Соңғы қырық бес жылда мен жер бетіндегі ең жігерлі, тәртіпті әрі батыл адамдармен — компания негізін қалаушылармен, көрегендермен (visionaries), спортшылармен және көшбасшылармен жұмыс істедім. Олар өз жолдарының бастапқы кезеңінде өте жылдам өседі. Жаңашылдықтар енгізеді. Батыл тәуекелдерге барады. Барлық мүмкіндіктердің шегінен асып түседі. Бірақ кейін бір нәрсе болады. Олар жайлылыққа қол жеткізетіндей ғана дәрежеде табысқа жетеді. Сөйтіп, масштабтаудан (scaling) бар болғаны тұрақтылықты ұстап тұруға (sustaining) ойысады. Жаңаны жаратудан барды күтіп-ұстауға көшеді. Күрделі еселенуден (compounding) біртіндеп өсуге (incremental) ауысады.

Шын мәнінде, осы кітапты оқып отырып, мен басымды изеп, жымиып, былай деп ойладым: «Міне, дәл осы. Мен білетін немесе зерттеген әрбір ерекше жетістікке жеткен адам саналы немесе бейсаналы түрде ұстанған заңдылық — айтылмаған психология — дәл осы». Сырт көзге бұл стратегия сияқты көрінуі мүмкін. Ішкі жағынан қарасақ, бұл — ойлау жүйесі (mindset). Стандарт. Талап.

• Сонымен, егер сіз қадамдап жай жылжуды тоқтатып, алып секіріс жасағысы келетін бизнес иесі болсаңыз. . . . Егер сіз логиканың шектеулерінен шығып, стратегиялық батылдықтың күшіне қадам басуға дайын кәсіпкер немесе көшбасшы болсаңыз. . . . Егер сіз экспоненциалды ықпал етуді қалыптастыру үшін мен көрген ең анық, ең тиімді сызба-жобаны (blueprint) іздеп жүрсеңіз. . . .

1961 жылғы 25 мамырда Президент Джон Ф. Кеннеди (John F. Kennedy) Конгресске өз көзқарасы бойынша өте «шұғыл» ұлттық қажеттіліктерді ұсынды. Атап айтқанда, ол әлемдегі кең ауқымды жағдайға және зұлым озбырлық па, әлде бостандық па — қайсысының кең таралатынына қатты алаңдады.

Ал енді ғарыш стратегияға айналды.

Осы мақсатқа жету үшін мен сізді біз Ауқымдау шеңбері (The Scaling Framework) деп атайтын жүйемен таныстырамын. Осы уақытқа дейін бизнесіңізді қарқынды түрде ауқымдауға арналған нақты, дәлелді және сенімді құрылым ешқашан болған емес.

Көшбасшылардың көпшілігі Кеннедидің бұл тұжырымдамасын толық мәніне дейін жеткізбейді. Әрине, олар өз-өздерін желпіндіріп, үлкен бір нәрсені байқап көруі мүмкін. Бірақ олар мүмкін еместей көрінетін мақсатқа өздерін толықтай арнамайды. Оның орнына олар қолжетімді мақсаттар қойып, Ай деңгейіндегі нәтижелерді күтеді. Қолжетімді мақсаттар қою сізді апатты сәтсіздікке ұшыратады (шын мәнінде, бүгінгі таңда бизнестің көбінің күйреу себебі осыда). Себебі қарапайым, бірақ әлі де бұрыс түсініліп келеді. Адамдар мен ұйымдар үшін мақсаттардың, тіпті икемді мақсаттардың (stretch goals) болуы заңдылық болып көрінеді. Мақсатсыз қайда назар аудару керектігін білу мүмкін емес. Алайда адамдардың түсінбейтін нәрсесі — олардың бүкіл шынайылығы: не көретіні, не істейтіні, жасайтын таңдаулары, барлық нәрсе — олардың мақсаттары арқылы сүзгіден өтеді. Адамның мақсаттары оның әрбір әрекетін бағыттайды және адамды басқа тіршілік иелерінен бөліп тұратын басты фактор болып табылады. Бұл тұжырым — позитивті психология (positive psychology) мен нейроғылым (neuroscience) саласындағы озық зерттеулердің нәтижесі. Бұл ақылға қонымсыз болып көрінуі мүмкін, бірақ егер сіз қолжетімді мақсаттарға ұмтылсаңыз, онда сіздің бизнесіңіз сіз ойлағаннан әлдеқайда күрделі (әрі тоқырауда) болуы ықтимал. Егер сіз қолжетімді мақсаттардың соңынан жүрсеңіз, тек тиімсіз ғана емес, сонымен бірге зиянды әрекеттерді де жасап жатқан болуыңыз мүмкін. Мақсаттар сіздің қазіргі тәжірибеңізді сүзгіден өткізуге және шешім қабылдауға мүмкіндік береді. Соның салдарынан, сіз қойған мақсаттар қазіргі жұмыс істеу тәсіліңізге ғана емес, сонымен бірге сіз жасайтын бағыт пен нәтижелерге де орасан зор әсер етеді. Егер сіз қате мақсат қойсаңыз, маңызды сигналды артық шудан ажырата алмайсыз. Сіздің өміріңіз бен бизнесіңіз күрделіліктің кесірінен тоқырап, тоқтап қалады немесе мүлдем бұрыс бағытта масштабталады (scale). Қолжетімді мақсаттар үшін қабылдау сүзгісі тым өшіп қалған, сондықтан ол маңызды сигналды шудан бөліп ала алмайды. Мұндай мақсаттармен сіз алдыңызда тұрған сансыз таңдаулардың ішінен алға бастайтын ең қуатты жолдарды сүзгіден өткізіп, таба алмайсыз. Ашығын айтқанда, қолжетімді әрі сызықтық мақсаттар сіздің тек бұрыннан бар жүйеңіз бен процесіңізді ғана емес, сонымен қатар бұрыннан бар болжамдарыңыз бен сенімдеріңізді де сақтап қалуыңызды ақтайды. Элон Маск (Elon Musk) былай деген: «Ақылды инженердің ең жиі жіберетін қателігі — мүлдем болмауы тиіс нәрсені оңтайландыру.» Бұл дәйексөз бизнес әлемінің басым бөлігін дөп сипаттайды және көптеген бизнестердің неліктен масштабтала алмайтынының және масштабталмайтынының басты себебі болып табылады. Көптеген адамдардың істеп жатқанының басым бөлігі — «болмауы тиіс нәрселерді оңтайландыру». Бизнестің тек маңызды әрі масштабталатын нәрселерге назар аударып қана қоймай, ешқашан масштабтала алмайтын, «болмауы тиіс» нәрсенің бәрін жүйелі түрде жүйектеп алып тастауы өте сирек кездеседі. Кәсіпкерлер мен бизнестердің басым көпшілігі күрделілікке батып, не болып жатқаны туралы өз-өзіне өтірік айтады. Менің миллиардерге жуық жақын досым маған көптеген кәсіпкерлердің ешқашан масштабтала алмайтынын айтты, себебі олар өз-өзіне өтірік айтуды тоқтатпайды (бұл туралы кейінірек кеңірек айтылады). Мақсат тиімді болуы үшін ол сіздің қорқыныштарыңыз бен бұрыс болжамдарыңызды өткір пышақтай кесіп қана қоймай, сонымен бірге барлық бизнесіңізді бөлшектеп, тек ең маңызды әрі масштабталатын сигналды қалдыруы керек. Мақсаттар — тек бағындыратын меже ғана емес, олар маңызды нәрсені маңызсыздан ажырататын психологиялық және стратегиялық құралдар (strategic tools). Сізде мүмкін емес болып көрінетіндей үлкен мақсат және ақылға сыймайтындай қысқа мерзім болғанда, сіз мыналарға мәжбүр боласыз: — Қазір істеп жатқан барлық әрекетіңізді дәлірек әрі шынайы сүзгіден өткізуге, нәтижесінде бұл әрекеттердің көпшілігі қайтарылмайтын шығындар қателігіне (sunk cost bias) немесе жауапкершіліктің жоқтығына негізделген алаңдатушы факторлар екенін мойындауға; — Әйтпесе көре алмайтын немесе таба алмайтын ең инновациялық және межеге тез жеткізетін (телепортациялық) жолдар мен серіктестерді қуатты түрде сүзгіден өткізуге. Ауқымы жағынан да, мерзімі жағынан да мүмкін емес болып көрінетін мақсатқа өзіңізді арнаған кезде, сіз өзіңіздің қазіргі бизнесіңіздің (және мүмкін өміріңіздің) дерлік барлық бөлігі «болмауы тиіс нәрселерді оңтайландыру» екенін тез түсінесіз. Бастапқыда бұл қарапайымдылықты талап еткенімен, мұндай айқын әрі шынайы сүзгілеу сіз жасап жатқан нәрсені оңайлатуға және оны әлдеқайда масштабталатын жолмен қайта модельдеуге мүмкіндік береді. Менеджментте де, психологиялық әдебиетте де мұндай мақсаттар үшін «икемді мақсат» (stretch goal) термині жиі қолданылады, хош, бұл термин сирек анықталған. «Икемді мақсаттар парадоксы: Мүмкін емес болып көрінетін нәрсеге ұмтылатын ұйымдар» ("The Paradox of Stretch Goals: Organizations in Pursuit of the Seemingly Impossible") деп аталатын зерттеу мақаласында Дьюк (Duke) менеджмент зерттеушісі доктор Сим Ситкинс (Dr. Sim Sitkins) және оның әріптестері икемді мақсатты «қолданыстағы мүмкіндіктерді (яғни, қазіргі тәжірибелерді, дағдыларды және білімді) ескере отырып, қол жеткізу ықтималдығы белгісіз болуы мүмкін, бірақ мүмкін емес болып көрінетін ұйымдастырушылық мақсат» деп анықтады. Демек, икемді мақсат — бұл сіздің қазіргі біліміңіз бен мүмкіндіктеріңізді ескере отырып, мүмкін емес сияқты көрінетін мақсат. Осы анықтамаға сүйене отырып, осы кітаптың қалған бөлігінде біз «икемді мақсат» орнына «мүмкін емес мақсат» ұғымын қолданамыз. Доктор Ситкинс (Dr. Sitkins) мақаласында одан әрі былай дейді: «Мүмкін емес болып көрінетін мақсаттарға ұмтылу ізденістік оқуды ынталандыруы мүмкін, өйткені түбегейлі жаңа тәсілдер қажет, (және) (мүмкін емес мақсаттар) ұйымның не болуға немесе неге қол жеткізуге қабілетті екендігін қайта анықтауды қамтитындықтан, олар назарды баурап алуы, өзгертуі және қайта бағыттауы мүмкін.» Доктор Ситкинстің ескертулері сіздің масштабтау қабілетіңізге әсер ететін бірнеше маңызды тұжырымдарды айқындайды: — Мүмкін емес мақсат — бұл сіз бастапқыда қол жеткізе алатыныңызды білмейтін, бірақ осы сәтте оған жеткізетін қабілетіңіз жетіспейтін мақсат. — Мұндай мақсат түрлері ұйымыңыздың не бола алатынын және неге қол жеткізе алатынын «түбегейлі қайта анықтауды» қамтиды. — Осы қайта анықтау арқылы ұйымыңыздың назары мен фокусы ерекше және бірегей жолдар мен тәсілдерге ауысады. — Мүмкін емес мақсаттар ұйымыңыздың не екенін және не бола алатынын қайта анықтап қана қоймайды, сонымен бірге олар сізді ұйымыңызды дәлірек анықтауға мәжбүр етеді. Олар фокустауға мәжбүр етеді. Көптеген бизнестер анық анықталмаған. Көптеген бизнестер әлсіреген, тым күрделенген және айқындығы жоқ. Масштабтау жүйесі (Scaling Framework) осы жиі кездесетін қателіктерді шешеді және ол үш элементтен тұрады: 1. Шек (Frame) 2. Табалдырық (Floor) 3. Назар (Focus) Сіздің шегіңіз (Frame) — бұл сіз көретін нәрсе және ол сіздің мақсаттарыңызға негізделген. Сіздің табалдырығыңыз (Floor) — бұл сіз сүзгіден өткізіп алып тастайтын нәрсе, яғни не істемейтініңізді анықтайды. Сіздің назарыңыз (Focus) — бұл сіз іздеп, сүзгіден өткізетін нәрсе, яғни мақсатыңызды жүзеге асыру үшін дамытатын жолдар мен серіктестерді анықтайды. Егер сіз масштабтауға дайын болсаңыз, онда ауқымы жағынан да, мерзімі жағынан да мүмкін емес болып көрінетін мақсатты қою және оған ұмтылу — бұл бірінші қадам. Мүмкін емес мақсаттың бірінші қадам болу себебі — тек осындай деңгейдегі мақсат қана қазіргі бизнесіңізді және болашақ перспективаларыңызды масштабтауға қажетті қаталдықпен сүзгіден өткізуге мүмкіндік береді. Мүмкін емес мақсаттың контекстінен қарағанда, дерлік ештеңе де жұмыс істемейді. Сондықтан мұндай мақсат сіздің қазіргі жағдайыңыз бен шешімдеріңіз үшін өте өткір сүзгі болып табылады. Мысалы, менің досым Марк Янгты (Mark Young) алайық. Ол Масштабтау жүйесін білгенде, өз бизнесінің әлсіреп, күрделеніп, масштабталмайтын болып кеткенін бірден түсінді. 2025 жылдың наурыз айында осы кітаптың алдын ала данасын оқып шыққаннан кейін ол маған: «Бен (Ben), мен барлық компанияларымды өзгертіп жатырмын. Бұдан былай олардың барлығы тек бір нәрсемен айналысады», — деді. Марктың компанияларының бірі, Джекилл және Хайд Эдвертайзинг (Jeckyll & Hyde Advertising) — бұл тұтынушылық тауарларды Волмарт (Walmart) сияқты бөлшек сауда дүкендеріне шығаруға маманданған агенттік. Олар жүздеген жаңадан басталған өнімдердің бөлшек сауда дүкендеріне шығуына, масштабталуына және жиі жүздеген миллион долларға сатылуына көмектесті. Мысал ретінде, құлақ балауызын тазалайтын әмбебап жиынтық Wax-Rx-ті (Wax-Rx) алып қараңыз, ол Джекилл мен Хайдқа келгенде шамамен 1 миллион доллар табыс табатын және Уолгринс (Walgreens) сияқты дүкендерге кіре алмайтын еді. Джекиллдің көмегімен Wax-Rx тоғыз ай ішінде сату көлемін 5 есеге арттырды, осы табысты пайдаланып Уолгринске кірді, содан кейін өз саласындағы №1 өнімге айналып, қазір бүкіл Америка Құрама Штаттарында (United States) 50 000-нан астам бөлшек сауда дүкендерінде сатылуда. Марк маған адамдарға бөлшек саудада жетістікке жетуге көмектесуде әлемдегі ең үздік болуына қарамастан, соңғы бірнеше жылда олардың шашыраңқы әрі фокуссыз болып кеткенін түсіндірді. — Адамдар сұрағандықтан, біз азырақ қызметтердің кең жиынтығын ұсынып, өзіміздің табалдырығымызды төмендеттік. — Не айтқың келіп тұр? — деп сұрадым мен Марктан бұны маған түсіндіріп жатқанда. «Негізінде, шындығы мынада: Иә, біз әлеуметтік желідегі жарнамалық кампаниялар (social media ad campaigns) мен Амазон (Amazon) өнім кампаниялары сияқты арзанырақ қызметтерді ұсына бастадық, өйткені адамдар оны талап етті. Бөлшек сауда өнімдерімізді бұқаралық ақпарат құралдары (mass media), яғни дәстүрлі теледидар арқылы кеңейтуге — масштабтауға (scaling) негізделген. Бұл біздің кім екенімізді көрсетеді және ешкім де бізбен бәсекелесе алмайды. Бірақ қорқыныштың кесірінен біз осы артықшылығымызды ұстап тұруды тоқтаттық». Марк (Mark) бұл кітапты оқыған кезде, Джекилл және Гайд жарнама агенттігінің (Jekyll & Hyde Advertising) жұмыс істеп тұрғанына 30 жылдан асқан еді және оның жылдық табысы 20 миллион долларды құрайтын. Кітапты оқып бітірген бойда, ол үш жыл ішінде табысты 100 миллион долларға жеткіземін деп шешті (уақыт психологиясы мен шекті мерзімдер туралы 2-тарауда (Chapter 2) толығырақ айтылады). Осы 100 миллион долларлық масштабтық мақсатқа жету үшін олар төменгі шекті (floor) көтеріп, назарын аударатын барлық нәрселерді жоюы керек болды. Негізінде болмауы тиіс нәрселерді оңтайландыруды тоқтату қажет еді. Марк өз ұжымына агенттік ретіндегі шынайы болмысынан тыс барлық қызмет түрлерін ең жоғары әрі анық деңгейде толығымен алып тастайтындарын түсіндірді. Оларда төменгі шектен төмен орналасқан, өздері ұсынатын арзанырақ қызметтерді пайдаланатын 10 клиент бар еді. Осы клиенттердің бірі өте мазасыз болатын, ол өзінің әкелетін пайдасынан әлдеқайда көп уақыт пен ресурстарды талап ететін. Марк өзінің командасына: «Бұл клиентпен қоштасуымыз керек, өйткені ол біздің кім екенімізге сәйкес келмейді. Дегенмен, мен оларға біздің шынайы болмысымызды түсіндіріп, бізді қалай пайдалану керек болса, солай пайдалануға мүмкіндік беремін», – деді. Бұл белгілі бір клиент Амазонда әйелдерге арналған макияж тазалайтын инновациялық құралды сатып жатқан болатын. Олар «Джекилл және Гайдпен» Амазон жарнама қызметі үшін айына 4 000 долларлық тұрақты айлық ақы (retainer) келісімшартында еді. Марк оларға мынаны айтты: «Тыңдаңыз, сіз өз бизнесіңізге қатысты қате тәсіл қолданып отырсыз. Амазон — бұл бизнес-модель емес, тек бөлшек сауда орны. Егер сіз өзіңіздің бизнесіңізді Амазонның төңірегінде құруды жалғастыра берсеңіз, бизнесіңіз 18-24 ай ішінде тоқырауға ұшырап, жойылады. Егер сіз бұл өнімді аман алып қалуды былай қойғанда, оны масштабтағыңыз келсе, бізге 300 000 доллар әкелуіңіз керек. Біз сізді бұқаралық бөлшек сауда (mass retail) дүкендеріне шығарамыз және теледидардағы бұқаралық ақпарат құралдары арқылы брендіңізді дүркіретіп танымал етеміз. Сіз таңдау жасауыңыз керек: не ірі ойыншылармен бірге ойнайсыз, не өмір бойы қазіргі істеп жатқан майда-шүйдеңізді әрі қарай сүйрелеп өтесіз». Марктың ұжымы сараң әрі үнемшіл болып көрінген бұл клиенттің мұндай әлдеқайда жоғары әрі ерекше қызмет ұсынысына өте ашық болғанына таңғалды. Марктың сөзін осыншалықты сенімді еткен нәрсенің бір бөлігі — оның орындалуы мүмкін емес болып көрінген мақсатының айқындығы еді. Бұл жоғары меже Марктан жылдар бойы өзінен де, ұжымынан да, клиенттерінен де талап етпеген шынайылықты талап етті. Бірақ 3 жыл ішінде 100 миллион долларға жету сияқты мүмкін емес мақсатты және «Джекилл мен Гайдқа» берген нақты анықтамасын ескере отырып, Марктың сенімділігі шарықтау шегіне жетті. Ол өздерінің кім екенін, не ұсынатынын және не істей алатынын нақты білді. Оған бұл үшін кешірім сұраудың қажеті жоқ еді. Оған мұны түсінбейтін адамдарға арзанырақ нәрселерді ұсыну арқылы өз құнын төмендетудің (сұйылтудың) қажеті болмады. Егер потенциалды клиенттер «Джекилл» оңтайландырған масштабқа дайын болмаса, олар төменгі шектен төмен болды және олардан бас тартылды. Майкл Джордан (Michael Jordan), Кобе Брайант (Kobe Bryant) және Дуэйн Уэйд (Dwyane Wade) сияқты ҰБА (NBA) супержұлдыздарының өнімділік жөніндегі бапкері Тим Гровер (Tim Grover) өзінің «Төзімді: Жақсыдан кереметке, тоқтаусызға дейін» (Relentless: From Good to Great to Unstoppable) деген кітабында былай деп жазды:

