагедиядан қалған құнды мұра.

511 беттік транскриптте капитан жиырма бес сағаттық аралықта 1203 мәлімдеме жасап, 165 сұрақ қояды. Дегенмен, оның көптеген сұрақтары шын мәнінде сұрақ емес:

Капитанның көзқарасы бұл офицерлерге әсер етті. Мұны олардың кейінірек қолданған сенімсіз, екіұшты және тиімсіз тілінен көруге болады. Бір адамның санасындағы міндеттемелердің эскалациясы ретінде басталған нәрсе енді бүкіл ұйымға таралды.

Бәрі басқаша болуы мүмкін еді. Келесі тарауларда көретініміздей, топтың әрбір мүшесіне өз пікірін білдіруге, келіспеушілікке шақыруға және шешім қабылдауда ынтымақтасуға мүмкіндік беретін қауіпсіз орта құруға болады. Бұл орындауға деген нық сенімге және жұмысты шағын аяқтау бөліктеріне бөліп ойлауға әкеледі; бұл процесс бізді міндеттемелердің эскалациясынан қорғайды. Экипаж мүшелерінде Фредке тән қасиеттер — іс-әрекетке құштарлық және бәрінен бұрын «қолдан келеді» деген көзқарас бар. Бірақ оларда Сьюдің де белгілері бар: олар талқылаудан аса алмай, кемені қауіпсіз бағытқа бұра алмады.

Егер капитан өзінің осалдығын көрсеткенде, экипаждың басқа мүшелері өз ойларын айтуға өздерін қауіпсіз сезінер еді. Шешім қабылдау үшін эмоциялар қажет. Жұмыс орны — эмоциясыз аймақ деген түсінік процесс жұмысының басымдығын және біздің тек нәтижеге бағытталған ойлау жүйесіне терең енгенімізді көрсетеді. Бұл режимде шешім қабылдау жұмыстың бір бөлігі болып саналмайды. Біз ойлау мен шешім қабылдауды қажет ететін жұмысқа кіріскенде ғана қызметкерлердің эмоционалдық саулығына мән беруіміз керек. Бірақ бізге бағдарламаланған Индустриялық дәуірдің «бейімделу» тәсілінің кесірінен біз шешім қабылдауға эмоционалды түрде қатысуға мүмкіндік беретін байланыстан қашамыз.

Мысалы, сәрсенбі күні таңғы сағат 5:36-дан 7:25-ке дейін көпірде үш адам болады: капитан, палуба офицері және теңізші. Бір сағат бойы тек капитан мен офицер ғана сөйлейді. Содан кейін сағат 6:40-та теңізші: «Бір-төрт-екі», — дейді. Ол капитанның қандай бағытта келе жатқандары туралы сұрағына жауап береді. Болды. Осыдан кейін ол келесі елу екі минут бойы ештеңе айтпайды. Ол капитан көпірден кетіп, екеуі ғана — офицер мен теңізші қалғанша қайтып сөйлемейді.

Бұл сөз үлесіндегі ауытқуды өлшеуге болады. Төменде капитан үш түрлі кезекші офицерлермен бірге көпірде болған кездегі сөздердің пайызы мен TLC көрсеткіші берілген.

«El Faro» кемесінен жазбалар қалғандықтан, біз экипаждың жұмыс істеу тәсілінен сабақ ала аламыз. Сондай-ақ, бұл бізге әрбір айтылған сөзді мұқият зерттеуге және талдауға мүмкіндік береді. Бұл адамдардан қателік іздеуге итермелеуі мүмкін.

Мен бұл жазбаны қайта-қайта оқыған сайын, өз жұмыстарын барынша жақсы атқаруға, кемелерін сақтап қалуға және тапсырманы орындауға тырысқан әріптес теңізшілердің, кәсіби мамандардың дауыстарын естідім. Мен бұрынғы көптеген капитандарымның дауыстарын естідім: олар да «El Faro» капитаны қолданған тәсілдерді қолданған көшбасшылар еді. Мен өз дауысымды да естідім.

Жеке тұлға ретінде біз ұйым дизайны аясында қолымыздан келгеннің бәрін жасау жауапкершілігін алуымыз керек. Бірақ көшбасшы ретінде біздің жауапкершілігіміз — жеке тұлғалар өздерінің ең жақсы нұсқасы бола алатындай ұйым дизайнын жасау.

Бізге бұл ескі тәсілдерді жақсырақ орындаудың қажеті жоқ. Бізге жаңа «ойын ережелері» (playbook) керек. Басқаша ережелермен «El Faro» экипажы бүгін тірі болуы мүмкін еді — және осы кітаптың соңғы тарауында біз бұның қалай болуы мүмкін екенін елестететін боламыз.

Мен семинардағы басшылардан ерлі-зайыптылар экспериментіндегі артық иемденудің орташа көрсеткішін болжауды сұраймын. Әр үстелден бір болжам. Тоқсан секунд уақыт. Олардың бәсекелестік рухы оянады; олар сағатқа бағыну қысымын сезінеді. Бірақ менің жасырын мақсатым бар: мен әрбір көшбасшылар тобының қысым астында қалай шешім қабылдайтынын көргім келеді.

Күткендей-ақ, олар Индустриалды дәуірдің ережелерімен жұмыс істейді. Бөлмедегі әрбір үстелде — және мен осы жаттығуды өткізетін кез келген жердегі үстелдердің көбінде — оқиғалар желісі бірдей. Бірден дерлік біреу, әдетте ең аға қатысушы, бірінші болжамды айтады. Содан кейін басқалары осы бастапқы болжамнан сәл жоғары немесе төмен бағаларын қосады. Егер үстел басында жуас адам болса, ол мүлдем сөйлемеуі мүмкін, әсіресе оның жеке болжамы тез қалыптасқан консенсустан айтарлықтай өзгеше болса.

Бұл Индустриалды дәуірдің тәсілі, өйткені шешім қабылдау процесінің құрылымы (талқылау, содан кейін дауыс беру) шешім қабылданғанға дейін нұсқалардың әртүрлілігін азайтуға әкеледі.

Егер сіз осы уақытқа дейін оқып отырсаңыз, бұл топтың шешім қабылдауының ең жақсы жолы емес екені анық болуы керек. Дегенмен, көптеген «топтық» шешімдер дәл осылай қабылданады. Бұл «El Faro» кемесінде шешімдердің қалай қабылданғанына ұқсайды — капитан шешім қабылдады, содан кейін адамдарға хабарлады.

Бұл жолы нәтиже «көптің даналығы» (wisdom of the crowd) болады. Тиісті жағдайларда топ дәйекті түрде топтағы кез келген жеке адамнан ақылдырақ болады. Бұл терминді Джеймс Шуровьески өзінің «The Wisdom of Crowds» атты тамаша кітабында енгізген.

Мен бұл жаттығуды жүздеген басшылармен өткіздім. Осы уақыт ішінде мен тек бір рет қана үстел басындағылардың дивергентті ойлаумен айналысқанын көрдім. Семинардан семинарға дейін үстелдердегі болжамдар аға адамның бірінші айтқан болжамына өте жақын болып шығады.

Неліктен топтар сұрақтарға осылай жауап береді? Күрделі айнымалыларды ойлау — ауыр жұмыс. Екінші жағынан, билік иесінің дауысының айналасында біріккен нақты консенсусқа тез жету — үлкен қанағат сезімін сыйлайды. Белгісіздікті мүмкіндігінше тезірек азайтуға деген табиғи адамзаттық бейімділікке қарсы тұру үшін қатаң және жүйелі тәсіл қажет.

Тағы бір себеп бар. Біз шешімдерді осылай қабылдаймыз, өйткені біз де «El Faro» капитаны мен экипажы сияқты солай бағдарламаланғанбыз.

«El Faro» капитаны мен экипажы құрдымға кетті, өйткені олар да белгілі бір ережелермен ойнауға, белгілі бір жолмен әрекет етуге және белгілі бір тілді қолдануға бағдарламаланған болатын. Олар ескірген ойын ережелерінің тұзағына түсіп, істерді басқаша істеудің жолын көре алмады. Тіпті олар балама тәсілді елестете алса да, бүкіл мансабы бойы ұстанған заңдылықтардан шығу өте қиын болар еді. Офицерлердің осы қалыптасқан үлгілерді бұзуға тырысып — бірақ сәтсіздікке ұшырағандағы — сөздерінен біз олардың қиналғанын көреміз.

Міне, «El Faro» экипажы бағдарламаланған алты тәсіл және оларды құтқарып қалуы мүмкін болған алты тәсіл:

Іс-әрекет маңызды, бірақ әрекет ойлаумен теңгерілуі керек. Кіріспедегі Фред пен Сью сияқты — ойланбастан тым көп әрекет ету босқа кеткен немесе қате әрекеттерге және нашар шешімдерге әкеледі, ал әрекетсіз тым көп ойлану әрекетсіздік пен ренішке әкеледі.

Компания ретінде де, жеке тұлға ретінде де үйрену мен өсудің кілті — осы екі әрекетті дұрыс теңестіру. Бір нәрсе туралы ойлану, тіпті шешім қабылдау, бірақ өз идеяларыңызды сынау үшін әрекет етпеу үйренуге әкелмейді. Сонымен қатар, басқалардың нұсқауларын ойланбастан орындау да нәтиже бермейді.

Тепе-теңдік қажет болғанымен, біз қолданатын тілден бастап, ұйымдарымызды жобалау тәсілдеріне дейін бұрыннан «істеуге» (doing) бейім болдық. Бізге тек жоғарғы жақта ғана емес, иерархияның әр деңгейінде осы «істеуді» көбірек «ойлаумен» теңестіретін тәсілдерді енгізу керек. Бұл кітаптың негізгі ойы — осы.

Міне, негізгі айырмашылық: Ойлау өзгермелілікті (variability) қабылдаудан пайда көреді. Істеу өзгермелілікті азайтудан пайда көреді.

Ойлау мен шешім қабылдауға келгенде, өзгермелілік — біздің одақтасымыз. Мүмкін болатын әрекеттердегі үлкен өзгермелілік үлкен инновацияны, шығармашылықты және көбірек таңдауды білдіреді. Идеяларға келгенде, біз көптеген әртүрлі пікірлерді шақыра отырып, кең ауқымды қамтығымыз келеді. Үйрену үшін бізге ескі идеялардан бас тартып, жаңаларын қабылдай отырып, өз ойларымызды өзгерту керек болады. Жұмыс тәсілдерімізді жақсарту үшін бізге басқа көзқарастарды шақыра отырып, өз дүниетанымымызды кеңейту қажет болады. Өзгермелілік — әртүрліліктің артықшылықтарының бірі.

Өзгермелілікті қабылдау тілі ашық, қызығушылыққа толы, ықтималдыққа негізделген және жақсартуға бағытталған. Ол «Біз мұны қайдан білеміз? » немесе «Бұл қаншалықты қауіпсіз? » деген сияқты естіледі. Бұл — қызығушылық пен шынайылықтың тілі.

Барлығы бірдей ойласа, бұл — төмен өзгермелілік. Кейде біз мұны «консенсус» деп атаймыз. Адамдардың әртүрлі идеялары, әсіресе қарама-қарсы идеялары болса, бұл — жоғары өзгермелілік. Бұл — командалық пікірталас. Сонымен қатар, бұл консенсустың жоқтығын білдіреді.

«Консенсус» сөзі әдетте жағымды мағынада қолданылады. Консенсус азайтылған өзгермелілікті білдіреді, бұл ойлау процесі үшін бізге қажет нәрсе емес. Көбінесе консенсусқа ұмтылатын көшбасшылар өзгермелілікті қабылдап, консенсустан алшақтау керек кезде, керісінше оны азайтып тастайды. Содан кейін олар неге өз командасынан жаңа идеялар естімейтіндеріне таң қалады. Мәселе — олардың қате тәсілді қолдануында. Олар өзгермелілікті қабылдау керек ойында өзгермелілікті азайту ережелерін қолданып жүр.

Неліктен біз өзгермелілікті азайтуға бейімбіз? Біріншіден, өзгермелілікті қосу арқылы жасалған барлық сол нұсқалар когнитивті жүктемені арттырады — оларды қарастыру және өлшеп-пішу керек. Бұл — ауыр жұмыс. Ал біздің миымыз минималды күш жұмсауға бейімделгендіктен, бұл ауыр жұмысқа қарсылық танытады. Тым көп таңдау ұсынылған сатып алушылар жай ғана ештеңе сатып алмай кетеді.

Бірақ ең бастысы, өзгермелілік — біз ұйымдарды әрқашан басқару үшін жобалаған нәрсенің жауы: яғни «істеудің» (doing).

Өзгермелілікті азайту тілі шоғырландырылған және мақсатқа бағытталған. Бұл ережелерді қатаң сақтауды және процесті ұстануды білдіреді. Ол «Осылай істе» немесе «Бұл қауіпсіз» деген сияқты естіледі. Бұл — бақылау мен бағынудың тілі.

Кіріспедегі Фред пен Сью қызыл жұмыс пен көк жұмыс кедергісінің қарама-қарсы жақтарында қалып қойған. Фред қызыл түсте қалып, үнемі ойланбастан істей берді, ал Сью көк түсте қалып, әрекетке көшпестен үнемі ойланумен болды. Қызыл жұмыс та, көк жұмыс та жеке алғанда жеткіліксіз; бізге әрқайсысының тиісті мөлшері қажет.

Бұл тепе-теңдікті табу және жұмыстың екі түрін де тиімді орындау команда болып бірінен екіншісіне саналы түрде ауысуды талап етеді.

Офицер немесе бастық команданың дайын екеніне көз жеткізгеннен кейін, біз ойлау режимінен істеу режиміне ауысатынбыз. Әрекетке көшкеннен кейін өзгермеліліктен қашып, дәлдікті қабылдайтынбыз. Процедураны орында. Бұл қызыл жұмыс кезеңі еді.

Осы кезеңде біз қабылданған әрекетті, мысалы, торпеданы жүктеу процедурасын мүмкіндігінше дәл орындағымыз келетін. Әрбір торпеда алдыңғысы сияқты дәл солай жүктелді. Торпеданы жүктеу физикалық тұрғыдан ауыр, бірақ ол қай түтікке қай торпеданы және қашан жүктеу керектігін шешуге жұмсалатын күштен әлдеқайда аз ментальды күшті талап етеді. Торпеданы жүктеу сияқты тапсырманы орындау біздің сенімділік пен аяқталу сезімін арттыратындықтан, біз оған бейімбіз. Адамдар «істерді бітіруден» туындайтын жағымды сезімдерге оңай беріледі. Тек уақыт өте келе, егер істерді бітіру қарбаласы ойлаумен дұрыс теңгерілмесе, ол бостық сезімін тудыра бастайды.

Жұмыс режимінің ешқайсысында іштей дұрыс емес ештеңе жоқ. Тиімді болу үшін біз ойлау мен істеу арасында алға-артқа тоқып отыруымыз керек. Мәселе — біз қолданатын тіл тек ойлау туралы емес, істеу туралы ғана болуында. Ол өзгермелілікті автоматты түрде азайтады. Нәтижесінде, біз қызыл жұмыстан көк жұмысқа жиі ауыспаймыз, ал ойлау режиміне ауысқан күннің өзінде, өзгермелілікті азайтатын тіліміз біздің күш-жігерімізге кедергі келтіреді.

Бұл заңдылықты түзету үшін, шешім қабылдау қажет болғанда қызыл жұмыстан көк жұмыс режиміне ауысу үшін табиғи болып көрінетін нәрсеге қарсы шығу керек. Өйткені біз детерминистік, екіұшты емес және қарсылық тудырмайтын тілде сөйлеуге дағдыланғанбыз. Мысалы, «Сен сенімдісің бе? » деп айту «Сен қаншалықты сенімдісің? » деп айтуға қарағанда табиғиырақ көрінеді. Біріншісі когнитивті тұрғыдан оңай. Ол мүмкін болатын жауаптарды екеуге дейін азайтады: иә немесе жоқ. «Сен қаншалықты сенімдісің? » деген сұрақ жасанды, табиғи емес сияқты сезіледі. Ол когнитивті түрде қиын сезіледі және кең ауқымды жауаптарды шақырады. Бұл жағдайды күрделендіруі мүмкін — ал «Сен сенімдісің бе? » сұрағы олай істемейді.

Көк жұмыс назарды кеңейтуден, тыныш ойлаудан, басқалардың не көретіні мен ойлайтынына деген қызығушылықтан және мүмкін болатын балама нұсқаларды әзірлеуден пайда көреді.

«Сіз бұған қалай қарайсыз? »

«Біз бұған қаншалықты дайынбыз? »

«Нені жақсарта аламыз? »

«Біз не үйрендік? »

«Тек әдістерді мәжбүрлі стандарттау, ең жақсы құралдар мен жұмыс жағдайларын мәжбүрлі түрде енгізу және мәжбүрлі ынтымақтастық арқылы ғана осы жылдам жұмысқа кепілдік беруге болады. Стандарттарды қабылдауды және осы ынтымақтастықты қамтамасыз ету міндеті тек басшылыққа жүктеледі».

«Біздің жүйемізде біз адамдарымыздан бастама күтпейміз. Бізге ешқандай бастаманың қажеті жоқ. Бізге тек олардың біз берген бұйрықтарды орындағаны, айтқанымызды істегені және оны тез істегені керек».

«Біз нені өткізіп алдық? » «Бұл қалай қате кетуі мүмкін? » «Егер біз мұны істесек және ол сәтсіз аяқталса, оның ең ықтимал себебі не болар еді? »

Қорғану ойлау жүйесі былай естіледі: «Ол мен емес». «Жоқ, бәрі жақсы». «Қолымыздағы уақытпен барымызды салдық».

Көк жұмыс пен қызыл жұмыс миды әртүрлі тәсілдермен жаттықтырады, бұл бөлек көшбасшылық мінез-құлықты, ойлау жүйесін және ең бастысы, тілді қажет етеді. Жұмыс орнында қолданатын сөздерімізге келетін болсақ, біздің қазіргі тіліміз негізінен қызыл жұмысқа бағытталған:

Сізге «табиғи» көрінетін тіл, сірә, қызыл жұмыс үшін оңтайландырылған болуы мүмкін — біз осылай сөйлесуге үйреніп кеткенбіз. Бірақ бізге қажет болған кезде көк жұмысқа толық араласу үшін қарым-қатынас тәсілін өзгертуді үйрену керек. Егер біз көк жұмыс істеу кезінде қызыл жұмыс тілін қолдануға тырыссақ, өзгермелілікті қабылдайтын және жақсарту ойлау жүйесін дамытатын көк жұмыс әдістерін іске асыра алмаймыз.

El Faro трагедиясын еске түсірсек, әрбір іс-қимыл мен әрбір сөйлесу қызыл жұмысқа негізделген еді. Ауа райы нашарлағанда, жұмыс режимі қызыл жұмыстан көк жұмысқа ауысуы керек еді, яғни «Сан-Хуанға Атлант мұхиты бағытымен жүзу» дегеннен «Сан-Хуанға қай бағытпен жүзуіміз керек? » немесе тіпті «Сан-Хуанға жүзуіміз керек пе? » деген сұрақтарға ауысу қажет болатын. Офицерлер капитанға хабарласып, дауыл туралы хабарлағанда және Рам-Кейде бағытты өзгертуді ұсынғанда, олардың көк жұмыс тілінде сөйлеу әрекеттері өте олақ, «эм», «ах» сияқты сөздерге және өзін-өзі жоққа шығаратын анықтамаларға толы болды. Нәтижелері ыңғайсыз, сенімсіз және тиімсіз болды, бұл қисынды да еді: олар ешқашан көк жұмыс әдістерін жаттықтырмаған. Себебі? Оларда көк жұмысқа арналған нұсқаулық болмады. Оларда тек қызыл жұмыс әдістері ғана болды.

Капитан да өз экипажының айқын алаңдаушылығы мен күмәніне қарамастан, қызыл жұмыс әдістерінің тұзағында қалып, басы қатып қалды. Ол да тек өзі білетіндей, қызыл жұмыстың қалыптасқан тілін қолданып жауап бере алды.

Мәселе капитан мен офицерлерде емес еді; мәселе ескірген көшбасшылық нұсқаулығында болды, ол әлі қызыл-көк түсті мәселелерді шешу тәсіліне немесе күнделікті жұмысқа бейімделмеген еді. Мұндай ескірген нұсқаулықтарды көптеген салалардан табуға болады, дегенмен жаңа салалар тезірек бейімделуге бейім келеді.

Екіншіден, команда өнім иелерімен бірге келесі спринтте қандай функцияларды қосатынын шешетін болды. Орындаушылар мен шешім қабылдаушыларды бөлетін Индустриялық дәуір тәсілінің орнына, agile тәсілі орындаушыларды шешім қабылдаушыларға айналдырды.

Үлкенді-кішілі бағдарламалық қамтамасыз ету компаниялары «Agile манифесінің» көптеген қағидаларын қабылдап, командалар мен процестерді agile әзірлеу тәжірибесіне сәйкес қайта ұйымдастырды. Мұндағы қызыл-көк жұмыс ырғағы мен әдістерінің құрылымы барлық көшбасшылық деңгейлерінде ұқсас тәсілді қолдануға мүмкіндік беруі керек.

Бір қиындық — уақытқа бағыну қысымы командаларды ойланбастан бір қызыл жұмыстан екіншісіне өткізе береді. Мысалы, әскери-теңіз флотын алайық. Әдеттегі су асты қайығындағы жағдай — тоқтаусыз әрекет ету. Бір әрекет аяқталған бойда, келесі тапсырманың орынды-орынсыздығы туралы ойланбастан, кестедегі келесі жұмысқа кіріседі. Бәрі қызыл жұмыс режимінде қалып қойған.

Су асты қайығының капитаны ретінде мен белгілі бір тактикалық операцияны өткізетінімізді жарияласам, инженерлік жүйелердің, сонар жүйелерінің, зымырандар мен торпедалардың белгілі бір ретпен орналасуы тиіс екені бәріне түсінікті болуы керек. Алайда, қызыл жұмыс мәдениетінде торпеда бөліміндегі экипаж миссия туралы білсе де, оның салдарын ойламайды. Сондай-ақ олар дұрыс торпедаларды тиеу үшін бастама көтермейді. Оның орнына, олар тиеуді өзгерту керек пе, жоқ па деген нақты нұсқауды күтеді.

Егер уақыт тығыз кезде мен тиеу туралы сұрап, оның әлі де оңтайлы емес екенін түсінсем, мен қиын шешім алдында тұрамын: не операцияға дайындықсыз кірісу, не соңғы сәтте мәселені түзету үшін асығыс әрекет ету. Соңғы жағдайда торпеда бөлімінің операторларына үлкен күйзеліс түседі, бұл олардың өрескел қателік жіберу ықтималдығын арттырады. Бұл күйзеліс оларды «дәлелдеу және орындау» деген қызыл жұмыс ойлау жүйесіне одан әрі итермелейді. Егер олар торпеда тиеуде қателік жіберсе, оны байқау және операторларды кінәлау оңай. Бірақ бұл қатенің қаншалықты бөлігі бізде көк жұмыс мәдениетінің жоқтығынан болды?

Бұл мысал тұтас жүйеде қызыл жұмыс пен көк жұмыс арасындағы теңгерімнің қаншалықты маңызды екенін көрсетеді. Команда тәжірибелі жүзушінің барынша ілгерілеу үшін жүзу мен бағытты шарлауды шебер ұштастыратыны сияқты, жұмыс режимдерін кедергісіз ауыстыруды үйренбейінше, жағдай жақсармайды.

Осы тараудың басында қойылған сұраққа оралайық: Неліктен семинарлардағы барлық дерлік басшылар бірден өзгермелілікті азайту сияқты когнитивті қанағаттандыратын тапсырмаға көшеді? Индустриялық революция тұрғысынан қарағанда, бұл қисынды. Ұзақ уақыт бойы басты мақсат өзгермелілікті азайту болды. Семинарларда уақыт қысымын жасау арқылы күйзеліс тудырғанда, қатысушылар басқалардың не білетінін және не көріп тұрғанын түсінбестен, тез арада жауап табуға тырысады. Олар Индустриялық революцияның тілі мен құрылымы арқылы осылай қалыптасқан. Жақсарту үшін осы ескі қалыптың орнын жаңа қалып басуы керек.

Бұл — алты негізгі іс-қимылдан тұратын жаңа нұсқаулық:

Бірақ жағдайларға жай ғана жауап бермей, іс-қимылды таңдай алатын деңгейге жету үшін, біз алдымен уақытқа бағынбай, уақытты бақылауымыз керек — бұл біздің бірінші әдісіміз.

Қызыл жұмысты орындайтын адамдар бұл қысымды күйзеліс ретінде сезінеді және олар «қызыл жұмыстың ықпалында» болады. Олар бұған көмектесе алмайды.

Күйзеліс көк жұмысты орындауға тырысатын адамдарға күшті теріс әсер етеді.

Қызыл жұмыс пен көк жұмыс екі түрлі тілді қажет етеді.

Индустриялық дәуір компаниясы көк жұмыс пен қызыл жұмыспен айналысатындарды таптарға бөліп, оларды көк жұмысшылар және қызыл жұмысшылар деп бөлді. Біз бұл таптарды көрсету үшін әртүрлі мәдени белгілерді қолданамыз: басшылар мен орындаушылар, жалақы (айлық) және сағаттық ақы, ақ жағалылар мен көк жағалылар, халат кигендер мен комбинезон кигендер.

Әлем тез өзгерген сайын және болашақ көжиегі қысқарған сайын, қызыл жұмыс кезеңдерін қысқарту және көк жұмысты көбірек енгізу қажеттілігі артты.

Біз білмей немесе ойланбай-ақ, біздің тіліміз бен ұйымдық құрылымымыз қызыл жұмысты орындауға бейімделген.

Қызыл және көк жұмыс арасындағы айырмашылықтар төмендегі кестеде жинақталған.

2017 жылдың 26 ақпанында Оскар сыйлығы аяқталуға жақын қалғанда, Фэй Данауэй мен Уоррен Битти кештің соңғы әрі ең беделді сыйлығын тапсыруға дайындалды. Бұл көрермендер асыға күткен сәт еді: «Үздік фильм» номинациясы. Осы уақытқа дейін бәрі жоспар бойынша жүріп жатты.

Дауыс беру процесінің тазалығын қамтамасыз ету үшін PricewaterhouseCoopers (PwC) компаниясының екі серіктесі Академияның 6 687 дауысын алдын ала есептеп, жеңімпаздардың есімдері жазылған карточкаларды жиырма төрт қызыл конвертке салған болатын. Нәтижені тек солар ғана білді.

PwC серіктестері сахнаның екі жағында тұрып, конверттерді жүргізушілерге беруге дайын болды. Әр серіктесте конверттердің толық жиынтығы болды, сондықтан жүргізуші сахнаның сол жағынан немесе оң жағынан шықса да, конверт дайын тұрды. Кеш барысында конверттер жүргізушілерге беріліп жатты, ал келесі жақтағы артық конверттер бәрін синхронды ұстау үшін шетке қойылып отырды.

Биыл бір кішкентай эстетикалық өзгеріс жасалды. Конверттердің дизайны өзгертілді, енді олар қою қызыл түсті, ал алдыңғы жағында номинацияны анықтайтын қою алтын түсті жазулары болды. Жаңа дизайн номинацияны оқуды бұрынғыға қарағанда қиындатып жіберді. Ішіндегі карточкада жеңімпаздың есімі және астында кішкентай әріптермен номинация санаты жазылған еді.

