Кәсіби білім беру

Оқу басылымы

«Білім беруді дамытудың федералды институты» федералды мемлекеттік автономдық мекемесі «Машина жасау технологиясы» мамандығы бойынша орташа кәсіби білім берудің бағдарламасын іске асыратын білім беру мекемелерінің үдерісінде пайдалануға арналған оқулық ретінде ұсынылады

КБЖ 34.5я723

А в т о р л а р ы:

А. Н. Феофанов, Ю. Я. Еленева, Т. Г. Гришина, А. Г. Схиртладзе, Н. П. Негримовская

П і к і р ж а з ғ а н — Мәскеу қаласы № 39 политехникалық колледжі машина жасау технологиясы бөлімшесінің меңгерушісі С. В. Кудинов

Оқулық «Машина жасау технологиясы» мамандығы бойынша орташа кәсіби білім берудің Федералды мемлекеттік білім беру стандарттарына сәйкес жасалған, «Құрылымдық бөлімшелердің өндірістік қызметін ұйымдастыруға қатысу» БМ.02. Жалпы мәдени және кәсіби құзыретінің кәсіби қызметін игеру тәсілдемелері берілген. Болашақ мамандықтың болмысы мен әлеуметтік мәнінің түсінігі, жеке қызметін ұйымдастыру, кәсіби міндеттерді орындаудың әдістері мен тәсілдерін анықтау мазмұндалған. Кәсіби міндеттердің қойылуы, сондай-ақ ұжымда жұмыс істеу қабілеті, оны біріктіруді қамтамасыз ету, әріптестермен, басшылармен және тұтынушылармен тиімді араласу үшін қажетті ақпаратты іздеу, талдау және бағалау жөніндегі міндеттерді шешудің үлгілері келтірілген.

Орташа кәсіби білім беру мекемелерінің студенттеріне арналған.

КБЖ 34.5я723

Осы оқулық «Машина жасау технологиясы» мамандығы бойынша оқу-әдістемелік жинағының бөлігі болып табылады. Оқулық «Құрылымдық бөлімшелердің өндірістік қызметін ұйымдастыруға қатысу» кәсіби модулін зерделеуге арналған. Жаңа ұрпақтың оқу-әдістемелік жинағы жалпы білім беру және жалпы кәсіби пәндер мен кәсіби модульдерді зерделеуді қамтамасыз етуге мүмкіндік беретін дәстүрлі және инновациялық оқу материалдарын қамтиды. Әр жинақ жалпы және кәсіби құзыреттерді, соның ішінде, жұмыс берушілердің талаптарын ескере отырып игеру үшін қажетті оқулық пен оқу құралдарын, оқыту және бақылау құралдары қамтиды. Оқу басылымдары электронды білім беру ресурстарымен толықтырылады. Электрондық ресурстар интерактивті жаттығулар мен жаттығу құрылғылары бар теоретикалық және тәжірибелік модульдерді, мультимедиялық объектілерді, қосымша материалдар мен интернеттегі ресурстардың сілтемесін қамтиды. Оған терминологиялық сөздік және электрондық журнал қосылған, онда оқу процесінің негізгі параметрлері: жұмыс уақыты, бақылау және практикалық тапсырмаларды орындаудың нәтижесі белгіленеді. Электрондық ресурстар оқу процесіне жеңіл ендіріледі және әртүрлі оқу бағдарламаларына бейімделеді.

Экономиканы дамытуда басқарудың рөлін арттыру қазіргі уақытта өндіріс менеджментін құру мен игеру қажеттілігін туындатты. Осы бағытты пайдаланған кезде ресурстарды, процестерді, персоналды кәсіби басқару мүмкіндігі пайда болды. Бос нарық, халықаралық қоғамдастықтар шеңберінде өндіріс пен қызмет көрсету интеграциясы жағдайында көрсетілетін қызметтер мен орындалатын жұмыстар сапасы олардың бәсекеге қабілеттілігіне тікелей байланысты және экономикалық дамуды қамтамасыз етудегі басты мәселе болады. Халықаралық және ұлттық нарықтағы қатаң бәсеке барлық елдің, оның ішінде Ресейдің де өнеркәсіппен айналысушылары мен кәсіпкерлері алдына төмендегідей проблемалар қойған және қояды: процестер мен өндіріс сапасын арттыру; өнімдер мен процестердің «балалар ауруын емдеп жазу» мүмкіндігі тұтынушының құқығын қорғау туралы заңнама сияқты бәсекеге қабілетті фактор болып шектеледі; өнімдердің жобалау мерзімін қысқарту және олардың өндірісін дайындау; уақыт факторы сапа факторымен бірге бәсекелестік күрестің маңызды факторларының бірі болып табылады. пайдалану бойынша қызмет көрсету нарығындағы бәсекелестікке байланыстыпроблемалар,өйткенісервиссапасы тұтынушылардың өнім сапасының маңызды құрамдас бөлігі болып табылады; тікелей шығындарды азайту проблемалары (тікелей капитал, жүкқұжат, өндірісте және логистика бөлімшелерінде еңбекақы төлеу, т.б.). Нарықтық экономикада өндіруші мен тұтынушы өздері нарықта жұмыс істейді, олардың қызметінің мотивациясы қаржылық артықшылыққа және тұтынушылық әсерді мейлінше арттыруға негізделеді. Бұл ретте тұтынушы әртүрлі өндірушілердің үздік тауарларының арасында таңдау жасайды. Тұтынушы – тауарлар мен көрсетілетін қызметтерді сатып алушы және негізгі көрсеткіш бола отырып, өндірістің даму бағыттарын айқындайды. Әлемдік тәжірибеде өнімнің бәсекеге қабілеттілігі мынадай факторлармен анықталады:

нарықтағы кәсіпорынның беделін, кәсіпорын серіктестігінің сенімділігін растайтын дәлелдердің болуы және осы дәлелдерді ұсыну мүмкіндігі. Кәсіпорын өзінің мақсаттарына жету, оның бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету мүмкіндігі өндірістің ұйымдастыру жүйесі мен оған әрекет ететін басқару жүйесі арқылы анықталады. Кәсіпорын өз мақсаттарына жету, оның бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету мүмкіндігі өндіріс пен басқару жүйесімен басқарылады.

Кең мағынада, кәсіпорынды басқару өкімдерді қалыптастыру (жоспарлау, шешімдер қабылдау), өкімдерді іске асыру (құрал, ұйымдастыру, ынталандыру және келіссөздер) және өкімдердің орындалуын (бақылау, жауапкершілік жүктеу) қамтамасыз ету үшін адамдар арасындағы күрделі қарым-қатынастар шеңберінде пайдаланылатын процестер мен құралдардың жиынтығын қамтиды.

Кәсіпорынды басқару үш аспектіні қамтиды (1.1-сурет):

Екінші жағынан, менеджердің бағыныштыларға әсері (басқару тиімділігі) сипатталады;

Кәсіпорынды басқарудың маңызды міндеті – кәсіпорын қызметінің саясатын анықтау болып табылады. Кәсіпорынның қызмет ету саясаты кәсіпорынның немесе оның жеке бөлімшелерінің қызметіне байланысты оқиғалардың құрылымы мен барысын қалыптастыратын барлық нормативтік талаптардың жиынтығын және оларды іске асыру жолын қамтиды. Кәсіпорын қызметінің саясатын қалыптастырудың бірінші кезеңінде міндетті нормативтік талаптар белгіленеді. Міндетті нормативтік талаптар мыналарды қамтиды:

Оларға мынандай негізгі талаптар кіреді: кәсіпкерлікті басқару принципін өзіндік қабылдау, яғни кәсіпкерлік қызметтің мәні туралы түсіну; менеджерлердің кәсіпкерлік қызметке қатысушыларға қатынасы, атап айтқанда, кәсіпорынның жұмыскерлері мен капиталдың салымшысы үшін жауапкершілікті өз мойнына алу дайындығы; менеджерлердің қоршаған ортаға қатынасы, атап айтқанда, нарықтық серіктестермен, қоғамдық және экологиялық қоршаған орталармен қарым-қатынас жасауға жауапты болу; менеджерлердің әлеуметтік-технологиялық өзгерістерге қатынасы, атап айтқанда, техникалық және әлеуметтік инновацияларды жылдам қабылдау; менеджерлердің кәсіпкерлік тәуекелге деген қарым-қатынасына, әсіресе, олардың тәуекелге баруға дайындық немесе қалауына жол бермеу;

Бұған: шикізатпен, қосалқы материалдармен және қосалқы бөлшектермен, сондай-ақ ақылы көрсетілетін қызметтермен қамтамасыз етуге байланысты жабдықтау саясаты;

Ұйым маңызды басқару функциясы және кәсіпорындағы процестерді экономикалық жүзеге асырудың маңызды базасы болып табылады. Ұйымның бұл басқару функциясы құрылым мен процесті ұйымдастырумен бірге жүзеге асырылады. Вертикальды бөлу – басқару деңгейлерімен, сондай-ақ бағынышты және директивті қатынастармен анықталады. Көлденең бөлу – функционалдық ерекшеліктерімен жүзеге асырылады. Кәсіпорын қызметкерлері жұмыстарды орындау барысында сыйақы төлеуге және алуға құқылы болады. Қызметкер жағдайынан басқару мүмкіндігіне ие болу құқығы туындайды. Кәсіпкер шарттың және қолданыстағы заңнаманың талаптарына қайшы келмесе, жұмыс көлемінің мазмұнын және еңбек жағдайларын анықтауға бір жақты құқығы бар. Кәсіпкер бұл құқықты өз тарапынан уәкілетті басқарма жұмыскерлеріне табыстай алады. Ол «ұяты бойынша» таңдау және менеджерлердің жұмысын бақылауы керек. Менеджерлер кәсіпкерлік орган атынан және оның тапсырмасы бойынша әрекет ететіндіктен, кәсіпкерлік этикадан моральдық басқару шаралары («кәсіпорынның моралі») туындайды. Бұдан басқа, басқарушылардың жеке қасиеттері, сондай-ақ барлық менеджерлер үшін өндірістік емес этика кодексі анықталады. Осылайша, Давос қаласында (1973 ж.) менеджмент бойынша Еуропалық үшінші симпозиумының соңғы күнінде менеджерлердің мінез-құлық этикасы бойынша кодекс жобасы ұсынылды, онда іс- әрекеттің негізгі аспектілері белгіленген. Кәсіпорынның менеджері жаңа идеяларға, бәсекеге қабілетті өнімдер мен көрсетілетін қызметтерге баса назар аударуға тырысуы керек. Кәсіпорынның менеджері жаңа жұмыс орындарын құруға, жұмысшылардың нақты табысын арттыруға және еңбекті гуманизациялауға ықпал етуге тиіс. Кәсіпорынның менеджері капитал салымшыларына қызмет көрсетуге, салынған капиталға мемлекеттік қарыздардың кіріс пайызынан жоғары кірісті қамтамасыз етуге міндетті. Бұл біршама жоғары табысты қажет етеді, өйткені үлкен тәуекелге бару үшін сыйақы болуы керек. Кәсіпорын менеджері – капитал салымшысының «қамқоршысы» деп аталады. Кәсіпорынның менеджері қоғамға қызмет етуі тиіс, яғни білімі мен тәжірибесін қоғам қызметіне енгізу керек; қоғамның игілігі үшін бөлінген қаражатты пайдалануға; кәсіпорынның ғылыми басқарудың жаңа әдістерін игеру және техникалық прогресске жәрдемдесуге; кәсіпорын өзінің реттеуші күші арқылы қызметкерлердің өз міндеттерін орындауға қажетті жағдайлар мен мүмкіндіктерді қамтамасыз етуге тиіс. Кәсіпорынның менеджері клиенттерге, қызметкерлерге, капитал салымшыларына және қоғамға қызмет көрсетуі кәсіпорын ұзақ мерзімді жұмыс жасасаған жағдайда ғана мүмкін болады. Ол үшін кәсіпорын жеткілікті көлемде кіріс алу керек. Демек, кәсіпорынның табысы оның қызметінің түпкі мақсаты емес, қажетті шарты болып табылады.

Неміс әлеуметтанушысы Макс Вебер (ұтымды бюрократия тұжырымдамасы) осы қағидалардың барынша толық тұжырымдамасын берді: әрбір төменгі деңгей бақыланатын және жоғары басшылыққа бағынатын басқару деңгейлері иерархиясының принципі; жоғарыда аталған принциптен туындайтын иерархиядағы орынды басқаруға қызметкерлердің өкілеттіктері мен жауапкершіліктері арасындағы сәйкестік қағидаты; еңбек функцияларын жекелеген функцияларға бөлу және қызметкерлердің атқаратын қызметтері бойынша мамандандыру принципі; қызметті рәсімдеу және стандарттау қағидаты, қызметкерлердің өз міндеттерін орындауының біркелкілігін қамтамасыз ету және түрлі тапсырмаларды үйлестіру; осыдан туындайтын қызметкерлердің өз функцияларын иесіз жүзеге асыратын принцип; біліктілік іріктеу қағидаты біліктілік талаптарына сәйкес қатаң тәртіпте жүзеге асырылатын жұмысқа жалдау және жұмыстан босату қағидатына сәйкес. Иерархия формальды менеджер және бағыныштылары бар құрылымдық түрінде (басқару пирамидасы, онда дәреже бойынша саралау, командалық билік, шешім қабылдау құзыреті, бедел мен лауазымы жүзеге асырылады) ұсынылады. Иерархиялық құрылымдар (1.2-сурет) жоғарғы басшылықтың алдына қойылған мақсаттарына жетуге бағытталған стратегиялық шараларды жүзеге асыру құралы болып табылады. Бір жағынан, бүкіл жүйенің мақсаттары мен міндеттері басқарудың жоғарғы деңгейінде қалыптасады, екінші жағынан - қазіргі иерархия жүйені тепе-теңдік күйінде сақтауға мүмкіндік береді.

Бұл иерархиялық саты бойынша көтерілу мүмкіндіктерінің болуы (жалақының артуымен сүйемелденеді); ықтимал санкциялар қаупіне байланысты нұсқауларды қолдану; қолданыстағы тәртіпті сақтауда кәсіпорын қызметкерлерінің қызығушылығы арқылы жетеді, өйткені бұл ұзақ мерзімді перспективада олардың өмір сапасын жақсартуды қамтамасыз етеді. Иерархиялық деңгей неғұрлым жоғары болса, орындалатын функциялардың көлемі және жинақылығы, қабылданған жауапкершілік, стратегиялық шешімдердің үлесі және тиісінше, кәсіпорындағы оқиғаларға әсері және ақпаратқа қол жеткізу мүмкіндігі соғұрлым жоғары болады. Бір уақытта біліктілік талаптары мен басқару қызметінің жеке бостандық талаптары артып келеді. Иерархиялық деңгейдің неғұрлым төмен болуы, алынған жұмыстың қарапайымдылығы мен үздіксіздігі, операциялық қызмет түрінің үлесі және жиі тексерулер арта түседі.

Деиерархияландыру ауқымы үш деңгейге бөлінеді:

Кәсіпорын философиясы:

Кәсіпкерлік ұйымдардың эскперименталды зерттеулері кәсіпорын түсінігі былайша түсіндірілетінін көрсетеді: қызметкерлер өздерінің қабілеттерін еркін көрсететін және дамытатын қоғамдық ұйым ретінде; нарық қамтамасыз етілетін өнімдерді өндіруші; алдына қойылған мақсатты жеке нарықты ұстап қалуға, кеңейтуге және дамытуға бағытталған өнімдердің басқа өндірушілеріне бәсекелесі; қоғамның мүдделерін есепке алатын әлеуметтік институт; экологиялық таза өнімдер мен өндіріс әдістерін жасаушы.

Бұл тұрғыда кәсіпорынға ауысқан этика мен мораль кәсіпорынның этикасын немесе іскерлік қарым-қатынастардың моралін білдіреді. Кәсіпорынның этикасы (іскерлік қарым-қатынастардың моралі) кәсіпорынның өзін-өзі нығайту мақсатында кәсіпкерлік қызметтің нақты салаларын басқарудағы дауларды тудыратын пайда алу қағидаттарының әсерін шектеу үшін міндетті түрде заңмен енгізілуі тиіс нормаларды қамтиды. Кәсіпорынды басқару кезінде «этикалық немесе моральдық нормаларға назар аудару керек пе?» деген мәселе даулы болып табылады. Кәсіпорынның саясатында этикалық нормалар (кәсіпкерлік мораль) ескерілмегені келесі дәлелдерде көрінеді:

Осыны ескере отырып, ұжымдық және жеке меншік мүдделері мен әрекеттері арасындағы «ұятты екі жүздікліктің» ұзақ болуына жол бермеу туралы есте сақтаған жөн. Осының салдарынан туындаған кәсіпорынға қатысты қызметкерлер арасындағы ішкі даулар «істен ішкі шеттетуге», бедел мен ынталандырудың жетіспеушлігіне әкеп соқтырады. Санасының этикалық жағы айқын көрінген тұтынушы кәсіпорынның нәтижелілігін тек баға және өніммен ғана емес, оның жанама әсерлері бойынша (қоғамдық бедел) өлшейді.

Бұл ретте кәсіпорындардың қызметіне байланысты шешімдерді адамдар қабылдайды және олар жүзеге асырады. Ал адамдарда ұят пен мораль бар. Кәсіпорынның философиясына этикалық нормаларды қолдану үшін жақсы негіз бар. Бұдан басқа, менеджер ерік білдіруді қалыптастыру үдерісінде өз этикалық құндылықтарын енгізе алатынын ескеру қажет. Егер менеджерлер кәсіпорынға енгізілген негізгі этикалық талаптарды мойындаса, оларды қалай қолдану керектігі туралы мәселе анықталуы керек. Кәсіпорынның этикасына шешімдер мен мінез-құлықтың бағыттылығы нақты этикалық құндылықтардың анықталғандығын болжайды. Бұл құндылықтар операциялар бойынша бөлінген және кәсіпкерлік шешімдер мен іс-қимыл мән-мәтінінде қабылданған. Кәсіпкерлік құндылықтар жалпы философиялық құндылықтардан және кәсіпорынның (қызметкерлердің, акцияны ұстаушылар, нарықтық серіктестердің) қатысушыларының көзқарастарынан туындайды (1.4-сурет).

Өз қызметкерлеріне қатысты кәсіпорынның этикалық құндылықтары: қызметкерлердің даралығына назары (өзіндік қасиеттері, көзқарастары, қажеттіліктері мен эмоциялары яғни, жұмстың ерекшелігін ескермейтін факторлар), даралықтың еркін ашылу мүмкіндігін көрсету (іс-қимыл еркіндігі, ерік білдіру және өз ойын білдіру), негізсіз араласудан қорғау (жеке аяны қорғау, мысалы персоналды деректерді қорғау), қызметкерлердің құқықтарына кепілдеме беру, кемсітпеу және қарым- қатынастардың теңдігінің болмауы (мысалы әртүрлі әлеуметтік топтардан қызметкерлерді таңдау), әділ төлемақы (тең еңбек үшін бірдей жалақы), қызметкерлер үшін арнайы кепілдемелердегі қажеттіліктерді есептеу (жұмыспен қамту кепілдемесі, дағдарысқа қарсы кепілдеме және еңбекті қорғау), жеке жауапкершіліктің салаларын құру және кәсіпорын басқаруда қызметкердің қатысу (дауыс беру құқығы) болып табылады. Кәсіпорынның нарықтық серіктеске қатысты этикалық құндылықтары: баға белгілеу саласындағы алаяқтықтан бас тарту (қосымша «опциондық» төлемсіз түпкілікті бағаны белгілеу) кепілдендірілген жұмыс (мысалы, төлем уәдесі бойынша жұмыс істеу) тұтынушылардың тәуелсіздігін сақтау (тұтынушылық манипуляцияны жою), қоршаған ортаны қорғау. Кәсіпорынның нарықтық серіктеске қатысты этикалық құндылықтары: бірлескен жұмыстағы сенімділік (мысалы орындалған жұмыстарға уағдаласу бойынша төлем), баға белгілеу саласындағы алаяқтықтан бас тарту (қосымша «опциондық» төлемсіз түпкілікті бағаны белгілеу), кепілдендірілген жабдықтау, тұтынушылардың тәуелсіздігін сақтау (тұтынушылық манипуляцияны жою), қоршаған ортаны қорғау. Кәсіпорынның акционерлеріне қатысты этикалық құндылықтары: пайдаға шамасына қарай отырып қатысуды, барабар және уақтылы ақпарат беруді, меншік иелерінің кәсіпкерлік мүдделерін құрметтеуді және олардың ұсыныстары мен идеяларын жүзеге асыруды қамтамасыз ету болып табылады. Принциптер кәсіпорын философиясының негізі және оның этикасы болып табылады. Олар қажетті басқару тактикасын сипаттайтын әрекеттің негізгі ережелері болады. Кәсіпорынның қағидалары оның негізгі заңы (жарғы) болып табылады, оның барлық мүшелерінің қалаған мінез-құлқы туралы жалпы директивті ережелерін нақты және анық қалыптастырады. ФГР 100 ірі кәсіпорнының эмпирикалық зерттеулері кәсіпорынның негізгі қағидаттарын іске асыруды мынадай етіп бөліп көрсетті:

Кәсіпорынның принциптері келесі ережелерді қамтиды.

