Әрине, жаңа нәрсе жасағаннан гөрі, дайын модельді көшіру оңайырақ. Біз білетін нәрсені істеу әлемді 1-ден n-ге дейін апарады, яғни таныс нәрсенің санын көбейтеді. Бірақ біз жаңа нәрсе жасаған сайын, біз 0-ден 1-ге өтеміз. Жарату актісі бірегей, жаратылыс сәті де солай, ал нәтижесі — жаңа әрі ерекше нәрсе.

Егер америкалық компаниялар жаңа нәрселерді жасау сияқты қиын міндетке инвестиция салмаса, бүгінгі табыстары қаншалықты үлкен болса да, болашақта олар сәтсіздікке ұшырайды. Бізге мұра болып қалған ескі бизнес бағыттарын жақсартудан алуға болатынның бәрін алған кезде не болады? Қаншалықты екіталай естілсе де, жауап 2008 жылғы дағдарыстан әлдеқайда нашар болуы мүмкін. Бүгінгі «үздік тәжірибелер» тұйыққа тірейді; ең жақсы жолдар — жаңа және сыналмаған жолдар.

Мемлекеттік және жеке меншік алып әкімшілік бюрократиялар әлемінде жаңа жол іздеу ғажайыптан үміттену сияқты көрінуі мүмкін. Шын мәнінде, егер америкалық бизнес табысқа жететін болса, бізге жүздеген, тіпті мыңдаған ғажайыптар қажет болады. Бұл бір маңызды факт болмағанда, өте көңілсіз жағдай болар еді: адамдар басқа түрлерден ғажайыптар жасай алу қабілетімен ерекшеленеді. Біз бұл ғажайыптарды технология деп атаймыз.

Технология ғажайып, өйткені ол бізге аз ресурспен көбірек нәрсе істеуге, іргелі мүмкіндіктерімізді жоғары деңгейге көтеруге мүмкіндік береді. Басқа жануарлар инстинкті түрде бөгеттер немесе бал ұялары сияқты нәрселерді салуға бейім, бірақ тек біз ғана жаңа нәрселерді және оларды жасаудың жақсы жолдарын ойлап таба аламыз. Адамдар не салу керектігін алдын ала берілген ғарыштық каталогтан таңдау арқылы шешпейді; оның орнына жаңа технологияларды жасау арқылы біз әлемнің жоспарын қайта жазамыз. Бұл біз екінші сынып оқушыларына үйрететін қарапайым шындықтар, бірақ біз істейтін нәрселердің көпшілігі бұрын жасалғанды қайталау болып табылатын әлемде оларды ұмыту оңай.

Zero to One (Нөлден бірге) кітабы жаңа нәрселер жасайтын компанияларды қалай құру керектігі туралы. Ол менің PayPal және Palantir компанияларының негізін қалаушы ретінде, содан кейін Facebook пен SpaceX-ті қоса алғанда, жүздеген стартаптарға инвестор ретінде тікелей үйренгендерімнің барлығына сүйенеді. Мен көптеген заңдылықтарды байқап, оларды осында баяндағаныммен, бұл кітап сәттілік формуласын ұсынбайды. Кәсіпкерлікті оқытудың парадоксы мынада: ондай формула болуы мүмкін емес; өйткені әрбір инновация жаңа және бірегей, ешқандай беделді тұлға қалай инновациялық болу керектігін нақты шарттармен белгілей алмайды. Шынында да, мен байқаған ең күшті заңдылық — табысты адамдар құндылықты күтпеген жерлерден табады және олар мұны формулаларға емес, бизнесті бірінші қағидалардан бастап ойлау арқылы жасайды.

Бұл кітап 2012 жылы Стэнфордта стартаптар туралы оқыған курсымнан бастау алды. Колледж студенттері бірнеше мамандық бойынша өте білікті бола алады, бірақ көбісі сол дағдыларды кең әлемде қалай қолдану керектігін ешқашан үйренбейді. Сабақ берудегі менің басты мақсатым студенттеріме академиялық мамандықтар салған жолдардан тыс, олар құратын кең болашақты көруге көмектесу болды. Сол студенттердің бірі Блейк Мастерс егжей-тегжейлі жазбалар жүргізді, ол кампустан тыс жерлерге тарады және Zero to One кітабында мен онымен бірге жазбаларды кеңірек аудиторияға арнап өңдеп шықтым. Болашақ тек Стэнфордта, колледжде немесе Кремний алқабында болуы керек деген себеп жоқ.

Бұл сұрақ оңай естіледі, өйткені ол тікелей қойылған. Шын мәнінде, оған жауап беру өте қиын. Интеллектуалды тұрғыдан қиын, өйткені мектепте барлығына үйрететін білім анықтамасы бойынша келісілген білім. Психологиялық тұрғыдан қиын, өйткені жауап беруге тырысқан кез келген адам өзі білетін танымал емес пікірді айтуы керек. Керемет ойлау сирек кездеседі, бірақ батылдық данышпандықтан да тапшы.

* «Біздің білім беру жүйеміз бұзылған және оны тез арада түзету керек». * «Америка ерекше ел». * «Құдай жоқ».

Бұл жаман жауаптар. Бірінші және екінші тұжырымдар шын болуы мүмкін, бірақ көптеген адамдар олармен келіседі. Үшінші тұжырым жай ғана таныс пікірталастың бір жағын алады. Жақсы жауап келесі формада болады: «Көптеген адамдар x-ке сенеді, бірақ шындық x-ке қарама-қарсы». Мен осы тарауда кейінірек өзімнің жауабымды беремін.

Бұл қайшылықты сұрақтың болашаққа қандай қатысы бар? Ең қарапайым мағынада, болашақ — бұл әлі келмеген барлық сәттердің жиынтығы. Бірақ болашақты ерекше және маңызды ететін нәрсе оның әлі болмағаны емес, керісінше, бұл әлемнің бүгінгіден өзгеше көрінетін уақыты болатынында. Осы мағынада, егер алдағы 100 жыл ішінде қоғамымызда ештеңе өзгермесе, онда болашақ 100 жылдан астам уақытқа созылады. Егер келесі онжылдықта бәрі түбегейлі өзгерсе, онда болашақ қол созым жерде. Ешкім болашақты дәл болжай алмайды, бірақ біз екі нәрсені білеміз: ол басқаша болады және ол бүгінгі әлемге негізделуі керек. Қайшылықты сұраққа жауаптардың көпшілігі бүгінгі күнді көрудің әртүрлі тәсілдері; жақсы жауаптар — біздің болашаққа көз жүгіртуге ең жақын мүмкіндігіміз.

Болашақ туралы ойлағанда, біз прогресс болашағына үміттенеміз. Бұл прогресс екі форманың бірін қабылдауы мүмкін. Көлденең немесе экстенсивті прогресс жұмыс істеп тұрған нәрселерді көшіруді білдіреді — 1-ден n-ге өту. Көлденең прогресті елестету оңай, өйткені біз оның қандай екенін білеміз. Тік немесе интенсивті прогресс жаңа нәрселерді істеуді білдіреді — 0-ден 1-ге өту. Тік прогресті елестету қиынырақ, өйткені ол ешкім ешқашан жасамаған нәрсені істеуді талап етеді. Егер сіз бір жазу машинкасын алып, 100-ін жасасаңыз, сіз көлденең прогресс жасадыңыз. Егер сізде жазу машинкасы болып, сіз мәтіндік процессор жасасаңыз, сіз тік прогресс жасадыңыз.

Макро деңгейде көлденең прогрестің жалғыз сөзі — жаһандану (глобализация) — бір жерде жұмыс істейтін нәрселерді алып, оларды барлық жерде жұмыс істету. Қытай — жаһанданудың парадигматикалық мысалы; оның 20 жылдық жоспары — бүгінгі Америка Құрама Штаттары сияқты болу. Қытайлықтар дамыған әлемде жұмыс істегеннің бәрін тікелей көшіріп келеді: 19 ғасырдағы теміржолдар, 20 ғасырдағы ауаны баптау жүйелері (кондиционерлер) және тіпті тұтас қалалар. Олар жол бойында бірнеше қадамды өткізіп жіберуі мүмкін — мысалы,

Тік, 0-ден 1-ге дейінгі прогрестің жалғыз сөзі — технология. Соңғы онжылдықтардағы ақпараттық технологиялардың жылдам прогресі Кремний алқабын жалпы «технологияның» астанасына айналдырды. Бірақ технологияның тек компьютерлермен шектелуіне ешқандай себеп жоқ. Дұрыс түсінгенде, нәрселерді жасаудың кез келген жаңа және жақсы тәсілі — бұл технология.

Жаһандану мен технология прогрестің әртүрлі режимдері болғандықтан, бір уақытта екеуі де, біреуі немесе ешқайсысы болмауы мүмкін. Мысалы, 1815 жылдан

1914 жылға дейінгі кезең жылдам технологиялық дамудың да, жылдам жаһанданудың да кезеңі болды. Бірінші дүниежүзілік соғыс пен Киссинджердің 1971 жылы Қытаймен қарым-қатынасты қайта ашу сапарының арасында жылдам технологиялық даму болды, бірақ жаһандану көп болған жоқ. 1971 жылдан бері біз негізінен АТ (IT) саласымен шектелген шектеулі технологиялық дамумен қатар жылдам жаһандануды көрдік.

Бұл жаһандану дәуірі алдағы онжылдықтар көбірек конвергенция мен біркелкілікті әкеледі деп елестетуді оңайлатты. Тіпті біздің күнделікті тіліміз де тарихтың технологиялық соңына сенетінімізді көрсетеді: әлемді дамыған және дамушы елдер деп бөлу «дамыған» әлем қол жеткізуге болатын нәрсеге қол жеткізді, ал кедей елдер тек қуып жетуі керек дегенді білдіреді.

Бірақ мен бұның дұрыс екеніне сенбеймін. Қайшылықты сұраққа менің жеке жауабым: көптеген адамдар әлемнің болашағын жаһандану анықтайды деп ойлайды, бірақ шындық мынада — технология маңыздырақ. Технологиялық өзгеріссіз, егер Қытай алдағы екі онжылдықта энергия өндірісін екі есе арттырса, ол ауаның ластануын да екі есе арттырады. Егер Үндістанның жүздеген миллион үй шаруашылықтарының әрқайсысы қазіргі америкалықтар сияқты өмір сүрсе — тек бүгінгі құралдарды қолдана отырып — нәтиже экологиялық жағынан апатты болады. Байлық жасаудың ескі жолдарын бүкіл әлемге тарату байлыққа емес, қироға әкеледі. Ресурстары шектеулі әлемде жаңа технологиясыз жаһандану тұрақсыз.

Жаңа технология ешқашан тарихтың автоматты ерекшелігі болған емес. Біздің ата-бабаларымыз статикалық, нөлдік қосынды қоғамдарда өмір сүрді, онда сәттілік басқалардан нәрселерді тартып алуды білдіретін. Олар байлықтың жаңа көздерін сирек жасады, ал ұзақ мерзімді перспективада олар қарапайым адамды өте қиын өмірден құтқаруға жететіндей ешқашан жасай алмады. Содан кейін, алғашқы ауыл шаруашылығынан ортағасырлық жел диірмендері мен 16 ғасырдағы астролябияларға дейінгі 10 000 жылдық үзік-үзік алға жылжудан соң, заманауи әлем 1760 жылдардағы бу қозғалтқышының пайда болуынан шамамен 1970 жылға дейін тоқтаусыз технологиялық прогресті бастан кешірді. Нәтижесінде біз кез келген алдыңғы ұрпақ елестете алатындан да бай қоғамды мұраға алдық.

Біздің ата-аналарымыз бен ата-әжелерімізден басқа кез келген ұрпақ: 1960 жылдардың аяғында олар бұл прогресс жалғасады деп күтті. Олар төрт күндік жұмыс аптасын, есептеуге келмейтіндей арзан энергияны және Айдағы демалысты асыға күтті. Бірақ бұл болған жоқ. Бізді қоршаған ортадан алшақтататын смартфондар, сонымен қатар қоршаған ортамыздың таңқаларлықтай ескі екендігінен де алшақтатады: ғасыр ортасынан бері тек компьютерлер мен коммуникациялар ғана күрт жақсарды. Бұл біздің ата-аналарымыздың жақсы болашақты елестетуде қателескенін білдірмейді — олар тек оны автоматты түрде болатын нәрсе ретінде күтуде қателесті. Бүгінгі біздің міндетіміз — 21 ғасырды 20 ғасырдан да бейбіт және гүлденген ете алатын жаңа технологияларды елестету және жасау.

Жаңа технология әдетте жаңа кәсіпорындардан — стартаптардан шығады. Саясаттағы «Негізін қалаушы әкелерден» бастап ғылымдағы Корольдік қоғамға және бизнестегі Fairchild Semiconductor-дың «сатқын сегіздігіне» дейін, миссия сезімімен біріккен шағын адамдар топтары әлемді жақсы жаққа өзгертті. Мұның ең қарапайым түсіндірмесі теріс сипатта: үлкен ұйымдарда жаңа нәрселерді дамыту қиын, ал оны жалғыз өзің жасау одан да қиын. Бюрократиялық иерархиялар баяу қозғалады, ал орныққан мүдделер тәуекелден қашады. Ең дисфункционалды ұйымдарда жұмыстың орындалып жатқанын көрсету (сигнал беру) мансаптық өсу үшін нақты жұмыс істеуден гөрі жақсы стратегияға айналады (егер бұл сіздің компанияңызды сипаттаса, қазір жұмыстан шығуыңыз керек). Екінші жағынан, жалғыз данышпан классикалық өнер немесе әдебиет туындысын жасай алуы мүмкін, бірақ ол ешқашан тұтас индустрияны жасай алмайды. Стартаптар жұмысты бітіру үшін басқа адамдармен жұмыс істеу керек, бірақ сонымен бірге шын мәнінде істей алу үшін жеткілікті кішкентай болып қалу керек деген қағидатпен жұмыс істейді.

Оң анықтама бойынша, стартап — бұл басқа болашақты құру жоспарына сендіре алатын адамдардың ең үлкен тобы. Жаңа компанияның ең маңызды күші — жаңаша ойлау: ептіліктен де маңыздысы, шағын өлшем ойлауға кеңістік береді. Бұл кітап жаңа нәрселерді жасау бизнесінде табысқа жету үшін қою керек және жауап беру керек сұрақтар туралы: төмендегілер нұсқаулық немесе білім жазбасы емес, ойлау жаттығуы. Өйткені стартап дәл осыны істеуі керек: қабылданған идеяларға күмән келтіру және бизнесті нөлден бастап қайта ойластыру.

БІЗДІҢ ҚАЙШЫЛЫҚТЫ СҰРАҒЫМЫЗ — «Адамдардың өте аз бөлігі сізбен келісетін қандай маңызды шындық бар?» — тікелей жауап беруге қиын. Алдын ала дайындықтан бастаған оңайырақ болуы мүмкін: барлығы немен келіседі? «Ақымақтық жеке адамдарда сирек кездеседі — бірақ топтарда, партияларда, ұлттарда және ғасырларда бұл қалыпты жағдай», - деп жазған Ницше (есі ауыспас бұрын). Егер сіз адасқан танымал сенімді анықтай алсаңыз, оның артында жасырылған нәрсені: қайшылықты шындықты таба аласыз.

Қарапайым тұжырымды қарастырыңыз: компаниялар ақша жоғалту үшін емес, ақша табу үшін бар. Бұл кез келген ойланатын адамға анық болуы керек. Бірақ 1990 жылдардың аяғында көпшілікке бұл соншалықты анық болмады, ол кезде ешқандай шығын одан да үлкен, жарқын болашаққа салынған инвестиция ретінде сипаттауға тым үлкен болып көрінбеді. «Жаңа Экономиканың» қалыптасқан даналығы парақшаны қарау санын (page views) пайда сияқты қарапайым нәрсеге қарағанда беделдірек, болашаққа бағдарланған қаржылық көрсеткіш ретінде қабылдады.

Қалыптасқан сенімдер тек артқа қарағанда ғана ерікті және қате болып көрінеді; біреуі құлаған сайын, біз ескі сенімді көпіршік (bubble) деп атаймыз. Бірақ көпіршіктер тудырған бұрмалаулар олар жарылған кезде жоғалып кетпейді. 90-шы жылдардағы интернет дүрлігісі 1929 жылғы күйреуден кейінгі ең үлкен көпіршік болды және одан кейін алынған сабақтар бүгінгі таңда технология туралы ойлаудың барлығын дерлік анықтайды және бұрмалайды. Айқын ойлаудың бірінші қадамы — өткен туралы білеміз деп ойлаған нәрселерімізге күмән келтіру.

1990 жылдардың имиджі жақсы. Біз оларды интернет дүрбелеңімен және күйреуімен аяқталған гүлденген, оптимистік онжылдық ретінде есте сақтауға бейімбіз. Бірақ сол жылдардың көбі біздің ностальгиямыз айтқандай көңілді болған жоқ. Біз онжылдықтың соңындағы 18 айлық dot-com маниясының жаһандық контекстін әлдеқашан ұмытып кеттік.

90-шы жылдар 89-шы жылдың қарашасында Берлин қабырғасы құлаған кездегі эйфорияның жарылуымен басталды. Бұл қысқа болды. 1990 жылдың ортасына қарай Америка Құрама Штаттары рецессияда болды. Техникалық жағынан құлдырау 91-ші жылдың наурызында аяқталды, бірақ қалпына келу баяу болды және жұмыссыздық 92-ші жылдың шілдесіне дейін өсе берді. Өндіріс ешқашан толық қалпына келген жоқ. Қызмет көрсету экономикасына көшу ұзаққа созылды және ауыр болды.

1992 жылдан 1994 жылдың соңына дейін жалпы әлсіздік уақыты болды. Могадишодағы өлген американдық сарбаздардың суреттері кабельдік жаңалықтарда қайталанып көрсетілді. Жаһандану және АҚШ-тың бәсекеге қабілеттілігі туралы алаңдаушылық жұмыс орындары Мексикаға ағылған сайын күшейе түсті. Бұл пессимистік ағым сол кездегі президент Бушты (41-ші) қызметінен ығыстырды және Росс Перотқа 92-ші жылы халық дауысының 20%-ға жуығын алып берді — бұл 1912 жылғы Теодор Рузвельттен бергі үшінші тарап үміткері үшін ең жақсы көрсеткіш болды. Және Nirvana-ға, гранжға және героинге деген мәдени қызығушылық нені көрсетсе де, бұл үміт немесе сенімділік емес еді.

Кремний алқабы да сылбыр сезілді. Жапония жартылай өткізгіштер соғысында жеңіске жетіп жатқандай көрінді. Интернет әлі көтеріле қоймаған еді, ішінара оның коммерциялық қолданылуы 1992 жылдың аяғына дейін шектелгендіктен және ішінара пайдаланушыға ыңғайлы веб-шолғыштардың жоқтығынан. 1985 жылы мен Стэнфордқа келгенімде, ең танымал мамандық информатика емес, экономика болғаны көп нәрсені аңғартады. Кампустағы адамдардың көпшілігіне технологиялық сектор ерекше немесе тіпті провинциялық болып көрінді.

Интернет мұның бәрін өзгертті. Mosaic шолғышы 1993 жылдың қарашасында ресми түрде шығарылып, қарапайым адамдарға желіге қосылуға мүмкіндік берді. Mosaic кейін Netscape-ке айналды, ол 1994 жылдың аяғында өзінің Navigator шолғышын шығарды. Navigator-дың қабылдануы соншалықты тез өсті — 1995 жылдың қаңтарындағы шолғыш нарығының шамамен 20%-ынан 12 айдан аз уақыт ішінде 80%-ға дейін — Netscape әлі пайда таппаса да, 95-ші жылдың тамызында IPO-ға шыға алды. Бес айдың ішінде Netscape акциялары бір акция үшін 28 доллардан 174 долларға дейін көтерілді. Басқа технологиялық компаниялар да дүркіреп тұрды. Yahoo! 96-шы жылдың сәуірінде 848 миллион долларлық бағалаумен көпшілікке шықты. Amazon 97-ші жылдың мамырында 438 миллион доллармен ілесті. 98-ші жылдың көктеміне қарай әр компанияның акциялары төрт еседен астам өсті. Скептиктер кез келген интернеттік емес компанияға қарағанда жоғары кірістер мен түсім мультипликаторларына күмән келтірді. Нарық есінен ауысқан деген қорытынды жасау оңай еді.

Бұл қорытынды түсінікті, бірақ орынсыз болды. 96-шы жылдың желтоқсанында — көпіршік жарылудан үш жыл бұрын — ФРЖ төрағасы Алан Гринспен «иррационалды шаттық» (irrational exuberance) «активтер құнын негізсіз өсірген болуы мүмкін» деп ескертті. Технологиялық инвесторлар шат-шадыман болды, бірақ олардың соншалықты иррационалды болғаны анық емес. Сол кезде әлемнің қалған бөлігінде істер онша жақсы жүріп жатпағанын ұмыту тым оңай.

Шығыс Азиядағы қаржылық дағдарыс 1997 жылдың шілдесінде соққы берді. Тамыр-таныстық капитализмі мен жаппай сыртқы қарыз Тайланд, Индонезия және Оңтүстік Корея экономикаларын тізе бүктірді. Рубль дағдарысы 98-ші жылдың тамызында Ресей созылмалы фискалдық тапшылыққа байланысты өз валютасын құнсыздандырып, қарызы бойынша дефолт жариялаған кезде басталды. Американдық инвесторлар 10 000 ядролық қаруы бар және ақшасы жоқ ұлтқа алаңдай бастады; Dow Jones өнеркәсіптік индексі бірнеше күн ішінде 10%-дан астамға төмендеді.

Адамдардың алаңдауы орынды еді. Рубль дағдарысы тізбекті реакцияны тудырды, бұл жоғары левереджі бар АҚШ хедж-қоры Long-Term Capital Management-ті құлатты. LTCM 1998 жылдың екінші жартысында 4,6 миллиард доллар жоғалтып үлгерді және ФРЖ жүйелік апатты болдырмау үшін жаппай құтқару шараларымен араласып, пайыздық мөлшерлемелерді қысқартқан кезде әлі де 100 миллиард доллардан астам міндеттемелері бар еді. Еуропаның жағдайы одан жақсы емес еді. Еуро 1999 жылдың қаңтарында үлкен күмән мен немқұрайлылық жағдайында іске қосылды. Ол сауданың бірінші күнінде 1,19 долларға дейін көтерілді, бірақ екі жыл ішінде 0,83 долларға дейін төмендеді. 2000 жылдың ортасында G7 орталық банкирлері оны миллиардтаған долларлық интервенциямен қолдауға мәжбүр болды.

Сонымен, 1998 жылдың қыркүйегінде басталған қысқа мерзімді dot-com маниясының фоны басқа ешнәрсе жұмыс істемейтіндей көрінетін әлем болды. Ескі Экономика жаһандану қиындықтарын көтере алмады. Егер болашақ жақсырақ болуы керек болса, бірдеңе жұмыс істеуі керек еді — және үлкен жолмен жұмыс істеуі керек еді. Жанама дәлел бойынша, интернеттің Жаңа Экономикасы алға жылжудың жалғыз жолы болды.

Dot-com маниясы қарқынды, бірақ қысқа болды — 1998 жылдың қыркүйегінен 2000 жылдың наурызына дейін 18 айлық ессіздік. Бұл Кремний алқабының алтын дүрмегі еді: ақша барлық жерде болды және оны қуатын шат-шадыман, жиі күмәнді адамдардың жетіспеушілігі болған жоқ. Әр апта сайын ондаған жаңа стартаптар ең сәнді іске қосу кешін өткізу үшін жарысты. (Қону кештері әлдеқайда сирек болды.) Қағаз жүзіндегі миллионерлер мың долларлық кешкі ас шоттарын жинап, оны стартаптарының акцияларымен төлеуге тырысатын — кейде бұл тіпті жұмыс істейтін. Легиондаған адамдар стартаптардың негізін қалау немесе оларға қосылу үшін жақсы төленетін жұмыстарын тастап кетті. Мен білетін 40 жастағы бір аспирант 1999 жылы алты түрлі компанияны басқарды. (Әдетте, 40 жастағы аспирант болу оғаш саналады. Әдетте, бірден жарты дюжина компания ашу ақылсыздық саналады. Бірақ 90-шы жылдардың аяғында адамдар мұны жеңімпаз комбинация деп сене алатын.) Манияның тұрақсыз екенін бәрі білуі керек еді; ең «табысты» компаниялар өскен сайын ақша жоғалтатын анти-бизнес моделін қабылдағандай көрінді. Бірақ музыка ойнап тұрғанда билегені үшін адамдарды кінәлау қиын; есіміңізге «.com» тіркемесін қосу сіздің құныңызды бір түнде екі есе арттыра алатын кезде иррационалдылық рационалды болды.

1999 жылдың аяғында мен PayPal-ды басқарып тұрған кезімде, қатты қорықтым — компаниямызға сенбегендіктен емес, Алқаптағы басқалардың бәрі кез келген нәрсеге сенуге дайын сияқты көрінгендіктен. Мен қайда қарасам да, адамдар компанияларды таңқаларлық немқұрайлылықпен ашып, сатып жатты. Бір танысым маған компаниясын тіркемес бұрын қонақ бөлмесінде отырып IPO жоспарлағанын айтты — және ол мұны оғаш деп санамады. Мұндай ортада сау ақылмен әрекет ету оғаш болып көріне бастады.

Тым болмағанда PayPal-дың лайықты ұлы миссиясы болды — кейінірек көпіршіктен кейінгі скептиктер оны тым асқақ деп сипаттайтын миссия: біз АҚШ долларын алмастыратын жаңа интернет валютасын жасағымыз келді. Біздің бірінші өніміміз адамдарға ақшаны бір PalmPilot-тан екіншісіне жіберуге мүмкіндік берді. Алайда, 1999 жылғы ең нашар 10 бизнес-идеяның бірі деп дауыс берген журналистерден басқа ешкімге бұл өнім қажет болмады. PalmPilot ол кезде тым экзотикалық еді, бірақ электрондық пошта әлдеқашан қарапайым нәрсеге айналғандықтан, біз электрондық пошта арқылы төлемдерді жіберу және қабылдау әдісін жасауды шештік.

99-шы жылдың күзіне қарай біздің электрондық пошта төлем өніміміз жақсы жұмыс істеді — кез келген адам веб-сайтымызға кіріп, ақшаны оңай аудара алатын. Бірақ бізде тұтынушылар жеткіліксіз болды, өсу баяу болды және шығындар өсті. PayPal жұмыс істеуі үшін бізге кемінде бір миллион қолданушыдан тұратын сыни массаны тарту қажет болды. Жарнама құнын ақтау үшін тым тиімсіз болды. Ірі банктермен болашақ мәмілелер бұзыла берді. Сондықтан біз адамдарға тіркелгені үшін ақша төлеуді шештік.

Біз жаңа тұтынушыларға қосылғаны үшін 10 доллар бердік және олар досын шақырған сайын тағы 10 доллар бердік. Бұл бізге жүздеген мың жаңа тұтынушыларды және экспоненциалды өсу қарқынын әкелді. Әрине, бұл тұтынушыларды тарту стратегиясы өз алдына тұрақсыз болды — сіз адамдарға тұтынушы болғаны үшін ақша төлегенде, экспоненциалды өсу шығындар құрылымының экспоненциалды өсуін білдіреді. Ақылға сыймайтын шығындар сол кездегі Алқапқа тән еді. Бірақ біз үлкен шығындарымызды дұрыс деп санадық: үлкен пайдаланушылар базасын ескере отырып, PayPal тұтынушылардың транзакцияларынан шағын комиссия алу арқылы кірістілікке нақты жолға ие болды.

Біз сол мақсатқа жету үшін көбірек қаржыландыру қажет болатынын білдік. Біз сондай-ақ дүрбелеңнің аяқталатынын білдік. Инвесторлардың біздің миссиямызға деген сенімі алдағы құлдыраудан аман қалады деп күтпегендіктен, біз мүмкіндік барда қаражат жинау үшін жылдам әрекет еттік. 2000 жылдың 16 ақпанында Wall Street Journal біздің вирустық өсуімізді мадақтайтын және PayPal 500 миллион долларға бағаланатынын болжайтын мақала жариялады. Келесі айда біз 100 миллион доллар жинаған кезде, біздің жетекші инвесторымыз Journal-дың шамамен жасалған бағалауын беделді деп қабылдады. (Басқа инвесторлар одан да қатты асықты. Оңтүстік Кореялық фирма бізге мәміле туралы келіссөз жүргізбестен немесе ешқандай құжатқа қол қоймастан 5 миллион доллар аударды. Мен ақшаны қайтаруға тырысқанда, олар маған қайда жіберу керектігін айтпады.) Сол 2000 жылғы наурыздағы қаржыландыру раунды бізге PayPal-ды табысты ету үшін қажетті уақытты сатып әперді. Біз мәмілені жапқан кезде, көпіршік жарылды.

NASDAQ 2000 жылдың наурыз айының ортасында өзінің шыңына 5 048-ге жетіп, содан кейін сәуірдің ортасында 3 321-ге дейін құлады. 2002 жылдың қазан айында 1 114 деңгейіне жеткенге дейін, ел нарықтың күйреуін 90-шы жылдардағы технологиялық оптимизмге қарсы илаһи үкімнің бір түрі ретінде әлдеқашан түсіндіріп қойған еді. Молшылық үміті дәуірі ессіз ашкөздік дәуірі деп қайта аталып, біржола аяқталды деп жарияланды.

Барлығы болашаққа түбегейлі белгісіз ретінде қарауды және тоқсандармен емес, жылдармен өлшенетіндей үлкен жоспарлары бар кез келген адамды экстремист ретінде жоққа шығаруды үйренді. Жаһандану болашаққа деген үміт ретінде технологияны алмастырды. 90-шы жылдардағы «кірпіштен кликке» (офлайннан онлайнға) көшу үміттегідей жұмыс істемегендіктен, инвесторлар кірпіштерге (тұрғын үй) және БРИК-ке (жаһандану) қайта оралды. Нәтижесінде тағы бір көпіршік пайда болды, бұл жолы жылжымайтын мүлікте.

Кремний алқабында қалған кәсіпкерлер dot-com күйреуінен бүгінгі күнге дейін бизнес ойлауды бағыттайтын төрт үлкен сабақ алды:

1. **Интервалды (қадамдық) жетістіктер жасаңыз** Асқақ көріністер көпіршікті үрледі, сондықтан оларға ерік бермеу керек. Керемет нәрсе істей аламын деп мәлімдеген кез келген адам күдікті және әлемді өзгерткісі келетін кез келген адам кішіпейіл болуы керек. Шағын, қадамдық қадамдар — алға қарай жалғыз қауіпсіз жол. 2. **Жеңіл және икемді болыңыз** Барлық компаниялар «жеңіл» (lean) болуы керек, бұл «жоспарланбаған» дегеннің коды. Сіз бизнесіңіздің не істейтінін білмеуіңіз керек; жоспарлау — тәкаппарлық және икемсіздік. Оның орнына сіз нәрселерді сынап көруіңіз, «қайталауыңыз» (iterate) және кәсіпкерлікке агностикалық эксперимент ретінде қарауыңыз керек. 3. **Бәсекелестікті жақсартыңыз** Жаңа нарықты мерзімінен бұрын құруға тырыспаңыз. Нақты бизнесіңіз бар екенін білудің жалғыз жолы — бар тұтынушыдан бастау, сондықтан сіз табысты бәсекелестер ұсынатын танымал өнімдерді жақсарту арқылы компанияңызды құруыңыз керек. 4. **Сатуға емес, өнімге назар аударыңыз** Егер өніміңізді сату үшін жарнама немесе сатушылар қажет болса, ол жеткілікті жақсы емес: технология ең алдымен дистрибуция емес, өнімді дамыту туралы. Көпіршік дәуіріндегі жарнаманың ысырап болғаны анық, сондықтан жалғыз тұрақты өсу — бұл вирустық өсу.

Бұл сабақтар стартап әлемінде догмаға айналды; оларды елемейтіндер 2000 жылғы үлкен апат кезінде технологияға келген ақталған апатты шақырады деп болжанады. Дегенмен, қарама-қарсы қағидалар дұрысырақ болуы мүмкін:

1. Майда-шүйдеден гөрі батылдыққа тәуекел еткен жақсы. 2. Жоспардың болмауынан жаман жоспар жақсы. 3. Бәсекелес нарықтар пайданы жояды. 4. Сатылым өнім сияқты маңызды.

Технологияда көпіршік болғаны рас. 90-шы жылдардың аяғы тәкаппарлық уақыты болды: адамдар 0-ден 1-ге өтуге сенді. Тым аз стартаптар соған жетті, ал көбісі бұл туралы айтудан аспады. Бірақ адамдар аз нәрсемен көп нәрсе істеу жолдарын табудан басқа амалымыз жоқ екенін түсінді. 2000 жылдың наурызындағы нарықтың жоғарылауы айқын ессіздік шыңы болды; азырақ айқын, бірақ маңыздырақ нәрсе, бұл сонымен бірге айқындық шыңы болды. Адамдар алыс болашаққа көз жүгіртті, оған қауіпсіз жету үшін қаншалықты құнды жаңа технология қажет екенін көрді және оны жасауға өздерін қабілетті деп бағалады.

Бізге әлі де жаңа технология қажет және оны алу үшін бізге 1999 жылғы стильдегі тәкаппарлық пен шаттық қажет болуы мүмкін. Келесі буын компанияларын құру үшін біз апаттан кейін жасалған догмалардан бас тартуымыз керек. Бұл қарама-қарсы идеялардың автоматты түрде шындық екенін білдірмейді: сіз тобырдың ессіздігінен оларды догматикалық түрде қабылдамай құтыла алмайсыз. Оның орнына өзіңізден сұраңыз: сіздің бизнес туралы білетіндеріңіздің қаншасы өткен қателіктерге қате реакциялармен қалыптасқан? Ең қайшылықты нәрсе — тобырға қарсы шығу емес, өз бетіңізше ойлау.

БІЗДІҢ ҚАЙШЫЛЫҚТЫ СҰРАҒЫМЫЗДЫҢ бизнес нұсқасы: ешкім құрмай жатқан қандай құнды компания бар? Бұл сұрақ көрінгеннен қиынырақ, өйткені сіздің компанияңыз өзі өте құнды болмай-ақ көп құндылық жасай алады. Құндылық жасау жеткіліксіз — сіз сондай-ақ өзіңіз жасаған құндылықтың бір бөлігін алуыңыз (capture) керек.

Бұл тіпті өте үлкен бизнестердің де нашар бизнес бола алатынын білдіреді. Мысалы, АҚШ әуе компаниялары миллиондаған жолаушыларға қызмет көрсетеді және жыл сайын жүздеген миллиард долларлық құндылық жасайды. Бірақ 2012 жылы, орташа әуе билетінің бағасы бір бағытта 178 доллар болған кезде, әуе компаниялары бір жолаушы сапарынан небәрі 37 цент тапты. Оларды Google-мен салыстырыңыз, ол азырақ құндылық жасайды, бірақ әлдеқайда көп алады. Google 2012 жылы 50 миллиард доллар кіріс әкелді (әуе компаниялары үшін 160 миллиард долларға қарсы), бірақ ол кірістердің 21%-ын таза пайда ретінде сақтап қалды — бұл сол жылы әуе саласының пайда маржасынан 100 есе көп. Google-дың көп ақша табатыны сонша, ол қазір барлық АҚШ әуе компанияларын қосқандағыдан үш есе қымбат тұрады.

Әуе компаниялары бір-бірімен бәсекелеседі, ал Google жалғыз тұр. Экономистер айырмашылықты түсіндіру үшін екі жеңілдетілген модельді пайдаланады: жетілген бәсекелестік және монополия.

«Жетілген бәсекелестік» Экономика 101-де идеалды және әдепкі жағдай болып саналады. Жетілген бәсекелес нарықтар өндірушінің ұсынысы тұтынушы сұранысына сәйкес келгенде тепе-теңдікке жетеді. Бәсекелес нарықтағы әрбір фирма ерекшеленбейді және бірдей біртекті өнімдерді сатады. Ешбір фирманың нарықтық билігі жоқ болғандықтан, олардың барлығы нарық белгілеген бағамен сатуы керек. Егер ақша табу мүмкіндігі болса, нарыққа жаңа фирмалар кіреді, ұсынысты арттырады, бағаны төмендетеді және осылайша оларды бірінші кезекте тартқан пайданы жояды. Егер нарыққа тым көп фирмалар кірсе, олар шығынға ұшырайды, кейбіреулері жабылады және бағалар тұрақты деңгейге қайта көтеріледі. Жетілген бәсекелестікте ұзақ мерзімді перспективада ешбір компания экономикалық пайда таппайды.

Жетілген бәсекелестіктің қарама-қарсысы — монополия. Бәсекелес фирма нарықтық бағамен сатуға мәжбүр болса, монополия өз нарығына иелік етеді, сондықтан ол өз бағаларын белгілей алады. Оның бәсекелестігі болмағандықтан, ол пайдасын барынша арттыратын сан мен баға комбинациясында өндіреді.

Экономист үшін әрбір монополия бірдей көрінеді, мейлі ол бәсекелестерін айлакерлікпен жойсын, мемлекеттен лицензия алсын немесе шыңға инновациялық жолмен жетсін. Бұл кітапта бізді заңсыз бұзақылар немесе үкіметтің сүйіктілері қызықтырмайды: «монополия» деп біз өз ісінде соншалықты жақсы, оған жақын алмастырғышты ешбір басқа фирма ұсына алмайтын компания түрін айтамыз. Google — 0-ден 1-ге өткен компанияның жақсы мысалы: ол 2000-шы жылдардың басынан бері іздеу саласында бәсекелескен жоқ, ол кезде ол Microsoft пен Yahoo!-дан біржола алшақтаған еді.

Американдықтар бәсекелестікті мифке айналдырады және оны бізді социалистік нан кезектерінен құтқарды деп санайды. Шын мәнінде, капитализм мен бәсекелестік қарама-қарсы ұғымдар. Капитализм капиталдың жинақталуына негізделген, бірақ жетілген бәсекелестікте барлық пайда бәсекелестікпен жойылады. Кәсіпкерлер үшін сабақ айқын: егер сіз тұрақты құндылық жасап, оны сақтап қалғыңыз келсе, ерекшеленбеген тауар бизнесін құрмаңыз.

Әлемнің қанша бөлігі шын мәнінде монополистік? Қаншасы шынымен бәсекелес? Мұны айту қиын, өйткені бұл мәселелер туралы біздің жалпы әңгімеміз өте шатасқан. Сыртқы бақылаушыға барлық бизнестер біршама ұқсас болып көрінуі мүмкін, сондықтан олардың арасындағы тек шағын айырмашылықтарды қабылдау оңай. Бірақ шындық бұдан әлдеқайда бинарлы. Жетілген бәсекелестік пен монополия арасында орасан зор айырмашылық бар және бизнестердің көпшілігі біз әдетте түсінетіннен гөрі бір экстремумға әлдеқайда жақын.

Монополия өтіріктері Монополистер өздерін қорғау үшін өтірік айтады. Олар өздерінің

керемет монополиясы туралы мақтану аудитке, мұқият тексеруге және шабуылға шақыратынын біледі. Олар монополиялық пайдаларының еш кедергісіз жалғасуын қатты қалайтындықтан, олар монополиясын жасыру үшін қолдан келгеннің бәрін жасауға бейім — әдетте өздерінің (жоқ) бәсекелестігінің күшін асыра көрсету арқылы.