Жеңімпаз карточкасының орналасуы түсініспеушілік тудырды.

Леонардо Ди Каприо соңғының алдындағы сыйлықты — «Үздік әйел рөлі» номинациясын тапсырды. Данауэй мен Битти сахнаның оң жағында күтіп тұрғанда, Ди Каприо сол жақтан кірді. Ол конвертті ашып: «Эмма Стоун, Ла-Ла Ленд», — деп жариялады.

Сыйлықты алғаннан кейін Эмма Стоун сахнаның оң жағынан шығып бара жатып, PwC серіктесінің жанынан өтті. Дәл осы сәтте серіктес конвертті Данауэй мен Биттиге, олар сахнаға шығар алдында беріп жатқан еді. Сондай-ақ PwC серіктесі Стоунды суретке түсіріп, оны Twitter-де жариялау мүмкіндігін пайдаланды.

Өкінішке орай, PwC серіктесі «Үздік әйел рөлі» номинациясының артық конвертін шетке қоймаған еді. Ол Биттиге «ҮЗДІК ФИЛЬМ» деп белгіленген конверттің орнына соның көшірмесін берді. Бұл қателік, сірә, оның тапсырмаға жеткіліксіз көңіл бөлуінен болған сияқты. Данауэй мен Битти сахнаға шыққанда ештеңе сезіктенген жоқ.

Оларда қате конверт болды, бірақ қате жеңімпазды жариялаудан құтылу мүмкіндігі әлі де бар еді.

Данауэй мен Битти бұл сыйлықты тапсыру үшін таңдалған еді, себебі олар бірге ойнаған «Бонни және Клайд» фильмінің елу жылдығы болатын.

Алайда, олардың дайындығы жақсы өтпеді. Олар карточканы кім оқитыны туралы келісе алмады. Соңында ымыраға келді: Битти конвертті ашады, ал Данауэй жеңімпазды оқиды. Дегенмен, олар татуласып тарамады. Битти дайындықтан ерте кетіп қалған, ал олардың қызу сөйлескен видеосына шектеу қойылған. Бұл олардың арасындағы сенім мен ынтымақтастықтың жоқтығына және сахнада бір-бірінің әрекеттерін қате түсінуіне алғышарт жасады.

Данауэй мен Битти сахнаға шыққаннан кейін, «Ай сәулесі» (Moonlight — нақты жеңімпаз) мен «Ла-Ла Ленд» кіретін үміткерлер тізімін тыңдап тұрды. Үміткерлер туралы роликтер жүріп жатқанда, толық бес минут бойы Битти қате қызыл конвертті ұстап тұрды. Ол бірде-бір рет оның дұрыстығын тексеру үшін алдыңғы жағына қарамады. Бірақ ол не үшін қарауы керек?

Роликтер аяқталып, жеңімпазды жариялайтын уақыт келді. Жоспарланғандай, Битти конвертті ашып, карточканы суырып алды да, оған төмен қарады. Онда: «ЭММА СТОУН «ЛА-ЛА ЛЕНД» деп жазылған. Бұл үздік актрисаға арналған карточка еді. Ол кідіріп қалды, қайта қарады. Оның жүзі құбылып, конверттің ішінен екінші карточканы іздеді. Ол өзінен: «Неліктен Үздік фильм карточкасында актрисаның аты жазылған? » — деп сұраған болар.

Астындағы кішкентай әріптермен бұл карточканың номинациясы дұрыс көрсетілген болатын: «БАСТЫ РӨЛДЕГІ АКТРИСА». Бірақ оны оқу үшін тағы бір кідіріс керек еді, ал уақыт зымырап бара жатты.

Тағы бір сәт ойланғаннан кейін, ол өз сценарийін бастады: «Сонымен, үздік фильмнің жеңімпазы... »

Бірақ ол тағы да кідірді, жүзі тырысып, қабағы түйілді. Ол конверттің ішіне қарады. Сенімсіздік, қайта тексеру, уақыт созу.

Данауэй бұл кешігуге шыдамады. Оның сабыры таусылды. Ол ернін жымқырып, оған ренішпен қарады да, қолын оның иығына қойып: «Сен сондай адамсың! » — деді.

Битти көмек немесе белгі іздеп Данауэйдің артына, сахна сыртына қарады. Ешқандай көмек келмеді. Ол жалғыз қалды. Данауэй оны тағы да: «Қане, бол», — деп асықтырды.

Содан кейін ол оған карточканы көрсетті, ол бірден: «Ла-Ла Ленд», — деп айқайлады.

Ол жаңа ғана қате фильмді жариялады.

Битти карточкадан күтпеген нәрсені көргенде неге процесті тоқтатпады? «Мұнда бірдеңе дұрыс емес сияқты» деп қолын көтеріп айту неге соншалықты қиын болды?

Мүмкін, екі актердің арасындағы шиеленіс пен сенімсіздік Биттидің Данауэйді ыңғайсыз жағдайға қалдыру мүмкіндігін пайдалануына әкелген шығар.

Немесе ол бұл оның жұмысы емес деп есептеп, карточка бойынша өз таңдауын жасай алатын Данауэйге жауапкершілікті ысыра салғысы келген шығар.

Тағы бір нұсқа: оған бәрібір болды.

Мен бұл болжамдардың ешқайсысы дұрыс деп ойламаймын. Мұнда сенімсіздікке немесе жаман ниетке қатысы жоқ қарапайым түсініктеме бар. Битти қызыл жұмыстың тұзағына түсіп, одан шыға алмады. Ол (Оскардың басқа продюсерлерімен бірге) Индустриялық дәуірдің «уақытқа бағыну» әдісін орындап жатты. Оларға қажет болғаны «УАҚЫТТЫ БАҚЫЛАУ» әдісі еді, бірақ бұл олардың нұсқаулығында болмады.

Меніңше, мынадай жағдай болды:

Битти мен Данауэй өз жұмыстарын қызыл жұмыс ретінде қабылдауға дағдыланған, ол мынадай қадамдардан тұрады: әдемі киіну, сахнаға шығу, конвертті ашу, карточканы оқу. Олардан ойлану немесе шешім қабылдау күтілмейді. Және олар бұл жұмысты істей алатындарын дәлелдегісі келеді. Олар көк жұмыстың — карточканы оқу керек пе, жоқ па дегенді шешудің — өз жұмыстарының бөлігі болады деп күтпейді.

Неліктен олар жүйеге күмәндануы керек? Карточканы PwC серіктесі, сенімді дереккөз берді, ал «Бонни және Клайд» экранға шыққан елу жылдан бері жүргізушіге бірде-бір рет қате карточка берілмеген.

Бірақ содан кейін Битти конвертті ашады және күтпеген нәрсені көреді: «Үздік фильм» карточкасында актрисаның аты жазылған. Бұл қалай болғаны? Ол бұл дұрыс карточка ма деп күмәнданады. Ойланған шешім қажет.

Оның рептильді миы алаңдаулы. Ол былай деп ойлайды: «Егер мен Оскарды тоқтатсам және карточка дұрыс болып шықса, мен қателескенім үшін ұятқа қаламын». Неге қате? Менімен бірге бұл талдаудан өтетін әрбір адам дерлік осы сөзді қолданады — олар: «Ол қателесуден қорқады», — дейді.

Бұл — өз ойын ашық айтуға кедергі болатын кедергілердің бірі: тексеруді сұрау үшін жасалған үзілісті «қате» деп белгілеу, тіпті ол қажетсіз болып шықса да. Оны төзімділік, тексеру немесе сұрақ қоюшы көзқарас деп атаған дұрыс болар еді.

Немесе ол шоуды жалғастыра алар еді. Рептильді ми үшін бұл қауіпсіз нұсқа сияқты көрінеді. Карточка бұрын-соңды қате болған емес және ол беделді дереккөзден келді. Қалай болғанда да, карточкаға күмән келтіру сенің жұмысың емес. Ақыр соңында, сен оны Данауэйге беруің керек, ал ол оны оқиды. Бұл ойлау процесі қас қағым сәтте өтеді. Рептильді ми өзін-өзі сақтау жағына шығады.

Шешім қабылданды: шоуды жалғастыру.

Карточкаға алғаш рет қарағаннан кейін, шешім қабылданған соң, Биттидің жүзінен күйзеліс кетеді және оның префронтальды қыртысы қайта іске қосылады. Енді адам миы рептильді мидың қабылдап қойған шешімін бағалайды. Негізінде, ол: «Ей, рептильді ми, жақсы жұмыс. Оскарды тоқтату тым қорқынышты. Оның үстіне, карточкаға күмән келтіру сенің жұмысың емес», — дейді.

Бірақ талқылау әлі толық аяқталған жоқ. Карточканың қате болу мүмкіндігі Биттиге ауыр тиіп тұр. Ол шоуды қалай тоқтату керектігін түсінуге тырысып, тағы да кідіреді, бірақ оның қолында дұрыс әдіс жоқ.

Қатені ұстап қалудың соңғы екі мүмкіндігі бар. Біріншісі, ол сахна сыртына қараған кезде. Ұйымдық құрылым ақпаратты биліктен бөліп тастаған. Сахна сыртындағы шоу менеджерлері карточкадағы ақпаратты көре алмайды, оны тек Битти көріп тұр. Ал ақпаратты көріп тұрған Битти өзінің Оскарды тоқтатуға құқығы бар екенін сезбейді. Бұл шешім шоу менеджерлеріне тиесілі. Ол олар менің мазасыздық белгілерімді түсінсе екен деп, осы алшақтықты жоюға тырысады. Олар түсінбейді.

Соңында, Данауэй мәселені байқап қалуы мүмкін деген мүмкіндік бар. Содан кейін, бәлкім, олар не істеу керектігін бірлесіп шешер еді. Ол оған карточканы көрсетеді, бірақ ол оның кідірісін қате түсінеді. Ол бірден: «Ла-Ла Ленд», — деп жариялайды.

Оған қажет болғаны — үзіліс, карточканың астындағы кішкентай жазуды оқуға уақыт немесе басқа біреудің, мүмкін Данауэйдің де карточкаға мұқият қарауына мүмкіндік беру еді. Бұл үзіліс оған «Біз бұл карточканы дұрыс оқуымыз керек» дегеннен «Бізде дұрыс карточка бар ма? » дегенге ауысуға мүмкіндік берер еді. Тапсырманы орындаудың қызыл жұмысына қамалып қалудың орнына, ол карточканы оқу керек пе, жоқ па дегенді шешудің көк жұмысына ауысар еді.

Бірақ біздің басшымыз Фред сияқты, ол да «қызыл» жұмыста қалып қойды.

Енді осыларды жеке-жеке қарастырайық.

Көптеген ұйымдарда тез шешім қабылдап, оны дереу орындайтын белсенді адамдар жоғарылайды. Мен де сондай белсенді болып, мұны Әскери-теңіз флотында бастан өткердім. Адамдарды жұмысты бітіруге итермелеу, көндіру және ынталандыру қабілетім менің мансабымды өсірді. Әрине, мен бұл лидердің міндеті деп есептедім және жұмысты басқалардан қарағанда жақсырақ істеймін деп ойладым. Кез келген кідірісті азайту үшін мен командаға қаншама жұмыс істеу керектігін, оларға қаншалықты сенетінімді және басқалардың бізге қалай иек артып отырғанын айтып, сөз сөйлейтінмін. Басқаша айтқанда, мен адамдардың «тайм-аут» алуын әдейі қиындаттым. Мен үзілістің алдын алып жүрдім.

Мұндағы «алдын алу» (preempt) дегеніміз — болашақта бірдеңенің орын алуына жол бермеу үшін алдын ала әрекет ету. Бұл жағдайда мен команданы қызыл жұмыста ұстап тұру және одан шығу кедергісін жоғарылату мақсатында мәлімдемелер жасадым.

Бұл — алдын ала жасалған мәлімдемелер, өйткені олар шешімге күмән келтіруге кедергі жасайды. Капитанның адамдардың сөйлеуіне кедергі келтіру туралы саналы ниеті болмаған шығар, бірақ бұл сөздердің әсері дәл солай болды.

Бостер өндірушісі Morton-Thiokol инженерлері суық ауа райына байланысты ұшуды тағы да шегеруді ұсынғанда, NASA шенеуніктері бұған «таңғалғандарын» айтты. Бір шенеунік: «Құдайым-ау, мен қашан ұшуым керек — сәуірде ме? » — деп айғайлады.

Асыра сілтеу, гипербола және ашулану. Бұл NASA шенеуніктері сағатқа бағынудың құрбаны болды. Олар үзілістің алдын алды.

Кейбір типтік жұмыс жағдайларын қарастырайық.

Тағы бір сценарийді қарастырайық. Терең су бұрғылау қондырғысында ұңғыманы өндірістік режимге ауыстыру туралы шешімнен кейін супервайзер командаға былай дейді:

Таныстырылымда Boeing-тің коммерциялық авиация басшысы: «Dreamliner тұтынушыларымыз бен жолаушыларымыз үшін нақты құндылық әкелетініне дәлел — олардың оң жауаптары», — деп мәлімдеді.

Қысым бұрыннан жиналып қалған еді. 2006 жылғы жылдық есепте Boeing 787 бағдарламасын «коммерциялық ұшақтар тарихындағы ең сәтті жоба» деп атады, тіпті ол әлі ұшпаса да.

Сол уақытта олардың басты бәсекелесі Airbus өзінің A380 ұшағымен озып кеткен болатын. Airbus 2005 жылы ұша бастады, ал Boeing-тің ұшағы әлі жерде тұрды.

Boeing-тің сол кездегі бас директоры Джеймс Макнерни алғашқы ұшу «тамыз немесе қыркүйекте» — бір-екі айдың ішінде болады деп жариялады. Бірақ алғашқы ұшу 2009 жылдың 15 желтоқсанында, яғни жиырма тоғыз айдан кейін ғана жүзеге асты. Ол жиырма есе қателесті.

Boeing басшылары қалайша осыншалықты қатты қателесті? Оларды қызметкерлері алдады ма, әлде олар мерзімді өзгертуге болмайтыны туралы тым қатаң белгі берді ме? Біз жиі маңызды үзілістің алдын аламыз. Олар команданы мерзімге үлгеру үшін «дәлелдеу және орындау» режиміне қойды, бірақ бұл адамдарда «қорғаныс» инстинктін оятып, қарсы пікір айтуды қиындатты.

Жаттығу дегеніміз — қажет болмаса да, команда мүшесінен үзіліс жасауды сұрау. Егер біз «қажетсіз» үзіліс жасаған адамды мазақ етсек, болашақта ешкім тоқтатуға батпайды. Біз үзілісті «төзімділікті жаттықтыру» деп атаймыз және оның нәтижесінде мәселе табылды ма, жоқ па — ол маңызды емес. Әрбір үзіліс — адамдар 100 пайыз сенімді болмаған кезде де қорықпай сөйлей алатын мәдениетті қалыптастыру үшін қажет.

Toyota негізін қалаушы Сакичи Тойода ине сынғанда автоматты түрде тоқтайтын тоқыма станогын ойлап тапқан. Бұл ақаулы өнімнің шығуына жол бермеді. Кейіннен автомобиль зауытында да жұмысшыларға өндірісті тоқтатуға мүмкіндік беретін осы жүйе (Андон) орнатылды.

Шам жанған бойда супервайзер мәселені тексеруге міндетті. Келген бойда ол жұмысшыға сымды тартқаны үшін алғыс айтады. Бұл алғыс ешқандай шартсыз айтылуы тиіс. Егер мәселе тез шешілмесе, конвейер тоқтайды. Олар уақытты бақылауға алып, шешімді бірлесіп іздейді.

Мәселе мынада: ертегідегі бала қасқырдың жоқ екенін біле тұра, адамдарды алдау үшін айғайлады. Бұл — өтірік айтудың зардабы туралы ертегі. Бірақ ол жиі «мәселеге қажетсіз назар аудармау керек» деген мағынада қате түсіндіріледі. Біздің Оскар мысалында Битти өтірік пен шындықтың арасында таңдау жасаған жоқ, ол тек күмәнданса да қызыл жұмыс режимінде қалып қойды.

Бұл тоқтатуға қалай қараймыз және оған қандай айдар тағамыз? Команда бұл адамға қалай әрекет етеді?

Біздің семинарларымызда топтар мұндай тоқтатуды бірауыздан «қажетсіз» деп сипаттайды. Олар тоқтатуды талап еткен адамды «қателесті» немесе «мүлт кетті» дейді. Бұл көзқарас — «бірдеңені көрген» адамдардың «тіс жаруына» кедергі келтіретін мәдени тосқауыл. Мұның бұлай болуы міндетті емес — біз мәдениеттің сақтаушыларымыз. Мұндай адамдар «бірінші кезекте — қауіпсіздік» деген ұрандары бар ұйымдардан келеді. Бізге қауіпсіздік үшін осындай үзілістер қажет.

Төмендегі жағдайларда, осы адамның уақытты бақылауына мүмкіндік беру үшін қандай сигнал бере аламыз?

Дегенмен, сөйлеу жауапкершілігін бағыныштыға жүктейтін кез келген тәсілдің шектеулері болады. Сигнал тек жіберіліп қана қоймай, ол қабылдануы да керек.

Егер сіз командада болсаңыз және күтпеген нәрсені көрсеңіз — Мистер Битти конвертті ашқанда көргендей — үзіліс жариялау сіздің де жауапкершілігіңіз. Бірақ команда мүшелеріне үзіліс жариялау қиын.

Себебі мынада:

Сіз жүз метрге жүгіріп жатырсыз деп елестетіңіз. Бұл — қысқа, физикалық, жеке тапсырма. Стадиондағылардың бәрі сізге айқайлап жатыр. Бұл — стрессор. Бұл сіздің нәтижеңізге қалай әсер етеді? Сірә, теріс әсер етпейді. Тіпті жылдамырақ қозғалуыңызға көмектесуі мүмкін. Пистолет атылған соң, сіз жүгіресіз.

Енді оның орнына күрделі шешім қабылдау керек деп есептеңіз: ол ағымдағы жағдайды бірнеше рет бағалауды, белгісіздікті еңсеруді және болашақ жағдайларды болжауды қажет етеді. Тағы да стадион сізге айқайлап жатыр. Бұл стрессор теріс әсер ете ме? Сөзсіз.

Стресс қауіпті, өйткені ол redwork-тан қашан шығу керектігін түсіну қабілетіңізді тежейді. Сондықтан redwork күйіндегі адамға немесе командаға үзіліс жариялауды жүктеу әділетсіз әрі сенімсіз.

Басқа біреудің уақытты бақылап отырғанын және үзіліс жариялайтынын білу бізге redwork-қа тереңірек енуге мүмкіндік береді. Бізге бірдеңе аяқ астынан тап болады деп алаңдаудың қажеті жоқ. Біз жұмысымызға толықтай беріле аламыз, нәтижесінде тиімдірек, шығармашыл, өнімдірек және бақыттырақ боламыз.

Сонымен қатар, көшбасшылар команда тарапынан болатын үзілістерді қабылдайтын және қолдайтын мәдениет құруға және командаға үзіліс жариялау тетігін — <span data-term="true">Андон сымы</span> (өндіріс желісін тоқтатуға арналған сигналдық құрылғы) сияқты — беруге жауапты.

Үзіліс жариялаудың қиын болуының бір себебі — ол көбінесе мәселені анықтау үшін жасалады, ал кейбір адамдар мәселелер туралы естігенді ұнатпайды. Лондон Ситиінің 233 жылдық тарихы бар Barings Bank-і адамдар тіс жармаған қорқыныш мәдениетінің салдарынан тікелей күйреді. Өз командасының мүшесі жіберген қателікке тап болған банктің Сингапурдағы жұлдызды трейдері Ник Лисон, бұл туралы айтудың орнына, оны жасыруды жөн көрді. Ол қателікті жасыру үшін 88888 нөмірлі шотты пайдаланды (қытай мәдениетінде сегіз — сәтті сан), ал жасыру сәтті шыққанда, ол бұл шотты өзінің өсіп жатқан шығындарын жасыру үшін қолданды. Шығын көлемі таңғаларлық 827 миллион фунт стерлингке — банктің сауда капиталынан екі есе көп — жеткенше жалғасып, бүкіл институт күйреді.

Көшбасшылар команда нақты дұрыс кодты қолданбаса да, олардан келетін үзіліс жасау қажеттілігі туралы сигналдарға сезімтал болуы керек. Оскар кешіндегі Биттидің екіұштылығын, қайта-қайта тексергенін, түйілген қабағы мен төмен қараған жүзін еске түсіріңізші? Сезімтал көшбасшы бұл мазасыздық белгілерін танып, үзіліс жариялар еді. El Faro офицерлерінің нақты сигналсыз нақты сигнал жіберуге тырысқан қиналған сөздерін еске түсіріңізші? Сезімтал көшбасшы бұл мазасыздық белгілерін танып, үзіліс жариялар еді.

Төмендегі жағдайларда команда мүшесі үзіліс туралы сигнал беру үшін келісілген сөздерді қолданбайды, бірақ бәрібір үзіліс қажеттігін білдіріп тұр.

Әрбір жағдай команданы үзіліс жасауға, бастарын көтеріп, redwork-тан шығуға шақыратын мәлімдемелерді талап етеді. Содан кейін олар bluework-қа, шешім қабылдау режиміне ауыса алады.

Сіз шамамен мынадай сөздер ойлап тапқан боларсыз:

Бірақ бұл үзілісті тану және жариялау жүгін командадан көшбасшыға ауыстырады. Егер көшбасшы байқамай қалса ше? Тағы бір жолы бар.

Келесі үзілісті алдын ала жоспарлау арқылы біз өзімізді redwork-қа тым беріліп кетуден қорғай аламыз. Бұл үзіліс жасау үшін таймерді қырық бес минутқа қою сияқты қарапайым немесе жоба үшін әр екі апта сайын ресми үзіліс жоспарлау сияқты күрделі болуы мүмкін. Тағы бір стратегия — жылдық стратегиялық шолулар сияқты сиректеу оқиғаларды енгізу.

Спринттің соңы bluework-ты қамтиды. Командалар қол жеткізген нәтижелерін таныстырады және атап өтеді. Олар өткен спринттегі жұмыс тәжірибелері мен өнім туралы алған кері байланыстарына талдау жасайды. Содан кейін келесі спринт цикліне не алатындарын шешеді. Бұл — bluework. Спринтті /blue-red-blue/ ретінде көрсетуге болады, ал жалғасатын спринт циклі мынадай болады:

/blue-red-blue//blue-red-blue//blue-red-blue//blue-red-blue/ . . . және тағы солай.

Бізде келесі bluework кезеңін жоспарлау мүмкіндігі жиі болады. Команда жобаның келесі кезеңін бастауға немесе жалғастыруға рұқсат алған сайын: «Біз қашан тоқтап, қай жерде екенімізді бағалаймыз? » — деген сұрақ қойылуы мүмкін. Бұл мәртебе туралы ақпараттан (update) өзгеше. Мәртебе туралы ақпарат redwork-тың бір бөлігі ретінде беріледі және команданың қалай жұмыс істеп жатқаны туралы мәлімет береді. Ол менеджмент тарапынан басымдықтарды, ауқымды немесе кестені өзгертуге араласуды талап етпейді.

Қайта қарап шығайық.

Енді біз уақытты бақылауға алған соң, префронталды қыртысымызды ашуға мүмкіндігіміз бар. Біз өз идеяларымызбен бөлісуді қауіпсіз сезінеміз, тіпті олардың 100 пайыз дұрыс екеніне сенімді болмасақ та. Біз дайынбыз... бірлесіп жұмыс істеуге. Бұл бізді келесі әдіске әкеледі.

Уақытты бақылау — циклдің бастауы. Уақытты бақылау — бұл біз redwork-тан шығып, bluework-қа ауысатын сәт. Индустриялық дәуір бізді уақытқа бағынуға бағдарлады, бұл бізді redwork-та ұстап, уақыт қысымының стрессін сезінуге итермелейді.

Уақытты бақылау — бұл үзіліс күші; уақытқа бағынудың орнына оны бақылау қабілетіміздің күші; әрекеттерімізге мұқият және саналы болу; және көзқарасымызды кеңейту.

Redwork-тағы командалар redwork-ты жалғастыра бергісі келеді.

Команда көшбасшының не redwork-тың ұзақтығы мен одан шығу сәтін алдын ала жоспарлауына, не redwork кезеңінде өздігінен тайм-аут жариялауына, яғни қажет болған жағдайда бағытты өзгертуіне сенеді.

Уақытты бақылау бізді бірлесіп жұмыс істеуге дайындайды.

Индустриялық дәуірдің «уақытқа бағын» әдісі бізді команданы алға жылжытуға итермелейді. Шешім қабылдаушыларды (bluework-керлер) орындаушылардан (redwork-керлер) бөліп тастағандықтан, шешім қабылдаушылар орындаушыларды өздері таңдамаған немесе қатыспаған жұмысты істеуге көндіруге, алдауға, пара беруге, ұялтуға немесе қорқытуға мәжбүр болады.

Сәйкес келетін етістік — «мәжбүрлеу». Мәжбүрлеу — бұл Фэй Данауэйдің Уоррен Биттиге «Сен мүмкін емессің! » деп кейіп, қолынан ұстап, «Жүрші» деп жатқаны.

Біз бұл сөзді әдепті қоғамда жиі қолданбаймыз, ол жағымсыз естіледі. Сондықтан біз оны мотивациялау, шабыттандыру немесе бірлесіп жұмыс істеу сияқты басқа сөздермен бүркейміз. Жиі «бірлесіп жұмыс істеу» (collaborating) шын мәнінде бүркемеленген мәжбүрлеу болып табылады. Мен өзім де бұған кінәлі болдым. Сіз де солай істеген боларсыз.

Мұның түпкі себебі — рөлдердің redwork-керлер мен bluework-керлерге бөлінуі. Шешімді былайша түйіндеуге болады: орындаушылар шешім қабылдаушылар болсын.

Алдыңғы тарауда көргеніміздей, көшбасшылар шешім қабылдау үшін өз командаларымен бірлесіп жұмыс істеуге тырысқанда, олар көбінесе дивергентті бөлікті («Бәрі не ойлайды? ») аттап өтіп, бірден конвергентті бөлікке («Мен былай ойлаймын. Бәрі келісе ме? ») ауысады.

Бұл — бастық өз пікірін айтатын және басқалар соған ілесетін тым көп ми шабуылы мен шешім қабылдау жиналыстарының тілі. Бастықтар қызығушылық танытудың орнына, сендіруге тырысады. Олар жетекші және өзін-өзі растайтын сұрақтар қояды. Олар келіспеушілікті басып тастайды және консенсусқа ұмтылады. Бұл — бірлесіп жұмыс істеу емес. Бұл — бірлесіп жұмыс істеу кейпіндегі мәжбүрлеу. Сондықтан күні бойы redwork-ты жүзеге асырудан шаршаған Фред өзін қажыған сезінеді — ол адамдарды мәжбүрлеуге көп уақыт жұмсайды.

Мәжбүрлеу деп мен мұнда адамдарды өз ойыма икемдеу үшін өзімнің ықпалымды, билігімді, шенімді қолдануды, бірінші болып сөйлеуді, көбірек немесе қаттырақ сөйлеуді айтып отырмын.

Шешім қабылдау моделі ретінде бізге мынау қажет емес: бастық шешеді және топтан соны мақұлдауды сұрайды. Мұндай жиналыстар тек бастықтың кейінірек: «Сендердің бәрің осында болдыңдар ғой. Бірдеңе айтуларыңа болатын еді», — деп айтуы үшін ғана өткізіледі.