Кәсіпорынның қағидаттарын қалыптастырудың пайдасына, ең алдымен, шаруашылық, техникалық, қоғамдық, саяси және әлеуметтік салалардағы өзгерістер басшылық пен қызметкерлерге деген көзқараста өзгерістерді талап етеді (бұл жағдайда қағидалар өзгеру бағытына нұсқау ретінде қызмет етуі мүмкін), сондай-ақ кәсіпорын қағидаларын қалыптастыру бар құндылықтармен сыни салыстыруды талап етеді. Кәсіпорынның іргелі қағидаттарын тұжырымдауға жиі қарсы қойылатын аргументтер сенімсіз болып табылады және тиісті дайындық кезінде жоққа шығарылады. Бұл дәлелдер мыналарды қамтиды: иелікте басқа құжаттар бар (ішкі тәртіп қағидасы, ұжымдық шарт, ұйым туралы анықтамалар); кәсіпорынның принциптері іске аспайтын тілектерден туындайды; қағидаттардың жазбаша қалыптасуы кәсіпорынның бұрынғы жұмыс істеуі өзінің шынайылығын растаған жағдайда ғана негізделуі мүмкін; нақты қызмет үшін кәсіпорын қағидаттары тым абстрактылы тұжырымдалған («бос формальдылықтар»). Кәсіпорынның қағидаттары егер осы қағидаттар бұрын қолданылған болса ғана өздерінің оң нәтижесін береді. Мұндай әсерлерге: күнделікті қарым-қатынастағы жетекшілік бастамасы; тұрақты жұмыскерлер мен мамандармен уақытша жұмыс істейтін сарапшылар үшін бағдарлық шектеулер; кәсіпорынның басқару тактикасы; басшылар мен қызметкерлер арасындағы қатынастарды реттеу; кәсіпорынның беделін нығайту; жұмыста мүмкіндіктерді іздеу арқылы өнімділікті арттыру; мінез-құлықты бағалауға бағдарлау; қатынастарды зерттеу үшін негіз; кәсіпорынның сыртқы өкілдігіне тән белгілері жатады. Компания қағидаларын сақтау қызметкерлердің қызметін бағалау, еңбекақыны белгілеу және қызмет бойынша жылжытуды жоспарлау кезінде назарға алынуы керек. Бұл қағидалар қызметкерлер тарапынан бұзылған кезде және бірнеше рет белгіленген қағидаларды бұзушылыққа ұшыраған кезде компания тарапынан сөгіс немесе ескерту болуы мүмкін немесе қызмет баспалдағы бойынша басшылық лауазымынан айыру немесе жұмыстан босатуға дейін баруы мүмкін . Кәсіпорынның қағидаларын қалыптастыру кезінде бір мезгілде екі қарама-қайшы талаптарды қанағаттандыру қажет: бір жағынан, бұл қағидалар бәсекелестер кәсіпорынның шаруашылық мақсаттары туралы түсінік алмауы үшін тұжырымдалуы керек, ал екінші жағынан, тұжырымдау нақты болуы керек, себебі адресат оны оңай түсінуі тиіс. Сонымен қатар, қағидаларды тұжырымдау жан-жақты және есте қаларлық болу үшін жеткілікті айқын және анық болу керек, жан-жақты қарым-қатынастың барлық ықтимал бағыттарын қамтуы тиіс. Мысалы, «Люфтганза» компаниясының (ФГР)«Басқарудың негізгі қағидаттарын» қарастырайық: «Біз қызмет көрсету жөніндегі кәсіпорын болып табыламыз. Біз ішкі және халықаралық әуе желілеріне қызмет көрсететін неміс әуе тасымалдаушы кәсіпорны болып табыламыз. Біз жолаушылар мен жүкті сенімділік, жүйелілік және ұқыптылықпен алып жүреміз. Біз өз қызметтерімізді Германия халық шаруашылығының қажеттіліктеріне бағдарлаймыз. Біз ғылыми көзқарастар негізінде жұмыс істейміз. Біздің авиация саласындағы құзыреттілігіміз; біздің техникалық дәлдік; біздің тұрақты жұмысқа дайындығымызға негізделе отырып біздің мақсатымыз әлемнің ең үздік әуе желілеріне жеткізу болып табылады. Біз өз клиенттерімізге, әсіресе, іскер адамдарға жерде және ауада ең жақсы қызмет көрсету шарттарын ұсынамыз. Біздің мақсатымыз қызметкерлерді әлеуметтік қорғауды қамтамасыз ету болып табылады. Біздің мақсатымыз акционерлер үшін тиісті пайда алу болып табылады. Біз сенімді, салыстырмалы серіктес болып табыламыз.Біздіңіс-әрекетіміздеэтикакөріністабады.Біз көрсетілетін қызметтеріміздің сапасын және клиенттердің тұтыну қажеттіліктерін барынша қамтамасыз етуде сенімділікті көрсетеміз».

жетістікке жетуді қалайтын объект ретінде болашақ жағдай немесе процесті сипаттайтын іс-қимылдың басты имперавтивін білдіреді.

Шектеулердің міндеті жағымсыз нәтижелерге жол бермеу болып табылады. Олар мақсаттылықты шектейтін фактор болып табылады және «қайткен күнде де» мақсаттың орындалуына жол бермейді. Осылайша, шектеу бұл қосалқылық тобынан бәсеке мақсаты болып табылады және белгілі бір түрдің мақсаты сияқты ол да осы сөздің тура мағынасында мақсат бағынатын тұжырымдау мен бағалауға бағынады.

Мақсаттар мен шектеулер бес мәселені қамтиды: мағынасы (негізгі мақсат, қосалқы мақсат), ақшалай көрініс (ақшалай, ақшалай емес мақсаттар), мақсатқа айнымалылардың саны (бір және бірнеше айнымалы мақсаттар) мақсаттардың мәні (жалпы нәтижеге бағытталған мақсат және нақты өндірістік нәтижеге бағытталған мақсат), мақсаттар иерархиясында (жоғары, аралық және төменгі мақсаттар) орын алатын орны, мақсаттың өзара қатынасы бойынша (қосымша, тәуелсіз және бәсекелес мақсаттар) жіктелуі мүмкін. Кәсіпорындардағы әдеттегі және кең таралғандарды – мақсаттар мен шектеулерді қарастырайық. Нарықтық экономикада қаржылық нәтижеге қол жеткізу бағыты материалдық әл-ауқатты ақшалай түрде сатып алуға бағытталған (табыс және мүліктік мәртебеге ие) мінез-құлық типін сипаттайды.

Әл-ауқатқа деген ұмтылыс табысқа да, мүлік мәртебесін сатып алуға да бағытталған мақсатты бағытты білдіреді. Бұл салалар бір- бірімен бәсекелесетіндіктен, осы мақсаттарға бір мезгілде қол жеткізе алмайды: кәсіпорыннан капиталдың белгілі бір мөлшерін алып тастау оның мүліктік құндылығын азайтады, ал өндіріп алудан бас тарту кәсіпорынның құндылығын арттырады. Бұл жағдайда, әл- ауқатқа ұмтылудың үш тұжырымдамасы заңды болып табылады: Акционерлік қоғамның акциялардың (акционерлер) көп иелері бар менеджерлер акционерлердің оларды тұтынуы мен жинақталуы туралы ешқандай мәлімет болмағандықтан, олар орташа акционерге тұрақты, тең (немесе аздап ұлғайған) дивидендтерді және акциялар пакетін ұлғайтуды қамтамасыз етеді. Кәсіпорынды табысқа және (немесе) мүліктік жағдайына қатысты акцияларды ұстаушылардың қажеттіліктеріне сәйкес басқару үшін кәсіпорынмен байланысты пайда мен акционерлік капиталды ұлғайтуға мақсатты жағдай жасалады. Табысқа ұмтылу кәсіпорын үшін орталық мақсатты бағыт болып табылады. Табыс өзінің абсолют түрінде мынадай мәндердегі айырмашылық ретінде анықталады: Кірістерді айқындаудың осы үш тәсілі кәсіпорындарды басқару үшін маңызды. Шығындар мен түсімдерді есептеудегі кірістер операциялық шешімдерді оңтайландыруға қызмет етеді (мысалы, баға белгілеу туралы келіссөздер, жобаларды талқылау, өндірістік саясат кезінде). Тепе-теңдік табысы өнімнің жай-күйін, акционерлерге төленетін салықтар мен төлемдердің сыртқы көрінісін анықтайды. Соңында, қаржы есептілігінде табыстар ақшалай ағынды генерациялауға мақсатты орнату үшін шешуші болып табылады. Нысаналы бағдардан табысқа төмендегі қосымша мақсаттар туындайды. Айналымнан түсетін кірісті ұлғайтуға деген ұмтылыс бір айналымнан табысты барынша ұлғайтуға немесе белгілі бір мөлшерде ұлғайтуға тырысу керектігін білдіреді. Шығындарды төмендетуге деген ұмтылыс шығындар ең төменгі деңгейге тыйылды немесе белгілі бір бюджетпен асып кетпеу керектігін білдіреді. Осы екі мақсаттың бәсекелестігіне байланысты айналымдағы кірістер мен шығыстар арасын байланыстыратын өрнектің маңызы бар:

немесе бағалардан тәуелсіз болған жағдайда, яғни, таза сандық өрнекте:

Салыстырмалы түрде, табыс (таза) капиталды пайдалану (капиталдың табыстылығы бойынша) немесе айналыммен (айналым бойынша тиімділік) байланысты. Капитал бойынша табыстылығы (1.5-сурет) салынған капиталды пайдаланудың тиімділігін көрсетеді, сондықтан кәсіпорынның мақсаттарына қол жеткізудің ең маңызды көрсеткіші болып табылады:

Келтірілген формулада меншікті капитал немесе жалпы капиталдың (меншікті және қарыздық капиталдың тең сомасы) болуына байланысты, олар меншіктік немесе жалпы капиталының пайдасы туралы айтады Табыс өткізу саласында қызметке қол жеткізгендіктен, айналыммен (айналымнан түсетін табыс) табыстың (таза) ара қатынасын белгілеу мағынасы бар:

Бұл формула айналымдағы таза табыстың қанша (пайызбен) үлеске ие екенін көрсетеді және саудадағы өнімділіктің маңызды көрсеткішін береді.

Мақсаттың келесі түрі – жұмыс мақсаты – қызметтің нәтижесін сипаттамайды, бірақ ол өзі қалайтын әрекетті көрсетеді. Мазмұны бойынша өнімдерге, көрсетілетін қызметтерге және басқа да міндеттерге бағдарланған жұмыс мақсаттары ажыратады. Өнімнің мақсаты мысалы, белгілі бір түрдегі қанша автокөлікті осы кәсіпорын бір айда өндіруі тиіс екенін көрсетеді. Қызмет көрсететін кәсіпорынның жұмыс мақсатында кәспорын белгілі бір уақыт кезеңінде көрсететін қызметтердің саны мен түрлері көрсетіледі. Міндеттердің «шешушісі» үшін жұмыс мақсаты тапсырмалардың уақытша, сандық және сапалық сипаттамаларын көрсетеді. Шектеулерді сырттан да, кәсіпорынның өзі де белгілеуге болады. Сыртқы шектеулер, мысалы, заң мен өтімділіктің сақталуы, сондай-ақ артық қарыздардың жоқтығы болуы мүмкін. Ішкі шектеулер, мысалы, кәсіпорынды ұстау, тәуелсіздігін сақтау, беделін қолдау қажеттілігі болуы мүмкін. Заңдылық мақсатқа қол жеткізу үшін заңсыз құралдар мен әдістерді (мысалы, кредиттік алаяқтық, өсім алушылық, өнеркәсіптік шпионаж, шарттық бағаларды белгілеу) қолдануға тыйым салатын шектеу сияқты қабылданады. Сонымен бірге, кәсіпорынның этикалық нормаларына сүйене отырып, заңдар мен келісімдердің сақталуына назар аударылады немесе алаяқтықты анықтау ықтималдығын ескере отырып есептелген санкциялардың мөлшері есепке қосылады. Өтімділік – бұл кәсіпорынның өмір сүруінің шарты. Кез келген уақытта кәсіпорынға өздерінің шұғыл міндеттемелерін төлеу үшін қамқорлық қажет. Бұл өз кезегінде шұғыл қарыздарды жабуға жеткілікті қаржы (есептік) қаражаты болуы керек дегенді білдіреді. Әйтпесе, қарызды өндіріп алу туралы контрагенттерден сотқа талап арыздар түсіріледі. Кәсіпорынның төлем қабілеттілігін қадағалау құралы қаржылық жоспар болып табылады. Кәсіпорынның артық берешегін болдырмау қажет, өйткені басқаша жағдайда қарызының мөлшері оның активтерінің сомасынан асып кетеді. Соңғысы жедел сатылым жағдайына байланысты бағалануы керек. Кәсіпорынның сақталуы оның иелігінде мүлікті сақтау және мерзімді жаңартуды білдереді. Сонымен бірге тозу мен техникалық прогреске байланысты мүліктің сақталуы жеткіліксіз екенін ескеру қажет. Кәсіпорын техникалық дамуды ескере отырып, заманауи жұмыс машиналары мен жабдықтарды қамтамасыз етуі керек. Басқа жағдайларда кәсіпорынның сақталуы оның капиталының сақталуын білдіреді. Бұл ретте, салынған капитал номиналды деңгейде сақталуы жеткіліксіз болуы мүмкін, өйткені уақыт өте келе ақша қаражатын сатып алу қабілеті инфляцияға байланысты төмендейді. Кәсіпорынның маңыздылығы оның ұзақ мерзімді кірісті қамтамасыз ету қабілеттілігі болып табылады. Кәсіпорынның тәуелсіздігі оның қызметіне қатысты шешімдер үшінші тұлғалардың бақылауынсыз жүзеге асырылуы мүмкін. Автономияны сақтау кәсіпорын үшін ең маңызды шарт болып табылады, ол мақсатқа қол жеткізуге мүмкіндік береді, сыртқы ортадағы өзгерістерге жылдам және икемді түрде бейімделеді және өз мүмкіндіктерін толық пайдаланады. Беделді сақтау – нарыққа сенім артқан кәсіпорынның имиджіне нұқсан келтіруі мүмкін іс-әрекеттерден бас тарту қажеттілігін көздейді. Сонымен бірге қаржылық бедел мен оң несие тарихы өте маңызды.

Мақсаттар мен шектеулерді қалыптастыру менеджменттің маңызды міндеті болып табылады. Бұл ретте, оларды нақтылау туралы талапқа назар аударылады. Мақсаттар операция бойынша тұжырымдалуы керек, оларды қолданған кезде оларға байланысты тапсырмаларды шеше алады. Сонымен қатар, мақсаттың тұжырымдамасы мазмұны, көлемі, уақытша және кеңістіктік параметрлер, дербес байланыстыру және олардың дәрежесі бойынша реттеу мақсаттары туралы мәліметтерді қамтуы керек.

Ақшадағы және оларға теңестірілген өлшемнің мақсаттары кіріс, табыстылық, айналым, нарықтық үлес және моральдық-этикалық тәуелсіздікке, билікке, бедел мен әлеуметтік жауапкершілікке ұмтылу болып табылады. Өндірістік нәтижелерге бағдарланған мақсаттар өндірістік қызметтің нақты нәтижелерін сипаттайды. Олар, мысалы, қажетті түрге, өнімдердің саны мен сапасына жатады. Мақсатты деңгейге белгілі бір ауқым беріледі, оған осы мақсат бағдарлану керек. Осыған байланысты мыналарды: экстремумге бағытталған мақсаттарды (барынша көбейту, барынша азайту); қанағаттандыруға бағытталғанмақсаттарды(мақсатқа ұмтылу деңгейі); жоғары дәлдікті мақсаттарды (көп емес және кем емес); мақсаттардың деңгейін өзгерту нормалары бойынша уақыт өте келе, өсуге, сақтауға, қысқартуға бағытталған мақсаттарды ажыратады. Мақсаттар сондай-ақ уақыт параметрлері, яғни олар үшін есептеген орындау мерзімдерімен сипатталады (қысқа мерзімді, орта мерзімді және ұзақ мерзімді мақсаттар). Тапсырманың көлеміне байланысты: өлшем кеңістігіндегі жаһандық, ұлттық, өңірлік, жергілікті, кәсіпорынның, цехтің, шеберхананың, филиалдың, бөлімнің, жұмыс орнының мақсаттары болып ажыратылады.

Мақсаттар арасындағы көлденең байланыстар осылайша сипатталуы мүмкін:

Бұл процесс келесі кезеңдерді қамтиды: мақсатты іздеу, талдау, іске асырушылық, таңдау (ығыстыру), операциялардың кезеңділігін құру, жүзеге асыру, қайта қарау, тексеру. Мақсатты таңдау бір тұлғамен (кәсіпкердің, біртекті иелердің тобымен) жүзеге асырылады немесе көптеген адамдарды тарта отырып, мақсат қою процесі болып табылады. Соңғы жағдайда ішкі топтар (негізгі топтар: меншік иелері, менеджерлер бақылау қызметі, қызметкерлер) және сыртқы (сателлитті) топтар (кредит алушылар, өнім берушілер, ірі клиенттер, мемлекет) арасында келіссөздер жүргізіледі. Алынған нәтиже жеке мүдделерге, олардың үйлесімдігіне, билігі мен келіссөздер жүргізу қабілетіне байланысты болады (1.7-сурет).

сыртқы жағдайлардағы өзгерістер (саяси, әлеуметтік-экономикалық, қоғамдық жүйе, заңнама, технология және нарықтық жағдайлар).

Кәсіпорынды ұйымдық басқарудың құрылымы (КҰБ) оның өндірістік бірліктерін мамандандыру және үйлестіру тетігі болып табылады.

Мамандану белгісі бойынша келесі ҚҰБ бөлінеді:

Мамандандырылған ұйымдық бірліктер үлестіру тетігін талап етеді, оның көмегімен шешімдерді қабылдауда құзыретті және директивті бағыттарды нақты анықтауға болады. Бұл ретте келесі нұсқаларды қарауға болады:

Басымдылығы: құрылымды қарапайым құру; тапсырмаларды, құзыретті, жауапкершілікті шектеу; басқару органдарымен қатаң басқару; дау тудырмайтын етіп үйлестіру. Кемшіліктері: бөлімшелер арасындағы қиын байланыстар, басқарушылардағы биліктің шоғырлануы, басқарудың орташа деңгейінің күшті жүктемесі; Әдетте кәсіпорында таза түріндегі екі нұсқа бар. Директивті байланыс үлкен немесе төмен деңгейдегі байланыстардың басқа да мүмкін түрлерін тартады. Осыған байланысты, үйлестірудің басқа құралдарын қарауы мүмкін: мысалы шешімдерді тасығыштардың (өзін-өзі анықтау) арасындағы персоналды байланыстар, құрылымдық үйлестіру (бірлестіктер, жұмыс топтары), техникалық қолдауды қолдана отырып үйлестіру (формалау, бағдарламалау). Кәсіпорын КҰБ сипаттау үшін «бөлініс тереңдігі» және «басқару диапазоны» маңызды түсінігі болып табылады. Басқарудың бөлініс тереңдігі деп кәсіпорынға иерархиялық деңгейдің саны болып түсіндіріледі. Ол шешімдерді қабылдау жөніндегі өкілеттілікті, директивті өкілеттілікті жүктейді, басқарудың әртүрлі деңгейлерінде қызметкерлердің мәртебесін анықтайды.

Бұдан әрі кәсіпорын ҚҰБ түрлерін нақты зерттеді.

Кәсіпорынның функционалды ҚҰБ (1.10-сурет) кәсіпорынды жалпы басқару иерархияның екінші деңгейінен бастап «функция» критериі бойынша бөлінеді. Зерттеу, өндіру және өткізу сияқты салалар пайда болады. Кәсіпорын КҰБ –ң осы типі келесі белгілермен сипатталады: жоғары орталық стратегиялық шешімдер, жедел шешімдерді орталықсыздандыру, бірсызықтық қағидат бойынша директивті байланыстарды ұйымдастыру; техникалық қолдаумен үйлестіру аспаптарын басымды қолдану. Кәсіпорында функционалды КҰБ сызықтық жүйе әдетте штабтарды енгізумен толықтырылады. Осы штабтар басқарудың жоғары деңгейімен шектелуі (басшылықтың штабы болып аталады), басқарудың бірнеше деңгейлерінде орналасуы, басқарудың барлық деңгейлерінде штабты иерархияны құруы мүмкін. Штабтар иерархияның бірнеше деңгейлерінде консультация беру және шешімдерді әзірлеуге қатысу керек, бірақ олар директивтер беруге уәкілетті емес (1.10-суретті қараңыз). Дегенмен, өзінің кәсіби құзыреті салдарынан олардың қызметкерлері жиі шешімдер қабылдайтын тұлғаларға қатты формальды емес әсер көрсетеді. Басқа жағынан тәуекел пайда болады, егер олар тек ұсынымдық функцияны атқарса, онда олардың жұмысының нәтижесі кәсіпкерлік процестердің барысына әсер етпейді.

