Әлемдегі кез келген басқа бизнес беделділеріне қарағанда, Масааки Имаи соңғы үш онжылдықта ойымен, сөзімен және ісімен кайдзен тұжырымдамасын белсенді түрде насихаттап келеді. Имаи мырза сапа қозғалысының көшбасшыларының бірі және заманауи бизнестің операциялық жетілдіруінің пионері болып саналады. Имаи мырза — халықаралық лектор, кеңесші және бүкіл әлемде кеңселері бар үздіксіз жетілдіру бойынша жетекші консалтингтік компания — Kaizen Institute негізін қалаушы. Имаи мырзаның 14 тілге аударылған алғашқы кітабы «Kaizen» осы тақырып бойынша анықтамалық құрал болып табылады. «Gemba Kaizen» кітабы «Kaizen» аяқталған жерден басталып, өндірістік және қызмет көрсету бизнесінде үздіксіз процесті жетілдіру әдістерін нақты өмірде қолдануды ұсынады. Екінші басылым жаңа кейстермен, жаңартылған тараулармен және ағымдағы сілтемелермен толықтай қайта қаралған. 2010 жылы Имаи мырза өмірлік жетістіктері үшін Үндістан үкіметінің сапа жөніндегі жоғарғы органы — Үндістан Сапа Кеңесінің алғашқы Құрметті мүшелігімен марапатталды.

«Gemba Kaizen» кітабының екінші басылымы кайдзеннің әр құрлық пен мәдениетке қалай тарағанын, түрлі ерекше қиындықтарға қалай төтеп бергенін және өз табысын қалай дәлелдегенін ашады. Гемба жапон тілінде «нақты орын» немесе «жұмыс орны» дегенді білдіреді және бұл кітап сізге кайдзен мәдениеттің бір бөлігіне сәтті айналған отыздан астам нақты орынға көз жүгіртуге мүмкіндік береді. Кітап жұмыс орнын — құндылық қосылатын орынды — ол өндірістік желі, аурухана, мемлекеттік департамент, сауда орталығы, әуежай немесе инженерлік фирма болсын, басқарудың парасатты, аз шығынды тәсілін қалай қолдану керектігін түсіндіреді. Бұл теория кітабы емес, іс-әрекет кітабы. Оның түпкі хабары: оқырман қанша білім алса да, егер ол күнделікті тәжірибеде қолданылмаса, одан пайда жоқ. «Gemba Kaizen» теориялық білімді көбейтпейді, керісінше проблемаларды шешуде қолдануға болатын қарапайым анықтамалық негізді ұсынады. Осы мақсатта ол көптеген бақылау парақтарын, мысалдар мен кейстерді ұсынады.

Бүгінгі таңда менеджерлер көбінесе парасатты, аз шығынды тәсілмен шешуге болатын мәселелермен күресу үшін күрделі құралдар мен технологияларды қолдануға тырысады. Олар күнделікті мәселелерді шешу үшін барған сайын күрделі технологияларды қолдану әдетінен арылуы керек. Сонымен қатар, көшбасшылар кайдзен мен бизнестің жетілдігін құрал немесе техника ретінде емес, өз стратегиясының ешқашан бітпейтін тірегі ретінде қабылдауы керек.

Парасаттылықты іс жүзінде қолдану — осы кітаптың тақырыбы. Бұл барлығына арналған: менеджерлер, инженерлер, супервайзерлер және қатардағы қызметкерлер. Парасаттылықты іс жүзінде қолданумен қатар, «Gemba Kaizen» менеджерлердің рөлі мен оқытушы ұйымды дамыту қажеттілігін қарастырады. Менің ойымша, жоғары басшылықтың рөлдерінің бірі — барлық менеджерлерді үнемі жоғары мақсаттарға жетуге шақыру болуы керек. Өз кезегінде, бірінші буын супервайзерлері жұмысшыларды үнемі жақсырақ жұмыс істеуге шақыруы керек. Өкінішке орай, бүгінде көптеген менеджерлер мұндай рөлді атқаруды әлдеқашан тоқтатқан.

Бүгінгі таңда көптеген компанияларды мазалайтын тағы бір мәселе — білім беруге тым көп көңіл бөліп, парасаттылықтан, өзіндік тәртіптен, тәртіп пен үнемділіктен туындайтын іргелі құндылықтарды топтық үйренуді елемеу үрдісі. Жақсы менеджмент компанияны «Lean менеджментке» қол жеткізе отырып, осы құндылықтарды үйренуге жетелеуге ұмтылуы керек.

Проблемаларды шешудің екі тәсілі бар. Біріншісі инновацияны қамтиды — ең соңғы қымбат технологияларды, мысалы, заманауи компьютерлер мен басқа құралдарды қолдану және көп ақша салу. Екіншісі көп ақшаны қажет етпейтін парасатты құралдарды, бақылау парақтарын және техникаларды пайдаланады. Бұл тәсіл кайдзен деп аталады. Кайдзен ұйымдағы бас директордан бастап барлығын қамтиды — табысқа жету үшін бірге жоспарлау және жұмыс істеу. Бұл кітап кайдзеннің компанияны шынымен жемісті жетістіктерге дайындайтын маңызды құрылыс блогы ретінде қалай айтарлықтай жақсартуға қол жеткізе алатынын көрсетеді.

«Kaizen» алғаш рет жарияланғаннан бергі соңғы 27 жыл ішінде көптеген адамдар «келесі не болады?» деп іздеді және сұрады, бірақ олар көбінесе көз алдында тұрған нәрсені байқамай қалады. Біз негіздерге қайта оралып, кайдзенге қаншалықты тұрақты, ұзақ мерзімді назар аударғанымызды сұрауымыз керек. Компаниядағы әрбір адам гембада кайдзенді тәжірибеде қолданудың үш негізгі ережесін сақтау үшін бірге жұмыс істеуі керек:

Қарапайым мысал кайдзеннің шығын жағынан тиімділігін көрсетеді. Тұрмыстық техниканы құрастыратын операторлар негізгі блокқа белгілі бір бөлшектерді қою үшін жұмыс станцияларының алдында тұр делік. Құрастыруға арналған бөлшектер операторлардың артындағы үлкен контейнерде сақталады. Бөлшекті алу үшін артына бұрылу әрекеті оператордың бес секундын алады, ал нақты құрастыру уақыты небәрі екі секундты құрайды.

Енді бөлшектер оператордың алдына қойылды деп болжайық. Оператор бөлшекті алу үшін қолын алға созады — бұл әрекет небәрі бір секундты алады. Операторлар үнемделген уақытты (құндылық қосатын) құрастыруға шоғырлану үшін пайдалана алады. Бөлшектердің орналасуындағы қарапайым өзгеріс — артқа қол созу әрекетіндегі муданы жою — төрт секундтық уақыт ұтысын берді, бұл өнімділіктің үш есе артуына әкеледі!

Көптеген процестердегі осындай шағын жақсартулар біртіндеп жинақталып, сапаның айтарлықтай жақсаруына, шығындардың тиімділігіне және өнімділіктің артуына әкеледі. Мұндай тәсілды басқарудың барлық қызметінде, әсіресе жоғары басшылық деңгейінде қолдану, адамдарға өз жұмысына жаңаша қарау дағдыларын және жұмыс істеу тәсілін өзгерту дағдыларын үйрету арқылы біртіндеп «дәл уақытында» (just-in-time), lean басқару жүйесіне қол жеткізеді. Керісінше, негізінен инновациялар мен серпілістерге бағытталған менеджмент ұйымға жұмысын әлдеқайда жылдам орындауға мүмкіндік беретін бағдарламалық жасақтаманы, жабдықты немесе мүмкіндіктерді сатып алуға бейім болуы мүмкін. Бірақ бұл ағымдағы жүйеге тән муданы жоймайды. Сонымен қатар, жаңа құрылғыға немесе мүмкіндікке инвестиция салу ақшаны қажет етеді, ал муданы жою ештеңеге тұрмайды. Біз жаңалық енгізуіміз керек, бірақ кайдзен негізінде. Densho Engineering және осы кітаптағы басқа да кейстер мұның қалай жасалатынын көрсетеді.

Гембадағы кайдзен тәжірибесінің үшінші негізгі ережесі — стандарттау. Стандарттарды жұмысты орындаудың ең жақсы тәсілі деп анықтауға болады. Бірқатар процестердің нәтижесінде жасалған өнімдер немесе қызметтер үшін сапаны қамтамасыз ету мақсатында әрбір процесте белгілі бір стандарт сақталуы керек. Стандарттарды сақтау — әрбір процесте сапаны қамтамасыз етудің және қателердің қайталануын болдырмаудың жолы.

Кайдзеннің осы ережелерін қолдайтын нәрсе — гемба үйінің іргетасы, атап айтқанда, бірге үйрену, командалық жұмыс, моральдық рухты көтеру, өзіндік тәртіп, сапа үйірмелері және ұсыныстар сияқты адамға бағытталған іс-шараларды пайдалану. Бұлардың барлығы қауіпсіздік, сапа және құн бойынша жақсартуларды тудыратын әдістер ғана емес, сонымен қатар кайдзенге және адамдарымызды дамытуға арналған оң құралдар. Менеджмент (әсіресе батыстық менеджмент) парасаттылық күшін қайтадан иемденіп, оны гембада қолдана бастауы керек. Бұл аз шығынды тәжірибелер менеджментке инновация арқылы жылдам өсудің болашақ кезеңіне мүмкіндік береді — бұл батыстық менеджменттің үздік тұсы. Батыстық менеджмент кайдзенді өзінің инновациялық тапқырлығымен біріктіргенде, ол өзінің бәсекеге қабілеттілігін айтарлықтай жақсартады. МАСААКИ ИМАИ Токио

«Gemba Kaizen» кітабының бірінші басылымы 1986 жылы менің «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» кітабым жарық көргеннен кейін, 10 жылдық кайдзенді оқыту тәжірибесінен туындады. «Gemba Kaizen» екінші басылымы түпнұсқа жарияланғаннан кейін 15 жыл өткен соң шығып отыр және әлемде көп нәрсе өзгерді. Мен соңғы үш онжылдықта кайдзеннің бүкіл әлемдегі адамдар мен ұйымдарға трансформациялық әсерін көру бақытына ие болдым.

Мен кайдзенді қолға алған барлық адамдарды атап өтіп, алғыс айтқым келеді. Осы екінші басылымда құжатталған кайдзеннің көптеген жағдайлары мен түсіндірмелері — үздіксіз жетілдіруді тәжірибеде қолданған және әлемнің түкпір-түкпіріндегі клиенттеріміздің нысандарында гемба кайдзенмен айналысқан көптеген жұмысшылардың, инженерлердің, әкімшілердің, медбикелердің, шенеуніктердің, менеджерлердің және кәсіби мамандардың еңбегінің жемісі. Бұл кітап — шын мәнінде командалық жұмыстың, ынтымақтастықтың және іс жүзіндегі кайдзен рухының нәтижесі.

Мен осы кітаптың бірінші басылымындағы кейстерді жазуға көмектескен адамдарға алғыс айтқым келеді. Олардың қатарында Specialty Silicone компаниясынан Кевин Мейер, J.W. Childs, Inc. компаниясынан Артур Бирн, Densho Engineering компаниясынан Ивао Сумоге, Bosch компаниясынан Жоао-Пауло Оливейра, La Buenos Aires компаниясынан Наташа Муро мен Фернандо Колетти, Molinos Rio de la Plata компаниясынан Нестор Эррера, Disney University-ден Гэри Бьюкенен мен Валери Оберле, Quality Inc. компаниясынан Дарла Гастингс, Aisin Seiki компаниясынан Шоджи Ширатори және Toyoda Automatic Loom Works компаниясынан Ютака Мори, сондай-ақ Toyoda Machine Works компаниясынан Йошиказу Сано мен Кацуо Иноуэ бар.

Kaizen Institute-тегі әріптестеріме тағы да терең ризашылығымды білдіремін, өйткені олардың жұмысы менің кітаптарымдағы идеяларды нақты тәжірибеге енгізуге мүмкіндік берді. Мен өз тәжірибелері мен тұтынушыларымыздың оқиғаларын құжаттауға күш салғандарға, соның ішінде Антонио Коста, Даниэль Симоес, Винод Гровер, Себастьян Реймер, Джаянт Мурти, Бруно Фабиано, Дэвид Лу, Майк Вроблевски, Джулиен Брату, Джефферсон Эскобар, Аакаш Борсе, Крис Шрандт, Джон Верхис, Вийбранд Медендорп, Брэд Шмидт, Руй Кортез, Александра Карамальо және Эвклидес Коимбраға алғыс айтқым келеді. Мен осы кітап жобасын басқарғаны үшін Джон Миллерге алғыс айтамын.

Мен StollerStrategies компаниясынан Джейкоб Столлерге осы жобаны сәтті аяқтау үшін маңызды болған редакторлық, журналистік және шығармашылық дағдыларын қосқаны үшін алғыс айтуым керек. Мен жұбайым Норикоға шыдамдылығы және әлем бойынша сапарларымда серік болғаны үшін алғыс айтамын; сондай-ақ осы кітапты шығаруға көмектескендерге, атап айтқанда теру жұмыстары үшін TypeWriting компаниясынан Пэтти Уолленбургке, McGraw-Hill баспасынан өндіріс үшін Памела Пелтон мен Дэвид Фогартиге және осы кітаптың екінші басылымын шындыққа айналдыруға түрткі болған Джуди Бассқа алғыс айтамын.

1985 жылы Масааки Имаи негізін қалаған Kaizen Institute — кайдзен рухы мен тәжірибесін насихаттаушы пионер және жаһандық көшбасшы. Оның кәсіби мамандардан құралған жаһандық командасы әркімге, барлық жерде, күн сайын «кайдзен жасауға» мүмкіндік беретін әлем құруға арналған.

Kaizen Institute ұйымдарға (мемлекеттік және жеке) жаһандық нарықта жоғары өнімділік деңгейіне жетуге — оңайырақ, жылдамырақ, жақсырақ және төмен шығындармен — бағыт-бағдар береді. Kaizen Institute сарапшылары клиенттерді өз кәсіпорындарының барлық аспектілерінде үздіксіз жетілдіруді қолдауға қабілетті көшбасшыларды дамытуға шақырады, бұл сайып келгенде Kaizen Institute-тің кайдзен бойынша дүниежүзілік тәжірибе қоғамдастығы туралы пайымдауына әкеледі.

1986 жылы «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» кітабы жарық көргеннен бері кайдзен термині менеджменттің негізгі тұжырымдамаларының бірі ретінде қабылданды. ХХІ ғасырдың бірінші онжылдығында Toyota Motor Company әлемдегі ең ірі автокөлік өндірушісі ретінде General Motors-тан асып түскен кезде, Toyota-ның жетістігінде кайдзеннің маңызды рөл атқарғаны туралы хабардарлық та артты.

Бүгінгі таңда өндірушілерден бастап ауруханаларға, банктерге, бағдарламалық жасақтама әзірлеушілеріне және үкіметтерге дейінгі дүние жүзіндегі ұйымдар кайдзен философиясын, ойлау жүйесін және әдістемелерін қабылдау арқылы өзгеріс енгізуде. Бұл стратегиялардың атаулары ондаған жылдар ішінде сапаны үздіксіз жақсарту және сапаны жалпы басқарудан (TQM) бастап, «дәл уақытында» (JIT) және операциялық жетілдіруге, алты сигма және lean өндіріске дейін өзгерсе де, осы стратегиялардың ең сәттілері — тұтынушыға бағытталған, гембаға негізделген және кайдзенге сүйенген стратегиялар.

New Shorter Oxford English Dictionary сөздігінің 1993 жылғы басылымы kaizen сөзін ағылшын сөзі ретінде таныды. Сөздік кайдзенді «жұмыс тәжірибесін, жеке тиімділікті және т.б. үздіксіз жетілдіру, бизнес философиясы ретінде» деп анықтайды. Кайдзенмен таныс емес оқырмандарға кайдзен тұжырымдамаларының қысқаша мазмұнынан бастау пайдалы болуы мүмкін. Ал кайдзенмен таныс адамдар үшін бұл тарау қайталау ретінде қызмет ете алады.

Кайдзен аясындағы жақсартулар шағын және біртіндеп жүзеге асқанымен, кайдзен процесі уақыт өте келе керемет нәтижелерге әкеледі. Кайдзен тұжырымдамасы Жапонияда компаниялардың неліктен ұзақ уақыт бойы бір орында тұра алмайтынын түсіндіреді. Ал батыстық менеджмент инновацияға табынады: технологиялық серпілістер мен ең соңғы басқару тұжырымдамалары немесе өндіріс техникалары нәтижесіндегі үлкен өзгерістер. Инновация — драмалық, нағыз назар аударарлық нәрсе. Ал кайдзен көбінесе драмасыз және байқалмайды. Бірақ инновация бір реттік және оның нәтижелері жиі проблемалы болады, ал парасаттылық пен аз шығынды тәсілдерге негізделген кайдзен процесі ұзақ мерзімді перспективада ақталатын біртіндеп прогресті қамтамасыз етеді. Кайдзен сонымен қатар тәуекелі төмен тәсіл болып табылады. Менеджерлер үлкен шығындарға ұшырамай-ақ әрқашан ескі әдіске қайта орала алады.

Сапаны жалпы бақылау (TQC) немесе компания көлеміндегі сапаны бақылау және сапа үйірмелері сияқты көптеген «бірегей жапондық» басқару тәжірибелерін және біздің еңбек қатынастары стилімізді бір сөзбен түйіндеуге болады: кайдзен. Өнімділік, сапаны жалпы бақылау (TQC), нөлдік ақаулар (ZD), дәл уақытында (JIT) және ұсыныстар жүйесі сияқты сәнді сөздердің орнына кайдзен терминін қолдану жапон өнеркәсібінде не болып жатқанын айқынырақ көрсетеді. Кайдзен — осы тәжірибелердің барлығына арналған қолшатыр ұғым. Дегенмен, мен бұл тәжірибелер міндетті түрде жапондық менеджментпен шектелмейтінін, керісінше барлық жерде менеджерлер қолдануы тиіс дұрыс қағидаттар ретінде қарастырылуы керектігін асығыс қосамын. Дұрыс қадамдарды орындау және процестерді дұрыс қолдану арқылы кез келген компания, ұлтына қарамастан, кайдзеннен пайда көре алады. Кайдзеннің басқарушылық ойлауға кеңінен енуі, соның ішінде 50-ден астам елдегі Kaizen Institute клиенттерінің жетістіктері мұны растайды.

Кіріспе ретінде, жоғары басшылық өте мұқият және өте нақты саясат мәлімдемесін ұсынуы керек. Содан кейін ол іске асыру кестесін белгілеп, өз қатарында кайдзен процедурасын қолдану арқылы көшбасшылықты көрсетуі керек.

Кайдзен контекстінде менеджменттің екі негізгі қызметі бар: қолдау және жетілдіру (1.1-суретті қараңыз). Қолдау ағымдағы технологиялық, басқарушылық және операциялық стандарттарды сақтауға және оқыту мен тәртіп арқылы осындай стандарттарды ұстап тұруға бағытталған іс-шараларды білдіреді. Қолдау функциясы аясында менеджмент барлығы стандартты операциялық процедураларды (SOP) орындай алуы үшін өзіне жүктелген міндеттерді орындайды. Ал жетілдіру ағымдағы стандарттарды көтеруге бағытталған іс-шараларды білдіреді. Осылайша, менеджментке жапондық көзқарас бір қағидаға келіп тіреледі: Стандарттарды қолдау және жетілдіру.

1.2-суретте көрсетілгендей, жетілдіруді кайдзен немесе инновация деп жіктеуге болады. Кайдзен тұрақты күш-жігердің нәтижесіндегі шағын жақсартуларды білдіреді. Инновация жаңа технологияға немесе жабдыққа ресурстарды көп салу нәтижесіндегі түбегейлі жақсартуды қамтиды. (Ақша негізгі фактор болған кезде, инновация қымбатқа түседі.) Инновацияға қызығушылық танытатындықтан, батыстық менеджерлер шыдамсыз болып келеді және кайдзеннің компанияға әкелетін ұзақ мерзімді пайдасын елемейді. Екінші жағынан, кайдзен адам күш-жігеріне, моральдық рухқа, қарым-қатынасқа, оқытуға, командалық жұмысқа, қатысуға және өзіндік тәртіпке — жетілдіруге парасатты, аз шығынды көзқарасқа баса назар аударады.

Кайдзен процеске бағытталған ойлауды дамытады, өйткені нәтиже жақсаруы үшін процестер жақсаруы керек. Жоспарланған нәтижелерге қол жеткізбеу процестегі сәтсіздікті көрсетеді. Менеджмент мұндай процеске негізделген қателерді анықтап, түзетуі керек. Кайдзен адам күш-жігеріне назар аударады — бұл батыстағы нәтижеге негізделген ойлаудан мүлдем өзгеше бағыт.

Процеске бағытталған тәсіл әртүрлі кайдзен стратегияларын енгізуде де қолданылуы керек: жоспарлау-орындау-тексеру-әрекет ету (PDCA) циклі; стандарттау-орындау-тексеру-әрекет ету (SDCA) циклі; сапа, құн және жеткізу (QCD); сапаны жалпы басқару (TQM); дәл уақытында (JIT); және жабдықты жалпы тиімді қызмет көрсету (TPM). Кайдзен стратегиялары көптеген компанияларда сәтсіздікке ұшырады, себебі олар процесті елемеді. Кайдзен процесіндегі ең маңызды элемент — жоғары басшылықтың міндеттемесі мен қатысуы. Кайдзен процесінде сәттілікті қамтамасыз ету үшін бұл дереу және дәйекті түрде көрсетілуі керек.

Кайдзен процесінің бірінші қадамы стандарттарды қолдау және жетілдіру саясатын жүзеге асыруда кайдзеннің үздіксіздігін қамтамасыз ететін құрал ретінде жоспарлау-орындау-тексеру-әрекет ету (PDCA) циклін белгілейді. Бұл процестің ең маңызды тұжырымдамаларының бірі (1.3-суретті қараңыз).

PDCA циклі үздіксіз айналады; жақсарту жасалған бойда, нәтижесіндегі статус-кво одан әрі жетілдірудің нысанасына айналады. PDCA статус-квоға ешқашан қанағаттанбауды білдіреді. Қызметкерлер статус-квоны қалайтындықтан және жағдайды жақсартуға жиі бастамашылық танытпайтындықтан, менеджмент үнемі қиын мақсаттар қою арқылы PDCA-ны бастауы керек.

Бастапқыда кез келген жаңа жұмыс процесі тұрақсыз болады. PDCA бойынша жұмысты бастамас бұрын, кез келген ағымдағы процесс стандарттау-орындау-тексеру-әрекет ету (SDCA) циклі деп аталатын процесте тұрақталуы керек (1.4-суретті қараңыз). Ағымдағы процесте ауытқу орын алған сайын келесі сұрақтар қойылуы керек: Бұл бізде стандарт болмағандықтан болды ма? Бұл стандарт сақталмағандықтан болды ма? Әлде бұл стандарт сәйкес келмегендіктен болды ма? Стандарт белгіленіп, сақталып, ағымдағы процесті тұрақтандырғаннан кейін ғана PDCA цикліне көшу керек.

Осылайша, SDCA циклі ағымдағы процестерді стандарттайды және тұрақтандырады, ал PDCA циклі оларды жақсартады. SDCA қолдауды, ал PDCA жетілдіруді білдіреді; бұлар менеджменттің екі негізгі жауапкершілігіне айналады.

Сапа, құн және жеткізу (QCD) сияқты негізгі мақсаттардың ішінде сапа әрқашан ең жоғары басымдыққа ие болуы керек. Тұтынушыға ұсынылатын баға мен жеткізу шарттары қаншалықты тартымды болса да, егер өнім немесе қызмет сапасыз болса, компания бәсекелесе алмайды. «Бірінші орында — сапа» кредосын ұстану менеджменттің міндеттемесін талап етеді, өйткені менеджерлер жеткізу талаптарын орындау немесе шығындарды қысқарту кезінде жиі ымыраға келу азғыруына тап болады. Осылайша, олар сапаны ғана емес, бизнестің өмірін де құрбан ету қаупін тудырады.

Кайдзен — проблеманы шешу процесі. Проблема дұрыс түсініліп, шешілуі үшін проблеманы тану және тиісті деректерді жинау және талдау қажет. Нақты деректерсіз проблеманы шешуге тырысу — болжамдар мен сезімдерге жүгінумен бірдей, бұл ғылыми немесе объективті тәсіл емес. Ағымдағы жағдай туралы деректерді жинау қазір қайда назар аударып жатқаныңызды түсінуге көмектеседі; бұл жетілдірудің бастапқы нүктесі ретінде қызмет етеді. Жетілдіру үшін деректерді жинау, тексеру және талдау — бұл кітапта қайталанатын тақырып.

Барлық жұмыс — бұл процестер сериясы және әрбір процестің жеткізушісі мен тұтынушысы бар. А процесі (жеткізуші) ұсынған материал немесе ақпарат бөлігі В процесінде өңделеді және жақсартіледі, содан кейін С процесіне жіберіледі. Келесі процесс әрқашан тұтынушы ретінде қарастырылуы керек. «Келесі процесс — тапсырыс беруші» аксиомасы тұтынушылардың екі түріне қатысты: ішкі (компания ішінде) және сыртқы (нарықта).

Ұйымда жұмыс істейтін адамдардың көпшілігі ішкі тұтынушылармен жұмыс істейді. Бұл түсінік келесі процестегілерге ақаулы бөлшектерді немесе дұрыс емес ақпаратты ешқашан өткізбеу міндеттемесіне әкелуі керек. Ұйымдағы барлық адам осы аксиоманы ұстанған кезде, нарықтағы сыртқы тұтынушы нәтижесінде жоғары сапалы өнім немесе қызмет алады. Нақты сапаны қамтамасыз ету жүйесі ұйымдағы барлық адамның осы аксиомаға қосылуын және оны тәжірибеде қолдануын білдіреді.

Жапондық менеджменттің қағидаларының бірі — сапаны жаппай бақылау (TQC) болды. Ол өзінің алғашқы даму кезеңінде сапа процесін бақылауға баса назар аударды. Бұл кейіннен менеджменттің барлық аспектілерін қамтитын жүйеге айналды және қазір халықаралық деңгейде қолданылатын термин — сапаны жаппай басқару (TQM) деп аталады.

TQC/TQM қозғалысын [Kaizen] стратегиясының бір бөлігі ретінде қарастыру бізге жапондық тәсілді айқынырақ түсінуге мүмкіндік береді. Жапондық TQC/TQM-ді тек сапаны бақылау қызметі ретінде қабылдамау керек; TQC/TQM менеджментке бизнестің барлық аспектілерін жақсартуға көмектесу арқылы бәсекеге қабілетті және табысты болуға жәрдемдесетін стратегия ретінде дамыды. TQC/TQM-де Q, яғни «сапа» (quality) басымдыққа ие, бірақ басқа мақсаттар да бар — атап айтқанда, құн және жеткізу.

TQC/TQM-дегі T әрпі «жалпы» (total) дегенді білдіреді, яғни бұл ұйымдағы барлық адамдарды — жоғарғы басшылықтан бастап орта буын менеджерлерін, супервайзерлерді және цех жұмысшыларын қамтиды. Ол әрі қарай жеткізушілерге, дилерлерге және көтерме саудагерлерге дейін кеңейеді. T сонымен қатар жоғарғы басшылықтың көшбасшылығы мен өнімділігін білдіреді — бұл TQC/TQM-ді сәтті жүзеге асыру үшін өте маңызды.

C әрпі «бақылауды» (control) немесе «процесті бақылауды» білдіреді. TQC/TQM-де нәтижелерді жақсарту үшін негізгі процестер анықталып, бақыланып және үздіксіз жетілдіріліп отыруы тиіс. TQC/TQM-дегі менеджменттің рөлі — нәтижеге сүйеніп процесті сынау емес, процесті жақсарту мақсатында оны нәтижемен салыстырып тексеретін жоспар құру.

Toyota Motor компаниясында Тайчи Ононың басшылығымен пайда болған «дәл уақытында» (JIT) өндіріс жүйесі құндылық қоспайтын барлық әрекеттерді жоюды және тапсырыс берушілердің сұранысындағы ауытқуларға бейімделе алатындай икемді, үнемді өндіріс жүйесіне қол жеткізуді көздейді. Бұл өндіріс жүйесі такт уақыты (бір бірлікті өндіруге кететін уақыт) мен цикл уақытының арақатынасы, бір даналық ағын, тарту (pull) өндірісі, джидока («автономаттандыру»), U-тәрізді ұяшықтар және баптау уақытын қысқарту сияқты тұжырымдамалармен қамтамасыз етіледі.

Идеалды JIT өндіріс жүйесін жүзеге асыру үшін [gemba]-да (жұмыс орнында) құндылық қоспайтын жұмысты жою мақсатында бірқатар [kaizen] шаралары үздіксіз жүргізілуі керек. JIT шығындарды айтарлықтай азайтады, өнімді уақытында жеткізеді және компанияның табысын едәуір арттырады.

Қазіргі таңда Жапонияда да, одан тыс жерлерде де өндірістік компаниялардың көбі жабдыққа қызмет көрсетудің жалпы жүйесін (TPM) қолданады. TQM жалпы басқару өнімділігі мен сапасын жақсартуға баса назар аударса, TPM жабдықтың сапасын жақсартуға бағытталған. TPM жабдықтың қызмет ету мерзімін қамтитын алдын ала қызмет көрсетудің жалпы жүйесі арқылы жабдықтың тиімділігін барынша арттыруға ұмтылады.

TQM компаниядағы барлық адамдарды қамтитыны сияқты, TPM зауыттағы барлық адамдарды қамтиды. [Gemba]-дағы тағы бір маңызды қызмет — 5S тәртібі (5-тарауда талқыланады) TPM-ге кіріспе ретінде қарастырылуы мүмкін. Дегенмен, 5S шаралары TPM-нен бөлек жүргізілген жағдайда да көптеген жетістіктерге қол жеткізді.

[Kaizen] стратегиясы жақсартуларды мақсат еткенімен, егер барлығы [kaizen]-мен тек [kaizen] үшін, ешқандай мақсатсыз айналысса, оның әсері шектеулі болуы мүмкін. Басшылық барлығына бағыт-бағдар беретін нақты нысаналарды белгілеуі және осы нысаналарға жетуге бағытталған барлық [kaizen] шараларына көшбасшылық етуі керек. Нақты [kaizen] стратегиясы жұмыс барысында қатаң қадағаланатын іске асыруды талап етеді. Бұл процесс «Саясатты өрістету» немесе жапон тілінде [hoshin kanri] деп аталады.

Біріншіден, жоғарғы басшылық ұзақ мерзімді стратегияны әзірлеп, оны орта мерзімді және жылдық стратегияларға бөлуі керек. Жоғарғы басшылықта стратегияны өрістету жоспары болуы тиіс және оны басқарудың келесі деңгейлері арқылы цехқа дейін жеткізуі қажет. Стратегия төменгі сатыларға түскен сайын, жоспар барған сайын нақтырақ іс-қимыл жоспарлары мен шараларды қамтуы керек. Мысалы, «Бәсекеге қабілетті болу үшін біз шығындарымызды 10 пайызға азайтуымыз керек» деген саяси мәлімдеме цех деңгейінде өнімділікті арттыру, қорлар мен ақауларды азайту және желі конфигурацияларын жақсарту сияқты нақты іс-шараларға айналуы мүмкін.

Ұсыныстар жүйесі жеке тұлғаға бағытталған [kaizen]-нің ажырамас бөлігі ретінде жұмыс істейді және қызметкерлердің оң қатысуының моральдық рухты көтерудегі пайдасына баса назар аударады. Жапондық менеджерлер оның негізгі рөлін қызметкерлерді қаншалықты кішкентай болса да, көптеген ұсыныстар беруге ынталандыру арқылы олардың [kaizen]-ге деген қызығушылығын ояту деп санайды. Жапондық қызметкерлер көбінесе ұсыныстарын супервайзерлермен ауызша талқылауға және ұсыныс формаларын тапсырмас бұрын оларды дереу іске асыруға ынталандырылады. Олар әрбір ұсыныстан үлкен экономикалық пайда күтпейді. [Kaizen] ойлау жүйесі бар және өзіндік тәртібі жоғары қызметкерлерді дамыту — басты мақсат. Бұл көзқарас ұсыныстар жүйесінің экономикалық пайдасы мен қаржылық ынталандыруларына баса назар аударатын батыстық менеджменттен мүлдем өзгеше.

[Kaizen] стратегиясы шағын топтар қызметін қамтиды — бұл цех ортасында нақты тапсырмаларды орындау үшін ұйымдастырылған бейресми, ерікті, компанияішілік топтар. Шағын топтар қызметінің ең танымал түрі — сапа үйірмелері. Тек сапа мәселелерін ғана емес, сонымен қатар құн, қауіпсіздік және өнімділік сияқты мәселелерді шешуге арналған сапа үйірмелерін топқа бағытталған [kaizen] қызметі ретінде қарастыруға болады. Сапа үйірмелері Жапонияда өнім сапасы мен өнімділігін арттыруда маңызды рөл атқарды. Дегенмен, олардың рөлін шетелдік бақылаушылар жиі асыра бағалап, бұл топтар Жапониядағы сапа қызметінің негізгі тірегі деп санайды.

Менеджмент сапаны жүзеге асыруда жетекші рөл атқарады — бұған сапаны қамтамасыз ету жүйелерін құру, қызметкерлерді оқыту, саясатты белгілеу және өрістету, сондай-ақ QCD үшін кросс-функционалды жүйелерді құру кіреді. Сапа үйірмелерінің сәтті қызметі менеджменттің осындай іс-шараларды қолдауда көрінбейтін, бірақ өте маңызды рөл атқаратынын көрсетеді.

[Kaizen] жақсартумен айналысатындықтан, біз бизнес қызметінің қай аспектілері көбірек жақсартуды қажет ететінін білуіміз керек. Бұл сұрақтың жауабы — сапа, құн және жеткізу (QCD). Менің алдыңғы кітабым, «Кайзен: Жапонияның бәсекелестік табысының кілті», сапа, құн және жоспарлау (QCS) терминін қолданған еді. Содан бері QCD жалпы қабылданған терминология ретінде QCS-ті алмастырды.

QCD терминімен анықталған үш шарт орындалғанда, тұтынушылар риза болады. QCD қызметі ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар, инженерия, өндіріс, сату және сатудан кейінгі қызмет көрсету сияқты функционалдық және бөлімдік шекараларды біріктіреді. Сондықтан кросс-функционалды ынтымақтастық, сондай-ақ жеткізушілермен және дилерлермен ынтымақтастық қажет. Компанияның нарықтағы QCD позициясын қайта қарау және QCD жақсарту саясатының басымдықтарын белгілеу — жоғарғы басшылықтың жауапкершілігі.

Әлемде [gemba] сөзін қабылдау [kaizen] тұжырымдамасын қабылдаудан кеш қалды. Бұл өкінішті, бірақ түсінікті; [gemba]-да болу жай ғана [kaizen] жасаудан гөрі үлкен ойлау мен мінез-құлық өзгерісін талап етуі мүмкін.

Cambridge Business English Dictionary — 2011 жылдың қараша айындағы жағдай бойынша [gemba] сөзіне ағылшын сөзі ретінде анықтама берген аз ғана дереккөздердің бірі:

Жапон тілінде [gemba] «нақты орын» дегенді білдіреді — нақты іс-әрекет орын алатын жер. Жапондар [gemba] сөзін күнделікті сөйлеуде қолданады. Жапонияда жер сілкінісі болған сайын, оқиға орнындағы тележурналистер өздерін «[gemba]-дан хабарлап тұрмыз» деп айтады. [gemba] кез келген жұмыс орны, қылмыс орны, түсірілім алаңы немесе тіпті археологиялық қазба орны болуы мүмкін. [gemba] — бұл іс-әрекет жүріп жатқан және фактілерді табуға болатын жер. Бизнесте тұтынушыны қанағаттандыратын құндылық қосу әрекеттері [gemba]-да орын алады.

Жапон өнеркәсібінде [gemba] сөзі [kaizen] сияқты танымал. Еуропадағы алғашқы [kaizen] кеңесшілерінің бірі Йооп Бокерн Philips Electronics N.V. компаниясында өндіріс менеджері, зауыт директоры және соңында корпоративтік сапа менеджері болып жұмыс істеген. Бокерн жапондық компанияға барған сайын, компанияның жақсы немесе жаман екенін анықтау үшін өзінің «бас бармақ ережесін» қолданғанын айтты. Егер ол жапондық менеджермен сөйлескенде алғашқы 5 минутта [kaizen] сөзін және алғашқы 10 минутта [gemba] сөзін естісе, ол бұл жақсы компания деген қорытындыға келетін. Бокерннің мысалы [kaizen] мен [gemba]-ның менеджерлер үшін өте жақын тақырыптар екенін және олар шешімдерді көбінесе өздерінің [gemba]-сын түсіну негізінде қабылдайтынын көрсетеді.

Барлық бизнесте пайда табуға тікелей қатысты үш негізгі қызмет жүзеге асырылады: әзірлеу, өндіру және сату. Бұл қызметтерсіз компания өмір сүре алмайды. Сондықтан, кең мағынада, [gemba] осы үш негізгі қызметтің орындарын білдіреді.

Дегенмен, тар мағынада [gemba] өнімдер немесе қызметтер жасалатын жерді білдіреді. Бұл кітапта сөз осы тар мағынада қолданылады, өйткені бұл орындар менеджмент тарапынан ең көп назардан тыс қалған бизнес ареналарының бірі болды. Менеджерлер жұмыс орнын табыс табу құралы ретінде елемейтін сияқты және олар әдетте қаржылық басқару, маркетинг және сату, өнімді дамыту сияқты секторларға көбірек көңіл бөледі. Басшылық назарын [gemba]-ға немесе жұмыс орындарына аударғанда, олар компанияны әлдеқайда табысты және пайдалы ету мүмкіндіктерін ашады.

Көптеген қызмет көрсету секторларында [gemba] — тұтынушылар ұсынылатын қызметтермен байланысқа түсетін жер. Мысалы, қонақүй бизнесінде [gemba] барлық жерде: фойеде, асханада, қонақ бөлмелерінде, қабылдау үстелінде, тіркеу орындарында және консьерж бекетінде. Банктерде кассирлер [gemba]-да жұмыс істейді, сол сияқты өтініш берушілерді қабылдайтын несие мамандары да. Кеңселерде үстел басында жұмыс істейтін қызметкерлер мен коммутаторлар алдында отырған телефон операторлары үшін де солай. Осылайша, [gemba] көптеген кеңсе және әкімшілік функцияларды қамтиды. Бұл қызмет көрсету компанияларындағы бөлімдердің көпшілігінде бөлімаралық қызмет жүргізетін ішкі тұтынушылары бар, бұл да [gemba]-ны білдіреді. Жапондық зауыттағы бас менеджерге, өндіріс менеджеріне немесе сапа менеджеріне телефон соқсаңыз, менеджердің көмекшісінен «Ол [gemba]-ға кетті» деген жауап алуыңыз әбден мүмкін.

[Gemba]-да немесе [gemba] жанында компанияның өмір сүруіне және гүлденуіне мүмкіндік беретін өнімге немесе қызметке тұтынушыны қанағаттандыратын құндылық қосылады. 2.1-сурет [gemba]-ны ұйымның ең жоғарғы жағына қойып, оның компания үшін маңыздылығын көрсетеді.

Қалыпты басқару деңгейлері — жоғарғы басшылық, орта буын басшылығы, инженерлік құрам және супервайзерлер — жұмыс орнына қажетті қолдау көрсету үшін бар. Осыған орай, [gemba] барлық жақсартулардың орны және барлық ақпараттың көзі болуы керек. Сондықтан басшылық онда туындаған кез келген мәселені шешу үшін [gemba] шындығымен тығыз байланыста болуы керек. Басқаша айтқанда, басшылық көрсететін кез келген көмек жұмыс орнының нақты қажеттіліктерінен басталуы тиіс. Басшылық [gemba]-ны құрметтемегенде және бағаламағанда, ол өзінің нұсқауларын, жобаларын және басқа да қолдау қызметтерін нақты талаптарды мүлдем ескерместен «төге» салады.

Басшылық шектеулерді барынша азайту арқылы [gemba]-ға жұмысты жақсырақ орындауға көмектесу үшін бар. Алайда, іс жүзінде қанша менеджер өз рөлін дұрыс түсінетініне күмәнім бар. Көбінесе менеджерлер [gemba]-ны сәтсіздік көзі, әрқашан бірдеңе дұрыс болмайтын жер ретінде қарастырады және сол мәселелер үшін өз жауапкершілігін елемейді.

Күшті кәсіподақтардың ықпалы [gemba]-ны іс жүзінде бақылайтын кейбір батыстық компанияларда басшылық [gemba] істеріне араласудан қашады. Кейде басшылық тіпті зауыттан қорқатын сияқты және өзін жоғалған немесе дәрменсіз сезінеді. Тіпті кәсіподақ қатты қысым көрсетпейтін жерлерде де, [gemba] жұмысы басшылық тарапынан шоуды өз қалауынша жүргізуге рұқсат етілген ардагер супервайзерлерге тапсырылады. Мұндай жағдайларда басшылық жұмыс орнын бақылаудан айырылады.

Кейінгі тарауларда [gemba]-ны басқару шын мәнінде нені білдіретіні терең талқыланады. Супервайзерлер [gemba] менеджментінде негізгі рөл атқаруы керек, бірақ оларда көбінесе басқаруға немесе ең маңызды жұмыстарын орындауға: стандарттарды сақтауға және жақсартуға, сондай-ақ сапа, құн және жеткізуге қол жеткізуге қажетті негізгі дайындық жетіспейді.

[Gemba]-ны басқару құрылымының жоғарғы жағында ұстау (2.1-сурет) адал қызметкерлерді талап етеді. Жұмысшылар өз рөлдерін орындауға, жұмыстарын мақтан тұтуға және өз компаниясы мен қоғамға қосқан үлесін бағалауға шабыттануы керек. Миссия мен мақтаныш сезімін ұялату — басшылықтың өз [gemba]-сы үшін жауапкершілігінің ажырамас бөлігі.

Бұл тәсіл [gemba]-ны (2.2-сурет) әрқашан бірдеңе дұрыс болмайтын жер, сәтсіздік пен тұтынушылардың шағымдарының көзі ретінде қабылдауға мүлдем қарама-қайшы келеді. Жапонияда өндіріске қатысты жұмысты кейде 3K деп атайды, бұл жапондық «қауіпті» (kiken), «лас» (kitanai) және «қиын» (kitsui) сөздерін білдіреді. Бір кездері [gemba] жақсы менеджерлер қашатын жер болған. [Gemba]-да немесе оған жақын жерде қызметке тағайындалу мансаптың тұйыққа тірелуімен тең еді. Бүгінгі таңда, керісінше, кейбір танымал жапондық компаниялардың президенттерінің [gemba] салаларында бай тәжірибесі бар. Олар [gemba]-да не болып жатқанын жақсы түсінеді және соған сәйкес қолдау көрсетеді.

[Gemba]-ға қатысты екі қарама-қарсы көзқарас — басқару құрылымының жоғарғы жағында орналасуы (төңкерілген үшбұрыш) және басқару құрылымының төменгі жағында орналасуы (қалыпты үшбұрыш) — [gemba] мен менеджмент қарым-қатынасы тұрғысынан бірдей дұрыс. [Gemba] мен менеджмент бірдей маңызды орынды бөліседі — [gemba] тұтынушыны қанағаттандыратын өнімді немесе қызметті ұсыну арқылы, ал менеджмент стратегияны белгілеу және сол мақсатқа [gemba]-да жету үшін саясатты өрістету арқылы. Осылайша, жақсартуға ұмтылыс төменнен жоғарыға да, жоғарыдан төменге де бағытталуы керек. 2.2-суретте менеджмент ұйымның жоғарғы жағында тұр. Ол саясаттарды, мақсаттарды және басымдықтарды белгілеуде және жұмыс күші мен ақша сияқты ресурстарды бөлуде бастамашылық етеді. Бұл модельде менеджмент көшбасшылық танытып, [kaizen]-нің қандай түрі аса қажет екенін анықтауы керек. Корпоративтік мақсаттарға жетудің бұл процесі саясатты өрістету деп аталады. Қалыпты үшбұрышта (2.2-сурет) көрсетілген [gemba]-менеджмент қарым-қатынасына байланысты, көптеген менеджерлер өз жұмысын әрқашан [gemba]-ға не істеу керектігін айту деп санайды. Алайда, [gemba]-ны жоғарғы жағында көрсететін төңкерілген үшбұрышқа (2.1-сурет) қарап, менеджерлер тиісті көмек көрсету үшін [gemba]-дағы қызметкерлерді тыңдап, олардан үйрену керектігін көре алады. [Gemba] парасатты, аз шығынды жақсартуларға қол жеткізудің көзіне айналады.

Бұл екі модельдегі менеджмент пен [gemba]-ның тиісті рөлдерін ешқашан шатастырмау керек. Кейо университетінің доценті Такеши Кавасе «Өнеркәсіптік инженерия мәселелерін шешу» (1995 жылы жапон тілінде Nikkan Kogyo Shinbun баспасынан шыққан) кітабында былай деп жазады:

Ақша таппайтын адамдар — бұл ақша табатындардың үстінде отыратын адамдар — бастық, жетекші немесе менеджер сияқты атақтары бар барлық қызметкерлер, соның ішінде президент және барлық штат, сондай-ақ кадрлар, қаржы, жарнама, сапа және өнеркәсіптік инженерия сияқты салаларды қамтитындар. Бұл адамдар қаншалықты қатты жұмыс істесе де, олар компанияға тікелей ақша таппайды. Сол себепті оларды «асыралушылар» (dependents) деп атаған дұрыс. Егер ақша табатындар жұмысын бір секундқа тоқтатса, компанияның ақша табу мүмкіндігі бір секундқа жоғалады.

Мәселе мынада: ақша таппайтындар көбінесе өздерін ақша табатындардан гөрі білімдірек болғандықтан, жақсырақ білеміз және біліктілігіміз жоғары деп ойлайды. Олар жиі соңғылардың жұмысын қиындатады. Ақша таппайтындар «Бізсіз олар өмір сүре алмайды» деп ойлауы мүмкін, ал шын мәнінде олар «Бізсіз олардың жұмысын жақсырақ істеуіне көмектесу үшін не істей аламыз?» деп ойлауы керек.

Егер біз «тұтынушы — патша» десек, онда «[gemba] — Будда» деп айтуымыз керек. Тарихи тұрғыдан алғанда, корпоративтік штат [gemba]-ға қатысты жетекші рөл атқарды; штат [gemba] адамдарына нұсқаулар беру арқылы жоғары тиімділікке қол жеткізуге жауапты болды. Бұл жүйенің кемшілігі — директиваларды түсіретіндер мен оларды орындайтындардың арасындағы алшақтық. Жаңа тәсілді біз [gemba]-ға бағытталған тәсіл деп атауымыз мүмкін, мұнда [gemba] тек өндіріс үшін ғана емес, сонымен қатар сапа мен құн үшін де жауап береді, ал персонал сырттан көмектеседі. Төменде [gemba]-ға бағытталған тәсілді сәтті жүзеге асырудың шарттары берілген:

Ресурстарды басқаруға қатысты [gemba]-да күнделікті екі негізгі қызмет орын алады — атап айтқанда, қызмет көрсету (maintenance) және [kaizen]. Біріншісі қолданыстағы стандарттарды сақтауға және статус-квоны ұстап тұруға қатысты болса, екіншісі осы стандарттарды жақсартуға қатысты. [Gemba] менеджерлері осы екі функцияның бірімен немесе екіншісімен айналысады, ал нәтижесі — сапа, құн және жеткізу (QCD).

2.3-суретте QCD-ге қол жеткізетін [gemba]-дағы іс-шаралардың жалпы көрінісі көрсетілген. Сапалы өнімдерді немесе қызметтерді қолайлы бағамен өндіретін және оларды уақытында жеткізетін компания өз тұтынушыларын қанағаттандырады, ал олар өз кезегінде адал болып қалады. (QCD туралы толығырақ түсініктеме 3-тарауда берілген.)

QCD-ді жүзеге асыру үшін компания күнделікті негізде түрлі ресурстарды дұрыс басқаруы керек. Бұл ресурстарға персонал, ақпарат, жабдық және материалдар кіреді. Ресурстарды күнделікті тиімді басқару стандарттарды талап етеді. Мәселелер немесе ауытқулар туындаған сайын, менеджер зерттеп, түпкі себепті анықтап, қайталанудың алдын алу үшін қолданыстағы стандарттарды қайта қарауы немесе жаңаларын енгізуі керек. Стандарттар [gemba kaizen]-нің ажырамас бөлігіне айналады және күнделікті жақсарту үшін негіз болады.

Дұрыс қолданылған жағдайда, [kaizen] сапаны жақсарта алады, шығындарды айтарлықтай азайтады және тұтынушылардың жеткізу талаптарын ешқандай елеулі инвестициясыз немесе жаңа технологияны енгізбестен қанағаттандыра алады. Үш негізгі [kaizen] қызметі — стандарттау, 5S (түрлі үй шаруашылығы тапсырмаларын қамтиды) және [muda]-ны (шығынды) жою — табысты QCD-ге үлес қосады. Бұл үш қызмет үнемді, тиімді және табысты QCD құруда өте қажет. Стандарттау, [muda]-ны жою және 5S түсінуге және жүзеге асыруға оңай және күрделі білімді немесе технологияны қажет етпейді. Кез келген адам — кез келген менеджер, кез келген супервайзер немесе кез келген қызметкер — бұл парасатты, аз шығынды шараларды оңай енгізе алады. Қиын жері — оларды ұстап тұру үшін қажетті өзіндік тәртіпті қалыптастыру.

[Gemba]-дағы стандарттау көбінесе инженерлер белгілеген технологиялық және инженерлік талаптарды жұмысшылардың күнделікті операциялық стандарттарына аударуды білдіреді. Мұндай аудару процесі технологияны немесе күрделілікті қажет етпейді. Ол басшылықтан логикалық кезеңдерге бөлінген нақты жоспарды талап етеді. (Стандарттар туралы толығырақ 4-тарауды қараңыз.)

5S [kaizen] қағидасы жақсы жұмыс орнын ұйымдастыруды құрайтын бес жапон сөзін білдіреді. Бүгінгі таңда 5S тәжірибесі өндіріспен айналысатын кез келген компания үшін міндетті болып табылады. Байқағыш [gemba] басқару сарапшысы зауытқа барып, онда не болып жатқанына, әсіресе [muda]-ны жою мен 5S-ке қатысты жағдайға жақсылап қарау арқылы бес минут ішінде компанияның деңгейін анықтай алады. [Gemba]-да 5S-тің болмауы тиімсіздіктің, [muda]-ның, жеткіліксіз өзіндік тәртіптің, төмен моральдық рухтың, нашар сапаның, жоғары шығындардың және жеткізу шарттарын орындай алмаудың көрнекі көрсеткіші ретінде қарастырылуы керек. 5S-ті қолданбайтын жеткізушілерді болашақ тұтынушылар байыпты қабылдамайды. Үй шаруашылығының осы бес тармағы әлемдік деңгейдегі мәртебеге лайықты жауапты өндіруші ретінде танылғысы келетін кез келген компания үшін бастапқы нүкте болып табылады. (5S-тің мәні 5-тарауда егжей-тегжейлі түсіндіріледі.)

[Muda] жапон тілінде «шығын» дегенді білдіреді, бірақ бұл сөздің мағынасы құндылық қоспайтын кез келген нәрсені немесе әрекетті қамтиды. [Gemba]-да тек екі түрлі әрекет жүреді: құндылық қосатын немесе құндылық қоспайтын әрекеттер. Машина бөлшекті өңдеп жатқанда автоматты машинаға қарап тұрған жұмысшы ешқандай құндылық қоспайды. Машинаға қаншалықты мұқият және сүйіспеншілікпен қараса да, тек машина ғана құндылық қосатын жұмысты атқарады. Қызмет көрсету инженері қолында құралымен ұзақ қашықтыққа жүргенде, ол ешқандай құндылық қоспайды. Құндылық құралды машинаны жөндеу, қызмет көрсету немесе баптау үшін қолданғанда қосылады.

Тұтынушылар құндылық қоспайтын әрекеттер үшін ақы төлемейді. Олай болса, неге [gemba]-дағы көптеген адамдар құндылық қоспайтын әрекеттермен айналысады?

Бір зауыттың менеджері бірде жұмысшының бір жыл ішінде [gemba]-да қанша қашықтыққа жүргенін тексеріп, оның 400 шақырым жүргенін анықтады. Денсаулық үшін жүгіру [gemba]-да емес, жаттығу залында болуы керек! Бір қызығы, кейбір зауыттар жүгіру жолдары бар жаттығу залдарымен жабдықталған, бірақ жұмысшылар жұмыс уақытында жаттығу залына қарағанда [gemba]-да жүгіруге көбірек уақыт жұмсайды.

[Gemba]-да орын алатын кез келген жұмыс іс жүзінде процестер сериясы болып табылады. Шикізат пен компоненттерді қабылдаудан бастап соңғы құрастыру мен жөнелтуге дейін 100 процесс бар деп есептесек, әр процестегі құндылық қосу уақыты дәл сол «Бам!» сияқты. Металл парағын престеуге, станокта бөлшекті пішіндеуге, қағаз парағын өңдеуге немесе мақұлдау үшін қол қоюға қаншалықты аз уақыт кететінін ойлап көріңізші. Бұл құндылық қосатын әрекеттер небәрі секундтарды алады. Тіпті әр процесс бір минут алады деп есептегеннің өзінде, 100 процесс үшін құндылық қосу әрекеті жалпы 100 минуттан аспауы керек. Олай болса, неге көптеген компанияларда шикізат пен бөлшектер әкелінгеннен бастап дайын өнім шыққанға дейін немесе құжаттың өндірістік процестен өтуіне күндер немесе апталар кетеді? Құндылық қосатын сәттердің арасында тым көп [muda] бар. Біз әрбір құндылық қосатын процеске назар аудара алатын процестер сериясын жүзеге асыруға ұмтылуымыз керек — Бам! Бам! Бам! — және аралық бос тұрып қалуларды жоюымыз қажет. (6-тарауда [muda] туралы толығырақ түсініктеме беріледі.)

[Muda]-ны жою және жақсы үй шаруашылығы көбінесе қатар жүреді. [Muda] жойылған нысандар ретті және 5S тәртібінің жоғары деңгейін көрсетеді.

Жақсы үй шаруашылығы қызметкерлердің жақсы моральдық рухы мен өзіндік тәртібін көрсетеді. Кез келген компания қызметкерлер арасында уақытша жоғары деңгейдегі өзіндік тәртіпке қол жеткізе алады. Алайда, сол деңгейді ұстап тұру — өте қиын жұмыс. Және ол жоғалған сәтте, оның жоқтығы ретсіз [gemba] түрінде көрінеді. [Gemba] ішіндегі моральдық рух пен өзіндік тәртіпті арттыру қызметкерлерді тартуды, қатысуды және ақпарат алмасуды талап етеді. Кейбір іс-шаралар [kaizen] процесін жеделдетеді және оның қарқынын сақтайды, ақырында мәдениетке өзгеріс әкеледі. Бұған сапа үйірмелері және басқа да шағын топтар қызметі, қызметкерлердің ұсыныс схемалары сияқты командалық жұмыстар кіреді, мұнда жұмысшылар үнемі әлеуетті [kaizen] нысаналарын іздеуде болады. [Gemba] қызметкерлері [kaizen] шараларына қатысып, нәтижесінде болған түбегейлі өзгерістерді байқағанда, олар әлдеқайда ынталы және өзіндік тәртіпті бола түседі.

[Gemba]-да, сондай-ақ компания кеңселерінде саясатты өрістету бойынша оң коммуникация, [kaizen] мақсаттарын қоюға жұмысшылардың қатысуы және визуалды басқарудың түрлі түрлерін қолдану да [gemba]-дағы [kaizen] қарқынын сақтауда маңызды рөл атқарады. (7-тарау қызметкерлердің өкілеттіктерін кеңейту, тарту және қатысу мәселелерін қарастырады.)

Көптеген менеджерлер жұмыс орны ретінде өз үстелін қалайды және [gemba]-да болып жатқан оқиғалардан алшақ болғысы келеді. Көптеген менеджерлер шындықпен тек күнделікті, апталық немесе тіпті айлық есептер мен жиналыстар арқылы байланысады.

[Gemba]-мен тығыз байланыста болу және оны түсіну — өндіріс орнын тиімді басқарудың алғашқы қадамдары. Сондықтан [gemba] менеджментінің бес алтын ережесі бар:

Басқару жауапкершіліктеріне жұмысшыларды жалдау және оқыту, олардың жұмыс стандарттарын белгілеу, өнім мен процестерді жобалау кіреді. Басшылық [gemba]-дағы жағдайларды белгілейді және онда не болса да, басшылыққа әсер етеді. Менеджерлер [gemba]-дағы жағдайларды өз көзімен білуі керек — сондықтан «Алдымен [gemba]-ға бар» деген қағида бар. Күнделікті тәртіп ретінде менеджерлер мен супервайзерлер дереу сайтқа барып, бір жерде тұрып, не болып жатқанын мұқият бақылауы керек. [Gemba]-ға бару әдетін қалыптастырғаннан кейін, менеджер нақты мәселелерді шешу үшін бұл әдетті қолдануға сенімділікке ие болады.

Бұл жапондық [gemba]-дағы кең таралған оқыту әдісі. Тайчи Оно Toyota өндіріс жүйесін дамытқан адам ретінде танымал. Оно супервайзердің [gemba] шындығынан алшақтап қалғанын байқағанда, оны зауытқа апарып, шеңбер сызып, супервайзер хабардар болғанша оны сол шеңберде тұрғызып қоятын. Оно менеджерлерді де [gemba]-ға баруға шақырды. Ол: «Күн сайын [gemba]-ға барыңыз. Барған кезде аяқ киіміңіздің табанын бекер тоздырмаңыз. Сіз кем дегенде бір [kaizen] идеясымен оралуыңыз керек», — дейтін.

Ол алғаш рет Toyota-да «дәл уақытында» тұжырымдамаларын енгізе бастағанда, Оно барлық тараптан қарсылыққа тап болды. Қатты қарсылықтың бір көзі компанияның қаржы қызметкерлері болды, олар тек жазбаша қаржылық есептерге сенетін және [gemba]-ға қатысты [kaizen]-ге ресурстар бөлуді жиі қолдамайтын, өйткені бұл әрқашан бірден түпкі нәтиже бермейтін. Бұл қарсылықты жұмсарту үшін Оно есепшілерді зауытқа баруға шақырды. Ол оларға қорлардың, тиімділіктің, сапаның және т.б. қалай жақсарғанын және жақсартулардың түптеп келгенде жоғары пайда әкелетін шығындарды азайтуға қалай үлес қосқанын бақылап жүріп, жылына екі жұп аяқ киім тоздыруды айтты.

Кейінгі жылдары Оно көпшілік алдында сөз сөйлеп, өз тәжірибесімен бөлісті. Ол осындай сөздерінің бірін: «Аудиторияда қаржы қызметкерлері бар ма?» — деп сұраумен бастаған екен. Бірнеше адам қолын көтергенде, ол оларға: «Сіздер менің не айтпақшы екенімді түсінбейсіздер. Түсінсеңіздер де, оны жүзеге асыра алмайсыздар, өйткені сіздер [gemba]-дан алыс тұрасыздар. Сіздердің қаншалықты бос емес екендеріңізді біле тұра, мен сіздердің уақыттарыңыз үстелдеріңізге қайтып барып жұмыс істесеңіздер тиімдірек өтеді деп санаймын», — деді. Ол мұны [gemba kaizen] үшін қаржы менеджерлерінің қолдауы өте маңызды екенін біле тұра, әзілдеп айтқан еді.

Fuji Xerox президенті Акира Мияхара еңбек жолын Fuji Photo Film компаниясында өзіндік құн есепшісі ретінде бастаған. [Gemba] нақты деректердің көзі екенін білгендіктен, ол қажетті ақпаратты анықтау үшін [gemba]-ға баратын. Қаржылық есебі үшін ақаулар туралы деректерді алған кезде, ол [gemba]-ға барып, ақаулардың себебін бақылауға міндетті екенін сезінетін, өйткені ол есепшінің жұмысы тек сандармен жұмыс істеу емес, сонымен қатар сандардың артындағы процесті түсіну деп есептейтін. Мияхара [gemba]-да жиі көрінетіні соншалық, супервайзер ақыры оған өндірістік желінің жанынан арнайы үстел дайындап беруге мәжбүр болды.

Мияхараның [gemba]-ға деген сүйіспеншілігі Fuji Xerox компаниясына ауысып, басқа басқарушылық қызметтерге көтерілгеннен кейін де сақталды. Мысалы, ол сату бөлімінің бас менеджері болған кезде, [gemba] оның сату және қызмет көрсету адамдары жүрген жер — яғни тұтынушылардың орны болды. Ол қызмет көрсету өкілдерімен бірге жүріп, тұтынушыларға барды, бұл оған есептерді оқудан гөрі тұтынушылардың қажеттіліктерін әлдеқайда жақсырақ түсінуге мүмкіндік берді.

Бірде мен Орталық Америкаға сапар шегіп, штаб-пәтері Гонконгта орналасқан және дүкендері бүкіл әлемге таралған жапондық Yaohan супермаркеттер желісінің филиалына бардым. Мен кеңсесі қойманың бұрышында орналасқан бас менеджерден [gemba]-ға қаншалықты жиі баратынын сұрадым (супермаркетте [gemba] — сауда залы, қойма және касса). Менеджер өте кешірім сұрағандай үнмен: «Білесіз бе, менде [gemba]-ға жауапты көмекшім бар, сондықтан мен ол жаққа қажетті деңгейде жиі бармаймын», — деп жауап берді. Мен одан нақты қаншалықты жиі баратынын сұрағанымда, ол: «Шыны керек, мен ол жаққа күніне шамамен отыз рет барамын», — деді. Бұл менеджер [gemba]-ға «бар болғаны» күніне 30 рет барғаны үшін өзін кінәлі сезінді!

«Мен [gemba] арқылы жүргенімде, — деді ол маған, — мен тек айналама қарап, қанша тұтынушы бар екенін, тауарлардың дұрыс қойылғанын, қай заттардың танымал екенін және т.б. көріп қана қоймаймын, сонымен қатар қандай да бір ауытқушылық бар-жоғын білу үшін төбеге және еденге қараймын. [Gemba] арқылы тіке қарап өту — кез келген менеджер жасай алатын нәрсе, білесіз бе?»

[Gemba] емес жер — бұл менеджердің үстелі. Менеджер үстелінде отырып деректерге сүйеніп шешім қабылдағанда, ол [gemba]-да емес және бастапқы ақпараттың көзіне мұқият күмәнмен қарау керек.

Жапониядағы сапа менеджменті гуруларының бірі доктор Каору Исикава: «Деректерді көргенде, күмәнданыңыз... [оларға]! Өлшемдерді көргенде, оларға күмәнданыңыз!» — дейтін. Ол көптеген деректердің компанияда бастыққа жағу үшін жиналатынын және өлшемдердің құрылғылар арқылы жиі қате жасалатынын немесе жазылатынын білетін. Ең жақсы жағдайда, өлшемдер нақты жағдайларды әрқашан көрсете бермейтін екінші реттік ақпарат қана.

Көптеген батыстық менеджерлер [gemba]-ға бармауды жөн көреді. Олар сайтқа бармағанын және ол туралы көп білмейтінін мақтан тұтуы мүмкін. Жақында бір компанияның президентінен оның зауытқа ешқашан бармағанын естігеннен кейін, мен оған анда-санда барып тұруды ұсындым. Ол: «Менің мамандығым инженер, және мен деректерді оқуды және түсіндіруді білемін. Сондықтан мен деректерге сүйеніп жақсы шешім қабылдай аламын. Мен зауытқа не үшін баруым керек?» — деп жауап берді.

Мен барған тағы бір зауытта маған корпоративтік штаб-пәтерден «үлкен бастықтар» келген сайын, аға менеджерлер конференц-залда сағаттап отырып, [gemba]-да не болып жатқанын түсінбейтін және жиі орынсыз әрі мазасыз нұсқаулар қалдыратын менеджерлердің ақымақ сұрақтарына жауап беруге мәжбүр болатынын айтты. «Бұл жиналыстарсыз біздің жағдайымыз әлдеқайда жақсы болар еді», — деді маған зауыт менеджерлері.

Зауыт менеджерлерінің жиналыстар туралы пікірі жоғарғы басшылық пен жұмыс орны арасындағы орасан зор алшақтықты көрсетеді, бұл жағдай компанияны ішкі ысырап пен сыртқы бәсекелестік алдында дәрменсіз етуі мүмкін. Басқару деңгейіндегі мұндай көзқарас әдетте жұмысшылар тарапынан да осындай құрметсіздікті тудырады.

[Gembutsu] жапон тілінде «физикалық немесе материалдық нәрсе» дегенді білдіреді. [Gemba] контекстінде бұл сөз бұзылған машинаға, ақауға, сынған құралға, қайтарылған тауарларға немесе тіпті шағымданған тұтынушыға қатысты болуы мүмкін. Мәселе немесе ауытқу туындаған жағдайда, менеджерлер [gemba]-ға барып, [gembutsu]-ды тексеруі керек. Мәселе орнындағы [gembutsu]-ға мұқият қарау, қайта-қайта «Неге?» деп сұрау және парасатты, аз шығынды тәсілді қолдану арқылы менеджерлер күрделі технологияны қолданбай-ақ мәселелердің түпкі себебін анықтай алуы керек. Мысалы, егер ақау шығарылса, оны жай ғана қолыңызға ұстап, сипап, сезініп, мұқият тексеріп және өндіріс әдісіне қарап, себебін ашуға болады.

Кейбір басшылар компанияның машиналарының бірі бұзылғанда, менеджерлер үшін [gemba] машина тұрған жер емес, конференц-зал деп санайды. Онда менеджерлер жиналып, [gembutsu]-ға (бұл жағдайда машинаға) ешқашан қарамай мәселені талқылайды, содан кейін әркім өз кінәсінен бас тартады.

[Kaizen] мәселені мойындаудан басталады. Хабардар болған соң, біз табысқа жету жолының жартысынан өттік. Супервайзердің жұмыстарының бірі іс-әрекет орнын үнемі бақылау және [gemba] мен [gembutsu] қағидаларына сүйене отырып мәселелерді анықтау болуы керек.

Бір супервайзер жақында былай деді: «Мен күн сайын [gemba] арқылы жүремін және үстеліме апарып, жұмыс істей бастау үшін қандай да бір ерекше нәрсе табу мақсатында [gembutsu]-ға қарауға тырысамын. [Kaizen] үшін ешқандай зат таппасам, көңілім түседі».

Honda Motor Company негізін қалаушы Соичиро Хонданың президенттік кабинеті болмаған; оны әрқашан [gemba]-ның бір жерінен табуға болатын. Мамандығы бойынша механик болғандықтан және өмір бойы [gemba]-ға жақын жұмыс істеп, бұрағыштармен және кілттермен қозғалтқыштарды баптап, реттегендіктен, оның қолдарында көптеген тыртықтар бар еді. Өмірінің соңында Хонда жақын маңдағы бастауыш мектептерге балалармен сөйлесуге барғанда, ол мақтанышпен қолдарын көрсетіп, оларға тыртықтарын ұстауға рұқсат беретін.

Бірде мен бір зауытқа бардым, онда кесу жұмыстарымен айналысатын машинаға бекітілген кішкентай сыпырғышты көрдім. Мен машинаның жиі тоқтап қалатынын байқадым, өйткені металл жоңқалары машинаны жүргізетін белдікке түсіп, белдіктің қозғалысын бітеп тастайтын. Осы кезде оператор сыпырғышты алып, машинаны қайта іске қосу үшін белдіктегі жоңқаларды сыпырып тастайтын. Біраз уақыттан кейін машина тоқтап, оператор оны қайта іске қосу үшін сол процесті қайталайтын.

Егер машина істен шықса, оны тез арада іске қосу керек. Шоу жалғасуы керек. Кейде машинаны теуіп жіберу де жұмыс істейді! Алайда, уақытша шаралар машинаның тоқтауының түпкі себебін емес, тек белгілерін ғана шешеді. Сондықтан сіз [gembutsu]-ды тексеріп, мәселелердің түпкі себептерін анықтағанша «Неге?» деп сұрауды жалғастыруыңыз керек.

Табандылық пен өзіндік тәртіп [kaizen] күш-жігерін ешқашан үшінші кезеңде (уақытша қарсы шаралар) тоқтатпайды. Олар келесі кезеңге — мәселенің нақты себебін анықтауға және шара қолдануға жалғасады.

Көптеген мәселелерді [gemba-gembutsu] қағидалары мен парасаттылықты қолдана отырып оңай шешуге болады. Мәселе орнындағы [gembutsu]-ға жақсылап қарау және түпкі себептерді анықтауға деген табандылық арқылы [gemba]-ға қатысты көптеген мәселелерді сол жерде және нақты уақытта шешуге болады. Басқа мәселелер шешу үшін айтарлықтай дайындық пен жоспарлауды қажет етеді; мысалдарға кейбір инженерлік қиындықтар немесе жаңа технологиялар мен жүйелерді енгізу жатады. Мұндай жағдайларда менеджерлер барлық жағынан деректер жинауы керек және кейбір күрделі мәселелерді шешу құралдарын қолдануы қажет болуы мүмкін.

Мысалы, егер конвейер таспасына түскен жоңқалар тоқтауларға себеп болса, сол жерде картоннан уақытша бағыттағыш немесе қақпақ жасауға болады. Жаңа әдістің тиімділігі расталғаннан кейін, тұрақты металл құрылғыны орнатуға болады. Мұндай өзгерісті бірнеше сағат ішінде немесе сөзсіз бір-екі күн ішінде жасауға болады. [Gemba]-да мұндай өзгерістер жасау мүмкіндіктері өте көп және [gemba kaizen]-нің ең танымал қағидаларының бірі: «Мұны қазір жаса. Мұны дерек жаса!»

Өкінішке орай, көптеген менеджерлер кез келген [kaizen]-ді жүзеге асырмас бұрын әр жағдайды егжей-тегжейлі зерттеу керек деп санайды. Шындығында, егер менеджерлер мәселені көріп, оның сол жерде шешілуін талап етсе, [gemba]-дағы барлық мәселелердің шамамен 90 пайызын дереу шешуге болады. Супервайзерлер [kaizen]-ді қалай қолдану керектігі және қандай рөл атқаруы керектігі туралы оқытуды қажет етеді.

[Gemba]-да түпкі себепті табудың ең пайдалы құралдарының бірі — түпкі себепке жеткенше «Неге?» деп сұрауды жалғастыру. Бұл процесс кейде «бес неге» деп аталады, өйткені «Неге?» деп бес рет сұрау түпкі себепті ашуы мүмкін.

Өте жиі — осы жағдайдағыдай — «Неге?» деп бес рет сұрау арқылы біз түпкі себепті анықтап, майдың ағуын біржола тоқтату үшін резеңке төсемді металл төсеммен ауыстыру сияқты қарсы шара қолдана аламыз. Әрине, мәселенің күрделілігіне байланысты «Неге?» сұрағын көбірек немесе азырақ қою қажет болуы мүмкін. Дегенмен, мен адамдардың мәселеге (бұл жағдайда едендегі майға) қарап, оған ағаш үгінділерін шашу бәрін шешеді деген асығыс қорытындыға келуге бейім екенін байқадым.

Менеджердің [gemba]-дағы міндеті — QCD-ді жүзеге асыру. Алайда, зауыттарда күн сайын түрлі мәселелер мен ауытқулар орын алады; ақаулар болады, машиналар бұзылады, өндірістік мақсаттар орындалмайды және адамдар жұмысқа кешігіп келеді. Белгілі бір мәселе туындаған сайын, басшылық оны шешіп, оның сол себеппен қайталанбайтынына көз жеткізуі керек. Сондықтан, мәселе шешілгеннен кейін жаңа процедура стандартталып, стандарттау-орындау-тексеру-әрекет ету (SDCA) циклі іске қосылуы керек. Әйтпесе, адамдар әрқашан «өрт сөндірумен» әуре болады. Осылайша, [gemba] менеджментінің бесінші және соңғы алтын ережесі — стандарттау. [Gemba]-да мәселе туындағанда, мейли ол металл жоңқаларының конвейерлерді бітеп тастауынан машинаның бұзылуы болсын , Егер қонақүй қонақтары факс хабарламаларының өңделу жолына шағымданса, мәселе алдымен гемба-гембуцу қағидалары аясында мұқият зерттелуі керек. Содан кейін түпкі себептер іздестіріліп, ақырында, мәселені шешу үшін әзірленген процедураның тиімділігі расталғаннан кейін, жаңа процедура стандартталуы тиіс.

Осылайша, әрбір ауытқушылық жаңа стандартты енгізуге немесе қолданыстағы стандартты жаңартуға әкелетін кайдзен жобасының бастауына айналады. Стандарттау кайдзен әсерінің үздіксіздігін қамтамасыз етеді.

Егер гемба қызметкерлері осындай стандартты ұстанса, олар тапсырыс берушінің ризашылығын қамтамасыз етеді. Егер стандарт ең жақсы тәсілді білдірсе, қызметкер әр уақытта сол стандартты бірдей жолмен ұстануы керек. Егер қызметкерлер қайталанатын жұмыстарда (бұл өндірістік гембада жиі кездеседі) стандарттарды сақтамаса, нәтиже әртүрлі болып, сапаның құбылуына әкеледі.

Ақырында, барлығы толық ықыласпен болмаса да, көшті. Бүгінде компанияға келген қонақ бір үлкен бөлмеде жұмыс істеп жатқан барлық қызметкерді бір көзқараспен көре алады. Егер қонақ мұқият қараса, олардың арасынан Фред Джорджионы табады; ол екі жағында компанияның басқа басшылары отырған шағын үстелде қарапайым ғана отырады.

Компания қызметкерлерінің мұндай орналасуы басқа да артықшылықтар береді. Әкімшілік қабаттың кіреберісінде екі шағын бөлме бар: телефон операторының бөлмесі және кадрлар бөлімі. Алдыңғысының қабырғасында операторға кімнің кіріп, кімнің шыққанын бірден көруге мүмкіндік беретін терезе бар. Қызметкерлер әкімшілік қабатта шаруалары болған кезде кадрлар бөлімінің жанынан өтуге мәжбүр болғандықтан, оларға толғандыратын мәселелерді талқылау үшін кадрлар бөлімінің қызметкерлеріне жолығысу оңайырақ болды.

Осы алтын ережелердің менің жеке тәжірибемде қалай қолданылғанын түсіндіріп өтейін. Электрондық байланыс бизнес үшін таптырмас құралға айналды.

Сонымен, мен өзімді гемба кайдзенді қолдануға мүдделі қонақүй менеджерінің орнына қойдым. Бірінші қадам — гембаға, бұл жағдайда вестибюльге бару болды. Мен вестибюльдің бұрышындағы биік платформада тұрдым (бірақ бормен шеңбер сызбадым) және бірнеше минут бойы қабылдау бөліміндегі адамдардың факстерді қалай өңдейтінін мұқият бақыладым. Арнайы процедураның жоқ екенін анықтауға бес минут та кетпеді! Мысалы, кіріс құжаттарды сақтайтын белгіленген орын болмады (стандарт жоқ). Кейбір қызметкерлер оларды кілт жәшіктеріне салды. Басқалары үстел үстінде қалдырды. Үшіншілері бос орын тапқан жерге қоя салды. Сондай-ақ, факс парақтары (гембуцу) факс машинасында (басқа гембуцу) беттердің кері ретімен шыққанда, қызметкерлер оларды дұрыс ретке келтіруге уақыт бөлмеді. Бұл менің жеке факстеріммен бірге басқа біреудің факстерінің маған жеткізілуінің себебі болып көрінді.

Егер мен шынымен қонақүйдің бас менеджері болсам, осы жағдайды бақылағаннан кейін, гемба адамдарымен жиналыс шақырып, олардан факстерді өңдеу процедураларын әзірлеуді сұрар едім. Біз құжат беттерінің дұрыс ретпен орналасуы керектігін және барлық кіріс факстердің, мысалы, кілт жәшіктеріне салынуы керектігін келісер едік. Сондай-ақ, қонақтың факс алған-алмағаны туралы дауларды болдырмау үшін факстердің қонақтарға жеткізілген уақытын жазып отыруды ұйымдастырар едік (стандарттау). Жаңа процедураларды талқылау және келісу жарты сағаттан аспайтын уақытты алар еді. (Бұл — «Гембаға бар да, оны дереу жаса» қағидасының мәні). Содан кейін келісілген процедура дәйекті түрде орындалар еді. Мәселелерге немесе тұтынушылардың шағымдарына жауап ретінде процедураны жетілдіруге болады, осылайша қонақүйдің факс өңдеу жүйесі уақыт өте келе үздіксіз жақсарып отырады.

Соңғы онжылдықтарда бағаны барынша төмендету мақсатында дизайн, өндіріс, жеткізу немесе қызмет көрсету мүмкіндіктерін шетелге көшірген көптеген кәсіпорындар мына сабақты қатты қиындықпен үйренді: Төлеген ақшаңа сай нәрсе аласың. Тұрақты бәсекелестік артықшылық тек бірлік құнына емес, сапа, құн және жеткізудің (QCD) өзара әрекеттесуін көрсететін жалпы құнға негізделуі керек.

Сапа, құн және жеткізу — бір-бірінен бөлек тақырыптар емес, керісінше өзара тығыз байланысты. Бағасы қаншалықты тартымды болса да, сапасы жоқ өнімдерді немесе қызметтерді сатып алудың мағынасы жоқ. Керісінше, егер өнімдер тұтынушының қажеттілігін қанағаттандыру үшін уақытында және қажетті мөлшерде жеткізілмесе, сапалы және тартымды бағадағы өнімдерді немесе қызметтерді ұсынудың мағынасы жоқ.

3.1-суреттегі Toyoda Machine Works компаниясының сапаны қамтамасыз ету (QA) жүйесінің диаграммасы құрал-сайман өндіретін компанияда сапаны қамтамасыз ету іс-шараларының тұрақты негізде қалай жүзеге асырылатынын көрсетеді. Бұл диаграмма процесс сапасының барлық негізгі қадамдарын көрсетеді деп айтуға болады. Жоғарыдан төмен қарай оқығанда, суретте тұтынушы талаптарын анықтаудан бастап, өнімді жоспарлау 1 (тұтынушының көзқарасы), өнімді жоспарлау 2 (өндірушінің көзқарасы), прототипті жобалау және сынау, сату қызметі, өндірістік жобалау, өндіріске дайындық, өндіріс, тұтынушыларға қызмет көрсету және аудит сияқты кезеңдер арқылы өтетін іс-шаралар ағыны көрсетілген.

