Home

АМЕРИКА ӨНІМІ

Name: АМЕРИКА ӨНІМІ
Author: Sam Walton

Sam Walton

Оқылуы: 0%

Жазылымсыз режим: 20-беттен кейін жазылым беті ашылады, әрі қарай әр 10 бет сайын (ең көбі 5 рет).

Жазу өлшемі 20 px

Жол аралығы 1.85

Әріп аралығы 0.30 px

Абзац аралығы 0.95 em

СЭМ УОЛТОН

АМЕРИКАДА ЖАСАЛҒАН

МЕНІҢ ТАРИХЫМ

авторы: СЭМ УОЛТОН Джон Хьюимен бірге

РИЗАШЫЛЫҚ

Өмір маған өте жомарт болды, бәлкім, кез келген адам үміт ете алатыннан да артық сый жасаған болар. Үйде мені қолдап, жақсы көретін және менің бүкіл өмірімді арнаған дүкен ісіне деген құштарлығыма түсіністікпен қараған жарым мен отбасым үшін бақыттымын. Жұмыста болса, менің іскерлік өмірім Wal-Mart-тың керемет қызметтес серіктестерімен тығыз байланыста өтті. Олар менің барлық ашу-ызама, қыңырлығыма төзіп, бір кездері мүлдем мүмкін емес болып көрінген істі бүгінде үйреншікті жағдайға айналдыру үшін жұмыла еңбек етті.

Сондықтан, ең алдымен, мен бұл кітапты Хелен Робсон Уолтонға және ол тәрбиелеген төрт тамаша балаға — ұлдарым Роб, Джон және Джимге, сондай-ақ қызымыз Элиске арнаймын. Олардың тәрбиесіне бұл «қарттың» да аздаған көмегі тиген болар.

Содан кейін мен мұны барлық серіктестеріме арнағым келеді. Әрқайсысыңызды жеке-жеке атап өткім келеді, бірақ біз осы жылдар ішінде сөйлескенбіз және менің сіздерге деген ризашылығымды жақсы білесіздер. Осы Wal-Mart-тағы таңғажайып саяхатты қызықты әрі ерекше еткен 400 000 серіктес-әріптестеріме арнаймын. Бұл кітаптың үлкен бөлігі — шын мәнінде сіздердің тарихтарыңыз.

Бастапқыда біз аз едік. Арканзас штатындағы Ньюпорттағы бірінші қабат менеджеріміз Джеки Ланкастер. Инез Трит, Руби Тернер, Ванда Уайзман, Рут Келлер — 1951 жылы 1 тамызда Бентонвиллде Walton’s Five and Dime дүкенін ашқан кездегі алғашқы төрт әріптесім. Сол алғашқы менеджерлерсіз не істер едік? Олардың көбі Бентонвиллдегі арманшыл адамның шағын кәсіпорнына қосылу үшін үлкен желілердегі жақсы жұмыстарын тастап, үлкен тәуекелге барды — Кларенс Лейс, Уиллард Уокер, Чарли Баум, Рон Лавлесс, Боб Богл, Клод Харрис, Ферольд Аренд, Чарли Кейт, Ал Майлз, Томас Джефферсон, Гэри Рейнбот сияқты адамдар. Боб Торнтон, Дарвин Смит, Джим Генри, Фил Грин және Дон Уитакер болды. Рэй Томас, Джим Дисмор, Джим Эллиот немесе Джон Хоксты да ұмыта алмаймын. Рон Майер ерекше үлес қосты, ал Джек Шьюмейкер Wal-Mart-ты ұлы компанияға айналдыруда кез келген адам сияқты көп еңбек етті. Джон Тейт бүкіл жол бойы құнды кеңестер беріп отырды.

Әрине, Wal-Mart-тың бүгінгі жетістігі мықты бәсекелестерсіз мүмкін болмас еді, әсіресе Kmart-тан Гарри Каннингемді ерекше атар едім. Ол бүгінгі біз білетін алғашқы дискаунт-дүкенді жобалап, салып шықты және менің ойымша, ол барлық уақыттағы жетекші бөлшек саудагерлердің бірі ретінде есте қалуы тиіс. Солай болса да, мен Wal-Mart акцияларын сақтап қаламын деп ойлаймын, өйткені тізгінде Дэвид Гласс отыр, ол мықты команданы: Дон Содерквист, Пол Картер және А. Л. Джонсонды басқарып келеді. Билл Филдс, Дин Сандерс және Джо Хардин сияқты жас жігіттер компанияның үлкен бөліктерін басқарып отырғанын көргенде, бір күні олар бізді шаң қаптыратынын білемін.

Әрине, біздің үшінші дүкенімізден бастап менің бөлшек саудадағы басты серіктесім інім Джеймс Л. «Бад» Уолтон болды. Ол бұл кітапта мен туралы бірнеше ойларын айтады, және оның бәрі бірдей жағымды емес. Бадтың ақылды кеңестері мен басшылығы бізді көптеген қателіктерден сақтап қалды. Менің табиғатым әрқашан алға ұмтылуға, «оны дәл қазір жасайық» деуге бейім. Көбінесе Бад басқа бағытты таңдауды немесе уақытты өзгертуді ұсынатын. Көп ұзамай мен оны тыңдауды үйрендім, өйткені оның түйсігі мен парасаты өте жоғары.

Соңында, менің жиырма бес жыл бойы қасымда болған хатшым Лоретта Боссқа және үш жылдан бері бірге жұмыс істеп келе жатқан Бекки Эллиотқа жәннаттан арнайы орын бұйырады деп үміттенемін. Олар бұл дүниеде менімен бірге жүріп, бұған әбден лайық болды. — САМУЭЛЬ МУР УОЛТОН, Бентонвилл, Арканзас

АЛҒЫ СӨЗ

Сәлем, достар, мен Сэм Уолтонмын, Wal-Mart Stores негізін қалаушы әрі төрағасымын. Осы уақытқа дейін сіз біздің дүкендердің бірінен сауда жасадыңыз немесе компаниямыздың акцияларын сатып алдыңыз деп үміттенемін. Егер солай болса, менің Wal-Mart-тағы әріптестерім осы солтүстік-батыс Арканзаста (Wal-Mart екеуміз әлі күнге дейін үйіміз деп атайтын жерде) бірінші дүкенімізді ашқаннан бері өткен отыз жыл ішінде жасаған ғажайыптары үшін қаншалықты мақтанатынымды білетін шығарсыз. Кейде сену қиын болса да, біз сол бір кішкентай дүкеннен бүгінгі таңда әлемдегі ең ірі бөлшек сауда кәсіпорнына айналдық. Және осы жолда біз шынымен де керемет уақыт өткіздік.

Мен Wal-Mart-та таңғажайып, ерекше бір нәрсені бастан өткергенімізді түсінемін, және мұны біздің дүкендеріміз бен компаниямызға адал болған барлық адамдармен бөлісуіміз керек. Біз Wal-Mart-ты құру кезінде өзіміз туралы көп айтпайтынбыз немесе Wal-Mart отбасынан тыс жерде мақтанбайтынбыз — тек қайсыбір банкирді немесе Уолл-стрит қаржыгерін біздің бір күні үлкен жетістікке жететінімізге және бізге сенім артуға тұрарлық екенімізге сендіру керек болған кездерден басқа. Адамдар менен: «Wal-Mart бұған қалай қол жеткізді?» деп сұрағанда, мен әдетте: «Досым, біз жай ғана іске кірістік және соны соңына дейін жеткіздік», — деп қысқа қайыратынмын. Біз әрқашан өз ісімізбен айналыстық және оның жақсы себептері болды; біз іскерлік мәмілелеріміз бен жеке өмірімізді қатты қорғадық және әлі де солай қалғанын қалаймыз.

Бірақ соның салдарынан жылдар бойы мен және Wal-Mart туралы көптеген қате ақпараттар, мифтер мен жартылай шындықтар тарап кетті. Сондай-ақ менің жеке қаржыма тым көп көңіл бөлінді деп ойлаймын, бұл маған және отбасыма өмірімізде көптеген артық қиындықтар туғызды — дегенмен мен бұған мән бермей, өз өмірімді сүруді және Wal-Mart ісін қолдан келгенше жүргізуді жалғастырдым.

Бұл жағдай әлі де өзгерген жоқ. Бірақ мен біраз уақыттан бері қатерлі ісікпен күресіп жүрмін, оның үстіне жасым да келіп қалды. Соңғы кездері көптеген адамдар — соның ішінде Хелен мен балалар, компаниямыздың кейбір басшылары, тіпті дүкендеріміздегі кейбір әріптестер — маған Wal-Mart тарихын айтып беруге ең лайықты адам екенімді және — ұнаса да, ұнамаса да — менің өмірім Wal-Mart-пен тығыз байланысты екенін айтып, әлі мүмкіндігім барда бәрін дұрыстап жазып қалдыруымды өтініп жүр. Сондықтан мен бұл тарихты қолдан келгенше, бәрі қалай болғанына барынша жақын етіп айтып беруге тырысамын. Бұл біз үшін қаншалықты қызықты, көңілді және толқытарлық болса, сіздер үшін де солай болады және осы компанияны құру кезінде бәріміз сезінген рухты аз да болса жеткізе алады деп үміттенемін. Ең бастысы, мен Wal-Mart-тың жетістігі үшін оның қызметкерлерінің қаншалықты маңызды болғанын біржола түсіндіргім келеді.

Өткен өміріңе қарап, барлық бөлшектердің қалай бір бүтінге айналғанын түсінуге тырысу — қызық нәрсе. Меніңше, кез келген адам үшін бұл сәл оғаш көрінер еді, бірақ мен сияқты адам үшін бұл тіпті оғаш, өйткені мен ешқашан өткенді қазбалайтын немесе соған тоқталатын адам болған емеспін. Егер менің өмірімдегі өзгеріс жасаған бір элементті бөліп көрсету керек болса, ол бәсекеге деген құштарлық болар еді. Бұл құштарлық мені үнемі қозғалыста ұстады: келесі дүкенге баруды, келесі дүкеннің ашылуын немесе дүкендерде жеке өзім жарнамалағым келетін келесі тауарды — шабақ шелегін бе, термос па, матрац па немесе кәмпит салынған үлкен сөмке ме — соны іздеумен болдым.

Өткенге көз жүгірткенде, біздің тарихымыз Американы ұлы еткен дәстүрлі қағидалар туралы екенін түсінемін. Бұл — кәсіпкерлік, тәуекел, қажырлы еңбек және қайда барғың келетінін білу, соған жету үшін бәрін жасауға дайын болу туралы хикая. Бұл — тіпті басқалар сенбесе де, өз идеяңа сену және өз дегеніңнен қайтпау туралы тарих. Бірақ, ең бастысы, бұл қарапайым, еңбекқор адамдарға мүмкіндік, жігер және ынта берілсе, олардың қолынан келмейтін нәрсе жоқ екенін дәлелдейді. Өйткені Wal-Mart осылай Wal-Mart болды: қарапайым адамдар ерекше нәрселерге қол жеткізу үшін бірікті. Басында біз өзімізді таңғалдырдық. Ал көп ұзамай біз басқаларды да, әсіресе Американы мұндай нәрселер жүзеге аспайтын тым күрделі және заманауи орын деп санайтындарды таңғалдырдық.

Wal-Mart тарихы бірегей: бұған дейін мұндай ештеңе жасалмаған. Сондықтан, бәрінің қалай болғанын айтып беру арқылы біз басқа адамдарға осы принциптерді өз армандарына қолданып, оларды шындыққа айналдыруға көмектесе алатын шығармыз.

СЭМ УОЛТОН

АМЕРИКАДА ЖАСАЛҒАН

МЕНІҢ ТАРИХЫМ

1. ДОЛЛАРДЫҢ ҚАДІРІН ТҮСІНУ

«Бірде түнде оянып, радионы қоссам, Сэм Уолтонның Америкадағы ең бай адам екенін хабарлап жатыр екен. Сонда мен: «Сэм Уолтон ба? Ол менің сыныбымда оқып еді ғой», — деп ойладым. Содан соң қатты тебірендім». — ХЕЛЕН УИЛЬЯМС, Миссури штатындағы Колумбия қаласындағы Хикман орта мектебінің бұрынғы тарих және шешендік өнер пәнінің мұғалімі.

Жетістіктің әрқашан өз бағасы болады, және мен бұл сабақты 1985 жылдың қазанында Forbes журналы мені «Американың ең бай адамы» деп атаған кезде қиын жолмен үйрендім. Нью-Йорктегі газет пен теледидар қызметкерлерінің «Ол кім?» және «Ол қайда тұрады?» деп жатқанын елестету қиын емес еді. Көп ұзамай репортерлар мен фотографтар Бентонвиллге ағыла бастады. Олар менің өздері елестеткен ақшаға толы бассейнге секіргенімді суретке түсіру үшін немесе көл жағасында қыздар билеп жүргенде 100 долларлық банкноттармен үлкен сигараларды тұтатқанымды көру үшін келді-ау деймін.

Олардың не ойлағанын білмеймін, бірақ мен олармен жұмыс істеуге ниетті емес едім. Олар мен туралы «қызықты» деректер тапты: мен артында иттерге арналған торлары бар ескі пикап айдайды екенмін, Wal-Mart-тың кепкасын киеді екенмін немесе шашымды қалалық алаңның жанындағы шаштаразда алдырады екенмін. Біреу тіпті телеобъективпен менің шаштараз орындығында отырғанымды суретке түсіріп алыпты, ол сурет бүкіл елдің газеттеріне шықты. Содан кейін біз бұрын-соңды естімеген адамдар әлемнің түкпір-түкпірінен хабарласып, хат жазып, ақша сұрай бастады. Олардың көбі игі істер үшін сұраған болар, бірақ бізге әлемдегі әрбір ақылға қонымсыз, оғаш схема жасаушылардан да хабарлар келді. Бір әйелдің хаты есімде, ол ашықтан-ашық: «Мен өзім қалаған 100 000 долларлық үйді алуға ешқашан жағдайым болған емес. Маған сол ақшаны бересіз бе?» — деп жазыпты. Олар әлі күнге дейін хат жазып немесе қоңырау шалып, жаңа көлік, демалысқа баратын ақша немесе тіс емдетуге — ойларына не келсе, соны сұрайды.

Мен табиғатымнан ашық адаммын — көшеде адамдармен амандасып жүремін — менің жарым Хелен де өте мейірімді әрі көпшіл, түрлі қоғамдық шараларға қатысады және біз әрқашан ашық өмір сүрдік. Бірақ біз осы «ең бай адам» деген атақ біздің бүкіл өмір салтымызды бұзады ма деп қорықтық. Біз әрқашан қолымыздан келгенше көмектесуге тырысатынбыз, бірақ кенеттен бәрі біз олардың шығынын төлеуіміз керек деп күтетін болды. Бұқаралық ақпарат құралдарының әуесқой адамдары үйімізге кез келген уақытта қоңырау шалып, «жоқ, үйге түсіру тобын әкелуге болмайды» немесе «біздің отбасымыздың өмірін бір апта бойы суретке түсіруіңізді қаламаймыз» дегенде дөрекілік танытатын. Олардың тек менің отбасымның жеке қаржысы туралы ғана сөйлескісі келгені менің ашуымды келтірді. Олар тіпті сол кездегі әлемдегі ең жақсы бизнес-тарихтардың бірі болған Wal-Mart-қа қызығушылық та танытпады, компания туралы сұрау ойларына да келмеді. Маған медиа өкілдері мен кейбір Уолл-стрит адамдары бізді жүк көлігінің артынан шұлық сатып жүрген ауылбайлар немесе қор биржасындағы алаяқтар деп санайтындай көрінді. Олар компания туралы жазғанда, не қате жазатын, не бізді мазақ қылатын.

Сондықтан Уолтон отбасы жеке өміріміздің жария болуына автоматты түрде шектеу қойды, бірақ біз бұрынғыша ашық өмір сүріп, дүкендердегі адамдарға барып тұрдық. Бақытымызға орай, Бентонвиллдегі достарымыз бен көршілеріміз бізді осындай «жемтік іздеушілерден» қорғады. Бірақ мен бір теннис турнирінде «Байлар мен атақтылардың өмір салты» бағдарламасының адамына тап болдым, ал Хелен әйелдер журналдарының біріне сұхбат берді. Бұқаралық ақпарат құралдары мені әдетте миллиардтаған доллары үңгірде тығылып жатса да, иттерімен бірге ұйықтай беретін сараң, оғаш сопы немесе «хиллбилли» (таулық ауылбай) ретінде сипаттайтын. Кейін 1987 жылы қор нарығы құлап, Wal-Mart акциялары басқалармен бірге төмендегенде, бәрі мені жарты миллиард доллар жоғалтты деп жазды. Олар менен бұл туралы сұрағанда, мен: «Бұл жай ғана қағаз», — дедім, олар бұл сөзді ұзақ уақыт ермек қылды.

Енді мен ақшаға деген көзқарасымды түсіндіргім келеді. Одан кейін, біздің қаржымыз — кез келген қалыпты американдық отбасы сияқты — өзімізден басқа ешкімнің шаруасы емес. Менің ақшаға деген көзқарасымның көбі еліміздің тарихындағы өте қиын кезең: Ұлы Депрессия кезінде өскендігімнен туындағанына күмән жоқ. Біз тұратын бұл аймақ — Миссури, Оклахома, Канзас, Арканзас — Шаңды қазан (Dust Bowl) дәуірінде қатты зардап шекті. Мен 1918 жылы Оклахома штатының Кингфишер қаласында тудым және бес жасыма дейін сонда тұрдым, бірақ менің алғашқы естеліктерім мектепке барған Миссури штатындағы Спрингфилд қаласымен және кейінірек Маршалл қалашығымен байланысты. Одан кейін біз Шелбинада (Миссури) тұрдық, онда мен орта мектепті бастадым, кейінірек Колумбияда мектепті бітіріп, колледжге түстім.

Әкем, Томас Гибсон Уолтон, ерте тұрып, ұзақ жұмыс істейтін өте еңбекқор және адал адам еді. Оның адалдығын көпшілік ерекше бағалайтын. Ол сондай-ақ сауда жасағанды, кез келген нәрсе бойынша — жылқы, қашыр, ірі қара, үйлер, фермалар, көліктер — мәміле жасағанды жақсы көретін ерекше кейіпкер болатын. Бірде ол Кингфишердегі фермамызды Омега (Оклахома) маңындағы басқа фермаға айырбастап жіберді. Тағы бірде, үстелімізде ет болуы үшін қол сағатын шошқаға айырбастады. Ол мен кездестірген ең мықты келіссөз жүргізуші еді. Әкемнің қарсыласымен қаншалықты алысқа бара алатынын білетін ерекше түйсігі бар еді — ол мұны әрқашан достық жағдайда аяқталатындай етіп жасайтын — бірақ оның ұсынған бағаларының тым төмендігінен мен кейде ұялатынмын. Сондықтан да болар, мен әлемдегі ең жақсы келіссөз жүргізуші емеспін; мен соңғы долларға дейін сығып алу қабілетінен жұрдаймын. Бақытымызға орай, ерте кезден серіктесім болған інім Бад әкемнің келіссөз жүргізу қабілетін мұра еткен.

Әкемнің өз бетінше үлкен бизнес құруға амбициясы немесе сенімділігі жетіспейтін және ол қарыз алуға сенбейтін. Мен өсіп келе жатқанда, ол түрлі жұмыстар істеді. Банкир, фермер, ферма несиелерін бағалаушы, сақтандыру және жылжымайтын мүлік агенті болды. Депрессияның алғашқы айларында ол мүлдем жұмыссыз қалды, соңында ағасының Metropolitan Life Insurance агенті болып табылатын Walton Mortgage Co. компаниясына жұмысқа орналасты. Әкем Metropolitan-ның ескі ферма несиелеріне қызмет көрсетуі керек болды, олардың көбі өтелмеген еді. Жиырма тоғызыншы, отызыншы және отыз бірінші жылдары ол жерлері ата-бабасынан қалған жақсы адамдардан жүздеген фермаларды тартып алуға мәжбүр болды. Мен онымен бірге кейде сапарға шығатынмын, бұл өте қайғылы жағдай еді және әкеме де ауыр тиді — бірақ ол мұны сол фермерлердің абыройын барынша сақтайтындай етіп жасауға тырысатын. Мұның бәрі бала кезімде маған қатты әсер еткен болуы керек, бірақ менің ешқашан «мен ешқашан кедей болмаймын» деп айтқаным есімде жоқ.

Біз өзімізді кедей санаған емеспіз, бірақ бізде артық ақша болған жоқ және біз әр жерден бір доллар болса да табуға тырысатынбыз. Мысалы, анам Нэн Уолтон Депрессия кезінде кішігірім сүт бизнесін бастау идеясын ойлап тапты. Мен таңертең ерте тұрып сиыр сауатынмын, анам сүтті дайындап, бөтелкелерге құятын, ал мен оны түстен кейін футбол жаттығуынан соң жеткізіп беретінмін. Біздің он немесе он екі тұтынушымыз болды, олар галлонына он цент төлейтін. Ең кереметі, анам қаймағын алып, балмұздақ жасайтын. Сол кезде жеген балмұздақтарымнан «Толық Сэм Уолтон» болып кетпегеніме таңғаламын.

Мен сондай-ақ жеті-сегіз жасымнан бастап журналдарға жазылуды сата бастадым және жетінші сыныптан колледжді бітіргенше газет тараттым. Қоян мен көгершін өсіріп саттым, ол кездегі ауыл балалары үшін бұл үйреншікті іс еді.

Мен өте ерте жастан біз сияқты балалардың үйге көмектесуі, тек тұтынушы емес, үлес қосушы болуы маңызды екенін түсіндім. Әрине, бұл процессте біз бір доллар табу үшін қаншалықты ауыр еңбек ету керектігін және ол қолға тигенде оның құны қандай болатынын үйрендік. Анам мен әкемнің ақшаға деген көзқарасы бірдей еді: олар оны жайдан-жай жұмсамайтын.

БАД УОЛТОН: «Адамдар біздің неге әлі күнге дейін соншалықты консервативті екенімізді түсінбейді. Олар Сэмнің миллиардер бола тұра, ескі пикап айдайтынын немесе киімдерін Wal-Mart-тан сатып алатынын, бірінші класта ұшудан бас тартатынын үлкен мәселе қылып көтереді. Бұл жай ғана біздің тәрбиеміз. Көшеде бір тиын жатса, қанша адам оны иіліп алады? Мен алар едім. Сэмнің де алатынына сенімдімін».

СТИВЕН ПАМФРИ, ФОТОГРАФ: «Бірде мен Миссуридегі шағын әуежайлардың бірінде Сэмді ұшу жолағында суретке түсіруге дайындалып жаттым. Ол ұшу жоспарын толтырып жатқанда, мен жерге — қызық үшін — бес центтік тиынды лақтырып жібердім де, көмекшіме: «Көрейікші, ол оны ала ма екен?» — дедім. Ұшақтар қонып, ұшып жатыр, Сэм асығып келе жатыр, тағы бір суретке түсу керек болғанына сәл кейіп тұр. «Жақсы, — дейді ол, — қай жерде тұруым керек? Мына бес центтің үстіне ме?»

Өмірге қадам басып, бір нәрсеге қол жеткізуге дайын болған кезімде, менің бойымда доллардың қадіріне деген терең құрмет қалыптасқан еді. Бірақ бизнес дәрежем болғанына қарамастан, менің ақша мен қаржы туралы білімім ол кезде аса терең емес еді. Кейін мен Хеленнің отбасымен таныстым, оның әкесі Л. С. Робсонды тыңдаудың өзі бір мектеп еді. Ол маған үлкен әсер етті. Ол керемет сатушы, мен кездестірген ең сенімді адамдардың бірі болатын. Оның саудагер және бизнесмен ретіндегі жетістігі, қаржы мен заң саласындағы білімі және өмірлік философиясы маған үлкен ықпал етті деп нық сеніммен айта аламын. Менің бәсекеге қабілетті табиғатым оның жетістіктерін көргенде оянды...

Мен оған сүйсінетінмін. Қызғанған жоқпын, жай ғана таңғалдым. Ішімнен: «Мүмкін, бір күні мен де ол сияқты табысты болармын», — дедім. Робсондар қаржы мәселесіне өте ақылмен қарайтын: Хеленнің әкесі өзінің ранчосы мен отбасылық бизнесін серіктестік ретінде ұйымдастырған, ал Хелен мен оның ағалары осы серіктестіктің мүшелері болды. Олардың бәрі кезекпен ранчоның есеп-қисабын жүргізетін. Хеленнің қаржы саласында бакалавр дәрежесі бар, ол кезде әйел адам үшін мұндай білім сирек кездесетін. Қалай болғанда да, Робсон мырза бізге де солай істеуге кеңес берді, біз 1953 жылы солай жасадық. Ол кездегі аз ғана дүниемізді балаларымызбен бірге ортақ серіктестікке салдық, ол кейіннен Walton Enterprises болып қайта құрылды.

Жылдар өте келе, біздің Wal-Mart-тағы акцияларымыз сол серіктестікке өтіп отырды. Содан кейін Walton Enterprises-тің директорлар кеңесі — яғни біздің отбасымыз — шешімдерді консенсус негізінде қабылдайды. Кейде таласамыз, кейде келісеміз. Бірақ біз әрқайсымызға төленетін соманы бақылаймыз және бәрі бірдей үлес алады. Балалар да жылдар бойы Хелен екеуміз алған соманы алып келді, тек мен жалақы алдым, қазір ол жалақыны Walton Enterprises басшысы ретінде ұлым Джим алады. Осылайша, біз ақшаны оңды-солды шашып, салтанатты өмір сүрудің орнына, оны компания ішінде жинақтадық. Дегенмен, біз өзімізге қажетті мөлшерді, бәлкім, менің ойымша, қажеттіліктен де көбірек ақша алып отырдық.

Бұл серіктестік бірнеше бағытта жұмыс істейді. Біріншіден, ол бізге Wal-Mart-ты отбасы арқылы бақылауға және оны бөлшектеп сатылып кетуден сақтауға мүмкіндік береді. Біз бүгінде компания акцияларының 38 пайызына иелік етеміз, бұл Wal-Mart сияқты ірі ұйым үшін өте үлкен үлес және бұл компанияны рейдерлік басып алудан қорғайтын ең жақсы құрал. Мұны өз отбасының бірлігіне және бизнесінің өсу әлеуетіне сенетін кез келген отбасы жасай алады. Меншік құқығын беру өте ерте жасалғандықтан, бізге сыйға тарту немесе мұрагерлік үшін үлкен салық төлеудің қажеті болмады. Мұның принципі қарапайым: мұрагерлік салықтарын азайтудың ең жақсы жолы — активтеріңіздің құны артпай тұрып, оларды бөліп беру. Бұл тамаша философия мен стратегия болып шықты және мен мұны Хеленнің әкесінің кеңесінсіз ол кезде түсінбес едім. Бұл ысырапшылдық емес еді, бұл жоспардың бір бөлігі — отбасының бірлігін сақтау және өмірлік стандарттарымызда тепе-теңдікті ұстану болды.

ХЕЛЕН УОЛТОН: «Қаржылық тұрғыдан бұл өте тиімді болды, бірақ мұның тағы бір жағы бар: бұл балалардың арасындағы және отбасы ішіндегі қарым-қатынасты нығайтты. Бұл олардың бір-біріне деген жауапкершілік сезімін дамытты. Бұған ештеңе жетпейді».

Осылайша, 1985 жылы Forbes журналы пайда болып, мені Американың ең бай адамы деп жариялады. Егер Wal-Mart акцияларының бағасын біздің иелігіміздегі үлеске көбейтсеңіз, онда біздің байлығымыз олар айтқандай 20 немесе 25 миллиард доллар болуы мүмкін. Отбасының осындай активтері болуы мүмкін, бірақ мен мұны ешқашан сезінген емеспін. Бір жағынан, Хелен екеуміз отбасымыздың Wal-Mart-тағы жалпы үлесінің тек 20 пайызына ғана иелік етеміз. Екінші жағынан, менің бұл іске қатысым бар кезде — және бұл көзқарас кем дегенде тағы бір ұрпаққа жететініне сенімдімін — сол Wal-Mart акцияларының көп бөлігі сол күйінде қалады. Бізге ақша керек емес. Бізге яхта сатып алудың қажеті жоқ. Құдайға шүкір, біз ешқашан арал сатып алуымыз керек деп ойламаппыз. Бізде ондай қажеттіліктер мен амбициялар жоқ, ал мұндай нәрселер көптеген компанияларды қартайған шағында күйретеді. Кейбір отбасылар салтанатты өмір сүру үшін акцияларын біртіндеп сатады, сосын — тарс — біреу оларды басып алады да, бәрі желге ұшады. Менің бұл кітапты жазып отырған негізгі себептерімнің бірі — немерелерім мен шөберелерім мұны жылдар өткен соң оқып, мынаны білсе екен деймін: Егер сендер осындай ақымақтықтарды бастасаңдар, мен о дүниеден қайтып келіп, мазаларыңды аламын. Сондықтан бұл туралы ойламаңдар да.

Бұл жерде мен өзімді кедей етіп көрсеткім келіп отырған жоқ. Біздің отбасымызда Wal-Mart іске қосылғанға дейін де жеткілікті қаражат болған. Мәселе мынада: ақша мен үшін ешқашан үлкен маңызға ие болған емес, тіпті жетістікті өлшеу құралы ретінде де. Егер бізде жетерліктей азық-түлік, жайлы баспана, құс аулайтын иттерімді ұстайтын және тамақтандыратын орын, аң аулайтын жер, теннис ойнайтын жер және балаларға жақсы білім беруге мүмкіндік болса — міне, осы нағыз байлық. Бұған ешқандай күмән жоқ. Және бізде мұның бәрі бар. Біз есі ауысқан адамдар емеспіз. Кейбіреулер сипаттағандай қайыршы құсап өмір сүрмейміз. Біз бәріміз ұшқанды жақсы көреміз, жақсы ұшақтарымыз бар, бірақ мен осы жылдар ішінде он сегізге жуық ұшаққа ие болдым және олардың ешқайсысын жаңа күйінде сатып алған жоқпын. Біз отбасылық кездесулерімізді Флоридадағы Неапольдегі Ritz-Carlton немесе Сан-Диегодағы Del Coronado сияқты тамаша жерлерде өткіземіз. Біз тұрып жатқан үйді Файетвиллде тұратын, Фрэнк Ллойд Райттың әлемге әйгілі шәкірті Э. Фэй Джонс жобалаған. Ол өте қымбатқа түсті деп ойласам да, оның өте қарапайым әрі табиғи түрде әдемі екенін мойындауым керек.

Біз ақшамыз бар екеніне ұялмаймыз, бірақ мен асқан салтанатты өмір салтын еш жерде, әсіресе адамдар ақша үшін тер төгіп жұмыс істейтін және бәріміз бірдей екенімізді білетін мына Бентонвиллде орынды деп санамаймын. Мен бұл «танымалдылық» дегеннің не екенін әлі күнге дейін түсінбеймін. Мысалы, неге маған Голливудтағы Элизабет Тейлордың үйлену тойына шақыру келуі керек? Менің шаштаразда шаш қидыратыным неге жаңалық болғанына әлі де сене алмаймын. Басқа қай жерде қидыруым керек? Неге мен пикап айдаймын? Иттерімді Rolls Royce-пен тасуым керек пе?

Қазір мен сол журналдағы мақаладан және ол тудырған шудан бір пайда болғанын мойындаймын, дегенмен мен оны жылдар бойы жек көрдім. Басында бұл дүкендердегі қызметтестеріммен қарым-қатынасыма нұқсан келтіреді деп ойладым. Бірақ олардың бұған: «Қараңыздаршы, оның осындай дәрежеге жетуіне біз көмектестік. Оған бұл лайықты!» — деген сияқты көзқараспен қарайтынын байқадым. Менің дүкендерді аралауым қазір олар үшін маңыздырақ сияқты. Осы тізім мені қоғамдық тұлғаға айналдырғаннан бері олардың реакциясынан үлкен айырмашылықты көрдім. Әрине, біздің клиенттеріміз де бұдан ләззат алатын сияқты — олар менен долларларға және басқа да заттарға қолтаңба қойып беруімді сұрайды.

ЧАРЛИ БАУМ, WAL-MART-ТЫҢ АЛҒАШҚЫ СЕРІКТЕСІ: «Мен Сэмді оның Арканзас штатындағы Ньюпорттағы алғашқы дүкенінен бері білемін және ақшаның ол үшін белгілі бір мағынада маңызды емес екеніне сенемін. Оны алға итермелейтін нәрсе — ең биік шыңда болуға деген ұмтылыс. Бұл ақша емес. Ақша оны қазір шаршатады. Оның жақында таңғы сағат 6-да маған қойған сұрағы: «Өмір бойы кедейлік көрмейтінін білетін немерені жұмыс істеуге қалай ынталандыруға болады?» — болды».

ДЭВИД ГЛАСС, WAL-MART-ТЫҢ БАС ДИРЕКТОРЫ: «Сэмнің ақшасы бар ма? Мен онымен отыз жыл бойы бірге саяхаттап жүрмін, бірақ бұны одан ешқашан байқамайсың. Шындығында, егер мен жыл сайын сенімділік туралы есепті оқымасам, оны мүлдем ақшасыз деп ойлар едім. Бірде біз Нью-Йорктен коммерциялық рейспен Колумбусқа (Огайо штаты) The Limited-тегі достарымызға бара жатқанымыз есімде — әуежайда Сэм кенеттен абдырап қалып: «Дэвид, менің қасымда ақшам жоқ екен. Сенде бар ма?» — деді. Мен әмиянымнан екі жиырма долларлықты шығардым. Ол оларға қарап: «Саған екеуі де керек емес шығар, біреуін маған бере тұршы», — деді».

Wal-Mart-қа келгенде, бәрі анық: мен үнемшілмін. Wal-Mart сауда көлемі 40 миллиард долларға жақындап, Калифорния мен Мэнге дейін кеңейгенше жеке ұшақ сатып алмағаны — бұл нақты көрсеткіш, тіпті сол кезде де олар мені көндіру үшін көп күш жұмсады. Жолда жүргенде біз бір бөлмеде екі адамнан жатамыз, бірақ жасым ұлғайған сайын мен жеке бөлмеде тұра бастадым. Біз Holiday Inn, Ramada Inn және Days Inn қонақүйлерінде тоқтаймыз және тамақтануға уақыт болғанда отбасылық мейрамханаларда тамақтанамыз. Қазіргі таңдағы табысты компаниялар мен тек өз қамын ойлап, жоғарыдан ақша жымқырып жатқан, артық жалақы алатын бас директорлардың іс-әрекеттері менің ашуымды келтіреді. Бұл бүгінгі американдық бизнестегі басты қателіктердің бірі.

ГӘРИ РЕЙНБОТ, WAL-MART-ТЫҢ АЛҒАШҚЫ ДҮКЕН МЕНЕДЖЕРІ: «Ол кездері біз Сэммен бірге тауар сатып алуға баратынбыз және мүмкіндігінше бәріміз бір немесе екі бөлмеде тұратынбыз. Бірде Чикагода бір бөлмеде сегіз адам жатқанымыз есімде. Ол бөлме онсыз да үлкен емес еді. Біздің бюджетіміз өте шектеулі болды десе де болады».

Бірақ кейде менен: «Wal-Mart осындай табысқа жеткенде, біз 50 миллиард доллардан асатын компания болғанда, неге әлі күнге дейін үнемшіл болып қалуымыз керек?» — деп сұрайды. Бұл өте қарапайым: өйткені біз әр доллардың құндылығына сенеміз. Біз өз клиенттерімізге құндылық ұсыну үшін бармыз, демек, сапа мен қызмет көрсетуден бөлек, біз олардың ақшасын үнемдеуіміз керек. Wal-Mart әр жолы бір долларды босқа жұмсағанда, ол тікелей біздің клиенттеріміздің қалтасынан шығады. Біз оларға бір доллар үнемдеген сайын, бұл бізді бәсекелестерден бір қадам алға шығарады — біз әрқашан сонда болуды жоспарлаймыз.

2 БІР ТИЫННАН БАСТАУ

«Біз бала кезден бастап Сэм өзі қолға алған кез келген істе оза шабатын. Меніңше, ол солай туылған. Ол газет тасып жүргенде бір жарыс болды. Сыйлықтардың не болғаны есімде жоқ — бәлкім 10 доллар болар. Ол үй-үйді аралап, жаңа жазылушыларды тауып, сол жарыста жеңіп шықты. Ол жеңетінін білді. Бұл оның табиғаты. Менің жалғыз түсіндірмем — Сэмнің мінезі біздің анамызға өте ұқсас». — БАД УОЛТОН

Адамды не нәрсе амбициялы ететінін білмеймін, бірақ менің туылғаннан бастап ерекше жігер мен амбицияға ие болғаным факт және ағамның айтқаны дұрыс шығар. Анамыз балаларының жетістікке жетуін қатты қалады. Ол көп оқитын және білімді жақсы көретін, бірақ өзінің жоғары білімі көп болмады. Ол тұрмысқа шығу үшін колледжді бір жылдан кейін тастап кеткен, мүмкін соның орнын толтыру үшін бе, ол басынан бастап менің колледжде оқып, үлкен азамат болуымды мақсат етті. Менің өмірімдегі екен үлкен қайғылардың бірі — біз бизнесте жетістікке жете бастағанда, оның қатерлі ісіктен ерте қайтыс болуы еді.

Анам өте ерекше ынталандырушы болған болуы керек, өйткені мен ол кісінің «кез келген істі қолға алғанда әрқашан ең жақсысы болуға тырыс» деген сөзін өте байсалды қабылдадым. Сондықтан мен өзімді қызықтырған кез келген істі шынайы құштарлықпен, кейбіреулер айтқандай, жеңіске деген құмарлықпен атқардым. Мен әрқашан өзіме жоғары талап қойдым: өте биік жеке мақсаттар белгіледім.

Тіпті Миссури штатындағы Маршалл қаласында кішкентай бала болған кезімде де амбициялы болғаным есімде. Бірнеше жыл бойы сынып старостасы болдым. Басқа балалармен футбол, бейсбол және баскетбол ойнадым, жазда жүзумен айналыстым. Мен өте бәсекеге қабілетті болғаным сонша, Маршаллда Бойскауттар қатарына қосылғанда, басқа балалармен «қайсымыз бірінші болып Бүркіт (Eagle) дәрежесіне жетеміз» деп бәстестім. Мен Маршаллда Бүркіт дәрежесін алмай тұрып, Миссуридегі Шельбина атты кішкентай қалашыққа (халқы шамамен 1500 адам) көшіп кеттік, бірақ мен бәсте жеңіп шықтым; мен Бүркіт дәрежесін он үш жасымда алдым — бұл сол кездегі Миссури штатының тарихындағы ең жас Бүркіт скауты болды.

SHELBINA DEMOCRAT ГАЗЕТІНЕН, 1932 ЖЫЛДЫҢ ЖАЗЫ: «Бойскауттық дайындығының арқасында Шельбиналық ерлі-зайыпты Том Уолкондардың 14 жасар ұлы Сэмми Уолтон бейсенбі күні түстен кейін Солт-Ривер өзенінде суға батып бара жатқан профессор К.Р. Петерсонның кішкентай ұлы Дональд Петерсонды құтқарып қалды... Дональд өзіне тым терең суға түсіп кетіп, көмекке шақырған. Балалармен бірге болған Лой Джонс оны шығаруға тырысқанымен, Дональдтың қарсылығы Джонс мырзаны бірнеше рет суға батырып жіберген. Сәл алыстау жүрген жас Уолтон Дональд бесінші рет суға батқан кезде оларға жетті. Ол үйретілгендей баланы артынан ұстап, жағаға сүйреп шығарды және скауттар жетік білуі тиіс жасанды тыныс алу әдісін қолданды. Дональд ес-түссіз жатқан және бүкіл денесі көгеріп кеткен еді. Оны есіне келтіру үшін біраз уақыт қажет болды».

Олар мені оның өмірін сақтап қалды деді — мүмкін иә, мүмкін жоқ. Газеттер мұндай нәрселерді асыра сілтеуге бейім. Бірақ кем дегенде мен оны судан шығардым. Балалық шақтағы осындай оқиғаларға көз жүгірткенде, менде әрқашан әрекетке деген күшті бейімділік болғанын түсінемін — бұл қасиет Wal-Mart тарихының маңызды бөлігіне айналды. Шынымды айтсам, бұл туралы айту мені біраз ыңғайсыз жағдайға қалдырады, өйткені бұл мақтаншақтық немесе өзімді үлкен батыр ретінде көрсетуге тырысу сияқты көріне ме деп қорқамын. Бұл әсіресе мені мазалайды, өйткені мен ерте жастан «өз эгоңды көпшілік алдында көрсету тиімді ұйым құрудың жолы емес» екенін түсінгенмін. Даңқ іздеген бір адам көп нәрсеге қол жеткізе алмайды; Wal-Mart-та біз жасаған барлық нәрсе — адамдардың бір ортақ мақсатқа жұмылуының, яғни командалық жұмыстың нәтижесі — бұл да менің ерте жастан үйренген нәрсем.

Командалық ойын мен үшін бесінші сыныпта, досымның әкесі бізді кішкентайлар футбол командасына жинағанда басталды. Біз Одесса, Седалия және Ричмонд сияқты басқа қалалармен жарыстық. Мен шеткі ойыншы болдым, бірақ кішкентай болғаныма қарамастан доп лақтырғым немесе жүгіруші (running back) болғым келді. Командалық спорт орта мектепте, тіпті колледжде де менің өмірімнің үлкен бөлігі болып қалды. Біз Шельбинаға көшкенде, менде тоғызыншы сыныптағы басқа балаларға қарағанда футбол тәжірибесі көбірек болды, сондықтан мен командаға екінші құрамның кватербегі ретінде қосыла алдым. Мен әлі де кішкентай едім — небәрі 130 фунт (шамамен 59 кг) — бірақ мен блоктау, соққы беру және доп лақтыру туралы көп білетінмін және өте бәсекеге қабілетті болудың арқасында өз орнымды таптым.

Кейін біз тағы да көштік — бұл жолы Миссури штатындағы Колумбия қаласына. Онда Хикман орта мектебінде мен барлық іске араластым. Мені дарынды студент деп айтуға болмас еді, бірақ мен қатты еңбек еттім және үздіктер тізіміне ендім. Мен студенттер кеңесінің президенті болдым, көптеген клубтарға қатыстым — әсіресе шешендік өнер клубы есімде — және «Ең жан-жақты бала» болып сайландым. Мен спорт залынан шықпайтынмын. Баскетбол ойнағанды жақсы көрдім, бірақ бойым небәрі бес фут тоғыз дюйм (шамамен 175 см) болғандықтан командаға бірден алынбадым. Соңғы курста олар мені командаға алды, мен қорғаушы болдым, кейде негізгі құрамда шықтым. Мен керемет мерген болмадым, бірақ допты жақсы меңгердім және жақсы көшбасшы болдым. Команданы басқару маған ұнайтын еді. Біз еш жеңілместен штат чемпионы атандық — бұл менің өмірімдегі ең үлкен толқыныстардың бірі болды.

Менің мектептегі спорттық тәжірибем шынымен де сенгісіз болды, өйткені мен сонымен бірге футбол командасының кватербегі болдым, ол команда да жеңілместен штат чемпионы атанды. Мен допты аса керемет лақтырмадым, бірақ біз негізінен жүгіруге негізделген команда едік. Жүгіруші үшін мен біршама баяу болдым, бірақ өте епті (shifty) едім. Қорғаныста жаттықтырушы мені лайнбекер ретінде шығарғанды ұнататынмын. Доптың қайда баратынын жақсы сезетінмін және соққы бергенді қатты ұнататынмын. Мен спортшы ретінде толықтай бәсекеге қабілетті болдым және менің басты талантым, бәлкім, ритейлер (бөлшек саудагер) ретіндегі ең жақсы талантыммен бірдей болды — мен жақсы ынталандырушы едім.

Бұған сену қиын, бірақ бұл шындық: мен бүкіл өмірімде футболда бірде-бір рет жеңіліп көрмеппін. Әрине, бұл тек менің арқам емес және шын мәнінде, сәттіліктің де әсері болды. Мен қатыссақ та, қатыспасақ та жеңілетін бірнеше ойында ауырып немесе жарақат алып қалып, жеңілістен қашып кеткен кездерім болды. Бірақ меніңше, бұл рекорд маған маңызды әсер етті. Ол мені жеңіске сенуге, қиын сын-қатерлерге әрқашан жеңімпаз ретінде шығуды жоспарлап баруға үйретті. Кейінірек өмірде Kmart немесе біз кездескен кез келген басқа бәсекелестік мен үшін жай ғана Джефф Сити орта мектебі сияқты болды — біз 1935 жылы штат чемпионатында ойнаған команда. Менде жеңілу туралы ой мүлдем болған емес; мен үшін жеңіске жету — менің табиғи құқығым сияқты көрінетін. Мұндай ойлау жүйесі көбінесе өзін-өзі жүзеге асыратын пайғамбарлыққа айналады.

Хикман мектебінің кватербегі — жеңілмеген штат чемпиондары болғандықтан, мен Миссури университеті орналасқан Колумбияда танымал болдым. Осылайша, менің мектептегі мансабым колледжге ұласты. Көптеген студенттік ұйымдар (братства) негізінен дәулетті балаларға арналған болатын және мен әдетте оларға мүше болуға лайық болмас едім. Бірақ олар мені жергілікті бала болсам да шақырды және менде таңдау мүмкіндігі болды. Мен Beta Theta Pi-ді таңдадым, өйткені олар оқу үлгерімі бойынша үздік және бірнеше жыл бойы спорттық жарыстарда көш бастап тұрған болатын.

Екінші курста Betas мені жаңа мүшелерді қабылдау жөніндегі капитан етіп тағайындады. Мен ескі Ford сатып алып, сол жаз бойы бүкіл штатты аралап, Beta-ға үміткерлермен сұхбат жүргіздім. Сол кездегі бәсекелестік рухым мен амбицияларыммен мен тіпті бір күні Америка Құрама Штаттарының Президенті болуды да армандадым.

Жақын арадағы мақсатым — университет студенттер кеңесінің президенті болу еді. Мен кампустағы көшбасшылықтың құпиясы ең қарапайым нәрседе екенін ерте түсіндім: тротуарда келе жатқан адамдар сізбен сөйлеспес бұрын, оларға бірінші болып сөйлеңіз. Мен мұны колледжде жасадым. Газет тасығанда да солай істейтінмін. Мен әрқашан алдыма қарап, маған қарай келе жатқан адамға бірінші болып амандасатынмын. Көп ұзамай мен университеттегі кез келген адамнан көбірек студентті танитын болдым, олар да мені танып, өздерінің досы санады. Мен кездескен кез келген лауазымға сайлауға түстім. Мен жоғары курстағы ерлердің QEBH құрметті қоғамының президенті, өз ұйымымның офицері және бітіруші курстың президенті болып сайландым. Сондай-ақ, ROTC-тің элиталық әскери ұйымы Scabbard and Blade-дің капитаны және президенті болдым.

1940 ЖЫЛҒЫ СТУДЕНТТІК ГАЗЕТТЕГІ «ПЫСЫҚ УОЛТОН» АТТЫ МАҚАЛАДАН: «Сэм — әрбір еден жуушыны атымен танитын, шіркеуде қайырымдылық табақшасын тарататын, ұйымдарға қосылғанды жақсы көретін сирек адамдардың бірі... Сэмнің көшбасшылық қабілеті көптеген қалжыңдарға себеп болды. Әскери формасы үшін оны «Кішкентай Цезарь» деп атайтын. Киелі кітап сыныбының президенті болғаны үшін оған «Диакон» деген лақап ат берілді».

Сондай-ақ Миссуриде жүргенде мен Burall Bible Class — Миссури және Стивенс колледждерінің студенттерінен құралған үлкен сыныптың президенті болып сайландым. Өсе келе мен әр жексенбіде шіркеуге және жексенбілік мектепке баратынмын; бұл менің өмірімнің маңызды бөлігі болды. Менің соншалықты діншіл болғанымды білмеймін, бірақ шіркеудің маңызды екенін әрқашан сезіндім. Әрине, мен колледж жылдарында сайлауға түскеннен ләззат алдым. Бірақ кейінірек қалалық кеңес саясатына аздап араласқанымды есептемегенде, мен сайланбалы лауазымдарға деген амбициямды колледж қабырғасында қалдырдым.

Мен 1940 жылы маусымда Миссури университетін бизнес дәрежесімен бітіргелі жатқан едім және өмірімдегі ең ауыр жұмыстарды атқардым. Менде әрқашан қуат көп болды, бірақ мен шаршаған едім. Орта мектептен бері мен барлық ақшамды өзім тауып, киімімді өзім сатып алатынмын. Бұл колледжде де жалғасты, тек енді оқу ақысын, тамақты, ұйым жарналарын және кездесулерге кететін ақшаны да өзім төлеуім керек болды. Әкем мен анам мүмкіндігі болса көмектесер еді, бірақ бұл Депрессия кезі болатын және оларда артық ақша мүлдем болмады. Мен мектеп кезіндегі газет тасуды колледжде де жалғастырдым, бірнеше бағытты қосып, көмекшілер жалдап, оны жақсы бизнеске айналдырдым. Мен жылына 4000-нан 5000 долларға дейін табыс таптым, бұл Депрессияның аяғында өте қомақты ақша еді.

ЭЗРА ЭНТРЕКИН, COLUMBIA MISSOURIAN ГАЗЕТІНІҢ БҰРЫНҒЫ ТАРАЛЫМ МЕНЕДЖЕРІ: «Біз Сэмді газет тасуға жұмысқа алдық және ол біздің басты сатушымызға айналды. Оқу басталғанда, біз студенттік ұйымдардағы балаларды газетке жаздыру үшін науқан жүргізетінбіз. Сэм мұны бәрінен де жақсы істейтін, өйткені ол кез келген адамнан көбірек сата алатын. Ол мықты болды. Шынымен де мықты. Және жанкешті еді. Газет тасудан бөлек басқа да көптеген істермен айналысатын. Шын мәнінде, ол кейде тым шашыраңқы болатын. Бір уақытта соншама көп істі қолға алатыны сонша, біреуін ұмытып кете жаздайтын. Бірақ ол бір нәрсеге назар аударса, болды, оны міндетті түрде соңына дейін жеткізетін».

Газет тасумен қатар, мен тегін тамақтану үшін асханада даяшы болдым, сондай-ақ жүзу бассейнінде бас құтқарушы қызметін атқардым. Менің өте көп жұмыс істегенімді және бір доллардың құнына деген танымал құрметімнің неліктен жалғасқанын түсінуге болады. Бірақ енді колледж түлегі атануға жақын қалғанда, мен бұл күнделікті күйбең тірліктен бас тартып, үлкен әлемге шығуға және нағыз жұмыста өзімді көрсетуге дайын болдым.

Бөлшек сауданың мүмкіндіктерімен алғаш рет 1939 жылы, біздің отбасымыз Хью Мэттингли есімді адаммен көрші тұрғанда таныстым. Ол Миссури штатындағы Одессада шаштараз болған, кейін ағайындыларымен бірге сол кезде шамамен алпысқа жуық дүкені бар әмбебап дүкендер желісін құрған. Мен онымен сауда-саттық, оны қалай жүргізу керек және оның ісі қаншалықты сәтті жүріп жатқаны туралы сөйлесетінмін. Ол маған қызығушылық танытып, кейінірек тіпті жұмыс ұсынды.

Бірақ ол кездері мен бөлшек сауданы ешқашан байсалды түрде қарастырмаған едім. Шын мәнінде, мен сақтандыру агенті болатыныма сенімді болдым. Менің мектептегі сүйікті қызымның әкесі General American Life Insurance Company компаниясында өте табысты сатушы болатын, мен онымен оның бизнесі туралы сөйлескенмін. Маған ол әлемдегі барлық ақшаны тауып жатқандай көрінді. Сақтандыру саласы маған жақын болып көрінді, өйткені мен өзімді жақсы сатушымын деп есептедім. Мен әрқашан бірдеңе сататынмын. Кішкентай кезімде Liberty журналдарын 5 центке саттым, кейін Woman’s Home Companion журналы 10 центке шыққанда, екі есе көп ақша таба алатынымды түсініп, соған ауыстым. Ол қызбен айырылысып кеттік, бірақ менің жоспарларым әлі де үлкен еді. Мен диплом алып, Пенсильваниядағы Wharton School of Finance-ке оқуға түсемін деп ойладым. Бірақ колледж аяқталуға жақындағанда, колледждегідей жұмыс режимін сақтасам да, Уортонға баруға ақшам жетпейтінін түсіндім. Сондықтан мен қолымдағы мүмкіндіктерді пайдалануды шешіп, Миссури кампусына келген екі компанияның рекрутерлерімен кездестім. Екеуі де маған жұмыс ұсынды. Мен JC Penney ұсынысын қабылдап, Sears Roebuck-тан бас тарттым. Қазір мен қарапайым шындықты түсінемін: мен бөлшек саудаға шаршағандықтан және нағыз жұмыс істегім келгендіктен келдім.

Келісім өте қарапайым болды — оқуды бітіргеннен кейін үш күн өткен соң, 1940 жылдың 3 маусымында, Айова штатындағы Де-Мойн қаласындағы JC Penney дүкеніне барып, менеджер-стажер ретінде жұмысқа кірісу. Жалақы: айына 75 доллар. Дәл сол күні мен бөлшек саудаға келдім және — армия офицері болған аз ғана уақытты есептемегенде — соңғы елу екі жыл бойы осы салада қалдым. Бәлкім, мен саудагер болу үшін туған шығармын, бәлкім, бұл тағдыр болар. Мен ондай нәрселерді білмеймін. Бірақ бір нәрсені нақты білемін: мен бөлшек сауданы басынан бастап жақсы көрдім және оны әлі де жақсы көремін. Дегенмен, бәрі бірден тегіс бола кеткен жоқ.

Айтқанымдай, мен сата алатынмын. Маған бұл бөлім қатты ұнады. Өкінішке орай, мен ешқашан әдемі жазуды үйренбедім. Хелен дүние жүзінде менің тауық сойғандай шимайымды оқи алатын бес-ақ адам бар дейді — ол олардың қатарында емес — және бұл менің жаңа жұмысымда біраз қиындықтар тудыра бастады. Penney’s-те Нью-Йорктен келген Блейк есімді адам болатын, ол бүкіл елді аралап, дүкендерге аудит жүргізіп, қызметкерлерді бағалайтын, ол бізге жиі келіп тұратын. Менің есімде ол алты футтан асатын, әрқашан сәнді киінетін ірі адам болып қалды, білесіз бе, Penney’s-тің ең жақсы костюмдері, жейделері мен галстуктарын тағатын. Қалай болғанда да, ол менің сату чектерін бүлдіріп, кассалық аппаратпен жұмыс істеуді дұрыс меңгермегеніме қатты ашуланатын. Мен сатылымды жасап қойғаннан кейін қағазбастылықпен айналысып жатқанда, жаңа тұтынушының күтіп тұрғанына шыдай алмайтынмын, бұл біраз түсініспеушіліктер тудырғанын мойындауым керек.

«Уолтон, — дейтін Блейк Де-Мойнға келгенде, — егер сен осындай мықты сатушы болмасаң, мен сені жұмыстан шығарар едім. Бәлкім, сен бөлшек саудаға лайық емес шығарсың».

Бақытыма орай, менің дүкен менеджерім Данкан Мейджорс мені қолдады. Ол елдегі кез келген адамнан көп Penney менеджерлерін даярлағанын мақтан тұтатын керемет мотиватор еді. Оның өз әдіс-тәсілдері болды және ол өте табысты менеджер болатын. Оның құпиясы — ол бізді таңғы алты жарымнан кешкі жеті немесе сегізге дейін жұмыс істеткенінде еді. Бәріміз сондай менеджер болғымыз келді. Жексенбі күндері, жұмыс істемеген кезде, оның үйіне баратынбыз — біз сегіз адам едік, бәріміз еркектер — және, әрине, бөлшек сауда туралы сөйлесетінбіз, сонымен қатар пинг-понг немесе карта ойнайтынбыз. Бұл аптасына жеті күн істейтін жұмыс болды. Бір жексенбіде Данкан Мейджорстың Penney’s-тен жылдық бонус чегін алып, оны жан-жаққа көрсетіп жүргені есімде. Ол 65 000 доллар болатын, бұл бізді, жас жігіттерді, қатты таңғалдырды. Осы адамды бақылау менің бөлшек саудаға деген құштарлығымды оятты. Ол шынымен де мықты болатын. Сондай-ақ, бір күні Джеймс Кэш Пеннидің өзі дүкенге келгені нағыз мереке болды. Ол өз дүкендерін мен сияқты жиі араламайтын, бірақ келіп тұратын. Оның маған тауарды қалай байлап, орау керектігін, өте аз жіп пен қағаз қолдана отырып, оны қалай әдемі етіп шығаруға болатынын көрсеткені әлі есімде.

Мен Penney’s-те шамамен он сегіз ай жұмыс істедім және мен үшін олар осы саланың нағыз «Кадиллагы» болды. Бірақ сол кездің өзінде мен бәсекелестерді бақылап жүретінмін. Мен Де-Мойнде жұмыс істеген қиылыста үш дүкен болды, сондықтан түскі ас кезінде мен әрқашан Sears және Yonkers дүкендеріне барып, олардың не істеп жатқанын көретінмін.

Алайда, 1942 жылдың басына қарай соғыс басталды және ROTC түлегі ретінде мен майданға аттанып, ұрысқа қатысуға дайын болдым. Бірақ армия маған күтпеген жаңалық дайындап қойыпты. Жүректегі шамалы ауытқуға байланысты мен жауынгерлік қызметке жарамсыз болып, шектеулі қызметке тағайындалдым. Бұл көңіл-күйімді түсірді және мен бәрібір шақыруды күтіп жүргендіктен, Penney’s-тегі жұмысымнан шығып, мұнай бизнесінің қандай екенін көру туралы бұлыңғыр оймен оңтүстікке, Талсаға қарай бет алдым. Оның орнына мен Талсаның сыртындағы Прайор қаласындағы Du Pont оқ-дәрі зауытына жұмысқа орналастым. Тұратын жалғыз бөлмені Клэрмор қаласынан таптым. Дәл сол жерде, сәуірдің бір кешінде боулинг орталығында мен Хелен Робсонды жолықтырдым.

ХЕЛЕН УОЛТОН:
«Мен басқа бір жігітпен кездесуде жүргенмін және бұл менің алғаш рет боулинг ойнауым еді. Мен допты лақтырып, орындыққа — олар ескі ағаш театр орындықтары еді — қайтып келгенімде, Сэм бір орындықтың шынтақшасына аяғын асып қойып отыр екен, маған қарап жымиды да, қаншалықты ескі сөз болса да: «Біз бұрын бір жерде кездескен жоқпыз ба?» — деді. Біз оның менің колледждегі таныс қызыммен кездескенін білдік. Кейінірек ол маған қоңырау шалып, оның нөмірін сұрады, тіпті онымен кездескен де шығар. Бірақ көп ұзамай екеуміз кездесе бастадық. Менің бүкіл отбасым оны жақсы көріп қалды, мен әрқашан оның маған ғана емес, менің отбасыма да ғашық болғанын айтатынмын».

Хелен екеуміз танысып, мен оның көңілін таба бастағанда, бірден ғашық болдым. Ол сұлу, ақылды, білімді, өршіл, өз пікірі бар және ерік-жігері мықты — өз идеялары мен жоспарлары бар жан еді. Сондай-ақ, ол мен сияқты спортты және табиғатта жүруді жақсы көретін, бойында қуаты тасып тұрған жан болатын.

ХЕЛЕН УОЛТОН:
«Мен әрқашан анам мен әкеме ерекше қуаты мен жігері бар, табысқа жетуге құштар адамға тұрмысқа шығатынымды айтатынмын. Мен іздегенімді таптым, бірақ қазір кейде күліп, бәлкім, сәл асырып жіберген шығармын деймін».

Хелен екеуміз бір-бірімізге ғашық болған кезде, мені ақыры армияға белсенді қызметке шақырды. Жүрегімдегі ауытқуға байланысты мен ұрысқа қатыса алмадым, бірақ ROTC бойынша екінші лейтенант шенін қабылдай алдым. Армияға барар кезде менің екі мәселем шешілген еді: мен кімге үйленетінімді және өмір бойы немен айналысатынымды — бөлшек саудамен — нақты білдім. Армияға кеткенімнен бір жыл өткен соң, 1943 жылы Валентин күнінде, Оклахома штатындағы Хеленнің туған қаласы Клэрморда үйлендік.

Мен ерлікке толы әскери мансап туралы айтқым келеді — Тынық мұхитындағы авиатасығышта Әскери-теңіз флотының бомбалаушы ұшқышы болған ағам Бад сияқты — бірақ менің қызметім Калифорниядағы және бүкіл елдегі ұшақ зауыттары мен соғыс тұтқындары лагерлерінде қауіпсіздікті қадағалау сияқты лейтенант, кейін капитан ретінде өткен қарапайым уақыт болды.

Хелен екеуміз екі жыл армия өмірін кештік, ал 1945 жылы қызметтен босағанда, мен тек бөлшек саудаға барғым келіп қана қоймай, өз бизнесімді ашқым келетінін де білдім. Менің жалғыз тәжірибем Penney-дегі жұмыс болса да, өз бетімше табысты болатыныма нық сенімді болдым. Біздің соңғы әскери бекетіміз Солт-Лейк-Ситиде болды, мен сол жердегі кітапханаға барып, бөлшек сауда туралы барлық кітаптарды оқып шықтым. Сондай-ақ бос уақытымның көбін Мормон шіркеуінің ZCMI әмбебап дүкенін зерттеумен өткіздім, азаматтық өмірге оралғанда бір жолмен әмбебап дүкен бизнесіне баратынымды түсіндім. Тек бір ғана сұрақ қалды — біз қай жерде қоныстанамыз.

ХЕЛЕН УОЛТОН:
«Әкем біздің Клэрморға көшкенімізді қалады, бірақ мен оған: «Әке, мен күйеуімнің өз бетінше болғанын қалаймын, оның Л. С. Робсонның күйеу баласы болғанын қаламаймын. Оның Сэм Уолтон болғанын қалаймын», — дедім».

Айтып өткенімдей, Хеленнің әкесі өте танымал заңгер, банкир және фермер болатын, ал Хелен біздің тәуелсіз болуымыз керек деп есептеді. Мен онымен келістім және біздің ең жақсы мүмкіндігіміз Сент-Луисте болуы мүмкін деп ойладым. Көріп тұрғанымыздай, менің ескі досым Том Бейтс те әмбебап дүкен бизнесімен айналысқысы келді. Мен Томды Шелбинада бала кезімізден білетінмін — оның әкесі қаладағы ең үлкен әмбебап дүкеннің иесі болатын — Том екеуміз Миссуридегі Beta Theta Pi студенттік үйінде бір бөлмеде тұрдық. Армиядан шыққаннан кейін мен Томды Сент-Луистен таптым. Ол Butler Brothers компаниясының аяқ киім бөлімінде жұмыс істеп жүр екен. Butler Brothers екі франчайзингтік операциясы бар аймақтық ритейлер болатын: Federated Stores — шағын әмбебап дүкендер желісі және Ben Franklin — біз бұрын «бес және он центтік» немесе «диме дүкендері» деп атайтын әмбебап дүкендер желісі.

Томның идеясы керемет еді, мен солай ойладым. Ол екеуміз серіктес болып, әрқайсысымыз 20 000 доллар шығарып, Сент-Луистегі Дель Мар авенюсіндегі Federated әмбебап дүкенін сатып алатын болдық. Хелен екеумізде 5 000 доллар шамасында ақша болды, мен қалғанын оның әкесінен қарызға ала алатынымызды білдім, ол маған әрқашан сенетін және қолдайтын. Мен үлкен қаланың әмбебап дүкен иесі болуға дайын болдым. Дәл сол кезде Хелен өз талабын қойды.

ХЕЛЕН УОЛТОН:
«Сэм, біздің үйленгенімізге екі жыл болды және біз он алты рет көштік. Енді мен сенімен кез келген жерге барамын, тек мені үлкен қалада тұруды сұрамасаң болғаны. Маған он мың тұрғыны бар қала да жетеді».

Осылайша, 10 000-нан астам халқы бар кез келген қала Уолтондар үшін жабық болды. Егер сіз шамамен жиырма жылдан кейін Wal-Mart-ты іске қосқан алғашқы шағын қала стратегиясы туралы бірдеңе білсеңіз, бұл шешімнің алдағы жолды қалай айқындағанын көре аласыз. Ол сондай-ақ ешқандай серіктестік болмайтынын айтты; олар тым қауіпті еді. Оның отбасы кейбір серіктестіктердің сәтсіз аяқталғанын көрген, сондықтан ол тек өз бетіңмен жұмыс істеу керек деген ойда нық тұрды. Сондықтан мен Butler Brothers-қа барып, олардың маған ұсынатын басқа несі бар екенін білуге бардым.

Оларда Арканзас штатындағы Ньюпорт қаласында — Миссисипи өзенінің атырауындағы шығыс Арканзастағы шамамен 7 000 тұрғыны бар мақта және теміржол қаласында — Ben Franklin дүкені болды. Сент-Луистен пойызбен келіп, әлі де армия киімін және Sam Browne белбеуін тағып, Фронт-стритпен төмен түсіп, өзімнің арманым болған бұл дүкенді көзбен шолып шыққаным есімде. Оның иесі Сент-Луистен келген бір жігіт еді және оның істері мүлдем жүрмей жатқан. Ол ақша жоғалтып жатты және дүкеннен тезірек құтылғысы келді. Енді түсініп отырмын, мен Butler Brothers оны құтқару үшін жіберген «аңқау» болдым. Мен жиырма жеті жаста едім және өзіме сенімді болдым, бірақ мұндай ұсыныстарды қалай бағалау керектігін мүлдем білмейтінмін, сондықтан бірден келістім. Мен оны 25 000 долларға сатып алдым — 5 000 доллар өз ақшамыз және 20 000 доллар Хеленнің әкесінен қарызға алынды. Келісімшарттарға қатысты аңғалдығым кейінірек мені үлкен қиындыққа душар етті.

Бірақ ол кезде мен Ньюпорт пен Ben Franklin-нің әлеуеті зор екеніне сенімді болдым және мен әрқашан мақсаттарға сенетінмін, сондықтан өзіме мақсат қойдым: менің кішкентай Ньюпорттағы дүкенім бес жыл ішінде Арканзастағы ең жақсы, ең табысты әмбебап дүкен болғанын қаладым. Менде бұған жететін қабілет бар екенін сездім, бұл мүмкін еді, ендеше неге тырыспасқа? Мақсат қойып, оған жете алатыныңды тексер. Егер іске аспаса, тым болмаса тырысып көргенің үшін қуанасың.

Келісімді аяқтағаннан кейін ғана мен бұл дүкеннің мүлдем нашар екенін білдім. Оның жылдық сауда айналымы шамамен 72 000 доллар болды, бірақ жалдау ақысы сатылымның 5 пайызын құрайтын — маған бұл қалыпты болып көрінген еді — бірақ бұл бөлшек сауда бизнесіндегі ең жоғары жалдау ақысы болып шықты. Ешкім жалдау үшін сатылымның 5 пайызын төлемейтін. Және оның мықты бәсекелесі болды — көшенің арғы бетіндегі Sterling Store — оның керемет менеджері Джон Данхэм жылына 150 000 доллардан астам сауда жасайтын, бұл менікінен екі есе көп еді.

Өзіме деген сенімділігіме қарамастан, менде әмбебап дүкенді басқаруда бір күн де тәжірибе болмағандықтан, Butler Brothers мені Арканзас штатындағы Аркадельфиядағы Ben Franklin дүкеніне екі апталық оқуға жіберді. Одан кейін мен өз бетімше қалдым және біз 1945 жылы 1 қыркүйекте есігімізді аштық. Біздің дүкеніміз теміржол жолдарына қараған, қаланың қақ ортасындағы Фронт-стритте орналасқан, ені 50 фут және тереңдігі 100 фут болатын кәдімгі ескі әмбебап дүкен еді. Ол кезде мұндай дүкендерде кассалық аппараттар мен әр сөренің артында сатушылар тұратын дәліздер болатын, сатушылар тұтынушыларға қызмет көрсететін. Өзіне-өзі қызмет көрсету ол кезде әлі ойлап табылған жоқ еді.

Менің осыншалықты тәжірибесіз және білімсіз болғаным нағыз бақыт болды, өйткені дәл сол тәжірибеден мен өмір бойы жадымда сақтаған сабақты үйрендім: сіз кез келген адамнан үйрене аласыз. Мен тек қолыма түскен бөлшек сауда туралы барлық басылымдарды оқумен ғана шектелген жоқпын, мен бәрінен де көшенің арғы бетіндегі Джон Данхэмнің не істеп жатқанын зерттеуден көп нәрсені үйрендім.

ХЕЛЕН УОЛТОН:
«Дүкенді басқару туралы үйренетін нәрсе өте көп екені белгілі болды. Және, әрине, Сэмді алға жетелеген нәрсе көшенің арғы бетіндегі бәсекелес — Sterling Store-дағы Джон Данхэм еді. Сэм әрқашан Джонды тексеру үшін сонда жүретін. Әрқашан. Оның бағаларын көретін, оның тауарларын қалай қойғанын, не болып жатқанын бақылайтын. Ол әрқашан жұмысты жақсырақ істеудің жолын іздейтін. Мен егжей-тегжейін білмеймін, бірақ олардың арасында әйелдер іш киімінің бағасына қатысты бір соғыс болғаны есімде. Кейінірек, біз Ньюпорттан кеткеннен кейін және Джон зейнетке шыққаннан соң, оны көргенімізде, ол Сэмнің әрқашан оның дүкенінде жүретініне күлетін. Бірақ басында бұл оның жүйкесіне тигеніне сенімдімін. Джонның Сэмге дейін лайықты бәсекелесі болмаған еді».

Мен Ben Franklin франчайзингтік бағдарламасы бойынша дүкен басқарудан өте көп нәрсе үйрендім. Оларда тәуелсіз дүкендерге арналған керемет жұмыс бағдарламасы болды, бұл дүкенді қалай басқару керектігі туралы дайын курс сияқты еді. Бұл өз алдына бір білім болатын. Олардың өз бухгалтерлік жүйесі болды, онда не істеу керектігі, қашан және қалай істеу керектігі туралы нұсқаулықтар болды. Оларда тауар есептері, берешектер парағы, пайда мен залал парақтары болды, тіпті Beat Yesterday (Кешені жең) деп аталатын кішкентай есеп кітапшалары болатын, онда сіз биылғы сатылымды өткен жылмен күнбе-күн салыстыра алатынсыз. Оларда тәуелсіз саудагерге бақылаудағы операцияны жүргізу үшін қажетті барлық құралдар болды. Менің бұрын бухгалтерлік есепте тәжірибем болмаған — және колледжде де бухгалтерияға онша жақсы емес едім — сондықтан мен бәрін олардың кітабы бойынша жасадым. Шын мәнінде, мен олардың бухгалтерлік жүйесін басқа барлық ережелерді бұза бастағаннан кейін де ұзақ уақыт қолдандым. Тіпті алғашқы бес-алты Wal-Mart үшін де соны пайдаландым.

Бұл франчайзингтік бағдарлама жиырма жеті жастағы білімге құштар жігітке қаншалықты пайдалы болғанымен, Butler Brothers біздің бәрін нүктесіне дейін олардың кітабы бойынша жасағанымызды қалады. Олар өз франчайзилеріне еркіндік бермейтін. Тауарлар Чикаго, Сент-Луис немесе Канзас-Ситиде жиналатын. Олар маған қандай тауарды сату керектігін, оны қаншаға сату керектігін және олар маған оны қаншаға сататынын айтатын. Олар маған тауар таңдауын тұтынушылар соны күтеді деп түсіндіретін. Сондай-ақ олар маған тауардың кем дегенде 80 пайызын өздерінен сатып алуым керектігін, егер солай істесем, жыл соңында ребат (жеңілдік) алатынымды айтты. Егер мен 6 немесе 7 пайыз таза пайда тапқым келсе, олар маған қанша көмекші жалдау керектігін және қаншалықты жарнама жасау керектігін айтатын. Көптеген франчайзингтер осылай жұмыс істейді.

Ең басында мен ештеңе білмегендіктен, дүкенімді олардың кітабы бойынша жүргіздім. Бірақ көп ұзамай мен эксперимент жасай бастадым — бұл менің табиғатым, мен әрқашан сондай болғанмын. Көп ұзамай мен өз жарнамалық бағдарламаларымды жүргізе бастадым, содан кейін тауарларды тікелей өндірушілерден сатып ала бастадым. Мен өндірушілермен көп дауласатынмын. Мен: «Мен бұл ленталар мен бантиктерді тікелей сатып алғым келеді. Сіздер оларды Butler Brothers-қа сатып, кейін мен оларға 25 пайыз артық төлегенімді қаламаймын. Мен тікелей алғым келеді», — дейтінмін. Көбіне олар Butler Brothers-ты ренжіткісі келмей, менің ұсынысымнан бас тартатын. Бірақ ара-тұра менің айтқаныма келісетін біреулер табылатын.

Бұл бүгінгі күні Wal-Mart-та әлі де сақталып келе жатқан көптеген тәжірибелер мен философиялардың бастамасы еді. Мен әрқашан ерекше жеткізушілерді немесе дереккөздерді іздейтінмін. Мен Теннесси штатына, Ben Franklin маған ұсынған бағадан әлдеқайда төмен бағамен тауар беретін жігіттерге бара бастадым. Солардың бірі Юнион-Ситидегі Wright Merchandising Co. еді, олар менікі сияқты шағын бизнестерге жақсы көтерме бағамен сататын. Мен күні бойы дүкенде жұмыс істеп, жабылғаннан кейін көлігіме қолдан жасалған ескі тіркемені жалғап, Миссисипи өзені арқылы өтетін паромға, Миссуридегі Коттонвуд-Пойнтқа, содан кейін Теннессиге жол тартатынмын. Мен ол көлік пен тіркемені жақсы бағамен тапқан кез келген нәрсемен толтыратынмын — әдетте жұмсақ тауарлар: әйелдер іш киімі мен нейлон шұлықтары, ерлер жейделері — және оларды алып келіп, төмен баға қойып, дүкеннен тез сатып жіберетінмін.

Сізге айтайын, бұл Ben Franklin адамдарын есінен тандырды. Олар өз пайыздарын ала алмай қана қоймай, мен сатып алатын бағалармен бәсекелесе алмады. Содан кейін мен Теннессиден де алысқа бара бастадым. Бір жолмен мен Нью-Йорктен келген Гарри Вайнер есімді өндіруші агентімен хат арқылы байланысқа шықтым. Ол 7-ші авеню, 505 мекенжайында Weiner Buying Services компаниясын басқаратын. Ол жігіт өте қарапайым бизнес жүргізді. Ол барлық әртүрлі өндірушілерге барып, олардың не сататынын тізіп алатын. Мен сияқты біреу оған тапсырыс жібергенде, ол өзіне шамамен 5 пайыз алып, тапсырысты зауытқа жіберетін, ал зауыт оны бізге жеткізетін. Бұл 5 пайыз маған Ben Franklin-нің 25 пайызымен салыстырғанда өте қолайлы болып көрінді.

Мен Гарридің мәмілелерінің бірін, менде болған ең жақсы тауарлардың бірін және баға белгілеудегі алғашқы сабағымды ешқашан ұмытпаймын. Бұл менің ойымды ақырында Wal-Mart философиясының негізіне айналған бағытқа бұрды. Егер сізді «Wal-Mart мұны қалай жасады?» деген сұрақ қызықтырса, бұл оқиғаға өте мұқият назар аударуыңыз керек. Гарри әйелдердің трикотажды атласты іш киімдерін бір дюжинасын (12 дана) 2.00 долларға сатып жатты. Біз ұқсас іш киімдерді Ben Franklin-нен дюжинасын 2.50 долларға сатып алып, үш жұбын 1.00 долларға сатып жүргенбіз. Гарридің 2.00 долларлық бағасымен біз оларды төртеуін 1.00 долларға шығарып, дүкеніміз үшін керемет жарнама жасай алдық.

Міне, біз үйренген қарапайым сабақ — оны басқалар да дәл сол уақытта үйреніп жатты және ол ақырында бүкіл Америкадағы ритейлерлердің сату тәсілін және тұтынушылардың сатып алу тәсілін өзгертті: айталық, мен бір тауарды 80 центке сатып алдым. Егер мен оған 1.00 доллар баға қойсам, оны 1.20 долларға қарағанда үш есе көп сата алатынымды байқадым. Мен әр тауардан екі есе аз пайда табуым мүмкін, бірақ мен үш есе көп сатқандықтан, жалпы пайда әлдеқайда көп болды. Өте қарапайым. Бірақ бұл дисконттаудың нағыз мәні: бағаны түсіру арқылы сіз сатылымды сондай деңгейге дейін көтере аласыз, нәтижесінде арзанырақ бөлшек сауда бағасымен тауарды қымбатырақ сатқаннан әлдеқайда көп пайда табасыз. Ритейлерлер тілімен айтқанда...

Үстеме баға мен сауда көлемі

Сөре бағасын (үстеме бағаны) төмендетіп, бірақ сауда көлемін арттыру арқылы көбірек пайда табуға болады. Мен бұл идеяны Ньюпортта жүргенде ойлана бастадым, бірақ оған байсалды түрде кірісуім үшін тағы он жыл керек болды. Ньюпортта бұл идеяны жүзеге асыра алмадым, өйткені Ben Franklin бағдарламасы тым қатаң белгіленген еді және оған рұқсат бермейтін. Гарри Вайнер сияқты адамдармен саудаласқаныма қарамастан, келісімшарт бойынша мен тауардың кем дегенде 80 пайызын Ben Franklin-нен сатып алуға тиіс едім. Егер бұл межеден көрінбесем, жыл соңындағы жеңілдіктерді (ребейт) ала алмайтынмын. Шындығына келгенде, мен сол келісімшарттың мүмкіндіктерін барынша пайдаландым. Тауарды сырттан мүмкіндігінше көп сатып алып, сонда да 80 пайыздық межені толтыруға тырысатынмын. Чарли Баум — ол кезде Ben Franklin-нің далалық өкілдерінің бірі еді — біздің көрсеткішіміз небәрі 70 пайыз екенін айтқанда, мен ашуға мініп, айғайға басатынмын. Меніңше, Butler Brothers-тің маған қатты шүйлікпеуінің жалғыз себебі — біздің дүкеніміз қысқа уақыт ішінде өз аймағымыздағы ең нашар дүкеннен ең үздіктердің қатарына қосылды.

Ньюпортта істеріміз тез арада алға баса бастады. Небәрі екі жарым жылдан кейін біз Хеленнің әкесінен қарызға алған 20 000 долларды қайтардық, бұл мені қатты қуантты. Бұл бизнестің өз аяғынан тік тұрғанын және біздің дұрыс бағытта келе жатқанымызды білдірді.

Біз өте жақсы нәтиже берген көптеген жарнамалық тәсілдерді қолданып көрдік. Біріншіден, тротуарға попкорн аппаратын қойдық және ол зат жындыдай өтті. Содан кейін мен көп ойланып, сыртқа жұмсақ балмұздақ аппаратын да қою керек деп шештім. Тәуекелге бел буып, банкке барып, сол кезде астрономиялық сома болып көрінген 1800 долларды қарызға алып, сол аппаратты сатып алдым. Бұл менің банктен алған алғашқы несием еді. Кейін біз балмұздақ аппаратын тротуарға, попкорн аппаратының қасына шығардық, осы екеуі арқылы жұрттың назарын бірден аудардық. Бұл жаңа әрі өзгеше болды — тағы бір эксперимент — және ол бізге жақсы пайда әкелді. Мен сол 1800 долларлық қарызымды екі-үш жылда өтедім және өзімді керемет сезіндім. Менің қандай да бір ақымақ балмұздақ аппаратының кесірінен бар байлығынан айырылған адам ретінде есте қалғым келмеді.

ЧАРЛИ БАУМ: «Бәрі Сэм Уолтонның дүкенін көргісі келетін. Бізде бұрын-соңды ішінде Ding Dong балмұздақ бары немесе балмұздақ жасайтын аппараты бар дүкен болмаған. Адамдар соған бола баратын және бұл таңғажайып еді. Бірақ бір сенбі күні кешкісін олар дүкенді жабарда сол аппаратты жууды ұмытып кетіпті. Келесі күні мен бірнеше клиентіммен Сэмнің витринасын көрсету үшін сол жерден өтіп бара жатқан едім. Шынымды айтсам, сол терезедегі шыбындардың көптігі ақылға сыйымсыз еді».

Бәсекелестік және кеңею

Сауда қаншалықты жақсы болса да, мен ешқашан қол жеткізгенге қанағаттанбайтынмын. Шындығында, менің қалыптасқан жағдайды үнемі өзгертіп, араласып отыруым Wal-Mart-тың кейінгі жетістігіне қосқан ең үлкен үлестерімнің бірі болды деп ойлаймын. Біздің дүкен Front Street-ке қарап тұратын, ал басты бәсекелесіміз — Джон Данхэмнің Sterling Store дүкені — Hazel Street-тің қиылысында, қарама-қарсы бұрышта орналасқан еді. Оның дүкені біздікінен сәл кішірек болғанымен, біз оны сатып алғанға дейін ол біздің дүкеннен екі есе көп сауда жасайтын. Алайда біз қарқынды түрде қуып жеттік.

Алғашқы жылы Ben Franklin 105 000 доллар сауда жасады, ал бұрынғы иесінің кезінде бұл көрсеткіш 72 000 доллар еді. Содан кейін келесі жылы 140 000 доллар, одан кейін 175 000 доллар болды.

Ақырында біз Гейзел көшесінің арғы бетіндегі кәрі Джонды қуып жетіп, басып оздық. Бірақ оның жанында, бізге қарама-қарсы жағында Kroger азық-түлік дүкені бар еді. Ол кезде мен қауымдастық өміріне белсене араласып, жаңалықтардан хабардар болып отыратынмын. Содан Sterling компаниясы Kroger-дің жалға алу шартын сатып алып, Джонның дүкенін сол аумаққа дейін кеңейтіп, оны менің дүкенімнен әлдеқайда үлкен қылмақшы екенін естідім. Мен бірден Хот-Спрингске, сол Kroger ғимаратының иесін табу үшін аттандым. Қалай болса да, оны келісімшартты Sterling-ге емес, маған беруге көндірдім. Ол жерде не істейтінімді білмесем де, ол орынның Sterling-ге бұйырмауын анық білдім. Сонымен, мен ол жерге шағын универмаг ашуды ұйғардым. Ньюпортта ол кезде бірнеше универмаг бар болатын, олардың біреуі менің дүкенімнің иесі П. К. Холмстың меншігі еді. Бұл жағдай кейінірек басымызға келетін қиындықтарға қатысы болуы мүмкін. Бірақ біз ол кезде бұл туралы ештеңе ойламаған едік.

Енді Ньюпорттағы Front Street-те екі дүкеніміз болды. Мен тауар тасып, тар көшелермен ары-бері жүгіріп жүретінмін: егер бір тауар бір дүкенде өтпесе, оны екіншісінде сатып көретінмін. Олар бір-бірімен бәсекелескен шығар, бірақ аса қатты емес. Ол кезде Ben Franklin өте жақсы жұмыс істеп тұрды. Eagle айтарлықтай көп пайда әкелмеді, бірақ мен бәсекелесімнің үлкен дүкені болғанша, өзімнің аз ғана пайда әкелетін дүкенім болғанын артық көрдім. Мен ары-бері жүгіріп жүргенде Ben Franklin-ге көмектесу үшін алғашқы менеджер көмекшісін жалдауға мәжбүр болдым, сондай-ақ соғыстан оралған інім Бад та менімен бірге жұмыс істей бастады.

БАД УОЛТОН: «Сол Ньюпорттағы дүкен Wal-Mart-тың бүгінгі жетістігінің нағыз бастауы болды. Біз бәрін істедік. Терезе жудық, еден сыпырдық, витриналарды безендірдік. Қоймадағы барлық жұмысты атқарып, жүкті қабылдап алатынбыз. Дүкенді жүргізу үшін не қажет болса, соның бәрін жасадық. Шығындарды барынша азайтуымыз керек еді. Бәрі осыдан көп жыл бұрын басталған. Біздің ақшамыз шығындарды бақылау арқылы жасалды. Сосын Сэмнің тапқырлығы да бар. Ол үнемі жаңа нәрсені сынап көруден жалықпайтын. Бірақ бір нәрсе үшін оны әлі күнге дейін кешірмеймін: ол маған сол қарғыс атқан балмұздақ аппаратын тазалатқызып қоятын. Бала кезден сүт пен сүт өнімдерін жек көретінімді білетін. Сиыр сауғанда маған сүт шашып ойнайтын еді. Менің сүтті ұнатпайтынымды білгендіктен, сол жұмысты әдейі маған береді деп ойлайтынмын. Ол әлі күнге дейін бұған күледі».

Қоғамдық өмір және жетістік

Біз сол жердегі жағдайымызға өте дән риза едік. Хелен екеуміз де қоғамдық өмірге араласқанды ұнататынбыз және соған белсене кірістік. Біз сол жердегі Пресвитериан шіркеуіне қосылдық, менің методист болғаныма қарамастан, бәрі жақсы болды. Хелен екеуміз шіркеуде тәрбиеленгендіктен, балаларымызға да шіркеу тәрбиесі пайдалы болады деп есептедік. Шіркеу — әсіресе шағын қалаларда қоғамның маңызды бөлігі. Жаңа байланыстар орнату болсын немесе басқа адамдарға көмектесу болсын, бәрі бір-бірімен тығыз байланысты. Хелен шіркеу жұмыстарына және PEO (халықаралық әйелдер ұйымы) істеріне өте белсенді араласты. Ол кезде төрт баламыз дүниеге келген еді және Хелен Ньюпортты шынымен жақсы көрді. Мен шіркеудің диакондар кеңесінің мүшесі болдым, Rotary Club-та белсенділік таныттым, сондай-ақ Сауда палатасының президенті және оның өндірістік комитетінің басшысы болдым. Қаланың барлық шаруасына араласып жүретінмін.