Осыған қарамастан, «желі – штаб» жүйесінің тиімсіз шығындары таратылған. Бұл жүйе келесі басымдылықтарға ие: қызметкерлердің кәсіби маманданудың жоғары дәрежесін алуға мүмкіндік береді; бөлімшелер мен қажетті ресурстарды (әсіресе, кадрлық) нақты анықтауға мүмкіндік береді; процестердің ақпараттық модельдерін стандарттауға, қалыптастыруға және құруға ықпалын тигізеді. Кемшіліктер ретінде мыналарды атауға болады: мақсаттардың арнайы бөлімдері үшін құру салдарынан тиімді келісуді қиындатады, бірліктерге бөлінген мақсаттардың пайда болуына байланысты көлденең үйлестіруді қиындатады (мысалы, өндірістік шығындарды барынша азайту, сатудан түсетін кірісті барынша азайту); салыстырмалы қатып қалған ұйымдастырушылық пішін өзгерістерге әрдайым жауап береді. Өнімге бағытталған кәсіпорындарды басқарудың ұйымдастырушылық құрылымы (1.11-сурет) кәсіпорынды жалпы басқару «өнім» немесе «объект» критериіне сәйкес бөлінеді. Осылайша, өнімдерге, өнім топтарына, сату нарықтарына жауапты бөліктер пайда болады. Өнімге бағытталған бөлімшелердің басшылары ең болмағанда өндіріс пен сатылымға функцияларды жіктесе, олар салалық, өнеркәсіп немесе сауда салалары ретінде әрекет етеді. Егер бөлім бастығы пайда табу үшін жауапты болса, онда табыс орталығы пайда болады. Инвестициялық орталық белгілі бір құқыққа ие және оларға берілген капиталды пайдаланған кезде жауапкершілікті мойнына алатын бөлімшелерді білдіреді. Белгіленген өнімділік бөлімшелері бар ұйымға келесі белгілер тән: стратегиялық шешімдер сияқты жедел шешімдер қабылдау кезінде салалық басшылардың салыстырмалы түрдегі дербестігі (салалық қаржыландыру жоспарлау және бақылау мақсатында алдын-ала орнатылады, осының шегінде өз шешімдерін қабылдауға болады); директивтік байланыстарды бірсызықтық принцип бойынша ұйымдастыру; техникалық қолдауы бар үйлестірудің салыстырмалы дамыған құралын қолдану (қаржыландыру сатысында, параметрлерді алдын-ала беру). Белгіленген өнімділік бөлімшелері бар ұйым мынадай артықшылықтарға ие: нарықтағы өзгерістерге тез реакция; басқарудың жоғарғы деңгейін операциялық және күнделікті тапсырмаларды орындаудан босату; бөлімшедегі жанжалды жағдайлардың шамалы саны, өйткені сол бірліктің қызметкерлері ұқсас мақсаттарды көздейді және даулар тек төтенше жағдайларда пайда болады (ресурстардың орталықтандырылған бөлінуі: мысалы, қаржы құралдары, ғылыми-зерттеу құралдары). Төмендегі кемшіліктерді атап өтуге болады: орталықсыздандыруға байланысты салыстырмалы жоғары үйлестіру шығындары; бұл үшін қажетті қаражат көзі ретінде, кәсіпорынның бюджетінен және есеп айырысу бағалары жүйесінен қаржыландырылады. Тәжірибеде параметрлерді алдын-ала белгілеу теріс бағаланады. Комиссиялар, штабды жоспарлау және т.б. арқылы жеке және құрылымдық үйлестіру белсенді түрде жүргізіледі. Орталықсыздандырудың салдарынан ынтымақтастықтың артықшылықтары жоғалады. Белгілі бір жағдайларда өнімнің өзіндік құнын арттыратын жұмыс қайталануы байқалады. Бұл ақауларды кейбір функцияларды ішінара орталықтандыру арқылы жоюға болады (мысалы, зерттеу және дамыту). Көпөлшемді ұйымдық нысандар. Көпөлшемді ұйымдастыру формасы бақылауды бөлу үшін бір мезгілде екі (матрицалық ұйым) немесе бірнеше (тензорлық ұйым) критерилерін қолдану арқылы сипатталады. Бұл ұйымдық нысанның ортақ ерекшеліктері: уақытша шеңберлерге, сыртқы әсерге, билікті бөлуге байланысты бөлімшелердің шешімдер қабылдау үшін шектеулі кеңістік; көп сызықтық принцип бойынша директивтік байланыстарды ұйымдастыру; бөлімшелер арасындағы байланыстарды үйлестіру үшін үлкен шығындар болып табылады. Қолданылатын бөлу критериінің салмағына байланысты, симметриялық матрица немесе теңдік ұйым (директивалық сызықтардың арасындағы жақындаған тепе-теңдік туындайды); ассиметриялық матрица немесе тензорлық ұйым (директивалық сызықтардың біреуінен асып түседі) болып бөлінеді. Асимметриялы матрицалық пішіндер арасында өнімге немесе жобаға бағытталған ұйымдық басқару жүйесі бөлінеді.

Бұл жағдайда өнімді басқаруды функционалды маркетингтік аймаққа бөлуге болады, онда көптеген ұйымдық шешімдер алдын- ала орналасады және функционалдық бағыттармен байланысты емес өнімнің өндірістік менеджменті бүкіл кәсіпорынға әсер етеді. Егер 1.12-суретте көрсетілгендей, функционалдық аймақта өнім топтарын одан әрі бөлу жүзеге асырылса, онда байланыстар матрицада проблемаларсыз рәсімделеді, яғни әрбір бөлімше өнім бойынша тиісті менеджермен бірге жұмыс істейді. Егер аумақтар функционалды түрде бөлек болса, басшылар мен өнім менеджерлерінің қайшылықтары туралы нұсқаулар алу қаупі бар.

Ұйымның өнімге бағытталған мәселелері – ең алдымен:

Тапсырмаларды анықтау үшін жұмыс орындарын сипаттау ұсынылады. Көмек көрсету сапасының құзыреттілігін түсіндіру үшін, басқа бөлімдермен бірлескен әрекеттер жеке тапсырмалар үшін анықталған функционалдық диаграммалар беріледі;

(1.13-сурет), кәсіпорынның міндеттерін орындаушылар жиынтығы болып табылады, олар әдетте белгілі мерзіммен шектелген, күрделі және қауіпті жобалармен айналысады. Мұнда бұрын қаралған нұсқалар да көрінуі мүмкін - жобалар бүкіл ұйымға әсер етуі мүмкін немесе белгілі бір бөлімдерге шоғырлануы мүмкін. Жобаға бағытталған ұйымдастырушылық басқару жүйесінің мәселелері ең алдымен функционалдық бөлімшелер мен жобалар менеджерлері арасындағы даулардан (қарама-қайшы нұсқауларға байланысты даулар, ресурстық даулар, бірнеше жоба менеджерлері бір мезгілде функционалдық бөлімшелердің ортақ қуаттылғын басқарады), қабілетсіздіктен менеджер тапсырмаларды орындаудың белгіленген мерзіміне төтеп беруі керек.

Дәстүрлі түрде ұйымдық құрылым өзара қарым-қатынастың екі түрін: жауаптылық (кім неге жауапты) және (кім кімнің алдында жауапты) бағынуды қамтиды. Мұндай құрылымы бар ұйым ағаш ретінде ұсынылуы мүмкін. Міндеттері тіктөртбұрыштармен ұсынылған, олардың салыстырмалы орналасқан жері билік деңгейін көрсетеді және осы төртбұрыштарды жалғайтын сызықтар өкілеттігін бөлу болып табылады. Дегенмен, ұйымдық құрылымның бұл ұсынысы ұйымның құнын және ұйым нақты нәтижелерге қол жеткізе алатын құралдар туралы ақпаратты қамтымайды. Сонымен бірге, ұйымды құрудың неғұрлым икемді жолдары үшін негіз бола алатын ұйымдық құрылымды ақпараттандыратын сипаттамасын шығындар – өндіру немесе құралдар – мақсаттар типіндегі матрицалар негізінде алуға болады. Мысал ретінде кейбір жеке өнімдерді шығаратын типтік жеке корпорацияның мысалын келтірейік.

Бағдарлама шеңберінде және оны іске асыру жөніндегі іс- шаралар шеңберінде жүзеге асырылатын қызмет түрлері1.1, 1.2-кестеде келтірілген.

Әрбір жекелеген қызмет түрлерінің нәтижелері бірдей қызмет түрлерімен, бағдарламалармен және басқа да қызмет түрлерімен, сондай-ақ атқарушы органмен және сыртқы тұтынушымен пайдаланылуы мүмкін. Жалпы бағдарламаларды өнімнің барлық түрі және т.б. бойынша жеке тұтынушы (өнеркәсіптік және жеке),

жабдықтаушы немесе географиялық ауданға қызмет көрсетуші деп бөлуге болады. Сол сияқты, қызмет түрлерінің егжей-тегжейлігін жүргізуге болады. Мысалы, өнім өндіру жөніндегі операциялары бөліктерді, тораптарды және жинақтарды өндіруді қамтуы мүмкін, олардың әрқайсысы кішігірім операцияларға бөлінуі мүмкін. Егер бағдарламалардың саны, сондай-ақ негізгі және қосалқы іс-шаралар (операциялар мен көрсетілетін қызметтер) соншалықты жақсы болса, басшы тиімді үйлестіруге қабілетсіз болса, онда нақты басқару функцияларында үйлестірушілерге қажеттілік туындауы мүмкін (1.14-сурет). Қызметтің әрбір бағыты үшін біреуден астам үйлестіруші немесе үйлестіру бөлімшесі қажет болуы мүмкін.

Үйлестірушілер саны тым көп болған кезде жоғары деңгейдегі үйлестірушілерді немесе үйлестіру бөлімшелерін пайдалануға болады (осы тұрғыда «үйлестіру» - басшылық емес, үйлестіру дегенді білдіреді). Үйлестіруді жүзеге асыру үшін бастықтардан, үйлестіруші бөлімшелерден және басшылардан тұратын топ жеткілікті.

Бағдарламаларға келесі талаптар қойылады:

Бағдарламалар шеңберінде тауарларды (немесе көрсетілетін қызметтерді) ішкі шаруашылық бөлімшелерден де, сыртқы өнім берушілерден де бағдарлама тұрғысынан неғұрлым тиімді болатынына қарай сатып алуға болады. Бұл бағдарламалар сатып алу қабілетінің арқасында бағдарламаларды жеткізілуіне бақылауды және үйлестіруді жүзеге асырады. Практикалық тұрғыдан алғанда, біз таңдау еркіндігін шектеуіміз керек, мысал ретінде барлық тиісті мәмілелерде фирманың құпиясы туралы ақпарат бар. Мұндай ақпаратқа кейбір өнімнің сипаттамасы, оның өндіру процесі немесе технология ерекшеліктері жатқызылуы мүмкін. Осылайша, фирма өз өнімдерінің шегінен тыс өнімді шығаруға құлшыныспен кіре алады. Егер мұндай шектеуді атқарушы орган белгілесе, онда шектеу бұзылған жағдайда қандай жинақтарды алуға болатындығын анықтау қажет. Бағдарлама атқарушы органнан белгіленген сыйақы алуға тиіс. Егер осындай шектеуді бағдарламаның өзі жасаса, сөйлеуге ешқандай өтемақы болмайды. Әрине, мұндай жағдай лайықты сыртқы көздер болмаған жағдайда және бағдарламада таңдау жоқ болғанда мүмкін. Жоғарыда көрсетілген талаптар бағдарламалардың тиімділігін бағалауды және салыстыруды жеңілдетеді, осылайша олардың өнімділігін және жалпы ұйымға қатысты маңыздылығын ескере отырып, ресурстарды бөлуге мүмкіндік береді. Бағдарламалар ұйым қызметінің соңғы нәтижесіне бағдарланған. Бағдарлама басшылары белгілі бір мақсаттарға қол жеткізу үшін ғана жауап беруі керек, бұл үшін қажетті құралдарды қамтамасыз ету үшін емес. Егер атқарушы орган тарапынан шектеу жоқ болса, бағдарлама басшылары неғұрлым пайдалы болғанына қарай ұйымдағы немесе одан тыс жерлерде қажетті қаражат ала алады. Сонымен бірге, ұйымдағы көрсетілетін қызметтер басқа ұйымдардың көрсетілетін қызметтері сияқты төленеді. Бұл бағдарламаны сәтті жүзеге асыру сыртқы және ішкі өнім берушілер арасындағы бәсекелестікті қарастырады. Бағдарламаларды іске асыру капитал салымын талап етпейтіндіктен, тек орындаушылар қажет болғандықтан, бағдарламаларды басқа тәсілмен оңай кеңейтуге, қысқартуға немесе өзгертуге болады. Осылайша ұйымның зор икемділігі қамтамасыз етіледі. Жекеменшік бағдарламалардың тиімділігінің көрсеткіштері жиынтықта олар жалпы бағдарламаның тиімділігінің көрсеткіштеріне тең болуы мүмкін және жасалуы керек. Бағдарлама басшылары бөлінген қаражаттарды жеке бағдарламалар бойынша шығыстарды жабу үшін бөліп бере алады, сол сияқты жалпы бағдарламалар бойынша басқарушы немесе бағдарлама үйлестірушілері жасайды. Функционалдық бөлімшелер. Функционалдық бөлімшелерге мынадай талаптар қойылады: Жоғарыда айтылғандай, жоғары деңгейдегі ұйым өзінің функционалдық бөлімшесі өз өнімдерін сатудан аулақ болғысы келсе, онда ол тиісті өтемақы төлейді. Өтемақының көлемі бөлімше өнімді сату көлемін қысқартпай ала алатын пайдадан кем болмауы тиіс. Бұл мақсатқа жету және осыған қажетті қаражаттың жеткіліктілігін қамтамасыз ету және әрбір басқарушының назарын белгілі бір міндеттердің орындалуына жұмылдыруға мүмкіндік береді. Сонымен қатар, бұл ағымдағы мәселелер бойынша шешім қабылдау үшін қаржылық жауапкершілікті атқаруға және атқарушы органға қажетті есептілікті енгізуге мүмкіндік береді. Атқарушы орган оның капитал салымдары мен несиелерінен түскен табысты алады, функционалдық бөлімшелердің пайдасын алуға құқылы және тиісті шығындарды орындайды. Функционалдық бөлімшелер мен бағдарламалар өздерінің кірістерінің бір бөлігін жоғары деңгейдегі ұйымдармен бөліседі және олардың бір бөлігін өз қалауы бойынша өткізеді (немесе капитал салымдарды не басқа ішкі іс-шараларды қаржыландырады). Функционалдық бірліктер мен бағдарламалар шын мәнінде тәуелсіз. Олар қанағаттанарлық жұмыс істегенімен, жоғарыда көрсетілгендерге араласуға қажеттілік жоқ. Бұл ішкі функционалдық бөлімшелердегі жеке бағдарламалар мен топтарға қатысты. Егер орындаушы орган басқа ұйымдар шығарған өнім (немесе қызмет) ұйымда жоғары талап етілетінін байқаса, ол қосымша функционалдық бөлімшені құруға немесе қолданыстағы біреуін кеңейтуге мүмкіндік береді. Белгілі бір бөлімше бұл мақсат үшін ақша талап етпесе, өз бастамасы бойынша тиісті функцияларды қабылдай алады. Егер қондырғы ішкі тұтынушыларға қарағанда көбірек қызмет етсе, онда атқарушы органның бұл жағдайдың неліктен екенін білу керек. Сонымен қатар, бағдарламаларды негізсіз сатып алуларды қолданғанда немесе нақты функционалдық бөлімшенің өніміне (көрсетілетін қызметіне) сұраныс болмаған кезде де жасау керек. Соңғы жағдайда тиісті бөлімше басқа иеленушіге сатылған немесе жойылған бағдарламаға айналуы мүмкін. Сонымен қатар, егер функционалдық бөлімшесі сыртқы тұтынушыларға сату көлемінің өте аз болса немесе мүлдем болмаса, онда бұл жағдайда атқарушы органның жағдайды түсінетіні және оның сыртқы сұранысты қанағаттандыруға болатын жағдайларда неге орын алу керектігі жөн болар еді. Мүмкін, ол бәсекеге қабілетті емес. Егер функционалды блок сыртқы тұтынушылар үшін көп жұмыс істесе, атқарушы орган осы бөлімшенің өнімдерімен анықталған бағдарламаны ұйымдастыру туралы шешім қабылдай алады. Функционалдық бөлімшелердің құрылымы да көп өлшемді болуы мүмкін. Мысалы, зерттеу және әзірлемелер бөлімі, сол типтегі тәуелсіз фирма сияқты, бағдарлама ретінде қарастырылатын өз жобаларын жасай алады. Функционалдық бөлімшелері кәсіби критерилерге (мысалы, математиктерге, физиктерге және т.б.) сәйкес құрылған топтардан тұруы мүмкін, және ол ұсынатын қызметтер сурет салу немесе есеп айырысуды орындауды, редакциялауды, құжаттардың көшірмелерін орындауды және т.б. қамтуы мүмкін. Ұйымның кез келген бөлігінде көп өлшемді құрылым болуы мүмкін болғандықтан, оны көп өлшемді етіп бір уақытта жасау керек емес: белгілі бір деңгейден (төменгі, жоғарғы немесе аралық) бастап, оны біртіндеп жасауға болады. Кейбір функционалды бөлімшелер өз қызметтерін басқа бөлімшелерге, бағдарламалар мен атқарушы органға да «сата алады». Жоғарыда айтылғандай, бағдарламалар мен функционалдық бөлімшелер өнімдер түрлері, тұтынушылар түрлері, географиялық аймақтар және т.б. бойынша топтастырылуы мүмкін. Егер бағдарламаның тым көп тұтынушылары болса және олар өте көп таралған болса, онда ұйымдық құрылымның көлемдік схемасының қосымша шарасы ретінде дәстүрлі емес жолмен географиялық жағдайдың сипаттамаларын пайдалануға болады (1.15-сурет). Бұл жағдайда өнімді тұтынатын немесе ұйымның қызметіне әсер ететін адамдардың мүдделерін қорғау міндеті бар аймақтық өкілдер қажет. Өңірлік өкілдер мүдделерін білдіретін адамдар тұрғысынан әрбір нақты өңірдегі ұйымның бағдарламаларын және түрлі іс-әрекеттерін бағалай алатын сыртқы делдалдардың рөлін атқарады. Болашақта бұл ақпаратты басқарушы орган, үйлестірушілер және бөлімше басшылары пайдалана алады. Осындай ақпаратты бір мезгілде барлық өңірлік өкілдерден алу басшы бүкіл аумақта және әрбір өңірде өз бағдарламасының тиімділігі туралы толығымен бейнелейді. Бұл өңір бойынша бар ресурстарды барынша ұтымды түрде таратуға мүмкіндік береді. Алайда, географиялық жағдай сыртқы делдалдардың қызметін ұйымдастырудың жалғыз критериі емес; басқа критерилер қолданылуы мүмкін. Мәселен, түрлі салаларды жанармаймен қамтамасыз ететін ұйымдар өңірлерге емес, салаға (ол автомобиль, аэроғарыш, білдек жасау және өнеркәсіптің басқа салалары болуы мүмкін) өкілдік етуі мүмкін.

Коммуналдық көрсетілетін қызметтерді ұйымдастыру өздерінің өкілдерініңміндеттерінпайдаланушылардыңәлеуметтік- экономикалық жағдайының сипаттамалары негізінде анықтай алады. Қолданыстағыұйымдыққұрылымныңсипаты.Отандық кәсіпорындардың басым көпшілігі желілік типтегі немесе түрлі сызықтық құрылымдардың ұйымдық құрылымына ие. Кәсіпорынның қолданыстағы ұйымдық құрылымын сипаттау үшін жазбаша түрде анықтау және белгілеу қажет: кәсіпорынның нарықтағы мақсаттары, оның стратегиясы; кәсіпорынның өнім берушілермен және тұтынушылармен өзара қарым-қатынасы; кәсіпорынның бөлімшелері мен әрбір бөлімшесінің функциялары; кәсіпорындық бөлімшелер мен оның қызметкерлеріне бағынышты болуы; кәсіпорынның бөлімшелері мен қызметкерлері арасында тіркелген ресми қатынастар; адам саны; кәсіпорынның түрлі бөлімшелерінің қызметкерлерінің біліктілік деңгейі. Кәсіпорынның құрылымдық бөлімшелерін қамтитын кәсіпорынның ұйымдық құрылымы, бөлімшелерге бағынуы және олардың арасындағы тұрақты қарым-қатынастар органиграмма түрінде сипатталуы керек. Кәсіпорынның әрбір бөлімшесінің функциялары тізім түрінде болуы керек. Басқарудың бұл ұйымдастырушылық нысаны мынадай кемшіліктерге ие: бірнеше бөлімшелердің өкілдері арасында билік үшін күрес, топтардағы басым жұмыс және шешімдер қабылдаудағы кідіріс. Бірлескен жұмыстың жаңа нысандарын енгізу жалпы ұжымдық қызметтің арқасында шығындардың өсуі мүмкін және шешімдерді қабылдау кейінге қалдырылады; жауапкершілікті еңбек ұжымының басқа мүшесіне ауыстыру. Бұл тек қана құзыреттілік пен серіктестер арасындағы қалыпты қарым-қатынастардың бір ретті ережесі арқылы жойылуы мүмкін. Бұдан бұрын сипатталған нұсқалардан басқа, басқарудың басқа да ұйымдастырушылық формалары бар, олардың арасында топтарға бағытталған ұйымдастырушылық нысан ерекше маңызды болып табылады. Мұнда шешім қабылдау өкілеттігі топтарға беріледі, ол әдетте, иерархиялық біріктірілген. Мұндай топтық құрылымдар көбінесе шығармашылық көзқарасты қажет ететін мәселелерді шешуде кездеседі.

Түсініктер, шешімдердің түрлері және маңызы. Шешімдер тар мағынада тек мақсатқа бағытталған альтернативті таңдау ретінде анықталуы мүмкін, бірақ кең мағынада бұл тұжырымдама шешім дайындауды (жоспарлауды) қамтиды. Қазірдің өзінде жоспарлау аясында бірқатар алдын-ала шешімдер қабылдау қажет. Жоспарлау процесінің соңында (аяқталғаннан кейін) шешім қабылдануы керек. Ол іс-шараларды қалыптастыру үдерісін аяқтайды және іс-шаралар (жоспарлар) немесе жалғыз оқиға жиынтығымен байланысады. Шешімдер қабылдау нақты әрекетті дайындау үшін ақпаратты өңдеу процесін қамтиды. Келесі нақты шешім қиялын, шығармашылығын, ақылын, еркіндікті және өздігінен қолдану арқылы алдын ала анықталады.

Іс жүзінде шешімдерді қабылдау мәселесі, ең алдымен, уақыттың «қысымы», шешімдер қабылдаушылардан біліктіліктің немесе ақпараттың жоқтығы, сенімсіз әдістер, күнделікті таралуы және шешім қабылдайтын тұлғалар арасындағы келіспеушіліктерге байланысты.