Google-дың өз бизнесі туралы қалай сөйлейтінін ойлаңыз. Ол монополия екенін айтпайтыны сөзсіз. Бірақ ол солай ма? Бұл байланысты: не нәрседегі монополия? Айталық, Google ең алдымен іздеу жүйесі. 2014 жылғы мамырдағы жағдай бойынша ол іздеу нарығының шамамен 68%-ына иелік етеді. (Оның ең жақын бәсекелестері Microsoft пен Yahoo!-да сәйкесінше шамамен 19% және 10% бар.) Егер бұл жеткілікті үстемдік болып көрінбесе, «google» сөзі қазір Оксфорд ағылшын сөздігінде ресми енгізілім екенін қарастырыңыз — етістік ретінде. Бұл Bing-пен болады деп күтпеңіз.

Бірақ Google-ды ең алдымен жарнама компаниясы десек ше? Бұл жағдайды өзгертеді. АҚШ іздеу жүйесінің жарнама нарығы жыл сайын 17 миллиард долларды құрайды. Онлайн жарнама жыл сайын 37 миллиард долларды құрайды. Бүкіл АҚШ жарнама нарығы 150 миллиард доллар. Ал жаһандық жарнама 495 миллиард долларлық нарық. Сондықтан Google АҚШ-тың іздеу жүйесінің жарнамасын толығымен монополияласа да, ол жаһандық жарнама нарығының небәрі 3,4%-ына иелік етеді. Бұл қырынан қарағанда, Google бәсекелес әлемдегі кішкентай ойыншы сияқты көрінеді.

Егер біз Google-ды оның орнына көп қырлы технологиялық компания ретінде қарастырсақ ше? Бұл өте қисынды көрінеді; іздеу жүйесінен басқа, Google ондаған басқа бағдарламалық өнімдерді жасайды, роботтандырылған көліктерді, Android телефондарын және киілетін компьютерлерді айтпағанда. Бірақ Google кірісінің 95%-ы іздеу жарнамасынан келеді; оның басқа өнімдері 2012 жылы небәрі 2,35 миллиард доллар әкелді, ал тұтынушылық технология өнімдері оның азғантай бөлігін ғана құрады. Тұтынушылық технология жаһандық деңгейде 964 миллиард долларлық нарық болғандықтан, Google оның 0,24%-ынан азына иелік етеді — монополия былай тұрсын, өзектіліктен өте алыс. Өзін жай ғана кезекті технологиялық компания ретінде көрсету Google-ға қажетсіз назардың барлық түрлерінен құтылуға мүмкіндік береді.

Бәсекелестік өтіріктері Монополист еместер қарама-қарсы өтірікті айтады: «біз өз лигамиздамыз». Кәсіпкерлер әрқашан бәсекелестік ауқымын төмендетуге бейім, бірақ

бұл стартап жібере алатын ең үлкен қателік. Өлімге әкелетін азғыру — нарықты өте тар етіп сипаттау, сонда сіз анықтама бойынша онда үстемдік етесіз.

Сіз Пало-Альтода британдық тағамдар ұсынатын мейрамхана ашқыңыз келеді делік. «Мұны басқа ешкім істеп жатқан жоқ», - деп ойлауыңыз мүмкін. «Біз бүкіл нарыққа иелік етеміз». Бірақ бұл тиісті нарық нақты британдық тағамдар нарығы болған жағдайда ғана шындық. Егер нақты нарық жалпы Пало-Альто мейрамхана нарығы болса ше? Ал егер жақын маңдағы қалалардағы барлық мейрамханалар да тиісті нарықтың бөлігі болса ше?

Бұл қиын сұрақтар, бірақ үлкен мәселе — сізде оларды мүлдем қоймауға ынталандыру бар. Жаңа мейрамханалардың көпшілігі бір немесе екі жыл ішінде сәтсіздікке ұшырайтынын естігенде, сіздің инстинктіңіз сіздікінің қалай ерекшеленетіні туралы оқиға ойлап табу болады. Сіз оның шындық екенін байыпты қарастырудың орнына, адамдарды өзіңіздің ерекше екеніңізге сендіруге уақыт жұмсайсыз. Тоқтап, Пало-Альтода бәрінен бұрын британдық тағамдарды жегісі келетін адамдар бар-жоғын қарастырған дұрыс болар еді. Олардың жоқ болуы әбден мүмкін.

2001 жылы PayPal-дағы әріптестерім және мен жиі Маунтин-Вьюдегі Кастро көшесінен түскі ас ішетінбіз. Бізде үнді, суши және бургерлер сияқты айқын категориялардан бастап мейрамхана таңдауы болды. Біз бір түрге тоқтағаннан кейін опциялар көбейе түсетін: Солтүстік Үнді немесе Оңтүстік Үнді, арзанырақ немесе сәндірек және т.б. Бәсекелес жергілікті мейрамхана нарығына қарағанда, PayPal ол кезде әлемдегі жалғыз электрондық поштаға негізделген төлем компаниясы болды. Біз Кастро көшесіндегі мейрамханаларға қарағанда аз адам жұмысқа алдық, бірақ біздің бизнесіміз сол мейрамханалардың барлығын қосқандағыдан әлдеқайда құнды болды. Жаңа Оңтүстік Үнді мейрамханасын ашу — ақша табудың өте қиын жолы. Егер сіз бәсекелестік шындықты назардан тыс қалдырып, ұсақ ерекшелендіру факторларына назар аударсаңыз — мүмкін сіз өзіңіздің наныңызды ұлы әжеңіздің рецептісіне байланысты жоғары деп ойлайтын шығарсыз — бизнесіңіз аман қалуы екіталай.

Шығармашылық индустриялар да осылай жұмыс істейді. Ешбір сценарист өзінің жаңа кино сценарийінің бұрын жасалған нәрсені жай ғана қайталайтынын мойындағысы келмейді. Керісінше, питч (ұсыну) былай болады: «Бұл фильм әртүрлі қызықты элементтерді мүлдем жаңа тәсілдермен біріктіреді». Бұл тіпті шындық болуы мүмкін. Оның идеясы Jay-Z-ді Hackers және Jaws қоспасында ойнату делік: рэп жұлдызы досын өлтірген акуланы ұстау үшін элиталық хакерлер тобына қосылады. Бұл бұрын-соңды жасалмағаны анық. Бірақ Пало-Альтодағы британдық мейрамханалардың жоқтығы сияқты, бұл жақсы нәрсе болуы мүмкін.

Монополист еместер нарықты әртүрлі кіші нарықтардың қиылысы ретінде анықтау арқылы өздерінің ерекшелігін асыра көрсетеді: Британдық тағам ∩ мейрамхана ∩ Пало-Альто Рэп жұлдызы ∩ хакерлер ∩ акулалар

Монополистер, керісінше, өз нарығын бірнеше үлкен нарықтардың бірігуі ретінде көрсету арқылы монополиясын жасырады:

Монополистің бірігу оқиғасы іс жүзінде қандай көрінеді? Google төрағасы Эрик Шмидттің 2011 жылғы конгресс тыңдауындағы мәлімдемесін қарастырыңыз: Біз тұтынушылардың ақпаратқа қол жеткізудің көптеген нұсқалары бар өте бәсекелес ландшафтқа тап болдық.

Немесе PR тілінен қарапайым тілге аударғанда: Google — үлкен тоғандағы кішкентай балық. Бізді кез келген уақытта тұтастай жұтып қоюы мүмкін. Біз үкімет іздеп жүрген монополия емеспіз.

Бәсекелес бизнестің мәселесі пайданың жоқтығынан да асып түседі. Маунтин-Вьюдегі сол мейрамханалардың бірін басқарып отырсыз деп елестетіңіз. Сіз ондаған бәсекелестеріңізден айтарлықтай ерекшеленбейсіз, сондықтан аман қалу үшін қатты күресуіңіз керек. Егер сіз төмен маржамен қолжетімді тағам ұсынсаңыз, қызметкерлерге тек ең төменгі жалақыны ғана төлей аласыз. Және сіз әрбір тиімділікті сығып алуыңыз керек: сондықтан шағын мейрамханалар әжені кассаға отырғызып, балаларды артқы бөлмеде ыдыс жууға мәжбүрлейді. Michelin жұлдызды жүйесі сияқты шолулар мен рейтингтер аспаздарды есінен адастыратын қарқынды бәсекелестік мәдениетін енгізетін ең жоғарғы сатыларда да мейрамханалар жақсырақ емес. (Француз аспазы және үш Michelin жұлдызының иесі Бернар Луазо: «Егер мен жұлдыз жоғалтсам, өзіме қол жұмсаймын», - деп айтқан. Michelin оның рейтингін сақтап қалды, бірақ Луазо бәсекелес француз асхана анықтамалығы оның мейрамханасының деңгейін төмендеткен кезде 2003 жылы бәрібір өзін өлтірді.) Бәсекелес экожүйе адамдарды аяусыздыққа немесе өлімге итермелейді.

Google сияқты монополия басқаша. Оған ешкіммен бәсекелесу туралы алаңдаудың қажеті жоқ болғандықтан, оның өз жұмысшыларына, өнімдеріне және кең әлемге әсеріне қамқорлық жасауға кеңірек мүмкіндігі бар. Google-дың ұраны — «Зұлым болма» («Don’t be evil») — ішінара брендингтік айла, бірақ ол сондай-ақ этикаға байыпты қарауға өз өміріне қауіп төндірместен жеткілікті табысты бизнестің сипаттамасы болып табылады. Бизнесте ақша маңызды нәрсе немесе ол бәрі. Монополистер ақша табудан басқа нәрселер туралы ойлауға мүмкіндік алады; монополист еместер ала алмайды. Жетілген бәсекелестікте бизнес бүгінгі маржаларға соншалықты назар аударғаны сонша, ұзақ мерзімді болашақты жоспарлай алмайды. Бизнестің күнделікті өмір сүру үшін күрестен асып түсуіне мүмкіндік беретін жалғыз нәрсе: монополиялық пайда.

Сонымен, монополия іштегілердің барлығына жақсы, бірақ сырттағылар туралы не деуге болады? Үлкен пайда қоғамның қалған бөлігінің есебінен келе ме? Шындығында, иә: пайда тұтынушылардың әмиянынан шығады және монополиялар өздерінің жаман беделіне лайық — бірақ ештеңе өзгермейтін әлемде ғана.

Статикалық әлемде монополист жай ғана рента жинаушы. Егер сіз бірдеңенің нарығын басып алсаңыз, бағаны көтере аласыз; басқалардың сізден сатып алудан басқа амалы болмайды. Әйгілі үстел ойынын (Монополия) ойлаңыз: актілер ойыншыдан ойыншыға ауысады, бірақ тақта ешқашан өзгермейді. Жылжымайтын мүлікті дамытудың жақсы түрін ойлап табу арқылы жеңудің жолы жоқ. Мүліктердің салыстырмалы құны барлық уақытта бекітілген, сондықтан сіздің қолыңыздан келетіні — оларды сатып алуға тырысу.

Бірақ біз өмір сүріп жатқан әлем динамикалық: жаңа және жақсырақ нәрселерді ойлап табуға болады. Шығармашыл монополистер әлемге мүлдем жаңа молшылық категорияларын қосу арқылы тұтынушыларға көбірек таңдау береді. Шығармашыл монополиялар қоғамның қалған бөлігі үшін жай ғана жақсы емес; олар оны жақсартудың қуатты қозғалтқыштары.

Тіпті үкімет те мұны біледі: сондықтан оның бір бөлімі (жаңа өнертабыстарға патенттер беру арқылы) монополиялар құруға тырысады, ал екінші бөлігі оларды аулайды (монополияға қарсы істерді жүргізу арқылы). Мобильді бағдарламалық жасақтама дизайны сияқты нәрсені бірінші болып ойлап тапқаны үшін кез келген адамға заңды түрде орындалатын монополия берілуі керек пе деген сұрақ қоюға болады. Бірақ Apple-дың iPhone-ды жобалаудан, өндіруден және маркетингтен алған монополиялық пайдасы жасанды тапшылық емес, үлкен молшылықты жасағаны үшін сыйақы болғаны анық: тұтынушылар нақты жұмыс істейтін смартфонды алу үшін жоғары баға төлеу таңдауына ие болғанына қуанышты болды.

Жаңа монополиялардың динамизмі ескі монополиялардың инновацияны неге тұншықтырмайтынын түсіндіреді. Apple-дың iOS жүйесі алдыңғы қатарда болғандықтан, мобильді есептеуіштердің өсуі Microsoft-тың ондаған жылдар бойғы операциялық жүйе үстемдігін күрт төмендетті. Оған дейін IBM-нің 60-шы және 70-ші жылдардағы аппараттық монополиясын Microsoft-тың бағдарламалық монополиясы басып озды. AT&T 20 ғасырдың көп бөлігінде телефон қызметіне монополияға ие болды, бірақ қазір кез келген адам кез келген провайдерден арзан ұялы байланыс жоспарын ала алады. Егер монополиялық бизнестердің үрдісі прогресті тежеу болса, олар қауіпті болар еді және біз оларға қарсы тұруға құқылы болар едік. Бірақ прогресс тарихы — бұл қазіргі монополиялық бизнестерді алмастыратын жақсырақ монополиялық бизнестердің тарихы.

Монополиялар прогресті қозғайды, өйткені жылдар немесе тіпті ондаған жылдар бойғы монополиялық пайда туралы уәде инновацияларға қуатты ынталандыру береді. Содан кейін монополиялар инновацияларды жалғастыра алады, өйткені пайда оларға ұзақ мерзімді жоспарлар жасауға және бәсекелестікте құлыпталған фирмалар армандай алмайтын өршіл ғылыми жобаларды қаржыландыруға мүмкіндік береді.

Сонымен, неге экономистер идеалды жағдай ретінде бәсекелестікке құмар? Бұл тарихтың қалдығы. Экономистер математикасын 19 ғасыр физиктерінің еңбектерінен көшіріп алды: олар жеке адамдар мен бизнестерді бірегей жаратушылар ретінде емес, ауыстырылатын атомдар ретінде қарастырады. Олардың теориялары жетілген бәсекелестіктің тепе-теңдік күйін сипаттайды, өйткені бұл модельдеуге оңай, ал бұл бизнестің ең жақсысы болғандықтан емес. Бірақ 19 ғасыр физикасы болжаған ұзақ мерзімді тепе-теңдік барлық энергия біркелкі таралатын және бәрі тыныштыққа келетін күй — ғаламның жылулық өлімі деп те аталатынын еске түсірген жөн. Термодинамикаға деген көзқарасыңыз қандай болса да, бұл күшті метафора: бизнесте тепе-теңдік тоқырауды білдіреді, ал тоқырау өлімді білдіреді. Егер сіздің индустрияңыз бәсекелес тепе-теңдікте болса, сіздің бизнесіңіздің өлімі әлем үшін маңызды болмайды; басқа ерекшеленбеген бәсекелес әрқашан сіздің орныңызды басуға дайын болады.

Керемет тепе-теңдік ғаламның көп бөлігі болып табылатын бостықты сипаттауы мүмкін. Ол тіпті көптеген бизнестерді сипаттауы мүмкін. Бірақ әрбір жаңа жаратылыс тепе-теңдіктен алыс жерде жүзеге асады. Экономикалық теориядан тыс нақты әлемде әрбір бизнес басқалар жасай алмайтын нәрсені жасаған жағдайда ғана табысты болады. Сондықтан монополия патология немесе ерекшелік емес. Монополия — әрбір табысты бизнестің шарты.

Толстой «Анна Каренинаны» мынадай байқаумен бастайды: «Барлық бақытты отбасылар бір-біріне ұқсайды; әрбір бақытсыз отбасы өзінше бақытсыз». Бизнес керісінше. Барлық бақытты компаниялар әртүрлі: олардың әрқайсысы бірегей мәселені шешу арқылы монополияға ие болады. Барлық сәтсіз компаниялар бірдей: олар бәсекелестіктен құтыла алмады.

ШЫҒАРМАШЫЛ МОНОПОЛИЯ барлығына пайда әкелетін жаңа өнімдерді және жасаушыға тұрақты пайданы білдіреді. Бәсекелестік ешкімге пайда жоқтығын, мағыналы ерекшеленудің жоқтығын және өмір сүру үшін күресті білдіреді. Ендеше неге адамдар бәсекелестік денсаулыққа пайдалы деп санайды? Жауап: бәсекелестік жай ғана экономикалық тұжырымдама немесе нарықта жеке адамдар мен компаниялар күресуі керек қарапайым қолайсыздық емес. Бәрінен бұрын, бәсекелестік — бұл біздің қоғамға еніп, ойлауымызды бұрмалайтын идеология. Біз бәсекелестікті уағыздаймыз, оның қажеттілігін іштей қабылдаймыз және оның өсиеттерін орындаймыз; нәтижесінде біз өзімізді оның ішіне қамаймыз — біз неғұрлым көп бәсекелессек, соғұрлым аз ұтамыз.

Бұл қарапайым шындық, бірақ біз бәріміз оны елемеуге үйретілгенбіз. Біздің білім беру жүйеміз бәсекелестікке деген құмарлығымызды қоздырады және көрсетеді. Бағалардың өзі әр студенттің бәсекеге қабілеттілігін дәл өлшеуге мүмкіндік береді; ең жоғары баға алған оқушылар мәртебе мен куәліктер алады. Біз әрбір жас адамға жеке таланттары мен қалауларына қарамастан, бірдей пәндерді негізінен бірдей жолдармен үйретеміз. Партада қимылсыз отырып жақсы үйренбейтін оқушылар өздерін төмен сезінуге мәжбүр болады, ал сынақтар мен тапсырмалар сияқты кәдімгі өлшемдер бойынша үздік шыққан балалар өздерінің жеке басын осы біртүрлі ойлап табылған академиялық параллель шындық тұрғысынан анықтайды.

Студенттер турнирдің жоғары деңгейлеріне көтерілген сайын жағдай нашарлай түседі. Элиталық студенттер бәсекелестік деңгейі олардың армандарын ұрып-соғып шығаратындай қарқынды болғанша сенімді түрде жоғарылайды. Жоғары білім беру — бұл орта мектепте үлкен жоспарлары болған адамдардың басқару консалтингі және инвестициялық банкинг сияқты кәдімгі мансаптар үшін бірдей ақылды құрдастарымен қатал бәсекелестікке түсіп қалатын жері. Конформистерге (көпшілікке ілесушілерге) айналу артықшылығы үшін студенттер (немесе олардың отбасылары) инфляциядан озып бара жатқан, аспандаған оқу ақысын жүздеген мың доллармен төлейді. Неліктен біз өзімізге бұлай істеп жатырмыз?

Мен жас кезімде өзімнен сұрағанымды қалаймын. Менің жолым соншалықты қадағаланған еді, 8-сынып альбомында достарымның бірі төрт жылдан кейін Стэнфордқа екінші курс студенті ретінде түсетінімді болжады — және дәл болжады. Және әдеттегідей табысты бакалавриат мансабынан кейін мен Стэнфорд заң мектебіне оқуға түстім, онда мен табыстың стандартты белгілері үшін бұрынғыдан да қатты бәсекелестім.

Заң студенті әлеміндегі ең жоғары жүлде бір мағыналы: жыл сайынғы ондаған мың түлектердің ішінен тек бірнеше ондағаны ғана Жоғарғы Сотта хатшылыққа орналасады. Федералдық аппеляциялық сотта бір жыл хатшы болғаннан кейін мен соттар Кеннеди мен Скалиямен хатшылыққа сұхбаттасуға шақырылдым. Соттармен кездесулерім жақсы өтті. Мен осы соңғы жарысты жеңуге өте жақын болдым. Егер мен сол хатшылықты алсам, деп ойладым мен, өмір бойы қамтамасыз етілемін. Бірақ мен ала алмадым. Сол кезде мен қатты күйзелдім.

2004 жылы, мен PayPal-ды құрып, сатқаннан кейін, маған сәтсіз аяқталған хатшылық өтінімдерімді дайындауға көмектескен заң мектебіндегі ескі досымды кездестірдім. Біз он жылға жуық сөйлеспеген едік. Оның бірінші сұрағы «Қалайсың?» немесе «Осылай ұзақ болғанына сене аласың ба?» емес еді. Оның орнына ол жымиып: «Сонымен, Питер, сол хатшылықты алмағаныңа қуанышты емессің бе?» деп сұрады. Артқа қарап, біз екеуміз де сол түпкілікті жарысты жеңу менің өмірімді жаман жаққа өзгертетінін білдік. Егер мен шынымен Жоғарғы Сотта хатшы болсам, мен бүкіл мансабымды жаңа нәрсе жасаудың орнына, айғақтар алумен немесе басқа адамдардың іскерлік мәмілелерін жазумен өткізетін едім. Қаншалықты басқаша боларын айту қиын, бірақ мүмкіндік шығындары орасан зор болды. Барлық Родос стипендиаттарының болашағы олардың өткенінде қалды.

Профессорлар академияның қатыгез мәдениетін төмендетеді, бірақ менеджерлер бизнесті соғыспен салыстырудан ешқашан жалықпайды. MBA студенттері Клаузевиц пен Сунь Цзының көшірмелерін алып жүреді. Соғыс метафоралары біздің күнделікті іскерлік тілімізге енеді: біз тұтқын нарықты алып, «қырып салуға» (make a killing - үлкен табыс табу) мүмкіндік беретін сату күшін құру үшін «бас аңшыларды» (headhunters) қолданамыз. Бірақ шын мәнінде соғысқа ұқсайтын бизнес емес, бәсекелестік: қажет деп саналатын, ерлік деп болжанатын, бірақ түбінде қиратушы.

Неліктен адамдар бір-бірімен бәсекелеседі? Маркс пен Шекспир жанжалдың кез келген түрін түсіну үшін екі модель ұсынады.

Маркс бойынша, адамдар әртүрлі болғандықтан күреседі. Пролетариат буржуазиямен күреседі, өйткені олардың идеялары мен мақсаттары мүлдем басқа (Маркс үшін олардың әртүрлі материалдық жағдайларынан туындаған). Айырмашылықтар неғұрлым үлкен болса, жанжал соғұрлым үлкен болады.

Шекспир үшін, керісінше, барлық күресушілер азды-көпті бір-біріне ұқсайды. Олардың неге күресуі керек екені мүлдем түсініксіз, өйткені оларда күресетін ештеңе жоқ. «Ромео мен Джульеттаның» ашылу жолын қарастырыңыз: «Қадір-қасиеті жағынан ұқсас екі үй шаруашылығы». Екі үй ұқсас, бірақ олар бір-бірін жек көреді. Жанжал ушыққан сайын олар одан да ұқсас бола түседі. Ақырында, олар не үшін күресе бастағандарын ұмытып кетеді.

Бизнес әлемінде, кем дегенде, Шекспир жоғары нұсқаушы болып шығады. Фирма ішінде адамдар мансаптық өсу үшін бәсекелестеріне әуес болады. Содан кейін фирмалардың өздері нарықтағы бәсекелестеріне әуес болады. Барлық адами драманың ортасында адамдар не маңызды екенін жоғалтып, оның орнына қарсыластарына назар аударады.

Шекспир моделін нақты әлемде сынап көрейік. Ромео мен Джульеттаға негізделген Гейтс және Шмидт атты қойылымды елестетіңіз. Монтекки — Microsoft. Капулетти — Google. Альфа-нердтер басқаратын екі ұлы отбасы, олардың ұқсастығына байланысты қақтығысуы сөзсіз.

Барлық жақсы трагедиялардағы сияқты, қақтығыс тек артқа қарағанда ғана сөзсіз болып көрінеді. Шын мәнінде, одан толығымен аулақ болуға болатын еді. Бұл отбасылар өте әртүрлі жерлерден келді. Монтекки үйі операциялық жүйелер мен кеңсе қосымшаларын құрды. Капулетти үйі іздеу жүйесін жазды. Күресетін не бар еді?

Көп нәрсе бар болып шықты. Стартап ретінде әрбір клан екіншісін жалғыз қалдыруға және тәуелсіз гүлденуге риза болды. Бірақ олар өскен сайын, бір-біріне назар аудара бастады. Монтеккилер Капулеттилерге, ал Капулеттилер Монтеккилерге әуес болды. Нәтиже? Windows қарсы Chrome OS, Bing қарсы Google Search, Explorer қарсы Chrome, Office қарсы Docs және Surface қарсы Nexus.

Соғыс Монтеккилер мен Капулеттилердің балаларынан айырылуына әкелгендей, Microsoft пен Google-ға өз үстемдігін жоғалтуға әкелді: Apple келді және олардың бәрін басып озды. 2013 жылдың қаңтарында Apple-дың нарықтық капитализациясы 500 миллиард доллар болды, ал Google мен Microsoft бірігіп 467 миллиард доллар тұрды. Одан үш жыл бұрын ғана Microsoft пен Google-дың әрқайсысы Apple-дан қымбат болған. Соғыс — қымбат бизнес.

Бақталастық бізге ескі мүмкіндіктерді асыра бағалауға және өткенде жұмыс істеген нәрсені құлдарша көшіруге мәжбүр етеді. Мобильді несие картасын оқу құрылғыларының жақында көбеюін қарастырыңыз. 2010 жылдың қазан айында Square атты стартап кез келген iPhone иесіне несие карталарын өткізуге және қабылдауға мүмкіндік беретін кішкентай, ақ, шаршы тәрізді өнімді шығарды. Бұл ұялы телефондар үшін алғашқы жақсы төлем өңдеу шешімі болды. Еліктеушілер дереу іске кірісті. NetSecure атты канадалық компания жарты ай пішініндегі өз карта оқу құралын іске қосты. Intuit геометриялық шайқасқа цилиндрлік оқу құралын әкелді. 2012 жылдың наурызында eBay-дің PayPal бөлімшесі өзінің көшірме карта оқу құралын іске қосты. Ол үшбұрыш тәрізді болды — Square-ге айқын соққы, өйткені үш жақ төрт жақтан қарапайым. Бұл Шекспирлік дастан маймылдардың пішіндері таусылғанша аяқталмайтындай сезіледі.

Еліктеуші бәсекелестіктің қауіптері бүгінгі күні Кремний алқабында Аспергерге ұқсас әлеуметтік икемсіздігі бар адамдардың неге артықшылыққа ие болып көрінетінін ішінара түсіндіруі мүмкін. Егер сіз әлеуметтік ишараттарға азырақ сезімтал болсаңыз, айналаңыздағы басқалармен бірдей нәрселерді жасау ықтималдығыңыз аз болады. Егер сіз нәрселерді жасауға немесе компьютерлерді бағдарламалауға қызығушылық танытсаңыз, сіз сол әрекеттерді бірбеткейлікпен жүзеге асырудан және сол арқылы оларда керемет жақсы болудан қорықпайсыз. Содан кейін дағдыларыңызды қолданған кезде, сіз өз сенімдеріңізден бас тартуға басқаларға қарағанда азырақ бейім боласыз: бұл сізді айқын жүлделер үшін бәсекелесетін тобырға ілесіп кетуден құтқара алады.

Бәсекелестік адамдарға жоқ жерден мүмкіндіктерді елестетуге мәжбүр етуі мүмкін. Мұның 90-шы жылдардағы ессіз нұсқасы онлайн зоодүкен нарығы үшін қызу шайқас болды. Бұл Pets.com қарсы PetStore.com қарсы Petopia.com қарсы ондаған басқалар сияқты көрінді. Әр компания өз бәсекелестерін жеңуге әуес болды, дәл назар аударатын маңызды айырмашылықтардың болмауына байланысты. Барлық тактикалық сұрақтардың ортасында — Кім шайнайтын ит ойыншықтарын ең агрессивті бағалай алады? Кім ең жақсы Super Bowl жарнамаларын жасай алады? — бұл компаниялар онлайн үй жануарларына арналған тауарлар нарығы болуға тұрарлық кеңістік пе деген кеңірек сұрақты мүлдем назардан тыс қалдырды. Жеңу жеңілгеннен жақсы, бірақ

соғыс күресуге тұрарлық болмаса, бәрі ұтылады. Pets.com dot-com апатынан кейін жабылған кезде, 300 миллион долларлық инвестициялық капитал онымен бірге жоғалып кетті.

Басқа уақытта бақталастық жай ғана оғаш және алаңдататын болады. Oracle негізін қалаушы және бас директор Ларри Эллисон мен 1993 жылы Siebel Systems негізін қалағанға дейін Эллисонның шәкірті және Oracle-дың үздік сатушысы болған Том Сибел арасындағы Шекспирлік қақтығысты қарастырыңыз. Эллисон Сибелдің сатқындығы деп санаған нәрсеге қатты ашуланды. Сибел бұрынғы бастығының көлеңкесінде болуды жек көрді. Екі ер адам негізінен бірдей болды — сатуды жақсы көретін және жеңілуді жек көретін қатты шабуылдайтын чикаголықтар — сондықтан олардың жеккөрушілігі терең болды. Эллисон мен Сибел 90-шы жылдардың екінші жартысын бір-біріне зиянкестік жасауға тырысумен өткізді. Бірде Эллисон Сибел қызметкерлерін кемеден секіруге (жұмыстан шығуға) көндіру үшін Сибелдің штаб-пәтеріне жүк көліктерімен балмұздақ сэндвичтерін жіберді. Орамалардағы жазу? «Жаз жақын. Oracle осында. Күніңізді және мансабыңызды нұрландыру үшін».

Бір қызығы, Oracle қасақана жаулар жинады. Эллисонның теориясы бойынша, жаудың болуы әрқашан жақсы, егер ол қауіп төндіретіндей үлкен болса (және осылайша қызметкерлерді ынталандырса), бірақ компанияға шынымен қауіп төндіретіндей тым үлкен болмаса. Сондықтан 1996 жылы Informix атты шағын дерекқор компаниясы Oracle-дың Редвуд Шорстағы штаб-пәтеріне жақын жерде: «АБАЙЛАҢЫЗ: ДИНОЗАВРЛАР ӨТКЕЛІ» деп жазылған билборд ілгенде Эллисон қатты қуанған шығар. Солтүстікке қарай 101-ші тас жолындағы тағы бір Informix билбордында: «СІЗ РЕДВУД ШОРСТАН ӨТТІҢІЗ. БІЗ ДЕ.» деп жазылды.

Oracle Informix бағдарламалық жасақтамасы ұлулардан баяу екенін меңзейтін билбордпен жауап қайтарды. Содан кейін Informix бас директоры Фил Уайт мәселені жеке басты етуге шешім қабылдады. Уайт Ларри Эллисонның жапондық самурай мәдениетін ұнататынын білгенде, ол сынған самурай қылышымен бірге Oracle логотипі бейнеленген жаңа билбордқа тапсырыс берді. Жарнама тіпті Oracle ұйымына, тұтынушы жұртшылықты айтпағанда, бағытталмаған еді; бұл Эллисонға жасалған жеке шабуыл болды. Бірақ Уайт бәсекелестік туралы тым көп уайымдаған болуы мүмкін: ол билбордтар жасаумен алек болып жүргенде, Informix жаппай бухгалтерлік жанжалға ұшырады және Уайт көп ұзамай бағалы қағаздар алаяқтығы үшін федералды түрмеден бір-ақ шықты.

Егер сіз қарсыласты жеңе алмасаңыз, біріккен жақсы болуы мүмкін. Мен 1998 жылы негізін қалаушы Макс Левчинмен бірге Confinity-ді бастадым. Біз 1999 жылдың аяғында PayPal өнімін шығарған кезде, Илон Масктың X.com компаниясы біздің өкшемізді басып тұрды: біздің компанияларымыздың кеңселері Пало-Альтодағы Юниверсити даңғылында бір-бірінен төрт квартал жерде болды, ал X-тің өнімі біздікін мүмкіндік жағынан айна-қатесіз қайталады. 1999 жылдың аяғында біз толық соғыс жағдайында болдық. PayPal-дағы көпшілігіміз аптасына 100 сағат жұмыс істедік. Бұл кері нәтиже бергені сөзсіз, бірақ назар объективті өнімділікте емес еді; назар X.com-ды жеңуде болды. Біздің инженерлеріміздің бірі осы мақсатта бомба жобалады; ол схеманы команда жиналысында ұсынғанда, сабырлы бастар жеңіп, ұсыныс қатты ұйқысыздыққа жатқызылды.

Бірақ 2000 жылдың ақпанында Илон екеуміз бір-бірімізден гөрі тез үрленіп келе жатқан технологиялық көпіршік туралы көбірек қорықтық: қаржылық күйреу төбелесімізді аяқтамас бұрын екеумізді де құртатын еді. Сондықтан наурыз айының басында біз бейтарап жерде — кеңселерімізге тең қашықтықта орналасқан дәмханада — кездесіп, 50-50 бірігу туралы келіссөз жүргіздік. Бірігуден кейінгі бақталастықты бәсеңдету оңай болған жоқ, бірақ проблемаларға келетін болсақ, бұл жақсы проблема болды. Біріккен команда ретінде біз dot-com күйреуінен аман өтіп, содан кейін табысты бизнес құра алдық.

Кейде күресуге тура келеді. Бұл шындық болған жерде сіз күресіп, жеңуіңіз керек. Орта жол жоқ: не жұдырық сілтемеңіз, не қатты ұрып, оны тез аяқтаңыз.

Бұл кеңесті орындау қиын болуы мүмкін, өйткені мақтаныш пен намыс кедергі келтіруі мүмкін. Сондықтан Гамлет: ...Өлім мен қауіпке, тағдыр тәлкегіне, Жұмыртқа қабығы үшін басын тігеді. Ұлы болу — себепсіз қозғалу емес, Бірақ намыс таразыға түскенде, Сабанның өзінен дау табу. Гамлет үшін ұлылық жұмыртқа қабығындай жұқа себептер үшін күресуге дайын болуды білдіреді: маңызды нәрселер үшін кез келген адам күреседі; нағыз батырлар жеке намысын соншалықты байыпты қабылдайды, олар маңызды емес нәрселер үшін күреседі. Бұл бұрмаланған логика адам табиғатының бөлігі, бірақ бизнесте ол апатты. Егер сіз бәсекелестікті құндылық белгісі емес, жойқын күш ретінде тани алсаңыз, сіз көпшілікке қарағанда саусыз. Келесі тарау монополиялық бизнесті құру үшін таза басты қалай пайдалану керектігі туралы.

БӘСЕКЕЛЕСТІКТЕН ҚАШУ сізге монополия береді, бірақ тіпті монополия да болашақта шыдай алса ғана керемет бизнес болып табылады. New York Times компаниясының құнын Twitter-мен салыстырыңыз. Әрқайсысы бірнеше мың адамды жұмыспен қамтиды және әрқайсысы миллиондаған адамдарға жаңалықтар алуға мүмкіндік береді. Бірақ Twitter 2013 жылы көпшілікке шыққан кезде, ол 24 миллиард долларға бағаланды — Times-тың нарықтық капитализациясынан 12 есе көп — дегенмен Times 2012 жылы 133 миллион доллар тапты, ал Twitter шығынға ұшырады. Twitter үшін үлкен үстеме бағаны (premium) не түсіндіреді?

Жауап — ақша ағыны (cash flow). Бұл бастапқыда біртүрлі естіледі, өйткені Times пайдалы болды, ал Twitter болмады. Бірақ керемет бизнес оның болашақта ақша ағындарын генерациялау қабілетімен анықталады. Инвесторлар Twitter алдағы онжылдықта монополиялық пайда ала алады деп күтеді, ал газеттердің монополиялық күндері аяқталды.

Қарапайым тілмен айтқанда, бизнестің бүгінгі құны — оның болашақта табатын барлық ақшасының қосындысы. (Бизнесті дұрыс бағалау үшін сіз сол болашақ ақша ағындарын олардың қазіргі құнына дейін дисконттауыңыз (шегеруіңіз) керек, өйткені бүгінгі ақшаның белгілі бір мөлшері болашақтағы дәл сол сомадан құндырақ.)

Дисконтталған ақша ағындарын салыстыру баяу өсетін бизнестер мен жылдам өсетін стартаптар арасындағы айырмашылықты айқын көрсетеді. Баяу өсетін бизнестер құнының көп бөлігі жақын мерзімде болады. Ескі Экономика бизнесі (газет сияқты) қазіргі ақша ағындарын бес немесе алты жыл бойы сақтай алса, өз құнын сақтап қалуы мүмкін. Алайда, жақын алмастырғыштары бар кез келген фирма өз пайдасының бәсекелестікпен жойылуын көреді. Түнгі клубтар немесе мейрамханалар — экстремалды мысалдар: табыстылары бүгін қомақты сома жинауы мүмкін, бірақ олардың ақша ағындары алдағы бірнеше жылда тұтынушылар жаңарақ және сәндірек баламаларға ауысқан кезде азаюы мүмкін.

Технологиялық компаниялар қарама-қарсы траекториямен жүреді. Олар көбінесе алғашқы бірнеше жылда ақша жоғалтады: құнды нәрселерді құру уақытты қажет етеді және бұл кешіктірілген кірісті білдіреді. Технологиялық компания құнының көп бөлігі кем дегенде болашақтағы 10-15 жылдан кейін келеді.

2001 жылдың наурызында PayPal әлі пайда таппаған еді, бірақ біздің кірістеріміз жыл сайын 100%-ға өсіп отырды. Мен болашақ ақша ағындарын болжағанымда, компанияның ағымдағы құнының 75%-ы 2011 жылы және одан кейін түсетін пайдадан келетінін анықтадым — небәрі 27 ай жұмыс істеп тұрған компания үшін сену қиын. Бірақ тіпті бұл да төмен бағалау болып шықты. Бүгінгі таңда PayPal жыл сайын шамамен 15%-ға өсуді жалғастыруда және дисконттау мөлшерлемесі он жыл бұрынғыдан төмен. Қазір компания құнының көп бөлігі 2020 жылдан кейін келетін сияқты.

2014 жылдың басындағы жағдай бойынша оның нарықтық капитализациясы 24,5 миллиард доллар болды — кірісі 1 миллиард доллардан аз және 2012 жылғы таза табысы небәрі 21,6 миллион доллар болған компания үшін өте жоғары. Сіз бұл сандарға қарап, инвесторлар есінен адасқан деп қорытынды жасауыңыз мүмкін. Бірақ LinkedIn-нің болжанған болашақ ақша ағындарын ескергенде бұл бағалау мағыналы болады.

Болашақ пайданың басым маңыздылығы тіпті Кремний алқабында да интуицияға қайшы келеді. Компания құнды болуы үшін ол өсіп, шыдауы керек, бірақ көптеген кәсіпкерлер тек қысқа мерзімді өсуге назар аударады. Олардың ақталуы бар: өсуді өлшеу оңай, бірақ төзімділікті өлшеу қиын.

...өлшем маниясына бой алдырғандар апта сайынғы белсенді қолданушылар статистикасына, айлық кіріс мақсаттарына және тоқсандық табыс есептеріне шектен тыс назар аударады. Алайда, сіз сол сандарға қол жеткізе отырып, бизнесіңіздің төзімділігіне қауіп төндіретін тереңірек, өлшеуге қиын мәселелерді назардан тыс қалдыруыңыз мүмкін.

Егер сіз бәрінен бұрын жақын арадағы өсуге назар аударсаңыз, сіз қоюыңыз керек ең маңызды сұрақты жіберіп аласыз: бұл бизнес он жылдан кейін де бола ма? Сандардың өзі сізге жауап бермейді; оның орнына бизнесіңіздің сапалық сипаттамалары туралы сыни тұрғыдан ойлануыңыз керек.

