Негеден баста
Simon Sinek
Жазылымсыз режим: 20-беттен кейін жазылым беті ашылады, әрі қарай әр 10 бет сайын (ең көбі 5 рет).
20 px
1.85
0.30 px
0.95 em
Саймон Синек адамдарды өздерін шабыттандыратын іспен айналысуға жігерлендіретін қозғалысқа жетекшілік етеді.
Адамдардың басым көпшілігі күн сайын жұмысынан қанағаттанып үйіне қайтатын әлем құруды мақсат еткен ол, «НЕГЕ» тұжырымдамасымен бөлісу үшін көптеген ұйымдарға шақырылады. Конгресс мүшелерінен бастап шетелдік елшілерге дейін, шағын бизнестен Microsoft пен Wal-Mart сияқты корпорацияларға дейін, Голливудтан NASA мен Пентагонға дейін — адамдарды шабыттандырғысы келетіндердің бәрі «НЕГЕ» туралы білгісі келеді. Оның «НЕГЕ» туралы TEDx-тегі сөзі TED.com сайтындағы ең көп қаралған жиырма бейненің қатарына кіреді.
Синек сонымен қатар RAND корпорациясының қосалқы қызметкері, Колумбия университетінде магистранттарға стратегиялық коммуникациялардан дәріс береді, өнер және коммерциялық емес ұйымдар әлемінде белсенді жұмыс істейді. Қонақүйлерде тұрмаған кездерінде ол Нью-Йорк қаласында тұрады.
Викторияға арналады, ол жақсы идеяларды тауып, оларды ұлы идеяларға айналдырады.
Көшбасшылар бар және жол бастаушылар бар. Көшбасшылар билік немесе ықпал ету лауазымына ие. Ал жол бастаушылар бізді шабыттандырады.
Жеке тұлға болсын, ұйым болсын, біз жол бастаушылардың соңынан мәжбүр болғандықтан емес, қалағандықтан ереміз. Біз олардың соңынан олар үшін емес, өзіміз үшін ереміз.
Бұл кітап өзгелерді шабыттандырғысы келетіндерге және өздерін шабыттандыратын жанды тапқысы келетіндерге арналған.
Алғысөз
«НЕГЕ» ҚУАТЫ
Мен бұл «НЕГЕ» деп аталатын ұғымды алғаш ашқанда, бұл маған өте қажет болған өмір кезеңі еді. Бұл академиялық немесе интеллектуалдық ізденіс емес еді; мен өз жұмысыма деген құштарлығымды жоғалтып, тығырыққа тірелген болатынмын. Негізінде, жұмысымның немесе қызметімнің сапасында ешқандай мін болған жоқ; тек сол жұмыстан алатын ләззатымды жоғалтып алдым. Барлық сыртқы өлшемдер бойынша мен бақытты болуым керек еді. Табысым жақсы болды. Мықты клиенттермен жұмыс істедім. Мәселе мынада — мен оны сезіне алмадым. Жұмысымнан бұрынғыдай қанағат алмайтын болдым, сондықтан өз құштарлығымды қайта оятудың жолын табуым керек еді.
«НЕГЕ» ұғымын ашу менің дүниетанымымды түбегейлі өзгертті, ал өз «НЕГЕ-мді» табу құштарлығымды өмірімнің кез келген кезеңінен де жоғары деңгейге көтерді. Бұл сондай қарапайым, қуатты әрі іс жүзінде қолдануға болатын идея болғандықтан, мен оны достарыммен бөлістім. Біз құнды дүние тапсақ, оны жақсы көретін адамдарымызбен бөлісеміз ғой. Шабыттанған достарым өмірлеріне үлкен өзгерістер енгізе бастады. Өз кезегінде, олар мені бұл идеяны өз достарымен, жақын адамдарымен бөлісуге шақырды. Осылайша идея тарай бастады.
Осы сәтте мен өзімді «тәжірибелік қоянға» айналдыруды ұйғардым. Өзім іс жүзінде қолданбаған тұжырымдаманы өзгелерге айтып, насихаттау дұрыс емес болып көрінді. Сондықтан мен оны барынша толық қолдануға тырыстым. Бүгінде менің осы деңгейге жетуімнің, «НЕГЕ» ұғымының өкілі болуымның бір ғана себебі бар: ол — басқа адамдар.
Менің пиар маманым жоқ. Ұлттық баспасөзде де өте аз көріндім. Дегенмен «НЕГЕ» тұжырымдамасы кеңінен таралды, өйткені ол адамдардың ішкі түйсігіне әсер ететіні соншалық, олар бұл идеяны жақсы көретін және қамқорлық танытатын жандарымен бөліседі. Осы тұжырымдама туралы кітап жазу мүмкіндігіне ие болғаным бұл терең идеяның менсіз-ақ таралуына жол ашты. TED.com сайтында жарияланған TEDx-тегі сөзім әлеуметтік желі стратегиясының арқасында емес, бұл хабарламаның табиғи түрде оптимистік болуына байланысты таралып жатыр. Ол — адами хабарлама. Оған сенетіндер онымен бөліседі.
«НЕГЕ» деген сұрақтан бастауды үйренетін ұйымдар мен адамдар неғұрлым көп болса, өз жұмысына риза болып оянатын адамдар да соғұрлым көп болады. Меніңше, бұл идеяны әрі қарай тарату үшін бұдан артық себеп жоқ.
Шабыттана беріңіз!
Саймон Синек Нью-Йорк 28 шілде, 2011 жыл
КІРІСПЕ
НЕГЕ «НЕГЕДЕН БАСТАУ» КЕРЕК?
Бұл кітап табиғи түрде пайда болатын заңдылық — кейбір көшбасшыларға айналасындағыларды шабыттандыруға мүмкіндік беретін ойлау, әрекет ету және қарым-қатынас жасау тәсілі туралы. Бұл «тума көшбасшылар» әлемге шабыттандыруға бейім болып келгенімен, бұл қабілет тек оларға ғана тән емес. Бұл заңдылықты бәріміз үйрене аламыз. Аздаған тәртіп болса, кез келген көшбасшы немесе ұйым өз идеялары мен пайымын ілгерілету үшін ұйымның ішіндегі және сыртындағы адамдарды шабыттандыра алады. Біз бәріміз көш бастауды үйрене аламыз.
Бұл кітаптың мақсаты — жай ғана дұрыс істемейтін дүниелерді жөндеуге тырысу емес. Керісінше, мен бұл кітапты нәтиже беретін дүниелерге назар аударып, оларды күшейту үшін нұсқаулық ретінде жаздым. Мен басқалар ұсынған шешімдерді жоққа шығарғым келмейді. Біз алатын жауаптардың көбі, егер олар нақты дәлелдерге негізделсе, әбден орынды. Алайда, егер біз қате сұрақтардан бастасақ, егер оның себебін түсінбесек, онда тіпті дұрыс жауаптардың өзі ерте ме, кеш пе бізді қате бағытқа бастайды. Көріп тұрғаныңыздай, шындық ерте ме, кеш пе бәрібір ашылады.
Келесі оқиғалар осы заңдылықты табиғи түрде бойына сіңірген тұлғалар мен ұйымдар туралы. Олар — «Неге» деген сұрақтан бастайтындар.
Мақсат асқақ еді. Қоғамның қызығушылығы жоғары болды. Сарапшылар үлес қосуға асықты. Қаржы қолжетімді болды.
Сәттілікке қажетті барлық алғышарттармен қаруланған Сэмюэл Пирпонт Лэнгли 1900 жылдардың басында ұшақты басқарған алғашқы адам болуды мақсат етті. Ол беделді тұлға, Смитсон институтының жоғары лауазымды қызметкері, сонымен қатар Гарвардта жұмыс істеген математика профессоры болатын. Оның достарының арасында үкімет пен бизнестегі ең ықпалды адамдар, соның ішінде Эндрю Карнеги мен Александр Грэм Белл болды. Лэнглиге өз жобасын қаржыландыру үшін Әскери департаменттен 50 000 доллар грант берілді, бұл сол уақыт үшін өте қомақты қаражат еді. Ол заманының ең үздік зияткерлерін — нағыз таланттар мен білгірлерден құралған «арман командасын» жинады. Лэнгли мен оның командасы ең асыл материалдарды пайдаланды, ал баспасөз оның әр қадамын аңдып отырды. Бүкіл ел оның мақсатына жеткенін оқуды асыға күтіп, осы оқиғаға назар аударды. Жиналған команда мен жеткілікті ресурстардың арқасында оның жеңісіне ешкім шүбә келтірмеді.
Солай болды ма?
Бірнеше жүз миль жерде Уилбур мен Орвилл Райт өздерінің ұшу аппаратымен жұмыс істеп жатты. Олардың ұшуға деген құштарлығы соншалық, ол Огайо штатындағы Дейтон қаласындағы арнайы топтың жігері мен адалдығын оятты. Олардың кәсіпорнын ешкім қаржыландырған жоқ. Үкіметтік гранттар да, жоғары деңгейдегі байланыстар да болмады. Команданың бірде-бір мүшесінде, тіпті Уилбур мен Орвиллде де ғылыми дәреже немесе тіпті колледж дипломы болған жоқ. Бірақ команда қарапайым велосипед шеберханасында бірігіп, өз армандарын шындыққа айналдырды. 1903 жылы 17 желтоқсанда шағын топ тарихта алғаш рет адамның көкке көтерілгеніне куә болды.
Неліктен Райт ағайындылары жақсы жарақтанған, жақсы қаржыландырылған және білімді команда қол жеткізе алмаған табысқа ие болды?
Бұл кездейсоқ сәттілік емес еді. Райт ағайындылары да, Лэнгли де жоғары деңгейде ынталы болды. Екеуінің де еңбекқорлығы мықты еді. Екеуінің де ғылыми ойлау қабілеті зор болды. Олар дәл бірдей мақсатты көздеді, бірақ тек Райт ағайындылары ғана айналасындағыларды шабыттандырып, әлемді өзгертетін технологияны жасау үшін өз командасына шынайы көшбасшы бола алды. Тек Райт ағайындылары ғана «Неге» деген сұрақтан бастады.
1965 жылы Берклидегі Калифорния университетінің студенттері Американың Вьетнам соғысына қатысуына наразылық ретінде өздерінің әскери билеттерін алғаш рет көпшілік алдында өртеді. Солтүстік Калифорния үкіметке және қалыптасқан жүйеге қарсы көңіл-күйдің ошағына айналды; Беркли мен Оклендтегі қақтығыстар мен толқулардың кадрлары бүкіл әлемге тарап, Америка Құрама Штаттары мен Еуропадағы ұқсас қозғалыстарға дем берді. Бірақ тек 1976 жылы, Американың Вьетнам қақтығысына әскери араласуы аяқталғаннан кейін шамамен үш жыл өткен соң, мүлдем басқа революция тұтанды.
Олар үлкен әсер қалдыруды, тіпті адамдардың әлем қалай жұмыс істейтіні туралы түсінігін өзгертуді мақсат етті. Бірақ бұл жас революционерлер авторитарлық режимге қарсы тас лақтырмады немесе қару алмады. Керісінше, олар жүйені өз ойынымен жеңуді ұйғарды. Apple Computer негізін қалаушылар Стив Возняк пен Стив Джобс үшін шайқас алаңы бизнес, ал таңдаған қаруы дербес компьютер болды.
Возняк Apple I-ді жасап шығарғанда, дербес компьютерлер революциясы жаңадан басталып жатқан еді. Енді ғана назар аудара бастаған бұл технология негізінен бизнеске арналған құрал ретінде қарастырылды. Компьютерлер тым күрделі және қарапайым адамның қалтасы көтермейтіндей қымбат болды. Бірақ ақшаға қызықпайтын Возняк бұл технологияның неғұрлым асыл мақсатын көрді. Ол дербес компьютерді «кішкентай адамның» корпорациямен тең дәрежеде күресу тәсілі ретінде қарастырды. Егер ол оны жеке адамдардың қолына жеткізудің жолын тапса, компьютер кез келген адамға ресурстары әлдеқайда көп компания сияқты функцияларды орындауға мүмкіндік береді деп ойлады. Дербес компьютер ойын ережелерін теңестіріп, әлемнің жұмыс істеу тәсілін өзгерте алар еді. Воз Apple I-ді жасап, оны Apple II-мен жетілдіріп, қолжетімді әрі пайдалануға оңай етіп шығарды.
Идея қаншалықты көреген немесе керемет болса да, егер оны ешкім сатып алмаса, оның құны шамалы. Возняктың сол кездегі ең жақын досты, жиырма бір жастағы Стив Джобс не істеу керектігін жақсы білді. Ол әлемде маңызды бірдеңе жасағысы келді және оны компания құру арқылы жүзеге асырмақ болды. Apple оның революциясын тұтандыру үшін пайдаланған құралы еді.
Бизнестегі бірінші жылында, небәрі бір өніммен Apple миллион доллар табыс тапты. Екінші жылы олардың сатылымы 10 миллион долларға жетті. Төртінші жылы олар 100 миллион доллардың компьютерін сатты. Ал небәрі алты жылдың ішінде Apple Computer 3000-нан астам қызметкері бар миллиард долларлық компанияға айналды.
Джобс пен Воз дербес компьютер революциясына қатысқан жалғыз адамдар емес еді. Олар бизнестегі жалғыз ақылды жігіттер де емес болатын; шын мәнінде, олар бизнес туралы көп біле бермейтін. Apple-ді ерекше еткен нәрсе — олардың мұндай тез дамитын компания құру қабілеті емес еді. Бұл олардың дербес компьютерлер туралы өзгеше ойлау қабілеті де емес еді. Apple-ді ерекше еткен нәрсе — олардың осы заңдылықты қайта-қайта қайталай алуы болды. Кез келген бәсекелестерінен айырмашылығы, Apple компьютер индустриясындағы, шағын электроника индустриясындағы, музыка индустриясындағы, ұялы телефон индустриясындағы және кеңірек ойын-сауық индустриясындағы дәстүрлі ойлауға сәтті қарсы шыға алды. Оның себебі қарапайым. Apple шабыттандырады. Apple «Неге» деген сұрақтан бастайды.
Ол мінсіз адам емес еді. Оның да күрделі тұстары болды. Азаматтық құқықтарға дейінгі Америкада зардап шеккен жалғыз ол емес еді, сондай-ақ басқа да көптеген харизматикалық шешендер болды. Бірақ кіші Мартин Лютер Кингтің ерекше қасиеті болды. Ол адамдарды шабыттандыруды білетін.
Доктор Кинг егер азаматтық құқықтар қозғалысы сәтті болсын десе, егер нақты, тұрақты өзгеріс болсын десе, бұл үшін тек оның өзі мен жақын серіктестерінің күші жетпейтінін түсінді. Ол үшін жай ғана рухты сөздер мен шешендік сөйлеуден де көп нәрсе қажет еді. Елді өзгерту үшін біртұтас пайымға біріккен ондаған мың қарапайым азаматтар керек болды. 1963 жылдың 28 тамызында таңғы сағат 11:00-де олар Вашингтонға Американың жаңа бағыт алатын уақыты келгені туралы хабарлама жіберуі тиіс еді.
Азаматтық құқықтар қозғалысын ұйымдастырушылар мыңдаған шақыру қағаздарын таратқан жоқ, сондай-ақ күнді тексеретін веб-сайт та болған жоқ. Бірақ халық келді. Олар келе берді, келе берді. Жалпы алғанда, ширек миллион адам тарихта мәңгілікке қалған сөздерді есту үшін ел астанасына дер кезінде жетті. Бұл сөздерді Американы мәңгіге өзгертетін қозғалысты бастаған адам айтты: «Менің арманым бар».
Елдің түкпір-түкпірінен келген барлық нәсіл мен түстегі көптеген адамдарды қажетті күні, қажетті уақытта бірге жиналуға тарту қабілеті ерекше бір нәрсені талап етті. Басқалар да Америкада баршаға бірдей азаматтық құқықтар беру үшін не өзгеруі керектігін білгенімен, бүкіл елді тек азшылықтың игілігі үшін емес, баршаның игілігі үшін өзгеруге шабыттандыра алған Мартин Лютер Кинг болды. Мартин Лютер Кинг «Неге» деген сұрақтан бастады.
Көшбасшылар бар және жол бастаушылар бар. Америка Құрама Штаттарында нарықтың небәрі 6 пайызын және бүкіл әлем бойынша шамамен 3 пайызын иеленген Apple үй компьютерлерін шығаратын жетекші өндіруші емес. Соған қарамастан, компания компьютер индустриясын бастап келеді және қазір басқа салаларда да көшбасшы болып отыр. Мартин Лютер Кингтің бастан өткергендері ерекше емес еді, бірақ ол бүкіл елді өзгеруге шабыттандырды. Райт ағайындылары алғашқы басқарылатын, қозғалтқышы бар ұшу жарысында ең мықты үміткерлер емес еді, бірақ олар бізді авиацияның жаңа дәуіріне бастап әкелді және осылайша біз өмір сүріп жатқан әлемді толығымен өзгертті.
Олардың мақсаттары басқалардан өзгеше болған жоқ, ал олардың жүйелері мен процестерін оңай қайталауға болатын еді. Соған қарамастан, Райт ағайындылары, Apple және Мартин Лютер Кинг өз замандастарының арасында ерекше көзге түседі. Олар қалыпты жағдайдан оқшау тұр және олардың әсерін көшіру оңай емес. Олар өте, өте ерекше бір нәрсе жасайтын таңдаулы көшбасшылар тобының мүшелері. Олар бізді шабыттандырады.
Әрбір адамға немесе ұйымға қандай да бір себеппен басқаларды әрекет етуге итермелеу қажет болады. Кейбіреулер сатып алу туралы шешімді ынталандырғысы келеді. Басқалары қолдау немесе дауыс іздейді. Тағы біреулері айналасындағы адамдарды көбірек немесе ақылдырақ жұмыс істеуге немесе жай ғана ережелерді сақтауға ынталандыруға мүдделі. Адамдарды ынталандыру қабілеті өздігінен қиын емес. Ол әдетте қандай да бір сыртқы фактормен байланысты болады. Төзімді ынталандырулар немесе жазалау қаупі біз қалаған мінез-құлықты жиі тудырады. Мысалы, General Motors адамдарды өз өнімдерін сатып алуға соншалықты сәтті ынталандырғаны соншалық, олар жетпіс жеті жылдан астам уақыт бойы әлемдегі кез келген басқа автоөндірушілерге қарағанда көбірек автокөлік сатты. Олар өз саласында көшбасшы болғанымен, олар жол бастаушы болған жоқ.
Керісінше, ұлы жол бастаушылар адамдарды әрекет етуге шабыттандыра алады. Шабыттандыра алатындар адамдарға мақсат немесе тиістілік сезімін сыйлайды, бұл кез келген сыртқы ынталандырумен немесе алынатын пайдамен аз байланысты. Шынайы жол бастайтындар адамдардың соңынан ергенін емес, олардың шабыттанғандықтан әрекет ететін жақтастарын құра алады. Шабыттанғандар үшін әрекет ету мотиві терең жеке сипатқа ие. Олардың ынталандыруларға алданып қалу ықтималдығы аз. Шабыттанғандар артық ақы төлеуге немесе қолайсыздықтарға, тіпті жеке қиындықтарға төзуге дайын. Шабыттандыра алатындар өз соңына адамдарды — жақтастарды, сайлаушыларды, тұтынушыларды, жұмысшыларды — жинайды, олар мәжбүр болғандықтан емес, қалағандықтан ортақ игілік үшін әрекет етеді.
Саны аз болса да, бізді шабыттандыруға табиғи қабілеті бар ұйымдар мен көшбасшылардың барлық түрі мен өлшемі кездеседі. Оларды мемлекеттік және жеке секторлардан табуға болады. Олар әртүрлі салаларда — тұтынушыларға немесе басқа бизнеске сатумен айналысады. Олардың қай жерде болғанына қарамастан, олардың барлығы өз салаларында ерекше ықпалға ие. Олардың ең адал тұтынушылары мен ең адал қызметкерлері бар. Олар өз саласындағы басқаларға қарағанда тиімдірек болады. Олар көбірек инновациялық болып табылады және ең бастысы, олар осының бәрін ұзақ мерзімді перспективада сақтай алады. Олардың көбі салаларды өзгертеді. Кейбіреулері тіпті әлемді өзгертеді.
Райт ағайындылары, Apple және доктор Кинг — бұл тек үш мысал. Harley-Davidson, Disney және Southwest Airlines — тағы үшеуі. Джон Ф. Кеннеди мен Рональд Рейган да шабыттандыра білді. Қай жерден шықса да, олардың бәрінің ортақ бір қасиеті бар. Барлық шабыттандырушы көшбасшылар мен компаниялар, көлеміне немесе саласына қарамастан, дәл бірдей ойлайды, әрекет етеді және қарым-қатынас жасайды.
Және бұл басқалардың істейтініне мүлдем қарама-қайшы.
Егер бәріміз де шабыт беретін жандар сияқты ойлауды, әрекет етуді және қарым-қатынас жасауды үйрене алсақ ше? Мен шабыттандыру қабілеті тек таңдаулылардың ғана емес, көпшіліктің күнделікті ісіне айналған әлемді елестетемін. Зерттеулер көрсеткендей, америкалықтардың 80 пайыздан астамы өздері армандаған жұмыста істемейді. Егер көбірек адам шабыттандыратын ұйымдарды қалай құру керектігін білсе, біз бұл статистика керісінше болатын әлемде өмір сүрер едік — яғни адамдардың 80 пайыздан астамы өз жұмысын жақсы көретін әлем. Жұмысқа баруды жақсы көретін адамдар өнімдірек және шығармашыл болады. Олар үйіне бақыттырақ оралады және олардың отбасылары да бақыттырақ болады. Олар әріптестеріне, клиенттеріне және тұтынушыларына жақсырақ қарайды. Шабыттанған қызметкерлер мықты компаниялар мен мықты экономиканы қалыптастырады. Міне, мен бұл кітапты сол үшін жаздым. Мен басқаларды өздеріне шабыт беретін істермен айналысуға итермелесем деймін, сонда біз бірлесе отырып, сенім мен адалдық ерекшелік емес, қалыпты жағдайға айналатын компанияларды, экономиканы және әлемді құра аламыз. Бұл кітап сізге не істеу керектігін немесе оны қалай істеу керектігін айту үшін жасалмаған. Оның мақсаты — сізге іс-қимыл курсын беру емес, іс-қимылдың себебін (the cause of action) ұсыну.
Жаңа идеяларға ашық, ұзақ мерзімді табысқа ұмтылатын және табысыңыз басқалардың көмегін қажет ететініне сенетіндер үшін мен сізге бір сынақ ұсынамын. Бұдан былай "Неге?" -ден бастаңыз.
1-БӨЛІМ
"НЕГЕ?"-ДЕН БАСТАЛМАЙТЫН ӘЛЕМ
1
БІЛЕМІН ДЕП ПАЙЫМДАҢЫЗ
Қаңтардың суық күнінде қырық үш жастағы адам өз елінің бас атқарушы билігінің басшысы ретінде ант берді. Оның қасында оның алдындағы қызметте болған адам, он бес жыл бұрын Германияның жеңілуімен аяқталған соғыста өз ұлтының қарулы күштеріне қолбасшылық еткен атақты генерал тұрды. Жас көшбасшы Рим-католик сенімінде тәрбиеленген. Ол келесі бес сағатты өзінің құрметіне арналған шерулерді тамашалаумен өткізіп, таңғы сағат үшке дейін мерекелеп, ұйықтамады.
Менің кімді сипаттап отырғанымды білесіз бе, солай ғой?
Бұл — 1933 жылдың 30 қаңтары, және мен көпшілік ойлағандай Джон Ф. Кеннедиді емес, Адольф Гитлерді сипаттап отырмын.
Мәселе мынада, біз пайымдаулар жасаймыз. Біз айналамыздағы әлем туралы кейде толық емес немесе жалған ақпаратқа негізделген пайымдаулар жасаймыз. Бұл жағдайда мен ұсынған ақпарат толық емес еді. Мен бір кішкентай детальды: күнді қосқанға дейін, көбіңіз менің Джон Ф. Кеннедиді сипаттағаныма сенімді болдыңыз.
Бұл өте маңызды, өйткені біздің мінез-құлқымызға біздің пайымдауларымыз немесе біз қабылдаған ақиқаттар әсер етеді. Біз шешімдерді өзіміз біледі деп ойлайтын нәрселерге сүйеніп қабылдаймыз. Көп уақыт бұрын емес, адамдардың көпшілігі әлемді жалпақ деп сенді. Бұл "қабылданған ақиқат" мінез-құлыққа әсер етті. Ол кезеңде зерттеулер өте аз болды. Адамдар егер тым алысқа саяхаттаса, жердің шетінен құлап кетеміз деп қорықты. Сондықтан олар негізінен бір орында отырды. Тек сол бір кішкентай деталь — әлемнің жұмыр екені — ашылғаннан кейін ғана мінез-құлық жаппай өзгерді. Осы жаңалықтан кейін қоғамдар планетаны шарлай бастады. Сауда жолдары ашылды; дәмдеуіштер сатылды. Математика сияқты жаңа идеялар қоғамдар арасында бөлісіліп, бұл барлық инновациялар мен ілгерілеушілікке жол ашты. Қарапайым жалған пайымдауды түзету адамзатты алға жылжытты.
Енді ұйымдардың қалай құрылатынын және шешімдердің қалай қабылданатынын қарастырыңыз. Кейбір ұйымдардың неге табысты болатынын, ал басқаларының неге сәтсіздікке ұшырайтынын біз шынымен білеміз бе, әлде жай ғана жорамалдаймыз ба? Сіздің табыс туралы анықтамаңыз қандай болса да — акцияның белгілі бір бағасына жету, белгілі бір мөлшерде ақша табу, кіріс немесе пайда мақсатына жету, үлкен лауазымға ие болу, жеке компанияңызды ашу, кедейлерді тамақтандыру, мемлекеттік қызметте жеңіске жету — мақсаттарымызға жету жолымыз өте ұқсас. Кейбіреулеріміз істі кездейсоқ істейміз, бірақ көбіміз сауатты шешім қабылдау үшін кем дегенде кейбір мәліметтерді жинауға тырысамыз. Кейде бұл жинау процесі ресми болады — мысалы, сауалнамалар немесе нарықтық зерттеулер жүргізу. Кейде ол бейресми болады, мысалы, достарымыздан және әріптестерімізден кеңес сұрау немесе белгілі бір көзқарас қалыптастыру үшін өз жеке тәжірибемізге жүгіну. Процеске немесе мақсаттарға қарамастан, бәріміз де сауатты шешім қабылдағымыз келеді. Ең бастысы, бәріміз де дұрыс шешім қабылдағымыз келеді.
Алайда, бәрімізге мәлім, қанша мәлімет жинағанымызға қарамастан, барлық шешімдер дұрыс болып шықпайды. Кейде сол қате шешімдердің салдары шамалы болса, кейде ол апатты болуы мүмкін. Нәтиже қандай болса да, біз шешімдерді әлем туралы мүлдем дәл болмауы мүмкін қабылдауға сүйеніп жасаймыз. Осы бөлімнің басында менің Джон Ф. Кеннедиді сипаттағаныма көпшіліктің сенімді болғаны сияқты. Сіз өзіңіздің дұрыстығыңызға сенімді болдыңыз. Тіпті оған ақша тігуіңіз де мүмкін еді — бұл пайымдауға негізделген мінез-құлық. Мен сол бір кішкентай датаны айтқанға дейін сенімді болдыңыз.
Жалған пайымдаулар негізінде тек жаман шешімдер ғана қабылданбайды. Кейде іс оңға басса, біз оның себебін білеміз деп ойлаймыз, бірақ біз шынымен білеміз бе? Нәтиженің сіз қалағандай болуы оны қайта-қайта қайталай аласыз дегенді білдірмейді. Менің өз ақшасын инвестициялайтын бір досым бар. Оның ісі алға басқан сайын, ол бұны өзінің ақылы мен акцияларды дұрыс таңдай білу қабілетінен көреді (кем дегенде өзінің айтуынша). Бірақ ол ақша жоғалтқанда, әрқашан нарықты кінәлайды. Мен бұл логиканың ешқайсысына қарсы емеспін, бірақ оның сәттілігі мен сәтсіздігі не оның жеке көрегендігі мен соқырлығына, не жақсы және жаман сәттілікке байланысты болуы керек. Екеуіне бірдей болуы мүмкін емес.
Сонымен, барлық шешімдеріміз толығымен біздің бақылауымыздағы себептерге байланысты ең жақсы нәтиже беретініне қалай сенімді бола аламыз? Логика көрсеткендей, көбірек ақпарат пен мәліметтер — басты кілт. Біз де солай істейміз. Біз кітап оқимыз, конференцияларға қатысамыз, подкасттар тыңдаймыз және достарымыздан, әріптестерімізден сұраймыз — мұның бәрі не істеу керектігін немесе қалай әрекет ету керектігін түсіну үшін көбірек білу мақсатында жасалады. Мәселе мынада, бәрімізде де барлық мәліметтерге ие болып, көптеген жақсы кеңестер алсақ та, бәрібір іс оңға баспайтын жағдайлар болады. Немесе әсері қысқа уақытқа ғана созылды, немесе біз болжай алмаған бір нәрсе болды. Бөлімнің басында Адольф Гитлерді дұрыс тапқандарға қысқаша ескерту: мен берген мәліметтер Гитлер үшін де, Джон Ф. Кеннеди үшін де бірдей, екеуінің де болуы мүмкін еді. Өзіңіз білемін деп ойлайтын нәрселерге абай болуыңыз керек. Пайымдаулар, тіпті мұқият зерттеуге негізделсе де, бізді адастыруы мүмкін.
Біз мұны интуитивті түрде түсінеміз. Таудай мәліметтер мен жақсы кеңестер болса да, егер іс күткендей болмаса, бұл біздің бір, кейде кішкентай, бірақ өте маңызды детальды жіберіп алғанымыздан екенін түсінеміз. Мұндай жағдайларда біз барлық дереккөздерге қайта ораламыз, мүмкін жаңаларын іздейміз және не істеу керектігін анықтауға тырысамыз, содан кейін бүкіл процесс қайтадан басталады. Алайда, көбірек мәлімет әрқашан көмектесе бермейді, әсіресе егер қате пайымдау бүкіл процесті басынан бастап қозғалысқа келтірген болса. Біздің рационалды, аналитикалық, ақпаратқа шөлдеген миымыздан тыс жерде бар басқа факторларды да ескеру қажет.
Мәліметтер мүлдем болмаған немесе қолдағы кеңестер мен ақпаратты елемеуді жөн көріп, тек ішкі түйсігімізге (gut) сенген кездеріміз болады және бәрі жақсы, тіпті күткеннен де жақсы болды. Ішкі түйсік пен рационалды шешім қабылдау арасындағы бұл би біздің бизнесті қалай жүргізетінімізді және тіпті өмірімізді қалай сүретінімізді толық қамтиды. Біз барлық нұсқаларды кез келген бағытта талдауды жалғастыра аламыз, бірақ барлық жақсы кеңестер мен бұлтартпас дәлелдерден кейін біз бастаған жерімізде қаламыз: қалаған нәтижені беретін және қайталанатын іс-қимыл бағытын қалай түсіндіруге немесе анықтауға болады? Бізде қалайша "20/20 көрегендігі" болуы мүмкін?
Жапондық құрастыру желісін көруге Жапонияға барған америкалық автокөлік басшыларының бір тобы туралы тамаша оқиға бар. Желінің соңында есіктер топсаларға орнатылды, бұл Америкадағымен бірдей еді. Бірақ бір нәрсе жетіспейтін. Америка Құрама Штаттарында желі қызметкері резеңке балғаны алып, есіктің жиектерін қағып, оның мінсіз сәйкес келуін қамтамасыз ететін. Жапонияда бұл жұмыс мүлдем жоқ сияқты көрінді. Таң қалған америкалық автобасшылар есіктің мінсіз орнына түскеніне қай сәтте көз жеткізетінін сұрады. Олардың жапондық жолбасшысы оларға қарап, ұяла жымиды. "Біз оның сәйкес келетініне жобалау кезінде көз жеткіземіз", — деді. Жапондық автозауытта олар мәселені зерттеп, ең жақсы шешімді табу үшін мәлімет жинамады — олар қалаған нәтижені басынан бастап жобалады. Егер олар қалаған нәтижеге қол жеткізбесе, бұл процестің басында қабылдаған шешімдеріне байланысты екенін түсінді.
Күннің соңында америкалық және жапондық автокөліктердің есіктері құрастыру желісінен шыққан кезде бірдей көрінді. Тек жапондықтарға есікті балғамен ұратын адамды жұмысқа алудың да, балға сатып алудың да қажеті болмады. Ең бастысы, жапондық есіктер ұзағырақ қызмет ететін сияқты және апат кезінде құрылымдық тұрғыдан сенімдірек болуы мүмкін. Мұның бәрі олардың бөлшектердің басынан бастап сәйкес келуін қамтамасыз еткенінен ғана.
Америкалық автоөндірушілердің резеңке балғамен істегені — бұл көптеген адамдар мен ұйымдардың қалай басқаратынының метафорасы. Жоспар бойынша жүрмеген нәтижеге тап болғанда, қалаған нәтижеге қол жеткізгенше бірқатар тиімді қысқа мерзімді тактикалар қолданылады. Бірақ бұл шешімдер құрылымдық тұрғыдан қаншалықты берік? Көптеген ұйымдар нақты мақсаттар мен оларға жету үшін "балғалар" әлемінде жұмыс істейді. Алайда, көбірек нәтижеге қол жеткізетіндер, аз адаммен және аз ресурспен көбірек іс тындыратындар, ықпалы орасан зор адамдар — өнімдер мен компанияларды құрады, тіпті адамдарды да бастапқы ниетке (intent) негіздеп іріктейді. Нәтиже бірдей болып көрінгенімен, ұлы көшбасшылар біз көре алмайтын нәрселердің құндылығын түсінеді.
Біз беретін әрбір нұсқаулық, біз белгілейтін әрбір іс-қимыл бағыты, біз қалайтын әрбір нәтиже бір нәрседен басталады: шешім. Қалаған нәтижеге қол жеткізу үшін есікті сәйкестендіріп "манипуляциялауды" шешетіндер бар және мүлдем басқа жерден бастайтындар бар. Екі іс-қимыл бағыты да ұқсас қысқа мерзімді нәтижелер берсе де, тек біреуі үшін ғана ұзақ мерзімді табысты болжауға болады, ол — біз көре алмайтын нәрсе. Есіктердің әдепкі бойынша емес, дизайны бойынша сәйкес келуі керек екенін түсінген жанның табысы.
2
СӘБІЗ ЖӘНЕ ТАЯҚ
Манипуляция мен Шабыт
Бүгінгі нарықта тұтынушылар басқа біреуден шамамен бірдей бағаға, бірдей сапаға, бірдей қызмет көрсету деңгейіне және бірдей мүмкіндіктермен сатып ала алмайтын тауар немесе қызмет түрі жоқтың қасы. Егер сізде шынымен де "бірінші болып бастаушының артықшылығы" (first-mover’s advantage) болса, ол бірнеше айдың ішінде жоғалуы мүмкін. Егер сіз шынымен жаңа нәрсе ұсынсаңыз, көп ұзамай басқа біреу соған ұқсас, тіпті одан да жақсы нәрсе ойлап табады.
Бірақ көптеген кәсіпкерлерден олардың клиенттері неге олардың клиенттері екенін сұрасаңыз, көбісі бұл жоғары сапа, мүмкіндіктер, баға немесе қызмет көрсетудің арқасында деп айтады. Басқаша айтқанда, көптеген компаниялар өз клиенттерінің неге олардың клиенті екенін мүлдем білмейді. Бұл таңқаларлық жағдай. Егер компаниялар клиенттерінің неге оларды таңдайтынын білмесе, олар өз қызметкерлерінің де неге оларда жұмыс істейтінін білмейді деген сөз.
Егер көптеген компаниялар клиенттері мен қызметкерлерінің не себепті олармен бірге екенін білмесе, онда олар қалайша көбірек қызметкер тартып, бұрыннан барлардың адалдығын ынталандыру керектігін біледі? Шындығында, бүгінгі таңда бизнестің көпшілігі өз бизнесін не қозғап отырғаны туралы толық емес немесе тіпті қате пайымдаулар жиынтығына сүйеніп шешім қабылдауда.
Адамның мінез-құлқына әсер етудің екі ғана жолы бар: сіз оны манипуляциялай аласыз немесе оған шабыт бере аласыз. Мен манипуляцияны айтқанда, бұл міндетті түрде жағымсыз мағынада емес; бұл өте кең таралған және салыстырмалы түрде зиянсыз тактика. Шындығында, көбіміз мұны бала кезімізден бері істеп келеміз. "Мен сенің ең жақсы досың боламын" — бұл құрдастарынан қалаған нәрсесін алу үшін балалардың ұрпақтар бойы қолданып келе жатқан өте тиімді келіссөз тактикасы. Жаңа жақсы дос табу үмітімен кәмпитін берген кез келген бала айтып беретініндей, бұл әдіс жұмыс істейді.
Бизнестен саясатқа дейін манипуляциялар сату мен маркетингтің барлық түрлерінде кеңінен таралған. Типтік манипуляцияларға мыналар жатады: бағаны түсіру; акция жүргізу; қорқынышты, қоғамдық қысымды немесе арман-мақсаттар туралы хабарламаларды қолдану; және мінез-құлыққа — мейлі ол сатып алу, дауыс беру немесе қолдау болсын — әсер ету үшін инновацияны уәде ету. Компаниялар немесе ұйымдар өз клиенттерінің неге оларды таңдайтынын нақты түсінбегенде, олар өздеріне қажет нәрсені алу үшін манипуляциялардың шамадан тыс санына сүйенуге бейім болады. Және мұның себебі бар. Манипуляциялар жұмыс істейді.
Баға
Көптеген компаниялар баға ойынын ойнауға құлықсыз, бірақ олар мұны істейді, өйткені бұл тиімді екенін біледі. Шындығында, бұл соншалықты тиімді болғандықтан, кейде елігуге қарсы тұру қиын болуы мүмкін. Үлкен істі қолға түсіру мүмкіндігі туғанда, келісімді жүзеге асыру үшін бағасын түсірмеген кәсіби қызмет көрсету фирмалары кемде-кем. Олар мұны өздеріне немесе клиенттеріне қалай ақтаса да, баға — жоғары тиімді манипуляция. Бағаңызды жеткілікті төмендетсеңіз, адамдар сізден сатып алады. Біз мұны бөлшек сауда маусымының соңында, тауарлардың бағасы "өткізу үшін" төмендетілгенде көреміз. Бағаны жеткілікті деңгейде түсірсеңіз, сөрелер келесі маусымның өнімдеріне орын босату үшін тез босайды.
Алайда, баға ойынын ойнау компания үшін орасан зор шығындарға алып келуі және үлкен дилемма тудыруы мүмкін. Сатушы үшін бағаға негіздеп сату героин сияқты. Қысқа мерзімді пайда тамаша, бірақ оны неғұрлым көп істесеңіз, бұл әдеттен арылу соғұрлым қиындай түседі. Сатып алушылар өнім немесе қызмет үшін орташадан төмен баға төлеуге үйренгеннен кейін, оларды көбірек төлеуге мәжбүрлеу өте қиын. Ал бәсекелесу үшін бағаны төмендеткен үстіне төмендете түсуге мәжбүр болған сатушылар өздерінің пайда маржаларының барынша азайғанын көреді. Бұл тек шығынды өтеу үшін көбірек сату қажеттілігін тудырады. Ал оның ең жылдам жолы — тағы да баға. Осылайша бағаға тәуелділіктің құлдырау спиралы басталады. Есірткі әлемінде мұндай тәуелділерді "жанкештілер" (junkies) деп атайды. Бизнес әлемінде біз оларды "тауарлық өнімдер" (commodities) деп атаймыз. Сақтандыру. Үй компьютерлері. Мобильді байланыс қызметі. Кез келген оралған тауарлар. Баға ойыны нәтижесінде пайда болған тауарлық өнімдердің тізімі шексіз. Барлық дерлік жағдайда өз өнімдеріне тауар ретінде қарауға мәжбүр болған компаниялар бұған өздері кінәлі. Мен бағаны түсіру бизнесті жүргізудің заңды жолы емес деп дауласа алмаймын; басты қиындық — пайдалылықты сақтап қалуда.
Уолмарт (Wal-Mart) бұл ережеден ерекше жағдай сияқты көрінеді. Олар баға ойынын ойнау арқылы керемет табысты бизнес құрды. Бірақ бұл да жоғары құнмен келді. Ауқымдылық Уолмартқа баға стратегиясының ішкі әлсіздіктерін болдырмауға көмектесті, бірақ компанияның барлық нәрседен бұрын бағаға басымдық беруі оны жанжалдарға ұшыратып, беделіне нұқсан келтірді. Компаниядағы әрбір жанжал оның төмен бағаларды ұсыну үшін шығындарды азайтуға тырысуынан туындады.
Баға әрқашан бір нәрсені шығындайды. Сұрақ мынада: сіз тапқан ақшаңыз үшін қанша төлеуге дайынсыз?
Промоушн (Жарнамалық акциялар)
General Motors-тың өршіл мақсаты болды. Америкалық автокөлік өнеркәсібінде нарық үлесі бойынша көш бастау. 1950 жылдары Америка Құрама Штаттарында автомобиль өндірушілердің төрт нұсқасы болды: GM, Ford, Chrysler және AMC. Шетелдік автоөндірушілер нарыққа шыққанға дейін GM үстемдік етті. Күтілгендей, жаңа бәсекелестік бұл мақсатты сақтауды қиындатты. Елу жыл ішінде автоиндустрияда қаншалықты өзгеріс болғанын түсіндіру үшін маған ешқандай мәлімет келтірудің қажеті жоқ. Бірақ General Motors өткен ғасырдың көп бөлігінде өз орнын бермей, өзінің құнды үстемдігін сақтап қалды.
Алайда, 1990 жылдан бастап Toyota-ның АҚШ нарығындағы үлесі екі еседен астам өсті. 2007 жылға қарай Toyota үлесі небәрі 7,8 пайыздан 16,3 пайызға дейін көтерілді. Сол кезеңде GM-нің АҚШ нарығындағы үлесі 1990 жылғы 35 пайыздан 2007 жылы 23,8 пайызға дейін күрт төмендеді. Ал 2008 жылдың басында ойға келмейтін жағдай болды: АҚШ тұтынушылары Америкада жасалған көліктерге қарағанда шетелде жасалған автомобильдерді көбірек сатып алды.
1990 жылдардан бастап, Жапония тарапынан болған осы бәсекелестікке тап болған GM және басқа да АҚШ автоөндірушілері өздерінің азайып бара жатқан үлесін сақтап қалуға бағытталған ынталандыруларды (incentives) ұсынуға тырысты. Жарнамамен қарқынды түрде насихатталған GM, мысалы, өздерінің жеңіл және жүк көліктерін сатып алған клиенттерге 500 доллардан 7000 долларға дейін қолма-қол ақшаны қайтару (cash-back) ынталандыруларын ұсынды. Ұзақ уақыт бойы бұл акциялар тамаша жұмыс істеді. GM-нің сатылымы қайтадан өсе бастады.
Бірақ ұзақ мерзімді перспективада бұл ынталандырулар тек GM-нің пайда маржасын күрт төмендетуге көмектесіп, оларды терең тығырыққа тіреді. 2007 жылы GM әрбір көліктен 729 доллар жоғалтты, бұл негізінен ынталандыруларға байланысты болды. Бұл модельдің тұрақсыз екенін түсінген GM қолма-қол ақшаны қайтару ынталандыруларының мөлшерін азайтатынын жариялады, және сол азайтумен бірге сатылым күрт төмендеп кетті. Ақша жоқ — клиент жоқ. Автоиндустрия тұтынушыларды іс жүзінде "cash-back жанкештілеріне" айналдырып, толық баға деген нәрсе болмайды деген күту қалыптастырды.
"Біреуін алсаң, екіншісі тегін" немесе "ішінде тегін ойыншық бар" болсын, промоушндар соншалықты үйреншікті манипуляциялар болғандықтан, біз көбінесе өзіміздің манипуляцияланып жатқанымызды ұмытып кетеміз. Келесі жолы цифрлық камера сатып алар кезде, шешімді қалай қабылдайтыныңызға назар аударыңыз. Сіз өзіңізге қажетті сипаттамалары бар — өлшемі, мегапиксель саны, ұқсас бағасы, жақсы бренд атауы — екі немесе үш камераны оңай табасыз. Бірақ, мүмкін, біреуінде акция бар шығар — тегін қап немесе тегін жады картасы. Мүмкіндіктер мен артықшылықтардың салыстырмалы теңдігін ескерсек, сол бір кішкентай қосымша нәрсе кейде таңдау жасау үшін жеткілікті болады. Бизнес үшін бизнес (B2B) әлемінде промоушндар "қосылған құн" (value added) деп аталады. Бірақ принциптері бірдей — біреу сізбен бизнес жасауы үшін тәуекелді азайту мақсатында бір нәрсені тегін беріңіз. Және баға сияқты, промоушндар да жұмыс істейді.
Промоушндардың манипуляциялық сипаты бөлшек саудада соншалықты жақсы қалыптасқан, тіпті бұл сала принциптердің біріне атау берген. Олар оны брейкидж (breakage) деп атайды. Брейкидж — бұл акцияның артықшылығын пайдалана алмай, соңында өнім үшін толық баға төлейтін тұтынушылардың пайызын өлшейді. Бұл әдетте сатып алушылар өздерінің жеңілдіктерін (rebates) талап ету үшін қажетті қадамдарды жасауға ерінген кезде болады; бұл процесс брейкидж санын жоғары ұстап тұру үшін қателіктер немесе әрекетсіздік ықтималдығын арттыру мақсатында әдейі күрделі немесе ыңғайсыз етіп жасалады.
Жеңілдіктер әдетте тұтынушыдан түбіртектің көшірмесін жіберуді, қаптамадан штрих-кодты кесіп алуды және өнім мен оның қалай сатып алынғаны туралы мәліметтерді толтырып, жеңілдік формасын мұқият толтыруды талап етеді. Қораптың қате бөлігін жіберу немесе өтінімде бір детальды қалдырып кету жеңілдікті апталарға, айларға кешіктіруі немесе оны мүлдем жарамсыз етуі мүмкін. Жеңілдік индустриясында жеңілдікке өтініш беруге ерінетін немесе алған жеңілдік чегін ешқашан ақшаға айналдырмайтын тұтынушылар санының да өз атауы бар. Бұл слиппидж (slippage) деп аталады.
Бизнес үшін жеңілдіктер мен басқа да манипуляциялардың қысқа мерзімді пайдасы анық: жеңілдік тұтынушыны өнім үшін толық баға төлеуге қызықтырады, ол оны тек ішінара қайтару мүмкіндігі болғандықтан ғана сатып алуды қарастырған болуы мүмкін. Бірақ сол тұтынушылардың шамамен 40 пайызы өздері ойлаған төмен бағаны ешқашан алмайды. Мұны "ұйымдаспағандарға салынған салық" деп атаңыз, бірақ бөлшек саудагерлер соған сүйенеді.
Реттеуші органдар жеңілдік индустриясын тексеруді күшейтті, бірақ нәтижесі шектеулі болды. Жеңілдік алу процесі әлі де ауыр болып қала береді, бұл сатушы үшін тегін ақша дегенді білдіреді. Манипуляцияның ең үздік үлгісі. Бірақ қандай құнмен?
Қорқыныш
Егер біреу қалтасына банан салып алып банк тонаса, ол қарулы қарақшылық жасады деп айыпталады. Әрине, ешбір жәбірленушіге оқ атылу қаупі төнген жоқ, бірақ заң бойынша қарақшыда нағыз қару бар деген сенім ескеріледі. Және бұған дәлелді себеп бар. Қорқыныштың оларды өз талаптарын орындауға мәжбүрлейтінін жақсы біле отырып, қарақшы өз құрбандарын қорқыту үшін қадамдар жасады. Қорқыныш — шынайы болсын немесе солай қабылдансын — манипуляциялардың ішіндегі ең қуаттысы екені даусыз.
«IBM-ді жалдағаны үшін ешкім ешқашан жұмыстан қуылған емес» деген ескі нақыл сөз толығымен қорқыныштан туған мінез-құлықты сипаттайды. Компания үшін ең жақсы өнім берушілерді табу міндеттелген жабдықтау бөлімінің қызметкері жақсырақ өнімді арзан бағаға ұсынса да, ол кішігірім компания немесе азырақ танымал бренд болғаны үшін ғана одан бас тартады. Бірдеңе дұрыс болмай қалса, «жұмысымнан айырыламын» деген шынайы немесе долбарланған қорқыныш оның өз жұмысының негізгі мақсатын елемеуіне, тіпті компанияның мүддесіне сай келмейтін қадамға баруына жеткілікті болды.
Қорқыныш қолданылған жерде фактілер маңызды емес. Біздің биологиялық өмір сүру инстинктімізге терең ұялаған бұл эмоцияны фактілермен немесе сандармен тез арада өшіріп тастау мүмкін емес. Терроризм осылай жұмыс істейді. Бұл террористтен зардап шегудің статистикалық ықтималдығы емес, керісінше, «солай болуы мүмкін» деген қорқыныш бүкіл халықты тығырыққа тірейді.
Қорқыныш — қуатты манипулятор, ол көбінесе зұлымдықтан ада ниеттермен де жиі қолданылады. Біз балаларымызды тәрбиелеу үшін қорқынышты қолданамыз. Адамдарды этика кодексіне бағындыру үшін қорқынышты пайдаланамыз. Қорқыныш балалар қауіпсіздігін немесе ЖИТС-тен хабардар болуды, немесе қауіпсіздік белдігін тағу қажеттілігін насихаттайтын әлеуметтік жарнамаларда үнемі қолданылады.
1980-жылдары теледидар көрген кез келген адам есірткіге қарсы жарнаманың үлкен дозасын алды, соның ішінде жасөспірімдер арасындағы есірткіге тәуелділікпен күресуге арналған федералдық бағдарламаның жиі мазаққа айналған әлеуметтік жарнамасы бар: «Бұл — сенің миың», — дейді ер адамның дауысы қолына аппақ жұмыртқаны ұстап тұрып. Содан кейін ол жұмыртқаны шыжғырылған ыстық май құйылған табаға жарады. «Бұл — сенің есірткі қолданғандағы миың.... Сұрақтар бар ма?»
Ал мынау кез келген өркөкірек жасөспірімнің зәресін алуға арналған тағы бір жарнама: «Кокаин сени тартымды етпейді... ол сені өліге айналдырады».
Сол сияқты, саясаткерлер қарсыласы салықты көтереді немесе құқық қорғау органдарына жұмсалатын шығындарды азайтады дегенде, немесе кешкі жаңалықтар сағат он бірдегі шығарылымды көрмесеңіз денсаулығыңыз бен қауіпсіздігіңізге қауіп төнетінін ескерткенде, екеуі де сәйкесінше сайлаушылар мен көрермендердің арасына қорқыныш дәнін себуге тырысады. Бизнес те өнімдерін сату үшін бәрімізде бар сенімсіздікті қоздыру арқылы қорқынышты қолданады. Бұл жердегі идея: егер сіз өнімді немесе қызметті сатып алмасаңыз, басыңызға бір жаман жағдай келуі мүмкін.
«Әр отыз алты секунд сайын біреу жүрек талмасынан қайтыс болады», — делінген жергілікті кардиологтың жарнамасында. «Үйіңізде радон газы бар ма? Көршіңізде бар!» — деп жазылған үйді ластанудан тексеру қызметін сататын қандай бір компанияның жүк көлігінің бүйіріндегі жарнамада. Және, әрине, сақтандыру индустриясы сізге өмірді сақтандыру полисін «тым кеш болмай тұрып» сатқысы келеді.
Егер біреу сізге бірдеңе сатып алсаңыз, салдары жаман болатынын ескертіп сауда жасаса, олар бәсекелестерінен гөрі өздерін таңдаудың «құндылығын» көрсету үшін сіздің басыңызға мылтық кезеп тұрғанмен бірдей. Немесе бұл жай ғана банан болуы мүмкін. Бірақ бұл әдіс жұмыс істейді.
Aspirations (Ұмтылыстар)
«Шылым шегуді тастау — менің өмірімдегі ең оңай іс болды», — деді Марк Твен. «Мен оны жүздеген рет жасадым».
Егер қорқыныш бізді қорқынышты нәрседен алыстауға итермелесе, ұмтылысқа негізделген хабарламалар бізді тартымды нәрсеге қызықтырады. Маркетологтар ұмтылыстың маңыздылығы туралы жиі айтады, олар адамға қол жеткізгісі келетін нәрсені және белгілі бір өнім немесе қызмет арқылы оған оңайырақ жету мүмкіндігін ұсынады. «Бақытты өмірге апаратын алты қадам». «Арманыңыздағы көйлек өлшеміне жету үшін іш бұлшықеттерін шынықтырыңыз!» «Алты қысқа аптада сіз бай бола аласыз». Бұл хабарламалардың бәрі — айла-шарғы (манипуляция). Олар бізді ие болғымыз келетін заттармен немесе болғымыз келетін тұлғамен еліктіреді.
Табиғаты жағынан оң болғанымен, ұмтылыс хабарламалары тәртібі (дисциплинасы) төмен немесе өз армандарына өз бетінше жетуге қабілетім жетпейді ме деген іштей қорқынышы немесе сенімсіздігі бар адамдарға (бұл әр түрлі уақытта және әр түрлі себептермен кез келген адамға тән) тиімді әсер етеді. Мен әрқашан ұмтылыс хабарламасымен біреуге спорт залына абонемент сатып алдыртуға болады, бірақ оны аптасына үш рет баруға мәжбүрлеу үшін шабыт (inspiration) керек деп қалжыңдаймын. Салауатты өмір салтын ұстанатын және үнемі жаттығуға дағдыланған адам «арықтаудың алты оңай қадамына» мән бермейді. Бұған мұндай өмір салты жоқ адамдар көбірек бейім келеді. Көптеген адамдардың арманындағы денеге қол жеткізу үшін бірінен соң бірі диеталарды байқап көретіні жаңалық емес. Қандай режимді таңдаса да, әрқайсысы тұрақты жаттығулар мен теңгерімді тамақтану нәтижені жақсартуға көмектесетіні туралы ескертумен келеді. Басқаша айтқанда — тәртіп. Спорт залдарына мүшелік әр қаңтар сайын шамамен 12 пайызға артады, өйткені адамдар салауатты өмір сүру туралы Жаңа жылдық ұмтылыстарын орындауға тырысады. Дегенмен, бұл фитнес әуесқойларының аз ғана бөлігі жыл соңына дейін жаттығуды жалғастырады. Ұмтылыс хабарламалары мінез-құлыққа түрткі болуы мүмкін, бірақ көпшілігі үшін бұл ұзаққа созылмайды.
Ұмтылыс хабарламалары тек тұтынушылық нарықта ғана емес, сонымен қатар бизнес-бизнеске (B2B) транзакцияларында да жақсы жұмыс істейді. Үлкенді-кішілі компания менеджерлерінің бәрі табысты болғысы келеді, сондықтан олар шешім қабылдайды, кеңесшілер жалдайды және сол қалаған нәтижеге жетуге көмектесетін жүйелерді енгізеді. Бірақ көбінесе жүйелер емес, оларды сақтап тұру қабілеті сәтсіздікке ұшырайды. Мен мұны жеке тәжірибемнен айта аламын. Мен жылдар бойы «өзім ұмтылған жетістікке жетуге» көмектесетін көптеген жүйелерді немесе тәжірибелерді енгіздім, бірақ екі аптадан кейін өзімнің ескі әдеттеріме қайта оралғанымды байқадым. Мен барлық ұмтылыстарыма жету үшін жүйелерді енгізуден құтылуға көмектесетін жүйені аңсаймын. Бірақ, сірә, мен оны да ұзақ уақыт бойы ұстана алмас едім.