Шешімдердің түрлері көптеген ерекшеліктерге қарай жіктелуі мүмкін:

Менеджерлерүшіншешімдер«таза»шешім,басқару шешімдерінің типтік шешімі болып табылады.

Кәсіпорынныңұзақмерзімдіперспективасынасаясатты бағдарлауға, ірі өндіріс орындарын үйлестіру, өндіріс процесіне бөгетті жоюға, айрықша маңызды коммерциялық іс-шараларға, кәсіпорында басшылық лауазымдарды иеленуге қатысты шешімдерге мысалдар келтірілген. Фирма менеджерлерінің мәжілістері хаттамаларының эмпирикалық зерттеулері (ФГР) өз шешімдерін келесі критерилерге сәйкес белгілеуге мүмкіндік береді: маңыздылық, сиректілік, өнегелілік сипат, шұғылдықты қажет ету, ресімдеуде әрекет ету бостандығы (кертартпалыққа негізделген, ведомстволық шешімдер); инновациялық және шешуші шешімдер; орташа күрделі шешімдер. Соңғысы белгілі бір аяда (жиі, теңдесі жоқ, қалыпты мерзімдері бар) ағымдағы, күйзелу немесе жоспарлардың шұғыл мерзімдерін қысу кезіндегі шешімдер (жиі, ресімдеуде әрекеттердің шағын еркіндігі, үлгілі оқиға) бөгеттік/күрделілігі (бір реттік, күрделі ресімдеу, үлгілі оқиға), ерекше жағдайларда кездейсоқ шешімдердің бір проблемасы (үлгілі оқиғаның әсерісіз), үлгілі оқиғаның шешімдері (басқа шешімдер пайда болатын), кәсіпорын саясаттың негізгі бағыттары бойынша шешімдер (біршама маңызды, ресімдеуде әрекеттердің үлкен еркіндігі, үлгілі оқиғалардың өсіп келе жатқан әсері, қолайлы мерзімдер) болып бөлінеді. Шешім құрылымы. Шешім қабылдау үлгісі құрылымдық және процедуралық компоненттерден тұрады. Модельдеу кезінде

практикада қабылданған шешімдерді айтарлықтай оңайлатуға болады, модельдер шешімнің негізін тануға және шын мәнінде жағдайды бұрмалайтын қайталама факторлардан дерексіз білуге мүмкіндік береді. Нақты қалыптасқан құрылымы бар шешімдерді қабылдау моделі 2.1-суретте көрсетілген.

Сыртқы орта сигналдарына негізделген шешім қабылдайтын тұлғалар шешім қабылдау процесін жүзеге асырады. Бұл ретте, ең алдымен сыртқы ортаны тиісті түрде қабылдау, болашақ дамуды бағалау, қалыптасқан көзқарас (алдын -ала бағалау), сондай-ақ жеке сипаттамалары (мысалы, тәжірибе, интеллект, кенеттен, тәуекелге дайындық) маңызды. Қабылданған шешім сыртқы ортаға және шешім қабылдаушыға әсер етеді (оған жауапкершілік жүктеп, жинақталған тәжірибемен).

Шешімдер қабылдау процесі жоспарлау және басқару процестерінің құрамдас бөлігіне кіреді және келесі кезеңдердің мінсіз жағдайында тұрады: Шұғыл және нақты шешімдерге кедергі туындайды. Үздік шешімге деген ұмтылыс жоқ, себебі қанағаттанарлық шешім болса, бірнеше адамның және ұйымдық жағдайлардың қатысуы кезеңдердің өтуін өзгертеді.

Менеджерлер әртүрлі тәсілдермен шешім қабылдау үдерісіне және олардың сапасына әсер етуі мүмкін.

Шешімдерді қабылдауды қолдайтын ақпараттық жүйелердің әсері – ақпараттық-коммуникациялық құралдарды жұмыста пайдалану (ақпарат беру, жинақтау, деректер базасынан іріктеу), белгілі бір ақпаратты жинау жөніндегі нұсқаулық (процесті ұйымдастыру, жоспарлы бақылау) ақпаратты жинауға ұйымдық құрылымның бағдары, белгілі бір типтегі ақпаратты жинауға ұйымдық құрылымның бағдары, белгілі бір типтегі ақпаратты жинауға тыйым салу (мысалы, тым қымбат), белгілі бір типтегі ақпараттан шешім қабылдайтын адамды қорғау (мысалы, шамалы, жеке).

Қабылданған шешімнің тиімділігін бағалау критерилері, бірінші кезекте: шешімнің пайдасы, атап айтқанда, жұмыс нәтижелерінің жақсаруы; шешімді пайдалану процесінде анықталатын қаржылық шешім (персонал үшін үнемдеу сомасы, материалдар және қызметтік шығындар); шешім қабылдайтын тұлғаларды қанағаттандыру; шешімдердің саны мен сапасы; шешімнің нәтижелерін пайдалану ішіндегі уақыт; ілеспелі шешімдердің қосалқы әсерлерінің пайда болуы, сондай-ақ шешімдерді белсендіру және тираждау мүмкіндігі. Иерархиялық ұйымда шешім қабылдау үшін өкілеттіктерді бөлудің екі жолы бар (2.3-сурет). Табыстау деңгейі неғұрлым жоғары болса, шешім қабылдау өкілеттігі иерархияның төменгі деңгейіне беріледі. Орталықтандырудың дәрежесі неғұрлым жоғары болса, шешімдер қабылдау өкілеттігі иерархияның жоғарғы деңгейіне қалады. Шешімдерді бөлу қажетті өкілеттікті (құзыретті) қамтамасыз ету және менеджерлердің жауапкершілігін анықтау арқылы талап ететін нәтижелерді (мақсаттарды) айқындау арқылы жүзеге асырылады (2.1-кесте). Ірі ресейлік кәсіпорындарда жүргізілген эмпирикалық зерттеулер шешімдерді бөлудегі келесі үрдістерді көрсетеді.

Шешімдерді табыстау үшін мынадай эмпирикалық арақатынастық пайда болады: кәсіпорын (қызметкерлер саны бойынша өлшенеді) шамасы, өнім шығару (оның әртүрлілігі), ақпараттық технологиялар (компьютерлендіру), технологиялық динамика (техникалық прогресс), қоршаған ортаны динамикасы, ұсыныс бағасының қолайлылығы, өндірісаралық кооперация теріс әсер етеді (яғни орталықтандыруға ықпал етеді), концентрация (интеграцияланған құрылымдарды қалыптастыру), кәіпорынды үшінші тараптың (бөгде ықпалы) сатып алуы, географиялық бытыраңқылық (филиал кеңістігінде таралған). Менеджерлер ескеретін қалыптасқан қағидаттардың шешімдерін табыстау кезінде:

Басқарудың біршама жоғары деңгейлері тек ерекше жағдайларда ғана проблемаларды шешуге тартылуы тиіс. Шешімдерді бөлу сапасы (үлкен дәрежеде беру немесе үлкен дәрежедегі орталықтандыру) критерийлерімен бағаланады: шешуші ықпал (тез және сатып алушының мүдделерін қанағаттандыру); құндылық ықпалы (білікті және кәсіпорын ішінде іске асырылады); шешімнің сыйымдылығы (шешімдердің мүмкіндіктерімен қаралған); шешімнің сапасы (дұрыс шешім қабылдау арқылы қызметтің нәтижелерін жақсарту); шешім жылдамдығы (жылдам және өзекті); үйлестірілген шешім (келісілген, жанжалсыз);

Кестенің соңы 2.2.

гуманистік әсер (қызметкерлердің қанағаттануы, шешімді білу арқылы өзін-өзі жетілдіру); заңды шарттары ескере отырып (құзыреттілік, қызметкерлердің құқықтарын сақтау); кәсіпкерліктің негізгі ережелерін ескере отырып (мысалы, қатысу, басшылық стилі). Шешімдерді бөлу (беру/орталықтандыру) 2.2-кестеде ұсынылған кәсіпорын мақсаттарына әсер етуі мүмкін.

Ары қарайғы бөлу тәуекел объектісіне байланысты. Мұнда:

Мүмкіндігінше, шығындарды есепке алу мүмкін болатын тәуекелдерге бөлуге болады (шығындар сипатындағы арнайы бірыңғай тәуекелдер: жабдықта, өнімдердің болуы кезінде, кепілдіктерде, зерттеулер мен әзірлемелерде, төлемде); сандық бағалауға болмайтын тәуекелдер (кәсіпкерлердің жалпы қаупі: тұтас алғанда кәсіпорынға қатер төндіреді).

Мүмкіндігінше тәуекелдерді сақтандыру тәуекеліне бөлуге болады (сақтандыру төлеміне байланысты шығындардың орнын толтыру мүмкін) және сақтандырылмаған тәуекелдер (сақтандыру есебінен шығындарды өтеу мүмкін емес).

Тәуекелден келтірілген зиянның ықтимал құнын шектеу: объективті (мысалы, ұйымдық-құқықтық нысанды таңдау, бытыратып орналастыру, қарсы мәмілелер, мүлікті бөліп алу), сандық (мысалы, бірнеше банктерде есеп айырысу шоттарындағы ақша қаражаттарын бөлу), кеңістіктік (қойманы бытыратып орналастыру, өндірістің бытыратып орналасуы), уақытша (патенттік қорғау, ұзақ мерзімді шарттар), жеке (консорциум, ынтымақтастық).

Басқару міндеттерін тікелей менеджерлер (персоналды басқару) сияқты олардың тікелей қатысуынсыз органдардың менеджерлерін ауыстырушылар (персоналды емес басқару) қабылдауы мүмкін.

Персоналды емес басқарудың жалпы субституттері өмірге қаражат беру болып табылады. Бұл ретте, кәсіпорын бағынышты адамдардың негізгі қажеттіліктерін қанағаттандыру арқылы оларды тәуелді етеді (мысалы, өмір сүру үшін қажетті азық-түлік, тұрғын үй, ақша).

Білікті кадрларды іріктеу арнайы басқарманың субституттары ретінде қарастырылуы мүмкін. Білікті қызметкерлерді таңдау басқаруды жеңілдетеді. Қызметкерлер өз білімдері мен дағдыларын пайдаланып, әріптестерге әртүрлі жағдайларда бағдар беруге көмектеседі. Өзін-өзі ынталандыруда мінез-құлық ішкі ояну (ішкі мотивация) арқылы анықталады. Бағалау, моральдық шектеулердің және мінез- құлық нормаларының жүйесі әр қызметкерге іштей тән. Бағынышты тұлғалардың құзыретінің саласы технологияларды қолдану арқылы шектелуі мүмкін (мысалы, белгілі бір машиналар мен жабдықтар, тиісті жұмыс ритмі немесе қатынастар бақылау жүйесін ұйымдастыру арқылы анықталуы мүмкін). Бағыныштылардың лауазымдық нұсқауларын қалыптастыру есебінен жеке басқару ауыстырылуы мүмкін, бірақ қажет болып қала береді. Бір жағынан, ауқымды және әртүрлі тапсырмалар және жоғары деңгейдегі «жұмыспен қанағаттану» қосымша ынталандыру мен бақылауды қажет етеді, бірақ нұсқаулықтар нақты іске асырылуы тиіс; біртұтас жұмыс процестері, керісінше, кем ақпарат пен нұсқаулықты талап етеді, бірақ мотивация мен бақылаудың жоғары деңгейін талап етеді. Екінші жағынан, менеджер тарапынан тану және сынға алу жұмыстың сәтті немесе сәтсіздігі туралы ақпараты ең алдымен тұтынушыларға байланысты болса және олардан тапсырма орындау нәтижесі бойынша түссе артық болады (мысалы, сату бөлімі қызметкерлерінің тікелей байланыстары, аспаз және мейрамханаға келушілер және т.б.). Бұл жерде тікелей ақпарат басшылықтың ынталандыру күшінің орнын басады. Іс-қимыл тәртібін (бюрократияны) реттейтін қағидалар мен ұйғарымдарды ұйымдастырудың формальды жүйесінің көмегімен өндірістің әдісі стандартталған және мақсатқа сай әрекет ететін кеңістікпен шектейді. Бюрократияға ұшыраған бөлімшелердің қызметкерлері ақпараттық сүйемелдеу және нұсқаулық бойынша жұмыстарды жүргізеді, сонымен қатар жеке жауапкершілікті өз мойнына алады. Бұл ретте жұмыстан туындаған ынталандыру кемшілігі және қатаң бақылау қажет. Топтың қалыптасуы басшылықтың жұмысын ауыстырады, өйткені топқа тән ынталандырушы әсер әр қызметкердің ынталандыруы мен нұсқауларын азайтады, топ ішіндегі қарым- қатынасты жақсартады.

Бұл бақылау қажеттілігін азайтады.

Менеджердің функциясы - жеке жауапкершілік - кәсіпорын атынан әрекетімен толығымен ауыстырылады. Ол басқару органдарының (менеджерлердің) көмегімен тікелей жүзеге асырылады. Ұйым тұрғысынан алғанда, басқару органдары - бұл белгілі бір тапсырмаларды орындайтын басқару функцияларының барлық тасығыштары. Басқару функцияларын меншік иесі жүзеге асыра алады. Ол органдар құруға және оның қызметін жеңілдету үшін кейбір басқару функцияларын бере алады. Содан кейін иесі бақылау және консультация беру функцияларын қабылдайды. Менеджерлер мен қатардағы қызметкерлердің ынтымақтастық және өзара әрекеттесуі қазіргі иерархия шеңберінде (қызметкерлерді олардың бағыныштылық тәртібімен орналасуы) жүзеге асырылады.

Заманауи өнеркәсіп кәсіпорындарын басқару бүгінгі күні кәсіпорынды басқарудың барлық жүйесін жетілдіруге бағытталған кәсіпорын процестерінің жұмыс істеуін қамтамасыз ететін ақпараттық және басқарушылық технологияларды енгізусіз жүзеге асырылмайды. Өнеркәсіптік кәсіпорындарды басқарудың интеграциялық ақпараттық жүйелері ресейлік нарықта жақында ғана пайда болды. Осы жүйелерді отандық кәсіпорындарда енгізу 1990 жылдардың басынан бастап жүзеге асырылды. Нарық басқарушылық жұмыстарды оңтайландыруға бағытталған отандық және батыстық әзірлеушілердің бағдарламалық өнімдерінің кең ауқымын ұсынады. Көптеген ресейлік компаниялар ақпараттық технологиялар жүйелерін пайдаланады, олардың көмегімен менеджерлер бизнестің әртүрлі салаларын басқаруды жүзеге асырады: корпоративтік ресурстарды жоспарлау (ERP), жеткізу тізбегін басқару (SCM) және сату (сату күштерін автоматтандыру, SFA) тұтынушылармен өзара әрекеттесу (клиенттермен қарым- қатынасты басқару, CRM), тұтынушылық сұранысты басқару (CDM) және т.б. ERP жүйелері (Enterprіse Resources Plannіng – кәсіпорын ресурстарын жоспарлау). ERP жүйесі ұйымның барлық деректерін және процестерін бірыңғай жүйеге біріктіруге қызмет етеді. Бұл үшін типтік ERP-жүйесі көптеген бағдарламалық және аппараттық компоненттерді қолданады. ERP-жүйесінің басты ерекшелігі – ұйым қызметінің барлық аспектілерінен деректерді біріктіру. Бұл үшін бірыңғай дерекқор және көптеген бағдарламалық модульдер кәсіпорынның әртүрлі бизнес функцияларының орындалуын қамтамасыз етеді. «Кәсіпорынның ресурстық жоспарлауы» (ERP) термині бұрын «материалдық қажеттіліктерді жоспарлау» (MRP) деп аталатын «материалдық ресурстарды жоспарлау» (MRP ІІ) сөз тіркесінен шығарылады. MRP жүйесі ERP жүйесінде қатынастау (routіngs) бағдарламалық қамтамасыз ету сәулетінің басты бөлігі болған кезде ауыстырылды, ал өндірістік қуаттылықтың жүктемесін жоспарлау оның стандартты функциясы болды. ERP жүйесі әдетте тауарлардың, жүк тасымалының, шот- фактураның және бухгалтерлік есептің болуын ескере отырып, өндірісті, тасымалдауды, тауарларды таратуға бақылау жасайды. ERP сыныбының бағдарламалық қамтамасыз етуі сатудың, маркетингтің, жеткізудің, шот-фактураны құрастырудың, өндірудің, тауардың бар болу есебін, сапаны бақылаудың және еңбек ресурстарын басқару қосқанда экономикалық қызметтің көптеген түрлерін басқаруға көмектеседі. ERP жүйесі болмаса, ірі өндіруші бір-бірімен өзара әрекеттесе алмайтын әртүрлі қосымшалармен жұмыс істеуге тиіс.

Төменде бір ERP жүйесінде біріктірілуі мүмкін процестер келтіріледі: ERP-жүйелерін кең ауқымда қолдануға байланысты әдетте, олар күрделі және оларды енгізу қызметкерлердің дағдыларын айтарлықтай өзгертуді талап етеді (әйтпесе енгізу қажеттілігі даулы болып табылады). ERP-жүйесін енгізу кезінде, әдетте, мамандармен басқару мүмкін емес, және тіпті кішігірім жобалар қымбатқа түсетіндіктен, сырттан консультанттарды тартуға тура келеді. ERP-жүйесін іске асыру мерзімі кәсіпорынның көлеміне, аяқталу соммасына және тапсырыс беруші жобаның иесі болғысы келетініне байланысты. ERP жүйелеріндегі проблемалардың көпшілігі қызметкерлерді оқытуға, соның ішінде жүйелік өзгерістерді енгізу мен тестілеуге қатысатын қызметкерлерге, сондай-ақ ERP жүйесіндегі деректердің тұтастығын қорғауға және оларды пайдаланудың дұрыстығына бағытталған фирма саясатының жоқтығына байланысты қызметкерлерді оқытуға салымдардың жеткіліксіз болуына байланысты пайда болады.

Кәсіпорын ресурстарын жоспарлау жүйелерінің шектеулері төмендегідей: Фирма қызметкерлерінің сұрақтарына қолдау көрсету қызметінің жауаптары жиі пайдаланылатын жүйеге сәйкес келмейді; жүйетапсырысберушініңнақтықажеттіліктерімен салыстырғанда артық функцияларға ие болуы мүмкін. MES жүйесі (Manufacturіng Executіon System – өндірісті басқару жүйесі). MES жүйесі - бұл өндірістік қызметті басқару функциясын қамтамасыз ететін бағдарламалық өнімдер мен жабдықтардың жиынтығынан тұратын жүйе: өнім партиясының өндірісіне тапсырыс беруден және өндірісті аяқтауға дейін. MES жүйесі өндіріс процесін бастамақ; нақты уақытта қалай өтетінін қадағалайды; өндірістегі өзгеретін жағдайға жауап береді; өндірістік процестер туралы нақты уақыт тәртібінде есептерді құрастырады; кәсіпорынның басқа инженерлік-шаруашылық бөлімшелерімен дүкен процестері туралы ақпаратпен алмасады. Өнеркәсіптік кәсіпорындарды басқарудағы MES жүйесінің негізгі функциялары: мемлекеттік бақылау және ресурстарды бөлу (ОБЖ), жедел/егжей-тегжейлі жоспарлау (ODS), диспетчерлік өндіріс (DPU), құжаттарды басқару (DOC), деректерді жинау және сақтау (DCA) (LM), өнімнің сапасын басқару (QM), өндірістік процесті басқару (PM), техникалық қызмет көрсету және жөндеуді басқару (MM), өнімнің тарихын қадағалау (PTG), өнімділікті талдау (PA). Жеткізілім тізбектерін басқару үшін пайдаланылатын ақпараттық жүйелер екі топқа бөлінеді: SCP (Supply Chaіn Plannіng) стратегиялық және тактикалық жоспарлау және SCE (Supply Chaіn Executіon) нақты уақыт режимінде орындалуына арналған жүйелер. Бірінші кіші топтың негізі алдын-ала жоспарлау және күнтізбелік кестелерді қалыптастыру үшін жүйеден тұрады (әдетте Advanced Plannіng and Schedulіng - APS деп аталады). APS-жүйелері жеткізілім тізбегінің барлық түйіндері үшін қажетті қорларды толтыру кестесін және қажетті өнімдерді өндіру мен тасымалдау талаптарын қалыптастыруға арналған. Бұл сұраныс болжамдарына, қор деңгейіне, жеткізу мерзіміне, сауда серіктестіктерінің орналасқан жеріне және т.б. туралы ағымдағы ақпарат болып табылады. Егер бұл ақпарат өзгертілсе, APS-жүйе жеткізулер мен өндіріс кестесінде қажетті ауыстырулар және өзгерістерді тез талдауға мүмкіндік береді. Бірінші кіші топқа болжамдарды бірлесіп әзірлеу үшін жүйелер кіреді. Олар «өнім беруші – сатып алушы» сауда жұптарына бағдарланған және өнім берушілерден алынған қажетті өнімнің бар- жоғы туралы болжамдармен клиенттерден алынған сұраныс болжамдар туралы ақпаратты салыстыруға мүмкіндік береді. Нәтиже мүдделі тараптармен келісілген теңгерімді болжам болып табылады. Осы жүйелердің жұмысы VІCS (Voluntary Іnterіndustry Commerce Standards) қауымдастығы әзірлеген стандартты CPFR (Collaboratіve Plannіng, Forecastіng and Replenіshment) бірлескен жоспарлау, болжау және толықтыру негізінде құрылады. Операциялық басқару міндеттерін шешумен қатар, SCP жүйесі жеткізу тізбегінің құрылымын стратегиялық жоспарлауға мүмкіндік береді: жеткізу тізбегі жоспарларын әзірлеу, түрлі жағдайларды модельдеу, операциялық деңгейді бағалау, жоспарланған және ағымдағы көрсеткіштерді салыстыру. Кешенді SCP-жүйелерде, сондай-ақ дербес өнімдерде шешімдер бар. SCE-жүйелердің кіші тобы бағдарламалық өнімдердің үш түрі бойынша ұсынылады. WMS (Warehousіng Management Systems) қоймаларын басқару жүйесі сақтау орындарын толтыруға, тауарларды сұрыптауға, орау мен сақтауға арналған ережелерді орнатуға және нақты уақыт режимінде акциялардың жай-күйіне баға беруге мүмкіндік береді. WMS-жүйелер штрих-кодтарды және автоматты қоймалық жүйелерді өңдеуге арналған жабдықпен біріктірілуі мүмкін. TMS (Transportatіon Management Systems) тасымалдауды басқару жүйелері тауарлар мен материалдарды тасымалдаудың оңтайлы жоспарын жасауға (қажетті тасымалдау уақытын, тасымалдаудың ықтимал режимдерін, жұмыс кестесін және т.б.), көлік құралдарын тиеудің оңтайлы схемасын дайындауға, жолдардағы жүктерді қадағалауға мүмкіндік береді. Тапсырысты басқару жүйесі OMS (Order Management Systems), ең алдымен, сатып алушыға өзінің жеке талаптарына сәйкес тапсырыс қалыптастыруға көмектеседі. Бұдан басқа, OMS-жүйелері тапсырысты орындау мүмкіндігін бағалауға мүмкіндік береді және баламалы нұсқаларды ұсына алады (өнімдердің қол жетімділігі және жоспарланған кірістер туралы деректерді пайдалану). Өндірістік қажеттілік жағдайында OMS-жүйесі оны орындау мүмкіндігін бағалау үшін APS-жүйесіне тапсырыс туралы ақпаратты береді. Тапсырыс орналастырылғаннан кейін OMS-жүйесі оны WMS-, TMS- және MES-жүйелерден алынған ақпарат көмегімен барлық кезеңдерде бақылауға мүмкіндік береді. CRM-жүйесі барлық бөлімшелердің CRM-идеологиясымен анықталған деңгейде клиенттермен өзара әрекеттесуін қамтамасыз ететін, компанияның бизнес-үдерістерін автоматтандыруға мүмкіндік береді. Мұндай жүйе бір жағынан тұтынушыларды қанағаттандыруға және сақтауға бағытталған мәселелерді шешеді, екінші жағынан, компания қызметін оңтайландырады, ақпаратты іздеумен және өңдеумен байланысты шығындарды азайтады, деректерді талдау, сатуды басқару және т.б. CRM-жүйесінің стандартты функционалдығы - компанияның өнімдері, қызметтері мен бағалары туралы деректер базасын, нарықтың жай-күйі мен бәсекелестер туралы ақпаратты қамтиды; жүйелік жоспарлау қызметі; байланыс басқару модульдері, тұтынушылармен жедел өзара әрекеттесуді басқару, жасалған мәмілелерді басқару және әлеуетті мәмілелер; телемаркетингке арналған құралдарды, есеп құру; коммерциялық ұсыныстарды автоматты түрде дайындауды қамтамасыз етеді, мақсатты аудиторияны талдау және сигменттеуге мүмкіндік береді, әлеуетті клиенттердің тізімдерін құрып, сауда өкілдерінің арасында таратады, маркетингтік науқандарды жоспарлайды және олардың нәтижелерін талдайды. Осылайша, ақпараттық жүйелерді және ақпараттық технологияларды нарықтық қатынастарды қарқынды дамыту мәтінінде пайдалану өндірістік кәсіпорындардың тиімді басқаруының маңызды элементтерінің бірі болып табылады.