El Faro капитаны Атлант мұхиты бағытын таңдайтынын шешкеннен кейін, ол әрбір дауыл үшін бағытынан ауытқитын қиялдағы теңізшілерді келемеждеді. Ол Атлант бағытын таңдау туралы шешіміне күмән келтіруі мүмкін экипаж мүшелерін алдын ала ұялтты.

NASA шенеуніктері Challenger ғарыш кемесінің апаты кезінде де солай істеді, инженерлерге ұшыру кезіндегі төмен температура жағдайларының қауіптілігі туралы қателесетіндерін ашық айтты. Бір сәтте NASA шенеунігі: «Инженерлік қалпағыңды шешіп, менеджерлік қалпағыңды ки», — деді.

Бастықтардың «бәрін келістіру» немесе «консенсус құру» деген сөздерін естігенде, бұл — мәжбүрлеу. Бұл адамдарды «менікі дұрыс, сендер ойларыңды өзгертулерің керек» деп сендіруге тырысу.

Бізге топтағы ешкімнің өз ойын өзгерткені қажет емес. Егер топ жиналыстан шыққан кез келген шешімді өз әрекеттерімен қолдайтын болса, көшбасшылар жеке адамдардың олардан өзгеше ойлағанына қуанады. Әйтпесе, олар тек өз идеяларының жаңғырығында қалады. Идеялардың әртүрлілігінде күш пен төзімділік бар.

Бұған сенесіз бе? Шынымен сенесіз бе? Егер тарихқа сүйенсек, сіз өзіңізді ерекшемін деп ойлайсыз.

Мен мұны қайдан білемін? Тағы бір семинар жұмысында біз адамдарға қиындыққа тап болған адамның қасынан асығып өтіп бара жатқан жағдайды береміз. Олар жиналысқа бара жатыр және оларға кешігіп жатқандары айтылған. Біз олардан: «Уақыт тығыз болса да, көмектесу ықтималдығыңыз қандай? » — деп сұраймыз. Жауап: жоғары көрсеткіштер. Әдетте, 70 пайыз.

Содан кейін біз адамдардан бөлмедегі басқа адамдар туралы дәл осы сұраққа жауап беруді сұраймыз. «Олардың көмектесу ықтималдығы қандай? » Жауап: төмен көрсеткіштер. Әдетте, 30 пайыз. Бұл қалай болғаны? Әрқайсымыз айналамыздағы адамдарға қарағанда көмектесуге әлдеқайда бейімбіз деп ойлаймыз. Біз өзімізді ерекшеміз деп санаймыз.

Біз өзімізді ниетіміз бойынша бағалаймыз, бірақ басқаларды әрекеті бойынша бағалаймыз. Егер біз мақсатымызға жетпесек, өзіміз туралы ойымызға сәйкес әрекет етуге не кедергі болғанын түсіндіретін сыртқы себептер табамыз. Басқалар мүлт кеткенде, біз оларды адам ретінде кінәлап, жолында болған экологиялық кедергілерді ескермеуге бейімбіз.

Мен үшін көмектескім келгені, бірақ көмектесе алмағаным — жеткілікті себеп, бірақ мен басқа адамның көмектесуге деген құлшынысын сезбеймін. Мен тек көмектеспеген әрекетті ғана көремін. Сосын баға беремін.

Бұл бұрмалау бірлесіп жұмыс істеуге кедергі келтіреді, өйткені бірлесіп жұмыс істеу басқалардың да ұсынатын бірдеңесі бар деген сенімге негізделген.

Біздің БІРЛЕСІП ЖҰМЫС ІСТЕУ әдісіміздің мақсаттары — көзқарасымызды кеңейту, нұсқалылықты қабылдау және топтың ұжымдық білімін, ойлары мен идеяларын көзге көрінетін ету.

БІРЛЕСІП ЖҰМЫС ІСТЕУ әдісін іске асырудың төрт жолы бар.

**МӘЖБҮРЛЕУДЕН БІРЛЕСІП ЖҰМЫС ІСТЕУГЕ КӨШУ ҮШІН:**

Джеймс Шуровьески «Топтар даналығы» кітабында 1800 жылдары Англияда өмір сүрген полимат Фрэнсис Гальтон туралы оқиғаны айтады. Гальтонды ауыл шаруашылығы жәрмеңкесіндегі жарыс қызықтырды: адамдар өгіздің салмағын болжауы керек еді — ең жақын болжам жасаған адам жануарды ұтып алатын. Жарыстан кейін Гальтон билеттерді жинап алып, әркімнің дауысын тізімдеді. Топтың — тәуелсіз, әртүрлі және ұжымдық түрде — жасаған орташа болжамы бірнеше адамнан басқасының бәрінен дәлірек болып шықты. Ол бұл тәжірибені бірнеше рет қайталады. Әр жолы тек саусақпен санарлықтай адам ғана топтың ұжымдық орташа көрсеткішінен дәлірек болжай алды.

Ойлаудың барынша әртүрлілігі мен нұсқалылығын ашу үшін, қатысушыларды топты талқылаумен шектемей тұрып, алдымен өз ойларын тәуелсіз түрде білдіруге шақырыңыз.

Бұл принципті іске асырудың бірнеше жолы бар.

Барлығыңызда бірдей жеті карта бар. Әр адам бір картаны таңдап, оны үстелдің ортасына бетін төмен қаратып сырғытады. Дауыс беріп болған соң, карталарды аударыңыз. Аутлайерлерді (1 және 99-ды таңдаған адамдарды) сөзге тартып, өз идеяларын топпен бөлісуге шақырыңыз. Мен аутлайерлерге "Біз көрмеген нені көріп тұрсыз? " немесе "Бұл дауыстың артында не тұр? " деген сұрақтарды қойғанды ұнатамын.

Мен бір жиналыста болдым, онда адамдар ұсынылған іс-қимыл бағытын қолдайтын-қолдамайтынын (жоғары не төмен дауыс беру арқылы) білдірді. Дауыс беру аяқталған соң, қарсы дауыс бергендердің әрқайсысынан (олар санаулы ғана еді): "Төмен дауысыңызды 'иә' деп өзгерту үшін не қажет? " деп сұралды. Бұл күткен нәтижені бермеді, өйткені бұл оларды ыңғайсыз жағдайға қалдырып, барлығы келісуі керек деген астармен оларды кедергі келтірушілер ретінде көрсетті. Бұл жердегі хабарлама "Біз осы бағытта бара жатырмыз, сіздің қарсылығыңызды қалай жеңе аламыз? " дегенге саяды, "Бұл біз бара жатқан дұрыс бағыт па? " деген адал сұрақ емес еді.

Психологиялық қауіпсіздік орташа немесе төмен болғанда, кейде топтан әрбір аутлайердің ұстанымын негіздеуді сұраған дұрыс. Бұл аутлайерлерді тікелей қысымға алмауға көмектеседі және біздің мәселеге басқаның көзқарасымен қарау қабілетімізді дамытады. Егер аутлайерлер өздерінің нысанаға алынатынын білсе, адамдардың өзгеше пікір білдіруге деген құлшынысы төмендейді.

Аса сезімтал, жоғары сенім мен ашықтықты қажет ететін, бірақ электронды сауалнама артық болып көрінетін сұрақтар үшін (мысалы, 8-10 адамнан аспайтын топтарда) бос жабысқақ қағаздарды немесе төрт те алты дюймдік карталарды қолданыңыз. Адамдар өз жауаптарын карталарға жазып, оларды бетін төмен қаратып сырғыта алады. Бұл кімнің қалай дауыс бергенін анықтауды қиындатады және адамдардың адал дауыс беруіне мүмкіндік береді.

Бұл қарапайым құрал екі фактор анық болған кезде қолданыла алады: біз қабылдағалы жатқан шешім ұзақ талқылауды қажет ететін үлкен шешім емес және қатысушы адамдар өз пікірлерін, идеялары мен ойларын ашық айту үшін өздерін психологиялық тұрғыдан жеткілікті қауіпсіз сезінеді.

Бұл сонымен қатар жобаның ағымдағы жай-күйін тексеру кезінде және жоба соңында да тиімді. Шотландиядағы бір креативті компания жобаның күйін қорытындылау үшін "қос жұдырықтан беске дейін" әдісін қолданады. Бір қолмен жобаның "денсаулығын" бағаласа, екінші қолмен осы жобада жұмыс істегендеріне қаншалықты қуанышты екенін көрсетеді. Басқарушы директор маған "жұдырықтан беске дейін" дауыс беру төңірегіндегі әңгімелер оның алдындағы ұзақ есептерден әлдеқайда құнды екенін айтты.

Жылдам түзетуден кейін, бас директор командадан бағдарламаға деген қолдауларын 1-ден 99-ға дейінгі шкала бойынша жабысқақ қағаздарға жазуды сұрады (анонимді жасырын ықтималдық карталарының нұсқасы), содан кейін олар жиналып, талданды. Нәтижелер адамдардың көпшілігі қолдайтынын көрсетті, бірақ маңызды азшылық топ әлі толық қосылмаған екен. Сондықтан бас директор оларды жиналыстан кейін өзіне келуге шақырды. Бас директор көпшіліктің қолдау көрсететінін біле отырып алға жылжи алды, бірақ бүкіл команданың көзқарасын тыңдау және ескеру қажеттілігі туралы көбірек ақпарат алды.

Дегенмен, жалпы алғанда, бұл тәсіл сұрақты "Бәріміз келісеміз бе? " деген сияқты мақұлдауды талап ететіндей қойып, қарсы пікірлердің жасырын қалуына жол бергеннен әлдеқайда жақсы. Бас директор мен топ маңызды ақпараттан айырылып қана қоймайды, сонымен қатар өздерін тыңдалмағандай сезінген сол қарсы адамдар бағдарламаны істен шығарудың басқа жолдарын табатын болады.

Шешім бинарлы (уақытында шығару немесе шығармау), бірақ шешімге қатысты пікірлер бинарлы емес. Бұл — ықтималдық карталарын қолданудың тағы бір мүмкіндігі: топтан өнімді шығармауды (төмен дауыс) немесе шығаруды (жоғары дауыс) қаншалықты қолдайтындарын сұраңыз. Он адам дауыс береді. Алты адам шығаруды белсенді қолдайды, ал төртеуі шығаруға үзілді-кесілді қарсы. Содан кейін не істеу керек?

Есіңізде болсын, дауыс беретін адамдар дауыс беру нәтижесі жарияланғанға дейін өздерінің аутлайер екенін білмейді. Оларға көрген-білгендерін түсіндіруге дайын болу үшін бір сәт ойлану керек болуы мүмкін. Сонымен қатар, егер олар әр жолы 1 немесе 99 деп дауыс бергенде "ортаға шығарыла берсе", адамдар ақыр соңында бұлай дауыс беруді тоқтатады. Тек аутлайерлердің байқауларына немесе ақпаратына шынайы қызығушылық таныту және олардың сөйлеуін қауіпсіз ету арқылы ғана біз пікірлердің әртүрлілігін сақтай аламыз.

Егер азшылық топ көпшілікпен салыстырғанда өте аз болса — айталық, он адамның ішінен тек бір немесе екі адам болса — және мен олардың өз ұстанымдары туралы айтуға қысылатынына алаңдасам, сұрақты былай қояр едім:

Бұл идеяны адамнан бөліп алады және топты басқа біреудің көзқарасымен ойлауға шақырады. Осылайша біз өзімізді "менікі ғана дұрыс" деген тәкаппарлықтан сақтандырамыз.

"Нәтижелі адамдардың жеті дағдысы" кітабының авторы Стивен Р. Кови бұл "алдымен қызығушылық таныту" тұжырымдамасын өте маңызды деп санағаны сонша, ол өзінің бесінші дағдысын "Алдымен түсінуге тырыс, содан кейін түсінікті бол" деп атаған.

Мәжбүрлеуші емес, ізденімпаз болу мінез-құлқының бір бөлігі — өз пікіріңізді соңына дейін айтпай тұру. Ұйымдағы лауазымыңыз неғұрлым жоғары болса, бұл соғұрлым маңызды, өйткені адамдардың сіздің ұстанымыңызға бейімделу ықтималдығы жоғары болады. Сіз көшбасшы екеніңізді дәлелдеу үшін емес, басқаларға өз пікірлерін еркін білдіруге мүмкіндік беру үшін соңғы болып сөйлейсіз.

Адамдардан қарама-қарсы позицияны жақтауды сұраңыз. Жиналысты шағын талқылау топтарына бөліп, адамдарды өздеріне қарама-қарсы дауыс берген адаммен сол дауыстың артында не тұрғанын білу үшін сөйлесуге шақырыңыз. Бұл оларға мәжбүрлеуші емес, ізденімпаз болуға жаттығуға мүмкіндік береді. Олар ізденімпаз және ашық сұрақтар қоюды үйренеді. Бұл — адамдарды басқа көзқарасты мұқият, үкім шығармай және қорғанбай тыңдауға мәжбүрлейтін механизм.

Осы жаттығуды қолдана отырып, біз жиі топтардың бастықтың шешім қабылдаушы ретінде араласуынсыз-ақ келісімге немесе компромисске келетінін көреміз. Себебі бұл сіздің миыңызды өз идеяңыздан басқа идеялар туралы байыппен ойлауға үйретеді және жағдайдың шын мәнінде қандай болуы мүмкін екендігіне көзқарасыңызды кеңейтеді.

Сонымен қатар, бұл аутлайерлерге өздерінің тыңдалғанын сезінуге мүмкіндік береді. Тіпті сіз олармен ақыры келіспесеңіз де, тыңдалған сезімі аутлайердің кейіннен шешімге кедергі келтіру ықтималдығын барынша азайтады.

Ол кезде Америка Құрама Штаттары Иракқа басып кіру жоспарланса, оған қанша әскер күшін қолдану керектігін талқылап жатқан болатын. Президент Буш пен Қорғаныс министрі Рамсфелд Иракқа баратын күштер деңгейі төмен болатынын, шамамен 150 000 американдық баратынын ишаралаған еді, ал генералдар бұл күш деңгейін ашық қолдап жатты. Мен мұны "арзан әрі оңай" сюжеттік желісі деп атаймын, мұнда тәуекелді шешім оның "арзан әрі оңай" болатынына уәде беру арқылы ақталады. Иракқа басып кіру жағдайында, үлкенірек әскер күші резервтегілерді жұмылдыруды талап етер еді, бұл "арзан әрі оңай" дегенге қайшы келер еді.

Мен Пентагонға ертіп барған іскер адамдардың бірі бұрын республикашыл президенттің кабинетінде қызмет еткен болатын және мен оның әскер күшінің аздығына күмәнмен қарайтынын сездім. Ол жоспарланған күш деңгейлері туралы сұрағанда, генералдардың бірі шағын күшті қорғап шықты. Ол АҚШ-тың 1991 жылғы Парсы шығанағы соғысында не үйренгені туралы айтып, аз санның дұрыс екендігіне басқа да нанымды себептер келтірді. Ол "партиялық желіні" қорғады.

Содан кейін бұрынғы кабинет хатшысы генерал Шаликашвили басып кіру үшін әлдеқайда көп әскер керек деп мәлімдегенін атап өтті. Генерал Шаликашвили бұрынғы президент Клинтон тұсында Штаб бастықтары біріккен комитетінің төрағасы болып қызмет еткен және АҚШ-тың соғысқа баруда абай болу керектігін, егер соғыс басталса, қазіргі қарастырылып жатқаннан әлдеқайда көп әскер күші қажет болатынын ашық айтып жүрген еді.

"Генерал Шаликашвили бұл сандарды қайдан алды? " деп сұрады бұрынғы кабинет хатшысы. "Және олар неге сіздікінен өзгеше? " Мен жауабын естуге асығып, алға қарай еңкейдім.

Сұраққа жауап берудің орнына, генерал жай ғана әскердің аз санын қорғау үшін жаңа ғана естіген дәлелдерін қайталады. Мен бөлмеге көз жүгірттім. Көптеген адамдар аң-таң бола бастады. Біздің сұрақ қоюшымыз ешқандай реніш көрсетпеді және генерал сөзін аяқтағанда, ол тағы да сұрады: "Мен сіздің сандарыңызды қалай шығарғаныңызды сұрап тұрған жоқпын, мен генерал Шаликашвили өз сандарын қалай шығарғанын сұрап тұрмын".

Генерал тағы да сол дәлелдерді қайталады. Осы кезде бөлмедегілердің ашуланғаны анық көрінді, ал әскерилердің өкілі ретінде мен ыңғайсыздықты сезіне бастадым. Генерал сөзін аяқтаған соң, біз басқа мәселелерге көштік. Мен генералдың жоғары әскер деңгейлеріне қатысты дәлелдерді айта алмағанына ма, әлде айтқысы келмегеніне ме деп ойладым. Мен оны ешқашан біле алмадым.

Басқа біреудің не ойлайтынына қызығушылық таныту — жақсы сұрақтар қоюдың негізі. Жаман сұрақ деген де болады: ізденімпаздығы төмен сұрақтар. Міне, бірнеше мысал. Біз мұны сұрақ қоюдың жеті күнәсі деп атаймыз.

толық құжатталады, осылайша басқалар сіздің нәтижелеріңізді тексеріп, оған сүйене алады;

бақыланатын жағдайларда жүргізіледі — мысалы, бірнеше өзгерістің әсерін шатастырмау үшін бір уақытта тек бір айнымалыны өзгерту арқылы.

Жолға шыққаннан кейін, Багам аралдарының солтүстік бөлігінде алғашқы маңызды шешім қабылданды: ашық Атлант бағытын ба, әлде қорғалған Old Bahama Channel (Ескі Багам арнасын) таңдау ма? Әдетте, бұл қиын шешім емес, себебі ашық Атлант бағыты қысқа әрі тиімдірек. Ешқандай таңдау қайшылығы жоқ. Бірақ бұл жолы Атлант бағытына дауыл қауіп төндірді. Гипотезаны былай тұжырымдауға болар еді:

El Faro бортында гипотезаны осылай құру арқылы біз экипажды үйрену мен дамуға бағытталған «жақсарту» (improve) менталитетіне шақырар едік. Олар тек Атлант бағытын барынша тиімді жүріп өту тапсырмасын орындап қана қоймай, бұл бағыттың әлі де дұрыс екендігіне күмәнмен қарап, сұрақ қоятын болады. Олар желді, теңізді және барометрлік қысымды болашақ шешімге көмектесетіндей деңгейде мұқият бақылайтын еді.

«ЫНТЫМАҚТАСТЫҚ» тәсілі уақытты бақылауға алғаннан кейін іске қосылады.

Индустриалды дәуірдің ұйымдары «шешім қабылдауды» және «орындауды» екі топқа бөлді: зияткерлік жұмысшылар (blueworkers) және атқарушы жұмысшылар (redworkers). Зияткерлік жұмысшыларға (басшылыққа) атқарушыларды өздері қабылдаған шешімдерді орындауға мәжбүрлеу керек болды. Олар бұған мәжбүрлеу (coercion) арқылы қол жеткізді.

«Мәжбүрлеу» тым дөрекі сөз болып көрінгендіктен, біз оның орнына «көндіру», «итермелеу», «ынталандыру», «әсер ету» және «шабыттандыру» сияқты сөздерді қолдандық. Мәжбүрлеу тәсіліндегі тілдік үлгілер негізінен көшбасшының дауысына бағытталған.

Ынтымақтастық үшін біз орындаушыларға шешім қабылдаушы болуға мүмкіндік беруіміз керек. Әлі де зияткерлік (bluework) және атқарушылық жұмыс (redwork) бар, бірақ енді тек «ойлайтындар» немесе тек «істейтіндер» деп бөліну жоқ.

Ынтымақтастық кезінде біз «не» және «қалай» деп басталатын сұрақтар қоямыз. Біз өзгеше пікірлерді құптаймыз. Өз пікірімізді өткізбес бұрын, қызығушылық танытуды әдетке айналдырамыз.

Көшбасшының міндеті — өзгеше пікір айтушыларды тыңдау, бірақ әрқайсысы жаңа бағытқа көзі жеткенше шешімді кешіктіру емес. Келіспеушілікке байланысты әрекетті үнемі тоқтату өзгеше пікір айтушыларға тым көп билік береді. Бұл кедергілерді көбейтеді, батыл шешім қабылдауға кедергі келтіреді және іс-қимылды баяулатады.

«ЫНТЫМАҚТАСТЫҚ» тәсілінде тілдік үлгілер бүкіл командаға тең таралған. Команда мүшелері арасындағы сөйлеу үлесі теңірек болады және «Командалық тіл коэффициенті» төмендейді.

Ынтымақтастық — бұл зияткерлік жұмыстың (bluework) негізгі процесі. Мәжбүрлеуге жүгінгенде, біз «бағынуды» аламыз. Ынтымақтастыққа түскенде, біз «бейілділікті» аламыз, бұл біздің келесі қадамымыз.

Ойланудан іс-әрекетке көшу кедергілерін азайту керек. Бұл — зияткерлік жұмыстан (bluework) атқарушылық жұмысқа (redwork) өту кезеңі. Егер біз тиімді ынтымақтаса алсақ, нәтижесі «бейілділік» болады. Егер мәжбүрлесек, нәтижесі «бағыну» болады.

Ал «жей алмаймын» десеңіз, шектеу сырттан келеді. Сіз тәтті жейтін адамсыз, бірақ сыртқы күш сізге кедергі жасап тұр (сіз қатты қалап тұрсаңыз да). Сыртқы күштің аргументі ішкі билікке қарағанда әлсіз. Күннің соңында, сіз шаршап, ашыққан кезде, әлсіз аргумент сізді тоқтата алмайды.

Бейілділік — бұл шешімнен де жоғары нәрсе. Біз бір істің екіншісінен жақсы екеніне шешім қабылдауымыз мүмкін, бірақ ешқандай әрекетсіз қалдыруымыз мүмкін. Бейілділік сол шешімге іс-әрекетті жалғайды. Бейілділік зияткерлік жұмысты (bluework) атқарушылық жұмысқа (redwork) айналдырады.

Ең бастысы — бейілділік туындамас бұрын таңдау мүмкіндігі болуы тиіс. Егер адамда «иә» деуден басқа таңдау болмаса, онда бізде тек «бағыну» болады. «Шабыттандыру» және «өкілеттік беру» — жұмыс орнындағы танымал ұрандар болғанымен, таңдау болмаса, ең жақсы дегенде тек бағыну ғана болады.

Дәстүрлі индустриалды дәуір құрылымында орындаушылардың не істейтіні, қашан және қалай істейтіні туралы таңдауы жоқ. Сондықтан онда бейілділік емес, тек бағыну бар. Gallup зерттеуіне сәйкес, 2018 жылы АҚШ-та жұмысшылардың тек 34 пайызы ғана өз жұмысына «бейілді» болған. Бұл дегеніміз 66 пайызы қызығушылық танытпайды немесе мүлдем жұмысқа көңілі толмайды. Бұл — бағыну мәдениетінің нәтижесі.

Бағыну көп контекстті талап етпейді.

«Мұны істе». «Неге? » «Себебі мен солай айтып тұрмын». «Жарайды».

Бұл бастықтарды не болып жатқанын түсіндірудің көп уақыт алатын жұмысынан босатады. Бірақ контексттің жоқтығы осал жағдай туғызады.

Мен USS Santa Fe сүңгуір қайығының капитаны болған кезімде, түнгі командаға таңертең қай жерде болу керектігін айттым. Бірақ неге ол жерде болуымыз керек екені туралы контекст бермедім. Басқаша айтқанда, мен бағынуды талап еттім.

Таңертең тексергенімде, біздің мүлдем басқа жерде екенімізді көріп шошыдым. Неге? Кедергілер шыққан: балық аулайтын қайық жолды бөгеген, содан кейін сауда кемесі өткен. Күзетші офицер менің нұсқауымды орындауға тырысқан, бірақ контекст болмағандықтан, ол мақсатқа бейілді болмады.

Бағынудың мысалдары: El Faro-ның екінші көмекшісі: «Мұнда жүрген жалғыз ақымақтар біз ғанамыз». El Faro-ның үшінші көмекшісі: «Оның айтқанына сенемін. Бірақ жүз тораптық желден небәрі жиырма миль қашықтықта болу — бұл тіпті ақылға сыймайды».

Бағыну индустриалды дәуірде қарапайым, физикалық, қайталанатын тапсырмалар үшін жұмыс істеген болуы мүмкін, бірақ ол қазіргі күрделі, когнитивті және командалық тапсырмалар үшін жарамайды. Бағыну тек талаптардың минималды орындалуын қамтамасыз етсе, бейілділік ерікті ынтаны оятады.

«БЕЙІЛДІЛІК» тәсілін орындаудың үш нұсқасы:

Біз ынтымақтастық кезеңін шешімдерді орындау емес, гипотезаларды тексеру идеясымен аяқтадық. Гипотезаларды құру тек не істеу керектігін ғана емес, нені үйрену керектігін де шешуді талап етеді. Гипотеза идеясы бізді үйрену және жақсару менталитетіне салады.

Бұл болашақта бірнеше жағынан көмектеседі. Біріншіден, біз атқарушылық жұмыстың (redwork) өзіне қызығушылық танытамыз. El Faro жағдайында офицерлер бағытты өзгертуге ешқандай билігіміз жоқ деп сезінгендіктен, жел мен теңізді бақылау олар үшін қызық болмады.

Екіншіден, бастапқыда үйрену менталитетін орнату redwork-тен шыққанда «ЖАҚСАРТУ» (IMPROVE) тәсілін қолдануға көмектеседі. Индустриалды дәуірдің үлгісі — «дәлелдеу» (prove). Өзіміздің не істеп жатқанымызды, өніміміздің жұмыс істейтінін дәлелдеу. Бірақ біз икемді және төзімді ұйым құрғымыз келсе, бізге «ЖАҚСАРТУ» керек.

Адам миы жаңа нәрселерді зерттеуге және ашуға бейімделген. Психологтар мұны «іздеу» жүйесі деп атайды. Біз жұмысқа қызығушылықпен қарағанда, осы жүйе іске қосылып, өмір қызықты бола түседі.

Бейілділік қалыптастыру кезіндегі басты қателік — адамдардың тек әрекетін ғана емес, ойлау жүйесін де өзгертуге тырысу. Дұрыс жол — тек әрекеттерге бейілділік алу. Кез келген маңызды шешім кезінде басқа жолды таңдайтын адамдар табылады. Ұйымға керегі — барлығының сол шешімді қолдайтын іс-әрекеттер төңірегінде бірігуі. Адамдарды өздерінің қателескенін мойындатуға мәжбүрлеу алға жылжуды баяулатады.

Дәл осы принцип керісінше де жұмыс істейді. Егер сіздің командаңызда шешімге сенбейтін адамдар болса, оларды сендіруге тырыспаңыз. Олар өз пікірінде қалсын. Олар іс-әрекетімен шешімді қолдауға бейілділік танытса, ұйымның мақсаты орындалады.

Шешім қабылданғаннан кейін, өзгеше пікірдегілерді қателеседі деп сендірудің қажеті жоқ. Шешімнің дұрыстығы тек redwork кезеңі аяқталып, гипотеза тексерілгеннен кейін ғана белгілі болады.

Бір-бір тістемнен жеудің екі жолы бар. Алдымен үстіндегі барлық зәйтүнді, сосын ірімшікті, содан кейін сальсаны және т. б. жеп тауысуға болады. Бірақ бұл жағдайда сіз жеті қабатты дипті жеу процесін бір қабатты дипті жеті рет жеуге айналдырдыңыз. Түйсік деңгейінде сіз толық дәмді сезіну үшін қасықты тереңірек батырып, бір тістемде барлық жеті қабатты қамтитын жұқа тілікті алғыңыз келетінін білесіз.