Біздің дүкеннің екінші жағында, тағы да Front Street-те JC Penney дүкені орналасқан еді. Біз қатты бәсекелеспейтінбіз және мен оның менеджерімен дос едім. Бір күні Нью-Йорктен Блейк есімді сәнді киінген инспектор сол дүкенді тексеруге келіп, менеджермен әңгімелесіп қалады.
— Тыңдаңызшы, — дейді менеджер Блейкке, — бізде Ньюпортта бұрын Penney-де істеген адам бар. Ол осында бірнеше жыл бұрын келіп, үлкен жетістікке жетті. Ben Franklin-дегі сауданы екі есеге арттырды, қазір екі дүкені бар және Сауда палатасының президенті.
Менеджер оның Сэм Уолтон екенін айтқанда, кәрі Блейк есінен танып қала жаздады.
— Бұл мен Де-Мойнде білген сол жігіт болуы мүмкін емес, — дейді ол. — Ол адамнан ештеңе шықпауы керек еді.
Ол көрші дүкенге келді, менің жазуымды ешкім оқи алмайтын сол бала екенімді көргенде, екеуміз де бұған ұзақ күлдік.

Ньюпорттағы бес жылым аяқталуға жақындағанда, мен мақсатыма жеттім. Сол шағын Ben Franklin дүкені жылына 250 000 доллар сауда жасап, жылына 30 000-нан 40 000 долларға дейін таза пайда әкеліп тұрды. Бұл тек Арканзаста ғана емес, бүкіл алты штатты қамтитын аймақта сауда мен пайда бойынша бірінші орындағы Ben Franklin дүкені болды. Бұл Арканзастағы кез келген түрдегі ең үлкен әмбебап дүкен еді және көршілес үш-төрт штатта одан үлкені бар деп ойламаймын.

Ауыр соққы

Әрине, біз сынап көрген әрбір ақылға сыйымсыз нәрсе балмұздақ аппараты сияқты сәтті бола бермеді, бірақ біз тез түзете алмайтын немесе бизнеске қауіп төндіретін үлкен қателіктер жіберген жоқпыз. Тек, басында жіберген бір кішкентай заңдық қателіктен басқасы. Сэм Уолтон — саудагер болуға қатты асыққанымнан, мен жалға алу келісімшартына алғашқы бес жылдан кейін оны ұзарту құқығын беретін тармақты қосуды ұмытып кетіппін.

Біздің жетістігіміз көпшіліктің назарын аударды. Менің үй ием — универмаг иесі — біздің Ben Franklin-нің табысына таңғалғаны соншалық, ол біздің жалға алу мерзімімізді қандай бағаға болсын ұзартпауға шешім қабылдады. Ол қалада дүкенді көшіретін басқа ешқандай орын жоқ екенін жақсы білетін. Ол франшизаны, жабдықтар мен тауарларды әділ бағаға сатып алуды ұсынды; ол бұл дүкенді ұлына бергісі келді. Менің оны беруден басқа амалым қалмады. Бірақ мен Eagle Store-дың жалға алу шартын Sterling-ге саттым — осылайша менің лайықты бәсекелесім әрі ұстазым Джон Данхэм ақыры өзі қалаған кеңейтуге қол жеткізді.

Бұл менің бизнес өмірімдегі ең төменгі нүкте болды. Өзімді жайсыз сезіндім. Бұның менің басымнан өтіп жатқанына сене алмадым. Бұл нағыз қорқынышты түс сияқты еді. Мен бүкіл аймақтағы ең жақсы дүкенді салып, қауымдастық үшін тер төгіп, бәрін дұрыс істеген едім, ал енді мені қаладан қуып жатыр. Бұл әділетсіз болып көрінді. Осындай нашар келісімшартқа алданып қалғаным үшін өзімді кінәладым және үй иесіне қатты ашуландым. Төрт баласымен енді ғана жайғаса бастаған Хеленнің Ньюпорттан кету туралы ойдан жүрегі ауырды. Бірақ біз солай істеуге мәжбүр болдық.

Мен ешқашан сәтсіздікке бола қайғырып отыратын адам болған емеспін. Егер қатты тырыссаң, кез келген жағымсыз жағдайдан жағымды нәтиже шығаруға болады деген сөз жай ғана бос сөз емес. Мен мәселелерді әрқашан сынақ ретінде қабылдадым, бұл жағдай да ерекше болмады. Бұл тәжірибе мені өзгертті ме, жоқ па, білмеймін. Бірақ содан кейін жалға алу шартын әлдеқайда мұқият оқитын болдым және бұл дүниенің қаншалықты қатал болатынына сақтана қарай бастадым. Сондай-ақ, сол кезде мен үлкен ұлым — алты жасар Робты заңгер болуға итермелей бастаған шығармын. Бірақ мен көңіл қалдырған сәтке тоқталып қалмадым. Алдымыздағы міндет қарапайым еді: мен еңсемді тіктеп, бәрін қайтадан бастауым керек, тек бұл жолы бұрынғыдан да жақсырақ жасауым қажет.

Хелен екеуміз жаңа қала іздей бастадық.

3-тарау: Қайта түлеу

«Біз Ньюпорттан кеткенде, ол гүлденіп жатқан мақта қаласы еді, менің ол жерден кеткім келмеді. Біз ол жерде өз өмірімізді құрдық, соның бәрін тастап кету өте ауыр болды. Мен мұны қайта-қайта айтып келемін. Ол кезден қалған жақсы достарым әлі де бар». — ХЕЛЕН УОЛТОН

Ньюпорттағы тәжірибеден кейін менің абыройым сәл нұқсан келгендей болды, бірақ Ben Franklin-ді сатқаннан 50 000 доллардан астам ақша таптым. Бұл жағдайдың бәрі, бәлкім, қайырлы болған шығар. Маған бәрін жаңадан бастауға мүмкіндік туды және бұл жолы мен не істеп жатқанымды білетінмін. Енді отыз екі жасымда мен нағыз саудагер болдым; маған тек дүкен керек еді. Хелен, балалар және мен 1950 жылдың көктемінде жаңа орын іздеп, көлікпен аралай бастадық. Солтүстік-батыс Арканзас бізге бірнеше себеппен ұнады. Біріншіден, Хелен үшін бұл жер Клэрмордағы ата-анасына Ньюпортқа қарағанда әлдеқайда жақын еді. Ал мен үшін бұл жақсы бөдене аулайтын жерлерге жақын болуымен ұнады; Оклахома, Канзас, Арканзас және Миссури штаттарының тоғысқан жерінде төрт штаттағы бөдене аулау маусымына оңай қол жеткізуге болатын.

Біз Оклахома шекарасындағы Силоам-Спрингс қаласынан дүкен сатып алуға тырыстық, бірақ иесі Джим Додсонмен (кейінірек ол біздің досымыз болды) келісе алмадық. Бір күні Хеленнің әкесі екеуміз Бентонвиллге келіп, орталық алаңды араладық. Бұл біз қарастырған қалалардың ішіндегі ең кішісі еді және ол жерде бір дүкен де жеткілікті болса да, үш бірдей әмбебап дүкен бар екен. Дегенмен, мен бәсекелестікті жақсы көремін және бұл жер бәрін қайтадан бастай алатынымды дәлелдеу үшін таптырмас орын сияқты көрінді. Біз сатылатын ескі дүкенді — Harrison’s Variety Store-ды таптық. Бірақ оның аумағын екі есеге үлкейту керек еді, ол үшін көршілес шаштаразды 99 жылға жалға алу қажет болды (енді бес жылдық келісімшарт жасамайтын болдым). Оның иелері — Канзас-Ситиден келген екі егде жесір әйел келісімге келмей қойды. Шынымды айтсам, егер Хеленнің әкесі менің хабарымсыз ол жерге барып, келіссөз жүргізбегенде, Уолтондардың қайда тұрақтары белгісіз еді.

ХЕЛЕН УОЛТОН: «Бентонвилл теміржол тартылған болса да, өте мүсәпір көрінетін ауылдық қала еді. Ол негізінен алмасымен танымал болатын, бірақ ол кезде тауық шаруашылығы дами бастаған еді. Мен осы жерде тұратынымызға сене алмағаным есімде. Ньюпортта 7 000 адам тұратын, гүлденген мақта және теміржол қаласы болса, мұнда небәрі 3 000 адам бар еді. Дүкен ескі ауылдық дүкен болатын, онда ленталар, қалпақ салынған қораптар, тігу үлгілері — қысқасы, неше түрлі заттар әр жерде шашылып жататын. Бірақ мен осы жерге келгеннен кейін-ақ бәрі жақсы болатынын білдім».

Жаңа бастама және өзіне-өзі қызмет көрсету

Енді менің қайтадан жүргізетін дүкенім болды. Мен оны сатып алардың алдындағы жылы ол бар болғаны 32 000 доллар сауда жасаған болатын (Ньюпорттағы 250 000 доллармен салыстырғанда). Бірақ бұл маңызды емес еді, өйткені менің жоспарларым үлкен болатын. Біз шаштараз бен ескі дүкеннің арасындағы қабырғаны бұздық, төбеде ілініп тұрған бірнеше әлсіз шамдардың орнына жаңа люминесценттік шамдар орнаттық және негізінен жаңа дүкен тұрғыздық. Ол кезде Бентонвилл үшін бұл өте үлкен дүкен еді — 50 футқа 80 фут, яғни 4 000 шаршы фут. Ben Franklin-нен Чарли Баум тағы да көмекке келді. Бұл жолы ол маған ескі Eagle Store-да орнатуға көмектескен жабдықтарды бөлшектеуге көмектесті. Біз оларды үлкен жүк көлігіне тиеп, мен оны Ньюпорттан Бентонвиллге дейін айдап келдім. Роджерстегі салмақ өлшеу станциясын айналып өту үшін ескі қара жолмен жүруге мәжбүр болдық, өйткені жүктің бірнеше жағынан заңсыз екенін білетінмін. Сол ескі жолмен селкілдеп жүргенде жабдықтардың жартысы қирап қалды. Қалай болғанда да, Чарли екеуміз оларды қайта орнаттық.

Шамамен осы уақытта мен Миннесотадағы Ben Franklin-нің екі дүкені туралы мақала оқыдым, олар self-service — өзіне-өзі қызмет көрсету жүйесіне көшіпті. Бұл ол кезде мүлдем жаңа тұжырымдама еді. Мен түні бойы автобуспен сол жақтағы екі кішкентай қалаға — Пайпстоун мен Уортингтонға бардым. Олардың шеткі жағында сөрелер, ал ортада екі ұзын тізбекті сөрелер болды. Дүкен ішінде касса аппараты бар сатушылар жоқ. Кассалар тек шыға берісте ғана. Маған бұл ұнады. Сондықтан мен де солай істедім.

ЧАРЛИ БАУМ: «Сэм дүкенді Ньюпорттан Бентонвиллге көшіре салысымен, ол үлкен сауда-саттық ұйымдастырды, біз еденнің әр жеріне тауар толы бөшкелерді қойдық. Егде жастағы әйелдер келіп, сол бөшкелерге қарай еңкейіп жататын. Мен мұны ешқашан ұмытпаймын. Сэм соған қарап тұрып, қабағын түйді де: «Чарли, бір нәрсені істеуіміз керек. Біз іш киім сатудан мықты болуымыз қажет» — деді. Заман қиын болғандықтан, кейбір әйелдердің іш киімдері өте тозған еді».

Чарли екеуміз Бентонвиллдегі дүкенді ашқанда, бұл бүкіл елдегі үшінші және біздің сегіз штаттық аймағымыздағы бірінші өзіне-өзі қызмет көрсететін әмбебап дүкен болды. Бәлкім, мұнда ешкім мұның қаншалықты маңызды екенін білмеген шығар, бірақ бұл үлкен оқиға еді. Біздің 1950 жылғы 29 шілдедегі Benton County Democrat газетінде жарияланған алғашқы жарнамамыз бүгінде біздің Wal-Mart келушілер орталығында ілулі тұр. Ол Walton’s Five and Dime дүкенінің салтанатты қайта ашылуына арналған және көптеген жақсы нәрселерді уәде етеді: балаларға тегін шарлар, тоғыз центке бірнеше қыстырғыш, он центтен мұздай шайға арналған стақандар. Халық көп жиналды және олар келуін тоқтатпады. Біз оны Walton’s Five and Dime деп атасақ та, ол Ben Franklin франшизасы еді. Бұл дүкен де Ньюпорттағы сияқты тез дамып, бірден табысты бизнеске айналды. Ол кезде бұл аймақ үшін ол шынымен де бірінші дәрежелі дүкен еді.

ИНЕЗ ТРИТ, САТУШЫ, WALTON’S FIVE AND DIME, БЕНТОНВИЛЛ: «Меніңше, Уолтон мырзаның адамдарды өзіне тартатын ерекше мінезі болды. Ол сізге бір квартал жерден айғайлап амандасатын. Ол көрген адамының бәріне солай айғайлайтын, соның арқасында көптеген адамдар оны жақсы көріп, оның дүкенінен сауда жасайтын. Ол өзінің ақкөңілдігі арқылы бизнеске адамдарды тартатын сияқты еді. Ол үнемі дүкенде сынап көру үшін жаңа нәрселерді ойлап табатын. Бірде оның Нью-Йоркке сапар шеккені есімде. Бірнеше күннен кейін оралып: «Бері келші, саған бірдеңе көрсетейін. Бұл жылдың басты тауары болады» — деді. Мен барып, себет толы заттарды көрдім — меніңше олар оны «зори сандалдары» (жапон тәпішкелері) деп атады, қазір оларды «вьетнамкалар» дейді. Мен күліп: «Бұл заттардың өтуі мүмкін емес. Олар саусақтарды қажайды» — дедім. Ол оларды жұп-жұбымен байлап, сөренің соңындағы үстелге үйіп қойды да, жұбын он тоғыз центтен сатты. Олардың қалай тез өткеніне сенбейсіз. Мен ешқашан бір тауардың бұлай жылдам сатылғанын көрген емеспін. Қаладағы әрбір адамда бір жұптан болды».

Кеңею және Wal-Mart-тың бастауы

Мен бірден басқа қалалардан дүкен ашу мүмкіндіктерін іздей бастадым. Бәлкім, бұл менің көбірек бизнес жасағым келген құштарлығым шығар, немесе барлық байлығымды тағы да бір жерге ғана тігіп қойғым келмеген болар. 1952 жылға қарай мен Фейетвиллге барып, Kroger тастап кеткен ескі азық-түлік дүкенін таптым, ол құлап қалайын деп тұрған еді. Ол алаңның дәл қасында, ені небәрі 18 фут, ал ұзындығы 150 фут болатын. Біздің басты бәсекелестеріміз алаңның бір жағындағы Woolworth’s және екінші жағындағы Scott Store еді. Сонымен, біз осы екі танымал дүкенге 18 футтық ескі, тәуелсіз әмбебап дүкенімізбен қарсы тұрдық. Ол Ben Franklin франшизасы емес еді; біз оны Бентонвиллдегідей Walton’s Five and Dime деп атадық. Мен сол дүкенді сатып алғаннан кейін алаңда отырып, жергілікті екі шалдың: «Бұл жігітке алпыс күн, бәлкім тоқсан күн берейік. Ол бұл жерде ұзақ тұрақтамайды» — дегенін естігенім есімде.

Бірақ бұл дүкен де өз заманынан озық болды, бәсекелестерден айырмашылығы, ол бастан-аяқ өзіне-өзі қызмет көрсету жүйесінде еді. Бұл біздің ұзақ уақыт бойы қолданатын жұмыс істеу тәсіліміздің бастамасы болды. Біз жаңашылдық енгіздік, эксперимент жасадық және кеңейдік. Қалай екені белгісіз, жылдар өте келе адамдарда Wal-Mart-ты мен орта жасқа келгенде аяқ астынан ойлап тапқандай және ол бір түнде сәттілікке жеткен керемет идея сияқты әсер қалды. 1962 жылы алғашқы Wal-Mart-ты ашқанда жасым қырық төртте болғаны рас, бірақ бұл дүкен Ньюпорттан бері жасап келе жатқан істеріміздің заңды жалғасы — менің бір орында отыра алмайтындығымның тағы бір нәтижесі, тағы бір эксперимент еді. Және кез келген басқа «бір түнде келген жетістік» сияқты, бұған жету үшін де жиырма жылдай уақыт кетті.

Әрине, маған жаңа дүкенді басқаратын адам керек болды. Менде ақша көп емес еді, сондықтан мен бұдан былайғы бүкіл ритейл бизнесіндегі жолымда еш ұялмай-қысылмай жасайтын әрекетіме бастым: басқа адамдардың дүкендерін аралап, жақсы таланттарды іздедім. Сол кезде мен алғашқы нағыз қызметкерімді, алғашқы менеджерім — Уиллард Уолкерді жұмысқа алдым.

УИЛЛАРД УОЛТЕР — WALTON’S FIVE AND DIME (ФЕЙЕТВИЛЛ) АЛҒАШҚЫ МЕНЕДЖЕРІ: «Мен Сэм Уолтонды алғаш рет ол және оның қайын інісі Ник Робсон мен Талсада басқарып жүрген TG&Y дүкеніне кіріп келгенде көрдім. Ол менімен бір сағаттай сөйлесіп, көптеген сұрақтар қойды да, кетіп қалды. Мен ол туралы ештеңе ойламадым. Кейінірек ол маған қоңырау шалып, Фейетвиллде жаңа дүкен ашып жатқанын айтты және менеджер лауазымына сұхбатқа келуге қызығушылығым бар-жоғын сұрады. Маған ол жаққа көшіп баруға, дүкен ашылғанша жарты күн тегін жұмыс істеуге тура келді. Қоймадағы раскладушкада ұйықтағаным есімде. Бірақ ол маған пайданың белгілі бір пайызын беретінін айтты, бұл маған ұнады. Мен TG&Y-ден кетпекші болғанымда, вице-президент маған былай деді...»

«Есіңде болсын, Уиллард, ештеңенің пайызы бәрібір ештеңе болып қала береді». Бірақ мен бәрібір тәуекел етіп, жұмысқа кірістім. Сэм біз жұмысты бастағаннан аяқтағанға дейін күн сайын сол жерде болды. Ол жеңін түріп тастап, дүкенді нөлден бастап тұрғызғанша күнделікті еңбек етті.

«Сэм Теннессидегі достарынан сатып алған түрлі тауарларын өзінің жеңіл көлігімен (station wagon) тасып әкелетін. Бұл өте жақсы нәтиже берді. Дүкен ашылған алғашқы жылы Бентонвилл 95 000 доллар, ал біз 90 000 доллар табыс таптық деп ойлаймын.

Кейінірек бізде Wal-Mart желісі пайда болып, акцияларымыз ашық сатылымға шыққанда, мен сол кез үшін өте қомақты сома көрінген несие алып, оған акциялар сатып алдым. Бір күні Бад пен Сэм дүкенге келді, сонда Бад: «Уиллард, не істеп жатқаныңды білесің деп үміттенемін», — деді. Ол маған сенімінің өзінікінен де күшті екенін айтты. Мен бұл істің табысты болатынына әрдайым сенетінмін. Оның философиясы қисынды еді және ол адамға сенбеу мүмкін емес болатын».

Кейінгі жылдары мұндай серіктестік мүмкіндігі бізге көптеген жақсы менеджерлерді тартуға көмектесті, бірақ Уиллардтан көп акция сатып алған бірде-бір адам болмады деп ойлаймын. Әрине, бүгінде ол бұл шешіміне өте риза.

Мен ол күндерді көбінесе дүкендерімізді ерекшелендіретін идеялар мен тауарларды іздеумен өткен уақыт ретінде еске аламын. Сол кездері Hula Hoop (хула-хуп) тренді қатты белең алып, үлкен қалалардағы дүкендерді жаулап алды. Бірақ пластик шлангіден жасалған түпнұсқа бұйымдар қымбат әрі біз үшін қолжетімсіз болды. Маған Силоам-Спрингстегі дүкенді сатпай қойған Джим Додсон хабарласып, хула-хуптың өлшемімен бірдей шланг шығара алатын өндірушіні білетінін айтты. Ол екеуара тең үлеспен өз хула-хуптарымызды жасауды ұсынды. Біз солай істедік. Оларды Джимнің шатырында (attic) жасап, оның және менің дүкендерімде тонналап саттық. Арканзастың солтүстік-батысындағы әрбір баланың мұндай шығыршығы болуы тиіс еді. Кейінірек Джим Колумбиядағы (Миссури штаты) біздің Wal-Mart дүкенін он бес жылдай басқарды.

Сонымен қатар, ол уақытта мен барлық жабдықтарымды Ben Franklin-нен сатып алатынмын. Ол кезде тауар қоюға арналған ағаш тіреуіштер мен кронштейндер стандартты болып саналатын. Кейін мен Sterling Stores дүкендерінің не істеп жатқанын көруге бардым — менің істегендерімнің көбі басқа біреулерден көшірілген — және ол жерден толықтай металл жабдықтарды көрдім. Мен осында, Бентонвиллде Гин Лауэр есімді жігітпен танысып, оны Фейетвиллдегі дүкеніміз үшін металл тіреуіштер жасап беруге көндірдім. Бұл дүкен, меніңше, елдегі бүгінгі дүкендердегідей 100 пайыз металл стандарттарды қолданған алғашқы әмбебап дүкен болды. Гин алғашқы Wal-Mart үшін жабдықтар жасап, бірнеше жыл бұрын зейнетке шыққанға дейін бізбен бірге жиырма бір жыл жұмыс істеді. Бүгінде ол Бентонвиллдегі Wal-Mart келушілер орталығында жұмыс істейді, бұл — сол алғашқы дүкеннің орнында орналасқан өзіндік мұражай.

ЧАРЛИ КЕЙТ, ФЕЙЕТВИЛЛДЕГІ ДҮКЕННІҢ ҚОЙМАШЫСЫ, ҚАЗІРГІ УАҚЫТТА ЗЕЙНЕТТЕГІ WAL-MART ДҮКЕНІНІҢ МЕНЕДЖЕРІ:

«Сэм біздің Фейетвиллдегі дүкенге өзінің ескі 53-ші жылғы Плимутымен (Plymouth) келетін. Ол көлігіне тауарды соншалықты көп тиейтінінен, өзіне отыратын орын әрең қалатын. Оның ішінде не болғанын білгіңіз келе ме? Әйелдер іш киімі. 1 долларға үшеуі және 1 долларға төртеуі, сондай-ақ нейлон шұлықтар. Ол келіп, сөренің шетіне тұрып: «Қане, Чарли, былай істейсің: мына сөреге 1 долларға үшеуі сатылатын іш киімдерді, ал мынаған 1 долларға төртеуін қой. Ал мына нейлондарды екеуінің ортасына орналастыр. Сосын олардың қалай сатылатынын бақыла», — дейтін. Олар шынымен де жақсы сатылды. Тіпті керемет сатылды».

Мен Бентонвилл, Фейетвилл, Теннесси және Канзас-Ситидегі Ben Franklin аймақтық кеңсесі арасында шапқылап жүргенде, бауырым Бад ақша қарызға алып, Миссуридегі Версаль деген кішкентай қалашықта (халқы 2000 адам) өзінің Ben Franklin дүкенін сатып алды. Біз байланысып тұрдық, бірақ бірлескен бизнесіміз болған жоқ, ол өз бетінше отбасын құрып, жақсы өмір сүріп жатты. Бірде Канзас-Ситиде болғанымда, ол жерде салынып жатқан Ruskin Heights атты үлкен тұрғын үй кешені туралы естідім. Ол кешеннің ортасында 100 000 шаршы футтық сауда орталығы болуы тиіс еді — бұл ол кезде мүлдем жаңа тұжырымдама болатын. Ортасында A&P және Ben Franklin дүкендері, шетінде Crown дәріханасы, ал олардың арасында кішігірім дүкендер орналасуы жоспарланған еді. Мен Бадқа қоңырау шалып, оған тез арада осында келуін айттым. Мен: «Тәуекелге бел буып, осы іске кіріскің келе ме?» — дедім. Ол: «Неге болмасқа?» — деді. Солай істедік те. Біз қолымыздан келгенше қарыз алып, сол Ben Franklin дүкеніне елу де елу үлеспен кірдік.

БАД УОЛТОН:

«Әмбебап дүкендер бизнесінің алғашқы кезеңінде бәсекелестер арасында белгілі бір келісімдер болды. Әрбір желі азды-көпті өз штатын бақылап отырды. Оклахома TG&Y-ге тиесілі болса, Канзас — Alco-ға, Техас — Mott’s-қа, Миссури — Mattingly-ге, Небраска — Hested’s-ке, ал Индиана — Danners-ке тиесілі еді. Олар жергілікті жерде дамыды және бір-біріне: «Сен менің шекарамнан өтпе, мен сенікіне кірмеймін», — дейтін. Ben Franklin франшизалары осы ірі ойыншылардың арасындағы бос орындарға бір-екі дүкен сыйғызғысы келетін кішігірім тәуелсіз операторларға арналған болатын. Әрине, Сэм мұның бәрін өзгертті. Менің бауырым үшін шекараның еш мәні болған жоқ. Ол бір күннің ішінде төрт штатта бизнес жасауды қалыпты жағдай деп санады».

Егер менің айналысып жатқан бизнесімнің әлеуетіне қатысты қандай да бір күмәнім болса, Ruskin Heights оған нүкте қойды. Бұл іс өрттей қаулап кетті. Алғашқы жылы біз 250 000 долларлық саудадан 30 000 доллар пайда таптық, ал көп ұзамай сауда көлемі 350 000 долларға дейін өсті. Сол сауда орталығының қалай қарқын алғанын көргенде: «Бұл — алда келе жатқан көптеген өзгерістердің бастамасы», — деп ойладым. Содан кейін мен — қолымда айтарлықтай қаражат болмаса да — Арканзаста жеке сауда орталықтарын дамыту бизнесімен айналысуға бел будым. Мен Литл-Рокқа сол жердегі алғашқы сауда орталығын салушы болу идеясына мастанып бардым. Мен бір жақсы бұрышты (corner) иемденгім келді, бірақ Sterling Stores-тың ірі кәсіпкері оны менің астымнан сатып алып, қаланың алғашқы сауда орталығын салып тастады.

Мен талпынысымды тоқтатпадым. Мен шамамен екі жылымды елуінші жылдардың ортасындағы Арканзас халқын сауда орталықтары идеясына сендірумен өткіздім — бұл шамамен он жылға ерте айтылған идея еді. Ақыры мен бір жер теліміне опцион алып, Kroger және Woolworth компанияларын көшеге асфальт төселетін болса, жалға алу келісіміне қол қоюға көндірдім. Жол төсеуге ақша жинай бастадым, бірақ бәрі қатты күрделеніп кетті. Ақырында мен жеңілісімді мойындап, бұл істен бас тартып, бөлшек сауда бизнесіне қайта оралдым. Мен шамамен 25 000 доллар жоғалттым, бұл Хелен екеуміз әр долларды санап отырған кез еді. Бұл, бәлкім, менің бизнес мансабымдағы ең үкен қателік болған шығар. Дегенмен, бұл тәжірибеден мен жылжымайтын мүлік бизнесі туралы көп нәрсені үйрендім және бұл кейінірек өз жемісін берген де болар — бірақ мен мұны арзанырақ жолмен үйренгенді қалар едім. Айтпақшы, мен ол жер телімінен бас тартқаннан кейін, менен әлдеқайда көп ақшасы бар Джек Стивенс есімді белгілі жас жігіт сол жерде әлі күнге дейін жұмыс істеп тұрған табысты сауда орталығын салып алды.

ДЭВИД ГЛАСС:

«Сэм Уолтонды мен білетін басқа адамдардан ерекшелендіретін екі нәрсе бар. Біріншіден, ол күн сайын бір нәрсені жақсартуға бел буып оянады. Екіншіден, ол қателесуден қорықпайды. Қателескенін көрген бойда, ол оны сілкіп тастап, басқа бағытқа қарай бет алады».

Жылжымайтын мүлік саласындағы сәтсіздіктерге қарамастан, мен әлі де әмбебап дүкендерді басқаруға тырысып жүрдім. 1957 жылдың 20 мамырына дейін бәрі жақсы болды — мен бұл күнді ешқашан ұмытпаймын. Бад маған Версальдан қоңырау шалып, Ruskin дүкенін торнадо соққанын айтты. «Әй, бірер шынысы сынған шығар», — дедім мен. Бірақ кейінірек уайымдай бастадым және ол жердегі ешкіммен байланыса алмаған соң, жағдайды өз көзіммен көру үшін Канзас-Ситиге аттандым.

Мен ол жерге түнгі сағат екілер шамасында жеттім және бүкіл сауда орталығының жермен-жексен болғанын көрдім. Біздің адамдардың ешқайсысы ауыр жарақат алмаған, бірақ дүкеннен түк қалмаған еді. Тауарлар мен жабдықтар сақтандырылған болса да, бұл Бад екеуміз үшін үлкен соққы болды. Бұл біздің ең жақсы, біз қатты үміт артқан дүкеніміз еді. Ол бір сәтте бар болды да, келесі сәтте жоқ болды. Біз оны қайта тұрғызып, жұмысқа кірістік. Алайда, ендігі кезде маған баратын жерлер көбейгендіктен, жолға тым көп уақыт кете бастады. Сондықтан мен ұшу (flying) ең тиімді жол емес пе екен деп ойлана бастадым.

БАД УОЛТОН:

«Бір күні маған Сэм қоңырау шалып: «Мені Канзас-Ситиде күтіп ал, мен ұшақ сатып алғым келеді», — деді. Бұл мен үшін күтпеген жағдай болды. Мен оны әлемдегі ең нашар жүргізуші деп санайтынмын, тіпті әкеміз де Сэмге көлік айдатуға рұқсат бермейтін. «Ол бірінші жылы-ақ өзін өлтіріп алады» деп ойладым. Сондықтан оны бұл ойынан қайтару үшін қолдан келгеннің бәрін жасадым. Ол тек: «Мені күтіп аласың ба, жоқ па, бәрібір мен бұл ұшақты көруге барамын», — деді. Мен бармадым, өйткені оның сол ұшақпен апатқа ұшырайтынына сенімді болдым. Кейінірек ол маған хабарласып, ол ұшақты емес, Оклахома-Ситиге барып 1 850 долларға Air Coupe сатып алғанын айтты. Мен Бентонвилл әуежайына барып, оның ұшақ деп жүрген нәрсесін көргенімді ешқашан ұмытпаймын. Оның ішінде кір жуғыш машинаның моторы орнатылған сияқты еді, ол «пұт-пұт» деп дыбыс шығарып, бірде істеп, бірде істемей қалатын. Ол тіпті ұшаққа да ұқсамайтын, мен оған кем дегенде екі жыл бойы жақындаған жоқпын. Бірақ кейін біз Литл-Рок айналасында тағы бірнеше дүкен аштық, бір күні ол: «Қане, Литл-Рокқа барайық», — деді. Мен Тынық мұхитындағы Әскери-теңіз флотынан бері ұшпаған едім және әрқашан судың үстімен ұшуға үйренген болатынмын. Ал мұнда біз Сэмнің басқаруындағы ұшақпен таулар мен ағаштардың үстінен өтіп бара жаттық. Бұл менің өмірімдегі ең ұзақ сапарым болды. Бұл Wal-Mart авиация дәуірінің басталуы еді».

Бадтың айтқанына қарамастан, мен ол кішкентай екі орынды ұшақты жақсы көрдім, өйткені ол сағатына 100 миль жылдамдықпен ұша алатын және мен баратын жерлеріме түзу сызықпен жете алатынмын. Мыңдаған сағаттық ұшу тәжірибемде қозғалтқыш тек бір-ақ рет істен шықты, ол дәл осы Air Coupe-де болды. Мен Форт-Смиттен ұшып шығып, өзеннің үстінде болғанымда, пайдаланылған газдар шығатын түтік (exhaust stack) жарылып кетті. Дыбысы дүниенің ақыры келгендей болды. Мотор толық тоқтаған жоқ, бірақ мен оны өшіруге мәжбүр болдым. Сол сәтте «бәрі бітті» деп ойладым, бірақ айналып келіп, сөнген мотормен қонуға мүмкіндік болды.

Әуеге көтерілген соң, менде «дүкен ашу қызбасы» (store fever) басталды. Біз Литл-Рок, Спрингдейл және Силоам-Спрингсте (Арканзас) Ben Franklin франшизасы бойынша бірнеше әмбебап дүкен аштық, сонымен қатар Неодеша мен Коффивиллде (Канзас) тағы екі дүкеніміз болды. Бұл дүкендердің барлығы Бад пен менің және басқа да серіктестердің, соның ішінде әкемнің, Хеленнің екі бауыры — Ник пен Фрэнк — және тіпті газет таратып тапқан ақшаларын салған балаларымның арасындағы жеке серіктестік ретінде ұйымдастырылды.

ДЖОН УОЛТОН, СЭМ ПЕН ХЕЛЕННІҢ ЕКІНШІ ҰЛЫ:

«Бұған сену қиын, бірақ менің газет таратып тапқан ақшам мен әскерде жүргенде жинаған қаражатым — мен олардың бәрін сол дүкендерге салған болатынмын — бүгінде шамамен 40 миллион долларға тең».

Бір дүкеннен тапқан ақшамызды келесі жаңа дүкенге салып, алға жылжи бердік. Сондай-ақ, Уиллард Уолкерден бастап, біз өзіміз жалдаған менеджерлерге шектеулі серіктес (limited partners) болуды ұсындық. Егер сіз дүкенге, айталық, 50 000 доллар салсаңыз, ал менеджер 1 000 доллар салса, ол 2 пайызға иелік ететін.

ГАРИ РЕЙНБОТ:

«Ол бізге бір дүкеннен 1 000 доллардан артық акция сатып алуға рұқсат бермейтін. Оның 600 доллары несие болса, 400 доллары әрқайсысы 100 доллар тұратын төрт акция болатын. Ол тек жыл сайын бізге пайыз төлеп тұруға кепілдік берді, ол кезде ол 4 ½ пайыз еді. Есімде, бір дүкен басқарушысы маған қоңырау шалып: «Сен пәленше деген дүкеннің үлесін сатып аласың ба?» — деп сұрайтын. Мен: «Иә, солай ойлаймын», — дейтінмін. Кейінірек ол: «Мен Сэмге ақша беріп, оның менің ақшама бизнесін кеңейтуіне жол бермеймін», — дейтін. Содан соң мен Уолтон мырзаға қоңырау шалып: «Пәленше өз үлесін сатып алғысы келмейді, оның орнына мен сатып ала аламын ба?» — деп сұрайтынмын. Ол: «Әрине», — дейтін. Осылайша мен екі есе үлеске ие болатынмын».

Зерттеушілердің назарынан тыс қалатын сол кезең шын мәнінде өте табысты болды. Он бес жылдың ішінде біз Америка Құрама Штаттарындағы ең ірі тәуелсіз әмбебап дүкен операторына айналдық. Бірақ бизнестің өзі біршама шектеулі болып көрінді. Бір дүкенге шаққандағы сауда көлемі аз болғаны соншалық, ол айтарлықтай табыс әкелмейтін. Яғни, он бес жылдан кейін — 1960 жылы — біз 15 дүкеннен бар болғаны 1,4 миллион доллар табыс таптық. Сіз мені білесіз, мен біздің барлық күш-жігерімізге лайықтырақ табыс әкелетін жаңа идея іздей бастадым.

Біздің алғашқы үлкен бағытымыз Миссуридегі Сент-Роберт қаласында — Форт Леонард Вуд маңында — табылды. Ол жерде біз «отбасылық орталықтар» (family centers) деп аталатын үлкенірек дүкендер салу арқылы әмбебап дүкендер үшін естіп-көрмеген табысқа жетуге болатынын түсіндік — жылына бір дүкеннен 2 миллион доллардан астам сауда жасалды. Бұл кішкентай қалалар үшін ақылға сыйымсыз нәрсе еді. Осыған ұқсас жағдай аздап болса да Арканзастың Берривилл қаласында және дәл осы Бентонвиллде де қайталанды.

Мен алғашқы дискаунтерлер — негізін қалаушы Марти Чейз дисконттаудың атасы болып саналатын Ann & Hope сияқты компаниялар туралы ести бастадым. Солтүстік-шығыста Spartan’s, Mammoth Mart, Two Guys from Harrison, Zayre және Arlan’s сияқты желілер ашылып жатты. Мен Ньюпортта 1,20 доллардың орнына 1 долларға қойылған іш киімдердің қалай үлкен көлемде сатылғаны туралы сабақты есіме түсірдім. Сондықтан мен бүкіл елді аралап, Шығыстағы тоқыма дүкендерінен бастап, 1955 жылы Сол Прайс өзінің Fed-Mart-ын ашқан Калифорнияға дейін барып, осы тұжырымдаманы зерттедім.

Ал үйімізге жақын жерде, Берривиллден келген шаштараз Герб Гибсон өзінің дүкендерін: «Арзан сатып ал, үйіп таста, арзан сат» деген қарапайым философиямен бастады. Ол тауарды бұрын-соңды болмаған төмен бағамен және өте көп мөлшерде сатты. Ол мұны Абилинде, Амариллода жасады және Далласты дүкендермен қоршап тастады. Кейін 1959 жылы ол Арканзастың солтүстік-батысына Howard’s атты франшизамен келіп, Форт-Смитте жақсы нәтиже көрсеткені соншалық, Фейетвилл алаңына дейін жайылып, біздің дүкендермен бәсекелесе бастады. Біз әрекет етуіміз керектігін түсіндік. Ол бұл маңдағы жалғыз дискаунтер болатын және мен Шығысқа көптеген сапарлар жасағандықтан, оның не істеп жатқанын түсінетін санаулы адамдардың бірі болдым.

Ол уақытта мен дисконттау идеясының болашақ екенін білдім. Бірақ мен франшизаға үйреніп қалған едім және маған бұл ой-өріс ұнайтын. Маған Ben Franklin-мен жұмыс істеу ұнады және мен барлық қолдау аппараты бар жаңа компания құрумен басымды қатырғым келмеді. Сондықтан, алдымен мен Чикагодағы Butler Brothers-ке өзімнің жазбаларға толы сары блокнотымды алып барып, оларды дисконттау жобасына мені қолдауға көндіруге тырыстым. Мен олардың біздің көтерме сауда және тауар жеткізу бөліміміз болғанын қаладым. Егер олар келіскенде, біздің отбасымыз қалыпты өмір салтын жалғастыра берер еді. Ол кездері мен барлық уақытымды бизнеске арнамайтынмын және олармен бірге ұйым құру онша қиын болмас еді. Бірақ олар қызығушылық танытпады. Кейін мен Гибсонға бардым, бірақ оның өз франчайзері болғандықтан, біз де тіл табыса алмадық.

Бізде тек екі таңдау қалды: не дисконттау толқыны астында қалатын әмбебап дүкендер бизнесінде қалу, не дисконттық дүкен ашу. Әрине, мен жай ғана қарап отырып, нысанаға айналғым келмеді. Бентонвиллден сәл төменірек Роджерс (Арканзас) деген үлкенірек қала бар еді, бірақ мен ол жерде жұмыс істей алмадым, өйткені Макс Рассел Ben Franklin франшизасына иелік ететін. Мен оны серіктес болуға және ол жерде үлкен дүкен салуға көндіруге тырыстым. Бірақ ол қызықпады.

Мен Роджерсте дүкен сала бастадым. Бұл отбасымыз үшін үлкен тәуекел еді. Біз ол дүкен үшін Ben Franklin-ді мүлдем қолдана алмадық, сондықтан мен Спрингфилдтегі (Миссури) дистрибьютормен келісім жасадым. Ешкім алғашқы Wal-Mart-қа бәс тіккісі келмеді. Бад 3 пайыз, ал мен Техастағы Абилиндегі TG&Y дүкенінен басқарушы етіп жалдаған Дон Уитакер 2 пайыз үлес қосты, ал қалған 95 пайызды мен салуға мәжбүр болдым. Хелен менімен бірге барлық вексельдерге қол қоюға мәжбүр болды және оның кепілдігі маған жалғыз өзім ала алмайтын көлемде қарыз алуға мүмкіндік берді. Біз үйлерімізді, мүліктерімізді — бәрін кепілге қойдық. Ол күндері біз әрқашан шегіне жеткенше қарызға батып жүретінбіз. Енді біз нағыз дисконттық бизнеске кіріскелі жатыр едік. Сол бір Wal-Mart-тар ашылғаннан бері бүгінгі күнге дейін бұл жол оңай болған жоқ.

БОБ БОГЛ, БЕНТОНВИЛЛДЕГІ WALTON’S FIVE AND DIME-НЫҢ АЛҒАШҚЫ МЕНЕДЖЕРІ, ҚАЗІРГІ УАҚЫТТА WAL-MART-ТАН ЗЕЙНЕТКЕ ШЫҚҚАН:

«1962 жылдың көктемінде біз Форт-Смитке ұшып бара жаттық, Сэм ұшақты Бостон тауларының үстінен басқарып бара жатты. Ол кезде біз көптеген сапарлар жасаған алғашқы ұшағымыз емес, Tri-Pacer болатын. Сэм қалтасынан үш-төрт атау жазылған карточканы шығарып, маған қайсысы көбірек ұнайтынын сұрады. Барлық атаулар үш-төрт сөзден тұратын. Мен: «Білесіз бе, мен үнемшіл шотланд болғандықтан, Уолтон (Walton) атын қалдырып, оны сауда жасайтын орын (mart) ретінде белгілер едім», — дедім. Мен карточканың төменгі жағына «W-A-L-M-A-R-T» деп жаздым да: «Біріншіден, сатып алатын әріптер аз болады», — дедім. Мен Ben Franklin әріптерін сатып алған болатынмын және оларды орнату, жарықтандыру және неонды жөндеу қанша тұратынын білетінмін. «Мұнда болғаны жеті-ақ әріп», — дедім. Ол ештеңе демеді, мен де тақырыпты жаптым. Бірнеше күннен кейін мен ғимаратқа қашан жабдықтарды қоя бастайтынымызды білуге барғанымда, маңдайша жасаушымыз Рэйберн Джейкобстың «W-A-L» әріптерін іліп қойғанын және баспалдақпен «M» әріпін алып бара жатқанын көрдім. Атауының қандай болатынын түсіну үшін данышпан болудың қажеті жоқ еді. Мен тек күлімсіредім де, өтіп кеттім».

Ол маңдайша туралы тағы бір айта кететін жайт. Оның бір жағына Рэйбернге «Бізде арзанырақ» (We Sell for Less), ал екінші жағына «Сапаға кепілдік беріледі» (Satisfaction Guaranteed) деп жаздырттым. Бұл екі ұстаным әлі күнге дейін компанияның негізгі философиясы болып табылады.

Көптеген жылдар бойы дисконттық бизнесті зерттеп, онымен аздап тәжірибе жасағаннан кейін, біз ақыры оған толығымен кірісуге дайын болдық. 1962 жылдың 2 шілдесінде біз ақыры №1 Wal-Mart дүкенін аштық, бұған бәрі бірдей қуана қойған жоқ.

ЛИ СМИТ, WAL-MART-ТЫҢ АЛҒАШҚЫ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРІНІҢ БІРІ:

«Роджерсте біреу басқаратын Ben Franklin дүкені болғандықтан, біз алғашқы дүкенімізді ашқанда нағыз «араның ұясын» түрткендей болдық. Ашылу күні әлі есімде. Сатып алушылармен бірге Чикагодан Ben Franklin-нің бір топ «ресми өкілдері» келді — бәрі жолақ костюм киген. Олар әскери делегация сияқты сап түзеп кіріп, дүкеннің алдында менен суық қабақпен: «Уолтон мырза қайда?» — деп сұрады. Сөзге келместен Сэмнің кеңсесіне қарай бет алды. «Олар ол жерде жарты сағаттай болды да, қоштаспастан шығып кетті. Бірнеше минуттан кейін Сэм түсіп, Уитакер екеумізге олардың ультиматум қойғанын айтты: «Бұдан былай Wal-Mart дүкендерін салмаңыз». Біз оның Ben Franklin франшизалары болғандықтан өзін қауіпте сезінгенін түсіндік. Бірақ біз Сэм Уолтонның ультиматумға көнетін адам емес екенін де жақсы білетінбіз».

Шынын айтқанда, Роджерстегі алғашқы Wal-Mart соншалықты керемет болған жоқ. Біз жылына миллион доллар табыс таптық, бұл жылына 200 000 – 300 000 доллар табатын әмбебап дүкендерімізден әлдеқайда көп еді. Бірақ Сент-Роберттегі әскери қалашықтағы дүкен 2 миллион доллар сауда жасағанын ұмытпаңыз. Роджерстегі дүкенді ашқаннан кейін біз екі жыл бойы демімізді ішімізге тартып бақыладық. Содан кейін Роджерске жақын үлкенірек қала Спрингдейлде және кішігірім қала Харрисонда дүкендер аштық. Осы жерде мен Дэвид Гласстың Wal-Mart-тың не екенін көру үшін Харрисонға қалай келгені және көргенінен қалай шошығаны туралы танымал оқиғасын айтуына рұқсат беруім керек.

ДЭВИД ГЛАСС:

«Ол кездері Сэм Уолтон есімді жігіттің бөлшек саудадағы қызықты идеялары бар екені туралы қауесет тарай бастаған еді, сондықтан мен Спрингфилдтен көлікпен келдім, ол жерде...»

Сол кезде мен Crank Drugs компаниясында жұмыс істейтінмін, Wal-Mart-тың ашылуын көруге бардым. Бұл мен өмірімде көрген ең нашар бөлшек сауда дүкені еді. Сэм бірнеше жүк көлігімен қарбыз әкеліп, оларды тротуарға үйіп тастапты. Автотұрақта есек міну аттракционын ұйымдастырған екен. Күн шамамен 46 градус (115 F) ыстық болды, қарбыздар жарыла бастады, ал есектер өз жұмысын істеді. Осының бәрі араласып, бүкіл автотұраққа жайылып кетті. Дүкеннің ішіне кіргенде, бұл былық еденнің барлық жеріне аяқпен тапталып жайылған еді. Ол жақсы адам болатын, бірақ мен оның ісіне нүкте қойдым. Бұл жай ғана сұмдық еді.

Меніңше, жағдай Дэвид сипаттағандай нашар болған шығар, бірақ ол дүкеннің ең сәтсіз күніне тап болды. Дүкеннің ауданы небәрі 1100 шаршы метр (12,000 фут), төбесінің биіктігі 2,5 метр, едені бетон, ал сөрелері қарапайым ағаш тақтайлардан жасалған еді. Стерлингтің Харрисон орталығында еденіне кафель төселген, жарығы жақсы, тамаша сөрелері мен тауарлары әдемі тізілген үлкен дүкені бар болатын. Біздікі болса асығыс жиналған — тым жарнамалық, шынымен де ұсқынсыз, тауарға толы — бірақ бәсекелестерден 20 пайызға арзан еді. Біз 6000 халқы бар қаланың тұрғындары тек төмен баға үшін осындай «қораға» келіп, тауар сатып ала ма, жоқ па, соны білгіміз келді. Жауап «иә» болды. Олар келіп, сатып алғысы келетінін түсіндік. Бүгінде Харрисонда біздің 8000 шаршы метрлік (90,000 фут) дүкеніміз бар. Спрингдейлде біз басқа нәрсені үйренуге тырыстық: үлкенірек қалада шынымен де үлкен әрі жақсы дүкен жұмыс істей ме? Онда біз 3250 шаршы метрлік (35,000 фут) Wal-Mart аштық және ол тез арада сату көлемі бойынша бірінші орынға шықты. Осы жылдар ішінде тұжырымдаманың қалай өзгергенін түсіну үшін айтайын: жақында біз Спрингдейлде 17,000 шаршы метрлік (185,000 фут) алып дүкен аштық, ал Роджерстегі дүкен бүгінде 12,500 шаршы метр (135,000 фут), ал ең алғашқы нөмірі бірінші дүкен небәрі 1600 шаршы метр (18,000 фут) еді.

Бәлкім, көптеген адамдар сол күні Харрисонда Дэвид Гласс көрген нәрсені көрген шығар, бірақ мен өзімді жақсы сезіндім. Алғашқы үш дүкенді іске қосқаннан кейін, мен бұл жүйенің жұмыс істейтінін білдім. Wal-Mart жақсы басталды және біз үлкен әлеуетті көрдік. Бірақ енді Gibson’s және басқалары кішігірім қалаларға көз тігіп: «Әй, мына жақта біз зерттеуіміз керек бірдеңе бар сияқты», — дей бастады. Біз дүкендерді мүмкіндігінше тезірек ашуымыз керек деп шештік.

4. АҒЫСҚА ҚАРСЫ ЖҮЗУ

«Wal-Mart-тың бірінші күнінен бастап Уолтон мырза бұл жай ғана кейбір тауарлары арзан Ben Franklin емес екенін түсіндірді. Ол нағыз дискаунтингті қалады. Ол: «Біз қолымыздағы барлық тауарға жеңілдік жасағымыз келеді», — деді. Айналамыздағы басқа желілер жеңілдік жасамаған кезде, ол: «Біз арзанға сататынымызды жарнамалаймыз және бұл шындық!» — дейтін. Сондықтан не істесек те, біз әрқашан арзан сатуымыз керек болды. Егер бір тауар келсе және қаладағы барлық адам оны жиырма бес центке сатып жатса, біз оны жиырма бір центке қоятынбыз». — ШАРЛИ КЕЙТ, дүкен менеджері

Бұған дейін айтқанымдай, Спрингдейлде сол Wal-Mart-ты ашқан кезде-ақ, мен бірдеңенің ұшығын ұстағанымды түсіндім. Мұның жұмыс істейтінін іштей сездім. Бірақ ол кезде көптеген адамдар, соның ішінде менің туған бауырым Бад та, бұл тұжырымдамаға күмәнмен қарады. Олар Wal-Mart-ты Сэм Уолтонның кезекті бір ақылға сыйымсыз идеясы деп ойлады. Ол кезде бұл әлі дәлелденбеген еді, бірақ бұл шын мәнінде біздің бұрыннан істеп жүргеніміз болатын: тәжірибе жасау, басқаша бірдеңе істеуге тырысу, бөлшек сауда индустриясында не болып жатқанын үйрену және сол үрдістерден озып кетуге тырысу. Бұл менің болмысымдағы бүгінге дейін толық түсіне алмайтын үлкен қайшылық. Менің негізгі құндылықтарымда — шіркеу, отбасы, азаматтық көшбасшылық, тіпті саясат сияқты нәрселерде — мен өте консервативті адаммын. Бірақ белгілі бір себептермен бизнесте мен әрқашан жүйеге қарсы шығуға, инновация енгізуге, заттарды бұрын болған деңгейден асыруға ұмтылатынмын. Бір жағынан, қоғамда мен шынымен де қалыптасқан жүйенің адамымын; екінші жағынан, нарықта мен әрқашан бәрін астаң-кестең етіп, кішкене хаос орнатқанды ұнататын дарақы болдым. Кейде сол жүйе менің ашуымды келтіретін. Шындығында, Butler Brothers адамдары менің дискаунтинг идеяымды қабылдамаған кезде, мен біраз ашуландым, бәлкім, бұл маған ағысқа қарсы өз бетімше жүзуге көмектескен болар.

ДОН СОДЕРКВИСТ, BEN FRANKLIN-НІҢ БҰРЫНҒЫ ПРЕЗИДЕНТІ, ҚАЗІР WAL-MART-ТЫҢ ВИЦЕ-ТӨРАҒАСЫ ЖӘНЕ ОПЕРАЦИЯЛЫҚ ДИРЕКТОРЫ: «Мен Сэммен алғаш рет 1964 жылы Ben Franklin-де деректерді өңдеу бөлімін басқарып жүргенде кездестім, ол біздің ең ірі франчайзиіміз еді. Ол Роджерсте Wal-Mart ашып қойған болатын және Чикагода біздің басшыларымызды кішігірім қалаларда өзінің дисконттық дүкендеріне франшиза беруге көндіруге тырысты. Олар оған үзілді-кесілді «жоқ» деді. Кездесуден кейін ол маған келіп, бірден компьютерлер тақырыбына көшті. Ол біздің оларды қалай қолданып жатқанымызды және қалай қолдануды жоспарлап отырғанымызды білгісі келді. Және мен айтқанның бәрін осы сары заңгерлік блокнотқа жазып алды. «Келесі күні сенбі болатын, мен үйімнің жанындағы Kmart-қа — ескі шолақ джинсы шалбар киіп — сауда жасауға бардым. Киім-кешек бөліміне барғанымда, бір сатушымен сөйлесіп тұрған бір адамды көрдім. Мен: «Құдай-ау, бұл кешегі кездескен адамға ұқсайды екен. Ол бұл жақта не істеп жүр?» — деп ойладым. Оның артына жақындап едім, сатушыдан: «Сонымен, сіз қаншалықты жиі тапсырыс бересіз? ... Аха... Қанша мөлшерде тапсырыс бересіз? ... Егер сейсенбіде тапсырыс берсеңіз, тауар қашан келеді?» — деп сұрап жатқанын естідім. Ол оның айтқанының бәрін кішкентай көк спираль дәптерге жазып алып жатыр. Содан кейін Сэм тізерлеп отырып, сөренің астына қарап, жылжымалы есіктерді ашып: «Тапсырыс берген кезде мына астында қанша тауар бар екенін қайдан білесіз?» — дейді. «Ақыры мен: «Сэм Уолтон, бұл сенбісің?» — дедім. Ол еденнен басын көтеріп: «О, Дон! Сәлем! Сен мұнда не істеп жүрсің?» — деді. Мен: «Сауда жасап жүрмін. Ал сен не істеп жүрсің?» — дедім. Ол: «О, бұл жай ғана оқу процесінің бір бөлігі. Болды», — деді. Әрине, ол бүгін де соны істейді, тек қазір кішкентай диктофонды қолданады».

Менің дискаунтинг идеясымен өз бетімше кетіп жатқанымды білетін кез келген адам мені ақылдан адасты деп ойлаған шығар. Wal-Mart-тың басталуына қарап қазір күлемін. 1962 жылы дисконттық индустрия өте жас еді және ол Cadillac мініп жүрген — Херб Гибсон сияқты — ақшаны оңды-солды шашатын промоутерлерге толы болды. Бірақ ол жерде жақсы операторлар деп айтуға болатын адамдар өте аз еді — 1962 жылға дейін, бұл жыл дискаунтинг үшін үлкен жыл болды. Сол жылы маған белгілі төрт компания дисконттық желілерді бастады. S. S. Kresge, 800 дүкені бар үлкен желі, Мичиган штатының Гарден-Сити қаласында дисконттық дүкен ашып, оны Kmart деп атады. Олардың бәрінің атасы F. W. Woolworth өзінің Woolco желісін бастады. Миннеаполистен шыққан Dayton-Hudson өзінің алғашқы Target дүкенін ашты. Және Арканзас штатының Роджерс қаласындағы бір тәуелсіз адам Wal-Mart деп аталатын бірдеңе ашты. Сол кезде және одан кейін де ұзақ уақыт бойы ол соңғы адамды ешкім байқамағанына кепілдік бере аламын. Бес жылдың ішінде Kmart-тың 250 дүкені болса, бізде 19 болды, ал сатылым көлемі біздің 9 миллион долларымызға қарағанда 800 миллион доллардан асты. Бүгін мені не күлдіреді: ол кезде отыз жылдан кейін сол алғашқы дискаунтерлердің барлығы дерлік жойылып кететініне, осы төрт жаңа желінің үшеуі бизнестегі ең ірі, ең жақсы басқарылатын операторлар болатынына, ал жабылып қалатыны Woolco болатынына және ең үлкен, ең тиімдісі Арканзастағы сол бір дүкен болатынына ешкімді сендіру мүмкін емес еді. Кейде бұған өзім де сену қиынға соғады.

Дегенмен, мен сізге мынаны айта аламын: өмір бойы ағысқа қарсы жүзгеннен кейін, мен Wal-Mart-тың керемет табысының нағыз құпияларының бірі осы үрдіс болғанына сенімдімін. Біздің көптеген жақсы мүмкіндіктеріміз қажеттіліктен туындады. Біз осы шалғай, кішкентай елді мекендерде қаржыландырусыз және капиталсыз бастағандықтан, үйренуге және істеуге мәжбүр болған нәрселеріміз компания ретінде өсуімізге үлкен үлес қосты. Егер біз жеткілікті капиталмен басталсақ немесе мен қалағандай ірі корпорацияның бөлімшесі болсақ, біз Харрисонға, Роджерске немесе Спрингдейлге және алғашқы күндері барған басқа да кішкентай қалаларға ешқашан бармас едік. Біздің алған алғашқы үлкен сабағымыз — Американың шағын қалаларында кез келген адам, соның ішінде мен де, армандағаннан әлдеқайда көп бизнес бар екендігі болды.

КЛАРЕНС ЛЕЙС, WAL-MART №1 ЕКІНШІ МЕНЕДЖЕРІ: «Біз Спрингдейлде №3 Wal-Mart-ты ашқанда, Сэм антифриздің бағасы өте төмен болғанын қалады. Ол екі-үш жүк көлігі Prestone антифризін алып, оны галлонына 1.00 доллардан бағалады. Содан кейін Crest тіс пастасын тюбигіне 27 цент деп белгіледі. Сонымен, бізге тіс пастасы мен антифриз сатып алу үшін Тулсадан да адамдар келді. Халықтың көптігі сонша, өрт сөндіру бөлімі бізге есікті бес минутқа ашып, содан кейін сатып алушылар шыққанша құлыптап қоюға мәжбүр етті. Сэм балық аулауға арналған жәшікті алып, оны касса ретінде пайдалана бастады және адамдарды мүмкіндігінше тез өткізіп жатты».

Біз бөлшек сауда бизнесінде үйренген тұтынушыларға қызмет көрсету және кепілдендірілген қанағаттану қағидаларын сақтадық, бірақ мойындауым керек, ол кездері бізде бүгінгідей сапаға басымдық берілмеген еді. Бізді мазалайтын нәрсе — бағаларымызды басқалардан төмен ұстау болды. Осы идеяға берілгендігіміз толық еді. Шығындарды азайту үшін бәрі жан аямай жұмыс істеді. Біз лайықты ғимараттар салуға тырыстық, бірақ жалдау ақысын төмен ұстауымыз керек болды — біз шаршы метріне 1.00 доллардан артық төлегенді ешқашан ұнатпадық. Біздің дүкендеріміз шынымен де жақсы көрінбейтін — олар мүлдем кәсіби емес еді. Біз Арканзас штатының Моррилтон қаласында №8 дүкенді аштық, ол нағыз көрініс еді. Біз ескі Coca-Cola құю зауытын жалдадық. Ол бес бөлмеге бөлінген еді, біз банкрот болған Gibson’s дүкенінен 3000 долларға ескі сөрелер сатып алдық. Біз оларды төбеден сыммен (baling wire) іліп қойдық. Киімдер өткізгіш құбырларда қабат-қабат болып төбеге дейін ілініп тұрды, ал сөрелер қабырғаларға сыммен байланды. Бірақ бұл шынымен де өте кішкентай қала болғандықтан, №8 дүкен тағы бір эксперимент болды.

Бізде жүйелер болған жоқ. Тапсырыс беру бағдарламалары болған жоқ. Тауарлардың негізгі ассортименті болған жоқ. Бізде әрине ешқандай компьютер де болған жоқ. Шындығында, бүгін қарап отырсам, басында істеген көптеген істеріміздің өте нашар орындалғанын түсінемін. Бірақ біз тауарларымызды мүмкіндігінше арзан сатуға тырыстық және бұл бізді алғашқы он жыл бойы аяғымыздан тік ұстап тұрды — сонымен қатар тұтынушылармен қарым-қатынасты нығайту арқылы осы шағын нарықтарда сатылымымызды үнемі жақсартып отырдық. Идея қарапайым болатын: тұтынушылар Wal-Mart туралы ойлағанда, олар төмен баға мен кепілдендірілген қанағаттануды еске алуы керек. Олар басқа жерден арзан таба алмайтынына сенімді болды, ал егер ұнамаса, оны қайтарып бере алатын.

КЛАРЕНС ЛЕЙС: «Роджерс дүкенінің ашылғанына бір жылдай болған еді, бәрі де ешқандай жүйесіз үстелдерге үйіліп тұратын. Сэм менен заттарды санаттар немесе бөлімдер бойынша топтастыруды өтінді, сол кезде біздің бөлімшелер жүйесі басталды. Есімде қалған ең басты нәрсе — тауарларға баға қою тәсіліміз. Тауар келгенде біз оны еденге жайып тастап, шот-фактураны алатынбыз. Сэм бізге бағаны ешқашан көтеруге рұқсат бермейтін. Айталық, тізімдегі баға 1.98 доллар, бірақ біз небәрі 50 цент төледік. Басында мен: «Бұл негізі 1.98 доллар тұрады, неге біз оны 1.25 долларға сатпаймыз?» — дейтінмін. Ал ол: «Жоқ. Біз ол үшін 50 цент төледік. Үстіне 30 пайыз қос, болды. Қанша төлесең де, егер жақсы мәміле жасасақ, оны тұтынушыға бер (пайдасын тигіз)», — дейтін. Әрине, біз солай істедік».

Өз бетімізше болған сол бір уақытта біраз қиындықтар болды. Тауарлардың негізгі ассортименті болмағандықтан, бізде нақты толықтыру жүйесі де болмады. Бізде тіпті Ben Franklin дүкендеріндегідей инвентаризация кітаптары да болған жоқ, ол жерде қажет болған жағдайда не керек екенін қарап, Butler Brothers-тен тапсырыс беріп, соған сәйкес бағасын қоя салуға болатын. Бізде қалыптасқан дистрибьюторлар болмады. Кредит болған жоқ. Сатушылар біздің есігімізге өздері келетін, біз ең жақсы мәмілелерді жасауға тырысатынбыз. Кейде ірі компанияларды — Procter & Gamble, Eastman Kodak немесе басқаларды — бізге келуге көндіру қиын болатын, ал олар келгенде бізге қанша сататындарын және қандай бағамен сататындарын өздері айтатын. P&G он күн ішінде төлесеңіз 2 пайыздық жеңілдік беретін, ал егер төлемесеңіз, сол жеңілдікті бірден алып тастайтын. Сол кезде көптеген жеткізушілердің менмендігінің құрбаны болғанымызды айтудан тартынбаймын. Біз оларға керек болмадық және олар өздерін солай ұстады. Мен мұны ешқашан түсіне алмадым. Мен үшін тұтынушы әрқашан тұтынушы болып көрінетін және сіз оларға қолыңыздан келгенше көбірек сатуға тырысуыңыз керек.

Ең үлкен қиындық — гигиеналық және косметикалық өнімдерді (health and beauty aids) төмен бағамен сатып алу және оларды үнемі қоймада ұстау болды, өйткені бұл заттар кез келген ерте дискаунтердің стратегиясының негізі еді. Мен мұны алғашқы Gibson’s дүкеніне барғаннан кейін түсіндім. Оның бүкіл тұжырымдамасы — жеке дүкендер сатып алатын бағадан төмен бағамен тікелей сатып алу, содан кейін өз франшизаларының бірін жүргізу үшін айына 300 доллар алу болатын, ал ол дүкеннің сатып алу агенті ретінде әрекет ететін. Дискаунтердің негізгі идеясы — осы заттардың (тіс пастасы, ауыз шайғыш, ба ауруына қарсы дәрілер, сабын, сусабын) бағасын өзіндік құнына дейін түсіру арқылы тұтынушыларды дүкенге тарту болды. Бұл ерте дискаунтерлердің «имидждік» тауарлары деп аталатын. Газеттегі жарнамаларда — Спрингдейлдегі жиырма жеті центтік Crest сияқты — осыларды алға шығаратынсыз және ол қандай керемет мәміле екеніне назар аудару үшін оларды дүкендерге үйіп қоятынсыз. Сізде бағалар өте төмен деген сөз тарайтын. Дүкендегі басқа нәрселердің бағасы да төмен болатын, бірақ олардың 30 пайыздық маржасы бар еді. Ал гигиеналық өнімдер дерлік тегін берілетіндей бағаланатын.

Компанияны құруға келетін болсақ, бізде оған уақыт болмаған еді. Біз күнделікті жұмыспен тым бос болдық. Мен кеңсеімді Бентонвилл алаңындағы Ben Franklin-нен жақын маңдағы ескі гаражға көшірдім, онда мен бухгалтерияға көмектесетін үш ханыммен бірге жұмыс істедім. Алпысыншы жылдардың басына қарай бізде он сегіз әмбебап дүкен және бірнеше Wal-Mart болды. (Біраз уақыт бойы бізде дүкендердің бірнеше түрлері болды. Бізде Ben Franklin және Walton атауларымен әмбебап дүкендер, сондай-ақ Wal-Mart дисконттық дүкендері болды. Wal-Mart-тарды салып жатқанда да, біз өз әмбебап дүкендерімізді жүргізуді жалғастырдық. Бірақ біз оларды біртіндеп жауып, әдетте олардың орнына Wal-Mart аштық). Біз әр дүкеннің кассалық түсімдері мен құжаттары үшін қабырғаға кішкене ұяшықтар (pigeonhole) жасап қойдық. Менде әр дүкен үшін көк түсті журнал (ledger book) болды. Дүкен қосылғанда, ұяшық та қосылатын. Біз мұны кем дегенде жиырма дүкенге дейін жасағанымызды білемін. Содан кейін айына бір рет Ванда Уайзмен екеуміз сол кітаптарды жабатынбыз — тауарларды енгіземіз, сатылымдарды енгіземіз, қолма-қол ақшаны енгіземіз, есепті теңестіріп, жабамыз. Қазіргі кезде LIFO және FIFO сияқты күрделі есеп әдістері туралы көп естисіз, бірақ ол кезде біз кітаптарды жабу кезінде процесті тездететін ESP әдісін қолданатынбыз. Бұл өте қарапайым әдіс: егер сіз кітаптарыңызды теңестіре алмасаңыз, айырмашылық қанша болса да, оны ESP деген айдармен енгізесіз, бұл «Error Some Place» (Бір жерде қате бар) дегенді білдіреді.

Содан кейін біз әр дүкен үшін пайда мен залал туралы есепті (P&L) дайындап, оны сол дүкеннің менеджеріне мүмкіндігінше тез жеткізетінбіз — біз мұны әлі де істейміз. Егер мәселе болса, мен сол менеджермен бірден кездесетінмін. Бірақ олардың көпшілігі өз дүкендерінің үлескері болғандықтан, олар да мен сияқты уайымдайтын. Менде барлық мәліметтер сыятындай етіп желімделген үлкен журнал парағы болатын, әр дүкен үшін шамамен он бес түрлі баған бар еді. Онда сату, шығындар, таза пайда, бағаны түсіру — бәрі — коммуналдық қызметтер, пошта шығындары, сақтандыру, салықтар үшін бағандар болды. Мен сандарды ай сайын қаламмен өзім енгізетінмін, бұл маған оларды жақсырақ есте сақтауға көмектесетін. Бұл менде әдетке айналды және мен дүкендерге барғанда осы журнал парағын қалтамда алып жүретінмін, сондықтан әркім өз жағдайының қалай екенін нақты білетін.

Бірнеше жыл бойы компания тек мен және дүкен менеджерлерінен тұрды. Олардың көпшілігі бізге әмбебап дүкендерден келді және олар кез келген адам көре алатын ең керемет дисконттық саудагерлер тобына айналды. Біз бәріміз бірге жұмыс істедік, бірақ олардың әрқайсысының өздері кез келген ақылға сыйымсыз нәрселерді жасап көруге үлкен еркіндігі болды. Біздегі операциялық менеджерге ең жақын адам Дон Уитакер болды, мен оны Абилиндегі TG&Y-дан біздің алғашқы Wal-Mart менеджері болу үшін жалдаған болатынмын. Одан кейін ол біздің алғашқы аймақтық менеджеріміз болды. Дон орта мектепті әрең бітірген еді, оның грамматикасы нашар болатын. Кейде ол адамдарды шошытып алатын, өйткені оның бір ғана көзі бар еді және ол сізге біртүрлі қарайтын. Бірақ ол мен өмірімде білген ең жақсы адамдардың бірі еді. Бәрі оны Уитакер деп атайтын, ол еңбекқор, тәжірибелі, ақылды жігіт болатын. Оның жүрегі кең еді, бірақ ол дөрекілеу болатын және жас жігіттердің бәрінің зәресін алатын. Оның бастық екеніне ешқашан күмән болмайтын және ол бірдеңенің істелгенін қаласа, маған сеніңіз, ол істелетін. Мен оны мұнда ерекше атап өтемін, өйткені Дон Уитакер компанияның ерте дамуында, «Алдыда болайық. Дұрыс істейік. Қазір істейік және жалғастырайық» деген философияны қалыптастыруда өте маңызды рөл атқарды.

КЛОД ХАРРИС, WAL-MART-ТЫҢ АЛҒАШҚЫ САТЫП АЛУШЫСЫ (BUYER): «Сэм адамдарды және олардың мінез-құлқын, адалдығын тани білуге өте шебер, егер өзім айтсам, ол адам таңдауда қателескен жоқ. Шынында да, басында бір нашар менеджер бізді құрдымға жіберуі мүмкін еді. Дүкеннен жылына небәрі 8000 немесе 12,000 доллар таза пайда тауып отырғанда, бір-екі арам менеджер бүкіл компанияны құртуы мүмкін еді. Сэм олармен олар жұмыс істейтін дүкендерде кездесіп, оларды өз дүкендерін көруге шақыратын. Білесіз бе, ол өте сендіре білетін адам; ол құсты ағаштан түсіріп ала алатын. Ол және Хелен сізді үйге шақырып, балмұздақ беретін, және олар әрқашан сіздің және отбасыңыздың шіркеуге баратын-бармайтыныңызды сұрайтын. Ол осы жігіттерді бағалау мен таңдауда өте жақсы болды. Ол жай ғана дүкен менеджерлерін іздеген жоқ. Меніңше, ол бірге алға жылжуға болатын адамдарды таңдады. Ол прогрессивті болды. Оған бірдеңе керек екенін білді және ол оны іздеді, әр қадам сайын оған қол жеткізіп отырды».

Біз Клодты Мемфисте Woolworth дүкенін басқарып жүрген жерінен таптық. Ол Оклахома штатының Маскоги қаласынан еді және төрттен бір бөлігі үндіс болатын, ол мектептен кейін Woolworth-та жұмыс бастаған. Дон немесе Клод сияқты бұл жігіттердің ешқайсысында колледж дипломы болған жоқ және олар менің колледж бітірген адамдарды жалдағанымды қаламады. Оларда колледж түлектері еңкейіп еден жумайды және терезе жумайды деген түсінік болды. Ол кездері классикалық дайындық — жұмысқа келген алғашқы отыз минуттың ішінде жігіттің қолына екі дөңгелекті арбаны ұстатып, оған қоймадан тауар тасыту болатын. Олардың бәрі бірдей тәжірибесі, философиясы және білімі бар әмбебап дүкендерден келді. Және біз іске бағытталған, «оны қазір істе» дейтін, белсенді адамдарды іздедік.

Клодтың төрт-бес баласы бар еді және ол жылына 12,000 доллар, бәлкім 10,000 доллар табатын. Мен бір күні оның дүкеніндегі сусындар сататын жерге тоқтап, онымен сөйлесе бастадым. Оның өз жалақысынан ақша үнемдей алғанын білдім, ал мен әрқашан, егер адам өз қаржысын басқара алса, ол біздің дүкендеріміздің бірін басқаруда табысты болады деп есептейтінмін. Біз оны Файетвилл алаңының шығыс жағындағы әмбебап дүкенімізге қойдық, сондықтан ол алаңның батыс жағындағы Чарли Кейт басқаратын және сол кезде Чарли Баум қадағалайтын біздің басқа дүкенімізбен бәсекелесуге мәжбүр болды. Бұл нағыз сынақ болды, өйткені Чарли Баумнан асқан бәсекелеш жоқ еді — ол тіпті арамен де бәсекелесетін. Бірақ Клодтың шеберлігі мен биязылығы сондай, Чарли онымен белгілі бір дәрежеде тіл табысуға мәжбүр болды.

КЛОД ХАРРИС: «Менің дүкенім көп ақша таппайтын, және біз...»

Төмендегі алаңда орналасқан Gibson’s дүкенімен бәсекелестік туды. Олардың жеңілдікпен сату әдісі жұмыс істеп тұрғаны және адамдарды денсаулық пен сұлулыққа арналған құралдармен — біз оны HBA деп атаймыз — өздеріне тартып жатқаны анық еді. Содан мен: «Неге мұны өз дүкенімде байқап көрмеске?» деп ойладым. Мен бүкіл дүкенді қайта жабдықтап, McKesson-Robbins өнімдерінің бағасын түсірттім және бірқатар рецептсіз берілетін дәрі-дәрмектерді сатылымға шығардым. Бұл біздің компаниядағы алғашқы дисконттық бөлім — Фейетвилл алаңының шығыс жағындағы денсаулық және сұлулық құралдары бөлімі болды. Бірақ осы шешімім үшін ең жақын досымнан айырылып қала жаздадым. Чарли Баумның жүрегі тоқтап қала жаздады. Ол мені оның жолын кеспекші деп ойлады. Чарлидің өміріндегі ең бәсекеге қабілетті адамдардың бірі екенін түсінуіңіз керек. Ол бридж ойынында немесе кез келген нәрседе соңына дейін күреседі. Мен тек бұл бізді қайда апаратынын көргім келді. Қалай болғанда да, Сэм бәрін білетін және ол: «Жалғастыр, байқап көр», — деді. Ол әрқашан осындай нәрселерді сынап көретін. Ол ұсыныстарға әрдайым ашық болды, бұл — оның осындай табысқа жетуінің бір себебі. Ол әлі де сондай.

Мен Wal-Mart үшін тауар сатып ала бастағанда, қасыма Клодты жиі ертіп алатынмын. Көп ұзамай біз оны Wal-Mart-тың бас тауар менеджері етіп тағайындадық. Оның бас тауар менеджері ретіндегі тәжірибесі көшеден келген кез келген адамнан артық емес еді. Ол дүкен менеджері болған, бірақ бізде басқа ешкім болмағандықтан, ол бас тауар менеджері болды. Компанияға алғашқы кәсіби сатып алушыны немесе сатып алу тәжірибесі бар адамды қашан әкелгенімізді де білмеймін, бірақ бұл бірнеше жылдан кейін болды. Меніңше, сол кездегі алғашқы менеджерлер мен менің ортақ қасиетіміз — бәріміздің де мерчендайзингке деген құштарлығымыз болды. Мені дұрыс түсініңіз. Алғашқы дүкендеріміз оншалықты жақсы жабдықталмаған еді. Яғни, бізде міндетті түрде тауарлардың ең жақсы ассортименті бола бермейтін және олардың бәрі бірдей тартымды етіп көрсетілмейтін. Есіңізде болсын, бізде нақты тарату жүйесі болмағандықтан, тауарды қай жерден мүмкін болса, сол жерден сатып алуға мәжбүр болдық. Бірақ бәріміз ерекше заттарды тапқанды ұнататынбыз және дүкен менеджерлеріне әртүрлі нәрселерді сынап көруге үлкен еркіндік берілді.

ЧАРЛИ КЕЙТ: «Сэм бізге апта сайын сатылым есебін жіберуді тапсырды және онымен бірге біз Ең көп сатылатын тауарды көрсетуге тиіс болдық. Бұл міндетті еді. Осылайша ол бізді үнемі не жақсы сатылып жатқанын бақылауға үйретті. Сіз мұны бақылауға мәжбүр болдыңыз, өйткені апта сайын есеп жіберу керек еді, ал егер ештеңе жақсы сатылмай жатқанын хабарласаңыз, Мистер Уолтон бұған қуанбайтын. Ол сізді өз тауарыңызды зерттемей жатыр деп ойлайтын және ондай жағдайда ол өзі келіп зерттейтін. Ол 1954 жылы алғаш кездескен кезімізден бері сондай».

Мұны мойындау біршама ұят болса да, бұл шындық: ересек өмірімде мерчендайзинг туралы ойланбаған бір де бір күнім болмаған. Мен осы елдегі бөлшек сауданы басқарушылардың көбіне қарағанда, жекелеген тауарлардың мерчендайзингіне және оларды жылжытудың маңыздылығына көбірек көңіл бөлген шығармын деп ойлаймын. Бұл менің нағыз құмарлығым болды. Бұл мен үшін бизнестегі кез келген нәрсе сияқты қызық. Маған қандай да бір затты — мүмкін, ең қарапайым тауарды — таңдап алып, соған назар аударту өте ұнайды. Біз: «Егер төбеден іліп қойсаң, кез келген нәрсені сата аласың», — дейтінбіз. Сондықтан біз бір затты көп мөлшерде сатып алып, оны әсерлі етіп көрсететінбіз. Егер ол затты дүкеннің әдеттегі орнында қалдырсақ, бар болғаны санаулы ғана данасы сатылатынын бәрі білсе де, біз оны лезде сатып өткізетінбіз. Бұл — біздің компанияны басынан бастап ерекшелендірген және бізбен бәсекелесуді қиындатқан нәрселердің бірі. Wal-Mart-тың алғашқы күндерінде бұл кейде нағыз ессіздікке ұласатын.

ФИЛ ГРИН, WAL-MART-ТЫҢ АЛҒАШҚЫ МЕНЕДЖЕРІ:
«Мен және Сэм тауар таңдаудан үлкен ләззат алатынбыз. Біз Даллас, Литл-Рок және Форт-Смит газеттерін сатып алатынбыз, сонда ол: «Ал, Фил, осы демалыс күндеріне арнап бір жарнама жасайық», — дейтін. Содан кейін біз дүкенді аралап, шұлықтардың немесе іш киімдердің үлкен дисплейін, я болмаса қоқыс себетін, сыпырғышты немесе қозғалтқыш майының үлкен үйіндісін табатынбыз. Біз, айталық, жиырма шақты тауарды таңдап алып, еденге қайшымен отыратынбыз да, газеттерден май сататын дүкенді тапқанша парақтайтынбыз. Сосын сол май құтысының суретін қиып алып, оны жарнамамызға жапсырып, үстіне «Pennzoil 30W» деп жазып, өз бағамызды қоятынбыз. Шұлықтар, іш киімдер мен қоқыс себеттері үшін де солай істейтінбіз — басқалардың газеттегі жарнамаларынан өз жарнамамызды құрастыратынбыз. Бірақ бұл жұмыс істеді! Өйткені біз өте төмен бағалар қойдық. Ол: «Егер бәрі қойған бағамен жарнама берсек, оның пайдасы не, адамдар неге бізге келуі керек?» — дейтін. Сэм ұсақ-түйек дүкеннің адамы болғандықтан, басында ол әр нәрседен белгілі бір пайыз пайда көргісі келді. Бірақ кейінірек ол нағыз өтімді тауар адамдарды дүкенге тартады деген ойға келді, содан біз тіс пастасын бір түтігін он алты центтен сату сияқты акцияларды бастадық. Содан кейін оның қоймада жеткілікті болуын қадағалауымыз керек еді».

Сәл кейінірек Фил біздің тарихымыздағы ең танымал тауар жылжыту акцияларының бірін өткізді. Біз оны Арканзас штатындағы Хот-Спрингс қаласындағы №52 дүкенді ашуға жібердік — бұл бәсекелес Kmart бар қалада ашқан алғашқы дүкеніміз еді. Фил сол жерге барып, бәсекелестік жоқ кезде Kmart-тың бағаларды айтарлықтай жоғары ұстап келгенін түсінді. Сонымен ол жуғыш ұнтаққа арналған акция ұйымдастырды, ол Tide немесе Cheer ұнтақтарының әлемдегі ең үлкен дисплейіне айналды. Ол егер жуғыш ұнтақтың ақылға сыйымсыз мөлшерін, шамамен 3500 қорап алып көлемді ұнтақты сатып алса, әр жәшіктен шамамен 1 доллар жеңілдік алу туралы келісім жасады. Содан кейін ол жарнама жасап, әдеттегі 3,97 доллардың орнына бір қорабын 1,99 доллардан сатты. Бентонвиллдегі кеңседе отырған бәріміз оның қаншалықты көп сатып алғанын көргенде, Филдің мүлдем есінен ауысқан екен деп ойладық. Бұл сабынның сенгісіз мөлшері еді. Ол биіктігі он екіден он сегіз жәшікке дейін жететін — тура төбеге дейін — жуғыш ұнтақ қораптарынан пирамида тұрғызды. Оның ұзындығы 75 немесе 100 фут болып, дүкеннің артқы жағындағы бүкіл өтпе жолды алып жатты, ал ені 12 футтай болғандықтан, қасынан өту мүмкін емес еді. Меніңше, көптеген компаниялар мұндай әрекеті үшін Филді жұмыстан шығарып жіберер еді, бірақ біз әрқашан осындай ессіз нәрселерді жасап көру керек деп есептедік.

ФИЛ ГРИН:
«Мистер Сэм әдетте маған бұл акцияларда қалағанымды істеуге рұқсат беретін, өйткені ол менің бәрін бүлдірмейтініме сенетін. Бірақ осы жолы ол келіп: «Неге сонша көп сатып алдың? Мұның бәрін сата алмайсың!» — деді. Бірақ бұл пирамиданың үлкендігі сондай, ол жаңалықтарға шықты, бәрі оны көруге келді және бір аптаның ішінде тауар таусылды. Менде Бентонвиллдегілерді шошытқан тағы бір жағдай болды. Бірде Огайо штатындағы Мюррейден бір жігіт хабарласып, маусымның соңында 200 дана 8 ат күші бар Murray шөп шабатын тракторы бар екенін және оларды 175 доллардан бере алатынын айтты. Бізге керек пе? Мен: «Иә, 200-ін де аламын», — дедім. Ол: «Екі жүз?!» — деп таңғалды. Меніңше, біз оларды 447 доллардан сатып жүрген едік. Олар келгенде біз бәрін қораптан шығарып, дүкеннің алдына тізіп қойдық: әр қатарда жиырма бестен, сегіз қатар. Оларды шынжырмен байлап, үстіне үлкен тақтайша іліп қойдық: «8 а.к. Murray тракторлары, $199». Бәрін сатып жібердік. Меніңше, мен әрқашан тауар жылжытушы болдым, ал Wal-Mart-тың алғашқы менеджері болу — жарнама жасау үшін ең жақсы орын еді».

Айтайын дегенім, Фил тек ағысқа қарсы жүзуді ғана емес, мұны қолынан келетінін дәлелдеу үшін үстіне ауыр жүк байлап істегенді ұнататын. Бүгінде жағдай бұрынғыдай тым ессіз болмауы мүмкін, бірақ Wal-Mart менеджері болу — әлі де тауарларды жылжыту үшін тамаша орын, өйткені бұл біздің мұрамыздың бір бөлігі және біз оны әрқашан ұстануымыз керек. Осы жылдар ішінде мен бұдан үлкен ләззат алдым және кішкене ғана жарнамамен қаншама тауарды өткізуге болатыны таңғалдырады. Адамдар менен Wal-Mart тарихындағы ең ерекше сәттер туралы жиі сұрайды, мен әдетте: «О, сатылымымыз 1 миллиард доллардан немесе 10 миллиардтан асқан кезде», — және тағы басқа деп жауап беремін. Бірақ шындығында, ең жақсы естеліктерім — endcaps (өтпе жолдардың шетіндегі дисплейлерде) немесе action alley-де (кассалардың артындағы үлкен көлденең өтпе жол) әдемі көрсетіп, тонналап сатқан қарапайым күнделікті тауарлар туралы. Меніңше, нағыз саудагерлер нағыз балықшылар сияқты: біздің жадымызда ең ірі олжалар үшін ерекше орын бар.

Бұл көбіңізге жалықтырғыш болып көрінуі мүмкін екенін түсінемін, бірақ менің ең жақсы тауарларымның бірі — Bedmate деп аталатын матрац тысы болды. Мен оны бір күні фойеде күтіп тұрған сауда өкілдерінің бірімен сөйлесу арқылы таптым — мен байланыста болу үшін мұны мезгіл-мезгіл істеп тұрғанды ұнатамын. Ол кезде бізде матрац тыстары мүлдем сатылмайтын сияқты еді, бірақ мен бұл зерттелмеген тауар немесе бізде болуы керек зат екенін сездім. Сонымен біз бұл тыстардың үлкен партиясын сатып алдық, бағасын және үстеме пайданы сәл төмендетіп, оларды көрнекті жерге қойдық. Бұл біздің дүкендердегі ең керемет тауарлардың біріне айналды. Күні кеше біреуге тексерткен едім, 1980 жылы Bedmate-ті сатылымға шығарғаннан бері оның бес жарым миллионнан астамын сатыппыз.

Тағы бір күні мен фойеге шығып, Thermos бөтелкелерін шығаратын Aladdin компаниясының сауда өкілімен сөйлесе бастадым. Оның қасында үлгілері болды, мен оған әдеттегі сұрағымды қойдым: «Біз сәтті жылжыта алатын нағыз өтімді не нәрсеңіз бар?» Оның өте тартымды көрінетін жарты галлондық қызыл және көк түсті термос бөтелкесі бар екен. Ол: «Бұл керемет арнайы ұсыныс болады. Біз сізге мынадай баға береміз, ал сіз оны мынадай бағаға сата аласыз», — деді. Мен: «Сөйлесейік», — дедім. Сонымен мен бағаны тағы да түсірттім, одан да төмен бағамен сатылымға шығардық және біз ол затпен бәрін таңғалдырдық. Біз ол термостарды дүкендерге үйіп тастап, вагондап саттық.