Диаграмманы солдан оңға қарай оқу әртүрлі бөлімдердегі адамдардың қатысуын көрсетеді. Диаграмманың негізгі бөлігі әр процесте сапаны қамтамасыз ететін іс-шараларды көрсетеді. Сапаға қатысты ақпарат ағыны да осында көрінеді. Мысалы, «Бөлім басшысы» бағанының астында жобаны қараудың (DR) төрт кезеңі көрсетілген, бұл бөлім басшысының жобаны қараудың барлық кезеңдеріне қатысатынын білдіреді.

Оң жақтағы соңғы баған QA-ның әр кезеңіне сәйкес келетін стандарттарды, ережелерді немесе құжаттарды көрсетеді. Бұл диаграмма гемба өнімдерді жасауды бастамас бұрын, сапаны қамтамасыз ету бойынша көптеген әрекеттердің орындалатынын көрсетеді. Мысалы, «Стандарттар мен ережелердің» 8-ден 12-ге дейінгі тармақтары (процесті бақылау нұсқаулығын, аспаптар мен калибрлеу нұсқаулығын, тексеру нұсқаулығын, сапаны бақылау процесінің кестесін, стандартты операциялық процедуралар нұсқаулығын, менің пайдалану нұсқаулығымды және шығыс тексеру жөніндегі нұсқаулықты қоса алғанда) гембада сапаны қамтамасыз ететін типтік процедураларды тізімдейді. Алайда, диаграмма сонымен қатар 1-ден 7-ге дейінгі тармақтардың гемба жұмысы басталғанға дейін аяқталғанын көрсетеді.

Дәстүрлі түрде, сапа негізінен шеберлік мәселесі ретінде қабылданған кезде, сапаны жақсартуға бағытталған күш-жігер негізінен гембаға шоғырланатын. Шеберлік сапаның ең маңызды тіректерінің бірі болып қала бергенімен, адамдар дизайн, өнім тұжырымдамалары және тұтынушы талаптарын түсіну саласындағы сапа гемба жұмысынан бұрын болуы керек екенін көбірек мойындауда.

Гембадағы іс-шаралардың көпшілігі шеберлікке қатысты және сирек жағдайда бастапқы кезеңді басқаруға жетеді, дегенмен гембаға негізделген кайдзен іс-шаралары басшылықтың саясатын өрістетуден туындайды, бұл өз кезегінде бастапқы кезеңде де кайдзен қажеттілігін анықтайды. Жоғарғы басшылық жоспарлау сапасының стандарттарын белгілеуі керек.

Жаңа өнімді әзірлеу немесе жаңа процесті жобалау жұмысы қағазбастылықтан басталады. Қателерді немесе ақауларды қаламның бір сілтеуімен тегін түзетуге болады. Кейінірек, өндіріс кезеңінде немесе — одан да жаманы — өнім тұтынушыға жеткізілгеннен кейін анықталған ақаулар өте қымбат түзетулерді қажет етеді.

3.1-суреттегі жүйелік диаграмма компанияның оң жақ бағанда тізімделген күнделікті QA-да QFD құралдарын қолданып жатқанын көрсетеді. Бұл құралдарға тұтынушылардың талаптары мен сәйкес инженерлік параметрлер сияқты элементтер арасындағы байланысты көрсететін матрицалар болып табылатын QA кестелері кіреді.

Бастапқы кезеңді басқару сапаны қамтамасыз етуде таптырмас рөл атқарады. Екінші жағынан, егер гемба жеткілікті түрде мықты болмаса, компания тіпті ең тиімді бастапқы кезеңді басқарудың толық пайдасын көре алмайды. Мұндай жағдай Эверест шыңына шығудың күрделі жоспарын жасап, бірақ аяғыңыздың шыңға шығуға тым әлсіз екенін білумен бірдей.

Гемба сапа мәселелеріне бастапқы кезеңді басқарудан өзгеше қырынан келеді. Бастапқы кезеңді басқару жобаны қарау, эксперименттерді жобалау, құндық талдау, құндық инженерия және QFD-дің әртүрлі құралдары сияқты күрделі құралдарды қажет етсе, гембадағы көптеген мәселелер шеберлік және күн сайын туындайтын қиындықтар мен өзгерістерді (мысалы, жұмыс стандарттарының сәйкессіздігі және операторлардың ұқыпсыз қателері) шешу сияқты қарапайым мәселелерге қатысты.

Ауытқушылықты азайту үшін басшылық стандарттарды белгілеуі, стандарттарды сақтау үшін қызметкерлер арасында өзін-өзі тәртіпке келтіруді қалыптастыруы және келесі тұтынушыға ешқандай ақаулардың өтпеуіне көз жеткізуі керек. Сапа мәселелерінің көпшілігін 2-тарауда түсіндірілген қарапайым, арзан тәсіл — гемба-гембуцу қағидаларын қолдану арқылы шешуге болады.

Басшылық операторлар арасында командалық жұмысты енгізуі керек, өйткені операторлардың қатысуы — негізгі мәселе. Статистикалық сапаны бақылау (SQC) көбінесе гембада тиімді қолданылады, бірақ SQC — бұл процестердің ауытқуын шектеуге арналған құрал және ол барлығы — әсіресе басшылық — ауытқуды бақылау тұжырымдамасын түсініп, оны тәжірибеде қолдануға күш салғанда ғана жақсы жұмыс істейді.

Yokogawa Hewlett-Packard (YHP) компаниясындағы батырып дәнекерлеу процесінің желілік құрастыру сапасын жақсартудың көрнекті мысалы оның пікірін жақсы суреттейді. Компания 1978-1982 жылдар аралығында істен шығу деңгейін миллионға шаққанда 4000-нан 3 бөлікке (ppm) дейін төмендетуге қол жеткізді. YHP-тің сапаны жақсарту тарихы екі кезеңге бөлінеді: 1978-1979 және 1980-1982 жылдар.

Сапаны жақсарту іс-шаралары екі кезеңде айтарлықтай ерекшеленді. Бірінші кезеңде, мысалы, YHP жұмыс стандарттарын жақсарту, ақаулар туралы деректерді жинау және талдау, процесті жақсырақ бақылау үшін айлабұйымдарды (jigs) енгізу, жұмысшыларды оқыту, сапа үйірмелерінің қызметін ынталандыру және операторлардың ұқыпсыз қателерін азайту сияқты шараларды қабылдады. Ол үшін YHP деректер жинау, сапа үйірмесінің мүшелерін оқыту және айлабұйымдарды құрастыру сияқты салаларда техникалық көмек көрсету үшін гемба супервайзерлері мен өндіріс инженерлерінен тұратын жобалық топ құрды. Бұл әрекеттер істен шығу деңгейін бұрынғы 4000 ppm деңгейінен 40 ppm-ге дейін төмендетуге көмектесті (3.2-суретті қараңыз).

40 ppm деңгейіне жеткеннен кейін, YHP қарқынын жалғастырып, одан әрі табыстарға жету үшін осы іс-шараларды күшейту және жетілдіру қажет болды (3.3-суретті қараңыз). Сонымен қатар, ол жаңа технологияларды қолдануы керек еді: қайта қаралған инженерлік стандарттар, жақсартылған PC тақтасының дизайны және өндіріс схемасы. Сондай-ақ, «дәл уақытында» (JIT) тұжырымдамаларын енгізе отырып, жабдықтарын және орналасуын қайта жобалау қажет болды. Осы уақыт ішінде YHP сапа үйірмелері процесті жақсырақ түсіну үшін өз қызметтерін жалғастырды. Олар сондай-ақ процесті үздіксіз жақсартуға үлкен үлес қосты. Нәтижесінде YHP 1982 жылы 3 ppm деңгейіне жетті.

Бұл қарапайым іс-шаралардың өзі жарамсыз өнім деңгейін бастапқы деңгейден он есеге дейін төмендетуі керек. Бұл негіздер болмаған кезде, айнымалылардың көптігі сонша, күрделі технологиялар процесті жақсартуға аз көмектеседі. Негізгі айнымалылар шешілгеннен кейін ғана SQC және басқа да күрделі тәсілдерді қолдану экономикалық тұрғыдан тиімді болады.

Сапа ұйымдағы әрбір адам келесі процеске жарамсыз өнімдерді немесе толық емес ақпаратты ешқашан жібермеуге міндеттеме алған кезде басталады. Доктор Каору Ишикаваның «Келесі процесс — бұл тапсырыс беруші» деген аксиомасы сол компания ішіндегі ішкі тапсырыс берушіге қатысты. Келесі процестегі тапсырыс берушілерге жарамсыз өнім жіберу арқылы оларға ешқашан қолайсыздық тудырмау керек. Гембада мұндай көңіл-күй жиі «Ақауларды қабылдама, ақауларды жасама және ақауларды өткізбе» деп аталады. Барлығы осы философияны қолдап, сонымен өмір сүргенде, жақсы QA жүйесі қалыптасады.

Бұл контексте құн сөзі шығындарды қысқартуды емес, құнды басқаруды білдіреді. Құнды басқару шығындарды төмендетуге немесе оларды мақсатты деңгейде ұстауға ұмтыла отырып, сапалы өнімдерді немесе қызметтерді әзірлеу, өндіру және сату процестерін қадағалайды. Гембадағы құнды төмендету басшылық жүргізген әртүрлі іс-шаралардың нәтижесінде келуі керек. Өкінішке орай, көптеген менеджерлер шығындарды тек төте жолдар арқылы азайтуға тырысады; типтік әрекеттерге қызметкерлерді жұмыстан шығару, қайта құрылымдау және жеткізушілерді қыспаққа алу жатады. Мұндай шығындарды қысқарту әрқашан сапа процесін бұзады және сапаның нашарлауымен аяқталады. Бірақ бүгінгі тұтынушылар барған сайын талапшыл; олар жақсырақ сапаны төмен бағамен — жедел жеткізумен бірге қалайды. Төмен баға сұранысына жай ғана шығындарды қысқарту арқылы жауап берсек, көп ұзамай сапа мен жедел жеткізудің жоғалып кететінін байқаймыз. Құнды басқару іс-шаралардың кең спектрін қамтиды, соның ішінде:

Жұмыс орнындағы құнды төмендету мүмкіндіктерін муда тұрғысынан көрсетуге болады. Гембадағы шығындарды азайтудың ең жақсы жолы — ресурстарды артық пайдалануды жою. Құнды төмендету үшін келесі жеті іс-шара бір мезгілде жүзеге асырылуы керек, оның ішінде сапаны жақсарту ең маңыздысы болып табылады. Құнды төмендетудің басқа алты негізгі іс-шарасын кең мағынада процесс сапасының бөлігі ретінде қарастыруға болады:

Сапаны жақсарту іс жүзінде құнды төмендетуді бастайды. Мұндағы сапа менеджерлер мен қызметкерлер жұмысының процесс сапасын білдіреді. Жұмыс процестерінің сапасын жақсарту қателіктердің азаюына, жарамсыз өнімдер мен қайта өңдеудің кемуіне, жеткізу уақытының қысқаруына және ресурстарды пайдаланудың азаюына әкеледі, осылайша операциялардың жалпы құнын төмендетеді. Сапаны жақсарту жақсы өнімділікпен (yield) синоним болып табылады.

Процесс сапасы өнімдерді немесе қызметтерді әзірлеу, жасау және сату жұмыстарының сапасын қамтиды. Гембада бұл термин нақты өнімдердің немесе қызметтердің қалай жасалатынын және жеткізілетінін білдіреді. Бұл негізінен гембадағы ресурстарды басқаруға қатысты; нақтырақ айтқанда, бұл адам (жұмысшы қызметі), машина, материал, әдіс және өлшемді — жиынтық түрде бес М (5M) деп аталатын элементтерді басқаруды білдіреді.

Өнімділік аз кіріспен сол нәтиже шығарылғанда немесе сол кіріспен нәтиже артқанда жақсарады. Мұндағы кіріс адам ресурстары, коммуналдық қызметтер және материал сияқты элементтерді білдіреді. Нәтиже өнімдер, қызметтер, өнімділік және қосылған құн сияқты элементтерді білдіреді. Желідегі адамдар санын азайтыңыз; желі қызметкерлері неғұрлым аз болса, соғұрлым жақсы. Бұл құнды төмендетіп қана қоймайды, сонымен қатар, ең маңыздысы, сапа мәселелерін азайтады, өйткені аз қол қателік жасауға аз мүмкіндік береді. Мен кайдзен мен өнімділікті арттыру қызметкерлерді жұмыстан шығаруға әкелмеуі керек екенін асығыс қосып өтейін. Өнімділігі жақсарған процестен босатылған қызметкерлерді пайдаланудың көптеген жолдары бар. Басшылық кайдзен іс-шаралары арқылы босатылған қызметкерлерді басқа қосылған құн беретін іс-шаралар мен инновациялық күш-жігер үшін ресурс ретінде қарастыруы керек. Өнімділік артқанда, құн төмендейді.

Қорлар орын алады, өндірістік жеткізу уақытын ұзартады, тасымалдау және сақтау қажеттіліктерін тудырады және қаржылық активтерді жейді. Зауыт еденінде немесе қоймада жатқан өнімдер мен аяқталмаған өндіріс ешқандай қосылған құн бермейді. Керісінше, олардың сапасы нашарлайды және нарық өзгергенде немесе бәсекелестер жаңа өнім шығарғанда бір түнде ескіріп қалуы мүмкін.

Өндірісте ұзағырақ өндірістік желі көбірек адамды, көбірек аяқталмаған өндірісті және ұзағырақ жеткізу уақытын қажет етеді. Желідегі адамдардың көп болуы сапа мәселелеріне әкелетін қателіктердің де көп болуын білдіреді. Бір компанияның өндірістік желісі бәсекелесінің желісінен 15 есе ұзын болды. Нәтижесінде — желіде жұмыс істейтін адамдар саны, сапа деңгейі (көп адам сапа мәселелерін көбірек тудырады), қорлар (аяқталмаған өндіріс те, дайын өнімдер де) және әлдеқайда ұзақ жеткізу уақыты тұрғысынан — операциялардың жалпы құны қажет болғаннан әлдеқайда жоғары болды.

Жапонияда әртүрлі машина жасаушылардан каталогтар жинап, жаңа схеманы жобалау үшін олардың арасынан тапсырыс беру міндеті жүктелген инженерді каталог инженері деп атайды — бұл онша беделді атақ емес. Басшылық мұндай инженерлерді өндірістік схеманы жақсартуға — аз және аз адам жұмыс істейтін қысқа құрастыру желілерін жобалауға ынталандыруы керек. Қызметкерлерді жұмысты өткен жолғыдан жақсырақ орындау жолдарын табуға үнемі шақыру — кайдзенге бағытталған менеджер жұмысының ажырамас бөлігі. Өндірістік емес қызметте де жағдай дәл осындай.

Істен шыққан машина өндірісті тоқтатады. Сенімсіз техника партиялық өндірісті, артық аяқталмаған өндірісті, артық қорларды және қосымша жөндеу жұмыстарын қажет етеді. Сапа да зардап шегеді. Бұл факторлардың барлығы операциялардың құнын арттырады. Мұндай мәселелер қызмет көрсету саласында да ұқсас. Компьютерлік немесе байланыс жүйесіндегі бос тұру уақыты орынсыз кідірістерді тудырып, машина операцияларының құнын айтарлықтай арттырады. Жаңадан қабылданған қызметкер жабдықты басқаруға тиісті дайындықсыз жұмыс орнына тағайындалғанда, жұмыстағы кідіріс жабдық істен шыққандағыдай қымбатқа түсуі мүмкін.

Ереже бойынша, өндірістік компаниялар қажеттіліктен төрт есе көп орынды, екі есе көп адамды және 10 есе көп жеткізу уақытын пайдаланады. 1985 жылдан бері көптеген компаниялар қолға алған ақпараттық технологиялардың ондаған жылдар бойғы жетістіктері мен кайдзен қызметіне қарамастан, бұл бүгінгі күні көптеген кәсіпорындар үшін шындық болып қала береді. Әдетте, гемба кайдзен конвейерлік желілерді жояды, өндірістік желілерді қысқартады, жеке жұмыс станцияларын негізгі өндірістік желіге қосады, қорларды азайтады және тасымалдау қажеттіліктерін кемітеді. Бұл жақсартулардың барлығы кеңістікке қойылатын талаптарды азайтады. Гемба кайдзен арқылы босатылған қосымша орынды жаңа желілер қосу үшін пайдалануға немесе болашақ кеңею үшін сақтауға болады. Осыған ұқсас жақсартуды өндірістік емес ортада да енгізуге болады.

Жеткізу уақыты (lead time) компания шикізат пен жабдықтар үшін ақы төлеген кезде басталып, компания сатылған өнімдер үшін тұтынушыдан төлем алған кезде ғана аяқталады. Осылайша, жеткізу уақыты ақша айналымын білдіреді. Қысқа жеткізу уақыты ресурстарды жақсырақ пайдалану мен айналымын, тұтынушы қажеттіліктерін қанағаттандырудағы икемділікті және операциялардың төмен құнын білдіреді. Жеткізу уақыты — басшылық қабілетінің шынайы өлшемі және бұл аралықты қысқарту жоғарғы басшылықтың басты назарында болуы керек. Жеткізу уақыты саласындағы муда кайдзен үшін алтын мүмкіндік болып табылады.

Жеткізу уақытын қысқарту жолдарына тұтынушылардың тапсырыстарына кері байланысты жақсарту және жылдамдату, жеткізушілермен жақсырақ қарым-қатынас орнату кіреді; бұл шикізат пен жабдықтар қорын азайтады. Гемба операцияларын оңтайландыру және икемділігін арттыру да өндірістік жеткізу уақытын қысқарта алады. Ұйымдағы әрбір адам осы мақсатқа жұмыс істегенде, бұл шығын тиімділігіне оң әсер етеді.

Егер гемба өз процедураларын өте қысқа, икемді, тиімді, ақаусыз және машинаның бос тұруынсыз жасай алмаса, жабдықтар мен бөлшектердің қор деңгейін төмендетуге немесе бүгінгі таңдағы жоғары сапа, төмен құн және жедел жеткізуге қойылатын қатаң тұтынушы талаптарын қанағаттандыру үшін жеткілікті икемді болуға үміт аз. Гемба кайдзен барлық үш санаттағы жақсартулардың бастапқы нүктесі бола алады.

Жеткілікті сенімді немесе мықты емес кез келген гемба өнімді әзірлеу және процестерді жобалау, сатып алу, маркетинг және сату сияқты басқа функционалдық салаларда жасалған жақсартуларды ұстап тұра алмайды. Кайдзен гембадан басталуы керек. Басқаша айтқанда, гемба кайдзенді жүзеге асыру және жұмыс орнында көрініс тапқан мәселелерді анықтау арқылы біз зерттеу және дамыту, жобалау, сапаны бақылау, өнеркәсіптік инженерия, сатып алу, сату және маркетинг сияқты басқа қолдаушы бөлімдердің кемшіліктерін анықтай аламыз. Яғни, гемба кайдзен бастапқы кезеңді басқарудағы кемшіліктерді анықтауға көмектеседі. Гемба компанияның басқару жүйелерінің сапасын көрсететін айнаға және басшылықтың нақты мүмкіндіктерін көретін терезеге айналады.

Жеткізу өнімдер немесе қызметтер көлемін уақытылы жеткізуді білдіреді. Басшылықтың міндеттерінің бірі — тұтынушы қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін өнімдер немесе қызметтердің қажетті көлемін уақытында жеткізу. Басшылық алдындағы міндет — сапа және құн мақсаттарын орындай отырып, жеткізу міндеттемелерін қалай орындау керек. «Бірінші орында — сапа» аксиомасына сәйкес, сапа — құн мен жеткізу құрылатын іргетас.

«Дәл уақытында» (JIT) жүйесі құн және жеткізу мәселелерін шешеді, бірақ оны жақсы QA жүйесі болған жағдайда ғана енгізуге болады. Құн қоспайтын барлық әрекеттерді жою арқылы JIT шығындарды азайтуға көмектеседі. Шынында да, JIT көмегімен тауарлар мен қызметтер ағынын синхрондау — бұрын мұны ешқашан сынап көрмеген компаниялар үшін шығындарды түбегейлі қысқартудың практикалық жолы.

Сонымен қатар, JIT жеткізу мәселесін де шешеді. Дәстүрлі тәсіл өнімдерді дайын өнім қорынан жеткізу болды, ал қосымша шығынды тұтынушы төлейтін. JIT-те өнімді дәл уақытында өндіруге және жеткізуге бар күш салынады — яғни тек қажетті мөлшерде және қажет болған кезде ғана өндіру, осылайша артық қор құнын жою. Әртүрлі кайдзен іс-шаралары арқылы JIT басқару жүйесіне осындай икемділікті енгізуге мүмкіндік береді (11-тарауды қараңыз).

Бұл тараудың қайталанатын тақырыбы — сапаны жақсарту және құнды төмендету үйлесімді мақсаттар екендігі. Шын мәнінде, сапа — құн мен жеткізу құрылатын іргетас. Сапаны қамтамасыз ететін берік жүйені құрмайынша, тиімді құнды басқару және жеткізу жүйелерін құруға үміт жоқ.

Сапаны жақсарту және құнды төмендету мүмкін ғана емес, сонымен қатар бүгінгі тұтынушы талаптарын қанағаттандыру үшін біз екеуін де жасауымыз керек. Мысалы, жоғары сапалы тұтыну тауарлары нарығындағы халықаралық бәсекелестікті алайық. Бір компания жақсырақ сапа көбірек ақша тұрады деген ескі философияны ұстанады делік. Компанияның сапаны қамтамасыз етудің негізгі құралы қымбатырақ машиналар мен сынақ жабдықтарын сатып алу және қайта өңдеу мен тексерулерді орындау үшін көбірек адам жалдау болды. Компанияның әлемдік деңгейдегі сапа бойынша беделі бар, бірақ оның бағалары өте жоғары.

Жаңа бәсекелес компания пайда болды делік. Бұл компания жақсырақ сапа мен төмен құн үйлесімді деп санайды және бірінші компаниямен тең немесе одан да жақсы сапалы өнімді төмен бағамен жасауға қол жеткізді. Бірінші компания жаңа бәсекелесіне қалай төтеп береді? Бұл сапа ақша тұрады деген ескірген түсінікті ұстануды жалғастырып келе жатқан бүгінгі көптеген компаниялардың алдында тұрған «айқын және қазіргі қауіптің» нақты табиғаты.

QCD-ді бір мезгілде жүзеге асыру — бүгінгі бәсекелестік ортада кайдзенге бейім менеджер шешуі тиіс міндет. Тұтынушылар бұрынғыдан да жақсы QCD талап етіп жатқан кезде, басшылық үшеуіне де қол жеткізу үшін дұрыс басымдықты атап көрсетуі керек: Бірінші орында — сапа! Сапа есебінен шығындарды қысқарту азғыруына қарсы тұрыңыз! Және жеткізу үшін сапаны құрбан етпеңіз!

Маған жиі кайдзенді оқытудағы үш онжылдығым туралы ой жүгіртіп, компаниялар қай жерде жақсырақ жұмыс істей алатыны туралы кеңес беруді сұрайды. Көптеген ұйымдар гемба кайдзен арқылы үлкен жетістіктерге жетті және адамдардың өміріне өзгеріс енгізді. Алайда, тіпті ең жақсы ұйымдардың да тұрақты әлсіздігі ретінде бір сала ерекшеленеді. Бұл — стандарттарды дұрыс қолдану. Бұл әсіресе соңғы онжылдықта кайдзен және әртүрлі атаулармен аталатын үздіксіз жақсарту стратегиялары бүкіл әлемде танымал бола бастаған кезде айқын болды, бірақ өкінішке орай, табыстардың көп бөлігі жоғалады, өйткені олар стандарттардың әлсіз іргетасын қалаған.

Күнделікті бизнес қызметі белгілі бір келісілген формулаларға сәйкес жұмыс істейді. Бұл формулалар нақты жазылған кезде стандарттарға айналады. Күнделікті деңгейдегі табысты басқару бір қағидаға келіп тіреледі: Стандарттарды сақтау және жақсарту. Бұл ағымдағы технологиялық, басқарушылық және операциялық стандарттарды ұстануды ғана емес, сонымен қатар ағымдағы стандарттарды жоғары деңгейге көтеру үшін ағымдағы процестерді жақсартуды білдіреді.

Гембада жарамсыз өнім шығару немесе тұтынушылардың көңілінен шықпау сияқты жағдайлар орын алғанда, басшылық түпкі себептерді іздеп, жағдайды түзету үшін шаралар қабылдауы және мәселені жою үшін жұмыс процедурасын өзгертуі керек. Кайдзен терминологиясында менеджерлер стандарттау-орындау-тексеру-әрекет ету (SDCA) циклін жүзеге асыруы керек.

Ағымдағы стандарттар орнында болғанда және жұмысшылар өз жұмыстарын сол стандарттарға сәйкес ешқандай ауытқусыз орындағанда, процесс бақылауда болады. Келесі қадам — статус-квоны реттеу және стандарттарды жоғары деңгейге көтеру. Бұл жоспарлау-орындау-тексеру-әрекет ету (PDCA) циклін қамтиды.

Екі циклде де циклдің соңғы кезеңі — әрекет ету — жұмысты стандарттау мен тұрақтандыруды білдіреді. Осылайша, стандарттау әркімнің жұмысының ажырамас бөлігіне айналады. Кейінірек түсіндірілетіндей, стандарттар — сапаны қамтамасыз етудің ең жақсы жолы және жұмысты орындаудың ең тиімді әдісі.

Мұнда 2-тараудағы мен тоқтаған қонақүйдегі үстел қызметкерлерінің факс хабарламаларын дұрыс өңдемеуі туралы анекдотқа қайта оралайық. Мұндай жағдайда әрбір тұтынушы шағымы қолданыстағы стандарттарды қайта қарау қажеттілігін тудырады. Күрделілік деңгейіне байланысты басшылық бастапқыда ешқандай стандарттар болмағанын және жай ғана стандарттарды қосу жүйені сенімдірек ететінін анықтауы мүмкін. Алайда, жұмысымыздың әрбір аспектісі мұқият тексеруді қажет етпейді. Мысалы, егер қонақүй басшылығы қонақтарынан ешқандай шағым алмаса, ол факс хабарламаларын өңдеудің қазіргі тәсілі жеткілікті деген қорытындыға келуі мүмкін. Мұндай жағдайда факс өңдеу процедураларын жақсартуға тырысудың орнына басқа салалардан кайдзенді іздеуге болады. Дегенмен, бұл саланың ең жақсы эталондық тәжірибелеріне қараудың және тіпті шағымдар түспесе де, сондай деңгейге жетуге тырысудың қажеті жоқ дегенді білдірмейді. Жақсартылған факс өңдеу процедурасы қызметкерлердің уақыты мен жұмысын үнемдеп, оларды басқа жұмыстарға босатуы мүмкін еді.

Біз сапа, құн, жеткізу, қауіпсіздік, салдардың шұғылдығы мен ауырлығы және тұтынушы шағымдарының маңыздылығы сияқты факторларға негізделген стандарттарды қайта қарауда басымдықтарды белгілеуіміз керек. Күнделікті жұмыста (мен мұны қолдау деп атаймын) жұмысшылар жұмысты дұрыс орындап, ешқандай ауытқулар тудырмайды немесе қолданыстағы стандарттарды қайта қарауды және мүмкін жаңаларын белгілеуді талап ететін ауытқуларға тап болады. Басшылықтың бірінші талабы стандарттарды сақтау болып қала береді. Жұмысшылар ешқандай ауытқуларсыз орындайтын стандарттар болған кезде жүйе бақылауда болады. Жүйе бақылауға алынғаннан кейін келесі міндет — статус-квоны жақсарту.

Айталық, жоғары сұраныс өндірісті 10 пайызға арттыруды талап етеді. Кайдзен рухына сәйкес, қолданыстағы ресурстарды жақсырақ пайдалану мұндай сұранысты қанағаттандырудың ең жақсы жолы болар еді. Мақсатқа жету үшін операторлар жұмыстарын орындау тәсілін өзгертуі керек. Қолданыстағы стандарттар кайдзен іс-шаралары арқылы жаңартылуы тиіс. Бұл кезеңде біз қолдау кезеңінен шығып, жақсарту кезеңіне өттік.

Мұндай жақсарту басталғаннан кейін жаңа және жаңартылған стандарттарды орнатуға және жаңа процедураларды тұрақтандыруға күш салуға болады, бұл жаңа қолдау кезеңін бастайды. 4.1-сурет жақсартулардың компания ішінде стандарттау-орындау-тексеру-әрекет ету (SDCA) циклі мен жоспарлау-орындау-тексеру-әрекет ету (PDCA) циклі арасында қалай тіркелетінін көрсетеді.

Әрі қарай жүрмес бұрын, стандарттар сөзін қалай қолданып жатқанымызға назар аударайық. Бұл контексте стандарттардың екі түрі бар. Бірі — басқарушылық стандарттар, олар қызметкерлерді әкімшілік мақсатта басқару үшін қажет және оларға әкімшілік ережелер, кадрлық нұсқаулықтар мен саясаттар, лауазымдық нұсқаулықтар, шығыс есептерін дайындау жөніндегі нұсқаулықтар және т.б. кіреді. Екіншісі — операциялық стандарттар деп аталады, олар адамдардың сапа, құн және жеткізуді (QCD) жүзеге асыру үшін жұмысты қалай орындайтынына қатысты. Басқарушылық стандарттар қызметкерлерді басқарудың ішкі мақсатына қатысты болса, операциялық стандарттар тұтынушыларды қанағаттандыру үшін QCD-ге қол жеткізу жөніндегі сыртқы сұранысқа қатысты.

Бұл кітапта айтылған стандарттар операциялық болып табылады және жапондық және батыстық компаниялар арасындағы үлкен айырмашылықты көрсетеді. Жапония стандарттарды белгілеу идеясын ынтамен қабылдайды, ал Батыс стандарттарға белгілі бір деңгейде цинизммен қарайды. Батыста стандарттар сөзі көбінесе жұмысшыларға әділетсіз шарттарды таңу — мысалы, кесімді еңбекақы жүйесін енгізу деп қате түсіндіріледі. Алайда, бұл кітапта қолданылған стандарттар сөзі жұмысшылар үшін ең қауіпсіз және ең оңай, ал компания үшін тұтынушыларына сапаны қамтамасыз етудің ең тиімді және өнімді процесін пайдалануды білдіреді.

Төтенше жағдайларда Батыста стандарттар адам табиғатына қайшы келетін нәрсе ретінде қарастырылады. Адамдар стандарттармен шектелмеуі керек және адамдарға өз жұмысын қалағандай орындауға барынша еркіндік берілуі керек деген пікір бар. Бірақ бақылау және басқару идеяларын ажырату маңызды. Басшылық бақылау туралы айтқанда, бұл адамды емес, процесті бақылауды білдіреді. Басшылық қызметкерлер процесті бақылай алуы үшін қызметкерлерді басқарады. Стандарттарды сақтау көлік жүргізу сияқты. Жүргізуші белгілі бір ережелерді сақтауы керек, соның нәтижесінде ол қалаған жеріне бару еркіндігіне ие болады. Сол сияқты, жұмысшылар стандарттарды сақтап, жұмысты дұрыс орындаған кезде, тұтынушы өнімге немесе қызметке риза болады, компания гүлденеді және жұмысшылар жұмыс орнының сақталуына сенімді бола алады.

Қолдау іс-шаралары менеджерлердің гембадағы күнделікті қызметіндегі міндеттерінің көпшілігін құрауы керек. Қолдау процесті тұрақтандырып, бақылауға алғаннан кейін, басшылық келесі міндетті жоспарлай алады: жақсарту немесе қолданыстағы стандарттарды жаңарту. Стандарт жоқ жерде жақсарту да болмайды. Осы себептерге байланысты стандарттар қолдаудың да, жақсартудың да негізі болып табылады. Мысалы:

Toyoda Machine Works директоры Йошио Шима QA үшін жүйелер мен стандарттарды құрудың пайдасы 1980 жылдары компания Деминг сыйлығын алу мақсатында сапаны жаппай басқаруды (TQM) енгізген кезде айқын болғанын айтады. Басшылықтың QA жүйесі үшін анықтамалық шеңбер құруға бағытталған күш-жігері компанияның 1985 жылы Деминг сыйлығын алуымен аяқталды.

Шима сол алғашқы күндері енгізілген әртүрлі стандарттар тек QA үшін маңызды қадамдарды ғана емес, сонымен қатар басшылықтың арманын, олардың идеалды процедура туралы көзқарасын да көрсеткенін мойындайды. «Біз алдымен стандарттау формасын енгізіп, кейін оған жан бітіруден бастадық деп айтуға болады», — дейді ол.

Алайда, Шима бұл стандарттар тәжірибеге енгізілгеннен кейін олардың әрдайым қолдануға жарамды болмағанын байқады. Практикалық болып қалу үшін оларды үнемі қайта қарап, жаңартып отыру қажет болды. Осылайша, компаниядағы сапаны жақсарту сапары қолданыстағы стандарттарды шексіз қайта қарауды білдірді.

Шима QA жүйесінің диаграммасы өте пайдалы екенін байқайды, өйткені ол оған компания ішіндегі сапаны қамтамасыз етудің жалпы жүйесіне құс ұшатын биіктіктен қарауға мүмкіндік береді. Тұтынушымен сапа мәселелері туындаған кезде, компания мәселені қалай шешетінін түсіндіру үшін жүйелік диаграмманы пайдаланады. Тұтынушы басшылықтың күш-жігерін түсінеді және бағалайды.

Кайдзен хикаясының форматы кез келген адамға деректерді талдау негізінде мәселелерді шешуге көмектеседі. Оның артықшылықтарының бірі — менеджерлерге мәселені шешу процесін көрнекі етуге және жеткізуге жәрдемдесу. Бұл сондай-ақ кайдзен қызметінің жазбаларын жүргізудің тиімді әдісі. Оқырманға процесті түсінуге көмектесу үшін кайдзен хикаясында әртүрлі мәселелерді шешу құралдары жиі көрсетіледі.

Көптеген компанияларда мәселелерді шешудің өзіндік «стандартты» жолдары бар. Кейбіреулер жоғарыда көрсетілген кайдзен хикаясы тәсілін қабылдаса, басқалары Жалпы өнімді қызмет көрсету (TPM) аясында танымал «кобецу кайдзен» деп аталатын қадамдық тәсілді қолданады, ал енді біреулері автомобиль өнеркәсібінен 8D тәсілін алған. Менің байқауымша, көп жағдайда стандарттар бар болғанымен, олар стандарттың шынайы мағынасында — яғни орындалуы, жетілдірілуі және қайта қаралуы тиіс әдіс ретінде қолданылмайды. Бүгінгі таңда [A3 мәселені шешу әдісі] барған сайын танымал болып келеді. A3 атауы тек мәселені шешу хикаясын қорытындылау үшін қолданылатын қағаз өлшеміне қатысты. A3 тәсілі Toyota-дан шыққан, ол кайдзен хикаясына негізделген және сегіз қадамдық тәсілді ұстанады. 2000-шы жылдардың басында Toyota операциялары жаһанданған сайын, мәселелерді шешуді стандарттау және күшейту мақсатында [Toyota Business Practice (TBP)] дүниеге келді.

TBP тәсілі өте қарапайым және басқа сегіз қадамдық тәсілдерге ұқсас болып көрінуі мүмкін. Кайдзендегі көптеген әдістемелер сияқты, бірнеше қарапайым негізгі тұстарды білу және оларды тынымсыз тәжірибеде қолдану айырмашылықты жасайды. Крис Шрандт (Chris Schrandt) — сапа саласында 30 жылдан астам тәжірибесі бар Kaizen Institute-тің аға кеңесшісі. Ол Toyota Motor Manufacturing Kentucky зауытында сапа инженериясының менеджері ретінде он жыл жұмыс істеп, сол уақытта «мыңдаған» A3 құжаттарын жазған. Крис Toyota-дан кеткеннен кейін TBP тәсілін әртүрлі өндірістік және қызмет көрсету компанияларына үйрету барысында алған сабақтарымен бөлісті.

Жаңалықтар өз стандарттарын сақтамайтын немесе мәселені шешу процесін ұстанбайтын компанияларға толы. Бұл тіпті Toyota-ға да қатысты! Мен Крис Шрандттан неліктен көптеген компаниялар мәселені шешудің стандартталған тәсілін үнемі ұстана алмайтынын сұрадым. Ол былай деп жауап берді:

Toyota-да көріп отырғанымыз — көп жылғы сәтті және сәтсіз эксперименттердің нәтижесі екені даусыз. Біз осындай озық тәжірибелерді қабылдап, оларды өз жағдайымызға бейімдеп, өз жолымызбен стандарттар құру үшін гемба кайдзенді жүзеге асыруымыз керек.

Бүгінгі таңда кез келген компания үшін бизнесте қалу және ірі жаһандық тұтынушылардың сеніміне ие болу үшін ISO 9000, QS 9000, AS 9000 сияқты ұлттық немесе халықаралық стандарттарға немесе ISO 14000 сияқты экологиялық стандарттарға сертификаттаудан өту міндетті болып қалды. Бұл сертификаттау бағдарламалары негізгі процестерді стандарттауға және үздіксіз жетілдіруге үлкен мән береді. Кайдзен тілімен айтқанда, стандарттар — жұмысты орындаудың ең жақсы тәсілі, ал муданы (шығынды) жою және үй шаруашылығын жүргізу (әсіресе 5S) сияқты гемба кайдзен шаралары стандартты жазудан бұрын жүргізілуі керек. Гембадағы жұмыс процесін қазіргі күйінде егжей-тегжейлі жазып алу процесті сертификаттау үшін қажет болуы мүмкін, бірақ егер ағымдағы процесс көптеген муда мен ауытқуларды қамтыса, бұл пайдасыз. Стандарттар белгіленгеннен кейін, сол стандарттарды жетілдіру жалғасуы керек. Сондықтан сертификаттауға өтініш бермес бұрын гемба кайдзен қызметін жүзеге асыру, сондай-ақ сертификат алғаннан кейін стандарттарды жаңарту өте маңызды. Кейде ISO 9000 немесе QS 9000 сертификатына дайындалып жатқан басшы: «Біз сертификаттауға дайындалумен тым боспыз, кайдзен жасауға уақытымыз жоқ!» дейді. Бұл шындықтан өте алыс. Егер кайдзен қатар жүргізілмесе, жақсы үй шаруашылығы мен муданы жоюдың жоқтығынан туындаған көптеген ауытқулары бар стандарттар гембадан алыс, күнделікті жұмыста сирек қолданылатын және компания жұмысын жақсартуға ешқандай оң әсер етпейтін жай ғана қағаз болып қалады. Осылайша, гемба кайдзен халықаралық сертификат алудың ажырамас бөлігіне айналуы керек, ал оны алғаннан кейін гемба кайдзен осындай стандарттарды үздіксіз негізде жаңарту құралы болуы тиіс.

Кайдзенді қабылдаған компаниялар арасында «бірінші қадам — 5S» деген сөз танымал болып кетті. Бұл өте дұрыс, өйткені ең негізгі деңгейде 5S ұйымнан «Гембада бізге керектінің бәрі бар ма?» және «Гембада бар нәрсенің бәрі бізге керек пе?» деген сұрақтарды қоюды, ал жауап «Жоқ» болған жағдайда кайдзен жасауды талап етеді. Бес S (5S) — бұл өндірістік контекстегі қарқынды жұмыс арқылы әзірленген жұмыс орнын ұйымдастырудың бес қадамы. Қызмет көрсетуге бағытталған компаниялар өздерінің «өндірістік желілеріндегі» ұқсас жағдайларды оңай көре алады — мейлі ол ұсынысқа сұраныс (RFP) түрінде болсын, қаржылық есепті жабу, өмірді сақтандыру полисіне өтінім немесе әлеуетті клиенттің заңгерлік қызметтерге сұранысы болсын. Қызмет көрсету компаниясындағы жұмыс процесін не іске қосса да, жұмыс процесіндегі жағдайлар жұмысты қажетсіз қиындатады (Тым көп формалар бар ма?), тұтынушыны қанағаттандыру жолындағы прогреске кедергі келтіреді (Келісімшарттың көлемі үш басшының қол қоюын талап ете ме?) немесе тұтынушыны қанағаттандыру мүмкіндігіне мүлдем тыйым салады (Компанияның үстеме шығындары жұмысқа тапсырыс беруге мүмкіндік бермей ме?). Суретте көрсетілгендей, стандарттау, 5S және муданы («шығынды») жою — бұл жақсартуға бағытталған қарапайым, аз шығынды тәсілдегі гемба кайдзеннің үш тірегі. Кез келген компаниядағы кайдзен — өндірісте болсын, қызмет көрсету саласында болсын — үш әрекеттен басталуы керек: стандарттау, 5S және муданы жою. Бұл әрекеттер ешқандай жаңа басқару технологиялары мен теорияларын қамтымайды. Шын мәнінде, «үй шаруашылығын жүргізу» (housekeeping) және «муда» сияқты сөздер басқару оқулықтарында кездеспейді. Сондықтан олар соңғы технологиялардан хабардар болуға дағдыланған менеджерлердің қиялын қоздырмайды. Менің дәрістеріме қатысушылар кейде бұл тақырыптардың неге қозғалып жатқанына таң қалады. Алайда, олар осы үш тіректің мәнін түсінгеннен кейін, бұл әрекеттердің гембаға әкелетін орасан зор пайдасына қуанады. «Қала үшін 5S» кейс-стадиі 5S қызметі адамдар тобын ортақ мақсатқа қалай біріктіре алатынын және кайдзен мәдениетін құруды қалай бастайтынын көрсетеді.

Үй шаруашылығын жүргізуді енгізу кезінде батыс компаниялары көбінесе жапондық бес S сөзінің ағылшынша баламаларын — «5S науқаны» немесе «бес C науқаны» ретінде қолданғанды жөн көреді. 5S науқаны (Ағылшынша нұсқасы): 1 Sort (Сұрыптау): Қажетсіздің бәрін бөліп алып, жою. 2 Straighten (Түзеу/Реттеу): Қажетті заттарды оңай қол жеткізуге болатындай етіп ретке келтіру. 3 Scrub (Тазалау): Барлығын — құралдар мен жұмыс орындарын тазалау, дақтарды, қоқыстарды кетіру және кір көздерін жою. 4 Systematize (Жүйелеу): Тазалау мен тексеруді күнделікті іске айналдыру. 5 Standardize (Стандарттау): Процесті ешқашан бітпейтін және жетілдіруге болатын ету үшін алдыңғы төрт қадамды стандарттау. Бес C науқаны: 1 Clear out (Тазарту): Не қажет, не қажет емес екенін анықтау және соңғысын жою. 2 Configure (Конфигурациялау): Барлық нәрсеге ыңғайлы, қауіпсіз және ретті орын беру және оны сол жерде ұстау. 3 Clean and check (Тазалау және тексеру): Тазалау кезінде жұмыс аймақтарының жағдайын бақылау және қалпына келтіру. 4 Conform (Сәйкестік): Стандартты орнату, үйрету және қолдау. 5 Custom and practice (Әдет және тәжірибе): Күнделікті қызмет көрсету әдетін дамыту және одан әрі жақсартуға ұмтылу.

Өкінішке орай, көптеген қалалардың үлкен бөліктері болуға жағымды жерлер емес. Қоқыс шашылған көшелер мен саябақтар, таза емес және тозығы жеткен қоғамдық нысандар, вандализм мен граффити — бәрі визуалды ортаның нашарлауына ықпал етіп, келушілер мен тұрғындарға «ешкімнің шаруасы жоқ» деген хабарлама береді. Бұл жағдай — тұйық шеңбер: жағдай неғұрлым нашар көрінсе, адамдар соғұрлым аз көңіл бөледі — бұл қалада да, компанияда да бірдей адам табиғаты. 2011 жылдың қазан айында Румынияның үш ірі қаласы бұл үрдісті өзгерту үшін кайдзенмен тәжірибе жасауға шешім қабылдады. Олардың пайымдауы қарапайым сұрақпен түйінделді: «Егер жұмысшылар зауыттарды таза, ретті ортаға айналдыру үшін жақсарту әдістерін қолдана алса, неге қала қызметкерлері мен азаматтар сол әдістерді қолдана отырып, өз қалаларын жақсарта алмайды?» Небәрі бірнеше айдан кейін үш қала да мұны істеуге болатынын және кайдзен мен азаматтық мақтаныш бір-біріне табиғи түрде сәйкес келетінін көрсетті. 5S бастамаларының қозғаушы күші осы қалалардың қоғамдық имиджін жақсарту болды. Ұйымдастырушылар барлық қала қызметкерлері мен азаматтар арасында мақтаныш сезімін оятуға, сондай-ақ оларды қала нысандарын таза және ұқыпты ұстауға көмектесуге ынталандыратын иелік ету сезімін беруге үміттенді. Олар кайдзенде шынымен табысқа жету үшін барлығын тарту қажет екенін түсінді. Kaizen Institute Romania басшылығымен қалаларда бірқатар оқыту сессиялары, құрылымдалған жоспарлау жиналыстары және жарнамалық науқандар өткізілді.

Үш таңдалған қалаға жобаға көмектесу үшін кайдзен менеджментінде үлкен тәжірибесі бар компаниялар таңдалды. Өздерінің кайдзен табыстарынан шабыттанған бұл ұйымдар материалдық қолдау көрсетуге, сондай-ақ 5S-ті енгізуге көмектесетін еріктілерді ұсынуға қуанышты болды. Сондай-ақ қатысушы қалалардың мемлекеттік органдарынан, соның ішінде Брашов және Тимишоара муниципалитеттерінен, сондай-ақ Алба-Юлия аудандық кеңесі мен муниципалитеттерінен күшті қолдау алынды. Олардың қолдауына көз жеткізгеннен кейін, 5S үшін нақты аймақтар белгіленіп, әр қалаға 50-ден 150-ге дейін еріктілер орналастырылды. Clean Up Japan қауымдастығының президенті және Tokai Shine Industrial Group электроника компаниясының президенті, әйгілі кайдзен көшбасшысы Йошихито Танака да 5S қоғамдық тазалау іс-шараларындағы мол тәжірибесіне байланысты жобаға қосылуға шақырылды. Брашов қаласына Жапония мен Италиядан келген басқа Kaizen Institute өкілдері қосымша қолдау көрсетті. Әр қала өзінің 5S жобасына жауапты болды және әр қала гемба кайдзен жұмыс орнынан шабыттанған үш түрлі күнделікті жиналыс өткізді.

Тазалау топтары өз қалаларындағы көрнекті жерлерге назар аударды. Румынияның екінші үлкен қаласы Тимишоарада 60 жас ерікті мэрі мен мэр орынбасарының қолдауымен қаланың мақтанышы саналатын әдемі жасыл аймақ — Бега өзенінің жағасын тазалады. Алба-Юлияда барлық жастағы 150 еріктіден құралған топ ұлттық тарихи белгі — Қамалды (The Fortress) жандандырды.

250-ден астам ерікті жұмылдырылды, оның ішінде қатысушы үш қаланың мэрлері мен мэр орынбасарлары бар, және жеті телеарна іс-шараны көрсетті. Ең бастысы, ұзақ мерзімді «Қала үшін 5S» стратегиясын құру жоспарлануда.

5.2-суретте 5S-тің бес қадамының өзара байланысы және өзін-өзі ұстау мен үздіксіз жетілдірудің бұл тәсілде қаншалықты орталық орын алатыны көрсетілген. [Seiri (Сұрыптау)] Үй шаруашылығын жүргізудің бірінші қадамы — seiri, гембадағы заттарды екі санатқа — қажетті және қажетсіз деп жіктеуді және соңғысын гембадан шығаруды немесе алып тастауды көздейді. Қажетті заттардың санына шектеу қойылуы керек. Гембадан түрлі заттарды табуға болады. Мұқият қарағанда, олардың аз ғана бөлігі күнделікті жұмыста қажет екені, ал басқалары ешқашан пайдаланылмайтыны немесе тек алыс болашақта қажет болатыны анықталады. Гемба пайдаланылмайтын станоктарға, айлабұйымдарға, қалыптар мен құралдарға, жарамсыз өнімдерге, аяқталмаған өндіріске, шикізатқа, керек-жарақтар мен бөлшектерге, сөрелерге, контейнерлерге, үстелдерге, жұмыс үстелдеріне, құжаттар папкаларына, арбаларға, паллеттерге және басқа заттарға толы. Оңай ереже: алдағы 30 күнде пайдаланылмайтын кез келген нәрсені алып тастау. Seiri көбінесе [қызыл жапсырма науқанынан] басталады. Гембаның бір аймағын seiri үшін таңдаңыз. Тағайындалған 5S тобының мүшелері гембаға бір уыс қызыл жапсырмалармен барып, қажет емес деп санайтын заттарға жапсырады. Қызыл жапсырмалар неғұрлым үлкен және көп болса, соғұрлым жақсы. Егер белгілі бір заттың қажет не қажет емес екені түсініксіз болса, оған қызыл жапсырма жабыстырылуы керек. Науқанның соңында аймақ жүздеген қызыл жапсырмалармен жабылып, күздегі үйеңкі тоғайына ұқсауы мүмкін. Кейде гемба қызметкерлері өздеріне шынымен қажет заттарға қызыл жапсырма жабыстырылғанын көруі мүмкін. Мұндай заттарды сақтап қалу үшін қызметкерлер оның қажеттілігін дәлелдеуі керек. Әйтпесе, қызыл жапсырмасы бар барлық заттар гембадан шығарылады. Гембада қалуға себебі жоқ, болашақта қолданылуы екіталай және ішкі құндылығы жоқ заттар лақтырылады. Алдағы 30 күнде қажет болмайтын, бірақ болашақта қажет болуы мүмкін заттар өздерінің тиісті орындарына (мысалы, керек-жарақтар болса қоймаға) ауыстырылады. Гембаның қажеттілігінен асатын аяқталмаған өндіріс қоймаға немесе артық өнімді шығаруға жауапты процеске кері жіберілуі керек. Seiri процесінде компанияның өз бизнесін қалай жүргізетіні туралы құнды түсініктер алуға болады. Қызыл жапсырма науқаны артында қажетсіз «гембуцу» (заттар) тауын қалдырады және қызметкерлер «Мерзімінен бұрын өндірілген өнімдерге қанша ақша байланып қалды?» деген сияқты ыңғайсыз сұрақтармен бетпе-бет келеді. Адамдар өздерінің қалайша мұндай ақымақтық жасағанына таң қалады. Бір компанияда қызыл жапсырма науқаны 20 жылға жететін керек-жарақтарды анықтады! Менеджерлер де, операторлар да гембадағы мұндай ысырапшылдықты көзбен көруі керек. Бұл менеджерлер үшін адамдардың қалай жұмыс істейтініне көз жүгіртудің практикалық жолы. Мысалы, керек-жарақтар үйіндісін тапқан менеджер: «Жеткізушілерге тапсырыс берудің қандай жүйесі бар? Сатып алушылар тапсырыс беру кезінде қандай ақпаратты қолданады? Өндірісті жоспарлау мен өндіріс арасында қандай байланыс бар? Әлде сатып алуға жауапты қызметкерлер уақыты келді деп ойлаған кезде тапсырыс бере сала ма?» деп сұрауы керек. Менеджерлер алдын ала жасалған аяқталмаған өндірісті тапқанда да қатал болуы керек: «Неліктен біздің адамдар қазіргі уақытта қажеттілігі жоқ аяқталмаған өнімдерді шығара береді? Олар өндірісті қандай ақпаратқа сүйеніп бастайды?» Мұндай жағдай жүйедегі түбегейлі кемшіліктерді, мысалы, гембадағы өндіріс пен сатып алу арасындағы бақылаудың жеткіліксіздігін көрсетеді. Бұл сондай-ақ өндіріс кестесіндегі өзгерістерге бейімделу икемділігінің жеткіліксіздігін білдіреді. Қызыл жапсырма науқанының соңында барлық менеджерлер — президент пен зауыт басшысын қоса алғанда — жиналып, керек-жарақтар, аяқталмаған өндіріс және басқа да гембуцу үйіндісіне жақсылап қарап, осы шығынға жол берген жүйені түзету үшін кайдзен жасай бастауы керек. Қызыл жапсырма науқаны арқылы қажетсіз заттарды жою кеңістікті босатады, жұмыс аймағын пайдалану икемділігін арттырады, өйткені қажетсіз заттар жойылғаннан кейін тек қажетті заттар қалады. Осы кезеңде гембада қалдырылатын заттардың — бөлшектер мен керек-жарақтардың, аяқталмаған өндірістің және т.б. — максималды саны анықталуы керек. Seiri кеңселерде жұмыс істейтін адамдарға да қолданылуы мүмкін. Мысалы, әдеттегі үстелдің екі немесе одан да көп тартпасы болады. Заттар бұл тартпаларға жиі ретсіз салынады; бір тартпада қарындаштар, шарикті қаламдар, өшіргіштер, жазу дәптерлері, резеңкелер, визиткалар және қайшылармен қатар тіс щеткалары, кәмпиттер, әтір, аспирин, тиындар, сіріңкелер, сигаралар, арзан әшекейлер, лейкопластырь және басқа заттар жатуы мүмкін. Бұл заттар алдымен қолданылуына қарай жіктелуі керек. Екі тартпасы бар үстелде кеңсе тауарлары мен жеке заттардың әрқайсысы бір тартпаны алуы керек. Содан кейін әр заттың максималды саны анықталады. Мысалы, тартпаларға тек екі қарындаш, бір шарикті қалам, бір өшіргіш, бір қағаз блогын және т.б. салуды шештік делік. Максималды саннан асатын кез келген заттар лақтырылады — яғни тартпадан алынып, бөлменің бұрышындағы кеңсе тауарларын сақтау аймағына апарылады. Кейде бұл сақтау аймағы [қайта өңдеу банкі (recycling bank)] деп аталады. Тартпадағы керек-жарақтар таусылғанда, қызметкер оларды толықтыру үшін қайта өңдеу банкіне барады. Өз кезегінде, банкке жауапты қызметкер қорды бақылайды және ол белгіленген минимумға түскенде, көбірек керек-жарақтарға тапсырыс береді. Кеңсе тартпаларындағы керек-жарақтарды минимумға дейін азайту арқылы біз қажетті затты алу үшін қарындаштар, қағаздар мен косметика жиынтығын ақтарып отыру қажеттілігін жоямыз. Бұл процесс өзін-өзі ұстауды дамытады, сондай-ақ есеп жүргізуді жақсартады және қызметкерлердің тиімді жұмыс істеу қабілетін арттырады. [Seiton (Реттеу)] Seiri жүзеге асырылғаннан кейін, гембадан барлық қажетсіз заттар шығарылып, тек қажетті минимум қалады. Бірақ бұл қажетті заттар, мысалы, құралдар, жұмыс орнынан тым алыс немесе табылмайтын жерде сақталса, пайдасыз болуы мүмкін. Бұл бізді 5S-тің келесі кезеңі — seiton-ға әкеледі. Seiton заттарды қолданылуына қарай жіктеуді және іздеу уақыты мен күш-жігерін азайту үшін оларды сәйкесінше орналастыруды білдіреді. Ол үшін әр заттың белгіленген атауы, мекенжайы және көлемі болуы керек. Тек орналасқан жері ғана емес, сонымен қатар гембада рұқсат етілген заттардың максималды саны да көрсетілуі керек. Мысалы, аяқталмаған өндіріс шексіз мөлшерде өндіріле алмайды. Оның орнына, жұмысты қамтитын қораптарға арналған еден кеңістігі нақты белгіленуі керек (аймақты белгілеу үшін тіктөртбұрыш сызу арқылы және т.б.) және қораптардың рұқсат етілген максималды саны — айталық, бес — белгіленуі керек. Қораптардың үстіндегі төбеден бес қораптан артық жинауға мүмкіндік бермейтін салмақ ілінуі мүмкін. Қордың рұқсат етілген максималды деңгейіне жеткенде, алдыңғы процестегі өндіріс тоқтауы керек; келесі процесс тұтына алатыннан артық өндірудің қажеті жоқ. Осылайша, seiton гембадағы заттардың станциядан станцияға «бірінші кірген — бірінші шыққан» (FIFO) негізінде минималды ағынын қамтамасыз етеді. Тайичи Оно бірде басқа компанияның құрастыру желісіне шақырылады. Желіге түсініктеме беруді сұрағанда, ол: «Сіздерде желі жанында күтіп тұрған аяқталмаған өндіріс тым көп екен. Желі жанында минималды санды қалдырыңыз да, барлық артық заттарды алдыңғы процеске кері жіберіңіз», — деді. Престелген металл парақтардың тауы престеу цехына кері жіберілуі керек болды, ал ондағы жұмысшылар түрме тәрізді атмосфераны тудыратын престелген металл парақтардың қоршауында жұмыс істеуге мәжбүр болды. Оно: «Бұл адамдарға олар неғұрлым қатты жұмыс істесе, компания соғұрлым көп ақша жоғалтатынын көрсетудің ең жақсы жолы», — деді. Гембада қалған заттар белгіленген аймаққа қойылуы керек. Басқаша айтқанда, әр заттың өз мекенжайы болуы керек, және керісінше, гембадағы әр орынның да белгіленген мекенжайы болуы керек. Әр қабырға A1 қабырғасы және B2 қабырғасы сияқты белгілермен нөмірленуі керек. Керек-жарақтар, аяқталмаған өндіріс, өрт гидранттары, құралдар, айлабұйымдар, қалыптар және арбалар сияқты заттардың орналасқан жері оның мекенжайымен немесе арнайы белгілермен көрсетілуі керек. Едендегі немесе жұмыс станцияларындағы белгілер аяқталмаған өндірістің, құралдардың және т.б. дұрыс орналасқан жерін көрсетеді. Мысалы, жұмыс салынған қораптарға арналған аймақты белгілеу үшін еденге тіктөртбұрыш сызу заттардың максималды көлемін сақтауға жеткілікті кеңістік жасайды. Сонымен қатар, қораптардың белгіленген санынан кез келген ауытқу бірден көрінеді. («Дәл уақытында» (Just-in-Time) жүйесімен таныс оқырмандар мұның тарту өндірісі жүйесін енгізудің бірінші кезеңі екенін түсінеді.) Құралдар қол жететін жерде болуы және оларды алу мен қою оңай болуы керек. Олардың сұлбалары сақталатын бетке сызылуы мүмкін. Бұл олардың қашан қолданыста екенін білуді жеңілдетеді. Дәліз де бояумен анық белгіленуі керек. Керек-жарақтар мен аяқталмаған өндіріс үшін басқа орындар белгіленгендей, дәліз транзит үшін арналған: онда ештеңе қалмауы керек. Дәліз толығымен бос болуы керек, сонда онда қалған кез келген зат көзге түсіп, супервайзерлерге ауытқуды бірден байқап, түзету шараларын қабылдауға мүмкіндік береді. [Seiso (Тазалау)] Seiso жұмыс ортасын, соның ішінде станоктар мен құралдарды, сондай-ақ едендерді, қабырғаларды және жұмыс орнының басқа аймақтарын тазалауды білдіреді. Сондай-ақ «Seiso — бұл тексеру» деген қағида бар. Станокты тазалап жатқан оператор көптеген ақауларды таба алады. Станок майға, күйеге және шаңға батқан кезде, дамып келе жатқан кез келген проблемаларды анықтау қиын. Алайда, станокты тазалау кезінде майдың ағуын, қақпақтағы жарықты немесе босаған гайкалар мен болттарды оңай байқауға болады. Бұл проблемалар танылғаннан кейін оларды түзету оңай. Станоктардың бұзылуының көпшілігі дірілден (босаған гайкалар мен болттарға байланысты), шаң сияқты бөгде бөлшектердің енуінен (мысалы, қақпақтағы жарыққа байланысты) немесе жеткіліксіз майлаудан басталады деседі. Осы себепті, seiso операторлар үшін үлкен оқу тәжірибесі болып табылады, өйткені олар станоктарды тазалау кезінде көптеген пайдалы жаңалықтар аша алады. Мен бірде көптеген ағаш өңдеу станоктары, мысалы, электр аралары бар ағаш еден плиткаларын шығаратын зауытта seiso қызметімен айналыстым. Барлық аға менеджерлер, соның ішінде президент те операторлармен бірге seiso-ға қосылды. (Бұл қызметкерлердің президентті гембада комбинезон киіп, сыпырғыш ұстап жүргенін бірінші рет көруі еді деседі.) Олар станоктардың сыртын, сондай-ақ қабырғалар мен төбедегі арқалықтарды тазалап жатып, қайта-қайта: «Сене алар емеспін!» десті. Қабырғаларға ағаш жоңқалары мен шаңның қалың қабаттары жабысып қалған еді. Қоқысты тазалау кезінде қаржы директоры қабырғалардың бойымен өтетін жалаңаш электр сымдарын тапты. Винил қаптамасы әлдеқашан тозып кеткен екен. Ол зауытта ешқашан өрт шықпағанына таң қалды. [Seiketsu (Жүйелеу)] Seiketsu дұрыс жұмыс киімін, қорғаныс көзілдірігін, қолғап пен аяқ киімді кию сияқты құралдар арқылы адамның өзін таза ұстауды, сондай-ақ таза, сау жұмыс ортасын сақтауды білдіреді. Seiketsu-дің тағы бір түсіндірмесі — seiri, seiton және seiso жұмыстарын үздіксіз және күн сайын жалғастыру. Мысалы, seiri процесін бір рет өткізіп, кейбір жақсартулар жасау оңай, бірақ мұндай әрекеттерді жалғастыруға күш салмаса, жағдай тез арада бастапқы қалпына келеді. Гембада кайдзенді бір рет жасау оңай. Кайдзенді үздіксіз, күн сайын жасау — мүлдем басқа мәселе. Басшылық seiri, seiton және seiso-ның үздіксіздігін қамтамасыз ететін жүйелер мен процедураларды енгізуі керек. Басшылықтың міндеттемесі, қолдауы және қатысуы өте маңызды болады. Менеджерлер, мысалы, seiri, seiton және seiso қаншалықты жиі өтуі керектігін және кімдер қатысуы керектігін анықтауы керек. Бұл жылдық жоспарлау кестесінің бір бөлігіне айналуы тиіс. [Shitsuke (Тәртіп)] Shitsuke өзін-өзі ұстауды (self-discipline) білдіреді. Seiri, seiton, seiso және seiketsu-ді үздіксіз орындайтын адамдар — бұл әрекеттерді күнделікті жұмысының бір бөлігіне айналдыруды әдетке айналдырған адамдар — өзін-өзі ұстау қабілетіне ие болады. 5S-ті философия, күнделікті жұмысымыздағы өмір салты деп атауға болады. 5S-тің мәні — келісілген нәрсені орындау. Ол гембада қажет емес нәрсені тастаудан (seiri), содан кейін гембадағы барлық қажетті заттарды ретті түрде орналастырудан (seiton) басталады. Содан кейін ауытқуларды оңай анықтау үшін таза орта сақталуы керек (seiso) және бұл үш қадам үздіксіз негізде сақталуы керек (shitsuke). Қызметкерлер әр қадамда белгіленген және келісілген ережелерді сақтауы керек, ал shitsuke-ге жеткенде, олар күнделікті жұмысында осындай ережелерді сақтау тәртібіне ие болады. Сондықтан біз 5S-тің соңғы қадамын өзін-өзі ұстау деп атаймыз. Осы соңғы кезеңде басшылық 5S-тің әр қадамы үшін стандарттар белгілеп, гембаның сол стандарттарды сақтап жатқанына көз жеткізуі керек. Стандарттар бес қадамның әрқайсысындағы прогресті бағалау жолдарын қамтуы керек. Химиялық компанияның гемба менеджері бірде маған гемба операторларынан процестің негізгі параметрлерін өлшеп, оларды бақылау картасына түсіруді сұрағанда, операторлар бұл тапсырмаға тым байыпты қарамағанын айтты: сандар әрқашан бақылау картасының ортасында тұратын. Алайда, 5S сәтті енгізіліп, барлығы өзін-өзі ұстауды үйрене бастағанда, менеджер операторлардың көзқарасы өзгергенін байқады: бақылау картасындағы деректер ауытқуларды көрсете бастады. Әр кезеңдегі 5S деңгейін бағалаудың бес жолы бар: 1 Өзін-өзі бағалау. 2 Сарапшы кеңесшінің бағалауы. 3 Басшының бағалауы. 4 Жоғарыда айтылғандардың комбинациясы. 5 Гемба топтары арасындағы жарыс. Зауыт басшысы жұмысшылар арасында байқау ұйымдастыруы керек; содан кейін менеджер әр гембадағы 5S жағдайын қарап шығып, ең жақсы және ең нашар гембаны таңдай алады. Ең жақсысы қандай да бір сыйлық немесе басқа да марапат алады, ал ең нашары сыпырғыш пен шелек алады. Соңғы топ келесі жолы сол заттарды басқа топ алуы үшін жақсырақ жұмыс істеуге ынталы болады. Прогресті қарап шығу үшін зауыт менеджерлері мен гемба менеджерлері үнемі бағалау жүргізіп тұруы керек. Бірінші қадамдағы жұмыс мақұлданғаннан кейін ғана жұмысшылар келесі қадамға өте алады. Бұл процесс жетістік сезімін береді. Seiso аяқталғаннан кейін басшылықтың назары жаңа көкжиекке — атап айтқанда, қарқын мен ынтаны сақтауға және қамтамасыз етуге аударылуы керек. Seiri, seiton және seiso-да қатты жұмыс істеп, гембада жақсартуларды көргеннен кейін, қызметкерлер «Біз жасадық!» деп ойлап, босаңсып, біраз уақытқа тынығуы мүмкін (немесе одан да жаманы, күш-жігерін мүлдем тоқтатуы мүмкін). Гембадағы күшті күштер жағдайды бұрынғы қалпына келтіруге тырысады, сондықтан басшылық 5S қызметінің үздіксіздігін қамтамасыз ететін жүйе құруы өте маңызды.

Кайдзен нәтиже сияқты процесті де бағалайды. Адамдарды кайдзен күш-жігерін жалғастыруға тарту үшін басшылық жобаны мұқият жоспарлап, ұйымдастырып және орындауы керек. Менеджерлер көбінесе нәтижені тым тез көргісі келеді және маңызды процесті өткізіп жібереді. 5S — бұл сән немесе «айдың жаңалығы» емес, күнделікті өмірдің үздіксіз бөлігі. Сондықтан кез келген кайдзен жобасы кейінгі қадамдарды қамтуы керек. Кайдзен адамдардың өзгерістерге қарсылығын қарастыратындықтан, бірінші қадам — науқан басталмас бұрын қызметкерлерді 5S-ті қабылдауға ментальды түрде дайындау. 5S әрекетіне дайындық ретінде 5S-тің философиясы мен артықшылықтарын талқылауға уақыт бөлу керек.

Бір күні гембада жұмыс істеп жатқан операторларды мұқият бақылағаннан кейін, Тайичи Оно жұмысшыларға: «Күн сайын кем дегенде бір сағаттық жұмыс жасай аласыздар ма?» деді. Өздерін күні бойы қатты жұмыс істедік деп есептеген жұмысшылар бұл ескертуге ренжіді. Алайда Ононың шын мәнінде айтқысы келгені: «Күніне кем дегенде бір сағат құндылық қосатын жұмыс жасайсыздар ма?» еді. Ол операторлардың көп уақытын гембада ешқандай құндылық қоспай жүріп өткізетінін білді. Кез келген құндылық қоспайтын әрекет Жапонияда [муда] деп жіктеледі. Оно гембада орасан зор муда бар екенін бірінші болып мойындаған адам болды. Жапондық «муда» сөзі «шығын» дегенді білдіреді, бірақ бұл сөз әлдеқайда терең мағынаға ие. Жұмыс — бұл әртүрлі кірістер мен шикізаттан басталып, соңғы өнім немесе қызметпен аяқталатын процестер немесе қадамдар сериясы. Әр процесте өнімге (немесе қызмет көрсету саласында құжатқа немесе басқа ақпаратқа) құндылық қосылады, содан кейін өнім (немесе қызмет) келесі процеске жіберіледі. Әр процестегі ресурстар — адамдар мен станоктар — не құндылық қосады, не құндылық қоспайды. Муда құндылық қоспайтын кез келген әрекетті білдіреді. Оно гембадағы муданы келесі жеті санатқа бөлді:

Құндылық қоспайтын кез келген нәрсе муда болғандықтан, алдыңғы тізімді шексіз кеңейтуге болады. Canon компаниясында муда 6.1-кестеде көрсілген санаттар бойынша жіктеледі. Түсінікті болу үшін «Түсіндірме» бағаны қосылды.

негізгі желіден физикалық тұрғыда алыс орналасқан нәрсе — мүмкіндігінше желіге қосылуы керек. Артық қор мен қажетсіз күту сияқты, тасымалдау мудасы — ысыраптың өте көрнекті түрі. Батыс өндірістік гембаларының ең көзге түсетін ерекшеліктерінің бірі — конвейер таспаларына қатты тәуелділік. Мұндай жобалар маған кейде оларды жасаған инженер теміржол модельдерін жинаушы ма деп ойлатады. Гембада конвейерді көргенде, бірінші сұрағыңыз: "Одан құтыла аламыз ба?" болуы керек. Компания конвейерлерімен жасай алатын ең жақсы нәрсе — оларды бәсекелестеріне сату. Одан да жақсысы, оларды сыйлық қорабына орап, бәсекелеске тегін жіберу керек!

Yamaha Engine Company директоры Томоо Сугияма гембада "аз инженерияны" (less engineering) ұсынады және жойылуы тиіс нәрселерді көрсету құралы ретінде "инженериясы аз заттар тізімін" жасап шығарды. (Сугияма "less engineering" терминін гемба адамдарына проблемаларды оңай анықтауға көмектесетін ұран іздеп жүргенде ойлап тапты. Бұл термин нағыз ағылшын тілінде естілмесе де, оның қызметкерлерінің қиялын жаулап алды. Жапониядағы "endless tapes" (шексіз таспалар) және "tubeless tires" (камерасыз шиналар) танымалдығы "less" (аз/сіз) сөзін өте таныс етті.)

Сугияма "аз инженерия" атымен кайзен қызметін бастады және олардың тез қабылданғанын байқады. Мысалы, компания ауа-аз инженериясының келесі үш қағидасын әзірледі:

Ауа компанияның мотоцикл сөндіргіштері мен шығару құбырларына арналған қаптамасының 93 пайызын құрайтынын анықтаған Сугияма, кайзен үшін осы ысырапты нысанаға алып, үлкен үнемдеуге қол жеткізді. Кейінірек, ауа-аз инженериясы қойма кеңістігін тиімдірек пайдалану үшін де қолданылды. Осы тәжірибеден Yamaha ақшалай түрде кеңістікті үнемдеуді есептеу формуласын ойлап тапты және компания көлемінде ауа-аз науқанын бастады. Сугияманың пікірінше, кез келген адам муданы анықтауға күш салса болғаны, "аз" инженерия заттарының тізімін толықтыра алады.

Күнделікті байқалатын муданың тағы бір түрі — уақытты босқа өткізу, дегенмен ол Ононың муданың жеті санатына кірмеген. Уақытты дұрыс пайдаланбау тоқырауға әкеледі. Материалдар, өнімдер, ақпарат және құжаттар құн қоспастан бір жерде тұрып қалады. Өндіріс алаңында уақыттық муда тауарлық-материалдық қор түрінде көрінеді. Кеңсе жұмысында бұл құжат немесе ақпарат шешімді немесе қол қоюды күтіп үстелде немесе компьютерде тұрғанда орын алады. Тоқырау бар жерде муда пайда болады. Сол сияқты, муданың жеті санаты сөзсіз уақытты босқа өткізуге әкеледі.

Кайзен институтындағы әріптестерім басқарған түрлі кайзен өзгерістері муданың қандай процесс немесе бизнес саласы болмасын бар екенін көрсетті. Муданың сол жеті түрінің нұсқалары инженерияда, денсаулық сақтауда, бағдарламалық қамтамасыз ету дизайнында, бөлшек саудада, ауыл шаруашылығында, порттарда, жергілікті басқаруда және т.б. жерлерде көрініс тапты. 6.1-суретте қызмет көрсету салаларындағы типтік шығындарды санаттау моделі көрсетілген. 2004-2010 жылдар аралығында Кайзен институты мен Фраунхофер институты жүргізген бірқатар зерттеулер кеңсе қызметкерлерінің аптасының 27-ден 38 пайызына дейінгі уақытын алатын құн қоспайтын немесе муда әрекеттерін анықтай алғанын көрсетті. 6.2-суретте қолданылған сауалнама формасы көрсетілген.

Ақпараттық технологиялар (IT) бизнесті тиімдірек еткенімен, кайзен арқылы жойылуы тиіс муда әлі де көп. "Егер сіз екі санды өлшеп, қоссаңыз, таң қаласыз", — дейді Реймер:

Жақсырақ машиналар, бағдарламалық қамтамасыз ету және басқару бағдарламаларын жақсартуға бағытталған дәстүрлі тәсіл көбінесе шығынды арттырса, гембаға бағытталған муданы жою сапа мен жеткізуді бір уақытта жақсарта отырып, шығынды азайтады. Бұл муда қызмет көрсету салаларында әлдеқайда кең таралған. Жоғарыда аталған құн қоспайтын уақыт кептелістерін жою арқылы қызмет көрсету саласы...

...тиімділікті де, тұтынушылардың қанағаттануын да айтарлықтай арттыруға қол жеткізуі керек. Бұл ештеңе тұрмайтындықтан, муданы жою — компания үшін өз жұмысын жақсартудың ең оңай жолдарының бірі. Бізге бар болғаны гембаға бару, не болып жатқанын бақылау, муданы тану және оны жою үшін қадамдар жасау қажет.

Муда, мура және мури сөздері жиі бірге қолданылады және Жапонияда "үш MU" деп аталады. Муда кайзенді бастау үшін ыңғайлы бақылау тізімін ұсынса, мура және мури сөздері гембада кайзенді бастау үшін ыңғайлы еске салғыш ретінде қолданылады. Мура "ауытқу" (вариация) дегенді, ал мури "шамадан тыс жүктеме немесе ауыртпалық" дегенді білдіреді. Кез келген ауыр немесе тұрақсыз нәрсе проблеманы көрсетеді. Сонымен қатар, мура да, мури де жойылуы тиіс муданы құрайды.

Біз оператордың жұмыс істеп жатып қатты терлеп жатқанын көргенде, тым көп күш жұмсалып жатқанын түсініп, оны жоюымыз керек. Машинадан шиқылдаған дыбыс естігенде, оның шамадан тыс жүктелгенін, яғни ауытқу болып жатқанын түсінуіміз керек. Осылайша, муда, мура және мури бірігіп, гембадағы ауытқуларды анықтауға арналған ыңғайлы тексеру құралдары болып табылады. Барлық кайзен әрекеттерінің ішінде муданы жою — бастау үшін ең оңайы, өйткені мұндай дағдыны игергеннен кейін муданы анықтау қиын емес. Муданы жою әдетте осы уақытқа дейін істеп келген нәрсені тоқтатуды білдіреді, сондықтан оны жүзеге асыру аз шығынды талап етеді. Осы себептерге байланысты басшылық муда қай жерде болса да — гембада, әкімшілікте және/немесе қызмет көрсету саласында — оны жою арқылы кайзенді бастауға бастамашы болуы керек.

Африка Одағы (АО) — ортақ әлеуметтік және экономикалық саясат арқылы Африкадағы бейбітшілікті, тұрақтылықты және тиімді басқаруды насихаттайтын 54 мемлекеттің қауымдастығы. Көптеген басқа мемлекеттік қызмет ұйымдары сияқты, оның түрлі донорлардан алатын ресурстары шектеулі. Қолда бар ресурстарды барынша тиімді пайдалануға көмектесу үшін АО шенеуніктерді кайзен қағидалары мен әдістемелеріне оқыту арқылы аз нәрсемен көп нәрсе істеу мәдениетін насихаттағысы келді. Өзгерістерге әсер етуге көмектесу үшін Кайзен институты гемба кайзен қағидаларын мемлекеттік сектор ортасына бейімдеді. Мемлекеттік сектор реформаларына арналған 4P моделі 6.3-суретте көрсілген. "Адамдарды тарту" (People Involvement) элементі жоғары басшылықты сезімтал етуді және қызметкерлерді кайзен чемпиондары болуға үйретуді қамтиды. 14 айдың ішінде Кайзен институты АО-ның төрт бөлімшесінде, соның ішінде әкімшілік және адами ресурстар, қаржы, конференция қызметтері және медициналық орталықта 100-ден астам қызметкерді сертификаттады. Екінші элемент, "Физикалық жұмыс орнын жақсарту" (Physical Workplace Improvement), муданы әшкерелеу және жою арқылы жұмыс орнын өзгерту үшін 5S және визуалды менеджмент сияқты әдістерді қолданады. Бұл өз кезегінде АО-дағы моральдық жағдайды жақсартуға көмектесті. Үшінші элемент "Процесті жақсарту" (Process Improvement) және төртінші элемент "Саясатты қайта қарау" (Policy Review) алғашқы екі элементтің берік іргетасына құрылған. АО қызметкерлері 100-ден астам гемба кайзен жобаларын жүзеге асырды. Бұл жобалардың негізгі мақсаты — үкіметте жиі өте ұзақ болатын және баяу, ысырапшыл және бәсекеге қабілетсіз мемлекеттік қызмет бейнесін қалыптастыратын орындау уақытын (lead times) жақсарту болды. Түрлі транзакциялық процестерден тасымалдау, қор және күту мудасын азайтуға арналған кайзеннің көмегімен...