Жалпы қабылданған түсінік бойынша «жоспарлау» ұғымы былайша айқындалады: жоспарлау алдағы іс-қимылды негіздеуге (болжау), мақсатты бағдарлауға, ұтымдылыққа, реттеуге, ұйымдастыруға және іс-әрекеттер сипатына айқын бағыттылығымен ақпаратты өңдеудің ақыл-ой процесі болып табылады. Жоспарлау шешім қабылдауға дайындау үшін қызмет етеді. Сонымен, жоспарлау кенеттен ситуациялық шешім қабылдауға қарама-қарсы шешімдерді ұйымдасқан түрде ойластыру дегенді білдіреді. Жоспарлаудың мақсаты болашақта бизнесті жүргізуде белгілі бір тәртіпте жоба жасау болып табылады. Жоспарлауға қарама-қарсы ұғым – суырып салу болып табылады. Суырып салу кезінде бірқатар деректер келіп түскеннен кейін шешім қабылданады, орындаушы өз әрекетін олармен келісуі тиіс. Жоспарлаудың көптеген әртүрлі ғылыми-өндірістік ұғымдарының болуына қарамастан, біз мынадай анықтамаға сүйенетін боламыз. Жоспарлау дегеніміз – бұл күтілетін жағдайда әртүрлі баламалы іс-қимылдарды мақсатты салыстырмалы бағалау жолымен мақсаттар, құралдар мен әрекеттер туралы шешім қабылдауға жүйелі дайындық. Сонымен, жоспарлау іс-әрекеттің мүмкіндіктерін жүйелі түрде іздеу және берілген жағдайларда (деректер бөлінісінде) бұл әрекеттердің салдарын болжау, сондай-ақ белгілі бір мақсаттар мен шектеулер шегінде баламалы тиімді әрі рұқсат етілген әрекеттерді

ұсыну дегенді білдіреді. Ақпаратты алу мен өңдеудің ұқсас процесі арқылы іс-әрекеттердің әртүрлі мүмкіндіктері мен алгоритмдері түпкілікті шешім қабылдағанға дейін айқындалатын болады (3.1-сурет). Жоспарлаудың шешім қабылдау процесінде алатын орны 3.2- суретінде көрсетілген. Жоспарлау келесі схемаға сәйкес оңтайлы әрекет етудің құрамдас бөлігі болып табылады:

Жоспарлау – Шешім қабылдау – Іске асыру – Бақылау.

Жоспарлау,әсіресе, нақты орын алған күрделі жағдайды (өзара байланыста болуы мүмкін әрекеттердің көптігі мен себеп-салдарлы байланыстардың шиеленісу желісі) және болашақтың дамуы туралы хабарсыздықты (күтілетін бір мәнді емес жағдайлар) еңсеру жолымен шешім қабылдаудың сапасын жақсарту талап етілгенде қажет болады. Сонымен қатар, жоспарлау шешім қабылдауды объективтендіруі (субъективті иррационалдылықты қоспағанда), болашақта болатын қателерді анықтап, жетістіктерді бағалап, жауапкершілікті ажыратып көрсетуі тиіс. Сондай-ақ, оқыту мүмкіндігі қамтамасыз етілуі тиіс. Жоспарлаудың көрсетілген мәніне қарамастан, шешім қабылдаудың барлық нұсқаларын жоспарлап қою мүмкін емес және тиімсіз. Бұған кейбір жағдайда жоспарлаудың жұмсалған шығынымен сәйкес келмеуі, ал басқа жағдайларда – жоспарлауды жүзеге асыру үшін қажетті ақпараттың жетіспеуі себеп болады. Мұндай жағдайларда суырып салуды қолданып, осылайша туындаған жағдайларға орай әрекет жасау керек. Жоспарланған және тосын шығарылған шешімдердің үлестік ара-қатынасы көбінесе жеке қасиеттерге, арнайы білімдерге, менеджердің тәуекелдікке бейімділігі және икемділігіне, сондай-ақ ұйымдағы орнына байланысты болады.

Жоспарлауды бірнеше белгілері бойынша жіктеуге болады: жоспарлау, қаржы саласындағы жоспарлау (төлем құралдарын, капиталдың орнын толтыруды, капитал салымдарын жоспарлау) және кеңейтілген жалпы жоспарлау; Жоспарлау тиімділігінің өлшемшарттары ретінде, ең алдымен, жоспарлаудың іргелі қағидаларын сақтау ұсынылады. Жоспарлау толықтығы. Жоспарлау процесі шешім қабылдау үшін маңызы бар барлық оқиғалар мен жағдайларды қамтуы тиіс. Осы қағидатты сақтау жеке жоспарлармен түйіндесетін кеңейтілген жалпы жоспардың қалыптасуына әкеледі. Жоспарлауды нақтылау. Барлық жоспарланған мәндер жеткілікті түрде анықталуы керек. Жоспарлау тереңдігі оның мақсатына негізделуі керек. Жоспарлаудың дәлдігі. Қойылған мақсатқа жету үшін жоспарлау дәлдігі аса жоғары болуы керек. Дәлдік үшін, жалпы жоспарлау егжей-тегжейлі жоспарлау сияқты маңызды емес. Жоспардың қарапайымдылығы мен анықтығы. Қарапайым әрі айқын болу үшін жоспарлаудың мақсаты мен шаралары қайта жаңғырту кезінде қарапайым және жеңіл болуы керек Жоспарлаудың үздіксіздігі. Жоспарлау процесі үздіксіз болуы керек (жылжымалы немесе тізбектік жоспарлау). Жоспарлаудың оралымдығы мен икемділігі. Жоспар өзгеретін жағдайларға бейімделуге қабілетті болуы керек, олай болмаған жағдайда ол «қатаң» жоспарлау болады. «Қатаң» жоспарлау аз қолданылады. Жоспарлаудың оралымдық қағидаты жоспарлы қорларды (мысалы, сыйымдылық, өтімділік, сұраныстың күрт өсуіне байланысты тұрақтылық қорлары) енгізуді, баламалардың орамдылығын назарға алуды (мысалы, мамандандырылған станоктарға қарағанда көп мақсатты станоктарға, зор ғимараттар орнына құрылыс тастарын өндіруге арналған жүйелерге артықшылық беру), жалпы алғанда, қосымша жоспарлау жобаларын құруды (әртүрлі жағдайлар мен деректерді бөлу үшін), ауытқуларды есепке алу үшін жабылатын, ағымдағы және қайта қаралатын жоспарлауды пайдалануды; белгілі бір уақыт өткеннен кейін хабардарлық жақсаратын жерде жоспарлауды кейінге қалдыруды немесе жоспарланған шешімдерді кейінге ұзақ шегеруді пайдалануды талап етеді. Жоспарлау икемділігі. Ол жоспарды дамытудың әрбір жаңа қадамымен (мысалы, бәсекелестердің реакциясын күте тұру арқылы) жоспарланған нұсқаларға сәйкес іске асырылуы тиіс шешімдерді шығаруға мүмкіндік беретін баламалы жоспарлар тізбектілігін пайдалануды қарастырады. Жоспарлауды теңестіру заңы. Бұл жоспарлау заңдылығы басқа жеке салаларда артық жұмыстарға жол бермеу үшін бір ғана

Сектораралық үйлесімділіктің басым болуы. Секторлардың біріне артықшылық беруге жол берілмей, жоспарлаудың барлық салалары арасындағы келісім ұзақ уақыт бойы сақталуы тиіс. Жоспарлаудың толықтылық, дәлдік пен орамдылық талаптарына үнемділік талаптары қарама-қарсы шығады. Осы талапқа сәйкес жоспарлауға кеткен шығындар жоспарлаудан алынған нәтижеге мөлшерлес қатынаста болуы керек. Осылайша, жоспарлаудың тиімділігін бағалау үшін жұмсалған шығындар мен алынған нәтижелерді бағалау қажет. Белгіленген жоспарлау қағидаттары оның сапасын айқындайды. Дегенмен, бағалауды қалаған нәтижелерге жету дәрежесіне, қуаттарды пайдаланудың ұтымдылығына және шектеулерді сақтауға бағдарлау орынды болады.

айқындаушы факторлар мен байланыстар таңдалуы керек. Осылайша модульдерді құру (шектеулі қызмет салалары) тәуелділіктердің жеке есептерін жүргізуге мүмкіндік береді.

Жоспарлау тиісті мәселелерді (жоспарлау процесін) еңсеру бойынша өзара байланысты қадамдардың тізбектілігі түрінде ұсынылады. Мәселені шешудің жоспарланатын процесі іздеу, талдау, синтездеу, өлшеу, болжау, бағалау, талқылау, салыстыру және таңдаудан тұрады.

Тұтас алғанда жоспарлау процесі мынадай фазалардан тұрады:

Жоспарлаудағы менеджменттің рөлі, ең алдымен, жоспарлау өлшемшарттары мен міндеттерін, жоспарлау құралдарын белгілеуге, жоспарларды, жоспарлау бағыттары мен әдістерін келісуге келіп саяды. Жоспарлау объектісі (не жоспарланады?). Жоспарлау объектісінің тапсырмасы ең маңызды іргелі қағидаттардың біріне жатқызылады, өйткені барлық шешімдерді жоспарға сәйкес алдын- ала пысықтауға болмайды. Жоспарды әзірлеуші (кім жоспарлайды?). Баламалары: жоспарлау идеясының ішкі иесі (жеке штаттық қызметкерлер, штабтар, алқалар, ұжымдар) немесе сыртқы кеңесшілер, немесе екеуінің қиыстырылуы. Жоспарлау кезеңі (қандай мерзімге?). Жоспарлау құралдары (не арқылы жоспарлау жүргізіледі?). Жоспарлаудың қосалқы құралдарына, ең алдымен, есептеуіш техника мен оның

бағдарламамен қамтамасыз етуі (әдістер, модельдер, деректер қоры) жатады. Жоспарлауды жүзеге асыру (жоспарлау қалай жүзеге асырылады?). Жалпы алғанда, жоспарлауды жүзеге асыратын іс- әрекеттерді таңдау жоспарлау идеясының иесіне беріледі, алайда ол өз іс-әрекеттеріне толық сенімді болуы керек. Жоспарлау әдістемесі (бағыттылығы қандай?). Жалпы немесе егжей-тегжейлі жоспарлау.

Жоспарлаудың бағыты (иерархиялық үйлестіру тәсілі).

Іс жүзінде ең жиі кездесетін тізбекті жоспарлау жағдайында оның бағытын анықтау керек.

Содан кейін жоспарлаудың кері бағыты - «төменнен жоғарыға қарай» қосылады. Бұл ретте жоспарға аса сәтті шешімдер енгізіліп, белгілі бір шешімдерді іс жүзінде жүзеге асырудың мүмкін болмауы туралы хабарланады, сондай-ақ жоспарлау объектісінің бөліктері арасындағы келіспеушіліктер жойылады. Жағдайларға сәйкес көп дүркінді процесс жүзеге асырылуы мүмкін. Бұл әдістің мынадай артықшылықтары бар: «тұйыққа тірелу» жойылады, өйткені жоғары тұрған мақсаттарды білмейінше, төменгі деңгейдегі мақсаттар, жоспарлар мен балама құралдар бойынша шешім қабылдауға болмайды (прогрессивті әдістітің кемшілігі). Жоспарға объектінің барлық жауапты бөліктері үлес қосады және кәсіпорын бойынша жалпы жоспарды білуді талап етеді (ретроградтық әдістітің кемшілігі). Қарама-қарсы тәсіл бір мезгілде жалпы жоспарлаудың мұратына жақындаудың жақсы үлгісі болып табылады.

Кәсіпорынның және оның құрылымдық бөлімшелерінің бір- бірімен келісілу мен тәуелді болу жағынан өзара байланысты жоспарлау процестерінің жиынтығы жоспарлау жүйесін құрайды. Кез келген кәсіпорынның жоспарлау иерархиясы бар, яғни жеке жоспарлау процестері белгілі бір өсу немесе кему тәртібімен бір- біріне қатысты болады. Жоспарлау процесі, егер ол әрекеттердің шекараларын айқындайтын болса, екіншісіне қатысты жоғары тұрған жағдайда болады, ал төмен тұрған процесс оларды есепке алу керек (жоғары тұрған жоспарлаудың үстемдігі). Сонымен қатар, иерархиямен байланысты жоспарлар бір-бірімен біршама «туынды ара-қатынаста» болады, яғни төменгі деңгейдегі жоспар қажет болған жағдайда жоғары тұрған жоспардан туындайды.

Бағыныштылық қатарында жоспарлаудың мынадай түрлерін ажыратуға болады:

Стратегиялық жоспарлаудың мақсаты кәсіпорынның және оның құрылымдық бөлімшелерінің нәтижелілігін ұзақ мерзімді қамтамасыз ету және оның жаңа мүмкіндіктерін іске асыру болып табылады. Бұл ретте, ең алдымен, қоршаған ортамен тығыз байланыстар орнату және оларды ресімдеу қажет. Бақыланбайтын күштер, қоршаған орта тарапынан сыни үрдістер алдын ала болжанып, олардың кәсіпорынға ықтималды әсері шектелуі тиіс. Стратегиялық жоспарлаудың негізгі сипаттамаларына мыналарды жатқызуға болады: Мұнда «ымыраға келу заңы» күшінде болып, көп жағдайда өткізу нарығы ең маңызды осал жері болып табылады. Осыған байланысты, тауар-ақша экономикасындағы стратегиялық жоспарлау, әдетте, өткізу нарығына бағытталған.

Стратегиялық жоспарлау процесін жан-жақты қарастырайық (3.4- сурет). Бастапқы тармағы: кемшіліктерді талдау. Кемшіліктерді талдаудың мақсаты - болжамды сыртқы және ішкі факторларды есепке ала отырып, қолданыстағы стратегия бойынша кәсіпорынның ең жоғарғы мақсатына қол жеткізуге бола ма деген сауалға жауап алу. Кәсіпорынның ең жоғарғы мақсатына қатысты айқындылық қажет. Бұны қоршаған ортаны талдау іске асырады, ол мыналарды қамтиды: бәсекелестікті талдау (өткізу және ұсыну, нарықтарында

күшті және әлсіз бәсекелестерді), тұтынушылық талдау (сұранысты, нарықтарды талдау), жеткізулермен байланысты жағдайды талдау (шикізатты, қызметтерді, құрауыштарды жеткізушілер), рұқсат етілген жағдайларды талдау (заңдар, конъюнктура, технология, әлеуметтік мәдениет, экология). Осыған болашақтың жалпы көрінісі мен оған жету жолдарын көрсете алатын сценарилерді талдау да қосылады. Қорытынды сатысында кәсіпорынға талдау жүргізіліп, сол арқылы бәсекеге ие күресте кәсіпорынның салыстырмалы артықшылықтары, атап айтқанда, оның басым және әлсіз жақтары айқындалады. Кәсіпорын табысты болуы үшін және көп қарсыластың ортасында әрі бәсекелік күрестің қатаю жағдайында өзін сәтті сезінуі үшін ұйымның бөлімшелері бәсекеге ұшырауы керек, бұл еңбектің өнімділігіне әкеледі. Қазіргі заманғы сапа жүйесі менеджменті тұрғысынан қарағанда кәсіпорынды құрудың жалпы мақсаты мынадай: «Оның өндірісіне кеткен шығындардан асатын сатып алушылық пайдалылықты құру мақсатында кәсіпорынның өсіп- жетілуін тұрақты қамтамасыз ету».

Бенчмаркингтің мәні – осы немесе басқа салалардан тәжірибе жинауға үйрену. Бенчмаркинг эволюциясы. 1972 жылы «бенчмаркинг» термині алғаш рет Кембридждегі стратегиялық жоспарлау институтында қолданылды. Бұл зерттеу және консалтинг ұйымы көрсеткендей, бәсекелі күрес саласында тиімді шешім табу үшін әртүрлі қызмет салаларында нәтижеге қол жеткізген үздік кәсіпорындардың тәжірибесін зерттеу, білу және пайдалану керек. 1980 жылдары бенчмаркинг қарқынды дамыды. Бүгінгі таңда бенчмаркинг – сапа менеджментінің аса тиімді құралдарының бірі болып табылады. Бенчмаркингтің бірінші буыны өнімнің реинженирингі (ретроспективті талдау) ретінде түсіндіріледі. Екінші буыны — бәсекеге қабілеттіліктің бенчмаркингі; ол ғылым ретінде дамыған. Бенчмаркингтің үшінші буынының дамуы барысында кәсіпорындарды басқару сапасының көшбасшы-кәсіпорындары нарықтан тыс жердегі кәсіпорындардан үйрену мүмкіндігін анықтады. Төртінші буын – бұл стратегиялық бенчмаркинг, ол сыртқы серіктес-кәсіпорындардың сәтті стратегияларын зерттеу негізінде баламаларды бағалауға, стратегияларды іске асыруға және өнімділік сипаттарын жетілдіруге бағытталған жүйелі процесс ретінде қаралады. Бесінші буын – жаһандық бенчмаркинг, ол болашақта өндірісті ұйымдастырудың мәдениеті мен ұлттық процестерін ескере отырып, халықаралық алмасуды ұйымдастырудың құралы ретінде қарастырылады. «Бенчмаркинг» процесінің басты қадамдары. Жалпы алғанда, бенчмаркинг процесі бес негізгі қадамнан тұрады.

Бенчмаркингжүргізудіжоспарлау.Бенчмаркингтіжоспарлау қадамына арналған негізгі алгоритм.

Кез келген жақсарту процесінің алғашқы қадамы - бұл бағыттағы өзіңіздің іс-әрекеттеріңізді анықтау керек (жеке шешім қабылдау кезеңі). Осы кезеңде бенчмаркинг жүргізетін кәсіпорында процестердің жұмысын анықтап, әр процестің күшті және әлсіз тұстарын бағалау қажет. Процестердің клиенттері мен өнім берушілері кім екенін, кәсіпорынның өндіретін өнімдері мен көрсететін қызметтері қандай және олардың өзара байланысы қандай екенін нақты түсіну керек. Бұл кезеңде салыстырмалы процестерді талдау үшін блок-схемаларды пайдалану орынды болады. Бұл жұмыстың ең күрделі бөлігі - бенчмаркингке не ұшырайтынын анықтау (жақсартуды қажет ететін басты процесті таңдау). Үлгі бойынша тестілеуге (бенчмаркингке) арналған процесс таңдалғаннан кейін, нәтиженің сапасын анықтау үшін салыстыру өлшемі (сапа шарасы) қажет болады. Жақсарудың болғанын анықтаудың жалғыз жолы - салыстыру өлшемін пайдалану. Жақсартылуы тиіс процестің маңыздылығын анықтау керек. Сапа өлшемін таңдау үшін қарастырылып отырған процесті талдау сатысында ұсынылған критерилерді қолдану орынды болады. Үлгі (процестің ең үздік орындаушысы) болып табылатын кәсіпорынды таңдау қолжетімді ақпарат көздерін зерттеу жолымен жүзеге асырылады. Үздік орындаушылар туралы ықтимал мәліметтер көзі – кәсіби журналдар, конференция материалдары, мақалалар және т.б.