Ұзақ мерзімді тілектерге осылай қысқа мерзімді жауап беру корпоративтік әлемде де кеңінен етек жайған. Менің менеджмент бойынша кеңесші досымды миллиардтаған долларлық компания өз мақсаттары мен ұмтылыстарын орындауға көмектесу үшін жалдады. Мәселе мынада, — деп түсіндірді ол, — мәселе қандай болса да, компания менеджерлері әрқашан жақсы ұзақ мерзімді шешімнен гөрі тезірек және арзанырақ нұсқаға құмар болды. Дәл сол үйреншікті диета ұстаушы сияқты, «оларда бірінші реттен дұрыс жасау үшін ешқашан уақыт немесе ақша болмайды», — деді ол өз клиенті туралы, — «бірақ оларда оны қайтадан жасау үшін әрқашан уақыт пен ақша табылады».
Peer Pressure (Көпшілік қысымы)
«Бес стоматологтың төртеуі Trident-ті таңдайды», — деп жарнамалайды сағыз жарнамасы сізді өз өнімдерін байқап көруге итермелеу үшін. «Үздік университетте жүргізілген қос соқыр зерттеу мынадай қорытындыға келді...», — дейді түнгі теледүкен. «Егер өнім кәсіби мамандар үшін жеткілікті жақсы болса, ол сіз үшін де жақсы», — деп жарнама желпіндіреді. «Бір миллионнан астам риза тұтынушы және бұл көрсеткіш өсуде», — деп тағы бір жарнама қызықтырады. Мұның бәрі — көпшілік қысымының формалары. Маркетологтар халықтың көпшілігі немесе сарапшылар тобы өз өнімдерін басқалардан артық көретінін айтқанда, олар сатып алушыны өздері сатып жатқан нәрсенің жақсырақ екеніне сендіруге тырысады. Көпшілік қысымы жұмыс істейді, өйткені біз көпшілік немесе сарапшылар бізден көбірек білуі мүмкін деп сенеміз. Көпшілік қысымы көпшілік немесе сарапшылар әрқашан дұрыс болғандықтан емес, біз «қателесуім мүмкін» деп қорыққандықтан жұмыс істейді.
Атақты адамдардың қолдауы (Celebrity endorsements) кейде сауда ұсынысына көпшілік қысымын қосу үшін қолданылады. «Егер ол мұны қолданса», — деп ойлауымыз керек біз, — «онда бұл жақсы болғаны». Тайгер Вудстың Nike гольф өнімдерін немесе Titleist гольф доптарын жарнамалағанын естігенде, бұл қисынды көрінеді. (Вудстың Nike-пен келісімі компанияны гольф әлеміне танытқан басты себеп ретінде бағаланады). Бірақ Тайгер сонымен қатар General Motors көліктерін, менеджмент бойынша консалтингтік қызметтерді, несие карталарын, тағамдарды және «арнайы гольф ойыншысы үшін» жасалған Tag Heuer сағатын да жарнамалады. Айтпақшы, бұл сағат 5000-g соққысына төтеп бере алады, бұл гольф ойыншысына қарағанда гольф добы көбірек ұшырайтын соққы деңгейі. Бірақ оны Тайгер жарнамалады, сондықтан ол жақсы болуы керек. Атақты адамдардың қолдауы біздің ұмтылыстарымызға және солар сияқты болғымыз келетін қалауымызға әсер ету үшін де қолданылады. Ең айқын мысал — Gatorade-тің «Мен Майк сияқты болғым келеді» (I wanna be like Mike) науқаны болды, ол жастарды Gatorade ішсе, Майкл Джордан сияқты болып өсесің деп қызықтырды. Дегенмен, атақты адамдардың қолдауының басқа да көптеген мысалдарында байланысты көру қиынырақ. Мысалы, «Заң және тәртіп» (Law & Order) сериалымен танымал Сэм Уотерстон TD Ameritrade-тен онлайн сауда қызметін сатады. Оның танымалдылығын есептемегенде, кісі өлтіруші маньяктарды соттауымен танымал актердің бренд үшін не істейтіні белгісіз. Меніңше, ол «сенімді» шығар.
Көпшілік қысымына тек әсершіл жастар ғана ұшырамайды. Көбіміз сатушының қысымына тап болған шығармыз. Сату өкілі сіздің бәсекелестеріңіздің 70 пайызы олардың қызметін қолданатынын, сондықтан сіз неге қолданбайтыныңызды айтып, қандай да бір «офистік шешімді» сатуға тырысқан кез болды ма? Ал егер сіздің бәсекелестеріңіздің 70 пайызы ақымақ болса ше? Немесе сол 70 пайызға соншалықты үлкен қосымша құн немесе төмен баға ұсынылғандықтан, олар бұл мүмкіндіктен бас тарта алмаса ше? Бұл әдіс тек бір нәрсе үшін — сізді сатып алуға мәжбүрлеу үшін жасалған. Сіз бірдеңеден құр қалып жатқандай немесе басқалардың бәрі білетін нәрсені сіз ғана білмейтіндей сезіндіру үшін. Көпшілікпен бірге жүрген дұрысырақ, солай емес пе?
Анамның сөзін келтірсек: «Егер достарың басын пешке тықса, сен де солай істейсің бе?» Өкінішке орай, егер Майкл Джорданға немесе Тайгер Вудсқа дәл солай істегені үшін ақша төленсе, бұл шынымен де трендке айналуы мүмкін еді.
Novelty (a.k.a. Innovation) (Жаңашылдық немесе Инновация)
«Дизайн мен инженериядағы ірі инновация ретінде [Motorola] алғашқылардың қатарында телефон жасап шығарды», — делінген 2004 жылғы пресс-релизде, онда ұялы телефон өндірушісінің аса бәсекелестік нарыққа жаңа қадамы туралы хабарланды. «Ұшақ класындағы алюминий сияқты металдардың ішкі антенна және химиялық өңделген пернетақта сияқты жаңа жетістіктермен үйлесуі қалыңдығы небәрі 13,9 мм болатын құрылғының пайда болуына әкелді».
Және бұл жұмыс істеді. Миллиондаған адамдар оны алуға асықты. Атақты адамдар қызыл кілемде өздерінің RAZR-ларын жарқыратты. Тіпті бір-екі премьер-министрдің де онымен сөйлесіп жатқаны байқалды. 50 миллионнан астам данасы сатылғандықтан, RAZR-дың үлкен жетістік болғанына ешкім дау айта алмас еді. «Қазіргі мобильді күтулерден асып түсе отырып, RAZR Motorola-ның революциялық инновацияларды ұсыну тарихын көрсетеді», — деді Motorola-ның бұрынғы бас директоры Эд Зандер өзінің жаңа керемет өнімі туралы, — «сонымен бірге сымсыз байланыс индустриясынан шығатын болашақ өнімдер үшін жаңа меже белгілейді». Бұл бір ғана өнім Motorola үшін орасан зор қаржылық табыс әкелді. Бұл шынымен де монументалды масштабтағы инновация еді.
Әлде солай болды ма?
Төрт жылға жетпей Зандер қызметінен кетті. Акциялар RAZR шыққаннан бері орташа құнының 50 пайызына дейін төмендеді, ал Motorola-ның бәсекелестері RAZR-дың функциялары мен мүмкіндіктерін дәл сондай инновациялық жаңа телефондармен оңай басып озды. Motorola тағы да нарықтан өз үлесін алу үшін күресіп жатқан кезекті ұялы телефон өндірушісіне айналды. Өзінен бұрынғы көптеген компаниялар сияқты, бұл компания да инновация мен жаңашылдықты (novelty) шатастырды.
Нағыз инновация индустрияның немесе тіпті қоғамның бағытын өзгертеді. Лампочка, микротолқынды пеш, факс аппараты, iTunes. Бұл — біздің бизнесті жүргізу тәсілімізді өзгерткен, өмір сүру салтымызды өзгерткен және iTunes жағдайында бүкіл индустрияны өз бизнес-моделін толығымен қайта қарауға мәжбүрлеген шынайы инновациялар. Мысалы, ұялы телефонға камера қосу — инновация емес, бұл әрине тамаша мүмкіндік, бірақ индустрияны өзгертпейді. Осы қайта қаралған анықтаманы ескерсек, Motorola-ның өз өнімі туралы сипаттамасының өзі жай ғана керемет мүмкіндіктер тізіміне айналады: металл корпус, жасырын антенна, тегіс пернетақта және жұқа телефон. Бұны «революциялық инновация» деп айту қиын. Motorola адамдарды қызықтыратын кезекті «жылтырақ затты» сәтті жасап шығарды... кем дегенде жаңа жылтырақ зат шыққанға дейін. Міне, сондықтан бұл мүмкіндіктер инновациядан гөрі көбірек жаңашылдық (novelty) болып табылады. Олар қайта ойлап табу үшін емес, ерекшеленуге тырысу үшін қосылады. Бұл жаман нәрсе емес, бірақ оған ұзақ мерзімді құн қосу үшін сенуге болмайды. Жаңашылдық сатылымды арттыра алады — RAZR мұны дәлелдеді — бірақ әсері ұзаққа созылмайды. Егер компания тым көп жаңа идеяларды тым жиі қоса берсе, бұл баға ойыны сияқты өнімге немесе санатқа ұқсас әсер етуі мүмкін. Көбірек мүмкіндіктермен ерекшеленуге тырысқан сайын, өнімдер барған сайын кең тұтыну тауарларына (commodities) ұқсай бастайды. Баға сияқты, тауарлануды толтыру үшін тағы бір жаңа өнімді қосу қажеттілігі құлдырау спиралымен аяқталады.
1970-жылдары Colgate тіс пастасының тек екі түрі болған. Бірақ бәсекелестік артқан сайын Colgate-тің сатылымы төмендей бастады. Сондықтан компания жаңа мүмкіндігі бар, бәлкім, фтор қосылған жаңа өнім шығарды. Содан кейін тағы біреуін. Содан кейін тағы. Ағартушы. Тіс тастарын бақылау. Жылтырақтар. Жолақтар. Әрбір «инновация» сатылымды арттыруға көмектесті, кем дегенде біршама уақытқа. Осылайша цикл жалғаса берді. Бүгінде таңдау үшін Colgate-тің қанша түрі бар деп ойлайсыз? Отыз екі. Бүгінде Colgate тіс пастасының отыз екі түрі бар (балаларға арналған төртеуін есептемегенде). Әрбір компания бір-бірінің «инновацияларына» қалай жауап беретінін ескерсек, бұл Colgate-тің бәсекелестері де шамамен бірдей сападағы, бірдей пайдасы бар және шамамен бірдей бағадағы ұқсас нұсқаларды сататынын білдіреді. Таңдау үшін ондаған тіс пасталары бар, бірақ американдықтардың 1970-жылдарға қарағанда тістерін жиі жуатынын көрсететін ешқандай дерек жоқ. Осы «инновациялардың» арқасында қай тіс пастасы сізге сәйкес келетінін білу мүмкін болмай қалды. Сонымен қатар, тіпті Colgate өз сайтында «Шешім қабылдауға көмек керек пе?» деген сілтеме ұсынады. Егер Colgate бізге өз өнімдерінің бірін таңдауға көмектесуі керек болса, өйткені нұсқалар тым көп, онда біз супермаркетке олардың веб-сайтынсыз барғанда қалай шешім қабылдауымыз керек?
Тағы да, бұл — сатып алуды немесе байқап көруді ынталандыруға арналған жаңа «жылтырақ заттардың» мысалы. Компаниялар «инновация» деп ақылды түрде бүркемелейтін нәрсе іс жүзінде жаңашылдық (novelty) болып табылады. Тек оралған тауарлар ғана тұтынушыларды тарту үшін жаңашылдыққа сенбейді; бұл басқа салаларда да кең таралған тәжірибе. Ол жұмыс істейді, бірақ бұл стратегия адал қарым-қатынасты сирек нығайтады.
Apple компаниясының iPhone-ы содан бері танымал ұялы телефон ретінде Motorola RAZR-дың орнын басты. Барлық түймелерді алып тастап, сенсорлық экран қою iPhone-ды инновациялық еткен нәрсе емес. Бұл — керемет жаңа мүмкіндіктер. Бірақ басқалар бұл нәрселерді көшіре алады және ол санатты қайта анықтамайды. Apple жасаған әлдеқайда маңыздырақ басқа нәрсе бар.
Apple тек ұялы телефондардың қалай жасалатынын ғана емес, сонымен қатар өзіне тән стильде индустрияның қалай жұмыс істейтінін де басқарып отыр. Ұялы телефон индустриясында телефон ұсына алатын барлық мүмкіндіктер мен артықшылықтарды телефон өндірушісі емес, қызмет көрсетуші (оператор) анықтайды. T-Mobile, Verizon Wireless, Sprint, AT&T — бәрі Motorola, Nokia, Ericsson, LG және басқаларына телефондардың не істейтінін айтып отырады. Содан кейін Apple пайда болды. Олар қызмет көрсетушіге телефонның не істейтінін өздері айтатынын мәлімдеді, керісінше емес. AT&T бұған келіскен жалғыз компания болды, осылайша жаңа технологияны ұсыну бойынша эксклюзивті келісімге ие болды. Бұл — индустрияға көптеген жылдар бойы әсер ететін және жаңа жылтырақ өнім үшін акциялардың бірнеше жылдық өсуінен әлдеқайда асып түсетін өзгеріс.
Жаңашылдық, иә?
The Price You Pay for the Money You Make (Тапқан ақшаң үшін төлейтін бағаң)
Айла-шарғылардың жұмыс істейтініне дау айта алмаймын. Олардың әрқайсысы шынымен де мінез-құлыққа әсер етуге көмектесе алады және әрқайсысы компанияның өте табысты болуына көмектесе алады. Бірақ бұның өз шығындары бар. Олардың ешқайсысы адалдықты (loyalty) тудырмайды. Уақыт өте келе олар барған сайын қымбатқа түседі. Табыстар тек қысқа мерзімді. Және олар сатып алушы үшін де, сатушы үшін де стресс деңгейін арттырады. Егер сіздің қалтаңыз өте қалың болса немесе ұзақ мерзімді перспективаны ескермей, тек қысқа мерзімді пайдаға қол жеткізгіңіз келсе, онда бұл стратегиялар мен тактикалар өте қолайлы.
Бизнес әлемінен тыс, айла-шарғылар бүгінгі саясатта да қалыпты жағдайға айналған. Айла-шарғылар сауданы жүргізе алғанымен, адалдықты тудыра алмайтыны сияқты, олар кандидаттың сайлануына көмектесе алады, бірақ көшбасшылық үшін негіз қаламайды. Көшбасшылық адамдардың сізбен бірге қиындықта да, қуанышта да бірге болуын талап етеді. Көшбасшылық — адамдарды бір реттік оқиға үшін емес, жылдар бойы біріктіру қабілеті. Бизнесте көшбасшылық тұтынушылардың сіз қателескен кезде де компанияңызды қолдауын жалғастыратынын білдіреді. Егер айла-шарғы жалғыз стратегия болса, келесі жолы сатып алу туралы шешім қажет болғанда не болады? Сайлауда жеңіске жеткеннен кейін не болады?
Қайталанатын бизнес (repeat business) мен адалдықтың (loyalty) арасында үлкен айырмашылық бар. Қайталанатын бизнес — бұл адамдардың сізбен бірнеше рет сауда жасауы. Адалдық — бұл адамдар сізбен бизнесті жалғастыру үшін жақсырақ өнімнен немесе жақсырақ бағадан бас тартуға дайын болуы. Адал тұтынушылар көбінесе бәсекелестерді зерттеп немесе басқа нұсқаларды қарастырып та жатпайды. Адалдыққа оңай қол жеткізілмейді. Дегенмен, қайталанатын бизнеске оңай қол жеткізуге болады. Ол үшін тек көбірек айла-шарғылар қажет.
Айла-шарғы жасау әдістері бүгінгі американдық бизнесте соншалықты негізгі орынға ие болды, кейбіреулер үшін бұл әдеттен арылу іс жүзінде мүмкін болмай қалды. Кез келген нашақорлық сияқты, мақсат — сауығу емес, келесі «дозаны» тезірек және жиірек табу. Қысқа мерзімді табыстар қаншалықты жақсы сезілсе де, олар ұйымның ұзақ мерзімді денсаулығына зиянды әсер етеді. Қысқа мерзімді нәтижелерге тәуелді болған бүгінгі бизнес негізінен бірінен соң бірі қосылатын жылдам түзетулер сериясына айналды. Қысқа мерзімді тактикалар соншалықты жетілдірілгені сонша, айла-шарғыларға қызмет көрсету үшін статистикамен және квази-ғылыммен жабдықталған тұтас экономика дамыды. Мысалы, тікелей маркетинг компаниялары өздері жіберетін әрбір хатта қай сөздер жақсы нәтиже беретіні туралы есептеулер ұсынады.
Пошта арқылы жеңілдік (rebate) ұсынатындар бұл ынталандырудың жұмыс істейтінін және жеңілдік неғұрлым жоғары болса, соғұрлым тиімді болатынын біледі. Олар сондай-ақ бұл жеңілдіктермен бірге келетін шығындарды да біледі. Оларды тиімді ету үшін өндірушілер жеңілдікті талап етпейтіндер немесе қате толтырғандар (breakage and slippage) санының белгілі бір шектен жоғары болуына сүйенеді. Қысқа мерзімді рахатқа үйренген нашақор сияқты, жеңілдікті алу талаптарын қиындату немесе түсініксіз ету арқылы талапқа сай келетін өтініш берушілер санын азайтуға тырысу кейбіреулер үшін еңсерілмейтін еліктіру болуы мүмкін.
Электроника алыбы Samsung жеңілдіктерді компаниялар үшін өте тиімді ететін «ұсақ қаріптермен жазылған шарттар» өнерін меңгерді. 2000-жылдардың басында компания түрлі электронды өнімдерге 150 долларға дейін жеңілдік ұсынды, бұл ретте ұсақ қаріппен жазылған шартта жеңілдік әр мекенжай бойынша біреумен шектелетіні көрсетілген — бұл талап ол кезде кез келген адамға қисынды болып көрінетін еді. Алайда іс жүзінде бұл бір мекенжайда бірнеше тұрғын бір жеңілдікке өтініш берген пәтер ғимараттарында тұратын барлық тұтынушыларды автоматты түрде тізімнен шығарып тастады. Ақшаны қайтарып алуға қызыққан 4000-нан астам Samsung тұтынушысы осы негізде жеңілдіктен бас тартылғаны туралы хабарлама алды. Бұл тәжірибе Нью-Йорк бас прокурорының назарына ілікті және 2004 жылы Samsung пәтер тұрғындарына 200 000 доллар жеңілдік төлеуге міндеттелді. Бұл — қолға түскен компанияның шектен шыққан жағдайы. Бірақ UPC символдарының қиып алу, формаларды толтыру және мұның бәрін белгіленген мерзімге дейін жасау сияқты жеңілдік ойыны әлі де бар. Компания үнемдеу туралы кез келген уәдені орындай алмайтын тұтынушылардың санын өлшеуге соншалықты ыңғайлы болса, қалайша өзін тұтынушыға бағдарланған деп атай алады?
Manipulations Lead to Transactions, Not Loyalty (Айла-шарғылар адалдыққа емес, транзакцияларға әкеледі)
«Бұл оңай», — деп түсіндіреді теледидардағы жарнама, — «жай ғана ескі алтын бұйымдарыңызды алдын ала төленген, сақтандырылған конвертке салыңыз, біз сізге небәрі екі күн ішінде алтынның құнына сәйкес чек жібереміз». Mygoldenvelope.com — бұл саладағы көшбасшылардың бірі, ол алтынды тазарту зауытына жіберу, балқыту және тауар нарығына қайта шығару үшін брокер ретінде қызмет етеді.
Дуглас Фейрштейн мен Майкл Моран компанияны бастағанда, олар өз ісінің үздігі болғысы келді. Олар беделі төмен «көше ломбардындай» көрінетін бұл саланы өзгертіп, оған Tiffany’s брендінің жылтырын бергісі келді. Олар клиент тәжірибесін мінсіз ету үшін ақша салды. Клиенттерге қызмет көрсету деңгейін идеалды етуге тырысты. Олардың екеуі де табысты кәсіпкерлер болғандықтан, бренд қалыптастырудың және тұтынушының оң тәжірибесінің құндылығын жақсы білетін. Олар балансты сақтау үшін көп қаражат жұмсады және жергілікті, ұлттық кабельдік арналардағы тікелей жарнамаларында өздерінің ерекшеліктерін түсіндіруге тырысты. «Басқа ұқсас ұсыныстардан артық», — дейтін олар. Және бұл шындық еді. Бірақ инвестиция күткендегідей нәтиже бермеді.
Бірнеше айдан кейін Фейрштейн мен Моран маңызды жаңалық ашты: олардың барлық дерлік клиенттері олармен тек бір рет қана іс істеген. Олардың бизнесі транзакциялық сипатта болса да, олар одан жоғары нәрсе жасауға тырысқан екен. Сондықтан олар өз қызметтерін «ұқсас ұсыныстардан жақсырақ» етуді тоқтатып, жай ғана «жақсы» деңгейге тоқтады. Көптеген адамдар қайталанатын тұтынушы болмайтынын ескерсек, олар басқа қызметтермен бетпе-бет салыстыру жасамайтын еді. Оларға тек сатып алу туралы шешім қабылдату және адамдар өз достарына ұсынатындай жағымды тәжірибе сыйлау жеткілікті болды. Одан артық әрекеттің қажеті жоқ еді. mygoldenvelope.com иелері егер мақсат тек транзакцияларды жүргізу болса, адалдықты (loyalty) қалыптастыратын дүниелерге инвестиция салудың қажеті жоқ екенін түсінген бойда, олардың бизнесі әлдеқайда тиімді әрі табысты бола бастады.
Орташа есеппен бір рет қана болатын транзакциялар үшін «тәтті мен таяқ» (carrots and sticks) әдісі — қажетті нәтижеге жетудің ең жақсы жолы. Полиция сыйақы ұсынғанда, олар куәгермен немесе ақпарат берушімен қарым-қатынасты нығайтуды көздемейді; бұл жай ғана бір реттік транзакция. Егер сіз мысығыңызды жоғалтып алып, оны тауып берген адамға сыйақы ұсынсаңыз, оны қайтарған адаммен тұрақты қарым-қатынаста болудың қажеті жоқ; сізге тек мысығыңызды қайтарып алу маңызды.
Манипуляциялар — транзакцияны жүзеге асыру үшін немесе тек бір рет немесе сирек кездесетін әрекеттер үшін өте тиімді стратегия. Полиция қолданатын сыйақылар куәгерлерді тұтқындауға әкелетін айғақтар беруге ынталандыру үшін жасалған. Кез келген жарнамалық акция сияқты, егер ынталандыру деңгейі тәуекелді ақтаса, манипуляция өз нәтижесін береді.
Алайда, егер адам немесе ұйым бір реттік транзакциядан артық нәрсені, яғни адал әрі тұрақты қарым-қатынасты қаласа, манипуляциялар көмектеспейді. Мысалы, саясаткер сіздің дауысыңызды ғана қалай ма, әлде өмір бойы оны қолдап, адал болуыңызды қалай ма? (Қазіргі сайлау науқандарына қарасақ, оларға тек жеңіс керек сияқты. Оппоненттердің беделін түсіретін жарнамалар, бір ғана мәселеге назар аудару, қорқыныш пен арман-тілектерге негізделген жарнамалар — осының дәлелі. Бұл тактикалар сайлауда жеңіске жеткізеді, бірақ сайлаушылардың адалдығын тудырмайды.)
Американың автокөлік өнеркәсібі адалдықты (loyalty) дамыту қажет болған кезде манипуляцияға сенудің ауыр зардабын түсінді. Жақсы заманда манипуляция өміршең стратегия болып көрінгенімен, нарық жағдайы өзгергенде олар өте қымбатқа түсті. 2008 жылғы мұнай дағдарысы кезінде автоиндустрияның жарнамалары мен жеңілдіктері тиімсіз болып қалды (дәл осындай жағдай 1970-жылдары да болған). Бұл жағдайда манипуляциялардың қанша уақыт қысқа мерзімді табыс әкелетіні экономиканың осы стратегияны қанша уақыт көтере алатындығына байланысты болды. Бұл — бизнесті құрудың іргелі тұрғыдан әлсіз платформасы, өйткені ол «ешқашан бітпейтін өрлеу» деген қате болжамға негізделген. Адал тұтынушылар басқа ұсыныстар мен жеңілдіктерге аз қызықса да, жақсы заманда бизнестің еркін ағыны олардың құндылығын бағалауды қиындатады. Адал тұтынушылардың маңыздылығы қиын-қыстау кезеңде айқын көрінеді.
Манипуляциялар жұмыс істейді, бірақ олар ақшаны қажет етеді. Өте көп ақшаны. Бұл тактикаларды қаржыландыруға қаражат жетпей қалғанда, адал аудиторияның жоқтығы қатты білінеді. 11 қыркүйек оқиғасынан кейін Southwest Airlines компаниясына қолдау көрсету үшін чек жіберген тұтынушылар болды. 1000 долларлық чекпен бірге келген хатта: «Сіздер осы жылдар бойы маған жақсы қызмет көрсеттіңіздер, осындай қиын шақта сіздерге көмектесу арқылы рақмет айтқым келеді», — деп жазылған. Southwest Airlines алған бұл чектер компанияның жалпы табысына айтарлықтай әсер етпесе де, бұл тұтынушылардың брендке деген сезімінің нышаны болды. Оларда серіктестік сезімі болды. Ақша жібермегендердің адал мінез-құлқын өлшеу мүмкін емес, бірақ оның ұзақ мерзімді әсері баға жетпес болды. Бұл Southwest компаниясына тарихтағы ең табысты авиакомпания ретінде өз позициясын сақтап қалуға көмектесті.
Адал тұтынушылар мен қызметкерлер базасының болуы шығындарды азайтып қана қоймайды, сонымен қатар үлкен жан тыныштығын береді. Адал достар сияқты, сіздің тұтынушыларыңыз бен қызметкерлеріңіз де ең қажет кезде қасыңыздан табылады. Тұтынушы мен компания, сайлаушы мен кандидат, бастық пен қызметкер арасындағы «біз біргеміз» деген ортақ сезім — ұлы көшбасшыларды анықтайтын басты қасиет.
Керісінше, манипуляцияға сену сатып алушы үшін де, сатушы үшін де үлкен стресс тудырады. Сатып алушы үшін қай өнім, қай қызмет немесе қай компания жақсы екенін білу күннен-күнге қиындап барады. Мен тіс пастасы түрлерінің шамадан тыс көбеюі және дұрысын таңдаудың қиындығы туралы қалжыңдаймын. Бірақ тіс пастасы — бұл жай ғана метафора. Күн сайын біз қабылдайтын кез келген шешім тіс пастасын таңдаумен бірдей. Қай заң фирмасын жалдау, қай колледжде оқу, қай көлікті сатып алу, қай компанияда жұмыс істеу немесе қай кандидатқа дауыс беру — таңдау тым көп. Бізді бір жаққа тарту үшін қолданылатын барлық жарнамалар, акциялар мен қысымдар, біздің ақшамыз бен қолдауымыз үшін бір-бірінен асып түсуге тырысулардың соңы бір нәтижеге әкеледі: стресс.
Бізге шешім қабылдауға көмектесуге міндетті компаниялар үшін де бұл жұмыс қиындай түсті. Күн сайын бәсекелестер жаңа нәрсе, жақсырақ нәрсе жасап жатады. Үнемі жаңа акциялар, жаңа маркетингтік тактикалар, жаңа функциялар ойлап табу — ауыр жұмыс. Бұл ұзақ жылдар бойы пайда маржасын кемітіп келген қысқа мерзімді шешімдердің әсерімен қосылып, ұйым ішіндегі стресс деңгейін арттырады. Манипуляция нормаға айналған жерде ешкім ұтпайды.
Бүгінгі таңда бизнес жасау мен жұмыс істеудің бұрынғыдан да стресті болуы кездейсоқ емес. Питер Уайброу өзінің «American Mania: When More Is Not Enough» атты кітабында бүгінгі біз зардап шегетін аурулардың көбі жеп жатқан нашар тамағымызбен немесе майлармен байланысты емес екенін айтады. Керісінше, Уайброудың айтуынша, корпоративтік Американың даму жолы стресс деңгейін соншалықты жоғарылатты, тіпті біз соның кесірінен ауырып жатырмыз. Америкалықтар асқазан жарасы, депрессия, жоғары қан қысымы, мазасыздық және қатерлі ісіктен рекордтық деңгейде зардап шегуде. Уайброудың пікірінше, «көп, көп, көп» деген уәделердің бәрі іс жүзінде миымыздағы марапаттау тізбектерін шамадан тыс жүктеп жатыр. Бүгінгі Америкада бизнесті алға сүйрейтін қысқа мерзімді табыстар шын мәнінде денсаулығымызды құртып жатыр.
Жай ғана нәтиже бергені оның дұрыс екенін білдірмейді
Манипуляциялардың қауіптілігі — олардың жұмыс істейтіндігінде. Манипуляциялар тиімді болғандықтан, олар көлеміне немесе саласына қарамастан көптеген компаниялар мен ұйымдар қолданатын нормаға айналды. Осы фактінің өзі жүйелік «қысым» тудырады. Бір қызығы, манипулятор бола отырып, біз өз жүйеміздің манипуляциясына түстік. Мақсаттарымызға жету үшін бағаны түсіруді, жарнамаларды, қорқынышқа негізделген хабарламаларды немесе жаңалықтарды қолданған сайын, біз компанияларымыздың, ұйымдарымыздың және жүйелеріміздің әлсіреп бара жатқанын байқаймыз.
2008 жылы басталған экономикалық дағдарыс — қате болжам тым ұзақ уақыт бойы жалғаса берсе не болатынының тағы бір төтенше мысалы. Тұрғын үй нарығының құлдырауы және одан кейінгі банк саласының күйреуі манипуляциялар сериясына негізделген банктік шешімдердің кесірінен болды. Қызметкерлер қысқа мерзімді шешімдер қабылдауға ынталандыратын бонустар арқылы манипуляцияланды. Қарсы шыққан кез келген адамды ашық түрде масқаралау жауапты пікірталастардың жолын кесті. Несиелердің оңай берілуі үй алғысы келетіндерді өз мүмкіндігінен артық қарыз алуға итермеледі. Мұнда адалдық (loyalty) өте аз болды. Мұның бәрі транзакциялық шешімдердің тізбегі еді — тиімді, бірақ өте қымбатқа түсті. Жалпы игілік үшін жұмыс істегендер аз болды. Неге істеуі керек? — ол үшін ешқандай себеп болған жоқ. Лезде рақаттанудан (gratification) басқа ешқандай мақсат немесе сенім болған жоқ. Банкирлер өз табыстарының құрбаны болған алғашқы адамдар емес. Америкалық автоөндірушілер де ондаған жылдар бойы осылай әрекет етті — манипуляция артынан манипуляция, қысқа мерзімді шешім үстіне қысқа мерзімді шешім. Манипуляциялар басты іс-қимыл болған кезде, құлдырау — жалғыз қисынды нәтиже.
Шындық мынада: бүгінгі әлемде манипуляциялар — қалыпты жағдай.
Бірақ балама жол бар.
2-БӨЛІМ
БАЛАМА КӨЗҚАРАС
3
АЛТЫН ШЕҢБЕР.
Адамдарды ынталандыру үшін манипуляцияның орнына рухтандыруды (inspiration) таңдайтын бірнеше көшбасшылар бар. Жеке тұлға болсын, ұйым болсын, осы рухтандырушы көшбасшылардың әрқайсысы бірдей ойлайды, әрекет етеді және қарым-қатынас жасайды. Және бұл біздің қалғандарымызға мүлдем қарама-қайшы. Саналы түрде болсын, болмасын, олар мұны мен «Алтын шеңбер» деп атайтын табиғи заңдылықты қолдану арқылы жасайды.
«Алтын шеңбер» тұжырымдамасы «алтын қимадан» (golden ratio) шабыт алған. Алтын қима — тарихтың басынан бері математиктерді, биологтарды, архитекторларды, суретшілерді, музыканттарды және натуралистерді таңғалдырып келе жатқан қарапайым математикалық байланыс. Египеттіктерден бастап Пифагор мен Леонардо да Винчиге дейін көптеген адамдар пропорция мен сұлулықтың математикалық формуласын табу үшін алтын қимаға жүгінген. Ол сондай-ақ табиғатта біз ойлағаннан да көп тәртіп бар екенін растайды (мысалы, жапырақтардың симметриясы немесе қар ұшқындарының геометриялық мінсіздігі).
Менің «Алтын шеңберден» тапқан қызықты нәрсем — ол адам мінез-құлқындағы тәртіп пен болжамдылықты анықтайды. Қарапайым тілмен айтқанда, ол біздің неге олай әрекет ететінімізді түсінуге көмектеседі. «Алтын шеңбер» біз кез келген істі «неге?» деген сұрақтан бастасақ, қаншалықты көп нәрсеге қол жеткізе алатынымызға бұлжытпас дәлел келтіреді.
«Алтын шеңбер» — кейбір көшбасшылар мен ұйымдардың неліктен мұндай орасан зор ықпалға ие болғаны туралы бар болжамдарға балама көзқарас ұсынады. Ол Apple компаниясының неліктен көптеген түрлі салаларда инновациялар енгізіп, бұл қабілетін ешқашан жоғалтпайтынын түсіндіреді. Ол адамдардың неліктен денелеріне Harley-Davidson логотипін татуировка етіп салатынын түсіндіреді. Ол Southwest Airlines-тың қалай ғана тарихтағы ең табысты авиакомпания болғанын емес, оның іс-әрекеттерінің неліктен нәтиже бергенін тереңірек ұғындырады. Ол тіпті адамдардың неліктен доктор Мартин Лютер Кингке ергенін және Джон Ф. Кеннеди қайтыс болғаннан кейін де оның Айға адам ұшыру туралы шақыруын неге қабылдағанын түсіндіреді. «Алтын шеңбер» бұл көшбасшылардың манипуляцияның орнына адамдарды рухтандыру арқылы қалай әрекет еткізгенін көрсетеді.
Бұл балама көзқарас тек әлемді өзгерту үшін ғана пайдалы емес; рухтандыру қабілетінің практикалық қолданылуы да бар. Оны көшбасшылықты, корпоративтік мәдениетті, жұмысқа алуды, өнімді дамытуды, сатуды және маркетингті жақсарту үшін нұсқаулық ретінде пайдалануға болады. Ол тіпті адалдықты және идеяны әлеуметтік қозғалысқа айналдыру үшін қажетті қарқынды қалай жасауға болатынын түсіндіреді.
Және мұның бәрі іштен сыртқа қарай басталады. Мұның бәрі Негеден (Why) басталады.
Оның қолданылуын зерттемес бұрын, шеңбердің сыртынан ішіне қарай қозғала отырып, терминдерді анықтап алайын.
НЕ (WHAT): Жер бетіндегі әрбір компания мен ұйым өздерінің НЕ істейтінін біледі. Бұл компанияның көлеміне немесе саласына қарамастан ақиқат. Әрбір адам компания сататын өнімдерді немесе қызметтерді, немесе өздерінің сол жүйедегі қызметін оңай сипаттай алады. «НЕ»-ні анықтау оңай.
ҚАЛАЙ (HOW): Кейбір компаниялар мен адамдар өздерінің НЕ-ні ҚАЛАЙ істейтінін біледі. Сіз оларды «ерекше құндылық ұсынысы», «меншікті процесс» немесе «бірегей сату ұсынысы» деп атасаңыз да, «ҚАЛАЙ» көбінесе бір нәрсенің басқалардан қалай ерекшеленетінін немесе жақсырақ екенін түсіндіру үшін қолданылады. Бұл «НЕ» сияқты айқын емес және көпшілігі мұны шешім қабылдаудағы негізгі фактор деп санайды. Бірақ бұл жеткілікті деп ойлау қате. Мұнда бір маңызды бөлшек жетіспейді:
НЕГЕ (WHY): Өте аз адам немесе компания өздерінің НЕ істейтінін НЕГЕ істейтінін нақты түсіндіре алады. «НЕГЕ» дегенде мен ақша табуды айтып тұрған жоқпын — ол нәтиже. «НЕГЕ» дегенім — сіздің мақсатыңыз, себебіңіз немесе сеніміңіз қандай? Сiздің компанияңыз не үшін бар? Сіз таңертең төсектен не үшін тұрасыз? Және бұл басқалар үшін неліктен маңызды болуы керек?
Көптеген ұйымдар немесе адамдар ойлағанда, әрекет еткенде немесе қарым-қатынас жасағанда, олар мұны сырттан ішке қарай, яғни «НЕ»-ден «НЕГЕ»-ге қарай жасайды. Бұл түсінікті де — олар ең айқын нәрседен ең бұлыңғыр нәрсеге қарай жүреді. Біз не істейтінімізді айтамыз, кейде оны қалай істейтінімізді айтамыз, бірақ не істейтінімізді НЕГЕ істейтінімізді сирек айтамыз.
Бірақ рухтандырушы компаниялар бұлай істемейді. Рухтандырушы көшбасшылар да. Олардың әрқайсысы, көлеміне немесе саласына қарамастан, іштен сыртқа қарай ойлайды, әрекет етеді және қарым-қатынас жасайды.
Мен Apple Inc. компаниясын жиі мысалға аламын, себебі олар кеңінен танымал және олардың өнімдерін басқалармен түсіну мен салыстыру оңай. Оның үстіне, Apple-дің уақыт өте келе қол жеткізген табысы қатардағы жағдай емес. Олардың жылдан-жылға ең инновациялық компаниялардың бірі болып қалу қабілеті және «культ» тәрізді адал аудиторияны тарту шеберлігі оларды Алтын шеңбер принциптерін көрсету үшін тамаша мысал етеді.
Мен қарапайым маркетингтік мысалдан бастайын.
Егер Apple басқа компаниялар сияқты болса, олардың маркетингтік хабарламасы Алтын шеңбердің сыртынан ішіне қарай бағытталар еді. Ол компанияның НЕ істейтіні туралы мәлімдемеден басталып, одан кейін олардың бәсекелестерден ҚАЛАЙ ерекшеленетіні немесе жақсырақ екені айтылып, соңында әрекетке шақырумен аяқталар еді. Осы арқылы компания белгілі бір нәтижеге, яғни сатып алуға үміттенер еді. Егер Apple басқалар сияқты болса, олардың хабарламасы мынадай болар еді:
— Біз керемет компьютерлер жасаймыз.
— Олардың дизайны әдемі, пайдалануы оңай және тұтынушыға ыңғайлы.
— Сатып алғыңыз келе ме?
— Олардың дизайны әдемі, пайдалануы оңай және тұтынушыға ыңғайлы.
— Сатып алғыңыз келе ме?
Бұл өте тартымды ұсыныс емес, бірақ көптеген компаниялар бізге осылай сатады. Бұл — қалыпты жағдай. Алдымен олар не істейтіндерінен бастайды: «Міне, біздің жаңа көлігіміз». Содан кейін оны қалай жасайтынын немесе несімен жақсы екенін айтады: «Оның былғары орындықтары бар, жанармайды аз жұмсайды және тиімді несиелеу шарттары бар». Содан кейін олар әрекетке шақырады және белгілі бір мінез-құлықты күтеді.
Сіз бұл үлгіні тұтынушылық нарықта да, бизнес-ортада да көре аласыз: «Міне, біздің заң фирмамыз. Біздің заңгерлер ең жақсы оқу орындарын бітірген және біз ең ірі клиенттермен жұмыс істейміз. Бізді жалдаңыз». Бұл үлгі саясатта да бар: «Міне кандидат, міне оның салықтар мен миграция туралы көзқарастары. Оның басқалардан айырмашылығын көрдіңіз бе? Оған дауыс беріңіз». Кез келген жағдайда, қарым-қатынас біреуді өзінің артықшылығына немесе жоғары құндылығына сендіру үшін ұйымдастырылады.
Бірақ рухтандырушы көшбасшылар мен ұйымдар бұлай істемейді. Олардың әрқайсысы іштен сыртқа қарай ойлайды, әрекет етеді және қарым-қатынас жасайды.
Енді Apple мысалына қайта оралып, оны Apple-дің нақты қарым-қатынас жасау ретімен қайта жазып көрейік. Бұл жолы мысал «НЕГЕ»-ден басталады.
— Біз не істесек те, қалыптасқан жүйеге (status quo) қарсы шығатынымызға сенеміз. Біз өзгеше ойлауға (thinking differently) сенеміз.
— Біздің қалыптасқан жүйеге қарсы шығу жолымыз — өнімдеріміздің дизайнын әдемі, пайдалануын қарапайым және тұтынушыға ыңғайлы ету.
— Және біз керемет компьютерлер жасаймыз.
— Сатып алғыңыз келе ме?
— Біздің қалыптасқан жүйеге қарсы шығу жолымыз — өнімдеріміздің дизайнын әдемі, пайдалануын қарапайым және тұтынушыға ыңғайлы ету.
— Және біз керемет компьютерлер жасаймыз.
— Сатып алғыңыз келе ме?
Бұл — мүлдем басқа хабарлама. Ол біріншісінен мүлдем өзгеше сезіледі. Екінші нұсқаны оқығаннан кейін Apple-ден компьютер сатып алуға деген ықыласымыз әлдеқайда артады — мен тек ақпараттың ретін ауыстырдым, болды. Мұнда ешқандай айла-шарғы, манипуляция, тегін заттар, арман-тілектер немесе танымал тұлғалар жоқ.
Apple жай ғана ақпараттың ретін ауыстырып қоймайды, олардың хабарламасы «НЕГЕ»-ден, яғни олардың не істейтініне ешқандай қатысы жоқ мақсаттан, себептен немесе сенімнен басталады. Олардың істейтін ісі — компьютерлерден бастап шағын электроникаға дейінгі өнімдері — енді сатып алудың басты себебі емес, олардың мақсатының айқын дәлелі ретінде қызмет етеді. Apple өнімдерінің дизайны мен интерфейсі маңызды болғанымен, олардың өзі ғана тұтынушылар арасында мұндай таңғаларлық адалдықты тудыру үшін жеткілікті емес. Бұл маңызды элементтер мақсатты қолмен ұстауға болатын және ұтымды етуге көмектеседі. Басқалар да үздік дизайнерлер мен керемет инженерлерді жалдап, әдемі, пайдалануы оңай өнімдер жасап, Apple-дің істегенін қайталай алады, тіпті ол үшін Apple қызметкерлерін де тартып алуы мүмкін, бірақ нәтиже бірдей болмайды. Apple-дің «НЕ» істейтінін немесе «ҚАЛАЙ» істейтінін жай ғана көшіру нәтиже бермейді. Нарықта Apple-ге мұндай орасан зор ықпал беретін, сипаттау қиын және көшіру мүмкін емес басқа бір нәрсе бар. Бұл мысал адамдар сіздің НЕ істейтініңізді сатып алмайтынын, олар сіздің оны НЕГЕ істейтініңізді сатып алатынын дәлелдей бастайды.
Мұны қайталаған жөн: адамдар сіздің НЕ істейтініңізді сатып алмайды, олар сіздің оны НЕГЕ істейтініңізді сатып алады.
Apple-дің осындай инновациялық өнімдерді жүйелі түрде жасау қабілеті және өз өнімдеріне деген таңғаларлық адалдықты қалыптастыру шеберлігі олардың тек «НЕ» істейтінінен ғана туындамайды. Мәселе мынада: ұйымдар өздерінің компаниясының, өнімінің немесе идеясының басқалардан неліктен жақсы екендігі туралы қисынды дәлел келтіру үшін нақты мүмкіндіктер мен артықшылықтарды пайдаланады. Кейде бұл салыстырулар тікелей жасалады, кейде аналогиялар мен метафоралар қолданылады, бірақ әсері бірдей. Компаниялар бізге өздерінің «НЕ» істейтіндерін сатуға тырысады, бірақ біз олардың оны «НЕГЕ» істейтінін сатып аламыз. Мен олар сырттан ішке қарай қарым-қатынас жасайды, яғни «НЕ» мен «ҚАЛАЙ»-ды алға қояды дегенде осыны айтамын.
Алайда, іштен сыртқа қарай қарым-қатынас жасағанда, «НЕГЕ» — сатып алудың себебі ретінде ұсынылады, ал «НЕ» — сол сенімнің нақты дәлелі ретінде қызмет етеді. Бұл біздің бір өнімге, компанияға немесе идеяға неліктен тартылатынымызды түсіндіретін немесе негіздейтін дүниелер.
Компаниялардың НЕ істейтіні — сыртқы факторлар, ал оны НЕГЕ істейтіні — тереңірек нәрсе. Практикалық тұрғыдан алғанда, Apple-де ерекше ештеңе жоқ. Бұл кез келген басқа компания сияқты жай ғана компания. Apple мен оның кез келген бәсекелесі — Dell, HP, Gateway, Toshiba — арасында ешқандай айтарлықтай айырмашылық жоқ. Қайсысын таңдасаңыз да маңызды емес. Олардың бәрі — корпоративтік құрылымдар. Компания дегеніміз тек құрылым ғана. Олардың бәрі компьютер жасайды. Олардың бәрінде дұрыс істейтін және істемейтін жүйелер бар. Олардың бәрі бірдей таланттарға, ресурстарға, агенттіктерге, кеңесшілерге және медиаға қол жеткізе алады. Олардың бәрінде жақсы менеджерлер, жақсы дизайнерлер және ақылды инженерлер бар. Олардың бәрі жақсы жұмыс істейтін және істемейтін өнімдер шығарады... тіпті Apple де. Олай болса, неге Apple мұндай орасан зор табысқа ие? Неге олар инновациялық? Неге олар үнемі табысты? Және олар өте аз компаниялардың қолынан келетін мұндай «культ» тәрізді адал аудиторияны қалай қалыптастыра алды?
Адамдар сіздің НЕ істейтініңізді сатып алмайды, олар оны НЕ ҮШІН істейтініңізді сатып алады. Apple компаниясының таңқаларлық икемділікке ие болуының себебі де осында. Адамдар Apple-ден компьютер сатып алуды қалыпты жағдай деп санайды. Бірақ олар осы компаниядан mp3-плеер, ұялы телефон немесе DVR сатып алуды да әбден қолайлы көреді. Тұтынушылар мен инвесторлар Apple-дің көптеген түрлі санаттағы алуан түрлі өнімдерді ұсынуына толықтай сеніммен қарайды. Apple-ді ерекшелендіретін нәрсе — оның НЕ істейтіні емес. Ол — оның НЕ ҮШІН істейтіні. Олардың өнімдері олардың мақсатына жан бітіреді.
Мен олардың өнімдері маңызды емес деп айтатындай ақымақ емеспін; әрине, олар маңызды. Бірақ олардың маңызды болу себебі жалпыға ортақ түсінікке қайшы келеді. Олардың өнімдері өздігінен Apple-дің артықшылығының себебі емес; олардың өнімдері, яғни Apple-дің НЕ жасап шығаратыны — олардың неге сенетіндігінің нақты дәлелі ретінде қызмет етеді. Дәл осы НЕ істейтіндері мен оны НЕ ҮШІН істейтіндері арасындағы айқын байланыс Apple-ді даралап тұр. Осы себепті біз Apple-ді шынайы деп қабылдаймыз. Олардың әрбір ісі өздерінің НЕ ҮШІН дегенін көрсетуге, қалыптасқан жүйеге (status quo) қарсы шығуға бағытталған. Қандай өнім жасаса да немесе қай салада жұмыс істесе де, Apple-дің «өзгеше ойлайтыны» (think different) әрқашан анық көрініп тұрады.
Apple алғаш рет Macintosh-ты шығарған кезде, күрделі компьютерлік тілге емес, графикалық пайдаланушы интерфейсіне негізделген операциялық жүйенің болуы сол кездегі компьютерлердің жұмыс істеу принципіне сын тастады. Сонымен қатар, технологиялық компаниялардың көпшілігі негізгі маркетингтік мүмкіндікті бизнес ортасынан көргенде, Apple үйде отырған қарапайым адамға кез келген компаниямен бірдей күш-қуат бергісі келді. Apple-дің НЕ ҮШІН дегені — қалыптасқан жүйеге қарсы шығу және жеке тұлғаның мүмкіндіктерін кеңейту — бұл олардың барлық айтқандары мен істегендерінде қайталанатын заңдылық. Бұл iPod-та, тіпті одан да көбірек iTunes-те көрініс тапты. Бұл сервис музыка индустриясының тарату моделіне қарсы шықты және жеке адамдардың музыканы қалай тыңдайтынына көбірек сәйкес келді.
Музыка индустриясы альбомдарды сату үшін ұйымдастырылған болатын, бұл модель музыка тыңдау негізінен үйде атқарылатын іс болған кезде қалыптасқан. Sony мұны 1979 жылы Walkman-ды шығару арқылы өзгертті. Бірақ тіпті Walkman, кейінірек Discman де өзіңізбен бірге алып жүре алатын кассеталар мен CD-дискілердің санымен шектелді. Mp3 музыка форматының дамуы бәрін өзгертті. Цифрлық қысу өте көп мөлшердегі әндерді салыстырмалы түрде арзан және портативті цифрлық музыкалық құрылғыларда сақтауға мүмкіндік берді. Үйден тек бір ғана жеңіл құрылғымен шығу мүмкіндігі музыканы біз негізінен үйден тыс жерде тыңдайтын нәрсеге айналдырды. Mp3 біздің музыка тыңдайтын жерімізді ғана емес, бізді альбом жинайтын мәдениеттен ән жинайтын мәдениетке өзгертті. Музыка индустриясы әлі де бізге альбомдарды сатумен әлек болып жүргенде (бұл модель тұтынушылық мінез-құлыққа сәйкес келмейтін), Apple өзінің iPod-ын «қалтаңыздағы 1 000 ән» деп ұсыну арқылы таныстырды. iPod және iTunes арқылы Apple mp3-тің де, mp3-плеердің де құндылығын біздің өмір салтымызға қатысты жеткізуде әлдеқайда жақсы жұмыс істеді. Олардың жарнамасында өнімнің егжей-тегжейлі сипаттамалары берілмеді; бұл олар туралы емес, біз туралы болды. Біз оны НЕ ҮШІН қалайтынымызды түсіндік.
Apple mp3-ті де, iPod-қа айналған технологияны да ойлап тапқан жоқ, бірақ музыка индустриясын өзгерткені үшін соларға құрмет көрсетіледі. Көп гигабайтты портативті қатқыл дискілі музыка ойнатқышын іс жүзінде Сингапурда орналасқан Creative Technology Ltd. компаниясы ойлап тапқан болатын. Ол үй компьютерлерінің дыбыс шығаруына мүмкіндік беретін Sound Blaster аудио технологиясын жасау арқылы танымал болған еді. Шын мәнінде, Apple iPod-ты Creative нарыққа шыққаннан кейін жиырма екі ай өткен соң ғана таныстырды. Осы детальдың өзі «бірінші болып шығушының артықшылығы» туралы жорамалды күмәнға қалдырады. Цифрлық дыбыс саласындағы тәжірибесін ескерсек, Creative цифрлық музыкалық өнімді ұсынуға Apple-ге қарағанда әлдеқайда білікті болды. Мәселе мынада, олар өз өнімдерін «5 ГБ mp3-плеер» деп жарнамалады. Бұл Apple-дің «қалтаңыздағы 1 000 ән» деген хабарламасымен бірдей. Айырмашылығы — Creative бізге өз өнімінің НЕ екенін айтты, ал Apple бізге оның НЕ ҮШІН қажет екенін айтты.
Тек кейінірек, біз iPod-қа ие болуымыз керек деп шешкеннен кейін ғана НЕ екені маңызды болды — сонда ғана біз 5 ГБ, 10 ГБ және т.б. нұсқаларды таңдадық, яғни қалтамызға 1 000 әнді сыйдыра алатынымызды дәлелдейтін нақты бөлшектерге көштік. Біздің шешіміміз НЕ ҮШІН дегеннен басталды, Apple-дің ұсынысы да солай болды.
Арамызда қанша адам iPod-тың Creative Zen-нен шынымен жақсы екенін нық сеніммен айта алады? Мысалы, iPod-тар әлі де батареяның қызмет ету мерзімі мен оны ауыстыру мәселелерінен зардап шегеді. Олар жай ғана істен шығуға бейім. Бәлкім, Zen жақсырақ шығар. Шындығында, бізге оның жақсы-жамандығы бәрібір. Адамдар сіздің НЕ істейтініңізді сатып алмайды, олар оны НЕ ҮШІН істейтініңізді сатып алады. Дәл осы Apple-дің НЕ ҮШІН дегенінің айқындылығы оларға инновация жасауға, көбінесе өздерінен гөрі білікті көрінетін компаниялармен бәсекелесуге және негізгі бизнесінен тыс салаларда табысқа жетуге таңғажайып мүмкіндік береді.
НЕ ҮШІН деген сезімі бұлыңғыр компаниялар туралы бұлай айта алмаймыз. Ұйым өзін НЕ істейтінімен анықтаса, ол тек сонымен ғана шектеледі. Apple-дің бәсекелестері өздерінің «дифференциалданған құндылық ұсынысына» қарамастан, өздерін өнімдерімен немесе қызметтерімен анықтағандықтан, мұндай еркіндікке ие емес. Мысалы, Gateway 2003 жылы жалпақ экранды теледидарлар сата бастады. Жылдар бойы жалпақ экранды мониторлар жасағандықтан, олар теледидар жасап сатуға әбден білікті болды. Бірақ компания тұтынушылық электроника брендтерінің арасында сенімді есімге ие бола алмады және екі жылдан кейін «негізгі бизнесіне» назар аудару үшін бұл істі тоқтатты. Dell 2002 жылы PDA-ларды және 2003 жылы mp3-плеерлерді шығарды, бірақ әр нарықта бірнеше жыл ғана болды. Dell сапалы өнімдер шығарады және осы басқа технологияларды шығаруға толық білікті. Мәселе олардың өздерін НЕ істейтінімен анықтауында болды; олар компьютер жасады, сондықтан олардан PDA немесе mp3-плеер сатып алу біз үшін қисынсыз болды. Бұл дұрыс емес сияқты сезілді. Dell-дің жаңа ұялы телефонын сатып алу үшін Apple-дің iPhone-ы шыққандағыдай қанша адам алты сағат кезекте тұрады деп ойлайсыз? Адамдар Dell-ді компьютерлік компаниядан басқа ештеңе ретінде көре алмады. Бұл жай ғана мағынасыз болды. Сатылымның нашарлығы Dell-дің шағын электронды тауарлар нарығына шығуға деген құлшынысын тез басты; оның орнына олар «өздерінің негізгі бизнесіне шоғырлануды» таңдады. Егер Dell, басқалар сияқты, өздерінің құрылтайшылық мақсатын, себебін немесе сенімін қайта тауып, барлық айтқандары мен істегендерін НЕ ҮШІН дегеннен бастамаса, олар тек компьютер сатумен ғана шектеледі. Олар өздерінің «негізгі бизнесінде» тұрып қалады.
Apple өз бәсекелестерінен айырмашылығы — өзін НЕ істейтінімен емес, істі НЕ ҮШІН істейтінімен анықтады. Бұл компьютерлік компания емес, бұл қалыптасқан жүйеге қарсы шығатын және жеке тұлғаларға қарапайым баламаларды ұсынатын компания. Apple тіпті 2007 жылы өзінің заңды атауын Apple Computer, Inc.-тен Apple Inc.-ке өзгертті, бұл олардың жай ғана компьютерлік компания емес екенін білдіреді. Тәжірибелік тұрғыдан алғанда, компанияның заңды атауының қандай болғаны маңызды емес. Алайда Apple үшін атауында «Компьютер» деген сөздің болуы олардың НЕ істей алатынын шектемеді. Бұл олардың өздері туралы ойлауын шектеді. Өзгеріс практикалық емес, философиялық сипатта болды.
Apple-дің НЕ ҮШІН дегені 1970-жылдардың соңында құрылған кезде қалыптасты және бүгінгі күнге дейін өзгерген жоқ. Олар қандай өнім шығарса да немесе қандай салаларға ауысса да, олардың НЕ ҮШІН дегені тұрақты болып қала береді. Apple-дің қалыптасқан ойлау жүйесіне қарсы шығу ниеті көріпкелдік болып шықты. Компьютерлік компания ретінде олар жеке компьютерлер индустриясының бағытын өзгертті. Шағын электроника компаниясы ретінде олар Sony және Philips сияқты компаниялардың дәстүрлі үстемдігіне сын тастады. Мобильді телефондарды жеткізуші ретінде олар Motorola, Ericsson және Nokia сияқты ескі алпауыттарды өз бизнестерін қайта қарауға мәжбүр етті. Apple-дің көптеген түрлі салаларға кіру және тіпті үстемдік ету қабілеті, ең алдымен, компьютерлік компания болудың не екендігіне де сын тастады. Оның НЕ істейтініне қарамастан, біз Apple-дің НЕ ҮШІН бар екенін білеміз.