Бір уақытта мен бұл тауарларды таңдауда кемеңгер шығармын деп ойлай бастадым, өйткені олардың бәрі өте жақсы сатылды. Бірақ соңында мен төраға болғандықтан және менің ерте ме, кеш пе олардың дүкеніне келетінімді білгендіктен, біздің қызметкерлер мен таңдаған тауарларға ерекше күш салып, оларды тез өткізіп жіберетінін түсіндім. Мен Moon Pies (ай бәліштері) акциясын өткізгенде абай болу керек екенін түсіндім. Оңтүстікте өте танымал бұл жабысқақ маршмэллоу тағамдары менің тағы бір керемет тауарларым болды. Мен оларды Теннессиде байқадым, онда бөлім меңгерушісі әйел Moon Pies-ты адамдар байқайтын жерге қою арқылы сенгісіз мөлшерде сатып жатыр екен. Мен бұл тауардың бүкіл Wal-Mart бойынша алға жылжытылмай жатқанын білдім, өйткені оларды дүкендерден сирек көретінмін. Сонымен мен оның идеясын алдым, қайтып келіп, сатып алушымен сөйлесіп, компанияға хабарластым да: «Егер мен Moon Pie-ды өз тауарым етіп, оны барлық дүкендерге жіберсем және әрқайсысын 23 центтен емес, 1 долларға 5 данадан сатсам қалай болады?» — дедім. Олар келісті және бағаны әрқайсысы үшін 12 ½ центке дейін түсірді. Біз 20 центтен сатып, бір аптада 500 000 Moon Pie немесе 100 000 доллардың тауарын саттық. Бүкіл компания деңгейінде бұл нағыз жеңіс болды. Мәселе барлығы менің тауарыма қатты беріліп кеткендіктен, біз оларды Висконсинге де жібердік. Ол жақтағы адамдар Moon Pies туралы бұрын-соңды естімеген еді және олар туралы білуге онша қызығушылық танытпады. Бұл — біз тым үлкейген кезде абай болуымыз керек қателіктердің бірі еді.

ДЭВИД ГЛАСС:
«Бізде атқарушы VPI (Volume Producing Item — Көлемді сату тауары) конкурсы бар екенін білесіздер, бірақ бұл сайыста Сэммен бәсекелесу өте қиын, өйткені оның айтқанын орындау деңгейі сенгісіз. Меніңше, Moon Pies шығаратын Chattanooga Bakery оны «жыл адамы» деп таныды. Егер танымаса, тануы керек еді. Тарихта ешкім Moon Pies-ты бұлай сатуға болады деп тіпті армандаған да емес. Бірақ қараңыз, егер ол бір тауарды таңдаса, ол кассалардың алдына үстел қоюды талап етеді және ол жерде он бес жәшік Moon Pie болуы керек. Оларды ванильді, шоколадты және карамельді деп бөліп, өзі шешкен қатынаста орналастыруды бұйырады. Сол Bedmate матрац тысы әдетте қосалқы сөреде тұратын тауар еді — мүмкін сіз сөреге төртеуін қоясыз және олар айына бірнеше данадан сатылады. Ал Сэм action alley-ге үстел қойып, тақтайшасын өзі жасап, ол үстелді үнемі Bedmate-пен толтырып қою керек деген ереже шығарды. Әрине, сатылым жарылып кетті. Одан өзінің балық аулайтын шелегі туралы сұраңызшы. Бұл оның ең нашар тауары болды. Сол жылы мен Seneca алма шырынымен конкурста жеңіске жеттім. Бұл керемет болды. Тонналап сатылды. Сонымен мен дүкендерге барып, оларға сол балық аулайтын шелекті есік алдындағы қарсы алушының қасына апарып, ішіне мұз салып, алма шырынын суытып, Сэмнің шелегінен адамдарға дәм татқызуды тапсырдым. Мен мұны әсіресе ол келеді-ау деген дүкендерде істедім. Бұл оны ашуландырды және ол балық шелегін тез арада алып тастады.

Біз бұл тауарларды жылжытумен айналысып, көп көңіл көтереміз, бірақ мұның мәні мынада: ол барлық қызметкерлерге, дүкен менеджерлеріне және бөлім меңгерушілеріне сіздің дүкендеріңіз үлкен көлемге және үлкен пайдаға айналуы мүмкін тауарларға толы екенін үйретеді. Тек оларды анықтай білу және жылжытуға күш салу керек. Бұл компанияға шаршы футқа шаққандағы сатылымды айтарлықтай арттыруға көмектесетін негізгі кілт болды. Егер сіз жыл сайын біз сияқты екі таңбалы сатылым өсімін көрсетіп, компанияны біз сияқты өсіргіңіз келсе, сіз тауарға бағытталған болуыңыз керек. Әйтпесе, сіз басқалар сияқты болып қаласыз. Мен басында тауарға бағытталған болған, бірақ жылдар өте келе мұны жоғалтып алған көптеген ритейлерлерді атай аламын. Бөлшек саудада сіз не операцияға бағытталғансыз — мұнда басты назар шығындарды азайтуға және тиімділікті арттыруға аударылады — немесе сіз тауарға бағытталғансыз. Нағыз тауарға бағытталғандар әрқашан операцияларды жақсартумен айналыса алады. Бірақ операцияға бағытталғандар бір деңгейде қалып, нашарлай бастайды. Сондықтан Сэмнің тауар жылжыту маниясы — бұл тамаша ойын және біз бәріміз бұдан ләззат аламыз, бірақ бұл сонымен қатар шаршы футқа шаққандағы ерекше жоғары сатылымдарымыздың негізі болып табылады, бұл бізге бәсекелестерімізден басым болуға мүмкіндік береді».

Айтпақшы, мен биыл дүкендерде нағыз жеңімпаз деп санайтын тауарды — бар болғаны 10,94 доллар тұратын галогендік көлік фарасын жылжытып жатырмын. Мен бұл бағытта General Electric компаниясының бас директоры Джек Уэлчпен біріктім. Бұл біздің бүгінгі таңда ірі жеткізушілермен ең жоғары деңгейде қалай жұмыс істейтініміздің жақсы мысалы.

Wal-Mart-тың алғашқы күндерінде, біз айтып отырған кезеңде, тауарларды жылжытуға деген ерекше назарымыз біздегі көптеген кемшіліктердің орнын толтыруға көмектесті деп сенемін — ол кезде бізде жетілмеген сатып алу бағдарламасы, тауарлардың идеалды емес ассортименті және кеңсе тарапынан дерлік ешқандай қолдау болмаған еді. Бұл ағысқа қарсы жүзудің тағы бір жолы болды. Біз өзімізде жоқ нәрсенің орнын нағыз саудагер болу арқылы толтырдық. Бұл істің ол кезде тоқтап қалмауының тағы бір себебі — біз басынан бастап барлық менеджерлерімізді аптасына бір рет жинап, өзімізге сын айтатынбыз. Бұл біздің сатып алу ұйымымыз еді: бір топ дүкен менеджерлері сенбі күні таңертең ерте, бәлкім Бентонвиллде немесе бір жердегі мотель бөлмесінде жиналатынбыз. Біз не сатып алғанымызды және оған қанша ақша жұмсағанымызды талқылайтынбыз. Біз акцияларды және сатып алғымыз келетін тауарларды жоспарлайтынбыз. Шын мәнінде, біз мерчендайзинг бағдарламаларымызды жоспарлайтынбыз. Және бұл соншалықты жақсы жұмыс істегені сондай, жылдар өте келе біз өсіп, компанияны құрған сайын, бұл біздің мәдениетіміздің бір бөлігіне айналды. Меніңше, бұл біздің сенбілік таңғы жиналыстарымыздың бастамасы болды. Біз бәрінің не болып жатқанын білуін және әркімнің жіберген қателіктерімізден хабардар болуын қаладық. Біреу үлкен қателік жіберсе — мейлі ол мен болсам да, немесе басқа біреу болса да — біз оны талқылап, мойындап, оны қалай түзетуге болатынын түсінуге тырысатынбыз, содан кейін келесі күннің жұмысына көшетінбіз. Тәжірибеміз бен біліктілігіміздің жетіспеушілігін толтыруға тырысқан тағы бір жолымыз — бос уақытымыздың барынша көп бөлігін бәсекелестерімізді тексеруге жұмсау болды. Мен мұны басынан бастап істедім және барлық менеджерлерімізден де соны талап еттім.

ЧАРЛИ КЕЙТ: «Оның қайта-қайта айтқан сөздері есімде: «Барыңдар және бәсекелестерімізді тексеріңдер. Бізбен бәсекелес болатын әрбір адамды тексеріңдер. Және жаман жақтарын іздемеңдер. Жақсы жақтарын іздеңдер. Егер сіз бір жақсы идея тапсаңыз, бұл сіздің дүкенге кіргендегі біліміңізден бір идеяға артық деген сөз, және біз оны өз компаниямызға енгізуге тырысуымыз керек. Біз олардың не істеп жатқанына емес, не нәрсені дұрыс істеп жатқанына мән береміз, ал әрбір адам бір нәрсені дұрыс істейді».

КЛАРЕНС ЛЕЙС: «Gibson’s Роджерске алғаш келгенде, біз екі дүкеннің ортасында өмір сүрдік десе болады. Менің көмекшілерім Джон Джейкобс пен Ларри Инглиш ол жаққа барып, бағаларды жаттап алу үшін дүкенді аралайтын. Содан кейін олар сыртқа шығып, бәрін қағазға жазып алатын. Бірақ сол дүкеннің артында үлкен ашық қоқыс жәшігі болатын, түнде екі дүкен де жабылғаннан кейін Джон мен Ларри Gibson’s-қа барып, олардың қоқыстарының ішінен тапқан бағаларын тексеретін».

Сол кездері бізде ұялу сезімі мүлдем болмаған сияқты. Біз істің қалай жасалуы керек екеніне, яғни бөлшек сауда ережелеріне мүлдем мән берген жоқпыз. Біздің Нью-Йоркке жасаған алғашқы сатып алу сапарларымызды көрсеңіз ғой. Біз Спрингфилдтен (Миссури) Джим Хейк есімді көтерме саудагерді өзімізге агент ретінде жалдадық. Одан тауар сатып алып жүргендіктен, бізге Нью-Йорк бойынша жол көрсетіп, тауар алуға көмектесетін адам керек дедік. Джим жақсы, адал жігіт еді. Ол Дон Уитакер мен мені ертіп жүріп, өз жеткізушілерімен таныстырды. Ол: «Бұлар Арканзастағы шағын желінің жігіттері, жақсы адамдар», — дейтін. Біз көйлектер, блузкалар, қыздарға және сәбилерге арналған киімдер сатып алдық және тағы да айтамын, біз негізінен жекелеген тауарларды сатып алушылар болдық. Біз басқа желілер сияқты сатып алған жоқпыз, онда сатып алушы бір тауар желісіне маманданып, тек соны ғана алады. Нью-Йорктегі ол жігіттердің ешқайсысы біздің ойымызды түсінбеді деп ойлаймын, бірақ біз үшін пайда мен көлем — шалғай жерлерде жылжыта алатын нағыз тиімді тауарларды табу арқылы келуі керек еді. Солай болды да. Мен ең жақсы ерлер жейделерін Colonial Manufacturing компаниясындағы Гарри Крисс есімді жігіттен табатынмын. Ол бізге ерекше жағдай жасап, көшелерді аралауға қосымша уақытымыз болуы үшін таңғы жетіде көрме залдарында күтіп алатын. Мен мұны әрқашан бағалайтынмын және жылдар бойы Гарри Крисстен көптеген жейделер сатып алдым.

БАД УОЛТОН:
«Сол сатып алу сапарларын ешқашан ұмытпаймын. Біз бір уақытта төртеу, бесеу, алтау болып баратынбыз: Сэм, мен, Дон Уитакер, Фил Грин, Клод Харрис, Гэри Рейнбот. Бізде бюджет болатын және біз белгілі бір соманы жұмсай алатынымызды білетінбіз. Бізде осы бөлім үшін 10 000 доллар немесе ана бөлім үшін 20 000 доллар және солай кете беретін. Сонымен біз Арканзастан келген бір топ жігіт Нью-Йорк қаласында қыдырып жүрдік. Бұл мен үшін өте жаңа нәрсе еді. Мен Нью-Йоркте бұрын-соңды болмағанмын. Сэм бізді жұптарға бөлетін — кейбіреулері үй бұйымдарын, басқалары әйелдер киімін және т.б. сатып алатын.
Бірде ол: «Бад, сен мен Дон Уитакер ерлер бөліміне тауар сатып алыңдар», — деді. Екеуміз де бұрын ерлер киімін сатып алып көрмегенбіз. Біз негізінен киім туралы көп білмейтін шаруашылық тауарларының саудагерлері едік. Біз ерлер киімін шығарушылар орналасқан Empire State Building-ке бардық және мен ол күнді өмірімнің соңына дейін ұмытпаймын. Мен ондай нәрсені ешқашан көрмегенмін. Біз қатты беріліп кетіп, жемпірлерді, шалбарларды, бәрін сатып алдық. Содан кейін түнде қонақ үй бөлмесінде жиналып, қанша жұмсағанымызды есептейтінбіз. Көп жағдайда біз артық сатып жіберетінбіз, сондықтан біреуімізге келесі күні барып, бірнеше тапсырыстан бас тартуға тура келетін».

ГӘРИ РЕЙНБОТ: «Басынан бастап Сэм біздің бойымызға Нью-Йоркке барып, жай ғана ағыспен жүрмеу керектігін сіңірді. Біз әрқашан барлық жерге жаяу баратынбыз. Ешқашан такси жалдамайтынбыз. Сэмнің сапарларға арналған теңдеуі болды: біздің шығындарымыз сатып алған тауарларымыздың 1 пайызынан аспауы керек еді, сондықтан біз бәріміз...

Мэдисон-сквер-гарден маңындағы осы бір кішкентай қонақ үй бөлмелерінде адам лық толы болатын. «Ол әрқашан біреуді таңертең ерте немесе түнде кеш бізбен жұмыс істеуге көндіруге тырысатын. Нью-Йорктіктерді бұған көндіру өте қиын, білесіз бе, өйткені олардың бәрі пойызға үлгеруі керек және олардың барлық нәрсеге қатысты өз ережелері бар. Бірақ Сэм түнде бізге келетін біреуді міндетті түрде табатын. Бір жағынан, ол сапарлардың барынша қысқа болғанын қалады. Екінші жағынан, ол біздің үнемі жұмыс істеп жатқанымызға көз жеткізгісі келді.

«Қалай болғанда да, біз бөлініп, осы түрлі көрме залдарына баратынбыз. Біз ішке кіргенде, олар: „Сіздер кіммен біргесіздер?“ — деп сұрайтын.
Біз: „Біз Уолтондармен біргеміз“, — дейтінбіз.
— А, иә, қай жерде орналасқансыздар?
— Арканзас.
— Қай қала?
— Бентонвилл, Арканзас.
Сонда олар әрдайым: „Бентонвилл, Арканзас деген жер дүниенің қай бұрышында?“ — дейтін.
Ал Дон Уитакер байсалды кейіппен: „Роджерстің қасында“, — деп жауап беретін.
Сосын әлгі адам: „Ғафу өтінемін, маған артқы бөлмеден бір нәрсе алу керек“, — дейтін.
Ескі Уитакер болса: „Бізді Dun and Bradstreet арқылы тексерудің қажеті жоқ. Біз General Motors-пен бірдейміз“, — деп қалатын.
Кейін әлгі адам қайтып келіп: „Мен сіздерді таптым, несие тарихыңыз жақсы екен. Сонымен, сіздерге не көрсете аламын?“ — дейтін.

«Біз жұмысты түн ортасы ауғанша, шамамен он екі жарымға дейін аяқтамайтынбыз, содан кейін мырза Уолтоннан басқамыз сыра ішуге баратынбыз. Ол: „Таңғы алтыда таңғы ас ішуге кездесеміз“, — дейтін. Біз болсақ: „Уолтон мырза, соншалықты ерте кездесудің қажеті жоқ. Біз тіпті ғимараттарға ол уақытта кіре алмаймыз“, — дейтінбіз. Ол жай ғана: „Істейтін бірдеңе табамыз“, — деп жауап беретін. Келесі күні таңертең ол күзетшіні немесе басқа біреуді бізді ғимаратқа кіргізуге көндіретін, сөйтіп әлгі қызметкерлер жұмысқа келе бастағанда, біз көрме залының сыртында күтіп отыратынбыз. Мен айтқандай, ол мынадай ойды ұқтырғысы келген сияқты: тек Нью-Йоркте болғанымыз үшін ғана біз бәрін олардың салтымен істеуге міндетті емеспіз».

Гэридің бұл ойды ұқтыруға тырысқаным туралы айтқаны дұрыс деп ойлаймын. Өйткені біз қай жерде болсақ та, өз адамдарымыздың бойына Wal-Mart-тың өз іс жүргізу жолы бар деген идеяны сіңіруге тырыстық. Ол басқаша болуы мүмкін және кейбір адамдарға бастапқыда оған үйрену үшін біраз уақыт қажет болуы мүмкін. Бірақ егер қаласаңыз, бұл жол түзу, адал және түсінуге өте қарапайым. Басқалар бізге бейімделгісі келе ме, жоқ па, біз өз нанымымыздан таймаймыз, өйткені бұл өте үлкен табысқа әкелетіні дәлелденді. Біз ағысқа қарсы жүзуден бастадық, бұл бізді мықты, ширақ әрі қырағы етті және біз бұл сапардан ләззат алдық. Енді артқа бұрылып, ағыспен төмен қарай бет алған топқа қосылуға ешқандай себеп көріп тұрған жоқпыз.

5 ОТБАСЫ ТӘРБИЕЛЕУ

«Бала кезімізде бәріміз компанияда қандай да бір түрде жұмыс істедік. Мен бес жасымда кәмпит сөресінің артында жұмыс істедім немесе попкорн дүңгіршегін басқардым. Бизнес өміріміздің бір бөлігі болды және ол әрдайым кешкі ас үстіндегі әңгіменің тақырыбына айналатын. Біз жаңа дүкендер ашу үшін қаншама қарыз алынғанын еститінбіз, мен бұған уайымдайтынмын. Бірде құрбыма жылап отырып: „Не істейтінімізді білмеймін. Әкемнің қарызы өте көп, бірақ ол дүкен ашуды тоқтатпайды“, — деп сырымды айтқаным есімде». — ЭЛИС УОЛТОН

Алғашқы жылдары, Wal-Mart-қа дейін, біздің отбасымыз сол дәуірдегі басқа отбасылардан аса ерекшеленбеді деп ойлаймын. Хелен екеуміз алдын ала жоспар құрдық; біз төрт балалы болғымыз келді, Хелен отыз жасқа толғанда бәрін туып үлгеруді қалады, сонда ол есейген балалары мен немерелерінің қызығын көре алатын еді. Расында да, Ньюпорттан кеткенде бізде төрт бала болды: үш ұл — Роб, Джон және Джим — және кенже қызымыз Элис.

Хеленнің кішкентай қалада тұруды талап еткенінің бір себебі, балаларды біздің жастық шағымыздағы құндылықтармен тәрбиелеу болғанына сенімдімін. Біз солай істедік те, тек бұл Ұлы депрессия кезеңі емес еді және біз кешкі ас үстелінде тамақ жетпей қалады деп ешқашан уайымдаған емеспіз. Тағы бір мақсатымыз Хелен өскен ортадағыдай отбасылық бірлікті қалыптастыру болды. Робсондардың біздің қаржымызды ұйымдастыруға қаншалықты әсер еткенін айтып өткенмін, бірақ олардың табысты, бақытты әрі берекелі отбасы менің жас кезімдегі армандаған отбасы үлгісі болды және әрине, бұл Хелен үшін де жалғыз дұрыс үлгі еді.

Менің балалық шағымнан қалған жақсы естеліктерім көп, бірақ оның бір бөлігі туралы айту маған ауыр тиеді. Дегенмен, Хелен мұның маған маңызды әсері болды деп есептегендіктен, бұл туралы қысқаша айтып өтейін. Ащы шындық мынада: Анам мен Әкем бірге тұрған ең ұрысқақ адамдардың бірі болды. Мен екеуін де қатты жақсы көрдім, олар керемет жандар еді, бірақ олар әрдайым келіспей қалатын және тек Бад екеуміз үшін ғана бірге тұрды. Біз есейген соң, олар тіпті бөлініп кетіп, біраз уақыт өз жолдарымен кетті. Мысалы, соғыс кезінде анам қорғаныс зауыттарында жұмыс істеу үшін Калифорнияға көшіп кетті. Үлкен бала болып өскендіктен, мен бұл отбасылық кикілжіңнің зардабын көбірек тартқандай болдым. Бұл жағдай менің тұлғама қалай әсер еткенін нақты білмеймін — мүмкін ол мені үнемі жұмыспен айналысуға итермелеген болар — бірақ мен ерте бастан-ақ, егер менің өз отбасым болса, оларды мұндай айқай-шуға ешқашан куә етпеймін деп ант бердім.

Сондықтан Хелен екеуміз отбасында бірлік сезімін дамыту үшін қолдан келгеннің бәрін жасадық және балаларымыздың біз бала кезімізде айналысқан істерге қатысуына жағдай жасадық. Олар скауттар қатарында болды, ал мен бір уақыттарда скауттар жетекшісі болдым. Ұлдардың бәрі футбол ойнап, жақсы нәтижелер көрсетті. Шын мәнінде, олардың әрқайсысы штаттың үздік командасына енді, ал Джим мектепті бітірейін деп жатқанда, жаттықтырушының қалада: «Мен құрамында Уолтон жоқ команданы елестете алмаймын», — деп айтқаны есімде, сондықтан ол Элисті футболға қатысуға көндіруге тырысты. Оның да ойыны жаман болмас еді. Олардың ойындарын жіберіп алмау үшін мен әрқашан жұма күні кешке үйде болуға тырысатынмын. Олар газет таратты; мен бұл тәжірибені тәрбие ретінде қаншалықты жоғары бағалайтынымды білесіздер. Элис өте ерте жастан ат шоуларына қатысты. Және, әрине, бәріміз шіркеуге және жексенбілік мектепке баратынбыз. Мен ол жерде де біраз уақыт жексенбілік мектеп мұғалімі болдым.

ХЕЛЕН УОЛТОН:

«Сэм шынымен де біраз уақыт жексенбілік мектепте сабақ берді, бірақ сол кездің өзінде оның ерекше жұмыс әдеттері болатын. Ньюпорттағы бір кезеңде ол сенбі күні кешкі онға дейін жұмыс істейтін, сосын жексенбі күні таңертең тұрып, қайтадан жұмысқа кететін. Біз балаларды жексенбілік мектепке кезекпен апаруымыз керек еді, ал төрт кішкентай баланы шіркеуге ешкімнің көмегінсіз киіндіру — бұл мүмкін емес жағдай сияқты көрінетін. Wal-Mart басталғаннан кейін Сэммен бірге өткізетін уақытымыз азайғаны рас, бірақ оған дейін де ол уақытының көп бөлігін жұмысқа жұмсағанын ұмытпау керек».

Біздің бірлескен күш-жігеріміздің арқасында балалар қарапайым ортада, негізгі құндылықтарға негізделген тәрбие алды: еңбекқорлық, адалдық, көршілестік және үнемшілдік. Хелен бала тәрбиесінің ауыр жүгін арқалады, ал мен аптасына кем дегенде алты күн, ұзақ сағаттар бойы жұмыс істедім. Сенбі біздің дүкендегі ең үлкен күніміз болатын, мен күні бойы және сенбі күні түнде де жұмыс істейтінмін. Меніңше, біздің құндылықтарымыз өз жемісін берді. Біздің отбасымыздың жалғыз ерекшелігі, Элис айтқандай, бәріміздің дүкендегі жұмысқа араласқанымыз болса керек.

РОБ УОЛТОН:

«Біз әрдайым дүкендерде жұмыс істедік. Мен мектептен кейін, әсіресе жазда еден сыпырып, қораптар таситынмын. Жүргізуші куәлігін жаңадан алған кезімде, бір түнде Сент-Роберттегі Ben Franklin дүкеніне бір жүк көлігі тауар апарғаным есімде, ол дүкенді бәріміз әлемдегі ең жақсы Ben Franklin деп білетінбіз. Ол кездері біздің де қалта шығынымыз болатын, бірақ ол кейбір достарымыздыкінен аз еді. Біз өзімізді бір нәрседен құр қалғандай сезіндік деп айта алмаймын, бірақ ақшамыз көп болған жоқ. Әкем әрдайым — үнемшіл болды, бұл оған өте дәл келетін сөз. Бірақ ол бізге сол дүкендерге инвестиция салуға рұқсат берді, мен Сент-Роберт дүкеніне инвестиция салдым, соның арқасында жақсы табыс таптым. Ол менің үйімнің және әкем „ысырапшылдық“ деп атайтын басқа да заттардың ақшасын өтеп берді».

Балалар ол кезде өздерін құл сияқты сезінген шығар деп ойлаймын, бірақ біз оларды соншалықты қатты қинаған жоқпыз. Біз жай ғана оларға еңбектің қадірін үйреттік. Оның үстіне, маған көмек керек еді — дүкенде де, үйде де. Менің көгал шабуға уақытым болмады, әрі жанымда үш мықты ұл мен дені сау қыз тұрғанда не үшін оны өзім істеуім керек? Бұл тек жұмыс қана емес еді. Хелен екеуміз бүкіл отбасымызды алып, саяхаттауға немесе бірге кемпингке баруға уақыт бөлетінбіз. Кейде балалар бұл сапарларды «мәжбүрлі жорықтар» деп санайтын, бірақ меніңше, сол бірге өткізген уақытымыз бүгінгі таңдағы отбасылық тығыз қарым-қатынасымызға көп әсер етті. Бізде бүкіл елді, әсіресе осы бір ескі DeSoto станциялық вагонымен аралаған көптеген жақсы естеліктер бар.

ДЖИМ УОЛТОН:

«Әкем әрдайым икемді болу керек дейтін. Біз отбасылық сапарға шыққанда немесе іссапар кезінде кестенің кем дегенде бір рет өзгермеген кезі болған емес. Кейінірек біз әкемді күрделі жоспарларды интуитивті түрде құрып, оларды дәлдікпен жүзеге асыратын ұлы стратег деп санайтын кейбір жазушыларға күлдік. Әкем өзгерістерді жақсы көретін және ешқандай шешім мызғымас емес еді».

ХЕЛЕН УОЛТОН:

«Сэм Wal-Mart басталғанға дейін жыл бойы соншалықты бос болмайтын. Ben Franklin күндерінде біз жыл сайын бір ай демалыс алатынбыз. Елу алтыншы жылы Арканзас штатын толық аралағанымыз есімде. Біз саябақтарға бардық, кемпинг жасадық және бұл штатты бәріміз жақсы көріп кеттік, өйткені оны шынымен танып-білдік. Бұл керемет, таңғажайып уақыт еді. Содан кейін бір жылы Йеллоустонға ұзақ сапармен бардық, басқа жылы Меса-Верде мен Гранд-Каньонға, тағы бір жолы Шығыс жағалау бойымен ұзақ сапарға шықтық. Біз көлік толы балалармен және барлық жеріне байланған кемпинг жабдықтарымен жолға шықтық, маған бұл өте ұнайтын. Кемпинг біздің өмірімізде өте маңызды болды. Әрине, баратын жерімізге бара жатқан жолда кез келген дүкенді — қандай дүкен болса да — тоқтап көруіміз керек еді. Біз жақсы бір қаладан өтіп бара жатқанда, ол ондағы қандай да бір дүкен туралы білетін. Мен балалармен көлікте отыратынмын, ал олар: „О, жоқ, әке, тағы бір дүкен емес...“ — дейтін. Біз бұған үйреніп кеттік. Кейінірек Сэм бірде-бір Kmart-тың қасынан тоқтамай өтіп кетпейтін болды».

ЭЛИС УОЛТОН:

«Бұл керемет еді. Біз станциялық вагонға — төрт сотқар мен итіміз — отыратынбыз, үстіне каноэны байлап, артына қолдан жасалған тіркемені тіркеп, әр жазда елдің әртүрлі бөлігіне аттанатынбыз. Егер әкем жол бойында өз дүкендерін көруге тоқтай алса, біз мұны әрқашан істейтінбіз. Ол әдетте бізді орналастырып, лагерь құратын, сосын ол дүкендерді көруге кеткенде, анам бізбен бірге лагерьде қалатын. Біз бірге жұмыс істеуді үйрендік, әркімнің өз міндеті болды, ал түнде бірге дұға ететінбіз. «Білесіз бе, бұл қызық. Әкемнің өте көп жұмыс істегенін және көп саяхаттағанын білемін, бірақ мен оны ешқашан көп уақытқа кетіп қалғандай сезінген емеспін. Ол бізбен уақыт өткізу үшін бар күшін салатын және онымен бірге болу қызық еді. Ол бізбен бейсбол ойнағанды жақсы көретін. Мен оның сапарларына жиі ілесетінмін, соның арқасында әлі күнге дейін дүкендерді аралаймын. Мен орта және жоғары мектепте оқып жүргенде, ол мені ат шоуларына апаратын. Анам оны сонда қалып, тамашалап отыр деп ойлайтын, бірақ әкем екеуміздің келісіміміз болатын. Ол мені тастап кететін, мен аттарымды көрсететінмін, ал ол сол уақытта дүкендерді аралауға кететін. Дүкен мәселесі әрқашан осының бір бөлігі болды. Ол қолдау көрсетпеді немесе әділ болмады деген сөз емес. Бұл жай ғана оның істеуі керек ісі еді, біз оны түсіндік».

РОБ УОЛТОН:

«Әкемнің дүкендерді аралағаны есімде, бірақ бұл дүкен аралау сапарларымызға кедергі келтіргені немесе ауыр тигені есімде жоқ, өйткені мен үшін сапарлар өте жақсы уақыт ретінде есімде қалды. «Гранд-Тетонға сапар кезінде бізде сол уақыт үшін өте қымбат — тауға балық аулау лагеріне барып, сонда бірнеше күн тұру мүмкіндігі болды. Бірақ бұл біздің барлық ақшамызды тауысатын еді, сондықтан біз мұны істеу керек пе, жоқ па деп отбасылық дауыс беруіміз керек болды. Біз баруды ұйғардық және бұл өте қызық болды. Бірақ үлкен сапарға барлық ақшамызды жұмсап қойғаннан кейін, біз Блэк-Хиллске тез соғып, үйге қарай асығыс қайттық. «Әсіресе Шығысқа жасаған сапарымыз есімде. Біз Каролиналар арқылы өтіп, жағалаумен жоғары қарай бет алдық. Анам, әкем, төрт бала және Тайни есімді арық ит болды. Біз үстіне каноэ байланған және артына кемпинг тіркемесі тіркелген станциялық вагонмен Нью-Йорк қаласына кіріп келдік — бұл біздің, балалардың, ол жерге алғаш рет баруымыз еді. Ол сапардан бір ерекше естелік қалды. Біз Camelot мюзиклін түпнұсқа құраммен — Джули Эндрюс, Ричард Бертон, Родди МакДауэлл және Роберт Гулемен бірге көруге бардық — бәріміз Бермуд шорттарын киіп алған едік».

Әрине, олардың айтқандары шындық. Мен үнемі дүкендерді аралайтынмын және оны әлі де істеймін. Шындығында, біз оларды бүкіл әлем бойынша аралап, осылайша керемет идеялар алдық — сонымен қатар сәтсіз болған бірнеше идеялар да болды. Демалыс күндері жұмыс істеу сияқты, егер бөлшек сауда бизнесінде табысты болғыңыз келсе, бұл жай ғана істеуіңіз керек нәрсе. Балаларымның тек жақсы сәттерді есіне алғанына және осы жылдар ішіндегі менің жоқтығыма немесе басқа нәрсеге алаңдауыма соншалықты ренжімейтініне қуаныштымын. Меніңше, олардың қатты ренжімеуінің бір себебі — Хелен екеуміз оларды басынан бастап бизнеске араластырып, бәрін айтып отырдық — айтпақшы, Элис кішкентай кезінде қарыздан соншалықты қорықты деп ойламаппын, бірақ оның одан да παράдокс нәрселерден қорқуы мүмкін еді. Олар демалыс кезінде сол дүкендердің бәрін аралағысы келмеген болар, бірақ олар менің мұны не үшін істеп жатқанымды түсінді. Олар дүкендерде жұмыс істеді, дүкендерге инвестиция салды және дүкендерден сауда жасады.

ХЕЛЕН УОЛТОН:

«Сол алғашқы Бентонвилл дүкенінде мен тауардың жетіспеушілігіне (shrinkage — әдетте ұрлықтан болатын есепке алынбаған түгендеу шығындары) үлес қостым. Егер маған бірдеңе керек болса, мен оны жай ғана алып, үйге кететінмін. Ол үшін төлеу туралы ойламадым да. Бұл бизнес үшін мүлдем дұрыс емес еді. Яғни, адамдар менің заттарды алып жатқанымды көріп, „мүмкін мен де алармын“ деп ойлаған болар. Бес және он центтік дүкеннен Wal-Mart бизнесіне ауысқан кезде бұл маған қиын болғаны есімде. Мен заттар үшін төлей бастауым керек болды және бұл мен үшін нағыз соққы болды. «Сондай-ақ, Рождество кезінде біз әлеуметтік қамсыздандыру кеңсесінен Аяз ата келмейтін кейбір балалардың тізімін алатынбыз. Біз олардың жасын, киім өлшемдерін және сол сияқты мәліметтерді алатынбыз. Бір күні түнде дүкен жабылғаннан кейін балаларымызды ішке алып кіріп, оларға сол тізімді беріп: „Оларға заттар таңдаңдар“, — дегеніміз есімде, өйткені олар біздің артықшылықты шағын отбасымыздан тыс жерде не болып жатқанын сезінгенін қаладық. Бұл кішкентай қала еді және біз нағыз шағын қалалық деңгейде жұмыс істедік».

Бір нәрсені ешқашан істеген емеспін — және мен бұған мақтанамын — ол балаларымның ешқайсысын тым қатты итермелеген емеспін. Мен өзімнің өте белсенді адам екенімді білдім және олардың дәл мен сияқты болуға тырысуын талап етпедім. Сондай-ақ, мен оларға біздің бизнеске келулеріне болатынын, бірақ ол үшін мен сияқты көп жұмыс істеулері керек екенін — олар саудагер болуға өзін арнауы керек екенін түсіндірдім. Роб заң мектебіне түсіп, біздің компанияның алғашқы заңгері болды. Ол бізді көпшілікке ашық компанияға айналдыру бойынша жұмыстың көп бөлігін атқарды және содан бері компанияның жоғары басшылығында — лауазымды тұлға және басқарма мүшесі ретінде қызмет етіп келеді.

Джим жылжымайтын мүлік туралы — және келіссөз жүргізу өнері туралы — ағасы Бадтан көп нәрсе үйренді. Бад дүкен орындарын табу және сатып алу жұмыстарынан біртіндеп алыстағаннан кейін, Джим бұл істі қолға алды. Ол бұған өте шебер болды және оның қандай да бір кішкентай қалаға ұшып барып, велосипедін жазып алып, қолайлы жер іздеп велосипедпен аралап жүргені туралы әлі күнге дейін аңыз болып айтылады. Ол ешкімге өзінің кім екенін айтпайтын және өте тиімді мәмілелер жасайтын. Қазір ол отбасылық серіктестік — Walton Enterprises-ты басқарады және меніңше, ол ақшаға келгенде мен сияқты өте үнемшіл.

Басқалармен қатар, Walton Enterprises осы маңдағы бірнеше қалада банктерге иелік етеді. Джим мен оның серіктесі жергілікті Daily Record газетінің иесі. Record-ты сатып алу тарихы Хеленнің дүкенді еркін аралап, қалағанын алып кететін күндерінен қаншалықты алысқа кеткенімізді көрсетеді — айтпақшы, мен бұл әрекетті ешқашан қолдаған емеспін. Wal-Mart акцияларын ашық сатылымға шығармас бұрын, мен газетті жарнамалық парақшаларымызды арзан бағамен басып шығару үшін сатып алдым. Мен ол ескі газет үшін небәрі 65 000 доллар төлеген сияқтымын. Бірақ біз көпшілікке ашық болған кезде, Нью-Йорктен бірнеше заңгерлер келіп, бізге газетті Wal-Mart-қа сатуымыз керек екенін айтты, өйткені парақшаларды басып шығаруды жалғастырсақ, ашық компанияның мүмкіндіктерін өз пайдамызға қолданған болып саналамыз деді. Сондықтан біз оны Wal-Mart-қа өзіндік құны бойынша, сол кездегі шамамен 110 000 долларға саттық. Көп жылдар өткен соң, Джим газетті сатып алғысы келеді. Сондықтан біз сырттан кеңесші шақырып, Wal-Mart-қа оның құны қанша екенін анықтаттық. Джим мен оның серіктесі сол газет үшін 1,1 миллион доллар төледі. Ол ең жақсы дегенде аз ғана пайда әкелді және Wal-Mart парақшаларын басып шығаруды әлдеқашан тоқтатқан. Менің айтқым келгені — біз отбасы ретінде Wal-Mart-тың артықшылықтарын пайдаланбауға, меншік иесі ретіндегі жағдайымызды әділетсіз қолданбауға барымызды салдық және мұны компаниядағы кез келген адам біледі.

Элис пен Джон Wal-Mart-та біраз уақыт жұмыс істеді, бірақ екеуі де өз бетінше жеке бизнеске кетті. Элис сатып алушы (buyer) ретінде бағын сынап көрді, бірақ бұл оған қатты ұнамады, енді оның Файетвиллде The Llama Company атты жеке инвестициялық компаниясы бар. Кейбір жағынан, ол маған ең көп ұқсайтын бала — еркін ойлы — бірақ менен де ұшқалақ. Вьетнамда жасыл берет киген медицина қызметкері болған Джон біздің компанияның екінші ұшқышы болды — мен бірінші едім. Ол топтың ішіндегі ең тәуелсізі және Арканзаста тұрмайтын жалғыз бала, ол керемет тұлға. Ол отбасымен Батыста тұрады, онда желкенді қайықтарды жобалап, салады, сондай-ақ Walton Enterprises-қа тиесілі ірі ауыл шаруашылығы авиациясы бизнесін басқарады. Бәріміз ұшқыш болғандықтан, кез келген уақытта тез арада жиналу бізге өте оңай.

ХЕЛЕН УОЛТОН:

«Сэм мен менің әкем бір-бірінен қатты ерекшеленетін. Әкем маған әрдайым қалай өмір сүру керектігін, қалай жұмыс істеу керектігін айтып, мені осыған немесе басқаға шақырып отыратын. Сэмнің біздің балаларымызбен бұлай жасағанын көп байқамадым. Мен солай жасаған болармын, оларға менен жеткілікті болды. Ол соны көріп, үндемей қалған шығар».

ЭЛИС УОЛТОН:

«Біз өсіп келе жатқанда, әкем өте түсінуші болды. Егер сіз А немесе В алсаңыз, анам: „Мен тек А-ға оқыдым және сенің де қолыңнан келетінін білемін“, — деп бізге қысым жасайтын. Ал әкем: „Менің алған бағаларым осындай болды. А мен В өте жақсы бағалар“, — дейтін».

ДЖОН УОЛТОН:

«Баффало өзеніне қарайтын жартасқа шығуға әкемнен рұқсат сұрағаным есімде. Ол: „Күшің жететін кез келген нәрсені істе“, — деді. Он екі жасар бала үшін бұл шешім қабылдауға жасалған қандай керемет шақыру және сенімділік беретін сөз еді. Кейінірек, мен өмірде өз жолымды табуға тырысып жүрген жас жігіт кезімде, ол маған Wal-Mart командасына қосылуға ашық шақыру берді, бірақ ешқашан қысым көрсеткен емес. Өсу үшін бұл қандай тамаша жол десеңізші».

Айтқанымдай, менің Хеленге ғашық болуымның бір себебі — оның өз бетінше шешім қабылдайтын әйел болғаны еді және ол бұл жағынан менің үмітімді алдаған жоқ. Мысалы, менің компаниямыздағы танымал қасиетім — Бентонвиллдегі барлық басшыларымыз бен менеджерлеріміздің сенбі күнгі таңғы жиналысқа қатысуын қатаң талап етуім. Мұның маған ұнайтын бір себебі — егер дүкендердегі барлық адамдарымыз сенбіде жұмыс істеуі керек болса, біз де, орталық кеңседегілер де сенбіде келуіміз керек деп есептеймін. Сонымен қатар, айтқанымдай, егер демалыс күндері жұмыс істегіңіз келмесе, бөлшек саудамен айналыспауыңыз керек. Бірақ Хелен сенбі күнгі таңғы жиналыс туралы сұраған кез келген адамға өз ойын айтады.

ХЕЛЕН УОЛТОН:

«Сенбі күнгі таңғы жиналысқа бару керек болғандықтан, балалары спорттық бағдарламаларға қатысатын көптеген әкелер мен аналардың оларды қолдап, қасында бола алмайтыны өте өкінішті деп ойлаймын. Мен бұл үшін шағымданатын адамдарды мүлдем кінәламаймын».

Саудагер ретінде мен әрқашан көпшілік алдында бейтарап болуға тырыстым...

Менің өз пікірім болса да, даулы саяси мәселелерден алшақ жүруге тырысамын, бірақ Хелен — егер сұрақ қойылса, өз сенімі туралы ашық айтатын адам. Меніңше, ол анам сияқты біршама феминист. Кейде бұл үшін бізге сын да айтылып тұрады. Оның кейбір көзқарастары шектен шыққан радикалды топтарға ұнамайды. Бірақ бір нәрсені айтайын: ол менен не ойлау керектігін сұрамайды, ал мен оған ақыл үйрететін соңғы адам болар едім. Неке қиған алғашқы жылдарымызда қандай көлік сатып алу керектігі туралы қатты ұрысқан едік. Мен Chevy жақтасы едім, ал ол Ford айдайтын отбасынан шыққан. Бұл таласта ешкім жеңген жоқ, бірақ екеуміз де бір-біріміздің қаншалықты қырсық екенімізді түсіндік және содан бері мұндай дауға түскен емеспіз. Біз бірге бақытты болдық, сонымен қатар жеке қызығушылықтарымызды да тәуелсіз түрде жалғастырдық. Отбасымыз үшін үлкен сынақ болған жайт — мен жоғарыда айтқан «Америкадағы ең бай адам» деген атаққа байланысты шу болды. Хелен бізді осындай жағдайға қалдырғаным үшін мені шынымен кешірді ме, жоқ па, білмеймін.

ХЕЛЕН УОЛТОН: «Маған ұнамайтыны — жұрттың қызығушылығының нысаны болу. Адамдар барлық нәрсеге тым әуес, сондықтан біз жай ғана көпшіліктің талқысына айналдық. Бұл туралы ойласам, әлі күнге дейін ашуым келеді. Шынымды айтсам, мен мұны жек көремін».

Әрине, Хелендікі дұрыс, бірақ біз еріксіз «жартылай қоғамдық» отбасына айналудан туындаған қарбаласқа үйреніп кеттік деп ойлаймын. Тіпті бұл жағдай берген кейбір мүмкіндіктерді пайдаландық та. Балаларымыз бұған мән бермейді. Меніңше, бұл оларға қатты әсер етпеді, өйткені бәрі біртіндеп болды және олар қарапайым, іргелі құндылықтармен өсті. Уолтондардың болашақ ұрпағы үшін кейде алаңдайтынымды жасырмаймын. Олардың бәрі таңертең ерте тұрып, газет таратады деп күту қисынсыз екенін және бұны бақылай алмайтынымды білемін. Бірақ мен өз ұрпақтарымның ішінде «бос жүрген байлар» (idle rich) санатына жататындардың болғанын қаламас едім — мен мұндай топтарды ешқашан ұнатпағанмын. Хелен екеуміздің және балаларымыздың бойындағы құндылықтар ұрпақтан-ұрпаққа берілсе екен деп үміттенемін. Болашақ Уолтондар қарыз жинаушылардан қашу үшін таң атқаннан күн батқанға дейін жұмыс істеуге мәжбүр болмаса да, олар өз өмірінде пайдалы, нәтижелі және қиын істермен айналысуға тиіс деп ойлаймын. Бәлкім, Уолтондардың бірі медициналық зерттеулермен айналысып, қатерлі ісікке қарсы дәрі іздер, немесе аз қамтылған жандарға мәдениет пен білім берудің жаңа жолдарын табар, немесе Үшінші әлем елдерінде еркін кәсіпкерлік миссионерлері болар. Немесе — бұл тек менің идеям — біздің ұрпақ арасында тағы бір Уолтон-саудагер өсіп келе жатқан шығар.

6. КОМАНДА ЖИНАУ

«Мен үнемі: "Сэм, біз жақсы табыс тауып жатырмыз. Неге сыртқа шығып, мұншалықты кеңеюіміз керек? Дүкендер алыстап барады", — дейтінмін. Бірақ он жетінші дүкеннен кейін бұл процесті тоқтату мүмкін еместігін түсіндім». — ХЕЛЕН УОЛТОН

Алғашқы кезде біз тұрақтарда есек мінгізіп, көгал шапқыштармен шоу жасап, дүкен ішіне Tide ұнтақтарын таудай қылып үйіп қойғанымызда, жұрт бізді жай ғана жарнамашылар (promoters) деп ойлаған шығар. Тіпті сол кездегі кейбір менеджерлеріміз де біздің ең басынан бастап ең үздік операторлар — ең кәсіби менеджерлер болуға тырысқанымызды түсінбеді. Менің бойымда жарнамашының мінезі барына дау жоқ. Осы мінезім және Wal-Mart-тағы қалыптан тыс стиліміз басында адамдарды шатастырды. Маған көпшіліктің алдына шығып, қандай да бір идеяны, дүкенді немесе өнімді мақтап, насихаттаған ұнайтындықтан, мені кейде П.Т. Барнуммен салыстыратынын естідім. Бірақ осы мінезімнің астында менің әрқашан операторлық жаным болды — істі жақсы жүргізіп, кейін одан да жақсарта түсетін, ең үздік нәтижеге ұмтылатын адамның жаны. Сондықтан болар, жұрт менің кофе төгілген сары қағазыма жазбалар жазып жүргенімді немесе жеңіл көлігіммен әйелдер іш киімдерін дүкенге тасып жүргенімді көргенде, мені байыпты қабылдамаған шығар. Олар бізді бұл бизнесте ұзаққа бармайды деп ойлады. Кейбіреулер бізді бүгін дискаунтпен айналысып, ертең көлік немесе батпақты жер сатып кететін «бір күндік» кәсіпкерлер деп есептеді. Меніңше, бұл түсініспеушілік біздің пайдамызға ұзақ уақыт қызмет етті. Бұл Wal-Mart-қа ешкімнің назарына ілікпей, бізді қуып жету мүмкін болмайтын деңгейге дейін өсуге мүмкіндік берді.

Шындығында, басында дискаунт бизнесіне негізінен промоутерлер келді — олар тарату орталықтарымен айналысатындар немесе жылжымайтын мүлік мамандары еді. Олар нағыз саудагер болуды армандаған жоқ, тек үлкен мүмкіндікті көрді. Дискаунттың бүкіл елді шарпитын жаңа тренд екенін көру үшін кемеңгер болудың қажеті жоқ еді. Сондықтан әртүрлі адамдар Айовадағы Сидар-Рапидс немесе Миссуридегі Спрингфилд болсын, қай жерге бірінші жетсе, сол жерден дүкен ашуға кірісті. Олар Коннектикут немесе Бостондағы дүкендердің көшірмесін жасап, бизнесті біледі-ау деген сатып алушылар мен бақылаушыларды жалдап, дүкендерін аша берді. 1958 жылдан 1970 жылдарға дейін бұл өте сәтті болды.

Мені танитындар менің ешқашан қысқа мерзімді іспен айналыспайтынымды біледі; мен әрқашан ең үздік бөлшек сауда ұйымын құрғым келді. Бірақ алғашқы Wal-Mart-ты ашқанға дейінгі және одан кейінгі кезеңде мен сол промоутерлердің көбімен таныстым. Мен сізге айтқанымдай, дискаунт концепциясын зерттеу үшін бүкіл елді шарладым, кездескен әрбір дүкен мен компания штаб-пәтеріне кіріп шықтым. Мен алғаш көргендерім — Шығыстағы тоқыма дүкендері (mill stores) болды, бәрі содан басталған еді. Род-Айлендтегі Ann & Hope дүкенін, Массачусетс пен Жаңа Англиядағы басқа да дүкендерді араладым. Giant, Mammoth Mart және Arlan’s дүкендерін зерттедім. Маған көп нәрсе үйреткен тағы бір адам — 1955 жылы Оңтүстік Калифорнияда Fed-Mart-ты бастаған ұлы оператор Сол Прайс болды. Мен оның Хьюстонда тарату орталығын басқаратын күйеу баласымен дос болдым. Онымен сөйлесу маған логистика мен тарату туралы ойларымды жүйелеуге көмектесті, бұл кейіннен Wal-Mart табысының басты кілтіне айналды. Мен Сол Прайстан бизнестегі кез келген адамнан қарағанда көбірек идея «ұрладым», нақтырақ айтсам, «қарызға алдым». Мысалы, Боб Богл ұшақта келе жатқанда Wal-Mart деген атауды ойлап тапқаны рас, бірақ маған бұл атаудың бірден ұнауының себебі — маңдайша жазуының арзандығында емес еді. Маған Солдың Fed-Mart деген атауы қатты ұнайтын, сондықтан мен Wal-Mart-қа бірден жабыстым. Ол кезде Kmart әлі болмаған сияқты еді.

Жақында бір салалық басылымнан 1976 жылы жұмыс істеп тұрған ең ірі 100 дискаунтердің 76-сы жоғалып кеткенін оқыдым. Олардың көбі бізге қарағанда үлкенірек капиталмен, танымалдылықпен және үлкен мүмкіндіктері бар ірі қалаларда бастаған еді. Олар бір сәт жарқ етіп жанды да, кейін сөніп қалды. Мен олардың неліктен құлағанын және біздің неге алға баса бергенімізді ойландым. Мұның бәрі сайып келгенде тұтынушыларға қамқорлық жасамауға, дүкендерге дұрыс қарамауға және қызметкерлердің дұрыс көзқарасын қалыптастырмауға келіп тіреледі. Ал оның себебі — олар өз адамдарына (қызметкерлеріне) қамқорлық жасауға тырыспады. Егер сіз дүкендегі адамдардың тұтынушыларға жақсы қарауын қаласаңыз, алдымен сол қызметкерлерге жақсы қарауыңыз керек. Бұл — Wal-Mart табысының ең маңызды құрамдас бөлігі.

Сол алғашқы кәсіпкерлердің көбі үлкен Cadillac айдағанды, жеке ұшақтарымен ұшқанды, яхталарында демалғанды ұнататын өте өркөкірек адамдар еді. Кейбіреулері мен тіпті елестете де алмайтын зәулім үйлерде тұрды. Есімде, солардың бірінің үйіне кешкі асқа барғанымызда, бізді кем дегенде он төрт адам сыятын лимузинмен күтіп алды. Олар керемет өмір сүрді. Сол кезде дискаунт бизнесі жақсы жүріп жатқандықтан, олардың бұған шамасы келетін. Тұтынушылар дүкендеріне ағылып келіп жатты, ал бұл жігіттер ақшаның астында қалды. Егер олар жақсы дүкен жүргізудің негізгі принциптерін сақтағанда, бүгін де нарықта болар еді. Күшті компания құрудың көптеген жолдары бар. Олар міндетті түрде Wal-Mart стилінде немесе менің стилімде болуы шарт емес. Бірақ бұл үшін еңбек ету керек. Ал бұл адамдар белгілі бір кезеңде мақсат қоюды және соған сай құн төлеуді тоқтатты. Бәлкім, мәселе лимузин мен яхтада емес шығар, мүмкін олар бұл еңбекке тұрмайды деп шешкен болар. Қалай болғанда да, олар өз бизнесіне жақын болмады.

Олар компанияны қолдайтын ұйымдық құрылымды және тарату орталықтары сияқты қажеттіліктерді жасамай жатып, тез кеңеюге тырысты. Олар дүкендерінде не болып жатқанын көру үшін аралап шықпады. Содан кейін Kmart өз машинасын іске қосып, бәрін жақсырақ істей бастады. Мен олардың дүкендеріне баратынмын — мен кез келген адамнан көп Kmart-та болған шығармын. Мен олардың тауар ассортиментіне және оны ұсыну тәсіліне қатты қызығатынмын. Сол кезде олардың дүкендері бізден әлдеқайда жоғары болғаны сонша, кейде біз бәсекеге түсе алмайтындай сезінетінмін. Әрине, бұл бізді тоқтатқан жоқ. Кейін Target келді, олар бұл идеяны бір деңгейге жоғарылатып, керемет жұмыс істеді. Бұл ірі операторлар жүйеленіп алғанда, бәсекелестік қиындай түсті. Міне, сол кезде тұтынушылардың қажеттілігін өтей алмаған және мықты ұйым құра алмаған промоутерлер күйрей бастады.

Шындығында, сол алғашқы кезеңде Wal-Mart өте кішкентай және елеусіз болды, сондықтан ірі ойыншылар бізге мән бермеді. Ал промоутерлердің көбі біздің аймақта болмағандықтан, біз бәсекелес болмадық. Бұл маған олардың жұмыс істеу тәсілі туралы ақпарат алуға көмектесті. Мен кез келген адамнан көп дискаунтерлердің штаб-пәтерлеріне барған шығармын. Мен жай ғана келіп: «Сәлем, мен Арканзас штатының Бентонвилл қаласынан келген Сэм Уолтонмын. Біздің де бірнеше дүкеніміз бар, компания басшысымен оның бизнесі туралы сөйлескім келеді», — дейтінмін. Көбінесе олар мені қызығушылықпен ішке кіргізетін, мен баға белгілеу, тарату және басқа да мәселелер туралы көптеген сұрақтар қоятынмын. Осылайша көп нәрсені үйрендім.

КУРТ БАРНАРД, БӨЛШЕК САУДА ЖӨНІНДЕГІ КОНСУЛЬТАНТ: «Мен 1967 жылы Нью-Йорктегі кеңсемде дискаунтерлердің сауда қауымдастығының атқарушы вице-президенті болып жұмыс істеп жатқанмын. Хатшым сыртта біздің топқа қосылғысы келетін бір адам тұрғанын айтты. Мен оған он минут уақыт беретінімді айттым. Содан соң кеңсеге қатты тотыққан, қолтығына теннис ракеткасын қысқан, аласа бойлы, шымыр адам кіріп келді. Ол өзін Арканзастан келген Сэм Уолтон деп таныстырды. Мен не ойларымды білмедім. Ол сізбен кездескенде тура қарайды — басын бір жағына қисайтып, маңдайын сәл тыржыйтып — сіздегі бар ақпаратты сарқып алуға тырысады. Ол үнемі шағын жазбалар жасайды. Ол тоқтамай сұрақ қоя береді. Екі жарым сағаттан кейін ол кеткенде, менің барлық күш-қуатым таусылған еді. Мен нақты кіммен кездескенімді білмедім, бірақ ол туралы әлі талай еститінімізге сенімді болдым».

Басқалардың компанияларын зерттей келе, біздің бағытымыздың дұрыс екеніне көзім жетті. Бірақ біз дамыған сайын бақылауды жоғалтып бара жатқандай сезіндік. Алпысыншы жылдардың соңында бізде оннан астам Wal-Mart және он төрт-он бес басқа дүкен болды. Үш әйел қызметкер, мен, Дон Уитакер және әр дүкендегі бір менеджермен мұндай компанияны басқару қиын еді. Біздің сатып алушы ретіндегі тәжірибеміздің қаншалықты нашар болғанын айттым ғой. Бізде тәжірибесі аз немесе мүлдем жоқ адамдар көп болды. Мен басқару ісін жетік білетін адамды жалдау керек деп шештім. Мен сол кезде қиындықтарға тап болған J.J. Newberry желісінен Гэри Рейнботты жалдаған болатынмын. Одан лайықты адам бар ма деп сұрағанымда, ол маған Омахадағы Феролд Аренд есімді жігіт туралы айтты. Ол Newberry-дің аймақтық менеджері және бүкіл Орта Батыс бойынша тауар бөлімінің басшысы еді. Бад екеуміз онымен кездесуге ұшып бардық. Оны әйелімен бірге біздің жұмысымызды көруге шақырдық.

ФЕРОЛД АРЕНД, WAL-MART-тың АЛҒАШҚЫ ОПЕРАЦИЯЛЫҚ ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТІ, КЕЙІННЕН ПРЕЗИДЕНТІ: «1966 жылдың ортасында Конвейде (Арканзас) №5 Wal-Mart дүкені салынып жатқан. Сэм қатты толқып: "Мен саған бұл жоспарларды көрсетуім керек", — деді. Ол мені әйеліммен бірге ұшағына отырғызып, сол жерге алып барды. Дүкеннің бір жағында мақта фабрикасы, екінші жағында мал қорасы орналасқан еді, ол өте нашар ауданда болатын. Менің алғашқы ойым: "Бұл дүкен үшін жақсы жер емес" болды. Сондай-ақ, Бентонвиллдегі дүкеннің басқару жүйесі жоқ сияқты көрінді. Шыны керек, сол кезде Сэм Уолтонның бүкіл операциясы маған онша әсер етпегенін айтуым керек. Мен оған қызықпайтынымды айттым. Кейінірек, Конвейдегі Wal-Mart ашылғаннан кейін, Сэм маған телефон соғып, сауда көлемін айтты. Мен: "Құдай-ау, бұл дүкен бір күнде біздің ірі дүкендеріміз бір айда жасайтын сауданы жасапты", — деп таңғалдым. Сондай-ақ, ол шаршы метріне небәрі тоқсан цент төлеп жатқанын айтты. Содан кейін мен: "Бұл жерде бір гәп бар" деп ойладым. Дәл сол уақытта Newberry реорганизация жасауды шешті, мен жаңа бөлімге ауысуым керек болды. Мен: "Егер жиырма бір жыл жұмыс істеген компаниямда бәрін басынан бастайтын болсам, неге өзімді шынымен қызықтыратын нәрсеге — дискаунт пен Сэм Уолтонға бет бұрмасқа?" — деп шештім. Мен вице-президент болып келдім, бірақ жағдайға үйрену оңай болған жоқ. Кеңселер әлі де Бентонвиллдегі алаңда орналасқан еді. Сэм оларды жөндеуден өткізген екен, бірақ меніңше, олар оншалықты емес еді. Кеңселер жоғарғы қабаттағы ескі тар дәлізде орналасқан — кейбірі шаштараздың үстінде, басқалары адвокаттың кеңсесінің үстінде еді. Едені қисайып кеткен, қабырғадан ортаға қарай төрт дюймдей қисаюы бар еді. Оларда бірнеше ағаш қалқалар болды, кеңселер өте кішкентай және бір-біріне тығыз орналасқан еді».

Біз берген кеңсеге қарап ол байқай алмаса да, Феролдты жұмысқа алу компаниямыз үшін маңызды қадам болды. Бізге жақсырақ ұйымдасу керек екенін білдім. Бізге негізгі тауар ассортиментін құру және нақты толықтыру жүйесі қажет болды. Бізде сатылатын тауарлардың тізімі болды, бірақ біз дүкендегі адамдардың қолмен жазба жүргізуіне тәуелді едік. Бұл кезде көптеген адамдар компьютерлендіруге көше бастаған болатын. Мен бұл туралы көп оқыдым және қатты қызықтым. IBM компьютерлері туралы білуім керек деп шештім. Сонымен, Покипсидегі (Нью-Йорк) бөлшек саудагерлерге арналған IBM мектебіне жазылдым. Спикерлердің бірі — Ұлттық бөлшек саудагерлер институтының (NMRI) өкілі Абе Маркс есімді жігіт болды.

АБЕ МАРКС, HARTFIELD ZODY’S БАСШЫСЫ ЖӘНЕ NMRI-дің АЛҒАШҚЫ ПРЕЗИДЕНТІ: «Мен конференцияда газет оқып отырғанмын, біреудің маған қарап тұрғанын сездім. Басымды көтерсем, қара костюм киген, қолында атташе-кейсі бар, шашы ағарған джентльмен тұр екен. Мен ішімнен: "Бұл кім өзі? Көмушіге (undertaker) ұқсайды екен", — деп ойладым. Ол менен Абе Маркс екенімді сұрады, мен иә дедім. "Рұқсат етсеңіз, өзімді таныстырайын, есімім — Сэм Уолтон, — деді ол. — Мен Арканзастың Бентонвилл қаласынан келген кішкентай ғана адаммын, бөлшек саудамен айналысамын". Мен: "Кешіріңіз, Сэм, мен бөлшек саудадағы барлық компанияларды танимын деп ойлайтынмын, бірақ Сэм Уолтон туралы ешқашан естімеппін. Компанияңыздың аты кім еді?" — дедім. "Wal-Mart Stores", — деді ол. "Дискаунтерлер отбасына қош келдіңіз. Конференция ұнайды және бәрімен танысасыз деп үміттенемін", — дедім. "Шынымды айтсам, Маркс мырза, мен мұнда араласу үшін емес, сізбен кездесу үшін келдім. Сіздің бухгалтер (CPA) екеніңізді және құпия сақтай алатыныңызды білемін, сондықтан менің қазіргі ісім туралы пікіріңізді білгім келеді", — деді ол. Ол атташе-кейсін ашты, сенсеңіздер, ішінде менің жазған әрбір мақалам мен сөйлеген сөздерім бар екен. Мен ішімнен: "Бұл өте мұқият адам екен", — деп ойладым. Содан кейін ол маған қолмен жазылған операциялық санаттары бар бухгалтерлік парақты көрсетті. Сосын ол: "Маған қателігімді айтыңызшы. Мен не істеп жатырмын?" — деді. Мен бұл сандарға қарадым — бұл 1966 жыл еді — және көргеніме сене алмадым. Оның бірнеше ғана дүкені бар, бірақ ол жылына 10 миллион долларға жуық сауда жасап жатыр және маржасы керемет. Сенгісіз нәтиже! Сонымен, мен оған қарап: "Не қате істеп жатырсыз? Сэм — егер сізді Сэм деуге болса — мен сізге не қате екенін айтайын", — дедім. Оның қағаздарын қайтарып беріп, кейсін жаптым да: "Мұнда болуыңыз — қателік, Сэм. Сөмкелеріңізді жинамаңыз. Төмен түсіп, такси ұстаңыз да, әуежайға барып, келген жеріңізге қайтыңыз. Және дәл қазір істеп жатқан ісіңізді жалғастыра беріңіз. Сіздің істеп жатқан ісіңізді бұдан артық жақсарту мүмкін емес. Сіз кемеңгерсіз", — дедім. Сэм Уолтонмен осылай таныстым».

Абе мені NMRI-ге шақырды және бұл мен үшін өте құнды ұйым болды. Мен он бес жыл бойы оның басқарма мүшесі болдым, көптеген маңызды байланыстар орнатып, жомарт достар таптым. Мен Абемен Нью-Йорктегі кеңсесінде бірнеше рет кездестім, ол өте ашық адам еді. Ол маған тауарларды бақылау үшін компьютерлерді қалай пайдаланатынын көрсетті.

АБЕ МАРКС: «Біздің жүйе бүгінгі стандарттармен қарағанда қарапайым еді, бірақ 1960-жылдар үшін өте озық болатын. Тауарларын біз сияқты бақылайтын компаниялар өте аз еді. Сэм бұл операцияларды зерттеуге көп уақыт жұмсады және өз адамдарын да үйренуге алып келді. Ол барлық нәрсенің ең жақсысын алып, оны өз қажеттілігіне бейімдеудің шебері болды. Біздің оған алғашқы кезде көмектескеніміз — логистика болды. Бұл әскер сияқты. Сіз әскерді бүкіл әлемге жылжыта аласыз, бірақ оларды оқ-дәрімен және азық-түлікпен қамтамасыз ете алмасаңыз, оларды ол жерге апарудың мәні жоқ. Сэм мұны түсінді. Ол бизнесте «сырттай иелік ету» (absentee ownership) жағдайында екенін білді. Бұл дегеніміз — дүкендеріңіз сіз (басшылық) жоқ жерде орналасқан деген сөз. Егер ол өскісі келсе, оны басқаруды үйренуі керек еді. Дүкендерге қызмет көрсету үшін уақтылы ақпарат қажет: Дүкенде қанша тауар бар? Ол не? Не сатылып жатыр, не сатылмай жатыр? Неге тапсырыс беру керек, ненің бағасын түсіру керек? Техникалық тілмен айтқанда, бұл тауар айналымын (inventory turnover) — сату мен қордың арақатынасын бақылауға көмектеседі. Бұл — басты кілт. Тауар айналымы неғұрлым жоғары болса, соғұрлым аз капитал қажет болады. Мұның бәрі тауарды дүкенге уақтылы жеткізуді, бағаның қалай белгіленетінін және басқаларын білуді қажет етеді. Логистика. Қалай болғанда да, бұл адам — кемеңгер. Ол тіпті 1966 жылғы қарапайым деңгейінде-ақ, егер осы ақпаратты қағазға түсіріп, операцияларды бақылай алмаса, одан ары кеңейе алмайтынын түсінді. Ол «сырттай иелік етуді» ақпарат арқылы басқарудың ең үздік шеберіне айналды. Бұл оған көптеген дүкендер ашуға, оларды жақсы басқаруға және пайда табуға мүмкіндік берді. Тағы бір нәрсені түсіну керек. Ол сол конференцияға қатысу арқылы нақты уақытында нақты жерде болды. Ол кезде мини-компьютерлер мен микро-компьютерлер деген атымен жоқ еді. Компьютерлер заманына әлі он жыл бар болатын. Бірақ ол өзін дайындады. Және бұл өте маңызды сәт: компьютерсіз Сэм Уолтон қазіргі жасаған ісін істей алмас еді. Ол мұндай ауқымдағы бөлшек сауда империясын құра алмас еді».

«...оның не салғанына және оны қалай салғанына қарасақ. Ол басқа да көптеген нәрселерді дұрыс жасады, бірақ мұның бәрін компьютерсіз істей алмас еді. Бұл мүмкін емес болар еді».

Мұндайды мойындағым келмесе де, Эйбтің айтқаны шындыққа жанасатын сияқты. Оның сол конференцияда неге болғаным туралы естелігі де өте жақсы. Мен оған өз кітаптарымды көрсетіп, тауар айналымын бақылау туралы сұрағым келді. Бірақ мен ешқашан мықты компьютер маманы болмайтынымды білдім, сондықтан ол мектепке баруымның тағы бір себебі болды: мен жүйелер бойынша жақсы, зерек маман іздедім және оны сол жерден табамын деп ойладым. Солай болды да, ол мектепте небір дарынды адамдар жиналыпты. Портлендтегі Fred Meyer компаниясының өте көреген ритейлері және қазіргі жақын досым — Дейл Уорман сонда болды, сондай-ақ Херб Фишердің Jamesway Corp компаниясының президенті болған Арли Лазарус та сонда еді. Және, әрине, мен алғаш рет сол жерде Канзас штатының Абилин қаласындағы Duckwall Stores компаниясының жас әрі ақылды бас қаржы директоры Рон Майерді жолықтырдым. Мен оны Wal-Mart-қа қажет адам ретінде нысанаға алдым және дәл сол жерде оны өзімізге тарта бастадым. Олардың көбі сияқты, ол да сол сәтте Арканзас штатының Бентонвилл қаласына көшіп, өзі ештеңе білмейтін адамға жұмыс істеуге қызығушылық танытпады. Кейінірек біз оның ойын өзгерттік.

Бірақ ол жаққа барғанда ойымда тағы бір мәселе болды: тарату (distribution). Эйб Маркс сияқты басқалардың бәрі ірі қалалық нарықтарда болды және олардың дүкендерін ірі дистрибьюторлар қамтамасыз ететін. Kmart пен Woolco өздерінің мыңдаған дүкендерін қамтамасыз етіп отырған дәл сол тарату жүйесін пайдаланды. Ал біз болсақ, шеткері жерде едік, дүкендерімізге тауар жеткізетін ешкім болмады. Бұл дегеніміз, негізінен, біздің менеджерлер сауда өкілдеріне тапсырыс беретін, сосын қай күні екені белгісіз, әйтеуір бір күні бір жерден жүк көлігі келіп, тауарды тастап кететін. Тіпті сол кезеңнің өзінде бұл мүлдем тиімсіз еді. Көптеген дүкендеріміз тауарды тұтас паллетпен алуға жететіндей үлкен емес болатын, сондықтан біз Бентонвиллдің орталығындағы ескі гаражды қойма ретінде жалдадық. Біз ол жерге үлкен жөнелтілімдерді алдыртып, сосын оларды ашып, кішігірім мөлшерде қайта қаптайтынбыз. Одан кейін жүк көліктерін шақырып, дүкендерге жіберетінбіз. Бұл қымбат әрі тиімсіз болды. Шамамен сол кезеңде Ферольд екеуміз Newberry’s-тен тағы бір адамды, Омахадағы тарату орталығын басқарған Боб Торнтонды жұмысқа алдық. Біз оған өзі басқаратын тарату орталығын салып береміз деп уәде бердік.

БОБ ТОРНТОН: «Ол мені қойма мен тарату жүйесін құрады деген толық түсінікпен жұмысқа алды. Мен жұмысты қабылдап, осында көшіп келдім де, жоспарларды сыза бастадым. Сосын бір күні ол маған әлі қойма керек пе, жоқ па, соны нақты білмейтінін айтты. Бұл менің көңілімді қатты қалдырды, өйткені менің айналысқым келген жалғыз сала осы еді. Мен: «Тыңдаңызшы, Сэм, мен қойманы басқарғым келеді», — дедім. Бір жылдай уақыт бойы мен компанияда әртүрлі жұмыстар істеп жүрдім, ал бос уақытымда тарату орталығының жоспарын сыздым. Кеңседе маған орын болмағандықтан, олар қабырғаны тесіп, көрші аяқ киім дүкенінің үстіңгі қабатына өтті. Менің кеңсем шатыр сияқты еді, ішінде не жылу, не салқындатқыш болмады. Бізде бір ғана ескі әжетхана болды, оның есігі торлы есіктің ілгегімен жабылатын. Ол кезде онда жиырма бес шақты адам жұмыс істейтін. Сэм әлсін-әлсін келіп, қойма жоспарларын сыза беруімді айтатын, бірақ оның бұған әлі де сенімді емес екенін көріп жүрдім».

Бізге қойма керек екенін білдім. Тек бізге дәл қандай түрі қажет екеніне көз жеткізгім келді. Сондай-ақ, есіңізде болсын, бұл уақытта біз бәрін өзіміз қаржыландырып отырғанбыз. Жаңа дүкендер ашу үшін қомақты несие алып жүрдік. Қалай болғанда да, сол IBM мектебінде бір адам болды — Висконсин штатының Грин-Бэй қаласынан келген бір жігіт — оның ғана қоймасы, тарату орталығы бар еді. Ол мені келіп көруге шақырды. Сонымен, мектептен үйге келген соң, Дон Уитакерді, Ферольдті, Боб Торнтонды және тағы бірнеше адамды — есімде, алты адам болдық — сол кезде мен ұшып жүрген Beechcraft Baron ұшағына салып алып, Висконсин штатының Грин-Бэйіне алып ұштым. Біз бұл қойманы аралап, олардың жұмысын қалай істейтінін көрдік, бәрін жазып алдық. Ол компьютерлендірілген еді, бұл мен білетін алғашқы компьютерлендірілген қоймалардың бірі болатын.

Ол сапардан кейін бізге қойма салу керектігін түсіндім, сонымен қатар бәрі маған жаңа бас кеңсе салу туралы қысым жасап жүрді. Сондықтан біз Бентонвиллдің дәл сыртындағы фермадан шамамен 25 000 долларға 15 акр жер сатып алдық, ол жерде біз әлі күнге дейін отырмыз. Боб бізге 15 000 футтық жаңа бас кеңсе салуға жауапты болды, мен ол бізге мәңгіге жетеді деп ойладым. Сондай-ақ 60 000 футтық қойма салдық, ол маған тым үлкен болып көрінді, бірақ Ферольд оның бізге қажет екеніне мені сендірді.

БОБ ТОРНТОН: «Есімде, менің қойма жоспарым 100 000 шаршы фут болатын, бұл мен үшін өте аз еді. Сосын Сэм архитекторды тартуды шешті. Мен сызбаны көргенде: «Жоқ, бұл дұрыс емес. Бұл небәрі 60 000 шаршы фут қой», — деп ойладым. Сэмге барып айтқанымда, ол: «Боб, мен архитекторға хабарласып, оны азайтуды айттым. Бізге сол 100 000 шаршы футтың қажеті бар деп ойламаймын», — деді. Тағы бір нәрсе. Мен ол тарату орталығын еден ішіндегі конвейерлік жүйеге (in-floor towline system), яғни арбаларды еден бойымен қозғалтатын рельстерге негіздеп жобалаған едім. Сэм: «Боб, мен бұны істей аламыз деп ойламаймын. Біз мұндай ақшаны шығындай алмаймыз», — деді. Ол кезде мен мұндай жүйесіз қойманы қалай басқаруды білмейтін едім, сондықтан: «Сэм, егер бізде конвейерлік жүйе болмаса, онда менің сізге қажетім жоқ, өйткені онсыз не істеу керектігін білмеймін», — дедім. Ол көнді. Шындығында, Сэм ештеңені нақты қажет болғанша үлкен көлемде жасамайтын. Ол әрқашан ақшаны барынша үнемдейтін».

Сол кездері артық ақша жұмсауға алаңдағаным рас. Біз өсу үшін қаржыны барынша дүкендердің пайдасынан жинадық, сонымен қатар қолымыздан келгенше қарыз алдық. Мен компанияны дамыту үшін көптеген жеке қарыздар алдым — ол 2 миллион долларға жуықтады, бұл сол уақыт үшін өте көп ақша еді. Қарыз маған салмақ сала бастады. Енді мен біздің шынымен де бір істің басын бастағанымызға күмәнданбадым. Біз Миссуриге кеңейдік — Сайкестон сол жердегі алғашқы дүкеніміз болды. Неошо мен Вест Плейнсте дүкендер аштық. Оклахомадағы Клэрморға — Хеленнің туған қаласына бардық. Алғашқы жеті-сегіз Wal-Mart дүкеніміз таңғажайып нәтижелер көрсетті. Іс алға басқаннан кейін, оны неге тоқтату керектігін түсіну қиын болды. Мәселе мынада, сіз әлеуетті анық көре алдыңыз. Пайда мен сатылым бар еді, бірақ бізге жақсырақ ұйымдасу және өсуді қаржыландырудың ақылға қонымды жолын табу керек болды. Маған жүйелер мен тарату ісінде көмектесетін адам қажет болды.

Мен Рон Майермен байланыста болдым және оны бізге жұмысқа шақыруды тоқтатпадым. Ақырында, мен оны келіп, жұмысымызбен танысуға көндірдім, бірақ ол келісімге қол қоймай тұрып, оны байқаусызда өлтіріп ала жаздадым. Біз менің Beech Baron ұшағымызбен дүкендерді аралап жүрдік және Миссури штатындағы Картидж қаласына — №12 дүкенге қонуға бет алдық. Картиджде екі қиылысатын ұшу-қону жолағы бар, мен соның біріне қонған кезде, кенеттен алдымызда қиылысқан тұста басқа ұшақты көрдік және біз тура соған қарай бара жаттық. Мен оны көрмедім де, радиодан естімедім де. Оның қайдан шыққанын білмедім. Мен Baron-ға барынша қуат бердім және біз басқа ұшақтың үстінен әрең өтіп кеттік. Сосын айналып келіп қондық. Бұл Ронның менімен алғашқы сапары еді және оның не ойлағанын кім білсін. Бірақ қалай болғанда да, мен оны бәрібір бізге жұмысқа келуге көндірдім. Ол 1968 жылы Wal-Mart-қа қаржы және тарату жөніндегі вице-президент болып қосылды.

Кейбіреулер таңғалуы мүмкін, бірақ мен Ронның компанияда болған уақытын, яғни 1968 жылдан 1976 жылға дейінгі кезеңді (ол екеуміз үшін де жағымсыз жағдайда кеткенге дейін) Wal-Mart тарихындағы дамудың ең маңызды кезеңі деп санаймын. Рон келгенге дейін де ісіміз жақсы жүріп жатқан, бірақ ол және оның командаға қосқан адамдары, мысалы, деректерді өңдеу бойынша алғашқы менеджеріміз Ройс Чемберс, компанияға алғашқы күрделі жүйелерді берді. Және бұл жүйелер біздің өсуіміз күрт артқан кезде де дүкендерімізге өте жақын болуға мүмкіндік беретін басқару әдісінің бастауы болды.

Біз тарату мен байланыс саласында өз уақытымыздан озып кетуге мәжбүр болдық, өйткені дүкендеріміз шалғайдағы кішкентай қалашықтарда орналасқан еді және біз олармен байланыста болып, тауармен қамтамасыз етіп отыруымыз керек болды. Рон дүкен ішіндегі байланыс жүйесін жақсартқан бағдарламаларды бастады. Ферольд Аренд салған негізге сүйене отырып, Рон тарату ісін де өз қолына алды және бізге қаржы табылған бойда тез өсуге мүмкіндік беретін жүйені жобалап, құра бастады. Ол дүкен өндірушіден тікелей тапсырыс беріп, тауарды жалпы тасымалдаушы арқылы тікелей дүкенге жеткізетін ескі drop shipment әдісінен бас тартуға мәжбүрлеген негізгі күш болды. Ол бізді жаңа бағыттарға итермеледі, мысалы, тауарларды жинақтау (merchandise assembly), мұнда біз әрбір дүкен үшін орталықтан тапсырыс беріп, сосын олардың тапсырыстарын тарату орталығында жинайтынбыз, сондай-ақ cross-docking әдісін енгізді, мұнда жеке дүкендер үшін алдын ала жиналған тапсырыстар қойманың бір жағынан қабылданып, екінші жағынан бірден шығарылатын.

Рон Майер келгеннен бастап, біз компания ретінде күрделі жабдықтар мен технологияларға инвестиция салуда көптеген басқа ритейлерлерден озып кеттік. Қызығы, Wal-Mart-тағылардың бәрі менің осы технологиялық шығындарға барынша қарсы болғанымды біледі. Бұл жігіттердің бәрі менің бұл технологиялардың ешқайсысын қаламағанымды және олар бұған қол жеткізу үшін бастарын қатерге тіккендері туралы айтқанды жақсы көреді. Шындығында, мен оны қаладым, бізге оның қажет екенін білдім, бірақ: «Жақсы, әрине, қанша керек болса, сонша жұмсаңдар», — деп айтуға батылым бармады. Мен әрқашан бәріне күмәнмен қарайтынмын. Оларға технология олар ойлағандай жақсы емес шығар немесе ол олар уәде еткендей барлық мәселенің шешімі болмас деген ой салу мен үшін маңызды болды. Маған солай көрінеді, егер олар менің қателескенімді дәлелдеуге мүмкіндік бар деп ойласа, олар сәл көбірек тырысады және бәрін мұқият тексереді. Егер мен шынымен технологияны қаламасам, оны төлеуге ақша бөлмес едім.

Алпысыншы жылдардың аяғында біз елеулі өсу үшін өте жақсы дайындалдық. Бізде өзіміз сенетін бөлшек сауда тұжырымдамасы, кәсіби басқару командасының өзегі және өсуді қолдайтын жүйелердің негізі болды. 1968 жылы бізде он төрт галантерея дүкені және он үш Wal-Mart болды. 1969 жылы он төрт галантерея дүкені және он сегіз Wal-Mart болды. Және біз алға ұмтылуға дайын едік. Қаншалықты алысқа бара алатынымызды көру үшін келесі қадамды жасаудан бас тарта алмадым. Мен әрқашан пайдамыз азайған кезде баяулаймыз немесе тоқтаймыз деп ойлайтынмын. Шамамен сол уақытта Бад екеуміз — өте ақырын — компанияны ашық сатылымға шығару туралы ойлана бастадық.

7 КОМПАНИЯНЫ АШЫҚ САТЫЛЫМҒА ШЫҒАРУ

«Біз қор нарығына шыққанда, бұл біз сияқты ауыл балалары үшін ештеңені білдірмеді. Төраға әрқашан менің Ред-Риверден жалаң аяқ, жұмыс іздеп келгенімді айтатын, бұл шындыққа жанасатын. Мен акцияның не екенін де білмейтінмін. Бірақ мен оны сатып алдым, Құдайға шүкір, өйткені Фил Грин: «Ей, бала, мына акцияның біразын сатып ал», — деді. Мен оны сатып алдым және сақтап қалдым, өйткені мистер Уолтонға және өз дүкеніме сендім. Бәрі өте қарапайым. Ол біз компаниямен осының бәрін істей аламыз дегенде, мен оған сендім. Және біз оны істедік».

— АЛ МАЙЛЗ, Файетвиллдегі (Арканзас) №6 дүкеннің бірінші менеджер көмекшісі, қазіргі уақытта Wal-Mart-тың зейнеттегі басшысы

Алғашқы банктік несиені — Ньюпорттағы Ben Franklin дүкеніне балмұздақ машинасын сатып алу үшін 1 800 долларды алған кезімнен бастап, мен қарызға ешқашан ыңғайлы сезінген емеспін. Бірақ мен оны бизнес жүргізудің қажеттілігі ретінде түсіндім және оны жинақтауға дағдыландым. Біраз уақыт бойы мен жергілікті банкке барып, дүкен салуға немесе бизнесті өсіру үшін қажет нәрсені сатып алуға қанша алсам, сонша қарыз алатынмын. Бұл әдет мені Арканзас пен Миссуридің оңтүстігіндегі барлық дерлік банктерге қарыз қылды. Олар осы уақытқа дейін жасаған істерімізге сенді және біз қарызды қайтаратынымызға сенді. Мен әрқашан оларды уақытында өтеп отырдым, бірақ кейде біреуіне төлеу үшін екіншісінен қарыз алатынмын. Мен Бентонвиллде шамамен 300 000 долларға банк сатып алдым, ол депозиттері небәрі 3,5 миллион доллар болатын кішкентай ғана ескі банк еді. Бірақ ол маған қаржыландыру туралы көп нәрсені үйренуге көмектесті. Мен жаңа таныстар таптым және банкирлер мен олардың бизнес жүргізу тәсілдерін көбірек зерттей бастадым.

Мен Далластағы Republic Bank-тегі Джимми Джонс есімді жігітпен байланыс орнаттым, ол бізге миллион доллар несие берді. Және, әрине, мен әрқашан дүкен менеджерлеріміз бен бірнеше туыстарымыздан үлестік инвестиция тартуға тырыстым. Осылайша 1970 жылға қарай біздің компанияға инвестиция салған жетпіс сегіз серіктесіміз болды, бұл шын мәнінде бір компания емес, әртүрлі адамдарға тиесілі отыз екі түрлі дүкен еді. Менің отбасым әр дүкеннің негізгі үлесіне иелік етті, бірақ Хелен екеуміз де белшемізден қарызға батқан едік — бірнеше миллион доллар көлемінде. Мен ешқашан жамандыққа бой алдырмаймын, бірақ ол қарыз маған ауыр тиді. Егер бірдеңе болып, бәрі өз ақшаларын талап етсе, біз құримыз деп ойлай бердім. Мүмкін, бұл Ұлы депрессия кезінде өскендіктен болар, бірақ мен ол қарыздан тезірек құтылғым келді.

Мен компанияны ашық сатылымға шығару идеясы туралы біраз айтқанмын, Эйб Маркс сияқты адамдардан және біз мүше болған қауымдастықтағы басқа дисконттаушылардан кеңес сұрағанмын, бірақ бұған шындап кіріспеген едім. Бірде 1969 жылы бізге Майк Смит хабарласып, келіп сөйлескісі келетінін айтты. Майк Литтл-Роктағы Уитт пен Джек Стивенсте жұмыс істейтін. Бүгінгі таңда Stephens Inc. — Миссисипиден батысқа қарай ең ірі инвестициялық банк фирмасы және елдегі ең беделді фирмалардың бірі. Ол кезде ол негізінен облигациялар үйі болатын. Айтпақшы, Джек — мен сәтсіздікке ұшырағаннан кейін Литтл-Роктағы сауда орталығын сәтті дамытқан адам еді. Сонымен Майк Смит Бентонвиллге келді. Біз әлі де алаңдағы заңгер кеңсесі мен шаштараздың үстіндегі ескі үш бөлмелі кеңседе едік. Майктың сол сатымен көтерілгені есімде. Оның өзі де біраз бүлікшіл адам — оның көптеген өзіндік идеялары бар — және сол күнгі әңгіме кезінде ол біздің компанияны ашық сатылымға шығаруға, яғни компанияның акцияларын шығарып, оны халыққа сатуға болатындығы туралы ойды тастады.

МАЙК СМИТ, STEPHENS INC.: «Мен ол жаққа оларды көруге 1969 жылдың күзінде бардым, бұл шынымен де өршілдіктің шыңы еді. Біз тек бір ғана ашық ұсыныс жасаған болатынбыз және оны мен істегендіктен, өзімді маманмын деп ойладым. Сэм сөйлесуге асық болды, өйткені ол ала алатын барлық ақшаны қарызға алып қойған еді. Мен Литтл-Рок пен Бентонвилл арасындағы әрбір Wal-Mart-қа тоқтадым, сондықтан оның дүкендері туралы бірдеңе білетінмін. Әрине, ол бірінші кезекте мені ұшағына отырғызып, Оклахома мен Миссуридің үстінен ұшып, дүкендерді көрсетті».