...жылдамдық, тиімділік, моральдық жағдай және тұтынушылардың қанағаттануы жақсарды. Мысалы, жеке куәліктерді беру 11-13 күннен 1 күнге дейін қысқартылды. Қызметкерлерге төлем жасау уақыты да қысқарды, бұрын алты қадамдық процесс болса, енді бір қадамдық процеске айналды. Түрлі іс-шараларды стандарттау және жүктемесі теңестірілген кесте арқылы бұл бөлімдегі орындау уақыты орташа есеппен 24 күннен максимум 4 күнге дейін қысқартылды. Медициналық жабдықтар мен басқа да тауарларды сатып алудағы орындау уақыты да 10 айдан 3 айға дейін төмендеді. Бұл ақпараттық 5S, тауарларды қолданылуы мен басымдығына қарай санаттау және сатып алу саясатын сол сұраныстарға сәйкес өзгерту арқылы жүзеге асырылды. Үкіметтегі ысырап көбінесе адамдар "бюрократия" деп атайтын нәрсе — шамадан тыс қағазбастылық, ұзақ орындау уақыты және нашар үйлестірілген қосалқы процестер. Мұның бәрі тиімсіз және немқұрайлы мемлекеттік мекемелер туралы стереотиптерді қалыптастырады. Бұл муданы жою процестерге иелік ететін адамдардың айтарлықтай қатысуын талап етеді, бұған 4P моделі мүмкіндік берді. АО-да кайзен мемлекеттік қызметкерлерді аз нәрсемен көп нәрсе істеу арқылы қызмет көрсетуді жақсарту жолына қойды.

Toyota-ның айтуынша, олардың Toyota Way деп аталатын тұрақты жетістік мәдениетін сақтау стратегиясында екі тірек бар. Бұл екі тірек — кайзен және адамдарға құрмет. Мен кайзен туралы әлемге таныстырдым, ұзақ жаздым және сөйледім, сондай-ақ гемба кайзен — тек адамға бағытталған кезде ғана жұмыс істейтін адами жүйе екенін анық түсіндіруге тырыстым. Алайда, мен үнемді өндіріс (lean manufacturing) сияқты көптеген компаниялық бастамалардың кайзен құралдары мен әдістеріне және Toyota өндірістік жүйесіне баса назар аударғанын, бірақ адамдар іргетасының өмірлік маңыздылығын ұмытқанын көрдім. Кайзеннің барлық студенттері мен мұғалімдеріне осы тарауды, сондай-ақ супервайзерлердің, менеджерлердің және бас атқарушы директордың (CEO) рөліне арналған 9, 10 және 13-тарауларды мұқият оқуға кеңес беремін. 2-тарауда көрсетілгендей, гемба үйі командалық жұмыс, моральдық жағдайды жақсарту, өзін-өзі тәртіпке келтіру, сапа үйірмелері, жақсарту ұсыныстарын жасау және соған қатысты іс-шаралар — коммуникация, өкілеттік беру және дағдыларды дамыту, сондай-ақ визуалды менеджмент сияқты қызметкерлерді тарту әрекеттерінің берік іргетасына негізделген. Басшылық бұл іс-шараларды үздіксіз жүзеге асыруға берік міндеттеме қалыптастыруы керек. Басшылық өзінің жоғары ынталы, өзін-өзі тәртіпке келтірген және кайзенге бейім екенін көрсеткенде ғана, гемба адамдары сапа, құн және жеткізу (QCD) мақсаттарына қол жеткізу арқылы тұтынушыларды қанағаттандыру үшін стандарттарды сақтау және жақсарту жұмыстарын атқара алады. Кайзенді сәтсіз енгізген компаниялардың көпшілігі алдымен қажетті инфрақұрылымды құра алмайды. Бақытымызға орай, жақсартуды көру үшін инфрақұрылым толық аяқталғанша және гембадағы әрбір адам өзгергенше күтудің қажеті жоқ. Адамдар кайзен бойынша жұмыс істей бастаған сәттен бастап өз ойлауы мен мінез-құлқын өзгерте бастайды. Мысалы, гембада 5S берік орныққан кезде, адамдарда келісілген нәрсені орындауға қажетті өзін-өзі тәртіпке келтіру қалыптасады. Гемба кайзен таңқаларлық нәтижелер беретіні сонша, гемба операторлары оның пайдасын бірінші болып мойындайды.

Австралиядағы Жаңа Оңтүстік Уэльс университетінің Өнеркәсіптік қатынастарды зерттеу орталығының шақырылған құрметті профессоры Билл Форд "үйренуші кәсіпорын" тұжырымдамасын жақтайды. Ол Дик Дюссельдорптың сөзін келтіреді: "Жаттықтыру (training) — мысықтар мен иттерге арналған. Адамдар үйренеді (learn)." "Үйренуші кәсіпорын, — дейді Форд, — бұл жеке тұлғалар, командалар және кәсіпорынның өзі үздіксіз үйреніп, білім мен дағдыларды дамыту, беру және пайдалану арқылы үздіксіз жақсартуды және динамикалық бәсекелестік артықшылықты құруды жүзеге асыратын орын. Мұндай кәсіпорындар бизнестегі мүдделі тараптар — акционерлер, менеджерлер немесе жұмыс күші болсын — ортақ мақсаттарды дамытуға қатысатын ынтымақтастық жұмыс ортасын құрады." Гемба кайзен іргетасын құруда біз сол мақсатты көздейміз — атап айтқанда, ортақ мақсаттар мен құндылықтарды дамыту үшін басшылықты да, жұмыс күшін де қамтитын үйренуші кәсіпорын құру. Мұнда жақсарту — өмір салты, ал адамдар өз жұмысын мақтан тұтады, дағдыларын үздіксіз жетілдіреді және гембадағы проблемаларды шешуге өкілеттік алады. Жұмыс миссия ретінде, қанағаттану мен жеке өсу құралы ретінде қарастырылады. Осылайша, гемба білім ордасына айналуы керек. Үйренуші ұйым құру үшін басшылық гемба қызметкерлеріне оқу тәжірибелерін ұсыну арқылы өкілеттік беруі керек. Жоғарыда айтылғандай, гембадағы оқу құралдары қарапайым ақыл-ойға және "Неге?" деп бес рет сұрау; үй шаруашылығының бес қадамы; муда, мура және мури; және "Сапасыздықты қабылдама. Сапасыздықты жасама. Сапасыздықты өткізбе" деген қағиданы ұстану сияқты қарапайым бақылау тізімдеріне қатты сүйенеді. Гембадағы оқу тәжірибелері адамгершілікке құрмет, міндеттеме, табандылық, үнемділік (ресурстарды ұтымды пайдалану), тазалық және тәртіп сияқты негізгі адами құндылықтарды бағалауға негізделуі керек. Мұнда үйрену іс-әрекетпен синоним болуы керек. Гемба қызметкерлеріне тым көп дәріс оқығаннан гөрі, тәжірибе жасау және істеу арқылы, физикалық түрде қатысу, миымен қоса қолдарын да пайдалану арқылы үйренуге мүмкіндік берілуі керек. Tokai Shin-ei компаниясында 5S және стандарттау енгізілгеннен кейін президент Йошихито Танака былай деді: "Артқа қарап, біз өз жұмысымыз істеуге тиіс нәрсені істеу екенін — яғни келісілген нәрсені орындау екенін түсіндік. Басқаша айтқанда, жақсы компания — бұл әркім өзі істеуге тиіс нәрсені істейтін жер. Біз сондай-ақ ең жақсы оқу тәжірибесі — бұл тәжірибе жасау, денеңізді пайдалану және іс-әрекет арқылы үйрену екенін түсіндік. Тек тұжырымдаманы беру жеткіліксіз." Сондықтан Жапониядағы гемба кайзен іс-шаралары әрқашан іс-әрекетке баса назар аударған.

Гембадағы адамдар ескі жұмыс әдеттеріне терең бойлаған. Гемба кайзен алғаш енгізілгенде, күшті психологиялық қарсылықты жеңу керек. Жоғарыдағы 10 ереже басшылық тарапынан гемба кайзенді енгізуді жеңілдету үшін нұсқаулық ретінде қолданылады. Жапондық компаниялар гемба кайзенді енгізуде кедергілерге тап болғаны сияқты, Батыс басшылығы да қарсылыққа дайын болып, гемба кайзенді нық табандылықпен енгізуі керек.

Ұйымды қараңғылықтан жарыққа шығару да шыдамдылық пен батылдықты талап етеді. Excel-дегі бұл өзгеріс өте баяу жүруде. Нәтижелерді түбегейлі жақсарту қысымын ескерсек, ұзақ мерзімді күш-жігерді қолдау үшін ішкі батылдықты табу қиын. Түбегейлі, ұзақ мерзімді жақсартуға қол жеткізу үшін жетекшілік ету және шыдамдылық таныту қабілеті тек нәтижелердің тұрақты жақсаруы жұмыс процестерімізді ұзақ мерзімді жақсартудан келетінін түсінуден туындайды. Leyland Trucks және Excel компанияларының кейс-стадилері басшылықтың үйренуші кәсіпорын болу үшін ішкі құрылымды қалай құрғаны туралы тақырыпты қозғайды. Білім беру мен жаттықтыру арасындағы айырмашылықтың бір анықтамасына сәйкес, білім беру адамның әлі білмейтін нәрсесін үйретеді, ал жаттықтыру адамның білетін нәрсесін үйретеді — бірақ оны дұрыс орындау екінші табиғатқа айналатындай етіп үйретеді. Басқаша айтқанда, жаттығуда адамдар іс-әрекет арқылы — қайталап жаттығу арқылы үйренеді. Дағдыларды жай ғана кітап оқу немесе дәріс тыңдау арқылы игеру мүмкін емес: Оларды жаттықтыру керек!

Гемба үйі құрылымының маңызды бөліктері — ұсыныстар жүйесі және сапа үйірмелері. Бұл қызметкерлердің кайзенге белсенді қатысатынын және басшылықтың кайзен инфрақұрылымын құруда табысты болғанын дәлелдейді. Жапонияда және Батыста қолданылатын ұсыныстар жүйелерінің арасында айтарлықтай айырмашылықтар бар. Америкалық үлгідегі ұсыныстар жүйесі ұсыныстың экономикалық пайдасына баса назар аударып, қаржылық ынталандыру ұсынса, жапондық стиль қызметкерлердің оң қатысуының моральдық рухты көтеру пайдасына баса назар аударады. Жылдар өте келе жапондық стиль екі сегментке бөлінді: жеке ұсыныстар және топтық ұсыныстар, соның ішінде сапа үйірмелері, jishu kanri (JK немесе "автономды басқару") топтары, нөлдік ақаулар (ZD) топтары және басқа топтық іс-шаралар арқылы жасалған ұсыныстар. Ұсыныстар жүйесі қазіргі уақытта ірі өндірістік компаниялардың көпшілігінде және шағын және орта компаниялардың жартысына жуығында жұмыс істейді. Қызметкерлерді кайзенге саналы етумен қатар, ұсыныстар жүйесі жұмысшыларға өз басшыларымен, сондай-ақ өзара пікір алмасуға мүмкіндік береді. Сонымен бірге, олар басшылыққа жұмысшыларға проблемаларды шешуге көмектесуге мүмкіндік береді. Осылайша, ұсыныстар цехтағы екі жақты қарым-қатынас үшін, сондай-ақ жұмысшының өзін-өзі дамытуы үшін құнды мүмкіндік болып табылады. Жалпы алғанда, жапондық менеджерлердің қызметкерлердің ұсыныстарын жүзеге асыруда батыстық әріптестеріне қарағанда еркіндігі көбірек. Жапондық менеджерлер өзгеріс келесі мақсаттардың кез келгеніне үлес қосса, оны қабылдауға дайын:

Жапондық басшылықтың көзқарасы батыстық менеджердің өзгерістің құны мен оның экономикалық қайтарымына деген айрықша алаңдаушылығына мүлдем қарама-қайшы келеді. Стандарттаудың салдары бұл кітапта жиі айтылды. Гемба қызметкерлері гемба кайзенге қатысып, жаңа және жаңартылған стандарттарды ойлап тапқанда, оларда табиғи түрде осы стандарттарға иелік ету сезімі пайда болады және сондықтан оларды сақтауға өзін-өзі тәртіпке келтіру қабілеті болады. Егер, керісінше, стандарттарды басшылық жоғарыдан енгізсе, гемба қызметкерлері оларды орындауға психологиялық қарсылық көрсетуі мүмкін. Бұл "біз оларға қарсы" мәселесіне айналады. Бұл гемба адамдарын ұсыныстар жүйесі және сапа үйірмелері сияқты кайзен іс-шараларына тартудың өте маңызды болуының тағы бір себебі.

Айта кету керек, өзін-өзі тәртіпке келтіру — гемба басқару үйінің негізі. Өзін-өзі тәртіпке келтірген қызметкерлерге жұмысқа уақытында келуге; таза, ретті және қауіпсіз ортаны сақтауға; және QCD мақсаттарына жету үшін қолданыстағы стандарттарды сақтауға сенуге болады. Мен кайзен семинарларымда қатысушылардан қызметкерлерге өзін-өзі тәртіпке келтіруді игеруге көмектесу жолдарын жазуды жиі сұраймын. Міне, мен алған жауаптардың кейбірі:

Гембадағы қызметкерлер үй шаруашылығы, муданы жою және стандарттарды қайта қарау сияқты іс-шараларға қатысқанда, олар осы кайзен әкелген көптеген артықшылықтарды бірден көре бастайды және мұндай өзгерістерді бірінші болып қарсы алады. Мұндай процесс арқылы олардың мінез-құлқы мен көзқарастары өзгере бастайды. Мысалы, 5-тарауда айтылғандай, 5S-тің соңғы қадамы — shitsuke ("өзін-өзі тәртіпке келтіру"), және бес қадамды соңғы қадамға дейін орындаған қызметкерлер — өзін-өзі тәртіпке келтіруді игергендер. Өз жұмысының стандартын қайта қарауға және жаңартуға қатысқан қызметкер нәтижесінде мұндай стандартқа иелік ету сезімін дамытады және жаңа стандартты өз еркімен орындайды. Сол сияқты, қызметкерлер басқа кайзен жобаларына қатысып, муданы жою және визуалды менеджмент сияқты нәрселерді іс-әрекет арқылы үйренген сайын, ақыр соңында өзін-өзі тәртіпке келтіруді дамытады. Осылайша, өзін-өзі тәртіпке келтіру "әркімнің өз жұмысын келісілген ережелерге сәйкес орындауына" ауысады. Өзін-өзі тәртіпке келтіру — гемба кайзен іс-шараларына қатысудың табиғи жанама өнімі. Визуалды менеджмент — гемба үйі іргетасының тағы бір негізгі компоненті және ол 8-тарауда егжей-тегжейлі түсіндіріледі.

Гембада күн сайын түрлі ауытқулар пайда болады. Гембада тек екі жағдай болуы мүмкін: Процесс бақылауда немесе бақылаудан шыққан. Бірінші жағдай бірқалыпты жұмысты білдіреді; екіншісі қиындықты білдіреді. Визуалды менеджмент тәжірибесі гембуцуды — нақты өнімді, сондай-ақ диаграммаларды, тізімдерді және өнімділік жазбаларын анық көрсетуді қамтиды, осылайша басшылық та, жұмысшылар да сапа, құн және жеткізуді (QCD) табысты ететін барлық элементтер туралы — жалпы стратегияны көрсетуден бастап, өндіріс көрсеткіштеріне және қызметкерлердің соңғы ұсыныстарының тізіміне дейін үздіксіз еске салып отырады. Осылайша, визуалды менеджмент гемба үйі іргетасының ажырамас бөлігін құрайды.

Гембада мәселелер көрнекі болуы керек. Егер ауытқуды анықтау мүмкін болмаса, процесті ешкім басқара алмайды. Сондықтан визуалды менеджменттің бірінші қағидасы — проблемаларды назарға шығару. Егер престегі сынған қалып ақауларды шығарып жатса және ақауларды ешкім көрмесе, көп ұзамай ақаулар тауы пайда болады. Алайда, jidoka құрылғыларымен жабдықталған машина ақау шыққан сәтте тоқтайды. Машинаның тоқтауы проблеманы көрнекі етеді. Қонақүй қонағы қабылдау үстеліне келіп, аспирин немесе жақын маңдағы жақсы мейрамханалар тізімін сұрағанда, қонақүйдің бұл қажеттіліктерді өтей алмауы ауытқу болып табылады. Қонақтардан түсетін ең жиі сұраныстардың тізімін ілу арқылы қонақүй басшылығы шешілуі тиіс қызмет көрсету кемшіліктері туралы хабардар бола алады. Бұл визуалды менеджмент: ауытқуларды барлық қызметкерлерге — менеджерлерге, супервайзерлерге және жұмысшыларға — көрнекі ету, осылайша түзету әрекеттері бірден басталуы мүмкін. Гембадан шығатын ақпараттың көп бөлігі жоғары басшылыққа жеткенше көптеген басқарушылық деңгейлерден өтеді және ақпарат жоғарылаған сайын абстрактілі және шындықтан алыстай түседі. Визуалды менеджмент қолданылатын жерде менеджер гембаға кірген сәтте проблемаларды бір көзқараспен көре алады және осылайша нақты уақыт режимінде сол жерде нұсқаулар бере алады. Визуалды менеджмент әдістері гемба қызметкерлеріне мұндай проблемаларды шешуге мүмкіндік береді. Өндірістік компанияның гембасында болуы мүмкін ең жақсы нәрсе — ауытқу анықталған кезде желінің тоқтауы. Тайчи Оно бірде ешқашан тоқтамайтын құрастыру желісі не мінсіз (әрине, мүмкін емес), не өте нашар екенін айтқан. Желі тоқтаған кезде, барлығы проблема туындағанын мойындайды және желінің сол себепті қайта тоқтамауын қамтамасыз етуге тырысады. Желінің тоқтауы — гембадағы визуалды менеджменттің ең жақсы мысалдарының бірі.

Егер визуалды менеджменттің болуының бірінші себебі проблемаларды көрнекі ету болса, екіншісі — жұмысшылар мен супервайзерлерге гембаның шынайылығымен тікелей байланыста болуға көмектесу. Визуалды менеджмент — бәрі бақылауда екенін анықтаудың және ауытқу туындаған сәтте ескерту жіберудің практикалық әдісі. Визуалды менеджмент жұмыс істегенде, гембадағы әрбір адам QCD-ны жүзеге асыру үшін процестерді басқара және жақсарта алады. Біз тұтынушыларымызды жапондық зауыттарға экскурсияға апарғанда, қабылдаушылар әдетте бізге өндіріс кестесін және жұмыстың қалай жүріп жатқанын бәріне көруге мүмкіндік беретін дисплей тақталарын көрсетеді. Форматтар әр зауыт үшін әртүрлі. Кейбіреулер ақ тақталарды қолданса, басқалары қағазды қолданады; кейбіреулер магниттерді қолданады, бірақ дисплей тақталары әрқашан анық және түсінуге оңай, адамдарға гембадағы шындықпен байланыста болуға мүмкіндік беру арқылы көмектеседі. Жоғары технологиялық компьютер экрандары дәуірінде бұл қарапайым көрнекі құралдар кейде сырттан келген адамға ескірген болып көрінеді, бірақ олар ең маңызды және қуатты lean құралдарының бірі болып табылады. Басқарудың осы визуалды тәсілін қабылдау Specialty Silicone Fabricators (SSF) компаниясының lean сапарындағы маңызды қадам болды. Бұл компания 10 жылға жуық уақыт бойы lean трансформациясымен жұмыс істеп келе жатқан көп алаңды жоғары технологиялық келісімшарттық өндіруші. 2000-шы жылдардың ортасында SSF бетбұрыс кезеңінде болды. Компания айтарлықтай өсу қарқынына тап болды, бірақ сонымен бірге нарық төмен көлемді, жоғары аралас өндіріске ауысып жатты. Бұл қолданыстағы жоспарлау әдістері шамадан тыс жүктелген muri жағдайын тудырды. Мәселені қиындатқан нәрсе — өндіріс процесін "көруді" қиындататын көп бөлмелі ескі нысан және басқа ғимаратта орналасқан тұтынушыларға қызмет көрсету бөлімі болды. SSF президенті Кевин Мейердің айтуынша, уақытында жеткізу нашар болды, цикл уақыты құн қоспайтын уақыт жойылған жағдайда болуы мүмкін уақыттан шамамен 10 есе көп болды, ал тұтынушыларға қызмет көрсету бөлімі уақытының көп бөлігін тұтынушыларға кешігулерді түсіндірумен өткізді. Мейер SSF жағдайды өзгерту үшін кайзенді қалай қолданғанын түсіндіреді:

Бұл мысал қызметкерлер зауыт кестесіне (шын мәнінде топ ретінде өздері иелік ететін процеске) қосқан үлесін "көргенде", олар жақсырақ ынтымақтасатынын және жұмыстары жақсаратынын көрсетеді. Бұл тұжырымдаманың қарапайымдылығы сонша, оны елемеу оңай, бірақ ол адамдар іргетасының бір бөлігі болып табылады. Визуалды құралдардың жақсартуды ынталандыруда орасан зор күшке ие екенін ешқашан ұмытпау маңызды. Сондықтан стандарттарды белгілейтін және ауытқуды тез көрнекі ететін 5S әрқашан әрбір кайзен сапарының бірінші және соңғы қадамы болып табылады.

Гембада басшылық бес М-ді (5M) басқаруы керек: адам күші (manpower), машиналар (machines), материалдар (materials), әдістер (methods) және өлшемдер (measurements). 5M жағдайларына қатысты кез келген ауытқу визуалды түрде көрсетілуі керек. Төменде осы бес саладағы визуалды менеджментке толығырақ шолу берілген.

Жақында Жаңа Зеландияға барған сапарымда мен Гамильтондағы Stainless Design Limited компаниясына бардым. Мен жұмысшылардың тұтынушылардың тапсырыстарын өңдеу үшін heijunka ("теңестіру") жәшіктерінің тізбегін қалай қолданатынын көрдім, бұл оларға жұмысын жоспарлауға, ағынын теңестіруге және ресурстарын сәйкесінше басқаруға көмектеседі. Бұл күрделілікті қарапайым жолмен басқару үшін визуалды менеджментті қолданудың тамаша мысалы болды. Металл өңдеу өнеркәсібінің қақ ортасында болғандықтан, компанияның қосымша қиындығы болды, өйткені ол бір өнімнің түрін шығармайтын; оның тұтынушылары үшін өндіргенінің 80 пайыздан астамы бір реттік тапсырыстар болды. Команда жетекшілері әр тапсырысты қарап шығып, содан кейін тапсырыстың жөнелтуге дайын болу күнін анықтау үшін heijunka жәшігін қолданды. Олар маған кез келген қосымша сыртқы жұмыс немесе ішкі өндіріс жәшікті қолдану арқылы визуалды түрде реттелуі мүмкін екенін түсіндірді. Жұмыс жоспарланғаннан кейін, тиісті команда жетекшісі жұмыс тапсырысы туралы ақпаратты — қарапайым картада басылған — алып, командамен күнделікті жұмыс жүктемесін қарап шығып, өндіріс үшін жұмысты ретке келтірді. Heijunka жәшігі де, реттілік тақтасы да жұмыстың уақытында орындалуын қамтамасыз ету үшін команда тарапынан қаралды және кез келген проблемалар анықталып, шешілді. Зауыт ішінде материалдарды жиі жинауға және жеткізуге мүмкіндік беру үшін "су өрмекшісі" (mizusumashi) рөлі құрылды. "Дайындау су өрмекшісі" қарапайым визуалды менеджмент пен тиімді коммуникацияны қолдана отырып, компоненттің бөлшектері мен өндірілген бөліктерді соңғы құрастыру/дайындау операторына еш қиындықсыз жеткізді. "Логистика су өрмекшісі" күніне төрт рет айналым жасады және heijunka жәшігін қолданып, ненің жинауға дайын екенін және соңғы жөнелтуге дайын екенін оңай көре алды. Мұндағы хабарлама қарапайым: Гемба командасы өте күрделі өндіріс кестесін басқару және жақсы ағынды қамтамасыз ету үшін қарапайым картон мен қағаз жапсырмаларды қолдана алады.

Сіз визуалды менеджменттің үй шаруашылығының бес қадамымен де көп байланысы бар екенін түсінген боларсыз. Біз 5S-пен айналысқанда, оның нәтижесі жақсырақ визуалды менеджмент екенін байқаймыз. Жақсырақ үй шаруашылығы ауытқуларды түзету үшін оларды көрнекі етуге көмектеседі. 5S әдістерін визуалды менеджмент тұрғысынан ұйымдастыруға болады:

Біз гембаға барғанда, визуалды менеджмент өнімділік өлшемдерін ұсынады. Біз желі жағында шамадан тыс қораптарды көргенде, жабдықтар таситын арба белгіленген аумақтан тыс қалғанда және дәліз қораптарға, арқандарға, ақауларға және кілемшелерге толғанда ауытқуды көреміз. (Дәліз сақтау орны емес, тек өту жолы ретінде қызмет етуге арналған.) Жұмыс орнының алдында жұмыс стандарттарын көрсету — бұл визуалды менеджмент. Бұл жұмыс стандарттары жұмысшыға жұмысты орындаудың дұрыс жолын еске салып қана қоймайды, сонымен қатар, ең маңыздысы, менеджерге жұмыстың стандарттарға сәйкес орындалып жатқанын анықтауға мүмкіндік береді. Операторлар станцияларын тастап кеткенде, біз ауытқу бар екенін білеміз, өйткені жұмыс орнының алдында көрсетілген стандарттар операторлардың жұмыс уақытында сол жерде болуы керектігін көрсетеді. Операторлар жұмысын цикл уақытында аяқтамағанда, біз күнделікті өндіріс мақсатына жетуді күте алмаймыз. Стандарттар жұмысшылардың өз жұмысын қалай орындауы керектігін сипаттағанымен, олар көбінесе ауытқу жағдайында қандай әрекет жасау керектігін көрсетпейді. Стандарттар алдымен ауытқуларды анықтап, содан кейін жауап ретінде орындалатын қадамдарды белгілеуі керек. Күнделікті өндіріс мақсаттары да көрнекі болуы керек. Сағаттық және күнделікті мақсаттар нақты сандармен қатар тақтада көрсетілуі керек. Бұл ақпарат супервайзерге мақсатқа жету үшін қажетті шараларды қабылдауға, мысалы, жұмысшыларды кестеден қалып қойған желіге ауыстыруға ескерту жасайды. Гембадағы барлық қабырғаларды визуалды менеджмент құралдарына айналдыруға болады. QCD-ның ағымдағы жағдайын бәріне білдіру үшін қабырғаларда және жұмыс орындарында келесі ақпарат көрсетілуі керек:

Визуалды менеджменттің үшінші мақсаты — жақсарту мақсаттарын нақтылау. Сыртқы талаптар зауытты белгілі бір престің баптау уақытын алты ай ішінде қысқартуға итермеледі делік. Мұндай жағдайда машинаның жанында дисплей тақтасы орнатылады. Алдымен, ағымдағы баптау уақыты (мысалы, қаңтар айындағы алты сағат) графикке түсіріледі. Содан кейін мақсатты мән (маусымға қарай жарты сағат) белгіленеді. Содан кейін әр айда қол жеткізуге тиіс мақсатты көрсететін нүктелер арасында түзу сызық сызылады. Пресс бапталған сайын уақыт өлшеніп, тақтаға түсіріледі. Жұмысшыларға мақсатқа жетуге көмектесу үшін арнайы оқыту ұсынылуы керек. Уақыт өте келе керемет нәрсе орын алады. Графиктегі нақты баптау уақыты мақсатты сызыққа ере бастайды! Бұл операторлар мақсатты саналы түрде түсініп, басшылық олардан оған жетуді күтетінін түсінгендіктен болады. Сан мақсаттан жоғары секірген сайын, олар ауытқу (мысалы, құралдардың жоғалуы және т.б.) туындағанын біледі және болашақта мұндай сәтсіздікті болдырмау үшін әрекет етеді. Бұл визуалды менеджменттің ең күшті әсерлерінің бірі. Сандардың өзі адамдарды ынталандыру үшін жеткіліксіз. Мақсаттарсыз сандар өлі.

Біздің теледидар зауытына келушілер жұмысшылардың ешқандай елеулі қателіксіз осындай біркелкі жұмысты атқарып жатқанын көріп, қатты таңғалады. Бірақ адамдар жасайтын басқа да біркелкі іс-әрекеттерді, мысалы, жүруді қарастырайық. Біз іс жүзінде бүкіл өмірімізді бір қимылды қайта-қайта қайталаумен, яғни жүрумен өткіземіз. Бұл өте біркелкі қозғалыс, бірақ Олимпиада спортшылары сияқты адамдар бар, олар бұрын-соңды ешкім жүрмеген жылдамдықпен жүруге бар ынтасымен берілген. Бұл зауыттағы сапаны бақылауға деген көзқарасымызға ұқсас.

Жақсартудың түпкі мақсаты — жоғарғы басшылықтың саясаты. Жоғарғы басшылықтың рөлдерінің бірі — ұзақ және орта мерзімді саясатты, сондай-ақ жылдық саясатты белгілеу және оларды қызметкерлерге көрнекі түрде көрсету. Көбінесе мұндай саясаттар зауытқа кіреберісте, асханада және гембада көрсетіледі. Бұл саясаттар басқарудың кейінгі деңгейлеріне бөлініп, ақырында цехқа жеткенде, әркім кайзен қызметімен айналысудың неліктен қажет екенін түсінетін болады.

Кайзен қызметі гемба адамдарының санасында мағыналы бола бастайды, өйткені олар өз әрекеттерінің корпоративтік стратегияларға қатысты екенін түсінеді және миссия сезімі қалыптасады. Визуалды менеджмент проблемаларды анықтауға және мақсаттар мен ағымдағы шынайылық арасындағы сәйкессіздіктерді көрсетуге көмектеседі. Басқаша айтқанда, бұл процесті тұрақтандыру (қолдау функциясы) және процесті жақсарту (жақсарту функциясы) құралы болып табылады. Визуалды менеджмент — гемба адамдарын басқарушылық мақсаттарға жетуге ынталандырудың қуатты құралы. Ол жұмысшыларға қол жеткізілген мақсаттар мен мақсаттарға жету жолындағы прогресті көрсету арқылы өз жұмысының нәтижелілігін арттыруға көптеген мүмкіндіктер береді.

2000 жылдан бері менеджменттегі ең маңызды жаңа бағыттардың бірі — Өндіріс ішіндегі оқытуды (Training Within Industries — TWI) қайта ашу және тарату болды. Осы кітаптың бірінші басылымындағы осы тарауда TWI-ға жасалған кіріспе, ол құрылып, ұмытылғанына жарты ғасырға жуық уақыт өткен соң, осы құнды бағдарламаны қайтадан қолжетімді етуге тырысқан бірнеше адамның қызығушылығын оятуға көмектесті. TWI бағдарламасы Toyota-дағы супервайзерлердің рөлдерін, жауапкершіліктері мен дағдыларын құрылымдау мен дамытудың негізі болды және TWI болмаса, олардың гембасы бүгінгідей керемет болмас еді деп сеніммен айтуға болады.

Гембадағы супервайзерлер көбінесе өз жауапкершіліктерін нақты біле бермейді. Олар "өрт сөндіру" (шұғыл мәселелерді шешу), кадрлық мәселелерді басқару және сапаға мән берместен өндірістік квоталарға қол жеткізу сияқты әрекеттермен айналысады. Кейде олардың ойында күнделікті өндірістік квоталар да болмайды; олар жай ғана процесс бақылауда болған кезде — машинаның тоқтап қалуы, жұмысқа келмеу және сапа мәселелерінен туындаған көптеген үзілістердің арасында — мүмкіндігінше көп өнім шығаруға тырысады. Бұл жағдай басшылық гембаны қалай басқару керектігін нақты түсіндірмегенде және супервайзерлердің рөлдері мен есеп берушілігінің нақты сипаттамасын бермегенде туындайды.

Супервайзерлердің рөлдері Жапонияда соңғы бес онжылдықта дамыды. Жапония Басқарушылық оқыту бағдарламасына (Management Training Program — MTP) және Өндіріс ішіндегі оқыту (TWI) бағдарламасына көп қарыздар. Бұл бағдарламалар Жапонияға Америка Құрама Штаттарынан келді және жапондарға өздерінің басқарушылық және қадағалаушылық оқыту бағдарламаларын дамытуға көмектесу үшін жасалған. MTP негізінен орта буын менеджерлерін оқытса, TWI бағдарламалары супервайзерлерді оқытты.

Төменде Алан Г. Робинсон мен Дин М. Шредердің "Оқыту, үздіксіз жақсарту және адами қарым-қатынастар: АҚШ-тың TWI бағдарламалары және жапондық басқару стилі" [California Management Review 35(2), 1993] еңбегінен осы бағдарламалардың шығу тегі мен дамуының қысқаша мазмұны берілген:

TWI супервайзерлер мен шеберлер (foremen) үшін үш стандартталған оқыту бағдарламасын ұсынды: 1 Жұмыс нұсқаулығын үйрету (Job Instructional Training - JIT): Супервайзерлерге жұмыс күшін дұрыс оқытудың маңыздылығын және бұл оқытуды қалай жүргізу керектігін үйретті. 2 Жұмыс әдістерін үйрету (Job Methods Training - JMT): Әдістерді жақсарту идеяларын қалай жасауға және жүзеге асыруға болатынына назар аударады. 3 Жұмыс қарым-қатынастарын үйрету (Job Relations Training - JRT): Супервайзер мен жұмысшы қарым-қатынасы және көшбасшылық курсы болды.

Жапонияның өнеркәсіптік оқыту қауымдастығы және түрлі кәсіби ұйымдар осы оқыту бағдарламаларын жүргізді. Сонымен қатар, көптеген жетекші жапондық компаниялар супервайзерлерді оқыту бойынша өз талаптарын қанағаттандыру үшін бағдарламаларды ішкі жүйеге енгізді.

Америка Құрама Штаттарының Әскери-әуе күштері (USAF) Екінші дүниежүзілік соғыстан кейінгі оккупация кезеңінде Жапонияға MTP-ді бастамашылық етіп, дамытып, енгізді. Жапонияның Халықаралық сауда және өнеркәсіп министрлігі (MITI) мен Nikkeiren (Жапония жұмыс берушілер қауымдастығының федерациясы) елу жылға жуық уақыт бойы бұл курсты бірлесіп қадағалап, жапондық басқару ойы мен тәжірибесіне қатты әсер етті. Дегенмен, әдетте жапондық деп саналатын көптеген басқару тәжірибелерінің тамыры MTP-ге барса да, бұл курс Батыста іс жүзінде белгісіз. Алан Г. Робинсон мен Сэм Стерн "Стратегиялық ұлттық HRD бастамалары: Жапонияның басқарушылық оқыту бағдарламасынан сабақтар" [Human Resource Development Quarterly 6(2), 1995] мақаласында атап өткендей:

Үшінші тармақ — адамдар мен операцияларды басқарудағы ғылыми және ұтымды "жоспарлау-орындау-көру" тәсілінің пайдалылығы — Демингтің ілімдеріндегі "жоспарлау-орындау-тексеру-әрекет ету" (PDCA) циклдарымен бірге Жапонияда кеңінен танымал болды және ешқашан бітпейтін жақсартудың PDCA ойлау жүйесін терең сіңіруге көмектесті. Бүгінгі күнге дейін көптеген жапондық басшылар модель ретінде "жоспарлау-орындау-көру" терминін қолдануды жөн көреді.

MTP және TWI оқу бағдарламалары бүгінгі күнге дейін әрбір жапондық менеджер білетін және қолданатын тағы бір нәрсенің ізашары болды: "бес W және бір H" — неге (why), не (what), қайда (where), қашан (when), кім (who) және қалай (how) — басқаша айтқанда 5W1H. 5W1H тәсілі сапа үйірмесінің мүшелері проблемаларды шешуге кіріскенде, сондай-ақ менеджерлер кайзен жобасымен айналысқанда кеңінен қолданылатын бақылау тізімін ұсынады.

MTP және TWI-дың бастапқы форматтары соңғы 50 жыл ішінде өзгеріссіз қалғанымен, оқу бағдарламасына жаңа пәндер қосылды немесе енгізілді, әсіресе өздерінің оқыту бағдарламаларын әзірлеген компаниялар үшін. Бұл пәндерге сапа, құн және жеткізу (QCD), стандарттау, визуалды менеджмент, муданы (ысырапты) жою, бес S (5S) және такт уақыты (тапсырыс беруші тапсырыс берген өнімнің бір бөлігін өндіруге кететін теориялық уақыт) ұғымдары кіреді. Бұл жылдар бойы әртүрлі кайзен тәжірибелерінің және сапаны жаппай бақылау (TQC), жаппай өнімді қызмет көрсету (TPM) және дәл уақытында (JIT) сияқты жаңа тәжірибелердің енгізілуі нәтижесінде жапондық менеджменттің трансформациясын көрсетеді.

Супервайзер — бұл гембадағы 20-ға жуық операторды тікелей қадағалауға желілік жауапкершілігі бар және нәтиже үшін есеп беретін тұлға. Қадағалау ауқымы салаға және компанияға байланысты әртүрлі болуы мүмкін. Сондай-ақ, мұндай адамның жұмыс атауы әртүрлі болуы мүмкін; оны топ жетекшісі, шебер (foreman), ханчо немесе (Германияда) мейстер деп атауы мүмкін. (Айтпақшы, ханчо — түпнұсқада "бастық немесе босс" дегенді білдіретін жапон термині, гембада қолданылғанда "супервайзер" дегенді білдіреді.)

Гембада супервайзер шығыстарды (өнімді) өндіру үшін кірістерді басқарады. Кірістер — бұл "үш М" деп аталатындар — атап айтқанда, адами күш (manpower), материалдар (materials) және машиналар (machines). (Кейде бұл үшеуіне әдістер (methods) мен өлшемдер (measurements) қосылып, тізім жиынтық түрде "бес М" деп аталады.) Шығыс — бұл сапа, құн және жеткізу немесе QCD. (Кейде бұл үшеуіне мораль және қауіпсіздік қосылып, тізім QCDMS деп аталады.)

Ең алдымен, супервайзерлер өз адамдарын басқаруы керек. Дегенмен, супервайзерлер жиі былай дейді: "Иә, мен кесте бойынша жақсы өнім шығаруым керек екенін білемін, бірақ көрдіңіз бе, менің адамдарым жақсы жұмыс істеуге ынталы емес. Олар нашар оқытылған және олар тіпті белгіленген стандарттарды сақтамайды. Бұл менің проблемам!"

Ешбір супервайзердің мұндай мәлімдеме жасауға құқығы жоқ. Егер оның адамдары ынталы болмаса, супервайзер оларды ынталандыру үшін түрлі бағдарламаларды енгізуі керек. Егер адамдар стандарттарды сақтамаса, қарсы шаралар әзірленуі керек. Мүмкін, қазіргі стандарттар ескірген және іс жүзінде қолдануға жарамсыз шығар немесе операторларда оларды орындау үшін дайындық жетіспейтін шығар. Немесе жұмыс ортасында тым көп муда, мура және мури болып, стандарттарды сақтауды қиындатып жіберген шығар. Өз адамдарын кінәлайтын супервайзерлер өз рөлінен бас тартып отыр.

Толық емес жұмыс күніндегі жұмыс күшінің осы мүшелерімен сұхбаттасудан алынған түсініктер басшылықты қызметкерлердің сағат 15:00-дегі кофе-брейк кезінде пайдалануы үшін үлкен жиналыс бөлмесін бөлуге итермеледі. Басшылық қызметкерлерге печенье, балық, арзан тауарлар немесе басқа тақырыптар туралы қалағанынша сөйлесе алатынын, бірақ үзілістен кейін жұмыстарына назар аударуы керектігін айтты. Нәтижесінде компания ақаулық деңгейінің күрт төмендегенін көрді.

9.1-суретте супервайзер жұмысының себеп-салдар диаграммасы көрсетілген. Диаграмманың бұл түрі оны жасаушы профессор Каору Ишикаваның құрметіне Ишикава диаграммасы деп аталады. Пішініне байланысты ол "балық қаңқасы" диаграммасы деп те аталады. Әсер (нәтиже) — сапа, құн және жеткізу (QCD). Себептер (процестер) — материалдар, машиналар, адами күш, өлшемдер және әдістер (бес М). Жағдайға байланысты диаграммаға көбірек себептерді (бұл жағдайда қоршаған ортаны) қосуға болады.

Себептерді басқару арқылы супервайзерлер өз жұмысының мақсатын жүзеге асыра алады: QCD. Диаграмма супервайзерлер гембада материалдар мен машиналарды басқаруы керек сияқты, адами күшті (персоналды) де басқаруы керек екенін көрсетеді. Ол үшін олар балық қаңқасының бірнеше кішігірім "сүйектерін" басқаруы керек: оқыту, коммуникация, сапа үйірмелері, ұсыныстар, сыйақылар мен марапаттар, жұмысқа келмеу және мораль. Адамға қатысты проблема тапқан сайын, олар шешім табуы керек.

Toyota Motor Corporation едендік басқарудың басымдықтарын қауіпсіздік, сапа және жеткізу деп осы ретпен анықтайды. Сапаға қол жеткізу үшін қауіпсіздікке қол жеткізу міндетті; қауіпсіздік пен сапаның сәттілігі жеткізуді қамтамасыз етеді. Бұл жағдайда шығындар мақсаттары көлеммен бірге орындалады деп болжанады. Супервайзерлер үшін екінші маңызды міндет — топ мүшелерін дамыту. Ол үшін супервайзер өзінің Toyota өндірістік жүйесі (TPS) бойынша білімі мен басқару дағдыларын топ жетекшілеріне бере алуы керек, бұл оларға қажет болған жағдайда супервайзер рөліне кірісуге мүмкіндік береді.

Стив Буркхалтер Toyota Motor Manufacturing Kentucky зауытында топ жетекшісі болған. Toyota-дан кеткеннен бері ол компанияларға Toyota стиліндегі алдыңғы қатарлы қадағалау жүйелерін енгізуге белсенді көмектесетін кеңесші болды. Стив алдыңғы қатарлы қадағалау жүйесі, қажетті оқыту және супервайзердің жұмыс тәртібі туралы өз тәжірибесімен бөліседі.

Бір қарағанда, Toyota-дағы әдеттегі топ жетекшісінің немесе супервайзердің күні өте толы немесе тіпті тым ауыр болып көрінуі мүмкін. Шын мәнінде, күн жоғары деңгейде құрылымдалған, бұл адамды егжей-тегжейлі шешімдер мен таңдаулар жасау қажеттілігінен босатады, өйткені супервайзерді әр күннің маңызды қадамдары арқылы бағыттау үшін стандартты жұмыс белгіленген.

Супервайзер көптеген рөлдерді атқаруы және өзінің жауапкершілік аймағындағы және одан тыс жерлердегі барлық процестерді қолдауы керек екені анық. Басшылық қолдайтын йокотен процесі арқылы супервайзер сонымен қатар озық тәжірибелермен бөлісу және үйрену арқылы нақты көрсеткіштердің өнімділігін жақсарту үшін басқа зауыттардың кайзен күш-жігерін қолдайды. Гемба супервайзерінен күтілетін үміттер жоғары және супервайзер өзі басқаратын топтан да соны күтеді.

Таңғы базар (асаичи) — жапондық компанияларда супервайзерлер мен желідегі операторлардың гембадағы ақауларды азайту жөніндегі күнделікті қызметінің бір бөлігі ретінде қолданылатын іс-шара. Таңғы базар өз атауын фермерлер күнделікті жаңа піскен өнімдерін сатуға әкелетін базарлардан алады. Жапондық "асаичи" сөзі "таңертеңгі бірінші іс" дегенді білдіреді. Гембаның таңғы базары ақаулар жасалған күннің ертеңіне таңертең үстелге қойылады, осылайша қарсы шаралар сол жерде және гемба-гембуцу қағидаттарына негізделген мүмкіндігінше тез қабылдануы мүмкін. Бұл іс-шараның барлық қатысушылары түрегеп тұрады. Таңғы базар қызметкерлерді тартатын сапаға қатысты проблемаларды шешу қызметінің басқа түрлерінен ерекшеленеді, өйткені супервайзер мен операторлар жетекші рөл атқаруы керек және сол проблеманы келесі күнге қалдырмауға міндеттеме алады.

Гембада ешкім ақауларды қалап жасамайды. Дегенмен, олар орын ала береді. Себептері көп, соның ішінде:

Егер басшылық бұл проблемалардың түпкі себептерін бір-бірлеп анықтамаса, гемба көп ұзамай ақаулар тауына толады. Гембадағы таңғы базар келесі қадамдардан тұрады:

Супервайзердің де, жұмыс күшінің де гембуцуды (бұл жағдайда ақауларды) өздері ұстап көруі маңызды. Олар оларды көруі, иіскеуі, дәмін татуы (қажет болса) және олардың нақты жұмыс орнында (гемба) қалай жасалғанын және қандай жабдық (сондай-ақ гембуцу) қолданылғанын талқылауы керек.

А түріндегі проблемалар шешілгеннен кейін қайталанудың алдын алу үшін қарсы шаралар қабылдануы керек. В және С түрлеріндегі проблемаларға келетін болсақ, супервайзер оларды бөлім басшысына хабарлауы керек, ол кейінірек шешімдерді әзірлеу үшін жиналыс өткізеді және нәтижелерді зауыт басшысына ұсынады.

Компания өзінің алғашқы таңғы базарын өткізген кезде, қатысушылар бір үстелге сыймайтын тым көп ақаулар бар екенін байқауы мүмкін. Алайда, егер таңғы базар үш ай бойы жалғасса, ақаулар да, жиналыс уақыты да айтарлықтай қысқарады. Сонымен қатар, зауыттың өнімділігі мен табыстылығы да жақсарады.

Зауыт басшысы әр жерде кездесетін проблемалармен танысу үшін күн сайын зауыт ішіндегі әртүрлі учаскелердегі таңғы базарларға қатысуы керек. 9.4-суретте таңғы базар есебінің мысалы көрсетілген.

Toyoda Automatic Loom Works зауытында барлық тиісті стандарттарды қамтитын кітапша әрбір операторға жаппай өндіріс тапсырмаларын бастамас бұрын беріледі. Бастапқыда оқыту үшін және өндіріс басталғаннан кейін анықтамалық ретінде пайдаланылатын кітапша келесі стандарттарды қамтиды:

Бір кездері гемба кайзен қызметі Toyoda Automatic Loom Works зауыттарының барлығында біркелкі насихатталды. Кейінірек басшылық Парето диаграммасының (проблемаларды шешу үшін қолданылатын графикалық құрал) артындағы философияға сәйкес өмір сүру керектігін және кайзен жобаларын таңдауда басымдықтарды белгілеу керектігін түсінді. Осылайша, гемба кайзенді зауыттың барлық аймақтарында талғамсыз насихаттаудың орнына, басшылық бір желіні модель ретінде таңдап, оған корпоративтік кеңседен, сондай-ақ зауыт басшылығынан қажетті барлық көмек пен ресурстарды беруді шешті. Көрінетін прогреске қол жеткізілгеннен кейін, жақсартулар басқа желілерге кеңейтілді. Жоғарғы басшылық күнделікті басқару және кайзен қызметін қарастыру үшін айына бір рет модельдік желіге барды. Шолу келесі негізгі тармақтарды қамтыды:

30 жылдан астам уақыт бойы Жапонияда "қабылданатын сапа деңгейі" (AQL) тәсілі қолданылмайды. AQL — бұл жеткізушілерге тұтынушыларға ақаулардың белгілі бір пайызын жеткізуге мүмкіндік беретін сапаны қамтамасыз ету (QA) жүйесі. Мысалы, тұтынушы жеткізушіге алдын ала келісілген шарттарға сәйкес өтемақы төлеген жағдайда, 1 пайызға дейінгі мөлшерде ақауларды жеткізуге рұқсат етуі мүмкін.

Алайда, ірі жапондық компаниялар QA-ға бұл тәсілден әлдеқашан бас тартқан. Бірінші партияны қоспағанда, компаниялар жеткізілімдерді тексерусіз қабылдайды. Сол бастапқы тексеру кезінде, егер бір ақау табылса да, бүкіл партия жеткізушіге қайтарылады.

Жоғары автоматтандырылған жоғары жылдамдықты өндірістік желілер кеңінен қолданыла бастағандықтан, процесте бір ғана ақаудың пайда болуы компаниялар үшін ауыр зардаптарға әкелді. Тіпті кішкентай қателіктер тез көбейіп, үлкен экономикалық шығындарға әкеледі. Сондықтан жапондық автомобиль өндірушілері сапа талаптарын күшейтті — бұрынғы 0,1 пайыздан миллионға шаққандағы 30-дан 50-ге дейінгі бөлікке (ppm) дейін. Бұл сапа деңгейіне жету үшін процестің өзінде ақауларды жою маңызды болды.

Жеткізушілер өздерінің өндірістік желілерінің QA тәжірибелерін қайта қарауға міндеттелді. Желілік супервайзерлер өз желілерінің процесс мүмкіндіктерін тұтынушылар сұраған деңгейге дейін жақсарту міндетін алды. Бұл күш-жігердің сәттілігінің нақты сынағы процесс ішіндегі ақаулар деңгейі және тұтынушы қайтарулары болды. Бұл жүйе Nissan жеткізушілері арасында "үздік желі сапасын қамтамасыз ету" немесе "QA үздік желісі" ретінде белгілі.

Желі сапаның белгілі бір деңгейіне жеткеннен кейін, супервайзер үздік желі сертификатына өтініш беруді шешеді. Осы мақсатта супервайзер мен өндіріс менеджері бірлесіп желіге диагностика жүргізеді. Супервайзер сонымен қатар корпоративтік QA бөліміне жауапты корпоративтік директордан келіп, ақаулар мен тұтынушы қайтарулары бойынша әртүрлі статистиканы қоса алғанда, белгілі бір алдын ала белгіленген критерийлер негізінде желіні диагностикалауды сұрайды.

9.5-суретте Nissan Motor Company-дің бір жеткізушісіндегі QA үздік желілері үшін берілген сертификат көрсетілген. QA үздік желі сертификатының идеясы — алдымен бір желі қажетті жақсартуларға қол жеткізеді, содан кейін процесс басқа желілерге кеңейтіледі, ақырында зауыттағы әрбір желі QA-ның бірдей деңгейіне жетіп, сол туралы сертификат алғанға дейін.

Бүгінгі динамикалық және бәсекелестік ортада басшылық жақсырақ сапаны, төмен бағаны және жедел жеткізуді қалайтын тұтынушылардың барған сайын қатаң талаптарына тап болады. Тек QCD-ді үнемі жақсартуға арналған нақты басқару жоспары ғана бұл сұранысқа ілесе алады. Сондықтан басшылық QCD мақсаттарын жоғарылатып, бағыныштыларды оларға жетуге шақыруы керек. Жаңа мақсатқа қол жеткізілген бойда, басшылық келесісін белгілеуі керек, осылайша бағыныштыларды ешқашан бітпейтін жақсарту жолына үнемі үндеуі керек. Сәтті компаниялар өз табысын жалғастырады, өйткені менеджерлер бағыныштыларды осылай басқарады және қиындықтарды жеңу корпоративтік мәдениетін қалыптастырады. Мұндай компаниялар сонымен қатар бұл рухты жоғалтқан кезде, әсіресе гемба деңгейінде, олар үшін болашақ болмайтынын біледі. Бүгінгі компанияларда басшылықтың қиындықтарды жеңу рухына ие болу-болмауы сәттілік пен сәтсіздіктің айырмашылығын жасайды. Мұндай қиындықтарды жеңу рухы гембаның негізі болуы керек.

Алайда, бүгінгі күні көптеген менеджерлер қиындықтарды жеңуге деген ынтасын жоғалтты. Әсіресе, көптеген гемба супервайзерлері статус-квоны сақтауға тырысып, қайда бара жатқанын нақты білместен, күні бойы қатты және шулы жұмыс істеп, жүгірумен шектеледі.

Қиындықтарды белгілеу — сәтті супервайзер жұмысының негізгі элементі. Супервайзер тиісті қиын мақсаттарды белгілеу үшін ағымдағы процесті жеткілікті түсінуі керек.

Жоғарыда айтылғандай, менеджерлердің жұмысы гембада екі негізгі функцияға келіп тіреледі: қолдау және жақсарту. Қолдау статус-квоны сақтауды білдіреді — яғни бағыныштылардың күтілетін нәтижелерге қол жеткізу үшін ағымдағы стандарттарды сақтауын қамтамасыз ету. Қолдаудың мақсаты — заттардың бақылаудан шығып кетпеуін қамтамасыз ету — көп күш-жігерді қажет етеді. Қолдау болмаса, гембадағы барлық нәрсе уақыт өте келе нашарлайды.

Ал жақсарту ағымдағы стандарттарды үнемі жаңа және жоғары мақсаттар қою арқылы жетілдіруді және жаңартуды білдіреді. Жақсартуды әрі қарай кайзен және инновация деп бөлуге болады. Қарапайым тілмен айтқанда, кайзен адами күш, машиналар, материалдар, әдістер және өлшемдер сияқты бес М-нің бар ішкі ресурстарын жақсырақ пайдалануды білдіреді. Кайзен үлкен ақша жұмсау арқылы емес, адамдардың жұмысын өзгерту арқылы жүзеге асырылады. Кайзенді жүзеге асыру үшін қиындықтарды жеңу рухы қажет, өйткені адамдар әрқашан бұрынғы жұмыс істеу тәсілімен ыңғайлы сезінеді.

Кайзен философиясы тұрғысынан супервайзерлердің жұмысы да екі функцияға бөлінуі керек: (1) қолдау, ағымдағы процесті тұрақтандыру және сақтау міндеті және ауытқу анықталған кезде процесті қайтадан бақылауға алу, және (2) жақсарту, ол қолдау сияқты маңызды. Жақсарту функциясында басшылық супервайзерлердің басшылық қойған мақсаттарға жеткен-жетпегенін тексеруі керек. Қолдау кейде күнделікті қызмет, ал жақсарту кайзен қызметі деп аталады.

Супервайзерлер QCD-ді жүзеге асыру үшін осы әрекеттердің барлығын орындауы керек. 3-тарауда басшылық үшін нағыз қиындық сапаны, құнды және жеткізуді бір уақытта басқару екендігі айтылған. Супервайзерлер өз назарын тек өндіріс көлемін орындаумен шектемеуі керек және өндірістік мақсаттарға жету үшін сапаны және/немесе құнды құрбан етпеуі керек. Гембадағы супервайзер әрқашан басшылық қойған және тұтынушылар талап еткен мақсаттарға жету арқылы QCD-ді жүзеге асыруға ұмтылуы керек.

Дұрыс оқытылған супервайзер ақауларды екі есе азайту және түгендеуді азайту сияқты екі немесе үш жылдық кайзен мақсатын әрқашан есте сақтай отырып, саясатты орналастыруға қатысады. Осындай жауапкершілікті алу барысында супервайзерлер өздерін іс жүзінде болмаса да, рухы жағынан басқару тобының мүшелері ретінде қабылдай бастайды.

9-тарауда супервайзердің рөлдері сипатталды. Тағы бір маңызды тақырып — супервайзердің есеп берушілігі. Әрбір ірі өнеркәсіптік кешенде гембада бірнеше басқару деңгейлері бар және олардың тиісті рөлдері мен есеп берушілігін анықтау жиі мәселе болып табылады. Toyota Astra Motor компаниясындағы кайзеннің келесі кейс-стадиі гемба менеджерлерінің есеп берушілік аймақтарын нақтылаудың құндылығын айқын көрсетеді.

Toyota Motor Company және P.T. Astra International бірлескен кәсіпорны Toyota Astra Motor Company Индонезияда жеңіл және коммерциялық көліктер шығарады. Ол 1971 жылы жұмысын бастады және бүгінде 5 000 қызметкері бар.

Индонезияда көп жылдар бойы жұмыс істеп келе жатқанына қарамастан, Toyota Astra Motor Company 1991 жыл шамасында гемба менеджерлерінің рөлдерін нақтылаудың өткір қажеттілігін мойындады. Компанияда супервайзерлер, шеберлер және топ жетекшілері сияқты гемба менеджерлері болды, бірақ олардың тиісті рөлдеріне қатысты жиі шатасулар туындады. Белгілі бір проблема туындаған кезде, осы менеджерлердің қайсысы нақты мәселені шешуі керек деген сұрақ жиі қойылатын. Уақытша қарсы шараны кім ойлап табуы керек және проблеманың қайталануын болдырмау үшін жаңа әдісті кім стандарттауы керек?

Toyota Astra Motor Company (TAM) Жапониядағы Toyota Motor Company-ге (TMC) әртүрлі дәрежедегі көптеген гемба тыңдаушы менеджерлерін жіберді. Алайда, менеджерлер Индонезияға қайтып оралып, үйренгендерін жүзеге асыруға тырысқанда, ондағы гемба менеджерлерінің рөлдерінің екіұштылығы шешілмеген күйінде қалды. Ақырында, 1992 жылы компания гемба менеджерлерінің әр деңгейінің рөлдері мен есеп берушілігін қайта анықтауға байыпты күш сала бастады. Бірінші қадам ретінде TAM-ның кайзен енгізу кеңсесінің менеджері Эдди Пайно TMC-тің менеджердің әр деңгейінің рөлдерін қалай анықтайтынын тереңірек білу үшін TMC-ке барды.

TAM-да гембада келесі басқарушылық деңгейлер болды: топ жетекшілері, шеберлер, супервайзерлер және бөлім басшылары. Әр санаттағы бағыныштылардың менеджерлерге қатынасы келесідей болды:

Компания қолға алған алғашқы міндеттердің бірі — қақтығыстар мен екіұштылықтарды болдырмау үшін әртүрлі менеджерлердің рөлдерін нақтылау және оларға басымдық беру болды. Сол кезде бұл менеджерлердің көпшілігі TAM-ның кайзен кеңсесі мен адами ресурстар бөлімі бірлесіп әзірлеген жоғарылатуға дейінгі және кейінгі оқыту курстарына, сондай-ақ проблемаларды шешу сессиялары мен топтық талқылауларға қатысты. Мұның бәрі менеджерлердің рөлдерін нақтылауға үлкен үлес қосты. Нәтижесінде әр деңгейдегі гемба менеджерлерінің басымдық берілген рөлдері 10.1-кестеде түсіндірілгендей анықталды.

Бұл рөлдер басымдық тәртібімен анықталғаннан кейін, басшылық әр деңгейдегі менеджерлердің жұмысын бағалау жүйесін әзірлей бастады. Ол үшін персонал бөлімі әр дәрежедегі гемба менеджерлерінің жауапкершіліктерін егжей-тегжейлі сипаттайтын қалта өлшеміндегі рөлдік нұсқаулықтарды жасап, шығарды және нұсқаулықтарды әрбір менеджерге таратты.

Жалпы ереже ретінде, нұсқаулықтар менеджерлердің міндеттерін екі бөлікке бөледі: (1) менеджерлер күні бойы ойнауы тиіс рөлдер (олар орындауы тиіс іс-шаралар) және (2) менеджерлер есеп беретін заттар. Топ жетекшілері мен шеберлер үшін нұсқаулықтар жұмыс уақытында орындалатын күнделікті іс-шаралардың тізімін ұсынады. (Нұсқаулықтарда супервайзерлер мен бөлім басшылары үшін мұндай тізім жоқ, өйткені олардың күнделікті қызметін топ жетекшілері мен шеберлердікіндей егжей-тегжейлі анықтау мүмкін емес. Бұл супервайзерлер мен бөлім басшыларының күнделікті міндеттерін орындауға көбірек еркіндігі бар екенін білдіреді.)

Басқарушылық рөлдер/іс-шаралар және есеп берушілік менеджерлердің жұмысын бағалаумен және жалақысымен тікелей байланысты. Мысалы, топ жетекшілерінен ақаулар мен ауытқуларды бақылау, жазбаларды жүргізу, деректерді белгілі бір бақылау тізімдеріне немесе графиктерге енгізу және сол бақылау тізімдерін немесе графиктерді гембадағы үлкен дисплей тақталарына ілу сұралады. Әрбір топ жетекшісі мен шебердің екінші және үшінші ауысымдармен бөлісетін жеке дисплей тақтасы бар. (Көбінесе операторлардың дағдыларын түгендеу кестелері және басқа кестелер мен графиктер сол тақталарда көрсетіледі.)

Нұсқаулықтар бақыланатын заттарды және жиналатын деректер түрлерін, сондай-ақ қолданылатын бақылау тізімдерінің түрлерін нақты анықтайды. Бағалау мақсатында бақыланатын заттар әр процесс үшін әрқашан бірдей бола бермейді, бірақ олар әрқашан сапа, қауіпсіздік, өнімділік, шығындарды азайту, оқыту және жаппай өнімді қызмет көрсету (TPM) сияқты маңызды функцияларға сілтеме жасайды.

Күн сайын осындай дисплей тақталарына қарап және деректерді толтыра отырып, топ жетекшілері де, шеберлер де дереу назар аударуды қажет ететін заттарға назар аудара алады. Олардың супервайзерлері, өз кезегінде, дисплей тақталарына қарап, өздерінің топ жетекшілері мен шеберлерінің осы заттар бойынша бастамаларын, қолдауын және жақсартуын лезде бағалай алады. Содан кейін супервайзерлер өздерінің топ жетекшілері мен шеберлерінен алынған деректердің қысқаша мазмұнын өздерінің дисплей тақталарына іле алады. Бөлім басшыларында да ұқсас дисплей тақталары бар. Іс жүзінде, дисплей тақталарындағы бақылау тізімдері мен графиктер сериясы менеджерлер арасындағы визуалды есеп беру жүйесі ретінде қызмет етеді, бұл дереу назар аударуды қажет ететін белгілі бір басымдықты іс-шараларды жылдам анықтауға мүмкіндік береді. Дисплей тақталары сонымен қатар менеджерлердің пікірлерінің сәйкестігін визуалды бақылау жүйесі ретінде қызмет етеді.

Әр ауысым басталмас бұрын, барлығы бес минуттық әңгімелесу үшін дисплей тақталарының айналасына жиналады, онда топ жетекшілері дисплей тақталарынан деректерді ала отырып, нақты проблемаларды түсіндіре алады. (Сол сияқты, тақталар келушілерге гембада не болып жатқанын айту құралы ретінде қызмет етеді. Қонақтар немесе аға менеджерлер "гемба серуенін" жүргізгенде, олар не болып жатқанын білу немесе әртүрлі желілердің прогресі туралы білімдерін жаңарту үшін тақталарға көз жүгірте алады.)

Әр айдың соңында бөлім басшылары мен супервайзерлер жиналып, бағыныштыларының (топ жетекшілері мен шеберлердің) жұмысын бағалайды. Содан кейін олардың бағалаулары дисплей тақталарына ілінеді. Бағаланатын заттар рөлдік нұсқаулық дәптерінен алынады және бағыныштылары жауапты заттарды қолдауға және жақсартуға қатысты іс-шаралар, бастамалар, үлестер немесе күш-жігер ретінде санатталады. Мысалы, топ жетекшісі жағдайында бағаланатын негізгі заттар мыналар:

Топ басшылары операторлар арасынан жоғарылатылады және жұмысы үшін қосымша үстемақы алады. Егер олар топ басшысы ретінде жақсы жұмыс атқарса, олардың жоғары басқарушылық деңгейге көтерілуге жақсы мүмкіндігі бар. Топ басшыларының негізгі міндеттері — сапаны сақтау және желінің тоқтауын басқару. Топ басшыларынан өз тобында кем дегенде бір сапа үйірмесі болуы талап етіледі және әрбір сапа үйірмесі жылына екі тақырыпты аяқтауы тиіс. Үйірме мүшелері айына екі рет жиналады. Топ басшыларының тағы бір міндеті — жұмысқа келмеу мәселелерін қадағалау. Егер топта біреу жоқ болса, топ басшысы оны алмастыратын адам табады немесе өзі сол адамның орнына тұрады.

Топ басшылары күнделікті бақылау парақтарын (чек-листерді), ал желінің тоқтауы сияқты маңызды тармақтар бойынша — сағат сайын толтырып отыруы керек. Топ басшылары әр ауысым басталар алдында өз топтарымен бес минуттық әңгімелесу өткізеді. Онда келесі тақырыптар талқыланады:

Топ басшылары сонымен қатар желінің тоқтауын басқаруы тиіс. Мәселе табылған кезде, операторларға жақын маңдағы түймені басу арқылы желіні тоқтатуға рұқсат етіледі. Желі тоқтаған сәтте, жалпы тоқтап тұру уақытын көрсететін сағат іске қосылады. Топ басшысы сағатты әр сағат сайын тексереді. Егер желінің тоқтап тұруы қалыпты деңгейден жоғары болса, ол қандай да бір мәселе немесе ауытқушылық бар-жоғын тексереді. Осындай деректерге сүйене отырып, әр ай үшін желінің тоқтауы бойынша мақсатты көрсеткіш анықталады. Жалпы тоқтап тұру уақыты топтың жұмыс сағатының өнімділігіне әсер ететіні айтпаса да түсінікті.

Шебердің негізгі жұмысы — өнімділікті арттыру және шығындарды азайту. Бұл үшін шеберден жұмысшы-сағаттарын (жапонша [kosu] деп аталады) қысқарту, сондай-ақ [muda] (ысырап) түрлерінің барлығын жою күтіледі. [Kosu] — белгілі бір процестегі жалпы жұмысшы-сағаттарын нақты жұмыс уақытына көбейтіп, өндірілген бірліктер санына бөлу арқылы анықталады. Мысалы, егер 10 адам бір процесте үстеме уақытты қоса алғанда 9 сағат жұмыс істеп, 200 бірлік өнім шығарса, [kosu] келесідей есептеледі:

Әрбір жұмыс тобы өндірілген бірлікке шаққандағы өз [kosu]-ын есептеуі керек. Әрбір топ басшысы, шебер және супервайзер [kosu]-ды азайту бойынша айлық мақсаттар қоюы тиіс.

TAM-да [kosu] өнімділікті арттыру мен шығындарды азайтудың критерийі ретінде қолданыла бастағанға дейін ұзақ уақыт өтті. Алайда бүгінгі күні [kosu] — әрбір менеджер үшін, ең төменгі деңгейдегі топ басшысына дейін, өнімділікті арттыру мен шығындарды азайтудың өте шынайы көрсеткіші және [kosu]-ды жақсарту мен қолжетімді деректер арасындағы байланыс компаниядағы барлық адамға өте түсінікті. Барлық деңгейде TAM қызметкерлері өз іс-әрекеттерінің [kosu]-ды азайтуға қалай үлес қосатынын көре алады.

Жоғарыда айтылғандай, TAM гемба менеджерлерінің рөлдері мен жауапкершіліктерін сипаттайтын нұсқаулық әзірледі. Барлық менеджерлердің жұмысы екі бөлікке бөлінген: (1) олардың күнделікті қызметі және (2) олар жауап беретін нақты іс-әрекеттер. Күнделікті қызмет бағанында менеджерлердің күні бойы не істеуі керектігі тармақ-тармақ бойынша егжей-тегжейлі сипатталған. Менеджерлер жауап беретін тармақтар келесі санаттарға бөлінеді:

Әр санат үшін нұсқаулық менеджер орындауға тиіс іс-шаралар тізімін ұсынады. Бұл тақырыптардың барлығы топ басшысы, шебер және супервайзерге ортақ, дегенмен әр тақырып бойынша іс-шаралар мен қатысу деңгейі басқарудың үш деңгейінде әртүрлі болады.

TAM нұсқаулығы сонымен қатар топ басшылары жауап беретін жоғарыда аталған санаттар — атап айтқанда, өндіріс, шығын, жабдықтарға жалпы қызмет көрсету (TPM), сапа, персонал, оқыту және қауіпсіздік бойынша іс-шараларды егжей-тегжейлі сипаттайды. Мысал ретінде топ басшыларының өндіріс, шығын және сапаға қатысты іс-шаралары төмендегідей:

Топ басшысының, шебердің және супервайзердің рөлдерін нақты іс-қимыл бағдарламаларында көрсетуге болатынымен, бөлім меңгерушісінің рөлі — жақсырақ ішкі жүйелер мен процедураларды құру — нақты анықталмаған. Мысалы, TAM-дағы сапа жөніндегі бөлім меңгерушісі келесі жауапкершіліктерді мойнына алады деп күтіледі:

TAM нұсқаулықтары Индонезиядағы Toyota Astra Motor компаниясындағы әртүрлі гемба менеджерлерінің рөлдері мен жауапкершіліктерін нақты көрсетеді. Алайда, нұсқаулықтар тиімді болуы үшін екі негізгі шарт орындалуы керек:

Сапа мәселелерін азайтуға жауапты топ басшысы және [kosu]-ды азайтуы тиіс шебер нені өлшеу керектігін, қандай бақылау парақтарын қолдану керектігін және деректерді қалай есептеп, есеп беру керектігін нақты білуі керек. Топ басшылары сонымен қатар проблемаларды шешу қабілеттерімен жабдықталуы тиіс. TAM-ның ішкі жүйелері мен процедураларын құрудағы 25 жылдық күш-жігері компанияға менеджерлердің тиісті рөлдерін сәтті анықтауға мүмкіндік берді. Бұл табысқа қол жеткізген басқарушылық оқыту бағдарламалары цехтағы кайзен іс-шараларымен жиі байланысты [muda] (ысырап), [mura] (біркелкісіздік) және [muri] (артық жүктеме) ұғымдарын жоюмен тығыз байланысты болды. Бұл үш элемент қызметкерлерді дамытуға қолданылғанда, [muri] «жұмыстағы адами артық жүктеме» дегенді білдіруі мүмкін. Өз жұмыстарын орындау үшін жеткілікті дағдылармен жабдықталмаған жұмысшылар қысымды сезінеді. Мұндай жұмысшылар өз жұмыстары туралы жеткілікті және уақтылы ақпаратқа ие болмаған кезде, олар қателіктер жіберуі мүмкін. Жұмысшылар тұтынушылар үшін қосып жатқан құндылығын түсінбесе, олар көбірек ысырап пен шығын тудырады. [Muri]-ді жою үшін жұмысшылар да, менеджерлер de өз жұмыстарын орындауға үйретілуі керек. Әсіресе, бизнес ортасындағы өзгерістерге бейімделу қабілеті ең маңызды қасиеттердің бірі ретінде қарастырылады. Toyota қызметкерлерді дамытудың маңыздылығы соншалық, ол үздіксіз жүргізілуі керек деп санайды.

Жұмыс орнында оқыту (OJT) Toyota-дағы оқытудың негізі — жұмысшының дағдыларын қалыптастыратын жұмыс орнында оқыту (OJT). OJT бағдарламасы үшін Toyota «Toyota Job Instruction» (TJI) деп аталатын бағдарлама әзірледі. Оқыту материалдары бастапқыда жұмыс қатынастарын, жұмысты жақсартуды (кайзен) және жұмыс нұсқауларын қамтитын «Өнеркәсіптегі оқыту» (TWI) бағдарламасынан алынған. Ресми сыныптық оқыту Toyota ішінде сертификатталған жаттықтырушылар әртүрлі пәндерді оқытады. Мысалы, TJI бағдарламасын сыныпта сертификатталған жаттықтырушы оқытады. Компаниядағы ресми сыныптық оқытудың басқа мысалдарына Toyota өндірістік жүйесі (TPS), проблемаларды шешу, жоғарылатуға дейінгі және кейінгі оқыту, қауіпсіздік бойынша оқыту және техникалық оқыту жатады. Ерікті іс-шаралар Бұл оқыту іс-шаралары басқа екеуіне қарағанда азырақ құрылымдалған және қатысу міндетті емес. Бұл санатқа жататын іс-шаралар: сапа үйірмелері, ұсыныстар жүйесі, [hiyari] («қауіпті жағдай») есептері және сапа [hiyari] есептері. Басшылық бұл іс-шаралар қызметкерлердің ой-өрісін ынталандырады және оларға үлкен құндылықты үйретеді деп санайды. Төменде ерікті іс-шаралардың бір саласы — [hiyari] есептерінің сипаттамасы берілген.

Hiyari есептері TAM-да проблемаларды алдын ала болжауға бағытталған екі арнайы бағдарлама бар. Бірі — [hiyari] («қауіпті жағдай») есебі, ал екіншісі — сапа [hiyari] немесе [kiken yochi] оқыту (KYT) — қауіпті алдын ала болжау есебі деп аталады. [Hiyari] есебі жұмыс орнында апаттарға әкелуі мүмкін қауіпті жағдайларды немесе әрекеттерді көрсетеді, ал сапа [hiyari] есебі ақаулар сияқты сапа проблемаларына әкелуі мүмкін жағдайларды болжайды. Екі [hiyari] есеп формасы да потенциалды проблемаларды анықтайтын ұсыныстарды берумен бірге үнемі қолданылады. Мұндай ұсыныстарға [hiyari] есеп формасы немесе сапа [hiyari] есеп формасы қоса тіркелсе, олар оң бағалану ықтималдығы жоғары болады. Басқаша айтқанда, басшылық қызметкерлердің проблемаларды алдын ала болжау немесе анықтау және олар шындыққа айналмас бұрын шешу жолындағы күш-жігерін марапаттайды. Басшылық проблемаларды шешудің мұндай тәсілін проблема шындыққа айналғаннан кейін онымен күресуден гөрі құндырақ деп санайды.

Проблемаларды болжауға үйрету TAM-да қауіпсіздік, потенциалды проблемаларды анықтау және [hiyari] есептері сияқты тақырыптар қарастырылатын қауіптерді болжауға арналған арнайы оқыту бағдарламасы бар. Бағдарлама жұмысшылардың қауіпті жағдайлар мен мінез-құлық туралы хабардарлығын арттырады, қауіпсіздік мәселелеріне сезімталдығын күшейтеді және [hiyari] есептерінің санын көбейтуге көмектеседі.

25 жылдық жұмыстан кейін Индонезиядағы Toyota Astra Motor компаниясында кайзен мәдениеті берік орныққан сияқты. 1995 жылы ұсыныстардың орташа саны айына бір адамға жеті ұсынысты құрады, бұл жапондық компаниялардың көпшілігінен жақсы көрсеткіш еді. Басшылықтың бағалауы бойынша, ұсыныстардан түскен үнемдеу жылына 5 миллион долларды құрады. 1990 жылдан бастап [kosu]-ды азайту немесе өнімділікті арттыру мақсаты жыл сайын 10 пайызды құрады және бұл көрсеткішке жыл сайын қол жеткізілді. 1980-жылдардың басында Astra-да 400-ге жуық ағымдағы «көлік пациенттері» бар «көлік ауруханасы» болған. Бүгінгі күні барлық дайын көліктер тікелей тұтынушыға жеткізіледі және зауыттағы дайын көліктердің орташа қоры алты сағатты құрайды.

Бүгінгі күні мұндай жағдайлар өткеннің еншісінде қалды. Әрине, мұндай өзгерісті жүзеге асыру үшін басшылықтың көп жылғы табандылығы қажет болды, бірақ бұл TAM-да жүзеге асты — және бұл әдетте айына 150 доллар ғана табатын жұмысшылармен жасалды. Бүгінгі таңда өндірістік компаниялар өз елдерінен тыс жерлерде жаңа көкжиектерді іздеуде. Сингапур, Индонезия, Малайзия және Таиландтан кейін бұл компаниялар Вьетнам, Мьянма (Бирма), Қытай және Үндістанға көз тігуде, мұнда Индонезиядағы Toyota Astra Motor зауытында қол жеткізілгендей жұмыс орнындағы мәдени өзгерістердің болуы әбден мүмкін. Бұл Солтүстік Америка, Еуропа және басқа да өнеркәсіптік аймақтардағы компаниялар үшін нағыз сынақ болары сөзсіз, өйткені ол жақтағы жұмысшылар 10 есе көп табыс табады және бақылау мен басқарудың дәстүрлі батыстық тәсілдерін терең сіңірген.

Бұл бағдарламалардың атаулары өзгеріп отырды, мысалы, сапаны жалпы бақылаудан сапаны жалпы басқаруға (TQM) және алты сигмаға ауысу немесе жабдықтарға жалпы қызмет көрсетудің (TPM) өнімділікті жалпы басқаруға эволюциясы. Сол сияқты, біздің жұмысымыз Just-In-Time (JIT) жүйесінің Ағынды толық басқарудың (Total Flow Management) анағұрлым кешенді жүйесіне дамығанын көрсетті. Сапа, шығын және жеткізу (QCD) бойынша табысқа жету және тұтынушыны, сондай-ақ өзін қанағаттандыру үшін өндірістік компанияда үш негізгі жүйе болуы керек: 1 Сапаны жалпы бақылау (TQC) немесе сапаны жалпы басқару (TQM). 2 Жабдықтарға жалпы қызмет көрсету (TPM). 3 Just-In-Time (JIT) өндірісі. Тайичи Ононың басшылығымен Toyota Motor компаниясы JIT-ті бастады. [Jidoka] немесе кіріктірілген сапа тірегімен бірге, JIT — Toyota өндірістік жүйесінің екінші тірегі. Көптеген компаниялар «үнемді өндіріс» (lean production) немесе «[Компания атауы] өндірістік жүйесі» дегенді қолданғанды жөн көреді. Бұл тарауда JIT өндірістік жүйесі термині қолданылады және осы жүйені егжей-тегжейлі қарастыру үшін ағынды толық басқару ұғымы енгізіледі. QCD-ге қол жеткізу үшін қажетті үш негізгі жүйенің әрқайсысының әртүрлі мақсаттары бар: TQC-тің негізгі мақсаты — жалпы сапа, ал TPM жабдықтың сенімділігі мен сапасына бағытталған. Ал JIT басшылықтың басқа да басты басымдықтарымен — атап айтқанда, шығын және жеткізумен айналысады. Жоғарғы басшылық JIT өндірісі енгізілмес бұрын TQC және TPM-ді мықтап орнатуы керек. Көптеген адамдар JIT-ті қате түсінді. Ең көп таралған қате түсініктердің бірінде компания өз жеткізушілерінен дәл уақытында (just-in-time) жеткізуді күтеді. Жеткізушінің just-in-time жеткізуінен пайда көру үшін компания алдымен өзінің ішкі процестерінде ең жоғары тиімділікті орнатуы керек. JIT — бұл шығындарды азайтудың және сонымен бірге тұтынушының жеткізу қажеттіліктерін қанағаттандырудың революциялық жолы.