«Басқа жолмен жүріңіз, басқа салада үздік болыңыз, ал қалғандарының бәрі бір бассейнді таласып жата берсін. Сіз көпшіліктің соңынан еру арқылы тоқтаусыз болмайсыз, сіз оған ешкім істей алмайтын нәрсені жақсырақ істеу арқылы және күн сайын өз ісіңіздің ең үздігі екеніңізді дәлелдеу арқылы жетесіз. Сіз осындай бір адамды білетін шығарсыз: ол бәрін істей алады. Осы аптада ол блогер, ән жазушы және мотиватор, өткен аптада ол аптасына екі кеш теннис үйретіп, суши-аспаз болып жұмыс істеді. Сіз оны тыңдайсыз да, өзіңізді өмірде ештеңе бітірмегендей сезінесіз. Ал мұқият тыңдай келе, көптеген адамдар сияқты бұл адамның да көптеген нәрсемен айналысып, бірақ ешқайсысында табысқа жете алмағанын түсінесіз... Мен біреудің: «Мен осымен айналысамын», – дегенін естігім келеді. Кобеден не істейтінін сұраңызшы, ол: «Мен ұпай жинаймын», – дейді. Ұпайлар ма? «Иә, мен оларға сексен бір ұпай салып бердім, мен оларға трипл-дабл (triple double) жасадым, мен ол жігіттерге алпыс бір ұпай салып бердім»». Мүмкін емес мақсатпен жұмыс істеу сізді өзіңізді анықтауға мәжбүр етеді. Адамдардың көбі бұны істеуден қорқады, өз сенімдеріне иелік етуден қорқады. Мүмкін емес мақсаттар соншалықты ауқымды, сондықтан олар қарапайым ойлауды, қарапайым тәсілдерді және қарапайым сылтауларды тазартып тастайды. Олар — шындықты тексеру, шынайы соққы. Сіз бұл іске жіңішкелікпен қарайсыз ба, жоқ па? Сізде анықтық бар ма, жоқ па? Егер жоқ болса, онда айқындылыққа жетіңіз. Қандай да бір себептермен сақтап келген, бірақ болмауы тиіс нәрселердің бәрін алып тастаңыз. Ақталудың қажеті жоқ. Егер сіз: «Біз осыны істейміз», – деп айта алмасаңыз, онда сіз айқындалмағансыз, құныңыз төмендеген (сұйылтылған) және масштабтала алмайсыз. Компаниялардың масштабталмауының басты себебі адамдардың масштабталмауының себебімен бірдей: Кәсіпкер өзіне-өзі өтірік айтады. Адам төменгі шектен төмен түскен сайын, ол өзінің кім екенін және не істеп жатқанын түсінбейді. Олар өздерін де, басқаларды да шатастырып, назарын аударады. Олар өз ісінің абсолютті үздігіне айналмайды. Олар жасай алатын ықпалын жасай алмайды. Төменгі шектен төмен түскен сайын, сіз шудың ішінде боласыз. Сіз мойындағыңыз келгеннен де төмен деңгейде бірнеше нәрсені істеу арқылы өзіңіздің бизнесіңізді күрделендіресіз. Күрделі жүйені масштабтай алмайсыз. Шуды масштабтай алмайсыз. Егер сіз өзіңізді анықтаудан және міндеттеме алудан тым қорықсаңыз, масштабтала алмайсыз. Шекараны соншалықты жоғары көтеріп, іс жүзінде масштабтау мақсатын белгілеу арқылы Марк өз бизнесі мен клиенттерін әлдеқайда қатаң түрде сұрыптады. Бұл қатаңдық пен шынайылық оның клиенттермен сөйлесу мәнеріне тікелей ауысты. «Қараңыз, біз кімбіз және сіз үшін не істей аламыз. Ірі ойнаңыз немесе басқа жерге барыңыз». Оның ерекше айқындығының арқасында, Марк бірнеше қарама-қайшы қызметтері бар клиенттері үшін енді шу болуын тоқтатты. Олардың өздерін және жалғыз қызметін анықтаудағы сенімділігі дұрыс адамдарға толық белгі (сигнал) болды. Ешқандай сұйылту жоқ. Ешқандай бәсекелестік жоқ. Бәсекелестіктің болмауының екі себебі бар: 1) олар шынымен де бұл істе ең үздік болды, және 2) олар не істейтіні, сондай-ақ клиенттің табысқа жетуі үшін не істеуі керектігі туралы ерекше айқындықпен және сенімділікпен сөйледі. Ешкім де мұндай айқын болған емес. Нарықтағы басқалардың басым бөлігі сұйылтылған және назарсыз, көпшіліктің соңынан еріп, тым көп орташа өнімдер мен қызметтерді ұсынады. Бірнеше күннен кейін осы клиентпен қайта сұхбаттасу барысында клиент жаңа әрі жақсырақ жоспарды қабылдады және өзінің өнімі мен брендін шынымен жарқыратып көрсету үшін бастапқы инвестиция ретінде 300 000 долларды аударды. Марктың бұл клиентпен әңгімесінің тағы бір бөлігі бар еді, ол Марктың жоғары талабын, шынайылығын және жауапкершілігін көрсетті. Ол бұл клиентке былай деді: «Сіздің түсінгеніңізді қалаймын: Бүгінгі біздің бұл әңгімеміздің бір бөлігіне мен кінәлімін. Біз сіз үшін қате нәрсе жасадық. Бизнесіңізді тек Амазонның төңірегінде құрып, осы кішкентай бассейнде ойнауыңызға ешқашан жол бермеуіміз керек еді. Біз сізге жаман кеңес бердік, бұл менің мойнымда. Мен мұны сіз есіктен кіріп: «Біздің мұны төлеуге шамамыз жетпейді», – дегенде жасадым және сізге не қажет екенін айтудың орнына, сіз естігіңіз келген нәрсені айттық. Біз сіз естігіңіз келген нәрсені айтпауымыз керек еді. Біз сіз естуіңіз керек нәрсені айтуымыз керек еді. Бүгін мен сізге не естуіңіз керек екенін айтамын: егер сіз бұл өнімді бұқаралық нарыққа және бұқаралық бөлшек саудаға шығармасаңыз, онда сіз 18 ай ішінде немесе одан да аз уақытта сәтсіздікке ұшырайсыз». Клиент мұны түсінді және қазір табысқа жету үшін әлдеқайда үлкен қадамдар жасауда. Олардың басқа да бірнеше клиенттері осындай шешім қабылдады. Марк Масштабтау шеңберін (The Scaling Framework) үйренгеннен кейін екі аптадан аз уақыт ішінде «Джекилл және Гайд» түбегейлі қарапайым әрі айқын жүйеге айналды. Олар өз брендін шатастыратын және күшін әлсірететін барлық төменгі өнім ұсыныстарын жойды. Олар «Джекилл» ұсынатын деңгейде ойнай алмайтын немесе ойнағысы келмейтін барлық төменгі шектен төмен клиенттерді алып тастады. Содан соң команданы одан бетер таңғалдырған тағы бір нәрсе болды. Марк (Mark) бизнес ретінде өз шегін төмендетіп, көптеген ұсақ-түйек қызметтерді ұсына бастағанда, өздері шынымен қалаған клиент түрлерін сүзгіден өткізуді және соларға назар аударуды тоқтатқанын жете түсінді. Марктың бойында жаңадан пайда болған нық сенім мен жігер, әсіресе оның үш жыл ішінде 100 миллион доллар табысқа жету туралы масштабтау мақсатына (scale-goal) байланысты құлшынысы арқасында, ол әлеуетті клиенттермен және оларға қалай көмектесе алатыны жөнінде аса маңызды әрі ықпалды келіссөздер жүргізе бастады. Олардың бірі денсаулыққа арналған биологиялық белсенді қоспалар мен коучинг ұсынатын танымал дәрігер досы еді. Марк бұл дәрігерге қазірдің өзінде 10 миллион доллар табыс әкеліп отырған оның қоспалары, егер ол жаппай нарық пен бөлшек саудаға шықса, 500 миллион доллар табыс әкелуі мүмкін екенін айтты. Дәрігер бизнесін масштабтағысы келді және бұл үшін Марктың жоспарына сүйену керектігіне келісті. Бірнеше күннің ішінде олар «Джекилл мен Хайд» (Jekyll & Hyde) үшін 10 миллион долларға жуық табыс әкелген келісімге қол жеткізді. Олар бұдан былай өмір сүруге тиіс емес нәрсені оңтайландырумен айналысқан жоқ. Олар масштабталу үшін өз үлгісі мен назарын қарапайымдатты. Және олардың шынайы масштабтау мақсаты болды, ал бұл олардың барлық әрекеттерінде стратегия мен психологияның әлдеқайда жоғары қатаңдығын талап етті. Қайталап айтқанда, мұның бәрі Марк Масштабтау жүйесін (The Scaling Framework) үйреніп, оны қабылдағаннан кейінгі екі аптаның ішінде орын алды. Сол екі апта ішінде Марк үшін тіпті өзін де есеңгіретіп тастаған тағы бір шешуші жайт болды, бірақ бұл маған оның мәселенің мәнін толық ұққанын көрсетті: оның қолжетімсіз болып көрінген мақсатына деген адалдығы басқа компанияларының көпшілігі тек күрделілік тудырып, назарын шашыратып жатқанын түсінуге алып келді. Ол солардың басым бөлігін сату процесін бастап кетті. Марк — осы кітапта біз сізбен бөлісетін көптеген нақты мысалдардың бірі ғана. Кейбір оқиғалар тіпті бұдан да тереңірек, мәселен, өзінің инновациялық бағдарламалық жасақтама компаниясымен бес жыл бойы тоқырауда болған, бірақ Масштабтау жүйесін қолдану арқылы бір жылдың ішінде 1000 еседен астам масштабталған Алисия Олт (Alicia Ault). Немесе ұзақ жылдар бойғы отбасылық бизнестің бас атқарушы директоры (CEO) ретінде ескірген өнімдерін сатып жіберуге ақыры нақтылық пен сенімділік тапқан, анағұрлым масштабталатын жолды таңдап, бірнеше қысқа жылдың ішінде табысын төмен сегіз таңбалы көрсеткіштен жүздеген миллионға дейін өсіруге қол жеткізген Стефани (Stephanie) сияқты. Менің тең авторым Блейк Эриксон (Blake Erickson) екеуміз дәл Марк сияқты және дәл сіз сияқты мыңдаған адамдарды шағын әрі тығырыққа тірелген бизнестерден бастап, оларды тек армандауға болатын көлемге дейін масштабтауға үйрету арқылы Масштабтау жүйесін жасап шықтық. Әрі өте жылдам. Шындығында, осы кітапта кейінірек білетініңіздей, егер сіз қарқынды түрде масштабталмасаңыз, баяу өліп жатқан болуыңыз әбден мүмкін. Ортасы жоқ. Шағын және кезең-кезеңімен өсетін мақсаттар, сондай-ақ шамадан тыс ұзақ мерзімді мақсаттар — уақыт өте келе жинақталып, масштабталу ықтималдығыңызды барған сайын азайтатын нашар шешімдерге жол ашатын жарамсыз сүзгілер. Масштабтауды неғұрлым ұзақ күтсеңіз, оның жүзеге асу ықтималдығы соғұрлым азаяды. Біреу Масштабтау жүйесін үйренген кезде, ол 1 миллион доллар немесе 1 миллиард доллар табыс табатын компания болсын, көбінесе бойды қорқыныш билейді. Марктан айырмашылығы, әдетте тәжірибеде қолдануда кешеуілдеу байқалады. Қазіргі істеп жатқан ісіңіздің масштабталмайтынын түсіну және бағалау үшін парадигманы жаңарту қажет. Егер сіз істеп жатқан нәрсеңізді жалғастыра берсеңіз, тоқырау — ең жақсы сценарий болып қалмақ. Дегенмен, адам жүйені қолдана бастаған сәтте, олар бірден масштабтала бастайды. Сіз де солай жасайсыз. Осы кітаптың алдын ала басылымын оқыған тағы бір досымыз — тікелей инвестициялар (private equity) саласының миллиардері әрі аңызы, жүздеген масштабтау процестеріне қатысқан тұлға — бұл кітап оның бір мәселеге көзқарасын өзгерткенін айтты. Осы кітапты оқығанға дейін ол адамдар мен кәсіпорындардың көпшілігі үшін, әсіресе ірі кәсіпорындар үшін масштабтау мүмкін емес деп есептейтін. Дегенмен, оның өз сөзімен айтқанда: «Бұл кітап ұсынатын дүниетанымдық бетбұрыс, егер толық қабылданса, кез келген көлемдегі — мейлі үлкен, мейлі кіші компанияға масштабталуға мүмкіндік береді». Дұрыс парадигма немесе құрылым арқылы кез келген адам көреген көшбасшы және масштабтаушы бола алады деген түсінік оны таңғалдырды және оған үміт сыйлады. Ол сондай-ақ былай деді: «Бұл кітап ең үздік бас директорлардың қалай жұмыс істейтінін анықтайды және қалыпты үлестірімнің қоңырау тәрізді қисығының (bell curve) ең шеткі нүктесінде қалай болу керектігін көрсетеді. Барлық күштер көшбасшы мен компанияны орташа деңгейге және қауіпсіздікке қарай итермелегенімен, егер компания осы кітаптағы жүйені қолданса, олар нәтижелері мен ықпалы жағынан ең шеткі жоғарғы көрсеткіште болады». Ол кітапты оқу барысында бірнеше миллиардты басқаратын өзінің отбасылық кеңсесіне (family office) бірнеше рет хабарласқанын және соның нәтижесінде олар сәйкес келмейтін инвестициялар мен секторлардан бас тартып, негізгі назарын қайтадан қарапайымдатқанын атап өтті. Масштабтау туралы айтатындардың көпшілігі мұны тактикалық тұрғыда жасайды. Керісінше, бұл кітап сіздің психологияңыз бен стратегияңызды қайта құрылымдайды. Бұл кітапты оқып бітірмес бұрын, сіз бәріне деген көзқарасыңызды өзгертетіндей терең парадигмалық бетбұрысты бастан өткересіз. Сіз қорқыныштан уақ ойлап, сызықты түрде әрекет еткеніңізді түсінесіз. Сіз өз әлеуетіңіздің төменгі шегінен де төмен деңгейде болдыңыз. Сіз қолжетімсіз мақсат қоюға батылдық танытасыз және бизнесіңіздің ішіндегі және сыртындағы барлық нәрсені сүзгіден өткізу үшін сол мақсатты пайдаланудың күшін жылдам көресіз. Сіз өзіңізге деген адалдық пен қатаң талапты арттырып, бұған дейін ақтап келген, бірақ енді ақтай алмайтын көптеген нәрселерді алып тастайсыз. Бір кездері сізді баяулатқан нәрселер өмір сүруін тоқтатады. Сіздің жолыңыз анағұрлым анық әрі айқын болады. Сіздің ілгерілеуіңіз бен үйренуіңіз 10 есе немесе одан да көп артады. Сіз басқа ешкім іздемейтін маңызды түсініктер мен инновацияларды анықтап, соларға лазер сияқты дәл назар аударасыз. Сіз тек ең мықтылармен — орташа қызметкерден немесе серіктестен 100-ден 10 000 есеге дейін артық нәтиже беретіндермен ғана танысып, бірге жұмыс істейтін боласыз. Бұл кітапты оқып бітірмес бұрын, сіз бәріне мүлдем басқаша қарайсыз. Сіз тіпті Кеннедидің (Kennedy) адамды Айға жеті жылда емес, үш жылда қалай қондыра алар еді деген мәселені де көретін боласыз.

Өкінішке қарай, жақсы стратегия — ереже емес, ерекшелік. — Доктор Ричард Румельт (Dr. Richard Rumelt), «Жақсы стратегия, жаман стратегия» (Good Strategy Bad Strategy) кітабынан 2015 жылы ұйымдастырушылық психология бойынша философия докторы (PhD in organizational psychology) бағдарламасының бірінші жылында мен психологияны бизнеске қалай қолдану керектігі туралы блог жаза бастадым. Бірнеше айдың ішінде менің блогтарымды ай сайын миллиондаған адам оқитын болды. 2019 жылы PhD дәрежесін алып бітірген кезімде мен әлемдегі жетекші блогерлердің бірі және жеті таңбалы табысы бар оқыту компаниясының кәсіби авторы болдым. Академиялық жолда қалып қоюдың орнына, мен тікелей бизнес-коучинг пен консалтингтің қатал бәсекеге толы әлеміне қадам бастым. Өз бағдарламамда мыңдаған көшбасшыларды оқытумен қатар, мен әлемдегі ең үздік бизнес-коучтар мен көшбасшылардың кейбірімен тікелей бірге жұмыс істедім. Сол процесте мен соңғы 50 жылда 20 000-нан астам кәсіпкерге коучинг жүргізген Дэн Салливанмен (Dan Sullivan) бірге кәсіпкерлік стратегияға арналған кітаптар трилогиясын тең авторлықпен жаздым. Бұл трилогия миллионнан астам данамен сатылды. Сондай-ақ мен «болашақ мен» (future self) жаңа ғылымы туралы кітап жаздым, ол Азияның әртүрлі бөліктерінде, соның ішінде Оңтүстік Корея (South Korea) мен Жапонияда (Japan) ең жылдам сатылған кітаптардың біріне айналды. 2023 жылдың ортасында Дэн Салливанмен бірге жазған соңғы «10x 2x-тен оңай» (10x Is Easier Than 2x) кітабымды аяқтағаннан кейін, мен бәрін басынан қайта қарастыруым керек екенін анық сезіндім. Өткен онжылдықта PhD зерттеуімде, компанияларды өз бетімше оқытуда және Дэн сияқты тұлғалармен жұмыс істеу барысында көп нәрсені үйренсем де, маған әлі де шешілмеген үлкен мәселенің бар екені айқын болды: адамдардың көпшілігі, тіпті бағыт-бағдар мен оқудан өткендердің өзі өз бизнесін қалай масштабтау керектігін білмейді. Масштабтау — ереже емес, ерекшелік, және мұны жүздеген гурулар мен ғалымдар үйреткеніне қарамастан, олардың ешқайсысында тұрақты түрде нәтижеге қол жеткізе алатын клиенттер болған жоқ. Бұл мен үшін қабылданбайтын жайт еді. Мен келесі екі жылды бизнес стратегиясы мен психология тақырыптары бойынша жүздеген кітаптар мен мыңдаған ғылыми-зерттеу еңбектерін оқуға арнадым. Оқу-ізденістеріммен қатар, адамдар масштабтауға тырысқан кезде туындайтын тұрақты заңдылықтар мен мәселелерді байқай отырып, қалыптасып келе жатқан жаңа тұжырымдарым бойынша мыңдаған көшбасшылар мен бизнестерді оқытуды жалғастырдым. Масштабтау мен терең нәтижелердің айқын сирек кездесетінін ескерсек, стратегия мен психология тақырыптары бойынша дәстүрлі және кеңінен таралған көзқарастардың шатасқан, түсініксіз және тіпті жолдан тайдыратын екені анық болды. Егер біреу бизнесті қалай тиімді масштабтау керектігін үйренгісі келсе, осы тақырыптар бойынша шексіз танымал және ғылыми материалдарды сүзгіден өткізу үшін оларға жылдар немесе ондаған жылдар қажет болар еді. Сөзсіз, осы екі салада да қуатты әрі маңызды зерттеулер мен терең түсініктер (insights) бар, дегенмен олар көбінесе ақпараттық шудың астында көміліп қалады немесе бұрыс тұжырымдалады. Бұл менің бастапқы ниетім болмаған еді, бірақ өзгелерді түбегейлі өзгерте алатын әрі тиімді бір дүние ұсыну үшін, маған мүлдем жаңа әрі қарапайымдандырылған үлгі жасау қажеттігі айқын болды. Осы үлгіні жетілдіру мақсатында мен әлемдік деңгейдегі көшбасшы әрі жаттықтырушы Блейк Эриксонмен (Blake Erickson) серіктес болдым. Гарвард (Harvard) психологы доктор Стивен Пинкер (Dr. Steven Pinker) психология ғылыми пән ретінде дұрыс жүйеленбегенін және қате оқытылатынын атап өткен болатын. Миллиардер инвестор Чарли Мангер (Charlie Munger) де Пинкердің пікіріне қосылып: «Психология айтарлықтай қисынсыз», сондай-ақ «көп нәрсе ашылды, бірақ оның барлығын бір дұрыс жүйеге біріктірген бірде-бір сана болмады. Ал бұл жасалуы тиіс, себебі оны орындау соншалықты қиын емес — әрі бұл орасан зор маңызға ие», — деп мәлімдеген. Осы жерде айтылғандардың барлығын стратегияға да толық қатысты деуге болады. Бакминстер Фуллер (Buckminster Fuller): «Сіз бар шынайылықпен күресу арқылы ештеңені ешқашан өзгерте алмайсыз. Бірдеңені өзгерту үшін бұрынғы үлгіні жарамсыз ететін жаңа үлгі құрыңыз», — деген. Масштабтау жүйесі (The Scaling Framework) — психология мен стратегияның тоғысында тұрған, жаңа болса да сыналған әрі тиімді үлгі. Ұғынықты әрі қарапайым болғанымен, Масштабтау жүйесінің стратегиялық мәні мен қолданылуы аса қатаң талаптарды қояды және сізден ойлау жүйеңіз бен болжамдарыңызды, сондай-ақ бизнесіңіз бен командаңызды қайта құруды талап етеді. Алдыңғы үлгілер шамадан тыс күрделі әрі бұлыңғыр болған жерде, Масштабтау жүйесі нақты және мақсатты болып келеді: ол сіздің бизнесіңізді өзіңіз мүмкін деп санағаннан әлдеқайда ауқымдырақ және жылдамырақ өсіруге көмектеседі. Бұл кітап және мұнда ұсынылған жүйе маңызды бір қозғалыстың басталғанын білдіреді: бұл қозғалыста масштабтау (scaling) қарапайым әрі қалыпты жағдайға айналады. Қарапайым дегенде біз оны оңай деп отырған жоқпыз. Масштабтау үшін сізге осы уақытқа дейін қашып келген, қабылдануы ауыр, көбінесе жанға бататын шешімдер қабылдауға тура келеді. Бірақ өз жүйеңіз бен бағытыңызды қарапайымдандырмайынша, сіз масштабтала алмайсыз. Бұл кітап оны қалай жүзеге асыру керектігін көрсетеді. Қалыпты деген сөзбен біз бұл кітап пен жүйе миллиондаған бизнес үшін масштабтауды қалыпты құбылысқа айналдыратынын меңзейміз. Осы уақытқа дейін масштабтау тақырыбы академиктердің кесірінен тым күрделеніп, ал копирайтерлер (copywriters) мен онлайн-маркетологтар (online marketers) тарапынан арзан мазмұнға түсіріліп бұрмаланды. Масштабтау жүйесі мен осы кітап осы аса маңызды тақырыпқа ауадай қажет ғылыми негізді, жоғары деңгейді және қатаң жүйелілікті әкеледі. Бұл кітаптың берер уәдесі нақты әрі қарапайым: Масштабтау жүйесін қолданыңыз, сонда сіз өз компанияңызды мүмкін деп ойлағаннан әлдеқайда ауқымдырақ әрі жылдамырақ масштабтайсыз. Дәл қазір — нағыз уақыты.

2019 жылға қарай, тағы бір онжылдық тәжірибе жинап, мыңдаған клиенттермен жұмыс істегеннен кейін, Алисия идеясын жүзеге асыратын уақыт келді деп шешті. Ол білікті бағдарламалық жасақтама жасаушымен серіктес болып, екеуі бірлесіп LevelUp Score жүйесін құрды — бұл ол несиені қалпына келтіру процесін түбегейлі өзгертіп, өз несиесі мен қаржылық жағдайын жақсартқысы келетін кез келген адамға мүмкіндік беретініне сенімді болған құрал еді.

Тек дауларды шешуді және басқа ешқандай нұсқаулықты ұсынбайтын дәстүрлі қызметтерден айырмашылығы, LevelUp Score әрбір шығарылған нәтиже үшін небәрі 3 долларға бейімделген әрекет жоспарларын ұсынды. Клиенттерге арналған қадамдық жоспардан бөлек, несие құру құралдары мен қаржылық өнімдер сияқты кіріктірілген серіктестік ресурстары несиені қалпына келтіру компаниялары үшін қосымша табыс ағындарын құрды. Бұл қосымша құндылық клиенттің өмірлік құнын — LTV (client lifetime value) арттырды және серіктестік сілтемелер арқылы қосымша табыс әкелді, бұл жүйені клиент үшін қолжетімді, ал несиені қалпына келтіру компаниялары үшін аса пайдалы етті.

2024 жылдың екінші тоқсанының басында Алисия біздің оқыту бағдарламамызға қосылып, Ауқымдандыру құрылымын (The Scaling Framework) үйренді. Бейімделу процесі (onboarding process) барысында ол 90 күн ішінде мүмкін емес болып көрінетін мақсатқа жетуге міндеттеме алды.

Бастапқыда ол бұл компанияларға хабарласуға қатты қорықты. Олар менен әлдеқайда үлкен, деп ойлады ол. Олар менімен сөйлескісі де келмейді. Қорқыныш пен күмәнге бой алдырған бірнеше күннен кейін Алисия (Alicia) несие тарихын қалпына келтіру компанияларының біріне өзінің кезекті бір реттік салқын қоңырауларының (cold calls) бірін шалып, оларды «ЛевелАп Скор» (LevelUp Score) бағдарламасымен таныстырды. Онымен сөйлескен адамның бірден таңдай қаққаны сонша, ол LevelUp Score-ды өздерінің жұмыс процесіне енгізуге бірден келісті. Мұнымен қоймай, ол бұл бағдарламалық жасақтамаға дәл өзіндей қуанатынына сенімді басқа несие қалпына келтіру компанияларындағы он шақты танысымен Алисияны байланыстыруды ұсынды.

Мақсат қою өте күрделі тақырып болғандықтан және мақсатқа ұмтылу, оған жете алмау немесе жету сезімдері көптеген эмоциялармен байланысты болғандықтан, көпшілік «ешқандай мақсаттың болмауын» анағұрлым жоғары әрі даналық жол деп түйіндеді. Стоик жазушысы Райан Холидейдің (Ryan Holiday) 2024 жылғы «Міне, сондықтан менің мақсаттарым жоқ (және оның орнына не істеу керек)» (“This Is Why I Don’t Have Goals (and What to Do Instead)”) атты блог-жазбасындағы сөздеріне зер салыңыз: «Менің мақсаттарым жоқ. Бұл біртүрлі көрінуі мүмкін екенін білемін, бірақ бұл шындық. . . . Мен өзгелерді мақсат қойғаны үшін айыптамаймын — егер бұл сізді жігерлендірсе, игілігін көріңіз. . . . Олар жай ғана маған арналмаған. Мен процесске әлдеқайда көп көңіл бөлемін. Яғни, қандай да бір белгілі бір нәтижеге қол жеткізуден гөрі, істі атқарудың өзіне назар аударамын. . . . Сіз өз сыныбыңызда бірінші болуға міндетті емессіз. Немесе үнемі, барлық жарыста жеңіске жету шарт емес. Негізінде, жеңіс соншалықты маңызды емес. Ең бастысы — бар күшіңізді салғаныңыз, себебі бұдан азы берілген сыйға қиянат жасаумен тең. Сіздің әлеуетіңіздің сыйы. Мүмкіндіктің сыйы. Сіз танысқан шеберліктің сыйы. Сізге сеніп тапсырылған жауапкершіліктің сыйы. Өз өміріңіздің негізгі бөлігін құрайтын жұмысқа, үдеріске, күнделікті тәжірибеге толық бойлаңыз. Мақсаттарды ұмытыңыз. Үдеріске бағытталыңыз. Ішкі қозғаушы күшіңізге сүйеніңіз. Әр күніңізді сүріңіз». Холидейдің (Holiday) «мақсат қоймау» туралы кеңесі өз мақсаттарының шыңына жетіп қойған адамдар арасында өте кең таралған. Олар өздері жеткен биік деңгейден қазіргі тұрған жеріне риза. Сондай-ақ олар мақсаттарына жету шын мәнінде оларды бақытты етпегенін және бақыт дегеніміз ішкі үйлесім екенін түсінді. Содан кейін олар бақытсыздықты мақсат қою және оған ұмтылумен орынсыз байланыстыра бастайды. Бір қызығы, жоғарыдағы дәйексөзден екі жыл бұрын Холидей өзінің 2022 жылғы «Тәртіп — бұл тағдыр» (Discipline Is Destiny) атты кітабында былай деп жазған: «Егер бізде өршілдік — біз ұмтылатын үлкен мақсат болмаса, онда қандай ұсақ-түйектер мен кедергілерге «жоқ» деп айту керектігін қалай білер едік?» Бұл екінші тұжырым оның соңғы ойларымен қайшы келсе де, ол әлдеқайда дәлірек әрі тиімді ғана емес, сонымен бірге шынайырақ та болып табылады.

«Менің процесім айтарлықтай жақсарды. Бұл әлдеқайда шынайы болып көрінді. Мен кіммен жұмыс істейтінім туралы көбірек ойлана алатын болдым. Мен не ұсынып жатқанымды және неге бұл бірегей әрі ерекше екенін әлдеқайда анық түсінемін. Мен тым көп таңдау ұсынып, адамдардың басын қатырып келген екенмін. Мен бірге жұмыс істейтін адамдармен процесті әлдеқайда тереңдете аламын және өзім жасап жатқан нәрседен жай ғана ләззат аламын. Жоғары ақы алу менің шығармашылығымды және жұмысымның стандарттарын шынымен арттырады және мен екі айдың ішінде өзім істейтін ісімде өте жақсардым. Мұны салыстыруға да келмейді». Бастапқыда өзі мүмкін емес деп тапқан әлдеқайда жоғары мақсат қою арқылы Эйприл өзінің кім екенін және не істейтінін әлдеқайда айқын және мамандандырылған түрде қайта анықтады. Ол өз жұмысында әлдеқайда нақты болды және одан да айқын түрде: «Біз осыны істейміз», — деп айта алды. «Біз осы жиырма нәрсені істейміз» емес.