Көп ұзамай Бад екеуміз Оклахомадағы Робсон ранчосында бөдене аулауға бардық, аңшылық өте сәтті болды. Біз ол күннің көп бөлігін мүмкіндіктерімізді талқылаумен өткіздік. Біз кеңейгіміз келді және кеңеюге де, қарыздарымызды төлеуге де жеткілікті пайда таппай жатқанымызды түсіндік. Шындығында, ақша тапшылығы бізді жаңа дүкендер салуды жоспарлап қойған бес жер телімінен бас тартуға мәжбүр етті, сондықтан біз бірдеңе істеу керек екенін білдік. Сол түні қайтып келе жатып, біз ашық сатылымға шығу мүмкіндіктерін мұқият зерттеуге келістік. Бұл біз үшін үлкен қадам болды және біз компанияны бақылаудан айырылып қаламыз ба деп алаңдадық. Менің ұлым Роб бір жыл бұрын Колумбия университетінің заң мектебін бітіріп, Талсадағы ең үлкен заң фирмасына жұмысқа орналасқан болатын. Біз, Уолтон отбасы, оның алғашқы клиенті болдық. Біздің заңгер ретінде ол Wal-Mart дүкендерінің серіктестік келісімдерін де қадағалап отырды, сондықтан мен одан барлық нұсқаларымызды қарастыруды сұрадым.

Біз әлі де компанияны ашық сатылымға шығара алатынымызға сенімді емес едік. Осы арада ақша тарыла бастады және кейбір несие берушілер бізге қысым жасады. Мен Далласқа ұшып барып, Republic Bank-тен тағы да қарыз алуға тырыстым, оның қызметкерлері бізге берген несиелеріне алаңдай бастаған еді. Олар бізге берген ақшаларының соңғысы екенін анық білдірді, осылайша біздің қарым-қатынасымыз аяқталды. Ол кезде Джимми Джонс Жаңа Орлеандағы First Commerce банкіне ауысқан еді, сондықтан мен Далластан сонда ұшып барып, оның көмектесе алатын-алмайтынын білдім. Джимми 1,5 миллион доллар несие тауып берді, бұл бізге қысқа мерзімде көмектесті, бірақ бұл біздің ұзақ мерзімді мәселеміздің шешімі емес еді.

Әртүрлі себептермен, соның ішінде салықтарға байланысты, Роб қарызымызды қайта құрылымдауды, оны компания үшін бір үлкен несиеге біріктіруді ұсынды. Рон Майер екеуміз Prudential-дің көптеген шағын бөлшек сауда желілеріне несие беріп жатқанын естіп, олардың несие бөлімінің мамандарымен кездесуге жазылдық та, Нью-Йоркке ұштық. Ол кезде бізге ақша ауадай қажет еді. Мен Prudential-ге бардым. Менің сары заңгерлік блокнотымда барлық болжамдарым жазулы тұрды және мен олар бізге ақша беретініне сенімді болдым. Мен бес жылдық жоспарымды — сатылымдарымды, пайдамды, дүкендер санын — айтып бердім және бәсекелестік жоқ шағын қалаларға бару стратегиямыз туралы айтып, ол жерде бізді қаншама жұмыс күтіп тұрғанын жеткіздім. Ол бұған мүлдем сенбеді, Prudential сияқты компанияның бізбен тәуекелге бара алмайтынын айтты. Мен ол болжамдарды ұзақ уақыт сақтадым, кейінгі жылдары олардың бәрі 15-20 пайызға асыра орындалды.

Қалай болғанда да, бізде басқа сақтандыру компаниясында, Mass Mutual-да таныстар болды, сондықтан біз соларға бардық. Олар бізге миллион доллар несие беруге келісті, ал біз өз кезегімізде оларға бәрін беруге келістік. Біз тек пайыздарды ғана төлеп қоймай, сонымен қатар егер ашық сатылымға шығатын болсақ, оларға акциялардың әртүрлі опциондарын беруге мәжбүр болдық. Енді олар біздің тығырыққа тірелгенімізді пайдаланды. Менде таңдау болмады: бізге ақша керек еді. Біз ашық сатылымға шыққанда, олар бұл мәміледен миллиондаған пайда тапты.

Сол кезде мен танитын адамдарыма қарыз болудан шаршаған едім, ал бейтаныс адамдардан ақша сұраудан тіпті жалыққан болатынмын. Мен Wal-Mart-ты қор нарығына шығарамыз деп нық шештім. Мен Майк Смит пен Джек Стивенске бұл идеяны жүзеге асырғымыз келетінін білдірдім, сонымен қатар мен бәрін бізбен жұмыс істеу үшін бәсекелесуге мәжбүрлегенімдей, олардың да бәсекелесетінін ескерттім. Сондай-ақ, Литтл-Рок фирмасымен жұмыс істеуге ыңғайсыз сезінетінімді айттым; маған Уолл-стрит андеррайтерлері керек деп ойладым. Мүмкін бұл дұрыс болған шығар, мүмкін бұрыс. Майк пен Джектің бұған көңілдері толмағанын білемін. Бірақ мен Нью-Йоркке не таба алатынымды көруге жүгіріп кеттім.

МАЙК СМИТ: «Әрине, біз бүкіл ұсынысты өз мойнымызға алғымыз келді, бірақ Сэм әрқашан ең тиімдісін іздейтін. Менің есімде қалған жағдай былай болды: Сэм Нью-Йоркте тауар сатып алу сапарында жүргенде, Уолл-стритке барып, ол жердегі жігіттердің не айтатынын тыңдауды шешеді — ешқандай ескертусіз, көшеден кіре салады. Ол White, Weld компаниясының Омахадағы Pamida бөлшек сауда желісін ашық сатылымға шығарғанын білетін, сондықтан соларға барады. Ол әдеттегідей қабылдау бөліміндегі қызға өзін Wal-Mart дүкендерінен келген Сэм Уолтонмын деп таныстырады және: «Мен компаниямды ашық сатылымға шығару туралы біреумен сөйлескім келеді», — дейді. Ол: «Шынымен бе, қай жерденсіз?» — деп сұрайды. Ол Бентонвилл, Арканзас десе, қыз: «Жақсы, бізде мистер Реммель бар, ол да Арканзастан. Мүмкін ол сізге көмектесер», — дейді. Осылайша ол Сэмді Литтл-Роктан шыққан Бак Реммельмен таныстырады».

Бакпен қалай танысқаным есімде жоқ, бірақ Майктің айтқаны дұрыс болуы мүмкін. Оған өзімді таныстырып: «Сіздердің бізді осы ұсыныста қолдауға мүмкіндіктеріңіз қандай?» — деп айтқаным есімде. Ол мұны қарастыратынын айтты және шынында да олар шешім қабылдады...

[MӘТІН АЯҚТАЛДЫ]

Соңында міндетті түрде: - Ешқандай сөзді блоктама

...қызығушылық танытты. Мен әлі күнге дейін ұсыныстың соншалықты сәтті болуының бір себебі осы деп ойлаймын, өйткені ол кезде White, Weld жетекші институционалдық инвестициялық-банктік фирмалардың бірі болатын. Мұндағылардың бәрі менімен келісе бермейді, бірақ мен өз пікірімде қаламын.

МАЙК СМИТ:
«Сэм сол кезде — өте дұрыс — White, Weld компаниясының ашық акцияларды орналастыру бойынша бізден көбірек білетінін түсініп, бұл істі соларға берді. Бірақ ол: «Стивенстегі жігіттерді де қосады деп үміттенемін, өйткені олар жақсы достар әрі жақсы адамдар», — деді. White, Weld бізге мәміленің үштен бірін алуды ұсынды (өздеріне үштен екісін қалдырды). Мен мұны Джекпен талқыладым, ол менен компания туралы не ойлайтынымды сұрады. Мен мұны істеуіміз керек дедім. Біз солай жасадық. Кейінірек, басқа орналастырулар кезінде біз White, Weld-пен бірге мәмілені теңдей елу де елу бөлісетін болдық».

Осылайша, Роб бұл серіктестіктердің барлығын бір компанияға біріктіріп, оның шамамен 20 пайызын халыққа сату жоспарымен жұмыс істей бастады. Ол кезде біздің отбасымыз компанияның шамамен 75 пайызына иелік етті, Бадтың 15 пайызға жуық үлесі болды, басқа туыстар, Чарли Баум, Уиллард Уокер, Чарли Кейт және Клод Харрис белгілі бір пайызға иелік етті. Барлық сол алғашқы менеджерлер дүкендердің акцияларын сатып алу үшін біздің банктен қарыз алатын. Уиллард ақша алуға өте шебер еді. Ол банк басқарушыларымен жақсы қарым-қатынас орнатып, олар оған қалағанын беретін. Нәтижесінде ол одан орасан зор табыс тапты. Оның иелігіндегі үлес кез келген басқа менеджерден көп болды.

РОБ УОЛТОН:
«Әкемнің қолында әртүрлі компаниялардағы барлық азшылық үлестер тізілген кестесі болды және мәселе — алғашқы орналастыру үшін олардың барлығын қандай негізде бағалау керектігін анықтау еді. Есімде қалуынша, біз негізінен баланстық құнды пайдалануды ұсындық. Біз компанияларға табыс пен өсу болжамдарын және басқа да нәрселерді ескеретін ешқандай күрделі салыстырмалы бағалау жүргізгеніміз жоқ. Бірақ барлығы бірден келісіп, қол қойды. Менің білуімше, бүгінде бәрі де бұл істің осылай шешілгеніне риза».

Біз 1970 жылдың басында бәрін бастауға дайын болдық, Рон Майер екеуміз Лос-Анджелес, Сан-Франциско, Чикаго сияқты жерлерді аралап, «dog and pony show» (таныстыру турын) өткізіп, бәріне қаншалықты мықты болатынымызды айттық. Бірақ акцияларды шығармас бұрын нарық құлдырап кетті де, бізге ұсынысты кейінге қалдыруға тура келді. Ол кездері бізде ерекше менеджерлер жиналыстары өтіп тұратын. Біз бәріміз әйелдерсіз, төрт-бес күнге балық аулауға барып, бизнес туралы сөйлесетінбіз. Есімде, біз Тейбл-Рок бөгетіне сондай сапарлардың біріне барғанда, мен бәріне мәмілені тоқтата тұратынымызды айтуға мәжбүр болдым. Бірақ нарық сәл қалпына келді және 1970 жылдың 1 қазанында Wal-Mart биржадан тыс сатылатын ашық компанияға айналды. Біздің проспектіде 300 000 акция 15 доллар бағасымен ұсынылды, бірақ ол 16,50 долларға сатылды. Бұл жақсы қабылданды, бірақ акционерлер көп болған жоқ; бізде бар болғаны 800-ге жуық акционер болды, олардың көбі не институционалдық инвесторлар, не біз танитын адамдар еді. Сол орналастыру кезінде акция сатып алғандар немесе ертедегі серіктестіктерге иелік етіп, оларды осы орналастыру кезінде айырбастағандар орасан зор табысқа кенелді.

Бүгінде бәрі білетіндей, Wal-Mart акцияларының көрсеткіші және оның тудырған байлығы — өз алдына бөлек оқиға. Осыдан он бес жыл бұрын компанияның нарықтық құны 135 миллион доллар шамасында болса, бүгінде ол 50 миллиард доллардан асады. Бірақ бұған басқаша қарап көрейік: айталық, сіз сол алғашқы ашық орналастыру кезінде 1650 долларға 100 акция сатып алдыңыз делік. Содан бері бізде тоғыз рет «екіге бір» (2-for-1) акцияларды бөлу (сплит) болды, сондықтан бүгінде сізде 51 200 акция болар еді. Соңғы жыл ішінде ол бір акция үшін 60 доллардан сәл төмен бағамен сатылды. Демек, сіздің инвестицияңыз сол бағамен шамамен 3 миллион доллар тұратын болады. Әрине, біздің акцияларымыз жылдар бойы көптеген адамдарды бақытты етті және — ашық айтқанда — Уолтон отбасының байлығы дәл осы жерде құралды. Бұл біздің кез келген арманымыздан асып түсті.

Сол 100 акцияның жылдар бойындағы бағытын көрсететін кесте:

АКЦИЯЛАР / БӨЛІНУЛЕР / БӨЛІНУ КҮНІНДЕГІ НАРЫҚТЫҚ БАҒА

100

200 / Мамыр 1971 / $46/47 OTC

400 / Наурыз 1972 / 46/47 OTC

800 / Тамыз 1975 / 23 NYSE

1,600 / Қараша 1980 / 50 NYSE

3,200 / Маусым 1982 / 49 ⅞ NYSE

6,400 / Маусым 1983 / 81 ⅝ NYSE

12,800 / Қыркүйек 1985 / 49 ¾ NYSE

25,600 / Маусым 1987 / 66 ⅝ NYSE

51,200 / Маусым 1990 / 62 ½ NYSE

Сол ашық орналастыру туралы бір қызықты естелік. Ол жүзеге асқан күні Рон екеуміз Нью-Йорктен кетіп бара жатқанбыз және әуежайда Балтимордағы T. Rowe Price ақшаны басқару фирмасының бір адамын жолықтырдық. Біздің өзімізге деген сеніміміз сондай жоғары болғаны сонша, оны ісіміз оңға басатынына сендіре алдық. Ол Балтиморға қайтып барып, өз фирмасы үшін сол акциялардың айтарлықтай үлкен үлесін сатып алды. Олар оны он-он бес жыл бойы ұстап тұрды және өз саласының жұлдызына айналды. Біз акцияларды бөле бердік, ал олар сата берді. Олардың сол акциялардан қанша миллиондаған пайда тапқанын білмеймін.

ХЕЛЕН УОЛТОН: «Мен компания ашық (жария) болғанға дейін-ақ мұны қаламайтынымды түсіндім. Егер мен Сэмге бірдеңе үшін ренжитін болсам, ол біздің жария болмай-ақ күнелте алар едік деген сезімім үшін болар еді. Компания туралы ештеңе маған бұдан тереңірек әсер еткен жоқ және дәл осы кезде мен компаниядан тыс басқа қызығушылықтарыммен айналысуым керек деп шештім. Менің барлық қаржылық мүдделеріміздің жұрттың көз алдында болғаны маған ұнамады. Жария болған кезде олар кез келген сұрақтарды қоя алады және отбасы да бұған араласады. Біз жай ғана ашық кітапқа айналдық, мен мұны жек көрдім».

Хелен, әрине, компанияны жария етудің жағымсыз жақтары туралы дұрыс айтады. Бұл бізге қажетсіз назардың көп аударылуына әкелді. Бірақ сол күні Нью-Йорктен қайтып келе жатқанда, мен өмірімдегі ең керемет сезімдердің бірін бастан кештім: барлық қарыздарымыздың төленгенін білдім. Сол күннен кейін Уолтон отбасы Wal-Mart-тың тек 61 пайызына иелік етті, бірақ біз барлық банкирлермен есеп айырыса алдық және сол күннен бастап біз Wal-Mart-ты қолдау үшін жеке басымызға бір тиын да қарыз алған жоқпыз. Компания өздігінен дамып, өзін-өзі қаржыландырды. Жария болу компанияның өсуіне жол ашты және менің иығымнан үлкен жүк түсірді. Кейінірек New York Stock Exchange (Нью-Йорк қор биржасында) сатылу үшін акциялардың кеңірек иелігіне қол жеткізу мақсатында тағы бір орналастыру жасадық, бірақ отбасы ретінде біз сол орналастырулардан тыс Wal-Mart акцияларының өте шектеулі мөлшерін ғана саттық. Меніңше, бұл бізді басқалардан ерекшелендірді және бұрын айтқанымдай, бұл біздің байлығымыздың қайнар көзі болды. Біз сол акцияларды жай ғана сақтап қалдық. Көптеген отбасылар белгілі бір кезеңде: «Бізге бұл қарбалас керек емес. Істеп жатқан ісіміздің қажеті жоқ. Бұны басқа біреу алсын», — дер еді. Сонда мен не зейнетке шығып, компаниядан кетер едім және оны қандай да бір голландиялық инвесторға немесе Kmart, Federated сияқты біреулерге сатар едім. Бірақ мен істеп жатқан ісімді, оның қалай өсіп-өркендегенін, әріптестеріміз бен серіктестеріміздің табысқа жеткенін көргенді сондай жақсы көрдім, сондықтан ешқашан тоқтай алмадым.

Маған әрқашан қызық көрінетін бір жайт: біздің компанияда жұмыс істейтін адамдарды қоспағанда, біздің акцияларымыз басында Арканзастың солтүстік-батысындағы жергілікті тұрғындардан өте аз қолдау тапты. Меніңше, біздің бір ғана немесе үш қана дүкеніміз болған кезді білетін немесе мені Ротари-клубтың немесе Сауда палатасының президенті болған кезімнен білетін адамдар, біз мұның бәрін сиқырмен істеп жатырмыз деп ойлады. Олар бізді жай ғана жолы болғыш деп санады, біз мұндай табысқа ұзақ мерзімді перспективада жете алмаймыз деп ойлады. Бұл елдің осы бөлігіне немесе маған қатысты ерекшелік деп ойламаймын. Меніңше, бұл адам табиғаты болар: егер өз арасынан шыққан біреу үлкен іске қол жеткізсе, айналасындағы адамдар мұны ең соңғы болып мойындайды.

Кез келген басқа компания сияқты, біз де акцияларымыздың бағасын жоғары ұстап, мүмкіндігінше көп жаңа инвестор тартқымыз келді. Және біздің бұл жолдағы алғашқы қадамдарымыз басқа істеріміз сияқты ерекше болды. Көптеген жария компаниялар акционерлердің жылдық жиналыстарын өткізеді және көбісі Wall Street (Уолл-стрит) акция талдаушылары үшін сессиялар ұйымдастырып, онда өз компаниясының тарихын айтып, акцияларына қолдау іздейді. Мен айтқандай, Майк Смит — ерекше идеялары мен ұсыныстары бар ерекше адам. Жария болғаннан кейін көп ұзамай Майк бізге акционерлер жиналысын үлкен оқиғаға айналдыруды ұсынды және біз онымен келістік.

Көптеген жиналыстар үлкен қалалардағы қонақүйлердің бал залдарында өтеді және хаттаманы оқу мен акционерлердің бірнеше ұсыныстарын қабылдаумен тез аяқталатын ресми іс-шаралар болып табылады. Менің түсінуімше, олардың көбі көп адам келмесін деген үмітпен компаниялар тіркелген Уилмингтон (Делавэр штаты) сияқты жерлерде өткізіледі. Біз керісінше жолды таңдадық. Біз онсыз да келуге қиын жерде орналасқанбыз деп есептедік, бірақ адамдардың келуін ынталандырғымыз келгендіктен, олар үшін демалыс күндеріне арналған іс-шаралар кешенін жоспарладық. Біз Нью-Йорк, Чикаго немесе кез келген басқа жерден адамдарды шақырдық. Олар жол ақысын өздері төледі, бірақ біз оларға нағыз мереке ұйымдастырдық.

МАЙК СМИТ:
«Жылдық жиналысты үлкен оқиғаға айналдыру идеясы маған тиесілі екені рас, бірақ Сэм оның барлық себебін айтқан жоқ. Мен Wal-Mart-тың алғашқы жылдық жиналысын немесе жиналыстарын ешқашан ұмытпаймын. Мен оған дайындалу үшін бір күн бұрын бардым, бірақ Сэмнің досы — Ньюпорттық Фред Пикенс — күндерді шатастырып, бір күн бұрын келіп қалыпты. Содан Сэм жиналысты Фред үшін дәл сол жерде, өз кабинетінде өткізе салуды ұйғарды. Келесі күні біз ресми жылдық жиналысты өткіздік: алтауымыз қойманың жанындағы кофеханада бір үстелдің басында жиналдық.

Келесі жылы мен: «Сэм, сен жария компаниясың, біз нағыз жиналыс өткізіп, адамдарды тартуымыз керек. Оны Литл-Рокта өткізейік. Сен Арканзастансың, ал Литл-Рок — Арканзастың астанасы, адамдарға Бентонвиллге қарағанда ол жерге жету әлдеқайда оңай», — дедім. Оған бұл ұнаған жоқ, бірақ ол келісті. Осылайша екінші жиналысты Литл-Роктағы Coachmen’s Inn мотелінде өткіздік. Ешкім келген жоқ. Ол: «Міне, сенің идеяң осымен бітті, Майк», — деді. Содан соң мен талдаушыларды компанияны зерттеуге тарту үшін амалсыздан оларды Бентонвиллдің солтүстігіндегі тауларда орналасқан, гольф алаңдары, теннис корттары мен көлдері бар әдемі Bella Vista кешеніне демалыс күніне шақыру идеясын ойлап таптым. Сэмнің бұл идеяға берген жауабы әлі есімде: «Меніңше, бұл ақшаны босқа шашу сияқты». Бірақ ол байқап көруге шешім қабылдады».

Бұл өте жақсы идея болып шықты. Бұл адамдар келетін, біз оларды әуежайдан күтіп алу үшін және демалыс күндері айналаны көрсету үшін компания менеджерлерін бекітетінбіз. Біз қалалардан келген осы инвестициялық мамандардың, соның ішінде сол кезде компаниямызға ақша беріп жүрген көптеген банкирлердің біздің не істейтінімізді және оны қалай істейтінімізді өз көздерімен көргенін қаладық. Біз олардың менеджерлерімізді тұлға ретінде танып, компаниямыздың ұстанымдарын түсінгенін қаладық. Және бұл үшін олар міндетті түрде Бентонвиллге келіп, біздің қандай адам екенімізді көруі, біздің адалдығымызды, берілгендігімізді, жұмыс этикамызды — бізді бәсекелестерімізден асып түсуге мүмкіндік беретін барлық қасиеттерімізді түсінуі керек деп есептедік. Олар мұны Нью-Йоркте отырып істей алмайтын еді. Көптеген бөлшек саудагерлердің құндылықтары мен тәсілдері Арканзастағы мына «жынданған топтың» істеп жатқанынан мүлдем өзгеше болатын, сондықтан біз олардың мұны өз көзімен көргенін қаладық. Осылайша, олар келетін, біз жұма күні акционерлер жиналысын өткізетінбіз, ал содан кейін сол кеште үлкен пикник ұйымдастыратынбыз. Есімде, бір ханым біздің кешкі астарымыздың біріне кешкі көйлек киіп келді. Оған бәрі таңырқай қараған еді. Содан кейін біз оларды сенбі күні таңертең ерте оятып, жиналысымызға шақырып, сауда-саттық, қаржы және дистрибуция немесе сол кездегі өзекті мәселелер туралы әңгімелерімізді тыңдататынбыз.

Алғашқы кездері бұл қазіргідей әлемдегі ең үлкен, ең шулы акционерлер жиналысына мүлдем ұқсамайтын. Бірақ ол ерекше болатын. Сенбі күнгі жиналыстан кейін біз әрқашан арнайы іс-шара өткізетінбіз. Бір жылы бұл гольф турнирі болды, бұл онша таңсық емес шығар. Бірақ басқа бір жылы біз Булл-Шолс көліне балық аулауға бардық. Тағы бір жылы бәрімізді Шугар-Крик өзенімен қайықпен серуендеттік (float trip). Есімде қалған ең қызық оқиға — бәріміз Шугар-Крик жағасында шатырларда түнеп, кемпинг жасағанымыз. Бұл нағыз сәтсіздік болды. Есіңізде болсын, бұлар үлкен қалалардан келген инвестициялық талдаушылар тобы болатын. Түнде койот ұлып, үкілер шақырғанда, бұл талдаушылардың жартысы ұйықтай алмай, түн бойы от жағып, айналасында отырды. Біз тас үстінде ұйықтайтын қаптарда жатуға дағдыланбаған адамдармен мұндай нәрсені өткізу жақсы идея емес деп шештік.

МАЙК СМИТ:
«Бұл кездесулер үлкен танымалдылыққа ие болды. Wal-Mart қызметкерлері түн бойы барбекю пісіретін, ал талдаушылар немесе басқа ірі акционерлер оларға «көмектесу» үшін бірге ояу отыратын. Бірақ біраз уақыттан кейін Сэмнің талғамы үшін бәрі шектен шыға бастады. Кейбір «Янкилер» (солтүстіктіктер) Шугар-Крик өзенімен жүзгенде сондай мас болғаны сонша, қайықта отыра алмай қалды. Ал барбекю пісіріп жүрген жігіттердің де сыраны артық ішіп қойғандары болды. Сэм пуритан немесе ішімдікке мүлдем қарсы адам емес, бірақ ол адамдардың мас болғанын көтере алмайды. Сондықтан ол іс-шараларда ішімдікке толықтай тыйым салды және содан кейін олар бұрынғыдай болған жоқ».

Меніңше, олар мен үшін сәл шектен шығып кетті. Бірақ, басқа ештеңе болмаса да, біздің жиналыстарымыз Уолл-стритте біз туралы көптеген әңгімелер тудырды — бәрі бірдей жақсы болмаса да. Алайда, мұқият болғандар біздің ұзақ мерзімді жұмыс істейтін байсалды оператор екенімізді, тәртіпті қаржылық философиямыз бар екенін және дамуды ойлайтынымызды түсінді. Олар біздің көңіл көтеруді ұнататынымызды да білді, ал кейбіреулері бізді аздап есі ауысқан деп ойлаған да болар. Бұл жиналыстар жария компания ретіндегі алғашқы күндерімізде Уолл-стриттің бізді танып-білуі және түсінуі үшін басқа компанияларға қарағанда көбірек күш жұмсауымыз керек болғанының бір ғана мысалы. Бұның бір себебі — біздің бәрінен өзгеше жұмыс істегеніміз, ал екінші себебі — Нью-Йоркпен байланыстың аздығы болды, өйткені көптеген адамдар мұндай ауқымда бизнес жасау үшін міндетті түрде сол жерде болу керек деп есептейтін. Уолл-стритті өзімізге қарату барысында біз әртүрлі адамдарды жолықтырдық. Кейбір талдаушылар бізді қолдап, жоғары бағаласа, басқалары бізді кез келген сәтте құлауы мүмкін «қарта үйшігі» (house of cards) деп санап, елемеді.

Біздің ең адал жақтастарымыздың бірі — First Boston талдаушысы Мэгги Гиллиам болды, ол бізге жылдар бойы сенді және өз сенімінен таймай, клиенттеріне орасан зор ақша таптырды. Міне, ол жазған есептердің бірінен үзінді, бұл менің ең сүйіктілерімнің бірі:

МАРГАРЕТ ГИЛЛИАМ. FIRST BOSTON: «Wal-Mart — біз зерттеген компаниялардың ішіндегі ең жақсы басқарылатыны. Біздің ойымызша, бұл Америкадағы ең жақсы басқарылатын компания, тіпті оны әлемдегі ең жақсы компания деп санайтын кем дегенде бір инвесторды білеміз. Біз өз өмірімізде тағы бір Wal-Mart-ты кездестіреміз деп күтпейміз...»

Екінші жағынан, менің есімде жетпісінші жылдардың ортасында осында келген тағы бір талдаушы бар. Оның келуі ешқашан есімнен кетпейді. Мен күні бойы аң аулауда болғанмын және ол ханыммен кешкі асқа барғанда үсті-басым өте лас еді. Сол кездері жылжымайтын мүлік бөлімінің басшысы болған ұлым Джим бізге қосылды. Ол да ешқашан сәнді киінуді ұнатпайтын. Шынында да, ол әрқашан өте қарапайым көрінетін. Біз оны кешкі асқа апардық және онымен барынша адал сөйлестік. Біз сол кездегі әлсіз тұстарымыз бен кейбір мәселелеріміз туралы айттық. Бірақ біз өз философиямызды да түсіндіруге және оны өзіміз сезінген әлеуетке қызықтыруға тырыстық. Ол қайтып барып, Wal-Mart туралы ең нашар есеп жазды. Оны оқығанда, егер акцияларыңызды әлі сатпаған болсаңыз, онда кеш қалдыңыз деген әсер қалдыратын. Соңғы он-он бес жылда біздің акцияларымызды бақылайтын талдаушылардың көбі, әртүрлі себептермен уақытша теріс айналса да, тұрақты түрде бізді қолдап келеді. Тұтастай алғанда, олар бізбен бірге қалды.

Мен ешқандай күрделі инвестициялық теорияларға сенбеймін және көптеген адамдар менің Wal-Mart-тан басқа ештеңеге инвестиция салмағанымды білгенде таңғалады. Меніңше, Wal-Mart акцияларынан ең көп пайда тапқандар — компанияны зерттеген, біздің күшті тұстарымыз бен басқару тәсілімізді түсінген және мен сияқты ұзақ мерзімге бізбен бірге инвестициялауға шешім қабылдаған адамдар.

Бізде Шотландияда ұзақ уақыт бойы инвестор болып келе жатқан топ бар, олар мұны бәрінен де жақсы жасаған шығар. Өсуіміздің алғашқы кезеңінде Стивенстің адамдары бізді Лондонға апарды, онда біз алғаш рет осы адамдардың қызығушылығын тудырдық. Олар бізге бірден ұзақ мерзімді инвестициялауға сенетіндерін айтты. Олар компанияның негізгі көрсеткіштері дұрыс болса және басшылыққа сенім болса, көптеген қор менеджерлері сияқты акцияларды үнемі сатып алып-сатумен айналыспайтындарын жеткізді. Олар менің тілімде сөйледі. Сол алғашқы сапардан кейін көп жыл өткен соң, біз оларға Эдинбургке барып, кездестік. Сондай-ақ Калифорнияда да сондай топ бар.

Біздің Францияда да бір инвесторымыз бар — оның аты Пьер, ол да дәл солай жасады. Біз оны Шугар-Крик өзенімен жүзген алғашқы жылымызда суға батырып ала жаздадық, мен оны енді ешқашан көрмейтін шығармыз деп қорыққанмын. Бірақ Пьер сенді, біздің акцияларды жинай бастады және оны өзінің француз қорының мүшелеріне ұсынды. Ол бізбен бірге он бес жылға жуық уақыт болды және біздің компаниямен ерекше табысқа жетті.

Біздің ұзақ мерзімді инвесторларымыз риза, өйткені біз оларды американдық бизнестегі капиталдың ең жоғары қайтарымдылығымен (ROE) тұрақты түрде марапаттап келеміз. 1977 жылдан 1987 жылға дейін инвесторлардың орташа жылдық табысы 46 пайызды құрады. Тіпті 1991 жылғы рецессия кезінде де біз капиталдың қайтарымдылығы 32 пайыздан асатынын хабарладық.

Меніңше, осындай үлкен компанияны басқаруға уақытын жұмсайтын кез келген басшыны ренжітетін нәрсе — инвесторлардың шоттарын үнемі айналдырып (churning) отыратын ақша менеджерлері. Білесіз бе, акция бағасы 40 немесе 42 долларға жеткенде, олар бірден: «Ей, бұны сатып жіберейік, өйткені баға тым жоғарылап кетті. Бұл — тым жоғары бағаланған акция», — дейді. Менің ойымша, бұл мүлдем қисынсыз. Егер біз компаниямызды жақсы басқарып, адамдарымыз бен тұтынушыларымызға қамқорлық жасап, негізгі ұстанымдарды (fundamentals) назарда ұстасақ, біз табысты боламыз. Әрине, бұл негіздерді бағалау үшін бақылағыш, парасатты адам болу керек. Егер мен Wal-Mart акционері болсам немесе болуды ойласам, ондаған дүкенге барып, онда жұмыс істейтін адамдардан: «Көңіл-күйлеріңіз қалай? Компания сіздерге қалай қарайды?» — деп сұрар едім. Олардың жауаптары маған білуім керек нәрсенің бәрін айтып берер еді.

Қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді жоспарлау

Дәл осы тақырып бойынша менен жиі: «Көпшілік бақылайтын акция болуы бізді басқаша басқаруға, ұзақ мерзімді стратегиялық жоспарлаудың есебінен көбірек қысқа мерзімді ойлауға мәжбүрледі ме?» — деп сұрайды. Жауабы — бізге әрқашан екеуін де істеуге тура келді. Біз қазіргідей жылына 150 дүкен ашып жатқанда, жоспарлаудың көп бөлігі амалсыздан қысқа мерзімді болады. Бірақ мұндай өсу қарқынын сақтау үшін сіз бес жылдан кейін не істейтініңізді үнемі ескеріп отыруыңыз керек. Менің ойымша, қор нарығының қысымы бізді алдағы жылда және одан кейінгі жылдары тек пайдамызда ғана емес, сонымен бірге операциялық сатылымдарымызда, жалпы маржада және осы сияқты нәрселерде тұрақтылық болуы үшін әрі қарай жоспарлауға итермеледі.

Мен бұл туралы ешқашан қатты уайымдаған емеспін. Уақыт өте келе біздің акцияларымыздың бағасы қатты құбылып тұрды. Кейде бөлшек сауда инвестициялық қауымдастық үшін сәнді секторға айналғанда баға күрт өсіп кетеді. Немесе біреу Wal-Mart-тың стратегиясы мүлдем қате деп есеп жазса, баға төмендеп кетеді. Біз Kuhn’s Big K деп аталатын дүкендер желісін сатып алғанда...

1981 жылы — біз алғаш рет Миссисипидің шығысына айтарлықтай деңгейде қадам басқанда — бірнеше есептер біздің шамамыздан тыс жүктеме алып жатқанымызды және Атланта немесе Жаңа Орлеанға жеткенде бұл істі ілгерілете алмайтынымызды айтты. Сент-Луиске немесе басқа жерге жетіп, нақты бәсекелестікпен кездескенде, біз ешқашан табысты бола алмайтынымызды болжаған есептер болды. Біз қор нарығына шыққаннан бері біздің күйрейтінімізді болжап келеді. Осындай ірі институционалды инвесторлардың бірі осындай дүниені оқып, оған сенуге шешім қабылдаса, ол миллиондаған немесе 500 000 акцияны сатып жібереді, бұл өткен уақытта біздің акцияларымыздың бағасында біраз ауытқулар туғызды.

Осыдан бірнеше жыл бұрын, кейбір бөлшек сауда сарапшылары біздің тым үлкейіп кеткенімізден жылдық 20 пайыздық өсім қарқынын сақтай алмайтынымызға алаңдады. Ол кезде мен 20 пайызға дән риза болатынымды айтқан едім. Айтайын дегенім, біз жылына 25 миллиард доллар сауда жасап тұрғанда, 20 пайыз — бұл 5 миллиард доллар, бұл көптеген бөлшек саудагерлердің жалпы көлемінен де үлкен. Бірақ бұл адамдар 5 миллиард долларлық өсім біз үшін апат болады деп ойлады. Осы уақыт ішінде салада не болғанына қараңызшы. Қазіргі уақытта біз әлі де екі таңбалы өсім көрсетіп отырғанымыз үшін батырмыз. Егер біз 20 пайыз көрсетсек, бұл ұлттық жаңалықтардың басты тақырыбына айналады, өйткені олар мұны экономикалық көрсеткіш ретінде қарастырады. Мәселе мынада, сол сарапшылардың барлығында 20 пайыздық өсім біз үшін неге апат болатыны туралы мүлдем қисынды теориялар болған болуы мүмкін. Бірақ олар үлкен экономикалық құлдырау кезінде, бәрі зардап шегіп жатқанда, Wal-Mart-тың негізгі күшті тұстары бізді алға жетелей беретінін көре алмады. Және біз басқалармен салыстырғанда керемет көрінетін едік.

Компаниялар ұлғайған сайын, инвесторлардың кең аудиториясы пайда болғанда, жеке ұшаққа мініп алып Детройтқа, Чикагоға немесе Нью-Йоркке барып, банкирлермен және акцияларыңызды иеленетін адамдармен сөйлесу өте тартымды көрінеді. Бірақ біз басында акцияларымызды іске қосып алғандықтан, меніңше, уақытымызды сырттағыларға компанияны жарнамалауға емес, дүкендердегі өз адамдарымызбен өткізгеніміз абзал. Мен Нью-Йорктегі немесе Бостондағы қоғаммен байланыс мамандарының немесе сөйленген сөздердің ешқайсысы ұзақ мерзімді перспективада акцияның құны үшін көк тиындық маңызы бар деп ойламаймын. Меніңше, сіз өзіңіздің лайықты құныңызды аласыз. Бұл біз Уолл-стритті компанияда не болып жатқанынан хабардар етпейміз деген сөз емес. Соңғы бірнеше жылда, іс жүзінде, United Shareholders Association деп аталатын топ бізді акционерлерге деген жауаптылығымыз үшін АҚШ-тағы нөмірі бірінші компания деп таныды.

Осы жылдар ішінде мені акцияларымыздың бағасы емес, бір күні тұтынушыларымызға қамқорлық жасай алмай қалуымыз немесе менеджерлеріміздің серіктестерімізді (қызметкерлерді) ынталандырып, оларға қамқорлық жасай алмауы көбірек алаңдатты. Сондай-ақ, біз өскен сайын командалық тұжырымдаманы жоғалтып алуымыз немесе отбасылық тұжырымдаманы адамдарымыз үшін өміршең, шынайы және мағыналы деңгейде сақтай алмауымыз мүмкін деп қорықтым. Бұл қиындықтар біздің қате жолда келе жатқанымыз туралы біреудің теориясынан әлдеқайда шынайы.

Бизнес көшбасшылары ретінде біз Нью-Йорктегі қайсыбір бөлшек сауда сарапшысының немесе қаржы институтының біреудің компьютерге енгізген он жылдық жоспары бойынша қойған мақсаттарына жетуге тырысып, соған байланып қалуға жол бере алмаймыз. Егер біз солай істесек, біз басты назарымызды жоғалтамыз. Бірақ егер біз күн сайын, апта сайын, әр тоқсан сайын сатылымдарымыз бен табыстарымыз арқылы өз жұмысымызды дұрыс орындап жатқанымызды дәлелдесек, біз тиесілі өсімге қол жеткіземіз және нарық бізді лайықты түрде құрметтейтін болады. Біздің серіктестеріміз бен тұтынушыларымыз — олардың көбі қазір акционерлер де болып табылады — егер біз алдағы он жылда 15 пайыздық, 20 пайыздық немесе 25 пайыздық қарқынмен болсын, тұрақты жұмыс істесек, бәріне жақсы болады. Егер біз біреудің біз не істеуіміз керек екендігі туралы болжамды проекциясын орындай алмасақ, маған бәрібір. Бұл біздің акциямызды сәл төмендетуі мүмкін, бірақ біз бұл істе ұзақ уақытқа келдік. Бізді не болжанатыны немесе нарықтың біз не істеуіміз керектігі туралы айтқаны мүлдем қызықтырмайды. Егер біз ондай нәрселерге байсалды түрде құлақ асқанымызда, біз ешқашан шағын қалалардағы дискаунт саудасына бармаған болар едік.

8 ФОРМУЛАНЫ ЕНГІЗУ

«Сэм мені 1970 жылы жаңа дүкендердің ашылуына жауапты аймақтық менеджер ретінде жұмысқа алды. Оның он сегіз Wal-Mart дүкені және жылына шамамен 31 миллион доллар айналымы бар бірнеше әртүрлі дүкендері болды. Мен отбасымды көшірдім, фургон жиһаздарды біз жалдаған үйге түсіріп жатқанда, кеңседен қоңырау шалып: «Миссуридегі мына жаңа дүкенді барып реттей аласың ба?» — деді. Үш баласымен және көші-қон фургонымен жалғыз қалған әйелім маған киімдерімді табуға көмектесті де, мен кетіп қалдым. Оны екі апта бойы көрмедім. Содан кейін менеджерлердің жиналысы болды, сондықтан оны тағы екі апта бойы көрмедім. Ол кездері бәріміз күніне кемінде он алты сағат жұмыс істедік деп айтуға болады». –-ДЖЕК ШЬЮМЕЙКЕР, Wal-Mart-тың бұрынғы президенті және бас операциялық директоры (COO)

Енді біз қарыздан құтылғаннан кейін, өзіміздің басты стратегиямызды іске асыра алдық, ол қарапайым еді: басқалар назардан тыс қалдырған шағын елді мекендерге жақсы көлемдегі дискаунт дүкендерін салу. Ол кездері Kmart халқы 50 000-нан аспайтын қалаларға бармайтын, тіпті Gibson’s 10 000 немесе 12 000-нан кіші қалаларға аяқ баспайтын. Біз өз формуламыздың тіпті 5 000 адамнан аз тұратын қалаларда да жұмыс істейтінін білдік және біз кеңейе алатын ондай қалалар өте көп еді. Адамдар Wal-Mart тарихын қарапайым етіп көрсеткісі келгенде, біздің табысымыздың құпиясын әдетте былай түйіндейді: «О, олар ешкім бармаған кезде шағын қалаларға барды». Осыдан көп уақыт бұрын, біз алғаш рет көзге түсе бастағанда, саладағы көптеген адамдар бізді осы идеяға кездейсоқ тап болған бір топ ауылбайлар деп менсінбеді.

Мүмкін бұл кездейсоқтық болған шығар, бірақ егер біз оны жүзеге асырудың әдісін таппасақ, ол стратегия мүлдем жұмыс істемес еді. Ол әдіс — алдымен кеңінен таралу, содан кейін бос орындарды толтыру арқылы нарық аймағын қанықтыру болды. Дискаунт саудасының алғашқы өсу жылдарында тарату жүйелері дайын тұрған көптеген ұлттық компаниялар — мысалы, Kmart — дүкендерді бүкіл ел бойынша шашыратып салу арқылы өсіп жатты. Әрине, біз ондай нәрсені қамтамасыз ете алмайтын едік.

Бірақ ірі ойыншылар бір үлкен қаладан екінші үлкен қалаға секіріп жүргенде, олардың қызметі тым шашыраңқы болып кетті және жылжымайтын мүлік, аудандастыру заңдары мен қалалық саясатқа соншалықты араласып кеткені сонша, олар біз үшін үлкен бизнес орындарын бос қалдырды. Біздің өсу стратегиямыз қажеттіліктен туындады, бірақ біз оны өте ерте стратегия ретінде тани білдік. Біз дүкендерімізді тарату орталықтарымыз немесе қоймаларымыз оларға қызмет көрсете алатындай етіп қана емес, сонымен қатар бұл дүкендер бақыланатындай етіп салуымыз керек деп шештік. Біз олардың аймақтық менеджерлерімізге және Бентсвиллдегі өзімізге қолжетімді жерде болуын қаладық, сонда біз барып, оларды қадағалай алатын едік. Әрбір дүкен тарату орталығынан бір күндік көлік жүрісі қашықтығында болуы тиіс еді. Сонымен, біз қоймадан барынша алысқа барып, дүкен салар едік. Содан кейін біз сол аумақтың картасын штат бойынша, аудан бойынша толтырып, сол нарық аймағын толық қанықтырғанша жалғастырар едік.

Біз Арканзастың солтүстік-батысын қанықтырдық. Оклахоманы қанықтырдық. Миссуриді қанықтырдық. Біз Неошодан Джоплинге, Монетт пен Аврораға, Невада мен Белтонға, Харрисонвиллге, содан кейін Канзастағы Форт Скотт пен Олатқа және тағы басқа жерлерге бардық. Кейде біз бір аумақтан секіріп өтетінбіз, мысалы, Луизиана штатының Растон қаласында 23-ші дүкенді ашқанда, біз бен Растонның арасындағы оңтүстік Арканзаста ештеңе жоқ еді. Содан кейін біз оңтүстік Арканзастың бос орындарын толтыра бастадық. Ол кездері біз болашақты шындап жоспарлаған жоқпыз. Біз жай ғына осы дүкендерді осылайша аша берсек, олар Теннессиде, Канзаста немесе Небраскада — біз қайда баруды шешсек те — жұмыс істей береді деп сезіндік.

Бірақ біз қалаларға келгенде біраз алдын ала ойлануға тырыстық. Біз ешқашан қалалардың ішіне тікелей кіруді жоспарлаған емеспіз. Оның орнына біз дүкендерімізді қаланың айналасына — айтарлықтай алысқа — сақина тәрізді салып, өсімнің бізге өзі келуін күттік. Бұл стратегия дерлік барлық жерде жұмыс істеді. Біз Талсадан ерте бастап, Брокен Эрроу мен Сэнд Спрингсте дүкендер салдық. Канзас-Сити айналасында біз қаланың Миссури жағында Уорренсбург, Белтон және Грандвьюда, ал өзеннің арғы бетіндегі Канзаста Боннер Спрингс пен Ливенвортта салдық. Далласта да дәл осылай жасадық.

Бұл қанықтыру стратегиясының бақылау мен таратудан бөлек көптеген артықшылықтары болды. Ең басынан бастап біз жарнамаға көп ақша жұмсауға ешқашан сенбедік, ал қанықтыру бізге бұл салада үлкен қаражатты үнемдеуге көмектесті. Біз сияқты ауылдық жерлерде бір қаладан екінші қалаға көшіп отырғанда, жарнамасыз-ақ «ұзынқұлақ» арқылы хабар тұтынушыларға тез жетеді. Біздің Арканзаста жетпіс бес, Миссуриде жетпіс бес, Оклахомада сексен дүкеніміз болғанда, адамдар біздің кім екенімізді білді және дискаунтпен айналыспайтын саудагерлерден басқасының бәрі біздің олардың қаласына келуімізді асыға күтті. Осылай істеу арқылы біз көптеген газет жарнамаларын жүргізудің орнына айына бір-ақ рет жарнамалық парақша таратумен шектеле алатынбыз. Біз ешқашан ірі жарнама беруші болған емеспіз және қазіргі көлемімізбен салыстырғанда әлі де солаймыз. Бүгінгідей, біз өзімізге өзіміз бәсекелес болдық. Мысалы, Миссури штатындағы Спрингфилд аймағында біздің 100 миль радиуста қырық дүкеніміз болды. Kmart соңында ол жерге үш дүкенмен келгенде, оларға біздің мұндай қуатымызға қарсы тұру өте қиын болды.

Сондықтан көп жағдайда біз жай ғана жұмыс істеген нәрсені қайталап, дүкендерді бір қалыпқа салынғандай аша бердік. Бізге тек қай нарыққа қандай өлшемдегі форматты қою керектігін шешу керек болды. Бізде 30 000-нан 60 000 шаршы футқа дейінгі бес түрлі дүкен өлшемі болды және біз ешбір нарықты тым кішкентай деп қалдырмайтынбыз. Мен өзім дүкендер желісіндегі бәсекелестерді зерттеу үшін көп саяхаттағандықтан, бұл қауымдастықтардың әлеуетін жақсы сезінетінмін. Бад екеуміз қандай орындарды қалайтынымызды білдік.

Біздің компаниямызды басынан бастап табысты еткен көптеген идеялар сияқты, біз әлі де азды-көпті осы стратегияны ұстанып келеміз, бірақ бүгінде біз кейбір қалаларға тікелей кірдік. Бірақ меніңше, біздің жылжымайтын мүлік саласындағы негізгі күш-жігеріміз кеңеюдің алдына шығып, халықтың бізге қарай өсуіне мүмкіндік беруге бағытталуы керек. Басындағыдай, біз осы шағын қалалардың айналасынан бастаймыз, адамдар біздің дүкендердің қасынан өтеді, бізді таниды және тұтынушыға айналады. Мені таң қалдыратыны — бұл процестің қаншалықты жылдам жұмыс істейтіні. Біз Флоридада көптеген жаңа достар таптық — солтүстіктен келген достар, қыста Флоридада болғанда біздің дүкендерді көретін адамдар, олар біздің солтүстікке баруымызды асыға күтеді.

Сенесіз бе, сенбесіз бе, маған үнемі солтүстіктегі қайсыбір жерде дүкен ашуды сұрап хаттар келеді, өйткені біздің тұтынушыларымыз үйлеріне қайтқанда бізді сағынады. Рио-Гранде аңғарында да солай. Солтүстік Дакота, Оңтүстік Дакота және Миннесотадан келген фермерлердің бәрі қыста сол жаққа барып, бізді таниды. Сондықтан біз жаңа аймақтарға барғанда, бізді алдын ала танитындар көп болады. Біз әлі де таралып, бос орындарды толтырып жатырмыз және Wal-Mart-қа жақсы қарайтын аумақтарды толық қанықтыру үшін әлі ұзақ жол жүруіміз керек.

Егер менің ұшақтарым болмаса, біз ол кезде істегенімізді ешқашан істей алмас едік, бұған ешқандай күмән жоқ. Мен алғашқы ұшақты дүкендер арасында саяхаттап, не болып жатқанынан хабардар болып тұру үшін бизнес мақсатында сатып алдым. Бірақ біз дүкендерді жаппай аша бастағанда, ұшақ жылжымайтын мүлікті барлаудың керемет құралына айналды. Біз орындарды әуеден барлау бойынша басқа бөлшек саудагерлерден шамамен он жыл алда болдық және осылайша көптеген керемет орындарды таптық. Әуеден біз трафик ағынын тексеріп, қалалар мен кенттердің қай бағытта өсіп жатқанын көріп, бәсекелестердің (егер бар болса) орналасуын бағалай алатынбыз. Содан кейін біз сол нарық үшін жылжымайтын мүлік стратегиямызды әзірлейтінбіз.

Мұны өзім жасағанды жақсы көрдім. Мен төмен түсіп, ұшағымды бір жағына қисайтып, тура қаланың үстімен ұшатынмын. Бір орынды таңдағаннан кейін, біз қонып, мүлік иесінің кім екенін біліп, келісімді сол жерде жасауға тырысатынбыз. Бұл — маған реактивті ұшақтардың (джеттердің) ұнамауының тағы бір себебі. Олармен менің кішкентай ұшақтарыммен жасағанымдай, не болып жатқанын көру үшін жеткілікті деңгейде төмен түсе алмайсың. Бад екеуміз 120 немесе 130 дүкенге жеткенше барлық орындарды дерлік осылай таңдадық. Мен әрқашан біздің техникамиз бен нәтижелерімізді мақтан тұттым. Сендіремін, бөлшек сауда компанияларының басшыларының көбі даму үлгілерін зерттеу үшін ұшақпен қисайа ұшып жүрген жоқ, бірақ бұл біз үшін өте жақсы жұмыс істеді. 500 дүкенге, немесе кем дегенде 400-ге жеткенше, мен әрбір жасалған жылжымайтын мүлік келісімін қадағалап отырдым және кез келген міндеттемеге қол қоймас бұрын орындардың көбін өз көзіммен көрдім. Жақсы орын және ол үшін төлейтін бағамыз — дүкеннің табысы үшін өте маңызды. Және бұл — компанияда әрқашан отбасының қатысуы болатын саланың бірі. Джим мұны біраз уақыт жасады. Тіпті бүгінде Роб жылжымайтын мүлік сапарларына шығады және әрбір жылжымайтын мүлік жиналысына қатысады.

Жақсы орын тапқаннан кейін, біз іске кірісіп, сол жерге дүкен салдық. Біз ол кезде өз жабдықтарымызды өзіміз жасадық, бүгін де солай істейміз. Бізде Store Opening Plan (Дүкен ашу жоспары) деп аталатын нәрсе болды, бірақ негізінен біз барлық бос ассистент-менеджерлерді шақырып, дүкенді бірге жинайтынбыз. Эл Майлз сияқты адам 100 дүкенді жинап, 300-ден астам дүкеннің ашылуында болғанына бәс тігемін. Бізге жабдықтарды құрастыру, тауарларға тапсырыс беру және жарнаманы жоспарлау керек еді — дүкенді басқаратын адамдарды жалдау мен оқытуды айтпағанда. Бәріміз жабылып, оны бітіретінбіз. Ол туралы түрлі оқиғалар бар. Бірде мотельдерге ақша жұмсағым келмей, бәріміз біздің жігіттердің бірінің үйінде еденде ұйықтау қаптарында жатқанымыз есімде. Оның жиһазы әлі келмеген еді.

Ферольд Аренд Wal-Mart дүкендерінің ерте кезеңдегі таралуына үлкен үлес қосты. Ол менде жоқ ұйымдастырушылық қабілеті бар өте жинақы адам еді. Мен оған мұның бәрі неміс болғандығыңнан деп үнемі айтатынмын. Ол егер күніне он шаруасы болса, бәрін жазып қойып, соны орындау үшін жұмыс істейтін адам болатын. Ол адамдардың өзі айтқан нәрсені істеген-істемегенін тексеру үшін қайта оралатын. Мен ол кездері әдетте олай жасамайтынмын. Мен тек алға жылжи беретінмін.

Мен дайын болған кезде, басқа біреуді күтіп уақыт жоғалтпай, келесі қалаға немесе келесі дүкенге кетудің күшті қажеттілігін сезінемін, бұл менің ұшқыштармен ешқашан жақсы жұмыс істей алмауымның басты себебі шығар. Олар мен дайын болғанда ешқашан дайын болмайтын сияқты көрінетін. Қалай болғанда да, маған ұшу, бүкіл ел бойынша жол табу, ауа райын бағалау және аспаптар бойынша қонуды жасау, бәрін өзім істеу қиындығы ұнайды. Бірақ одан да маңыздысы, мен қалаған жеріме, қалаған уақытымда — асығыс жете алу еркіндігін жақсы көремін. Плюс, маған адамдардың жұмыс істеп жатқанын көрген ұнайды, ал корпоративтік ұшқыштың жұмысы көп бос уақытты қамтиды. Сонымен, бізде алғашқы бірнеше ұшқыш пайда болғанда, менде мынадай «керемет» идея туды: «Жақсы, жігіттер, — дедім мен. — Егер ұшақ ұшқыңыз келсе, ұшпайтын кездеріңізде дүкендерге барып, барлық бөлімдердегі тауарлардың қорының деңгейін тексергеніңізді қалаймын». Бұл маған мүлдем қисынды көрінді. Олар бизнес туралы көбірек білуі керек еді, бұл бізге көмек болар еді және олар бұдан қызық таба алар еді. Менің идеям үш айға жуық уақытқа созылды және түрлі реніштер туғызды. Мен естімеген сылтау қалмады: ауа райын тексеруіміз керек, ұшақтарға күтім жасау керек және тағысын тағы. Соңында мен берілдім. Және бүгінде біздің ұшқыштар осы саладағы кез келген адам сияқты аспанда көп уақыт өткізеді.

ДЖЕК ШЬЮМЕЙКЕР: «Мен келгеннен кейін ашқан алғашқы дүкеніміз Миссури штатындағы Сент-Роберттегі 21-ші дүкен болды. Біздің дүкен ашу тобы құрылыс аяқталғаннан кейін дүкенді қабылдап алуы керек еді. Бірақ әрдайым олай бола бермейтін. Біз ол дүкенді алғанда, автотұрақ дайын емес еді. Яғни, ол қиыршық тас болатын, ешқандай таңбалау, көліктерді реттеу деген болған жоқ. Сонымен, дүкен менеджері Гэри Рейнбот екеуміз ашылу салтанатындағы хаостың алдын алу жолын іздедік. Жүк көлігінің артындағы үлкен сары бөшкелермен пайдаланылған пісіру майын тасып жүрген жеңіл тамақ сатушысын көргенде көзіміз жайнап кетті. Біз онымен келістік. Егер ол бізге ашылу салтанатына барлық май бөшкелерін берсе, ол біздің барлық майымызды жақсы бағаға сатып ала алатын болды. Біз оларға жалаушалар мен арқандар байлап, автотұрақ жасадық. Ол кезде біз осылай ойлайтынбыз. Сэм жұмыстың біткенін қалады және ол жұмыс істелсе болды, шығармашылықты қабылдауға дайын еді. Біздің ойымыз еркін болатын. Біз жұмысты бітіруге асығатынбыз.

«Тағы бір ашылу есімде. Біз Арканзас штатындағы Моррилтон қаласында, 40-шы магистральдың жанында, Сэм ескі Coca-Cola зауытында болғаны үшін мақтан тұтатын керемет дүкеннің орнына жаңа дүкен салдық. Менің бастығым Ферольд Аренд болатын, ол маған дүкенді үш аптада ашудың жаңа рекордын орнататынымызды айтты. Мен «жақсы» дедім. Бірақ ол бір аптаға қателескен екен, сондықтан біздің нақты мерзіміміз жұмыс басталған күннен бастап екі апта болды. Біз барымызды салдық, бірақ бәрібір үлгермедік. Біз Алғыс айту күнінде аштық, дүкен сұмдық күйде еді. Сэм көлікпен келгенде мен сыртта тұрғанмын. Ол бұл апатты көрді, бірақ ол біздің қаншалықты тер төккенімізді түсінетіндей ақылды еді, егер ол шындықты айтса, біздің рухымыз сынып кетер еді. Ол: «Дүкен өте жақсы көрінеді, жігіттер», — деді де, кетіп қалды».

Әрине, мен уақытымның көп бөлігін дүкендерде, жұмысымызды дұрыс істеп жатырмыз ба, жоқ па, соны көрумен өткізгендіктен, бұл біздің барлық басшыларымызға үлкен жүктеме салды, әсіресе мен олардың да дүкендерге шығуын талап еткендіктен. Менің стилім әрқашан күнделікті операциялық жауапкершіліктің көп бөлігін ерте кезде Ферольд Аренд пен Рон Майерге, кейінірек Джек Шьюмейкерге, ал соңында Дэвид Гласс пен Дон Содерквистке тапсыру болды. Сонымен, менің рөлім жақсы адамдарды таңдап, оларға барынша өкілеттік пен жауапкершілік беру болды.

Менен мен «тікелей араласатын» (hands-on) менеджермін бе, әлде «арақашықтық сақтайтын» (arms-length) түрмін бе деп сұрады. Меніңше, мен көбінесе аралап жүріп және ұшып жүріп басқаратын менеджермін және осы процесте бәрінің қалай жүріп жатқанын көру үшін қолымнан келгенше бәріне араласамын. Мен басшыларымызға өз шешімдерін қабылдауға және қателесуге мүмкіндік бердім, бірақ оларға сын айтып, кеңес беріп отырдым. Сандарға деген қызығушылығым мені операциялық есептерге және көптеген әртүрлі жерлерден келіп жатқан ақпараттарға жақын ұстады. Осы мағынада, менің басшы ретіндегі стилім негізінен менің таланттарыма байланысты қалыптасты деп ойлаймын. Мен өз күшті жақтарымды пайдаландым және әлсіз тұстарымды басқалардың толтыруына сенім арттым.

Жоғарыда айтып өткенімдей, менің таланттарымның бірі — сандарды жаттау екенін ерте білдім. Мен есімдерді және басқа да көптеген нәрселерді өзім қалағандай есте сақтай алмаймын. Бірақ сандар жадымда сақталып қалады және әрқашан солай болды. Сондықтан мен әр сенбі күні таңертең әдетте сағат екі немесе үш шамасында келіп, барлық апталық сандарды қарап шығамын. Мен сенбі күнгі таңертеңгі жиналысқа бәрінен бұрын дайындаламын. Мен сол парақтарды қарап отырып, дүкенді көре аламын және ол жерде біраз уақыт болмасам да, ол туралы бірдеңені, менеджерді есіме түсіре аламын, содан кейін олардың осы аптада қанша сауда жасағанын және еңбекақы шығындары қанша екенін кейін есіме түсіре аламын. Мен мұны әр сенбі күні таңертең әр дүкен бойынша жасаймын. Бұл әдетте үш сағатқа созылады, бірақ бітірген кезде мен компанияда не болып жатқанын осындағы кез келген адам сияқты, тіпті кейбір күндері олардан да жақсы сезінемін.

Бірақ егер сіз менен жинақы адаммын ба деп сұрасаңыз, мен мүлдем жоқ дер едім. Жинақы болу мені шынымен баяулатар еді. Шын мәнінде, бұл мені дәрменсіз етер еді. Мен не істеуім керектігін және қайда болуым керектігін қадағалауға тырысамын, бірақ менің нақты кестем жоқ екені рас. Менің жұмыс істеу стилім Лоретта Боссты, кейінірек Беки Эллиотты — менің екі хатшымды — естен тандыра жаздады деп ойлаймын. Менің стилім өте бейберекет.

ЛОРЕТТА БОСС ПАРКЕР, ЖИЫРМА БЕС ЖЫЛ БОЙЫ ЖЕКЕ ХАТШЫ БОЛҒАН:

«Ол әрқашан осындай болатын. Оның ойы басқаларға қарағанда он есе жылдам жұмыс істейді. Айтайын дегенім, ол бір іске кіріссе болды, екі-үш қадам алда жүреді және ойына келгенді бірден іске асыруға асығады. Егер оның басына бір нәрсені істеу керек деген ой келсе — басқа жоспарланған істерге қарамастан — жаңа идея басымдыққа ие болады және ол дәл қазір орындалуы тиіс. Барлығының күні жоспарланып қойған, сосын — тарс! Ол бірдеңе бойынша жиналыс шақыра салады. «Алғашқы жылдары бұл біршама ыңғайсыздықтар туғызатын. Мен ол үшін кездесулер белгілейтінмін, сосын оған айтатынмын — біз екі күнтізбе ұстадық, бірі оның үстелінде, бірі менің үстелімде — бірақ ол бәрін мүлдем ұмытып кететін. Маған Далластан онымен көруге дайын адамдар ұшып келетін. Мен оларды қарсы алу үшін таңғы сағат 8-де келетінмін, бірақ оның таңғы 5-те ешкімге қайда бара жатқанын айтпастан қаладан ұшып кеткенін білетінмін. Маған әлгі Далластан келген адамға қарап: «Ол кетіп қалды», — деп айтудан басқа амал қалмайтын. Осындай бірнеше жағдайдан кейін мен соңында: «Мен бұдан былай сен үшін кездесулер белгілемеймін», — дедім. Ол болса: «Бәлкім, солай болғаны дұрыс шығар», — деді. Содан кейін ол кездесулерді өзі белгілеп, оларды тағы ұмытып кететін, ал жаман хабарды жеткізетін тағы да мен болатынмын. Мен оны ширек ғасыр бойы тәртіпке келтіре алмадым және басқа ешкім де оны істей алады деп ойламаймын».

Сенбі күні таңертең сандарды оқуды және тұрақты жиналыстарымызға баруды есепке алмағанда, менде басқа еш нәрсе үшін қалыптасқан күн тәртібі жоқ. Сапарларға шыққанда әріптестеріммен сөйлескенде туындаған идеяларды жазып алу үшін әрқашан өзіммен бірге кішкентай диктофон алып жүремін. Сондай-ақ, компания ретінде айналысуымыз керек он немесе он бес нәрсенің тізімі жазылған сары заңгерлік блокнотым (legal pad) әрқашан жанымда болады. Менің бұл тізімім осындағы басшыларды естен тандырады, бірақ бұл менің ең маңызды үлестерімнің бірі болса керек.

ДЭВИД ГЛАСС: «Сэм бір нәрсені сезсе, ол алған бетінен қайтпайды. Ол сізді әбден қажытады. Ол бір идеяны ортаға салады, бәріміз оны талқылаймыз, содан кейін бұл қазір немесе мүлдем істеу керек дүние емес деп шешеміз. Жақсы. Мәселе жабылды. Бірақ ол мұның дұрыс екеніне сенімді болса, бұл тақырып апта сайын, апта сайын қайталана береді — соңында бәрі беріліп: «Бұл күресті жалғастыра бергенше, оны істей салған оңайырақ», — демейінше қоймайды. Меніңше, мұны «адамды қажыту арқылы басқару» деп атауға болатын шығар».

Алдымда тұрған барлық істерге үлгеріп жүруімнің бір жолы — күн сайын, тіпті сенбілік сандарды қараудың қажеті болмаса да, кеңсеге өте ерте келу. Таңғы төрт жарымда кеңседе жұмысты бастап кету мен үшін таңсық емес. Бұл таңғы уақыт өте құнды: бұл — мен ойланып, жоспар құрып, бәрін реттейтін үзіліссіз уақыт. Мен хаттарымды және компаниямыздың ақпараттық бюллетені Wal-Mart World үшін мақалаларымды жазамын.

А. Л. ДЖОНСОН, WAL-MART ТӨРАҒАСЫНЫҢ ОРЫНБАСАРЫ: «Сэмнің ең үлкен күшті жақтарының бірі — оның мүлдем болжап болмайтындығында деп ойлаймын. Ол әрқашан өз еркіндегі адам, ойлауы мүлдем тәуелсіз. Нәтижесінде, ол «мөр баса салатын» (басқаның шешімін мақұлдай салатын) басшы емес. Ол ешқашан ешкім үшін ештеңені жайдан-жай мақұлдамайды. «Мен бас тауар менеджері болып жүрген кезде бізде компьютерлік қолдау көп емес еді. Сондықтан алты жыл бойы әр жұма күні таңертең мен Сэм қарап шығуы үшін барлық сандар жазылған бағаналы блокнотымды оның кабинетіне апаратынмын. Мен сол сандарды таныстырған сайын, Сэм оларды өз блокнотына түртіп алып, барлық есептеулерді өзі жасап шығатын. Мен оны менің пайымдауыма сенбейді деп ешқашан ойлаған емеспін. Ол жай ғана бәріне көз жеткізуді өз міндеті деп санады. Кейде ол сандарды менікінен сәл өзгеше есептейтін немесе менің кейбір тұжырымдарыммен дауласатын, бұл мені әрдайым сергек ұстайтын. Түйіні: мен оған бір парақ сандарды әкеліп тастап, оның оны жай ғана қабылдай салатынын күте алмайтынымды әрқашан білетінмін. «Сэмнің ұлы мотиватор ретіндегі атағы қандай болса — және бұл үшін ол бұрынғыдан да көп құрметке лайық — ол өзі ынталандырған адамдарды тексеруге де дәл сондай шебер. Оның стилін былай атауға болады: «иығыңнан сығалап қарау арқылы басқару».

Біз жұмысты қыздырған кезде, алда не күтіп тұрғанын білген кезім болды ма деп менен жиі сұрайды. Оны білдім деп ойламаймын. Менің білгенім — ісіміз алға басып жатты және біз табысты болдық. Біз бұдан ләззат алдық және бұл жалғастыруға болатын нәрсе болып көрінді. Біз тұтынушыларға ұнайтын концепцияны таптық. Тіпті сол кездің өзінде мен: «Егер бақылаудан шығып бара жатқанымыздың алғашқы белгісі байқалса, сандарымыз тиісті деңгейде болмаса, біз тоқтап, құрған дүниемізге ие боламыз», — дейтінмін. Осы уақытқа дейін, әрине, бізге олай істеудің қажеті болған жоқ.

ФЕРОЛЬД АРЕНД: «Шындығында, біз керемет идеямен жұмыс істедік. Бәсекелестік күшейгенге дейін сол шағын елді мекендерде дисконттық жүйені дамыту өте оңай болды. Алғашқы күндері бізде бәсекелестік көп болған жоқ, өйткені шағын қалашықтарда ешкім жеңілдікпен сауда жасамайтын. Сондықтан біз тауарларға жеңілдік жасағанда, бұл ірі қалалардан тыс жерлерде естілмеген концепция еді. Тұтынушылар, әрине, ақымақ емес. Олардың қалаларда достары мен туыстары болды және олар дискаунтерлер жұмыс істейтін жерлерде болған, сондықтан өз қалаларында мұндайдың басталғанын көргенде, олар оны пайдаланып қалу үшін дүкендерімізге ағылды».

Егер тек дискаунтерлер туралы айтсақ, Ферольд бәсекелестік туралы дұрыс айтады. Бірақ бұл жерде ұзақ уақыт бойы көптеген адамдарды біз туралы шатастырған бір парадокс бар. Шығыста жиырма жыл бойы олар «Wal-Mart-тың ешқандай бәсекелесі болған жоқ және олар бәсекеге тап болғанда не істерін білмей қалады» деп айтып келді. Олар біздің әртүрлі тауарлар (variety store) бизнесінен шыққанымызды және елдің орталығы АҚШ-та дамыған барлық аймақтық әмбебап дүкендер желісінің отаны екенін ұмытып кетті. Біздің Ben Franklin-дегі күндерімізде Sterling, TG&Y, Kuhn’s және басқа да барлық аймақтық желілер тарапынан жеткілікті бәсекелестік болды. Сондықтан, сол кішкентай қалаларда дисконттау бойынша бәсекелестігіміз болмаса да, біз бәсекелестікке жат емес едік. Біз әрқашан Gibson’s-қа және біздің жолымызға түсуі мүмкін кез келген басқа аймақтық желілерге көз тігіп отырдық және олар келгенде не істеу керектігін білдік: шығындарымызды мүмкіндігінше төмен ұстау арқылы бағаларымызды мүмкіндігінше төмен сақтау.

Сол өсу кезеңін басқару жеке мен үшін ең қызықты уақыт болды. Шынында да, бөлшек сауда тарихында бұған ұқсас ештеңе болған емес. Бұл бөлшек саудадағы нағыз «мұнай бұрқағы» сияқты болды: Оклахома мен Техаста айтқандай, бәрі жай ғана «жарылды». Біз бұған көмектесу үшін керемет адамдарды тарттық, бірақ сол кезде мен бизнестің әр кезеңіне қатыстым: мерчандайзинг, жылжымайтын мүлік, құрылыс, бәсекелестерді зерттеу, қаржыландыруды ұйымдастыру, есеп жүргізу — бәрі. Біз бәріміз сансыз сағат бойы жұмыс істедік және болып жатқан оқиғаларға қатты қуандық. Жетпісінші жылдардағы өсу қарқынымыздың жылдар өткен соң кестеде қандай феноменальды көрінетінін түсінуге уақытымыз да болмады:

ДҮКЕНДЕР	САУДА
1970 32	$ 31 миллион
1972 51	$ 78 миллион
1974 78	$ 168 миллион
1976 125	$ 340 миллион
1978 195	$ 678 миллион
1980 276	$ 1.2 миллиард

Жетпісінші жылдардың басында біз бір-бірімізбен бәсекелеспейтін кейбір дискаунтерлер — негізінен аймақтық желілер — арасында кооперативті зерттеу тобын құрдық. Олармен мәліметтерді салыстыру Wal-Mart-тың қандай таңқаларлық нәтижелер көрсетіп жатқанын түсінуге мүмкіндік берді. Олардың жай ғана таң қалғаны есімде. Олар біздің қаншалықты көп дүкен ашып жатқанымызға сене алмады. Біз жылына елу дүкен ашып жатқанда, біздің топтағылардың көбі жылына үш, төрт, бес немесе алты дүкен ашуға тырысатын. Бұл оларды әрқашан естен тандыратын. Олар әрдайым: «Мұны қалай істейсіздер? Мұны істеу мүмкін емес», — деп сұрайтын. Бірақ біз оны істеп жаттық. Біз тек соның басында тұрдық және саудамызды арттырумен қатар, пайдамызды да өсірдік — 1970 жылғы 1,2 миллион доллардан 1980 жылы 41 миллион долларға дейін. Қағаз жүзінде біздің істегенімізді істеуге ешқандай құқығымыз болмаған сияқты еді. Біз бәріміз барымызды салып, адамдарымыз бен талантымызды шегіне дейін жеткіздік. Мені дұрыс түсініңіз: мен өсу барысында қиындықтар болған жоқ деп айтпаймын.

ФЕРОЛЬД АРЕНД: «Бәрінен бұрын бізде кадр мәселесі болды — жақсы адамдарды тауып, оларды тез арада оқыту. Біз әрқашан өте тығыз ұйымдастырылған құрылыммен жұмыс істегендіктен, дүкендерде артық адам болған жоқ, сондықтан олар өте тез жақсы маман болып шығуы керек еді. Мен Hested’s-те, сондай-ақ Newberry’s-те болған кезде, адамды «менеджер-стажер» деп атамас бұрын оның он жылдық тәжірибесі болуы керек болатын. Мұнда Сэм бөлшек саудада тәжірибесі жоқ дерлік адамдарды алып, оларға алты ай уақыт беретін, егер олардың тауарды өткізуге және адамдарды басқаруға нақты әлеуеті бар деп есептесе, ол оларға мүмкіндік беретін. Ол оларды менеджердің көмекшісі ететін. Дәл солар барып барлық жаңа дүкендерді ашатын және өз дүкендерін басқаруға кезекте тұратын. Менің ойымша, олардың көбі дүкен басқаруға мүлдем дайын емес еді, бірақ Сэм менің қателескенімді дәлелдеді. Ол соңында мені сендірді. Егер сіз тәжірибесі мен білімі жетіспейтін, бірақ нақты құлшынысы мен жұмысты орындау үшін барын салуға дайын адамды алсаңыз, ол жетіспейтін тұстардың орнын толтырады. Және бұл он жағдайдың тоғызында шындыққа айналды. Бұл біздің соншалықты жылдам өсуіміздің бір жолы еді».

Осы өсу кезеңінде біз мүмкіндігінше көп мерчандайзингтік бағдарламалар енгізуге және дүкендерімізге барынша қолдау көрсетуге тырыстық, бірақ жетпісінші жылдардың басында сол Wal-Mart менеджері тауарларды жылжыту мен сату мәселесінде әлі де болса өз күніне өзі ие болып жүрді.

ТОМАС ДЖЕФФЕРСОН, WAL-MART-ТЫҢ АЛҒАШҚЫ АЙМАҚТЫҚ МЕНЕДЖЕРІ: «Жылына бірнеше рет көптеген дүкендерде тротуардағы үлкен акциялар өтетін. Сол күндері біз дүкеннің ішіндегідей тауарды демалыс күндері тротуарларда да сататынбыз. Білесіз бе, біз автотұрақтың бір бөлігін қоршап, оркестр шақырып, мүмкін «қайық толы тауар» сатылымын өткізетінбіз. Біз қайықтарымызды — біз осы John қайықтарын сататынбыз — тіреуіштерге қойып, әр қайыққа бір тауардан үйіп тастайтынбыз. Үстіне «Қайық толы сатылым» (Boatload Sales) деген үлкен белгілер қоятынбыз. Олар бүгін де тротуарлық акциялар өткізеді, бірақ біз кезінде істегендей емес. Ол қазір онша жақсы жұмыс істемейді».

Осының бәрі жетпісінші жылдардың басында болып жатқанда, Ферольд Аред, Рон Майер, Боб Торнтон және мен әлі күнге дейін шалғайдағы осы шағын қалалардағы өсіп келе жатқан дүкендерге тауарды қалай жеткізу керектігін түсінуге тырысып жүрдік. Бұл мені естен тандыратын нәрселердің бірі еді. Мен Бентонвиллдегі қойманы аралап жүріп әрдайым: «Мынау қайда барады?», «Мұны кім сатып алды?», «Мынау бізде тым көп!» дейтінмін. Ал бұл уақытта дүкендердегі жігіттер осы заттарды сұрап жылайтын, ал біз оларды жеткізе алмайтынбыз. Бәріміз өз жүк көліктерімізді сатып алуымыз керек деп шешкенде қатты қобалжығаным есімде, бірақ біз оны істедік. Бізде екі тартқыш пен төрт тіркеме болды, ал қоймадағылар бізге төрт тартқыш пен алты тіркеме керек деп санады. Мен мұны тым артық деп ойладым. Сонымен, менің қоймаға келе жатқаным туралы хабар тараса, егер оларда бос тұрған артық тартқыш немесе тіркеме болса, оны мен бос тұрған ештеңеміз жоқ деп ойлауым үшін ғимараттың екінші жағына апарып жасырып қоятын.

ТОМАС ДЖЕФФЕРСОН: «Біз неғұрлым жылдам өссек, соғұрлым артта қала бердік. Біз дистрибуция жағынан әрдайым кешігіп жүрдік. Біз қойманы ешқашан уақытында ашпайтынбыз және қойма ашылғанға дейін бізде қызмет көрсетуді қажет ететін дүкендер тым көп болатын. Қазіргі уақытта олар сұраныстан бір жарым дистрибуция орталығына алда жүреді деп ойлаймын, бірақ ол кезде біз жүктерді дүкендерге жеткізуден қатты қиналдық. Сондықтан біз сырттан қоймалар жалдадық, оларды пайдалану өте қымбатқа түсетін және біздің қолымыздан келетін шамадан асып кетті. Кейде сол қоймалардың бірінің айналасында бес жүз тіркеме толы тауар тұратын. Және мұның бәрін реттеуге уақыт керек болды. Біз оларды шығара алмадық. Сосын келесі күні бізге алпыс вагон жүк келетін. Бізге әлгі қарғыс атқан вагондарды түсіру керек болатын, ал дүкендерге керек тауарлар ол жерде кейде бір апта немесе бір жарым апта жатып қалатын».

Бұл үлкен мәселе еді және мені қатты мазалайтын, сондықтан да жетпісінші жылдар бойы мен Миссуриде дисконттық дәрі-дәрмек бизнесімен айналысып жүрген Дэвид Гласс және Ben Franklin-ді басқарып отырған Дон Содерквист сияқты адамдарды бізге жұмысқа келуге шақырумен болдым. Мен олардың екеуінің де үлкен талант иесі екенін және бізге барлық салаларда, әсіресе дистрибуция және жүйелер сияқты мен онша мықты емес салаларда көмек қажет болатынын білдім. Бұған дейін айтқанымдай, Рон Майер тауарларды жинақтау, кросс-докинг және транзит сияқты барлық концепцияларды енгізе отырып, сол дистрибуция жүйесінде көп еңбек етті. Бірақ меніңше, біздің дистрибуция жүйеміз 1976 жылы Дэвид Гласс соңында келісіп, бізге қосылғанға дейін толық бақылауға алынған жоқ. Ол бәрінен де артық біз бүгінде қолданып жүрген күрделі және тиімді жүйені құруға жауапты.

Рон мен Ферольд маған компанияны басқаруға көмектесіп жүргенде және Дэвид жетпісінші жылдардың ортасында бізге қосылмас бұрын, Джек Шьюмейкер үлкен талант ретінде таныла бастады. Ол дүкендер ашуда ғажайып жұмыс атқарды. Джек Kroger SuperCenter-дің менеджері болған еді, бұл біздің бүгінгі суперцентрлер сияқты азық-түлік пен жалпы тауарларды біріктіретін концепция болатын. Сонымен, ол саудагер болған, бірақ мен оны жұмысқа алған кезде онша тәжірибелі емес еді. Ол мен жалдай бастаған колледж түлектерінің алғашқы толқынынан еді және Джорджия технологиялық институтының түлегі бола отырып, ол инженерлерге тән жүйелер мен ұйымдастыруға деген құштарлыққа ие еді, ал бұл бізге әлі де өте қажет болатын. Осы уақытқа қарай мен өзімді біз бастаған өсу жарылысын басқару үшін компанияны ұйымдастыру сияқты мен жиі назардан тыс қалдыратын нәрселерге шебер адамдармен қоршай бастадым. Егер мен сол адамдарды іздемегенде және оны жалғастырмағанда, біз жетпісінші жылдары бір жерден сөгілетін едік немесе сексенінші жылдардағы шынымен керемет кеңеюімізді жүзеге асыра алмас едік. Осы жүйелердің барлығын ерте бастау, дистрибуция орталығын дамыту үшін негіз қалау, дүкендерге деректерді өңдеуді енгізе бастау бізді кейінірек шынымен құтқарып қалды.

ДЖЕК ШЬЮМЕЙКЕР: «Бірде Сэм мен Ферольд мені шақырып алып: «Сенің саясат нөсқаулықтарын (policy manuals) жазуда тәжірибең бар екенін естідік», — деді. Мен Миннеаполистегі Kroger және Coast-to-Coast Hardware Stores үшін бірнешеуін жазған болатынмын. Сонымен олар: «Біз сенің біз үшін саясатымыз бен процедураларымызды жазып бергеніңді қалаймыз», — деді. Мен: «Жақсы, бірақ бұл менің айналысқым келетін нәрсе емес. Мен мерчандайзинг адамдарымен жұмыс істегім келеді», — дедім. Сэм болса: «Біз бәрібір сенің мұны істегеніңді қалаймыз. Оны орындау үшін қанша уақыт керек деп ойлайсың?» — деді. Тәжірибемнен бұл жұмысты дұрыс орындау үшін алты айдан бір жылға дейін уақыт кететінін білетінмін. Бірақ мен: «Мұны тоқсан күнде істеймін», — дедім. Сэм: «Сенің алпыс күнің бар», — деп жауап берді. Сэм ешқашан ештеңені күткісі келмейді. Оның сабыры жоқ. Бұл, бәлкім, біздің арамыздағы ортақ нәрсе шығар. Сол іс-қимылға деген бейімділік. Қалай болғанда да, біз оны — 360 бетті — елу тоғыз күнде жарияладық».

Кейінірек көретініңіздей, Джек біздің жоғары басшылықтағы ең даулы адам болған шығар, бірақ ол жүйелеуге бірден кірісіп кетті және ол керемет саудагерге де айналды.

ТОМАС ДЖЕФФЕРСОН: «Сол бүкіл кезең, Майердің қызмет еткен уақыты және Шьюмейкердің алғашқы жылдары — бұл біздің операциялық деңгейде, яғни дүкен деңгейінде жүйелер мен компьютерлердің өмірімізге ене бастағанын көрген кезіміз болды. Біз барлық дүкендерімізде Class 5 кассалық аппараттарын, ескі қолмен айналдыратын құрылғыларды қолданып келгенбіз, олар өте баяу болатын. Рон Сэмді дүкендер үшін Singer электрлік кассалық аппараттарын сатып алуға көндірді, бұл керемет идея еді, өйткені электрлік аппараттарсыз бизнесті бұдан әрі жүргізу мүмкін емес еді. Жалғыз мәселе — сол Singer аппараттары өте қырсық болып шықты. Ал Майлз онымен қалай жұмыс істеу керектігін шынымен түсінген жалғыз менеджеріміз болды. Сонымен, Майердің идеясы дұрыс болды, бірақ таңдаған аппараты қате еді. «Ал дүкендегі компьютерлерге келетін болсақ, бұл үшін Шьюмейкерге алғыс айту керек. Біздің көбіміз дүкендегі компьютерлер туралы көп ойлаған жоқпыз. Бірақ Шьюмейкер бұл заттардың бәрін зерттеді және біз ол Сэмді дүкендерге орнатуға көндірген кез келген нәрсемен жұмыс істейтін болдық. Жыл сайын біз қандай да бір жаңа гаджетпен өзімізді жетілдіруге тырысқан сияқтымыз. Бұл Wal-Mart-тың коммуникациялық жүйесіне айналған дүниенің бастауы болды деп ойлаймын. Бірақ көбіміз дүкендерде сондай бос болдық, мұның бәрі қайда апарып соғатыны туралы ойлануға мұршамыз болмады».

Жетпісінші жылдар бойы ілгерілей отырып, біз нақты тиімді бөлшек сауда субъектісіне айналдық және одан кейінгі бұдан да феноменальды өсу үшін негіз қаладық. Біздің бәсекелестеріміздің бізді тезірек байқап, тоқтатуға тырыспағаны таңқаларлық. Біз бір қалаға Wal-Mart дүкенін салған сайын, тұтынушылар әмбебап дүкендерден бізге қарай ағылатын. Сол дүкендерге Wal-Mart жасаған бұл дүниеге қарсы тұрып, бизнесте қалу үшін өздері де осыған көшуі керек екенін түсіну үшін көп уақыт қажет болған жоқ. Және олардың көбі соңында дисконттық жүйеге көшті. Kuhn’s Big K дисконттық желіге айналды. Sterling өзінің Magic Mart дисконттық желісін іске қосты. Және Duckwall дисконттауға көшті. Енді, бұл жігіттердің көбінде дистрибуция орталықтары мен жүйелері дайын болды, ал біз оны нөлден бастап құруға мәжбүр болдық. Сондықтан қағаз жүзінде бізде ешқандай мүмкіндік болмаған еді. Оқиға былай болды: олар дисконттауға толық берілмеді. Олар өздерінің ескі әмбебап дүкен концепцияларына тым ұзақ жабысып қалды. Олар өздерінің 45 пайыздық үстемелерін алуға үйреніп қалғандары сонша, одан ешқашан бас тартқан жоқ. Олар үшін бұрын 8,00 долларға сатып келген блузканы 5,00 долларға сатып, тек 30 пайыз пайда табу қиын болды. Біздің төмен шығындарымызбен, төмен шығын құрылымымызбен және төмен бағаларымызбен біз елдің орталығында бір дәуірді аяқтап жаттық. Біз әмбебап дүкендік ойлаудың есігін жаптық.

9 СЕРІКТЕСТІК ҚҰРУ

«Сіздің мұнда құрғаныңыз коммунизмнен де жақсы, социализмнен де жақсы болуы мүмкін болғаннан да жақсы, тіпті капитализмнен де жақсы. Мен мұндағы дүниені «саналы тұтынушылық» (enlightened consumerism) деп атағым келеді, мұнда әркім бір команда болып жұмыс істейді және тұтынушы соңында қайтадан патшаға айналды».

– ПОЛ ХАРВИ, радио комментаторы және Wal-Mart-тың жыл қорытындысы жиналысының қонағы

Wal-Mart-тың табысына себеп болған барлық элементтер — мерчандайзинг, дистрибуция, технология, нарықты қанықтыру, жылжымайтын мүлік стратегиясы — туралы айтқанды қаншалықты жақсы көрсек те, шындық мынада: олардың ешқайсысы біздің сенгісіз өркендеуіміздің нағыз құпиясы емес. Бұл компанияны соншалықты алысқа әрі жылдам алып келген нәрсе — біздің, яғни менеджерлердің, өз серіктестерімізбен орната алған қарым-қатынасымыз. «Серіктестер» (associates) деп біз дүкендердегі, дистрибуция орталықтарындағы және жүк көліктеріндегі барлық ауыр еңбегі үшін әдетте сағаттық жалақы алатын қызметкерлерді айтамыз. Біздің серіктестермен қарым-қатынасымыз — бұл сөздің толық мағынасындағы серіктестік. Бұл біздің компаниямыздың бәсекелестерден — тіпті өз күткенімізден де — үнемі асып түсуінің жалғыз себебі. Енді, мен сізге бұл серіктестіктің басынан бастап менің басты жоспарымның бір бөлігі болғанын, жас кезімде барлық қызметкерлер бизнесте үлеске ие болатын ұлы бөлшек сауда компаниясы туралы қандай да бір көріпкелдігім болғанын айтқым келер еді. Олардың сол бизнестің тиімділігін анықтайтын көптеген шешімдерге қатысу мүмкіндігі бар екенін көргенімді айтқым келер еді. Мен сізге ең басынан бастап біз өз қызметкерлерімізге кез келген адамнан артық жалақы төлегенімізді және оларға тең дәрежеде қарағанымызды айтқым келер еді. Мен мұның бәрін айтқым келер еді, бірақ, өкінішке орай, мұның ешқайсысы шындық болмас еді. Басында мен сондай сараң болдым, қызметкерлеріме шынымен де өте аз төлейтінмін. Менеджерлерде бәрі жақсы болды. Біз жан-жаққа тарай бастаған кезден бастап...