Олардың бәсекелестері туралы бұлай айта алмаймыз. Олардың барлығында бір кездері НЕ ҮШІН дегеннің айқын сезімі болса да (бұл олардың әрқайсысының миллиардтаған долларлық компанияларға айналуына көмектескен негізгі факторлардың бірі болды), уақыт өте келе Apple-дің барлық бәсекелестері өздерінің НЕ ҮШІН дегенін жоғалтып алды. Қазір бұл компаниялардың барлығы өздерін НЕ істейтіндерімен анықтайды: біз компьютер жасаймыз. Олар белгілі бір мақсаты бар компаниялардан өнім сататын компанияларға айналды. Ал бұл орын алғанда, баға, сапа, сервис және мүмкіндіктер сатып алу туралы шешім қабылдауға итермелейтін негізгі құралға айналады. Бұл кезде компания мен оның өнімдері жай ғана тауарға (commodity) айналады. Тек баға, сапа, сервис немесе мүмкіндіктер бойынша бәсекелесуге мәжбүр болған кез келген компания растайтындай, тек осы факторлардың негізінде ұзақ уақыт бойы ерекшелену немесе адалдық қалыптастыру өте қиын. Сонымен қатар, күн сайын тек осы деңгейде бәсекелесуге тырысу ақшаны қажет етеді және стресс тудырады. Тұрақты табысқа жету және басқалармен бір қатарға қосылып қалмау үшін НЕ ҮШІН дегенді білу өте маңызды.
Өз нарығында қалай ерекшелену керек деген мәселеге тап болған кез келген компания, оның НЕ істейтініне немесе ҚАЛАЙ істейтініне қарамастан, негізінен жай ғана тауар болып табылады. Мысалы, сүт өндірушіден сұрасаңыз, ол сізге сүт брендтерінің арасында айырмашылықтар бар екенін айтады. Мәселе мынада, айырмашылықтарды түсіну үшін маман болу керек. Сыртқы әлем үшін барлық сүт негізінен бірдей, сондықтан біз барлық брендтерді бір топқа біріктіріп, оны жай ғана тауар деп атаймыз. Бұған жауап ретінде индустрия да солай әрекет етеді. Бұл бүгінгі таңда нарықтағы кез келген басқа өнім немесе қызмет үшін (бизнестен тұтынушыға немесе бизнестен бизнеске болсын) қалыптасқан заңдылық. Олар НЕ ҮШІН дегенді ескермей, НЕ істейтініне және ҚАЛАЙ істейтініне назар аударады; біз оларды бір топқа жинаймыз, ал олар жай тауар сияқты әрекет етеді. Біз оларға неғұрлым тауар ретінде қарасақ, олар соғұрлым НЕ және ҚАЛАЙ істейтініне назар аударады. Бұл — тұйық шеңбер. Бірақ тек тауар сияқты әрекет ететін компаниялар ғана күн сайын қалай ерекшелену керек деген мәселемен оянады. НЕ ҮШІН дегеннің айқын сезімі бар компаниялар мен ұйымдар бұған ешқашан алаңдамайды. Олар өздерін басқа біреу сияқты сезінбейді және ешкімді өз құндылығына «сендірудің» қажеті жоқ. Оларға «сәбіз бен таяқ» сияқты күрделі жүйелердің қажеті жоқ. Олар өзгеше және мұны бәрі біледі. Олар барлық айтқандары мен істегендерін НЕ ҮШІН дегеннен бастайды.
Apple-дің ерекшелігі оның маркетингтік қабілетінен деп санайтындар әлі де бар. «Apple өмір салтын сатады»,— дейді маркетинг мамандары. Онда неге бұл маркетинг мамандары Apple-дің табысы мен ұзақ ғұмырын басқа компания үшін саналы түрде қайталай алмады? Оны «өмір салты» деп атау — белгілі бір өмір салтын ұстанатын адамдардың өз өміріне Apple-ді қосуды таңдайтынын мойындау. Apple өмір салтын ойлап тапқан жоқ, сонымен қатар өмір салтын сатпайды да. Apple — жай ғана белгілі бір өмір салтын ұстанатын адамдарды өзіне тартатын брендтердің бірі. Ол адамдар сол өмір салтымен өмір сүру барысында белгілі бір өнімдерді немесе брендтерді пайдаланады; бұл, ішінара, біздің олардың өмір салтын тануымыздың алғашқы белгісі. Олар таңдаған өнімдер олардың істерін НЕ ҮШІН істейтіндігінің дәлеліне айналады. Apple-дің НЕ ҮШІН дегені өте айқын болғандықтан ғана, олардың сенімімен бөлісетін адамдар оларға тартылады. Harley-Davidson адамдардың белгілі бір тобының өмір салтына, ал Prada аяқ киімдері басқа топтың өмір салтына сәйкес келетіні сияқты, бұл жерде бірінші кезекте өмір салты тұрады. Компания шығаратын өнімдер компанияның НЕ ҮШІН дегенінің дәлелі болса, бренд немесе өнім де жеке тұлғаның НЕ ҮШІН дегенінің дәлелі болып табылады.
Басқалар, тіпті Apple-де жұмыс істейтіндердің кейбірі де Apple-ді шынайы ерекшелендіретін нәрсе — олардың өнімдерінің сапасы деп айтады. Сапалы өнімдердің болуы, әрине, маңызды. Сіздің НЕ ҮШІН дегеніңіз қаншалықты айқын болса да, егер сіз сататын НЕ істен шықса, бәрі бекер болады. Бірақ компанияның ең жақсы өнімдері болуы шарт емес, олар жай ғана жақсы немесе өте жақсы болуы керек. «Жақсырақ» немесе «ең жақсы» — бұл салыстырмалы ұғым. Ең алдымен НЕ ҮШІН екенін түсінбейінше, салыстырудың өзі шешім қабылдаушы үшін ешқандай құндылыққа ие емес.
«Жақсырақ» ұғымы мынадай сұрақ туғызады: қандай стандартқа негізделген? Ferrari F430 спорттық көлігі Honda Odyssey минивэнінен жақсы ма? Бұл сізге көліктің НЕ ҮШІН қажет екендігіне байланысты. Егер сіздің алты адамдық отбасыңыз болса, екі орынды Ferrari жақсы емес. Алайда, егер сіз қыздармен танысудың тамаша жолын іздесеңіз, Honda минивэні жақсы болмауы мүмкін (қандай қызбен танысқыңыз келетініне байланысты шығар, әрине; мен де алдын ала жорамал жасамай-ақ қояйын). Өнімнің НЕ ҮШІН бар екендігі бірінші кезекте ескерілуі керек және біреудің оны НЕ ҮШІН қалайтыны соған сәйкес келуі тиіс. Мен сізге Honda Odyssey-дің барлық инженерлік кереметтері туралы айтып бере аламын, олардың кейбірі Ferrari-ден де жақсы болуы мүмкін. Ол сөзсіз жанармайды аз жұмсайды. Бірақ мен спорттық көлікті қатты қалайтын адамды басқа бірдеңе сатып алуға көндіре алмайтын шығармын. Кейбір адамдардың Ferrari-ге Honda Odyssey-ден гөрі көбірек тартылуы өнімнің инженериясына қарағанда, сол адам туралы көбірек айтады. Мысалы, инженерия Ferrari әуесқойы үшін көлікке деген сезімін дәлелдеуге көмектесетін нақты нүктелердің бірі ғана болады. Мінезі Ferrari-дің барлық ерекшеліктері мен артықшылықтарын жақтауға бейім адамның Ferrari-дің артықшылығын табандылықпен қорғауы объективті әңгіме бола алмайды. Неліктен Ferrari сатып алатын адамдардың көбі оның қызыл түсі үшін қосымша ақы төлеуге дайын, ал Honda Odyssey сатып алатындардың көбі түсіне мүлдем мән бермейді деп ойлайсыз?
Apple компьютерлерінің жақсырақ екеніне сізді сендіргісі келетіндердің ешбір уәжін мен жоққа шығара алмаймын. Менің айтарым, олар жақсырақ деп санайтын факторлардың көбі компьютердің не істеуі керектігі туралы олардың стандартына сәйкес келеді. Осыны ескерсек, Macintosh іс жүзінде тек Apple-дің сенімімен бөлісетін адамдар үшін ғана жақсырақ. Apple-дің НЕ ҮШІН дегенін бөлісетін адамдар Apple өнімдерін объективті түрде жақсырақ деп санайды және оларды керісінше сендіруге тырысудың мәні жоқ. Тіпті қолда объективті көрсеткіштер болса да, ортақ стандартты белгілемейінше, қайсысы жақсы немесе қайсысы жаман деген айтыс тек дебат тудырады. Әр брендтің адал жанкүйерлері өздері үшін маңызды (немесе маңызды емес) әртүрлі мүмкіндіктер мен артықшылықтарды көрсетіп, екіншісіне өздерінің дұрыс екенін дәлелдеуге тырысады. Көптеген компаниялардың ерекшелену қажеттілігін сезінуінің негізгі себептерінің бірі де осы — тек бір топ қана дұрыс бола алады деген қате тұжырымдамаға негізделген. Бірақ екі тарап та дұрыс болса ше? Егер Apple кейбір адамдар үшін, ал PC басқалары үшін дұрыс болса ше? Бұл енді жақсы немесе жаман туралы талас емес, бұл әртүрлі қажеттіліктер туралы талқылау. Талқылау басталмас бұрын, ең алдымен әрқайсысының НЕ ҮШІН екені анықталуы керек.
Оны растайтын ұтымды дәлелдер болса да, жай ғана «жақсырақ» деген мәлімдеме құштарлық тудыруы және тіпті сатып алу туралы шешімге түрткі болуы мүмкін, бірақ ол адалдық (loyalty) қалыптастырмайды. Егер тұтынушы өнімді манипуляция арқылы емес, шабыттанып сатып алса, ол сатып алған нәрсесінің неліктен жақсырақ екенін сөзбен айтып бере алады. Жақсы сапа мен мүмкіндіктер маңызды, бірақ олар ең шабыттандырушы көшбасшылар мен компаниялар ие бола алатын табанды адалдықты қалыптастыру үшін жеткіліксіз. Адалдықты тудыратын нәрсе — компания, бренд, өнім немесе тұлға арқылы ұсынылатын мақсат.
Жалғыз жол емес, тек бір жол
Өзіңіздің НЕ ҮШІН екеніңізді білу — табысты болудың жалғыз жолы емес, бірақ бұл тұрақты табысты сақтаудың және инновация мен икемділіктің жоғары үйлесіміне ие болудың жалғыз жолы. НЕ ҮШІН дегені бұлыңғыр болған кезде, бастапқы табысқа жетуге көмектескен өсуді, адалдықты және шабытты сақтап қалу әлдеқайда қиын болады. «Қиын» дегенім — мінез-құлықты ынталандыру үшін шабыттың орнына манипуляция стратегиясы тез арада таңдалады. Бұл қысқа мерзімді перспективада тиімді, бірақ ұзақ мерзімді перспективада үлкен шығынға әкеледі.
Теміржолдар туралы классикалық бизнес-мектеп мысалын қарастырыңыз. 1800-жылдардың соңында теміржолдар елдегі ең ірі компаниялар болды. Осындай зор табысқа жетіп, тіпті Американың бейнесін өзгерткеннен кейін, олар НЕ ҮШІН дегенді есте сақтауды қойды. Оның орнына олар өздерінің НЕ істейтініне — теміржол бизнесінде екендігіне асыра мән берді. Бұл тар көзқарас олардың шешім қабылдауына әсер етті — олар барлық ақшаларын рельстерге, шпалдарға және локомотивтерге салды. Бірақ жиырмасыншы ғасырдың басында жаңа технология — ұшақ пайда болды. Соңында сол үлкен теміржол компанияларының барлығы дерлік банкротқа ұшырады. Егер олар өздерін «бұқаралық тасымалдау бизнесіндеміз» деп анықтаса ше? Бәлкім, олардың әрекеті басқаша болар еді. Мүмкін олар басқаша жіберіп алатын мүмкіндіктерді көрер ме еді. Мүмкін бүгінде барлық авиакомпаниялар солардың иелігінде болар ма еді.
Бұл салыстыру өздерін және өз индустрияларын НЕ істейтіндерімен анықтаған көптеген басқа компаниялардың ұзақ мерзімді өміршеңдігі туралы сұрақ тудырады. Олар мұны ұзақ уақыт бойы бір қалыппен істеп келгендіктен, олардың жаңа технологиямен бәсекелесу немесе жаңа көзқарасты көру қабілеті қиын міндетке айналады. Теміржолдар туралы хикая жоғарыда айтылған музыка индустриясының жағдайына таңқаларлықтай ұқсас. Бұл — жаңа технология әсерінен болған мінез-құлық өзгерісіне өз бизнес-моделін сәйкестендіре алмаған тағы бір индустрия. Бірақ бизнес-модельдері басқа уақытта қалыптасқан өзге де индустриялар ұқсас жарықтарды көрсетіп отыр — газет, баспа және теледидар салалары, бұл тек үшеуі ғана. Бұлар — өз құндылығын анықтауға тырысып жатқан, ал тұтынушылары өз қажеттіліктерін өтеу үшін басқа салалардағы компанияларға кетіп жатқанын бақылап отырған бүгінгі күннің «теміржолдары». Мүмкін, егер музыкалық компанияларда НЕ ҮШІН дегеннің айқынырақ сезімі болса, олар iTunes баламасын ойлап табу мүмкіндігін көрер еді және оны пысық компьютерлік компанияға қалдырмас еді.
Барлық жағдайда бастапқы мақсатқа, себепке немесе сенімге оралу бұл салаларға бейімделуге көмектеседі. «Бәсекелесу үшін НЕ істеуіміз керек?» деп сұраудың орнына, «Біз істеп жатқан ісімізді ең басында НЕ ҮШІН бастадық және бүгінгі барлық технологиялар мен нарықтық мүмкіндіктерді ескере отырып, өз мақсатымызды жүзеге асыру үшін НЕ істей аламыз?» деген сұрақтар қойылуы керек. Бірақ бұған тек менің сөзім ретінде қарамаңыз. Бұның ешқайсысы менің жеке пікірім емес. Мұның бәрі биология қағидаларына берік негізделген.
4 БҰЛ ПІКІР ЕМЕС, БҰЛ — БИОЛОГИЯ
Сонымен, Жұлдыз-ішті Снитчтердің ішінде жұлдыз бар еді,
Ал Қарапайым-ішті Снитчтерде мүлдем болмады.
Ол жұлдыздар соншалық үлкен де емес-ті. Олар өте кішкентай еді.
Мұндай нәрсе маңызды деп еш ойламас едің.
Ал Қарапайым-ішті Снитчтерде мүлдем болмады.
Ол жұлдыздар соншалық үлкен де емес-ті. Олар өте кішкентай еді.
Мұндай нәрсе маңызды деп еш ойламас едің.
Сосын, тез арада, Сильвестр МакМанки МакБин
Өте бір оғаш машинаны құрастырды.
Ол айтты: «Жұлдыз-ішті Снитчтей жұлдызды болғың келе ме?
Достарым, оларды әрқайсысын үш долларға ала аласың!»
Өте бір оғаш машинаны құрастырды.
Ол айтты: «Жұлдыз-ішті Снитчтей жұлдызды болғың келе ме?
Достарым, оларды әрқайсысын үш долларға ала аласың!»
Доктор Сьюз өзінің Снитчтер туралы 1961 жылғы хикаясында бізді Снитчтердің екі тобымен таныстырды: біреуінің ішінде жұлдыз бар, ал екіншісінде жоқ. Жұлдызы жоқтар өздерін ортаға тиесілі сезіну үшін жұлдызды болуды қатты қалады. Олар жай ғана топтың бір бөлігі екенін сезіну үшін шектен шығуға және барған сайын көбірек ақша төлеуге дайын болды. Бірақ тек «іштеріне жұлдыз салатын» машинаның иесі Сильвестр МакМанки МакБин ғана Снитчтердің ортаға сыйысуға деген құштарлығынан пайда тапты.
Көптеген нәрселер сияқты, Доктор Сьюз мұны керемет түсіндірді. Снитчтер адамның ең негізгі қажеттілігін — тиесілі болу қажеттілігін дәл бейнелейді. Біздің тиесілі болу қажеттілігіміз ұтымды емес, бірақ ол барлық мәдениеттердегі барлық адамдарда болатын тұрақты құбылыс. Бұл — айналамыздағылар біздің құндылықтарымыз бен сенімдерімізді бөліскен кезде пайда болатын сезім. Өзімізді бір жерге тиесілі сезінгенде, біз байланысты және қауіпсіз сезінеміз. Адам ретінде біз бұл сезімді аңсаймыз және оны іздейміз.
Кейде біздің бір ортаға тиістілік сезіміміз кездейсоқ сипатта болады. Біз туған қаламыздағы барлық адамдармен дос емеспіз, бірақ штаттың екінші шетіне барғанда өз қалаңыздан шыққан біреуді жолықтырсаңыз, онымен бірден байланыс орнатасыз. Біз өз штатымыздағы әрбір адаммен дос емеспіз, бірақ елдің басқа шетіне саяхаттағанда, өз штатыңыздан шыққан адамды кездестірсеңіз, онымен ерекше жақындықты сезінесіз. Ал шетелге шықсаңыз, кездескен кез келген америкалықпен лезде байланыс орнайды. Менің Австралияға жасаған сапарым есімде. Бір күні автобуста америкалық акцентті естіп қалдым. Бұрылып, әңгімеге тарттым. Мен олармен бірден байланыс сезіндім, өйткені біз бір тілде сөйлесіп, бірдей жаргондарды түсінетін едік. Бейтаныс қаладағы бейтаныс адам ретінде, сол қысқа сәтте мен өзімді бір ортаға тиісті сезіндім және соның арқасында автобустағы басқа жолаушыларға қарағанда сол бейтаныс жандарға көбірек сенім арттым. Тіпті, кейін біз бірге уақыт өткіздік. Қайда барсақ та, біз ортақ құндылықтарымыз бен сенімдерімізді байқай алатын адамдарға сенеміз.
Біздің бір ортаға тиісті болуға деген құштарлығымыз соншалықты күшті, сол сезімге қол жеткізу үшін біз кез келген әрекетке барамыз, қисынсыз істер жасаймыз және жиі ақша жұмсаймыз. Сничтер (Sneetches) сияқты, біз өзімізге ұқсайтын және біздің сенімдерімізді бөлісетін адамдар мен ұйымдардың ортасында болғымыз келеді. Компаниялар өздерінің НЕ істейтіні және өнімдерінің қаншалықты озық екені туралы айтқанда, олар қызығушылық тудыруы мүмкін, бірақ бұл біз міндетті түрде мүше болғымыз келетін ортаны білдірмейді. Бірақ компания өз НЕГЕ-сін, яғни неге сенетінін анық жеткізсе және біз олардың сенімімен келіссек, онда біз сол өнімдерді немесе брендтерді өмірімізге енгізу үшін кейде ерекше күш саламыз. Бұл олардың жақсырақ болғаны үшін емес, олар біз үшін қымбат құндылықтар мен сенімдердің нышанына немесе символына айналғандықтан болады. Ондай өнімдер мен брендтер бізге өз ортамызда жүргендей сезім сыйлайды және біз дәл сондай заттарды сатып алатын басқа адамдармен туыстық байланысты сезінеміз. Тұтынушылардың өздері бастаған фан-клубтар көбінесе компанияның көмегінсіз құрылады. Бұл адамдар өнімге деген сүйіспеншілігін бөлісу үшін ғана емес, өздері сияқты адамдардың ортасында болу үшін бетпе-бет немесе онлайн қауымдастықтар құрады. Олардың шешімдерінің компанияға немесе оның өнімдеріне еш қатысы жоқ; бұл шешімдердің барлығы сол жеке тұлғалардың өздеріне қатысты.
Біздің бір ортаға тиісті болуға деген табиғи қажеттілігіміз бізге сол ортаға жат нәрселерді бірден байқауға көмектеседі. Бұл – түйсік. Сезім. Біздің ішіміздегі терең бір нәрсе, сөзбен айтып жеткізе алмайтын бір нәрсе, кейбір заттардың қалай үйлесетінін, ал кейбіреуінің мүлдем сәйкес келмейтінін сезуге мүмкіндік береді.
Dell компаниясының mp3 ойнатқыштарын сатуы біртүрлі көрінеді, өйткені Dell өзін компьютерлік компания ретінде анықтайды, сондықтан оған тек компьютерлер ғана тән сияқты. Apple болса, өзін белгілі бір миссиясы бар компания ретінде танытады, сондықтан олардың осы анықтамаға сәйкес келетін кез келген ісі өз орнында сияқты қабылданады. 2004 жылы олар иконокластикалық ирландиялық U2 рок-тобымен бірлесіп жарнамалық iPod шығарды. Бұл қисынды. Олар ешқашан Селин Дионмен бірге жарнамалық iPod шығармас еді, тіпті ол U2-ге қарағанда әлдеқайда көп күйтабақ сатып, үлкенірек аудиторияға ие болса да. U2 мен Apple бір-біріне сәйкес келеді, өйткені олардың құндылықтары мен сенімдері ортақ. Екеуі де шекараларды бұзады. Егер Apple Селин Дионмен арнайы iPod шығарса, бұл мағынасыз болар еді. Оның аудиториясы қаншалықты үлкен болса да, бұл серіктестік ішкі мазмұн жағынан үйлеспейді.
Mac қолданушысы өзін ортаның бір мүшесі ретінде сезінуі үшін қандай болуы керектігін Apple-дің «Мен Mac-пын, мен PC-мін» (I’m a Mac and I’m a PC) деген теледидарлық жарнамаларынан көруге болады. Жарнамада Mac қолданушысы — джинсы мен футболка киген, әрқашан еркін, әзілқой және «жүйені» келемеждейтін жас жігіт. Ал Apple сипаттаған PC болса — костюм киген, жасы үлкенірек және тым салмақты адам. Mac ортасына қосылу үшін сіз Mac сияқты болуыңыз керек. Microsoft бұған жауап ретінде өзін «Мен PC-мін» деп таныстыратын, әртүрлі саладағы адамдарды көрсететін науқан бастады. Microsoft өз жарнамаларына әлдеқайда көп адамдарды — мұғалімдерді, ғалымдарды, музыканттарды және балаларды қосты. Компьютерлік операциялық жүйелердің 95 пайызын қамтамасыз ететін компаниядан күтілгендей, сол топқа жату үшін сіз «барлығы» болуыңыз керек. Бірі екіншісінен жақсы немесе жаман емес; бәрі сіздің өзіңізді қай жерге тиісті сезінетініңізге байланысты. Сіз бүлікшісіз бе, әлде көпшілікпен біргесіз бе?
Біз өз сенімдерін шебер жеткізе алатын көшбасшылар мен ұйымдарға тартыламыз. Олардың бізді бір ортаға тиісті сезіндіру, өзімізді ерекше, қауіпсіз және жалғыз емес екенімізді түйсіндіру қабілеті — бізге шабыт беру қабілетінің бір бөлігі. Біз ұлы көшбасшы деп санайтын адамдардың барлығында бізді жақындату және адалдығымызды тудыру қабілеті бар. Сондай-ақ, біз дәл сол көшбасшылар мен ұйымдарға тартылған басқа адамдармен де тығыз байланыс сезінеміз. Apple қолданушылары бір-бірімен байланысты сезінеді. Harley мінушілері бір-бірімен тығыз байланысты. Доктор Мартин Лютер Кингтің «Менің арманым бар» атты баяндамасын тыңдауға келген кез келген адам — нәсіліне, дініне немесе жынысына қарамастан — сол топтың ішінде ортақ құндылықтар мен сенімдермен біріккен аға-бауыр мен әпке-қарындастар ретінде тұрды. Олар бір-біріне тиісті екенін білді, өйткені оны іштей сезе алды.
Түйсікпен қабылданған шешімдер асқазанда тумайды
«Алтын шеңбер» принциптері жай ғана коммуникациялық иерархия емес. Оның принциптері адам мінез-құлқының эволюциясына терең негізделген. НЕГЕ-нің құдіреті — бұл жай ғана пікір емес, бұл биология. Егер сіз адам миының қимасына жоғарыдан төмен қарасаңыз, «Алтын шеңбер» деңгейлері мидың үш негізгі деңгейіне дәлме-дәл сәйкес келетінін көресіз.
Мидың ең жаңа аймағы, біздің Homo sapien миымыз — бұл неокортекс, ол НЕ деңгейіне сәйкес келеді. Неокортекс рационалды және аналитикалық ойлау мен тілге жауапты.
Ортаңғы екі бөлім лимбикалық миды құрайды. Лимбикалық ми сенім мен адалдық сияқты біздің барлық сезімдерімізге жауапты. Ол сондай-ақ адамның барлық мінез-құлқына және барлық шешім қабылдау процестеріне жауап береді, бірақ оның тілдік қабілеті жоқ.
Біз сырттан ішке қарай байланыс орнатқанда, яғни алдымен НЕ істейтінімізді айтқанда, адамдар фактілер мен сипаттамалар сияқты күрделі ақпараттың үлкен көлемін түсіне алады, бірақ бұл мінез-құлықты қозғалысқа келтірмейді. Ал біз іштен сыртқа қарай байланыс орнатқанда, біз тікелей мидың шешім қабылдауды басқаратын бөлігімен сөйлесеміз, ал мидың тілге жауапты бөлігі бізге сол шешімдерді қисынды түрде негіздеуге мүмкіндік береді.
Мидың сезімдерімізді басқаратын бөлігінің тілдік қабілеті жоқ. Дәл осы байланыстың үзілуі сезімдерімізді сөзбен айтып жеткізуді қиындатады. Мысалы, біз неге дәл осы адамға тұрмысқа шыққанымызды немесе үйленгенімізді түсіндіруде қиналамыз. Біз оны жақсы көруіміздің нақты себептерін сөзбен айтып жеткізе алмай әлек боламыз, сондықтан оны айналып өтіп түсіндіреміз немесе қисынға келтіреміз. «Ол көңілді, ол ақылды», — деп бастаймыз. Бірақ әлемде көңілді әрі ақылды адамдар өте көп, бірақ біз олардың бәрін жақсы көрмейміз және олармен неке қиғымыз келмейді. Ғашық болуда тұлғалық қасиет пен біліктіліктен басқа да маңызды нәрсе бар екені анық. Рационалды түрде біз өз түсіндірмеміздің нақты себеп емес екенін білеміз. Бұл — сүйікті адамымыздың бізге қандай сезім сыйлайтынында, бірақ сол сезімдерді сөзбен айту өте қиын. Сондықтан қыспаққа алғанда, біз оны жанамалап айта бастаймыз. Тіпті қисынға сыймайтын сөздерді де айтуымыз мүмкін. Мысалы, «Ол мені толықтырады», — дейміз. Бұл нені білдіреді және үйлену үшін сондай адамды қалай іздеу керек? Махаббаттың қиындығы да осында; біз оны тапқанымызды тек «ішкі түйсігіміз дұрыс» деп айтқанда ғана білеміз.
Басқа шешімдер де дәл осылай қабылданады. Шешім дұрыс сияқты көрінгенде, біз неге солай істегенімізді түсіндіруге қиналамыз. Тағы да айтамын, мидың шешім қабылдауды басқаратын бөлігі тілді басқармайды, сондықтан біз оны қисынға келтіреміз. Бұл сауалнамалардың немесе нарықтық зерттеулердің құндылығын күрделендіреді. Адамдардан неге басқаны емес, бізді таңдағанын сұрау олардың шешімді қалай қисынды негіздегені туралы жақсы дәлел болуы мүмкін, бірақ бұл шешімнің нақты мотивіне жарық түсірмейді. Адамдар білмейді емес, олар неге солай істейтінін түсіндіруде қиналады. Шешім қабылдау және сол шешімдерді түсіндіру қабілеті мидың әртүрлі бөліктерінде орналасқан.
«Түйсікпен қабылданған шешімдер» (gut decisions) осыдан шығады. Олар жай ғана «дұрыс» сияқты сезіледі. Асқазанның шешім қабылдауды басқаратын ешқандай бөлігі жоқ, мұның бәрі лимбикалық мида болады. Бұл шешімдерді түсіндіру үшін «сезу» (feel) деген сөзді пайдалануымыз да кездейсоқ емес. Түйсік шешімдерінің дұрыс болып көріну себебі — оларды басқаратын ми бөлігі біздің сезімдерімізді де басқарады. Түйсігіңізге сенсеңіз де немесе жай ғана жүрегіңіздің қалауына ерсеңіз де, дененің қай бөлігі шешім қабылдап жатыр деп ойласаңыз да, шындығында мұның бәрі сіздің лимбикалық миыңызда.
Біздің лимбикалық миымыз өте қуатты, ол кейде жағдайды рационалды және аналитикалық түсінуімізге қайшы келетін әрекеттерге де итермелей алады. Шешіміміз барлық фактілер мен сандарға қарама-қайшы келсе де, біз жиі түйсігімізге сенеміз. Белгілі нейробиолог Ричард Рестак бұл туралы өзінің «Жалаңаш ми» (The Naked Brain) атты кітабында айтады. Адамдарды тек мидың рационалды бөлігімен шешім қабылдауға мәжбүрлегенде, олар көбінесе «артық ойланып» (overthinking) кетеді. Рестактың айтуынша, мұндай рационалды шешімдер ұзақ уақытты алады және көбінесе сапасы төмен болады. Керісінше, лимбикалық мимен қабылданған шешімдер, яғни түйсік шешімдері, жылдамырақ және сапалырақ болады. Мұғалімдердің тест тапсырғанда студенттерге «бірінші ойыңа келген нұсқаны таңда», яғни түйсігіңе сен деп айтуының негізгі себептерінің бірі де осы. Жауап туралы неғұрлым көп ойлансаңыз, қате таңдау жасау қаупі соғұрлым жоғары болады. Біздің лимбикалық миымыз ақылды және көбінесе не істеу керектігін біледі. Бірақ себептерін сөзбен айтып жеткізе алмауымыз бізді өзімізге күмәндануға немесе түйсігіміз «жоқ» деп тұрса да, эмпирикалық дәлелдерге сенуге мәжбүрлейді.
Жергілікті электроника дүкенінен жалпақ экранды теледидар сатып алу тәжірибесін елестетіп көріңізші. Сіз сөрелердің арасында тұрып, маманның LCD мен плазманың айырмашылығын түсіндіргенін тыңдайсыз. Сатушы сізге барлық рационалды айырмашылықтар мен артықшылықтарды айтады, бірақ сіз әлі де қайсысы жақсы екенін түсінбейсіз. Бір сағаттан кейін де басыңыз қатқан күйі тұрасыз. Шешім туралы шамадан тыс ойланғандықтан, миыңыз шаршайды. Ақыры бір таңдау жасап, дүкеннен шығасыз, бірақ дұрыс таңдағаныңызға әлі де 100 пайыз сенімді емессіз. Сосын досыңыздың үйіне барып, оның «басқасын» сатып алғанын көресіз. Ол өз теледидарын қаншалықты жақсы көретінін тоқтаусыз айтады. Кенет сізде іштарлық оянады, тіпті оныкі сіздікінен жақсы ма, жоқ па білмесеңіз де. «Мен қате таңдау жасадым ба?» деп ойлайсыз.
НЕГЕ-сін жеткізе алмайтын компаниялар бізді тек эмпирикалық дәлелдермен шешім қабылдауға мәжбүрлейді. Сондықтан мұндай шешімдер ұзақ уақыт алады, қиынға соғады немесе бізде сенімсіздік қалдырады. Мұндай жағдайда біздің қалауларымызды, қорқынышымызды, күмәнімізді немесе қиялдарымызды пайдаланатын манипуляциялық стратегиялар өте жақсы жұмыс істейді. Біз мұндай шабыттандырмайтын шешімдерді бір-ақ себеппен қабылдауға мәжбүрміз — компаниялар бізге фактілер мен сандардан, сипаттамалар мен артықшылықтардан басқа ештеңе ұсынбайды. Компаниялар бізге НЕГЕ екенін айтпайды.
Адамдар сіздің НЕ істейтініңізді сатып алмайды, олар оны НЕГЕ істейтініңізді сатып алады. НЕГЕ-ні жеткізе алмау тек күйзеліс пен күмән тудырады. Керісінше, Macintosh компьютерлерін немесе Harley-Davidson мотоциклдерін сатып алуға ниетті адамдарға, мысалы, қай брендті таңдау керектігі туралы ешкіммен кеңесудің қажеті жоқ. Олар өз шешімдеріне нық сенімді және тек «қай Mac» немесе «қай Harley» деген сұрақ қана қояды. Бұл деңгейде рационалды сипаттамалар мен артықшылықтар, фактілер мен сандар маңызды, бірақ олар компанияға немесе брендке ақша төлеу немесе адал болу туралы шешімді қабылдау үшін емес. Ол шешім қабылданып қойған. Материалдық сипаттамалар жай ғана біздің қажеттіліктерімізге сәйкес келетін өнімді таңдауға көмектеседі. Мұндай жағдайда шешімдер мінсіз «іштен сыртқа» ретімен қабылданады. Бұл шешімдер НЕГЕ-ден — шешімнің эмоционалдық құрамдас бөлігінен басталды, содан кейін рационалды компоненттер сатып алушыға өз шешімінің себептерін сөзбен айтуға немесе негіздеуге мүмкіндік берді.
«Жүрек пен сананы жаулап алу» туралы айтқанда біз осыны меңзейміз. Жүрек мидың лимбикалық, сезім бөлігін білдірсе, сана — рационалды, тілдік орталықты білдіреді. Көптеген компаниялар сананы жаулауға өте бейім; ол үшін бар болғаны барлық сипаттамалар мен артықшылықтарды салыстыру жеткілікті. Алайда жүректі жаулау көбірек еңбекті қажет етеді. Шешім қабылдаудың табиғи реттілігінің дәлелдерін ескере отырып, «жүрек пен сана» деген тіркестің реті кездейсоқ емес пе деп ойлаймын. Неге ешкім «сана мен жүректі» жаулауға ұмтылмайды?
Санадан бұрын жүректі жаулау оңай емес. Бұл өнер мен ғылымның нәзік тепе-теңдігі — тағы бір кездейсоқ грамматикалық құрылым. Неліктен заттар ғылым мен өнердің тепе-теңдігі емес, әрқашан ғылымнан бұрын өнер тұрады? Бәлкім, бұл біздің тілдік қабілеті шектеулі лимбикалық миымыздың көшбасшылық өнері жүрекке еріп жүру екенін көруге көмектесу үшін жіберіп жатқан нәзік ишарасы болар. Бәлкім, миымыз бізге НЕГЕ бірінші орында тұруы керек екенін айтқысы келетін шығар.
НЕГЕ болмаса, шешім қабылдау қиынырақ. Ал күмәнданғанда, біз шешім қабылдау үшін ғылымға, деректерге жүгінеміз. Компаниялар сізге істі НЕ істейтінінен немесе ҚАЛАЙ істейтінінен бастайтынының себебі — тұтынушылары соны сұрағандықтан деп айтады. Сапа. Қызмет. Баға. Сипаттамалар. Деректер осыны көрсетті. Бірақ шешім қабылдауды басқаратын ми бөлігі сол шешімді баяндай алатын ми бөлігінен өзгеше екенін ескерсек, адамдар сұраған нәрсені беру мүлдем дұрыс қорытынды болып көрінуі мүмкін. Өкінішке орай, компаниялар тұтынушылары қалаған нәрсенің бәрін айтып немесе істегенде сатылым айтарлықтай өспейтіні және адалдық байланысы орнамайтыны туралы дәлелдер көбірек. Генри Форд мұны өте жақсы тұжырымдаған: «Егер мен адамдардан не қалайтынын сұрағанымда, олар "тезірек жүретін ат" деп жауап берер еді».
Ұлы көшбасшылықтың данышпандығы да осында. Ұлы көшбасшылар мен ұлы ұйымдар көбіміз көре алмайтын нәрсені көруге шебер. Олар бізге біз ешқашан сұрауды ойламаған нәрселерді беруге шебер. Компьютерлік революция жүріп жатқанда, қолданушылар графикалық интерфейсті сұрай алған жоқ. Бірақ Apple бізге соны берді. Авиация саласындағы бәсекелестік күшейген кезде, көптеген жолаушылар көбірек емес, азырақ қызмет сұрауды ойламаған да болар еді. Бірақ Southwest солай істеді. Ауыр кезеңдер мен жеңе алмайтындай қиындықтар туғанда, санаулы адамдар ғана өз елінен «маған не бересің?» деп емес, «мен сен үшін не істей аламын?» деп сұрауы мүмкін еді. Дәл осы ұстаныммен Джон Ф. Кеннеди өз президенттігін бастады. Ұлы көшбасшылар — өз түйсігіне сенетіндер. Олар ғылымнан бұрын өнерді түсінетіндер. Олар санадан бұрын жүректі жаулайды. Олар — істі НЕГЕ-ден бастайтындар.
Біз күні бойы шешім қабылдаймыз және олардың көбі эмоционалды түрде қабылданады. Біз әрбір фактіні білу үшін барлық қолжетімді ақпаратты сирек сараптаймыз. Және бізге оның қажеті де жоқ. Мұның бәрі сенімділік дәрежесіне байланысты. «Мен шешімді ақпараттың 30 пайызымен қабылдай аламын», — деді бұрынғы мемлекеттік хатшы Колин Пауэлл. «80 пайыздан асатын кез келген нәрсе — тым көп». Біз әрқашан өзімізге немесе айналамыздағыларға бағыт-бағдар беруге сенетін деңгей болады және бізге әрдайым барлық фактілер мен сандар қажет бола бермейді. Кейде біз қандай да бір шешім қабылдауға әлі де өзімізге сенбеуіміз мүмкін. Басқалар бізді түйсігімізге жатпайтын шешім қабылдауға мәжбүрлегенде неге өзімізді жайсыз (тағы да сол сөз) сезінетінімізді осымен түсіндіруге болады. Кімге дауыс беру керектігін немесе қай сусабынды сатып алу керектігін таңдау үшін біз түйсігімізге сенеміз. Біздің биологиямыз шешім қабылдауымыздың нақты себептерін айтып жеткізуді қиындатқандықтан, біз дизайн, қызмет көрсету немесе бренд сияқты неғұрлым нақты факторларға сүйеніп негіздейміз. Баға немесе сипаттамалар нақты маңызынан жоғары тұрады деген қате тұжырымның негізі де осында. Ол заттар маңызды, олар бізге шешім қабылдауымызды негіздеу үшін көрсете алатын нақты нәрселерді береді, бірақ олар бағытты белгілемейді және мінез-құлықты шабыттандырмайды.
Көзге көрінбейтін нәрсе маңыздырақ
«Ақ түсті одан да ақ, ал ашық түсті одан да қанық етеді», — делінген жаңа кір жуғыш ұнтақтың теледидарлық жарнамасында. Бұл кір жуғыш ұнтақ бизнесінде көптеген жылдар бойы ұсынылған құндылық болатын. Өте орынды уәде. Нарықтық зерттеулер тұтынушылардың соны қалайтынын көрсеткен. Деректер дұрыс болды, бірақ адамдардың шын қалауы басқаша еді.
Кір жуғыш ұнтақ өндірушілері тұтынушылардан ұнтақтан НЕ қалайтынын сұрады, ал тұтынушылар ағырақ ақ пен қанық түстерді қалайтынын айтты. Кір жуатын адамдардың ұнтақ киімдерін жай ғана емес, өте таза етіп жуғанын қалауы — таңқаларлық жаңалық емес. Сондықтан брендтер тұтынушыларды бір қоспаның екіншісінен тиімдірек екеніне сендіру арқылы өздерінің ақты қалай ақ, қанықты қалай қанық ететін ҚАЛАЙ-ын ерекшелеуге тырысты. Протеин, деді бір бренд. Түсті күшейткіштер, деді екіншісі. Ешкім тұтынушылардан киімдерінің НЕГЕ таза болғанын қалайтынын сұрамады. Бұл құпия көптеген жылдардан кейін, тұтыну тауарлары компанияларының бірі жалдаған антропологтар тобы барлық сол қоспалар шын мәнінде мінез-құлыққа әсер етпейтінін анықтағанша беймәлім болып келді. Олар адамдардың кірді кептіргіштен алған кезде, оның қаншалықты ақ екенін көру үшін жарыққа ұстап қарамайтынын немесе қаншалықты қанық екенін білу үшін жаңа заттармен салыстырмайтынын байқады. Адамдардың кептіргіштен кірді алғанда бірінші істегені — оны иіскеу еді. Бұл таңғажайып жаңалық болды. Адамдар үшін таза болудан гөрі, тазалықты сезіну маңыздырақ еді. Барлық ұнтақтар киімді тазартады деген болжам болды. Ұнтақ солай істеуі керек. Бірақ киімнің балғын әрі таза иісі шығып тұруы, қай ұнтақтың киімді нақтырақ тазартатыны туралы нәзік айырмашылықтардан әлдеқайда маңыздырақ болды.
Қате болжамның бүкіл индустрияны теріс бағытқа бұрып жіберуі тек ұнтақтарға ғана тән емес. Ұялы телефон компаниялары Apple өзінің аз опциялы және бір ғана батырмасы бар iPhone-ын шығарғанға дейін адамдар көбірек опциялар мен батырмаларды қалайды деп сенді. Неміс автоөндірушілері америкалық көлік сатып алушылар үшін тек олардың инженерлік шеберлігі ғана маңызды деп ойлады. Олар керемет инженерияның жеткіліксіз екенін білгенде таңғалып, абдырап қалды. Немістің люкс көлік өндірушілері бірінен соң бірі амалсыз өздерінің тамаша көліктеріне стақан ұстағыштарды (cup holders) қоса бастады. Бұл күнделікті көлікпен қатынайтын америкалықтар үшін өте маңызды сипаттама еді, бірақ ол сатып алу туралы шешімге қандай факторлар әсер ететіні туралы ешбір зерттеуде айтылмаған. Мен стақан ұстағыштар адамдарды BMW-ға адал етеді деп айтқым келмейді. Менің айтпағым — тіпті рационалды ойлайтын көлік сатып алушылар үшін де шешім қабылдау процесі көзге көрінетіннен әлдеқайда тереңірек. Сөзбе-сөз мағынасында.
Лимбикалық мидың күші таңғаларлық. Ол біздің түйсік шешімдерімізді басқарып қана қоймайды, сонымен қатар бізді қисынсыз немесе ақылға сыйымсыз болып көрінетін істерге де итермелей алады. Алыс жерлерді зерттеу үшін үйдің қауіпсіздігін тастап кету. Арғы бетте не бар екенін көру үшін мұхиттарды кесіп өту. Тұрақты жұмысты тастап, банктік есепшотта ақша жоқ болса да, жертөледе бизнес бастау. Көбіміз бұл шешімдерге қарап: «Бұл ақымақтық, сен жындысың. Сен бәрін жоғалтуың мүмкін. Сен өлуің мүмкін. Не ойлап жүрсің?» — дейміз. Бізді жаңа нәрселерді байқап көруге итермелейтін логика немесе фактілер емес, біздің үміттеріміз бен армандарымыз, жүрегіміз бен түйсігіміз.
Егер бәріміз рационалды болсақ, онда шағын бизнес те, зерттеу де болмас еді, инновация өте аз болар еді және осының бәріне шабыт беретін ұлы көшбасшылар да болмас еді. Дәл осындай мінез-құлықты тудыратын — үлкенірек және жақсырақ нәрсеге деген мызғымас сенім. Бірақ ол өшпенділік немесе қорқыныш сияқты басқа сезімдерден туындаған мінез-құлықты да басқара алады. Әйтпесе, неге біреу өзі ешқашан көрмеген адамға зиян тигізуді жоспарлайды?
Нарықтық зерттеулердің басым көпшілігі адамдар ең сапалы өнімді, ең көп функциясы бар, ең үздік сервисі бар және мұның бәрін тиімді бағада ұсынатын компаниямен бизнес жасағысы келетінін көрсетеді. Бірақ ең жоғары адалдыққа ие компанияларды қарастырып көріңізші — оларда бұл қасиеттердің бәрі бірдей бола бермейді. Егер сіз арнайы тапсырыспен Harley-Davidson сатып алғыңыз келсе, бұрын оны жеткізу үшін алты ай күтетінсіз (олардың еңбегін бағалайық, олар бұл мерзімді бір жылдан азайтты). Бұл — нашар сервис! Apple компьютерлері ұқсас ДК-ден кем дегенде 25 пайызға қымбат. Олардың операциялық жүйесіне арналған бағдарламалық қамтамасыз ету аз. Перифериялық құрылғылары да аз. Құрылғылардың өздері кейде ұқсас ДК-ге қарағанда баяу жұмыс істейді. Егер адамдар тек рационалды шешімдер қабылдап, сатып алмас бұрын барлық зерттеулерді жүргізетін болса, ешкім ешқашан Mac сатып алмас еді. Бірақ, әрине, адамдар Mac сатып алады. Ал кейбіреулері оны жай ғана сатып алмайды — олар оны жақсы көреді, бұл сезім тікелей жүректен немесе лимбикалық мидан келеді.
Біз бәріміз Mac-ты жанындай жақсы көретін адамдарды танимыз. Олардан неге Mac-ты жақсы көретінін сұраңыз. Олар сізге: «Мен өзімді қалыптасқан жағдайға (status quo) қарсы шығуды ұнататын адам ретінде көремін және мен кім екенімді сыртқы әлемге дәлелдейтін адамдармен, өнімдермен және брендтермен өзімді қоршау мен үшін маңызды» — деп айтпайды. Биологиялық тұрғыдан алғанда, дәл солай болды. Бірақ бұл шешім мидың мінез-құлықты басқаратын, бірақ тілді басқармайтын бөлігінде қабылданды. Сондықтан олар рационализация жасап: «Бұл — қолданушы интерфейсі. Бұл — қарапайымдылық. Бұл — дизайн. Бұл — жоғары сапа. Олар — ең үздік компьютерлер. Мен шығармашыл адаммын», — дейді. Шындығында, олардың сатып алу туралы шешімі мен адалдығы терең жеке сипатқа ие. Олар Apple туралы шын мәнінде қам жемейді; бәрі тек өздері туралы.
Дәл осыны Apple-де жұмыс істегенді ұнататын адамдар туралы да айтуға болады. Тіпті қызметкерлер де мұны сөзбен жеткізе алмайды. Олардың жағдайында, жұмыс — олардың НЕ ҮШІН (WHY) деген сұрағына берілген НЕ (WHAT) жауаптарының бірі. Олар да Apple-дің жетістігінің артында тек өнімнің сапасы тұр деп сенімді. Бірақ іштей олардың бәрі өздерінен де үлкен бір нәрсенің бөлігі болғанды ұнатады. Ең адал Apple қызметкерлері, ең адал Apple тұтынушылары сияқты, жақсы революцияны ұнатады. Көп жалақы мен қосымша жеңілдіктер адал Apple қызметкерін Dell-де жұмыс істеуге көндіре алмас еді, және ешқандай ақшалай ынталандырулар мен жеңілдіктер адал Mac пайдаланушысын ДК-ге ауысуға мәжбүрлей алмайды (көбісі қазірдің өзінде екі есе артық баға төлеп отыр). Бұл рационалдылықтан тыс нәрсе. Бұл — сенім. Apple-дегі мәдениетті жиі «культ» деп сипаттауы кездейсоқ емес. Бұл жай ғана өнімдер емес, бұл — қолдауды қажет ететін үлкен мақсат. Бұл — сенім мәселесі.
Honda мен Ferrari есіңізде ме? Өнімдер тек компанияның неге сенетінінің символы ғана емес, олар сонымен бірге адал сатып алушылардың неге сенетінінің символы қызметін атқарады. Мысалы, Apple ноутбугы бар адамдар әуежайда отырып, оны ашқанды ұнатады. Олар бәрінің өздерінің Mac қолданып отырғанын білгенін қалайды. Бұл — эмблема, олардың кім екенінің символы. Сол жарқыраған Apple логотипі олар туралы және олардың әлемді қалай көретіні туралы бірдеңе айтады. Кімде-кім өздерінің HP немесе Dell компьютерінің қақпағын ашқанда біреу байқай ма? Жоқ! Тіпті сол компьютерлерді қолданатын адамдардың өздері де бұған мән бермейді. HP мен Dell-де НЕ ҮШІН (WHY) сезімі бұлыңғыр, сондықтан олардың өнімдері мен брендтері пайдаланушылар туралы ештеңені білдірмейді. Dell немесе HP пайдаланушысы үшін олардың компьютері қаншалықты жылдам немесе стильді болса да, ол жоғары мақсаттың, істің немесе сенімнің символы емес. Бұл — жай ғана компьютер. Шын мәнінде, ұзақ уақыт бойы Dell компьютерінің қақпағындағы логотип пайдаланушыға қарап тұратын, сондықтан олар оны ашқанда, басқалар үшін ол төңкеріліп тұратын.
НЕ ҮШІН екендігі анық өнімдер адамдарға сыртқы әлемге өздерінің кім екенін және неге сенетінін айтуға мүмкіндік береді. Есіңізде болсын, адамдар сіздің НЕ істейтініңізді сатып алмайды, олар сіздің оны НЕ ҮШІН істейтініңізді сатып алады. Егер компанияда НЕ ҮШІН екендігі туралы нақты түсінік болмаса, онда сыртқы әлем үшін компанияның НЕ істейтінінен артық ештеңені қабылдау мүмкін емес. Ал бұл орын алғанда, бағаға, функцияларға, сервис айырмашылығына немесе сапаға негізделген манипуляциялар негізгі бәсекелестік құралына айналады.
5 АЙҚЫНДЫҚ, ТӘРТІП ЖӘНЕ ТҰРАҚТЫЛЫҚ
Табиғат бос кеңістікті жек көреді. Өмірді қолдау үшін Жер-Ана мүмкіндігінше тепе-теңдікті табуға тырысады. Мысалы, орман өртінен өмір жойылғанда, табиғат оны алмастыру үшін жаңа өмірді енгізеді. Кез келген экожүйедегі қоректік тізбектің болуы, онда әрбір жануар басқа біреуі үшін қорек ретінде өмір сүреді, бұл — тепе-теңдікті сақтаудың жолы. Биологияның табиғи принциптеріне негізделген Алтын шеңбер де тепе-теңдік қажеттілігіне бағынады. Айтып өткенімдей, НЕ ҮШІН (WHY) болмаған кезде, теңсіздік пайда болады және манипуляциялар өркендейді. Ал манипуляциялар өркендегенде, сатып алушылар үшін белгісіздік артады, сатушылар үшін тұрақсыздық артады және бәрі үшін стресс күшейеді.
НЕ ҮШІН дегеннен бастау — бұл тек бастамасы ғана. Адам немесе ұйым рухтандыру құқығына немесе қабілетіне ие болғанға дейін әлі де атқарылатын жұмыстар бар. Алтын шеңбер жұмыс істеуі үшін оның әрбір бөлігі тепе-теңдікте және дұрыс ретпен болуы керек.
НЕ ҮШІН екендігінің айқындығы
Бәрі айқындықтан басталады. Сіз НЕ істейтініңізді НЕ ҮШІН істейтініңізді білуіңіз керек. Егер адамдар сіздің НЕ істейтініңізді емес, оны НЕ ҮШІН істейтініңізді сатып алатын болса, демек, егер сіз өзіңіздің НЕ ҮШІН істейтініңізді білмесеңіз, басқа біреу оны қалай білмек? Егер ұйым жетекшісі ұйымның не үшін бар екенін оның өнімдері немесе қызметтерінен тыс терминдермен нақты айтып бере алмаса, онда ол қызметкерлерден жұмысқа НЕ ҮШІН келуі керектігін білуді қалай күтеді? Егер саясаткер мемлекеттік қызметке не үшін бара жатқанын стандартты «халыққа қызмет ету» (барлық саясаткерлер үшін ең төменгі рационалды стандарт) дегеннен басқаша түсіндіре алмаса, онда сайлаушылар кімнің соңынан еріп келе жатқанын қалай біледі? Манипуляциялар сайлау нәтижесін ынталандыруы мүмкін, бірақ олар кімнің көшбасшы болуы керектігін таңдауға көмектеспейді. Көшбасшылық ету үшін өз еркімен соңынан еретіндер қажет. Ол үшін бір мәселеден де үлкен бір нәрсеге сенетіндер қажет. Рухтандыру НЕ ҮШІН екендігінің айқындығынан басталады.
ҚАЛАЙ екендігінің тәртібі
Өз ісіңізді НЕ ҮШІН істейтініңізді білгеннен кейін, келесі сұрақ: оны ҚАЛАЙ (HOW) істейсіз? ҚАЛАЙ — бұл сіздің мақсатыңызды жүзеге асыруға бағыттайтын құндылықтарыңыз немесе принциптеріңіз. Біздің істерді ҚАЛАЙ істейтініміз ұйым ішіндегі жүйелер мен процестерде және мәдениетте көрініс табады. Істерді ҚАЛАЙ істейтініңізді түсіну және ең бастысы, ұйымды және барлық қызметкерлерді сол бағыттаушы принциптерге жауапты етіп ұстайтын тәртіптің болуы ұйымның өзінің табиғи күшті жақтарымен жұмыс істеу қабілетін арттырады. ҚАЛАЙ екенін түсіну, мысалы, сізбен бірге жұмыс істегенде табиғи түрде жақсы нәтиже көрсететін адамдарды жалдауға немесе серіктестер табуға үлкен мүмкіндік береді.
Бір қызығы, ең маңызды сұрақ, әрі ең қиын жауап — НЕ ҮШІН істейсіз? — дегенді табу шын мәнінде өте оңай әрі тиімді (және мен оны кейінгі тарауларда бөлісемін). Өз мақсатыңыздан ешқашан ауытқымау, істерді ҚАЛАЙ істейтініңізге өзіңізді жауапты ұстау — міне, ең қиын бөлігі осы. Өзімізге қиындату үшін біз құндылықтарымызды қабырғаға зат есім ретінде жазып қоямыз... Мысалы: Тұтастық. Адалдық. Инновация. Коммуникация. Бірақ зат есімдер әрекетке бағытталмаған. Олар — жай заттар. Сіз бұл заттардың айналасында жүйелер құра алмайсыз немесе ынталандыру тетіктерін дамыта алмайсыз. Адамдарды зат есімдерге жауапты ұстау мүмкін емес. «Боб, бүгін сәл көбірек инновация жасашы, өтінемін». Егер сіз адал болу керектігін еске түсіру үшін қабырғаға «адалдық» деп жазуыңыз керек болса, онда сізде бәрібір үлкенірек проблемалар бар деген сөз.
Құндылықтар немесе бағыттаушы принциптер шын мәнінде тиімді болуы үшін олар етістік болуы керек. Бұл «тұтастық» емес, «әрқашан дұрыс нәрсені жасау». Бұл «инновация» емес, «проблемаға басқа қырынан қарау». Құндылықтарымызды етістік ретінде айту бізге нақты түсінік береді... кез келген жағдайда қалай әрекет ету керектігі туралы нақты түсінігіміз болады. Біз бірімізді біріміз оларға жауапты ұстай аламыз, оларды өлшей аламыз немесе тіпті олардың айналасында ынталандырулар құра аламыз. Адамдарға «тұтастыққа ие бол» деу олардың шешімдері әрқашан тұтынушылардың немесе клиенттердің мүддесін қорғайтынына кепілдік бермейді; оларға «әрқашан дұрыс нәрсені жасау» деп айту кепілдік береді. Samsung компаниясы пәтерлерде тұратын адамдарға қолданылмайтын сол жеңілдікті әзірлеген кезде қабырғаларында қандай құндылықтар жазылғанын білгім келеді.
Алтын шеңбер ұзақ мерзімді табыстың түсіндірмесін ұсынады, бірақ істерді ұзақ мерзімді перспективада жасаудың табиғи болмысы көбінесе инвестицияларды немесе қысқа мерзімді шығындарды қамтиды. Сондықтан НЕ ҮШІН дегенге назар аудару және өз құндылықтарыңызға адал болып қалу тәртібі өте маңызды.