Бұл бизнесіңізді құру кезінде белгілейтін тізім емес — монополияға апаратын қысқа жол жоқ. Алайда, бизнесіңізді осы сипаттамаларға сәйкес талдау оны қалай төзімді ету керектігін ойлауға көмектеседі.

1. **Меншікті технология** Меншікті технология — компания иелене алатын ең маңызды артықшылық, өйткені ол өніміңізді көшіруді қиындатады немесе мүмкін емес етеді. Мысалы, Google-дың іздеу алгоритмдері нәтижелерді басқаларға қарағанда жақсырақ қайтарады. Бетті өте қысқа уақытта жүктеуге және сұранысты жоғары дәлдікпен автотолтыруға арналған меншікті технологиялар негізгі іздеу өнімінің сенімділігі мен қорғалуын арттырады. Google-дың 2000-шы жылдардың басында барлық басқа іздеу жүйесі компанияларына істегенін біреудің Google-ға істеуі өте қиын болар еді. Жақсы ереже ретінде, шынайы монополиялық артықшылыққа әкелу үшін меншікті технология қандай да бір маңызды өлшем бойынша ең жақын алмастырғышынан кем дегенде 10 есе жақсы болуы керек. Бір реттік шамадан (он еседен) кем кез келген нәрсе мардымсыз жақсарту ретінде қабылдануы мүмкін және оны сату қиынға соғады, әсіресе қазірдің өзінде толып кеткен нарықта. 10 есе жақсартудың ең айқын жолы — мүлдем жаңа нәрсе ойлап табу. Егер сіз бұрын ештеңе болмаған жерде құнды нәрсе құрсаңыз, құндылықтың өсуі теориялық тұрғыдан шексіз. Мысалы, ұйқы қажеттілігін қауіпсіз жоятын дәрі немесе таздықты емдеу монополиялық бизнесті сөзсіз қолдайды. Немесе бар шешімді түбегейлі жақсартуға болады: 10 есе жақсы болғаннан кейін, сіз бәсекелестіктен құтыласыз. Мысалы, PayPal eBay-де сатып алуды және сатуды кем дегенде 10 есе жақсартты. Келуіне 7-ден 10 күнге дейін уақыт кететін чекті поштамен жіберудің орнына, PayPal сатып алушыларға аукцион аяқтала салысымен төлеуге мүмкіндік берді. Сатушылар түсімдерін бірден алды және чектен айырмашылығы, олар қаражаттың жарамды екенін білді. Amazon өзінің алғашқы 10 есе жақсартуын ерекше көзге түсетіндей етіп жасады: олар кез келген басқа кітап дүкеніне қарағанда кем дегенде 10 есе көп кітап ұсынды. 1995 жылы іске қосылған кезде, Amazon «Жердегі ең үлкен кітап дүкені» деп мәлімдей алды, өйткені 100 000 кітап сақтайтын бөлшек сауда дүкенінен айырмашылығы, Amazon-ға ешқандай қорын физикалық түрде сақтаудың қажеті жоқ еді — ол жай ғана тұтынушы тапсырыс берген кезде жеткізушісінен тақырыпты сұрататын. Бұл кванттық жақсартудың тиімді болғаны сонша, өте көңілсіз Barnes & Noble Amazon-ның IPO-сынан үш күн бұрын сотқа шағым түсіріп, Amazon өзін әділетсіз түрде «кітап дүкені» деп атайды, шын мәнінде ол «кітап брокері» деп мәлімдеді. Сіз сондай-ақ жоғары біріктірілген дизайн арқылы 10 есе жақсарту жасай аласыз. 2010 жылға дейін планшеттік есептеуіштердің нашар болғаны сонша, іс жүзінде нарық тіпті болған жоқ. «Microsoft Windows XP Tablet PC Edition» өнімдері алғаш рет 2002 жылы жөнелтілді, ал Nokia 2005 жылы өзінің «Internet Tablet»-ін шығарды, бірақ оларды пайдалану азап еді. Содан кейін Apple iPad-ты шығарды. Дизайнды жақсартуды өлшеу қиын, бірақ Apple бұрын болған кез келген нәрсені кем дегенде бір реттік шамаға жақсартқаны анық: планшеттер қолдануға жарамсыз күйден пайдалыға айналды. 2. **Желілік әсерлер** Желілік әсерлер өнімді неғұрлым көп адам қолданса, соғұрлым пайдалы етеді. Мысалы, егер сіздің достарыңыздың барлығы Facebook-те болса, сізге де Facebook-ке қосылудың мағынасы бар. Біржақты түрде басқа әлеуметтік желіні таңдау сізді тек оғаш адам етеді. Желілік әсерлер күшті болуы мүмкін, бірақ егер өніміңіз желі міндетті түрде кішкентай болатын алғашқы пайдаланушыларына құнды болмаса, сіз олардың жемісін ешқашан көрмейсіз. Мысалы, 1960 жылы Xanadu атты қиялшыл компания барлық компьютерлер арасында екі жақты байланыс желісін құруға кірісті — World Wide Web-тің ерте, синхронды нұсқасы сияқты. Үш онжылдықтан астам нәтижесіз әрекеттен кейін, Xanadu веб қарапайым нәрсеге айналған кезде жабылды. Олардың технологиясы ауқымды деңгейде жұмыс істейтін еді, бірақ ол *тек* ауқымды деңгейде жұмыс істей алатын: бұл әрбір компьютердің желіге бір уақытта қосылуын талап етті, ал бұл ешқашан болмайтын еді. Парадокс сол, желілік әсер бизнестері әсіресе шағын нарықтардан басталуы керек. Facebook тек Гарвард студенттерінен басталды — Марк Цукербергтің алғашқы өнімі Жердегі барлық адамдарды тарту үшін емес, барлық сыныптастарын тіркеу үшін жасалған. Сондықтан табысты желілік бизнестерді сирек жағдайда MBA типтері бастайды: бастапқы нарықтардың кішкентайлығы сонша, олар көбінесе тіпті бизнес мүмкіндіктері болып көрінбейді. 3. **Ауқым үнемділігі** Монополиялық бизнес үлкейген сайын күшейе түседі: өнімді жасаудың тұрақты шығындарын (инженерлік жұмыстар, басқару, кеңсе кеңістігі) сатылымның одан да көп мөлшеріне таратуға болады. Бағдарламалық қамтамасыз ету стартаптары ауқым үнемділігінің әсіресе драмалық түріне ие бола алады, өйткені өнімнің тағы бір көшірмесін шығарудың шекті құны нөлге жақын. Көптеген бизнестер үлкен ауқымға дейін өскенде тек шектеулі артықшылықтарға ие болады. Әсіресе қызмет көрсету бизнестерін монополияға айналдыру қиын. Мысалы, егер сізде йога студиясы болса, сіз тек белгілі бір сандағы клиенттерге қызмет көрсете аласыз. Сіз көбірек нұсқаушыларды жалдап, көбірек орындарға кеңейе аласыз, бірақ маржаларыңыз айтарлықтай төмен болып қалады және сіз бағдарламалық жасақтама инженерлері жасай алатындай, дарынды адамдардың негізгі тобы миллиондаған жеке клиенттерге құнды нәрсе ұсына алатын нүктеге ешқашан жетпейсіз. Жақсы стартаптың алғашқы дизайнына енгізілген үлкен ауқымға жету әлеуеті болуы керек. Twitter-де қазірдің өзінде 250 миллионнан астам қолданушы бар. Оған көбірек алу үшін тым көп теңшелген мүмкіндіктерді қосудың қажеті жоқ және оның өсуін тоқтатуы керек болатын ешқандай ішкі себеп жоқ. 4. **Брендинг** Компания анықтама бойынша өз брендіне монополияға ие, сондықтан күшті бренд құру — монополияны талап етудің қуатты жолы. Бүгінгі таңдағы ең күшті технологиялық бренд — Apple: iPhone және MacBook сияқты өнімдердің тартымды көрінісі мен мұқият таңдалған материалдары, Apple Store дүкендерінің тегіс минималистік дизайны және тұтынушы тәжірибесін тығыз бақылау, барлық жердегі жарнамалық науқандар, премиум тауарларды өндіруші ретіндегі бағалық позициялау және Стив Джобстың жеке харизмасының сақталған нұры — мұның бәрі Apple өз алдына бір категория құрайтындай жақсы өнімдер ұсынады деген түсінікке ықпал етеді. Көпшілігі Apple-дың табысынан үйренуге тырысты: ақылы жарнама, фирмалық дүкендер, сәнді материалдар, ойнақы негізгі баяндамалар, жоғары бағалар және тіпті минималистік дизайн — барлығы еліктеуге бейім. Бірақ бетті жылтыратуға арналған бұл әдістер күшті негізгі субстанциясыз жұмыс істемейді. Apple-да аппараттық қамтамасыз етуде (сенсорлық экранның жоғары сапалы материалдары сияқты) және бағдарламалық қамтамасыз етуде (арнайы материалдар үшін арнайы жасалған сенсорлық интерфейстер сияқты) меншікті технологиялардың күрделі жиынтығы бар. Ол өнімдерді сатып алатын материалдардың бағасына үстемдік ететіндей үлкен ауқымда шығарады. Және ол өзінің мазмұндық экожүйесінен күшті желілік әсерлерге ие: мыңдаған әзірлеушілер Apple құрылғыларына арналған бағдарламалық жасақтама жазады, өйткені жүздеген миллион қолданушылар сол жерде және сол қолданушылар платформада қалады, өйткені қосымшалар сол жерде. Бұл басқа монополиялық артықшылықтар Apple-дың жарқыраған брендінен гөрі азырақ айқын, бірақ олар брендке Apple-дың монополиясын тиімді нығайтуға мүмкіндік беретін негіздер болып табылады. Субстанциядан гөрі брендтен бастау қауіпті. Марисса Майер 2012 жылдың ортасында Yahoo! бас директоры болғаннан бері, ол бір кездері танымал болған интернет алыбын қайтадан сәнді (cool) ету арқылы жандандыруға тырысты. Бір твитте Yahoo! Майердің жоспарын «адамдар, содан кейін өнімдер, содан кейін трафик, содан кейін кіріс» тізбекті реакциясы ретінде қорытындылады. Адамдар сәнділік үшін келуі керек: Yahoo! логотипін күрделі жөндеу арқылы дизайнды түсінетінін көрсетті, Tumblr сияқты ыстық стартаптарды сатып алу арқылы жастарға қатыстылығын растады және Майердің жеке жұлдызды күші үшін медиа назарын аударды. Бірақ үлкен сұрақ — Yahoo! іс жүзінде қандай өнімдер жасайды. Стив Джобс Apple-ға қайтып оралғанда, ол Apple-ды жұмыс істеуге арналған сәнді орынға айналдырған жоқ; ол 10 есе жақсарту мүмкіндіктерінің аз ғана бөлігіне назар аудару үшін өнім желілерін қысқартты. Ешбір технологиялық компанияны тек брендинг арқылы құру мүмкін емес.

Кішкентай деген жоқ дегенді білдірмейді. Біз бұл қатені PayPal-да ерте жібердік. Біздің бірінші өніміміз адамдарға PalmPilots арқылы бір-біріне ақша жіберуге мүмкіндік берді. Бұл қызықты технология болды және оны басқа ешкім жасамайтын. Алайда, әлемдегі миллиондаған PalmPilot қолданушылары белгілі бір жерде шоғырланбаған, олардың ортақ нәрселері аз болды және олар құрылғыларын эпизодтық түрде ғана қолданды. Біздің өнім ешкімге керек болмады, сондықтан бізде тұтынушылар болмады.

Осы сабақты алғаннан кейін біз назарымызды eBay аукциондарына аудардық, сол жерде біз алғашқы табысымызды таптық. 1999 жылдың аяғында eBay-де бірнеше мың жоғары көлемді «PowerSellers» болды және бар болғаны үш айлық арнайы күш-жігерден кейін біз олардың 25%-ына қызмет көрсеттік. Біздің өнімге шынымен мұқтаж бірнеше мың адамға жету шашыраңқы миллиондаған жеке адамдардың назары үшін бәсекелесуден әлдеқайда оңай болды.

Стартап үшін мінсіз мақсатты нарық — бұл бірге шоғырланған және аз немесе мүлдем бәсекелестер қызмет көрсетпейтін ерекше адамдардың шағын тобы. Кез келген үлкен нарық — жаман таңдау, ал бәсекелес компаниялар қызмет көрсететін үлкен нарық одан да жаман. Сондықтан кәсіпкерлер 100 миллиард долларлық нарықтың 1%-ын алу туралы айтқанда, бұл әрқашан қызыл жалау болып табылады. Іс жүзінде үлкен нарықта не жақсы бастау нүктесі болмайды, не ол бәсекелестікке ашық болады, сондықтан сол 1%-ға жету қиынға соғады. Тіпті кішкентай тіректі жеңіп алсаңыз да, жарықты жағып тұрумен (тек шығындарды жабумен) қанағаттануға тура келеді: қандықол бәсекелестік сіздің пайдаңыз нөлге тең болатынын білдіреді.

eBay да шағын тауашалық нарықтарға үстемдік етуден бастады. 1995 жылы аукциондық нарығын іске қосқан кезде, оған бүкіл әлемнің бірден қабылдауы қажет емес еді; өнім Beanie Baby-ге әуестенгендер сияқты қарқынды қызығушылық топтары үшін жақсы жұмыс істеді. Beanie Baby саудасын монополиялағаннан кейін, eBay бірден спорттық көліктерді немесе өнеркәсіптік артық заттарды тізімдеуге көшкен жоқ: ол заттың қандай екеніне қарамастан, онлайн сауда жасайтын адамдар үшін ең сенімді нарыққа айналғанға дейін ұсақ әуесқойларға қызмет көрсетуді жалғастырды.

Кейде ауқымдауға жасырын кедергілер болады — бұл eBay соңғы жылдары алған сабақ. Барлық нарықтар сияқты, аукциондық нарық табиғи монополияға бейім болды, өйткені сатып алушылар сатушылар бар жерге барады және керісінше. Бірақ eBay аукцион моделі монеталар мен маркалар сияқты жеке ерекшеленетін өнімдер үшін ең жақсы жұмыс істейтінін анықтады. Ол тауарлық өнімдер үшін нашар жұмыс істейді: адамдар қарындаштар немесе Kleenex үшін саудаласқысы келмейді, сондықтан оларды Amazon-нан сатып алу ыңғайлырақ. eBay әлі де құнды монополия; ол жай ғана 2004 жылы адамдар күткеннен кішірек.

Нарықтарды дұрыс реттеу бағаланбайды және біртіндеп кеңейту тәртіпті қажет етеді. Ең табысты компаниялар негізгі прогрессияны — алдымен белгілі бір тауашаға үстемдік етуді, содан кейін көршілес нарықтарға дейін кеңейтуді — өздерінің негізін қалау тарихының бір бөлігіне айналдырады.

Алайда, бұзу жақында сәнді және жаңа болып көрінетін кез келген нәрсе үшін өзін-өзі құттықтайтын сөз тіркесіне айналды. Бұл болмашы болып көрінетін сән маңызды, өйткені ол кәсіпкердің өзін-өзі түсінуін табиғи түрде бәсекелестік жолмен бұрмалайды. Тұжырымдама қазіргі компанияларға төнетін қауіптерді сипаттау үшін енгізілген, сондықтан стартаптардың бұзуға әуестігі олардың өздерін ескі фирмалардың көзімен көретінін білдіреді. Егер сіз өзіңізді қара күштермен күресіп жатқан көтерілісші деп санасаңыз, жолыңыздағы кедергілерге шектен тыс назар аудару оңай. Бірақ егер сіз шынымен жаңа нәрсе жасағыңыз келсе, жарату актісі сіз жасаған нәрсені ұнатпауы мүмкін ескі индустриялардан әлдеқайда маңызды. Шынында да, егер сіздің компанияңызды қазіргі фирмаларға қарсы тұруымен қорытындылауға болатын болса, ол толығымен жаңа бола алмайды және ол монополияға айналмауы мүмкін.

Бұзу назарды да аударады: бұзушылар — проблема іздеп, оны табатын адамдар. Бұзақы балалар директордың кабинетіне жіберіледі. Бұзушы компаниялар көбінесе жеңе алмайтын төбелестерді бастайды. Napster туралы ойланыңыз: атаудың өзі проблеманы білдірді. Адам қандай нәрселерді «nap» (ұрлау/алу) істей алады? Музыка... Балалар... және басқа ештеңе емес шығар. Napster-дің сол кездегі жасөспірім негізін қалаушылары Шон Фаннинг пен Шон Паркер 1999 жылы қуатты дыбыс жазу индустриясын бұзамыз деп сенімді түрде қорқытты. Келесі жылы олар Time журналының мұқабасына шықты. Одан бір жарым жыл өткен соң олар банкроттық сотынан бір-ақ шықты.

PayPal бұзушы ретінде көрінуі мүмкін еді, бірақ біз ешқандай ірі бәсекелеске тікелей қарсы шығуға тырыспадық. Біз интернет-төлемдерді танымал еткен кезде Visa-дан біраз бизнесті тартып алғанымыз рас: сіз дүкенде Visa картаңызды пайдаланудың орнына, онлайн бірдеңе сатып алу үшін PayPal қолдануыңыз мүмкін еді. Бірақ біз жалпы төлем нарығын кеңейткендіктен, Visa-ға алғанымыздан гөрі әлдеқайда көп бизнес бердік. Жалпы динамика таза оң болды, Napster-дің АҚШ дыбыс жазу индустриясымен теріс қосындылы күресінен айырмашылығы. Көршілес нарықтарға кеңейту жоспарын құрған кезде, бұзбаңыз: бәсекелестіктен мүмкіндігінше аулақ болыңыз.

БИЗНЕСТЕГІ ЕҢ ДАУЛЫ сұрақ — табыс сәттіліктен келе ме, әлде дағдыдан ба? Табысты адамдар не дейді? Табысты адамдар туралы жазатын табысты автор Малкольм Гладуэлл Outliers кітабында табыс «сәтті үзілістер мен ерікті артықшылықтардың құрақ көрпесінен» туындайды деп мәлімдейді. Уоррен Баффет өзін «жолы болғыш сперматозоидтар клубының» мүшесі және «аналық без лотереясының» жеңімпазы деп санайтыны белгілі. Джефф Безос Amazon-ның табысын «планеталардың керемет туралануына» жатқызады және бұл «жартылай сәттілік, жартылай жақсы уақытты таңдау, ал қалғаны ми» деп әзілдейді. Билл Гейтс тіпті «белгілі бір дағдылармен туылу бақытына ие болғанын» айтуға дейін барады, дегенмен бұл шын мәнінде мүмкін бе екені белгісіз.

Мүмкін бұл жігіттер стратегиялық тұрғыдан кішіпейіл болып отырған шығар. Алайда, сериялық кәсіпкерлік феномены табысты кездейсоқтық өнімі ретінде түсіндіру бейімділігімізге күмән келтіретін сияқты. Жүздеген адамдар бірнеше миллион долларлық бизнестерді бастады. Стив Джобс, Джек Дорси және Илон Маск сияқты бірнешеуі бірнеше миллиард долларлық компанияларды құрды. Егер табыс негізінен сәттілікке байланысты болса, мұндай сериялық кәсіпкерлер болмас еді.

2013 жылдың қаңтарында Twitter мен Square негізін қалаушы Джек Дорси өзінің 2 миллион оқырманына: «Табыс ешқашан кездейсоқ емес», - деп твит жазды. Жауаптардың көпшілігі бір мағыналы түрде теріс болды. Твитті The Atlantic басылымында сілтей отырып, репортер Алексис Мадригал өзінің инстинкті: «"Табыс ешқашан кездейсоқ емес", - деді барлық мультимиллионер ақ нәсілді ер адамдар», - деп жауап беру болғанын жазды. Қазірдің өзінде табысты адамдарға жаңа нәрселерді істеу оңайырақ екені рас, мейлі ол олардың байланыстарына, байлығына немесе тәжірибесіне байланысты болсын. Бірақ мүмкін біз жоспар бойынша табысқа жеттім деп мәлімдеген кез келген адамды жоққа шығаруға тым асығыс шығармыз.

Бұл пікірталасты объективті түрде шешудің жолы бар ма? Өкінішке орай жоқ, өйткені компаниялар эксперимент емес. Мысалы, Facebook туралы ғылыми жауап алу үшін біз 2004 жылға кері оралып, әлемнің 1000 көшірмесін жасап, әр көшірмеде Facebook-ті іске қосып, оның қанша рет сәтті болатынын көруіміз керек еді. Бірақ бұл эксперимент мүмкін емес. Әрбір компания бірегей жағдайларда басталады және әрбір компания тек бір рет басталады. Таңдама өлшемі бір болғанда статистика жұмыс істемейді.

Ренессанс пен Ағартушылық дәуірінен 20 ғасырдың ортасына дейін сәттілік игерілетін, бағындырылатын және бақыланатын нәрсе болды; барлығы қолыңнан келмейтін нәрсеге назар аудармай, қолыңнан келетінді істеу керек екеніне келісті. Ральф Уолдо Эмерсон бұл этиканы былай деп жазғанда дөп басты: «Таяз адамдар сәттілікке сенеді, жағдайларға сенеді... Күшті адамдар себеп пен салдарға сенеді». 1912 жылы Оңтүстік полюске жеткен алғашқы зерттеуші болғаннан кейін, Руаль Амундсен: «Жеңіс бәрі ретімен болған адамды күтеді — адамдар мұны сәттілік деп атайды», - деп жазды. Ешкім бақытсыздық жоқ деп сыңай танытпады, бірақ алдыңғы ұрпақтар қажырлы еңбек арқылы өз сәттіліктерін жасауға сенді.

Егер сіз өміріңіз негізінен кездейсоқтық мәселесі деп есептесеңіз, бұл кітапты не үшін оқисыз? Егер сіз жай ғана лотерея ұтып алған адамдар туралы әңгімелерді оқып жатсаңыз, стартаптар туралы білудің құны жоқ. Ақымақтарға арналған ойын автоматтары сізге қоянның қай аяғын сипау керектігін немесе қай машиналар «ыстық» екенін қалай білуге болатынын айтамын деп мәлімдеуі мүмкін, бірақ ол сізге қалай жеңу керектігін айта алмайды.

Билл Гейтс жай ғана интеллект лотереясын ұтып алды ма? Шерил Сандберг аузында күміс қасықпен туылды ма, әлде ол «алға ұмтылды» (lean in) ма? Біз осы сияқты тарихи сұрақтарды талқылағанда, сәттілік өткен шақта болады. Болашақ туралы сұрақтар әлдеқайда маңызды: бұл кездейсоқтық па, әлде дизайн (жоспарлау) мәселесі ме?

Болашаққа деген белгісіз (indefinite) көзқарастар бүгінгі әлеміміздегі ең дисфункционалды нәрсені түсіндіреді. Процесс субстанциядан (мәнінен) үстем түседі: адамдарда жүзеге асыратын нақты жоспарлар болмаған кезде, олар әртүрлі опциялардың портфолиосын жинау үшін формальды ережелерді қолданады. Бұл бүгінгі американдықтарды сипаттайды. Орта мектепте бізді «сабақтан тыс іс-шараларды» жинақтауға шақырады. Жоғары мектепте өршіл студенттер әмбебап құзыретті болып көріну үшін одан да қатты жарысады. Студент колледжге барған кезде, ол мүлдем белгісіз болашаққа дайындалу үшін таңқаларлықтай әртүрлі түйіндемені курациялауға он жыл жұмсайды. Не болса да, ол дайын — ешқандай нақты нәрсеге емес.

Белгілі (definite) көзқарас, керісінше, берік сенімдерді жақтайды. Көп қырлы орташалыққа ұмтылудың және оны «жан-жақтылық» деп атаудың орнына, белгілі адам істейтін бір ең жақсы нәрсені анықтайды және содан кейін соны істейді. Өзін ажыратылмас ету үшін тынбай еңбек етудің орнына, ол мәнді бір нәрседе керемет болуға ұмтылады — біреудің монополиясы болуға. Бұл жастардың бүгінгі таңда істейтін нәрсесі емес, өйткені олардың айналасындағылардың бәрі белгілі әлемге деген сенімін әлдеқашан жоғалтқан. Ешкім Стэнфордқа тек бір нәрседе үздік болу арқылы түспейді, егер ол нәрсе былғары допты лақтыру немесе ұстау болмаса ғана.

Сіз сондай-ақ болашақ қазіргіден жақсырақ немесе нашаррақ болады деп күте аласыз. Оптимистер болашақты қарсы алады; пессимистер одан қорқады. Осы мүмкіндіктерді біріктіру төрт көзқарасты береді:

Әрбір мәдениетте қандай да бір алтын ғасырдан құлдырау туралы миф бар және тарих бойындағы халықтардың барлығы дерлік пессимист болған. Тіпті бүгінгі күннің өзінде пессимизм әлемнің үлкен бөліктерінде үстемдік етеді. Белгісіз пессимист бұлыңғыр болашаққа қарайды, бірақ ол туралы не істеу керектігін білмейді. Бұл 1970 жылдардың басынан бері бағытсыз бюрократиялық ағысқа бой алдырған Еуропаны сипаттайды. Бүгінде бүкіл Еуроаймақ баяу қозғалыстағы дағдарыста және ешкім жауапты емес. Еуропалық Орталық Банк импровизациядан басқа ештеңені жақтамайды: АҚШ Қазынашылығы долларға «In God We Trust» (Құдайға сенеміз) деп басып шығарады; ЕОБ еуроға «Kick the Can Down the Road» (Мәселені кейінге ысыра бер) деп басып шығара салса болар еді. Еуропалықтар оқиғаларға олар орын алған кезде ғана жауап қатады және жағдай нашарламайды деп үміттенеді. Белгісіз пессимист сөзсіз құлдыраудың жылдам немесе баяу, апатты немесе біртіндеп болатынын біле алмайды. Оның қолынан келетіні — оның болуын күту, сондықтан осы уақытта ішіп-жеп, көңіл көтерген дұрыс: осыдан Еуропаның атақты демалыс маниясы шығады.

Белгілі Пессимизм (Definite Pessimism) Белгілі пессимист болашақты білуге болады деп санайды, бірақ ол бұлыңғыр болатындықтан, ол оған дайындалуы керек. Таңқаларлық болуы мүмкін, бірақ Қытай бүгінде әлемдегі ең белгілі пессимистік жер шығар. Американдықтар Қытай экономикасының қорқынышты жылдамдықпен өсіп жатқанын көргенде (2000 жылдан бері жылына 10%), біз өз болашағын игерген сенімді елді елестетеміз. Бірақ бұл американдықтардың әлі де оптимист болғандығынан және біз оптимизмімізді Қытайға проекциялаймыз. Қытайдың көзқарасы бойынша экономикалық өсу жеткілікті жылдам келе алмайды. Басқа елдердің бәрі Қытай әлемді жаулап алады деп қорқады; Қытай — жаулап ала алмаймын ба деп қорқатын жалғыз ел.

Қытайдың соншалықты тез өсе алуының себебі — оның бастапқы базасы өте төмен. Қытай үшін өсудің ең оңай жолы — Батыста жұмыс істеген нәрсені тынбай көшіру. Және ол дәл соны істеп жатыр: одан да көп зауыттар мен зәулім ғимараттар салу үшін одан да көп көмір жағып, белгілі жоспарларды орындауда. Бірақ ресурстар бағасын жоғарылататын орасан зор халықпен Қытайдың өмір сүру деңгейі ең бай елдердің деңгейіне іс жүзінде жете алуының ешқандай жолы жоқ және қытайлықтар мұны біледі.

Сондықтан Қытай басшылығы жағдайдың нашарлау қаупіне әуес. Әрбір аға қытайлық көшбасшы бала кезінде аштықты бастан өткерген, сондықтан Саяси бюро болашаққа қарағанда, апат абстракция емес. Қытай жұртшылығы да қыстың келе жатқанын біледі. Сырттан келгендер Қытай ішінде жасалып жатқан үлкен байлықтарға таң қалады, бірақ олар ақшаларын елден шығаруға тырысып жатқан бай қытайлықтарға азырақ назар аударады. Кедейірек қытайлықтар қолдарынан келгеннің бәрін жинап, бұл жетеді деп үміттенеді. Қытайдағы адамдардың әрбір тобы болашаққа өте байыпты қарайды.

Белгілі Оптимизм (Definite Optimism) Белгілі оптимист үшін, егер ол жоспарлап, жақсарту үшін жұмыс істесе, болашақ қазіргіден жақсырақ болады. 17 ғасырдан бастап 1950 және 60 жылдарға дейін белгілі оптимистер Батыс әлемін басқарды. Ғалымдар, инженерлер, дәрігерлер және кәсіпкерлер әлемді бұрын елестеткеннен де бай, сау және ұзақ өмір сүретін етті. Карл Маркс пен Фридрих Энгельс анық көргендей, 19 ғасырдағы бизнес класы: барлық алдыңғы ұрпақтарды қосқандағыдан да ауқымды және орасан зор өндіргіш күштерді жасады. Табиғат күштерін адамға бағындыру, машиналар, химияны өнеркәсіп пен ауыл шаруашылығында қолдану, бу кемелері, теміржолдар, электр телеграфтары, тұтас құрлықтарды өңдеу үшін тазарту, өзендерді каналдандыру, жер астынан дуалап шығарылғандай тұтас халықтар — қай ғасыр әлеуметтік еңбектің қойнында осындай өндіргіш күштердің ұйықтап жатқанын сезген еді?

Әр ұрпақтың өнертапқыштары мен көрегендері өздерінен алдыңғылардан асып түсті. 1843 жылы Лондон жұртшылығы жаңадан қазылған туннель арқылы Темза өзенінің астынан алғашқы өтуге шақырылды. 1869 жылы Суэц каналы еуразиялық кеме қатынасын Үміт мүйісін айналып өтуден құтқарды. 1914 жылы Панама каналы Атлант мұхитынан Тынық мұхитқа дейінгі жолды қысқартты. Тіпті Ұлы Депрессия да әлемдегі ең көреген белгілі оптимистердің мекені болған Америка Құрама Штаттарындағы тынымсыз прогреске кедергі бола алмады. Эмпайр-стейт-билдинг 1929 жылы басталып, 1931 жылы аяқталды. Алтын қақпа көпірі 1933 жылы басталып, 1937 жылы аяқталды. Манхэттен жобасы 1941 жылы басталып, 1945 жылға қарай әлемдегі алғашқы ядролық бомбаны шығарып үлгерді. Американдықтар бейбіт уақытта әлемнің келбетін өзгертуді жалғастырды: Мемлекетаралық тас жол жүйесінің құрылысы 1956 жылы басталды және 1965 жылға қарай алғашқы 20 000 миль жол жүруге ашық болды. Белгілі жоспарлау тіпті осы планетаның бетінен де асып түсті: NASA-ның Аполлон бағдарламасы 1961 жылы басталып, 1972 жылы аяқталғанға дейін Айға 12 адамды қондырды.

Батыл жоспарлар тек саяси көшбасшыларға немесе үкімет ғалымдарына ғана арналмаған. 1940 жылдардың аяғында Джон Ребер есімді калифорниялық бүкіл Сан-Франциско шығанағы аймағының физикалық географиясын қайта ойлап табуға кірісті. Ребер мұғалім, әуесқой театр продюсері және өзін-өзі оқытқан инженер болды. Түбіртектерінің (дипломдарының) жоқтығынан қорықпай, ол Шығанақта екі үлкен бөгет салуды, ауыз су мен суару үшін жаппай тұщы су көлдерін салуды және даму үшін 20 000 акр жерді қайтаруды көпшілік алдында ұсынды. Оның жеке билігі болмаса да, адамдар Ребер жоспарын байыпты қабылдады. Оны Калифорниядағы газет редакциялары қолдады. АҚШ Конгресі оның орындылығы туралы тыңдаулар өткізді. Армияның инженерлер корпусы тіпті оны модельдеу үшін Саусалитодағы үңгірдей қоймада Шығанақтың 1,5 акрлық масштабты моделін салды. Бұл сынақтар техникалық кемшіліктерді анықтады, сондықтан жоспар орындалмады.

Бірақ бүгінде біреу мұндай көріністі ең басында байыпты қабылдай ма? 1950 жылдары адамдар үлкен жоспарларды қарсы алып, олардың жұмыс істейтінін сұрайтын. Бүгінгі таңда мұғалімнен шыққан үлкен жоспар қыңырлық деп қабылдамай тасталады, ал кез келген күштірек адамнан шыққан ұзақ мерзімді көрегендік тәкаппарлық деп келеке етіледі. Сіз әлі де Саусалито қоймасындағы Шығанақ моделіне бара аласыз, бірақ бүгінде бұл жай ғана туристік аттракцион: болашаққа арналған үлкен жоспарлар архаикалық қызығушылыққа айналды.

Belgіsіz Optimizm (Indefinite Optimism) 1970 жылдардағы қысқа пессимистік кезеңнен кейін, белгісіз оптимизм 1982 жылдан бастап американдық ойлауда үстемдік етті, ол кезде ұзақ бұқа нарығы (қор нарығының өсуі) басталып, қаржы болашаққа жақындау тәсілі ретінде инженерияны тұтылды (көлеңкеде қалдырды). Белгісіз оптимист үшін болашақ жақсырақ болады, бірақ ол дәл қалай екенін білмейді, сондықтан ол нақты жоспарлар жасамайды. Ол болашақтан пайда көруді күтеді, бірақ оны нақты жобалауға ешқандай себеп көрмейді.

Жаңа өнім жасау үшін жылдар бойы жұмыс істеудің орнына, белгісіз оптимистер бұрыннан ойлап табылғандарды қайта реттейді. Банкирлер бар компаниялардың капитал құрылымын қайта реттеу арқылы ақша табады. Заңгерлер ескі нәрселерге қатысты дауларды шешеді немесе басқа адамдарға істерін құрылымдауға көмектеседі. Ал жеке капитал инвесторлары мен басқарушы кеңесшілер жаңа бизнес бастамайды; олар үздіксіз процедуралық оңтайландырулармен ескілерден қосымша тиімділікті сығып алады. Бұл салалардың барлығы жоғары жетістікке жеткен Ivy League (Айви Лигасы) опционалдылық қуғыншыларының пропорционалды емес санын тартатыны таңқаларлық емес; екі онжылдық түйіндеме құру үшін «опцияларды ашық ұстауға» уәде беретін элиталық, процеске бағытталған мансаптан гөрі қолайлы сыйақы не болуы мүмкін?

Жақында бітіргендердің ата-аналары көбінесе оларды қалыптасқан жолға шақырады. Бэби-бумның таңқаларлық тарихы күш жұмсамайтын прогресске үйреніп қалғаны сонша, оған құқылымыз деп сезінетін белгісіз оптимистер ұрпағын шығарды. Сіз 1945 жылы, 1950 жылы немесе 1955 жылы туылсаңыз да, өміріңіздің алғашқы 18 жылында жағдай жыл сайын жақсара берді және оның сізге еш қатысы жоқ еді. Технологиялық прогресс автоматты түрде үдей түскендей көрінді, сондықтан Бумерлер үлкен үміттермен, бірақ оларды қалай орындау керектігі туралы аз ғана нақты жоспарлармен өсті. Содан кейін, 1970 жылдары технологиялық прогресс тоқтап қалған кезде, табыс теңсіздігінің артуы ең элиталық Бумерлерді құтқаруға келді. Ересектіктің әр жылы байлар мен табыстылар үшін автоматты түрде жақсара берді. Олардың ұрпағының қалған бөлігі артта қалды, бірақ бүгінде қоғамдық пікірді қалыптастыратын ауқатты Бумерлер өздерінің аңғал оптимизміне күмән келтіруге аз себеп көреді. Қадағаланған мансаптар олар үшін жұмыс істегендіктен, олар балалары үшін де жұмыс істемейтінін елестете алмайды.

Малкольм Гладуэлл Билл Гейтстің табысын оның сәтті жеке контекстін түсінбей түсіну мүмкін емес дейді: ол жақсы отбасында өсті, компьютер зертханасымен жабдықталған жеке мектепке барды және Пол Алленді балалық шақтағы досы санады. Бірақ мүмкін сіз Малкольм Гладуэллді оның Бумер (1963 жылы туған) ретіндегі тарихи контекстін түсінбей түсіне алмайтын шығарсыз. Бэби-бумерлер өсіп, қайсыбір жеке тұлғаның неге табысты екенін түсіндіру үшін кітап жазғанда, олар кездейсоқтықпен анықталған нақты тұлғаның контекстінің күшін көрсетеді. Бірақ олар өздерінің қалаған түсіндірмелері үшін одан да үлкен әлеуметтік контекстті жіберіп алады: бүкіл ұрпақ бала кезінен кездейсоқтықтың күшін асыра бағалауды және жоспарлаудың маңыздылығын жете бағаламауды үйренді. Гладуэлл бастапқыда өзін-өзі жасаған бизнесмен мифіне қарама-қайшы сын айтып тұрғандай көрінеді, бірақ шын мәнінде оның өз есеби бір ұрпақтың кәдімгі көзқарасын қамтиды.

Қаржының белгісіздігі біртүрлі болуы мүмкін. Табысты кәсіпкерлер компаниясын сатқанда не болатынын ойлаңыз. Олар ақшамен не істейді? Қаржыланған әлемде бұл былай өрбиді:

* Құрылтайшылар онымен не істеу керектігін білмейді, сондықтан олар оны үлкен банкке береді. * Банкирлер онымен не істеу керектігін білмейді, сондықтан олар оны институционалдық инвесторлар портфолиосына тарату арқылы әртараптандырады. * Институционалдық инвесторлар басқарылатын капиталмен не істеу керектігін білмейді, сондықтан олар акциялар портфолиосын жинақтау арқылы әртараптандырады. * Компаниялар бос ақша ағындарын генерациялау арқылы акция бағасын көтеруге тырысады. Егер олар мұны істесе, дивидендтер шығарады немесе акцияларды қайта сатып алады және цикл қайталанады.

Тізбектегі ешбір сәтте ешкім нақты экономикада ақшамен не істеу керектігін білмейді. Бірақ белгісіз әлемде адамдар іс жүзінде шексіз опционалдылықты қалайды; ақша онымен істей алатын кез келген нәрседен құндырақ. Тек белгілі болашақта ғана ақша мақсаттың өзі емес, мақсатқа жету құралы болып табылады.

Белгісіз Саясат (Indefinite Politics) Саясаткерлер сайлау кезінде әрқашан ресми түрде халық алдында есеп беретін болған, бірақ бүгінде олар халықтың әр сәтте не ойлайтынына бейімделген. Заманауи сауалнамалар саясаткерлерге өз бейнесін бұрыннан бар қоғамдық пікірге дәл сәйкестендіруге мүмкіндік береді, сондықтан олар көбінесе солай істейді. Нейт Сильвердің сайлау болжамдары таңқаларлықтай дәл, бірақ одан да таңқаларлығы — олардың төрт жыл сайын қаншалықты үлкен оқиғаға айналатыны. Бізді бүгінде 10 немесе 20 жылдан кейін елдің қандай болатыны туралы көреген болжамдардан гөрі, бірнеше аптадан кейін елдің не ойлайтыны туралы статистикалық болжамдар көбірек қызықтырады.