Дүкендер саны артқан сайын, біз әрқашан дүкен менеджерлерімен серіктестік орнаттық. Мен бұған дейін айтып өткен Уиллард Уокер, Чарли Баум және Чарли Кейт сияқты жігіттер басынан бастап өз дүкендерінің пайдасынан үлес алды. Бірақ біз қызметкерлерге сағаттық еңбекақы төлеуден басқа ештеңе жасамадық, меніңше, сол кездегі жалақы біз бере алатын ең төменгі деңгейде болды. Әділеттілік үшін айта кетейін, ол уақытта бөлшек саудада, әсіресе тәуелсіз дүкендер саласында бұл қалыпты жағдай еді.

ЧАРЛИ БАУМ: «Мен 1955 жылдың мамыр айында Файеттвиллдегі дүкенді басқаруды қолға алғанда, Сэм қыздарға сағатына елу цент төлейтін. Алғашқы жалақы төленгеннен кейін мен бұл туралы ойланып: «Бұл мүлдем дұрыс емес» деген шешімге келдім. Сөйтіп, келесі аптада олардың жалақысын сағатына жетпіс бес центке дейін көтердім. Содан кейін маған Сэм телефон соқты. Ол: «Чарли, біз сағаттық ақыны бірден жиырма бес центке көтермейміз. Біз оны бес центке ғана көтереміз», — деді. Бірақ мен айтқанымнан қайтпадым. Мен жетпіс бес цент деңгейінде қалдырдым, өйткені ол қыздар бұған лайық еді. Ол кездері біз үлкен айналымы бар дүкен болдық және жақсы ақша тауып жаттық».

Мен өзімді соншалықты сараң болдым деп ойламаймын, бірақ Чарлидікі дұрыс шығар. Біз көп төлеген жоқпыз. Бұл менің әдейі тасбауыр болғанымнан емес еді. Мен әркімнің жақсы табыс тапқанын қаладым. Тек бизнестегі алғашқы күндерімде бәсекеге соншалықты беріліп, жетістікке жетуге бел буғаным соншалық, ең қарапайым шындықты — кейінірек Wal-Mart-тың табысының негізіне айналған принципті көре алмадым. Көрдіңіз бе, бөлшек сауда бизнесінде қалай айтсаңыз да, жалақы қоры — үстеме шығындардың ең маңызды бөліктерінің бірі, ал үстеме шығындар — пайда маржасын сақтау үшін күресуге тура келетін ең шешуші факторлардың бірі. Бұл ол кезде де, қазір де солай. Бірақ сол кезде мен пайда маржасын 6 пайыз немесе одан жоғары деңгейде ұстауға соншалықты ұмтылғанымнан, адамдарымыздың кейбір негізгі қажеттіліктерін елемедім, бұл үшін қазір өзімді жайсыз сезінемін.

Мен байқамаған үлкенірек шындық тағы бір парадокстардың бірі болып шықты — дискаунтерлердің «бағаны неғұрлым төмендетсең, соғұрлым көп табасың» деген принципі сияқты. Міне, ол: серіктестеріңізбен пайданы неғұрлым көп бөліссеңіз — мейлі ол жалақы, ынталандыру, бонустар немесе акцияларға жеңілдіктер болсын — компанияға соғұрлым көп пайда түседі. Неге? Өйткені басшылық серіктестерге қалай қараса, серіктестер де тұтынушыларға дәл солай қарайды. Ал егер серіктестер тұтынушыларға жақсы қараса, тұтынушылар қайта-қайта оралады, бұл бизнестегі нақты пайда осында жатыр, жарқын сатылымдар немесе қымбат жарнама арқылы бейтаныс адамдарды бір реттік сатып алу үшін дүкенге тартуда емес. Қанағаттанған, адал, тұрақты тұтынушылар Wal-Mart-тың таңғажайып пайда маржасының өзегі болып табылады және бұл тұтынушылар бізге адал, өйткені біздің серіктестеріміз оларға басқа дүкендердегі сатушыларға қарағанда жақсырақ қызмет көрсетеді. Сонымен, Wal-Mart-тың бүкіл жүйесіндегі ең маңызды байланыс — бұл дүкендегі серіктес пен тұтынушы арасындағы байланыс.

Мен бұл идеяны бірден түсінген жоқпын. Шын мәнінде, бүкіл іскерлік мансабымдағы ең үлкен өкінішім — 1970 жылы компанияны жария еткен кезде, біз серіктестерімізді тек менеджерлерге арналған бастапқы пайданы бөлісу жоспарына қоспағанымыз. Бірақ ол кездері мұндай философияны насихаттайтын ешкім болған жоқ, мен өз қарыздарым үшін тым көп алаңдап, бір жерге тезірек жетуге асыққан шығармын. Бүгінде компаниямыздың кейбір сыншылары біз пайданы бөлісу бағдарламасын және басқа да жеңілдіктерді тек кәсіподақтардың ұйымдасуын тоқтату тәсілі ретінде бастадық деп сендіргісі келеді. Оқиғаның дәстүрлі нұсқасы бойынша, Миссури штатындағы Клинтондағы №20 дүкенді ашқанда Бөлшек сауда қызметкерлерінің кәсіподағы бізге қарсы ереуіл ұйымдастырды, ал Миссури штатындағы Мексикода №25 дүкенді ашқанда тағы біреуі болды, содан кейін осы қиындықтарға жауап ретінде біз кәсіподақтарды жолатпау үшін осы бағдарламалардың барлығын бастадық.

Бұл әңгіме жартылай ғана шындық. Бізде сол екі дүкенде еңбек дауы болды және біз кәсіподақтармен заңды әрі ашық күресіп, жеңіске жеттік. Шын мәнінде, біз кәсіподақ ұйымдастыру сайлауында ешқашан жеңіліп көрген емеспіз. Бірақ пайда мен жеңілдіктерді бөлісу идеясы біз жария компания болмай тұрып-ақ пайда болған еді, бұл идея менен емес, Хеленнен шықты.

ХЕЛЕН УОЛТОН: «Біз бір жерге көлікпен бара жатқан сапарда едік және Сэмнің алатын жоғары жалақысы, сондай-ақ ол өз компаниясының үздік адамдарын ұстап қалу үшін басшыларға төлейтін барлық ақша мен жеңілдіктер туралы сөйлестік. Ол дүкендердегі адамдар мұндай жеңілдіктердің ешқайсысын алмайтынын түсіндірді, сонда мен алғаш рет компанияның олар үшін қаншалықты аз істеп жатқанын түсіндім деп ойлаймын. Мен оған егер ол адамдар бізбен бірге болмаса, жоғары лауазымды адамдар да ұзаққа бармауы мүмкін екенін айттым. Бұл менің есімде қалды, өйткені ол сол кезде менің көзқарасымды аса құптамады. Кейінірек оның бұл туралы ойланып жүргенін байқадым, ал ол мұны қабылдағанда, шынымен де толықтай қабылдады».

Бөлшек сауда қызметкерлерімен және басқа да кәсіподақтармен — құрылыс алаңдарындағы құрылысшылар кәсіподақтарымен және тарату орталықтарымыздағы жүк көлігі жүргізушілерімен (Teamsters) болған қақтығыстарымыз біздің осы бағыттағы ойымызды жеделдетуге көмектескені рас болуы мүмкен. Біздің компанияны онша ұната бермейтін кәсіподақтар — бәлкім, бізді ешқашан ұйымдастыра алмағандықтан шығар — біздің серіктестеріміз үшін жасаған кез келген жақсылығымыздың жалғыз себебі өздері екеніне жұртты сендіргісі келеді. Шындығында, біз серіктестерімізге серіктес ретінде қарау идеясын тәжірибеден өткізе бастағаннан кейін, оның бизнесімізді жақсарту үшін қаншалықты орасан зор әлеуетке ие екенін түсіну үшін көп уақыт кеткен жоқ. Серіктестер де компания жақсарған сайын олардың жағдайы да қаншалықты жақсаратынын тез түсінді.

Мен әрқашан Wal-Mart-та бізге кәсіподақтардың қажеті жоқ екеніне қатты сендім. Теориялық тұрғыдан мен кәсіподақтардың серіктестерге олардың мүддесін қорғайтын біреу керек деген уәжін түсінемін. Бірақ тарихи тұрғыдан алғанда, бұл елде кәсіподақтар дамыған сайын, олар негізінен тек іріткі салушы болды. Олар басшылықты қоршаудың бір жағына, қызметкерлерді екінші жағына, ал өздерін ортасына дербес бизнес ретінде қойып, қалған екі лагерьдің арасындағы алауыздыққа иек артты. Ал алауыздық тікелей қарым-қатынасты бұзу арқылы тұтынушыларға қамқорлық жасауды, бәсекеге қабілетті болуды және нарық үлесін алуды қиындатады. Wal-Mart-тағы серіктестік — бұған пайданы бөлісу, ынталандыру бонустары, акцияларды жеңілдікпен сатып алу жоспарлары және бәріміз бірге әрекет етуіміз үшін серіктестерді бизнеске тартуға бағытталған шынайы талпыныс кіреді — мен білетін кәсіподақтар қатысатын кез келген жағдайдан гөрі екі жақ үшін де жақсы жұмыс істейді. Мен біз бәрінен де көп төлейміз деп айтпаймын, бірақ біз өз саламызда және жұмыс істеп жатқан аймақтарымызда бәсекеге қабілеттіміз; егер жақсы адамдарды тартып, ұстап қалғымыз келсе, солай болуымыз керек. Бірақ ұзақ мерзімді перспективада біздің серіктестеріміз компанияға сену және оны дұрыс бағытта ұстау арқылы өздері үшін — қаржылай және басқалай — құндылық қалыптастырады. Біз бірге бұл істі өте алысқа апардық.

Екінші жағынан, мынаны айтайын: кез келген уақытта бізде нақты проблемалар туындаса немесе компанияға кәсіподақтың келуінің елеулі мүмкіндігі болса, бұл басшылықтың қателігінен, біздің серіктестерімізді тыңдамағанымыздан немесе оларға нашар қарағанымыздан болды. Менің ойымша, кез келген уақытта компания қызметкерлеріне кәсіподақ керек десе, бұл басшылықтың өз адамдарымен жұмыс істеуде нашар жұмыс атқарғанын білдіреді. Әдетте бұны тікелей желілік бақылаушы деңгейінде не болып жатқанынан — бақылаушының жасаған қандай да бір ақымақтығынан немесе жасамаған игі ісінен байқауға болады. Клинтон мен Мексикодағы мәселеміз осы еді. Біздің менеджерлер тыңдамады. Олар өз адамдарымен барынша ашық болмады. Олар олармен байланыс орнатпады, олармен бөліспеді, соның салдарынан қиындыққа тап болдық.

Біз ол жағдайлармен дәстүрлі әдістерді қолдана отырып күрестік. Біз көптеген жылдар бойы ұйымдастырушылық шайқастарда жеңіске жеткен және содан бері біздің компанияға қосылған мықты еңбек заңгері Джон Тейтті жалдадық. Оның кеңесі маған Wal-Mart-тағы басшылық пен серіктестер арасындағы қарым-қатынасты өзгертуге деген жігерімді арттыруға көмектесті: адамдарыңызға қамқорлық жасаңыз, оларға жақсы қараңыз, оларды жұмысқа тартыңыз, сонда сіз бүкіл уақытыңыз бен ақшаңызды кәсіподақтармен күресу үшін еңбек заңгерлерін жалдауға жұмсамайсыз. Осы текетірестерден кейін Джон Миссуридегі Тан-Тар-А курортында басқарушылық семинар өткізуге көмектесті, көп ұзамай біз серіктестерге проблемалары болған кезде басшылыққа келіп, оларды шешуге мүмкіндік беруін білдіретін «We Care» атты бағдарламаны іске қостық. Біздің жолдауымыз: «Әрине, біз кәсіподақсыз компаниямыз, бірақ біз соның арқасында күштірекпіз деп ойлаймыз. Сондай-ақ сіз біздің серіктесіміз болғандықтан, біздің есігіміз ашық, біз сізді тыңдаймыз және мәселелерімізді бірге шеше аламыз» дегенге айналды. Кәсіподақ, әрине, «Ей, біз сізге сағатына 3 доллар үстеме жалақы алып бере аламыз. Неге ереуілге шықпасқа?» деген сарында үгіттейтін болады.

Неліктен біз қызметкерлерімізді «серіктестер» деп атауды таңдағанымыз туралы түрлі пікірталастар болды және әркім бұл идеяны өз иелігіне алғысы келеді. Білмеймін. Бәлкім, олардікі дұрыс шығар. Бірақ менің есімде қалған нұсқа өте қарапайым. Біріншіден, менің кезімде Джеймс Кэш Пенни өз қызметкерлерін «серіктестер» деп атайтын, меніңше, бұл идея әрқашан менің ойымда жүрді. Бірақ мұны Wal-Mart-та байқап көру идеясы маған Англияға жасаған сапарымда келді.

ХЕЛЕН УОЛТОН: «Біз Англияға теннис демалысына барған едік. Біз Уимблдонды көру үшін сонда болдық. Бір күні біз Лондон көшесінде келе жатқанбыз, Сэм, әрине, дүкенді көру үшін тоқтады — ол біз қайда барсақ та, әлемнің кез келген нүктесінде болсақ та, әрқашан дүкендерге қарау үшін тоқтайтын, бұл маңызды емес еді. Сол сапарда ол үлкен дискаунтер дүкенін қарап жүргенде, Италияда ұрылар көлікті бұзып, көптеген заттарымызды ұрлап кетті. Қалай болғанда да, ол бір ағылшын бөлшек сауда компаниясының алдында тоқтап: «Ана маңдайшаға қарашы. Бұл тамаша екен. Біз де солай істеуіміз керек» дегені есімде».

Бұл Lewis Company, J. M. Lewis Partnership болатын. Олардың маңдайшасында барлық серіктестері тізімделген еді. Қандай да бір себептермен бұл идея мені қатты толқытты: барлық серіктестерімізбен серіктестік орнату. Үйге оралған бойда біз дүкен жұмысшыларын «қызметкерлер» деудің орнына «серіктестер» деп атай бастадық. Кейбіреулер үшін бұл үлкен іс болып көрінбеуі мүмкін және олардікі дұрыс. Егер біз оны шындыққа айналдыру үшін, оны жай ғана сыртқы көрініс емес, мазмұнды ету үшін басқа әрекеттер жасамағанымызда, бұл ештеңе білдірмес еді. Сол уақытта қабылданған серіктестерге компанияда әділеттірек қарауға міндеттеме алу туралы шешіміміз, күмәнсіз, Wal-Mart-та біз жасаған ең ақылды қадам болды.

1971 жылы біз алғашқы үлкен қадамымызды жасадық: мен өткен жылғы үлкен қателігімді түзетіп, барлық серіктестер үшін пайданы бөлісу жоспарын бастадық. Меніңше, бұл мен ең мақтан тұтатын қадамымыз, оның бірнеше себебі бар. Пайданы бөлісу Wal-Mart-ты алға жылжытатын басты ынталандырушы фактор болды. Бізде кем дегенде бір жыл жұмыс істеген және жылына кем дегенде 1000 сағат жұмыс істейтін компанияның әрбір серіктесі оған қатыса алады. Пайданың өсуіне негізделген формуланы қолдана отырып, біз әрбір лайықты серіктестің жалақысының белгілі бір пайызын оның жоспарына аударамыз, оны серіктес компаниядан кеткен кезде қолма-қол ақшамен немесе Wal-Mart акцияларымен ала алады. Жоспардың құрылымында ерекше ештеңе жоқ. Менің мақтан тұтатыным — оның нәтижесі. Соңғы он жылда компания жоспарға жалақының орташа есеппен 6 пайызын қосты. Мысалы, өткен жылы Wal-Mart-тың жарнасы 125 миллион долларды құрады. Қазір пайданы бөлісуді басқаратын адамдар — оның ішінде серіктестер комитеті де бар — жылдан жылға жоспарды негізінен Wal-Mart акцияларына инвестициялауды таңдады, сондықтан бұл іс ұжымдық түрде және көптеген серіктестердің жеке шоттарында сенгісіз дәрежеде өсті. Бүгін мен бұны жазып отырғанда, пайданы бөлісу қорында шамамен 1,8 миллиард доллар бар — бұл біздің серіктес-әріптестерімізге тиесілі компания капиталы.

БОБ КЛАРК, WAL-MART ЖҮК КӨЛІГІНІҢ ЖҮРГІЗУШІСІ, БЕНТОНВИЛЛ, АРКАНЗАС: «Мен 1972 жылы Уолтон мырзаға жұмысқа тұрдым, ол кезде оның жолда бар-жоғы он алты тракторы бар еді. Бірінші айда мен жүргізушілердің қауіпсіздік жиналысына бардым, ол әрқашан сондай жиналыстарға келетін. Онда он беске жуық адам болдық, оның мына сөзі ешқашан есімнен кетпейді: «Егер менімен жиырма жыл бірге болсаңыздар, пайданы бөлісу қорында сіздерде 100 000 доллар болатынына кепілдік беремін». Мен: «Ойбай-ау, Боб Кларк өмірінде мұндай ақшаны көрмейді» деп ойладым. Мен сол кездегі тауып жатқан ақшама алаңдап жүрдім. Ал, соңғы рет тексергенімде, пайданы бөлісу қорында 707 000 долларым бар екен және оның тағы да өспеуіне ешқандай себеп көріп тұрған жоқпын. Осы жылдар ішінде мен акцияларды сатып алып, сатып жүрдім, оны үйімді жөндеуге және көптеген заттар сатып алуға пайдаландым. Адамдар менен Wal-Mart-та жұмыс істегеннің қалай екенін сұрағанда, мен оларға бұрын он үш жыл бойы басқа үлкен компанияда — бәріңіз естіген компанияда — жүргізуші болып жұмыс істеп, бар-жоғы 700 доллармен кеткенімді айтамын. Содан кейін оларға өзімнің пайдадан алатын үлесім туралы айтамын да: «Сендердіңше, мен Wal-Mart туралы не ойлаймын?» — деп сұраймын».

ДЖОРДЖИЯ САНДЕРС, ЗЕЙНЕТКЕР СЕРІКТЕС, WAL-MART №12, КЛЭРМОР, ОКЛАХОМА: «Мен 1968 жылдың сәуір айында бастадым және камералар, электроника және шағын тұрмыстық техника бөлімдерінің басшысы болып жұмыс істедім. Басында мен ең төменгі жалақы — сағатына 1,65 доллар алдым. 1989 жылы зейнетке шыққанда сағатына 8,25 доллар табатынмын. Кеткен кезде пайданы бөлісу қорынан 200 000 доллар алдым және біз оны өте жақсы инвестицияладық деп ойлаймын. Біз көп саяхаттадық, жаңа көлік сатып алдық және қолымызда әлі де бастағаннан көбірек ақша бар. Осы жылдар ішінде мен Wal-Mart акцияларын сатып алып, сатып жүрдім және олар бірнеше рет бөлінді. Сол ақшаның бір бөлігіне анама үй сатып алдым. Мен үшін Wal-Mart жұмыс істеуге таптырмас тамаша жер болды».

ДЖОЙС МАКМЕРРЕЙ, WAL-MART №54 ДҮКЕНІНІҢ АЙМАҚТЫҚ КЕҢСЕ ЖАТТЫҚТЫРУШЫСЫ, СПРИНГДЕЙЛ, АРКАНЗАС: «Мен Wal-Mart-пен тыныстаймын. Сэм серіктестерге әрқашан көп нәрсе береді, мен де оған жауап ретінде барымды бергім келеді. Мен он бес жылдық жұмыс белгісімді оның өз қолынан алдым. Мен акция сатып алу үшін чегімнен ең көп соманы ұстаттырдым, сонымен қатар сырттан да біраз сатып алдым. Менің пайда үлесімнің қаншалықты артқанын елестете алмайсыз. Биыл менің пайда үлесім 475 000 долларды құрайды. Мен негізінен биыл зейнетке шығып, ақшамды алып, кетпекші болғанмын. Бірақ менің жасым әлі қырықта ғана, сондықтан біраз уақыт осында қалуды жөн көрдім. Ақшаны не істейтінімізді әлі білмеймін. Әрине, ол зейнетке шыққанда керек болады. Бірақ меніңше, біз пианино сатып алып, бәлкім, қашандыр бір күні арманымыздағы үйді салармыз. Бірақ мен бұл акцияларды ұзақ уақыт бойы сақтаймын».

ДЖИН КЕЛЛИ, БАС КЕҢСЕДЕГІ СЕРІКТЕС, ЖҮК ТАЛАПТАРЫН БАҚЫЛАУШЫ: «Мен Миссури штатындағы Мексико қаласындағы фермада өстім және жиырма жасымда сондағы №25 дүкенге жұмысқа тұрдым. Мен Бентонвиллге келгенде көлік бөлімінде тоғыз адам болатынбыз, ал қазір біз алпыс бір адамбыз. Басында ағам мені жұмыстан шығуға көндіргісі келді. Ол менің Wal-Mart-тан басқа кез келген жерге барып, сағатына көбірек таба алатынымды айтты. Ал, 1981 жылы менің пайда үлесім 8 000 доллар болды. 1991 жылы менде 228 000 доллар болды. Мен ағама басқа қай жерге барып осындай нәтижеге қол жеткізе алатынымды көрсетсең, жұмысымды ауыстырамын дедім. Егер сіз осы компанияға сенсеңіз, адалдығыңыздың қалай өтелетіні таңғаларлық. Осында қалғаныма өте қуаныштымын. Менің ақшам қызым Эшлиді колледжде оқытуға жұмсалады».

Бұлар — менің кейбір серіктестерім және біз бірге ұзақ жолдан өттік. Пайданы бөлісуді бастаған кезде, біз басқа да көптеген қаржылық серіктестік бағдарламаларын іске қостық. Бізде қызметкерлердің акцияларды сатып алу жоспары бар, соның арқасында серіктестер еңбекақысынан ұстау арқылы акцияларды нарықтық құнынан 15 пайыздық жеңілдікпен сатып ала алады. Бүгінгі таңда біздің серіктестеріміздің 80 пайыздан астамы пайданы бөлісу арқылы немесе өз бетінше Wal-Mart акцияларына иелік етеді, ал жеке өзім қалған 20 пайыздың көпшілігі не пайданы бөлісуге әлі біліктілігі жетпеген, не бізбен бірге әлі ұзақ болмағандар деп есептеймін. Осы жылдар ішінде бізде әрбір серіктесті бизнеске серіктес ретінде тарту үшін түрлі ынталандыру және бонус жоспарлары болды.

Ең сәтті бонустардың бірі — біздің шығынды азайту (shrink incentive) жоспарымыз болды, ол серіктестік принципін кез келген басқасына қарағанда жақсы көрсетеді. Өздеріңіз білетіндей, шығын немесе есепке алынбаған инвентарлық шығын — басқаша айтқанда, ұрлық — бөлшек сауда бизнесіндегі табыстылықтың ең үлкен жауларының бірі болып табылады. Сондықтан 1980 жылы біз бұл мәселені бақылаудың ең жақсы жолы — компанияның оны азайту арқылы алған кез келген пайдасын серіктестермен бөлісу деп шештік. Егер дүкен шығындарды компанияның мақсатынан төмен деңгейде ұстаса, сол дүкеннің әрбір серіктесі 200 долларға дейін жететін бонус алады. Бұл бір жағынан құпия ақпарат, бірақ мен біздің шығын пайызымыз салалық орташа көрсеткіштен шамамен екі есе төмен екенін айта аламын. Бұл тек қана емес, сонымен қатар біздің серіктестерімізге бір-біріне және өздеріне деген сенімділігін арттыруға көмектеседі. Көптеген адамдар ұрлық жасағанды ұнатпайды, тіпті мүмкіндік болса да жасайтындар да солай. Сондай-ақ, серіктестердің көпшілігі ұрлық жасағанды ұнататын адаммен бірге жұмыс істеп жатырмын деп ойлағысы келмейді. Сондықтан адалдық үшін тікелей марапатталатын осындай жоспар аясында, бірдеңені алып кеткісі келетін кез келген тұтынушыны елеусіз қалдырмауға немесе, одан да сорақысы, әріптестеріңіздің бірінің осы тұзаққа түсуіне жол бермеуге нақты ынта пайда болады. Ол дүкенде жұмыс істейтін әрбір адам шығынды тоқтатуға тырысатын серіктеске айналады және олар жетістікке жеткенде, олар — акциялары бар компаниямен бірге — сыйақыны бөліседі.

Мұның бәрі жеткілікті дәрежеде қарапайым болып көрінеді. Теориялар да шынымен қарапайым. Егер сіздің менеджерлеріңіз бүкіл процестегі серіктестердің маңыздылығын түсінбесе және оны шынайы түрде орындамаса, мұның ешқайсысы шынайы серіктестікке әкелмейді. Жай ғана сөзбен айту шынайы серіктестік орнатпайды — тіпті пайданы бөлісу арқылы да. Көптеген компаниялар пайданы бөлісудің қандай да бір түрін ұсынады, бірақ өз қызметкерлерімен серіктестік сезімін мүлдем бөліспейді, өйткені олар ол қызметкерлердің маңызды екеніне сенбейді және оларды басқаруға тырыспайды. Бүгінгі таңда біз сияқты бизнестегі менеджерлер үшін басты міндет — біз «қызметші-көшбасшылар» (servant leaders) деп атайтын тұлғаға айналу. Ал олар солай болғанда, команда — менеджер мен серіктестер — кез келген нәрсеге қол жеткізе алады.

Көптеген адамдар жылдар бойы Wal-Mart нақты қалалық ортаның қиын сынақтарына тап болғанда өз жолынан адасады деп болжады. Біздің тәсіліміз құқығы шектелген азаматтар мен өмірінде ешқашан жеңімпаз болып көрмеген аз қамтылған адамдар тұратын аудандарда жұмыс істемейді-мыс. Wal-Mart жолы бұрын ұры болған және өз өмірлерінде мақтаныш сезімін аса сезінбеген адамдарға жете алмайды. Бірақ мен сізге осыдан бірнеше жыл бұрын Даллас маңындағы дүкенге — Техас штатының Ирвинг қаласындағы №880 дүкенге жасаған сапарым туралы айтқым келеді. Дүкеннің жұмыс күші де, тұтынушылар базасы да өте жас және түрлі этникалық топтардан тұрады. Біздің ондағы менеджеріміз өз адамдарымен өте нашар жұмыс істеп жатқан еді. Меніңше, ол өзіне: «Олар жастар, кедей ақтар, қара нәсілділер мен мексикалықтар, олар бәрібір ұрлайды және мен бұл туралы ештеңе істей алмаймын» деп айтқан сияқты. Сондықтан ол нақты қызметші-көшбасшы бола алмады.

Бұл дүкен мен көрген кез келген Wal-Mart дүкенінен де нашар жағдайда еді. Онда кез келген Wal-Mart дүкенінде болмаған ең жоғары шығын — шамамен 6 пайыз болды, бұл біз үшін естімеген нәрсе. Дүкен жылына жарты миллион доллардан астам шығынға батып жатты және біз оны жабуымыз керек деп ойладық. Бірақ бізде сол кезде аймақтық менеджер болған Эд Надь атты нағыз «бүлікші» (maverick) бар еді. Эд — әрқашан біреудің аяғын басып кететін немесе қандай да бір ережені бұзатын жігіт. Ол үнемі қиындыққа тап болады және жаңа нәрселерді сынап көргенді ұнатады, сондай-ақ мойындауым керек, ол маған жас кезімді еске түсіреді. Ол сол дүкенге барып, дүкен менеджерімен сөйлеседі және бөлім басшыларын оқыта бастайды. Ол бұл адамдар үшін нақты мақсаттар қояды. Оларға мотивациялық сөздер айтып, біздің басқа компаниялардан қалай ерекшеленетінімізді және қатыспау арқылы олардың бірдеңені жіберіп жатқанын түсіндіре бастайды.

Содан кейін ол серіктестердің барлық жерде ұрлық жасап жатқанын біледі...

[MӘТІН БАСТАЛДЫ (15/27)]

...ешкім ешқандай бақылау орнатпағандықтан, дүкенде тұтынушылардың да ұрлық жасауына жол берілген. Қайтарылған тауарларды ешкім тексермеді. Кейінге қалдырылған тауарларды (layaways) ешкім қарамады. Тіпті кассалық аппараттарды да ешкім тексермеген. Егер ұрлық жасағың келсе, ұсталмайтыныңды білетінсің. Сондықтан олар осының бәрін тексере бастады, адалдық туралы айтты және сауданы жақсартуды талқылады. Бір жарым жылдың ішінде бұл дүкен толығымен өзгерді. Тауар шығыны (shrink) 2 пайызға дейін азайды. Ол пайда әкеле бастады, мен ол жерге барғанда, қырық жыл ішінде екі мыңға жуық дүкенді аралағандағы ең мақтанышты сәттерімнің бірі болды деп ойлаймын. Бұл іске бағытталған, дұрыс ойлайтын мотиватордың келіп, сұмдық жағдайды құтқарып қалған сенгісіз жұмысы еді.

Бұл неге нәтиже берді?

Біріншіден, аудандық менеджер Надь (Nagy) сол дүкеннің көптеген бөлім менеджерлерін сол сәтсіз ортадан шығарып, өз ауданындағы табысты дүкендердің қызметкерлерімен араластырды. Олар демалыс күндері жиналыс өткізіп, өз бөлімдері туралы сөйлесті, ол бұл адамдарды қатысуға мәжбүр етті. Содан кейін ол оларға өз мақсаттарын қойғызды. Мүмкін, басқа дүкендерден келген жеңімпаздармен түскі ас ішіп отырып, олар аздап армандай бастаған шығар және өздері батқан осы былықты қалай жақсартуға болатыны туралы ойлана бастаған болар. Ол және басқа менеджерлер олармен цифрлар туралы сөйлесті және олардың жұмысы мен шешімдері сол цифрлармен қалай байланысты екенін көрсете бастады; осылайша олар тек құр машықпен тұра бермей, сауданың өскеніне шын мәнінде мән беретін болды. Олар мерчандайзинг туралы аздап үйрене бастады.

Бірақ ең қызығы мынада. Ұрлықты тоқтату үшін бақылау орнатқанда, олар артқы есіктен шығатын әрбір бос қорапты тексере бастады. Бір күні олар үлкен қорапты — балалар арбасының қорабын — тапты, оның ішінде 400 доллардың кассеталары болған және оны ұстаған адамды есік алдында қолға түсірді. Содан соң келесі күні таңертең жиналыс өткізіп, менеджер сол қорапты тауып, ұрыны ұстаған әйел туралы айтып, оны батыр қалды. Барлығы оған ду қол шапалақтады. Мәдениет өте қысқа мерзімде өзгеріп жатты. Мен мұны түрлі-түсті тауарлар (variety store) бизнесінде ерте үйрендім: адамдарға жауапкершілік беру керек, оларға сену керек, содан кейін оларды тексеру керек.

Қалаларда біздің тәсілімізбен жұмыс істеу қиындау екені рас. Біздің салада жұмыс істегісі келетін білімді адамдарды немесе дұрыс моральдық мінез-құлық пен адалдығы бар адамдарды табу қиынырақ. Айова мен Миссисипидегі шағын қалалардың тұрғындары Хьюстон, Даллас немесе Сент-Луистегілерге қарағанда, біз төлей алатын жалақыға жұмыс істеуге көбірек бейім. Иә, олар біздің философиямызды қалаға қарағанда ауылда қабылдауға көбірек дайын болар. Бірақ мен сізге айтайын: ақылды, мотивация бере алатын, жақсы менеджер кейбір сырт адамдар «Уолмарт сиқыры» деп атайтын нәрсені кез келген жерде адамдармен жасай алады. Бұл көбірек уақыт алуы мүмкін. Көбірек адамдарды іріктеуге тура келуі мүмкін және жұмысқа алу тәжірибеңізді жетілдіру қажет болуы мүмкін. Бірақ мен кез келген жердегі адамдар, егер оларға дұрыс қараса және дұрыс оқыту мүмкіндіктері берілсе, ақыры біз қолданатын мотивациялық әдістерге жауап беретініне шын жүректен сенемін. Егер сіз адамдарға жақсы қарасаңыз, әділ болсаңыз және олардан талап ете білсеңіз, олар ақырында сіздің олардың жағында екеніңізді түсінеді.

Тағы бір нәрсені айтқым келеді: Wal-Mart тек біздің ауылда өскеніміз үшін ғана үлкен жетістікке жеткен жоқ, онда адамдар табиғатынан мейірімді, сондықтан тамаша бөлшек сауда қызметкерлері болады деген сөз емес. Ауылдан келген көптеген тамаша әріптестеріміз бар екені рас, бірақ олар да біздің мәдениетімізге еніп, бөлшек сауданы басқалар сияқты үйренуі керек болды. Біз олардың көбіне табиғи ұяңдығын жеңіп, тұтынушыларымызға ашық сөйлеп, көмектесуді үйретуге көп уақыт жұмсадық. Сондықтан біздің компаниядан тыс кейбір адамдар қаладағы жұмысшылардың сапасының төмендігіне тым көп мән беріп, кейбір менеджерлердің сол жұмысшыларды дұрыс бағытқа бағыттаудағы өз жұмысын атқара алмауына жеткілікті мән бермейтін сияқты. Осыдан жылдар бұрын, егер біз соншалықты жақсы нәтиже көрсетпегенімізде, осы адамдардың кейбірі: «Американың кішкентай қалаларында ешқашан бөлшек сауда империясын құра алмайсың, өйткені сен жеткілікті деңгейде білікті жұмыс күшін тарта алмайсың» деп айтар еді.

Wal-Mart серіктестігінде басынан бастап болған тағы бір маңызды құрамдас бөлік — біздің бизнестің көптеген цифрларын барлық әріптестермен бөлісуге деген ерекше дайындығымыз. Олардың өз жұмыстарын өз мүмкіндіктерінің шегінде жақсы атқаруының жалғыз жолы — өз бизнесінде не болып жатқанын білу. Егер мен пайдамен бөлісуді бастауға аздап кешіккен болсам, бизнесті іс жүзінде «ашық кітап» ретінде жүргізу арқылы өз әріптестерімізге өкілеттік беру идеясы бойынша біз өз саламызда бірінші болдық және әлі де барлығынан озық келеміз. Мен дүкендердегі адамдарға цифрлармен не болып жатқанын әрдайым айтып отыратынмын. Бірақ біз серіктес сияқты әрекет етуге шешім қабылдағаннан кейін, ақпаратпен бөлісуді әлдеқайда жоғары деңгейде ресімдедік.

Ақпарат пен жауапкершілікті бөлісу — кез келген серіктестіктің кілті. Бұл адамдарды жауапты әрі іске тартылған сезіндіреді. Біз өскен сайын, өз философиямызға адал болудың салдары ретінде көптеген цифрларымызды бүкіл әлеммен бөлісуге мәжбүр болдық. Біз туралы барлық нәрсе сыртқа шығады. Әрбір жеке дүкенде біз оларға сол дүкеннің пайдасын, сатып алуларын, сатылымын және бағаны түсіру (markdowns) көрсеткіштерін көрсетеміз. Біз мұның бәрін оларға тұрақты түрде көрсетеміз және мен тек менеджерлер мен олардың көмекшілері туралы айтып отырған жоқпын. Біз бұл ақпаратты әрбір әріптеспен, әрбір сағаттық жұмысшымен, дүкендердегі әрбір толық емес жұмыс күніндегі қызметкермен бөлісеміз. Әлбетте, бұл ақпараттың бір бөлігі сыртқа (көшеге) жетеді. Бірақ мен оны әріптестерімізбен бөлісудің құндылығы сырттағы адамдармен бөлісудің кез келген жағымсыз жағынан әлдеқайда жоғары деп сенемін. Бұл әзірге бізге көп зиян тигізбеген сияқты. Және, шын мәнінде, мен соңғы кездері біздің басынан бері жасап келе жатқан ісіміз бүгінгі таңдағы бизнестегі ең соңғы үлкен трендтердің бірі екенін оқып жүрмін: ақпаратты жинау емес, бөлісу.

Дүкенге барғанымда, қайсыбір бөлім меңгерушісі маған мақтанышпен келіп, барлық цифрларын көрсетіп, компанияда бесінші орында екенін, бірақ келесі жылы бірінші болуды жоспарлап отырғанын айтқандағы сезімнен артық ештеңе жоқ. Біздің командадағы осы саудагерлердің барлығымен кездескенді жақсы көремін. Олар маған көмірмен немесе балалар майымен немесе түскі ас қораптарымен толтырылған сөре шетіндегі витринаны (endcap display) көрсетіп, сол тауарды пайда маржасы жоғары болғандықтан таңдағанын айтқанда, содан кейін сол тауармен жасаған сауда көлемімен мақтанғанда, мен олар үшін сондай мақтанамын, тіпті төзе алмаймын. Мен мұны шын ниетіммен айтып тұрмын. Бұл менің ең мақтан тұтатын сәтім. Өйткені, егер біз менеджерлер ретінде әрбір серіктес-әріптесіміздің бойына мерчандайзинг рахатын — бір нәрсені сатып алып, оны пайдамен сатудың рахатын — ұялатуға шын мәнінде берілсек, бізді ешнәрсе тоқтата алмайды.

БЕРНИ МАРКУС, HOME DEPOT ТӨРАҒАСЫ ЖӘНЕ НЕГІЗІН ҚАЛАУШЫЛАРДЫҢ БІРІ: «Біз Сэм мен Wal-Mart-қа олардың өз адамдарына деген көзқарасы үшін үлкен жақындық сезінеміз. Ол сондай ұлы мотиватор. Сонымен қатар қаржылық ынталандыру да үлкен айырмашылық жасады. Біз қызметкерлердің акцияларға иелік ету жоспарын Сэмдікіне қарап жасадық және ол бізде де нәтиже берді. «Біз оның кәсіпорнына — шамамен 400 000 адамға — қараймыз, ол жерге кірсеңіз, барлығы күлімдеп тұрады. Ол адамдарды мотивациялауға болатынын дәлелдеді. Тау сол жерде тұр, бірақ біреу оған шығып қойған. «Бірақ Сэмнен істер қалай деп сұрасаңыз, ол ешқашан қанағаттанбайды. Ол: „Берни, істер өте нашар. Кассаларда кезек тым ұзын. Біздің адамдар жеткілікті түрде көмектеспейді. Оларды қалай мотивациялайтынымызды білмеймін“, — дейді. Содан кейін сіз банкротқа ұшыраудың алдында тұрған басқа бөлшек сауда ұйымдарының кейбір бас директорларынан сұрайсыз, олар мақтанып, бәрі қандай тамаша екенін айтады. Шын мәнінде көпіртеді. Сэм олай емес. Ол қарапайым және өзінің кім екенін біледі. «Сөзсіз, Сэм Уолтон — барлық заманның ұлы саудагерлерінің бірі. Нүкте».

Осыншама адамды жұмысты барынша жақсы атқаруға ынталандыру біздің Wal-Mart-та жылдар бойы жасаған көптеген түрлі бағдарламаларымыз бен тәсілдерімізді қамтиды, бірақ мұның бәрін біріктіретін бір қарапайым нәрсесіз олардың ешқайсысы жұмыс істемейді: ризашылық. Бәрімізге мақтау ұнайды. Сондықтан біз өз компаниямызда мақтайтын нәрселерді іздеуге тырысамыз. Дұрыс істеліп жатқан нәрселерді іздеңіз. Біз өз адамдарымыз керемет бір нәрсе жасағанда, оны білгенімізді қалаймыз және олардың біз үшін маңызды екенін сездіргіміз келеді.

Жақсы жасалмаған нәрсені мақтай алмайсыз. Жалған бола алмайсыз. Жақсы жасалмаған істерді қадағалауыңыз керек. Біреумен шынайы болып, оның жұмысты жақсы атқармағанын білдірудің орнын ештеңе баса алмайды. Егер бізді позитивті түрде түзетсе, бәріміз де түзетуден пайда көреміз. Бірақ біреуді істі дұрыс істеуге мәжбүрлеудің оның жұмысын қаншалықты бағалайтыныңызды білдіруден артық жолы жоқ. Егер сіз осы бір қарапайым нәрсені жасасаңыз, адам табиғаты оны әрі қарай жалғастырады.

ЭНДИ СИМС, №1 WAL-MART МЕНЕДЖЕРІ, РОДЖЕРС, АРКАНЗАС: «Мен Батыс Техаста Wal-Mart-та жұмыс істей бастағанда, төрағаның дүкенге келуін ұлы спортшымен, киножұлдызбен немесе мемлекет басшысымен кездескендей сезіммен күтетінбіз. Бірақ ол дүкенге кірген бойда, сол қорқыныш сезімі жақындық сезіміне ауысады. Ол адамдардың оған деген „өмірден де жоғары“ (larger-than-life) сезімін өшірудің шебері. Қаншама мемлекет басшысы әңгімені әрқашан сіздің не ойлайтыныңызды білгісі келуден бастайды? Ойыңызда не бар? «Келуден кейін, дүкендегі әрбір адам, мейлі ол қаншалықты елеусіз болса да, біздің үлесімізді оның шын жүректен бағалайтынына еш күмәнданбайды. Әрбір әріптес өзінің өзгеріс енгізе алатынын сезеді. Бұл ең ескі досыңыздың жай ғана жағдайыңызды білуге келгені сияқты. Ол бізді ешқашан жерге қаратпайды».

Нағыз серіктестіктің тағы бір аспектісін айта кеткен жөн: өз әріптестерінен алшақ жүретін, олардың проблемасы болғанда тыңдамайтын басшылар ешқашан олармен нағыз серіктес бола алмайды. Жиі бұл басқару процесінің қажытатын және кейде көңіл қалдыратын бөлігі болады, бірақ күні бойы аяғынан тік тұрып сөрелерге тауар жинайтын немесе қоймадан тауар тиелген арбаларды итеретін адамдар да қажиды және көңілдері қалады, кейде олар шешім таба алатын біреумен бөліскенше, құтыла алмайтын проблемаларына шөгіп кетеді. Сондықтан, біз қаншалықты үлкен болсақ та, Wal-Mart-та «ашық есік» саясатын сақтауға шын мәнінде тырыстық.

ДЭВИД ГЛАСС: «Егер сіз Wal-Mart-тың маңында біраз уақыт өткізсеңіз, Миссисипи штатындағы Филадельфиядан біреудің аяқастынан пикапына мініп алып, Бентонвиллге келіп, төрағаны көру үшін вестибюльде шыдамдылықпен күтіп отырғанын байқау әдеттен тыс емес екенін көрер едіңіз. Енді, шынымен де, 50 миллиард долларлық компаниялардың қанша төрағасы өзінің сағаттық жұмысшыларына 100 пайыз қолжетімді екенін білесіз? Мен үлкен компаниялардағы көптеген адамдарды білемін, олар өз төрағаларын ешқашан көрмеген де, онымен сөйлесу былай тұрсын».

Бұл оларға менің айтқандарым әрдайым ұнайды дегенді білдірмейді. Мен олардың проблемаларын әрқашан шеше бермеймін және олар өз жағдайын маған жеткізгені үшін ғана әрқашан олардың жағына шыға алмаймын. Бірақ егер әріптес дұрыс айтса, оның менеджерінің немесе кіммен проблемасы болса, соның шешімін жоққа шығару маңызды, әйтпесе ашық есік саясаты ешкімге пайда әкелмейді. Әріптестер бұл біздің іс жүзінде сенбейтін, тек құр сөз жүзінде айтатын нәрсеміз екенін тез түсініп қояр еді. Егер мен бүкіл ел бойынша ұшып жүріп, бұл адамдарға олар менің серістерім екенін айтсам, олар бір нәрсеге ренжігенде, кем дегенде оларды тыңдауға міндеттімін.

ДИН САНДЕРС, WAL-MART ОПЕРАЦИЯЛАР ЖӨНІНДЕГІ АТҚАРУШЫ ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТІ: «Мен әрқашан Сэм үшін дүкендердегі адамдар — менеджерлер мен әріптестер — патшалар екенін сезетінмін. Ол оларды жақсы көреді. Және олардың оған ашық есігі бар екенін сезетініне күмән жоқ. Ол дүкендерді аралауға шығады, оралғанда маған қоңырау шалып: „Мына балаға басқаруға дүкен бер. Ол дайын“, — дейді. Сосын мен ол адамның тәжірибе деңгейіне немесе басқа нәрсеге байланысты алаңдаушылық білдіремін, ал ол: „Бәрібір бер. Көрейік, қалай істейді екен“, — дейді. Тағы бір нәрсе, әрине, ол менеджерлердің дүкендердегі әріптестерге нашар қарауына мүлдем төзбейді. Ол сондай нәрсені байқағанда, бізге дереу шүйлігеді».

Сонымен, біз Wal-Mart — бұл серіктестік деп айтқанда, біз бұған шын мәнінде сенеміз. Серіктестік ақшаны қамтиды — бұл кез келген іскерлік қарым-қатынас үшін өте маңызды — бірақ ол құрмет сияқты негізгі адами факторларды да қамтиды. Wal-Mart — 400 000 адам шынайы серіктестік сезімімен бір топ болып жиналып, негізінен өздерінің жеке менмендігін (эго) команданың қажеттіліктерінен кейінге қалдыра алғанда не болатынының керемет мысалы.

10 ШЕГІНІС ЖАСАУ

«— Мей-ги, хей! — деп айқайлайды Сэм жүк көлігінің кабинасынан. — Мұнда кел, маған қарай! Жоғарыда Сэмнің досы Ройс Билл, Джексонвиллдегі (Техас) әмбебап дүкен иесі, күледі. — Сэмнің айқайын тыңдашы, — дейді ол. — Еш пайдасы жоқ, бірақ ол күні бойы осылай айқайлай береді». — SOUTHPOINT журналы, ақпан 1990

1974 жыл келгенде, жетістіктерімізге риза болып жүргенімізді мойындауым керек. Кез келген өлшеммен алғанда, біз сегіз штатта 100-ге жуық Wal-Mart дүкені бар керемет аймақтық дискаунтер желісін құрдық. Біздің сауда көлеміміз 170 миллион долларға жуықтап, 6 миллион доллардан астам пайда әкелді. Акциялар екі рет бөлінді және біз Нью-Йорк қор биржасында болдық. Осы уақытқа қарай барлығы пайдамен бөлісіп жатқандықтан, бүкіл компания рухтанған еді. Уолл-стрит біздің стратегиямызды қолдады және ол жердегілер маған қатысты қандай да бір күмән келтірсе де, олар Рон Майер мен біздегі қалған басқару командасын жоғары бағалайтын сияқты көрінді. Елу алты жасымда мен қарыздардан құтылдым. Менің таза байлығым бөлшек сауда бизнесін бастаған кезде елестеткенімнен әлдеқайда көп болды. Балаларымыз колледжді бітіріп, өз өмірлерін бастап жатты. Мен өмірден бұдан артық не күтетінімді шынымен білмедім.

Егер мен осы уақытқа дейін Wal-Mart жылдар бойы менің барлық бәсекелестік энергияымды алды деген әсер қалдырған болсам, бұл толығымен дәл емес. Мен басқа құмарлықтарымды да қатар алып жүрдім, негізінен бөдене аулау және теннис — және мен екеуімен де өте бәсекелестікпен айналыстым. Көптеген іскер адамдар гольфты ұнататын сияқты, бірақ мен ол маған тым «загородный клуб» (country club) стиліндегідей көрінетін және ол тым көп уақыт алатын, әрі теннис сияқты бетпе-бет, қарама-қайшы бәсекелестік емес деп ойлайтынмын.

ХЕЛЕН УОЛТОН: «Біз алғаш танысқанда Сэм гольф ойнайтын, бірақ ол қателік жібергенде қатты ашуланатын. Бірде ол армияда болғанда офицерлермен бірге ойнап жүрген екен, сол күні олардың полковнигі де бірге болған сияқты. Сэм допты орманға қарай ұрып жіберіпті. Ол сондай қатты ашуланғаны сонша, ағашқа ұрып клюшкасын сындырып алыпты. Сол күні ол үйге келіп, клюшкаларын лақтырып жіберді де: „Гольфпен біттім“, — деді. Одан кейін ол үшін негізінен теннис болды».

Мен ұшақпен ұшқанда әрқашан ракеткамды өзіммен бірге алып жүретінмін және олардың қалаларына барғанда бірге ойнайтын достарым болатын. Неге екенін білмеймін, мен күн қатты ысыған түскі уақытта ойнағанды ұнататынмын және мен өте агрессивті болдым деп ойлаймын. Мен Бентонвиллге келген уақыттан бастап осыдан екі жыл бұрын аяқтарым шыдамай қалғанға дейін үнемі ойнадым.

ДЖОРДЖ БИЛЛИНГСЛИ, ТЕННИС БОЙЫНША СЕРІКТЕС: «Шамамен он жыл бойы Сэм екеуміз тал түсте — әдетте оның үйіндегі кортта теннис ойнадық. Меніңше, ол түскі үзіліс кезінде ойнағанды ұнататын, өйткені ол өз әріптестерінің ешқайсысын ойнау үшін жұмысынан қалдыруды ойына да алмайтын. Кортта ол ең бәсекелес ойыншы болатын. Ол қарсыластарының ойынын зерттейтін, біздің күшті және әлсіз жақтарымызды өз бетінше жақсы білетін. Егер допты Сэмнің оң жағына (forehand) бағыттасаңыз, сол ұпай оныкі еді. Ол оны корттың қиғашынан ұратын және бәрі бітетін. «Ол ойынды жақсы көрді. Ол ешқашан ұпайды жай бере салмайтын және ешқашан берілмейтін. Бірақ ол әділ адам. Ол үшін теннис ережелері, бизнес ережелері және өмір ережелері бәрі бірдей, ол соларды ұстанады. Ол қаншалықты бәсекеге қабілетті болса да, тамаша теннис қарсыласы болды — жеңілгенде де, жеңгенде де әрқашан сыпайы болатын. Егер ол жеңілсе: „Бүгін бабымда болмадым, бірақ сен керемет ойнадың“, — дейтін».

ЛОРЕТТА БОСС ПАРКЕР, ТЕННИС ЖӨНІНДЕГІ ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ РЕТІНДЕ ТАНЫМАЛ: «Егер Уолтон мырза сапарда болса, оның теннис бойынша кездесу тағайындау тәсілі мынадай болатын: қонуға бірнеше минут қалғанда авиация бөлімімізге радио арқылы хабарласып, олар маған телефон соғып, уақытын айтатын. Маған сағат он бірде қоңырау түсетін, мен оған серіктес табатынмын, ал ол түскі сағат он екіде ойнап жататын».

Осылайша, теннис менің ұйымдасқан бәсекелестік спорт пен жаттығу түріне айналды. Бірақ Wal-Mart-тан тыс менің нағыз құмарлығым әрқашан құс аулау болды. Мен бұл менің жалғыз еркелігім (self-indulgent activity) дер едім. Мен мұны жақсы көргенім сонша, оны басынан-ақ бизнес жүргізу тәсілімнің бір бөлігіне айналдырдым.

Мен Хеленнің әкесімен танысқанға дейін бөдене аулаумен көп айналысқан емеспін, ал ол бұған өте байсалды қарайтын. Клэреморда болған кезде мен Robson мырзамен немесе Хеленнің ағалары Фрэнк пен Никпен бірге аңға шыққанды ұнататынмын. Оның әкесі екеуміз де орташадан әлдеқайда жақсы мерген едік және аңшылықта өзара бәсекелесе бастадық.

Жоғарыда айтып өткенімдей, Бентонвилл маған ұнады, өйткені мен төрт штатта бөдене аулау маусымында аңға шыға алатынмын. Сондықтан маусым кезінде мен әдетте күн сайын түстен кейін сағат үш немесе төрт шамасында жұмыстан босап, екі сағаттай аң аулауға баратынмын. Иттерімді таситын ескі аңшылық көлігім болатын және мен аң аулағым келетін ферманы немесе ранчоны тауып алатынмын. Мен қайта шақырылудың ең жақсы жолы — барып рұқсат сұрау және иесіне дүкеннен бір қорап шоколадты шие (chocolate cherries) ұсыну немесе, егер ол қаласа, атып алған олжаммен бөлісу екенін ерте түсіндім. Мен осы маңдағы барлық төбелер мен алқаптарда аң ауладым.

ДЖОН УОЛТОН: «Әкем алпыс беске толғанға дейін оған ілесу үшін шынымен күресуіме тура келді. Менің денсаулығым жақсы деп ойлайтынмын, бірақ мен жайбарақат жүріп, табиғатты тамашалағанды ұнататынмын. Мен басымды көтергенде, әкем көзден таса болып кететін. Ол Шерманның Джорджия арқылы өткен жорығы сияқты аң аулайтын».

Мен аң аулауға рұқсат сұрағанда, әрқашан өзімді Бентонвиллдегі алаңда орналасқан Сэм Уолтонның әмбебап дүкенінен Сэм Уолтонмын деп таныстыратынмын және бұл менің бизнесіме шынымен көмектесетінін байқадым. Бұл фермерлер қалаға сауда жасауға келгенде, олар табиғи түрде өз жерлерінде аң аулап, кәмпит әкеліп беретін сол адаммен сауда жасағысы келетін. Мен бүгін де әкелері менің сол кездері олардың жеріне аң аулауға барғанымды еске алатын адамдарды кездестіріп тұрамын. Біз кеңейе бастағанда және мен көбірек ұша бастағанда, дүкендерді аралау арасында аң аулау үшін иттерді өзіммен бірге ұшаққа салатын болдым.

Жолда сол иттермен бірге қызықты сәттерді бастан өткердік. Әдетте мен оларды көліктің жүк салғышында ұйықтататынмын, бірақ егер ол құс итінен гөрі үй жануарына ұқсайтын Кәрі Рой (Ol' Roy) болса, Holiday Inn қызметкерлеріне білдіртпей, оны бөлмемде ұйықтатуға рұқсат беретінмін. Бірде ол сасық күзенмен (skunk) төбелесіп қалды, менің жалға алған көлігімді келесі алған адам ол жерде не болды деп ойлағанын есіме түсірсем, әлі де ұяламын. Мен оны артқы аяғынан ұстап алып, көлге батырып жумақшы болдым, бірақ сасық күзеннің иісін иттен оңайлықпен кетіру мүмкін емес екенін түсіндік.

Рой, бәлкім, тарихтағы ең жоғары бағаланған құс иті болған шығар. Ол онша аңшы емес еді; мысалы, ол қояндарға қарап тұра беретін. Бірақ әріптестер мен тұтынушылар дүкендерде онымен кездескенді ұнататын...

[MӘТІН АЯҚТАЛДЫ]

Оның есімі мен суретін біздің жеке маркалы ит тағамымызға қойғанда, ол тонналап сатылды. Ройдың тағы бір ерекшелігі: ол керемет теннисші ит болатын. Ол менімен бірге теннис кортына барып, сонда жататын, ал доп корттан сыртқа, қоршаудан асып кетсе, оның соңынан жүгіріп барып, маған қайта алып келетін.

Аңшылықта маған бәрінен де ұнайтыны — иттерді үйлестіру мен жаттықтыру. Олармен серіктестік орнату керек. Оларды ынталандыру қажет, сонда олар өз жұмыстарын тиісті деңгейде атқарады.

SOUTHPOINT ЖУРНАЛЫНАН, АҚПАН 1990 ЖЫЛ:

«Джордж! Мұнда кел! Қазір оққа ұшасың, Джордж», — дейді Сэм. Сосын жолдасына қарап: «Меніңше, Джордж жақсы ит болатын сияқты. Ол із кесіп жүр. Тұмсығын желге төсеп, ары-бері іздеуде. Ол не істеп жатқанын білетін сияқты көрінеді. Мүмкін білмейтін де шығар, бірақ солай кейіп танытады. Ол басқа иттерге ерді, бұл тек инстинкт. Ал менің жанымдағы иттің бойында міндетті түрде түйсік болуы керек».

Мен өз иттерімді өзім жаттықтыра алатынымды мақтан тұтамын және кейбір ақсүйек достарым сияқты ешқашан ит баптаушы ұстаған емеспін. Маған қарапайым сеттер немесе пойнтер күшіктерін таңдап алып, олармен жұмыс істеген ұнайды — оларды жетектеп, қателерін түзетіп, айғайлап, сонымен бірге шыдамдылық танытамын. Олар құстарды табуды үйренуі керек, содан кейін оларды ұстап тұруға және аңшыны күтуге қажетті тәртіпті меңгеруі тиіс. Менің сөзіме көнбейтін кейбір иттерім болды, ал Робсон мырза менің сәтсіздіктерімді түзетуге машықтанған еді. Оған менің жаратпаған иттерімді алып, оларды ретке келтіріп, сосын маған қайтарып бергеннен артық ештеңе жоқ еді.

Иттерді жаттықтырудан бөлек, маған кез келген ауа райында далада жүрген ұнайды. Сыртта жүргенде мен Wal-Mart немесе Sam’s немесе басқа ештеңе туралы ойламаймын, тек келесі бөденелер тобы қайда болуы мүмкін екенін ғана ойлаймын. Сондай-ақ, менің ең жақсы достарымның кейбірі — бөдене аулағанды ұнататын адамдар. Мен бұл мәселеде біржақты болуым мүмкін, бірақ бөдене аңшылары әдетте табиғатты қорғау мен жабайы табиғатқа теңгерімді құрметпен қарайтын нағыз спортшылар сияқты көрінеді: бұл мен үшін өте құнды нәрселер.

Үйдің маңында бөдене аулау қаншалықты жақсы болса да, бірнеше жыл бұрын Бад екеуміз Техаста бөдене аулауға қатты қызығып кеттік. Біз Рио-Гранде алқабынан сәл солтүстікке қарай, Оңтүстік Техастың бұталы өлкесіндегі ранчоларды жалға алдық. Менің жерім өте қарапайым; Бадтыкі әлдеқайда сәнді. Оныкінде тіпті бассейн де бар.

SOUTHPOINT: «Сэм Уолтонның Campo Chapote лагері — Оңтүстік Техастың ешкім жоқ айдаласындағы трейлер үйлердің қарапайым тобы. Бұл ақ халатты қызметшілері, нақышталған бельгиялық мылтықтары және махагон ағашынан жасалған ит арбаларына жегілген күміс әбзелді қашырлары бар оңтүстіктің бай ақсүйектерінің бөдене аулауы емес. Сэм мұндай түрді «Оңтүстік Джорджияша бөдене аулау» деп атайды, ол оны байқап көрген, бірақ бұл оған тән емес. Егер Campo Chapote-нің атмосферасы әлі сезілмеген болса, оны былай сипаттауға болады: «Трампқа мүлдем ұқсамайтынның бәрі» . Бұл — үй иесі қолыңызға сүлгі ұстатып, трейлердегі жатын бөлмені көрсетіп: «Төбедегі шуға алаңдамаңыз, ол жай ғана егеуқұйрықтар», — деп түсіндіретін лагерь».

БАД УОЛТОН:

«Бірде Сэм екеумізді Оңтүстік Джорджиядағы плантациялардың біріне сәнді бөдене аулауға шақырды. Олар бізді ұшу жолағынан алып кететінін айтты. Біз ұшып келгенде, онда корпоративтік джеттер тізіліп тұр еді. Бізді алып кетуге Mercedes мінген бір адам келді. Сэм ұшақтың артқы жағын ашып жібергенде, оның ішінен бес иті атып шыққандағы әлгі адамның түрін көрсеңіз ғой! Олар ешкім өз итін ала келеді деп күтпеген еді. Оларға иттерді сол Mercedes-пен тасуға тура келді».

Көріп тұрғандарыңыздай, мен тек жұмыспен ғана өмір сүрмеймін. Мен де кез келген адам сияқты демалғанды ұнатамын. Шынымды айтсам, 1974 жылдары өзіме көбірек уақыт бөлуге, сәл кейін шегініп, компанияны Рон Майер мен басқа жігіттерге басқартып, өмірдің қызығын көруге қатты қызыққан едім. Сол кездері Хелен екеуміз шетелдік сапарларға шықтық, бірақ мен ол жақта да уақытымның көбін дүкендерді аралап, бизнеспен айналысумен өткізгеніме сенімдімін.

Осылайша, 1945 жылы бөлшек сауданы бастағалы бері алғаш рет бизнестен алшақтай бастадым. Мен күнделікті шешімдерге азырақ араласып, біздің екі атқарушы вице-президентіміз — Рон Майер мен Ферольд Арендке көбірек арқа сүйедім. Мен әлі де төраға және бас директор (CEO) болдым. Қырық бес жастағы Ферольд мерчандайзингті басқарса, небәрі қырқыншы жастағы Рон Майер қаржы мен дистрибуцияны басқарды. Қарқынды өсуді реттеу үшін біз бас кеңсеге жаңа адамдарды қабылдап жаттық. Рон мәліметтерді өңдеу, қаржы және дистрибуция салаларына көптеген мамандар алып келді.

Сол кезде болған оқиға — Wal-Mart тарихындағы мен үшін әлі күнге дейін айтуға ең ыңғайсыз кезең. Бірақ бұл тақырыпта бәрі өз ойын айтып үлгерді, сондықтан мен де оқиғалардың қалай өрбігенін өз көзіммен көргендей түсіндіріп берейін.

Қазір сол кезеңге көз салсам, мен компанияны екіге бөліп, бір-бірімен қатты бәсекелесетін екі топ құрғанымды түсінемін. Бірі — Ферольдқа адал болып қалған ескі гвардия, оның ішінде көптеген дүкен менеджерлері бар, екіншісі — жұмысқа орналасуы үшін Ронға қарыздар жаңа гвардия. Көп ұзамай бәрі жақ таңдай бастады, не Ронның, не бір-бірімен мүлдем тіл табыса алмаған Ферольдтың жағына шықты. Менің келесі іс-әрекетім — бұл маған мүлдем тән емес сияқты көрінеді — мәселені он есе ушықтырып жіберді.

Ферольд біз дүкендерді аша бастағанда компанияны ұйымдастыруда өте құнды болды, бірақ бізге қажетті технологиялар мен күрделі жүйелерге байланысты сол кезде мен Ронды компанияның болашағы үшін өте маңызды деп есептедім. Қабілетінен бөлек, оның амбициясы да жоғары еді. Ол компанияны, жақсы болса Wal-Mart-ты басқаруды мақсат тұтатынын ашық айтты, мен оның бұл ұмтылысын құрметтедім. Бір күні ол маған егер біздің компанияны басқара алмаса, басқасын басқару үшін кетіп қалатынын айтты. Мен бұл туралы бірнеше күн ойландым және Роннан айырылып қаламыз ба деп қатты уайымдадым. Сосын өзіме: «Мен де қартайып қалдым, біз бірге жұмыс істей алатын шығармыз. Ол төраға және бас директор болсын, ал мен өмірдің қызығын көріп, сәл кейін шегінейін және әрине, дүкендерді аралауды жалғастыра беремін», — дедім.

Осылайша мен Атқарушы комитеттің төрағасы болдым. Рон компанияның төрағасы және бас директоры (CEO) болды. Ферольд президент болды. Мен олар әзілдеп «басшылар қатары» деп атайтын дәліздің соңындағы кабинетімнен шығып, оны Ронға бердім. Мен оның кабинетіне көштім. Мен оның жұмысына араласпаймын және компанияны басқаруға мүмкіндік беремін деп шештім, өзіме тек оның қалай жұмыс істеп жатқанын тексеріп тұрамын деп айттым. Мен онсыз да басқаларға компанияны күнделікті басқаруға мүмкіндік беріп келгендіктен, бәрі жақсы болады деп ойладым.

Мен 1974 жылы елу алты жасымда зейнетке шығуға қаншалықты дайын болсам, Арканзас күнінің таңертең Оклахомадан шығуына соншалықты дайын едім. Бірақ біраз уақыт бойы мен шынымен де кейін шегініп, көбірек демалдым. Рон Майерге мен мүлдем демалмаған сияқты көрінген болармын. Шындығында, зейнетке шығу әрекетім менің өмірімдегі ең үлкен сәтсіздік болды. Негізінде, төрағалықтан кеткеннен кейін-ақ бұның қателік екенін түсіндім. Мен Ронның жолында тұрмауға тырыстым. Мәселе мынада: мен бұрын не істеп келсем, соны дәл солай жалғастыра бердім. Мен өз идеяларымның компанияда таралуын қаладым, бірақ сонымен бірге Ронның компанияны басқаруда және ұйым құруда табысты болғанын қаладым. Өкінішке орай, мен бұған толықтай араласпай тұра алмадым. Бұл жағдай Рон үшін үлкен салмақ болды, меніңше, өз компаниясын басқарғысы келетін кез келген қырық жастағы жігіт үшін солай болар еді.

Осы уақытта үй іштей екіге бөлініп жатты. Көптеген жас жігіттер Ронның жағына шықса, дүкендерді басқаратын ескі топ Ферольдты қолдады. Бұл бөлінудің қаншалықты терең екенін сезе бастағанда, мен қатты мазасыздандым және бәрінің ісіне күмәнмен қарап, көбірек араласа бастадым.

ЭЛ МАЙЛЗ, WAL-MART-ТЫҢ ЗЕЙНЕТТЕГІ АТҚАРУШЫ ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТІ:

«Рон мен Ферольдтың арасында осындай текетірес болды. Мен ол кезде бөлімшелерде болғандықтан, бұған жеке көп араласқан жоқпын. Бірақ тіпті сыртта жүріп-ақ компанияда екі лагерьдің құрылып жатқаны анық байқалды. Сіз өзіңізді міндетті түрде не мына командада, не ана командада болуым керек сияқты сезінетінсіз. Біз ұйымымызда бұрын-соңды болмаған босаңсуды байқай бастадық және бізге ұнамайтын жайттар жиі орын ала бастады. Дүкендерді басқару мен қызметкерлерге қамқорлық жасауға деген байыптылық жоғалып бара жатты. Көптеген аймақтық менеджерлер сенбі күні таңертең телефонмен сөйлескенде, бәрі құрдымға кетіп бара жатыр деп ойлайтынбыз. Мен асырып айтып тұрған жоқпын. Шынымен солай сезіндік. Сондай-ақ Сэм кеңседе көбірек уақыт өткізе бастағанда, оның өте ширығып жүргені есімде».

Мен жағдайдың реттелетініне үміт арттым. Бір нәрсені айта кету керек: осы кезеңде Wal-Mart өте жақсы көрсеткіштер көрсетті. Бұл ешқашан нашар басқару мәселесі болған емес. Біздегі жағдай — кетуді қаламайтын жартылай зейнеттегі негізін қалаушы және өзіндік үлкен идеялары бар амбициялы жас жігітпен соғысып жатқан ескі дүкен менеджерлерінің тобы болды.

ФЕРОЛЬД АРЕНД:

«Сол кезең менің компаниядағы бүкіл уақытымдағы жалғыз жағымсыз сәт болды, бұл өз алдына таңқаларлық жайт. Сэм әрқашан өз адамдарының бір-бірімен бәсекелескенін қалайтын, өйткені бұл олардың ең жақсы қасиеттерін ашады деп ойлайтын және көбіне солай болатын да. Бірақ бұл жағдай іске аспады. Ол шетке шыққанда, бұл бәріне қиын тиді. Ронның адамдары оған адал болса, менікілер маған адал болды. Сэм: «Даулы мәселелерде соңғы шешімді мен қабылдаймын», — деп айтатын. Бұл ол жоспарлағаннан әлдеқайда көп мәселе болып шықты. Сондықтан жағдайдың қаншалықты нашар екенін түсінген бойда, ол шара қолданды».

Мен осы жасаған былықтарым үшін кінәні әрқашан өз мойныма алып келдім. Бірақ Ронның да кейбір нәрселерді тиісті деңгейде атқара алмағаны рас. Мен оның адамдармен тіл табысу қабілетіне уайымдадым және осы топқа бөлінушілік біздің ең басты күшіміз — дүкендерді басқару деңгейіне нұқсан келтіріп жатқанын сездім. Сонымен қатар, мен «жеке стиль» деп аталатын кейбір мәселелерге де көңілім толмады — олар корпоративтік ортада қалыпты нәрсе болуы мүмкін, бірақ біздің Wal-Mart-тағы қалыптасқан жұмыс істеу мәнерімізден өзгеше еді.

Мен бұл туралы көп толғандым. Мен кеңседегі дағдарыстар үшін сирек ұйқымнан айырыламын, бірақ бұл жолы солай болды. Мен Ронның көңілін қалдырғым келмеді, одан айырылғым келмеді. Бірақ компания қате бағытта бара жатты. Соңында 1976 жылдың маусым айындағы бір сенбіде, төрағалықты тапсырғаннан отыз ай өткен соң, мен оны шақырып алып, жай ғана: «Рон, мен кетуге дайынмын деп ойлап едім, бірақ шынында дайын емес екенмін. Менің тым көп араласқаным саған үлкен кедергі болды», — дедім. Мен оған төраға және бас директор ретінде қайтып келгім келетінін және оның басқа қызметті — вице-төраға және бас қаржы директоры қызметін атқарғанын қалайтынымды айттым.

Менің ұсынысым Ронға ұнамады және мен оны түсінемін. Ол компанияны басқарғысы келді, ал бұл мүмкін болмағанда, ол бізден кетуді шешті. Сол кезде ешкім сенген жоқ, бірақ мен Ронның төрағалығы кезіндегі кейбір жағдайларға көңілім толмаса да, ол төраға болмаса да, бізбен бірге қалып, өсуімізге үлес қосуына барымды салып көндіруге тырыстым. Мен: «Рон, біз сені сағынамыз, сен бізге керексің және сенсіз бізге қиын болады деп ойлаймын», — дедім. Мен оның қалуы үшін бәрін ұсындым, бірақ ол кету керек деп шешті.

Қаншалықты көңілі қалса да, Рон былай деді: «Сэм, мен білемін, сен бәрі күйреп жатыр деп ойлайсың, басқалар да солай ойлайды, бірақ сенде мықты аймақтық ұйым, дүкендердегі қызметкерлер мен менеджерлердің адалдығы, адал клиенттер бар және компанияның жұмыс философиясы сондай мықты, сондықтан сендер тек алға жылжи бересіңдер». Оның бізге деген сеніміне риза болдым. Ол мұны шын жүректен айтқанын білемін және оны ешқашан ұмытпаймын.

Компания тарихында бұл оқиға «Сенбі кешіндегі қырғын» (Saturday night massacre) деген атпен белгілі болды. Ал одан кейінгі жағдай «көш» (the exodus) деп аталды. Алдымен Ронның командасында болған бір топ жоғары лауазымды менеджерлер — біздің қаржы директорымыз, мәліметтерді өңдеу жөніндегі менеджеріміз, дистрибуция орталықтарын басқаратын жігіт — бәрі оның соңынан кетіп қалды. Уолл-стриттің бұған қалай қарағанын елестете беріңіз. Көптеген адамдар бізді бірден тізімнен сызып тастады. Олар бұған дейін де ойлағандай, компанияны біріктіріп ұстап тұратын басшылығымыз жоқ деп есептеді. Олар біздің жетістіктеріміздің себебі Рон Майер мен оның адамдары деп ойлады және біздің қалыптасқан негіздерімізді елемеді: шығындарды төмен ұстау, қызметкерлерді клиенттерге қамқорлық жасауға үйрету және жан аямай еңбек ету.

Осы дүрбелең кезінде біздің дарынды жас мамандарымыздың бірі Джек Шумейкер компанияға үлкен үлес қосып жүрген еді, мен оны бізді дұрыс жолға салатын адам деп ойладым. Бірақ мен оны операциялар, персонал және мерчандайзинг бойынша атқарушы вице-президент етіп тағайындағанда — одан үлкен және бізде ұзақ жұмыс істеген адамдардан аттап өткенімде — тағы бір топ менеджеріміз кетіп қалды. Бұл нағыз «көш» болды және ол аяқталғанда, жоғары басшылықтың үштен бірі кетіп тынды. Ұзақ уақыттан бері алғаш рет жағдай өте мүшкіл көрінді. Сол сәтте мен де бұрынғыдай жалғастыра алатынымызға сенімді болмағанымды мойындауым керек.

Мен Ньюпорттағы алғашқы жалдау шартынан айырылған кезде айтқанымдай, кез келген сәтсіздікті мүмкіндікке айналдыруға болады. Және бұл сәтсіздік бізге компания тарихындағы ең үлкен мүмкіндіктердің бірін сыйлады. Дэвид Гласс екеуміз Харрисондағы (Арканзас) Wal-Mart-тың сәтсіз ашылуында танысқалы бері, мен оны бізде жұмыс істеуге көндіруге тырысып жүргенмін. Ол Спрингфилдтегі дисконттық дәріханалар желісінде үлкен тұлға болатын және мен оны өзім кездестірген ең үздік бөлшек сауда мамандарының бірі екеніне сенімді болдым. Мен біраз уақыт бойы Рон Майерге Дэвидті жұмысқа алуды айтып жүрдім, бірақ ол көнбеді. Рон кеткенде, мен бірінші болып Дэвидке бардым және ақыры оны Wal-Mart-қа келуге көндірдім.

Дэвид пен Джек Шумейкер атқарушы вице-президенттер болған кезде — Дэвид қаржы мен дистрибуцияға, ал Джек операциялар мен мерчандайзингке жауапты болды — компанияның екі жағы арасында әлі де тартыстар болмады демеймін. Бірақ, достар, бізде бір шаңырақ астында кез келген компания көтере алмайтындай үлкен бөлшек сауда таланты мен күші жиналды. Бұл екі жігіттің мінездері мүлдем әртүрлі, бірақ екеуі де өте ақылды. Біз қиын жағдайда қалғанда, бәрі бір бағытта қозғалуы керек болды. Wal-Mart тағы да бәрінің қателескенін дәлелдеді және біз бұрынғы көрсеткіштерімізден де асып түстік.

Дэвид компанияны бірден нығайтты. Рон Майер біздің алғашқы дистрибуция жүйелеріміздің архитекторы болған болуы мүмкін, бірақ Дэвид Гласс дистрибуция мәселесінде Роннан әлдеқайда мықты болды. Дэвид сонымен қатар біздің есеп жүйелерімізді реттеу мен жетілдіруде де өте шебер болды. Ол Джекпен бірге бүгінгі таңда жұмыс істеуімізге және өсуімізге мүмкіндік беретін жоғары технологиялардың жақтаушысы болды. Ол тек тамаша қаржы директоры ғана емес, сонымен бірге адамдармен жұмыс істей алатын үздік маман болып шықты.

Wal-Mart тарихында бізге өте қажет болған кезде тиісті орында тиісті адамдар табылып отырды. Бізде жұмысты бастауға көмектескен Уитакер болды; бізді ұйымдастыру үшін Ферольд Аренд болды; жүйелерімізді іске қосу үшін Рон Майер болды; бізді тоқыраудан шығарып, жаңа идеяларға итермелеген Джек Шумейкер болды; және дағдарыс кезінде сабыр сақтап, ақырында өте үлкен компанияны бақылауға алған Дэвид Гласс болды.

Алғашқы күннен бастап біз Бад екеуміздің бойымызда жоқ қасиеттері бар адамдарды тауып отырдық. Кейде бізге бұрынғыдан да мықты таланттар қажет болды. Бәрінің өз уақыты бар. Мен жиырма жыл бойы Дон Содерквисті Ben Franklin-нен шақырумен болдым. Бірақ ол бізге кейін шынымен керек болғанда, ол ақыры қосылды және Дэвидтің командасы үшін тамаша операциялық директор болды.

Мені кейде адамдарды бір-біріне айдап салады деп айыптайды, бірақ мен олай санамаймын. Мен әрқашан адамдарды әртүрлі салаларға ауыстырып отырдым, бұл кейде кейбіреулердің намысына тиді. Бірақ менің ойымша, әрбір адам компанияның мүмкіндігінше көп саласымен таныс болуы керек. Мен компания ішіндегі бақталастықтың жеке тұлғаға ауысып, адамдардың бір-бірін қолдамай, бірге жұмыс істемеуін жек көремін. Философиялық тұрғыдан біз әрқашан былай айтамыз: Өз амбицияларыңды кейінге қалдырып, компаниядағы кез келген адамға көмектес. Бір команда болып жұмыс істе.

11 МӘДЕНИЕТ ҚАЛЫПТАСТЫРУ

«Сэмнің бүкіл компанияда Уолтон мәдениетін қалыптастыруы — бәрінің кілті болды. Бұл теңдессіз нәрсе. Ол — осы ғасырдың ұлы бизнесмені».

— ХАРРИ КАННИНГЕМ, S. S. Kresge Co. бас директоры болған кезде Kmart дүкендерінің негізін қалаушы.

Көптеген компаниялар жүздеген басшылары мен менеджерлерін әр сенбі күні таңғы жеті жарымда бизнесті талқылау үшін жинай бермейді. Төрағасы осындай жиналысты «Торайларды шақыру» (Call the Hogs) әрекетімен бастайтын компаниялар тіпті некен-саяқ. Бұл — сенбі күні таңертең ерте Арканзас университетінің Razorback ұранын айтып, бәрін оятудың менің сүйікті әдістерінің бірі. Ол былай айтылады:

Whoooooooooooooooooooo Pig. Sooey! Whooooooooooooooooooooooooooo Pig. Sooey! Whoooooooooooooooooooooooooooooooo Pig. Sooey! RAZORBACKS!!!!!

Егер бұл ұранды мен бастасам, біз оны өте қатты айтатынымызға сеніңіз. Мен дүкендерді аралағанда айтатын тағы бір ұраным бар: біздің жеке Wal-Mart ұранымыз. Жақында президент Буш пен оның зайыбы Бентонвиллге келгенде қызметкерлер оны орындап берді, олардың жүздерінен мұндай жігерге үйренбегендерін байқауға болатын еді. Ол былай айтылады:

Маған W беріңдер! Маған A беріңдер! Маған L беріңдер! Маған ирек сызық (Squiggly) беріңдер! (Бұл жерде бәрі твист биін билегендей қозғалады.) Маған M беріңдер! Маған A беріңдер! Маған R беріңдер! Маған T беріңдер! Бұл нені білдіреді? Wal-Mart! Бұл нені білдіреді? Wal-Mart! Кім бірінші? КЛИЕНТ!

Мен білемін, көптеген компанияларда ұрандар жоқ, ал төрағалардың көбі ондай ұрандар болса да, оны бастап айтпас еді. Бірақ көптеген компанияларда Майк «Поссум» Джонсон сияқты адамдар да жоқ. Ол бірде сенбі күні таңертең қауіпсіздік директоры болып тұрғанда, компанияның бас кеңесшісі Роберт Роудсты нысана ретінде пайдаланып, құрма сүйегін түкіру жарысында қарсыластарын жеңіп, бізді көңілдендірген еді. Сондай-ақ, көптеген компанияларда «Әнші жүк көлігі жүргізушілері» (Singing Truck Drivers) атты госпел тобы немесе «Джимми Уокер және бухгалтерлер» (Jimmy Walker and the Accountants) атты басшылардың ән тобы жоқ. Менің ойымша, біздің қатты жұмыс істегеніміз...

Біз үнемі маңызды мәселелерді ойлап, тұнжырап жүруді ұнатпаймыз. Wal-Mart-та егер сіздің ойыңызда қандай да бір маңызды бизнес-мәселе болса, оны жұма күнгі тауар айналымы мәжілісінде немесе сенбі күнгі таңертеңгі жиналыста ашық айтуыңыз керек, сонда біз оны бәріміз бірге шешуге тырысамыз. Біз осы жұмыстардың барлығын атқара отырып, уақытты көңілді өткізуді жөн көреміз. Бұл — «жұмыс істей жүріп, ысқыру» философиясы іспеттес. Бұл бізге тек жақсы көңіл-күй сыйлап қана қоймайды, сонымен қатар жұмысымыздың өнімділігін арттырады. Біз рух пен жігерді қалыптастырамыз. Әріптестеріміздің назарын аударып, қызығушылығын оятамыз, өйткені олар келесі сәтте не болатынын ешқашан білмейді. Біз кедергілерді жоямыз, бұл бір-бірімізбен жақсырақ тіл табысуға көмектеседі. Сонымен қатар, біз өз адамдарымызға ешкім де ұран бастауға, әзілдің нысаны болуға немесе хурма сүйегін түкіру жарысына қатысуға тым маңызды немесе тым тәкаппар емес екенін сезіндіре отырып, оларды үлкен отбасының мүшесі ретінде сезіндіреміз.

Біз мықты корпоративтік мәдениет идеясын өзіміз ойлап таптық деп айтпаймыз және бізге дейін болған басқа да көптеген тәжірибелерден хабардар болдық. IBM-нің алғашқы кезеңінде Том Уотсонның ұрандары мен топтық іс-шаралары біздің жасап жүргендерімізден аса ерекшеленбейтін. Және мен айтып өткендей, біз кездестірген кез келген жақсы идеяны қабылдап алдық. 1975 жылы Хелен екеуміз Корея мен Жапонияға жасаған сапарымызда бірнеше идеяны байқап қайттық. Ол жақтағы көптеген дүниелерді осы жердегі бизнеске қолдану өте оңай. Мәдени тұрғыдан алғанда, еденде отырып жыланбалық пен ұлу жеу сияқты нәрселер өте өзгеше көрінуі мүмкін, бірақ адамның аты — адам, және бір топты не нәрсе ынталандырса, әдетте ол басқа топты да ынталандырады.

ХЕЛЕН УОЛТОН: «Сэм мені Сеулдің шығысындағы тенниске арналған доп шығаратын зауытқа апарды. Ол компания Wal-Mart-қа доп сататын болса керек, бізді өте жақсы қарсы алды. Бұл мен өмірімде көрген ең лас жер болды, бірақ Сэмге қатты әсер етті. Ол алғаш рет жұмысшылар тобының корпоративтік ұран айтқанын сол жерден көрді. Сондай-ақ, оған күннің басында барлығының бірге дене шынықтыру жаттығуларын жасағаны ұнады. Ол үйге тезірек жетіп, сол идеяларды дүкендер мен сенбі күнгі таңертеңгі жиналыстарда сынап көруге асықты».

1984 жылы компаниядан тыс адамдар Wal-Mart қызметкерлерінің қаншалықты ерекше екенін түсіне бастады. Сол жылы мен Дэвид Гласстан бәсте жеңіліп қалып, Wall Street-те шөптен жасалған белдемше киіп, хула биін билеу арқылы бәстің ақысын қайтаруға мәжбүр болдым. Мен ол жерге барып, ақырын ғана билеймін, ал Дэвид оны бейнетаспаға түсіріп алып, сенбі күнгі жиналыста бәріне дәлел ретінде көрсетеді деп ойлағанмын. Бірақ біз барғанда, Дэвидтің бір жүк көлігі толы нағыз хула бишілері мен укулеле орындаушыларын жалдап қойғаны және газеттер мен телеарналарға хабар бергені белгілі болды. Полициямен рұқсат қағаздары бойынша көптеген мәселелер туындады, ал бишілер одағы күн суық болғандықтан жылытқышсыз билеуге рұқсат бермеді. Ақырында біз Merrill Lynch басшысынан оның баспалдақтарында билеуге рұқсат алуға мәжбүр болдық. Ақырында, мен костюмімнің сыртынан шөп белдемше мен гавай жейдесін киіп, мойныма гүл тізбегін іліп, өзімше жақсы хула биін көрсеттім. Меніңше, бұл тым қызық көрініс болды — Арканзастан келген басқарма төрағасы осындай күлкілі киіммен — және бұл сурет барлық жерде тарап кетті. Бұл біздің компаниядағы ерсі қылықтарым үшін алғаш рет қатты ұялған сәттерімнің бірі еді. Бірақ Wal-Mart-та, егер сіз мен сияқты — біз салыққа дейінгі пайданы 8 пайыздан асыра алмаймыз деп бәс тіксеңіз — әрқашан оны орындауыңыз керек. Хула биі Техастың Палестина қаласындағы қойма менеджері болған Боб Шнайдердің ісімен салыстырғанда түк емес еді; ол өз командасымен өндірістік рекордты жаңарта алмайсыңдар деп бәс тігіп, жеңіліп қалғаннан кейін аюмен күресуге мәжбүр болған.

Көптеген адамдар бұны жай ғана жұрт назарын аудару үшін жасалған ерсі әрекет деп ойлаған болар. Олардың түсінбегені — мұндай нәрселер Wal-Mart-та үнемі болып тұрады. Бұл біздің мәдениетіміздің бір бөлігі және ол біздің барлық іс-әрекетімізге тән. Сенбі күнгі жиналыстар болсын, акционерлер жиналысы болсын, дүкеннің ашылуы немесе жай ғана күнделікті жұмыс болсын, біз әрқашан өмірді қызықты әрі болжап болмайтын етуге және Wal-Mart-ты көңілді орынға айналдыруға тырысамыз. Біз өз адамдарымыздың назарын аудару және оларды өз бетінше тосын сыйлар жасауға итермелеу үшін үнемі ақылға сыйымсыз нәрселер жасаймыз. Бізге олардың дүкендерде тұтынушылар мен әріптестер үшін қызықты болатын ерекше істер жасағаны ұнайды. Егер сіз Wal-Mart серіктестігіне және оның негізгі құндылықтарына адал болсаңыз, бұл мәдениет сізді қалыпты жағдайдан шығуға және бірсарындылықпен күресуге шабыттандырады.