Жапониядағы Aisin Seiki-дің Анджо зауытына бару оқырманға JIT-ті түсінуге көмектеседі. Бұл зауыт төсек матрастары, өнеркәсіптік тігін машиналары, газ жылыту сорғылары және кондиционерлер сияқты өнімдерді шығарады. Матрас өндірісі аймағына кіргенде, көптеген қызметкерлер жақтаулар, серіппелер және маталар үйінділерімен қоршалып, матрастарды құрастырып жатқан үлкен кеңістікті көремін деп күтесіз. Алайда, келушінің көретіні — шағын ауқымды операциялар. Орта мектептің баскетбол алаңынан үлкен емес кеңістікте жеті арнайы желі күніне 750 түрлі түсті, стильдегі және өлшемдегі матрастарды шығарады. Әр желідегі станоктар, көрпе тігу (quilting) машиналарын қоспағанда, өңдеу ретімен орналастырылған. Негізгі процестерге серіппе орамын қалыптастыру, серіппе орамын құрастыру, көп инелі көрпе тігу, кесу, жиегін тігу, толтыру, жақтауын тігу, таспа жиегін тігу және қаптау кіреді. Әрбір процесс келесісімен жалғасып, артық аяқталмаған өндірісті орналастыруға орын қалдырмайды. Процестер арасында бір уақытта тек бір ғана дайындама ағып өтеді. Көрпе тігу процесі бір уақытта бір матрасқа арналған бір ғана мата бөлігін жасайды. Әрбір дайындама өңделу барысында жұмыс станциялары арқылы өтеді. Тоқу станогы матрас қабын тоқуды бастағаннан кейін жиырма минут өткен соң, матрас дайын болып, тұтынушыға жөнелтілуге дайын тұрады. Тұтынушылар — компанияның дилерлеріне қызмет көрсететін Жапония бойынша шашыраңқы орналасқан 2000-ға жуық жиһаз дүкенінің бірі. Ең танымал модельдер үшін желінің соңындағы шағын қоймада 3-тен 40-қа дейін матрас (саны күнделікті сатылымға байланысты) стандартты қор ретінде сақталады, олардың әрқайсысы белгілі бір орынға қойылып, [kanban] белгісі (өндірістік тапсырыс парағы) тіркеледі. Тапсырыс түсіп, матрас жөнелтілген сайын, сол матрасқа тіркелген [kanban] желінің бастапқы нүктесіне қайтарылады және өндірісті бастауға тапсырыс ретінде қызмет етеді. Бұл жүйе танымал модельдердің ең аз қажетті санының әрқашан қоймада болуын қамтамасыз етеді. Стандартты емес матрас түрлері үшін қойма жоқ, өйткені матрастар өндіріс желісінен тікелей тапсырыс берген жиһаз дүкеніне жөнелтіледі. Aisin Seiki матрас өндіруді дилерден тапсырыс алғаннан кейінгі күні бастайды; бұл өндірістің өте қысқа мерзімі (екі сағат) арқылы мүмкін болады. Кейде компания қонақүйлер мен демалыс орындарынан үлкен тапсырыстар алады; мұндай жағдайда компания өндірісті бөліп, күн сайын белгілі бір сандағы матрастарды шығарады. Ол бұл өндірісті басқа модельдердің өндірісі арасына біркелкі орналастырады, осылайша қалыпты өндіріс кестесі бұзылмайды. Бұл [heijunka] немесе теңестіру деп аталады. Мұндай үлкен тапсырыстар компаниядан жөнелту күніне дейін сыртқы сақтау орнын қамтамасыз етуді талап етеді. JIT кейде қорсыз өндіріс жүйесі деп аталса да, нөлдік қорды ұстап тұру әрқашан мүмкін немесе практикалық бола бермейді. Мұндай өндіріс жүйесі көптеген түсініктер береді: 1 Тұтынушы мен өндіріс процесін байланыстыратын көрінбейтін желіні сезінуге болады. Қысқа мерзім өндірісті тапсырыс қабылданғаннан кейін бастауға мүмкіндік береді және гемба қызметкерлері өнімді жасау кезінде тұтынушыны ойында ұстай алады. Бұл тұтынушы дайын матрасты алу үшін келесі бөлмеде күтіп отырғандай әсер қалдырады. 2 Бұл жүйе тұтынушы қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін үлкен икемділікке мүмкіндік береді. [Kanban]-ды қолдану арқылы танымал модельдер сатылған бойда толықтырылып отырады, осылайша қорды барынша азайтады. 3 Мұндай өндіріс жүйесі желідегі ауытқушылықтарға тез жауап бере алады. Егер жарамсыз өнім шығарылса, бүкіл желіні тоқтату керек, өйткені ауыстыратын ештеңе болмайды. Басқаша айтқанда, басшылық желі ешқашан тоқтамауы үшін желідегі проблемаларды шешуге келісілген күш салуы керек. Әрбір сапа мәселесі, әрбір жабдық ақауы, адами қателікке байланысты әрбір мәселе шешілуі және реттелуі керек, сонда желі тоқтамайды. JIT гембада үздіксіз кайзен іс-шараларын қажет етеді және басшылық пен жұмысшылар тарапынан қатаң өзіндік тәртіпті талап етеді. Aisin Seiki-дің Деминг сыйлығын және Жапонияның Сапаны бақылау сыйлығын алуы компанияның сапаға деген адалдығын дәлелдейді. 4 JIT икемді өндіріс кестесін құруға мүмкіндік береді. Aisin Seiki тек тұтынушылар тапсырыс берген матрастарды ғана шығарады. Тіпті ең танымал модельдер үшін де компания болашақ сұранысты болжап, күнделікті ең аз рұқсат етілген қор анықталмай тұрып өндірісті бастамайды. Екінші жағынан, өндіріс басталғаннан кейін аяқталмаған өндіріс түріндегі тоқырауға жол берілмейді және өнім ең қысқа мерзімде аяқталып, тікелей тұтынушыға дереу жөнелтілуі керек. Көптеген өнімдер үшін қойма қажет емес, ал көшеде жүрген жүк көлігі қойма қызметін атқарады. 5 Мұндай өндіріс жүйесі компанияларға нарықты дәлірек болжауға көмектеседі. Идеал әлемде өндіріс барлық тапсырыстар қабылданғанға дейін басталмас еді. Алайда, шындықта бұл мүмкін емес. Aisin Seiki тәжірибеден ең танымал модельге деген күнделікті сұраныс шамамен 40 екенін білгендіктен, сол түр үшін қорда сақталатын матрас саны осыған тең. Әр модельдің танымалдылығына байланысты күнделікті қор 3 пен 40 аралығында болады. [Kanban] жүйесі күн сайын қанша сатылса, сонша жасау үшін қолданылады. Матрастардың басқа түрлері үшін компания өндірісті тек тапсырыс қабылданғаннан кейін бастайды. JIT анықтамаларының бірі «тек тапсырыс берілген мөлшерде және сол реттілікпен жасау» екенін есте ұстаңыз. Бұл Aisin Seiki немесе кез келген басқа JIT негізіндегі операцияны бақылау арқылы оңай анықтауға болатын кейбір көрінетін ерекшеліктер. Көрінбеуі мүмкін, бірақ сонда да бар кейбір қосымша ерекшеліктерге мыналар жатады:

Такт уақыты — бұл жалпы өндіріс уақытын тұтынушы талап ететін бірліктер санына бөлгендегі көрсеткіш. Жаппай өндірілетін заттар үшін бұл көрсеткіш секундпен өрнектеледі. Баяу қозғалатын заттар үшін такт уақыты минутпен немесе тіпті сағатпен өрнектелуі мүмкін, мысалы, кеме жасауда. Егер А желісі бір күнде 80 матрас шығарса және жұмысшылар сегіз сағат жұмыс істесе, такт уақыты келесідей есептеледі:

Бұл дегеніміз, егер А желісіндегі әрбір процесс өз жұмысын әр алты минут сайын аяқтаса, дайын матрастар есіктен әр алты минут сайын шығады және күннің соңында 80 матрас өндіріледі. «Такт» сөзі неміс тілінен аударғанда оркестр дирижері қолданатын таяқша дегенді білдіреді. Такт уақыты — сиқырлы сан, өйткені ол нарықтың пульсі. Бұл компаниядағы әрбір адам өмір сүруі тиіс сан. Дирижердің таяқшасы анданте мен крещендо арасында тербелгендей, нарықтың тактісі де үнемі өзгеріп отырады және гемба соған сәйкес жауап беруі керек. Егер әрбір процесс такт уақытынан асып кетсе, өнім тапшылығы туындайды; егер әрбір процесс жылдамырақ болса, артықшылық пайда болады. Такт уақыты дұрыс сақталғанда, гемба нарықпен бірдей пульсте алға жылжиды. Басшылық жеткілікті икемділікке қол жеткізгеннен кейін, гемба нарық пульсінің өзгеруіне лезде жауап беріп, тек тапсырыс берілген мөлшерде ғана өнім шығара алады. Такт уақыты — әр процесте бір өнімді жасауға қанша уақыт қажет екенін көрсететін теориялық көрсеткіш. Ал цикл уақыты — әрбір оператордың операцияны аяқтауына қажетті нақты уақыт. Гембада ауытқушылықтар — өмір шындығы, және олар пайда болған сайын цикл уақыты ұзарады. JIT-тің идеясы — цикл уақытын такт уақытына мүмкіндігінше жақындату. Бұл идеалға жету үшін барлық түрдегі ауытқушылықтар шешілуі керек. JIT қабылдамаған компанияда цикл уақыты такт уақытымен салыстырылғанда, цикл уақыты әлдеқайда қысқа болады — көп жағдайда такт уақытының жартысына тең — бұл аяқталмаған өндіріс пен дайын өнімдердің жинақталуына әкеліп, артық қорға айналады. Желілер сондай-ақ цикл уақыттарының біркелкілігіне тексерілуі керек. Белгілі бір желі қаншалықты жылдам өндірсе де, егер басқа желілер баяу цикл уақытында жұмыс істесе, жалпы тиімділік жақсармайды.

Бүгінгі таңда өндірістік компаниялардың көпшілігі итеру өндірісімен айналысады. Әрбір процесс келесі процеске қажет пе, жоқ па, оған қарамастан, қолынан келгенше көп бірлік өндіріп, келесі процеске жібереді. Бұл ішінара келесі ойлау жүйесінен туындайды: «Процестер ретімен болып тұрғанда, мүмкіндігінше көп бірлік жасайық, өйткені жағдайдың қашан қайтадан нашарлайтынын ешқашан білмейміз». Матрас компаниясында бұл ойлау жүйесі тоқу станогында мүмкіндігінше көп матрас қабын тоқуға немесе серіппе жасау станогында мүмкіндігінше көп серіппе жасауға әкеледі. Дәстүрлі компанияда мұндай процестер әдетте құрастыру желісінен бөлек орналасады. Зауыттың бір бұрышында — соңғы құрастыру желісінен алыс жерде — бірнеше тоқу станогы немесе серіппе жасау станогы орналасуы мүмкін және олар үздіксіз аяқталмаған өнімдерді шығарып, оларды алдымен қоймаға, содан кейін соңғы құрастыру желісіне жібереді. Мұндай ортадағы операторлар өз тұтынушысының көлем және уақыт талаптарын білмейді және білудің қажеті де жоқ. Бұл итеру өндіріс жүйесінің типтік мысалы. Соңғы құрастыруда да операторлар желі қанша шығара алса, сонша өнім құрастыруы мүмкін; дайын өнімдер қоймаға жол тартады және тапсырыстың келуін күтеді. Итеру жүйесі партиялық (batch) өндірісті қажет етеді, бұл тасымалдау және қор [muda]-сын (ысырабын) тудырады. Ал Aisin Seiki-дің Анджо зауытындағы өндіріс нарықтың тартуына негізделген; бүкіл зауыт тұтынушыдан тапсырыс түскен кезде іске қосылады. Тапсырыстарды күтіп қор жинаудың орнына, компания жақын болашақтағы тұтынушы сұранысын болжауға және ауытқуларға төтеп беру үшін зауыт ішінде икемділік құруға бар күшін салады. Aisin Seiki-дің Анджо зауытындағы жобаның бас менеджері Тошихико Мицуя матрас өндірісінің автомобиль өндірісінен айырмашылығы — күнделікті белгіленген өндіріс көлемінің жоқтығында дейді. Басқаша айтқанда, өндірістік жоспарлау жоқ; матрастар үшін жалғыз жоспарлау — тұтынушылардан түскен тапсырыстар. Автомобильдер үшін күнделікті өндіріс көлемі тым болмағанда біркелкі болады. 2000 жиһаз дүкенінің біріне келген тұтынушы матрас алғысы келеді және оны дереу алғысы келеді. Автомобиль сатып алатын адамға қарағанда, матрас сатып алатын адам ұзақ күтуге дайын емес. Жиһаз дүкендерінде бәсекелес модельдер болса да, Aisin Seiki-дің өндіріс әдісі компанияға өнімдерінің толық ассортиментін ең қысқа мерзімде ұсыну икемділігін береді. Бүгінгі күні 2000 жиһаз дүкенінің кез келгеніндегі тұтынушы 750 түрлі модельдің кез келгенін таңдай алады және егер тұтынушы зауыттан 100 шақырым қашықтықта тұрса, оны келесі күні жеткізіп алады. Егер Aisin мұндай өндіріс жүйесін дамытпағанда, балама ретінде үлкен қор жинауға тура келер еді.

Тарту өндірісінде барлық процестер дайындама жұмыс станциялары арқылы процестердің орындалу ретімен ағатындай етіп қайта құрылуы керек. Кейбір жабдықтар тым үлкен немесе тым ауыр болғандықтан немесе көп мақсатта қолданылатындықтан, жабдықты дәл жұмыс ағынының ретімен қайта орналастыру әрқашан мүмкін немесе практикалық бола бермейді. Алайда, оқшауланған станоктарды мүмкіндігінше жылжытып, желіге қосу керек. Желі құрылғаннан кейін, келесі қадам — бір даналы ағынды (one-piece flow) бастау, яғни процестен процеске бір уақытта тек бір дананың өтуіне рұқсат беру. Бұл жеткізу уақытын қысқартады және желінің процестер арасында қор жинауын қиындатады. Ұшақ компоненттерін шығаратын зауыт барлық процестер қосылған және процестер арасында такт уақытына сәйкес тек бір дана ағады деп болжап, осындай бір даналы ағынның симуляциясын жүргізді. Зауыт бұл симуляцияны жүргізген кезде, оның жалпы жеткізу уақыты өндіріс басталғаннан дайын өнім есіктен шыққанға дейін сегіз аптаны құрады. Симуляция жеткізу уақыты төрт сағаттан аспауы керектігін көрсетті. Содан бері орналасу бір даналы ағынды қамтамасыз ету үшін өзгертілді және кайзен іс-шаралары көптеген «тар жерлер» (bottleneck) мәселелерін шешті. Алайда, бір даналы ағыны бар өндірістік желіні бастамас бұрын, сапа, станоктың тоқтап қалуы және жұмысқа келмеу сияқты мәселелер шешілуі керек. Бір даналы ағын өндірісі бұл мәселелер шешілмейінше бастала алмайды, өйткені әр жолы мәселе туындағанда желіні тоқтату керек болады және осы уақытқа дейін жеңіл қаралған мәселелер көзге көріне бастайды. Желі тоқтаған кезде компания ақша жоғалтады. Дәл осы себепті басшылық мәселені шешуге мәжбүр болады, осылайша бір даналы ағыны бар желі проблемаларды анықтауды және шешуді міндетті етеді. Жеткізу уақытын қысқартудан және артық қорды азайтудан басқа, бір даналы ағын жұмысшыларға сапа мәселелерін дереу анықтауға көмектеседі, өйткені алдыңғы процестегі кез келген мәселе келесі процесте анықталуы мүмкін. Бір даналы ағын сонымен қатар 100 пайыздық тексеруге мүмкіндік береді, өйткені әрбір дана әрбір оператордың қолынан өтеді. Бір даналы ағын желісінің тағы бір оң қасиеті — ол үлкен жабдықты қажет етпейді. Станок такт уақыты ішінде бір уақытта бір дананы өңдеуге жеткілікті үлкен болса болғаны. Ал партиялық тұжырымдамаға негізделген дәстүрлі өндіріс процестері бір уақытта дайындамалардың үлкен партияларын өңдеу үшін үлкен станоктарды қажет етеді. Пештер мен бояу қондырғылары бұған жақсы мысал бола алады. Бір зауытта мен жабық жүзу бассейніндей үлкен жылыту пешін көрдім. Matsushita Electric Works зауыттарының бірінде негізгі желіде микроауыстырып-қосқыштарды өңдеу үшін үлкен пеш қолданылған. Алайда, бір даналы ағын желісі енгізілген кезде, компания жақын маңдағы супермаркеттен сатып алынған тостердің бұл мақсатқа жеткілікті екенін анықтады. Жоғарыда айтқанымдай, станоктар әдетте тым жылдам жұмыс істейді. Бір даналы ағын желісіндегі станок дәстүрлі партиялық өндірісте қолданылатын станоктан әлдеқайда кіші болуы мүмкін. Ол сондай-ақ баяу жұмыс істейді, бұл оны баяу такт уақытына қолайлы етеді. Мұндай станокты әлдеқайда төмен бағамен сатып алуға болады; одан да жақсысы, компания станокты өзі жобалап, шығара алады. Егер өнімнің үлкен көлемін шығаратын қымбат жоғары жылдамдықты желісі бар компания икемділікті арттырғысы келсе, көбінесе компания үшін аз шығынмен шағын немесе шұғыл тапсырыстарды қабылдауға арналған қосымша желі құру мүмкіндігі бар. Мұндай қосымша желілер көп инвестицияны қажет етпейтіндіктен, басшылық оларды шағын немесе шұғыл тапсырыстарға арнап, ал қолданыстағы негізгі желіні үлкен өндірістік партиялар үшін пайдалана алады. Бұл негізгі желіде жиі баптау өзгерістерін жасау қажеттілігін азайтады. Көбінесе бұл шағын жаңа желілерді U пішінінде орналастыруға болады; U ішінде жұмыс істейтін оператор бір процестен екіншісіне оңай ауыса алады. Бұл реттеу өнімдерді қажет болған жағдайда цикл уақытына сәйкес шығаруға мүмкіндік береді, бұл өндірушіге тұтынушылардың әртүрлі талаптарына төтеп беруге көбірек икемділік береді.

1980-жылдардың ортасына дейін Aisin Seiki-дің сегіз сату кеңсесінің әрқайсысы матрастардың жеке қорын ұстап, оларды жиһаз дүкендеріне жеткізіп тұрды. Сол күндері компания матрастардың 220 түрлі түрін ұсынды және 30 күндік қорды қажет етті. Зауыт 20 оператормен күніне 160 матрас шығарды, ал бір матрасқа шаққандағы өндіріс [kosu]-ы (жұмыс сағаттары) 75 минутты құрады.

Сол күндері зауытта сатылымдағы ауытқулар мен матрастардың арнайы түрлерінің тапшылығын жабу үшін сыйымдылығы 2200 шаршы метр болатын қойма болды. Нарық болжамдарына негізделген компанияның өндіріс жүйесінің келесі кемшіліктері болды:

1988 жылы Aisin Seiki матрастарды тапсырыстарды күтіп емес, тек тапсырыстарға жауап ретінде шығаруға шешім қабылдады. Бірінші қадам қойманы жойды. Сол кездегі сұрақ қордың қай түрін бірінші қолға алу керек еді: дайын матрастар ма, әлде аяқталмаған өндіріс пе. Компания еңбек, материалдар, өңдеу және коммуналдық қызметтер сияқты барлық шығындарды қамтитын дайын өнімдерден бастауды таңдады. Күн сайын әдетте тапсырыс берілетін матрастар санын ғана ұстап тұру үшін [Kanban] енгізілді. Бұл тек танымал модельдер үшін — олардың күнделікті сатылымына пропорционалды түрде қор ұстауды білдірді. Ең танымал матрастарды (күніне үш бірліктен астам сатылатындар) сақтау үшін өндіріс желісінің соңына тікелей жақын жерде «дүкен» құрылды. Танымал модельдер дүкеннен шыққан кезде, әр матрасқа тіркелген [kanban] (өндірістік тапсырыс парағы) жаңа ғана сатылған бірліктердің өндірісін келесі күні бастауға дайындық ретінде желінің басына қайтарылды. Aisin [kanban]-ды енгізгенге дейін, ол матрастардың әртүрлі түрлерін, мысалы, бір кісілік, екі кісілік және жартылай екі кісілік модельдерді апталық кесте бойынша шығарды. Жаңа жүйе бойынша, бұрын апталық өндіріс циклі болған нәрсе күнделікті циклге дейін қысқарды. Бүгінгі күні цикл екі сағатқа дейін қысқартылды. Кайзеннің осы бірінші кезеңіндегі негізгі мәселе матрастардың әртүрлі модельдерін тапсырыстар қабылданған реттілікпен шығаруды бастау болды. Бұл үшін баптау уақытын қысқарту маңызды міндетке айналды. Баптау уақытын қысқарту арқылы компания көрпе тігу машиналары үшін қажетті баптау өзгерістерінің санын алпыс есеге арттырды. 1986 жылы — кайзен әрекетінің бірінші кезеңінен екі жыл бұрын — Aisin Seiki 220 түрлі матрас түрін жасады. Кайзеннің бірінші кезеңінен кейін бұл сан 335-ке жетті. Дегенмен, дайын өнім қоры бұрынғы 30 күнмен салыстырғанда 2,5 күнге дейін қысқарды. Компания осы уақыт ішінде тек бір қызметкерге өссе де, қазір ол бұрынғыдан күніне 70 матрас артық шығарады. Ал бір матрасқа шаққандағы [kosu] бұрынғы 75 минуттан 54 минутқа дейін төмендеді.

[Kanban]-ды қолдану 1988 жылы зауытта да, жиһаз дүкендерінде де қорды жойды. 1992 жылы Aisin Seiki кайзеннің екінші қадамын жасауға дайын болды: зауыт ішіндегі артық қорды жою. Аяқталмаған өндірісті азайту мақсатында компания жеткізу мерзімдерін орындау үшін 750 түрлі матрас түрінің өндірісін бастау реттілігін көрсететін «құрастыруды бастау реттілігінің кестесі» деп аталатын құралды әзірледі. Тұтынушы тапсырыстары зауытқа Aisin Seiki-дің Жапония бойынша 2000 дилері мен сегіз сату кеңсесінен онлайн түрде жіберіледі. Өндіріс желісі уретан, мақта, киіз және тоқыма материалдарын жеткізушілерден дәл уақытында (just-in-time) қабылдап, оларды матрастарға құрастырады. Жеті желінің әрқайсысы матрастың кез келген түрі мен өлшемін бір даналы ағында шығаратындай етіп ұйымдастырылған. Зауытта жеті желіге қызмет көрсететін бес көрпе тігу машинасы бар. Қабылданған тапсырыстар мен көрсетілген жеткізу мерзімдері көрпе тігу реттілігін анықтайды, ал көрпе тігу машинасы әр матрас үшін тек бір көрпе бірлігін шығарып, реттілікті сақтайды. 750 түрлі көрпе түрі шығарылуы керек болғандықтан, жүйе реттілік кестесінсіз жұмыс істемейді, бұл көрпе тігу процесіне екі сағаттық қор ұстауға мүмкіндік береді. Басқаша айтқанда, көрпе тігу процесіне тек екі сағаттық алдын ала өндіріс жасауға рұқсат етіледі; ол одан кейін құрастыру желісіне көрпелердің қандай басқа түрлері қажет болатынын білмейді. Күнделікті өндіріс кестесі, соның ішінде шығарылатын бірліктердің саны мен түрлері, гемба адамдарының матрастарды тұтынушы тапсырыстарына сәйкес емес, өздеріне ыңғайлы түрде шығаруына жол бермеу үшін гембаға берілмейді. Жүйе гембаға екі сағаттық алдын ала хабарлама береді — бұл кез келген шұғыл тапсырыстарға төтеп беру үшін жеткілікті уақыт. ДК қолданатын бір жартылай жұмыс күніндегі қызметкер күнделікті тапсырыстар негізінде реттілік кестелерін дайындайды. Aisin-нің Анджо зауыты матрас өндірісінде теңестіру (leveling) сияқты JIT өндірісінің көптеген басқа мүмкіндіктерін енгізді. Зауыт шығындарды минимумға дейін азайта отырып, тұтынушы қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін үлкен икемділікке қол жеткізді.

Aisin Seiki сұранысы әртүрлі және маусымдық сипатқа ие матрас өндірісіне JIT енгізуде табысты болды. Компания өнімді тапсырыстарды алғаннан кейін бірден, дәл уақытында жеткізу және көптеген кайзен іс-шараларын бастау міндетін қолға алды. Бүгінгі күні Aisin Seiki-дің өндіріске екі тәсілі бар: (1) тек қорды алмастыратын заттарды өндіру және (2) тек тапсырыстарға жауап ретінде өндіру. Соңғы тәсілді тағы екі компонентке бөлуге болады: (1) күн үшін өндіру және (2) алдын ала тапсырыстарға жауап ретінде өндіру. Нөлдік қормен күнделікті өндіріс әр күннің кестесінде бірінші басымдыққа ие болады. Ал қонақүйлер мен соған ұқсас жерлерден түскен үлкен алдын ала тапсырыстар екінші басымдыққа ие. Тапсырыстар демалыс күндері шоғырлануға бейім болғандықтан, кейде сұраныста үлкен ауытқулар орын алады. Қосымша өндірісті белгілі бір кезеңге бөлу арқылы компания тұрақты өндіріс деңгейін сақтайды және осылайша өндіріс желісінің бұзылуын болдырмайды. 1986 жылы JIT өндірісін енгізгеннен бері Aisin Seiki өнімділігін 4,5 есеге және жалпы сатылымын 1,8 есеге арттырды. Ол жасайтын өнім түрлерінің саны 220-дан 750-ге дейін өсті, ал қор айналымы 1,8 күнге дейін, яғни бастапқы уақыттың он жетіден біріне дейін қысқарды. Ал бір бірлікке шаққандағы [kosu] 75-тен 42 минутқа дейін төмендеді. Шағын партиямен өндірісті жүзеге асыру үшін баптау өзгерістерінің санын 40 есеге арттыру қажет болды, ал жалпы баптау уақыты қысқартылды. Бұл кайзеннің нақты қажеттілікке негізделіп іске қосылуының арқасында мүмкін болды. JIT өндірісі басқа да пайда әкелді. Ол тек баптау уақытын ғана емес, сонымен қатар [kosu] мен жеткізу уақытын да айтарлықтай қысқартты. Ол қойманы жойды. Матрастар енді дереу жеткізіле алады, ал сату қызметкерлері тұтынушыларға таңдаудың толық спектрін ұсына алады. Сонымен қатар, дайын өнімдерді ұзақ уақыт сақтау қажеттілігін жою дақтар, кірлеу және түстің оңуы сияқты сапа мәселелерін де жойды. Aisin Seiki — Toyota Motor компаниясының автомобиль бөлшектері мен компоненттерінің негізгі жеткізушілерінің бірі және JIT-пен айналысады. Көптеген жылдар бойы автомобиль өнімдерін өндірумен айналысты. Компанияның матрас өндірісі сияқты мүлдем басқа салада JIT (Just-In-Time — Дәл уақытында) жүйесін сәтті жүзеге асыруы, JIT өндірістік техникалары мен ноу-хауларының өндірістік желілердің көптеген түрлерінде бірдей табыспен қолданыла алатынын көрсетеді. Aisin Seiki компаниясы JIT технологиясын өнеркәсіптік тігін машиналарының өндірісіне де енгізді. Сондай-ақ, компания тігін өнеркәсібіне зауытты жобалау, пайдалану және басқару мәселелерін шешуге көмектесетін "Toyota Sewing Products Management System" (Toyota тігін өнімдерін басқару жүйесі) деп аталатын консалтингтік қызметті ұсынады.

Мұндай жаңа трендтерді елемейтіндер, бәсекелестері осы тамаша өндіріс жүйесінің артықшылықтарын пайдалана бастағанда, көп ұзамай бәсекелестіктен тыс қалатынын түсінеді. Олар Matsushita Electric Works компаниясының супервайзері Чие Такагидің компания JIT өндірісін енгізгеннен кейін айтқан келесі сөздеріне құлақ асса жақсы болар еді:

Кайдзен және үнемді логистика (lean logistics) қағидаттарын енгізудегі 25 жылдық тәжірибеге сүйене отырып, Kaizen Institute Total Flow Management (TFM — Ағынды толық басқару) деп аталатын жүйені әзірледі. Бұл егжей-тегжейлі модель Toyota өндірістік жүйесін тек өндіріс зауыттарының ішінде ғана емес, сонымен қатар біріктірілген жеткізу тізбегін қамти отырып, кедергісіз енгізуге мүмкіндік береді.

TFM — бұл кез келген компанияның операциялары мен жеткізу тізбегін жобалаудың және басқарудың ең жақсы тәсілі болып табылатын, тарту ағынын (pull flow) құруға негізделген кайдзен стратегиясы. Ағынды құру — кез келген жеткізу тізбегі бойынша материалдар мен ақпараттың қозғалысын ұйымдастыруды білдіреді. Материалдар мен ақпараттың бұл қозғалысы нақты тұтынушылардың тапсырыстарымен немесе нақты тұтынумен басқарылуы тиіс.

Материалдар мен ақпараттың қозғалысы жеткізу тізбегі ортасында келесідей түсінілуі керек: соңғы тұтынушылар бөлшек сауда дүкендерінен өнімдерді (материалдарды) сатып алады (тартады), бөлшек сауда дүкендері өнім тарату орталықтарынан тартады, тарату орталықтары өндіруші компаниялардан тартады, ал өндіруші компаниялар өздерінің жеткізушілер желісінен тартады. Бұл жеңілдетілген жеткізу тізбегіндегі ағын болуы тиіс (нақты жеткізу тізбегінде соңғы өндіріс орнына дейін және одан кейін тізбекте көптеген элементтер болуы мүмкін).

Бұл Toyota компаниясының автокөлік дилерлерінен бастап барлық жеткізушілеріне дейінгі жеткізу тізбегінде әзірлеген және енгізген жүйесі. TFM — бұл тарту ағыны (тұтыну арқылы тартылатын бір даналық ағын) және күн сайын, барлық жерде және барлық адамдардың кайдзенге белсенді қатысуы негізгі қағидаттар болып табылатын жүйе.

Жобалаудың бастапқы нүктесі — сіздің жеткізу тізбегіндегі орналасқан жеріңіз. Бұл сіз өндірістік нысан ретінде немесе өнім тарату нысаны ретінде болуыңыз мүмкін. Модельді қолдана отырып, сіз ішкі тарту ағыны жүйесін құруды қарастырасыз, сондай-ақ бұл модельді жеткізу тізбегіңіздің төменгі ағынына (downstream) қалай кеңейтуге болатынын іздейсіз. Мұны мен жеткізу тізбегінің «жеткізу жағы» деп атаймын. Сондай-ақ, сіз модельді жеткізу тізбегіңіздің жоғарғы ағынына (upstream) немесе менің атауымша, жеткізу тізбегінің «бастау жағына» кеңейтуді қарастырасыз. Модельдің жалпы қағидаттары 11.1-суретте көрсетілген.

Ауқым — ортасында сіз тұрған жеткізу тізбегі. TFM-нің негізгі мақсаты — жеткізу тізбегіндегі жалпы орындалу уақытын (lead time) қысқарту. Орындалу уақытының өлшемі — жеткізу тізбегіндегі тауарлық-материалдық қорлардың қамтылуы, ол күндермен өлшенеді. Орындалу уақытын қысқарту сонымен қатар күту мудасын (ысырабын) жоюға әкеледі және шын мәнінде материалдық ағынды құруды білдіреді. Бұл ағынды құру және қолдау үшін қажетті жүйелер, процестер және стандарттар жоғары деңгейдегі қатаңдықты талап етеді және келесі бағыттар бойынша өте маңызды нәтижелерге әкеледі:

Бұған жеткізу тізбегі бойынша ағынды құру және бұл ағынды тұтынушының тұтынуынан бастау арқылы қол жеткізіледі. Біз нақты тапсырыстардан немесе қорды толықтыру тапсырыстарынан бастауға болатынын көреміз. Физикалық тұрғыдан алғанда, бір даналық ағынды, бір контейнерлік ағынды және бір паллеттік ағынды құру және тасымалдауда «milk-run loops» (сүт тасушы циклдері) тұжырымдамасын қолдану арқылы бұл ағынды жеделдету қажет болады (бұл көптеген менеджерлер үшін тағы бір даулы және сену қиын шешім). Болжамдар өндірістік немесе тарату тапсырыстарын жасау үшін пайдаланылмайды, бірақ олар қуаттылықты басқару мақсатында қызмет етеді.

11.1-сурет. Ағынды толық басқару (TFM) моделі.

Шын мәнінде, біз материалдар мен ақпарат ағынын құру процесіне негізделген және сапа, құн және жеткізу (QCD) тұрғысынан серпінді нәтижелерге қол жеткізуді көздейтін, сонымен бірге компания мәдениетін «күн сайын, барлық жерде және барлық адамдар» рухындағы кайдзен мәдениетіне өзгертуді мақсат ететін TFM моделі туралы айтып отырмыз. 11.2-суретте TFM шеңберіндегі өндіріс, ішкі логистика және сыртқы логистика жүйелерінің өзара байланысы көрсетілген.

11.3-суретте тарту логистикалық циклдерінің үш түрі көрсетілген және сіз сыртқы логистика тірегі екі симметриялық жаққа бөлінгенін көре аласыз: бастау ағындары және жеткізу ағындары. Осы ағындардың әрқайсысында біз қойманы жобалауда, кіріс, шығыс, milk-run және логистикалық тартуды жоспарлауда ағынды құру қажеттілігін таба аламыз.

11.2-сурет. TFM элементтерінің интеграциясы.

11.3-сурет. Тарту логистикалық циклдері.

Сапаны жақсартуға бағытталған алғашқы жылдардағы инвестициялардан кейін, А компаниясы өз жұмысының тиімділігін арттырудың басқа жолдарын қарастыра бастады. 1990 жылдардың басында құрастыру желілеріне жеткізілетін компоненттердің жетіспеушілігін азайту үшін екі бункерлі жүйе (two-bin system) құрылды және сол құрастыру желілерінде өнімділікті шамалы жақсарту жұмыстары басталды. Сонымен қатар, престеу бөлімінде ауыстырып қосу уақытын қысқарту бойынша маңызды жоба басталды. Сол кезде штамптау престерінде ауыстырып қосу уақытын екі есеге, шамамен 2 сағаттан 1 сағатқа дейін қысқарту мүмкін болды. Сондай-ақ, бір даналық ағын ұяшықтарын енгізу бойынша кейбір жобалар басталды және операцияларды біріктірудің жақсы деңгейіне қол жеткізілді, атап айтқанда, өте жақсы нәтижелермен кейбір иіу ұяшықтары мен қосалқы құрастыру ұяшықтары құрылды. Осылайша, жақсарту стратегиясы компанияның басынан бастап тоқсаныншы жылдардың соңына дейін тұрақты түрде жалғасты. Жыл сайын компания жалпы өнімділіктің шамамен 10 пайызға жақсарғанын, сапа мен тұтынушыларға қызмет көрсетудің үнемі артып отырғанын көрді. Сонымен қатар, көптеген жаңа өнімдерді шығарумен өнімді дамытудағы үлкен серпіліс зауытты корпорацияның ең үлкен және ең табысты зауыты ретінде орнықтыруға қызмет етті. 1999 жылдың соңына қарай зауыттың негізгі тиімділік көрсеткіштері (KPI) келесідей болды:

Барлық KPI көрсеткіштері 1999 жылдың соңына дейін жақсы трендке ие болды, бірақ 2000 жылдан бастап жақсарту қиындай түсті және барлық KPI тұрақты болып қалды. Жақсарту жолағы аяқталғандай көрінді. Ол кезге дейін көптеген кайдзен құралдары қолданылды, олардың негізгілері:

2000 жылдың басында корпорацияның штаб-пәтері корпоративтік үздіксіз жақсарту (CI) бастамасын іске қосу туралы шешім қабылдады. Корпоративтік топ құрылып, CI моделі әзірленді. Бұл бастаманың себебі, барлық зауыттар құралдар жиынтығын қолданғанымен, ортақ стратегия немесе ортақ тіл болмады. Сондай-ақ, жақсарту процесінің даму дәрежесін сандық бағалауға арналған өлшеу жүйесі жоқ еді. А компаниясына жүргізілген алғашқы аудит шамамен 28 пайыздық көрсеткішті көрсетті. Бұл зауыт ішіндегі көптеген адамдар үшін күтпеген жағдай болды, өйткені олар жақсартудың барлық түрлерін қолданып көрдік деп ойлады және басқа қай жерді жақсартуға болатынын көре алмады. Қалыптасқан парадигмалардың бірі — гемба адамдарының, яғни операторлар мен топ жетекшілерінің өте аз қатысуы еді. Осы уақытқа дейін жүргізілген барлық жақсарту шараларын жобалық топтар жүзеге асырды, олардың құрамына операторлар сирек кіретін. Гемба кайдзен іс-шараларының тәсілі қолданылмады және жақсартуларды жобалық топтар мен негізінен инженерлік бөлім басқарды. Тағы бір қалыптасқан парадигма — барлығы өздерінде тарту жүйесі бар екеніне сенімді болды. Атап айтқанда, өндіріс менеджері соңғы құрастыруда сағаттық партиялармен жұмыс істеп жатқандарын алға тартты (бұл шындық еді, өйткені олар көп жағдайда құрастыруға бір сағат кететін құрастыру партияларын анықтады). Мәселе мынада болды: сағаттық партияларды есептеу үшін қолданылатын ақпарат болжамдардан алынды, ал бұл тұтынушылардың қажеттіліктеріне немесе тұтынуына сәйкес келетін нақты тарту жүйесі емес еді. Тағы бір дәлел — компания көп жағдайда құрастыруды жоспарлау үшін тұтынушылардың тапсырыстарын пайдаланды. Бұл парадигма соңғы құрастыру мен алдын ала құрастыру (сондай-ақ өндірістік бөлімдер) арасындағы ішкі әзірленген синхрондау жүйесімен күшейтілді. Орталық материалдарға қажеттілікті жоспарлау (MRP) алгоритміне сәйкес жұмыс істейтін бұл жүйе құрастыру жабдықтарын сағат сайын тартып отыр деп айтылды. Мәселе синхрондау сапасының жақсы болудан аулақ екендігінде еді, оның себебі тек MRP жүйесінде ғана емес, сонымен қатар цех еденіндегі материалдар қозғалысы тұрғысынан тиімсіз синхрондау жүйесінде болды. Жүздеген компоненттерді жеткізудің өте күрделі логистикасы мүлдем тиімді болмады. Ағымдағы ақпарат және материалдар қозғалысы жүйесі өз шегіне жеткен уақыт келді және егер зауыт ағымдағы парадигма қоршауынан өткісі келсе, жаңа парадигманы орнату қажет болды. Жақсартылған тарту жүйесін сынап көру керек еді (шын мәнінде, итеру жүйесінен цех еденінде жақсартылған ағыны бар тарту жүйесіне ауысу нақты қажеттілік болды). Егер барлық муданы (ысырапты) байқайтын кайдзен көзімен қарасақ, жақсартуға мүмкіндіктер көп болды. Негізінен, барлық операциялар муданы жою әрекеттеріне жатуы мүмкін еді. Мәселе мынада: бізде муда көп деп айту оңай, бірақ оны жоя аламыз деген сеніммен айту қиынырақ. Біз муданы жоюға тек TFM жақсартудың күшті тұжырымдамалық моделімен және енгізу тәжірибесімен қолдау тапқанда ғана қол жеткізе аламыз. Уақыт өте келе, сол баяғы жақсарту жобалары мен көптеген тренингтер жалғасты (бұл корпоративтік CI бастамасының артықшылығы болды). Біз қазір 2004 жылдың соңындамыз. Соңғы төрт жылда зауыт адамдарды оқытуды және көптеген салаларда жақсарту жобаларын енгізуді жалғастырды. Бірақ ол ешқашан итеру жүйесін өзгертпеді және ағындарды айтарлықтай қайта жобаламады. Нәтижесінде, барлық негізгі KPI өте баяу дамыды және зауыт бұрынғыдай жақсарту қарқыны мен өміршеңдігін көрсете алмады. Жүйені өзгертуге тырысатын уақыт келді. Мақсаттар келесідей болуы керек еді:

Бұл А компаниясы ақыры қабылдаған сынақ болды. Қазіргі уақытта кез келген нарықта бәсекелестік соншалықты күшті, тек ең жақсылардың ғана мүмкіндігі бар. Үздіксіз жақсарту, дәлірек айтқанда, күн сайын, барлық адамдар, барлық жерде жақсарту — бұл негізгі бәсекелестік артықшылық. Өз саласында үздік болуға дағдыланған А компаниясы жақсарту қарқынын тоқтатуды елестете алмады. Жаңа парадигманы енгізу керек болды. Жүйелік өзгерісті сынап көру қажет еді. Ескі жүйе өз шегіне жетті. Содан кейін қаржы және логистикаға жауапты жаңа қызметкер келді және өндіріс пен инженерия қызметкерімен бірге ол басқаша және инновациялық бірдеңе жасауды шешті. Бірінші қадам CI корпоративтік тобын компанияға сыртқы сарапшылармен байланысуға рұқсат беруге көндіру болды. Бұл қиын жұмыс болып шықты және сәттілікке жету үшін шамамен бір жыл қажет болды. 2005 жылдың басында тарту ағыны жобасын жоспарлау кезеңі басталды. Бұл жұмыс құндылықтар ағынын картаға түсіру арқылы ағымдағы жағдайды талдаудан, болашақ жағдайдың көрінісін анықтаудан және TFM моделіне негізделген тарту ағынын енгізу жобасын ұйымдастырудан тұрды. Жобалау тобы өндіріс, логистика, инженерия, техникалық қызмет көрсету және үздіксіз жақсарту бөлімдерінің басшыларынан және сол бөлімдердегі кейбір негізгі орынбасарлардан тұрды. Сыртқы сарапшылар Kaizen Institute-тың екі кайдзен жаттықтырушысы болды, ал топ жетекшісі өндіріс менеджері болды. Топ ең маңызды өнім топтарының бірінің ағындарын картаға түсірді және істерді жүргізудің ағымдағы тәсілі мен барлық қолжетімді мудалар мен жақсарту мүмкіндіктері туралы ортақ түсінікке келді. 11.4-суретте құндылықтар ағынын талдау үшін топ жасаған ағымдағы жағдай картасы көрсетілген. Негізгі мәселелердің қысқаша мазмұны келесідей:

11.4-сурет. А компаниясы операцияларының ағымдағы жағдай картасы.

Ағымдағы жағдайды картаға түсіргеннен кейін, топ TFM симуляциялық ойындарын қолдана отырып тренингтен өтті және ағымдағы жүйені өзгерту және практикалық тарту ағыны жүйесін жобалау үшін TFM тұжырымдамаларын толық түсіну мақсатында бағалау карталарын қолданды. Топтың жағдайды түбегейлі жақсартуға болатынын мойындауы барлығына тосын сый болды және үміт пен сынақ сезімі пайда бола бастады. Болашақ жағдайдың көрініс картасы соңғы құрастыру желісіне қарап талқылана бастады. Бұл біраз уақыт бұрын жақсартуға үлкен әлеуеті жоқ деп диагноз қойылған желі еді (есіңізде болса, корпорация сарапшысы жақсарту әлеуеті небәрі 3 пайыз деп айтқан болатын), сондықтан барлығы айқын мудаларды (кайдзен көздерін қолдана отырып) қалай жоюға болатынын түсінуге асық болды. Жобалау тобы ағымдағы жағдайды картаға түсіруге және оқыту іс-шараларына төрт күн, ал болашақ жағдайдың көрінісін жобалауға тағы үш күн жұмсады. Тағы екі күн енгізуді жоспарлауға арналды. Жобаны жоспарлаудың бүкіл кезеңі бір айға созылған тоғыз күнді қамтыды. Бірінші енгізу кезеңі 10 айға созылды. Енді жобаның басқа ерекшеліктерін және енгізудің қалай жүргенін қарастырайық. Топ желіні жобалау, желі шекарасы, стандартты жұмыс, SMED және төмен шығынды автоматтандыру сияқты үнемді өндіріс ағынының тұжырымдамаларын қолдана бастады. Желіде конвейер болғанына қарамастан, нақты бір даналық ағынның жұмыс істемейтіні тез айқын болды. Шағын партиялар жұмысшылардың әртүрлі жылдамдығына және басқа желілік мәселелерге байланысты жинақталудан пайда болды. Сондай-ақ, жұмысшылардың бір-бірінен бөлінгені және бөлшектерді жеткізу арт жақтан жүзеге асырылатыны анық болды. Желілерді «оқшауланған жұмысшы аралдары бар жылдам циклді уақыт желілері» деп сипаттауға болады. Цикл уақыты 30 секунд болды, ал баптау уақыты желінің басындағы шағын пресстің қалыбын ауыстыруға, сондай-ақ бөлшектерді ауыстыру қиындығына байланысты шамамен 5 минутты құрады. Неғұрлым үнемді желіні жобалауға және оны келесідей жіктеуге болатыны анық болды: «төмен цикл уақыты және жоғары тиімді стандартты жұмыс». Осылайша, желі келесі мүмкіндіктерге ие болуы керек:

Жаңа желі цикл уақыты 60 секунд болатындай (бұл бір желінің орнына екі желінің болуын білдіреді) және нөлдік ауыстырып қосу уақытымен (шағын прессті процестің жоғарғы ағынына жылжыту арқылы) жобаланды. Жоспарлау кезеңінен кейінгі бірінші семинар желіні егжей-тегжейлі жобалауға және жаңа желінің макетін құруға арналды. Макетті сынау өнімділіктің 25 пайызға артқанын көрсетті. 11.5-суретте ескі және жаңа желілер арасындағы салыстыру көрсетілген. Сондай-ақ, желі шекарасындағы «супермаркеттердің» сипаттамаларын анықтау өте маңызды. Бұл жағдайда бөлшектердің жартысына жуығын канбан арқылы жеткізуге болады. Желі шекарасы тарту ағынын толықтыруға мүмкіндік беретін ағынды сөрелермен жобаланды. Қалған жартысы үшін нұсқалардың өте көп болуына байланысты орын болмады. Жоғары әртүрліліктегі бөлшектерді тізбекті толықтыру (junjo) жүйесі арқылы жеткізу керек болды. Junjo бөлшектерінің болуы синхрондау жүйесінің толығымен қатесіз болуын білдіреді; әйтпесе, желіге қате тізбек жеткізіледі және сізде тоқтаулар мен құрастыру кестесінің өзгеруі сияқты ескі мәселелер пайда болады. TFM жүйесі жоспарлау әдісіне де мұқият қарайды. Ағымдағы жағдай картасы тұтынушылардың екі түрі жоспарланғанын көрсетті: елдегі тарату орталығы (DC) және шетелдегі DC-лар. Тұтынушылардың екі түрі де ай сайынғы болжамдарды жіберіп отырды. Елдегі DC зауыт аумағында орналасқан қойма болды, ол сондай-ақ дүкендерден таңдалып, келесі күні жеткізілетін күнделікті тапсырыстарды жіберіп отырды. Жоспарлаушылар осы DC-дағы қорды басқарды, бірақ шетелдегі DC-лардағы қор туралы ақпараты болмады. Екі жағдайда да жоспарлаушылар өндірісті жоспарлау үшін сату бөлімі жіберген ай сайынғы болжамдарға сүйенді. Процесс бұрынырақ түсіндірілген және мынадай негізгі қадамдардан тұрады:

11.5-сурет. TFM қағидаттарына негізделген орналасу өзгерісі.

Бұл әдеттегі MRP-ге негізделген «жоспардан жоспардан жоспар» процесі еді. Негізгі өндірістік кесте (MPS) атауы ай сайынғы сұраныс болжамдарынан бастап бәрін айтып тұр. Бірінші шешім — болжамды тек ай сайынғы қуаттылықты жоспарлау жаттығуын орындау үшін пайдалану болды. Екіншісі — толықтыру деңгейін дайын өнімнің ағымдағы қорымен салыстыру үшін күнделікті негізде тартуды жоспарлау алгоритмін қолдану. Егер нақты қор толықтыру деңгейінен төмен болса, толықтыру тапсырысы жасалады. Бұл тек елдегі DC-ға қолданылды. Кейінірек дәл осы шешімді шетелдік DC-ларға бейімдеуге болады. Осылайша, жоспарлау жүйесі екі блокқа бөлінді: бизнес және қуаттылықты жоспарлау және тапсырысты жоспарлау жүйесі. Тапсырысты жоспарлау жүйесі — бұл күнделікті жеткізуші басқаратын түгендеу (VMI) жүйесі, яғни А компаниясы күн сайын түгендеу мен тұтынушылардың тапсырыстарын тексереді және нені толықтыру керектігін шешеді. Бұл елдегі DC үшін жасалады. Кейінірек VMI-ді шетелдік DC-ларға кеңейту жоспарланды. Жаңа тапсырысты жоспарлау процесін келесідей қорытындылауға болады:

Бұл теңестіру өндіріс үшін тұрақты күнделікті кестені білдіреді және желіні тоқтату немесе демалыс күндері үстеме жұмыс істеу сияқты төтенше шешімдер сирек пайда болды. Ішкі логистикалық шаттл желілерінің үш түрі құрылды: біреуі сатып алынған бөлшектер үшін, екіншісі қосалқы құрастырулар үшін, ал үшіншісі дайын өнімдер мен қаптамалар үшін. Олардың барлығы төменгі ағынды толықтыру (канбан) және тізбекті толықтыру (junjo) бөлшектерін өңдеді. Канбан бөлшектеріне қатысты процесс қарапайым және супермаркеттердегі бос контейнерлерді толық контейнерлермен алмастырудан тұрады. «Су өрмекшісі» немесе mizusumashi деп аталатын әрбір материал тасушының әрбір жеткізушіде канбан бөлшектеріне арналған аймағы (жоғары сұраныстағы өнімдер) және junjo бөлшектеріне арналған жолағы (төрт тізбектелген арба немесе контейнерлері бар) бар супермаркеттері болады. Алынған ақпаратқа сәйкес, әр цикл сайын супервайзер бір тізбектелген арбаны (немесе контейнерлерді) таңдап, желіге тізбекпен жеткізеді. 11.6-суретте жобаның бірінші жылында жүзеге асырылған болашақ жағдайдың көрінісі көрсетілген. Желінің өнімділігі тұрақты түрде өсе бастады және бастапқы оқыту айынан кейін 27 пайызға өсу мақсатына жетті. Компанияда жұмысшылар мен супервайзерлер арасында желіге жақын ақпараттық бұрышта өткізілетін күнделікті кайдзен жиналысы болды және жұмысшылар өз күш-жігерінің нәтижелерін күнделікті негізде өнім шығару, өнімділік, сапа және кестеге сәйкестік бойынша көре алды. Логистикалық тартуды жоспарлау қосалқы жобасы жеткізушілерден тапсырыс беру әдісін өзгертуден тұрды. Алдыңғы жүйе алты апталық болжаммен бірге апта сайынғы немесе ай сайынғы шақыру (call-off) тапсырыстарын шығаратын. Болжам ақпараты 8 аптаға дейін ұлғайтылды, бірақ орындалып жатқан жұмысқа өте ұқсас болды, сондықтан жеткізушілер өздерінің қуаттылығын жоспарлауды жасай алды. MPS-ке қосылған апта сайынғы және ай сайынғы шақыру жойылып, тартуды жоспарлау алгоритмінің нәтижелеріне негізделген күнделікті шақыруға айналдырылды. Бөлшектер қоры күнделікті негізде тексерілді және егер ол толықтыру деңгейінен төмен болса, әдетте күнделікті тұтынуға тең тапсырыс жасалды. Сонымен қатар, А компаниясынан алты сағаттан аз жол қашықтығында орналасқан жеткізушілермен пилоттық жергілікті milk-run құрылды. Жеткізушілердің көпшілігі күнделікті негізде бірдеңе жеткізіп тұрды, сондықтан күнделікті тапсырыстарды күнделікті жөнелту қиын болмады.

11.6-сурет. TFM ішкі логистикалық толықтыру.

Алыста орналасқан кейбір жеткізушілерде жөнелту жиілігі бір аптаға дейін созылуы мүмкін еді. Жеткізу тізбегін жобалау жұмысы 2005 жылдың қаңтарында жасалды және бұл 2005 жылды қамтитын бастапқы жоспардың пайда болуына негіз болды. Жылдың соңында жоба құрастыру желілері үшін жүзеге асырылды. 2006 жылы TFM трансформациясы барлық соңғы құрастыру желілеріне кеңейтілді. 2004 жылдың соңынан 2006 жылдың соңына дейінгі негізгі KPI көрсеткіштерінің эволюциясы келесідей болды:

2005 жылдың соңына қарай (енгізудің бірінші жылының соңында) табылған тарту ағыны мүмкіндіктеріне негізделген жеткізу тізбегі үшін жаңа көкжиектер көрінетіні айқын болды. А компаниясы ақыры жаңа операциялық жүйе парадигмасын түсінді және алдыңғы нәтижелер 2000 жылдан 2004 жылға дейін байқалған тоқыраудан үлкен серпіліс болды. Жоба А компаниясының жақсарту стратегиясына жаңа тыныс берді және 2005 жылдың соңына қарай 2012 жылдың соңына дейінгі келесі жеті жылды қамтитын жаңа стратегия анықталды. Бұл стратегия келесі компоненттерге бөлінді:

А компаниясы енді кайдзен нәтижелері бойынша әр жыл жақсырақ жыл болатынына қайтадан сенімді. Компания болашаққа сеніммен қарайды, өйткені нақты модель қолданыла бастады және барлық қызметкерлер осы модельмен толық үйлесім тапты. Кайдзен тарту ағыны жүйесі енді теориялық модель немесе армандаған нәрсе емес, компанияны күнделікті негізде бәсекеге қабілетті ететін практикалық гемба іс-шараларынан тұрады.

Бұл тарау Wiremold компаниясының Just-In-Time (JIT — Дәл уақытында) жүйесін енгізу арқылы икемділікті қалыптастыру мәселесін қалай шешкенін көрсететін кейс-стади болып табылады. Wiremold — Коннектикут штатының Батыс Хартфорд қаласында орналасқан, шамамен 100 жылдық тарихы бар компания. Оның екі негізгі өнім желісі — сымдарды басқару құрылғылары және қуатты реттеу өнімдері. 1991 жылдың қыркүйегінде жаңа президент болып келген Арт Бирннің басшылығымен компания JIT-ке ерекше назар аудара отырып, гемба кайдзенді енгізуге бар күш-жігерін жұмсай бастады. Мен компанияға гемба кайдзен енгізілгеннен кейін бес ай өткен соң баруға мүмкіндік алдым және Арт Бирнмен және операциялар жөніндегі вице-президент Фрэнк Джаннаттасиомен ұзақ талқылаулар жүргіздім. Алғашқы бес айда компания бір зауыттағы еден кеңістігінің шамамен 40 пайызын босатты. Шикізатты, аяқталмаған өндірісті және дайын өнімді қоса алғанда, қор деңгейі 20 пайыздан астамға төмендеді. Айналым капиталының айналымы 30 пайызға артты және компания жыл соңына дейін өнімділіктің 25-30 пайызға жақсаруын күтті. Бес айдан кейін өнімді жасауға кететін шамамен алты апталық орындалу уақыты енді бір аптаны алды. Гемба кайдзенді енгізу өте қысқа мерзімде орасан зор жақсартулар әкелгені анық. Менің Бирн және Джаннаттасиомен әңгімелерім JIT-тің іс жүзіндегі жарқын көрінісін берді:

Арт Бирн және Фрэнк Джаннаттасиомен болған бұл әңгімелер 1992 жылы орын алды. Wiremold содан бері JIT/гемба кайдзен бойынша жұмысын жалғастырды. Фрэнк Джаннаттасионың жақында жазған хатында ол Wiremold-тағы жағдайды келесідей қорытындылады:

Біз қағидаттарды кайдзен және командалық жұмыс стратегиясымен жүзеге асырамыз. Біз әртүрлі өлшемдермен прогресімізді бағалай отырып, стандартты жұмыстағы барлық жақсартуларды сақтауға тырысамыз. Біз өндірістік жүйемізді материалдарға қажеттілікті жоспарлауға (MRP) негізделген партиялық өндірістен тұтынушы тартуына негізделген бір даналық ағынға кезең-кезеңімен өзгерттік:

Соңғы төрт жылда жүргізілген осы үш кезең жыл сайын 20 пайыздық өнімділік өсіміне, жыл сайын ақауларды 40 пайыздан астам қысқартуға (біз қазір процестегі аудиттерде 100-ге 1,4 ақауды ғана байқаймыз), қор айналымының 367 пайызға артуына және жеткізу уақытының 67 пайызға қысқаруына әкелді. Біз жыл сайын жүз немесе одан да көп кайдзен жаттығуларын орындауды жалғастырамыз және ұйымның 100 пайызын тартуға тырысамыз. Біздің келесі кезеңіміз қызметкерлерді дамытуға және командалық жұмысқа бағытталады. Біз болашақ табыстарымыз қызметкерлеріміздің шығармашылық мәселелерді шешу әрекеттерінен келеді деп санаймыз. Біздің қызметкерлер дәстүрлі бағалау құралдарының көпшілігі бойынша қолайлы операция болып көрінетін жерде де ысырапты анықтай алуы керек.» Фрэнк Джаннаттасио сондай-ақ Wiremold-тың соңғы төрт жылдағы икемділікті жақсарту жөніндегі қызметі туралы былай деп жазады:

Тағы бір мәселе біздің жеткізушілеріміздің сым сапасына қатысты болды. Бізде қораптан шыға сала лас болып шығатын сымдармен қиындықтар туындады, бұл құрастырушының назарын аударып, тексеру мен тазалауды қажет ететін. Біз сапаны жақсарту үшін жеткізушімізбен жұмыс істедік және таза сымдарды ала бастадық, бұл тексеру уақытын немесе оператордың қайта өңдеуін қажет етпеді.

Бұл тағы да құрастыру кезіндегі қажетсіз тексеру уақытын және сұрыптауды жойды, мұның бәрі күнделікті кестені орындауға бағытталған күш-жігерімізге үлес қосты. Міне, төрт жыл өткен соң, көптеген жобалардан, кайдзен іс-шараларынан және қысқа мерзімді кайдзен оқиғаларынан кейін біз осы құрастыру үстелдеріндегі көлемімізді 67 пайызға арттырдық. Біз әр өнімді күн сайын жасай аламыз, үстелді бір бөлшектен екіншісіне ауыстыруға уақыт жұмсамаймыз. Біз осы өнім желісіндегі айналымды жылына 3-тен 14 есеге дейін арттырдық және сапасыз мәселелерді сирек анықтаймыз. Бирн де Wiremold жетістіктері туралы өз тарапынан әңгімеледі, ол «Wiremold өзін Кайдзен арқылы қалай қайта инвестициялады» атты мақалада жарияланды [Target Magazine 2(1), қаңтар–ақпан 1995]:

Содан бері біз ұзақ жол жүріп, өзімізді жанданған, өсіп келе жатқан фирмаға айналдырдық. Небәрі үш жылдың ішінде сатылымымыз екі есе, ал пайдамыз үш есе өсті. Біз негізгі бизнесімізді 50 пайыздан астамға өсірдік және бұл ішкі өсімді алты сатып алумен (acquisitions) толықтырдық — оның бесеуін қарыз алмай-ақ жасай алдық, өйткені қорларды қысқартудан көп ақша босатқан едік. Біздің жетістігіміз қандай да бір күрделі бизнес стратегиясының нәтижесі емес. Сондай-ақ бұл күрделі күрделі қаржылым бағдарламасының жемісі де емес. Керісінше, біз өндірістік операциямызды түбегейлі өзгерту арқылы компаниямызды өзгерттік: Біз кайдзенді қабылдадық. Біз 1991 жылдың аяғында үздіксіз жақсарту кайдзен бағдарламамызды жүзеге асыра бастадық. Үш жылға жетпейтін уақыт ішінде біз енгізген кейбір өзгерістер мыналар:

Біздің жетістігіміздің маңызды құрамдас бөлігі — кайдзенге деген көзқарасымыз. Wiremold-та біз оны бизнес стратегиямыздың іргелі бөлігі деп санаймыз. Түптеп келгенде, тұтынушы көретін нәрсе — біздің бизнесті жеткізу жүйелеріміз. Егер біз сапа жағынан немесе орындау мерзімдері (lead times) бойынша артта қалсақ, тұтынушымыздың көңілін қалдырамыз және стратегиямыз қаншалықты жақсы болса да, табысқа жете алмаймыз. Екінші жағынан, егер біздің жүйелеріміз бәсекелестерден асып түссе, онда біз олардан озып кете аламыз. Біз кайдзенді бизнес стратегиямыздың бір бөлігіне айналдырдық — негізгі бизнесімізді үнемі «жөндеп» отыру. Біз мұны тоқтатқан сәтте артта қаламыз деп сенеміз.

Менің Арт Бирнмен келесі әңгімем 2011 жылдың қазан айында Токиода өтті. Бирн Wiremold-тан зейнетке шыққалы көп болған, бірақ оның сөзімен айтқанда, «зейнетке шыға алмады» және Бостонда орналасқан J.W. Childs Associates, LP жеке капитал фирмасына операциялық серіктес ретінде қосылды. Фирма компанияларды сатып алып, кейіннен оларды пайдамен сатады. Бирннің рөлі — олардың құнын арттыру үшін операцияларын жақсарту, ал кайдзен — оның құпия қаруы. Бирн Wiremold-тағыдай өзгерістерді жоғарыдан басқарады, сатып алынған кейбір компаниялардың директорлар кеңесінің төрағасы ретінде отырып, кайдзенді абсолютті талап етеді. Бұл рөл оған дәйекті компанияларда мүдделі тараптардың құнын арттыру үшін кайдзенді пайдалануда бірегей тәжірибе жинақтауға мүмкіндік берді. Сондай-ақ бұл оған кайдзенді енгізудегі жоғары басшылықтың рөлі туралы ерекше түсінік берді. Бирн Жапонияда портфельдік менеджерлеріне кайдзеннің жақсы мысалдарын көрсету үшін жапондық зауыттарға тур жүргізіп жүрген болатын. Жапонияға жасалатын мұндай бенчмаркинг туры өте танымал және Kaizen Institute-та біз бұл қызметті клиенттерімізге көп жылдар бойы ұсынып келеміз. Бирннің Токиода үйі бар және мен онымен осы әңгімені жүргізу үшін сол жерге бару бақытына ие болдым. Мен соңғы әңгімемізден кейін Wiremold-та істердің қалай өрбігенін білгім келді. Бирн маған 1991 жылдың қыркүйегінде бас директор болып келгеннен бастап, 2000 жылдың шілдесінде компания сатылғанға дейінгі жалпы жақсартулардың қысқаша мазмұнын берді.

Мен Бирннің компанияларда lean-ды қабылдау үшін объективті критерийлер жоқ деген пікіріне қатты қызығушылық таныттым және одан бас директор ретінде қолданған критерийлерін атауын сұрадым. Ол бұл критерийлер банк немесе денсаулық сақтау сияқты басқа салаларда әртүрлі болатыны анық болғанымен, Wiremold-та қолданған критерийлері кез келген өндірістік компания үшін жұмыс істеуі керек екенін түсіндірді. Заңды есеп беру талаптарын орындаудан басқа, ол компания негізінен бес lean өлшемі бойынша басқарылғанын түсіндірді. Бұлардың барлығы өткенді шолуға көп уақыт жұмсайтын дәстүрлі тәсілге қарағанда, компанияның қайда бара жатқанын жақсартуға бағытталған болашаққа бағдарланған шаралар болды. Көптеген компаниялар «нәтижелерді басқаруға» тырысады. Сондықтан олар артқа қарауға көп уақыт жұмсайды. Wiremold ай сайынғы қаржылық шолуларға ешқашан уақыт жоғалтпады. Бизнес алты құндылық ағынына (value streams) бөлінді, олардың әрқайсысы өнімдер тобын білдіреді және оны құндылық ағынының менеджері басқарады. Бирн және оның қызметкерлері апта сайын құндылық ағынының менеджерлерімен кездесіп тұрды және олардың әрқайсысы бес негізгі өлшем санаты бойынша өз жетістіктері туралы есеп берді. Талқылауды алдағы міндеттерге тікелей қатысты мәселелер төңірегінде жүргізуге баса назар аударылды — өткен мәселелерге тоқталу уақытты босқа кетіру деп саналды. Шын мәнінде, жиналыс бөлмесінде үлкен сандық сағат болды және әр презентация 10 минутпен шектелді. Міне, олар қолданған бес өлшем критерийі:

Арт Бирннің әртүрлі компаниялардағы кайдзенмен қайталанған жетістігі менің жоғары басшылықтың дұрыс көзқарасымен кайдзен компанияның жалпы жұмысы мен құндылығын жақсартудың сенімді жүйесі екендігіне деген сенімімді растайды. Арттың тәжірибесі сондай-ақ ұқсас жолды ұстанатын бас директорлар үшін кейбір нұсқауларды ұсынады. Мен оларды былай қорытындылар едім: Кайдзенмен табысқа жету үшін бас директор мыналарды орындауы керек:

«Қажеттілік — өнертабыстың анасы» деген сөз кайдзен рухын өте жақсы бейнелейді. Бұл қиын жағдайлар инновациялық шешімдерді шабыттандыруға көмектеседі дегенді білдіреді. Дегенмен, біз қанағаттанбаушылық қажеттілігі және гембаға барып, «бұл ешқашан жеткілікті жақсы емес» деген көзқараспен кайдзен жасау қажеттілігі туралы айтқанда, маған бұл Батыс мәдениетіне тартымды емес екенін айтады. Алайда, менің тәжірибемде бұл «қажеттілік» ана ретінде әмбебап ұғым болып табылады. Қанағаттанбау үшін барып көру керек, ал қанағаттанбаушылық әрекетке түрткі болатындай күшті болуы керек. Гембаға барып, адамдарыңыздың жұмыс істеу тәсілін, материалдардың қозғалысын және жабдықтың орналасуын бақылағанда, сіз бәрін қалыпты деп қабылдап, қанағаттанарлық деп санайсыз ба, әлде көргеніңізді кайдзеннің бастапқы нүктесі ретінде қарастырып, үнемі жақсарту мүмкіндіктерін іздейсіз бе? Кейбір жапондық менеджерлер қарамағындағыларға: «Қазір істеп жатқан ісіңді жұмысыңды орындаудың "ең нашар" жолы деп сана!» деуге дейін барады. Сіздің көзқарасыңыз жылдар бойы гембада үлкен өзгеріс әкелуі мүмкін. Көшбасшы жасай алатын ең жаман нәрсе — гембадан оқшауланған әлемде өмір сүріп, барлық шешімдерді жайлы кеңседен қабылдау. Тіпті гембаға баратын менеджерлердің өзі проблемаларды көрмесе, жақсартулар жасай алмайды. Менеджердің проблемаларды тану қабілеті гемба кайдзенде табысқа жетелейді. «Гембаға бару» шын мәнінде нені білдіреді? Көптеген адамдар гембаны білеміз деп ойлайды, өйткені олар сол жерде жұмыс істейді. Бірақ гембада физикалық түрде болу гембаны білумен бірдей емес. Ағылшын тіліндегі атауы "Line Kaizen Textbook" (Желілік Кайдзен Оқулығы) болатын жапон кітабының авторы Акио Такахаши көп жылдар бойы Nissan-ның негізгі жеткізушілеріне гемба кайдзен бойынша көмек көрсетумен айналысқан. Ол жай ғана барып, гембаға қарау жеткіліксіз дейді. Гембаны шынымен білу нақты зат есімдер мен сандар арқылы өз ойын білдіруді білдіреді. Статус-квоға қанағаттанбаушылық проблеманы тұжырымдау түрінде айтылуы керек. «Бұл зауыт жеткілікті жақсы жұмыс істемейді» деген сияқты мәлімдемелер ешқайда апармайды. Менеджер: «А желісінің жұмыс коэффициенті 65 пайыз, бірақ оны 85 пайызға дейін көтеру керек», - деп айтуы керек. Такахашидің пікірінше, нақты зат есімдер мен сандар арқылы сөйлеу бізге талқылаулар үшін ортақ тіл табысуға мүмкіндік береді, проблемаларды шешуді жеңілдетеді және санамызда гембаның нақты бейнесін қалыптастыруға көмектеседі. Сондай-ақ бұл барлығына ортақ мақсатпен кайдзен жобасына қатысуға мүмкіндік береді. Зат есімдер мен сандардан кейін кім, қалай және қашан деген сұрақтар туындайды. Мақсат келісілгеннен кейін кайдзен жобасына жауапты тұлға — яғни проблеманы шешуге мүдделі адам — тағайындалуы керек, проблеманың шешімі анықталуы керек және жобаның мерзімі көрсетілуі керек. Шын мәнінде, гембадағы проблемаларды анықтау қабілеті ешқандай күрделі технологияны қажет етпейді. Бастау үшін менеджер муда, 5S үй шаруашылығы, визуалды менеджмент, стандарттау және эксперимент пен оқудың жоспарлау-орындау-тексеру-әрекет ету (PDCA) циклі сияқты кейбір негізгі гемба кайдзен принциптерін түсінуі керек. Гемба кайдзен дегеніміз — гембаға бару — кез келген проблемаларды сол жерде, нақты уақыт режимінде бақылау, анықтау және шешу. Көп уақыт бұрын емес, негізінен жапондық өндірушілер қолайлы шарттармен қолайлы бағада сапалы өнімдерді жеткізуде озық болу үшін гемба кайдзенді қолданды. Бүгінгі таңда бүкіл әлемдегі компаниялар үздіксіз жақсарту үшін гемба кайдзен тәжірибелерін қолдана отырып бәсекелеседі. Toyota Motor Company өз аумағында «дәл уақытында» (JIT) тәжірибелерін дамытқаннан кейін, Тайичи Оно бұл тәжірибелерді Toyota-ның негізгі жеткізушілеріне таратты. Оно өз философиясын тарату құралы ретінде автономды зерттеу (jishuken) тобын ұйымдастырды. Топ компания жеткізушілерінің бірнеше қызметкерлерінен тұрды. JIT тәжірибелерін енгізіп жүрген Toyota-дағы Ононың «шәкірттерінің» бірі топты басқарды. Әр ай сайын топ басқа жеткізушінің гембасына барып, сол жерде үш-төрт күн бойы гемба кайдзен жүргізді. Тайичи Ононың автономды зерттеу тобының мүшелері Toyota өндірістік жүйесін халықаралық деңгейде оқыта бастағанда, апталық jishuken Батыста кеңінен танымал болған кайдзен іс-шарасының (kaizen event) моделіне айналды. Jishuken қызметі әрқашан мақсатты процестің өнімділігін жақсартты, қорларды қысқартты және орындау уақытын қысқартты. Конвейерлерді жою және U-тәрізді желілерді қалыптастыру сияқты орналасу өзгерістері де жиі орын алды. Jishuken Toyota өндірістік жүйесінің ноу-хаулары мен тәжірибелерін жеткізушілер арасында таратудың тиімді әдісі болғаны соншалық, негізгі жеткізушілер көп ұзамай екінші деңгейлі жеткізушілерін де іс-шараларға тарта бастады. Тіпті бүгінгі күнге дейін jishuken іс-шаралары Toyota және оның компаниялар тобында үнемі өтіп тұрады.

1977 жылы Nissan Motor Company және оның жеткізушілері екі күндік кайдзен деп аталатын процесті енгізді, онда нақты өндірістік желі екі күн ішінде аяқталуы тиіс жақсартулар үшін нысанаға алынады. Екі күндік гемба кайдзен нақты мақсаттан басталады. Мысалы, зауыт менеджері келесі айда сұраныстың 20 пайызға артуын күтеді, бірақ ол қажетті 20 пайыздық өнімділік өсіміне әр қызметкерге күніне бір сағаттық үстеме жұмыс уақытымен қол жеткізгісі келеді. Ол бұл тақырыпты желі менеджерлерімен талқылайды және мақсатқа жету құралы ретінде кедергі келтіретін процесс (bottleneck) болып табылатын А желісінде екі күндік гемба кайдзен өткізуге және А желісінің орналасуы мен айлабұйымдарын (jigs) жақсартуға келіседі. Осылайша, екі күндік гемба кайдзен нақты мақсаттан басталады. Кейде жағдайға байланысты жоба екі күннің орнына үш күнге созылуы мүмкін. Желіні тоқтатпау үшін орналасу өзгерістері әдетте ауысымдар арасындағы түнде жүзеге асырылады. Екі күндік гемба кайдзен әдетте зауыттағы негізгі ойыншыларды қамтиды: зауыт менеджері, желі менеджерлері, супервайзерлер, қызметкерлер, топ жетекшілері және операторлар. Әдеттегі екі күндік кайдзен жобасы келесідей жүзеге асырылады: Команда мүшелері гембаға келгенге дейін, олар сол гембада кайдзенге қалай жақындау керектігін зерттеу үшін бірнеше кездесу өткізеді, сондықтан олар таңғы сессияны операторларға не болатынын түсіндіруден бастайды. Содан кейін команда мүшелері операцияларды бақылау және жазбалар жасау үшін шамамен бір сағат уақыт алады. Кейін олар бақылауларын талқылау, кайдзен идеяларын ойлап табу және оларды жүзеге асыру жолдарын әзірлеу үшін кездеседі. Олар жинаған деректерді арнайы парақтарға жазады және желінің әрбір процесі үшін кайдзен жоспарларын жасайды. Талқылау барысында команда мүшелері бірдеңені растау қажет болған сайын гембаға қайта оралады. Топ жетекшісі бірнеше кайдзен жоспарларының ішінен келесі күні жүзеге асырылатын тармақтарды таңдауы керек; бұл шешім бірінші күні сағат 16:00-ге дейін қабылдануы керек. Шешім қабылданғаннан кейін топ желі операторларымен тағы бір кездесу өткізіп, келесі күннің кестесін түсіндіреді. Бұл кездесудің тағы бір мақсаты — операторларды жұмысында кездесетін кез келген қиындықтар туралы ашық айтуға ынталандыру. Операторлардың осындай пікірлеріне сүйене отырып, топ келесі күні жүзеге асыру үшін кайдзен жоспарларын аяқтайды. Содан кейін топ техникалық қызмет көрсету адамдарымен жұмыс істеп, қандай құралдар, айлабұйымдар және жабдықты жөндеу қажет болатынын түсіндіреді. Гемба кайдзен жабдықты өзгертуді қажет ететіндіктен, техникалық қызмет көрсету адамдары және/немесе қажетті айлабұйымдар мен құралдарды жасауға қабілетті персонал екі күндік жоба кезінде көмектесуге дайын тұрады. Бұл сессия сағат 18:00-де аяқталады. Нұсқауларға сүйене отырып, жаңа айлабұйымдар мен құралдар дайындалады, гембаға әкелінеді және желіге орнатылады. Бұл кезең әдетте сағат 22:00-ге дейін немесе тіпті түн ортасына дейін созылады. Құрылғыларды орнатқаннан кейін кайдзен тобы мен супервайзер желіні іске қосады, дайындамаларды өңдейді және операциялық немесе сапаға қатысты проблемалар сияқты кез келген қиындықтарды растайды. Желінің дұрыс жұмыс істеп тұрғанын растағаннан кейін ғана жоба тобының мүшелері үйлеріне қайтады. Екінші күні жұмыс әдеттегіден жарты сағат ерте басталады. Кайдзен тобы операторларға желідегі өзгерістерді және жаңа жұмыс процедураларын түсіндіреді. Мысалы, топ жетекшісі: «Осы уақытқа дейін бұл процесте алты адам жұмыс істеді, бірақ біз өзгерістер енгіздік, енді сол жұмысты бес адам жасай алады. Сондықтан, ___ мырзадан артқа тұрып, басқа бес адам жұмысты орындап жатқанда бақылауын сұрасам бола ма?» деп айтуы мүмкін. Операция әдеттегідей таңғы 8-де басталады. Операторларға коучинг қажет болғандықтан, кайдзен тобының мүшелері оларға жаңа процедураға үйренуге уақыт беру үшін сағат 10-ға дейін олармен бірге болады. Сағат 10 мен түскі ас арасында операторлар өз бетінше жұмысты жалғастырады, ал топ мүшелері осы кезеңде кездескен барлық проблемалардың тізімін жасайды. Егер құралдар мен айлабұйымдар қосымша реттеуді қажет етсе, олар түске дейін өзгертуге жіберіледі. Қажетті өзгертулер аяқталған бойда операторлар желіде жұмыс істей бастайды, ал топ кайдзен жобасының әсерін бақылап, өлшейді. Топ екі күндік іс-шаралардың қорытындысын сағат 16:00-ге дейін дайындайды, сол кезде қорытынды сессия басталады. Кейде іс-шараларға бірнеше топ қатысуы мүмкін; бұл жағдайда топтар қорытынды сессияда бір-бірімен жарысады. Көбінесе қорытынды сессияға зауыттың аға менеджерлері, сондай-ақ корпоративтік кеңсенің менеджерлері қатысады. Сессия сағат 17:00-де жабылып, екі күндік гемба кайдзенді аяқтайды. Көбінесе топ мүшелерінің бірінші түні ұйықтауға уақыты болмайды, әсіресе желі айтарлықтай өзгерістерге ұшыраған кезде. Мұндай екі күндік семинарда көп нәрсеге қол жеткізуге болады, өйткені қатысушы адамдар екі күн ішінде әртүрлі жұмыс парақтарын пайдаланады және алдын ала бірнеше оқу жиналыстарына қатысу арқылы дайындалады. Сессиядан кейін де әсерлерді растау, жұмыс стандарттарын қайта қарау және кейде инженерлік ережелер мен стандарттарды қайта қарау сияқты көптеген іс-шаралар жалғасуы керек. Такахашидің айтуынша, келесі алты тармақ екі күндік сессия кезінде мақсатқа оңайырақ жетуге көмектеседі:

Гемба кайдзенді жүзеге асыру құралы ретінде Nissan жобалар кезінде пайдалану үшін егжей-тегжейлі тексеру парақтарын (checklists) әзірледі. Мысалы, топ мүшелері оператордың қозғалысын бақылағанда, олар қозғалыс үнемділігінің тексеру парағын пайдаланады, оған мынадай тармақтар кіреді:

Қозғалыс үнемділігіне арналған тексеру парағынан басқа, Nissan екі күндік гемба кайдзен іс-шараларына арналған нұсқаулықтарды ұсынады. Нұсқаулықтарға жобаның мақсаттары, кестесі және негізгі іс-шаралар кіреді. Негізгі іс-шараларға арналған нұсқаулықтар мыналарды қамтиды:

Тізімдегі әрбір тармаққа нақты тұлғалар мен бөлімдер жауапты болып бекітіледі және орындау үшін тексеру парақтары беріледі. 3-тармақ үшін — қарастырылып отырған желіні алдын ала қалай тексеру керек — мысалы, келесі факторлар кіреді:

Kaizen Institute соңғы 27 жыл бойы бүкіл әлем бойынша барлық дерлік көлемдегі және түрдегі ұйымдарда гемба кайдзен сессияларын өткізіп келеді. Бұл кайдзен воркшоптарының форматы мен ұзақтығы тұтынушылардың кең ауқымына қызмет көрсету үшін бейімделген. Біз сәтті гемба кайдзен воркшоптарының бірнеше кілтін таптық:

Басшылық білім беру мен гемба кайдзен воркшоптарының ұзақ мерзімді кестесін жоспарлауы керек, ол көбінесе бірнеше жылды қамтиды. Kaizen Institute-та мұндай консультациялар әдетте барлық менеджерлерге, соның ішінде жоғары басшылыққа кайдзен негіздері бойынша екі күндік дәріспен басталады, содан кейін Жапонияға немесе жақын маңдағы үздік компанияларға озық тәжірибелерді бенчмаркингтеу сапары жалғасады. Содан кейін клиенттің гембаларының бірінде гемба кайдзен іс-шаралары жоспарланады және өткізіледі. Таңдалған консультация түрі талаптар мен мақсаттарға байланысты. Көп жағдайда бірнеше күн ішінде күрт өзгерісті көрсететін, кайдзенге деген қызығушылық пен сенімді тудыратын гемба кайдзен мақсатты аймағын таңдаған дұрыс. Сондай-ақ, бастапқы гемба кайдзен аймақтарының басшылыққа жақсартуға қаншалықты орын бар екенін көрсетуі маңызды. Көбінесе бір гембаның әртүрлі орындары әртүрлі кайдзен күш-жігері үшін нысанаға алынады; гемба кайдзен сессиялары клиенттің басшылығына ноу-хауды беру үшін қайталанып өткізіледі. Гемба кайдзенмен айналысу сонымен қатар компаниядағы кросс-функционалды (бөлімаралық) проблемаларды анықтайды. Мысалы, гемба кайдзен көбінесе тұтынушылардың сапа талаптары сату бөлімі арқылы гембаға дұрыс жеткізілмейтінін көрсетеді, өйткені сату қызметкерлері мен гемба арасында ресми байланыс арнасы жоқ. Мұндай жеткіліксіз ішкі процедураларды анықтау жоғары басшылыққа осы проблемаларды шешуге және жақсырақ ішкі жүйелерді құруға мүмкіндік береді. Осы себепті, гемба кайдзен воркшоптарын байланыссыз аралдар ретінде емес, байланысқан процестер сериясы арқылы жоспарлау маңызды; әйтпесе, кәсіпорын бойынша материал мен ақпараттың жалпы ағыны тез жақсармайды. Гемба кайдзенді жаңадан бастаған компаниялардың тағы бір жиі кездесетін қаупі — гемба үйінің адами іргетасын қаламай (7, 9, 10 және 13-тарауларды қараңыз), тек гемба кайдзен воркшоптарын өткізу. Нәтижеге бағытталған менеджер үшін көптеген гемба кайдзен воркшоптарын жоспарлау және көптеген тамаша үнемдеуді алдын ала жоспарлау қызықты болуы мүмкін, бірақ іргетассыз сол нәтижелердің ұзақ мерзімді тұрақтылығы болмайды. 14.1-кестеде гемба кайдзен мен адами әлеуетті дамытудың тұрақты және теңдестірілген бағдарламасымен айналысқан Kaizen Institute клиенттері арасындағы түрлері бойынша жақсартулардың орташа көрсеткіші көрсетілген. Kaizen Institute-тың гемба кайдзеннен бастауының себептерінің бірі — бұл компаниядағы көптеген жеткіліксіз жоғары ағынды (upstream) басқару жүйелерін анықтауға көмектеседі. Гемба — бұл компанияның нақты мүмкіндіктерін көрсететін айна сияқты: Гембада кездесетін проблемалар көбінесе әртүрлі бөлімдердің нашар қолдауының нәтижесі болып табылады. Кейбір мысалдарға мыналар жатады:

Осылайша, гемба кайдзен басқа қолдаушы бөлімдердегі кемшіліктерді көрсетудің бастапқы нүктесіне айналады және жақсартуды қажет ететін ішкі жүйелер мен процедураларды анықтайды. Бұл ағымдағы жағдайға қанағаттанбаушылықтың ортақ сезіміне және ағымдағы жағдай үшін ешкімді кінәламайтын ортаға негізделуі керек. Көптеген проблемалар ашылған кезде, оларды жасыратын ұят нәрсе емес, үнемдеуді жүзеге асыру мүмкіндігі ретінде атап өту керек. Өндірістің жалпы құнының 85 пайызы гембадан жоғары ағындағы жобалау және жоспарлау кезеңдерінде анықталатындықтан, және сапа мен жеткізу шарттары да жобалауды жоспарлау кезеңдерінде анықталатындықтан, жоғары ағындағы басқаруды жақсарту — табысты сапаға, құнға және жеткізуге қол жеткізудің кілті. Сондықтан гемба кайдзен — бұл жобалау, жоспарлау және маркетинг сияқты жоғары ағындағы процестерге кайдзенді енгізу арқылы әлдеқайда қызықты, қиын және пайдалы өзгерістер жасаудың бастапқы нүктесі ғана. Алайда, гембаның деңгейі алдымен халықаралық бәсекеге қабілетті, әлемдік деңгейдегі стандарттарға көтерілмейінше, жоғары ағында қандай жақсартулар жасалса да, гемба оның пайдасын көре алмайды. Гемба кайдзен — бұл шын мәнінде бүкіл кеңейтілген кәсіпорынды қамтуы тиіс үздіксіз жақсарту стратегиясы.

