1990 жылдың көктемінде, «Бесінші пән» (The Fifth Discipline) кітабының алғашқы басылымын жазып бітіріп, баспаға дайындап жатқанда, Doubleday баспасындағы редакторым кітаптың мұқабасына пікір жазатын адамды таңдауымды сұрады. Алғаш рет автор болып жатқандықтан, бұл туралы бұрын ойланбаппын. Біраз толғанып, сапа менеджменті революциясының пионері ретінде бүкіл әлемге танымал доктор У. Эдвардс Демингтен артық ешкім жоқ екенін түсіндім. Басқару тәжірибесіне одан үлкен әсер еткен ешкімді білмейтінмін. Бірақ мен Демингпен ешқашан кездеспеген едім. Оған беймәлім автордың хаты мен жұмысына ол оң жауап береді деп күтпедім. Бағыма орай, Ford компаниясындағы ортақ достарымыз арқылы қолжазба оған жетті. Бірнеше аптадан кейін, менің таңғалысыма, үйіме хат келді.

Хатты ашқанда доктор Деминг жазған қысқа параграфты көрдім. Бірінші сөйлемді оқығанда, тынысым тарылып, тоқтап қалдым. Ол менің төрт жүз бетте айтқым келген ойымды бір сөйлемге сыйғызыпты. Өміріңнің соңына жеткенде (Деминг ол кезде 90-ға тақаған еді) ойды қалай анық әрі тура жеткізуге болатыны таңғалдырды. Оның жазғандарын толықтай түсінген кезде, ол мен бұрын байқамаған терең байланыстар мен ауқымды міндеттің бетін ашқанын сезіндім:

Демингтің «терең білімінің» осы элементтері ақырында оқудың бес пәнін ұсынудың ең қарапайым және бүгінгі күні ең көп қолданылатын әдісіне әкелді. Бұл әдіс кітаптың алғашқы нұсқасы жазылғанда белгісіз еді. Бес пән оқудың үш негізгі қабілетін дамыту тәсілдерін (теориялар мен әдістерді) білдіреді: ұмтылысты ояту, рефлексивті диалогты дамыту және күрделілікті түсіну. Кітаптағы «ұйымдағы негізгі оқу бірлігі — жұмыс істейтін командалар (нәтижеге жету үшін бір-біріне мұқтаж адамдар)» деген идеяға сүйене отырып, біз мұны «командалардың негізгі оқу қабілеттері» деп атадық және олардың маңыздылығын көрсету үшін үш аяқты орындық ретінде бейнеледік — егер осы үшеуінің бірі болмаса, орындық тұра алмайды.

Мен үшін Демингтің заманауи институттарды ортақ «басқару жүйесі» басқаратыны және ол жұмыс пен мектеп арасында терең байланыс орнататыны туралы идеясы одан да маңызды болды. Ол жиі: «Біз қалыптасқан білім беру жүйесін өзгертпейінше, қалыптасқан басқару жүйесін ешқашан өзгерте алмаймыз. Олар — бір жүйе», — дейтін. Менің білуімше, оның жұмыс пен мектеп арасындағы байланыс туралы бұл түсінігі бірегей еді.

Деминг бұл шындыққа өмірінің соңында келді деп ойлаймын. Бұл оның неліктен аз ғана менеджердің Сапа менеджментін ол ойлағандай деңгейде іске асыра алатынын түсіну әрекеті еді. Адамдар сәтсіздікке ұшырады, өйткені олар ең маңызды институционалдық тәжірибелеріне сіңген ойлау және әрекет ету тәсілдерімен әлеуметтенген болатын. «Бастық пен бағынышты арасындағы қарым-қатынас мұғалім мен оқушы арасындағы қарым-қатынаспен бірдей», — деді ол. Мұғалім мақсаттарды белгілейді, оқушы соған жауап береді. Мұғалімде жауап бар, оқушы сол жауапты табу үшін жұмыс істейді. Оқушылар өздерінің жетістікке жеткенін мұғалім айтқанда ғана біледі. Барлық балалар 10 жасқа келгенде мектепте алға шығу және мұғалімге жағу үшін не істеу керектігін біледі — бұл сабақты олар өз мансаптарында «бастықтарға жағу және тұтынушыларға қызмет ететін жүйені жақсарта алмау» арқылы жалғастырады. Доктор Деминг 1993 жылы қайтыс болғаннан кейін, мен көптеген жылдар бойы әріптестеріммен бірге Деминг түсінген осы қалыптасқан басқару жүйесінің неден тұратыны туралы ойланып, соңында сегіз негізгі элементті анықтадық:

Бүгінгі таңда менеджерлердің көбі «Сапа менеджменті революциясын» 1990 жылдардың басындағы ұйымдық оқу сәні сияқты өткен тарих деп санайды. Бірақ бұл біз Деминг ұсынған трансформацияға қол жеткізгендіктен бе, әлде одан бас тартқандықтан ба? Осындай тізімге қарап отырып, бұл «аурулардың» әлі күнге дейін көптеген ұйымдарда кездесетінін және мұндай терең орныққан сенімдер мен мінез-құлықты өзгерту үшін жылдар емес, ұрпақтар керек екенін сезінбеу мүмкін емес. Шынында да, көбіміз үшін ең айқын сұрақ: «Бұл басқару жүйесі қашан да болса ауқымды түрде өзгере ме? » Болашақ туралы мұндай терең сұрақтарға жауап беру үшін қазіргі уақытқа мұқият қарау керек.

«Бесінші пән» алғаш жарық көргеннен бергі он жарым жыл ішінде әлемде көп нәрсе өзгерді. Біздің экономикамыз бұрынғыдан да жаһанданды, демек, бизнес те солай. Жаһандық бәсекелес кәсіпорындар арасында шығындар мен өнімділікке қатысты қысым толастамайды. Адамдардың ойлануы мен рефлексия жасауына уақыт азайып барады, ал көптеген ұйымдарда адамдарды дамытуға бөлінетін ресурстар тіпті шектеулі. Бірақ бұл тек жылдамдатылған өзгерістер туралы ғана емес. Бизнес пен индустриялық дамудың жаһандануы көпшіліктің өмір сүру деңгейін көтергенімен, әлеуметтік және экологиялық тұрақтылыққа қатысты үлкен мәселелер тудырып жатыды. Жиі қаржылық капиталды өндіру әлеуметтік және табиғи капитал есебінен жүзеге асатын сияқты көрінеді. Көптеген елдерде «барлар» мен «жоқтар» арасындағы алшақтық кеңеюде. Жергілікті экологиялық зардаптар енді жаһандық жылыну мен ауа райының тұрақсыздығы сияқты ауқымды мәселелермен ұласуда. Жаһандық индустриялық өсуді жақтаушылар оның пайдасын айтып жатқанда, бүкіл әлемдегі адамдар дәстүрлі өмір салтын жоғалтуға бейбіт немесе агрессивті түрде жауап қайтаруда — және бұл өзгеретін контекст көптеген бизнестің стратегиялық назарына іліге бастады.

Сонымен қатар, өзара байланысты әлем басқалар туралы бұрын-соңды болмаған ақпаратты қолжетімді етті. Бұл мәдениеттердің бір-бірімен соқтығысатын, бірақ сонымен бірге бір-бірінен үйренетін теңдессіз уақыты. Жастар бүкіл әлемде бұрын болмаған қарым-қатынас желісін құруда. Заманауи дүниетанымымыздың негізі болып табылатын батыс ғылымы ежелгі мәдениеттерге таныс өзара тәуелді әлемді қайта ашып жатыр. Ол, космолог Брайан Суиммнің айтуынша, бізге «ғаламда мағыналы орнымыз бар» екенін тағы да көрсете алады. Төменде көрсетілгендей, он бес жыл бұрын бірнеше пионермен шектелген ұйымдық оқу тәжірибелері қазір терең тамыр жайып, кеңінен таралды.

Қысқасы, бұл — қарама-қайшы күштердің күресіп жатқан кезеңі. Бір нәрселер жақсарып жатыр, ал басқалары нашарлауда. Чехияның бұрынғы президенті Вацлав Гавелдің 1990 жылдардың ортасында АҚШ Конгресінде сөйлеген сөзі осы қауіпті кезеңді дәл сипаттайды:

Гавел айтқан «жаңа дүниенің» бейнесі және оған қажетті басқару мен көшбасшылық дағдылар осыдан он жыл бұрынғыдай әлі де бұлдыр.

Бұл қарама-қайшы күштер ұйымдардың ішінде де көрініс табады. Бір жағынан, өзгермелі шындыққа бейімделе алатын кәсіпорындар құру жаңа ойлау мен әрекет ету тәсілдерін талап етеді. Сонымен қатар, ұйымдар желілік сипатқа ие болып, дәстүрлі иерархиялар әлсіреуде, бұл үздіксіз оқу мен инновацияға жол ашуы мүмкін. Екінші жағынан, дәстүрлі басқару жүйесінің ақаулары көптеген ұйымдарды үнемі «өрт сөндіру» (мәселелерді шұғыл шешу) режимінде ұстайды, бұл инновацияға уақыт пен қуат қалдырмайды. Бұл хаос құндылықтарға негізделген басқару мәдениетін құруға кедергі келтіріп, жеке билік пен байлыққа ұмтылуға жол ашады.

Doubleday баспасы маған «Бесінші пәннің» жаңа басылымын жасауды ұсынғанда, басында екіұдай күйде болдым, бірақ кейін қатты қызықтым. Соңғы он бес жылдағы ең үлкен қуанышым — ұйымдық оқудың сансыз дарынды мамандарымен танысу болды. Олардың арасында менеджерлер, мектеп директорлары, қауымдастық ұйымдастырушылары, полиция бастықтары, кәсіпкерлер, әскери жетекшілер мен мұғалімдер бар. Олар алғашқы кітапты оқымаса да, бес пәнді қолданудың қиялғажайып жолдарын тапты.

Бұл сұхбаттар мен әңгімелер кітап мәтініне көптеген өзгерістер енгізуіме және IV бөлім — «Тәжірибеден рефлексия» атты жаңа бөлімнің қосылуына себеп болды. Мастер-практиктер өзгерісті қалай бастайтыны және оны қалай тұрақты ұстап тұратыны туралы жаңа түсініктер берді. Бизнестегі жетістіктерден бөлек, адамдар ұйымдық оқу құралдарын бұрын елестету мүмкін болмаған салаларда: қоршаған ортаға зиянсыз бизнес құрудан бастап, көшедегі зорлық-зомбылықты тоқтатуға, мектеп жүйесін трансформациялауға, кедейлікті азайтуға дейін қолдана бастады. Барлық осы жағдайларда ашықтық, рефлексия, терең диалог, жеке шеберлік және ортақ пайым өзгеріске қуат береді, ал мәселелердің жүйелі себептерін түсіну шешуші рөл атқарады.

Бұл сұхбаттар алғашқы жұмыстың негізінде жатқан негізгі идеяларды нақтылады:

Менің сенімімше, қалыптасқан басқару жүйесі өз негізінде ортаңқолдыққа (медиокриттілікке) бағытталған. Ол адамдарды бірлесіп жұмыс істеудің ең жақсы үлгісі болып табылатын рух пен ұжымдық интеллектті пайдаланбағаны үшін өтем ретінде көбірек жұмыс істеуге мәжбүрлейді. Деминг мұны анық көрді, енді қазіргі әлемнің қиындықтары мен мүмкіндіктеріне үлес қоса алатын ұйымдарды өсіруге ниетті көшбасшылар да мұны көріп отыр.

Бізді өте жас кезімізден бастап мәселелерді бөлшектеуге, әлемді фрагменттерге бөлуге үйретеді. Бұл күрделі тапсырмалар мен тақырыптарды басқаруға ыңғайлы ететіндей көрінгенімен, біз ол үшін жасырын, орасан зор құн төлейміз. Біз енді іс-әрекеттеріміздің салдарын көре алмаймыз; үлкен тұтастықпен ішкі байланысымызды жоғалтамыз. «Үлкен суретті» көргіміз келгенде, біз бөлшектерді ойымызда қайта жинап, оларды тізіп, жүйелеуге тырысамыз. Бірақ физик Дэвид Бом айтқандай, бұл әрекет бекершілік — бұл сынған айнаның бөлшектерін жинап, одан шынайы бейнені көргісі келгенмен бірдей. Осылайша, біраз уақыттан кейін біз тұтастықты көруден мүлдем бас тартамыз.

Бұл кітапта ұсынылған құралдар мен идеялар әлем жеке, бір-біріне қатысы жоқ күштерден тұрады деген иллюзияны (жалған түсінікті) жоюға арналған. Осы иллюзиядан бас тартқан кезде, біз «оқушы ұйымдарды» құра аламыз. Бұл — адамдар өздері шынымен қалайтын нәтижелерге қол жеткізу қабілетін үнемі кеңейтетін, ойлаудың жаңа әрі ауқымды үлгілері дамитын, ұжымдық ұмтылыстарға ерік берілетін және адамдар бірге оқуды үнемі үйренетін ұйымдар.

Әлем өзара байланысты бола түскен сайын, ал бизнес күрделірек әрі динамикалық сипат алған сайын, жұмыс оқуға бағытталуы тиіс. Енді Форд, Слоун, Уотсон немесе Гейтс сияқты бір ғана адамның ұйым үшін оқуы жеткіліксіз. Енді бәрін жоғарыда шешіп, қалғандары «ұлы стратегтің» бұйрығын орындап отыруы мүмкін емес. Болашақта шын мәнінде жетістікке жететін ұйымдар — ұйымның барлық деңгейіндегі адамдардың оқуға деген ұмтылысы мен қабілетін пайдалана білетіндер болады.

Менеджерлер үшін бұл кітап үйренуші ұйымдарды құруды тылсым өнер емес (десе де, бұл бәрібір өнер), нақты тәжірибелер, дағдылар мен пәндер ретінде анықтауға көмектесуі тиіс.

Ата-аналар үшін бұл кітап балаларымызға мұғалім болумен қатар, олардың да бізге мұғалім болуына мүмкіндік беруге көмектесуі керек — өйткені олардың өмір сүру салты ретінде үйрену туралы бізге үйретері көп.

Азаматтар үшін заманауи ұйымдардың неге жақсы үйренуші емес екендігі және үйренуші ұйымдарды құру үшін не қажет екендігі туралы диалог қауымдастықтар мен қоғамдардың тиімдірек үйренуші болуы үшін қажетті құралдарды ашады.

Сәтсіздікке ұшыраған компаниялардың көпшілігінде фирманың қиындықта екендігі туралы алдын ала көптеген дәлелдер болады. Алайда, бұл дәлелдерге жеке менеджерлер назар аударғанымен, ұйым деңгейінде олар ескерусіз қалады. Ұйым тұтас алғанда төніп келе жатқан қауіптерді тани алмайды, сол қауіптердің салдарын түсінбейді немесе балама шешімдер таба алмайды.

Үйренуге қабілетсіздік балаларда, әсіресе олар дер кезінде анықталмаған кезде, өте ауыр болады. Ұйымдарда да солай, олар да негізінен байқалмай қалады. Оларды емдеудің алғашқы қадамы — үйренудің жеті қабілетсіздігін анықтау:

Содан кейін біз және топтың кейбір мүшелері бұл идеяның ықтимал салдарларын жүйелі түрде қарастыра бастадық: сотта жеңіске жетуі мүмкін істердің үлесі, ұтылған істердің болжамды көлемі, кім жеңсе де немесе ұтылса да төленетін айлық тікелей және үстеме шығындар және істердің сотта қанша уақыт болатыны. Бір қызығы, топтың сценарийлері жалпы шығындардың өсетінін көрсетті, өйткені көптеген талап-арыздар бойынша бастапқы тергеу сапасын ескергенде, фирма сот процестерінің көбею шығындарын өтеу үшін жеткілікті мөлшерде істі жеңе алмайтын еді. Вице-президент өз баяндамасын жыртып тастады.

Дүкеніңіз қандай болса да немесе басқа не сатсаңыз да, сыра — бизнесіңіздің негізі. Сіз одан тек пайда тауып қана қоймайсыз, ол тұтынушыларды, мүмкін, попкорн мен картоп чипстерін сатып алуға тартады. Сіз сыраның кем дегенде он шақты түрін сақтайсыз және қойма болып табылатын артқы бөлмеде әрқайсысынан қанша жәшік бар екенін шамамен есептеп отырасыз.

Әр аптада бір рет дүкеніңіздің артқы есігіне жүк көлігі келеді. Сіз оған сол аптадағы тапсырыс толтырылған форманы бересіз. Әр брендтен қанша жәшік жеткізілуін қалайсыз? Жүргізуші басқа айналымдарын жасағаннан кейін тапсырысыңызды сыра көтерме саудагеріне қайтарады, ол оны өңдейді, шығыс тапсырыстарын тиісті реттілікпен орналастырады және нәтижесіндегі тапсырысты дүкеніңізге жөнелтеді. Осы өңдеулерге байланысты сіз тапсырыстарыңыздың орташа есеппен төрт аптаға кешігуіне үйренгенсіз; басқаша айтқанда, сыра жеткізілімі әдетте сіз тапсырыс бергеннен кейін шамамен төрт аптадан соң дүкеніңізге келеді.

Сіз бен сыра көтерме саудагері ешқашан бір-біріңізбен тікелей сөйлеспейсіздер. Сіз тек қағаздағы белгілер арқылы байланысасыз. Сіз оны ешқашан кездестірмеген де шығарсыз; сіз тек жүк көлігі жүргізушісін ғана білесіз. Оның да себебі бар: дүкеніңізде жүздеген өнім бар. Оларды сізге ондаған көтерме саудагерлер таратады. Сонымен қатар, сіздің сыра көтерме саудагеріңіз ондаған түрлі қалалардағы бірнеше жүз дүкенге жеткізіліммен айналысады. Сіздің тұтынушылар ағыны мен оның тапсырыстарды реттеуі арасында бос әңгімеге кімнің уақыты бар? Сол бір ғана сан — бір-біріңізге айтуыңыз керек жалғыз нәрсе.

Lover’s Beer-дің әрқашан жеткілікті болуын қамтамасыз ету үшін сіз дүкенде кез келген уақытта он екі жәшік сақтауға тырысасыз. Бұл сыра тасушы келетін әр дүйсенбіде төрт жәшікке тапсырыс беру дегенді білдіреді. Апта артынан апта өтіп жатыр. Қазіргі уақытта сіз бұл төрт жәшіктік айналымды үйреншікті жағдай ретінде қабылдайсыз; ол сіздің санаңыздағы сыраның көрсеткіші туралы бейнемен тығыз байланысты. Сіз тапсырыс берген кезде оны өзіңізге дауыстап айтпайсыз да: «Иә, — дейді автоматты ой, — Lover’s Beer. Төрт жәшік».

2-апта

2-апта: Кенеттен қазан айының бір аптасында (оны 2-апта деп атайық) сыра сатылымы екі есе өседі. Олар төрт жәшіктен сегізге секіреді. Бұл қалыпты жағдай, деп ойлайсыз; сіздің дүкеніңізде сегіз жәшік артық бар. Сіз олардың неге кенеттен көп сатылғанын білмейсіз. Мүмкін біреу кеш өткізіп жатқан шығар. Бірақ сол қосымша жәшіктердің орнын толтыру үшін сіз тапсырысты сегізге дейін көтересіз. Бұл сіздің қорыңызды қалыпты жағдайға келтіреді.

3-апта: Бір қызығы, сіз келесі аптада да Lover’s Beer-дің сегіз жәшігін сатасыз. Және бұл тіпті көктемгі демалыс та емес. Кейде сауда арасындағы сирек сәттерде сіз оның себебі туралы қысқаша ойланасыз. Сыраға арналған жарнамалық науқан жоқ; сіз ол туралы хат алар едіңіз. Егер хат жоғалып кетпесе немесе сіз оны байқаусызда қоқысқа тастамасаңыз. Немесе басқа себеп болуы мүмкін... бірақ тұтынушы келеді де, сіз ойыңызды бөліп аласыз.

Жеткізуші келген сәтте сіз әлі де Lover’s Beer туралы көп ойламайсыз, бірақ парағыңызға қарап, оның бұл жолы тек төрт жәшік әкелгенін көресіз. (Бұл сіз төрт апта бұрын берген тапсырыстан. ) Сіздің қоймаңызда тек төрт жәшік қалды, демек — егер сатылым төмендемесе — осы аптада барлық Lover’s Beer-ді сатып тауысасыз. Сақтық шарасы ретінде сатылымға ілесу үшін кем дегенде сегіз жәшікке тапсырыс беру керек. Сенімді болу үшін қорыңызды қайта жинақтау мақсатында он екі жәшікке тапсырыс бересіз.

4-апта

Сыраның келесі партиясы келгенде, тек бес жәшік қана жетеді. Енді сіздің көңіліңіз түсті, өйткені қоймада тек бір жәшік қалды. Тауар таусылуға жақын. Ал мына видеоның арқасында сұраныс бұдан да жоғарылауы мүмкін. Әлі де тапсырыста бірнеше қосымша жәшік бар екенін білесіз, бірақ нақты қанша екеніне сенімді емессіз. Тағы кем дегенде он алты жәшікке тапсырыс берген дұрыс болар.

5-апта: Сіздегі жалғыз жәшік дүйсенбі күні таңертең сатылып кетеді. Бақытыңызға орай, Lover’s-тың тағы жеті жәшігі келеді (шамасы, көтерме саудагеріңіз сіздің үлкен тапсырыстарыңызға жауап бере бастаған сияқты). Бірақ аптаның аяғына дейін бәрі сатылып, қоймада ештеңе қалмайды. Сөренің бос тұрғанына мұңая қарайсыз. Тағы он алты жәшікке тапсырыс беру керек. Танымал сыралар қоймада болмайды деген жаман атқа ие болғыңыз келмейді.

Келесі партиямен тек алты жәшік келеді. Сіз «кезекте тұрған» екі тұтынушыға қоңырау шаласыз. Олар келіп, өз үлестерін сатып алады; қалған сыра апта соңына дейін таусылып қалады. Тағы да екі тұтынушы келесі партия келген бойда қоңырау шалу үшін есімдерін қалдырады. Апта соңында сөрелер бос болмағанда, тағы қанша сыра сата алар едім деп ойлайсыз. Бұл сыраға деген үлкен ажіотаж басталған сияқты: айналадағы дүкендердің ешқайсысында ол жоқ. Бұл сыра өте танымал және уақыт өткен сайын оған деген сұраныс артып бара жатқандай.

Қаңсып бос тұрған сөреге қарап өткізген екі күннен кейін, тағы он алты жәшіктен аз тапсырыс беру дұрыс емес болып көрінеді. Көбірек тапсырыс бергіңіз келеді, бірақ өзіңізді тежейсіз, өйткені бұрын берген үлкен тапсырыстарыңыз жақын арада келе бастайтынын білесіз. Бірақ қашан...?

7-апта: Жеткізу көлігі осы аптада тек бес жәшік әкеледі, бұл сіздің тағы бір аптаны бос сөрелермен өткізетініңізді білдіреді. Алдыңғы тапсырыстарды орындаған бойда, Lover’s Beer тағы да таусылады, бұл жолы небәрі екі күннің ішінде. Таңқаларлығы, осы аптада бес тұтынушы өз есімдерін қалдырады. Сіз тағы он алты жәшікке тапсырыс беріп, үлкен тапсырыстарым келе бастаса екен деп іштей дұға етесіз. Сатылмай қалған картоп чипстері туралы ойлайсыз.

8-апта

8-апта: Қазір Lover’s Beer-ді өзіңіз сататын кез келген басқа өнімнен гөрі мұқият бақылап отырсыз. Шыдамсыздық сезіледі: тұтынушы осы бір елеусіз сыраның алтылық қаптамасын сатып алған сайын, сіз оны байқап қаласыз. Адамдар осы сыра туралы айтып жүрген сияқты. Сіз жүргізушінің өзіңіз күткен он алты жәшікті әкелуін асыға күтесіз...

Бірақ ол тек бесеуін ғана әкеледі. «Бес дегенің қалай? » — дейсіз. «Ештеңе білмеймін, — дейді жеткізуші, — шамасы, оларда тапсырыстар жиналып қалған (backlogged). Бірнеше аптадан кейін аласыз». Бірнеше апта!?! Кезекте тұрған тұтынушыларға қоңырау шалғанша, жаңа жәшіктің біреуін де сатып үлгермей, таусылып қалады. Бүкіл апта бойы сөреңізде Lover’s-тың бірде-бір бөтелкесі болмайды. Бұл сіздің беделіңізге қалай әсер етеді?

Сіз тағы жиырма төрт жәшікке тапсырыс бересіз — бұл жоспарлағаныңыздан екі есе көп. «Ана көтерме саудагер маған не істеп жатыр өзі? » — деп ойлайсыз. «Мұнда қандай сусаған нарық бар екенін білмей ме? Оның басында не болып жатыр өзі? »

8-аптаға қарай сіз де бөлшек саудагерлер сияқты ашулы әрі ренжулі болдыңыз. Lover’s Beer әрқашан сенімді, тұрақты бренд болатын. Бірақ бірнеше апта бұрын — нақтырақ айтсақ, 4-аптада — сол тапсырыстар кенеттен күрт өсе бастады. Келесі аптада бөлшек саудагерлерден түсетін тапсырыстар одан әрі өсті. 8-аптаға қарай дүкендердің көбі сыраның әдеттегі мөлшерінен үш-төрт есе көп тапсырыс беріп жатты.

6-аптаға қарай сіз қоймадағы барлық сыраны жөнелтіп біттіңіз және «бек-логтың» тозағына тап болдыңыз. Әр апта сайын қолыңыздан келгенше тауар жіберіп, қалған бөлігін өтеу үшін дүкендерге қағаз жүзіндегі қарыз міндеттемелерін (IOU) жолдап отырдыңыз. Бірнеше ірі желілік дүкендер сізге қоңырау шалып, жеңілдіктер сұрады, бірақ қоймаңыздағы Lover’s Beer таусылған еді. Кем дегенде, сіз тапсырыс берген қосымша сыраның келуіне небәрі бірнеше апта қалғанын білдіңіз.

8-аптада сыра қайнату зауытына қоңырау шалып, жеткізілімді тездетудің амалы бар ма деп сұрағаныңызда (және тапсырысыңызды отыз жүк көлігіне дейін арттырып жатқаныңызды хабарлау үшін), олардың өндірісті небәрі екі апта бұрын ғана арттырғанын біліп, таң қалдыңыз. Олар сұраныстың артқанын енді ғана біліп жатыр екен. Олар қалайша соншалықты баяу болуы мүмкін?

9-апта

Қазір 9-апта. Сіз аптасына жиырма жүк көлігіне тең Lover’s Beer тапсырыстарын алып жатырсыз, бірақ қолыңызда әлі тауар жоқ. Өткен аптаның соңында сізде тағы жиырма тоғыз жүк көлігіне тең орындалмаған тапсырыс жиналып қалды. Қызметкерлеріңіз қоңырауларға жауап беруден шаршағаны сонша, Lover’s Beer туралы түсіндірме беретін автожауапбергіш орнатуды сұрады. Бірақ сіз осы аптада, бір ай бұрын тапсырыс берген жиырма жүк көлігі ақыры келеді деп сенімдісіз.

Алайда, тек алты жүк көлігі келеді. Шамасы, сыра қайнату зауытында да тапсырыстар жиналып қалған және үлкен өндірістік партиялар енді ғана жөнелтіле бастаған. Сіз кейбір ірі желілерге қоңырау шалып, олар тапсырыс берген сыра жақын арада келетініне сендіресіз.

10-апта өте ашуландырарлық. Сіз күткен қосымша сыра — кем дегенде жиырма жүк көлігі — келмейді. Сыра қайнату зауыты өндірісті соншалықты тез арттыра алмады. Немесе сіз солай деп болжайсыз. Олар сізге тек сегіз жүк көлігін жібереді. Ондағылардың ешқайсысына телефонмен хабарласу мүмкін емес — шамасы, бәрі цехта, аппараттардың басында жүр.

Дүкендер болса, сыраны жанталаса сатып жатқан сияқты. Осы аптада сіз бұрын-соңды болмаған — жиырма алты жүк көлігіне тапсырыс алып жатырсыз. Немесе олар сізден сыра ала алмағандықтан, осыншама көп тапсырыс беріп жатқан шығар. Қалай болғанда да, сіз олармен ілесуіңіз керек. Егер сіз сыра жеткізе алмасаңыз және олар сіздің бәсекелестеріңізге кетіп қалса ше?

Сіз сыра қайнату зауытынан қырық жүк көлігіне тапсырыс бересіз.

11-аптада сіз қоймаңыздың бұрышындағы барда түскі асты ұзақ ішуге бейім болып бара жатқаныңызды байқайсыз. Lover’s Beer-дің тек он екі жүк көлігі келеді. Сыра қайнату зауытындағы ешкімге әлі де хабарласа алмайсыз. Сізде орындалуы тиіс жүзден астам жүк көлігіне тапсырыс бар: жетпіс жеті жүк көлігі кезекте тұр, және осы аптада дүкендерден тағы жиырма сегіз жүк көлігіне тапсырыс түсті. Осы бек-лог шығындарының бір бөлігі төленетін уақыт жетті, және сіз есепшіңізге не күтіп тұрғанын айтудан қорқасыз.

Сізге сол сыраны алу керек: зауыттан тағы қырық жүк көлігіне тапсырыс бересіз.

12-аптаға қарай бәрі түсінікті болды. Lover’s Beer-ге деген бұл жаңа сұраныс сіз күткеннен әлдеқайда үлкен өзгеріс болып шықты. Қоймада жеткілікті тауар болғанда, қанша ақша табар едім деп ойлағанда, еріксіз күрсінесіз. Зауыт сізге қалайша мұны істей алды? Неліктен сұраныс соншалықты тез өсуі керек еді? Сізден қалайша ілесуді күтеді? Бір білетініңіз — мұндай жағдайға ешқашан қайта түспейсіз. Тағы алпыс жүк көлігіне тапсырыс бересіз.

Келесі төрт апта бойы сұраныс сіздің ұсынысыңыздан асып түсе береді. Шын мәнінде, 13-аптада сіз өзіңіздің бек-логыңызды мүлдем азайта алмайсыз.

14-апта

Ақырында, 14 және 15-апталарда зауыттан үлкенірек партиялар келе бастайды. Сонымен қатар, дүкендерден түсетін тапсырыстар аздап азаяды. Бәлкім, өткен апталарда олар шамадан тыс тапсырыс берген шығар деп ойлайсыз. Қазіргі сәтте бек-логты азайтуға көмектесетін кез келген нәрсе — жақсы жаңалық.

Енді, 16-аптада, сіз бірнеше апта бұрын сұраған барлық сыраны дерлік аласыз: елу бес жүк көлігі. Ол аптаның басында келеді, және сіз қойманың сол бөлігіне барып, паллеттерге жиналған тауарға қарайсыз. Бұл кез келген ірі бренд үшін сақтайтын мөлшермен бірдей. Және ол жақын арада жөнелтіледі.

Апта бойы сіз дүкендерден тапсырыс түсуін асыға күтесіз. Тіпті жеке бланктерді көру үшін қабылдау үстеліне тоқтайсыз. Бірақ әр бланктен бірдей санды көресіз: нөл. Нөл. Нөл. Нөл. Нөл. Бұл адамдарға не болған? Төрт апта бұрын олар сыра үшін айқайлап жатыр еді, енді оларға ештеңе керек емес.

Кенеттен бойыңызды суық сезім билейді. Жүргізуші зауытқа бағытталған рейске шығып бара жатқанда, оны қуып жетесіз. Сіз бланкке қол қойып, өзіңіз тапсырыс берген жиырма төрт жүк көлігін сызып тастап, оның орнына нөл деп жазасыз.

17-апта: Келесі аптада Lover’s Beer-дің тағы алпыс жүк көлігі келеді. Дүкендер әлі де сұрайды — нөл. Сіз әлі де сұрайсыз — нөл. Жүз тоғыз жүк көлігіне тең тауар қоймаңызда тұр. Күн сайын осы сыраға шомылсаңыз да, оның мөлшері азаятын емес.

17-апта

Дүкендер осы аптада міндетті түрде көбірек сұрайды. Қалай болғанда да, ол видео әлі де көрсетіліп жатыр. Ауыр ойлар құшағында сіз әрбір бөлшек саудагерді тозақтың ең терең түкпіріне жібересіз; уәдесінде тұрмайтын адамдарға арналған бұрышқа.

Шын мәнінде, бөлшек саудагерлер тағы да сізден Lover’s Beer-дің нөл жәшігіне тапсырыс береді. Өз кезегіңізде, сіз де зауыттан нөл жүк көлігіне тапсырыс бересіз. Дегенмен, зауыт сыраны жеткізуді жалғастыруда. Осы аптада сіздің айлағыңызда тағы алпыс жүк көлігі пайда болады. Неліктен зауыт сізге қасақана істеп жатыр? Бұл қашан аяқталады?

Енді, сіз бір нәрсені дұрыс істегеніңіз анық. Өйткені жұмыс істегеніңіздің екінші айында ғана (осы ойынның 6-аптасында), жаңа тапсырыстар күрт өсе бастады. Жұмысыңыздың үшінші айының соңына қарай, сіз жұмыс бастағандағы аптасына төрт гросстан, аптасына қырық гроссқа дейін өскен тапсырыстарды алып, қанағаттану сезімін сезіндіңіз. Сіз жөнелттіңіз... иә, сіз отызын жөнелттіңіз.

Өйткені сыра қайнату зауыттарында да тапсырыстар жиналып қалады. Сіз бөтелкедегі сыраны қайнатуға шешім қабылдаған сәттен бастап, ол сыра жөнелтуге дайын болғанға дейін (кем дегенде, сіздің зауытта) екі апта уақыт кетеді. Рас, сіз қоймада бірнеше апталық қор ұстадыңыз, бірақ ол қорлар 7-аптада, өскен тапсырыстар түсе бастағаннан кейін небәрі екі аптадан соң таусылды. Келесі аптада сізде тоғыз гросс қарыз (back orders) және тағы жиырма төрт гросс жаңа тапсырыс болғанда, сіз тек жиырма екі гросс жібере алдыңыз. Ол уақытта сіз компанияның ішінде батыр болдыңыз. Зауыт менеджері бәріне қосымша уақыт жұмыс істеу үшін ынталандыру беріп, жаңа жұмысшыларды жанталаса іздеп жатты.

Сыра туралы айтылатын Iconoclasts видеосымен жолыңыз болды. Сіз видео туралы 3-аптада — жасөспірімдердің зауытқа жазған хаттарынан білдіңіз. Бірақ сол видеоның жоғары тапсырыстарға айналуы үшін 6-аптаға дейін күту керек болды.

Ақыры, 16-аптада бек-логты қуып жеттіңіз. Бірақ келесі аптада дистрибьюторларыңыз тек он тоғыз гросс сұрады. Ал өткен аптада, 18-аптада, олар мүлдем сыра сұраған жоқ. Кейбір тапсырыс бланктерінде тапсырыстар тіпті сызылып тасталған екен.

21-апта

Қазір 19-апта. Сіздің инвентарыңызда жүз гросс сыра бар. Ал тапсырыстар, тағы да, іс жүзінде жаңа жеткізілімдерді талап етпейді. Нөл сыра. Сонымен қатар, сіз қайнатып жатқан сыра келуін тоқтатар емес. Сіз бастығыңызға қоңырау шалудан қорқып тұрсыз. «Өндірісті бір-екі аптаға тоқтата тұрған дұрыс болар, — дейсіз. — Бізде... » — сіз бизнес мектебінде үйренген сөзіңізді қолданасыз — «дисконтинуитет (үзіліс) пайда болды». Телефонның арғы жағында тыныштық орнайды. «Бірақ мен бұл уақытша екеніне сенімдімін», — дейсіз.

Дәл осындай жағдай тағы төрт апта бойы жалғасады: 20, 21, 22 және 23-апталар. Бірте-бірте жағдай оңалады деген үмітіңіз сөніп, сылтауларыңыз әлсіз естіле бастайды. «Ана дистрибьюторлар бізді алдап кетті, — дейсіз. — Бөлшек саудагерлер жеткілікті сыра сатып алмады. Баспасөз бен ана рок-видео сыраны асыра жарнамалап, бәрін жалықтырып жіберді. Түптеп келгенде, бұл — тұрақсыз балалар, оларда ешқандай адалдық жоқ. Олар қалайша бір айда жүздеген жәшік сатып алып, келесі айда ештеңе алмай қояды? »

24-апта

24-аптаның басында компания көлігін алғаныңызды ешкім байқамайды. Сіздің бірінші аялдамаңыз — көтерме саудагердің кеңсесі. Бұл сіздердің алғаш рет бетпе-бет кездесулеріңіз ғана емес, сонымен қатар екінші рет сөйлесулеріңіз. Осы дағдарысқа дейін айтатын ештеңе болмаған еді. Бір-біріңізді мұңайып қарсы алдыңыздар, содан кейін көтерме саудагер сізді артқы қоймаға апармады. «Біз сіздің брендіңізге екі айдан бері тапсырыс алған жоқпыз, — дейді көтерме саудагер. — Мен өзімді қорланғандай сезінемін. Қараңыз! Бізде мұнда әлі 220 жүк көлігі бар».

Екеуіңіз бірге шешімге келдіңіздер: сұраныс тез өсіп, содан кейін күрт төмендеген болуы керек. Бұл — жұртшылықтың құбылмалылығының тағы бір мысалы. Егер бөлшек саудагерлер жағдайды бақылап, сізге ескерткенде, бұл ешқашан болмас еді.

Үйге бара жатқанда ойыңызда маркетингтік стратегия есебінің тұжырымдамасын жасап жатып, кенеттен жол бойындағы бөлшек саудагердің дүкеніне тоқтауды жөн көрдіңіз. Сәті түсіп, дүкен иесі орнында екен. Сіз өзіңізді таныстырғанда, бөлшек саудагердің жүзінде келекелі күлкі пайда болды. Дүкенге көмекшісін қалдырып, екеуіңіз көрші асханаға кофе ішуге бардыңыз.

Бөлшек саудагер дүкеннің инвентарлық есеп кітапшаларын ала келіп, оларды үстелдің үстіне жайып салды. «Бірнеше ай бұрын сізді қылқындырып өлтіргім келгенін білмейсіз».

«Неге? » — деп сұрайсыз.

«Қараңыз — бізде артқы бөлмеде тоқсан үш жәшік қалып қойды. Бұл қарқынмен тағы алты апта бойы тапсырыс бермейтін боламыз».

Алты апта, деп ойлайсыз. Содан кейін қалта калькуляторын шығарасыз. Егер осы аймақтағы әрбір бөлшек саудагер тағы алты апта күтіп, содан кейін аптасына бірнеше жәшікке ғана тапсырыс берсе, көтерме саудагерде тұрған 220 жүк көлігін тауысу үшін бір жыл немесе одан да көп уақыт кетеді. «Бұл — қасірет, — дейсіз. — Бұған кім жол берді — яғни, мұның қайталанбауын қалай қамтамасыз ете аламыз? »

«Бұл біздің кінәміз емес, — дейді бөлшек саудагер кофені ұрттап. — Музыкалық видео шыққанда біз төрт жәшік сыра саттық. Содан кейін, 2-аптада сегіз жәшік саттық».

«Содан кейін ол қарқын алды (mushroomed)», — дейсіз. «Бірақ неге ол басылып қалды? »

«Жоқ, сіз түсінбей тұрсыз, — дейді бөлшек саудагер. — Сұраныс ешқашан қарқын алған жоқ. Және ол ешқашан басылған да жоқ. Біз әлі де сегіз жәшік сыра сатамыз — апта артынан апта. Бірақ сіз бізге қалаған сырамызды жібермедіңіз. Сондықтан тұтынушыларымыздың сұранысын қанағаттандыру үшін тапсырыс беруді жалғастыруға мәжбүр болдық».

«Бірақ біз сыраны қажет болған бойда шығардық қой».

«Онда мүмкін көтерме саудагер бір жерден қателескен шығар, — дейді бөлшек саудагер. — Мен жеткізушімді ауыстыруым керек пе деп ойлап жүрмін. Қалай болғанда да, сіз купондық акция немесе соған ұқсас бірдеңе жасасаңыз екен, сонда мен шығындарымды өтей алар едім. Мына тоқсан үш жәшіктен тезірек құтылғым келеді».

Сіз кофенің шотын төлейсіз. Қайтар жолда жұмыстан кету туралы өтінішіңіздің мәтінін жоспарлайсыз. Әрине, осы дағдарыстан туындайтын кез келген қысқартулар немесе зауыттың жабылуы үшін сіз айыпты боласыз — көтерме саудагер бөлшек саудагерді кінәлағаны сияқты, ал бөлшек саудагер көтерме саудагерді кінәлады, ал олардың екеуі де сізді кінәлағысы келді. Кем дегенде, бұл әлі де ерте, сондықтан өз қадіріңізді сақтап кете аласыз. Егер бұл сіздің кінәңіз емес екенін — сіз кінәлі емес, құрбан болғаныңызды көрсететін қандай да бір түсініктеме ойлап таба алсаңыз ғой...

Бір жүйеге орналастырылған адамдар, олар қаншалықты әртүрлі болса да, ұқсас нәтижелер көрсетуге бейім.

Тарихшылар бұл сауалға жауап ретінде Париж қаласындағы ғимараттардың біріндегі бірнеше ондаған адамдардың айтқан сөздері мен істерін алдымызға жайып салып, сол істер мен сөздерді бір сөзбен — революция деп қорытындылайды. Содан кейін олар Наполеонның және оған жылы немесе дұшпандық ниеттегі белгілі бір адамдардың егжей-тегжейлі өмірбаянын береді; осы адамдардың кейбірінің басқаларға ықпалы туралы айтады; содан кейін белсенділіктің себебі осы, оның заңдылықтары осы дейді.

Бірақ, адам интеллектісі бұл түсіндірмеге сенуден бас тартып қана қоймай, түсіндіру әдісінің дұрыс емес екенін ашық мәлімдейді... Адамдардың жеке еріктерінің жиынтығы революцияны да, Наполеонды да тудырды; және тек сол еріктердің жиынтығы оларға төзіп, содан кейін оларды жойды.

«Бірақ қашан соғыстар болса, ұлы әскери қолбасшылар болған; қашан мемлекеттерде революциялар болса, ұлы адамдар болған,» — дейді тарих. «Қашан ұлы әскери қолбасшылар болса, шынымен де соғыстар болған,» — деп жауап береді адам ақылы; «бірақ бұл генералдар соғыстың себебі болғанын және соғысқа әкелетін факторларды бір адамның жеке қызметінен табуға болатынын дәлелдемейді... 10

«Мұнда келер алдында ғана,» — деді ол, — «менің жоғары басшылық тобым операцияларға үш күндік шолуды аяқтаған болатын. Біздің бөлімшелеріміздің бірінде автопаркті пайдалануда өте тұрақсыз ауытқулар болды. Бөлімше президентінің жұмысты атқаруға қабілеті жетпейтіні анық болып көрінген. Біз тәжірибеде әрқайсымыз сыра зауытын автоматты түрде кінәлағандай, ол адамды да автоматты түрде кінәладық. Мәселелердің жеке емес, жүйелік құрылымдық болуы мүмкін екендігі мені енді ғана селт еткізді. Мен қазір ғана корпоративтік штаб-пәтерімізге қоңырау шалып, оны жұмыстан шығару процесін тоқтату үшін жүгіріп шықтым».