«Оны кішкене бөліктерге бөл, бірақ бәрін қамты» деген ойдың мәні осында.

Кемені Джексонвиллден Пуэрто-Рикоға айдау сияқты жедел әрекеттердің географияға, табиғат заңдарына, уақытқа және басқа ұйымдармен өзара әрекеттесуге байланысты табиғи шешім қабылдау нүктелері болады. El Faro үшін Багам аралдарының шығыс жағындағы география bluework жүргізілуі тиіс табиғи нүктелерді тудырды. Ол нүктелердің арасында кемені жоспарланған бағытпен қозғалту үшін redwork кезеңдері болуы керек еді.

Шағын қадамға міндеттеме алу бізге қысқа уақыт ішінде жұмысқа толық берілуге мүмкіндік береді. Біз миымыздың бір бөлігін «дұрыс жолдамыз ба? » деп бақылауға жұмсамаймыз, себебі жақын арада жоспарлы үзіліс болатынын білеміз.

Біз бір нәрсені үйрену мақсатында қысқа мерзімді белсенділікке — redwork-ке — эмоционалды түрде берік міндеттеме алғымыз келеді. Біз шағын қадамға міндеттеме алып, бірақ оны толық орындағымыз келеді.

Бастапқы ниет туралы мәлімдеме — бұл жай ғана диалогтың басы екенін және шешімнің артындағы негіздемесіз ол толық емес екенін түсіну маңызды. Осылайша бизнес жүргізудің бірнеше нәтижесі бар: төменгі деңгейдегі шешім қабылдаушылар жауапкершілікті терең сезінеді, олар жоғары лауазымды адамдар сияқты ойлай бастайды және іс-әрекетке бейімділік пайда болады, өйткені қарапайым шешімдер комитеттерде бөгеліп қалмайды.

Сонымен қатар, біз өзімізді <span data-term="true">міндеттемелердің эскалациясынан</span> (сәтсіздікке қарамастан бұрынғы шешімдерге жабысып, ресурс жұмсауды жалғастыру) қорғауымыз керек, бұл кезде біз өткен шешімдерге байланып қалып, жеңіліске ұшырататын іске инвестиция салуды жалғастыра береміз.

БЕЙІЛДІЛІК тәсілін орындаудың үш жолы іс-әрекетке кедергілерді азайтуға және ұйымымызды міндеттемелердің эскалациясынан сақтандыруға арналған.

Бейілділік іштен шығады; комплаенс сырттан таңлады. Бейілділік ішкі уәждемемен, ал комплаенс сыртқы уәждемемен байланысты.

Бейілділіктен кейін біз келесі қызыл жұмыс кезеңін АЯҚТАҒАНША оған толықтай кірісе аламыз, бұл біздің келесі қадамымыз.

Генри Форд 1908 жылы Model T автокөлігін таныстыру арқылы адамдардың қозғалысына төңкеріс жасады. Model T бүгінгі жүргізушілерге таныс көптеген элементтерді қалыптастырды. Төрт цилиндрлі, маймен майланатын бензин қозғалтқышымен жабдықталған Model T-ның жүргізуші алдында еденде педальдары, төрт ауа толтырылған резеңке шинасы, екі фарасы, алдыңғы әйнегі және рулі болды. Ол таныстырылғаннан кейін бірнеше күн ішінде Фордқа он бес мың тапсырыс түсті. Келесі екі онжылдықта он бес миллионнан астам Model T сатылды.

Өндірістік командаларды ұйымдастыруға келгенде Фордтың ойлауына Тейлор үлкен әсер етті (бұл туралы 2-тарауда айттық). Тағы да айта кетейік, негізгі идея басшылықтың «Бір Оңтайлы Дизайнды» жаппай шығарудың «Бір Оңтайлы Жолын» ойлап табуы болды. Кейінгі өндіріс кезеңі мүмкіндігінше ұзақ жалғасуы керек еді. Бұл тәсіл қайта жобалау, жабдықты қайта баптау және қайта оқыту шығындарын азайтты. Ол көліктерді соншалықты тиімді шығарғаны сонша, тіпті көлікті құрастырып жатқан адамдардың да оны сатып алуға жағдайы жетті. 1908 жылы бұл революциялық идея еді.

Форд Model T-ның дизайны мен өндірісін қадағалауда жоғары табысқа жетті. Оның тәртіпке негізделген тәсілі көліктің бағасын алғаш шыққан кездегі 825 доллардан 1925 жылға қарай 260 долларға дейін түсірді. Сол уақытта Фордтың конвейері Model T-ны тоқсан минутта шығара алатын еді. Бірнеше жыл бойы Форд барлық басқа өндірушілерді қосқаннан да көп көлік шығарды.

Фордтың заманында инновация қарқыны қазіргідей емес еді. Джеймс Уатт алғашқы тиімді бу қозғалтқышын 1776 жылы ойлап тапты. Сексен үш жылдан кейін, 1859 жылы Этьен Ленуар алғашқы коммерциялық табысты іштен жанатын қозғалтқышты жасап шығарды. Тағы жиырма жеті жыл өткен соң, 1886 жылы Карл Бенц алғашқы автомобильге патент алды. Бенцтің көлігі қазіргі заманғы автомобильден гөрі, артына қозғалтқыш байланған арбаға көбірек ұқсайтын. Форд Model T-ға жеткенше тағы жиырма екі жыл өтті.

Бұл уақыт шкаласын қазіргі мысалмен салыстырып көріңіз: 2008 жылы Tesla өзінің Roadster моделімен тартымды, күрделі электромобильдер нарығының бар екенін дәлелдеді. Он жыл ішінде іс жүзінде әрбір ірі өндіруші бәсекеге қабілетті электромобиль шығарды.

Бірақ әлем өзгеріп жатты. «Дүркіреген жиырмасыншы жылдары» тұтынушылардың сатып алу қабілеті күрт өсіп, заманауи жабдықталған және сәнді көліктерге деген сұраныс артты. Осы кезде Альфред Слоун General Motors корпорациясының президенті болып тағайындалды. Слоун конвейер процесін жетілдірумен қатар, өз көліктері үшін жыл сайынғы жаңартуларды енгізуді тәжірибеден өткізді. Тұтынушылар сол кездегі ескірген Model T-ға қарағанда заманауи модельдерді көбірек ұнатты.

Model T сатылымы 1923 жылы 2 миллион данамен шыңына жетті. Содан кейін 1924 және 1925 жылдары автомобильдердің жалпы сатылымы өсіп жатса да, оның сатылымы төмендеді. Нарық өзгерді. Ақыры мәселені мойындаған Форд қайта жарақтандыру үшін конвейерлерін алты айға тоқтатты — қызыл жұмысты доғарды. Бірақ бұл тым кеш еді. Фордтың кідірісі GM-ге оны қуып жетіп, басып озуға мүмкіндік берді, осылайша бір кездері қол жетпес көшбасшылықты иемденді.

Фордтың мұндағы тәсілдері мыналарды қамтыды:

Бүгінде көптеген автомобильдер әр төрт-алты жыл сайын түбегейлі жаңа дизайндан өтеді.

Шамадан тыс бос емес басшымыз бейшара Фредті еске түсірейік; ол Фордтың нұсқаулығын мұраға алды. Форд сияқты, Фред те уақытқа бағынып шапқылап жүреді; ол өз адамдарына іс істетуге назар аударады, дәлелдеу және орындау ойлау жүйесіне ие және бәрін қозғалыста ұстауға тырысады. Алайда, Фордтың заманынан айырмашылығы, инновациялар мен өзгерістер бұрынғыдан да жылдам жүріп жатыр және ол басқарып отырған адамдар Фордтың жұмыс күшіне қарағанда әлдеқайда білімді. Сонымен қатар, Форд өз адамдарын үйреткен жұмыс — қарапайым, қайталанатын, физикалық, жеке тапсырмалар — Фредтің компаниясына қажетті күрделі, үнемі өзгеріп отыратын, танымдық командалық жұмыстан қатты ерекшеленеді.

Фредке біздің жаңа нұсқаулығымыз бен келесі тәсіліміз — АЯҚТАУ қажет.

Ал енді...

Аяқтау қызыл жұмыс кезеңінің соңын білдіреді. АЯҚТАУ тәсілін қолдану — жұмысты шағын өндірістік бөліктер (қызыл жұмыс) және жиі кездесетін рефлексия, ынтымақтастық, жақсарту және гипотеза жасау аралықтары (көк жұмыс) тұрғысынан ойлауды білдіреді. Аяқтау мынаны білдіреді...

Индустриялық дәуірдің нұсқаулығы команданың қызыл жұмыста, яғни өндірістік жұмыста өткізетін уақытын барынша арттыруға арналған. Конвейердің мүмкіндігінше ұзақ үзіліссіз жұмыс істеп тұрғанын елестетіп көріңізші. Сондықтан біз бүгінде қолданатын басқару тәсілдерінің бәрі бірдей үлгілерге сүйенеді: біріншіден, уақытқа бағыну, содан кейін адамдарды бізге керек нәрсені істеуге мәжбүрлеу, олардың айтқанды орындауына (комплаенс) қол жеткізу және қызыл жұмысты мүмкіндігінше ұзақ жалғастыру. Уақыт бірлігіне шаққандағы өндірісті барынша арттыру. Конвейердің кез келген тоқтауы, қызыл жұмыстағы кез келген кідіріс бос уақыт пен ресурстардың ысырап болуын білдірді.

Сол ұзақ өндірістік циклдарды сақтауға көмектесетін құрал — кедергілер қою болды. Бұл кедергілер «Битти мен Данауэйге Оскарды тоқтатуға не кедергі болды? » және «Эль Фаро офицерлеріне Ескі Багам арнасына бұрылуға не кедергі болды? » деген сұрақтардың жауабы болып табылады. Уақытты тоқтатудан қашу — аяқтаудан қашуға ұласады.

Біз жалғастыруға — жұмысты жалғастыруға, келесі тапсырмаға көшуге бағдарланғанбыз. Өндіріс желісінде тіпті бір бірлік аяқталса да, жұмыс жалғаса береді. Тапсырма шексіз қайталанады. Аяқтау сезімі ешқашан болмайды. Жалғастыру.

Қызмет көрсету ұйымында команда мүшесі бастығына жаңа маркетингтік брошюраның макетін әкеледі. Оны қарап шыққаннан кейін бастықтың айтатыны: «Жақсы, міне бірнеше түзетулер». Жалғастыру.

Бөлшек сауда компаниясында команда веб-сайт үшін жаңа мүмкіндіктің прототипін жасау үшін аянбай еңбек етеді. Оны тұтынушылардың шағын тобына қолжетімді еткеннен кейін, бастығы: «Келесі итерацияны қашан күтуге болады? » деп сұрайды. Жалғастыру.

Қызметкер өз бастамасымен клиентке бұрыннан келе жатқан мәселенің инновациялық шешімін ұсынады. Бұл әрекет клиентті қуантып, компанияға үлкен бедел әкеледі. Басшылық тарапынан болатын реакция — үнсіздік. Жалғастыру.

Мұның несі қате? Неліктен бізге оның орнына «аяқтау» керек?

Үш себеп бар.

Біріншіден, аяқтауды процестің саналы қадамы ретінде қарастырмау — жұмысты жеке элементтер ретінде көре алмауға әкеледі; бұл сәтсіздік қауіп төндіреді. Бір қауіп — міндеттемелердің эскалациясы, өйткені біз бір бастапқы шешімге байланысты ұзақ өндірістік кезеңдерді, ұзақ операциялық циклдарды көреміз. Бұл ұйымның қажет болған жағдайда бағытты өзгерту ықтималдығын азайтады. Генри Форд сияқты бір көлікті шығара беру, NASA сияқты ұшыруды жалғастыру, Битти мен Данауэй сияқты сценарийді оқи беру және «Эль Фаро» экипажы сияқты Атлант мұхиты бағытын жалғастыру — мұның бәрі аяқтай алмаудан туындайтын қателіктер. Жұмысты бір ұзақ, үздіксіз әрекет ретінде көру кез келген аралық өзгеріс өміршең нұсқа болуы үшін алдымен ескі жоспардың инерциясын жеңуі керек дегенді білдіреді. Аралық шешім қабылдау нүктелеріндегі заңды нұсқалар шектеледі. Олар алдыңғы міндеттемелермен тең дәрежеде бәсекелесе алмайды.

Қызыл жұмыс жалғасқан сайын, ол оңтайлы нұсқадан алшақтай бастайды, өйткені айналадағы әлем өзгереді. Фордпен болған жағдай осы. Тұтынушылардың талғамы өзгереді, технология өзгереді, ауа райы өзгереді. Аяқтауға мүмкіндігі жоқ ұзақ жалғастыру циклдары уақытты, энергияны және ресурстарды тиімсіз әрекеттерге жұмсау қаупін тудырады.

Екіншіден, аяқтай алмау ұйымдағы адамдарға да кері әсерін тигізеді. Аяқтау сәттерінің болмауы — мерекелеу сәттерінің болмауын білдіреді. Бір сағат келесімен, бір күн басқасымен ұласып кете береді. Аяқтаусыз біз қол жеткізген немесе үйренген нәрселеріміз үшін ілгерілеушілік сезімін сезінбейміз. Оқиғаны айтуға және бізді табысқа жеткізген мінез-құлықтарды нығайтуға мүмкіндік болмайды. Адамдардың жігері құм болып, қызығушылығын жоғалтады. Ұйымды қолдайтын мінез-құлықтар жойыла бастайды.

Соңында, аяқтау қызыл жұмыстан шығып, көк жұмысқа өту арқылы уақытты белсенді түрде бақылауға қызмет етеді. Уақытты бақылау бізге процестерімізді ой елегінен өткізу және жақсарту үшін қажетті операциялық кідіріс береді. (ЖАҚСАРТУ — біздің келесі тәсіліміз болады. ) Сонымен қатар, аяқтау сезімі мен мерекелеуден кейін пайда болатын алдыңғы күш-жігерімізден психологиялық түрде арылу — ЖАҚСАРТУ тәсілін сәтті орындауға мүмкіндік береді. Егер біз өткен жұмыстарымызды артқа қалдыруда өзімізді сенімді сезінбесек, сол өткен күш-жігерге байланып қалуымыз қалай жақсаруға болатынын толық зерттеуге кедергі келтіреді.

АЯҚТАУ тәсілі Индустриялық дәуірдің «жалғастыру» тәсілін алмастырады.

Біз «жалғастыру» тәсілін Фордтан көрдік. Біз «жалғастыру» тәсілін «Эль Фародан» көрдік. Капитан Сан-Хуанға (Пуэрто-Рико) дейінгі жолды бір ұзақ үздіксіз әрекет ретінде көрдік — және сол әрекет бір рет іске қосылғаннан кейін, Фордтың өндірістік циклы сияқты, мәдени нұсқаулық жұмысты тоқтатуға кедергілер орнатты. Егер капитан мен мәдениетте тек «жалғастыру» емес, «АЯҚТАУ» тәсілі бар нұсқаулық болса, олар жұмысты жоспар саналы түрде қайта бағаланатын бірнеше шешім қабылдау нүктелері ретінде қарастырар еді. Қызыл жұмыс пен көк жұмыс ырғағы мыналарды қамтитын еді:

Жоғарыдағы сипаттамада мен Рум-Ки бұрылысындағы шешім үшін екі нұсқаға да бірдей мән беру үшін саналы түрде сөздер таңдадым. Егер жалғастыру тәсілі тұрғысынан ойласақ, біз: «Атлант мұхиты бағытымен жалғастыру керек пе немесе Ескі Багам арнасына бұрылу керек пе, соны анықтаңыз» деп айтар едік. Бұл шешімді бұрыннан бар жоспарды жалғастыруға қарай аздап бұрмалайды.

«Эль Фаро» бортында болған жағдай — капитан бастапқы шешімді Пуэрто-Рикоға дейін толықтай Атлант мұхиты бағытымен жүру деп белгіледі. Бұл қорғалған Ескі Багам арнасына бұрылу жоспардан ауытқу сияқты сезілгенін білдірді. Бұл еңсеру керек үлкен кедергі жасады. Офицерлер капитанды алдын ала белгіленген жоспарды өзгертуге көндіруі керек еді. Сапарды көбірек шешім қабылдау нүктелері бар кішігірім бөліктерге бөліп ойлау — 5-тарауда айтқан міндеттемелердің эскалациясынан қорғануға көмектеседі.

«Жалғастыру» режимінде шешім қабылдау жол айрығына жеткенде оны жол айрығы деп танымауымызға әкеледі. Оның орнына ол түзу жол (жалғастыру) және шығу жолы (жоспарды өзгерту) сияқты көрінеді. Жоспардағы өзгеріс негізделуі керек, ал істеп жатқан ісімізді жай ғана жалғастыру негіздеуді қажет етпейді. Егер біз оны істемеуге себеп таппасақ, жалғастыра береміз.

Қызыңыздың колледжге көлікпен кетіп бара жатқанын елестетіңіз. Сіз Тампта тұрасыз, ал ол Остинге бара жатыр. Бұл 1144 мильдік жол. Сіз одан жоспары қандай екенін сұрайсыз. Ол екі түрлі жауап бере алады. 1-жауап: «Мен Остинге бара жатырмын». 2-жауап сапарды қысқа бөліктермен сипаттайды: «Мен Остинге бет алдым, бірақ алдымен Пенсаколаға, сосын Батон-Ружға, кейін Хьюстонға, содан соң Остинге дейін айдаймын. Осы нүктелердің әрқайсысында мен қаншалықты шаршағанымды және кешке тоқтау керек пе, жоқ па, соны бағалаймын».

Бұл екінші жоспарда көлік жүргізу — қызыл жұмыс, ал тоқтау және шаршау деңгейі туралы ойлану — көк жұмыс. Бұл жақсырақ жоспар, өйткені ол көк жұмыс кезеңдерін қамтитын етіп алдын ала құрылымдалған. Оның шаршаған кезде тоқтау ықтималдығы жоғарырақ.

Индустриялық дәуірдің ЖАЛҒАСТЫРУ тәсілі мынадай көрінеді:

Істеп жатқан ісімізді жалғастыруға деген бұл ниет тек өткендегі жұмыс орындарымен шектелмейді. Мен әлемдік технологиялық жабдықтар көшбасшысымен жұмыс істедім. Менеджерлер маған бір оқиға айтты. Олар нарықтың басқа форматқа ауысқаны «бәріне» белгілі болса да, енді сатылмайтын технологиялық өнімнің миллиондаған данасын шығаруды жалғастыра берген. Енді олар ескірген құрылғыларды жою мәселесімен бетпе-бет келді. Олар оны жасауға, жөнелтуге, сақтауға және соңында құтылуға ақша төледі. Бақытымызға орай, олардың басқа өнімдерінің күші компанияны сол тоқыраудан алып шықты. Барлығының жолы бола бермейді.

Егер жұмыстағы (немесе өмірдегі) әрбір күн бірдей көрінсе, кешегі істегеніңізді ешқандай нақты соңы көрінбейтін жай ғана жалғастыру сияқты болса — онда сіз «жалғастыру» режимінде қалып қойдыңыз. Бұл сіздің жұмысыңызды қаншалықты сипаттайды? Ал ұйымдық иерархиядағы төменгі адамдар үшін ше? Біздің әскери-теңіз флотындағы тіркесіміз «SSDD» еді: «Сол баяғы нәрсе, тек басқа күн» (Same stuff, different day).

АЯҚТАУ тәсілі — біз қызыл жұмыстан шығып, көк жұмысқа оралатын сәт. АЯҚТАУ тәсілі уақытты бақылаумен тығыз байланысты. Кейбір жағдайларда ол уақытты жоспарлы және алдын ала бағдарламаланған түрде бақылауға қызмет етеді. Қызыл жұмыс кезеңдерінің ұзақтығын және көк жұмыс үзілістерінің жиілігін жоспарлау — ұйымдар үшін негізгі операциялық қарқынды жобалау элементі болып табылады. Оқу мен өсуге бағытталу үшін — жиірек аяқтау сәттері бар қысқа қызыл жұмыс кезеңдерін жоспарлаңыз. Өндіріске бағытталу үшін — аяқтау сәттері сирек болатын ұзақ қызыл жұмыс кезеңдерін жоспарлаңыз.

Аяқтау өткен шешімдерімізден психикалық тұрғыдан арылуға көмектеседі. Мерекелеу — аяқтау тәсілінің маңызды бөлігі. Мерекелеу бізге өткен әрекеттердің аяқталғанын сезіндіреді және жасаған ісіміз туралы жақсы сезімде болып, алға жылжуға мүмкіндік береді. Бұл психологиялық ажырау бізді міндеттемелердің эскалациясынан сақтайды және сыни тұрғыдан өзімізді бағалау мен жақсартуға негіз дайындау үшін өте маңызды.

Мұнда АЯҚТАУ тәсілін орындаудың төрт жолы берілген.

Меніңше, сіз мұны жоба кезінде сезінген боларсыз. Бастапқыда өнім көптеген түрлі бағыттарға кете алады, ал кейінірек сіз тек жұмысты аяқтау үшін ешкімнің мазаламағанын қалайсыз.

Аяқтау бізге мерекелеуге мүмкіндік береді. Аяқтау сезімінсіз — сол кезеңді, сол межені, сол жобаны, сол өнімді немесе сол тоқсанды аяқтамай — тек үздіксіз жалғасу сезімі ғана қалады және тойлайтын ештеңе болмайды.

Бірақ мен жиі кездестіретін сұрақ: «Неге мен мерекелеуім керек? ». «Ақыр соңында, олар тек өз жұмысын істеп жатыр — жалақыларын алғанда тойлай берсін». Олай ойлайтын адамдар Индустриялық дәуірдің құрылымдары мен тілінің ықпалында. Индустриялық дәуірде бұл бастықтың ойлау жүйесі болатын. Жұмыс транзакциялық еді, ендеше неге команданың жұмысын тойлау үшін тоқтау керек, әсіресе бұл олардың жұмысына кедергі келтіретін болса?

Дұрыс жасалған мерекелеу біз үшін бірнеше нәрсені істейді: ол бізге жетістік сезімін береді, өткеннен арылып, келесі іске көшуге мүмкіндік береді және дұрыс орындалса, біздің табысты болуымызға мүмкіндік берген мінез-құлықтарды бекітеді.

Бүгінгі жұмыс орындарында ойлау, шығармашылық, инновация және шешім қабылдау өте маңызды болғандықтан, адамдар өздерінің барын салғанын оңай өтірік көрсете алады — ал сіз көшбасшы ретінде оны біле алмайсыз. Егер біз адамдардың толық берілгенін қаласақ, бізге қажетті мінез-құлықты ынталандыруымыз керек, бұл — сол еңбекті мерекелеу дегенді білдіреді.

Бұл — жұмыстағы жетістіктерімізді мерекелеудегі қателіктеріміздің бірнеше мысалы ғана. Сіз де «мерекелеудің сәтсіздігіне» қатысты мысалдарды көрген боларсыз.

Сіз әріптесіңіздің зейнетке шығуын ескерусіз қалдырмайтын өте сыпайы және құрметті адам шығарсыз, бірақ күнделікті жағдайларда қалай әрекет ететініңізді ойлап көріңізші: Командаңыздағы біреу сізге жоба бойынша атқарған жұмысын көрсеткенде сіздің әдеттегі жауабыңыз қандай? Оны көріп, тойлау үшін бір сәт тоқтайсыз ба, әлде келесі нәрсеге көшуге асығасыз ба?

Мерекелеуге не кедергі болады?

Үш нәрсе.

Дэниелс тек салдар ғана ұзақ мерзімді мінез-құлықтың өзгеруіне әсер ететінін анықтады. Өкінішке орай, көптеген адамдар, ата-аналар мен басшылар өз күш-жігерін алғышарттарға жұмсайды. Мысалы, егер біз баламыздың шашылып жатқан бөлмесін жинағанын қаласақ, біз жинауға дейін жалынамыз, қорқытамыз, алдаймыз, сыйлықтар уәде етеміз немесе басқа тактикаларды қолданамыз. Шын мәнінде, олар бөлмені жинағаннан кейін не болатыны маңызды. Егер бұл жай ғана: «Жақсы, ақыры істедің бе? » деген құрғақ сөз болса, онда бұл мінез-құлық жойыла бастайды. Яғни, бұл әрекеттің жиілігі уақыт өте келе азаяды. Балаңыз бөлмесін жинауды тоқтатады. Жұмыста да дәл осылай болады. Егер біз мінез-құлықты көрмесек және мойындамасақ, сол жақсы әрекеттер де жойылып кетеді.

Көшбасшылар ретінде жалыну, алдау және белгілі бір мінез-құлыққа үміттену ойынынан шығудың жолы — бизнесте пайдалы және тиімді мінез-құлықты байқағаннан кейін жедел, позитивті және нақты психологиялық марапаттарға назар аудару.

Мен мұны өз көзіммен көрдім. Мен «Santa Fe» кемесінің капитаны болғанда, офицерлер мен экипаж флоттағы ең нашар болып көрінетін. Олар формаларын салақ киетін және көбісі бейдждерін тақпайтын. Бейдж тағу — форманың бір бөлігі, бірақ бір-біріміздің есімімізді білетіндіктен, ол қажетсіз болып көрінетін. Бірінші күні таңертеңгілік жиналыста мен бейджін тағып жүрген жалғыз офицерді атап өтіп, оған алғыс айттым. Келесі күні бірнеше офицер бейдж тағып келді. Мен оларға алғыс айттым. Көп ұзамай барлық офицерлер бейдж тағып қана қоймай, формалары таза және үтіктелген болды. Содан кейін, сиқыр сияқты, чифтер (иерархиядағы келесі деңгей) офицерлерге еліктей бастады. Шамамен бір айдың ішінде бүкіл экипаж кәсіби болып көрінді. Содан кейін мен мойындайтын басқа нәрсені таңдайтынмын (мысалы, белсенді болу және ниетін білдіру) және біз оны өзгертетінбіз.

Мен мерекелеуді адамдардың жақсы мінез-құлқын сақтауына себеп болатын позитивті салдар ретінде атап отырмын. Бірақ мерекелеу — бұл жай ғана «жақсы жұмыс» деген сөзден әлдеқайда тереңірек нәрсе.

Мерекелеу «мақтау» дегенді білдірмейді. Біздің көбіміз — көбінесе ата-анамыздың арқасында — сыртқы адамдардың көңілінен шығуға бейімделгенбіз. Шын мәнінде, дәстүрлі мақтау жұмыста пайдасыз, өйткені ол бақылаушы, манипуляциялық және менсінбейтін сипатта болады.

«Жақсы жұмыс». «Мен сені мақтан тұтамын! » «Сен бұл жерде шынымен асып түстің».

Бұл — «үшін тойлаудың» мысалдары. Олардың «үшін тойлау» болуының себебі — мен мерекелеудің жақсы сезімдерін өзіме иемденіп аламын (ата-аналар солай істейді) және өзімді судья ретінде көрсетемін. Марапатты сол адамға қалдырудың орнына, оны өзімізге аудару орын алады, мысалы, «Мен сені мақтан тұтамын». Мен сіздің психологиялық марапатыңызды иемденіп жатырмын — мақтаныш сезімінде болатын менмін. Бұл менің жақсы сезімім. Ал сол адам үшін бұл мотивацияны ішкі емес, сыртқы етеді. Жетістіктің өзінен ішкі қуаныш алудың орнына, сол адамның қанағаттануы сыртқы дереккөзден келеді: ата-анасын немесе бастығын бақытты ету.