Және бұл тек сайлау процесі емес — үкіметтің сипаты да белгісіз болып кетті. Бұрын үкімет атом қаруы және Айды зерттеу сияқты мәселелердің күрделі шешімдерін үйлестіре алатын. Бірақ бүгінде, 40 жылдық белгісіз жылжудан (creep) кейін, үкімет негізінен жай ғана сақтандыруды қамтамасыз етеді; үлкен мәселелерді шешу жолдарымыз — Medicare, Әлеуметтік қамсыздандыру және басқа да трансферттік төлем бағдарламаларының таңқаларлық жиынтығы. 1975 жылдан бері әлеуметтік төлемдер (entitlement spending) жыл сайын дискрециялық шығындардан асып түсетіні таңқаларлық емес. Дискрециялық шығындарды арттыру үшін бізге нақты проблемаларды шешуге арналған белгілі жоспарлар қажет болар еді. Бірақ әлеуметтік төлемдердің белгісіз логикасына сәйкес, біз жай ғана көбірек чектер жіберу арқылы жағдайды жақсарта аламыз.

Ежелгі әлем философиясы пессимистік болды: Платон, Аристотель, Эпикур және Лукреций адам әлеуетіне қатаң шектеулерді қабылдады. Жалғыз сұрақ біздің қайғылы тағдырымызбен қалай жақсырақ күресуге болатынында еді. Заманауи философтар негізінен оптимистік болды. Оңшыл Герберт Спенсер мен орталықтағы Гегельден солшыл Марксқа дейін 19 ғасыр прогресске деген сенімді бөлісті. (Маркс пен Энгельстің осы беттегі капитализмнің технологиялық жеңістеріне арналған мадағын еске түсіріңіз.) Бұл ойшылдар материалдық жетістіктер адам өмірін түбегейлі жақсы жаққа өзгертеді деп күтті: олар белгілі оптимистер болды.

20 ғасырдың аяғында белгісіз философиялар алдыңғы қатарға шықты. Екі басым саяси ойшыл, Джон Ролз және Роберт Нозик әдетте бір-біріне мүлдем қарама-қайшы ретінде қарастырылады: эгалитарлық сол жақта Ролз әділдік және бөлу мәселелерімен айналысты; либертариандық оң жақта Нозик жеке бостандықты барынша арттыруға назар аударды. Олардың екеуі де адамдар бір-бірімен бейбіт өмір сүре алады деп сенді, сондықтан ежелгілерден айырмашылығы олар оптимистік болды. Бірақ Спенсер немесе Маркстан айырмашылығы, Ролз және Нозик белгісіз оптимистер болды: оларда болашаққа қатысты нақты көрегендік болмады.

Олардың белгісіздігі әртүрлі формаларды қабылдады. Ролз Әділдік теориясын әйгілі «бейхабарлық пердесімен» (veil of ignorance) бастайды: әділ саяси пайымдау әлемнің нақты бар екендігі туралы білімі бар кез келген адам үшін мүмкін емес болуы керек. Ролз бірегей адамдар мен нақты технологиялардан тұратын нақты әлемімізді өзгертуге тырысудың орнына, әділдігі көп, бірақ динамизмі аз «іштей тұрақты» қоғам туралы қиялдады. Нозик Ролздың әділдіктің «үлгіленген» тұжырымдамасына қарсы шықты.

Нозик үшін кез келген ерікті алмасуға рұқсат етілуі керек және ешқандай әлеуметтік үлгі мәжбүрлеу арқылы сақталуды ақтайтындай асыл бола алмайды. Оның Ролздан гөрі жақсы қоғам туралы нақты идеялары болған жоқ: екеуі де процеске назар аударды. Бүгінде біз солшыл-либералдық эгалитаризм мен либертариандық индивидуализм арасындағы айырмашылықтарды асыра көрсетеміз, өйткені барлығы дерлік олардың ортақ белгісіз көзқарасын бөліседі. Философияда, саясатта және бизнесте процесс төңірегінде дауласу жақсы болашаққа арналған нақты жоспарлар жасауды шексіз кейінге қалдырудың жолына айналды.

Белгісіз Өмір (Indefinite Life) Біздің ата-бабаларымыз адам өмірінің ұзақтығын түсінуге және ұзартуға тырысты. 16 ғасырдың өзінде конкистадорлар Флорида джунглилерінен Жастық бұрқағын іздеді. Фрэнсис Бэкон «өмірді ұзарту» медицинаның жеке саласы және ең асылы деп саналуы керек деп жазды. 1660 жылдары Роберт Бойл өмірді ұзартуды (сонымен қатар «Жастықты қалпына келтіруді») ғылымның болашағына арналған әйгілі тілектер тізімінің басына қойды. Географиялық зерттеулер немесе зертханалық зерттеулер арқылы болсын, Ренессанстың ең жақсы ақыл-ойы өлімді жеңу керек нәрсе деп санады. (Кейбір қарсыластар ұрыс кезінде қаза тапты: Бэкон 1626 жылы тауықты қарға қатыру арқылы оның өмірін ұзарта ала ма деген эксперимент жасап жатып пневмония жұқтырып, қайтыс болды.)

Біз әлі өмірдің құпияларын ашқан жоқпыз, бірақ 19 ғасырдағы сақтандырушылар мен статистиктер өлім туралы бүгінгі ойлауымызды әлі күнге дейін басқаратын құпияны сәтті ашты: олар оны математикалық ықтималдыққа дейін азайту жолын тапты. «Өмір кестелері» бізге кез келген жылы өлу мүмкіндігімізді айтады, бұл алдыңғы ұрпақтар білмеген нәрсе. Алайда, жақсырақ сақтандыру келісімшарттарына айырбас ретінде біз ұзақ өмір сүру туралы құпияларды іздеуден бас тартқан сияқтымыз. Адам өмірінің ұзақтығының қазіргі диапазоны туралы жүйелі білім сол диапазонды табиғи болып көрінетіндей етті. Бүгінде біздің қоғам өлім сөзсіз және кездейсоқ деген егіз идеялармен сіңіп кеткен.

Сонымен қатар, ықтималдық көзқарастар биологияның күн тәртібін қалыптастырды. 1928 жылы шотланд ғалымы Александр Флеминг зертханасында жабуды ұмытып кеткен Петри табақшасында жұмбақ бактерияға қарсы зең өскенін байқады: ол пенициллинді кездейсоқ ашты. Ғалымдар содан бері кездейсоқтықтың күшін пайдалануға ұмтылды. Заманауи дәрі-дәрмектерді ашу Флемингтің сәтті жағдайларын миллион есе күшейтуге бағытталған: фармацевтикалық компаниялар кездейсоқ түрде молекулалық қосылыстардың комбинацияларын іздеп, сәтті нәтиже табуға үміттенеді.

Бірақ бұл бұрынғыдай жақсы жұмыс істемей тұр. Соңғы екі ғасырдағы драмалық жетістіктерге қарамастан, соңғы онжылдықтарда биотехнология инвесторлардың — немесе пациенттердің үмітін ақтамады. Eroom (Ирум) заңы — бұл Мура заңының керісі — 1950 жылдан бері ҒЗТКЖ-ға (R&D) жұмсалған миллиард долларға шаққанда мақұлданған жаңа дәрілер саны әр тоғыз жыл сайын екі есе азайып отырғанын байқайды. Сол жылдары ақпараттық технологиялар бұрынғыдан да жылдам үдегендіктен, бүгінгі биотехнология үшін үлкен сұрақ — ол ұқсас прогресті көре ме? Биотехнология стартаптарын олардың компьютерлік бағдарламалық қамтамасыз етудегі әріптестерімен салыстырыңыз: Биотехнология стартаптары — белгісіз ойлаудың экстремалды мысалы. Зерттеушілер дененің жүйелері қалай жұмыс істейтіні туралы нақты теорияларды нақтылаудың орнына, жұмыс істеп қалуы мүмкін нәрселермен тәжірибе жасайды. Биологтар негізгі биология қиын болғандықтан осылай жұмыс істеу керек дейді. Олардың айтуынша, АТ стартаптары жұмыс істейді, өйткені біз компьютерлерді өзіміз жасадық және оларды біздің бұйрықтарымызды сенімді түрде орындауға жобаладық. Биотехнология қиын, өйткені біз денемізді жобалаған жоқпыз және олар туралы неғұрлым көп білсек, олар соғұрлым күрделі болып шығады.

Бірақ бүгінде биологияның шынайы қиындығы биотехнологиялық стартаптардың жалпы бизнеске деген белгісіз көзқарасы үшін ақталуға айналды ма деп таңдануға болады. Қатысатын адамдардың көпшілігі кейбір нәрселер ақырында жұмыс істейді деп күтеді, бірақ

табысқа жету үшін қажетті қарқындылық деңгейімен нақты бір компанияға берілгісі келетіндер аз. Бұл көбінесе толық уақытты қызметкерлердің орнына толық емес уақыттағы кеңесшілерге айналатын профессорлардан басталады — тіпті өз зерттеулерінен басталатын биотехнологиялық стартаптар үшін де. Содан кейін басқалардың бәрі профессорлардың белгісіз көзқарасына еліктейді. Либертариандарға ауыр реттеу биотехнологияны тежейді деп мәлімдеу оңай — және солай — бірақ белгісіз оптимизм биотехнологияның болашағы үшін одан да үлкен қиындық тудыруы мүмкін.

Болашаққа деген басқа үш көзқарас жұмыс істей алады. Белгілі оптимизм сіз өзіңіз елестеткен болашақты құрған кезде жұмыс істейді. Белгілі пессимизм жаңа ештеңе күтпестен көшіруге болатын нәрсені құру арқылы жұмыс істейді. Белгісіз пессимизм жұмыс істейді, өйткені ол өзін-өзі жүзеге асырады: егер сіз төмен үміттері бар жалқау болсаңыз, олар орындалуы мүмкін. Бірақ белгісіз оптимизм табиғатынан тұрақсыз болып көрінеді: егер ешкім жоспарламаса, болашақ қалай жақсарады?

Шын мәнінде, заманауи әлемдегі адамдардың көпшілігі бұл сұрақтың жауабын естіген: жоспарлаусыз прогресті біз «эволюция» деп атаймыз. Дарвиннің өзі өмір ешкімнің ниетінсіз «прогреске» бейім деп жазды. Әрбір тіршілік иесі — басқа ағзаның кездейсоқ итерациясы және ең жақсы итерациялар жеңеді.

Дарвиннің теориясы трилобиттер мен динозаврлардың шығу тегін түсіндіреді, бірақ оны мүлдем алшақ салаларға кеңейтуге бола ма? Ньютон физикасы қара тесіктерді немесе Үлкен жарылысты түсіндіре алмайтыны сияқты, Дарвин биологиясы жақсырақ қоғам құруды немесе жоқтан жаңа бизнес құруды түсіндіруі керек екені анық емес. Дегенмен, соңғы жылдары Дарвин (немесе псевдо-Дарвин) метафоралары бизнесте кең тарады. Журналистер бәсекелес экожүйелердегі тура мағынадағы аман қалуды бәсекелес нарықтардағы корпоративтік аман қалумен ұқсастырады. Осыдан «Сандық Дарвинизм», «Dot-com Дарвинизмі» және «Ең шертушінің аман қалуы» (Survival of the Clickiest) сияқты тақырыптар шығады.

Тіпті инженерияға негізделген Кремний алқабында да қазіргі сәттің сөз тіркестері үнемі өзгеріп отыратын ортаға «бейімделе» және «дами» алатын «үнемді стартап» (lean startup) құруға шақырады. Болашақ кәсіпкерлерге ештеңені алдын ала білу мүмкін емес екені айтылады: біз тұтынушылардың не қалайтынын тыңдап, «минималды өміршең өнімнен» басқа ештеңе жасамай, табысқа жету жолымызды итерациялауымыз керек.

Бірақ үнемділік — мақсат емес, әдістеме. Бұрыннан бар нәрселерге шағын өзгерістер енгізу сізді жергілікті максимумға жетелеуі мүмкін, бірақ ол жаһандық максимумды табуға көмектеспейді. Сіз адамдарға iPhone-нан дәретхана қағазына тапсырыс беруге мүмкіндік беретін қосымшаның ең жақсы нұсқасын жасай аласыз. Бірақ батыл жоспарсыз итерация сізді 0-ден 1-ге апармайды. Компания — белгісіз оптимист үшін ең оғаш орын: неге сіз өз бизнесіңізді жүзеге асыру жоспарынсыз табысқа жетеді деп күтуіңіз керек? Дарвинизм басқа контекстерде жақсы теория болуы мүмкін, бірақ стартаптарда ақылды дизайн ең жақсы жұмыс істейді.

Ұзақ мерзімді жоспарлауды біздің белгісіз қысқа мерзімді әлеміміз жиі бағаламайды. Бірінші iPod 2001 жылдың қазан айында шығарылған кезде, сала сарапшылары әлемнің қалған бөлігі үшін «ешқандай айырмашылығы жоқ» «Macintosh пайдаланушылары үшін жақсы мүмкіндіктен» артық ештеңе көре алмады. Джобс iPod-ты портативті ДК-ден кейінгі құрылғылардың жаңа буынының біріншісі болуды жоспарлады, бірақ бұл құпия көптеген адамдарға көрінбеді. Компанияның акциялар диаграммасына бір қарау осы көп жылдық жоспардың жемісін көрсетеді:

Жоспарлаудың күші жеке компанияларды бағалаудың қиындығын түсіндіреді. Үлкен компания табысты стартапты сатып алу туралы ұсыныс жасағанда, ол әрқашан дерлік тым көп немесе тым аз ұсынады: құрылтайшылар компанияға қатысты нақты көрегендігі қалмаған кезде ғана сатады, бұл жағдайда сатып алушы артық төлеген болуы мүмкін; берік жоспарлары бар белгілі құрылтайшылар сатпайды, бұл ұсыныстың жеткілікті жоғары болмағанын білдіреді. Yahoo! 2006 жылдың шілдесінде Facebook-ті 1 миллиард долларға сатып алуды ұсынғанда, мен тым болмаса қарастыруымыз керек деп ойладым. Бірақ Марк Цукерберг басқарма жиналысына кіріп: «Жарайды, жігіттер, бұл жай ғана формальдылық, 10 минуттан аспауы керек. Біз мұнда сатпайтынымыз анық», - деп мәлімдеді. Марк компанияны қайда апара алатынын көрді, ал Yahoo! көрмеді. Жақсы белгілі жоспары бар бизнес адамдар болашақты кездейсоқ деп санайтын әлемде әрқашан бағаланбай қалады.

Біз белгілі болашаққа қайта оралу жолын табуымыз керек және Батыс әлеміне мұны істеу үшін мәдени революциядан кем емес нәрсе қажет. Неден бастау керек? Джон Ролзды философия кафедраларынан ығыстыру қажет болады. Малкольм Гладуэллді өз теорияларын өзгертуге көндіру керек. Ал сауалнама жүргізушілерді саясаттан қуу керек. Бірақ философия профессорлары мен әлемнің Гладуэллдері өз жолдарына берік, саясаткерлеріміз туралы айтпағанда. Тіпті ми мен жақсы ниет болса да, сол толып кеткен салаларда өзгерістер жасау өте қиын.

Стартап — сіз нақты меңгере алатын ең үлкен талпыныс. Сіз тек өз өміріңізге ғана емес, әлемнің шағын және маңызды бөлігіне билік ете аласыз. Бұл Кездейсоқтықтың әділетсіз тираниясынан бас тартудан басталады. Сіз лотерея билеті емессіз.

АҚША АҚША ЖАСАЙДЫ. «Кімде бар болса, оған көбірек беріледі және оның молшылығы болады. Кімде жоқ болса, оның бары да одан алынады» (Матай 25:29). Альберт Эйнштейн күрделі пайызды «әлемнің сегізінші кереметі», «барлық уақыттағы ең ұлы математикалық жаңалық» немесе тіпті «ғаламдағы ең қуатты күш» деп мәлімдегенде дәл осы байқауды жасады. Қай нұсқаны қаласаңыз да, оның хабарын жіберіп ала алмайсыз: экспоненциалды өсуді ешқашан бағаламаңыз. Шын мәнінде, Эйнштейннің осы нәрселердің кез келгенін айтқанына ешқандай дәлел жоқ — дәйексөздердің барлығы апокрифтік. Бірақ дәл осы қате таңу хабарды күшейтеді: өмірлік данышпандық капиталын инвестициялаған Эйнштейн өзі ешқашан айтпаған нәрселер үшін несие алып, қабірінің басынан одан пайыз алуды жалғастыруда.

Көптеген нақыл сөздер ұмытылады. Екінші жағынан, Эйнштейн мен Шекспир сияқты таңдаулы бірнеше адам үнемі дәйексөз ретінде келтіріледі және олардың атынан сөйлейді. Біз таңқалмауымыз керек, өйткені шағын азшылықтар көбінесе пропорционалды емес нәтижелерге қол жеткізеді. 1906 жылы экономист Вильфредо Парето Италиядағы жердің 80%-ына адамдардың 20%-ы иелік ететінін байқаған кезде «Парето принципі» немесе 80-20 ережесі деп аталатын нәрсені ашты — ол бұл құбылысты өз бақшасындағы бұршақ қабықтарының 20%-ы бұршақтың 80%-ын беретіні сияқты табиғи деп тапты.

Шағын азшылық барлық қарсыластарын түбегейлі басып озатын бұл ерекше айқын заңдылық табиғи және әлеуметтік әлемде бізді барлық жерде қоршайды. Ең жойқын жер сілкіністері барлық кішігірім жер сілкіністерін қосқандағыдан бірнеше есе күшті. Ең үлкен қалалар барлық жай қалаларды қосқанда кішкентай етіп көрсетеді. Ал монополиялық бизнестер миллиондаған ерекшеленбеген бәсекелестерден гөрі көбірек құндылықты алады. Эйнштейн не айтса да, айтпаса да, дәрежелік заң (power law) — экспоненциалды теңдеулер қатты теңсіз үлестірімдерді сипаттайтындықтан осылай аталады — ғаламның заңы. Ол біздің қоршаған ортамызды толығымен анықтайтыны сонша, біз оны әдетте тіпті көрмейміз.

Бұл тарау ақшаның соңынан ергенде дәрежелік заңның қалай көрінетінін көрсетеді: венчурлық капиталда инвесторлар ерте сатыдағы компаниялардағы экспоненциалды өсуден пайда табуға тырысқанда, бірнеше компания барлық басқаларына қарағанда экспоненциалды түрде үлкен құндылыққа ие болады. Көптеген бизнестерге венчурлық капиталмен жұмыс істеудің қажеті жоқ, бірақ әрбір адам тіпті венчурлық капиталистердің өзі түсінуге қиналатын бір нәрсені нақты білуі керек: біз қалыпты әлемде өмір сүрмейміз; біз дәрежелік заң аясында өмір сүреміз.

Бірақ венчурлық қаржыландырылған компаниялардың көпшілігі IPO жасамайды немесе сатып алынбайды; көбісі сәтсіздікке ұшырайды, әдетте басталғаннан кейін көп ұзамай. Осы ерте сәтсіздіктерге байланысты венчурлық қор әдетте бастапқыда ақша жоғалтады. ВК-лар (VCs) қордың құны бірнеше жылдан кейін, табысты портфельдік компаниялар экспоненциалды өсу қарқынына жетіп, кеңеюді бастағанда, шығынды өтеу деңгейіне және одан әрі күрт өседі деп үміттенеді.

Үлкен сұрақ — бұл ұшу қашан болады. Көптеген қорлар үшін жауап — ешқашан. Көптеген стартаптар сәтсіздікке ұшырайды және көптеген қорлар олармен бірге сәтсіздікке ұшырайды. Әрбір ВК өз міндеті табысқа жететін компанияларды табу екенін біледі. Алайда, тіпті тәжірибелі инвесторлар да бұл құбылысты тек үстірт түсінеді. Олар компаниялардың әртүрлі екенін біледі, бірақ айырмашылық дәрежесін жете бағаламайды.

Қателік венчурлық қайтарымдар қалыпты түрде бөлінеді деп күтуде жатыр: яғни жаман компаниялар сәтсіздікке ұшырайды, орташалары бірқалыпты қалады, ал жақсылары 2 есе немесе тіпті 4 есе қайтарады. Осы біркелкі үлгіні болжай отырып, инвесторлар әртараптандырылған портфельді жинайды және жеңімпаздар жеңілгендерді теңестіреді деп үміттенеді.

мүлдем хиттері жоқ, сәтсіздіктердің тұтас портфелін шығарады. Себебі венчурлық қайтарымдар жалпы алғанда қалыпты үлестірімге бағынбайды. Керісінше, олар дәрежелік заңға бағынады: компаниялардың шағын тобы барлық басқаларынан түбегейлі асып түседі. Егер сіз басым түрде құнды бола алатын өте аз компанияларды бірбеткей қуудың орнына әртараптандыруға назар аударсаңыз, сіз сол сирек компанияларды басынан жіберіп аласыз. Бұл график қабылданған салыстырмалы біртектілікке қарсы айқын шындықты көрсетеді:

Founders Fund-тағы нәтижелеріміз осы қиғаш заңдылықты көрсетеді: Facebook, 2005 жылғы қорымыздағы ең жақсы инвестиция, барлық басқаларды қосқандағыдан көп қайтарды. Palantir, екінші ең жақсы инвестиция, Facebook-тен басқа барлық басқа инвестициялардың қосындысынан көп қайтаруға дайын. Бұл өте біркелкі емес заңдылық ерекше емес: біз мұны барлық басқа қорларымыздан да көреміз. Ең үлкен құпия

Бұл ВК-лар үшін екі өте оғаш ережені білдіреді. Біріншіден, тек бүкіл қордың құнын қайтару мүмкіндігі бар компанияларға инвестиция салыңыз. Бұл қорқынышты ереже, өйткені ол мүмкін инвестициялардың басым көпшілігін жояды. (Тіпті өте табысты компаниялар әдетте кішіпейіл ауқымда табысқа жетеді.) Бұл екінші ережеге әкеледі: бірінші ереже өте шектеулі болғандықтан, басқа ережелер болуы мүмкін емес.

Бірінші ережені бұзғанда не болатынын қарастырыңыз. Andreessen Horowitz 2010 жылы Instagram-ға 250 000 доллар инвестициялады. Facebook Instagram-ды екі жылдан кейін 1 миллиард долларға сатып алғанда, Andreessen 78 миллион доллар таза пайда тапты — екі жылдан аз уақыт ішінде 312 есе қайтарым. Бұл фирманың Алқаптағы ең жақсылардың бірі ретіндегі беделіне сәйкес келетін керемет қайтарым. Бірақ біртүрлі жолмен бұл жеткіліксіз, өйткені Andreessen Horowitz-те 1,5 миллиард долларлық қор бар: егер олар тек 250 000 долларлық чектер жазса, шығынды өтеу үшін оларға 19 Instagram табу керек болар еді. Сондықтан инвесторлар қаржыландыруға тұрарлық кез келген компанияға әдетте әлдеқайда көп ақша салады. (Әділдік үшін айта кетейік, Andreessen Instagram-ның кейінгі раундтарына көбірек инвестиция салған болар еді, егер ол алдыңғы инвестицияға байланысты қайшылықта болмаса.) ВК-лар 0-ден 1-ге сәтті өтетін компаниялардың бір уысын тауып, содан кейін оларды әрбір ресурспен қолдауы керек.

Әрине, ешкім қай компаниялардың табысқа жететінін алдын ала (ex ante) нақты біле алмайды, сондықтан тіпті ең жақсы ВК фирмаларының да «портфолиосы» бар. Алайда, жақсы венчурлық портфолиодағы әрбір компанияның орасан зор ауқымда табысқа жету әлеуеті болуы керек. Founders Fund-та біз қордағы бес-жеті компанияға назар аударамыз, олардың әрқайсысы бірегей негіздеріне сүйене отырып, көп миллиард долларлық бизнеске айналуы мүмкін деп ойлаймыз. Сіз бизнестің субстанциясынан оның әртараптандырылған хеджирлеу стратегиясына сәйкес келетін-келмейтіні туралы қаржылық сұраққа ауысқан сайын, венчурлық инвестициялау лотерея билеттерін сатып алуға қатты ұқсай бастайды. Және сіз лотерея ойнап жатырмын деп ойласаңыз, өзіңізді психологиялық тұрғыдан ұтылуға дайындап қойдыңыз.

Бірақ дәрежелік заңның түпкі нәтижесі қаншалықты бір мағыналы болса да, ол күнделікті тәжірибені көрсетпейді. Инвесторлар уақытының көп бөлігін жаңа инвестициялар жасауға және компанияларға олардың ерте кезеңдерінде қатысуға жұмсайтындықтан, олар жұмыс істейтін компаниялардың көпшілігі анықтама бойынша орташа.

Инвесторлар мен кәсіпкерлер күн сайын қабылдайтын айырмашылықтардың көпшілігі экспоненциалды үстемдік пен сәтсіздік арасындағы емес, салыстырмалы сәттілік деңгейлері арасындағы айырмашылықтар. Және ешкім инвестициядан бас тартқысы келмейтіндіктен, ВК-лар әдетте ең проблемалық компанияларға ең айқын табысты компанияларға қарағанда көбірек уақыт жұмсайды.

Егер тіпті экспоненциалды өсетін стартаптарға маманданған инвесторлар дәрежелік заңды жіберіп алса, басқалардың көпшілігі де оны жіберіп алатыны таңқаларлық емес. Дәрежелік заң үлестірімдерінің үлкендігі сонша, олар көз алдымызда жасырылады. Мысалы, Кремний алқабынан тыс адамдардың көпшілігі венчурлық капитал туралы ойлағанда, олар шағын және қызық топты елестетуі мүмкін — жарнамасыз ABC арнасындағы Shark Tank сияқты. Ақыр соңында, АҚШ-та жыл сайын ашылатын жаңа бизнестердің 1%-дан азы венчурлық қаржыландыру алады және жалпы ВК инвестициясы ЖІӨ-нің 0,2%-ынан азын құрайды. Бірақ сол инвестициялардың нәтижелері бүкіл экономиканы пропорционалды емес түрде алға жылжытады. Венчурлық қаржыландырылған компаниялар жеке сектордағы барлық жұмыс орындарының 11%-ын құрайды. Олар ЖІӨ-нің таңқаларлық 21%-ына тең жылдық кірістерді генерациялайды. Шынында да, ең ірі ондаған технологиялық компаниялардың барлығы венчурлық қаржыландырылған. Бұл 12 компания бірге 2 триллион доллардан астам тұрады, бұл барлық басқа технологиялық компанияларды қосқандағыдан көп.

Болашақ құндылық туралы сұраққа ең көп таралған жауап — әртараптандырылған портфолио: «Барлық жұмыртқаларыңызды бір себетке салмаңыз», - деп барлығына айтылған. Біз айтқандай, тіпті ең жақсы венчурлық инвесторлардың портфолиосы бар, бірақ дәрежелік заңды түсінетін инвесторлар мүмкіндігінше аз инвестиция жасайды. Халық даналығы да, қаржылық конвенция да қабылдаған портфельдік ойлау, керісінше, әртараптандырылған бәс тігуді күш көзі деп санайды. Сіз неғұрлым көп нәрсемен айналыссаңыз, болашақтың белгісіздігінен соғұрлым сақтанған боласыз.

Бірақ өмір портфолио емес: стартап негізін қалаушы үшін де, кез келген жеке адам үшін де емес. Кәсіпкер өзін «әртараптандыра» алмайды: сіз бір уақытта ондаған компанияны басқарып, солардың біреуі жақсы жұмыс істейді деп үміттене алмайсыз. Азырақ айқын, бірақ дәл сондай маңызды нәрсе, жеке адам ондаған бірдей мүмкін мансапты дайын резервте ұстау арқылы өз өмірін әртараптандыра алмайды.

Біздің мектептер керісінше үйретеді: институционалдық білім біртекті, жалпылама білім түрімен айналысады. Американдық мектеп жүйесінен өткен әрбір адам дәрежелік заң шарттарымен ойламауды үйренеді. Әрбір орта мектеп сабағы тақырыпқа қарамастан 45 минутқа созылады. Әрбір студент бірдей қарқынмен жүреді. Колледжде үлгілі студенттер экзотикалық және кішігірім дағдылардың жиынтығын жинақтау арқылы болашақтарын жабысып хеджирлейді. Әрбір университет «үздікке» сенеді және білімнің ерікті бөлімдері бойынша алфавиттік ретпен орналастырылған жүз беттік курс каталогтары сізді «жақсы істесеңіз болды, не істейтініңіз маңызды емес» деп сендіруге арналған сияқты. Бұл мүлдем жалған. Не істейтініңіз маңызды. Сіз өзіңіз жақсы жасайтын нәрсеге тынбай назар аударуыңыз керек, бірақ одан бұрын оның болашақта құнды болатыны туралы қатты ойлануыңыз керек.

Стартап әлемі үшін бұл сіз ерекше талантты болсаңыз да, міндетті түрде өз компанияңызды бастамауыңыз керек дегенді білдіреді. Керісінше, бүгінде тым көп адамдар өз компанияларын бастауда. Дәрежелік заңды түсінетін адамдар жаңа кәсіпорын құруға келгенде басқаларға қарағанда көбірек екіленеді: олар ең жақсы компания жылдам өсіп жатқанда оған қосылу арқылы қаншалықты табысты бола алатынын біледі. Дәрежелік заң мынаны білдіреді: Компаниялар арасындағы айырмашылықтар компаниялар ішіндегі рөлдердің айырмашылығынан асып түсетінін білдіреді. Егер сіз өз кәсіпорныңызды толығымен қаржыландырсаңыз, меншікті капиталдың 100%-ына ие бола аласыз, бірақ егер ол сәтсіздікке ұшыраса, сіз ештеңенің 100%-ына ие боласыз. Керісінше, Google-дың небәрі 0,01%-ына иелік ету керемет құнды (осы жазылып жатқан кезде 35 миллион доллардан астам).

Егер сіз өз компанияңызды бастасаңыз, оны жақсы басқару үшін дәрежелік заңды есте сақтауыңыз керек. Ең маңызды нәрселер бірегей (singular): 5-тарауда талқылағанымыздай, бір нарық басқалардың бәрінен жақсы болуы мүмкін. Бір тарату стратегиясы да әдетте барлық басқаларға үстемдік етеді — бұл үшін 11-тарауды қараңыз. Уақыт пен шешім қабылдаудың өзі дәрежелік заңға бағынады және кейбір сәттер басқаларға қарағанда әлдеқайда маңызды — 9-тарауды қараңыз. Алайда, шешімдеріңізді сіз үшін дәл құрылымдау үшін дәрежелік заңды жоққа шығаратын әлемге сене алмайсыз, сондықтан ең маңызды нәрсе сирек жағдайда айқын болады. Ол тіпті құпия болуы мүмкін. Бірақ дәрежелік заң әлемінде сіз іс-әрекеттеріңіз қисықтың қай жеріне түсетіні туралы қатты ойланбауға мүмкіндігіңіз жоқ.

БҮГІНГІ ЕҢ ӘЙГІЛІ және таныс идеялардың әрқайсысы бір кездері белгісіз және күдіксіз болған. Мысалы, үшбұрыш қабырғаларының арасындағы математикалық байланыс мыңдаған жылдар бойы құпия болды. Пифагор оны ашу үшін қатты ойлануға мәжбүр болды. Егер сіз Пифагордың жаңа жаңалығына қосылғыңыз келсе, оның біртүрлі вегетариандық культіне қосылу оны үйренудің ең жақсы жолы болды. Бүгінде оның геометриясы конвенцияға (қалыптасқан ережеге) айналды — біз мектеп оқушыларына үйрететін қарапайым шындық. Қалыптасқан шындық маңызды болуы мүмкін — мысалы, элементарлық математиканы үйрену өте маңызды — бірақ ол сізге артықшылық бермейді. Бұл құпия емес.

Біздің қайшылықты сұрағымызды еске түсіріңіз: *адамдардың өте аз бөлігі сізбен келісетін қандай маңызды шындық бар?* Егер біз табиғи әлемді қаншалықты түсіне алатын болсақ, соншалықты түсініп қойған болсақ — егер бүгінгі қалыптасқан идеялардың бәрі әлдеқашан ашылған болса және бәрі жасалып қойған болса — онда жақсы жауаптар жоқ. Әлемде ашылмаған құпиялар қалмаса, қайшылықты ойлаудың еш мағынасы жоқ.

Әрине, біз әлі түсінбейтін көп нәрсе бар, бірақ олардың кейбірін анықтау мүмкін болмауы мүмкін — құпиялар емес, жұмбақтар (mysteries). Мысалы, ішекті теория (string theory) ғаламның физикасын «ішектер» деп аталатын бір өлшемді дірілдейтін объектілер тұрғысынан сипаттайды. Ішекті теория шын ба? Оны тексеру үшін эксперименттер жобалай алмайсыз. Оның барлық салдарын түсіне алатын адамдар өте аз, егер бар болса. Бірақ бұл жай ғана қиын болғандықтан ба? Әлде бұл мүмкін емес жұмбақ па? Айырмашылық маңызды. Сіз қиын нәрселерге қол жеткізе аласыз, бірақ мүмкін емес нәрсеге қол жеткізе алмайсыз.

Біздің қайшылықты сұрақтың бизнес нұсқасын еске түсіріңіз: *ешкім құрмай жатқан қандай құнды компания бар?* Әрбір дұрыс жауап міндетті түрде құпия болып табылады: маңызды және белгісіз нәрсе, жасау қиын, бірақ мүмкін нәрсе. Егер әлемде әлі де көп құпиялар қалса, онда әлемді өзгертетін көптеген

компаниялар әлі басталмаған болуы мүмкін. Бұл тарау сізге құпиялар туралы және оларды қалай табуға болатынын ойлауға көмектеседі.

1995 жылдың аяғында билік Унабомбердің кім екенін немесе қайда екенін білмеді. Ең үлкен анықтама Качинский жазған және баспасөзге жасырын түрде жіберген 35 000 сөзден тұратын манифест болды. ФТБ (FBI) істің ашылуына үміттеніп, кейбір көрнекті газеттерден оны жариялауды сұрады. Бұл нәтиже берді: Качинскийдің ағасы оның жазу стилін танып, оны ұстап берді.

Сіз жазу стилінде ессіздіктің айқын белгілері болуын күтуіңіз мүмкін, бірақ манифест таңқаларлықтай нанымды. Качинский бақытты болу үшін әрбір адам «қол жеткізу күш-жігерді талап ететін мақсаттарға ие болуы керек және кем дегенде кейбір мақсаттарына жетуде сәттілікке жетуі керек» деп мәлімдеді. Ол адам мақсаттарын үш топқа бөлді:

1. Ең аз күш-жігермен қанағаттандырылатын мақсаттар; 2. Ауыр күш-жігермен қанағаттандырылатын мақсаттар; және 3. Қанша күш салса да қанағаттандырылмайтын мақсаттар.

Бұл оңайдың, қиынның және мүмкін еместің классикалық трихотомиясы. Качинский қазіргі адамдардың күйзеліске ұшырағанын алға тартты, өйткені әлемнің барлық қиын мәселелері шешіліп қойған. Істеуге қалғаны — не оңай, не мүмкін емес, ал сол тапсырмаларды қуу терең қанағаттандырмайды. Сіз істей алатын нәрсені бала да істей алады; сіз істей алмайтын нәрсені Эйнштейн де істей алмас еді. Сондықтан Качинскийдің идеясы бар институттарды жою, барлық технологиялардан құтылу және адамдарға қайтадан бастауға және қиын мәселелермен жаңадан жұмыс істеуге мүмкіндік беру болды.

Качинскийдің әдістері ақылсыз болды, бірақ оның технологиялық шекараға деген сенімін жоғалтуы бізді қоршап тұр. Қалалық хипстерліктің болмашы, бірақ әшкерелейтін белгілерін қарастырыңыз: жасанды винтаждық фотосуреттер, бұралған мұрт және винил пластинка ойнатқыштары — барлығы адамдар болашаққа әлі де оптимистік көзқараста болған ертерек уақытты еске салады. Егер істеуге тұрарлық нәрсенің бәрі істеліп қойса, сіз жетістікке аллергияңыз бар сияқты кейіп танытып, бариста бола салсаңыз да болады.

Хипстер ме, әлде Унабомбер ме? Тек террористер мен хипстерлер ғана емес, барлық іргелішілдер (фундаменталистер) осылай ойлайды. Мысалы, діни фундаментализм қиын сұрақтарға орта жол қалдырмайды: балалар жатқа айтуы күтілетін оңай шындықтар бар, содан кейін түсіндіруге келмейтін Құдайдың құпиялары бар. Олардың арасында — қиын шындықтар аймағында — күпірлік жатыр. Экологияның заманауи дінінде оңай шындық — біз қоршаған ортаны қорғауымыз керек. Одан әрі, Ана Табиғат жақсы біледі және оған сұрақ қоюға болмайды. Еркін нарықшылар осыған ұқсас логикаға табынады. Нәрселердің құнын нарық белгілейді. Тіпті бала да акция бағаларын қарай алады. Бірақ сол бағалардың мағынасы бар ма, жоқ па

Неліктен қоғамымыздың көп бөлігі қиын құпиялар қалмады деп сенуге келді? Бұл географиядан басталуы мүмкін. Картада бос орындар қалмады. Егер сіз 18 ғасырда өссеңіз, әлі де баратын жаңа жерлер болды. Шетелдік шытырман оқиғалар туралы әңгімелерді естігеннен кейін, сіз өзіңіз зерттеуші бола алар едіңіз. Бұл 19 ғасыр мен 20 ғасырдың басына дейін шындық болған шығар; сол нүктеден кейін National Geographic фотосуреттері әрбір батыстыққа жер бетіндегі ең экзотикалық, аз зерттелген жерлердің өзі қандай екенін көрсетті. Бүгінде зерттеушілер негізінен тарих кітаптарында және балалар ертегілерінде кездеседі. Ата-аналар балаларының қарақшы немесе сұлтан болуын күтпейтіні сияқты, олардың зерттеуші болуын да күтпейді. Мүмкін Амазонканың тереңінде бірнеше ондаған байланыссыз тайпалар бар шығар және біз мұхиттардың тереңінде соңғы бір жер бетіндегі шекара қалғанын білеміз. Бірақ белгісіздік бұрынғыдан да қолжетімсіз болып көрінеді.

Біріншісі — инкрементализм (біртіндеп өсу). Ерте жастан бізге іс-әрекеттің дұрыс жолы — күніне бір, сынып сайын бір, өте кішкентай қадаммен алға жылжу деп үйретіледі. Егер сіз асыра орындап, сынақта жоқ нәрсені үйреніп алсаңыз, ол үшін баға алмайсыз. Бірақ сізден сұралғанды дәл орындағаныңыз үшін (және оны құрдастарыңыздан сәл жақсырақ орындағаныңыз үшін) сіз «А» (бес) аласыз. Бұл процесс қызметтік сатымен жоғары қарай созылады, сондықтан академиктер әдетте жаңа шекаралардың орнына көптеген ұсақ жарияланымдарды қуады.

Екіншісі — тәуекелден қашу. Адамдар құпиялардан қорқады, өйткені олар қателесуден қорқады. Анықтама бойынша, құпия негізгі ағыммен тексерілмеген. Егер сіздің мақсатыңыз өміріңізде ешқашан қателеспеу болса, сіз құпияларды іздемеуіңіз керек. Жалғыз, бірақ дұрыс болу келешегі — өміріңізді басқа ешкім сенбейтін нәрсеге арнау — онсыз да қиын. Жалғыз және қате болу келешегі төзгісіз болуы мүмкін.