Жағдайды осылай көретін болсаңыз, сыра қажет болғанда көбірек тапсырыс беру қисынды болып көрінеді. Егер сыра күткен уақытыңызда келмесе, сіз тағы да көбірек тапсырыс бересіз. Мұндай жағдайда сіздің жұмысыңыз — келіп түскен тапсырыстар, сыраның келуі және жеткізушінің кешігуі сияқты сыртқы факторлардың өзгеруіне жауап бере отырып, өз позицияңызды басқару.

Бұл тұйық шеңберді жүйенің кез келген жерінде — мейлі ол бөлшек саудагер болсын, мейлі көтерме саудагер болсын — үрейге бой алдырған кез келген ойыншы бастап кетуі мүмкін. Тіпті зауыттар да сыраны жеткілікті мөлшерде шығара алмай, осындай әсер тудыруы ықтимал. Ақыр соңында, бір тұйық шеңбер басқаларына әсер етіп, нәтижесінде туындаған үрей бүкіл өндіріс-тарату жүйесіне таралады. Үрей күш алғаннан кейін, ойыншылардың нақты қор теңсіздігін түзету үшін қажетті мөлшерден жиырма-елу есе көп тапсырыс бергенін көрдім.

Сіз тек «бостыққа» кетіп, кейін сыра болып оралатын тапсырыстарды ғана бермейсіз; ол тапсырыстар жеткізушінің мінез-құлқына әсер етеді. Ол өз кезегінде басқа бір жеткізушіге әсер етуі мүмкін. Осылайша, сіздің табысыңыз тек өз тапсырыстарыңызға ғана емес, жүйедегі барлық адамдардың әрекетіне байланысты. Мысалы, егер сыра зауытында сыра таусылса, көп ұзамай бәрінде де таусылады. Не үлкен жүйе тұтас жұмыс істейді, не сіздің позицияңыз жұмыс істемейді. Қызығы, сыра ойынында және көптеген басқа жүйелерде сіз табысқа жетуіңіз үшін басқалар да табысқа жетуі керек. Сонымен қатар, әрбір ойыншы осы жүйелік көзқарасты ұстануы тиіс — өйткені кез келген ойыншы үрейге түсіп, үлкен тапсырыс берсе, бұл үрей бүкіл жүйе бойынша күшейе береді.

Бұл нұсқауларды ойыншылардың көбі байқамайды, өйткені олар тек әртүрлі позициялар арасындағы шекаралардан өтетін өзара әрекеттесуді түсінгенде ғана айқын болады. «Екі аспирин іш те, күт» ережесі сіз берген тапсырыстарға жауап ретінде жеткізушінің жөнелтілімдеріндегі кідірісті түсінуден туындайды. «Үрейге бой алдырма» ережесі сіздің тапсырыстарыңыз жеткізушінің жеткізу кідірісін ушықтырған кезде пайда болатын тұйық шеңберді түсінуден шығады.

Ойыншылар осы ережелерді сақтаса, қаншалықты табысты бола алады?

Тапсырыстардың артық мөлшерін және қор/тапсырыс циклдерін толығымен жою мүмкін емес. Бірақ бұл тұрақсыздықты өте төмен деңгейге дейін азайтуға болады. «Ештеңе істемеу» стратегиясына қарағанда жалпы шығындарды бес есе, ал әдеттегі командалардың шығындарынан он есе төмендетуге болады. Басқаша айтқанда, айтарлықтай жақсартулар жасауға мүмкіндік бар.

2-тарауда сипатталған барлық оқудағы кедергілер сыра ойынында көрініс табады:

Түрлі позицияларды басқаратын «командалар» өз мәселелері үшін басқа ойыншыларды кінәлаумен айналысып, бір-бірінің тәжірибесінен үйрену мүмкіндігінен айырылады.

Сыра ойынындағы ең терең түсініктер — бұл оқудағы кедергілердің күрделі жағдайлардағы балама ойлау тәсілдерімен қалай байланысты екенін көруден туындайды. Қатысушылардың көбі үшін ойын процесі қанағаттанарлықсыз болып көрінеді, өйткені ол тек сыртқы оқиғаларға жауап беруден (реактивтіліктен) тұрады. Дегенмен, көпшілігі ерте ме, кеш пе бұл реактивтіліктің көзі — өздерінің тек апта сайынғы оқиғаларға ғана назар аударуында екенін түсінеді. Ойыншылардың көбі қордың жетіспеушілігінен, тапсырыстардың күрт өсуінен, жаңа сыраның келуінің кешігуінен есеңгіреп қалады. Өз шешімдерін түсіндіруді сұрағанда, олар классикалық «оқиғалық түсініктемелер» береді: «Мен 11-аптада қырық бірлікке тапсырыс бердім, өйткені бөлшек саудагерлер отыз алтыға тапсырыс беріп, қорымды тауысып тастады». Олар оқиғаларға назар аударуды жалғастырғанша, реактивті күйде қала береді.

Жүйелік көзқарас кез келген күрделі жағдайда түсіндірудің бірнеше деңгейі бар екенін көрсетеді (төмендегі диаграммада көрсетілгендей). Қайсыбір мағынада, олардың бәрі бірдей «шындық». Бірақ олардың пайдалылығы әртүрлі. Оқиғалық түсініктемелер — «кім кімге не істеді» — оны ұстанушыларды реактивті ұстанымға душар етеді. Бұрын айтылғандай, оқиғалық түсініктемелер заманауи мәдениетте ең көп таралған, сондықтан да реактивті басқару басым болып отыр.

«Тәртіп үлгісі» (pattern of behavior) түсініктемелері ұзақ мерзімді үрдістерді көруге және олардың салдарын бағалауға бағытталған. Мысалы, сыра ойынында мұндай түсіндірме былай болар еді: «Өндіріс/тарату жүйелері циклдерге және тұрақсыздыққа бейім, бұл бөлшек саудагерден алыстаған сайын күшейе түседі. Сондықтан, ерте ме, кеш пе, сыра зауытында ауыр дағдарыстар болуы мүмкін». Тәртіп үлгісіне негізделген түсіндірмелер қысқа мерзімді реактивтіліктен арылуға көмектеседі. Кем дегенде, олар ұзақ мерзімді перспективада өзгеретін үрдістерге қалай жауап беруге болатынын көрсетеді.

Түсіндірудің үшінші деңгейі — «құрылымдық» түсіндірме — ең сирек кездесетін және ең қуаттысы. Ол «Тәртіп үлгілерін не тудырады? » деген сұраққа жауап беруге бағытталған. Сыра ойынында құрылымдық түсіндірме берілген тапсырыстардың, жөнелтілімдердің және қордың тұрақсыздық пен күшею үлгілерін қалай тудыратынын көрсетуі керек. Бұл ретте жаңа тапсырыстарды орындаудағы ішкі кідірістер мен жеткізу уақытының ұзаруы көбірек тапсырыс беруге әкелетін тұйық шеңбердің әсерін ескеру қажет. Құрылымдық түсіндірмелер сирек болса да, олар анық және кеңінен түсінікті болғанда үлкен әсерге ие болады.

Мұндай түсінік берген көшбасшының ерекше мысалы — Франклин Рузвельт. Ол 1933 жылы 12 наурызда радио арқылы төрт күндік «банктік каникулды» түсіндірді. Жалпы үрей кезінде Рузвельт банк жүйесінің құрылымдық жағынан қалай жұмыс істейтінін сабырмен түсіндіріп берді. «Сіз банкке ақша салғанда, банк оны сейфке салып қоймайтынын түсіндіруге рұқсат етіңіздер», — деді ол. «Ол сіздің ақшаңызды несиенің әртүрлі түрлеріне — облигацияларға, ипотекаға салады. Басқаша айтқанда, банк доңғалақтардың айналуын қамтамасыз ету үшін сіздің ақшаңызды жұмысқа салады... » Ол банктерден резервтерді сақтау талап етілетінін, бірақ жаппай ақша алу болса, бұл резервтердің жеткіліксіз болатынын және тәртіпті қалпына келтіру үшін банктерді төрт күнге жабу неге қажет болғанын түсіндірді. Осылайша, ол радикалды, бірақ қажетті әрекетке халықтың қолдауына ие болып, қоғамдық коммуникацияның шебері ретінде танылды.

Құрылымдық түсіндірмелердің өте маңызды болуының себебі — олар мінез-құлықтың астарында жатқан себептерді тәртіп үлгілерін өзгертуге болатын деңгейде қарастырады. Құрылым мінез-құлықты тудырады, ал негізгі құрылымдарды өзгерту мінез-құлықтың басқа үлгілерін тудыруы мүмкін. Осы мағынада, құрылымдық түсіндірмелер табиғатынан жасампаз (генеративті) болып табылады. Сонымен қатар, адам жүйелеріндегі құрылым шешім қабылдаушылардың «операциялық саясатын» да қамтитындықтан, өз шешім қабылдау үрдісімізді қайта құру — жүйе құрылымын қайта құру болып табылады.

Ойыншылардың көбі үшін ең терең түсінік — олардың мәселелері мен жақсартуға деген үміттері өздерінің ойлау тәсілімен тығыз байланысты екенін түсінгенде келеді. Оқиғалық ойлау басым болған ұйымда жасампаз оқуды сақтау мүмкін емес. Бұл «құрылымдық» немесе жүйелік ойлаудың концептуалды негізін, мінез-құлықтың құрылымдық себептерін анықтау қабілетін талап етеді. «Өз болашағымызды құруға» деген құлшыныс қана жеткіліксіз.

Сыра ойынының қатысушылары оның мінез-құлқын тудыратын құрылымдарды түсінген сайын, олар сол мінез-құлықты өзгертуге, үлкен жүйеде жұмыс істейтін тапсырыс беру саясатын қабылдауға өздерінің күші жететінін анық көреді. Олар сондай-ақ Уолт Келлидің «Пого» комиксіндегі әйгілі сөзінде айтылған ескірмейтін даналықты ашады: «Біз жауды жолықтырдық, ол — біз өзіміз».

Біз көбінесе мәселелеріміздің себептеріне таң қаламыз; ал іс жүзінде бұрынғы басқа мәселелерге тапқан шешімдерімізге қарауымыз керек. Мықты қалыптасқан фирма осы тоқсанда сатылымның күрт төмендегенін байқауы мүмкін. Неге? Өйткені өткен тоқсандағы сәтті жеңілдік бағдарламасы көптеген клиенттерді тауарды қазір емес, сол кезде сатып алуға итермелеген. Немесе жаңа менеджер қорды сақтаудың жоғары шығындарымен күресіп, мәселені «шешеді» — бірақ енді сату бөлімі уақытынан кешіккен жөнелтілімдерді күтіп отырған ашулы клиенттердің шағымдарына жауап беруге 20 пайыз көбірек уақыт жұмсайды.

Мәселені жүйенің бір бөлігінен екіншісіне ауыстыратын шешімдер көбінесе байқалмай қалады, өйткені кілем саудагерінен айырмашылығы, бірінші мәселені «шешкен» адамдар мен жаңа мәселені мұра еткен адамдар — әртүрлі адамдар.

Дамушы елдерге азық-түлік пен ауыл шаруашылығы бойынша көмек көрсету кезінде де ұқсас өтемақылық кері байланыс процестері орын алды. Азық-түліктің көбеюі тамақтанбаудан болатын өлім-жітімнің азаюымен, халықтың табиғи өсімінің жоғарылауымен және соңында тамақтанбау мәселесінің одан әрі ұлғаюымен «өтелді».

Көптеген компаниялар өз өнімдерінің бірі кенеттен нарықта тартымдылығын жоғалта бастағанда өтемақылық кері байланысты сезінеді. Олар агрессивті маркетингке көшеді; бұрын бұл әрқашан жұмыс істеген еді, солай емес пе? Олар жарнамаға көбірек ақша жұмсайды және бағаны түсіреді; бұл әдістер клиенттерді уақытша қайтаруы мүмкін, бірақ олар компаниядан ақшаны шығарады, сондықтан компания шығындарды өтеу үшін сапаны қысқартады. Қызмет көрсету сапасы (мысалы, жеткізу жылдамдығы немесе тексеру мұқияттылығы) төмендей бастайды. Ұзақ мерзімді перспективада компания неғұрлым белсенді маркетинг жүргізсе, соғұрлым көп клиент жоғалтады.

Неғұрлым агрессивті араласу арқылы немесе табиғи түйсіктерді басу арқылы болсын, қаттырақ итермелеу — өте шаршататын нәрсе. Дегенмен, жеке тұлғалар мен ұйымдар ретінде біз өтемақылық кері байланысқа тартылып қана қоймай, көбінесе одан туындаған қиындықтарды ерлік ретінде дәріптейміз. Бастапқы күш-жігеріміз тұрақты нәтиже бермегенде, біз Боксер сияқты ауыр жұмыс барлық кедергілерді жеңеді деген сеніммен қаттырақ итереміз, бірақ сол кедергілерге өзіміздің қалай үлес қосып жатқанымызды байқамаймыз.

Бірде «The New Yorker» журналында мынадай карикатура жарияланды: креслода отырған адам сол жағынан өзіне қарай құлап бара жатқан алып домино тасын итеріп жібереді. «Ақыры, демалуға болады», — деп ойлайды ол іштей. Әрине, ол бұл тастың басқа тасты құлатып жатқанын, ол өз кезегінде үшіншісін құлататынын және соңында домино тізбегі айналып келіп, оны оң жағынан ұратынын көрмейді.

Көптеген басқарушылық шешімдердегі «нашарламас бұрын жақсару» реакциясы саяси шешім қабылдауды тиімсіз етеді. «Саяси шешім қабылдау» деп мен балама әрекеттердің шынайы құндылығынан гөрі басқа факторлар — мысалы, жеке билік базасын құру, «жақсы көріну» немесе «бастыққа жағу» сияқты жайттар ескерілетін жағдайларды айтамын. Күрделі адам жүйелерінде қысқа мерзімде жағдайды жақсырақ етіп көрсетудің көптеген жолдары бар. Тек уақыт өте келе өтемақылық кері байланыс сізді қудалай бастайды.

Негізгі сөз — «уақыт өте келе». Мысалы, домино тізбегіндегі кідіріс жүйелік мәселелерді танудың неге соншалықты қиын екенін түсіндіреді. Әдеттегі шешім симптомдарды алғаш емдегенде керемет сезіледі. Енді ілгерілеу бар, тіпті мәселе жойылған сияқты көрінеді. Мәселе қайта оралғанша немесе жаңа, бұдан да нашар мәселе туындағанша екі, үш немесе төрт жыл өтуі мүмкін. Ол уақытқа дейін адамдардың бір жұмыстан екіншісіне ауысу жылдамдығын ескерсек, креслода басқа адам отырады.

Бәріміз де мәселелерді шешу үшін өзімізге таныс әдістерді қолданып, ең жақсы білетін нәрсемізге жабысып алғанды ұнатамыз. Кейде кілттер шынымен де көше шамының астында болады; бірақ көбіне олар тас қараңғыда жатады. Өйткені, егер шешім бәріне көрініп тұрған немесе оңай болса, ол әлдеқашан табылған болар еді. Іргелі мәселелер сақталып немесе ушығып жатқанда, таныс шешімдерді қайта-қайта итермелеу — бұл жүйелік емес ойлаудың сенімді көрсеткіші (біз оны көбінесе «бұл жерде бізге үлкенірек балға керек» синдромы деп атаймыз).

Кейде оңай немесе таныс шешім тек тиімсіз болып қана қоймайды; кейде ол тәуелділік тудыратын және қауіпті болады. Мысалы, маскүнемдік қарапайым әлеуметтік ішуден — өзіне деген төмен сенімділік немесе жұмыстағы стресс мәселесін шешуден басталуы мүмкін. Біртіндеп «ем» аурудан да жаман бола бастайды; ол басқа мәселелермен қатар өзіне деген сенімділік пен стрессті басындағыдан да нашарлатады.

Табиғи ресурстар жөніндегі сарапшы әрі жазушы Донелла Медоуз айтқандай, жүктемені араласушыға аудару мысалдарын табу «оңай, қызықты, әрі кейде қорқынышты»4 және бұл тек мемлекеттік құрылымдармен шектелмейді. Біз қарапайым арифметикалық есептер шығару жүктемесін өз білімімізден қалта калькуляторларына аудардық. Біз үлкен отбасы институтын жойып, қарттарды күту міндетін қарттар үйіне тапсырдық. Қалаларда әртүрлі жергілікті қауымдастықтардың жауапкершілігін жаппай тұрғын үй жобаларына жүктедік. «Қырғи-қабақ соғыс» бейбітшілік орнату жауапкершілігін келіссөздерден қарулануға ауыстырып, соның салдарынан әскери және соған байланысты өндіріс салаларын күшейтті. Бизнесте біз жүктемені кеңесшілерге немесе басқа «көмекшілерге» аударамыз; олар клиент-менеджерлерді мәселені өздері шешуге үйретудің орнына, компанияны өздеріне тәуелді етіп қояды. Уақыт өте келе араласушының күші арта береді — мейлі ол есірткінің адамға әсері болсын, не әскери бюджеттің экономикаға ықпалы, не шетелдік көмек агенттіктерінің ауқымы, не ұйымдық «құтқару агенттіктерінің» бюджеті болсын.

Кейде бұл қиын, ал кейде таңқаларлықтай оңай. Өз қызметкерлерінің мәселелерін кадр маманына ысыра салған менеджер үшін ең қиыны — сол жауапкершілікті өзіне қайта алу туралы шешім қабылдау болуы мүмкін; бұл қадам жасалған соң, адамдармен тіл табысуды үйрену — тек уақыт пен ниеттің еншісінде.

Бұл да ескі хикая: тасбақа баяу қозғалуы мүмкін, бірақ жарыста сол жеңеді. Көптеген американдық бизнесмендер үшін ең жақсы өсу қарқыны — «тез, тезірек және өте жылдам». Дегенмен, экожүйелерден бастап жануарлар мен ұйымдарға дейінгі барлық табиғи жүйелердің өзіндік оңтайлы өсу жылдамдығы болады. Оңтайлы жылдамдық мүмкін болатын ең жоғары жылдамдықтан әлдеқайда төмен. Өсу шектен тыс болғанда — рак ауруындағыдай — жүйенің өзі бәсеңдеу арқылы мұны толтыруға тырысады; бұл процесс барысында ұйымның аман қалуына қауіп төнуі де мүмкін. People Express әуе компаниясының тарихы ұзақ мерзімді перспективада жылдамдықтың қалайша баяулауға, тіпті толық тоқтауға әкелетініне жақсы мысал бола алады.

Күрделі жүйелердің осы қасиеттерін бақылай отырып, танымал биолог әрі эссеист Льюис Томас былай деген:

Менеджерлер бұл жүйелік принциптердің олардың ең сүйікті әдістерін қалай тас-талқан еткенін алғаш сезінгенде, олардың жігері құм болып, көңілі қалуы мүмкін. Жүйелік принциптер тіпті ештеңе істемеуге — «кері әсері тиюі мүмкін немесе жағдайды ушықтырып жіберермін» деген қорқынышпен әрекетсіз отыруға сылтау болуы мүмкін. Бұл — «шала білім — қауіпті нәрсе» дегеннің нақ өзі. Себебі жүйелі көзқарастың шынайы мәні әрекетсіздікте емес, ойлаудың жаңа тәсіліне негізделген әрекеттің жаңа түрінде. Жүйелі ойлау біздің мәселелерді шешудің үйреншікті әдістеріне қарағанда әрі күрделірек, әрі перспективалырақ.

Жоғарыда аталған барлық мәселелердің негізінде күрделі адамзаттық жүйелердің іргелі сипаты жатыр: себеп пен салдар уақыт пен кеңістікте бір-біріне жақын орналаспаған. «Салдар» дегенде мен мәселенің бар екенін көрсететін айқын белгілерді айтамын: есірткіге тәуелділік, жұмыссыздық, аш балалар, тапсырыстардың азаюы және пайданың төмендеуі. «Себеп» деп мен осы белгілердің туындауына жауапты ішкі жүйелік өзара әрекеттестікті айтамын. Егер ол анықталса, тұрақты жақсартуға әкелетін өзгерістер жасауға болады. Бұл неге мәселе тудырады? Себебі көбіміз себеп пен салдар әрдайым уақыт пен кеңістікте қатар жүреді деп есептейміз.

Бала кезде ойыншықтармен ойнағанда, мәселе мен оның шешімі бір-бірінен ешқашан алыс болмайтын. Жылдар өткен соң, менеджер ретінде де біз әлем осылай жұмыс істейді деп сенгіміз келеді. Егер өндіріс желісінде ақау шықса, себебін өндірістен іздейміз. Егер сатушылар жоспарды орындай алмаса, бізге жаңа ынталандыру немесе жарнама керек деп ойлаймыз. Егер баспана жетіспесе, көбірек үй саламыз. Егер тамақ жетпесе, шешімі — көбірек тамақ болуы тиіс.

3-тарауда сипатталған «сыра ойынының» қатысушылары ақыры түсінгендей, қиындықтарымыздың төркіні шешілмейтін мәселелерде немесе зұлым қарсыластарда емес — ол өз ішімізде. Күрделі жүйелердегі шындықтың табиғаты мен сол шындық туралы біздің басым ойлау тәсіліміздің арасында іргелі сәйкессіздік бар. Осы сәйкессіздікті түзетудің алғашқы қадамы — себеп пен салдар уақыт пен кеңістікте жақын болады деген ұғымнан бас тарту.

Күрделі мәселені шешу көбіне «рычагтың» қайда екенін көруге байланысты — бұл ең аз күш жұмсау арқылы тұрақты әрі маңызды жақсартуға әкелетін өзгеріс.

Жалғыз мәселе — мұндай жоғары тиімді өзгерістер жүйеге қатысушылардың көбіне мүлдем көрінбейді. Олар айқын симптомдарға «уақыт пен кеңістікте жақын» емес. Өмірді қызықты ететін де осы.

Бірақ триммерді рычагтың ғажайып метафорасына айналдыратын нәрсе — оның тек тиімділігі емес, оның көрінбейтіндігі. Егер сіз гидродинамика туралы ештеңе білмесеңіз және ашық теңізде жүзіп бара жатқан алып мұнай танкерін көрсеңіз, оны солға бұру үшін қай жерінен итерер едіңіз? Сіз тұмсығына барып, оны солға қарай итеруге тырысарсыз. Ондай алып кемені он бес түйін жылдамдықпен бара жатқанда тұмсығынан итеріп бұру үшін қаншалықты күш керек екенін елестете аласыз ба? Рычаг кеменің артқы жағына (корм) барып, танкердің құйрығын оңға қарай итеруде жатыр, сонда тұмсығы солға қарай бұрылады. Әрине, бұл рульдің жұмысы. Ал кеменің артқы бөлігі оңға бұрылуы үшін руль қай бағытқа бұрылуы керек? Әрине, солға.

Кемелер олардың артқы жағы «сорылып айналғандықтан» (sucked around) бұрылады. Руль қарсы аққан суға қарай бұрылғанда, ол су ағынын қысады және қысым айырмашылығын тудырады. Қысым айырмашылығы кеменің артын руль бұрылған бағытқа қарама-қарсы жаққа қарай тартады. Бұл ұшақтың ұшуымен бірдей: ұшақ қанаты қысым айырмашылығын жасайды және ұшақ жоғары қарай «сорылады».

Триммер — алып кемеге орасан зор әсер ететін осы кішкентай құрылғы — руль үшін дәл соны істейді. Ол бір жаққа немесе екінші жаққа бұрылғанда, руль айналасындағы суды қысады және «рульді сорып», қажетті бағытқа бұратын кішкентай қысым айырмашылығын тудырады. Бірақ, егер руль солға бұрылғанын қаласаңыз, триммерді қай жаққа бұрасыз? Әрине, оңға.

Бүкіл жүйе — кеме, руль және триммер — рычаг принципі арқылы ғажайып түрде жасалған. Дегенмен, егер сіз гидродинамика күшін түсінбесеңіз, оның қалай жұмыс істейтіні мүлдем көрінбейді.

Сол сияқты, адамзаттық жүйелердегі жоғары тиімді өзгерістер де біз сол жүйелердегі әсер етуші күштерді түсінбейінше көрінбей қала береді.

Рычагты өзгерістерді табудың қарапайым ережелері жоқ, бірақ оларды табу ықтималдығын арттыратын ойлау тәсілдері бар. Оқиғаларды емес, олардың астарындағы құрылымдарды көруді үйрену — бастапқы нүкте; төменде сипатталған жүйелік архетиптердің әрқайсысы жоғары және төмен тиімді өзгеріс аймақтарын нұсқайды.

Сәткік суреттерді емес, өзгеріс процестерін қарастыру — тағы бір маңызды тәсіл.

Кейде ең күрделі дилеммаларға жүйелі тұрғыдан қарасаңыз, олардың дилемма емес екенін түсінесіз. Олар — «процестік» емес, «сәткік» ойлаудың салдары және уақыт өте келе болатын өзгерістер туралы саналы түрде ойланғанда мүлдем жаңа қырынан көрінеді.

Мәселен, көптеген жылдар бойы американдық өндірушілер төмен шығын мен жоғары сапаның бірін таңдауымыз керек деп есептеді. «Сапасы жоғары өнімді шығару қымбатырақ тұрады», — деп ойлады олар. «Оларды құрастыру ұзаққа созылады, қымбат материалдар мен бөлшектерді қажет етеді және сапаны бақылауды күшейтуді талап етеді». Олардың ескермегені — уақыт өте келе сапаны арттыру мен шығындарды азайтудың қалай қатар жүретіні еді. Олар жұмыс процестерін іргелі түрде жақсарту қайта өңдеуді жойып, сапа инспекторларын азайтып, клиенттердің шағымдарын азайтып, кепілдік шығындарын төмендетіп, тұтынушылардың адалдығын арттырып және жарнама шығындарын қалай азайтатынын ойламады. Олар егер біріне көңіл бөлгенде екіншісін күтуге дайын болса, екі мақсатқа да жете алатынын түсінбеді. Жаңа дағдылар мен құрастыру әдістерін, соның ішінде сапаны жақсартуға бәрін жұмылдырудың жаңа тәсілдерін дамытуға уақыт пен ақша жұмсау — бұл алдын ала төленетін «шығын». Кейінгі айларда сапа да, шығын да артуы мүмкін; кейбір үнемдеуге (қайта өңдеуді азайту сияқты) тез қол жеткізуге болғанымен, шығындарды толық үнемдеу жемісін жинау үшін бірнеше жыл қажет болуы мүмкін.

Орталықтандырылған бақылау мен жергілікті бақылаудың қайшылығы, бақытты қызметкерлер мен бәсекеге қабілетті еңбек шығындары, жеке жетістікті марапаттау мен әркімнің өзін құнды сезінуі сияқты көптеген айқын дилеммалар — статикалық ойлаудың жанама өнімдері. Олар тек уақыттың белгілі бір нүктесіндегі мүмкіндіктерді ойлағандықтан ғана «не ол, не бұл» деген қатаң таңдау болып көрінеді. Келесі айда екеуінің бірін таңдау керек болуы мүмкін екені рас, бірақ шынайы рычаг — уақыт өте келе екеуін де қалай жақсартуға болатынын көруде жатыр. 6

Тірі жүйелердің тұтастығы болады. Олардың сипаты бүтіндікке байланысты. Ұйымдар да дәл сондай; ең күрделі басқару мәселелерін түсіну үшін сол мәселелерді тудыратын бүкіл жүйені көру қажет.

Осы заңның мәнін тағы бір сопылық хикая ашып береді. Үш соқыр адам пілді кездестіріп, әрқайсысы өз көргенін айтады. Біріншісі құлағын ұстап: «Бұл — үлкен, кедір-бұдыр, кілем сияқты кең нәрсе», — дейді. Тұмсығын ұстаған екіншісі: «Менде нақты деректер бар. Бұл — түзу әрі іші бос құбыр», — дейді. Ал алдыңғы аяғын ұстаған үшіншісі: «Ол — діңгек сияқты мықты әрі берік», — дейді. Осы үш соқыр адам мен көптеген компаниялардағы өндіріс, маркетинг және зерттеу бөлімдерінің басшылары арасында айырмашылық бар ма? Әрқайсысы компания мәселелерін анық көреді, бірақ ешқайсысы өз бөлімінің саясаты басқалармен қалай әрекеттесетінін көрмейді. Қызығы, сопылық хикая былай аяқталады: «Осы адамдардың таным тәсілін ескерсек, олар пілдің қандай екенін ешқашан біле алмайды».

Бұл принципті іс жүзінде қолдануды қиындататын нәрсе — ұйымдардың адамдарға маңызды өзара әрекеттестіктерді көруге кедергі келтіретіндей етіп жасалуы. Мұның бір айқын жолы — бөлімдер арасындағы байланысты тежейтін қатаң ішкі бөліністерді орнату. Тағы бір жолы — мәселелерді артқа тастап, оны басқа біреу тазалайды деп кету. Көптеген еуропалық қалалар американдық ірі қалаларды жайлаған қылмыс, кедейлік және дәрменсіздік мәселелерінен аулақ болды, өйткені олар сау қалалық орта сақтауы тиіс тепе-теңдіктермен бетпе-бет келуге мәжбүр болды. Мұның бір жолы — қала айналасында үлкен «жасыл белдеулерді» сақтау; бұл қала сыртында тұрып, қалаға келіп жұмыс істейтіндердің (коммьютерлер) және қала маңындағы елді мекендердің шексіз өсуіне жол бермейді. Керісінше, көптеген американдық қалалар қала маңындағы аудандардың тұрақты кеңеюін ынталандырды, бұл ауқатты тұрғындардың қала орталығы мен оның мәселелерінен алыстай беруіне мүмкіндік берді. (Бүгінде Нью-Йорктегі Гарлем және Бостондағы Роксбери сияқты кедей аудандар бастапқыда жоғарғы тап өкілдері тұратын қала маңындағы аумақтар болған). Корпорациялар да дәл осылай жасайды: олар жаңа бизнестерді үнемі сатып алып отырады және ескі бизнестерге қайта инвестиция салудың орнына, оларды «пісіп-жетілген» деп санап, бар пайдасын ғана сорып алуға (harvesting) тырысады.

Айтпақшы, кейде адамдар бәрібір пілді қақ бөледі. Сонда сізде екі кішкентай піл пайда болмайды; сізде «былық» (mess) пайда болады. «Былық» деп мен ешқандай рычаг табу мүмкін емес күрделі мәселені айтамын, өйткені рычаг сіз ұстап тұрған бөлікке қарап көру мүмкін емес өзара әрекеттестіктерде жатыр.

Біз бәріміз қиындықтарымыз үшін басқа біреуді — бәсекелестерді, баспасөзді, нарықтағы көңіл-күйдің өзгеруін, үкіметті кінәлауға бейімбіз. Жүйелі ойлау бізге бөлек тұрған «өзге» адам жоқ екенін көрсетеді; сіз және сол «басқа біреу» — біртұтас жүйенің бөліктерісіз. Шешім сіздің «жауыңызбен» қарым-қатынасыңызда жатыр.

ӘЛЕМГЕ ЖАҢАША ҚАРАУ

Жүйелі ойлау — бұл тұтастықты көру тәртібі. Бұл заттарды емес, олардың арасындағы өзара байланыстарды, статикалық «сәткік суреттерді» емес, өзгеріс заңдылықтарын көруге арналған негіз. Бұл — физикалық және әлеуметтік ғылымдар, инженерия мен менеджмент сияқты сан алуан салаларды қамтитын, жиырмасыншы ғасыр бойы сұрыпталған жалпы принциптер жиынтығы. Бұл сонымен қатар екі бағыттан бастау алатын арнайы құралдар мен әдістер жиынтығы: кибернетикадағы «кері байланыс» (feedback) концепцияларынан және он тоғызыншы ғасырдан бастау алатын «серво-механизм» инженерлік теориясынан. Соңғы отыз жыл ішінде бұл құралдар корпоративтік, қалалық, аймақтық, экономикалық, саяси, экологиялық және тіпті физиологиялық жүйелердің кең ауқымын түсінуге көмектесу үшін қолданылып келеді. 1 Және жүйелі ойлау — бұл тірі жүйелерге олардың бірегей сипатын беретін нәзік өзара байланыстарды сезіну қабілеті.

Бүгінде жүйелі ойлау бұрынғыдан да қажет, өйткені біз күрделіліктің астында қалып барамыз. Бәлкім, тарихта тұңғыш рет адамзат кез келген адам қабылдай алатын мөлшерден әлдеқайда көп ақпарат жасауға, кез келген адам басқара алатын деңгейден әлдеқайда жоғары өзара тәуелділікті қалыптастыруға және кез келген адам ілесе алатын жылдамдықтан әлдеқайда тез өзгеруге қабілетті болып отыр. Күрделілік ауқымы бұрын-соңды болмаған деңгейге жетті. Айналамызда «жүйелік істен шығудың» мысалдары өте көп — жаһандық жылыну, климаттың өзгеруі, халықаралық есірткі саудасы және АҚШ-тың сауда мен бюджет тапшылығы сияқты мәселелердің қарапайым жергілікті себебі жоқ. Сол сияқты, ұйымдар да жекелеген адамдардың таланты мен инновациялық өнімдеріне қарамастан, өздерінің әртүрлі функциялары мен таланттарын өнімді тұтастыққа біріктіре алмағандықтан істен шығып жатады.

Күрделілік сенімділік пен жауапкершілікті оңай шайқалтуы мүмкін — «мұның бәрі мен үшін тым күрделі» немесе «менің қолымнан келер дәрмен жоқ, бұл — жүйе» деген жиі айтылатын сөздер соның дәлелі. Жүйелі ойлау — біз «өзара тәуелділік дәуіріне» қадам басқанда көпшілікті билейтін осы дәрменсіздік сезіміне қарсы ем. Жүйелі ойлау — бұл күрделі жағдайлардың астарында жатқан «құрылымдарды» көруге және жоғары тиімді өзгерісті төмен тиімді өзгерістен ажыратуға арналған пән. Яғни, тұтастықты көру арқылы біз «денсаулықты» қалай нығайтуды үйренеміз. Ол үшін жүйелі ойлау біздің ойлау тәсілімізді қайта құрылымдаудан басталатын тілді ұсынады.

Бастапқыда «Бесінші пән» кітабына сол кездегі жүйелі ойлаудың қажеттілігін көрсететін ең «айқын мысал» — АҚШ пен КСРО арасындағы қарулану жарысын талдау енген болатын. Мен бұл қайғылы «жарысты» «ешкім барғысы келмейтін жерге кім тезірек жететінін көруге бағытталған бәйге» деп атаған едім. Мен бұл жарыстың «АҚШ экономикасын әлсіретіп, Кеңес экономикасын күйреткенін» атап өтіп, соңында бұл жағдай тек қарсыластардың бірі «ары қарай ойнағысы келмейтінін» түсінгенде ғана өзгеретінін айтқанмын. Бір қызығы, осыны жазғаннан кейін бір жыл ішінде Кеңес Одағының ыдырауы АҚШ пен КСРО арасындағы қайғылы қарулану жарысын күрт аяқтады. Бірақ бүгінде АҚШ пен бүкіл әлем «терроризмге қарсы соғыс» деп аталатын, тағы да ешкім барғысы келмейтін жерге бағытталған басқа бір жарысқа түсіп отыр.

Терроризмге қарсы соғыстың тамыры, АҚШ пен КСРО арасындағы қарулану жарысы сияқты, бәсекелес саяси идеологияларда немесе нақты қару-жарақта емес, екі жаққа да ортақ ойлау тәсілінде жатыр. Мысалы, Американың басқарушы топтары негізінен мынаған ұқсас көзқарасты ұстанды:

Террористердің өз жағдайына деген көзқарасы мынаған ұқсайды:

Американдық тұрғыдан алғанда, «Әл-Қаида» сияқты террористік желілер агрессор болды, ал АҚШ-тың әскери экспансиясы қауіпке берілген қорғаныс реакциясы болды. Террористердің тұрғысынан алғанда, Америка Құрама Штаттары экономикалық және әскери тұрғыдан агрессор болды, ал жаңа қатарға қосылушылардың көбеюі көпшіліктің осы көзқараспен бөлісетінін дәлелдейді.

Бірақ бұл екі түзу сызық шеңбер құрайды. Екі қарсыластың жеке, «сызықтық» немесе жүйелі емес көзқарастары өзара әрекеттесіп, бір-біріне әсер ететін айнымалылар жиынтығын — «жүйені» құрайды:

Терроризмге қарсы соғысқа жүйелі көзқараспен қарау агрессияның шексіз циклін көрсетеді. Америка Құрама Штаттары «Америкалықтарға төнген қауіпті» сезініп, АҚШ-тың әскери белсенділігін арттыру арқылы жауап береді. Бұл «АҚШ-тың агрессивтілігін» арттырып, «Терроршылар қатарының көбеюіне» әкеледі. Бұл, өз кезегінде, «Террорлық әрекеттердің» артуына және «АҚШ-қа төнген қауіптің» күшеюіне соқтырады. Осыдан кейін АҚШ әскери белсенділігін тағы да арттырады, бұл терроршылардың жаңа мүшелерін жинауға ықпал етеді... және бұл осылай жалғаса береді. Өздерінің жеке көзқарастары тұрғысынан әр тарап қысқа мерзімді мақсаттарға назар аударады. Екі жақ та төнген қауіпке жауап береді. Бірақ олардың әрекеттері соңында барлығы үшін үдей түсетін қауіпті тудырады. Мұнда, көптеген жүйелердегідей, айқын көрінген нәрсені істеу күтілген нәтижені бермейді. Әр тараптың күш-жігерінің ұзақ мерзімді нәтижесі — барлығы үшін қауіпсіздіктің әлсіреуі.

Бір қызығы, АҚШ-та терроршылардың қару-жарағы мен ресурстарын, заманауи ақпараттық технологияларды, соның ішінде күрделі компьютерлік модельдеуді зерттейтін «жүйелік аналитиктердің» көптігіне қарамастан, ел шынайы жүйелі көзқарасты қабылдай алмады. Олай болса, күрделілікпен күресуге арналған бұл құралдар неге бізге терроризмге қарсы соғыстың қисынсыздығынан құтылуға мүмкіндік бермеді?

Басқару жағдайларының көбіндегі нақты тиімділік детальді күрделілікті емес, динамикалық күрделілікті түсінуде жатыр. Нарықтың өсуі мен қуаттылықты кеңейтуді теңестіру — бұл динамикалық мәселе. Мықты нарықтық позицияны қалыптастыратын бағаның, өнімнің (немесе қызметтің) сапасының, дизайнның және қолжетімділіктің тиімді арақатынасын жасау — бұл динамикалық мәселе. Сапаны жақсарту, жалпы шығындарды азайту және тұтынушыларды тұрақты түрде қанағаттандыру — бұл да динамикалық мәселе.

Өкінішке орай, жүйелік талдаулардың көбі динамикалық күрделілікке емес, детальді күрделілікке назар аударады. Мыңдаған айнымалылары мен күрделі бөлшектері бар модельдеулер бізді негізгі заңдылықтар мен байланыстарды көруден алшақтатуы мүмкін. Шын мәнінде, көптеген адамдар үшін «жүйелі ойлау» — «күрделілікпен күрделілік арқылы күресу», яғни күрделене түскен мәселелерге барған сайын «күрделі» (шын мәнінде «детальді») шешімдер ойлап табу дегенді білдіреді. Негізінде, бұл нағыз жүйелі ойлауға мүлдем қайшы келеді.

Терроризмге қарсы соғыс, ең алдымен, динамикалық күрделілік мәселесі болып табылады. Себептерді түсіну және ықтимал шешімдерді табу үшін өзара байланыстарды көру қажет. Мысалы, АҚШ-тың қауіпсіздікті нығайту әрекеттері мен оның сырттай агрессия ретінде қабылдануы арасындағы байланысты көру маңызды. Ол әрекет пен салдар арасындағы уақыт алшақтығын, мысалы, АҚШ-тың әскери араласу туралы шешімі мен терроршылар қатарының өсуі арасындағы кідірісті көруді талап етеді. Сондай-ақ, тек бір сәттік көріністі емес, үздіксіз шиеленісу сияқты өзгеріс заңдылықтарын көру қажет.

Мәселенің негізінде жатқан басты өзара байланыстарды көру оны қалай шешуге болатыны туралы жаңа түсінік береді. Терроризмге қарсы соғыс жағдайында, кез келген шиеленісу динамикасындағыдай, басты сұрақ туындайды: «Осы қатыгез айналымды кері бағытта жүргізуге бола ма? », «Терроризмге қарсы соғысты қауіпсіздіктің біртіндеп нығаю цикліне айналдыруға бола ма? ». Әрине, жаһандық және Таяу Шығыс геосаяси жүйесінде жоғарыда көрсетілген қарапайым шиеленісу динамикасына әсер ететін басқа да көптеген факторлар бар. Бірақ кез келген нақты прогресс осы аймақтың адамдары (соның ішінде терроршылардың әлеуетті мүшелері немесе қолдаушылары) қауіпсіздікті қалай қабылдайтынын және олардың даму мен ілгерілеуге деген шынайы талпыныстарын терең түсінуге байланысты болмақ. Прогресс туралы сырттан таңылған көзқарас, әсіресе қақтығыста агрессор ретінде көрінетін тарап ұсынған көзқарас, қабылданатын қауіпті азайта алмайды.

Жүйелі ойлау пәнінің мәні — сананың өзгеруінде:

- сызықтық себеп-салдар тізбегінің орнына өзара байланыстарды көру;

- бір сәттік көріністердің орнына өзгеріс процестерін көру.

Кез келген жаңа тілді үйрену бастапқыда қиын. Бірақ негіздерін меңгере бастағанда, ол оңайлай түседі. Жас балалармен жүргізілген зерттеулер олардың көбі жүйелі ойлауды таңқаларлықтай тез үйренетінін көрсетті. Бізде жүйелі ойшыл ретіндегі жасырын дағдылар бар сияқты, бірақ олар дамымаған, тіпті сызықтық ойлауға негізделген ресми білім беру жүйесі тарапынан басылып тасталған. Алдағы мәліметтер осы жасырын дағдыларды қайта ашуға және әрқайсымыздың ішіміздегі жүйелі ойшылды оятуға көмектеседі деп үміттенемін.