НЕ екендігінің тұрақтылығы
Сіз айтқан әрбір сөз және істеген әрбір іс сіздің неге сенетініңізді дәлелдеуі керек. НЕ ҮШІН — бұл жай ғана сенім. Бар болғаны осы. ҚАЛАЙ — бұл сол сенімді жүзеге асыру үшін жасаған әрекеттеріңіз. Ал НЕ — бұл сол әрекеттердің нәтижелері: сіз айтқан және істегеннің бәрі: өнімдеріңіз, қызметтеріңіз, маркетинг, PR, мәдениет және кімді жұмысқа алатыныңыз. Егер адамдар сіздің НЕ істейтініңізді емес, оны НЕ ҮШІН істейтініңізді сатып алатын болса, онда осы заттардың бәрі бір-біріне сәйкес (тұрақты) болуы керек. Тұрақтылық болғанда ғана адамдар сіздің неге сенетініңізді еш күмәнсіз көреді және естиді. Ақыр соңында, біз нақты әлемде өмір сүріп жатырмыз. Адамдардың сіздің неге сенетініңізді білуінің жалғыз жолы — сіздің айтқандарыңыз бен істегендеріңіз, ал егер сіз айтқан және істеген істеріңізде тұрақты болмасаңыз, сіздің неге сенетініңізді ешкім білмейді.
Шынайылық (authenticity) дәл осы НЕ деңгейінде орын алады. «Шынайылық» — бұл корпоративтік және саяси әлемде жиі айтылатын сөз. Бәрі шынайы болудың маңыздылығы туралы айтады. «Сен шынайы болуың керек», — дейді сарапшылар. «Барлық тренд деректері адамдардың шынайы брендтермен бизнес жасауды қалайтынын көрсетеді». «Адамдар шынайы кандидатқа дауыс береді». Мәселе мынада, бұл нұсқаулықты орындау мүлдем мүмкін емес.
Біреудің кеңсесіне кіріп: «Осы сәттен бастап, өтінемін, сәл көбірек шынайылық болсын», — деп қалай айтасыз? Бас директор: «Сен жұмыс істеп жатқан сол маркетингтік бөлімді сәл шынайырақ етші», — деп нұсқау беруі мүмкін. Компаниялар өздерінің маркетингін немесе сатылымын немесе не істеп жатса да, соны шынайы ету үшін не істейді?
Олардың тапқан шешімі маған күлкілі көрінеді. Олар тұтынушылар арасында зерттеу жүргізіп: «Біз шынайы болуымыз үшін сізге не айтуымыз керек?» — деп сұрайды. Бұл мәселенің мәнін мүлдем түсінбеу. Шынайы болу үшін не істеу керектігін басқалардан сұрай алмайсыз. Шынайы болу дегеніміз — сіз оны қазірдің өзінде білесіз дегенді білдіреді. Саясаткерге «шынайырақ бол» дегенде ол не дейді? Көшбасшы қалай «шынайырақ» әрекет етеді? НЕ ҮШІН екенін нақты түсінбейінше, бұл нұсқаулық мүлдем пайдасыз.
Шынайылық дегеніміз — сіздің Алтын шеңберіңіздің тепе-теңдікте болуы. Бұл сіз айтқан әрбір сөз бен істеген әрбір ісіңізге шын мәнінде сенетініңізді білдіреді. Бұл басшылыққа да, қызметкерлерге де қатысты. Тек сонда ғана сіз айтқан және істеген істер шынайы ретінде қабылдануы мүмкін. Apple өзінің алғашқы Apple компьютері мен Macintosh-ы үстемдік етіп тұрған IBM DOS платформаларына қарсы шықты деп сенді. Apple өзінің iPod және iTunes өнімдері музыка индустриясындағы қалыптасқан жағдайға (status quo) қарсы шығып жатыр деп сенеді. Және бәріміз Apple-дің өз ісін НЕ ҮШІН істейтінін түсінеміз. Дәл осы өзара түсіністіктің арқасында біз сол Apple өнімдерін шынайы деп санаймыз. Dell шағын электроника бизнесіне кіру мақсатында mp3 ойнатқыштары мен PDA-ларды шығарды. Біз Dell-дің НЕ ҮШІН екенін білмейміз, біз компанияның неге сенетініне немесе жаңа нарық сегментінен пайда табу және капиталдандыру ниетінен басқа бұл өнімдерді НЕ ҮШІН шығарғанына сенімді емеспіз. Бұл өнімдер шынайы емес. Dell басқа нарықтарға кіре алмайды деген сөз емес — оның жақсы өнімдер жасауға білімі мен қабілеті жетерлік — бірақ мұны НЕ ҮШІН екенін нақты түсінбей жасауы оны әлдеқайда қиынырақ және әлдеқайда қымбат етеді. Тек жоғары сапалы өнімдер шығару және оларды маркетингтеу табысқа кепілдік бермейді. Шынайылыққа НЕ ҮШІН екендігінің айқындығынсыз қол жеткізу мүмкін емес. Ал шынайылық маңызды.
Үздік сатушылардан мықты сатушы болу үшін не қажет екенін сұраңыз. Олар сізге әрқашан өзіңіз сатып жатқан өнімге шын жүректен сенгеніңіз көмектесетінін айтады. Сенімнің сату жұмысына қандай қатысы бар? Бәрі оңай. Сатушылар өздері сатып жатқан нәрсеге шын мәнінде сенген кезде, олардың аузынан шыққан сөздер шынайы болады. Теңдеуге сенім қосылғанда, сатушыдан құштарлық (passion) байқалады. Дәл осы шынайылық ең жақсы сату ұйымдары негізделетін қарым-қатынастарды тудырады. Қарым-қатынастар сонымен бірге сенімді ұялатады. Ал сеніммен бірге адалдық келеді. Теңдестірілген Алтын шеңбердің болмауы шынайылықтың жоқтығын білдіреді, бұл мықты қарым-қатынастың жоқтығын білдіреді, бұл сенімнің жоқтығын білдіреді. Сөйтіп, сіз қайтадан бағаға, сервиске, сапаға немесе функцияларға негізделген бастапқы нүктеге ораласыз. Сіз қайтадан бәрі сияқты боласыз. Одан да сорақысы, сол шынайылық болмаса, компаниялар манипуляцияға жүгінеді: баға, акциялар, қоғамдық қысым, қорқыныш, қалағаныңызды таңдаңыз. Бұл тиімді ме? Әрине, бірақ тек қысқа мерзімге ғана.
Шынайы болу — бұл табысқа жетудің міндетті шарты емес, бірақ егер сіз бұл табыстың тұрақты болуын қаласаңыз, бұл — қажеттілік. Тағы да, бәрі НЕ ҮШІН дегенге келіп тіреледі. Шынайылық — бұл сіз өзіңіз шын мәнінде сенетін нәрселерді айтып, соны істеуіңіз. Бірақ егер сіз ұйымның немесе өнімдердің сіз істейтін НЕ дегеннен тыс деңгейде НЕ ҮШІН бар екенін білмесеңіз, онда сіздің айтқандарыңыз бен істегендеріңіздің сіздің НЕ ҮШІН дегеніңізге сәйкес келетінін білу мүмкін емес. НЕ ҮШІН дегенсіз шынайы болуға тырысқан кез келген әрекет әрқашан дерлік шынайы емес болады.
Дұрыс реттілік
Сізде НЕ ҮШІН дегеннің айқындығы болғаннан кейін, өз құндылықтарыңыз бен бағыттаушы принциптеріңізге тәртіпті әрі жауапты болғаннан кейін және айтқан-істегендеріңіздің бәрінде тұрақты болғаннан кейін, соңғы қадам — мұның бәрін дұрыс ретпен сақтау. Мен жоғарыда келтірген Apple-дің шағын маркетингтік мысалы сияқты, ақпараттың ретін өзгертіп, НЕ ҮШІН дегеннен бастау хабарламаның әсерін өзгертті. НЕ де маңызды — олар НЕ ҮШІН екендігінің нақты дәлелін ұсынады — бірақ НЕ ҮШІН бірінші орында тұруы керек. НЕ ҮШІН басқаның бәріне мән-мағына (контекст) береді. Осы кітаптағы барлық жағдайлар мен мысалдардан қайта-қайта көретініңіздей, көшбасшылықта болсын, шешім қабылдауда немесе коммуникацияда болсын, НЕ ҮШІН дегеннен бастау нәтижеге терең және ұзақ мерзімді әсер етеді. НЕ ҮШІН дегеннен бастау — адамдарды әрекетке рухтандыратын нәрсе.
Егер сіз НЕ ҮШІН екенін білмесеңіз, ҚАЛАЙ екенін біле алмайсыз
Сан-Антониолық кәсіпкер Роллин Кинг Калифорниядағы Pacific Southwest-тің істеп жатқан ісін Техасқа әкелу — Даллас, Хьюстон және Сан-Антонио арасында қысқа қашықтыққа ұшатын әуе компаниясын ашу идеясын ойлап тапты. Ол жақында ғана ұзақ әрі ауыр ажырасу процесінен өткен болатын және өз идеясын жүзеге асыруға көмектесу үшін өзі сенетін жалғыз адамға жүгінді. Ол — Wild Turkey ішетін, тоқтаусыз шылым шегетін, ажырасу істері бойынша адвокаты Херб Келлехер еді.
Кинг пен Келлехер барлық жағынан бір-біріне қарама-қайшы болатын. Кинг — сандардың адамы, дөрекілеу әрі оғаш мінезімен танымал еді, ал Келлехер — ашық-жарқын және сүйкімді болатын. Бастапқыда Келлехер Кингтің идеясын ақымақтық деп атады, бірақ кеш соңына қарай Кинг оны өз көзқарасымен рухтандыра алды және Келлехер жобаға қосылуды қарастыруға келісті. Дегенмен, Southwest Airlines Далластың Лав-Филд әуежайынан Хьюстонға алғашқы рейсін ұшқанға дейін төрт жыл өтті.
Southwest арзан әуе компаниясы концепциясын ойлап тапқан жоқ. Бұл индустрияның негізін Pacific Southwest Airlines қалады — Southwest тіпті олардың атауын да көшіріп алды. Southwest-те бірінші болып бастаушының басымдығы болған жоқ — Braniff International Airways, Texas International Airlines және Continental Airlines Техас нарығында бұрыннан жұмыс істеп жатқан және олардың ешқайсысы өз орнын бергісі келмеді. Бірақ Southwest әуе компаниясы болу үшін құрылған жоқ. Ол бір мақсатты қорғау үшін құрылды. Олар мұны істеу үшін әуе компаниясын жай ғана құрал ретінде пайдаланды.
1970-ші жылдардың басында саяхаттайтын халықтың тек 15 пайызы ғана әуе жолын пайдаланатын. Мұндай көрсеткішпен нарық ірі әуе компанияларының көптеген бәсекелестерін қорқыту үшін жеткілікті кішкентай еді. Бірақ Southwest саяхаттайтын халықтың 15 пайызы үшін басқалармен бәсекелесуге қызықпады. Southwest-ті қалған 85 пайыз қызықтырды. Ол кезде Southwest-тен бәсекелесің кім деп сұрасаңыз, олар: «Біз көлікпен және автобуспен бәсекелесеміз», — деп айтар еді. Бірақ олардың айтпағы: «Біз қарапайым адамның қорғаушысымыз», — деген сөз болатын. Олар әуе компаниясын НЕ ҮШІН бастағанының себебі осы еді. Бұл — олардың мақсаты, мұраты, өмір сүруінің себебі болды. Олардың өз компаниясын ҚАЛАЙ құрғаны қымбат басқарушылық консалтинг әзірлеген стратегия емес еді. Бұл басқа компаниялардан көрген ең үздік тәжірибелердің жиынтығы да емес еді. Олардың бағыттаушы принциптері мен құндылықтары тікелей НЕ ҮШІН дегеннен туындады және кез келген нәрседен бұрын қарапайым логикаға (common sense) негізделді.
1970-ші жылдары әуе саяхаты қымбат болатын, егер Southwest қарапайым адамның қорғаушысы болғысы келсе, олар арзан болуы керек еді. Бұл — бұлжымас міндет еді. Әуе саяхаты тек элитаға арналған заманда — ол кезде адамдар ұшақта галстук тағатын — қарапайым адамның қорғаушысы ретінде Southwest көңілді болуы керек еді. Бұл — бұлжымас міндет еді. Әуе саяхаты күрделі болған, тапсырыс берген уақытыңызға байланысты бағалар әртүрлі болған кезде, Southwest қарапайым болуы керек еді. Егер олар қалған 85 пайызға қолжетімді болғысы келсе, онда қарапайымдылық бұлжымас міндет еді. Сол кезде Southwest-те екі-ақ баға санаты болды: түнгі/демалыс күндері және күндізгі. Болды, сонымен бітті.
Арзан, көңілді және қарапайым. Олар мұны осылай ҚАЛАЙ істеді. Олар қарапайым адамның мүддесін осылай қорғамақ болды. Олардың іс-әрекеттерінің нәтижесі олардың айтқан-істегендерінде — өнімінде, жалдаған адамдарында, мәдениетінде және маркетингінде көрініс тапты. Олар өз жарнамаларында: «Енді сіз ел ішінде еркін қозғала аласыз», — деді. Бұл — жай ғана ұран (tagline) емес. Бұл — үлкен мақсат. Және бұл — өз соңынан ергендерді іздеген мақсат. Southwest-пен өзін байланыстыра алатындар, өздерін «орташа Джо» (қарапайым адам) ретінде көретіндер енді ірі әуе компанияларына балама тапты. Ал Southwest-тің сеніміне сенетіндер компанияға қатты адал болды. Олар Southwest-ті өздерімен тікелей сөйлесетін және өздері үшін сөйлейтін компания ретінде сезінді. Ең бастысы, олар Southwest-пен ұшу олардың адам ретінде кім екендігі туралы бірдеңе айтатынын сезінді. Тұтынушылармен қалыптасқан адалдықтың бағаға ешқандай қатысы болған жоқ. Баға — әуе компаниясының өз мақсатын жүзеге асыру жолдарының бірі ғана еді.
Southwest-тің бұрынғы президенттерінің бірі Ховард Патнам бір іс-шарадан кейін оған ірі компанияның жоғары лауазымды басшысының келгені туралы оқиғаны айтқанды ұнатады. Басшы іссапарға шыққанда әрқашан ірі әуе компанияларының бірімен ұшатынын айтты. Ол солай істеуге мәжбүр еді, бұл — компанияның талабы. Оның басқа әуе компаниясында жиналған көптеген бонустық мильдері болса да және ақша ол үшін мәселе болмаса да, ол өзі үшін немесе отбасымен ұшқанда әрқашан Southwest-ті таңдайтын. «Ол Southwest-ті жақсы көреді», — дейді Патнам бұл оқиғаны айтқанда күлімсіреп. Southwest-тің арзан болуы ол тек ақшасы аз адамдарды ғана қызықтырады дегенді білдірмейді. Арзандық — Southwest-тің олардың неге сенетінін түсінуімізге көмектесетін істерінің бірі ғана.
Southwest-тің жеткен жетістігі — бизнес аңызына айналған нәрсе. Өз істерін НЕ ҮШІН істейтіндіктерінің нәтижесінде және оны ҚАЛАЙ істеуде өте тәртіпті болғандықтан, олар тарихтағы ең табысты әуе компаниясы болып табылады. Олар пайда таппаған бірде-бір жыл болған емес, оның ішінде 11 қыркүйектен кейін және 1970-ші және 2000-шы жылдардың басындағы мұнай дағдарыстары кезінде де. Southwest айтатын және істейтін нәрсенің бәрі шынайы. Олар туралы кез келген нәрсе Кинг пен Келлехердің ондаған жылдар бұрын қорғауға бел буған бастапқы мақсатын көрсетеді. Ол ешқашан ауытқыған емес.
Шамамен отыз жыл алға жылжысақ. United Airlines және Delta Airlines Southwest-тің жетістігіне қарап, Southwest-тің табысына ортақтасу және бәсекелесу үшін өздеріне де арзан өнім қажет деп шешті. Олар: «Бізге де сондайдың біреуін алу керек», — деп ойлады. 2003 жылдың сәуірінде Delta өзінің арзан баламасы — Song-ты іске қосты. Бір жылға жетпей United — Ted-ті іске қосты. Екі жағдайда да олар Southwest-тің ҚАЛАЙ істегенін көшіріп алды. Олар Ted пен Song-ты арзан, көңілді және қарапайым етті. Ted немесе Song-пен ұшқан кез келген адам үшін олар шын мәнінде арзан, көңілді және қарапайым болды. Бірақ екеуі де сәтсіздікке ұшырады.
United және Delta әуе компаниялары бизнесіндегі ескі тәжірибелі ойыншылар еді және нарықтық жағдайларға бейімделу немесе мүмкіндіктерді пайдалану үшін кез келген өнімді қосуға толық біліктілігі болды. Мәселе олардың НЕ (WHAT) істегенінде емес еді, мәселе — ешкімнің Song немесе Ted-тің НЕГЕ (WHY) бар екенін білмеуінде болды. Олар тіпті Southwest-тен де жақсы болған шығар. Бірақ бұл маңызды емес еді. Әрине, адамдар олармен ұшты, бірақ адамдардың сізбен бизнес жасауының сізге ешқандай қатысы жоқ себептері әрқашан болады. Адамдарды өніміңізді пайдалануға ынталандыруға болатыны мәселе емес; мәселе — брендтерге адал адамдардың тым аз болуында еді. НЕГЕ деген түсініксіз, Song және Ted жай ғана кезекті әуе компаниялары болды. НЕГЕ екені туралы нақты түсінік болмағандықтан, адамдар оларды тек бағасы немесе қолайлылығы бойынша бағалады. Олар бизнесін құру үшін манипуляцияларға сүйенуге мәжбүр болған тауарлар (commodities) еді, бұл өте қымбат ұсыныс. United өзінің төмен бюджетті әуе бизнесіне кіруін ол басталғаннан кейін небәрі төрт жылдан соң тоқтатты, ал Delta-ның Song жобасы да іске қосылғаннан кейін небәрі төрт жылдан соң соңғы рейсін жасады.
Дифференциация (ерекшелену) сіздің ҚАЛАЙ (HOW) және НЕ (WHAT) істейтініңізде болады деген қате түсінік бар. Көптеген мүмкіндіктері бар жоғары сапалы өнімді немесе жақсырақ қызметті немесе жақсырақ бағаны ұсынудың өзі ерекшелік тудырмайды. Бұлай істеу сәттілікке кепілдік бермейді. Дифференциация сіздің НЕГЕ және ҚАЛАЙ істейтініңізде болады. Southwest — әлемдегі ең жақсы әуе компаниясы емес. Сондай-ақ олар әрқашан ең арзан да емес. Олардың бағыттары көптеген бәсекелестеріне қарағанда азырақ және олар тіпті АҚШ-тың континенттік бөлігінен тыс ұшпайды. Олардың НЕ істейтіні әрқашан айтарлықтай жақсы емес. Бірақ олардың НЕГЕ істейтіні анық және олардың әрбір әрекеті мұны дәлелдейді. Адамдарды бірдеңе істеуге ынталандырудың көптеген жолдары бар, бірақ адалдық адамдарды шабыттандыру қабілетінен туындайды. Тек НЕГЕ екені анық болғанда және адамдар сіз сенетін нәрсеге сенгенде ғана шынайы адал қарым-қатынас дами алады.
Манипуляция және Шабыт ұқсас, бірақ бірдей емес
Манипуляция да, шабыт та лимбикалық миды қоздырады. Арманшыл хабарламалар, қорқыныш немесе қатарластардың қысымы біздің қисынсыз қалауларымызға әсер ету немесе қорқыныштарымызбен ойнау арқылы бізді қандай да бір шешім қабылдауға итермелейді. Бірақ сол эмоционалды сезім сенімсіздік, белгісіздік немесе армандардан тереңірек болғанда ғана, эмоционалды реакция біздің өзімізді қалай көретінімізбен сәйкес келеді. Дәл осы сәтте мінез-құлық жай ғана ынталандырылудан шабыттануға ауысады. Біз шабыттанған кезде, қабылдаған шешімдеріміз компанияларға немесе біз сатып алатын өнімдерге емес, кім екенімізге көбірек қатысты болады.
Шешімдеріміз «дұрыс» болып көрінгенде, біз сол өнімдер немесе қызметтер үшін жоғары баға төлеуге немесе қолайсыздықтарға төзуге дайын боламыз. Бұның бағаға немесе сапаға ешқандай қатысы жоқ. Баға, сапа, мүмкіндіктер мен қызмет көрсету маңызды, бірақ олар бүгінгі бизнестегі нарыққа кіру құны ғана. Адалдықты тудыратын — осы түйсікті (висцеральды) лимбикалық сезімдер. Дәл осы адалдық Apple-ге, Harley-Davidson-ға, Southwest Airlines-қа немесе Мартин Лютер Кингке және соңынан ергендерді басқаратын кез келген ұлы көшбасшыға осындай үлкен артықшылық береді. Адал ізбасарлардың мықты базасы болмаса, манипуляция жасауға — баға, сапа, қызмет көрсету немесе мүмкіндіктер негізінде бәсекелесуге немесе «ерекшеленуге» қысым артады. Адалдық, нағыз эмоционалды құндылық, сатушының емес, сатып алушының миында болады.
Сіз өзіңіз құнды деп анықтаған сыртқы рационалды факторларға сүйене отырып (есіңізде болсын, Ferrari мен Honda салыстыруы), біреуге өнімдеріңіз немесе қызметтеріңіз олардың өмірінде маңызды екенін дәлелдеу қиын. Дегенмен, егер сіздің НЕГЕ мақсатыңыз бен олардың НЕГЕ мақсаты сәйкес келсе, онда олар сіздің өнімдеріңіз бен қызметтеріңізді өздері сенетін нәрсені дәлелдеудің нақты тәсілдері ретінде көреді. НЕГЕ, ҚАЛАЙ және НЕ тепе-теңдікте болғанда, шынайылыққа (төлнұсқалыққа) қол жеткізіледі және сатып алушы қанағаттану сезімін сезінеді. Олар тепе-теңдіктен шыққанда, стресс немесе белгісіздік пайда болады. Мұндай жағдайда біз қабылдайтын шешімдер де тепе-теңдіктен шығады. НЕГЕ болмаса, сатып алушы арман немесе қорқыныш арқылы оңай манипуляцияланады. Бұл сәтте сатып алушының өзі шынайы болмау қаупіне көбірек ұшырайды. Егер олар өздерінің НЕГЕ түсінігін нақты бейнелемейтін бірдеңе сатып алса, онда олардың айналасындағыларда олардың кім екендігі туралы нақты және дәл бейнені қалыптастыруға негіз болатын дәлелдер аз болады.
Адам — әлеуметтік жануар. Біз мінез-құлықтағы нәзік тұстарды сезінуге және адамдарды соған сәйкес бағалауға өте шеберміз. Біз адамдар туралы жақсы немесе жаман сезімде болғанымыз сияқты, компаниялар туралы да жақсы және жаман сезімдерде боламыз. Кейбір адамдарға сенуге болатынын сеземіз, ал басқаларына сенуге болмайтынын сеземіз. Бұл сезімдер ұйымдар біздің көңілімізді табуға тырысқанда да көрінеді. Бір адамға немесе ұйымға қатысты белгілі бір сезімде болу қабілетіміз бірдей. Өзгеретін нәрсе — бізге кімнің сөйлеп жатқаны, бірақ тыңдайтын әрқашан бір ғана жеке тұлға. Тіпті компания өз хабарламасын теледидардан көрсетсе де, жарнаманы қанша адам көрсе де, хабарламаны тек жеке тұлға ғана қабылдай алады. Алтын шеңбердің (The Golden Circle) құндылығы осында; ол жеке тұлғалардың ақпаратты қабылдау тәсіліне сәйкес байланыс орнату жолын ұсынады. Осы себепті ұйым өзінің мақсаты, ісі немесе сенімі туралы нақты болуы керек және олардың айтқан және істегендерінің барлығы сол сенімге сәйкес және шынайы екеніне көз жеткізуі керек. Егер Алтын шеңбер деңгейлері тепе-теңдікте болса, ұйымның әлемге деген көзқарасын бөлісетіндердің бәрі шамға ұшқан көбелектей оған және оның өнімдеріне тартылатын болады.
Бизнес жасау — кездесуге шығу сияқты
Мен сізді қиялымыздағы досымыз Брэдпен таныстырғым келеді. Брэд бүгін кешке кездесуге (date) бара жатыр. Бұл алғашқы кездесу және ол қатты толқып жүр. Ол кездесетін әйелді өте сұлу және жақсы жар болатын үміткер деп санайды. Брэд кешкі асқа отырып, сөйлей бастайды.
— Мен өте баймын.
— Менің үлкен үйім бар және әдемі көлік жүргіземін.
— Мен көптеген танымал адамдарды танимын.
— Мен үнемі теледидардан шығамын, бұл жақсы, өйткені мен сымбаттымын.
— Мен шын мәнінде өзім үшін жақсы жетістіктерге жеттім.
— Менің үлкен үйім бар және әдемі көлік жүргіземін.
— Мен көптеген танымал адамдарды танимын.
— Мен үнемі теледидардан шығамын, бұл жақсы, өйткені мен сымбаттымын.
— Мен шын мәнінде өзім үшін жақсы жетістіктерге жеттім.
Сұрақ: Брэд екінші кездесуге шақыру ала ма?
Біздің қарым-қатынас жасау және өзімізді ұстау тәсіліміз — бұл биология мәселесі. Бұл біздің әлеуметтік өмірімізде істейтін нәрселеріміз бен кәсіби өмірімізде істейтін нәрселерімізді салыстыруға болатынын білдіреді. Өйткені, адамның аты — адам. Бизнес жағдайында НЕГЕ-ні қалай қолдануды үйрену үшін кездесуде өзімізді қалай ұстайтынымыздан алысқа қараудың қажеті жоқ. Өйткені, шын мәнінде, сату мен кездесуге шығудың (dating) арасында ешқандай айырмашылық жоқ. Екі жағдайда да сіз біреумен үстелдің қарама-қарсы жағында отырасыз және келісімді аяқтау (close the deal) үшін дұрыс нәрселерді жеткілікті айтуға үміттенесіз. Әрине, сіз әрқашан бір-екі манипуляцияны, сәнді кешкі асты таңдай аласыз немесе қолыңыздағы билеттер немесе танитын адамдарыңыз туралы ишара жасай аласыз. Келісімді қаншалықты жасағыңыз келетініне байланысты, оларға естігісі келген нәрсенің бәрін айтуға болады. Оларға бүкіл әлемді уәде етіңіз, сонда келісімді жасау мүмкіндігіңіз жоғары болады. Бір рет. Мүмкін екі рет. Алайда, уақыт өте келе бұл қарым-қатынасты сақтау барған сайын қымбатқа түседі. Қандай манипуляцияларды таңдасаңыз да, бұл сенімді қарым-қатынас орнатудың жолы емес.
Брэдтің жағдайында кездесудің жақсы өтпегені анық. Оның екінші кездесуге мүмкіндігі аз және ол қарым-қатынас құрудың негізін қалау бойынша жақсы жұмыс істемегені анық. Бір қызығы, әйелдің бастапқы қызығушылығы дәл осы элементтерге негізделген болуы мүмкін. Ол кездесуге баруға келісті, өйткені достары оған Брэдтің сымбатты екенін, жақсы жұмысы бар екенін және көптеген танымал адамдарды танитынын айтты. Бұның бәрі шындық болса да, НЕ (WHAT) факторлары шешім қабылдауға түрткі болмайды, НЕ тек НЕГЕ-нің дәлелі ретінде пайдаланылуы керек, ал бұл кездесу сәтсіз аяқталды.
Брэдті тағы да кездесуге жіберейік, бірақ бұл жолы ол <span data-term="true">НЕГЕ</span>-ден бастайды.
— Өз өмірімнің маған несі ұнайтынын білесің бе? — деп бастайды ол бұл жолы. — Мен күн сайын таңертең өзім жақсы көретін іспен айналысу үшін оянамын. Мен адамдарды өздерін шабыттандыратын нәрселерді істеуге шабыттандырамын. Бұл әлемдегі ең тамаша нәрсе. Шын мәнінде, ең жақсы бөлігі — мұны істеудің барлық түрлі жолдарын табуға тырысу. Бұл шынымен де ғажайып. Сенсең де, сенбесең де, мен бұдан көп ақша таба алдым. Үлкен үй мен жақсы көлік сатып алдым. Көптеген танымал адамдармен кездесемін және үнемі теледидарға шығамын, бұл қызық, өйткені мен сымбаттымын. Өзім жақсы көретін іспен айналысып жүргенім үшін жолым болды, соның арқасында жақсы жетістіктерге жете алдым.
Бұл жолы Брэдтің екінші кездесуге мүмкіндігі (егер қарсы алдында отырған адам ол сенетін нәрсеге сенетін болса) экспоненциалды түрде артты. Ең бастысы, ол құндылықтар мен сенімдерге негізделген қарым-қатынас үшін жақсы негіз қалап жатыр. Ол бірінші кездесудегідей нәрселерді айтты; жалғыз айырмашылығы — ол НЕГЕ-ден бастады, ал барлық НЕ (WHAT) факторлары, барлық нақты артықшылықтар сол НЕГЕ-нің дәлелі болды.
Енді көптеген компаниялардың қалай бизнес жасайтынын қарастырыңыз. Біреу сізбен үстел басында отырады, олар сіздің жақсы клиент (prospect) екеніңізді естіген және олар сөйлей бастайды.
— Біздің компания өте табысты.
— Бізде әдемі кеңселер бар, бірде келіп көруіңіз керек.
— Біз барлық ірі компаниялармен және брендтермен жұмыс істейміз.
— Біздің жарнамамызды көрген боларсыз.
— Біз шын мәнінде жақсы жұмыс істеп жатырмыз.
— Бізде әдемі кеңселер бар, бірде келіп көруіңіз керек.
— Біз барлық ірі компаниялармен және брендтермен жұмыс істейміз.
— Біздің жарнамамызды көрген боларсыз.
— Біз шын мәнінде жақсы жұмыс істеп жатырмыз.
Бизнесте, сәтсіз кездесудегідей, көптеген компаниялар ең алдымен НЕГЕ бар екенін айтпастан, өздерінің құндылығын дәлелдеу үшін қатты жұмыс істейді. Алайда, біреуге тартымды болып көріну үшін түйіндемеңізді көрсетуден де артық нәрсе істеу керек. Бірақ компаниялардың істейтіні дәл осы. Олар сізге өз тәжірибелерінің ұзақ тізімін — НЕ істегендерін, кімдерді танитынын — бәрін де сіз оларды соншалықты қалап, олармен бизнес жасау үшін бәрін тастап кетеді деген оймен ұсынады.
Адамның аты — адам және шешім қабылдау биологиясы жеке шешім болсын, бизнес шешімі болсын бәрібір бірдей. Кездесу сценарийінде бұл сәтсіз кездесу болғаны анық, енді неге біз бизнес сценарийінде оның басқаша болатынын күтуіміз керек?
Кездесудегідей, әлеуетті тұтынушымен немесе клиентпен барлық рационалды мүмкіндіктер мен артықшылықтарды айтып сендіруге тырысу арқылы сенімді қарым-қатынас орнату өте қиын. Бұл нәрселер маңызды, бірақ олар тек сату ұсынысына (sales pitch) сенімділік беруге және сатып алушыларға сатып алу туралы шешімін негіздеуге ғана қызмет етеді. Барлық шешімдердегідей, адамдар сіздің НЕ істейтініңізді сатып алмайды, олар сіздің мұны НЕГЕ істейтініңізді сатып алады, ал сіздің НЕ істейтініңіз сол НЕГЕ-нің нақты дәлелі болады. Бірақ сіз НЕГЕ-ден бастамасаңыз, адамдарда тек рационалды артықшылықтар ғана болады. Және екінші кездесуге мүмкіндік болмауы ықтимал.
Міне, балама жол:
— Біздің компанияның маған несі ұнайтынын білесің бе? Әрқайсымыз күн сайын өзіміз жақсы көретін іспен айналысу үшін жұмысқа келеміз. Біз адамдарды өздерін шабыттандыратын нәрселерді істеуге шабыттандырамыз. Бұл әлемдегі ең тамаша нәрсе. Шын мәнінде, ең қызықты бөлігі — мұны істеудің барлық түрлі жолдарын табуға тырысу. Бұл шынымен де ғажайып. Ең жақсы бөлігі — бұл бизнес үшін де пайдалы. Біз жақсы нәтижелерге қол жеткізіп жатырмыз. Бізде әдемі кеңселер бар, бірде келіп көруіңіз керек. Біз ең ірі компаниялармен жұмыс істейміз. Біздің жарнамаларымызды көрген боларсыз. Біз шын мәнінде жақсы жұмыс істеп жатырмыз.
Енді, екінші ұсыныстың біріншіден жақсырақ болғанына қаншалықты сенімдісіз?
Сенімділіктің үш деңгейі
Біз шешім үшін тек рационалды негіздеме бере алғанда, тек нақты элементтерді немесе рационалды өлшемдерді көрсете алғанда, біз бере алатын ең жоғары сенімділік деңгейі: «Мен бұл дұрыс шешім деп ойлаймын». Бұл биологиялық тұрғыдан дәл болар еді, өйткені біз миымыздың «ойлау» бөлігін — неокортексті іске қосамыз. Неокортикалық деңгейде біз өз ойларымызды сөзбен айта аламыз. Бұл біз жақсы мен жаманды саралап, плазма мен СКД (LCD), Dell мен HP арасындағы айырмашылықтарды тыңдап, көп уақыт жұмсағанда болатын нәрсе.
Біз түйсікпен (gut decision) шешім қабылдағанда, біз ұсына алатын ең жоғары сенімділік деңгейі: «Шешім дұрыс болып сезіледі», тіпті ол барлық фактілер мен цифрларға қайшы келсе де. Тағы да айтамын, бұл биологиялық тұрғыдан дәл, өйткені түйсіктік шешімдер мидың тілді емес, эмоцияларымызды басқаратын бөлігінде болады. Ең табысты кәсіпкерлер мен көшбасшылардан олардың құпиясы не екенін сұрасаңыз, олардың бәрі бірдей нәрсені айтады: «Мен өз түйсігіме сенемін». Іс сәтсіз болған кезде, олар сізге: «Мен басқалардың айтқанын тыңдадым, тіпті ол дұрыс емес болып көрінсе де. Мен өз түйсігіме сенуім керек еді», — дейді. Бұл жақсы стратегия, тек ол ауқымды (scalable) емес. Түйсіктік шешімді тек бір адам ғана қабылдай алады. Бұл жеке адам немесе шағын ұйым үшін тамаша стратегия, бірақ сәттілік көбірек адамның «дұрыс» болып көрінетін шешімдер қабылдауын қажет еткенде не болады?
Дәл осы кезде НЕГЕ-нің күшін толық жүзеге асыруға болады. НЕГЕ-ні сөзбен айту қабілеті шешімдерге эмоционалды контекст береді. Ол «Мен бұл дұрыс деп ойлаймын» дегеннен гөрі көбірек сенімділік береді. Ол «Мен бұл дұрыс деп сеземін» дегенге қарағанда көбірек ауқымды. Өз НЕГЕ-ңізді білгенде, сіз ұсына алатын ең жоғары сенімділік деңгейі: «Мен мұның дұрыс екенін білемін». Шешімнің дұрыс екенін білгенде, ол тек дұрыс болып сезіліп қана қоймайды, сонымен қатар сіз оны негіздеп, сөзбен оңай жеткізе аласыз. Шешім толық теңгерілген. Рационалды НЕ (WHAT) факторлары НЕГЕ сезіміне дәлел болады. Егер сіз түйсіктік шешімге түрткі болған сезімді сөзбен айта алсаңыз, егер сіз өз НЕГЕ-ңізді нақты айта алсаңыз, айналаңыздағыларға сол шешімнің неліктен қабылданғанын түсіну үшін нақты контекст бересіз. Егер шешім фактілер мен цифрларға сәйкес келсе, онда сол фактілер мен цифрлар шешімді нығайтуға қызмет етеді — бұл тепе-теңдік. Ал егер шешім барлық фактілер мен цифрларға қайшы келсе, онда ол ескерілуі керек басқа факторларды айқындайды. Бұл даулы шешімді айтыстан талқылауға айналдыра алады.
Мысалы, менің бұрынғы бизнес серіктесім мен бизнестен бас тартқан кезде ренжитін еді. Мен оған әлеуетті клиенттің «дұрыс емес» болып көрінетінін айтатынмын. Бұл оның ашуын келтіретін, өйткені ол маған «клиенттің ақшасы басқалардың ақшасы сияқты» дейтін. Ол менің шешімімнің себебін түсінбеді және одан да жаманы, мен оны түсіндіре алмадым. Бұл мендегі жай ғана бір сезім еді. Ал қазіргі уақытта мен неліктен бизнеспен айналысатынымды — адамдарды өздерін шабыттандыратын нәрселерді істеуге шабыттандыру үшін екенін оңай түсіндіре аламын. Егер мен дәл қазір дәл сондай түйсіктік себеппен дәл сондай шешім қабылдасам, ешқандай дау туындамайды, өйткені шешімнің НЕГЕ қабылданғаны бәріне түсінікті. Біз бизнестен бас тартамыз, өйткені ол әлеуетті клиенттер біз сенетін нәрсеге сенбейді және олар адамдарды шабыттандыруға қатысты ешнәрсеге қызықпайды. Нақты НЕГЕ сезімі болғанда, сәйкес келмейтін клиентті қабылдау туралы айтыс, тепе-теңдіктің бұзылуы олар бізге беретін қысқа мерзімді пайдаға тұрарлық па деген талқылауға айналады.
Бизнестің мақсаты жай ғана сізде бар нәрсені қалайтын кез келген адаммен бизнес жасау болмауы керек. Ол сіз сенетін нәрсеге сенетін адамдарға назар аудару болуы керек. Біз тек өз НЕГЕ-мізге сенетіндермен бизнес жасауды таңдағанда, сенім пайда болады.
3-БӨЛІМ КӨШБАСШЫЛАРҒА ІЗБАСАРЛАР КЕРЕК
6 СЕНІМНІҢ ПАЙДА БОЛУЫ
Компания қызметкерлерінің көбінің ол жерде жұмыс істеуге ұялатынын айту — бұл мәселені жеңілдетіп айту еді. Қызметкерлердің өздеріне нашар қарайтынын сезетіні құпия емес еді. Ал егер компания өз адамдарына нашар қараса, қызметкерлердің өз тұтынушыларына қалай қарайтынын бақылап көріңіз. Лай төбеден төмен қарай домалайды, егер сіз ең төменде тұрған адам болсаңыз, оның бүкіл ауырлығы сізге тиеді. Компанияда бұл әдетте тұтынушы болып табылады. 1980-ші жылдар бойы Continental Airlines-тағы өмір осындай болды — бұл саладағы ең нашар әуе компаниясы еді.
«Мен Continental-дың ең үлкен мәселесін 1994 жылдың ақпанында есіктен кірген сәтте-ақ көрдім», — деп жазды Гордон Бетюн Continental-дың қайта өрлеуі туралы бас директордың өз аузынан жазылған «Worst to First» («Нашардан біріншіге») атты кітабында. «Бұл жұмыс істеуге тұрмайтын нашар жер еді». Қызметкерлер «тұтынушыларға дөрекі, бір-біріне дөрекі және өз компанияларынан ұялатын. Ал жұмысқа келгенді ұнататын адамдарсыз жақсы өнім шығару мүмкін емес. Бұл жай ғана мүмкін емес», — деп еске алады ол.
Жиырма жыл бойы Southwest-ті басқарған Херб Келлехер қызметкерлерге қамқорлық жасау компанияның бірінші кезектегі міндеті деген тұжырымды алға тартқаны үшін «бидғатшы» (heretic) деп саналды. Бақытты қызметкерлер бақытты тұтынушыларды қамтамасыз етеді, деді ол. Ал бақытты тұтынушылар бақытты акционерлерді қамтамасыз етеді — дәл осы ретпен. Бақытымызға орай, Бетюн бұл «бидғаттық» сенімді бөлісті.
Кейбіреулер Continental мәдениетінің соншалықты улы болуының себебі компанияның қиындыққа тап болуында деп дауласуы мүмкін. Олар компания қиын кезеңдерді бастан өткеріп жатқанда, басшыларға аман қалудан басқа нәрсеге назар аудару қиын екенін айтатын еді. «Біз қайтадан пайда таба бастағаннан кейін, — дейтін логика, — содан кейін бәріне назар аударамыз». Күмәнсіз, 1980-ші және 1990-шы жылдардың басында Continental қиындық көрді. Компания сегіз жыл ішінде екі рет — бір рет 1983 жылы және тағы бір рет 1991 жылы — банкроттықтан қорғау туралы 11-ші тарау бойынша арыз берді және он жыл ішінде он бас директорды ауыстырып үлгерді. 1994 жылы, Бетюн ең жаңа бас директор ретінде қызметке кіріскен жылы, компания 600 миллион доллар жоғалтты және барлық өлшенетін өнімділік санаттары бойынша соңғы орында болды.
Бірақ Бетюн келгеннен кейін мұның бәрі ұзаққа созылмады. Келесі жылы-ақ Continental 250 миллион доллар пайда тапты және көп ұзамай Америкадағы жұмыс істеуге ең жақсы компаниялардың бірі ретінде танылды. Бетюн операцияларды жақсарту үшін айтарлықтай өзгерістер жасағанымен, ең үлкен жетістіктер өлшеу мүмкін емес дерлік өнімділік санатында болды: бұл — сенім.
Сенім сатушының тұтынушыға өнімді немесе қызметті неге сатып алу керектігі туралы рационалды дәлел келтіргені үшін немесе басшының өзгеріске уәде бергені үшін ғана пайда болмайды. Сенім — бұл бақылау тізімі (checklist) емес. Барлық міндеттеріңізді орындау сенім тудырмайды. Сенім — бұл рационалды тәжірибе емес, сезім. Біз кейбір адамдар мен компанияларға іс дұрыс болмай жатқанда да сенеміз, ал басқаларына бәрі ойдағыдай болса да сенбейміз. Толтырылған бақылау тізімі сенімге кепілдік бермейді. Сенім басқа адамның немесе ұйымның тек өз пайдасын емес, басқа нәрселерді басшылыққа алатынын сезгенде пайда бола бастайды.
Сеніммен бірге құндылық сезімі келеді — тек ақшамен теңестірілетін құндылық емес, нағыз құндылық. Құндылық, анықтамасы бойынша, сенімнің берілуі (transference of trust). Біреуді құндылығыңыз бар екеніне сендіре алмайсыз, дәл біреуді сізге сенуге көндіре алмайтыныңыз сияқты. Сіз бірдей құндылықтар мен сенімдерді бөлісетініңізді жеткізу және көрсету арқылы сенімге ие болуыңыз керек. Сіз өз НЕГЕ мақсатыңыз туралы айтып, оны НЕ істейтініңізбен дәлелдеуіңіз керек. Тағы да айтамын, НЕГЕ — бұл жай ғана сенім, ҚАЛАЙ — сол сенімді жүзеге асыру үшін жасайтын әрекеттеріміз, ал НЕ — сол әрекеттердің нәтижесі. Осы үшеуі тепе-теңдікте болғанда, сенім қалыптасады және құндылық қабылданады. Бетюннің қолынан келгені осы еді.
Операцияларды басқара алатын көптеген дарынды басшылар бар, бірақ ұлы көшбасшылық тек қана үлкен операциялық қабілетке негізделмейді. Басқару (leading) көшбасшы (leader) болумен бірдей емес. Көшбасшы болу — сіз ең жоғары лауазымға иесіз дегенді білдіреді, ол лауазымға еңбекпен, сәттілікпен немесе ішкі саясатты меңгеру арқылы қол жеткіздіңіз. Ал басқару (leading) — басқалардың сіздің соңыңыздан өз еркімен еруін білдіреді — олар мәжбүр болғандықтан емес, оларға ақша төленгендіктен емес, олар өздері қалағандықтан ереді. Бетюнге дейінгі бас директор Фрэнк Лоренцо Continental-дың көшбасшысы болған шығар, бірақ Гордон Бетюн компанияны қалай басқаруды (lead) білді. Басқара алатындардың соңынан еретіндер бар, өйткені олар жоғарыда қабылданған шешімдер топтың мүддесін көздейтініне сенеді. Өз кезегінде, сенетін адамдар көп жұмыс істейді, өйткені олар өздерінен де үлкенірек нәрсе үшін жұмыс істеп жатқандарын сезінеді.
Бетуын келгенге дейін компания штаб-пәтерінің жиырмасыншы қабаты, яғни басшылар қабаты, адамдардың көбі үшін жабық болатын. Атқарушы люкс бөлмелері құлыптаулы тұратын. Ол жерге тек аға вице-президент немесе одан жоғары лауазымды тұлғаларға ғана кіруге рұқсат берілді. Қабатқа өту үшін электронды карталар қажет болды, барлық жерде бақылау камералары орнатылған және күзеттің әзіл емес екеніне ешкімнің күмәні қалмауы үшін қарулы күзетшілер кезекшілік ететін. Компанияда сенім мәселесі өткір болғаны анық еді. Ел аузындағы бір әңгіме бойынша, Фрэнк Лоренцо тіпті Continental ұшағындағы сусынды өзі ашпаса, ішпейтін көрінеді. Ол ешкімге сенбеді, сондықтан оған да ешкімнің сенбеуі қисынды еді. Соңыңыздан ергісі келмейтін адамдарды басқару қиын.
Бетуын мүлдем басқаша болды. Ол компанияның құрылымы мен жүйелерінен бөлек, жай ғана адамдар жиынтығы екенін түсінді. «Сен өз дәрігеріңе өтірік айтпайсың, — дейді ол, — өз қызметкерлеріңе де өтірік айта алмайсың». Бетуын барлығына олар сене алатын нәрсе беру арқылы мәдениетті өзгертуге кірісті. Сонымен, ол саланың ең нашар авиакомпаниясын ең жақсысына айналдыру үшін сол баяғы адамдар мен сол баяғы құрал-жабдықтарға нақты не нәрсе берді?
Колледжде менің Говард Йерухимовиц есімді бөлмелесім болды. Қазір Чикагода адвокат болып істейтін Говард жастайынан қарапайым адамдық құштарлық туралы білді. Нью-Йорк маңында өскен ол Кіші лигадағы ең нашар командада аутфилдер болып ойнады. Олар барлық ойында дерлік жеңілетін — тіпті аз айырмашылықпен де емес, оларды үнемі тас-талқан ететін. Коучтары жақсы адам болатын және жас спортшылардың бойына позитивті көзқарас ұялатқысы келетін. Кезекті ұятты жеңілістен кейін коуч команданы жинап алып: «Кімнің жеңгені немесе жеңілгені маңызды емес, ойынды қалай ойнағаның маңызды», — деп ескертті. Осы кезде кішкентай Говард қолын көтеріп: «Онда неге біз есеп жүргіземіз?» — деп сұрады.
Говард өте жас кезінен-ақ адамның жеңіске деген құштарлығын түсінді. Ешкім жеңілгенді ұнатпайды және дені сау адамдардың көбі жеңіс үшін өмір сүреді. Жалғыз айырмашылық — біз қолданатын есеп өлшемінде. Кейбіреулер үшін бұл ақша, басқалары үшін — даңқ немесе марапаттар. Кейбіреулер үшін бұл билік, махаббат, отбасы немесе рухани қанағаттану. Көрсеткіш салыстырмалы, бірақ тілек бірдей. Миллиардерге жұмыс істеудің қажеті жоқ. Ақша есеп жүргізудің тәсіліне — істің қалай жүріп жатқанының салыстырмалы есебіне айналады. Тіпті қате шешімдері үшін миллиондарын жоғалтқан миллиардер де күйзеліске түсуі мүмкін. Ақша оның өмір салтына ешқандай әсер етпесе де, ешкім жеңілгенді ұнатпайды.
Жеңіске ұмтылу, өз алдына, жаман нәрсе емес. Дегенмен, көрсеткіш жетістіктің жалғыз өлшеміне айналғанда, қол жеткізген нәтижеңіз басында оған не үшін ұмтылғаныңызбен (НЕГЕ) байланысын үзгенде мәселе туындайды.
Бетуын Continental-дағы әрбір адамға, егер олар жеңгісі келсе, жеңе алатынын дәлелдеуге кірісті. Қызметкерлердің көбі оның сөзінің растығын көру үшін жұмыста қалды. Кейбір ерекше жағдайлар болды. Бірде кешігіп жатқаны үшін ұшақты тоқтатып тұрған бір басшыға жұмыстан кету ұсынылды, сондай-ақ бұған сенбеген алпыс топ-менеджердің отыз тоғызы да қызметінен кетті. Олардың тәжірибесі қаншалықты мол болса да немесе компанияға не әкелсе де, егер олар командалық ойыншы болмаса және Бетуын құрғысы келген жаңа мәдениетке бейімделе алмаса, оларға кетуді өтінді. Жаңа Continental-ға сенбейтіндер үшін орын болған жоқ.
Бетуын жеңіске жететін команда құру — бұл жай ғана рухтандыратын сөздер айту немесе кіріс жоспарын орындаған жоғары басшылыққа бонустар беру емес екенін білді. Ол нақты, тұрақты табысқа жету үшін адамдар ол үшін емес, акционерлер үшін емес, тіпті клиенттер үшін емес, өздері үшін жеңгісі келуі керек екенін түсінді.
Оның айтқандарының бәрі қызметкерлерге қандай пайда әкелетіні тұрғысынан болды. Оларға «клиенттер үшін ұшақты таза ұстаңдар» деп айтудың орнына, ол анығырақ нәрсені көрсетті. Олар күн сайын ұшаққа жұмысқа келеді. Жолаушылар рейстен кейін кетеді, бірақ көптеген стюардессалар кем дегенде тағы бір сапарға қалуы керек. Қоршаған орта таза болса, жұмысқа келу әлдеқайда жағымды.
Бетуын сонымен қатар жиырмасыншы қабаттағы барлық күзетті алып тастады. Ол «ашық есік» саясатын енгізіп, өзіне қолжетімділікті барынша арттырды. Оның әуежайда жүк тасушылармен бірге сөмке тасып жүргенін көру үйреншікті жағдайға айналды. Бұдан былай бұл бір отбасы және бәрі бірге жұмыс істеуі керек еді.
Бетуын маңызды деп білетін нәрселерге назар аударды, ал авиакомпания үшін ең маңыздысы — ұшақтардың уақытылы ұшуы. 1990-жылдардың басында, Бетуын келгенге дейін, Continental елдегі он ірі авиакомпанияның ішінде уақытылы жету рейтингі бойынша ең соңғы орында болатын. Сондықтан Бетуын қызметкерлерге: «Егер ай сайын Continental-дың уақытылы жету пайызы үздік бестікке кірсе, әрбір қызметкер 65 доллар көлемінде чек алады», — деді. 1995 жылы Continental-да 40 000 қызметкер болғанын ескерсек, әрбір «уақытылы» ай авиакомпанияға 2,5 миллион доллар шығын әкелді. Бірақ Бетуын бұл тиімді мәміле екенін білді: ұдайы кешігу кесірінен өткізіп алған рейстер мен жолаушыларды қонақ үйге орналастыру сияқты шығындар айына 5 миллион долларды құрайтын. Бірақ Бетуын үшін ең маңыздысы бонустық бағдарламаның компания мәдениетіне тигізген әсері болды: ол ондаған мың қызметкерді, соның ішінде менеджерлерді де, көп жылдар ішінде алғаш рет бір бағытқа бағыттады.
Тек басшылық қана табыстың жемісін көретін күндер артта қалды. Авиакомпания жақсы нәтиже көрсеткенде әркім өз 65 долларын алды, ал мақсатқа жетпегенде ешкім алған жоқ. Бетуын тіпті чекті бөлек жіберуді талап етті. Ол жай ғана жалақыға қосыла салған жоқ. Бұл басқаша еді. Бұл — жеңістің символы болды. Және әр чектің үстінде олардың жұмысқа не үшін келетінін еске түсіретін хабарлама болды: [*QUOTE*]«Continental-ды ең үздіктердің біріне айналдыруға көмектескеніңіз үшін рақмет»[*QUOTE*].
«Біз қызметкерлер нақты бақылай алатын нәрселерді өлшедік», — деді Бетуын. «Біз бәсті адамдар бөлек-бөлек емес, бірге жеңетін немесе бірге жеңілетіндей етіп жасадық».
Олар жасаған әрбір іс адамдарға бірге екенін сезіндірді. Және олар шынымен солай болды.
Сіз бен үңгір адамының арасындағы жалғыз айырмашылық — сіз мінетін көлік
Адамзаттың осыншалықты табысты болуының себебі біздің ең күшті жануар болғанымызда емес — одан мүлдем алшақпыз. Көлем мен күштің өзі ғана табысқа кепілдік бермейді. Біз биологиялық түр ретінде мәдениеттер құру қабілетіміздің арқасында табысқа жеттік. Мәдениеттер — бұл ортақ құндылықтар мен сенімдер төңірегінде жиналған адамдар топтары. Біз басқалармен құндылықтар мен сенімдерімізді бөліскенде, бізде сенім пайда болады. Басқаларға деген сенім балаларымызды қорғауға және жеке аман қалуымызды қамтамасыз етуге көмектесу үшін басқаларға арқа сүйеуге мүмкіндік береді. Қауымдастық сіздің отбасыңыз бен мүлкіңізді сіз оралғанша қорғайтынына сенімді болып, аң аулауға немесе зерттеуге шығу қабілеті — жеке адамның аман қалуы мен түріміздің дамуындағы ең маңызды факторлардың бірі.
Біздің ортақ құндылықтары мен сенімдері бар адамдарға сенетініміз өз алдына терең тұжырым емес. Кездестірген әрбір адаммен дос болмайтынымыздың бір себебі бар. Біз әлемге біз сияқты қарайтын, біздің көзқарастарымыз бен сенімдерімізді бөлісетін адамдармен дос боламыз. Қағаз жүзінде біреу қаншалықты сәйкес болып көрінсе де, бұл достыққа кепілдік бермейді. Бұны макродеңгейде де қарастыруға болады. Әлем түрлі мәдениеттерге толы. Американдық болу француз болудан артық емес. Олар жай ғана әртүрлі мәдениеттер — жақсы немесе жаман емес, тек басқаша. Американдық мәдениет кәсіпкерлік, тәуелсіздік және өзіне сенімділік идеалдарын жоғары бағалайды. Біз өз НЕГЕ-мізді — «Американдық арман» деп атаймыз. Француз мәдениеті біртұтас бірегейлік, топқа сенім арту және joie de vivre (өмір сүру қуанышы) идеалдарын жоғары бағалайды. (Байқасаңыз, біз өмірден ләззат алу салтын сипаттау үшін француз сөзін қолданамыз. Кездейсоқтық па? Мүмкін.) Кейбір адамдар француз мәдениетіне, ал кейбіреулері американдық мәдениетке жақсы үйлеседі. Бұл жақсы немесе жаман мәселесі емес, олар жай ғана әртүрлі.
Белгілі бір мәдениетте туып-өскен адамдардың көбі, белгілі себептермен, сол мәдениетке жақсы үйлеседі, бірақ әрқашан емес. Францияда өсіп, өзін ешқашан сол жерге тиесілі сезінбеген адамдар бар; олар өз мәдениетінде жат болды. Сондықтан олар, бәлкім, Америкаға көшті. Американың НЕГЕ деген ұстанымына тартылып, олар американдық арманның соңынан еріп, иммиграция жасады.
Американы негізінен иммигранттар алға сүйрейді деп жиі айтылады. Бірақ барлық иммигранттар қоғамның өнімді мүшесі болады деген мүлдем қате. Барлық иммигранттардың кәсіпкерлік рухы бар деу де шындыққа жанаспайды — тек Америкаға іштей тартылғандардың ғана сондай рухы болады. НЕГЕ деген сұрақтың атқаратын рөлі осында. Ол анық түсінілген кезде, ол дәл солай сенетін адамдарды өзіне тартады. Және олар американдықтардың сенімі мен іс-әрекетіне жақсы үйлеседі деп есептесек, сол иммигранттар Америка туралы: «Маған бұл жер ұнайды» немесе «Мен бұл елді жақсы көремін» деп айтатын болады. Бұл ішкі реакция Американың өзіне емес, сол адамдардың өздеріне көбірек қатысты. Бұл олардың өз мүмкіндіктері мен өздерін тиесілі сезінетін мәдениетте өркендеу қабілеті туралы сезімі, бұрынғы келген жерімен салыстырғандағы түйсігі.