Біздің ерсіліктеріміз — компания ұрандары, әндеріміз немесе менің хула биім — кейде тым ескіше немесе оғаш көрінуі мүмкін екенін білеміз. Бірақ бұл бізді мүлдем алаңдатпайды. Әрине, 1987 жылы Чарли Селфтің желтоқсандағы сауда 1,3 миллиард доллардан аспайды деп бәстен жеңілгеннен кейін, қызғылт колготки мен ұзын сары парик киіп, ақ атқа мініп Бентонвилл алаңын айналып өткені біртүрлі көрінуі мүмкін. Сондай-ақ, Рон Лавлесс сияқты бұрынғы басшының әр жылдың соңындағы жиналыста зейнеттен шығып, жол жиегінен табылған жеуге жарамды өлі тауықтардың санына негізделген өзінің жылдық LEIR есебін (Loveless Economic Indicator Report) графиктермен және диаграммалармен таныстыруы да оғаш көрінеді. (Жағдай неғұрлым қиын болса, жол жиегінен соғұрлым аз тауық табасыз).

Бәлкім, президентіңізге тірі шошқа сыйлап, оны таңғалдыру біршама оғаш шығар, бірақ Sam’s Club командасы футбол тақырыбындағы сауда жарысын бастау үшін бір жиналыста Дэвид Глассқа дәл осылай жасаған болатын. Олар оған «шошқа терісін» (pigskin — американдық футбол добы) сыйлағылары келгенін, бірақ сосын «неге оның ішінде шошқаның өзін қалдырмасқа» деп шешкендерін айтты. Сонымен қатар, тағы қайсы 50 миллиард долларлық компанияның президенті жұмысшы комбинезоны мен сабан қалпақ киіп, автотұрақта есекке мініп жүрер еді? Біз Дэвидті Харрисон дүкенінде солай істеуге мәжбүрледік, бұл оның Fortune журналына сол дүкеннің 1964 жылғы ашылуындағы есек пен қарбыздар туралы оқиғаны айтқаны үшін өтеуі болды. Бәсекелестеріміз сол аптада Discount Store News басылымын алып, біздің президенттің бірінші бетте есекке мініп отырғанын көргенде не ойлағанын кім білсін?

Бұл мәдениеттің бір бөлігі біздің шағын қалашықтағы бастамаларымыздан табиғи түрде туындады. Ол кезде біз дүкендерімізде нағыз карнавалдық атмосфера жасауға тырысатынбыз. Ол кезде біз тек шағын қалаларда болдық және жиі Wal-Mart-қа барудан артық ойын-сауық табылмайтын. Мен айтқанымдай, біз тротуарларда үлкен сауда-саттық ұйымдастырып, адамдарды тарту үшін автотұрақтарда оркестрлер мен кішігірім цирктер өткізетінбіз. Біз «тәрелке лақтыру» ойынын өткізетінбіз: қағаз тәрелкелерге сыйлықтардың атын жазып, оларды дүкен шатырынан ұшыратынбыз. Әуе шарларын тастайтынбыз. Біз әдетте дүкен жабылғаннан кейін басталып, түн ортасына дейін созылатын «Айлы жындылық» (Moonlight Madness) саудасын ұйымдастыратынбыз, онда әрбір бірнеше минут сайын жаңа жеңілдіктер немесе акциялар жарияланатын. Біз «арба бингосын» ойнайтынбыз — әрбір сауда арбасының нөмірі болады, егер сіздің нөміріңіз аталса, арбаңыздағы кез келген тауарға жеңілдік аласыз. Дүкендердің ашылуында біз қызмет көрсету үстелдеріне шығып алып, ең алыстан келген тұтынушыларға кәмпиттер тарататынбыз. Көңілді болса болды, біз бәрін байқап көретінбіз. Кейде бұл сәтсіздікпен де аяқталатын.

Бір жылы Джордж Вашингтонның туған күнінде Фил Грин (әлемдегі ең үлкен Tide дисплейін есіңізге түсіріңізші) Фейетвиллдегі дүкені теледидарды жиырма екі центке сататыны туралы жарнама берді — туған күні 22 ақпан болғандықтан. Жалғыз шарт — сол теледидарды сатып алу үшін алдымен оны табу керек еді. Фил оны дүкеннің бір жеріне жасырып қойған, кім бірінші тапса, сол алады. Фил сол күні таңертең дүкенге келгенде, есіктің алдында адамның көптігінен кіру мүмкін болмады. Меніңше, бүкіл Фейетвилл халқы сол жерде болды, көбісі түні бойы күткен. Біздің қызметкерлер артқы есік арқылы кіруге мәжбүр болды. Алдыңғы есіктер ашылғанда, нағыз дүрбелең басталды: бес жүз немесе алты жүз адам жиырма екі центтік жалғыз теледидарды іздеп, дүкеннің астаң-кестеңін шығарды. Фил сол күні өте көп тауар сатты, бірақ жағдайдың бақылаудан шығып кеткені соншалық, тіпті ол да тауармен тығылыспақ ойнаудың нашар идея екенін мойындады.

Біз өскен сайын цирктік тәсілдерден алыстадық, бірақ дүкендердегі көңіл көтеру рухын сақтауға тырыстық. Біз қызметкерлер мен басшылықтың тауар сатуға немесе жарнамалауға тікелей қатысы болмаса да, қоғамға үлес қосатын және оларды команда ретінде сезіндіретін істерді бірге жасағанын қалаймыз. Мен айтып отырған бірнеше қызықты мысалдар:

Фэрберидегі (Небраска) біздің дүкенде жергілікті шерулерде өнер көрсететін «сауда арбаларымен дәлдік жаттығулары командасы» бар. Мүшелердің барлығы Wal-Mart халаттарын киіп, арбаларын айналдырып, түрлі фигуралар жасап жүреді.
Седартаун (Джорджия) дүкені қайырымдылыққа ақша жинау үшін «шошқаны сүю» байқауын өткізеді. Олар әр менеджердің аты жазылған банктер қояды, кімнің банкіне ең көп ақша жиналса, сол менеджер шошқаны сүюі керек.
Нью-Иберия (Луизиана) дүкенінде Shrinkettes деп аталатын қолдау тобы бар. Олардың ұрандары негізінен тауар шығынын (shrinkage) азайту туралы: «ШЫҒЫНДЫ НЕ ІСТЕЙМІЗ? ЖОЯМЫЗ! ЖОЯМЫЗ!» Бұл топ жылдық жиналыстардың бірінде: «КАЛИФОРНИЯ АПЕЛЬСИНДЕРІ, ТЕХАС КАКТУСТАРЫ, БІЗДІҢШЕ KMART-ҚА ТӘЖІРИБЕ ЖЕТІСПЕЙДІ!» деген ұрандарымен бәрін тәнті етті.
Фитцджеральд (Джорджия) дүкені Ирвин округінің «Тәтті картоп» шеруінде Оңтүстік Джорджияда өсетін жеміс-жидек пен көкөніс киімін киген жеті қызметкерімен бірінші орынды иеленді. Олар қазылар алқасының алдынан өткенде Wal-Mart ұранын айтты.
Озарк (Миссури) дүкенінің менеджерлері қызғылт юбка (tutu) киіп, жүк көлігінің үстіне шығып, жұма күні кешке жасөспірімдер көп жиналатын қала алаңын аралап, қайырымдылыққа ақша жинады.

Көріп отырғаныңыздай, біз Американың шағын қалаларының дәстүрлерін, әсіресе үрмелі аспаптар оркестрі, қолдау топтары және безендірілген платформалар қатысатын шерулерді жақсы көреміз. Көбіміз осындай ортада өстік және ересек болғанда, әсіресе бүкіл уақытыңды жұмыста өткізгенде, бұл одан да қызықты болатынын түсіндік. Біз түрлі байқауларды жақсы көреміз және оларды үнемі өткізіп тұрамыз: поэзиядан бастап, ән айтуға және ең сүйкімді сәбилерге дейін. Бізге дүкендегілердің бәрі түрлі киімдер киетін тақырыптық күндер ұнайды. Ардморе (Оклахома) дүкені бір күні дүкен алдына шөп үйіп, ішіне 36 долларлық тиындарды араластырып тастап, балаларға соны іздетті. Көптеген дүкендерімізде ер адамдар модель ретінде қатысатын әйелдер сәнінің көрсетілімі өтеді. Тұтынушыларды есік алдында қарсы алатын қызметкерлеріміз (greeters) өз жұмыстарын көңілді өткізуге тырысады. Хантсвиллдегі (Арканзас) Арти Хоппер әр мерекеге орай әртүрлі костюм киеді.

Содан кейін «Әлемдік Мунпай (Moon Pie) жеу чемпионаты» бар. Мен сізге бір жылы Moon Pie-ды негізгі тауар ретінде алға жылжытып, 6 миллион долларға сатқанымды айтқан болатынмын. Бірақ бұл байқау 1985 жылы басталды. Сол кезде Онеонтадағы (Алабама) менеджердің көмекшісі Джон Лав қателесіп, өзі жоспарлағаннан төрт-бес есе көп Мунпайға тапсырыс беріп қояды. Амалсыздан Джон бұл өнімдер мерзімі өткенше сатылып кетуі үшін Мунпай жеу жарысын ұйымдастыру идеясын ойлап табады. Мұндай нәрсенің соншалықты танымал болатынын кім ойлаған? Қазір бұл жыл сайын қазан айының екінші сенбісінде Онеонта дүкенінің автотұрағында өтетін іс-шараға айналды. Ол бірнеше штаттан көрермендерді тартады және бұл туралы бүкіл әлемнің газеттері мен телеарналары жазды. Айтпақшы, осы жазбаны жазған кездегі Мунпай жеуден әлемдік рекорд — 10 минутта 16 қос қабатты печенье. Бұл рекордты 1990 жылы өзін «Тоймастықтың Годзилласы» деп атайтын Морт Херст есімді адам орнатты.

Арзанқол көріне ме? Бұдан артық қалай оғаш болуға болады? Бірақ адамдар жиналып, осындай қызықты істермен айналысқанда, бұл олардың рухына қаншалықты оң әсер ететінін өлшеу мүмкін емес. Уақытты көңілді өткізу керек екенін, бізде тым ресми кербездерге орын жоқ екенін немесе олардың әрқашан өз сабағын алатынын білу — бәріміз үшін үлкен жігер береді.

Мысалы, біздің сенбі күнгі таңертеңгі жиналыстарымызды алайық. Егер кішкене ойын-сауық пен күтпеген сәттер болмаса, біз жүздеген адамды — менеджерлеріміз бен Бентонвиллдегі кеңсе қызметкерлерін — әр сенбі сайын таңертең ерте тұрғызып, осында күлімсіреп келуге қалай көндірер едік? Егер олар жиналыста тек салыстырмалы сандар мен бизнестегі мәселелер туралы бірыңғай лекция ғана болады деп білсе, біз бұл жиналысты сақтап қала алар ма едік? Әрине, жоқ. Бұл жиналыстың қажеттілігін қаншалықты сезінсем де, адамдар қарсы шығар еді, тіпті өткізген күннің өзінде оның пайдасы болмас еді. Қазіргі таңда сенбі күнгі жиналыс — Wal-Mart мәдениетінің өзегі.

Мені дұрыс түсініңіз. Біз ол жерге тек көңіл көтеру үшін бармаймыз. Сенбі күнгі жиналыс — бұл ең алдымен бизнес. Оның мақсаты — барлығына компанияның қалған бөлігі немен айналысып жатқанын білдіру. Мүмкіндік болса, біз дүкендердегі қызметкерлер арасынан «кейіпкерлерді» тауып, оларды Бентонвиллге шақырамыз және бүкіл жиналыстың алдында оларды мақтаймыз. Барлығы мақтауды жақсы көреді, сондықтан біз біреуді марапаттаудың кез келген мүмкіндігін іздейміз. Бірақ мен жиналыста тек жақсы жаңалықтарды ғана естігім келмейді. Маған біздің әлсіз тұстарымызды, қай жерде жұмысты дұрыс істемей жатқанымызды және неге екенін естіген ұнайды. Мәселенің көтерілгенін және оны қалай түзетуге болатыны туралы ұсыныстарды тыңдағанды ұнатамын. Егер біз бірдеңені дұрыс істемей жатсақ және шешімі анық болса, біз ритейл бизнесіндегі басқалар демалып жатқанда, шешімді сол жерде қабылдап, демалыс күндері жүзеге асыра аламыз.

Сенбі күнгі жиналыс — біздің философиямыз бен басқару стратегиямызды талқылайтын және дебат өткізетін орын: бұл біздің барлық коммуникациялық күш-жігеріміздің орталығы. Ол жерде біз әртүрлі жерлерден жинаған идеяларымызбен бөлісеміз. Бұл жиналыстың ең қызықты бөлігі болмаса да, кейде мен біздің бизнеске қатысты менеджмент туралы мақалаларды оқығанды ұнатамын. Біздің екі басшымыз — Уэсли Райт пен Колон Уошберн менеджмент туралы әдебиеттердің бәрін оқитын сияқты және олар маған үнемі пайдалы мақалалар мен кітаптарды ұсынады. Жиналыста біз бәсекелестер туралы нақты және жалпылама түрде сөйлесеміз. Мысалы, біз Wal-Mart-тың жаңадан пайда болған мамандандырылған ритейлерлермен қалай сәтті бәсекелесе алатыны туралы он минут сөйлесуіміз мүмкін. Бұл жиі қол жетпестей көрінетін нәрселерді сынап көруге шешім қабылдайтын орын. Барлығы бірден қарсы шығудың орнына, біз оны қалай жүзеге асыруға болатынын ойластырамыз. Wall Street-те хула биін билеуім де сенбі күнгі жиналыста бәс тігуден басталған болатын. Және Wall Street-те билеу қаншалықты ұят болса да, маған сеніңіз, ритейл саласындағылардың көбісі екі есе аз пайда тауып жатқанда, салыққа дейінгі 8 пайыздан астам пайдаға қол жеткізу сол үшін ұялғаныма әбден тұрарлық болды.

ЭЛ МАЙЛЗ: «Сенбі күнгі жиналыстың кереметтігі — оның мүлдем болжап болмайтындығында. Кейде ол жерде жаныңды ашасың. Менің айтқым келгені, егер біреу өз жұмысын жақсы істемесе, оны жұрт алдында балағаттамайды, бірақ бәрінің көзінше ақырын ғана ескерту жасайды. Немесе бұл кеңес беру формасы болуы мүмкін. Төрағаның бірде маған бәрінің алдында «сөйлемес бұрын кейде ойлану керек» дегенін ешқашан ұмытпаймын. Және мен бұған лайықты едім. Мен басқа бөлім туралы өте жағымсыз пікір айтып, оларға қатты тиісіп кеткен едім, бұл ол үшін дұрыс орын емес еді. Мен сол жиналыста көпшілік алдында ескерту алдым және бұл маған сабақ болды.

Тағы бірде төраға маған үш аптадан кейін өтетін жиналыста «Red River Valley» әнін айтасың деді. Ол менің ән айта алмайтынымды білетін, бірақ мені әбден қыспаққа алғаны соншалық, ақыры менің дауысым естілмей қалуы үшін бір топ адамды жинап, бірге айтуға мәжбүр болдым. Меніңше, ол тек мені жұрт алдында өзім жақсы емес іспен айналысуға мәжбүрлеп, кішкене тәкаппарлығымды басқысы келді. Қалай болғанда да, бұл жиналыстар — басқарылатын көңіл көтеру және меніңше, төраға оларды өте шебер басқарады. Ол қашан байсалды болу керектігін және қашан көңіл көтеру керектігін біледі. Кейде бұл өте демократиялы, кейде өте диктаторлық сипатта болады. Бірақ ол оны негізінен үш мақсатта қолданады: ақпаратпен бөлісу, адамдардың жүгін жеңілдету және рухтандыру. Сенесіз бе, жоқ па, біздің адамдардың көпшілігі сенбі күнгі жиналысты ештеңеге айырбастамас еді».

Жиналыс нәтижелі болуы үшін ол шоу сияқты болуы керек. Біз оның бірсарынды болғанын қаламаймыз. Бір күні біз дене шынықтыру жаттығуларын жасауымыз мүмкін. Басқа күні ән айтуымыз немесе Razorback ұранын айтуымыз мүмкін. Біз бәрін алдын ала жоспарлағымыз келмейді. Біз оның өздігінен өрістегенін қалаймыз. Бұл сондай ерекше дүние, сондықтан оны біреу қайталағысы келсе де, қайталай алмайды деп ойлаймын. Бізде қонақтар көп болады және біздің адамдар кімнің келетінін ешқашан білмейді. Бір күні бізбен жұмыс істейтін компанияның басшысы келуі мүмкін. Немесе жақсы идеясы бар шағын кәсіпкер немесе GE бас директоры Джек Уэлч сияқты адам болуы мүмкін. Екінші жағынан, бұл комедиант Джонатан Уинтерс болуы мүмкін, ол алғаш рет біздің жеткізушілердің бірінің өнімін жарнамалауға келіп, кейін бірнеше рет оралды. Ол бәрін қатты күлдіреді. Бірде Шугар Рэй Леонард екеуміздің арамызда шоу-бокс матчы болды. Біз көптеген спортшыларды шақырамыз.

NBA жұлдызы Сидни Монкриф — менің сүйіктілерімнің бірі, сондай-ақ ынталандырушы сөздер сөйлейтін бұрынғы NFL квотербегі Фрэн Таркентон да жиналыста сөз сөйледі. Жақында Оклахомадан келген кантри әншісі Гарт Брукс Wal-Mart-қа біздің қызметкерлермен кездесуге келді.

ДОН СОДЕРКВИСТ: «Біздің жиналыстардың нағыз құндылығы — олардың стихиялылығында. Бізде ешқашан нақты күн тәртібі болмайды. Әрине, төрағаның қолында әрқашан талқылағысы келетін мәселелер жазылған сары блокноты болады, біз де солай істейміз. Бірақ Сэмнің жасайтын бір ісі — ол басында біреуді шақырып алып: «Жақсы, бүгінгі жиналысты сен жүргіз», — дейді. Және сол жиналыс оны жүргізушінің болмысына қарай өзгереді. Осылайша, әрқашан бір күту сезімі болады. Ерекше бірдеңе болуы немесе біреу керемет нәрсе жасауы мүмкін».

Біз сенбі күнгі жиналысты төрт-бес дүкен менеджері тауар айналымын талқылау үшін жиналған кезден бастадық. Оны дамыту өте қиын болды және көптеген қарсылықтар туындады, соның ішінде менің жұбайым да сенбі күні таңертең адамдарды отбасынан айыру әділетсіз деп санайды. Егер біз мүмкіндік берсек, адамдарымыз бұл жиналысты алып тастауға дауыс беретін кездер де болды. Бірақ мен айтқанымдай, сенбі күнгі жұмыс — бұл ритейл саласындағы мансапты таңдағанда келетін міндеттемелердің бір бөлігі. Менеджерлеріміз гольф ойнап жүргенде, дүкендегі адамдардан осындай құрбандықты талап етуді дұрыс деп санамаймын.

Сырттан келгендердің өте азы біздің сенбі күнгі жиналыстарымызды көре алады. Сондықтан адамдарға біздің корпоративтік мәдениетімізді тереңірек түсінуге мүмкіндік беретін, Wal-Mart-тың «химиясын» іс жүзінде көретін орын — біздің жылдық...

Мен сізге сарапшылар үшін ерекше дүние жасау әрекетінен басталған акционерлер жиналысы туралы айтып берген едім; ол кезде біз оларды қайықпен серуендетіп, лагерьлерде түнеткен болатынбыз. Бірақ содан бері бұл шара әлемдегі ең ірі корпоративтік жылдық жиналысқа айналды. Оның ауқымы соншалықты кеңейді — қазір 10 000-нан астам акционерлер мен қонақтар жиналады — біз оны Фейетвиллдегі Арканзас университетінің баскетбол кешені — Барнхилл Аренада өткіземіз. Жақын арада оны сонда салынып жатқан жаңа Бад Уолтон Аренасында өткізетін боламыз және бұл менің ағам үшін үлкен мақтаныш болатынын білемін.

Белгілі бір мағынада біздің жылдық жиналысымыз — сенбі күнгі таңертеңгілік кездесулеріміздің үлкенірек нұсқасы. Бізде танымал кантри әншісі Реба Макэнтайр сияқты өнерпаздар өнер көрсетеді және қонақ ретінде спикерлер шақырылады. Басқа жағынан алғанда, бұл көптеген компаниялардың жиналыстарына ұқсас, тек дауысы қаттырақ шығады. Біз акционерлерге өткен жылғы жетістіктеріміз бен алдағы жылға арналған мақсат-жоспарларымызға негізделген таныстырылымдар жасаймыз. Бірақ, менің ойымша, біздің жиналыстың басты ерекшелігі — біздің ең маңызды акционерлеріміз болып табылатын серіктестерімізді (қызметкерлерді) барынша тартуымыз.

Біз жылдық жиналысқа әрқашан мүмкіндігінше көп дүкен менеджерлері мен қызметкерлерін қосуға тырыстық, бұл оларға бүкіл компанияның ауқымын көруге және жалпы суретті түсінуге мүмкіндік береді. Біз әр дүкен мен әрбір тарату орталығынан жиналыста өздерінің атынан өкілдік ететін бір қызметкерді сайлаудан бастадық. Қазір өте үлкен болып кеткеніміз соншалық, өкінішке орай, бұл процесті реттеуге тура келді. Тарату орталықтары мен Sam’s Club әлі де жыл сайын өкіл жібереді, бірақ Wal-Mart дүкендері тек екі жылда бір рет делегат жібере алады.

Шындығында, жиналыстың ресми бөлімі біз жасап жатқан басқа істердің көлеңкесінде қалып қояды, тіпті бір-екі рет көңіл көтергеніміз соншалық, нағыз жиналысты ашуды ұмытып та кеткенбіз. Біз серіктестерімізді жұма күні таңертең ерте, сағат жеті шамасында, жиналыс алдындағы қызу дайындық үшін жинаймыз. Біз ұрандарымызды айтып, ән шырқаймыз және нағыз думан орнатамыз. Біз зейнеткерлерге құрмет көрсетеміз. Дүкеннің жалпы сатылымына қатысты ең жоғары сатылым пайызын көрсеткен барлық бөлім менеджерлерін шақырамыз. Сондай-ақ бүкіл компания бойынша ең жоғары сатылымы бар бөлім менеджерлерін марапаттаймыз. Үздік жүргізуші рекорды үшін қауіпсіздік марапаттарын жеңіп алған жүк көлігі жүргізушілерін сахнаға шығарып, оларға құрмет көрсетеміз. Ерекше сәтті сөре безендірулерін жасаған немесе біздің VPI (Көлемді өнім бірлігі) байқауларының бірін жеңіп алған серіктестерге қол соғып, оларды дәріптейміз. Бұл жердегі мақсат — акционерлерді құрметтеу емес, оларға жылдан жылға инвестицияларының таңғажайып қайтарымын қамтамасыз етіп отырған адамдармен танысуға мүмкіндік беру.

Жиналыстан кейін Хелен екеуміз келген барлық серіктестерді — шамамен 2500 адамды — үйімізге, Wal-Mart асханасы дайындаған үлкен пикникке шақырамыз. Бұл Хелен үшін үлкен салмақ; көп әйелдер аула мен үй арқылы ағылған мұндай адамдар тобына шыдай бермес еді, бірақ бұл біздің ең жақсы істеріміздің бірі деп ойлаймын, соңында Хелен де, мен де бұдан үлкен ләззат аламыз. Бұл бізге басқа жағдайда мұндай әлеуметтік ортада ешқашан кездесе алмайтын көптеген серіктестерімізбен сөйлесуге мүмкіндік береді. Олар өз дүкендерінің көшбасшылары болып табылады, сондықтан да олар осында келуге сайланған. Осыншама адам көп болса да, мен олардан: «Литчфилдтегі (Иллинойс) жағдайымыз қалай?» немесе «Брэнсондағы (Миссури) менеджеріңіз қалай жұмыс істеп жатыр?» деп сұрауға мүмкіндік табамын. Қысқа уақыт ішінде олардың құлшыныс деңгейінен белгілі бір дүкенде істің қалай жүріп жатқаны туралы жақсы түсінік ала аламын, егер маған ұнамайтын бірдеңе естісем, келесі аптада немесе екі аптадан кейін сол жерге барып қалуым мүмкін.

Барлығы аяқталған соң, қонаққа келген серіктестерге жиналыстың бейнежазбасы жіберіледі және олар сол жазбаны, сондай-ақ жиналыстан алған әсерлерін бара алмаған әріптестерімен бөлісуі керек. Әрине, біз компаниямыздың Wal-Mart World газетінде жиналыс туралы егжей-тегжейлі есеп жазамыз, сонда әрбір адам біздің не істегенімізді нақты оқи алады. Мұндай жиналыстар бізді жақындастырады және бәрімізді бір ортақ мүддеге адал отбасы ретінде сезіндіреді деп ойлаймыз.

Біз серіктестеріміздің менеджерлер мен ірі акционерлер ретінде біздің Wal-Mart-ты ұлы компанияға айналдыру жолындағы еңбектерін қаншалықты бағалайтынымызды білгенін және сезінгенін қалаймыз.

Өзіндік ерекшелігі бар күшті корпоративтік мәдениет, біз құрған пайданы бөлісу серіктестігімен бірге бізге айтарлықтай бәсекелестік артықшылық береді. Бірақ біздікі сияқты мәдениеттің өз қиындықтары да болуы мүмкін. Ең бастысы — өзгерістерге қарсылық. Адамдар белгілі бір жұмыс істеу тәсілін қабылдап, оны ең жақсы жол деп шын сенген кезде, олар істер әрқашан осылай жасалуы керек деп ойлай бастайды. Сондықтан мен тұрақты өзгерістерді Wal-Mart мәдениетінің ажырамас бөлігіне айналдыруды өзімнің жеке миссиям етіп алдым. Мен компаниямыздың дамуының әр кезеңінде өзгерістерді — кейде тек өзгеріс үшін ғана — енгізіп отырдым. Шындығында, Wal-Mart-тың қалыптасқан мәдениетінің ең үлкен күштерінің бірі — бәрін тастап, бір сәтте бағытын өзгерте алу қабілеті деп ойлаймын.

Біз жедел міндеттерге келгенде мұндай өзгерістерге шеберміз, бірақ кейде компания мәдениетіне қатысты мәселелерде онша жақсы емеспіз. Мысалы, алғашқы күндері біздің ескі дүкен менеджерлеріміз колледж бітірген жігіттерді жұмысқа алуға үлкен қарсылық танытты, өйткені олар бұл жігіттер жетерліктей тер төгіп жұмыс істейді деп сенбеді. Біз алғашқы жалдаған үш адам — Билл Филдс, Дин Сандерс және Колон Уошберн — әлі күнге дейін бізбен бірге және шын мәнінде, біздің ең жарық жұлдыздарымыздың қатарында. Бірақ басында оларға үйреніп кету қиын болды және олар кейбір қорқынышты оқиғаларды айтып бере алатын шығар.

БИЛЛ ФИЛДS, АТҚАРУШЫ ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ — МЕРЧАНДАЙЗИНГ ЖӘНЕ САТЫЛЫМ, WAL-MART: «Мен компанияда бес күндей болғанмын, біз Идабелде (Оклахома) дүкен ашып жаттық. Оны ашуға бізге он үш күн берілді, бұл әлі күнге дейін рекорд болып саналады. Бірінші аптада мені 125 сағаттан артық жұмыс істетті. Екінші аптада жағдай қиындай түсті. Содан кейін Сэм — ол менің Бентонвиллдің тумасы екенімді білетін — маған келіп: «Сені жұмысқа кім алды?» — деп сұрады. Мен оған Ферольд Аренд алғанын айттым, ол болса: «Ал, сенен бірдеңе шығады деп ойлайсың ба (саудагер бола аласың ба)?» — деді. Оның бұл сөзді айту мәнері менің ашуымды келтіргені соншалық, жұмыстан кеткім келді. Содан кейін Дон Уитакер келіп, маған бір жаман иіс шығып тұрғандай қарап: «Сені жұмысқа кім алды?» — деді. Ол кезде бұл компанияда колледж бітіру үлкен артықшылық болып көрінбеді. Біз ол ескі жігіттерге өз қабілетімізді шындап дәлелдеуіміз керек болды».

Әрине, егер біз өскіміз келсе, колледж бітірген мамандарды тартуымыз керек еді. Бірақ басында мәдениет оларды қабылдамауға тырысты. Қазір бізде технология, қаржы, маркетинг, заң және басқа да салаларда күрделірек қажеттіліктер туындағандықтан, білікті жұмыс күшіне деген сұраныс үнемі артып келеді. Осының бәрі өзіміз туралы ойлауымызға, ертеңгі күн үшін кім жақсы Wal-Mart қызметкері болатынына және қазіргі қызметкерлер үшін не істей алатынымызға түбегейлі өзгерістер енгізуді талап етеді. Хелен екеуміз Форт-Смиттегі Арканзас университетінде Уолтон институтын ашуымыздың бір себебі де осы. Бұл — біздің менеджерлер барып, бұрын ие бола алмаған білім алу мүмкіндіктерімен танысатын орын. Сондай-ақ, біз компания ретінде серіктестеріміздің колледж дәрежесін алуына көмектесу үшін қолдан келгеннің бәрін жасауымыз керек. Бұл адамдардың мүмкіндігінше жақсы дайындықтан өткені бізге қажет. Бұл олардың мансаптық мүмкіндіктерін ашады және бізге пайда әкеледі.

Дәстүрлі түрде бізде мынадай көзқарас болды: егер сіз Wal-Mart-та менеджер болғыңыз келсе, кез келген сәтте көшуге дайын болуыңыз керек. Сізге 500 миль қашықтықта жаңа дүкен ашасыз деген қоңырау түссе, сұрақ қоймайсыз. Тек заттарыңызды жинап, жолға шығасыз, содан кейін ғана үйіңізді сатып, отбасыңызды көшіру туралы ойланасыз. Мүмкін бұл ескі күндері қажет болған шығар, бәлкім, бұл қажеттіліктен тыс қатаң болған да болар. Алайда қазір бұл бірнеше себептерге байланысты орынсыз. Біріншіден, компания өскен сайын біз жұмыс істейтін қауымдастықтармен тығыз байланыста болу жолдарын табуымыз керек, ал мұның ең жақсы жолдарының бірі — жергілікті тұрғындарды жұмысқа алу, менеджерлерді жергілікті жерде даярлау және оларға — егер жақсы жұмыс істесе — өз туған жерінде мансап құруға мүмкіндік беру. Екіншіден, ескі жүйе біздің компаниядағы ақылды әйелдерді тиімсіз жағдайға қалдырды, өйткені ол кезде олар ер адамдар сияқты тез жиналып, көшіп кете алмайтын. Енді мен әйелдерге қатысты қандай мүмкіндіктерді жіберіп алғанымызды түсіндім. (Хелен мен қызым Элис менің осылай ойлауыма көмектескенін мойындауым керек).

Ескі күндері бөлшек саудагерлер әйелдерге де колледж бітірген жігіттерге қарағандай қарайтын, тіпті одан да төмен деп санайтын. Әйелдердің көшуге еркіндігі жоқ деп ойлаумен қатар, олар әйелдер сатушыдан басқа жұмысты атқара алмайды деп есептеді, өйткені менеджерлер әдетте көптеген ауыр жұмыстарды — жүк көліктерін түсіруді, тауарларды екі дөңгелекті арбамен қоймадан шығаруды, қажет болса еден жуу мен терезе тазалауды өздері жасайтын. Бүгінгі таңда индустрия әйелдердің тамаша саудагер екендігіне көз жеткізді. Сондықтан біз Wal-Mart-та басқалармен бірге әйелдерді жұмысқа тарту және қызықтыру үшін қолдан келгеннің бәрін жасауымыз керек.

Назар аудартқан Wal-Mart мәдениетінің тағы бір қыры — өмір салты мәселесі, бірақ бұл біз шынайы табысқа жете бастағаннан бері мені мазалап келеді. Шындығында, біздің компаниядағы көптеген адамдар өте көп ақша тапты. Біздің қатарымызда көптеген миллионерлер пайда болды. Олардың мұны көрсетіп, мақтанғаны мені есімнен шығара жаздайды. Мүмкін бұл менің ісім емес шығар, бірақ мен біздің адамдардың үйлеріне, көліктеріне және өмір салтына тым көп ысырапшылдық жасауына жол бермеу үшін бәрін жасадым. Бұған дейін айтқанымдай, Бентонвиллдегі өмір сүру деңгейі басқа жерлердегі орташа табысы жоғары адамдардың деңгейінен көп ерекшеленбеуі керек деп есептеймін. Бірақ мезгіл-мезгіл Wal-Mart акциялары арқылы қолына осындай қомақты ақша түскен адамдарды тежеу маған қиынға соқты. Кез келген уақытта біреу ерекше көзге түсетін іс жасаса, мен сенбі күнгі жиналыста бұған ашуланып, реніш білдіруден тартынбаймын. Көп жағдайда өзін ұстай алмайтын адамдар компаниядан кетіп жатады. Бұл менің бала кезімде доллардың құнын білу туралы айтқаныма қайта оралады. Менің ойымша, зәулім үйлер мен жылтырақ көліктер Wal-Mart мәдениетінің мәні болмауы тиіс. Арқа сүйейтін ақшаның болғаны жақсы және кейбір адамдардың ерте жаста жұмысты қойып, балық аулауға кеткеніне қуаныштымын. Бұл мен үшін қалыпты жағдай. Бірақ егер сіз сол жайлы өмірге тым қатты беріліп кетсеңіз, онда кету керек шығар, өйткені сіз басты назар аударуыңыз керек нәрсемен — тұтынушыға қызмет көрсетумен байланысты үзіп аласыз.

12

ТҰТЫНУШЫНЫ БІРІНШІ ОРЫНҒА ҚОЮ

«Сэм Уолтон ешбір бизнестің тұтынушысыз өмір сүрмейтінін бәрінен де жақсы түсінеді. Ол өз қағидасымен өмір сүреді, ол — тұтынушыны барлық күш-жігерінің орталығына айналдыру. Wal-Mart тұтынушыларына мінсіз қызмет көрсету барысында (ол «толық мінсіз емес» дер еді), ол сонымен қатар Wal-Mart серіктестеріне, акционерлеріне, қоғамдастықтарына және басқа да мүдделі тараптарға ерекше — Америка бизнесінде баламасы жоқ дерлік деңгейде қызмет етеді». — РОБЕРТО С. ГОИЗУЭТА, Coca-Cola компаниясының төрағасы және бас директоры

Мен бөлшек саудадағы бүкіл мансабымда бір жетекші қағиданы ұстандым. Ол өте қарапайым және мен оны осы кітапта сізді жалықтырғанша қайталай бердім. Бірақ мен оны тағы да айтамын: табысты бөлшек сауданың құпиясы — тұтынушыларыңызға олардың қалағанын беру. Шындығында, егер сіз өзіңіздің тұтынушы ретіндегі көзқарасыңызбен ойласаңыз, сіз бәрін қалайсыз: жақсы сапалы тауарлардың кең ассортименті; ең төменгі бағалар; сатып алған затыңызға кепілдік берілген қанағаттану; достық әрі білікті қызмет; ыңғайлы жұмыс уақыты; тегін тұрақ; жағымды сауда тәжірибесі. Күткеніңізден асып түсетін дүкенге барғанды жақсы көресіз, ал дүкен сізге ыңғайсыздық тудырса немесе сізді байқамағандай кейіп танытса, оны жек көресіз.

Мен бұл сабақты бүкіл өмірімді өткізген шағын қалалардағы саудагер ретінде үйрендім. Мен сияқты жасы келген және алғашқы күндерін шағын қалаларда өткізгендер үшін осы ғасырдың бірінші жартысындағы шағын қала өмірінің қаншалықты басқаша болғанын еске түсіру қиын емес. Ньюпорт өте гүлденген шағын қала болатын, бөлшек сауда ортасы да бәсекеге қабілетті еді, бірақ ол сол кездегі істердің қалай жүргенінің жақсы мысалы бола алады. Бұл мақта егетін қала болатын, демек, ол жерде сауда жасайтын көптеген адамдар қала сыртындағы фермаларда тұратын. Ерлердің көбі далада ұзақ жұмыс істесе, әйелдердің көбі үйде болатын. Ол кездері әйелдер өте сирек жұмыс істейтін, бірақ олардың көбі соғыс кезінде еңбек еткен және отбасылары аяққа тұрғаннан кейін жұмысқа қайта оралуды ойлай бастаған еді.

Қаланың өзінде бірнеше шағын универмагтар болды, соның ішінде мен бұрын айтып кеткен Penney’s және мен ашқан сол кішкентай Eagle дүкені болды. Сондай-ақ бірнеше жақсы аралас тауарлар дүкені болды — менікі және Джон Данхэмнің Sterling дүкені. Дәріханалар, шаруашылық тауарлары дүкендері, шиналар мен автокөлік дүкендері — Firestone және Western Auto сияқты — және шағын отбасылық азық-түлік дүкендері болды. Көптеген кішкентай қалаларда тіпті үлкен азық-түлік дүкендері де болған жоқ. Сізде ет сататын бір дүкен, жаңа піскен көкөністері бар басқа дүкен және сіз күтіп тұрғанда үстел артында тауықтың мойнын бұрап, оны дайындап беретін тағы бір дүкен болуы мүмкін еді.

Ол кезде адамдар бүгінгі таңда қолжетімді тауарлар мен қызметтердің алуан түрлілігі мен молшылығына үйренбеген болатын. Ұлы депрессия кезінде біздің көпшілігімізде жиі сауда жасауға ақша болмады, ал Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде бәрі — ет, май, шиналар, аяқ киім, бензин, қант — карточкамен берілді. Бірақ мен бастаған кезде тапшылық аяқталып, экономика өсе бастады. Біз үйреніп қалған Депрессиямен салыстырғанда, өрлеу заманы келді.

Ньюпорт сияқты фермерлік қалаларда негізгі сауда күні әрқашан сенбі болатын. Сол күні бүкіл отбасы қалаға келіп, бірнеше сағат — бәлкім, бүкіл күнді — дүкендерден қажетті заттарын іздеп өткізетін. Оларды белгілі бір дүкенге бірдеңе қызықтыруы керек еді, бәлкім, бірнеше нәрсенің үйлесімі: дүкеншінің мінезі, тауарлардың жаңалығы, бағалар — балмұздақ машинасы. Біз сол бәсекелестік ортада жақсы дамыдық.

1950 жылы біз одан да кішірек Бентонвилл қаласына келгенде, ол жерден бәсекелестік рухын байқамадық. Бірнеше бөлшек саудагер алаңның айналасына шашыраңқы орналасқан еді, бірақ олардың әрқайсысы өз орнын тауып алған және бәрі сонымен бітетін. Егер дүкенде тұтынушы қалаған нәрсе болмаса, ол Роджерске, не Спрингдейлге, не Фейетвиллге баруға мәжбүр болатын. Ньюпортта үйренген кейбір нәрселерді қолдана отырып, біз бұл ойлау жүйесін бірден өзгерттік және қала атмосферасына жан бітірдік деуге болады.

ЭЛИС УОЛТОН: «Бентонвилл алаңындағы сенбі күндері ерекше болатын. Әкем әрқашан тротуарларда немесе тіпті көшелерде бірдеңе ұйымдастырып жүретін және әрқашан халық көп болатын. Аяз ата сол жерге келетін және барлық шерулер сонда өтетін. Бала ретінде маған әр демалыс сайын цирк немесе карнавал өтіп жатқандай көрінетін. Мен сенбі күндерін жақсы көретінмін. Менің тротуарда попкорн машинам болатын және жұмысым бастан асатын. Бәрі попкорн алғысы келетін және, әрине, менің көптеген клиенттерім кейін дүкенге кіретін. Бұл өсудің тамаша жолы болды».

Естеріңізде болса, Фейетвилл — Бентонвиллден кейін екінші дүкенімізді ашқан жер. Сондай-ақ, ол жерде біз алғашқы дискаунтер-бәсекелесіміз — Gibson’s-пен кездестік. Біз содан бастап бөлшек сауда бизнесінің алдағы жылдарда айтарлықтай өзгеретінін білдік және соның бір бөлігі болғымыз келді. Біз аралас тауарлар дүкендерінің (variety stores) болашақта бұрынғыдай үлкен рөл атқармайтынын ерте түсіндік, бірақ оларға көп қаржы салған едік. Алайда, мұның бәрі бос жерде болып жатпағанын түсіну маңызды. Елуінші және алпысыншы жылдары Америкада бәрі тез өзгеріп жатты.

Фермаларда және шағын қалаларда өскен балалардың бәрі Екінші дүниежүзілік немесе Корей соғысынан оралып, жұмыс көп қалаларға көшті. Бірақ олар қалалардың өзіне емес, қала маңындағы аудандарға (suburbs) қоныстанып, қалаға жұмысқа қатынап жүрді. Әр отбасында кем дегенде бір көлік — ал көбінде екі көлік — болғандай көрінді және ел мемлекеттік тас жол жүйесін сала бастады, мұның бәрі американдықтардың бизнес жасаудың дәстүрлі тәсілдерін өзгертті.

Үлкен қалалардың орталықтары халықты және бизнесті қала маңына жоғалта бастады, ал үлкен универмагтар өз тұтынушыларының соңынан еріп, қала маңындағы сауда орталықтарында филиалдарын салуға мәжбүр болды. Дәстүрлі асханалар мен кафелер McDonald’s және Burger King сияқты жаңа көлікке бағытталған желілердің кесірінен зардап шекті, ал Woolworth’s және McCrory’s сияқты ескі қалалық аралас тауарлар дүкендерін Kmart және басқа да ірі дискаунтерлер басып тастады. Мұнай компаниялары әр бұрышқа жанармай құю станцияларын орнатты, көп ұзамай «ыңғайлы дүкендер» (convenience stores) — 7-Eleven және басқалары — пайда болып, қалған бұрыштарды толтыра бастады. Осының бәрі басталған кезде Бад екеуміз Канзас-Ситидің сыртындағы жаңа Раскин-Хайтс ауданындағы сауда орталығында Ben Franklin дүкенін ашқан едік.

Біз тұрған жерлерде — Арканзас, Миссури, Оклахома және Канзастың солтүстік-батысындағы шағын қалаларда — басқа жерлердегідей сауда орталықтарының құрылысы мен фаст-фуд неондарын көп көрмейтінсіз. McDonald’s шағын қалаларға бармады, Kmart та солай. Сіз шағын қалалық коммерциялық орталықтардың сола бастағанын көретінсіз. Біздің тұтынушыларымыздың көбі көшіп кеткен еді, ал қалғандары ақымақ емес болатын. Егер олар үлкен бірдеңе сатып алғысы келсе — мысалы, шөп шабатын машина — олар 100 доллар үнемдей алатынын білсе, елу миль жерге барудан тартынбайтын. Сонымен қатар, теледидар мен соғыстан кейінгі жаңа көлік модельдерінің пайда болуымен «заманауи» болу үлкен мәнге ие болды. Бәрі заман ағымынан қалғысы келмеді, егер олар Kroger-дің Талсада немесе басқа жерде жаңа үлкен дүкені бар екенін білсе, сонда барып сауда жасайтын. Бағалар төмен және таңдау көп екенін көргенде, олар біреу өз қалаларына супермаркет әкелгенше, сонда қайта-қайта бара беретін.

Дәл осындай шағын қалалардағы күшті тұтынушылық сұраныс Wal-Mart-тың басталуына мүмкіндік берді, біздің дүкендеріміздің бірден өркендеуіне жағдай жасады және соңында бұл идеяны бүкіл елге таратуға жол ашты. Көптеген жылдар бойы біз ауылдағы және шағын қалалардағы тұтынушылардың да қалаға көшіп кеткен туыстары сияқты екендігіне негізделген қағидамен өмір сүрдік: олар да кез келген адам сияқты жақсы мәмілені (тиімді бағаны) қалайды. Біз бұл шағын қалаларға күнделікті төмен бағаларды, сапа кепілдігін және адамдардың сауда жасағысы келетін уақытына сәйкес келетін жұмыс сағаттарын ұсынып келгенде, біз 45 пайыздық үстемесі, шектеулі таңдауы және шектеулі жұмыс уақыты бар ескі аралас тауарлар дүкендерінен озып кеттік.

Wal-Mart №18 — бұның қалай жұмыс істегенінің ең жақсы мысалы. Бұл дүкен 1969 жылы ашылды және ол біздің қаладан қуылғанымыздан он тоғыз жыл өткен соң Ньюпортқа (Арканзас) оралуымызды білдірді. Ол кезде мен...

- Ешқандай сөз блоктамаған - Html tag қолданылмаған - Аударылмауы тиіс мазмұндар (мазмұны, баспа мәліметтері және т.б.) алынып тасталды.

Ол жақта басымыздан өткен жағдайлар туралы көп ойланбадым, кек алуды да мақсат етпедім. Бұл біздің кеңеюіміз үшін қисынды қала еді, әрі ол жақта бизнесті қайта бастау керемет сезім болғанын жасырмаймын. Ол жерде табысты болатынымызды білдім. Солай болды да, Ньюпорттағы Wal-Mart өте жақсы нәтиже көрсетті, көп ұзамай мен Фронт-стритте басқарған ескі Ben Franklin дүкені есігін жабуға мәжбүр болды. Ол жігітті — үй иесінің ұлын — бизнестен біз қудық деп айта алмайсыз. Оны жапқан өз тұтынушылары болды. Олар өз «аяқтарымен дауыс берді».

Кішігірім қалалар мен Wal-Mart: Қарсыластық па, әлде көмек пе?

Wal-Mart өсіп жатқан уақытта біраз ұсақ дүкендер жабылып қалды. Кейбір адамдар мұны үлкен дауға айналдырып, «Кіші қала саудагерлерін сақтап қалайық» деген науқанға ұқсатқысы келді, бейне бір олар қорғалуға құқылы киттер немесе ақ тырналар сияқты. Wal-Mart туралы естіген пікірлердің ішінде бізді кішігірім Американың жауы ретінде көретін түсінік мені қатты таңғалдырады. Шындық бұдан мүлдем алшақ: Wal-Mart төмен бағаларды ұсынып, онда тұратын адамдар үшін миллиардтаған долларды үнемдеу арқылы, сондай-ақ дүкендерімізде жүздеген мың жұмыс орнын ашу арқылы көптеген шағын қалалардың жойылып кетпеуіне іс жүзінде септігін тигізді.

Бізбен бәсекелесуге қиналатын кейбір саудагерлердің біздің келгенімізге онша қуанбайтынын түсіну мен үшін қиын емес. Бірақ менің түсінбейтінім — бізді кіші қалалардың құлдырауына кінәлі деп санайтын адамдар. Меніңше, бұл сыншылардың көбі — шағын қалаларда өсіп, ондаған жылдар бұрын үлкен қалаларға кетіп қалған адамдар. Енді олар үйлеріне қонаққа келгенде, ескі қала алаңының 1954 жылғыдай болмағанына мұңаяды. Олар туған қалаларының уақыт ішінде тоқтап қалғанын, ескіше бизнес жасайтын ескі сәнді адамдарға толы мекен болғанын қалайтын сияқты. Неге екені белгісіз, кіші қала халқы өздерінің маңайындағы аудандарға көшпеуі керек, тас жолдардың қиылысына шығып, тегін тұрағы бар сауда орталықтарын салмауы керек деп есептеледі. Бірақ бұл адамдардың өз қалаларын есте сақтау түрі ғана. Үлкен қалаларда өскен адамдар да соңғы қырық-елу жыл ішінде өз қалаларында болған өзгерістер туралы солай сезінеді. Олар бала кезінде жақсы көрген көптеген дүкендер, кинотеатрлар мен мейрамханалар жабылып қалды немесе қала маңына көшіп кетті.

Меніңше, Wal-Mart белгілі бір деңгейге жетіп, «кіші қала саудагері» ретінде танымал болғандықтан, біз оңай нысанаға айналдық. Кейбір адамдар бізді нысанаға алу арқылы өздері үшін орын тауып, кішігірім Америка туралы көзқарастарын білдіретін мінбер жасап алды. Бұл жағдай маған ұлттық медианың ойлау жүйесі туралы сабақ болды. Сіз тек арманы мен мақсаты бар белгісіз тұлға ретінде бастағанда, бұл басылымдардан компанияңыз туралы бір ауыз сөз сатып ала алмайсыз. Орташа табысқа жеткенде, басыңызға бір іс түспесе, олар сізді әлі де елемейді. Ал табысыңыз артқан сайын, олар сізге күдікпен қарай бастайды. Егер сіз ауқымды жетістікке жетсеңіз, онда «есігіңді бекемде» дей беріңіз. Кенеттен сіз өте ыңғайлы «зұлым кейіпкерге» айналасыз, өйткені бәрі де шыңда тұрған адамға оқ атуды жақсы көреді.

Ескі мектептің кіші қала саудагері ретінде айтарым, кіші қалалардағы бөлшек сауданың гүлденген дәуірін менен артық ешкім жақсы көрмейді. Сондықтан да біз Бентонвилл алаңында кішкентай Wal-Mart мұражайын аштық. Ол ескі Walton’s Five and Dime ғимаратында орналасқан және сол ескі дүкеннің атмосферасын сақтауға тырысады.

Бірақ мен мынаны да айта аламын: егер біз ерте жеткен табысымызға масаттанып, «Біз қаладағы ең үздік саудагерміз» деп, бәрін бұрынғыша істей бергенімізде, басқа біреу келіп, тұтынушыларымызға қалағанын берер еді, ал біз бүгінде бизнестен шығып қалар едік. Оның кім болатынын білмеймін. Бәлкім, Gibson’s немесе TG&Y болар ма еді. Бірақ менің ойымша, бұл Kmart пен Target-тің тіркесімі болар еді, олар да McDonald’s сияқты үлкен қала нарығына қаныққан соң, кіші қалаларға бет алар еді. Бұл бөлшек саудадағы мүлдем қажетті және сөзсіз эволюция болды, бұл күйменің орнын көлік басқаны сияқты және күймеге арналған қамшы жасаушылардың жойылып кеткені сияқты табиғи нәрсе. Шағын дүкендер жойылуға тиіс еді, кем дегенде бұрынғы санымен қалмайтыны анық, өйткені бұл процесті қай жерден сауда жасауды өздері таңдайтын ерікті тұтынушылар басқарады.

ДОН СОДЕРКВИСТ: «Біз бұл кіші қалалар туралы уәжге ешқашан түсіністікпен қараған емеспіз. Шағын қала саудагерлерінің басынан өткен жағдай елуінші жылдары супермаркеттер алғаш пайда болған кездегі жағдайдан еш айырмашылығы жоқ. Бөлшек сауданың басты мақсаты — тұтынушыға қызмет ету. Егер сіз бәсекелесі жоқ саудагер болсаңыз, бағаны жоғарылатып, кеш ашып, ерте жауып, сәрсенбі мен сенбінің түстен кейінгі уақытында демала аласыз. Сіз бұрыннан істеп келгеніңізді жалғастырып, жақсы өмір сүре аласыз. Бірақ бәсекелестік келгенде, тұтынушыларыңыз ескі күндердің құрметі үшін сізбен бірге қалады деп күтпеңіз. Wal-Mart немесе кез келген басқа ірі бөлшек саудагермен сәтті бәсекелесудің көптеген жолдары бар. Олардың барлығының негізінде жатқан принцип өте қарапайым: сіз тұтынушы қалайтын нәрсеге назар аударып, соны ұсынуыңыз керек».

Мен кіші қала саудагерлерін тым қатты сынағым келмейді, бірақ шындық мынада: біз немесе басқа біреу келіп, жаңа нәрсе ұсынғанға дейін бұл адамдардың көбі өз тұтынушыларына тиісті деңгейде қызмет көрсетпеген. Және біз келгенде олар бұған дұрыс жауап бере алмады. Бізбен қалай бәсекелесу керектігі туралы мақалалар, тіпті бір кішкентай кітап та жазылды. Менің де бірнеше ұсынысым бар.

Егер шағын саудагерлер қазірдің өзінде керемет жұмыс істеп жатпаса, олар нарыққа дискаунтер келген бойда өздерінің сауда, жарнама және жылжыту бағдарламаларын қайта қарауы керек. Олар бізбен бетпе-бет келуден қашып, өз істерін бізден артық істеуі қажет. Тіс пастасы сияқты заттардың бағасын Wal-Mart-тан төмендетуге тырысудың еш мәні жоқ. Тұтынушы шағын дүкеннен мұны іздемейді. Көптеген тәуелсіз дүкендерге менің көп жылдар бойы істегенімді істеу тиімдірек деп ойлаймын: сауда залына шығып, әрбір тұтынушымен танысу. Оларға деген ризашылығыңызды білдіріңіз және касса аппаратында өзіңіз тұрыңыз. Бұл жеке қарым-қатынас тәуелсіз саудагер үшін өте маңызды, өйткені Wal-Mart мұны қайталауға қанша тырысса да — біз шынымен қатты тырысамыз — біз оны дәл солай істей алмаймыз.

Әртүрлі тауарлар сататын дүкендерге келсек, олар өздерін толығымен қайта бағыттауы керек. Дәл Дон Содерквист Ben Franklin президенті болған кезде істегендей. Ол Wal-Mart және Kmart-пен бәсекелесудің болашағы жоқ екенін көріп, олардың көптеген дүкендерін қолөнер бұйымдары дүкеніне айналдыра бастады. Олар кез келген Wal-Mart ұсына алатыннан әлдеқайда көп қолөнер тауарларын ұсынды және қыш өнері мен гүл дестелеу бойынша сабақтар өткізді — бұл біз ешқашан ұсына алмайтын қызметтер. Бұл нәтиже берді. Олар кіші қалаларда қалып, көптеген дүкендерімен үлкен табысқа жетті. Дәл осыны маталармен де істеуге болады: жоғары сапалы материал ұсынып, тігін сабақтарын қосыңыз. Немесе әйелдер киімі. Қалаға қанша Wal-Mart келсе де, біз жете алмайтын салалар (нишалар) әрқашан болады — біз тырыспаймыз демеймін, бірақ бәрібір. Тірі қалу үшін біз де басқалар сияқты істерімізді үнемі өзгертіп отыруымыз керек.

Шаруашылық тауарлары (hardware) дүкендеріне келсек, біздің олардың кейбіріне қиындық тудырғанымызды жоққа шығармаймын, бірақ егер олар жақсы жерде орналасса, Wal-Mart-пен үлкен мәселе болмауы керек. Бұл мен ең аз жанашырлық танытатын дүкен түрі, өйткені шынын айтқанда, ақылды шаруашылық дүкенінің иесі не істеп жатқанын ойлап, күресуге бел буса, бізді жеңіп кете алады. Егер ол тауар түрін дұрыс таңдап, сатушыларының өнім мен оны қолдану туралы білімін арттырса және тұтынушыға барынша қызмет көрсетсе, ол өз бизнесін сақтап қалады. Бізде шаруашылық дүкеніндегідей сантехникалық бұйымдар, электр жабдықтары мен арнайы құралдардың мұндай кең таңдауы жоқ. Және біздің қызметкерлердің бәрі бірдей ағып тұрған шүмекті қалай жөндеу керектігін немесе шамның сымын қалай ауыстыру керектігін түсіндіре алмайды. Біздің бояу сатып алушыларымызға да көп көңіл бөлінбейді. Олар бояуды өздері таңдап, сосын басқа керек-жарақтарын іздеп жүруі керек. Спорттық тауарларда да солай, тұтынушы бізден мамандандырылған дүкендегідей қызмет күте алмайды.

ДОН СОДЕРКВИСТ: «Мен Wal-Mart-пен жеке бәсекелесіп көргенмін, сондықтан мұның мүмкін екенін білемін. Сіз ерекшелік, ниша қалыптастырасыз және соны пайдаланасыз. Және айта кетейін, бұл кішкентай қалалардағы саудагерлердің бәрі бізді жек көрмейді. Кейбіреулері біздің арқамызда табысты жұмыс істеуді үйренді. Уит-Риджде, Колорадо штатында Wal-Mart ашқаннан кейін көп ұзамай маған бір әйел келіп: «Осында келгендеріңізге көп рақмет. Бұл осы жерде болуы мүмкін ең жақсы нәрсе», - деді. Мен оған алғыс айтып, оның немен айналысатынын сұрадым. Ол: «Осы жерде, сауда орталығының төменгі жағында бояу дүкенін басқарамын», - деді. Ол сөзін жалғастырып, біздің дүкен ашылған күн оның бояу дүкені ашылғалы бері болған ең табысты күн болғанын айтты. «Сіз бұл сауда орталығына көптеген адамдарды тартып жатырсыз. Сенбіде керемет жағдай болды. Бір адам келіп, бояудың белгілі бір түрін іздеп жүргенін және оның бізде бар екенін білетінін айтты. Ол мұны Wal-Mart-қа барып сұрағанда, бояу бөлімінің менеджері бізде бар екенін айтып, оны бізге жібергенін айтты. Бұл тамаша болды».

Біздің қызметкер тұтынушыны бояу дүкеніне жіберді, өйткені бұл дұрыс әрекет еді. Ол тұтынушыға қамқорлық жасады. Соңғы кездері мені мұңайтатын, тіпті ашуландыратын нәрсе — кейбір дүкендердің біз қалаға келмей жатып жабыла бастауы. Біздің келе жатқанымызды естіп, біз жеткенше дүкендерін жауып тастайды. Бұл үшін біз жаман атты боламыз, бірақ меніңше, бәсекелестік келе жатыр деп дүкенін жауып тастайтын адам — өз ісін дұрыс істеп жатпағанын білетін адам және ол басынан-ақ бөлшек саудамен айналыспауы керек еді.

Wal-Mart кіші қалалармен араз деген баспасөз жазбаларына қарамастан, біз бизнес жүргізетін кез келген қауымдастықта бізді қуана қарсы алатынына сенімдімін. Бұл ішінара біздің экономикалық үлесімізге байланысты. Бірақ сонымен қатар біз дүкен басшылығы мен қызметкерлер арасында қауымдастыққа қатысу сезімін ұялатуға тырысамыз, осылайша олар жақсы азаматтар бола алады. Кейбір менеджерлеріміз мұны басқалардан жақсырақ істейтінін білеміз, сондықтан бәрінің қауымдастық ісіне араласуын үнемі қадағалаймыз. Бізде қауымдастық шәкіртақылары мен қайырымдылық гранттары бағдарламалары бар, бірақ біз өз үлесімізді қосудың жаңа жолдарын күн сайын іздейміз. Егер біз «туған қала саудагері» екенімізді ұмытсақ, тұтынушылармен арадағы ерекше байланысымызды зақымдау қаупі бар.

Жаңа дүкен салатын жерге қарсылық кездессе, біз қарсы тараппен сөйлесіп, оларды қанағаттандыра алатынымызды тексереміз. Кейде біз жоспарланған орынды өзгертеміз немесе егер қисынды болса, жеңілдіктер жасаймыз. Алайда, бүгінде біздің ұстанымымыз мынадай: егер қандай да бір қауымдастық, қандай да бір себеппен бізді қаламайтын болса, біз ол жерге барып айқай-шу шығаруға қызықпаймыз. Мен біздің мұндай мәселелерден алшақ жүруімізді құптаймын, өйткені бізді күтіп отырған басқа да жақсы қалалар өте көп. Бізді қаламайтын әрбір қалаға бізді жалынып шақыратын екі жүз қала табылады. Wal-Mart өзін қалайтын жерге барғысы келеді. Мен әрқашан айтатыным: бұл мәселеде біздің қаншалықты дұрыс екенімізді тексерудің ең қарапайым жолы — біз екі жыл болған кез келген қалаға барып, халықтың бізді қалдыру немесе қалдырмау туралы дауыс беруін сұрау. Құдайым-ау, егер біз кететін болсақ, олар есінен танар еді. Кейде біз тиімсіз болғандықтан дүкенді жабуға мәжбүр боламыз, сонда халықтың наразылығы сұмдық болады. Бұл да табыс үшін төленетін құнның бір бөлігі.

«Жүйемен» күрес және тұтынушының агенттері

Айтпақшы, тұтынушыны бәрінен жоғары қою философиямызға байланысты тек кіші қала саудагерлерімен ғана емес, басқа топтармен де дауласқанбыз. Сыртынан қарағанда, тұтынушыға қызмет ету идеясы соншалықты қарапайым, қисынды және анық көрінеді. Бірақ басынан бастап біздің бұл идеяны жүзеге асыруымыз соншалықты түбегейлі (радикалды) болғаны сонша, бұл бізді жиі адамдар «жүйе» деп атайтын нәрсемен қақтығысқа әкелді. Алғашқы күндері универмагтар (department stores) жеткізушілерге біз сияқты дискаунтерлерге тауар сатпау үшін қысым көрсетті, өйткені олар біздің істеп жатқан ісімізді — тұтынушыларға олардан әлдеқайда төмен баға ұсынуымызды — жек көрді. Кейбір штаттарда универмагтар дискаунтерлердің жұмысына кедергі жасау үшін «әділ сауда» деп аталатын заңдарды қолдануға тырысты.

Біздің жеткізушілер де олардан ең төмен бағаны сұрап алатынымыз үшін бізге ренжіді. Ал кейбір өндірушілердің өкілдері — комиссия негізінде жұмыс істейтін тәуелсіз сауда агенттері — біздің кейбір әрекеттерімізге шағымданды. Егер делдалдың қызметі сатып алу процесін тиімдірек етіп, оған құндылық қосатын болса, біз оған комиссия төлеуге қарсы емеспіз.

Бірақ мен іш киім мен жейделерді Butler Brothers-тің үстеме ақысынсыз сатып алу үшін Теннессиге кішкентай тіркемемен барған күндерден бастап, біздің философиямыз қарапайым болды: біз тұтынушыларымыздың агенттеріміз. Және жұмысымызды жақсы істеу үшін біз тауарды ең тиімді жеткізуші болуымыз керек. Кейде бұған тауарды тікелей өндірушіден сатып алу арқылы қол жеткізуге болады. Ал басқа уақытта тікелей сатып алу тиімді болмайды. Ондай жағдайларда шағын өндірушілермен жұмыс істеу және процесті тиімдірек ету үшін делдалдарды пайдалануымыз керек. Біз тұтынушыға жақсы қызмет ету үшін тауарды тікелей ме, әлде агент арқылы ма сатып алу туралы шешім қабылдау құқығымызға қатты сенеміз.

Бұл дау — кейбір адамдар тобының транзакцияға қаншалықты аз үлес қосса да немесе бұл тұтынушы үшін не білдірсе де, өз үлесін алуға құқылымыз деп есептейтін тағы бір жағдайы. Бұл уәж кіші қала саудагерлерінің дауы сияқты қарапайым. Егер американдық бизнес жеңіске жетіп, бәсекеге қабілетті болғысы келсе, біз бизнес жағдайларының өзгеретініне және тірі қалғандар сол өзгерістерге бейімделуі керек екеніне үйренуіміз керек. Бизнес — бұл бәсекелестікке толы әрекет, ал жұмыс қауіпсіздігі тұтынушы риза болғанша ғана сақталады. Ешкім ешкімге нәпақа қарыз емес.

Wal-Mart-тың делдалдарға деген көзқарасын және біздің жеткізушілермен қарым-қатынасымызды түсіну үшін біздің дисконттық бизнестегі бастауымызға қарау керек. Индустрияның алғашқы күндерінде дискаунтерлердің көбіне делдалдар немесе дистрибьюторлар қызмет көрсетті. Олар ескі промоутерлерге келіп: «Біз жалпы табыстың 15 пайызы үшін сөрелеріңізді толтырып отырамыз», - дейтін. Басқаша айтқанда, әрбір тауардың бағасына делдалға төленетін 15 пайыздық комиссия қосылатын. Осылайша, тез ақша тапқысы келгендер саудагер сияқты ойланбастан бизнеске кіріп кетті. Олар делдалдар берген тауарды алып, 15 пайызды қосты, сонда да универмагтардан әлдеқайда төмен бағамен сатты.

Бірақ мен айтқандай, біз жұмыс істеп жатқан кішкентай қалаларға алпыс-жетпіс миль жол жүріп келетін ешкімді таба алмадық. Дистрибьюторлар мен делдалдар бізді мүлдем елемеді. Осылайша біз өзіміздің тарату жүйемізді құрып қана қоймай, баға бойынша бәрін жеңуге дағдыландық. Ол кезде дүкендерімізге жақсы тауар алу қиын болды, бірақ тауарды алу құны өте төмен болды — өйткені бізге дистрибьюторлардан ешқандай көмек болған жоқ. Бәрін өзіміз істеуге үйренгендіктен, біз біреуге тек онымен жұмыс істегеніміз үшін ақша төлеуді ешқашан қаламадық.

КЛОД ХАРРИС: «Қатал болу мен дөрекі болудың арасында айырмашылық бар. Бірақ кез келген сатып алушы (байер) қатал болуы керек. Бұл оның жұмысы. Мен әрқашан сатып алушыларға: «Сіз Wal-Mart үшін емес, тұтынушы үшін келіссөз жүргізіп жатырсыз. Ал тұтынушы ең жақсы бағаға лайық. Жеткізушіні ешқашан аямаңыз. Ол өз тауарын қаншаға сата алатынын біледі, ал бізге оның ең төменгі бағасы керек», - дейтінмін. Біз солай істедік, Wal-Mart әлі де солай істейді. Біз жеткізушілерге: «Ешқандай пара немесе жемқорлыққа орын қалдырмаңыз, өйткені бізде ондай жоқ. Және бізге сіздің жарнамалық немесе жеткізу бағдарламаңыздың керегі жоқ. Біздің көлік оны қоймаңыздан өзі алып кетеді. Енді ең жақсы бағаңызды айтыңыз», - дейтінбіз. Егер олар бір доллар десе, мен: «Жақсы, мен мұны ойланамын, бірақ бәсекелесіңізге барамын, егер ол 90 цент десе, тапсырысты сол алады. Сондықтан бір доллар сіздің ең төменгі бағаңыз екеніне сенімді болыңыз», - дейтінмін. Егер бұл қаталдық болса, онда біз барынша қатал болуымыз керек. Сіз әділ, ашық және адал болуыңыз керек, бірақ өз дегеніңізге қол жеткізуіңіз қажет, өйткені сіз ең жақсы баға күтетін миллиондаған тұтынушылар үшін жұмыс істеп жатырсыз. Егер сіз ол затты 1,25 долларға сатып алсаңыз, сіз біреудің тиімсіздігін сатып алдыңыз деген сөз.

Біз кейде қатты қақтығысып қалатынбыз. Сіз олар сияқты қатал болуыңыз керек. Оларға ешқандай жеңілдік жасамаңыз, өйткені олар өз жағдайын ойлайды, ал сіздің міндетіңіз — тұтынушыны ойлау. Мен Procter & Gamble-ге олардың тауарын сатпаймын деп сес көрсететінмін, ал олар: «О, сіз біздің тауарсыз жұмыс істей алмайсыз», - дейтін. Мен: «Мен оны қалай шеткі сөреге қойып, Colgate-ті орталық сөреге бір пенниге арзан қоятынымды көріңіз», - дейтінмін. Олар ренжіп Сэмге баратын, ал ол: «Клод не айтса, солай болады», - дейтін. Қазір біздің Procter & Gamble-мен қарым-қатынасымыз өте жақсы. Бұл бәрі айтатын үлгілі серіктестік. Бірақ айта кетейін, мұның бір себебі — олар бізді сыйлап үйренді. Олар бізді басқалар сияқты қорқыта алмайтынын және тұтынушының атынан сөйлегенде өте байсалды екенімізді түсінді».

Ол кездері бізге Procter & Gamble өнімдері өте қажет еді, ал олар бізсіз-ақ жақсы күн көре алатын. Бүгінде біз олардың ең ірі тұтынушысымыз. Бірақ 1987 жылға дейін біз жеткізуші мен бөлшек саудагер арасындағы жауласушылықты болашақтың моделіне — бір тұтынушыға қызмет ететін екі ірі компания арасындағы «жеңіс-жеңіс» (win-win) серіктестігіне айналдыра алмадық. Сенсеңіз де, сенбесеңіз де, сол кездің өзінде біз өте үлкен болсақ та, P&G-дің бірде-бір басшысы Wal-Mart-қа келмеген екен. Біздің сатып алушылар олардың сатушыларымен текетіресіп, екі жақ та нәтижеге көніп жүре беретін.

Содан бір күні Бентонвиллдегі ескі досым әрі теннис бойынша серіктесім Джордж Биллингсли маған телефон соғып, Спринг-Ривер өзенімен каноэде серуендеуге шақырды. Ол өзімен бірге ескі досы Лу Притчеттті ала келетінін айтты. Лу ол кезде P&G вице-президенті еді және ол менімен кездесіп, екі компания арасындағы мәселелерді талқылағысы келетінін айтты. Сонымен, мен келістім, бұл сапар ең нәтижелі серуен болып шықты...

ЛУ ПРИТЧЕТТ: «Өзенде өткізген сол уақыт ішінде екеуміз де жеткізуші мен бөлшек саудагер арасындағы бүкіл қарым-қатынас мәселесін шешу керек деп шештік. Екі тарап та түпкі пайдаланушыға — тұтынушыға — назар аударғанымен, әрқайсысы мұны бір-бірінен тәуелсіз түрде жасады. Ақпарат алмасу, бірлескен жоспарлау және жүйелік үйлестіру болған жоқ. Біз жай ғана өз жолымен келе жатқан, ескірген жүйеден туындайтын артық шығындарға мән бермейтін екі алпауыт ұйым болдық. Іс жүзінде біз есік астынан хат алмасу арқылы ғана байланыс орнаттық. «Нәтижесінде біз Бентонвиллде екі компанияның он жоғары лауазымды тұлғасын жинап, екі күн бойы терең ойланып, талқылау жүргіздік. Үш ай ішінде жеткізуші мен бөлшек саудагер арасындағы қарым-қатынастың мүлдем жаңа түрін құру үшін P&G/Wal-Mart командасын жасақтадық. Біз өз бизнесімізді жүргізу үшін серіктестік құрдық, оның ең маңызды нәтижелерінің бірі — компьютер арқылы ақпарат алмасуды бастауымыз болды. P&G Wal-Mart-тың сатылымы мен тауар қорлары туралы деректерді бақылай алды, содан кейін бұл ақпаратты өз өндірісі мен тасымалдау жоспарларын әлдеқайда тиімдірек жасау үшін пайдаланды. Біз ақпараттық технологияларды бизнесімізді тек тексеру үшін емес, оны бірлесіп басқару үшін пайдалану арқылы жаңа соқпақ салдық».

P&G/Wal-Mart серіктестігінен кейін көптеген басқа компаниялар жеткізушіні маңызды серіктес ретінде көре бастады. Бұл серіктестік біздің басқа да көптеген жеткізушілермен қарым-қатынасымыз үшін үлгі болды. Бүгінгі жағдайымызда біз бағамен қатар сапаға да ерекше мән береміз. Біздің қазіргі ауқымымызда бұл үйлесімділікке қол жеткізудің жалғыз жолы — жеткізушілерімізбен бірге отырып, шығындар мен маржаны есептеп, бәрін бірге жоспарлау. Осылайша, біз өндірушіге біздің қажеттіліктеріміз бір жылдан, алты айдан, тіпті екі жылдан кейін қандай болатынын алдын ала білуге мүмкіндік береміз. Егер олар бізге адал болса, шығындарын барынша азайтуға тырысса және тұтынушылар қалайтын өнімді шығаруды жалғастырса, біз олармен бірге боламыз. Бұдан екі тарап та ұтады, ең бастысы — тұтынушы ұтады. Бүкіл процестің тиімділігі өндірушіге шығындарын азайтуға мүмкіндік береді, бұл өз кезегінде бізге бағаны төмендетуге жол ашады. Дегенмен, біз ешқашан қаламайтын бір нәрсе — біз бен басқа ірі компаниялар арасындағы осы күрделі стратегиялық мәселелердің немесе шағын қала саудагерлері мен делдалдар арасындағы қайшылықтардың тұтынушы сияқты ойлауымызға кедергі келтіруі. Бұл — тұтынушыны нөмірі бірінші орынға қоюдың ең негізгі жолы.

ЛУ ПРИТЧЕТТ:
«Жақында мен бір дүкенде болдым, онда менеджер мен оның көмекшісі бөлім менеджерін өз бөлімі бойынша ертіп жүрді. Олар: «Егер сіз тұтынушы болсаңыз, бұл тауарды қалай сатып алар едіңіз?» — деп сұрап жатты. Ол бөлімде орын аз болғандықтан, тауарды қарапайым тұтынушының қолы жетпейтін жерге қойып қойыпты. Олар әрі қарай жалғастырды: «Егер сіз тұтынушы болсаңыз, осы тауармен бірге тағы қандай қосымша заттарды сатып алғыңыз келер еді? Және оларды қалай табар едіңіз?»
«Бұл маған өте ұнады. Көп жағдайда біз бұл бизнесті тым күрделендіріп жібереміз. Сіз компьютерлік есептерді, тауар айналымы туралы есептерді немесе кез келген басқа есептерді алып, сөрелеріңізді компьютер арқылы орналастыра аласыз. Бірақ егер сіз жай ғана тұтынушы сияқты ойласаңыз, тауарды ұсыну мен таңдауды кез келген басқа әдістен жақсырақ орындайсыз. Бұл әрқашан оңай емес. Тұтынушы сияқты ойлау үшін бөлшектерге details мән беру керек. «Бөлшек сауда — бұл бөлшектер» retail is detail деп айтқан адам 100 пайыз хақ. Екінші жағынан, бұл өте қарапайым. Егер тұтынушылар — бастық болса, сізге тек оларды риза ету керек».

Мен Дэвидпен толықтай келісемін. Wal-Mart-ты бастағаннан бері жасаған барлық ісіміз «тұтынушы — біздің бастығымыз» деген идеяға арналды. Бұл бізді түрлі қайшылықтарға алып келгені мені таң қалдырды, бірақ біз үшін бұл қиындықтарға төзу оңай болды, өйткені біз тұтынушы бәрінен бұрын келеді деген философиямызға ешқашан күмәнданған емеспіз.

13. БӘСЕКЕЛЕСТІКПЕН БЕТПЕ-БЕТ КЕЛУ

«Сэм маған көтерме сауда клубын wholesale-club ашқалы жатқанын айту үшін қоңырау шалды. Бұл мен үшін тосын сый болған жоқ. Ол бәрінің не істеп жатқанын бақылап, соның ең жақсысын алып, оны одан әрі жетілдіретіндігімен танымал». — СОЛ ПРАЙС, Fed-Mart негізін қалаушы (1955) және Price Club негізін қалаушы (1976)

Егер біз төмен жатып, бәсекелестердің мазасын алмағанымызда Wal-Mart-тың тағдыры не боларын білмеймін. Менің ойымша, біз тек аймақтық деңгейдегі оператор болып қала берер едік. Соңында, біз елдің орталық нарығына тез шығудың жолын іздеген қандай да бір ұлттық желіге сатылуға мәжбүр болар едік. Мүмкін біраз уақыт көшелерде 100 немесе 150 Wal-Mart дүкені болар еді, бірақ бүгінде олардың барлығының маңдайшасында Kmart немесе Target белгілері тұрар еді, ал мен толық уақытты құс аулаушыға айналар едім.

Біз мұны ешқашан біле алмаймыз, өйткені біз басқа жолды таңдадық. Біз бәсекелестерімізден қашудың немесе олардың бізге келуін күтудің орнына, олармен бетпе-бет келуді ұйғардық. Бұл біз қабылдаған ең ақылды стратегиялық шешімдердің бірі болды. Шын мәнінде, егер біздің оқиғамыз еркін нарық жүйесі туралы басқа ештеңені дәлелдемесе де, ол қызу бәсекелестіктің бизнес үшін пайдалы екеніне ешқандай күмән қалдырмайды — бұл тек тұтынушылар үшін ғана емес, бір-бірімен бәсекелесуге мәжбүр компаниялар үшін де тиімді. Бәсекелестеріміз бізді оларсыз жете алмайтын деңгейге дейін қайрап, өткірледі. Егер Kmart болмаса, біз бүгінгідей жақсы болмас едік, және меніңше, олар да біздің арқамызда жақсырақ бөлшек саудагерге айналғанын мойындайды. Sears-тың артта қалып қоюының бір себебі — олар ұзақ уақыт бойы Wal-Mart пен Kmart-тың нағыз бәсекелестері екенін мойындағысы келмеді. Олар екеумізді де елемеді, ал біз екеуміз де олардан озып кеттік.

БАД УОЛТОН: «Бәсекелестік Wal-Mart-ты дәл басынан бастап қалыптастырды. Бүкіл Америка Құрама Штаттарында Сэм Уолтоннан көп бөлшек сауда дүкендерін — тек дискаунтерлерді емес, барлық түрлерін — аралаған бірде-бір адам жоқ шығар. Тіпті бүкіл әлемде деуге болады. Ол Австралия мен Оңтүстік Америкада, Еуропа мен Азияда және Оңтүстік Африкада дүкендерде болды. Бұл бизнеске келгенде оның зейіні өте жоғары. Және ол үшін бәсекелестің дүкеніне барып, одан бір нәрсе үйренуге тырысудан артық рақат жоқ шығар».

Бастапқыда біз тек Gibson’s және Sterling-тің Magic Mart дисконттық бөлімшесі сияқты басқа аймақтық дискаунтерлермен ғана бәсекелестік. Біз Kmart-пен тікелей бәсекеге түспедік. Жағдайды нақтылау үшін, он жыл бойы жұмыс істегеннен кейінгі Kmart пен Wal-Mart-ты салыстырып көріңіз. Біздің елуден астам Wal-Mart пен он бір әмбебап дүкеніміз жылына шамамен 80 миллион доллар сауда жасаса, Kmart-тың бес жүз дүкені 3 миллиард доллардан астам сауда жасап жатты. Бірақ Kmart 1962 жылы алғашқы дүкені ашылғаннан бері мені қатты қызықтырды. Мен олардың дүкендерінен шықпайтынмын, өйткені олар нағыз зертхана болды және олар бізден жақсырақ еді. Мен уақытымның көп бөлігін олардың дүкендерін аралап, қызметкерлерімен сөйлесумен және олардың істі қалай істейтінін түсінуге тырысумен өткіздім.

Ұзақ уақыт бойы мен оларға қарсы бағымызды сынап көргім келіп жүрді. Ақырында, 1972 жылы Арканзас штатындағы Хот-Спрингс қаласында тамаша мүмкіндік туды. Бұл біз үйренген қалалардан әлдеқайда үлкен қала еді, бірақ үйімізге жақын және біз жақсы түсінетін тұтынушыларға толы болатын. Біз Kmart-тың онда жалғыз өзі нарықты билеп отырғанын көрдік. Оларда бәсекелес болған жоқ, ал олардың бағалары мен маржалары соншалықты жоғары болды, олар тіпті дискаунтерге де ұқсамайтын. Біз 52-ші дүкенді ашуға Фил Гринді жібердік. Естеріңізде болса, ол әлемдегі ең үлкен Tide дисплейімен және басқа да ерекше акцияларымен үлкен шу шығарған болатын. Ол бағаны барынша төмендетіп, Kmart-тың көптеген тұтынушыларын тартып алды.

Сол кезде Harry Cunningham Kmart-тың бас директоры (CEO) қызметінен кетуді ұйғарды. Бұл біз үшін үлкен мүмкіндік болды. Гарри небәрі он жылдың ішінде дисконт индустриясын заңдастырып, Kmart-ты бәріміз үшін үлгіге айналдырған адам еді. Дегенмен, менің жақсы досым, Target пен Venture дүкендерінің негізін қалауға көмектескен John Geisse де өз заманынан озып кеткен пионерлердің бірі болды.

ГАРРИ КАННИНГЕМ: «Кез келген адам Сэмге назар аудара бастаған кезден-ақ, оның бастапқы Kmart идеяларының барлығын дерлік қабылдағаны анық болды. Мен оның сол идеяларды қалай жүзеге асырғанына және кейінірек оларды қалай кеңейткеніне әрқашан таңданатынмын. Кейінірек, мен зейнетке шыққан соң да Kmart директорлар кеңесінің мүшесі болып жүргенде, компания басшылығына оның қаншалықты маңызды қауіп екенін ескертуге тырыстым. Бірақ олар оны жақында ғана байыпты қабылдай бастады».

Біз шынымен де пілге шабуыл жасаған бүрге сияқты болдық, ал піл бірден жауап қатпады. Мүмкін Гарридікі дұрыс шығар. Мүмкін олар бізді әлдеқайда кейін ғана байыпты қабылдаған шығар. Бірақ мен Хот-Спрингсте жасаған шабуылымыз олардың ашуына тиді деп сендім. Бірнеше жылдан кейін, шамамен 1976 және 1977 жылдары, біз 1000 дүкені бар Kmart-тың 150 дүкені бар Wal-Mart-ты тым еркінсіп кетті деп есептегенін түсіндік. Кенеттен олар біздің ең жақсы төрт қаламызда — Миссуридегі Джефферсон-Сити мен Поплар-Блаффта, сондай-ақ Арканзастағы Файеттвилл мен Роджерсте дүкен ашу арқылы бізге тікелей соққы берді. Олар сол кезде бүкіл ел бойынша осылай кеңейіп жатты және барлық аймақтық дискаунтерлер алаңдаулы еді. 1976 жылы Фениксте біздің дискаунтерлер сауда тобының жиналысы өтті, онда көптеген жігіттер Kmart-пен тікелей бәсекелеспеу жолдарын талқылады. Мен біраз ашуланып, бәріне олармен тұрып күресу керектігін айттым. Біздің солай істеуді жоспарлап отырғанымызды ашық білдірдім.

ХЕРБ ФИШЕР, Jamesway Corporation негізін қалаушы, төрағасы және бас директоры: «Kmart-тың көптеп дүкен ашқаны сонша, оны дисконт бизнесінің Шыңғыс ханы деп атады. Сэмнің бұл мәселеге көзқарасы әрқашан анық болды: «Олармен бетпе-бет келіңіздер. Бәсекелестік бізді жақсырақ компания етеді». «Ол кез келген адаммен солай сөйлесетін. Жеке өзінде ол өте қарапайым, ұстамды және сабырлы джентльмен. Бірақ ол әрқашан сіздің білгеніңізді сұрап алады, қолында әрдайым блокнот немесе диктофон жүреді. Ол сіз білетін барлық нәрсені үйреніп алады, бірақ оның орнына өз ақпаратымен де еркін бөліседі. «Қазір ол, әрине, Jamesway-дің бәсекелесі. Бірақ ол бұл үшін ешқашан кешірім сұрамайды. Ол бұл бізді жақсырақ компания етеді деп есептейді. Және ол хақ».

1976 жылдың соңында бәсекелестікке дайындалуымызға шынымен көмектескен тағы бір оқиға болды. Бір-бірінің аумағында бәсекелеспейтін бір топ аймақтық дискаунтерлер құрған зерттеу тобы өзінің алғашқы кездесуін осында, Бентонвиллде өткізді. Jamesway-ден Херб Фишер, Ames-тен Херб Гиллман және Fred Meyer-ден Дейл Уорман сияқты жігіттер осында келіп, біздің жұмысымыз туралы пікірлерін білдіру үшін дүкендерімізді аралады. Және олардың айтқандары бізді қатты таң қалдырды.

НИК УАЙТ, Wal-Mart-тың атқарушы вице-президенті: «Билл Филдс Роджерстегі дүкенді, Дин Сандерс Силоам-Спрингстегі дүкенді, ал мен Спрингдейлдегі дүкенді басқарып жүрген едік — бәрі Бентонвиллге жақын болатын, сондықтан біз бәріміз турға қатыстық. Бұл жігіттер — осы компаниялардың барлық президенттері — біздің дүкендерімізді жерден алып, жерге салып сынады. Олар біздің барлық ісіміздің нашар екенін айтты. «Маңдайшаларың түкке тұрғысыз». «Мынаның бағасын тым көтеріп жіберіпсіңдер». «Мына заттардың бағасы мүлдем қойылмаған». «Мынау көп, анау жетіспейді». Яғни, бұл нағыз сын болды».

Бұл біздің бизнесіміздегі нағыз бетбұрыс кезеңі болды. Біз олардың айтқандарының бәрін тыңдап, сол сындар негізінде үлкен түзетулер жасадық. Бұл бізге кез келген бәсекелестікке, әсіресе Kmart-тың шабуылына дайындалуға көмектесті. Бұл Wal-Mart тарихындағы ең маңызды сыртқы оқиға болған шығар. Біз жинақталып, жауап қайтару үшін үлкен жоспар — жарнамалық бағдарлама, кадрлық бағдарлама және мерчандайзинг бағдарламасын жасадық. Хот-Спрингсте Kmart-пен бәсекелестігіміз сәтті болғандықтан, біз күресе алатынымызға сенімді болдық.

ТОМАС ДЖЕФФЕРСОН: «Kmart бізге шамамен 1977 жылы шабуыл жасады, мен әсіресе Литл-Рокты жақсы білемін. Олар Солтүстік Литл-Рокта бізбен бәсекеге түсті, онда біздің 7-ші дүкеніміз ең жақсы дүкендеріміздің бірі еді. Олар агрессивті болды, бірақ біз жауап бердік. Біз сол жердегі менеджерімізге: «Қандай жағдай болмасын, олардың бағаны сенен төмен түсіруіне жол берме», — дедік. Бір сенбі күні кешке оның маған қоңырау шалып: «Білесіз бе, біз Crest тіс пастасын 6 центке дейін түсірдік», — дегені есімде. Мен: «Сол күйінде ұстап тұр, олар не істер екен», — дедім. Олар одан төмен түсірген жоқ, екеуміз де 6 центте қалдық. Ақырында, олар шегінді. Мен олар сол дүкенде біз туралы бір нәрсе түсінді деп ойлаймын — біз оңайлықпен берілмейтінімізді ұқты, өйткені олар басқа еш жерде бағаны мұншалықты төмендетіп шабуылдаған жоқ».