Мейрамханаға арналған ықтимал логотиптерді ғаламтордан іздеу (googling) барысында Грант алинеа (alinea) белгісіне тап болды, ал оның мағынасын тексергенде, бұл оның жасағысы келген дүниесіне керемет үйлесті: «Ойдың жаңа бағыты».

Ашылғаннан екі күн өткен соң, олар туралы «Нью-Йорк Таймс» (The New York Times) газетінде үш беттік мақала жарық көрді.

Оның мақсаты оның процесін қалыптастырды және оның процесі Томның ұстанымы тұрғысынан тіпті болмауы тиіс көптеген нәрселерді күйттеген NFL-дің басқа квотербектерінен түбегейлі ерекшеленді. Пулитцер сыйлығының (Pulitzer Prize) иегері, «Ұлы стратегия туралы» (On Grand Strategy) кітабында доктор Джон Льюис Гэддис (John Lewis Gaddis) теорияның практикаға қызмет ететінін, ал практика теорияны түзететінін түсіндіреді. Бәріміздің де өз «теориямыз» бар. Бұл теория — біздің жеке көзқарастарымыз бен мақсаттарымызға негізделген және шешімдеріміз бен әрекеттерімізді тікелей қалыптастыратын біздің пайымымыз немесе қабылдауымыз.

«Егер өмірімізге шамалы ғана өзгерістер енгізгіміз келсе, біздің өз ұстанымдарымыз бен мінез-құлқымызға көңіл бөлгеніміз дұрыс шығар, бұл анық. ...Бірақ егер біз елеулі, серпілісті кванттық өзгеріс (quantum change) жасағымыз келсе, онда біз өзіміздің негізгі парадигмаларымызбен (paradigms) жұмыс істеуіміз керек. ...Біз өз көзқарасымыз бен мінез-құлқымызды өзгертуге тырысып, апталап, айлап, тіпті жылдар бойы тер төгуіміз мүмкін, бірақ заттарға басқаша көзбен қараған кезде өздігінен пайда болатын өзгеріс құбылысына тіпті жақындай да алмауымыз мүмкін». Мақсат процесті — ненің негізгі белгі (сигнал / signal), ал ненің бос кедергі (шу / noise) екенін анықтайды. Өз болашағыңыздың бағдарын неғұрлым тиімдірек айқындасаңыз, қазіргі уақыттағы процесіңіз соғұрлым қуатты болады. Бұл — ғылыми факт және оны жоққа шығару мүмкін емес. КҮНДЕЛІККЕ АРНАЛҒАН СҰРАҚТАР МЕН ТӘЖІРИБЕЛІК ТАПСЫРМАЛАР Сіздің қазіргі жасап жатқан барлық ісіңізді қандай мақсат қалыптастырып отыр? Қолданыстағы бизнесіңізге адал әрі сыни тұрғыдан қарай отырып айтыңызшы, сіздің жүйеңіз қарапайым ба, әлде күрделі ме? Сізде бір-бірімен бәсекелесетін бірнеше мақсат бар ма, әлде барлық ісіңізді алға жетелейтін бір ғана дара мақсат бар ма? Қандай «мүмкін емес» мақсат жүйеңізді қарапайым етуге және дұрыс бағытқа назар аударуға көмектесер еді? Бизнесті кеңейтуге қазіргі дайындығыңызды бағалау үшін scaling.com/book1 сайтына өтіп, сауалнаманы толтырыңыз.

Жылдық жалпы кірісі 100 миллион доллардан асса да, компания жылына 4 миллион долларға жуық шығынға батып отырды. Ұйымда нақты көшбасшылық жетіспеді және мұрагерлік жоспары (succession plan) мүлде жоқ еді.

Бас атқарушы директор ретінде Ричард тығырыққа тіреліп, қипақтады, бірақ тәлімгердің (mentor) бағыт-бағдарының арқасында ол көшбасшылық рөлін айқындап, оған толық иелік ете алды. Келесі 10 жыл ішінде ол мықты көшбасшылар тобын құрды және компания бәсекелі нарықта өсіп, өркендеді.

2008 жылы Ричард бизнесті Ұлыбританиядағы басқа дилерлік топқа сатты және отбасылық кәсіпті жылжымайтын мүлік инвестициясы мен құрылыс саласына (real estate investment and development) бағыттады.

2024 жылдың сәуірінде мен Канаданың (Canada) Уистлер (Whistler) қаласында 80 бас атқарушы директор коучтарынан (CEO coaches) құралған топқа тренинг өткіздім, олардың барлығы бұған дейін өздері бас атқарушы директор немесе құрылтайшы болған жандар еді. Ричард та солардың арасында болды. Соңғы бірнеше жылда ол коммерциялық жылжымайтын мүлік инвестицияларымен қатар қосымша кәсіп (side hustle) ретінде бас атқарушы директорларға кеңес беруге құмартып, осы бағытта жұмыс істей бастаған еді. Ол нақтырақ айтқанда, отбасылық бизнестерге көшбасшылық пен мұрагерлік процестері бойынша жол көрсетіп жүрді.

Тренинг барысында мен бұл бас атқарушы директор коучтарына «Масштабтау жүйесін» (The Scaling Framework) үйреттім, бұл олардың көпшілігінің өз мақсаттарына деген көзқарасын, сондай-ақ өз клиенттеріне қалай бағыт-бағдар беретінін өзгертті.

«Маған портфельдік бизнесімді дереу (ASAP - As Soon As Possible) сату керек болар еді», — деп жауап берді ол, — «және шын мәнінде істегім келетін іске бар күшімді салып (go all-in), толығымен кірісуім қажет».

Колорадоға оралған соң, оның бірінші кезектегі шаруасы Бристольдегі көп жылдық есепшісі әрі кеңесшісіне қоңырау шалу болды. Ричард кеңесшісіне бүкіл жылжымайтын мүлік портфелін сатып жібергісі келетінін және оны Құрама Штаттардағы кеңесшісімен бірге анағұрлым пассивті жолмен қайта инвестициялағысы келетінін айтты. Оның есепшісі қатты есеңгіреп, таңғалды — өйткені бұл олардың алдыңғы 15 жыл бойы бірге құрған барлық нәрселеріне және ұзақ мерзімді жоспарларына 180 градусқа қарама-қайшы бетбұрыс еді. «Мұны қалай істей алдыңыз?» – деп сұрады оның бухгалтері (accountant). «Бағалы активтеріңізді (jewel assets) қалай сатып жібересіз?» Шынында да, жылдар бойы Ричард (Richard) Бристольдегі (Bristol) көпшілік сұранысқа ие көптеген мүліктерді сатып алған еді, тіпті үкіметтің өзі оның жалға алушысы болуымен мақтанатын. Өзінің ойы мен мақсаттарын түсіндіргеннен кейін, ақыры оның бухгалтері бәрін түсінді де, олар барлық мүлікті сату тізіміне енгізу процесін бастап кетті. Уистлердегі (Whistler) кездесуімізден бірнеше ай өткен соң, мен Ричардқа қайта телефон соқтым. Оның айтқан жаңалықтары мынау болды: жылжымайтын мүлік портфелінің (real estate portfolio) жартысына жуығы сатылған; ол Мелиссамен (Melissa), жиенімен және жиен інісімен бірге бүкіл Еуропаны (Europe) аралап, бір ай саяхаттаған; 10 фунт салмақ тастап, бір кездері 12 айлық дене майы мөлшері бойынша қойған мақсатына жеткен; және соңында, өзінің коучингтік бизнесін (coaching business) құруда орасан зор прогреске қол жеткізген. Толқу мен таңғалыспен Ричард маған былай деді: «Мен бір жыл ішінде мақсатымды аяқтауға өте жақын боламын деп ойлаймын. 2025 жылдың сәуір айына қарай бүкіл портфель сатылып, менің кітабым аяқталуы тиіс және мен Мелиссамен бірге тағы бірнеше рет саяхатқа шығамын». «Бұл керемет», – деп жауап бердім мен. «Уақытты құрал ретінде пайдаланғанға дейінгі және қазіргі бойыңыздағы негізгі айырмашылықты қалай сипаттар едіңіз?» «Мен өзімнің пайымым (vision) мен өсуімде әлдеқайда батыл әрі белсендімін», – деп мәлімдеді ол. 2024 жылдың аяғына қарай екінші қайтара телефон соққанда, Ричард өзінің мүлкінің барлығы дерлік сатылғанын және коучинг бизнесі қарқынды дамып жатқанын айтты. Сонымен қатар, ол бұл мәселеге толық зейін қойғандықтан, өзінің коучинг бизнесіне деген пайымы орасан зор кеңейгенін жеткізді. Енді ол отбасылық бизнес және сабақтастықты жоспарлау (succession planning) бойынша әлемдегі ең үздік жаттықтырушы әрі коуч болуды жоспарлап отыр. Егер Ричард уақытты құрал ретінде пайдаланбағанда, ол келесі онжылдықты Бристольге сапарлаумен өткізіп, әйелімен бірге көптеген демалыстарды жіберіп алар еді және оның коучинг бизнесі шындыққа айналмай, әлі де тек идея күйінде қала берер еді. Оның орнына, оның өмір жүйесі Ричард үшін шынымен маңызды нәрсеге: өзінің отбасы мен отбасылық бизнесті бағыттауға қарай ауқымды түрде кеңейіп келеді. 1-тарауда сіз біздің өмірімізді жүргізетін негізгі нәрсе — біздің мақсаттарымыз екенін білдіңіз. Біздің қазіргі тәжірибеміз мақсаттарымыз арқылы, соның ішінде біз таңдайтын алға жылжу жолдары мен біз құратын жүйелер арқылы сүзгіленетінін білдіңіз. Сіз мүмкін емес болып көрінетін жоғары мақсаттар ауқымды кеңейту үшін ең тиімді екенін үйрендіңіз, өйткені олар сізді ең пәрменді жолдарды табуға мәжбүр етеді. Олар сізді әлсіреуден және қарама-қайшылықтан арылған қарапайым әрі оңтайландырылған жүйені құруға мәжбүрлейді. Осы тараудың қалған бөлігі 1-тарауда алған түсініктеріңізге сүйене отырып, мақсаттың ауқымы ғана жеткіліксіз екенін түсінуге көмектеседі. Сізде мүмкін емес болып көрінетіндей тығыз дедлайн (deadline - белгіленген мерзім) болуы керек. Мүмкін емес мерзімі бар мүмкін емес мақсат қоюдың мақсаты — өзіңізді күйзеліске түсіру емес. Керісінше. Ричард өзінің 11 жылдық Үлкен, өршіл, батыл мақсатына (BHAG – Big Hairy Audacious Goal) бір жылда қол жеткізгісі келетінін және ол үшін инвестициялық бизнесін сатуы керектігін Мелиссаға қымсынып айтқандағы оның реакциясын қарастырыңыз. Мелисса күйзеліске түскен жоқ, керісінше жеңілдеп қалды. Мүмкін емес дедлайнның болуы — бұл құрал. Көріп отырғаныңыздай, оның мақсаты — өзіңізге қойған жалған талаптарды сүзгіден өткізіп алып тастау және стратегия сарапшысы доктор Ричард Румельт (Dr. Richard Rumelt) «түйін» (the crux) деп атайтын нәрсені оқшаулау. УАҚЫТТЫ ҚҰРАЛ РЕТІНДЕ ҚОЛДАНЫҢЫЗ, ӨЗІҢІЗГЕ АЗЫРАҚ УАҚЫТ БЕРІҢІЗ «Егер уақыт мерзімі ұзақ болса, ол қате.» — ИЛОН МАСК (Elon Musk) 2018 жыл менің отбасым үшін ақылға сыймайтын жыл болды.

Мен философ доктор дәрежесі (PhD) бағдарламасында оқып жатқаныма бес жылға жуықтаған едім және барлық оқу курстары мен емтихандарды тапсырып қойған болатынмын. Мен бен доктор Бенжамин Харди (Dr. Benjamin Hardy) атануымның арасында тек диссертациямды аяқтау ғана қалған еді. Алайда, өзіңіз білетіндей, мұндай нәрселер үшін нақты дедлайндар болмайды. 2019 жылдың сәуір айында отбасылық терапия сессиясы кезінде Лорен менің докторлық диссертациям аяқталмай қала ма деп алаңдайтынын және егер мен оны басымдыққа айналдырмасам, ол ешқашан бітпеуі мүмкін екенін айтты. Ол менің бұл бағытта ешқандай ілгерілеу жасамай жатқанымды, оқыту бағдарламасын басқарумен және бес баланың әкесі болумен бос еместігімді көре алды. Ол сонымен қатар мұның маған ауыр жүк болып жүргенін де сезді. Осы терапия сессиясында біз егер мен Клемсонға (Clemson) қайта барып, оны өзімнің басты назарыма айналдырмасам, ол ешқашан бітпеуі мүмкін дегенге келістік. Маған шындықты тіке айтып қана қоймай: «Қарашы, сонда барып, мұны аяқта, тіпті екі ай уақытыңды алса да. Сен оралғанша біз осында боламыз», – деп айта алатын әйеліме алғысым шексіз. Әйелім мен балаларымды қалдырып кету қиын болса да, мен Орландодан Клемсонға дейінгі сегіз сағаттай жолды көлікпен жүріп өтіп, кейбір достарымның қонақ бөлмесіне орналастым. Үш аптадан кейін менің диссертациям аяқталып, оны қорғау жоспарланды. Мен бұған барып, тек соған ғана лазер сияқты зейін қоймағанда, оны аяқтай алмас едім деп сенімді түрде айта аламын. Үлкен жобалар мен терең жұмысқа (deep work) келгенде, егер назарыңыз бөлінсе және аяқтауға ешқандай дедлайн болмаса, сіз тоқырауға ұшырап, жылдарыңызды, бәлкім онжылдықтарыңызды жоғалтасыз. Дегенмен, қатаң дедлайн және жалғыз нақты бағытпен сіз тауларды жылжыта аласыз. Сіз жылдар, онжылдықтар бойы уақыт алуы мүмкін немесе шынымен айтқанда, ешқашан бітпеуі де мүмкін істі апталар ішінде тындыра аласыз. Паркинсон заңына (Parkinson’s law) сәйкес: «Жұмыс бөлінген уақытты толтыру үшін кеңейеді». Осы қағидадан алсақ, егер сіз бір істі орындауға өзіңізге бір ай берсеңіз, ол бір айға созылады. Егер өзіңізге бір күн берсеңіз, ол бір күнді алады. Бұл қалай жұмыс істейді? Ми табиғи түрде кейінге қалдыру (procrastinating) арқылы ресурстарды үнемдейді. Адамдар бір нәрсені істеу керек деген шындық орныққанға дейін кейінге қалдыра береді. Өзіңізді дайын сезінбесеңіз де, дедлайн сізді дайын болуға мәжбүр етеді. Дедлайндар өзіңіз белгілеген болуы мүмкін болса да, олар Лореннің ультиматумы сияқты сырттан таңылғанда әлдеқайда тиімді болады. Дедлайндар жаңалық болмаса да, айқын сұрақ туындайды: Неліктен адамдар оларды белсендірек әрі батылырақ пайдаланбайды? Дедлайнның, әсіресе Ричардтың бір жылдық мақсаты сияқты мүмкін емес болып көрінетін дедлайнның сұлулығы — олар сізді мақсаттың қажетсіз қадамдарын алып тастауға мәжбүр етеді. Осы қағида жиналыстарға да қатысты. Егер сіз жиналыс өткізуге өзіңізге жарты уақыт (немесе одан аз) берсеңіз, сіз тек ең маңызды тармақтарды анықтап, оқшаулауға және артық нәрселерден арылуға мәжбүр боласыз. Егер сіз бір нәрсені істеуге өзіңізге тым көп уақыт берсеңіз, сіз болмауы тиіс нәрселерді оңтайландырып жатқаныңыз дерлік анық. Сіз мақсатқа жетудегі ең шешуші элементтерге ғана зейін қоймайсыз. Илон Маск күрделілікті қарапайымдатудың және өзі «жалған талаптар» (false requirements) деп атайтын нәрселерді жоюдың шебері. Жылдар өте келе ол қажетсіз қадамдарды алып тастау және жүйені ауқымды түрде кеңейту үшін қарапайымдатуға арналған «Бес қадамдық алгоритм» (Five-Step Algorithm) деп аталатын әдісті әзірледі. Оның бес қадамы: 1. Талаптарға күмән келтіріңіз («Талаптардың көбі ақымақтық» / “Most requirements are dumb.”) 2. Бөліктерді немесе процесс қадамдарын алып тастаңыз («Ақылды инженердің ең жиі жіберетін қателігі — мүлдем болмауы тиіс нәрсені оңтайландыру» / “The most common mistake of a smart engineer is to optimize a thing that should not exist.”) 3. Жүйені қарапайымдатыңыз және оңтайландырыңыз 4. Оқып-үйрену циклін (time-to-learning cycles) жылдамдатыңыз 5. Автоматтандырыңыз Масктың бірінші қадамы — талаптарға күмән келтіру. Өзіміздің мақсаттарымыз үшін өзіміз жорыған талаптардың көбі жай ғана болжамдар. Шамадан тыс жиі, біз қажет деп санайтын нәрселер жалған болып шығады. Бұл жерде де мүмкін емес мақсаттар мен мүмкін емес дедлайндар пайдалы құрал бола алады. Олар сізді өз болжамдарыңыз бен талаптарыңызға күмән келтіруге мәжбүр етеді. Біреудің басына тапанша тағанда, барлық дерлік нәрсе маңыздылығын жоғалтатыны жасырын емес. Төтенше дедлайндарда да дәл осылай болады, әсіресе олармен байланысты сыртқы жауапкершілік болған кезде. Сіз тез арада ойлауыңыздағы артық нәрселер мен жалған талаптардың көбін кесіп тастай аласыз. Сіз маңызды емес нәрсені қарапайымдатып, алып тастай аласыз, зейініңізді оңтайландыра аласыз және ең тікелей әсер ететін нәрсеге қатысты прогресті жылдамдата аласыз. Мысалы, Миннесота (Minnesota) штатындағы жас адвокат (attorney) Ксавье Мартиннің (Xavier Martine) кейсін алайық. Ксавье 2019 жылы адвокаттық емтиханнан (bar exam) өтіп, сол жылы өзінің заң фирмасын (law firm) ашты. 2021 жылы оның фирмасы 500 000 доллар жылдық түсім (annual revenue) тапты. 2022 жылы коучинг пен бағыт-бағдар алғаннан кейін Ксавье фирмасының жылдық түсімі 1 миллион долларға жетті. 2024 жылдың басына қарай, көптеген кітаптар оқып, өзінің болашағын таразылай келе, Ксавье 10 жыл ішінде фирмасының түсімін 100 миллион долларға жеткізгісі келетінін шешті. Әрине, бұл өте ауқымды мақсат (vision) еді. Дегенмен, ол тек соңындағы қазан айында біздің бағдарламамызға қосылып, Масштабтау фреймворкін (The Scaling Framework) үйренгеннен кейін ғана нақты масштабтала бастады. Масштабтау фреймворкі Ксавьеге уақытты орындалуы мүмкін емес болып көрінетін мерзімдер (deadlines) түрінде құрал ретінде қолданудың маңыздылығын үйретті. Процеске сүйене отырып, ол өзінің 10 жылдық мақсатын үш жылдық мақсатқа айналдыруға шешім қабылдады. Ол бұл қадамға барғанда, Ксавье үшін бірден үш жайт орын алды: 1. Ол өзінің бизнесінде болып жатқанның бәрін әлдеқайда жақсы түсіне бастады және оның көбі қуантарлық жағдайда емес еді. 2. Ол бұрын 100 миллион доллар тым алыс мақсат болғанда жасамаған нәрсесін — сол сомаға жетудің нақты жоспары мен процесін құрастыра бастады. 3. Бирінші және екінші тармақтарға байланысты, ол 100 миллион долларлық жоспардың төменгі шегінен төмен болған адамдар мен процестерден арыла бастады және бұрын-соңды болмаған жақсы команда мүшелерін жинай бастады. Оның өз сөзімен айтқанда: «Он жылдық мақсатты үш жылға жылжытқанда, мен бірден фирмада болып жатқанның бәріне әлдеқайда сын көзбен қарауға мәжбүр болдым. Көптеген бағыттарда өте тиімсіз жұмыс істеп жатқанымыз тез арада белгілі болды, мен бұны бұрын байқамаған едім және егер осы қатаң мерзім болмағанда, әлі де ұзақ уақыт бойы аңғармас едім». Компанияның деректерін тереңірек зерттей келе, Ксавье өзінің ағылшын тілді сату бөлімі испан тілді сату бөліміне қарағанда конверсия көрсеткіші (conversion rate) үш есе төмен екенін анықтады. Бұл жағдай біршама уақыттан бері жалғасып келген, бірақ ол бұдан бейхабар еді. Оның ағылшын тілді сату бөлімі Филиппинде (Philippines) орналасқан сегіз қызметкерден тұратын. Ол назарды ағылшын тілді сату бөліміне аударып, олардың жұмыс нәтижесі үшін жауапкершілігін қатаң талап етті. Бір ай ішінде — қазан айының соңына дейін — олар сапалы лидтерді (qualified leads) консультациялық қоңырауға (consultation call) жаздыру конверсиясын шамамен 30 пайыздан 60 пайызға дейін екі есеге арттырды. Түптеп келгенде өз көрсеткіштерін бірден екі есеге жақсартқанына қарамастан, бұл команда жауапкершілікті өз мойнына алғысы келмей, түгелдей жұмыстан шығып кетті де, Ксавьені тығырыққа тіреді. Дегенмен, өзінің 10 жылдық мақсатын үш жылға ауыстырғаннан кейін жасаған маңызды қадамдарының бірі — ғажайып бас менеджерді (general manager) жұмысқа алу болды. Бұл бас менеджер барлық жағынан алғанда саланы өте жақсы білетін үздік маман (rock star) еді. Сонымен қатар, оны Ксавьенің түсімді үш жыл ішінде 3 миллион доллардан 100 миллион долларға дейін арттыру сияқты орындалуы мүмкін емес мақсаты қатты қанаттандырды және толқытты. Ксавьенің орнына дәл осы бас менеджер Америка Құрама Штаттарынан (United States) жаңа ағылшын тілді сату командасын тапты. Бұл жаңа командамен бір айдан аз уақыт ішінде, тіпті 2024 жылдың соңына жетпей-ақ, олардың сапалы лидтерден консультациялық қоңырауларға өту конверсиясы испан тілді команданың көрсеткішіне жетіп, 90 пайызды құрады. Сонымен қатар, бас менеджер мықты маркетинг директорын (marketing director), операциялық менеджерді (operations manager) және қосымша үш адвокатты жұмысқа алды. Осы аралықта Ксавье өзінің бизнесіндегі түрлі жүйелерді тереңірек зерттеп жатты. Ол өзі мүлдем бейхабар болған тиімсіз тұстарды көбірек тапты. Ол команданың кеңсеге түсетін барлық қоңыраулардың 30-дан 40 пайызға дейінгі бөлігін өткізіп алатынын түсінді. Сонымен қатар, ол сату бөліміне түсетін қоңыраулардың 15-тен 20 пайызға дейінгі бөлігі хатшы жауап беруі тиіс қарапайым сұрақтармен хабарласатын қолданыстағы клиенттерден екенін анықтады. 100 миллион долларға жетуге бағытталған стратегиясы мен басымдықтарын саралай келе, Ксавьеге олардың істердің тым көп түрін қатар қабылдап жүргені белгілі болды. Олар қабылдаған істердің 20 пайызға жуығы соншалықты табысты емес, олар «шағын құқық бұзушылықтар» (petty misdemeanors) деп атаған істер еді. Олар басқа істермен бірге алимент өндіру және бала асырап алу сияқты істерді жүргізуді тоқтатты. Оның орнына олар ауыр қылмыс (felony), ажырасу (divorce) және бала тәрбиесі/қорғаншылық (custody) сияқты бірнеше негізгі істер түрлеріне толық шоғырлануды шешті. Олар осы бағыттар бойынша әлемдегі ең үздікке айналуды мақсат етті. 2024 жылдың соңына дейін, Масштабтау фреймворкін қолданғаннан кейін 90 күннен аз уақыт ішінде Ксавьенің бүкіл бизнесі өзгерді. 90 күн ішінде оның командасы әлдеқайда жақсарды. Жүйелер тиімдірек болды. Компанияның назары әлдеқайда айқындалды. Нәтижесінде осы 90 күн ішінде компанияның түсімі 30 пайыздан астам өсті. Компанияның рентабельділігі (табыстылығы) 50 пайызға жуық артты. Ксавье мен оның командасы үш жыл ішінде 100 миллион долларға жетуге толықтай бекінді және оны жүзеге асыру үшін тиісті қадамдар жасауда. МакКинси (McKinsey) компаниясы 2014 жылы жариялаған «Жылдам өс немесе баяу өш» ("Grow Fast or Die Slow") деп аталатын есепте 3000 бағдарламалық жасақтама және интернет компанияларының өмірлік цикліне талдау жасаған. Зерттеу барысында олар жоғары өсім көрсеткен компаниялар орташа өсімді компанияларға қарағанда акционерлеріне 5 есе жоғары кіріс әкелетінін тапты. Олар сондай-ақ өсім ұзақ мерзімді табысты алдын ала айқындайтынын анықтады. Түсімі 100 миллион долларға жеткенде жылдық өсімі 60 пайыздан асқан «аса жылдам өсушілер» (supergrowers) 1 миллиард доллар түсімге жету ықтималдығы 8 есе жоғары болды. Қарапайым тілмен айтқанда, егер сіз жылдам өспесеңіз, өсуіңіз неғайбыл. Оның себебі осы тараудың келесі бөлімінде егжей-тегжейлі түсіндіріледі. McKinsey зерттеуі Илонның бес қадамдық алгоритмі (Elon’s Five-Step Algorithm) үйрететін нәрсені анықтады: назарыңызды қарапайымдандырғаннан кейін, сіз сұмдық жылдамдықпен үдеуіңіз керек. Жылдам кері байланыс циклдары (fast-feedback loops) — бұл қарқынды өсім орын алатын орта, ал қарқынды өсімсіз сіз тоқырауға ұшырайсыз әрі кідіресіз. КЕННЕДИДІҢ ЖЕТІ ЖЫЛДАН АСТАМ УАҚЫТҚА СҰЗЫЛҒАН АЙ МИССИЯСЫН ҚАЙТА ҚАРАУ, УАҚЫТТЫ ҚҰРАЛ РЕТІНДЕ ҚОЛДАНУ Егер сіз күрделі мәселенің түйінін шешіп, маңызын ашпаған болсаңыз, онымен күресу сізге нағыз қиынға соғады. Ешкім өзі түсінбейтін және ойында ұстай алмайтын мәселені шешпейді.