Сонымен қатар, мұндай ескертулер менеджер немесе көшбасшының төрелік етуге құқығы бар деп есептейді. Оның үстіне, бұл мәлімдемелердің нақты мақсаты — мақталған мінез-құлықтың жиілігін арттыру. Бұл — манипуляция және ол тек адамдардың көңілінен шығуға тырысатын менталитетті ынталандырады.

Көргеніңізді сипаттау және сол мінез-құлыққа ризашылық білдіру арқылы мерекелеу былай естілуі мүмкін:

Сипаттамалық мәлімдемелер «Мен көріп тұрмын», «Мен байқадым» және «Сияқты» деген сөздерден басталуы мүмкін.

Сіз мұны дәл қазір жаттыға аласыз. Кітапты қойып, кеңсеңізде немесе үйіңізде жүріңіз. Басқа біреу істеген нәрсені тауып, не байқағаныңызды айтыңыз. Мысалы: «Мен сіздің клиентке жіберген электрондық хатыңыз жобаның алға жылжуының нақты жолын ұсынғанын байқадым» немесе «Мен сіздің көлікке жанармай құйғаныңызды көрдім, бұл маған көмектеседі, өйткені ертең таңертең әуежайға барар алдында оны істеудің қажеті болмайды». Нақты болыңыз, төрелік пен бағалауды қалдырыңыз. Тек әрекетті және оның жағдайды қалай жақсартқанын сипаттаңыз.

Психолог Кэрол Дуэк біреуді қандай да бір қасиеті үшін мақтау — «Сен сондай ақылдысың» немесе «Сен сондай таланттысың» — олардың өздерін сол қасиетпен теңестіруіне әкелетінін анықтады. Ол олардың сәйкестігінің бір бөлігіне айналғаннан кейін, олар сол қасиетке күмән келтіретін сценарийлерден аулақ болуға тырысады. Негізінде, бұл күтілген нәтижеге кері әсерін тигізеді.

Дуэктің маңызды зерттеуінде бес жасар балаларға барлық жастағы адамдар шеше алатын қарапайым пазлды аяқтау сұралды. Олар сәтті аяқтағанда, жартысы пазл шешуге деген ішкі қабілеті үшін мақталды («Сен пазл шешудің шеберісің! »), ал жартысы мінез-құлқы үшін мақталды («Сен бұл пазлды шешу үшін көп еңбек еттің! »). Содан кейін олардан жаңа ғана аяқтаған пазл сияқты тағы бір оңай пазлмен жұмыс істегісі келетіні немесе анағұрлым күрделісін алғысы келетіні сұралды. Ішкі қабілеті үшін мақталған топтың жартысынан азы қиынырақ пазлды таңдады. Бірақ еңбегі үшін мақталған балалардың 90 пайыздан астамы қиын тапсырманы таңдады.

Ересектер де сондай. Қысқасы, егер біз өзімізді «ақылды» ретінде санауға бейімделсек, біз зиятымыз бен оның шектеулерін тексеретін қиындықтардан қашатын боламыз. Әрине, мұндай қиындықтарды қабылдау — біздің оқуымыз бен өсуіміздің жалғыз жолы. Сондықтан, дұрыс емес мақтау адамды тоқырауға ұшыратып, ең үлкен күшті жақтарымызды шыңдауға деген ынтамызды басады.

Көшбасшы ретінде сіз тіпті позитивті кері байланыстың да, егер ол дұрыс берілмесе, негативті салдары болуы мүмкін екенін білуіңіз керек. Сондықтан, жалпы ереже бойынша, біреуді «терең ойшыл» немесе «туа біткен көшбасшы» сияқты ішкі қасиеті немесе қабілеті үшін мақтағаннан гөрі, оның бақылауында болатын мінез-құлқын мойындаңыз — мысалы, кедергілерге қарамастан берілгендік, әрекет алдында мұқият тексеру, басқаларды идея туралы ерте пікір білдіруге шақыру.

Енді өндірістік команда материал ақаулары өнімнің дұрыс үйлеспеуіне себеп болғандықтан желіні тоқтатқанда, «Желіні тоқтатқаныңыз керемет» немесе одан да сорақысы «Бұл жолы не болып қалды? » деген тіркестерді қолданбаңыз. Оның орнына: «Рақмет. Бұл ақауды анықтап, тоқтатуды талап еткеніңіз мәселені біржола дұрыс шешуге көмектеседі» деңіз.

Бақылауларды айту үшін бір шарт — сіз бақылау жасайтындай ішкі күрестерді жеткілікті түрде көрген болуыңыз керек.

Мерекелеу үшін тоқтау бізге басқа адамды өз тарихын айтуға шақыруға мүмкіндік береді. Адамның жасаған әрекеттерін — телефон соғу, зерттеу жүргізу, әріптестерімен ынтымақтасу сияқты әрекеттерін сипаттағанда оған жай ғана назар аудару үлкен мәнге ие.

Адамдар өз тарихын айтып жатқанда, процестегі бетбұрыс сәттерін анықтауға тырысыңыз. «Содан кейін біз ... туралы шешім қабылдадық» немесе «Біз жол айрығына келдік» немесе «Біз тығырыққа тірелдік. Прототип жұмыс істемеді, сондықтан біз... » деген сияқты негізгі тіркестерді тыңдаңыз. Бұл — тереңірек үңіліп, қосымша сұрақтар қоюдың уақыты, мысалы:

Тағы да, сұрақтарыңызды «не» және «қалай» деп бастаңыз. Оларды қысқа ұстаңыз — толық жауап алуға есік ашу үшін сұрақтарыңызды қойғаннан кейін орын қалдыруды ұмытпаңыз.

Шоудың финалында үлкен мереке болады. Телестудияда жеңімпаздың үстіне конфети жауады, миллиондаған адам оларға қосылып қуанады, содан кейін олар атақты адамдармен кездесу үшін Нью-Йоркке ұшады.

Өкінішке орай, олардың көпшілігі қайтадан салмақ қосты. "Obesity" журналында жарияланған зерттеу шоудың сегізінші маусымындағы он алты қатысушының он төртеуін бақылаған. Маусым 2009 жылы аяқталды, ал зерттеу 2016 жылы жарық көрді. Он төрт қатысушының он үшінде салмақ қосылғаны, тек біреуінің ғана шоу аяқталған кездегіден аз салмақ тартқаны анықталды. Олардың төртеуі шоу басталғанға дейінгі салмағынан да көп салмақ жинаған.

Адамдар мақсатқа жеткеннен кейін не болады? Жалпы алғанда, бизнесте де, өмірде де біз мақсатымызға сәтті жетуге мүмкіндік берген әрекеттерді жалғастырғымыз келеді, бірақ іс жүзінде олай болмайды. Бұл ақпарат арқылы біз өзімізге және басқаларға көмектесе алатынымыз белгілі болды. Мақсатқа жетуді саяхат ретінде қарастырып, оған жетуге мүмкіндік берген әрекеттер туралы ойлансақ, біз сол әрекеттерді жалғастыруға бейім боламыз, нәтижесінде салмағымызды қалыпты ұстап тұрамыз. Ал егер мақсатты соңғы нүкте, телешоу бізді үйреткендей "межелі жер" деп есептесек және тек салмақ көрсеткішіне ғана назар аударсақ, онда мақсатқа жетуге көмектескен әрекеттерді жалғастыру ықтималдығы төмендейді. Соңында біз қайтадан салмақ қосамыз.

Бұл тұжырым ғылыми зерттеулермен де расталады.

Алты айдан кейін зерттеушілер мынадай қорытындыға келді: "басқарушылар өздері жеткен мақсатты саяхат ретінде сипаттағанда, олар мақсатқа бағытталған әрекеттерді жалғастыруға көбірек бейім болды". Олар курста үйретілгендей, жаһандық бизнеске сәйкес келу үшін өз компанияларының процестерін іс жүзінде өзгерткен.

Мен бұл басшылық әрекетті "бақылау және мерекелеу" деп атаймын, өйткені келесі қадамдарды немесе мүмкін болатын жақсартуларды шешпес бұрын, кідіріс жасап, рақмет айтып, жасалған еңбекті бағалайтыныңызды білдіру өте маңызды.

Стэнфорд профессорлары Хуанг пен Аакердің басқа зерттеуінде 386 адам 14 күндік жаяу жүру бағдарламасына қатысты, содан кейін 3 күндік бақылау кезеңі болды. Мақсат — 14 күнде барлығы 100 000 қадам жүру еді. Қатысушылар бағдарлама туралы сұрақтарға "саяхат" немесе "межелі жер" метафорасын қолданып жауап берген сауалнаманы толтырды. Бұрынғыдай, мақсатты саяхаттың бір бөлігі ретінде қарастыру адамдарға әрекетті жалғастыруға көмектесуде тиімдірек болды. "Саяхат" метафорасына бағытталғандар қосымша 3 күндік бақылау кезеңінде 50 пайызға көп қадам жасады.

Жұмыста бұл сезім жобаның аяқталуына жақын қалғанда пайда болады, мұнда назар жұмысты бітіруге ауысады және <span data-term="true">bluework</span> (талдау және стратегиялық ойлау) кезеңдерімен салыстырғанда redwork кезеңдерінің ұзақтығы артады.

Жұмысты аяқтау бізге тек жетістік сезімін ғана емес, сонымен бірге алдыңғы іс-әрекетімізден психологиялық түрде бөлінуге мүмкіндік береді. Алдыңғы redwork кезеңін жабу бізге сол іс-әрекеттерден эгомызды ажыратуға мүмкіндік береді. Сондай-ақ, бұл осы жобаға бөлінген когнитивті ресурстарды басқа жобаға немесе мүлдем жаңа жобаға жұмсауға жол ашады. Мұны компьютерді қайта іске қосу (reboot) сияқты елестетіңіз: ол таза күйге келеді, қажетсіз жадты тазартады және жаңадан бастайды. Алдыңғы жетістікті мерекелеу, бізді табысқа жеткізген саяхат пен әрекеттерді еске түсіру және аяқтау сезімінен туындайтын эгоның ажырауы — бәрі келесі redwork кезеңін жақсарту үшін қажетті алғышарттар болып табылады... бұл бізді келесі тәсілге әкеледі: ЖАҚСАРТУ (IMPROVE).

"Аяқтау" redwork-тің аяқталғанын білдіреді және біздің қайтадан bluework-ке оралатынымыз туралы белгі береді. Алайда, bluework-тегі бірлескен жұмысқа кіріспес бұрын, біз демалып, жетістікті мерекелейміз.

Аяқтау — бұл ілгерілеу мен жетістік сезімі туралы. Ілгерілеу жаңа ілгерілеуге жол ашады. "АЯҚТАУ" тәсілі сонымен қатар біздің гипотезаларымыз бен осы уақытқа дейін қабылдаған шешімдерімізді тексеруге мүмкіндік береді.

Біз мерекелеген кезде манипуляция жасамауға немесе мақтауды мерекелеудің басты мақсатына айналдырмауға тырысуымыз керек. Жетістік сезімі тапсырманың өзін орындаудан туындауы тиіс.

Мерекелеу кезінде "Керемет, бірақ... " сияқты сөздерден аулақ болыңыз, өйткені олар ешкімге өз еңбегінің бағаланғанын сезінуге мүмкіндік бермейді.

Оның орнына біз жетістіктің артында тұрған тарихты тыңдауымыз керек. Бұл бізге іс-әрекеттерді тереңірек түсінуге мүмкіндік береді. Іс-әрекеттерді түсінбейінше, біз оны бағалаудың орнына жай ғана мақтауға бейім боламыз және мінез-құлыққа емес, жеке сипаттамаларға назар аударып, оңай жолға түсеміз. Зеректік немесе көшбасшылық қабілет сияқты қасиеттерді мақтау адамдарды қауіп-қатерден қашуға бағдарлайды, ал біз көбінесе керісінше нәтижені қалаймыз. Оның орнына сіз мерекелеп жатқан жағымды нәтижелерге әкелген іс-әрекеттерді, күш-жігерді және мінез-құлықты бақылаңыз.

Бұл мерекелеу кезінде біздің:

"АЯҚТАУ" тәсілін орындау сонымен қатар алдыңғы іс-әрекеттерімізден психологиялық түрде ажырау сезімін береді. Бұл "алға жылжу" және "өткенді жіберу" сезімі бізге өткен әрекеттеріміз бен шешімдерімізге жақсарту мақсатында бейтарап көзбен қарауға мүмкіндік береді. "АЯҚТАУ" тәсілін орындау бізді "ЖАҚСАРТУ" тәсіліне дайындайды.

Барлық пікірлерді мұқият бағалағаннан кейін, Disney компаниясының креативті директоры Джон Лассетер продюсер мен шығармашылық топ үшін уақытты тоқтатты: "Жауаптарды табу үшін қанша уақыт қажет болса, сонша алыңыз". Ол соңғы мерзім маңызды емес деп айтқан жоқ, бірақ осы сөздері арқылы ол "УАҚЫТТЫ БАҚЫЛАУ" тәсілін қолданды. Ол оларға redwork-тен шығып, уақыт қысымын көтере алмайтын bluework-ке көшуге рұқсат берді.

Уақыт тығыздығы мен жауапкершілікті ескерсек, команданың түңіліп кетуін, жасаған жұмыстарын қорғаштауын немесе шешім қабылдай алмай қалуын ешкім сөкпес еді. Кейбір топтар Индустриалды дәуірдің "дәлелдеу" тәсілін қолдануға тырысар еді. Бұл тәсіл өз біліктілігіңді, жұмысқа және жалақыға лайықты екеніңді дәлелдеуге бағытталған. Команда өз шешімдерін байыппен түсіндіріп, жасаған істерін қисынды түрде ақтап, уақытты өткенге жұмсап, алға жылжуды тоқтатар еді. Қалай болғанда да, бұл нәрселердің ешқайсысы жаман фильмді керемет туындыға айналдыруға көмектеспес еді.

Келесі күні таңертең "Frozen" продюсері Питер Дель Вечо командаға былай деді: "Жұмыс істемейтін нәрселерге назар аударғанның орнына, мен сендердің не дұрыс болуы мүмкін екендігі туралы ойланғандарыңды қалаймын. Ең үлкен армандарыңды елестетіңдер. Егер біз бәрін жасай алсақ, экраннан нені көргілерің келеді? " Ол "дәлелдеу" тәсілімен уақыт жоғалтқан жоқ, ол "ЖАҚСАРТУ" (IMPROVE) тәсілін іске қосты.

"Эльза міндетті түрде зұлым болуы керек пе? " "Эльза мен Анна апалы-сіңлілі болса ше? " "Егер ол өзінің кім екенінен қорықса ше? Және өзі жақсы көретін адамдарға зиян тигізуден қорықса ше? "

Қолданыстағы жұмысқа байланудан босағаннан кейін, жасаушылар ешкімнің көңіліне тиемін немесе өзіме қосымша жұмыс тауып аламын деп қорықпай, жаңа идеяларды ортаға сала бастады. Эльза мен Аннаның апалы-сіңлілі екендігі туралы идеяны қарастыра отырып, олар зұлым патшайымның орнына өз күшінен сескенетін немесе оған сенімсіз күрделі кейіпкерді елестетті. Олар сондай-ақ "ханзада ханшайымды сүйеді және бәрі жақсы болады" деген ескі қалыптан қашып, фильмнің соңын қайта қарастырды. Redwork режиміндегі "тезірек бітіру" қысымынан құтылған соң, олар кенеттен бәріне мәлім оқиғаны баяндаудың жаңа әрі таңқаларлық тәсілін таба алды.

"Frozen"-нің осы нұсқасында Эльза өз күшінен қорқып, сіңлісі Аннаны қорғау үшін оны өзінен алыстатады. Энергияға толы, бірақ аңқау Анна апалы-сіңлілі байланысты қалпына келтіруге тырысады, бұл негізгі конфликтіні тудырады. Жаңа сценарий дамып, тақырыптар біріккен кезде, Эльзаның саяхаты қорқыныш туралы, ал Аннаның саяхаты махаббат туралы екені белгілі болды. Апалы-сіңлілі динамиканы тереңірек зерттеу үшін студия әйел қызметкерлерді өз әпкелерімен болған тәжірибелерімен бөлісуге шақырды. Олар тіпті Эльза мен Аннаның қарым-қатынасын мүмкіндігінше шынайы әрі түсінікті ету үшін "әпкелер саммитін" өткізді.

Зұлым Эльза идеясынан бас тартқаннан кейін, композиторлар Роберт Лопес пен Кристен Андерсон-Лопес "өз сыйын басқаруға тырысатын қорыққан қыз" туралы "Let It Go" (Босат және ұмыт) атты жаңа хит ән жазу мүмкіндігін көрді.

"Frozen" Disney-дің барлық уақыттағы ең көп табыс тапқан фильміне айналды. "Let It Go" әні Billboard чарттарына еніп, ондаған миллион данамен сатылып, интернетте миллиардтан астам тыңдалым жинап, нағыз сенсация болды.

"Frozen" фильмін сәттілікке әкелген стратегиялардың көбі — "ЖАҚСАРТУ" тәсілінің құрамдас бөліктері. Жақсарту — өткен іс-әрекеттерді эгосыз мұқият тексеруден және нені жақсартуға болатыны туралы терең ойланудан туындайды. Бұл — redwork-ті жақсартуға бағытталған bluework-тің негізгі мақсаты. Bluework оқшауланған күйде пайдасыз. Ол тек redwork-ті жақсартқанда ғана: тиімдірек, өзектірек, төзімдірек және икемдірек еткенде ғана құнды. "ЖАҚСАРТУ" тәсілі командадағы әрбір адамнан ашық ойлауды, ізденімпаздық пен қызығушылықты талап етеді.

Ой толғау және өзіндік талдау — оқудың, шығармашылықтың және инновацияның негізгі элементтері. Бірақ тек ой толғаудың өзі жеткіліксіз. Сондықтан бұл тәсіл "ой толғау" емес, "ЖАҚСАРТУ" деп аталады. Мәліметтерді қайта-қайта талдап, шексіз жоспарлау сессияларында тұрып қалған, ешқандай кепілдік мүмкін болмаса да, нақты кепілдіктер сұрап, алға жылжуды тоқтатып тастаған Сью есімді басшының оқиғасын еске түсіріңіз. Міне, сондықтан мен "ЖАҚСАРТУ" тәсілін артық көремін. Жақсарту bluework кезіндегі ақыл-ой белсенділігін қалаулы нәтижемен — redwork-ті жақсартумен байланыстырады.

"ЖАҚСАРТУ" тәсілін іске қосу үшін бізге ойымызды еркін ұстап, уақыт қысымын алып тастау керек. Сондықтан бұл тәсілді тек уақытты бақылауға алып, пауза жариялағаннан кейін ғана қолдануға болады. Өндіріс режимінде, дедлайн қысымымен, жақсарту үшін қажетті инклюзивті, әртүрлі және өзіне-өзі сын көзбен қарайтын ойлау процесіне кірісу өте қиын.

"ЖАҚСАРТУ" тәсілін қашан қолданамыз? Алдымен, оны қашан қолданбау керектігін айтайын.

Сіздің командаңыз өнім немесе жоба бойынша ыждағатпен жұмыс істеп жатыр. Олар redwork кезеңінде. Басшы ретінде сіз олардың жұмыс процесінде жасай алатын ықтимал жақсартуларын байқайсыз. Сіз араласып, "көмектескіңіз" келеді — назарды басқа жаққа аудару, ұсыныстар мен идеялар қосу... Яғни, команданың қате бағытта жұмыс істеуіне қанша уақыт жол бермексіз?

Бұл азғыруға бой алдырмаңыз.

Бұл назардың аууына, ысырапқа, процесті шамадан тыс бақылауға және тұрақсыздыққа әкеледі. Оның орнына өз "жақсы идеяларыңызды" (басқалардың идеяларымен бірге) тізімде сақтаңыз және оларды келесі bluework сессиясында, әдейі кідіріс жасағаннан кейін қарастырыңыз. Бұл тәртіп пен өзін-өзі реттеуді талап етеді.

Сіз бірінші тасты жібересіз. Тас пен шұңғылшадағы болмашы кемшіліктерге байланысты ол айналып келіп, нысананың (X) сәл оң жағына түседі. Сіз шұңғылшаны орнын толтыру үшін сәл солға жылжытып, процесті жақсартасыз ба?

Егер сіз шұңғылшаны жылжытсаңыз да, келесі әрбір тас нысанадан мүлт кетеді. Нәтижесінде, сіз осы кездейсоқ ауытқулар үшін шұңғылшаны реттей берген сайын, тастардың нысана айналасында шашырауы шын мәнінде арта түседі. Басқаша айтқанда, сіздің араласуыңыз шашыраңқылықты арттырып, процестің сапасын нашарлатады.

Сіз не істеуіңіз керек? Шұңғылшаны қозғалтпай, бір топ тасты тастауыңыз керек. Бір топ тасты бір топ redwork деп есептеңіз. Егер қандай бір тұрақты себепке байланысты жүйелі ауытқу болса (мүмкін шұңғылшаның түбінде майысқан жер бар шығар), онда сол ауытқуға қарсы бір реттік түзету жасаңыз. Әйтпесе, шұңғылшаны нысананың дәл үстінде қалдырыңыз. Сонда шоғырлану барынша тығыз, ал сапа барынша жоғары болады.

Бұл тәжірибе кішігірім, кездейсоқ ауытқуларға негізделген процеске араласудың салдарын көрсетеді. Командаңыздың redwork процесіне жұмыс аяқталмай тұрып араласқыңыз келгенде, осыны есіңізде сақтаңыз. Енді басты шешім — түзету жасамас бұрын қанша тас тастаймыз? Тым аз болса — процеске кедергі келтіреміз; тым көп болса — жүйелі қателікпен тым ұзақ өмір сүреміз.

Бұл бізді "АЯҚТАУ" тәсілінің маңыздылығына қайта әкеледі. Егер сіз redwork-тің аяқталуын жоспарламасаңыз және күнтізбеге келесі аяқтау сессиясын қоймасаңыз, сіз команда жақсармай жатыр және менің жақсы идеяларым босқа кетіп жатыр деп уайымдайтын боласыз. Уақытты бақылау, redwork-тің аяқталуын жоспарлау және одан кейінгі "ЖАҚСАРТУ" тәсілі — бұл біздің идеяларымыздың өз уақытында тыңдалатынына сенімді болуға мүмкіндік беретін, сонымен бірге redwork кезінде командаға кедергі келтіруді болдырмайтын әрекеттер.

"ЖАҚСАРТУ" тәсілін redwork-тің жоспарлы аяқталуынан кейін орындаңыз. Сондай-ақ, "ЖАҚСАРТУ" тәсілін процестегі түсінуді талап ететін маңызды қателіктен кейін де орындағыңыз келеді. Сүңгуір қайық флотында біз мұны "сын-талдау" деп атайтынбыз. Бұл сессияларды өткізу қиын болатын, өйткені адамдар өздерінің сыналатынын сезетін. Бірақ біз мынаны байқадық: егер команда соңғы redwork кезеңі жақсы немесе жаман өткеніне қарамастан, "ЖАҚСАРТУ" тәсілін әдеттегідей орындауға үйренсе, олар нақты сын-талдау кезінде тиімдірек жұмыс істеуге машықтанады.

Bluework-те тұрып қалған Сьюдің ойында да осындай жағдай болуы мүмкін. Ол және оның командасы іс-әрекет пен redwork кезеңіне кіріспес бұрын да, ол жұмыстың қалай сәтсіз болатынын немесе оны қалай жақсартуға болатынын ойлай береді. Сьюге іс-әрекетке кедергі болатын кедергіні азайтуға көмектесетін нәрсе — redwork-ке өтуді жай ғана қайталанатын оқу процесінің бір қадамы ретінде қарастыру және бірдеңе істемейінше идеялардың қаншалықты жақсы екенін біле алмайтынын түсіну.

Осы орайда, меніңше, "үздіксіз жақсарту" термині жақсартудың қалай жүретінін дәл сипаттамайды. Жақсарту мәрмәр тастарды тастау сияқты топтармен, кезең-кезеңмен жүреді. Бізде жақсартудың қайталанатын, біртіндеп жүретін кезеңдері бар — бұл шұңғылшаны нысана үстінде реттеу сияқты процесті немесе өнімді өзгертетін bluework. Содан кейін бізде сынақ және эксперимент кезеңдері — әлеммен әрекеттесіп, нәтижелерді бақылайтын redwork кезеңдері болады. Жақсарту процесінің (оқу процесінің) дұрыс бейнесі — бұл көлбеу жазықтық (ramp) емес, баспалдақ (stairway).

«Біз қолдан келгеннің бәрін жасадық».

«Келесі жолы да дәл осылай істер едім».

«Сіз осылай қалады деп ойладым».

«Біз бұны әрқашан осылай істейтінбіз».

«Мен бұл іспен көптен бері айналысып келемін».

«Кенеттен бәрін білетін болып қалдың ба? »

«Сен мұнда жаңадан келдің. Біздің неге бұлай істейтінімізді әлі түсінесің».

«Сіз мұны қалай көресіз? »

«Бұған дейін не болды деп ойлайсыз? »

«Бұған басқаша қалай қарауға болады? »

«Бұл сіздің көзқарасыңыз бойынша қалай көрінеді? »

«Біз нені басқаша істей аламыз? »

«Мен қалай жақсырақ істей алар едім? »

«Неге олай істегенімді түсіндіруге рұқсат етіңіз». Бұл адамның мінез-құлқын жағымсыз нәтижеден ажырату үшін тақырыпты меңгергенін дәлелдеу әрекеті.

«Әрине, уақытым жеткілікті болғанда, мен солай істер едім... ». Бұл нәтиже үшін жауапкершілікті шектеулі ресурсқа аудару, осылайша жеке құзыреттілік мәселе емес болып көрінеді.

«Джо қолдан келгеннің бәрін жасағанын білемін, бірақ... ». Бұл қатыстылықты сақтау үшін Джоның құзыреттілігін қорғау.

«Меніңше, бәрі қолдан келгеннің бәрін жасады — мен жақсы жағын көргім келеді». Бұл қатыстылықты қорғау үшін басқаларды сынаудан қашу әрекеті. Біз басқалардан кемелдікті талап етпей-ақ, оларға жақсы көзбен қарай аламыз.

«Ол үшін алаңдамаңыз. Бізде бәрі бақылауда». Бұл автономияны қорғау үшін бұлыңғырлықты (анық еместікті) пайдалану.

«Клиентке біздің бәрін реттеп жатқанымызды білсе болды». Бұл да жұмыс автономиясын қорғау үшін бұлыңғырлықты пайдалану әрекеті.

«ЖАҚСАРТУ» ТӘСІЛІ ҮШІН МЫНАДАЙ ПСИХОЛОГИЯЛЫҚ БАҒЫТТАРДЫ ЫНТАЛАНДЫРАТЫН ТІЛДІ ҚОЛДАНЫҢЫЗ:

Дами алатынымызға сену мен өз мінез-құлқымызды бақылау арасында тығыз байланыс бар. Бұл «жақсырақ болу» менін белсендірудің кілті. Сондықтан біз «ЖАҚСАРТУ» тәсілі кезінде болашаққа назар аударамыз.