Біздің тез арада жақсара бастағанымызға сену қиын болды. Біз шағын қалаларымызда Kmart-қа лайықты қарсылық көрсеттік. Алғашқы кезден-ақ олар Джефферсон-Сити мен Поплар-Блаффта біздің тұтынушыларымызды тартып ала алмады. Kmart келгеннен кейін біз тұтынушыларымызды риза ету үшін одан да көп жұмыс істедік, ал олар бізге адал болды. Бұл бізге өзімізге деген үлкен сенім ұялатты.

Бірақ ол кезде біздің сатылымымыз Kmart-тың небәрі 5 пайызын ғана құрайтынын ұмытпаңыз. Және Рон Майер кеткеннен кейін біз басшылардың кетуінен зардап шеккен едік. Сондықтан Wall Street-ті бізге қолдау көрсетуге көндіру қиын болды. Көптеген адамдар бізді нағыз бәсекелестікке төтеп бере алмайды деп ойлады. Mitchell Hutchins Inc. сарапшысы Margo Alexander Wal-Mart туралы есебінде басшылардың кетуіне қатты алаңдады. Ол бұл жағдай басқа басшылардың келуіне кедергі болмай ма деп ойлады. Ол «өз компаниясын басқа біреудің басқарғанына ешқашан қанағаттанбайтын кәсіпкермен», яғни менімен, міндетті түрде қақтығыс болатынын айтты. Ол сондай-ақ бір рет зейнетке шығып кеткен менің бизнесті жүргізуге бұрынғыдай дайын екендігіме күмән келтірді.

Ол 1977 жылдың қаңтарында біз туралы мынаны жазды: «Wal-Mart табысының негізгі элементтерінің бірі оның шағын, ауылдық нарықтарында бәсекелестіктің жоқтығы болды... Мұндай жағдайда жұмыс істеу бәсекелес ортаға қарағанда әлдеқайда оңай: бағалар тым өткір болмауы мүмкін және «дұрыс» тауар соншалықты маңызды емес, өйткені тұтынушыларда балама жоқ... Wal-Mart өз дүкендерін Kmart-пен тиімді бәсекелеседі деп айтқанымен, компания мүмкіндігінше Kmart-тан қашуға тырысады. Біз Kresge (Kmart) тарапынан Wal-Mart аумағына ауқымды басып кіруді күтпесек те, Kresge логикалық түрде Wal-Mart-тың географиялық кеңеюін шектей алады... Kresge тарапынан осындай шектеу саясаты жүргізілсе, Wal-Mart алдағы бірнеше жылда үлкен қиындықтарға тап болуы мүмкін. Біз акцияларды сатып алуды ұсынғымыз келеді... Алайда, өкінішке орай, компанияның болашағы белгісіз болып көрінеді және біздің ойымызша, Wal-Mart — сүрініп қалу қаупі бар «табалдырықтағы» threshold компаниялардың бірі».

Мұндай есептер бізге көп көмектесе қойған жоқ, бірақ шындық мынада: оның талдауы бүгінгі күннің биігінен қарағанда мүлдем қате емес еді. Ол айтқанның бәрі орындалуы мүмкін еді. Дегенмен, ол бірнеше негізгі тұстарды өткізіп алды. Оның ең үлкен қателігі Рон Майерден кейінгі басқару тобына деген сенімсіздігі болды. Мен бұрын айтқанымдай, Дэвид Гласс пен Джек Шьюмейкер сияқты екі мықты маманның жоғары лауазымдарда болуы кез келген бөлшек саудагер армандайтын таланттардың жиналуы еді. Соңғы жылдары мен біздің ең жылдам кеңеюіміз — бөлшек сауда тарихындағы ең үлкен өсу кезеңі — бәрі бізді «біттіге» санап, Детройттан келген Kmart жігіттері бізді жұтып қояды деп ойлаған кезде болғанын мақтан тұтамын.

Марго Александер мен басқалары өткізіп алған тағы бір жайт — бәсекелестік майданында біз үшін сәтті жағдай орын алды: Kmart-тың өз ішінде қиындықтар туындады. 1976 жылдың соңында олар жұмысын тоқтатқан Grant’s желісінен қалған екі жүзден астам дүкен орындарын сатып алды және оны дөңгелетіп әкету үшін бар күшін салды. Сонымен қатар, олардың сол кездегі басқару философиясы кез келген өзгерістен қашуға негізделген сияқты көрінді, ал бұл бизнесте мұндай тәсіл ешқашан нәтиже бермейді. Мен Kmart-тың басымдықтар тізімінде Wal-Mart туралы уайымдау соңғы орындарға сырғығанына сенімдімін. Кейде мен сол кезеңде Гарри Каннингеммен немесе Kmart-тың қазіргі басқару тобымен бетпе-бет келмегеніміз қандай сәттілік болғанын ойлаймын.

Kmart-та не болып жатқанына қарамастан, жетпісінші жылдардың соңында Бентонвиллдегі жаңа командамыз келесі онжылдықтағы өсуге жақсы дайындалған еді. Дәл осы уақытта дисконт бизнесіндегі көптеген «ұшқыр» жарнамашылар өмір сүру үшін күресе бастады. Жетпісінші жылдардың ортасында ұлттық экономика әлсіреді, ал нағыз саудагерлер арасындағы қатты бәсекелестік «тез ақша табуды» көздейтіндерді бизнестен ығыстыра бастады. Kmart, Target, Wal-Mart және кейбір аймақтық желілер неғұрлым тиімді жұмыс істеп, бәсекелестік жағдайында бір-бірімізбен жиірек соқтығысқан сайын, біз бағаны соғұрлым төмендете алдық.

Бұл саладағы жалпы маржа пайызы — яғни тауарға қосылатын үстеме баға — алпысыншы жылдардың басындағы 35 пайыздан бүгінгі күні бар болғаны 22 пайызға дейін тұрақты түрде төмендеді. Мұның бәрі дисконт дүкендерінен сатып алатын тұтынушылар үшін құндылықтың артуы мен үнемдеуді білдіреді. Сондықтан тиімді жұмыс істемейтін, көп қарыз алып, салтанатты өмір сүрген, өз қызметкерлеріне қамқорлық жасамаған және тауарды тиімді бағамен алып, сол тиімділікті тұтынушыға жеткізбеген жігіттер қиындыққа тап болды. 1976 және 1977 жылдары Kmart-тың біздің соңымызға түскенін көргенде, біз қиын жағдайдағы дискаунтерлерді сатып алу арқылы кеңеюімізді тездетуге шешім қабылдадық.

Wal-Mart әрқашан өз күшімен өскендіктен, бұл кезең біздің кеңседе көптеген философиялық пікірталастар тудырды. Шыны керек, мен де көзқарасымды жиі өзгертіп, айналамдағыларды естен тандырдым. 1977 жылы болған алғашқы нақты сатып алуымызға қатысты менде көп мәселе болған жоқ. Інім Бад пен Дэвид Гласс Иллинойс штатындағы Mohr Value деп аталатын шағын дисконт дүкендер желісін сатып алу туралы келісім жүргізді. Олардың дүкендері жылына орта есеппен 3-5 миллион доллар сауда жасайтын және бұл жаңа аумақта плацдарм құрудың жақсы жолы болып көрінді. Біз бес дүкенді жауып, қалған он алтысын Wal-Mart-қа айналдырдық, бұл біздің жүйеміз үшін үлкен соққы болған жоқ.

Бұл бізді бәсеңдете алмады, өйткені екі жылдан кейін, 1979 жылы, көшелерде 230-ға жуық дүкеніміз бар кезде, біз алғаш рет миллиард долларлық сатылым деңгейіне жеттік. Барлық қол жеткізген белестеріміздің ішінде бұл мені қатты таң қалдырды. Wal-Mart-тың миллиард долларлық компанияға айналғанына таң қалғанымды мойындаймын. Бірақ тоқтап қалудың ешқандай қисынын көрмедім, дәл сол кезде тағы бір сатып алу мүмкіндігі туды.

Бұл сатып алу біршама қиындық тудырғанымен, ол біздің кеңеюіміз үшін өте маңызды географиялық секіріс жасауға көмектесті. Шығыстағы Wal-Mart туралы көп білмейтін көптеген адамдар бізді әлі күнге дейін «Оңтүстіктің» дисконт операторы деп санайды. Мүмкін бұл біздің Арканзаста орналасқанымыздан болар, оны көп адам оңтүстік штат деп есептейді (біздің тұрған жеріміз орта батысқа көбірек ұқсаса да). Немесе бұл біздің қарапайым имиджімізге байланысты шығар. Бірақ шындық мынада: 1981 жылға дейін Миссисипи өзенінің шығыс жағында біздің дүкендеріміз мүлдем болған жоқ. Біз Арканзас, Луизиана, Миссисипи және Техаста үлкен болдық, бірақ Теннесси, Алабама, Джорджия немесе Каролинада ештеңеміз болмады. Біз Оңтүстікте бәсекелес емес едік.

Екінші жағынан, Kuhn’s Big K дүкендері Оңтүстікте жақсы ойыншыға айналған еді. Нэшвиллде (Теннесси штаты) орналасқан Kuhn’s 1920 жылға дейін шағын әмбебап дүкен ретінде басталған. Джек Кун мен оның інісі Гас компанияны дискаунтерге айналдырып, бір-екі сатып алулар жасап, оны 112 дүкені бар желіге айналдырды. Олар негізінен Теннессиде шоғырланған еді, сонымен қатар Кентукки, Алабама, Джорджия және Оңтүстік Каролинада жұмыс істеді — бұл штаттардың бәрінде біз жақсы нәтижеге жете аламыз деп ойладық. Біз олардан біршама үлкен едік, бірақ екеуміз бір-бірімізді мұқият бақылап жүрдік. Бұл TG&Y сияқты бір желі Hested’s сияқты басқа желінің аумағына кірмейтін ескі әмбебап дүкендер заманына ұқсайтын. Біз бір жолдың бар екенін білдік.

Кезекті рет бізге Оңтүстікке қарай бет алуға тура келді. Миссисипиден өтіп, Теннесси штатының Джексон қаласында дүкен ашу арқылы біз олардың мазасын қашырдық-ау деймін. Олар бұған жауап ретінде Арканзас штатының Батыс Хелена және Блайтвилл қалаларында өз дүкендерін ашты. Шындығында, біз Kuhn’s-ты тықсырып, олардан жақсырақ жұмыс істеп жаттық. Тіпті, олар іркіле бастаған еді. Олар қарыз алып, сәнді бас кеңсе ғимаратын салып тастаған болатын. Сонымен қатар, шығындарға бата бастаған-ды.

Не істерімді білмей біраз уақыт қиналдым. Kmart немесе басқа біреу оянып, бұл аумақты біздің алдымызды орап иемденіп кетпей тұрғанда, сол жерге кіргім келді. Бұл керемет бәсекелестік қадам болып көрінді. Бірақ біз бұрын-соңды мұндай көлемдегі дүниені қолға алып көрмеген едік және оны игерудің қандай боларын білмедік. Біз бұл мәселені қайта-қайта талқыладық. Шамамен екі жыл бойы бірде келісіп, бірде бас тартып жүрдік. Соңында, бір күні таңертең Атқарушы комитет дауыс беруге отырды, нәтижесі тура тең шықты: елу де елу. Бұл маған шешім үшін ең жоғары жауапкершілікті өз мойныма алуға мүмкіндік бергендіктен, тіпті жақсы болды. Барлық процесс барысында көптеген дау-дамайлар болып, жағдай түсініксіз болған еді. Ақыры, мен бұл қадамға бару үшін дауыс бердім. Біз Kuhn’s-ты Wal-Mart құрамына қалай қосу керектігін білмедік, бірақ бұл іске Пол Картерді жауапты етіп тағайындадық.

Ол біраз уақыт бойы Нэшвилл мен Бентонвилл арасында қатынап жүрді.

ПОЛ КАРТЕР, WAL-MART КОМПАНИЯСЫНЫҢ АТҚАРУШЫ ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТІ ЖӘНЕ ҚАРЖЫ ДИРЕКТОРЫ: «Бұл — төрағаның өз өкілеттігін пайдаланып: «Біз мұны істейміз», — деген санаулы кездерінің бірі еді. Wal-Mart үшін бұл мүлдем жаңа ұсыныс болатын. Басында біз бәрін Нэшвиллден бөлек бөлімше ретінде басқарамыз деп ойладық. Кейін ойымыздан айнып, олардың барлық кеңселерін жауып, бәрін осында көшіруді ұйғардық. Бұл біздің географиялық тұрғыдан ең алысқа ұзаған кезіміз еді және өткенге қарасам, оны осы жерден басқару туралы шешім біздің компанияны кейіннен қалай басқарғанымызға, соның ішінде барлық аймақтық менеджерлердің Бентонвиллде отыруына үлкен әсер етті. Мен Big K-ге барғанда салмағым 190 фунт (шамамен 86 кг) еді, ал қайтып келгенде 165 фунт (75 кг) болып қалдым. Бұл барлық қатысушылар үшін үлкен күрес, ал бүкіл компания үшін нағыз сынақ болды. Бірақ мен кез келген ұйым үшін белгілі бір кезеңде мұндай сынақтың пайдалы екеніне сенімдімін. Джек Шевмейкер бұл жағдайды шашыраңқы орналасқан бөлімшелер арасындағы байланысты үйрену және енгізу мүмкіндігі ретінде пайдаланды. Қаншалықты қиын болса да, Big K жобасы бұл компания үшін өте жақсы болды. Бұл көбелекке айналатын жұлдызқұрт сияқты еді. Компания ретінде біз осы кезеңнен өткеннен кейін шын мәнінде ұшуға дайын болдық».

Біз Kuhn’s-тың кейбір шығынға батқан дүкендерін жауып тастадық және алғаш рет дүкендерімізді сыртқы компания — үшінші тарап дистрибьюторы арқылы қамтамасыз етуге тырыстық, бірақ бұл мүлдем нәтиже бермеді. Дегенмен, бұл жағдайды қалай реттеу керектігін түсінген бойда, бұл сатып алу бізді өсудің тамаша позициясына шығарды. Осы сәттен бастап біз қарқынды дамыдық: жыл сайын дерлік 100 жаңа дүкен, ал кейбір жылдары 150-ден астам дүкен аштық. Меніңше, Kuhn’s мәмілесі бізге кез келген нәрсені бағындыра алатынымыз туралы жаңа сенім ұялатты.

Біздің бас кеңседегілер мені қалай көретінін білмеймін, бірақ олардың көптеген мәселелер бойынша бәрін қайта-қайта талқылауға мәжбүр ететініме ренжитінін сеземін. Бірақ мен өзімді басқаларға қарағанда тәуекелге көбірек бейім адам ретінде көремін. Kuhn’s туралы шешім сияқты мәселелерде мен цифрлармен «егер де» ойынын ойнап көремін, бірақ соңғы шешімді көбіне түйсігім қабылдайды. Егер бәрі дұрыс сияқты көрінсе, мен оған барамын, ал олай болмаса — бас тартамын.

Әрине, кейде бұл мені қателіктерге де апарады.

Мәселен, сексенінші жылдардың басында мен бөлшек саудадағы жаһандық бәсекелестікті зерттеу үшін бүкіл әлемді араладым. Мен Германияда, Францияда, Италияда, Оңтүстік Африкада, Ұлыбританияда, Австралияда және Оңтүстік Америкада болып, мені қызықтырған бірнеше концепцияларды көрдім. Бразилиядағы алып Carrefours дүкендері маған қатты әсер етті, бұл мені Hypermart деп аталатын — бір шатырдың астында азық-түлік пен жалпы тауарлары бар алып дүкендер концепциясын елге әкелуге итермеледі. Мен оларды Еуропада тексеріп, елге осы концепцияны қатты насихаттап оралдым. Мен АҚШ-тан басқа барлық жерде бұл концепция сәтті екенін және біз мұны алғашқылардың бірі болып бастауымыз керек деп дауластым. Бұл келесі бәсекелестік майданы болатынына сенімді едім.

Ақыры біз Даллас — Форт-Уэрт аймағында екі Hypermarts, Топикада біреу және Канзас-Ситиде біреуін аштық. Ол кезде біз бизнесте айтарлықтай құрметке ие болған едік, сондықтан Kmart біздің соңымыздан American Fare деп аталатын өздерінің Hypermart концепциясымен бірден ілесті. Біздің Hypermarts апатты болған жоқ, бірақ көңіл көншітпеді. Олар аз мөлшерде пайда әкелетін дүкендер болды және олар бізге азық-түлік пен жалпы тауарларды біріктірудің келесі қадамы қандай болу керектігін үйретті — бұл Supercenter деп аталатын шағын концепция еді. Дегенмен, Hypermart-тың бұл елдегі әлеуеті туралы менің пайымдауым қате болып шықты.

Біз осыған ұқсас, бірақ онша жария етілмеген басқа да тәжірибелер жасадық, олар да сәтті болмады. Біздің dot Discount Drug концепциясы жиырма бес дүкенге дейін өсті, бірақ кейін біз оның жеткілікті деңгейде тиімді болмайтынын түсіндік. Сондай-ақ, Роджерстегі ең алғашқы Wal-Mart орналасқан ғимаратта Save Mor атты үйді жөндеу орталығын ашып көрдік, ол да сәтті болмады. Дэвид Гласс мен туралы айтқандай, қателескенімді түсінген бойда, мен басқа нәрсеге көшуге дайын боламын.

Бірақ біздің эксперименттеріміздің бірі іске асса — онда сақ болыңыз. Мысалы, Sam’s Clubs-ты алайық. Біз оны 1983 жылы бастағанда бұл эксперимент еді, ал тоғыз жылдан кейін бұл 217-ден астам дүкені бар және өсу әлеуеті зор 10 миллиард долларлық бизнеске айналды. Sam’s — бұл шағын бизнес иелері мен тауарларды көтерме бағамен сатып алатын басқа да тұтынушыларға арналған қойма үлгісіндегі алып дүкендер. Мүшелік жарна тұтынушыға Sam’s-та сауда жасауға құқық береді, онда брендті, көбінесе жоғары сапалы тауарлар — шиналардан бастап камераларға, сағаттарға, кеңсе тауарларына, шұжықтар мен сусындарға дейін көтерме бағамен сатылады. Егер сіз онда ешқашан болмаған болсаңыз, онда сауда жасау өте қызықты, ал онда істейтін адамдар біраз «жындылау». Wal-Mart-тың алғашқы күндері сияқты, олар тауарды өткізу үшін кез келген сәтте кез келген нәрсені істеуге дайын.

Дисконттау сияқты, біз көтерме клуб концепциясын ойлап таптық деп мақтана алмайтынымызға өкінемін. Дегенмен, бір сәт біздің орнымызға өзіңізді қойып көріңіз, сонда біз неліктен бұл идеяны оны алғаш енгізгендерден «ұрлауға» мәжбүр болғанымызды түсінесіз. Бұл сексенінші жылдардың басы болатын және біз дисконттық бизнесте жиырма жылдай болған едік. Тек ең тиімді операторлар ғана бизнесте қалды, өйткені бағалар мен маржалар сол уақыт бойы үнемі төмендеп отырды. Кенеттен біз біздің бағаларымыздан төмен бағамен сататын, шығындары өте аз, дисконттық бизнестегі 22 пайыздық маржадан әлдеқайда төмен — 5-тен 7 пайызға дейін — сататын суб-дисконтерлердің жаңа класын байқадық. «Күн сайын төмен бағалар» бізді осы деңгейге жеткізгендіктен, біз бұл бизнесті зерттеуіміз керек болды. Әсіресе, бұл идеяның артында дисконттың алғашқы пионерлерінің бірі Сол Прайс тұрғанын білгендіктен. Ол өзінің Price Club дүкендерін 1976 жылы бастаған болатын.

Осылайша, 1983 жылдың бір күні мен Сан-Диегоға Солмен кездесуге бардым. Мен онымен бұрынырақ ұлым Роб екеуміз барғанда кездескен едім. Бұл жолы Хелен екеуміз Батыс жағалауда бұқаралық саудагерлердің жиналысында жүрген едік, сондықтан Любокста Сол және оның жұбайы Хеленмен түскі ас ішуге соқтық. Мен мұны мойындаймын. Ол кезде мен оған оның бағдарламасын көшіріп алатынымды айтқан жоқпын, бірақ менің істегенім сол болды.

Мен үйге келіп, Оклахома-Ситиге бардым, онда біз бір шаршы футын шамамен тоқсан центке, мүмкін тіпті жетпіс бес центке ескі ғимаратты жалдадық. Біз оны жөндеуден өткіздік және оны басқару үшін Wal-Mart-та тиісті бағасын ала алмай жүрген «бүлікшілерден» топ құрдық. Бізде екі-үш сатып алушы болды. Біз бағдарлама мен дизайнды тез дайындап, бәрін іске қостық. Алғашқы клубымызды 1983 жылы аштық. Онда Wal-Mart-тың алғашқы күндеріндегідей хаос пен толқу сезімі болды. Біз ең басынан бастап Sam’s Club мәдениетін Wal-Mart мәдениетінен бөлек ұстауға тырыстық. Мен таңдаған жігіттердің бірі Роб Восс еді. Ол Wal-Mart-та жоғары басқарушы талант ретінде қарастырылмаған еді, өйткені ол әрқашан ағыспен жүргеннен гөрі, оған қарсы жүзетін. Ол аздап «қоздырушы» (agitator) болды.

РОБ ВОСС, SAM’S CLUB-ТЫҢ АЛҒАШҚЫ ЖАЛПЫ ТАУАРЛАР МЕНЕДЖЕРІ: «Мен Сэмге басынан-ақ бұл компанияда өр көкірек адамдар көп екенін және олар біздің жеке саудамызды жүргізетінімізді түсінуі керектігін айттым. Сондықтан ол сенбі күнгі таңертеңгілік жиналыста орнынан тұрып, бәріне былай деді (бұл тікелей цитата): «Sam’s Club операциясы өз саудасын өзі жүргізеді. Егер мұндағы Wal-Mart сатып алушыларының біреуі бұған қарсы болса және белгілі бір санаттың сатып алушысы болғандықтан, бүкіл компания үшін сатып алуым керек деп есептесе, мен сізге менің кеңсеме жеке келуді ұсынамын, сонда мен сізге мұны егжей-тегжейлі түсіндіріп беремін». Сол күннен бастап бізде ешқандай мәселе болған жоқ».

Біз тез арада Канзас-Сити мен Далласта, содан кейін Хьюстонда екі бөлімше аштық. Бұл Wal-Mart-қа өте ұқсас болды. Сол бес бөлімше іске қосылғаннан кейін, мен мұнымен алға баса алатынымызды білдім және біз солай істедік. Айтуға ұят болса да, бұл мен үшін «екінші балалық шақ» сияқты болды — қалай болғанда да, екінші үлкен сынақ. Менің компанияны жаңадан құруға мүмкіндігім болды және мен бұған барынша тікелей араласуға тырыстым, дегенмен Дэвид Гласс та Sam’s-қа басынан бастап қатты тартылды.

РОН ЛАВЛЕСС, WAL-MART-ТЫҢ ОТСТАВКАДАҒЫ АҒА ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТІ: «Мен Wal-Mart-тан Sam’s-ты құруға көмектесу үшін келдім. Біз Price Clubs үлгісін алғандықтан, кейде не істеп жатқанымызды нақты білмесек те, оларды көшірдік. Біз Батыс жағалаудың идеясын Орта Батысқа әкелдік және оның қалай қабылданатынын білмедік. Бір идеяның онша сәтті өтпегені есімде. Price Club-та дүкеннің кіреберісінде шараптың үлкен үйіндісі тұратын. Біз Орта Батыстағы дүкендеріміз үшін де дәл сондай мөлшерде сатып алдық және Орта Батыс тұрғындарының оншалықты шарап ішпейтінін ащы сабақ арқылы түсіндік».

ТОМ КАФЛИН, SAM’S CLUBS АҒА ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТІ: «Бұл бизнес өте қызықты. Шынымен де солай. Ол өте қарапайым. Өте түсінікті. Біз ешқандай жарнама жасамаймыз, бірақ бүкіл бизнесіміз концепцияны сатуға негізделген. Біз шағын бизнес иелеріне жылына 25 долларға ірі компаниялар алатын баға жеңілдіктерімен тауарлары бар «дәл уақытында» (just-in-time) қоймасына ие бола алатынын айтып, оларды қызықтырамыз. Wal-Mart сияқты, біздің тұтынушылар біздің мәдениетімізді біледі және жақсы көреді. Олар бұл қоймаларда ешқандай артық сән-салтанат жоқ екенін біледі. Олар біздің басқарушы адамдардың кез келген уақытта жүк көтергішке (forklift) отырып, оларға тауар түсіріп беруі мүмкін екенін біледі және соны күтеді. Және бұл оларға ұнайды».

Клуб бизнесіндегі бәсекелестік кейде өте қызықты болуы мүмкін. Бірде мен Сан-Диегоның Марино даңғылындағы үлкен Price Club-та болдым, жанымда әдеттегідей кішкентай диктофоным бар еді — мен өзіме бағалар мен сауда идеялары туралы жазбалар жасап жүргенмін. Бір ірі денелі жігіт маған жақындап: «Кешіріңіз, бірақ мен сіздің диктофоныңызды алып, ондағы материалдарды өшіруім керек. Бізде дүкен ішінде оларды пайдалануға тыйым салатын ереже бар», — деді. Бізде де сондай ереже бар, сондықтан ұсталғанымды түсіндім. Мен: «Мен мұны құрметтеймін. Бірақ мұнда басқа дүкендерден жазып алған, жоғалтқым келмейтін нәрселер бар, сондықтан маған Роберт Прайсқа (бұл Солдың ұлы) хат жазуға рұқсат етіңіз», — дедім. Оған былай деп жаздым: «Роберт, сенің қызметкерің тым жақсы екен. Мен бұл диктофонға сендердің кейбір тауарларың туралы ақпарат пен дүкен туралы алған әсерлерімді жазып жатқанда, ол мені ұстап алды. Міне, кассета. Егер тыңдағың келсе, әрине, құқығың бар, бірақ мұнда мен қайтарып алғым келетін басқа да материалдар бар». Шамамен төрт күннен кейін мен Роберттен жылы лебіз жазылған хат пен кассетаны алдым, оның ешбір жері өшірілмеген немесе бүлінбеген еді. Ол маған мен лайықты болғаннан да жақсырақ қарады.

Sam’s-тың іске қосылуы менің басқару стилімнің тек бәсекелестерге ғана емес, өз адамдарымызға да қатысты тағы бір қырын көрсетеді. Маған бәрін күдікте ұстаған ұнайды. Мен бәсекелестеріміздің біздің не істейтінімізді болжай аламыз деп тым жайбарақат сезінгенін қаламаймын. Мен өз басшыларымыздың да солай сезінгенін қаламаймын. Бұл менің үнемі өзгеру қажеттілігіне және адамдарды аздап тепе-теңдіктен шығарып отыруға деген күшті сенімімнің бір бөлігі.

Менің орнымдағы көптеген адамдар 1984 жылғы жағдайға толықтай қанағаттанар еді. Біздің 640 Wal-Mart дүкеніміз 4,5 миллиард доллардан астам саудадан жылына шамамен 200 миллион доллар табыс тауып жатты, біз әлі де қарқынды өсіп жаттық және Sam’s жобасын бастап кеткен едік. Бірақ мен өзгеріс жасау керек деп есептедім. Сондықтан мен сол кездегі президентіміз әрі бас операциялық директорымыз Джек Шевмейкерді шақырып алып, одан қаржы директорымыз Дэвид Гласпен жұмыс орнын ауыстыруға қарсы емес пе екенін сұрадым. Көптеген компанияларда төрағадан мұндай ұсыныс күнде түсе бермейді-ау деймін. Мен бұл екі жігіттің де талантын өте жоғары бағаладым, бірақ бұл ауыс-түйістің қалай жұмыс істейтінін көруге өз себептерім болды. Джек өте ақылды, агрессивті және өзіне сенімді болғаны сонша, кейде ол адамдарға тым қатал болуы мүмкін еді, сондықтан мен Дэвид сияқты жұмсақ мінезді адамның бұл жұмысты қалай атқаратынын көргім келді.

Джек Wal-Mart-та қартайғанша қалғысы келмейтінін бұрыннан білетінін айтты, сондықтан біраз талқылаудан кейін біз ауысуға келістік. Дэвид президенттік қызметті алды, ал Джек тағы үш жыл қаржы директоры болып қалып, тамаша жұмыс атқарды. Бүгінде ол халықаралық консалтингпен айналысады және Wal-Mart директорлар кеңесінің құнды мүшесі болып қала береді. Дэвид, әрине, керемет президент болып шықты және шамамен бес жыл бұрын мен бас директор (CEO) атағын оған бердім. Сол кезде Джек зейнетке шықты.

Бұл бәрі үшін жақсы аяқталғанымен — және шынымен де солай болды — мен тарихымыздағы сол кезеңде шиеленіс болмады деп өтірік айта алмаймын. Бұл өте жоғары бәсекелестік бар бизнес және одан да бетер бәсекелестікке толы компания. Бұл табиғи түрде амбициясы зор, кейде өр көкірек адамдарды тартады. Балалар футболында жүрген кезімнен бастап, мен бәсекелестіктің кез келген түрі керемет деп сенемін. Мен біздің адамдардың бір-бірімен бәсекелескенін күтемін, бірақ бұрын айтқанымдай, маған ұнамайтыны — бәсекелестіктің жеке араздыққа ұласуы, онда адамдар бір-бірін қолдамайтын болады.

Шындығында, мен бөлшек сауданы бәсекелестік үшін қатты жақсы көремін. Wal-Mart тарихы — сол бәсекелестік тарихының тағы бір тарауы ғана — тамаша тарау, бірақ бәрібір индустрия эволюциясының бір бөлігі. Әрқашан жаңа үміткер пайда болады. Мүмкін дәл қазір көшеде біреу шыңға шығудың жоспарын құрып жатқан шығар. Сол үміткерлерден озық болу үшін біз үнемі өзгеріп, жан-жағымызға қарап, алдын ала жоспарлауымыз керек. Бірнеше жыл бұрын McLane компаниясын сатып алуымыздың бір себебі де осы. Бұл азық-түлік дүкендеріне арналған ірі дистрибьютор және ол бізге тұтынушылар біздің жұмыс істеу әдісімізге дайын деп есептейтін сол нарыққа шығуымыз үшін тамаша негіз болуы тиіс.

Қазіргі уақытта мен шетелден өте күрделі бағдарламалармен келе жатқан көптеген жаңа бәсекелестерді көріп отырмын. Бұл елде Голландиядан, Германиядан және Франциядан келген кейбір жаңа бәсекелестерді мұқият бақылау керек. Көп ұзамай жапондық бөлшек сауда концепцияларының толқыны да келеді. Wal-Mart тек осы елде қалу арқылы өз көшбасшылығын сақтап қала ала ма, жоқ па, білмеймін. Меніңше, біз жақын болашақта халықаралық деңгейдегі компанияға айналуымыз керек. Біз компанияда халықаралық бөлім құрдық және Club Aurrera атты көтерме клуб концепциясын дамыту үшін мексикалық CIFRA компаниясымен бірлескен кәсіпорнымыз бар. Біз екеуін аштық және жақын арада тағы да ашуды жоспарлап отырмыз. Басқа мәдениеттегі адамдарды компанияға тез әрі кедергісіз сіңіру Wal-Mart үшін жақын болашақта нағыз сынақ болады — бірақ біздің адамдар бұған дайын.

Ішкі нарықта соңғы бірнеше жылда дисконттық бизнестегі бәсекелестік айтарлықтай жақсарды. Біздің бәсекелестеріміз өз тұтынушыларына қызмет көрсетуде, кассадағы кезектерді реттеуде жақсырақ жұмыс істеп жатыр. Олар таза дүкендер мен тауарлардың жақсырақ презентацияларын ұсынып отыр. Олар біздің жұмысымызды қиындатуда. Бірақ осы уақытқа дейін біздің бәсекелестеріміздің ешқайсысы біз сияқты үлкен көлемде және біз сияқты тиімді жұмыс істей алған жоқ. Олар шығындар құрылымын біз сияқты төмендете алған жоқ және олар өз қызметкерлерін біздікілер күнделікті істейтін қосымша нәрселерді істеуге мәжбүрлей алған жоқ: тұтынушылармен амандасу, күлімсіреу, көмектесу және алғыс айту. Сондай-ақ, олар тауарларын біз сияқты тиімді қозғалта алған жоқ немесе тауар қорын біз сияқты тиімді сақтай алған жоқ.

Егер біреу осы салалардың кез келгенінде бізден озып кете алса, біз шынымен алаңдайтын боламыз. Осы сәтте оны ешкім істей алған жоқ.

14 ШЕҢБЕРЛЕРДІ КЕҢЕЙТУ

«Wal-Mart-та тарату (distribution) мен тасымалдаудың соншалықты сәтті болуының себебі — жоғары басшылық компанияның бұл бөлігіне жай ғана қосымша немесе «қажетті зұлымдық» ретінде емес, бәсекелестік артықшылық ретінде қарайды. Және олар оны капиталдық инвестициялармен қолдайды. Көптеген компаниялар тарату саласына мәжбүр болмаса, ақша жұмсағысы келмейді. Біздің компания жұмсайды, өйткені біз бұл шығындарымызды азайтатынын үнемі дәлелдеп келеміз. Бұл Wal-Mart-ты түсінудегі өте маңызды стратегиялық сәт». — ДЖО ХАРДИН, логистика және персонал жөніндегі атқарушы вице-президент

Осындағы кейбір жігіттер Wal-Mart-тың бөлшек сауда мен тарату технологияларындағы әлемдік көшбасшы ретіндегі беделі үшін барлық алғыстың маған айтылатынына күледі. Бұл біздің заманауи технологиялардың алдыңғы қатарында болмағанымыздан емес. Біз сондамыз. Олардың күлетін себебі, мен сіздерге айтқанымдай, 1966 жылы IBM мектебіне барғаннан бері, біреу осы немесе басқа нәрсе үшін жаңа жүйе сатып алғысы келген сайын, мен үнемі қарсылық танытып келемін. Мен олардың маған келмес бұрын, бұл шығынды қалай ақтайтыны туралы мұқият ойланғанын қалаймын.

Бірақ бұл жерде күмән жоқ: біздің бұл компанияны ұлттық деңгейге шығара алуымыздың басты себептерінің бірі — Дэвид Гласс, ал ертеректе Джек Шевмейкер мен Рон Майер сияқты жігіттердің технологияға қомақты инвестиция салу үшін маған жасаған қысымы еді. Иә, мен дауластым және қарсылық көрсеттім, бірақ соңында чектерге қол қойдым. Және біз байланыс пен тарату саласында индустриядан әлдеқайда алға шыға алдық. Жетпісінші жылдардың соңында Kmart басшылығы кез келген өзгеріске қатты қарсылық көрсеткен кезеңде, ол қарсылық жүйелерге инвестиция салуды да қамтыған еді. Сонымен бірге, біздің жігіттер компьютерлер өсуді басқару және шығындар құрылымын төмендету үшін өте қажет екеніне нық сенімді болды. Бүгінде, әрине, олардың дұрыстығы дәлелденгені сонша, олар данышпан сияқты көрінеді. Тіпті, біздің тарату жүйемізден алатын тиімділік пен ауқымды үнемдеу бізге ең үлкен бәсекелестік артықшылықтардың бірін береді деп айтар едім.

Көптеген адамдар жылдар бойы үлес қосты, бірақ бүгінгі тарату саласындағы жетістіктеріміз үшін алғыстың ең үлкен бөлігі Дэвид Гласқа тиесілі болуы керек. Дэвидтің автоматтандырылған тарату орталықтары — компьютер арқылы біздің дүкендерімізбен де, жеткізушілерімізбен де байланысқан — туралы пайымы болды және ол 1978 жылы Арканзас штатының Сирси қаласында осындай жүйені құруға кірісті.

ДӘВИД ГЛАСС: «Сирси, бәлкім, бізге қажет болған уақыттан екі жылға кеш салынды, сондықтан оны тезірек іске қосу үшін бізге үлкен қысым болды. Wal-Mart-қа қатысты ең үлкен сын — біз Бентонвиллдегі тарату орталығымыздың айналасындағы 350 мильдік шеңберден аса алмаймыз деген пікір еді. Осы логистикалық мәселеге байланысты, бізге сенбейтіндер бізді әрқашан осы аймақпен шектелген орташа көлемдегі аймақтық бөлшек саудагер болып қала береді деді. Мен шешім ретінде Сирсиді салуды қатты талап еттім. Бұл өте өршіл жоспар еді: біздің алғашқы қашықтағы, механикаландырылған тарату орталығымыз. Өкінішке орай, бізге ол соншалықты қажет болғаны сонша, оны асығыс іске қосуға мәжбүр болдық, ал бұл асығыстық оны апатқа — менің апатыма айналдырды. Бұл Сэмнің Харрисондағы дүкенінің ашылуы сияқты нашар, бірақ одан да маңыздырақ болды».

«Біз ғимараттың шатыры әлі жабылып бітпеген кездің өзінде тауарларды жөнелте бастадық, тіпті ештеңе де — тіпті әжетханалар да — тиісінше жұмыс істеп тұрған жоқ еді. Біздің деректерді өңдеу жөніндегі менеджеріміз Гленн Хаберн және Пол Картер сияқты жігіттер, Хаберн сөрені құлатып, айналаның бәріне Listerine-ді шашып алғанша, жүк тиегіштерді жүргізіп жүрді. Жұмыс жағдайы өте нашар болды, содан кейін көп ұзамай кәсіподақ ұйымдастыру жұмыстарын бастап кетті.

Бұл сондай сұмдық болғаны сонша, Сэм механикаландырылған дистрибуция идеясының өзіне күмән келтіре бастады. Ол мұның мүлдем жұмыс істейтініне сенімді болмады. Бақытымызға орай, ол сол уақытта Ben Franklin-нен Дон Содерквистті жұмысқа алды, Дон біздің жасап жатқан ісіміздің үлкен қолдаушысы ретінде келді. Ол механикаландырылған дистрибуцияға толықтай сенді және соңында 1980 жылы дистрибуция тізгінін менен қабылдап алды. Ол бұл жүйені кеңейтуде, көптеген инновацияларды, соның ішінде өте қажет болған жаңа тауарлы-материалдық қорларды басқару жүйесін енгізуде керемет жұмыс атқарды.

Бақытымызға орай, біз Сирсидегі (Searcy) жағдайды түзеп, оны іске қостық, өйткені біз Kuhn-ның барлық дүкендерін иелігімізге алғаннан кейін бұл бізді тығырықтан құтқарып қалды. Біз оларды қалай қамтамасыз ету керектігін шешуіміз керек еді, ал үшінші тарап дистрибьюторымен жасалған келісім-шартымыз нағыз сұмдыққа айналды. Сондықтан біз оларға қызмет көрсету үшін Сирсиге қосымша құрылыс салдық және бұл мәселені шешті. Бүгінгі таңда біздің ең тиімді дистрибуция орталықтарымыздың бірі болып табылатын Сирси — шын мәнінде біздің бүкіл дистрибуция жүйеміздің кілті болды. Оның жұмыс істейтінін дәлелдегеннен кейін, біз бұл модельді кез келген жерде қайталай алдық және біз дәл солай істедік».

Менің ойымша, бүгінгі біздің дистрибуция жүйеміз тек біздің саладағылардың ғана емес, сонымен қатар басқа да көптеген салалардың қызғанышын тудырады деп айту орынды. Қазір бізде ел бойынша сауда аймақтарымызда стратегиялық тұрғыдан орналасқан осындай жиырма орталық бар — олар әлі де болса өздері қызмет көрсететін дүкендерден бір күндік жол немесе шамамен 350 миль қашықтықта орналасқан. Олардың жиынтық ауданы 18 миллион шаршы футтан астам дистрибуция кеңістігін құрайды. Біз дүкендерімізде 80 000-нан астам тауар түрін сақтаймыз және қоймаларымыз олардың тауарлық-материалдық қорларының 85 пайызын тікелей толықтырады, ал бәсекелестерімізде бұл көрсеткіш бар болғаны 50-ден 65 пайызға дейін. Нәтижесінде, дүкендегі саудагерлеріміз компьютер арқылы тапсырыс берген сәттен бастап, олар тауарды алғанға дейінгі уақыт аралығы орта есеппен небәрі екі күнді құрайды. Бұл өз желілері арқылы соншалықты көп тауар жөнелтпейтін көптеген бәсекелестеріміздің бес немесе одан да көп күндік көрсеткішімен салыстыруға келеді.

Уақытты үнемдеу мен икемділік — керемет нәрсе, бірақ тек шығындарды үнемдеудің өзі бұл инвестицияны ақтауға жеткілікті болар еді. Біздің дүкендерге тауарларды жөнелту шығындарымыз 3 пайыздан аспайды, ал бәсекелестерімізге сол тауарларды өз дүкендеріне жеткізу үшін 4 ½-ден 5 пайызға дейін шығын жұмсауға тура келеді. Математика өте қарапайым: егер екеуміз де бірдей тауарды бөлшек саудада бірдей бағамен сатсақ, біз дәл осы жерден оларға қарағанда 2 ½ пайызға артық пайда табамыз.

ДЖО ХАРДИН: «Өзіңіздің дистрибуция және логистика арнаңызға иелік еткенде және оны басқарғанда, сіз үшінші тарап жеткізушілеріне сенетін компанияларға қарағанда үлкен бәсекелестік артықшылыққа ие боласыз. Бұл автоматты түрде жеткізу мерзімдерін қысқартады, сонымен қатар сіз өз жұмысыңызды жақсарту мен оны тиімдірек ету жолдарын үнемі іздей аласыз. Сізге ешқашан біреудің кәсіпорнында не болып жатқанына тәуелді болудың қажеті жоқ. Біздің жағдайда, біз тауарлардың қай жерде екенін және олардың қашан келгенін қалайтынымызды білеміз, сондықтан тауарларды дүкендерге тиісті уақытында жеткізуді жоспарлап, кестеге қоя аламыз. Бұл біздің дүкендегі тауар қорының деңгейін барынша арттырады, бұл өте маңызды. Тұтынушы қалаған кезде өнім қолыңызда болмаса, сіз сауда жасай алмайсыз».

Біз өз дистрибуция орталықтарымызда тауарларымыздың көп бөлігін сақтап қана қоймай, сонымен қатар бәсекелестерімізге қарағанда өз жүк көлігі паркімізге әлдеқайда көп сенім артамыз. Біздің жеке паркіміз елдегі ең ірілердің бірі, бәлкім, ең ірісі де болар. Өткен жылы Дэвид көлік саласын қадағалайтын вице-президентіміз Ли Скотттан біздің мұны істей алатынымызды көрсету үшін бір күннің ішінде парктегі әрбір жүк көлігі мен тіркеменің орнын анықтауды сұрады. Әрине, ол мұны істеді және соңғы есеп бойынша, Ли бізде екі мыңнан астам алыс жолға шығатын тягачтар мен он бір мыңнан астам тіркеме бар екенін айтады. Дистрибуция орталықтарынан көптеген жүктерді жеткізу үшін үшінші тараптармен келісім-шарт жасайтын Kmart пен Target-тен айырмашылығы, біз әрқашан өз паркіміз болуы керек деп есептедік.

Біз қалаған икемділікке ие болу үшін — яғни сырттан келген біреуден сұрай алмайтын деңгейден асып түсетін жауап беру қабілеті үшін — бізге өз командамыздың мүшесі болып табылатын жүргізушілер керек, олар дүкендегі серіктестер сияқты біздің тұтынушыларымызға қызмет етуге берілген болуы тиіс. Және, шындығында, бізде сондай адамдар бар. Сіз тас жолда келе жатып, Wal-Mart жүк көлігінің жанынан өткенде, рульдегі адамның нағыз кәсіби маман екеніне сенімді бола аласыз. Ол жай ғана жүк көлігін жүргізіп келе жатқан жоқ. Ол сол дүкендерге қызмет көрсетуге берілген және жолда жүргенде өзінің Wal-Mart-тың және біз ұстанатын барлық құндылықтардың елшісі екенін біледі. Мен осылай айтамын: бізде Америкадағы ең жақсы жүк көлігі жүргізушілері бар, олардың адалдығы мен «қолымнан келеді» деген ұстанымы бұл компания үшін үлкен өзгеріс әкелді.

ЛИ СКОТТ: «Біздің жүргізушілеріміз өз миссиясына, яғни дүкендерге қызмет көрсетуге өте адал. Олар Wal-Mart-қа дүкеннің артына тасталған, бірақ жақсы көрінетін тауарлар, дүкендердегі көңіл-күй мен моральдық мәселелер сияқты жайттар туралы үнемі хабарлап отырады. Ұзақ уақыт бойы Сэм таңғы сағат 4-те жүргізушілердің демалыс бөлмесіне бір қорап пончик алып келіп, олармен бір-екі сағат бойы сөйлесіп отыратын.

Ол оларға сұрақтарды жаудыртатын. «Дүкендерде не көріп жүрсіңдер?», «Жақында ана дүкенде болдың ба?», «Ондағы адамдар өздерін қалай ұстайды?», «Жағдай жақсарып жатыр ма?». Бұл қисынды. Жүргізушілер апта сайын бұл компаниядағы кез келген адамға қарағанда көбірек дүкендерді көреді. Меніңше, Сэмге олардың көптеген менеджерлерге ұқсамайтыны ұнайды. Олар сіздің кім екеніңізге қарамайды. Олар өздерінің шынайы ойларын айтады».

Әрине, бүкіл дистрибуция жүйесінің жақсы жұмыс істеуіне мүмкіндік беретін жалғыз нәрсе — бұл бүкіл жүйедегі адамдардың берілгендігі. Технология мен жабдықтар — бұл жай ғана құралдар. Жүйедегі адамдар, дүкендердегі серіктестер сияқты, олардың негізгі міндеті тұтынушыға қамқорлық жасау екеніне нық сенеді. Тек олардың жағдайында тұтынушы — олар қамтамасыз ететін Wal-Mart дүкені немесе Sam’s Club.

Осы идеяны негізге ала отырып, біз дүкендеріміздің қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін жасаған ісімізді бейімдеудің бірегей қабілетін дамыттық. Мысалы, жақын уақытқа дейін біз дүкендеріміздің 97 пайызына күн сайын жеткізілім жасайтынымызбен мақтанатынбыз. Кейін біз мұның барлық дүкендеріміз үшін, әсіресе кішігірім дүкендер үшін ең жақсы нәрсе емес екенін түсіндік. Сондықтан қазір біз дүкендер төрт түрлі жеткізу жоспарының бірін таңдай алатын арнайы жеткізу бағдарламасына көштік. Әр алты ай сайын әр дүкен қай жоспарды қалайтынын шешеді. Сондай-ақ бізде дистрибуция орталығынан белгілі бір қашықтықта орналасқан дүкендерге арналған «жеделдетілген жеткізу» деп аталатын жоспар бар. Бұл жоспардағы дүкен дүйсенбі күні кешке тауарға тапсырыс беріп, оны сейсенбі күні кешке ала алады. Бұл салада басқа ешкім мұндай ауқымда жеткізуді жүзеге асыра алмайды.

Осының бәрі біздің дистрибуция орталықтарымыздың бірінде тоғысқанда, бұл шынымен де таңғаларлық көрініс. Бұл жерлерді бағалау үшін олардың жұмыс үстіндегі сәтін көру керек, кейде менің өзім де бұған әрең сенемін. Мен солардың біріндегі қызметті сипаттап көрейін. Шамамен 1,1 миллион шаршы футты құрайтын ғимараттан бастаңыз, бұл жиырма үш футбол алаңының ауданына тең, ол бір жерде 150 акр жерде орналасқан. Оны төбесіне дейін тіс пастасынан бастап теледидарға дейін, дәретхана қағазынан ойыншықтарға, велосипедтен барбекю грильдеріне дейін өзіңіз елестете алатын тауардың әр түрімен толтырыңыз. Ондағы барлық нәрсе штрих-кодталған және компьютер әрбір тауар қорабының сақталуы мен жөнелтілуі кезіндегі орны мен қозғалысын бақылайды. Бұл жерде тәулік бойы, күніне жиырма төрт сағат жұмыс істейтін алты жүзден сегіз жүзге дейін серіктес еңбек етеді. Ғимараттың бір жағында бір уақытта отызға жуық жүк көлігіне — әдетте толы — тауар тиейтін жөнелту докы орналасқан. Екінші жағында тауарларды түсіруге арналған 135-ке жуық есігі бар қабылдау докы бар.

Бұл тауарлар қойма ішінде және сыртында ұзындығы 8 ½ миль болатын лазерлік басқарылатын конвейер таспаларымен қозғалады, бұл дегеніміз — лазерлер қораптардағы штрих-кодтарды оқиды, содан кейін оларды сол түні қызмет көрсететін дүкендердің бірі берген тапсырысты толтырып жатқан жүк көлігіне бағыттайды. Қарбалас күні бұл таспалар 200 000 қорапқа дейін тауар өңдеуі мүмкін. Жүйе толық жылдамдықпен жұмыс істеп тұрғанда, бұл таспалармен ұшып бара жатқан қораптар мен жәшіктердің көмескі бейнесі ғана көрінеді, қызыл лазерлер жан-жаққа жарқылдап, мына қорапты ана жүк көлігіне, немесе ана қорапты мына жүк көлігіне бағыттап жатады. Тұрақта Wal-Mart жүк көліктерінің тұтас топтары күні бойы гүрілдеп кіріп-шығып жатады. Осы орталықтарға барып, серіктестерімізбен сөйлесу, олармен және жүк көлігі жүргізушілерімен кофе ішу мені қатты толқытады. Олардың жүйені жетілдіруге қатысты үнемі қаншалықты көп идеялары болатыны мені таңғалдырады. Егер сізде менің дистрибуция саласында қол жеткізген жетістіктерімізді мақтан тұтатыным туралы ой туса, сіз мүлдем хақсыз.

Толық көріністі түсіну үшін, дәл осындай жағдай күн сайын басқа он тоғыз дерлік бірдей дистрибуция орталықтарында бір уақытта болып жатқанын сезіну маңызды. Ол ғана емес, біз бұрынғыдай кеңеюді жалғастыру үшін, біз үнемі осындай алып механикаландырылған қоймалардың көбірек құрылысын және қызметкерлермен қамтылуын жоспарлауымыз керек, бұл Джо Хардин мен оның адамдары үшін оңай шаруа емес. Біз алдағы бірнеше жылда отызын іске қосатын боламыз. Олар қазірдің өзінде жобалау сатысында.

Дэвид Гласс 1976 жылы жұмысқа келген сәттен бастап, ол мені осы жүйеге инвестиция салуға, тағы да инвестиция салуға итермелеп келеді, оның осындай иланымды болғанына шүкір деймін. Сонымен қатар, ол және Джек Шьюмейкер де бүкіл компания бойынша — әсіресе дүкендегі транзакцияларды — сатылымдарды, тауарлар мен қорларды бақылай алуымыз үшін көбірек және жақсырақ компьютерлік жүйелерге қомақты инвестиция салуды талап етті. Джек 1978 жылы біздің президентіміз және бас операциялық директорымыз болған кезде, ол мені штрих-кодтау мен SKU (компьютерлендірілген қорды есепке алу бірлігінің жүйесі) элементтерін бақылауға инвестиция салуға көндіру үшін көп жұмыс істеді. Джек сондай-ақ біздің жерсеріктік жүйемізді құруға да белсене қатысты, бұл біздің тағы бір орасан зор бәсекелестік артықшылығымыз болып шықты.

ДЖЕК ШЬЮМЕЙКЕР: «Гленн Хаберн біздің деректерді өңдеу жөніндегі менеджеріміз болды, ол екеуміздің барлық дүкендер, дистрибуция орталықтары және бас кеңсе арасында екіжақты байланыс орнатуға болатын интерактивті байланыс жүйесі туралы арманымыз болды. Гленн жерсерікті пайдалану идеясын айтты, мен: «Кімнен болса да сұрамай-ақ, соның соңына түсейік», — дедім. Сонымен біз оны ұсыныс жасауға дайын деңгейге жеткізіп, Сэмге айттық. Ол жай ғана тыңдады. Ол менің бетімді қайтарған жоқ. Бірақ жігерлендірген де жоқ. Сэм жүйелерге ешқашан қатты қызыққан емес.

Сексенінші жылдардың басында бөлшек саудагер үшін мұны істейтін технология іс жүзінде жоқ еді. Бірақ біз Macom & Hughes корпорациясымен жиналып, келісім-шарт жасастық және соңында оны салуға 24 миллион доллар бөлдік. Біз оны 1983 жылы іске қостық, шынымды айтсам, алғашқы екі жылда Сэм мені өлтіріп қоя жаздады. Ол бірден сәтті бола қойған жоқ. Бірақ біз оны жұмыс істеттік, енді, әрине, ол барлығында бар».

Жерсерік өте қажет болып шықты, өйткені дүкендерде сканерлер пайда болғаннан кейін, Бентонвиллге телефон желілері арқылы орасан зор деректер ағылып жатты. Бұл желілердің өткізу қабілеті шектеулі болды, сондықтан біз көбірек дүкендер қосқан сайын, жергілікті жерлерден келетін ақпараттардың нағыз «кептелісі» пайда болды. Өзіңіз білетіндей, мен цифрларды мүмкіндігінше тез алғанды ұнатамын. Ақпаратты неғұрлым тез алсақ, соғұрлым тез әрекет ете аламыз. Жүйе біз үшін керемет құрал болды және біздің техникалық мамандарымыз оны біздің пайдамызға қалай тиімді пайдалану керектігін анықтауда тамаша жұмыс атқарды.

Джектің мен және жүйелер туралы айтқаны әбден дұрыс. Мен оларға сирек қызығамын. Бірнеше жыл бұрын біз негізгі кеңселеріміздің дәл жанынан компьютерлерді орналастыру үшін үлкен ғимарат салдық — шамамен 135 000 шаршы фут — және сол кезде барлығы маған өсу үшін қаншалықты көп орын болатынын айтқан еді. Айтайын дегенім, небәрі екі-үш жыл бұрын ол жер шынымен бос тұрған. Ал қазір ол толығымен компьютерлік жабдықтарға толған. Кейін ойлап қарасам, бұл таңқаларлық емес. Біз қазіргі компьютерлік және жерсеріктік жүйелерімізді құруға шамамен 700 миллион доллар жұмсадық. Маған бұл әлемдегі ең ірі азаматтық деректер базасы екенін айтты — тіпті AT&T-ден де үлкен екен.

Мұның ешқайсысы мен үшін маңызды емес. Маған ұнайтыны — одан кез келген сәтте ала алатын ақпараттар — сол сандардың барлығы. Бір жағынан, біз Wal-Mart немесе Sam’s-те сақтайтын әрбір тауардың алпыс бес апталық үздіксіз тарихын жүргіземіз. Бұл дегеніміз, мен кез келген затты, айталық, менің кабинетімде пайдаланатын кішкентай біріктірілген ТД/бейнемагнитофонды алып, өткен бір жыл мен тоқсанда оның қаншауын сатып алғанымызды және нақты қаншауын сатқанымызды айтып бере аламын. Тек жалпы ғана емес, кез келген немесе әрбір аймақта, әрбір округте, әрбір дүкенде. Бұл сатушыға өз өнімінің біздің дүкендерде қалай сатылып жатқаны туралы бізден көбірек білуді қиындатады. Біз ақпараттың белгілі бір күш беретінін әрқашан білетінбіз деп ойлаймын, бірақ оны компьютерден шығарып алу деңгейіміз бізге шынымен бәсекелестік артықшылық күшін береді.

Мен сол жерсерік бөлмесіне кіре аламын, онда біздің техниктер компьютер экрандарының алдында отырып, жүйеде проблемасы бар кез келген дүкендермен телефон арқылы сөйлесіп жатады, және олардың иығынан бір-екі минут қарап отыру маған белгілі бір күннің қалай өтіп жатқаны туралы көп нәрсені айтып береді. Экраннан мен сол күндегі банктік несие карталары сатылымының жалпы сомасы қалай қосылып жатқанын көре аламын. Сол күні қанша ұрланған банк картасын анықтағанымызды көре аламын. Несие картасын жеті секундта мақұлдау жүйеміздің тиісінше жұмыс істеп тұрғанын біліп, сол күні жүргізілген транзакциялар санын бақылай аламын. Егер бізде дүкендер мен дистрибуция орталықтарына жеткізетін өте маңызды немесе шұғыл нәрсе болса — жеке баруды талап ететіндей маңызды — мен немесе кез келген басқа Wal-Mart басшысы телестудиямызға барып, жерсерік арқылы тікелей эфирге шығып, оны жеткізе аламыз. Және, мен сізге ертерек айтқанымдай, мен әр сенбі күні таңғы сағат үште барып, сол басып шығарылған деректерді қарап, бізде нақты қандай апта болғанын біле аламын.

Көріп отырғаныңыздай, технология мен дистрибуция Wal-Mart-тың өсу және бақылауды сақтау қабілеті үшін сіз осы жылдар бойы естіген немесе оқыған нәрселердің бәрі сияқты маңызды. Бірақ біздің ғимараттың сыртындағы барлық жерсерік табақшаларын көргенде немесе ішіндегі барлық компьютерлер туралы естігенде, немесе лазермен басқарылатын дистрибуция орталықтарымыздың бейнежазбасын көргенде, ешкімнің сізді алдауына жол бермеңіз. Тиісті менеджерлерсіз, бүкіл жүйедегі берілген серіктестер мен жүк көлігі жүргізушілерінсіз мұның бәрі мүлдем түкке тұрғысыз.

15 КІШІГІРІМ ОЙЛАУ

«Ал енді, Сэм, сіз бұл компанияның шынымен қаншалықты үлкен болғанын қалайсыз? Сіздің жоспарыңыз қандай?»
— ФЕРОЛЬД АРЕНД, Wal-Mart-қа жұмысқа келгеннен кейін көп ұзамай

«Ферольд, біз бәрін өз ағынымен қабылдаймыз, егер өз ақшамызбен өсе алсақ, бәлкім, бір-екі дүкен қосармыз». — СЭМ УОЛТОН

Жақында біреу маған 1960 жылы жергілікті журнал үшін жазылған мақаланы көрсетті. Ол «Жылдың сәттілік тарихы» деп аталды және онда біздің тоғыз әмбебап дүкеннен тұратын империяны қалай құрғанымыз сипатталған. Содан кейін онда менің бұдан былай өспейтін шығармыз деген сөзім келтірілген, өйткені мен тоғыз дүкеннен тұратын топты жеке өзім қадағалауға сенетінмін және кез келген қосымша дүкенді қосымша бақылаушыларсыз басқару «қиын» болады деп ойладым. Сонымен, не болды? Осындай философиямен біз қалайша әлемдегі ең ірі бөлшек саудагерге айналдық?

Мен сол кезде айтқан сөзіме шынымен сендім және әлі де сенемін. Бірақ біз өсудің және тиімді болып қалудың жолын таптық және тоқтайтын қисынды жер болған жоқ. Бизнесті басқаруға келгенде, мен әрқашан дүкендерімізді үнемі аралап көру үшін ұшақпен ұшу арқылы қолма-қол, жеке бақылау сезімін сақтауға тырыстым. Бірақ ең басынан бастап, тіпті колледждегі газет тарату жолдарында да, мен дүкендерімізді басқару үшін ең жақсы адамдарды жалдауға тырысатын делегатор болдым. Бұл Ньюпорттағы кезден бастап солай болды.

1945 жылдан бастап, біз Ньюпорттағы Фронт-стриттегі кішкентай дүкенді сатып алғаннан бері көп уақыт өтті, бірақ біз үйренген әрбір дерлік нәрсе, сол дүкенді лайықты бизнеске айналдыруда қолданған әрбір негізгі қағидамыз бүгінгі таңда біздің компаниямызға әлі де қолданылады. Отыз жыл ішінде ешқандай үлкен қаржылық проблемаларсыз немесе табыстылықтың төмендеуінсіз біз сияқты өсуді сақтап қалған басқа компанияны елестету қиын. Ол уақытта біздің бизнес жыл сайын 30 пайыздан, кейбір жылдары таңғаларлық 70 пайызға дейінгі қарқынмен өсіп отырды.

Осы жолда біздің сүрініп, құлауымызды күткен адамдар көп болды — әсіресе Уолл-стриттегілер. Олар сатылым көлемі 1 миллиард долларға жеткеннен кейін біз бұдан былай өз жолымызбен істей алмайтынымызды айтты. Бірақ біз істедік және алға жылжи бердік. Содан кейін олар 10 миллиард долларда бәрі күл-талқан болады деді, өйткені мұндай үлкен компанияны біздің шағын ауылдық басқару философияларымызбен басқару мүмкін емес еді. Біз одан да асып түстік, содан кейін 20 миллиард және 30 миллиард долларға жеттік, ал келесі жылы шамамен 53 миллиард долларға жетуіміз керек. Екі жыл бұрын біз алғаш рет 1 миллиард доллар пайда таптық. Бұл небәрі он жыл бұрынғы 41 миллион доллардан жасалған секіріс. Міне, мені таңғалдыратын кесте:

1960 — ДҮКЕНДЕР 9 — САТЫЛЫМ $1,4 миллион — ПАЙДА $112,000

1970 — ДҮКЕНДЕР 32 — САТЫЛЫМ $31 миллион — ПАЙДА $1,2 миллион

1980 — ДҮКЕНДЕР 276 — САТЫЛЫМ $1,2 миллиард — ПАЙДА $41 миллион

1990 — ДҮКЕНДЕР 1,528 — САТЫЛЫМ $26 миллиард — ПАЙДА $1 миллиард

Сонымен, қазір біз әлемдегі ең ірі бөлшек саудагерміз және әлі де арамшөп сияқты тез өсіп жатырмыз. Егер менің кестем компанияның қаншалықты үлкен екенін анық көрсетпесе, Wal-Mart-тың көлемі туралы ойланудың басқа жолдары мынадай. Апта сайын Wal-Mart-та 40 миллионға жуық адам сауда жасайды. Өткен жылы біз Америкадағы әрбір адамға бір-бірден кигізуге жететіндей және әлі де қалатындай ерлер мен әйелдердің іш киімі мен шұлықтарын саттық. Біз 135 миллион ерлер мен ұлдардың трусиін, 136 миллион әйелдер трусиін және 280 миллион жұп шұлық саттық. Біз АҚШ-та сатып алынған барлық қармақ жіптерінің төрттен бірін саттық, бұл шамамен 600 000 мильді құрайды немесе жерді жиырма төрт рет айналып шығуға жетеді. Біз 55 миллион спорттық костюм және 27 миллион жұп джинсы саттық, сонымен қатар АҚШ-та сатып алынған барлық телефондардың шамамен 20 пайызын біз саттық. Міне, менің мақтанышым: өткен жылы бір апта ішінде біз Ol’ Roy жеке маркалы ит тамағын 1980 жылғы бүкіл жылмен бірдей мөлшерде саттық. Өткен жылы сатылымы 200 миллион доллар болған Ol’ Roy Америкадағы екінші нөмірлі ит тамағына айналды, ұмытпаңыз, біз оны тек Wal-Mart-та сатамыз. Тағы біреуі: Procter & Gamble Wal-Mart-қа бүкіл Жапония еліне қарағанда көбірек өнім сатады.

Мен бұлай жалғастыра беруіме болады, бірақ сіз идеяны түсіндіңіз. Біз үлкенбіз. Шынымен үлкенбіз. Бұл мен назар аударғым келетін нәрсе емес.

Мен әрқашан міндетті түрде ең үлкен емес, әлемдегі ең жақсы бөлшек саудагер болғым келді. Шын мәнінде, мен отыз жылдан астам уақыт бұрын сол мақалада айтқанымдай, мен әрқашан үлкендік жақсы жұмыс істеуге кедергі келтіруі мүмкін деп аздап қауіптенетінмін. Әрине, мұндай үлкен болудың кейбір нақты артықшылықтары бар. Біз миллиард долларға жеткенше, көптеген жеткізушілер мен сатушылар бізді Арканзас шөлінде елеусіз қалдыратын. Көптеген жылдар бойы кейбір жеткізушілер бізге тіпті келмейтін де. Қазір, әрине, біз елемеуге болмайтындай үлкенбіз. Бірақ үлкен болу қауіп те төндіреді. Ол көптеген жақсы компанияларды — соның ішінде кейбір алпауыт бөлшек саудагерлерді де — құртты, олар мықты бастап, кейін ісініп кетті немесе байланысын жоғалтты, немесе өз тұтынушыларының қажеттіліктеріне баяу жауап берді.

Мәселе мынада: Wal-Mart неғұрлым үлкен болған сайын, біздің кішігірім ойлауымыз соғұрлым маңызды болады. Өйткені біз дәл солай алып корпорацияға айналдық — алып корпорация сияқты әрекет етпеу арқылы. Ең бастысы, біз шағын қала саудагерлеріміз, мен бұдан...

Біз мақтанышпен кеудемізді керіп, орасан зор сатылымдар мен табыстар туралы мақтанғанда, мұның бәріне күніне бір қадамнан, бір уақытта бір дүкеннен қол жеткізілгенін есте сақтауымыз өте маңызды. Бұл жетістіктер көбіне сағаттық жұмысшылар мен олардың дүкен менеджерлерінің, сондай-ақ дистрибьюторлық орталықтардағы барлық адамдардың қажырлы еңбегінің, жақсы көңіл-күйінің және топтық жұмысының нәтижесі. Егер біз Арканзастағы Блайтвиллдегі, Миссисипидегі Маккомбтағы немесе Теннессидегі Оук-Ридждегі бір дүкен екенімізді ұмытып, 50 миллиард долларлық алып желі болғанымыз үшін өзімізді тым маңызды сезіне бастасақ, онда біздің тарихымызды аяқталды деп есептей беріңіз. Егер біз клиенттің көзіне тіке қарап, онымен амандасу және көмек керек пе деп сыпайы сұрау Ньюпорттағы сол кішкентай «Ben Franklin» дүкеніндегідей бүгінгі әрбір «Wal-Mart» үшін де маңызды екенін ұмытсақ, онда бізге басқа бизнеспен айналысқан жөн, өйткені бұл салада біз ешқашан аман қалмаймыз.

БИЛЛ ФИЛДС: «Менің ойымша, біздің "шағын ойлауға" деген басты назарымыз Сэмнің Ньюпорттағы дүкенді басқарған кезімен байланысты. Ол жерде ол кәсіпкер болды және қоғамдастық көшбасшысы ретінде бәріне араласты. Ол осы кәсіпкерлік рухты өте маңызды деп санайды және біздің оны ешқашан жоғалтпағанымызды қалайды. Ол "Ben Franklin" мен басқа да көптеген компаниялардың тым үлкейіп, назарларын жоғалтқандықтан қалай өзгергенін көрді және мұндай жағдайдың бізде қайталанбауына бек бекінді».

Біз үшін шағын ойлау — бұл өмір салты, тіпті ерекше құштарлық десе де болады. Меніңше, шағын ойлау тәсілі кез келген бизнеске пайда әкелуі мүмкін. Сіз неғұрлым үлкен болсаңыз, бұл сізге соғұрлым шұғыл қажет болады. Біздің қазіргі көлемімізде бәрі жоғарыда шешіліп, дүкендерге жіберілетін орталықтан басқарылатын желі ретінде жұмыс істеуге, қатаң тәртіпке және стандарттауға итермелейтін түрлі қысымдар бар. Мұндай жүйеде шығармашылыққа мүлдем орын жоқ, мен "Ben Franklin"-нің алғашқы күндерінде болған еркін саудагерге орын жоқ, кәсіпкер мен жарнамалаушыға сұраныс жоқ. Мұндай жерде жұмыс істеу мен үшін азап болар еді және мен күн сайын «Wal-Mart»-тың сондайға айналуынан қорқамын. Мен бұл туралы айналамдағылардың мазасын үнемі аламын. Әрине, барлық сатушылар мен жеткізушілер біздің сондай болғанымызды қалайды. Бұл олардың жұмысын айтарлықтай жеңілдетер еді. Егер «Wal-Mart»-та біреу бізді «Үлкендік дертіне» шалдықпайды деп ойласа, оның дәл қазір заттарын жинап, кетіп қалғанын қалар едім, өйткені бұл бізді әрдайым алаңдатуы тиіс нәрсе.

Бірнеше онжылдық бойы біз қарапайым, жеңілдетілген және бағыт-бағдарды «төменгі деңгейден» (қатардағы қызметкерлерден) алатын компания құру үшін аянбай еңбек еттік. Біз сияқты бүкіл елге тез таралып жатқан ұйым үшін бұл оңай шаруа емес. Бірақ осы жолда біз шағын ойлаудың кейбір практикалық тұстарын үйрендік және компаниямыздың табысына үлкен әсер еткен принциптерді жасап шығардық. Бүгінгі деңгейге қалай жеткенімізді толық түсіну үшін осы принциптерді ұғыну маңызды. Сонда ғана сіз біздің компанияны құру барысында оларды қалай қолданғанымызды байқай аласыз. Біздің бұл істерді қалай атқарғанымызды көру, клиентпен байланысты үзбей өз бизнесін дамытуда дәл сондай қиындықтарға тап болған басқа адамдарға көмектесуі мүмкін.

Біздің принциптерімізде ешқандай жұмбақ нәрсе жоқ. Шын мәнінде, олардың бәрі қарапайым ақылға негізделген және көбін менеджмент теориясы туралы көптеген кітаптардан немесе мақалалардан табуға болады — мен олардың көбін жылдар бойы оқып, зерттедім. Бірақ меніңше, «Wal-Mart»-та оларды қолдану тәсіліміз сәл өзгеше болды. Төменде «Wal-Mart»-та шағын ойлауға тырысатын алты маңызды тәсіл берілген:

Бір уақытта бір ғана дүкен туралы ойлаңыз

Бұл оңай естілуі мүмкін, бірақ бұл біз үнемі бақылауда ұстауымыз керек нәрсе. Біздің сатылымымыз бен табысымыздың өсіп жатқаны біздің басқалардан ақылды екенімізді немесе біз алып болғандықтан осылай болып жатқанын білдірмейді. Бұл бізді тұтынушыларымыз қолдап отырғанын білдіреді. Егер олар тоқтаса, біздің табысымыз жоғалып, бәріміз жаңа жұмыс іздеп кетер едік. Сондықтан біз не істеу керек екенін білеміз: бағаны төмендете беру, қызмет көрсетуді жақсарта түсу және біздің дүкендерден сауда жасайтын жандар үшін жағдайды жақсарту. Бұл жай ғана жалпылама түрде істей салатын нәрсе емес. Бұл біз қалаған соң атқарушы кеңселерден бұйыратын нәрсе де емес. Біз мұны әр дүкенде, әр бөлімде, әр тұтынушымен және әр қызметкермен жеке-жеке іске асыруымыз керек.

Мысалы, Флорида штатындағы Панама-Ситиде бір дүкеніміз, ал одан небәрі бес миль қашықтықта Панама-Сити-Бичте тағы бір дүкеніміз бар, бірақ олардың тауар ассортименті мен тұтынушылар базасы мүлдем екі түрлі әлем. Бұл мүлдем басқа типтегі дүкендер. Бірі жағажайға баратын туристерге арналған, ал екіншісі — қалада тұратын адамдарға арналған қалыпты «Wal-Mart». Сондықтан біз әр дүкеннің басына саудагерді қоюға және сол дүкендердің әр бөлімінің жетекшісі ретінде басқа саудагерлерді тәрбиелеуге тырысамыз. Егер тауар ассортименті шынымен дұрыс болсын десек, оны сол жерде жүрген, күн сайын тұтынушылармен тікелей жұмыс істейтін саудагерлер басқаруы тиіс.

Бұл менеджменттің міндеті — дүкендердегі сол саудагерлерді тыңдау дегенді білдіреді. Бентенвиллде бізде 218 сатып алушы (байер) бар және біз олардың негізгі жұмысы дүкендердегі саудагерлерді қолдау екенін үнемі естеріне салып отырамыз. Әйтпесе, сізде әр дүкеннің тұтынушысымен байланысы жоқ, штаб-пәтерден басқарылатын жүйе қалыптасады. Соның салдарынан Панама-Сити-Бичтегі дүкенде (мұнда адамдар су тапаншалары мен қармақтар сұрап жатады) сатылмаған жұмыс етіктері, комбинезондар мен аңшы мылтықтары үйіліп қалады, ал қаладағы Панама-Сити дүкенінде сатылмаған жағажай жабдықтары шаң басып жатады.

Сондықтан біз сенбі күнгі таңертеңгілік жиналыстарда бизнесімізді талқылау үшін отырғанда, бір ғана дүкенге және сол нарықтағы бір ғана бәсекелеске қарсы сол дүкеннің қалай жұмыс істеп жатқанына назар аударуды ұнатамыз. Біз сол дүкеннің не істеп жатқанын талқылаймыз және оның неден қателесіп жатқанын көреміз.

ДЭВИД ГЛАСС: «Біз бұл компанияны ұсақ-түйегіне дейін талқылап, тексеруіміз керек деп санаймыз. Мен апта соңындағы сатылымдарын аймақтар бойынша емес, одан да ұсақ деңгейде талқылайтын басқа ірі бөлшек сауда компаниясын — Kmart, Sears, Penney’s болсын — білмеймін. Біз жекелеген дүкендер туралы сөйлесеміз». Бұл дегеніміз, егер біз Дотан (Алабама) немесе Харрисбург (Иллинойс) қаласындағы дүкен туралы сөйлессек, мұндағы әрбір адам сол дүкен туралы бірдеңе білуі тиіс — оның өнімділігін қалай өлшеу керек, 20 пайыздық өсім жақсы ма әлде жаман ба, жалақы қоры қанша, бәсекелестер кім және біздің жағдайымыз қалай. Біз ең кішкентай операциялық бірлігімізге назар аудара отырып, компанияның бағытын "шағын" деңгейде сақтаймыз. Мұны басқа ешбір компания істемейді».

Бір дүкенге назар аудару бірнеше нәрсеге қол жеткізуге мүмкіндік береді. Біріншіден, әрине, бұл сол дүкенді жақсартуға мүмкіндік береді. Бірақ осы барыста біз Панама-Сити-Бичтегі «Wal-Mart»-тың бәсекелестерін, айталық, жағажай сүлгілері бойынша қалай басып озғанын білсек, онда біз бұл ақпаратты бүкіл елдегі басқа жағажай дүкендеріне тез арада таратып, олардың тәсілі барлық жерде жұмыс істейтінін тексере аламыз. Бұл бізді келесі принципке әкеледі.

Байланыс, Байланыс және тағы да Байланыс

Егер «Wal-Mart» жүйесін бір ғана идеяға дейін ықшамдау керек болса, бұл байланыс (коммуникация) болар еді, өйткені бұл біздің табысымыздың нақты кілттерінің бірі. Біз мұны сенбі күнгі жиналыстан бастап, қарапайым телефон қоңырауына және спутниктік жүйемізге дейін көптеген жолдармен іске асырамыз. Осындай үлкен компанияда жақсы байланыстың қажеттілігі өте маңызды, оны асыра айту мүмкін емес. Егер сіз бұл туралы компаниядағы барлық адамдарға айтпасаңыз, жағажай сүлгілерін сатудың жақсы әдісін тапқаннан не пайда? Егер Сент-Огастиндегі (Флорида) адамдар Панама-Ситиде не жұмыс істеп жатқанын қысқа дейін білмесе, олар үлкен мүмкіндікті жіберіп алады. Ал егер Бентенвиллдегі біздің сатып алушылар осы жазда жағажай сүлгілерін сатуды екі есе арттыруды жоспарлап отырғанымызды білмесе, дүкендерде сататын ештеңе болмайды.

Қазіргі уақытта мен корпорациялардағы ақпарат алмасуды жаңа күш көзі ретінде қарастыратын менеджмент туралы мақалаларды жиі көремін. Біз мұны дүкендеріміз аз болған кезден бастап істеп келеміз. Ол кезде біз дүкен менеджеріне оның дүкеніне қатысты әрбір санды көрсетуге сенетінбіз, кейіннен сол сандарды дүкендеріміздегі бөлім басшыларымен де бөлісе бастадық. Біз өскен сайын мұны жалғастыра бердік. Сондықтан біз компания бойынша барлық ұсақ-түйекті мүмкіндігінше тез тарату үшін компьютерлер мен спутниктерге жүздеген миллион доллар жұмсадық. Бірақ олар шығынға тұрарлық болды. Тек ақпараттық технологиялардың арқасында ғана біздің дүкен менеджерлеріміз өздерінің жағдайын үнемі анық сезініп отырады. Олар спутник арқылы барлық ақпаратты таңқаларлықтай жедел алып тұрады: ай сайынғы пайда мен залал туралы есеп, өз дүкендерінде не сатылып жатқанын көрсететін сауда нүктесіндегі ең соңғы деректер және басқа да көптеген қағаздар.

Мен мұнда бәрі мінсіз деп айтпаймын. Бізде де байланыссыздықтар болып тұрады, мысалы, Мунпай (Moon Pies) Висконсиндегі дүкендерге жіберілгенде, ол жерде олар сөрелерден онша тез өтпеді. Кейде қарапайым көзқарас әлемдегі барлық технологиялардан құндырақ болады.

Мысалы, бізде бір ереже бар, оны орындаудан ешқашан бас тартпаймыз деп үміттенемін: Бентенвиллдегі біздің сатып алушылар жеткізушілердің немесе басқа біреудің қоңырауына жауап бермес бұрын, ең алдымен дүкендерден келген қоңырауларға жауап беруі тиіс және олар дүкендерге қоңырау түскен күні күн батқанға дейін қайта хабарласуы керек.

Әрине, біз «Wal-Mart»-тағы әрбір бөлім басшысының Бентенвиллге келетін жеткізушілермен көп уақыт өткізуіне тым үлкенбіз, сондықтан біз соған ұқсас нәтижеге жетудің жолдарын ойластырамыз. Жақында біз бөлім менеджерлері үшін семинарлар бастадық. Біз спорттық тауарлар немесе көгал мен бақша сияқты бөлімді таңдаймыз, содан кейін әрбір дүкен округімізден бір бөлім басшысын — бұл өз дүкендерінде сол бөлімдерді нақты басқаратын сағаттық жұмысшылар — таңдап аламыз. Қазір бұл 184 адам. Біз олардың бәрін Бентенвиллге алып келеміз, олар сатып алушылармен не жұмыс істеп жатқаны, не істемей жатқаны туралы сөйлеседі. Содан кейін олар жеткізушілермен кездесіп, олардың өнімдері туралы қандай шағымдар түсіп жатқанын немесе не жақсы екенін түсіндіреді. Осы адамдардың бәрі бірге алдағы маусымға арналған жоспарын құрады, содан кейін бөлім басшылары өз округтеріне оралып, үйренгендерін көрші дүкендердегі әріптестерімен бөліседі.

Дүкендерімізге қаншалықты жиі барсақ та және адамдарымызды Бентенвиллге алып келсек те, кейде менде ақпарат жетпей жатқандай сезім болады. Егер бұл мені қатты толғандыратын тақырып болса, мен телекамераның алдына шығып, спутник арқылы дүкендеріміздің демалыс бөлмелеріндегі теледидар алдына жиналған барлық қызметкерлерімізге сөйлеуден тартынбаймын. Бірнеше жыл бұрын Рождество қарсаңында маған бір идея келді, мен оны адамдарға айтуға асықтым. Камера алдына шығып, сатылымдарымыздың қалай жүріп жатқаны туралы айттым, аңшылығым туралы аздап сөйлестім және олардың демалыс маусымы жақсы өтуіне тілек білдірдім.

Содан кейін негізгі мәселеге көштім: «Әлемдегі басқа ешбір бөлшек сауда компаниясы мен сіздерге ұсынғалы жатқан нәрсені істей алмайды деп ойлаймын. Бұл қарапайым. Бұл бізге ештеңеге түспейді. Меніңше, бұл біздің тұтынушыларымызға сиқырлы әсер етеді, нағыз сиқыр, біздің сатылымымыз күрт артады және меніңше, біз Kmart-тағы достарымыздан, сондай-ақ Sears-тан бір-екі жылда озып кетеміз. Мен сіздердің менімен бірге ант бергендеріңізді қалаймын. Клиентке он фут (шамамен 3 метр) жақындаған сайын оның көзіне тіке қарап, амандасып, көмек қажет пе деп сұрауға уәде берулеріңізді сұраймын. Мен кейбіреулеріңіздің табиғатынан ұяң екендеріңізді және адамдардың мазасын алғыларыңыз келмейтінін білемін. Бірақ егер сіздер менімен бірге осыны істесеңіздер, бұл сіздердің көшбасшы болуларыңызға көмектесетініне сенімдімін. Бұл сіздің тұлға ретінде дамуыңызға көмектеседі, сіз ашық бола бастайсыз және уақыт өте келе сол дүкеннің менеджері, бөлім менеджері немесе округ менеджері болуыңыз мүмкін. Бұл сіз үшін керемет нәрселер жасайды. Мен бұған кепілдік беремін. Енді оң қолыңызды көтеріңіз — және біздің «Wal-Mart»-та берген уәдеміз орындалатын уәде екенін ұмытпаңыз — менің соңымнан қайталаңыз: Осы күннен бастап, мен тұтынушы маған он фут жақындаған сайын, мен күлімсіреп, оның көзіне тіке қарап, онымен амандасуға салтанатты түрде уәде беремін және мәлімдеймін. Сэм маған куә!»

Мұндай кішігірім байланыстың біздің қызметкерлерімізге немесе тұтынушыларымызға қаншалықты әсер ететінін білу мүмкін емес еді. Бірақ мен бұл идеяға қатты сенгендіктен, оған спутник арқылы назар аударуға тұрарлық деп есептедім. «Меніңше, елдегі басқа ешбір бөлшек саудагер мұны істей алмайды» дегенімде мен шынымен де солай ойладым. Бір білетінім — біздің көптеген қызметкерлеріміз мен ұсынған нәрсені істей бастады және көптеген тұтынушыларымыз мұны бағалады деп сенемін. Біз идеяны жеткізу үшін бұқаралық коммуникацияны пайдаландық, бірақ бұл тұтынушыларымызды бақытты етуге және олардың дүкендерімізге қайта-қайта келуіне жауапты алдыңғы шептегі адамдарға бағытталған шағын идея еді. Менің жігерлендіруші сөзімнің бұған қатысы бар-жоғын білмеймін, бірақ біз сол Рождестводан кейін сатылым көлемі бойынша Kmart пен Sears-тан Уолл-стриттің ең оптимистік сарапшылары болжағаннан кем дегенде екі жыл ерте озып кеттік.

Құлағыңыз жерде болсын

«Wal-Mart» төрағасы ретінде, әрине, мен біздің табысымыз үшін өте маңызды болған технологияға жұмсалатын барлық шығындарды мақұлдаған адам болдым. Бірақ шынын айтсам, мен компьютерлерді қажетті үстеме шығындардан артық көрген емеспін. Компьютер дүкендерге барып, не болып жатқанын білудің орнын ешқашан баса алмайды және баса алмайды да. Басқаша айтқанда, компьютер сізге не сатқаныңызды тиынына дейін айтып бере алады. Бірақ ол сізге қаншалықты көп сата алар едіңіз дегенді ешқашан айтпайды.

Сондықтан біз «Wal-Mart»-та менеджерлеріміз бен сатып алушыларымыздың Бентенвиллдегі орындықтарынан тұрып, дүкендерге шығуын талап ететін нағыз фанаттармыз. Роджерстегі (Арканзас) әуежайда біздің 12 ұшағымыз бар — мақтанышпен айта аламын, оның тек біреуі ғана реактивті — және олар сол үшін сонда тұр. Біз құлағымыз жерде болуы үшін (жағдайдан хабардар болу үшін) ауада жүреміз. Біздің бүкіл саяхат жүйеміз 1960 жылы мен тоғыз дүкенді басқарған кездегі тәсілімнен бастау алады. Ол кезде мен өзімнің ескі «Tri-Pacer» ұшағыма мініп, не сатылып жатқанын, не сатылмай жатқанын, бәсекелестердің не істеп жатқанын, менеджерлеріміздің жұмысын, дүкендердің көрінісін және тұтынушылардың ойын білу үшін аптасына бір рет сол дүкендерді аралап шығатынмын. Әрине, мен содан бері дүкендерді үнемі аралап келемін және бұл менің жұмысымның маған ең ұнайтын бөлігі, мен ең үлкен үлес қосамын деп есептейтін бөлігім. Бірақ бүгінде екі мыңға жуық дүкеніміз болғандықтан, басқа көптеген адамдар маған қосылуы керек.

Бүгінде идея дәл сондай. Біздің округ менеджерлері 1960 жылы мен істеген жұмысты істейді — нақты, тікелей дүкендердегі жұмыс. Сонымен қатар, бізде 18 аймақтық менеджер бар, олардың бәрі Бентенвиллде орналасқан. Әр дүйсенбі күні таңертең олар ұшақтарға мініп, ел бойынша өз аймақтарындағы дүкендерге аттанады. Бұл олардың жұмысқа орналасу шарты. Олар үш-төрт күн сыртта болып, әдетте бейсенбіде оралады. Біз олардың санасына сапардың шығынын ақтайтын кем дегенде бір идеямен оралу керек деген сенімді ұялаттық. Содан кейін олар компанияның жоғары басшылығымен жұма күнгі сауда жиналысына жиналады. Жоғары басшылық та аптаның басында дүкендерді аралауы тиіс, әйтпесе олар ақылды сұрақтар қоя алмайды немесе не болып жатқанынан хабары болмайды.