Шындық шеңберлерден тұрады, бірақ біз түзу сызықтарды көреміз. Бұл — біздің жүйелі ойшыл ретіндегі шектеулігіміздің бастауы. Ойлауымыздағы мұндай бөлшектенудің бір себебі — біздің тілімізде. Тіл қабылдауды қалыптастырады. Біздің не көретініміз нені көруге дайын екенімізге байланысты. Бастауыш-баяндауыш-толықтауыш құрылымы бар батыс тілдері сызықтық көзқарасқа бейімделген. Егер біз жалпы жүйелік өзара байланыстарды көргіміз келсе, бізге өзара байланыстар тілі, яғни шеңберлерден тұратын тіл қажет. Мұндай тілсіз әлемді көрудің үйреншікті әдістері үзік-үзік көзқарастар мен нәтижесіз әрекеттерге әкеледі — терроризмге қарсы соғыстағы шешім қабылдаушылармен болған жағдай осыған дәлел. Мұндай тіл динамикалық күрделі мәселелер мен стратегиялық таңдаулар кезінде өте маңызды, әсіресе адамдар, командалар мен ұйымдар оқиғалардан тыс, өзгерісті қалыптастыратын күштерді көруі қажет болғанда.

Жаңа тілдің негіздерін көрсету үшін өте қарапайым жүйені — стақанға су толтыруды қарастырайық. Сіз: «Бұл жүйе емес — ол тым қарапайым», — деп ойлауыңыз мүмкін. Бірақ тағы бір рет ойланып көріңіз.

Сызықтық көзқарас бойынша біз: «Мен стақанға су толтырып жатырмын», — дейміз. Көбіміздің ойымыздағы көрініс шамамен мынадай:

Бірақ, шын мәнінде, стақанды толтыру кезінде біз су деңгейінің көтерілуін бақылаймыз. Біз деңгей мен мақсатымыздың (қажетті су деңгейінің) арасындағы «алшақтықты» қадағалап отырамыз. Су қажетті деңгейге жақындаған сайын, біз су ағынын баяулату үшін кранның орнын реттейміз және стақан толғанда оны толығымен жабамыз. Шын мәнінде, стақанға су толтырған кезде біз бес айнымалыдан тұратын суды реттеу жүйесінде әрекет етеміз: біздің қалаған су деңгейіміз, стақандағы ағымдағы су деңгейі, олардың арасындағы алшақтық, кранның орны және су ағыны. Бұл айнымалылар «кері байланыс процесі» деп аталатын себеп-салдарлық қатынастардың шеңберіне немесе тұйықталуына біріктірілген. Бұл процесс су деңгейін қажетті деңгейге жеткізу үшін үздіксіз жұмыс істейді.

Адамдар «кері байланыс» сөзін басқа мағынада — жасаған іс-әрекетіміз туралы пікір жинау үшін қолданғандықтан жиі шатасады. «Сыра зауыты туралы шешім бойынша маған біраз кері байланыс беріңізші», — деуіңіз мүмкін. «Менің бұл мәселені шешкеніме қалай қарайсыз? ». Бұл контексте «оң кері байланыс» жігерлендіретін сөздерді, ал «теріс кері байланыс» жаман хабарды білдіреді. Бірақ жүйелі ойлауда кері байланыс — әлдеқайда кең ұғым. Ол кез келген өзара әсер ету ағынын білдіреді. Жүйелі ойлауда кез келген әсер әрі себеп, әрі салдар болып табылатыны — аксиома. Ешнәрсе тек бір бағытта әсер етпейді.

Шындықты жүйелі түрде көрудің кілті — түзу сызықтарды емес, әсер ету шеңберлерін көруде. Бұл «сызықтық» ойлаудан туындайтын реактивті ойлау қалпынан шығудың алғашқы қадамы. Әрбір шеңбер бір оқиғаны баяндайды. Әсер ету ағындарын қадағалай отырып, сіз жағдайды жақсартатын немесе нашарлататын, қайталанатын заңдылықтарды көре аласыз.

Жағдайдағы кез келген элементтен сіз басқа элементке әсерді білдіретін нұсқамаларды жүргізе аласыз:

Жоғарыда кранның орны туралы нұсқама су ағынына нұсқап тұр. Кранның орнына жасалған кез келген өзгеріс су ағынын өзгертеді. Бірақ нұсқамалар ешқашан оқшауланған күйде болмайды:

Оқиғаны қадағалау үшін кез келген элементтен бастаңыз және ойыншық теміржолдағы пойыз сияқты әрекеттің шеңбер бойымен қалай жүретінін бақылаңыз. Шешім қабылдаушы жасап жатқан әрекеттен бастаған дұрыс:

Мен кранның орнын белгілеймін, ол су ағынын реттейді, ол су деңгейін өзгертеді. Су деңгейі өзгерген сайын, сезілетін алшақтық (ағымдағы және қажетті су деңгейі арасындағы) өзгереді. Алшақтық өзгерген сайын, менің қолымның крандағы орны қайтадан өзгереді. Және тағы солай...

Кері байланыс шеңберінің диаграммасын оқыған кездегі басты дағды — диаграмма айтып тұрған оқиғаны көре білу: құрылымның белгілі бір мінез-құлық үлгісін (немесе күрделі құрылымда бірнеше үлгіні) қалай тудыратынын және сол үлгіге қалай әсер етуге болатынын түсіну. Бұл жерде оқиға стақанды сумен толтыру және стақан толған сайын кранды біртіндеп жабу туралы болып отыр.

Тұжырымдамасы қарапайым болғанымен, кері байланыс тұйықталуы себептілік сияқты терең тамыр жайған түсініктерді өзгертеді. Күнделікті тілде «Мен стақанға су толтырып жатырмын» дегенде, біз бұл туралы көп ойланбастан, бір жақты себептілікті меңзейміз — «Мен су деңгейінің көтерілуіне себепші болып жатырмын». Нақтырақ айтсақ, «Менің крандағы қолым стақанға құйылатын судың ағынын бақылап отыр». Бұл мәлімдеме кері байланыс процесінің тек жартысын ғана сипаттайтыны анық: кранның орнынан су ағынына, одан су деңгейіне дейінгі байланыстарды.

Бірақ процестің екінші жартысын сипаттау да дәл солай дұрыс болар еді: «Стақандағы су деңгейі менің қолымды басқарып отыр».

Екі мәлімдеме де толық емес. Себептіліктің толығырақ сипаттамасы мынадай: менің стақанды толтыру ниетім су деңгейі төмен болғанда судың ағуына себепші болатын, ал стақан толғанда ағынды тоқтататын жүйені құрайды. Басқаша айтқанда, құрылым мінез-құлықты тудырады, ал құрылым менің ниетім мен әрекетім арқылы іске қосылады. Бұл айырмашылық өте маңызды, өйткені тек жеке әрекеттерді көріп, олардың негізінде жатқан құрылымды байқамау — 3-тараудағы сыра ойынында көргеніміздей — күрделі жағдайлардағы дәрменсіздігіміздің басты себебі.

Шын мәнінде, күнделікті тілде жасалған барлық себеп-салдарлық тұжырымдар өте күмәнді! Олардың көбі әлемді сызықтық көру әдісіне негізделген. Олар жақсы дегенде жартылай ғана дәл, себебі олар өзара процестерді толығымен емес, тек белгілі бір бөліктерін ғана сипаттауға бейім.

Кері байланыс көзқарасы арқылы өзгерген тағы бір идея — антропоцентризм немесе өзімізді барлық әрекеттердің орталығы ретінде көру. «Мен стақанға су толтырып жатырмын» деген қарапайым сипаттама әрекет орталығында тұрған адамдардың жансыз шындыққа әсер ететін әлемін елестетеді. Жүйелі көзқарас тұрғысынан адам — кері байланыс процесінің бір бөлігі, одан тыс тұрған жоқ. Бұл — сананың терең өзгеруі. Ол бізге шындыққа қалай үздіксіз әсер ететінімізді және оның бізге қалай әсер ететінін көруге мүмкіндік береді. Экологтардың «біз табиғаттан бөлек емеспіз, оның бір бөлігіміз» деген үндеулеріндегі сананың өзгеруі осы. Бұл әлемдегі көптеген ұлы философиялық жүйелерде танылған өзгеріс — мысалы, Бхагавад Гитадағы мынадай сөздер:

Сонымен қатар, кері байланыс тұжырымдамасы жауапкершілік туралы этикалық мәселені күрделендіреді. Терроризмге қарсы соғыста кім жауапты? Әр тараптың сызықтық көзқарасы бойынша жауапкершілік екінші тарапта: «Олардың агрессивті әрекеттері бізді жауап беруге мәжбүр етті». Сызықтық көзқарас әрқашан жауапкершіліктің нақты бір жерін көрсетеді. Бірдеңе дұрыс болмай қалса, не кінәлау («ол, бұл істеді»), не өзіңді кінәлау («мен істедім») болады. Терең деңгейде кінәлау мен өзіңді кінәлаудың айырмашылығы жоқ, өйткені екеуі де сызықтық қабылдаудан туындайды. Сызықтық көзқараспен біз әрдайым жауапты адамды немесе нәрсені іздейміз — тіпті ол өзіміздің ішіміздегі жасырын факторлар болуы мүмкін. Ұлым 4 жасында көкөніс жеуден бас тартқанда: «Асқазаным оны жеуге рұқсат бермей жатыр», — дейтін. Біз мұны естіп күлуіміз мүмкін, бірақ оның жауапкершілікті асқазанына жүктеуі: «Менің невроздарым адамдарға сенуіме кедергі жасайды», — дейтін ересек адамның сөзінен қаншалықты ерекшеленеді?

Жүйелі ойлауды меңгеру кезінде біз жауапты бір ғана адам немесе агент бар деген болжамнан бас тартамыз. Кері байланыс көзқарасы жүйе тудырған мәселелерге барлығының жауапты екенін меңзейді. Бұл жүйеге қатысушылардың барлығы оны өзгертуге бірдей ықпал ете алады дегенді білдірмейді.

Бірақ бұл «кінәліні іздеу» — АҚШ сияқты индивидуалистік мәдениеттердегі сүйікті іс — тығырыққа тірейтін жол екенін білдіреді.

Соңында, кері байланыс тұжырымдамасы біздің тіліміздің шектеулігін айқындайды. Стақанға су толтыру сияқты өте қарапайым жүйенің өзін сөзбен сипаттауға тырысқанда, ол өте ыңғайсыз болып шығады: «Мен стақанға су толтырған кезде кері байланыс процесі болады, ол менің кранның орнын реттеуіме себеп болады, бұл су ағынын реттейді және судың деңгейін өзгерту үшін кері әсер етеді. Процестің мақсаты — су деңгейін менің қалаған деңгейіме дейін көтеру». Сондықтан да жүйелерді сипаттайтын жаңа тіл қажет. Егер стақанға су толтыру сияқты қарапайым жүйені сипаттау осындай қиын болса, күнделікті тілмен ұйымдағы көптеген кері байланыс процестерін сипаттаудың қаншалықты қиын болатынын елестете беріңіз.

Мұның бәріне үйрену керек. Біз тәжірибемізді сипаттайтын сызықтық тілге машықтанғанбыз. Себептілік пен жауапкершілік туралы қарапайым мәлімдемелер бізге таныс әрі жайлы көрінеді. Бірақ француз тілін үйрену үшін ағылшын тілінен бас тартпайтыныңыз сияқты, олардан да толық бас тартудың қажеті жоқ. Қарапайым сызықтық сипаттамалар жеткілікті болатын және кері байланыс процестерін іздеу уақытты босқа кетіру болып табылатын жағдайлар көп. Бірақ динамикалық күрделі мәселелермен айналысқанда бұл жеткіліксіз.

Жүйелі ойлау тіліндегі барлық идеялар осы элементтерден құралады, бұл ағылшын тіліндегі сөйлемдердің зат есім мен етістіктен құралатыны сияқты. Осы құрылымдық блоктарды үйренген соң, біз келесі тараудағы жүйелік архетиптер — оқиғаларды құрастыруды бастай аламыз.

Егер сіз күшейтпелі кері байланыс жүйесінде болсаңыз, кішігірім әрекеттердің қалай үлкен салдарға (жақсы немесе жаман) әкелетінін байқамай қалуыңыз мүмкін. Жүйені көру көбінесе оның қалай жұмыс істейтініне әсер етуге мүмкіндік береді.

Мысалы, менеджерлер өздерінің күтулері бағыныштылардың жұмысына қаншалықты әсер ететінін жиі бағалай бермейді. Егер мен адамды жоғары әлеуетті деп санасам, мен сол әлеуетті дамыту үшін оған ерекше көңіл бөлемін. Ол жақсы нәтиже көрсеткенде, мен өзімнің бастапқы бағамның дұрыс екенін сезінемін және оған одан әрі көмектесемін. Керісінше, мен әлеуеті төмен деп санайтын адамдар назардан тыс қалады, бұл олардың жұмысқа деген ынтасын жояды, ал бұл менің оларға көңіл бөлмеуімнің дұрыстығын одан әрі дәлелдей түседі.

Пигмалион эффектісі сансыз жағдайларда байқалған. Мектептерде мұғалімнің оқушы туралы пікірі сол оқушының мінез-құлқына әсер етеді. Джейн ұялшақ және жаңа мектептегі бірінші семестрінде (ата-анасы үнемі ұрысатындықтан) өте нашар оқиды. Бұл мұғалімнің ол туралы «ынтасы жоқ» деген пікір қалыптастыруына әкеледі. Келесі семестрде мұғалім Джейнге аз көңіл бөледі, ол тағы да нашар оқып, өзімен-өзі тұйықталып қалады. Уақыт өте келе Джейн тұйықталудың, нашар үлгерімнің, мұғалімдердің теріс бағасының және одан әрі тұйықталудың нашарлай беретін спираліне түседі. Осылайша, оқушылар еріксіз түрде екі бағытқа бөлінеді: не оларға жеке көңіл бөлінетін жоғары өзіндік бағалау бағыты, не олардың нашар жұмысы нашарлай беретін спиральмен нығайтылатын төмен өзіндік бағалау бағыты.

Барлық теңгерімдеуші процестердегідей, маңызды элемент — біздің дене температурамыз — біртіндеп қажетті деңгейге бейімделеді:

Процесті түсіну үшін, әдетте, «алшақтықтан» — қалаулы жағдай мен қолда бар жағдай арасындағы сәйкессіздіктен бастаған оңай:

Содан кейін алшақтықты жою үшін жасалып жатқан әрекеттерге қараңыз:

Өсу шектерінің құрылымдары ұйымдарда көптеген деңгейлерде жұмыс істейді. Мысалы, жоғары технологиялық ұйым жаңа өнімдерді енгізу қабілетінің арқасында тез өседі. Жаңа өнімдер көбейген сайын кіріс өседі, ғылыми-зерттеу бюджеті өседі, инженерлік және зерттеу персоналы көбейеді. Соңында, бұл көбейген техникалық персонал барған сайын күрделене түседі және оны басқару қиындайды. Басқару жүгі көбінесе аға инженерлерге түседі, ал олардың инженерлік жұмысқа жұмсайтын уақыты азаяды. Ең тәжірибелі инженерлерді инженериядан басқаруға ауыстыру өнімді әзірлеу уақытының ұзаруына әкеледі, бұл жаңа өнімдерді енгізуді баяулатады.

Кез келген өсу шектері құрылымының диаграммасын оқу үшін, мысалы, өсудің күшейтуші шеңберінен бастаңыз. Бұл шеңбер құрылымды бастапқы серпінмен қамтамасыз етеді. Шеңбер бойынша жүріп өтіңіз: жаңа өнімнің өсуі кірісті қалай тудыратынын, ал ол өз кезегінде жаңа өнімдерді шығаруға қайта инвестициялануы мүмкін екенін есіңізге түсіріңіз. Алайда, белгілі бір сәтте күштер ауысады — мұнда, мысалы, ғылыми-зерттеу бюджетінің өсуі, сайып келгенде, аға инженерлердің өнімді әзірлеуден бағалы уақытты бөлмей-ақ басқару қабілетінен асатын күрделілікке әкеледі. Кідірістен кейін (оның ұзақтығы өсу қарқынына, өнімдердің күрделілігіне және инженерлердің басқару дағдыларына байланысты), жаңа өнімдерді енгізу баяулап, жалпы өсуді тежейді.

Өсу шектерінің тағы бір мысалы заң фирмасы немесе консалтингтік компания сияқты кәсіби ұйымда орын алады; ол шағын болған кезде өте жылдам өсіп, тамаша мансаптық мүмкіндіктер береді. Моральдық рух көтеріледі және талантты жас қызметкерлер он жыл ішінде серіктес болуды үміт етіп, жоғары мотивациямен жұмыс істейді. Бірақ фирма үлкейген сайын оның өсуі баяулайды. Мүмкін ол өз нарығындағы тауашаны толтыра бастайды. Немесе құрылтайшы серіктестер бұдан былай қарқынды өсуді сақтауға мүдделі болмайтын деңгейге жетуі мүмкін. Өсу қарқыны қалай баяуласа да, бұл мансаптық мүмкіндіктердің азаюын, жас қызметкерлер арасындағы ішкі тартыстың көбеюін және жалпы моральдық рухтың төмендеуін білдіреді. Өсу шектерінің құрылымын келесідей диаграмма түрінде көрсетуге болады:

Осы құрылымдардың әрқайсысында шектеу біртіндеп күштірек болады. Бастапқы серпілістен кейін өсу түсініксіз түрде тұрақталады. Технологиялық компания серпінді жаңа өнімдерді әзірлеу немесе жылдам өсуді қамтамасыз ету қабілетін ешқашан қалпына келтіре алмауы мүмкін.

Ақыр соңында, өсу соншалықты баяулауы мүмкін, тіпті күшейтуші спираль кері бағытқа бұрылып, керісінше жұмыс істей бастайды. Заң фирмасы немесе консалтингтік фирма өз нарығындағы үстемдігін жоғалтады. Көп ұзамай фирмадағы моральдық рух күшейтуші шеңбердің кері бағытта жұмыс істеуіне байланысты төмендей бастайды.

Өсу шектерінің құрылымдары бастапқыда жақсы нәтиже беріп жатқандай көрінген ұйымдық өзгерістерді жиі тоқтатады. Мысалы, көптеген өзгерістерге бағытталған талпыныстар бастапқы ілгерілеуге қарамастан сәтсіздікке ұшырайды. Жоспарланған өзгерістер енгізіле бастағанда, мәселелерді шешу мен нәтижелер жақсара бастайды, бұл жоспарланған өзгерістерге деген адалдықты нығайтады. Бірақ өзгерістер неғұрлым сәтті болған сайын, олар соғұрлым қауіпті болып көрінуі мүмкін және қауіп сезінгендер өзгерістерді енгізуге кедергі жасай бастайды. «Өзгеріс биі» (The Dance of Change) кітабында біз осындай теңгеруші процестердің болашағы зор өзгерістерге кедергі келтіруінің бірнеше нақты жолдарын анықтадық: ашықтық пен шынайылықтың жаңа деңгейінен қауіптенетін, бақылауға бағытталған менеджерлер; өзгерістердің шығындарын көрсететін, бірақ пайдасын көрсету үшін уақытты қажет ететін көрсеткіштердегі кідірістер; жаңаша жұмыс істейтіндер мен қалыптасқан мәдениетті сақтауға тырысатындар арасындағы бәсекелестік; және әртүрлі инноваторлар топтары арасындағы қарым-қатынас орнатуға кедергі келтіретін бөлшектенген басқару құрылымдары.

Теңгеруші күштердің салдарынан қажетті өзгерістерді енгізу біраз уақытқа көтеріледі, содан кейін тұрақталып, әдетте төмендейді. Жиі жағдайда, көңіл көншітпейтін нәтижелерге жауап ретінде өзгерісті жақтаушылардың әрекеттері жағдайды нашарлатады. Жақтаушылар өзгерістерді неғұрлым агрессивті түрде жүргізуге тырысқан сайын, адамдар соғұрлым қауіп сезініп, қарсылық соғұрлым арта түседі.

Ұқсас динамиканы «Дәл уақытында» (Just in Time) инвентаризациясын және басқа да «үнемді» (lean) немесе «икемді» өндіріс жүйелерін енгізу кезінде көруге болады, олардың барлығы жеткізушілер мен өндірушілер арасындағы сенімге негізделген. Өндіріс икемділігі мен шығындардағы бастапқы жақсарулар сақталмайды. Көбінесе бұл жүйелердегі жеткізуші өндірушіні шұғыл қамтамасыз ету тәуекелін өтеу үшін жалғыз дереккөз болуды талап етеді. Бұл бірнеше жеткізушіге тапсырыс беруге немесе тендерлерде жеткізушілерді бір-біріне қарсы қоюға үйренген өндірушіге қауіп төндіреді. Өндірушінің жаңа жеткізу жүйесіне деген адалдығы, жеткізушінікі сияқты, бұлқи бастайды. Осылайша, олар бұл тәуекелдерді бірнеше жеткізушілер мен клиенттерді сақтау сияқты дәстүрлі тәжірибелер арқылы сақтандыруға бейім болады, осылайша JIT жүйесі талап ететін сенімге нұқсан келтіреді.

Әдетте, адамдардың көпшілігі өсу шектеріне қатты итермелеу арқылы жауап береді: егер сіз жаман әдетіңізді тастай алмасаңыз, өз мінез-құлқыңызды бақылауда мұқият бола түсіңіз; егер қарым-қатынасыңызда қиындықтар туындаса, бірге көбірек уақыт өткізіңіз немесе қарым-қатынасты сақтау үшін көбірек жұмыс істеңіз; егер қызметкерлер бақытсыз болса, оларды қуанту үшін жас мамандарды өсіре беріңіз; егер жаңа өнімдер ағыны баяуласа, тоқтап қалған өнімдердің мәселелерін өтеу үшін жаңа бастамаларды көбірек бастаңыз; немесе өзгерістерді одан да күштірек насихаттаңыз.

Бұл түсінуге болатын реакция. Алғашқы кезеңдерде жақсаруды көргенде, сіз соны көбірек істегіңіз келеді — өйткені ол жақсы нәтиже беріп жатыр. Жақсару қарқыны баяулағанда, сіз одан да қатты тырысу арқылы оның орнын толтырғыңыз келеді. Өкінішке орай, сіз үйреншікті рычагтарды неғұрлым қатты итерсеңіз, теңгеруші процесс соғұрлым қатты қарсылық көрсетеді және сіздің әрекеттеріңіз соғұрлым пайдасыз болады. Кейде адамдар өздерінің бастапқы мақсаттарынан бас тартады — басқаларды сынауды тоқтату мақсатын төмендетеді немесе өзгерістер мен үнемді өндірісті жақсартудан бас тартады (немесе ресми бағдарламаны сақтап, бірақ сәтті өзгерістің әлеуетті әсеріне ешқашан жақындамайды).

Бірақ өсу шектерімен жұмыс істеудің басқа жолы бар. Олардың әрқайсысында рычаг күшейтуші шеңберде емес, теңгеруші шеңберде жатыр. Жүйенің мінез-құлқын өзгерту үшін сіз шектеуші факторды анықтап, өзгертуіңіз керек. Бұл сіз әлі ойламаған әрекеттерді, бұрын байқамаған таңдауларды немесе марапаттар мен нормалардағы қиын өзгерістерді қажет етуі мүмкін. Қажетті салмаққа тек диета арқылы жету мүмкін болмауы мүмкін — сізге дененің метаболизм жылдамдығын арттыру қажет, бұл аэробты жаттығуларды талап етуі мүмкін. Сүйіспеншілікке толы қарым-қатынасты сақтау «мінсіз серіктес» идеалынан — кез келген қарым-қатынастың үздіксіз жақсаруын шектейтін жасырын мақсаттан бас тартуды талап етеді. Кәсіби фирма кемелденген сайын моральдық рух пен өнімділікті сақтау үшін адамның иерархиядағы орнын емес, жақсы атқарылған жұмысты бағалайтын нормалар мен марапаттардың басқа жиынтығы қажет. Сондай-ақ, күрделі жұмыс тапсырмаларын тек «серіктестерге» ғана емес, әділ бөлуді талап етуі мүмкін. Фирма өскен сайын өнімді әзірлеудің тиімді процестерін сақтау — барған сайын күрделене түсетін зерттеу және инженерлік ұйым әкелетін басқару жүгімен айналысуды талап етеді. Кейбір фирмалар мұны децентрализация арқылы жасайды, кейбіреулері шығармашылық инженерлерді басқаруға дағдыланған мамандарды тартады (бұл оңай емес), ал кейбіреулері басқаруды қалайтын инженерлерді оқытып-дамытады.

Үнемді өндіріс сияқты өзгеріс бастамалары сәтті болған жерде, олар менеджмент тәжірибесіндегі және қызметкерлер арасындағы, сондай-ақ қызметкерлер мен жеткізушілер сияқты негізгі бизнес-серіктестермен қарым-қатынастағы кеңірек өзгерістердің бөлігі болып табылады. Атап айтқанда, жетістіктер әдетте бақылауды қайта бөлуге және біржақты бақылаудан бас тарту қаупімен жұмыс істеуге бағытталған шынайы талпыныстарды қамтиды. Әдетте бұл негізгі жеткізушілермен қарым-қатынастың басқа сапасын құрудың және өз кезегінде сол жеткізушілерге өз мүмкіндіктерін арттыруға көмектесудің ұзақ мерзімді процестерінің бөлігі болып табылады. Бұл өзгерістер біржақты бақылауды сақтаудың дәстүрлі мақсаттарының астарында жатқан сенімсіздікті жеңу үшін қажет — өйткені егер бұл мақсаттар өзгермесе, әлемдегі барлық ақылды басқарушылық араласулар статус-квоны сақтауға бағытталған теңгеруші күштердің қуатын жеңе алмайды. Сондықтан үнемді өндіріс бойынша сәтті көшбасшылық тәжірибесі бар ардагерлер бұл тек техникалық өзгеріс емес, «мәдени өзгеріс» екенін әрқашан баса айтады.

Бірақ өсу шектері құрылымынан тағы бір сабақ бар. Әрқашан басқа шектеуші процестер болады. Шектеудің бір көзі жойылғанда немесе әлсірегенде, жаңа шектеу көзіне тап болғанша өсу қайта оралады. Шебер көшбасшы әрқашан келесі шектеулер жиынтығына назар аударады және олардың табиғатын және оларды қалай шешуге болатынын түсінуге тырысады. Биологиялық популяцияның өсуі сияқты кейбір жағдайларда іргелі сабақ — өсудің ерте ме, кеш пе тоқтайтынында. Шектеулерді алып тастау арқылы өсуді ұзарту әрекеттері іс жүзінде кері нәтиже беруі мүмкін, бұл күшейтуші процестер тудыруы мүмкін жылдамдықты (француз лалагүлдерін еске түсіріңіз) ескерсек, біз ойлағаннан да ерте келуі мүмкін есеп айырысу күнін кешіктіреді.

Архетипті түсінудің ең жақсы жолы — оның жеке нұсқаңыздың диаграммасын сызу. Архетиптермен неғұрлым белсенді жұмыс істесеңіз, оларды тануға және рычагтарды табуға соғұрлым шебер боласыз.

Адамдардың көпшілігінің өмірінде көптеген өсу шектері құрылымдары болады. Оларды танудың ең оңай жолы — мінез-құлық үлгісі арқылы. Бастапқыда жағдай жақсарып, кейін түсініксіз түрде тоқтап қалған жағдай бар ма? Осындай жағдайды ойлағаннан кейін, күшейтуші және теңгеруші шеңберлердің сәйкес элементтерін анықтай алатыныңызды тексеріңіз.

Жақсы нәтижеге қол жеткізу үшін «өсу шектері» тарихын шынайы өмірде тексеріп көріңіз. Өз қабылдауыңыз туралы басқалармен сөйлесіңіз. Ықпал ету нүктесі туралы идеяларыңызды алдымен шағын нақты тәжірибелерде сынап көріңіз. Мысалы, сіз «әйелдер жеткілікті» деген ішкі квотаны ұстанатын, бірақ сонымен бірге ашық сөйлесуге келетін бір адамды тауып, одан сұрап көруіңізге болады. (Мұны қалай тиімді жасау керектігі туралы 9-тараудағы «Ментальды модельдер» бөліміндегі рефлексия және сұрау дағдыларын қараңыз. )

Жеке жұмыс жүктемесі біздің оны тиімді орындау қабілетімізден асып кеткенде туындайтын күйзеліс (стресс) мәселесін қарастырайық. Біз жұмысты, отбасын және қоғамдық міндеттерді тоқтаусыз әрекеттер шеңберінде үйлестіруге тырысамыз. Егер жұмыс жүктемесі біздің мүмкіндігімізден асып кетсе (бұл бәрімізде болады), жалғыз іргелі шешім — жұмыс көлемін шектеу. Бұл қиын болуы мүмкін — бұл көбірек іссапарларды қажет ететін лауазымдық өсуден бас тартуды немесе жергілікті мектеп кеңесіндегі орыннан бас тартуды білдіруі мүмкін. Бұл басымдықтарды белгілеу және таңдау жасау деген сөз. Оның орнына адамдар көбінесе жұмысты жылдамырақ істеуге тырысады, күйзелісті алкогольмен, есірткімен немесе «күйзелісті азайтудың» зиянсыз түрімен (жаттығу немесе медитация сияқты) жеңілдетуге тырысады. Бірақ, әрине, ішімдік ішу шамадан тыс жұмыс мәселесін шешпейді — ол тек күйзелісті уақытша жеңілдету арқылы мәселені бүркемелейді. Мәселе қайта оралады, сонымен бірге ішімдікке деген қажеттілік те қайталанады. Жүктемені ауыстыру құрылымы, егер ол тоқтатылмаса, қазіргі қоғамда тым таныс күштерді тудырады. Бұл — жалтару динамикасы, оның нәтижесі тәуелділіктің артуы және түбінде құмарлыққа (аддикцияға) әкеледі.

Жүктемені ауыстыру құрылымы тиімді жұмыс істейтін сияқты көрінетін көптеген «шешімдердің» артында жасырынып жатады, бірақ соған қарамастан олар мәселені толық шешпегендей мазасыз сезім қалдырады. Менеджерлер жұмысты қарамағындағыларға тапсыруға (делегациялауға) сенуі мүмкін, бірақ кез келген қиындық туындағанда өздері араласып, мәселені шешуге тым көп сүйенеді, нәтижесінде қарамағындағы қызметкер жұмысты істеуге қажетті тәжірибені ешқашан жинақтай алмайды. Шетелдік бәсекелестерге нарықтағы үлесін жоғалтып алған кәсіпорындар тарифтік қорғауды іздеуі мүмкін және кейін онсыз жұмыс істей алмайтын жағдайға жетеді. Үкімет шығыстарын салық түсімдеріне сәйкес шектеу бойынша қиын таңдау жасай алмайтын үшінші әлем елі ақша басып шығару және инфляция арқылы қаржыландырылатын тапшылықты тудырады. Уақыт өте келе инфляция өмір салтына айналады, үкіметтің көмегі көбірек қажет болады және созылмалы тапшылық қалыпты жағдай ретінде қабылдана бастайды. Жүктемені ауыстыру құрылымдарына сонымен қатар фермерлерді егін егу қажеттілігінен «құтқаратын» азық-түлік көмегі бағдарламалары және зиянкестерді уақытша жоятын, бірақ сонымен бірге табиғи бақылауды да жойып, болашақта зиянкестердің одан да тез көбеюіне жол ашатын пестицидтер де жатады.

Жүктемені ауыстыру құрылымы екі теңгерімдеуші (тұрақтандырушы) процестен тұрады. Екеуі де бір мәселе симпторын түзетуге немесе реттеуге тырысады. Жоғарғы шеңбер симптоматикалық араласуды немесе «тез түзетуді» білдіреді. Ол мәселе белгісін тез, бірақ тек уақытша шешеді. Төменгі шеңберде кідіріс (delay) бар. Ол мәселеге неғұрлым іргелі жауапты білдіреді, оның әсері айқын болуы үшін көбірек уақыт қажет. Дегенмен, іргелі шешім әлдеқайда тиімді жұмыс істейді — бұл мәселені шешудің жалғыз тұрақты жолы болуы мүмкін.

Көбінесе (бірақ әрдайым емес) жүктемені ауыстыру құрылымдарында симптоматикалық шешімнің «жанама әсерлерінен» туындаған қосымша күшейткіш (амплификациялық) процесс болады. Бұл орын алғанда, жанама әсерлер іргелі шешімді қолдануды одан сайын қиындатады — мысалы, денсаулық мәселесін түзету үшін берілген дәрілердің жанама әсерлері сияқты. Егер мәселе бастапқыда салауатты емес өмір салтынан (темекі шегу, ішімдік, дұрыс тамақтанбау, жаттығудың жоқтығы) туындаса, онда жалғыз іргелі шешім өмір салтын өзгертуде жатыр. Дәрілер (симптоматикалық шешім) симптомды жақсартады және қиын жеке өзгерістер жасау қажеттілігін жояды. Бірақ олардың денсаулыққа қатысты бұдан да көп мәселелерге әкелетін жанама әсерлері бар, бұл салауатты өмір салтын қалыптастыруды одан сайын қиындатады.

Жүктемені ауыстыру құрылымы жақсы ниетті «шешімдер» ұзақ мерзімді перспективада жағдайды қалай нашарлататынын түсіндіретін мінез-құлықтардың кең ауқымын сипаттайды. «Симптоматикалық шешімдерді» таңдау өте тартымды. Көрінетін жақсаруға қол жеткізіледі. Мазасыз мәселе бойынша бірдеңе жасауға итермелейтін сыртқы немесе ішкі қысымдар жеңілдейді. Бірақ мәселе белгісін жеңілдету іргелі шешімдерді табу қажеттілігін де азайтады. Осы уақытта негізгі мәселе шешілмей қала береді және нашарлауы мүмкін, ал симптоматикалық шешімнің жанама әсерлері іргелі шешімді қолдануды одан сайын қиындатады. Уақыт өте келе адамдар симптоматикалық шешімге көбірек арқа сүйейді, ол жалғыз шешім сияқты көріне бастайды. Ешкім саналы түрде шешім қабылдамаса да, адамдар симптоматикалық шешімдерге деген тәуелділікті арттыру арқылы «жүктемені ауыстырып» қояды.

Корпоративтік штаб пен желілік менеджерлер арасындағы өзара әрекеттесулер жүктемені ауыстыру құрылымдарына толы. Мысалы, бос емес менеджерлер көбінесе кадр мәселелерін реттеу үшін адам ресурстары (HR) мамандарын тартуға тырысады. HR маманы мәселені шешуі мүмкін, бірақ менеджердің басқа ұқсас мәселелерді шешу қабілеті жақсармайды. Ақыр соңында, басқа кадрлық мәселелер туындайды және менеджер бұрынғыдай HR маманына тәуелді болады. Сыртқы маманның бұрын сәтті пайдаланылғаны оған қайтадан жүгінуді оңайлата түседі. «Бізде жаңа қиындықтар туындады, сондықтан біз кадр мамандарын тағы да шақырдық. Олар біздің адамдарымызды және жағдайымызды жақсы біледі, сондықтан олар өте тиімді». Уақыт өте келе HR мамандарына деген сұраныс артады, штаттық шығындар өседі, ал менеджерлердің дамуы (және беделі) төмендейді.

Жүктемені ауыстыру құрылымдары көбінесе стратегиялық бағыттың байқаусызда өзгеруіне және бәсекелестік позицияның әлсіреуіне себеп болады. Жоғары технологиялық фирманың бір топ басшылары нарыққа түбегейлі жаңа өнімдер шығармау арқылы компания өз «артықшылығын жоғалтып» жатқанына қатты алаңдады. Қолданыстағы өнімдерді жақсарту қауіпсіз болды. Дегенмен, олар серпіліс жасаудың орнына инкрементализм (біртіндеп, шағын өзгерістер жасау) мәдениеті қалыптасып жатыр деп қорықты. Жақсарту инновацияларының неғұрлым қауіпсіз, болжамды, жоспарлауға және ұйымдастыруға оңай процестері соншалықты тамыр жайғаны сонша, менеджерлер компания әлі де негізгі инновацияларға қабілетті ме екен деп ойланды.

Оларды тыңдай отырып, мен жетекші тұтыну тауарларын өндіруші компания менеджерлері сипаттаған ұқсас стратегиялық ауытқуды есіме түсірдім, ол жаңа өнім әзірлеуге қарағанда жарнамаға көбірек тәуелді болып қалған еді. Олардың көптеген өнімдерінің бірінде сауда төмендеген сайын, жаңа жарнамалық акцияны өткізуге бейімділік байқалды. Жарнама мәдениеті соншалықты орнығып кеткені сонша, соңғы үш бас директордың (CEO) бәрі бұрынғы жарнама менеджерлері болды, олар тіпті жарнама мәтіндерін жеке өздері жазатын. Сонымен қатар, олардың басшылығымен негізгі жаңа өнімдердің ағыны мүлдем азайып кетті.

Қоғамдар әрдайым мақсаттардың құлдырауына бірлесе атсалысады. Мысалы, Америка Құрама Штаттарындағы федералдық «толық жұмыспен қамту» мақсаты (жұмыссыздықтың қолайлы деңгейі) 1960 жылдардағы 4 пайыздан 1980 жылдардың басында 6-7 пайызға дейін төмендеді, ол кезде жұмыссыздық 10 пайызға жуықтаған болатын. (Басқаша айтқанда, біз 50-75 пайызға көп жұмыссыздықты «табиғи» деп қабылдауға дайын болдық. ) Сол сияқты, 1960 жылдардың басында 3-4 пайыздық инфляция ауыр деп саналса, 1980 жылдардың басында бұл инфляцияға қарсы саясаттың жеңісі ретінде қабылданды. 1992 жылы Президент Клинтон АҚШ тарихындағы ең үлкен бюджет тапшылығын мұраға алды, ол 1993 жылғы Бюджет туралы Омнибус актісінің көмегімен 1990 жылдардың соңына қарай 200 миллиард долларлық рекордтық бюджет артығына айналды. 2005 жылы Буш әкімшілігі қазіргі уақытта шамамен 318 миллиард долларды құрайтын «тапшылыққа қарсы соғысқа» шақырды. Бұл құлдыраған мақсат құрылымын келесідей диаграмма түрінде көрсетуге болады:

Келесі екі тарауда көретініміздей, мақсаттардың құлдырауының ұқсас динамикасы ұйымдарда сапа мақсаттары, инновация мақсаттары, қызметкерлердің жеке өсу мақсаттары және ұйымдық жақсарту мақсаттары төңірегінде орын алады. Іс жүзінде бәріміз мақсаттарымызды төмендетуге «тәуелді» болып қалуымыз мүмкін. Немесе мен жақында көрген көліктегі жапсырмада айтылғандай: «Егер бәрі сәтсіз болса, мақсаттарыңды төмендет».

Симптоматикалық шешімнің қандай түрін таңдасаңыз да, ол белгілі бір дәрежеде жұмыс істейді. Мысалы, ішімдік ішу, кем дегенде, біраз уақытқа кернеуді басады. Ол мәселе белгісін жеңілдетеді. Егер олай болмаса, адамдар ішпес еді. Бірақ бұл адамға мәселені шешкендей сезім береді, осылайша назарды негізгі мәселеден — жұмыс жүктемесін бақылаудан аударады. Позицияңызды қорғай алмау жұмыс жүктемесінің біртіндеп одан әрі артуына әкелуі мүмкін, өйткені көбіміз уақытымызға деген сұраныстардың астында қаламыз. Уақыт өте келе жұмыс жүктемесі арта береді, күйзеліс қайтып келеді және ішімдік ішуге деген қысым күшейеді.

Жүктемені ауыстыру құрылымын қауіпті ететін нәрсе — ол тудыратын нәзік күшейткіш цикл, бұл симптоматикалық шешімге тәуелділікті арттырады. Алкоголиктер ақыр соңында физикалық тұрғыдан тәуелді болады. Олардың денсаулығы нашарлайды. Өз-өзіне деген сенімділігі мен пайымдау қабілеті әлсіреген сайын, олар бастапқы жұмыс жүктемесі мәселесін шешуге қабілетсіз бола түседі. Күшейткіш циклдің себептерін анықтау үшін екі өзара әрекеттесетін кері байланыс процесінен құралған «сегіздік фигурасы» бойынша қозғалып жатқаныңызды елестетіңіз: күйзеліс артады, бұл көбірек алкогольге әкеледі, ол күйзелісті жеңілдетеді, бұл жұмыс жүктемесін реттеу қажеттілігін азайтады, бұл көбірек жұмыс жүктемесіне, ол болса көбірек күйзеліске әкеледі.

Бұл — құмарлықтың (аддикцияның) жалпы динамикасы. Іс жүзінде құмарлықтың барлық түрлерінің негізінде жүктемені ауыстыру құрылымдары жатады. Олардың барлығы симптоматикалық шешімдерді таңдауды, іргелі шешімдерге назар аудару қабілетінің біртіндеп әлсіреуін және симптоматикалық шешімдерге көбірек арқа сүйеуді қамтиды. Осы анықтама бойынша, ұйымдар мен бүкіл қоғамдар да жеке тұлғалар сияқты құмарлыққа бейім келеді.

Жүктемені ауыстыру құрылымдары күйзеліс белгілері пайда болғанда мерзімді дағдарыстарды тудыруға бейім. Дағдарыстар әдетте көбірек симптоматикалық шешімдермен шешіледі, бұл симптомдардың уақытша жақсаруына әкеледі. Жиі байқалмайтын нәрсе — денсаулық деңгейінің баяу, ұзақ мерзімді құлдырауы: корпорация үшін қаржылық денсаулық немесе жеке тұлға үшін физикалық денсаулық. Мәселе белгісі барған сайын нашарлай береді. Нашарлау неғұрлым ұзақ байқалмай қалса немесе адамдар іргелі себептермен бетпе-бет келуді неғұрлым ұзақ күтсе, жағдайды түзету соғұрлым қиын болады. Іргелі жауап күшін жоғалтса, симптоматикалық жауап барған сайын күшейе түседі.

Жүктемені ауыстыру құрылымдарымен тиімді жұмыс істеу іргелі жауапты күшейту мен симптоматикалық жауапты әлсіретудің үйлесімін талап етеді. Ұйымдардың сипаты көбінесе олардың жүктемені ауыстыру құрылымдарымен бетпе-бет келу қабілетінен (немесе қабілетсіздігінен) көрінеді. Іргелі жауаптарды күшейту ұзақ мерзімді бағытты және ортақ көзқарасты (vision) қажет етеді. Жаңа өнім инновациялары арқылы табысқа жету туралы көзқарас болмаса, инвестицияларды қысқа мерзімді мәселелерді шешуге бағыттау қысымы басым болады. Білікті «адамға бағытталған» менеджерлер туралы көзқарас болмаса, сол дағдыларды дамытуға уақыт пен энергия бөлінбейді. Үкіметтің қандай рөл атқара алатыны және атқаруы тиіс екендігі, сондай-ақ халық оны қолдау үшін салық түсімдерін қамтамасыз ететіндігі туралы ортақ көзқарас болмаса, үкімет шығыстары мен кірістерін теңгерімдеудің ұзақ мерзімді шешімі болмайды.