Америка болып табылатын үлкен НЕГЕ-нің ішінде ол одан әрі бөлінеді. Кейбір адамдар Нью-Йоркке, ал кейбіреулері Миннеаполиске көбірек үйлеседі. Бір мәдениет екіншісінен артық немесе кем емес, олар жай ғана әртүрлі. Мысалы, көптеген адамдар Нью-Йорктің сәніне немесе мүмкіндіктеріне қызығып, сонда көшуді армандайды. Олар үлкен жетістікке жетуге ұмтылып келеді, бірақ көшпес бұрын сол мәдениетке үйлесетінін немесе үйлеспейтінін ойламайды. Кейбіреулері үйлесіп кетеді. Бірақ көбісі — жоқ. Мен Нью-Йоркке үлкен үміт пен арманмен келген, бірақ қалаған жұмысын таба алмаған немесе тапса да қысымға шыдай алмаған адамдарды жиі көрдім. Олар ақымақ немесе жаман, не нашар қызметкерлер емес. Олар жай ғана үйлеспеді. Олар не Нью-Йоркте қалып, өз жұмысы мен өмірін жек көре отырып, қажетсіз күш жұмсайды, не көшіп кетеді. Егер олар өздеріне көбірек үйлесетін қалаға — Чикагоға, Сан-Францискоға немесе басқа жерге көшсе, олар көбінесе бақыттырақ әрі табыстырақ болады. Нью-Йорк басқа қалалардан рационалды түрде артық емес, ол жай ғана бәріне бірдей сәйкес келмейді. Барлық қалалар сияқты, ол тек соған үйлесетіндерге ғана жарамды.
Мықты мәдениеті немесе танымал тұлғасы бар кез келген жер туралы осыны айтуға болады. Біз өзіміз жақсы үйлесетін мәдениеттерде жақсырақ нәтиже көрсетеміз. Біз өз құндылықтарымыз бен сенімдерімізді көрсететін жерлерде жақсырақ дамимыз. Мақсат — жай ғана сізде бар нәрсені қалайтын кез келген адаммен бизнес жасау емес, сіз сенетін нәрсеге сенетін адамдармен бизнес жасау болса, дәл солай құндылықтарыңыз бен сенімдеріңіз сол мәдениеттің құндылықтары мен сенімдерімен сәйкес келетін жерде өмір сүру және жұмыс істеу де пайдалы.
Енді компанияның не екенін ойлап көріңізші. Компания — бұл мәдениет. Ортақ құндылықтар мен сенімдер төңірегінде біріккен адамдар тобы. Компанияны өнімдер немесе қызметтер емес, мәдениет біріктіреді. Компанияны күшті ететін оның көлемі мен қуаты емес, мәдениет — бас директордан бастап қабылдау бөліміндегі қызметкерге дейін бәрі бөлісетін сенімдер мен құндылықтардың күшті сезімі. Сондықтан қисын мынадай: мақсат — жай ғана сізге қажетті дағдылары бар адамдарды жалдау емес, мақсат — сіз сенетін нәрсеге сенетін адамдарды жұмысқа алу.
Сіз сенетін нәрсеге сенетін адамдарды табу
Жиырмасыншы ғасырдың басында ағылшын зерттеушісі Эрнест Шеклтон Антарктиданы зерттеуге аттанды. Норвегиялық Руаль Амундсен Оңтүстік полюске жеткен алғашқы зерттеуші атанған еді, енді бір ғана бағындырылмаған белес қалды: құрлықты жер шарының ең қиыр оңтүстік нүктесі арқылы кесіп өту.
Экспедицияның құрлық бөлігі Оңтүстік Американың астындағы мұздай Уэдделл теңізінен басталып, полюс арқылы Жаңа Зеландияның астындағы Росс теңізіне дейін 1700 мильді құрауы тиіс еді. Шеклтон сол кездегі шығынды шамамен 250 000 доллар деп бағалады. «Оңтүстік полюс құрлығын кесіп өту — бұрын-соңды қолға алынған ең үлкен полярлық саяхат болады», — деді Шеклтон 1913 жылғы 29 желтоқсанда New York Times тілшісіне. «Әлемдегі әлі бағындырылмаған белгісіз өлкелер тарылып барады, бірақ әлі де осы үлкен жұмыс қалып тұр».
1914 жылғы 5 желтоқсанда Шеклтон мен жиырма жеті адамнан тұратын экипаж жеке донорлардың, Британ үкіметінің және Корольдік Географиялық қоғамының қаражатына салынған 350 тонналық Endurance кемесімен Уэдделл теңізіне қарай бет алды. Ол кезде Еуропада Бірінші дүниежүзілік соғыс өршіп тұрғандықтан, қаражат тапшы бола бастады. Ағылшын мектеп оқушыларының қайырымдылықтары иттер командаларын қаржыландыруға көмектесті.
Бірақ Endurance экипажы Антарктида құрлығына ешқашан жетпеді.
Оңтүстік Атлантикадағы Оңтүстік Георгия аралынан шыққаннан кейін бірнеше күн өткен соң, кеме көптеген мильге созылған пак мұздарына тап болды. Қыс ерте түсіп, қатал болғандықтан, кеме көп ұзамай мұз құрсауында қалды. Мұз кемені «тәттідегі бадам сияқты» жан-жағынан қысты, — деп жазды экипаж мүшесі. Шеклтон мен оның экипажы Антарктидада он ай бойы қалып қойды, өйткені Endurance баяу солтүстікке қарай ығысты, ақыры мұз қысымы кемені талқандады. 1915 жылғы 21 қарашада экипаж өз кемелерінің Уэдделл теңізінің суық суына батып бара жатқанын тамашалады.
Мұз үстінде қалған Endurance экипажы үш құтқару қайығына мініп, кішкентай Элефант аралына жетті. Ол жерде Шеклтон өзінен басқа бес адамды алып, көмек іздеу үшін 800 мильдік аса қауіпті теңіз саяхатына аттанды. Ақырында олар көмек тапты.
Endurance хикаясын ерекше ететін нәрсе — экспедиция емес, бүкіл сынақ кезінде бірде-бір адамның өлмегені. Адам етін жеу немесе көтеріліс туралы ешқандай оқиға болған жоқ.
Бұл сәттілік емес еді. Бұл Шеклтонның өзіне үйлесетін адамдарды жалдауының нәтижесі болатын. Ол жұмысқа лайықты адамдарды тапты. Ұйымды сіз сенетін нәрсеге сенетін адамдармен толтырғанда, табыс өздігінен келеді. Ал Шеклтон бұл керемет экипажды қалай тапты? London Times-тағы қарапайым хабарландыру арқылы.
Оны біздің адамдарды жұмысқа алу тәсілімізбен салыстырыңыз. Шеклтон сияқты біз де газеттерде немесе олардың заманауи баламалары — Craigslist немесе Monster.com-да хабарландырулар береміз. Кейде біреуді табу үшін рекрутер жалдаймыз, бірақ процесс негізінен бірдей. Біз жұмысқа қажетті біліктілік тізімін береміз және ең жақсы үміткер сол талаптарға сай келетін адам болады деп күтеміз.
Мәселе — сол хабарландыруларды қалай жазатынымызда. Олардың бәрі НЕ (атқарылатын іс) туралы, бірақ НЕГЕ (мақсат) туралы емес. Мысалы, хабарландыруда былай делінуі мүмкін: «Клиенттермен жұмыс жөніндегі менеджер қажет, тәжірибесі кемінде бес жыл, саланы білуі тиіс. Жалақысы жақсы және әлеуметтік пакеті бар керемет, тез дамып келе жатқан компанияға жұмысқа келіңіз». Хабарландыруға көптеген үміткерлер жауап беруі мүмкін, бірақ олардың қайсысы сәйкес келетінін қайдан білеміз?
Шеклтонның экипаж мүшелеріне арналған хабарландыруы басқаша болды. Онда оның НЕ іздеп жатқаны айтылмаған. Оның хабарландыруында былай делінбеді:
«Экспедицияға адамдар қажет. Тәжірибесі кемінде бес жыл. Негізгі желкенді қалай көтеруді білуі тиіс. Керемет капитанға жұмысқа келіңіз».
Керісінше, Шеклтон көбірек нәрсені іздеді. Ол осындай экспедицияға тиесілі экипажды іздеді. Оның нақты хабарландыруы былай болды:
«Қауіпті сапарға адамдар қажет. Еңбекақы аз, қатыгез суық, ұзақ айлар бойы тас қараңғылық, тұрақты қауіп, аман-есен оралу күмәнді. Сәттілік болған жағдайда — құрмет пен танылу».
Бұл жұмысқа тек хабарландыруды оқып, оны керемет деп ойлаған адамдар ғана өтініш берді. Олар еңсерілмейтін қиындықтарды жақсы көретін. Жұмысқа тек нағыз күрескерлер ғана жүгінді. Шеклтон тек өзі сенетін нәрсеге сенетін адамдарды ғана жалдады. Олардың аман қалуына кепілдік берілді. Қызметкерлер өздерін тиесілі сезінгенде, олар сіздің табысыңызға кепілдік береді. Олар сіз үшін тырысып, инновациялық шешімдер іздемейді, олар мұны өздері үшін жасайды.
Барлық ұлы көшбасшыларға тән ортақ қасиет — өз ұйымына лайықты адамдарды, яғни өздері сенетін нәрсеге сенетін жандарды таба білу. Southwest Airlines — лайықты адамдарды таңдай білетін компанияның тамаша мысалы. Олардың мақсатын жүрегімен сезінетін адамдарды табу қабілеті жоғары деңгейдегі қызмет көрсетуді жеңілдетеді. Херб Келлехер айтқандай: «Сіз дағдылар үшін емес, көзқарас үшін жұмысқа аласыз. Дағдыларды әрқашан үйретуге болады». Бұл өте жақсы; бірақ мәселе — қай көзқарас? Егер олардың көзқарасы сіздің мәдениетіңізге сәйкес келмесе ше?
Мен компаниялардан кімді жұмысқа алғанды ұнататынын сұрағанды жақсы көремін, маған жиі берілетін жауаптардың бірі: «Біз тек құштар (пассионар) адамдарды жалдаймыз». Бірақ адамның сұхбатқа құштар екенін, әлде жұмысқа құштар екенін қайдан білуге болады? Шындығында, бұл планетадағы әрбір адам бір нәрсеге құштар, бірақ бәріміз бір нәрсеге құштар емеспіз. Жұмысқа алу кезінде НЕГЕ-ден бастау сіз сенетін нәрсеге құштар адамдарды тарту қабілетіңізді айтарлықтай арттырады. Жай ғана жақсы түйіндемесі немесе жұмыс этикасы бар адамдарды жалдау табысқа кепілдік бермейді. Мысалы, Apple-дың ең жақсы инженері Microsoft-та жұмыс істесе, бақытсыз болар еді. Сол сияқты, Microsoft-тың ең жақсы инженері де Apple-да өркендеуі екіталай. Екеуі де жоғары тәжірибелі және көп еңбек етеді. Екеуіне де керемет ұсыныстар берілуі мүмкін. Дегенмен, әрбір инженер екінші компанияның мәдениетіне сәйкес келмейді. Мақсат — сіздің НЕГЕ-ңізге, мақсатыңызға немесе сеніміңізге құштар және мәдениетіңізге сәйкес келетін көзқарасы бар адамдарды жалдау. Тек осы орныққаннан кейін ғана олардың дағдылары мен тәжірибесі бағалануы тиіс. Шеклтон ақшаға сатып алуға болатын ең тәжірибелі экипажды жинай алар еді, бірақ егер олар өз қабілеттерінен тереңірек деңгейде байланыса алмаса, олардың аман қалуы күмәнді болар еді.
Көптеген жылдар бойы Southwest-те шағымдар бөлімі болған жоқ — оған қажеттілік туындамады. Келлехер көзқарасқа (attitude) қарай жұмысқа алу қажеттілігі туралы дұрыс айтса да, шын мәнінде бұл әуекомпания сапалы қызмет көрсетуге жауапты лайықты адамдарды жалдағаны үшін көбірек құрметке лайық. Келлехер жұмысқа алу туралы шешімді жалғыз өзі қабылдаған жоқ, ал әркімнен жай ғана өз түйсігіне сенуді сұрау тым қауіпті. Олардың данышпандығы кейбір адамдардың неліктен соншалықты жақсы үйлесетінін түсінуінде және сондай адамдарды табудың жүйелерін жасауында болды.
1970-жылдары Southwest Airlines өздерінің стюардессаларына форма ретінде қысқа шорты (hot pants) мен го-го етіктерін кигізуді ұйғарды (иә, бұл 1970-жылдар еді). Бұл олардың идеясы емес еді; Southwest өзіне модель ретінде алған Калифорниядағы Pacific Southwest авиакомпаниясы мұны бірінші болып жасаған, Southwest жай ғана соларды қайталады. Алайда, Pacific Southwest-тен айырмашылығы, Southwest баға жетпес бір нәрсені түсінді. Олар стюардессаларды жұмысқа қабылдағанда, бұл жұмысқа тек черлидерлер мен мажореткалар ғана өтініш беретінін байқады. Өйткені жаңа форманы киюге қарсы болмайтын тек солар еді. Ал черлидерлер мен мажореткалар Southwest-ке өте жақсы үйлесті. Олардың тек көзқарасы жақсы ғана емес, олардың бүкіл болмысы адамдарды жігерлендіруге негізделген еді. Позитив тарату. Көпшілікті «біз жеңе аламыз» дегенге сендіру. Олар қарапайым адамның мүддесін қорғайтын компания үшін таптырмас адамдар болды. Осыны түсінген соң, Southwest тек черлидерлер мен мажореткаларды ғана жұмысқа ала бастады.
Ұлы компаниялар білікті адамдарды жұмысқа алып, оларды ынталандырмайды; олар іштей ынтасы бар адамдарды жалдап, оларға қанат бітіреді. Адам не ынталы болады, не болмайды. Егер сіз ынталы адамдарға олардың жұмысынан да маңыздырақ, олар сенетін дүние бермесеңіз, олар жаңа жұмыс іздеуге өздерін ынталандырады, ал сіздің қасыңызда тек қалғандары ғана қалады.
Оларға ғибадатхана беріңіз
Екі тас қалаушы туралы оқиғаны қарастырайық. Сіз бірінші тас қалаушыға жақындап: «Жұмысыңыз өзіңізге ұнай ма?» — деп сұрайсыз. Ол сізге қарап: «Есімді білгелі осы қабырғаны қалап келемін. Жұмыс өте бірсарынды. Күні бойы аптап ыстықта жұмыс істеймін. Тастар ауыр, оларды күн сайын көтеру белді үзеді. Бұл жобаның менің көзім тірісінде аяқталар-аяқталмасына да сенімді емеспін. Бірақ бұл — жұмыс. Ол шоттарды төлеуге көмектеседі», — деп жауап береді. Сіз оған алғыс айтып, әрі қарай жүресіз.
Шамамен отыз фут жерде сіз екінші тас қалаушыға жақындайсыз. Оған да дәл сол сұрақты қоясыз: «Жұмысыңыз өзіңізге ұнай ма?» Ол басын көтеріп: «Мен жұмысымды жақсы көремін. Мен собор тұрғызып жатырмын. Иә, есімді білгелі осы қабырғаны қалап келемін және жұмыс кейде бірсарынды болып кететіні рас. Күні бойы аптап ыстықта жұмыс істеймін. Тастар ауыр, оларды күн сайын көтеру белді үзеді. Бұл жобаның менің көзім тірісінде аяқталар-аяқталмасына да сенімді емеспін. Бірақ мен собор тұрғызып жатырмын», — деп жауап береді.
Бұл екі тас қалаушының істеп жатқан ісі бірдей, бірақ айырмашылығы — біреуінде мақсат сезімі бар. Ол өзін осы іске тиесілі сезінеді. Ол жұмысқа өзі атқарып жатқан істен де үлкенірек нәрсенің бөлігі болу үшін келеді. Тек қана «НЕГЕ» екенін сезіну оның жұмысқа деген бүкіл көзқарасын өзгертеді. Бұл оны нәтижелірек және әлдеқайда адал етеді. Бірінші тас қалаушы жалақысы көбірек басқа жұмыс табылса, бірден кетіп қалуы мүмкін болса, шабыттанған тас қалаушы ұзағырақ жұмыс істейді және жоғары мақсаттың бөлігі болып қалу үшін жеңілірек әрі жоғары төленетін жұмыстан бас тартар еді. Екінші тас қалаушы өзін витражды терезе жасаушыдан немесе архитектордан артық не кем санамайды. Олардың бәрі собор салу үшін бірге жұмыс істеуде. Дәл осы байланыс жолдастық рухты тудырады. Ал сол жолдастық пен сенім — табысқа жетелейтін нәрсе. Адамдардың ортақ мақсат жолында бірлесе жұмыс істеуі.
«НЕГЕ» екенін нақты білетін компаниялар өз қызметкерлеріне шабыт бере алады. Мұндай қызметкерлер нәтижелірек және жаңашыл келеді, ал олардың жұмысқа деген ынтасы сол жерде жұмыс істегісі келетін басқа адамдарды да тартады. Біз жақсы көретін компаниялардың ең үздік жұмыс берушілер болуы таңқаларлық жағдай емес. Компания ішіндегі адамдар жұмысқа НЕГЕ келетінін білсе, сырттағы адамдар да бұл компанияның несімен ерекше екенін НЕГЕ түсінуге әлдеқайда бейім болады. Мұндай ұйымдарда басшылықтан бастап төменгі буынға дейін ешкім өзін басқалардан артық не кем көрмейді. Олардың бәрі бір-біріне мұқтаж.
«НЕГЕ» деген ұстаным жетелегенде, табыс өздігінен келеді
Бұл ХХ ғасырдың басындағы «доткомдар дүрбелеңінің» ертерек нұсқасы сияқты еді. Революциялық жаңа технологияның пайда болуы адамдардың болашақ туралы қиялын өзгертті. Және оны кім бірінші болып жасайтыны туралы бәсеке басталды. ХІХ ғасырдың соңында бұл жаңа технология — ұшақ еді. Осы саладағы ең танымал адамдардың бірі Сэмюэл Пирпонт Лэнгли болды. Ол өз заманының көптеген өнертапқыштары сияқты әлемдегі алғашқы ауадан ауыр ұшатын аппаратты жасауға тырысты. Мақсат — машинамен басқарылатын, адам отыратын алғашқы ұшуды жүзеге асыру еді. Лэнглиде бұл орасан зор тапсырманы орындау үшін барлық қажетті ресурстар болды; оның қолында көпшілік табыстың рецепті деп атайтын мүмкіндіктердің бәрі бар еді.
Лэнгли астроном ретінде академиялық ортада үлкен беделге ие болды, бұл оған жоғары және беделді лауазымдар әкелді. Ол Смитсон институтының хатшысы болды. Гарвард колледжі обсерваториясында ассистент және АҚШ Әскери-теңіз академиясында математика профессоры болып қызмет атқарды. Лэнглидің байланыстары өте кең еді. Оның достарының арасында үкімет пен бизнестегі ең ықпалды адамдар, соның ішінде Эндрю Карнеги мен Александр Грэхем Белл болды. Ол сондай-ақ өте жақсы қаржыландырылды. Әскери министрлік (Пентагонның ізашары) оған жоба үшін 50 000 доллар бөлді, бұл сол кез үшін өте үлкен ақша болатын. Қаржы жағынан ешқандай шектеу болмады.
Лэнгли өз заманының ең үздік және дарынды мамандарын жинады. Оның «арман командасының» құрамында сынақ ұшқышы Чарльз Мэнли (Корнелл университетінде білім алған дарынды инженер-механик) және Стефан Бальзер (Нью-Йорктегі алғашқы автомобильді жасаушы) болды. Лэнгли мен оның командасы ең сапалы материалдарды қолданды. Нарық жағдайы өте қолайлы болды және оның пиары керемет еді. «New York Times» оны әр қадамында аңдып жүрді. Бәрі Лэнглиді таныды және оның жеңісіне сенді.
Бірақ бір мәселе болды.
Лэнглидің асқақ мақсаты болғанымен, оның НЕГЕ деген нақты ұстанымы болмады. Оның ұшақ жасағысы келген себебі НЕ ІСТЕП жатқанымен және НЕ АЛА АЛАТЫНЫМЕН ғана анықталды. Ол жастайынан аэронавтикаға құштар болса да, оның қорғайтын жоғары мүддесі болмады. Бәрінен бұрын Лэнгли бірінші болғысы келді. Ол бай әрі танымал болғысы келді. Оның негізгі мотивациясы осы еді.
Өз саласында беделді болса да, ол Томас Эдисон немесе Александр Грэхем Белл сияқты танымал болуды көкседі, ал мұндай атақ тек үлкен бір нәрсені ойлап тапқанда ғана келеді. Лэнгли ұшақты атақ пен байлыққа апаратын билеті ретінде көрді. Ол ақылды әрі ынталы еді. Оның қолында біз әлі күнге дейін табыс рецепті деп санайтын нәрселердің бәрі болды: көп ақша, үздік мамандар және идеалды нарық жағдайы. Бірақ біздің арамызда Сэмюэл Пирпонт Лэнгли туралы естігендеріміз өте аз.
Бірнеше жүз миль жерде, Огайо штатының Дейтон қаласында Орвилл мен Уилбур Райттар да ұшу аппаратын жасап жатты. Лэнглиден айырмашылығы, ағайынды Райттарда табыс рецепті болмады. Тіпті, керісінше, оларда сәтсіздіктің рецепті бар сияқты көрінді. Олардың ісін ешкім қаржыландырмады. Мемлекеттік гранттар да болмады. Жоғары деңгейдегі таныстары да жоқ еді. Ағайынды Райттар өз армандарын велосипед дүкенінен түскен табысқа қаржыландырды. Командада жұмыс істейтін бірде-бір адамның, соның ішінде Орвилл мен Уилбурдың да жоғары білімі болмады; кейбіреулері тіпті орта мектепті де бітірмеген еді. Ағайынды Райттардың істеп жатқан ісі Лэнглидің немесе ұшатын аппарат жасауға тырысқан басқалардың ісінен еш айырмашылығы болмаған. Бірақ ағайынды Райттарда өте ерекше нәрсе болды. Оларда арман болды. Олар бұл нәрсені жасау НЕГЕ маңызды екенін білді. Олар егер осы ұшу аппаратын ойлап тапса, ол әлемді өзгертетініне сенді. Олар жеңіске жеткен жағдайда басқаларға келетін пайданы елестетті.
«Уилбур мен Орвилл нағыз ғалымдар болды, олар өздері шешуге тырысқан физикалық мәселеге — тепе-теңдік пен ұшу мәселесіне шын жүректен алаңдады», — дейді ағайынды Райттардың биографы Джеймс Тобин. Ал Лэнгли болса, Александр Грэхем Белл сияқты әріптестерінің деңгейіндегі беделге ие болуды көкседі, мұндай атақ тек үлкен ғылыми жаңалық ашқанда ғана келетінін ол білді. Тобиннің айтуынша, Лэнглиде «Райттардың ұшуға деген құштарлығы болмаған, ол тек жетістікке жетуді көздеген».
Орвилл мен Уилбур өздері сенген нәрсені насихаттады және қауымдастықтағы басқаларды өз істеріне қосылуға шабыттандырды. Олардың өз ісіне берілгендігі айқын еді. Сәтсіздік үстіне сәтсіздікке ұшырағанда, көпшілігі беріліп кетер еді, бірақ ағайынды Райттардың командасы емес. Команданың шабыттанғаны соншалық, қандай кедергілер болса да, олар қайтадан жұмысқа келетін. Ағайынды Райттар әр жолы сынақ ұшуына шыққанда, оқиғаларға сүйенсек, өздерімен бірге бөлшектердің бес жиынтығын алып жүретін, өйткені олар үйге қайтпас бұрын кем дегенде бес рет сәтсіздікке ұшырайтындарын білетін.
Содан кейін бұл орын алды. 1903 жылдың 17 желтоқсанында Солтүстік Каролина штатындағы Китти-Хок алаңында ағайынды Райттар аспанға көтерілді. 120 фут биіктіктегі 59 секундтық ұшу — әлемді өзгертетін жаңа технологияның дәуірін бастау үшін жеткілікті болды.
Бұл жетістік қаншалықты керемет болса да, ол елеусіз қалды. «New York Times» бұл туралы жазуға келген жоқ. Атақ-даңқтан да үлкенірек нәрсеге ұмтылған ағайынды Райттар бұл туралы әлемге айту үшін күтуге дайын болды. Олар мұның әлем үшін шынайы маңыздылығын түсінді.
Лэнгли мен ағайынды Райттардың жасағысы келген нәрсесі бірдей еді; екеуі де бір өнімді жасап жатты. Ағайынды Райттар да, Лэнгли де жоғары мотивацияға ие болды. Екеуі де еңбекқор болды. Екеуі де өткір ғылыми ақыл иелері еді. Ағайынды Райттардың командасында болған, бірақ Лэнглиде болмаған нәрсе — сәттілік емес. Бұл — шабыт еді. Біреуі атақ пен байлыққа ұмтылса, екіншісі сенімге сүйенді. Ағайынды Райттар айналасындағылардың рухын оятты. Лэнгли өзін бай және танымал ету үшін таланттарға ақша төледі. Ағайынды Райттар «НЕГЕ» дегеннен бастады. Лэнглидің тек «НЕ ІСТЕП» жатқанына ғана мән бергенінің тағы бір дәлелі — Орвилл мен Уилбур ұшқаннан кейін бірнеше күн өткен соң, Лэнгли жұмысын тоқтатты. Ол бизнестен кетіп қалды. Ол: «Бұл керемет, енді мен олардың технологиясын жетілдіремін», — деуіне болар еді. Бірақ ол олай істемеді. Ол жеңілісті қорлық деп санады — оның өз сынақ ұшуы Потомак өзеніне құлап, газеттер оны келемеждеген еді. Оған басқалардың ол туралы не ойлайтыны маңызды болды, ол танымал болуға тым қатты мән берді. Ол бірінші болмағандықтан, жай ғана бәрін тастап кетті.
Инновация шекарада болады
«Арман командалары» әрдайым армандағыдай бола бермейді. Сарапшылар командасы жиналғанда, олар жиі ортақ игілік үшін емес, өздері үшін жұмыс істейді. Компаниялар «үздік таланттарды алу үшін» орасан зор жалақы төлеу керек деп есептегенде осылай болады. Ол адамдар сіздің «НЕГЕ» дегеніңізге сенгендіктен емес, ақша үшін келеді. Бұл — классикалық манипуляция. Кімге болмасын көп ақша төлеп, керемет идеялар ойлап табуды сұрау нәтижеге кепілдік бермейді. Алайда, пікірлес адамдарды жинап, оларға ортақ мүдде берсеңіз, бұл командалық рух пен жолдастықты қамтамасыз етеді. Лэнгли «арман командасын» жинап, оларға байлық уәде етті. Ағайынды Райттар адамдарды команданың әр мүшесінен де үлкенірек мақсатқа жұмылдырып, шабыттандырды. Ортанқол компаниялар өз адамдарына жай ғана атқаратын жұмыс береді. Ал ең жаңашыл ұйымдар өз адамдарына ұмтылатын мақсат береді.
Көшбасшының рөлі — барлық керемет идеяларды өзі ойлап табу емес. Көшбасшының рөлі — керемет идеялар туындайтын ортаны жасау. Компания ішіндегі адамдар, яғни алдыңғы шептегілер — істі істеудің жаңа жолдарын табуға ең лайықты жандар. Мысалы, телефонға жауап беретін және тұтынушылармен сөйлесетін адамдар, мильдер жердегі кабинетте отырған басшыға қарағанда, қандай сұрақтар жиі қойылатынын жақсырақ біледі. Егер компания қызметкерлеріне тек келіп, өз жұмысын істеу ғана тапсырылса, олар тек сонымен ғана шектеледі. Егер оларға компанияның НЕГЕ құрылғаны үнемі ескертіліп отырса және жұмыс барысында сол мақсатты жүзеге асырудың жолдарын іздеу тапсырылса, олар өз міндетінен де артық іс атқаратын болады.
Мысалы, Стив Джобс iPod, iTunes немесе iPhone-ды жеке өзі ойлап тапқан жоқ. Оны компания ішіндегі басқа адамдар жасады. Джобс адамдарға инновация жасау үшін сүзгі, контекст және жоғары мақсат берді: қалыптасқан статус-кво салаларын — ескірген бизнес модельдерін қорғауға тырысатын компанияларды тауып, оларға қарсы шығу. Apple компаниясы дәл осы НЕГЕ үшін құрылған болатын, Джобс пен Возняк компанияны бастағанда осыны істеді және Apple қызметкерлері мен өнімдері содан бері осыны жалғастырып келеді. Бұл — қайталанатын үлгі. Apple қызметкерлері өз мақсаттарын мүмкіндігінше көп жерде жүзеге асырудың жолдарын іздейді. Және бұл жұмыс істейді.
Көптеген басқа компанияларда бәрі басқаша. Өздерін НЕГЕ емес, НЕ ІСТЕЙТІНДЕРІМЕН анықтайтын компаниялар өз адамдарына белгілі бір өнім немесе қызмет төңірегінде инновация жасауды бұйырады. «Оны жақсырақ ет», — дейді олар. Өздерін «компьютер өндірушілері» деп анықтайтын Apple-дің бәсекелестерінде жұмыс істейтіндер «жаңашыл» компьютерлер жасау үшін келеді. Олардың қолынан келетін ең жақсы нәрсе — жедел жадты қосу, бір-екі функция қосу немесе бір компьютер жасаушы істегендей, компьютер корпусының түсін таңдау мүмкіндігін беру. Бұл саланы өзгерте алатын идеяға жатпайды. Жақсы функция, әрине, бірақ инновация емес. Егер сізді бүгінде «Colgate»-тің неліктен тіс пастасының 32 түрі бар екені қызықтырса, себебі — оның қызметкерлері күн сайын жұмысқа «адамдардың өздеріне деген сенімділігін арттыру жолдарын іздеу» үшін емес, «жақсырақ тіс пастасын жасау» үшін келеді.
Жақсы идеялар тек Apple-де ғана емес; көптеген компанияларда ақылды, жаңашыл ойшылдар бар. Бірақ ұлы компаниялар өз адамдарына жай ғана «жақсырақ тышқан аулағыш жасауды» бұйырмай, идеяларды дамыту үшін мақсат немесе міндет береді. Өз өнімдерін «жақсырақ» ететін функциялар мен артықшылықтарды қосу үшін бәсекелестерін зерттейтін компаниялар — тек өздерін НЕ ІСТЕЙТІНДЕРІНЕ көбірек байлай түседі. «НЕГЕ» дегенді нақты түсінетін компаниялар бәсекелестеріне мән бермеуге бейім, ал «НЕГЕ» екені бұлыңғыр компаниялар басқалардың не істеп жатқанына баса назар аударады.
Компанияның инновация жасай алу қабілеті тек жаңа идеялар үшін ғана емес, қиындықтардан өту үшін де өте маңызды. Адамдар жұмысқа жоғары мақсатпен келгенде, оларға қиын кезеңдерге төтеп беру немесе тіпті сол қиындықтардан мүмкіндік табу оңайырақ болады. «НЕГЕ» екенін нақты білетін адамдар бірнеше сәтсіздіктен кейін беріле салуға бейім емес, өйткені олар жоғары мүддені түсінеді. Жоғары мақсатқа ұмтылған Томас Эдисон: «Мен шам жасаудың жолын таппадым, мен оны қалай жасамаудың мың жолын таптым», — деген еді.
«Southwest Airlines» компаниясы ұшақты 10 минутта дайындау (turnaround) әдісін енгізгенімен танымал — 10 минут ішінде жолаушыларды түсіру, дайындалу және жаңа жолаушыларды отырғызу. Бұл қабілет авиакомпанияға көбірек ақша табуға көмектеседі, өйткені ұшақтар аспанда неғұрлым көп болса, компания соғұрлым табысты болады. Бұл инновацияның қиындықтан туғанын көп адам біле бермейді. 1971 жылы «Southwest»-тің қолма-қол ақшасы таусылып, бизнесте қалу үшін бір ұшағын сатуға мәжбүр болды. Нәтижесінде оларда төртеудің орнына үш ұшақ қана қалды. Олардың екі жолы болды: не жұмысты қысқарту, не ұшақтарын 10 минутта дайындауды үйрену. Осылайша 10 минуттық айналым әдісі дүниеге келді.
Басқа авиакомпания қызметкерлері мұны мүмкін емес деп айтар еді, бірақ «Southwest» адамдары бұрын-соңды болмаған және мүмкін емес болып көрінген тапсырманы орындау үшін жұмылды. Бүгінде бұл инновация әлі де жемісін беруде. Әуежайлардағы кептеліс пен ұшақтардың үлкендігіне байланысты қазір «Southwest» ұшақтарын дайындауға 25 минут жұмсайды. Алайда, егер олар осы кестені сақтай отырып, дайындық уақытына небәрі 5 минут қосса, оларға флотқа қосымша 18 ұшақ қажет болар еді, бұл шамамен бір миллиард доллар шығын әкелер еді.
«Southwest»-тің проблемаларды шешудегі ерекше қабілеті, Apple-дің инновацияға деген бейімділігі және ағайынды Райттардың қолда бар командамен технология жасауы — бәрі бір себеппен мүмкін болды: олар мұны істей алатындарына сенді және өз адамдарына сенім артты.
Сенімнің анықтамасы
1762 жылы сэр Фрэнсис Баринг негізін қалаған «Barings Bank» Англиядағы ең көне сауда банкі болатын. Наполеон соғыстарын, Бірінші және Екінші дүниежүзілік соғыстарды бастан өткерген бұл банк өзін «қарақшы трейдер» деп атаған бір адамның тәуекелге құмарлығына төтеп бере алмады. Ник Лисон 1995 жылы рұқсат етілмеген, өте жоғары тәуекелді мәмілелер жасап, «Barings Bank»-ті жалғыз өзі құрдымға жіберді. Егер қаржы нарығы оның пайдасына соққанда, Лисон өзін де, банкті де өте бай етер еді және оны батыр ретінде қарсы алар еді.
Бірақ ауа райы мен қаржы нарығы сияқты болжап болмайтын нәрселердің табиғаты осындай. Лисонның істегені құмар ойыннан басқа ештеңе емес екеніне ешкім дау айтпайды. Ал құмар ойын есептелген тәуекелден өте өзгеше. Есептелген тәуекел үлкен шығындардың болуы мүмкін екенін мойындайды, бірақ екіталай болса да орын алуы мүмкін нәтижеден қорғану немесе оған жауап беру үшін қадамдар жасалады. Авиакомпаниялар айтқандай, суға шұғыл қону «екіталай» болса да, олар бәрібір бізге құтқару кеудешелерін береді. Және тыныштығымыз үшін болса да, олардың солай істегеніне қуанамыз. Олай істемеу — құмар ойын болар еді, ал статистикалық мәліметтер олардың жағында болса да, бұған ешбір авиакомпания бармас еді.
Лисон «Barings»-те бір мезгілде екі лауазымды атқарды, яғни әрі трейдер, әрі өзінің бақылаушысы болды, бірақ бұл факт негізгі тақырып аясында онша қызық емес. Бір адамның тәуекелге соншалықты бейім болып, осыншама зиян келтіруі де аса қызық емес. Бұлардың екеуі де қысқа мерзімді факторлар. Егер Лисон компаниядан кетсе немесе жұмысын ауыстырса, не болмаса «Barings» оның ісін қадағалайтын жаңа бақылаушы тағайындаса, бұл аяқталар еді. Ең қызықтысы — банктің ішінде мұндай жағдайлардың орын алуына жол берген мәдениет. «Barings» өзінің «НЕГЕ» деген ұстанымын жоғалтып алған еді.
«Barings»-тегі мәдениет адамдар жұмысқа шабыттанып келетіндей жағдайда болмады. Олар ынталы (motivated) болды, бірақ шабыттанған (inspired) жоқ. Нәтиже үшін үлкен төлемдер уәде етіліп, оларға манипуляция жасалды, бірақ олар ортақ мүдде үшін жұмыс істеуге шабыттанбады. Лисон өзінің осыншама қауіпті әрекеттерді қалай ұзақ уақыт бойы байқатпай істегені туралы айта келе, басқалар оның іс-әрекетінің қауіпті екенін түсінбегендіктен емес дейді. Жағдай одан да сорақы болды. Мәселені ашық айтуға қарсы стигма болды. «Лондондағы Barings қызметкерлерінің бәрі соншалықты білгіш болғаны сонша, ешкім басқалардың алдында ақымақ көрінбеу үшін сұрақ қоюға батылы бармады», — деп түсіндіреді Лисон. Құндылықтар мен сенімдердің нақты жиынтығының болмауы және соның салдарынан әлсіз мәдениеттің қалыптасуы «әркім тек өзі үшін» деген ортаны тудырды, ал мұның ұзақ мерзімді әсері тек апатқа әкелуі мүмкін еді. Бұл — үңгір адамының деңгейіндегі нәрсе. Егер адамдар қауымдастық туралы ойламаса, онда қауымдастықтың артықшылықтары жойылады. Көптеген компанияларда «жұлдызды» қызметкерлер мен сатушылар бар, бірақ ереже бойынша (ерекшелік ретінде емес) ұлы адамдарды тәрбиелейтін мәдениеті бар компаниялар өте аз.
Сенім — керемет нәрсе. Сенім бізге басқаларға сүйенуге мүмкіндік береді. Біз сенетін адамдардың кеңесіне сүйеніп шешім қабылдаймыз. Сенім — біздің өз өміріміздің, отбасымыздың, компаниямыздың, қоғамымыздың және түріміздің дамуының негізі. Біз кешкі асқа бару үшін балаларымызды қарайтын қауымдастығымыздағы адамдарға сенеміз. Екі бала күтушінің (babysitter) арасынан таңдау керек болса, біз алыс жердегі тәжірибесі көп адамнан гөрі, өз көршіміздегі тәжірибесі аздау адамға көбірек сенеміз. Біз сырттан келген адамға сенбейміз, өйткені ол туралы ештеңе білмейміз дейміз. Шындығында, біз жергілікті бала күтуші туралы да оның тек осы маңда тұратынынан басқа ештеңе білмейміз. Бұл жағдайда біз өміріміздегі ең құнды нәрсе — балаларымыздың қауіпсіздігі үшін тәжірибеден гөрі таныстыққа көбірек сенеміз. Біз қауымдастықта тұратын және біздің құндылықтарымыз бен сенімдерімізді бөлісетін адам, тәжірибесі көп болса да бейтаныс жерден келген адамнан гөрі, ең қымбаттымызға қарауға лайықтырақ деп сенеміз. Бұл өте қызық. Біз адамдарды жұмысқа қалай алатынымыз туралы ойлансақ, бұл бізді тоқтатады: не маңыздырақ — олардың түйіндемесі мен тәжірибесі ме, әлде олардың біздің қауымдастыққа сәйкес келуі ме? Біздің балаларымыз ұйымдағы бос орыннан әлдеқайда маңызды болар, бірақ біз мүлдем басқа стандарттарды қолданатын сияқтымыз. Мұнда кім ең жақсы қызметкер болатыны туралы қате болжам жасалып жүрген жоқ па?
Тарихи тұрғыдан алғанда, компаниялар мен қоғамдардың ілгерілеуінде тек шеберлікке қарағанда сенім үлкен рөл атқарды. Кешкілік кездесуге шығарда балаларын қалдырып кеткен ерлі-зайыптылар сияқты, қоғам ішіндегі топтар да қайтып келгенде үйлері мен отбасылары аман болатынына сенімді болып, нық қадаммен аттанатын. Егер сенім болмаса, ешкім тәуекелге бармас еді. Ал тәуекелдің болмауы — зерттеудің, тәжірибе жасаудың және жалпы қоғамның ілгерілеуінің болмауын білдіреді. Бұл таңғажайып тұжырым: тек жеке тұлғалар мәдениетке немесе ұйымға сенген кезде ғана, олар сол мәдениетті немесе ұйымды тұтастай алға жылжыту үшін жеке тәуекелге барады. Мұның басты себебі — соңында бұл олардың жеке денсаулығы мен аман қалуы үшін пайдалы.
Қаншалықты тәжірибелі немесе кәсіби болса да, трапеция әртісі астына тор құрмайынша өмірге қауіп төндіретін мүлдем жаңа секіруді орындауға батпайды. Трюктің қауіптілігіне қарай, ол оны орындау кезінде әрқашан тордың болуын талап етуі мүмкін. Құлаған жағдайда қағып алудан бөлек, тордың психологиялық пайдасы да зор. Оның бар екенін білу трапеция әртісіне бұрын-соңды жасамаған нәрсені байқап көруге немесе оны қайта-қайта орындауға сенімділік береді. Торды алып тастасаңыз, ол тек қауіпсіз, өзі сенімді трюктерді ғана жасайды. Ол тордың сапасына неғұрлым көп сенсе, өз өнерін жақсарту үшін соғұрлым көп жеке тәуекелге барады. Цирк басшылығының оған тор беру арқылы көрсеткен сенімі, сірә, басқа әртістерге де беріледі. Көп ұзамай барлық орындаушылар жаңа нәрселерді байқап көруге және өз мүмкіндіктерін шегіне дейін жеткізуге сенімді болады. Осы жеке сенімділік пен жеке тәуекелдің жиынтығы бүкіл цирктің әлдеқайда жақсы шоу көрсетуіне әкеледі. Ал жалпы алғанда жақсы шоу — көбірек тұтынушы деген сөз. Осылайша жүйе өркендейді. Бірақ бұл сенімсіз мүмкін емес. Қауымдастық немесе ұйым мүшелері өз басшыларының — практикалық немесе эмоционалдық — «тор» (қорғаныс) ұсынатынына сенуі керек. Осындай қолдауды сезінген ұйым қызметкерлері ақыр соңында бүкіл топқа пайда әкелетін қосымша күш салуға бейім болады.
Мен торсыз, бірінші рет немесе қайталап тәуекелге баратындардың әрқашан болатынын мойындаймын. Үйде бекіністі кім күзетіп қалса да, бәрібір зерттеуге аттанатындар әрқашан табылады. Бұл адамдар кейде инноватор ретінде лайықты орындарын алады. Олар — шекараны кеңейткендер, басқа ешкім жасамайтын нәрселерді жасағандар. Олардың кейбіреулері бизнесті немесе тіпті қоғамды алға жылжытуы мүмкін. Ал кейбіреулері ештеңеге қол жеткізе алмай қаза табады.
Ұшақтан парашютпен секіру мен онсыз секірудің арасында үлкен айырмашылық бар. Екеуі де ерекше әсер береді, бірақ тек біреуі ғана тағы бір рет көру мүмкіндігін арттырады. Торсыз ерекше тәуекелге баруға бейім трапеция әртісі орташа шоудың басты жұлдызы болуы мүмкін. Бірақ егер ол қайтыс болса немесе басқа циркке кетіп қалса, не болады? Бұл — адам өз жұмыс істейтін ұйымына келетін пайданы немесе зардаптарды ескермей, тек жеке пайданы көздейтін парадигма. Мұндай жағдайда күш-жігер жеке адам үшін де, топ үшін де жақсы болуы мүмкін, бірақ артықшылықтардың, әсіресе топ үшін, уақытша шегі болады. Уақыт өте келе бұл жүйе бұзылады, бұл көбінесе ұйымға зиянын тигізеді. Ник Лисон сияқты тәуекелге құмар адамдардан басқаларды да ынталандыру үшін сенімді дамыту — ұзақ мерзімді жақсы стратегия.
Ұлы ұйымдар ішіндегі адамдар өзін қорғалған сезінгендіктен ұлы болады. Мәдениеттің күшті сезімі тиістілік сезімін тудырады және «тор» сияқты әрекет етеді. Адамдар жұмысқа өздерінің бастықтары, әріптестері және тұтастай ұйым оларға қамқор болатынын біліп келеді. Бұл өзара жауапты мінез-құлыққа әкеледі. Ұйымның ұзақ мерзімді мүдделерін қолдайтын, оған пайда әкелетін және қорғайтын жеке шешімдер, күш-жігер мен мінез-құлық қалыптасады.
Клиенттерге бағдарлануымен танымал Southwest Airlines компаниясы, саясат ретінде «клиент әрқашан құқылы» дегенге сенбейді. Southwest өз қызметкерлеріне тіл тигізетін клиенттерге төзбейді. Олар мұндай клиенттердің басқа әуе компаниясымен ұшқанын қалайды. Елдегі клиенттерге қызмет көрсету бойынша ең үздік компаниялардың бірі клиенттерден бұрын өз қызметкерлеріне назар аударатыны — нәзік ирония. Басшылық пен қызметкерлер арасындағы догма емес, сенім — тамаша клиенттік қызметті тудыратын нәрсе. Демек, адам жұмыс істейтін мәдениеттің құндылықтары мен сенімдерін бөлісуі үшін сол мәдениетке сенуі алғышарт болып табылады. Онсыз, мысалы, ол қызметкер жай ғана сәйкес келмейтін адам болып қалады және ортақ игілікті ескермей, тек жеке пайда үшін жұмыс істеуі мүмкін. Бірақ егер ұйым ішіндегілер бір-біріне сәйкес келсе, «қосымша күш салу», зерттеу, ойлап табу, инновация енгізу, ілгерілеу және ең бастысы, мұны қайта-қайта жасау мүмкіндігі айтарлықтай артады. Тек өзара сенім арқылы ғана ұйым ұлы бола алады.
Нағыз сенім көзбен көруге болмайтын нәрселерден туындайды
— «Рэмбо 2», — деді бригадалық генерал Джампердің радиосынан естілген дауыс, оны шақыру сигналымен атап. — Сенің тобың 180-де, жиырма бес миль, жылдам жақындап келеді.
— Радарлық байланыс орнатылды, — деп жауап берді Рэмбо 2, жау тобын өз радарынан көргенін хабарлап. Бір жұлдызды генерал Джон Джампер мыңдаған сағат ұшу тәжірибесі және мыңнан астам жауынгерлік сағаты бар тәжірибелі F-15 ұшқышы болатын. Барлық өлшемдер бойынша ол ең үздіктердің бірі еді. Техас штатының Париж қаласында туған ол айтулы мансап жолынан өткен. Ол АҚШ Әскери-әуе күштеріндегі жүк ұшақтарынан бастап истребительдерге дейін бәрін басқарған. Марапатталған әрі абыройлы, өз жауынгерлік қанатының командирі, ол истребитель ұшқышы болудың нағыз үлгісі еді. Ақылды әрі сенімді.
Бірақ сол күні Джампердің реакциясы қалыптасқан жағдайға сәйкес келмеді. Жиырма бес миль қашықтықта ол қаруын қолдануы немесе басқа да шабуылдаушы әрекеттер жасауы керек еді. Джампер өз радарында қате нысанаға бекітіліп қалды ма деп қорыққан капитан Лори Робинсон бірнеше миль қашықтықтан көріп тұрған нәрсесін сабырмен қайталады: «Рэмбо 2, радарлық байланысты растаңыз, СІЗДІҢ тобыңыз қазір 190-да, жиырма миль».
Жақын маңдағы басқару орталығында радар экраны арқылы әрекетті бақылап отырған әуе қару-жарағын бақылаушы ретінде Лори Робинсонның міндеті — ұшқышты жау ұшақтарына бағыттау, сонда ол өз қаруын оларды ұстап алу және жою үшін қолдана алады. Әуе қозғалысын бір-бірінен алшақ ұстауды көздейтін диспетчерден айырмашылығы, қару-жарақ бақылаушысы ұшақтарды бір-біріне жақындатуы керек. Радар экранының тұрғысынан тек қару-жарақ бақылаушысы ғана жалпы көріністі көреді, өйткені ұшқыштың борттық навигациялық жүйесі тек ұшақтың алдындағы нәрсені ғана көрсетеді.
Алайда капитан Робинсон өз жұмысын жай ғана радарға қараудан да маңыздырақ, сағатына 1500 миль жылдамдықпен қауіпке ұмтылған ұшқыштардың «көзі мен құлағы» болудан да тереңірек нәрсе деп түсінді. Капитан Робинсон өз жұмысының НЕГЕ маңызды екенін білді. Ол өзін қарамағындағы ұшқыштарға жол ашуға жауапты ретінде көрді, сонда олар өздеріне қажетті нәрсені жасай алады, өздерін және ұшақтарын үлкен сеніммен алға итермелей алады. Осы себепті ол өз жұмысына өте шебер болды. Робинсон қателеспеуі керек еді. Егер ол қателессе, ол ұшқыштарының сенімінен айырылады, сонымен қатар, ең жаманы, олар өз-өздеріне деген сенімін жоғалтады. Көріп тұрғаныңыздай, истребитель ұшқыштарын өз ісінің шебері ететін нәрсе — сенімділік.
Осы кезде оқиға орын алды. Капитан Робинсон Джампердің радиодағы сабырлы дауысынан оның өзіне төніп тұрған қауіпті сезбей тұрғанын түсінді. Ашық аспанда, шөл даланың үстінде 20 000 фут биіктікте, Рэмбо 2-нің 25 миллион долларлық заманауи истребителінде дабыл дыбысы шықты. Ол радар экранынан басын көтеріп, жаудың оған шабуылдап жатқанын көрді. «ОҢҒА БҰРЫЛ! ОҢҒА БҰРЫЛ!» — деп айқайлады ол радиоға. 1988 жылдың 9 қазанында бригадалық генерал Джон П. Джампер «қаза тапты».
Капитан Робинсон күтті. Бір сәт қорқынышты тыныштық орнады. Көп ұзамай Джампер Неллис әуе базасындағы мәжіліс залына ашуланып кіріп келді. «Сен мені өлтірдің!» — деп айқайлады ол капитан Робинсонға. Невада шөлінде орналасқан Неллис — Әскери-әуе күштерінің истребитель қару-жарағы мектебінің отаны, және сол күні генерал Джон Джампер жау рөлін ойнаған АҚШ Әскери-әуе күштерінің басқа ұшағынан симуляцияланған зымыран соққысын алды.
— Мырза, бұл менің кінәм емес, — деп жауап берді капитан Робинсон сабырмен. — Бейнежазбаны тексеріңіз. Өзіңіз көресіз.
Сол кездегі 57-ші қанаттың командирі, Әскери-әуе күштерінің истребитель қару-жарағы мектебінің түлегі және Неллистегі бұрынғы нұсқаушы генерал Джампер өзі ұшқан әрбір оқу миссиясының әрбір егжей-тегжейін үнемі бағалайтын. Ұшқыштар өз жаттығуларынан сабақ алу үшін жиі бейнежазбаға сүйенетін. Бейнежазба өтірік айтпайды. Сол күні де ол алдаған жоқ. Ол қатенің капитан Робинсоннан емес, расында да өзінен кеткенін көрсетті. Бұл классикалық қателік еді. Ол өзінің команданың бір бөлігі екенін ұмытып кеткен. Оны өз ісінде соншалықты мықты еткен тек оның қабілеті емес екенін ұмытқан. Джампер ең үздіктердің бірі болды, өйткені оған қамқор болатын басқа адамдар бар еді. Ол көре алмайтын адамдардан тұратын орасан зор инфрақұрылым бар еді.
Күмәнсіз, генерал Джамперге ақшаға сатып алуға болатын ең жақсы жабдықтар, ең жақсы технологиялар мен ең жақсы дайындық берілді. Бірақ ол жұмысты орындау үшін өзіне сене алуын қамтамасыз еткен механиктер, мұғалімдер, оның әріптес ұшқыштары, Әскери-әуе күштерінің мәдениеті және капитан Робинсон болатын. Генерал Джампер НЕГЕ соншалықты мықты болғанын ұмытып кетіп, қас қағым сәтте оның өмірін қиған шешім қабылдады (жаттығуда). Бірақ жаттығудың мақсаты да осы — осындай сабақтарды үйрену.
Невада шөліндегі сабағынан он алты жыл өткен соң, генерал Джампер үлкен жетістіктерге жетті. Қазір отставкадағы төрт жұлдызды генерал, ол 2001 жылдан 2005 жылға дейін АҚШ Әскери-әуе күштерінің штаб бастығы қызметін атқарды. Бұл — Әскери-әуе күштеріндегі ең жоғары лауазымды тұлға, ол АҚШ-та және шетелде қызмет ететін 700 000-ға жуық белсенді қызметтегі, гвардиялық, резервтегі және азаматтық күштерді ұйымдастыруға, оқытуға және жабдықтауға жауапты болды. Біріккен штаб бастықтарының мүшесі ретінде ол басқа қызмет басшыларымен бірге Қорғаныс министріне, Ұлттық қауіпсіздік кеңесіне және Президентке кеңес берді.
Алайда, бұл генерал Джампер туралы оқиға емес. Бұл — Лори Робинсон туралы оқиға. Қазір өзі де Әскери-әуе күштерінің бригадалық генералы, ол енді радарға үңілмейді. Оның өмірінде «боги» мен «бандиттер» (Әскери-әуе күштеріндегі жақсылар мен жамандардың лақап аттары) жоқ. Оның жұмысы өзгерсе де, генерал Робинсон әр күнін НЕГЕ жұмысқа келгенін өзіне еске түсіруден бастайды.
Ол өзінің қарамағында қызмет еткен «балаларын» қаншалықты сағынса да, генерал Робинсон әлі де басқаларға жол ашудың жолдарын іздейді, сонда олар өздерін және ұйымды одан әрі алға итермелей алады. «Өзің туралы ойлайтын уақыт өтті, бұл сен туралы емес, сенің артыңдағы лейтенанттар туралы», — деп ол Истребитель қару-жарағы мектебінде нұсқаушы болған кезінде студенттеріне үнемі еске салатын. «Егер бәріміз осылай жасасақ, — деп жалғастырады ол өзінің іс-әрекетінің НЕГЕ-сіне сілтеме жасап, — онда біз бұл әскери саланы және бұл елді өзіміз тапқаннан да жақсырақ күйде қалдырамыз. Негізгі мақсат осы емес пе?» Осы мақсат сезімі, оның жұмысқа келуінің айқын себебі генерал Робинсонның жетістігінің негізі болды. Және бұл жетістік, айтпақшы, таңғажайып болды.
Басқаларға сенімді түрде үлкен және жақсы істер жасауға жол ашу үшін көп еңбек ету, өз кезегінде басқаларды да генерал Робинсонға тура солай жасауға шабыттандырды. Әскери саладағы өте ер адамдар әлеміндегі әйел ретінде ол қалай көшбасшы болудың үлгісін көрсетеді. Ұлы көшбасшылық — бұл күш көрсету немесе қорқыту емес; ұлы көшбасшылар, генерал Робинсон дәлелдегендей, НЕГЕ деген сұрақпен басқарады. Олар айналасындағыларды шабыттандыратын мақсат сезімін бейнелейді.
Генерал Робинсон қару-жарақ бақылаушысы ретінде сондай сенімге ие болды, тіпті оқу-жаттығудағы ұшқыштар оның тағайындалуын жиі сұрайтын. «Менің алған ең үлкен мақтауым — адамдардың: «Мен соғысқа аттансам, радиода Лоридің болғанын қалаймын», — деп айтуы еді», — дейді ол. Ол Әскери-әуе күштері тарихында Тинкер әуе базасындағы 552-ші әуе бақылау қанатын (AWACS әуе бақылау ұшақтарын басқаратын қанат) басқарған алғашқы әйел. Ол ұшқыш дәрежесінен өтпей-ақ жауынгерлік қанаттың командирі болған алғашқы адам. Ол Әскери-әуе күштерінің истребитель қару-жарағы мектебінде сабақ берген алғашқы әйел нұсқаушы болды. Онда ол өз қатарындағы ең танымал мұғалімге айналды — қатарынан жеті сынып бойынша үздік мұғалім атағын жеңіп алды. Ол Әскери-әуе күштері министрі мен Әскери-әуе күштері штаб бастығының Атқарушы іс-қимыл тобының алғашқы әйел директоры болды. 2000 жылы Біріккен штаб бастықтарының төрағасы сол кезде әлі капитан болған генерал Робинсон туралы, оның әуе күштері туралы идеяларына ерекше ықпал еткенін айтты. Тізім осылай жалғаса береді.