Далалық жұмыстардан бөлек, әрине, жиналыстарда бізде не сатылып, не сатылмай жатқанын көрсететін компьютерлік басып шығарулар болады. Бірақ бұл сессияларда пайда болатын нақты құнды ақпарат — бұл әркімнің дүкендерден әкелгені. Егер олар өз жұмыстарын дұрыс атқарса, олар неге заттар сатылатынын немесе сатылмайтынын және келесіде нені сату туралы ойлануымыз керектігін немесе ассортименттен нені алып тастау керектігін білетін болады. Егер олар Панама-Сити-Бич дүкенінде болып, күннен қорғайтын кремнің сөрелерден қалай тез өтіп жатқанын көрсе, олар бұл тәжірибені басқа аймақтық менеджерлермен бөлісе алады. Немесе олар Рио-Гранде алқабындағы үлкен дүкенде болып, әйелдер көйлектері бойынша бәсекелестен жеңіліп жатқанымызды білсе (себебі олардың ассортименті сол аймақтың талғамына көбірек сәйкес келеді), біз оны түзете бастаймыз. Жиналыс аяқталғанда, сол аймақтық менеджерлердің әрқайсысы округ менеджерлеріне телефон соғуы керек, олар өз кезегінде дүкен менеджерлеріне хабарлайды, ал олар бөлім менеджерлерін дереу әрекет етуге жұмылдырады.

ДЭВИД ГЛАСС: «Біздің жұма күнгі сауда жиналысымыз бөлшек саудада бірегей нәрсе. Мұнда бізде апта бойы далада болған барлық аймақтық менеджерлер жиналады — олар дүкендердің жұмысын басқаратын операциялық адамдар. Содан кейін Бентенвиллдегі барлық сауда мамандары (байерлер) — дүкендер үшін тауар сатып алатын адамдар бар. Бөлшек саудада операциялық бөлім мен сауда бөлімі арасында әрқашан дәстүрлі текетірес болады. Білесіз бе, операциялық бөлімдегілер: "Бұл нәрсені біреу сатып алады деп кім ойлаған? Бұл өтпейтін тауар, біз оны ешқашан сатпаймыз" дейді. Содан кейін сауда бөліміндегілер: "Бұл тауарда ешқандай кінә жоқ. Егер сіздер оны жақсылап көрсетіп, дұрыс жарнамалайтындай ақылды болсаңыздар, ол бірден өтіп кетер еді" дейді. Бұл барлық жерде, соның ішінде «Wal-Mart»-та да солай. Сондықтан біз осы адамдардың бәрін әр жұма сайын бір үстелге отырғызып, мәселені талқылаймыз.

Біз кейде өте қатты айтыс-тартыстарға барамыз. Бірақ бізде бір ереже бар. Біз ешқашан бір тауарды шешімсіз қалдырмаймыз. Біз сол жиналыста шешім қабылдаймыз, тіпті ол қате болса да. Бірақ адамдар сол бөлмеден шыққанда, олардың қайсысы оған қарсы болғанын, қайсысы жақтағанын ажырата алмайсыз. Біз жұма күні шешім қабылдаған соң, сенбі күні ол барлық дүкендерде орындалады деп күтеміз. Біз мұнда адамдардың "бұл туралы ойланып көрейік" дегенінен сақтанамыз. Біз шешім қабылдаймыз. Сосын әрекет етеміз».

Осы аймақтық менеджерлер бейсенбіде оралған соң, біз ұшақтарға сатып алушыларды (байерлерді) отырғызып, оларды жеке дүкендерді аралауға жібереміз. Біз үлкейген сайын сатып алушыларымыздың дүкен мұқтаждықтарына сезімталдығын сақтаудың түрлі жолдарын қостық. Қазіргі уақытта бізде «аймақтық сатып алушылар» деп аталатын адамдар бар, олар айнала жүріп, дүкен менеджерлеріне тауарларды өз дүкендеріне бейімдеуге көмектеседі. Менің сүйікті бағдарламам «Өзің пісіргенді өзің же» (Eat What You Cook) деп аталады. Тоқсанына бір рет әрбір сатып алушы басқа дүкенге барып, өзі тауар сатып алатын бөлімде бірнеше күн менеджер ретінде жұмыс істеуі керек. Кепілдік беремін, өздері пісіргенді бірнеше рет жегеннен кейін, бұл сатып алушылар Висконсинге көп Мунпай немесе Хайаватаға (Канзас) жағажай сүлгілерін жібермейтін болады.

Жауапкершілік пен Өкілеттікті төменге беріңіз

Компания ретінде неғұрлым үлкен болсақ, жауапкершілік пен өкілеттікті алдыңғы шепке, сөрелерге тауар қойып, тұтынушымен сөйлесетін сол бөлім менеджеріне беру соғұрлым маңызды бола түседі. Біз әлдеқайда кішірек болған кезде, мен бұл идеяны тиісті деңгейде тез түсіне қоймаған шығармын. Бірақ менеджмент теориясының құштар зерттеушісі ретінде жетпісінші жылдардың ортасында мен жапондықтарға сапаны жақсарту туралы көп нәрсе үйреткен әйгілі статистик У. Эдвардс Демингтің еңбектерін оқи бастадым.

Дүкен ішіндегі дүкен

Бұл олардың өнімділігі мен бәсекеге қабілеттілігін арттырды. Кейін Хелен екеуміз Жапония мен Кореяға саяхат жасадық, бұл маған компаниямызды жақсарту үшін жасай алатын көптеген түрлі нәрселер туралы ой салды. Бұл, бәлкім, менің командалық жұмысымызды жақсартудың және дүкендердегі қызметкерлеріміздің қолына көбірек өкілеттік берудің нақты жолдары туралы алғаш рет ойлана бастаған кезім болса керек.

Мұны істеудің біздің ең танымал әдісі — кішігірім ойлаудың оқулықтағы мысалы. Біз оны «Дүкен ішіндегі дүкен» деп атаймыз және бұл әлемдегі ең қарапайым идея. Тағы да айтамын, көптеген ірі бөлшек сауда компанияларында бөлім басшысы — бұл жай ғана сағаттық жұмысшы, ол автоматты түрде әрекет етеді: уақытты белгілейді, содан кейін қораптарды ашып, ішіндегіні сөрелерге жинайды. Бірақ біз өз бөлім басшыларымызға ойынның өте ерте кезеңінде нақты мерчанттар (саудагерлер) болуға мүмкіндік береміз. Олар тіпті колледжде оқуға немесе бизнесте ресми дайындықтан өтуге мүмкіндігі болмаса да, меншік иесі мақтанышын сезіне алады. Оларға тек соны қатты қалау, мұқият болу және мерчандайзинг дағдыларын дамыту үшін көп жұмыс істеу керек. Бізде бұл тәжірибе адамдардың бойында амбиция отын жаққан көптеген жағдайлар болды және олар колледжді бітіріп, компанияда жоғарылап кетті. Ондай жағдайлар бұдан да көп болады деп үміттенемін.

Бұл тек біз баяғыда компания туралы ақпаратты құпия сақтамай, оны серіктестерімізбен бөлісуді ұйғарғандықтан ғана жүзеге асуда. «Дүкен ішіндегі дүкен» жүйесінде біз бөлім басшыларын өз бизнестерінің менеджерлері етеміз және кейбір жағдайларда бұл бизнестердің жылдық сату көлемі біздің алғашқы Wal-Mart дүкендеріміздің көбінен де үлкен. Біз олармен бәрін бөлісеміз: тауарларының құны, тасымалдау шығындары, пайда маржасы. Біз оларға өз дүкендерінің компаниядағы басқа дүкендермен салыстырғандағы рейтингін үнемі көрсетіп отырамыз және оларға жеңіске жетуге ынталандыру береміз.

Автономия мен бақылау балансы

Біз әрқашан автономия мен бақылау арасындағы нәзік тепе-теңдікті сақтауға тырысамыз. Кез келген ірі бөлшек саудагер сияқты, Wal-Mart-тың да дүкендер орындауға тиісті белгілі бір процедуралары немесе олар сақтауға тиіс тауарлар тізімі бар екені анық. Бірақ біз дүкендеріміздің белгілі бір автономияға ие болуын қамтамасыз ету үшін қадамдар жасадық. Тауарға тапсырыс беру жауапкершілігі бөлім басшысына жүктеледі. Тауарды жылжыту (промоушн) жауапкершілігі дүкен менеджеріне жүктеледі. Біздің сатып алушылардың (байерлердің) дүкендерімізде не сатылатынын шешудегі жауапкершілігі басқа компаниялардағы сатып алушыларға қарағанда әлдеқайда жоғары. Біз оларды қатты жұмыс істетеміз және оларға жеңілдік бермейміз, өйткені олардың менменсіп кеткенін және өздерін шексіз құдіреттіміз деп санағанын қаламаймыз. Бірақ шын мәнінде, біздің сатып алушылар — дүкендердегі қызметкерлеріміз сияқты — бөлшек сауда бизнесі үшін бірегей өкілеттілікке ие.

Идеяларды жоғарыға шығаруға мәжбүрлеу

Бұл жауапкершілікті төменге итерумен тығыз байланысты. Біз әрқашан дүкендердегі серіктестерімізді өз идеяларын жүйе арқылы жоғарыға көтеруге ынталандырудың жаңа жолдарын іздейміз. Біз мұны сенбі күнгі таңертеңгілік жиналыстарда көп жасаймыз. Біз өз дүкендері үшін шынымен тиімді болған бірдеңені — нақты бір тауарды немесе ерекше дисплейді — ойлап тапқан серіктестерді сол идеяларымен бөлісуге шақырамыз.

VPI (Volume Producing Item — Көлем тудыратын тауар) конкурсы — бұл біздің мұны іс жүзінде қалай қолданатынымыздың тамаша мысалы. Бөлім менеджері деңгейінен бастап кез келген адам өздері жарнамалағысы келетін тауарды таңдай алады — үлкен дисплейлермен немесе басқа жолмен — содан кейін кімнің тауары ең жоғары көлем беретінін көреміз. Мен әрқашан VPI конкурсын тек сатуды ынталандыру тәсілі ретінде емес, серіктестерімізді жақсырақ мерчант болуға үйрету әдісі ретінде қарастырдым; оларға қолжетімді тауарды таңдап, оны сатудың немесе сатып алудың, немесе екеуін де жасаудың шығармашылық жолын табу арқылы не істеуге болатынын көрсету. Бұл оларға біздің алғашқы күндердегідей әрекет етуге мүмкіндік береді. Олар ақылға сыйымсыз нәрселер жасай алады, мысалы, бір тауарды таңдап, оны дүкеннің ортасындағы ойыншық маймылдарға толы ағашқа іліп қоя алады. Немесе пикапты негізгі өткелге айдап кіргізіп, оны автокөлік жууға арналған губкалармен толтыра алады.

Біз серіктестерімізден тек мерчандайзингтік идеяларды ғана іздемейміз. Біздің соңғы талпынысымыз — «Иә, біздің қолымыздан келеді, Сэм!» (Yes We Can, Sam!) деп аталатын бағдарлама (айтпақшы, оны мен атаған жоқпын). Тағы да айтамын, біз ақшаны үнемдейтін идеялар тапқан сағаттық жұмысшыларды сенбі күнгі жиналысымызға шақырамыз. Осы уақытқа дейін біз бұл идеялардан жылына шамамен 8 миллион доллар үнемдедік деп есептейміз. Және олардың көпшілігі — бәріміз қаншалықты үлкен екенімізді ойлап жүргенде ешкім байқамайтын қарапайым парасаттылыққа негізделген нәрселер. Бұл — кішігірім ойлаудан туындайтын нәрселер.

Менің сүйікті мысалдарымның бірі — біздің көлік департаментіндегі сағаттық жұмысшыдан келді. Ол Америкадағы ең үлкен жеке жүк көліктері паркіне ие бола тұра, неге қоймаларымыз үшін сатып алған барлық жабдықтарды жалпы тасымалдаушылармен жөнелтетінімізді ойлай бастады. Ол сол заттарды өзіміздің жүк көліктерімізбен кері қайту рейстерінде тасу бағдарламасын ойлап тауып, бізге сол жердің өзінде жарты миллион доллардан астам қаражатты үнемдеді. Сондықтан біз оны шақырып, оның жақсы ойын бағалап, ақшалай сыйлық бердік. Біздің санымыз 400 000 адам екенін ескерсек, сыртта жиналуды күтіп тұрған бірнеше жақсы идеялар бар екені анық.

ТОМ КОГЛИН: «Уол-Мартта қарсы алушылардың (people greeters) қалай пайда болғанын айтып берейін. 1980 жылы Уолтон мырза екеуміз Кроулидегі (Луизиана штаты) Уол-Мартқа бардық. Есікті ашқан бойда көрген бірінші нәрсеміз — сол жерде тұрған егде жастағы мырза болды. Ол кісі мені танымады, Сэмді де көрмеді, бірақ: «Сәлем! Қалайсыз? Келгеніңізге қуаныштымын. Егер біздің дүкен туралы білгіңіз келетін нәрсе болса, маған айтыңыз», — деді.

Сэм екеуміз бұрын мұндайды көрмегендіктен, онымен сөйлесе бастадық. Ол төрағамен сөйлесіп тұрғанын білгеннен кейін, өзінің екі мақсаты бар екенін түсіндірді: адамдардың дүкенге келгенде өздерін жақсы сезінуін қамтамасыз ету және адамдардың ақысы төленбеген тауармен шығып кетпеуін қадағалау.

Белгілі болғандай, бұл дүкенде ұрлықпен қиындықтар болған екен және оның менеджері Дэн Макаллистер есімді, өз тауар-материалдық құндылықтарын қалай күту керектігін білетін ескі мектептің саудагері болатын. Ол есікке күзетші қою арқылы адал тұтынушыларды үркіткісі келмеді, бірақ егер сен кіріп ұрлық жасасаң, оны көретін біреу бар екендігі туралы нақты белгі қалдырғысы келді.

Сэм бұл ол естіген ең тамаша идея деп ойлады. Ол бірден Бентонвиллге оралып, барлығына әрбір дүкеннің алдына қарсы алушыларды қоюымыз керек екенін айтты. Көптеген адамдар оны есінен адасты деп ойлады.

Біздің адамдар есікке біреуді қоюды ақшаны ысырап ету деп санады. Олар Сэм мен Дэн Макаллистердің көргенін — қарсы алушы жақсы тұтынушыға жылы, достық лебіз, ал ұрыға ескерту жіберетінін көре алмады. Олар бұған соңына дейін қарсыласты. Кейбір адамдар оны бұл райынан қайтаруға тырысты. Оны елемеуге тырысты.

Сэм тек итере берді, итере берді және итере берді. Әр апта сайын, әр жиналыста ол қарсы алушылар туралы айтатын. Қандай да бір дүкенге кіріп, оны таппаған кезде ашуланатын. Бірте-бірте ол бәрін көндіріп, өз дегеніне жетті. Меніңше, бұған шамамен бір жарым жыл уақыт кетті, өйткені олар шынымен қарсылық көрсетті. Бірақ Сэм қажырлы болды.

Оның ақталған күні 1989 жылы Иллинойс штатындағы Kmart-қа кіріп, олардың да алдыңғы есіктеріне қарсы алушыларды орнатқанын көрген кезі болды деп ойлаймын».

Егер қарсы алушылар осы жылдар ішінде дүкендердегі серіктестерден алған жалғыз жақсы идеям болса да, мен дүкендерді аралауды және біздің адамдарды тыңдауды басшы ретінде уақытымды ең тиімді пайдаланудың бірі деп айтар едім. Бірақ шынымен де, біздің ең жақсы идеяларымыз әдетте дүкендердегі адамдардан келеді. Нүкте. Дегенмен, қарсы алушылар ерекше жағдай болғанын айтуым керек, өйткені мен жалпы адамдар мен шығындарды қосуды талап ететін идеяларға бейім емеспін.

Үнемділікті сақтау, бюрократиямен күресу

Компания Wal-Mart сияқты тез өскен кезде, қайталану ошақтары жиналып қалады және бизнесте бізге бұдан былай қажет болмайтын салалар пайда болады. Ешбір бастық немесе қызметкер мұндай мәселелерге тоқталғанды ұнатпайды: өз жұмысыңның немесе қол астыңдағы адамдардың жұмысының жойылуын қаламау — бұл адамның табиғаты. Бірақ бүкіл компанияның сенімді болашағын қамтамасыз ету үшін бұл мәселе туралы үнемі ойлану — компанияның жоғары басшылығының тікелей жауапкершілігі.

Менің мұны шешу жолдарымның бірі — бізде шамамен бес дүкен болған кездегі формуланы ұстану. Ол кездері мен жалпы кеңсе шығындарының 2 пайыздық құрылымымен жұмыс істеуге тырыстым. Басқаша айтқанда, сатудың 2 пайызы біздің сатып алу кеңсесін, жалпы кеңсе шығындарын, менің жалақымды, Бадтың жалақысын және біз аудандық менеджерлерді немесе кез келген басқа офицерлерді қоса бастағаннан кейін — олардың жалақысын да өтеуге жеткілікті болуы керек еді. Сенсеңіз де, сенбесеңіз де, біз сол негізгі формуланы бес дүкеннен екі мың дүкенге дейін өзгерткен жоқпыз. Шын мәнінде, біз бүгінде кеңселік үстеме шығындар бойынша отыз жыл бұрынғыға қарағанда әлдеқайда төмен пайызбен жұмыс істеп жатырмыз және бұған компьютерлік қолдау мен тарату орталығын қолдауға арналған орасан зор шығындар кіреді (бірақ тарату орталықтарын басқарудың нақты құны емес). Шын мәнінде, бұл біз дүкендерді қолдау үшін орталықтан ұсынатын барлық нәрсені қамтиды.

Бөлшек сауда бизнесіндегі кейбір адамдар менен 2 пайыздық формуланы қайдан алғанымды сұрады, шындыққа келсек, мен оны жай ғана ойдан шығардым. Алғашқы күндері компаниялардың көпшілігі кеңселерін басқару үшін сату көлемінің 5 пайызын алатын. Бірақ біз әрқашан үнемді жұмыс істедік. Біз азырақ адаммен жұмыс істедік. Біз өз адамдарымызға басқа компанияларға қарағанда көбірек іс істеттік. Меніңше, біз жұмысқа ертерек келіп, кешірек кеттік. Бұл біздің мұрамыз — біздің құмарлығымыз — бәсекелестерімізден гөрі өнімдірек және тиімдірек болуымыз болды. Және біз бұл мақсатқа қол жеткіздік.

Көптеген алғаш рет келген келушілер біздің атқарушы кеңселерімізді көріп таңғалады. Көптеген адамдар менің кеңсем және Wal-Mart-тың барлық басқа басшыларының кеңселері жүк терминалындағы нәрсеге ұқсайтынын айтады. Біз бір қабатты кеңсе-қойма ғимаратындамыз. Кеңселер онша үлкен емес, қабырғалары арзан панельдермен қапталған. Бізде ешқашан сәнді жиһаз немесе қалың кілем, немесе басшыларымызға арналған барлары бар люкстер болған емес. Маған олар осы күйінде ұнайды. Біз интерьер дизайны бойынша ешқандай марапатты жеңіп алмайтынымыз анық, бірақ олар бізге қажеттінің бәрі және олар жақсы жұмыс істеп тұрған болуы керек. Акционерлерімізден сұраңыз.

ДЭВИД ГЛАСС: «Егер сіз мезгіл-мезгіл өз бюрократияңызға назар аудармасаңыз, ол табиғи түрде қабаттар түзеді. Сіз ешқашан бюрократияны әдейі қосқыңыз келмейді. Сіз оған жай ғана ие боласыз. Нүкте. Тіпті оны білмей де қаласыз. Сондықтан сіз әрқашан оны жоюды іздеуіңіз керек. Білесіз бе, үлкен Томас Уотсон IBM-ді басқарып тұрғанда, ол директорлар кеңесінің төрағасынан компаниядағы ең төменгі деңгейге дейін төрт қабаттан аспау керек деп шешті. Бұл IBM-нің табысты болуының ең үлкен себептерінің бірі болған шығар.

Мұның көбі Демингтің баяғыда жапондықтарға айтқанына саяды: бірінші реттен дұрыс жасаңыз. Компанияда проблема туындаған кездегі табиғи үрдіс — оны түзету үшін шешім ойлап табу. Көбінесе бұл шешім тағы бір қабат қосудан басқа ештеңе емес. Сіз не істеуіңіз керек — проблеманы түзету үшін оның қайнар көзіне баруыңыз керек, ал кейде бұл кінәліні «атуды» талап етеді.

Мен сізге Сэмді біз ол бойынша бірдеңе істей бастағанға дейін ақылдан адастырған мысалды келтірейін. Тауар дүкеннің артқы жағына келгенде, ол бірден дұрыс бағамен немесе дұрыс таңбалануы тиіс еді. Бірақ бұл жиі дұрыс жасалмағандықтан, біз тест сканерлеушілері деп аталатын лауазымдарды аштық, олар дүкендерді қол сканерлерімен аралап, бәрінің бағасы дұрыс екеніне көз жеткізеді. Міне, тағы бір қабат, және Сэм бізге бұл адамдар шынымен керек пе деп сұрамай бірде-бір дүкенге бармайтын.

Қазір бізде олардың кейбірі әлі де бар, бірақ біз бірінші реттен дұрыс нәтижеге жиірек қол жеткізу үшін кеңсе процедураларымызды қайта қарадық және осы процесте компаниядағы әрбір Wal-Mart дүкенінің кеңсесінен бір жарым адамды қысқарттық. Бұл — үлкен ақша.

Шын мәнінде, бұл өте қарапайым философия. Сіз не істеуіңіз керек — жай ғана жерге сызық сызып, бюрократияны сол сызықтың артына итеруіңіз керек. Содан кейін бір жыл өтетінін және оның сол сызықтан қайтадан өтетінін нақты біліңіз, сонда сізге соны қайтадан істеуге тура келеді».

Менің Wal-Mart маңында эгоның бақылаудан шығуына жол бермеу туралы қатты сезінуімнің бір себебі — көптеген бюрократия шын мәнінде қандай де бір «империя құрушының» эгосының жемісі. Кейбір адамдар өздерінің маңыздылығын көрсету үшін айналасына үлкен штат жинауға бейім, ал бізге Wal-Mart-та ондайдың қажеті жоқ. Егер сіз тұтынушыға қызмет көрсетпесеңіз немесе оны істейтін адамдарды қолдамасаңыз, сіз бізге керек емессіз. Біз кішігірім ойланғанда, әрқашан бақылайтын тағы бір нәрсе — бұл үлкен эголар. Мұнда жұмыс істеу үшін кішкентай эгоға ие болу шарт емес, бірақ оны қалай кішкентай етіп көрсету керектігін білгеніңіз жөн, әйтпесе қиындыққа тап болуыңыз мүмкін.

Сондықтан үлкен болып өсу үшін кішігірім ойлау керек дегенімді түсінген боларсыз. Және шынымен де, мен Wal-Mart-тың өз бағытынан таймайтынына және 2000 жылға қарай сату көлемін 100 миллиард долларға жеткізетініне еш күмәнданбаймын. Бұл — сын-қатер. Бұрын мұндай ештеңе жасалмаған, бірақ біздің адамдар мұны істейді. Ал енді мен соңғы кездері ойлап жүрген шынымен де радикалды ойымды айтайын. Мен, бәлкім, бұл бойынша ештеңе істемеймін, бірақ менен кейін келетін адамдар түбінде бұл сұрақпен бетпе-бет келуі керек болады. Тіпті кішігірім ойлай отырып, 100 миллиард долларлық бөлшек саудагер шынымен де тиімді және өнімді жұмыс істей ала ма? Немесе бәлкім бес 20 миллиард долларлық компания жақсырақ жұмыс істер ме еді?

16. БІРДЕҢЕНІ ҚАЙТАРУ

«Мен әрбір құқық жауапкершілікті; әрбір мүмкіндік міндеттемені; әрбір иелік борышты білдіреді деп сенемін». — ДЖОН Д. РОКФЕЛЛЕР, КІШІ.

Осы уақытқа дейін мен осы жылдар ішіндегі бизнестегі басымдықтарым туралы жеткілікті түсінік бердім деп үміттенемін. Егер мен өзімді жақсы түсіндірген болсам, сіз менің басынан бастап біз қолдан келетін ең жақсы бөлшек сауда компаниясын құруға бар күшімді салғанымды білесіз. Нүкте. Үлкен жеке байлық жинау ешқашан менің басты мақсатым болған емес және оның дәлелі — бүгінгі күнге дейін менің және отбасымның байлығының көп бөлігі Wal-Mart акциялары түрінде қалып отырғандығы. Меніңше, біздің жағдайымыздағы адамдардың көбі баяғыда-ақ өз тәуекелдерін сақтандырып, инвестициялардың барлық түріне әртараптандырған болар еді. Дегенмен, біздің өте қарапайым, өте жеке инвестициялық стратегиямыз кез келген адам күткеннен де әлдеқайда жақсы нәтиже берді. Осылайша, Wal-Mart акциялары Уолтондарды өте бай отбасы етті — кем дегенде қағаз жүзінде.

Менің көзқарасымның бірбеткей болғанын бір секундқа да жоққа шығармаймын. Мен Wal-Mart дүкендеріміз бен Sam’s Club-тарымызды дұрыс жолда ұстауға назар аудардым және отбасымыздың байлығының кеңірек салдары қандай болуы мүмкін екендігі туралы көп уақыт немесе күш жұмсамағанымды мойындауым керек. Мүмкін бұл біздің акцияларымызды сатуға ешқашан ниетіміз болмағандықтан шығар. Солай болса да, сол акциялардан түсетін жылдық дивидендтік кіріс өз алдына үлкен болды және дәл осы кіріс бізге қолжетімді нақты байлықты білдіреді.

Басында айтқанымдай, байлықтың мұндай түрі бізден жай ғана қайыр-садақа алғысы келетін адамдарды табиғи түрде тартады. Біз ешқашан лайықты емес бейтаныс адамға тегін көмек беруге бейім болған емеспіз және бұл туралы пікірімізді ешқашан өзгертпейміз. Сондай-ақ бізде ақша болғандықтан, біздің назарымызға түскен әрбір жеке проблеманы, қауымдастықтың, штаттың немесе осы елдің әрбір проблемасын шешуге шақырылуымыз керек деп есептемейміз.

Дегенмен, біз игі істерге сенеміз және отбасы ретінде қаншалықты жолымыз болғанын түсінеміз. Сондықтан біз жеке ресурстарымызды ең көп көмек қажет деп санайтын салаларда, ең тиімді деп санайтын әдістерді қолдана отырып, барынша пайда келтіру үшін пайдалануға міндеттіміз. Және біздің отбасымыздың сыйлықтары білім беруге баса назар аудара отырып, көптеген ұйымдарға таралған кең ауқымды қызығушылықтарды көрсетеді.

Біз жасаған қайырымдылықтың көп бөлігі не жасырын түрде, не жария етпеу туралы қатаң өтініштермен байланысты болды және мен мұнда қайырымдылық қызметіміздің қаржылық мәліметтеріне тоқталмаймын, өйткені бұл өзімізден басқа ешкімнің шаруасы емес деп ойлаймын. Дегенмен, біз өз үлесімізді қосамыз деп айта аламын.

Қайырымдылық әрқашан үйден басталатындықтан, алушылардың көбі Хелен екеуміздің немесе балаларымыздың жеке байланыстары бар қауымдастықтарда немесе мекемелерде орналасқан. Бірақ біз сонымен қатар ұлттық ұйымдарды және тіпті Нью-Йорк пен Вашингтон сияқты қалалардағы ұлттық маңызы бар бірнеше жергілікті жобаларды қолдадық. Хелен бірқатар мекемелерді, соның ішінде Пресвитериан шіркеуін, Озарк университетін және Өнердегі әйелдер ұлттық мұражайын белсенді және ашық түрде қолдап келеді. Ал мен «Үкіметтің тиімсіз шығындарына қарсы азаматтар», «Еркін кәсіпкерліктегі студенттер» және Арканзас бизнес кеңесі сияқты топтарды қолдадым — бұл жердегі адамдар оны «Жақсы костюмдер клубы» деп атауды жөн көреді.

Сондай-ақ Хелен екеуміз бірге қатты және жеке берілген кейбір сүйікті жобаларымыз бар. Соңғы он жылда біз Орталық Америкадан келген балаларды Арканзастағы колледжге жіберетін арнайы стипендиялық бағдарламаны қаржыландырдық. Қазір бізде Арканзастың үш түрлі мектебінде шамамен 180 студент білім алуда және біз оқу ақысын, көлікті, кітаптарды және жатақхана мен тамақты қамтамасыз ету үшін әр студентке жылына шамамен 13 000 доллар төлейміз. Біз бұл идеяны әлемнің сол бөлігіне саяхаттап жүргенде таптық. Ол кездегі Кеңес Одағы мен Кубаның басқа жерлерден келген балаларға өз құндылықтарын үйрету бағдарламалары бар екенін білгенде, біз американдықтардың да өз құндылықтарымызбен сондай нәрсе жасауымыз керек деп шештік. Біз балалардың еркін кәсіпкерлік жүйесінің орасан зор әлеуеті туралы білгенін және тұрақты, демократиялық үкіметтің барлық артықшылықтарын өз көздерімен көргенін қалаймыз. Бұдан бөлек, бұл колледж білімін ала алмайтын кейбір студенттерге өз елдеріне оралып, күрделі экономикалық даму мәселелері бойынша бірдеңе істеуге көмектеседі. Кім біледі, бәлкім, бір күні олардың кейбіреулері Гондураста, Панамада немесе Гватемалада, тіпті Никарагуада Wal-Mart немесе Sam’s Club-тарды басқаратын болар. Оған қоса, Уолтон отбасы жыл сайын Wal-Mart серіктестерінің балалары үшін әрқайсысы 6 000 доллар болатын жетпіс стипендияға демеушілік жасайды.

Сонымен, біз осы уақытқа дейін жасаған істерімізді мақтан тұтамыз. Бірақ мен мұнда маңыздырақ мәселенің бар екенін түсінемін және соңғы кездері бұл туралы көп ойланып жүрмін. Отбасы ретінде біз ресурстарымызды қалай тиімді пайдалануды жоспарлау сатысында болдық, бірақ шынымен де бұл істің салмақты бөлігі мен кеткеннен кейін басталады. Хелен екеуміз отбасылық активтердегі біздің үлесімізге тең келетін сома бірнеше жылдар ішінде коммерциялық емес ұйымдарға жұмсалады деп күтеміз.

Сірә, білім беру мәселесі біз ең көп көңіл бөлетін мәселе болады. Бұл — біздің еліміздің болашағы үшін мені ең қатты мазалайтын сала. Ұлт ретінде біз бүкіл әлеммен бәсекелесуіміз керек екенін түсіндік және біздің білім беру процесіміздің сәтті бәсекелесу қабілетімізге әсері бәрінен де жоғары. Егер біз тезірек дұрыс жолға түспесек және жүйемізді әлемнің қалған бөлігімен бәсекеге түсе алатындай етіп қайта құруды бастамасақ, біз осы ұлы еліміздің болашағына үлкен қауіп төндіруіміз мүмкін. Шынында да, мен білім беруде толыққанды революцияны көргім келеді. Біз ішкі қалалық мектептер мен ауылдық кедей аудандарды нысанаға алуымыз керек...

Біз Миссисипи атырауы сияқты кедей аймақтарға назар аударып, жағдайды өзгертудің жолын табуымыз керек. Біз мектепке дейінгі деңгейден бастап, балалардың мектепте қалуына және білімнің құндылығын түсінуіне мүмкіндік беретін ортаны қалыптастыру әдістерін жасауымыз қажет. Көптеген жалғызбасты аналар мен әкелердің балаларын үйде бағыт-бағдарсыз қалдыруының салдарын қарастырып, оларға балаларын ынталандыруға көмектесу жолдарын қарастыруымыз керек.

Айтпақшы, осы кітаптан түскен менің табысымның үлесі «New American School Corporation» ұйымына аударылады. Бұл — «қалыптарды бұзатын мектептерді» дамыту үшін 200 миллион доллар жинауға уәде берген бизнес көшбасшылары бастаған жеке бастама. Бұл — президент Буш шақырған және Арканзас губернаторы Билл Клинтон төрағалық еткен ұлттық губернаторлардың жұмыс тобы белгілеген алты мақсатқа жетуге Америка мектептеріне көмектесуге бағытталған шынайы партияаралық күш.

Отбасымыз білім беру реформасына кеңірек көңіл бөле бастағанда, біз өте сақ болғымыз келеді. Біз Wal-Mart-тың іс жүргізу тәсіліне шын жүректен сенеміз және инвестицияларымызды өлшейтін негіз болғанын қалаймыз. Қайрымдылық қорларының дәстүрлі жұмыс істеу әдістері біздің критерийлерімізге сәйкес келетініне күмәніміз бар. Кейбір адамдар жылдар бойы жасаған филантропиясы туралы көп мақтанады, бірақ бұл қорлардың тым көбі, меніңше, нақты мақсатсыз, тек салықтан жалтару үшін ғана құрылған.

Олардың көбі әкімшілік пен бюрократияның қалың қабатын құрып алған адамдардың шағын тобы үшін жұмыс істейтін жайлы орынға айналған сияқты. Бұл — біз өз компаниямызға жолатпау үшін барынша күрескен екі нәрсе, сондықтан біз олардың коммерциялық емес бастамаларымызды тежегенін қаламаймыз.

Біз қолдайтын кез келген бағдарлама осы құндылықтарды қамтуын талап етеміз. Мысалы, колледжде білім алу мен стипендиялар туралы сөз болғанда, мен әрқашан алушылардан жұмыс істеуді және өз ақшасын қосуды талап ететін бағдарламаларды қолдадым. Осы орайда, мен мектепте оқып жүріп ішінара болса да жұмыс істеген адамдарды жұмысқа алғанды жөн көремін — бұл, сөзсіз, менің өз өткеніме байланысты. Құпия — бүгінде білім алмай жүрген балаларды мектепті өз бетінше бітіруге ынталандыруда және оларға бұл істің беретін жемісін түсіндіруде жатыр.

Сонымен, біз филантропияға бөлшек сауда бизнесінің дәстүрлі әдістеріне қалай қарасақ, сондай құрметсіздікпен (сынмен) қарайтын боламыз. Біз адамдарға не үйретуге болатыны, өзін-өзі бағалауы төмендеп кеткен адамдармен не істеуге болатыны және қарапайым адамдарды ерекше істер жасауға қалай ынталандыруға болатыны туралы ежелден қалыптасқан болжамдарды өзгерте алатынымызды тексереміз. Осы жұмысты ұйымдастыру үшін біз шақырып жатқан адамдардың бір мысалы ретінде, Теннесси штатының бұрынғы губернаторы және қазіргі АҚШ білім министрі Ламар Александерді атауға болады; біз одан Бентонвиллдегі соңғы отбасылық жиналысымызға қатысып, қоғамдық білім беру жүйесін жақсарту бойынша өзі кездестірген идеялар туралы айтып беруін өтіндік.

Білім беруді жақсартуға деген бұл құштарлығымыз бос қиялдан немесе бір жерден оқыған дүниемізден туындаған жоқ. Біз бұл қажеттілікті күн сайын Wal-Mart-та көріп отырмыз. Баяғыда зерек болу және көп жұмыс істеуге дайын болу біздің компанияда барлық мүмкіндіктерге ие болу үшін жеткілікті еді. Бірақ бүгінде біз сондай күрделі компаниямыз, технология мен коммуникация салаларында өте жылдам алға жылжыдық, сондықтан бұл салалардағы дағдылар мен білім біздің бизнесіміздің ажырамас бөлігіне айналды. Әлемдік бизнес трендтерін бақылап отырған кез келген адам үшін бұл жаңалық емес. Бұл — бәріміз бет алған бағыт. Және табысқа жету үшін біз жұмыс күшімізді оқыту мен даярлауда жақсырақ жұмыс істеуіміз керек.

Осы жылдар бойы мені қатты ренжіткен филантропия мәселесінің бір қыры — кейбір сыншыларымыздың Wal-Mart қайрымдылыққа тиісті үлесін қоспайды деген сыны. Бұл сын, меніңше, қайрымдылық бизнесін басқаратын адамдар белгілеген корпорацияларға арналған стандартты нұсқауларға біз сәйкес келмейміз дейтін адамдардан шығады.

Wal-Mart, көптеген басқа корпорациялар сияқты, жыл сайын біздің қызметкерлер арасында үлкен табыспен өтетін өте белсенді United Way науқанын жүргізеді. Шын мәнінде, біз United Way мақсаттары жазылған белгіні дәл менің кеңсемнің алдындағы аулада ұстаймыз, сонда бәрі біздің қалай жұмыс істеп жатқанымызды көре алады. Біз United Way-ге қатты сенеміз, өйткені — жақында ұлттық кеңседегі кейбір мәселелерге байланысты жариялылыққа қарамастан — осы науқандарда жиналған ақшаның барлығы дерлік жергілікті жерлерге бағытталады. Біз жергілікті бағыттағы қайрымдылыққа сенеміз, сондықтан өздері таңдаған қайрымдылық ұйымдарына ақша жинағысы келетін қызметкерлер үшін тең қаржыландыру бағдарламасы бар. Біз сондай-ақ жергілікті балалар ауруханаларын қолдайтын Children’s Miracle Network Telethon бағдарламасының үлкен демеушісіміз. Өткен жылы Wal-Mart және оның қызметкерлері осы науқанға 7,5 миллион доллар бөліп, ең ірі жеке донор болды.

Меніңше, көптеген компаниялар қайрымдылық нұсқауларын компанияның қандай жалпы жақсылыққа қол жеткізуі керектігі туралы ойлаудан жалтару үшін: «Біз кеңсе атынан бердік» деген мағынада қолданады. Менің ойымша, Wal-Mart — мүлдем басқа типтегі кәсіпорын және мен біздің бизнесімізді жақсартуға деген тынымсыз күшіміз әрқашан қауымдастықтарымызда тұратын және жұмыс істейтін адамдар үшін жағдайды жақсартуға тырысумен тығыз байланысты болды деп айтар едім. Біз сондай тиімді компания құрдық, ол клиенттерімізге миллиардтаған долларды үнемдеуге мүмкіндік берді және сіз бұл уәжді қабылдайсыз ба, жоқ па, біз бұған сенеміз. Бұл өз алдына қоғамға қайтарым беру болып табылады және бұл біздің компанияның негізгі философиясы болды.

Мысалы, биыл біз 43 миллиард долларлық сауда жасадық. Соңғы он жылда — 1982 жылдан 1992 жылға дейін — біздің орташа жылдық саудамыз, айталық, 13 миллиард доллар болды. Демек, бұл шамамен 130 миллиард долларлық сауда. Егер біз болмаған жағдайда клиенттеріміз төлейтін бағадан тек 10 пайызды ғана үнемдеп берген болсақ — бұл өте қарапайым есептеу деп ойлаймын — бұл біз үнемдеген 13 миллиард доллар болар еді. Бұл 13 миллиард доллар — бізге тиімді жұмыс істеуге мүмкіндік беретін еркін нарық жүйесінің өнімі және біздің клиенттеріміздің бізді жақсы көруінің себебі де осында. Шындығында, Wal-Mart біздің негізінен ауылдық сауда аймақтарымыздағы өмір сүру деңгейін көтерудің қуатты күші болды және клиенттеріміз мұны мойындайды.

Бұдан бөлек, біз Wal-Mart-тың қайрымдылық бизнесімен айналыспауы керектігіне және айналыспайтынына нық сенеміз. Біз Wal-Mart кассасынан көп ақша алып, оны қайрымдылыққа беруді дұрыс деп санамаймыз, себебі кез келген шығын біреуге — не акционерлерімізге, не клиенттерімізге жүктеледі. Бірнеше жыл бұрын Хелен мені Бентонвиллдегі қызметкерлерімізге жоғары деңгейлі жаттығу залы керек екеніне сендіргенде, құрылыс шығындары үшін миллион долларды, сонымен қатар оны бастау үшін бірнеше жылдық жыл сайынғы субсидияны өзіміз төледік. Біз мұны қызметкерлерге шынайы ризашылығымызды білдіру үшін төледік, сонымен қатар клиенттерден немесе акционерлерден мұндай нәрсе үшін төлеуді сұрау дұрыс емес деп санаймын — бұл қаншалықты игі іс болса да.

Корпоративтік қаражаттың көп мөлшерін Wal-Mart басшыларына ұнауы мүмкін қандай да бір қайрымдылыққа бағыттамау арқылы біз акционерлерімізге өз қайрымдылықтарын қолдауда көбірек еркіндік береміз деп есептейміз. Маған бұрыннан бізбен бірге болған кейбір акционерлеріміздің, әсіресе алғашқы дүкен менеджерлерінің көрсеткен жомарт қоғамдық қолдауы ерекше мақтаныш ұялатады. Уиллард Уолкер мен Чарли Баум — Wal-Mart-тағы үлестері арқылы жинаған қаражаттарының бір бөлігімен қоғам үшін керемет істер жасаған екі адам.

Америкаға оралыңыз (Bring it Home to the U.S.A.)

Мүмкін, біздің Wal-Mart-та қоғамға қайтарым беруге сенетін ең маңызды жолымыз — осы орасан зор кәсіпорынның күшін өзгеріс құралы ретінде пайдалануға деген адалдығымыз шығар. Мен айтып отырған нәрсенің ең жақсы мысалдарының бірі — 1985 жылы АҚШ-тың сауда тапшылығының артуына жауап ретінде бастаған «Bring it Home to the U.S.A.» бағдарламасы.

Wal-Mart, кез келген басқа америкалық бөлшек саудагер сияқты, шетелден келетін тауарлардың ірі импорттаушысы болып табылады. Кейбір жағдайларда — менің ойымша, тым көп жағдайда — импорттау біздің жалғыз баламамыз болып қалады, өйткені көптеген америкалық тауарлар бағасы, сапасы немесе екеуі бойынша да бәсекеге қабілетті емес. Біз жағдайды жақсарту үшін бірдеңе істей аламыз ба деп өз-өзімізге уәде бердік. Біз ойлаған шешім кез келген бағамен америкалық өнімді сатып алуды уағыздайтын соқыр патриоттық идея емес еді. Біз, кез келген басқа саудагер сияқты, америкалық тауарларды тек жақсы құндылық ұсыну үшін жеткілікті деңгейде тиімді өндірілген жағдайда ғана сатып аламыз. Бізді мұнда қайрымдылық қызықтырмайды; біз стандартқа сай емес жұмысты немесе тиімсіздікті субсидиялауға сенбейміз.

Сондықтан біздің негізгі мақсатымыз америкалық өндірушілермен жұмыс істеу және біздің зор сатып алу қабілетіміз оларға тауарларды жеткізуге көмектесе алатындығын, сонымен бірге америкалық өндірістегі жұмыс орындарын сақтап қалуға болатындығын тексеру болды. Мен жеткізушілерімізге бағдарлама бойынша бізбен бірге жұмыс істеуге шақыратын ашық хат жібердім. «Егер басшылық көшбасшылық танытса, Wal-Mart америкалық жұмысшылар өзгеріс жасай алатынына сенеді», — дедім мен оларға.

Нәтижелер бізді таң қалдырды. Белгілі болғандай, егер Wal-Mart тауарды жөнелту мерзімінен ерте үлкен көлемде сатып алуға міндеттелсе, көптеген америкалық өндірушілер материалдарды сатып алуда, персонал кестесін құруда және түгендеу шығындарында айтарлықтай тиімділікке қол жеткізіп, қаражат үнемдей алады екен. Осылайша, олар бәсекеге қабілетті бағамен тауарлардың кең түрін — фланель жейделерді, шамдарды, ерлердің тоқылған жейделерін, әйелдер свитерлерін, велосипедтерді, жағажай сүлгілерін, фотопленкаларды, бейнетаспаларды, жиһаздарды, тіпті ойыншықтарды шығара алады. Біз сондай-ақ шетелден сатып алу тәжірибемізді мұқият зерттеп, тауар кемемен порттан шыққан сәттен бастап оған иелік ету қажеттілігі сияқты бірқатар жасырын шығындарды анықтадық. Осы деректерді пайдалана отырып, біз шетелден бірдеңе сатып алуды ел ішінде сатып алумен теңбе-тең (apples-to-apples) салыстыруға мүмкіндік беретін формула жасап шығардық. Енді, егер біз баға мен сапа бойынша 5 пайыздық айырмашылыққа жете алсақ, біз азырақ үстеме ақы алып, америкалық өнімді таңдаймыз.

Біз білгеніміз — біз балама нұсқаларды нақты зерттемей-ақ, импортты ойланбастан сатып алу үлгісіне түсіп қалған екенбіз. Бұрын біз АҚШ-та жасалған ең көп сатылатын тауарларымызды алып, оларды Шығысқа жіберіп: «Осыған ұқсас бірдеңе жасай аласың ба? Егер сапасы жақсы болса, бізге одан 100 000 немесе одан да көп дана керек», — дейтінбіз. Басқа да көптеген саудагерлердің осылай істейтініне сенімдімін. Бүгін біз сатып алушыларымызға Қиыр Шығысқа несие хатын жібере салмай тұрып, Оңтүстік Каролинадағы Гринвилл, Алабамадағы Дотан, Миссуридегі Аврора және Пенсильвания, Нью-Йорк, Огайо немесе Нью-Гэмпширдегі жүздеген басқа да шалғай жерлерге баруды тапсырамыз. Егер бәріміз осы мәмілелерді жасау үшін аздап қосымша күш жұмсасақ және өндірушілер өздерінің шығармашылық бағдарламаларын жасауды жалғастырса, меніңше, бұл идеяда әлі де болса пайдаланылмаған орасан зор әлеует бар.

Әдеттегідей, кейбір сыншыларымыз — бұл жағдайда негізінен кәсіподақтар — бұл идеям үшін маған шүйлікті. Олар мені жалауға жамылып, көптеген импорттық тауарларды сататынымызды жасыру үшін типтік Сэм Уолтондық жарнама жасап жатыр деді. Бұл адамдар, өкінішке орай, өткенмен өмір сүріп жатыр. Олар еркін нарыққа сенбейді. Олар жаңа шешімдерге қызықпайды. Оларға тек кәсіподақ жұмыс орындары ғана маңызды, олардың көбі, шынын айтқанда, шындыққа жанаспайтын жалақы немесе мүлдем икемсіздігімен нарықтан шығып қалған. Осындай тәсілмен біз 100 000-ға жуық америкалық өндірістік жұмыс орнын сақтап қалдық немесе құрдық деп есептейміз. Сондықтан «Bring it Home»-ды біреулер жарнамалық трюк деп жоққа шығармас бұрын, осы бағдарлама арқылы жұмыс орындары сақталған немесе құрылған адамдарды тыңдауы керек.

ФАРРИС БЕРРОУЗ, FARRIS FASHIONS ПРЕЗИДЕНТІ — БРИНКЛИ, АРКАНЗАС: «Бұл — Бринкли басынан өткерген ең жақсы жағдай және маған болған ең жақсы нәрсе. Бұрын біз Penney’s және Sears үшін Van Heusen-мен келісімшартта едік, бірақ 1984 жылы олар бәрін Қытайға көшіретінін айтты. Біз тоқсан адамдық жұмыс орнымен маусымнан маусымға әрең жетіп жүргенде, маған Сэм Уолтонмын деген адамнан қоңырау түсті. Белгілі болғандай, ол шынымен де Сэм Уолтон екен, ол бізден ол үшін 50 000 дюжина фланель жейде тіге алатынымызды білгісі келді. Бірақ мен сізге бір нәрсе айтайын. Ол менің көзіме тіке қарап: «Балам, егер сен бұл жобадан ақша таба алмасаң, оны істеме», — деген жалғыз адам. Саудагерлердің көбі өндірушінің ақша табатын-таппайтынына бас ауыртпайды. Қалай болғанда да, бүгінде біз Wal-Mart үшін екі жарым миллионға жуық жейде тігеміз және Сэм мырза қоңырау шалған аптадағы 90 қызметкерден бүгін 320-ға жеттік. Және бұл табыстың қайдан келетінін білеміз. Әр Рождество сайын біз қызметкерлерімізге Wal-Mart сыйлық сертификаттарын береміз».

Бұл бағдарламада ешқандай қайрымдылық жоқ, шын мәнінде, бұл бізге Wal-Mart-та өте тікелей пайда әкелетінін мақтанышпен айта аламын. Біз сақтап қалған әрбір жұмыс орны — келесі долларды қайдан табамын деп алаңдамайтын тағы бір әлеуетті Wal-Mart клиентін тудырады. Оларда жұмыс бар, бізде клиент бар. Сонымен бәріміз ұтамыз. Фаррис біздің алғашқы табысты оқиғаларымыздың бірі болды, содан бері біз шағын және ірі өндірушілермен, соның ішінде Fieldcrest Cannon, 3M, Sunbeam, Mirro Foley, U.S. Electronics, Kentogs, Capital-Mercury, Mr. Coffee, Lasko және Huffy-мен «Америкалықты сатып ал» мәмілелерін жасадық.

Бағдарлама 1985 жылы басталғаннан бастап өткен жылдың соңына дейін — 1991 жыл — біз бұрын шетелден сатып алынатын бөлшек сауда құны 5 миллиард доллардан асатын америкалық тауарларды сатып алдық деп есептейміз. Және бәрінің осы бағытта ойлануын қамтамасыз ету үшін біз соңғы есептерімізді және «Bring it Home» табыс тарихын барлық жеткізушілеріміз біздің ғимаратқа кіретін есіктің жанына іліп қоямыз.

Осы рухта біз жеткізушілер мен өндірушілерді артық қаптама сияқты кез келген ысырапшылдықты жоюға ынталандыратын экологиялық бастаманың бастапқы кезеңіндеміз. Сондай-ақ, бізде жаңа бағдарлама бар: біз «Sam’s American Choice» өнімдерін (өзіміздің жеке маркалы өнімдеріміз) сатып алудан түскен қаражаттың 2 пайызын математика, нақты ғылымдар және компьютерлік ғылымдарды оқитын студенттердің стипендиясына бағыттаймыз.

Біз бүгінгі таңда Wal-Mart-тың бөлшек сауда әлемінде қаншалықты үлкен ықпалға ие екендігі туралы мүлдем аңқау емеспіз. Біз өте ықпалды бола алатынымызды білеміз — қаласаңыз, қуаттымыз деп те айтуға болады. Сондықтан бүгінде біздің адамдарымыз үшін жағдайдың баяғыдағыдай емес екенін есте сақтау маңызды деп ойлаймын; ол кезде біз әрбір мүмкіндік үшін күресуге мәжбүр болған әлсіз жақ едік. Біз әлі де тиімді мәмілелер жасағымыз келеді, бірақ енді күшімізді теріс пайдаланудан сақтануымыз керек. Біз қоғамға қайтарым беру үшін ықпалымызды пайдалана алатын «Bring it Home» сияқты көбірек жолдарды тапқымыз келеді.

СӘТТІ КОМПАНИЯНЫ БАСҚАРУ: МЕН ҮШІН ЖҰМЫС ІСТЕДІГЕН ОН ЕРЕЖЕ

«Сэммен Wal-Mart-тың табысы туралы сөйлессеңіз, бір нәрсені байқайсыз. Ол әрқашан "Бұл бәрінің кілті болды" немесе "Бұл біздің нағыз құпиямыз еді" деген сияқты сөздерді айтып отырады. Ол сиқырлы формула болмағанын кез келген адам сияқты жақсы біледі. Көптеген әртүрлі нәрселер оның жұмыс істеуіне септігін тигізді және бір күннің ішінде ол олардың бәрін "кілт" немесе "құпия" деп атауы мүмкін. Таңқаларлығы — ол қалайша елу жыл бойы олардың бәріне бір уақытта — үнемі көңіл бөліп отыра алды. Оның нағыз құпиясы осында». — ДЭВИД ГЛАСС

Меніңше, біз барлық серіктестерім мен қызметкерлеріммен бірге осы жылдар бойы Wal-Mart-ты бүгінгі деңгейге қалай жеткізгеніміз туралы оқиғаны баяндадық. Оқиға барысында біз компанияның таңғажайып табысына әкелген барлық принциптерді қамтыдық деп ойлаймын. Біз бөлшек сауда бизнесінде болған қырық жеті жыл ішінде көп нәрсе өзгерді — соның ішінде менің кейбір теорияларым да. Біз жол бойында кейбір маңызды нәрселер туралы ойымызды өзгерттік және жаңа принциптерді қабылдадық — әсіресе корпорациядағы серіктестік концепциясы туралы. Бірақ біз сүйенген құндылықтардың, ережелердің және әдістердің көпшілігі басынан аяғына дейін өзгеріссіз қалды. Олардың кейбіреулері сондай қарапайым, парасатты ескі әдістер, сондықтан оларды айтудың өзі артық сияқты көрінеді.

Менен табысқа жету ережелерінің тізімін жасауды бірінші рет сұрап отырған жоқ, бірақ мен бірінші рет отырып, оны шынымен жасап шықтым. Мұны істегеніме қуаныштымын, өйткені бұл мен үшін маңызды жаңалық болды. Шындығында, Дэвид Гласс дұрыс айтады. Менде әртүрлі уақытта бүкіл істің «кілті» деп атаған бірнеше ондаған нәрсе бар екен. Тізіміме тіпті енгізбегенімнің бірі — «көп жұмыс істеу». Егер сіз мұны білмесеңіз немесе істегіңіз келмесе, менің тізімім қажет болатындай деңгейге жете қоймассыз. Тізімге қоспаған тағы бір нәрсем — команда құру идеясы. Егер сіз кез келген көлемдегі кәсіпорын құрғыңыз келсе, «командалық жұмыс» деген көп қолданылатын сөзге нақты мағына беретін, бірге жұмыс істейтін адамдар командасын құруыңыз керек екені айтпаса да түсінікті. Мен үшін бұл — мақсатқа жетудің жолы емес, бүкіл істің түпкі мақсаты.

Мен әрқашан мақсат қоюға және оларды жоғары қоюға сенемін. Wal-Mart-тағы адамдардың алдында әрқашан мақсаттар болғанын нық сеніммен айта аламын. Тіпті, біз кейде сенбі күнгі таңертеңгілік жиналыстарда сахнаға нақты нәтижелер тақтасын құратынбыз.

Тағы бір нәрсе. Егер сіз шынымен де менің кеңесімді іздеп, менің осы жаттығуымнан маңызды бірдеңе алғыңыз келсе, мынаны есте сақтаңыз: бұл ережелер ешбір жағдайда бизнестің «Он өсиеті» болуға арналмаған. Бұл — мен үшін жұмыс істеген кейбір ережелер. Бірақ мен әрқашан басқалардың ережелерін бұзғанымды мақтан тұтатынмын және менің ережелеріме қарсы шыққан еркін ойлы жандарды қолдайтынмын. Мен олармен соңына дейін күрескен шығармын, бірақ мен оларды құрметтедім және соңында мен айтқанның бәрімен келісетін топтан гөрі, соларды мұқият тыңдайтынмын. Сондықтан 10-шы ережеге ерекше назар аударыңыз және егер сіз оны дұрыс рухта түсінсеңіз — ол сізге қатысты болса — бұл жай ғана мынаны білдіруі мүмкін: Барлық ережелерді бұзыңыз.

Сэмнің бизнес құру ережелері:

2. Пайдаңызды барлық қызметкерлеріңізбен бөлісіңіз және оларға серіктес ретінде қараңыз. Өз кезегінде олар да сізге серіктес ретінде қарайды және бәріңіз бірге күткеннен де жоғары нәтиже көрсетесіздер. Қаласаңыз, корпорация болып қалыңыз және бақылауды ұстаңыз, бірақ серіктестікте қызметші-көшбасшы сияқты әрекет етіңіз. Қызметкерлеріңізді компанияның үлескері болуға ынталандырыңыз. Жеңілдікпен акциялар ұсыныңыз және оларға зейнетке шыққанда акциялар беріңіз. Бұл — біз жасаған ең жақсы нәрсе.

3. Серіктестеріңізді ынталандырыңыз. Тек ақша мен иелік ету жеткіліксіз. Күн сайын серіктестеріңізді ынталандырудың және оларға сынақ тастаудың жаңа әрі қызықты жолдарын ойлап табыңыз. Жоғары мақсаттар қойыңыз, бәсекелестікті ынталандырыңыз, содан кейін есеп жүргізіңіз. Күтпеген сыйақылары бар бәсекелер ұйымдастырыңыз. Егер іс тұралап қалса, «айқас тозаңдандыру» жасаңыз; менеджерлерді жаңа сынақтарға дайын болуы үшін бір-бірінің жұмысына ауыстырыңыз. Келесі айлаңыз қандай болатынын бәріне жұмбақ етіп ұстаңыз...

Мұның бәрі қарапайым ережелер, кейбіреулер тіпті қарабайыр дер. Ең қиыны, нағыз сынақ — оларды орындау жолдарын үнемі ойлап табу. Бір рет іске асқан нәрсені қайталай беруге болмайды, өйткені айналаңыздағының бәрі үнемі өзгеріп отырады. Жетістікке жету үшін сол өзгерістердің алдында болуыңыз керек.

18. МҰРА ҚАЛДЫРУ ТІЛЕГІ

«Генри Фордты есепке алмағанда, Сэм Уолтон — ғасырдың кәсіпкері». — ТОМ ПИТЕРС, «Кемелдік іздеуде» кітабының тең авторы.

Осы уақытқа дейін менің бүкіл өмірімді Wal-Mart-қа — оны бастауға, өсіруге және осы феноменнің тұжырымдамасын үнемі жетілдіруге арнағаным сізге түсінікті болған шығар. Менің өмірім толыққанды, қызықты, қиындықтарға толы және менің ең батыл күткенімнен де жоғары марапаттарға ие болды. Мен өз жолымда қалағанымның бәріне қол жеткіздім десем де болады. Көптеген адамдар өздеріне аса ұнамайтын жұмыстарда тер төгіп жүргенде, мен өмірімнің ең тамаша сәттерін өткіздім. Егер мен дүкендерде қызметкерлерді бұдан да жақсы жұмыс істеуге ынталандырмасам немесе кеңседе келесі мәселенің қай жерден шығатынын білу үшін сандарды тексермесем, не болмаса сенбі күнгі таңғы жиналыста ұрандатпасам, онда мен ұшағымның штурвалында отырып, осы әдемі еліміздің бір бөлігіне қарап, Kmart автотұрақтарындағы көліктердің санын санап жүретінмін. Немесе теннис ойнауға немесе иттеріммен аңға шығуға бірнеше сағат уақыт бөлетінмін.

Қазір мұның бәрі мен үшін саябырсыды. Бұл күндері мен қатты ауырып жүрмін, шамасы, жасың келіп, ауру меңдегенде, адам еріксіз философияға бейімделеді екен. Әсіресе түнде ұйықтай алмай, қайда болғаныңды және не істегеніңді саралауға тырысқанда. Шындығында, егер мен ауырмағанда, осы кітапты жазар ма едім немесе өз өмірімді реттеуге уақыт бөлер ме едім, білмеймін. Өзіңіз білетіндей, менің мінезім мұндай отырықшы жобаға қарағанда, іс-қимылға көбірек бейім. Бірақ мен бұл істі бастаған соң, соңына дейін барып, өзім үшін маңызды болып көрінетін нәрселер туралы сезімімді бөліскім келеді.

Бұл мені жақсы білетін адамдарға біртүрлі естілуі мүмкін, бірақ соңғы кездері мен Wal-Mart-қа бүкіл болмысыммен берілгенім үшін өзімді кінәлі сезінуім керек пе деп ойланамын. Отбасымнан жырақта өткізген уақытым соған тұрарлық па еді? Осыншама жылдар бойы серіктестерімді олай қатты қинауым керек пе еді? Мен бұл дүниеде шынымен де мақтан тұтатын бір нәрсе қалдырамын ба, әлде ақырғы сынаққа тап болғанда, мұның бәрі мен үшін мағынасын жоғалта ма?

Біз бірнеше рет әртүрлі жолмен кете алар едік. Көптеген адамдар бөлшек сауданы мен сияқты бастап, компанияларын белгілі бір деңгейге дейін көтеріп, сосын «болды, шаршадым!» деді де, бизнесін сатып, арал сатып алды. Мен де жайбарақат отырып, немерелеріммен ойнай алар едім немесе өмірімнің соңғы жылдарын қайырымдылыққа арнай алар едім. Мен сияқты жасаған басқа ешкімді білмеймін: таза жаңадан бастаушы болып келіп, өз кәсібін үйрену, еден сыпыру, есеп жүргізу, витриналарды сәндеу, кәмпит өлшеу, кассада тұру, жабдықтар орнату, дүкендерді жөндеу, осындай көлемдегі және сапалы ұйым құру және оны өзіне ұнағаны үшін ең соңына дейін жалғастыру. Мен білетін ешкім мұны дәл осылай істеген жоқ.

Мен бұған былай қараймын: менің өмірім өзара келісім (tradeoff) болды. Егер мен алдыма қойған мақсаттарыма жеткім келсе, мен күн сайын сол іспен айналысуым керек еді. Мен ол туралы үнемі ойлауым керек болды. Дэвид Гласс мен туралы айтқаны рас: мен күн сайын бір нәрсені жақсартуды ойлап оянуым керек болды. Чарли Баум да менің әрқашан шыңда болуға деген ұмтылыспен өмір сүргенімді айтқанда дұрыс айтты. Бірақ кеңірек мағынада — өмір мен өлім тұрғысынан — мен дұрыс таңдау жасадым ба?

Осы туралы көп ойланып, мен мынаны нық сеніммен айта аламын: егер маған қайтадан таңдау мүмкіндігі берілсе, мен дәл осындай таңдау жасар едім. Уағызшылар біздің жанымызға қызмет ету үшін, дәрігерлер ауруымызды емдеу үшін, мұғалімдер ой-өрісімізді ашу үшін жаратылған және тағысын тағы. Әркімнің өз рөлі бар. Мәселе мынада: мен біздің өмір сүру сапамызды жақсартудың жалғыз жолы — Депрессия кезінде өскен біздер үшін өте шынайы нәрсе — біз «еркін кәсіпкерлік» деп атайтын, дұрыс және адамгершілікпен жүргізілетін жүйе екеніне нық сенімдімін. Мен Wal-Mart-та жасаған істерімізді жасаған компаниялар көп емес деп ойлаймын. Біз миллиардтаған доллар үнемдеген тұтынушыларымыздың және пайдаға ортақтаса алған қызметкерлеріміздің өмір сүру деңгейін көтердік. Екі топтың да көптеген өкілдері біздің акцияларымызға инвестиция салып, осы жылдар бойы пайда тапты. Біз бастағанда, бүкіл идея тек таза пайда табуға негізделген болатын: біздің бизнес стратегиямыз — тұтынушыларға барынша жоғары сапалы тауарларды барынша төмен бағамен сату арқылы оларды тарту болды. Бұл іске асты және басынан бастап оған сенген және инвестиция салған біз сияқты азғантай адамдар осының арқасында байып кетті.

Әрине, Wal-Mart-қа жұмысқа келгендердің бәрі бірдей байып кеткен жоқ. Бірақ осы жылдар ішінде кем дегенде алғашқы көлігін немесе алғашқы үйін сатып алуға жететіндей табыс тапқан қызметкерлер туралы көптеген оқиғалар болды, тіпті пайдаға ортақтасу бағдарламасы арқылы миллион доллардан астам қаражатпен зейнетке шыққан бірнеше қызметкеріміз бар. Біз өз қызметкерлерімізге басқа компанияларға қарағанда көбірек көмектесе алдық, өйткені бұл «саналы өзімшілдік» (enlightened self-interest) еді; біз басында-ақ оларға пайдадан үлес берудің компания үшін қаншалықты құнды екенін көре білдік.

Сондай-ақ, менің ойымша, біздің компаниядағы біздің мұраттарымыз бен мақсаттарымызға сенетін және бағдарламаға қосылған қызметкерлер осы тәжірибеден рухани қанағаттану — діни емес, психологиялық тұрғыда — алды деп ойлаймын. Олар бойын тік ұстап, адамдардың көзіне тура қарап, олармен сөйлесуді үйренеді, өздерін жақсырақ сезінеді және сенімділік пайда болған соң, олардың өзін-өзі жетілдіре бермеуіне ешқандай себеп жоқ. Олардың көбі колледжде оқуды немесе дүкен басқаруды, не болмаса үйренгендерін пайдаланып өз бизнесін ашуды немесе жай ғана өз жұмысын мақтанышпен жақсы атқаруды шешеді. Wal-Mart олардың әмияндарына да, өзін-өзі бағалауына да көмектесті. Кәсіподақ мүшелері мен кейбір делдалдар менімен келіспеуі мүмкін, бірақ мен Wal-Mart болмағандағы жағдаймен салыстырғанда, бүгінде миллиондаған адамның жағдайы жақсырақ екеніне сенемін. Сондықтан мен осының бәрін мақтан тұтамын және өз өмірімдегі күш-жігерімді қалай жұмсағаныма ризамын.

Бір нәрсені нақты білемін. Біз осы елдегі бөлшек сауданың жұмыс істеу тәртібін түбегейлі өзгерттік. «Біз» дегенде, мен тек Wal-Mart-ты айтып тұрған жоқпын. Кітаптың басында мен айтқан Сол Прайс, Гарри Каннингем және Джон Гейсс сияқты азаматтар да үлкен құрметке лайық. Бөлшек сауда бизнесіндегі бүкіл философия сапалы дискаунтерлердің арқасында өзгерді, олардың ішіндегі ең үздігі біз деп есептеймін. Басынан бастап біздің мақсатымыз — тауарларымыз үшін мүмкіндігінше аз ақы алу және жеткізушілерімізбен ең жақсы сапаны ұсына алу үшін қолда бар күшімізді салып келіссөздер жүргізу болды. Бұл бизнестегі көптеген адамдар әлі күнге дейін «тұтынушы қанша төлей алса, сонша алуға» тырысады, олар жай ғана қате жолда. Мен сізге мынаны айтайын: тұтынушыны ойламайтын және тұтынушының мүддесіне назар аудармайтын компаниялар жай ғана нарықтан шығып қалады — егер олар әлі шықпаған болса. Ашкөздікке салынғандар шаң қауып қалады.

Wal-Mart-та болған жағдайлардан бөлшек саудадан тыс басқа да көптеген бизнес салаларына қатысты сабақтар алуға болады. Мынадай ақиқаттан бастайық: еркін кәсіпкерлік — бұл біздің қоғамның қозғалтқышы; коммунизм толығымен күйреді және бұл дәлелденді; нарықтық экономикаға негізделген еркін қоғаммен бәсекелесе алатын басқа ештеңе жоқ сияқты. Басшылық пен менеджмент өзімшілдікке немесе жалқаулыққа бой алдырмаса, бұл жүйеге ештеңе жетпейді. Болашақта еркін кәсіпкерлік жақсы жүргізілуі тиіс — бұл жұмысшыларға, акционерлерге, қоғамдастықтарға және, әрине, «қызметші-көшбасшылық» (servant leadership) философиясын қабылдауы тиіс менеджментке пайда әкелуі керек дегенді білдіреді.

Соңғы кездері америкалық менеджменттің көпшілігі алдымен өзіне қамқорлық жасап, өзгелерді кейінге қалдыруға тым қатты беріліп кеткеніне ешқандай шүбә жоқ. Бұл мәселеде жапондықтардың айтқаны дұрыс: менеджмент тым көп алып, ал жұмысшыларға «бәліштің» аз ғана бөлігі тиетін мұндай бір жақты жағдайда командалық рухты қалыптастыру мүмкін емес. Мен көріп жүрген кейбір жалақылар мүлдем шектен шыққан және оны бәрі біледі. Көптеген компаниялар үшін менеджерлердің жалақысын компанияның тиімділігіне немесе акционерлердің инвестиция қайтарымына, яғни олардың өз жұмысын қаншалықты жақсы атқарып жатқанын анық көрсететін өлшемдерге негіздеу әлдеқайда тиімді болар еді. Формула пайданың жұмысшылар, менеджмент және акционерлер арасында олардың қосқан үлесі мен тәуекелдеріне сәйкес әділ бөлінуін қамтамасыз етуі керек. Wal-Mart-та біз басшыларымызға әрқашан салалық стандарттардан төмен, кейде тіпті тым төмен жалақы төледік. Бірақ біз оларды әрқашан акциялық бонустармен және компанияның тиімділігіне тікелей байланысты басқа да ынталандырулармен марапаттадық. Компанияның өте жақсы нәтиже көрсетуі және олардың да жағдайының жақсы болуы кездейсоқтық емес.

Мен біздің көзқарасымыз осы онжылдықта және келесі ғасырда өз жемісін беретініне сенемін. Бүкіл әлемде бизнесті жүргізу тәсілі өзгереді және сол өзгерістердің көпшілігі біз өзімшілдікпен «Wal-Mart жолы» деп санайтын нәрсені бейнелейтін болады. Жаһандық экономикада табысты бизнес Wal-Mart үнемі істеуге тырысатын нәрсені жасайтын болады: шешім қабылдау жауапкершілігін тікелей «алдыңғы шептегі», күн сайын тұтынушылармен жұмыс істейтін адамдарға көбірек береді. Жақсы менеджмент осы «қатардағы жауынгерлердің» идеяларын тыңдап, оларды жинақтап, адамдар іске асыра алуы үшін ұйым ішінде тарата бастайды. Табысты компаниялар — 3M, Hewlett-Packard, G.E., Wal-Mart — қазірдің өзінде осылай істеп жатыр. Егер сіз жай ғана тыңдап, іздесеңіз, тамаша идеялар кез келген жерден шығады. Кімнің тамаша идея айтатынын ешқашан алдын ала біле алмайсыз.

Біз бүкіл әлемді бөлшек саудада жасағанымыздай өзгерте аламыз. Біз мұны жапондықтардан жақсырақ істей аламыз, өйткені біз жаңашылмыз, шығармашылыққа баймыз. Біз Бангладештегі немесе кез келген жердегі жұмыс күшімен бәсекелесе аламыз, өйткені бізде тиімдірек жабдықтар беретін жақсы технология бар. Біз ескі қарама-қайшылықтардан арылып, жеткізушілерімізбен және жұмысшыларымызбен «ұтыс-ұтыс» (win-win) серіктестігін орната аламыз, бұл бізге ең маңызды нәрсеге — тұтынушыларымыздың қажеттіліктерін қанағаттандыруға назар аудару үшін көбірек энергия мен талант береді. Бірақ мұның бәрі адам табиғатындағы ең күшті күштердің бірі — өзгеріске деген қарсылықты жеңуді талап етеді. Бұл дүниеде табысқа жету үшін үнемі өзгеріп отыру керек.

Американың автомобиль өнеркәсібінде не болғанын көргенде, жапондықтар бізге протекционистік заңдарымен қалай қараса, оларға да солай әділетсіз қарағың келеді. Біздің автомобиль өнеркәсібі тең жағдайда жұмыс істеп жатқан жоқ. Бірақ мен біз протекционизммен жауап бермеуіміз керек деп ойлаймын, өйткені ол нағыз мәселені шешпейді: біз мойындағымыз келсе де, келмесе де, өніміміздің сапасы жапондықтармен бәсекелесе алмайды. Бұл менеджмент үшін үлкен сынақ. Олардың істеуі керек нәрсе — өз адамдарымен серіктестік орнату.

Мен бұл салада біз көрмеген көптеген мәселелер бар екенін түсінемін. Мен АҚШ-тың автожұмысшылары Жапониядағы 16 доллармен салыстырғанда сағатына 22 доллар табатынын және мексикалық автожұмысшылардың одан әлдеқайда аз табатынын білемін. Мен бұл мәселелердің бәрін шеше аламын деп айтпаймын, бірақ мен бүгін кәсіподағы бар компанияны алып, оның адамдарын — автомобиль, болат немесе электроника саласында болсын — жаһандық деңгейде бәсекеге қабілетті болу идеясына иландыруға тырысқанды ұнатар едім. Мен компанияның барлық табысына ортақтасатын командаға айналдырып, сонда да кәсіподақты сақтап қалуға болатынын көру мүмкіндігін қалар едім. Мұны іске асыру үшін өте күшті иландыру қабілеті керек болар еді, бірақ мен мұны жеткілікті дәрежеде берілген және табанды адамның жасай алатынына кепілдік беремін. Бірақ егер америкалық менеджмент өз жұмысшыларына «біз бәріміз бір кемедеміз» дегісі келсе, олар өздеріне жыл сайын 3-4 миллион доллар бонус төлеп, лимузиндер мен корпоративтік ұшақтармен өздерін басқалардан әлдеқайда жоғары санап жүру сияқты ақымақтықты тоқтатуы керек.

Мен әрбір компания Wal-Mart сияқты «сараң» болуы керек деп айтпаймын. Бәрі бірдей дискаунтер бизнесінде емес, тұтынушылары үшін әрбір тиынды үнемдеуге тырыспайды. Бірақ менің ойымша, егер бұл компаниялардың басшылары қарапайым адамдар сияқты өмір сүрсе, олардың жағдайы да дәл солай жақсы болар еді. Көптеген адамдар менің кез келген коммерциялық рейсте эконом-класспен ұшқанымды ақылсыздық деп санайды, бәлкім, мен бұл жерде тым асырып жіберетін шығармын. Бірақ мен көшбасшы ретінде үлгі болуым керек деп есептеймін. Менің бір жағдайда, ал басқалардың басқа жағдайда жүруі әділетсіздік. Сіз солай істей бастаған сәтте, іштей наразылық пайда болады және бүкіл командалық идеяңыз сетіней бастайды.

Бірақ қазір мен үшін өткеннің бәрін ұмытып, болашақта Wal-Mart мұрасының қандай болғанын қалайтынымды ойлайтын кез келді. Мен Wal-Mart гүлденіп, өсе берген сайын, біреулер бізді атағандай — «Озарк шырағы» (Lighthouse of the Ozarks) деген атқа лайық болса екен деймін. Тек бұл тұжырымдаманы біздің осындағы тау етегіндегі туған өлкемізден де әріге тарата аламыз деп үміттенемін, өйткені біз қазір ұлттық компаниямыз. Wal-Mart тұтынушыларымыздың жүрегіндегі орнын сақтап қалуы үшін біз өз қоғамымызға қалай көмектесе алатынымыздың жолдарын көбірек зерттеуіміз керек. Мен бұған дейін айтып өткен істерімізді мақтан тұтамын. Және біз әлеуметтік жауапкершілігімізді арттыру үшін тағы не істей алатынымызды зерттеп жатырмыз. Айтып өткенімдей, біздің елімізге білім беру саласында революция өте қажет және мен Wal-Mart бұған белгілі бір деңгейде үлес қоса алады деп үміттенемін. Күшті білім беру жүйесі болмаса, Wal-Mart немесе IBM немесе Procter & Gamble сияқты компаниялардың пайда болуына және ұлтымыздың экономикасын нығайтуына мүмкіндік беретін еркін кәсіпкерлік жүйесі жай ғана жұмыс істемейді. Сізге сену қиын болуы мүмкін, бірақ біз ескі мақалды тексерген сайын, ол бізге еселеп қайтты: «Неғұрлым көп берсең, соғұрлым көп аласың».

Соңында, көптеген адамдар маған үнемі өзара байланысты екі сұрақ қояды. Біріншісі — қазіргі заманда Wal-Mart сияқты оқиға қайталануы мүмкін бе? Менің жауабым — әрине, бұл қайталануы мүмкін. Қазір бір жерде жақсы идеясы бар және соңына дейін баруға дайын біреулер — бәлкім, жүз мыңдаған адамдар — бар. Егер біреу оған жету үшін не қажет болса, соның бәрін істеуді қатты қаласа, бұл тағы да қайталанады. Мұның бәрі көзқарасқа және бизнесті басқаруды үнемі зерттеп, сұрақ қою қабілетіне байланысты.

Екінші сұрақ — егер мен бүгін елу жыл бұрынғыдай талантыммен, энергияыммен және ұмтылысыммен бастайтын жас жігіт немесе бойжеткен болсам, не істер едім? Бұған жауап беру сәл қиынырақ. Бүгін нақты не істерімді білмеймін, бірақ бір нәрсені сатар едім деп нық сеніммен айта аламын және бұл көшедегі тұтынушылармен тікелей байланыса алатын бөлшек сауда деңгейінде болар еді деп ойлаймын. Мен бүгінгі бөлшек сауда саласын зерттеп, ең аз ақшамен ең көп үміт күттіретін бизнеске барар едім. Шамасы, қандай да бір мамандандырылған бөлшек сауда, бәлкім, компьютерлермен байланысты немесе Gap, тіпті Body Shop сияқты бір нәрсе болар еді. Қалай болғанда да, келесі жолы сіздің жақта қандай да бір тым белсенді, сәл оғаш дүкенші бизнес ашса, оны бірден тізімнен шығармас бұрын, Файетвиллдегі менің арзанқол дүкеніме бар-жоғы алпыс күн ғұмыр берген ана екі қарияны еске түсіріңіз. Жаңа дүкенге барып көріңіз. Олардың не ұсынатынын, сізге қалай қарайтынын көріңіз және ол жерге қайта барғыңыз келе ме, жоқ па, өзіңіз шешіңіз. Өйткені бәрі осыған келіп тіреледі. Біздің еркін елімізде ол дүкеншінің табысы толығымен сізге — тұтынушыға байланысты.

СОҢҒЫ СӨЗ (P.S.)

Әкем өмірінің соңғы екі жылында сүйек қатерлі ісігінің бір түрі — мультиплелді миеломамен ауыр күрес жүргізді. Ол диагноз қойылған сәттен бастап бұл аурудың ажалды екенін түсінді. Өмірінде кездескен кез келген басқа сынақтар сияқты, ол бұған да оптимизммен және дайындықпен қарады...

Мәселені шешудің жаңа жолдарын іздеу басталды. Осылайша, бүкіл отбасының қолдауымен және ағам Джонның медициналық күтімді мұқият басқаруымен, Әкем білікті дәрігерлер тобымен бірге түрлі эксперименталды емдеу бағдарламаларына кірісті.

Ол дәрі-дәрмегін ішкенімен, басына түскен дертке немесе оны емдеудің ықтимал жолдарына ешқашан назарын аударып, мұңайған емес. Керісінше, ол әр сәтті бағалай білді. 1990 жылдың басында диагноз қойылған кезде, ол өмірбаяны бойынша біршама екіұшты сезіммен жұмыс істеп жүрген еді. Ол бұл жобаны тоқтатып, уақыты мен күш-жігерінің көп бөлігін өзіне ең ұнайтын іске жұмсауды жөн көрді: өз ұшағымен қаладан қалаға ұшып, Wal-Mart-тарды аралап, сүйікті әріптестерімен кездесті. 1991 жылдың аяғында, ауруы асқынып, қозғалысын шектейтінін түсіне бастағанда, Әкем — біздің отбасымыз бен басқалардың өтініші бойынша — әлі де мүмкіндігі бар кезде өз тарихын қағазға түсіру идеясына қайта оралды. Жазуға бел буған соң, ол бұл кітап жобасына өміріндегі кез келген іске салатын зор зейінімен және күш-жігерімен кірісті. Ол өз кітабының қандай болғанын қалайтынына өте мұқият болды және күн сайын жұмыс істеп, түзетулер енгізді, анекдоттар қосты, стильді жетілдірді және басқаларды өз естеліктерімен бөлісуге шақырды.

Наурыз айының басында кітаппен жұмысын жалғастыра отырып, оның рухы жоғары болғанымен, физикалық жағдайы нашарлай түсті. Содан кейін ол өміріндегі ең үлкен тосынсыйлардың біріне тап болды. Ақ үй оған еліміздің ең жоғары азаматтық марапаты — Президенттік Бостандық медалін тапсырғысы келді. Президент Буш пен Бірінші ханым медальді тапсыру үшін Бентонвиллге келетін болды, және Әкем бұл құрметке қатты тебіренді. Мұндай жағдайда, әрине, Әкем рәсімге қалаған адамын шақыра алар еді, бірақ оның қасында кімнің болғанын қалайтынын сұраудың да қажеті жоқ еді: оның Wal-Mart әріптестері.

Марапаттау рәсімі 17 наурыз, сейсенбі күні таңертең Wal-Mart бас кеңсесінің аудиториясында өтті, онда Әкем көптеген сенбі күні таңертең сөз сөйлейтін. Бөлмеге оның бірнеше жүздеген әріптестері жиналды және олардың осы ерекше күндегі Әкеме деген сүйіспеншілігі ерекше тебірентті. Олар шынымен де өздерін асып түсті, және меніңше, олар Президент пен Буш ханымды — Ақ үйдің баспасөз корпусын айтпағанда — біз осы уақытқа дейін естіген ең жігерлі Wal-Mart ұрандарының бірін айтып, таң қалдырған сияқты. Әкемнің қуанышы анық көрініп тұрды және ол бұл сәтті «бүкіл мансабымыздың ең жарқын сәті» деп атады. Әрине, ол барлық еңбекті әріптестерімен бөлісті. Бірақ бұл өте әсерлі күн болды. Оны сахнаға мүгедектер арбасымен шығаруға тура келді, және меніңше, әріптестерінің көбі бұл онымен соңғы кездесуі екенін сезгендей болды. Сол күні бөлме мақтанышқа толы болды, сонымен бірге көптеген естеліктер мен көз жасына да толы еді.

Президенттік грамотада Әкем туралы былай делінген:

Нағыз американдық тұлға Сэм Уолтон кәсіпкерлік рухты бейнелейді және американдық арманның үлгісі болып табылады. Қызметкерлеріне деген қамқорлық, өз қоғамына деген адалдық және өзгеріс енгізуге деген құштарлық оның мансабының басты белгілері болды. Латын Америкасы үшін стипендияларға демеушілік жасай отырып, ол халықтарды жақындастыруға және өзі өте жақсы көрсететін американдық құндылықтарды басқалармен бөлісуге тырысты. Адал отағасы, бизнес көшбасшысы және демократия қайраткері Сэм Уолтон сенім, үміт және қажырлы еңбектің қасиеттерін паш етеді. Америка бұл коммерция капитанын өмірде де, бизнесте де табысқа жеткені үшін құрметтейді.

Бірнеше күннен кейін Әкем Литтл-Роктағы Арканзас университетінің ауруханасына түсті. Өмірінің соңғы апталарында да ол әрдайым істеп жүрген ісінен үлкен ләззат алды. Оның отбасынан тыс сөйлескен соңғы адамдарының бірі жергілікті Wal-Mart менеджері болды, ол біздің өтінішіміз бойынша Әкеме келіп, дүкеннің апталық сату көрсеткіштері туралы әңгімелесті. Содан кейін, Бостандық медалін алғаннан кейін үш аптаға жетпей және жетпіс төртінші туған күнінен бірнеше күн өткен соң, Әкемнің қатерлі ісікпен күресі ақыры аяқталды. 5 сәуір, жексенбі күні таңертең ол тыныш қана дүниеден озды — ол өмірге қалай қараса, өлімге де сондай жігермен қарсы тұрды. Біз оны сағынатын боламыз.

—РОБ УОЛТОН, Wal-Mart Stores Төрағасы, Бентонвилл, Арканзас, 1992 жылдың мамыры

АВТОРЛАС ТҮСІНІКТЕМЕСІ

Сэм Уолтон өзі туралы жазғысы келгендерден ұзақ уақыт бойы қашқан еді, және бұл кітап бірнеше жылдар бойы табандылық танытқан бірнеше адам болмаса, ешқашан жарыққа шықпас еді. Менің бұл іске қатысуыма көп еңбек сіңірген Fortune журналының бас редакторы әрі менің бастығым — Маршалл Лоэб болды. Ол 1988 жылдың желтоқсанында мені Озаркқа «жоқ» деген жауапты қабылдамау керек деген нақты тапсырмамен жіберді. ICM-дегі менің агентім Крис Даль мені алғаш рет кітап жазуға ынталандырды және осы кітаптың жылдар бойғы қиындықтарын шыдамдылықпен тыңдады. Бәрінен бұрын, Doubleday вице-президенті Билл Барри — Нью-Йорктің шешен, хат жазып тұратын кітап «саудагері» — Сэмді кітап жазуға алғаш рет көндіргені үшін құрметке лайық. Оның үздіксіз күш-жігері баспагердің барлық қалыпты рөлдерінен асып түсті. Оның қосқан үлесінің маңыздысы — кез келген есі дұрыс адам қорқатын жерге батыл кіріскен редактор Деб Фаттерді таңдауы болды. Ол Doubleday-дегі басқа да маңызды адамдар сияқты, сенгісіз мерзімдік қысымға қарамастан тамаша нәтиже көрсетті.

Wal-Mart-тың ішінде де серіктестер болды. Сэмнің жеке хатшысы Бекки Эллиоттың шыдамды, тапқыр қолдауынсыз ол кітапты біржола кейінге қалдыруға сылтау тауып алар еді. Алғашқы күннен бастап Wal-Mart бас директоры Дэвид Гласс бұған ресми келісімін берді, бұл өте маңызды болды. Бүкіл Уолтон отбасы да кітапты қолдады. Хелен Уолтонның қиын жағдайларда көрсеткен ізеттілігі мен қонақжайлылығы, сондай-ақ оның Razorback баскетбол билеттері өте жоғары бағаланды. Роб Уолтонның жобаны кәсіби түрде үйлестіруі барлығына жеңілдік әкелді.

Соңында Кейт Эллис пен Джейк Хьюге менің жоқтығыма және тұрақсыз кестеміме шағымданбай шыдағандары үшін жеке алғысымды айтамын. Менің жалғыз өкінішім — Сэм Уолтонға оның ерекше өмірін шежіреге түсіруге көмектесу мүмкіндігін бергені үшін алғыс айта алмауым. Сэммен кез келген нәрседе бірлесіп жұмыс істеу әдетте өмір бойы ұмытылмас тәжірибе болатын, бұл кітап та одан тыс қалмады.

—ДЖОН ХЬЮ, Атланта, Джорджия, 1992 жылдың мамыры.

Пікірлер (0)

Әзірге пікір жоқ.