Жүктемені ауыстыру құрылымдарындағы ықпал ету принциптерінің керемет мысалын ең тиімді алкоголизм мен есірткіге тәуелділікті емдеу бағдарламаларының көзқарасынан табуға болады. Олар бір жағынан адамдардың өз тәуелділігімен бетпе-бет келуін талап етсе, екінші жағынан оларға оңалтуға көмектесетін қолдау топтары мен дайындықтарды ұсынады. Мысалы, өте табысты «Анонимді алкоголиктер» ұйымы адамдарға ішімдікке итермелеген кез келген мәселелерді шешуге болатынына деген сеніммен олардың қабілетін жандандыруға көмектесетін қуатты топтық қолдау көрсетеді. Олар сондай-ақ жеке тұлғаларды «Мен алкогольге тәуелдімін және өмір бойы солай боламын» деп мойындауға мәжбүр етеді, осылайша симптоматикалық шешім бұдан былай жасырын жұмыс істей алмайды.

Менеджерлердің HR кеңесшілеріне көбірек тәуелді болуы туралы бизнес мысалында, бұл бастапқыда үлкен инвестицияны қажет етсе де, менеджерлердің өз қабілеттері күштірек дамытылуы тиіс. HR мамандары менеджерлерге өздерінің жеке дағдыларын дамытуға көмектесетін мәселе шешушілер емес, коучтар мен менторларға (тәлімгерлерге) айналуы керек.

Кейде симптоматикалық шешімдер қажет болады — мысалы, темекі шегуден немесе ішімдіктен туындаған аурудан зардап шегетін адамды емдеуде. Бірақ, егер жүктемені ауыстыру динамикасын тоқтату керек болса, симптоматикалық шешімдер әрдайым солай деп танылуы және іргелі шешім қабілетін оңалту стратегияларымен біріктірілуі тиіс. Егер симптоматикалық шешімдер іргелі шешімдер ретінде қолданылса, іргелі шешімдерді іздеу тоқтайды және жүктемені ауыстыру процесі орнығады.

Жүктемені ауыстыру құрылымының бар екенін көрсететін үш белгі бар. Біріншіден, ұзақ мерзімді перспективада біртіндеп нашарлайтын мәселе бар — бірақ ол әлсін-әлсін біраз уақытқа жақсарғандай көрінеді. Екіншіден, жүйенің жалпы денсаулығы біртіндеп нашарлайды. Үшіншіден, дәрменсіздік сезімі артады. Адамдар басында ерекше қуанышпен бастайды — олар өз мәселесін шешті! — бірақ соңында өздерін құрбан ретінде сезінеді.

Әсіресе, нақты мәселелер, тереңірек мәселелер ешқашан тиімді шешілмейтін тәуелділік жағдайларын іздеңіз. Осындай жағдайды тапқаннан кейін, күшейткіш және теңгерімдеуші циклдердің тиісті элементтерін анықтай алатыныңызды тексеріңіз.

«Мәселе белгісін» анықтаудан бастаңыз. Бұл назар аударуды талап ететін «шиқылдаған дөңгелек» болады — мысалы, күйзеліс, қарамағындағылардың шұғыл мәселелерді шеше алмауы, нарық үлесінің төмендеуі. Содан кейін «іргелі шешімді» анықтаңыз (олар бірнешеу болуы мүмкін) — сіздің ойыңызша, тұрақты жақсартуға әкелетін іс-қимыл бағыты. Содан кейін симптомдарды біраз уақытқа жеңілдететін бір немесе бірнеше «симптоматикалық шешімдерді» анықтаңыз.

Іс жүзінде «іргелі шешімдер» мен «симптоматикалық шешімдер» — салыстырмалы терминдер, ең бастысы мәселені шешудің ең іргеліден ең үстіртке дейінгі көптеген жолдарын тану болып табылады.

Содан кейін симптоматикалық шешімнің мүмкін болатын теріс «жанама әсерлерін» анықтаңыз.

Жүктемені ауыстырудағы негізгі түсініктер мыналардан туындайды: (1) шешімдердің әртүрлі түрлерін ажырату; (2) симптоматикалық шешімдерге сүйену одан әрі тәуелділікті қалай күшейтетінін көру. Ықпал ету нүктесі әрдайым төменгі шеңберді күшейтуді және/немесе жоғарғы шеңберді әлсіретуді қамтиды. Өсу шектеріндегідей, мұнда да қорытындыларыңызды шағын әрекеттермен сынап көрген дұрыс және сынақтардың нәтиже беруіне уақыт беріңіз. Әсіресе, әлсіреген қабілетті күшейту үлкен уақыт кезеңін талап етуі мүмкін.

Өсу шектері мен жүктемені ауыстыру — бұл негізгі жүйелік архетиптердің екеуі ғана. Келесі тарауларда басқа да бірнешеуі таныстырылады. (2-қосымшада осы кітапта қолданылған барлық архетиптер жинақталған. ) Архетиптер игерілген сайын, олар неғұрлым күрделі жүйелік сипаттамаларға біріктіріледі. Негізгі «сөйлемдер» абзацтардың бөлігіне айналады. Қарапайым оқиғалар көптеген тақырыптары, көптеген кейіпкерлері және күрделірек сюжеттері бар күрделі оқиғаларға айналады.

Бірақ архетиптер жүйелік ойлауды меңгеру процесін бастайды. Архетиптерді қолдану арқылы біз күнделікті қызметімізді қоршап тұрған себеп-салдар шеңберлерін көбірек көре бастаймыз. Уақыт өте келе бұл табиғи түрде жүйелі ойлауға және әрекет етуге әкеледі.

Архетиптердің іс жүзінде қалай қолданылатынын көру үшін келесі тарауда өсу шектері мен жүктемені ауыстырудың пайдалылығының бір жолы — үлкен өсу әлеуеті бар компанияның сол әлеуетті іске асыра алмау себептерін түсіну қарастырылады.

1980-ші жылдардың ортасында бірегей жоғары технологиялық өнімі — жаңа типтегі жоғары деңгейлі компьютері бар жаңа электроника компаниясы құрылды. Өзінің инженерлік білімі мен ерекше технологиясының арқасында WonderTech нарықтағы өз тауашасын толық иеленді. Оның өнімдеріне деген сұраныс өте жоғары болды және қаржылық шектеулердің болмауына кепілдік беретін инвесторлар жеткілікті еді.

Дегенмен, метеор сияқты тез өсумен бастаған компания алғашқы үш жылдан кейін өзінің қарқынды дамуын сақтай алмады. Соңында ол банкроттыққа ұшырады.

Жоғары басшылық өндіріс қуатын арттыру керектігін білді. Алты айлық зерттеуден кейін, өндіріс бір ауысымнан екі ауысымдық жұмысқа ауысқан кезде, олар жаңа зауыт салу үшін қарызға ақша алуға шешім қабылдады. Өсуді сақтап қалу үшін олар түскен табыстың көп бөлігін тікелей сату мен маркетингке жұмсады. Компания өз өнімдерін тек тікелей сату бөлімі арқылы сатқандықтан, бұл көбірек сатушыларды жалдау мен оқытуды білдірді. Компанияның үшінші жылында сату бөлімінің қызметкерлері екі есе көбейді.

Бірақ бұған қарамастан, үшінші жылдың соңында сату көлемі төмендей бастады. Төртінші жылдың ортасына қарай сату дағдарыс деңгейіне дейін түсіп кетті. Сату қисығы келесі беттегі суреттегідей болды.

Осы сәтте жаңа зауыт іске қосылды. «Біз осы адамдардың бәрін жұмысқа алдық», — деді өндіріс жөніндегі вице-президент. «Енді біз олармен не істейміз? » Жаңа өндіріс орнына осыншама ақша жұмсағаннан кейін, жоғары басшылық инвесторларға не айтарын білмей, дүрбелеңге түсе бастады. Компаниядағылардың бәрі бір адамға: маркетинг және сату жөніндегі вице-президентке қарағандай болды.

Маркетинг және сату жөніндегі вице-президент компанияның «жарық жұлдызына» айналғаны таңқаларлық емес еді. Бастапқы өрлеу кезінде оның бөлімі жақсы жұмыс істегені соншалық, ол қызметінің өсуін күткен болатын. Енді құлдырау басталды және оған сатуды қалпына келтіру үшін қысым жасалды. Сондықтан ол ең ықтимал әрекетті қолданды. Ол бір ғана хабарламамен жоғары деңгейдегі сату жиналыстарын өткізді: «Сат! Сат! Сат! » Ол төмен нәтиже көрсеткендерді жұмыстан шығарды. Сатуды ынталандыру шараларын арттырды, арнайы жеңілдіктер қосты және машинаны қызықты жаңа тәсілмен сипаттайтын жаңа жарнамалық науқандар жүргізді.

Расында да, сату қайтадан өсті. Сату және маркетинг жөніндегі вице-президент тағы да кейіпкер, қиын жағдайды қолға ала алатын мотиватор ретінде танылды. WonderTech тағы да тапсырыстардың тез өсуі сияқты жағымды жағдайға тап болды. Ақырында, қордаланған тапсырыстар қайтадан көбейе бастады. Бір жылдан кейін жеткізу мерзімдері тағы да ұзара бастады — алдымен он аптаға, сосын он екіге, соңында он алты аптаға дейін. Өндіріс қуатын арттыру туралы пікірталас қайта жанданды. Бірақ бұл жолы, өткен жолы сәтсіздікке ұшырағандықтан, жоғары басшылық әлдеқайда сақ болды. Соңында жаңа нысан салуға рұқсат берілді, бірақ құжаттарға қол қойылысымен жаңа сату дағдарысы басталды. Құлдыраудың ауыр болғаны сонша, маркетинг және сату жөніндегі вице-президент жұмысынан айырылды.

Келесі бірнеше жыл ішінде және бірқатар маркетинг менеджерлері ауысқаннан кейін, дәл осындай жағдай қайталанып тұрды. Сатудың жоғары өсуі қысқа мерзімді серпілістермен орын алып, одан кейін әрдайым төмен немесе мүлдем өсусіз кезеңдер жалғасты. Бұл үлгі келесі беттегі суреттегідей болды.

Компания орташа деңгейде гүлденді, бірақ ешқашан өзінің бастапқы әлеуетін толық жүзеге асыруға жақындаған жоқ. Біртіндеп жоғары басшылық басқа фирмалар бәсекелес өнімдерді шығаруды үйреніп алады деп қорқа бастады. Олар өнімге ойластырылмаған жақсартуларды асығыс енгізді. Маркетингке қатты қысым жасауды жалғастырды. Бірақ сату көлемі ешқашан бастапқы өсу қарқынына қайта оралған жоқ. WonderTech-тің «ғажайыбы» (wonder) сөнді. Ақырында, компания құлдырады.

Бас директор өзінің атқарушы тобының қалған мүшелеріне жасаған қорытынды мәлімдемесінде былай деді: «Біз қалыптасқан жағдайда барымызды салдық, бірақ сұраныс жеткіліксіз. Бұл шектеулі нарық — біз тиімді түрде толтырған тауаша екені анық».

WonderTech хикаясы жаңалық емес. Әрбір он стартап компанияның жартысы алғашқы бес жылда жойылады, тек төртеуі оныншы жылға дейін аман қалады, ал он бесінші жылға дейін тек үшеуі ғана жетеді. Компания сәтсіздікке ұшыраған сайын, адамдар әрдайым «себептерді» түсіндіру үшін нақты оқиғаларды көрсетеді: өнімдегі ақаулар, икемсіз менеджерлер, негізгі қызметкерлерден айырылу, күтпеген жерден агрессивті бәсекелестік немесе бизнестің құлдырауы. Дегенмен, тұрақсыз өсудің тереңірек жүйелік себептері танылмай қалады. Жүйелік архетиптердің көмегімен бұл себептерді жиі түсінуге болады және көп жағдайда сәтті саясаттарды қалыптастыруға болады. WonderTech-тің өкініштісі сол — оның өнімі мен нарықтық әлеуетін ескерсек, ол тек екі немесе үш жыл емес, көптеген жылдар бойы қарқынды дами алар еді.

WonderTech менеджерлері өздерінің құлдырау себептерін көре алмады. Бұл ақпараттың жетіспеушілігінен емес еді. Оларда барлық маңызды деректер болды — осы оқиғаны оқығаннан кейінгі сізде бар деректермен бірдей. Бірақ олар сол деректердің астарында жатқан құрылымдарды көре алмады.

WonderTech-тің бастапқы тез сатылымын тудырған көптеген <span data-term="true">күшейтуші (көбейтуші) процестер</span> (нәтижені еселейтін циклдер) болуы мүмкін еді.

Өнімге инвестиция салу, жарнамаға инвестиция салу, тұтынушылардың оң пікірлері — мұның бәрі өткен табысты болашақ табысқа айналдыра алар еді. Бірақ WonderTech оқиғасында ең айқын байқалғаны — табысты сату бөлімін кеңейтуге жұмсау арқылы жасалған күшейтуші процесс: көбірек сату — көбірек табыс, бұл көбірек сатушыларды жалдауды, ал ол өз кезегінде көбірек сатуды білдірді.

Өсу шектеулері құрылымында жасай алатын ең жаман нәрсе — күшейтуші процеске қатты қысым жасау. Бірақ WonderTech менеджерлері дәл солай жасады. Олар сатуды ынталандыру, маркетингтік акциялар және өнімді шамалы жақсартулар арқылы «өсу қозғалтқышын» қайта жағуға тырысты — бұлардың ешқайсысында рычаг әсері болған жоқ. Өсу шектеулері құрылымында рычаг әсері теңгерімдеуші процесте жатады.

Неліктен бұл теңгерімдеуші процесс байқалмады? Біріншіден, WonderTech-тің қаржыға бағытталған жоғары басшылығы жеткізу қызметіне аса мән бермеді. Олар негізінен сату көлемін, пайданы, инвестиция қайтарымын және нарықтағы үлесті қадағалады. Осы көрсеткіштер жақсы болғанша, жеткізу мерзімдері оларды ең аз мазалайтын мәселе болды. Сонымен қатар, сату өсімі мен пайда қарқынды өсіп жатқанда жеткізу мерзімдері де ұзарып жатты, сондықтан жалпы алаңдаушылық аз болды. Қаржылық көрсеткіштер әлсірегенде, қысым тапсырыстарды көбейтуге ауысты. Әдетте, бұл уақытта тапсырыстар азайғандықтан жеткізу мерзімдері төмендей бастаған болатын. Осылайша, жағдай жақсы болса да, жаман болса да, жоғары басшылық тұтынушылардың компьютерлерін алу үшін қанша уақыт күтуі керектігіне аз көңіл бөлді.

WonderTech менеджерлері уақыт бойынша бөлінген себеп пен салдарды анықтай алмау сияқты классикалық оқу қабілетсіздігінің құрбаны болды. Жалпы алғанда, егер сіз сұраныс түскенше күтіп, содан кейін ғана жеткізу мерзіміне алаңдай бастасаңыз — бұл тым кеш. Жеткізудің ұзақ мерзімі өзін-өзі түзете бастады — уақытша. WonderTech-те жеткізу мерзімдері үшінші жылы, яғни жылдам өсудің соңғы жылында нашарлады. Содан кейін олар одан кейінгі құлдырау кезінде жақсарды; бірақ сату өскенде қайтадан нашарлады.

Фирманың он жылдық тарихында мерзімді жақсартулармен үзіліп тұрған жеткізу уақытының ұзаруының жалпы тенденциясы болды. Сонымен қатар, өсудің баяулауы мен пайданың төмендеуінен көрінетін жүйенің жалпы жағдайының біртіндеп нашарлауы байқалды. Компания серпілістер кезінде ақша тапты, бірақ әрбір құлдырау кезінде орасан зор шығынға батты. Алғашқы өсу кезеңінің эйфориясы көңіл қалуға, соңында түңілуге ұласты. Адамдар соңында өздерін құрбан ретінде сезінді. Жеке сөйлескенде, бас директор компанияны ешқашан жүзеге аспаған үлкен әлеуетті нарықты болжаған алғашқы маркетингтік болжамдар алдап кетті деп айтты.

Сонымен қатар, WonderTech басшылығы көңілі қалған тұтынушылар процесіне мән бермегендіктен, симптоматикалық жауап барған сайын күшейе түсті — ауыртпалықты ауыстыру құрылымынан күткеніңіздей. Бұл WonderTech-тің нашар жеткізу қызметі туралы беделі нарыққа тараған сайын орын алды; WonderTech жеткізу мерзімдерінің ұзаруының әрбір жаңа кезеңіне аяқ басқан сайын, ақпарат барған сайын тезірек таралды. Сонымен қатар, іргелі жауап әлсіреді. Төртінші жылы тапсырыстар азайған кезде бос қалған қуаттылықты қосқаны үшін зардап шеккен WonderTech-тің жоғары басшылығы жаңа қуаттылық қосуға міндеттеме алуда барған сайын сақ болды. Бұл жаңа қуаттылықтың іске қосылуы барған сайын ұзаққа созылды немесе мүлдем іске қосылмады дегенді білдірді. WonderTech менеджерлері ақыры қуаттылықты қосуға дайын болған кезде, симптоматикалық жауап қысымды жеңілдетіп үлгерген еді, жеткізу мерзімдері төмендей бастады және қуаттылықты кеңейту бұдан былай ақталмады. «Құрылысты бастамас бұрын тағы біраз күте тұрайық, — деді олар, — сұраныстың бар екеніне көз жеткізу үшін».

Іс жүзінде екі жауаптың арасында бәйге жүріп жатты. Уақыт өте келе симптоматикалық жауап тезірек болды, ал іргелі жауап баяулай түсті. Соңғы нәтиже — жеткізу мерзімдерін бақылау ауыртпалығын біртіндеп «көңілі қалған тұтынушы» жауабы көбірек өз мойнына алды.

WonderTech тағдырын өзгертуге болатын еді. Негізгі құрылымда назардан тыс қалған рычаг нүктесі болды: фирманың бастапқы сегіз апталық жеткізу мерзімі мақсаты. Ауыртпалықты ауыстыру құрылымында жүйелі ойшыл ең алдымен іргелі жауапты не әлсіретуі мүмкін екенін іздейді. Бұл жағдайда фирмада жеткізу мерзімі стандарты — сегіз апта — болды, бірақ ол қаржыға берілген жоғары басшылар үшін ешқашан үлкен маңызға ие болған жоқ.

Үш жылдан кейін өндіріс үйреніп қалған нақты жұмыс стандарты шамамен он апта болды және бизнес өркендеп тұрғанда оны орындау оларға үлкен қиындық туғызды. Уақыт өте келе, жеткізу мәселелері қайталанған сайын, стандарт төмендей берді. Бұл туралы ешкім көп ойламады, әсіресе жоғары басшылық.

Екінші маркетинг және сату жөніндегі вице-президент мезгіл-мезгіл басшылық тобына тұтынушылардың нашар жеткізуге деген наразылығын жеткізіп тұрды. Оның өндіріс саласындағы әріптесі олардың кейде қордаланған тапсырыстардан қалып қоятынын, бірақ бұл тек олардың қуаттылығы жеткіліксіз болған кезде ғана болатынын мойындады. Бірақ жоғары басшылар: «Иә, біз мұның мәселе екенін білеміз, бірақ сұраныстың тұрақты болатынына сенімді болмайынша, ірі инвестицияларға тәуекел ете алмаймыз», — деді. Олар инвестиция жасамайынша сұраныс ешқашан тұрақты болмайтынын түсінбеді.

Егер компания өзінің бастапқы сегіз апталық жеткізу мерзімі мақсатын қатаң ұстанып, осы мақсатқа жету үшін өндіріс қуатын арттыруға белсенді түрде инвестиция салғанда не боларын біз ешқашан нақты біле алмаймыз. Бірақ осы құрылымға (өсу шектеулері мен ауыртпалықты ауыстыруды біріктіре отырып) және нақты сату деректеріне негізделген симуляциялар жүргізілді, онда жеткізу мерзімі стандартының төмендеуіне жол берілмейді, бұл қуаттылықты агрессивті түрде кеңейтуге мәжбүр етеді. Бұл симуляцияларда сату он жыл бойы қарқынды дамуын жалғастырады, бірақ әлі де мерзімді тоқыраулар болады. Жеткізу мерзімі ауытқып тұрады, бірақ жоғары қарай жылжымайды және жеткізу мерзімі стандарты сегіз аптада тұрақты қалады. Енді WonderTech өзінің өсу әлеуетін жүзеге асырады. Он жылдың соңында сату көлемі бастапқы жағдайдан бірнеше есе жоғары болады.

Алғашқы сату және маркетинг жөніндегі вице-президент бұл мәселелерді интуитивті түрде түсінген еді. Ол басынан-ақ WonderTech өз зауытының қуаттылығын мүлдем дұрыс бағаламайды деп дәлелдеді. «Біз қуаттылықты тек бізде бар тапсырыстар санымен салыстырамыз, — деді ол, — оның орнына біз нысаналы жеткізу мерзімдерімен жұмыс істеген жағдайда болуы мүмкін тапсырыстардың әлеуетті көлемімен салыстыруымыз керек». Өкінішке орай, вице-президенттің уәждері нашар сату нәтижелері үшін ақталу ретінде қабылданып, оның түсініктері ескерусіз қалды. Оның өз ойын тұжырымдамалық түрде түсіндіре алмауы да көмектеспеді. Егер ол жүйелік архетиптерді сипаттай алса, мүмкін көбірек адам оған интуитивті болып көрінген нәрсені түсінер ме еді.

Шын мәнінде, WonderTech-тің нәзік динамикасы көптеген тәжірибелі менеджерлердің интуициясын растайды: маңызды өнімділік стандарттарын «қандай жағдай болмасын» сақтау және сол стандарттарды орындау үшін не қажет болса да жасау өте маңызды. Тұтынушы үшін ең маңызды стандарттар — ең мәнділері. Оларға әдетте өнім сапасы (дизайн және өндіріс), жеткізу мерзімдері, қызмет көрсетудің сенімділігі мен сапасы, қызмет көрсетуші персоналдың мейірімділігі мен қамқорлығы жатады. WonderTech-тегі жүйелік құрылым бұл менеджерлік интуицияны нақты теорияға айналдырады, ол стандарттардың төмендеуі мен қуаттылықтың баяу кеңеюі бүкіл кәсіпорынның өсуіне қалай нұқсан келтіретінін көрсетеді. Толық құрылым өсу шектеулері мен ауыртпалықты ауыстыруды біріктіруден туындайды:

Бұл жерде көрсетілгендей, екі құрылым бірін-бірі жауып, бір теңгерімдеуші процесті — ұзақ жеткізу мерзіміне байланысты көңілі қалған тұтынушылардың тапсырыстарын азайтуын — ортақ пайдаланады. Қуаттылықты арттырудан назарды басқа жаққа аударатын дәл сол теңгерімдеуші шеңбер (ауыртпалықты ауыстыруда) сатудың кеңеюіне де жол бермейді (өсу шектеулерінде). Көңілі қалған тұтынушылар шеңберінің басым болу-болмауы фирманың жеткізу мерзімі ұзарған кездегі қуаттылықты кеңейту жауабына байланысты. Егер стандарттардың төмендеуіне (ығысуына) жол берілсе, фирманың жауабы әлсірейді және ауыртпалық көңілі қалған тұтынушыларға ауысады. Басқаша айтқанда, компания байқаусызда өз өсуін шектеуге тәуелді болып қалады.

Өсу және инвестицияның жетіспеушілігі сияқты негізгі архетиптерді меңгеру — орманды да, ағаштарды да көре білу қабілетін дамытудың алғашқы қадамы. Тек екеуін де көру арқылы ғана күрделілік пен өзгеріс сынына пәрменді жауап бере аласыз.

Жеке шеберліктің оңайырақ аспектілерінің бірі — көзқарасты нақтылау. Көптеген адамдар үшін қиын міндет — қазіргі шындықпен бетпе-бет келу.

Немесе: «Менің концертте ойнай алуым маңызды емес. Бәрібір музыка мұғалімі болып ақша табуым керек; тек соған ғана назар аударамын». Эмоционалдық шиеленісті жеңілдету динамикасы өте қауіпті, өйткені ол байқалмай әрекет етуі мүмкін. Эмоционалдық шиеленісті әрқашан шығармашылық шиеленістің біздің толық бақылауымыздағы бір жағын — көзқарасты — өзгерту арқылы жеңілдетуге болады. Бізге ұнамайтын сезімдер жоғалады, өйткені олардың қайнар көзі болған шығармашылық шиеленіс азаяды. Біздің мақсаттарымыз енді қазіргі шындыққа әлдеқайда жақын. Эмоционалдық шиеленістен құтылу оңай — біз төлейтін жалғыз баға — шын қалайтын нәрсемізден, көзқарасымыздан бас тарту.

Көзқарасымыз қазіргі шындықтан өзгеше болғанда, алшақтық (шығармашылық шиеленіс) пайда болады, оны екі жолмен шешуге болады. Төменгі теңгеру процесі «іргелі шешімді» білдіреді: шындықты көзқарасқа сәйкестендіру үшін әрекеттер жасау. Бірақ шындықты өзгерту уақытты қажет етеді. Дәл осы нәрсе жоғарғы теңгеру процесіндегі фрустрация мен эмоционалдық шиеленіске — көзқарасты қазіргі шындыққа сәйкестендіру үшін төмендетуден тұратын «симптоматикалық шешімге» әкеледі.

WonderTech компаниясында эмоционалдық шиеленісті жеңілдету орындалуы мүмкін еместей көрінген жеткізу өнімділігінің негізгі операциялық стандарттарының төмендеуі түрінде болды. Стандарттардың төмендеуін байқау қиын болды, өйткені ол біртіндеп жүрді. WonderTech-тегі әрбір дағдарыс кезінде жеткізу стандарттары алдыңғы дағдарыстан кейін орныққан деңгейден сәл ғана төмендеп отырды. Дәл сол сияқты, біз қалаған қарым-қатынастардан, айналысқымыз келетін жұмыстан және өмір сүргіміз келетін әлем түрінен біртіндеп бас тартқан сайын, жеке мақсаттарымыздың құлдырауы да байқалмай қалады.

Ұйымдарда мақсаттар эмоционалдық шиеленіске төзімділіктің төмендігінен құлдырайды. Ешкім жаман хабар жеткізуші болғысы келмейді. Ең оңай жол — жаман хабар жоқ сияқты кейіп таныту немесе одан да жақсысы, жеңісті жариялау — жаман хабарды бағаланатын стандартты төмендету арқылы онша жаман емес деп қайта анықтау.

Эмоционалдық шиеленіс динамикасы адам қызметінің барлық деңгейінде бар. Бұл — ымыраға келу динамикасы, ортанқолдықтың жолы. Сомерсет Моэм айтқандай: «Тек ортанқол адамдар ғана әрқашан өз деңгейінің шыңында болады».

Шығармашылық шиеленісті меңгеру адамның «сәтсіздікке» деген көзқарасын өзгертеді. Сәтсіздік — бұл жай ғана жетіспеушілік, көзқарас пен қазіргі шындық арасындағы алшақтықтың дәлелі. Сәтсіздік — бұл үйрену мүмкіндігі: қазіргі шындықтың бұрыс бейнелері туралы, күткендей нәтиже бермеген стратегиялар туралы, көзқарастың айқындығы туралы. Сәтсіздіктер біздің құнсыздығымыз немесе дәрменсіздігіміз туралы емес. Polaroid компаниясының негізін қалаушы әрі ондаған жылдар бойы президенті болған, лездік фотосуреттің өнертапқышы Эд Ландтың қабырғасында бір ғана тақтайша тұрды. Онда былай деп жазылған:

Көптеген адамдар, тіпті өте табысты жандар да, өздерінің жеке шеберлігіне қайшы келетін терең сенімдерді ұстанады. Көбінесе бұл сенімдер санадан тыс деңгейде болады. Не айтқым келгенін түсіну үшін мынадай эксперимент жасап көріңіз. Дауыстап мына сөйлемді айтыңыз: «Мен өз өмірімді барлық жағынан — жұмыс, отбасы, қарым-қатынас, қоғам және үлкен әлемде дәл өзім қалағандай етіп жасай аламын». Осы мәлімдемеге ішкі реакцияңызға, басыңыздағы «кішкентай дауысқа» назар аударыңыз. «Ол кімді алдап тұр? » «Ол бұған өзі де сенбейді». «Жеке өмірде және жұмыста — иә, бірақ "қоғам" мен "үлкен әлемде" емес». «Маған "үлкен әлемнің" не қатысы бар? » Осы реакциялардың барлығы — терең орныққан сенімдердің дәлелі.

Көбіміз нағыз қалаған нәрсемізді жасау қабілетімізді шектейтін екі қарама-қайшы сенімнің бірін ұстанамыз. Ең көп тарағаны — өз дәрменсіздігімізге сену, яғни өзіміз шынымен мән беретін нәрселерді жүзеге асыра алмайтынымызға сену. Екінші сенім лайықсыздыққа негізделген — біз шынымен қалайтын нәрсеге ие болуға лайық емеспіз деген ой. Фриц осы екі негізгі сенімнің бірі де жоқ санаулы ғана адамды кездестіргенін айтады. Мұндай мәлімдені дәл дәлелдеу қиын, өйткені терең сенімдерді өлшеу мүмкін емес. Бірақ егер біз оны жұмыс гипотезасы ретінде қабылдасақ, ол біз қалаған нәрсені жасауға қарсы жұмыс істейтін жүйелі күштерді айқындайды.

Осылайша, біз өз көрінісімізге жақындаған сайын, екінші резеңке таспа бізді одан әрі алыстата түседі. Бұл күш көптеген жолдармен көрінуі мүмкін. Біз энергиямызды жоғалтуымыз мүмкін. Біз бұл көріністі шынымен қаладық па деп күмәндана бастаймыз. «Істі аяқтау» барған сайын қиындай түседі. Жолымызда күтпеген кедергілер пайда болады. Адамдар біздің сенімімізді ақтамайды. Мұның бәрі біз құрылымдық қақтығыс жүйесін білмесек те болады, өйткені ол біз байқамайтын терең сенімдерден бастау алады — шын мәнінде, біздің бейхабарлығымыз құрылымдық қақтығыстың қуатын арттырады.

Дәрменсіздік немесе лайықсыздық туралы сенімдерді ескерсек, құрылымдық қақтығыс біз қандай да бір көрініске ұмтылған сайын табысқа жетуімізге кедергі келтіретін жүйелі күштердің іске қосылатынын білдіреді. Дегенмен, біз кейде табысқа жетеміз, тіпті көбіміз өміріміздің кейбір салаларында мақсаттарды анықтау мен оған жетуге төселіп алдық. Құрылымдық қақтығыс күштерін қалай жеңеміз?

Бірақ көбісі: «Егер бұл мақсаттарымызға жетуге көмектессе, аздап уайымдау мен қорқыныштың несі жаман? » — деп сұрайды. Жеке шеберлікке ұмтылатындардың жауабы қарапайым: «Сіз шынымен өз өміріңізді сәтсіздіктен қорқу күйінде өткізгіңіз келе ме? » Қайғылысы сол, қақтығысты манипуляциялауға үйреніп кеткен көптеген адамдар тек үздіксіз мазасыздық пен қорқыныш жағдайында ғана табысты бола аламыз деп сенеді. Бұл адамдар эмоционалды шиеленістен қашудың орнына, оны дәріптей бастайды. Олар үшін өмірде қуаныш аз. Тіпті мақсаттарына жеткенде де, олар бірден қолда бар нәрсені жоғалтып алу туралы уайымдай бастайды.

Ерік-жігер стратегияларының негізінде біз өзімізді ерік күшін арттыру арқылы ынталандырамыз деген қарапайым болжам жатыр. Ерік-жігер өте табысты адамдар арасында жиі кездесетіні сонша, оның белгілерін табыспен теңестіреді: мақсатқа шектен тыс назар аудару, құнын төлеуге дайын болу, кез келген қарсыласты жеңу және кез келген кедергіні еңсеру қабілеті.

Ең сорақысы, барлық күрес стратегиялары сияқты, ерік-жігер құрылымдық қақтығыстың негізгі жүйесін өзгертпейді. Соның ішінде, дәрменсіздік туралы негізгі сенім іс жүзінде өзгерген жоқ. Керемет жетістіктерге қарамастан, көптеген табысты адамдар әлі де өмірлерінің маңызды салаларында — мысалы, жеке және отбасылық қарым-қатынастарында немесе рухани қанағаттану мен тыныштыққа жету қабілетінде терең, әдетте айтылмайтын дәрменсіздік сезімін сезінеді.

Бұл күрес стратегиялары белгілі бір деңгейде сөзсіз. Олар терең әдетке айналған және оларды бір түнде өзгерту мүмкін емес. Бәріміздің сүйікті стратегиямыз болады — менің жақындарым растайтындай, менікі бұрыннан «ерік-жігер» болып келеді.

Құрылымдық қақтығыспен күресудегі иінтірек қайда? Егер құрылымдық қақтығыс терең ішкі сенімдерден туындаса, оны тек сенімдерді өзгерту арқылы ғана өзгертуге болады. Бірақ психологтар дәрменсіздік немесе лайықсыздық сияқты іргелі сенімдерді тез өзгерту мүмкін емес деген пікірде бірауызды. Олар өмірдің ерте кезеңінде қалыптасады (2 жастан басталған «болмайды» мен «істемелерді» еске түсіріңіз). Көбіміз үшін сенімдер жаңа тәжірибе жинақтаған сайын — жеке шеберлігімізді дамытқан сайын біртіндеп өзгереді. Бірақ егер бізде шектейтін сенімдер болса, шеберлік дамымаса, ал сенімдер тек шеберлікті сезінгенде ғана өзгерсе, өміріміздің терең құрылымдарын қалай өзгерте бастаймыз?

Біз құрылымдық қақтығыспен күресудің қарапайым, бірақ терең стратегиясынан бастай аламыз: шындықты айту.

Шындыққа адал болу адамдарға көбінесе жеткіліксіз стратегия болып көрінеді. «Мінез-құлқымды өзгерту үшін не істеуім керек? » «Ішкі сенімімді қалай өзгертемін? » Адамдар көбінесе құрылымдық қақтығыс мәселесін шешу үшін қолдануға болатын нақты формула, әдіс немесе материалдық нәрсені қалайды. Бірақ, шын мәнінде, шындыққа адал болу кез келген әдістен әлдеқайда қуатты.

Шындыққа адал болу — Шындықты, абсолютті соңғы сөзді немесе түпкі себепті іздеу дегенді білдірмейді. Керісінше, бұл өзімізді шектейтін немесе болмысты көруге кедергі келтіретін алдау жолдарын жоюға деген үздіксіз дайындықты және заттардың неліктен осылай екендігі туралы теорияларымызға үнемі күмән келтіруді білдіреді. Бұл шеткі көру қабілеті керемет, ойын алаңын көбірек көруге тырысатын ұлы спортшы сияқты, өз санамызды үнемі кеңейтуді білдіреді. Бұл сонымен қатар ағымдағы оқиғалардың негізінде жатқан құрылымдар туралы түсінігімізді үнемі тереңдетуді білдіреді. Атап айтқанда, жеке шеберлігі жоғары адамдар өз мінез-құлқының негізінде жатқан құрылымдық қақтығыстарды көбірек көреді.

Осылайша, құрылымдық қақтығыстармен күресудегі бірінші маңызды міндет — олар іске қосылған кезде оларды және соның салдарынан болатын мінез-құлықты тану. Бұл күрес стратегияларын олар орындалып жатқан кезде тану өте қиын болуы мүмкін, әсіресе олармен бірге жүретін шиеленістер мен қысымдарға байланысты. Өз проблемаларымыз үшін бір нәрсені немесе біреуді кінәлай бастағанда, ішкі ескерту сигналдарын дамыту көмектеседі: «Менің беріліп жатқан себебім — ешкім мені бағаламайды» немесе «Менің уайымдап жатқан себебім — егер мен бұл істі бітірмесем, олар мені жұмыстан шығарады».

Мысалы, менің өмірімде көптеген жылдар бойы ірі жобалардың маңызды тұстарында адамдар менің сенімімді ақтамайтын. Мұндай жағдайда мен олардың сатқындығы немесе біліксіздігінен болған кедергіні еңсеріп, алға ұмтылатынмын. Бұл менің ерік-жігер стратегиясының ерекше түрі, яғни басқалардың менің сенімімді ақтамауын өзгертуге дәрменсіз екендігімді сезінуден туындаған қайталанатын үлгі екенін түсіну үшін көп жылдар қажет болды. Әрқашан мен: «Бәрін өзім істеуім керек», — деген сезіммен аяқтайтынмын.

Осы үлгіні танығаннан кейін, мен мұндай жағдайларда басқаша әрекет ете бастадым. Мен сирегірек ашуланатын болдым. Керісінше, «Әне, менің үлгім қайталанып жатыр» деген тану сезімі пайда болды. Мен орындалуы мүмкін емес тапсырмалар жасау арқылы немесе екінші адамға қолдау көрсетпеу арқылы өз іс-әрекеттерімнің осы нәтижеге қалай әсер еткенін тереңірек қарастырдым. Сонымен қатар, мен мұндай жағдайларды қатысушы адамдармен қорғаныс реакциясын тудырмай талқылау дағдыларын дамыту үшін жұмыс істедім. 9-тарау, «Менталды модельдер», осы дағдыларды сипаттайды.

Ой-өрісімді өзгертпейінше, мен бұл дағдыларды ешқашан дамыта алмас едім және оларды қалай қолдануды білмес едім. Мәселені оқиғалар тұрғысынан қарастырған кезде, мен проблемаларым сыртқы себептерден — «олар менің сенімімді ақтамады» деп сенімді болдым. Мәселенің құрылымдық себебін көргеннен кейін, мен «олардың не істегеніне» емес, өзімнің не істей алатыныма қарай бастадым.

Біз бейхабар құрылымдар бізді тұтқында ұстайды. Оларды көріп, атын атағаннан кейін, олар бізге бұрынғыдай әсер ете алмайды. Бұл ұйымдарға қалай қатысты болса, жеке тұлғаларға да солай қатысты. Шын мәнінде, жеке психологиялық қиындықтарды тек отбасылар мен жақын қарым-қатынастардағы өзара тәуелділік құрылымдарын түсіну арқылы ғана түсінуге және өзгертуге болады деген болжамға негізделген тұтас бір сала — «құрылымдық отбасылық терапия» дамып келеді. Осы саланың пионері Дэвид Кантордың айтуынша, бұл құрылымдар танылғаннан кейін: «Адамдарды олардың мінез-құлқын белгілейтін бұрынғы жұмбақ күштерден босату үшін құрылымдарды өзгерте бастау мүмкін болады».

Бұл процестің классикалық мысалдарының бірі — Чарльз Диккенстің «Рождество хикаясы». Рождество қарсаңындағы үш аруақтың келуі арқылы Скрудж өзі теріс айналған шындықты көбірек көре бастайды. Ол өз өткенінің шындығын, жасаған таңдаулары оның жанашырлығын қалай біртіндеп жойып, өзімшілдігін қалай арттырғанын көреді. Ол қазіргі шындықты, әсіресе өзі қашқан тұстарды, мысалы, Кішкентай Тимнің ауруын көреді. Және ол өзінің ықтимал болашағының шындығын, егер ол қазіргі жолымен жүре берсе болатын болашақты көреді. Бірақ содан кейін ол оянады. Ол осы шындықтардың тұтқыны емес екенін түсінеді. Оның таңдауы бар екенін түсінеді. Ол өзгеруді таңдайды.

Маңыздысы, Скрудж өзінің қазіргі шындығын тереңірек сезінбейінше, өзгеру туралы таңдау жасай алмайды. Диккенс өмір бізге қаншалықты соқыр немесе алдын ала қалыптасқан пікірде болсақ та, шындықты көру мүмкіндігін әрқашан береді дейді. Егер бізде сол мүмкіндікке жауап беруге батылдығымыз болса, біз өзімізді түбегейлі өзгертуге күш табамыз. Немесе классикалық діни терминдермен айтқанда, тек шындық арқылы ғана біз игілікке (grace) жетеміз.

Шындықтың құдіреті, шындықты барған сайын шынайы қалпында көру, қабылдау линзасын тазарту, шындықтың өзіміз таңған бұрмалануларынан ояну — бұл әлемдегі барлық дерлік ұлы философиялық және діни жүйелердегі ортақ принциптің әртүрлі көріністері. Буддистер шындықты тікелей көру, яғни «таза бақылау» күйіне жетуге тырысады. Индустар өздеріне және өз өмірлеріне рухани бейтараптықпен қарауды, яғни «куәгер болуды» айтады. Шындықтың күші ертедегі христиандық ойлауда да орталық орын алған, бірақ ол соңғы екі мың жылда христиандық практикада өз орнын жоғалтты. Шын мәнінде, «Иса» (Yeheshua) сөзін құрау үшін қолданылатын еврей таңбалары Иегованың таңбаларын қамтиды, оның ортасына қосымша «шин» әрпі қойылған. Иегова таңбалары «Болған, бар және болатын нәрсе» деген мағынаны білдіреді. Қойылған «шин» әрпі мағынаны «болған, бар және болатын нәрсе құтқарады» деп өзгертеді. «Шындық сендерді азат етеді» деген сөздің шығу төркіні осы болуы мүмкін.

Жеке шеберлігі жоғары адамдардың ең қызықты қырларының бірі — олардың өте күрделі тапсырмаларды жеңіл әрі табиғи түрде орындай алу қабілеті. Бәріміз чемпион конькишінің немесе прима-балеринаның таңғажайып сұлу өнеріне тәнті болдық. Біз олардың дағдылары көп жылдық қажырлы жаттығулар арқылы дамығанын білеміз, бірақ олардың өз өнерін осыншалықты жеңіл және еш қиындықсыз орындау қабілеті бәрібір таңғалдырады.

Санадан тыс деңгей менеджмент пен ұйымдарда маңызды ма? Kyocera-дан Инамори былай дейді:

«Біздің "ақыл-ойымыз" туралы айтқанда, маған жынды деп қарау қаупі бар. Дегенмен, меніңше, бұл біздің болашағымызды анықтайтын құпияның кілті болуы мүмкін».

Hanover-ден О'Брайен де бұрын еленбеген ақыл-ой мүмкіндіктерін пайдалануды жаңа ұйым құрудың орталық элементі ретінде көреді:

Бірақ «төтенше» нәрсе, шын мәнінде, өміріміздің біз байқамайтын қарапайым тұстарымен тығыз байланысты. Біздің өміріміз саналы түрде ойланбастан, өте шебер орындайтын сансыз күрделі тапсырмаларға толы. Эксперимент жасап көріңіз: басыңыздың төбесін ұстаңыз. Мұны қалай жасадыңыз? Көбіміз үшін жауап шамамен былай болады: «Мен қолымды басыма қою туралы ойладым — немесе қолымның басымның төбесінде тұрған менталды бейнесін қалыптастырдым — және воала, ол сонда болды». Бірақ нейрофизиологиялық деңгейде қолыңызды басыңыздың төбесіне көтеру — мидан қолға және кері қарай сигналдар қозғалған кездегі жүз мыңдаған нейрондық импульстерді қамтитын өте күрделі тапсырма. Бұл бүкіл күрделі әрекет біздің саналы хабардарлығымызсыз үйлестіріледі. Сол сияқты, егер сіз жүрудің әрбір егжей-тегжейін ойлауыңыз керек болса, үлкен қиындыққа тап болар едіңіз. Жүру, сөйлеу, тамақтану, аяқ киім кию және велосипед тебу — бұлардың бәрі саналы назар аудармай-ақ орындалады, бірақ шын мәнінде бұлар өте күрделі тапсырмалар.