Үшіншісі — жайбарақаттық. Әлеуметтік элиталардың жаңа ойлауды зерттеуге еркіндігі мен қабілеті ең көп, бірақ олар құпияларға ең аз сенетін сияқты. Егер сіз жасалып қойғанның бәрінен ыңғайлы түрде рента жинай алсаңыз, неге жаңа құпия іздеуіңіз керек? Әр күз сайын үздік заң мектептері мен бизнес мектептерінің декандары жаңа келген сыныпты бірдей жасырын хабарламамен қарсы алады: «Сіз осы элиталық институтқа түстіңіз. Уайымдарыңыз аяқталды. Сіз өмір бойы қамтамасыз етілдіңіз». Бірақ бұл тек сіз оған сенбеген жағдайда ғана шындық болатын нәрсе шығар.

Төртіншісі — «тегістік» (flatness). Жаһандану ілгерілеген сайын, адамдар әлемді біртұтас, жоғары бәсекелес нарық ретінде қабылдайды: әлем «тегіс». Осы болжамды ескере отырып, құпия іздеуге амбициясы бар кез келген адам алдымен өзінен сұрайды: егер жаңа нәрсе ашу мүмкін болса, оны ақылдырақ және шығармашыл адамдардың бет-бейнесіз жаһандық таланттар пулынан біреу әлдеқашан тауып қоймас па еді? Бұл күмән дауысы адамдарды кез келген жеке адам бірегей үлес қосу үшін тым үлкен болып көрінетін әлемде құпияларды іздеуді бастаудан да тайдыруы мүмкін.

Бұл үрдістердің нәтижесін сипаттаудың оптимистік жолы бар: бүгінде сіз культ бастай алмайсыз. Қырық жыл бұрын адамдар барлық білім кеңінен танымал емес деген идеяға ашықырақ болды. Коммунистік партиядан Харе Кришналарға дейін көптеген адамдар оларға Жолды көрсететін қандай да бір нұрланған авангардқа қосыла аламыз деп ойлады. Бүгінде өте аз адамдар ортодоксалды емес идеяларды байыпты қабылдайды және негізгі ағым мұны прогресс белгісі деп санайды. Біз қазір ессіз культтердің азайғанына қуана аламыз, бірақ бұл жетістік үлкен құнмен келді: біз ашылуын күтіп тұрған құпияларға деген таңданыс сезімімізден бас тарттық.

Мысалы, құпиясыз әлем әділдікті толық түсінер еді. Әрбір әділетсіздік міндетті түрде өте аз адамдар ерте танитын моральдық шындықты қамтиды: демократиялық қоғамда бұрыс тәжірибе адамдардың көпшілігі оны әділетсіз деп қабылдамаған кезде ғана сақталады. Бастапқыда аболиционистердің (құлдықты жоюшылардың) шағын азшылығы ғана құлдықтың зұлымдық екенін білді; бұл көзқарас орынды түрде конвенцияға айналды, бірақ ол 19 ғасырдың басында әлі де құпия болды. Бүгінде ешқандай құпия қалмады деу біз жасырын әділетсіздігі жоқ қоғамда өмір сүріп жатырмыз дегенді білдіреді.

Экономикада құпияларға сенбеу тиімді нарықтарға сенімге әкеледі. Бірақ қаржылық көпіршіктердің болуы нарықтардың ерекше тиімсіздіктерге ие бола алатынын көрсетеді. (Және адамдар тиімділікке неғұрлым көп сенсе, көпіршіктер соғұрлым үлкен болады.) 1999 жылы ешкім интернеттің иррационалды түрде асыра бағаланғанына сенгісі келмеді. 2005 жылы тұрғын үй туралы да солай болды: ФРЖ төрағасы Алан Гринспен «жергілікті нарықтардағы көбік белгілерін» мойындауға мәжбүр болды, бірақ «тұтастай ұлт үшін үй бағаларындағы көпіршік болуы екіталай» деп мәлімдеді. Нарық барлық білуге болатын ақпаратты көрсетті және оған күмән келтіруге болмайтын еді. Содан кейін бүкіл ел бойынша үй бағалары құлдырап, 2008 жылғы қаржылық дағдарыс триллиондарды жойып жіберді. Болашақта экономистер жай ғана елемеу арқылы жоқ қыла алмайтын көптеген құпиялар бар болып шықты.

Компания құпияларға сенуді тоқтатқанда не болады? Hewlett-Packard-тың қайғылы құлдырауы ескерту ертегісін ұсынады. 1990 жылы компания 9 миллиард доллар тұрды. Содан кейін өнертабыстың онжылдығы келді. 1991 жылы HP әлемдегі алғашқы қолжетімді түсті принтер DeskJet 500C-ні шығарды. 1993 жылы ол алғашқы «суперпортативті» ноутбуктердің бірі OmniBook-ты іске қосты. Келесі жылы HP әлемдегі алғашқы әмбебап (all-in-one) принтер/факс/көшірме машинасын OfficeJet-ті шығарды. Бұл тынымсыз өнімді кеңейту өз жемісін берді: 2000 жылдың ортасына қарай HP 135 миллиард доллар тұрды.

Бірақ 1999 жылдың аяғынан бастап, HP «ойлап табу» (invent) императиві төңірегінде жаңа брендинг науқанын енгізген кезде, ол нәрселерді ойлап табуды тоқтатты. 2001 жылы компания даңқы шыққан консалтинг және қолдау дүкені HP Services-ті іске қосты. 2002 жылы HP Compaq-пен бірікті, сірә, басқа не істеу керектігін білмегендіктен шығар. 2005 жылға қарай компанияның нарықтық капитализациясы 70 миллиард долларға дейін құлдырады — бұл бес жыл бұрынғыдан шамамен жартысы.

HP басқармасы дисфункцияның микрокосмы болды: ол екі фракцияға бөлінді, олардың біреуі ғана жаңа технологияға мән берді. Бұл фракцияны Том Перкинс басқарды, ол 1963 жылы Билл Хьюлетт пен Дэйв Паккардтың жеке өтініші бойынша компанияның зерттеу бөлімін басқару үшін HP-ге алғаш келген инженер еді. 2005 жылы 73 жастағы Перкинс оптимизмнің өткен дәуірінен уақыт саяхатшысы болғандай еді: ол басқарма ең келешегі зор жаңа технологияларды анықтап, содан кейін HP-ге оларды жасату керек деп ойлады. Бірақ Перкинстің фракциясы төрайым Патрисия Данн басқарған қарсыласына ұтылды. Мамандығы бойынша банкир Данн болашақ технология жоспарын құру басқарма құзыретінен тыс деп санады. Ол басқарма өзін түнгі күзетші рөлімен шектеуі керек деп ойлады: Бухгалтерлік есеп бөлімінде бәрі дұрыс па? Адамдар барлық ережелерді сақтап жатыр ма?

Осы ішкі тартыстың ортасында басқармадағы біреу баспасөзге ақпарат тарата бастады. Данн дереккөзді анықтау үшін бірқатар заңсыз тыңдауларды ұйымдастырғаны әшкереленгенде, қарсы реакция бастапқы келіспеушіліктен де нашар болды және басқарма масқара болды. Технологиялық құпияларды іздеуден бас тартқан HP өсекеге әуес болды. Нәтижесінде, 2012 жылдың аяғына қарай HP небәрі 23 миллиард доллар тұрды — инфляцияны ескергенде 1990 жылғы құнынан көп емес.

Нақты шындық мынада: табылатын құпиялар әлдеқайда көп, бірақ олар тек табанды іздеушілерге ашылады. Ғылымда, медицинада, инженерияда және барлық түрдегі технологияда істейтін нәрсе көп. Біз бүгінгі қалыптасқан пәндердің бәсекелестік шегінде қойылған мардымсыз мақсаттарға ғана емес, Ғылыми революцияның ең батыл ақыл-ойларының өзі тікелей жариялауға тартынған ұлы амбицияларға қол жеткізуге жақынбыз. Біз қатерлі ісікті, деменцияны және қартаю мен метаболикалық ыдыраудың барлық ауруларын емдей аламыз. Біз әлемді қазба отындарына қатысты қақтығыстардан босататын энергия өндірудің жаңа жолдарын таба аламыз. Біз планета бетінде бір жерден екінші жерге саяхаттаудың жылдамырақ жолдарын ойлап таба аламыз; біз тіпті одан мүлдем қашып құтылып, жаңа шекараларды игеруді үйрене аламыз. Бірақ біз бұл құпиялардың ешқайсысын оларды білуді талап етіп, өзімізді іздеуге мәжбүрлемесек, ешқашан білмейміз.

Бизнес туралы да солай деуге болады. Ұлы компаниялар әлемнің қалай жұмыс істейтіні туралы ашық, бірақ күдіксіз құпияларға негізделуі мүмкін. Бізді қоршап тұрған, бірақ жиі еленбейтін бос қуаттылықты пайдаланған Кремний алқабының стартаптарын қарастырыңыз. Airbnb-ге дейін саяхатшылардың қонақүй бөлмесі үшін жоғары баға төлеуден басқа амалы аз болды, ал мүлік иелері бос орындарын оңай және сенімді түрде жалға бере алмады. Airbnb басқалар ештеңе көрмеген жерде игерілмеген ұсыныс пен қанағаттандырылмаған сұранысты көрді. Lyft және Uber жеке көлік қызметтері туралы да солай. Көлікпен жүргісі келетін адамдарды сол жерге апаруға дайын адамдармен жай ғана байланыстыру арқылы миллиард долларлық бизнес құру мүмкін екенін елестеткендер аз болды. Бізде мемлекеттік лицензиясы бар таксилер мен жеке лимузиндер бұрыннан болды; тек құпияларға сену және оларды іздеу арқылы ғана сіз конвенциядан асып, көз алдымызда жасырылған мүмкіндікті көре аласыз. Көптеген интернет-компаниялардың, соның ішінде Facebook-тің жиі бағаланбауының себебі — олардың қарапайымдылығы — бұл құпияларға дәлел. Егер артқа қарағанда өте қарапайым болып көрінетін түсініктер маңызды және құнды бизнестерді қолдай алса, әлі басталуы керек көптеген ұлы компаниялар қалуы керек.

Табиғи құпиялар ең маңыздысы деп болжау оңай: оларды іздейтін адамдар қорқынышты беделді болып естілуі мүмкін. Сондықтан физика PhD докторларымен жұмыс істеу қиын екені белгілі — өйткені олар ең іргелі шындықтарды білеміз деп, барлық шындықтарды білеміз деп ойлайды. Бірақ электромагниттік теорияны түсіну сізді автоматты түрде керемет неке кеңесшісі ете ме? Гравитация теоретигі сіздің бизнесіңіз туралы сізден көп біле ме? PayPal-да мен бірде инженерлік жұмысқа физика ғылымдарының докторын сұхбаттан өткіздім. Бірінші сұрағымның ортасында ол: «Тоқта! Мен сенің не сұрайтыныңды білемін!» деп айқайлады. Бірақ ол қателесті. Бұл мен қабылдаған ең оңай жұмысқа алмау шешімі болды.

Адамдар туралы құпиялар салыстырмалы түрде бағаланбайды. Мүмкін, оларды ашатын сұрақтар қою үшін ондаған жылдық жоғары білім қажет емес шығар: Адамдарға не туралы айтуға рұқсат етілмейді? Не тыйым салынған немесе табу?

Кейде табиғи құпияларды іздеу және адами құпияларды іздеу бір шындыққа әкеледі. Монополия құпиясын қайта қарастырыңыз: бәсекелестік пен капитализм қарама-қайшы. Егер сіз оны әлі білмесеңіз, оны табиғи, эмпирикалық жолмен аша алар едіңіз: корпоративтік пайдаға сандық зерттеу жүргізіңіз, сонда олардың бәсекелестікпен жойылатынын көресіз. Бірақ сіз адами тәсілді де қолданып: компания басқаратын адамдарға не айтуға рұқсат етілмейді? — деп сұрай аласыз. Сіз монополистердің тексеруден аулақ болу үшін монополиялық мәртебесін төмендететінін, ал бәсекелес фирмалар өздерінің бірегейлігін стратегиялық түрде асыра көрсететінін байқар едіңіз. Фирмалар арасындағы айырмашылықтар тек сыртқы жағынан ғана аз болып көрінеді; шын мәнінде олар орасан зор.

Құпияларды іздеуге ең жақсы жер — басқа ешкім қарамаған жер. Көптеген адамдар тек үйренгендері тұрғысынан ойлайды; мектептің өзі қалыптасқан даналықты сіңіруді мақсат етеді. Сондықтан сіз сұрауыңыз мүмкін: маңызды, бірақ стандартталмаған және институционализацияланбаған салалар бар ма? Физика, мысалы, барлық ірі университеттерде нақты мамандық және оның жолдары қалыптасқан. Физиканың қарама-қарсысы астрология болуы мүмкін, бірақ астрология маңызды емес. Тамақтану сияқты нәрсе ше? Тамақтану бәріне маңызды, бірақ Гарвардта ол бойынша мамандық ала алмайсыз. Үздік ғалымдардың көпшілігі басқа салаларға кетеді. Үлкен зерттеулердің көпшілігі 30 немесе 40 жыл бұрын жасалған және көбісі қатты қате. Бізге аз май және орасан зор мөлшерде дәнді дақылдар жеуді айтқан тағам пирамидасы нақты ғылымнан гөрі Big Food (Үлкен Тамақ) лоббизмінің өнімі болған шығар; оның басты әсері біздің семіздік індетімізді ушықтыру болды. Үйренетін нәрсе көп: біз адам тамақтануынан гөрі алыстағы жұлдыздардың физикасы туралы көбірек білеміз. Бұл оңай болмайды, бірақ анық мүмкін емес те емес: құпиялар бере алатын дәл сондай сала.

Сонымен кімге айтасыз? Кімге керек болса, соған және артық емес. Іс жүзінде, ешкімге айтпау мен бәріне айтудың арасында әрқашан алтын орта болады — және бұл компания. Ең жақсы кәсіпкерлер мұны біледі: әрбір ұлы бизнес сырттан жасырылған құпияның айналасында құрылады. Ұлы компания — әлемді өзгертуге арналған қастандық (conspiracy); құпияңызды бөліскен кезде, алушы сыбайлас қастандықшыға айналады.

Толкин Сақиналар әміршісінде жазғандай: Жол әрқашан жалғаса береді Ол басталған есіктен төмен қарай. Өмір — ұзақ саяхат; алдыңғы саяхатшылардың қадамдарымен белгіленген жолдың соңы көрінбейді. Бірақ ертегіде кейінірек басқа шумақ пайда болады: Бұрышта әлі де күтіп тұруы мүмкін Жаңа жол немесе құпия қақпа, Және бүгін біз олардың жанынан өтсек те, Ертең біз осы жолмен келуіміз мүмкін Және жүгіретін жасырын жолдарды таңдауымыз мүмкін Айға қарай немесе Күнге қарай. Жол ақыр соңында шексіз болуы шарт емес. Жасырын жолдарды таңдаңыз.

ӘРБІР ҰЛЫ КОМПАНИЯ бірегей, бірақ әрбір бизнес басында дұрыс істеуі керек бірнеше нәрсе бар. Мен мұны соншалықты жиі баса айтамын, достарым оны қалжыңдап «Тиль заңы» деп атап кеткен: іргетасы бүлінген стартапты түзету мүмкін емес.

Бастамалар ерекше. Олар кейін келетін барлық нәрседен сапалық жағынан ерекшеленеді. Бұл 13,8 миллиард жыл бұрын, біздің ғарыштың негізі қаланған кезде де шындық болды: оның өмір сүруінің ең алғашқы микросекундтарында ғалам 10^30 есеге кеңейді — миллион триллион триллион. Сол алғашқы сәттерде космогониялық дәуірлер келіп-кеткенде, физика заңдарының өзі біз бүгін білетіннен өзгеше болды.

Бұл сондай-ақ 227 жыл бұрын еліміздің (АҚШ) негізі қаланған кезде де шындық болды: Конституциялық Конвенцияда бірге өткізген бірнеше ай ішінде Негізін қалаушылар (Framers) үшін іргелі мәселелер пікірталасқа ашық болды. Орталық үкімет қаншалықты билікке ие болуы керек? Конгрестегі өкілдік қалай бөлінуі керек? Филадельфиядағы сол жазда қол жеткізілген ымыралар туралы көзқарастарыңыз қандай болса да, оларды өзгерту содан бері қиын болды: 1791 жылы Құқықтар туралы Биллді ратификациялағаннан кейін біз Конституцияға тек 17 рет түзету енгіздік. Бүгінде Калифорнияның халқы 50 есе көп болса да, Сенатта Аляскамен бірдей өкілдікке ие. Мүмкін бұл қате (bug) емес, ерекшелік (feature) шығар. Бірақ Америка Құрама Штаттары өмір сүргенше біз осымен қалуымыз мүмкін. Тағы бір конституциялық конвенция болуы екіталай; бүгін біз тек кішігірім мәселелерді талқылаймыз.

Компаниялар осы жағынан елдерге ұқсайды. Ерте кезеңде қабылданған жаман шешімдер — мысалы, қате серіктестер таңдасаңыз немесе қате адамдарды жұмысқа алсаңыз — олар қабылданғаннан кейін түзету өте қиын. Оларды түзетуге біреу тырыспас бұрын банкроттық деңгейіндегі дағдарыс қажет болуы мүмкін. Құрылтайшы ретінде сіздің бірінші жұмысыңыз — алғашқы нәрселерді дұрыс істеу, өйткені сіз ақаулы іргетасқа ұлы компания құра алмайсыз.

1999 жылы Люк Носек PayPal-дағы менің бірлескен құрылтайшыларымның бірі болды және мен онымен бүгінде Founders Fund-та әлі де жұмыс істеймін. Бірақ PayPal-дан бір жыл бұрын мен Люк басқа біреумен бастаған компанияға инвестиция салдым. Бұл оның алғашқы стартапы болды; бұл менің алғашқы инвестицияларымның бірі болды. Ол кезде екеуміз де түсінбедік, бірақ кәсіпорын басынан-ақ сәтсіздікке ұшырауға жазылған еді, өйткені Люк пен оның бірлескен құрылтайшысы қорқынышты жұп болды. Люк керемет және ерекше ойшыл; оның бірлескен құрылтайшысы 90-шы жылдардағы алтын дүрмектен қалып қойғысы келмеген MBA типіндегі адам болды. Олар нетворкинг іс-шарасында кездесті, біраз сөйлесті және бірге компания ашуға шешім қабылдады. Бұл Вегастағы ойын автоматтарында кездескен бірінші адамға үйленуден жақсы емес: сіз джекпот ұтып алуыңыз мүмкін, бірақ ол жұмыс істемеуі әбден мүмкін. Олардың компаниясы жарылып кетті және мен ақшамнан айырылдым.

Қазір мен стартапқа инвестиция салуды қарастырғанда, құрылтайшы топтарды зерттеймін. Техникалық қабілеттер мен бірін-бірі толықтыратын дағдылар жиынтығы маңызды, бірақ құрылтайшылардың бір-бірін қаншалықты жақсы білетіні және олардың қаншалықты жақсы жұмыс істейтіні дәл сондай маңызды. Құрылтайшылар компанияны бірге бастамас бұрын ортақ тарихқа ие болуы керек — әйтпесе олар жай ғана сүйек лақтырып (тәуекел етіп) жатыр.

Кремний алқабының анархисі егер сіз тек дұрыс адамдарды жұмысқа алсаңыз, олар ешқандай жетекші құрылымсыз бейбіт түрде гүлденеді, сөйтіп мінсіз үйлесімділікке қол жеткізе аласыз деуі мүмкін. Жұмыс орнындағы сәтті кездейсоқтық және тіпті еркін формадағы хаос әлемнің қалған бөлігі жасаған және бағынатын барлық ескі ережелерді «бұзуға» көмектесуі керек. Және шынында да, «егер адамдар періште болса, үкімет қажет болмас еді». Бірақ анархиялық компаниялар Джеймс Мэдисон көрген нәрсені жіберіп алады: адамдар періште емес. Сондықтан компанияларды басқаратын атқарушылар мен оларды бақылайтын директорлардың ойнайтын бөлек рөлдері бар; сондықтан да құрылтайшылар мен инвесторлардың компанияға қоятын талаптары формальды түрде анықталған. Сізге тіл табысатын жақсы адамдар қажет, бірақ сонымен бірге ұзақ мерзімді перспективада барлығын үйлестіруге көмектесетін құрылым қажет.

* Иелік ету (Ownership): компанияның меншікті капиталы заңды түрде кімге тиесілі? * Билеу (Possession): компанияны күнделікті негізде кім іс жүзінде басқарады? * Бақылау (Control): компанияның істерін кім ресми түрде басқарады?

Типтік стартап иелік етуді құрылтайшылар, қызметкерлер және инвесторлар арасында бөледі. Компанияны басқаратын менеджерлер мен қызметкерлер билеу құқығын пайдаланады. Ал әдетте құрылтайшылар мен инвесторлардан тұратын директорлар кеңесі бақылауды жүзеге асырады.

Теориялық тұрғыдан бұл бөлініс бірқалыпты жұмыс істейді. Жартылай иелік етуден түсетін қаржылық пайда инвесторлар мен жұмысшыларды тартады және марапаттайды. Тиімді билеу құрылтайшылар мен қызметкерлерді ынталандырады және оларға өкілеттік береді — бұл олардың жұмысты бітіре алатынын білдіреді. Кеңестің қадағалауы менеджерлердің жоспарларын кеңірек перспективаға қояды. Іс жүзінде бұл функцияларды әртүрлі адамдар арасында бөлу мағыналы, бірақ бұл сонымен бірге сәйкессіздік мүмкіндіктерін көбейтеді.

Сәйкессіздікті ең экстремалды түрде көру үшін DMV-ге (Автокөлік департаменті) барыңыз. Сізге жаңа жүргізуші куәлігі керек делік. Теориялық тұрғыдан оны алу оңай болуы керек. DMV — мемлекеттік агенттік және біз демократиялық республикада өмір сүреміз. Барлық билік «халықта», олар үкіметте қызмет ету үшін өкілдерді сайлайды. Егер сіз азамат болсаңыз, сіз DMV-нің ішінара иесісіз және сіздің өкілдеріңіз оны бақылайды, сондықтан сіз кіріп, қажетті нәрсені ала алуыңыз керек.

Әрине, ол бұлай жұмыс істемейді. Біз халық DMV ресурстарына «иелік етуіміз» мүмкін, бірақ бұл иелік ету жай ғана ойдан шығарылған. Алайда, DMV-ді басқаратын клерктер мен ұсақ тирандар өздерінің шағын биліктерін өте нақты билеуден ләззат алады. Тіпті DMV-ге номиналды бақылау жүктелген губернатор мен заң шығарушы орган да ештеңені өзгерте алмайды. Бюрократия сайланған шенеуніктер қандай әрекет жасаса да, өз инерциясымен қисайып жүре береді. Ешкімге есеп бермейтін DMV бәрімен сәйкессіз. Бюрократтар куәлік алу тәжірибеңізді өз қалауынша жағымды немесе қорқынышты ете алады. Сіз саяси теорияны қозғап, оларға бастық екеніңізді еске салып көре аласыз, бірақ бұл сізге жақсырақ қызмет алуға көмектесуі екіталай.

Ірі корпорациялар DMV-ден жақсырақ, бірақ олар да сәйкессіздікке бейім, әсіресе иелік ету мен билеу арасында. Мысалы, General Motors сияқты үлкен компанияның бас директоры компания акцияларының бір бөлігіне ие болады, бірақ жалпы соманың мардымсыз бөлігіне ғана. Сондықтан ол иелік ету құндылығынан гөрі билеу билігі арқылы өзін марапаттауға ынталы. Жақсы тоқсандық нәтижелер жариялау оған жоғары жалақысын және корпоративтік ұшағын сақтап қалу үшін жеткілікті болады. Сәйкессіздік ол «акционерлік құндылық» атынан акциялық өтемақы алса да кіріп кетуі мүмкін. Егер сол акция қысқа мерзімді өнімділік үшін сыйақы ретінде келсе, ол болашақта барлық акционерлер үшін көбірек құндылық жасауы мүмкін жоспарға инвестиция салудың орнына шығындарды қысқартуды тиімдірек және әлдеқайда оңай деп табады.

Корпоративтік алыптардан айырмашылығы, ерте сатыдағы стартаптар жеткілікті кішкентай, сондықтан құрылтайшылар әдетте иелік етуге де, билеуге де ие болады. Стартаптағы қақтығыстардың көпшілігі иелік ету мен бақылау арасында — яғни құрылтайшылар мен кеңестегі инвесторлар арасында тұтанады. Қақтығыс әлеуеті уақыт өте келе мүдделер алшақтаған сайын артады: кеңес мүшесі венчурлық фирмасы үшін жеңіске жету мақсатында компанияны мүмкіндігінше тезірек көпшілікке шығарғысы келуі мүмкін, ал құрылтайшылар жеке қалып, бизнесті өсіруді қалауы мүмкін.

Кеңес бөлмесінде аз болғаны жақсы. Кеңес неғұрлым кіші болса, директорларға қарым-қатынас жасау, консенсусқа келу және тиімді қадағалауды жүзеге асыру соғұрлым оңай болады. Алайда, дәл сол тиімділік шағын кеңестің кез келген қақтығыста басшылыққа күшпен қарсы тұра алатынын білдіреді. Сондықтан дұрыс таңдау өте маңызды: кеңесіңіздің әрбір мүшесі маңызды. Тіпті бір проблемалы директор сізге ауыр тиюі мүмкін және тіпті компанияңыздың болашағына қауіп төндіруі мүмкін.

Үш адамдық кеңес — идеалды. Кеңесіңіз ешқашан бес адамнан аспауы керек, егер компанияңыз жария (publicly held) болмаса. (Үкіметтік ережелер жария компаниялардың үлкенірек кеңестері болуын тиімді түрде міндеттейді — орташа есеппен тоғыз мүше.) Сіз жасай алатын ең нашар нәрсе — кеңесіңізді өте үлкен ету. Тәжірибесіз бақылаушылар кеңесінде ондаған адамдары бар коммерциялық емес ұйымды көргенде: «Осы ұйымға қаншама керемет адамдар берілгенін қараңыз! Ол өте жақсы басқарылуы керек», - деп ойлайды. Шын мәнінде, үлкен кеңес ешқандай тиімді қадағалауды жүзеге асырмайды; ол ұйымды іс жүзінде басқаратын кез келген микродикторға жай ғана бүркеме береді. Егер сіз кеңесіңізден сондай еркіндікті қаласаңыз, оны алып мөлшерге дейін үрлеңіз. Егер тиімді кеңес қаласаңыз, оны шағын ұстаңыз.

Бас директордың төмен жалақысы басқаларға да стандарт қояды. Box бас директоры Аарон Леви әрқашан өзіне компаниядағы басқалардан аз төлеуге тырысты — Box-ты бастағаннан кейін төрт жыл өткен соң, ол әлі де штаб-пәтерден екі квартал жерде, матрастан басқа жиһазы жоқ бір бөлмелі пәтерде тұрды. Әрбір қызметкер оның компания миссиясына айқын адалдығын байқады және оған еліктеді. Егер бас директор компаниядағы ең төменгі жалақыны алу арқылы үлгі көрсетпесе, ол ең жоғары жалақыны алу арқылы да солай істей алады. Бұл көрсеткіш қарапайым болып қалғанша, ол ақшалай өтемақыға тиімді төбе (шектеу) қояды.

Қолма-қол ақша тартымды. Ол таза опционалдылықты ұсынады: жалақыңызды алғаннан кейін онымен қалаған нәрсеңізді жасай аласыз. Алайда, жоғары ақшалай өтемақы жұмысшыларға болашақта жаңа құндылық жасауға уақыттарын инвестициялаудың орнына, компаниядан ол бар күйінде құндылықты талап етуді үйретеді. Ақшалай бонус ақшалай жалақыдан сәл жақсырақ — кем дегенде ол жақсы орындалған жұмысқа байланысты. Бірақ сонда да ынталандырушы төлем деп аталатын нәрсе қысқа мерзімді ойлауға және құндылықты тартып алуға итермелейді. Кез келген қолма-қол ақша болашаққа қарағанда бүгінгі күнге көбірек қатысты.

Алайда, меншікті капитал қақтығыс емес, адалдық (commitment) тудыруы үшін оны өте мұқият бөлу керек. Барлығына тең үлестер беру әдетте қателік: әрбір жеке адамның әртүрлі таланттары мен жауапкершіліктері, сондай-ақ әртүрлі мүмкіндік шығындары бар, сондықтан тең мөлшерлер басынан бастап ерікті және әділетсіз болып көрінеді. Екінші жағынан, алдын ала әртүрлі мөлшерлер беру де әділетсіз болып көрінуі мүмкін. Бұл кезеңдегі реніш компанияны өлтіруі мүмкін, бірақ оны болдырмаудың мінсіз иелік ету формуласы жоқ.

Бұл мәселе уақыт өте келе компанияға көбірек адамдар қосылған сайын ушыға түседі. Ерте қызметкерлер әдетте ең көп меншікті капиталды алады, өйткені олар көбірек тәуекелге барады, бірақ кейінгі қызметкерлер кәсіпорынның табысы үшін одан да маңыздырақ болуы мүмкін. 1996 жылы eBay-ге қосылған хатшы 1999 жылы қосылған сала ардагері бастығынан 200 есе көп тапқан болуы мүмкін. 2005 жылы Facebook кеңсесінің қабырғаларын бояған граффити суретшісі 200 миллион долларға бағаланған акция алды, ал 2010 жылы қосылған дарынды инженер небәрі 2 миллион доллар тапқан болуы мүмкін. Иелік етуді бөлу кезінде мінсіз әділдікке қол жеткізу мүмкін болмағандықтан, құрылтайшылар егжей-тегжейлерді құпия ұстағаны дұрыс. Барлығының иелік үлесін тізімдейтін жалпы компаниялық электрондық пошта жіберу кеңсеңізге ядролық бомба тастағанмен бірдей болар еді.

Адамдардың көпшілігі мүлдем меншікті капиталды қаламайды. PayPal-да біз бірде бізге табысты бизнесті дамыту мәмілелерін келісуге көмектесуге уәде берген кеңесшіні жұмысқа алдық. Оның сәтті келіскен жалғыз нәрсесі — 5000 долларлық күнделікті қолма-қол жалақы болды; ол төлем ретінде акциялық опциондарды қабылдаудан бас тартты. Стартап аспаздарының миллионер болғаны туралы әңгімелерге қарамастан, адамдар көбінесе меншікті капиталды тартымсыз деп санайды. Ол қолма-қол ақша сияқты өтімді (liquid) емес. Ол бір нақты компанияға байланысты. Және егер сол компания табысқа жетпесе, ол құнсыз.

Меншікті капитал дәл осы шектеулерге байланысты қуатты құрал болып табылады. Қолма-қол ақшамен төленгеннен гөрі компанияңыздың бір бөлігіне иелік етуді қалайтын кез келген адам ұзақ мерзімге артықшылық беретінін және болашақта компанияңыздың құнын арттыруға адалдығын көрсетеді. Меншікті капитал мінсіз ынталандыруды жасай алмайды, бірақ бұл құрылтайшы үшін компаниядағы барлық адамдарды кеңінен үйлестірудің ең жақсы жолы.

Компанияның ең құнды түрі бастамаларға тән өнертабысқа ашықтықты сақтайды. Бұл негізін қалауды екінші, азырақ айқын түсінуге әкеледі: ол компания жаңа нәрселерді жасап жатқанша созылады және жарату тоқтаған кезде аяқталады. Егер сіз негізін қалау сәтін дұрыс түсінсеңіз, құнды компания құрудан да көп нәрсе жасай аласыз: сіз оның алыс болашағын мұрагерлік табысты басқарудың орнына, жаңа нәрселерді жасауға бағыттай аласыз. Сіз тіпті оның негізін қалауды шексіз ұзарта аласыз.

ОЙ ЭКСПЕРИМЕНТІНЕН БАСТАҢЫЗ: идеалды компания мәдениеті қандай болар еді? Қызметкерлер жұмысын жақсы көруі керек. Олар кеңсеге баруды соншалықты ұнатуы керек, ресми жұмыс уақыты ескіріп, ешкім сағатқа қарамайды. Жұмыс кеңістігі ашық болуы керек, текшелерге (cubicle) бөлінбеген және жұмысшылар өздерін үйдегідей сезінуі керек: жұмсақ креслолар мен пинг-понг үстелдері файл шкафтарынан көп болуы мүмкін. Тегін массаждар, жергілікті суши аспаздары және тіпті йога сабақтары көріністі тәтті етеді. Үй жануарлары да қош келдіңіз: мүмкін қызметкерлердің иттері мен мысықтары келіп, бейресми компания бойтұмарлары ретінде кеңсенің тропикалық балықтар толы аквариумына қосыла алады.

Бұл суретте не қате? Ол Кремний алқабы әйгілі еткен кейбір абсурдтық жеңілдіктерді (perks) қамтиды, бірақ ешқандай субстанция (мән) жоқ — ал субстанциясыз жеңілдіктер жұмыс істемейді. Сіз кеңсеңізді әдемілеу үшін интерьер декораторын, саясатыңызды түзету үшін «адами ресурстар» кеңесшісін немесе сөз тіркестеріңізді (buzzwords) шыңдау үшін брендинг маманын жалдау арқылы ешқандай мағыналы нәрсеге қол жеткізе алмайсыз. «Компания мәдениеті» компанияның өзінен бөлек өмір сүрмейді: ешбір компанияда мәдениет *жоқ*; әрбір компания — *мәдениет*. Стартап — бұл миссиядағы адамдар командасы және жақсы мәдениет — бұл оның іштен қандай көрінетіні.

Біз түйіндемелерді сұрыптап, жай ғана ең дарынды адамдарды жұмысқа алу арқылы мафия құрған жоқпыз. Мен Нью-Йорктегі заң фирмасында жұмыс істегенімде бұл тәсілдің аралас нәтижелерін өз көзіммен көрдім. Мен бірге жұмыс істеген заңгерлер құнды бизнесті басқарды және олар жеке-жеке әсерлі тұлғалар болды. Бірақ олардың арасындағы қарым-қатынас біртүрлі жұқа болды. Олар күні бойы бірге болды, бірақ олардың азы ғана кеңседен тыс бір-біріне айтатын көп нәрсесі бар сияқты көрінді. Неліктен бір-бірін ұнатпайтын адамдар тобымен жұмыс істеу керек? Көбісі бұл ақша табу үшін қажет құрбандық деп ойлайтын сияқты. Бірақ жұмыс орнына тек кәсіби көзқараспен қарау, онда еркін агенттер транзакциялық негізде кіріп-шығады, суықтан да жаман: бұл тіпті рационалды емес. Уақыт сіздің ең құнды активіңіз болғандықтан, оны бірге ешқандай ұзақ мерзімді болашақты елестетпейтін адамдармен жұмыс істеуге жұмсау біртүрлі. Егер сіз жұмыстағы уақытыңыздың жемістерінің қатарына тұрақты қарым-қатынастарды қоса алмасаңыз, уақытыңызды жақсы инвестицияламадыңыз — тіпті таза қаржылық тұрғыдан алғанда да.

Басынан бастап мен PayPal-дың транзакциялық емес, тығыз байланысты болғанын қаладым. Мен күшті қарым-қатынастар бізді тек бақыттырақ және жұмыста жақсырақ етіп қана қоймай, сонымен бірге мансабымыздың PayPal-дан тыс жерлерінде де табысты етеді деп ойладым. Сондықтан біз бірге жұмыс істеуден шынымен ләззат алатын адамдарды жалдауға кірістік. Олар дарынды болуы керек еді, бірақ одан да маңыздысы — олар нақты *бізбен* бірге жұмыс істеуге қуанышты болуы керек еді. Бұл PayPal мафиясының басталуы болды.

Дарынды адамдарға сіз үшін жұмыс істеудің қажеті жоқ; оларда таңдау көп. Сіз өзіңізден сұрақтың өткір нұсқасын сұрауыңыз керек: *Неліктен біреу сіздің компанияңызға 20-шы инженер ретінде қосылады, егер ол Google-ға көбірек ақша мен бедел үшін жұмысқа бара алса?*

Міне, кейбір жаман жауаптар: «Сіздің акциялық опциондарыңыз мұнда басқа жерге қарағанда құндырақ болады». «Сіз әлемдегі ең ақылды адамдармен жұмыс істейсіз». «Сіз әлемдегі ең күрделі мәселелерді шешуге көмектесе аласыз». Құнды акцияларда, ақылды адамдарда немесе өзекті мәселелерде не қате бар? Ештеңе — бірақ әрбір компания дәл осындай мәлімдемелер жасайды, сондықтан олар сізге ерекшеленуге көмектеспейді. Жалпы және ерекшеленбеген ұсыныстар (pitches) жалданушының неге көптеген басқа компаниялардың орнына *сіздің* компанияңызға қосылуы керектігі туралы ештеңе айтпайды.

Жалғыз жақсы жауаптар сіздің компанияңызға тән, сондықтан оларды бұл кітаптан таппайсыз. Бірақ жақсы жауаптардың екі жалпы түрі бар: миссияңыз туралы жауаптар және командаңыз туралы жауаптар. Егер сіз миссияңыздың неліктен қызықты екенін түсіндіре алсаңыз, сіз өзіңізге қажет қызметкерлерді тартасыз: оның жалпы неге маңызды екенін емес, неге *сіз* басқа ешкім істемейтін маңызды нәрсені істеп жатқаныңызды түсіндіру. Оның маңыздылығын бірегей ететін жалғыз нәрсе — осы. PayPal-да, егер сіз АҚШ долларын алмастыратын жаңа сандық валюта жасау идеясына қуансаңыз, біз сізбен сөйлескіміз келді; егер жоқ болса, сіз сәйкес келмедіңіз.

Алайда, тіпті керемет миссия да жеткіліксіз. Қызметкер ретінде ең белсенді болатын жалданушы түрі де: «Бұл адамдар мен жұмыс істегім келетін адамдар ма?» деп ойлайды. Сіз компанияңыздың ол үшін жеке неге бірегей сәйкестік екенін түсіндіре алуыңыз керек. Ал егер олай ете алмасаңыз, ол дұрыс сәйкестік болмауы мүмкін.

Ең бастысы, жеңілдіктер соғысымен күреспеңіз. Тегін кір жуу немесе үй жануарларын күту қызметіне қаттырақ қызығатын кез келген адам сіздің командаңызға жаман қосымша болар еді. Жай ғана медициналық сақтандыру сияқты негіздерді жабыңыз, содан кейін басқа ешкім ұсына алмайтын нәрсені уәде етіңіз: керемет адамдармен бірге бірегей мәселе бойынша алмастырылмас жұмыс істеу мүмкіндігі. Өтемақы немесе жеңілдіктер жағынан сіз 2014 жылғы Google бола алмауыңыз мүмкін, бірақ егер миссияңыз бен командаңыз туралы жақсы жауаптарыңыз болса, сіз 1999 жылғы Google сияқты бола аласыз.