Олардың үздіксіз жақсарту әдістемесін қолданбайтынын немесе жаңа мақсаттар қойып, Масааки Имай үнемі баса айтқандай, үнемі жетіліп отырмайтынын көрдім. Мен қызметкерлеріме біздің үлкен мүмкіндікті жіберіп алғанымызды айттым.

Мен үшін белгілі бір пайымдауды анықтау қажет екендігі өте түсінікті болды. Біріншіден, біз үздіксіз жақсарту ойлау жүйесінің тек цехта ғана емес, сонымен қатар компанияның жанама салаларында жұмыс істейтін адамдарда, соның ішінде мұндай мәселелерге жиі қатыса бермейтін басшылықта да болғанын қаладық. Сондықтан біз барлық салаларымызда құндылықтар ағынын картаға түсіру және құндылықтар ағынын жобалау сияқты әрекеттерді енгіздік. Бұл әрқашан оңай болған жоқ. Бастапқыда менде компаниямыздың кайзен әрекеттеріне кедергі келтіретін екі орта буын менеджері болды. Олар жиналыстарға келіп, бәріне «Иә» деп жауап беретін, содан кейін артына бұрылып, өз адамдарына кайзен туралы ұмытуды бұйыратын. Оларды іске тартуға бағытталған бірнеше әрекеттен кейін мен олардың біреуін басқа тапсырмаларға ауыстырып, екіншісін жұмыстан шығаруды шештім. Бұл компанияның қалған бөлігіне біздің жақсарту әрекеттерімізден бас тартпайтынымыз туралы өте айқын белгі берді. Біз зауытқа арналған пайымдауымызды дамыттық және команданың көпшілігін бұл біздің жаңа бағытымыз екеніне сендіре алдық. Пайымдау әлемдік деңгейдегі өндіріс стандарттарына ұмтылу мақсаттарымызды қамтыды және Bosch өндірістік жүйесінің сегіз негізгі қағидасын қабылдады. Біздің адамдардың қатысуына көп көңіл бөлінді.

Біз үшін ең маңыздысы – барлық қызметкерлердің үздіксіз жақсарту рухын қабылдауы болды, мұны біз кайзен мәдениеті деп атай аламыз. Мұндай өзгерісті енгізу, әрине, көптеген жайттарды қарастыруды талап етеді және оның өте маңыздысы – сіз қай елде екеніңізді білуіңіз керек. Мысалы, егер сіз менің елімде бір нәрсенің орындалғанын қаласаңыз, күн сайын сұрап отыруыңыз керек. Мен Германияда бірнеше жыл жұмыс істедім, егер ол жақта қызметкерлеріңізден бір нәрсені бірнеше рет сұрасаңыз, сіз шектен шыққан болып саналасыз, өйткені олар тәуелсіздеу келеді. Португалияда көптеген компанияларда өте қатал таптық жүйе бар. Өндірістік деңгейде сізде біліктілігі төмен, білімі жоқ адамдар болса, жанама салаларда үш, төрт немесе бес түрлі тілде сөйлей алатын өте білікті, білімді адамдар жұмыс істейді.

Кайзен бізге «көк жағалы» (жұмысшы) адамдарымызды «ақ жағалы» (кеңсе) адамдарымыздан да жоғары бағалайтын мәдениетті құруға көмектесті. Мысалы, біз жаппай өнімді қызмет көрсетуді (TPM) енгізген кезде, оператордың станокқа иелік етуі керек екенін түсіндік. Мен Жапониядағы зауытқа барғанымда, цех жұмысшысының зауыт басшысына өте ашулы түрде айқайлап жатқанын көргенде мұны қатты сезіндім. Мен аудармашыларымның бірінен не болғанын сұрадым, ол цех жұмысшысының жаңа ғана үйленгенін айтты. Жапонияда үйленген кезде жұмыстан бес күнге демалыс аласыз, және сол бес күн ішінде оның станогына ешкім қарамаған екен. Кайзен мәдениетінде бұл станок компанияның немесе иелерінің станогы емес — ол операторға тиесілі болды. Бұл өте маңызды. Мен Португалияға қайтып оралып, бұл қағиданы басқаларға түсіндірдім, және бұл бетбұрыс нүктесі болған шығар. Кенеттен адамдар TPM-ге сене бастады, және мен кайзеннің соншалықты көп энергияны қажет етпейтінін түсіндім. Бастапқыда қажет етеді, бірақ адамдарды жолға салғаннан кейін бұл әлдеқайда жеңілдейді. Біздің көрсеткіштеріміз жақсара бастады, бірақ бұл бір түнде болған жоқ. 2003 жылы біз 800 ұпайдан 275 ұпай жинадық — бұл біз үміттенген жоғары рейтинг емес еді. Алайда, 2007 жылға қарай біз 500 ұпай деңгейіне жеттік, бұл Bosch-тағы жақсы зауыт үшін эталон болып табылады. Сол жылы Bosch байқау өткізді және біз әлемдегі ең үздік бес Bosch өндірістік жүйесі зауытының бірі ретінде ұсынылдық. Сонымен қатар, біздің адамдарды тарту және өкілеттік беру тәжірибелеріміздің кейбірі бүкіл әлем бойынша Bosch үшін қарастырылды. Бұл Португалия сияқты шағын ел үшін жаман емес.

Көшбасшылықсыз мұның ешқайсысы мүмкін емес. Бас директорларға беретін бірінші кеңесім: сіз менеджер және тұлға ретінде өзіңізді жайлылық аймағынан шығаруға дайын болуыңыз керек. Сіз жаңа нәрселерді байқап көруге және қиындықтарға қарсы жұмыс істеуге дайын болуыңыз керек; әйтпесе, әуре болмаңыз. Сонымен қатар, сіз кайзенді басқаға тапсыра алмайсыз. Мен мұны компания ішінде бірдеңе енгізген сайын адамдарға үнемі айтамын. Кайзен — бұл барлығына арналған жұмыс, бірақ әсіресе жоғары басшылық үшін. Сіз кайзен бөлімін құра алмайсыз, өйткені кайзен әркімнің рухында болуы керек. Жоғары менеджер ретінде сіз үлгі көрсетуіңіз керек. Біз компаниямызда 5S жүйесін енгізген кезде, бұл аға менеджерлердің кеңселерін де қамтыды. Мен кеңселерімізді тексеріп жүрген адамдарға аға басшылыққа қашан келетіндерін ескертпеуді айттым. Адамдардың сіздің де олар сияқты процеске адал екеніңізді көруі өте маңызды.

Өзін-өзі жетілдіру де өте маңызды. Біз «көк жағалы» жұмысшыларымызға не істесе де, өздерін жақсырақ кайзен қызметкері ету үшін жасаған барлық әрекеттері өздерінің игілігі үшін екенін айттық. Егер олар басқа жұмысқа ауысса, сол білімді өздерімен бірге алып кете алады. Бұл сондай-ақ оларды оқуға, көбірек білуге ынталы етті. Кайзенмен бірге басшылық та өзін-өзі жетілдіруге міндеттеме алуы керек. Мен барған жерімнің бәрінде үйренуге тырысамын. Бұл оңай емес, бірақ біздің адамдар басқа елге немесе басқа зауытқа барған сайын, мен оларға басқалардың бізден өзгеше не істеп жатқанын іздеуді тапсырамын.

Кайзен бүгінгі экономика үшін көп үміт сыйлайды. Қазіргі таңда ысырапты азайту, істі бірінші реттен дұрыс жасау және мүмкіндігінше тиімді болу маңыздырақ бола түсуде. Әсіресе бүгін, біз бәсекелестіктен, әсіресе Қиыр Шығыс өнімдерінен қатты зардап шегіп жатқанда, біз бәсекеге қабілетті болып қалуымыз керек. Мұнда, Португалияда, егер біз 2000 жылдан бері кайзенмен айналысуды жалғастырмағанда, клиенттеріміз әлемнің басқа жеріндегі арзанырақ жеткізушіге ауысып кетер еді. Ең бастысы, өзгеріс жасайтын — компаниядағы адамдар. Мен жиі кітаптардан адами ресурстар ең маңызды актив екенін оқимын. Бұл өте әдемі сөйлем, бірақ онымен өмір сүру өте қиын. Кайзен сізге мүмкіндік, құралдар және әдістемелер береді, осылайша адамдарыңызға олардың барлығы бір ұйымның бөлігі екенін сезіндіресіз. Ол ұйымның әртүрлі деңгейлерін біріктіреді. Мен кайзенді енгізген компанияларда ашық талқылаулар көбірек, олар ашықырақ және тыйым салынған тақырыптар жоқ немесе аз деп санаймын. Жұмысшылар кез келген нәрсені сұрай алады және осылайша олар жақсартуға әкелетін өте ашық атмосфераны құрады. Мұнда, Португалияда, біздің сандарымыз мұны көрсетеді. ЖОАО-ПАУЛО ОЛИВЕЙРА Аға вице-президент Bosch Termotecnologia Portugal SA

Сапа сарапшылары бізге өлшей алмайтын нәрсені басқара алмайтынымызды еске салғанды ұнатады. Алайда, осы кейс-стади көрсеткендей, түсінбейтін нәрсені басқара алмайтыныңызды есте сақтау жиі маңыздырақ. 20 000 адам жұмыс істейтін ірі еуропалық сақтандыру фирмасы Achmea-да 7 000 қызметкері бар ақпараттық технологиялар (IT) бөлімін өзгертуге қажетті барлық құралдар болды, бірақ бастапқыда компанияның дамуына кедергі келтіретін мәдени мәселелердің түбіне жете алмады. Компания бұрын сондай гүлденген болатын, шығындар ешқашан мәселе болмаған, ал ысырап пен жауапкершіліктің жоқтығы корпоративтік мәдениетке сіңіп кеткен еді. 2008 жылы қаржы саласы қиындықтарға тап бола бастағанда, тиімділік бір түнде басты басымдыққа айналды. Болашаққа алаңдаған компания линге (lean) қатысты жақсартуларды енгізу үшін ірі консалтингтік фирманы шақырды. Басқа бөлімдерде табысқа қол жеткізілгенімен, IT бөлімі кедергі болып қала берді және лин-кеңесшілерде бөлімнің қиындықтарын түсіну үшін IT сараптамасы жоқ екені белгілі болды. Мұны шешу үшін компания лин және IT саласында тәжірибесі бар Нидерландыдағы Kaizen Institute-ті жұмысқа тартты. Бастапқы нысана IT бөлімінің 600 қызметкері бар бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірлеу бөлімшесі болды, ол фирманың негізгі бизнесін қолдайтын бағдарламалық қосымшаларды жобалауға, құруға және тестілеуге жауапты. Бұл әртүрлі топқа инженерлер, құрылысшылар, қосымша менеджерлері, тестілеушілер, бизнес-сарапшылар және басқа бағдарламалық қамтамасыз ету мамандары кіреді. Бұл жұмысшылар жоғары жалақы алатындықтан және олардың өнімі ұйым үшін стратегиялық маңызға ие болғандықтан, табыс әлеуеті айтарлықтай деп саналды. Көптеген IT ұйымдарындағыдай, бөлімшеде әртүрлі IT басқару әдістемелері бойынша оқытылған қызметкерлер болды. Олардың ішіндегі ең танымалы — стандарттау критерийлерін жасайтын және IT ұйымының нәтижесін бизнеске жеткізілетін қызметтер жиынтығы немесе «каталогы» ретінде белгілейтін ақпараттық технологиялар инфрақұрылымының кітапханасы (ITIL) деп аталатын процесс шеңбері. Бұл соңғы аспект кейбір жағынан құндылықтар ағынын картаға түсіруге ұқсас. Мәселе адамдардың қолжетімді құралдарды пайдаланбауында және оларды пайдалануға ешқандай қысымның болмауында еді. Жобаны жоспарлау ең жақсы жағдайда ретсіз болды, қызметкерлердің өнімділігі іс жүзінде өлшенбеді және жобаның мүдделі тараптары жобаларының құны немесе уақыт шеңбері туралы аз түсінікке ие болды. Жұмыс процесі өте үзік-үзік болды — инженер немесе құрылысшы үшін тапсырманы орындап, содан кейін жобаның келесі қадамын аяқтау үшін алты ай күту «қалыпты» жағдай болып саналды.

Тіпті басшылыққа проблемалар бар екені анық болса да, бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірлеу тобындағы бұзылған процестерді анықтау өте қиын, өйткені жұмыстың көп бөлігі өте аз адамға түсінікті көрінбейтін код болып табылады. Тіпті әзірлеу тобының ішінде әмбебап емес көптеген техникалық «тілдер» бар. Сондықтан лин әдістері бойынша оқыту әртүрлі IT қағидалары бойынша жоғары деңгейдегі нұсқаулармен толықтырылуы керек болды. Мысалы, блок-схемаларды жазған адамдар код жазу бизнесі туралы көбірек білуі керек болды, ал бизнес-сарапшылар қолданыстағы SAP жүйесінің шектеулері туралы білуі керек болды. Бұл ақпарат функционалдық топтардың өкілдері өз мақсаттары мен мәселелерін әріптестерімен бөлісе алатын фасилитациялық сессиялар арқылы жеткізілді. Әсерлі нәтижелер әкелген процестердің бірі — «клиент аренасы» деп аталатын фасилитациялық сессия түрі болды. Мұнда ішкі үстелдің айналасында отырған негізгі мүдделі тараптар өздерінің негізгі мәселелерін ортаға салады, ал жеткізу тобының мүшелері шеңбердің сыртынан әңгімені тыңдайды. Бұл көптеген адамдарға олардың әрекеттері немесе әрекетсіздігі құндылықтар тізбегіндегі басқаларға қалай әсер ететінін алғаш рет естуге көмектесті. Ойындар да басқа команда мүшелерінің рөлдерін жақсырақ түсіну және кросс-функционалды командалардың артықшылықтары мен динамикасы туралы білу үшін қолданылды. «Ұшақ ойыны» сияқты дәстүрлі лин ойындары IT саласына бейімделді. Кейбір негізгі түсініктер қалыптасқаннан кейін, кросс-функционалды жақсарту топтары құндылықтар ағынын картаға түсіруге кірісе алды. Әдеттегі бағдарламалық қамтамасыз ету жобасында көрінбейтін өнім бизнес талаптарын белгілеуден блок-схемаға, код құруға, ақауларды жоюға және пайдаланушы тестілеуіне ауысады. Achmea-дағы мысал зейнетақы жинақ жоспарлары қосымшасын жаңа салық ережелеріне сәйкестендіру үшін бейімдеу болды. Құндылықтар ағыны карталарында өз жұмыстарының бейнеленуін көру қызметкерлерге кейбір ірі ұйымдастырушылық мәселелерді ашуға көмектесті. Жобаларының уақытында және бюджет шегінде аяқталуына жауапты жоба менеджерлерінің өнімді жасап жатқан команда мүшелеріне ешқандай билігі болмады. Оның орнына, команда мүшелері жұмысы функционалды түрде сәйкестендірілген желілік менеджерлерге есеп берді — инженерлер инженерлік менеджерге, тестілеушілер тестілеу менеджеріне және т.б. есеп берді. Мәселелерді талқылау үшін командалық жиналыстар болды, бірақ олар тек бір функционалдық топтар ішінде өтті. Бұл функционалдық топтар арасындағы үйлестірудің жоқтығы әрбір жобаның, негізінен, «кім не істесе де өзі біледі» жағдайында екенін білдірді. Жоба менеджерлері жобаларын аяқтау үшін ресурстарға таласуға мәжбүр болды және жиі ықпалы күштірек басқалар тарапынан ығыстырылып отырды. Өздерін қорғау үшін олар әдетте артық ресурстар бөлді. Желілік менеджерлер жұмысшыларының дағдылар жиынтығын түсінгенімен, жобаларды аяқтау үшін сенім артылған кросс-функционалды командаларды қалай құру және басқару керектігін ешкім білмеді. Құндылықтар ағындарын құру сонымен қатар құндылық қоспайтын ысырапты анықтады, бұл жұмысшы өнімділігін өлшеуге мүмкіндік берді. Бұл көрсеткіш бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірлеу топтарында өзара әрекеттесудің күрделілігіне байланысты әдетте төмен болады — 25 пайыз қалыпты деп саналады. Achmea жұмысшылары олардың өнімді және өнімсіз уақытын өлшейтін сауалнамаларға қатты қарсылық білдірді — көбісі өздерін аңдып жүргендей сезінетінін айтты. Алайда, жұмысшылардан идеалды сағаттарын — жобаларда үзіліссіз жұмыс істей алатын уақытты тіркеу сұралғанда, зерттеушілер алға жылжи алды.

Бағдарламалық қамтамасыз ету дизайнерлері сияқты шығармашылық жұмысшылар үшін әрбір үзіліс — айталық, телефон қоңырауы — 15 минуттық өнімділікті жоғалтатыны кеңінен қабылданған. Сауалнамалар жұмысшылардың сағатына төрт немесе одан да көп рет үзіліске ұшырайтынын және, тиісінше, сол кезеңдерде өнімділігі нөлге тең екенін көрсетті. Сонымен қатар, командалар арасындағы үйлестірудің жоқтығынан туындаған ретсіз кесте аяқталмаған өндіріс, қайта өңдеу және күту уақыты сияқты айтарлықтай ысыраптарға әкелді. Өлшемдер ақырында өнімділік деңгейінің 2 мен 4 пайыз аралығында екенін көрсетті. Басқаша айтқанда, айына шамамен 20 миллион еуро желге ұшып жатты. Бірқатар кайзен сессиялары арқылы командалар осы ысырапты жоюға бағытталған және іске асырылған кезде топтың өнімділігін айтарлықтай арттыратын кейбір қарапайым жақсартуларды анықтай алды. Оларға мыналар кірді:

Жақсартулар енгізілгеннен кейін бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірлеу тобындағы төрт бизнес-бөлімшеге бағалау жүргізілді. Әр салада өлшемдер шығындардың 30 пайызға қысқарғанын көрсетті, бұл жыл сайын 20 миллион еуро үнемдеуге нұсқайды. Бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірлеу тобындағы табыс қазір IT ұйымының басқа бөліктерінде қайталануда. Бас директор мен CIO үздіксіз жақсарту мандатын күшейтті және бұл қазір адам ресурстары жүргізетін қызметкерлердің жұмысын бағалау процесінде көрініс тапты. Аға басшылық қазір IT ішінде өзгерістер жасау төңірегіндегі мәдени мәселелерді түсінеді және барлық IT қызметкерлері жақсарту әрқашан олардың жұмысының бір бөлігі болуы керек екенін және ескі әдістерге қайта оралу ешқашан болмайтынын біледі.

Бразилиядағы тоқыма зауыты Tork Ledervin-дегі күнделікті кайзеннің сәттілігі менің кайзенге берген «күнделікті жақсарту, баршаның жақсартуы және жан-жақты жақсарту» деген анықтамамның тамаша көрінісі болып табылады. Сондай-ақ, Тайичи Ононың лин (lean) бойынша алғашқы тәжірибелері Toyota әлі Toyota Automated Loom Company болып тұрған кезде, Tork Ledervin цехында көруге болатын техника түрлерін жасап жатқан алғашқы күндері басталғанын есте сақтау қызықты. Осаско қаласында орналасқан 30 000 шаршы метрлік зауытта автомобиль өнеркәсібі, конвейерлер, машиналар мен жабдықтар және басқа салалар үшін жоғары өнімді жіптер мен маталар өндірісінде 350 адам жұмыс істейді. Tork Ledervin-нің кайзен сапары 2009 жылдың соңында Kaizen Institute құндылықтар ағынын жобалау (VSD) семинарын өткізген кезде басталды. Жоба менеджері Фернандо Андраде үйлестірген бұл бес күндік іс-шараға сату, зауыт, сапа менеджменті, техникалық қызмет көрсету, логистика және өндірісті жоспарлау және бақылау бөлімдерінің менеджерлері мен үйлестірушілері қатысты. Өнеркәсіптік директор Иринеу Бергамо да қатысты, ал Ledervin-нің екі вице-президенті Фернандо Лаэрте Серрано мен Фредерико Лима іс-шараның ашылу және жабылу күндерінде жоба демеушілері ретінде қатысты. Kaizen Institute кеңесшілері семинарларды команда мүшелеріне өз компанияларына лин тұрғысынан қалай қарау керектігін көрсетуден бастады. Көп ұзамай менеджерлер қазіргі процестерінің ысырапты, соның ішінде станоктардың жиі тоқтап қалуын, ретсіз зауытты, ұзақ ауыстырып қосу уақыттарын және сапа ақауларын қалай тудыратынын көре бастады. Команда мүшелері сонымен қатар кайзен құралдары мен тұжырымдамалары осы процестерді оңтайландыруға және өнімділікті арттыру, сапаны жақсарту және қорларды азайту арқылы тұтынушыларға жақсырақ қызмет көрсететін қалаулы болашақ жағдайды құруға қалай көмектесетінін үйренді. Бұл жақсартулар, өз кезегінде, бизнеске орындау уақытын қысқарту және тұтынушы сұранысын қанағаттандыру үшін икемділікті арттыру мақсаттарына жетуге көмектеседі. Бастапқы оқытудан кейін команда мүшелері кайзенді енгізуге көмектесетін мақсатты жоспар құрды. Бірінші қадам Ledervin-нің екі ағымдағы жағдай картасын жасау болды. Олардың біріншісі шикізат компоненттерін қабылдаудан бастап дайын өнімді жөнелтуге дейінгі материалдар ағынын талдады. Екіншісі клиенттің тапсырысынан өндірісті жоспарлауға, материалдарды жоспарлауға және тұтынушы төлеміне дейінгі ақпарат ағынын қадағалады. Карталар аяқталғаннан кейін қызметкерлер тиісті процестеріне тағайындалды және гемба кайзен семинарының форматын пайдалана отырып, болашақ жағдайға жетуге көмектесетін жақсартуларды талқылау үшін бірқатар тұрақты кайзен сессияларын өткізді. Мақсатқа жету орнату уақытын қысқартуды, қолжетімділікті арттыруды, өнім ақауларын азайтуды және супермаркеттер мен мизусумаши бағыттары сияқты кайзен әдістемелерін құру арқылы орналасу мен желі дизайнын жақсартуды білдірді. Tork Ledervin мәдениеттің өзгеруі бір түнде болмайтынын білді, сондықтан компания өз күшін тоқыма бөліміне шоғырландырды. 2010 жылдың ақпан айынан бастап менеджерлерден бастап техникалық қызмет көрсету қызметкерлеріне, топ жетекшілеріне дейін барлығы ақаулар санын азайтуға, станоктардың тиімділігін арттыруға және ауыстырып қосу уақытын қысқартуға бағытталған 7-ден 10 күнге дейін созылатын семинарлар сериясын бастады. Әрбір семинар бар процесті жақсартуға көмектесу үшін бір кайзен тәсілін қолданды. Мысалы, бір сессияда жұмысшылар жіпті тиімдірек жеткізетін супермаркет құрастырды. Үш ай ішінде айтарлықтай оң нәтижелерге қол жеткізгеніне қарамастан, Ledervin-дегі кайзен чемпиондары компанияда семинарлардан тыс үздіксіз жақсарту мәдениетін сіңіру керектігін білді. Күнделікті кайзен тәсілі бұл стандарттардың сақталуын және ауытқулардың алдағы жылдарда дұрыс өңделуін қамтамасыз етеді. Kaizen Institute-пен жұмыс істей отырып, Tork Ledervin-нің басқарушы директоры Иринеу Бергамо бірнеше негізгі мақсаттарды ескере отырып модель құрды. Олар:

2010 жылдың мамыр айында тоқыма бөлімінің жұмысшылары жоғарыда аталған құралдар мен әдістемелерді Tork Ledervin-ге жақсы бейімделуін қамтамасыз ете отырып, 15 күн бойы дәлдеп реттеді. Оқу материалдары дайындалып, жұмысшыларға жаңа тәртіптері бойынша нұсқаулар берілді. Кеңінен қолданылған маңызды құрал — «бір тармақты сабақ» (one-point lesson) болды. Бұл жұмысшы ортасындағы белгілі бір оқу нүктесін қарастыратын 5-10 минуттық нұсқаулық сессияларының құрылымын қамтамасыз етеді. Семинарлар аяқталған кезде Ledervin «К күні» (K Day) деп аталатын күнді өткізді. Вице-президенттердің қатысуымен жұмысшылар кайзен тәсіліне толық көшуді белгілейтін ресми «Кілтті бұру» рәсімін өткізді. Бұдан былай бүкіл зауыт лин философиясын ұстанатын болады. Бірнеше аптадан кейін алдыңғы жетістіктерді сақтап қана қоймай, станоктардың тиімділігін одан әрі арттыратын нәтижелер пайда бола бастады. Нәтижелерге мыналар кірді:

Күнделікті кайзен тәсілі гембада жұмыс істейтін адамдардың мотивациясын арттырып, ынталы қатысуын қамтамасыз етті. Күнделікті тапсырмаларды жақсырақ басқару барлығы үшін жоғары жұмыс ортасын және сайып келгенде, тұтынушы үшін жақсырақ қызмет пен жақсырақ өнімді қамтамасыз етті. «Күнделікті кайзен жауапкершіліктерді жақсырақ анықтауға және ауытқуларға реакцияның тиімділігін арттыруға мүмкіндік берді», — деді Иринеу Бергамо. Тоқыма бөліміндегі табысқа сүйене отырып, қазір ұйымның басқа салаларында көбірек кайзен іс-шаралары жоспарлануда.

Тұтынушыға анық көрінетін процестерді жақсарту ерекше қиындық тудырады. Мысалы, өндірушілер өз зауыттарының оқшауланған жерінде әртүрлі кайзен шешімдерімен ашық тәжірибе жасай алса, көпшілікке анық көрінетін процестер сақтық пен дәлдікті талап етеді. Бұл Aeroporti di Roma (ADR) 2008 жылы кайзен сапарын бастаған кезде тап болған негізгі қиындықтардың бірі болды. Римнің екі халықаралық әуежайын — Леонардо да Винчи-Фьюмичино және Чампино әуежайын басқаратын ADR кайзенді қабылдауға шешім қабылдады, өйткені ол ADR-ге Еуропадағы ең жоғары әуежай қызметі стандарттарын орнатуға көмектесетініне сенімді болды. Бұл мақсатқа жету оңай болмас еді. Егер ADR үздіксіз жақсарту мәдениетіне қол жеткізгісі келсе, терең ұйымдастырушылық өзгерістерден өтуі керек еді. Бұл тек мінез-құлықты өзгертуді ғана емес, сонымен қатар проблемалар мен шешімдер туралы ойлау және оларға жақындау тәсілін қайта бағалауды білдірді.

ADR-дің алғашқы жақсарту жобасы жолаушылар мен қол жүгін қауіпсіздік тексеруіне бағытталды. Бірінші семинарда жұмысшылар құндылық, ағын және муда (ысырап) сияқты лин тұжырымдамаларын анықтауға және олардың жолаушыларға, ADR-ге және әуежайдың мүдделі тараптарына қалай қатысты екеніне назар аударды.

Осы тұрғыдан алғанда, қауіпсіздік тексерісі қатаң халықаралық ережелерді сақтай отырып, халықаралық әлеуметтік нормалар мен әдет-ғұрыптарды құрметтей отырып, жолаушылардың әл-ауқатын қамтамасыз ету туралы болды. Нағыз құндылық жолаушылардың өздерін қауіпсіз сезінуінде, сонымен бірге интрузивті қауіпсіздік процедуралары арқылы тексеріліп жатқандай немесе ыңғайсыз сезінбеуінде жатты. Үш кайзен командасы таңдалды, олардың әрқайсысы «жолаушылар мен қол жүгін бақылау» санатындағы барлық қосалқы аймақтарды, соның ішінде жолаушыларды дайындау, скрининг, сканерлеу қақпасының операциялары, басқару бөлмесі және қадағалауды білдіретін 10-12 мүшеден тұрды. Командалар негізгі кайзен тұжырымдамалары мен лин құралдарына үйретілді. Тұжырымдамаларды түсінгеннен кейін, командалар ысырапты анықтауға, сондай-ақ жақсарту бойынша ұсыныстар жасауға көмектесу үшін «жүріп өтуді» (walk-through) бастады. Әрбір команда мүшесі жолаушының билет алудан бастап, қауіпсіздік кезегіне, нақты қауіпсіздік тексерісіне және қауіпсіздік аймағынан шығуға дейінгі жолын қайталады. Бақылау барысында қызметкерлер көргендеріне таң қалды және көбісі тұтынушыға бағытталған кайзен перспективасын іштей қабылдауға көмектескен жаңалық ашты. Кейін команда процестерді анықтау және визуализациялау және құндылықты ысыраптан ажырату үшін құндылықтар ағынын картаға түсіруді қолданды. Муданың (ысыраптың) нақты бір көзі ұзын кезектер болды, өйткені бұл жолаушылар үшін уақыт жоғалтуға және сайып келгенде әуежай үшін аз кіріске әкелді (өйткені ол жолаушылар дүкен аралауға аз уақыт жұмсады). Жүріп өту кейбір себептерді анықтауға көмектесті. Біріншіден, жолаушылар жүк сканері үшін қалта заттарын салатын науалар жеткіліксіз болды, бұл оларды науалар босағанша күтуге мәжбүр етті. Сондай-ақ, жолаушыларға арналған нұсқауларды көрсететін экран тым жоғары орналасқан, яғни адамдар оны жиі көрмей, не істеу керектігін түсінбей қалатын. Командалар проблемаларды және ысырап көздерін жоюға көмектесу үшін «жоспарлау-орындау-тексеру-әрекет ету» (PDCA) тізімін шығарды. Құндылықтар ағынын картаға түсіру жаттығуының нәтижелерін басшылыққа ала отырып, жұмысшылар бірқатар кайзен сессиялары арқылы жолаушылардың процесс арқылы кедергісіз және ыңғайлы өтуін қамтамасыз ететін пайымдауды жүзеге асыру үшін идеялар шығара бастады. Гембада жолаушылардың орнына қызметкерлер қатысқан пилоттық сынақтар жүргізілді. Шығармашылықты ынталандыру рухында идеялардың кең ауқымы сыналды. Бір сценарийде, мысалы, жолаушыларға белдіктер мен ұялы телефондар сияқты белгілі бір заттарды өздерінде қалдыруға рұқсат етілді, ал жүк сканерінің жанына адамдар аяқ киімдерін қоя алатын орындық қойылды, бұл сканер арқылы жалаң аяқ жүруден әлдеқайда қолайлы болды. Командалар сонымен қатар жолаушылар ағынын жақсарту үшін орындықтар мен мониторларды қайта реттеу мақсатында визуалды кайзен құралдарын қолданды. Кеңістік шектеулеріне байланысты қолданыстағы нысандарда идеалды визуалды конфигурация мүмкін болмаса да, ұсыныстар жаңа құрылыс жоспарларына енгізілуде. Үздіксіз жақсарту рухында тұрақты кайзен жиналыстары да өткізіліп тұрды, онда жұмысшылар сапа мен тиімділікті арттыру мүмкіндіктерін талқылап, сондай-ақ кез келген басқа маңызды бақылаулар мен оқиғаларды кітапқа жазып отырды. Жақсартулар ілгерілеген сайын, қауіпсіздік рұқсаты оқшауланған арал емес, әуежайдағы басқа функциялармен бірлесіп жұмыс істеуі керек екені белгілі болды. Бұл күрделі мәселе, өйткені оған көптеген адамдар қатысады, сондай-ақ жұмыс ауысымдарының құрылымы да әсер етеді. Бұл өзара әрекеттесулерді жақсырақ түсіну үшін командалар әуежай қауымдастығындағы басқа топтардан өз процестерін қалай басқаратыны туралы пікір сұрады. Мысалы, ұшақ ұшқышы бір семинарға шақырылды, онда ол барлық ұшқыштардың тәжірибесіне қарамастан әр ұшу алдында орындайтын бақылау тізімін сипаттады. Осы кездесудің соңында команда бақылау тізімінің жобасын дайындады, оны көп ұзамай өз гембаларында қолданды.

ADR-дің адами ресурстарды дамыту жөніндегі менеджері Фабрицио Мариоттидің үстелінің артында екі әуежайдың жыл бойғы оқу кестелерін көрсететін түрлі-түсті жабысқақ қағаздармен жабылған тақтаны көруге болады. Оның кеңсесінің тағы бір қабырғасында Римнің үлкен суреті ілулі тұр, ол марапатқа ие болған Archimede жақсарту жоспары жүзеге асқаннан кейін сол жерге қойылған. Archimede 2010 жылы қауіпсіздік бөліміндегі кайзен командасы тұтынушыларға ең үлкен, ең тікелей әсер ететін процестердің сапасын қалай жақсартуға болатыны туралы идеяларды талқылап жатқанда өмірге келді. Команда халықаралық жолаушылар ұшақтан түсіп, әуежайға кіргенде, Римнің тарихи атмосферасын жеткізетін ештеңе жоқ екенін анықтады. Кайзен ADR-ге үздіксіз жақсартуды қозғайтын энергия күн сайын мыңдаған тұтынушыларды көретін гемба жұмысшыларынан келетінін үйретті, сондықтан бұл жұмысшылардан жолаушыларға қай жерге қонғанының маңыздылығын сезінуге мүмкіндік беретін қарапайым, нақты әрекеттерді ұсыну сұралды. Командалық жұмысты ынталандыру үшін жобаларды кемінде бес адамнан тұратын топтар ұсынуы керек болды. Шамамен 200 адам барлығы 111 жобалық идея ұсынды, оларды арнайы комитет бағалады. Әрбір идеяның әсері мен практикалық жағын қарастырғаннан кейін 14-і таңдалды, олардың әрқайсысы оны жүзеге асыруға жауапты топқа тапсырылды. Олардың кейбіреулері мыналар болды:

Archimede жобасы сонымен қатар ықтимал шиеленісті тексеру процесі кезінде жолаушыларды жайлы сезінуге көмектесетін мінез-құлық стандарттарын әзірлеу арқылы әуежай қауіпсіздігі функциясына үлес қосты. Команда әзірлеген кітапшаларда қамтылған мәселелердің кейбірі: жолаушылармен көз түйістіру, жүк сканерінен өткен физикалық заттарды иелеріне тікелей беру және олардың әрқайсысы тиісті қауіпсіздік тексерулерін жүргізе алатынын анық көрсету үшін екі офицердің белгілі бір қашықтықта тұруы. Қауіпсіздік бекетінің офицерлеріне жүз он екі көптілді сөздік таратылды және қазір олар жаңа қызметкерлерді оқыту үшін қолданылуда. Мінез-құлық стандарттары сонымен қатар жұмыс орнында нұсқау беруге көмектесетін өндіріс ішінде оқыту (TWI) әдісі арқылы күшейтілді. Бұл тәсіл қарапайым төрт қадамдық әдісті ұстанды:

Archimede жобасы ADR менеджерлерінің өз жұмысшыларын белсенді тыңдауға негізделген саясат құруға, сондай-ақ зерттеулер мен нәтижелерге негізделген жақсартуларды құруға дайындығын растады. Ең бастысы, бұл адамдарды тарту — оларды тұтынушы тәжірибесін жақсарту үшін бірге жұмыс істеуге ынталандырудың ең жақсы жолы екенін көрсетті. Микеланджелоның сөзімен айтқанда, «Кемелдік егжей-тегжейде».

2011 жылы ADR-дің 200 кайзен жұмысшысының қажырлы еңбегі мен жетістіктерін тану үшін марапаттау рәсімі өтті. Алайда қатысқандардың барлығы бұл соңы емес, бастамасы екенін түсінді. Бүгінгі күнге дейін жалғасып келе жатқан кайзен семинарлары барлық жұмысшыларға ашық және адамдарды өз идеяларын ортаға салуға, сондай-ақ үйренгендерін күнделікті тәжірибеде қолдануға ынталандырады. Кайзеннің арқасында ADR-де жаңа энергия сезімі пайда болды. Нәтижелердің оң болғаны сонша, басшылық қазір оны ерекше құзырет деп санайды және жұмысшыларды күнделікті негізде жақсарту әрекеттерін үздіксіз жүргізуге ынталандырады. Мұндай нәтижелер ADR-дің — шынайы кайзен рухында — алдағы жылдарда да жолаушылар тәжірибесін жақсартуды жалғастыратынына кепілдік береді.

Ірі бөлшек сауда желісіндегі кайзен туралы бұл оқиға гемба кайзен қағидаларының өндірістен мүлдем өзгеше салаларға қаншалықты жақсы қолданылатынының тағы бір жақсы мысалы болып табылады. Сондай-ақ, бұл кайзеннің нұсқамалық әдіс емес екенін, оның әр ұйымның бірегей қажеттіліктеріне қарай дамып, бейімделетінін көрсетеді. Бұл жағдайда оқу бағдарламасы ретінде басталған нәрсе барлық 25 000 қызметкерді қамтитын кешенді трансформация процесіне айналды. Бөлшек сауда операциясын басқару нәзік тепе-теңдікті талап етеді. Бөлшек сауда ортасындағы шамалы өзгерістер тұтынушылардың мінез-құлқына үлкен әсер етуі мүмкін. Бұл дегеніміз, тұтынушыларды үркітіп алмау үшін жақсартулар сауда алаңына көрінбейтін немесе кедергі келтірмейтін жолдармен жүзеге асырылуы керек. Сондықтан Sonae MC өзінің 171 азық-түлік супермаркетінде кайзенді енгізген кезде, бұл жұмысты «үнсіз революция» деп атады. Sonae MC — Португалиядағы ең ірі жеке компания Sonae-нің еншілес кәсіпорны. Sonae MC — 2010 жылы кірісі 3,27 миллиард еуроны құраған компания ішіндегі ең ұзақ жұмыс істеп келе жатқан бизнес-бөлімше. 25 жыл бойы бизнесте болу тәжірибесі Sonae MC-ге өз саласында көшбасшы болуға көмектесті, бірақ сонымен бірге көптеген адамдар ескі әдісті дұрыс жол деп санайтын мәдениетті қалыптастырды. Кайзен алғаш рет Sonae MC-де 2006 жылдан бастап күшіне енген, барлық компаниялардың әрбір қызметкер үшін жыл сайын кемінде 35 сағат кәсіптік оқытуды қамтамасыз ету туралы жаңа үкіметтік талапты орындау жолы ретінде қарастырылды. Бұл, өз кезегінде, Португалияны Еуропалық Одақ ішінде және одан тыс жерлерде бәсекеге қабілетті ету жөніндегі ұлттық стратегияның бір бөлігі болды. Жұмысшылардың көптігіне байланысты — Sonae MC Португалиядағы ең ірі жұмыс беруші — бұл қарапайым оқыту жобасы болмайтыны бастан-ақ белгілі болды. Ауқым менеджерлерге арналған сыныптағы оқытуды дүкендер мен қоймаларда жұмыс істейтін қызметкерлерге арналған гембадағы оқытумен толықтыруды қамтыды. Бұл тәсіл Команданы дамыту бағдарламасы (TDP) деп аталды және Kaizen Institute-тен TDP-нің бір бөлігін құрайтын оқыту жоспарын ұсыну сұралды. Кайзен оқыту, әрине, тек жұмысшыны өзгерту туралы емес — бұл жұмыс орнын өзгерту туралы, сондықтан үміттер үкіметтің оқыту мандатын орындаудан әлдеқайда зор екені белгілі болды. Sonae MC менеджері Мануэль Фонтураға Kaizen Institute жасаған Sonae-дегі гемба туралы зерттеудің нәтижелері жақсарту мүмкіндіктерін суреттейтін фотосуреттер арқылы көрсетілгенде, оның бірден айтқан пікірі:

Фонтура компанияны бұрын табысты еткен әдістер бизнесті жүргізудің жалғыз жолы деген болжамды қабылдамады және алдымен менеджерлер үшін кайзен оқытуды сынап көруге келісті. Егер сәтті болса, ол келесі жылы оқытуды алдыңғы қатардағы жұмысшыларға кеңейтуге келісті.

Кайзен оқыту каскадты түрде енгізілді, онда тұжырымдамаларды көшбасшылар үйреніп, тез арада гембада қолданды. Бағдарлама көшбасшыларға арналған негізгі кайзен қағидалары мен құралдарын қамтитын екі күндік семинарлардан басталды. Бірінші күні тыңдаушылар муда, 5S, визуалды басқару, дәл уақытында (just-in-time) және стандарттау сияқты көптеген тұжырымдамаларды үйренді. Екінші күні олар бес-алты сағат бұрын басталған гембадағы жұмыс ауысымын бақылап, процестерді толық жұмыс күйінде көруге және ауысым соңында жақсартуларды ұсынуға мүмкіндік алды. Бастапқыда қарсылық көп болды. «Біз әрқашан осылай жұмыс істедік» немесе «Менде мұндай нәрсеге уақыт жоқ» деген сияқты пікірлер жиі айтылды. Алайда, уақыт өте келе және нәтижелер көріне бастағанда, ең қатты сыншылар ең ынталы жақтаушыларға айналды. Командалар жақсартуларды сынай бастағанда, бөлшек сауда ортасының барлық салаларына бір уақытта шабуыл жасау мүмкін емес екені белгілі болды, сондықтан менеджерлер ең жылдам және ең көрінетін нәтижелерге қай жерде қол жеткізуге болатынын анықтау үшін кайзен процесін қолданды. Үздіксіз жақсарту мәдениетін қалыптастыруға көмектесетін саланы таңдау негізгі мақсат болды, өйткені олар бұл кез келген көрінетін өзгерістің артындағы ортақ бөлім болатынын түсінді. Команда мүшелері назар аударуға шешім қабылдаған салалар: сөрелерді толтыру, мульти-толтыру және таңдалған аймақтардағы кері басқару (қойма аймағының логистикасы) болды. Олардың міндеті мүмкін болған жерде осы үш салаға жақсартулар іздеу болды. Қолданылған кайзен құралдары 5S, визуалды басқару және стандарттау болды.

Командалар кайзен құралдарын қолдануда сенімдірек бола бастағанда, түбегейлі өзгеріс орын ала бастады. 5S бастамалары тазалау, бояу және таңбалау негіздерінен бастап еден схемаларын толық қайта ұйымдастыруға және тауарларды таңдау мен қайта толтыруды жеңілдету үшін сөрелерді қайта жобалауға дейін барды. Нәтижесінде бөлшек сауда саласының логистикалық аймақтарында сирек кездесетін визуалды тәртіп деңгейі орнады. Бұл заттардың орнынан тыс қалуына жол бермейтін толық жүйені қамтыды. Үш айдан аз уақыт ішінде барлық дүкендердің қоймаларында трансформация аяқталды және компания жұмыс процестерінің өзінде жақсартуларды байқай бастады. Басшылық оқыту сессиялары кезінде муданың негізгі көздерін анықтаған болатын, енді менеджерлер ысыраптың жойылып жатқанын бақылап отырды. Мысалы, қатысушы қайта толтыру операторлары жұмсайтын уақыттың шамамен 80 пайызы заттарды бір жерден екінші жерге ауыстыру немесе картонды бүктеу сияқты процеске ешқандай құндылық әкелмейтін тапсырмаларға кететінін атап өткен еді. Гембада орын алған трансформация әсіресе осы түрдегі ысыраптың айтарлықтай қысқаруын қамтамасыз етті. Үнсіз революция тақырыбына сәйкес, трансформация дүкен тұтынушыларына көрінбейтін болып қалды. Тек қызметкерлердің көңіл-күйінің жақсаруы, дәліздер мен өткелдерде тауарлардың болмауы және сөрелердегі заттардың «таусылып қалуының» жойылуы ғана байқалды.

Кайзен тұжырымдамаларына оқыту мен қолдау басшылықтан келгенімен, өзгерістерді жұмысшылардың өздері жобалап, жүзеге асырды. Бұл жұмысшылар кайзен процесіне барған сайын үйренісе бастады. Басқару топтары жақсартуларды ұсынатын көзқарасты дамытты, бірақ сонымен бірге тапсырмаларды күнделікті орындайтын адамдар оларды қалай жақсарту керектігі туралы ең көп білімге ие екенін білді. Басшылық сондай-ақ олардың кайзенге деген сенімі мен адалдығы жобаның қызметкерлер үшін сенімді болуына маңызды екенін білді. Кайзен қызметінің бірінші жылының нәтижесінде қызметкерлердің қанағаттану деңгейі айтарлықтай өсті. Жақсырақ жоспарлау және қолайлы визуалды орта жұмысшыларға күнделікті тапсырмаларын аз күшпен, аз стресспен және қысқа уақыт ішінде орындауға көмектесті. Мұның бәріне барлық қызметкерлер өз командасының қаншалықты жақсы жұмыс істеп жатқанын көре алатын ашықтықтың жаңа деңгейін құрған визуалды басқару әдісі көмектесті. Мысалдардың бірі адами ресурстар мен тапсырмаларды жақсырақ басқаруға мүмкіндік беретін динамикалық жұмыс жоспарларын қолдану болды. Толтыру және қайта толтыру процестеріндегі жақсартулар да таңқаларлық болды; бұл тапсырмалардың өнімділігі 35 пайызға артты. Қайта толтыру сапасы жақсарды, дүкен сөрелері толығырақ және өнімдер жақсырақ ұйымдастырыла бастады. Сонымен қатар, күннің соңында сахна артындағы аймақтарды ұйымдастыруға және тазалау жоспарларын орындауға көбірек уақыт қалды. Бірінші жылдың соңында кайзен Sonae MC-ге өнімділігі мен тиімділігін арттыру және нарықтағы көшбасшылығын нығайту үшін қажет жол екеніне күмән қалмады.

Кайзен мәдениеті берік орныққаннан кейін, бастама өрісі дүкеннің барлық салаларын, атап айтқанда, жаңа піскен тағамдар мен сату нүктелерін қамту үшін кеңейтілді, бұл операцияларға қатысатын барлық жұмысшыларды, соның ішінде әкімшілік қызметкерлерді де қамтыды. Алдыңғы жылы кайзенмен оқытылған адамдар білімдерін бекіту үшін жаңа құралдармен таныстырылды. Сол сәттен бастап бүкіл компания бір тілде сөйлеп, бір бағытта ескек есе бастады. Kaizen Institute қолдауымен ішкі жаттықтырушылар тобы жаңа дағдыларды дамытуды жалғастырды, бірақ кайзен бастамаларының ауқымы мен саны артқан сайын көшбасшылықтың маңыздылығы артты. Сонымен қатар, жұмысшыларға жақсартуларды өз бетінше жасауға автономия беру және супервайзерлер мен көшбасшылардың рөлін күшейтуге көмектесу қажеттілігі туындады. Осы мақсаттарға қолданылған кайзен әдістері мен құралдары мыналарды қамтыды:

Бұл құралдар операциялық брифингтер мен сол күнге арналған TDP күн тәртібін қамтитын 15-30 минуттық күнделікті жиналыстар арқылы күшейтілді. Қол жеткізілген жақсартулардың көрме залдары ретінде жұмыс істейтін пилоттық дүкендердің ашылуы іске асырылған оң шешімдерді таратуға көмектескен тағы бір маңызды әрекет болды. Бірнеше көшбасшы осы дүкендерге баруға шақырылды және жасалған жұмыстарды көргеннен кейін олар өздерінің коммерциялық бөлімшелерінде сол процедураны орындауға тырысты. Позитивті жұқтырудың бұл түрі үздіксіз жақсарту рухында салауатты бәсекелестік тудырды. Барлық кайзен бастамалары үшін біріктіруші стратегияны әзірлеу мақсатында Sistema de Implementação de Melhorias kaizen (SIMk) деп аталатын ұйым бойынша кайзен жақсартуларын енгізу жүйесі енгізілді.

Бастамалар ауқымы кеңейген сайын, басшылық жақсартулардың дәйекті орындалуын қамтамасыз ету үшін жаңа тәжірибелердің қабылдануы туралы нақты деректерді жинауы керек болды. Сондықтан кайзен мәдениетінің қаншалықты жақсы сіңірілгенін бағалау үшін үлгілерге негізделген аудит жүргізілді. Алынған негізгі сабақ — сіңіру барлық жерде бірдей емес екендігі болды. Қызметкерлер мен орындардың санын ескерсек, бұл таңқаларлық нәтиже емес еді. Мұны шешу үшін басшылық жалпы компаниялық сертификаттау бағдарламасын енгізуді шешті. 2009 жылы барлық дүкендер екі аудитке дайындалды. Біріншісі диагностика, екіншісі сертификаттау болды. Диагностикалық аудит бағалауды және нақты дүкен сертификаттауға қол жеткізу үшін орындауы тиіс талаптарды көрсететін жақсарту жоспарын қамтыды. Екінші аудит үшін дүкендер қызметкерлерін дайындап, қажетті түзетулерді енгізген болуы керек еді. Аудиттердің бірінші кезеңі көптеген дүкендерде жақсартуға айтарлықтай қажеттілік бар екенін көрсетті. Алайда, бастапқы бағалауда ең төмен ұпай жинаған дүкеннің жыл соңындағы сертификаттау аудитінде ең жоғары ұпай жинағанын көру көпшілікті таң қалдырды.

Командалар кайзен мәдениетін тұрақтандырумен айналысып жатқанда, басшылықта үлкен өзгеріс болды. Жаңа басшы Марио Перейра Sonae MC менеджері рөлін қабылдады. Кейбіреулер бастапқыда бұл жаңадан дамып келе жатқан кайзен мәдениетіне қауіп төндіруі мүмкін деп қорықты. Алайда, ауысу мұқият басқарылды және Перейра алдыңғы жылдың ең үлкен инновациялық жобасы деп саналған кайзен бастамасының маңыздылығын бірден түсінді. Перейра кайзенді жалғастыруға келісіп қана қоймай, оны қатты күшейтті. Ол оқу сессияларына жеке қатысты, кайзен мәдениетін қабылдады және үздіксіз жақсартуды жоғары деңгейде жоспарлауға жауапты аға менеджерлерден тұратын SIMk басқару комитетін құрды.

Бұл жаңа басқару комитеті Kaizen Institute-пен жұмыс істей отырып, үлкен және агрессивті нысананы: ішкі логистиканы қолға алуды шешті. Жұмысты үш бастамаға бөлу жоспарланды:

Жаңа логистикалық жүйелерді пилоттық сынақтан өткізу үшін бірнеше дүкен таңдалды. Бұл не жұмыс істейтінін және нені жақсарту керектігін көру үшін құнды сынақ ортасын қамтамасыз етті. Бұл дүкендер жобаға серпін мен ынта тудыру үшін компания ішіндегі көрме алаңдарына айналды. Пилоттардан келесі алғашқы нәтижелер алынды:

2010 жылы Sonae MC-де теңгерімделген көрсеткіштер жүйесі (BSC) әдістемесі қосылды. Теңгерімделген көрсеткіштер жүйесі корпоративтік тиімділік үшін ақшалай және ақшалай емес мақсаттарды айқындайды. Басшылық гембада қол жеткізіліп жатқан кайзен жақсартуларының ұйым стратегиясымен сәйкес келуін қамтамасыз ету үшін бұл өте маңызды деп санады. BSC SIMk процесімен әзірленген кайзен стратегияларын стратегиялық контексте түсінуге болатындай етіп тұжырымдауға көмектесті. олардың үздіксіз жақсарту әдістемесін қолданбағанын немесе Масааки Имаи үнемі баса айтқандай, жаңа мақсаттар қойып, үнемі жетіліп отырмағанын көрдім. Мен қызметкерлеріме біздің үлкен мүмкіндікті жіберіп алғанымызды айттым.

Мен үшін белгілі бір пайымдауды (vision) анықтау қажет екендігі өте анық болды. Біріншіден, біз үздіксіз жақсарту ой-өрісінің тек цехтарда ғана емес, сонымен қатар компанияның жанама салаларында жұмыс істейтін адамдарда, соның ішінде мұндай мәселелерге жиі қатыса бермейтін басшылықта да болғанын қаладық. Сондықтан біз барлық салаларымызда құндылықтар ағынын картаға түсіру (value-stream mapping) және құндылықтар ағынын жобалау сияқты шараларды жүзеге асырдық.

Бұл әрдайым оңай болған жоқ. Бастапқыда менде компаниямыздың кайдзен әрекеттеріне кедергі келтіретін екі орта буын менеджері болды. Олар жиналыстарға келіп, бәріне «Иә» деп жауап беретін, содан кейін артына бұрылып, өз адамдарына кайдзен туралы ұмытуды айтатын. Оларды іске тартуға бірнеше рет әрекет жасағаннан кейін, мен олардың біреуін басқа тапсырмаларға ауыстырып, екіншісін жұмыстан шығаруды шештім. Бұл компанияның қалған бөлігіне біздің жақсарту әрекеттерімізден бас тартпайтынымыз туралы өте анық белгі берді.

Біз зауытқа арналған пайымдауымызды дамыттық және команданың көпшілігін бұл біздің жаңа бағытымыз екеніне сендіре алдық. Пайымдау әлемдік деңгейдегі өндіріс стандарттарына ұмтылу мақсаттарымызды қамтыды және Bosch өндірістік жүйесінің сегіз негізгі қағидасын қабылдады. Біздің адамдардың қатысуына көп көңіл бөлінді.

Біз үшін ең бастысы барлық қызметкерлердің үздіксіз жақсарту рухын — біз кайдзен мәдениеті деп атайтын нәрсені қабылдауы болды. Мұндай өзгерісті енгізу, әрине, көптеген жайттарды қамтиды және оның өте маңыздысы — сіз қай елде екеніңізді білуіңіз керек. Мысалы, егер сіз менің елімде бірдеңе жасалғанын қаласаңыз, күн сайын сұрап отыруыңыз керек. Мен Германияда бірнеше жыл жұмыс істедім, егер ол жақта қызметкерлеріңізден бір нәрсені бірнеше рет сұрасаңыз, сіз шектен шыққан болып саналасыз, өйткені олар тәуелсіз келеді.

Португалияда көптеген компанияларда өте қатал таптық жүйе бар. Өндірістік деңгейде сізде біліктілігі төмен, білімі жоқ адамдар болса, жанама салаларда үш, төрт немесе бес түрлі тілде сөйлей алатын өте білікті, білімді адамдар бар.

Кайдзен бізге «көк жағалы» (жұмысшы) адамдарымызды «ақ жағалы» адамдарымыздан да жоғары бағалайтын мәдениетті құруға көмектесті. Мысалы, біз жалпы өнімді қызмет көрсетуді (TPM) енгізген кезде, оператордың станокқа иелік етуі керек екенін түсіндік.

Мен Португалияға қайтып оралып, бұл қағиданы басқаларға түсіндірдім, мүмкін бұл бетбұрыс нүктесі болған шығар. Кенеттен адамдар TPM-ге сене бастады және мен кайдзеннің соншалықты көп энергияны қажет етпейтінін түсіндім. Бастапқыда қажет етеді, бірақ адамдарды жолға салғаннан кейін бұл әлдеқайда жеңілдейді.

Біздің көрсеткіштеріміз жақсара бастады, бірақ бұл бір түнде болған жоқ. 2003 жылы біз 800 ұпайдан 275 ұпай жинадық — бұл біз үміттенген жоғары рейтинг емес еді. Алайда, 2007 жылға қарай біз 500 ұпай деңгейіне жеттік, бұл Bosch-тағы жақсы зауыт үшін эталон болып табылады. Сол жылы Bosch байқау өткізді және біз әлемдегі ең үздік бес Bosch өндірістік жүйесі зауытының бірі ретінде ұсынылдық. Сонымен қатар, біздің адамдарды тарту және өкілеттік беру тәжірибелеріміздің кейбірі бүкіл әлем бойынша Bosch үшін қарастырылды. Бұл Португалия сияқты шағын ел үшін жаман емес.

Көшбасшылықсыз мұның ешқайсысы мүмкін емес. Бас директорларға беретін бірінші кеңесім: сіз менеджер және тұлға ретінде өзіңізді жайлылық аймағынан шығаруға дайын болуыңыз керек. Сіз жаңа нәрселерді сынап көруге және қиындықтарға қарсы жұмыс істеуге дайын болуыңыз керек; әйтпесе, әуре болмаңыз.

Жоғары деңгейдегі менеджер ретінде сіз үлгі көрсетуіңіз керек. Біз компаниямызда 5S жүйесін енгізген кезде, бұл аға менеджерлердің кеңселерін де қамтыды. Мен кеңселерімізді тексеріп жүрген адамдарға аға басшылыққа қашан келетіндерін айтпауды тапсырдым. Адамдардың сіздің де олар сияқты процеске адал екеніңізді көруі өте маңызды.

Өзін-өзі жетілдіру де өте маңызды. Біз жұмысшыларымызға олардың не істесе де, өздерін жақсы кайдзен қызметкері ету үшін жасаған әрекеттерінің бәрі өз игіліктері үшін екенін айттық. Егер олар басқа жұмысқа ауысса, сол білімді өздерімен бірге алып кете алады. Бұл оларды оқуға, көбірек білуге ынталы етті.

Кайдзенмен бірге басшылық та өзін-өзі жетілдіруге міндеттеме алуы керек. Мен барған жерімнің бәрінде үйренуге тырысамын. Бұл оңай емес, бірақ біздің адамдар басқа елге немесе басқа зауытқа барған сайын, мен оларға басқалардың бізден өзгеше не істеп жатқанын іздеуді тапсырамын.

Кайдзен бүгінгі экономика үшін көп үміт сыйлайды. Қазіргі таңда ысырапты азайту, істі бірінші реттен дұрыс жасау және мүмкіндігінше тиімді болу маңыздырақ бола түсуде. Әсіресе бүгін, біз бәсекелестіктен, әсіресе Қиыр Шығыс өнімдерінен қатты зардап шегіп жатқанда, бәсекеге қабілетті болып қалуымыз керек. Мұнда, Португалияда, егер біз 2000 жылдан бері кайдзенмен айналысуды жалғастырмағанда, клиенттеріміз әлемнің басқа жеріндегі арзанырақ жеткізушіге ауысып кетер еді.

Компания бұрын сондай гүлденген болатын, шығын ешқашан мәселе болмаған, ал ысырап пен жауапкершіліктің жоқтығы корпоративтік мәдениетке сіңіп кеткен еді. 2008 жылы қаржы саласы қиындықтарға тап бола бастағанда, тиімділік бір түнде басты басымдыққа айналды. Болашаққа алаңдаған компания линге (lean) қатысты жақсартуларды енгізу үшін ірі консалтингтік фирманы шақырды.

Басқа бөлімдерде табысқа қол жеткізілгенімен, IT бөлімі кедергі болып қала берді және лин-кеңесшілердің бөлімнің қиындықтарын түсіну үшін IT сараптамасы жоқ екені белгілі болды. Мұны шешу үшін компания лин және IT саласында тәжірибесі бар Kaizen Institute Netherlands-ті жұмысқа тартты.

Бастапқы нысана IT бөлімінің 600 қызметкері бар бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірлеу бөлімшесі болды, ол фирманың негізгі бизнесін қолдайтын бағдарламалық қосымшаларды жобалауға, құруға және тестілеуге жауапты. Бұл әртүрлі топқа инженерлер, құрылысшылар, қосымша менеджерлері, тестілеушілер, бизнес-сарапшылар және басқа бағдарламалық қамтамасыз ету мамандары кіреді. Бұл жұмысшылар жоғары жалақы алатындықтан және олардың өнімі ұйым үшін стратегиялық маңызды болғандықтан, пайда алу әлеуеті айтарлықтай деп саналды.

Көптеген IT ұйымдарындағыдай, бөлімшеде әртүрлі IT басқару әдістемелері бойынша оқытылған қызметкерлер болды. Олардың ішіндегі ең танымалы — ақпараттық технологиялар инфрақұрылымының кітапханасы (ITIL) деп аталатын процесс шеңбері, ол стандарттау критерийлерін жасайды және IT ұйымының нәтижесін бизнеске жеткізілетін қызметтер жиынтығы немесе «каталогы» ретінде белгілейді. Бұл соңғы аспект кейбір жағынан құндылықтар ағынын картаға түсіруге ұқсас.

Мәселе адамдардың қолжетімді құралдарды пайдаланбауында және оларды пайдалануға ешқандай қысымның болмауында еді. Жобаны жоспарлау ең жақсы жағдайда кездейсоқ болды, қызметкерлердің өнімділігі іс жүзінде өлшенбеді және жоба мүдделі тараптарының жобаларының құны немесе уақыт шеңбері туралы түсінігі аз болды. Жұмыс процесі өте үзік-үзік болды — инженер немесе құрылысшы үшін тапсырманы орындап, содан кейін жобаның келесі қадамын аяқтау үшін алты ай күту «қалыпты» жағдай болып саналды.

Тіпті басшылыққа проблемалар бар екені анық болса да, бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірлеу тобындағы бұзылған процестерді анықтау өте қиын, өйткені жұмыстың көп бөлігі өте аз адамға түсінікті көрінбейтін код болып табылады. Тіпті әзірлеу тобының ішінде әмбебап емес көптеген техникалық «тілдер» бар.

Сондықтан, лин әдістері бойынша оқыту әртүрлі IT қағидалары бойынша жоғары деңгейдегі нұсқаулармен толықтырылуы керек болды. Мысалы, блок-схемаларды жазған адамдар код жазу бизнесі туралы көбірек білуі керек болды, ал бизнес-сарапшылар қолданыстағы SAP жүйесінің шектеулері туралы білуі керек болды. Бұл ақпарат функционалдық топтардың өкілдері өз мақсаттары мен мәселелерін әріптестерімен бөлісе алатын фасилитациялық сессиялар арқылы жеткізілді.

Таңқаларлық нәтижелер әкелген процестердің бірі — клиенттер аренасы деп аталатын фасилитациялық сессия түрі болды. Мұнда ішкі үстелдің айналасында отырған негізгі мүдделі тараптар өздерінің негізгі мәселелерін ортаға салады, ал жеткізу тобының мүшелері шеңбердің сыртынан әңгімені тыңдайды. Бұл көптеген адамдарға алғаш рет олардың әрекеттері немесе әрекетсіздігі құндылықтар тізбегіндегі басқаларға қалай әсер ететінін естуге көмектесті.

Сондай-ақ, басқа команда мүшелерінің рөлдерін жақсырақ түсіну және кросс-функционалды командалардың артықшылықтары мен динамикасы туралы білу үшін ойындар қолданылды. «Ұшақ ойыны» сияқты дәстүрлі лин ойындары IT саласына бейімделді.

Кейбір негізгі түсініктер қалыптасқаннан кейін, кросс-функционалды жақсарту топтары құндылықтар ағынын картаға түсіруге кірісе алды. Әдеттегі бағдарламалық қамтамасыз ету жобасында көрінбейтін өнім бизнес талаптарын белгілеуден блок-схемаға, код құруға, ақауларды жоюға және пайдаланушы тестілеуіне өтеді. Achmea-дағы мысал жаңа салық ережелерін ескеру үшін зейнетақы жинақ жоспарлары қосымшасын бейімдеу болды.

Жұмыстарының құндылықтар ағыны карталарында көрсетілуі қызметкерлерге кейбір ірі ұйымдастырушылық мәселелерді ашуға көмектесті. Жобаларының уақытында және бюджет шегінде аяқталуына жауапты жоба менеджерлерінің өнімді жасап жатқан топ мүшелеріне ешқандай билігі болмады. Оның орнына, топ мүшелері жұмысы функционалды түрде сәйкестендірілген желілік менеджерлерге есеп берді — инженерлер инженерлік менеджерге, тестілеушілер тестілеу менеджеріне және т.б. есеп берді. Мәселелерді талқылау үшін топтық жиналыстар болды, бірақ олар тек бір функционалдық топтар ішінде өтті.

Бұл функционалдық топтар арасындағы үйлестірудің жоқтығы әрбір жобаның, негізінен, бақылаусыз екенін білдірді. Жоба менеджерлері жобаларын аяқтау үшін ресурстарға таласуға мәжбүр болды және жиі ықпалы күштірек басқалар тарапынан ығыстырылып отырды. Өздерін қорғау үшін олар әдетте артық ресурстар бөлді. Желілік менеджерлер жұмысшыларының дағдыларын түсінгенімен, жобаларды аяқтауға сеніп тапсырылған кросс-функционалды командаларды қалай құру және басқару керектігін ешкім білмеді.

Құндылықтар ағынын құру сонымен қатар құндылық қоспайтын ысырапты анықтады, бұл жұмысшы өнімділігін өлшеуге мүмкіндік берді. Бұл көрсеткіш бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірлеу топтарында өзара әрекеттесудің күрделілігіне байланысты әдетте төмен болады — 25 пайыз қалыпты деп саналады.

Achmea жұмысшылары олардың өнімді және өнімсіз уақытын өлшейтін сауалнамаларға қатты қарсылық білдірді — көбісі өздерін аңдып жүргендей сезінетінін айтты. Алайда, жұмысшылардан идеалды сағаттарын — жобаларда үзіліссіз жұмыс істей алатын уақытты белгілеу сұралғанда, зерттеушілер алға жылжи алды.

Бағдарламалық қамтамасыз ету дизайнерлері сияқты шығармашылық жұмысшылар үшін әрбір үзіліс — айталық, телефон қоңырауы — 15 минуттық өнімділікті жоғалтатыны кеңінен қабылданған. Сауалнамалар жұмысшылардың сағатына төрт немесе одан да көп рет үзіліске ұшырайтынын және, тиісінше, сол кезеңдерде өнімділігі нөлге тең екенін көрсетті. Сонымен қатар, топтар арасындағы үйлестірудің жоқтығынан туындаған ретсіз кесте аяқталмаған өндіріс, қайта өңдеу және күту уақыты сияқты айтарлықтай ысыраптарға әкелді.

Өлшемдер ақырында өнімділік деңгейінің 2 мен 4 пайыз аралығында екенін көрсетті. Басқаша айтқанда, айына шамамен 20 миллион еуро желге ұшып жатты.

Бірқатар кайдзен сессиялары арқылы командалар осы ысырапты жоюға бағытталған және жүзеге асырылған кезде топтың өнімділігін айтарлықтай арттыратын кейбір қарапайым жақсартуларды анықтай алды. Оларға мыналар кірді:

Жақсартулар енгізілгеннен кейін бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірлеу тобындағы төрт бизнес-бөлімшеге бағалау жүргізілді. Әр салада өлшемдер шығындардың 30 пайызға қысқарғанын көрсетті, бұл жыл сайын 20 миллион еуро үнемдеуге нұсқайды.

Бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірлеу тобындағы табыс қазір IT ұйымының басқа бөліктерінде қайталануда. Бас директор мен IT-директор үздіксіз жақсарту мандатын күшейтті және бұл қазір адам ресурстары жүргізетін қызметкерлердің өнімділігін бағалау процесінде көрініс тапты. Аға басшылық қазір IT ішінде өзгерістер жасау төңірегіндегі мәдени мәселелерді түсінеді және барлық IT қызметкерлері жақсарту әрқашан олардың жұмысының бір бөлігі болуы керек екенін және ескі әдістерге қайта оралу ешқашан болмайтынын біледі.

Бразилиядағы тоқыма зауыты Tork Ledervin-дегі күнделікті кайдзеннің сәттілігі менің кайдзенге берген «күнделікті жақсарту, баршаның жақсартуы және жан-жақты жақсарту» деген анықтамамның тамаша көрінісі болып табылады. Сондай-ақ, Тайчи Ононың лин (lean) бойынша алғашқы тәжірибелері Toyota әлі Toyota Automated Loom Company болып тұрған кезде, Tork Ledervin цехында көруге болатын техника түрлерін жасап жатқан алғашқы күндері басталғанын есте сақтау қызықты.

Tork Ledervin-нің кайдзен сапары 2009 жылдың соңында Kaizen Institute құндылықтар ағынын жобалау (VSD) семинарын өткізген кезде басталды. Жоба менеджері Фернандо Андраде үйлестірген бұл бес күндік іс-шараға сату, зауыт, сапа менеджменті, техникалық қызмет көрсету, логистика және өндірісті жоспарлау және бақылау бөлімдерінің менеджерлері мен үйлестірушілері қатысты. Өнеркәсіптік директор Иринеу Бергамо да қатысты, ал Ledervin-нің екі вице-президенті Фернандо Лаэрте Серрано мен Фредерико Лима іс-шараның ашылу және жабылу күндері жоба демеушілері ретінде қатысты.

Kaizen Institute кеңесшілері семинарларды топ мүшелеріне өз компанияларына лин тұрғысынан қалай қарау керектігін көрсетуден бастады. Көп ұзамай менеджерлер қазіргі процестерінің ысырапты, соның ішінде станоктардың жиі тоқтап қалуын, ретсіз зауытты, ұзақ ауыстырып қосу уақыттарын және сапа ақауларын қалай тудыратынын көре бастады. Топ мүшелері сонымен қатар кайдзен құралдары мен тұжырымдамаларының осы процестерді оңтайландыруға және өнімділікті арттыру, сапаны жақсарту және қорларды азайту арқылы тұтынушыларға жақсырақ қызмет ететін қалаулы болашақ жағдайды құруға қалай көмектесетінін білді. Бұл жақсартулар, өз кезегінде, бизнеске жеткізу уақытын қысқарту және тұтынушы сұранысын қанағаттандыру үшін икемділікті арттыру мақсаттарына жетуге көмектеседі.

Бастапқы оқытудан кейін топ мүшелері кайдзенді енгізуге көмектесетін нақты жоспар құрды. Бірінші қадам Ledervin-нің екі ағымдағы жағдай картасын жасау болды. Олардың біріншісі шикізат компоненттерін қабылдаудан бастап дайын өнімді жөнелтуге дейінгі материалдар ағынын талдады. Екіншісі клиенттің тапсырысынан өндірісті жоспарлауға, материалдарды жоспарлауға және тұтынушы төлеміне дейінгі ақпарат ағынын қадағалады.

Карталар аяқталғаннан кейін қызметкерлер тиісті процестеріне тағайындалды және гемба кайдзен семинарының форматын пайдалана отырып, болашақ жағдайға жетуге көмектесетін жақсартуларды талқылау үшін бірқатар тұрақты кайдзен сессияларын өткізді. Мақсатқа жету баптау уақытын қысқартуды, қолжетімділікті арттыруды, өнім ақауларын азайтуды және супермаркеттер мен мизусумаши (су тасушы) маршруттары сияқты кайдзен әдістемелерін құру арқылы орналасу мен желі дизайнын жақсартуды білдірді.

Tork Ledervin мәдениеттің өзгеруі бір түнде болмайтынын білді, сондықтан компания күш-жігерін тоқыма бөліміне шоғырландырды. 2010 жылдың ақпан айынан бастап менеджерлерден бастап техникалық қызмет көрсету қызметкерлеріне және топ жетекшілеріне дейін барлығы ақаулар санын азайтуға, станоктардың тиімділігін арттыруға және ауыстырып қосу уақытын қысқартуға бағытталған 7-ден 10 күнге дейін созылатын семинарлар сериясын бастады. Әрбір семинар бар процесті жақсартуға көмектесу үшін бір кайдзен тәсілін қолданды. Мысалы, бір сессияда жұмысшылар жіпті тиімдірек жеткізетін супермаркет құрды.

Үш ай ішінде айтарлықтай оң нәтижелерге қол жеткізгеніне қарамастан, Ledervin-дегі кайдзен чемпиондары компанияда семинарлардан тыс үздіксіз жақсарту мәдениетін сіңіру керектігін білді. Күнделікті кайдзен тәсілі бұл стандарттардың сақталуын және ауытқулардың алдағы жылдарда дұрыс өңделуін қамтамасыз етеді.

Kaizen Institute-пен жұмыс істей отырып, Tork Ledervin басқарушы директоры Иринеу Бергамо бірнеше негізгі мақсаттарды ескере отырып модель құрды. Олар:

2010 жылдың мамыр айында тоқыма бөлімінің жұмысшылары жоғарыда аталған құралдар мен әдістемелерді Tork Ledervin-ге жақсы бейімделуін қамтамасыз ете отырып, 15 күн бойы дәлдеп реттеді. Оқу материалдары дайындалып, жұмысшыларға жаңа тәртіптері бойынша нұсқаулар берілді. Кеңінен қолданылған маңызды құрал — бір нүктелі сабақ болды. Бұл жұмысшы ортасындағы бір нақты оқу нүктесін қарастыратын 5-10 минуттық нұсқаулық сессияларының құрылымын қамтамасыз етеді.

Семинарлар аяқталған кезде Ledervin «K күні» деп аталатын күнді өткізді. Вице-президенттердің қатысуымен жұмысшылар кайдзен тәсіліне толық көшуді белгілейтін ресми «Кілтті бұру» рәсімін өткізді. Бұдан былай бүкіл зауыт лин философиясын ұстанатын болды.

Бірнеше аптадан кейін алдыңғы жетістіктерді сақтап қана қоймай, станоктардың тиімділігін одан әрі арттыратын нәтижелер пайда бола бастады. Нәтижелерге мыналар кірді:

Күнделікті кайдзен тәсілі гембада жұмыс істейтін адамдардың мотивациясын арттырып, ынталы қатысуын қамтамасыз етті. Күнделікті тапсырмаларды жақсырақ басқару барлығы үшін жоғары жұмыс ортасын және сайып келгенде, тұтынушы үшін жақсырақ қызмет пен жақсырақ өнімді қамтамасыз етті.