1973–74 жылдардағы қыста ОПЕК-тің мұнай эмбаргосы шындыққа айналғанда, Shell басқа ірі мұнай компанияларына қарағанда мүлдем басқаша әрекет етті. Олар мұнай өңдеу зауыттарына инвестиция салуды бәсеңдетіп, қолжетімді шикі мұнайдың кез келген түріне бейімделе алатын зауыттарды жобалады. Олар энергияға деген сұранысты бәсекелестеріне қарағанда әлдеқайда төмен деңгейде болжады және бұл болжамдар әлдеқайда дәл шықты. Олар ОПЕК-тен тыс елдердегі мұнай кен орындарын игеруді тез арада жеделдетті.

Бәсекелестері өз бөлімшелерін тізгіндеп, орталықтандырылған бақылауды күшейткен кезде — бұл дағдарысқа тән реакция — Shell керісінше әрекет етті. Бұл олардың операциялық компанияларына маневр жасау үшін көбірек еркіндік берді.

Shell күш-жігерінің нәтижесі бизнес тағдырының айтарлықтай өзгеруіне әкелді. 1970 жылы Shell ең ірі жеті мұнай компаниясының ішіндегі ең әлсізі болып саналатын. Forbes оны "Жеті апалы-сіңлілінің" ішіндегі "Көріксіз апалы-сіңлілі" деп атаған болатын. 1979 жылға қарай ол ең мықты компанияға айналды; ол және Exxon өз алдына бөлек деңгейде болды. 1980-жылдардың басына қарай менеджерлердің менталды модельдерін ашыққа шығару Shell-дегі жоспарлау процесінің маңызды бөлігі болды. 1986 жылғы мұнай бағасының құлдырауынан жарты жыл бұрын, үйлестіруші Ари де Геустың басшылығымен Жоспарлау тобы кенеттен әлемдік мұнай артықшылығымен күресіп жатқан мұнай компаниясы туралы Гарвард бизнес мектебі стиліндегі ойдан шығарылған кейс-стади дайындады. Менеджерлер сол компанияның шешімдеріне сын айтып, осылайша өздерін шындықтың тағы бір күрт өзгеруіне менталды түрде дайындауға мәжбүр болды. Екі жылдан кейін Кеңес Одағының ыдырауы төңірегінде ұқсас жаттығу өткізілді, бұл оқиға шындыққа айналудан екі жыл бұрын жасалған болатын.

Менталды модельдермен жұмыс істеуді үйрену BP компаниясының соңғы он бес жылда сату көлемі бойынша әлемдегі екінші мұнай компаниясына (Exxon-нан кейін) айналуының негізгі элементі болды, бірақ олардың тәсілі Shell-ден өзгеше еді. BP-де бұл Shell-дегідей орталық жоспарлау штаты арқылы емес, шешім қабылдау өкілеттігі мен билікті бөлісуге деген нық сенім арқылы жүзеге асты.

1990-жылдардың соңына қарай BP-де 150 жергілікті пайда орталығы болды және бизнес-бөлімше менеджерлерінің өкілеттігі әлдеқайда кеңейді. "Біз Shell-дің менталды модельдерді жаңарту үшін сценарийлерді пайдаланатынынан хабардар едік," — дейді Ақпараттық директор және Топ вице-президенті Джон Леггейт. "Бірақ олардың орталық жоспарлау функциясы арқылы жасаған әдісі біз қалаған жол емес еді. Джон Браун (1995 жылдан бергі BP бас директоры) нәтижелілік мәдениетін қалыптастыруға құштар болды, бұл көбірек адамдардың бизнес нәтижелері үшін жауапкершілік арқалап, мәселелерді өз бетінше шешуін білдірді. Біз сияқты жоғары интеграцияланған ірі бизнесте пайда мен шығын жауапкершілігін төменге беру қиын болуы мүмкін, бірақ біз біртіндеп бұған қол жеткіздік. Билікті таратудың қаупі — сіз бытыраңқы болып кетуіңіз мүмкін, бұл бүкіл бизнес бойынша оқу процесінің жүруін қамтамасыз етуді қиындатады. "

"Бұған жол бермеуге көмектескен нәрсе — адамдарды байланыстырып тұру үшін біз жасаған түрлі желілер және проблемаларымыз туралы ашық сөйлесу мен бір-біріміздің ойымызға күмән келтіру атмосферасы. Өзімізді үнемі сұрақ астына алу біздің менталды модельдер пәнінің негізіне айналды — бірақ біз бұл терминологияны кеңінен қолданған емеспіз. "

Shell және BP оқиғалары ұйымның менталды модельдерді ашыққа шығару және тексеру қабілетін дамытудың үш қырын көрсетеді: жеке хабардарлықты және рефлексивті дағдыларды арттыратын құралдар; менталды модельдермен тұрақты жұмыс істеуді институттандыруға тырысатын "инфрақұрылымдар"; және ізденіс пен ойлауымызды сынауға итермелейтін мәдениет. Олардың қайсысы маңызды екенін айту қиын. Шын мәнінде, олардың арасындағы байланыстар ең маңызды болып табылады. Мысалы, "ашықтық" сияқты мәдени нормаларды қолдау бір бөлек, бірақ оларды іс жүзінде қолдану көптеген менеджерлерде жоқ шынайы берілгендік пен дағдыларды талап етеді. Ал бұл дағдыларды дамыту үшін рефлексияны жұмыс ортасына енгізетін инфрақұрылымдар — тұрақты жаттығу мүмкіндіктері қажет.

Таңқаларлығы жоқ, бас директорлар ұйымдық мәдениетті дамытуға баса назар аударады. "Дәстүрлі авторитарлық ұйымда догма — басқару, ұйымдастыру және бақылау болатын," — дейді Hanover-дің бас директоры Билл О'Брайен. "Оқушы ұйымда жаңа 'догма' — пайым, құндылықтар және менталды модельдер болады. Салауатты корпорациялар кез келген жағдайда ең жақсы менталды модельдерді жасау үшін адамдарды біріктіру жолдарын жүйелей алатындар болады. " О'Брайен мәдени өзгерісті "дәстүрлі иерархиялардың негізгі аурулары" және қажетті антидоттар тұрғысынан қарастырды. "Біз жұмыстың адам табиғатына сәйкес келуі үшін қажетті ұйымдастыру мен тәртіпті не беретінін іздеуге кірістік. Біз біртіндеп иерархияның негізгі ауруларын жеңетін негізгі құндылықтар жиынтығын, яғни принциптерді анықтадық. "

Осы құндылықтардың екеуі, атап айтқанда "ашықтық" пен "лайықтылық" (merit), Hanover-дің "менталды модельдерді басқару" тәсілін дамытуға әкелді. Ашықтық бетпе-бет кездесулерде адамдардың мінез-құлқында басым болатын "ойын ойнау ауруына" қарсы антидот ретінде қарастырылды. "Ешкім таңғы сағат 10:00-дегі іскерлік кездесуде мәселені кешкі сағат 19:00-де үйде немесе достарымен ішімдік ішіп отырып сипаттағандай сипаттамайтын. " Лайықтылық — шешімдерді ұйымның мүддесіне сүйеніп қабылдау — Hanover-дің "бюрократиялық саясатқа негізделген шешім қабылдауға" қарсы емі болды. Мұндай саясатта ойынның мақсаты — жақсы әсер қалдыру арқылы алға шығу немесе егер сіз жоғарыда болсаңыз, сол жерде қалып қою еді. Ашықтық пен лайықтылық бірге, егер адамдар әлемге деген түрлі көзқарастарын ашып, нәтижелі талқылай алса, шешім қабылдау процестері өзгеруі мүмкін деген терең сенімді білдірді.

Бірақ бұл құндылықтарды жариялау тек бірінші қадам болатын. Кейбіреулер құндылықтар туралы мәлімдемелерді мәдени өзгерістермен шатастырса да, О'Брайен мен оның әріптестері әсерлі сөздердің жеткіліксіз екенін түсінді. "Егер ашықтық пен лайықтылық соншалықты пайдалы болса, олар неге соншалықты қиын көрінеді? " — деп сұрады олар.

Бірнеше минуттың ішінде бүкіл топтың сергектік деңгейінің он есе көтерілгенін көрдім — бұл Арджиристің жеке харизмасының арқасында емес, оның әрқайсымыздың қалай қиындыққа тап болғанымызды және оған басқаларды қалай кінәлағанымызды өзімізге көрсету шеберлігінің арқасында болды. Түстен кейін бәріміз мінез-құлқымыздың негізінде жатқан нәзік пайымдау үлгілерін және сол үлгілердің бізді қалай тығырыққа тірейтінін көрдік (кейбіреулеріміз өмірімізде бірінші рет). Мен өз менталды модельдерімнің іс-әрекеттегі мұндай айқын көрсетілімін ешқашан көрмеген едім. Бірақ ең қызығы, тиісті дайындықпен мен өз менталды модельдерімді және олардың қалай жұмыс істейтінін әлдеқайда жақсырақ түсіне алатыным белгілі болды. Бұл өте қызықты еді.

Арджирис және оның әріптесі Ли Болманмен жұмыс істеу барысында О'Брайен мынаны түсінді: "Философиямызға қарамастан, біз бәріміз қалаған маңызды мәселелер бойынша ашық, нәтижелі пікірталас өткізе алудан әлі де алыс едік. Кейбір жағдайларда Арджиристің жұмысы біз қабылдап үйреніп кеткен анық байқалатын ойындарды ашып берді. Крис шынайы ашықтықтың, өз ойымызды көрудің және артық сөзді қоюдың өте жоғары стандартын ұстанды. Сонымен қатар, ол жай ғана 'бәріне бәрін айтуды' насихаттаған жоқ — ол қиын мәселелерді бәрі үйренетіндей етіп талқылау дағдыларын көрсетті. Бұл біздің ашықтық пен лайықтылық құндылықтарымызбен өмір сүру үшін маңызды жаңа бағыт еді. "

Келесі жылдары Hanover Арджирис құралдары бойынша оқытуды философ Джон Бекетт әзірлеген "механистік ойлаудың шектеулері" туралы семинармен ұштастырды. "Бекетт көрсеткендей," — дейді О'Брайен, — "егер сіз Шығыс мәдениеттерінің негізгі моральдық, этикалық және басқару мәселелеріне қалай қарайтынына мұқият қарасаңыз, олардың мағынасы бар. Содан кейін ол Батыстың бұл мәселелерге көзқарасының да қисынды екенін көрсетеді. Бірақ екеуі қарама-қайшы тұжырымдарға әкелуі мүмкін. Бұл күрделі мәселелерге қараудың бірнеше жолы бар екенін ашуға көмектеседі. Бұл біздің компаниядағы пәндер арасындағы және әртүрлі ойлау тәсілдері арасындағы кедергілерді жоюға үлкен септігін тигізді. " Осы екеуінің үйлесімі көптеген менеджерлердің менталды модельдер туралы түсінігіне терең әсер етті. "Көбісі өз өмірінде бірінші рет бізде тек болжамдар ғана болатынын, ешқашан 'ақиқат' болмайтынын, біз әлемді әрқашан менталды модельдеріміз арқылы көретінімізді және ол модельдердің әрқашан толық емес, әсіресе Батыс мәдениетінде жүйелі емес екенін түсінді. "

BP де осындай кең көлемді оқыту жолымен жүріп, үш жыл ішінде 5000-нан астам "Бірінші деңгейлі көшбасшыларды" жеке шеберлік негіздері мен менталды модельдермен жұмыс істеуді қамтитын төрт күндік бағдарламамен қамтыды. "Біз ұйымдық оқу құралдары мен идеяларын басқарудың негізгі әдістеріне айналдыруға тырыстық," — дейді Леггейт. Ең үздік тәжірибелермен бөлісе алатын, бір-біріне көмектесетін және ұжымдық түрде үйренетін мұнай өңдеу зауыты менеджерлерінің желілерін құруға бағытталған "pacesetter бағдарламасы" біздің алғашқы ірі трансшекаралық желілік әлеуетті арттыру жобамыз болды және ол адамдардың бұл құралдарды бағалайтынын және қолдана алатынын көрсетті. Содан бері ұқсас бағдарламалар бүкіл ұйым бойынша енгізілді. "

Әрине, кіріспе тренингтер қаншалықты кең таралғанына қарамастан, одан кейін үнемі жаттығу және дағдыларды шыңдау мүмкіндігі болуы керек. Мен рефлексияны және менталды модельдерді ашуды күнделікті басқару тәжірибесінің бөлігіне айналдыратын "инфрақұрылымдар" арқылы институттандырудың көптеген жолдарын көрдім. (14-тарау, "Стратегиялар", оқу инфрақұрылымдары туралы толық сипаттама береді)

Shell-дің тәсілі менталды модельдермен жұмысты жоспарлау процесі арқылы институттандыру болды. Де Геус, Топтық жоспарлау үйлестірушісі ретінде, және оның әріптестері ірі мекемелердегі жоспарлаудың рөлін қайта қарастыруға тырысты. Олар мінсіз жоспарлар жасаудан гөрі, жоспарлауды менеджерлерді өз болжамдары туралы ойлануға мәжбүрлеу және осылайша жалпы оқу процесін жеделдету үшін пайдалану маңыздырақ деген қорытындыға келді. Де Геустың айтуынша, ұзақ мерзімді табыс "басқару топтарының өз компаниясы, нарықтары және бәсекелестері туралы ортақ менталды модельдерін өзгерту процесіне" байланысты. "Осы себепті біз жоспарлауды оқу деп, ал корпоративтік жоспарлауды институционалдық оқу деп санаймыз. "

Hanover бизнес-бөлімшелердің шешім қабылдауының негізінде жатқан ойлауды сынау және кеңейту үшін жоғары басшылық пен жергілікті басшылықты үнемі біріктіріп отыратын "ішкі директорлар кеңестерін" құрды. Мақсат — маңызды бизнес мәселелері бойынша негізгі болжамдарды ашық тексеруге мүмкіндік беретін басқару құрылымын жасау және осы мәселелер төңірегінде кеңестерді құрайтын жоғары лауазымды менеджерлер арасындағы өзара іс-қимылды арттыру болды.

Harley-Davidson да басқару құрылымдарына өзгерістер енгізді, бірақ олар түбегейлі басқаша жоғары басқару құрылымын жүзеге асырды — бұл ішінара менталды модельдермен жұмысты басқарушылық жұмыстың бір бөлігіне айналдыру үшін жасалды. Көптеген Harley менеджерлері SoL (Ұйымдық оқу қоғамы) семинарлары арқылы ұйымдық оқу негіздерін үйреніп жатқан кезде, олар дәстүрлі жоғары басқару рөлдерін үш қабаттасқан әрекет шеңбері түрінде қайта қарастыратын "шеңберлік ұйым" құрды: "сұраныс тудыру", "өнім шығару" және "қолдау көрсету". Бұл шеңберлер дәстүрлі жоғары басқару иерархиясын саналы түрде бұлыңғырлатты және көптеген "бастықтардың" "шеңбер коучтарына" айналуына әкелді.

"Жаңа құрылымымыздың ең қызықты жаңалықтарының бірі 'шеңбер коуч' болды," — дейді Рич Теерлинк, бұрынғы бас директор. Шеңбер коуч әдетте өнімді әзірлеу немесе өндіріс сияқты бытыраңқы функцияның вице-президенті болатын адам еді. Жұмыс концепциясында Harley менеджерлері шеңбер коучын "өткір қарым-қатынас, тыңдау және әсер ету дағдыларына ие, барлық шеңбер мүшелері мен компания президенті тарапынан жоғары бағаланатын адам" ретінде елестетті. "Біз оны сол кезде қағазға жазбадық, өйткені оның кәсіби жаргон сияқты естілуін қаламадық," — дейді Теерлинк, — "бірақ біз шеңбер коучы адамдардың әртүрлі менталды модельдерін ашыққа шығаруға көмектеседі деп ойладық және бұл шынымен де өте тиімді болды. "

Shell, BP, Hanover және Harley-Davidson менталды модельдермен жұмыс істеу қабілетін дамытуда әртүрлі тәсілдер қолданғанымен, олардың жұмысы екі кең санаттағы дағдыларды дамытуды қамтыды: рефлексия дағдылары және ізденіс (inquiry) дағдылары. Рефлексия дағдылары менталды модельдеріміздің қалай қалыптасатынын және олардың іс-әрекеттерімізге қалай әсер ететінін жақсырақ түсіну үшін өз ойлау процестерімізді баяулатуға қатысты. Ізденіс дағдылары басқалармен бетпе-бет сөйлескенде, әсіресе күрделі және қақтығысты мәселелерді шешкенде өзімізді қалай ұстайтынымызға қатысты. Осы дағдыларды дамыту үшін қолданылатын құралдар мен әдістермен бірге олар менталды модельдер пәнінің өзегін құрайды:

Бір деңгейде өте жеке сипатқа ие болғанымен, менталды модельдермен тиімді жұмыс істеу сонымен қатар прагматикалық болып табылады, яғни ол маңызды бизнес мәселелері туралы негізгі болжамдарды ашыққа шығарумен тығыз байланысты. Бұл өте маңызды, өйткені кез келген ұйымдағы ең маңызды менталды модельдер — бұл негізгі шешім қабылдаушылар бөлісетін модельдер. Егер бұл модельдер тексерілмесе, олар ұйымның іс-әрекет аясын тек таныс және ыңғайлы нәрселермен шектейді. Екіншіден, тек кеңесшілер емес, менеджерлердің өздері рефлексиялық және бетпе-бет оқу дағдыларын дамытуы керек, әйтпесе нақты шешімдер мен іс-әрекеттерге әсері аз болады.

Рефлексивті тәжірибе — менталды модельдер пәнінің мәні. Менеджерлер үшін бұл іскерлік дағдыларды да, рефлексиялық және тұлғааралық дағдыларды да талап етеді. Менеджерлер табиғатынан прагматик болғандықтан, оларды маңызды бизнес мәселелерімен байланыстырмай "менталды модельдеуге" немесе "ізденіс пен қорғауды теңестіруге" үйрету әдетте қабылданбайды. Немесе бұл адамдардың қолданбайтын "академиялық" дағдыларға ие болуына әкеледі. Екінші жағынан, рефлексиялық және тұлғааралық оқу дағдыларынсыз оқу процесі сөзсіз реактивті болады, генеративті емес. Генеративті оқу, менің тәжірибемде, сыртқы жағдайлар мәжбүрлегенге дейін өздерінің менталды модельдерін ашыққа шығарып, сынай алатын барлық деңгейдегі адамдарды қажет етеді.

Оқу процесі ақыр соңында әрқашан іс-әрекетке қатысты болады және бір негізгі рефлексиялық дағды — біздің айтқанымыз бен істегеніміз арасындағы алшақтықты хабардарлықты арттыру құралы ретінде пайдалануды қамтиды. Мысалы, мен адамдарға негізінен сенуге болады деген көзқарасты (жарияланған теорияны) ұстануым мүмкін. Бірақ мен достарыма ешқашан ақша бермеймін және өз мүлкімді қызғыштай қоримын. Көрініп тұрғандай, менің қолданыстағы теориям, менің тереңірек менталды моделім, менің жарияланған теориемнен өзгеше.

Жарияланған теориялар мен қолданыстағы теориялар арасындағы алшақтық көңіл қалдыруға немесе тіпті пессимизмге себеп болуы мүмкін болса да, бұлай болуы міндетті емес. Көбінесе олар екіжүзділіктен емес, пайым-парасаттың (көрегендіктің) нәтижесінде туындайды. Мысалы, адамдарға сенім арту менің шынайы пайымымның бір бөлігі болуы мүмкін. Олай болса, осы пайымым мен қазіргі мінез-құлқым арасындағы алшақтық шығармашылық өзгерістерге жол ашады. Мәселе алшақтықтың өзінде емес, 8-тарауда («Жеке шеберлік») айтылғандай, сол алшақтық туралы шындықты айтпауда жатыр. Жарияланған теориям мен қазіргі іс-әрекетім арасындағы алшақтық мойындалмайынша, ешқандай оқу-үйрену жүзеге аспайды.

Сондықтан жарияланған теория мен қолданыстағы теория арасындағы сәйкессіздікке тап болғанда қойылатын бірінші сұрақ: «Мен бұл жарияланған теорияны шынымен бағалаймын ба? » «Бұл шынымен менің пайымымның бір бөлігі ме? » Егер жарияланған теорияға деген адалдық болмаса, онда бұл алшақтық шындық пен пайым арасындағы шиеленісті емес, шындық пен мен ұсынып отырған көзқарас (мүмкін басқаларға жақсы көріну үшін) арасындағы алшақтықты білдіреді.

Біздің ойымыз найзағайдай жылдам қозғалады. Бір қызығы, бұл жиі біздің үйренуімізді баяулатады, өйткені біз жалпылауларға бірден «секіріп» өтеміз де, оларды тексеруді ойламаймыз. Атақты «аспандағы қамалдар» тіркесі біздің ойлау жүйемізді біз ойлағаннан да жиі сипаттайды.

Абстракциялық секірістер біз тікелей бақылаулардан (нақты «деректерден») тексерілмеген жалпылауға өткенде орын алады. Бұл секірістер үйренуге кедергі келтіреді, өйткені олар аксиомаға айналады. Бір кездері болжам болған нәрсе факт ретінде қарастырыла бастайды. Лораның әріптестері оның адамдарды ойламайтынын факт ретінде қабылдаған соң, ол «қамқорлықсыз» әрекет жасағанда ешкім оған күмән келтірмейді, ал ол стереотипке сәйкес келмейтін жақсы нәрсе істегенде, оны ешкім байқамайды. Оның «қамқор еместігі» туралы жалпы көзқарас адамдардың оған суық қарауына әкеледі, бұл оның қамқорлық таныту мүмкіндігін шектейді. Нәтижесінде, Лора мен оның әріптестері ешкім қаламайтын тығырыққа тіреледі. Сонымен қатар, тексерілмеген жалпылаулар жаңа жалпылаулардың негізіне айналуы мүмкін: «Кеңседегі сол интриганың артында Лора тұруы мүмкін бе? Ол адамдарды ойламайтын болғандықтан, ондай нәрсеге баруы әбден мүмкін... »

Лораның әріптестері, көбіміз сияқты, тікелей бақылаған нәрселері мен сол бақылаудан туындаған жалпылауларды ажырата алмайды. «Фактілер» бар — Лора туралы бақыланатын деректер — мысалы, бағалау кездесуіне жұмсалған уақыт немесе әңгіме кезінде басқа жаққа қарау. Бірақ «Лора көп тыңдамайды» деген пікір факт емес, жалпылау, сол сияқты «Лора адамдарды ойламайды» деген де факт емес. Екеуі де фактілерге негізделуі мүмкін, бірақ олар бәрібір субъективті қорытындылар. Тікелей бақылау мен қорытындыны ажырата алмау бізді сол жалпылауды тексеру туралы ойланудан айырады. Сондықтан ешкім Лорадан оның адамдарды ойлайтынын не ойламайтынын сұраған жоқ. Егер сұраса, олар оның өз ойында өте қамқор екенін білер еді. Сондай-ақ, олар оның есту қабілетінің бұзылғанын, оны ешкімге айтпағанын және соның салдарынан әңгімелесу кезінде қатты ұялатынын білуі мүмкін еді.

Абстракциялық секірістер бизнес мәселелерінде де жиі кездеседі. Бір фирмада көптеген жоғары лауазымды менеджерлер: «Тұтынушылар өнімді бағасына қарап сатып алады; қызмет көрсету сапасы маңызды фактор емес», — деп сенді. Олардың бұлай ойлауы таңқаларлық емес еді; тұтынушылар үнемі үлкен жеңілдіктер талап етіп, бәсекелестер баға акциялары арқылы клиенттерді тартып алып жатты. Компанияға жаңадан келген бір маркетолог басшыларын қызмет көрсетуді жақсартуға инвестиция салуға шақырғанда, оның ұсынысы сыпайы, бірақ қатаң түрде қабылданбады. Жоғары басшылық бұл идеяны ешқашан тексерген жоқ, өйткені олардың абстракциялық секірісі «фактіге» айналып кеткен еді. Олар өздерінің басты бәсекелесі тұтынушылар бұрын-соңды көрмеген (сондықтан сұрамаған) қызмет көрсету деңгейін ұсыну арқылы нарықтағы үлесін қалай тұрақты түрде арттырғанын бақылап отыруға мәжбүр болды.

Егер сіз жалпылауға күмән келтіруге дайын болсаңыз, оны оған негіз болған «деректерден» нақты бөліп алыңыз. «Бэйли аяқ киім фабрикасының сатып алушысы Пол Смит және басқа да бірнеше тұтынушы маған бағаны 10 пайызға түсірмесек, өнімімізді сатып алмайтындарын айтты», — деп айтуыңызға болады. «Сондықтан мен біздің тұтынушылар қызмет көрсету сапасын ойламайды деген қорытындыға келдім». Бұл барлық карталарыңызды ортаға салып, сізге және басқаларға балама түсіндірмелер мен іс-қимылдарды қарастыруға жақсы мүмкіндік береді.

Мүмкін болған жағдайда, жалпылауларды тікелей тексеріңіз. Бұл көбінесе бір-біріміздің іс-әрекеттеріміздің себептерін сұрастыруға әкеледі. Мұндай сұрастыру төменде талқыланатын дағдыларды талап етеді. Мысалы, Лораға жай ғана барып: «Сіз адамдарды онша ойламайсыз ба? » — деп сұрау, бәлкім, қорғаныс реакциясын тудырады. Мұндай алмасуларға басқалар туралы өз болжамдарымызды мойындау және олар негізделген деректерді келтіру арқылы жақындаудың жолдары бар, бұл қорғаныс ықтималдығын азайтады.

«Сол жақ баған» жаттығуы менеджерлерге оларда шынымен де менталды модельдер бар екенін және ол модельдер басқару тәжірибесінде белсенді, кейде жағымсыз рөл атқаратынын көрсете алады. Менеджерлер тобы бұл жаттығулардан өткен соң, олар өздерінің менталды модельдерінің рөлін түсініп қана қоймай, өз болжамдарымен ашық жұмыс істеудің неге маңызды екенін көре бастайды.

«Сол жақ баған» Крис Арджирис пен оның әріптестері қолданған кейс презентациясының түрінен шыққан. Ол бір немесе бірнеше адаммен өзара іс-қимылым дұрыс жүрмей жатқан (нақты айтқанда, ешқандай нәтиже бермейтін немесе алға жылжытпайтын) нақты жағдайды таңдаудан басталады. Мен бұл әңгімені сценарий түрінде жазамын. Сценарийді парақтың оң жағына жазамын. Ал сол жағына әңгіменің әр кезеңінде не ойлағанымды, бірақ айтпағанымды жазамын.

Мысалы, бірлескен жобамыз туралы бастығымызға үлкен презентация жасағаннан кейін әріптесім Биллмен болған әңгімені елестетіңіз. Мен презентацияға қатыса алмадым, бірақ оның сәтсіз өткенін естідім.

Келесі бетте бұл әңгіменің менің «сол жақ бағаныммен» қалай көрінетіні көрсетілген.

«Сол жақ баған» жаттығуы әрқашан жасырын болжамдарды бетке шығаруға және олардың мінез-құлыққа қалай әсер ететінін көрсетуге көмектеседі. Жоғарыдағы мысалда мен Билл туралы екі негізгі болжам жасап отырмын: оның өзіне сенімі аз, әсіресе өзінің нашар жұмысын мойындауға келгенде; және оның бастамашылдығы жоқ. Екеуі де сөзбе-сөз шындық болмауы мүмкін, бірақ екеуі де менің ішкі диалогымда анық көрініп тұр және жағдайды реттеу тәсіліме әсер етеді. Оның өзіне сенімсіздігіне деген сенімім презентацияның сәтсіз болғанын естігенімді жасырып, айналып өткенімнен көрінеді. Егер мен мұны тікелей айтсам, ол бар сенімінен айырылады немесе шындыққа төтеп бере алмайды деп қорқамын. Сондықтан мен презентация тақырыбын тұспалдап жеткіземіз. Биллдің бастамашылдығының жоқтығына деген сенімім келесі не істеу керектігін талқылағанда көрінеді. Менің сұрағыма қарамастан, ол ешқандай нақты іс-қимыл жоспарын ұсынбайды. Мен мұны оның жалқаулығының немесе бастамашылдығының жоқтығының дәлелі ретінде көремін: бірдеңе істеу керек болғанда, ол ештеңе істемей отыруға риза. Осыдан мен оны әрекетке итермелеу үшін қандай да бір қысым жасауым керек немесе бәрін өз қолыма алуым керек деген қорытындыға келемін.

«Сол жақ бағандарды» көруден алатын ең маңызды сабақ — конфликтті жағдайларда біз үйрену мүмкіндіктеріне қалай нұқсан келтіретініміз. Мәселелерге тіке қараудың орнына, Билл екеуміз тақырыптың айналасында айналсоқтап жүрміз. Мәселелерді шешу үшін қалай алға жылжу керектігін анықтаудың орнына, біз әңгімені нақты іс-қимыл жоспарынсыз — тіпті іс-әрекетті талап ететін мәселенің нақты анықтамасынсыз аяқтаймыз.

Неліктен мен оған мәселе бар екеніне сенетінімді тікелей айтпаймын? Неліктен жобаны қалпына келтіру үшін қадамдар жасауымыз керек деп айтпаймын? Бәлкім, мен бұл «нәзік» мәселелерді қалай нәтижелі көтеру керектігін білмегендіктен шығар. Лораның әріптестері сияқты, мен оларды көтеру қорғаныс реакциясын және нәтижесіз әңгімені тудырады деп ойлаймын. Қазіргі жағдайымыздан да нашар болып қаламыз ба деп қорқамын. Мүмкін мен сыпайылықтан немесе сын айтқым келмегендіктен бұл мәселелерден қашатын шығармын. Себебі не болса да, нәтижесі — қанағаттанарлықсыз әңгіме және мен Биллді күштірек жауап беруге «манипуляциялаудың» жолын іздеуге мәжбүр боламын.

Биллмен болған әңгіме сияқты қиын жағдайларды шешудің бір ғана «дұрыс» жолы жоқ, бірақ менің жеке пайымдауым мен іс-әрекетімнің жағдайды қалай ушықтыруы мүмкін екенін көрудің пайдасы зор. Міне, осы жерде «сол жақ баған» әдісі пайдалы болуы мүмкін. Өз болжамдарымды және оларды қалай жасырып жүргенімді анық көргеннен кейін, әңгімені нәтижелірек жалғастыру үшін бірнеше нәрсе істей аламын. Олардың бәрі өз көзқарасыммен және оның негізінде жатқан «деректермен» бөлісуді қамтиды. Бұл Биллдің менің көзқарасыммен де, деректеріммен де келіспеуі мүмкін екеніне және екеуінің де қате болуы мүмкін екеніне ашық болуды талап етеді. (Ақыр соңында, маған презентация туралы ақпарат берген адам қателескен болуы мүмкін). Шын мәнінде, менің міндетім — жағдайды Билл де, мен де үйрене алатындай етіп өзгерту. Бұл өз көзқарасымды нақты айту мен Биллдің көзқарасын көбірек білудің үйлесімін талап етеді — бұл процесті Арджирис «зерттеу мен дәлелдеуді теңестіру» деп атайды.

Тіпті екі «дәлелдеуші» пікір алмасу үшін кездескен күннің өзінде, әдетте оқу-үйрену аз болады. Олар бір-бірінің көзқарастарына шынайы қызығушылық танытуы мүмкін, бірақ таза дәлелдеу әңгімеге басқаша құрылым береді:

Әр тарап өз көзқарасын ақылға қонымды және сабырлы түрде сәл қаттырақ дәлелдеген сайын, позициялар барған сайын қасаңдана түседі. Зерттеусіз дәлелдеу жаңа дәлелдеуді тудырады. Шын мәнінде, бұдан әрі не болатынын сипаттайтын жүйелік архетип бар; оны «эскалация» (ушығу) деп атайды, бұл қарулану жарысымен бірдей құрылым.

Дәлелдеуді күшейтетін «қар кесегі» әсерін бірнеше сұрақ қою арқылы тоқтатуға болады. «Сені осындай позицияға не итермеледі? » және «Өз ойыңды маған мысалмен көрсете аласың ба? » (оны растайтын қандай да бір деректер немесе тәжірибе келтіре аласыз ба? ) сияқты қарапайым сұрақтар талқылауға зерттеу элементін енгізе алады.

Біз үйрену дағдыларын дамыту үшін жұмыс істейтін басқару топтарының кездесулерін жиі таспаға жазып аламыз. Топтың қиындыққа тап болғанының бір көрсеткіші — бірнеше сағаттық кездесуде сұрақтардың өте аз болуы немесе мүлдем болмауы. Бұл таңқаларлық көрінуі мүмкін, бірақ мен бірде-бір сұрақ қойылмаған үш сағаттық кездесулерді көрдім! Мұндай кездесулерде зерттеудің аз екенін білу үшін «іс-әрекет ғылымының» сарапшысы болудың қажеті жоқ.

Бірақ таза зерттеудің де шектеулері бар. Сұрақ қою дәлелдеу спиралін бұзу үшін өте маңызды болуы мүмкін, бірақ топ немесе жеке тұлға зерттеу мен дәлелдеуді біріктіруді үйренбейінше, үйрену дағдылары өте шектеулі болады. Таза зерттеудің шектеулі болуының бір себебі — біздің көзқарасымыздың дұрыс екеніне сенсек те, сенбесек те, бізде әрқашан белгілі бір көзқарас болады. Сондықтан көп сұрақ қою — өз көзқарасымызды толассыз сұрақтардың тасасына жасыру арқылы үйренуден қашудың бір жолы болуы мүмкін.

Тек дәлелдеу режимінде жұмыс істегенде мақсат — дауда жеңіп шығу. Ал зерттеу мен дәлелдеу біріктірілгенде мақсат «дауда жеңу» емес, ең жақсы дәлелді табу болады. Бұл біздің деректерді қалай қолданатынымыздан және абстракциялардың артындағы пайымдарды қалай ашатынымыздан көрінеді. Мысалы, тек дәлелдеумен айналысқанда, біз деректерді талғап қолдануға бейімбіз, тек өз позициямызды растайтын деректерді ғана ұсынамыз. Өз позициямыздың себебін түсіндіргенде, біз өз уәжіміз әлсіз болуы мүмкін тұстардан қашып, тек «өз ісімізді дәлелдеуге» жететіндей ғана пайымдарды көрсетеміз. Керісінше, дәлелдеу де, зерттеу де жоғары болғанда, біз растайтын деректермен бірге, өз көзқарасымызды жоққа шығаратын деректерге де ашық боламыз — өйткені біз өз көзқарасымыздың кемшіліктерін табуға шынайы мүдделіміз. Сол сияқты, біз өз пайымдауымызды ортаға салып, оның қателіктерін іздейміз және басқалардың пайымдауын түсінуге тырысамыз.

Зерттеу мен дәлелдеуді біріктіру мұраты — қиын міндет. Егер сіз шынайы зерттеуге ашық емес, саясаттанған ұйымда жұмыс істесеңіз, бұл өте қиын болуы мүмкін. Тәжірибелі «дәлелдеуші» ретінде айтарым, теңгерімді тәсілге көшу үшін шыдамдылық пен табандылық қажет екенін түсіндім. Прогресс кезең-кезеңімен келеді. Мен үшін бірінші кезең — басқалардың көзқарасымен келіспеген кезде оларды қалай зерттеу керектігін үйрену болды. Мұндай келіспеушіліктерге менің әдеттегі реакциям өз көзқарасымды бұрынғыдан да қаттырақ дәлелдеу болатын. Әдетте бұл жаман ниетпен емес, бәрін жан-жақты ойлап таптым және менің позициям дұрыс деген шынайы сеніммен жасалатын. Өкінішке орай, бұл жиі пікірталастарды екіге бөліп немесе тоқтатып тастайтын және мені өзім шынымен қалайтын серіктестік сезімінсіз қалдыратын. Қазір мен көзқарастар алшақтығына көбінесе басқа адамнан өз көзқарасы туралы көбірек айтуын немесе сол көзқарасқа қалай келгенін егжей-тегжейлі түсіндіруін сұрау арқылы жауап беремін.

Дегенмен, егер сізде шынайы қызығушылық пен жағдай туралы менталдық моделіңізді өзгертуге дайындық болмаса, нұсқаулардың пайдасы аз болатынын есте сақтау маңызды. Басқаша айтқанда, сұраныс пен дәлелдеуді іс жүзінде қолдану — өз ойлау жүйеңіздің шектеулерін ашуға, яғни қателесуге дайын болу дегенді білдіреді. Тек осы ғана өзгелер үшін де солай істеуге қауіпсіз орта қалыптастырады.

Олардың барлығын қарастырып, туындаған жағдайларға қарсы тексеру керек. Бұл жеке шеберліктен туындайтын ұйымдық «шындыққа адалдықты» талап етеді. Сондай-ақ, біз шындықты ешқашан толық білмеуіміз мүмкін екенін түсіну қажет. О'Брайен айтқандай, менталдық модельдерді қарастырғаннан кейін де «бәріміз әртүрлі пікірде қалуымыз мүмкін. Мақсат — осы нақты мәселеде көш бастап тұрған адам үшін ең жақсы менталдық модельді құру. Қалғандарының бәрі сол адамға (немесе адамдарға) ең жақсы менталдық модельді құруға көмектесу арқылы дұрыс шешім қабылдауға жәрдемдесуге назар аударады».

Мақсат пікірлердің сәйкес келуі болмаса да, бұл процесс нәтижеге алып келеді. «Жиналыстардың адамдардың әртүрлі пікірде қалуымен аяқталуына қарсы емеспіз», — дейді О'Брайен. «Адамдар өз ұстанымдарын ортаға салады және сіз олармен келіспесеңіз де, олардың жақсылап ойластырылғанын көріп, құндылығын мойындай аласыз. Сіз: «Басқа себептерге байланысты мен сіздің бағытыңызбен жүре алмаймын», — деп айта аласыз. Бір қызығы, адамдар келісімге мәжбүрленгеннен көріп, осылайша жақсырақ бірігеді». Әсіресе, адамдар «менің нұсқам ең дұрысы еді, бірақ маған өз дәлелімді айтуға мүмкіндік бермеді» деп сезінгенде пайда болатын реніш бұл жерде аз болады. Егер оқу процесі ашық болса және әркім адал әрекет етсе, адамдар өз дәлелдерін айтып, бірақ басқа көзқарас іске асырылған жағдайға да түсіністікпен қарай алатыны белгілі болды.

«Бізде ешқандай «тағайындалған» менталдық модельдер жоқ, бізде менталдық модельдеу философиясы бар», — дейді О'Брайен. «Егер біз қызметкерлерге барып: «Мына 23C жағдайын шешудің бекітілген менталдық моделі осы», — десек, бізде мәселе туындар еді». Сол сияқты, өзіңіз ұнатқан менталдық модельді адамдарға таңу, өз пайымдауыңызды күштеп енгізу сияқты, әдетте кері әсер береді. Ең қатты сөйлейтін немесе ең жоғары лауазымды адамның «бәрі менің менталдық моделімді алпыс секундта қабылдай салады» деп ойлауына азғыру болуы мүмкін. Оның моделі жақсырақ болса да, оның рөлі — бәріне оны күштеп егу емес, өзгелердің қарастыруы үшін ортаға салу.

Келісімге келу мен пікірлердің сәйкес келуіне басымдық бермеу көпшілікті таңғалдырады. Бірақ мен үздік командалардың мүшелерінен О'Брайеннің сөзіне ұқсас мәлімдемелерді жиі естідім. «Біз жай ғана сөйлесеміз және не істеу керектігін түсінеміз» деген сенім — «диалог» арқылы қалыптасатын, командалық оқу тәртібінің негізі болып табылатын үйлесімділіктің тірегі.

Мен менталдық модельдерсіз жүйелі ойлау — бұл қанат жапқыштары (wing flaps) жоқ DC-3 ұшағының радиалды ауамен салқындатылатын қозғалтқышы сияқты екеніне сенімдімін. Boeing 247 инженерлері қанат жапқыштары болмағандықтан қозғалтқыш көлемін кішірейтуге мәжбүр болғаны сияқты, менталдық модельдер тәртібінсіз жүйелі ойлау да өз қуатының көп бөлігін жоғалтады. Бұл екі тәртіп табиғи түрде бір-бірімен байланысты, өйткені бірі жасырын болжамдарды ашуға бағытталса, екіншісі маңызды мәселелердің себептерін анықтау үшін сол болжамдарды қалай қайта құру керектігіне назар аударады.

Тараудың басында көрсетілгендей, қалыптасып қалған менталдық модельдер жүйелі ойлаудан туындауы мүмкін өзгерістерге кедергі келтіреді. Менеджерлер өздерінің қазіргі менталдық модельдері туралы ойлануды үйренуі тиіс — қалыптасқан болжамдар ашық айтылмайынша, менталдық модельдер өзгереді деп күтуге негіз жоқ және жүйелі ойлаудың мақсаты аз болады. Егер менеджерлер өздерінің дүниетанымын болжамдар жиынтығы емес, «фактілер» деп сенсе, олар сол дүниетанымға күмән келтіруге дайын болмайды. Егер оларда өздерінің және өзгелердің ойлау тәсілдерін зерттеу дағдылары жетіспесе, олар жаңа ойлау тәсілдерін бірлесіп сынаудан шектеледі. Сонымен қатар, егер ұйымда менталдық модельдер туралы қалыптасқан философия мен түсінік болмаса, адамдар жүйелі ойлаудың мақсатын менталдық модельдерімізді жақсарту емес, жай ғана диаграммалар сызу немесе әлемнің күрделі «модельдерін» құру деп қате түсінеді.

Бұл кемшіліктерді түсіну қалыптасқан менталдық модельдердің қай жерде әлсіз екенін және тиімді шешімдер қабылдау үшін менеджерлердің модельдерін жай ғана «бетіне шығарудан» басқа тағы не қажет екенін көруге көмектеседі.

Уақыт өте келе, менталдық модельдерді практикалық басқару тәртібі ретінде жеделдететін нәрсе — ұйым бойынша қолданылатын «жалпы құрылымдар» кітапханасы болмақ. Бұл «құрылымдар» 6-тарауда ұсынылған жүйелік архетиптерге негізделеді. Бірақ олар белгілі бір ұйымның ерекшеліктеріне — оның өнімдеріне, нарығына және технологияларына сәйкестендірілетін болады. Мысалы, мұнай компаниясы үшін «жауапкершілікті аудару» және «өсу шектеулері» құрылымдары сақтандыру компаниясыныкінен өзгеше болады, бірақ негізгі архетиптер бірдей болады. Мұндай кітапхана ұйым ішінде жүйелі ойлауды іс жүзінде қолданудың табиғи нәтижесі болуы тиіс.