PayPal-дағы менің бірлескен құрылтайшым Макс Левчин стартаптар ерте қызметкерлерін жеке тұлға ретінде мүмкіндігінше ұқсас етуі керек дейді. Стартаптардың ресурстары шектеулі және командалары шағын. Олар аман қалу үшін тез және тиімді жұмыс істеуі керек, ал бұл барлығы әлем туралы бірдей түсінікті бөліскенде оңайырақ болады. PayPal-дың алғашқы командасы жақсы жұмыс істеді, өйткені біз бәріміз бірдей нерд (nerd) болдық. Біз бәріміз ғылыми фантастиканы жақсы көрдік: *Cryptonomicon* оқуға міндетті болды және біз коммунистік *Star Trek*-тен гөрі капиталистік *Star Wars*-ты артық көрдік. Ең маңыздысы, біз бәріміз үкіметтер емес, жеке адамдар басқаратын сандық валюта жасауға әуес болдық. Компания жұмыс істеуі үшін адамдардың қандай көрінетіні немесе қай елден келгені маңызды емес еді, бірақ бізге әрбір жаңа қызметкердің бірдей әуес болуы қажет болды.

PayPal-да менеджер ретінде істеген ең жақсы ісім — компаниядағы әрбір адамды тек бір нәрсе істеуге жауапты ету болды. Әр қызметкердің «бір нәрсесі» бірегей болды және бәрі мен оны тек сол бір нәрсе бойынша бағалайтынымды білді. Мен мұны жай ғана адамдарды басқару міндетін жеңілдету үшін бастаған едім. Бірақ содан кейін мен тереңірек нәтижені байқадым: рөлдерді анықтау қақтығысты азайтты. Компания ішіндегі төбелестердің көпшілігі әріптестер бір жауапкершілік үшін бәсекелескенде орын алады. Стартаптар бұған әсіресе жоғары қауіпке тап болады, өйткені ерте кезеңдерде жұмыс рөлдері құбылмалы болады. Бәсекелестікті жою бәріне жай ғана кәсібиліктен асып түсетін ұзақ мерзімді қарым-қатынастар түрін құруды жеңілдетеді. Одан да маңыздысы, ішкі тыныштық стартаптың мүлдем аман қалуына мүмкіндік береді. Стартап сәтсіздікке ұшырағанда, біз көбінесе оны бәсекелес экожүйедегі жыртқыш қарсыластарға жеңілді деп елестетеміз. Бірақ әрбір компания сонымен бірге өзінің жеке экожүйесі болып табылады және фракциялық тартыс оны сыртқы қауіптерге осал етеді. Ішкі қақтығыс аутоиммундық ауру сияқты: өлімнің техникалық себебі пневмония болуы мүмкін, бірақ нақты себебі көзден жасырын қалады.

Бірақ кәсіпкерлер экстремалды берілу мәдениеттерін байыпты қабылдауы керек. Адамның жұмысына деген жылы-салқын көзқарас психикалық денсаулықтың белгісі ме? Жай ғана кәсіби көзқарас жалғыз сау тәсіл ме? Культтің мүлдем қарама-қарсы жағы — Accenture сияқты консалтингтік фирма: оның өзіндік ерекше миссиясы жоқ болып қана қоймайды, сонымен қатар жеке кеңесшілер ешқандай ұзақ мерзімді байланысы жоқ компанияларға үнемі кіріп-шығып жүреді.

Ең жақсы стартаптарды сәл азырақ экстремалды культтер деп санауға болады. Ең үлкен айырмашылық — культтер маңызды бірдеңе туралы фанатикалық түрде қателесуге бейім. Табысты стартаптағы адамдар сырттағылар жіберіп алған бірдеңе туралы фанатикалық түрде дұрыс болады. Сіз ондай құпияларды кеңесшілерден үйренбейсіз және компанияңыз кәдімгі кәсіби мамандарға түсініксіз болса, уайымдаудың қажеті жоқ. Культ — немесе тіпті мафия деп аталған жақсы.

САТЫЛЫМ (Sales) барлық жерде болса да, адамдардың көпшілігі оның маңыздылығын бағаламайды. Кремний алқабы оны көпшіліктен гөрі көбірек бағаламайды. Гик классикасы The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy (Галактикаға автостоппен) тіпті біздің планетаның негізін қалауды сатушыларға қарсы реакция ретінде түсіндіреді. Жақын арадағы апат адамзаттың бастапқы үйін эвакуациялауды талап еткенде, халық үш алып кемемен қашады. Ойшылдар, көшбасшылар және жетістікке жетушілер А кемесін алады; сатушылар мен кеңесшілер Б кемесін алады; ал жұмысшылар мен қолөнершілер В кемесін алады. Б кемесі бірінші кетеді және оның барлық жолаушылары бекер қуанады. Бірақ сатушылар қулыққа түскендерін түсінбейді: А кемесі мен В кемесінің адамдары әрқашан Б кемесінің адамдарын пайдасыз деп санаған, сондықтан олар олардан құтылуға сөз байласқан. Және Жерге қонған Б кемесі болды.

Дистрибуция (тарату) ойдан шығарылған әлемдерде маңызды болмауы мүмкін, бірақ біздің әлемде ол маңызды. Біз дистрибуцияның маңыздылығын бағаламаймыз — бұл өнімді сату үшін қажет нәрсенің бәріне арналған жалпы термин — өйткені біз А кемесі мен В кемесі адамдарының біржақтылығын бөлісеміз: сатушылар мен басқа да «делдалдар» жолға кедергі келтіреді және дистрибуция жақсы өнімді жасаудан сиқырлы түрде ағылуы керек. Field of Dreams (Арман алаңы) тұжырымдамасы әсіресе Кремний алқабында танымал, онда инженерлер оны сатудан гөрі керемет нәрселерді жасауға бейім. Бірақ тұтынушылар сіз оны жасағандықтан ғана келмейді. Сіз мұны жүзеге асыруыңыз керек және бұл көрінгеннен қиынырақ.

Кремний алқабында нердтер жарнамаға, маркетингке және сатуға күмәнмен қарайды, өйткені олар үстірт және иррационалды болып көрінеді. Бірақ жарнама маңызды, өйткені ол жұмыс істейді. Ол нердтерге әсер етеді және ол сізге әсер етеді. Сіз ерекшемін деп ойлауыңыз мүмкін; сіздің қалауларыңыз шынайы, ал жарнама тек басқа адамдарға әсер етеді. Ең айқын сату ұсыныстарына қарсы тұру оңай, сондықтан біз ақыл-ойымыздың тәуелсіздігіне жалған сенім артамыз. Бірақ жарнама сізге өнімді бірден сатып алғызу үшін емес; ол кейінірек сатылымды жүргізетін нәзік әсерлерді енгізу үшін бар. Оның өзіне ықтимал әсерін мойындай алмайтын кез келген адам екі есе алданады.

Нердтер ашықтыққа үйренген. Олар компьютерлік бағдарламалау сияқты техникалық дағдының маманы болу арқылы құндылық қосады. Инженерлік пәндерде шешім не жұмыс істейді, не сәтсіздікке ұшырайды. Сіз басқа біреудің жұмысын салыстырмалы түрде оңай бағалай аласыз, өйткені сыртқы көріністер көп маңызды емес. Сату — керісінше: негізгі шындықты өзгертпестен сыртқы көріністерді өзгертуге арналған ұйымдастырылған науқан. Бұл инженерлерге түбегейлі әділетсіз болмаса да, болмашы болып көрінеді. Олар өз жұмыстарының қиын екенін біледі, сондықтан олар телефонмен тұтынушымен күліп сөйлесіп жатқан немесе екі сағаттық түскі асқа бара жатқан сатушыларды көргенде, ешқандай нақты жұмыс жасалып жатқан жоқ деп күдіктенеді. Егер бірдеңе болса, адамдар ғылым мен инженерияның салыстырмалы қиындығын асыра бағалайды, өйткені бұл салалардың қиындықтары айқын. Нердтердің жіберіп алатыны — сатуды оңай етіп көрсету үшін қажырлы еңбек қажет.

Актерлік өнер сияқты, сату жасырын болған кезде жақсы жұмыс істейді. Бұл неліктен жұмысы дистрибуциямен байланысты барлық адамдардың дерлік — олар сатуда, маркетингте немесе жарнамада болсын — сол нәрселерге еш қатысы жоқ жұмыс атаулары бар екенін түсіндіреді. Жарнама сататын адамдар «аккаунт экзекьютивтері» деп аталады. Тұтынушыларды сататын адамдар «бизнесті дамытуда» жұмыс істейді. Компанияларды сататын адамдар «инвестициялық банкирлер». Ал өздерін сататын адамдар «саясаткерлер» деп аталады. Бұл қайта сипаттаулардың себебі бар: ешқайсымыз бізге сатылып жатқанын еске салғанын қаламаймыз.

Мансап қандай болса да, сату қабілеті супержұлдыздарды қатардағылардан ерекшелендіреді. Уолл-стритте жаңадан келген адам техникалық сараптаманы меңгерген «талдаушы» ретінде бастайды, бірақ оның мақсаты — мәміле жасаушы (dealmaker) болу. Заңгер кәсіби куәліктерімен мақтанады, бірақ заң фирмаларын ірі клиенттерді әкелетін «жаңбыр жауғызушылар» (rainmakers) басқарады. Тіпті ғылыми жетістіктерден бедел талап ететін университет профессорлары да өз салаларын анықтайтын өзін-өзі жарнамалаушыларға қызғанышпен қарайды. Тарих немесе ағылшын тілі туралы академиялық идеялар өздерін зияткерлік еңбектерімен ғана сатпайды. Тіпті іргелі физиканың күн тәртібі мен қатерлі ісікті зерттеудің болашақ жолы да — көндірудің нәтижелері. Тіпті бизнесмендердің сатудың маңыздылығын жете бағаламауының ең негізгі себебі — жасырын түрде сонымен басқарылатын әлемде оны әрбір саланың әрбір деңгейінде жасыруға бағытталған жүйелі күш-жігер.

Инженердің арманы (grail) — «өзін-өзі сататындай» керемет өнім. Бірақ нақты өнім туралы бұлай дейтін кез келген адам өтірік айтуы керек: не ол алданып жүр (өзіне өтірік айтуда), не ол бірдеңе сатып жатыр (және сол арқылы өзіне қайшы келуде). Қарама-қарсы бизнес клишесі «ең жақсы өнім әрқашан жеңе бермейді» деп ескертеді. Экономистер мұны «жолға тәуелділікке» (path dependence) жатқызады: объективті сапаға тәуелсіз нақты тарихи жағдайлар қай өнімдердің кеңінен қолданылатынын анықтай алады. Бұл рас, бірақ бұл біз бүгін қолданатын операциялық жүйелер мен теру пернетақталарының орналасуы жай кездейсоқтықпен таңылды дегенді білдірмейді. Дистрибуцияны өніміңіздің дизайнына қажетті нәрсе ретінде қарастырған дұрыс. Егер сіз жаңа нәрсе ойлап тапсаңыз, бірақ оны сатудың тиімді жолын ойлап таппасаңыз, өнім қаншалықты жақсы болса да, сізде жаман бизнес бар.

Екі көрсеткіш тиімді дистрибуцияның шектерін белгілейді. Тұтынушымен қарым-қатынас барысында орташа есеппен табатын жалпы таза пайдаңыз (Тұтынушының Өмірлік Құны немесе CLV) жаңа тұтынушыны тартуға жұмсайтын орташа сомадан (Тұтынушыны Тарту Құны немесе CAC) асып түсуі керек. Жалпы, өніміңіздің бағасы неғұрлым жоғары болса, сату үшін соғұрлым көп ақша жұмсауға тура келеді — және оны жұмсау соғұрлым мағыналы болады. Дистрибуция әдістерін континуумда белгілеуге болады:

Күрделі Сатылымдар (Complex Sales) Егер сіздің орташа сатылымыңыз жеті таңбалы немесе одан көп болса, әрбір мәміленің әрбір егжей-тегжейі жеке назар аударуды қажет етеді. Дұрыс қарым-қатынас орнатуға айлар кетуі мүмкін. Сіз бір немесе екі жылда бір рет қана сатуыңыз мүмкін. Содан кейін сіз әдетте орнату кезінде бақылап отыруыңыз керек және мәміле аяқталғаннан кейін ұзақ уақыт бойы өнімге қызмет көрсетуіңіз керек. Мұны істеу қиын, бірақ мұндай «күрделі сатылымдар» — ең құнды өнімдердің кейбірін сатудың жалғыз жолы.

SpaceX мұны істеуге болатынын көрсетеді. Зымыран стартапын іске қосқаннан кейін бірнеше жыл ішінде Илон Маск NASA-ны пайдаланудан шығарылған ғарыш кемесін (shuttle) SpaceX-тің жаңадан жобаланған кемесімен ауыстыру үшін миллиард долларлық келісімшарттарға қол қоюға көндірді. Технологиялық тапқырлық сияқты, үлкен мәмілелерде саясат та маңызды,

сондықтан бұл оңай болған жоқ. SpaceX негізінен Калифорнияда 3000-нан астам адамды жұмыспен қамтиды. Дәстүрлі АҚШ аэроғарыш өнеркәсібі барлық 50 штатта таралған 500 000-нан астам адамды жұмыспен қамтиды. Конгресс мүшелерінің өз аудандарына баратын федералды қаражаттан бас тартқысы келмейтіні таңқаларлық емес. Бірақ күрделі сатылымдар жыл сайын бірнеше мәміле жасауды талап ететіндіктен, Илон Маск сияқты сату гроссмейстері сол уақытты ең маңызды адамдарға назар аудару үшін — және тіпті саяси инерцияны жеңу үшін пайдалана алады.

Күрделі сатылымдар сізде мүлдем «сатушылар» болмаған кезде жақсы жұмыс істейді. Мен заң мектебіндегі сыныптасым Алекс Карппен бірге құрған деректерді талдау компаниясы Palantir өз өнімін сатуға бөлек тапсырылған ешкімді жұмысқа алмайды. Оның орнына, Palantir-дің бас директоры Алекс айына 25 күнін жолда өткізіп, клиенттермен және әлеуетті клиенттермен кездеседі. Біздің мәміле өлшемдеріміз 1 миллион доллардан 100 миллион долларға дейін ауытқиды. Осы баға нүктесінде сатып алушылар Сату жөніндегі Вице-президентпен (VP of Sales) емес, Бас директормен сөйлескісі келеді.

Күрделі сату модельдері бар бизнестер онжылдық ішінде жыл сайын 50%-дан 100%-ға дейін өсуге қол жеткізсе, табысқа жетеді. Вирустық өсуді армандайтын кез келген кәсіпкерге бұл баяу болып көрінеді. Тұтынушылар айқын жоғары сапалы өнім туралы білген бойда кіріс 10 есе өседі деп күтуіңіз мүмкін, бірақ бұл іс жүзінде ешқашан болмайды. Жақсы кәсіпорындық сату стратегиясы кішкентайдан басталады, солай болуы керек: жаңа тұтынушы сіздің ең үлкен тұтынушыңыз болуға келісуі мүмкін, бірақ олар бұрын сатқаныңыздан мүлдем тыс ауқымдағы мәмілеге қол қоюға сирек ыңғайлы болады. Өніміңізді сәтті қолданып жүрген анықтамалық тұтынушылар пулы болғаннан кейін, сіз одан да үлкен мәмілелерге қарай ұмтылудың ұзақ және әдістемелік жұмысын бастай аласыз.

Жеке Сатылымдар (Personal Sales) Сатылымдардың көпшілігі аса күрделі емес: орташа мәміле өлшемдері 10 000 доллар мен 100 000 доллар аралығында болуы мүмкін және әдетте бас директор барлық сатуды өзі жасауына тура келмейді. Мұндағы қиындық кез келген нақты сатылымды қалай жасау керектігінде емес, қарапайым көлемдегі сату тобы өнімді кең аудиторияға жылжыта алатын процесті қалай орнату керектігінде.

2008 жылы Box компанияларда деректерін бұлтта қауіпсіз және қолжетімді сақтаудың жақсы әдісіне ие болды. Бірақ адамдар өздеріне мұндай нәрсенің қажет екенін білмеді — бұлтты есептеулер әлі танымал болмаған еді. Сол жазда Блейк Box-қа мұны өзгертуге көмектесу үшін үшінші сатушы болып жұмысқа қабылданды. Файл алмасу мәселелері ең өткір болған шағын пайдаланушылар топтарынан бастап, Box сату өкілдері әр клиент компанияда көбірек пайдаланушылармен қарым-қатынас орнатты. 2009 жылы Блейк Стэнфорд ұйқы клиникасына шағын Box аккаунтын сатты, онда зерттеушілерге эксперименттік деректер журналдарын сақтаудың оңай, қауіпсіз әдісі қажет болды. Бүгінде университет әрбір студенттер мен оқытушылар мүшелері, ал Stanford Hospital Box негізінде жұмыс істейді. Егер ол бастапқыда университет президентіне кәсіпорындық ауқымдағы шешімді сатуға тырысқан болса, Box ештеңе сата алмас еді. Күрделі сату тәсілі Box-ты ұмытылған сәтсіз стартапқа айналдырар еді; оның орнына жеке сатылымдар оны көптеген миллиард долларлық бизнеске айналдырды.

Барлығы компьютерлер болашақта көбірек істейді деп күтеді — соншалықты көп, кейбіреулер: 30 жылдан кейін адамдарға істейтін бірдеңе қала ма деп таңғалады. Венчурлық капиталист Марк Андриссен «Бағдарламалық жасақтама әлемді жеп жатыр» деп сөзсіздік сарынымен жариялады. ВК Энди Кесслер өнімділікті арттырудың ең жақсы жолы — «адамдардан құтылу» екенін түсіндіргенде қуанышты көрінеді. Forbes оқырмандардан: Машина сізді алмастыра ма? деп сұрағанда анағұрлым алаңдаушылық көзқарасты білдірді.

Футурологтар жауап иә деп үміттенетін сияқты. Луддиттер алмастырылудан қорқатыны сонша, олар жаңа технологияны мүлдем тоқтатқанымызды қалайды. Екі тарап та жақсырақ компьютерлер міндетті түрде адам жұмысшыларын алмастырады деген алғышартқа күмән келтірмейді. Бірақ бұл алғышарт қате: компьютерлер — адамдарды алмастырушылар (substitutes) емес, толықтырушылар (complements). Алдағы онжылдықтардағы ең құнды бизнестерді адамдарды ескіртуге тырыспайтын, керісінше оларға мүмкіндік беруге ұмтылатын кәсіпкерлер құратын болады.

Жаһандану Алмастыруды білдіреді Перот шетелдік бәсекелестік туралы ескерткенде, Джордж Г.У. Буш пен Билл Клинтон еркін сауда інжілін уағыздады: әрбір адамның белгілі бір жұмыста салыстырмалы күші бар болғандықтан, теориялық тұрғыдан экономика адамдар өз артықшылықтарына сәйкес маманданып, содан кейін бір-бірімен сауда жасағанда байлықты барынша арттырады. Іс жүзінде, кем дегенде көптеген жұмысшылар үшін еркін сауданың қаншалықты жақсы жұмыс істегені бір мағыналы түрде анық емес. Саудадан түсетін пайда салыстырмалы артықшылықта үлкен сәйкессіздік болған кезде ең көп болады, бірақ өте аз жалақыға қайталанатын тапсырмаларды орындауға дайын жұмысшылардың жаһандық ұсынысы өте үлкен.

Адамдар тек жұмыс күшін ұсыну үшін бәсекелеспейді; олар сонымен бірге бірдей ресурстарды талап етеді. Американдық тұтынушылар Қытайдан келген арзан ойыншықтар мен тоқыма бұйымдарына қол жеткізуден пайда көргенімен, олар миллиондаған қытайлық автокөлік жүргізушілері жаңадан қалаған бензин үшін жоғары баға төлеуге мәжбүр болды. Адамдар Шанхайда акула жүзбеқанаттарын жей ме, әлде Сан-Диегода балық такосын жей ме, бәріне тамақ керек және бәріне баспана керек. Және қалау күнкөріспен тоқтамайды — жаһандану жалғасқан сайын адамдар көбірек талап етеді. Енді миллиондаған қытай шаруалары негізгі калориялардың қауіпсіз қорынан ләззат ала алатындықтан, олар оның тек астықтан емес, шошқа етінен көбірек келуін қалайды. Қалаулардың тоғысуы жоғарыда одан да айқын: барлық олигархтарда Петербургтен Пхеньянға дейін Cristal-ға деген талғам бірдей.

Технология Толықтырушылықты білдіреді Енді адам жұмысшыларымен бәсекелестіктің орнына компьютерлермен бәсекелестік келешегі туралы ойланыңыз. Ұсыныс жағынан компьютерлер адамдардан кез келген екі адамның бір-бірінен айырмашылығына қарағанда әлдеқайда ерекшеленеді: адамдар мен машиналар түбегейлі басқа нәрселерде жақсы. Адамдарда ниеттілік (intentionality) бар — біз жоспарлар құрамыз және күрделі жағдайларда шешім қабылдаймыз. Біз орасан зор деректердің мағынасын ашуда нашармыз. Компьютерлер дәл керісінше: олар деректерді тиімді өңдеуде үздік, бірақ кез келген адам үшін оңай болатын негізгі пайымдауларды жасауда қиналады.

Сондықтан біз кез келген инженерлер тобы істейтін нәрсені істедік: шешімді автоматтандыруға тырыстық. Алдымен Макс Левчин алаяқтық аударымдарды егжей-тегжейлі зерттеу үшін математиктердің элиталық тобын жинады. Содан кейін біз үйренгенімізді алып, жалған транзакцияларды нақты уақытта автоматты түрде анықтайтын және тоқтататын бағдарламалық жасақтама жаздық. Бірақ бұл тәсілдің де жұмыс істемейтіні тез белгілі болды: бір-екі сағаттан кейін ұрылар түсініп, тактикаларын өзгертетін. Біз бейімделгіш жаумен күресіп жаттық және біздің бағдарламалық жасақтамамыз жауап ретінде бейімделе алмады.

Алаяқтардың бейімделгіш жалтарулары біздің автоматты анықтау алгоритмдерімізді алдады, бірақ біз олардың адам талдаушыларымызды оңай алдамайтынын таптық. Сондықтан Макс және оның инженерлері гибридті тәсілді қолдану үшін бағдарламалық жасақтаманы қайта жазды: компьютер жақсы жобаланған пайдаланушы интерфейсінде ең күдікті транзакцияларды белгілейтін, ал адам операторлары олардың заңдылығы туралы түпкілікті шешім қабылдайтын. Осы гибридті жүйенің арқасында — біз оны бізді ешқашан тоқтата алмайсыңдар деп мақтанған ресейлік алаяқтың құрметіне «Игорь» деп атадық — біз 2002 жылдың бірінші тоқсанында алғашқы тоқсандық пайдамызды таптық (бір жыл бұрынғы 29,3 миллион долларлық тоқсандық шығынға қарсы). ФТБ бізден қаржылық қылмысты анықтауға көмектесу үшін Игорьді пайдалануға рұқсат береміз бе деп сұрады. Және Макс салтанатты түрде, бірақ шыншылдықпен өзінің «Интернет астыртын әлемінің Шерлок Холмсы» екенімен мақтана алды.

Бізде сол операциядан бөлісетін мәліметтер жоқ, бірақ біз адам интеллектісінің өзі де, компьютерлердің жеке өзі де бізді қауіпсіз ете алмайтынын айта аламыз. Американың екі ең үлкен тыңшылық агенттігі қарама-қарсы тәсілдерді қолданады: Орталық барлау басқармасын (CIA) адамдарға басымдық беретін тыңшылар басқарады. Ұлттық қауіпсіздік агенттігін (NSA) компьютерлерге басымдық беретін генералдар басқарады. CIA талдаушылары ең маңызды қауіптерді анықтау өте қиын болатындай көп шуылдан өтуге мәжбүр. NSA компьютерлері деректердің орасан зор көлемін өңдей алады, бірақ машиналардың өздері біреудің террористік акт жоспарлап жатқанын беделді түрде анықтай алмайды. Palantir осы қарама-қарсы біржақтылықтардан асып түсуді мақсат етеді: оның бағдарламалық жасақтамасы үкімет беретін деректерді — мысалы, Йемендегі радикалды діни қызметкерлердің телефон жазбаларын немесе лаңкестік ұяшық қызметімен байланысты банк шоттарын талдайды және оқытылған талдаушының қарауы үшін күдікті әрекеттерді белгілейді.

LinkedIn дәл осыны рекрутерлер үшін жасады. LinkedIn 2003 жылы негізі қаланған кезде, олар рекрутерлерге жеңілдік қажет ететін жеке ауырсыну нүктелерін табу үшін сауалнама жүргізген жоқ. Және олар рекрутерлерді тікелей алмастыратын бағдарламалық жасақтама жазуға тырыспады. Жұмысқа қабылдау — бұл жартылай детективтік жұмыс және жартылай сату: сіз үміткерлердің тарихын мұқият тексеріп, олардың мотивтері мен үйлесімділігін бағалауыңыз керек және ең келешегі зорларын сізге қосылуға көндіруіңіз керек. Осы функциялардың барлығын компьютермен тиімді алмастыру мүмкін емес еді. Оның орнына LinkedIn рекрутерлердің өз жұмыстарын қалай жасайтынын өзгертуге кірісті. Бүгінде рекрутерлердің 97%-дан астамы жұмысқа үміткерлерді табу үшін LinkedIn мен оның қуатты іздеу және сүзгілеу функцияларын пайдаланады, және желі жеке брендтерін басқару үшін оны пайдаланатын жүздеген миллион кәсіпқойлар үшін де құндылық жасайды. Егер LinkedIn жай ғана рекрутерлерді технологиямен алмастыруға тырысқан болса, бүгінде оларда бизнес болмас еді.

Компьютер ғылымының идеологиясы Неліктен көптеген адамдар толықтырушылықтың күшін жіберіп алады? Бұл мектептен басталады. Бағдарламалық жасақтама инженерлері адам күш-жігерін алмастыратын жобаларда жұмыс істеуге бейім, өйткені олар соған оқытылған. Академиктер беделін мамандандырылған зерттеулер арқылы жасайды; олардың негізгі мақсаты — мақалалар жариялау, ал жариялау белгілі бір пәннің шектерін құрметтеуді білдіреді. Компьютер ғалымдары үшін бұл адам мүмкіндіктерін компьютерлер бір-бірлеп бағындыруға үйретілетін мамандандырылған тапсырмаларға айналдыруды білдіреді.

Бүгінгі таңдағы компьютер ғылымындағы ең сәнді салаларға қараңыз. «Машиналық оқыту» (machine learning) терминінің өзі алмастыру бейнелерін тудырады және оны жақтаушылар компьютерлерге жеткілікті оқыту деректерін берсек, кез келген дерлік тапсырманы орындауға үйретуге болады деп сенетін сияқты. Netflix немесе Amazon қолданушыларының кез келгені машиналық оқытудың нәтижелерін өз көзімен көрді: екі компания да қарау және сатып алу тарихыңызға негізделген өнімдерді ұсыну үшін алгоритмдерді пайдаланады. Оларға көбірек деректер беріңіз, ұсыныстар жақсара береді. Google Translate дәл осылай жұмыс істейді, ол қолдайтын 80 тілдің кез келгеніне дөрекі, бірақ қолдануға жарамды аудармаларды ұсынады — бағдарламалық жасақтама адам тілін түсінгендіктен емес, ол мәтіннің орасан зор корпусын статистикалық талдау арқылы үлгілерді шығарып алғандықтан.

Алмастыруға деген бейімділікті бейнелейтін тағы бір сөз тіркесі — «үлкен деректер» (big data). Бүгінгі таңдағы компанияларда деректерге деген қанағаттанбайтын тәбет бар, олар көбірек деректер әрқашан көбірек құндылық жасайды деп қате сенеді. Бірақ үлкен деректер әдетте ақымақ деректер. Компьютерлер адамдар байқамайтын үлгілерді таба алады, бірақ олар әртүрлі көздерден алынған үлгілерді қалай салыстыруды немесе күрделі мінез-құлықтарды қалай түсіндіруді білмейді. Іс-әрекетке жарамды түсініктер тек адам талдаушысынан (немесе тек ғылыми фантастикада бар жалпыланған жасанды интеллекттен) келе алады.

Біз өзімізді үлкен деректермен таңғалдыруға мүмкіндік бердік, өйткені біз технологияны экзотикалық етеміз. Біз компьютерлердің жалғыз өзі қол жеткізген шағын ерліктерге таң қаламыз, бірақ толықтырушылықтан келетін үлкен жетістіктерді елемейміз, өйткені адамның үлесі оларды азырақ тылсым (uncanny) етеді. Watson, Deep Blue және барған сайын жақсарып келе жатқан машиналық оқыту алгоритмдері керемет. Бірақ болашақтағы ең құнды компаниялар қандай проблемаларды *тек компьютерлермен* шешуге болады деп сұрамайды. Оның орнына олар: *компьютерлер адамдарға қиын мәселелерді шешуге қалай көмектесе алады?* деп сұрайды.

Бұл алмастырушы ойлаудың логикалық соңғы нүктесі «күшті ЖИ» (strong AI) деп аталады: барлық маңызды өлшемдерде адамдардан асып түсетін компьютерлер. Әрине, луддиттер бұл мүмкіндіктен қорқады. Бұл тіпті футурологтарды да сәл мазасыздандырады; күшті ЖИ адамзатты құтқара ма, әлде құрта ма, белгісіз. Технология табиғатқа үстемдігімізді арттырып, өміріміздегі кездейсоқтықтың рөлін азайтуы керек; адамнан ақылдырақ компьютерлер құру шын мәнінде кездейсоқтықты кекпен қайтаруы мүмкін. Күшті ЖИ ғарыштық лотерея билеті сияқты: егер біз ұтып алсақ, утопия аламыз; егер ұтылсақ, Skynet бізді өмір сүруден алмастырып тастайды.

Бірақ тіпті күшті ЖИ түсініксіз жұмбақ емес, нақты мүмкіндік болса да, ол жақын арада болмайды: компьютерлермен алмастыру — 22-ші ғасырдың уайымы. Алыс болашақ туралы белгісіз қорқыныштар бізді бүгін нақты жоспарлар жасаудан тоқтатпауы керек. Луддиттер біз бір күні адамдарды алмастыруы мүмкін компьютерлерді жасамауымыз керек деп мәлімдейді; ессіз футурологтар біз жасауымыз керек деп дауласады. Бұл екі ұстаным бір-бірін жоққа шығарады, бірақ олар бәрін қамтымайды: есі дұрыс адамдарға алдағы онжылдықтарда әлдеқайда жақсы әлем құру үшін ортада орын бар. Біз компьютерлерді пайдаланудың жаңа жолдарын тапқан сайын, олар адамдар істеп жүрген нәрселерде жай ғана жақсармайды; олар бізге бұрын елестету мүмкін емес нәрселерді жасауға көмектеседі.

Бұл жұмыс істемеді. Сау планетаның орнына біз жаппай таза технологиялық көпіршікті алдық. Solyndra — ең әйгілі жасыл елес, бірақ таза технологиялық компаниялардың көпшілігі осыған ұқсас апатты аяқталды — 2012 жылдың өзінде 40-тан астам күн өндірушісі бизнестен шықты немесе банкроттыққа өтініш берді. Баламалы энергетикалық компаниялардың жетекші индексі көпіршіктің драмалық дефляциясын көрсетеді:

1. **Инженерлік сұрақ** Сіз инкременталды (біртіндеп) жақсартулардың орнына серпінді технология жасай аласыз ба? 2. **Уақыт сұрағы** Қазір нақты бизнесіңізді бастауға дұрыс уақыт па? 3. **Монополия сұрағы** Сіз шағын нарықтың үлкен үлесінен бастап жатырсыз ба? 4. **Адамдар сұрағы** Сізде дұрыс команда бар ма? 5. **Дистрибуция сұрағы** Сізде өнімді жасау ғана емес, жеткізу жолы бар ма? 6. **Төзімділік сұрағы** Нарықтағы позицияңыз болашақта 10 және 20 жылдан кейін қорғалатын бола ма? 7. **Құпия сұрағы** Сіз басқалар көрмейтін бірегей мүмкіндікті анықтадыңыз ба?

Кез келген нақты таза технологиялық компанияның неге сәтсіз болғанын нақты білу қиын, өйткені олардың барлығы дерлік бірнеше маңызды қателіктер жіберді. Бірақ сол қателіктердің кез келгені компанияңызды құрдымға жіберуге жеткілікті болғандықтан, таза технологияның ұтылған көрсеткіштер картасын толығырақ қарастырған жөн.

ИНЖЕНЕРЛІК СҰРАҚ Ұлы технологиялық компанияның меншікті технологиясы ең жақын алмастырғышынан бір реттік шамаға (10 есе) жақсы болуы керек. Бірақ таза технологиялық компаниялар сирек жағдайда 10 есе түгілі, 2 есе жақсартулар шығарды. Кейде олардың ұсыныстары іс жүзінде олар алмастырғысы келетін өнімдерден нашар болды. Solyndra жаңа, цилиндрлік күн ұяшықтарын жасады, бірақ бірінші жуықтауда цилиндрлік ұяшықтар жалпақ ұяшықтар сияқты тиімділіктің тек 1/π бөлігін құрайды — олар жай ғана тікелей күн сәулесін соншалықты көп алмайды. Компания панельдердің түбіне көбірек күн сәулесін түсіру үшін айналарды қолдану арқылы бұл кемшілікті түзетуге тырысты, бірақ түбегейлі төмен бастапқы нүктеден қалпына келу қиын.

Компаниялар 10 есе жақсы болуға ұмтылуы керек, өйткені жай ғана инкременталды жақсартулар көбінесе түпкілікті пайдаланушы үшін мүлдем жақсарту жоқ дегенді білдіреді. Сіз кез келген бар технологиядан 20% тиімдірек жаңа жел турбинасын жасадыңыз делік — зертханада сынағанда. Бұл басында жақсы естіледі, бірақ зертханалық нәтиже нақты әлемдегі кез келген жаңа өнім кездесетін шығындар мен тәуекелдерді өтей алмайды. Және сіздің жүйеңіз оны сатып алатын тұтынушы үшін шын мәнінде 20% жақсы болса да, адамдар асыра сілтелген мәлімдемелерге үйреніп қалғаны сонша, оны сатуға тырысқанда күмәнмен қарайды. Тек өніміңіз 10 есе жақсы болғанда ғана сіз тұтынушыға айқын артықшылық ұсына аласыз.

УАҚЫТ СҰРАҒЫ Таза технология кәсіпкерлері өз сағатының соққанына өздерін сендіру үшін аянбай еңбек етті. 2008 жылы жаңа компаниясын жариялаған кезде SpectraWatt бас директоры Эндрю Уилсон: «Күн индустриясы микропроцессор өнеркәсібінің 1970 жылдардың аяғындағы жағдайына ұқсас. Көп нәрсені анықтап, жақсарту керек», - деп мәлімдеді. Екінші бөлім дұрыс болды, бірақ микропроцессор аналогиясы мүлдем қате болды. 1970 жылы алғашқы микропроцессор жасалғаннан бері есептеуіштер тез ғана емес, экспоненциалды түрде дамыды. Intel-дің өнім шығару тарихына қараңыз: Керісінше, алғашқы кремний күн ұяшығын 1954 жылы Bell Labs жасады —

МОНОПОЛИЯ СҰРАҒЫ 2006 жылы миллиардер технологиялық инвестор Джон Доерр «жасыл — бұл жаңа қызыл, ақ және көк» деп жариялады. Ол «қызылда» тоқтаса болар еді. Доеррдің өзі айтқандай, «Интернет көлеміндегі нарықтар миллиардтаған долларды құрайды; энергетикалық нарықтар триллиондарда». Оның айтпағаны — үлкен, триллион долларлық нарықтар аяусыз, қанды бәсекелестікті білдіреді. Басқалары Доеррді қайта-қайта қайталады: 2000-шы жылдары мен ондаған таза технология кәсіпкерлерінің фантастикалық қызғылт PowerPoint презентацияларын триллион долларлық нарықтар туралы тым шыншыл ертегілермен бастағанын тыңдадым — бұл жақсы нәрсе сияқты.

Таза технология басшылары барлық келушілерге жететін энергетикалық нарықтың молшылығын баса айтты, бірақ олардың әрқайсысы әдетте өз компаниясының артықшылығы бар деп сенді. 2006 жылы Dave Pearce, CEO of solar manufacturer MiaSolé, конгресс панеліне оның компаниясы жұқа қабықшалы күн ұяшықтарын әзірлеудің белгілі бір түрімен жұмыс істейтін бірнеше «өте күшті» стартаптардың бірі ғана екенін мойындады. Бірнеше минуттан кейін Pearce MiaSolé бір жыл ішінде «әлемдегі ең ірі жұқа қабықшалы күн ұяшықтарын өндіруші» болатынын болжады. Олай болмады, бірақ бұл бәрібір оларға көмектеспеуі мүмкін еді: жұқа қабықша — күн ұяшықтарының оннан астам түрінің бірі ғана. Тұтынушылар белгілі бір мәселені жоғары деңгейде шешпесе, кез келген нақты технологияға мән бермейді. Және егер сіз шағын нарық үшін бірегей шешімді монополиялай алмасаңыз, сіз қатал бәсекелестікте қалып қоясыз. Бұл MiaSolé-мен болды, ол 2013 жылы инвесторлары компанияға салғаннан жүздеген миллион долларға азырақ бағаға сатып алынды.

Өз бірегейлігіңізді асыра көрсету — монополия сұрағын бүлдірудің оңай жолы. Сіз жиынтық қуат өндіру қуаты 100 мегаватт болатын жүздеген күн панелі жүйелерін сәтті орнатқан күн компаниясын басқарып отырсыз делік. АҚШ-тың жалпы күн энергиясын өндіру қуаты 950 мегаватт болғандықтан, сіз нарықтың 10,53%-на иелік етесіз. Құттықтаймыз, дейсіз өзіңізге: сіз ойыншысыз.

Бірақ егер АҚШ күн энергиясы нарығы тиісті нарық болмаса ше? Егер тиісті нарық өндірістік қуаты 18 гигаватт болатын жаһандық күн нарығы болса ше? Сіздің 100 мегаваттыңыз енді сізді өте кішкентай балық етеді: кенеттен сіз нарықтың 1%-ынан азына иелік етесіз.

АДАМДАР СҰРАҒЫ Энергетикалық мәселелер — бұл инженерлік мәселелер, сондықтан сіз таза технологиялық компанияларды нердтер басқарады деп күтуіңіз мүмкін. Сіз қателесесіз: сәтсіздікке ұшырағандарын таңқаларлықтай техникалық емес командалар басқарды. Бұл сатушы-басшылар капитал жинауға және мемлекеттік субсидияларды қамтамасыз етуге жақсы болды, бірақ олар тұтынушылар сатып алғысы келетін өнімдерді жасауда нашар болды.

Founders Fund-та біз мұның келе жатқанын көрдік. Ең айқын белгі киім үлгісі болды: таза технология басшылары костюм мен галстук киіп жүгіріп жүрді. Бұл үлкен қызыл жалау болды, өйткені нағыз технологтар футболка мен джинсы киеді. Сондықтан біз жалпы ережені енгіздік: құрылтайшылары питч жиналыстарына сәнді киініп келген кез келген компаниядан бас тарту. Егер біз әрбір компанияның технологиясын егжей-тегжейлі бағалауға уақыт бөлсек, мүмкін біз әлі де осы жаман инвестициялардан аулақ болар едік. Бірақ командалық түсінік — костюм киген технологиялық бас директорға ешқашан инвестиция салмаңыз — бізді шындыққа әлдеқайда жылдам жеткізді. Ең жақсы сатылым жасырын. Сата алатын бас директорда ешқандай қате жоқ, бірақ егер ол шынымен сатушыға ұқсаса, ол сатуда нашар және технологияда одан да нашар болуы мүмкін.