«Келесі жолы нені басқаша істегіміз келеді? »

«Келесі қызылтәртіп кезеңінде процесті қалай өзгертуіміз керек? »

«Нені өзгертпей, сол күйінде қалдырғымыз келеді? »

«Егер сіз осы уақытқа орала алсаңыз, өзіңізге не айтар едіңіз? »

«Келесі жолы бұл туралы нені есте сақтағымыз келеді? »

Өзіне емес, басқаларға назар аудару — бұл өзімізді және команданың басқа мүшелерін бірдеңені қалай жақсырақ істеуге болатыны туралы айтылған сөздерден қорғауға бағытталған түйсіктік ниетімізді тежейтін тағы бір жол. Мұнда басқаларға назар аударуды қалыптастыратын кейбір фразалар берілген:

Соңында, дұрыс таңдалған сөздер ұжымның көзқарасын қателіктерден қашудан шеберлікке жетуге өзгерте отырып, үздіксіз даму сезімін оята алады:

Бұл — Питер Дель Вечо «Мұзды өлке» (Frozen) мультфильмін жасаушылардан не істемей жатқанына емес, «не дұрыс болуы мүмкін» екеніне назар аударуды және содан бастауды өтінгенде жасаған әрекеті. Бұл оларға шынайы инновация үшін қажетті ойлау жүйесін қалыптастыруға көмектесті.

Процеске назар аудару өткенде жасалған істер үшін қорғаныс позициясын ұстануға деген мотивацияны әлсіретеді. Бұл назарды адамнан оның шешіміне немесе әрекетіне аударады. Төменде процеске бағытталған тілді қалыптастыратын тіркестер берілген:

IMPROVE (жақсарту) ойынының негізгі құралдарының бірі — не болғанынан бастау. Егер елеулі операциялық қателік орын алса, IMPROVE ойыны ресми ұйымдық оқу іс-шарасына айналады.

Біз сипаттамалық redwork уақыт шелегін жазғанда, адамдарды есімдерімен емес, атқарған рөлдерімен атаймыз. Бұған басқаша қараудың тағы бір жолы — бұл redwork пен бізді қоршаған физикалық жағдайлардың уақыт шелегі.

Кейде командалар шешім қабылдаушыны анықтауда қиналады немесе бұны жасаудан қымсынады. Егер команда кімнің қандай шешім қабылдағанын анықтай алмаса, бұл әдетте жауапкершілік рөлдерінің түсініксіздігі мен шешім қабылдау процесіндегі былықтың белгісі.

Кім қандай шешім қабылдағанына қатысты қымсыну — психологиялық қауіпсіздіктің төмендігінің және ұйымның қателіктермен қалай жұмыс істейтінінің белгісі. Адамдарды кінәлайтын ұйымда шешім қабылдаушы ретінде танылуға деген құлықсыздық болады. Одан да сорақысы — шешім қабылдауға мүлдем зауқы соқпайтын болады. Ұйымдағы адамдардың шешімдерін берілген ынталандырулардың табиғи нәтижесі деп санайтын компанияларда шешім қабылдаушыны анықтау онша қауіпті көрінбейді. Дегенмен, біз адамға емес, лауазымға жүгінеміз.

Шешімдерді командалар емес, жеке адамдар қабылдайды. Бизнес тез қозғалуға, батыл шешімдер (болжамдар) қабылдауға және оларды тексеруге қабілетті болуы керек. Әрбір шешіммен бәрі бірдей келісе бермейді. Бұл қалыпты жағдай. Әрбір қарсы шығушыны шешімнің дұрыстығына сендіруге тырысу — сол позицияларға ілгерілеуді тоқтату үшін тым көп билік беру деген сөз. Бұл кедергі келтірушілікті арттырады, себебі бұл билік пен назар аудартады. Дегенмен, әрбір адам өз пікірін еркін білдіре алғанын және оның шешім қабылдау процесінде адал әрі құрметпен ескерілгенін сезінуі өте маңызды.

Ең жоғарғы деңгей — ішкі bluework уақыт шелегі; ол шешімдердің қалай қабылданғанын сипаттайды. El Faro уақыт шелегінде мен келесідей жазбаны көргім келер еді:

IMPROVE ойынын команда болып дұрыс жүргізуге және «жақсы болу» ойлау жүйесіне қарсы тұруға жұмсалған осы күш-жігердің бәрі шынымен тұрарлық па? Топтар шынымен де жеке адамдардан ақылдырақ бола ала ма? Иә, тиісті жағдайларда. Басқалармен bluework-ке қатысу үшін біз әрқайсымыз не білетінімізді және әрқайсымыз не көріп тұрғанымызды бәріміз білуіміз керек. 4-тараудағы Джеймс Галтон өткізген және Джеймс Шуровьескидің «Көпшілік даналығы» атты кітабында айтылған өгіздің салмағын табу ойынын еске түсіріңізші. Шуровьески топтың қашан қателесетінін және қашан топтың шешімі сол топтағы кез келген жеке адамнан жақсы болатынын зерттейді. Топта ойланудың мұндай идеалды жағдайларына ой-пікірлердің әртүрлілігі мен тәуелсіз пайымдау жатады. Егер сіз команда үшін осы жағдайларды жасау үшін дұрыс сөздерді қолдансаңыз, ол көбінесе кез келген мүшесі жалғыз қабылдай алатын шешімнен де ақылдырақ шешім қабылдай алады. Айтпақшы, «алдымен дауыс беру, сосын талқылау» — тиімді bluework-тің өте маңызды құралы.

El Faro-ны осы тұрғыдан қарастырайық. Түн ортасына дейін үшінші көмекшінің капитанға қоңырау шалғаны есіңізде ме? Оның сөздері үзік-үзік, сенімсіз және өз-өзін жоққа шығаратындай болды. Бұл кезде ол Рам-Ки бұрылысына дейінгі жол оқу процесі ретінде қарастырылмағандықтан, қиын жағдайда қалды. Осылайша, ол қателік жіберілді деп сенген кезде адамдардың дауыс шығаруына кедергі болатын барлық әлеуметтік нормалармен бетпе-бет келді. Бұл мәселені көтеру үшінші көмекшінің капитанмен қарым-қатынас сезіміне қауіп төндірер еді.

Түн ортасынан кейін екінші көмекші капитанға қоңырау шалғанда, ол да дәл осындай қорқыныштардан зардап шекті. Егер тек бір ғана офицер осындай бағынышты мінез көрсетсе, біз оны сол адамның жеке қасиеті деп түсіндірер едік. Бұл бірнеше офицер арасында тұрақты болғандықтан, біз капитан жасаған ортаға мұқият қарауымыз керек.

Пуэрто-Рикоға бағыт оқу мүмкіндігі ретінде қарастырылмады, сондықтан команда Рам-Ки бұрылысы бойынша шешім қабылдау үшін тиісті ақпаратты жинауға немесе қазіргі іс-әрекеттерін сараптауға дайын болмады. Бұл олар мүлдем ойланбады дегенді білдірмейді. Тек ойланған күннің өзінде де, бұл ұйымдық құрылымның арқасында емес, оған қарамастан болды.

Цюрихтегі ETH (Цюрих Федералды технологиялық институты) зерттеушілері 1751 авиациялық экипаж мүшелері арасында зерттеу жүргізді. Олардан қауіпсіздікке қатысты мәселе туралы айтпаған жағдайларын және оның себебін сұрады. Қарамағындағы адамның қатесін түзетпеуді жөн көрген бір капитан былай деді: «Кейде қашан әріптес, қашан бастық екеніңді білу қиын. Менің бірінші көмекшілеріммен қарым-қатынасым сенімді әрі ашық, сондықтан мен „төрт жолақты (капитан) бәрін біледі“ деген типтегі капитан болғым келмейді».

Сонымен қатар, бірінші көмекші капитанның қателігінен кейін неге үндемегенін былай түсіндірді: «Иә, бізде кабинада иерархия жоқ деп айтылады және бәрі бізге өз ойымызды айтуымыз керек дейді. Бірақ сонымен бірге, көбісі ешкімнің пікірін тыңдағысы келмейтінін білдіретін жасырын белгілер береді».

Бірде-бір жағдайда капитан билік градиенті мәселесіне байланысты үндемей қалмаған. Сол сияқты, бірде-бір капитан жазалаудан қорқып үндемей қалмаған. Ал стюардессалардың 81 пайызында бұл қорқыныш рөл атқарған. Айырмашылықтың себебі қарапайым: жазалау билік градиентімен жоғары емес, төмен қарай бағытталады.

Зерттеушілер сөйлемеудің себебі ретінде «бекершілік сезімін» қолданды. Тағы да, капитандардың ешқайсысы бекершілік сезімін атамаса, бірінші көмекшілер 33 пайыз жағдайда, ал стюардессалар 51 пайыз жағдайда осыны көрсеткен. Бекершілік сезімі автономия мен бақылауға тікелей байланысты. Басқаша айтқанда: «Менің айтқанымнан бірдеңе өзгере ме? Бәрібір ештеңе өзгермейді ғой».

Бір стюардесса былай деді: «Білесіз бе, көбінесе сізді ақымақ деп санайды. Билігіңіз тым аз болғанда бірдеңе деу қиын. Мен енді тырыспаймын да». Тағы бірі: «Әрине, мен әрдайым бірдеңе айту керектігін білемін — оны тренингтерде де, әр нұсқаулықта да айтады. Бірақ іске келгенде, олар не тыңдағысы келмейді, не бізді „қорқақ“ деп санап, жай ғана күледі. Мен берілдім», — деді. Бұл жерде мәселе дайындықта немесе хаттамада емес екені анық. Әрбір ашық ереже қателіктерді түзетуге мүмкіндік береді, бірақ сол көрінбейтін билік градиенті бәрібір дұрыс әрекет жасауға кедергі болып тұр.

Басты директиваның мақсаты — «дамушы» менлікке «жақсы болу» менлігінен басымдық беру. Бұл ретроспективаны жұмыс тәсілін жақсарту үшін білім алуға және шешімдер табуға арналған тиімді командалық жиынға айналдырады.

Кейде командалар мұны хормен айтады, кейде оқылады, кейде қабырғаға іліп қояды. Қалай болғанда да, мақсат — болашаққа назар аудару, әркімнің сол кезде қолынан келгенін жасағанын қабылдау, сонымен бірге жақсартуға орын бар екенін және біздің ортақ мақсатымыз — даму екенін мойындау. Бұл бізге ниеттің түзу екенін есте сақтауға көмектеседі.

Improve — бұл нақты «ойын», сонымен қатар redwork-bluework операциялық жүйесінің мақсаты.

Improve біздің жасаған істерімізді саралап, оны одан да жақсырақ ету туралы.

Improve «дамушы» менлікті «жақсы болу» менлігіне қарсы қояды. «Жақсы болу» менлігінің өзін-өзі қорғауға деген ұмтылысы дамуға деген талпыныстарды ығыстырып тастауы мүмкін. Жақсаруға жол ашу үшін біз «жақсы болу» менлігінің қорқыныштарын тізгіндеуіміз керек.

Improve ынтымақтастық арқылы жүзеге асады. IMPROVE ойынының нәтижесі — тексерілуі тиіс келесі болжам. Improve бізді жаңа міндеттемелерге дайындап, қайтадан redwork-ке бағыттайды.

Мұхит түбінің тереңінде өте жоғары қысымдағы мұнайды табуға болады. Оны өндіру үлкен инженерлік күшті талап етеді. Бұл — ауыр, қатаң және қауіпті жұмыс.

Егер шаю процесі дұрыс жүрмесе, мұнай мен жоғары қысымды газ көпіршіктері ұңғыма арқылы көтеріле бастайды. Бұл теңіз суы мен қалған лайды ығыстырып, мұнайды басып тұрған қысымды одан әрі төмендетеді де, мәселені ушықтырады. Қысым төмендеген сайын газ көпіршіктері үш жүз есеге дейін ұлғайып, жағдайды одан сайын қиындатады. Соңында мұнай мен газ ұңғыманың жоғарғы жағынан апатты салдармен атқылап шығады.

Бұл <span data-term="true">«кик»</span> (kick — атқылау немесе қысымның кенет көтерілуі) деп аталады.

Кик кезінде мұнай мен газ қоспасы превентордан жоғары көтерілмес бұрын ұңғыманы жауып үлгеру керек. Егер іске қосылса, қауіпсіздік клапаны өрттің одан әрі қоректенуін тоқтатады, бірақ өтіп кеткен газ бен мұнай бетіне шығып үлгереді. Бұл да апатты нәтижеге әкеледі.

2010 жылдың жиырмасыншы сәуірінде Deepwater Horizon бұрғылау станциясында жұмысшылар бұрғылау қондырғысын алып тастап, арзанырақ айдау қондырғысын орнату үшін ұңғыманы дайындап жатты. Бұл процедура үшін мұхит түбіндегі ұңғыманың бүтіндігін тексеру сынақтары өткізіледі. Бұл сынақтар операторларды лайды теңіз суымен алмастыру қауіпсіз екеніне сендірді.

Бұл процесс кезінде лай ұңғымадан көтерілгенде, оның көлемі орнына айдалып жатқан теңіз суының көлеміне шамамен сәйкес келуі керек. Егер кез келген уақытта лай көлемі теңіз суының көлемінен асып кетсе, бұл кик басталғанын білдіреді. Deepwater Horizon-да дәл осы жағдай болды. Өлшемдер ұңғымадан тым көп лайдың шығып жатқанын көрсетті. Мұнай мен газ лай мен теңіз суының салмағын жеңіп, бақылаусыз көтеріле бастады. Дабылдар іске қосылды. Операторлар уақытша тығындарды іске қосты, бірақ олар қысымды тоқтатуға шамасы жетпеді.

EDS-ті басатын уақыт келді ме? Бірақ ешкім оны баспады.

Мұнай мен газ қоспасы мұнай платформасына жеткенде, ол ұңғыманың басынан атқылап шықты. Тоғыз минут бойы жанғыш көмірсутектер платформаны жалындатты. Жалпы дабыл қағылмады. Соңында, газ концентрациясы жарылыс тудыруға жеткілікті болғанда, ол оңай тұтану көзін тапты. Мұнай платформасы бірден өрт құшағына енді.

АҚШ үкіметінің апат туралы есебіне сәйкес, содан кейін мынадай жағдай болды:

Бұл әңгіме басталғанға дейін неліктен тоғыз минут өткені белгісіз. Қалай болғанда да, іске қосылған кезде превентор дұрыс жұмыс істемей, ұңғыманы жаба алмады. Кейінгі зерттеулер құрылғыны құрастыру мен техникалық қызмет көрсетудегі ақауларды, соның ішінде батареялардың отырып қалуы мен катушкалардың дұрыс жалғанбағанын анықтады. Ұңғыманы жабу әрекетінің кешігуі де апаттың бір себебі болуы мүмкін.

Ұңғыма жабылмағандықтан, мұнай мен газ қоспасы платформаға қарай қарқынды ағып, өртті күшейтті. Он бір адам қаза тапты. Келесі төрт жүз күн ішінде Мексика шығанағына 5 миллион баррель мұнай төгіліп, Deepwater Horizon апаты тарихтағы ең ауыр экологиялық апаттардың біріне айналды.

Осы тараудың негізгі сұрағы мынадай: адам қалайша өртеніп жатқан жарылыста өлуден гөрі, рұқсатсыз түймені басудан көбірек қорқуы мүмкін?

Көптеген ұйымдар «алдымен қауіпсіздік» дейді, бірақ адамдардың, мысалы, осы экипаждың әрекеттері шын мәнінде «алдымен иерархия» екенін көрсетеді.

Басқару мен бағыну мәдениеті басым орталарда қорқыныштың парасаттылықты бұрмалайтын күшін ешқашан бағаламаңыз. Ұйым адамдардың айтылғанды сөзсіз орындауы керектігін немесе ауыр зардаптарға тап болатынын қатаң әрі қайталап ескерткенде, олар әрбір әрекетті жасамас бұрын оның дұрыстығына әбден көз жеткізуді үйренеді. Тұншықтырғыш күмән қабаты кез келген белсенді мінез-құлықты тежей бастайды.

Өртеніп жатқан мұнай платформасында инженер әрекет етуді кешіктіреді.

Оскар сыйлығында Битти мырза тайм-аут жарияламайды.

El Faro кемесінде офицерлер дауылға қарай жүре береді.

Мәселе мынада: олар мәселе бар екенін білді, бірақ иерархияның күші қажетті әрекетті басып тастады.

Соңында міндетті түрде: - Ешқандай сөзді блоктама - Html tag керек емес - Аудару барысында аттап кетуге тисті мазмұндар: Кітап мазмұны, Баспа информациясы, Авторлық, баспа құқығы мәліметтері, Индекстер, web url жарнамалық жалғанымдары.

Мүмкін, ешқандай негізді себеп болмаған шығар немесе ол себеп сіз үшін уақытылы келуден маңыздырақ болып көрінбеуі мүмкін. Егер сіз жауапкершілікті оятып, ойлау қабілетін дамытқыңыз келсе, екінші адамның жағдайды өз бетінше саралағанын қалайсыз.

Эллиот ақылды, еңбекқор, көпшіл және жоғары жалақысы бар жұмысы бар адам болатын. Кейін оның миындағы ісік префронтальды қыртыстың эмоциялық күйлердің қалыптасуына жауапты аймақтарын зақымдады. Отадан кейін жақындары Эллиоттың бір тапсырмаға тұрып қалатын, басқасына көшетін уақыт өтсе де соны жалғастыра беретін әдетін байқады. Немесе ол өте маңызды жұмысты тастап, маңызды емес нәрсеге көңіл бөлетін болды.

Ол өзінің денсаулығы туралы айтқанда, ешқандай мұң немесе реніш сезілмейтін, бұл оның жағдайында өте оғаш еді. Миының зақымдануы оның эмоциялық өзегіне әсер етіп, жұмысқа толық араласуға немесе басқа адамдармен байланыс орнатуға кедергі келтірді. Ол өз тарихын дәл айтып бере алса да, бұл оған ешқандай әсер етпеді.

Палубалар арнайы дайындалған. А және Б палубалары жақсы: ұтыс та, айыппұл да 50 доллар. С және D палубалары жаман: ұтыс карталары 100 доллар болғанымен, айыппұл карталары 250 доллар. Жаман палубалардан ұзақ уақыт карта тартсаңыз, міндетті түрде ақшасыз қаласыз.

Дені сау қатысушылар А және Б палубаларының жақсырақ екенін түсінгенше түрлі палубаларды ауыстырып отырады. Ең қызығы: олардың стресс деңгейі С және D палубаларына қол созғанда, олар мұны саналы түрде сезбей тұрып-ақ көтеріле бастайды. Басқаша айтқанда, олар саналы қорытындыға келмес бұрын, бұл палубалардың «жаман» екенін түйсікпен сезе бастайды.

Ғимараттың бір шетінен екінші шетіне өтуі керек басқа қызметкерлер бұл «атқарушы аймаққа» соқпау үшін айналып өтетін немесе лифтпен басқа қабатқа түсіп кететін. Ол жерден өтуге тыйым салынбаған, бірақ дизайн таңдауы билік градиентін физикалық кедергіге айналдырған.

Өкінішке орай, серіктесіміз мұны менің нақты ниетім деп қабылдап, барлық ұсынысты қайта жасап шықты. Бұл көп уақыт пен күштің босқа кетуіне және қарым-қатынасымыздың суып кетуіне әкелді. Егер билік градиенті төменірек (тегіс) болса, олар тікелей орындауға кіріспес бұрын, менің ниетімді сол жерде нақтылап алар еді.

Байланыс орнатудың негізгі тұжырымдамасы — билік градиенті. Билік градиенті — бұл адамдар арасындағы қарым-қатынаста иерархияны қалай сезінетініміз. Тік билік градиенті менің бастығым менен әлдеқайда маңызды болып көрінетінін білдіреді. Жалақы, кеңсенің көлемі және қолжетімділік — билік градиентінің көрсеткіштері.

Біз төмен және бірқалыпты билік градиентін қалаймыз. Егер билік градиенті тік болса, топ мүшелеріне билік иелеріне шындықты айту қиынға соғады. Егер билік градиенті тегіс болса, топ шешім қабылдау құқықтарын түсінуге уақыт пен энергияны босқа жұмсайды.

Билік градиентін тегістеудің бір бөлігі көшбасшылардың өздерінің осалдығын көрсетуін және білмейтін нәрселерін мойындай алуын қамтиды.

Стадионнан бірнеше миль жерде мен Assist компаниясының бас директоры Шейн Макпен түскі ас ішуге отырған едім, кенет оған жоба жетекшісінен проблемалар туындағаны туралы хабарлама келді.

Шейн екеуміз бұрын бірнеше жобада бірге жұмыс істегенбіз; мен оның компанияны басқарудағы еркін және озық тәсіліне ерекше тәнті болдым. Шейн маған бұл жобаның өте күрделі екенін түсіндірді. Олар адамдарға орындықтарының артындағы штрих-кодты iPhone-мен сканерлеуге, өздері қалаған сыраны немесе тамақты таңдауға, орын нөмірін енгізуге және бірнеше минуттан кейін тапсырысын алып келетін қызметшіні шақыруға мүмкіндік беретін жаңа өнімді далалық сынақтан өткізуді жоспарлап отырған. Төлем Apple Pay арқылы жүзеге асырылды. Бұл бірнеше бағдарламалық жүйелердің, стадиондағы жеткізу қызметінің және делдалдың өзара байланысын талап етті. Бұл сынақ Assist үшін өте маңызды еді. Сәтті көрсетілім оның құндылығын арттырып, технологияның дұрыс екенін ғана емес, сонымен қатар тұтынушының шынайы сұранысын қанағаттандыратынын дәлелдейтін еді. Басқа бірнеше ірі технологиялық компаниялар Assist-ті осындай жобаларға тартуды қарастырып, осы эксперименттің қалай аяқталатынын күтіп отырған.

Бәрі жоспар бойынша жүріп жатқан сияқты еді, содан кейін оған бәрі дұрыс емес екенін айтқан хабарлама келді.

Шейн стадионда мәселелерді шешіп жатқан, технология саласында беделі жоғары жоба жетекшісіне қоңырау шалды. Осы сәтте қатысушы басқа компаниялардың кейбіреулері қорғаныс режиміне көшіп, сынақ сәтсіз аяқталған жағдайда басқа біреуді кінәлауға сылтауларын дайындап жатты.

Қысқа әңгіменің соңында Шейн: «Егер менің баруым керек болса, айт», — деді. Ол мұны: «Маған көмек керек болса, міндетті түрде айтуың керек», — дегендей нық айтты. Үзіліс болды, содан кейін ол «Жақсы» деді де, тұтқаны қойып, үстелде жатқан мәзірге қарады.

Мен Шейннің әңгімесінің тек бір жағын ғана естідім, бірақ оның жоба жетекшісіне жауаптарын қалай құрастырғаны туралы ойым болды. Мен оған жоба жетекшісіне қайта қоңырау шалып, соңғы айтқан сөзін былай деп өзгертуді ұсындым: «Егер мен стадионға барсам, бұл қаншалықты пайдалы болар еді, 0-ден 5-ке дейін? ». Ол қоңырау шалды. Кідіріс. Жауап «5» болды. Мен таң қалдым. Шейннің көздері шарасынан шықты. Ол тұтқаны қойып, орнынан тұрды да, үстелге 5 доллар тастап, бізді стадионға апару үшін Uber шақырды.

Бұл оқиға бақытты аяқталды: командалар «Филлис» командасы алаңға шыққанға дейін мәселені жақсы шешіп, көрсетілім сәтті өтті. Мен олардың жүйесінде сыраға тапсырыс берген алғашқы адам болған шығармын.

Бір мәлімдемені бір түрде айтсаңыз, бір нәтижеге әкелетін бір жауап аласыз. Оны сәл басқаша айтсаңыз, басқа жауап пен басқа нәтижеге қол жеткізесіз.

Шейн «Егер саған керек болсам, айт» дегенде, бұл жоба жетекшісінен оған көмек қажет екенін мойындауды және өзінің бас директорына нұсқау беруді талап етті. Бұл екеуін де жасау қиын, тіпті осы әзірлеу тобын басқарып отырған мықты әйел үшін де. Егер ол әлсіз адам болса, оның Шейннен көмек сұрауға құлықсыздығын соған жатқызар едік. Бірақ ол олай емес еді.

Ол: «Менің барғаным қаншалықты пайдалы болар еді? » — деп сұрағаннан кейін, бұл ақпарат алу туралы өтінішке айналды. Оның сұрақты қалай құрастырғанына назар аударыңыз. Ол «Бұл пайдалы болар ма еді... ? » деп сұрамады. Бұл оған «иә» деп айтуды тағы да қиындататын екіұдай сұрақ болар еді.

Мен сізге бұл тілдік өзгерістер жарық қосқышы сияқты нақты нәтиже береді деп айтқым келеді. Олай емес, бірақ басқаларға өз ойын еркін айтуға қауіпсіздік сезімін сыйлау үшін жасаған әрбір қадамыңыз олардың солай істеу ықтималдығын арттырады. Және бұл кішкентай ықтималдықтар уақыт өте келе, қайталанған кездесулер мен өзара әрекеттесулер арқылы үлкен өзгеріске әкеледі.

Бұл әдістер көк жұмыс пен қызыл жұмыс арасындағы, ойлау мен орындау арасындағы, ауытқуларды қабылдау мен оларды азайту арасындағы, жақсарту мен дәлелдеу арасындағы ырғақты биде болады. Тығырыққа тірелген жұмыс жағдайында болғанда, сіз үлгіні оқып, бидің қай жерінде екеніңізді анықтап, тиісті әдісті қолдануыңыз керек.

Бірінші сұрақ: «Біз қызыл жұмыстамыз ба, әлде көк жұмыстамыз ба? » Есіңізде болсын, қызыл жұмыс — бұл орындау, атқару және дәлелдеу. Әдетте, бұл ұйымның жұмысы — машиналарды басқару, өнім шығару, тұтынушыларға қызмет көрсету. Көк жұмыс — бұл ойлау, шешім қабылдау және жақсарту. Егер сіз қызыл немесе көк жұмыста екеніңізге сенімді болмасаңыз, өзіңізден айналысып жатқан іс-әрекетіңіз ауытқуларды қабылдаудан ба, әлде оларды азайтудан ба көбірек пайда көретінін сұраңыз. Егер сізге көбірек ауытқулар — көбірек идеялар, әртүрлі нұсқалар, белгісіз уақытта қабылданған шешімдер қажет болса, онда сіз көк жұмыстасыз. Егер сізге аз ауытқулар — процестегі жүйелілік, бірдей бөлшектерді шығару қажет болса, онда сіз қызыл жұмыстасыз.

Енді сол іс-әрекет режимінде қанша уақыт болғыңыз келетінін және басқа күйге қашан ауысқыңыз келетінін анықтаңыз.

Мәселен, сіз Сьюдің жағдайындасыз делік. Ойлану, талқылау және толғану тым көп. Сіз көк жұмыстасыз, бірақ әрекет етуді бастауыңыз керек. Сіз ЫНТЫМАҚТАСУ әдісін аяқтап, АЯҚТАУ мен ЖАҚСАРТУ-ды қамтитын УАҚЫТТЫ БАҚЫЛАУ жоспарымен МІНДЕТТЕМЕ АЛУ-ға өткіңіз келеді. Көк жұмысқа тым көп уақыт жұмсасаңыз, әрекет ете алмау сезімінен көңіліңіз қалуы мүмкін; ең нашар жағдайда бұл тіпті мазасыздық пен депрессияға әкелуі мүмкін. Көк жұмыста тұрып қалу сезімін көрсететін жалпы тіркестерге мыналар жатады: «Бірдеңе істеші», «Көп ойлана берме», «Біз талдау сал ауруына ұшырадық! »

Екінші жағынан, сіз Фред сияқты қызыл жұмысқа тым көп уақыт жұмсағаныңызды сезуіңіз мүмкін. Егер сіз қызыл жұмыста тоқырауды сезіне бастасаңыз және процестеріңізді қайта қарау немесе жақсарту қажет болса, УАҚЫТТЫ БАҚЫЛАП, содан кейін ЫНТЫМАҚТАСУ және ЖАҚСАРТУ қадамдарын жасағыңыз келеді. Тым көп қызыл жұмыс мағынасыз әрекет сияқты сезіледі, көп қозғалыс пен шу бар, бірақ шын мәнінде сізді мақсаттарыңызға жақындатпайды. Бұл жағдайды көрсететін жалпы тіркестерге мыналар жатады: «Біз шеңбер бойымен жүгіріп жүрміз», «Біз дұрыс емес орманды кесіп жатырмыз», «Мен автопилоттамын».