Сайып келгенде, жүйелі ойлау мен менталдық модельдерді біріктірудің нәтижесі тек менталдық модельдерімізді жақсарту (не ойлайтынымызды) ғана емес, сонымен бірге ойлау тәсілдерімізді өзгерту болмақ: оқиғаларға негізделген менталдық модельдерден ұзақ мерзімді өзгерістер заңдылықтарын және сол заңдылықтарды тудыратын ішкі құрылымдарды танитын модельдерге ауысу. Мысалы, Shell компаниясының сценарийлері менеджерлерге алдағы өзгерістер туралы хабар беріп қана қоймай, оларға оқиғалар әлемінен жоғары көтеріліп, өзгерістер заңдылықтарын көруге алғашқы қадам жасауға көмектесті.

Бүгінгі таңда маңызды шешімдер қабылдау үшін қолданылатын менталдық модельдердің көбінде «сызықтық ойлау» басым болса, болашақтың оқу ұйымдары негізгі шешімдерді өзара байланыстар мен өзгерістер заңдылықтарын ортақ түсіну негізінде қабылдайтын болады.

Ұзақ үзілістен кейін Спартак (рөлін Кирк Дуглас ойнайды) орнынан тұрып: «Мен Спартакпын», — дейді. Содан кейін оның қасындағы адам тұрып: «Мен Спартакпын», — дейді. Келесі адам да орнынан тұрып: «Жоқ, мен Спартакпын», — дейді. Бір минут ішінде бүкіл армия аяғынан тік тұрады.

Бұл оқиғаның аңыз немесе шындық екені маңызды емес; ол терең шындықты көрсетеді. Әрбір адам орнынан тұру арқылы өлімді таңдады. Бірақ Спартак армиясының адалдығы Спартак деген тұлғаға емес, Спартак шабыттандырған ортақ пайымдауға — өздерінің еркін адам бола алатыны туралы идеяға негізделген еді. Бұл пайымдаудың күштілігі сонша, ешбір адам одан бас тартып, құлдыққа қайта оралуды қаламады.

Ең қарапайым деңгейде ортақ пайымдау — «Біз нені жасағымыз келеді? » деген сұраққа жауап. Жеке пайымдаулар адамдардың санасы мен жүрегіндегі бейнелер болса, ортақ пайымдаулар да ұйым мүшелерінің көкейіндегі сондай бейнелер. Олар ұйымның барлық бөлігіне тарайтын ортақтық сезімін тудырады және әртүрлі іс-әрекеттерге үйлесімділік береді.

Пайымдау сізде де, менде де ұқсас бейне болғанда және біз тек жеке емес, бір-бірімізде осы бейненің болуына мүдделі болғанда ғана шын мәнінде ортақ болады. Адамдар пайымдауды шын бөліскенде, олар ортақ ұмтылыспен байланысады, бірігеді. Жеке пайымдаулар адамның сол мақсатқа деген терең жанашырлығынан күш алады. Ортақ пайымдаулар ортақ жанашырлықтан күш алады. Іс жүзінде біз адамдардың ортақ пайымдауды құруға ұмтылуының бір себебі — олардың маңызды істе бірге болуды қалауы екеніне сенеміз.

Ортақ пайымдау оқу ұйымы үшін өте маңызды, өйткені ол оқуға бағыт пен энергия береді. Бейімделу арқылы оқу (adaptive learning) пайымдаусыз мүмкін болса да, жасампаз оқу (generative learning) тек адамдар өздері үшін өте маңызды бір нәрсеге қол жеткізуге тырысқанда ғана жүреді. Шындығында, жасампаз оқу — жасау қабілетіңізді арттыру — идеясы адамдар өздері шын қалайтын мақсатқа шабыттанғанша абстрактілі және мағынасыз болып көрінеді.

Бүгінде «пайымдау» — корпоративтік көшбасшылықтағы таныс ұғым. Бірақ мұқият қарасаңыз, «пайымдаулардың» көбі бір адамның (немесе бір топтың) ұйымға таңған ойы екенін көресіз. Мұндай пайымдаулар, ең жақсы жағдайда, берілгендікті емес, тек айтқанды орындауды (compliance) талап етеді. Ортақ пайымдау — бұл көптеген адамдардың шынайы берілген мақсаты, өйткені ол олардың жеке пайымдауын көрсетеді.

AT&T, Ford немесе Apple компанияларының жетістіктерін ортақ пайымдаусыз елестету мүмкін емес. Теодор Вейлде елу жылдан кейін іске асатын жалпыға ортақ телефон қызметі туралы пайымдау болды. Генри Форд автомобильге тек байлар емес, қарапайым адамдар да ие болатынын елестетті. Стив Джобс, Стив Возняк және Apple-дің басқа негізін қалаушылары компьютердің адамдарға мүмкіндік беретін күшін көрді. Сол сияқты Komatsu (екі онжылдыққа жетпей Caterpillar-дың үштен бірінен онымен тең дәрежеге дейін өсті), Canon (қысқа уақытта Xerox-тың жаһандық нарықтағы үлесіне жетті) немесе Honda сияқты жапон фирмаларының қарқынды көтерілуін ортақ пайымдаусыз елестету мүмкін емес. Ең маңыздысы — бұл жеке тұлғалардың пайымдаулары компанияның барлық деңгейіндегі адамдар арасында шынайы ортақ мақсатқа айналды — мыңдаған адамның энергиясын шоғырландырып, әртүрлі адамдар арасында ортақ сәйкестік қалыптастырды.

Көптеген ортақ пайымдаулар сыртқы бағытта болады — яғни олар бәсекелес сияқты сыртқы тарапқа қатысты бір нәрсеге қол жеткізуге бағытталған. Бірақ тек қарсыласты жеңумен шектелетін мақсат уақытша болады. Пайымдауға қол жеткізгеннен кейін, ол оңай «қолда барын қорғауға, бірінші орнымызды жоғалтып алмауға» бағытталған қорғаныс ұстанымына ауысуы мүмкін. Мұндай қорғаныс мақсаттары жаңа нәрсе жасауға деген шығармашылық пен құлшынысты сирек тудырады. Жекпе-жек өнерінің шебері, бәлкім, «бәрін жеңуге» емес, өзінің ішкі «кемелдік» стандарттарына көбірек көңіл бөледі. Бұл пайымдау тек ішкі немесе тек сыртқы болуы керек дегенді білдірмейді. Пайымдаудың екі түрі де қатар өмір сүре алады. Бірақ тек қарсыласты жеңуге негізделген пайымдауға сену ұзақ мерзімді перспективада ұйымды әлсіретуі мүмкін.

Kyocera-дан Казуо Инамори қызметкерлерден өздерінің ішкі стандарттарын ашу үшін «ішке үңілуді» сұрайды. Ол өз саласында бірінші болуға ұмтылу барысында компания басқалардан «жақсырақ» болуды немесе өз саласында «үздік» болуды мақсат ете алатынын айтады. Бірақ оның пайымдауы бойынша, Kyocera жай ғана «үздік» болу емес, әрқашан «кемелдікке» ұмтылуы тиіс.

Ортақ пайымдау, әсіресе ішкі бағыттағысы, адамдардың ұмтылыстарын асқақтатады. Жұмыс ұйымның өнімдері мен қызметтерінде көрініс табатын үлкенірек мақсатқа жетудің бір бөлігіне айналады — дербес компьютерлер арқылы білім алуды жеделдету, жалпыға ортақ телефон қызметі арқылы әлемді байланыстыру немесе жеке автомобиль арқылы қозғалыс еркіндігін арттыру. Үлкенірек мақсат ұйымның стилінде, ахуалында және рухында да көрініс табуы мүмкін. Herman Miller жиһаз компаниясының отставкадағы бас директоры Макс де При Herman Miller үшін өзінің пайымдауы «адам рухына сыйлық болу» екенін айтты — бұл тек компанияның өнімдеріне ғана емес, сонымен бірге оның адамдарына, атмосферасына және өнімді әрі эстетикалық жұмыс ортасына деген үлкен адалдығына қатысты болды.

Пайымдаулар адамды жігерлендіреді. Олар ұйымды күнделікті күйбең тірліктен жоғары көтеретін ұшқын мен құлшыныс тудырады. «Бәсекелестік немесе ішкі қиындықтарымыз қаншалықты проблемалы болса да, — деп атап өтті бір менеджер, — мен ғимаратқа кіргенде рухым әрқашан көтеріледі, өйткені біздің істеп жатқан ісіміздің шынымен маңызды екенін білемін».

Корпорацияда ортақ пайымдау адамдардың компаниямен қарым-қатынасын өзгертеді. Бұл енді «олардың компаниясы» емес, «біздің компаниямыз» болады. Ортақ пайымдау — бір-біріне сенімсіздікпен қараған адамдардың бірге жұмыс істей бастауына мүмкіндік беретін алғашқы қадам. Ол ортақ сәйкестік қалыптастырады. Шындығында, ұйымның ортақ мақсат сезімі, пайымдауы және жұмыс құндылықтары ортақтықтың ең негізгі деңгейін құрайды. Өз мансабының соңында психолог Абрахам Маслоу жоғары нәтижелі командаларды зерттеді. Олардың ең таңқаларлық белгілерінің бірі ортақ пайымдау мен мақсат болды. Маслоу ерекше командаларда мынаны байқады:

Ортақ пайымдаулар батылдықты сондай табиғи түрде оятады, тіпті адамдар өздерінің батылдығының деңгейін сезбей де қалады. Батылдық — бұл пайымдау жолында не қажет болса, соны істеу. 1961 жылы Джон Кеннеди Американың ғарыш бағдарламасы басшылары арасында көп жылдар бойы қалыптасқан пайымдауды жариялады: онжылдықтың соңына дейін Айға адам қондыру. Бұл сансыз батыл әрекеттерге алып келді. Осыған ұқсас заманауи «Спартак» оқиғасы 1960-жылдардың ортасында MIT-тің Draper зертханасында болды. Зертхана NASA-мен бірге Аполлон астронавттарын Айға бағыттайтын инерциялық навигация және басқару жүйесін жасау бойынша негізгі мердігер болды. Жобаның бірнеше жылы өткен соң, зертхана директорлары өздерінің бастапқы техникалық сипаттамалары қате екеніне көз жеткізді. Бұл үлкен ұят болуы мүмкін еді, өйткені бірнеше миллион доллар жұмсалып қойған болатын. Уақытша шешім іздеудің орнына, олар NASA-дан жобаны тоқтатып, бәрін қайта бастауды сұрады. Олар тек келісімшартты ғана емес, өз абыройларын да қатерге тікті. Бірақ басқа жол жоқ еді. Олардың бар болуының бүкіл мәні бір қарапайым пайымдауда — онжылдықтың соңына дейін Айға адам қондыруда жатты. Олар сол пайымдауды іске асыру үшін не қажет болса, соның бәрін жасауға дайын болды.

Атап айтқанда, Кристерге өнімді тарату бөлімінің басшысы Гарриет Салливанның қолдауы қажет болды, ол фирманың матрицалық ұйымында техникалық тұрғыдан Кристермен тең болса да, одан он бес жылға артық тәжірибесі бар еді. Кристер Салливанға жаңа тарату идеяларының артықшылықтарын көрсету үшін мұқият презентация дайындады. Бірақ ол ұсынған әрбір қолдаушы мәліметке Салливанның қарсы сыны табылды. Кристер кездесуден күмәнданушылардың айтқаны дұрыс шығар деген оймен кетті.

Содан кейін ол жаңа жүйені тек бір географиялық нарықта сынап көрудің жолын тапты. Тәуекел азырақ болар еді және ол осы тұжырымдамаға ерекше қызығушылық танытқан жергілікті азық-түлік желісінің қолдауына ие бола алатын. Бірақ Гарриет Салливанмен не істеу керек? Оның ішкі түйсігі оған айтпауды жөн көрді. Ақыр соңында, оның өз тарату мамандарын пайдаланып, экспериментті өз бетінше жүргізуге өкілеттігі бар еді. Дегенмен, ол Салливанның тәжірибесі мен пайымын да жоғары бағалайтын.

Сәйкестікті (compliance) көбінесе қосылу (enrollment) және берілгендікпен (commitment) шатастырады. Бұл ішінара көптеген ұйымдарда сәйкестік принципі тым ұзақ уақыт бойы басым болғандықтан орын алады, біз шынайы берілгендікті қалай тану керектігін білмейміз. Сондай-ақ, сәйкестіктің бірнеше деңгейі бар, олардың кейбіреулері сырттай қарағанда қосылу мен берілгендікке өте ұқсас мінез-құлыққа әкеледі:

Көптеген ұйымдарда адамдардың көпшілігі ұйымның мақсаттары мен негізгі ережелеріне қатысты формальды немесе шынайы сәйкестік күйінде болады. Олар «бағдарламамен» бірге жүріп, шын жүректен үлес қосуға тырысады. Екінші жағынан, сәйкес келмейтін немесе ықтиярсыз сәйкес келетін адамдар әдетте бірден көзге түседі. Олар мақсаттарға немесе негізгі ережелерге қарсы болады және өздерінің қарсылықтарын әрекетсіздік арқылы немесе (егер олар ықтиярсыз сәйкес келсе) «қасақана мойынсұну» — «Мен мұның іске аспайтынын дәлелдеу үшін ғана істеймін» — арқылы білдіреді. Олар ұйымның мақсаттарына қарсы ашық айтпауы мүмкін, бірақ олардың көзқарастары бәрібір белгілі болады (Олар өздерінің шынайы сезімдерін көбінесе әжетханада немесе барда айту үшін сақтайды. )

Іс жүзінде, оның жұмыстағы мінез-құлқынан шынайы сәйкес келетін адамды қосылған немесе берілген адамнан ажырату жиі өте қиын болады. Шынайы сәйкес келетін адамдардан құралған ұйым өнімділік пен шығын тиімділігі жағынан көптеген ұйымдардан жарық жылдарындай алда болар еді. Адамдарға не істеу керектігін бір реттен артық айтудың қажеті болмас еді. Олар жедел жауап қататын еді. Олардың көзқарасы мен мінез-құлқы сергек әрі позитивті болар еді. Олар біршама робот тәрізді болуы мүмкін, бірақ міндетті түрде емес. Егер жоғары нәтижелі қызметкерлерден бастамашылық пен белсенділік күтілсе, олар бұл мінез-құлықты да көрсететін еді. Қысқасы, шынайы сәйкестіктегі адамдар ойынның ресми де, нәзік ережелері бойынша да ойнау үшін қолдан келгеннің бәрін жасайтын еді.

Дегенмен, сәйкестік пен берілгендіктің арасында жер мен көктей айырмашылық бар. Берілген адам тек сәйкес келетін, тіпті шынайы сәйкес келетін адам тудыра алмайтын энергияны, құмарлықты және толқынысты әкеледі. Берілген адам ойын ережелері бойынша ойнамайды. Ол ойын үшін жауапты. Егер ойын ережелері пайымға қол жеткізуге кедергі келтірсе, ол ережелерді өзгерту жолдарын табады. Ортақ пайымға шын берілген адамдар тобы — бұл зор күш.

Трейси Киддер Пулитцер сыйлығын алған «Жаңа машинаның жаны» (The Soul of a New Machine) атты кітабында талантты көшбасшы жинаған «Data General» компаниясындағы өнімді әзірлеу тобының тарихын баяндайды. Дағдарысқа жақын шұғыл іскерлік атмосферада команда таңқаларлық қысқа уақыт ішінде жаңашыл компьютер жасап шығарды. Кітаптағы команда менеджері Том Вестпен және бірнеше жылдан кейін команда мүшелерімен кездескенде, мен олардың ерлігінің қаншалықты керемет болғанын түсіндім. Олар маған жобаның бір кезеңінде белгілі бір маңызды бағдарламалық жасақтаманың кестеден бірнеше айға қалып қойғанын айтты. Жауапты үш инженер бір күні кешкісін кеңсеге келіп, келесі күні таңертең кеткен. Барлық есептер бойынша олар сол кеште екі-үш айлық жұмысты орындаған — және мұны ешкім түсіндіре алмады. Бұл сәйкестіктің нәтижесі емес.

Сонымен, шынайы сәйкес келу мен қосылу және берілгендік арасындағы айырмашылық неде? Жауап өте қарапайым. Қосылған немесе берілген адамдар пайымды шын мәнінде қалайды. Шынайы сәйкес келетін адамдар пайымды қабылдайды. Олар оны басқа нәрсеге қол жеткізу үшін қалауы мүмкін — мысалы, жұмысын сақтап қалу, бастығын қуанту немесе лауазымын өсіру үшін. Бірақ олар пайымның өзін шын мәнінде қаламайды. Бұл олардың жеке пайымы емес (немесе, кем дегенде, олар мұның өз пайымы екенін білмейді).

Пайымға деген жоғары деңгейдегі ортақ берілгендік қол жетпес мақсат болуы мүмкін. Тұтыну тауарлары компаниясының вице-президенттерінің бірі жаңа бизнес пайымына ортақ берілгендікті дамыту арқылы дәстүрлі ұйымды әлемдік деңгейдегі бәсекелеске айналдыруды қатты қалады. Бірақ бір жылдық күш-жігерден кейін адамдар бұйрықтарды орындауды және айтылғанды істеуді жалғастыра берді.

Осыны түсінгеннен кейін ол тактикасын өзгертті. Ол: «Адамдар не нәрсеге берілгендік таныта алар еді? » — деп сұрады. Ол «салауатты өмір салты бағдарламасын» бастады, егер адамдар бір нәрсеге беріле алатын болса, ол өз денсаулығы болар еді деп ойлады. Уақыт өте келе кейбіреулері берілді. Олар жұмыс орнында шынайы берілгендіктің мүмкін екенін көре бастады және пайымды қабылдауға деген жаңа мүмкіндік ашылды.

Дәстүрлі ұйымдар қосылу мен берілгендікке мән бермейтін. «Бұйрық бер және бақыла» иерархиясы тек сәйкестікті талап ететін. Әлі күнге дейін көптеген менеджерлер берілгендік арқылы босатылатын энергияны бақылауға және бағыттауға болатынына күмәнмен қарайды. Сондықтан біз сәйкестікпен шектеліп, адамдарды сәйкестік сатысымен жоғарылатумен ғана жұбанамыз.

Қосылу — бұл сіздің пайымға деген шынайы ынтаңыз бен басқалардың өз таңдауын жасауына мүмкіндік беруге дайындығыңыздан туындайтын табиғи процесс.

Менеджерлерге сәйкестік қажет болатын кездер аз емес. Олар қосылуды немесе берілгендікті қалауы мүмкін, бірақ формальды сәйкестіктен төмен ештеңені қабылдай алмайды. Егер солай болса, мен бұл туралы ашық айтуды ұсынамын: «Мен сіздің жаңа бағытпен толық келіспеуіңіз мүмкін екенін білемін, бірақ осы кезеңде басқару командасы осы бағытқа берілген. Оның жүзеге асуы үшін маған сіздің қолдауыңыз қажет». Сәйкестікке деген қажеттілік туралы ашық айту екіжүзділікті жояды. Сондай-ақ, бұл адамдардың өз таңдауын жасауын жеңілдетеді, ол уақыт өте келе қосылуға ұласуы мүмкін.

Көптеген менеджерлер үшін ең қиын сабақ — сайып келгенде, басқа адамның қосылуы немесе берілуі үшін сіз істей алатын ештеңе жоқ екенін түсіну. Қосылу мен берілгендік таңдау еркіндігін талап етеді. Жоғарыдағы нұсқаулықтар қосылу үшін ең қолайлы жағдайларды жасайды, бірақ олар қосылуға тікелей себеп болмайды. Берілгендік те дәл солай өте жеке мәселе; оны мәжбүрлеу әрекеттері, ең жақсы жағдайда, сәйкестікті тудырады.

Ортақ пайымды қалыптастыру — бұл іс жүзінде үлкенірек іс-әрекеттің бір бөлігі ғана: кәсіпорын үшін басқарушы идеяларды, оның пайымын, мақсатын немесе миссиясын және негізгі құндылықтарын әзірлеу. Адамдар күнделікті өмір сүретін құндылықтарға сәйкес келмейтін пайым шынайы ынта-жігерді оятып қана қоймайды, ол көбінесе ашық цинизмді тудырады.

Бұл басқарушы идеялар үш маңызды сұраққа жауап береді: «Не? », «Неге? » және «Қалай? »

Тұтастай алғанда, барлық үш басқарушы идея «Біз не нәрсеге сенеміз? » деген сұраққа жауап береді. Мацушита қызметкерлері компанияның сенім шартын айтқанда: «Өнеркәсіпші ретіндегі жауапкершілігімізді сезіну, прогреске жәрдемдесу, қоғамның жалпы игілігіне ықпал ету және өзімізді әлемдік мәдениетті одан әрі дамытуға арнау», — олар компанияның мақсатын сипаттайды. Олар компания әнін шын жүректен шырқағанда, «тауарларымызды әлем халқына бұлақтан атқылаған судай үздіксіз және тұрақты түрде жіберу» туралы айтқанда, олар корпоративтік пайымды жариялайды. Ал олар «әділдік», «гармония және ынтымақтастық», «жақсарту үшін күрес», «сыпайылық пен кішіпейілділік» және «алғыс» сияқты тақырыптарды қамтитын ішкі оқыту бағдарламаларына барғанда, қызметкерлер компанияның әдейі құрылған құндылықтарын үйренеді. (Мацушита, іс жүзінде, оларды өзінің «рухани құндылықтары» деп атайды. )10

Мен адамдардың асыл миссияның бір бөлігі болуды сезінуге деген шынайы қажеттілігі бар екеніне сенемін, бірақ миссияны немесе мақсатты сөзбен айту жеткіліксіз. Көптеген миссия мәлімдемелері ақыр соңында мағынасыз жақсы сөздер сияқты естіледі. Адамдарға мақсатты нақты және айқын ету үшін пайымдар қажет. Біз қандай ұйым болғымыз келетінінің «суретін салуды» үйренуіміз керек. Негізгі құндылықтар адамдарға күнделікті шешім қабылдауға көмектесу үшін қажет. Мақсат — дерексіз ұғым. Пайымдар ұзақ мерзімді болуы мүмкін. Адамдарға күнделікті бағыт алу және шешім қабылдау үшін «бағыттаушы жұлдыздар» қажет. Бірақ негізгі құндылықтар олар нақты мінез-құлыққа айналғанда ғана пайдалы болады. Мысалы, «ашықтық» сияқты негізгі құндылық бір-біріне сену және қолдау көрсетудің жалпы контекстінде рефлексия және зерттеу дағдыларын талап етеді.

«Біз не қалаймыз? » деген сұрақ «Біз неден аулақ болғымыз келеді? » деген сұрақтан өзгеше. Бұл анық болып көрінгенімен, іс жүзінде негативті пайымдар позитивті пайымдарға қарағанда көбірек кездеседі. Көптеген ұйымдар олардың өмір сүруіне қауіп төнгенде ғана шындап бірігеді. Олар адамдар қаламайтын нәрселерден аулақ болуға назар аударады — басқа біреудің қолына өту, банкрот болу, жұмыс орындарын жоғалту, нарықтағы үлесінен айырылу, табыстың төмендеуі немесе «бәсекелестердің келесі жаңа өніммен нарықта бізді басып озуы». Негативті пайымдар қоғамдық көшбасшылықта тіпті жиі кездеседі, онда қоғамдарға үнемі «есірткіге қарсы», «шылым шегуге қарсы», «соғысқа қарсы» немесе «ядролық энергияға қарсы» пайымдар таңылады.

Негативті пайымдар үш себеппен шектеулі болады. Біріншіден, жаңа нәрсе құруға жұмсалатын энергия біз қаламайтын нәрсенің алдын алуға бағытталады. Екіншіден, негативті пайымдар шарасыздық туралы нәзік, бірақ айқын хабарлама береді: біздің адамдарға шын мәнінде бәрібір. Олар тек жеткілікті қауіп төнгенде ғана біріге алады. Соңғысы, негативті пайымдар сөзсіз қысқа мерзімді болады. Ұйым қауіп сейілгенше ғана ынталы болады. Ол кеткеннен кейін ұйымның пайымы мен энергиясы да кетеді.

Ұйымдарды ынталандыратын энергияның екі іргелі көзі бар: қорқыныш және ұмтылыс. Қорқыныш күші негативті пайымдардың негізінде жатыр. Ұмтылыс күші позитивті пайымдарды алға жылжытады. Қорқыныш қысқа мерзімде ерекше өзгерістер тудыруы мүмкін, бірақ ұмтылыс оқу мен өсудің тұрақты көзі ретінде сақталады.

8-тарауда мен жеке пайымның өзі шығармашылық процестің энергиясын босатудың кілті емес екенін айтқан болатынмын. Кілт — шығармашылық шиеленіс, пайым мен шындық арасындағы шиеленіс. Ең тиімді адамдар — ағымдағы шындықты анық көре отырып, өз пайымын «ұстап тұра» алатындар.

Бұл принцип ұйымдар үшін де дәл солай маңызды. Оқитын ұйымның басты белгісі — кеңістікте қалқып жүрген әдемі пайымдар емес, өз пайымымыздың аясында «не бар» екенін мұқият тексеруге деген шексіз дайындық.

Мысалы, 1960 жылдардың басында IBM компаниясы батыл пайымды — оған дейінгі барлық машиналарын іс жүзінде ескіртетін бірыңғай компьютерлер тобын құру жолында бірқатар ерекше эксперименттер жүргізді. Fortune жазушысының айтуынша, IBM ең күрделі ғылыми қолданбалардан бастап салыстырмалы түрде шағын бизнес қажеттіліктеріне дейінгі ең кең ауқымды қызмет көрсететін үйлесімді машиналар сериясы — түбегейлі жаңа тұжырымдамаға «өз қазынасын, беделін және компьютер саласындағы көшбасшылық орнын» тікті. 11 Джей Форрестер бірде ұлы ұйымның белгісі — «жаман жаңалықтардың жоғарыға қаншалықты тез жететіндігі» екенін айтқан болатын. IBM-нің өз қателерін мойындау және олардан сабақ алу қабілеті осы кезеңде шешуші рөл атқарды. Ең көңіл көншітпейтін сәттердің бірі — 1960 жылы шыққан «Stretch» деп аталатын жоғары деңгейлі машинаны жасаудың алғашқы әрекеті болды. IBM бас директоры Том Уотсон-кіші, тек бірнешеуі ғана сатылғаннан кейін, 1961 жылдың мамырында жобаны тоқтатты. (Уотсон Stretch-тің 13,5 миллион долларлық қомақты бағасын дерлік екі есеге қысқартты, бұл оны өндіруді тиімсіз етті. ) Ол үшін басқа таңдау аз болды: машина тұтынушыларды қанағаттандырмады, ол ешқашан уәде етілген сипаттамаларының 70 пайызынан артығына қол жеткізе алмады. Бірнеше күннен кейін Уотсон салалық топ алдында ашық сөйледі. «Stretch-тегі біздің ең үлкен қателігіміз, — деді ол, — біз алаңға шығып, трибунаның ортасына нұсқадық. Бірақ соққы жасағанда, бұл хоум-ран емес, жай ғана доптың алысқа ұшуы болды. Болашақта біз беретін уәделерімізге әлдеқайда мұқият боламыз».

Шынында да солай болды. Stretch-тен сабақ алған сол адамдардың басшылығымен IBM үш жылдан кейін System 360-ты таныстырды, ол алдағы он жыл ішінде оның ерекше өсуіне негіз болды.

Көптеген пайымдар, ішкі құндылығына қарамастан, ешқашан тамыр жайып, таралмайды. Жаңа пайымның айналасында серпін алуды тоқтату үшін өсуді шектейтін бірнеше құрылымдар іске қосылуы мүмкін. Бұл құрылымдарды түсіну пайымдау процесін қолдауға айтарлықтай көмектеседі.

Пайымдар айқындықтың, ынтаның, қарым-қатынастың және берілгендіктің артуының күшею процесінің арқасында таралады. Адамдар сөйлескен сайын пайым айқындала түседі. Ол айқындалған сайын оның пайдасына деген ынта артады.

Көп ұзамай пайым қарым-қатынас пен толқыныстың күшейетін спиралында тарала бастайды. Ынта пайымға ұмтылудағы алғашқы жетістіктермен де күшеюі мүмкін (диаграммада көрсетілмеген тағы бір әлеуетті күшею процесі).

Егер күшею процесі кедергісіз жұмыс істесе, бұл көбірек адамдар арасында пайымға деген айқындық пен ортақ берілгендіктің үздіксіз өсуіне әкелер еді. Бірақ бұл жағымды циклді баяулату үшін әртүрлі шектеуші факторлар іске қосылуы мүмкін.

Егер көбірек адамдар тартылған сайын көзқарастардың алуан түрлілігі фокусты жоғалтып, басқарылмайтын қақтығыстар тудырса, пайымдау процесі сөніп қалуы мүмкін. Адамдар идеалды болашақты әртүрлі көреді. Жаңадан қалыптасып жатқан ортақ пайыммен бірден келіспейтіндер өз көзқарастарын өзгертуі керек пе? Олар пайым тасқа қашалған және енді өзгермейді деп шеше ме? Олар өздерінің пайымдары маңызды емес деп сезіне ме? Егер осы сұрақтардың кез келгеніне жауап «иә» болса, қосылу процесі күшейіп келе жатқан поляризация толқынымен тоқтап қалуы мүмкін.

Бұл — өсуді шектеудің классикалық құрылымы, мұнда пайымға деген ынтаның артуының күшею процесі алуан түрлілік пен поляризацияның артуына байланысты пайымдардың таралуын шектейтін теңгерімдеу процесімен әрекеттеседі.

Келесі беттегі теңгерімдеу шеңберін сағат тілімен жоғарыдан бастап оқысақ: Ынта артқан сайын көбірек адамдар пайым туралы сөйлеседі және көзқарастардың алуан түрлілігі артады, бұл адамдардың ықтимал қайшылықты пайымдарды білдіруіне әкеледі. Егер басқа адамдар бұл алуан түрліліктің көрініс табуына мүмкіндік бере алмаса, поляризация күшейіп, ортақ пайымдардың айқындығын азайтады және ынтаның өсуін шектейді.

Өсуді шектеу құрылымдарында левередж әдетте шектеуші факторды — теңгерімдеуші кері байланыс процесін тудыратын жанама мақсатты немесе норманы түсінуде жатады. Бұл жағдайда шектеуші фактор — тереңірек, ортақ пайымдар пайда болатындай етіп әртүрлі пайымдарды зерттеу қабілеті (немесе қабілетсіздігі). Пайымдардың алуан түрлілігі ұйымның осы алуан түрлілікті «үйлестіру» қабілетінен асып түскенше өсе береді.

Бұл шектеуді айналып өтудің ең маңызды дағдылары — 9-тарауда, «Ментальды модельдерде» әзірленген рефлексия және зерттеу дағдылары. Іс жүзінде пайымдау процесі — бұл зерттеу процесінің ерекше түрі. Бұл біз шын мәнінде құрғымыз келетін болашақты зерттеу. Егер ол таза үгіт-насихат процесіне айналса, ол берілгендікке емес, ең жақсы жағдайда сәйкестікке әкеледі.

Болашақ бейнесі, сондай-ақ, оны шындыққа айналдырудағы айқын қиындықтардан адамдардың тауы шағылғанда да сөнуі мүмкін. Болашақ бейнесінің табиғаты айқындалған сайын, сол бейне мен қазіргі шындық арасындағы алшақтықты сезіну де күшейе түседі. Адамдардың жігері құм болып, сенімсіздікке бой алдырады немесе тіпті пессимистке айналады, бұл құлшыныстың төмендеуіне әкеледі. «Ұйымдағы жігерсіздікке» қатысты өсу шектеулерінің құрылымы келесі суреттегідей көрінеді.

Жаңадан қалыптасып келе жатқан болашақ бейнелері адамдардың қазіргі шындық талаптарынан қажып, назарды жоғалтып алуынан да жойылуы мүмкін. Шектеуші фактор — болашақ бейнесіне фокусталуға қажетті уақыт пен энергия:

Сонымен қатар, егер адамдар бір-бірімен байланысын ұмытса, болашақ бейнесі өлуі мүмкін. Сондықтан болашақ бейнесін қалыптастыруға бірлескен зерттеу ретінде қарау өте маңызды. Адамдар «Біз шынымен нені жасағымыз келеді? » деп сұрауды қойып, ресми бейнені насихаттай (прозелитизм) бастағанда, ағымдағы сұхбаттың сапасы және сол сұхбат арқылы нәрленетін қарым-қатынастардың сапасы нашарлайды. Ортақ болашақ бейнесінің негізінде жатқан ең терең тілектердің бірі — ауқымды мақсатпен және бір-бірімен байланыста болу. Байланыс рухы өте нәзік. Бір-бірімізге және өзгелердің көзқарастарына деген құрметті жоғалтқанда, бұл байланысқа нұқсан келеді. Содан кейін біз «іштегілер» мен «сырттағыларға» — бейнеге «шынайы сенушілер» мен сенбейтіндерге бөлінеміз. Бұл орын алғанда, болашақ бейнесі туралы сұхбаттар бұдан былай оған деген шынайы құлшынысты тудырмайды:

Адамдар үгіт-насихатқа көшіп, қарым-қатынас сезімін жоғалтқанда, шектеуші фактор уақыт немесе дағды болуы мүмкін. Егер жаңа мақсатқа тезірек «қосылу» қажеттілігі туса, адамдар бір-бірін тыңдап, сөйлесуге уақыт жоқ деп есептеуі мүмкін. Әсіресе, егер адамдар мұндай сұхбат жүргізуге, яғни өз көзқарасын күштеп таңбай, керісінше өзгелерді өз мақсаттары туралы ойлануға ынталандыратындай етіп бөлісуге дағдыланбаған болса, бұл жағдай жиі қайталанады.

Менің сенімімше, ортақ болашақ бейнесін қалыптастыру пәні жүйелі ойлаусыз жүзеге асырылса, оның маңызды негізі болмайды. Болашақ бейнесі біз жасағымыз келетін дүниенің суретін салады. Жүйелі ойлау біздегі бар шындықты қалай жасағанымызды ашып көрсетеді.

Соңғы жылдары көптеген көшбасшылар болашақ бейнесі трендіне қосылды. Олар корпоративтік пайымдаулар мен миссияларды әзірледі. Олар барлығын осы бейнеге тартуға тырысты. Дегенмен, өнімділік пен бәсекеге қабілеттіліктің күтілген өсімі жиі байқалмады. Бұл көптеген адамдардың болашақ бейнесі мен оны қалыптастыру процесінен көңілі қалуына әкелді. Сән циклі өз мәресіне жетіп, «баланы шомылдырған сумен бірге төгіп тастау» (пайдалы нәрсені де қоса жоғалту) қаупі туындады.

Мәселе ортақ болашақ бейнесінің өзінде емес, егер олар мұқият әзірленген болса. Мәселе — біздің қазіргі шындыққа деген реактивті көзқарасымызда. Болашақ бейнесі адамдар өз болашағын қалыптастыра алатынына шынайы сенгенде ғана тірі күшке айналады. Қарапайым факт мынада: менеджерлердің көбі өздерінің қазіргі шындықты жасауға үлес қосып жатқанын сезінбейді. Сондықтан олар бұл шындықты өзгертуге қалай үлес қоса алатынын көрмейді. Олардың мәселелерін «ана жақтағы» біреулер немесе «жүйе» жасаған деп есептейді.

Бұл көзқарасты нақтылау қиын болуы мүмкін, өйткені көптеген ұйымдарда «Біз өз болашағымызды жасай алмаймыз» деген сенім соншалықты қауіпті деп саналатындықтан, оны ешқашан ашық айтпайды. Жақсы менеджер немесе көшбасшы болу — проактивті болу және өз болашағыңа жауапты болу деген берік ұстаным бар. Ұйымның алға қойған мақсаттарына жете алатындығына ашық күмән келтірген адам бірден «ниеттес емес» деп танылып, мәселе ретінде қарастырылады.

Дегенмен, бұл «қолдан келеді» деген оптимизм — түбегейлі реактивті көзқарастың жұқа қабаты ғана, өйткені ұйымдардың көбінде жүйелі ойлау емес, сызықтық ойлау басым. Оқиғалық менталитеттің үстемдігі адамдарға ойынның мәні өзгерістерді жасау емес, өзгерістерге реакция білдіру екенін айтады. Оқиғаға бағытталу уақыт өте келе шынайы болашақ бейнесін ысырып тастап, орнына тек бос «бейне мәлімдемелерін», яғни ешқашан жүрекке жетпейтін жақсы идеяларды қалдырады.

Бірақ ұйымдағы адамдар қолданыстағы саясаттар мен іс-әрекеттердің олардың қазіргі шындығын қалай жасап жатқанын түсіне бастағанда, болашақ бейнесі үшін жаңа, құнарлы топырақ қалыптасады. Қазіргі шындықты қалыптастыратын күштерді тереңірек түсінуге негізделген жаңа сенім көзі пайда болады, бұл — сол күштерге әсер ету тетігі бар жер. Менің зерттеу бағдарламамыздағы компаниялардың бірінде «микроәлем» компьютерлік симуляциясынан шыққан менеджердің сөзі есімде. Одан не үйренгенін сұрағанда, ол: «Біздегі бар шындық — мүмкін болатын бірнеше шындықтың бірі ғана екенін түсіндім», — деп жауап берді.

Рассел бұл достық емес, командалық жұмысты ерекше еткен қарым-қатынастың басқа түрі екенін атап өтеді. Бұл қарым-қатынас кез келген жеке жеңістен де жоғары тұрып, оған спорттағы ең ұлы сәттерді сыйлады: «Кейде «Селтикс» ойыны қызып, физикалық немесе тіпті ақыл-ой ойынынан асып түсіп, сиқырлы күйге енетін, — деп жазды ол, — ол сезімді сипаттау қиын және мен ойнап жүргенде ол туралы ешқашан айтқан емеспін. Ол орын алғанда, ойынымның жаңа деңгейге көтерілгенін сезетінмін... Ол тек мені және басқа «Селтикс» ойыншыларын емес, қарсылас команданың ойыншыларын, тіпті төрешілерді де қоршайтын... Сол ерекше деңгейде түрлі қызықтар болатын. Ойын бәсекелестіктің ең жоғарғы нүктесінде тұрса да, мен бәсекелестікті сезінбейтінмін, бұл өз алдына бір керемет... Ойын соншалықты жылдам жүретіні сонша, әрбір алдау, кесу және пастың бәрі таңқаларлық болса да, мені ештеңе таңқалдыра алмайтын. Бұл бейне бір баяулатылған кадрда ойнап жатқандай сезілетін. Ондай сәттерде мен келесі қимылдың қалай өрбитінін және келесі соққының қай жерден жасалатынын алдын ала сезетінмін... Мен үшін бастысы — екі команда да өз шыңында ойнап, бәсекеге қабілетті болуы керек еді... »

Джаз музыканттары алайнмент туралы біледі. Джазда ансамбль «біртұтас болып ойнайтын» күйді білдіретін «арнада болу» (being in the groove) деген тіркес бар. Бұл тәжірибелерді сөзбен айтып жеткізу өте қиын — джаз музыканттары бұл туралы мистикалық терминдермен сөйлейді: «музыка сенен емес, сен арқылы ағады». Бірақ сипаттау қиын болғанымен, олардың әсері айқын. Мен осындай ерекше деңгейде жұмыс істеген командалардың мүшесі болған көптеген менеджерлермен сөйлестім. Олар бірнеше сағатқа созылған, бірақ «тез өтіп кеткен» жиналыстарды сипаттайды, олар «кімнің не айтқанын емес, қашан шынайы ортақ түсінікке келгенімізді білетінін», «ешқашан дауыс берудің қажеті болмағанын — жай ғана не істеу керектігін білетін нүктеге жеткенін» айтады.

Командалық оқу — бұл команда мүшелерінің шынайы қалайтын нәтижелерін жасау қабілетін дамыту және алайнмент процесі. Ол ортақ болашақ бейнесін дамыту пәніне негізделеді. Сондай-ақ, ол жеке шеберлікке де негізделеді, өйткені талантты командалар талантты тұлғалардан тұрады. Бірақ ортақ мақсат пен талант жеткіліксіз. Әлем мақсаты бір талантты адамдардан тұратын, бірақ бірге үйрене алмайтын командаларға толы. Керемет джаз ансамблінің таланты мен ортақ мақсаты бар (тіпті олар оны талқыламаса да), бірақ ең маңыздысы — музыканттардың бірге ойнауды білуі.

Бүгінгі таңда ұйымдарда командалық оқуды меңгеру қажеттілігі бұрын-соңды болмаған деңгейде жоғары. Менеджмент командалары, өнім әзірлеу топтары немесе кросс-функциялық жұмыс топтары болсын — командалар, Ари де Гиустың сөзімен айтқанда, «әрекет ету үшін бір-біріне мұқтаж адамдар» ұйымдардағы негізгі оқу бірлігіне айналуда. Бұл солай, өйткені қазір барлық маңызды шешімдер тікелей немесе жеке шешімдерді іс-әрекетке айналдыру үшін командалар арқылы қабылданады. Жеке тұлғаның оқуы белгілі бір деңгейде ұйымдық оқу үшін маңызды емес. Жеке адамдар үнемі білім алады, бірақ ұйымда оқу процесі жүрмеуі мүмкін. Ал егер командалар үйренсе, олар бүкіл ұйым бойынша оқудың микрокосмосына (кішігірім үлгісіне) айналады. Алынған түсініктер іске асырылады. Дамыған дағдылар басқа адамдар мен командаларға таралуы мүмкін (бірақ бұл міндетті түрде болады деген кепілдік жоқ). Команданың жетістіктері үлкен ұйым үшін бірге үйренудің үлгісі мен стандартын қалыптастыра алады.

Ұйым ішінде командалық оқудың үш маңызды өлшемі бар. Біріншіден, күрделі мәселелер туралы терең ойлау қажеттілігі. Мұнда командалар көптеген ақыл-ойдың бір адамның ақылынан гөрі ақылдырақ болу әлеуетін қалай пайдалану керектігін үйренуі керек. Айтқанға оңай болғанымен, ұйымдарда команданың ақыл-ойын жеке мүшелердің ақыл-ойынан жоғары емес, төмен ететін қуатты күштер жұмыс істейді. Бұл күштердің көбі команда мүшелерінің тікелей бақылауында.

Екіншіден, инновациялық, үйлестірілген іс-әрекет қажеттілігі. Чемпион спорт командалары мен керемет джаз ансамбльдері стихиялы, бірақ үйлесімді әрекет етудің метафорасы болып табылады. Ұйымдардағы үздік командалар да осындай қарым-қатынасты дамытады — «операциялық сенім», мұнда әрбір команда мүшесі басқаларды сезінеді және бір-бірінің іс-әрекетін толықтыратындай әрекет ететініне сенімді болады.