ДИСТРИБУЦИЯ СҰРАҒЫ Таза технологиялық компаниялар үкімет пен инвесторларды тиімді жағалады, бірақ олар тұтынушылар туралы жиі ұмытып кетті. Олар әлем зертхана емес екенін қиын жолмен үйренді: өнімді сату және жеткізу кем дегенде өнімнің өзі сияқты маңызды.

Израильдік Better Place электр көлік стартапынан сұрап көріңіз, ол 2007 жылдан 2012 жылға дейін ауыстырылатын батареялар жинағы мен электр көліктеріне арналған зарядтау станцияларын салу үшін 800 миллион доллардан астам қаражат жинап, жұмсады. Компания «біздің қатты ластайтын көлік технологияларына тәуелділігімізді азайтатын жасыл балама құруға» ұмтылды. Және ол дәл соны жасады — кем дегенде 1000 көлікпен, банкроттыққа өтініш бергенге дейін сатқан саны. Тіпті сонша сатудың өзі жетістік болды, өйткені сол көліктердің әрқайсысын тұтынушыларға сатып алу өте қиын болды.

Бастапқыда сіз нақты не сатып алып жатқаныңыз түсініксіз болды. Better Place Renault-дан седандар сатып алып, оларды электр батареяларымен және электр қозғытқыштарымен қайта жабдықтады. Сонымен, сіз электр Renault сатып алдыңыз ба, әлде Better Place сатып алдыңыз ба? Қалай болғанда да, егер сіз біреуін сатып алуды шешсеңіз, сізге бірқатар кедергілерден өтуге тура келді. Біріншіден, Better Place-тен мақұлдау алу керек болды. Оны алу үшін сіз Better Place батарея ауыстыру станциясына жақын тұратыныңызды дәлелдеп, болжамды маршруттарды ұстануға уәде беруіңіз керек еді. Егер сіз сол сынақтан өтсеңіз, көлігіңізді қайта зарядтау үшін жанармай жазылымына тіркелуіңіз керек болды. Содан кейін ғана сіз жолда батарея жинақтарын ауыстыру үшін тоқтаудың жаңа әрекетін үйренуді бастай аласыз.

Better Place технологиясы өзі үшін сөйлейді деп ойлады, сондықтан олар оны нақты нарыққа шығаруға алаңдамады. Компанияның сәтсіздігі туралы ойлана отырып, бір көңілі қалған тұтынушы: «Неліктен Тель-Авивте 160 000 шекель тұратын Toyota Prius суреті мен 160 000 плюс төрт жылға жанармай тұратын осы көліктің суреті бар билборд болмады?» деп сұрады. Ол әлі де көліктердің бірін сатып алды, бірақ көптеген адамдардан айырмашылығы, ол «оны жүргізу үшін бәрін жасайтын» әуесқой болды. Өкінішке орай, ол жасай алмайды: Better Place директорлар кеңесі 2013 жылы компания активтерін мардымсыз 12 миллион долларға сатқан кезде мәлімдегендей, «Техникалық қиындықтарды біз сәтті жеңдік, бірақ басқа кедергілерді жеңе алмадық».

ТӨЗІМДІЛІК СҰРАҒЫ Әрбір кәсіпкер өзінің нақты нарығында соңғы жүруші болуды жоспарлауы керек. Бұл өзіңізден сұраудан басталады: әлем 10 және 20 жылдан кейін қандай болады және менің бизнесім оған қалай сәйкес келеді?

Таза технологиялық компаниялардың азында жақсы жауап болды. Нәтижесінде, олардың барлық некрологтары бір-біріне ұқсайды. 2011 жылы банкроттыққа өтініш білдірерден бірнеше ай бұрын Evergreen Solar АҚШ-тағы зауыттарының бірін жабу туралы шешімін түсіндірді: Қытайдағы күн өндірушілері айтарлықтай мемлекеттік және қаржылық қолдау алды... [Біздің] өндіріс шығындарымыз... қазір бастапқыда жоспарланған деңгейден төмен және батыс өндірушілерінің көпшілігінен төмен болса да, олар Қытайдағы арзан бәсекелестеріміздікінен әлдеқайда жоғары.

Бірақ 2012 жылға дейін «Қытайды кінәлау» хоры шынымен жарылған жоқ. Банкроттыққа өтініш беруін талқылай отырып, АҚШ Энергетика министрлігі қолдаған Abound Solar «Қытайлық күн панелі компанияларының агрессивті бағалық әрекеттерін» кінәлады, бұл «ерте сатыдағы стартап компаниясына... ағымдағы нарық жағдайында кеңеюді өте қиындатты». Energy Conversion Devices күн панелін өндірушісі 2012 жылдың ақпанында сәтсіздікке ұшыраған кезде, ол баспасөз хабарламасында Қытайды кінәлаудан асып, үш көрнекті қытайлық күн өндірушісіне қарсы 950 миллион долларлық сот ісін қозғады — Solyndra-ның банкроттық бойынша сенімді өкілдері сол жылы кейінірек монополиялауға әрекет жасау, сөз байласу және жыртқыш баға белгілеу негізінде сотқа берген дәл сол компаниялар. Бірақ қытайлық өндірушілердің бәсекелестігін болжау шынымен мүмкін емес пе еді? Таза технология кәсіпкерлері төзімділік сұрағын қайта тұжырымдап: *Қытайдың менің бизнесімді жоюына не кедергі болады?* деп сұраса жақсы болар еді. Жауапсыз нәтиже күтпеген жағдай болмауы керек еді.

Бірдей жасыл өнімдерді өндірудегі бәсекелестікті болжай алмаудан басқа, таза технология тұтастай алғанда энергетикалық нарық туралы қате болжамдарды қабылдады. Қазба отындарының болжамды іңір (аяқталу) шағына негізделген индустрия фрекингтің (қабатты сумен жару) өсуімен соққы алды. 2000 жылы Американың табиғи газының небәрі 1,7%-ы жарылған тақтатастан келді. Бес жылдан кейін бұл көрсеткіш 4,1%-ға көтерілді. Дегенмен, таза технологияда ешкім бұл үрдісті байыпты қабылдамады: жаңартылатын көздер алға жылжудың жалғыз жолы болды; қазба отындары болашақта арзанырақ немесе таза болуы мүмкін емес еді. Бірақ олар болды. 2013 жылға қарай тақтатас газы Американың табиғи газының 34%-ын құрады және газ бағасы 2008 жылдан бері 70%-дан астам төмендеп, жаңартылатын энергия бизнес модельдерінің көпшілігін қиратты. Фрекинг те тұрақты энергия шешімі болмауы мүмкін, бірақ ол оның келе жатқанын көрмеген таза технологиялық компанияларды құрдымға жіберуге жеткілікті болды.

ҚҰПИЯ СҰРАҒЫ Әрбір таза технологиялық компания өзін таза әлем қажеттілігі туралы дәстүрлі шындықтармен ақтады. Олар баламалы энергия шешімдеріне деген орасан зор әлеуметтік қажеттілік барлық түрдегі таза технологиялық компаниялар үшін орасан зор бизнес мүмкіндігін білдіреді деп өздерін алдады.

2006 жылға қарай күн энергиясына оптимистік қарау қаншалықты кәдімгі болғанын қарастырыңыз. Сол жылы Президент Джордж Буш «американдық отбасына өз электр қуатын өндіруге мүмкіндік беретін күн шатырларының» болашағын жариялады. Инвестор және таза технология басшысы Билл Гросс «күн әлеуеті орасан зор» деп мәлімдеді. Solaria күн өндірушісінің сол кездегі бас директоры Суви Шарма «күн энергиясына алтын дүрмек сезімі бар болса да, мұнда нағыз алтын да бар — немесе біздің жағдайда күн сәулесі» екенін мойындады. Бірақ конвенцияны құшақтауға асығу көптеген күн панелі компанияларын — Q-Cells, Evergreen Solar, SpectraWatt және тіпті Гросстың жеке Energy Innovations компаниясын, тек бірнешеуін атасақ — келешегі зор бастамалардан банкроттық сотына өте тез жіберді. Құрбандардың әрқайсысы өздерінің жарқын болашағын барлығы келісетін кең конвенцияларды қолдана отырып сипаттаған болатын. Ұлы компанияларда құпиялар бар: басқа адамдар көрмейтін табысқа жетудің нақты себептері.

Әлеуметтік және қаржылық мақсаттар арасындағы екіұштылық көмектеспейді. Бірақ «әлеуметтік» сөзіндегі екіұштылық одан да үлкен мәселе: егер бір нәрсе «әлеуметтік жақсы» болса, ол қоғам үшін жақсы ма, әлде қоғам жақсы деп қабылдайтын нәрсе ме? Барлық аудиторияның қошеметіне ие болу үшін жеткілікті жақсы кез келген нәрсе тек конвенционалды (кәдімгі) бола алады, жасыл энергияның жалпы идеясы сияқты.

Прогресс корпоративтік ашкөздік пен коммерциялық емес жақсылық арасындағы қандай да бір айырмашылықпен тежелмейді; оның орнына бізді екеуінің ұқсастығы тежейді. Корпорациялар бір-бірін көшіруге бейім болғаны сияқты, коммерциялық емес ұйымдардың барлығы бірдей басымдықтарды итермелеуге бейім. Таза технология нәтижені көрсетеді: бір тым кең мақсат атынан жүздеген ерекшеленбеген өнімдер.

Басқаша бірдеңе жасау — қоғам үшін шынымен жақсы нәрсе — және бұл сонымен қатар бизнеске жаңа нарықты монополиялау арқылы пайда табуға мүмкіндік береді. Ең жақсы жобалар тобырмен жарияланбай, назардан тыс қалуы мүмкін; жұмыс істеуге ең жақсы проблемалар көбінесе басқа ешкім шешуге тырыспайтын проблемалар болып табылады.

* ТЕХНОЛОГИЯ. Tesla технологиясының жақсылығы сонша, басқа автокөлік компаниялары оған сүйенеді: Daimler Tesla-ның батарея жинақтарын пайдаланады; Mercedes-Benz Tesla күштік берілісін (powertrain) пайдаланады; Toyota Tesla қозғалтқышын пайдаланады. General Motors тіпті Tesla-ның келесі қадамдарын қадағалау үшін жұмыс тобын құрды. Бірақ Tesla-ның ең үлкен технологиялық жетістігі — қандай да бір бөлік немесе компонент емес, керісінше көптеген компоненттерді бір жоғары сапалы өнімге біріктіру қабілеті. Tesla Model S седаны, басынан аяғына дейін талғампаз жобаланған, бөліктерінің қосындысынан артық: Consumer Reports оны бұрын-соңды қаралған кез келген басқа көліктен жоғары бағалады, ал Motor Trend және Automobile журналдары оны 2013 жылғы Жыл көлігі деп атады. * УАҚЫТ. 2009 жылы үкімет таза технологияны қолдауды жалғастырады деп ойлау оңай болды: «жасыл жұмыс орындары» саяси басымдық болды, федералды қаражат бөлініп қойған және Конгресс тіпті сауда шектеулері (cap-and-trade) туралы заңнаманы қабылдауы ықтимал болып көрінді. Бірақ басқалар шексіз ағылуы мүмкін жомарт субсидияларды көрген жерде, Tesla бас директоры Илон Маск бір реттік мүмкіндікті дұрыс көрді. 2010 жылдың қаңтарында — Solyndra Обама әкімшілігі тұсында жарылып, субсидия мәселесін саясиландырудан шамамен бір жарым жыл бұрын — Tesla АҚШ Энергетика министрлігінен 465 миллион доллар несие алды. Жарты миллиард долларлық субсидия 2000-шы жылдардың ортасында ақылға сыймайтын еді. Ол бүгін де ақылға сыймайды. Бұл мүмкін болған бір ғана сәт болды және Tesla оны мінсіз ойнады. * МОНОПОЛИЯ. Tesla өзі үстемдік ете алатын кішкентай қосалқы нарықтан басталды: жоғары деңгейлі электр спорттық көліктер нарығы. 2008 жылы алғашқы Roadster өндіріс желісінен шыққаннан бері Tesla олардың шамамен 3000-ын ғана сатты, бірақ әрқайсысы 109 000 доллардан болғандықтан, бұл аз емес. Кішкентайдан бастау Tesla-ға сәл арзанырақ Model S жасау үшін қажетті ҒЗТКЖ-ны (R&D) жүргізуге мүмкіндік берді және қазір Tesla люкс электр седаны нарығына да иелік етеді. Олар 2013 жылы 20 000-нан астам седан сатты және қазір Tesla болашақта кеңірек нарықтарға кеңею үшін қолайлы жағдайда. * КОМАНДА. Tesla бас директоры — кемелденген инженер және сатушы, сондықтан оның екеуінде де өте жақсы команда жинағаны таңқаларлық емес. Илон өз қызметкерлерін былай сипаттайды: «Егер сіз Tesla-да болсаңыз, сіз Арнайы күштердің баламасында болуды таңдап отырсыз. Тұрақты әскер бар және бұл жақсы, бірақ егер сіз Tesla-да жұмыс істесеңіз, сіз ойыныңызды күшейтуді таңдап отырсыз». * ДИСТРИБУЦИЯ. Көптеген компаниялар дистрибуцияны бағаламайды, бірақ Tesla оны байыпты қабылдағаны сонша, бүкіл тарату тізбегіне иелік етуді шешті. Басқа автокөлік компаниялары тәуелсіз дилерліктерге тәуелді: Ford және Hyundai көлік жасайды, бірақ оларды сату үшін басқа адамдарға сенеді. Tesla өз көліктерін өз дүкендерінде сатады және қызмет көрсетеді. Tesla тәсілінің бастапқы шығындары дәстүрлі дилерлік таратудан әлдеқайда жоғары, бірақ бұл тұтынушы тәжірибесін бақылауға мүмкіндік береді, Tesla брендін нығайтады және ұзақ мерзімді перспективада компания ақшасын үнемдейді. * ТӨЗІМДІЛІК. Tesla-да алға озу (head start) бар және ол басқаларға қарағанда жылдам қозғалуда — және бұл комбинация оның көшбасшылығы алдағы жылдарда кеңейе түсетінін білдіреді. Қалаулы бренд — Tesla серпілісінің ең айқын белгісі: автокөлік — адамдар жасайтын ең үлкен сатып алу шешімдерінің бірі және сол санаттағы тұтынушылардың сенімін жеңу қиын. Және басқа автокөлік компанияларынан айырмашылығы, Tesla-да құрылтайшы әлі де басшылықта, сондықтан ол жақын арада босаңсымайды. * ҚҰПИЯЛАР. Tesla сәннің таза технологияға қызығушылық тудыратынын білді. Әсіресе бай адамдар, тіпті қорап тәрізді Prius немесе дөрекі Honda Insight жүргізуді білдірсе де, «жасыл» болып көрінгісі келді. Бұл көліктер жүргізушілерді тек оларға иелік ететін әйгілі экологиялық саналы кино жұлдыздарымен байланыстыру арқылы ғана сәнді көрсетті. Сондықтан Tesla жүргізушілерді сәнді көрсететін көліктер жасауды шешті, нүкте — Леонардо Ди Каприо тіпті Prius-ын қымбат (және қымбат көрінетін) Tesla Roadster-ге айырбастады. Жалпы таза технологиялық компаниялар өздерін ажыратуға тырысып жатқанда, Tesla таза технология экологиялық императивтен гөрі әлеуметтік құбылыс деген құпияның айналасында бірегей бренд құрды.

Таза технология адамдарға энергияның болашағына оптимистік қарауға мүмкіндік берді. Бірақ жасыл энергияның жалпы идеясына бәс тіккен белгісіз оптимистік инвесторлар нақты бизнес жоспарлары жоқ таза технологиялық компанияларды қаржыландырған кезде, нәтиже көпіршік болды. 2000-шы жылдардағы баламалы энергетикалық фирмалардың бағасын он жыл бұрынғы NASDAQ-тың өсуі мен құлдырауымен қатар қойып қарасаңыз, бірдей пішінді көресіз.

1990 жылдары бір үлкен идея болды: интернет үлкен болады. Бірақ тым көп интернет компанияларында дәл сол идея болды және басқа ештеңе болмады. Кәсіпкер өз жоспарлары микро-ауқымнан басталмаса, макро-ауқымды түсініктен пайда көре алмайды. Таза технологиялық компаниялар да осындай мәселеге тап болды: әлемге энергия қаншалықты қажет болса да, нақты энергетикалық мәселе үшін жоғары сапалы шешім ұсынатын фирма ғана ақша таба алады. Ешбір сектор жай ғана оған қатысу ұлы компания құруға жеткілікті болатындай маңызды болмайды.

Технологиялық көпіршік таза технологиядан әлдеқайда үлкен болды және апат одан да ауыр болды. Бірақ 90-шы жылдардағы арман дұрыс болып шықты: интернеттің баспа ісін немесе бөлшек сауданы немесе күнделікті әлеуметтік өмірді түбегейлі өзгертетініне күмән келтірген скептиктер 2001 жылы көреген болып көрінді, бірақ бүгінде олар күлкілі ақымақ болып көрінеді. Web 2.0 стартаптары dot-com үйінділерінің арасында сәтті іске қосылғаны сияқты, таза технология апатынан кейін табысты энергетикалық стартаптар құрылуы мүмкін бе?

Алтымызды оғаш (eccentric) деп санауға болар еді. Менің Люкпен алғашқы әңгімем оның жаңа ғана крионикаға тіркелгені туралы болды, яғни медициналық қайта тірілу үмітімен өлген кезде қатырылу. Макс елі жоқ екенін және оны мақтан тұтатынын айтты: оның отбасы АҚШ-қа қашып бара жатқанда КСРО күйреп, дипломатиялық белгісіздікке (limbo) түскен. Расс Симмонс трейлер паркінен қашып, Иллинойс штатындағы ең үздік математика және ғылым мектебіне түскен. Тек Кен Хауэри артықшылықты американдық балалық шақтың стереотипіне сай болды: ол PayPal-дың жалғыз Eagle Scout-ы еді. Бірақ Кеннидің құрдастары оның бізге қосылып, ірі банк ұсынған жалақының үштен бірін ғана алатынын естігенде, оны жынды деп ойлады. Сондықтан тіпті ол да толығымен қалыпты болмады.

Бірақ бұл құрылтайшылар туралы ең біртүрлі нәрсені қамтымайды. Әдетте біз қарама-қарсы қасиеттер бір-бірін жоққа шығарады деп күтеміз: мысалы, қалыпты адам бір уақытта бай және кедей бола алмайды. Бірақ бұл құрылтайшылармен үнемі болып тұрады:

Брэнсон жақсы PR командасының көмегімен БАҚ тарапынан дәріптелген қарапайым бизнесмен бе? Әлде ол өзі айла-шарғы жасауға өте шебер журналистер дұрыс таңдап алған туа біткен брендинг данышпаны ма? Мұны айту қиын — мүмкін ол екеуі де шығар.

Басқа мысал — Шон Паркер, ол түпкілікті аутсайдер мәртебесімен басталды: қылмыскер. Шон орта мектепте сақ хакер болды. Бірақ әкесі Шонның 16 жастағы бала үшін компьютерде тым көп уақыт өткізетінін шешті, сондықтан бір күні ол Шонның пернетақтасын хакерлік жасап жатқан жерінен тартып алды. Шон жүйеден шыға алмады; ФТБ байқады; көп ұзамай федералды агенттер оны қамауға алды.

Шон кәмелетке толмағандықтан оңай құтылды; керісінше, бұл оқиға оны жігерлендірді. Үш жылдан кейін ол Napster-дің негізін қалаушылардың бірі болды. Peer-to-peer файл алмасу қызметі бірінші жылында 10 миллион қолданушы жинады, бұл оны барлық уақыттағы ең жылдам дамып келе жатқан бизнестердің біріне айналдырды. Бірақ дыбыс жазу компаниялары сотқа берді және федералды судья оны ашылғаннан кейін 20 айдан соң жабуға бұйрық берді. Орталықтағы құйынды кезеңнен кейін Шон қайтадан аутсайдер болды.

Әлемдегі ең атақты адамдар да құрылтайшылар: компанияның орнына әрбір атақты адам жеке брендтің негізін қалайды және оны дамытады. Мысалы, Леди Гага ең ықпалды тірі адамдардың біріне айналды. Бірақ ол тіпті нақты адам ба? Оның шын есімі құпия емес, бірақ оның не екенін ешкім білмейді немесе қызықтырмайды.

Ромул мен Рем патша қанынан туған және жетім ретінде тастап кетілген. Олар өздерінің шығу тегін білгенде, қаланың негізін қалауға шешім қабылдады. Бірақ олар оны қай жерге қою керектігі туралы келісе алмады. Рем Ромул Римнің шеті деп шешкен шекарадан өткенде, Ромул оны өлтіріп: «Бұдан былай менің қабырғамнан секіргендердің бәрі осылай құрысын», - деп жариялады. Заң шығарушы және заң бұзушы, қылмыскер қашқын және Римді анықтаған патша, Ромул өзіне қайшы келетін инсайдер/аутсайдер болды.

Қалыпты адамдар Эдип немесе Ромул сияқты емес. Сол адамдар өмірде қандай болса да, олардың мифологияланған нұсқалары тек экстремалдарды есінде сақтайды. Бірақ неге архаикалық мәдениеттер үшін ерекше адамдарды есте сақтау соншалықты маңызды болды?

Атақты және масқара адамдар әрқашан қоғамдық көңіл-күйдің ыдысы қызметін атқарды: олар гүлдену кезінде мадақталады және сәтсіздік үшін айыпталады. Алғашқы қоғамдар бәрінен бұрын бір іргелі мәселеге тап болды: егер оны тоқтатудың жолы болмаса, олар қақтығыстан жыртылып кетер еді. Сондықтан оба, апаттар немесе зорлық-зомбылық бәсекелестік бейбітшілікке қауіп төндірген сайын, қоғам үшін барлық кінәні бір адамға, бәрі келісе алатын адамға: құрбандық ешкісіне (scapegoat) аудару тиімді болды.

Кім тиімді құрбандық ешкісі бола алады? Құрылтайшылар сияқты, құрбандық ешкілері экстремалды және қарама-қайшы тұлғалар. Бір жағынан, құрбандық ешкісі міндетті түрде әлсіз; ол өзінің құрбан болуын тоқтатуға қауқарсыз. Екінші жағынан, кінәні өз мойнына алу арқылы қақтығысты залалсыздандыра алатын адам ретінде ол қауымдастықтың ең күшті мүшесі болып табылады.

Жазалау алдында құрбандық ешкілеріне жиі құдайлар сияқты табынатын. Ацтектер өз құрбандарын құрбандыққа шалынатын құдайлардың жердегі бейнесі деп санаған. Сізді әдемі киімдер киіндіріп, қысқа билігіңіз аяқталып, жүрегіңізді кесіп алғанша патшаларша тойғызатын еді. Бұл монархияның түп-тамыры: әрбір патша тірі құдай болған және әрбір құдай — өлтірілген патша. Мүмкін, әрбір қазіргі заманғы патша — бұл өз жазасын кешіктіре алған жай ғана құрбандық ешкісі шығар. *** студенттер мен оқытушылар мүшелері, ал Stanford Hospital Box негізінде жұмыс істейді. Егер ол бастапқыда университет президентіне кәсіпорындық ауқымдағы шешімді сатуға тырысқан болса, Box ештеңе сата алмас еді. Күрделі сату тәсілі Box-ты ұмытылған сәтсіз стартапқа айналдырар еді; оның орнына жеке сатылымдар оны көптеген миллиард долларлық бизнеске айналдырды.

Барлығы компьютерлер болашақта көбірек істейді деп күтеді — соншалықты көп, кейбіреулер: 30 жылдан кейін адамдарға істейтін бірдеңе қала ма деп таңғалады. Венчурлық капиталист Марк Андриссен «Бағдарламалық жасақтама әлемді жеп жатыр» деп сөзсіздік сарынымен жариялады. ВК Энди Кесслер өнімділікті арттырудың ең жақсы жолы — «адамдардан құтылу» екенін түсіндіргенде қуанышты көрінеді. Forbes оқырмандардан: Машина сізді алмастыра ма? деп сұрағанда анағұрлым алаңдаушылық көзқарасты білдірді.

Футурологтар жауап иә деп үміттенетін сияқты. Луддиттер алмастырылудан қорқатыны сонша, олар жаңа технологияны мүлдем тоқтатқанымызды қалайды. Екі тарап та жақсырақ компьютерлер міндетті түрде адам жұмысшыларын алмастырады деген алғышартқа күмән келтірмейді. Бірақ бұл алғышарт қате: компьютерлер — адамдарды алмастырушылар (substitutes) емес, толықтырушылар (complements). Алдағы онжылдықтардағы ең құнды бизнестерді адамдарды ескіртуге тырыспайтын, керісінше оларға мүмкіндік беруге ұмтылатын кәсіпкерлер құратын болады.

Жаһандану Алмастыруды білдіреді Перот шетелдік бәсекелестік туралы ескерткенде, Джордж Г.У. Буш пен Билл Клинтон еркін сауда інжілін уағыздады: әрбір адамның белгілі бір жұмыста салыстырмалы күші бар болғандықтан, теориялық тұрғыдан экономика адамдар өз артықшылықтарына сәйкес маманданып, содан кейін бір-бірімен сауда жасағанда байлықты барынша арттырады. Іс жүзінде, кем дегенде көптеген жұмысшылар үшін еркін сауданың қаншалықты жақсы жұмыс істегені бір мағыналы түрде анық емес. Саудадан түсетін пайда салыстырмалы артықшылықта үлкен сәйкессіздік болған кезде ең көп болады, бірақ өте аз жалақыға қайталанатын тапсырмаларды орындауға дайын жұмысшылардың жаһандық ұсынысы өте үлкен.

Адамдар тек жұмыс күшін ұсыну үшін бәсекелеспейді; олар сонымен бірге бірдей ресурстарды талап етеді. Американдық тұтынушылар Қытайдан келген арзан ойыншықтар мен тоқыма бұйымдарына қол жеткізуден пайда көргенімен, олар миллиондаған қытайлық автокөлік жүргізушілері жаңадан қалаған бензин үшін жоғары баға төлеуге мәжбүр болды. Адамдар Шанхайда акула жүзбеқанаттарын жей ме, әлде Сан-Диегода балық такосын жей ме, бәріне тамақ керек және бәріне баспана керек. Және қалау күнкөріспен тоқтамайды — жаһандану жалғасқан сайын адамдар көбірек талап етеді. Енді миллиондаған қытай шаруалары негізгі калориялардың қауіпсіз қорынан ләззат ала алатындықтан, олар оның тек астықтан емес, шошқа етінен көбірек келуін қалайды. Қалаулардың тоғысуы жоғарыда одан да айқын: барлық олигархтарда Петербургтен Пхеньянға дейін Cristal-ға деген талғам бірдей.

Технология Толықтырушылықты білдіреді Енді адам жұмысшыларымен бәсекелестіктің орнына компьютерлермен бәсекелестік келешегі туралы ойланыңыз. Ұсыныс жағынан компьютерлер адамдардан кез келген екі адамның бір-бірінен айырмашылығына қарағанда әлдеқайда ерекшеленеді: адамдар мен машиналар түбегейлі басқа нәрселерде жақсы. Адамдарда ниеттілік (intentionality) бар — біз жоспарлар құрамыз және күрделі жағдайларда шешім қабылдаймыз. Біз орасан зор деректердің мағынасын ашуда нашармыз. Компьютерлер дәл керісінше: олар деректерді тиімді өңдеуде үздік, бірақ кез келген адам үшін оңай болатын негізгі пайымдауларды жасауда қиналады.

Сондықтан біз кез келген инженерлер тобы істейтін нәрсені істедік: шешімді автоматтандыруға тырыстық. Алдымен Макс Левчин алаяқтық аударымдарды егжей-тегжейлі зерттеу үшін математиктердің элиталық тобын жинады. Содан кейін біз үйренгенімізді алып, жалған транзакцияларды нақты уақытта автоматты түрде анықтайтын және тоқтататын бағдарламалық жасақтама жаздық. Бірақ бұл тәсілдің де жұмыс істемейтіні тез белгілі болды: бір-екі сағаттан кейін ұрылар түсініп, тактикаларын өзгертетін. Біз бейімделгіш жаумен күресіп жаттық және біздің бағдарламалық жасақтамамыз жауап ретінде бейімделе алмады.

Алаяқтардың бейімделгіш жалтарулары біздің автоматты анықтау алгоритмдерімізді алдады, бірақ біз олардың адам талдаушыларымызды оңай алдамайтынын таптық. Сондықтан Макс және оның инженерлері гибридті тәсілді қолдану үшін бағдарламалық жасақтаманы қайта жазды: компьютер жақсы жобаланған пайдаланушы интерфейсінде ең күдікті транзакцияларды белгілейтін, ал адам операторлары олардың заңдылығы туралы түпкілікті шешім қабылдайтын. Осы гибридті жүйенің арқасында — біз оны бізді ешқашан тоқтата алмайсыңдар деп мақтанған ресейлік алаяқтың құрметіне «Игорь» деп атадық — біз 2002 жылдың бірінші тоқсанында алғашқы тоқсандық пайдамызды таптық (бір жыл бұрынғы 29,3 миллион долларлық тоқсандық шығынға қарсы). ФТБ бізден қаржылық қылмысты анықтауға көмектесу үшін Игорьді пайдалануға рұқсат береміз бе деп сұрады. Және Макс салтанатты түрде, бірақ шыншылдықпен өзінің «Интернет астыртын әлемінің Шерлок Холмсы» екенімен мақтана алды.

Бізде сол операциядан бөлісетін мәліметтер жоқ, бірақ біз адам интеллектісінің өзі де, компьютерлердің жеке өзі де бізді қауіпсіз ете алмайтынын айта аламыз. Американың екі ең үлкен тыңшылық агенттігі қарама-қарсы тәсілдерді қолданады: Орталық барлау басқармасын (CIA) адамдарға басымдық беретін тыңшылар басқарады. Ұлттық қауіпсіздік агенттігін (NSA) компьютерлерге басымдық беретін генералдар басқарады. CIA талдаушылары ең маңызды қауіптерді анықтау өте қиын болатындай көп шуылдан өтуге мәжбүр. NSA компьютерлері деректердің орасан зор көлемін өңдей алады, бірақ машиналардың өздері біреудің террористік акт жоспарлап жатқанын беделді түрде анықтай алмайды. Palantir осы қарама-қарсы біржақтылықтардан асып түсуді мақсат етеді: оның бағдарламалық жасақтамасы үкімет беретін деректерді — мысалы, Йемендегі радикалды діни қызметкерлердің телефон жазбаларын немесе лаңкестік ұяшық қызметімен байланысты банк шоттарын талдайды және оқытылған талдаушының қарауы үшін күдікті әрекеттерді белгілейді.

LinkedIn дәл осыны рекрутерлер үшін жасады. LinkedIn 2003 жылы негізі қаланған кезде, олар рекрутерлерге жеңілдік қажет ететін жеке ауырсыну нүктелерін табу үшін сауалнама жүргізген жоқ. Және олар рекрутерлерді тікелей алмастыратын бағдарламалық жасақтама жазуға тырыспады. Жұмысқа қабылдау — бұл жартылай детективтік жұмыс және жартылай сату: сіз үміткерлердің тарихын мұқият тексеріп, олардың мотивтері мен үйлесімділігін бағалауыңыз керек және ең келешегі зорларын сізге қосылуға көндіруіңіз керек. Осы функциялардың барлығын компьютермен тиімді алмастыру мүмкін емес еді. Оның орнына LinkedIn рекрутерлердің өз жұмыстарын қалай жасайтынын өзгертуге кірісті. Бүгінде рекрутерлердің 97%-дан астамы жұмысқа үміткерлерді табу үшін LinkedIn мен оның қуатты іздеу және сүзгілеу функцияларын пайдаланады, және желі жеке брендтерін басқару үшін оны пайдаланатын жүздеген миллион кәсіпқойлар үшін де құндылық жасайды. Егер LinkedIn жай ғана рекрутерлерді технологиямен алмастыруға тырысқан болса, бүгінде оларда бизнес болмас еді.

Компьютер ғылымының идеологиясы Неліктен көптеген адамдар толықтырушылықтың күшін жіберіп алады? Бұл мектептен басталады. Бағдарламалық жасақтама инженерлері адам күш-жігерін алмастыратын жобаларда жұмыс істеуге бейім, өйткені олар соған оқытылған. Академиктер беделін мамандандырылған зерттеулер арқылы жасайды; олардың негізгі мақсаты — мақалалар жариялау, ал жариялау белгілі бір пәннің шектерін құрметтеуді білдіреді. Компьютер ғалымдары үшін бұл адам мүмкіндіктерін компьютерлер бір-бірлеп бағындыруға үйретілетін мамандандырылған тапсырмаларға айналдыруды білдіреді.

Бүгінгі таңдағы компьютер ғылымындағы ең сәнді салаларға қараңыз. «Машиналық оқыту» (machine learning) терминінің өзі алмастыру бейнелерін тудырады және оны жақтаушылар компьютерлерге жеткілікті оқыту деректерін берсек, кез келген дерлік тапсырманы орындауға үйретуге болады деп сенетін сияқты. Netflix немесе Amazon қолданушыларының кез келгені машиналық оқытудың нәтижелерін өз көзімен көрді: екі компания да қарау және сатып алу тарихыңызға негізделген өнімдерді ұсыну үшін алгоритмдерді пайдаланады. Оларға көбірек деректер беріңіз, ұсыныстар жақсара береді. Google Translate дәл осылай жұмыс істейді, ол қолдайтын 80 тілдің кез келгеніне дөрекі, бірақ қолдануға жарамды аудармаларды ұсынады — бағдарламалық жасақтама адам тілін түсінгендіктен емес, ол мәтіннің орасан зор корпусын статистикалық талдау арқылы үлгілерді шығарып алғандықтан.

Алмастыруға деген бейімділікті бейнелейтін тағы бір сөз тіркесі — «үлкен деректер» (big data). Бүгінгі таңдағы компанияларда деректерге деген қанағаттанбайтын тәбет бар, олар көбірек деректер әрқашан көбірек құндылық жасайды деп қате сенеді. Бірақ үлкен деректер әдетте ақымақ деректер. Компьютерлер адамдар байқамайтын үлгілерді таба алады, бірақ олар әртүрлі көздерден алынған үлгілерді қалай салыстыруды немесе күрделі мінез-құлықтарды қалай түсіндіруді білмейді. Іс-әрекетке жарамды түсініктер тек адам талдаушысынан (немесе тек ғылыми фантастикада бар жалпыланған жасанды интеллекттен) келе алады.

Біз өзімізді үлкен деректермен таңғалдыруға мүмкіндік бердік, өйткені біз технологияны экзотикалық етеміз. Біз компьютерлердің жалғыз өзі қол жеткізген шағын ерліктерге таң қаламыз, бірақ толықтырушылықтан келетін үлкен жетістіктерді елемейміз, өйткені адамның үлесі оларды азырақ тылсым (uncanny) етеді. Watson, Deep Blue және барған сайын жақсарып келе жатқан машиналық оқыту алгоритмдері керемет. Бірақ болашақтағы ең құнды компаниялар қандай проблемаларды *тек компьютерлермен* шешуге болады деп сұрамайды. Оның орнына олар: *компьютерлер адамдарға қиын мәселелерді шешуге қалай көмектесе алады?* деп сұрайды.

Бұл алмастырушы ойлаудың логикалық соңғы нүктесі «күшті ЖИ» (strong AI) деп аталады: барлық маңызды өлшемдерде адамдардан асып түсетін компьютерлер. Әрине, луддиттер бұл мүмкіндіктен қорқады. Бұл тіпті футурологтарды да сәл мазасыздандырады; күшті ЖИ адамзатты құтқара ма, әлде құрта ма, белгісіз. Технология табиғатқа үстемдігімізді арттырып, өміріміздегі кездейсоқтықтың рөлін азайтуы керек; адамнан ақылдырақ компьютерлер құру шын мәнінде кездейсоқтықты кекпен қайтаруы мүмкін. Күшті ЖИ ғарыштық лотерея билеті сияқты: егер біз ұтып алсақ, утопия аламыз; егер ұтылсақ, Skynet бізді өмір сүруден алмастырып тастайды.

Бірақ тіпті күшті ЖИ түсініксіз жұмбақ емес, нақты мүмкіндік болса да, ол жақын арада болмайды: компьютерлермен алмастыру — 22-ші ғасырдың уайымы. Алыс болашақ туралы белгісіз қорқыныштар бізді бүгін нақты жоспарлар жасаудан тоқтатпауы керек. Луддиттер біз бір күні адамдарды алмастыруы мүмкін компьютерлерді жасамауымыз керек деп мәлімдейді; ессіз футурологтар біз жасауымыз керек деп дауласады. Бұл екі ұстаным бір-бірін жоққа шығарады, бірақ олар бәрін қамтымайды: есі дұрыс адамдарға алдағы онжылдықтарда әлдеқайда жақсы әлем құру үшін ортада орын бар. Біз компьютерлерді пайдаланудың жаңа жолдарын тапқан сайын, олар адамдар істеп жүрген нәрселерде жай ғана жақсармайды; олар бізге бұрын елестету мүмкін емес нәрселерді жасауға көмектеседі.

Бұл жұмыс істемеді. Сау планетаның орнына біз жаппай таза технологиялық көпіршікті алдық. Solyndra — ең әйгілі жасыл елес, бірақ таза технологиялық компаниялардың көпшілігі осыған ұқсас апатты аяқталды — 2012 жылдың өзінде 40-тан астам күн өндірушісі бизнестен шықты немесе банкроттыққа өтініш берді. Баламалы энергетикалық компаниялардың жетекші индексі көпіршіктің драмалық дефляциясын көрсетеді:

1. **Инженерлік сұрақ** Сіз инкременталды (біртіндеп) жақсартулардың орнына серпінді технология жасай аласыз ба? 2. **Уақыт сұрағы** Қазір нақты бизнесіңізді бастауға дұрыс уақыт па? 3. **Монополия сұрағы** Сіз шағын нарықтың үлкен үлесінен бастап жатырсыз ба? 4. **Адамдар сұрағы** Сізде дұрыс команда бар ма? 5. **Дистрибуция сұрағы** Сізде өнімді жасау ғана емес, жеткізу жолы бар ма? 6. **Төзімділік сұрағы** Нарықтағы позицияңыз болашақта 10 және 20 жылдан кейін қорғалатын бола ма? 7. **Құпия сұрағы** Сіз басқалар көрмейтін бірегей мүмкіндікті анықтадыңыз ба?

Кез келген нақты таза технологиялық компанияның неге сәтсіз болғанын нақты білу қиын, өйткені олардың барлығы дерлік бірнеше маңызды қателіктер жіберді. Бірақ сол қателіктердің кез келгені компанияңызды құрдымға жіберуге жеткілікті болғандықтан, таза технологияның ұтылған көрсеткіштер картасын толығырақ қарастырған жөн.