— Д-Р РИЧАРД РУМЕЛЬТ (Dr. Richard Rumelt), СТРАТЕГИЯ ПРОФЕССОРЫ, «ТҮЙІН» (The Crux) КІТАБЫНДА Енді біз осы кітаптың Кіріспесінде талқыланған Президент Кеннедидің (Kennedy) «Біз Айға ұшуды таңдаймыз» ("We Choose to Go to the Moon") деген сөзіне қайта ораламыз. Бірақ бұл жолы басқа себеппен. Сөзсіз, бұл оқиға — көшбасшының мүмкін емес мақсатты жүзеге асыру үшін уақытты құрал ретінде пайдалануының ең танымал мысалы болар. Кеннедиге, НАСА-ға (NASA) және қол жеткізілген нәтижелерге шексіз құрметпен қарай отырып, біз НАСА-ның Айға жету процесін қайта қарастырамыз. Олар мүмкін емес нәрсені жасап, нәтижесінде әлемді өзгерткенімен, шындығында НАСА-ның Айға жету процесі сызықтық және оңтайлы емес болды. Кеннеди уақытты құрал ретінде пайдаланғанымен, ол одан да батылырақ бола алар еді. Оның 1970 жылға дейінгі белгілеген мерзімі стратегиялық тұрғыдан емес, ерікті, тіпті саяси сипатта болды. Адамдар дөңгелек сандарды ұнатады, және онжылдықтың соңына қарай орасан зор мүмкін емес мақсатты аяқтау нақты әрі қарапайым тұжырымдама болды. Бұл керемет оқиға еді. 10 жылдық пайымы бар компания сияқты, Кеннедидің соңғы мерзімі белгілі бір дәрежеде енжарлық сипатта еді. Әуелі, сәл мән-жайды түсіндіріп өтейін. Осы кітапты жазу барысында мен НАСА-да 30 жылдан астам жұмыс істеген инженермен сұхбаттастым. Ол НАСА-ның құндылықтары «Қауіпсіздік, Адалдық, Үздік болу және Командалық жұмыс» екенін түсіндірді, мұнда қауіпсіздік НАСА үшін ең басты назардағы мәселе болып табылады. Ол одан әрі НАСА-ның жүйелік инженерия (systems engineering) процесі мақсатты түрде «сызықтық, қайталанбалы және итеративті» екенін айтты. Олар тиімділікке емес, қауіпсіздікті, сондай-ақ тапсырыс берушілер мен конгрестің қанағаттануын қамтамасыз етуге басымдық береді. Соңында ол НАСА-ның мемлекеттік агенттік ретіндегі позициясын ескере отырып, НАСА үшін үлкен шектеу — оның қаржыландыруды қалай алатынында екенін түсіндірді. Жиі 5–10 жылдық жоспарлар немесе миссиялар құрғанына қарамастан, НАСА өзінің қаржыландыруын жыл сайын алады және көбінесе оның ауқымды мақсаттары талап ететін сома бекітілмейді. Осы ақпаратты ескере отырып және өз мүмкін емес мақсаттарымызға тиімді жетуді үйрену мақсатында НАСА-ның Айға жету процесін зерттеп көрейік. НАСА Айға Кеннеди берген жеті жылдан астам уақыттан да жылдам жете алар ма еді? Олардың өзіне берілген мерзімге араң үлгергені қызық емес пе? Олай да емес. Паркинсон заңын (Parkinson’s law) ескерсек, олардың мақсатқа дәл уақытында жетуі дерлік заңдылық еді. Сонымен, егер Кеннеди: «Біз Айға бес жылда, 1968 жылға қарай жетеміз» десе не болар еді? Немесе ол: «Біз Айға үш жылда, 1966 жылға қарай жетеміз» десе ше? Ықшамдалған уақыт кестесі НАСА-ның процесін қалай өзгертер еді?

Олар мүмкін еместей көрінген белесті бағындырғанымен, жеті жылдан астамға созылған ұзақ мерзім, сондай-ақ олардың сызықтық әрі тым кертартпа жұмыс процесі NASA-ны Айға жету үшін аса маңызды болмаған көптеген нәрселерді оңтайландыруға алып келді. Неғұрлым тығыз мерзім болғанда, олар бос кедергілерді (ақпараттық шуды / noise) айналып өтіп, өз мақсатының негізгі түйткіліне (негізгі шектеуіне / core constraints) немесе шынайы мәніне әлдеқайда жылдам әрі тікелей назар аудара алар еді.

Ол үндемеді. «Ал егер бір миллиард долларға жету үшін өзіңізге үш жыл немесе одан аз уақыт берсеңіз ше?» — деп сұрадым. «Онда бізге дереу қимылдауға тура келеді!» — деп жауап берді ол. «Тек қимылдап қана қоймай, қазіргіден әлдеқайда жақсырақ жол табуыңыз қажет болар еді, — дедім мен. — Қысқа мерзім назарыңызды шешуші түйінге дейін қарапайымдауға және соны ауқымдандыруға (масштабтауға / scale) мәжбүр етер еді».

«Егер өзіңе отыз жасқа дейін уақыт берсең ше?» — деп сұрадым. Ол қысылып қалды. «Оған дейін жасағым келетін көп нәрсе бар, мысалы, докторлық дәреже (PhD — Doctor of Philosophy) алу және фирма басқару сияқты», — деді ол. «Егер сен отыз жасқа дейін еуропалық футбол командасына иелік етуді мақсат етіп міндеттенсең, дәл қазірден елу бес жасқа дейінгі (алдағы отыз үш жылда) жоспарлағандарыңның қаншасы маңызсыз болып қалар еді?» — деп сұрадым. «Нақты білмеймін, бірақ PhD дәрежесін қатты алғым келеді», — деді ол ашығын айтып. «Түсінемін, — деп жауап бердім мен. — Бір-біріне қайшы мақсаттардың арасында таңдау жасау қиын. Бірақ елу бес жастың орнына футбол командасына отыз жаста иелік етуге бел бусаң, сол PhD дәрежесі қаншалықты маңызды? Күш жұмсауға шынымен тұра ма? Ол шынымен аса қажет пе, әлде өзіңе ойлап тапқан жасанды талап па?» «Ойланып көрейін», — деп жауап берді ол.

«МакКинзи» (McKinsey) компаниясының «Жылдам өс немесе баяу өл» (Grow Fast or Die Slow) үлгісіне оралсақ, мұның маңызды себебі бар. Егер сіз жылдам қозғалмасаңыз, бұл сіздің назарыңыздың шашыраңқы екенін білдіреді. Бұл сіздің мүлдем болмауы тиіс нәрселерді — жасанды талаптарды оңтайландырып жүргеніңіздің белгісі болуы әбден мүмкін.

Егер ол өзіне шектен тыс қатаң соңғы мерзім (дедлайн — deadline) қоймағанда, бұл мәселелерді шешу одан бәлкім алдағы жылдар бойы талап етілмес еді! Оның нәтижесі қандай болар еді?

Дәл осы жағдай ауқымын кеңейтуге (масштабталуға — scale) ұмтылатын компанияларға да қатысты. Егер сіз тез масштабталмасаңыз, түбінде сізді құрдымға жіберетін көптеген қате шешімдер қабылдап жатқан болуыңыз әбден мүмкін. Артында АҚШ (U.S.) үкіметі тұрған Ұлттық аэронавтика және ғарыш кеңістігін зерттеу басқармасынан (НАСА — NASA) айырмашылығыңыз — сізде шексіз ресурстар жоқ. Тіпті болмауы тиіс нәрселерді оңтайландырумен (оптимизация жасаумен — optimizing) жағдайды түзей алмайсыз. Уақытты құрал ретінде батыл әрі қарқынды пайдалану сізге өзіңіз қойған жалған талаптар мен екінші дәрежелі мақсаттардан арылуға мәжбүрлейді. Қажетсіз «аралық мақсаттар» (құрал-мақсаттар — means goals) сіз қол жеткізгіңіз келетін түпкі нәтижеге кедергі келтіреді.

Қатаң белгіленген соңғы мерзімдер негізгі түйінді (басты мәселені — crux) тезірек анықтауға және сол арқылы жүйеңізді қарапайым етіп, оңтайландыруға мүмкіндік береді.

Мақсатыңызды қазіргі уақытқа барынша жақындату арқылы бүгінгі күніңізді әлдеқайда сапалы сүзгіден өткізесіз. Ең үлкен нәтиже мен ықпал беретін тетікке (рычагқа — leverage) назарыңызды шоғырландыруды жеңілдетіп, жеделдетесіз.

Бұл сурет мына маңызды фактіні көрсетеді: дәл сол бір мақсатқа әлдеқайда қысқа мерзімде — тіпті мүмкін еместей көрінетін уақыт шеңберінде (таймлайнде — timeline) — ұмтылған кезіңізде, оған жету жолы мүлдем басқаша болады. Адамдар көбінесе бұрынғы соқпақпен, тек көбірек күш салу арқылы мақсатқа тезірек жетуге болады деп ойлайды. Жоқ. Түбегейлі жедел нәтижеге жету үшін жүретін жол мүлде өзгеше болады. Бірақ ең бастысы: оның басқаша болуы оның қиынырақ екенін білдірмейді. Тек өзгеше, болғаны сол.

Уақытты құрал ретінде қолданып, әлдеқайда қысқа мерзімдік кесте құру арқылы бұрынғы сызықтық жолда «міндетті түрде қажет» деп есептеген қадамдардың көбі өз маңызын жоғалтатынын анық көресіз. Сызықтық жолдың көптеген «қадамдары» — көздеген түпкі нәтижемен тікелей байланыспаған орынсыз амалдар. Мұндай «аралық мақсаттар» негізінен жалған талаптар болып табылады; егер сіз жақсырақ құрылымдық шеңберде (оның ішінде уақыт шеңберінде) жұмыс істесеңіз, олар мүлде болмауы тиіс бөгде кедергілерге (шуға — noise) айналады.

Уақытты құрал ретінде пайдаланып, өзіңізге қажет деп ойлағаннан әлдеқайда аз уақыт бергенде, сіз шешімін табу үшін басты түйінді немесе негізгі тежеуші факторды (тар өткелді — bottleneck / constraint) барынша жылдам табуға мәжбүр боласыз. Маңызсыз кедергі саналатын көптеген жалған шектеулермен әуре болмай, басты түйінді басынан бастап анықтап, шешу арқылы сіз түбегейлі әрі жылдам масштабталасыз. Мұндай анық шоғырланған әрі оңтайландырылған жолды таңдауға сирек адамдар ғана тәуекел етеді. КҮНДЕЛІККЕ АРНАЛҒАН СҰРАҚТАР МЕН ПРАКТИКАЛЫҚ ТАПСЫРМАЛАР (JOURNAL PROMPTS & APPLICATIONS) Сіздің бизнесіңіздегі ең үлкен әрі ең маңызды мақсат қандай? Егер сол мақсатқа жетуге өзіңізге екі есе аз уақыт берсеңіз ше? Немесе Ричард (Richard) сияқты, оған қол жеткізуге бар болғаны 12–18 ай уақыт бөлсеңіз қалай болар еді? Бұл сіздің жұмыс процесіңіз бен назарыңызды қалай өзгертер еді? Сізден нені алып тастау, неден бас тарту талап етілер еді? Өзіңізге осылайша адал әрі қатал қарауға дайынсыз ба? Әлде масштабталуы екіталай күрделі жүйені сол күйінде ұстап отыру сізге қолайлырақ па? * Сіздің жүйеңіз бен бизнес-үлгіңіз қаншалықты қарапайым әрі нақты шоғырланған? Ол шынымен маңызы бар басты түйінге, яғни мақсатыңызға апаратын ең қуатты тетікке бағытталған ба? scaling.com/book1 сайтына өтіп, өзіңіздің қазіргі масштабталуға дайындық деңгейіңізді бағалау үшін сауалнама формасын толтырыңыз.

Осы киелі кітап хикаясының ғибраты мен жанға батар ащы шындығы мынада: бәріміз де өзіміздің ең жоғары тағдырымызды немесе «тұңғыштық құқығымызды» әлдеқайда мардымсыз нәрсеге — «бір табақ бұршақ көжеге» айырбастап жіберетін Есау (Esau) сияқтымыз. Өзіміздің Есау тәрізді болып жүргенімізді түсінбейінше, біз бұл сабақтан тағылым ала алмаймыз. Біз өзіміздің төменгі шегімізді — «еденімізді» (floor) көтеріп, өзіміз қабылдап жүрген кез келген «бір табақ бұршақ көжеге» «иә» деуді доғаруымыз керек. Еденді көтеру дегеніміз — стандартты биіктету, сөйтіп барған сайын көбірек нәрсеге «жоқ» деп жауап беру. Тек ең жоғары сапалы сигнал ғана біздің уақытымызға, қуатымыз бен инвестициямызға лайық. Зайон (Zion) үшін «бір табақ бұршақ көже» — бұл жаман достар, зиянды тағамдар жеу, бейнеойындар ойнау және өзінің мансабы мен өміріне немқұрайлы қарау. Өзіңізге мына сұрақты қоюыңыз керек: сіздің қолыңыздан келетін деңгейде әрекет етуіңізге кедергі келтіріп жатқан, дәл қазір сіз «иә» деп жүрген «бір табақ бұршақ көжеңіз» не? Сіздің деңгейіңізден (еденіңізден) төмен екенін біле тұра және мойындағыңыз келетіннен әлдеқайда қымбатқа түсіп жатса да, әлі күнге дейін не нәрсеге «иә» деп келесіз? Өз еденіңізден төмен қалу — керісінше болып көрінгенімен, өте қауіпті. Біз үшін маңызды нәрселерден — мейлі ол достар, команда мүшелері, клиенттер, әдеттер және тағы басқалар болсын — бас тарту қауіпті болып көрінеді, өйткені біз бұл нәрселерге тәуелді болып қалғанбыз. Қашан да нәтиженің, ықпалдың және өсудің келесі деңгейіне өту қазіргі жеткен жеріңізге алып келген нәрселердің көбінен, тіпті басым бөлігінен бас тартуды білдіреді. Шындығында, адамдардың көпшілігі өз еденін көтермейді. Ал егер көтеретін болса да, тым ұзақ күтеді және мұның балама құны (opportunity cost) өте ауыр бағаға соғады. Бұл, бәрінен бұрын, адамдардың ауқымды кеңейте (масштабтай) алмауының (scale) негізгі себебі болып табылады. Қандай әлеуеті болса да, олар өздерін қоршаған барлық алаңдатушы факторлардың шырмауында қалып қояды және екі жақты бірдей ұстап тұра алмайтыны туралы шындықпен әлі бетпе-бет келген жоқ. Олар өз өміріндегі қайшылықтар деңгейін сақтап қала отырып, ауқымды кеңейту мен жаңа нәтижелердің деңгейіне көтеріле алмайды. Еденіңізді көтеру оңай емес, өйткені бұл өзіңізді ашып көрсетуді білдіреді. Өзіңіздің керемет емес, жай ғана жақсы жақтарыңызды ашу. Сауытыңыздағы саңылауларды ашу. Өзіңіздің жасырын әрі құпия ұстағыңыз келетін тұстарыңызды әшкерелеу. Көптеген адамдар өсуге қатысты дәл осы жерден қателеседі. Нәтижелер мен өнімділіктің мүлде жаңа деңгейіне көтерілудің тікелей әсері — ашылып қалу (әшкерелену). Өзіңізді бейне бір жалаңаш қалғандай сезінесіз. Жаңа деңгей сізден қандай болуды талап етсе, әлі оған сай емес екеніңіз бірден көзге ұрып шығады. Енді мынадай сұрақ туындайды: Сіз мұны мойындауға дайынсыз ба? Өзіңіздің төбеңіз (шыңыңыз) жеткен жерде жүргендей кейіп танытқанша, дәл қазіргі тұрған жеріңізде ашық көрінуге дайынсыз ба? Шындық сізді азат етеді. Қазіргі кемшіліктеріңізді мойындау — әлсіздік емес. Әлсіздік — өзіңізді алдауды жалғастыруда: жауапкершілікті алмауда, өз еденіңізді көтермеуде және өнімділіктің жаңа деңгейін қалыпты жағдайға айналдырмауда, сондай-ақ бұдан былай сәйкес келмейтін нәрселерден арылмауда жатыр. Өз еденіңізді көтеріп, сіз қалаған өнімділік пен нәтиже деңгейіне қайшы келетін кез келген және барлық нәрсені жойғаннан кейін, сіздің өсуіңіз қарқынды түрде шарықтайды.

Сіздің шеңберіңіз — көзқарасыңыз (frame) төмен болса, еденіңіз де төмен болады. Еденіңіз төмен болған кезде, сіз ауқымды кеңейтуге қайшы келетін барлық нәрсеге «иә» дейсіз. Төмен еденмен өміріңізде көптеген кедергілер (шу) мен алаңдатушы факторлар болады. Оларды жоймайынша, масштабталу сіз үшін шындық емес, жай ғана әлеует болып қала береді.

— ДЖИМ ДЕТМЕР (JIM DETHMER), КОУЧ, СПИКЕР ЖӘНЕ ЖАЗУШЫ Осы кітапты жазу барысында мен бүкіл әлемдегі үкімет басшылары өздерінің экономикалық жүйелерін талдау және оларға көмектесу үшін үнемі жұмысқа жалдайтын бір кісіден сұхбат алдым. Оның лауазымына байланысты мен оны жай ғана Куинн (Quinn) деп атаймын. Куинн дамыған да, нашар дамыған да тұтас елдердің экономикалық жүйелерін дамыту мен өзгертуге атсалысқан адам. Мен Куинннен: «Экономикалық тұрғыдан өркендеп келе жатқан елдер мен олай емес елдердің арасындағы басты айырмашылық неде?» — деп сұрағанымда, ол: «Жауапкершілік (accountability)», — деп жауап берді. Содан кейін ол былай деп нақтылады:

«Ауқатты елдерде жүйеде де, сол жүйелердің басшыларында да жауапкершілік пен ашықтық деңгейі әлдеқайда жоғары. Қиналып жатқан елдерде жүйеден де, олардың басшыларынан да жоғары жауапкершілік байқалмайды. Бұл халықтың мәдениетіне дейін тарайды. Нашар дамыған елдерде жауапкершілік әлдеқайда аз, өнімділік төмен және қылмыс көп». Менің бір клиентім орта көлемдегі технологиялық компанияларға инвестиция салатын табысты тікелей инвестициялар қорының (private equity firm) негізін қалаушы болып табылады. Олар түсімі 20 мен 50 миллион доллар аралығындағы компанияларды үнемі сатып алып, содан кейін оларды өз санатының көшбасшысына айналдыру үшін ауқымын 10 есеге дейін қарқынды түрде кеңейтеді.

Ол маған жаңа компанияны сатып алған кезде, басшылық команда да үлкен кәсіпорынды басқару үшін өз ауқымын кеңейтіп, қабілеттерін арттыруы керек екенін айтты. Және «әр ойында алаңға ең жақсы ойыншыларды шығаруға» тырысқан кезде, бұрынғы жоғары басшылық құрамның (C-suite) бәрі бірдей ілесе алмауы мүмкін. Бұл бұрынғы команда мүшелерінің қабілетсіздігінен емес, олардың келесі деңгейге жету үшін жеткілікті дәрежеде қабілетті болмауынан және көбінесе өткенге тым қатты байланып қалғандығынан болады. Олар сатып алған бизнестердің бірі — «Смарш» (Smarsh) деп аталатын цифрлық коммуникация, комплаенс (талаптарға сәйкестік) және бақылау компаниясы. Сатып алу кезінде бұл қызмет ретіндегі бағдарламалық жасақтама (software as a service, SaaS) компаниясы шамамен 40 миллион доллар жылдық түсім әкеліп отырған еді. Оның табысының себебі негізінен негізін қалаушы Стив Марштың (Steve Marsh) өнімнің сапасы мен инновациясына тынымсыз көңіл бөлуіне байланысты болды.

2012 жылы Стив «Смарш»-тағы бақылаушы акциялар пакетін акциялары биржада сатылатын «Квест Софтвер» (Quest Software, NASDAQ:QSFT) деп аталатын компанияға сатты, ал ол кейіннен сол кезде акциялары биржада ашық саудаланған «Делл Компьютерс» (Dell Computers, NASDAQ:DELL) компаниясының меншігіне өтті. Жылдар өте келе және корпоративтік иелік кезінде «Смарш»-тың басқарушы командасы қаржылық қызметтер саласынан тыс ауқымын кеңейтіп, өз қызметтерін басқа да көптеген секторларға көлденеңінен нарыққа шығарды. Бұл әртараптандыру қамтуға болатын нарықтың жалпы көлемін (total addressable market, TAM) ұлғайтқанымен, реттелетін нарықтарға арнайы бейімделген «Смарш» ұсыныстарының бірегейлігі мен ықпалын әлсіретіп жіберді. Кейінірек тікелей инвестициялар қоры (private equity firm) 2016 жылы «Смарш» (Smarsh) компаниясын жеке құрылым ретінде бөліп алғанда, олар компанияның назарын қайтадан қаржылық қызмет көрсету саласына бағыттады. Олар реттелетін нарықтардағы инновациялар мен шоғырлануды арттыру арқылы «Смарш» осы тік нарыққа (vertical market) арнайы бейімделген өнімдер мен қызметтердің кең ауқымын сата отырып, органикалық әрі жедел қарқынмен масштабтала алатынын түсінді. Назар аудару аясы тарылған сайын, нарыққа шығу стратегиясы (go-to-market motion) жеңілдеп, тұтынушыларды тарту құны (customer acquisition costs — CAC) әлдеқайда тиімді бола түсті. Олар сондай-ақ басқа венчурлық капитал (venture capital) фирмалары қаржыландырған жетекші технологияларды сатып алып, «Смарш» компаниясының технологиялық әлеуетін арттыру үшін стратегиялық мәмілелер жасады. 2018 жылы компания «Актианс» (Actiance) компаниясын сатып алды, бұл «Смаршқа» әлемдегі ең ірі банктердің кейбіріне арналған кәсіпорын деңгейіндегі өнімдерін (enterprise-grade offerings) кеңейтуге мүмкіндік берді. Бүгінде Қытайды (China) қоспағанда, әлемдегі ең үздік 20 банктің 18-і «Смарштың» клиенттері болып табылады. 2020 жылы «Смарш» «Диджитал Ризонинг» (Digital Reasoning) компаниясын сатып алды, бұл оның архивтерде жинақталған және сақталған байланыс деректерін белсенді қадағалау үшін жасанды интеллектіні (artificial intelligence — AI) қолдану қабілетін күшейтті. Сатып алу кезінде венчурлық қаржыландырудағы осы екі нысаналы компания да айтарлықтай операциялық шығындарға ұшырап отырған еді және оларды біріктіру үлкен күш-жігерді талап етті. Алты жыл ішінде «Смарштың» жылдық табысы 40 миллион доллардан аз сомадан 300 миллион доллардан астам көрсеткішке дейін өсті. Бұл өсімнің шамамен жартысы қаржылық қызмет көрсету саласына түбегейлі ден қоюға негізделген органикалық өсім болса, қалған жартысына сатып алулар арқылы қол жеткізілді. Басқару үлгісін өзгерту және жаңа деңгейге көтерілу Басшылық өздерінің озық технологияларын дамытуды жалғастыра отырып, осы сатып алынған активтерді тиімді кіріктіру жолында қажырлы еңбек етті. Компания түсімі 10 есе өсу межесіне жақындаған сайын, оның толық әлеуетін ашу үшін «Смаршқа» базалық деңгейді көтеру (floor raise) қажет болды. Компания біртұтас бизнес ретінде өзінің корпоративтік мәдениеті мен негізгі бағдарын (north star) қайта анықтауға мәжбүр болды. «Смарштың» иелері оның миллиард долларлық компанияға айналу әлеуетін байқады, алайда бұл мақсатқа жету күрделі өзгерістерді талап етті. Технологияның қаншалықты озық және инновациялық болғаны маңызды емес еді. «Смаршқа» бұрын-соңды болмаған жаңа көшбасшылық деңгей қажет болды — бұл бүкіл жүйе мен мәдениеттің назарын, жауапкершілігі мен міндеттемесін арттыратын көшбасшылық еді. Лайықты көшбасшыны табу үшін қатаң әрі қарқынды іздеу басталды. Сайып келгенде, таңдау екі үміткердің арасында өтіп, нәтижесінде Ким Кроуфорд Гудман (Kim Crawford Goodman) таңдалды. Кимнің басқарушылық салада сәтті тәжірибесі болғанымен, ол ешқашан бас атқарушы директор (CEO — Chief Executive Officer) қызметін атқармаған еді, соған қарамастан тікелей инвестициялар қоры оны «Смаршты» неғұрлым табысты және өз саласында даусыз көшбасшы орынға жеткізе алады деп сенді. Ким 2022 жылдың маусымында «Смарштың» бас атқарушы директоры болды. Ол және тікелей инвестициялар қоры «Смаршқа» қатысты ортақ көзқараста болды — оны қарқынды дамитын әрі табысты бизнеске, сондай-ақ озық коммуникацияларды бақылау саласындағы көп миллиард долларлық құны бар сөзсіз жаһандық көшбасшыға айналдыру. Сол көзқарасты жүзеге асыру үшін Кимге тек басшылық құрамда ғана емес, бүкіл ұйым бойынша жоғары өнімділік пен жауапкершілік мәдениеті қалыптасқан әлемдік деңгейдегі команда қажет екенін түсінді. Ким ұйым мәдениеті нәтижеге емес, көбінесе бұрынғы қалыптасқан жүйеге (legacy) тым қатты иек артқанын байқады. Компаниядағы көптеген қызметкерлер көрсеткіштерге қарамастан, үлкен бонустар мен жалақының өсуін күтуге дағдыланып қалған еді.