Тұтынушыға анық көрінетін процестерді жақсарту ерекше қиындық тудырады. Мысалы, өндірушілер өз зауыттарының оқшауланған жерінде әртүрлі кайдзен шешімдерімен ашық тәжірибе жасай алса, көпшілікке анық көрінетін процестер сақтық пен дәлдікті талап етеді.

Бұл Aeroporti di Roma (ADR) 2008 жылы кайдзен сапарын бастаған кезде тап болған негізгі қиындықтардың бірі болды. Римнің екі халықаралық әуежайын — Леонардо да Винчи-Фьюмичино және Чампино әуежайын басқаратын ADR кайдзенді қабылдауға шешім қабылдады, өйткені ол ADR-ге Еуропадағы ең жоғары әуежай қызметі стандарттарын орнатуға көмектесетініне сенімді болды.

Бұл мақсатқа жету оңай болмас еді. Егер ADR үздіксіз жақсарту мәдениетіне қол жеткізгісі келсе, терең ұйымдастырушылық өзгерістерден өтуі керек еді. Бұл тек мінез-құлықты өзгертуді ғана емес, сонымен қатар проблемалар мен шешімдер туралы ойлау және оларға жақындау тәсілін қайта бағалауды білдірді.

ADR-дің алғашқы жақсарту жобасы жолаушылар мен қол жүгін қауіпсіздік тексеруіне бағытталды. Алғашқы семинарда жұмысшылар құндылық, ағын және муда (ысырап) сияқты лин тұжырымдамаларын анықтауға және олардың жолаушыларға, ADR-ге және әуежайдың мүдделі тараптарына қалай қатысты екенін анықтауға назар аударды.

Осы тұрғыдан алғанда, қауіпсіздік тексерісі қатаң халықаралық ережелерді сақтай отырып, халықаралық әлеуметтік нормалар мен әдет-ғұрыптарды құрметтей отырып, жолаушылардың әл-ауқатын қамтамасыз ету туралы болды. Нағыз құндылық жолаушылардың өздерін қауіпсіз сезінуінде, сонымен бірге интрузивті қауіпсіздік процедуралары арқылы тексеріліп жатқандай немесе ыңғайсыз сезінбеуінде жатты.

Әрқайсысы 10-12 мүшеден тұратын үш кайдзен тобы таңдалды, олар «жолаушылар мен қол жүгін бақылау» санатындағы барлық қосалқы аймақтарды, соның ішінде жолаушыларды дайындау, скрининг, сканерлеу қақпасының операциялары, басқару бөлмесі және қадағалауды қамтыды. Командалар негізгі кайдзен тұжырымдамалары мен лин құралдарына үйретілді.

Тұжырымдамаларды түсінгеннен кейін, командалар ысырапты анықтауға, сондай-ақ жақсарту бойынша ұсыныстар жасауға көмектесу үшін «жүріп өту» (walk-through) әдісін бастады. Әрбір топ мүшесі жолаушының билет алудан бастап, қауіпсіздік кезегіне, нақты қауіпсіздік тексерісіне және қауіпсіздік аймағынан шығуға дейінгі жолын қайталады. Бақылау барысында қызметкерлер көргендеріне таң қалды және көпшілігі тұтынушыға бағытталған кайдзен перспективасын іштей қабылдауға көмектескен жаңалық ашты.

Содан кейін команда процестерді анықтау және визуализациялау және құндылықты ысыраптан ажырату үшін құндылықтар ағынын картаға түсіруді қолданды. Муданың бір нақты көзі ұзын кезектер болды, өйткені бұл жолаушылар үшін уақыт жоғалтуға және сайып келгенде әуежай үшін аз кіріске (өйткені ол жолаушылар дүкен аралауға аз уақыт жұмсайды) әкелді.

Жүріп өту кейбір себептерді анықтауға көмектесті. Біріншіден, жолаушылардың қалта заттарын жүк сканеріне салуға арналған науалар жеткіліксіз болды, бұл оларды науалар босағанша күтуге мәжбүр етті. Сондай-ақ, жолаушыларға арналған нұсқауларды көрсететін экран тым жоғары орналасқан, яғни адамдар оны жиі көрмей, не істеу керектігін түсінбей қалатын.

Командалар проблемаларды және ысырап көздерін жоюға көмектесу үшін PDCA (жоспарлау-орындау-тексеру-әрекет ету) тізімін шығарды. Құндылықтар ағынын картаға түсіру жаттығуының нәтижелеріне сүйене отырып, жұмысшылар бірқатар кайдзен сессиялары арқылы жолаушылардың процесс арқылы кедергісіз және ыңғайлы өтуін қамтамасыз ететін пайымдауды жүзеге асыру үшін идеялар шығара бастады.

Гембада жолаушылардың орнына қызметкерлерді қойып пилоттық сынақтар жүргізілді. Шығармашылықты ынталандыру рухында идеялардың кең ауқымы сыналды. Бір сценарийде жолаушыларға белдіктер мен ұялы телефондар сияқты белгілі бір заттарды өздерінде қалдыруға рұқсат етілді, мысалы, жүк сканерінің жанына орындық қойылды, онда адамдар аяқ киімдерін қоя алатын, бұл сканер арқылы жалаң аяқ жүруден әлдеқайда қолайлы болды.

Командалар сонымен қатар жолаушылар ағынын жақсарту үшін орындықтар мен мониторларды қайта реттеу үшін визуалды кайдзен құралдарын қолданды. Кеңістік шектеулеріне байланысты қолданыстағы нысандарда идеалды визуалды конфигурация мүмкін болмаса да, ұсыныстар жаңа құрылыс жоспарларына енгізілуде.

Жақсартулар ілгерілеген сайын, қауіпсіздік рұқсаты оқшауланған арал емес, әуежайдағы басқа функциялармен бірлесіп жұмыс істеуі керек екені белгілі болды. Бұл қатысатын адамдардың көптігіне, сондай-ақ жұмыс ауысымдарының құрылымына байланысты күрделі мәселе.

Бұл өзара әрекеттесулерді жақсырақ түсіну үшін командалар әуежай қауымдастығындағы басқа топтардан өз процестерін қалай басқаратыны туралы пікір сұрады. Мысалы, ұшақ ұшқышы бір семинарға шақырылды, онда ол қаншалықты тәжірибелі болса да, барлық ұшқыштар әр ұшу алдында орындайтын бақылау тізімін сипаттады. Осы кездесудің соңында команда өз гембасына қолданатын бақылау тізімінің жобасын дайындады.

ADR адам ресурстарын дамыту жөніндегі менеджері Фабрицио Мариоттидің үстелінің артында екі әуежайдың жыл бойғы оқу кестелерін көрсететін түрлі-түсті жабысқақ қағаздармен жабылған тақтаны көруге болады. Оның кеңсесінің тағы бір қабырғасында марапатқа ие болған Архимед (Archimede) жақсарту жоспары жүзеге асқаннан кейін ілінген Римнің үлкен суреті бар.

Архимед жобасы 2010 жылы қауіпсіздік бөліміндегі кайдзен тобы тұтынушыларға ең үлкен, тікелей әсер ететін процестердің сапасын жақсарту идеяларын талқылап жатқанда өмірге келді. Команда халықаралық жолаушылар ұшақтан түсіп, әуежайға кіргенде, Римнің тарихи атмосферасын жеткізетін ештеңе жоқ екенін анықтады.

Кайдзен ADR-ге үздіксіз жақсартуды қозғайтын энергия күн сайын мыңдаған тұтынушыларды көретын гемба жұмысшыларынан келетінін үйретті, сондықтан бұл жұмысшылардан жолаушыларға қай жерге қонғанының маңыздылығын сезіндіретін қарапайым, нақты әрекеттерді ұсыну сұралды. Топтық жұмысты ынталандыру үшін жобаларды кемінде бес адамнан тұратын топтар ұсынуы керек болды. Шамамен 200 адам барлығы 111 жоба идеясын ұсынды, оларды арнайы комитет бағалады. Әрбір идеяның әсері мен практикалық жағын қарастырғаннан кейін 14-і таңдалды, олардың әрқайсысы оны жүзеге асыруға жауапты топқа тапсырылды. Олардың кейбіреулері мыналар болды:

Архимед жобасы сонымен қатар ықтимал шиеленісті тексеру процесі кезінде жолаушыларды ыңғайлы етуге көмектесетін мінез-құлық стандарттарын әзірлеу арқылы әуежай қауіпсіздігі функциясына үлес қосты. Команда әзірлеген кітапшаларда қамтылған мәселелердің кейбірі жолаушылармен көз түйістіру, жүк сканерінен өткен физикалық заттарды тікелей иелеріне беру және олардың әрқайсысы тиісті қауіпсіздік тексерістерін жүргізеді деп күтілетінін түсіндіру үшін екі офицердің белгілі бір қашықтықта тұруы болды. Қауіпсіздік бекетінің офицерлеріне жүз он екі көптілді сөздік таратылды және қазір жаңа қызметкерлерді оқыту үшін қолданылуда.

Мінез-құлық стандарттары сонымен қатар жұмыс орнында нұсқау беруге көмектесетін өндіріс ішінде оқыту (TWI) әдісі арқылы күшейтілді. Бұл тәсіл қарапайым төрт қадамдық әдісті ұстанды:

Архимед жобасы ADR менеджерлерінің өз жұмысшыларын белсенді тыңдауға негізделген саясат құруға, сондай-ақ зерттеулер мен нәтижелерге негізделген жақсартуларды құруға дайындығын растады. Ең бастысы, бұл адамдарды тарту — оларды тұтынушы тәжірибесін жақсарту үшін бірге жұмыс істеуге ынталандырудың ең жақсы жолы екенін көрсетті. Микеланджелоның сөзімен айтқанда, «Кемелдік егжей-тегжейде».

2011 жылы ADR-дің 200 кайдзен жұмысшысының қажырлы еңбегі мен жетістіктерін тану үшін марапаттау рәсімі өтті. Қатысқандардың барлығы бұл соңы емес, бастамасы екенін түсінді. Бүгінгі күнге дейін жалғасып келе жатқан кайдзен семинарлары барлық жұмысшыларға ашық және адамдарды өз идеяларын ортаға салуға, сондай-ақ үйренгендерін күнделікті тәжірибеде қолдануға ынталандырады.

Кайдзеннің арқасында ADR-де жаңа энергия сезімі пайда болды. Нәтижелердің оң болғаны сонша, басшылық қазір оны ерекше құзырет деп санайды және жұмысшыларды күнделікті негізде жақсарту әрекеттерін үздіксіз жүргізуге ынталандырады. Мұндай нәтижелер ADR-дің — шынайы кайдзен рухында — алдағы жылдарда жолаушылар тәжірибесін жақсартуды жалғастыратынына кепілдік береді.

Ірі бөлшек сауда желісіндегі кайдзен туралы бұл оқиға гемба кайдзен қағидаларының өндірістен мүлдем өзгеше салаларға қаншалықты жақсы қолданылатынының тағы бір жақсы мысалы болып табылады. Сондай-ақ, бұл кайдзеннің нұсқамалық әдіс емес екенін, керісінше әр ұйымның бірегей қажеттіліктеріне қарай дамып, бейімделетінін көрсетеді. Бұл жағдайда оқу бағдарламасы ретінде басталған нәрсе барлық 25 000 қызметкерді қамтитын кешенді трансформация процесіне айналды.

Бөлшек сауда операциясын басқару нәзік тепе-теңдікті қажет етеді. Бөлшек сауда ортасындағы шамалы өзгерістер тұтынушылардың мінез-құлқына үлкен әсер етуі мүмкін. Бұл дегеніміз, тұтынушыларды үркітіп алмау үшін жақсартулар сауда алаңына көрінбейтін немесе кедергі келтірмейтін жолдармен жүзеге асырылуы керек. Сондықтан Sonae MC өзінің 171 азық-түлік супермаркетінде кайдзенді енгізген кезде, бұл жұмысты өзінің «үнсіз революциясы» деп атады.

Sonae MC — Португалиядағы ең ірі жеке компания Sonae-нің еншілес кәсіпорны. Sonae MC — 2010 жылы кірісі 3,27 миллиард еуроны құраған компания ішіндегі ең ұзақ жұмыс істеп келе жатқан бизнес-бөлімше. 25 жыл бойы бизнесте болу тәжірибесі Sonae MC-ге өз саласында көшбасшы болуға көмектесті, бірақ сонымен бірге көптеген адамдар ескі жол дұрыс жол деп санайтын мәдениетті қалыптастырды.

Кайдзен алғаш рет Sonae MC-де 2006 жылдан бастап күшіне енген, барлық компаниялардың әрбір қызметкер үшін жыл сайын кемінде 35 сағат кәсіптік оқытуды қамтамасыз ету туралы жаңа үкіметтік талапты орындау жолы ретінде қарастырылды. Бұл, өз кезегінде, Португалияны Еуропалық Одақ ішінде және одан тыс жерлерде бәсекеге қабілетті ету жөніндегі ұлттық стратегияның бір бөлігі болды.

Жұмысшылардың көптігіне байланысты — Sonae MC Португалиядағы ең ірі жұмыс беруші — бұл қарапайым оқыту жобасы болмайтыны бастан-ақ белгілі болды. Ауқым менеджерлерге арналған сыныптағы оқытуды дүкендер мен қоймаларда жұмыс істейтін қызметкерлерге арналған гембадағы оқытумен толықтыруды қамтыды. Бұл тәсіл Команданы дамыту бағдарламасы (TDP) деп аталды және Kaizen Institute-тен TDP-нің бір бөлігін құрайтын оқыту жоспарын ұсыну сұралды.

Кайдзен оқыту, әрине, тек жұмысшыны өзгерту туралы емес — бұл жұмыс орнын өзгерту туралы — сондықтан күтулер үкіметтің оқыту мандатын орындаудан әлдеқайда жоғары екені белгілі болды. Sonae MC менеджері Мануэль Фонтураға Kaizen Institute жасаған Sonae-дегі гемба туралы зерттеудің нәтижелері көрсетіліп, жақсарту мүмкіндіктерін суреттеу үшін фотосуреттер қолданылғанда, оның бірден айтқан пікірі: «Мен бұл суреттерді соңғы 25 жыл бойы көріп келемін. Маған проблемалар емес, шешімдер керек», — болды.

Фонтура компанияны бұрын табысты еткен әдістер бизнесті жүргізудің жалғыз жолы деген болжамды қабылдамады және алдымен менеджерлер үшін кайдзен оқытуды сынап көруге келісті. Егер сәтті болса, ол келесі жылы оқытуды алдыңғы қатардағы жұмысшыларға кеңейтуге келісті.

Кайдзен оқыту каскадты түрде енгізілді, онда тұжырымдамаларды көшбасшылар үйреніп, тез арада гембада қолданды. Бағдарлама көшбасшыларға арналған негізгі кайдзен қағидалары мен құралдарын қамтитын екі күндік семинарлардан басталды. Бірінші күні тыңдаушылар муда, 5S, визуалды басқару, дәл уақытында (just-in-time) және стандарттау сияқты көптеген тұжырымдамаларды үйренді. Екінші күні олар бес-алты сағат бұрын басталған гембадағы жұмыс ауысымын бақылап, процестерді толық жұмыс күйінде көруге және ауысым соңында жақсартуларды ұсынуға мүмкіндік алды.

Бастапқыда қарсылық көп болды. «Біз әрқашан осылай жұмыс істедік» немесе «Менде мұндай нәрсеге уақыт жоқ» деген сияқты пікірлер әдеттегідей болды. Алайда, уақыт өте келе және нәтижелер пайда бола бастағанда, ең қатты сыншылар ең ынталы жақтаушыларға айналды.

Командалар жақсартуларды сынай бастағанда, бөлшек сауда ортасының барлық салаларына бір уақытта шабуыл жасау мүмкін емес екені белгілі болды, сондықтан менеджерлер ең жылдам және ең көрінетін нәтижелерге қол жеткізуге болатын жерлерді анықтау үшін кайдзен процесін қолданды. Үздіксіз жақсарту мәдениетін қалыптастыруға көмектесетін саланы таңдау негізгі мақсат болды, өйткені олар бұл кез келген көрінетін өзгерістің артындағы ортақ бөлгіш болатынын түсінді.

Команда мүшелері назар аударуды шешкен салалар тауарды сөреге қою, мульти-сөреге қою және таңдалған аймақтардағы кері басқару (қойма аймағының логистикасы) болды. Олардың міндеті мүмкіндігінше осы үш салаға жақсартулар іздеу болды. Қолданылған кайдзен құралдары 5S, визуалды басқару және стандарттау болды.

Командалар кайдзен құралдарын қолдануда сенімдірек бола бастағанда, түбегейлі өзгеріс орын ала бастады. 5S бастамалары тазалау, бояу және таңбалау негіздерінен бастап еден схемаларын кешенді қайта ұйымдастыруға және тауарларды таңдау мен сөреге қоюды жеңілдету үшін сөрелерді қайта жобалауға дейін қамтыды. Нәтижесінде бөлшек сауда индустриясының логистикалық аймақтарында сирек кездесетін визуалды тәртіп деңгейі орнады. Бұл заттардың орнынан тыс қалуына жол бермейтін толық жүйені қамтыды.

Үш айдан аз уақыт ішінде барлық дүкендердің қоймаларында трансформация аяқталды және компания жұмыс процестерінің өзінде жақсартуларды байқай бастады. Басшылық оқыту сессиялары кезінде муданың негізгі көздерін анықтаған болатын, енді менеджерлер ысыраптың жойылып жатқанын бақылап отырды. Мысалы, қатысушы сөреге қою операторлары жұмсайтын уақыттың шамамен 80 пайызы заттарды бір жерден екінші жерге ауыстыру немесе картонды бүктеу сияқты процеске ешқандай құндылық әкелмейтін тапсырмаларға кететінін атап өткен еді. Гембада орын алған трансформация әсіресе осы түрдегі ысыраптың айтарлықтай қысқаруын қамтамасыз етті.

Үнсіз революция тақырыбына сәйкес, трансформация дүкен тұтынушыларына көрінбейтін болып қалды. Тек қызметкерлердің моральдық жағдайының жақсаруы, дәліздер мен өткелдерде тауарлардың болмауы және сөрелердегі заттардың «таусылып қалуының» жойылуы ғана байқалды.

Кайдзен тұжырымдамаларына оқыту мен қолдау басшылықтан келгенімен, өзгерістерді жұмысшылардың өздері жобалап, жүзеге асырды. Бұл жұмысшылар кайдзен процесіне барған сайын үйрене бастады. Басқару топтары жақсартуларды ұсынатын көзқарасты дамытты, бірақ сонымен бірге тапсырмаларды күнделікті орындайтын адамдар оларды қалай жақсарту керектігін жақсы білетінін түсінді. Басшылық сондай-ақ олардың кайдзенге деген сенімі мен адалдығы жобаның қызметкерлер үшін сенімді болуына маңызды екенін білді.

Кайдзен қызметінің бірінші жылының нәтижесінде қызметкерлердің қанағаттану деңгейі айтарлықтай өсті. Жақсырақ жоспарлау және қолайлы визуалды орта жұмысшыларға күнделікті тапсырмаларын аз күшпен, аз стресспен және қысқа уақыт ішінде орындауға көмектесті. Мұның бәріне барлық қызметкерлер өз командасының қаншалықты жақсы жұмыс істеп жатқанын көре алатын транспаренттіліктің жаңа деңгейін құрған визуалды басқару әдісі көмектесті. Мысалдардың бірі адам ресурстары мен тапсырмаларды жақсырақ басқаруға мүмкіндік беретін динамикалық жұмыс жоспарларын қолдану болды.

Сөреге қою және қайта толтыру процестеріндегі жақсартулар да таңқаларлық болды; бұл тапсырмалардың өнімділігі 35 пайызға артты. Қайта толтыру сапасы жақсарды, ал дүкен сөрелері толығырақ және өнімдер жақсырақ ұйымдастырылған бола бастады. Сонымен қатар, күннің соңында сахна артындағы аймақтарды ұйымдастыруға және тазалау жоспарларын орындауға көбірек уақыт қалды.

Кайдзен мәдениеті берік орныққаннан кейін, бастама өрісі дүкеннің барлық салаларын, атап айтқанда, жаңа піскен тағамдар мен сату нүктелерін қамту үшін кеңейтілді, бұл операцияларға қатысатын барлық жұмысшыларды, соның ішінде әкімшілік қызметкерлерді де қамтыды. Алдыңғы жылы кайдзенмен оқытылған адамдар білімдерін бекіту үшін жаңа құралдармен таныстырылды. Сол сәттен бастап бүкіл компания бір тілде сөйлеп, бір бағытта ескек есе бастады.

Kaizen Institute қолдауымен ішкі жаттықтырушылар тобы жаңа дағдыларды дамытуды жалғастырды, бірақ кайдзен бастамаларының ауқымы мен саны артқан сайын көшбасшылықтың маңыздылығы артты. Сонымен бірге, жұмысшыларға өз бетінше жақсартулар жасауға автономия беру және супервайзерлер мен көшбасшылардың рөлін күшейтуге көмектесу қажеттілігі туындады. Осы мақсаттарға қолданылған кайдзен әдістері мен құралдары мыналарды қамтыды:

Қол жеткізілген жақсартулардың көрме залдары ретінде жұмыс істейтін пилоттық дүкендердің ашылуы қазірдің өзінде жүзеге асырылған оң шешімдерді таратуға көмектескен тағы бір маңызды әрекет болды. Бірнеше көшбасшы осы дүкендерге баруға шақырылды және жасалған жұмыстарды көргеннен кейін олар өздерінің коммерциялық бөлімшелерінде сол процедураны орындауға тырысты. Позитивті жұқтырудың бұл түрі үздіксіз жақсарту рухында салауатты бәсекелестік тудырды.

Бастамалар ауқымы кеңейген сайын, басшылық жақсартулардың дәйекті орындалуын қамтамасыз ету үшін жаңа тәжірибелердің қабылдануы туралы нақты деректерді жинау қажет болды. Сондықтан кайдзен мәдениетінің қаншалықты жақсы сіңірілгенін бағалау үшін үлгілерге негізделген аудит жасалды. Алынған негізгі сабақ — сіңіру барлық жерде бірдей емес еді. Қызметкерлер мен орындардың санын ескерсек, бұл таңқаларлық нәтиже емес. Мұны шешу үшін басшылық жалпы компаниялық сертификаттау бағдарламасын енгізуді шешті.

2009 жылы барлық дүкендер екі аудитке дайындалды. Біріншісі диагностика, екіншісі сертификаттау болды. Диагностикалық аудит бағалауды және нақты дүкеннің сертификаттауға қол жеткізу үшін орындауы тиіс талаптарды сипаттайтын жақсарту жоспарын қамтыды. Екінші аудит үшін дүкендер қызметкерлерін дайындап, қажетті түзетулерді енгізді деп күтілді.

Аудиттердің бірінші кезеңі көптеген дүкендерде жақсартуға айтарлықтай қажеттілік бар екенін көрсетті. Алайда, көпшілігі бастапқы бағалауда ең төмен ұпай жинаған дүкеннің жыл соңындағы сертификаттау аудитінде ең жоғары ұпай жинағанын көріп таң қалды.

Командалар кайдзен мәдениетін тұрақтандырумен айналысып жатқанда, басшылықта үлкен өзгеріс болды. Жаңа басшы Марио Перейра Sonae MC менеджері рөлін қабылдады. Кейбіреулер бастапқыда бұл жаңадан дамып келе жатқан кайдзен мәдениетіне қауіп төндіруі мүмкін деп қорықты. Алайда, ауысу мұқият басқарылды және Перейра алдыңғы жылдың ең үлкен инновациялық жобасы деп саналған кайдзен бастамасының маңыздылығын бірден түсінді.

Перейра кайдзенді жалғастыруға келісіп қана қоймай, оны қатты күшейтті. Ол оқу сабақтарына жеке қатысты, кайдзен мәдениетін қабылдады және үздіксіз жақсартуды жоғары деңгейде жоспарлауға жауапты аға менеджерлерден тұратын SIMk басқару комитетін құрды.

Бұл жаңа басқару комитеті Kaizen Institute-пен жұмыс істей отырып, үлкен және агрессивті нысананы: ішкі логистиканы қолға алуды шешті. Жұмысты үш бастамаға бөлу жоспарланды:

Жаңа логистикалық жүйелерді пилоттық сынақтан өткізу үшін бірнеше дүкен таңдалды. Бұл ненің жұмыс істейтінін және нені жақсарту керектігін көру үшін құнды сынақ ортасын қамтамасыз етті. Бұл дүкендер жобаға серпін мен ынта тудыру үшін компания ішіндегі көрме алаңдарына айналды.

2010 жылы Sonae MC-де теңгерімді көрсеткіштер жүйесі (BSC) әдістемесі қосылды. Теңгерімді көрсеткіштер жүйесі корпоративтік өнімділік үшін ақшалай және ақшалай емес мақсаттарды айқындайды. Басшылық гембада қол жеткізіліп жатқан кайдзен жақсартуларының ұйым стратегиясымен сәйкес келуін қамтамасыз ету үшін бұл өте маңызды деп санады. BSC SIMk процесімен әзірленген кайдзен стратегияларын стратегиялық контексте түсінуге болатындай етіп тұжырымдауға көмектесті.

Осы жоғары деңгейдегі өлшемдерді енгізу кайдзеннің маңызды бөлігі болып табылатын кайдзен прогресін өлшеудің назардан тыс қалмауын қамтамасыз етуге көмектесті. Теңгерімді көрсеткіштер жүйесі (balanced scorecard) бизнесті басқару индикаторларын әлдеқайда айқын етті және нәтижелерді ұсыну жолын стандарттады. Сондай-ақ, бұл белгіленген бенчмарктерге сәйкес қаржылық көрсеткіштермен қатар тұтынушылардың қанағаттануын, жұмысшылардың құзыреттілігін және басқа да маңызды метрикаларды бақылауға мүмкіндік берді. Жүйе идеалды өнімділіктен төмен аймақтарды [қызыл түспен] белгілеп, басым әрекет етуді қажет ететін тұстарды көрсетті.

Басшылық сонымен қатар гембада ұсынылып жатқан көптеген жақсартуларды басқару қажеттілігін түсінді және нәтижесінде [жақсартуды басқару әдісі] (MMI) деп аталатын ішкі процесті құрды. Наурыздың бірінде жұмыс істей бастағаннан 2011 жылдың қаңтарына дейін жүйе 1089 жақсартуды тіркеді. Осы үлестердің құндылығын объективті түрде өлшеу үшін бағалау комитеті құрылып, әсер ету және енгізу жеңілдігіне негізделген рейтинг жүйесі бекітілді. Бұл мақұлдау процесін жылдамдатып қана қоймай, жақсартуларды енгізген жаңашылдарға несие (ұпай) беруді жеңілдетті.

2011 жыл топтың барлық 172 азық-түлік бөлшек сауда дүкендерінде жаңа ішкі логистикалық модельді енгізумен ерекшеленді. Бұл барлық менеджерлер үшін жаһандық оқытуды, сондай-ақ IFL, INFL және MLM жобаларына қатысты арнайы оқытуды талап ететін ауқымды іс-шара болды.

Sonae MC бес жыл ішінде кайдзен арқылы көп нәрсеге қол жеткізді және кайдзен біліктілігінің осы деңгейіне жеткен алғашқы және жалғыз ірі бөлшек сауда желісі болды. Ақырында 25 000-нан астам адамды қамтыған бірлескен күш-жігердің арқасында компания 2011 жылдың соңына қарай жалпы өнімділіктің 35 пайызға артқанын, орташа қорлардың 14 пайызға қысқарғанын, шығындардың азайғанын, қайтарулар мен қалдықтардың күрт төмендегенін және түнгі ауысым үстемеақыларынан келетін шығындардың айтарлықтай азайғанын көрді. Ең маңыздысы, жақсартулар тұтынушыларға қызмет көрсетудің жоғары деңгейіне әкеліп, Sonae MC-тің болашақ бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз етті.

Гемба кайдзен бастамасы мәдениеттің жан-жақты өзгеруімен ерекшеленді. Жоғары буын менеджерлерінен бастап қоймашыларға дейінгі барлық қызметкерлер кайдзен мәдениетін берік қабылдады. Болашақта қиындықтар болады, бірақ Sonae MC-де ешқашан бітпейтін сапарда — үздіксіз жақсарту сапарында бағыттан таймау үшін қалыптасқан кайдзен мәдениеті бар.

Жоғары өнімді, ынталы қызметкерлері бар және ысырапсыз лин (lean) өндірісіне ұмтылу әрқашан Embraco бастамаларына бағыт-бағдар беріп келді. Бірнеше жыл бұрын Ричард Шонбергердің «Әлемдік деңгейдегі өндіріс» (World Class Manufacturing) кітабында сипатталған жетістіктерді үлгі тұта отырып, компания одан да асып түсті. Инженерия, өндіріс және сапа саласының көшбасшыларына жаңа миссия жүктелді. Ол — озық өндірістік жүйелермен жұмыс істеп тұрған Оңтүстік Каролинадағы (Joinville) Embraco бөлімшесін лин өндіріс тәжірибелеріне негізделген тиімділіктің жаңа деңгейіне шығару еді.

Нарықтағы мысалдарды зерттей отырып, өнеркәсіптік сала менеджерлерінің бірі Сильвио Д'Акино лин өндірісін қолданудың әртүрлі жағдайларын және осы әдістеменің ауқымын бақылауға, ұсынылған шындықты Embraco-да қолданылып жүрген тәжірибемен салыстыруға мүмкіндік алды. Оның қорытындысы бойынша, компания тоқсаныншы жылдардан бастап жалпы сапа тұжырымдамаларын және олардың талаптарын енгізумен айналысқанына қарамастан, Embraco-да сапа мен тиімділік тұрғысынан әлі де өсетін орын бар еді.

Өндірістегі жылдам өзгерістерді ынталандыруға назар аудара отырып, Embraco жалпы өнімді басқаруды (TPM) лин философиясымен біріктірудің маңыздылығын анықтады. Осылайша, 2005 жылы нарықтағы Embraco-ның операциялық стратегиясының мақсаттарына толық сәйкес келетін консалтингтік компанияларды таңдағаннан кейін, компанияда шоқындырылғандай «кайдзен жобасы» — лин ойлаудың алғашқы қадамдары басталды.

Өнеркәсіптік сценарийлерді диагностикалау және клиентпен бірге гемба кайдзен және лин өндіріс жобаларын енгізу тәжірибесі бар Kaizen Institute Consulting Group–Brazil компаниясы Joinville зауытында өнімділік көрсеткіштерін жақсарту міндетін Embraco кәсіби командасымен бөлісу үшін таңдалды. Сонымен қатар, Kaizen Institute Consulting Group–Brazil ұйымдық мәдениетті жаңартуға және әр бизнестің ерекшеліктерін ескере отырып, ептілікпен, құзыреттілікпен және икемділікпен зауыт цехында оң өзгерістерді алға жылжытуға қабілетті TPM тәжірибелерін меңгерген.

Нарық сұраныстарын барынша сапалы және ең жақсы бағамен тиімді қанағаттандыру, жеткізілетін өнімге ақылға қонымды бағамен сапаны қамтамасыз ету, қоршаған ортаны және қызметкерлердің денсаулығы мен қауіпсіздігін құрметтеу, сонымен бірге бүкіл процесс барысында жоғары сенімділік пен клиентке жауап беру уақытындағы ептілік — мақсат осы болды. Мұндай күрделі тізбек толық уақытты арнауды талап етеді, мұнда әрбір буын келесісіне кері байланыс беріп отыруы керек, сонда бүкіл динамика үлгілі болып, мақсат орындалады. Бұл миссияны өндіріс үшін шындыққа айналдыру — үлкен сынақ. Embraco мұны жүзеге асырды. Оның операциялық жетістігі үлгі болып табылады және жаһандық герметикалық компрессорлар нарығындағы көшбасшылығын нығайтуға үлес қосты (CS-1 суретін қараңыз).

Штаб-пәтері Оңтүстік Каролинаның Joinville қаласында орналасқан Embraco — сапаға адал компания. Өнеркәсіптік саладағы жақсы көрсеткіштер, басқа күш-жігермен қатар, жетістікке үнемі ұмтылатын және компания қызметін бастаған жетпісінші жылдардан бері оның бір бөлігі болған мәдениеттің жемісі. Бұл қабілет расталды және бүгінгі күнге дейін сақталып келеді.

Бастапқыдан-ақ компанияның мақсаты өнімділікті арттыру және операциялық шығындарды азайту арқылы бәсекеге қабілеттілікті кеңейту болды. Кайдзен компанияға жақсы нәтижелер беру және қысқа немесе орта мерзімде «өзін-өзі ақтау» міндетімен келді. Сынақ қабылданды, жоба Joinville-де басталды. Бастапқы нүкте құндылықтар ағынын картаға түсіру (VSM) арқылы мүмкіндіктерді анықтау және қол жеткізілуі тиіс мақсаттарды айқындау болды, содан кейін оның бөлімшелерінің бірін өзгертуге және енгізудің алғашқы қадамдарын бағыттауға қабілетті бастапқы жоспар әзірленді.

Embraco операциялық стратегиясының мақсаттарын назардан тыс қалдырмай, Kaizen Institute және Embraco жоба менеджерлері болашақ құндылықтар ағынында белгіленген кайдзен көзқарасында анықталған әрекеттерді әзірлеуге және жүзеге асыруға күш салды. Гембада тікелей воркшоптар өткізу (бұл бір аптаның ішінде жақсы нәтижелер берді) команданы осы алдын ала нәтижелерді компания әкімшілігіне ұсынуға және жобаны жалғастыруға рұқсат алуға ынталандыратын шешуші фактор болды. Осы алғашқы қадамды құрылымдау үшін команда басшылыққа арналған кейбір түсіндіру іс-шараларын ұйымдастырды, оған 70-ке жуық кәсіби маман, оның ішінде директорлар, менеджерлер және көшбасшылар жиналды. Барлығы кайдзен-лин тұжырымдамалары мен құралдарын практикалық түрде ұсыну мақсатындағы воркшопқа қатысып, әйгілі жапондық әдістеменің қағидаларының бірі — [іс жүзінде үйренудің] (learning by doing) негізін қалады (CS-2 суретін қараңыз).

Гемба кайдзен воркшоптары кезінде өткізілген ойындар командаларға ұсынылған жобаны сәтті орындау үшін қажетті негіздерді бекітті. Нәтижесінде ұжымдық қолдау пайда болды. Барлығы егер дұрыс жүргізілсе, кайдзен Joinville зауытының процестеріне талдау жасап қана қоймай, сонымен қатар жақсарту нүктелерін көрсетіп, бөлімшені жақсы нәтижелерге жетелейтініне көз жеткізді. Теорияға сенген және өткізілген воркшоптардан әсер алған команда ең қиын міндетпен бетпе-бет келді: өзгерісті нақты бағыттау және белгіленген мақсаттарға жету.

Әр апта сайын гемба кайдзеннің жаңа воркшоптары өткізіліп, компания енгізгісі келетін трансформация процесіндегі өздерінің маңызды рөлін түсіну үшін көбірек қызметкерлер тартылды. Жаңа жетістіктер мен кайдзеннің жаңа кезеңдері өткен сайын тағы бір қадам тағы бір оң нәтиже әкелді. Әр апта сайын сол кездегі операциялық директор нәтижелерді жеке тексеріп, барлығының қатысуын растап отырды — бұл бүкіл трансформация процесін қолдаудың бір жолы еді.

Әрбір бар құндылық ағынын терең талдау және сол трансформациялардың әрқайсысын гемба кайдзен воркшоптары тобымен сәйкестендіру қаншалықты маңызды болса, Embraco-ның стратегиялық мақсаттарымен толық сәйкес келетін әрбір құндылық ағыны үшін стратегиялық жоспар құру да соншалықты маңызды болды. Бұл қызмет ұйымдық мақсаттарды осы трансформациялардың әрқайсысы үшін нақты мақсаттарға бөлу, сондай-ақ ұйымда шынайы мәдени өзгерістің басталуы мен жалғасуы үшін негіз құру және қалау үшін өте маңызды болды (CS-3 және CS-4 суреттерін қараңыз).

Тағы бір маңызды мәселе — «іс жүзінде үйрену және үйрету арқылы үйрену» тұжырымдамасы аясында адамдарды дамытуға бағытталған құрылымдық әрекеттерді жобалау болды. Барлығына бағыт-бағдар бере алатын бірыңғай коммуникацияны қолдау үшін Embraco «Үздіксіз жақсарту — біздің мақсатымыз» деген керемет ұраны бар коммуникациялық әрекеттер тобын құрды, бұл барлық тарату және коммуникация әрекеттерін кайдзен командалары алған барлық нәтижелермен сәйкестендірді (CS-5 суретін қараңыз).

Joinville зауытында мақсаттар орындалып, күткен нәтижеден асып түсті. Өнімділіктің артуы шамамен 30 пайызды құрады, бұл шамамен 45 миллион долларлық инвестициядан аулақ болуды білдірді. Тұрақты ілгерілеу мен жақсартуға жұмылған және толықтай берілген команда қол жеткізді және оны сақтап қалды.

Оң сценарий жаңа қадамға түрткі болды: халықаралық бенчмаркинг. Кайдзен кеңесшілері өздерінің халықаралық клиенттерінен кейбір жобаларды таңдап, Embraco басшылары мен көшбасшылары тобының сапарын үйлестірді. Тағы да, өз шындығының қабырғаларынан тысқары шығу бай тәжірибе болды. Одан да көп нәрсені жасап, тамаша нәтижелерге қол жеткізіп жатқан компаниялар бар еді. Көбірек нәтиже іздеу керек болды!

Көп ұзамай тағы бір өте қызықты тәжірибе орын алды: Бразилиядан тыс жердегі басқа Embraco зауыттарымен ішкі бенчмаркинг әрекеті. Словакия, Италия, Қытай және Америка Құрама Штаттарындағы зауыттардың басшылары бразилиялық зауыт қол жеткізген нәтижелерді өз көздерімен көру үшін елдің оңтүстігіндегі штаб-пәтерге келді (CS-6 суретін қараңыз).

2007 жылы Бразилияда қабылданған кайдзен жобалары елден тыс жерлерде алғашқы қадамдарын жасай бастады. Әр елдегі әр зауыттың қажеттіліктері мен сипаттамаларын, өзіндік мәдениеті мен нақты өнімділік қиындықтарын ескере отырып, жаңа кезең басталды. Бразилияда алынған нәтижелер Embraco-ның басқа зауыт менеджерлерін өздерінің өнімділік және өнімділік көрсеткіштерін қайта қарауға және үздіксіз жақсарту жобасын іздеуге шабыттандырды (CS-7 суретін қараңыз).

Жобаны толығымен қолдау үшін әр елдегі әр зауыттан көшбасшылар тағайындалды, ал Kaizen Institute халықаралық командалары бұл жұмысты мұқият бақылауға жауапты болды. Мысалы, елінде әлі Kaizen Institute болмаған Қытайға Португалияның Kaizen Institute командасы қолдау көрсетсе, Embraco Солтүстік Америка жобасына Бразилияның Kaizen Institute командасы тікелей қолдау көрсетті.

Әр елдегі тәсілді реттеу, өнеркәсіптік тұрғыдан оның қажеттіліктерін картаға түсіру және әр елдің мәдени және мінез-құлық айырмашылықтарын үйлестіру — қатысушылардың барлығына кемелдік әкелген үлкен жаттығулар болды, күнделікті кездесетін жобалар мен қиындықтардың ауқымы осындай еді. Бразилияда қабылданған процестердің ноу-хауын беру және шетелдегі әр зауытта қолдану да әр зауыттың сипаттамаларына сәйкес түзетуді қажет етті.

Мысалы, Словакиядағы үлкен қиындық қызметкерлерді жобаға тарту үшін барлығының арасында эмпатия климатын құру болды. Воркшоптар өткізу жергілікті командаға нәтижелердің адамдардың қатысуымен қаншалықты тікелей байланысты екенін және барлығының интерактивтілігі тапсырмаларды орындауда қаншалықты айырмашылық жасайтынын көрсету үшін іргелі болды. Бүгінгі таңда Словакия зауыты жоғары өнімділікке ие және көшбасшылар ондағы процестерді бағыттау үшін кайдзен-лин тұжырымдамаларын үлгі тұтады.

Процестерді оңтайландыруға қатты көңіл бөлген Италиядағы Embraco операциясы жаңа әдістерге тез жауап берді, өйткені ол апта сайын алға жылжып, жақсартулардың нәтижелері көріне бастады. Мәдени тұрғыдан алғанда, жергілікті қызметкерлер ынталы болу және өзгерістерді тез алға жылжыту үшін пайданы көзбен көруді қажет етеді. Әрбір гемба кайдзен воркшопында командалар проблеманы шешуге күш салды, осылайша жоба апта сайын жалғасып, қажетті жақсарту деңгейлеріне қол жеткізді (CS-8 суретін қараңыз).

Қытайдағы бастапқы қадам командалар арасындағы үлкен интерактивтілікке кедергі келтіретін мәдени айырмашылықтарды жеңу болды. Бұл қиындық шешілгеннен кейін операция жаңа ұсынысқа өте жақсы жауап берді. Қытай бөлімшесі ең жақсы техникалық біліктіліктерге және енгізілуі қажет жүйелерге өте тез көшті. Компаниялардағы кадрлардың жиі ауысуына әкелетін жергілікті ерекшелікке байланысты, жаңа әдістемелерді стандарттау және қол жеткізілген жақсартуларды сақтау үшін воркшоп тәртібі Қытайда әлі де қарқынды.

Жалпы алғанда, әрбір бөлімше лин ойлауды енгізу кезінде белгіленген мақсаттарға жету үшін өзінің тепе-теңдік осін тапты. Әртүрлі жауап беру уақытымен және бір зауыттан екіншісіне тән ерекшеліктермен Америка Құрама Штаттары, Қытай, Италия және Словакиядағы зауыттар Бразилиямен қатар Embraco-ның тоңазытқыштарға арналған герметикалық компрессорлар нарығындағы жаһандық көшбасшылығын нығайтуға үлес қосатын өндірістік күшті дамытты.

Шығармашылық, инновация және технология. Қызметкерлерге деген дүниежүзілік құрмет — Embraco құндылығы. Бірнеше жыл бұрын үздіксіз жақсарту және жоғары өнімділік жүйелерін қабылдаумен қатар, компания мүгедек адамдарды қосуға бағытталған процедураларды да қабылдай бастады. Бұл кезеңде кайдзен де белсенді қатысты.

Әр уақытта, операциялық өзгерістерден басқа, Joinville зауытының бөліктері қозғалу қиындықтары бар қызметкерлердің келуіне ортаны бейімдеу үшін шағын құрылымдық өзгерістерге ұшырады. Бұл шағын құрылыс жобасы ғана емес, белгілі бір аумақтағы жұмысшылардың өздері тартылып, барлығы бірлесіп кеңістікті кеңейтті, пандус салды және арбамен жүретіндерге қолжетімділікті жеңілдетті. Осылайша, жұмылған түрде — кайдзен-лин жобаларының негізгі элементі — Embraco кемелдіктің жаңа деңгейіне — өнімділік пен қызметкерлеріне деген құрметке қадам басты (CS-9 суретін қараңыз).

Лин ойлаудың келуі әрқашан осы бағытқа ие болды. Бастапқыда кайдзен тұжырымдамасы қызметкерлерді қорқытты, өйткені кайдзен әдістемесі жұмысшыларды машиналармен алмастырумен қате байланыстырылды. Кайдзеннің нақты негіздерін және олардың Embraco құндылықтарымен сәйкестігін түсіндіру бағдарламаны басқаратын команданың міндеттерінің бірі болды.

Сол кезде Embraco барлық қызметкерлеріне процеске қатысқан адамдар жұмыстан шығарылмайды деп уәде берді. Әр кезеңде және әр жақсартуда жоғары профилі бар және сол жетістікке көбірек үлес қосқан кәсіби мамандар алынған білімнің мультипликаторларына және кайдзен-лин трансформациясының агенттеріне айналды. Талантты бағалауға және жеке және ұжымдық күш-жігерді тануға басымдық беретін бұл динамика лин ойлауды сандардан тыс пайда әкелетіндей етіп қолдады. Компания жоғары өнімділік индексімен және осы табыстың тұрақтылығына бейілді кәсіби командамен ерекше сапа стандарттарына қол жеткізді.

Соңғы онжылдықтағы ең қызықты оқиғалардың бірі — денсаулық сақтау саласында кайдзеннің қабылдануы. Бүгінгі таңда демография мен экономика көптеген ауруханалар мен емханалардың штатты көбейтуге қаржысы болмаса да, пациенттер жүктемесінің артуына тап болатындай жағдайда.

Toyota корей соғысының басында жүк көліктеріне сұраныстың артқанын көргенде осындай жағдайға тап болды, бірақ өткен қаржылық қиындықтарға байланысты банктер оларға көбірек адам жалдауға тыйым салды. Тайичи Оно ақшаның орнына кайдзенді қолдануға мәжбүр болды, ал қалғаны, айтқандай, тарихқа айналды.

Денсаулық сақтаудың ерекшелігі — лин құндылықтар ағыны әдетте пациент болып табылатын тұтынушының айналасында өрбиді. Кірісте жүйе денсаулығына қатысты белгілі бір шағымы бар адамды көреді. Шығыста өндірілген өнімнің орнына біз шағымы қанағаттанарлықтай шешілген сау адамды көреміз.

Бұл қарым-қатынас өте тығыз болғандықтан, денсаулық сақтаудағы проблемалар өте айқын көрінеді. Автокөлік зауытындағы муданы (ысырапты) аз адам көреді, бірақ адамдардың көпшілігі ауруханаларда ұзақ күту уақытын, толып кеткен жедел жәрдем бөлімдерін және «оң қолдың не істеп жатқанын сол қол білмейтін» жағдайларды бастан кешірген. Бұл біз газеттерден оқитын денсаулық сақтау мәселелері.

Португалияның солтүстігінде орналасқан Порту аурухана орталығында (OHC) кайдзен құралдарын пайдалану қарапайым шешімдер мен минималды қаржылық инвестициялар арқылы мұндай тиімсіздіктерді жоюға болатынын анық көрсетті. Орталық үш денсаулық сақтау бөлімшесінен тұрады: Санто Антонио ауруханасы, Мария Пиа ауруханасы және Джулио Динис перзентханасы. Санто Антонио ауруханасының өзінде 3200 жұмысшы, стационарлық бөлімшелер үшін шамамен 600 төсек және 50 түрлі медициналық мамандық бар. Бұл аурухана 2004 жылы тәуелсіз мекеме болған кезде, басшылық OHC-тің жақсы нәтижелерге жетуіне кедергі келтіретін тиімсіздіктермен күресуге шешім қабылдады.

Бұл жағдай жеткізу уақыты мен қызмет көрсету сапасындағы жақсартулармен ерекшеленеді. Күтім көрсетуде шығындардың айтарлықтай төмендеуі және тұтынушыларға қызмет көрсетудің жақсаруы байқалды, әсіресе аурухана орталығын сатып алу және жабдықтау орталығы сияқты салаларда.

OHC сонымен қатар айтарлықтай мәдени өзгеріске қол жеткізді. Енді барлық аурухана қызметкерлері ұйым ұсынған стратегиялық мақсаттарға жету мақсатында ысырапты азайтуға мүдделі.

OHC-тегі алғашқы кайдзен жобасы аурухана логистикасы мен жабдықтау салаларында өтті және Аурухана логистикалық жүйесі (HLS) деп аталды (CS-10 суретін қараңыз). Мақсат жабдықтауды басқару процестерінің тиімділігін арттыру және мекемеде жасалатын мәдени өзгерістерде маңызды алғашқы қадам жасау болды. Пациенттерге тікелей әсер етпесе де, өнімдерді дұрыс бөлу маңызды медициналық көмек көрсетуде өте маңызды.

Kaizen Institute-тен 5S, визуалды басқару және стандарттау бойынша оқытудан өткеннен кейін, менеджерлерді, күтім қызметкерлерін және логистика қызметкерлерін қамтитын арнайы лин командасы өзгерістер мен жақсартулар үшін басымдықтарды белгілеу міндетін алды. Бастапқыдан-ақ кайдзен күш-жігерінің маңызды құрамдас бөлігі болып табылатын командалық жұмысқа баса назар аударылды. Команда тұрақты сессияларға қатысып, жұмыс процестерін құжаттады және жұмысшыларды кайдзен құралдарының көмегімен күнделікті тапсырмаларын орындаудың тиімді жолдарын іздеуге шақырды. Әрбір күнделікті жиналыс қор деңгейлері, ақаулар, кеңістік талаптары, жұмыс жүктемесінің теңгерімі, шұғыл сұраныстар және үстеме жұмыс уақыты сияқты факторларға қатысты көрсеткіштердің белгілі бір тобына назар аударды.

Команда клиникалық және фармацевтикалық заттарды толықтыру жүйесін нысанаға алуды шешті. Үнемі бақылауды қажет ететін алдын ала белгіленген қор деңгейлерін пайдаланатын алдыңғы жүйе күніне екі рет жаңартылатын екі жәшікті канбан жүйесімен алмастырылды. Орталық қойманы 5S көмегімен қайта конфигурациялау арқылы қол жеткізілген жеңілдетілген іріктеу жүйесі және мизушумашиді (логистикалық қызметкер, сондай-ақ «су өрмекшісі» деп те аталады) енгізу ауысуды мүмкін еткен шаралар болды.

Нәтижелер қызметкерлер үшін ерекше ынталандырушы болды. Жаңа жүйе сұранысқа тікелей жауап бергендіктен, бірқатар медбикелер енді өз бөлімшелерінің қорларын басқаруға мәжбүр болмады және пациенттермен көбірек уақыт өткізе алды. Әкімшілік салада процестер стандартталды және жеңілдетілді, қажетсіз тапсырмалар жойылды.

Логистикада алынған нәтижелерге жігерленген OCH Санто Антонио ауруханасының (SAH) күтім бөліміне лин тәжірибелерін қолдануды шешті. Мұндағы маңыздылық кайдзен бастамасының енді пациентке тікелей қатысты салаларға ауысуында еді.

Айқын нысана күту уақыты болды. Португалияда мемлекеттік ауруханада амбулаториялық қабылдауды айлап күту керек деген дәстүрлі түсінік бар, сондықтан бұл қалыпты жағдай ретінде қабылданған. OCH басқару командасы логистикадағы тәжірибесінен мұндай күту уақыттары қате процестердің қажетсіз белгілері екенін білді.

Команда әртүрлі жұмыс процестерін жақсартуға кірісті. Жолдама беру процесін жылдамдату үшін қабылдау сұраныстарын қабылдау менеджерлеріне жеткізу апта сайынғыдан күнделіктіге ауыстырылды. Сұраныстары бар конверттер санаттар бойынша түспен кодталды, осылайша оларды тез тануға болатын еді, ал бос қабылдау орындары, сондай-ақ күту уақыты барлық қызметкерлер жұмыс жағдайынан хабардар болуы үшін жарияланды.

Бұл өзгерістерді енгізу үшін қажет болған қызметкерлердің жұмысы мен адалдығы логистикадағыдай маңызды болды, бірақ ол ақталды. Ақпараттық жүйелерге инвестиция салмай-ақ, команда аурухананың қабылдау сұраныстарының өсіп келе жатқан санына жауап беруін үздіксіз жақсарта алды.

SAH күтім бөлімінде айына орта есеппен 50 000 пациент болды, ал лин арқылы алғашқы амбулаториялық қабылдауды күту уақыты 70 күннен 46 күнге дейін күрт қысқарды (CS-2 кестесін қараңыз). «Пациент аурухананың амбулаториялық қабылдауға жазылуда әлдеқайда жылдам жауап беріп жатқанын сезінуде», — дейді Матос.

Кайдзенді енгізбес бұрын операциялық бөлмедегі командалар арасында үнемі наразылық атмосферасы болды. «Бұл өте шаршататын еді, — дейді Лаура Галего, операциялық бөлменің бас медбикесі. — Процестер үнемі кідіріп тұратын және біз оларды стандарттау керек екенін, ағынды жақсарту керек екенін сездік». Қызметкерлер, әсіресе медбикелер жақсартуларды асыға күтті. Кейде медициналық мамандар пациенттерге қарағаннан гөрі телефон арқылы сұраныстармен айналысуға көбірек уақыт жұмсайтын.

Тағы да, барлық қызметкерлердің жақсартуларды жобалауға және енгізуге қатысуы түбегейлі маңызды болды. Бастапқы лин командасында 12 адам болды, олардың барлығы тікелей немесе жанама түрде операциялық бөлмеге қатысты болды және олар әр процесті жеке зерттеді. Бірте-бірте көбірек адамдар шақырылды, ақырында жақсарту процесіне барлық деңгейдегі адамдардан құралған команда тартылды.

Команда мүшелері алдыңғы жобалардағыдай лин құралдарын пайдаланды, бірақ олар операциялық бөлменің талаптарына бейімделді. Жаңа, 5S-пен өзгертілген ортада материалдар мен дәрі-дәрмектер дұрыс сақталып, ұйымдастырылды, пациенттерді тасымалдауды жеңілдетуге көмектесетін еден кеңістігі көбейді, қажетсіз тапсырмалар жойылды және қағазбастылық азайды.

Пациенттер ағынына қатысты процедуралар да жақсартылды. Пациенттерді тасымалдау және санитарлармен байланыс әдістері операцияның басталуындағы кідірістерді болдырмау үшін жақсартылды. Жаңа операцияларға жазылу ұтымды етілді, стандартталды және жеңілдетілді. Хирургиялық материалдар жинақтары қайта қаралып, қайта ойластырылды; бар 145 заттың 23-і жойылды және 6 жаңасы жасалды. Заттарға қайта тапсырыс беру үшін қағаз формаларға қажеттілік канбан карталарын енгізу арқылы азайтылды.

Нәтижелер тосынсыйды да қамтыды — сыни күту тізімі 9 пайызға және амбулаториялық күту тізімі 75 пайызға қысқарды (CS-3 кестесін қараңыз). «Біз ешқашан көбірек операция жасағымыз келген жоқ, бірақ біз пациенттерге көбірек уақыт бөлу арқылы операциялардың сапасын арттырғымыз келді, — дейді Луис Матос. — Егер күту тізімдері қысқарса, бұл керемет, бірақ бұл ешқашан біздің басты мақсатымыз болған емес».

Бұл жағдай үш түрлі аурухана аймағындағы үш түрлі жобаны қамтығанына қарамастан, барлығы өнімділіктің ұқсас өсуін және пациенттерге күтім көрсетудің жақсаруын көрді. Үш жағдайда да дәрігерлер мен медбикелер ұйымдастырылмаған бюрократиялық процестерге аз уақыт жұмсап, пациенттерге күтім жасауға көбірек уақыт бөлуде. OHC кайдзен тәжірибесі жақсы ұйымдастырылған жұмыс стрессті азайтатынын және аз қателік жіберетін, неғұрлым байсалды кәсіби мамандарды қалыптастыратынын көрсетеді. Ысырапты жою арқылы шығындарды азайтатын ұйымдар ақыр соңында қамқор және ынталы кәсіби мамандарға ие болады.

Мен конференцияларда кайдзен туралы сөйлегенде, жиі кайдзен «күн сайынғы жақсарту, барлық жердегі жақсарту және барлығының жақсартуы» дегенді білдіретінін атап өтуден бастаймын. Бұл кейс-стади мұндай тәсіл шағын жоғары технологиялық компанияға әлдеқайда ірі компаниялармен қатар жүру үшін жеткілікті жылдам инновация жасауға және аса маңызды компоненттердің сенімді жеткізушісі мәртебесін сақтауға қалай көмектесетінінің тамаша мысалы болып табылады.

Densho Engineering Жапонияның Сайтама қаласында орналасқан және ұялы телефондарға, планшеттерге және басқа электронды құрылғыларға арналған шыны экрандарды өңдейді. Өнеркәсіп найзағай жылдамдығымен дамып келе жатқандықтан, бұл шыны панельдер жұқа және берік бола отырып, сапасы жағынан үнемі жақсарып отыруы керек. Табысқа жету үшін Densho өзінің тұтынушылар базасын құрайтын Sony сияқты нарық көшбасшыларының үнемі өсіп отыратын техникалық талаптарына сәйкес келуі керек.

Densho — жеке меншік және онда 110 адам жұмыс істейді. Бұл саладағы көптеген компаниялар ірі корпорацияларға тіркелгенімен, Densho тәуелсіз болып қала алды, тіпті оның тұтынушылары бірнеше есе үлкен және миллиондаған долларлық ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық (R&D) бөлімдері болса да.

Densho үшін бизнес қиындықтары айтарлықтай. Жапонияның жоғары технологиялық өнеркәсібі, әсіресе жартылай өткізгіштер және сұйық кристалды дисплей (LCD) өнеркәсібі бағаның күрт төмендеуі, технологияның жақсаруы және жұмыс мазмұнының өзгеруі сияқты тұрақты жағдайда. Densho президенті және иесі Ивао Сумоге мырза былай дейді: «Егер сіз осы салада ойнағыңыз келсе, адамдарды да, ақшаны да тез жылжыта алуыңыз керек! Бұл әлсіздер үшін емес».

Densho-да кайдзен тек шығындарды азайтып, ең жақсы сапаны қамтамасыз етіп қана қоймайды — ол сонымен қатар жылдам инновация мәдениетін қамтамасыз етеді. Densho қызметкерлері көшбасшылар сияқты ойлауды және әрекет етуді үйренуі керек.

Сумоге мырза — шыны өңдеу бойынша құрметті сарапшы. Ол кеңінен оқылатын академиялық мақалалар жариялаған және бірқатар патенттерге ие. Жапондық компанияның шачосы («басшысы») ретінде Сумоге мырза қызметкерлерге білім беруде белсенді рөл атқарады. Шын мәнінде, деншо сөзінің тағы бір мағынасы — «келесі ұрпаққа беру».

Күн сайын Сумоге мырза 30 минуттық монозукури сабағын жүргізеді. Жапон тілінде монозукури «заттарды жасау» дегенді білдіреді, бірақ оның шеберлік пен өндірістегі мақтаныш деген тереңірек мағынасы бар. Бұл сабақтың мақсаты — қатысушыларға проблемалар мен мүмкіндіктерді көруге және жайлылық аймағынан тыс жұмыс істеуді үйренуге көмектесу.

Densho-да гембада орын алған проблемаларды шешуге басымдық беріледі. Егер алдыңғы ауысымда ақау болса, бұл 4M тәсілі (яғни, адам, материал, машина және әдіс) арқылы зерттеледі, содан кейін түпкі себептерді табу үшін бес «неге» сұрағы қойылады. Түпкі себептер табылғаннан кейін компания әрекет ете алады (CS-12 суретін қараңыз).

Сабақтан кейін әрбір шағын топ кестеге қарау және сабақтың нәтижесіне негізделген әрекеттерді қабылдау үшін жиналады. Осы процесс арқылы компания ақауларды бәсекелестерге қарағанда әлдеқайда жылдам азайта алады (CS-13 суретін қараңыз). Операциялар бөлімінің басшысы Такакура мырза: «Соңында біз бір себептен кейін екіншісін жоямыз және әрбір кайдзен — бұл эксперимент», — деді.

Жұмысшыларды күнделікті жайлылық аймағынан тыс ойлауға және әрекет етуге итермелеу компанияның жылдам инновация мәдениеті үшін өте маңызды. Densho өндіріс менеджері Гото мырза Сумоге мырзаның қызметкерлерді жоғары күрделі жабдықтарға қызмет көрсету қорқынышын жеңуге үйреткен оқиғасын еске алады:

Монозукури сабағының нәтижесінде машиналарға автономды қызмет көрсетуге деген сенімділіктің дамуы басқа жанама нысандарды басқару салаларына да таралды. Екі жыл ішінде компания барлық сыртқы құрылыс және зауытты жоспарлау жұмыстарын мердігерлерге беруден осындай жұмыстарды өз күшімен атқаруға көшті. Жақында Densho әлемдегі осындай алғашқы жаңа машинаны сатып алды және Densho қызметкерлері бұл машинаны зауытта орнатудың көп бөлігін өздері атқарды. Нәтижесінде олар орнату құнын 96 пайызға азайта алды.

Densho Engineering-тің жалпы мақсаттары — үнемі жаңалық енгізу және тұтынушылармен ашық, сенімді қарым-қатынас орнату. Екеуін де жасай отырып, Densho нарыққа жауап беруде шын мәнінде серіктес бола алады.

Соңғы екі жылда Densho үшін ең үлкен жаңалықтардың бірі химиялық заттарды қайта өңдеу болды. Densho шыныны өңдеу үшін фторсутек және күкірт қышқылдарын пайдаланады. Бұл заттарды жою қымбатқа түседі және қоршаған ортаға зиян тигізуі мүмкін. Кансай университетімен жұмыс істей отырып, Densho осы қышқылдарды қайта өңдеу әдісін әзірлеп, патенттеді. Жобаның сәттілігіне сүйене отырып, Densho Жапония үкіметінен өте беделді Жаңа энергияны дамыту ұйымының (NEDO) сыйлығын алды. 5S және кайдзен әрекеттері Densho-ға қайта өңдеу зауыты үшін зауытта ашық кеңістік беріп, қосымша кеңістікке инвестиция салу қажеттілігін жойды.

Сенім орнатудың кілті — барлығының бірдей деректермен жұмыс істеуін қамтамасыз ету үшін ақпаратты ашық бөлісу. Кейбір компаниялар өздері таң қалдырғысы келетін тұтынушылармен мұндай ашықтыққа баруды қиын деп санайды. Densho барлық тұтынушылар мен қызметкерлер үшін осы басымдықты сақтауға ерекше күш салады.

Бірегей процестері мен мүмкіндіктері бар жеткізуші ретінде Densho-дағы сапа мәселесі немесе желінің тоқтап қалуы Densho тұтынушыларының зауыттарында 10 000-нан 20 000-ға дейін адамды жұмыссыз қалдыруы мүмкін. Сондықтан Densho-да сапа мәселелерін шешу тек ішкі мәселе емес — бұл «біздің компанияны, тұтынушы қызметкерлерін және тіпті Жапония елін қорғау» туралы. Бұл перспективаны сақтау Densho мен тұтынушының кінәліні іздемей-ақ мәселелерді шеше алатынын қамтамасыз етеді.

Нәтижесіндегі сенім деңгейі күшті серіктестікке мүмкіндік берді. Densho және оның Жапония мен Америка Құрама Штаттарындағы тұтынушылары көптеген патенттерге бірлесіп иелік етеді. Densho тұтынушыларға компанияның мынадай екенін үнемі көрсету үшін кайдзенді пайдаланады:

Кайдзенмен қуатталған инновация мен серіктестіктің нәтижесінде Densho LCD өндірісі процесінде тұтынушылар үшін кеңейтілген рөлге ие болуда. Бұл Densho-ны жапондық электроника алпауыттары үшін «бір терезе» қағидаты бойынша қызмет көрсететін орынға, жеткізу уақытын түбегейлі қысқартатын және тұтынушыларын әлемдік нарықта бәсекеге қабілетті ететін нағыз жеткізу тізбегі серіктесіне айналдыруда. Бұл үлкен жауапкершілік Densho-дағы адамдарға Жапониядағы LCD өнеркәсібінің жұмысын қамтамасыз ету үшін мінсіз жеткізу мен сапаны сақтау сеніп тапсырылғанын көрсетеді. Гемба кайдзен — Densho-ның ұзақ мерзімді стратегиясының негізгі қозғаушы күші.

Жеке тұлға коммуналдық қызмет, телефон компаниясы немесе мемлекеттік ұйым сияқты ірі ұйыммен іс жүргізгенде, мұндай өзара әрекеттесулердің баяу және қажетсіз күрделі болуы жиі кездеседі. Мұның себебі — қажетсіз қадамдармен және әртүрлі ойыншылардың нашар үйлестірілуімен сипатталатын муданың (ысыраптың) ерекше түрі, ол жиі «бюрократия» (red tape) деп сипатталады.

Ысыраптың бұл түрін жақсы түсінетін адамдар — күн сайын тұтынушылармен қарым-қатынас жасайтын гембадағы жұмысшылар. Жоғары басшылық артқа шегініп, мұндай қызметкерлерге өз процестеріне жауапкершілік алуға мүмкіндік бергенде, ұйымдар кейбір қарапайым лин құралдарының көмегімен өте аз инвестициямен өте қысқа мерзімде тұтынушыларға қызмет көрсетуді айтарлықтай жақсарта алады.

Нидерландыда орналасқан Enexis энергия тарату компаниясы жүзеге асырған кайдзен жобасы бұған тамаша мысал бола алады. Компания 2,5 миллион тұтынушыны электр қуатымен және шамамен 2 миллион тұтынушыны газбен қамтамасыз етеді, тұтынушылардың талаптарын уақтылы және сапалы орындауды қамтамасыз ету үшін әртүрлі үшінші тарап провайдерлерімен ынтымақтасады. Enexis Нидерландының 10 түрлі аймағында жұмыс істейді.

Кайдзенді енгізбес бұрын Enexis электр қуаты мен газды қосуға қажетті уақыт туралы жиі шағымдар алатын. Олардың процесі төрт қадамнан тұрады:

Бұл төрт қадамды аяқтау үшін әдетте екі-үш ай қажет болатын, жоғары басшылық мұны қолайсыз деп санады. Істі жылдамдату үшін басшылық қабылдау кезеңін оңтайландыру үшін кайдзенді енгізуді шешті.

Kaizen Institute Netherlands-пен жұмыс істей отырып, басшылық кайдзен воркшоптарын үйлестіруден бастады, бірақ оған тек Enexis-тің барлық 10 аймағынан келген жұмысшылар ғана қатысты. Кейбір менеджерлер араласпау тәсілін қолдануға аздап қобалжығанымен, бұл жұмысшыларға өз процестерін бақылауға алуға және өздері жақсы білетін мәселелерге шешімдер ұсынуға мүмкіндік берді.

Алғашқы кайдзен сессиясында қызметкерлер қабылдау кезеңінің ұзақтығын өлшеді, ол аймаққа байланысты әртүрлі болды. Мысалы, бір аймақта тұтынушы әдетте 5 күн ішінде 35 пайыз жағдайда және 10 күн ішінде 85 пайыз жағдайда баға ұсынысын алатын. Алайда басқа, кішірек аймақ 5 күн ішінде 68 пайызға және 10 күн ішінде 86 пайызға қол жеткізіп отырған.

Келесі үш воркшопта қызметкерлер 10 аймақтың әрқайсысы үшін ағымдағы жағдай картасын толтыру үшін құндылықтар ағынын картаға түсіруді (VSM) пайдаланды. Бұл бірқатар мәселелерді, соның ішінде процедуралардың әр аймақ үшін әртүрлі екенін анықтады. Осы мәселелерді шешу үшін команда бүкіл компания бойынша бірыңғай, оңтайландырылған қабылдау процесін стандарттайтын болашақ жағдай картасын сызды. Кайдзен циклінің әдістемесін (жоспарлау-орындау-тексеру-әрекет ету) қолдана отырып, жұмысшылар бірнеше негізгі өзгерістерді әзірледі.

Мысалы, проблемалық аймақтардың бірі әкімшілер тұтынушыларға әрқашан жіберетін растау хаты болды. Бұл хаттар тұтынушы үшін өте аз құндылық қоса отырып, жұмысшылардың уақытын алатын. Хаттар күнделікті жағдайлар үшін жойылды және тек баға ұсынысын аяқтауға 10 күннен артық уақыт кететін сирек жағдайларда ғана қолданылды.

Қабылдау уақыты қарау процесін өзгерту арқылы одан әрі қысқартылды. Бұрын әкімшілер баға ұсынысының жобасын жасап, содан кейін оны қарау үшін техникалық бөлімге жіберетін. Алайда, әр жолы дерлік техникалық мамандар ешқандай өзгеріс енгізбейтін, нәтижесінде көптеген қосымша құн қоспайтын уақыт жұмсалатын. Болашақ жағдайда әкімшілер ұсыныстарды техникалық мамандарға ұсынысқа күмәнданған жағдайда ғана жіберетін болды.

Болашақ жағдай аяқталғаннан кейін пилоттық бағдарлама әзірленіп, аймақтардың бірінде енгізілді. Нәтижелер оң болды, сондықтан пилоттық бағдарлама кеңейтіліп, бүкіл Enexis бойынша үлкен жетістікке жетті. Мысалы, бір аймақтың жауап беру уақыты 5 күн ішінде 95 пайызға және 10 күн ішінде 99 пайызға дейін өсті.

Enexis кайдзенмен жеткен бұл табысқа алдыңғы қатардағы жұмысшылардың ынталы қатысуына және басшылықтың сындарлы қолдауына қарыздар. Әрбір егжей-тегжейді бақылауға тырысудың орнына, жоғары басшылық кейбір жалпы мақсаттарды тұжырымдап, кайдзен воркшоптарын бастады, содан кейін процесті жұмысшыларға тапсырды. Нәтижесінде адамдар өздері істеп жатқан жұмысқа жауапкершілікті сезінді және өздері қалаған өзгерістердің жүзеге асуы үшін күресті. Бұл гембадан тыс жерден таңылған нәрсе емес, олар жұмыс істеген өз шешімдері болды.

Басшылықтың бақылаудан бас тарту туралы бастапқы қорқыныштары өзгерістерге өте оң көзқараспен қараған алдыңғы қатардағы жұмысшылардың тұрақты кері байланысы арқылы сейілді. Сондай-ақ тұрақты прогресс есептері ұсынылды.

Бүгінгі таңда кайдзенді техникалық дайындық кезеңіне кеңейту жоспарлануда. Лин ойлау, сайып келгенде, ешқашан бітпейтін сапар.

Бұл жағдай әрбір кайдзен әрекеті адамдарға байланысты екенін көрсетеді. Жоғары басшылықтан бастап орта буын басшыларына, цех жұмысшысына дейін барлығы шынайы лин трансформациясын қамтамасыз ету үшін күшті назармен және ынтамен ынтымақтасуы керек.

Көптеген жылдар бойы Қытай өндіріс секторында бәсекелесу үшін арзан жұмыс күшіне сүйенді. Алайда бұл өзгеруде — Қытайда өмір сүру деңгейі жақсарған сайын жұмыс күшінің құны өсуде және ондағы өндірістік компаниялар жаһандық нарықтарда бәсекелесу үшін төмен бағадан басқа артықшылықтарды табуы керек.

Алайда зауыттардағы адамдар ескі әдіске үйреніп қалған, онда олардың мүмкіндігінше өнімді болмауы аса маңызды емес еді. Қытайдағы өндірістік компаниялар үшін негізгі қиындықтардың бірі — осы көзқарасты өзгерту.

Xuji Group Corporation — штаб-пәтері Қытайдың Сюйчан қаласында орналасқан, жалпы саны 5000 жұмысшыны жұмыспен қамтитын бірнеше зауыты бар электрлік компоненттер мен жүйелердің жетекші өндірушісі. Жоғары басшылық кайдзенді енгізуді шешті, өйткені олар жеткізу уақыты мен өнімділікті жақсартуға алаңдаулы болды, сондықтан олар басқа компанияларда сәтті болған тәжірибелерді енгізу үшін лин командасын тағайындады.

Екі жылдан кейін лин командасы өте аз прогреске қол жеткізді. Мәселе шағын команданың бәрін өз бетінше жасауға тырысуында және көбірек қолдауды қажет етуінде болды. Осы кезеңде линнен бас тартудың орнына, жоғары басшылық не істеу керектігін көрді және соған сәйкес әрекет етті.

Жоғары басшылықтың қолдауы орныққаннан кейін, оқыту назары орта буын менеджерлеріне ауысты. Бастапқыдағы салқын қабылдау біртіндеп жылына бастады, өйткені адамдар Xuji Group-тың бұдан қалай пайда көретінін түсінді. Көп ұзамай топ өз салаларында Lean процесін алға жылжытуға дайын ынталы жұмысшылардан бірнеше команда құра алды. Келесі кезең осы процестерді енгізу болды. Xuji Group үлкен компания болғандықтан, аға менеджерлер трансформацияның кезең-кезеңімен жүруі керектігін білді. «Сіз бүкіл мұхитты бірден қайната алмайсыз», — дейді Чжэн.

Xuji Group өзінің төрт еншілес кәсіпорнынан бастады. Бұл компаниялар өз ресурстарын шектеулі Lean бастамаларына шоғырландырды — кейбіреулері төрт-беске, басқалары жеті-сегізге дейін. Алайда, бұл бастамалардың барлығы жоғары басшылық белгілеген екі негізгі мақсатқа бағытталған еді. Біріншісі — орындау уақыты (lead time). «Жеткізудің кешігуіне байланысты тұтынушылардан көптеген шағымдар түсетін, — дейді Чжэн, — өйткені өнімді шығару өте ұзақ уақытты алатын». Екіншісі — жұмысшылардың төмен тиімділігі мен нашар өнімділік, менеджерлер мұның себебі өндірістік процестердегі ысырап екенін енді түсінген еді.

Қуаттанған Lean командалары негіздерден бастады. Олар жұмыс ұяшықтарының оңай байланысуы үшін визуалды орта құру мақсатында [5S] жүйесін енгізді және цех жұмысшыларының жүру қашықтығын азайту, сондай-ақ неғұрлым ұйымдасқан, көзге жағымды жұмыс орнын құру үшін жабдықтардың орналасуын өзгертті. Біртіндеп жұмысшылар ағынның (flow) мағынасын толық түсіне бастады. Мысалы, бір еншілес компания электр қуаты аспаптарын үлкен партиялармен шығарып, бұл шығындарды азайта отырып, өнімділікті арттырады деп қате сенген. Оның орнына, бұл қажетсіз бөлшектерді желі бойымен келесі жұмыс ұяшығына мәжбүрлеп өткізуге әкеп соқтырды.

Зауыттың Kaizen командасы әртүрлі жұмыс ұяшықтарының байланысуына көмектесу үшін [5S]-ті және ұяшықтардың тұтынушы сұранысына тезірек жауап беруі үшін «супермаркетті» енгізу арқылы бұл ысырапты жойды. Енді өнімді үлкен партиялармен жасап, бірліктерді желі бойымен итерудің орнына, зауыт тұтынушылар тапсырыс бергенде ғана сұранысқа жауап беретін болды. Бұл өзгерістердің нәтижелері айтарлықтай болды; қорларды жоюдан бөлек, орындау уақыты 6,7 күннен бір сағаттан сәл асатын уақытқа дейін қысқарды, бұл — 97 пайызға төмендеу. Жұмысшылардың өнімділігі де 30 пайызға артты.

Xuji Group-тың тағы бір еншілес кәсіпорны құрастыру процесін өзгерту арқылы табысқа жетті. «Бастапқыда бір оператор өнімді бірінші процестен соңғы процеске дейін өз бетінше құрастыратын, — дейді Чжэн. — Көптеген қозғалыс, орын ауыстыру және тасымалдау болды, мұның бәрі ысырап деп саналды». Lean ойлау жүйесін қолдана отырып, жұмысшылар өндірісті бес нақты кезеңге бөлді және процестің әр қадамына бір жұмысшыны бекітті. Әр адам өз жұмысын аяқтап, өнімді желі бойымен келесі кезеңге өткізіп, бірқалыпты ағын қалыптастырды. «Мұның бәрі алты ай ішінде жасалды, — дейді Чжэн. — Тиімділік 45 пайызға жақсарды».

Жалақының өсуі, жұмыс орнындағы эргономиканың жақсаруы және жұмыс ортасының жетілдірілуі — жоғары басшылықтың жұмысшылардың жақсартудағы негізгі рөлін мойындау тәсілі, сондай-ақ Lean-ға деген үлкен ынтаны ояту құралы. Қазір бұл оңай көрінеді, бірақ Xuji Group-тың Lean сапары ұйымның барлық деңгейіндегі адамдардан айтарлықтай шыдамдылық пен келісілген күш-жігерді талап етті. Адамдар өзгерістерден қашқақтайды және менеджерлердің айтқан сөздерінде тұратынын көрсету үшін тұрақты көшбасшылық қажет. Шынында да, Lean қазір Xuji Group-тың жоғары басшылығы үшін маңызды болғаны сонша, олар оны негізгі тиімділік көрсеткіштерімен (KPI) байланыстырды. Бұл мақсаттар бойынша прогресс ай сайын өлшеніп, жаңартылып отырады.

Алғашқы табыстар әсерлі болғанымен, Чжэн сапардың енді ғана басталғанын мойындайды. Қазіргі күндері Xuji Group жұмысшыларының арасында анағұрлым өршіл мақсаттарға қол жеткізуге жеткілікті ынта бар. Ұйым қазір қысқа мерзімді жоспар мен бүкіл корпорация бойынша Lean енгізуді көздейтін үш-бес жылдық жоспар әзірледі. Ұзақ мерзімді жоспар, Kaizen-нің шынайы рухында, ешқашан бітпейтін процесс. «Біз барлық адамдардың ойлауы мен мінез-құлқын өзгерткіміз келеді, — дейді Чжэн, — және Қытайдағы барлық тауарлардың сапасын жақсартқымыз келеді».

Rossimoda Падуя мен Венеция арасында орналасқан, жоғары сапалы аяқ киім өндірісімен танымал Брента Ривьера аймағында 260 адамдық аяқ киім фабрикасын басқарады. 1947 жылы негізі қаланған компания Yves Saint-Laurent, Ungaro, Calvin Klein және Celine сияқты көптеген беделді брендтер үшін лицензия бойынша өнім өндіріп, таратқан. Rossimoda және аймақтағы басқа да ұқсас компаниялардың бәсекелестік табысының кілті — дизайнерлер мен фабрикалар арасындағы креативті идеялардың үздіксіз ағыны. Жылдар өте келе стратегиялық позициялау өзгерісіне қол жеткізілді, аяқ киімнің орташа анықтамалық бағасы 150-ден 450 еуроға дейін өсті. Бүгінгі таңда әлемнің барлық маңызды аяқ киім брендтері өздерінің премьер топтамаларын шығару үшін Ривьера компанияларының шеберлігін (savoir faire) қалайды.

Мыңжылдықтың бірінші онжылдығында әлемдік экономика құлдырай бастағанда, ірі брендтер үлкен көлемдегі жұмыстарын жұмыс күші арзанырақ елдерге аутсорсингке бере бастады. Бұған жауап ретінде Rossimoda және аймақтағы басқалар стратегиясын өзгертіп, тек аз көлемді, жоғары сапалы аяқ киімдерге назар аударды, бұл олардың әлемнің басқа бөліктерінен ерекшелігі болды. Бұл опцияның қолжетімді болғаны сәттілік болғанымен, аз көлемді өндіріске көшу жаңа өнімдерді енгізудің күрделі процесіне көбірек салмақ салды.