ИНЖЕНЕРЛІК СҰРАҚ Ұлы технологиялық компанияның меншікті технологиясы ең жақын алмастырғышынан бір реттік шамаға (10 есе) жақсы болуы керек. Бірақ таза технологиялық компаниялар сирек жағдайда 10 есе түгілі, 2 есе жақсартулар шығарды. Кейде олардың ұсыныстары іс жүзінде олар алмастырғысы келетін өнімдерден нашар болды. Solyndra жаңа, цилиндрлік күн ұяшықтарын жасады, бірақ бірінші жуықтауда цилиндрлік ұяшықтар жалпақ ұяшықтар сияқты тиімділіктің тек 1/π бөлігін құрайды — олар жай ғана тікелей күн сәулесін соншалықты көп алмайды. Компания панельдердің түбіне көбірек күн сәулесін түсіру үшін айналарды қолдану арқылы бұл кемшілікті түзетуге тырысты, бірақ түбегейлі төмен бастапқы нүктеден қалпына келу қиын.

Компаниялар 10 есе жақсы болуға ұмтылуы керек, өйткені жай ғана инкременталды жақсартулар көбінесе түпкілікті пайдаланушы үшін мүлдем жақсарту жоқ дегенді білдіреді. Сіз кез келген бар технологиядан 20% тиімдірек жаңа жел турбинасын жасадыңыз делік — зертханада сынағанда. Бұл басында жақсы естіледі, бірақ зертханалық нәтиже нақты әлемдегі кез келген жаңа өнім кездесетін шығындар мен тәуекелдерді өтей алмайды. Және сіздің жүйеңіз оны сатып алатын тұтынушы үшін шын мәнінде 20% жақсы болса да, адамдар асыра сілтелген мәлімдемелерге үйреніп қалғаны сонша, оны сатуға тырысқанда күмәнмен қарайды. Тек өніміңіз 10 есе жақсы болғанда ғана сіз тұтынушыға айқын артықшылық ұсына аласыз.

УАҚЫТ СҰРАҒЫ Таза технология кәсіпкерлері өз сағатының соққанына өздерін сендіру үшін аянбай еңбек етті. 2008 жылы жаңа компаниясын жариялаған кезде SpectraWatt бас директоры Эндрю Уилсон: «Күн индустриясы микропроцессор өнеркәсібінің 1970 жылдардың аяғындағы жағдайына ұқсас. Көп нәрсені анықтап, жақсарту керек», - деп мәлімдеді. Екінші бөлім дұрыс болды, бірақ микропроцессор аналогиясы мүлдем қате болды. 1970 жылы алғашқы микропроцессор жасалғаннан бері есептеуіштер тез ғана емес, экспоненциалды түрде дамыды. Intel-дің өнім шығару тарихына қараңыз: Керісінше, алғашқы кремний күн ұяшығын 1954 жылы Bell Labs жасады —

МОНОПОЛИЯ СҰРАҒЫ 2006 жылы миллиардер технологиялық инвестор Джон Доерр «жасыл — бұл жаңа қызыл, ақ және көк» деп жариялады. Ол «қызылда» тоқтаса болар еді. Доеррдің өзі айтқандай, «Интернет көлеміндегі нарықтар миллиардтаған долларды құрайды; энергетикалық нарықтар триллиондарда». Оның айтпағаны — үлкен, триллион долларлық нарықтар аяусыз, қанды бәсекелестікті білдіреді. Басқалары Доеррді қайта-қайта қайталады: 2000-шы жылдары мен ондаған таза технология кәсіпкерлерінің фантастикалық қызғылт PowerPoint презентацияларын триллион долларлық нарықтар туралы тым шыншыл ертегілермен бастағанын тыңдадым — бұл жақсы нәрсе сияқты.

Таза технология басшылары барлық келушілерге жететін энергетикалық нарықтың молшылығын баса айтты, бірақ олардың әрқайсысы әдетте өз компаниясының артықшылығы бар деп сенді. 2006 жылы Dave Pearce, CEO of solar manufacturer MiaSolé, конгресс панеліне оның компаниясы жұқа қабықшалы күн ұяшықтарын әзірлеудің белгілі бір түрімен жұмыс істейтін бірнеше «өте күшті» стартаптардың бірі ғана екенін мойындады. Бірнеше минуттан кейін Pearce MiaSolé бір жыл ішінде «әлемдегі ең ірі жұқа қабықшалы күн ұяшықтарын өндіруші» болатынын болжады. Олай болмады, бірақ бұл бәрібір оларға көмектеспеуі мүмкін еді: жұқа қабықша — күн ұяшықтарының оннан астам түрінің бірі ғана. Тұтынушылар белгілі бір мәселені жоғары деңгейде шешпесе, кез келген нақты технологияға мән бермейді. Және егер сіз шағын нарық үшін бірегей шешімді монополиялай алмасаңыз, сіз қатал бәсекелестікте қалып қоясыз. Бұл MiaSolé-мен болды, ол 2013 жылы инвесторлары компанияға салғаннан жүздеген миллион долларға азырақ бағаға сатып алынды.

Өз бірегейлігіңізді асыра көрсету — монополия сұрағын бүлдірудің оңай жолы. Сіз жиынтық қуат өндіру қуаты 100 мегаватт болатын жүздеген күн панелі жүйелерін сәтті орнатқан күн компаниясын басқарып отырсыз делік. АҚШ-тың жалпы күн энергиясын өндіру қуаты 950 мегаватт болғандықтан, сіз нарықтың 10,53%-на иелік етесіз. Құттықтаймыз, дейсіз өзіңізге: сіз ойыншысыз.

Бірақ егер АҚШ күн энергиясы нарығы тиісті нарық болмаса ше? Егер тиісті нарық өндірістік қуаты 18 гигаватт болатын жаһандық күн нарығы болса ше? Сіздің 100 мегаваттыңыз енді сізді өте кішкентай балық етеді: кенеттен сіз нарықтың 1%-ынан азына иелік етесіз.

АДАМДАР СҰРАҒЫ Энергетикалық мәселелер — бұл инженерлік мәселелер, сондықтан сіз таза технологиялық компанияларды нердтер басқарады деп күтуіңіз мүмкін. Сіз қателесесіз: сәтсіздікке ұшырағандарын таңқаларлықтай техникалық емес командалар басқарды. Бұл сатушы-басшылар капитал жинауға және мемлекеттік субсидияларды қамтамасыз етуге жақсы болды, бірақ олар тұтынушылар сатып алғысы келетін өнімдерді жасауда нашар болды.

Founders Fund-та біз мұның келе жатқанын көрдік. Ең айқын белгі киім үлгісі болды: таза технология басшылары костюм мен галстук киіп жүгіріп жүрді. Бұл үлкен қызыл жалау болды, өйткені нағыз технологтар футболка мен джинсы киеді. Сондықтан біз жалпы ережені енгіздік: құрылтайшылары питч жиналыстарына сәнді киініп келген кез келген компаниядан бас тарту. Егер біз әрбір компанияның технологиясын егжей-тегжейлі бағалауға уақыт бөлсек, мүмкін біз әлі де осы жаман инвестициялардан аулақ болар едік. Бірақ командалық түсінік — костюм киген технологиялық бас директорға ешқашан инвестиция салмаңыз — бізді шындыққа әлдеқайда жылдам жеткізді. Ең жақсы сатылым жасырын. Сата алатын бас директорда ешқандай қате жоқ, бірақ егер ол шынымен сатушыға ұқсаса, ол сатуда нашар және технологияда одан да нашар болуы мүмкін.

ДИСТРИБУЦИЯ СҰРАҒЫ Таза технологиялық компаниялар үкімет пен инвесторларды тиімді жағалады, бірақ олар тұтынушылар туралы жиі ұмытып кетті. Олар әлем зертхана емес екенін қиын жолмен үйренді: өнімді сату және жеткізу кем дегенде өнімнің өзі сияқты маңызды.

Израильдік Better Place электр көлік стартапынан сұрап көріңіз, ол 2007 жылдан 2012 жылға дейін ауыстырылатын батареялар жинағы мен электр көліктеріне арналған зарядтау станцияларын салу үшін 800 миллион доллардан астам қаражат жинап, жұмсады. Компания «біздің қатты ластайтын көлік технологияларына тәуелділігімізді азайтатын жасыл балама құруға» ұмтылды. Және ол дәл соны жасады — кем дегенде 1000 көлікпен, банкроттыққа өтініш бергенге дейін сатқан саны. Тіпті сонша сатудың өзі жетістік болды, өйткені сол көліктердің әрқайсысын тұтынушыларға сатып алу өте қиын болды.

Бастапқыда сіз нақты не сатып алып жатқаныңыз түсініксіз болды. Better Place Renault-дан седандар сатып алып, оларды электр батареяларымен және электр қозғытқыштарымен қайта жабдықтады. Сонымен, сіз электр Renault сатып алдыңыз ба, әлде Better Place сатып алдыңыз ба? Қалай болғанда да, егер сіз біреуін сатып алуды шешсеңіз, сізге бірқатар кедергілерден өтуге тура келді. Біріншіден, Better Place-тен мақұлдау алу керек болды. Оны алу үшін сіз Better Place батарея ауыстыру станциясына жақын тұратыныңызды дәлелдеп, болжамды маршруттарды ұстануға уәде беруіңіз керек еді. Егер сіз сол сынақтан өтсеңіз, көлігіңізді қайта зарядтау үшін жанармай жазылымына тіркелуіңіз керек болды. Содан кейін ғана сіз жолда батарея жинақтарын ауыстыру үшін тоқтаудың жаңа әрекетін үйренуді бастай аласыз.

Better Place технологиясы өзі үшін сөйлейді деп ойлады, сондықтан олар оны нақты нарыққа шығаруға алаңдамады. Компанияның сәтсіздігі туралы ойлана отырып, бір көңілі қалған тұтынушы: «Неліктен Тель-Авивте 160 000 шекель тұратын Toyota Prius суреті мен 160 000 плюс төрт жылға жанармай тұратын осы көліктің суреті бар билборд болмады?» деп сұрады. Ол әлі де көліктердің бірін сатып алды, бірақ көптеген адамдардан айырмашылығы, ол «оны жүргізу үшін бәрін жасайтын» әуесқой болды. Өкінішке орай, ол жасай алмайды: Better Place директорлар кеңесі 2013 жылы компания активтерін мардымсыз 12 миллион долларға сатқан кезде мәлімдегендей, «Техникалық қиындықтарды біз сәтті жеңдік, бірақ басқа кедергілерді жеңе алмадық».

ТӨЗІМДІЛІК СҰРАҒЫ Әрбір кәсіпкер өзінің нақты нарығында соңғы жүруші болуды жоспарлауы керек. Бұл өзіңізден сұраудан басталады: әлем 10 және 20 жылдан кейін қандай болады және менің бизнесім оған қалай сәйкес келеді?

Таза технологиялық компаниялардың азында жақсы жауап болды. Нәтижесінде, олардың барлық некрологтары бір-біріне ұқсайды. 2011 жылы банкроттыққа өтініш білдірерден бірнеше ай бұрын Evergreen Solar АҚШ-тағы зауыттарының бірін жабу туралы шешімін түсіндірді: Қытайдағы күн өндірушілері айтарлықтай мемлекеттік және қаржылық қолдау алды... [Біздің] өндіріс шығындарымыз... қазір бастапқыда жоспарланған деңгейден төмен және батыс өндірушілерінің көпшілігінен төмен болса да, олар Қытайдағы арзан бәсекелестеріміздікінен әлдеқайда жоғары.

Бірақ 2012 жылға дейін «Қытайды кінәлау» хоры шынымен жарылған жоқ. Банкроттыққа өтініш беруін талқылай отырып, АҚШ Энергетика министрлігі қолдаған Abound Solar «Қытайлық күн панелі компанияларының агрессивті бағалық әрекеттерін» кінәлады, бұл «ерте сатыдағы стартап компаниясына... ағымдағы нарық жағдайында кеңеюді өте қиындатты». Energy Conversion Devices күн панелін өндірушісі 2012 жылдың ақпанында сәтсіздікке ұшыраған кезде, ол баспасөз хабарламасында Қытайды кінәлаудан асып, үш көрнекті қытайлық күн өндірушісіне қарсы 950 миллион долларлық сот ісін қозғады — Solyndra-ның банкроттық бойынша сенімді өкілдері сол жылы кейінірек монополиялауға әрекет жасау, сөз байласу және жыртқыш баға белгілеу негізінде сотқа берген дәл сол компаниялар. Бірақ қытайлық өндірушілердің бәсекелестігін болжау шынымен мүмкін емес пе еді? Таза технология кәсіпкерлері төзімділік сұрағын қайта тұжырымдап: *Қытайдың менің бизнесімді жоюына не кедергі болады?* деп сұраса жақсы болар еді. Жауапсыз нәтиже күтпеген жағдай болмауы керек еді.

Бірдей жасыл өнімдерді өндірудегі бәсекелестікті болжай алмаудан басқа, таза технология тұтастай алғанда энергетикалық нарық туралы қате болжамдарды қабылдады. Қазба отындарының болжамды іңір (аяқталу) шағына негізделген индустрия фрекингтің (қабатты сумен жару) өсуімен соққы алды. 2000 жылы Американың табиғи газының небәрі 1,7%-ы жарылған тақтатастан келді. Бес жылдан кейін бұл көрсеткіш 4,1%-ға көтерілді. Дегенмен, таза технологияда ешкім бұл үрдісті байыпты қабылдамады: жаңартылатын көздер алға жылжудың жалғыз жолы болды; қазба отындары болашақта арзанырақ немесе таза болуы мүмкін емес еді. Бірақ олар болды. 2013 жылға қарай тақтатас газы Американың табиғи газының 34%-ын құрады және газ бағасы 2008 жылдан бері 70%-дан астам төмендеп, жаңартылатын энергия бизнес модельдерінің көпшілігін қиратты. Фрекинг те тұрақты энергия шешімі болмауы мүмкін, бірақ ол оның келе жатқанын көрмеген таза технологиялық компанияларды құрдымға жіберуге жеткілікті болды.

ҚҰПИЯ СҰРАҒЫ Әрбір таза технологиялық компания өзін таза әлем қажеттілігі туралы дәстүрлі шындықтармен ақтады. Олар баламалы энергия шешімдеріне деген орасан зор әлеуметтік қажеттілік барлық түрдегі таза технологиялық компаниялар үшін орасан зор бизнес мүмкіндігін білдіреді деп өздерін алдады.

2006 жылға қарай күн энергиясына оптимистік қарау қаншалықты кәдімгі болғанын қарастырыңыз. Сол жылы Президент Джордж Буш «американдық отбасына өз электр қуатын өндіруге мүмкіндік беретін күн шатырларының» болашағын жариялады. Инвестор және таза технология басшысы Билл Гросс «күн әлеуеті орасан зор» деп мәлімдеді. Solaria күн өндірушісінің сол кездегі бас директоры Суви Шарма «күн энергиясына алтын дүрмек сезімі бар болса да, мұнда нағыз алтын да бар — немесе біздің жағдайда күн сәулесі» екенін мойындады. Бірақ конвенцияны құшақтауға асығу көптеген күн панелі компанияларын — Q-Cells, Evergreen Solar, SpectraWatt және тіпті Гросстың жеке Energy Innovations компаниясын, тек бірнешеуін атасақ — келешегі зор бастамалардан банкроттық сотына өте тез жіберді. Құрбандардың әрқайсысы өздерінің жарқын болашағын барлығы келісетін кең конвенцияларды қолдана отырып сипаттаған болатын. Ұлы компанияларда құпиялар бар: басқа адамдар көрмейтін табысқа жетудің нақты себептері.

Әлеуметтік және қаржылық мақсаттар арасындағы екіұштылық көмектеспейді. Бірақ «әлеуметтік» сөзіндегі екіұштылық одан да үлкен мәселе: егер бір нәрсе «әлеуметтік жақсы» болса, ол қоғам үшін жақсы ма, әлде қоғам жақсы деп қабылдайтын нәрсе ме? Барлық аудиторияның қошеметіне ие болу үшін жеткілікті жақсы кез келген нәрсе тек конвенционалды (кәдімгі) бола алады, жасыл энергияның жалпы идеясы сияқты.

Прогресс корпоративтік ашкөздік пен коммерциялық емес жақсылық арасындағы қандай да бір айырмашылықпен тежелмейді; оның орнына бізді екеуінің ұқсастығы тежейді. Корпорациялар бір-бірін көшіруге бейім болғаны сияқты, коммерциялық емес ұйымдардың барлығы бірдей басымдықтарды итермелеуге бейім. Таза технология нәтижені көрсетеді: бір тым кең мақсат атынан жүздеген ерекшеленбеген өнімдер.

Басқаша бірдеңе жасау — қоғам үшін шынымен жақсы нәрсе — және бұл сонымен қатар бизнеске жаңа нарықты монополиялау арқылы пайда табуға мүмкіндік береді. Ең жақсы жобалар тобырмен жарияланбай, назардан тыс қалуы мүмкін; жұмыс істеуге ең жақсы проблемалар көбінесе басқа ешкім шешуге тырыспайтын проблемалар болып табылады.

* ТЕХНОЛОГИЯ. Tesla технологиясының жақсылығы сонша, басқа автокөлік компаниялары оған сүйенеді: Daimler Tesla-ның батарея жинақтарын пайдаланады; Mercedes-Benz Tesla күштік берілісін (powertrain) пайдаланады; Toyota Tesla қозғалтқышын пайдаланады. General Motors тіпті Tesla-ның келесі қадамдарын қадағалау үшін жұмыс тобын құрды. Бірақ Tesla-ның ең үлкен технологиялық жетістігі — қандай да бір бөлік немесе компонент емес, керісінше көптеген компоненттерді бір жоғары сапалы өнімге біріктіру қабілеті. Tesla Model S седаны, басынан аяғына дейін талғампаз жобаланған, бөліктерінің қосындысынан артық: Consumer Reports оны бұрын-соңды қаралған кез келген басқа көліктен жоғары бағалады, ал Motor Trend және Automobile журналдары оны 2013 жылғы Жыл көлігі деп атады. * УАҚЫТ. 2009 жылы үкімет таза технологияны қолдауды жалғастырады деп ойлау оңай болды: «жасыл жұмыс орындары» саяси басымдық болды, федералды қаражат бөлініп қойған және Конгресс тіпті сауда шектеулері (cap-and-trade) туралы заңнаманы қабылдауы ықтимал болып көрінді. Бірақ басқалар шексіз ағылуы мүмкін жомарт субсидияларды көрген жерде, Tesla бас директоры Илон Маск бір реттік мүмкіндікті дұрыс көрді. 2010 жылдың қаңтарында — Solyndra Обама әкімшілігі тұсында жарылып, субсидия мәселесін саясиландырудан шамамен бір жарым жыл бұрын — Tesla АҚШ Энергетика министрлігінен 465 миллион доллар несие алды. Жарты миллиард долларлық субсидия 2000-шы жылдардың ортасында ақылға сыймайтын еді. Ол бүгін де ақылға сыймайды. Бұл мүмкін болған бір ғана сәт болды және Tesla оны мінсіз ойнады. * МОНОПОЛИЯ. Tesla өзі үстемдік ете алатын кішкентай қосалқы нарықтан басталды: жоғары деңгейлі электр спорттық көліктер нарығы. 2008 жылы алғашқы Roadster өндіріс желісінен шыққаннан бері Tesla олардың шамамен 3000-ын ғана сатты, бірақ әрқайсысы 109 000 доллардан болғандықтан, бұл аз емес. Кішкентайдан бастау Tesla-ға сәл арзанырақ Model S жасау үшін қажетті ҒЗТКЖ-ны (R&D) жүргізуге мүмкіндік берді және қазір Tesla люкс электр седаны нарығына да иелік етеді. Олар 2013 жылы 20 000-нан астам седан сатты және қазір Tesla болашақта кеңірек нарықтарға кеңею үшін қолайлы жағдайда. * КОМАНДА. Tesla бас директоры — кемелденген инженер және сатушы, сондықтан оның екеуінде де өте жақсы команда жинағаны таңқаларлық емес. Илон өз қызметкерлерін былай сипаттайды: «Егер сіз Tesla-да болсаңыз, сіз Арнайы күштердің баламасында болуды таңдап отырсыз. Тұрақты әскер бар және бұл жақсы, бірақ егер сіз Tesla-да жұмыс істесеңіз, сіз ойыныңызды күшейтуді таңдап отырсыз». * ДИСТРИБУЦИЯ. Көптеген компаниялар дистрибуцияны бағаламайды, бірақ Tesla оны байыпты қабылдағаны сонша, бүкіл тарату тізбегіне иелік етуді шешті. Басқа автокөлік компаниялары тәуелсіз дилерліктерге тәуелді: Ford және Hyundai көлік жасайды, бірақ оларды сату үшін басқа адамдарға сенеді. Tesla өз көліктерін өз дүкендерінде сатады және қызмет көрсетеді. Tesla тәсілінің бастапқы шығындары дәстүрлі дилерлік таратудан әлдеқайда жоғары, бірақ бұл тұтынушы тәжірибесін бақылауға мүмкіндік береді, Tesla брендін нығайтады және ұзақ мерзімді перспективада компания ақшасын үнемдейді. * ТӨЗІМДІЛІК. Tesla-да алға озу (head start) бар және ол басқаларға қарағанда жылдам қозғалуда — және бұл комбинация оның көшбасшылығы алдағы жылдарда кеңейе түсетінін білдіреді. Қалаулы бренд — Tesla серпілісінің ең айқын белгісі: автокөлік — адамдар жасайтын ең үлкен сатып алу шешімдерінің бірі және сол санаттағы тұтынушылардың сенімін жеңу қиын. Және басқа автокөлік компанияларынан айырмашылығы, Tesla-да құрылтайшы әлі де басшылықта, сондықтан ол жақын арада босаңсымайды. * ҚҰПИЯЛАР. Tesla сәннің таза технологияға қызығушылық тудыратынын білді. Әсіресе бай адамдар, тіпті қорап тәрізді Prius немесе дөрекі Honda Insight жүргізуді білдірсе де, «жасыл» болып көрінгісі келді. Бұл көліктер жүргізушілерді тек оларға иелік ететін әйгілі экологиялық саналы кино жұлдыздарымен байланыстыру арқылы ғана сәнді көрсетті. Сондықтан Tesla жүргізушілерді сәнді көрсететін көліктер жасауды шешті, нүкте — Леонардо Ди Каприо тіпті Prius-ын қымбат (және қымбат көрінетін) Tesla Roadster-ге айырбастады. Жалпы таза технологиялық компаниялар өздерін ажыратуға тырысып жатқанда, Tesla таза технология экологиялық императивтен гөрі әлеуметтік құбылыс деген құпияның айналасында бірегей бренд құрды.

Таза технология адамдарға энергияның болашағына оптимистік қарауға мүмкіндік берді. Бірақ жасыл энергияның жалпы идеясына бәс тіккен белгісіз оптимистік инвесторлар нақты бизнес жоспарлары жоқ таза технологиялық компанияларды қаржыландырған кезде, нәтиже көпіршік болды. 2000-шы жылдардағы баламалы энергетикалық фирмалардың бағасын он жыл бұрынғы NASDAQ-тың өсуі мен құлдырауымен қатар қойып қарасаңыз, бірдей пішінді көресіз.

1990 жылдары бір үлкен идея болды: интернет үлкен болады. Бірақ тым көп интернет компанияларында дәл сол идея болды және басқа ештеңе болмады. Кәсіпкер өз жоспарлары микро-ауқымнан басталмаса, макро-ауқымды түсініктен пайда көре алмайды. Таза технологиялық компаниялар да осындай мәселеге тап болды: әлемге энергия қаншалықты қажет болса да, нақты энергетикалық мәселе үшін жоғары сапалы шешім ұсынатын фирма ғана ақша таба алады. Ешбір сектор жай ғана оған қатысу ұлы компания құруға жеткілікті болатындай маңызды болмайды.

Технологиялық көпіршік таза технологиядан әлдеқайда үлкен болды және апат одан да ауыр болды. Бірақ 90-шы жылдардағы арман дұрыс болып шықты: интернеттің баспа ісін немесе бөлшек сауданы немесе күнделікті әлеуметтік өмірді түбегейлі өзгертетініне күмән келтірген скептиктер 2001 жылы көреген болып көрінді, бірақ бүгінде олар күлкілі ақымақ болып көрінеді. Web 2.0 стартаптары dot-com үйінділерінің арасында сәтті іске қосылғаны сияқты, таза технология апатынан кейін табысты энергетикалық стартаптар құрылуы мүмкін бе?

Алтымызды оғаш (eccentric) деп санауға болар еді. Менің Люкпен алғашқы әңгімем оның жаңа ғана крионикаға тіркелгені туралы болды, яғни медициналық қайта тірілу үмітімен өлген кезде қатырылу. Макс елі жоқ екенін және оны мақтан тұтатынын айтты: оның отбасы АҚШ-қа қашып бара жатқанда КСРО күйреп, дипломатиялық белгісіздікке (limbo) түскен. Расс Симмонс трейлер паркінен қашып, Иллинойс штатындағы ең үздік математика және ғылым мектебіне түскен. Тек Кен Хауэри артықшылықты американдық балалық шақтың стереотипіне сай болды: ол PayPal-дың жалғыз Eagle Scout-ы еді. Бірақ Кеннидің құрдастары оның бізге қосылып, ірі банк ұсынған жалақының үштен бірін ғана алатынын естігенде, оны жынды деп ойлады. Сондықтан тіпті ол да толығымен қалыпты болмады.

Бірақ бұл құрылтайшылар туралы ең біртүрлі нәрсені қамтымайды. Әдетте біз қарама-қарсы қасиеттер бір-бірін жоққа шығарады деп күтеміз: мысалы, қалыпты адам бір уақытта бай және кедей бола алмайды. Бірақ бұл құрылтайшылармен үнемі болып тұрады:

Брэнсон жақсы PR командасының көмегімен БАҚ тарапынан дәріптелген қарапайым бизнесмен бе? Әлде ол өзі айла-шарғы жасауға өте шебер журналистер дұрыс таңдап алған туа біткен брендинг данышпаны ма? Мұны айту қиын — мүмкін ол екеуі де шығар.

Басқа мысал — Шон Паркер, ол түпкілікті аутсайдер мәртебесімен басталды: қылмыскер. Шон орта мектепте сақ хакер болды. Бірақ әкесі Шонның 16 жастағы бала үшін компьютерде тым көп уақыт өткізетінін шешті, сондықтан бір күні ол Шонның пернетақтасын хакерлік жасап жатқан жерінен тартып алды. Шон жүйеден шыға алмады; ФТБ байқады; көп ұзамай федералды агенттер оны қамауға алды.

Шон кәмелетке толмағандықтан оңай құтылды; керісінше, бұл оқиға оны жігерлендірді. Үш жылдан кейін ол Napster-дің негізін қалаушылардың бірі болды. Peer-to-peer файл алмасу қызметі бірінші жылында 10 миллион қолданушы жинады, бұл оны барлық уақыттағы ең жылдам дамып келе жатқан бизнестердің біріне айналдырды. Бірақ дыбыс жазу компаниялары сотқа берді және федералды судья оны ашылғаннан кейін 20 айдан соң жабуға бұйрық берді. Орталықтағы құйынды кезеңнен кейін Шон қайтадан аутсайдер болды.

Әлемдегі ең атақты адамдар да құрылтайшылар: компанияның орнына әрбір атақты адам жеке брендтің негізін қалайды және оны дамытады. Мысалы, Леди Гага ең ықпалды тірі адамдардың біріне айналды. Бірақ ол тіпті нақты адам ба? Оның шын есімі құпия емес, бірақ оның не екенін ешкім білмейді немесе қызықтырмайды.

Ромул мен Рем патша қанынан туған және жетім ретінде тастап кетілген. Олар өздерінің шығу тегін білгенде, қаланың негізін қалауға шешім қабылдады. Бірақ олар оны қай жерге қою керектігі туралы келісе алмады. Рем Ромул Римнің шеті деп шешкен шекарадан өткенде, Ромул оны өлтіріп: «Бұдан былай менің қабырғамнан секіргендердің бәрі осылай құрысын», - деп жариялады. Заң шығарушы және заң бұзушы, қылмыскер қашқын және Римді анықтаған патша, Ромул өзіне қайшы келетін инсайдер/аутсайдер болды.

Қалыпты адамдар Эдип немесе Ромул сияқты емес. Сол адамдар өмірде қандай болса да, олардың мифологияланған нұсқалары тек экстремалдарды есінде сақтайды. Бірақ неге архаикалық мәдениеттер үшін ерекше адамдарды есте сақтау соншалықты маңызды болды?

Атақты және масқара адамдар әрқашан қоғамдық көңіл-күйдің ыдысы қызметін атқарды: олар гүлдену кезінде мадақталады және сәтсіздік үшін айыпталады. Алғашқы қоғамдар бәрінен бұрын бір іргелі мәселеге тап болды: егер оны тоқтатудың жолы болмаса, олар қақтығыстан жыртылып кетер еді. Сондықтан оба, апаттар немесе зорлық-зомбылық бәсекелестік бейбітшілікке қауіп төндірген сайын, қоғам үшін барлық кінәні бір адамға, бәрі келісе алатын адамға: құрбандық ешкісіне (scapegoat) аудару тиімді болды.

Кім тиімді құрбандық ешкісі бола алады? Құрылтайшылар сияқты, құрбандық ешкілері экстремалды және қарама-қайшы тұлғалар. Бір жағынан, құрбандық ешкісі міндетті түрде әлсіз; ол өзінің құрбан болуын тоқтатуға қауқарсыз. Екінші жағынан, кінәні өз мойнына алу арқылы қақтығысты залалсыздандыра алатын адам ретінде ол қауымдастықтың ең күшті мүшесі болып табылады.

Жазалау алдында құрбандық ешкілеріне жиі құдайлар сияқты табынатын. Ацтектер өз құрбандарын құрбандыққа шалынатын құдайлардың жердегі бейнесі деп санаған. Сізді әдемі киімдер киіндіріп, қысқа билігіңіз аяқталып, жүрегіңізді кесіп алғанша патшаларша тойғызатын еді. Бұл монархияның түп-тамыры: әрбір патша тірі құдай болған және әрбір құдай — өлтірілген патша. Мүмкін, әрбір қазіргі заманғы патша — бұл өз жазасын кешіктіре алған жай ғана құрбандық ешкісі шығар.

Бірақ бұл олар құлдырағанға дейін ғана жалғасты. Элвис 70-жылдары өзін-өзі құртып, дәретханасында отырған күйі, артық салмақпен, жалғыздықта көз жұмды. Бүгінде оған еліктеушілер сымбатты әрі керемет емес, толық әрі күмәнді болып көрінеді. Майкл Джексон сүйкімді бала жұлдыздан өзінің бұрынғы бейнесінің есі ауысқан, физикалық тұрғыдан жиіркенішті, есірткіге тәуелді қабығына айналды; әлем оның сот процестерінің егжей-тегжейінен ләззат алды. Бритнидің тарихы бәрінен де драмалық. Біз оны жоқ жерден жаратып, жасөспірім кезінде супержұлдыз дәрежесіне көтердік. Бірақ кейін бәрі рельстен шығып кетті: тақырланған бас, артық тамақтану және ашығу жанжалдары, сондай-ақ балаларын тартып алуға бағытталған көпшілікке жария болған сот ісін еске түсіріңіз. Ол әуел бастан кішкене есі ауысқан ба еді? Әлде оған атақ-даңқ әсер етті ме? Немесе ол мұның бәрін одан да көп назар аударту үшін жасады ма?

Хьюз басқалардан биік ұшуға құмар болды. Ол адамдарға өзінің грек құдайы емес, қарапайым пенде екенін еске салғанды ұнататын — мұны пенделер өздерін құдайлармен салыстырғысы келгенде ғана айтады. Хьюз «сіз бен бізге қолданылатын стандарттарды қолдануға болмайтын адам» болды деп оның адвокаты федералды сотта дауласқан болатын. Хьюз адвокатқа осылай айтқаны үшін ақы төледі, бірақ New York Times газетінің хабарлауынша, «бұл мәселе бойынша судья немесе алқа билер тарапынан ешқандай дау болған жоқ». Хьюз 1939 жылы авиациядағы жетістіктері үшін Конгресстің Алтын медалімен марапатталғанда, ол оны алуға да келмеді — жылдар өткен соң президент Труман оны Ақ үйден тауып алып, оған пошта арқылы жіберді.

...өз еркімен оқшауланған жалғыздықта өткізу үшін көпшіліктен алшақтады. Хьюз әрқашан аздап есі ауысқан адам сияқты әрекет ететін, мұның себебі есі ауысқан адамды мазалағысы келетіндер аз болады деген теорияда жатыр еді. Бірақ оның есі ауысқан әрекеті есі ауысқан өмірге айналғанда, ол таңданыспен қатар аяныш тудыратын объектіге айналды.

Microsoft-тың Windows жүйесі 2000 жылы операциялық жүйелер нарығының 90%-ын иеленді. Сол жылы Питер Дженнингс: «Бүгінгі әлемде кім маңыздырақ: Билл Клинтон ба әлде Билл Гейтс пе? Мен білмеймін. Бұл жақсы сұрақ», — деп орынды сұрақ қоя алды.

Джобстың 12 жылдан кейін Apple-ге оралуы бизнестегі ең маңызды міндет — жаңа құндылықтарды жасау — формулаға дейін қысқартылып, кәсіби мамандар тарапынан қолданыла алмайтынын көрсетеді. 1997 жылы ол Apple компаниясына уақытша бас директор болып қабылданған кезде, оның алдындағы мінсіз білікті басшылар компанияны банкроттыққа дейін жеткізген болатын. Сол жылы Майкл Делл Apple туралы әйгілі сөзін айтты: «Мен не істер едім? Мен оны жауып, ақшаны акционерлерге қайтарып берер едім». Оның орнына Джобс 2011 жылы денсаулығының нашарлауына байланысты қызметінен кетуге мәжбүр болғанға дейін iPod (2001), iPhone (2007) және iPad (2010) өнімдерін ұсынды. Келесі жылы Apple әлемдегі ең қымбат компанияға айналды.

Бизнеске арналған сабақ — бізге негізін қалаушылар қажет. Керісінше, біз оғаш немесе шектен шыққан болып көрінетін негізін қалаушыларға төзімдірек болуымыз керек; компанияларды жай ғана біртіндеп дамудан ары қарай жетелеу үшін бізге ерекше тұлғалар қажет.

Ең бастысы, жеке тұлға ретіндегі өз күшіңізді асыра бағаламаңыз. Негізін қалаушылар тек олардың жұмысы құнды болғаны үшін емес, керісінше, ұлы негізін қалаушы өз компаниясындағы әрбір адамның ең жақсы жұмысын аша алатыны үшін маңызды. Бізге негізін қалаушылардың барлық ерекшеліктерімен қажет болуы, біз айналасындағылардың бәрінен тәуелсізбіз деп мәлімдейтін Айн Рэндтік «басты қозғалтқыштарға» табынуымыз керек дегенді білдірмейді. Осы тұрғыдан алғанда Рэнд тек жартылай ұлы жазушы болды: оның жауыз кейіпкерлері шынайы, бірақ қаһармандары жалған еді. Галт сайы (Galt’s Gulch) жоқ. Қоғамнан бөліну жоқ. Өзіңді құдайлық өзін-өзі қамтамасыз етумен дарыттым деп сену күшті тұлғаның емес, тобырдың табынуын немесе келекесін шындық деп қателескен адамның белгісі. Негізін қалаушы үшін ең үлкен қауіп — өз мифіне соншалықты сенімді болып, ақылынан адасу. Бірақ әрбір бизнес үшін бірдей деңгейдегі жасырын қауіп — миф сезімін мүлдем жоғалтып, көңіл қалушылықты даналық деп қателесу.

Ежелгі адамдар бүкіл тарихты гүлдену мен күйреудің шексіз алмасуы ретінде көрген. Жақында ғана адамдар бақытсыздықтан біржола құтыламыз деп үміттене бастады, және біз әдеттегідей қабылдайтын тұрақтылық қаншалықты ұзаққа созылатынына әлі де күмәндануға болады.

Дегенмен, біз әдетте күмәнімізді басамыз. Оның орнына дәстүрлі даналық бүкіл әлем бүгінгі ең бай елдердің өміріне ұқсас даму үстіртіне қарай жақындайды деп болжайтын сияқты. Бұл сценарийде болашақ қазіргі уақытқа қатты ұқсайтын болады.

Егер біз болашақты бүгінгі күннен өзгеше көрінетін уақыт деп анықтасақ, онда адамдардың көпшілігі ешқандай болашақты күтпейді; оның орнына олар алдағы онжылдықтар көбірек жаһандануды, жақындасуды және біркелкілікті әкеледі деп күтеді. Бұл сценарийде кедей елдер бай елдерді қуып жетеді және бүкіл әлем экономикалық үстіртке жетеді. Бірақ шын мәнінде жаһанданған үстірт мүмкін болса да, ол ұзаққа созыла ала ма? Ең жақсы жағдайда, экономикалық бәсекелестік планетадағы әрбір адам мен фирма үшін бұрынғыдан да қатал болар еді.

Бұл бізге әлдеқайда жақсы болашақ құру үшін жаңа технология жасайтын төртінші сценарийді қалдырады. Бұл нәтиженің ең драмалық нұсқасы Сингулярлық деп аталады, бұл біздің қазіргі түсінігіміздің шегінен асатын қуатты жаңа технологиялардың елестететін нәтижесін атауға талпыныс. Ең танымал сингуляршы Рэй Курцвейл Мур заңынан бастап, ондаған салалардағы экспоненциалды өсу үрдістерін бақылай отырып, адамнан тыс жасанды интеллект болашағын сенімді түрде болжайды. Курцвейлдің айтуынша, «Сингулярлық жақын», ол сөзсіз және біз оны қабылдауға дайындалуымыз керек.

Бірақ қанша үрдісті бақыласақ та, болашақ өздігінен болмайды. Сингулярлықтың қандай болатыны біз бүгін бетпе-бет келіп отырған екі ең ықтимал сценарий арасындағы қатаң таңдаудан азырақ маңызды: ештеңе немесе бірдеңе. Бұл бізге байланысты. Біз болашақтың жақсы болатынын кәдімгі нәрсе ретінде қабылдай алмаймыз, бұл оны бүгін құру үшін жұмыс істеуіміз керек дегенді білдіреді.

Сингулярлыққа ғарыштық ауқымда қол жеткізетініміз, мүмкін, өз жұмыс өмірімізде жаңа нәрселер жасаудың бірегей мүмкіндіктерін пайдалануымыздан азырақ маңызды шығар. Біз үшін маңыздының бәрі — ғалам, планета, ел, сіздің компанияңыз, сіздің өміріңіз және осы сәт — бірегей (singular).

Бүгінгі біздің міндетіміз — болашақты жай ғана басқаша емес, жақсырақ ететін жаңа нәрселерді жасаудың бірегей жолдарын табу — 0-ден 1-ге өту. Маңызды бірінші қадам — өз бетіңізше ойлау. Әлемімізді оны алғаш көрген ежелгі адамдар сияқты жаңа әрі оғаш деп қайта қарау арқылы ғана біз оны қайта жасап, болашақ үшін сақтай аламыз.

* Бұл кітапты ой елегінен өткізуге көмектескені үшін Джимми Калтрейдерге. * Бұл кітаптың бастауы болған Стэнфорд сыныбын бірлесіп құрғаны үшін Роб Морроу, Скотт Нолан және Майкл Соланаға. * Бізді жарияланымға шебер жетелегені үшін Крис Пэррис-Лэмб, Тина Констебль, Дэвид Дрейк, Талия Крон және Джеремайя Холлға. * Thiel Capital, Founders Fund, Mithril және Thiel Foundation ұйымдарындағы барлық қызметкерлерге қажырлы әрі ақылды еңбектері үшін. * Алға.