Үшіншіден, команда мүшелерінің басқа командалардағы рөлі. Мысалы, жоғары буын командаларының іс-әрекеттерінің көбі іс жүзінде басқа командалар арқылы жүзеге асырылады. Осылайша, үйренуші команда командалық оқудың практикасы мен дағдыларын кеңінен сіңіру арқылы басқа да үйренуші командаларды үнемі қолдап отырады.

Жеке дағдылар мен түсініктерді қамтыса да, командалық оқу — бұл ұжымдық пән. Сондықтан мен жеке тұлға ретінде «командалық оқу пәнін меңгеріп жатырмын» деу мағынасыз, дәл «мен керемет джаз ансамблі болу практикасын меңгеріп жатырмын» деу сияқты.

Жүйелі ойлау «біздің іс-әрекеттеріміз біздің шындықты жасайды» деген негізгі хабарламасына байланысты қорғаныс реакцияларын тудыруға өте бейім. Осылайша, команда маңызды мәселелерді жүйелі түрде көруге қарсылық білдіруі мүмкін. Олай істеу мәселелер біздің бақылауымыздан тыс күштерден емес, өз саясатымыз бен стратегиямыздан, яғни «бізден» туындағанын мойындауды білдіреді. Мен командалардың «біз қазірдің өзінде жүйелі түрде ойлап жатырмыз» деп айтатын немесе жүйелі көзқарасты жақтайтын, бірақ оны іс жүзінде қолдану үшін ештеңе істемейтін немесе жай ғана «біз бұл мәселелермен күресуден басқа ештеңе істей алмаймыз» деген ұстанымды берік ұстанатын көптеген жағдайларды көрдім. Бұл стратегиялардың барлығы өз іс-әрекеттерінің олар күресіп жатқан мәселелерді қалай тудырып жатқанын байыпты зерттеуден қашуға көмектеседі. Басқа аналитикалық негіздерге қарағанда, жүйелі ойлау күрделі, қайшылықты мәселелерді зерттеуге қабілетті толысқан командаларды талап етеді.

Соңғысы, командалық оқу пәні, кез келген пән сияқты, жаттығуды (практиканы) қажет етеді. Алайда, қазіргі ұйымдардағы командаларға дәл осы нәрсе жетіспейді. Дайындықсыз керемет театр ансамблін немесе керемет симфониялық оркестрді құруды елестетіп көріңізші. Жаттығусыз чемпион спорт командасын елестетіп көріңіз. Шын мәнінде, мұндай командалардың оқу процесі жаттығу мен өнер көрсету, қайта жаттығу, қайта өнер көрсету арасындағы үздіксіз қозғалыс арқылы жүреді. Біз менеджмент командаларында жаттығуға арналған осындай мүмкіндіктерді жасауды үйренудің ең басында тұрмыз — кейбір мысалдар төменде келтірілген.

Вернер Гейзенберг (заманауи физикадағы әйгілі «Анықсыздық принципінің» авторы) өзінің «Физика және одан тысқары: кездесулер мен сұхбаттар» атты таңғажайып кітабында «Ғылым сұхбаттарға негізделген. Әртүрлі адамдардың ынтымақтастығы аса маңызды ғылыми нәтижелерге әкелуі мүмкін», — деп тұжырымдайды. Содан кейін Гейзенберг Паули, Эйнштейн, Бор және осы ғасырдың бірінші жартысында дәстүрлі физиканы қайта өзгерткен басқа да ұлы тұлғалармен өмір бойы жүргізген сұхбаттарын еске алады. Гейзенбергтің айтуынша, бұл сұхбаттар оның «ойлауына ұзақ уақыт әсер етіп», кейіннен бұл адамдарды әлемге әйгілі еткен көптеген теориялардың тууына себеп болған. Гейзенбергтің жанды бөлшектермен және эмоциямен еске алған сұхбаттары ұжымдық оқудың таңғажайып әлеуетін көрсетеді — біз жеке өзімізге қарағанда, ұжымдық түрде әлдеқайда тереңірек және ақылдырақ бола аламыз.

Команданың IQ деңгейі жеке адамдардың IQ деңгейінен әлдеқайда жоғары болуы мүмкін.

Дискуссияда шешімдер қабылданады, ал диалогта күрделі мәселелер зерттеледі. Команда ортақ келісімге келуі немесе шешім қабылдауы керек болғанда, дискуссия қажет болады. Ортақ келісілген талдау негізінде балама көзқарастар сараланып, ең тиімдісі таңдалуы тиіс (бұл бастапқы нұсқалардың бірі немесе талқылау барысында пайда болған жаңа көзқарас болуы мүмкін). Нәтижелі дискуссиялар нақты бір тұжырымға немесе іс-қимыл жоспарына тоғысады. Ал диалогтар, керісінше, жан-жақты сипатқа ие; олар келісім іздемейді, қайта күрделі мәселелерді тереңірек түсінуге ұмтылады. Диалог та, дискуссия да жаңа іс-әрекеттерге бастауы мүмкін, бірақ дискуссия көбінесе іс-қимылдың өзіне назар аударса, жаңа іс-әрекеттер диалогтың жанама өнімі ретінде пайда болады.

Оқушы команда диалог пен дискуссия арасында еркін ауысу өнерін меңгереді. Олардың негізгі ережелері мен мақсаттары әртүрлі. Осы екеуінің айырмашылығын түсінбеген командаларда әдетте не диалог, не нәтижелі дискуссия болмайды.

Үнемі диалог құратын команда мүшелері арасында ерекше байланыс орнайды. Оларда дискуссияларға да оң әсерін тигізетін терең сенім қалыптасады. Олар әр адамның көзқарасының бірегейлігін тереңірек түсіне бастайды. Сонымен қатар, олар өз көзқарасын «жұмсақ» ұстау арқылы кеңірек түсініктердің қалай туындайтынын сезінеді. Олар өз ұстанымдарына «тұтқын» болмай, сол ұстанымды меңгеру өнерін үйренеді. Белгілі бір көзқарасты қорғау қажет болғанда, олар мұны «жеңісті» бірінші орынға қоймай, байсалдылықпен және икемділікпен жүзеге асырады.

Дэвид Бомның пайымдауларынан біз 9-тарауда талқыланған «іс-әрекет ғылымы» тәсілінің сарынын естиміз: өз көзқарастарыңды өзгенің ықпалына ашық ұстаудың маңыздылығы және менталды модельдерімізді шындықпен шатастыру проблемасы. Бом жұмысының ерекшелігі — ол топ ішінде іс-әрекет ғылымы анықтаған кедергілерден асып түсетін «жаңа» көзқарасты тұжырымдайды. Оның үстіне, Бомның диалогы — бұл командалық пән. Оған жеке дара жету мүмкін емес.

Диалог концепциясының бір бөлігі — тек топқа ғана қолжетімді «мағынаның кеңірек қоры» бар деген болжам. Бұл идея бастапқыда тым радикалды болып көрінгенімен, ұжымдық зерттеу мен консенсус құрудың нәзік тұстарын бағалайтын менеджерлер үшін интуитивті түрде түсінікті.

Мұндай менеджерлер консенсустың екі түрін ерте ажыратып үйренеді: көптеген жеке көзқарастардан ортақ бөлім іздейтін «жинақтаушы» консенсус және кез келген адамның жеке көзқарасынан кеңірек бейнені іздейтін «кеңейтуші» консенсус. Бірінші түрі біздің жеке көзқарастарымыздың «мазмұнына» негізделеді — менің көзқарасымның қай бөлігі сіздікімен және басқалармен сәйкес келетінін анықтайды. Бұл бәріміз келісетін «ортақ негізіміз».

Консенсустың екінші түрі әрқайсысымыздың шындыққа қарау тәсіліміз, яғни жеке «көзқарасымыз» бар деген идеяға сүйенеді. Әр адамның пайымы — кең ауқымды шындықтың бірегей перспективасы. Егер мен жағдайға сіздің көзқарасыңызбен, ал сіз менің көзқарасыммен қарай алсақ, біз жалғыз болғанда байқамайтын дүниелерді көреміз.

Егер диалог командалық оқудың бірегей көрінісін қалыптастырса, рефлексия мен зерттеу дағдылары сол көріністі жүзеге асыру үшін өте маңызды болуы мүмкін. Жеке пайым (vision) ортақ пайымды құрудың негізі болса, рефлексия мен зерттеу дағдылары диалог пен дискуссияның негізі болып табылады. Рефлексия мен зерттеуге негізделген диалог сенімдірек болады және команда мүшелерінің арасындағы «химия» сияқты кездейсоқ жағдайларға аз тәуелді болады.

Мықты командаларда конфликт нәтижелі болады. Пайым төңірегінде де қақтығыстар болуы мүмкін және жиі болады да. Негізінде, «пайымдау» процесінің мәні әртүрлі жеке көзқарастардан ортақ пайымның біртіндеп шығуында жатыр. Тіпті адамдардың мақсаты бір болса да, оған қалай жету керектігі туралы идеялары әртүрлі болуы мүмкін. Пайым неғұрлым асқақ болса, оған қалай жететініміз соғұрлым белгісіз болады. Қарама-қайшы идеялардың еркін ағыны креативті ойлау үшін, ешкім жалғыз таба алмайтын жаңа шешімдерді ашу үшін өте маңызды. Конфликт, іс жүзінде, жалғасып жатқан диалогтың бір бөлігіне айналады.

Екінші жағынан, ортанқол командаларда конфликтке қатысты екі жағдайдың бірі байқалады. Не сырттай ешқандай конфликт жоқ болып көрінеді, не қатаң поляризация (екіге жарылу) орын алады. «Сырты жылтыр» командаларда мүшелер команданы сақтап қалу үшін өздерінің қарама-қайшы пікірлерін жасыру керек деп есептейді — егер әркім өз ойын айтса, команда шешілмейтін қайшылықтардан ыдырап кетеді деп қорқады. Поляризацияланған командада менеджерлер өз ойларын ашық айтқанымен, қарама-қайшы көзқарастар тым терең орнығып қалған. Әркім кімнің қандай позицияда екенін біледі, бірақ ешқандай ілгерілеушілік болмайды.

Қорғаныс реакцияларының сан алуандығы мен көптігі сондай, олар әдетте байқалмай қалады. Біз бір идеяны байыпты қабылдағымыз келмегенде: «Бұл өте қызықты идея екен», — дейміз. Біз идеяны қарастырмау үшін біреуге әдейі қарсы шығамыз. Немесе, «көмектесіп жатырмыз» деген желеумен біреуді сыннан қорғаймыз, бірақ іс жүзінде өзімізді күрделі мәселелерге араласудан сақтаймыз. Қиын мәселе туындағанда, біз «әдептілік» сақтаған болып, тақырыпты өзгерте саламыз.

Жақында бір беделді бас директор (CEO) маған өз ұйымында «нағыз көшбасшылардың» жоқтығына шағымданды. Ол өз компаниясы пайымы бар стратегтерге емес, тек айтқанды істейтін адамдарға толы деп есептейді. Бұл өзін шебер коммуникатор және тәуекелшіл деп санайтын адам үшін өте қиын жағдай еді. Шын мәнінде, ол өз пайымын айтқанда айналасындағыларды басып тастайтыны сонша, оған ешкім қарсы келе алмайды. Соның салдарынан оның көзқарастары ашық түрде сирек сыналады. Адамдар оның жанында өз пікірлері мен пайымдарын айтпауды үйреніп алған. Ол өзінің бұл үстемдігін қорғаныс стратегиясы деп санамағанымен, егер мұқият қараса, оның дәл солай жұмыс істейтінін көрер еді.

Ең тиімді қорғаныс реакциялары — мына мықты CEO-нікі сияқты өзіміз көре алмайтындар. Сыртынан қарағанда, CEO басқаларды өз ойларын айтуға итермелеймін деп үміттенді. Бірақ оның өктем мінез-құлқы оларға бұлай істеуге мүмкіндік бермей, оның өз көзқарастарын сыннан қорғап қалды. Егер бұл саналы стратегия ретінде айтылса, бәрі анық болар еді: «Адамдарды қорқытып, қорғаныста ұста, сонда олар менің ойлау жүйеме қарсы шықпайды». Егер CEO өз стратегиясын осындай ашық түрде көрсе, ол одан міндетті түрде бас тартар еді. Бірақ бұл жасырын болғандықтан, ол өз күшінде қала береді.

Толық емес немесе қате түсініктің болуы әлсіздік немесе, одан да жаманы, біліксіздік деп саналатын ұйымдарда қорғаныс реакцияларынан туындайтын проблемалар асқына түседі. Көптеген ұйымдардағы менеджерлердің менталды модельдерінде «менеджерлер не болып жатқанын білуі тиіс» деген сенім терең ұялаған. Проблеманың себебін білмейтіндей кейіп таныту менеджерлер үшін мүлдем қабылданбайтын нәрсе. Жоғары лауазымдарға жеткендер — бәрін білетіндей көрінудің шеберлері, ал сондай орынға ұмтылғандар — өзіне сенімді білімдарлық кейпін танытуды ерте үйренеді.

Осы менталды модельді бойына сіңірген менеджерлер екі тығырықтың біріне тап болады. Кейбіреулері бұл сенімділікті шын қабылдап, маңызды мәселелердің жауабын білемін деп ойлайды. Бірақ бұл сенімін сақтау үшін олар балама көзқарастарға жабық болып, өздеріне ықпал етуге жол бермейді. Олардың тығырығы — сенімді болып қалу үшін икемсіз болуында. Басқалары маңызды проблемалардың себебін білуі тиіс деп есептейді, бірақ іштей өз шешімдеріне күмәнданады. Олардың тығырығы — сенімділік маскасын сақтау үшін өз білмейтіндігін жасыруында. Қай тығырыққа тап болса да, барлық жауапты білу жауапкершілігін алған менеджерлер өз шешімдерінің артындағы ойлау жүйесін ашпай, өздерін «қабілетті шешім қабылдаушы» ретінде көрсетуге тырысатын қорғаныс реакцияларының хас шеберіне айналады.

Командалар — үлкен ұйымның кішірейтілген үлгісі, сондықтан үлкен ұйымға тән қорғаныс үлгілерінің командада көрініс табуы таңқаларлық емес. Іс жүзінде қорғаныс реакциялары командадағы ортақ мақсатқа бағытталуы тиіс энергия ағынын блоктайды. Қорғаныс реакцияларының тұзағына түскен команда мүшелері үшін олар ұжымдық оқуға кедергі келтіретін қабырғалар мен қақпандар сияқты сезіледі.

Командалық қорғаныс реакцияларының қаншалықты нәзік болатынын көру үшін ATP products жағдайын қарастырайық (компания мен адамдардың есімдері өзгертілген). 33 жастағы бөлім президенті Джим Тейбор еркіндік пен жергілікті автономия сияқты корпоративтік құндылықтарға адал еді. Ол баспа платаларының жаңа технологиясына негізделген ATP өнімдеріне қатты сенді. Ол өте жігерлі, өз қызметкерлерін алға жетелейтін нағыз көшбасшы болатын. Өз кезегінде, оның басқару тобы ұзақ уақыт жұмыс істеп, оның болашаққа деген құлшынысын бөлісті.

Олардың еңбегі ақталып, бірнеше жыл бойы тапсырыстар тез өсіп (жылына 30-50%-ға), 1994 жылы сауда көлемі 50 миллион долларға жетті. Алайда, 1995 жылы тапсырыстардың апатты түрде азаюы орын алды. 10 Екі ірі мини-компьютер өндірушісі ATP технологиясына сенгені соншалық, олар жаңа аппараттық желілеріне ATP платаларын енгізген еді. Бірақ 1995 жылы мини-компьютер индустриясында құлдырау басталғанда, өндірушілер жаңа желілер бойынша жұмысты тоқтатты, бұл ATP-ді жоспарланған тапсырыстардың 50%-ынан айырды. 1996 жылы бизнес қалпына келмеді. Джим Тейбор бөлім президенті қызметінен босатылды, бірақ инженерлік менеджер ретінде жұмысын жалғастырды.

ATP-де не қате кетті? Құлшыныстарының арқасында ATP басшылығы ішкі қайшылықтары бар стратегияның тұзағына түскен еді. Команда корпоративтік басшылыққа жағу үшін және өз өніміне сенгендіктен, өсімнің агрессивті мақсаттарын қойды. Бұл мақсаттарға жету сату бөліміне үлкен қысым жасады, нәтижесінде олар бірнеше негізгі тұтынушылармен тығыз байланыс орнатты. ATP соларға қатты тәуелді болып қалды. Сол тұтынушылардың бизнесінде қиындықтар туындағанда, ATP-дің күні бітті.

Неліктен ATP басшылығы бөлімді соншалықты осал еткен стратегияны мақұлдады? Неліктен корпоративтік басшылық жас менеджерлерден тұтынушылар базасын әртараптандыруды талап етпеді? Проблеманың төркіні — «жүкті ауыстыру» құрылымына енген қорғаныс реакцияларының жиынтығында жатты.

ATP-дегі барлық негізгі тұлғалар өздерінің жеке қорғаныс реакцияларының тұзағында болды. ATP-дің бірнеше менеджерлері тұтынушылар базасының тарлығына алаңдаушылық білдірген. Мәселе командалық жиналыстарда көтерілгенде, бәрі мұны проблема деп мойындаған. Бірақ ешкім ештеңе істемеді, өйткені бәрі тым бос емес еді. Өсім мақсаттарына жетуге ұмтылған ATP менеджерлері өндіріс қуатын агрессивті түрде кеңейтіп, жаңа тапсырыстар алу үшін, олардың қайдан келетініне қарамастан, күшті қысым жасады.

Тейбор есеп беретін корпоративтік менеджерлер де осындай тығырыққа тірелді. Мұнда да ATP-дің тар тұтынушылар базасына қатысты алаңдаушылық болды. Кейбір корпоративтік менеджерлер жеке әңгімелерде Тейбордың ұзақ мерзімді өсімді қамтамасыз ету қабілетіне күмән келтірді. Бірақ бұл басшылар бөлім президенттерінің өз бизнесін басқару құқығына нұқсан келтірмеу туралы корпоративтік философияға да қатты сенетін. Олар Тейбордың көшбасшылығын қолдамайтындай көрінбей, өз күмәндарын қалай білдіруді білмеді, сондықтан тек жанама ескертулер жасады немесе үндемеді.

Үстелдің екінші жағында Джим Тейбордың да өз күмәндері болды, бірақ ол оларды жоғары басшылықпен кездесулерде айтуға батпады. Ол бұрын ешқашан бөлім президенті болмаған еді. Ол өз қабілетін дәлелдеуге асық болды. Ол бизнестің әлеуетіне шын сенді және ATP-дегі әріптестерінің алдында жауапкершілік сезінді. Ол жоғары басшылықты да, өз адамдарын да жерге қаратқысы келмеді. Сондықтан ол ATP қойған агрессивті өсім мақсаттарына қатысты өз мазасыздығы туралы тіс жармады.

ATP басшылығы, корпоративтік басшылық және Тейбор арасындағы конфликттер қорғаныс реакцияларының астында көміліп қалды, сондықтан олар ешқашан шешілмеді. Команда ішінде бизнес-стратегияға қатысты күмәндар стратегия бекіткен мақсаттарға жету қысымының астында қалды. Тейбордың корпоративтік басшылары көмектескісі келді, бірақ қолдамайтындай көрінуден қорықты. Тейборға көмек керек болды, бірақ ол өзіне сенімсіз болып көрінгісі келмеді. Өзара қолдау, жолдастық және «бәріміз біріміз үшін» рухының астында конфликттермен күресудің осындай жолдары жатты, бұл ақырында бәрінің ниетіне қарама-қайшы нәтижелерге әкелді.

Арджирис сонымен қатар қорғаныс реакцияларының «өздігінен тығыздалатынын» (self-sealing) — олар өздерінің бар екенін жасыратынын айтады. Бұл көбінесе қоғамда қалыптасқан «ашық болу керек», «қорғаныс реакциясы — бұл жаман» деген нормаларға байланысты. Бұл тіпті қорғаныс жасап жатқанымызды білсек те, оны мойындауды қиындатады. Егер Тейбордың корпоративтік басшылары өз стратегияларын ашық айтқанда, ол шамамен былай болар еді: «Біз Джимнің қабілетіне күмән келтіруден қашамыз, өйткені туындайтын конфликтпен бетпе-бет келгіміз келмейді және қолдау көрсетіп отырған кейіп танытқымыз келеді». Егер мұндай стратегия айтылса, олар міндетті түрде одан бас тартар еді. Сол сияқты, егер Тейбор: «Мен басқару тәсілімізге қатысты күмәнімді айтудан қашамын, өйткені бұл мені әлсіз немесе біліксіз етіп көрсетеді деп қорқамын», — десе, оның қорғаныс стратегиясы өз күшін жояр еді. Бірақ ешкім бұл сезімдерді айтпады, өйткені бәрін қорғаныс реакцияларына итермелеген сол баяғы негізгі қорқыныштар болатын.

Егер қорғаныс реакцияларын ашық айту қиын болса, оларды азайтудың жолы қайда? «Жүкті ауыстыру» құрылымдарының көбінде екі негізгі тетік бар: (1) симптомдық шешімді әлсірету және (2) түпкілікті шешімді күшейту. Симптомдық шешімді әлсіретудің бір жолы — бастапқыда қорғаныс реакциясын тудыратын эмоционалдық қауіпті азайту. Мысалы, егер Тейбор корпоративтік басшыларының алдында өз сенімсіздігін мойындауға ыңғайлы сезінгенде немесе олар өз сұрақтарын қоюға қорықпағанда, әрқайсысы ATP стратегиясын түпкілікті зерттеуден қашпас еді. 12 Қорғаныс реакциялары туындаған кезде олармен қалай жұмыс істеу керектігін үйрену де симптомдық шешімді әлсіретер еді. Өз күшін сақтап қалу үшін қорғаныс реакциялары «талқыланбайтын» болып қалуы керек. Командалар өздерінде ешқандай қорғаныс реакциялары жоқ сияқты, бәрі жақсы және «кез келген нәрсені» айта аламыз деп алдағанда ғана сол тұзақта қалып қояды.

Бірақ оларды қалай талқыланатын ету керек — бұл үлкен сынақ. Басқа адамның қорғаныс реакциясын «түзетуге» тырысу әдетте кері нәтиже береді. Мысалы, біреуден неге қорғаныс жасап жатқанын сұрап көріңізші. Көбінесе бірінші жауап қарсылық болады: «Мен бе? Мен қорғаныс жасап жатқан жоқпын! » Назарды басқа адамға аудару арқылы «бетпе-бет келтіруші» жағдай үшін ешқандай жауапкершілік алған жоқ. Билеу үшін әрқашан екі (немесе одан көп) адам керек. Егер біз қорғаныс реакциясын байқасақ, біз де оның бір бөлігі екеніміз анық. Шебер менеджерлер басқа қорғаныс реакциясын тудырмай, қорғаныспен бетпе-бет келуді үйренеді.

ЖАДЫНАМА: КІМГЕ: КІМНЕН: Джон МакКарти ТАҚЫРЫП: Арнайы кездесу

Өздеріңіз білетіндей, біз өзгерістерді тездетіп жатырмыз және маған стратегияларымыз бен іске асыру жоспарларымызды бекітпес бұрын сіздердің пікірлеріңіз қажет. Меніңше, біз үшін өзгерістерді түсіну мен оларды жүзеге асыру тәсілін жақсартуға мүмкіндік бар.

Бұл сессия біздің негізгі стратегияларымыздың негізінде жатқан болжамдарды, бағдарламалар мен жауапкершіліктерді анықтауға көмектесетін диалогтар сериясының біріншісі болуы тиіс. Біз өзгерістер мен бағдарламаларымызды тек кең топтың қатысуымен ғана үйлесімді және анық түрде жүзеге асыра аламыз деп есептейміз. Осы екі күндік сессияның мақсаты — қазіргі уақытта алдымызда тұрған маңызды мәселелерді талқылау арқылы бір-біріміздің көзқарастарымызды түсіну.

Бұл сессия шешім қабылдауға емес, бағыттарды және олардың негізінде жатқан болжамдарды зерттеуге арналған орта болып табылады.

Біздің екінші мақсатымыз бар. Бұл — барлық рөлдеріміз бен лауазымдарымызды есік сыртына қалдырып, әріптес ретінде бірге болу. Бұл диалогта біз өзімізді қарастырып жатқан жағдайлар бойынша терең білімі бар тең құқылы адамдар ретінде сезінуіміз керек.

Біз бұл кездесуді арамыздағы тұрақты мағыналы диалогты орнатудың алғашқы қадамы деп білеміз. Біздің тәжірибеміз көрсеткендей, диалогқа қатысу практиканы қажет етеді және біз бұл сессияда мұны қалай жасау керектігін үйренеміз деп күтеміз. Келесі негізгі ережелер көмектеседі және біз сіздерді осы ережелерді мүмкіндігінше сақтауға шақырамыз.

Ұсынылатын негізгі ережелер:

МАККАРТИ: Меніңше, бәріміз бұнымен түбегейлі келісеміз.

ГРАУВАЙЛЕР: Бірақ біз керісінше сигнал беріп жатқан сияқтымыз.

БАСҚАЛАР: Иә.

ГРАУВАЙЛЕР: Бұл жай ғана жаман істеу емес. Бізді керісінше істеп жатыр деп қабылдайды.

СМИТ: Мен артқа шегініп, «жасау мен сатып алу» шешімі неге басқаша және бөлек шешім екенінің себебін ойлап көруге тырыстым. Қазіргі уақытта бұл байланыссыз сияқты... Бірі, менің көзқарасым бойынша, мәселені шешуге, зерттеуге бағытталған. DataQuest маркасы... Екінші жағынан, DataQuest ресурстарды бағыттамаған басқа өнімдерде біз мұны «сатып алу» арқылы жасаймыз. Біз оған DataQuest зерттеулерінен басқа жолмен қол жеткізіп жатырмыз... өйткені бұл іргелі мәселелерді шешуге қарағанда нарыққа көбірек жауап береді. Және біз зерттеу арқылы жасағымыз келетін нәрсенің «тазалығын» ластағымыз келмейді...

ФИЛЛИПС (Адам ресурстары жөніндегі вице-президент): Меніңше, бұл бізді қақтығысқа әкелді.

ГРАУВАЙЛЕР: Әрине! Мәселе сонда. Бұл мен төзбейтін алдын ала тұжырым жасау. Сіз сенім артып отырған адамдардың бұл мәселеде өз сөзі болса қалай болады? Және менің «тазалығымды» мен үшін қорғамаңыз.

СМИТ: Жақсы... Мен жасаған ісіміздің негіздемесіне қарсы емеспін. Мұны істеудің жақсырақ жолы болуы мүмкін. Бірақ меніңше, тарихымыздың бір кезеңінде біз инновациялық емес, нарық сатып алатын жай ғана «қарапайым дүниелерге» — вертикальды сақтау дискілеріне инвестиция салмауға шешім қабылдадық. Бұл қызық емес... Және біз шектеулі ресурстарымыз бен талантымызды DataQuest имиджі болып табылатын зерттеулерге, инновациялық, өнімге бағытталған дүниелерге жұмсағымыз келді... Сондықтан біз сырттан қарапайым заттарды сатып алдық.

ФИЛЛИПС: Егер біз бүгін еркін ой бөлісіп жатсақ, мені әрқашан не шатастырғанын айтайын. Бұны маркетингке де, ҒЗТКЖ-ға да қатысты айтамын. «Зерттеуге бағытталған өнім компаниясы» — біз өзіміз туралы әрқашан осылай айтатынбыз. Осылай сөйлегенде, біз DataQuest-тің инновациялық зерттеулері инвестицияланбаған кез келген өнім DataQuest-тен тыс деп айтатын сияқтымыз. Қалай болғанда да, біз өзімізді солай құрылымдадық және бір-бірімізге бәсекелес болдық...

МАККАРТИ: Бұл «зерттеуге негізделген» дегеннің бір анықтамасы. Екінші анықтамасын білесіз бе? Екінші анықтама — DataQuest-те жаңа өнімнен басқа ешкім ешқандай зерттеу және әзірлеу жұмыстарымен айналыспайды дегенді білдіреді.

ГРАУВАЙЛЕР: Маған бұл анықтама да ұнамайды.

ФИЛЛИПС: Сіз екінші нүктені дөп бастыңыз, өйткені мен ішімнен былай деп тұрмын... егер тақтада жазылған басты бағытты алсаңыз, сіздің шешіміңіз «жасау» немесе «сатып алу» болса да, ол бәрібір зерттеу мен әзірлеуге негізделуі керек. Ол инновациялық болуы тиіс...

HADLY (ӨНДІРІС ЖӨНІНДЕГІ ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ): Бірақ бұл тек R&D бөлімі ғана емес, бүкіл компания зерттеуге негізделген дегенді білдіреді; инновациялық идеялар, соның ішінде өнім туралы ойлар компанияның басқа салаларынан да шығуы мүмкін. Барлығы тек R&D арқылы өтуі тиіс емес.

GRAUWEILER: Бұл жақсы, бірақ мұны айтудың не қажеті барын түсінбеймін. Мен сізге қарсы шығып тұрған жоқпын. Бірақ мұнда мені мазалайтын тағы бір тұспал бар сияқты. Мен өзімді өткеннің R&D мұрасына таңылғандай сезінемін, бірақ мен онымен келіспеймін. Біздің ұйымды жаңа шындыққа қарай ілгерілету үшін жан-таласа жұмыс істеген сайын, сіздердің бізді баяғы ескі қалыпта ұстап қалуға тырысқандарыңыз өте оғаш көрінеді! Бұл таңқаларлық дилемма.

HADLY: Керісінше, екінші тарапта да дәл сондай сезім бар.

БАРЛЫҒЫ: Иә.

HADLY: Біз ұйымды алға жылжытуға тырысамыз... бірақ бізді тежеп тұрған сияқтысыз, өйткені инновация тек R&D-ден шықпаса, ол зерттеуге негізделген болып есептелмейді деп ойлайсыз.

GRAUWEILER: Мен олай ешқашан айтқан емеспін! ... Енді мәселеге басқа қырынан қарасақ қалай болады? Меніңше, «зерттеуге негізделген өнім компаниясы» деген тұжырым дұрыс. Мен компанияның табысы әрқашан біздің өнімдермен жұмыс істеу шеберлігімізге байланысты болатынына кәміл сенемін. Осы бағытты әлсірететін кез келген нәрсе мені қатты шошытады. Сізде жақсы дүниелер... жақсы қызметтер мен жақсы өнімдер болуы керек. Бірақ бұл оларды қалай алатыныңызды немесе жақсы өнім алудың тек бір ғана жолы бар екенін білдірмейді... Бізде бұған қол жеткізу үшін бірлескен немесе ұйымдасқан процесс әлі жоқ, бірақ оның қажет екенін білемін.

MACCARTHY: Енді мәселенің екінші жағы мынадай: Чарлидің (Smyth) маркетинг пен дистрибуциядағы (DataQuest дилерлерінің жаңа эксклюзивті желісін құру) атқарған кейбір жұмыстары R&amp;D-дегі жұмыстар сияқты нағыз «зерттеу мен әзірлеу еңбегі» деп білемін.

GRAUWEILER: Мен бұған толықтай сенемін.

MACCARTHY: Солай болса да, егер ондағы инвестиция бірден табысқа айналмаса, ұйымға үлкен сын айтылатыны өкінішті.

GRAUWEILER: R&amp;D әлеміне қош келдіңіз.

SMYTH: Мен осыдан екі нәрсені түсіндім. Сіздің күш-жігеріңіз сыртта шығарылатын өнімді әзірлеуге бағытталуы мүмкін сияқты... тіпті басқа компанияларға лицензия ретінде беруге болатын кейбір әзірлемелерді қоқысқа тастаған сияқтымыз... R&D-ден өнім шығару үшін міндетті түрде DataQuest белгісін қою керек дегенді әрқашан ақылға қонымсыз деп санайтынмын.

GRAUWEILER: Бұл біздің бағдарламамызға шектеу болып келді...

SMYTH: Енді тағы бір мәселе — маркетинг пен R&D арасында тиімді байланыс жоқ. Шын мәнінде, олар бір-бірінен алшақтап барады... Егер біз тұтынушының барлық қажеттіліктерімен жұмыс істегіміз келсе... бұл компанияның көптеген бөлімдерінде көрініс табуы керек.

Жүйелік ойлау құралдары да маңызды, өйткені басқарушы командалардың барлық негізгі міндеттері — стратегия құру, көзқарасты қалыптастыру, саясат пен ұйымдық құрылымдарды жобалау — үлкен күрделілікпен күресуді қажет етеді. Оның үстіне, бұл күрделілік бір орында тұрмайды. Әрбір жағдай үнемі өзгеріп отырады.

Егер ATP басқарушы командасы жүйелік архетиптер тілін жетік білгенде, олардың айлық және тоқсандық сату жоспарларын орындауға ғана бағытталған тар көзқарасының салдары айқын болар еді. Атап айтқанда, олар сату жоспарын орындауға қысымды күшейткенде, сату бөліміне мынадай белгі бергенін түсінер еді: «Қиындық туғанда, жаңа тұтынушы табуға күш салғаннан гөрі, қазіргі тұтынушыға тауарды көбірек сату тиімдірек». Бұл тұтынушы базасын құрудан гөрі, қолданыстағы тұтынушыларға көбірек сатуға басымдық беріп, оларды бірнеше негізгі тұтынушыларға тәуелді етті («ауыртпалықты ауыстыру» архетипі).

Жүйелік архетиптер күрделі және қайшылықты басқару мәселелерін талқылауда қолданылғанда, олар әңгімені «объективті» етеді. Әңгіме тұлғалар мен көшбасшылық стильдері туралы емес, «құрылым» және жұмыс істеп тұрған жүйелік күштер туралы болады. Қиын сұрақтарды менеджменттің біліксіздігіне нұсқамай немесе сын айтпай-ақ қоюға болады. Керісінше, адамдар: «Біз тұтынушы базасын кеңейтудің орнына, қазіргі тұтынушыларға сатуға көбірек көңіл бөліп кеткен жоқпыз ба? », «Мұны қалай білуге болады? » деп сұрайды. Бұл, әрине, күрделілік тілінің басты пайдасы — ол күрделі мәселелерді объективті және байсалды түрде талқылауды жеңілдетеді.

«Бесінші пән» кітабының алғашқы басылымының IV бөліміне кіріспеде мен оқушы ұйымдарды құру жолын сипаттау үшін «прототиптерді» метафора ретінде ұсындым. 1903 жылы ағайынды Райттар Китти-Хокта ұшқанда, ұшақ «ойлап табылды». Содан 1935 жылы алғашқы коммерциялық сәтті ұшақ DC-3 пайда болғанға дейін сансыз прототиптер болды. (Коммерциялық әуе қатынасы ірі индустрияға айналуы үшін ноу-хау мен инфрақұрылымның қажетті деңгейге жетуіне тағы екі онжылдық қажет болды. ) Кіріспеде мен технологиядағы өнертабыстан сәтті инновацияға дейінгі жол әртүрлі әзірлемелердің арасындағы синергияны (өзара әрекеттесу арқылы тиімділікті арттыру) іздеуді білдіретінін айттым. Бұл орындалғанда, прототиптер «көктен көрінеді». Мен сол кезде бес пән менеджменттегі инновация үшін осындай синергияның негізі болуы мүмкін деп болжаған едік.

Біз сөйлескен әрбір адам диалог пен ментальді модельдерді талдауға мүмкіндік беретін рефлексивті (ойлануға негізделген) жұмыс ортасын құруға тырысқан. Адамдарды дамыту арқылы ұйымдарды дамыту идеясы барлық оқиғалардың негізі болды. Көптеген сұхбат берушілер «бөлшектерді жөндеуден» ұйымдарды оқуға, дамуға және өзін-өзі сауықтыруға қабілетті тірі жүйелер ретінде қабылдауға көшу туралы айтты.

Біз бұл жаңа ұйымдық модельдің қалай жұмыс істейтініне сенімді болмадық, бірақ соңында ең жақсы жолы — адамдарды бір-бірімен сөйлестіру деп шештік. Егер әр адам басқалардың не істейтінін жақсырақ түсінсе, біз мүмкіндіктерді сезіне бастаймыз және содан тиісті құрылым мен дизайн туындайды. Біз басым бөлігі түрлі мәселелер мен оларды шешу жолдарына арналған бірқатар семинарлар ұйымдастырдық. Осы әңгімелерден бірте-бірте бизнесті ұйымдастырудың басқа тәсілі туралы идея туындады. Мен сол семинарлардан шыққан идеялардың мен бастапқыда ойлаған идеялар емес екеніне қатты таң қалдым. Шынында да, менің өз идеяларым қате болып шықты. Адамдарды біріктіріп, бір-бірімен сөйлестірудің өзі бизнесті жақсартуға әкелетін бүкіл мүмкіндіктер жиынтығын жасады».

Топтар жасаған жаңа идеялар біршама күрделі және іске асыру қиын болды, бірақ олар Кокс бүгінде басқарып отырған әлдеқайда үлкен ұйымның құрылымына негіз болды. «Сол әңгімелердің тақырыптары іргелі әрі тұрақты болып шықты және BP үшін айтарлықтай бәсекелестік артықшылыққа әкелді. Бұл жұмыс менің бизнестегі ең қызықты кезеңім болды. Джон, Джин және мен бір-бірімізге жалғыз болсақ жасамайтын істерді істеуге батылдық бердік. Біз жоғарыдан төмен қарай жүргізілетін ірі бағдарламалық мәдени өзгерістерде ешқашан кездеспейтін мәдениеттің қалай өзгеретіні туралы сабақтар алдық».

Бүгінгі таңда BP компаниясындағы ең жоғары лауазымды әйел болып табылатын Кокс менеджменттің негізгі бағытында әлі де жете бағаланбаған қарапайым, бірақ маңызды көзқарасты айтады. Іс жүзінде барлығы дерлік жақсы коммуникацияны жақтаса да, Кокстың жобалары сияқты бастамаларды жүзеге асыруға қажетті ашықтық рухы сирек кездеседі, өйткені бұл ұғым әлі де толық түсінілмеген.

Роджер Сэйллант көптеген жылдар бойы Ford Motor Company-де ұйымдық оқу әдістерін қолданды, онда ол ұйымның ең тиімді менеджерлерінің бірі болды. 1980-ші және 1990-шы жылдардың көп бөлігінде ол Солтүстік Ирландиядағы, Шығыс Еуропадағы, Қытайдағы және Мексикадағы бір қиын өндіріс орнынан екіншісіне ауысып отырды. Кейбір жағдайларда ол Ford-тың ең нашар көрсеткіштері бар бөлімшелерін ең үздіктердің қатарына қоса алды. Басқа жағдайларда ол өндірістік озықтық тарихы жоқ жерлерде өз саласында үздік атанған жаңа зауыттарды іске қосты. Олардың көбі оның кеткенінен кейін он жыл өтсе де Ford-тың ең жоғары нәтижелі өндірістік нысандары болып қала берді.

«Меніңше, олар мұны қалай жасағанымды сезетін сияқты, бірақ білгісі келмеді. Белгілі бір деңгейде олар осал болуға дайын емес еді. Мүмкін олар өздеріне сын көзбен қараудан, бар болмысын ашудан, адами қасиеттерін көрсетуден қорққан болар. Мен ішкі дүниеңмен байланыс орната алсаң, ашықтық мәселесінде қорықпауға болатынын түсіндім. Көшбасшы ретінде бұл қорқынышты болуы мүмкін».

Қатысушы ашықтық жеткіліксіз, өйткені ол шынайы өзгерістерге қажетті берілгендік пен ортақ түсінікті қалыптастыра алмайды. Бір көңілі толмаған басшы айтқандай: «Бұл жерде барлық мәселенің шешімі — тек өз пікірімізбен бөлісу деген жасырын болжам бар». Негізгі мәселе мынада: бірлесіп оқу бір-бірімізге жай ғана сөз айту емес, бір-бірімізді шынымен тыңдаған кезде басталады. Ал тыңдау оңай емес. Рефлексивті ашықтық ішке үңілуге әкеледі, бұл біздің әңгімелеріміз арқылы өз ойымыздағы біржақтылық пен шектеулерді және біздің ойлауымыз бен іс-әрекетіміздің мәселелерге қалай әсер ететінін сезінуге мүмкіндік береді.

2005 жылы Вустердегі (Массачусетс штаты) бизнес көшбасшылары тобы Уильям Дж. О’Брайенді еске алуға арналған алғашқы дәрістер сериясын бастады. Мақсат — О’Брайеннің «қаржылық капиталды өсірудің ең жақсы жолы — адам капиталын өсіру» деген сенімін үлгі еткен бизнес көшбасшысының жыл сайынғы сөзі арқылы оның мұрасын құрметтеу және жалғастыру болды. Бұл серияның алғашқы спикері Harley-Davidson компаниясының бұрынғы бас директоры және SoL желісінің негізін қалаушылардың бірі Рич Теерлинк болды. «Адамдарды өсіруге шынайы берілу — бұл сенім актісі», — дейді Теерлинк. «Сіз жүрегіңізбен адамдардың маңызды мақсатқа ұмтылғысы келетініне, олардың үлес қосқысы келетініне және нәтижелер үшін жауапты болғысы келетініне, сондай-ақ өз мінез-құлқындағы кемшіліктерге қарап, мүмкіндігінше мәселелерді түзетуге дайын екендігіне сенуіңіз керек. Бақылауға бағытталған менеджерлер үшін бұл нанымдар оңай емес, сондықтан адамдарды дамыту мәселесінде „сөз“ бен „іс“ арасында үлкен алшақтық қалып қояды».

Адамдар өсе алатын орта құру «адамдардың адалдығына лайықты мақсатқа ие болудан» басталады, — дейді Volvo Sweden және IKEA North America компанияларының бұрынғы президенті (және SoL-дің бірінші атқарушы директоры) Йоран Карстедт. «Бизнес көшбасшылары жиі өз қызметкерлерінен ұйымның мақсаттарына адал болуды сұрайды», — дейді Карстедт. «Бірақ нақты сұрақ — ұйымның өзі не нәрсеге берілген және бұл менің уақытыма тұрарлық па? » Ұйымдық мақсат туралы көптеген әдебиеттерге және барлық жерде кездесетін миссия мен құндылықтар туралы мәлімдемелерге қарамастан, Сэйлланттың айтуынша, қызметкерлер арасында компанияның нақты мақсаты туралы «көптеген пессимизм» бар. Сондай-ақ көптеген түсініспеушіліктер бар — бұл компанияның мақсаты, анықтамасы бойынша, салынған капиталдан түсетін пайданы барынша арттыру деген идеядан басталады. Көптеген жылдар бұрын Питер Друкер: «Компания үшін ақша табу — адам үшін оттегі сияқты; егер ол жеткіліксіз болса, сіз ойыннан шығасыз», — деген болатын. Басқаша айтқанда, табыстылық — бұл барлық бизнес үшін тиімділік талабы, бірақ ол мақсат емес. Друкердің метафорасын жалғастырсақ, пайданы өз мақсаты ретінде қарастыратын компаниялар — өмір сүрудің мәні тек тыныс алу деп ойлайтын адамдарға ұқсайды. Олар маңызды нәрсені өткізіп алады.