Бұл жаттығуды қажет етеді, өйткені Индустриялық дәуірдің әдістеріне жүгіну туралы ментальды бағдарламалау тереңде жатыр — мен де бұдан тыс емеспін. Жақында өткен конференцияда мен көшбасшы ретінде топты өз пікіріңізге байлап қоймаудың (2-тарауды қараңыз) және өзін-өзі мақұлдайтын сұрақтардан аулақ болудың (4-тарауды қараңыз) маңыздылығы туралы айтып жатқан едім. Содан кейін, топқа кішігірім тапсырма берген соң, мен сахна менеджеріне барып: «Мен 10:00-ге дейін сөйлей аламын ба, солай ма? » — деп сұрадым. Мен оларға жаңа ғана айтқан екі ережені бұздым!

Бастықпен, тең дәрежелі әріптеспен немесе сізге бағынышты әріптеспен болсын, әрбір сөйлесу — біздің өзара іс-қимылымызды қайта құруға мүмкіндік береді. Сіз өзіңізді уақытша көк жұмыс күйіне ауыстырып, содан кейін автоматты түрде емес, саналы түрде жауап беру үшін жағдай туралы ойланып, рефлексия жасай аласыз. Жай ғана өзіңізден сұраңыз: мен қандай үлгіні көріп тұрмын? Қазір қандай әдісті қолданған орынды?

Мұның жұмыс орнындағы бірнеше жалпы сценарийлерде қалай көрінетінін көрейік. Бұл мысалдар соңғы бірнеше жылдағы клиенттерімізбен болған тәжірибемізге негізделген. Біріншіден, бізде аға буын қызметкердің көзқарасы бойынша қарастырылатын бірнеше сценарий бар, содан кейін екеуі кіші қызметкердің көзқарасы бойынша.

Мия — жаңа дәрі-дәрмектерді көптеген сынақтан өткізетін жаһандық фармацевтикалық компанияның зерттеу жетекшісі. Алғашқы дәрілердің көбі кейінгі сынақтарға өтпейді немесе нарыққа шықпайды. Ғалымдар тобы сынақтарды жобалайды және сынақтар дәрінің тиімді әрі қауіпсіз екенін растау үшін қатаң ғылыми стандарттарға сай болуы керек. Сынақ жобаланғаннан кейін компания тестілеуді бастайды. Көбінесе ғалымдар процестің басында-ақ өнімнің өтпейтінін «іштей сезеді», бірақ олар «әрқалай болып қалар» деп бүкіл сынаққа байланғандай көрінеді.

Мия «біз оның жұмыс істемейтінін білдік» дегенді жиі еститін, бірақ сәтсіз өнімдерге ресурстар босқа жұмсалатын процестің тиімсіздігіне ренжиді, бірақ ол сынақты қысқартудан қорқады. Көбінесе әртүрлі сынақтар белгілі бір адамдардың идеяларымен байланысты болады және оларды жалғастыруға эмоционалды бейімділік пен оларды қысқартуға ұйымдық қарсылық бар. Не болып жатыр және Мия не істеуі керек?

Сынақтарды өткізу — бұл қызыл жұмыс. Сынақтарды жобалау, бағалау және қайсысын жалғастыру керектігін шешу — бұл көк жұмыс.

Бірақ компания — бұл бизнес және мұнда дәлелдеу жүгі асимметриялы. Оның жұмыс істемейтінін көп «дәлелдеудің» қажеті болмауы керек. Тәжірибелі ғалымдардың оның жұмыс істемейтіні туралы парасатты түйсігі жеткілікті болуы тиіс. Бірақ дәрінің зиянды жанама әсерлері аз екенін дәлелдеу үшін жоғары дәлелдеу жүгі қажет.

Команда сынақтарды «ерте шығу» шешім қабылдау нүктесімен жобалауы керек. Мұнда сынақ басталады (қызыл жұмыс) және оның алты айға созылатыны жоспарланған делік. Ғалымдар әдетте бір ай ішінде сынақтың сәтсіз болатынын болжай алады. Сонымен, бір айлық мерзімде «ерте шығу» бойынша көк жұмыс жиналысы өткізіледі. Қабылданатын шешім: сынақты жалғастыру немесе шығындарды тоқтатып, ресурстарды басқа әлеуетті өнімге бөлу.

Адамдардың сынақты тоқтатуға қатты қолдау көрсеткен немесе оған қарсы болған кез келген адамның дауысының артындағы негіздемені білгісі келуі әбден мүмкін. Бұл пайдалы талқылау болар еді.

Адамдар мұндай деңгейдегі кеңес беруге (жауапкершілік алуға) ыңғайсыздануы мүмкін. Ондай жағдайда ол: «Бұл сынақтың сәтсіз аяқталу ықтималдығы қандай? » — деп сұрай алады. Ол мұны алғашқы бірнеше рет орындағанда: «Джон, сен 95 деп дауыс беріпсің. Бұл сен үшін нені білдіретінін айтып берші», — деген сияқты сұрақтар арқылы дауыстарды өз түсінігімен үйлестіруі (калибрлеуі) қажет болуы мүмкін. Содан кейін ол топтың сынақты жалғастыру немесе тоқтату барысында қаншалықты тәуекелге баруы керектігі туралы өз ойын жеткізе алады. Адамдар сынақтың сәтті өту ықтималдығы төмен деп санаса да, оның пайдасы орасан зор болуы мүмкін болғандықтан, жұмысты жалғастыру керек деген шешімге келуі мүмкін.

Бұл — тәуекелі төмен шешім, өйткені сынақты кез келген уақытта қайта бастауға болады.

Тәжірибе жинақтай келе, команда сәтсіздіктің жоғары ықтималдығын алдын ала сезіп, ағымдағы сынақты тоқтату және жаңасын бастау туралы бизнес-негіздемені оңайырақ ұсынатын болады.

Егер Джен өз командасын жұмыс істеу тәсілін өзгертуге көндіргісі келсе, онда ол бұл өзгерісті неліктен қалайтынын олармен талқылап, бүкіл компаниядағы тиімсіздікті азайту үшін бірлесіп жасайтын қадамдарына олардың пікірін қосуы керек. «Өзгеріс бастамасының» орнына ол оны «эксперимент» немесе «бета-тест» деп атап, нәтижелерін бір айдан кейін қызметкерлермен бірге қарап шығуды (аяқталу мерзімін белгілеу) жоспарлай алады. Бұл — Джен мәжбүрлемей, бірлесіп жұмыс істеген жағдайда ғана мүмкін.

Егер команда бұл эксперимент екенін және жаңа жұмыс процестерін жетілдіруге өздерінің де қатысатынын білсе, олар Джен ұсынған өзгерістерге азырақ қарсылық көрсетеді. Олар үйрену режиміне көшіп, шолу сессиясы келгенде, бұл өзгерістердің жұмыс істеу қабілетіне көмектесіп жатқанын немесе кедергі келтіріп жатқанын хабарлау үшін ақпарат жинайды.

(Бірақ бұл нағыз ұжымдық жұмыс болуы керек және шолу процесі маңызды болуы тиіс, яғни инженерлердің пікірі байыпты қабылдануы керек. Әйтпесе, Джен ескі Индустриялық дәуірдің мәжбүрлеу және бағыну тәсілдерін жай ғана түрлендіріп қолданған болып шығады. Егер ол оларды тыңдағансып, соңында барлық ұсыныстарын ескермесе, бұл бастапқыда «өзгеріс бастамасын» күштеп енгізгеннен де жаман болуы мүмкін).

Міне, біздің компанияда болған ұқсас жағдай. Біз Slack-ты қолдана бастағанда, кейбір адамдар оны ішкі байланыс үшін пайдаланды, бірақ олар әлі де электрондық поштаны қолданып жүрді, нәтижесінде бірнеше байланыс арналары пайда болды. Тиімділікті арттыру үшін қалыпты ішкі байланыстар Slack-та өтуі, ал электрондық пошта сыртқы клиенттермен байланыс үшін сақталуы қисынды болып көрінді. Біз бұл ауысу қызметкерлеріміздің арасында көбірек бірлескен әңгімелерге және ақпараттың жоғалуының азаюына әкеледі деп сендік.

Бірақ біз бұйрық берудің орнына эксперимент жарияладық: «Ей, достар, мұны бір ай бойы жасап көрейік, содан кейін не үйренгенімізді және бұл бізге қаншалықты ұнайтынын талқылаймыз. Егер бұл пайдасыз болып шықса, саясатты бір айдан кейін өзгерте аламыз».

Барлық өзгерістерді оңай қайтару мүмкін болмаса да, эксперимент жүргізу моделіне неғұрлым жақын болсаңыз, соғұрлым жақсы болады — <span data-term="true">redwork</span>-қа түзетулер енгізіңіз, нақты аяқталу мерзімі бар қысқа мерзімді <span data-term="true">bluework</span> (ойлау жұмысы — талдау және шешім қабылдау кезеңі) бағалау кезеңін белгілеңіз, содан кейін тиімді деп танылған <span data-term="true">redwork</span> өзгерістерін түпкілікті бекітіңіз.

Мысалы, қозғалтқыштар жөнделіп жатқанда, олар аспалы крандарға ілінеді, ал жұмысшылар турбина қалақшаларын ауыстыру үшін сатыларға шығады. Бірақ бұл жұмысшыларға сатыға көтерілген сайын қауіпсіздік жабдықтары қажет екенін білдіреді және бұл процесс оларды баяулатады. Егер олар қозғалтқышты төмен түсіре алса, онда жұмысшылар еденде қозғалтқыштың жанында тұрып, турбина қалақшаларының әр қатарын оңтайлы эргономикалық биіктікте ауыстыра алар еді. Бірақ мұндай жөндеу аймақтарын жасау үшін зауыт еденінен үлкен шұңқырлар қазу үлкен шығын әкеледі. Оның жұмыс процесін шынымен жақсартатынын қалай тексеруге болады?

Мұның бір жолы — жеке сатыларды пайдаланудың орнына, қозғалтқыштың айналасында көтеріле алатын дөңгелек платформа сатып алу. Бұл командаға еденді қазбай-ақ эргономикалық және уақытты үнемдеу артықшылықтарын сынауға мүмкіндік береді. Олар алпыс күн бойы эксперимент жүргізіп, әртүрлі командаларға осы «көтерілетін пончикті» пайдаланып көруге мүмкіндік береді. Осы екі ай ішінде үйренгендеріне сүйене отырып, олар шұңқыр қазудың өзін-өзі ақтайтыны туралы келесі шешімді қабылдай алады.

Бұл жақсы идея болып шықты және қазір қозғалтқыш тігінен қозғалған кезде жұмысшылар еденде тұрады — бұл жұмыс орнын бір биіктікте сақтауға мүмкіндік береді. Жұмыс қауіпсіз, жылдам болды және команда жаңа идеялардың прототипін жасауды үйренді.

Жұмысшылар «O Bastardo» (Оңбаған) деп лақап ат қойған машина секундына жүз фут жылдамдықпен жұмыс істеуге арналған, бірақ Томастың зауыты оны сапаның тұрақсыздығы мен толық жылдамдықта қағаздың жыртылуына байланысты секундына алпыс фут жылдамдықпен істетіп келеді. Білікшелердің (роликтердің) азғантай қисаюы және кептіру бөліміндегі температураның ауытқуы қағаз сапасының, негізінен қалыңдығының шамалы өзгеруіне әкелді. Процестің соңғы кезеңінде қағаз ені жиырма футтық катушкаларға жиналады. Егер қағаз жыртылса, машина тоқтағанша әр секунд сайын 1200 шаршы фут қағаз еденге төгіледі.

Компания зауыттан өнімділікті арттыруды талап етіп жатыр және топ мүшелері мұны қалай жасау керектігін талқылауда. Томас бұл талқылауды пайдасыз деп санайды, өйткені олар Мигельдің ауысымында Францискомен салыстырғанда қанша жыртылу болғаны сияқты егжей-тегжейлерге назар аударуда. Томас кейбір ауысым жетекшілері машинаны белгілі бір дәрежеде реттей алғанымен, жыртылу кездейсоқ болатынына сенімді. Оның ойынша, «O Bastardo»-ның іргелі мәселелерін шешу үшін — тозған подшипниктерді жөндеу, желдеткіштерді теңестіру және белдіктерді тазалау үшін ұзақ уақытқа тоқтату керек.

Томас әріптестерінің көпшілігі мәселені шешуде зауыт менеджерінің соңынан еріп жатқанын көреді. Ол олардың өзін тыңдағысы келетініне күмәнданады немесе ойын айтса, топ ішіндегі әлеуметтік мәртебесі мен жақындық қарым-қатынасын жоғалтып алудан қорқады.

Джессика Йенсті мәселеге өзінен де жақын деп есептеуі керек, өйткені ол кодпен тікелей жұмыс істейді және оның ұсынары бар. «Не? » және «қалай? » деген сұрақтар қою оған Йенстің өзі көрмейтін нені көріп тұрғанын анықтауға көмектеседі. Ол былай деп сұрай алар еді:

«Келесі қадам қалай көрінеді? »

«Бұл пайдаланушының қажеттілігіне қалай сәйкес келеді? »

«Бұл тұтынушы үшін процесті қалай жеңілдетеді? »

«Бұл қандай болжамдарға негізделген? »

Бірақ Йенстің ұсыныстары шынымен «орынсыз» болса ше? Мүмкін оның әзірлеу критерийлері қате шығар. Егер солай болса, бұл — түсініктілік мәселесі. Мысалы, банк пайдалануға оңай әрі деректер жинауға өте қолайлы өнімдерді қалайды делік, ал Йенс үнемі деректерді тиімді жинайтын, бірақ пайдаланушы интерфейсін қиындататын идеялар ұсынады ма? Джессика Йенстің команданың қалған мүшелерімен үйлесімді жұмыс істеуі үшін әзірлеу критерийлерін нақтырақ түсіндіруі қажет.

Процестің соңында Джессикаға бір немесе басқа тәсілді бекітуге тура келуі мүмкін. Йенстің ұсынысы ең жақсы шешім болуы мүмкін немесе оның идеясы іске аспауы да мүмкін. Егер ол Йенстің ұсынысын мақұлдамаса, Джессика балама шешімді неліктен таңдағанын түсіндіре алады, бірақ бұл оны өз ұсыныстары «қате» екеніне көндіруге тырысуы керек дегенді білдірмейді. Оған тек Йенстен оның команданың іс-қимыл жоспары туралы қабылдаған шешімін қолдайтыны туралы міндеттеме (commitment) алу қажет.

Бас директор мен жоғары басшылық, егер олар болашақта аман қалғысы келсе, компанияның жұмыс істеу тәсілін өзгертуі керек екенін біледі. Олар өз саласына кедергі келтіретін өзін-өзі басқаратын көліктер, электромобильдер және жүргізушісіз жеткізу жүйелерінің қиындықтарын көріп отыр; олар инновациялық болу керектігін және бұл барлық қызметкерлерді инновация туралы ойлауға мәжбүрлеу екенін түсінеді.

Мэттью мен оның негізгі командасы бейімделгіш әрі икемді болу, сондай-ақ жаңа өнімдерді нарыққа тезірек шығару мақсатында трансформация процесін қайта бастады. Осының аясында Мэттьюдің бөлімі қайта құрылып, жаңа тәжірибелерді қабылдайды. Қайта ұйымдастырудың қалай жүретінін және жаңа процестердің қандай болатынын пысықтау үшін барлық деңгейдегі қызметкерлердің қатысуымен алты ай бойы семинарлар өтті.

Мэттью кеңінен тарту мен қатысу — сәтті трансформацияның кілті деп санайды, бірақ жоспарланған өзгерістің ашықтығы кейбір қарсылық танытушыларға жоспар басталмай тұрып-ақ оны ауызша түрде бұзуға мүмкіндік берді. Мэттью жақын арада өзгерістер бағдарламасын іске қосу туралы бірауыздан келісім (консенсус) алмайтынын біледі, бірақ қазір ол тек сол баяғы шағымдарды қайта-қайта естіп отыр және қарсылықтарға қарамастан алға жылжу уақыты келгенін сезеді.

Орта буын менеджерлерінің үлкен бөлігі де қарсылық көрсетуде. Олар Мэттьюге бірқатар сұрақтар қойды, оның ойынша, оларға трансформация процесін нақты бастағанға дейін жауап беру мүмкін емес.

Соңында, қолданыстағы өзгерістерді басқару командасының мүшелері өз мәртебелеріне қауіп төніп тұрғанын сезеді, өйткені жаңа операциялық жүйеде әрбір адам «өзгеріс агенті» болуы керек. Олар өздерінің жаңа рөлдері қандай болатынын білгісі келеді.

Мэттью сұрақтарға кезек береді: «Алға жылжып жатқанымызды біле тұра, сіздерді не мазалайды және мен қалай көмектесе аламын? » Шағын топта ауызша талқылау әркімге өз ойын еркін айтуға мүмкіндік беруі тиіс. Егер Мэттью көптеген менеджерлер өз алаңдаушылықтарын дауыстап айтудан қорқады деп сезсе, ол олардан өз мәселелерін карталарға жазып, алдыңғы жаққа беруді сұрауы мүмкін.

Сондай-ақ ол: «Қайтып барып, адамдарыңызға осы өзгеріспен алға жылжып жатқанымызды айтқанда, оларды қандай сұрақтар көбірек мазалайды деп ойлайсыздар? » — деп сұрай алар еді. Бұл мәселеге Мэттьюдің өз менеджерлеріне хабарламаны жеткізуге көмектесуі тұрғысынан қарауға мүмкіндік береді.

Орта буын менеджері: «Бұл қайта ұйымдастырудың ең жақсы жолы ма? » — деп сұрайды.

2017 жылы United Airlines авиакомпаниясы Чикагодан Луисвиллге төрт қызметкерін жеткізу үшін толы ұшақтан жолаушыларды түсіру туралы шешім қабылдағанда, доктор Дэвид Даоны күштеп алып шықты. Бұл оқиға видеоға түсіріліп, интернетте тез тарап кетті.

United Airlines бас директоры Оскар Муньос келесідей мәлімдеме жасады: «Бұл United-тағы бәріміз үшін өкінішті оқиға. Осы тұтынушыларды «қайта орналастыруға» (re-accommodate) мәжбүр болғанымыз үшін кешірім сұраймын. Біздің команда билік органдарымен жұмыс істеу және болған жағдайға егжей-тегжейлі талдау жүргізу үшін жедел әрекет етуде. Сондай-ақ, біз осы жолаушымен тікелей сөйлесу және бұл жағдайды шешу үшін онымен байланысқа шығамыз».

Бұл мәлімдеме сезімсіз шықты. Ол зорлық-зомбылық әрекеті үшін емес, тұтынушыларды «қайта орналастыруға» мәжбүр болғаны үшін кешірім сұрады. Кейінірек ол доктор Даоны атымен емес, жай ғана «жолаушы» деп атады. Бірнеше аптадан кейін Муньос сұхбат бергенде, видеоны көргенде «ұялғанын» айтты, бірақ бұл эмоционалды және адами реакция ресми мәлімдемеде көрінбеді.

Неліктен? Муньос Индустриалды дәуірдің нұсқаулығын пайдаланды және ірі корпорацияның бас директорына тән қалыпты ұстанды — меніңше, оған тәуекелдерді азайтуды көздейтін адвокаттар кеңес берді.

Біріншіден, ол CONNECT емес, «сәйкес келу» (conform) рөлін ойнады. CONNECT өзін осал күйде көрсетуді білдірер еді. Оның орнына ол дәстүрлі, арақашықтықты сақтайтын иерархияға сүйенді: ол — бас директор, ал олар — есімдерін атаудың да қажеті жоқ жай ғана «тұтынушылар» мен «жолаушылар».

Келесі кезекте, ол IMPROVE (жақсарту) емес, «дәлелдеу» (prove) позициясында болды. Ол өз компаниясын қорғап, әрі қарай талқылауға орын қалдырмады. Сол күні ол United қызметкерлеріне хат жолдап: «Біздің қызметкерлер мұндай жағдайларда белгіленген процедураларды орындады», — деп мәлімдеді. Ол қызметкерлерді қолдағысы келді, бірақ оның тоны «белгіленген процедураларды орындауды» видеодағы орынсыз қатыгездікпен теңестірді.

Мен United-пен жиі ұшамын. Мен сізге өз тәжірибемнен айта аламын: ол жерде жүздеген адал, ниеті түзу, кәсіби және қамқор қызметкерлер жұмыс істейді, бірақ өкінішке орай, бас директордың сөздері жаман жағдайды одан сайын ушықтырды.

Кейінірек, халықтың наразылығынан соң, ол болған жағдайды «шынымен қорқынышты» деп атап, United жақсырақ жұмыс істейтінін айтып, дұрыс мәлімдеме берді. Міне, бұл ол басынан бастап қолдануы керек болған CONNECT және IMPROVE әдістері еді.

Энди Лондондағы шағын киностудияда декорация дизайнері болып жұмыс істейді. Бұл студия клиенттердің қажеттіліктеріне қарай жиналған әртүрлі мамандардан тұратын жобалық командалар арқылы видео контент жасайды. Бұл командалардың құрамы тұрақты емес.

Энди кез келген нәрсеге тез «иә» деп жауап беруге бейім, ал бұл шамадан тыс міндеттеме алу оны стресске алып келеді. Кестедегі қайшылықтар жұмыс сапасының төмендеуіне әкелгенде, ол өзін нашар сезінеді. Кейде бұл оның денсаулығына әсер етіп, үйде қалуына тура келеді.

Дегенмен, ол «жоқ» деп айтудан қорқады, өйткені «көмектеспейді» деген атқа ие болып, өзіне көмек қажет болғанда басқалар бас тарта ма деп уайымдайды.

Эндиді тығырыққа тірейтін жағдайлардың бірі — «күтпеген шабуыл». Мысалы: Әріптесі Эндиді «өз жобасы туралы айтып беру үшін» кофеге шақырады, сосын — тарс! — одан декоратор болуды сұрайды. Энди өте бос болмаса да, келісе салады және кофеханадан шыға бере өкініп, стресске түседі.

Энди CONTROL THE CLOCK әдісін қалай қолдана алады? Ол дереу жауап беру керек сияқты сезінгенімен, әріптесіне сол сәтте міндеттеме берудің қажеті жоқ. Оның: «Мен бұл жобада менен не күтетініңізді көбірек естігім келеді. Қанша сағат уақытымды алады және жұмыс қашан бітуі керек? » — деп айтуы өте орынды.

Сонымен қатар, ол: «Қазір «иә» деп айта алмаймын. Міндеттеме алмас бұрын, бұл туралы бір күн ойлануға рұқсат етіңіз», — деп айта алады. (Меніңше, оған шешім қабылдар алдында ақталудың немесе себеп айтудың, тіпті «күнтізбемді тексерейін» деудің де қажеті жоқ. Оған тек жобаны қарастыратынын айтса жеткілікті).

Егер адам дереу жауап беруді талап етсе, Энди жай ғана: «Сізге қазір жауап керек сияқты, бірақ мен үшін бұл мүмкін емес. Басқа біреуді табуыңыз керек болады», — деп айта алады.

Адаммен қарым-қатынасыңызға байланысты, мұндай «күтпеген шабуыл» әрекетін көрсетіп айту орынды болады. Егер Энди өзін сенімді сезінсе, әріптесіне оның қалай манипуляция жасауға тырысқанын айта алады:

«Мені кофеге шақырғанда, жай ғана жаңалықтармен бөлісіп, жобаң туралы айтатыныңды айттың. Жобада жұмыс істеу туралы ештеңе айтпадың. Мен өзімді қоршауда қалғандай сезініп тұрмын, маған міндеттемені асығыс жүктеп жатқан сияқтысыз. Шешім қабылдамас бұрын маған ойлану керек».

Егер Энди әріптесінің жобасында COLLABORATE жасауға келіссе, ол өз міндеттемесін (COMMIT) уақытпен шектей алады. Мысалы: «Сенің айтуың бойынша, келесі екі аптада саған төрт-алты сағат керек сияқты. Мен келесі аптада үш сағат, одан кейінгі аптада тағы үш сағат бөле аламын. Қалған уақытым басқа жобаларға арналған, сондықтан егер жобаң созылып кетсе, басқа дизайнер табуың керек болады. Бұл сен үшін қаншалықты тиімді? »

Осылайша, егер Энди COMMIT жасаса, бұл әріптесінің емес, оның өз шарттарымен болады.

Сара АҚШ-тың Орта Батысындағы атом электр станциясында техникалық қызмет көрсету бөлімінің бастығы болып жұмыс істейді. Оның бастығы одан он бес жас үлкен және бұл станцияда отыз жылға жуық жұмыс істеген. Станция жабдықтарды тексеру және жөндеу үшін мезгіл-мезгіл тоқтатылады; әр тоқтату шамамен екі аптаға созылады. Жабдықтардың көбі өндірушінің жөндеу жиілігі бойынша ұсыныстарымен келеді. Сараның бастығы бұл жөндеу жұмыстарына консервативті қарайды: егер өндіруші майды әр бес мың миль сайын ауыстыруды ұсынса, ол оны дәл солай істетеді. Ақыр соңында, бұл — атом станциясы.

Дегенмен, жабдықтың жұмысын өлшеудің жаңа әдістері пайда болды және «май ауыстыру» қажеттілігін дәлірек болжау мүмкін болды. Көп жағдайда бұл жабдықтың жөндеусіз ұзағырақ жұмыс істей алатынын білдіреді. Бұл бөлшектер мен мердігерлерге жұмсалатын ақшаны үнемдеп, станцияның жұмыс істемейтін уақытын қысқартар еді.

Әрине, егер жабдық келесі жоспарлы тоқтатуға дейін істен шықса, бұл станция қуаттылығының төмендеуіне немесе жоспардан тыс тоқтатуға әкеледі. Бұл табыстың жоғалуы тұрғысынан өте қымбатқа түседі.

Келесі тоқтату үшін Сара мен оның командасы белгілі бір сорғыны (насос) күрделі жөндеуден өткізбей-ақ қалдыруға болады деп есептейді. Сара бастығының бұл ұсынысқа теріс реакция білдіруінен қорқады. Оған қолдану керек әдістер: CONTROL THE CLOCK, COLLABORATE, CONNECT және COMMIT.

Сара техникалық қызмет көрсету жоспарын талқылауға қолайлы уақыт тапқаннан кейін, COLLABORATE кезеңіне өтеді. Ол бастығының беделін түсірмей, команданың қорытындылары туралы айтуы керек. Мәселен: «Мен жоспарда қосалқы сорғыны жөндеу барын көрдім. Менің командамда бұл туралы бірнеше ойлар бар, оны сізбен талқылағым келеді, бірақ егер сіз жоспарды өзгертпеуді ұйғарсаңыз, мен командаға айтамын және біз оны тиімді түрде орындаймыз». Бұл кез келген билікке таласу мүмкіндігін жойып, Сараның бастығына оның адал қолдаушы екенін көрсетеді.