Осы жоғары сән нарығында жаңа дизайндарды жүзеге асыру үшін білікті жұмысшылар үнемі бір-бірінен асып түсуге тырысатын және жиі мүмкін емес нәрсені күтетін өте өршіл және талғампаз дизайнерлердің ниеттерімен келісуі керек. Бұл жай ғана дизайнердің бұйрықтарын орындау мәселесі емес — бұл креативті идеялар ағынын жеңілдету үшін визуалды сезімталдықты, тығыз қарым-қатынасты және «оң жақ мимен» ойлау қабілетін талап ететін жоғары шығармашылық процесс. Сонымен қатар, әр жағдай бірегей — келесі жолы есіктен не кіретінін болжау мүмкін емес.

Бұл процеске әртүрлі функционалдық дағдылар жиынтығы да қатысады. Rossimoda нысаны іс жүзінде аяқ киім пішінін жасау, ұлтарақ жасау, табан бекіту және өкше жасау фабрикаларын қамтитын кішігірім фабрикалардың «шағын ауданын» құрайды. Бұл функциялар бір-біріне қатты тәуелді — бір саладағы мәселе көбінесе басқаларына әсер етеді. Жаңа дизайн қабылданған сайын, прототиптер мен үлгілер өте тығыз мерзімде жасалып, мақұлдау үшін дизайнерге қайтарылуы керек. Процесс үш кезеңнен тұрады (CS-14 суретін қараңыз):

Осы қадамдар кезіндегі дизайнерлер мен фабрика арасындағы шиеленіс бәріне белгілі. Дизайнерлердің прототиптер мен үлгілердегі дәлдіктің жоқтығына шағымдануы жиі кездеседі, ал дизайндарды жүзеге асыруға жауапты техниктер «абсурдты және мүмкін емес сұраныстарға» шағымданады. Мұндай келіспеушіліктер қанағаттанарлықтай шешілмегенде, бұл екі түрлі әсер етуі мүмкін. Бір жағынан, дизайнердің шығармашылық қабілеті тежелуі мүмкін, бұл маңызды кезеңде брендтің нарықтағы табысын төмендетуі ықтимал. Екінші жағынан, дизайндарға арналған іске аспайтын шешімдер тұтынушылардың қайтаруының жоғары деңгейі, төмен өндіріс тиімділігі, жеткізудің кешігуі, нашар айналым және шығындардың өсуі сияқты сапа мәселелеріне әкелуі мүмкін.

Басшылыққа Rossimoda-ға креативті даму процесін күшейту үшін жаңа ойлау жүйесі қажет екені анық болды. Бас директор Фредерик Муньоздың Kaizen бойынша бұрынғы тәжірибесі болған және ол компанияға осы өзгерісті жүзеге асыруға көмектесу үшін Kaizen Institute Italy-ді тартуға шешім қабылдады. Rossimoda-ның Kaizen сапары менеджерлерді, содан кейін супервайзерлерді Lean негіздеріне оқытудан басталды. Баса назар аударылған әдістер: [5S], визуалды басқару және құндылықтар ағынын картаға түсіру (value stream mapping). Оқыту аяқталғаннан кейін Rossimoda ішіндегі барлық қосалқы фабрикалардың өкілдерінен тұратын кросс-функционалды жақсарту тобы құрылды.

Команда үшін алғашқы үлкен жаттығу — құндылықтар ағынын картаға түсіру арқылы бүкіл бар процесті визуализациялау болды. Жұмыс функциялары әртүрлі болғандықтан, команда мүшелерінің проблемаларға деген көзқарастары да әртүрлі болды, сондықтан олар бір-бірін тыңдап, ашық сөйлесе алатын атмосфера құру маңызды еді. Мұндай ортаны құру үшін келесі командалық процесс қолданылды: 1-қадам: Процесті команда ретінде бақылау — ешқандай үкімсіз, тек бақылау. 2-қадам: Қалыптан тыс идеяларды генерациялау. «Оң жақ ми» ойлауын қолдану — парадигмалар мен ережелерден аулақ болу. 3-қадам: Ең жақсы іске асатын идеяны таңдап, жылдам, жобалық іске асыру жоспарын сызу. 4-қадам: Жаңа жұмыс стандартын құру.

Команда алдымен прототип құру кезеңін картаға түсірді, бұл бар процестегі көптеген қиындықтарды ашты (CS-15 суретін қараңыз). Мысалы, бүкіл команда әртүрлі қабаттарда орналасқан өнім кеңсесін, үлгі жасаушылар кеңсесін және құрылым мен өндіріс кеңсесін байланыстыратын баспалдақтармен көтерілуге мәжбүр болды. Бұл әсіресе қиындық тудырды, өйткені дайындаманың бір бөлімнен екіншісіне ағыны тұрақты және болжамды емес еді. Оның орнына, сұрақтарға жауап беріліп, мәселелер шешілгенше өнім жиі алға-артқа жылжитын. Бұл хаостық процесс прототипті дизайнерге бірнеше күн ішінде жеткізу талабына сәйкес келмеді. Сондай-ақ, тұтынушылардың сұрауларына жауап ретінде нақты заттардың мәртебесін тексеру өте қиын болды. Даму процесін картаға түсіру кезінде де осыған ұқсас, бірақ кейбір айырмашылықтары бар проблемалар байқалды. Прототип мақұлданғаннан кейін сыртқы әлемдегі көптеген ойыншыларға міндеттемелер беріліп жатты және олармен бірге әртүрлі қысымдар болды. Өнім менеджерлері сұрақтарына жауап алуға тырысса, гемба жұмысшылары өндіріске қатысты практикалық мәселелерді шешуге асығатын.

Сызықтық болуы тиіс процесс мүлдем сызықтық емес екені белгілі болды. Негізінде, нақты прототиптің немесе үлгінің қалай қалыптасатынын дәл болжау мүмкін емес еді. Реттелген қадамдардың орнына, команда даму процесінің кездейсоқ серуенге ұқсайтынын анықтады: өнім барлық проблемалар шешіліп, қажет болған жағдайда ымыраға келгенше сынақ және қателік әдісімен алға-артқа жылжитын (CS-16 суретін қараңыз). Құндылықтар ағынын картаға түсіру процесі арқылы бұл «кездейсоқ серуеннің» қалыпты жағдай екені және оны түзету мүмкін еместігі белгілі болды. Оның орнына, команда осы табиғи процесті бейімдеудің жолын табуы керек еді. Мәселелер туындаған кезде өзара әрекеттесудің жақсырақ жолы қажет болды. Мысалы, өкше мәселесі кейінірек құрастыруда қиындықтар тудыруы мүмкін, сондықтан проблеманың әртүрлі функционалдық топтар арасында алға-артқа берілу санын азайту үшін жақсырақ байланыс қажет болды.

Бұл дилемманы талқылау парадигманың өзгеруіне әкелді. Команда ең жақсы шешім — өнімді әзірлеушілердің барлығын бір бөлмеге жинап, «бір ауамен тыныстау» деп шешті. Бұл үлгі жасаушылардан, жиектеушілерден, құрастырушылардан, пішушілерден және әрлеушілерден тұратын арнайы команда құруды талап етті, олар негізін қалаушы айтқандай, «сән үйлері үшін прототиптердің авторы болу» үшін бірге жұмыс істеуі керек еді. Осылайша, команданың қатысуы арқылы шығармашылық рухты сақтауға болатын еді.

Мұны мүмкіндік ету үшін 10 жұмысшыдан тұратын даму тобы бұрынғы тері залы болған ең үлкен қолжетімді кеңістікті бейімдеп, оны прототиптерді шығаруға қажетті барлық жабдықтармен, соның ішінде құралдармен, үстелдермен, техникалық орындармен және өндірістік машиналармен жабдықтады. Жұмысшылар даму процесінің ағынын қамтамасыз ететін жұмыс кеңістігін құру үшін [5S] және визуалды басқару білімдерін қолданды. Орналасу жоспары бөлменің ортасындағы бөлімге баса назар аударды, онда жұмысшылар сызбаларға қол жеткізе алатын және визуалды жобаны басқару құралдарын көре алатын. Компьютерлік жобалау (CAD) станциялары мен тігін машиналарын бір жерге орналастырудағы кейбір бастапқы мәселелер (бұрын ешкім көрмеген комбинация) тез арада шешілді.

Басқарушы директор өткізген алғашқы жиналыста іскерлік костюм киген, көк комбинезон киген және тіпті жейдесіз адамдар бір бөлмеде алғаш рет үлкен қызығушылықпен және біраз күмәнмен бас қосты. Көпшілігі мұндай ерекше нәрсенің жұмыс істейтініне күмәнданды. Дегенмен, «өту» пайызының жоғары болуының артықшылықтарына және проблемалардың аз болуы мен жүгірістің азаюы перспективасына назар аудара отырып, команда мүшелері тапсырмаға кірісті (CS-17 суретін қараңыз).

Өзара әрекеттесудің екі негізгі ережесі белгіленді: • Аяқ киім туралы жай ғана айтпаңыз — оны модельде немесе қолыңызда көрсетіңіз. • Ешқашан «мүмкін емес» деп айтпаңыз — әрқашан мәселені шешуге тырысатын басқа прототип жасаңыз.

Командалар осы жаңа тәртіпке үйренген сайын, нәтижелер көріне бастады. Барлық функционалдық топтар бірге болғандықтан, жиектеу мәселелері сияқты проблемалар ақаулармен желі бойына жіберілмей, сол жерде шешілетін болды. Нақтырақ қарым-қатынас өнім менеджеріне дизайнерге жеткізілетін ықтимал нұсқалар туралы ақпарат алуды әлдеқайда жеңілдетті. Көп ұзамай фабрика өнім менеджерін дизайнерге орындалмайтын нәрселердің тізімімен жіберуді тоқтатты. Оның орнына, дизайнердің ниеттерін қалай жүзеге асыруға болатыны туралы пайдалы ұсыныстар болды.

Бұл тәжірибе гемба туралы күшті сабақ берді — жұмыс үлгілер мен прототиптерді жасау емес, аяқ киімнің сәтті топтамасын жасау. Бұл кеңірек перспектива жұмысшыларға қалыптан тыс ойлауға және дәстүрлі «ережелер» бойынша іске аспайтын деп саналуы мүмкін креативті шешімдерді ойлап табуға мүмкіндік берді. Осы жағдайлардан бірге өту арқылы жұмысшылар қиындықтарға команда ретінде төтеп беру қабілетіне сенім арта бастады. Команда сонымен қатар кейде арнайы сараптама немесе қосымша қуат қажет екенін білді. Қосымша команда мүшелерін орналастыру үшін гембадағы жұмыс үстелі кеңейтілді. Бұл негізгі командаға көлемнің шыңдарымен жұмыс істеуде және арнайы проблемаларды туындаған сәтте шешуде қосымша икемділік берді.

Бірнеше прототиптер мен үлгілер қатар жүріп жатқандықтан, командаға қарым-қатынасты жеңілдету және қажетсіз жеке байланыстарға байланысты үзілістер санын азайту үшін визуалды процесс қажет болды. Бұған қол жеткізу үшін команда қарапайым, орталықта көрсетілген диаграммаларға негізделген визуалды басқару жүйесін енгізді. Бұл әрбір прототип пен үлгінің әр жұмыс кезеңі арқылы өту барысын көрсетіп, барлық команда мүшелері мен өнім менеджерлері үшін жұмыс мәртебесіне шолу жасайды. Бұл сондай-ақ барлық проблемаларды бірден көрінетін етеді, бұл жоспарлау-орындау-тексеру-әрекет ету (PDCA) әрекеттер тізімін пайдалана отырып, қарсы шараларды проактивті түрде басқаруға мүмкіндік береді (CS-18 суретін қараңыз).

Визуалды басқару прототипке сұраныс берілгеннен бастап оны жеткізуге дейінгі екі-үш күн ішінде көп нәрсе орындалуы тиіс өте жылдам процесті бақылауға мүмкіндік берді. Өнім менеджерлері үшін бұл енді чемодандары ашық күйде, дизайнермен кездесуге соңғы рейске үлгеру үшін прототип уақытында дайын болады деп үміттеніп, қобалжып күтудің қажеті жоқ дегенді білдірді.

Finsa 1931 жылы Мануэль Гарсия Камбон тарапынан құрылған. Ол Испанияның Сантьяго ауылындағы шағын ағаш тілу зауыты ретінде басталды. 1965 жылы Finsa толығымен жаңартылған Сесурес фабрикасында ағаш жоңқалы тақталарды (ДСП) өндіруді бастады. Жылдар өте келе басқа фабрикалар қосылды және фабрикаларда 100-ден 200-ге дейін жұмысшы болған кезде және өндіріс орындарының көпшілігі Галисияда орналасқанда, көшбасшылық моделі мінсіз жұмыс істеді, иесі менеджерлер командалары үшін үлгі болды. Көшбасшылық моделі жұмысшылардан сондай адалдыққа қол жеткізді, оны кез келген басқа фабрикадан немесе кез келген басқа саладан артық деп сеніммен айтуға болатын еді.

1995 жылдан 2005 жылға дейін компания Finsa-ның эмблемалық зауыттарын технологиялық жаңарту және басқа компанияларды сатып алу арқылы айтарлықтай және жылдам кеңейді, сатып алынған компаниялардың көпшілігінде аман қалудың күрделі мәселелері болған еді. Шындығында, 1998 жылы компанияда 1760 жұмысшы болса, 10 жылдан аз уақыт өткен соң олардың саны 3300-ден асты; басқаша айтқанда, жұмысшылар саны екі есе өсті. Бұл басшылықты мәселелерді қайта қарауға мәжбүр етті. Иесінің көшбасшылығы жұмысшыларға жеке үлгі арқылы жеткізілетін, бірақ 600 адам жұмыс істейтін зауыттарда, оның ішінде 300 адамның немесе жартысынан көбінің компаниядағы өтілі үш жыл немесе одан аз болған жағдайда бұл мүмкін емес екені айқын болды. Дегенмен, көшбасшылық пен оның ноу-хауы компанияның салыстырмалы табысының негізгі кілті екені анық еді.

Осы бақылауларға сүйене отырып, Kaizen Institute-тегі біздің командаға бұл философияны жазып алу қажеттілігі туындағаны белгілі болды, өйткені оны бір рет есту енді жеткіліксіз еді. Иесінің отбасының үшінші буыны ата-аналарының көмегімен ескі философияның тілін бүгінгі Finsa құндылықтарының нақты тізіміне көшірді. Бұл құндылықтар екі қағидаға негізделген: өзара құрмет және тиімді күш-жігер. Бұл философияны операциялық модельге қолданудың ең жақсы жолы үздіксіз жетілдіруді пайдалану болды. Осылайша, компания 2007 жылы Toyota-ның қалай жұмыс істейтінін көру және кейінірек модельді Finsa-ға қолдану үшін Жапонияға үш басшыны жіберді.

Екі фактор компанияны үздіксіз жетілдіруге берік міндеттеме алуға итермеледі: (1) үшінші буын иелерінің Finsa іргетасының негізгі қағидаларын қалпына келтіру және жаңарту тілегі, бұл кейіннен Finsa басқару моделі немесе MGF (Modelo de Gestão Finsa) болатын нәрсенің алғашқы кірпіштері еді, және (2) ішкі тұтынудың 40 пайызға төмендеуіне әкелген дағдарыс. Мұның бәрі бірігіп, бүкіл ұйымға компанияның аман қалуын қамтамасыз ету үшін өзгерістерге ашық болуға көмектесті.

Finsa қызметі ағаш өндірісінің техникалық әлемінде болды. Компания ағаш бөлшектерінен жасалған жоңқалы тақталарды және орташа тығыздықтағы талшықты тақталарды (MDF) өндірді. Бұл өнімдер меламин шайырлары сіңірілген сәндік қағазбен қапталған. Сонымен қатар, компания меламинді асүйлерде, жуынатын бөлмелерде және кеңселерде қолданылатын жиһазға айналдырды. Тақталар асыл ағаш шпондарымен қапталған. Компания қапталған қағаз сіңірілген, қажалуға төзімді MDF ламинатталған едендерін шығарды. Компанияда сондай-ақ ағаш тілу өндірісіне бағытталған қаптама және ағаш бағы болды, бұл ағаш тілу процесінен қалған ағаш қалдықтарын пайдалану арқылы тақталар өндірісіне қосымша болды.

Kaizen Institute көмегімен 2008 жылдың қаңтарында компания өзінің алғашқы жобасын түпкілікті тұтынушыға ең жақын бизнес бөлімшесімен — жиһаз және компоненттермен бастады. Бұл бөлімше Пиреней түбегіндегі 40-тан астам дүкенге асүй гарнитурларын, шкафтарды және үлкен бетті үстелшелерді жеткізетін және шот-фактураның 50 пайызынан астамын құрайтын. 24 сағаттан аз кідіріспен біз тұтынушылардың Finsa өнімдерінің қай ассортиментін үйлеріне алып кететінін біле алдық. Бұл жобаны таңдау және басқару кейіннен қабылданған көптеген шешімдердің жолын белгіледі. Біріншіден, команда әрбір қадам әрқашан клиенттің көзқарасынан басталатын пилоттық зерттеуге негізделуі керек деп шешті, бұл жағдайда сыртқы көзқарас және коммерциялық желі арқылы қамтамасыз етілді.

Жобаны бастамас бұрын, компания өндірістің үш-төрт аптасына тең дайын өнім қорына қарамастан, 12-15 күн ішінде қызмет көрсету қолайсыз екенін көрсетті. Міндет — сол 40 дүкенде күнделікті түпкілікті тұтынушылар алып кететін нәрсені аптасына екі рет ауыстыру және зауыттағы дайын өнім қоры 1,5 күндік өндірістен аспауы керек еді. Бұл осы жобаның екінші қадамына/кезеңіне әкелді: Finsa-да тарту (pull) тұжырымдамасын орнату. Компания өзі қалаған нәрсені өзі қалаған қарқынмен таңдайды. Осылайша, компания жеткізу тізбегінің барлық мүшелерін тартуға мәжбүр болды және бұл тұжырымдаманы ішкі деңгейде қолданды. Бұл өндірістік машиналарды жаңа схемада физикалық қайта құруға және кәсіпорын үшін жаңа тұжырымдамаларға негізделген өндірісті жоспарлаудағы жаңа ұйымға әкелді: супермаркеттер, канбан және муда (ысырап), бұл өндіріс парадигмасының үлкен өзгеруіне әкелді.

Жаппай партияларды (3000-нан 5000 данаға дейін) өндіруге арналған машиналарды жабдықтың жалпы тиімділігін (OEE) жоғалтпай, қарапайым өндірістік партияларға (180-нен 200 данаға дейін) бейімдеу керек болды. Бұл үшін стандартты жұмыс және қалыптарды бір минутта ауыстыру (SMED) сияқты құралдар қолданылды, бұл көбірек және жылдамырақ ауыстыруларға мүмкіндік беріп, сонымен бірге ақаулы бөлшектердің санын азайтты. Жаңа парадигма өндірісте үлкен икемділікке мүмкіндік берді, бұл аралық қорларды және орындау уақытын қысқартты. Бұл бірінші кезең жұмысшылардың көзіне біршама түсініксіз болды: жобаны түсіндіруге және жұмысшыларды негізгі құралдарға үйретуге біраз уақыт жұмсалды, бірақ күтілгеннен ұзағырақ уақытқа созылған машиналардың орналасуындағы өзгерістердің бастапқы құйыны оларды «Бұл қашан және қалай аяқталады?» деген сұрақпен абдыратып тастады.

Бір факт қабылдаудың түбегейлі өзгеруі болып көрінді: асүй модульдерінің қаптамасының жаңа желісін тұжырымдамалау, жобалау және өндіру. Мұнда операторлардың қатысуы өндірістік желінің алты түрлі түрін таңдау, ағаштан модельдер жасау, оларды сынау және бөлімнің техникалық қызмет көрсету тобының көмегімен құру үшін нұсқалардың бірін таңдау үшін негізгі болды. Содан кейін пилоттық нұсқа әзірленді, ол сыртқы жеткізуші шеберхана тобы ұсынған сызбалармен соңғы нұсқаға рұқсат бергенге дейін сыналды және түзетілді. Бұл үшінші қадамның басталуын белгіледі — қызметкерлердің жұмыс жағдайларына өте оң әсер ететін іс-шараларға белсенді қатысуы.

Тұжырымдамалық тұрғыдан алғанда, бұл пионерлік жоба тағы бір тармақты қамтыды: зауытта гүлге ұқсас пішініне байланысты «түймедақ желісі» деп аталатын желі. Ол B және C модульдерінен бір-бес данадан тұратын партиялар шығарылатын шағын фабрикалардан тұрды және бұл айналымның 20 пайызын құрады, осылайша осы желідегі муданың көп бөлігін жинақтап, A модулін жасайтын желілердің (айналымның 80 пайызы) жоғары өнімділігіне мүмкіндік берді. Нақты нәтижелерді іздейтіндер үшін біз дағдарыс кезінде де қызмет көрсетуді тұтынушылар іздеген деңгейге дейін жақсартуға және компанияға тапсырыстарды, демек, оның белсенділік деңгейін сақтауға мүмкіндік туды деп айта аламыз. Сыртқы шағымдар екі есе азайды, ал ішкі ақаулар өндірістік партияларды бір-беске дейін азайтқанына қарамастан, OEE-ге нұқсан келтірместен 1,77-ден 0,69 пайызға дейін төмендеді. Бұл өндірісті ауыстыру уақытының 20-дан 12 минутқа дейін қысқаруының арқасында болды. Материал зауыт ішінде жиі циклдармен жеткізілді, орындау уақыты 40 пайызға қысқарды.

Осы жақсарту процесін енгізудің барлық қадамдары өте мұқият ойластырылған және алдыңғы жобалардан алынған сабақтарды қамтыған. Сондықтан келесі басымдық айқын болды — техникалық қызмет көрсету қызметкерлерін тарту. Мақсат өте қарапайым болды: өндіріс пен техникалық қызмет көрсету арасындағы командалық жұмыс, өндірісті кейбір жеңіл және қайталанатын техникалық қызмет көрсету тапсырмаларын орындауға мәжбүрлеу, осылайша техникалық қызмет көрсету персоналы жақсартулар жасауға және үлкен сараптаманы талап ететін тапсырмаларға назар аудару үшін босатылуы мүмкін еді. Жоба өндірістен келген бірлескен көшбасшымен техникалық қызмет көрсету көшбасшылығына көшті. Іс-шаралар жоспарынан туындаған, өндіріс қызметкерлері орындай алатын тапсырмалар бірінші болып енгізілді. Осы қадаммен өндіріс операторы біртіндеп машинаның жұмысшысы болудан оның иесі болуға көшті.

Бұл жоба біршама баяу жүрді, өйткені өндіріс пен техникалық қызмет көрсету арасында көп жылдар бойы қарама-қайшылық болған, сондықтан шыдамдылықтың жоғары деңгейі қажет болды. Дегенмен, пилоттық машиналарда (процесс әрқашан пилоттардан басталуы керек) техникалық қызмет көрсету құны бастапқы құнға қатысты 30 пайызға төмендеді және бұл жүре бастағаннан кейін 2 жыл өткен соң болды. Әрине, компания бұл жақсы бастаманың алдағы жылдары расталатынын тексеруі керек. Алайда, біз қысқа жолдарды немесе лезде нәтижелерді іздемеуіміз керек; бұл компанияда қарастырылатын кез келген жобаларды басқаратын қағидаларды қолданғаннан кейін ерте ме, кеш пе қол жеткізілетін салдар. Оларды келесідей қорытындылауға болады: процесті бақылаңыз, процесте жұмыс істейтін адамдарға қараңыз, тізбектегі алдыңғы және кейінгі талдауға енгізілген адамдардың жұмыс жағдайларын жақсартыңыз (шолу), және проблемалар туындаған кезде кінәламаңыз, керісінше проблеманың түпкі себебін іздеңіз.

Төрт жылдық тәжірибе көрсеткендей, егер осы схема сақталса, адамдар жұмысқа тартылады және идеялар ұсынуға ынталанады, сайып келгенде, нәтижелер тек пайда болып қана қоймайды, сонымен қатар күшті және тұрақты болады, өйткені олар жұмысшылардың идеяларынан шыққан және жұмысшылар оларды қорғайтын және күресетін адамдар болып табылады. Жыл сайын компания үздіксіз жетілдіру процесіне көбірек өндірістік аймақтарды қосып келеді. 2010 жылы біз жиһаз және компоненттер бөлімінде қол жеткізілген жақсы қызмет көрсету деңгейін компанияда жасалған барлық басқа өнімдерге тарату үшін логистикада Kaizen қолдануға шешім қабылдадық. Келесі қадам персонал бөлімі болды, онда команда қазіргі уақытта кеңсе процестерін картаға түсіріп, жақсартып және жеңілдетіп жатыр. Үздіксіз жетілдіруді енгізу мен бекітудегі негізгі құрал күнделікті MGF болды.

Бұл қызметші көшбасшылық (servant leadership) деп аталатын көшбасшылықты жүзеге асырудың жаңа әдісіне әкелді, мұнда көшбасшылықтың жұмысы операторларға мақсаттарына жетуге көмектесу болды, өйткені олар тізбекке құндылық қосатын адамдар еді. Бұл тізбектің бірінші буыны әр ауысымның басындағы бес минуттық жиналыс болды, өйткені алдын алу — өндірістік желілерде, техникалық қызмет көрсету шеберханаларында және кеңселерде ескерілуі тиіс бірінші нәрсе, мұнда кедергілер кейде соншалықты күрделі болғандықтан, осы деңгейде шешілмейтін. Бұл үздіксіз жетілдірудің белгілі бір күндері және белгілі бір жерлерде бірнеше адамның семинарлар өткізуімен шектеліп қалмауының кілті болды. Күнделікті MGF арқылы үздіксіз жетілдіру күн сайын, барлық жерде және барлық адамдардың қатысуымен жүзеге асты.

Шыдамдылық Біз бизнестің көпшілігі үздіксіз жетілдіруді енгізуде шыдамдылықтың жоқтығынан сәтсіздікке ұшырайды деп кәміл сенеміз. Біз мұны егу мен жинауды шыдамдылықпен күтуге дағдыланған мәдениеті бар Жапонияға сапарымызда көрдік. Испанияда егіп, келесі күні жемісін сұрау үрдісі бар. Егер ол пайда болмаса, адамдар тұқымды өзгертеді. Бұл біздің мәдениетіміздің үлкен кедергісі. Біз дұрыс процесс күтілген нәтижеге әкеледі деген қағидаға тәуелдіміз.

Мәдениет Біз бизнесті еркін жүргізу жағдайында бастадық; осы уақытта дағдарыс келіп, ойын алаңын өзгертті. Дегенмен, бастапқы жағдай бізге жобаны лезде нәтижелерді іздеу емес, қызметкерлеріміздің компанияға деген қатысуын іздеу мәдениеті ретінде ұсынуға мүмкіндік берді. Біз сол сәтте ең жақсы шешімді ұсына алатын ең үздіктерді ғана қарастырудың орнына, әрбір адамның пікірін ескеруге шешім қабылдадық. Алайда, егер біз шынымен бизнестегі ең үздік болғымыз келсе, бізге жұмысшыларымыздың физикалық күш-жігері ғана емес, сонымен қатар, ең бастысы, жұмысшыларымыздың компания үшін жұмыс істеуге деген ықыласы қажет екенін түсіндік.

Тұрақтылықты сақтау мәселесі Жақсартуға қол жеткізу немесе мінсіз [5S] алу, сондай-ақ сапа мәселелерін немесе желінің немесе бөлімнің кез келген басқа мәселесін шешу жүйесін енгізу және соңында [SMED]-ке қол жеткізіп, [OEE]-ні айтарлықтай жақсарту өте қарапайым. Бірақ бұл жетістіктерді сақтаудың қиындығын асыра бағаламаңыз. Біз жасаудан гөрі сақтау әлдеқайда қиын дер едік. Тұрақтылыққа қол жеткізу өте маңызды, сондықтан біз алатын жақсартулар дәстүрлі көшбасшылықтағыдай жоғарыдан төменге емес, төменнен жоғарыға қарай келеді. Біз неғұрлым жоғары көтерілген сайын, «сіздің идеяңыз сізді көбірек міндеттейді» деген қағиданы ұстану үшін соғұрлым кішіпейіл болуымыз керек және бұл тұрақты және үздіксіз жетілдіруді жүзеге асырудың жалғыз жолы.

Көптеген адамдар Kaizen тек цех ішінде жүреді деп ойлайды. Мен Lean туралы оны білмейтін адамдарға айтқанда, олар жиі: «О, сіз үнемді өндірісті айтып тұрсыз», — дейді. Алайда, Lean — бұл толық басқару жүйесі. Toyota-да Lean барлық бизнес-процестерге, соның ішінде жаңа өнімдерді жоспарлау мен әзірлеуге де таралады. Toyota өндірісті дайындау деп аталатын жоспарлау әдісін қолданады. Бұл батыс компанияларына 3P немесе өндірісті дайындау процесі (production preparation process) ретінде Тайчи Ононың студенті, автономды зерттеу тобының мүшесі Чихиро Накао тарапынан бейімделіп, енгізілді. 3P әдісі күрделі жоспар немесе дизайн үстінде жұмыс істейтін топтар үшін іс-шараларды ұйымдастырады. Toyota жаңа көлік модельдерін әзірлеу уақытын бес жылдан екі жылға дейін қысқарту үшін 3P-ді сәтті қолданды. Бұл Toyota-ға нарықтық жағдайлардың өзгеруіне Солтүстік Америкалық автоөндірушілерге қарағанда әлдеқайда жылдам жауап беруге көмектесті.

3P тәсілі цехтағы Lean процестерінен ерекшеленеді, өйткені ол материалдар ағынын емес, идеялар ағынын қамтиды, дегенмен ұқсастықтар көп. Гемба цех болған кезде, Lean байланысты процестерді жақындатады, осылайша жұмысшылар өз жұмысының құндылықтар ағынына қалай үлес қосатынын көре алады. Гемба сызба тақтасы немесе жоспарлау үстелі болған кезде, 3P адамдарды біріктіреді, осылайша олардың идеялары алға-артқа оңай ағылып, бір-бірінің контекстінде дамуға мүмкіндік береді. 3P-дің маңызды бөлігі — үстелге өте әртүрлі идеяларды әкелетін кросс-функционалды командаларды пайдалану. Идея қарапайым түзетуден бастап трансформациялық өзгеріске дейін болуы мүмкін; қатысушылар шекарасыз ойлауға немесе басқаша айтқанда, инновация жасауға ынталандырылады. Содан кейін командалар белгіленген мәселені шешу үшін жылдам және арзан прототиптерді әзірлейді, олардың ең жақсысы тестілеу процедурасы арқылы таңдалады.

Сиэтлде (Вашингтон штаты) орналасқан Group Health коммерциялық емес денсаулық сақтау провайдері автомобильдерді жобалау үшін қолданылатын осы 3P процесінің денсаулық сақтау саласында да өте жақсы жұмыс істей алатынын көрсетті. Ұйым Вашингтон штаты мен Айдахоның 660 000-нан астам тұрғынына өз клиникалары және серіктестік желісі басқаратын клиникалар арқылы қызмет көрсетеді. Екі толық иеліктегі еншілес компания ірі және шағын жұмыс берушілерге әртүрлі денсаулық сақтау жоспарларын ұсынады. Group Health — тұтынушылар басқаратын АҚШ-тағы санаулы денсаулық сақтау ұйымдарының бірі, бұл пациентке бағытталған күтімге күшті мандат береді. Ұйым сонымен қатар Lean қағидаларын ұстануға толығымен бейілді.

Group Health жаңа денсаулық сақтау өнімдерін жобалау тәсілін жақсарту үшін 2008 жылы 3P-ді қолдана бастады. Денсаулық сақтау саласындағы өнімді әзірлеу — бұл теңгерім актісі: пациенттердің әртүрлі қажеттіліктері, өзгермелі нарық және күрделі шығындар құрылымы денсаулық сақтау жоспарларын көп қырлы, қозғалмалы нысанаға айналдырады. АҚШ-тағы провайдерлер штат үкіметтерімен реттелумен қатар, қазір «Қолжетімді күтім туралы» заңға (Affordable Care Act) сәйкес федералды бақылаудың күшеюіне ұшырауда. Бұл қателіктерге төзімділіктің аз екенін және өнімдердің барлық аспектілері дәл анықталуы керек екенін білдіреді.

Көптеген басқа провайдерлер сияқты, Group Health бұрын әзірлеуді кезеңдерге бөліп, өнімді бір бизнес тобынан екіншісіне дәйекті түрде өткізетін әдістемені қолданған. Бұл тәсілмен кемшіліктер көбінесе фактіден кейін табылады және өнімдер жиі қайта өңдеуге жіберілуі керек болады. Бұл дамудың кешігуін және инновацияға жақсы бейімделмеген ортаны білдіреді. 3P тәсілі — Lean қағидаларын, техникаларын және философиясын және олардың ұйым ішінде қалай жұмыс істеуі керектігін орташа деңгейден жоғары түсінуді талап ететін жетілдірілген әдістеме. Бұл фонсыз қатысушыларға өздері көздеген әлемдік деңгейдегі нәтижелерді елестету қиын. Group Health 3P-ді Lean-мен жеті жыл жұмыс істегеннен кейін және жоғары басшылықтың Lean-ды толық басқару жүйесі ретінде пайдалануға толық міндеттемесіне сүйене отырып қолдана бастады.

Жобалау процесі жоғары басшылық командасының мүшелері демеушілік ететін өнімді жобалау тобының жарғысын құрудан басталды. Команда мүшелеріне жарғы бойынша келесі мәселені шешу тапсырылды: Group Health өзінің құндылығын жеткізу жүйесі ретіндегі бірегейлігінен және күтімнің сапасы мен құнына тікелей әсер ету қабілетінен алады. Қиындық — осы бірегей мүмкіндіктерді пайдаланатын нарықта бәсекеге қабілетті медициналық сақтандыру өнімдерін жасау және жақсартылған денсаулық, өнімділік және шығындар нәтижелері арқылы тұтынушыларымызға құндылықты көрсету. Нәтижелер, өлшемдер, бағалау критерийлері, стратегиялық сәйкестік факторлары, уақыт шеңберлері және команда мүшелерінің аты-жөні мен рөлдері сияқты элементтердің барлығы осы қысқа, бірақ жан-жақты құжатқа енгізілді.

3P тәсілі жобалау процесінің жол картасы ретінде 7-3-1 деп аталатын схеманы қолданады. Бірінші кезеңде жеті бастапқы өнім идеясы әзірленеді. Екіншісінде олар екі немесе үшке дейін қысқартылады. Соңғы кезеңде қалған дизайндар нарықты зерттеуді, тұтынушылардың кері байланысын және техникалық-экономикалық негіздемені тестілеуді қамтитын қатаң тестілеу процесінен өтеді. 30-дан астам мүшеден тұратын Group Health өнімді жобалау тобына медбикелер, дәрігерлер, атқарушы вице-президенттер, сату және маркетинг адамдары, заңгер маман және адам ресурстары қызметкерлері сияқты әртүрлі адамдар кірді. Алғашқы екі кезеңге арналған командалық процесс 2009 жылдың желтоқсаны мен 2010 жылдың ақпаны аралығында өтті. Команда мүшелері алты жиналысқа 24 сағат және оған қоса осы кезеңде 8 сағат үй тапсырмасын орындауға міндеттелді.

Жеті бастапқы идеяны ойлап табу мандаты команда мүшелері үшін қиын және оларды жайлылық аймағынан шығарады. Бұл жай ғана «жабайы идеялар» болмауы керек — команда мүшелері қатаң жобалық критерийлерге сәйкес келетін тұжырымдамаларды жасауы керек. Міне, Group Health-те қолданылған критерийлер: Ұсынылған өнім тұжырымдамалары:

Бұл тәсіл инновациялық ойлауды және тәуекелге баруды болмай қоймайтын етеді, сондықтан топтың дәстүрлі жолмен жүруі іс жүзінде мүмкін емес. Көптеген корпорациялар өздерінің қаншалықты инновациялық екендігімен мақтанғанды ұнатады, бірақ олардың басшыларының әркімнің идеялары «отпен» сыналатын осындай жоспарлау ортасында қалай әрекет ететінін көру қызықты болар еді. Group Health үшін бұл процесс бизнестің басқа салаларындағы әріптестерімен сирек араласатын қатысушылар үшін сергітетін болды. «Бірінші маңызды пайда ең қарапайымы болды, — дейді бастапқы сессияларды басқарған Kaizen Institute-тен Крис Шрандт, — Барлығын жинап, отырғызып, бір-бірімен идея бөлісу». Қатысушылар сондай-ақ өз бизнесінің өзегіне үңілу мүмкіндігінен қуат алды. «Адамдар көмектесуге қуанышты, — дейді Хьюз. — Олар тек өнімді жасаумен, оны жеткізумен немесе проблемалар туындаған кезде оларды шешумен айналысуға дағдыланған. Және оларда керемет идеялар бар». Командалардың кросс-функционалды сипаты пән сарапшыларынан лезде кері байланыс алуға әкелді. «Өнімді басқару тобы әдетте бұл жұмысқа жауап береді, бірақ оның табиғаты кросс-функционалды екені анық, — дейді Хьюз. — Сізге кіріс деректер, қаржылық көмек және басқа да көптеген нәрселер қажет. 3P процесі процеске дұрыс адамдарды мүмкіндігінше ертерек тартуға шынымен көмектесті».

3P процесі Group Health командасын денсаулық сақтау өнімдерін жобалаудағы ең қиын міндеттердің бірі — құндылыққа негізделген сақтандыру дизайнын (VBID) қолға алуға итермеледі. Бұл тәсіл шығындардың өсуін шешудің және пациенттің жалпы денсаулығын жақсартудың ең инновациялық жолдарының бірі болып саналады, өйткені ол негізінен пациенттерді өз денсаулығына қамқорлық жасауға ынталандырады. Мысалы, магнитті-резонанстық томография (МРТ) сканерлері жиі шамадан тыс қолданылады, сондықтан VBID тұтынушыдан бұл қызмет үшін қосымша ақы алуы мүмкін, сонымен бірге қан қысымын төмендететін дәрі-дәрмекті тегін береді. Бұл кең етек алып келе жатқан профилактикалық күтімге көбірек назар аударады. Құндылыққа негізделген сақтандыру пакеті, мысалы, созылмалы ауруларды тежеуге көмектесу үшін спортзалға мүшелікке немесе эргономикалық кеңсе тауарларына жеңілдіктер ұсынуы мүмкін.

Сұрақ мынада: мұндай өнімді қалай жобалау керек? VBID әзірлеу процесіне айтарлықтай күрделілік қосады, өйткені құндылықты өлшеу сандық бағалау қиын элементтерді қамтиды. Мысалы, медициналық сақтандыру компаниясы қызметкерлер үшін арқа тіреуіштеріне жеңілдік қосуды таңдауы мүмкін, бұл құн, өнімнің тиімділігі және нарықтық өзектілік сияқты айнымалыларды қамтиды. Бұл Group Health 3P процесімен қолға алған міндет болды және процесті орындау арқылы компания Вашингтон штатында осындай өнімді ұсынатын жалғыз провайдер болды. Group Health-тің жаңа 3P негізіндегі әзірлеу процесі VBID-тің көптеген айнымалыларын өңдеуге өте қолайлы болып шықты. 3P енгізілгеннен бері Group Health өнімнің нарыққа шығу уақытының шамамен 18 айдан 12 айға дейін қысқарғанын көрді. Сонымен қатар, мүдделі тараптар өз өнімдерінің сапасына деген сенімін жаңартты және жақын арада одан әрі инновацияларды күтуде.

Group Health 3P-ді тағы бір маңызды жоспарлау саласында — нысанды жобалауда қолдануда. 2012 жылы Вашингтон штатының Буриен қаласында 43 000 шаршы футтық клиниканың құрылысы басталады, онда қызметкерлер 20 000-ға дейін пациентке күтім жасай алады. Нысан пациентке бағытталған Lean денсаулық сақтау тұжырымдамасын қолдайды. Нысанға арналған Lean мақсаттарына пациенттер мен қызметкерлердің клиникада 50 пайызға аз жүруі және пациенттерге күтім жасау кезінде «тапсырулардың» (handoffs) 80 пайызға аз болуы кірді. Lean нысанын жобалау қиын, өйткені жоспарлаушылар нысан қолдайтын Lean процестерін толық түсінуі керек. Сонымен қатар, командаға тек осы процестердің иелері ғана емес, сонымен қатар сәулетшілерден, инженерлерден және құрылысшылардан тұратын жобалау тобы да кіруі керек.

3P процесі өнімді жоспарлау тобы үшін қолданылғанға ұқсас болды. Күтімді біріктіру және нысанды жобалау жобасының жарғысы атқарушы демеушілікке ие болды, 7-3-1 форматын ұстанды және кросс-функционалды командаларды пайдаланды. Тұжырымдамаларға арналған критерийлер дизайнның аз саяхаттау (әсіресе пациенттер үшін), қолайлы көру сызықтары және жағымды, реттелген орта сияқты Lean тұжырымдамаларын қалай қолдайтынына қатысты болды. Бірегей аспектілердің бірі — командаға «тұжырымдаманы сақтаушылар» деп аталатын топтың кіруі болды. Бұл топ критерийлерді нақтылап, барлық қатысушыларды пациентке бағытталған Lean нысанының көрінісіне сүйенуге шақыратын басқарушы комитет ретінде қызмет етті.

Жобаның тағы бір ерекшелігі таңдалған үш дизайнды сынау үшін 3D модельдеуді пайдалану болды. Осы техниканы басқа клиенттермен қолданатын CollinsWoerman сәулет фирмасымен бірлесе отырып, дизайндар Туквила (Вашингтон) қаласындағы үлкен қоймада картоннан масштабталып жасалды. Бұл командаларға нысанның дизайн критерийлері болған Lean тұжырымдамаларын сынай отырып, нысандар арқылы сөзбе-сөз жүріп өтуге мүмкіндік берді. «Команда қарастырған 60-тан астам құндылықтар ағыны — команда бастан өткерген сценарийлер болды, — дейді көптеген сессияларды басқарған Kaizen Institute USA директоры Майк Вроблевски. — Бізде тексерілуге келген жүкті ана бар. Бізде сауықтыру тексерісіне келген адам бар. Бізде тұмауға қарсы екпе алуға келген біреу бар. Олар осы сценарийлердің барлығын сынап, өлшеді».

Команда сонымен қатар кейбір нәзік тұстарды сынай алды. Өмірлік өлшемдегі модельдеу арқылы команда 12-14 футтық бөлме немесе 13-14 футтық бөлме жақсырақ екенін нақты бағалай алды — бұл 2D сызбаларымен ешқашан жасалмайтын салыстыру. Содан кейін инновация болды. Бір жағдайда команда мүшелеріне пациенттің зертханалық жұмыс үшін зертханаға бару идеясы ұнамады. Бұл кемшілікті жою үшін команда мүшелері жаңа тұжырымдама ойлап тапты — дөңгелекті зертхана. «Енді пациенттер бөлмелерінен шықпайды — зертхана оларға келеді, — дейді Вроблевски. — Бұл пациенттерге күтім жасау ағынына орасан зор әсер етті».

Португалияның ең ірі жолаушылар автобусын өндірушісі Caetano Bus жоғары бәсекелестікке толы еуропалық нарыққа назарын күшейткен кезде, компания жеткізуге қатысты шағымдарға тап бола бастады. Kaizen арқылы компания өз ұйымында керемет өзгерістер жасай алды, бұл оларға осы қиындықтарды жеңіп қана қоймай, басқа компанияларға үлгі болуға көмектесті.

Caetano Bus автомобиль жасау, өнеркәсіптік машиналар, жаңартылатын энергия және автомобиль бөлшек саудасы сияқты нарықтарда 6500-ден астам жұмысшыны жұмыспен қамтыған Salvador Caetano Group өнеркәсіптік бизнес бөлімшесіне жатады. Португалиядағы алғашқы Caetano Bus зауыты 1946 жылы салынған және ағаштан, ал он жылдан кейін болаттан жасалған жолаушылар автобустарын шығарды. 1966 жылы Португалияның солтүстігіндегі Вила-Нова-де-Гайя қаласында жаңа зауыт ашылып, Англияға экспорт басталды. Біраз жылдан кейін ол бүгінде барлық құрлықтарға тарайтын Cobus моделін шығаруды бастады. 2001 жылы ол Daimler Group-пен бірлескен кәсіпорын құрып, еуропалық нарық үшін Mercedes модельдерін шығара бастады.

Гайя зауыты Kaizen-ді қысқа уақыттан бері қолданып келе жатқанына қарамастан, ол қазірдің өзінде тамаша нәтижелер көрсетті, сондықтан ол топтағы басқа зауыттарға жаһандық экономикалық дағдарысқа төтеп беруге көмектесетін үлгі ретінде қолданылуда. Kaizen трансформациясы 2005 жылы Хорхе Пинто компанияның жаңа бас директоры болғаннан кейін бірден басталды. Сол кезде ол зауыттың 500 жұмысшысының ынтасы жоқ екенін, өнімділіктің төмендігін және орындалу мерзімдерінің сақталмайтынын байқады. Бұл соңғы жайт тұтынушылармен қарым-қатынасқа әсер етті және компанияның серіктесі, Mercedes-Benz иесі Daimler Group жеткізу уақытындағы тұрақсыздыққа мүлдем қанағаттанбады.

Тұрақсыздық пен шамадан тыс орындалу уақыттары көбінесе жұмыс жүктемелерінің дұрыс бөлінбеуінен туындайды, мұнда кейбір бөлімдер үлгере алмай жатса, басқалары уақыттың көп бөлігінде бос тұрады. Бұл мәселеге Kaizen тәсілі — желілерді қайта конфигурациялау, сонда барлық станциялар тең үлес қосатын теңдестірілген жұмыс жүктемесі болады және зауыттың шығысы тұрақты әрі болжамды болады. Пинто Kaizen туралы бұрыннан хабардар болған және бұл тәсіл зауытты дұрыс жолға қоя алатынын білген. Kaizen Institute-пен ынтымақтаса отырып, ол мерзімдерді сақтауда ерекше қиындықтарға тап болған Tourino моделін құрастыру желісінде пилоттық жобаны бастады.

Жұмысшылардың көпфункционалды командаларын қамтитын оқыту сессиялары мен семинарлардың көмегімен алғашқы Kaizen құралдары енгізілді. Оларға 5S, визуалды менеджмент, стандартталған жұмыс, мизусумаши (mizusumashi), супермаркеттер және желіні теңдестіру кірді. Мақсат тек «жылдам түзетуді» қолдану емес, тұрақты мәдени өзгерістер жасауға көмектесу болды.

Kaizen құралдары туралы біліммен қаруланған жақсарту тобы барлық станциялар арасындағы жұмыс жүктемесін теңестіру үшін жұмыс процесінің үлгілерін қайта жобалауға кірісті. Бұрын жұмысшылар өз функцияларына сәйкес ұйымдастырылған және тек өздері біліктілігі бар тапсырманы ғана орындайтын. Мысалы, сырлаушы тек сырлаумен, ал дәнекерлеуші тек дәнекерлеумен айналысатын. Жұмысты қайта теңдестіру жұмысшылардан бірнеше тапсырманы орындай алатындай бейімделуді талап етті. Стандартталған жұмыс және ямазуми (yamazumi) диаграммалары сияқты құралдарды қолдана отырып, команда «еңбек бөлінісі түрі бойынша» парадигмасын бұзып, оны үнемді (lean) модельмен алмастырды.

Гембада мұндай өзгерісті енгізу үшін бірнеше парадигманы бұзу қажет болды. Көптеген қызметкерлер адамдардың сол санымен көбірек өнім шығару мүмкін екеніне сенбеді. Алайда, бірте-бірте адамдардың қарсылығы азайды, өйткені олар өнімділікті күш-жігерді арттырмай-ақ көтеруге болатынын түсінді.

5S көмегімен таза, ұйымдасқан жұмыс орындарына қол жеткізілді. Оны енгізгеннен кейін жұмысшылар әр нәрсенің стандартты орнын білді және құралдарды іздеуге уақыт жоғалтпады. Сонымен қатар, жақсартулардың тұрақтылығын қамтамасыз ету үшін 5S аудиттеріне жауапты топ құрылды.

Дәл сол құралдар әр жұмыс аймағына материалдарды жеткізуді қайта ұйымдастыру үшін де қолданылды, бұл жұмыс процесінің тұрақтылығын қамтамасыз етті. Мизусумаши жеткізу жүйесін құру да жұмыс процесінің тұрақты және үздіксіз болуына көмектесті. Жұмыс станцияларын қайта конфигурациялау оператордың жұмысын тоқтатпай, бірқалыпты жеткізуді қамтамасыз етуге мүмкіндік берді.

Сондай-ақ жаңа өндірістік жоспарлауды жасау қажет болды, сондықтан жұмысшылар құрастыру желілерін павильонның қарама-қарсы шетіне жылжытып, дәліздерді кеңейтті және шатырлар, құбырлар мен бақылау тақталары сияқты ірі заттарды қамтитын барлық алдын ала құрастыру жұмыстарын қайта орналастырды. Нысан супермаркет жүйесін қолдау үшін қайта жабдықталып, ұйымдастырылды. Бұрын паллеттер түсіріліп, желіге операторлар арқылы тасымалданатын, олар заттарды бөлуге уақыт жоғалтатын. Қазір олар қаптамадан шығарылып, айналымына қарай қойма сөрелеріне орналастырылады. Содан кейін олар жұмыс орнына мизусумаши арқылы шағын қораптармен таратылады.

Бөлшектер енді тұтыну қажеттіліктеріне сәйкес жеткізіледі; аралық қор жоғалып кетті десе де болады. Жергілікті жеткізушілер үлкен көлемді бөлшектерді күн сайын тікелей құрастыру желісіне жеткізеді деп күтілуде. Мысалы, құрастыру желісінен босаған қораптар қоймаға апарылып, арнайы сөреге қойылады. Күн сайын жеткізуші қораптарды жинап, оларды қажетті бөлшектермен толтырып, Caetano-ға қайтарады. Төмен көлемді заттарды жеткізушілер бөлшектерді қоймаға жеткізеді, содан кейін олар өңделіп, ішкі логистикалық операторлар арқылы таратылады. Бар болған аз ғана қор бір апталық өндіріске ғана жетеді, ал тапшылық визуалды тексеру арқылы анықталады.

2007 жылы Caetano компанияның жұлдызды өнімін шығаратын Cobus желісінде Tourino желісінің жетістіктерін қайталауға шешім қабылдады. Cobus — әуежайларға тасымалдау үшін қолданылатын автобус моделі және ол осындай көліктердің әлемдік нарығының 90 пайыздық үлесіне ие. Бұл әрекет өндірістік орындалу уақытын шамамен екі есеге қысқарту арқылы ерекше нәтижелерге қол жеткізді, содан кейін бұл модель барлық басқа желілерге қолданылды.

40 пайызға жеткен өнімділіктің артуы тұтынушының өсіп келе жатқан сұранысын қанағаттандыру үшін өте маңызды болды. Caetano Bus осы кезеңде жылына шамамен 400-ден 700 көлікке дейін өндірісті арттырды, бұл өнімділік табыстарына қосымша жұмысшыларды жалдамай-ақ қол жеткізілді. Елеулі жақсартулардың бірі — желінің соңында инспекторлардың қажет болмауы, өйткені ақауларды ертерек анықтау үшін үнемді (lean) әдістер қолданылды. Бұл сондай-ақ қайта өңдеуге байланысты шығындардың азаюын білдірді.

Жұмыс станцияларының санын қысқарту 2007 және 2008 жылдар аралығында жүзеге асырылды және тұтынушыларға жеткізу уақытын азайту мақсатында енгізілді. Мысалы, кузовтарды әрлеу желісі сегіз жұмыс станциясынан төртке дейін қысқарды. Осы жоба барысында команда құрастырудың «тор» (the cage) деп аталатын жаңа тәсілін әзірледі. Бұрын құрастырушылар алдыңғы және артқы бүйірлік панельдерді негіз ретінде пайдаланылатын шассиге бекітетін. «Торда» автобус қаңқасы алдын ала құрастырылады, дәнекерленеді, содан кейін шассиге түсіріледі.

Көп тапсырмалы Kaizen тобының көмегімен үш кезеңде орындалған жұмыс енді бір ғана кезеңде орындалады. Сонымен қатар, сапа айтарлықтай жақсарды, өйткені қазір бірнеше бөлікті (яғни, алдыңғы, бүйірлік панельдер, шатыр және артқы жағы) біріктіруге арналған шаблон бар, бұл жақсырақ сәйкестікке қол жеткізуге көмектеседі.

Бұл тәсілді жүзеге асыру үшін артқы бамперді дәнекерлеудің орнына желімдеу сияқты кейбір модельдік өзгерістер енгізу қажет болды. Бұл дәнекерлеуге байланысты проблемаларды азайтты және өнімнің сапасын арттырды. Жұмыстардың кішігірім аумақта шоғырлануы алдын ала құрастыру үшін пайдаланылған еден кеңістігін де босатты.

Жалпы алғанда, Caetano-ның Kaizen әрекеттері бизнеске айтарлықтай пайда әкелді. Хорхе Пинтоның айтуынша, компания мен оның серіктестері арасындағы кедергілер жойылды, сонымен бірге әкімшілік жүктемелер азайды; жауап беру уақыты қысқарды; тасымалдау шығындары мен қаптама азайды; өнімділік 35 пайызға артты; және жұмыс станцияларының санын 12-ден 5-ке дейін қысқарту арқылы кеңістік босатылды.

Бұл жоба өнімділікті арттыру және орындалу уақытын қысқарту мақсатында басталғанымен, алты жылдық Kaizen ойлау жүйесіне негізделген бұл ішкі революция әлдеқайда үлкен нәрсені — шынайы мәдени өзгерісті әкелді. Бұл — жұмысшылары 40 жылға жуық уақыт бойы күшті ұйымдастырушылық мәдениетпен жұмыс істеген және өзгерістерге үйренбеген компания еді. Дегенмен, олар өндірістік процестеріндегі өзгерістерді өте жақсы қабылдады және Kaizen философиясын бойына сіңірді.

Lean жүйесі Хорхе Пинтоға басқару командасында көшбасшылықты қалыптастыруға және кімнің тапсырманы орындай алатынын, ал кімнің орындай алмайтынын анықтауға мүмкіндік берді. Көптеген жағдайларда көргеніміздей, бас директордың қатысуы өте маңызды болды.

1908 жылы қоныс аударушы Лорд Деламер негізін қалаған Unga Кенияның ең ірі ұн тарту компаниясына айналды, ол ұн тарту жұмыстарын ұн тартудың қосалқы өнімдерін қайта өңдейтін мал азығы зауыттарымен толықтырды. Жаһандық нарықтың қатаң жағдайларына тап болған компания 1990 жылдары қаржылық қиындықтарға ұшырап, табыстылықты қалпына келтіруге көмектесу үшін сыртқы серіктестіктер іздеді.

2000 жылдың басында АҚШ-та орналасқан Seaboard Corporation компанияның айтарлықтай үлесін алды және қаржылық қолдаудан бөлек, Unga-ға аймақтық нарықтарға жақсырақ қатысуға мүмкіндік беретін ұн тарту тәжірибесі мен сауда инфрақұрылымына қолжетімділікті қамтамасыз етті. Сонымен бірге, Кенияда туған, ауылшаруашылық саласының тәжірибелі ардагері Ник Хатчинсон компанияға бас директор ретінде қосылды.

Хатчинсон мұраға алған компанияда ақша ағыны тапшы болды және ескірген жабдықты ауыстыру үшін күрделі инвестиция салу сөзсіз болып көрінді. Сондай-ақ, егер компания табысты болғысы келсе, компания ішіндегі көзқарастарды өзгерту қажет екені анық болды.

Хатчинсон Жапонияға алдыңғы сапарлары кезінде Kaizen туралы білгендеріне тәнті болған еді, бірақ оған Kaizen африкалық контексте жұмыс істемеуі мүмкін деген кеңес берілген болатын. Бұл көзқарас 2006 жылы ол және оның екі аға менеджері Kaizen Institute және Кения өндірушілер қауымдастығы ұйымдастырған семинарға қатысқан кезде өзгерді. «Кениядағы басқа компаниялардың Kaizen-мен жақсы нәтижелерге қол жеткізгенін түсінгенде, біз де байқап көруді шештік», — дейді Хатчинсон.

Хатчинсон компанияның ағымдағы және қалаған болашақ жағдайларының жол карталарын жасау үшін Kaizen Institute-пен келісті. Бастапқы бағдар ретінде ол екі зауытты — ұн тарту нысанын және мал азығын өндіру нысанын таңдады. «Мен бизнестер арасындағы айырмашылықты және жалпы бизнесті екі көзқарас тұрғысынан көргім келді», — дейді Хатчинсон.

Жабдықтың ескіруіне байланысты тоқтап қалу ең көрнекті проблемалық аймақ болды. «Бізде көптеген бұзылулар мен шұғыл тоқтап қалулар болды», — дейді Хатчинсон. «Барлығы біздің зауыттар өте ескі болғандықтан, жалғыз шешім — көптеген жаңа жабдықтар сатып алу деп айтатын». Тауарлық-материалдық қорлардың құны тағы бір алаңдаушылық тудырды. «Біз қажет емес деп ойлаған ақшаны қарызға алып жаттық», — дейді Хатчинсон. «Жол карталарын жасағаннан кейін мен қанша қаражатымыздың қорда байланып қалғанын толық түсіндім».

Содан кейін кросс-функционалды командалар негізгі Kaizen құралдарын үйреніп, шешімдер бойынша бірлесіп жұмыс істей бастаған бір апталық гемба Kaizen семинарларының сериясы өтті. Процеске ұйымның барлық деңгейіндегі қызметкерлер тартылды. Бастапқы сессияларға қатысушылар белсенді және ынталы болды, бірақ Хатчинсон мен оның аға менеджерлері сессиялардың нақты іс-әрекеттермен жалғасуын қамтамасыз ету үшін көбірек жұмыс істеу керектігін түсінді. «Шамамен алты айдан кейін біз командаларды дұрыс адамдар басқармайтынын түсіндік», — дейді Хатчинсон, — «сондықтан біз көшбасшылықты реттедік. Жоғары басшылықтың көбірек қатысуын қамтамасыз ету үшін кейбір өзгерістер енгіздік».

Бірінші жылдан кейін компания бастаманы Кениядағы қалған үш зауытқа және Угандадағы зауытына кеңейтуді шешті. Сонымен қатар, компания Kaizen Institute-пен бірлесіп, үздіксіз жақсарту үшін «PaTaMu» деп аталатын модельді әзірледі. PaTaMu — «Pamoja Tuangamize Muda» («Бірге шығындарды жояйық») дегенді білдіреді.

Жабдықтың тоқтап қалу мәселесіне жауап ретінде командалар Toyota-ның жалпы өнімді қызмет көрсету (TPM) тәсіліне негізделген автономды қызмет көрсету бағдарламасын әзірледі. Бұл процесс операторлардың жабдыққа өздері қызмет көрсетуіне негізделген, бұл техникалық қызмет көрсету персоналын күтуге кететін қымбат уақытты жояды. Unga бұл процестің алғашқы үш қадамын — тазалау, ластануды жою және тазалау мен майлауға арналған бақылау тізімін жасауды қолға алды және стандарттар қатаң сақталады. «Біз қазір өте қаталмыз», — дейді Хатчинсон. «Егер машина үшінші қадамда ұсталмаса, біз оны екінші қадамға қайтарамыз».

Нәтижесінде тоқтап қалу уақыты күрт қысқарды және сәйкесінше қуаттылық айтарлықтай артты. «Біз бір зауытта қуаттылығымызды екі есеге жуық арттырдық», — дейді Хатчинсон, — «және бірде-бір жабдық сатып алған жоқпыз. Екі жыл бұрын мен мұны жаппай күрделі шығындар жобасы ретінде жазар едім».

Басқа командалар қор және ағын мәселелерін қолға алды. Зауыттар жабдықтың жиі бұзылуын және арнайы тапсырыстарды өтеу үшін «қауіпсіздік қорына» сүйенетін. «Біз өндіріс пен дайын өнім қоймасы арасында канбан жүйесін енгіздік», — дейді Хатчинсон. Канбан жүйесі қазір зауыт бойынша қор деңгейлері туралы визуалды ақпарат береді, бұл үлкен қауіпсіздік қорына деген қажеттілікті азайтады. Зауыттар сонымен қатар қаптама материалдары мен инженерлік қосалқы бөлшектердің қорларын айтарлықтай азайта алды.

Келесі кезекте — жеткізу тізбегіндегі серіктестер. «Біз әлі күнге дейін жеткізушілерімізбен кері байланыс орнатқан жоқпыз, сондай-ақ дайын өнімімізді дистрибьюторлармен байланыстырмадық», — дейді Хатчинсон. «Біз қазір ғана онымен жұмыс істей бастадық. Біз алдымен ішкі процестеріміз бен процедураларымыздың орнында екеніне көз жеткізгіміз келді».

Unga трансформациясының ең кең таралған көрінісі — зауыт еденінен бастап басшылық кеңселеріне дейін созылған ауқымды 5S енгізу болды. «Негізгі үй шаруашылығы, ұйымдастыру және осының барлығын біз Кенияда «бес К» деп атаймыз, өйткені бұл К әрпінен басталатын бес суахили сөзі», — дейді Хатчинсон. «Біз негізінен әрбір адам, соның ішінде мен де 5К командасында болатын бастаманы қолға алдық және бізде 12 ай бойы жүретін жарыс бар, онда біз үй шаруашылығын жақсартуға күш саламыз».

Бағдарлама инклюзивтілік атмосферасын құрды және кедергілерді бұзуда. «Бұл өте қызықты болды», — дейді Хатчинсон. «Бұл жоғары деңгейдегі басшылықты тарту, нақты іс-әрекет жасау туралы. Мен командадамын — мен команданың көшбасшысы емеспін. Мен айтылғанды істеймін — жиналыстарға бару керек болғанда барамын және кеңсемді тазалау керек болғанда тазалаймын».

Kaizen Institute-тің аға кеңесшісі Шекхар Дешпанде бұл шешуші фактор болғанын айтады. «Unga нағыз табыс тарихына айналды, өйткені ол барлық үш векторды қолданды», — дейді Дешпанде, — «Lean және Kaizen құралдары, қызметкерлердің қатысуы және ең маңыздысы, басқа компанияларда жетіспейтін деңгейдегі жоғары басшылықтың міндеттемесі».

Бүгінгі таңда компания қызметкерлер бастамасының жаңа деңгейін көруде. «Бізде қазір қызметкерлер үздіксіз жақсарту идеяларын ұсына алатын бағдарлама бар», — дейді Хатчинсон, — «және біз адамдардың біз жасай алатын жаңа Kaizen нәрселері үшін идеялар қосып жатқанын енді көріп жатырмыз. Сондықтан бұл бұрынғыдан мүлдем өзгеше, бірақ мен сондай-ақ әрбір Kaizen сапары сияқты, әлі де ұзақ жол бар екенін айтар едім».

«PaTaMu — Барлығы, Барлық жерде, Күн сайын» атты Kaizen сапары Unga-да шындыққа айналды. «Жыл сайын біз жаңа идея, жаңа бастама, адамдарды қызықтыратын жаңа нәрсе іздейміз», — дейді Хатчинсон. «Оңай қол жеткізілетін нәтижелерді жинап алғаннан кейін, жұмыс шынымен қиындай түседі. Бірақ мүмкіндіктер бар — шексіз мүмкіндіктер бар».

Фармацевтика өнеркәсібіне логистикалық және маркетингтік қызметтер көрсететін португалиялық Medlog денсаулық сақтау компаниясында дәл осылай болды. Ол 1975 жылы дәріхана иелері тобы қазіргі уақытта 1250-ден астам дәріханаға иелік ететін Cooprofar кооперативін іске қосқан кезде құрылды.

Medlog-тың Kaizen сапары әкімшілер жұмыс топтары ұсынып жүрген жақсарту ұсыныстарына жауап беретін құрылымдалған процестің қажеттілігін түсінген кезде басталды. Мысалы, мереке күндері бір қызметкер жұмысында кездесетін кейбір қиындықтарды шешуге көмектесу үшін арнайы қалталары бар бірнеше алжапқыш үлгілерін жасап шығарды. Көптеген жұмысшыларда компанияға көмектесе алатын осындай идеялар болды, бірақ олардың амбицияларын жүзеге асыру үшін тиісті арна болмады.

Шынымен Kaizen-ге бағытталған компания құру үшін қойма қызметкерлері — әсіресе гембада жұмыс істейтіндер — күнделікті өмірінде үздіксіз жақсарту философиясын қабылдауы керек болды. Барлығы бес қоймасы бар Medlog өзінің алғашқы Kaizen семинарларын Португалияның солтүстігіндегі Гондомар және Гуарда муниципалитеттерінде бастады, содан кейін басқа қалалардағы бастамалар жалғасты.

Семинарлардың мақсаты 5S және визуалды менеджментті қолдана отырып, қоймалардың жұмыс аймақтарының орналасуын қайта реттеу болды. Карталар ілінді, қызмет көрсеткіштері сипатталды, іс-әрекеттер жоспарланып, орындалды. Сонымен бірге, Kaizen командалары жақсы нәтиже береді деп танылған кез келген жақсартуларды барлығы қабылдап, жалғастыра алатындай етіп жұмыс стандарттарын жасай бастады. Бұл өзгерістердің барлығы күн сайын жақсартуға болатын ортаға негіз қалады.

Күнделікті Kaizen — барлық қызметкерлер проблемалар мен шешімдерді талқылау үшін қысқа күнделікті жиналыстарға қатысатын процесс те енгізілді және бұл жұмыс топтарының міндеттемесі мен мотивациясына ең үлкен үлес қосқандардың бірі болды. «Ең қиын процесс — жаңа шараларды енгізу емес, оларды сақтап қалу», — дейді Миранда. «Ал техникалық қызмет көрсетуді қамтамасыз ететін нәрсе — барлық қызметкерлердің қатысуы».

Осы таңертеңгі жиналыстар кезінде жұмысшылар көрсеткіштерді, жұмыс жүктемесін және қойманың тазалығын талдады, бұл өз кезегінде оларға 5S маңыздылығын түсінуге көмектесті. Күнделікті шағын аудиттер де белгіленді және бұл командаларға ұйымның енгізілген шаралардың өнімділігіне алаңдайтынын көрсетті, сонымен қатар барлық қызметкерлердің қатысуын және олардың күнделікті жақсартуға деген ұмтылысын күшейтті.

Жұмысшылар Kaizen туралы естіместен бұрын-ақ үй шаруашылығы сияқты бірнеше жақсартуларды ойлап тапқан болатын, бірақ олардың барлығы сол шешімдерді іс жүзінде бастау үшін тым бос емес еді. Басшылық олардың жақсарту амбицияларын қолдай бастаған сәтте, бүкіл команда шешімдер бойынша бірлесіп жұмыс істей алуы үшін құрылымдалған түрде уақыт бөлінді.

Жаңа әдістеменің нысанасына айналған алғашқы орын — Гондомар қоймасында процесс төрт түрлі бөлімнен тұратын 36 адамнан құралған көпсалалы топты және Kaizen Institute кеңесшілері тобын ұйымдастырудан басталды. Алғашқы бірнеше семинар жақсартулар жасау үшін қажетті құралдарды енгізді. Барлық оқыту сессиялары логистикаға бағытталды және шығындарды жою мен құндылық қосуға назар аударудың тиімді жолдарын көрсету үшін практикалық мысалдар қолданылды. Осылайша, қызметкерлер теориядан асып түсіп, үйренгендерін іс жүзінде қалай қолдану керектігін түсіне алды.

Содан кейін қойма бірнеше жұмыс аймағына бөлініп, 5S енгізу басталды. «Жұмысшылардың қатысуы соншалықты тиімді болды, біз 5S бастамасына қосымша ұсынылған жақсартуларды қоса бастадық», — дейді Миранда. «Үлес қосуға деген құлшыныс зор болды және біз кейбір қызметкерлердің идеяларын қабылдадық». Идеялардың көбі қарапайым болды, мысалы, штрих-код оқу құрылғыларына арналған тіреуішті дөңгелектер орнату арқылы арбаға айналдыру немесе қорды жинау процедураларын өзгерту, бірақ бұл өзгерістердің жақсартылған тиімділігі жинақтала бастады.

Жұмыс аймақтары таза және ұйымдасқан сайын команданың қанағаттануы арта бастады. Қызметкерлер енді жағымды жұмыс ортасына ие болды және тапсырмаларын орындау кезінде аз шаршайтын болды. Сонымен қатар, адамдар енді қойма ішінде қажетсіз жүруді тоқтатты. «Компания енді сол адамдармен көбірек жұмыс істей алады», — дейді Миранда. Бұл өзгеріс Medlog көріп отырған көлемнің үздіксіз өсуін ескергенде әсіресе құнды болды.

Қоймаларды қайта ұйымдастыру және процестерді қайта анықтау нәтижесінде Medlog қоймаларындағы өнімділік айтарлықтай өсті, кейбір аймақтарда 7 пайыздан, қолмен жинау жүйесі (MPS) сақтау аймағы сияқты басқаларында 25 пайызға дейін ауытқыды. Компания күніне қосымша 41,5 сағат өнімділікке қол жеткізді, бұл бес толық уақытты қызметкерге және жылына 60 000 еуроға тең.

Тасымалдау аймағында жалпы өнімділік шамамен 25 пайызға өсті және қайта қаралған жоспарлау жүздеген фут конвейер таспасын пайдалануды болдырмады, осылайша энергия тұтынуды шамамен 25 пайызға азайтты. Техникалық қызмет көрсету бөлімі де бұзылуларға байланысты орташа тоқтап қалу уақытын бір сағаттан 30 минутқа дейін қысқартады деп күтілуде. Сонымен қатар, шағымдары бар шот-фактуралардың саны 1,3-тен 0,8 пайызға дейін қысқарды.

Ұйымда Kaizen мәдениетін құру өнімдерді ауруханаларға тарату тәсіліндегі түбегейлі өзгерісті сәтті жүзеге асыруға мүмкіндік берді. 2009 жылы Medlog ұлттық ауқымда дәрі-дәрмектерді, медициналық құрылғыларды және басқа өнімдерді таратуды жақсартуға көмектесу үшін Kaizen құралдарын қолданатын ауқымды инновациялық жобаны бастады. Бастама ауруханалардың қызмет көрсету сапасын жақсарту, сондай-ақ шығындарын бақылау қажеттілігіне жауап болды.

Жоба Sig-Log (Біріктірілген басқару және логистика) деп аталды және ол ауруханаларға дәрі-дәрмек, медициналық құрылғылар және басқа да денсаулық сақтау өнімдерін жеткізетін Logistic Health Solutions (LHS) атты жаңа бизнес бөлімшесінің құрылуына себеп болды. Жобаға әртүрлі салалардағы ұлттық және халықаралық серіктестер консорциумы қолдау көрсетті, оның ішінде Механикалық инженерия және өнеркәсіптік менеджмент институты (INEGI), үш мемлекеттік және жекеменшік аурухана, Creative Systems, Knapp және Kaizen Institute бар.

LHS дәстүрлі жеткізу жүйелерінен өзгеше болды. Әдетте, аурухана өнімдерге жеткізушіге тапсырыс береді, ол жеткізуді қоймаға жасайды. Сол жерден аурухананың жеке логистикалық тобы өнімдерді сұранысқа сәйкес әртүрлі денсаулық сақтау бөлімшелеріне таратады. Жаңа Medlog қызметімен тауарлар тікелей денсаулық сақтау бөлімшелеріне жеткізіледі. Таратуға арналған бұл үнемді (lean) тәсіл ауруханалардағы сақтау орны, тасымалдау мен қаптаманың қайталануы және білікті медицина қызметкерлерінің құндылық қоспайтын тапсырмаларға тартылуы сияқты көптеген муда (шығын) көздерін жояды.

Жоба кезең-кезеңімен жүзеге асырылды және үш ауруханадан тұратын Trofa Health Group-тағы пилоттық жобамен аяқталды. Дәл сол жерде бүкіл жүйе сыналды және бірқатар қолдаушы технологиялық жүйелермен бірге оңтайландырылды. Оларға логистикалық бағдарламалық қамтамасыз етуді қолдайтын ақпараттық технологиялар (IT) жүйесі, фармацевтикалық тасымалдау контейнерлерін өңдеуге арналған роботтандырылған шешім, радиожиілікті сәйкестендіру (RFID) жүйесі және GPRS бақылау кірді.

Жоба тұтынушы ұйымдарға бірқатар тікелей пайда әкелді. Мысалы, Trofa Health Group мыналарды хабарлады:

Соңғы кезеңде бағдарлама басқа ауруханаларға таратылды және ұқсас табыстар хабарланды. 1124 төсектік Сан-Жуан ауруханасында (HSJ) көрсеткіштер мынадай болды:

Medlog-тағы жұмыс Kaizen мәдениеті мен Kaizen әдістерінің берік негізі қаланғаннан кейін ауқымды инновацияларды сәтті жүзеге асыруға болатынын көрсетеді. Бұл гембадағы адамдардың өзгерістермен тәжірибесі жоқ және жүйелерін жақсартуға арналған құралдары жоқ кезде «үлкен идеяны» жүзеге асыруға тырысатын көптеген ұйымдарға қарама-қайшы келеді. «Бірінші кезектегі нәрселерді бірінші орынға қою» арқылы Medlog сайып келгенде өз тұтынушыларына шығындарды азайтуға және табысты болуға көмектесе алды.

Бар болғаны 10 жыл жұмыс істегеннен кейін, Алба-Юлия қаласында орналасқан Supremia Grup жылдық табысы 24,3 миллион еуроны құрайтын Румыниядағы ең ірі тағамдық ингредиенттер өндірушісіне айналды. Осы феноменді өсудің арқасында басшылық үлкен компанияны басқару үшін қажетті құралдар мен әдістерді қабылдау керектігін білді. Операция үлкенірек және заманауи нысанға көшірілгенде, компания Kaizen-ді сәтті енгізу үшін осы мүмкіндікті пайдаланды.

Жаңа нысан компанияға көптеген жаңа артықшылықтар берді. Тағамдық ингредиенттерді ұнтақтау, елеу, араластыру және зарарсыздандырудағы ең соңғы технологиялар қабылданды және зауыт ғимараты компания бастан кешірген өсудің жалғасын қамтамасыз ету үшін өлшемделді.

Алайда жаңа нысан қолданыстағы жұмыс процестеріне кейбір қиындықтар туғызды. Ол алдыңғы нысаннан жеті есе үлкен болғандықтан, бұл операторлардың әлдеқайда үлкен қашықтықты қамтуы керек екенін білдірді, сонымен қатар қор мен материалдарды тасымалдау шығындары артуы мүмкін еді. Зауыт сондай-ақ жұмыс күші мен басқару командасының тәжірибесі жоқ жаңа буын жабдықтарын пайдаланды.

Басқару командасы өте жас болды және көптеген менеджерлер басқару рөліне жаңадан келген еді. Жаңа нысанның ауқымына сәйкес жұмыс күші екі есеге өскендіктен, компания команданың алдағы қиындықтарға дайын екеніне көз жеткізгісі келді.

Басшылық осы қиындықтарға қалай төтеп беру керектігі туралы нұсқаулық іздей бастады. 2010 жылдың 25 және 26 қазанында компанияның атқарушы менеджері Чиприан Градинариу аудандық билік (Consiliul Judetean Alba) және Kaizen Institute Romania ұйымдастырған Kaizen басқару жүйесінің тұсаукесеріне қатысты. Семинардан кейін ол зауыт иесі Левенте Уго Бараға «Gemba Kaizen» кітабының көшірмесін ұсынды.

Екеуі де бұл өздері іздеген жүйе екеніне келісті. «Kaizen — бізге қажет тұжырымдама», — деді Бара. «Біз күшейіп, бизнесімізді бүкіл Еуропада дамыту үшін жаңа зауытта Kaizen басқару жүйесін енгіземіз. Табысты болу үшін жаңа зауытқа инвестиция салу жеткіліксіз, біз жүйеміз бен адамдарымызды да күшейтуіміз керек». Kaizen Institute Romania өкілдерімен бірнеше кездесуден кейін Бара Алба-Юлиядағы жаңа зауытта Kaizen Institute әзірлеген Kaizen басқару жүйесін (SMK) енгізуді бастауға шешім қабылдады. Жоба 2011 жылдың ақпан айының соңында басталды.

Компания Toyota басқару жүйесінің принциптерінде сипатталғандай «адамдарды дамыту арқылы ұйымды дамытуды» бастады. Бұл үш жылдық кезеңде жүзеге асуы керек еді. Kaizen Institute Romania бас директоры Джулиен Брату Toyota принциптеріне негізделген «Үйлесімділік арқылы Kaizen» (Kaizen by Harmony) кеңейтілген тұжырымдамасын анықтады. Бұл оқытуды келесі квадранттарға бөлді:

«Үйлесімділік арқылы Kaizen»-нің негізгі мақсаты — барлық квадранттарды бір мезгілде дамыту, өнімділікті арттыру және барлық элементтер арасында динамикалық тепе-теңдікті құру. Оқыту екі бағдарлама арқылы жүргізілді — Kaizen Institute Romania ұсынған сыртқы оқыту бағдарламасы және компанияның атқарушы менеджері және SMK енгізу үйлестірушісі Чиприан Градинариу әзірлеген ішкі оқыту бағдарламасы. Екі бағдарлама ұйым мен адамдарға әсерді барынша арттыру үшін синхрондалды.

Бүкіл жоба компанияның стратегиялық көзқарасын құрудан басталды. Көзқарас «Supremia 2015» деп аталды және бұл екі күндік хошин канри («саясатты орналастыру») сессиясы кезінде әзірленді. Бұл басқару командасына бағыт пен күшті мотивация сезімін берді. «Supremia 2015» көзқарасы — «жеке және командалық өнімділікті тудыратын ішкі климатты дамыту және тиімділік пен нәтижелілік үшін Supremia басқару жүйесін (SMS) енгізу арқылы тағамдық ингредиенттер өнеркәсібіндегі ең үздік 10 еуропалық өндірушінің бірі болу». Жаңа көзқарасқа сәйкес, барлық басқару қызметі жақсарту жобалары мен іс-шаралар жоспарларын тудыратын Kaizen теңдестірілген көрсеткіштер жүйесінің (KBSC) мақсаттарына сәйкес жүргізіледі. Содан кейін басқару командасы компания үшін кешенді басқару жүйесін — SMS-ті әзірлеуді бастады. Алғашқы қадамдар зауыттағы материалдық және ақпараттық ағындарды анықтауды қамтыды. Сапа, құн, жеткізу, мотивация (QDCM) және негізгі тиімділік көрсеткіштері (KPI) сияқты өнімділік көрсеткіштері стратегиялық мақсаттармен бірге белгіленді.