2-кезең. Процесс туралы қандай ақпарат бар? (Процесс туралы бүкіл қолжетімді ақпаратты жинау). 3-кезең. Біздің бенчмаркинг бойынша серіктестеріміздің ұқсас процестері қалай өтіп жатыр? Бұл қадамда біздің кәсіпорынның бенчмаркинг бойынша серіктесі болатын кандидат таңдалып алынады. Бенчмаркингте ақпаратқа қол жеткізіп қана қоймайсыз, сонымен қатар бенчмаркинге ұшыраған өзіңіздің процестеріңіз туралы ақпарат беруіңіз керек. Бенчмаркинг - бұл екі жақты оқыту тәжірибесі, сондықтан оны жақсарту үшін ақпаратты жай ғана жинап қоймай, әр жағдайды бағалауыңыз керек. Бенчмаркинг барысында серіктеске оның процестерін жақсартуға көмектесу мүмкіндігі пайда болуы ықтимал. Біздің компаниямыз үлгі болып табылған жағдайда, ол көмекке келу туралы көптеген сұрауларға тап болады. Серіктестерге көмекті жеңілдету үшін келесі іс-әрекеттер жүзеге асырылады: Бенчмаркинг мүмкіндігін қарастырмас бұрын, біздің процесімізге салыстырмалы баға беру үшін ол қаншалықты жақсы орындалатындығын білу керек. Ол үшін бенчмаркингке ұшырайтын процестің көрсеткіштерін белгілеу үшін 1-кезеңде алынған ақпаратты пайдалану ұсынылады.

Процестіңкөрсеткіштерінанықтауүшінсұрақтартізімін пайдалану орынды болады. Процесті қарапайым әрі түсінікті ететін сапа өлшемін таңдау керек. Егер процесс аса күрделі болмаса, процеске

арналған бір немесе екі сапа өлшемінен артық болдырмауға тырысыңыз. Кейде жарнамаланған эталондық процесс асыра жарнамаланғандай орындалмайды. Сондықтан, процесті егжей- тегжейлі зерделеудің, ол туралы барлық қол жетімді ақпаратты табудың мәні бар. Үлгі бола алатын процесті анықтау керек. Ол үшін процесті басқару туралы деректер, тұтынушы тарапынан кәсіпорынның аудит деректері (егер бар болса), процестің блок-схемасы қажет болады. Бұл ақпарат процестің «ерекшелігін» іздеу кезінде қажет, бұл оны эталондық процеске айналдырады. Қарастырылып отырған процесс біздікімен бірдей болуы мүмкін, бірақ бір ғана шешім бұл процесті жақсартады. Бұл шешім «ерекше» болып табылады. Эталондық процесс таңдалғаннан кейін ұқсас шараларды қолдана отырып, процесті біздікімен салыстыру және «айырмашылықты» анықтау керек. «Айырмашылық» сіздің процесіңізден ұқсас нәтиже алу үшін не істеу керектігін көрсетеді. «Айырмашылықты» анықтау мақсат болып табылмайды. Мақсаты – сіздің негізгі серіктесіңізден жақсырақ жұмыс істейтін «эталонға» айналу.

Интеграция. Бұл кезеңнің құрылымы: 1-кезең. Өзгерістер қалай өтетіндігі туралы шешім қабылдау. 2-кезең. Персоналды ақпараттандыру және дайындау.

3-кезең. Өзгерістерді жоспарлау.

Процестің «ерекшелігі» анықталғаннан кейін оны қолдану туралы шешім қабылданып, процеске енгізудің ең тиімді әдісін таңдау қажет (шешім қабылдау). Бұл процесті сәл ғана бір реттік өзгерістерге ұшыратуға және оны толық қайта құруға (реинжиниринг) болады. Басшы кәсіпорындағы жағдай туралы қолда бар мәліметтердің негізінде осындай шешім қабылдайды. Содан кейін персоналды өзгерістер мен күтілетін нәтижелер туралы хабардар етіп, оларды жаңа рәсімдерді орындауға оқыту қажет.

жауапкершілік бөлінеді. Іс-қимыл жоспары – басшылыққа оның қолдауын алу үшін берілетін ұсыныс; басшылықтың қолдауы табысты болу үшін қажет. Басшылықтың қолдауына ие болу үшін жақсарудан күтілетін нәтижені көрсету пайдалы болады. Іс-қимыл. Бұл бенчмаркинг кезеңінің жалпы алгоритмі. 1-кезең. Өзгерістерді іске асыру. 2-кезең. Сапа шараларын өлшеу және олардың мәндеріндегі өзгерістерді бақылау.

3-кезең. Нәтижелерді талдау. 4-кезең. Қатысушыларды ақпараттандыру. 5-кезең. Процесті түзету (қажет болғанда). Соңғы қадамға әзірленген шараларды қабылдау жатады. Өзгерістер күшіне ене бастағаннан кейін, адамдар жұмыстағы жаңалықтарға дағдыланғанша, жұмыс тиімділігі біршама төмен болады. Егер дайындық жұмыстары дұрыс жүргізілсе, онда қайта құрудың тиімділігі артуы тиіс.

Қадағалау. Шара қолдану - бенчмаркингтің соңғы қадамы емес. Соңғы қадам — бұл 1-қадамға қайта оралу. Бақылауды жүзеге асыра отырып және қосымша жетілдіру қажеттілігін анықтап, бенчмаркинг процесінің қадамдар тізбегінен қайтадан толық өту керек. Қадағалау кезеңі – сапаны үздіксіз жақсартудың ажырамас бөлігі. Бенчмаркинг процесі барысында әдетте бәсекеге қабілеттілікті талдау, тұтынушылардың сұраныстарын зерттеу жүргізіледі, процестің басқару факторлары анықталады, түзету шаралары әзірленеді. Салыстырмалы талдау үшін бизнес-процесті таңдау. Бенчмаркинг процесінде бұдан бұрын сипатталған 1 - 5 қадамдарды орындау қажет. Бірінші кезеңде, бенчмаркинг жүргізу қажеттілігі туралы шешім қабылданған соң эталондық үлгімен салыстыруға ұшырайтын процесс таңдалады. Бұдан әрі ол бастапқы процесс деп аталады. Осындай процесті таңдау үшін кәсіпорында орын алған негізгі процестердің тізімі, сондай-ақ ұйымның органиграммасы болуы керек.

Бастапқы бизнес-процесті таңдау мына сұрақтардың негізінде жүргізіледі. Жоғарыда көрсетілген сұрақтардың жауаптарына сүйене отырып, бастапқы процесті таңдап, ол туралы ең көп ақпарат жинау қажет - бұл процесс технологиялық әрекеттер деңгейіне дейін барынша егжей-тегжейлі зерттелуі керек. Таңдаған бизнес-процесті сипаттау. Екінші кезеңде бастапқы процесс туралы ауқымды ақпарат көлемін жинау қажет - процесс технологиялық әрекеттер деңгейіне дейін барынша егжей-тегжейлі зерттелуі керек. Процесс үшін жауапкершілік матрицасы жасалуы

керек, процестің кірістері мен шығыстары, сондай-ақ процесті басқару және оның қызмет етуі үшін қажетті ресурстар анықталуы керек (3.5-сурет). Процестің алгоритмі блок-схема түрінде көрсетілуі тиіс.

Сол сияқты, бенчмаркинг бойынша серіктестердің процестері сипатталып, эталондық процесс таңдалуы керек. Жалпы жағдайда, әртүрлі қызметпен айналысатын және әртүрлі салаларда (мысалы, азық-түлік өндірісі және ұялы байланыс қызметтерін көрсету) жұмыс істейтін кәсіпорындардың ұқсас процестері (мысалы, логистикалық) бенчмаркингке ұшырауы мүмкін. Осы әдістемелік нұсқаулықтар шеңберінде ұқсас өнімдерді шығаратын машина жасау кәсіпорындары арасында салыстыру жүргізілетін жағдай қарастырылады.

Салыстырылатын кәсіпорындардың бәсекеге қабілеттілігін салыстырмалы талдау. Егер ұқсас қызметпен айналысатын екі немесе одан көп кәсіпорында салыстыру жүргізілсе, бенчмаркингтің бірінші кезеңінде базалық кәсіпорын мен бәсекелес кәсіпорын туралы деректер негізінде талдау жүргізіледі. Қаралатын кәсіпорындардың бәсекеге қабілеттілігіне салыстырмалы талдау жасалады (3.2-кестесі). 3.2-кестесін жасау нәтижелері бойынша кәсіпорындардың жағдайын алдын-ала бағалау және олардың ағымдағы жағдайын салыстыруға болады. Кестеде келтірілген деректерге сүйене отырып, кәсіпорынның одан әрі зерттеуі туралы немесе оның зерттелуін тоқтату туралы шешім қабылданады. Мұндай таңдауды жүзеге асыру кезінде мыналарды назарға алу қажет: біріншіден, түйінді процестер туралы берілген ақпараттың шындыққа сәйкестігі; екіншіден, салыстырылатын кәсіпорындар деңгейінің

сәйкестік дәрежесі (кәсіпорындардың негізгі сипаттамалары бірнеше немесе одан көп есе ерекшеленбеуі керек). Осындай кестенің мысалы ретінде екі машина жасау кәсіпорындары үшін әзірленген төмендегі кестені келтіруге болады (3.3-кестесі). Тұтынушылардың сұранысын зерттеу. Қарастырылатын кәсіпорындардың шығаратын өнімдерінің (көрсетілетін қызметтерінің) бейіні ұқсас - машина жасау болғандықтан, зерттелген кәсіпорындарға қойылатын тұтыну талаптарын зерделеу орынды болады. Тұтастай алғанда, кәсіпорында қарастырылатын процестерге тұтынушы қойған талаптар кәсіпорын қызметінің нақты саласына байланысты өзгеруі мүмкін.

Төменде машина жасау кәсіпорындарында орын алған процестерге тұтынушылар талаптарының шамамен алынған тізімі берілген: нормативтік құжаттар тізбесінің болуы; нормативтік құжаттаманы өзектендіру; құжаттарды уақтылы алмастыру; басқару рәсімдерін құжаттау, көзбен шолып тексеру; қоймалау мен сақтау талаптарын қамтамасыз ету; пайдалануға жарамсыздықтың алуан түрлері туралы деректерді тіркеу; сынақ жүргізу бойынша метрологиялық нұсқаулықтардың болуы; кәсіпорынның сапа бағдарламасына сәйкес сынақ өткізу; тиісті сақтау әдістемелерінің болуы; сыналатын бұйымдарды сақтау ережелерінің болуы; сақтау орындарының жай-күйін әлсін-әлсін бағалау; қажетті біліктілік деңгейін растау; кадрларды даярлау туралы деректерді тіркеу; алынған деректерді өңдеуге қажетті статистикалық әдістерді қолдану. Тұтынушылар үшін аса маңызды сұрауларды таңдау мақсатында, күштердің «шашырауын» болдырмау үшін жұптық қатынастар әдісі қолданылады. Жұмыс қорытындысы бойынша 3.4 және 3.5-кестелері толтырылады. Зерттелетін процестердің басқарушы факторларын салыстыру. Процестің басқарушы факторларын себеп-салдарлы диаграмманың (Ишикава диаграммасы) негізінде мынадай схема бойынша сипаттау орынды болады: 1. Адам.

2. Орта.

3. Жабдық.

4. Материал.

5. Әдіс.

6. Басқару.

6.3. Статистиканы өңдеу қорытындысы бойынша өндіріс процесіне өзгерістердің уақтылы енгізілуі. Таңдалған факторларға (тұтыну параметрлері) және өндірістік процестің параметрлеріне сүйене отырып, келесі белгілер қабылданатын корреляциялық кестелерді жасау қажет (3.6, 3.7- кестелер): ⊕ - күшті корреляция дәрежесі = 1,5; ⊗ - корреляцияның орташа деңгейі = 1,2; ⊘ - нашар корреляция дәрежесі = 0.7. Процестің басқарушы факторлары үшін корреляциялық коэффициентінің шамасына (Kc) тұтынушы талаптарының

нормаланған абсолюттік салмақтардың (НСА) көбейтіндінің қосындысына тең рейтингін есептеп шығарайық (3.8 және 3.9- кестелер):

Rф = ∑(HAB) ⋅ Кк.

Зерттелетін процестерді салыстыру нәтижелерін талдау. Бастапқы және эталондық процестерді салыстыру нәтижелері бойынша бастапқы процестің эталондық процеспен салыстырғандағы аса маңызды «тар» жерлерін бөліп алу қажет. «Тар» орындары процестің басқарушы факторлары ретінде түсіндіріледі, бұл тұтыну талаптарын қанағаттандыруға мүмкіндік береді, сол арқылы эталондық процеске жақындайды. Талдау нәтижелері бойынша ықпал етуді қажет ететін процестің басқарушы факторларының тізімін олардың басымдық дәрежесінің төмендеу ретімен құру керек. Түзету шаралары. Жалпы, бұл іс-шаралар технологиялық процестердің техникалық жағын ұйымдастыру мен жетілдірудегі ұйымдастырушылық қарым-қатынастарды түзетуге бағытталған іс- әрекеттерден тұрады. Ұйымдастыру жүйесін жетілдіруге бағытталған іс-шаралар бизнес-үдерістердің құрылымын және сипатын жақсартуды, жаңа басқару технологияларын енгізуді, сондай-ақ қызметкерлермен жұмысты жақсартуды және оларды ынталандыруды қамтиды. Персоналмен жұмыс жүйесін түзету. Персоналмен жұмыс істеу жүйесі, ең алдымен, қызметкерлердің біліктілігінің тиісті деңгейін қамтамасыз етеді. Осы мақсатта кәсіпорын қызметкерлерін аттестаттау және оқыту бағдарламалары пайдаланады. Машина жасау кәсіпорнында персоналмен жұмыс істеу жүйесі мыналарды қамти алады:

2. жұмыс істейтіндердің әрбір санаты үшін даярлау (аттестаттау) бағдарламаларын әзірлеу; 3. персоналды қайта даярлау мен аттестациялаудың оңтайлы мерзімділігін анықтау; 4. жұмысшыларды, бақылаушыларды, инженерлік-техникалық, басқарушы қызметкерлерді қайта даярлауды және аттестаттауды жыл сайын жоспарлау; 5. оқыту процесін ұйымдастыру және жүргізу, оқыту базасын жетілдіру; 6. әдістемелік құжаттарды әзірлеу: сабақтың әрбір тақырыбы бойынша, білім мен дағдылар тәжірибесін тексеруді ұйымдастыру бойынша, персоналды оқыту нәтижесі бойынша және мерзімді аттестаттау кезінде. Персоналды ынталандыру. Персоналды ынталандыру - кәсіпорындарды басқару жүйесіндегі маңызды іс-шаралардың бірі. Машина жасау кәсіпорындары үшін ынталандыру схемасы мынадай болады: сапалық көрсеткіштерге (моральдық, материалдық) персоналды ынталандыру түрлерін анықтау; кәсіпорынның сыйақы қорының жалпы сомасынан сапа көрсеткіштері үшін сыйақыға бөлінген қаражаттың үлесін белгілеу; кәсіпорын бөлімшелері арасындағы сапа көрсеткіштері үшін сыйақы бөлудің жүйелерін және әдістерін белгілеу; материалдық ынталандыру кезінде ескерілетін өнім сапасының (еңбек нәтижесінің) немесе жұмыс түрлерінің көрсеткіштерінің номенклатурасын және негізгі мәндерін анықтау; цех ұжымдары, бөлімдер ұжымдары, цех қызметкерлері, БТК ұжымдары мен қызметкерлері үшін өнім сапасы (еңбек нәтижесі) көрсеткіштерінің нақты мәндерін анықтау; материалдық ынталандыру жүйесі жұмысының және оны жетілдірудің тиімділігін талдау және бағалау; әдіснамалық нұсқаулықтарды әзірлеу және жетілдіру. Түзету шараларын енгізгеннен кейін тұтынушы талаптары үшін абсолютті салмақтардың мәндерін қайта есептеу және жоспарды сапа бойынша орындаудың, мысалы, машина жасау кәсіпорындары үшін, пайыздық мөлшерін анықтау қажет (3.10- кесте). Техника мен технологиялар саласындағы түзету шараларының кешенін әзірлеу. Кәсіпорындардың ескірген немесе тозған инфрақұрылымы мен технологиялық жабдықтары тұтынушыны қанағаттандыру дәрежесіне теріс әсер еткен жағдайда, осы саладағы жағдайды жақсартатын іс-шаралар жүргізу керек. Осындай іс- шаралардың мысалдарына мыналарды жатқызуға болады (құнының өсу тәртібінде): ағымдағы технологиялық процестер бойынша статистикалық деректерді жинау жүйесін енгізу және жабдықтарды уақтылы баптау; жабдықты тексеру және оған техникалық қызмет көрсету жиілігінің өзгеруі, сондай-ақ қызмет көрсету процесінің сапасын арттыру; жабдықтардың жұмыс жағдайын жақсарту; жабдықты басқару жүйелерін ауыстыру немесе жаңғырту; жабдықтың бөлшектерін ауыстыру; жабдықты кешенді жаңғырту немесе ауыстыру. Кәсіпорынның ағымдағы қаржылық жағдайына және инфрақұрылым мен технологиялық жабдықтың жай-күйіне байланысты осы саланы жетілдіру бойынша бірінші кезектегі шаралар тізбесін жасау керек. Технологиялық жабдықты және оны жұмыс күйінде ұстайтын инфрақұрылымды қоспағанда, басқарудағы техникалық мәселе -

леріне кәсіпорындағы процестерді ақпараттық қамтамасыз ету мәселесі жатады. Бұған қызметкерлердің жұмыс орындарын заманауи компьютерлік техникамен және бағдарламалық құралдармен жеткілікті қамтамасыз ету мәселесін жатқызу керек, бұл бөлімшелер арасындағы өзара іс-қимыл мәселелерін шешуде, бұйымдарды жобалауда, олардың өндірісін технологиялық дайындауға, өндірісте, бақылауда және т.б. ақпарат пен деректер алмасу процесін жеделдетуге мүмкіндік береді. Стратегиялық жоспарлау процесінің шеңберіндегі әрі қарайғы болжау «стратегиялық кемшіліктерді» бейнелеуге, сондай-ақ келешекте дәстүрлі стратегияны қолдану біздің мақсатымызға жетуге мүмкіндік бермейтінін түсінуге септігін тигізеді (3.6-сурет).

Өнімнің тіршілік циклін талдау. Өнімнің тіршілік циклінің тұжырымдамасы барлық өнімдер қызмет ету мерзімі барысында бір ғана типтік циклге (әдетте, қоңырау тәрізді қисық нысанмен сипатталған) сәйкес келетін гипотезаға негізделеді (3.7-сурет). Алғашқы сәттен бастап және өсу кезеңінің бастапқы бөлігінде инвестициялар мен маркетинг бойынша шығындар кірістерден асып түседі (теріс төлем қалдығы). Өсу кезеңінің екінші бөлігінде және жетілу кезеңінде айналымнан түсетін кірістер шығындардан асып түседі (оң төлем қалдығы). Қанығу кезеңінде төлем қалдығы айналымнан түсетін табыстың төмендеуіне байланысты тұрақтандырылады және белгілі бір жағдайларда табыс төмен болып қалады. Дегенмен, соңғы жүргізілген зерттеулер өнімнің тіршілік циклінің жалпы, мінсіз түрінің жоқ екендігін және әрбір нақты

жағдайда өнімнің өзіне және оның жататын салсына да байланысты нақты сипатқа ие болатындығын көрсетеді. Эксперименталдық қисықтарды талдау. Эксперименталдық қисықтарды пайдалану тұжырымдамасы өнім бірлігіне үлестік шығындар (кр) өнім (m) санының артуымен айтарлықтай азаятындығына сүйенеді (3.8-сурет). Себебі, өнім санының артуымен қателерді жою және өндіріс процестерін тиімді ету бойынша жинақталатын тәжірибе де арта түседі. Мысалы, өнім өндірісінің өсуі екі еселенеді, бұл ,әсіресе, стандартты өнімдермен және қарқынды өндірістік процестермен айналысатын салаларда өнім бірлігінің өзіндік құнын 20 - 30% -ға қысқартады. Сипатталған тәсілді кепілді әрекет ететін тетік ретінде қарастырмай, оны іске асыру менеджерлердің қабілеттілігіне байланысты мүмкіндіктердің бірі ретінде бағалау керек. Стратегиялық бизнес өрісін талдау. Өнімнің тіршілік циклінің тұжырымдамасынан және эксперименталдық қисықтардан стратегиялық талаптарды ұстануға болады: тіршілік циклдегі әртүрлі дәрежелі өнімнің теңгерімді араласуы; эксперименталдық қисық көрсететін салыстырмалы салмақтың азаюына байланысты артықшылықты пайдалану үшін нарықтағы үлесінің жоғары болуы. Бұл екі талап стратегиялық бизнес өрісінің тұжырымдамасымен («портфолио» түсінігі) біріктіріледі. Стратегиялық жоспарлауға осы тәсіл стратегиялық бизнес өрістерін келесі критерилер бойынша жіктейді:

тіршілік циклінің басындағы өнім), нарықтың әлсіз өсуі (жетілу кезеңіндегі өнім); Бизнестің өрістері сату нарықтарымен нақты сәйкестендірілетін өнімдерді қамтиды. «Портфель» тұжырымдамасы болашақ перспективалар мен тәуекелдің ықтималдығын есепке ала отырып, кәсіпорынның бизнес өрістері (төлем артықшылығы / инвестициялар) қаржы тұрғысынан теңдестірілген жағдайда ол ұзақ уақыт бойы өміршең әрі тиімді болатынына негізделеді. Нарықтық үлесі / сұраныстың өсуі координаттарында бизнестің жеке стратегиялық өрістері төменде сипатталады (3.9-сурет):

Осы тұжырымдамаға сәйкес мәмілелердің әр өрісі үшін кәсіпорынның мынадай даму стратегиялары алынады (3.11-кесте).