Бұл компания үшін қиын кезең болды. Ким сондай-ақ «Смарш» бұған дейін пайдаланып келген көптеген бұлтты сервистік жеткізушілерден (cloud-based vendors) бас тартты. Ол компанияның бірнеше қосалқы кеңселерін жауып, жоғары нәтиже көрсетпеген жерлердегі жалдау келісімдері мен жылжымайтын мүліктен арылды.

Бірнеше айдан соң Ким тағы да агрессивті қысқарту жүргізіп, тағы жүздеген қызметкерді жұмыстан шығарды. Ким қысқарту үшін ғана қысқарту жасаған жоқ. Ол миллиард долларлық компания болуға кедергі келтіретін барлық аспектілерді алып тастай отырып, «Смаршты» жүйелі және қатаң түрде қайта құрды. Команда тек өз саласында жаһандық көшбасшы ретінде жұмыс істейтін әлемдік деңгейде ғана болып қоймай, өнімді басты назарда ұстауы керек еді. Әрине, «Смарштың» технологиялары мен қызметтері мықты болды, бірақ егер олар бір мезгілде жылдам өсетін әрі табысты компания болғысы келсе, үздіксіз инновациялар енгізіп, жақсара түсуі қажет болатын. Клиенттермен қарым-қатынаста жаңа стандарт орнату «Смарш» ішіндегі мәдениет пен мінсіздікті арттырумен қатар, Ким олардың клиенттерге, әсіресе ең ірі клиенттерге деген көзқарасындағы базалық деңгей мен кәсіби кемелдікті арттыру қажеттігін анық түсінді. Тым жиі жағдайда, «Смарштың» кейбір ең ірі клиенттері өз дегендерін жасатып, оған үстемдік жүргізуге бейім болды және кәсіпорын бағдарламалық қамтамасыз етуін сатушы (enterprise software vendor) үшін коммерциялық тұрғыдан тиімсіз әртүрлі қызмет түрлерін сұрайтын.

Кейбір клиенттер басында наразы болып, ренжігенімен, Ким оларға жүйелі әрі нақты жұмыс істеу арқылы «Смарш» ұсынатын қызметтер сапасы төмендемейтінін, керісінше жақсаратынын түсіндірді. Компания қазіргі таңда электрондық поштадан бастап ұялы телефон мәтіндеріне, WhatsApp, чаттар мен дауыстық хабарламаларға дейін 100-ден астам түрлі байланыс форматын өңдейді. Ким егер компанияның да, олар көрсететін қызметтердің де кемелдігі мен мәртебесін көтеру үшін қажет болса, кейбір клиенттерді жоғалтуға да дайын болды. Ол қырсығу үшін емес, ашық, кәсіби және әлемдік деңгейде болу үшін клиенттердің де, команда мүшелерінің де көңілін қалдыруға немесе оларды ренжітуге бекінді. Ол егер барлық бағыт бойынша нақты әрі жоғары базалық деңгей болмаса, «Смарш» ешқашан жаһандық көшбасшы бола алмайтынын білді. Айқын әрі жоғары базалық деңгей болмаса, ешкім де ұтпайды. Тарихи нәтижелер және табыс шыңы Ким бас атқарушы директор болғаннан кейінгі 18 ай ішінде — 2022 жылдың маусымынан 2023 жылдың желтоқсанына дейін — «Смарш» өзін-өзі ақтау деңгейіне де жетпейтін күйден жылдық 100 миллион доллардан астам пайда мен 400 миллион доллар табыс табатын дәрежеге жетті. Қазіргі уақытта оның 2025 жылы жылдық табысы 500 миллион доллардан, ал пайдасы 200 миллион доллардан асады деп болжануда. Ким Гудман қазіргі таңда Америка Құрама Штаттарындағы (United States) ең ірі жекеменшік технологиялық компаниялардың бірінің жетекшісі әрі үздік бас атқарушы директорларының бірі болып табылады. 2024 жылдың соңына қарай «Смарш» Ким бас атқарушы директор болғаннан кейін небәрі екі жарым жыл өткенде көп миллиард долларлық компания ретінде бағаланды. Жақында «Смарш» қатарынан рекордтық 17 жыл бойы ең қарқынды дамып келе жатқан компаниялардың «Инк. 5000» (Inc. 5000) рейтингіне кіргені үшін алғаш рет берілген «Мұра» сыйлығымен (Legacy Award) марапатталды. Үнемі Гартнердің сиқырлы квадранты (Gartner’s Magic Quadrant) зерттеуінде өз саласындағы көшбасшы ретінде танылып келген «Смарш» ұзақ уақыт бойы қуатты болды. Бірақ оның ең жарылысты өсімі мен табыстылығы базалық деңгейді түбегейлі көтеру арқылы жүзеге асты. Кемелдік, жауапкершілік және қабілеттілік тұрғысынан базалық деңгейді көтеру — «Смарштың» қарқынды инновациялары мен табыстылығының өзегі болды. «Смарш» бастан өткерген ауқымды масштабтану деңгейі Ким Гудманның табандылығы мен көшбасшылығынсыз орын алмас еді. Ол «Смарштағы» барлық саланың — команда мен корпоративтік мәдениеттен бастап, өнім сапасына, клиенттерге қызмет көрсету жүйелері мен процестеріне дейінгі базалық деңгейді көтерді.

«Смаршты» өз деңгейіне жеткізу үшін Ким бас атқарушы директор болған кезінде оның сол сәттегі нақты шынайы жағдайымен бетпе-бет келуге мәжбүр болды. «Смарштың» сол кездегі ахуалының жақсысын да, жаманын да мойындап, ақиқатқа тіке қарау Кимге басқалар қабылдауға батылы жетпеген күрделі шешімдерді қабылдауға күш берді. «50-заң» (The 50th Law) кітабында стратегия жөніндегі жазушы Роберт Грин (Robert Greene) көшеде өсіп, оқ тиіп жараланған, бірақ жақсы өмірді таңдаған рэпер 50 Сенттің (50 Cent) өмірін егжей-тегжейлі баяндайды. Ақырында ол әлемдегі ең үздік рэперлердің біріне айналды және тіпті қазіргі уақытта да өз саласындағы жетекші бизнесмендердің қатарында.

1. Сіз жексенбіде жұмыс істейсіз бе? 2) Некедесіз бе? 3) Осы жексенбіде шіркеуге барасыз ба?

Қарапайымдылық өзгеріске мүмкіндік береді. Менің ойымша, бұл нағыз икемділіктің (agility) негізгі қайнар көзі. Икемділік — бір нәрсені істеу дегенді білдіреді. Оны қайта-қайта бастау дегенді білдірмейді. Оны қайта өңдеу деген сөз емес. Оны жасаған ісіңнен бас тарту деп түсінбеу керек. Бұл — оны орындау дегенді білдіреді. Бұл — мен осындамын және мен сонда барамын деген сөз. . . . Міне, икемділік деген осы. Ал егер сіз артыңыздан піл сүйреп жүрсеңіз, ешқашан икемді бола алмайсыз. — Рич Хикки (Rich Hickey), Clojure бағдарламалау тілінің авторы 20-ғасырдың басында Аргентина (Argentina) әлемдегі ең бай әрі ең беделді мемлекеттердің бірі болды. Өзінің мол табиғи ресурстарымен, сапалы сиыр еті мен астықтың өсіп келе жатқан экспортымен және космополиттік қалаларымен «әлемнің астық қоймасы» атанған Аргентинаның байлығы Америка Құрама Штаттарымен (United States) және Аустралиямен (Australia) бәсекелесетін еді.

Одан кейін Аргентина 1970 жылдардың соңынан 1980 жылдардың ортасына дейін әскери салаға шектен тыс инвестиция құйып, мемлекеттік қарызды шамамен 10 есеге жуық өсіріп жіберген бірқатар диктатор президенттердің билігін бастан өткерді. Жергілікті өндірістен гөрі импортқа басымдық беріп, экономиканы индустриясыздандыруға (de-industrialize) бағытталған саясат жүргізілді. Мұның салдары өнеркәсіп секторының құлдырауына және жаппай жұмыс орындарының жоғалуына алып келді.

1980 жылдардың соңына қарай ұстамсыз ақша-несие саясаты мен орасан зор қарыз гипербағаөсімге (hyperinflation) — 3000 пайызға жуық деңгейге дейін — ұласып, песоның (peso) құнын іс жүзінде нөлге теңестірді. Экономиканы тұрақтандыру үшін песоны долларға байлау әрекеттеріне қарамастан, бұл талпыныстар сәтсіз аяқталып, экономика толығымен күйреді. Бағалар шарықтап кетті және адамдардың азық-түлік сияқты қарапайым тауарларды сатып алуға мүмкіндігі болмады. Ауқатты тап неғұрлым тұрақты елдерге қашып кетті. 2001 жылы ең түпкі құрдымға құлдыраған кезде Аргентина өзінің егеменді қарыздары бойынша төлем қабілетсіздігіне (дефолтқа — default) ұшырап, бүкіл әлемнің елге деген сенімі мен қызығушылығын біржола жоғалтуына себеп болды. Бұл заманауи тарихта куә болған ең ауыр әрі жойқын құлдыраулардың бірі еді: экономикалық және мәдени көшбасшыдан ішкі де, сыртқы да беделі нөлге тең ең сорлы күйге түсті.

2023 жылғы президенттік сайлау кезінде экономика тағы да толық күйреудің аз-ақ алдында тұрды: Жылдық инфляция 140 пайыздан асты. Халықтың 40 пайыздан астамы терең кедейлікте күн кешті. Шенеуніктері шектен тыс көп, ісінген мемлекеттік сектор елдің бүкіл жалпы ішкі өнімінің (ЖІӨ — GDP, gross domestic product) шамамен 40 пайызын жұтып қойды. Олардың шетелдік валюталары, алтын және мемлекеттік облигациялар сияқты сыртқы резервтері рекордтық ең төменгі деңгейге жетті, ал ел алда тұрған қарыз төлемдері бойынша дефолт қаупімен бетпе-бет келді.

Милей 2023 жылғы 10 желтоқсанда Аргентина президенті ретінде ант берді. Келесі 12 ай ішінде Аргентина, бәлкім, бүкіл тарихтағы ең үлкен экономикалық бетбұрысты бастан өткерді. Оның негізгі бастамалары экономиканы долларландыру (песоны ауыстыру) және үкіметті түбегейлі кішірейту болды. Ол мемлекетті процестің қатысушысы емес, өсімге жағдай жасаушысына (facilitator) айналдырғысы келді.

Милей соңғы 12 айда іс жүзінде мүмкін емес нәрсені жасап, керемет ілгерілеу қалыптастырғанымен, оның түпкілікті жетістікке жетер-жетпесі әлі де белгісіз. Оның тырысып жатқаны — 100 жылдық нашар басқару мен жемқорлықтың бағытын кері бұру. Дегенмен, оның қабылдап жатқан қадамдары тиімді стратегияға, жүйені жобалауға (system design) және масштабтау қағидаттарына толықтай сәйкес келеді. Жүйені масштабтау (кеңейту) үшін оны міндетті түрде қарапайымдандыру қажет.

Алдыңғы тарауда сіз масштабтау туралы ащы шындықты білдіңіз: көздеген көкжиегіңіз қаншалықты биік болса да, егер төменгі шегіңізді (floor) көтермесеңіз, ауқымыңызды кеңейте (масштабтай) алмайсыз. Төменгі шегіңізді көтерудің ең қиын тұсы — өзіңізге барынша адал болу және өміріңіз бен бизнесіңізде сізді төмен тартып тұрғанның бәрін алып тастау.

Бұл тарауда сіз төменгі шегіңізді көтерудің келесі деңгейін меңгересіз. Бұл сізден өз жүйеңізді немесе бизнесіңізді қажет деп ойлаған деңгейден де әлдеқайда тереңірек қарапайымдандыруды талап етеді. Сіз Аргентина (Argentina) сияқты жүйеңізді қарапайымдандыру аман қалу үшін аса қажет болатын жағдайда болмауыңыз мүмкін. Мүмкін сіздің бизнесіңіз өте жақсы жүріп жатқан шығар. Бірақ шындығында, қазір істеп жатқан істеріңіздің барлығын болмаса да, көбін алып тастамайынша, түбегейлі ауқымдана (scale) алмайсыз, айталық 10 немесе 100 есеге дейін, тіпті одан да көпке арттыра алмайсыз.

Ауқымдану әрқашан қарапайымдандыруды және қайта құрылымдауды (remodeling), содан кейін жаңа әрі инновациялық (innovative) жолмен батыл алға жылжуды қамтиды. БІРНЕШЕ НӘРСЕНІ БІРДЕЙ ОҢТАЙЛАНДЫРУҒА ТЫРЫСУДЫ ТОҚТАТЫҢЫЗ «Қарапайым болу күрделі болудан қиынырақ болуы мүмкін: оны қарапайым ету үшін ойыңызды тазартып, тынбай жұмыс істеуіңіз керек. Бірақ соңында бұл соған тұрарлық, өйткені сол межеге жеткен соң, сіз тауларды қозғай аласыз». — Стив Джобс (Steve Jobs) Стив Джобс 1997 жылы «Эппл» (Apple) компаниясына оралған кезде, «Эппл» жылына 1 миллиард доллардан астам қаржы жоғалтып, үлкен қиындыққа тап болған еді.

Джобс оралған кезде «Эпплде» шамамен 350 өнім (products) түрі бар болатын. Джобстың алғашқы қадамы оны шамамен өзара байланысты 10 өнімге дейін қысқартып, компанияның назарын қайта шоғырландыру болды. Ол сонымен қатар «Майкрософттан» (Microsoft) 150 миллион долларлық инвестиция тартып, компанияға деген сенімді қалпына келтіруге көмектесті.

1998 жылға қарай, ол оралғаннан кейін бір жыл ғана өткенде, «Эппл» фискалдық жыл үшін 309 миллион доллар таза пайда (profit) тапқанын хабарлады. Бұл бетбұрыс орасан зор жетістікке айналған «айМак Джи3» (iMac G3) шығарылымымен бекітіле түсті. Стив Джобс былай деген болатын: «Адамдар шоғырлану (focus) дегенді өздері зейін қоюы тиіс нәрсеге “иә” деу деп түсінеді. Бірақ бұл олай емес. Бұл — бар болған басқа жүздеген жақсы идеяларға “жоқ” деп айту дегенді білдіреді. . . . Инновация — бұл 1000 нәрсеге “жоқ” деп айту». Қарапайымдылық — ауқымдану үшін аса қажетті негіз. Көптеген жүйелер ауқымдану үшін жеткілікті деңгейде қарапайым емес. Бизнесте тым көп нәрсе қатар орын алып жатыр: деңгейлі өнім желілері, бір-бірімен бәсекелес бірнеше ұсыныстар және т.б. Ауқымдану шоғырлануды талап етеді. Шоғырлану қарапайымдылықты талап етеді. «Қарапайымдылықтың маңызы зор» (“Simplicity Matters”) атты баяндамасында компьютерлік бағдарламашы (computer coder) әрі өнертапқыш (inventor) Рич Хики (Rich Hickey) бірдеңені — ол мейлі мемлекет, бизнес, әдет, не болмаса жазылған бағдарламалық код болсын — өзгерту үшін қарапайымдылықтың аса маңызды екенін, ал күрделілік өзгеріс пен өсімнің орын алуын қиындатып қана қоймай, оны екіталай ететінін түсіндірді. Қарапайым (simple) сөзі латынның «симплекс» (simplex) түбірінен шыққан, бұл «бір қатпарлы» немесе «шатаспаған» дегенді білдіреді. Керісінше, күрделі (complex) сөзі «өрілген» немесе «бірге ширатылған» деген мағынаны беретін латынның «комплексус» (complexus) түбірінен бастау алады. Қарапайым нәрсе өздігінен тұра алады және өз бетінше түсінікті болады.

Күрделі нәрсе бір-бірінен бөлуге келмейтін, өзара өріліп кеткен компоненттерден тұрады, бұл оны басқаруды немесе өзгертуді қиындата түседі. Хики негізінен бағдарламашыларға арналған өз баяндамасында олар жаңа жоба немесе бизнес бастаған кезде табиғи түрде пайда болатын «піл» туралы сөз қозғайды. Ол айтқандай: «Жұмысты жалғастыра берген сайын былай болады: біздің жиналысымызға (stand-up) жаңа қатысушы қосылады. Ол бөлменің бұрышында өсіп келеді. Ол — осы піл. Ол “біз жазып үлгерген бағдарламалық жасақтама” деп аталады. Біз жазып үлгерген бағдарламалық жасақтаманың пілі, шын мәнінде, біздің жасайтын істерімізге толықтай үстемдік ете бастайды. Сөйтіп бізден көбірек жасауды сұрайды, солай ма? . . . Сол алғашқы қайталау (iteration) — оп-оңай. Біз бірдеңе жасай аламыз. Бірақ алға жылжыған сайын, біз қолымызда барын алып, оны, яғни сол пілді, көбірек жұмыс істеуге, оны басқаша істеуге, оған істерді жақсырақ жасатуға мәжбүр боламыз». Хикидің түсіндіріп отырғаны мынау: табиғи түрде барлық жүйелер күрделі бола бастайды. Жүйенің ілгерілеуіне немесе ауқымдануына ең үлкен кедергі — оның өзі болып қалады.

Сіз жасап жатқан істеріңіздің бәрі логикалық тұрғыдан дұрыс және бәрі бір-бірімен үйлеседі деп ойлайтын шығарсыз. Істеп жүргендеріңіздің бәрі синергия (synergize) береді деп сенетін шығарсыз.

Маған сеніңіз, мен де жақын досым әрі тәлімгерім Чэд Уиллардсон (Chad Willardson) мені қатты сынға алғанға дейін дәл солай ойлағанмын. Ол былай деді: «Бен, мен сені әлемдегі ең мықты авторлардың бірі деп білемін. Бірақ сенің тым көп басқа нәрселермен айналысып жүргеніңді көріп жүрмін. Сен «Ютуб» (YouTube) видеоларын жасайсың. Коучинг (coaching) қоңырауларын өткізесің. Негізгі баяндамалар жасайсың. Кеңес бересің (consulting). Осылардың бәрі қолыңнан өте жақсы келеді, бірақ кітап жазуың сияқты емес. Егер сен сол басқа нәрселердің барлығын тастап, көбірек әрі жақсырақ кітаптар жазуға шынайы шоғырлансаң қайтеді? Өзіңше қаншалықты мықты бола алар едің және қаншалықты алысқа бара аламын деп ойлайсың?» Бұл шынайы да қатал әңгіме 2023 жылдың соңына таман болған еді.

Өзіме адал болсам, мен неге соншалықты қауіптерден сақтануға (hedging) тырысып жүрдім?

Менің шоғырлануымның жетіспеушілігі менің тарапымнан сенімділік пен адалдықтың кем екенін көрсетті. Бұл сонымен бірге менің жеке шектеуімді немесе төменгі шегімді (floor) айқындап берді — өйткені мен жақсы, бірақ ешқашан керемет болмайтын нәрселерге «иә» деп келіппін. Мен «Ютуб» арнасы сияқты тұйыққа тірейтін жолдарға «иә» дедім, тіпті ол 10-нан 100 есеге дейін ауқымданса да, мен қалаған нәтижелерді беретіндей күші болмас еді. Қазір өзіңіз зейін қойып жүрген барлық бағыттар мен ұмтылыстарды алыңыз да, олардың әрқайсысын ойша өзінің ең жоғарғы әлеуетіне дейін ауқымдандырып көріңіз. Осылай істеген кезде, әрбір бағыт сізге шынымен қалаған нәрсеңізді бере ме? Мен үшін «Ютуб» арнасы туралы ойланғанда, анық жауап — жоқ болды. Коучинг бағдарламам туралы ойланғанда, жауап — жоқ болды. Бірнеше ірі әрі қызықты компанияларға кеңес беру туралы да солай болды. Сондықтан мен оларды алып тастап, мені ең алысқа апара алатын және мен барғым келетін бағытпен үндесетін жалғыз жолға ғана шоғырландым. Мен «Ютуб» арнамды ресми түрде тоқтатып, оны басқаратын маркетинг тобын босатқан кезде, адамдардан таңғалған түрлі электронды хаттар мен хабарламалар келді. «Сен одан қалай бас тарттың? Ол енді ғана өте тез өсе бастап еді ғой», — деп сұрады олар.

Чэдтің өзі де жақында өзінің жеке байлықты басқару (wealth management) бизнесін қарапайымдандырды. Онсыз да жоғары деңгейлі фирма ретінде ол кәсіпкерлер үшін бір миллиард доллардан астам қаржыны басқарады. Дегенмен, ол өзінің 150 клиенттік базасына қарағанда, шамамен 100 клиент оған 1 миллионнан 10 миллион долларға дейінгі аралықта қаржы сеніп тапсырған екен. Ал оның ең жоғарғы 50 клиенті — олар ол басқаратын жалпы ақшаның 90 пайызын құрайды — олардың әрқайсысы 10 миллион доллардан әлдеқайда көп, көбінесе оған 50-ден 150 миллион долларға дейін қаржы салған.

Ол өз бизнесінің 10 миллион доллар және одан төмен көлемдегі бөлігін сатуға шешім қабылдады. Ол адамдарды жақсы көріп, оларға қамқорлық танытса да, өз бизнес үлгісін келесі деңгейге дейін ауқымдана алатындай етіп одан әрі қарапайымдандырғысы келді. Ол өз фирмасының ең жоғарғы отбасылық кеңсе (family office) клиенттеріне шынайы қолдау көрсету қабілетін тереңдеткісі келді.

Стратегияның мәні — не істемеу керектігін таңдау. — Доктор Майкл Портер (Dr. Michael Porter), Гарвард (Harvard) стратегия сарапшысы «Беркшир Хэтэуэй» (Berkshire Hathaway) компаниясының бас атқарушы директоры (бас атқарушы директор, CEO) Уоррен Баффетт (Warren Buffett) бірде былай деген еді: «Әртараптандыру (әртараптандыру, diversification) — бұл білімсіздіктен қорғану. Егер не істеп жатқаныңызды білсеңіз, оның еш мағынасы жоқ». Баффеттің айтқысы келгені: егер сіздің назарыңыз (назар, focus) тым әртараптандырылған болса, онда сіз не істеп жатқаныңызды шынымен білмейсіз. Егер не істеп жатқаныңызды білсеңіз, бар назарыңызды бөліп, толықтай соған берілер едіңіз. Бай болғыңыз келсе, сізде бірнеше табыс көзі болуы керек дегенді жиі естиміз. Бірақ байлық назарды әртараптандыру арқылы емес, назарды шоғырландыру арқылы келеді. Бұл өте маңызды сұрақты тудырады: Сіз не нәрсені оңтайландырып жатырсыз? Ол сұраққа берер жауабыңыз — оны анық айтып жеткізе аласыз ба, жоқ па, бәрібір — сіздің өміріңіз бен бизнесіңіздің жүйесін қалыптастырып жатқан басты фактор. Егер сіз бір уақытта бірнеше нәрсені оңтайландыруға тырыссаңыз, онда ештеңені де оңтайландыра алмайсыз. Сізде мүмкіндігінше ауқымдана (ауқымдау, scaling) алмайтын күрделі жүйе қалыптасады. Сіз өзіңізге тиесілі болуы мүмкін өсімнің тек 1/10 немесе 1/100 бөлігін ғана сезініп отырған боларсыз. Тағы да айтамын, шыншылдық — ауқымдаудың басты кілті. Егер сіз әлі де сәндік көрсеткіштердің (сәндік көрсеткіштер, vanity metrics) соңынан қуып жүрсеңіз, ауқымдана алмайсыз. Біреудің он түрлі іспен айналысып жүргенін көргенде, олардың өзін-өзі алдап жүргенін білемін. Олар өздерін толықтай назар аударғандай сендірген, бірақ іс жүзінде олай емес. Олар өздерінде бірнеше мақсаттың синергиялық жүйесі (синергиялық жүйе, synergistic system) бар деп сендіреді, бірақ шын мәнінде оларда өздері ойлағаннан да азырақ ауқымданатын күрделі жүйе бар. Өзінің «Жақсы стратегия, жаман стратегия» (Good Strategy Bad Strategy) кітабында доктор Ричард Румельт (Dr. Richard Rumelt) былай деп жазды:

Жүйеңізді сіз ойлағаннан да әлдеқайда күрделі етіп, артыңызша сүйреп жүрген «піліңізден» құтылуыңыз керек. 2018 жылы маркетинг және брендинг (брендинг, branding) стратегі Рори Вейденге (Rory Vaden) Льюис Хаустан (Lewis Howes) қоңырау түсті. Олар бір-бірін көп жылдардан бері білетін және Льюис Роридің тәжірибесін пайдалана аламын деп шешті. Сырт көзге бәрі жақсы көрінгенімен, шын мәнінде Льюис сәл тығырыққа тірелген еді. Сол кезде Льюис тұрақты түрде баяндама жасап, өзінің жанды іс-шараларын өткізіп жүрді; сарапшылар тобы (сарапшылар тобы, mastermind), коучинг бағдарламалары мен мүшелік сайты болды; жаңа кітабын жаңа ғана шығарған еді және тағы бір коучинг бағдарламасын ашуды қарастырып жатқан.