Бір қызығы, бизнестің мақсатын тек экономикалық нәтижемен теңестіру, бизнестің ұзақ мерзімді тиімділігі туралы сансыз зерттеулер көрсеткендей, кәсіпорынды қаржылық орташалыққа итермелейді. Адамдардың қайда және қалай жұмыс істейтіні туралы таңдауы көбірек әлемде, ұйымның белгілі бір құндылықты жақтауы маңызды. Адалдыққа лайықты мақсаты жоқ компания берілгендікті қалыптастыра алмайды. Бұл адамдарды бөлшектенген өмір сүруге мәжбүрлейді, бұл ешқашан құштарлықты, қиялды, тәуекелге баруға дайындықты, шыдамдылықты, табандылықты және мағынаға деген ұмтылысты — ұзақ мерзімді қаржылық табыстың негізін — оята алмайды.

«Мен жай ғана жұмыс өмірім мен жеке өмірімнің бір тұтас болғанын қаладым», — дейді Unilever компаниясынан Брижит Тантауи-Монсу. Жеткізу тізбегін басқару, ҒЗТКЖ (R&D) және бизнестің озықтығы саласындағы мансабынан кейін Тантауи-Монсу 2002 жылы ұйымдық оқумен, жеке шеберлікпен және менталды модельдермен танысуы оған «өткен тәжірибесін түсінуге көмектескенін» айтады. «Мен өте аналитик және ғылыми адам болғандықтан, бұл маған жаңа өлшем — „жұмсақ“ өлшем берді. Бұл маған ұйымды немесе команданы әлеуметтік жүйе ретінде түсінуге болатынын және мәселелерге анағұрлым интеграцияланған көзқараспен қараудың жолы бар екенін көруге көмектесті». Ол жүйелік көзқарастың өзіне де қатысты екенін түсінді. «Мені адам мен оның компаниясының мақсаттары мен құндылықтары арасындағы сәйкестік (alignment) идеясы ерекше қызықтырды. Бұл басқарудың жаңа тұжырымдамасы болды және ол менің жеке үйлесімділікке деген ұмтылысыма жауап берді».

Тантауи-Монсудың оқиғасы көрсеткендей, тұлға ретінде өсу шынымен маңызды нәрсеге берілгендіктен басталады. Бұл Roca ұйымындағы адамдар «трансформациялық қатынастар» желісі деп атайтын ортада дамиды.

Roca (испанша «жартас») — жастар үшін қауіпсіз және сау қоғамдастық құруды мақсат ететін ұйым. Челси (Массачусетс), Roca орналасқан жер, Бостонның қаржы орталығынан екі мильге де жетпейтін қашықтықта, бірақ мәдени жағынан бұл мүлдем басқа әлем. Мұнда негізінен латиноамерикандықтар, Оңтүстік-Шығыс Азия және Орталық Африкадан келген иммигранттар тұрады. «Иммигрант ретінде сіз достарыңыздан, жұмысыңыздан, нормаларыңыздан және қоғамдағы мәртебеңізден айырылдыңыз», — дейді Roca көше қызметкерлерінің бұрынғы директоры Сероем Фонг. «Отбасылардың функциясы бұзылады. Әдетте әкесі тіл білмейді, сондықтан жұмысқа орналаса алмайды. Ол енді асыраушы бола алмағандықтан, озбырға айналады. Әдетте екінші ұрпақ бұдан да қиын жағдайға тап болады, өйткені олар отбасылық тұрақтылықсыз өседі. Оларда ілгерілеуге деген талпыныс жоқ, өйткені олар ілгерілеудің мүмкін екеніне сенбейді. Сондықтан олар, мен сияқты, қылмыстық топтарға қосылады».

Бұрынғы жасөспірім банда мүшелерін, жас ата-аналарды және қоғамдастық мүшелерін көшелерде басқаларға көмектесу және қоғамдастықты қалпына келтіру үшін жұмысқа тарта отырып, Roca полиция, соттар, мектептер және көптеген әлеуметтік қызмет көрсету агенттіктері арасындағы байланыс көпіріне айналды. Roca құрылғаннан бергі он сегіз жыл ішінде Челсиде қылмыс деңгейі мен зорлық-зомбылықтың күрт төмендегені және оқу бітіру көрсеткіштерінің артқаны байқалды. Көптеген жасөспірім шағынан аман қалмас еді-ау деген жастар колледждерді бітіріп, жұмысқа орналасып, нәтижелі өмір сүріп жатыр. «Roca-ның қол жеткізгені таңғажайып нәрсе», — дейді Массачусетс штатының Әлеуметтік қызметтер департаментінің (DSS) директоры Гарри Спенс. «Егер бізде жарты ондаған Roca болса, бұл біздің штат бойынша жұмысымызға үлкен әсер етер еді».

Мен Roca-ның жас көшбасшыларымен біршама уақыт өткіздім және олардың адамдардың өсуіне қалай көмектесу керектігі туралы терең түсінігінен үйренуді жалғастырудамын. «Трансформациялық қатынастар құру — біздің жұмысымыздың негізі», — деді маған Тун Кроуч көше қызметкерлері тобымен кездесулерімнің бірінде. «Біз араласатын жастарға өмір сүруге көмектесетін қарым-қатынас қажет», — дейді негізін қалаушы Молли Болдуин. «Біздің бірінші жұмысымыз — олар үшін жанында болу. Көпшілігінде олардың шынайы адами болмысын толық қолдайтын, тұрақты сенім артуға болатын ешкім болмаған. Уақыт өте келе олар мұны бір-бірі үшін жасай бастайды».

Roca-ның бұл «бір-бірінің жанынан табылу» әдісі мен тұрақты жаттығу алаңы — бұл топтың «татуластыру шеңберлері» (peacekeeping circles) деп атайтын әдісі. Бұл Американың байырғы халықтарының оқу және сауықтыру дәстүрлеріне негізделген ұжымдық рефлексиялық тәжірибе түрі. «Біз шеңберлерде бір-бірімізді шынымен тыңдауды үйренеміз», — дейді Омар Ортез.

Марина Родригес типтік шеңбер оқиғасын айтып берді: «Жақында бізде бір жас қыз жүкті болып қалды, ол мұны анасына қалай айтарын білмеді. Ол қорықты. Әдеттегі жағдайда қыз үйден қашып кетуі мүмкін еді немесе отбасылық досы араласуы ықтимал еді, бірақ оның орнына біз оны қолдаудың ең жақсы жолы шеңбер құру деп шештік. Көше қызметкері онымен жақсы қарым-қатынаста болды және қыз бен анасы сенетін бірнеше адаммен шағын шеңбер құрды. Біз жағдайды бірге шештік, бұл қыз бен анасының бір-біріне айқайлауынан мүлдем басқаша болды. Негізгі мақсат — анасының қызын тыңдауына және олардың бір-бірін қабылдауына мүмкіндік беретін әңгіме құру болды. Негізгі идея — өзіңізге қажетті қолдауды құру үшін шеңберіңізді кеңейту».

«Бұл кооперативті оқуға айналады», — деп толықтырады Сьюзен Ульрих. «Шеңбердегі әңгіме — бұл бәріңіз бірге отырып, не болып жатқанын және онымен қалай күресетінімізді түсінетін жер. Сіз мәселенің тек бір адамның емес, барлығының мәселесі екенін көресіз. Шеңберде біз теңбіз, бәрімізде мәселелер бар және біз бір-бірімізге көмектесу арқылы үйренеміз».

«Бізде Навахо тайпалық сотының бас судьясынан үйренген бір сөзіміз бар», — деп қосады Болдуин. «Ол: „Жаман жолмен жақсы жерге жете алмайсың“, — дейді. Шеңберлер бізді өзара байланыстылығымызда ұстап тұрады және кез келген қиындыққа бірге қарсы тұра отырып, күн сайын қоғамдастық құрады».

Жеке өсуге деген берілгендік маңызды — және ол көшбасшылық лауазымдардағы адамдар үшін өте маңызды. «Мен әрқашан өзімнің ішкі мәселелеріммен жұмыс істеуге дайын болуым керек», — дейді Болдуин. «Егер біз полициямен келіспей қалсақ, мен сол айқасты жалғастыруға не итермелеп жатқанына қарауым керек — сабырлы болып, болып жатқан жағдайға менің қатысым қандай екенін саралаудың орнына, сыртқа шығып біреуге айқайлағым келетін кездер өте көп болады».

«Бәрі жеке шеберліктен басталады», — дейді Сэйллант. «Бәрі менің айналамдағыларға анық көрініп тұрған кемшіліктерімді көруге дайындығымнан басталады. Мен ұйымдағы айналамдағы адамдардың менен гөрі ашық болуын және оқуға, жақсаруға дайын болуын ешқашан талап ете алмаймын».

Қазіргі заманғы ғылымда пайда болған жүйелік көзқарастың артында екі түрлі интеллектуалды дәстүр бар. Жүйелердің инженерлік теориясы күрделі, өзара тәуелді мәселелерді түсіну үшін жүйелік архетиптер және компьютерлік симуляциялық модельдер сияқты практикалық құралдарды ұсынады. Тірі жүйелерді түсіну командалардың, ұйымдардың және үлкенірек жүйелердің үйрену және даму қабілеттерін бағалауға көмектеседі. 1990 жылы жазған кезде мен біріншісіне баса назар аударған болатынмын, өйткені Ford-тағы Марв Адамс айтқандай, «әлемде көшбасшылар жақсы жүйелік ойшыл болмағандықтан шешілмей жатқан көптеген маңызды мәселелер бар». Меніңше, екеуінің үйлесімі алға жылжу үшін қажетті құралдарды да, көшбасшылық принциптерді де қамтамасыз ете алады. Мен мұны түсіндім, өйткені қазір тірі жүйе туралы бұл көзқарас ұйымдық оқудың барлық дерлік тиімді практиктерінің ойлау жүйесіне терең енгенін көріп отырмын.

Бизнес туралы қалай ойлайтынымыз үшін тірі жүйелердің маңыздылығын бағалауыма Ари де Геус пен оның «Тірі компания» (The Living Company) кітабы түрткі болды. Бизнесті тірі жүйе ретінде көру оны жай ғана адами қоғамдастық ретінде көруді білдіреді, бұл идеяны де Геус мынадай сұрақ арқылы айқын жеткізеді: «Біз бизнесті қалай көреміз — адами қоғамдастық ретінде ме, әлде ақша табуға арналған машина ретінде ме? » Барлығы дерлік соңғы бейнені айыптағанымен, біздің заманауи тіліміз бен басқару тәжірибелеріміз басқаша оқиғаны айтады.

Шындығында, машина бейнелері менеджмент жаргонында кеңінен таралған. Бізде компанияны машина сияқты «басқаратын» (run) менеджерлер бар. Бізде компанияның «иелері» (owners) бар, бұл машина үшін өте орынды термин, бірақ адами қоғамдастыққа қатысты біршама проблемалы. Және, әрине, «өзгерістерді қозғайтын» (drive change) көшбасшылар бар. Осы басқа бейнелер сияқты, мен адамдар мұндай тілді қолданғанда не айтып жатқаны туралы ойлана ма екен деп жиі ойлаймын. Егер олар ойланса, олар тоқтап, тіпті бір сәтке өздеріне сұрақ қояр еді. Өйткені, көбіміз көлікті «айдаймыз» (drive). Бірақ біз жұбайымызды немесе жасөспірім балаларымызды «айдауға» (билеп-төстеуге) тырысқанда не болатынын да білеміз — әдетте біз күткен нәтижеге кері әсер береді! Ұйымдардың өзгеруі үшін не қажет екендігі туралы айтқанда, біздің мұндай тілге тез бейімделетініміз қызық — бұл, әрине, де Геустің нүктесі: біз бәріміз өз ұйымдарымызды тірі жүйелерден гөрі машиналарға көбірек ұқсас деп ойлауға бейімбіз.

«Менің нақты мақсатым, — дейді Сэндоу, — адамдарға өз жұмыстарын қалай істейтіні туралы ойлануға (рефлексия жасауға) көмектесу болды. Адамдар өз жұмысының қалай жүріп жатқанын түсінуге және оны басқаларға түсіндіруге табиғи түрде мүдделі — әсіресе салдарды жете түсінбей, адамдарды қайта ұйымдастыруды және қайта тағайындауды ұнататын менеджерлерге түсіндіру маңызды. Бүгінде сол инженерлердің менеджерлермен байланыс орнатуға арналған мүлдем жаңа тілі бар».

Біз қазіргі үстемдік етіп тұрған құрылымдарды өткендегі жұмыс істеу тәсіліміз арқылы жасадық және егер біз оларды көріп, басқаша әрекет ете бастасақ, олар өзгеруі мүмкін. Бұл үлкен мәлімдеме және оның сенімділігі алдыңғы тараулардағы және одан кейінгі оқиғалар мен мысалдар сияқты дәлелдерге сүйенеді. Бірақ белгілі бір мағынада, бұл өте интуитивті нәрсе.

Бостонның сиырлары мен көшелері туралы әңгімені біздің ұйымдарға аударғанда, екі сұрақ туындайды: Біз іске асырып жатқан құрылымдық үлгілерді көру үшін не қажет? Және біз көбірек сиырлар сияқты әрекет етеміз бе, әлде адамдар сияқты ма? Сиырлар сияқты, бұрыннан істеп келе жатқан соң істей береміз бе, әлде адамдар сияқты, бір қадам артқа шегініп, тереңірек үлгілерді көруге тырысып, содан кейін бәрін басқаша жасауды таңдаймыз ба? Әрине, мұндай тұжырымдамалық негіз дерексіз болып табылады және оның бәрі қалай жұмыс істейтінін шынайы түсіну нақты тәжірибе арқылы алынуы керек, оны ешқандай кітап алмастыра алмайды. Соған қарамастан, төмендегі сегіз стратегия мен мысалдар бүгінгі практикалық ноу-хаудың жай-күйі туралы түсінік беруі тиіс.

Мұндай жағдайлардағы негізгі кемшілік — адамдарға оқыту мен жұмысты біріктіруге көмектесетін тиімді инфрақұрылымдардың жоқтығы. Бұны жақсы істеу адамдар жұмысының шындығын бағалаудан және жетілдірілген рефлексия сияқты нақты оқыту тәсілдерінің практикалық айырмашылықты қай жерде және қалай жасай алатынын анықтаудан басталады.

Сын тұрғысынан ойлаудың бұл төмендеуіне қарсы тұру үшін Гэллоуэй өзі қолдау көрсететін әртүрлі командалармен үнемі, көбінесе бір күн немесе одан да көп уақытқа жиналып тұрады. Кейде ол «адамдарды уақыт бөлуге мәжбүрлеуі» керек болса да, «кейін олар бұл мүмкіндік үшін әрқашан алғыс айтады».

Мұндай сессияларды құнды ету «процесс соңындағы тәртіпке» байланысты екенін ол түсінді. Ол былай деп түсіндіреді: «Бізде бір кеңесші: "Питер Сенге бәрін қате түсінеді, адамдардың босқа сөйлесіп отыруға уақыты жоқ", — деді. Мен бұнымен келіспеймін. Бізде уақыт жоқ нәрсе — бұл рефлексияның өзі үшін ғана жасалатын рефлексия. Іс-әрекетпен байланыспаған рефлексия адамдарға бұған уақытымыз жоқ деп ойлатуға мәжбүр етеді. Менің жұмысымның бір бөлігі командаларға біздің қай жерге келгенімізді көру және бәріміздің соңына дейін баратынымызға көз жеткізу бойынша көбірек тәртіпті дамытуға көмектесу болды. Сонда адамдардың рефлексияға деген энергиясы жеткілікті болады».

Іс-әрекет пен рефлексияны біріктіретін мәдениет адамдар шынайы міндеттеме ала алатын жақсырақ шешімдерге келеді және оның адамдары көбірек дайындалған ментальді күйде болады. Соңғысы сізді мазалайтын мәселелер туралы кеңірек көзқарастарға ие болуды білдіреді, бұл қазіргі құбылмалы ұйымдық ортада өте маңызды қабілет. Шын мәнінде, көп жағдайда бәрі біз күткендей болмайды. Бірақ күтпеген оқиғалардың әлеуетті құндылығы сирек пайдаланылады. Оның орнына, жағдай біздің күткенімізге қарсы келгенде, біз бірден мәселені шешу режиміне өтіп, реакция береміз немесе жай ғана қаттырақ тырысамыз — бұл күтпеген жағдайдың біздің жорамалдарымыз туралы маңызды бірдеңе айтып тұрғанын көруге уақыт бөлмейміз.

«Біздің "келіспеу және міндеттемені орындау" тәртібіміздің бір бөлігі — шешімдердің салдарын қадағалау үшін мониторинг процесін орнату». Бұл белгілі бір уақыт аралығын қамтиды, содан кейін Гэллоуэй топтарының қатысушылары негізгі сұрақтарға оралып, «бәрі біз ойлағандай жұмыс істеп жатыр ма, әлде біз күтпеген бірдеңені үйреніп жатырмыз ба» дегенді бағалайды. Қалай болғанда да, келіспейтіндер өздерінің біздің үздіксіз оқуымызды қалыптастыратын пайдалы көзқарастар беріп жатқанын біледі.

Олар бұл мүмкіндікті алдын ала ойластырғандықтан, Intel басқару командасы үлкен артықшылыққа ие болды, дейді Гэллоуэй, және олар «түзету әрекеттерін тез арада жасай алды. Бұған ресурстарды қайта бөлу, оларды көбірек қажет ететін салаларға ауыстыру және зауыт стратегияларын өзгерту сияқты қиын нәрселер кірді. Біз жаңа бағытымызды нақты түсіне отырып тез жауап бердік, өйткені ықтимал әрекеттер туралы алдын ала рефлексия жасаған болатынбыз».

«Біз бұл рефлексиялық жұмысқа өте байсалды қараймыз», — деп толықтырады ол. «Егер сіз оны жақсы орындау үшін уақыт пен ресурстарды бөлмесеңіз, оны жасаудың еш мәні жоқ. Кейде адамдар біздің кейбір диалогтарымыздың құндылығын көруі үшін бір жыл қажет болады».

Тіпті дағдарыс кезінде бас директор Тони Эрли былай деді: «Мен кем дегенде бес, бәлкім, он адамның қолында "AAR бақылаулары" деген жазуы бар блокноттарды көрген шығармын. Нағыз дағдарыстың ортасында, ешқандай нұсқаусыз. Адамдар AAR болатынын жай ғана қабылдады. Бұл керемет көрініс болды».

AAR-ды мәдениетке біріктіру бірнеше жылға созылды және төрт нақты стратегия басшылыққа алынды:

Бірақ Сэйллант ондағы адамдардың «өз қауымдастығына бей-жай қарамайтынын және оларға бұрын-соңды мұндай маңызды іске жауапкершілік алуға мүмкіндік берілмегенін» бірден байқады. Ол сондай-ақ жұмысына кедергі келтіретін дәстүрлі билік динамикасын да көрді. Ол келгеннен кейін бір жыл өткен соң, зауыттың ашылуына небәрі екі ай қалғанда, бір топ аға техниктер өз адамдарын негізгі лауазымға тағайындауға тырысты. Бұл Сэйллант ұжыммен бірлесіп құрған ашық іріктеу жүйесі мен құндылықтарына тікелей қарсылық еді. Мексикалық менеджерлердің бірі оған келіп, жағдайды айтқанда: «Оның менен ешқандай әрекет күтпейтінін сезіндім. Ford менеджерлеріне жергілікті саяси жетекшілермен жақсы қарым-қатынаста болу үшін осындай дүниелерге көз жұму керек екені жылдар бойы айтылып келген болатын».

Оның орнына Сэйллант техниктер тобынан не істеп жатқандарын мойындаған соң, зауыттан кетуін талап етті. «Олар кетіп бара жатқанда зауыт сыртында тұрғаным есімнен кетпейді. Басқа қызметкерлер қарап тұрды, бәлкім, енді не боларын уайымдаған болар. Шынымды айтсам, өзім де білген жоқпын». Ол сондай-ақ бастықтарынан сөгіс еститінін де білді, бірақ «ескі таныстық жүйесі жойылмаса, жаңа кадр саясатының еш мәні болмайтынын» түсінді.

Сэйллант сөзін жалғастырды: «Аралау кезінде жұмысшы әйелдердің бірі мен көп жылдан бері танитын атқарушы вице-президентке жақындап келіп, одан темекісін сөндіруді сұрады. Чарли көп темекі шегетін адам еді, оған өз зауытында ешкім «шегуге болмайды» деп айтпаған шығар. Бірақ бойы кішкентай мексикалық әйел бойы екі метрге жуық Форд басшысына қарап, темекіні қоюын немесе далаға шығуын өтінді. Ол не істей алады? Біз бәріміз таза және сау жұмыс ортасын құру туралы келіскенбіз, ол тек ортақ ережені орындап тұрды. Осыдан кейін бастықтарым маған көп тиіспеді, әсіресе біз зауытты жоспардан алты апта бұрын іске қосқаннан кейін және ол әлемдегі өз түрі бойынша нөмірі бірінші зауытқа айналғанда. 1994 жылы бұл зауыт Мексиканың ең үздік кәсіпорны ретінде президенттік марапат алды».

Бірақ мұндай тағдырдан қашуға болады. Мәселені зерттей келе, біз кедергінің бір ұшы жаңашылдардың өздерінің асқан құлшынысында екенін түсіндік. Осы құлшыныс болмаса, олар тәуекелге бармас еді, шыдамдылық танытпас еді. Бірақ дәл осы сезім олардың көзін байлап, айналадағылардың оларды қалай қабылдайтынын және олардың әрекеттері басқаларға қалай әсер ететінін ескеруге кедергі келтіруі мүмкін.

Роджер Сэйллант «билік иелерінің тілінде жұмыс істеуді» үйренді. Бұл ұйымдағы ресми биліктің қайда екенін және оның қалай қолданылатынын түсіну дегенді білдіреді. «Менің Чиуауадағы жұмысымның үлкен бөлігі басшылықтың тілін (әдетте бұл сандар) менің адамдарым түсінетін терең құндылықтар тілімен байланыстыру болды. Мен адамдарыма: «Егер біз басшылық күткен нәтижені берсек, өзіміз үшін маңызды дүниені де жасай аламыз», — деп ашық айтатынмын».

Сэйллант сондай-ақ «аз уәде беріп, көп орындау» (under-promise and over-deliver) принципін ұстанады. «Мақсаттарды иерархияның тілі мен дүниетанымында қалыптастырып, содан кейін адамдарға сол мақсаттардың өздері үшін мәнін түсінуге көмектесу керек».

Тұрақты даму (sustainability) идеясы Harley-Davidson-да ұзақ уақыт бойы «құйында» болды. Президенті: «Бұл бүгінгі таңда басқару мақсаты емес», — дегенде, көпшілік таңғалды. Бірақ іс жүзінде компания ескі бөлшектерді қайта өңдеу, энергия тиімділігі сияқты көптеген жобаларды жүзеге асырып жатқан еді. Бұл «құйынның» маңызды бизнес-инкубатор екенін, жаңа идеяларды ресми қабылдамас бұрын оларды сынап көруге мүмкіндік беретінін көрсетті.

Бір ірі компанияның өкілі былай деді: «Мүмкін мен қате стратегия ұстанып, басшылықтан тұрақты дамуды ресми қабылдауды талап еткен шығармын. Бұл жай ғана формальдылыққа әкелуі мүмкін еді. Адамдар бұл мәселенің маңыздылығын түсінгенше, оның «құйында» болғаны дұрыс шығар. Бірақ біздің басты кедергіміз — радикалды жаңа идеяларды зерттеуді заңдастыратын тетіктің жоқтығында».

«Біз қауымдастықпен тұрақты диалогтар ұйымдастыра бастағанда, оған тек мұғалімдер, әкімшілер немесе ата-аналар ғана емес, жергілікті кәсіпкерлер мен қала шенеуніктері де көптеп келді. Бірте-бірте біз білім беру саласындағылар 'қозғалмайтын қабырғалар' деп атайтын нәрселер туралы сұрақтар қоя бастадық. Неге біз жүз сексен күндік оқу жылымен шектелеміз? Оқуды тағы отыз күнге ұзартса, бұл көптеген балаларға пайдалы болар еді. Біз қауымдастықтың ескі бөлігіндегі мектептерге аз көңіл бөліп жатырмыз ба? Балалардың толық күн оқығаны пайдалы екенін біле тұра, неге балабақша тек жарты күн? Бұл менің өз күн тәртібімді күштеп өткізуім емес еді. Уақыт өте келе бұл сұрақтар еленбей келген мәселелер ретінде табиғи түрде туындады».

«Мен Альбертада (Канада) жапон-канадалық болып өстім, сондай-ақ Гавайиде және біздің байырғы халықтардың арасында көп уақыт өткіздім. Ол мәдениеттерде бала ересектер тобына келгенде, ересектер балаға не керек екенін білу үшін әңгімелерін әрқашан тоқтатады. АҚШ-тың осы бөлігіне көшіп келгенде байқаған алғашқы нәрселерімнің бірі — ересектердің балаларды елемейтіні болды. Мен бұл жерде адамдардың көбінесе сөйлесуін жалғастыра беретінін байқадым.

Жаман көшбасшыны халық жек көреді. Жақсы көшбасшыны халық қадірлейді. Ұлы көшбасшы туралы халық: «Біз мұны өзіміз жасадық», — дейді.

Әңгімелерден нақты нәтиже шығаруға мән бермедім. Маған әңгіменің өзі қызық болды. Мен бізді маңызды бағыттарға жетелейтін кең тақырыптарды таңдадым: жаһандану мәселелері, біздің басқару әдісіміз және әлемге тигізетін әсеріміз туралы. Мысалы, бізде Том Джонсонмен «сандар тираниясы» туралы сессия өтті. Бұл біздің бизнесті тек өлшеуге болатын нәрселерге ғана назар аударып басқаруға бейімділігіміз туралы болды, ал шын мәнінде маңызды нәрселердің көбін өлшеу мүмкін емес екенін бәріміз жақсы білеміз. Бұл өте қызықты әңгіме болды. Адамдарға өздерін толғандыратын нәрселер туралы сөйлесуге мүмкіндік берілгені ұнады. Қандай тақырыптан бастағанымыз маңызды болмады; әңгіме әрқашан өз арнасымен кетті».

Олар — өмірдің өз-өзіне деген құштарлығының ұлдары мен қыздары.

Олар сен арқылы келеді, бірақ сенен тумайды.

Олар сенімен бірге болғанымен, саған тиесілі емес.

Сен оларға махаббатыңды бере аласың, бірақ ойларыңды бере алмайсың,

Өйткені олардың өз ойлары бар.

Сен олардың тәнін баспанамен қамтуың мүмкін, бірақ жанын емес,

Өйткені олардың жаны болашақтың үйінде мекендейді, сен ол жаққа тіпті түсіңде де бара алмайсың.

Сен оларға ұқсауға тырысуың мүмкін, бірақ оларды өзіңе ұқсатуға тырыспа.

Өйткені өмір кері кетпейді және кешегі күнмен бөгелмейді.

Сендер — садақсыңдар, ал балаларың — сол садақтан ұшқан тірі жебелер.

Садақшы шексіздік жолындағы нысананы көреді және жебелер тез әрі алысқа ұшуы үшін Ол сені Өз құдіретімен иеді.

Садақшының қолында иілгеніңе қуан;

Өйткені Ол ұшқан жебені қалай жақсы көрсе, орнықты садақты да солай жақсы көреді.

Бұл біздің кез келгеніміз жеке тұлға ретінде немесе кез келген ұйым бұл ірі жүйелерді бір күнде біржақты түрде өзгерте алады дегенді білдірмейді. Шын мәнінде, жақсы ереже бар: мұны ешкім біржақты түрде істей алмайды. Тіпті Америка Құрама Штаттарының президенті де, Қытай президенті де, олардың елдері ең үлкен тұтынушылар болса да, әлемнің қазіргі қазба отынына тәуелділігін өзгертуге құдіреті жетпейді. Олар да үлкен жүйедегі актерлер ғана, көбінесе біз ойлағаннан әлдеқайда шектеулі. Солай болса да, жаһандық энергетикалық жүйені адамдар мен адамзат институттары жүзеге асырады. Ол физика заңдарына негізделмеген. Баламалы жүйелерді де жүзеге асыруға болады.

Plug Power-да Сайлант тек рухы түскен жұмыс күшін ғана емес, сонымен қатар олардың жұмысының неліктен маңызды екендігі туралы үлкен көріністің жоқтығын байқады. Олар технологиялық компания болды және адамдар жұмыс істейтін жанармай элементтерін жобалау мен құрастырудың техникалық мәселелеріне назар аударған еді. Бірақ олар тұрақтылықтың үлкен мәселелері немесе оқуға бағытталған жұмыс мәдениетін құру туралы ешқашан ойламаған. «Біздің техникалық инновацияларымызды бір-бірімізге деген қарым-қатынасымыздағы және үлкен әлемге қатысты инновациялармен сәйкестендіруге тырысу адамдардың ойына да келмепті», — дейді бір инженер. Алайда көп ұзамай тек аға менеджерлерден ғана емес, инженерлер мен жергілікті менеджерлерден тұратын көшбасшылық топ құрылып, олар әлемдегі ең жақсы басқарылатын жанармай элементтері бизнестерінің бірін құруға және мұны «тұрақтылық принциптерін негізге ала отырып, үйренуші ұйым принциптерін енгізу арқылы» жасауға кірісті.

Кеше мен Керіфенда желісіндегі қауымдастық ұйымдастырушыларының бірі Анна Марунданы қайта жолықтырдым. Ол 46 жастағы жесір әйел. Ол марқұм күйеуінен айына 2 доллар зейнетақы алады, бірақ балаларының мектеп ақысы үшін әр үш ай сайын 20 доллар төлеуі керек. Өткен жылы Анна әйелдердің тоқу кооперативін құрды; жақында өз аймағындағы әйелдерге тоқуды үйрете бастады, өз бетінше компост әжетханасын салды және басқаларға оны қалай салуды үйретуде; АИТВ (СПИД) бойынша диалог тобын басқарады және АИТВ-мен ауыратын науқастарға үй жағдайында күтім жасап жүр. Біз оның өткен жылы өзінен тапқан ғажайыптары туралы сөйлестік. Ол: «Мен ауыр қиындықтарды жеңген жесір әйел ретінде өз қауымдастығымда үлгі болғанымды түсіндім. Мен мықты әйел екенімді білдім. Іштей тыныштық таба алатынымды түсіндім. Мен жақсы тыңдаушы екенімді және маған сенуге болатынын түсіндім, сондықтан адамдар маған келіп, әртүрлі қауымдық ұйымдарға қосылуға шақырып жатыр», — деді.

Мұның бәрі қалай болып жатқанын түсінбеймін. Бірақ мен Аннаны оның кедейлігінде емес, оның даналығында жолықтырғанымызды білемін».

V БӨЛІМ Coda

Бірақ мені ғарышта болу тәжірибесі әлі де қатты қызықтыратын, бұл қызығушылық Жердің алғашқы «Аполлон» суреттерінен кейін одан сайын күшейе түсті. Сондықтан, бірнеше жыл бұрын біздің көшбасшылық бағдарламаларымыздың біріне қатысқан астронавт Расти Швайкартпен танысу мүмкіндігіне ие болғанымда үлкен қызығушылық таныттым.

Мен Растиден көптеген астронавттардың Жерге оралғанда қиналатынын, өздерінің туған планетасының үстінде қалықтаудың олар үшін нені білдіретінін сөзбен жеткізе алмайтынын білдім. Расти бес жыл бойы қиналды (ол 1969 жылдың наурызында Жер орбитасында ай модулін сынақтан өткізген «Аполлон 9» кемесінде ұшқан), содан кейін ғана оның ойына лайықты сөздер келе бастады.

Содан кейін Солтүстік Африка арқылы Үнді мұхитына шығасыз, жаныңнан өтіп бара жатқанда өзіңе қарай бағытталған ұлы Үнді түбегіне қарайсыз. Жанында Цейлон, Бирма, Оңтүстік-Шығыс Азия, әрі қарай Филиппиндер және сол орасан зор Тынық мұхиты — оның қаншалықты үлкен екенін бұрын-соңды сезінбегенсіз. Соңында Калифорния жағалауына келіп, таныс жерлерді іздейсіз: Лос-Анджелес, Феникс, әрі қарай Эль-Пасо, міне Хьюстон — бұл үй, сіз Астродомды көресіз. Сіз сонымен өзіңізді байланыстырасыз, бұл бір жақындық сезімі.

Содан кейін Жаңа Орлеан арқылы оңтүстікке қарасаңыз, Флорида түбегі жатыр. Сол бағытта, атмосфераның астында ұшқан жүздеген сағаттарыңыздың бәрі тағы да таныс болып көрінеді. Атлант мұхитынан өтіп, қайтадан Африкаға ораласыз.

Ал сол бірегейлік — сіз өзіңізді Хьюстонмен, сосын Лос-Анджелеспен, Феникспен және Жаңа Орлеанмен байланыстырасыз. Келесі кезекте байқайтыныңыз — сіз өзіңізді Солтүстік Африкамен де байланыстыра бастайсыз. Сіз оны асыға күтесіз. Міне ол. Бүкіл процесс сіздің өзіңізді немен байланыстыратыныңызды өзгерте бастайды. Оны бір жарым сағатта айналып шыққанда, сіздің бірегейлігіңіз бүкіл дүниемен бір екенін түсіне бастайсыз. Міне, өзгеріс осы.

Оның көлемі, оның маңыздылығы — ол екі түрлі болады: ол сондай кішкентай әрі нәзік, ғаламдағы сондай бағалы кішкентай нүкте болғандықтан, оны бас бармағыңмен жауып қоюға болады. Және сол кішкентай нүктеде, сол көк-ақ нәрседе сіз үшін маңыздының бәрі бар екенін түсінесіз. Бүкіл тарих пен музыка, поэзия мен өнер, соғыс пен өлім, туу мен махаббат, көз жасы, қуаныш, ойындар — бәрі бас бармағыңмен жауып қоюға болатын сол кішкентай нүктеде.

Жаңа бір нәрсе болып жатыр. Және ол бәріне — тұтас дүниеге қатысты.

1-ҚОСЫМША: ОҚУ ПӘНДЕРІ

Тәжірибелер — бұл пәнмен шұғылданушылар өз уақыты мен күш-жігерін жұмсайтын әрекеттер. Мысалы, жүйелік ойлау күрделі жағдайлардағы негізгі құрылымдарды қабылдау үшін «жүйелік архетиптерді» пайдалануды талап етеді. Жеке шеберлік «жеке көрегендікті айқындауды» және бір мезгілде көрегендік пен қазіргі шындыққа назар аудара отырып, екеуінің арасындағы шиеленіске көрегендікке жету үшін энергия өндіруге мүмкіндік беретін «шығармашылық шиеленісті сақтауды» қамтиды. Менталдық модельдермен жұмыс істеу тәжірибенің тікелей «деректерін» сол деректер негізінде біз қалыптастыратын жалпылаулар мен абстракциялардан ажыратуды білдіреді.

Өсу кезеңі күшейтуші кері байланыс процесінен (немесе бірнеше күшейтуші кері байланыс процестерінен) туындайды. Баяулау «шектеуге» жақындаған кезде іске қосылатын теңестіру процесіне байланысты пайда болады. Шектеу ресурстардың тапшылығы немесе өсуге сыртқы немесе ішкі реакция болуы мүмкін. Жедел құлдырау (ол орын алғанда) барған сайын көбірек қысқаруды тудыру үшін кері бағытта жұмыс істейтін күшейту процесінен туындайды.

Кәсіби басқару дағдылары мен ресми ұйымдастыруды талап ететін көлемге жеткенше тез өсетін жаңа стартап; оның жетістігі негізін қалаушы мүшелердің жұмыс стилін де, құндылықтарын да бөліспейтін тым көп жаңа мүшелердің келуіне себеп болғанша жақсы жұмыс істейтін жаңа өнім тобы; бос жерлер толғанша тұрақты өсетін, бұл тұрғын үй бағасының өсуіне әкелетін қала; «қосылмағандардың» қарсылығына тап болғанша өсетін әлеуметтік қозғалыс; табиғи жыртқыштары жойылғанда тез өсетін, бірақ жайылымын тықырлап жеп қойып, аштықтан азайып кететін жануарлар популяциясы.

U-процесін С. Отто Шармер, Джозеф Яворски, Адам Кахане және олардың көптеген әріптестері терең ұжымдық оқыту процестерін жобалау және басқару тәсілі ретінде жасап шығарған. Іс жүзінде ол бес пәннің уақыт бойынша қалай қолданылатынын ұйымдастыруға арналған негіз бола алады (1-суретті қараңыз).

U-процесі топқа келесілерді бірлесіп орындауға көмектеседі:

**сезіну (sensing):** шындықты өз сүзгілерінен тыс көру арқылы ментальді модельдерді терең зерттеу.

**болмысқа бойлау (presencing):** одан әрі мақсатпен байланысудың және жеке және ұжымдық пайымдаудың терең процесіне көшу.

**жүзеге асыру (realizing):** содан кейін пайымдарды нақты жұмыс үлгілеріне айналдыру үшін жедел <span data-term="true">прототиптеуге</span> (өнімнің алғашқы сынақ нұсқасын жасау) көшу, олардан кері байланыс алуға және одан әрі түзетулер енгізуге болады.

Бес пән U-процесінің барлық үш кезеңінде қолданылуы мүмкін болса да, олар әртүрлі аймақтарда табиғи түрде басымдыққа ие болады. «U бойынша төмен» қозғалу әсіресе қалыптасқан ментальді модельдерді тоқтата тұруға және жүйені тікелей бастан кешіруге негізделген ұжымдық зерттеу процесіне, сондай-ақ шындыққа қатысты көптеген көзқарастарды қамтитын диалогқа қатысты. Жеке және ортақ пайымдау U-дің түбінде орталық орын алады, ал топтық оқыту мен ментальді модельдер мен пайымдарды үздіксіз ой елегінен өткізу «U бойынша жоғары» жылжуға тән.

U-дің түбінде тыныштық орнайды және не нәрсенің пайда болғысы келетінін және жаңаны құрудағы өз рөлімізді тыңдау болады. Бес пәнмен салыстырғанда, U-процесі пайымдауға (visioning) ерекше тәсіл ұсынады, оны сезінудің ұзақ процесінен кейін U-дің ең түбіне қояды. Біріншіден, бұл реттілік адамдардың өз жағдайының шындығына терең бойлауына, соның ішінде әртүрлі адамдар үшін әртүрлі шындықтардың бар екенін тануына кепілдік береді. Екіншіден, пайымдау үлкенірек мақсат сезіміне негізделеді. Бастапқыдағы пайымдар бүкіл процесті ынталандыру үшін маңызды болуы мүмкін болса да, олар сезіну кезеңінен кейін міндетті түрде дамып, тереңірек мәнге ие болады. Бұл адамдар өз пайымдарын қазіргі шындықты бағалаудан «туындатады» дегенді білдірмейді. Керісінше. U-дің түбінде шынайы тыныштық пен терең ойлануға уақыт бөлу шынайы қамқорлық пен шақыру сезімін тудырады. Шығармашылық кернеу принципі тұрғысынан алғанда, қазіргі шындықпен тығыз байланыс орнату біздің шын мәнінде не қалайтынымыз туралы шындықты айту үшін жаңа таңдаулар жасауға мүмкіндік береді.

Sustainable Food Lab негізгі тобының отыз мүшесі үшін алты күндік ретрит оқу сапарының тәжірибелерін жинақтауға, балама жүйелерді құрудағы мақсат сезімін тереңдетуге және бастапқы прототиптеу бастамаларын әзірлеуге мүмкіндік берді. Табиғат аясындағы екі күндік «жалғыздық» (solo) тыныштыққа және табиғатпен — олар отырған тірі жүйелермен де, өз табиғатымен де тікелей байланысқа мүмкіндік берді. Экономист Брайан Артур топ мүшелерін жалғыздық тәжірибесіне дайындауға көмектесті және олар оралғанда бірге жұмыс істеп, топтағы энергияның «тыныштық пен ізгі ниетке» ауысқанын байқады. Осы тыныштықтан бұрын ешкім ойламаған прототиптеу бастамаларына әкелген қиялдың сапасы туындады.

U-дің оң жағымен жоғары жылжу да барлық пәндерді қамтуы мүмкін, бірақ топтық оқыту өте маңызды, өйткені топ күрделі жүйенің жұмыс істеуі үшін практикалық әрі радикалды балама тәсілдерді қалай құру керектігін бірге үйренеді. Жүзеге асырудың бүкіл кезеңіне жүйелік ойлау, ментальді модельдермен және пайымдармен жұмыс істеу тән, өйткені сезіну және болмысқа бойлау процестері үнемі қайталанады. Бұл екі себеппен орын алады: (1) прототиптеу бастамаларына жаңа мүшелер енеді (және олар өздерінің сезіну және болмысқа бойлау кезеңдерінен өтуі керек); (2) адамдар өзгеріс енгізуге тырысу арқылы жүйенің шындығы туралы жаңа фактілерді ашады және өз пайымдарына үнемі қайта оралады, сонда пайымның өзгергенін байқауы мүмкін. Шығармашылық кернеу принципіне сәйкес, U бойынша жоғары жылжыған сайын пайымдардағы өзгерістер эмоционалдық кернеуді азайту үшін «пайымды төмендетуді» білдірмейді, керісінше адамдардың шын мәнінде нені құрғысы келетінін шынайы көруін білдіреді.

Сонымен, жүзеге асыру кезеңі тек қазіргі жүйеге табысты баламаларды құру ғана емес, сонымен бірге ортақ түсінікті үнемі тереңдету және пайымдарды нақтылау болып табылады. Балама жүйелерді жүзеге асырудың кейбір талпыныстары сәтті болады, ал кейбіреулері сәтсіздікке ұшырайды. Сәтті болғандары көбінесе ешкім күтпеген жолдармен жеңіске жетеді немесе жаңа және күтпеген бағыттарда дамиды. U бойынша жоғары жылжудың нақты мәні және бүкіл U-процесінің мақсаты — үлкен және әртүрлі қауымдастықтардың «не бар екенін» көру және жаңа әлеуметтік жүйелерді енгізу қабілетін арттыру. Бұл күрделі ұйымішілік және ұйымаралық желілер үшін қалай үйрену керектігін үйрену. Sustainable Food Lab-тың негізгі демеушісі Kellogg қорының ауылшаруашылық бағдарламаларының жетекшісі Оран Хестерман: «Мен өте әртүрлі топты бір-бірімен және біздің осында не істеуіміз керек екендігімен терең байланыстыратын мұндай процесті ешқашан көрген емеспін», - деді.

**1-сурет. U-процесі және бес пән**

Осы кітапты жазу барысында мен өзімді автордан гөрі репортер сияқты сезіндім. Мұнда көптеген адамдардың жұмысы қарастырылған және одан да көп адамның еңбегі көлеңкеде қалып қойды, сондықтан менің ең үлкен қорқынышым — осы беттерде болуы тиіс біреуді ұмытып кету.