«сауынды сиырларына», «шіркеу егеуқұйрықтарына» және әлсіз жаңа өнімдерге қатысты. Инвестициялық саясаты: ешқандай инвестицияларсыз. Тәуекелге қатынасы: тәуекелге жол бермеу. Стратегия түрі: қорғаныс.

Инвестициялық саясаты: инвестицияларды азайту (тұқырту), белгілі бір жағдайларда — сату. Тәуекелге қатынасы: сақтық, тәуекелді азайту. Стратегия түрі: инвестицияларды қысқарту.

Бизнес өрістері стратегиясының талаптарына және кәсіпорынның әлеуетін талдау нәтижелеріне сүйене отырып, өндірістік бағдарламаға және кәсіпорын әлеуетіне қатысты негізгі шешімдер қабылданады. Нарықтық үлесі / өсу матрицасы қолданыстағы бизнес өрісіне байланысты болады. Осыдан шығатын стратегия бұрынғы нарықты (нығайту, ұстап қалу, жеміс жинау) қолдауды немесе жаңа нарықты дамытуды мақсат етуі мүмкін (3.12-кесте).

Дамыту (кеңейту / тереңдету) бағдарламасының стратегиялық баламалары мыналар: 3.10.-суретінде келтірілген бағдарламалық-саяси стратегияларды ең негізгілері ретінде атап өтіледі. Кәсіпорынның әлеуетін стратегиялық жоспарлау. Әлеуеттің нұсқалары. Кәсіпорынның әлеуетін ішкі немесе сыртқы кеңейтумен арттыруға болады. Ішкі кеңейту еншілес компанияларды кеңейту және құру үшін инвестициялардан тұруы мүмкін. Сыртқы кеңейту шеттегі кәсіпорынның қуаттарын жалға алу; бизнестің үлесін сатып алу және ұйымдарды біріктіру арқылы жасалады. Кәсіпорынды қысқарту келесі түрде болуы мүмкін: ішкі - жұмысты қысқарту және өндірісті консервациялау; сыртқы - жалға беру; ішінара сату және тарату. Кәсіпорын құрылымын стратегиялық жоспарлау. Бизнес өрістерін, нарықты/өнімдерді және әлеуетті жоспарлауға негізделген кәсіпорын құрылымын стратегиялық жоспарлау кезінде мынадай ұзақ мерзімді тұрақты элементтер белгіленеді: басқару жүйесі мен стилі, кәсіпорын қызметінің мәні, кәсіпорынның орналасуы, ұйымдық-құқықтық нысаны, кәсіпорын иелері, жұмысты ұйымдастыру, кәсіпорын байланыстары, кәсіпорынның қызметті қамтамасыз ететін негізгі факторлар (капитал, персонал және өндіріс құралдары). Тактикалық жоспарлау. Тактикалық жоспарлау ұзақ мерзімді және қысқа мерзімді жоспарлау арасында орын алады. Стратегиялық жоспар тактикалық жоспарлау үшін бағдаулаушы болып, оған жедел жоспарлар теңеледі. Іс жүзінде жоспарлау кезеңдері әдетте 1 жылдан 5 жылға дейін болады.

Әдетте, осы кезеңде жылдық жоспарлар жасалады, себебі

техникалық инновациялардан, нормалаудан, салықтан және т.б. кірістерде жиі жылдық өзгерістерге ұшырайды. Тактикалық жоспарлау стратегиялық жоспарларды жүзеге асырудың өзегі болып, ең алдымен қаржыландыру мен инвестицияларды, орташа сату мерзімін, персоналды, нәтижелерді жоспарлауға қатысты болады.

Жедел жоспарлау. Жедел жоспарлаудың негізгі ерекше белгілері: Жедел жоспарлау кезінде теңестіру туралы заң сақталуы тиіс, яғни әрбір облыста міндет қою деңгейін анықтау басқа облыстардағы (ең аз секторлар) тар орынға негізделуі керек. Іс жүзінде, белгісіздіктің өсуіне байланысты жедел жоспарлау стратегиялық және тактикалық жоспарлаудан гөрі болашаққа көз жібереді. Жедел жоспарлау, ең алдымен, кәсіпорынның жеке функционалды бағыттарын қамтиды: сатуды жоспарлау (мысалы, бағаларды, айналымды); өндірісті жоспарлау (мысалы, өндіріс көлемі мен шығындарын); жабдықтауды жоспарлау (мысалы, сатып алу бағалары мен көлемдері); кәсіпорын персоналын жоспарлау (мысалы, жұмыс уақыты, еңбек төлемі); қаржыны жоспарлау (мысалы, түсімдердің көлемдері мен кезеңдері бойынша нақтыланған ақшалай қаражатқа қажеттілік); бухгалтерлік жоспарлау (шығыстардың орнын толтыру, шаруашылық қызметінің нәтижелерін қысқа мерзімді жоспарлау).

Жоспарлаудағы басты мәселе - жоспарлардың өзара тәуелділігін есепке алу. Жоспарлау мәселелері. Кәсіпорын қызметін жоспарлау шеңберінде көптеген мәселелерді шешуге тура келеді, олардың бастысы бар:

«Адам - техника» жүйесі күрделенген сайын еңбек жағдайларының және өндіріс техникасының адам мүмкіндіктеріне сәйкес келмеуінен экономикалық, әлеуметтік және өзге де шығындар әлдеқайда елеулі болады. Жыл сайын «адам - техника» жүйесін жобалау және пайдалану мәселесі еліміздің барлық өндіріс салалары үшін ең маңызды болып табылады. Ол қаншалықты табысты шешілетіндігіне, өнеркәсіптің барлық салаларының жұмыс сапасы мен тиімділігі айтарлықтай дәрежеде байланысты болады. Бұл мәселені оң шешілуі еңбек қызметі барысында адамға әсер ететін қауіпті және зиянды өндірістік факторларды кешенді қарастырмайынша мүмкін емес. Адам белсенділігінің көптеген түрлерін қамтитын қоғамдық практикалық қызметті талдау, қызметтің әлеуетті қауіптілігі туралы индуктивті қорытындыға алып келеді. Қауіптің әлеуеттілігі белгілі бір, көбінесе қиынға соқтыратын жағдайда жасырын, анық емес сипатта болады. Қауіптің мәні адамды жарақатқа, ауруға, әл-ауқаттың нашарлауына және басқа да жағымсыз салдарларға әкеп соғуы мүмкін ықпалда болып отыр. Қауіпті тиісті түрде сандық бағалауға болады. Қауіп - уақыт өте келе сан жағынан өзгеретін көптеген факторларға тәуелді кездейсоқ тұжырым. Оны адам денсаулығына қандай да бір зиян келтіру тәуекелімен сандық жағынан бағалауға болады. Тәуекел оқиғалардың ықтимал санын уақыт бірлігі бойынша белгілі бір жағымсыз салдардың қатынасы ретінде анықталады. Әлемдік тәжірибеде қолайлы тәуекел тұжырымдамасы қолданылады, яғни бұған қорғаныс шаралары негізінен қол жеткізілген деңгейді ұстап тұруға бағытталған тәуекел жатады. Қызметтің пайдалы болуына орай оның белгілі бір түріне байланысты тәуекелді қабылдаудың қолайлылығын сандық бағалауға талпыныс жасалады. Тәуекелді бағалау кезінде салдардың мынадай санаттары ескерілуі тиіс: өлімге әкелетін жарақат, ауыр жарақаттар, аурулар, материалдық зиян және т.б. Тәуекелдің қолайлы деңгейі салдардың сипатына байланысты. Өлімге әкелетін жағдайлар үшін жылына 1 адамға шаққанда 10-6 шамасы бар. Қауіптілік - кейбір факторлардың адамға әсерінің салдары, факторлардың адам сипаттамасына сәйкес келмеуі кезінде қауіптілік феномені пайда болады. «Адам-қоршаған орта» жүйесінің біртексіздігі - қауіптің объективті негізі болып табылады. Қауіпті және зиянды факторлардың материалдық тасығыштарына еңбек процесін құрайтын объектілер және оған кіретін: еңбек заттары, еңбек құралдары, еңбек өнімі, технология, операциялар, әрекеттер, табиғи және климаттық орта, флора, фауна, адамдар жатады. Еңбек жағдайларын талдап, қауіп-қатерлерді анықтаған кезде еңбек процесінің толықтай ыдырауы қажет. Бұл қауіпті және зиянды факторларды барынша толық анықтауға мүмкіндік береді.

Қауіпті және зиянды факторлардың анықтаушы белгілері: адам ағзасына тікелей теріс әсер ету мүмкіндігі; адам ағзасының қалыпты жұмысындағы қиындық; өндірістік процестің элементтерінің қалыпты жағдайын бұзудың нәтижесінде апаттар, жарылыстар, өрттер және жарақаттардың пайда болу мүмкіндігі. Осы сипаттамалардың кем дегенде біреуінің болуы факторларды қауіпті немесе зиянды бөлімге жатқызудың жеткілікті шарты болып табылады. Мысал ретінде, программист немесе ЭЕМ операторының жұмысын талдау персоналдың қауіпсіздігіне әсер ететін ерекшеліктерді, қауіпті және зиянды өндірістік факторларды анықтауды қарастыруға болады. Осы факторларды анықтап қарастырғаннан кейін бұл факторлардың әсерін жою немесе оқшаулау, содан кейін мүмкіндігінше қауіпті азайту мақсат етіп қойылады. Жұмысты орындау үшін мыналар қажет: Іске асырудың нәтижесі барлық санитарлық-гигиеналық және эргономикалық параметрлер мен сипаттамалар және қауіпсіздік техникасының жоғары деңгейі үшін қолайлы еңбек жағдайын қамтамасыз ететін шаралар кешені болып табылады. Қойылған міндеттерді орындау кезінде персоналдың функциялары мыналар болып табылады: мәселені қою, оны шешу үшін әзірленетін БҚ арналған; қойылған міндеттерді шешу алгоритмдерін зерттеу, «қаңқаны» программалау, пайдаланушы интерфейсін жасау, код түріндегі интерфейс алгоритмдерін іске асыру; БҚ блоктарын тестілеу; жүйенің жалпы жұмысқа қабілеттілігін тексеру. Көрсетілген жұмыстарды орындаған кезде қауіпсіздік техникасы бойынша халықаралық стандарттарға қатаң сәйкес келетін жабдықты пайдалану керек. Қолданылатын жабдықты басқару органдары микроқосқыш (тумблер және жылжымалы қосқыштар) және айналмалы тұтқалар түріндегі баптау элементтері бар батырмалық типінде. Жұмыс тұрысы «отыру». Жұмыс орны оператордың жиі пайдаланатын басқару элементтері қарқынды түрде және тез арада артықшылыққа ие жерде орналасады және ақпаратты көрсететін органдардың орналасқан жерін таңдау көрсеткіш оқылатын қашықтығына, оператордың көру бұрышына, жарықтандыруға, басқа құрылғылардың болуына және т.б. байланысты болады. Визуалды индикаторлар параллакс және жылтырлығы аз болып, ал жарық пен көзге дейінгі қашықтық оңтайлы болуына бағдарланған. Жұмыс қозғалысы көбінесе машинистің қозғалыстарымен бірдей, яғни саусақтармен басу қозғалысы қайталанады. Персонал орналасатын өндірістік ортасының ерекшеліктері тітіркендіргіш факторлардан тұрады, олардың өндірістік процестен шығуы мүмкін емес. Мұндай факторларға: байланыс құралдары; техникалық процесті қамтамасыз етумен байланысты, бірақ оған тікелей қатысы жоқ аспаптар жатады. Мамандардың соңғы зерттеулеріне сәйкес, еңбек құралдарының эргономикалық сипаттамаларының, атап айтқанда, ЭЕМ-нің қауіпсіздік және пайдаланушылардың ыңғайлы жұмысы үшін маңызы зор екендігі анықталды. Бұғылар мен қол бұлшықеттері біркелкі жұмыс істемеген кезде қол саусақтарының аурулары (пернетақта батырмаларының ұтымсыз орналасуына байланысты) көп ұшырасады. Тінтуірмен жұмыс істегенде, қолдың тез шаршағаны байқалады, бұл жұмысқа қабілеттіліктің төмендеуіне әкеледі. Жұмыс аймағы мен жұмыс орнында санитарлық-гигиеналық шарттар нормаға сәйкес болуы керек екенін атап өткен жөн. ҚӨФ және ЗӨФ айқындау кезінде мәніне байланысты бір ғана фактор қауіпті немесе зиянды болуы мүмкін екендігін атап өткен жөн. Осы факторларды әліпбилік ретпен тұжырымдайық: нормадан ауытқығанауа температурсы, қалыптан тыс ауа ылғалдылығы, ауаның қалыптан тыс қозғалуы, қалыптан тыс Барометрлік қысым, тиімсіз жарықтандыру, гиподинамия, жұмыс бірсарындылығы, анализаторлардың (көру) артық күш жұмсауы, қызметкерлердің психологиялық сәйкессіздігі, қолайсыз (мәжбүрлі) жұмыс, ақыл- ойдың қатты күштенуі, эмоциялық стресс, эмоциялық шектен шығу. Алғашқы бес фактор санитарлық-гигиеналық параметрлерге, ал қалғандарыпсихофизиологиялықпараметрлергежатқызылады.

Қызметкерлердің шаршағанын азайтуға арналған қауіпсіздік шаралары. Шаршауды болдырмау және еңбек өнімділігін арттыру үшін физиологиялық тиімділікке ерекше назар аудару керек. Бұл іске асырудың негізгі бағыттары: еңбек пен тынығу режимін оңтайлы ұйымдастыру, еңбек процесін ұтымды ұйымдастыру және жұмыс дағдыларын тез меңгеру үшін тиімді оқыту. Физиология тұрғысынан алғанда, еңбек және тынығу режимдерін оңтайландыру бес кезеңді қамтиды: Әзірленген оңтайлы режимнің тиімділігінің өлшемшарттары жұмысқа қабілеттіліктің артуы мен өндірістік және физиологиялық көрсеткіштердің тұрақты динамикалық жұмыс стереотипінің болуы деп саналуы тиіс. Шаршаумен күресудің ең тиімді жолы төмендегідей: жақсы тамақтану, тапсырмаларды жеңілдету (жұмыста қарапайым қозғалыстардың басымдылығы, қолдар арасында жүктемені бөлу), басқару құралдарымен жұмыс істеу кезінде қажетті күштерді шектеу және қоршаған ортаға оңтайлы жағдай жасау (температура, ылғалдылық, шамадан тыс жүктеме, шуыл, діріл және т.б.), жұмыс пен тынығу уақыттарын ұтымды ауыстыру.

Басқарушы кадрларды қалыптастыру процесі. Басқарушы кадрларды қалыптастыру процесінде жұмысқа қабылдаудан бастап қызметтен кетуіне дейінгі басқарушылық функцияларды өзіне алатын тұлғалар (басшылар, менеджерлер) тарапынан таңдау процесі жүзеге асырылады (4.1-сурет). Қызметкерлерді іздеу. Мыналар арқылы жүзеге асыруға болады: тікелей өтіну (кәсіпорындар, таныстар, іскер серіктестер), жұмысқа қабылдау туралы тікелей өтінішке реакция (жұмыс беру туралы өтініш), БАҚ-тағы хабарландыру (баспасөз басылымы, Интернет), делдалдық (персонал қабылдау жөніндегі кеңесші, жұмыспен қамту бойынша мемлекеттік қызметтер).

Қаражатты пайдалану иерархия деңгейіне байланысты: әдетте жоғары деңгейлі менеджерлерді іздеуде тікелей өтініш жасалады; БАҚ-тағы хабарландыру орта және төменгі деңгейдегі қызметкерлерді қабылдау үшін пайдаланылады.

Кәсіпорындар персонал маркетингі арқылы жоғары білікті үміткерлердің қызығушылығын оятуға тиіс. Бұған, атап айтқанда:

1. Ақыл қабілеті:

Баға беру қабілеті; шығармашылық ойлау; кешенді, бірыңғай ойлау; аналитикалық ойлау. 2. Әлеуметтік қасиеттер: байланысқа қабілеттілік; қарым-қатынас қабілеті; сендіру күші; қайсарлық; ынтымақтастық, командада жұмыс істей білу. 3. Жұмысқа қарым-қатынасы:

сенімділік. 4. Ұйым ішіндегі жұмысқа қарым-қатынасы: Қабылданатын жүктеме; бастама, шешім қабылдау; жоспарлау қабілеті; жинақылық, бақылау.

Таңдалған және тар шеңберге түскен үміткерлер белгілі бір іріктеу рәсіміне бағынады. Атап айтқанда, мынадай іріктеу әдістері қолданылады: Менеджерлердің іріктеуі сәйкес келетін үміткерлерді жұмысқа қабылдаумен аяқталады. Талаптар қарастырылады, менеджер жаңа лауазымға тағайындалады және оған «төселеді».

Қызметкерлерге еңбекақы төлеуді реттеу. Қызметкерлерге еңбекақы төлеуді реттеу орындалған жұмыстарды бағалау нәтижесінде кәсіпкердің қызметкерге қатысты материалдық шығындарын рәсімдеу және өлшеу кіреді.

Қызметкердің еңбекақысы үш компоненттен тұрады: талаптары, тең лауазымдарға ие тұлғаларды тану және оларға тең құқылы қарау талаптары. Кәсіпорын үшін төлем факторы – шығыстар бабы болып табылады. Екінші жағынан, лайықты еңбекақы кәсіпкерлік мақсаттарға қол жеткізуге мүмкіндік беретін білікті қызметкерлерді тарту және ұстап қалу құралы. Осылайша, еңбекақы функцияларға (кәсіпорынның жетістігіне қосқан үлесі бойынша), орындалған жұмысқа (тапсырманың күрделілігіне қарай), нарыққа (жұмыс күші және бәсекелестік нарығындағы жағдай бойынша), ынталандыруға (жұмысқа деген ынталылық) сәйкес болуы тиіс. Персоналды дамыту. Персоналды дамыту басқарушы кадрлардың біліктілігін арттыру мен қайта даярлауды және қызметкердің мансабын жоспарлауды қамтиды. Біліктілікті арттыру және қайта даярлау бұрын алынған біліктілікті тереңдету, кеңейту және қосуды болжайды. Біліктілікті арттыру барысында алған кәсібі бойынша білім беру шаралары, ал қайта даярлау деп - басқа салаларды игеру жөніндегі іс-шаралар (жаңа кәсіп пен міндеттер шеңберінде) түсінеді. Қызметкерлердің біліктілігін арттыру бойынша іс-шараларға, атап айтқанда, басқарушылық мінез-құлықты оқыту және кәсіби білім беру жатады. Кәсіпкерлік тұрғысынан алғанда қызметкерлерді қосымша оқыту шаралары адам әлеуетіне қосқан үлесі болып табылады.