Кез келген өлшем бойынша генерал Лори Робинсон — таңғажайып көшбасшы. Басқарушы лауазымдардағы кейбір адамдар өздерін маймылдар толы ағашта жүргендей ұстайды. Олар ағаштың басында тұрып төмен қарағандардың бәрі тек күлкіні көретініне көз жеткізеді. Бірақ төменнен жоғары қарағандар көбінесе тек «артқы жақты» (жағымсыз көріністі) көреді. Генерал Робинсон сияқты ұлы көшбасшыларды жоғарыдағылар да, төмендегілер де құрметтейді. Оның қарамағындағылар оған шексіз сенеді, өйткені оның оларға қамқор болуға берілгенін біледі. «Мен түзете алмайтын сен жасай алатын ештеңе жоқ», — деп ол Истребитель қару-жарағы мектебіндегі студенттеріне жиі айтатын. Ал оның басшылары оған ерекше ілтипат көрсетеді. «Оның жасаған істерінің жартысынан қалай судан құрғақ шығатынын білмеймін», — дейді оны танитындар. Ең бастысы, бұл күлкімен және құрметпен айтылады. Генерал Робинсонның көшбасшылық қабілеті ол ең ақылды немесе ең мейірімді болғандықтан дамыған жоқ. Ол — ұлы көшбасшы, өйткені ол ұйымның сеніміне ие болу бәрін таңғалдырудан емес, өзіне қызмет ететіндерге қызмет етуден басталатынын түсінеді. Бұл — көшбасшыға істерді тындыру үшін қажетті қолдау беретін көрінбейтін сенім. Лори Робинсонның жағдайында істер расында да орындалады.
Мен әскери саланы мысал ретінде қолданамын, өйткені ол бұл мәселені айқын көрсетеді. Сенім маңызды. Сенім ортақ құндылықтар мен сенімдер жиынтығы бар мәдениеттің немесе ұйымның бір бөлігі болудан туындайды. Құндылықтар мен сенімдер белсенді түрде басқарылғанда сенім сақталады. Егер компаниялар өздерінің Алтын шеңберін тепе-теңдікте (айқындық, тәртіп және жүйелілік) ұстау үшін белсенді жұмыс істемесе, онда сенім бұзыла бастайды. Компания, шын мәнінде кез келген ұйым, компанияның НЕГЕ бар екенін бәріне еске салу үшін белсенді жұмыс істеуі керек. Ол ең алдымен не үшін құрылды? Ол не нәрсеге сенеді? Олар компаниядағы әрбір адамды құндылықтар мен жетекші принциптер үшін жауапты ұстауы керек. Оларды жай ғана қабырғаға жазып қою жеткіліксіз — бұл пассивтілік. Бонустар мен ынталандырулар солардың төңірегінде болуы керек. Компания өзіне қызмет еткенін қалайтын адамдарға өзі қызмет етуі тиіс.
Тепе-теңдік болған кезде, ұйымға сәйкес келетін адамдар бәрінің бір мақсатпен жиналғанына сене алады. Бұл сондай-ақ жүйедегі әрбір тұлғаның басқалардың «ұйымды біз тапқаннан да жақсырақ күйде қалдыру» үшін әрекет ететініне сенуінің жалғыз жолы (генерал Робинсоннан тағы бір дәйексөз). Бұл — құштарлықтың тамыры. Құштарлық өзіңіз сенетін нәрсенің, өзіңізден де үлкенірек нәрсенің бір бөлігі екеніңізді сезінуден туындайды. Егер адамдар компанияның НЕГЕ-ні алға жылжыту үшін ұйымдастырылғанына сенбесе, онда құштарлық бәсеңдейді. Басқарылатын сенім болмаса, адамдар тек өз жұмысын істеу үшін келеді және ең алдымен өз қамын ойлайды. Бұл — кеңсе саясатының тамыры: адамдар жүйе ішінде басқалардың, тіпті компанияның есебінен жеке пайда үшін әрекет етеді. Егер компания сенімді басқармаса, онда жұмыс істейтіндер компанияға сенбейді және жеке мүдде негізгі мотивацияға айналады. Бұл қысқа мерзімді перспективада жақсы болуы мүмкін, бірақ уақыт өте келе ұйым әлсірей береді.
Southwest Airlines компаниясының артындағы көреген Херб Келлехер мұны бәрінен де жақсы түсінді. Ол қызметкерлерден барын алу үшін олар компания өздеріне қамқор екенін сезінетін орта жасау керек екенін түсінді. Ол егер олар жасап жатқан жұмыстарының маңызы бар екенін сезсе, табиғи түрде жақсы нәтиже көрсететінін білді. Бір журналист Келлехерден ол үшін кім бірінші орында тұратынын — акционерлері ме, әлде қызметкерлері ме деп сұрағанда, оның жауабы сол кезде (және қазір де үлкен дәрежеде) «бидғат» (қалыптасқан жүйеге қарсы) сияқты көрінді. «Бұл өте оңай, — деді ол, — бірінші кезекте қызметкерлер тұрады, егер қызметкерлерге дұрыс қараса, олар сыртқы әлемге (клиенттерге) дұрыс қарайды, сыртқы әлем компанияның өнімін қайтадан қолданады, бұл акционерлерді бақытты етеді. Бұл расында да осылай жұмыс істейді және бұл жерде ешқандай жұмбақ жоқ».
Өзгелердің ықпалы
Сіз кімге көбірек сенесіз: өзіңіз танитын адамға ма, әлде танымайтын адамға ма? Сіз не нәрсеге көбірек сенесіз: жарнамадағы мәлімдемеге ме, әлде досыңыздың ұсынысына ма? Сіз кімге көбірек сенесіз: «Мәзірдегінің бәрі дәмді» дейтін даяшыға ма, әлде тауық етінен жасалған запеканканы алмауға кеңес беретін даяшыға ма? Бұл сұрақтар тым оңай ма? Олай болса, мына сұраққа қалай қарайсыз: неге біреу сізге сенуі керек?
Жеке ұсыныстардың маңызы зор. Біз өзгелердің пайымдауына сенеміз. Бұл — мықты мәдениеттердің бір бөлігі. Бірақ біз кез келген адамның пайымдауына сене бермейміз. Біз өз құндылықтарымыз бен сенімдерімізді бөлісетін адамдарға көбірек сенеміз. Біреудің біздің мүддемізді ойлайтынына сенсек, өйткені бұл олардың да мүддесіне сай келеді, онда бүкіл топ пайда көреді. Қоғамдардың ілгерілеуі көбінесе ортақ құндылықтар мен сенімдер жиынтығы бар адамдар арасындағы сенімге негізделген.
Сенім сезімі НЕГЕ сияқты лимбикалық мида орналасқан және ол көбінесе эмпирикалық зерттеулерден де күштірек болады немесе кем дегенде күмән ұялатады. Көптеген манипуляциялардың тиімді болуының себебі де осында; біз басқалардың бізден де көп білетініне сенеміз. Әрине, сағыз таңдағанда бес стоматологтың төртеуі бізден көп біледі (бірақ қалған біреуі туралы не деуге болады... ол басқалар білмейтін нені білді?). Әрине, біз танымал адамдардың ұсынысына сенеміз. Ол жұлдыздар бай, кез келген өнімді қолдана алады. Егер олар оны жарнамалау үшін өз беделін бәске тіксе, демек ол жақсы болғаны, солай емес пе?
Сіз бұл сұраққа іштей жауап беріп те қойған шығарсыз. Әрине, олар өнімді жарнамалағаны үшін ақша алады. Бірақ егер жұлдыздардың жарнамасы жұмыс істемесе, компаниялар оларды қолданбас еді. Мүмкін, бізді бір көлікті екіншісінен немесе бір далапты екіншісінен таңдауға итермелейтін — миллион долларлық «көз қысу мен күлкінің» жұмыс істеп кетуі мүмкін деген қорқыныш болар. Шындығында, біздің ешқайсымыз өзіміз танитын немесе сенетін адамдардың шешімдерімізге ықпал етуінен қорғалмағанбыз.
Танымал тұлғаларды жарнамаға тарту осы тұжырымдаманы ескере отырып қолданылады. Болжам бойынша, танымал жүзді немесе есімді пайдалану арқылы адамдар айтылған мәлімдемелерге көбірек сенеді. Бұл болжамның кемшілігі — атақты мәртебесі мінез-құлыққа әсер етуі мүмкін, бірақ бұл деңгейде ол тек «көпшіліктің қысымы» (peer pressure) ғана. Оның тиімді болуы үшін танымал тұлға белгілі бір нақты мақсатты немесе сенімді білдіруі керек. Мысалы, еңбекқорлығымен танымал спортшы дәл сондай сенімі бар компания үшін құнды болуы мүмкін. Немесе қайырымдылық істерімен танымал актер игі істерімен аты шыққан компанияға жақсы сәйкес келеді. Мұндай жағдайларда компания мен танымал тұлғаның бір мақсатты алға жылжыту үшін бірлесіп жұмыс істейтіні анық. Мен жақында TD Ameritrade жарнамасынан таңғы шоу жүргізушілері Регис Филбин мен Келли Рипаны көрдім. Екі ток-шоу жүргізушісі қандай мақсатты білдіретінін және бір банкті екіншісінен таңдау кезінде оның қандай маңызы бар екенін әлі де түсінуге тырысып жүрмін. Компания «бұл танымал тұлға біздің тұтынушыларымыз бізбен байланыстырғанын қалайтын қасиеттерді бейнелейді» десе, олар негізгі мәнді түсінбейді. Танымал тұлға — бұл компанияның «НЕ ҮШІН» (WHY) дегеніне тағы бір «НЕ» (WHAT) болып табылады. Танымал тұлға компанияда бұрыннан бар қасиеттерді бойына сіңіруі тиіс. Алдымен «НЕ ҮШІН» дегеннің айқындығы болмаса, кез келген пайда жай ғана танымалдылықты арттырумен шектеледі.
Көптеген шешімдер (тіпті келісімшарттық келіссөздер де) жарнама индустриясының Q-score деп аталатын өлшеміне негізделген — бұл танымал тұлғаның қаншалықты танылатынын немесе олардың қаншалықты танымал екенін көрсететін коэффициент. Ұпай неғұрлым жоғары болса, тұлғаның көмексіз танылуы соғұрлым жоғары болады. Бұл ақпараттың өзі жеткілікті емес. Спикердің жеке «НЕ ҮШІН» дегені неғұрлым айқын түсінілсе, ол пікірлес бренд немесе компания үшін соғұрлым жақсы елші бола алады. Бірақ қазіргі уақытта танымал тұлғаның «НЕ ҮШІН» дегенін өлшейтін ешқандай өлшем жоқ, сондықтан нәтиже айқын. Көптеген танымал тұлғалардың жарнамалық құндылығы тек олардың тартымдылығында ғана. Егер сіз тартқыңыз келетін аудитория сол спикердің неге сенетінін сезбесе, егер ол спикер «біздің біріміз» болмаса, бұл қолдау танымалдылықты арттыруы, тіпті қысқа мерзімді сатылымдарды көбейтуі мүмкін, бірақ сенім ұялата алмайды.
Сенімді ұсыныс фактілер мен цифрларды, тіпті миллиондаған долларлық маркетингтік бюджеттерді жеңіп шығатындай қуатты. Жаңа туған баласына бәрін дұрыс жасағысы келетін жас әкені елестетіңіз. Ол жаңа көлік — қауіпсіз, баласын қорғайтын бірдеңе алуды шешеді. Ол бір апта бойы барлық журналдар мен есептерді оқиды, барлық жарнамаларды көреді және сенбі күні Volvo сатып аламын деп шешеді. Фактілер жиналды, шешім қабылданды. Жұма күні кешке ол әйелімен бірге қонаққа барады. Сусын құйылған ыдыстың қасында олардың көлік әуесқойы досы тұр. Біздің батыл жас әкеміз досына барып, жас әке ретінде Volvo сатып алуды шешкенін мақтанышпен хабарлайды. Досы ойланбастан: «Оны не істейсің? Mercedes — жолдағы ең қауіпсіз көлік. Егер балаңды ойласаң, Mercedes аласың», — деп жауап береді.
Жақсы әке болу тілегіне сүйеніп, сонымен бірге досының пікіріне сеніп, үш нәрсенің бірі орын алады. Біздің жас әкеміз не ойын өзгертіп, Mercedes сатып алады; не бастапқы шешімін орындайды, бірақ іштей дұрыс жасадым ба деген күмәнмен қалады; немесе өз шешіміне көз жеткізу үшін барлық зерттеулерін қайтадан бастайды. Қолында қаншалықты ұтымды ақпарат болса да, егер шешім «дұрыс сияқты» сезілмесе, стресс артып, сенімділік төмендейді. Қалай айтсақ та, басқалардың пікірі маңызды. Ал біз сенетін адамдардың пікірі бәрінен де маңызды.
Мәселе көлік компаниялары көлік сатып алған әкемен қалай сөйлесуі керектігінде емес. Мәселе тіпті оның көлік әуесқойы досының ықпалды пікірін қалай жаулайтынында да емес. Сатып алушы мен ықпал етушілер тұжырымдамасы жаңалық емес. Сұрақ мынада: жүйені тепе-теңдіктен шығару үшін жеткілікті мөлшердегі ықпал етушілерді (influencers) сіз туралы айтуға қалай мәжбүрлейсіз?
7. БЕТБҰРЫС НҮКТЕСІ ҚАЛАЙ ПАЙДА БОЛАДЫ?
Егер мен сізге теледидарды пайдалану тәсілін өзгертетін таңғажайып жаңа технология ойлап тапқан компания туралы білетінімді айтсам, бұл сіздің қызығушылығыңызды тудырар ма еді? Мүмкін, сіз олардың өнімін сатып алуға немесе компаниясына инвестиция салуға қызығарсыз. Бұдан да жақсысы бар: оларда нарықтағы ең үздік өнім бар. Сапасы өте жоғары, нарықтағы басқа нәрселерден әлдеқайда асып түседі. Және олардың PR жұмыстары сондай тамаша болғаны сонша, олар тіпті әр үйге таныс есімге айналды. Қызықты ма?
Бұл TiVo жағдайы. Сырт көзге бәрі тамаша көрінгенімен, коммерциялық және қаржылық жағынан сәтсіздікке ұшыраған компания. Табысқа жетудің барлық рецепті бар сияқты көрінгендіктен, TiVo-ның құлауы қалыпты түсініктерге қайшы келді. Дегенмен, егер олардың «НЕ» істейтінін «НЕ ҮШІН» істейтінінен маңыздырақ деп санағанын ескерсеңіз, олардың қиындықтарын оңай түсінуге болады. Олар сондай-ақ Инновациялардың таралу заңын (Law of Diffusion of Innovations) ескермеді.
2000 жылы Малкольм Гладуэлл бизнес пен қоғамда бетбұрыс нүктелерінің қалай болатынын айтып, өз бетбұрыс нүктесін жасады. Ол өзінің «Бетбұрыс нүктесі» (The Tipping Point) деп аталатын кітабында «байланыстырушылар» (connectors) және «ықпал етушілер» (influencers) деп атайтын қажетті халық топтарын анықтайды. Гладуэллдің идеялары өте дәл екеніне күмән аз. Бірақ бәрібір сұрақ туындайды: неге ықпал етуші біреуге сіз туралы айтуы керек? Маркетологтар әрқашан ықпал етушілерге әсер етуге тырысады, бірақ оның жолын білетіндер аз. Бетбұрыс нүктелері болатынын және Гладуэлл сипаттаған жағдайлардың дұрыс екенін жоққа шығара алмаймыз, бірақ бетбұрыс нүктесін әдейі жасауға бола ма? Олар жай ғана кездейсоқ құбылыс болуы мүмкін емес. Егер олар бар болса, біз оны жобалай алуымыз керек, ал егер жобалай алсақ, алғашқы серпілістен кейін де сақталатын нүктені жасай алуымыз тиіс. Бұл — өтпелі сән мен индустрияны немесе қоғамды мәңгілікке өзгертетін идеяның арасындағы айырмашылық.
Эверетт М. Роджерс 1962 жылғы «Инновациялардың таралуы» (Diffusion of Innovations) атты кітабында инновациялардың қоғамда қалай тарайтынын алғаш рет ресми түрде сипаттады. Отыз жылдан кейін Джеффри Мур өзінің «Шыңыраудан өту» (Crossing the Chasm) кітабында Роджерстің идеяларын жоғары технологиялық өнімдер маркетингіне қолдану арқылы кеңейтті. Бірақ Инновациялардың таралу заңы тек инновацияның немесе технологияның таралуын ғана емес, ол идеялардың таралуын түсіндіреді.
Егер бұл заңды білмесеңіз, сіз оның кейбір терминдерімен таныс болуыңыз мүмкін. Біздің халқымыз қоңырау тәрізді қисық сызық (bell curve) бойынша бес сегментке бөлінеді: инноваторлар, ерте бейімделушілер, ерте көпшілік, кеш көпшілік және соңғылар.
- Заң бойынша, халықтың алғашқы 2,5 пайызы — **инноваторлар**, келесі 13,5 пайызы — **ерте бейімделушілер**.
- Мурдың айтуынша, **инноваторлар** жаңа өнімдерді немесе идеяларды белсенді түрде іздейді және кез келген іргелі жетістікке қызығады; бірінші болу — олардың өмірінің орталық бөлігі. Аты айтып тұрғандай, инноваторлар — әлемді басқаша көруге және ойлауға шақыратын халықтың азғантай пайызы.
- Ерте бейімделушілер** инноваторларға ұқсас, өйткені олар жаңа идеялар мен технологиялар беретін артықшылықтарды бағалайды. Олар жаңа идеялардың құндылығын ерте таниды және жетілмегендікке төзуге дайын, өйткені әлеуетті көре алады. Әлеуетті тез көріп, жаңа технологияларды немесе идеяларды сынап көру үшін тәуекелге баруға дайын болғанымен, ерте бейімделушілер инноваторлар сияқты идея генераторлары емес. Бірақ екі топ та, Мурдың айтуынша, өз интуициясына қатты сенеді. Олар ішкі түйсігіне (gut) сенеді.
Ерте бейімделушілер, инноваторлар сияқты (бірақ аздау дәрежеде), «дұрыс сияқты» сезілетін идеяны қолдау немесе өнімге ие болу үшін қосымша ақы төлеуге немесе белгілі бір қолайсыздықтарға төзуге дайын. Таралу қисығының сол жағындағылар — iPhone (Apple-дің ұялы телефон нарығына енуі) сатып алу үшін алты сағат кезекте тұрғандар, тіпті бір аптадан кейін дүкенге барып, күтпестен сатып алуға мүмкіндігі болса да. Олардың қолайсыздыққа төзуге немесе артық төлеуге дайындығы өнімнің қаншалықты керемет екендігіне емес, олардың өздерін кім деп санайтынына байланысты болды. Олар бірінші болғысы келді.
Бұл сондай-ақ жазық экранды теледидарлар алғаш шыққанда, құны 40 000 доллардан асса да және технологиясы әлі жетілмеген болса да сатып алған тұлғалар. Менің досым Натан осы профильге сәйкес келеді. Бірде оның үйін аралап жүріп, үйдің әр жерінде жатқан ұялы телефонына арналған он екіден кем емес Bluetooth құлаққаптарын санадым. Одан неге сонша көп екенін сұрадым. «Бәрі бұзылып қалды ма?» — деп сұрадым. «Жоқ, — деп жауап берді ол, — жаңасы шықты». (Сондай-ақ үйде бес шақты ноутбук, BlackBerry смартфондарының әртүрлі модельдері және ешқашан жақсы жұмыс істемеген басқа да гаджеттердің қораптары жатты.) Натан — ерте бейімделуші.
- Халықтың келесі 34 пайызы — **ерте көпшілік**, содан кейін **кеш көпшілік** және, соңында, спектрдің ең оң жағындағы **соңғылар** (laggards).
- Соңғылар** — дискілі телефондар бұдан былай шықпайтын болғандықтан ғана пернелі телефондарды сатып алатындар.
- Ерте және кеш көпшілік** практикалық тұрғыдан ойлайды. Олар үшін ұтымды факторлар маңыздырақ. Ерте көпшілік жаңа идеялар мен технологияларға сәл ыңғайлырақ қарайды, ал кеш көпшілік олай емес.
Қисық сызықтың оң жағына қарай неғұрлым көп жылжысаңыз, сізде бар нәрсеге мұқтаж болуы мүмкін, бірақ сіздің сеніміңізге міндетті түрде сенбейтін клиенттер мен тұтынушыларды көбірек кездестіресіз. Клиент ретінде олар — сіз қанша тырыссаңыз да, ешқашан қанағаттанбайтындар. Олар үшін бәрі әдетте бағаға келіп тіреледі. Олар сирек адалдық танытады. Олар сирек ұсыныс (referral) береді және кейде сіз олармен неге әлі де бизнес жасап жатқаныңызды ойлап таң қалуыңыз мүмкін. «Олар жай ғана түсінбейді», — дейді түйсігіміз. Бұл топты анықтаудың маңыздылығы — олармен бизнес жасаудан аулақ болу. Неліктен практикалық талаптарын орындасаңыз, бәрібір сізбен бизнес жасайтын, бірақ орындамасаңыз ешқашан адал болмайтын адамдарға ақша мен энергия жұмсау керек? Адамдармен қарым-қатынас орнатқаннан кейін олардың спектрдің қай жерінде екенін тану қиын емес; мүмкіндік — олармен жұмыс істеуді шешпес бұрын кімнің кім екенін анықтау.
Біз бәріміз өнімге немесе идеяға байланысты осы спектрдің әртүрлі жерлерінде боламыз. Көбіміз белгілі бір уақытта кейбір өнімдер мен идеяларға адалмыз және қисықтың сол жақ мінез-құлқын көрсетеміз. Ал басқа өнімдер немесе идеялар үшін біз оң жақ мінез-құлықты көрсетеміз. Спектрдің бір жағында отырғанда, біз көбінесе екінші жағындағыларды түсінуде қиналамыз, өйткені олардың әрекеті бізге мағынасыз болып көрінеді. Менің қарындасым сән трендтеріне келгенде ерте бейімделуші, ал мен кеш көпшілік қатарындамын. Тек жақында ғана мен көніп, тым қымбат дизайнерлік джинсы сатып алдым. Олардың жақсы көрінетінін мойындаймын, бірақ бәрібір олар өз ақшасына тұрмайды деп ойлаймын және қарындасымның неге олай ойламайтынын түсіне алмаймын.
Керісінше, мен кейбір технологиялар үшін ерте бейімделушімін. Мен Blu-ray DVD ойнатқышын технологиясы жетілмей тұрып сатып алдым. Ол үшін кәдімгі DVD ойнатқышпен салыстырғанда төрт-бес есе көп төледім. Қарындасым менің неге барлық «пайдасыз заттарға» ақшамды босқа жұмсайтынымды түсінбейді. Біз бұл мәселеде ешқашан ортақ тіл таба алмаймыз.
Әрқайсымыз әртүрлі нәрселерге әртүрлі құндылықтар береміз және біздің мінез-құлқымыз соған сәйкес келеді. Бұл ұтымды дәлелдер мен материалдық артықшылықтарға сүйене отырып, біреуді өнімдеріңіздің немесе идеяларыңыздың құндылығына «сендірудің» дерлік мүмкін емес екендігінің басты себептерінің бірі. Бұл тағы да баяғы Ferrari мен Honda Odyssey пікірталасы. Дизайнерлік джинсы компаниялары (немесе менің қарындасым) маған матаның сапасы, дизайны және шеберлігінің маңыздылығы туралы айта берсе де — ол бір құлағымнан кіріп, екіншісінен шығып кетеді. Сол сияқты, 500 долларлық DVD ойнатқышты 100 долларлықтан артық таңдаудың ұтымды артықшылықтарын сөзсіз дәлелдеуге болады; қарындасым оның бір сөзін де естімейді. Осылайша манипуляция ойыны басталады. Тағы да айта кетейін, манипуляциялар әрқашан тиімді болғанымен, адалдықты тудырмайды және барлық тараптар үшін шығындар мен стрессті арттырады.
Өнім, қызмет немесе идея болсын, сататын бірдеңесі бар адамдардың немесе ұйымдардың көпшілігі жаппай нарықтық табысқа немесе қабылдауға қол жеткізуге үміттенеді. Көбісі қисық сызықтың «қоңырау» бөлігіне енуді қалайды. Дегенмен, оған жету айтуға оңай болғанымен, істеуге қиын. Шағын бизнес өкілдерінен олардың мақсаттары туралы сұрасаңыз, көбісі X жылдан кейін миллиард долларлық бизнес болғысы келетінін айтады. Өкінішке орай, оның жүзеге асу мүмкіндігі аз. АҚШ-та тіркелген 27 миллион бизнестің 2000-нан азы ғана жылдық табысы миллиард долларға жетеді. Америкадағы барлық бизнестің 99,9 пайызында 500-ден аз қызметкер бар. Басқаша айтқанда, жаппай нарықта табысқа жету өте қиын.
Үлкен компаниялардың жаппай нарықтағы табысын қайталауда да осындай қиындықтары бар. Олардың бір немесе екі рет жасағаны, оны әр уақытта жасай алатынын білдірмейді. Мысалы, Microsoft-тың көп гигабайтты mp3 ойнатқыштар нарығына енген Zune өнімі «iPod-пен бәсекелесуге» тиіс болатын. Олай болмады. Сапасы жоғары болса да, табысқа жету үшін тек өнім мен маркетингтен де көп нәрсе қажет. 1980 жылдары бейнетаспа форматының стандарты ретінде сапалы Betamax технологиясының стандартты емес VHS технологиясын жеңе алмағанын ұмытпаңыз. Әрқашан үздік жеңе бермейді. Кез келген табиғи заң сияқты, егер жаппай нарықта қабылдану сіз үшін маңызды болса, Таралу заңын ескеру қажет. Одан бас тарту көп ақшаны шығындап, толық сәтсіздікке болмаса да, орташа табысқа әкелуі мүмкін.
Жаппай нарықтағы табыстың қызықты тұсы бар. Егер сіз маркетингіңіз бен ресурстарыңызды қисықтың ортасына бағыттасаңыз, егер алдымен ерте бейімделушілерге жүгінбей, қисықтың ортасын бейнелейтіндерді тартуға тырыссаңыз, оған қол жеткізу мүмкін емес дерлік. Бұл мүмкін, бірақ орасан зор шығындармен. Себебі, Роджерстің айтуынша, ерте көпшілік басқа біреу оны бірінші сынап көрмейінше, жаңа нәрсені байқап көрмейді. Ерте көпшілікке, тіпті бүкіл көпшілікке өнімді немесе қызметті бұрын пайдаланып көрген адамның ұсынысы қажет. Олар оны басқа біреудің сынағанын білуі керек. Оларға сол сенімді, жеке ұсыныс қажет.
Таралу заңы бойынша, жаппай нарықтағы табысқа нарықтың 15 пайызынан 18 пайызына дейін енгеннен кейін ғана қол жеткізуге болады. Сондықтан біз бағаны төмендетуге немесе қосымша қызметтер ұсынуға мәжбүр боламыз. Біз бұл практикалық адамдардың тәуекелге төзімділігін сатып алуға ыңғайлы болғанға дейін азайтуға тырысамыз. Бұл — манипуляция. Олар сатып алуы мүмкін, бірақ адал болмайды. Ұмытпаңыз, адалдық — бұл адамдар сізбен бизнес жасау үшін қолайсыздықтарға төзуге немесе артық төлеуге дайын болған кезде болады. Олар тіпті басқа біреудің жақсырақ ұсынысынан бас тартуы мүмкін — бұл кеш көпшілік сирек жасайтын нәрсе. Жүйенің тепе-теңдіктен шығуы (tip) — бұл бизнестің өсуі немесе идеяның таралуы ерекше қарқынмен қозғала бастаған нүкте. Дәл осы нүктеде өнім жаппай нарықта қабылданады. Идея қозғалысқа айналатын нүкте. Ол орын алғанда, өсу тек экспоненциалды ғана емес, ол автоматты болады. Ол жай ғана жүре береді.
Олай болса, бизнестің мақсаты жай ғана сізде бар нәрсені қалайтын кез келген адамға — көпшілікке сату болмауы керек, керісінше сіздің сеніміңізге сенетін адамдарды, яғни қисықтың сол жағын табу болуы керек. Олар сіздің ісіңізден жоғары құндылықты көреді және сіздің мақсатыңыздың бір бөлігі болу үшін қуана артық төлейді немесе қолайсыздықтарға төзеді. Олар — өз еркімен басқаларға сіз туралы айтатындар. Ол 15-18 пайыз жай ғана өнімді сатып алуға дайын адамдардан тұрмайды. Бұл — сіздің сенімдеріңізді бөлісетін және сіздің идеяларыңызды, өнімдеріңізді және қызметтеріңізді өздерінің «НЕ ҮШІН» дегеніне «НЕ» ретінде өз өмірлеріне енгізгісі келетін адамдардың пайызы. Олар сіздің «НЕ» істейтініңізге өздерінің мақсатын, ісін немесе сенімін сыртқы әлемге паш ететін материалдық элемент ретінде қарайды. Олардың сіздің өніміңізді немесе қызметіңізді пайдалану үшін артық төлеуге немесе қолайсыздыққа төзуге дайындығы сіз және сіздің өнімдеріңіз туралы емес, олардың өздері туралы көбірек айтады. Олардың өз өмірлеріне сіздің өнімдеріңізді неліктен енгізу керек екенін «НЕ ҮШІН» екенін оңай көре алу қабілеті бұл топты ең адал тұтынушыларға айналдырады. Олар сондай-ақ ең адал акционерлер және ең адал қызметкерлер. Олар спектрдің қай жерінде отырса да, бұл адамдар сізді жақсы көріп қана қоймай, сіз туралы айтады. Қисықтың сол жағындағы адамдарды өз жағыңызға жеткілікті мөлшерде тартыңыз, сонда олар қалғандарын соңынан ертуге ынталандырады.
Мен бизнес өкілдерінен жаңа бизнес әрекеттеріндегі конверсиясы қандай екенін сұрағанды жақсы көремін. Көбісі мақтанышпен: «Он пайыз», — деп жауап береді. Тіпті «Алтын шеңбер» принциптерін ескермесеңіз де, орташа статистика бойынша бизнестің шамамен 10 пайызын ұтып алуға болады. Қабырғаға спагеттиді көп лақтырсаңыз, оның біразы жабысып қалады. Бизнесті өсіру үшін сізге көбірек іздеу (prospecting) жүргізу керек, сондықтан бизнесті қисықтың ортасына бағыттап өсіру өте қымбатқа түседі. Бизнес өсуі мүмкін болғанымен, орташа көрсеткіш шамамен бірдей болып қалады, ал 10 пайыз жүйенің тепе-теңдіктен шығуы үшін жеткілікті емес.
Сол сияқты, сіздің қазіргі тұтынушыларыңыздың немесе клиенттеріңіздің 10 пайызы сізге табиғи түрде адалдық танытады. Бірақ олар неге соншалықты адал? Жұбайымызды неге жақсы көретінімізді түсіндіре алмайтынымыз сияқты, оларды неліктен керемет клиент ететінін түсіндіру үшін: «Олар жай ғана түсінеді», — дегеннен артық ештеңе айта алмаймыз. Бұл түсініктеме дұрыс сияқты көрінгенімен, ол бойынша ешқандай әрекет ету мүмкін емес. Көбірек адамның «түсінуіне» қалай қол жеткізуге болады? Бұл — Мур «шыңырау» (chasm) деп атайтын, ерте бейімделушілер мен ерте көпшілік арасындағы өту кезеңі және одан өту қиын. Бірақ егер «НЕ ҮШІН» екенін білсеңіз, олай емес.
Егер сізде ерте бейімделушілерге назар аударуға тәртіп (discipline) болса, көпшілік ақыр соңында соңынан ереді. Бірақ ол «НЕ ҮШІН» дегеннен басталуы керек. Тек қана «ықпал етушілер» деп аталатындарға назар аудару жеткіліксіз. Мәселе — қай ықпал етушілер? Кейбіреулер ықпал етуші профиліне басқалардан көбірек сәйкес келетін сияқты көрінеді, бірақ іс жүзінде бәріміз әртүрлі уақытта әртүрлі себептермен ықпал етушіміз. Сізге кез келген ықпал етуші емес, сіздің сеніміңізге сенетін адам керек. Тек сонда ғана олар ешқандай нұсқаусыз немесе ынталандырусыз сіз туралы айтатын болады. Егер олар шын мәнінде сіздің сеніміңізге сенсе және олар шынымен қисықтың сол жағында болса, оларды ынталандырудың қажеті болмайды; олар мұны өздері қалағандықтан жасайды. Ықпал етушіні ынталандыру әрекетінің өзі — манипуляция. Бұл ықпал етушіні өз тобының алдында толығымен жалған етеді. Топ ұсыныстың топ мүддесі үшін емес, бір адамның өз мүддесі үшін жасалғанын тез арада біліп қояды. Сенім жоғалады және ықпал етушінің құндылығы пайдасыз болып қалады.
Таралу заңын ескермеу сізге қымбатқа түседі
1997 жылы TiVo нарыққа таңғажайып жаңа құрылғымен шығуға асықты. Өнім таныстырылғаннан бастап бүгінгі күнге дейін TiVo өз санатындағы ең жоғары сапалы өнімге ие болғанына ешкім дау айта қоймас. Компанияның PR-ы ерекше болды. Олар көптеген брендтер армандайтын көмексіз танымалдылыққа қол жеткізді. Олар Kleenex, Band-Aids және Q-tips сияқты жалпы атаулардан да жоғары деңгейге көтерілді. Іс жүзінде, олар жалпы мәртебеден де артық нәрсеге қол жеткізді; олар ағылшын тіліндегі етістікке айналды — «to TiVo».
Олар венчурлық капиталмен жақсы қаржыландырылған еді және оларда теледидар тұтыну тәсілін түбегейлі өзгерте алатын технология болды. Мәселе мынада, олар өз технологияларын тікелей диффузия заңының (Law of Diffusion) ортасына, яғни қалың бұқараға бағыттады. Өнімнің жаппай нарықтық тартымдылығын көріп, олар диффузия заңының принциптерін ескерместен, бірден көпшілікті нысанаға алды. Осы қате бағытты ушықтырып, олар компанияның немесе өнімнің не үшін «НЕГЕ» бар екенін түсіндірудің орнына, өнімнің «НЕ» істейтінін айтып, күмәнмен қарайтын көпшіліктің көңілін табуға тырысты. Олар тұтынушыларды техникалық сипаттамалар мен артықшылықтар арқылы сендірмек болды.
Олар жаппай нарыққа негізінен былай деді:
- Бізде жаңа өнім бар.
- Ол тікелей эфирді тоқтата алады.
- Жарнамаларды өткізіп жібереді.
- Тікелей эфирді кері айналдырады.
- Сіздің көру әдеттеріңізді есте сақтайды және сіздің орныңызға бағдарламаларды баптаусыз-ақ жазып алады.
Сарапшылар TiVo мен оның бәсекелесі, венчурлық капиталмен қаржыландырылған Replay стартапының болашағына қатты қызықты. Бір нарық зерттеушісі бұл «дербес теледидар қабылдағыштарының» абоненттер саны бірінші жылдың соңына қарай 760 000-ға жетеді деп болжады.
TiVo ақыры 1999 жылы нарыққа шықты. TiVo-ны негізін қалаған бұрынғы әріптестер Майк Рамзай мен Джим Бартон теледидар көрермендерінің дайын екеніне сенімді болды. Егер TiVo олармен қалай сөйлесу керектігін білгенде, солай болар да еді. Бірақ сарапшылар мен технофилдер арасындағы толқуға қарамастан, сату көрсеткіштері көңіл көншітпеді. Бірінші жылы TiVo шамамен 48 000 дана сатылды. Сонымен қатар, инвесторларының арасында Netscape негізін қалаушылар бар Replay компаниясы қолдау таба алмай, керісінше, көрермендерге жарнаманы өткізіп жіберуге мүмкіндік бергені үшін телеарналармен соттасып қалды. 2000 жылы компания жаңа стратегия қабылдап, бірнеше айдан кейін SonicBlue компаниясына сатылды, ол кейіннен банкроттыққа ұшырады.
Сарапшылар TiVo құрылғыларының неге нашар сатылып жатқанын түсіне алмай бастарын қатырды. Компанияда бәрі бар сияқты көрінді. Өйткені, оларда табыстың рецепті болды: жоғары сапалы өнім, ақша және идеалды нарықтық жағдайлар. 2002 жылы, TiVo нарықта үш жылға жуық болғаннан кейін, Advertising Age басылымындағы тақырып бәрін дөп басып айтты: «АҚШ-тағы үйлерде TiVo-дан қарағанда сыртқы дәретханалар көбірек». (Ол кезде АҚШ-та 671 000 үйде сыртқы дәретхана болса, TiVo бар үйлер саны 504 000-нан 514 000-ға дейін ғана болатын). Сауданың нашарлығымен қатар, компания акционерлер үшін де табысты болмады. 1999 жылдың күзіндегі IPO кезінде TiVo акциялары бір акция үшін 40 доллардан сәл жоғары бағаланса, бірнеше айдан кейін ол 50 доллардан асып, ең жоғары шегіне жетті. Акция бағасы жылдың қалған бөлігінде тұрақты түрде төмендеп, 2001 жылдан бері үш қысқа кезеңді қоспағанда, ешқашан 10 доллардан жоғары сатылған емес.
Егер сіз Алтын шеңбер принциптерін қолдансаңыз, жауап айқын болады — адамдар сіздің «НЕ» істейтініңізді сатып алмайды, олар сіздің оны «НЕГЕ» істейтініңізді сатып алады. Ал TiVo тұтынушыларды тек өнімнің «НЕ» істейтінін айту арқылы сендіруге тырысты. Техникалық сипаттамалар мен рационалды артықшылықтар. Тәжірибелік ойлайтын, технологиядан қорқатын жаппай нарықтың реакциясы болжамды болды: «Мен мұны түсінбеймін. Маған бұл керек емес. Маған бұл ұнамайды. Сіз мені қорқытып жатырсыз». TiVo-ның аз ғана адал жанкүйерлері болды, шамамен 10 пайыз, олар «түсінетін» және «НЕГЕ» екенін нақты түсіндіруді қажет етпейтіндер еді. Олар бүгін де бар, бірақ олар TiVo қажет еткен және болжаған бетбұрыс нүктесін (tipping point) жасау үшін жеткіліксіз болды.
TiVo не істеуі керек еді? Олар өздерінің сенімдері туралы айтуы керек еді. Олар өнімнің ең басында «НЕГЕ» ойлап табылғаны туралы айтып, содан кейін өз өнертабыстарын өздері сенетін нәрсеге сенетін инноваторлармен және ерте бейімделушілермен бөлісуге баруы керек еді. Егер олар өздерінің сату ұсынысын өнімнің не үшін бар екенінен бастағанда, өнімнің өзі сол жоғары мақсаттың — «НЕГЕ»-нің дәлелі болар еді. Егер олардың Алтын шеңбері тепе-теңдікте болса, нәтиже мүлдем басқаша болар еді. Түпнұсқа сипаттамалар тізімін «НЕГЕ»-ден басталатын қайта қаралған нұсқамен салыстырып көріңіз:
«Егер сіз өз өміріңіздің әрбір аспектісін толық бақылауда ұстағанды ұнататын адам болсаңыз, онда бізде сіз үшін таптырмас өнім бар».
- Ол тікелей эфирді тоқтатады.
- Жарнамаларды өткізіп жібереді.
- Тікелей эфирді кері айналдырады.
- Сіздің көру әдеттеріңізді есте сақтайды және сіздің орныңызға бағдарламаларды баптаусыз-ақ жазып алады.
Бұл нұсқада барлық техникалық сипаттамалар мен рационалды артықшылықтар өнімнің не үшін бар екендігінің нақты дәлелі ретінде қызмет етеді, бұл өз кезегінде сатып алудың негізгі себебі емес. «НЕГЕ» — бұл шешім қабылдауға итермелейтін сенім, ал «НЕ» істейтіні — бізге өнімнің тартымдылығын рационализациялауға мүмкіндік береді.
Нарықтың дұрыс сегментіне шыға алмағанын растай отырып, TiVo болып жатқан жағдайға өте рационалды түсініктеме берді. «Адамдар оны өз қолдарына алмайынша, — деді TiVo өкілі Ребекка Баэр 2000 жылы New York Times басылымына, — оларға бұл не үшін керек екенін түсінбейді». Егер бұл логика шындық болса, онда ешқандай жаңа технология ешқашан орнықпас еді. Бұл анық жалған факт. Баэр ханым жаппай нарықтың құндылықты түсінбегені туралы дұрыс айтқанымен, TiVo-ның қателігі — Гаусс қисығының сол жағындағыларды (инноваторларды) дұрыс байланыстырып, оларды оқытуға және өнімді қабылдауға ынталандыра алмауында болды, сондықтан да аз ғана адам «оны өз қолына алды». TiVo «НЕГЕ»-ден бастамады. Олар қисықтың сол жағын елемей, бетбұрыс нүктесін таба алмады. Осы себептерге байланысты «адамдар оны қолдарына алмады» және жаппай нарық оны сатып алмады.
Он жылға жуық уақытты алға жылжытайық. TiVo нарықтағы ең жақсы цифрлық бейнежазу өнімі болуын жалғастыруда. Оның бренд ретінде танылуы өте жоғары. Қазір барлығы дерлік өнімнің не екенін және не істейтінін біледі, бірақ компанияның болашағы әлі де бұлыңғыр.
Миллиондаған көрермендер кез келген нәрсені «TiVo-лап» аламыз десе де, өкінішке орай, олар TiVo жүйесін қолданбайды. Керісінше, олар кабельдік немесе спутниктік компания ұсынған цифрлық бейнежазба құрылғысы (DVR) арқылы хабарларды «TiVo-лайды». Көбісі TiVo-ның сәтсіздігін кабельдік компаниялардың тарату мүмкіндігінің жоғарылығымен түсіндіруге тырысады. Бірақ біз білеміз: адамдар өздерінің ішкі түйсігіне (инстинктіне) әсер ететін өнімді сатып алу үшін көбіне артық шығынға барады, көбірек төлейді немесе қолайсыздықтарға төзеді. Соңғы уақытқа дейін тапсырыспен Harley-Davidson мотоциклін алғысы келген адамдар өнімді алу үшін алты айдан бір жылға дейін күтетін. Кез келген стандарт бойынша бұл — нашар сервис. Тұтынушылар жай ғана Kawasaki дилерлік орталығына барып, жаңа мотоциклмен бірден шығып кете алар еді. Олар ұқсас қуаты бар, мүмкін арзанырақ модельді таба алар еді. Бірақ олар бұл қолайсыздыққа өз еркімен төзді, өйткені олар жай ғана мотоцикл іздеген жоқ, олар Harley-ді қалады.
TiVo бұл принциптерді елемеген бірінші компания емес және соңғысы да болмайды. Sirius немесе XM Radio сияқты спутниктік радио технологиясының мардымсыз табысы да осы жолмен жүрді. Олар жарнамасы жақсы, жақсы қаржыландырылған жаңа технологияны ұсынды және пайдаланушыларды рационалды сипаттамалармен — жарнаманың жоқтығымен және бәсекелестерден көбірек арналармен сендіруге тырысты. Оған рэп жұлдызы Snoop Dogg бен 1970-жылдардың поп-иконасы David Bowie сияқты танымал адамдарды қосса да, технология бәрібір сіңісіп кетпеді.
Сіз «НЕГЕ»-ден бастағанда, сіз сенетін нәрсеге сенетіндер сізге өте жеке себептермен тартылады. Жүйенің өзгеруіне сіздің өнімдеріңіздің сапасы емес, сіздің құндылықтарыңыз бен сенімдеріңізді бөлісетін адамдар себеп болады. Бұл процестегі сіздің рөліңіз — сіз қандай мақсат, себеп немесе сенім үшін бар екеніңізді анық көрсету және сіздің өнімдеріңіз бен қызметтеріңіз сол мақсатты жүзеге асыруға қалай көмектесетінін көрсету. «НЕГЕ» болмаса, жаңа идеялар мен технологиялар тез арада баға мен сипаттамалар ойынына түседі — бұл «НЕГЕ»-нің жоқтығының және тауарлық (commodity) деңгейге түсудің айқын белгісі. Сәтсіздікке ұшыраған технология емес, компаниялардың оны қалай сатпақ болғаны. Спутниктік радио коммерциялық радионы айтарлықтай ығыстыра алмады. Тіпті Sirius бен XM бірігіп, ортақ күш бағытын өзгертеді деп үміттенсе де, біріккен компанияның акциялары әрқайсысы 50 центтен де арзанға сатылды. Соңғы рет тексергенімде, XM өз өнімін өткізу үшін жеңілдіктер, акциялар, тегін жеткізу және «170-тен астам арнасы бар Американың №1 спутниктік радио қызметі» деген уәделерді ұсынып жатқан еді.
Адамдарға сенетін нәрсе беріңіз
1963 жылы 28 тамызда елдің түкпір-түкпірінен 250 000 адам Вашингтондағы (Колумбия округі) Молл саябағына доктор Мартин Лютер Кингтің әйгілі «Менің арманым бар» (I Have a Dream) атты баяндамасын тыңдау үшін жиналды. Ұйымдастырушылар 250 000 шақыру қағазын жіберген жоқ және күнін тексеретін веб-сайт та болған жоқ. Олар ширек миллион адамды қалайша белгіленген күні, белгіленген уақытта жинай алды?
1963 жылы ел нәсілдік шиеленістерден бөлшектеніп жатқан еді. Тек сол жылдың өзінде ондаған қалада тәртіпсіздіктер болды. Америка теңсіздік пен сегрегациядан зардап шеккен ел еді. Азаматтық құқықтар қорғау қозғалысының «барлық адамдар тең жаратылған» деген идеяны елді өзгерте алатын күшке ие қозғалысқа қалай айналдырғаны Алтын шеңбер мен Диффузия заңының принциптеріне негізделген.
Доктор Кинг сол кезде Америкада азаматтық құқықтарды орнату үшін «НЕ» өзгеруі керек екенін білетін жалғыз адам емес еді. Оның «НЕ» істеу керектігі туралы көптеген идеялары болды, бірақ басқаларда да ондай идеялар жеткілікті еді. Және оның барлық идеялары жақсы болған жоқ. Ол мінсіз адам емес еді; оның да күрделі тұстары болды.
Бірақ доктор Кинг өз сеніміне берік болды. Ол Америкада өзгеріс болуы керек екенін білді. Оның «НЕГЕ» екенін анық түсінуі, оның мақсат сезімі оған жиі жеңілмейтіндей көрінетін қиындықтарға қарсы күресті жалғастыруға күш пен қуат берді. Оның Америка туралы көзқарасын бөлісетін басқа да адамдар болды, бірақ олардың көбі көптеген жеңілістерден кейін берілді. Жеңіліс — ауыр нәрсе. Ал күн сайын алға ұмтылу қабілеті қандай заңдар қабылдануы керек екенін білуден де жоғары нәрсені талап етеді. Азаматтық құқықтар елде шынымен орнығуы үшін ұйымдастырушылар барлығын жұмылдыруы керек еді. Олар заңдар қабылдай алған болар еді, бірақ оларға одан да маңыздырақ нәрсе — елді өзгерту керек болды. Егер олар ұлтты бұл іске міндетті болғандықтан емес, өздері қалағандықтан қосылуға жұмылдыра алса ғана, кез келген маңызды өзгеріс ұзаққа созылуы мүмкін еді. Бірақ ешбір адам тұрақты өзгерісті жалғыз жасай алмайды. Бұл Кинг сенетін нәрсеге сенетін басқа адамдарды қажет етті.
Азаматтық құқықтарға қалай қол жеткізу керектігі немесе «НЕ» істеу керектігі туралы егжей-тегжейлер даулы болды және әртүрлі топтар әртүрлі стратегияларды қолданды. Кейбіреулері зорлық-зомбылықты, басқалары ымыраға келуді қолданды. «ҚАЛАЙ» немесе «НЕ» істеліп жатқанына қарамастан, барлығын біріктіретін бір нәрсе болды — олардың мұны «НЕГЕ» істеп жатқаны. Халықты толқыта алған тек Мартин Лютер Кингтің мызғымас сенімі ғана емес, сонымен бірге оның өз «НЕГЕ»-сін сөзбен жеткізе білу қабілеті еді. Доктор Кингтің дарыны болды. Ол өзі сенетін нәрсе туралы айтты. Және оның сөздері шабыттандыру күшіне ие болды:
«Мен сенемін». «Мен сенемін». «Мен сенемін».
«Заңның екі түрі бар, — деді ол, — әділ және әділетсіз заңдар. Әділ заң — бұл адамгершілік заңына сәйкес келетін, адам жасаған код. Әділетсіз заң — бұл адамгершілік заңымен үйлеспейтін код... Адам тұлғасын көтеретін кез келген заң — әділ. Адам тұлғасын қорлайтын кез келген заң — әділетсіз. Барлық сегрегация жарлықтары әділетсіз, өйткені сегрегация жанды бұрмалайды және тұлғаға нұқсан келтіреді». Оның сенімі азаматтық құқықтарды қорғау қозғалысынан да үлкен еді. Бұл бүкіл адамзат пен біздің бір-бірімізге қалай қарайтынымыз туралы болды. Әрине, оның «НЕГЕ»-сі ол туған уақыт пен мекеннің, оның терісінің түсінің нәтижесінде қалыптасты, бірақ азаматтық құқықтар қорғау қозғалысы доктор Кинг үшін өзінің «НЕГЕ»-сін — теңдікке деген сенімін — жүзеге асыру үшін тамаша платформа болды.
Адамдар оның сенімін естіді және оның сөздері олардың жүрегіне терең әсер етті. Ол сенетін нәрсеге сенетіндер бұл істі өздерінікі ретінде қабылдады. Олар басқаларға өздерінің неге сенетінін айтты. Ал ол адамдар тағы басқаларға айтты. Кейбіреулер бұл сенімді тиімдірек тарату үшін ұйымдасты.
1963 жылдың жазында ширек миллион адам Линкольн мемориалының баспалдағында доктор Кингтің «Менің арманым бар» атты баяндамасын тыңдау үшін жиналды.
Бірақ доктор Кинг үшін қанша адам келді?
Нөл.
Олар өздері үшін келді. Бұл олардың сенімі еді. Олар мұны Американың өзін-өзі жақсартуға көмектесетін мүмкіндік ретінде көрді. Тамыз айының ортасында Вашингтонның аптап ыстығында сегіз сағат бойы автобуспен жүріп, доктор Кингтің сөзін тыңдауға оларды өз құндылықтары мен сенімдерін бейнелейтін елде өмір сүруге деген құштарлығы шабыттандырды. Вашингтонда болу — олардың өз сенімдерін дәлелдеу үшін жасаған әрекеттерінің бірі ғана болды. Сол күні келу — олардың жеке «НЕГЕ»-сінің «НЕ»-сі (көрінісі) болды. Бұл ортақ іс еді және бұл олардың ісі болды.
Доктор Кингтің баяндамасының өзі сол жерде тұрған әрбір адам бөлісетін сенімнің жанды ескертуі болды. Және бұл баяндама олардың мұны қалай істейтіні туралы емес, оның неге сенетіні туралы болды. Ол «Менің жоспарым бар» баяндамасын емес, «Менің арманым бар» баяндамасын оқыды. Бұл мақсат туралы мәлімдеме болды, Америкада азаматтық құқықтарға қол жеткізудің егжей-тегжейлі он екі тармақтан тұратын жоспары емес еді. Доктор Кинг Америкаға орындайтын жоспар емес, баратын жер ұсынды. Жоспардың да өз орны болды, бірақ Линкольн мемориалының баспалдағында емес.
Доктор Кингтің өз сенімін жеткізуі тіпті теңсіздіктен жеке зардап шекпегендерді де біріктіретіндей күшті болды. Сол күні митингке келгендердің төрттен біріне жуығы ақ нәсілділер еді. Бұл тек қара нәсілді Америка туралы емес, ортақ Америка туралы сенім еді. Доктор Кинг бір істің (қозғалыстың) көшбасшысы болды. Терісінің түсіне қарамастан, ол сенетін нәрсеге сенетіндердің барлығына арналған іс.
Оған көшбасшы болу құқығын берген оның жоспарларының егжей-тегжейі емес еді. Адамдар оның неге сенетініне және оны анық жеткізе білу қабілетіне ерді. Негізінде, ол барлық ұлы көшбасшылар сияқты сенімнің символына айналды. Доктор Кинг сол мақсаттың бейнесіне айналды. Бүгінгі күнге дейін біз сол сенімді тірі әрі нақты сақтау үшін оның мүсіндерін тұрғызамыз. Адамдар оның өзгерген Америка туралы идеясына ерген жоқ. Адамдар өздерінің өзгерген Америка туралы идеясына ерді. Біздің мінез-құлқымыз бен шешімдерімізге әсер ететін мидың бөлігі тілді түсінуге қабілетсіз. Біз не істейтінімізді эмоционалдық тұрғыдан анық айта алмаймыз және басқаларды шабыттандыруға жеткіліксіз болса да, жарамды әрі шынайы рационалды түсініктемелер ұсынамыз. Сондықтан сол күні неге келгендерін сұрағанда, адамдар доктор Кингті нұсқап, жай ғана: «Өйткені мен сенемін», — деді.
Мартин Лютер Кинг бізге бәрінен бұрын айқындық берді, сезімімізді түсіндірудің жолын көрсетті. Ол бізді шабыттандыратын сөздер берді. Ол бізге сенетін және достарымызбен оңай бөлісе алатын нәрсе берді. Сол күні Молл саябағындағы әрбір адам ортақ құндылықтар мен сенімдерді бөлісті. Және сол жердегі әрбір адам терісінің түсіне, нәсіліне немесе жынысына қарамастан, бір-біріне сенді. Дәл осы сенім, осы ортақ байланыс, осы ортақ наным-сенім ұлтты өзгертетін қозғалысқа серпін берді.
Біз сендік. Біз сендік. Біз сендік.
4-БӨЛІМ
СЕНЕТІНДЕРДІ ҚАЛАЙ ЖҰМЫЛДЫРУ КЕРЕК
8 НЕГЕ ЕКЕНІНЕН БАСТАҢЫЗ, БІРАҚ ҚАЛАЙ ЕКЕНІН БІЛІҢІЗ
Энергия қоздырады. Харизма шабыттандырады.
«РА-А-А-А!!!!» — деген айқаймен Microsoft компаниясында Билл Гейтстің орнына бас директор болған Стив Балмер компанияның жыл сайынғы жаһандық саммитінің сахнасына атып шықты. Балмер Microsoft-ты жақсы көреді — ол мұны анық айтады. Ол сонымен қатар көпшілікті қалай қыздыру керектігін біледі. Оның энергиясы аңызға айналған деуге болады. Ол жұдырықтарын түйіп, сахнаның бір шетінен екінші шетіне жүгіреді, айғайлайды және терлейді. Оны бақылау таңғаларлық және көпшілікке бұл ұнайды. Балмер дәлелдегендей, энергия көпшілікті ынталандыра алады. Бірақ ол бүкіл халықты шабыттандыра ала ма? Келесі күні немесе келесі аптада Балмердің энергиясы қызметкерлерді ынталандыру үшін жанында болмағанда не болады? 80 000-ға жуық адамы бар компанияны бір мақсатқа шоғырландыру үшін тек энергия жеткілікті ме?
Керісінше, Билл Гейтс ұялшақ және ыңғайсыз, әлеуметтік ортаға бейімделмеген адамдай көрінеді. Ол көп миллиардтық корпорацияның көшбасшысы туралы стереотипке сәйкес келмейді. Ол ең жігерлі спикер де емес. Алайда Билл Гейтс сөйлегенде, адамдар демдерін ішіне тартып тыңдайды. Олар оның әрбір сөзіне құлақ түреді. Гейтс сөйлегенде, ол залды жұмылдырмайды, ол оны шабыттандырады. Оны тыңдағандар оның айтқандарын қабылдап, сөздерін апталар, айлар немесе жылдар бойы жадында сақтайды. Гейтсте Балмердікіндей энергия жоқ, бірақ Билл Гейтс шабыттандырады.