Содан кейін Сара команданың бақылауларын баяндай алады. Ол бастығына таңдау құқығын беруі керек: «Команданың мұнда не көргенін естігіңіз келе ме? »

Содан кейін Сара сорғының қазіргі жұмысы және жиналған мәліметтер оның келесі тоқтатуға дейін жақсы жұмыс істейтінін қалай дәлелдейтіні туралы айта алады. Осыдан кейін ол: «Сонымен, не істегенімізді қалайсыз? » — деп сұрай алады немесе ұсыныс тастай алады: «Біз жөндеуді келесі жолы жасауды ұсынамыз».

Оның бастығымен байланыс орнатудағы (CONNECT) ең қауіпсіз нұсқасы — оның не қалайтынын сұрау. Сара ұзақ мерзімді ойын жүргізіп жатыр және естілу құқығына ие болуда. Тек осыдан кейін ғана ол бастығына қауіп төндірмей, шешімдерге әсер ету қабілетіне ие болады.

Бұл тізімдегі етістіктер: жинақтау, орындау, бақылау, шешу, басқару, бағыттау, қадағалау, көмектесу. Бұл негізінен Индустриалды дәуірдің етістіктері, мұнда жетекші бұл нәрселерді бағыныштыларға қатысты істейді. Мұнда ойлау, өсу және шешім қабылдау туралы етістіктер өте аз.

Розарио жауапкершілікті тапсырма ретінде емес, нәтиже ретінде сипаттағысы келеді. Егер тапсырма «есеп дайындау» болса, нәтиже — деректердің ашықтығын қамтамасыз ету және жақсарту үшін қолданылатын өнімділікті өлшеу.

«Жұмыс өнімділігі мен жалақыны қарауды басқару (administer)» тапсырмасы шешім қабылдау мен команданы дамыту мүмкіндігін жіберіп алады. Bluework баламалары: **анықтау, ұсыну немесе кеңес беру** болар еді.

**Бастама көтеру, ұсыну, ниет білдіру, бастау** сияқты етістіктер мұнда көмектеседі.

Кейде рөлдер тұрғысынан ойлау пайдалы: қызыл жұмысты (<span data-term="true">redwork</span> — тапсырманы тікелей орындау және өнімділік кезеңі) басқару рөлі (бұл көбіміз үйреніп қалған рөл), көк жұмысты басқару рөлі және қызыл мен көк жұмыс арасындағы ырғақты ауысуды құрылымдау рөлі.

Бұған дейін біз 1960 жылдары американдық автоөндірушілердің АҚШ-тың шағын автомобильдер нарығына Volkswagen Beetle және жапондық өндірушілердің келуіне байланысты қалай қиындыққа тап болғанын қарастырған едік. Ford-тың бас директоры Ли Якокка оның компаниясына жеке шағын, жанармай үнемдейтін көлік қажет деп шешті. Ол салмағы 2000 фунттан аз және бағасы 2000 доллардан аспайтын көлік жасап, нарыққа шығаруды мақсат етіп қойды. Ол жобалау тобына жиырма бес ай уақыт берді. Олар оны Pinto деп атады.

Кейбіреулеріңіз сияқты, Ford Pinto менің де алғашқы көлігім болды. Менікі көк түсті, төрт сатылы механикалық беріліс қорабы бар көлік еді. Бірінші беріліс жұмыс істемей қалды, ал оң жақ есіктің тұтқасы түсіп қалды. Ақырында, Массачусетсте қыста жолдарға себілетін тұз жолаушылар жағындағы еденді тесіп жібергені сонша, кілем еденнің рөлін атқарды. Механикалық ақауларға қарамастан, мен автомобиль сыйлаған еркіндікті жылы сезіммен еске аламын. Бақытымызға орай, мен ол көлікпен ешқашан апатқа ұшырамадым.

Pinto нарыққа шыққанда, Ford инженерлері жанармай багының қауіпсіздік мәселелерін көтере бастады. Компания шығындар мен пайданы талдап, ақаулы жанармай бактары жылына 180 адамның өліміне және 180 адамның ауыр күйік алуына әкелетінін есептеді. Ford үшін өлім мен жарақат бойынша шағымдарды шешудің болжамды жылдық шығыны 49,5 миллион долларды құрады.

Мәселенің екінші жағында жанармай бактарының қауіпсіздігін арттыру құны әр көлікке 11 доллардан келді. Осы дизайнмен 10 миллионнан астам жеңіл және жүк көліктерін сату компанияға жылына 137 миллион доллар шығын әкелетін еді. Жанармай багын қауіпсіз ету құны өлім мен жарақаттардан болатын қаржылық шығыннан жоғары болды. Шешім: жанармай багын жөндемеу.

Стратегиялық деңгейдегі нақты мақсаттар ұйымда "дәлелде және орында" деген каскадты ойлау жүйесін іске қосады — бұл адамдарды қызыл жұмысқа қамап, көк жұмысқа кедергі келтіреді. Олар біздің дәстүрлі Индустриялық дәуірдің барлық әдістерін орындайды: адамдарды жұмыс аяқталғанша бағынуға және жұмысты жалғастыруға мәжбүрлейді. Кідіріс жасау, уақытты бақылау, ынтымақтастыққа уақыт бөлу, жұмыстың аяқталғанын сезіну және мерекелеу — бұлар кедергі келтіретін уақытты босқа кетірушілер ретінде қарастырылады. Оқу процесі тежеледі. Икемділік пен бейімделу басылады. Ұзақ мерзімді өмір сүру ықтималдығы төмендейді.

Үйренетін және бейімделетін ұйым құру үшін жоғары деңгейде — стратегиялық деңгейде, содан кейін операциялық деңгейде және соңында тактикалық деңгейде қызыл жұмыс пен көк жұмыстың операциялық ырғағын енгізу қажет.

2009 жылы Гарвард бизнес мектебі жариялаған "Goals Gone Wild" атты мақаласында Лиза Д. Ордоньес, Морис Швейцер, Адам Галински және Макс Базерман Ford-тың "2000 фунттан аз, 2000 доллардан төмен" сияқты мақсаттарының ұйымдық мінез-құлыққа, атап айтқанда, этикаға жатпайтын әрекеттерге бейімділігіне әсерін зерттейді.

Есіңізде болсын, тиімді қызыл жұмысқа енудің кілттерінің бірі — шағын бөліктермен жұмыс істеу және уақытты бақылау мүмкіндігін беру. Бұл бақылау басшылықтан келуі мүмкін немесе оны ұйымдағы қызметкерлер де білдіре алады. Мұндай фокустан қорғайтын механизм болмаса, ұйым бағыттан тасқанын білсе де, қызыл жұмыспен алға ұмтыла береді.

Нақты және қиын мақсаттар адамдардың назарын тапсырмаға аудару арқылы жұмыс істейді, бірақ бұл тар фокус тапсырмаға қатысы жоқ деп қабылданатын ақпаратты елемеуге әкеледі. Бұл стратегияның немесе мақсаттың дұрыстығына күмән келтіретін ақпарат бар жерде үлкен "соқыр нүктелерді" тудырады, бірақ ол ақпарат назардан тыс қалады.

Мақсаттар қате әрекетке әкелетін фокусты тудырып қана қоймайды, "Goals Gone Wild" авторлары нақты мақсаттардың болуы этикаға жатпайтын әрекеттерге итермелеуі мүмкін екенін алға тартады.

Компаниялар нақты стратегиялық мақсаттар қойғанда, өнімділікке бағытталған ойлау жүйесі басым болады және көбінесе "қорғау" деген пайдасыз нұсқаға айналады. Қызметкерлерге уақытты бақылауға мүмкіндік беретін арнайы механизмдер болмаса, олар нәтижені бақылай алмайтынын сезеді және мақсатқа жету үшін этикаға жатпайтын әдістерге жүгінуі ықтимал. Міне, сондықтан біз жаман, тіпті зұлым әрекеттерге тап боламыз.

Дәл осы мақсаттар мен жоғарыдан төменге бағытталған иерархияның үйлесімі адамдарды шешім қабылдау жауапкершілігінен босатады. Сондықтан біз дизельдік шығарындыларды алдап өткен VW инженерлерін, жалған қабылдау тізімдерін жасаған VA (Ардагерлер істері жөніндегі басқарма) әкімшілерін және қан анализі нәтижелерін қолдан жасаған Theranos компаниясын көреміз.

Бір зұлым, этикасыз немесе жай ғана қателескен адам бүкіл компанияны тек жоғарыдан төменге бағытталған иерархияда ғана құрдымға жібере алады. Өйткені иерархияның жоғарыдан төмен сипаты ұйымдағы қалғандардың барлығын өз шешімдері үшін жауапкершіліктен босатады.

Корпоративтік жосықсыздықтың көптеген жағдайлары болды. Неліктен олар қайталана береді?

Осы және басқа жағдайларда мақсат қоюмен ұштасатын тағы бір заңдылық байқалады: билік алшақтығы жоғары және қызметкерлер арасында "не істеу керектігін айт" деген әрекеттесу басым мәдениеттер. Scandal кезіндегі VA, Volkswagen және Wells Fargo ішіндегі есептер бағыну, қорқыныш және мақсаттарға жету үшін қысым көрсету мәдениетінің жоғары деңгейін көрсетеді.

Есіңізде болсын, қызыл жұмыс, "дәлелде және орында" ойлау жүйесі нәтижеге қол жеткізу үшін қысқа мерзімді перспективада тиімді, бірақ көк жұмыс, "үйрен және өс" ойлау жүйесі ұзақ мерзімді перспективада бейімделгіш келеді. Стратегия ұзақ мерзімді талпыныс болғандықтан, жиірек көк жұмыс кезеңдері мен оқу ойлау жүйесінен пайда көрер еді. Компания стратегиясын әзірлеу және орындау оқу ретінде қарастырылуы керек. Басқаша айтқанда, бас директордың "Міне, біздің стратегиямыз" деген мәлімдемесі емес, "Біздің болжамымыз бойынша, abc стратегиясы xyz нәтижесіне әкеледі" деген тұжырымы болуы керек және оған жарамдылық мерзімін қою қажет.

Мақсаттардың, әсіресе қиын мақсаттардың мәселесі — адамдардың мақсатқа жету үшін қолданатын стратегиялары көбінесе оқу процесіне қайшы келеді. Яғни, нақты мақсаттар үйрену мен бейімделуге кедергі келтіреді.

Сонымен қатар, қол жеткізілген мақсаттар адамдарға жұмысты тоқтатуға рұқсат береді. Мақсаттар өнімділіктің жоғарғы шегі ретінде қызмет етеді. Uber жүргізушілерін зерттеу бағаның көтерілуі жүргізушілердің қолжетімділігіне қалай әсер ететінін көрсетті. Логика бойынша, Uber жүргізушісі сұраныс жоғары күндері ұзағырақ жұмыс істеуі керек, бірақ керісінше болып шықты. Жүргізушілердің ішкі күнделікті мақсаты бар сияқты. Баға көтерілген күндері олар бұл мақсатқа тезірек жетеді. Мақсат орындалғаннан кейін, олар сол күні жұмысты тоқтатуға бейім келеді. Басқаша айтқанда, мақсат біз ұмтылатын нәрсе болуы мүмкін, бірақ ол сонымен бірге өнімділікке шек қояды.

Стратегияға қызыл-көк жұмыс ырғағын қолдану стратегияны оқу ретінде қарастыруды білдіреді. Стратегиялық бағыт белгіленіп, ұйым оған міндеттеме алады, бірақ бұл міндеттеме бүтін нәрсенің шағын бөлігі ғана болады және тым ұзаққа созылмайды. Стратегиямен айналысу кезінде операциялық мақсаттар өнімділікпен қатар оқу мақсаттары үшін де қойылады. Компания өз стратегиясының дұрыс бағытта екенін немесе еместігін көрсететін белгілерге сезімтал болу арқылы оқуға назар аударады.

Менеджерлердің Андон сымын тартқан жұмысшыларға реакциясы алдымен "рақмет" айту болуы керек. Сол сияқты, менеджерлер мен көшбасшылар өз стратегиялары туралы күтпеген ақпаратқа қарсылық танытпай, ризашылықпен қарап, жағдайды жақсы етіп көрсетуге тырыспай, тыңдауы керек.

Біріншіден, қызметкерлер теріске шығаратын ақпаратты көбірек байқайтын болады, өйткені олар жұмысқа кеңірек көзқараспен келеді және "дәлелде және орында" ойлау жүйесіне қамалып қалмайды. Екіншіден, олар мұндай ақпаратты байқағанда, мәдениеттегі теңдестірілген билік деңгейі және байланыс орнату ойлау жүйесі оны жеткізуді жеңілдетеді. Соңында, уақытты бақылау механизмдері ұйымға қызыл жұмысты тоқтатып, жаңа ақпараттың стратегиялық шешімдер үшін не білдіретінін толық бағалау үшін көк жұмыс режиміне ауысуды жеңілдетеді.

Біздің жүйемізде тәжірибелер әртүрлі қасиеттердің әсерін анықтау үшін табиғи өзгермелілікке ие болатындай етіп жасалған. Мақсаттардың мәселесі — олар керісінше әрекет етеді. Олар өзгермелілікті азайтады. Өзгермелілікті азайту — қызыл жұмыстың айқындаушы ерекшелігі, сондықтан мақсаттар қызыл жұмыс өнімділігін арттыруда жақсы нәтиже береді.

Бірақ сонымен бірге, өзгермеліліктің азаюы жақсырақ нұсқалардың бар-жоғын және қазіргі нұсқаның болашақта ең жақсы болатынын тексеру үшін қажетті табиғи кеңістікті тарылтады.

Kodak пленкалы камераларға назар аударды. Оның мақсаты пленкалы камераларды сатуда үздік болу еді. Blockbuster DVD-лерге назар аударды. Оның мақсаты DVD-лерді жалға беруде үздік болу еді.

Ford-тың 2000 фунттық, 2000 долларлық көлігі сияқты мақсат қою орындаушылардан шығуы керек. Бұл шешім қабылдаушыны шешімді бағалаушыдан бөледі.

Операциялық деңгейде көптеген кәсіпорындар келесі жылға жылдық жоспарлау жүргізеді. Бұл жоспарлардың идеясы Индустриялық дәуірдің көзқарасына негізделген: болашақ күрделі болуы мүмкін, бірақ оны алдын ала білуге болады және егжей-тегжейлі жоспарлау дұрыс жолды көрсетеді. Содан кейін келесі жылы не істейтініміз туралы жоспар жасалады. Көбінесе бұл жоспарларда оқу мақсаттары мүлдем болмайды немесе өте аз болады.

Жылдық жоспарлауды қиындататын нәрсе — ол көбінесе адамдар қызыл жұмысқа барынша назар аударатын уақытта болады және басшылық көк жұмысқа көшу үшін кідіріс жасауға шақырмайды. Сонымен қатар, бұл жоспарлар командаға "түсіріледі". Бұл Индустриялық дәуірдегі шешім қабылдаушылар мен орындаушылар, көк жұмысшылар мен қызыл жұмысшылар арасындағы бөліністі қайталайды.

Шотландиядағы бір мемлекеттік ұйымның бас директоры маған олардың бизнесті жоспарлау циклі күнтізбелік жылдың соңғы тоқсанында, яғни ең қарбалас уақытта қалай өтетінін айтып берді. Сондықтан бұл уақытта адамдарды жұмыстан босату қиын болып қана қоймай, соңғы тоқсандағы қызыл жұмыстың ешқайсысы оқу үшін пайдаланылмады, өйткені келесі жылдың жоспары кезең аяқталмай тұрып жасалып қойған еді.

Мұны түзетудің бірнеше нұсқасы бар. Бірі — жоспарлауды төртінші тоқсанның сабақтарын ескеруге болатын қаңтар айына ауыстыру. Тағы бірі — жоспарлау циклін бір-екі тоқсанға жылжыту. Соңында, әр тоқсанды жеке бизнес-жоспар ретінде қарастырып, содан кейін шолу жасап, үйрену әлдеқайда тиімді болуы мүмкін. Бұл жағдайда қызыл-көк жұмыс циклі де, оқу процесі де жеделдейді.

Міне, қызыл-көк жұмыс ырғағын басқаруға көмектесу үшін көк жұмыс сарапшысын шақырған компанияның жақсы мысалы.

Нарықтық талдау, клиенттермен сұхбат және көрмелерден алынған кері байланыс бұл сұраққа жауап беруге аз ғана көмектесетін еді. Оларға қозғалтқышты жасап, оны біреудің сатып алатынын-алмайтынын көру керек болды. Сол кездегі бастапқы жоспар қозғалтқышты бес түрлі нарыққа шығару еді. Рис олардың не істегенін түсіндіреді: бастапқы шығарылымды тек бір нарыққа бағыттау, бұл қозғалтқыштың сол нарықта болашағы бар-жоғын білу және оны басқа нарықтарға бейімдеу үшін қандай өзгерістер енгізу керектігін түсіну үшін жасалды.

Жаңа жоспар сәтті болды және GEnx қозғалтқышы GE-дің ең тез сатылатын жаңа қозғалтқышына айналды. Ол 747 және 787 ұшақтарын бұрынғы қозғалтқыштарға қарағанда жанармайды 15 пайызға дейін тиімдірек пайдаланумен қамтамасыз етті.

Мен технологиялық компаниялардың өнімді жасамай-ақ сынақтан өткізгенін көрдім. Олар кескіндер мен сипаттамалар жасайды, оны нарыққа шығарады, содан кейін әлеуетті сатып алушылар қызығушылық танытқан кезде басу (клик) санын есептейді. Егер біреу өнімді шынымен сатып алуға тырысса, оған ол «таусылып қалды» немесе, шын мәнінде, «қолжетімді емес» деп айтылады. Осылайша, фирмалар өнімді әзірлеудегі белгісіздікті азайта алады, өйткені олар өнімді нақты өндіруге инвестиция салмас бұрын нарықты бағалайды.

Екі жағдайдағы сатушы мен клиенттің өзара әрекеттесу айырмашылығын елестетіп көріңіз.

1-жағдайда, GE Aviation басшылары жаңа қозғалтқыштарды сату бойынша нақты өнімділік мақсаттарын қояды. Зауыт қайта жабдықталған, жұмысшылар қозғалтқыштар жасап жатыр. Сатылмаған қозғалтқыштар қоймада жиналып қалуда. Сатушы клиентпен сөйлескенде, қозғалтқыштарды шынымен сатқысы келеді — ол артықшылықтарды асыра сілтеп, кемшіліктерді жасыруға итермеленуі мүмкін. Күйзеліс пен шектелген көзқарасты сезіне отырып, ол қысқа мерзімді ойлау жүйесіне жүгініп, шұғыл сату жоспарын орындау үшін ұзақ мерзімді перспективада тиімсіз шарттармен мәміле жасауы мүмкін. Немесе сатушы «не бәрі, не жоқ» жағдайында болуы мүмкін, мұнда екі тарапқа да тиімді қарсы ұсынысты компанияның мақсатына сәйкес келмегендіктен қабылдамауға мәжбүр болады. Осының бәрінде клиент өзіне бірдеңені өткізуге тырысып жатқанын сезеді.

Енді 2-жағдайда, яғни нақты оқиғада, GE Aviation тек бір ғана қозғалтқыш жасауға міндеттеме алады. Оны сатуға баратын сатушыға клиенттің қозғалтқышты қалай қабылдайтыны туралы мүмкіндігінше көп ақпарат жинау жүктеледі. Сату кездесуінде сатушы қызығушылық танытады және қозғалтқышты барынша дәл сипаттамауға ешқандай себеп те, қызығушылық та болмайды. Ол ұзақ мерзімді көзқарасқа ие болады және қолайлы мәміленің не екеніне кеңірек қарай отырып, келіссөздер жүргізуге дайын болады. Ол бүкіл компания өзінен клиенттің реакциясы туралы мүмкіндігінше нақты ақпарат пен сипаттама күтетінін біледі.

Спринттердің қаншалықты ұзақ болатыны және олардың ұзақтығы тұрақты немесе өзгермелі болуы — икемді жұмыс істейтін командалар қабылдауы тиіс шешімдердің бірі. Әдеттегі спринт циклдері екі-үш аптадан басталады, бірақ бірнеше сағатқа дейін қысқа болуы мүмкін.

Біріншіден, кідіріс — біздің «уақытты бақылап» отырғанымызды білдірді.

Содан кейін біз әрекетке көшіп, сорғыны іске қосатынбыз немесе ажыратқышты жабатынбыз.

Содан соң жүйенің біз ойлағандай жауап беріп жатқанын талдайтынбыз. Жүйенің нақты реакциясын қалаған нәтижемен салыстыратынбыз.

Машиналарды басқару немесе операциялық процедураларды орындау кезінде ойланып әрекет ету әдеті қателерді және олардың таралуын айтарлықтай азайтады.

Біз мұны кеңсе ортасында байқап көрдік, бірақ нәтиже аз болды. Бұл жағдайда ойланып әрекет ету — құжатқа қол қоймас бұрын, ипотеканы мақұлдамас бұрын, өтінім бермес бұрын немесе электрондық хат жібермес бұрын кідіріп, соңғы рет ойлануды білдіреді. Көптеген жағдайларда ойланып әрекет ету артық әрі қажетсіз болып көрінеді. Себебі бизнесте бұл әрекеттердің көбі қайтымды — біз келісімшарттарды қайта қарай аламыз және қате жіберілген хаттар үшін кешірім сұрай аламыз. Дегенмен, орны толмас салдары немесе брендке әсері болуы мүмкін маңызды істер үшін ойланып әрекет ету әдеті пайдалы болады деп сенемін.

Он бесінші ғасырдағы етікшілер өз өмірлерінде қолөнерін қайта үйренуді талап ететін өндірістік процестердің өзгеруі туралы көп уайымдамаған. Олар жас кезінде үйренген жұмыс процесін отыз жасында да қолданатын, қырық жасында шәкірттеріне үйрететін және елу жасында шебер етікші ретінде пайдаланатын.

1908 жылы Генри Фордқа Model T көлігін жасауға жұмысқа орналасқан жұмысшылар он тоғыз жыл бойы бір конвейерде, бірдей құралдарды пайдаланып, бір модельді құрастыра алатын. Олар түбегейлі жаңа процестерді үйрену немесе бағдарламаланған роботтың кесірінен жұмыссыз қалу туралы уайымдамаған.

Біз сондай-ақ білім беру жүйесінде индустриялық дәуірдің алты тәсіліне сәйкес келетін адамдарды қалыптастыруға деген ұмтылысты көрдік. Білім беру — уақытқа бағыну, талаптарды орындау және дәлелдеу туралы болды. Бұл мұра қазіргі сыныптарға да қатты әсер етуде.

Бірақ жағдай, әрине, өзгерді. Бүгінгі таңда мектепті немесе колледжді бітірген адам екі-үш онжылдықтан кейін өзінің арнайы дағдыларын немесе кәсібін айтарлықтай өзгертпестен және қайта үйренбестен қолдана алуы екіталай.

Бұл жерде кем дегенде екі қиындық бар. Біріншіден, білім беру жүйесі мұндай тәсілге арналмаған. Онлайн курстар мен мектепке қайта оралған ересектерге арналған университеттік бағдарламалар бар екені рас, бірақ негізгі құрылым әлі де «үйрен, бітір және енді істе! » болып қала береді.

Екінші қиындық — біздің миымыз «(1) үйрен, (2) істе» моделіне бейімделген сияқты. Ол жас кезде иілгіш болады және жаңа идеялар мен оқумен байланысты жаңа нейрондық байланыстарды дамыту оңайырақ. Джеймс Уатт бу қозғалтқышын отыздан асқанда ойлап тапты, Эдисон электр шамын отызында ойлап тапты, ағайынды Райттар ұшақты ұшырғанда отыздан асқан еді. Кейбір ерекше жағдайлар бар. Маркони радионы жиырма жасында ойлап тапты, ал Эйнштейн арнайы салыстырмалылық теориясын жиырма алты жасында жасады. Екінші жағынан, Гутенберг баспа станогын жасағанда елуден асқан болатын.

Бірақ өмірдің соңғы кезеңінде жасалатын өнертабыстар өте сирек. Неге олай? Біз үйренуді тоқтатамыз ба? Әлде миымыз шаршай ма? Өйткені, әлем туралы көбірек білім жинаған сайын және тәжірибе артқан сайын, біз барған сайын нәтижелі инноватор болуымыз керек сияқты көрінеді. Бірақ әзірге олай емес.

Мидың дамуы жиырма жастан кейін айтарлықтай баяулайды, ал префронтальды қыртыстың көлемі қырық жастан бастап кішірейе бастайды. Адамзат тарихында қырық жас — орташа өмір сүру ұзақтығы болғаны белгілі. Бірақ бастысы — мидың дамуы баяулайды, бірақ тоқтамайды. Сондықтан үмітіңізді үзбеңіз, біздің миымыз ондаған жылдар бойы жаңа нәрселерді үйренуге қабілетті.

Менің өмірім негізінен «үйрен-істе» моделіне сәйкес келді. Мен Әскери-теңіз академиясына түстім, екі жыл ядролық энергетика бойынша білім алдым, содан кейін флотқа жіберілдім. Одан кейін екі магистр дәрежесін алдым. Өткенге қарасам, ешқайсысы кідіріп, ойлану кезеңі сияқты көрінбеді. Мүмкін, мен оларға тек әскери-теңіз офицері ретінде жақсырақ болуға көмектесетін құрал ретінде қарағандықтан шығар.

Сапарыңызға сәттілік тілеймін.

Адам әрекетінің екі түрі бар: ойлау және істеу.

«Эль Фаро» мен оның экипажы қайғылы тағдырға тап болып, адамдар қаза тапты. Олардың қазасы бізге өте құнды оқу құралын қалдырды: кемедегі сөйлесулердің стенограммасы. Осы әңгімелерді зерттей отырып және олардың басқаша қалай өрбуі мүмкін екенін қарастыра отырып, мен ешкімді кінәлағым немесе жаман ниет таңғым келмейді. Кемедегі әрбір адам өз миссиясы мен командасының мүддесі үшін әрекет етіп жатқанына сенімді болды. Дегенмен, олардың ескірген ережелер жинағына негізделген қалыптасқан сөйлесу үлгілері олардың жақсы ниеттерін апатты жағдайға айналдырды.

Әрқайсымыз бірдей қателіктер жасаймыз. Күнделікті жұмысқа барғанда қауіп соншалықты жоғары болмауы мүмкін, бірақ сөздеріміздің әріптестеріміздің мінез-құлқына тигізетін әсері бірдей.

Бұл кітап арқылы менің үмітім — біз «Эль Фаро» трагедиясынан сабақ алып, мұндай оқиғалар енді қайталанбауы үшін қадамдар жасау. Мен ұйымдар тілдің біздің мінез-құлқымызға қалай әсер ететінін көбірек сезінетін, ал көшбасшылар жұмыста бәрімізді қауіпсіз әрі тиімді ететін жаңа ережелер жинағын қолданатын әлемді елестетемін.

ПОРТТА, ДЖЕКСОНВИЛЛ, ФЛОРИДА ДАУЫЛ ОРТАЛЫҒЫНАН 1000 МИЛЯДАН АСТАМ ҚАШЫҚТЫҚТА

Капитан хабарламаны басқа офицерлермен бірге алады.

Бәрі көпіршеге келеді. Офицерлер карта үстелінің жанына жиналады, ал капитан олардан сәл артта, шеткерірек тұрады.