Кез келген Kaizen ұйымында стратегиялық жоспарлау — тек бастамасы ғана. Жобаның жүрегі — стратегиялық жоспарға қол жеткізуге мүмкіндік беретін Kaizen мәдениетін дамыту үшін гембадағы жұмысшыларды оқыту және оларға өкілеттік беру. Әрине, мұнда көптеген мақсаттар бар: жұмыс процестерін мүмкіндігінше тиімді ету, шығындарды жою, сапаны қамтамасыз ету, жұмысшылар үшін қауіпсіз және тәртіпті орта құру және негізгі Kaizen құралдары мен әдістерін қолдана отырып, техниканы пайдалануды оңтайландыру.

Бұл семинарлар негізгі оқытуды қамтығанымен, олар сонымен қатар іс-әрекетке бағытталған болды, бұл топтарға ұсынылған жақсартулар бойынша дереу әрекет етуге мүмкіндік берді. Сонымен бірге, жұмысты стандарттау бірден басталды, бұл жақсартуларды түсіру және қайталау мүмкіндігін тудырды, мысалы:

Бұл кезеңнің негізгі пайдасы жұмысшылардың муда туралы және оны қалай жоюға болатыны туралы хабардар болуы, сондай-ақ стандарттау арқылы гемба процестерін тұрақтандыру болды. Осы бірінші кезеңде барлығы 161 жұмыс стандарты жасалды.

Содан кейін командалар құндылықтар ағынын картаға түсіру (VSM) семинарлары арқылы алға жылжыды, онда бірқатар өнім құндылықтары ағынындағы шығындар мен тиімсіздік анықталды және жақсарту мақсаттарын белгілеу үшін болашақ жағдай карталары жасалды. Мұндағы негізгі назар мүмкіндігінше орындалу уақытын қысқартуға аударылды, бұл тамақ өнеркәсібіндегі басты мәселе.

Процестегі муда өте мұқият бақыланды және операторлар жұмыс процесін оңтайландыру үшін шешімдерді анықтады. Орналасулар қайта жобаланды және кейбір жабдықтар материал ағыны жылдамырақ және оңайырақ болатындай етіп қайта орналастырылды. Кейбір операциялар жойылды, ал кейбіреулері өнім сапасын төмендетпей, бірақ орындалу уақытын қысқартып, өнімділікті арттыра отырып біріктірілді.

Бұл жаттығу бірқатар өлшенетін жақсартуларға әкелді. Ингредиенттер өндіріске дайындалатын аймақта мыналарға қол жеткізілді:

Бұл жақсартулар жоғары көлемді өнімдерге қолданылғандықтан, табыстар компания үшін айтарлықтай болды. Нәтижесінде жаңа процестер басқа аймақтарда ингредиенттерді дайындаудың стандартына айналды.

Техниканы пайдаланатын аймақтарда жабдықтың тиімділігі мен нәтижелілігін арттыру үшін қалыпты бір минутта ауыстыру (SMED) және кобецу Kaizen сияқты арнайы әдістерді қолданатын семинарлар өткізілді. Мысалы, ингредиенттер араластырылатын аймақта ауыстыру уақыты 30 минутқа (15 пайыз) қысқарды, бұл орындалу уақытының жақсаруына, сондай-ақ қуаттылықтың 2,5 пайызға артуына әкелді. Өнім ақырғы рет құрастырылатын басқа аймақта жалпы тиімділік 10 пайызға жақсарды.

Кейбір процестерге сапаны қатаң бақылауды енгізу үшін автосапа матрицасы (AQM) да енгізілді. Бұл құрал өнімдердің ақауларын көбірек көрінетін етеді, бұл ақаудың көзін немесе оны тудырған процесті анықтауды жеңілдетеді. Бұл қарым-қатынастар ашыққа шыққаннан кейін операторлар жауапкершілікті көбірек сезінеді және олардың жұмыс сапасы мен өнімдерге деген алаңдаушылығы жоғарылайды.

Компания сонымен қатар тұрақты Kaizen сессияларының стандарттарын қабылдады, онда командалар күнделікті әрекеттерді талдауды және оқиғаларға тез әрі тиімді жауап беруді үйренді. Менеджерлер «фактілерге сүйеніп сөйлеуді» үйренді, талдау дағдыларын жақсартты және барлық маңызды және өзекті деректерді пайдалана отырып, қысқаша сөйлесу қабілеттерін шыңдады. Осы жазба жазылып жатқан кезде, бұл әдістердің барлығы жүйелі түрде таратылуда, осылайша олар бүкіл компания үшін стандартқа айналады.

Жұмысшылардың қатысуының ең жақсы өлшемдерінің бірі — жаңа идеялар жинағы. Kaizen-ді енгізген компаниялар әдетте дәстүрлі компанияларға қарағанда жұмысшылардан бірнеше есе көп ұсыныстар алады. SMK енгізілгеннен кейін алты ай өткен соң, Supremia қызметкерлер идеяларының санын қадағалай бастады және үш айлық кезеңде бір қызметкерге орта есеппен бір идеядан келетінін анықтады, бұл өте әсерлі сан (CS-19 суретін қараңыз).

CS-19 суретінің сипаттамасы: Supremia қызметкерлерінен түскен Kaizen идеяларының саны. График идеялар санының өсуін көрсетеді: қыркүйекте 35, қазанда 39, қарашада 53 идея, жалпы саны 127 идея.

Басқару командасы сонымен қатар көшбасшылық пен жеке өнімділікті дамытуға арналған бес оқыту курсына қатысты. Жеке операциялық жағынан менеджерлер фитнес және менталды 5S сияқты күнделікті жеке әдеттердің маңыздылығын үйренуде. Бұл оларға көбірек қуат және күнделікті мақсаттарын жақсырақ көруге мүмкіндік беріп, оларды өнімділікке дайындайды. Күнделікті жоспарлау-орындау-үйрену (PAL) тәсілімен жұмыс істей отырып, олар өз қызметтерін тиімдірек ұйымдастырады, күтілген жақсы нәтижелерге қол жеткізеді және сонымен қатар күнделікті тәжірибеден үйренеді.

Жеке стратегиялық жағынан менеджерлер өз құндылықтары мен жеке миссиясын анықтауға және өз құндылықтары мен миссиясын компанияның көзқарасымен сәйкестендіруге көмектесетін дағдыларды игере бастады. Әрбір менеджердің өз мақсаттарына жету үшін іс-шаралар жоспарымен жалғасатын жеке даму жоспары бар.

Бірінші жылдың соңында бас менеджер Левенте Уго Бара Kaizen Institute кеңесшілерінің көмегімен SMK енгізу процесі және компания процестері бойынша жылдық аудит жүргізді. Келесі прогресс атап өтілді:

Осы нәтижелерден шабыттанған компания 2015 жылға қарай орындалатын 11 стратегиялық жобаны белгіледі, бұл Supremia-ны Еуропадағы ең үздік 10 тағамдық ингредиент өндірушісінің қатарына қосады. Supremia басқару жүйесі және ұйымда берік орныққан Kaizen мәдениеті арқылы басшылық компанияның бұл көзқарасты шындыққа айналдыруға дайын екеніне сенімді.

1955 жылы Калифорниядағы Диснейлендтің ашылуынан елу жеті жыл өткен соң және 1971 жылы Флоридадағы Walt Disney World ашылғаннан қырық бір жыл өткен соң, алдыңғы қатардағы актерлік құрам мүшелері (қызметкерлер) әлі де компаниядағы ең маңызды адамдар болып табылады. Walt Disney World-те саябақтағы қызметкерлер актерлік құрам мүшелері (cast members), ал тұтынушылар қонақтар деп аталады. Қонақтардың қанағаттануы — Walt Disney World-тің басты басымдығы, ал үй шаруашылығы мен стандарттау — осы мақсатқа жетудің екі негізгі құралы. Көптеген келушілер Walt Disney World курортына қайта-қайта келеді, өйткені олар оның таза және қауіпсіз ортасына тәнті болады.

Мұқият бақылағанда, қонақтар қоқыс тастайтын контейнерлердің саябақтың барлық жерінде орнатылғанын байқайды. Менің соңғы сапарымда мен тұрған жерден осындай алты контейнерді санадым. Уолт Дисней ешбір қонақ қоқыс тастау үшін 25 қадамнан артық жүрмеуі керек деп есептеген. Контейнерлер қоршаған ортаға білінбей сіңісіп кететіндей етіп жасалған. Түстен кейін Микки Маус пен оның тобының Main Street көшесіндегі шеруі кезінде мен көптеген қонақтардың контейнерлерге сүйеніп тұрғанын немесе олардың жанында отырғанын, кейбіреулері тіпті олардың үстінде отырып тамақтанып жатқанын көрдім.

Тұрақты аралықта контейнерлердің ішіндегі қоқыс жәшіктері жылдам, тиімді түрде ауыстырылады. Бірнеше бос жәшік тиелген арба сайтқа әкелінеді және қоқыс контейнерінің ішіндегі жәшік бос жәшікке ауыстырылады. Актерлік құрам мүшесі (хост) әр 10 немесе 15 минут сайын ұзартылған қалақша мен сыпырғышпен саябақты аралап, көшелердегі, орындықтардың астындағы және бұталардың арасындағы қоқыстарды жинайды. Саябақта жүрген кез келген Walt Disney World қызметкері қоқыс тауып алса, оны алып кетуі керек. «Егер Майкл Эйснер мырза сол жерде болса, ол да солай істер еді», — деді маған. Жиналған қоқыс тез арада жерасты станциясына жеткізіліп, вакуумдық түтіктер арқылы өңдеу зауытына жіберіледі. Осылайша қонақтар қоқыстың көрінісі мен иісінен құтылады.

Қонақтардың Walt Disney World-ке қайта оралғысы келетінінің тағы бір себебі — мейірімді және жақсы күтілген Disney қызметкерлері. Уолт Диснейдің арманы қонақтарды қанағаттандырып қана қоймай, сонымен қатар «олардың үміттерін үнемі асып түсетін» қызметтерді ұсыну болды. Walt Disney World — қонақтар сахнаға шығарылатын жер. Актерлік құрам мүшелері қонақтардың көңілін көтеру үшін сахнада өз рөлдерін ойнауы керек. Актерлік құрам қауіпсіздік пен тазалыққа назар аударып, үнемі тиісті костюмдер киюі керек. Фильмдегі немесе сахнадағы сияқты, кемелсіздікке (бұл жағдайда көшедегі қоқыс, жағымсыз иістер және т.б.) жол берілмейді. Сондықтан әрбір тапсырма, актерлік құрамның әрбір қимылы, әрбір ғимарат, әрбір нысан, әрбір іс-шара және әрбір аттракцион қонақтарды толық қанағаттандыру құралына айналуы керек. Ол үшін әрбір жаңадан қабылданған қызметкер, соның ішінде толық емес жұмыс күніндегілер де, тыңдаушыларға Disney философиясын, компания тарихын және жұмыс егжей-тегжейлерін үйрететін екі күндік бағдарлау бағдарламасынан өтуі керек.

Актерлік құрам мүшелері толық уақытты, толық емес уақытты және маусымдық жұмысшылардан тұрады және олардың жұмыстары шамамен 1500 түрлі санатқа бөлінеді. Әрбір жұмыстың өзіндік лауазымдық нұсқаулығы және стандартты операциялық процедуралары (SOP) бар және саябақта жұмыс істейтін 37 000 адам стандарттарды сақтауы керек. Егер мұндай стандарттар берілмесе және 37 000 қызметкердің әрқайсысы өз білгенінше жұмыс істей бастаса, басшылық көп ұзамай қызметкерлердің мінез-құлқын және бизнесті басқарудың ешқандай жолы жоқ екенін, сондықтан қонақтардың қанағаттануын қамтамасыз етудің мүмкін еместігін түсінер еді.

Кіреберісте билет сататын қызметкерлерге олардың жұмысы билет сату емес, қонақтармен қарым-қатынас жасау екені айтылады. Қонақтарды қарсы алатын алғашқы Walt Disney World қызметкерлері ретінде билет сатушыларға көз түйістіру, күлімсіреу және қонақтармен амандасу үйретіледі. Бұл қызметкерлер күнделікті оқиғалар туралы жақсы хабардар болуы керек.

Балаларға шар сататын қызметкер баламен бірдей көз деңгейінде болу үшін тізерлеп отыруы керек және достық пен жақындықты көрсететін дене тілін қолдануы керек. Басқа қонақтарды суретке түсіріп жатқан қонақты көрген қызметкер топ үшін суретке түсіріп беруді өз еркімен ұсынуы керек.

Үй шаруашылығын жүргізетін хосттар немесе хостесстердің де өздерінің лауазымдық нұсқаулықтары мен SOP-тары бар. Оларға негізгі рөлі қонақтардың көңілін көтеретін сахна ойыншылары екендігі, ал сыпыру тапсырмасы екінші кезектегі жауапкершілік екендігі ескертіледі. Қоқысты алу үшін әдепсіз еңкейгенше, бұл қызметкерлер ұзын тұтқалы қалақша мен сыпырғышты немесе ұшында шөміші бар ұзын таяқшаны пайдаланып, қоқысты алып, оны қалақшаға әдемілеп салуы керек. Басшылық мұндай қойылымдар үшін арнайы оқытуды қамтамасыз етуі керек. Көбінесе қонақтар үй шаруашылығы қызметкерлерін байқамайды, өйткені олар көпшілікпен табиғи түрде араласып кетеді.

Уолт Дисней біздің қазір істеп жатқан нәрселеріміздің бәрі кемелсіз, сондықтан біз үнемі жақсырақ жұмыс істеуге ұмтылуымыз керек; кемелдікке жеттік деп сенген сәтте біз жақсаруды тоқтатамыз деп айтар еді. Қызметкерлерге қонақтардың үміттерін асып түсу үшін қажет болған жағдайда бастама көтеруге өкілеттік берілген.

Мысалы, жас жұбайлар Disney қонақүйіне келгенде, қабылдау бөлімінің қызметкері қалыңдықтың өзін нашар сезініп тұрғанын байқады. Қонақтар бөлмесіне кіргізілген бойда есік қағылып, ыстық тауық сорпасы жеткізілді. Қызметкер бұл қимылды жасай алды, өйткені оған сорпаға тапсырыс беруге мүмкіндік беретін дискрециялық өкілеттіктер берілген еді. Қонақтардың риза болғаны сонша, олар кейінірек басшылыққа мақтау хатын жазды.

Балалары бар қонақтар пайдаланатын Disney қонақүйінің бөлмесін тазалау кезінде үй шаруашылығы қызметкерінің ойына бөлмедегі үстелге жұмсақ ойыншықтарды балалар жоқта кеш өткізіп жатқандай етіп орналастыру идеясы келді. Балалар бөлмеге қайтып оралғанда қаншалықты таңғалғанын елестетіп көріңіз.

Әрбір қызметкерге жұмысқа қабылдау сұхбаты кезінде сыртқы келбеттің маңыздылығын көрсететін «The Disney Look» (Дисней келбеті) атты кітапша беріледі; жұмыс ұсынысы жасалмас бұрын, қызметкер кітапшада сипатталған киім және күтім саясатын сақтауға келісуі керек. «The Disney Look» келесі тармақтар бойынша сақталуы тиіс ережелерді белгілейді:

Кітапша сонымен қатар бақылаушы қызметкерлердің сыртқы келбет саясатын бұзғаны үшін қызметкерлерді тәртіпке келтіру процедураларын сипаттайды. Мысалы, кітапшада егер қызметкерге саясатты еске салу қажет болса, бақылаушы қызметкер бұл коучингті жеке өзі жасауы керек деп көрсетілген.

Португалияның ең ірі жолаушылар автобусын өндірушісі Caetano Bus жоғары бәсекелестікке толы еуропалық нарыққа назарын күшейткен кезде, компания жеткізуге қатысты шағымдарға тап бола бастады. Kaizen арқылы компания өз ұйымында керемет өзгерістер жасай алды, бұл оларға осы қиындықтарды жеңіп қана қоймай, басқа компанияларға үлгі болуға көмектесті.

Caetano Bus автомобиль жасау, өнеркәсіптік машиналар, жаңартылатын энергия және автомобиль бөлшек саудасы сияқты нарықтарда 6500-ден астам жұмысшыны жұмыспен қамтыған Salvador Caetano Group өнеркәсіптік бизнес бөлімшесіне жатады. Португалиядағы алғашқы Caetano Bus зауыты 1946 жылы салынған және ағаштан, ал он жылдан кейін болаттан жасалған жолаушылар автобустарын шығарды. 1966 жылы Португалияның солтүстігіндегі Вила-Нова-де-Гайя қаласында жаңа зауыт ашылып, Англияға экспорт басталды. Біраз жылдан кейін ол бүгінде барлық құрлықтарға тарайтын Cobus моделін шығаруды бастады. 2001 жылы ол Daimler Group-пен бірлескен кәсіпорын құрып, еуропалық нарық үшін Mercedes модельдерін шығара бастады.

Гайя зауыты Kaizen-ді қысқа уақыттан бері қолданып келе жатқанына қарамастан, ол қазірдің өзінде тамаша нәтижелер көрсетті, сондықтан ол топтағы басқа зауыттарға жаһандық экономикалық дағдарысқа төтеп беруге көмектесетін үлгі ретінде қолданылуда. Kaizen трансформациясы 2005 жылы Хорхе Пинто компанияның жаңа бас директоры болғаннан кейін бірден басталды. Сол кезде ол зауыттың 500 жұмысшысының ынтасы жоқ екенін, өнімділіктің төмендігін және орындалу мерзімдерінің сақталмайтынын байқады. Бұл соңғы жайт тұтынушылармен қарым-қатынасқа әсер етті және компанияның серіктесі, Mercedes-Benz иесі Daimler Group жеткізу уақытындағы тұрақсыздыққа мүлдем қанағаттанбады.

Тұрақсыздық пен шамадан тыс орындалу уақыттары көбінесе жұмыс жүктемелерінің дұрыс бөлінбеуінен туындайды, мұнда кейбір бөлімдер үлгере алмай жатса, басқалары уақыттың көп бөлігінде бос тұрады. Бұл мәселеге Kaizen тәсілі — желілерді қайта конфигурациялау, сонда барлық станциялар тең үлес қосатын теңдестірілген жұмыс жүктемесі болады және зауыттың шығысы тұрақты әрі болжамды болады. Пинто Kaizen туралы бұрыннан хабардар болған және бұл тәсіл зауытты дұрыс жолға қоя алатынын білген. Kaizen Institute-пен ынтымақтаса отырып, ол мерзімдерді сақтауда ерекше қиындықтарға тап болған Tourino моделін құрастыру желісінде пилоттық жобаны бастады.

Жұмысшылардың көпфункционалды командаларын қамтитын оқыту сессиялары мен семинарлардың көмегімен алғашқы Kaizen құралдары енгізілді. Оларға 5S, визуалды менеджмент, стандартталған жұмыс, мизусумаши (mizusumashi), супермаркеттер және желіні теңдестіру кірді. Мақсат тек «жылдам түзетуді» қолдану емес, тұрақты мәдени өзгерістер жасауға көмектесу болды.

Kaizen құралдары туралы біліммен қаруланған жақсарту тобы барлық станциялар арасындағы жұмыс жүктемесін теңестіру үшін жұмыс процесінің үлгілерін қайта жобалауға кірісті. Бұрын жұмысшылар өз функцияларына сәйкес ұйымдастырылған және тек өздері біліктілігі бар тапсырманы ғана орындайтын. Мысалы, сырлаушы тек сырлаумен, ал дәнекерлеуші тек дәнекерлеумен айналысатын. Жұмысты қайта теңдестіру жұмысшылардан бірнеше тапсырманы орындай алатындай бейімделуді талап етті. Стандартталған жұмыс және ямазуми (yamazumi) диаграммалары сияқты құралдарды қолдана отырып, команда «еңбек бөлінісі түрі бойынша» парадигмасын бұзып, оны үнемді (lean) модельмен алмастырды.

Гембада мұндай өзгерісті енгізу үшін бірнеше парадигманы бұзу қажет болды. Көптеген қызметкерлер адамдардың сол санымен көбірек өнім шығару мүмкін екеніне сенбеді. Алайда, бірте-бірте адамдардың қарсылығы азайды, өйткені олар өнімділікті күш-жігерді арттырмай-ақ көтеруге болатынын түсінді.

5S көмегімен таза, ұйымдасқан жұмыс орындарына қол жеткізілді. Оны енгізгеннен кейін жұмысшылар әр нәрсенің стандартты орнын білді және құралдарды іздеуге уақыт жоғалтпады. Сонымен қатар, жақсартулардың тұрақтылығын қамтамасыз ету үшін 5S аудиттеріне жауапты топ құрылды.

Дәл сол құралдар әр жұмыс аймағына материалдарды жеткізуді қайта ұйымдастыру үшін де қолданылды, бұл жұмыс процесінің тұрақтылығын қамтамасыз етті. Мизусумаши жеткізу жүйесін құру да жұмыс процесінің тұрақты және үздіксіз болуына көмектесті. Жұмыс станцияларын қайта конфигурациялау оператордың жұмысын тоқтатпай, бірқалыпты жеткізуді қамтамасыз етуге мүмкіндік берді.

Сондай-ақ жаңа өндірістік жоспарлауды жасау қажет болды, сондықтан жұмысшылар құрастыру желілерін павильонның қарама-қарсы шетіне жылжытып, дәліздерді кеңейтті және шатырлар, құбырлар мен бақылау тақталары сияқты ірі заттарды қамтитын барлық алдын ала құрастыру жұмыстарын қайта орналастырды. Нысан супермаркет жүйесін қолдау үшін қайта жабдықталып, ұйымдастырылды. Бұрын паллеттер түсіріліп, желіге операторлар арқылы тасымалданатын, олар заттарды бөлуге уақыт жоғалтатын. Қазір олар қаптамадан шығарылып, айналымына қарай қойма сөрелеріне орналастырылады. Содан кейін олар жұмыс орнына мизусумаши арқылы шағын қораптармен таратылады.

Бөлшектер енді тұтыну қажеттіліктеріне сәйкес жеткізіледі; аралық қор жоғалып кетті десе де болады. Жергілікті жеткізушілер үлкен көлемді бөлшектерді күн сайын тікелей құрастыру желісіне жеткізеді деп күтілуде. Мысалы, құрастыру желісінен босаған қораптар қоймаға апарылып, арнайы сөреге қойылады. Күн сайын жеткізуші қораптарды жинап, оларды қажетті бөлшектермен толтырып, Caetano-ға қайтарады. Төмен көлемді заттарды жеткізушілер бөлшектерді қоймаға жеткізеді, содан кейін олар өңделіп, ішкі логистикалық операторлар арқылы таратылады. Бар болған аз ғана қор бір апталық өндіріске ғана жетеді, ал тапшылық визуалды тексеру арқылы анықталады.

2007 жылы Caetano компанияның жұлдызды өнімін шығаратын Cobus желісінде Tourino желісінің жетістіктерін қайталауға шешім қабылдады. Cobus — әуежайларға тасымалдау үшін қолданылатын автобус моделі және ол осындай көліктердің әлемдік нарығының 90 пайыздық үлесіне ие. Бұл әрекет өндірістік орындалу уақытын шамамен екі есеге қысқарту арқылы ерекше нәтижелерге қол жеткізді, содан кейін бұл модель барлық басқа желілерге қолданылды.

40 пайызға жеткен өнімділіктің артуы тұтынушының өсіп келе жатқан сұранысын қанағаттандыру үшін өте маңызды болды. Caetano Bus осы кезеңде жылына шамамен 400-ден 700 көлікке дейін өндірісті арттырды, бұл өнімділік табыстарына қосымша жұмысшыларды жалдамай-ақ қол жеткізілді. Елеулі жақсартулардың бірі — желінің соңында инспекторлардың қажет болмауы, өйткені ақауларды ертерек анықтау үшін үнемді (lean) әдістер қолданылды. Бұл сондай-ақ қайта өңдеуге байланысты шығындардың азаюын білдірді.

Жұмыс станцияларының санын қысқарту 2007 және 2008 жылдар аралығында жүзеге асырылды және тұтынушыларға жеткізу уақытын азайту мақсатында енгізілді. Мысалы, кузовтарды әрлеу желісі сегіз жұмыс станциясынан төртке дейін қысқарды. Осы жоба барысында команда құрастырудың «тор» (the cage) деп аталатын жаңа тәсілін әзірледі. Бұрын құрастырушылар алдыңғы және артқы бүйірлік панельдерді негіз ретінде пайдаланылатын шассиге бекітетін. «Торда» автобус қаңқасы алдын ала құрастырылады, дәнекерленеді, содан кейін шассиге түсіріледі.

Көп тапсырмалы Kaizen тобының көмегімен үш кезеңде орындалған жұмыс енді бір ғана кезеңде орындалады. Сонымен қатар, сапа айтарлықтай жақсарды, өйткені қазір бірнеше бөлікті (яғни, алдыңғы, бүйірлік панельдер, шатыр және артқы жағы) біріктіруге арналған шаблон бар, бұл жақсырақ сәйкестікке қол жеткізуге көмектеседі.

Бұл тәсілді жүзеге асыру үшін артқы бамперді дәнекерлеудің орнына желімдеу сияқты кейбір модельдік өзгерістер енгізу қажет болды. Бұл дәнекерлеуге байланысты проблемаларды азайтты және өнімнің сапасын арттырды. Жұмыстардың кішігірім аумақта шоғырлануы алдын ала құрастыру үшін пайдаланылған еден кеңістігін де босатты.

Жалпы алғанда, Caetano-ның Kaizen әрекеттері бизнеске айтарлықтай пайда әкелді. Хорхе Пинтоның айтуынша, компания мен оның серіктестері арасындағы кедергілер жойылды, сонымен бірге әкімшілік жүктемелер азайды; жауап беру уақыты қысқарды; тасымалдау шығындары мен қаптама азайды; өнімділік 35 пайызға артты; және жұмыс станцияларының санын 12-ден 5-ке дейін қысқарту арқылы кеңістік босатылды.

Бұл жоба өнімділікті арттыру және орындалу уақытын қысқарту мақсатында басталғанымен, алты жылдық Kaizen ойлау жүйесіне негізделген бұл ішкі революция әлдеқайда үлкен нәрсені — шынайы мәдени өзгерісті әкелді. Бұл — жұмысшылары 40 жылға жуық уақыт бойы күшті ұйымдастырушылық мәдениетпен жұмыс істеген және өзгерістерге үйренбеген компания еді. Дегенмен, олар өндірістік процестеріндегі өзгерістерді өте жақсы қабылдады және Kaizen философиясын бойына сіңірді.

Lean жүйесі Хорхе Пинтоға басқару командасында көшбасшылықты қалыптастыруға және кімнің тапсырманы орындай алатынын, ал кімнің орындай алмайтынын анықтауға мүмкіндік берді. Көптеген жағдайларда көргеніміздей, бас директордың қатысуы өте маңызды болды.

1908 жылы қоныс аударушы Лорд Деламер негізін қалаған Unga Кенияның ең ірі ұн тарту компаниясына айналды, ол ұн тарту жұмыстарын ұн тартудың қосалқы өнімдерін қайта өңдейтін мал азығы зауыттарымен толықтырды. Жаһандық нарықтың қатаң жағдайларына тап болған компания 1990 жылдары қаржылық қиындықтарға ұшырап, табыстылықты қалпына келтіруге көмектесу үшін сыртқы серіктестіктер іздеді.

2000 жылдың басында АҚШ-та орналасқан Seaboard Corporation компанияның айтарлықтай үлесін алды және қаржылық қолдаудан бөлек, Unga-ға аймақтық нарықтарға жақсырақ қатысуға мүмкіндік беретін ұн тарту тәжірибесі мен сауда инфрақұрылымына қолжетімділікті қамтамасыз етті. Сонымен бірге, Кенияда туған, ауылшаруашылық саласының тәжірибелі ардагері Ник Хатчинсон компанияға бас директор ретінде қосылды.

Хатчинсон мұраға алған компанияда ақша ағыны тапшы болды және ескірген жабдықты ауыстыру үшін күрделі инвестиция салу сөзсіз болып көрінді. Сондай-ақ, егер компания табысты болғысы келсе, компания ішіндегі көзқарастарды өзгерту қажет екені анық болды.

Хатчинсон Жапонияға алдыңғы сапарлары кезінде Kaizen туралы білгендеріне тәнті болған еді, бірақ оған Kaizen африкалық контексте жұмыс істемеуі мүмкін деген кеңес берілген болатын. Бұл көзқарас 2006 жылы ол және оның екі аға менеджері Kaizen Institute және Кения өндірушілер қауымдастығы ұйымдастырған семинарға қатысқан кезде өзгерді. «Кениядағы басқа компаниялардың Kaizen-мен жақсы нәтижелерге қол жеткізгенін түсінгенде, біз де байқап көруді шештік», — дейді Хатчинсон.

Хатчинсон компанияның ағымдағы және қалаған болашақ жағдайларының жол карталарын жасау үшін Kaizen Institute-пен келісті. Бастапқы бағдар ретінде ол екі зауытты — ұн тарту нысанын және мал азығын өндіру нысанын таңдады. «Мен бизнестер арасындағы айырмашылықты және жалпы бизнесті екі көзқарас тұрғысынан көргім келді», — дейді Хатчинсон.

Жабдықтың ескіруіне байланысты тоқтап қалу ең көрнекті проблемалық аймақ болды. «Бізде көптеген бұзылулар мен шұғыл тоқтап қалулар болды», — дейді Хатчинсон. «Барлығы біздің зауыттар өте ескі болғандықтан, жалғыз шешім — көптеген жаңа жабдықтар сатып алу деп айтатын». Тауарлық-материалдық қорлардың құны тағы бір алаңдаушылық тудырды. «Біз қажет емес деп ойлаған ақшаны қарызға алып жаттық», — дейді Хатчинсон. «Жол карталарын жасағаннан кейін мен қанша қаражатымыздың қорда байланып қалғанын толық түсіндім».

Содан кейін кросс-функционалды командалар негізгі Kaizen құралдарын үйреніп, шешімдер бойынша бірлесіп жұмыс істей бастаған бір апталық гемба Kaizen семинарларының сериясы өтті. Процеске ұйымның барлық деңгейіндегі қызметкерлер тартылды. Бастапқы сессияларға қатысушылар белсенді және ынталы болды, бірақ Хатчинсон мен оның аға менеджерлері сессиялардың нақты іс-әрекеттермен жалғасуын қамтамасыз ету үшін көбірек жұмыс істеу керектігін түсінді. «Шамамен алты айдан кейін біз командаларды дұрыс адамдар басқармайтынын түсіндік», — дейді Хатчинсон, — «сондықтан біз көшбасшылықты реттедік. Жоғары басшылықтың көбірек қатысуын қамтамасыз ету үшін кейбір өзгерістер енгіздік».

Бірінші жылдан кейін компания бастаманы Кениядағы қалған үш зауытқа және Угандадағы зауытына кеңейтуді шешті. Сонымен қатар, компания Kaizen Institute-пен бірлесіп, үздіксіз жақсарту үшін «PaTaMu» деп аталатын модельді әзірледі. PaTaMu — «Pamoja Tuangamize Muda» («Бірге шығындарды жояйық») дегенді білдіреді.

Жабдықтың тоқтап қалу мәселесіне жауап ретінде командалар Toyota-ның жалпы өнімді қызмет көрсету (TPM) тәсіліне негізделген автономды қызмет көрсету бағдарламасын әзірледі. Бұл процесс операторлардың жабдыққа өздері қызмет көрсетуіне негізделген, бұл техникалық қызмет көрсету персоналын күтуге кететін қымбат уақытты жояды. Unga бұл процестің алғашқы үш қадамын — тазалау, ластануды жою және тазалау мен майлауға арналған бақылау тізімін жасауды қолға алды және стандарттар қатаң сақталады. «Біз қазір өте қаталмыз», — дейді Хатчинсон. «Егер машина үшінші қадамда ұсталмаса, біз оны екінші қадамға қайтарамыз».

Нәтижесінде тоқтап қалу уақыты күрт қысқарды және сәйкесінше қуаттылық айтарлықтай артты. «Біз бір зауытта қуаттылығымызды екі есеге жуық арттырдық», — дейді Хатчинсон, — «және бірде-бір жабдық сатып алған жоқпыз. Екі жыл бұрын мен мұны жаппай күрделі шығындар жобасы ретінде жазар едім».

Басқа командалар қор және ағын мәселелерін қолға алды. Зауыттар жабдықтың жиі бұзылуын және арнайы тапсырыстарды өтеу үшін «қауіпсіздік қорына» сүйенетін. «Біз өндіріс пен дайын өнім қоймасы арасында канбан жүйесін енгіздік», — дейді Хатчинсон. Канбан жүйесі қазір зауыт бойынша қор деңгейлері туралы визуалды ақпарат береді, бұл үлкен қауіпсіздік қорына деген қажеттілікті азайтады. Зауыттар сонымен қатар қаптама материалдары мен инженерлік қосалқы бөлшектердің қорларын айтарлықтай азайта алды.

Келесі кезекте — жеткізу тізбегіндегі серіктестер. «Біз әлі күнге дейін жеткізушілерімізбен кері байланыс орнатқан жоқпыз, сондай-ақ дайын өнімімізді дистрибьюторлармен байланыстырмадық», — дейді Хатчинсон. «Біз қазір ғана онымен жұмыс істей бастадық. Біз алдымен ішкі процестеріміз бен процедураларымыздың орнында екеніне көз жеткізгіміз келді».

Unga трансформациясының ең кең таралған көрінісі — зауыт еденінен бастап басшылық кеңселеріне дейін созылған ауқымды 5S енгізу болды. «Негізгі үй шаруашылығы, ұйымдастыру және осының барлығын біз Кенияда «бес К» деп атаймыз, өйткені бұл К әрпінен басталатын бес суахили сөзі», — дейді Хатчинсон. «Біз негізінен әрбір адам, соның ішінде мен де 5К командасында болатын бастаманы қолға алдық және бізде 12 ай бойы жүретін жарыс бар, онда біз үй шаруашылығын жақсартуға күш саламыз».

Бағдарлама инклюзивтілік атмосферасын құрды және кедергілерді бұзуда. «Бұл өте қызықты болды», — дейді Хатчинсон. «Бұл жоғары деңгейдегі басшылықты тарту, нақты іс-әрекет жасау туралы. Мен командадамын — мен команданың көшбасшысы емеспін. Мен айтылғанды істеймін — жиналыстарға бару керек болғанда барамын және кеңсемді тазалау керек болғанда тазалаймын».

Kaizen Institute-тің аға кеңесшісі Шекхар Дешпанде бұл шешуші фактор болғанын айтады. «Unga нағыз табыс тарихына айналды, өйткені ол барлық үш векторды қолданды», — дейді Дешпанде, — «Lean және Kaizen құралдары, қызметкерлердің қатысуы және ең маңыздысы, басқа компанияларда жетіспейтін деңгейдегі жоғары басшылықтың міндеттемесі».

Бүгінгі таңда компания қызметкерлер бастамасының жаңа деңгейін көруде. «Бізде қазір қызметкерлер үздіксіз жақсарту идеяларын ұсына алатын бағдарлама бар», — дейді Хатчинсон, — «және біз адамдардың біз жасай алатын жаңа Kaizen нәрселері үшін идеялар қосып жатқанын енді көріп жатырмыз. Сондықтан бұл бұрынғыдан мүлдем өзгеше, бірақ мен сондай-ақ әрбір Kaizen сапары сияқты, әлі де ұзақ жол бар екенін айтар едім».

«PaTaMu — Барлығы, Барлық жерде, Күн сайын» атты Kaizen сапары Unga-да шындыққа айналды. «Жыл сайын біз жаңа идея, жаңа бастама, адамдарды қызықтыратын жаңа нәрсе іздейміз», — дейді Хатчинсон. «Оңай қол жеткізілетін нәтижелерді жинап алғаннан кейін, жұмыс шынымен қиындай түседі. Бірақ мүмкіндіктер бар — шексіз мүмкіндіктер бар».

Фармацевтика өнеркәсібіне логистикалық және маркетингтік қызметтер көрсететін португалиялық Medlog денсаулық сақтау компаниясында дәл осылай болды. Ол 1975 жылы дәріхана иелері тобы қазіргі уақытта 1250-ден астам дәріханаға иелік ететін Cooprofar кооперативін іске қосқан кезде құрылды.

Medlog-тың Kaizen сапары әкімшілер жұмыс топтары ұсынып жүрген жақсарту ұсыныстарына жауап беретін құрылымдалған процестің қажеттілігін түсінген кезде басталды. Мысалы, мереке күндері бір қызметкер жұмысында кездесетін кейбір қиындықтарды шешуге көмектесу үшін арнайы қалталары бар бірнеше алжапқыш үлгілерін жасап шығарды. Көптеген жұмысшыларда компанияға көмектесе алатын осындай идеялар болды, бірақ олардың амбицияларын жүзеге асыру үшін тиісті арна болмады.

Шынымен Kaizen-ге бағытталған компания құру үшін қойма қызметкерлері — әсіресе гембада жұмыс істейтіндер — күнделікті өмірінде үздіксіз жақсарту философиясын қабылдауы керек болды. Барлығы бес қоймасы бар Medlog өзінің алғашқы Kaizen семинарларын Португалияның солтүстігіндегі Гондомар және Гуарда муниципалитеттерінде бастады, содан кейін басқа қалалардағы бастамалар жалғасты.

Семинарлардың мақсаты 5S және визуалды менеджментті қолдана отырып, қоймалардың жұмыс аймақтарының орналасуын қайта реттеу болды. Карталар ілінді, қызмет көрсеткіштері сипатталды, іс-әрекеттер жоспарланып, орындалды. Сонымен бірге, Kaizen командалары жақсы нәтиже береді деп танылған кез келген жақсартуларды барлығы қабылдап, жалғастыра алатындай етіп жұмыс стандарттарын жасай бастады. Бұл өзгерістердің барлығы күн сайын жақсартуға болатын ортаға негіз қалады.

Күнделікті Kaizen — барлық қызметкерлер проблемалар мен шешімдерді талқылау үшін қысқа күнделікті жиналыстарға қатысатын процесс те енгізілді және бұл жұмыс топтарының міндеттемесі мен мотивациясына ең үлкен үлес қосқандардың бірі болды. «Ең қиын процесс — жаңа шараларды енгізу емес, оларды сақтап қалу», — дейді Миранда. «Ал техникалық қызмет көрсетуді қамтамасыз ететін нәрсе — барлық қызметкерлердің қатысуы».

Осы таңертеңгі жиналыстар кезінде жұмысшылар көрсеткіштерді, жұмыс жүктемесін және қойманың тазалығын талдады, бұл өз кезегінде оларға 5S маңыздылығын түсінуге көмектесті. Күнделікті шағын аудиттер де белгіленді және бұл командаларға ұйымның енгізілген шаралардың өнімділігіне алаңдайтынын көрсетті, сонымен қатар барлық қызметкерлердің қатысуын және олардың күнделікті жақсартуға деген ұмтылысын күшейтті.

Жұмысшылар Kaizen туралы естіместен бұрын-ақ үй шаруашылығы сияқты бірнеше жақсартуларды ойлап тапқан болатын, бірақ олардың барлығы сол шешімдерді іс жүзінде бастау үшін тым бос емес еді. Басшылық олардың жақсарту амбицияларын қолдай бастаған сәтте, бүкіл команда шешімдер бойынша бірлесіп жұмыс істей алуы үшін құрылымдалған түрде уақыт бөлінді.

Жаңа әдістеменің нысанасына айналған алғашқы орын — Гондомар қоймасында процесс төрт түрлі бөлімнен тұратын 36 адамнан құралған көпсалалы топты және Kaizen Institute кеңесшілері тобын ұйымдастырудан басталды. Алғашқы бірнеше семинар жақсартулар жасау үшін қажетті құралдарды енгізді. Барлық оқыту сессиялары логистикаға бағытталды және шығындарды жою мен құндылық қосуға назар аударудың тиімді жолдарын көрсету үшін практикалық мысалдар қолданылды. Осылайша, қызметкерлер теориядан асып түсіп, үйренгендерін іс жүзінде қалай қолдану керектігін түсіне алды.

Содан кейін қойма бірнеше жұмыс аймағына бөлініп, 5S енгізу басталды. «Жұмысшылардың қатысуы соншалықты тиімді болды, біз 5S бастамасына қосымша ұсынылған жақсартуларды қоса бастадық», — дейді Миранда. «Үлес қосуға деген құлшыныс зор болды және біз кейбір қызметкерлердің идеяларын қабылдадық». Идеялардың көбі қарапайым болды, мысалы, штрих-код оқу құрылғыларына арналған тіреуішті дөңгелектер орнату арқылы арбаға айналдыру немесе қорды жинау процедураларын өзгерту, бірақ бұл өзгерістердің жақсартылған тиімділігі жинақтала бастады.

Жұмыс аймақтары таза және ұйымдасқан сайын команданың қанағаттануы арта бастады. Қызметкерлер енді жағымды жұмыс ортасына ие болды және тапсырмаларын орындау кезінде аз шаршайтын болды. Сонымен қатар, адамдар енді қойма ішінде қажетсіз жүруді тоқтатты. «Компания енді сол адамдармен көбірек жұмыс істей алады», — дейді Миранда. Бұл өзгеріс Medlog көріп отырған көлемнің үздіксіз өсуін ескергенде әсіресе құнды болды.

Қоймаларды қайта ұйымдастыру және процестерді қайта анықтау нәтижесінде Medlog қоймаларындағы өнімділік айтарлықтай өсті, кейбір аймақтарда 7 пайыздан, қолмен жинау жүйесі (MPS) сақтау аймағы сияқты басқаларында 25 пайызға дейін ауытқыды. Компания күніне қосымша 41,5 сағат өнімділікке қол жеткізді, бұл бес толық уақытты қызметкерге және жылына 60 000 еуроға тең.

Тасымалдау аймағында жалпы өнімділік шамамен 25 пайызға өсті және қайта қаралған жоспарлау жүздеген фут конвейер таспасын пайдалануды болдырмады, осылайша энергия тұтынуды шамамен 25 пайызға азайтты. Техникалық қызмет көрсету бөлімі де бұзылуларға байланысты орташа тоқтап қалу уақытын бір сағаттан 30 минутқа дейін қысқартады деп күтілуде. Сонымен қатар, шағымдары бар шот-фактуралардың саны 1,3-тен 0,8 пайызға дейін қысқарды.

Ұйымда Kaizen мәдениетін құру өнімдерді ауруханаларға тарату тәсіліндегі түбегейлі өзгерісті сәтті жүзеге асыруға мүмкіндік берді. 2009 жылы Medlog ұлттық ауқымда дәрі-дәрмектерді, медициналық құрылғыларды және басқа өнімдерді таратуды жақсартуға көмектесу үшін Kaizen құралдарын қолданатын ауқымды инновациялық жобаны бастады. Бастама ауруханалардың қызмет көрсету сапасын жақсарту, сондай-ақ шығындарын бақылау қажеттілігіне жауап болды.

Жоба Sig-Log (Біріктірілген басқару және логистика) деп аталды және ол ауруханаларға дәрі-дәрмек, медициналық құрылғылар және басқа да денсаулық сақтау өнімдерін жеткізетін Logistic Health Solutions (LHS) атты жаңа бизнес бөлімшесінің құрылуына себеп болды. Жобаға әртүрлі салалардағы ұлттық және халықаралық серіктестер консорциумы қолдау көрсетті, оның ішінде Механикалық инженерия және өнеркәсіптік менеджмент институты (INEGI), үш мемлекеттік және жекеменшік аурухана, Creative Systems, Knapp және Kaizen Institute бар.

LHS дәстүрлі жеткізу жүйелерінен өзгеше болды. Әдетте, аурухана өнімдерге жеткізушіге тапсырыс береді, ол жеткізуді қоймаға жасайды. Сол жерден аурухананың жеке логистикалық тобы өнімдерді сұранысқа сәйкес әртүрлі денсаулық сақтау бөлімшелеріне таратады. Жаңа Medlog қызметімен тауарлар тікелей денсаулық сақтау бөлімшелеріне жеткізіледі. Таратуға арналған бұл үнемді (lean) тәсіл ауруханалардағы сақтау орны, тасымалдау мен қаптаманың қайталануы және білікті медицина қызметкерлерінің құндылық қоспайтын тапсырмаларға тартылуы сияқты көптеген муда (шығын) көздерін жояды.

Жоба кезең-кезеңімен жүзеге асырылды және үш ауруханадан тұратын Trofa Health Group-тағы пилоттық жобамен аяқталды. Дәл сол жерде бүкіл жүйе сыналды және бірқатар қолдаушы технологиялық жүйелермен бірге оңтайландырылды. Оларға логистикалық бағдарламалық қамтамасыз етуді қолдайтын ақпараттық технологиялар (IT) жүйесі, фармацевтикалық тасымалдау контейнерлерін өңдеуге арналған роботтандырылған шешім, радиожиілікті сәйкестендіру (RFID) жүйесі және GPRS бақылау кірді.

Жоба тұтынушы ұйымдарға бірқатар тікелей пайда әкелді. Мысалы, Trofa Health Group мыналарды хабарлады:

Соңғы кезеңде бағдарлама басқа ауруханаларға таратылды және ұқсас табыстар хабарланды. 1124 төсектік Сан-Жуан ауруханасында (HSJ) көрсеткіштер мынадай болды:

Medlog-тағы жұмыс Kaizen мәдениеті мен Kaizen әдістерінің берік негізі қаланғаннан кейін ауқымды инновацияларды сәтті жүзеге асыруға болатынын көрсетеді. Бұл гембадағы адамдардың өзгерістермен тәжірибесі жоқ және жүйелерін жақсартуға арналған құралдары жоқ кезде «үлкен идеяны» жүзеге асыруға тырысатын көптеген ұйымдарға қарама-қайшы келеді. «Бірінші кезектегі нәрселерді бірінші орынға қою» арқылы Medlog сайып келгенде өз тұтынушыларына шығындарды азайтуға және табысты болуға көмектесе алды.

Бар болғаны 10 жыл жұмыс істегеннен кейін, Алба-Юлия қаласында орналасқан Supremia Grup жылдық табысы 24,3 миллион еуроны құрайтын Румыниядағы ең ірі тағамдық ингредиенттер өндірушісіне айналды. Осы феноменді өсудің арқасында басшылық үлкен компанияны басқару үшін қажетті құралдар мен әдістерді қабылдау керектігін білді. Операция үлкенірек және заманауи нысанға көшірілгенде, компания Kaizen-ді сәтті енгізу үшін осы мүмкіндікті пайдаланды.

Жаңа нысан компанияға көптеген жаңа артықшылықтар берді. Тағамдық ингредиенттерді ұнтақтау, елеу, араластыру және зарарсыздандырудағы ең соңғы технологиялар қабылданды және зауыт ғимараты компания бастан кешірген өсудің жалғасын қамтамасыз ету үшін өлшемделді.

Алайда жаңа нысан қолданыстағы жұмыс процестеріне кейбір қиындықтар туғызды. Ол алдыңғы нысаннан жеті есе үлкен болғандықтан, бұл операторлардың әлдеқайда үлкен қашықтықты қамтуы керек екенін білдірді, сонымен қатар қор мен материалдарды тасымалдау шығындары артуы мүмкін еді. Зауыт сондай-ақ жұмыс күші мен басқару командасының тәжірибесі жоқ жаңа буын жабдықтарын пайдаланды.

Басқару командасы өте жас болды және көптеген менеджерлер басқару рөліне жаңадан келген еді. Жаңа нысанның ауқымына сәйкес жұмыс күші екі есеге өскендіктен, компания команданың алдағы қиындықтарға дайын екеніне көз жеткізгісі келді.

Басшылық осы қиындықтарға қалай төтеп беру керектігі туралы нұсқаулық іздей бастады. 2010 жылдың 25 және 26 қазанында компанияның атқарушы менеджері Чиприан Градинариу аудандық билік (Consiliul Judetean Alba) және Kaizen Institute Romania ұйымдастырған Kaizen басқару жүйесінің тұсаукесеріне қатысты. Семинардан кейін ол зауыт иесі Левенте Уго Бараға «Gemba Kaizen» кітабының көшірмесін ұсынды.

Екеуі де бұл өздері іздеген жүйе екеніне келісті. «Kaizen — бізге қажет тұжырымдама», — деді Бара. «Біз күшейіп, бизнесімізді бүкіл Еуропада дамыту үшін жаңа зауытта Kaizen басқару жүйесін енгіземіз. Табысты болу үшін жаңа зауытқа инвестиция салу жеткіліксіз, біз жүйеміз бен адамдарымызды да күшейтуіміз керек». Kaizen Institute Romania өкілдерімен бірнеше кездесуден кейін Бара Алба-Юлиядағы жаңа зауытта Kaizen Institute әзірлеген Kaizen басқару жүйесін (SMK) енгізуді бастауға шешім қабылдады. Жоба 2011 жылдың ақпан айының соңында басталды.

Компания Toyota басқару жүйесінің принциптерінде сипатталғандай «адамдарды дамыту арқылы ұйымды дамытуды» бастады. Бұл үш жылдық кезеңде жүзеге асуы керек еді. Kaizen Institute Romania бас директоры Джулиен Брату Toyota принциптеріне негізделген «Үйлесімділік арқылы Kaizen» (Kaizen by Harmony) кеңейтілген тұжырымдамасын анықтады. Бұл оқытуды келесі квадранттарға бөлді:

«Үйлесімділік арқылы Kaizen»-нің негізгі мақсаты — барлық квадранттарды бір мезгілде дамыту, өнімділікті арттыру және барлық элементтер арасында динамикалық тепе-теңдікті құру. Оқыту екі бағдарлама арқылы жүргізілді — Kaizen Institute Romania ұсынған сыртқы оқыту бағдарламасы және компанияның атқарушы менеджері және SMK енгізу үйлестірушісі Чиприан Градинариу әзірлеген ішкі оқыту бағдарламасы. Екі бағдарлама ұйым мен адамдарға әсерді барынша арттыру үшін синхрондалды.

Бүкіл жоба компанияның стратегиялық көзқарасын құрудан басталды. Көзқарас «Supremia 2015» деп аталды және бұл екі күндік хошин канри («саясатты орналастыру») сессиясы кезінде әзірленді. Бұл басқару командасына бағыт пен күшті мотивация сезімін берді. «Supremia 2015» көзқарасы — «жеке және командалық өнімділікті тудыратын ішкі климатты дамыту және тиімділік пен нәтижелілік үшін Supremia басқару жүйесін (SMS) енгізу арқылы тағамдық ингредиенттер өнеркәсібіндегі ең үздік 10 еуропалық өндірушінің бірі болу». Жаңа көзқарасқа сәйкес, барлық басқару қызметі жақсарту жобалары мен іс-шаралар жоспарларын тудыратын Kaizen теңдестірілген көрсеткіштер жүйесінің (KBSC) мақсаттарына сәйкес жүргізіледі. Содан кейін басқару командасы компания үшін кешенді басқару жүйесін — SMS-ті әзірлеуді бастады. Алғашқы қадамдар зауыттағы материалдық және ақпараттық ағындарды анықтауды қамтыды. Сапа, құн, жеткізу, мотивация (QDCM) және негізгі тиімділік көрсеткіштері (KPI) сияқты өнімділік көрсеткіштері стратегиялық мақсаттармен бірге белгіленді.

Кез келген Kaizen ұйымында стратегиялық жоспарлау — тек бастамасы ғана. Жобаның жүрегі — стратегиялық жоспарға қол жеткізуге мүмкіндік беретін Kaizen мәдениетін дамыту үшін гембадағы жұмысшыларды оқыту және оларға өкілеттік беру. Әрине, мұнда көптеген мақсаттар бар: жұмыс процестерін мүмкіндігінше тиімді ету, шығындарды жою, сапаны қамтамасыз ету, жұмысшылар үшін қауіпсіз және тәртіпті орта құру және негізгі Kaizen құралдары мен әдістерін қолдана отырып, техниканы пайдалануды оңтайландыру.

Бұл семинарлар негізгі оқытуды қамтығанымен, олар сонымен қатар іс-әрекетке бағытталған болды, бұл топтарға ұсынылған жақсартулар бойынша дереу әрекет етуге мүмкіндік берді. Сонымен бірге, жұмысты стандарттау бірден басталды, бұл жақсартуларды түсіру және қайталау мүмкіндігін тудырды, мысалы:

Бұл кезеңнің негізгі пайдасы жұмысшылардың муда туралы және оны қалай жоюға болатыны туралы хабардар болуы, сондай-ақ стандарттау арқылы гемба процестерін тұрақтандыру болды. Осы бірінші кезеңде барлығы 161 жұмыс стандарты жасалды.

Содан кейін командалар құндылықтар ағынын картаға түсіру (VSM) семинарлары арқылы алға жылжыды, онда бірқатар өнім құндылықтары ағынындағы шығындар мен тиімсіздік анықталды және жақсарту мақсаттарын белгілеу үшін болашақ жағдай карталары жасалды. Мұндағы негізгі назар мүмкіндігінше орындалу уақытын қысқартуға аударылды, бұл тамақ өнеркәсібіндегі басты мәселе.

Процестегі муда өте мұқият бақыланды және операторлар жұмыс процесін оңтайландыру үшін шешімдерді анықтады. Орналасулар қайта жобаланды және кейбір жабдықтар материал ағыны жылдамырақ және оңайырақ болатындай етіп қайта орналастырылды. Кейбір операциялар жойылды, ал кейбіреулері өнім сапасын төмендетпей, бірақ орындалу уақытын қысқартып, өнімділікті арттыра отырып біріктірілді.

Бұл жаттығу бірқатар өлшенетін жақсартуларға әкелді. Ингредиенттер өндіріске дайындалатын аймақта мыналарға қол жеткізілді:

Бұл жақсартулар жоғары көлемді өнімдерге қолданылғандықтан, табыстар компания үшін айтарлықтай болды. Нәтижесінде жаңа процестер басқа аймақтарда ингредиенттерді дайындаудың стандартына айналды.

Техниканы пайдаланатын аймақтарда жабдықтың тиімділігі мен нәтижелілігін арттыру үшін қалыпты бір минутта ауыстыру (SMED) және кобецу Kaizen сияқты арнайы әдістерді қолданатын семинарлар өткізілді. Мысалы, ингредиенттер араластырылатын аймақта ауыстыру уақыты 30 минутқа (15 пайыз) қысқарды, бұл орындалу уақытының жақсаруына, сондай-ақ қуаттылықтың 2,5 пайызға артуына әкелді. Өнім ақырғы рет құрастырылатын басқа аймақта жалпы тиімділік 10 пайызға жақсарды.

Кейбір процестерге сапаны қатаң бақылауды енгізу үшін автосапа матрицасы (AQM) да енгізілді. Бұл құрал өнімдердің ақауларын көбірек көрінетін етеді, бұл ақаудың көзін немесе оны тудырған процесті анықтауды жеңілдетеді. Бұл қарым-қатынастар ашыққа шыққаннан кейін операторлар жауапкершілікті көбірек сезінеді және олардың жұмыс сапасы мен өнімдерге деген алаңдаушылығы жоғарылайды.

Компания сонымен қатар тұрақты Kaizen сессияларының стандарттарын қабылдады, онда командалар күнделікті әрекеттерді талдауды және оқиғаларға тез әрі тиімді жауап беруді үйренді. Менеджерлер «фактілерге сүйеніп сөйлеуді» үйренді, талдау дағдыларын жақсартты және барлық маңызды және өзекті деректерді пайдалана отырып, қысқаша сөйлесу қабілеттерін шыңдады. Осы жазба жазылып жатқан кезде, бұл әдістердің барлығы жүйелі түрде таратылуда, осылайша олар бүкіл компания үшін стандартқа айналады.

Жұмысшылардың қатысуының ең жақсы өлшемдерінің бірі — жаңа идеялар жинағы. Kaizen-ді енгізген компаниялар әдетте дәстүрлі компанияларға қарағанда жұмысшылардан бірнеше есе көп ұсыныстар алады. SMK енгізілгеннен кейін алты ай өткен соң, Supremia қызметкерлер идеяларының санын қадағалай бастады және үш айлық кезеңде бір қызметкерге орта есеппен бір идеядан келетінін анықтады, бұл өте әсерлі сан (CS-19 суретін қараңыз).

CS-19 суретінің сипаттамасы: Supremia қызметкерлерінен түскен Kaizen идеяларының саны. График идеялар санының өсуін көрсетеді: қыркүйекте 35, қазанда 39, қарашада 53 идея, жалпы саны 127 идея.

Басқару командасы сонымен қатар көшбасшылық пен жеке өнімділікті дамытуға арналған бес оқыту курсына қатысты. Жеке операциялық жағынан менеджерлер фитнес және менталды 5S сияқты күнделікті жеке әдеттердің маңыздылығын үйренуде. Бұл оларға көбірек қуат және күнделікті мақсаттарын жақсырақ көруге мүмкіндік беріп, оларды өнімділікке дайындайды. Күнделікті жоспарлау-орындау-үйрену (PAL) тәсілімен жұмыс істей отырып, олар өз қызметтерін тиімдірек ұйымдастырады, күтілген жақсы нәтижелерге қол жеткізеді және сонымен қатар күнделікті тәжірибеден үйренеді.

Жеке стратегиялық жағынан менеджерлер өз құндылықтары мен жеке миссиясын анықтауға және өз құндылықтары мен миссиясын компанияның көзқарасымен сәйкестендіруге көмектесетін дағдыларды игере бастады. Әрбір менеджердің өз мақсаттарына жету үшін іс-шаралар жоспарымен жалғасатын жеке даму жоспары бар.

Бірінші жылдың соңында бас менеджер Левенте Уго Бара Kaizen Institute кеңесшілерінің көмегімен SMK енгізу процесі және компания процестері бойынша жылдық аудит жүргізді. Келесі прогресс атап өтілді:

Осы нәтижелерден шабыттанған компания 2015 жылға қарай орындалатын 11 стратегиялық жобаны белгіледі, бұл Supremia-ны Еуропадағы ең үздік 10 тағамдық ингредиент өндірушісінің қатарына қосады. Supremia басқару жүйесі және ұйымда берік орныққан Kaizen мәдениеті арқылы басшылық компанияның бұл көзқарасты шындыққа айналдыруға дайын екеніне сенімді.

1955 жылы Калифорниядағы Диснейлендтің ашылуынан елу жеті жыл өткен соң және 1971 жылы Флоридадағы Walt Disney World ашылғаннан қырық бір жыл өткен соң, алдыңғы қатардағы актерлік құрам мүшелері (қызметкерлер) әлі де компаниядағы ең маңызды адамдар болып табылады. Walt Disney World-те саябақтағы қызметкерлер актерлік құрам мүшелері (cast members), ал тұтынушылар қонақтар деп аталады. Қонақтардың қанағаттануы — Walt Disney World-тің басты басымдығы, ал үй шаруашылығы мен стандарттау — осы мақсатқа жетудің екі негізгі құралы. Көптеген келушілер Walt Disney World курортына қайта-қайта келеді, өйткені олар оның таза және қауіпсіз ортасына тәнті болады.

Мұқият бақылағанда, қонақтар қоқыс тастайтын контейнерлердің саябақтың барлық жерінде орнатылғанын байқайды. Менің соңғы сапарымда мен тұрған жерден осындай алты контейнерді санадым. Уолт Дисней ешбір қонақ қоқыс тастау үшін 25 қадамнан артық жүрмеуі керек деп есептеген. Контейнерлер қоршаған ортаға білінбей сіңісіп кететіндей етіп жасалған. Түстен кейін Микки Маус пен оның тобының Main Street көшесіндегі шеруі кезінде мен көптеген қонақтардың контейнерлерге сүйеніп тұрғанын немесе олардың жанында отырғанын, кейбіреулері тіпті олардың үстінде отырып тамақтанып жатқанын көрдім.

Тұрақты аралықта контейнерлердің ішіндегі қоқыс жәшіктері жылдам, тиімді түрде ауыстырылады. Бірнеше бос жәшік тиелген арба сайтқа әкелінеді және қоқыс контейнерінің ішіндегі жәшік бос жәшікке ауыстырылады. Актерлік құрам мүшесі (хост) әр 10 немесе 15 минут сайын ұзартылған қалақша мен сыпырғышпен саябақты аралап, көшелердегі, орындықтардың астындағы және бұталардың арасындағы қоқыстарды жинайды. Саябақта жүрген кез келген Walt Disney World қызметкері қоқыс тауып алса, оны алып кетуі керек. «Егер Майкл Эйснер мырза сол жерде болса, ол да солай істер еді», — деді маған. Жиналған қоқыс тез арада жерасты станциясына жеткізіліп, вакуумдық түтіктер арқылы өңдеу зауытына жіберіледі. Осылайша қонақтар қоқыстың көрінісі мен иісінен құтылады.

Қонақтардың Walt Disney World-ке қайта оралғысы келетінінің тағы бір себебі — мейірімді және жақсы күтілген Disney қызметкерлері. Уолт Диснейдің арманы қонақтарды қанағаттандырып қана қоймай, сонымен қатар «олардың үміттерін үнемі асып түсетін» қызметтерді ұсыну болды. Walt Disney World — қонақтар сахнаға шығарылатын жер. Актерлік құрам мүшелері қонақтардың көңілін көтеру үшін сахнада өз рөлдерін ойнауы керек. Актерлік құрам қауіпсіздік пен тазалыққа назар аударып, үнемі тиісті костюмдер киюі керек. Фильмдегі немесе сахнадағы сияқты, кемелсіздікке (бұл жағдайда көшедегі қоқыс, жағымсыз иістер және т.б.) жол берілмейді. Сондықтан әрбір тапсырма, актерлік құрамның әрбір қимылы, әрбір ғимарат, әрбір нысан, әрбір іс-шара және әрбір аттракцион қонақтарды толық қанағаттандыру құралына айналуы керек. Ол үшін әрбір жаңадан қабылданған қызметкер, соның ішінде толық емес жұмыс күніндегілер де, тыңдаушыларға Disney философиясын, компания тарихын және жұмыс егжей-тегжейлерін үйрететін екі күндік бағдарлау бағдарламасынан өтуі керек.

Актерлік құрам мүшелері толық уақытты, толық емес уақытты және маусымдық жұмысшылардан тұрады және олардың жұмыстары шамамен 1500 түрлі санатқа бөлінеді. Әрбір жұмыстың өзіндік лауазымдық нұсқаулығы және стандартты операциялық процедуралары (SOP) бар және саябақта жұмыс істейтін 37 000 адам стандарттарды сақтауы керек. Егер мұндай стандарттар берілмесе және 37 000 қызметкердің әрқайсысы өз білгенінше жұмыс істей бастаса, басшылық көп ұзамай қызметкерлердің мінез-құлқын және бизнесті басқарудың ешқандай жолы жоқ екенін, сондықтан қонақтардың қанағаттануын қамтамасыз етудің мүмкін еместігін түсінер еді.

Кіреберісте билет сататын қызметкерлерге олардың жұмысы билет сату емес, қонақтармен қарым-қатынас жасау екені айтылады. Қонақтарды қарсы алатын алғашқы Walt Disney World қызметкерлері ретінде билет сатушыларға көз түйістіру, күлімсіреу және қонақтармен амандасу үйретіледі. Бұл қызметкерлер күнделікті оқиғалар туралы жақсы хабардар болуы керек.

Балаларға шар сататын қызметкер баламен бірдей көз деңгейінде болу үшін тізерлеп отыруы керек және достық пен жақындықты көрсететін дене тілін қолдануы керек. Басқа қонақтарды суретке түсіріп жатқан қонақты көрген қызметкер топ үшін суретке түсіріп беруді өз еркімен ұсынуы керек.

Үй шаруашылығын жүргізетін хосттар немесе хостесстердің де өздерінің лауазымдық нұсқаулықтары мен SOP-тары бар. Оларға негізгі рөлі қонақтардың көңілін көтеретін сахна ойыншылары екендігі, ал сыпыру тапсырмасы екінші кезектегі жауапкершілік екендігі ескертіледі. Қоқысты алу үшін әдепсіз еңкейгенше, бұл қызметкерлер ұзын тұтқалы қалақша мен сыпырғышты немесе ұшында шөміші бар ұзын таяқшаны пайдаланып, қоқысты алып, оны қалақшаға әдемілеп салуы керек. Басшылық мұндай қойылымдар үшін арнайы оқытуды қамтамасыз етуі керек. Көбінесе қонақтар үй шаруашылығы қызметкерлерін байқамайды, өйткені олар көпшілікпен табиғи түрде араласып кетеді.

Уолт Дисней біздің қазір істеп жатқан нәрселеріміздің бәрі кемелсіз, сондықтан біз үнемі жақсырақ жұмыс істеуге ұмтылуымыз керек; кемелдікке жеттік деп сенген сәтте біз жақсаруды тоқтатамыз деп айтар еді. Қызметкерлерге қонақтардың үміттерін асып түсу үшін қажет болған жағдайда бастама көтеруге өкілеттік берілген.

Мысалы, жас жұбайлар Disney қонақүйіне келгенде, қабылдау бөлімінің қызметкері қалыңдықтың өзін нашар сезініп тұрғанын байқады. Қонақтар бөлмесіне кіргізілген бойда есік қағылып, ыстық тауық сорпасы жеткізілді. Қызметкер бұл қимылды жасай алды, өйткені оған сорпаға тапсырыс беруге мүмкіндік беретін дискрециялық өкілеттіктер берілген еді. Қонақтардың риза болғаны сонша, олар кейінірек басшылыққа мақтау хатын жазды.

Балалары бар қонақтар пайдаланатын Disney қонақүйінің бөлмесін тазалау кезінде үй шаруашылығы қызметкерінің ойына бөлмедегі үстелге жұмсақ ойыншықтарды балалар жоқта кеш өткізіп жатқандай етіп орналастыру идеясы келді. Балалар бөлмеге қайтып оралғанда қаншалықты таңғалғанын елестетіп көріңіз.

Әрбір қызметкерге жұмысқа қабылдау сұхбаты кезінде сыртқы келбеттің маңыздылығын көрсететін «The Disney Look» (Дисней келбеті) атты кітапша беріледі; жұмыс ұсынысы жасалмас бұрын, қызметкер кітапшада сипатталған киім және күтім саясатын сақтауға келісуі керек. «The Disney Look» келесі тармақтар бойынша сақталуы тиіс ережелерді белгілейді:

Кітапша сонымен қатар бақылаушы қызметкерлердің сыртқы келбет саясатын бұзғаны үшін қызметкерлерді тәртіпке келтіру процедураларын сипаттайды. Мысалы, кітапшада егер қызметкерге саясатты еске салу қажет болса, бақылаушы қызметкер бұл коучингті жеке өзі жасауы керек деп көрсетілген.

Жоспарлар бойынша миға шабуыл жаттығуының қорытындысы бойынша, ұсыныстар жоспарының негізгі мақсаты — адамдарды ұсыныс жасауға ынталандыру екені анықталды! Бұл бір қарағанда көрінетіндей ақымақтық емес. Біз алған сабақ мынада: табыс қызметкерлердің компания туралы қаншалықты жиі позитивті, сындарлы және шығармашылық тұрғыда ойлағанымен өлшенуі керек, ал сәтті ұсыныстардың қанша үнемдегенімен емес.

Біз «Әрбір үлес маңызды» (Every Little Counts — ELC) жоспарын жасадық, онда ресми өтінім формасы арқылы ұсыныс жасаған әрбір қызметкер ұлттық дүкендер желісіне 1 фунт стерлингтік ваучер алатын болды. Ұсыныс 1 пенс үнемдеді ме, әлде 100 000 фунт үнемдеді ме — маңызды емес еді. Егер ұсыныс сындарлы түрде жасалса, ваучер «Рақмет» деген сөзбен бірге табысталды.

ELC схемасы содан бері өзінің өзін-өзі басқаратын инфрақұрылымымен бірге кеңейді. Алдыңғы модельдерге қатысты даулар қайталанбауы үшін қаржылық айырбастардан аулақ болдық. Қатысу деңгейі дәстүрлі стандарттар бойынша да, қазіргі британдық озық тәжірибе бойынша да жоғары.

ELC ұйымдық тұрғыдан көбірек қатысуға жауап бергенімен, ол сонымен қатар жұмыс күні ішінде менеджерлер/супервайзерлер мен жұмыс күші арасындағы қарым-қатынасты сынақтан өткізді. Жылдар бойы қалыптасқан жеке тұлғаға бағытталмаған, тек тапсырмаға негізделген басқарудан кейін бізге жұмыс әлемінің әлеуметтік өлшемін түсінетінін көрсететін анағұрлым интерактивті стиль қажет болды. Менеджерлер ауысым басында адамдармен амандасуды, есімдерін атауды, тек жұмыс сипаттамаларын ғана емес, адамды толықтай тануды үйренуге мәжбүр болды. Бұл оңай болған жоқ. Өмір бойғы әдеттерді өзгерту — мүлдем басқа мәселе, сондықтан оларға көмек қажет болды.

Осыған сәйкес, айтуға қиын «бейресми жеке тану белгісі» (informal individual recognition token) жасалды. Белгілі бір шығын орталығындағы немесе басқару аймағындағы әрбір 100 қызметкер үшін менеджерге келесі жылы тұрақты немесе кездейсоқ ерекше жұмысы үшін таратуға 25 белгі (токен) берілді. Екінші жылы белгі ретінде әдемі металл рулетка таңдалды. Жұмыс әлемінде пайдалы екені анық рулеткалар мақтаныш көзіне айналды — бұл көпшіліктен ерекшелену қорқынышынан алға жасалған үлкен қадам еді. Үшінші жылы арнайы өрнектелген үлкен спорттық сөмке таңдалды. Оның көлемі тану процесінің көрнекілігін арттыру үшін маңызды болды. Тану күнделікті өмірдің ыңғайлы, өзара қолайлы бөлігіне айналды.

Төртінші жылы белгі ретінде компанияның футболкасы берілді. Бұл киімге қол жеткізудің жалғыз жолы — ерекше өнімділігі үшін менеджер тарапынан атап өтілу. Оны кию мақтаныш мәселесіне айналды. Дегенмен, тану саласындағы біздің негізгі бағытымыз — команданың үлесін мойындау.

Үш ай сайын тоқсандық командалық марапаттарға номинациялар белсенді түрде жиналады. Тану мен марапаттау арасындағы қаржылық айырбасты болдырмау үшін тағы да мұқияттылық танытылады. Ақшалай табыс процестің құнын түсіретінін түсіну үшін бізде тәжірибе жеткілікті. Мақталған командалар өз күш-жігерін құптайтын қарапайым сертификат алса да, мақтаныш деңгейі баршаға көрініп тұрады. Олардың үлестерін салтанатты түрде мойындау үшін бейресми, бірақ жария рәсім қолданылады. Жеңімпаз команданың аты үлкен қалқанға жазылады. Бұл қазір мәдениетке сіңген өте ыңғайлы, өте жақсы қабылданған процесс.

Тарту және қатысу өмірге енді. Тректердегі өздерінің негізгі операторларымен бірге жұмыс істейтін автономды жұмыс топтары бұрын-соңды кездеспеген тиімділікті көрсетті. Дұрыс демеушілік жасалған, оқытылған және жағдай жасалған көпфункционалды жобалық топтар үнемі пайда болып, бюрократиясыз және жоғары басшылықтың араласуынсыз керемет нәтижелер береді. Арнайы (Ad hoc) топтар үнемі пайда болып, функционалдық кедергілерді жеңетін құрылымдық тәсілмен мәселелерді шешеді.

Тарту және қатысу туралы айтуға және ынталандыруға болады. Бірақ нағыз сынақ — орындалуда. Топтық жұмыс — біз уағыздайтын нәрсені іс жүзінде қолданудың тамаша құралы.

Аргентинадағы Bunge & Born тобының мүшесі, Molinos Rio de la Plata компаниясының Matarazzo бөлімшесі жаңа және құрғақ макарон өнімдерін және басқа да өнімдерді өндіруші болып табылады. Компания дайын өнімдерін зауыттан бес шақырым жерде орналасқан топтың тарату орталығына жеткізеді. Бұл жағдай деректерді жинау, гембадағы операцияларды бақылау және проблемаларды шешу үшін парасатты тәсілді қолдану арқылы логистикалық басқаруда үлкен жақсартуға қол жеткізілгенін көрсетеді.

Компания кайдзен жобасына кіріспес бұрын, жеткізілімдер күн сайын таңғы 6-дан кешкі 6-ға дейін жүзеге асырылатын; әрбір жеткізілімнің жалпы уақыты (зауытта тиеу, жолда тасымалдау, тарату орталығында түсіру және зауытқа қайтуды қоса алғанда) орта есеппен үш сағатты құрайтын. Алты немесе жеті жүк көлігі күніне барлығы 10-нан 14-ке дейін рейс жасайтын. Сонымен қатар, жеткізуші персонал әдетте сенбі күндері жұмыс істеуге мәжбүр болды, өйткені олар дүйсенбі мен жұма аралығындағы барлық күнделікті талаптарды орындай алмайтын.

Тиеу және түсіру операциялары жүргізушіден өнім салынған паллеттерді жабу және ашу үшін өнімнің үстіне шығуды талап еткендіктен, тауарлар жиі бүлінетін. Тағы бір кедергі жүк көліктерінің төрт рет өлшенуі қажеттілігінен туындады — екі рет зауытта және екі рет тарату орталығында (бір рет бос кезде және бір рет толық кезде). Осындай логистикалық тиімсіздіктерді жою және операцияны оңтайландыру үшін кайдзен тобы ұйымдастырылды.

Кайдзен жобасы басталғаннан кейін алты ай өткен соң, компанияға тек екі жүк көлігі және төрт-алты тіркеме қажет екені анықталды, ал күнделікті жұмыс уақыты 7 сағаттан 11 сағатқа дейін қысқарды. Бір жүк көлігіне кететін операциялық уақыт 22 минутқа қысқарды (88 пайыздық жақсарту), ал бір жүк тасымалының құны 35 пайызға азайды.

Осы жақсартулар арқылы үнемделген уақыт бір жүргізушіге шаққандағы күнделікті рейстер санын бірден беске дейін арттыруға мүмкіндік берді. Және қызметкерлер енді сенбі күндері жұмыс істеуге міндетті емес.

Жаңа процедуралар енгізілгеннен кейін көп ұзамай логистика және операциялар бөлімдерінің қызметкерлері әр бөлімнің сапаны бақылау және өндіріс адамдарын қамтитын топ құрды. Кайдзен тақырыбы ретінде топ жеткізуші қызметінің орындалу уақытын (lead-time) қысқартуды таңдады. Зауытта жеткізілімдерді қабылдауға дайындықтың жеткіліксіздігінен тиеу және түсіру алаңы үнемі кептелісте болатын, нәтижесінде қызмет көрсетудің орташа уақыты 3,5 сағатты құрады. Кайдзен командасы бұл уақытты 2 сағаттан төмен түсіруді мақсат етті.

Жоба басталғаннан кейін алты ай өткен соң және 18 топтық жиналыстан кейін жеткізушілерге қызмет көрсету уақыты орта есеппен 70 минутқа дейін төмендеді. Осы жетістікке жігерленген топ жаңа мақсат қойды: қызмет көрсету уақытын бір сағаттан азырақ уақытқа қысқарту.

Ынтымақтастықты күшейте отырып, компанияның бірнеше бөлімдері әрбір оқиғаға (жеткізушінің келуі, зауыт сыртында күту уақыты, түсіруге назар аудару уақыты және зауыттан шығу уақыты) жұмсалған уақыт туралы есеп дайындады. Жеткізушілер бұл ақпаратты қуана қабылдады, өйткені бұл оларға өз көліктерін, әсіресе келісімшарттық жүк тасымалдарын дәл бақылауға мүмкіндік берді. Деректер сонымен қатар жеткізушілерді келісілген кестені сақтауға ынталандырды.

Екі айдан кейін жеткізушілерге қызмет көрсету уақыты 45 минутқа дейін төмендеді. Екінші мақсатқа қол жеткізілген бойда, топ қол жеткізген мақсатты мәндерді тұрақтандыру, бақылау және сақтау үшін тапсырмаларды стандарттауға және деректерді жинауға кірісті. Ақырында, қолмен деректер жинауға және онымен байланысты барлық тексерулерге балама ретінде топ жүзеге асырылған әрекеттер, кіріс және жеткізуші түрі бойынша жіктеу, қызмет көрсету уақыты, жоспарланған оқиғалармен салыстыру және т.б. сияқты ақпаратқа лезде қол жеткізуге мүмкіндік беретін дерекқор қосымшасын әзірледі. Дерекқор топқа қажеттіліктеріне қарай әртүрлі есептер, жиынтықтар және графиктер шығаруға мүмкіндік берді.

Калифорнияның Коммерс-Сити қаласында орналасқан Sunclipse өнеркәсіптік қаптамалар мен гофрленген тасымалдау контейнерлерін сатады және таратады. Компания президенті Джин Шелтон былай дейді:

Жылдар бойы компания әріптестерді қатыстыратын әртүрлі кайдзен әрекеттерін енгізді. (Sunclipse «қызметкерлер» терминінен гөрі «әріптестер» (coworkers) терминін артық көреді, өйткені соңғысы басшылық пен жұмысшылар арасындағы қарсы тұруды білдіреді). Sunclipse-те кайдзенге әріптестердің үлесін қосудың екі негізгі құралы бар. Бірі — жақсарту мүмкіндігі (OFI) парағы (CS-29 суретін қараңыз), ол арқылы әріптестер жақсартуға қатысты кез келген идеяны жазып, оны супервайзерлеріне ұсына алады. Егер супервайзер мәселені шеше алмаса, тақырып проблемаларды шешу тобының қарауына шығарылады. Әріптестердің үлесін қосудың екінші құралы — тұтынушылардың қанағаттану формасы, онда әріптестер кез келген тұтынушы шағымын немесе басқа мәселені хабарлай алады (CS-30 суретін қараңыз).

Әрбір Sunclipse бөлімшесінде үздіксіз жақсартуларға әріптестердің қолдауын қамтамасыз ету үшін әртүрлі бағдарламаларды әзірлейтін фасилитатор бар. Сондай-ақ әр бөлімшеде екі аптада бір рет жиналып, шешілмеген мәселелерді қарастыратын және бағдарламаларды қалай жүзеге асыру керектігін талқылайтын сапаны жақсарту тобы (QIT) бар.