Сондай-ақ, ол кезде оның подкасты (подкаст, podcast) өте жақсы дамып, 30 миллионнан астам жүктеп алуға ие болды. Льюистің бизнесінің әрбір бөлігін талдай келе, Рориге Льюистің подкастты бизнесінің негізі емес, жай ғана қосымша бөлігі ретінде көретіні анық болды. «Егер сіз тек подкастыңызды ауқымдауға ғана назар аударсаңыз қайтер еді?» — деп сұрады Рори.

Стефани біздің бағдарламамызға 2024 жылдың басында қосылып, «Ауқымдау жүйесін» (Ауқымдау жүйесі, The Scaling Framework) үйренді. Оған мүмкін емес мақсат қою және соның негізінде бизнесін ауқымдау үшін қайта қарау әрі қайта құру тапсырылды. Ол өзінің 2024 жылғы кіріс мақсатын 35 миллион доллардан 70 миллион долларға өзгертті.

Ол: «Жаңа технологиялардың арқасында біз өнім жағын электронды коммерцияға (электронды коммерция, e-commerce) ауыстыра аламыз және, шыны керек, бұл туралы қатты ойланбаймыз. Оның орнына бизнесіміздің қызмет көрсету жағын ауқымдауға назар аудара аламыз, бұл бізді 70 миллион долларлық мақсатымызға жеткізеді деп сенемін», — деп жауап берді.

Айлар өтіп, «FCI» (FCI) түсімі бір деңгейде қалып қойған сайын, Томның (Tom) қаны қайнай бастады. Ол жауапкершілік ендігі жерде жай ғана бос сөз болмауы керек, керісінше бұдан да маңыздырақ сипатқа ие болуы қажет екенін түсінді. Ол жаңа төменгі шекке (floor) қол жеткізуге талпынбаған франчайзилерге (franchisees) уақыт бөлуді тоқтатпаған басшылық командасының мүшелерін жұмыстан босата бастады. 2024 жылдың екінші жартысында Том алты айдың ішінде соңғы 10 жылға қарағанда әлдеқайда көп адамды — корпоративтік команданың 25 пайыздан астамын жұмыстан босатып, олардың орнын ауыстырды. Ол көп жылдан бері істеп келе жатқан команда мүшелерін FCI түсімін 1 миллиард долларға жеткізуге әлдеқайда қабілетті және осы мақсатқа толықтай берілген адамдармен алмастырды. Том жаңа 2 миллион долларлық төменгі шекті жариялаған кезде, франчайзилердің басым көпшілігі тарапынан аса қатты қарсылық болды. Бұл небәрі 2,5 еселік өсім болғанына қарамастан, олардың көпшілігі өз бизнесінің түсімін 2 миллион долларға жеткізу сөзбе-сөз мүмкін емес деп шын жүректен есептеді. Том мен Чед (Chad) мынадай тұрақты сөз тіркесін қалыптастыра бастады: «Төменгі шек — бұл нақты төменгі шек» (The floor is the floor).

• Өміріңіз бен бизнесіңізде өзіңізбен бірге сүйреп жүрген «алып піліңіз» (elephant) қандай? Сіздің күрделі жүйеңіздің қай қырлары назарыңызды сейілтіп, шын мәнінде маңызды әрі ауқымдануға жарайтын дүниені 10 есе немесе одан да көп өсіруге кедергі келтіріп тұр? Егер әлдеқайда биік болашақтың төменгі шегі шынымен де сіздің төменгі шегіңізге айналса ше? Егер сіз орасан зор мүмкіндік шығыны (opportunity cost) бар нәрселерге «иә» деуді тоқтатсаңыз не болар еді? scaling.com/book1 сілтемесіне өтіп, қазіргі уақытта ауқымдануға дайындық деңгейіңізді бағалау үшін пішінді (form) толтырыңыз.

Азырақ жүрілгенін таңдадым, Және бұл барлық айырмашылықты жасады. — Роберт Фрост (Robert Frost) Алғашқы компаниясы банкротқа ұшырағаннан кейін алты аптаға жетпейтін уақыт ішінде, 20-дан асқан жас жігіт Блейк Маррей (Blake Murray) таяу арада бағасы 2,5 миллиард долларға бағаланып сатылатын, жылдам кеңейетін компанияға айналатын бизнес-тұжырымдаманы ойлап тапты. Бұл 2016 жылдың сәуір айында Юта (Utah) штатында болған еді. Маррей жақында ғана өз бизнесін бастауға әрекет жасап, өзінің айтуынша, «сұмдық сәтсіздікке» ұшыраған болатын. Көңілі қалғанына қарамастан, Маррей өкінгеннен гөрі көбірек аң-таң болды. Ол тек өзінің қалайша осыншалықты нашар сәтсіздікке ұшырағанын түсінгісі келді. Бизнесін жапқан бойда, ол не нәрсенің бұрыс кеткенін анықтау үшін мәселелерге терең тексеріс аудитін жүргізуге кірісті. Оның тапқан нәтижесі өзін таңғалдырды. Жағдайды талдау барысында ол бизнесті күнделікті басқару кезінде өзінің қаржылық көрсеткіштерін ешқашан анық білмегенін және олардан хабардар болып отырмағанын түсінді. Бұл 2016 жыл болатын, ол кезде бизнес иелері пайдаланатын қаржылық есептер нақты уақыттағы кірістер мен шығыстардан әдетте 30-дан 60 күнге дейін кешігіп отыратын. Тиімсіз болса да, ол кездегі жүйе солай еді. Өзінің қаржылық жағдайын толық білмеуі салдарынан Блейк ақыр соңында бизнесінің күйреуіне алып келген қате қадамдар жасағанын сезді. Қаржылық процестің барлық егжей-тегжейін түсінуге ұмтылған Маррей кредит карталарына арналған қолданбалы бағдарламалау интерфейстерін (Application Programming Interfaces - API) және олардың қалай жұмыс істейтінін зерттеді. Ол барлық қолданыстағы қаржылық қадағалау, есептілік және қорғау бағдарламалық қамтамасыз етуін (software) қарап шықты. Оның басты сұрақтары мыналар еді: Нақты уақыттағы әрі дәл қаржылық ақпаратты қамтамасыз ететін техниқалық мүмкіндік бар ма? Және осындай нәрсе техникалық тұрғыдан жүзеге асуы мүмкін бе? «Жүзеге асуы мүмкін дегенде мен негізінен теориялық және техникалық тұрғыдан мүмкін болатын — банк пен бағдарламалық қамтамасыз ету бір тұтасқа айналатын жағдайды айтып тұрмын», — деп түсіндірді ол 2024 жылғы подкаст сұхбатында. Маррей өзінің бизнесінің қаржылық саулығы туралы жедел әрі қарапайым түрде шолу алудың ешқандай жолы жоқ екенін түсініп, таңғалды. Қолданыстағы процестер күрделі, шатасқан және тым кешігіп отыратын, бұл бизнесті не болып жатқанынан мүлдем хабарсыз қалдыратын еді. Ол мәселені тереңірек зерттеген сайын, оның бәріне ортақ жаппай сипатын соғұрлым анық көре бастады. «Бұл тек маған қатысты мәселе емес еді», — деп түсіндірді ол. «Бұл тек менің мәселем емес. Шағын бизнес құрып, жалақы қорын басқаруға мәжбүр болған кез келген адам осымен бетпе-бет келген. Және бұл түнде ұйқыңды қашыратын қорқыныш: Мен жалақы қорын қалай басқарамын? Жұмыс істеп тұруға ақшамыз жете ме?» Осы оқу процесі басталғаннан кейін екі апта өткенде және концепцияны сенімді достары мен отбасымен тексеріп алмас бұрын, Маррей бұл жаңа жобаға өз ақшасын сала бастады. Ол бұл орасан зор мүмкіндік екеніне кәміл сенді әрі іштей қатты тартылысты сезді. Ол бұл туралы ойлауын тоқтата алмады. «Бұл тек айқын нәрсе болып қана қоймай, мені өзіне тартып тұрды». Ол Маррейдің зерттеуінің алғашқы апталарында өзінің идеялық серіктесі (қосалқы құрылтайшысы) ретінде Алекс Бинды (Alex Bean) — Маррейге қосылу үшін бағдарламалық қамтамасыз ету жасау жұмысынан кеткен байырғы досын шақырды. Маррей үшін алғашқы үлкен жаңалық — қаржылық бағдарламалық қамтамасыз ету мен ақшаны басқаратын банктер арасында нақты уақыттағы қолданыстағы байланыстырушы көпірдің шынымен де жоқ екендігі болды. Конкур (Concur) және Экспенсифай (Expensify) сияқты қолданыстағы қаржылық бағдарламалық қамтамасыз етулер нақты уақыттағы қаржылық деректерді беруге тырыспайтын, керісінше, қаржылық деректерді алудың сол кездегі қалыпты 30-дан 60 күнге дейінгі кешігу процесін мықты қолдап отыратын. Оларда әлі өміршең бизнес-модель де, тіпті бағдарламалық қамтамасыз етудің жобасы да болмаса да, Маррей мен Бин кем дегенде Америка Құрама Штаттарындағы, сондай-ақ бүкіл әлемдегі әрбір бизнеске әсер ететін салалық деңгейдегі мәселені анықтағандарын білді. Зерттей бастаған бірнеше аптаның ішінде Маррей бұл жағдайды зерттеуге беріліп кеткені сондай, оның сенімділігі өте жоғары болды. Биннің бағдарламалық жасақтама жасау қабілеті мен түсінігінің арқасында олар үлкен жетістікке жетуге тәуекел етуге дайын болды. Бірде, өз гипотезаларын тексеру үшін Маррей Солт-Лейк-Ситидегі (Salt Lake City), Юта штаты, кездейсоқ Ю.Эс. Банк (U.S. Bank) бөлімшесіне кірді. Ол банк менеджерімен сөйлесуді сұрап, оған болашақ компанияның аты болатын «Дивви» (Divvy) идеясын сенімді түрде ұсынды. Осы әңгіме туралы баяндай отырып, Маррей былай деді: Ол таңғалды. Бағдарламалық қамтамасыз ету тұрғысынан алғанда, ол да мен сияқты білім мен тапқырлықтан жұтаң еді. Бұған қарамастан, ол банк менеджері ретінде менің атымнан қоңырау шала бастайтындай дәрежеде таңғалды. Ол мұны өте бірегей әрі ерекше нәрсе деп есептегендіктен, оны басшылыққа жеткізуі керек деп шешті. Бұл ұсыныс Ю.Эс. Банктің — сол кездегі Америка Құрама Штаттарындағы төртінші немесе бесiншi ең ірі банктің — жоғары басшылығына (C-suite) дейін жетті. Келесі айда, 2016 жылдың мамырында, Маррей мен Бин Ю.Эс. Банктің 15-ке жуық жоғары басшыларымен кездесуде болды. Оларда идеяны түсіндіретін слайдтар жинағынан, сондай-ақ өздерінің берік сенімі мен Маррейдің сенімді оқиға баяндау қабілетінен басқа ештеңе де жасалмаған еді. Маррей бұл маңызды кездесуді подкастта былай деп сипаттады: Біз дәл сондай сенімділікпен, мүмкін кішкене астамшылықпен кіріп, оларға бұл олар бет алуы тиіс болашақ екенін айтып ұсыныс жасадық. Шынында, егер олар бізбен серіктес болмаса, біз олардың нарықтағы үлесін тартып алатынымызды ашық айттық. Сұхбат алушы күліп: «Сіз ең ірі бесінші банкке кіріп: «Сіздер бізбен бірге жүре аласыздар, немесе біз сіздерді таптап өтеміз» дейсіз бе?» — деп жауап берді. Маррей толқыныспен әрі жалынмен жауап беруді жалғастырды: Бас атқарушы директордың ең басты міндеттерінің бірі — үздік оқиға айтушы болуға ұмтылу емес, сол үздік оқиға айтушы болу. Демек, бөлмедегілер сізге күліп қарамайтындай — керісінше, сізде шынайы бедел болатындай — ондай мәлімдеме жасауға өзіңізге рұқсат бермес бұрын, сіз әрбір адам алға ұмтылып, көзіңізге тура қарап, айтқаныңыздың бәрімен қатты келісіп, басын изейтіндей оқиғаны айта білуіңіз керек. Сонымен, презентация оларды біздің дұрыс екенімізге ғана емес, сонымен бірге олардың бізбен жұмыс істеуі керек екеніне сендіруге негізделген еді. Өйткені олар жасамаса, оны басқа біреу жасайтын еді. «Ол кездесудің нәтижесі қандай болды?» — деп сұрады сұхбат алушы.

«Біз олардан кепілдендірілген жеті таңбалы ең төменгі сомасы бар бас келісімшартпен (master agreement) шықтық. Содан кейін мен бұл коммерциялық келісімді «достары мен отбасы» инвестициялық раундында (friends and family round) иінтірек ретінде пайдалана бастадым. Мен адамдардың көзіне тура қарап тұрып: «Қараңыздаршы, біз бар болғаны алты аптаның ішінде не нәрсеге қол жеткіздік» деп айта алдым». Осы «алты апта» Маррейдің алдыңғы компаниясы күйреген сәттен бергі уақыт еді, осы уақыт ішінде ол орасан зор мүмкіндікті тауып, дәлелдеді, Бинді өзінің қосалқы құрылтайшысы ретінде тартты және әлемдегі ең ірі банктердің бірін олармен инвестор ретінде серіктес болуға сендірді. Енді Маррей мен Бин өздері шешіп жатқан мәселені түсінгендіктен және нақты уақыттағы қаржылық деректерді ұсынатын инновациялық бағдарламалық қамтамасыз етуді жасауға бел байлағандықтан, өміршең бизнес-моделді анықтауға ұмтылды. Олардың қолға алған ісінің ауқымдылығын ескере отырып, олар әлемдегі Уэллс Фарго (Wells Fargo), Виза (Visa) және Америкэн Экспресс (American Express) сияқты ірі банктермен және кредит карталары компанияларымен бәсекелесетін еді. Олар инновациялық бағдарламалық қамтамасыз етудің болуы бәсекелесу мен кеңею үшін жеткіліксіз екенін сезді. Оларға сонымен қатар нысаналы нарығы елеусіз қалдыра алмайтын инновациялық әрі «бұлтартпас» ұсыныс қажет еді. Бірнеше кредит картасы компанияларының келісімшарттарын зерттеу барысында олар өздерін таңғалдырған нәрсені білді: кредит картасы компаниялары оларға кредит карталарын ашқан және пайдаланған әрбір клиент үшін төлем жасайтын болып шықты. Әрі жай ғана төлеп қоймай, қомақты пайызды (карталардағы әрбір транзакцияның 1-ден 3 пайызына дейін) төлейтін. Клиенттері кредит карталарын неғұрлым көп пайдаланса, соғұрлым жоғары пайыз алатын еді. Есептеулер жүргізе бастағанда, олар батыл шешім мен тұжырымға келді — олар өздерінің қуатты бағдарламалық қамтамасыз етуін клиентке тегін ұсынады, ал олардың қаржылық моделі клиенттер арқылы емес, кредит картасы компаниялары арқылы жүзеге асады. Осы кітапқа берген сұхбатында Алекс Бин маған былай деді: «Бізге өте жылдам кеңею қажет болды, өйткені егер лайықты кеңеймегенімізде, біз кредит картасы шығыстарының жоғары пайызын ала алмас едік». Қазіргі таңда бұл модель барған сайын танымал болып жатқанымен, 2016 жылы бұл модель ешқашан жасалмаған еді және барлық басқа қызмет ретіндегі бағдарламалық қамтамасыз ету (Software as a Service - SaaS) компанияларының істеп жатқанына мүлдем қарсы келді. Әрине, Маррей мен Бин бұл бірегей бизнес-модельді өз инвесторларына түсіндіргенде, олар мазасызданған жауаптар алды. Оларға: «Сіздер бағдарламалық қамтамасыз етуді тегін таратып бере алмайсыздар», — деп айтылды. Бірақ олар өз ісіне толық сенімді еді. Нарықтағы шуды басып өтіп, несие картасының комиссиялық пайызы ең жоғары кірістілікке жетуі үшін барынша жылдам масштабталу қажет екенін олар жақсы білді. Ол үшін олардың ұсынысы мақсатты аудиториясы саналатын шағын және орта бизнес үшін ойланбастан қабылдайтын анық таңдау болуы шарт еді. Олар клиенттердің қаржылық процестері мен есеп жүргізуін түбегейлі жақсартатын, ойын ережесін өзгертуші жаңа бағдарламалық жасақтаманы тегін ұсынады, бірақ оның орнына бағдарламаға байланыстырылған Дивви (Divvy) несие карталарын қолдануды талап етеді. Мюррей (Murray) мен Бин (Bean) несие картасы компанияларының пайыздарын тереңірек түсінген кезде, клиентке ешқандай ақы салмай-ақ, басқа қызмет ретіндегі бағдарламалық жасақтама (SaaS – Software as a Service) компаниялары табатын табыстан дерлік 5 есе көп таба алатындары айқын болды. Несие картасы компанияларынан төлем алып отыру SaaS моделінің өзіне қарағанда әлдеқайда болжамды әрі қуатты табыс моделі болып шықты.

Маркетинг процесі туралы Мюррей былай деп түсіндірді: «Егер біз бәсекеге түскіміз келсе... Егер біз Чейз Банк (Chase Bank), Уэллс Фарго (Wells Fargo), Америкэн Экспресс (American Express) тұтынушыларын өзімізге тартқымыз келсе, мен сол тұтынушыға барып, оларға Chase Bank ұсынып отырған дәл сол 1 миллион долларлық несиелік желіні, сондай-ақ елеусіз қалдыру мүмкін емес, толықтай жарақталған қуатты бағдарламалық жасақтамалар топтамасын ұсына алуым керек. Олар бұл бағдарламалық топтаманы енгізбесе, басшысынан сөгіс алатындай деңгейде болуы қажет». Тұжырымдама мен бизнес-модель толық қалыптасып, өнімді жасау және қызметкерлер жалдау үшін қаржыландыру тартылғаннан кейін, олар келесі екі жылды — 2016 жылдың ортасынан 2018 жылдың ортасына дейін — бағдарламалық жасақтаманы мінсіз етуге жұмсады. Олар нарыққа өміршең минималды өніммен (MVP – minimum viable product) асығыс шығып, оны уақыт өте келе жетілдіру жолын таңдамады. Олар өз бағдарламаларының қажеттілігіне және оны тегін ұсынатын бизнес-модельдің қуатына соншалықты қатты сенді, сондықтан өнім нарыққа шыққан күннен бастап ғаламат болуы керек еді. Divvy 2018 жылдың ортасында ресми түрде іске қосылғанда, алғашқы күннен бастап алапат масштабталу басталды және үш жылдан кейін, яғни 2021 жылдың маусымында сатылғанға дейін олар артына қараған жоқ. 2018 жылдың екінші жартысында олардың түсімі 7 миллион доллар болды. 2019 жылы олар 35 миллион доллар табыс тапты. 2020 жылы олардың түсімі 75 миллион долларға жетті. 2021 жылы олар 150 миллион доллардан астам табыс тауып, Билл.ком (Bill.com) компаниясы оларды 2,5 миллиард долларға сатып алды. Бұл өз саласындағы ең жылдам әрі қарқынды масштабталудың бірі болды.

Шын мәнінде, осы кітап үшін Алекс Биннен (Alex Bean) сұхбат алғанымда, ол Divvy сатылған кезде бағдарламалық жасақтама о баста Ю.С. Банк (U.S. Bank) жоғары басшылығына тек қана ПауэрПойнт (PowerPoint) арқылы көрсетілген концептуалды үлгімен бірдей дерлік болғанын айтты.

Осы кітап үшін Бинмен сұхбаттасқанда, мен олардан негізгі өнімнен — Divvy несие карталары бар тегін бағдарламалық қызметтен басқа өнімдері немесе ұсыныстары болды ма деп сұрадым. — «Жоқ», — деп жауап берді ол. — «Бізде бір ғана өнім болды және біз тек сол бір нәрсені ғана масштабтауға бар назарымызды салдық». — «Басқа өнімдерді немесе ұсыныстарды көріп, алаңдаған кездеріңіз болды ма?» — деп сұрадым. — «Әрине, алаңдамау мүмкін емес дерлік. Бірақ ешнәрсе біздің негізгі өніміміз әкелген табыстың тіпті бір бөлігін де берген жоқ, сондықтан біз басқасының бәрін лезде алып тастап, өнімімізді барынша алға жылжытуды жалғастырдық». МАСШТАБТАЛУ ҮШІН ҚАРАПАЙЫМДАНДЫР «Мен күрделіліктің бергі жағындағы қарапайымдылыққа тиын да бермес едім, бірақ күрделіліктің арғы жағындағы қарапайымдылық үшін жанымды берер едім». — ОЛИВЕР УЭНДЕЛЛ ХОЛМС (OLIVER WENDELL HOLMES) Жүйені масштабтау үшін оны қарапайымдандыруыңыз керек. Сіздің назарыңыз нақты бағытталуы тиіс.

Сіз қаншалықты кемеңгер болсаңыз да, маңызды мәселеге тапқан шешіміңіз қаншалықты тамаша болса да, оның маңызы жоқ. Егер ұсыну тәсіліңіз күрделі немесе түсініксіз болса, сіз масштабтала алмайсыз. Мысал ретінде денсаулыққа арналған биологиялық белсенді қоспалар (ББҚ) шығаратын СеллКор (CellCore) компаниясын алайық. 2017 жылы екі жоғары білікті дәрігер — доктор Тодд Уоттс (Todd Watts) және доктор Джей Дэвидсон (Jay Davidson) негізін қалаған бұл компания адамдардың ішек саулығын жақсарту үшін пробиотиктер ұсынды. CellCore компаниясының қоспалары аса маңызды әрі озық болды.

Оларға бас атқарушы директор (CEO – Chief Executive Officer) қажет болды.

Олардың жасап жатқан ісін жүйелеп, нақтылап, көлемін кеңейте алатын тұлға керек еді. 2018 жылдың қаңтарында Уоттс өз шіркеуіндегі Райан Райли (Ryan Riley) есімді азаматпен танысты. Уоттстың үйіне жеке сапармен барған кезде Райли кіріп, өзін таныстырды. Ол жай ғана: «Сізге қалай көмектесе аламын?» — деп сұрады.

Ол уақытта Райли өзі масштабталуына үлес қосқан бір технологиялық компанияның бас техникалық директоры (CTO – Chief Technology Officer) болып қызмет атқаратын. Соңғы бірнеше жыл бойы ол өзіне келесі үлкен мүмкіндікті іздеп жүрген еді. Уоттспен болған сол бір ғана әңгіме барысында Райли бұл жобаны масштабтай алатынына көз жеткізді.

Райли компанияның жағдайын зерттей келе, барлық нәрсені, әсіресе ұсынылатын өнімдерді қарапайымдандыру қажет екенін бірден түсінді. Ақыр соңында Райли олардың көптеген қоспаларын жинақтап, оларды «Хаттама» (The Protocol) деп аталатын біртұтас тұжырымдамаға айналдыру керек деген шешімге келді. «Хаттама» арқылы адамдар ішек саулығына қажетті барлық қоспаларды нақты әрі қарапайым нұсқаулары бар бірыңғай жүйеде алатын болды. Бұл тұтынушының денсаулығын қалпына келтіруге арналған алты айлық процесс еді және оның бәрі бір ғана бағдарламаға топтастырылды. Жетіден астам қоспаны бір ғана өнім мен жүйеге айналдыру арқылы CellCore масштабталатын өнімге және тұжырымдамаға ие болды. Масштабталатын өнім жүйесін құру, доктор Уоттс пен доктор Дэвидсонның танымалдылығын арттыру және маркетингті күшейту арқылы Райли 2018 жылы CellCore табысын 5,9 миллион долларға жеткізді, бұл 2017 жылғы 500 000 доллардан 10 есе артық көрсеткіш еді. 2019 жылы CellCore компаниясының түсімі 13,7 миллион долларды құрады. 2020 жылы CellCore табысы 26 миллион доллар болды. 2021 жылы CellCore компаниясының түсімі 46 миллион долларға жетті. 2022 жылы CellCore 200 миллион долларға сатылды. Сатылымның соңғы кезеңдерінде Райли доктор Уоттсты CellCore-дың әрі бет-бейнесі, әрі бас директоры ретінде көрсету күштірек оқиға желісін қалыптастырып, компанияның жалпы құнын арттыратынын түсінді. Осы мақсатты қолдау үшін ол соңында бас директорлықтан кетуді ұйғарды, бұл Уоттстың беделін одан әрі көтеріп, брендтің болашағын нығайта түсті.