Энергия ынталандырады, бірақ харизма шабыттандырады. Энергияны көру оңай, өлшеу оңай және көшіру оңай. Харизманы анықтау қиын, өлшеу мүмкін емес дерлік және көшіруге келмейді. Барлық ұлы көшбасшыларда харизма бар, өйткені олардың барлығында «НЕГЕ» екені туралы айқындық бар; өздерінен де үлкен мақсатқа немесе іске деген мызғымас сенім бар. Бізді шабыттандыратын Билл Гейтстің компьютерлерге деген құштарлығы емес, оның тіпті ең күрделі мәселелерді де шешуге болатынына деген шексіз оптимизмі. Ол әрбір адам өз әлеуетін барынша іске асырып, өмір сүруі және жұмыс істеуі үшін кедергілерді жою жолдарын таба алатынымызға сенеді. Бізді оның оптимизмі тартады.
Компьютерлік революция кезеңінде ол компьютерді бәрімізге өнімдірек болуға және өз әлеуетімізге жетуге көмектесетін тамаша технология ретінде көрді. Сол сенім оның «әр үстелде дербес компьютер (ДК) болсын» деген көзқарасын жүзеге асыруға шабыт берді. Бір қызығы, Microsoft ешқашан ДК жасаған емес. Гейтс жаңа технологияның әсерін тек компьютерлердің «НЕ» істейтінінен ғана емес, бізге олардың «НЕГЕ» керек екенінен көрді. Бүгінде оның Bill and Melinda Gates Foundation қорымен істеп жатқан жұмысының бағдарламалық жасақтамаға еш қатысы жоқ, бірақ бұл оның өз «НЕГЕ»-сін жүзеге асыруының тағы бір жолы. Ол мәселелерді шешу жолдарын іздеуде. Оның әлі де мызғымас сенімі бар. Және ол әлі де егер біз адамдарға (бұл жолы мүмкіндігі шектеулі жандарға) кейбір қарапайым кедергілерді жоюға көмектессек, олардың да өнімдірек болуға және өз әлеуетіне жетуге мүмкіндігі болатынына сенеді. Гейтс үшін өз мақсатын жүзеге асыру жолында тек «НЕ» істеп жатқаны ғана өзгерді.
Харизманың энергияға қатысы жоқ; ол «НЕГЕ»-нің анықтығынан туындайды. Ол өзіңнен де үлкен идеалға деген шексіз сенімнен келеді. Энергия, керісінше, жақсы ұйқыдан немесе көп кофеиннен пайда болады. Энергия қоздыра алады. Бірақ тек харизма ғана шабыттандыра алады. Харизма адалдыққа (loyalty) бұйырады. Энергия олай істей алмайды.
Адамдарды бірдеңе істеуге ынталандыру үшін ұйымға әрқашан энергия енгізуге болады. Бонустар, лауазымды өсіру, басқа да «тәттілер» және тіпті «таяқтар» адамдарды көбірек жұмыс істетуге мәжбүрлейтіні анық, бірақ бұл жетістіктер барлық манипуляциялар сияқты қысқа мерзімді. Уақыт өте келе мұндай тактикалар көбірек ақшаны талап етеді және қызметкер мен жұмыс беруші үшін де стрессті арттырады, ақыр соңында адамдардың күнделікті жұмысқа келуінің негізгі себебіне айналады. Бұл — адалдық емес. Бұл — қызметкерлердің «қайталанатын бизнесі» (repeat business). Қызметкерлер арасындағы адалдық — олар бір компанияда жұмысын жалғастыру үшін көбірек ақшадан немесе жеңілдіктерден бас тартқанда көрінеді. Компанияға деген адалдық жалақы мен жеңілдіктерден де жоғары тұрады. Және сіз астронавт болмасаңыз, бізді істеп жатқан жұмысымыз да шабыттандырмайды. Бізді жұмысқа келуге итермелейтін — сол іс (себеп). Біз жұмысқа жай ғана қабырға қалау үшін емес, ғибадатхана (собор) тұрғызу үшін келгіміз келеді.
Таңдалған жол
Дейтоннан алпыс миль жердегі Огайо штатында өскен Нил Армстронг Райт ағайындылары туралы оқиғаларды тыңдап өсті. Ол өте кішкентай кезінен ұшуды армандады. Ол ұшақ модельдерін жасап, ұшу туралы журналдар оқып, үйінің шатырына орнатылған телескоп арқылы аспанға қарап отыратын. Ол тіпті жүргізуші куәлігін алмай тұрып, ұшқыш куәлігін алған. Балалық шақтағы құштарлығы шындыққа айналған Армстронг астронавт болуға жазылған еді. Алайда қалғандарымыз үшін мансап жолымыз Джефф Самптердікіне көбірек ұқсайды.
Самптер мектепте оқып жүргенде, анасы оған өзі жұмыс істейтін банкке жазғы тағылымдама ұйымдастырып береді. Мектепті бітіргеннен кейін төрт жыл өткен соң, ол банкке хабарласып, толық емес жұмыс күніне бос орын бар-жоғын сұрайды, нәтижесінде оған толық жұмыс күні ұсынылады. Міне, осылайша Джефф банкир ретінде мансап жолын бастайды. Шын мәнінде, осы салада он бес жыл еңбек еткеннен кейін, ол Трей Мост есімді әріптесімен бірге Орегон штатының Портленд қаласында өздерінің Lewis & Clark Bank атты жеке банкін ашады.
Самптер өз ісінің нағыз маманы — ол бүкіл мансабында ең жоғары көрсеткіштерге ие несие мамандарының бірі болды. Әріптестері мен клиенттері арасында үлкен құрметке ие. Бірақ Джеффтің өзі де банк ісіне деген ерекше құштарлығы (passion) жоқтығын мойындайды. Ол өзінің балалық шақтағы арманын орындап жүрмесе де, бір нәрсеге келгенде өте ынталы. Оны күн сайын таңертең төсектен тұрғызатын нәрсе — оның НЕ істейтіні (WHAT) емес. Оны қозғайтын күш — оның НЕГЕ істейтіні (WHY).
Біздің мансап жолымыз көбіне кездейсоқ қалыптасады. Мен де қазіргі айналысып жүрген ісіммен шұғылданамын деп ешқашан жоспарламағанмын. Бала кезімде авиациялық инженер болғым келді, бірақ колледжде қылмыстық істер бойынша прокурор болуды мақсат еттім. Алайда заң мектебінде оқып жүргенде заңгер болу идеясынан көңілім қалды. Бұл маған жат көрінді. Мен Англияда заң факультетінде оқыдым, онда құқық саласы соңғы нағыз «ағылшындық» мамандықтардың бірі болатын; сұхбатқа сызықты костюм (pinstriped suit) кимей барудың өзі жұмысқа тұру мүмкіндігін төмендететін. Бұл менің табиғатыма мүлдем сай келмеді.
Сол кезде мен Сиракуз университетінде маркетингті зерттеп жүрген бір бойжеткенмен кездесіп жүрдім. Ол заң саласындағы мені не нәрсе шабыттандыратынын, ал не нәрсе көңілімді қалдыратынын көріп, маған маркетинг саласында бағымды сынап көруді ұсынды. Осылайша, мен маркетинг саласында жаңа мансап бастадым. Бірақ бұл менің жасаған істерімнің бірі ғана — бұл менің құштарлығым емес және мен өз өмірімді бұлай сипаттамас едім. Менің мақсатым — адамдарды өздерін шабыттандыратын іспен айналысуға жігерлендіру. Міне, осы — менің күн сайын таңертең оянуымның НЕГЕ екені. Бар қызық осы мақсатымды жүзеге асырудың жаңа жолдарын, яғни әртүрлі НЕ-лерді табуда, ал бұл кітап — соның бір көрінісі.
Өмірімізде НЕ істесек те, біздің НЕГЕ-міз — біздің қозғаушы мақсатымыз, мұратымыз немесе сеніміміз — ешқашан өзгермейді. Егер біздің «Алтын шеңберіміз» тепе-теңдікте болса, біздің НЕ істейтініміз сол мақсатқа жан бітірудің нақты тәсілі ғана болып табылады. Бағдарламалық жасақтаманы әзірлеу — Билл Гейтстің өз мақсатын жүзеге асыру үшін жасаған істерінің бірі ғана болды. Әуе компаниясы Херб Келлехерге оның еркіндікке деген сенімін таратуға тамаша мүмкіндік берді. Айға адам қондыру — Джон Ф. Кеннедидің халықты ұлтқа қызмет ету (ұлттың қызметін күту емес) Американы даму мен өркендеуге бастайды деген сенімін жүзеге асыру үшін қолданған мақсаттарының бірі болды. Apple компаниясы Стив Джобсқа қалыптасқан жүйеге (status quo) қарсы шығудың және әлемде үлкен іс тындырудың жолын көрсетті. Осы харизматикалық көшбасшылардың жасаған барлық істері — олардың өз НЕГЕ-лерін жүзеге асыру үшін тапқан нақты тәсілдері еді. Бірақ олардың ешқайсысы жас кезінде болашақта НЕ істейтіндерін елестете де алмаған болар еді.
НЕГЕ айқын болған кезде, сол сенімді бөлісетіндер оған тартылады және оны жүзеге асыруға қатысқысы келеді. Егер бұл сенім күшейтілсе, ол бұдан да көп сенушілерді жинап, олардың: «Мен көмектескім келеді», — деп қол көтеруіне ықпал ете алады. Ортақ мақсат, мұрат немесе сенім төңірегіне топтасқан сенушілер тобымен таңғажайып істер жасауға болады. Бірақ ұлы болу үшін тек шабыт жеткіліксіз. Шабыт тек процесті бастайды; қозғалысты алға жылжыту үшін сізге көбірек нәрсе қажет.
Шабыт көзін күшейту
«Алтын шеңбер» — бұл тек коммуникация құралы емес; ол сонымен қатар ұлы ұйымдардың қалай құрылатыны туралы түсінік береді. «Алтын шеңбер» тұжырымдамасына тереңірек үңілген сайын, оған тек екі өлшемді модель ретінде қарау тиімсіз бола бастайды. Егер ол біздің үш өлшемді әлемде ұлы ұйым құруға нақты құндылық беретін болса, онда «Алтын шеңбердің» өзі де үш өлшемді болуы керек. Жақсы жаңалығы — ол солай. Шын мәнінде, бұл — конусқа жоғарыдан қарағандағы көрініс. Оны қырынан бұрсаңыз, оның толық құндылығын көре аласыз.
Конус компанияны немесе ұйымды — иерархиялық және ұйымдасқан жүйені бейнелейді. Жүйенің ең басында, НЕГЕ-ні білдіретін орында көшбасшы тұрады; компания жағдайында бұл әдетте бас директор (CEO) (кем дегенде, біз солай болады деп үміттенеміз). Одан кейінгі деңгей — ҚАЛАЙ (HOW) деңгейі — әдетте көшбасшының көрегендігінен шабыт алған және оны ҚАЛАЙ жүзеге асыруды білетін жоғары лауазымды басшыларды қамтиды. Есіңізде болсын, НЕГЕ — бұл жай ғана сенім, ҚАЛАЙ-лар — сол сенімді іске асыру үшін жасалатын әрекеттер, ал НЕ-лер — сол әрекеттердің нәтижесі. Көшбасшы қаншалықты харизматикалық немесе шабыттандырушы болса да, егер ұйымда сол көрегендікті шындыққа айналдыруға, жүйелер мен процестері бар инфрақұрылым құруға шабыттанған адамдар болмаса, онда ең жақсы жағдайда тиімсіздік орын алады, ал ең нашар жағдайда бәрі сәтсіздікпен аяқталады.
Бұл модельде ҚАЛАЙ деңгейі НЕГЕ-ні нақты дүниеге айналдыра алатын инфрақұрылымды құруға жауапты адамды немесе шағын топты білдіреді. Бұл маркетинг, операциялар, қаржы, кадрлар бөлімі және барлық басқа C-suite (жоғары басшылық) департаменттерінде орын алуы мүмкін. Оның астында, НЕ деңгейінде — нағыз іс атқарылатын жер. Дәл осы деңгейде қызметкерлердің көпшілігі шоғырланған және барлық нақты дүниелер жасалады.
Менің арманым бар (және оның жоспары бар)
Доктор Кинг өзінің арманы бар екенін айтып, адамдарды оның арманын өз арманындай қабылдауға шабыттандырды. Ральф Абернатидің бұл қозғалысқа қосқан үлесі басқаша болды: ол сол арманды жүзеге асыру үшін не қажет екенін білді және адамдарға оны ҚАЛАЙ жасау керектігін көрсетті. Ол арманға құрылым берді. Доктор Кинг қозғалыстың философиялық мәні туралы сөйлесе, Абернати — доктор Кингтің бір кездергі тәлімгері, ежелгі досы әрі Оңтүстік христиан көшбасшылары конференциясының қаржы хатшысы мен қазынашысы — адамдарға нақты қандай қадамдар жасау керектігін түсінуге көмектесетін. Доктор Кингтің жалынды сөзінен кейін Абернати аудиторияға: «Енді, бұл ертең таңертең үшін не білдіретінін айтуға рұқсат етіңіздер», — дейтін.
Кіші Мартин Лютер Кинг көшбасшы болды, бірақ ол Американы жалғыз өзгерткен жоқ. Доктор Кинг қозғалысқа шабыт бергенімен, адамдарды нақты әрекетке келтіру үшін ұйымдастыру қажет болды. Кез келген ұлы көшбасшының жағдайындағыдай, доктор Кингтің жанында мұны ҚАЛАЙ жақсырақ жасау керектігін білетін басқа адамдар болды. Әрбір ұлы көшбасшы үшін, әрбір «НЕГЕ-тұлға» үшін, дерексіз мақсатты алып, оған жан бітіретін инфрақұрылым құратын шабыттанған «ҚАЛАЙ-тұлға» немесе осындай тұлғалар тобы болады. Сол инфрақұрылым кез келген өлшенетін өзгерісті немесе сәттілікті шындыққа айналдырады.
Көшбасшы конустың басында — НЕГЕ нүктесінде тұрады, ал «ҚАЛАЙ-тұлғалар» одан төмен орналасады және істердің нақты жүзеге асуына жауап береді. Көшбасшы баратын жерді елестетеді, ал «ҚАЛАЙ-тұлғалар» соған жететін жолды табады. Бағытсыз мақсат бос сенделуге және тиімсіздікке әкеледі, бұл — жанында оларды жерге түсіретін адамдары жоқ көптеген «НЕГЕ-тұлғалардың» басынан кешетін күйі. Ал мақсатсыз бағыт тиімді болуы мүмкін, бірақ соңы неге апарады? Көлік айдауды білу жақсы-ақ, бірақ баратын жерің болса, ол әлдеқайда мағыналы болады. Доктор Кинг үшін Ральф Абернати шабыт алған және мақсатты іс-әрекетке, нақты дүниеге айналдыруды білетін адамдардың бірі болды. «Доктор Кингтің жұмысы зорлық-зомбылықсыз күрес идеологиясы мен теологиясын түсіндіру болды, — дейді Абернати. — Менің жұмысым қарапайым және жерге жақын еді. Мен адамдарға: "Ана автобустарға мінбеңіздер", — деп айтатынмын».
Маңызды нәтижеге қол жеткізген әрбір ұлы харизматикалық көшбасшының жанында, тасада жүріп, сол көрегендікті қалай шындыққа айналдыруды білетін адам немесе шағын топ болды. Доктор Кингтің арманы болды. Бірақ арман қаншалықты шабыттандырушы болса да, жүзеге аспаған арман — арман болып қала береді. Доктор Кинг азаматтық құқықтар қозғалысына дейінгі Оңтүстікте өскен сансыз басқа афроамерикалықтар сияқты көптеген нәрселерді армандады. Ол да сондай тақырыптарда сөйледі. Ол да әділетсіз жүйенің озбырлығын сезінді. Бірақ халықты шабыттандырған Кингтің мызғымас оптимизмі мен оның сөздері еді.
Доктор Кинг Американы өз бетімен өзгерткен жоқ. Мысалы, ол заң шығарушы емес еді, бірақ Америка Құрама Штаттарындағы барлық адамдарға терісінің түсіне қарамастан тең құқықтар беру үшін заңдар қабылданды. Американы өзгерткен доктор Кинг емес; тарих бағытын өзгерткен — ол шабыт берген миллиондаған адамдардың қозғалысы еді. Бірақ миллиондаған адамды қалай ұйымдастыруға болады? Миллионды қойшы, жүздеген немесе ондаған адамды қалай ұйымдастырасыз? Көшбасшының көрегендігі мен харизмасы новаторлар мен ерте бейімделушілерді (early adopters) тартуға жеткілікті. Өз түйсігі мен интуициясына сеніп, бұл адамдар көрегендіктің шындыққа айналуы үшін ең үлкен құрбандықтарға барады. Әрбір жетістікпен, көрегендіктің шын мәнінде шындыққа айналуы мүмкін екендігінің әрбір нақты дәлелімен, прагматикалық ойлайтын көпшілік қызығушылық таныта бастайды. Бұрын тек арман болған нәрсе көп ұзамай дәлелденген және нақты шындыққа айналады. Дәл осы кезде шешуші сәт (tipping point) туындап, іс нақты алға басады.
«НЕГЕ» екенін білетіндерге «ҚАЛАЙ» екенін білетіндер қажет
«The World Is Flat» кітабының авторы Томас Фридманның сөзін сәл өзгертсек: пессимистер әдетте дұрыс айтады, бірақ әлемді өзгертетін — оптимистер. Билл Гейтс компьютер бәрімізге әлеуетімізді толық ашуға көмектесетін әлемді елестетті. Және бұл орындалды. Қазір ол безгек ауруы жоқ әлемді елестетеді. Және бұл да болады. Ағайынды Райттар бәріміз автобусқа мінгендей оңай аспанға көтерілетін әлемді елестетті. Және бұл да орындалды. НЕГЕ-тұлғалар бүкіл салалардың, тіпті әлемнің бағытын өзгертуге құдіретті... егер олар ҚАЛАЙ екенін білсе.
НЕГЕ-тұлғалар — бұл көрегендер, қиялы ұшқыр адамдар. Олар әдетте өздері елестеткен нәрселердің бәріне қол жеткізуге болады деп сенетін оптимистер. ҚАЛАЙ-тұлғалар болса, «осы жерде және қазір» деген ұстаныммен өмір сүреді. Олар — реалистер және практикалық мәселелерді жақсы түсінеді. «НЕГЕ-тұлғалар» көпшілік көре алмайтын нәрселерге, мысалы, болашаққа назар аударады. «ҚАЛАЙ-тұлғалар» көпшілік көре алатын нәрселерге зейін қояды және құрылымдар мен процестерді құруға, істерді аяғына дейін жеткізуге бейім болады. Біреуі екіншісінен артық емес, бұл жай ғана адамдардың әлемді қабылдауы мен сезінуінің әртүрлі тәсілдері. Гейтс — «НЕГЕ-тұлға». Ағайынды Райттар да солай болған. Стив Джобс пен Херб Келлехер де. Бірақ олар мұны жалғыз жасаған жоқ. Жасай алмас та еді. Оларға ҚАЛАЙ екенін білетін адамдар қажет болды.
«Егер үлкен ағам болмағанда, мен чектердің қайтарылуына байланысты бірнеше рет түрмеге түсер едім, — деді Уолт Дисней 1957 жылы Лос-Анджелес аудиториясына жартылай әзілдеп. — Мен банкте қанша ақша барын ешқашан білмейтінмін. Ол мені дұрыс жолдан тайдырмай ұстап отырды». Уолт Дисней — «НЕГЕ-тұлға», оның арманы парасатты ағасы Ройдың — «ҚАЛАЙ-тұлғаның» көмегінің арқасында орындалды.
Уолт Дисней мансабын жарнамаларға арналған мультфильм суреттерін салудан бастады, бірақ тез арада анимациялық фильмдер түсіруге көшті. 1923 жыл еді, Голливуд киноиндустрияның орталығына айналып жатқан болатын және Уолт соның бір бөлігі болғысы келді. Сегіз жас үлкен Рой банкте жұмыс істеп жүрген. Рой әрқашан інісінің таланты мен қиялына таңғалатын, бірақ ол Уолттың тәуекелге баруға және іскерлік мәселелерге немқұрайлы қарауға бейім екенін де білетін. Барлық «НЕГЕ-жігіттер» сияқты Уолт болашақтың қандай болатынын ойлаумен бос болды және жиі қазіргі уақытта өмір сүріп жатқанын ұмытып кететін. «Уолт Дисней армандады, сурет салды және қиялдады, Рой болса тасада қалып, империя құрды, — деп жазды Диснейдің биографы Боб Томас. — Керемет қаржыгер және кәсіпкер Рой Уолт Диснейдің армандарын шындыққа айналдыруға көмектесіп, інісінің есімімен аталатын компанияны құрды». Дисней фильмдерін американдық балалық шақтың ажырамас бөлігіне айналдырған Buena Vista Distribution Company-ны құрған Рой еді. Дисней кейіпкерлерін әр үйге танымал еткен мерчандайзинг бизнесін құрған да Рой болатын. Және, барлық дерлік «ҚАЛАЙ-тұлғалар» сияқты, Рой ешқашан алдыңғы қатарда болғысы келмеді, ол тасада қалып, інісінің көрегендігін ҚАЛАЙ жүзеге асыруға назар аударуды жөн көрді.
Әлемдегі адамдардың көпшілігі — «ҚАЛАЙ-тұлғалар». Көптеген адамдар нақты әлемде өте функционалды, өз жұмыстарын өте жақсы атқара алады. Кейбіреулері өте табысты болып, тіпті миллиондаған доллар табуы мүмкін, бірақ олар ешқашан миллиардтаған долларлық бизнес құрмайды немесе әлемді өзгертпейді. «ҚАЛАЙ-тұлғаларға» жақсы нәтижеге жету үшін «НЕГЕ-тұлғалар» қажет емес. Бірақ «НЕГЕ-жігіттер» өздерінің көрегендігі мен қиялына қарамастан, көбіне ұтылып қалады. Олардың көрегендігінен шабыт алатын және оны шындыққа айналдыратын білімі бар адам болмаса, «НЕГЕ-тұлғалардың» көбісі — барлық сұраққа жауабы бар, бірақ өздері ештеңе тындырмаған, аш-жалаңаш көрегендер болып қала береді.
Көбісі өздерін көреген санаса да, іс жүзінде табысты кәсіпкерлердің көпшілігі — «ҚАЛАЙ-тұлғалар». Кәсіпкерден кәсіпкерліктің несін ұнататынын сұрасаңыз, көбісі бір нәрсе құруды ұнататынын айтады. Олардың «құру» туралы айтуы — олардың істі ҚАЛАЙ бітіруді білетінінің айқын белгісі. Бизнес — бұл құрылым, ол құрастырылуы керек жүйелер мен процестерден тұрады. Сол процестер мен жүйелерді құруға «ҚАЛАЙ-тұлғалар» ептірек келеді. Бірақ көптеген компаниялар қаншалықты жақсы құрылса да, миллиардтаған долларлық бизнеске айналмайды немесе саланың бағытын өзгертпейді. Миллиардтық мәртебеге жету, саланың бағытын өзгерту үшін НЕГЕ-ні білетін адам мен ҚАЛАЙ-ды білетіндер арасындағы ерекше және сирек кездесетін серіктестік қажет.
Адамдарды шабыттандырып, ұлы істер жасаған кез келген тұлға немесе ұйымның мысалында НЕГЕ мен ҚАЛАЙ арасындағы осы ерекше серіктестік бар. Мысалы, Билл Гейтс әр үстелде дербес компьютер болатын әлемді елестеткен көреген болса, Пол Аллен компанияны құрды. Херб Келлехер еркіндік мұратын насихаттай алды, бірақ Southwest Airlines идеясын Роллин Кинг ойлап тапты. Стив Джобс — бүлікшілердің уағызшысы болса, Стив Возняк — Apple-ді жұмыс істеткен инженер. Джобстың көрегендігі болды, Возда тауар болды. Болашаққа деген көрегендік пен оны жүзеге асыруға деген таланттың ұштасуы ұйымды ұлы етеді.
Бұл қарым-қатынас ұйымдағы көрегендік (vision) пен миссия (mission) арасындағы айырмашылықты айқындай түседі. Көрегендік — бұл негізін қалаушының ниеті, компанияның НЕГЕ бар екендігі туралы жария мәлімдемесі. Бұл тура мағынасында әлі жоқ болашақтың бейнесі. Миссия мәлімдемесі — бұл бағыттың, басшылыққа алатын принциптердің сипаттамасы, яғни компания сол болашақты ҚАЛАЙ құруды жоспарлайтыны. Осы екі нәрсе де анық айтылғанда, «НЕГЕ-тұлға» да, «ҚАЛАЙ-тұлға» да серіктестіктегі өз рөлдеріне сенімді болады. Екеуі де мақсат айқындығымен және оған жету жоспарымен бірге жұмыс істейді. Алайда мұның іске асуы үшін тек дағдылар жиынтығы ғана емес, сенім қажет.
3-бөлімде егжей-тегжейлі талқыланғандай, сенімді қарым-қатынастар біз өзімізді қауіпсіз сезінуіміз үшін өте маңызды. Адамдарға немесе ұйымдарға сену қабілетіміз бізге тәуекелге баруға және өз талпыныстарымызда қолдау сезінуге мүмкіндік береді. Мүмкін, ең жоғары сенімге негізделген қарым-қатынас көреген мен құрушының, яғни «НЕГЕ-жігіт» пен «ҚАЛАЙ-жігіттің» арасында болар. Шабыттандыра алатын ұйымдарда ең үздік бас директорлар — бұл НЕГЕ-тұлғалар, яғни күн сайын компанияны басқару үшін емес, бір мұратты алға жылжыту үшін оянатын адамдар. Мұндай ұйымдарда ең үздік қаржы директорлары мен операциялық директорлар — бұл жоғары нәтижелі «ҚАЛАЙ-тұлғалар». Олардың өздері көреген емес екенін мойындай алатындай ішкі күші бар, бірақ олар көшбасшының көрегендігінен шабыт алады және оны жүзеге асыратын құрылымды қалай құру керектігін біледі. Үздік «ҚАЛАЙ-тұлғалар» әдетте алдыңғы қатарда көрегендікті уағыздағысы келмейді; олар көрегендікті шындыққа айналдыратын жүйелерді құру үшін тасада жұмыс істегенді ұнатады. Ұлы істердің орын алуы үшін екеуінің де біріккен дағдысы мен күш-жігері қажет.
НЕГЕ мен ҚАЛАЙ-дың мұндай одақтары көбіне отбасылық немесе ескі достықтан басталатыны кездейсоқ емес. Ортақ тәрбие мен өмірлік тәжірибе құндылықтар мен сенімдердің ортақ болу ықтималдығын арттырады. Отбасы немесе балалық шақтағы достар жағдайында тәрбие мен ортақ тәжірибе мүлдем бірдей дерлік болады. Бұл басқа жерден жақсы серіктес таба алмайсыз деген сөз емес. Тек біреумен бірге өсу және ортақ өмірлік тәжірибеге ие болу ортақ дүниетанымның қалыптасу ықтималдығын арттырады.
Уолт Дисней мен Рой Дисней ағайынды болды. Билл Гейтс пен Пол Аллен Сиэтлде мектепте бірге оқыды. Херб Келлехер Роллин Кингтің ажырасу істері бойынша заңгері және ескі досы болды. Кіші Мартин Лютер Кинг пен Ральф Абернати азаматтық құқықтар қозғалысы қалыптасқанға дейін көп уақыт бұрын Бирмингемде бірге уағыз айтқан. Стив Джобс пен Стив Возняк мектепте ең жақын достар болған. Тізім осылай жалғаса береді.
Басқару ма, әлде Көшбасшылық па?
Бүгінгі ұйымдарды басқарып отырған барлық талантты «ҚАЛАЙ-тұлғалар» өмір бойы жететін табысқа кенеле алады, бірақ олар бүкіл өмірін өз компанияларын басқарумен (running) өткізеді. Табысты болудың және пайда табудың көптеген жолдары бар. Осы кітапта мен біршама тоқталып өткен айла-шарғылардың (manipulations) кез келгені жақсы жұмыс істейді. Тіпті тұрақты өзгеріс жасамай-ақ шешуші сәтке (tipping point) қол жеткізуге болады. Оны өткінші сән (fad) деп атайды. Бірақ ұлы ұйымдар кез келген әлеуметтік қозғалыс сияқты жұмыс істейді. Олар адамдарды өнім немесе идея туралы сөйлеуге шабыттандырады, сол өнімді өз өмір салтына енгізеді, идеямен бөліседі немесе тіпті ұйымның өркендеуіне үлес қосудың жолдарын табады. Ұлы ұйымдар адам рухын жандандырып қана қоймайды, сонымен қатар адамдарды ешқандай төлемсіз немесе ынталандырусыз сол мұратты алға жылжытуға қатысуға шабыттандырады. Ол үшін ешқандай кэшбэк немесе жеңілдіктер қажет емес. Адамдар ақпаратты таратуға міндетті болғандықтан емес, өздері қалағандықтан мәжбүр болады. Олар өздерін шабыттандыратын хабарламамен бөлісу үшін өз еркімен іске кіріседі.
Жұмыс істейтін мегафон құрыңыз
Үш айлық іріктеу процесінен кейін BCI компаниясы жаңа өнім желісін шығару науқанын әзірлеу үшін жаңа жарнама агенттігін таңдады. Big Company Incorporated — бұл өте қаныққан нарықта жұмыс істейтін танымал бренд. Өндіруші ретінде олардың өнімдері үшінші тарап сатушылары арқылы, көбінесе ірі бөлшек сауда желілерінің сөрелерінде сатылады, сондықтан олардың сату процесіне тікелей бақылауы жоқ. Олардың қолынан келетін ең жақсы нәрсе — маркетинг арқылы сатуға сырттай әсер етуге тырысу. BCI — күшті мәдениеті бар жақсы компания. Қызметкерлер басшылықты құрметтейді және жалпы алғанда компания сапалы жұмыс істейді. Бірақ жылдар өте келе бәсекелестік күшейе түсті. BCI-дың өнімі жақсы және бағасы бәсекеге қабілетті болғанымен, жылдан жылға тұрақты өсімді сақтау әлі де қиын. Биыл BCI басшылығы ерекше толқып отыр, өйткені компания оларды ерекшелейтін жаңа өнім шығаруда. Оны ілгерілету үшін BCI агенттігі ірі жарнамалық науқанды бастады.
«Үздік өндірушіден, — делінген жаңа жарнамада, — сіз бұрын-соңды көрмеген ең жаңа, ең инновациялық өнім ұсынылады». Жарнама барлық жаңа мүмкіндіктер мен артықшылықтар туралы айта келе, «сіз BCI-дан күтетін сапа» туралы да қосып өтеді — бұл BCI басшылары міндетті түрде қосу керек деп есептеген нәрсе. BCI басшылары өз компаниясының беделін қалыптастыру үшін көп еңбек етті және оны тиімді пайдаланғысы келеді. Олар жаңа науқандарына өте сенімді және жалпы сатуды арттыру үшін осы өнімнің сәттілігіне үлкен үміт артып отыр. Олар өз жұмыстарын жақсы істейтіндерін біледі және бұл хабарды жеткізгісі келеді. Оларға дауыстың қатты шыққаны керек. Жаңа өнімді жарнамалауға бөлінген миллиондаған доллар бюджеттің арқасында BCI бұл мақсатына жетеді.
Бірақ бір мәселе бар.
BCI және олардың агенттігі өздерінің жаңа өнімі туралы адамдарға хабарлауда жақсы жұмыс атқарды. Жұмыс айтарлықтай шығармашылық деңгейде болды. Олар өздерінің соңғы инновацияларындағы жаңа әрі ерекше тұстарды түсіндіре алды, ал фокус-топтар жаңа өнімнің бәсекелестердікінен әлдеқайда жақсы екеніне келісті. Медиаға салынған миллиондаған долларлар жарнаманы көптеген адамдардың көруін және оны жиі көруін қамтамасыз етті. Жарнама агенттіктері жарнаманы көрген адамдардың санын өлшеу үшін жиі қолданатын «қамту және жиілік» көрсеткіштері өте жақсы болды. Олардың хабарламасының қатты естілгеніне күмән жоқ. Мәселе мынада — ол түсінікті болмады. Онда тек «НЕ» (WHAT) мен «ҚАЛАЙ» (HOW) ғана болды, бірақ «НЕГЕ/СЕБЕБІ» (WHY) болмады. Адамдар өнімнің не істейтінін білгенімен, ешкім BCI-дің неге сенетінін білмеді. Жақсы жаңалық сол, бұл толық жеңіліс емес; жарнамалар эфирде жүріп, науқандар бәсекеге қабілетті болып тұрғанша, өнімдер сатыла береді. Бұл тиімді стратегия, бірақ ақша табудың қымбат жолы.
Егер Мартин Лютер Кинг Америкадағы азаматтық құқықтарға қол жеткізу туралы жан-жақты он екі тармақтан тұратын жоспар ұсынса не болар еді? Бұл жоспар бұрын-соңды ұсынылған кез келген басқа жоспардан да ауқымдырақ болды делік. 1963 жылдың жазғы күнінде динамиктерден гүрілдеп шыққан оның хабарламасы өте қатты естілер еді. Микрофондар, жарнама мен PR сияқты, хабарламаның естілуін қамтамасыз ету үшін өте тамаша құрал. BCI сияқты, Кингтің де хабарламасы мыңдаған адамдарға жетер еді. Бірақ оның сенімі түсініксіз болып қалар еді.
Дауыс деңгейіне (volume) қол жеткізу айтарлықтай оңай. Ол үшін тек ақша немесе таңқаларлық әрекеттер (stunts) қажет. Ақша хабарламаны назардың ортасында ұстауға көмектеседі. Ал пиар-акциялар жаңалықтарға шығуға жақсы. Бірақ бұлардың ешқайсысы адалдық ұрығын екпейді. Осыны оқып отырғандардың көбі Опра Уинфридің бір кездері студиясындағы әрбір көрерменге тегін автокөлік сыйлағанын есіне түсіруі мүмкін. Бұл бірнеше жыл бұрын, 2004 жылы болған еді, бірақ адамдар әлі күнге дейін сол оқиғаны айтып жүреді. Бірақ оның қандай көлік үлгісін сыйлағанын қанша адам есіне түсіре алады? Мәселе де осында. Дәл айтқанда, құны 7 миллион доллар болатын 276 дана жаңа G6 моделін сыйға тартқан Pontiac компаниясы болатын. Pontiac бұл акцияны жаңа көлігін нарыққа шығарудың жолы деп қарастырды. Бұл әрекет Опраның бізге таныс жомарттық қасиетін нығайтуға жақсы қызмет еткенімен, Pontiac-тың осы оқиғаның бір бөлігі болғанын ешкім есіне алмайды. Ең сорақысы, бұл акция Pontiac бейнелейтін қандай да бір мақсатты, істі немесе сенімді нығайту үшін ештеңе істеген жоқ. Біз бұл акцияға дейін Pontiac-тың «СЕБЕБІ» (WHY) не екенін білмедік, сондықтан бұл пиар-акцияның жай ғана танымалдылық алуға бағытталған әрекеттен артық болуы қиын еді. «СЕБЕБІ» (WHY) сезілмесе, оның атқаратын басқа рөлі де қалмайды.
Хабарламаның нақты әсер етуі, мінез-құлыққа ықпал етуі және адалдық ұрығын себуі үшін жай ғана жарнамадан (publicity) артық нәрсе қажет. Оған ұқсас құндылықтары мен сенімдері бар адамдар үндесе алатын жоғары мақсат, іс немесе сенімді жариялау қажет. Тек сонда ғана хабарлама жаппай нарықта ұзақ мерзімді табысқа ие бола алады. Кез келген акция «Диффузия заңы» қисығының сол жағындағыларға тартымды болуы үшін, оның не үшін жасалып жатқандығы (баспасөзге шығудан да жоғары «СЕБЕБІ») анық болуы керек. Айқындықсыз қысқа мерзімді пайда болуы мүмкін болғанымен, «қатты дауыс» — бұл жай ғана шамадан тыс дыбыс деңгейі. Немесе бизнес тілімен айтқанда: қоқыс. Содан кейін компаниялар қазіргі уақытта ерекшелену (differentiation) неге соншалықты қиын екеніне таңғалады. Олардың кейбірінен шығып жатқан «дауыстың» деңгейін естідіңіз бе?
Керісінше, егер доктор Кингте микрофон мен дауыс күшейткіштер болмағанда, оның сөзінің әсері қандай болар еді? Оның көрегендігі (vision) одан кеміп қалмас еді. Оның сөздері бұрынғыдан кем шабыттандырмас еді. Ол неге сенетінін білді және сол сенімі туралы құштарлықпен және харизмамен сөйледі. Бірақ ол сөздерден тек алдыңғы қатарда отырған санаулы адамдар ғана шабыт алар еді. Өз ісіне адал көшбасшы (жеке тұлға болсын, ұйым болсын) өз хабарламасын жеткізетін мегафонға ие болуы керек. Және ол жұмыс істеуі үшін әрі айқын, әрі қатты болуы тиіс. Мақсаттың, істің немесе сенімділіктің айқындығы маңызды, бірақ адамдардың сізді естуі де сондайлықты маңызды. «СЕБЕБІ» (WHY) адамдарды қозғалысқа келтіретін күшке ие болуы үшін ол тек анық болып қана қоймай, сонымен қатар таразы басын аударуға жететіндей көп адамға жетуі үшін күшейтілуі керек.
Үш өлшемді «Алтын шеңбердің» конус болуы кездейсоқтық емес. Іс жүзінде бұл — мегафон. Ұйым шын мәнінде айқын мақсаты, ісі немесе сенімі бар адамның сыртқы әлеммен сөйлесуіне арналған құралға айналады. Бірақ мегафон жұмыс істеуі үшін алдымен айқындық болуы керек. Айқын хабарлама болмаса, сіз нені күшейтесіз?
Оған тек өзің сенсең ғана айт
Доктор Кинг әлеуметтік әділеттілікке ұмтылу жолында соңынан ерген қалың жұртты жұмылдыру үшін өзінің мегафонын қолданды. Ағайынды Райттар әлемді өзгерте алатын технологияны жасауға көмектесу үшін жергілікті қауымдастықты біріктіруде өз мегафондарын пайдаланды. Мыңдаған адамдар Джон Ф. Кеннедидің қызмет етуге деген сенімін естіп, он жылға жетпейтін уақыт ішінде адамды айға қондыру үшін жиналды. Адамдарды өздерінен де үлкен іске үлес қосу үшін шабыттандыру қабілеті тек әлеуметтік мәселелерге ғана тән емес. Кез келген ұйым үлкен әсер ете алатын мегафон құруға қабілетті. Шын мәнінде, бұл ұйымды ұлы ететін айқындаушы факторлардың бірі. Ұлы ұйымдар тек пайда табуды ғана көздемейді, олар адамдарды бастайды және осы процессте салалардың бағытын, кейде тіпті біздің өмірімізді өзгертеді.
«СЕБЕБІ» (WHY) туралы айқын сезім күтулерді (expectations) қалыптастырады. Біз ұйымның «СЕБЕБІН» білмеген кезде, одан не күтетінімізді де білмейміз, сондықтан біз ең төменгі нәрселерді — бағаны, сапаны, қызмет көрсетуді, мүмкіндіктерді, яғни тауарлық (commodity) дүниелерді күтеміз. Бірақ бізде «СЕБЕБІ» туралы түсінік болғанда, біз көбірек нәрсе күтеміз. Жоғары стандарттарға сай болуға дайын емес адамдарға мен өз «СЕБЕБІҢІЗДІ» іздемеуге немесе «Алтын шеңберіңізді» тепе-теңдікте ұстауға тырыспауға кеңес беремін. Жоғары стандарттарды сақтау қиын. Ол үшін ұйымның не үшін бар екенін үнемі айтып отыру және бәрінің есіне салып отыру тәртібі (discipline) қажет. Бұл ұйымдағы әрбір адамның істі «ҚАЛАЙ» (HOW) істейтініне — сіздің құндылықтарыңыз бен жетекші принциптеріңізге жауапты болуын талап етеді. Сондай-ақ, айтқан әрбір сөзіңіз бен істеген әрбір ісіңіздің «СЕБЕБІҢІЗБЕН» (WHY) сәйкес болуын қамтамасыз ету үшін уақыт пен күш қажет. Бірақ күш салуға дайын адамдар үшін үлкен артықшылықтар бар.
Ричард Брэнсон алдымен Virgin Records-ты көп миллиардтық бөлшек сауда музыкалық брендіне айналдырды. Содан кейін ол табысты дыбыс жазу лейблін ашты. Кейінірек ол бүгінде әлемдегі ең үздік авиакомпаниялардың бірі болып саналатын авиакомпанияның негізін қалады. Содан соң ол сусын брендін, үйлену тойын жоспарлау компаниясын, сақтандыру компаниясын және ұялы байланыс қызметін ашты. Бұл тізім жалғаса береді. Сол сияқты, Apple бізге компьютерлерді, ұялы телефондарды, DVR және mp3 ойнатқыштарын сатады және өзінің инновациялық қабілетін қайта-қайта дәлелдеп келеді. Кейбір компаниялардың тек табысқа жетіп қана қоймай, сол табысты қайталай алу қабілеті оларға адал жақтастарының, олардың жеңісіне тілектес адамдардың көптігіне байланысты. Бизнес әлемінде Apple — бұл өмір салты (lifestyle) бренді дейді. Олар Apple-дің күшін жете бағаламайды. Gucci — бұл өмір салты бренді, ал Apple салалардың бағытын өзгертеді. Кез келген анықтама бойынша, бұл санаулы компаниялар корпоративтік құрылымдар сияқты жұмыс істемейді. Олар әлеуметтік қозғалыстар ретінде өмір сүреді.
Ұлылықты қайталау
Рон Брудер — көпшілікке танымал есім емес, бірақ ол ұлы көшбасшы. 1985 жылы ол екі қызымен бірге бағдаршамның ауысуын күтіп, жаяу жүргіншілер өткелінде тұрды. Ол бұл сәтті кішкентай қыздарына құнды өмірлік сабақ берудің тамаша мүмкіндігі деп санады. Ол көшенің арғы бетіндегі «Өтуге болмайды» деген қызыл белгіге нұсқап, олардан бұл белгінің нені білдіретінін сұрады. «Бұл біздің осында тұруымыз керек екенін білдіреді», — деп жауап берді олар. «Сенімдісіңдер ме?» — деп сұрады ол риторикалық түрде. «Мүмкін бұл бізге жүгіру керектігін айтып тұрған шығар, оны қайдан білесіңдер?»
Биязы сөйлейтін және жұмысқа келгенде әрқашан мінсіз тігілген үштік костюм киетін Брудер консервативті басқарушыға ұқсайды. Бірақ тек көргеніңізге сүйеніп, істің қалай жұмыс істейтінін білемін деп ойламаңыз. Брудер стереотиптерге мүлдем сыймайды. Ол табыстың барлық игіліктеріне ие болса да, ол үшін мотивация олар емес. Олар әрқашан оның жұмысының жанама өнімі болды. Брудерді «СЕБЕБІ» (WHY) туралы айқын сезім алға жетелейді. Ол адамдардың өздері сүріп жатқан өмірді қабылдап, істеп жатқан істерін солай істеу керек болғандықтан емес, ешкім оларға басқа баламаны көрсетпегендіктен істейтін әлемді көреді. Сол күні жаяу жүргіншілер өткелінде қыздарына үйреткен сабағы да осы еді — әрқашан қарастыруға болатын басқа көзқарас бар. Брудердің әрқашан «СЕБЕБІНЕН» (WHY) бастайтындығы оған үлкен жетістіктерге жетуге мүмкіндік берді. Бірақ ең маңыздысы, оның өз «СЕБЕБІН» (WHY) істеген істері арқылы бөлісе алу қабілеті айналасындағыларды өздері үшін ұлы істер жасауға шабыттандырады.
Көбіміз сияқты, Брудердің таңдаған мансап жолы — кездейсоқтық. Бірақ оның істі не үшін істейтіні «СЕБЕБІ» (WHY) ешқашан өзгерген емес. Брудердің жасаған әрбір ісі оның «СЕБЕБІНЕН» басталады, яғни егер сіз біреуге балама жолдың мүмкін екенін көрсетсеңіз, сол жолмен жүру мүмкіндігі ашылады деген айнымас сенімнен басталады. Бүгінгі таңда ол жасап жатқан жұмыс әлемді өзгертсе де, Брудер әрқашан әлемдік бейбітшілік бизнесімен айналысқан жоқ. Көптеген шабыттандырушы көшбасшылар сияқты, ол саланың бағытын өзгертті. Бірақ Рон Брудер бір реттік жетістіктің иесі емес. Ол өз табысын қайталап, бірнеше саланың бағытын бірнеше рет өзгерте алды.
Көкөністерді, консервіленген өнімдер мен ет сататын ірі тағам конгломератының аға менеджері жиеніне туристік агенттік сатып алуды шешеді. Ол сол кездегі компанияның бас қаржы директоры Брудерден сатып алуды аяқтамас бұрын агенттіктің қаржылық жағдайын қарап шығуды сұрайды. Басқалар көрмеген мүмкіндікті көріп, Брудер кішкентай туристік агенттікке қосылып, оны басқаруға көмектесуді шешеді. Содан кейін ол барлық басқа туристік агенттіктердің қалай жұмыс істейтінін көріп, балама жолды таңдайды. Greenwell шығыс жағалаудағы жаңа технологияларды қолданып, өз операцияларын толықтай компьютерлендірген алғашқы туристік агенттік болды. Олар аймақтағы ең табысты компаниялардың біріне айналып қана қоймай, небәрі бір жылдан кейін олардың бизнес-моделі бүкіл сала үшін стандартқа айналды. Содан кейін Брудер мұны тағы да қайталады.
Брудердің бұрынғы клиенті Сэм Розенгартен кейбір «лас» бизнестермен — көмір, мұнай және газбен айналысатын; бұл салалардың бәрі «браунфилдтерді» (brownfields), яғни өз жұмыстарының салдарынан ластанған жерлерді тудырды. Мұндай лас жерлермен ештеңе істеу мүмкін емес еді. Олар құрылыс салу үшін тым лас болды, ал оларды тазарту жауапкершілігі соншалықты жоғары болғаны сонша, тек сақтандыру жарналарының өзі мұны істеуге кедергі келтіретін. Бірақ Брудер қиындықтарды басқалар сияқты көрмейді. Көбісі ластанған жерлерден қашатын, өйткені олар тек тазалаудың құнын ғана көретін. Брудер оның орнына нақты тазартуға назар аударды. Оның балама көзқарасы мінсіз шешімді ашты.
Брудер өзінің Brookhill жылжымайтын мүлікті дамыту компаниясын құрып үлгерген еді, он сегіз қызметкерімен ол жақсы жұмыс істеп жатқан. Мүмкіндікті пайдалану үшін не істеу керектігін біле отырып, ол әлемдегі ең ірі экологиялық инженерлік компаниялардың бірі Dames & Moore-ға барып, өзінің жаңа көзқарасымен бөлісті. Оларға оның идеясы ұнады және оны жүзеге асыру үшін серіктестік құрды. Құрамында 18 000 адамы бар инженерлік компанияның қатысуымен қауіп (risk) айтарлықтай азайды және сақтандыру компаниялары қолжетімді сақтандыруды ұсынуға қуанышты болды. Қолжетімді сақтандыру болған соң, Credit Suisse First Boston қаржыландыруды ұсынды, бұл Brookhill-ге құны 200 миллион долларға жуық бұрынғы экологиялық ластанған мүліктерді сатып алуға, қалпына келтіруге, қайта өңдеуге және сатуға мүмкіндік берді. Брудер Бруклиннен шыққандықтан және оның айтуынша, «Бруклиннен шығу — бұл ұзақ, өрге қарай жүретін жол» болғандықтан аталған Brookhill компаниясы — ластанған жерлерді қайта өңдеу (brownfield redevelopment) саласының пионері болды. Бұл сала бүгінгі күнге дейін гүлденіп келеді. Брудердің «СЕБЕБІ» (WHY) тек бизнес үшін жақсы жолды ғана көрсетіп қойған жоқ, сонымен бірге қоршаған ортаны тазартуға да көмектесті.
Рон Брудердің «НЕ» (WHAT) істейтіні маңызды емес. Салалар мен қиындықтар — бұл жанама нәрселер. Ешқашан өзгермейтін нәрсе — оның істі «НЕ ҮШІН» (WHY) істейтіні. Брудер мүмкіндік қағаз бетінде қаншалықты жақсы көрінсе де, ол қаншалықты ақылды болса да және оның тәжірибесі қандай болса да, оған көмектесетін басқалар болмаса, ол ешқашан ештеңеге қол жеткізе алмайтынын біледі. Ол табыс — бұл топтық ойын екенін біледі. Оның өзі сенетін нәрсеге сенетіндерді өзіне тартатын керемет қабілеті бар. Дарынды адамдар оған бір ғана өтінішпен келеді: «Мен қалай көмектесе аламын?» Қалыптасқан көзқарастарға қарсы шығып, бірнеше салада төңкеріс жасаған Брудер енді үлкенірек мақсатқа — әлемдік бейбітшілікке назар аударды. Ол мұны жүзеге асыруға көмектесетін мегафон — «Education for Employment Foundation» (EFE) негізін қалады.
EFE қоры Таяу Шығыстағы жас жігіттер мен қыздарға өз өмірлерінің ағымын және аймақтың бағытын айтарлықтай өзгертуге көмектесуде үлкен жетістіктерге жетуде. Ол өзінің қыздарына жаяу жүргіншілер өткелінде әрқашан балама жол болатынын үйреткеніндей, Таяу Шығыстағы мәселелерге балама көзқарас әкелді. Брудердің барлық өткен жетістіктері сияқты, EFE қоры бизнесті алға жылжытады және осы процессте орасан зор игіліктер әкеледі. Брудер компанияларды басқармайды, ол қозғалыстарды бастайды.
Барлық қозғалыстар — бұл жеке мәселе
Бәрі 2001 жылдың 11 қыркүйегінде басталды. Көбіміз сияқты, Брудер де шабуылдардан кейін мұндай жағдайдың неліктен болғанын сұрау үшін назарын Таяу Шығысқа аударды. Ол егер мұндай оқиға бір рет болса, ол тағы да қайталануы мүмкін екенін түсінді және өз қыздарының өмірі үшін мұның алдын алу жолын тапқысы келді.
Не істей алатынын анықтау барысында ол өз қыздарын қорғаудан немесе Америка Құрама Штаттарындағы терроризмнің алдын алудан да тереңірек ғажайып жаңалық ашты. Ол Америкада жастардың басым көпшілігі таңертең болашақта олар үшін мүмкіндіктер бар деген сезіммен оянатынын түсінді. Экономикаға қарамастан, Америка Құрама Штаттарында өскен ұлдар мен қыздардың көбінде, егер қаласа, бірдеңеге қол жеткізе алатынына — «Американдық арманды» жүзеге асыра алатынына деген ішкі оптимизм сезімі бар. Газада өсіп жатқан жас бала немесе Йеменде тұратын жас қыз күн сайын дәл сондай сезіммен оянбайды. Оларда ниет болса да, дәл сондай оптимизм жоқ. Мұны жай ғана «мәдениет басқа» деп айта салу оңай. Бірақ бұл мәселені шешпейді. Нақты себеп — аймақтағы жастарға болашаққа деген оптимизм сезімін беретін институттардың мүлдем жоқтығы. Мысалы, Иорданиядағы колледж білімі белгілі бір әлеуметтік мәртебе беруі мүмкін, бірақ ол жасөспірімді болашаққа дайындамайды. Мұндай жағдайларда білім беру жүйесі жүйелі мәдени пессимизмді тудырады.
Брудер Батыста біз кездесетін терроризм мәселелері Таяу Шығыстағы жас ұлдар мен қыздардың Америка туралы не ойлайтынымен емес, олардың өздері туралы және болашақ туралы көзқарастарымен көбірек байланысты екенін түсінді. EFE қоры арқылы Брудер Таяу Шығыс елдерінде жастарға өмірде мүмкіндіктері бар екенін сезінуге көмектесетін кәсіби және тұлғалық дағдыларды (hard and soft skills) үйрететін бағдарламалар құруда. Өз тағдырларын өздері бақылай алатынын сезіну үшін. Брудер EFE қорын өзінің «СЕБЕБІМЕН» (WHY) жаһандық деңгейде бөлісу үшін — адамдарға олар жүріп жатқан жолға әрқашан балама бар екенін үйрету үшін пайдаланады.
«Education for Employment Foundation» — бұл алыс елдерде жақсылық жасағысы келетін американдық қайырымдылық мекемесі емес. Бұл — жаһандық қозғалыс. Әрбір EFE бөлімшесі дербес жұмыс істейді, олардың жергілікті кеңестерінің көпшілігін жергілікті тұрғындар құрайды. Жергілікті көшбасшылар жас жігіттер мен қыздарға балама жолды таңдауға қажетті дағдыларды, білімді және ең бастысы — сенімділікті беру арқылы оларға мүмкіндік сезімін сыйлауға жеке жауапкершілік алады. Маяда Абу-Джабер Иорданиядағы қозғалысты бастап отыр. Мохаммад Наджа Газа мен Батыс жағалауда бұл істі таратуда. Ал Маин Алерияни Йеменде бұл істің тіпті мәдениетті де өзгерте алатынын дәлелдеп жатыр.
Йеменде балалар тоғыз жылдық білім алады деп күтіледі. Бұл әлемдегі ең төмен көрсеткіштердің бірі. Америка Құрама Штаттарында балалар он алты жылдық білім алады. Брудерден шабыт алған Алерияни жас жігіттер мен қыздардың өз көзқарастарын өзгертуі және өз болашағын көбірек бақылауға алуы үшін тамаша мүмкіндікті көреді. Ол Йеменнің астанасы Санадағы EFE жұмысын бастау үшін капитал іздеуге кірісті және бір аптаның ішінде 50 000 доллар жинай алды. Оның бұл соманы жинау жылдамдығы тіпті біздің филантропиялық стандарттарымыз бойынша да өте жоғары. Бірақ бұл — Йемен, ал Йеменде филантропия мәдениеті жоқ, бұл оның жетістігін одан сайын таңқаларлық етеді. Йемен сонымен қатар аймақтағы ең кедей елдердің бірі. Бірақ не істеп жатқаныңыздың «СЕБЕБІН» (WHY) адамдарға айтқанда, ғажайып нәрселер орын алады.
Аймақ бойынша EFE-ге қатысқан әрбір адам өз бауырлары мен апа-қарындастарына, ұлдары мен қыздарына олар жүрген жолды өзгертуге көмектесетін дағдыларды үйрете алатынына сенеді. Олар аймақтағы жастардың болашағы жарқын және мүмкіндіктерге толы екеніне сенуі үшін жұмыс істейді. Және олар мұны Брудер үшін емес, өздері үшін істейді. Міне, сондықтан EFE әлемді өзгертеді.
Мегафонның басында, «СЕБЕБІ» (WHY) нүктесінде отырған Брудердің рөлі — шабыттандыру, қозғалысты бастау. Бірақ нақты өзгерістерді жасайтын және қозғалысты жалғастыратын — оған сенетіндер. Қай жерде тұратынына, не істейтініне немесе ұлтына қарамастан, кез келген адам бұл қозғалысқа қатыса алады. Бұл біздің бір жерге тиесілі екенімізді сезіну туралы. Егер сіз біз жүріп жатқан жолға балама бар екеніне сенсеңіз және бізге тек оны көрсету ғана қажет болса, онда efefoundation.org веб-сайтына кіріп, қозғалысқа қосылыңыз. Әлемді өзгерту үшін барлық сенетіндердің қолдауы қажет.
9
СЕБЕБІН (WHY) БІЛ. ҚАЛАЙ (HOW) ЕКЕНІН БІЛ. СОДАН КЕЙІН НЕ (WHAT)?
Олар бір қатармен тізіліп кірді. Бірде-бір сөз айтылмады. Ешкім ешкіммен көз түйістірмеді. Олардың бәрі бірдей көрінді. Бастары тақырланған, киімдері сұр әрі жыртылған. Етіктері шаң-шаң. Бір-бірлеп олар ғылыми-фантастикалық фильмдегі ангар сияқты үлкен, үңгір тәрізді бөлмені толтырды. Жалғыз түс — сұр болды. Қабырғалар сұр еді. Шаң мен түтін кеңістікті толтырып, тіпті ауаны да сұр етіп көрсетті.