Менеджерлер үшін біліктілікті арттырудың келесі түрлері бар: осы кәсіпорынның қызметкерлерінің саны аз болғанда орынды болады. Бұл жағдайда, атап айтқанда, кәсіпорын сарапшылардан ақпарат ала алатынын күтеді, инновацияларға ынталандыру болады, оқытудың еркін шарттары болады;

Білім беру шаралары өз міндеттерін орындауда ең жақсы жетістіктерге алып келеді. Олар кәсіпорынға менеджерлердің дайындығын, келісілуін және енгізілуін жақсартады. Білім беруді жалғастыру жөніндегі шаралардың табысты болуын бақылау, біріншіден, білім беру мақсаттарына қол жеткізуге педагогикалық бақылауды, екіншіден, қаражатты пайдалануды экономикалық бақылауды қамтиды. Қызмет бабында көтерілу. Мансап кәсіпорынның басқарушылық қызметінің нәтижесі болып табылады. Мұнда иерархиялық орналасу (лауазымды көтеру немесе төменедету) және кәсіпорын ауқымы ескерілген. Мансап кәсіпорын өлшемімен, шешім қабылдайтын тұлғалармен жеке қарым-қатынасымен анықталады. Кәсіпорын тұрғысынан мансапты жоспарлау міндеттерді атқаруды оңтайландыруға, кәсіпорынның тұрақты жағдайын арттыруға және тарту және ынталандыру шаралары негізінде тиімділікті арттыруға қызмет етеді. Менеджер үшін, өз кезегінде, қызмет бабында көтерілу мүмкіндіктерін жоспарлау қағидаты маңызды. Басқарушы кадрлардың шығуы. Тұрақтамауы. Бұл еңбек қатынастарының қызметкердің бастамасы бойынша кәсіптік себептер бойынша (мысалы, жұмыспен қанағаттанбауы, басқа кәсіпорындарда жақсы жағдайлар немесе жеке себептер бойынша (көшу және т.б.) бұзылуы жатады. Кәсіпорын үшін пайда болған теріс сәттер, атап айтқанда, «бастапқы тұлғаны» жоғалтуына байланысты менеджерді ауыстыру кезінде кадрлардың тұрақтамауы есебінен шығындар (мысалы, орынбасарларға және жаңа персоналды таңдауға кеткен шығындар) және теріс әсерлері болып табылады. Менеджердің кетуі туралы ақпаратты уақтылы алуымен, оны жұмыстан шығармау үшін жағдайларды іздеуге болады. Қызметкерлерді жұмыстан босату. Кәсіпорын қызметкерлерді жұмыстан шығаруға екі себепке байланысты бастамашы болуы мүмкін: менеджердің жеке қасиеттері немесе кәсіпорындағы жағдайға байланысты. Сонымен бірге, қызметкер басқа лауазымға ауыстырылуы немесе жұмыстан шығарылуы мүмкін. Соңғы жағдайда, менеджерлер кәсіпорыннан біраз мөлшерде өтемақы алады. Қызметкердің жеке қасиеттеріне байланысты жұмыстан шығу себептері: атқаратын лауазымға сәйкес келмейтін қызмет; кемшіліктерді өтеудің жеткіліксіз мүмкіндігі (мысалы, жұмысқа немесе оқуға жеткіліксіз дайындық); қатынастардағы шиеленіс. Кәсіпорындағы жағдайға байланысты жұмыстан босатудың себептері: жұмыстың технологиясы мен ұйымдастырылуы тез өзгерген кезде талаптар бейінінің өзгеруі; өзгеретін нарықтармен немесе өзгерген шаруашылық жүйелермен келісуі; әлеуметтік ортадағы өзгерістер немесе кәсіпкерлік қағидаттарын өзгерту; құрылымдағы өзгерістер (бірігу, ішінара әрекетсіздік кезінде немесе қоғамдық сала атынан лауазымдарды жою). Кәсіпорындағы қызметкерлерді жұмыстан босату үшін, атап айтқанда, келесі мүмкіндіктер бар:

Процесс және басқару стилі. Басқару процесі, бір жағынан, менеджердің мотивтерін, қарым-қатынастарын және қабілеттерін, ал екінші жағынан, бақылауды жүзеге асыратын жағдайды анықтайды. Ситуациялықайқындаушыфакторлармәселенің тұжырымдамасынан, қызметкерлердің проблемаларын шешу үшін көзделген әлеуетінен және қоршаған ортаны қорғаудың басым жағдайынан туындайды. Басқару стилі деп менеджердің әдеттегі тәртібі мен мінез-құлқын түсіну керек. Басқару стилінің түрлері. Басқару стилі бір немесе бірнеше өлшемшарттар бойынша жіктелуі мүмкін (4.2, 4.3-сурет). Басқаруға қатысудың өлшемшарттары бойынша басқару стильдерінің жіктемесін қарастырайық. Қабылданған шешімдерде басқарылатын қатысу бойынша мінсізтиптік авторитарлық, бірге қатысушы және автономды басқару стилі ажыратылады (4.4-сурет). Басқарудың авторитарлық стилі менеджер үшін билік болған кезде бірыңғай, орталықтандырылған ерік-жігер көрінісімен ерекшеленеді. Менеджер шешім қабылдайды және бұйырады, қызметкерлер бұйрықтарды орындауға міндетті.

Бұл ретте әртүрлі нұсқалар туындайды:

Басқару функцияларының өлшемшарттары бойынша басқару стильдерінің классификациясы. Бұл жіктеуді көрсету үшін, түпкілікті басқарудың тұжырымдамасы шешуші мәнге ие. «Тура басқару» терминінің көптеген анықтамалары берілген. Бұл анықтамаларда кейде оның бағытын айқындайтын негізгі басқару ресурстары көрсетіледі; Дегенмен, жағдайлық факторлар көбінесе есепке алынбайды.

Артықшылықтары:

Сонымен қатар кәсіпорын ұқсас тігінен және көлденең реттелетін көп бақылау реттегіштерінен тұрады. Кәсіпорын осы тәсілге сәйкес ашық, динамикалық, кешенді және ықтимал жүйе болып табылады. Бұл ұғым келесі ерекшеліктермен сипатталады: басқару мақсаттары;

басқару туралы ақпаратты түзету; бақылау стандарты; жылдам, нақты кері байланыс; өзара әрекет алдында ақпарат; күшті ақпараттық жүйе бар когерентті жүйеге енгізілген ауытқулар туралы ақпаратты / ақпаратты басқару; бейімделу үрдістері, оқыту, икемділік және жүйелі ойлау.

Процесті меңгеру арқылы басқарғанда, менеджердің мінез-құлқы айқын түрде тікелей әсер етумен және бақылаумен ерекшеленеді.

Басқару стилін жеке тұлғаға бағдарлау өлшемшарттар мен тапсырмаларды орындау арқылы жіктеу. Менеджерлердің мінез- құлқының эмпирикалық зерттеулері (Колумбус, Огайо штаты, АҚШ) менеджменттің стильдерін екі белгілермен сипаттауға болатындығын көрсетті (4.6-сурет): қызметкерлерге бағдарлау, яғни менеджер белсенділігің алдында қызметкерлер табылады (қанағаттану аспектісі); міндетке бағдарлану, яғни менеджер белсенділігінің алдыңғы қатарында міндеттердің орындалуы (нәтижелердің аспектісі) жатады. Екі фактор да бір-біріне тәуелді болады, сондықтан басқарушылық стильдер жеке қатынастар мен міндеттерге бағдарланған болуы мүмкін. Огайодағы зерттеу базасында бағдарлаудың екі бағыты бар мінез- құлықтың (матрицаның) биполярлық торы әзірленді: тапсырмалар мен қызметкерлерге. Бес типтік стиль өрнегін типичных выражений стиля.

Осы басқару стилі кезінде жұмыстағы пайдалы қайтарылым қол жетімсіз, себебі қызметкерлердің қанағаттанарлықсыз өндірістік климатына байланысты ештеңеге қызығушылығы жоқ және басқарушы күштер де қызығушылық танытпайды.

Мінез-құлық торы менеджерлерге арналған пайдалы бағыттаушы көмек болып табылады, бұл басқарудағы мінез-құлық туралы хабардар болуына ықпал етеді. Сондықтан басшылық кадрларды оқыту үшін жиі пайдаланылады (4.7-сурет). Мінез-құлық торын пайдаланған кезде жағдайдың шарттары ескерілмейді: мысалы, жеке тұлғаның белгілері (ақыл-ой, мотивтерді қабылдау), тапсырманың түрі (әдеттегі немесе шығармашылық) немесе еңбек жағдайлары (топтың мөлшері, үй-жаймен қамтамасыз ету, жұмысты орындау құралдары, мерзімнің қысуы), сондай-ақ басқарушылық персоналдың дербес белгілерінің есепке алынбауы (мотивацияға бейімділік, қарым-қатынас, біліктілік). Сондықтан, жеке басқару стилінің артықшылықтары туралы жалпы қорытындылар жасау мүмкін емес. Сонымен бірге, Реддин басшылық стилінің тиімділігін өлшеу үшін мінез-құлық торын қолданды. Ол алты өлшемшартқа сәйкес бөлінген және төмен және жоғары тиімділігіне сәйкес төрт негізгі стильді ажыратады. Фидлер теориясы (контингент теориясы) сонымен бірге қызметкерлерге және міндеттерге бағдарланған басқарушылық стильдерді ажыратады. Басқару стилінің тиімділігі, оның түсінігімен, жағдайға байланысты. Бұған, біріншіден, менеджерлердің қызметкерлермен қатынасы (адалдық, сенімділік, қолдау), екіншіден, міндеттер құрылымы (мақсаттар, шешімдер мен нұсқаулармен танысу) жатады. Тиімділігі жағдайдың күшіне (әсер ету мүмкіндіктері) байланысты. Басқару стильдерінің бірнеше бейіндік белгілер бойынша жіктелуі. Кейінірек эмпирикалық зерттеу (Мичиган, АҚШ) табысты және сәтсіз басқарушылық стильдерді зерттеуге түсті. Нәтиже мынадай болып шықты:

Мичиган зерттеулеріне сүйене отырып, Р.Ликерт жеті өлшемшартқа қатысты басқару бейінін орнатты (4.8-сурет) және төрт типтік жүйе бөлінуі керек.

Базис: жеке қатынастар.

Базис: топтық қатынастар.

Басқару процесінің тиімділігі. Тиімділік - бұл өнімді салу мен шығарудың арақатынасын сипаттайтын көрсеткіш, ал өнімділік, керісінше, белсенділіктің нәтижелі құрамдас бөлігін ғана көрсетеді (4.9-сурет). Тиімділік өлшемдері. Егер басқару стилінің тиімділігіне қатысты айтылса, соңғысы тәуелді емес деп есептеледі және одан алынған әсер (қосылым және өнім) - тәуелді айнымалы мәндерге жатады. Негізгі проблема - бұл тәуелді айнымалы мәндерді анықтау және өлшеу. Олар кәсіпорынның жоғары мақсаттарынан алынады. Іс жүзінде мақсат-құралдар қатынасы арқылы қиысады, іс-әрекетті түсіндіру үшін «жарықтандырғыштар» тартылады.

дайындық, өзін-өзі бағалау, кәсіпорынмен өздігінен сәйкестендіру және жауапкершілікке дайындық, жеке бастама, шығармашылық қасиеттер, ынтымақтастыққа және оқытуға дайындық. Басқару стилі жан-жақты қолданылмауы керек. Шектеу ретінде, мысалы, құқықтық нормаларды (деректерді қорғау, жеке секторды қорғау, денсаулық сақтау), кәсіпкерліктің негізгі ережелерін, сондай- ақ этикалық нормаларды ескеру керек.

Басқару стилінің тиімділігінің жағдайға тәуелділігі.

Басқару стилінің тиімділігі менеджер қызметінің өзі көрсететін жағдайларды есепке алмай бағалана алмайды. Бірінші кезекте, жеке қасиеттер (басқарушылық ерекшеліктері, басқарылатын ерекшеліктері), міндеттемелердің талаптары, ұйымдастырушылық жағдайлар, қоршаған орта жағдайы ескеріледі. Жеке қасиеттерге тәуелділік. Енгізілетін басқару стилінің тиімділігі әр жеке жағдайда менеджерлер мен қызметкерлердің жеке қасиеттеріне байланысты болады.

Тиімділік жеке сипаттамалардың болуымен ғана емес, сондай-ақ менеджер мен қызметкердің (мысалы, ақыл-ой, істі білу, оқыту, икемділік және өндірістік әлеует және т.б.) белгілі бір жеке қасиеттер деңгейіндегі айырмашылықпен анықталады. Тапсырмаларды белгілеу шарттарына тәуелділік. Мұнда шешілетін міндеттер туралы айтуға болады: олардың шығармашылық және инновациялық талаптары бар ма немесе міндеттердің сенімді орындалуын талап етуге шектеу қойылған ба; әрекет ету бостандығына қарамастан, жалпыға бірдей тұжырымдалған ба, әрекет ету бостандығынсыз нақтыланған ба; қолда бар тәжірибеге қатысты төмен немесе жоғары талаптары бар; олар жоспарды орындау жолымен шешілуге немесе кенеттен пайда болғанына қарамастан; оқшауланған немесе бір нәрсемен бірге жасалуы; қысқартылған мерзімде немесе белгіленген уақыт шеңберінде жасалуы керек пе. Ұйымдастыру шарттары. Бұдан басқа, нақты жағдайда қарастырылған басқару ұйымы туралы айтуға болатындығының мәні бар: ол жоғары немесе төмен «ұйым дәрежесі» бар, яғни ол үрдісті, қатаң иерархиялық немесе «бос» болып табылады; ресми немесе бейресми құрылымдарды қамтиды; орталықтандырылған немесе орталықсыздандырылған тапсырмаларды орындауға жауапты; шешімдерді қабылдау үдерісін бір немесе бірнеше даналар арқылы айқындайды; жеке немесе алқалы өндірістік қатынастарды қамтамасыз етеді; ақпарат пен коммуникациялар үшін көп немесе аз айқын жолдарды көрсетеді; азды немесе көпті көзге көрінетін бақылауды қарастырады. Қоршаған орта жағдайы. Тиімділік үшін мынадай сұрақтар шешуші болып табылады: кәсіпорынның айналасындағы қоршаған ортаға не басым болады?; тұрақты немесе өзгеретін ара-қатынастар, материалдық тапшылық немесе асып кету жағдайы, әлеуметтік қауіпсіздік немесе қауіп-қатер, құнды құндылықтар қоғамында басым жасайтын немесе босатылған авторитарлық әлеуметтік құрылымдар, қоғамдағы құндылықтар қалай бағаланады? Өлшемшартқа байланысты басқарушылық стильдердің тиімділігін салыстыру. Бұрын берілген өлшемшарттар тізіміне негізделген және жағдайлық жағдайларды ескере отырып, бұрын сипатталған басқару стилі тиімділік дәрежесіне қарай бағалануы және зерттелуі мүмкін. Тапсырмалар мен тұлғаларға бағытталған басшылық стилін салыстыру, Реддайнның қорытындысында қосымша түрінде берілген. Басқару стилінің тиімділігін салыстыру өлшемшарты ретінде жағдай ахуалға тәуелділік болып табылады. Жалпы алғанда стрестік және дағдарыстық жағдайлар үшін авторитарлық басқару стильдері ұсынылады. Мақсатты қалыптастыру процестері және оны енгізу мүмкіндігінше тезірек және билік қолдану арқылы жүзеге асырылуға тиіс, тіпті шешімдердің сапасы осыдан зардап шегеді. Стрестік және дағдарыстық жағдайлар басым болған сайын авторитарлық басқару соғұрлым айқын көрініс береді. Егер міндеттемелерді орындауда жеткілікті табандылыққа жол берілмесе, онда қатысушылардың басқарушылық стильдері байқала бастайды және шешімдердің сапасы көп уақытты жұмсайтын ынтымақтастықты, келісуді және мамандардың кеңесуін жақсартуға мүмкіндік береді. Авторитарлық және ортақтастық басқару стилінде 4.1.-кестесінде деректер келтірілген. Егер бұл мінсіз жағдайдағы шарттар болса, онда басқару стилінің екеуі бұрын сипатталған өлшемшарттардың әсерімен есептесуге болады (4.2-кесте).

4.2 кестенің соңы

Нәтижесінде менеджердің мінез-құлқы жағдайға сәйкес болуы керек деген қорытындыға келуі мүмкін. Басқару тиімділігінің барлық аталған жағдайлары уақыттың өзгеруі және әртүрлі жағдайда бір рет шабуыл жасай алатындықтан, стилдің икемділігі басқарушылық сапаның маңызды белгісі болып табылады.

Басқарудың белгілі бір стильдері белгілі бір ахуалдық жағдайларда ғана оң нәтижесін көрсетуі мүмкін екені анық. Егер басқару стилінің тиімділігі төмендейтін болса, онда бұл жағдайлық жағдайды ұйымның құрылымы мен жұмысын ұйымдастырудағы өзгерістер арқылы қызметкерлерді жалдау және дамыту арқылы жасауға немесе қалыптастыруға болады (жағдайды қалыптастыру).

Азгальдов Г. Г. Механик инженерлерге арналған квалиметрия / Г. Г. Азгальдов, В.А. Зорин, А. П. Павлов. — М. : МАДИ, 2006. Андрианов Ю. М. Аспап жасау мен машина жасаудағы квалиметрия / Ю. М. Андрианов, А. И. Субетто. — Л. : Машина жасау, 1990. Бадалова А. Г. Өндірістік кәсіпорынның тәуекелін басқару: менеджерлерге арналған практикалық құрал / А. Г. Бадалова. — М. : Янус- К, 2004. Балдин К. В. Шешім басқару: оқулық / К. В. Балдин, С. Н. Воробьев, В.Б. Уткин. — 5-басылым — М. : «Дашков и Ко» басылым-сауда корпорациясы, 2008. Беляцкий Н. П. Қызметкерлерді басқару / Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш. — Минск : Интерпрессервис : Экоперспектива, 2002. Борманн Д. Менеджмент. Еңбек нарығындағы кәсіпкерлік қызметі / Д. Борманн, Л. Воротина, Р. Федерманн. — Гамбург : S + W, 1992. Бурков В. Н. Введение в теорию управления организационными система- ми / В.Н. Бурков, Н. А. Коргин, Д. А. Новиков. — М. : Либроком, 2009. Глущенко В. В. Басқару шешімдерін әзірлеу. Болжау — жоспарлау. Эксперименттерді жобалаудың теориясы / В. В.Глущенко, И. И. Глущенко.

Гранатуров В. М. Экономикалық тәуекел: Өлшем мәні, әдістері, төмендету жолдары / В. М. Гранатуров. — М. : Іс және Сервис, 1999.

Джеймс Эванс Р. Сапаны басқару / Р. Эванс Джеймс. — М. : ЮНИТИ- ДАНА, 2007. Дубровский В. Ж. Эффективность организационной реструктуризации / В.Ж. Дубровский. — Екатеринбург : Урал. мем. экон. ун-т басылымы, 2000. Егоршин А. П. Қызметкерлерді басқару / А. П. Егоршин. — 3-е изд. —

Нижний Новгород : НИМБ, 2001.

Жобалау мен басқарудың біріктірілген жүйесі / Т. Я. Лазарева, Ю. Ф. Мартемьянов, А. Г. Схиртладзе. — М. : Машина жасау, 2006.

Камерон К. Ұйымдық құрылымды диагностикалау және ұйымдық құрылымды өзгерту / К. Камерон, Р. Куинн. — СПб. : Питер, 2001. КарданскаяН.Л. Басқару шешімдерін қабылдау / Н.Л.Карданская. — М. : ЮНИТИ, 1999. Карпова Н. Г. Экономика және еңбек социологиясы: нарық шаруашылығы жүйесіндегі әлеуметтік-еңбек процестері / Н. Г. Карпова, А. Г. Схиртладзе, Б. Крахт. — Старый оскол: ТНТ, 2008. Карпова Н. Г. Экономика және еңбек социологиясы : теория және практика / Н. Г. Карпова, А. Г. Схиртладзе, В. П. Борискин. — Старый оскол: ТНТ, 2009. Машина жасаудағы квалиметрия / [Р. М.Хвастунов, А.Н.Феофанов,

Круглов М. И. Компанияны стратегиялық басқару/ М. И. Круглов. — М. : Орыс іскер әдебиеті, 1998. Лайкер Дж. Дао Toyota : Әлемнің жетекші компаниясы менеджментінің 14 қағидаты; ағылшын тілнен аударылған / Дж.Лайкер. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. Лукичева Л. И. Ұйымдастыруды басқару / Л. И. Лукичева. — М. : Омега- Л, 2006. Машина жасаудың квимиметриясында болжау әдістері / [Р. М. Хва- стунов, О. И.Ягелло, В. М. Корнеева и др.]. — М. : Технонефтегаз, 2004. Никифоров А.Д. Сапаны басқару / А.Д. Никифоров, А. Г. Схиртладзе. — М. : Студент, 2011.

Менеджмент негіздері / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М. : Іс, 1993. Машинажасау өндірістерінің учаскелерін және цехтарын жобалау / [А.Г. Схиртладзе, В. П.Вороненко, В.В. Морозов и др.]. — Старый оскол: ТНТ, 2011. Прохоров Ю. К. Басқару шешімдері / Ю. К. Прохоров, В.В. Фролов. — 2- басылым, түзетілген және толықтырылған — СПб. : СПбГУ ИТМО, 2011.

Спивак В. А. Қызметкерлерді басқару / В. А. Спивак. — М. : Эксмо, 2009. Схиртладзе А. Г. Машина жасаудағы өндірістік жүйені жобалау / А. Г. Схиртладзе, В. П. Вороненко, В. П. Борискин. — Старый оскол: ТНТ, 2011. Машина жасаудағы сапаны басқару / [А. Ф. Гумеров, А. Г. Схиртладзе, А. Гречишников и др.]. — Старый оскол: ТНТ, 2010. Газ-мұнай құбырлары элементтерінің сапасын басқару / [А. И. Владимиров, В. Я. Кершенбаум, И. Н. Карелин және т.б.]. — М. : Технонеф- тегаз, 2004.

Ұйымдардың қызметкерлерін басқару /А. Я. Кибанова редакциясымен.

Фатхутдинов Р.А. Бәсекеге қабілетті : экономика, стратегия, басқару / Р.А. Фатхутдинов. — М. : ИНФРА-М, 2000. Феофанов А.Н.., Хвастунов Р. М., КорнееваВ.М. Клиометрия және машина жасау мәселелері бойынша // Машина жасау технологиясы. — 2006. — № 3. — B. 34 — 37.

Фомин В. Н. Квалиметрия. Сапаны бақылау. Сертификация / В. Н. Фомин.

Залыгин А.Р. Өндірісті ұйымдастыру тұрғысынан МЭС-жүйелер. [Электрондық ресурс] — http : //erpnews. га Өнеркәсіптік кәсіпорынның негізгі қызметін жоспарлау және басқару. [Электрондық ресурс] — www. іteam. га

Жеткізілім тізбегін басқару (SCM). [Электрондық ресурс] — www. hetnet. га CRM дегеніміз не және компанияға не қажет? [Электрондық ресурс] — www. іteam. га Кәсіпорын ресурстарын жоспарлаудың ERP-жүйесі. [Электрондық ре- сурс] — http : //erpnews. га

№ 102116830 басылым. 17.08.2015 ж. Басып шығаруға қол қойылған. 60x90/16. «Балтика» гарнитурасы. № 1 кеңсе қағазы. Офсеттік басып шығару. 9,0 б. басып шығару қызметі 500 дана тираждау. № тапсырыс «Издательский центр «Академия» ҚАБ. www.academіa-moscow.ru 129085, Мәскеу, Мира даңғылы, 101В, стр. 1.

Тел./факс: (495) 648-0507, 616-00-29.

Санитариялық-эпидемиологиялық қортыныды № РОСС RU. AE51. H 16679 от 25.05.2015. Идел-Прессте басылып шығарылды.