Тек осы қадамның өзі компания құнын 150 миллион доллардан 200 миллион долларға дейін көтерді. СеллКор (CellCore) компаниясы Райли (Riley) бас атқарушы директор (CEO) болғанға дейін де мықты тұжырымдамаға ие еді. Бірақ ол нақты шоғырланбаған (focused) болатын. Ол ауқымдауға (scale) жеткілікті дәрежеде қарапайым жүйе емес еді. Райли келіп, күрделі дүниені қарапайым, яғни ауқымдалатын (scalable) жүйеге айналдырды. Осы ауқымдалатын үлгіге Райли өзінің күш-жігерімен, маркетингімен (marketing) және адалдығымен зымыран отынындай қуатты серпін берді. Бұл тарау бірнеше шешуші тұжырымдаманың басын біріктіреді: 1. Біріншіден, егер нақты бір бағытқа шоғырланбасаңыз, жақында Найк (Nike) компаниясы көрсеткендей, тоқырап, сүрінесіз. 2. Екіншіден, егер шоғырланған жолды таңдамай, Дивви (Divvy) жасағандай негізгі мәселені басты орында ұстамасаңыз, ауқымдала алмайсыз. Дегенмен, нақты жұмыс атқармайынша, бұл «шоғырланған» жолды таба алмайсыз. Бұл жұмыс — маңызды мәселені нақты анықтап, қуатты әрі ауқымды шешім жасау. Дивви үшін бұл шешім — өздерінің озық бағдарламалық жасақтамасын (software) тегін таратып, ақысын несие картасы (credit card) компанияларынан алып отыру болды. Ол кезде мұны басқа ешкім жасамаған еді. 3. Үшіншіден және соңғысы, егер сіздің бизнес-үлгіңіз (business model) Райли «Хаттаманы» (The Protocol) жасағаннан кейінгі СеллКор сияқты қарапайым әрі шоғырланған болмаса, сіз ауқымдала алмайсыз. Күрделі жүйені ауқымдау мүмкін емес. Ауқымдау үшін өте күрделі дүниені алып, оны қарапайым әрі қуатты етудей тынымсыз жұмысты атқаруыңыз керек. КҮНДЕЛІККЕ АРНАЛҒАН СҰРАҚТАР МЕН ҚОЛДАНУ ТӘСІЛДЕРІ (JOURNAL PROMPTS & APPLICATIONS) Сіздің қолжетпес мақсатыңызға қарай апаратын жолыңыз қаншалықты шоғырланған? Сіздің жолыңыз барлығы істеп жатқан «үздік тәжірибелерге» (best practices) негізделген бе, әлде өзіңіздің бірегей көзқарасыңыз бен шешіміңізге сүйене ме? * Сіздің бизнес-үлгіңіз қаншалықты ауқымдала алады? Ауқымдауға қазіргі дайындығыңызды бағалау үшін scaling.com/book1 сілтемесіне өтіп, сауалнаманы толтырыңыз.

Вашингтонның жасаған әрекеттері үшін емес, одан да маңыздысы, оның жасамаған әрекеттері үшін.

Кох одан әрі нәтиже беретін компаниялар емес, жеке тұлғалар екенін түсіндіреді. Осыған орай Билл Гейтс те: «Біздің ең үздік 20 адамымызды алып кетсеңіз, мен сізге Майкрософт (Microsoft) маңызы жоқ компанияға айналатынын айтамын», — деген еді. Microsoft компаниясында 230 000-ға жуық қызметкер бар екенін ескерсек, Гейтстің бұл мәлімдемесінің астары тереңде.

Хастингс шығармашылық рөлдер мен сату сияқты нәтижеге негізделген рөлдер үшін, шығындарға қарамастан, нарықтың ең үздік сарапшыларын жалдаған дұрыс деп санайды. Ең жоғары деңгейдегі орындаушыға қанша төлесеңіз де, оған салған инвестицияңыздың шамамен 16 есесін, ал жиі одан да көп қайтаратыныңыз атап өтілді.

1. Ол процеске қатысатын әрбір адамның күту деңгейі мен төменгі шегін көтереді. 2. Ол жүйеде икемділік немесе қателік жіберуге мүмкіндік жасайды.

Командаңызға супержұлдызды әкелу күту деңгейін арттырады. Сіз жай ғана аман-есен күнелтіп жүре бере алмайсыз. Төменгі шек жоғарылайды. Егер сіз жоғары жауапкершілік пен күтуді іздемесеңіз, онда сіз супер-таланттармен серіктес болуды немесе жұмыс істеуді қаламауыңыз мүмкін, бірақ бұл сізге ең жоғары деңгейде кеңею мен жеңіске жету үшін қажет нәрсе.

«Зе Атлетик» (The Athletic) басылымында «Уорриорз» туралы жазатын шолушы Маркус Томпсон (Marcus Thompson) Батлермен айырбастан бір ай өткен соң өз таңданысын білдірді. «Уорриорз» Батлерге айырбастаған үздік ойыншы Эндрю Уиггинске (Andrew Wiggins) сілтеме жасай отырып, Томпсон былай деді: Барлық жұлдыздар (all-star) мен супержұлдыз (superstar) арасында айырмашылық бар. Бұл ұғымдар категориялық тұрғыдан мүлдем бөлек. Майамиде (Miami) соңғы бірнеше жылда болған барлық драмадан кейін мен Джимми Батлердің (Jimmy Butler) супержұлдыз екенін ұмытып кетіппін. . . . Ол сәтте-ақ сезіледі! Ол — сондай жігіттердің бірі. Және оның тіпті жақсы ойнауы да шарт емес, оны бәрібір сезесің. Ол жай ғана алаңда жүреді, әрі алаңда Джимми Батлер ретінде жүргендігінің өзінен-ақ, мүмкіндік берсеңіз, сізді жазалайды. Ал егер мүмкіндік бермесеңіз, онда Стеф (Steph) жазалайды. Ол келген сәттен бастап-ақ атмосфераның өзгергенін сезе алар едіңіз. Жай ғана оның сонда болғаны үшін! . . . Ол спорт тарихындағы ең ұлы шабуылдаушы қарулардың біріне әсер етіп жатыр. Көріп тұрсыз ба, Стеф мүлдем басқа жігітке айналды. Стеф — нағыз құбыжық (monster). Олар Джиммиді алған күні Стеф 36 рет доп лақтырды. Келесі күні ол 32 рет лақтырды. Бұл оның мансабында қатарынан екі түнде 30-дан астам лақтыру жасаған алғашқы кейсі. Томпсон (Thompson) мұнда бірнеше негізгі ойды айтып отыр. Біріншіден, аса дарынды маманды (super talent) әкелу ортаның бүкіл сезімі мен күтуін өзгертеді. Екіншіден, олар өздерімен бірге алып келетін ерекше қабілеттің арқасында айналасындағыларды жоғары деңгейге көтереді. Және Батлер мен Карри (Curry) сияқты супержұлдызды супержұлдызбен жұптап қосқанда, кенеттен бүкіл ойын мүлдем басқаша көрінеді. «Уорриорз» (Warriors) командасының бас бапкері Стив Керр (Steve Kerr) атап өткендей, Стефтің таңғажайып қабілеттерінің арқасында ол команданың қалған мүшелері үшін қателік жіберуге орасан зор мүмкіндік ауқымын (margin for error) жасайды. Бұған қатысты бизнестегі термин — икемділік резерві (slack). Сізде икемділік резерві болғанда, мейлі ол қаржылық, дарындылық, ықпал ету тетігі (leverage) және т.б. болсын, бұл сізде кеңістік (space) бар дегенді білдіреді. Сізде басқаларда жоқ бостандық дәрежелері болады. Доктор Сим Ситкинның (Dr. Sim Sitkin) айтуынша, мүмкін емес мақсатқа ұмтылған кезде икемділік резервінің — әсіресе қаржылық ресурстардың — болуы өте ұсынылады. Икемділік резерві сізге мақсатқа ұмтылу барысында жолыңыз бен процесіңізді үйренуге, инновация енгізуге және қайталауға (iterate) уақыт пен кеңістік береді. Ең маңыздысы, икемділік резервінің бірнеше түрі бар. Мақсатыңызға апаратын жолдарды жасаған кезде, сізде жоқ негізгі ықпал ету тетіктері бар (қабілет, ресурстар, байланыстар және т.б.) әртүрлі серіктестерді тарту ауқымды кеңейтуге (scale) қажетті ресурс бола алады. Икемділік резервін құрудың ең қуатты жолы — «Супер-Кімдермен» (Super Whos), басқа ешкім қол жеткізе алмайтын нәтижелерді жасай алатын адамдармен жұмыс істеу. Әрине, командаңызға «Супер-Кімдерді» тартудың бір негізгі қиындығы бар, оны мен өзім консультация берген компанияларда талай рет көрдім. Сізде орташа қызметкерлермен бірге жұмыс істейтін рок-жұлдыздар (rock stars) бола алмайды. Мәдениеттер мен ойлау жүйелері үйлеспейді. Егер сіз әлемдік деңгейдегі «Супер-Кімдерді» қаласаңыз, ең алдымен өзіңіз де әлемдік деңгейде болуыңыз керек. Ондықтар сегіздіктерге жұмыс істемейді. Сіз шешім қабылдауыңыз керек: сіз не әлемдік деңгейдегі және жоғары өнімді жұмыс күшімен жұмыс істейсіз, немесе орташа қызметкерлермен жұмыс істейсіз. Әлемдік деңгейдегі команда мүшелері мен серіктестер және орташа қызметкерлер арасында айқын айырмашылық бар. Әлемдік деңгейдегі команда мүшелері өздерінің басқарылғанын (managed) қаламайды, бірақ олар сөзсіз артынан ерткенін (led) — және өздері де жол бастауды (lead) қалайды. Әлемдік деңгейдегі дарындар процеске қарағанда нәтижеге көбірек адал әрі жауапты. Керісінше, орташа қызметкерлер сүйену үшін процестің қауіпсіздігін қалайды, өйткені олар нәтижеге бекітілмеген. Олар өздерінің қауіпсіздігі мен жайлылығына адал. Бұл шындық — ауқымын кеңейткісі келетін кез келген көлемдегі ұйымдар бетпе-бет келуі тиіс ақиқат. Мүлдем жаңа ауқымды деңгейге жетіп, оған тез арада шығу үшін сізге өте айқын мақсаттар мен қазіргі барыңыздан әлдеқайда жақсы команда мүшелері қажет болады. Әлдеқайда жақсы. Ауқымды кеңейту үшін қазіргі команда мүшелеріңіздің кейбірін, тіпті көбін босатуға дайынсыз ба? Көптеген адамдардың әрекеттеріне сүйенсек, олардың жауабы — жоқ. Олардың адамдардың көңілін қалдыруға немесе ренжітуге батылы бармайды, сондықтан оларда сызықтық (linear) бизнес болады. Бұл мәселеде жарты жолда тоқтауға болмайды. Не сіз толық беріліп, ауқымды кеңейтуге көмектесетін рок-жұлдыздарды тартасыз, немесе орташа жұмыс күшін сақтайсыз. Егер екеуін араластыруға тырыссаңыз, ештеңе шықпайды. Мысалы, мен осы кітаптың 4-тарауында талқылаған және консультация берген «Флор Каверингс Интернешнл» (Floor Coverings International - FCI) еден жабындары франшизалық компаниясымен жұмыста біз франчайзилерге, егер олар өз бизнесінің агрессивті түрде өсуін қаласа, қазіргі сатушыларын босатып, жақсырақ сатушыларды жалдауы керек екенін, тіпті бүкіл сату командасын жалғыз «Супер-Кімге» ауыстыру қажеттілігін үйреттік. Көшбасшы A-деңгейлі (A-level) ойыншыға жартылай ғана берілгенде, яғни мәдениет пен күтулерді төмен ұстағанда, ол A-ойыншы ұзақ тұрақтамайды. Бұл шындық бір жаңа франчайзидің бетіне шапалақ болып тиді. Ол A-ойыншыны жалдады, бірақ оған табысқа жетуге жағдай жасамады. Бұл жаңа франчайзи көшбасшы емес, оператор және менеджер ретінде жұмысын жалғастыра берді және бірнеше қысқа айлар ішінде оның A-деңгейлі сатушысы өсу үшін жақсырақ мүмкіндік іздеп кетіп қалды. Ауқымды кеңейту фреймворкі (Scaling Framework) үш бөліктен тұрады: Шектеу (Frame), Шекті деңгей (Floor), Фокус (Focus). Шектеу (Frame) — бұл мақсат, мүмкін еместей көрінетін мақсат пен мерзім. Мақсат өте жоғары және шұғыл болғандықтан, ол әлдеқайда агрессивті сүзгілеу процесін мәжбүрлейді, сондықтан шекті деңгей көтеріледі. Шекті деңгей (Floor) — бұл қолайлы нұсқалардың жаңа және жоғары шегі, ол мүмкін емес мақсат үшін кішірек немесе сызықтық мақсатқа қарағанда әлдеқайда аз болады. Осылайша, мүмкін емес мақсатқа ұмтылудың табиғи процесі сіздің шекті деңгейіңізді өте жоғары көтеруге мәжбүр етеді, бұл сізден бұрын істеген ісіңізді және оны кіммен бірге істегеніңізді жіберуді талап етеді. Бұл сіз бүкіл штатыңызды жұмыстан босатасыз дегенді білдірмейді. Бipақ егер сіз қызықты нәрсені көргіңіз келсе, мүмкін еместей көрінетін мақсатты белгілеуге уақыт бөліңіз және оны командаңызға ұсынғанда олардың қалай әрекет ететінін бақылаңыз. Кімнің берілгенін және маңызды екенін, ал кімнің бұрынғы қалыпты жағдайды (status quo) қалайтынын айқын көрсетеді. Сонымен қатар, сіздің ауқымды кеңейту қабілетіңіз негізінен командаңыздағы адамдарға, сондай-ақ сізбен серіктес болатын адамдарға байланысты. Мүмкін емес мақсаттарға жету және ауқымды жылдам кеңейту үшін сізге ықпал ету тетіктері бар команда мүшелері мен серіктестер қажет болады, бұл олардың нәтиже бере алатынын білдіреді. МҮМКІН ЕМЕС МАҚСАТТАР ➔ ЫҚПАЛДЫ СЕРІКТЕСТЕР «Маған тұратын жер және жеткілікті ұзын иінтірек беріңіздерші, мен жерді төңкеремін». — АРХИМЕД (ARCHIMEDES), ЕЖЕЛГІ ГРЕКИЯНЫҢ ПОЛИМАТЫ ЖӘНЕ ОЙЛАП ТАПҚЫШЫ Бұл кітап саяси мақсатына жету үшін ғарышты (space) пайдаланған саясаткердің оқиғасынан басталды. Ол ғарыштық мақсатына жету үшін саясатты пайдаланып отырған инженердің оқиғасымен аяқталады. Кәсіпкер әрі инноватор Илон Маск (Elon Musk) адамзатты Марсқа (Mars) жеткізу мақсатын ұзақ уақыттан бері өте айқын білдіріп келеді. Бұл — оның шешімдері мен бағытын айқындайтын мақсат. Бұл — оны «Твиттер» (Twitter) әлеуметтік медиа платформасын сатып алуға, 2024 жылғы АҚШ (U.S.) сайлауына араласуға және АҚШ саясаты мен үкімет реформасына енуге алып келген мақсат. Мен мұнда «Марсқа бару» немесе оны іске асыру жолы лайықты немесе моральдық талпыныс па, жоқ па, оны айту үшін отырған жоқпын. Масктың оқиғасы саяси немесе моральдық емес, стратегиялық және ауқымды кеңейту мақсаттарында қарастырылады. Оның ауқымды кеңейтудегі данышпандығын ешкім жоққа шығара алмайды. Экономист Лорд Мейнард Кейнс (Lord Maynard Keynes): «Дүниетанымдық аксиома бізге абырой үшін дәстүрлі түрде сәтсіздікке ұшырау, дәстүрлі емес жолмен табысқа жеткеннен гөрі артық екенін үйретеді», — деп мәлімдеген. Марсқа жету сияқты мүмкін емес мақсатын жүзеге асыру үшін Маск 2024 жылғы АҚШ сайлауына араласып, өзінің беделі мен байлығын тәуекелге тігуге дайын болды. Байлығы мен беделін тәуекелге тігу Маск үшін мүлдем жаңа нәрсе болмаса да, саясатқа араласуы бұған дейін оны құрметтеген немесе сыйлаған көптеген адамдардың оған қатты күмәнмен қарауына, тіпті оны қаралауына алып келді. Кейбіреулер қазір оны құбыжық деп санайды. КОВИД-19 (COVID-19) пандемиясынан кейін, әсіресе АҚШ саясатында, мәдениетінде және әлеуметтік медиасында «цензура» (censorship) тақырыбы төңірегінде өсіп келе жатқан алаңдаушылық пен пікірталас пайда болды. Үкіметтің ақпаратты басып-нығу және қоғамдық пікірді бағыттау үшін «Фейсбук» (Facebook), «Твиттер» және «Гугл» (Google) сияқты платформаларды манипуляциялағанын көрсететін дәлелдер көбейді. Марк Цукерберг (Mark Zuckerberg) кейінірек сұхбатында еске алғандай: «Бұл біздің 'Жоқ, біз шындыққа жанасатын нәрселерді өшірмейміз. Бұл күлкілі' дейтін деңгейімізге жетті». Саясат та, қоғам да реттеу мен конформизмнің (conformity) артуына қарай қатты ауытқып бара жатты — бұл жерде кез келген келіспеушілік цензураға ұшырау және жойылу (cancellation) қаупінде болды. Бұл Твиттердің ең үлкен пайдаланушыларының бірі ретінде Масктың назарын аударып, алаңдата бастаған жайт еді. Платформаны жиі пайдалануына және оқырмандары мен белсенділігінің ауқымына байланысты ол Твиттерде жасалған әрбір алгоритмдік және техникалық өзгерісті, тіпті ең елеусіздерін де байқап отырды. Көзқарастары Твиттердің (Twitter) күн тәртібіне қайшы келетін түрлі тұлғалардың сөзбе-сөз цензураға ұшырап, платформадан шеттетіліп жатқанын көрген Илон Маск (Elon Musk) Бірінші түзетуге — сөз бостандығына (freedom of speech) қауіп төнуі мүмкін деп санай бастады. Ол егер сөз бостандығынан айырылсақ, түбінде онымен бірге барлық басқа да бостандықтарымыз жойылады деп сезді. Сөзді реттеу секілді көрінген бұл үрдіс Маск үшін бір нәрсені өзгерту қажеттігін білдіретін белгілердің бірі ғана еді. Үкіметтік реттеу де оны алаңдатты, өйткені көбейіп келе жатқан заңдар оның СпейсИкс (SpaceX) және Тесла (Tesla) компанияларында жаңалықтар енгізу және ауқымын кеңейту (scale) қабілетін шектеп жатқан болатын. Соңғы шешуші нүкте — Масктің пайымдауынша, елді толық күйреуге және банкроттыққа әкелуі мүмкін болған АҚШ-тың (U.S.) шарықтап өскен мемлекеттік қарызы еді. Осы тоғысқан факторлар Маскті тіпті өзінің де зәресін ұшырған таңғаларлық тұжырымға алып келді: Егер ол АҚШ саясатына араласпаса, Марсқа (Mars) ешқашан жете алмайды. Бұл оның бастапқы ниеті емес еді, бірақ ол бұдан басқа жолды көре алмады. Марсқа жетуге деген бекінісі оны 2021 жылы Твиттердің акцияларын жеке тәртіппен сатып ала бастауға жетеледі. 2022 жылдың ортасына қарай Твиттер директорлар кеңесі Масктің компанияны 44 миллиард долларға сатып алу туралы ұсынысын қабылдады. Ұсыныс қабылданғаннан кейінгі тиісті тексеру (due diligence) кезеңінде Маск Калифорниядағы (California) балаларына қыдырып барды. Олар одан Твиттерді не үшін сатып алып жатқанын сұрады. Олар бұл желіні пайдаланбайтын және оның бұл платформаны сатып алуын жаман идея деп есептейтін. Ол балаларына: «Меніңше, баршаны қамтитын және сенімді цифрлық қоғамдық алаңның (digital public square) болғаны маңызды», — деп түсіндірді. Содан кейін сәл кідіріп, қалжыңдап: «Әйтпесе 2024 жылы Трампты (Donald Trump) қалай президент етіп сайлаймыз?» — деді. Бұл соңғы пікір сол сәтте әзіл ретінде айтылғанымен, кейіннен қарағанда, оның өмір бойы Демократиялық партияны жақтап келгеніне қарамастан, бұл анық әзіл емес еді. Твиттерді сатып алу Масктің Марсқа жету жөніндегі ауқымды стратегиясындағы шахматтық қадам болды. Мәміле түпкілікті аяқталып, Маск қожайын атанған соң, ол Твиттерді оңайлату және қайта құру үшін өзінің бес сатылы алгоритмін дереу қолдана бастады, сөйтіп сол кездегі процестер мен қызметкерлердің көпшілігін жойды. Әрине, ол төтенше қарсылыққа тап болды. Твиттерге иелік еткеннен кейінгі бір айдың ішінде ол қызметкерлердің 80 пайызын жұмыстан босатып, Твиттер процестерінің көп бөлігін алып тастады, мұны ол қажет болғанымен, «ауыр» және «мүлде көңілсіз» болғанын мәлімдеді. Осы кезеңдегі сұхбаттардың бірінде оған: — Сонымен, сіз компанияны қызметкерлердің небәрі жиырма пайызымен қалай басқарып отырсыз? — деген сұрақ қойылды. Маск: — Қарап отырсақ, Твиттерді басқару үшін соншалықты көп адам қажет емес екен, — деп жауап берді. Сұхбат алушы қарсы уәж айтты: — Бірақ сексен пайыз ба? Бұл өте көп. — Иә. Егер сіз әсіре дәріптелген белсенділер ұйымын басқаруға тырыспасаңыз және цензураға аса қатты бас қатырмасаңыз, онда көптеген адамды босатуға болатыны анықталды. Ол өзінің алгоритмін Твиттерге қолдану барысында кейбір жетекші инженерлермен сөйлесіп, олардан серверлік фермалардың (server farms) тым көп көрінуі туралы сұрады. — Неліктен бізде үш серверлік ферма бар? — деп сұрады Маск. — Бізге біреуі ғана керек. — Бізге үшеуі де қажет, — деп табандады инженерлер. — Неге? — Басқалары бізге сақтық көшірме жасау (backups) және кэштеу (caching) үшін қажет, — деп түсіндірді олар. — Жоқ, бізге үшеуі керек емес, — деді Маск. — Мен Сакраментодағы (Sacramento) екеуінен құтылғанымызды қалаймын. — Бұл кем дегенде алты айға созылады. — Жоқ, сіздер мұны алты аптада істей аласыздар, — деп талап етті Маск. Ауқымды кеңейту менталитетімен және уақытты құрал ретінде пайдалана отырып, Маск: «Сіздер мұны алты айда емес, алты аптада аяқтай аласыздар», — деді. Олардың Твиттердің болашағына қарағанда өткеніне көбірек адал екенін көргеннен кейін, Маск оларды Рождествоға (Christmas) екі күн қалғанда жұмыстан шығарып жіберді.

• Өзіңіздің мүмкін емес мақсатыңыз қандай? Уақытты құрал ретінде қалай пайдаланасыз? Сіздің мүмкін емес мақсатыңыз бен белгіленген мерзіміңіз төменгі шегіңізге (floor) қалай әсер етеді? Қазіргі тұрған орныңызда ұстап тұрған нені босатасыз (неден бас тартасыз)? Мүмкін емес мақсатыңызға апаратын өзіңіздің бірегей жолыңыз қандай? Миссияңызды жүзеге асыру үшін кім тартылуы керек? Сіз тоқырайсыз ба, әлде ауқымыңызды кеңейтесіз бе?

Блейктің идеясының салмақтылығын ой елегінен өткізгенде, менің миымда осы сияқты ойлар тасып жатты. Мен мұның бәрін саралап түсінгенше, ол сабырмен күтіп отырды. «Қарашы», – дедім мен. «Маған бұл идея өте ұнайды. Шынында да керемет туынды. Бірақ мұны саған жайдан-жай бере салуды дұрыс көрмеймін. Мен бұл кітапқа тек өз баспагерімді (publisher) мен аудиториямды ғана емес, сонымен бірге идеяларымды және осы уақытқа дейін атқарылған бір жылдан астам еңбегімді де алып келемін. Бұл мен үшін үлкен еңбек әрі үлкен тәуекел. Мен саған және сен құрғың келетін компанияға міндеттеме алып отырмын. Маған біз үйрететін фреймворк пен тұжырымдамаларды жақсартуға сенің көмегің қажет болып қана қоймай, бұл кітапта сенің де атың шығуы үшін осы жобаға өз үлесіңді де жауапкершілікпен салуың (skin in the game) керек деп есептеймін». «Келісемін», – деді Блейк (Blake) сөзімді тыңдап. «Сенің осы кітаптың авторы болуың үшін сенен алдын ала бір миллион доллар көлемінде инвестиция талап етіледі. Шыны керек, мен бұдан әлдеқайда көп сұрай алар едім. Бірақ бұл сенің осы жобаға деген адалдығың мен міндеттемеңді дәлелдеу үшін жеткілікті шек деп санаймын». «Әйеліммен сөйлесіп алайын», – деп жауап берді Блейк еш іркілместен. Біз тағы сәл әңгімелестік, содан кейін Блейк өзінің жалға алған көлігіне отырып, Солт-Лейк-Ситидегі (Salt Lake City) үйіне ұшып кету үшін әуежайға бет алды. Менің үйімнен шыққаннан кейін он минут өткенде, маған Блейктен мынадай хабарлама келді: «Әйеліммен сөйлестім. Біз инвестиция салуға қуана келісеміз». Мен оның хабарламасына қарап отырып, ішімнен: «Бұл жігіт шынымен де байсалды екен» – деп ойладым. Мұны толық ұғыну үшін маған тағы бірнеше апта қажет болды. Бұл менің Дэнмен (Dan) ынтымақтастықты аяқтағаннан кейін жоспарлаған әрекеттеріме мүлдем қарама-қарсы сияқты болып көрінді. Бірақ Блейкті жақынырақ таныған сайын, оның егер дұрыс бағытталса, орасан зор іс тындыра алатын ерекше адамдардың бірі — Супер Кім (Super Who) бола алатынын түсіндім. Осы кітаптың 3-тарауында айтылғандай, ол өзінің миссиясында орташа көрсеткіштен 10 есе көп адамды шоқындырып, ерекше дарынды миссионер екенін бұған дейін де дәлелдеген еді. Ол 25 жасқа толғанға дейін сату ұйымын 0 доллардан сегіз таңбалы санға дейін кеңейтіп, осы үдеріс барысында өзіне миллиондаған доллар тауып, ауқымдандыру (масштабтау) қабілетін дәлелдеп үлгерген еді. Оның өзінің таза капиталының қомақты бөлігін инвестициялауға дайындығы менің міндеттемеме тең келетін толық басымен берілу деңгейін көрсетті. Сонымен қатар, Блейкпен сөйлескен сайын, өзімнің келесі деңгейіме көтерілу үшін маған оның көрегендігі мен жоғары талаптар планкасы (high floor) қажет екенін ұқтым. Ақырында Блейк екеуміз жүздеген бизнес иелеріне мүмкін емес мақсаттарға жету үшін 90 күндік челендж ұйымдастырдық және осы үдеріс барысында ол біз үйретіп жүрген нәрселердің айқындығы мен әсерін айтарлықтай арттырды. Күтілгендей, мен баспагеріме барған кезде, олар бастапқыда алаңдаушылық білдірді. Бірақ соңында менің сенімділігімді теріске шығару мүмкін болмады. Мен бәріне дайын едім және қажет болса, баспагерімнен айырылуға да тәуекел еттім. Блейк екеуміз бірге бір ғана кітап жазып қоймай, тұтас Ауқымдандыру фреймворкі (The Scaling Framework) сериясын — бірнеше кітап шығармақшы болдық. Бизнесті жылдам ауқымдандыруға қажеттінің бәрін үйрету үшін қанша кітап қажет болса, соншасын жазуды жоспарладық. Біз ауқымдану үшін тек ең үздіктермен, мүмкін емес нәрсені мүмкін ете алатын Супер Кімдермен жұмыс істеуіміз керек екенін білдік. Біз көптеген технологиялық компанияларды бастаған, ауқымдандырған және сатқан өте табысты кәсіпкер Дэниел Аматоны (Daniel Amato) өзіміздің бас атқарушы директорымыз (CEO) ретінде қосуды ұйғардық. Дэниел сонымен бірге Блейк екеуміз де білетін тұлға ретінде де, Құдайдың жолындағы адам ретінде де ең керемет ер-азаматтардың бірі еді. Дэниелдің құнды компанияларды құрудағы терең сараптамалық білімінің арқасында ол ұзақ мерзімді өсуді барынша арттыру үшін интеллектуалдық меншікке (IP, Intellectual Property), бизнесті жоспарлауға және капитал құнының негізгі қозғаушы факторларына терең бойлады. Бизнестегі, әсіресе бағдарламалық қамтамасыз ету ретіндегі қызмет (SaaS, Software as a Service) саласындағы тәжірибесімен ол бізге оқыту компаниясы үшін айтарлықтай қарапайым әрі ауқымданатын бизнес-модельді әзірлеуге көмектесті. Көптеген оқыту компанияларында болатын шатастыратын бірнеше деңгейлердің орнына, мұнда тек бір ғана өнім ұсынысы болатын еді. Доменді сатып алғаннан кейін, біз компанияға Scaling.com деген атау беруді ұйғардық. Содан кейін мен қатал шындықпен бетпе-бет келдім. Бұл кітаптың мерзімі жылдам жақындап қалған еді және мен оның ұйымдастыру тұрғысынан маған қажетті деңгейде емес екенін білдім. Мен бірнеше ай бұрын өзімнің редакторымды (editor) босатқан едім, ол керемет маман болғанымен, маған қажетті деңгейде көмектесе алмады. Такер Макс (Tucker Max) Дэн екеуміздің үш кітабымыздың да редакторы болған. Ол жазушылық пен бизнеске арналған кітаптарды жер бетіндегі кез келген адамнан артық біледі деуге болады. Сонымен қатар, ол мен жолықтырған ең айқын ойлайтын және ең тіке айтатын қарым-қатынас шебері. Такерде артық сөз немесе «шу» жоқ, тек таза «сигнал» бар. Келісемін, ол бұл сигналды кейде сондай тікелей әрі дөрекі жеткізетіні сонша, егер сен ашық болмасаң, ренжіп қалуың мүмкін — бірақ бұл сигнал өте күшті әрі пайдалы. Мен Такерге хабарласып, маған оның ең үздік редакторлық көмегі және ол да тез арада қажет екенін айттым. Соңғы мерзімге дейін маған небәрі бірнеше апта ғана қалған еді. Шарттарға келіскеннен кейін, Такер іске кірісіп, бұл жобаның қаншалықты керемет бола алатынын (сондай-ақ маған қандай көмек қажет екенін) көрді. Бүкіл әлем бойынша бизнестерге көмектесу әлеуетін көре отырып, ол бүкіл Scaling сериясын редакциялауға міндеттеме алды. Егер ауқымданғың келсе, ең үздіктермен жұмыс істеуің керек. Егер ең үздіктермен жұмыс істесең, эгоң болмауы тиіс. Өзіңдікі ғана дұрыс деп соғуға болмайды. Жазушы Стивен Кингтің (Stephen King) сөзімен айтсақ, «өз сүйіктілеріңді өзің бауыздауың» (kill your darlings) керек. Ауқымдану үшін жасап жатқан әрбір ісіңнің төменгі шегі (бастапқы деңгейі) өте жоғары болуы тиіс. Әрбір қадамда біз өзіміз әзірлеген Ауқымдандыру фреймворкін өз компаниямызға қолданамыз. Және мұны ары қарай да жалғастыруды көздейміз. Біздің мүмкін емес болып көрінетін мақсатымыз — Scaling.com арқылы бүкіл әлемдегі миллиондаған бизнесті өзгерту, ауқымдандыру үдерісін қарапайым әрі қалыпты жағдайға айналдыру. Біз бұл кітапты аяқтап жатқан 2025 жылдың басы — адамзат тарихындағы аса маңызды кезең деп есептейміз. Миллиондаған компанияларға ауқымдануға көмектесу Америка Құрама Штаттары (United States) үшін де, бүкіл әлем үшін де өте маңызды деп санаймыз. Тоқыраған және тығырыққа тірелген компаниялар жеке тұлғаларға да, әлемге де көмектесе алмайды. Ауқымдандыруды жалпыға бірдей қарапайым ету және қолжетімді етумен (демократияландырумен) қатар, біз Scaling.com сайтындағы мұқият оқыту үдерісі арқылы ондаған мың компанияға тікелей көмектесуді көздейміз. Scaling.com — бұл әлемдегі ешбір нәрсеге ұқсамайтын оқыту үдерісі. Біріншіден, бізде бізбен жұмыс істеген мыңдаған компаниялар арқылы эмпирикалық түрде шыңдалған ең қуатты ауқымдандыру фреймворкі бар. Бұл — өзіміздің компаниямызды ауқымдандыру үшін өзіміз де қолданатын фреймворк. Сонымен қатар, Scaling.com — нәтижеге негізделген әлемдегі жалғыз оқыту бағдарламасы. Біз барлық қатысушыларымыздың ауқымданғанын күтіп қана қоймаймыз, сонымен бірге олардың мұны орындауын талап етіп, жауапты ұстаймыз. Олардың табысы біз үшін маңызды. Егер олар қарқынды түрде ауқымданбай жатса, біз де олардың ақшасын алуды жалғастырмаймыз. Осылайша, біз әлемдегі ең бірегей қауымдастықтардың бірін құрдық. Бұл басқа оқыту бағдарламалары сияқты тек санаулы ғана ерекше адамдардың ауқымдануы емес. Scaling.com сайтында әрбір адам ауқымданады. Осы себепті бізде қарқынды ауқымдануға толықтай берілген адамдардың өтуін қамтамасыз ететін қатал өтінім беру және сұхбаттасу үдерісі бар. Егер сіз жақын арада өз компанияңызды 10 есе арттыруға (10x) байсалды түрде дайын болмасаңыз, біз сізді бағдарламаға қабылдамаймыз. Біз ауқымданып жатқан басқа адамдардың ортасында болудың қаншалықты маңызды екенін, сондай-ақ ортада бұрыс адамдардың болуының зиянды әсерін жақсы түсінеміз. Scaling.com сайтындағы білім беру мен оқытудың басты түрі — мүшелеріміздің мүмкін емес мақсаттарға үнемі жетіп отыруы үшін Ауқымдандыру фреймворкін қалай қолданатыны туралы кейс-стадилерді (іс-тәжірибелерді) талдау. Қауымдастықтағы әрбір адам — соның ішінде негізін қалаушылардың өзі де — бір-бірінен үйреніп, тәжірибе бөліседі. Қауымдастық өте терең, жомарт және өзгертуші күшке ие. Егер бұл сіздің көңіліңізден шықса және сіз осының бір бөлігі болғыңыз келсе, біз Scaling.com сайтында мүшелікке өтінімдер қабылдап жатырмыз.

Жоғарыдағы сурет — сызықтық уақыттың (linear time) графикалық көрінісі. Сызықтық уақыттың негізгі болжамы бойынша өткен шақ осы шақты анықтайды, ал осы шақ сол арқылы болашақты айқындайды.

Бұл уақытты пәрменді құрал ретінде пайдалану болып табылмайды, дегенмен біз бұл мәселеге сызықтық уақытқа қарағанда психологиялық тұрғыдан әлдеқайда дәл әрі қуатты тұтас уақытты (holistic time) түсіндіру барысында тереңірек тоқталамыз.

Қызығы сол, сызықтық уақыт уақытқа қараудың бір тәсілі ретінде ғана емес, көптеген адамдар үшін уақытты қабылдаудың жалғыз жолы ретінде кәдімгі заңдылық деп қабылданады. Брент Слайф физикадан тыс жерде ғылыми түсіндірулердің басым бөлігі сызықтық уақытты күмәнсіз мойындайтынын түсіндірді. Ол өзінің «Уақыт және психологиялық түсіндіру» (Time and Psychological Explanation) атты кітабында баяндағандай:

Уақыт бірізді емес, тұтас болып табылады.

Иә, өткен шақ — пайдалы ақпарат. Иә, бұл — сіз жүгіне алатын және одан сабақ алатын нәрсе. Дегенмен, ол шешімдер мен іс-әрекеттердің бағдаршамы емес. Ол бақылау орны немесе бақылау локусы (locus of control) емес. Ол жүргізуші (driver) емес. Ол сізді итермелеп немесе белгілі бір бағытқа қарай мәжбүрлемейді. Керісінше, өткен шақ — қазіргі сәтте жақсырақ шешімдер қабылдауға және пайымдау қателерін қайталамауға арналған құрал. Бұл — ішінде өмір сүретін емес, одан ғибрат алатын нәрсе. Түптеп келгенде, анағұрлым жоғары психологиялық кемелдікке жеткенде, өткен шақ — қазіргі сәтте өзіңіз саналы түрде шеңберлеп, мән беретін (frame) нәрсеге айналады. Не болғанына қарамастан — мейлі ол қайғылы жағдай, түсініспеушілік немесе тіпті өзіңіздің тарапыңыздан кеткен қателік болсын — оның мәнін айқындау сіздің міндетіңіз. Зерттеулер көрсеткендей, өткенді кінәлаудың орнына, жауапкершілікті өз мойныңызға алып, өткен шақты құрал ретінде белсенді түрде қайта мағыналандыру (reframe) үшін сыртқы емес, ішкі бақылау локусы қажет. Егер мағынасын өзіңіз белсенді түрде айқындамасаңыз, өткен шақты қазіргі тәжірибеңіздің жетекшісіне айналдырып алуыңыз ықтимал. Бұл сізді өткен шақ қазіргі мен болашақты билейтін сызықтық уақытқа (linear time) қайтарады. Сызықтық уақытта сіз ауқымдана (scale) алмайсыз немесе мүмкін емес мақсаттарды жүзеге асыра алмайсыз. Өткен шақ — нақты шындық емес. Өткен шақ — психологиялық құрал. Өткенді өзіңізден тысқары қоймаңыз. Өткен шақтың мақсаты — қазіргіні және болашақты жақсарту. Өткен шақ сияқты, болашақ та — сыртқы шындық емес, психологиялық құрал.

Біз тұтас уақыт (holistic time) деп атайтын дәл жоғарыдағы суретте көрсетілгендей, негізгі салмақ болашақта жатыр. Дәл қазір сіздің кім болып жатқаныңыз бен нені бастан өткеріп жатқаныңыздың ең үлкен факторы — болашақ. Қазіргі сәтте не көретініңіз бен не істейтініңізге себепші болатын және оны қалыптастыратын — өткен шақ емес, болашақ. Психологиялық ақиқат мынада: болашақ, өткен шаққа қарағанда, қазіргі сәтті көбірек бағыттап, қалыптастырады. Болашақ қазіргі уақытқа қатты ықпал ететіндіктен, адамның «шеңберінің» немесе қабылдауының негізгі қыры — оның өз мақсаттары. Біздің өмірімізде ненің маңызды дабыл (сигнал / signal), ал ненің бөтен шуыл (noise) екенін анықтайтын — дәл осы біздің мақсаттарымыз. Мақсаттарымызды өзгерту арқылы бұрын сигнал болған нәрселер бөтен шуылға айналады. Біздің мақсаттарымыз таңдамалы зейін (selective attention) деп аталатын менталды сүзгімізді бағдарлап, бағыттап отырады. Таңдамалы зейін — аса қуатты танымдық (cognitive) және эмоциялық дағды. Бұл жайында нейробиолог доктор Карл Фристон (Dr. Karl Friston) былай деген: «Таңдау қабілеті — интеллект пен ерікті дербестіктің (agency) іргелі бөлігі, өйткені таңдау дегеніміз — сіз таңдай алатын нәрселердің 99 пайызына назар аудармау деген сөз. Таңдау ұғымы — шын мәніндегі парасатты мінез-құлықтың айрықша белгісі». Таңдамалы зейін — бұл мақсаттарыңызға апаратын тиімді жолдарды белсенді түрде сүзгіден өткізу және табу процесі.

Жоғарыдағы сурет көрсеткендей, біздің болашағымызды шеңберлеу сапамыз қазіргі тәжірибемізді сүзгілеу сапасын айқындайды. Қазіргі шақтағы назарымыз бен шешімдерімізді басқаратын шеңберіміздің басты бөлігі мақсаттарымыз екенін ескерсек, мақсаттарымыздың сапасы таңдамалы зейініміздің немесе сүзгілеуіміздің сапасын анықтайтыны әбден қисынды. Мүмкін емес мақсаттар мен мүмкін емес мерзімдердің соншалықты қуатты болуының сыры міне, осында. Олар қазіргі шақта түбегейлі сүзгілеуге мәжбүрлейді, бұл сізден барлық тиімсіз жолдардан бас тартуды және тек ең қуатты әрі пәрменділерін ғана таңдауды талап етеді. Сондай-ақ олар сізге мүмкін емес нәтижеге қол жеткізуге көмектесе алатын Супер Кімдерді (Super Whos) табуға мүмкіндік береді.

Ең алдымен, Аспандағы Әкем — Құдайға алғыс айтқым келеді. Құдай — менің шешімдеріме бағыт-бағдар беріп, өсуіме мүмкіндік беретін басты стратегиялық серіктесім (strategic partner). Мені үнемі кішіпейілділікке баулып, бұрынғы түсініктерімді ескірген етіп көрсететін жаңа таным көкжиектерін ашқаныңыз үшін алғыс айтамын. Сүйікті жарым Лоренге (Lauren). Осы жоба бойынша жұмыс істеген соңғы бірнеше жыл өміріміз бұрын қаншалықты өзгерсе де, алда бізді бұдан да үлкен өзгерістер күтіп тұрғанын дәлелдеді. Сенің тұрақтылығың мен ұстамды сенімділігің үшін рақмет. Мені түсінгенің үшін рақмет. Мені таңдағаның үшін рақмет. Өмірімізге жүйелілік бергенің үшін және отбасымыздың жүрегі болғаның үшін рақмет. Жұмысыма терең бойлауыма мүмкіндік беріп, үйде дамуыма жағдай жасағаның (ұшу-қону жолағы (runway)) үшін рақмет. Балаларым — Калеб (Kaleb), Росмери (Rosmeri), Джордан (Jordan), Логан (Logan), Зора (Zorah), Фиби (Phoebe) және Рекске (Rex) — мені шартсыз жақсы көргендерің үшін рақмет. Менің әлсіздіктеріме көз жұма қарағандарың үшін рақмет. Маған үлкенірек мақсат бергендерің үшін рақмет. Сыртқы әлемде не істесем де, неге қол жеткізсем де, оның ешқайсысы өз үйімнің қабырғасында болып жатқан нәрселерге тең келе алмайтынын үйреткендерің үшін рақмет. Маған өте ерекше өмір сыйлағандарың үшін рақмет. Анам Сьюзан Найтқа (Susan Knight) күн сайын жанымда отырып, осы кітапты жүйелеуге және жазуға сабырмен көмектескені үшін рақмет. Өмір бойы менің ең үлкен қолдаушым (cheerleader) болғаның үшін рақмет. Менің анам болғаның үшін рақмет. Филип Хардиге (Philip Hardy) — сүйіспеншілігің, қолдауың және достығың үшін рақмет. Мен сені жақсы көремін, әке. Тревор мен Джейкоб Хардиге (Trevor and Jacob Hardy) — менің бауырларым болғандарың үшін рақмет. Біз әрқашан бір-бірімізбен байланыста боламыз және бір-бірімізді басқа кез келген адамнан артық түсінеміз. Менің жұмысыма кез келген түрде қолдау көрсеткендердің барлығына — Medium.com сайтындағы алғашқы блогтарымның оқырмандарына, кітаптарымның оқырмандарына, желідегі контентімді (content) қараушыларға, бағдарламаларымның (programs) студенттеріне немесе мені сөз сөйлеуге, оқытуға немесе консультация (consulting) беруге жалдағандарға — алғысымды білдіремін. Маған сенім артқандарыңыз үшін рақмет. Менің еңбегімді сансыз опциялардың ішінен таңдап алғандарыңыз үшін рақмет. Сіздерге ең қуатты әрі өзгертуші білімді, қағидаттарды және жүйелік үлгілерді (frameworks) ұсыну міндеттемем мен үшін рухани маңызға ие. Бұл — менің бұл өмірдегі басты мақсатымның бір бөлігі, оны Құдай маған осы жер бетінде орындау үшін берді деп сенемін. Scaling.com мүшелеріне — осы материалға оң көзбен қарап, мүмкін емес болып көрінген нәрсеге тәуекел еткендеріңіз үшін рақмет. Сенімдеріңіз үшін рақмет. Менің мұғалімдерім болғандарыңыз үшін рақмет. Не мүмкін екенін маған көрсеткендеріңіз үшін рақмет. Менің тең авторым (co-author) әрі әріптесім (collaborator) Блейк Эриксонға (Blake Erickson). Ішкі түйсігіңе құлақ асқаның, табандылығың және жасыңа сай емес даналығың үшін рақмет. Біздің жұмысымыздың деңгейін үнемі көтеріп, көзқарасымыздың аясын мен өзім ешқашан елестете алмайтын биіктерге кеңейткенің үшін рақмет. Маған бұрын араң-араң түсінген көшбасшылық деңгейін — өзім басты фигура болмайтын көшбасшылықты түсінуге мүмкіндік бергенің үшін рақмет. Даниэль Аматоға (Daniel Amato) — алдымен досым, содан кейін жетекшім әрі бизнес-серіктесім болғаны үшін. Сендегі кішіпейілділік маған сабақ болса, сенімің мен рухың маған күш-қуат береді. Менен және менің болашақ болмысымнан артық нәрсені көре білгенің үшін рақмет. Тіпті кереметтерді талап ететін нәтижелерді шығара білу қабілетің мен ауытқымас адалдығың үшін рақмет. Сенің көшбасшылығың мен командалық жұмысың маған кез келген нәрсенің мүмкін екендігіне сенімділік береді. Кітапты редакциялап, оның сапалы шығуына көмектескені үшін Такер Максқа (Tucker Max). Осы кітаптағы көрнекі материалдармен (visuals) көмектескен керемет жұмысы үшін Кристен Макколлға (Kristen McCall) рақмет. Олар өте тамаша болып шықты. Қолжазбаға (manuscript) сыни пікір білдіріп, оның қазіргі деңгейге жетуіне көмектескен Боб Гейге (Bob Gay), Рольф Керрге (Rolfe Kerr), Марк Янгқа (Mark Young), Райан Райлиге (Ryan Riley), Грег Линкке (Greg Link) және басқаларға рақмет. Др. Алан Барнардқа (Dr. Alan Barnard) соңғы бірнеше жылда маған мүмкін емес мақсаттар мен шектеулер теориясы (constraint theory) туралы үйреткендері үшін рақмет. Кітапқа жомарттықпен оң пікір (endorsements) бергендері үшін Боб Гейге (Bob Gay), Тони Роббинске (Tony Robbins) және Стивен М.Р. Ковиге (Stephen M.R. Covey) рақмет. Джиллиан Белл (Gillian Bell) мен Эвелин Бойерге (Evelyn Boyer) — менің командамдағы және жұмысымдағы ұйымдастырушылықтарыңыз бен қолдауларыңыз үшін рақмет. Осы кітаптың шимай нұсқаларына (drafts) берген пікірлеріңіз үшін және менің жұмысым мен клиенттерімізге жанашырлық танытқандарыңыз үшін рақмет. Николь Уипке (Nicole Whip) — менің командамды оқытқаны үшін рақмет. Ашықтығың мен сүйіспеншілігің үшін рақмет. Осы жылдар ішінде менің жұмысымның бір бөлігі болғандары үшін Челси Дженкинске (Chelsea Jenkins), Кирстен Джонсқа (Kirsten Jones), Наташа Шмиффманға (Natasha Schmiffman) және Дженесса Каттерсонға (Jenessa Catterson) рақмет. Тим Уиппл (Tim Whipple), Чад Уиллардсон (Chad Willardson), Ричи Нортон (Richie Norton), Нейт Ламберт (Nate Lambert), Джо Полиш (Joe Polish), Дрей Редферн (Draye Redfern), Боб Кастеллиниге (Bob Castellini) — жеке достықтарыңыз бен кәсіби қолдауларыңыз үшін рақмет. Кей (Kay) және Джаней Андерсонға (Janae Anderson) — адам армандай алатын ең керемет қайын жұрт (in-laws) болғандары үшін рақмет. Отбасымызды жақсы көргендеріңіз, қолдағандарыңыз үшін және маған әрдайым көрсеткен мейірімділіктеріңіз, құрметтеріңіз бен түсіністіктеріңіз үшін рақмет. Менің баспагерім (publisher) Хэй Хаусқа (Hay House). Рид Трейси (Reid Tracy), Пэтти Гифт (Patty Gift) және Мелоди Гай (Melody Guy) — мансабым мен жолымда маған танытқан сарқылмас төзімділіктеріңіз үшін рақмет. Маған Хэй Хаус (Hay House) есімін сеніп тапсырғандарыңыз үшін рақмет. Мен жазатын кітаптарға деген жігерлендірулеріңіз бен сенімділіктеріңіз үшін рақмет. Мен үшін пана болғандарыңыз үшін рақмет. Мен басқа еш жерде болғым келмейді; және ерекше әсер қалдыратын тағы да көптеген кітаптарды бірге басып шығарамыз деп үміттенемін.

• Scaling.com Futureself.com Benjaminhardy.com