Жүздеген, мүмкін мыңдаған осы «дрон-адамдар» ұқыпты орналастырылған орындықтарға отырды. Қатар-қатар болып тізілді. Сұр түсті біркелкіліктің теңізі. Олардың бәрі бөлменің алдыңғы жағындағы, бүкіл қабырғаны алып тұрған экрандағы сөйлеп тұрған үлкен бастың проекциясына қарап отырды. Бұл айқын көшбасшы догмалар мен үгіт-насихатты оқып, олардың толық бақылауда екенін мақтанышпен мәлімдеді. Олар кемелдікке қол жеткізді. Олар «зиянкестерден» арылды. Немесе олар солай деп ойлады.
Үңгір тәрізді ангарға апаратын туннельдердің бірінен жалғыз аққұба әйел жүгіріп шықты. Ол ашық қызыл шорты мен аппақ жейде киген. Темірқазық (lighthouse) сияқты оның өңі мен киімінің түсі сұр ауаның арасынан жарқырап тұрғандай көрінді. Күзетшілер соңынан қуып келеді, ол қолындағы балғамен жүгіріп барады. Бұл қалыптасқан жағдай (status quo) үшін жақсылықпен аяқталмайтын еді.
1984 жылдың 22 қаңтарында Apple өзінің Macintosh компьютерін тоталитарлық режимнің халықты бақылауда ұстап тұрған Оруэллдік сахнасын бейнелейтін, қазіргі уақытта әйгілі жарнамасымен таныстырды және [QUOTE]«1984 жыл 1984 жыл сияқты болмайды»[QUOTE] деп уәде берді. Бірақ бұл жарнама жай ғана жарнамадан әлдеқайда артық еді. Ол жаңа өнімнің ерекшеліктері мен артықшылықтары туралы болған жоқ. Ол «ерекшеленетін құндылық ұсынысы» туралы да емес еді. Ол шын мәнінде манифест болды. Apple-дің «СЕБЕБІНЕ» (WHY) арналған поэтикалық ода ретінде, бұл жеке тұлғаның қалыптасқан жүйеге қарсы шығып, революцияны тұтандыруы туралы фильм нұсқасы болды. Олардың өнімдері өзгеріп, сән өзгерсе де, бұл жарнама жиырма бес жыл бұрын алғаш рет эфирге шыққандағыдай бүгін де өзекті. Себебі «СЕБЕБІ» (WHY) ешқашан өзгермейді. «НЕ» (WHAT) істейтініңіз уақытқа қарай өзгеруі мүмкін, бірақ оны «НЕ ҮШІН» (WHY) істейтініңіз ешқашан өзгермейді.
Жарнамалық ролик — компанияның көптеген жылдар бойы сыртқы әлемге өздерінің неге сенетінін көрсету немесе айту үшін жасаған көптеген қадамдарының бірі ғана. Apple-дың барлық жарнамалары мен коммуникациялары, олардың өнімдері, серіктестіктері, қаптамалары, дүкендерінің дизайны — бұлардың барлығы Apple-дың «Неге?» (WHY) деген сұрағына берілген «Не?» (WHAT) жауаптары, яғни жеке тұлғаның мүмкіндіктерін кеңейту үшін қалыптасқан қағидаларға (status quo) белсенді түрде қарсы шығатынының дәлелі. Олардың жарнамаларында өз өнімдерін пайдаланып жатқан топтардың ешқашан көрсетілмейтінін байқадыңыз ба? Әрқашан жеке тұлғалар. Олардың «Өзгеше ойла» (Think Different) науқаны топтарды емес, өзгеше ойлайтын жеке адамдарды бейнеледі. Әрқашан жеке тұлғалар. Apple бізге «Өзгеше ойла» дегенде, олар тек өздерін сипаттап қана қоймайды. Жарнамаларда Пабло Пикассо, Марта Грэм, Джим Хенсон, Альфред Хичкок сияқты тұлғалардың суреттері көрсетіліп, беттің жоғарғы оң жақ бұрышында «Өзгеше ойла» деген жазу тұрды. Apple бүлікшіл рухты танымал бүлікшілермен байланысты болғандықтан иеленген жоқ. Олар сол бүлікшіл рухты бойларына сіңіргендіктен, танымал бүлікшілерді таңдады. «Неге?» (WHY) концепциясы жарнамадағы креативті шешімнен бұрын пайда болды. Бірде-бір жарнамада топ көрсетілмеген. Бұл кездейсоқтық емес. Жеке тұлғаның рухына күш беру — Apple-дың өмір сүруінің «Неге?» (WHY) деген негізгі себебі. Apple өздерінің «Неге?» екенін біледі, біз де білеміз. Олармен келіссеңіз де, келіспесеңіз де, біз олардың неге сенетінін білеміз, өйткені олар мұны бізге ашық айтады.
Анық сөйлесең, анық түсінілесің
Ұйымды «Алтын шеңбердің» үш өлшемді көрінісіндегі конус ретінде бейнелеуге болады. Бұл ұйымдасқан жүйе басқа бір жүйенің — нарықтың үстінде орналасқан. Нарық барлық тұтынушылардан, әлеуетті сатып алушылардан, баспасөзден, акционерлерден, бәсекелестерден, жеткізушілерден және барлық ақшадан тұрады. Бұл жүйе табиғатынан хаосты және ұйымдаспаған. Ұйымдасқан жүйенің ұйымдаспаған жүйемен жалғыз байланысы оның негізінде — «Не?» (WHAT) деңгейінде болады. Ұйымның айтқан және істегенінің бәрі басшының көзқарасын сыртқы әлемге жеткізеді. Компания сататын барлық өнімдер мен қызметтер, барлық маркетинг пен жарнама, сыртқы әлеммен барлық байланыс осыны білдіреді. Егер адамдар сіздің «Не?» (WHAT) істейтініңізді сатып алмаса, олар оны «Неге?» (WHY) істейтініңізді сатып алады. Егер «Не?» деңгейінде болып жатқан барлық нәрсе компанияның өмір сүру себебін («Неге?») анық көрсете алмаса, онда адамдарға шабыт беру қабілеті айтарлықтай қиындайды.
Компания кішкентай болған кезде бұл мәселе емес, өйткені құрылтайшының сыртқы әлеммен тікелей байланысы көп болады. Сенімді «Қалай-типтері» (HOW-types) жетіспеуі мүмкін, сондықтан құрылтайшы маңызды шешімдердің көпшілігін өзі қабылдауды жөн көреді. Құрылтайшы немесе басшы іс жүзінде сыртқа шығып, тұтынушылармен сөйлеседі, өнімді сатады және қызметкерлердің көпшілігін, тіпті бәрін өзі жалдайды. Алайда компания өскен сайын жүйелер мен процестер қосылып, басқа адамдар келе бастайды. Жеке тұлғаның бойындағы мақсат біртіндеп құрылымдық ұйымға айналады және конус пішін ала бастайды. Компания өскен сайын басшының рөлі өзгереді. Ол енді дауыс зорайтқыштың (мегафонның) ең қатты шығатын бөлігі болмайды; ол мегафон арқылы таралатын хабарламаның қайнар көзіне айналады.
Компания кішкентай болғанда, ол құрылтайшының тұлғасының айналасында болады. Құрылтайшының тұлғасы — компанияның тұлғасы екеніне ешкім дау айтпайды. Олай болса, компания табысты болғанда бірдеңе өзгереді деп неге ойлаймыз? Стив Джобс пен Apple компаниясының арасында қандай айырмашылық бар? Ештеңе. Сэр Ричард Брэнсонның тұлғасы мен Virgin компаниясының тұлғасы арасында қандай айырмашылық бар? Ештеңе. Компания өскен сайын, бас директордың (CEO) міндеті — «Неге?» (WHY) концепциясын кейіптеу. Соны бойынан тарату. Ол туралы айту. Соны уағыздау. Компания неге сенетінінің символы болу. Олар — ниет, ал компанияның айтқаны мен істегені — олардың дауысы. Мартин Лютер Кинг және оның әлеуметтік қозғалысы сияқты, басшының міндеті бұдан былай барлық мәмілелерді жасау емес, ол — шабыт беру.
Ұйым өскен сайын, басшы компанияның «Не?» (WHAT) істейтінінен және тіпті сыртқы нарықтан физикалық тұрғыдан алыстай береді. Мен бас директорлардан олардың ең басты басымдығы не екенін сұрағанды жақсы көремін. Компанияның көлемі мен құрылымына байланысты мен әдетте екі жауаптың бірін аламын: тұтынушылар немесе акционерлер. Өкінішке орай, белгілі бір көлемдегі компаниялардың тұтынушылармен күнделікті байланыста болатын бас директорлары қазір өте аз. Ал тұтынушылар да, акционерлер де ұйымның сыртында, нарықтың хаосты әлемінде өмір сүреді. Конус көрсетіп тұрғандай, бас директордың міндеті, басшының жауапкершілігі — сыртқы нарыққа назар аудару емес, тікелей астындағы қабатқа: «Қалай?» (HOW) деңгейіне назар аудару. Басшы командада өздері сенетін нәрсеге сенетін және оны «Қалай?» (HOW) құру керектігін білетін адамдардың болуын қамтамасыз етуі керек. «ҚАЛАЙ-ТИПТЕРІ» «Неге?» екенін түсінуге жауапты және «Неге?» концепциясын өмірге әкелу үшін жүйелерді құрып, адамдарды жалдау үшін күн сайын жұмысқа келуі тиіс. Ал жалпы қызметкерлер компанияның кез келген іс-әрекеті мен сөзі арқылы сыртқы әлемге «Неге?» екенін көрсетуге жауапты. Мұндағы қиындық — олардың мұны анық жеткізе алуында.
«Алтын шеңбердің» биологиясын еске түсіріңіз. «Неге?» (WHY) мидың сезімдер мен шешім қабылдауды басқаратын, бірақ тілді басқармайтын бөлігінде орналасқан. «Не?» (WHAT) мидың рационалды ойлау мен тілді басқаратын бөлігінде орналасқан. Мидың биологиясын «Алтын шеңбердің» үш өлшемді моделімен салыстыру терең түсінік береді.
Ұйымның басында отырған басшы — шабыт, біздің не істеп жүргеніміздің себебінің символы. Олар эмоционалды лимбикалық миды білдіреді. Компанияның айтқаны мен істегені («Не?») неокортекстің рационалды ойлауы мен тілін білдіреді. Адамдарға өз сезімдерін айту қиын болғаны сияқты (мысалы, біреудің өз жұбайын неге жақсы көретінін түсіндіруге тырысуы), ұйым үшін де өзінің «Неге?» екенін түсіндіру дәл сондай қиын. Сезімді басқаратын ми бөлігі мен тілді басқаратын ми бөлігі бір емес. Конус адамның шешім қабылдау биологиясына негізделген «Алтын шеңбердің» үш өлшемді көрінісі болғандықтан, кез келген көлемдегі ұйымдар өздерінің «Неге?» екенін анық жеткізуде қиындыққа тап болады деген логика туындайды. Бизнес тіліне аударғанда, бұл сіздің ерекше құндылық ұсынысыңызды (differentiating value proposition) жеткізу өте қиын екенін білдіреді.
Ашық айтқанда, көптеген компаниялардың сыртқы әлемге өздерінің шынайы құндылығын жеткізе алмауы немесе ерекшелене алмауы — бұл бизнес мәселесі емес, бұл биология мәселесі. Өз сезімдерін сөзбен айтып жеткізе алмай қиналған адам сияқты, біз де сезімдерімізді жеткізу үшін метафораларға, бейнелерге және аналогияларға сүйенеміз. Терең сезімдерімізді, мақсатымызды немесе сенімімізді бөлісу үшін тиісті тіл болмағандықтан, біз оқиғалар айтамыз. Біз символдарды қолданамыз. Біз өзіміз сенетін нәрсеге сенетін адамдар үшін: «Міне, мені шабыттандыратын нәрсе осы», — деп көрсете алатындайจับталатын дүниелерді жасаймыз. Егер дұрыс жасалса, маркетинг, брендинг, өнімдер мен қызметтер ұйымдардың сыртқы әлеммен байланысу тәсіліне айналады. Анық сөйлесең, сені түсінеді.
10 КОММУНИКАЦИЯ — БҰЛ СӨЙЛЕУ ЕМЕС, ТЫҢДАУ БІЛУ
Азаматтық құқықтар қозғалысының символына айналған Мартин Лютер Кинг (кіші) өзінің атақты «Менің арманым бар» атты сөзін басқа бір символдың — Линкольн мемориалының алдында сөйлеуді таңдады. Кинг сияқты, Линкольн де баршаға арналған бостандық деген американдық құндылықтың символы ретінде тұр (немесе мемориал жағдайында — отыр). Ұлы қоғамдар символдардың өз құндылықтарын нығайтудың, өз сенімдерін бейнелеудің тәсілі ретіндегі маңыздылығын түсінеді. Диктаторлар символдардың маңыздылығын өте жақсы біледі. Бірақ олардың жағдайында символдар үлкен сенімнің емес, әдетте олардың өздерінің символы болады. Симболдар бізге беймәлім нәрсені нақты сезінуге көмектеседі. Симболдардың мағыналы болуының жалғыз себебі — біз оларға мағына береміз. Ол мағына заттың өзінде емес, біздің санамызда өмір сүреді. Тек мақсат, себеп немесе сенім анық болғанда ғана символ үлкен күшке ие бола алады.
Мысалы, ту — бұл біздің ұлтымыздың құндылықтары мен сенімдерінің символынан басқа ештеңе емес. Және біз тудың соңынан шайқасқа барамыз. Бұл — нағыз күш. Сарбаздың оң иығындағы американдық тудың жапсырмасын байқадыңыз ба? Ол керісінше бейнеленген. Бұл қате емес, ол әдейі солай жасалған. Әскер шайқасқа ұмтылғанда, штативтегі ту оң жақтан қарағанда керісінше болып көрінеді. Оны оң иыққа басқаша қою — сарбаз шегініп бара жатқандай әсер қалдырар еді.
Біздің туымызға соншалықты терең мағына берілгені соншалық, кейбіреулер оны қорлауға тыйым салатын заңдар қабылдауға тырысты. Бұл патриоттардың қорғағысы келетіні ту тігілген мата емес. Олар ұсынған заңдардың мүлікті жоюға ешқандай қатысы жоқ. Олардың мақсаты — символ білдіретін мағынаны, яғни «Неге?» (WHY) концепциясын қорғау. Олар дайындаған заңдар құндылықтар мен сенімдердің символын қорғау арқылы сол беймәлім құндылықтар мен сенімдерді қорғауға тырысты. Бұл заңдарды Жоғарғы Сот жоққа шығарса да, олар қызу әрі эмоционалды пікірталастар тудырды. Олар біздің сөз бостандығына деген талпынысымыз бен сол бостандықтың символын қорғауға деген талпынысымызды бетпе-бет келтірді.
Рональд Рейган, яғни «Ұлы коммуникатор», символдардың күшін өте жақсы білген. 1982 жылы ол Конгрестің бірлескен отырысында «Елдің жағдайы туралы» жолдау кезінде балконға «батырды» шақырып отырғызған алғашқы президент болды, бұл дәстүр содан бері жыл сайын жалғасып келеді. Оптимизмге толы Рейган Американың құндылықтары туралы жай ғана айтып қоймай, оларды символ ретінде көрсетудің маңыздылығын білді. Оның Бірінші ханыммен бірге отырған қонағы — Ленни Скутник еді. Ол Air Florida ұшағы өзенге құлағаннан кейін тікұшақтан құлап кеткен әйелді құтқару үшін бірнеше күн бұрын мұздай Потомак өзеніне секірген мемлекеттік қызметкер болатын. Рейган сөздің маңызды емес екенін, ал іс пен құндылықтардың терең екенін көрсеткісі келді. Скутниктің оқиғасын айтып болған соң, ол былай деді: «Ешкімге Американың ең жақсы күндері артта қалды, американдық рух жеңілді деп айтуға жол бермеңіздер. Біз оның өз өмірімізде жеңіске жеткенін жиі көрдік, сондықтан оған сенуді тоқтатпаймыз». Скутник Рейган үшін батылдықтың символына айналды.
Көптеген компаниялардың логотиптері бар, бірақ олардың азғанасы ғана сол логотиптерді мағыналы символдарға айналдыра алды. Өйткені көптеген компаниялар өздерінің неге сенетінін жеткізуге нашар, сондықтан көптеген логотиптер ешқандай мағынасыз болып келеді. Олар ең жақсы жағдайда компания мен оның өнімдерін анықтайтын белгілер (иконкалар) ретінде ғана қызмет етеді. Біз оның компанияны анықтаудан да үлкенірек мақсатта «Неге?» (WHY) бар екенін білмейінше, символ терең мағынаға ие бола алмайды. «Неге?» деген анықтық болмаса, логотип — жай ғана логотип.
Логотип сапаны, қызмет көрсетуді, инновацияны білдіреді деп айту — оның жай ғана логотип екенін растайды. Бұл қасиеттер мақсат туралы емес, компания туралы. Диктаторларды ұмытпаңыз. Олар символдардың күшін түсінеді, бірақ символдар көбінесе олардың өздері болады. Сол сияқты, көптеген компаниялар диктаторлар сияқты әрекет етеді — бәрі олардың өздері және не қалайтындары туралы. Олар бізге не істеу керектігін айтады, не қажет екенін айтады, оларда жауаптар бар екенін айтады, бірақ олар бізді шабыттандырмайды және біздің адалдығымызды тудырмайды. Бұл аналогияны әрі қарай жалғастырсақ, диктаторлар өз билігін қорқыныш, марапат және басқа да айла-шарғылар арқылы сақтайды. Адамдар диктаторлардың соңынан қалағандықтан емес, мәжбүр болғандықтан ереді. Компаниялар диктатор емес, ұлы көшбасшы ретінде қабылдануы үшін, олардың барлық символдары, соның ішінде логотиптері де бәріміз сене алатын нәрсені білдіруі керек. Бәріміз қолдай алатын нәрсе. Бұл анықтықты, тәртіпті және жүйелілікті талап етеді.
Логотип символға айналуы үшін, адамдар сол логотипті өздерінің кім екенін айту үшін қолдануға шабыттануы керек. Жоғары сән брендтері (couture labels) — мұның ең айқын мысалы. Адамдар оларды өз мәртебесін көрсету үшін қолданады. Бірақ олардың көбі нені білдіретіні жағынан жалпылама болып келеді. Бұдан да тереңірек мысал бар: Harley-Davidson.
Денесіне Harley-Davidson татуировкасын салып алған адамдар бар. Бұл ақылға сыймайтын нәрсе. Олар өз терісіне корпоративтік логотипті салып алған. Олардың кейбіреулерінде тіпті сол өнім де жоқ! Неге парасатты адамдар денесіне корпоративтік логотипті салады? Себебі қарапайым. Harley көптеген жылдар бойы өздерінің неге сенетінін анық көрсетіп, құндылықтар мен жетекші принциптерге адал болып, айтқан және істеген әрбір ісінде жүйелілікті сақтағандықтан, олардың логотипі символға айналды. Ол енді жай ғана компания мен оның өнімдерін емес, ол сенімді білдіреді.
Шындығында, Harley-Davidson логотипін салған адамдардың көбі Harley акцияларының бағасы қанша екенін білмейді. Олар өткен аптадағы басшылықтағы өзгерістер туралы білмейді. Бұл символ енді Harley туралы емес. Логотип тұтас бір құндылықтар жиынтығын — олардың өз құндылықтарын бейнелейді. Символ енді компания туралы емес, ол адамдардың өздері туралы. АҚШ-тың бұрынғы теңіз жаяу әскері, қазір Калифорниядағы Harley-Davidson дилерлік орталығының бас менеджері Рэнди Фаулер сол иығындағы үлкен Harley татуировкасын мақтанышпен көрсетеді. «Бұл менің кім екенімді білдіреді», — дейді ол. «Негізінен, бұл менің американдық екенімді айтады». Тұтынушы мен компания енді бір бүтін. Harley-Davidson мағынасы адамдардың өмірінде құндылыққа ие, өйткені Harley-дің «Неге?» (WHY) концепциясына сенетіндер үшін бұл өз өмірінің мәнін білдіруге көмектеседі.
Harley-дің анықтығы, тәртібі мен жүйелілігінің арқасында, тіпті сіз оған қосылмасаңыз да, бұл символдың не білдіретінін бәрі біледі. Сондықтан иығында үлкен Harley логотипі бар адам барға кіріп келгенде, біз бір қадам шегініп, оған жол береміз. Символ соншалықты мағыналы болғаны сонша, іс жүзінде Harley-Davidson кірісінің 12 пайызы тек мерчендайзингтен (тауар сатудан) түседі. Бұл таңғаларлық көрсеткіш.
Алайда тек логотиптер ғана символ бола алмайды. Символдар — бұл құндылықтар мен сенімдердің кез келген нақты көрінісі. Ирактықтар үшін сиямен боялған саусақ — жаңа бастаманың символы болды. Лондонның екі қабатты автобусы немесе ковбой қалпағы — екеуі де ұлттық мәдениеттердің символы. Бірақ ұлттық символдар оңай, өйткені көптеген ұлттардың ұрпақтан-ұрпаққа жалғасып келе жатқан айқын мәдениеті бар. Символдың не білдіретінін компания немесе ұйым шешпейді, оны дауыс зорайтқыштың сыртындағы хаосты нарықтағы топ шешеді. Егер сыртқы адамдар көрген және естіген нәрселеріне сүйене отырып, ұйымның неге сенетінін анық әрі жүйелі түрде айта алса, тек сонда ғана символ мағынаға ие бола бастайды. Бұл — мегафонның қаншалықты тиімді жасалғанының нағыз сынағы: анықтық ұйымның барлық деңгейінен өтіп, одан шыққан әрбір нәрседе көрініс тапқанда.
9-тараудың басындағы Apple-дың «1984» жарнамасына оралайық. Оны көргендер, бұл сізді Apple және оның өнімдері туралы ойлануға мәжбүр ете ме, әлде сізге жай ғана ондағы сезім ұнай ма? Немесе «Өзгеше ойла» деген сөз сізге әсер ете ме?
Егер сіз Mac тұтынушысы болсаңыз, сізге бұл жарнама ұнаған болар; оны көргенде тіпті денеңіз түршігуі мүмкін — бұл «Неге?» (WHY) концепциясының сізбен ішкі немесе лимбикалық деңгейде байланысып тұрғанының нақты дәлелі. Шын мәнінде, бұл жарнама оның Apple-дікі екенін білгеннен кейін, Mac сатып алу туралы шешіміңізді (мейлі бірінші рет, мейлі оныншы рет болсын) нығайтқан болуы мүмкін. Бұл жарнама, Apple-дың барлық жарнамалары сияқты, Apple-дың неге сенетінін қуаттайтын әрекеттерінің бірі. Ол біз білетін айқын сеніммен толық сәйкес келеді. Егер жарнама сізге әсер етсе, бірақ сіз Apple жанкүйері болмасаңыз да, сізге өзгеше ойлау идеясы ұнайтын шығар. Бұл жарнаманың хабарламасы — Apple-дың өз тарихын айту үшін жасаған істерінің бірі. Бұл олардың «Неге?» дегеніне берілген «Не?» (WHAT) жауаптарының бірі. Бұл — символ. Осы себепті біз қандай да бір жарнама туралы: «Бұл маған қатты әсер етті (it really speaks to me)», — дейміз. Ол тек сізге ғана емес, жарнаманы көрген миллиондаған адамға айтылып тұр. «Бұл маған әсер етті» дегенде, біз іс жүзінде: «Осы шу мен аласапыранның арасынан мен мұны ести аламын. Мен оны естимін және тыңдаймын», — деп айтамыз. Мегафоннан шыққан хабарламаның резонанс тудыруы деген осы.
Мегафонның негізінен шығатын әрбір нәрсе ұйымның неге сенетінін айқын жеткізуге қызмет етеді. Компанияның айтқаны мен істегені — бұл компанияның сөйлеу тәсілі. Көптеген компаниялар өз өнімдеріне немесе қызметтеріне тым көп мән береді, өйткені бұл ақша әкелетін дүниелер. Бірақ мегафонның негізінде сыртқы әлеммен байланысуда бірдей рөл атқаратын басқа да көптеген нәрселер бар. Өнімдер сатуды арттырса да, олар жалғыз өзі адалдықты (loyalty) тудыра алмайды. Шын мәнінде, компания тіпті өз тұтынушысы емес адамдар арасында да адалдық тудыра алады. Мен Mac сатып алмас бұрын Apple туралы жақсы пікірде болдым. Ал белгілі бір компьютер брендінің өнімдерін жылдар бойы сатып алып жүрсем де, ол туралы жағымсыз пікір айтатынмын.
Apple-дың анықтығы, тәртібі мен жүйелілігі — олардың компания емес, анық әрі қатты дыбысталатын мегафон құра білу қабілеті — оларға осындай адалдықты иеленуге мүмкіндік берді. Оларды «сектаға ұқсас» жанкүйерлері бар деп айыптайды. Компанияның ішіндегілерді «Стив сектасына» ереді деп кінәлайды. Бұл мақтаулар немесе балағаттар — басқалардың сол мақсатты қабылдап, оны өзінікі етіп алғанының көрсеткіші. Сарапшылардың олардың өнімдері мен маркетингін «өмір салты» (lifestyle) деп сипаттауы Apple өнімдерін жақсы көретін адамдардың Apple-дың «Не?» (WHAT) істейтінін өздерінің жеке басын көрсету үшін пайдаланатынын дәлелдейді. Біз мұны «өмір салты маркетингі» деп атаймыз, өйткені адамдар коммерциялық өнімдерді өз өмірлерінің стиліне біріктірді. Apple үлкен тиімділікпен мінсіз анық мегафон құрды, Диффузия заңын қолданды және басқаларды бұл сенімді таратуға шақырды. Компания үшін емес, өздері үшін.
Тіпті олардың жарнамалары мен серіктестіктері де неге сенетіндерінің нақты дәлелі болып табылады. 2003 және 2004 жылдары Apple iTunes-ті Pepsi-мен бірге жарнамалады — бұл кола «келесі ұрпақтың таңдауы» ретінде танымал еді. Apple-дың Coca-Cola-ға (қалыптасқан жүйеге) негізгі қарсылас болып табылатын Pepsi-мен мәміле жасауы қисынды болды. Apple-дың істейтін әрбір ісі, айтқан әрбір сөзі олардың неге сенетінінің нақты дәлелі. Мен осы кітапта Apple-ды жиі мысалға келтіретін себебім — Apple «ҚАЛАЙ?» (HOW) істейтініне өте тәртіпті және «НЕ?» (WHAT) істейтініне өте жүйелі, сондықтан оларды жақсы көрсек те, жек көрсек те, бәріміз олардың «НЕГЕ?» (WHY) екенін сезінеміз. Біз олардың неге сенетінін білеміз.
Біздің көбіміз олар туралы кітап оқыған жоқпыз. Біз Стив Джобсты жеке танымаймыз. Олардың мәдениетімен танысу үшін Apple штаб-пәтерінің дәліздерінде уақыт өткізген жоқпыз. Apple-дың неге сенетіні туралы біздегі анықтық тек бір жерден — Apple-дың өзінен келеді. Адамдар сіздің «Не?» істейтініңізді сатып алмаса, олар оны «Неге?» істейтініңізді сатып алады, ал Apple тек өздері сенетін нәрселерді ғана айтады және істейді. Егер сіздің «Не?» іс-әрекетіңіз сеніміңізді дәлелдей алмаса, онда ешкім сіздің «Неге?» екеніңізді білмейді және сіз баға, қызмет, сапа мен функциялар бойынша бәсекелесуге мәжбүр боласыз; бұл — жай тауарлардың (commodities) деңгейі. Apple-дың анық әрі қатты мегафоны бар және олар өз тарихын жеткізуде өте шебер.
Сельдерей тесті
Іс-әрекетіміздің «Қалай?» және «Не?» екенін жақсарту үшін біз үнемі басқалардың не істеп жатқанына қараймыз. Біз конференцияларға барамыз, кітаптар оқимыз, достарымыз бен әріптестеріміздің кеңесін аламыз, кейде өзіміз де кеңес береміз. Біз өзімізге бағыт-бағдар алу үшін басқалардың озық тәжірибелерін (best practices) түсінуге тырысамыз. Бірақ бір ұйым үшін тиімді болған нәрсе басқа ұйым үшін де тиімді болады деген болжам қате. Тіпті салалар, көлемдер мен нарық жағдайлары бірдей болса да, «егер бұл олар үшін жақсы болса, біз үшін де жақсы» деген ұғым шындыққа жанаспайды.
Мен корпоративтік мәдениеті керемет бір компанияны білемін. Қызметкерлерден сұрағанда, олар барлық мәжіліс залдарында пинг-понг үстелдерінің тұрғанын жақсы көретіндіктерін айтады. Бұл сіз де барлық мәжіліс залдарына пинг-понг үстелдерін қойсаңыз, мәдениетіңіз жақсарады дегенді білдіре ме? Әрине, жоқ. Бірақ бұл «озық тәжірибелердің» мысалы. Жоғары нәтижелі ұйымдарда заттардың НЕ істелетінін немесе ҚАЛАЙ істелетінін көшіру сіз үшін де міндетті түрде жұмыс істейді деген идея — жай ғана қате түсінік. Ferrari мен Honda сияқты, бір компанияға тиімді нәрсе екіншісіне міндетті түрде тиімді бола бермейді. Қарапайым тілмен айтқанда, озық тәжірибелер әрдайым ең жақсы бола бермейді.
Тек НЕ істейтініңіз немесе оны ҚАЛАЙ істейтініңіз маңызды емес; ең маңыздысы — істеп жатқан НЕ және ҚАЛАЙ әрекеттеріңіздің сіздің НЕ ҮШІН дегеніңізбен сәйкес келуі. Тек сонда ғана сіздің тәжірибелеріңіз шынымен ең жақсы болады. Басқалардың не істейтінін білу үшін оларға қараудың ешқандай айыбы жоқ, басты қиындық — қандай тәжірибені немесе кеңесті қолдану керектігін білуде. Бақытымызға орай, сіз үшін НЕ және ҚАЛАЙ дұрыс екенін дәл анықтауға көмектесетін қарапайым тест бар. Бұл «Сельдерей тесті» деп аталатын қарапайым метафора.
Елестетіп көріңіз, сіз кешкі асқа бардыңыз және біреу сізге келіп: «Білесіз бе, ұйымыңызға не керек? M&M's. Егер сіз бизнесіңізде M&M's қолданбасаңыз, сіз пайдадан қағылып жатырсыз», — дейді.
Тағы біреу келіп: «Сізге не керектігін білесіз бе? Күріш сүті. Мәліметтер бойынша, қазіргі уақытта барлық адамдар күріш сүтін сатып алуда. Осындай экономикада сіз күріш сүтін сатуыңыз керек», — дейді.
Сусын ішіп тұрғаныңызда, тағы бір адам келіп ақылды кеңес береді: «Oreo печеньесі. Біз ұйымымызға Oreo печеньесін енгізу арқылы миллиондаған пайда таптық. Сіз де солай істеуіңіз керек».
Содан кейін тағы біреу келіп: «Сельдерей. Сіз сельдереймен айналысуыңыз керек», — дейді.
Сіз осы жетістікке жеткен адамдардың барлығынан осындай тамаша кеңестер аласыз. Олардың кейбіреулері сізбен бір салада жұмыс істейді. Кейбіреулері сізден де табысты. Кейбіреулері басқаларға осындай кеңес беріп, үлкен жетістікке жеткен. Енді сіз не істейсіз?
Сіз супермаркетке барып сельдерей, күріш сүтін, Oreo және M&M's сатып аласыз. Сіз супермаркетте сөрелерді аралап көп уақыт өткізесіз. Сіз бәрін сатып алғандықтан көп ақша жұмсайсыз. Бірақ сіз бұл өнімдердің кейбіреуінен немесе барлығынан пайда алуыңыз да, алмауыңыз да мүмкін; ешқандай кепілдік жоқ. Ең жаманы, егер бюджетіңіз шектеулі болса, сізге таңдауыңызды тағы да қысқартуға тура келеді. Сонда сіз қайсысын таңдайсыз?
Бір нәрсе анық: сіз супермаркетте кезекте осы заттардың бәрін — сельдерейді, күріш сүтін, Oreo-ны және M&M's-ты құшақтап тұрғаныңызда, ешкім сіздің неге сенетініңізді көре алмайды. Сіздің істеген ісіңіз сеніміңіздің айқын дәлелі болуы керек еді, бірақ сіз бәрін сатып алдыңыз.
Ал егер сіз супермаркетке бармас бұрын НЕ ҮШІН екенін білсеңіз ше? Егер сіздің НЕ ҮШІН мақсатыңыз — тек денсаулыққа пайдалы нәрселерді жасау болса ше? Әрқашан денеңіз үшін жақсы нәрселерді жасау болса ше? Сіз сол адамдардан дәл сондай жақсы кеңестер аласыз, жалғыз айырмашылығы — келесі жолы супермаркетке барғанда, сіз тек күріш сүті мен сельдерейді ғана сатып аласыз. Бұл — мағынасы бар жалғыз өнімдер. Бұл басқа кеңестердің жаман екенін білдірмейді, тек олар сіз үшін жарамсыз. Кеңес сіздің құндылықтарыңызға сәйкес келмейді.
Шешімдеріңізді НЕ ҮШІН сүзгісінен өткізе отырып, сіз супермаркетте аз уақыт жұмсайсыз және аз ақша шығындайсыз, демек, мұнда тиімділік артықшылығы да бар. Сіз сатып алған барлық өнімдерден пайда алатыныңызға кепілдік бар. Ең бастысы, сіз өнімдеріңізді құшақтап кезекте тұрғаныңызда, барлығы сіздің неге сенетініңізді көре алады. Тек сельдерей мен күріш сүті болса, қасыңыздан өтіп бара жатқан адамдарға сіздің неге сенетініңіз түсінікті болады. «Мен сіздің денсаулығыңызға күтім жасауға сенетініңізді көріп тұрмын», — деуі мүмкін олар. «Мен де солай ойлаймын. Сізге бір сұрағым бар еді». Құттықтаймыз. Сіз дұрыс шешім қабылдау арқылы клиентті, қызметкерді, серіктесті немесе ұсынысты өзіңізге тарттыңыз. НЕ істейтініңіздің сіздің сеніміңізді дәлелдейтініне көз жеткізу — сіз сенетін нәрсеге сенетіндердің сізді табуын жеңілдетеді. Сіз өзіңіздің НЕ ҮШІН мақсатыңызды НЕ істейтініңіз арқылы сәтті жеткіздіңіз.
Бұл идеалды концепция және шынайы өмірде мұндай тәртіп деңгейін сақтау әрдайым мүмкін емес. Кейде шоттарды төлеу немесе қысқа мерзімді артықшылыққа ие болу үшін қысқа мерзімді шешімдер қабылдауға тура келетінін түсінемін. Бұл қалыпты жағдай. Сельдерей тесті бәрібір қолданылады. Егер сіз шоколадты торт жегіңіз келсе, жей беріңіз. Айырмашылығы — НЕ ҮШІН дегеннен бастағанда, сіз шоколадты торттың сіздің сенімдеріңізге сәйкес келмейтін қысқа мерзімді шешім екенін жақсы білесіз. Сіз алданбайсыз. Сіз мұны тек қысқа мерзімді «қант қуаты» үшін жасап жатқаныңызды және оны ағзаңыздан шығару үшін сәл көбірек жұмыс істеу керек екенін түсінесіз. Мен көптеген бизнестердің бір мүмкіндікті өздерін даңққа бөлейтін жол ретінде көріп, кейін оның сәтсіздікке ұшырағанын немесе уақыт өте келе құлдырағанын көріп таңғаламын. Олар шоколадты тортты көреді де, оған қарсы тұра алмайды. НЕ ҮШІН дегеннен бастау тек қандай кеңестің дұрыс екенін білуге ғана емес, сонымен қатар қандай шешімдер сіздің тепе-теңдігіңізді бұзатынын білуге де көмектеседі. Қажет болса, сіз ол шешімдерді қабылдай аласыз, бірақ оларды тым көп жасамаңыз, әйтпесе уақыт өте келе ешкім сіздің неге сенетініңізді білмей қалады.
Бірақ ең жақсы бөлігі мынада. Мен сізге НЕ ҮШІН мақсатын айтқан бойда, сіз оны оқымай тұрып-ақ біздің тек сельдерей мен күріш сүтін сатып алатынымызды білдіңіз. Мен сізге сүзгіні берген бойда, НЕ ҮШІН дегенді айтқан бойда, сіз мен айтпай тұрып-ақ қандай шешім қабылдау керектігін дәл білдіңіз.
Бұл <span data-term="true">масштабтау</span> (scale) деп аталады.
Ұйымда НЕ ҮШІН мақсаты нақты тұжырымдалса, ұйым ішіндегі кез келген адам құрылтайшы сияқты нақты әрі дәл шешім қабылдай алады. НЕ ҮШІН шешім қабылдау үшін айқын сүзгіні қамтамасыз етеді. Кез келген шешімдер — жұмысқа алу, серіктестіктер, стратегиялар мен тактикалар — бәрі Сельдерей тестінен өтуі керек.
Сельдерейді неғұрлым көп қолдансаңыз, соғұрлым сенімге ие боласыз
Марк Рубин — жақсы әке. Ол өзінің екі қызы — Люси және Софимен көп уақыт өткізеді. Бір сенбі күні түстен кейін оның әйелі Клодин Люсиді досына ойнауға алып кетті, ал Марк бес жасар Софиге бас-көз болу үшін үйде қалды. Сәл шаршаған Марк диванда демалып, сол күні тоғызыншы рет «ағаш үйшік» ойнағысы келмеді. Софиді айналыстыру үшін ол теледидарды «бала күтуші» ретінде таңдады. Маркта таңдауға болатын екі жаңа DVD болды. Ол екеуін де көрмеген және баспасөзден немесе кішкентай балалары бар достарынан олар туралы ештеңе естімеген еді. Марктың мультфильмді өзі көргісі келмеді — жоспар бойынша Софи бір бөлмеде киноны тамашалайды, ал ол басқа бөлмеде өз ісімен айналысады. DVD-лердің бірі ол ешқашан естімеген компаниядан, ал екіншісі Disney-ден болды. Ол DVD ойнатқышқа қайсысын салды? Сіз қайсысын салар едіңіз?
Жауап соншалықты анық, бұл тіпті оғаш сұрақ сияқты көрінеді, бірақ қызық үшін деректерді қарастырып көрейік. Екі DVD де мультфильм болды. Екеуі де баланың жасына сәйкес келді. Екеуінің де сыртында бірнеше жақсы пікірлер жазылған. Жалғыз айырмашылығы — біз Disney-ден шыққан DVD-ге сенеміз. Disney — мінсіз компания емес. Оларда кейде басқару және көшбасшылық мәселелері болады. Акцияларының бағасы кейде төмендейді. Оларға қарсы үнемі сот істері қозғалып жатады. Кейбіреулер оларды Уолл-стритке жағыну үшін жұмыс істейтін басқа да жағымсыз корпорациялармен бір қатарға қояр еді. Онда неге біз оларға сенеміз?
Disney нақты НЕ ҮШІН мақсатымен жұмыс істейді — олар жақсы, таза отбасылық көңіл көтеруді насихаттау үшін бар және олардың ондаған жылдар бойы айтқан және істеген барлық нәрселері мұны дәлелдеуге бағытталған. Біздің Disney-ге сенетін себебіміз қарапайым; біз олардың неге сенетінін білеміз. Олар Сельдерей тестінен өтеді. Олар ұзақ уақыт бойы айтқан және істеген барлық істерінде сондай тұрақты болғаны сонша, ата-аналар балаларына Disney контентін алдын ала тексермей-ақ көрсетуге сенім білдіреді. Бұл өнімнің сапасына ғана байланысты емес. Бұл рационалды емес.
Southwest Airlines да Сельдерей тестінен өтеді. Компания уақыт өте келе сондай тұрақты болғаны сонша, біз олардан не күтетінімізді білеміз. Мысалы, авиакомпания өз рейстерінде тек еркін отыруды (кез келген орынға отыру) ұсынады. Бұл — олардың бостандыққа сенетіндіктерін дәлелдеу үшін жасайтын әрекеттерінің бірі. Бұл қисынды. Қарапайым адамға қызмет ететін және баршаға теңдікті бағалайтын компанияда ешқашан таптық құрылым (бизнес-класс, эконом-класс) болмайды. Егер Delta немесе United немесе Continental солай істеуге тырысса, бұл мағынасыз болар еді, еркін отыру олардың жолына сәйкес келмейді.
Сельдерей ережесін бұзу
Birkenstock сандалдары, тай-дай (tie-dyed) футболкалар, түймедақ тізбектері және VW фургоны. Мұның бәрі бейбітшілік, махаббат және вегетариандық сияқты хиппи идеалдарының символы болып табылады. Сондықтан 2004 жылы Volkswagen өзінің қатарына 70 000 долларлық люкс моделін қосқанда, бұл біршама таңқаларлық жағдай болды. Жаңа Beetle-дің бақылау панеліне жаңа гүлдерге арналған ваза қоюымен танымал компания Mercedes-Benz S-Class және BMW 7 Series сияқты жоғары сапалы люкс көліктерімен бәсекелесу мақсатында Phaeton моделін ұсынды. V-8, 335 ат күші бар бұл көлік пневматикалық аспа жүйесі және төрт аймақтық климат-бақылау сияқты саладағы ең озық мүмкіндіктермен мақтанды. Оған тіпті орындықтардағы электронды түрде басқарылатын шиацу массаж жүйесі де кірді. Көлік таңғажайып жетістік еді. Ол өте ыңғайлы және жолда өз класындағы басқа белгілі люкс көліктерінен асып түсетін нағыз «құбыжық» болды. Сыншыларға ол ұнады. Бірақ кішкене мәселе туындады. Барлық фактілер мен цифрларға, мүмкіндіктер мен артықшылықтарға және әлемге әйгілі неміс инженериясына қарамастан, оны өте аз адам сатып алды. Бұл жай ғана мағынасыз болды. VW-тің жасаған ісі біз білетін олардың сеніміне сәйкес келмеді.
Volkswagen, аударғанда «халықтық көлік» дегенді білдіреді, ол ұрпақтар бойы сіз бен бізге арналған көліктер жасаумен айналысты. VW-тің не үшін тұрғанын бәрі білетін — халыққа күш-қуат беру. Ол өз мақсатын қарапайым адамның қалтасы көтеретін сапалы өнімдер арқылы жүзеге асырды. Неміс тапқырлығының бір сәтінде VW тепе-теңдіктен мүлдем шығып кетті. Бұл Dell-дің mp3 ойнатқышын шығаруы немесе United-тің Ted атты арзан авиакомпаниясын ашуы сияқты емес. Ол жағдайларда біз компаниялардың НЕ ҮШІН мақсатын білмедік. Олардың НЕ ҮШІН мақсаты туралы білім немесе сезім болмағандықтан, біз олардан НЕ істейтіндерінен тыс өнімдерді сатып ала алмадық. Бұл жағдайда VW-тің нақты НЕ ҮШІН мақсаты бар, бірақ олардың шығарған өнімі онымен мүлдем үйлеспеді. Олар Сельдерей тестінен өте алмады.
Toyota мен Honda мұны Volkswagen-нен жақсы білді. Олар өз қатарларына люкс модельдерін қосуды шешкенде, Lexus және Acura сияқты жаңа брендтер құрды. Toyota қарапайым халық үшін тиімділік пен қолжетімділік символына айналған еді. Олар өз бизнесін арзан көліктер негізінде құрды. Олар нарықтың бірдей атаумен немесе капоттағы бірдей логотиппен люкс көлігі үшін артық ақша төлемейтінін білді. Lexus люкс көлігі болса да, ол бәрібір Toyota-ның НЕ ҮШІН мақсатына тағы бір НЕ болып табылады. Ол Toyota брендімен шығарылатын көліктермен бірдей мақсатты жүзеге асырады және компанияның құндылықтары бірдей. Жалғыз айырмашылығы — сол мақсатты жүзеге асыру үшін олардың НЕ істеп жатқанында.
Жақсы жаңалық — VW мұндай қатені қайталамады және олардың НЕ ҮШІН мақсаты бәрібір анық. Бірақ егер компания өздерінің НЕ ҮШІН мақсатына сәйкес келмейтін «нарықтық мүмкіндіктерді пайдалануға» тым көп тырысса, уақыт өте келе олардың НЕ ҮШІН мақсаты бұлдырап, адалдықты тудыру және сенім білдіру қабілеті нашарлайды.
Компаниялардың не айтатыны және не істейтіні өте маңызды. Дәл НЕ деңгейінде мақсат жүзеге асырылады. Дәл осы деңгейде компания сыртқы әлеммен сөйлеседі және сол кезде ғана біз компанияның неге сенетінін біле аламыз.
5-БӨЛІМ
ЕҢ ҮЛКЕН ҚИЫНДЫҚ — ЖЕТІСТІК
11 НЕ ҮШІН МАҚСАТЫ БҰЛДЫРАҒАНДА
Дәу (Голиаф) сескеніп қалды
«Қазіргі уақытта табысты компаниялар мен жоғары жалақы алатын бас директорлардың іс-әрекеті мені қатты ренжітеді. Олар тек өздері үшін жұмыс істейді және өздерінен басқа ешкімге көмектеспейді. Бұл бүгінгі таңдағы американдық бизнестің негізгі мәселелерінің бірі». Бұл — тарихтың ең жеккөрінішті компанияларының бірінің негізін қалаушыдан қалған пікір.
Американың орталық бөлігіндегі фермада өскен ол Ұлы Депрессия кезінде есейді. Бұл оның үнемшілдікке деген бейімділігін түсіндіретін шығар. Бойы бес фут тоғыз дюйм және салмағы небәрі 130 фунт болғанда орта мектепте футбол ойнаған Сэм Уолтон, Wal-Mart-тың негізін қалаушы, еңбекқорлықтың құнын ерте білді. Еңбекқорлық жеңіске жетелейді. Ол өзінің жоғары мектептегі футбол командасында квотербек ретінде көп жеңіске жетті. Тіпті олар штат чемпионы атанды. Еңбекқорлық, сәттілік немесе жай ғана таусылмайтын оптимизм болсын, Уолтон әрдайым жеңіске үйреніп қалғандықтан, жеңілістің қандай болатынын толық елестете алмады. Ол мұны тіпті елестете алмады. Уолтон тіпті әрдайым жеңіс туралы ойлау оның өміріндегі өзін-өзі жүзеге асыратын пайғамбарлыққа айналғанын айтты. Тіпті Депрессия кезінде ол сол уақыт үшін жақсы табыс тапқан табысты газет таратушы болды.
Сэм Уолтон қайтыс болғанға дейін ол Wal-Mart-ты Арканзас штатының Бентонвилл қаласындағы жалғыз дүкеннен бастап, жылдық саудасы 44 миллиард долларға жететін және аптасына 40 миллион адам сауда жасайтын бөлшек сауда алыбына айналдырды. Бірақ әлемдегі жиырма үшінші ірі экономикаға тең келетін компания құру үшін тек бәсекелестік табиғат, күшті еңбек этикасы және оптимизм сезімі жеткіліксіз.
Уолтон арзан сауда моделін ойлап тапқан алғашқы адам емес еді. «Бес және он центтік» дүкендер концепциясы ондаған жылдар бойы болған және Kmart пен Target өз есіктерін Wal-Mart-пен бір жылы — 1962 жылы ашты. Уолтон өзінің алғашқы Wal-Mart-ын салуды шешкенде, дисконттау (жеңілдіктер) саласы 2 миллиард долларлық индустрияға айналған болатын. Kmart пен Target-тен басқа да көптеген бәсекелестер болды, олардың кейбіреулері Wal-Mart-қа қарағанда жақсы қаржыландырылған және тиімді орналасқан еді. Сэм Уолтон тіпті басқалардан гөрі жақсырақ жұмыс істеу тәсілін де ойлап тапқан жоқ. Ол өзінің бизнес идеяларының көбін 1950 жылдары Оңтүстік Калифорнияда құрылған Fed-Mart-тың негізін қалаушы Сол Прайстан «алғанын» мойындады.
Wal-Mart төмен бағаларды ұсына алатын жалғыз бөлшек сауда мекемесі емес еді. Төмен баға — жоғары тиімді манипуляция. Бірақ бұл жалғыз өзі адамдарды сізді қолдауға немесе орасан зор өсуге қажетті адалдықты беруге шабыттандырмайды. Арзан болу қызметкерлерді өз қанын, терін және жасын беруге шабыттандырмайды. Wal-Mart арзан бағаларға ие болған жоқ және оны соншалықты сүйікті әрі табысты еткен — арзан бағалар емес.
Сэм Уолтон үшін оны алға жетелейтін басқа нәрсе, тереңірек мақсат немесе сенім болды. Уолтон барлық нәрседен бұрын адамдарға сенді. Ол егер адамдарға қамқорлық жасаса, адамдар да оған қамқорлық жасайтынына сенді. Wal-Mart қызметкерлерге, клиенттерге және қауымдастыққа неғұрлым көп берсе, қызметкерлер, клиенттер және қауымдастық Wal-Mart-қа соғұрлым көп қайтаратын еді. «Біз бәріміз бірге жұмыс істейміз; құпия осында», — деді Уолтон.
Бұл «үнемделген ақшаны қайтару» концепциясынан әлдеқайда үлкен түсінік еді. Уолтон үшін шабыт тек тұтынушыларға қызмет көрсетуден емес, қызмет етудің өзінен келді. Wal-Mart — Уолтонның өз бауырларына қызмет ету үшін салған НЕ дүниесі болды. Қауымдастыққа қызмет ету, қызметкерлерге қызмет ету және клиенттерге қызмет ету. Қызмет ету — жоғары мақсат еді.
Мәселе мынада: оның мақсаты ол қайтыс болғаннан кейін нақты мұра ретінде қалмады. Сэмнен кейінгі дәуірде Wal-Mart өз мақсатын — адамдарға қызмет етуді — бизнес жүргізу тәсілімен — төмен бағаларды ұсынумен — шатастыра бастады. Олар адамдарға қызмет етудің шабыттандыратын мақсатын манипуляцияға айырбастады. Олар Уолтонның НЕ ҮШІН мақсатын ұмытып кетті және олардың негізгі мотивациясы тек «арзан» болуға айналды. Wal-Mart бастапқыда қаланған мақсатқа қарама-қайшы, тиімділік пен пайда басты орынға шықты. «Компьютер сізге не сатқаныңызды тиынына дейін айтып бере алады, бірақ ол сізге қанша сата алар едіңіз дегенді ешқашан айта алмайды», — деді Уолтон. Сіз тапқан ақшаңыз үшін әрқашан белгілі бір құн төленеді және Wal-Mart-тың көлемін ескерсек, бұл құн тек доллармен және центпен ғана төленген жоқ. Wal-Mart жағдайында олардың негізін қалаушының НЕ ҮШІН мақсатын ұмыту өте жоғары адами құнға әкелді. Компанияның негізгі мақсатын ескерсек, бұл өте өкінішті.
Бір кездері қызметкерлер мен тұтынушыларға деген көзқарасымен танымал болған компания оншақты жылға жуық уақыт бойы жанжалдарға толы болды. Әрбір жанжал олардың өз клиенттері мен қызметкерлеріне қаншалықты нашар қарайтындығына негізделген. 2008 жылғы желтоқсан айындағы жағдай бойынша, Wal-Mart жалақыны бұзуға қатысты жетпіс үш ұжымдық сот ісіне тап болып, жүздеген миллион доллар айыппұлдар мен өтемақылар төледі. Корпорация мен қауымдастық арасындағы өзара тиімді қарым-қатынасқа сенетін компания өздері жұмыс істейтін көптеген қауымдастықтармен араздасып қалды. Заң шығарушылар Wal-Mart-қа жаңа қауымдастықтарға кіруге көмектесетін заңдар қабылдайтын кез болған еді; енді заң шығарушылар оларды кіргізбеу үшін бірігеді. Бүкіл ел бойынша Wal-Mart-тың жаңа дүкендер ашуын тоқтату үшін күрестер басталды. Мысалы, Нью-Йоркте Бруклиндегі қала өкілдері Wal-Mart-тың әділетсіз еңбек тәжірибесі туралы жаман атағына байланысты дүкенді жабу үшін кәсіподақтармен күш біріктірді.
Уолтонның негізгі сенімдерін бұзудың ең сорақысы — Wal-Mart өзіне күле алмайтын немесе өз қателіктерінен сабақ ала алмайтын күйге жетті. «Жетістіктеріңізді тойлаңыз», — деді Уолтон. «Сәтсіздіктеріңізден әзіл табыңыз. Өзіңізге тым байсалды қарамаңыз. Сонда айналаңыздағылар да еркін болады». Жағдайдың бұрынғыдай емес екенін мойындаудың орнына, Wal-Mart керісінше әрекет етті.
Олардың шабыттандырушы көшбасшысы қайтыс болғаннан бергі Wal-Mart-тың ойлау, әрекет ету және қарым-қатынас жасау тәсілі бәсекелестердің олардан асып түсуінің нәтижесі емес. Kmart 2002 жылы банкроттықтан қорғау туралы өтініш беріп, үш жылдан кейін Sears-пен бірікті. Жылдық саудасы шамамен 400 миллиард долларды құрайтын Wal-Mart әлі күнге дейін Target-тен алты есе көп сатады. Шын мәнінде, Wal-Mart қазір әлемдегі ең үлкен супермаркет және Америкадағы кез келген басқа компаниядан көбірек DVD, велосипед және ойыншық сатады. Сртқы бәсекелестік компанияға зиян тигізіп жатқан жоқ. Wal-Mart-тың осы жылдар ішінде тап болған ең үлкен сынағы бір жерден шығып жатыр: оның өзінен.
Wal-Mart үшін олардың НЕ істейтіні және оны ҚАЛАЙ істейтіні өзгерген жоқ. Және бұл Wal-Mart-тың «корпорация» болуына да байланысты емес; олар махаббат азаймай тұрып та сондай болған. Өзгерген нәрсе — олардың НЕ ҮШІН мақсаты бұлдырап кетті. Және бәріміз оны білеміз. Бір кездері жақсы көрген компания қазір бұрынғыдай сүйікті емес. Компанияға деген жағымсыз сезімдеріміз шынайы, бірақ миымыздың неге оларға жағымсыз қарайтынымызды түсіндіретін бөлігі ненің өзгергенін түсіндіруге қиналады. Сондықтан біз оны рационализациялап, көруге болатын ең айқын нәрселерге — көлемі мен ақшасына сілтейміз. Егер біз, сырттан келгендер, Wal-Mart-тың НЕ ҮШІН мақсатын түсінуден қалсақ, бұл компания ішінде де НЕ ҮШІН мақсатының бұлдырап кеткенінің жақсы белгісі. Егер ол ішкі жағынан түсініксіз болса, ол сыртқы жағынан да ешқашан анық болмайды. Бүгінгі Wal-Mart — Сэм Уолтон салған Wal-Mart емес екені анық. Сонымен, не болды?
Олардың барлық ойлайтыны — тек таза пайда деп айту тым оңай. Барлық компаниялар ақша табу үшін жұмыс істейді, бірақ бұл істе табысты болу — жағдайдың соншалықты түбегейлі өзгеруінің себебі емес. Бұл тек симптомды ғана көрсетеді. Оның неліктен болғанын басынан түсінбейінше, бұл модель үлкен жетістікке жеткен кез келген басқа компанияда қайталанады. Табысты компанияларды сезімсіз алпауыттарға айналдыратын нәрсе тағдыр немесе қандай да бір тылсым бизнес циклі емес. Бұл — адамдар.
Табысты болу мен Табысты сезіну
Жыл сайын Бостонның сыртындағы MIT-тің Эндикотт Хаус резиденциясында жоғары нәтижелі кәсіпкерлер тобы жиналады. Өздерін «Титантар жиыны» деп атайтын бұл топ — қарапайым кәсіпкерлік конференция емес. Бұл көңіл көтеру шарасы емес. Мұнда гольф те, спа да, қымбат кешкі астар да жоқ. Жыл сайын қырық-елу бизнес иесі төрт күн бойы таңертеңнен кешке дейін біреуді тыңдаумен уақыт өткізеді. Олардың ойлары мен идеяларын ұсыну үшін қонақ спикерлер шақырылады, содан кейін қатысушылардың кейбірі жетекшілік ететін талқылаулар болады.
Бірнеше жыл бұрын маған Титандар жиынына қонақ ретінде қатысу мәртебесі бұйырды. Мен бұл басқа да кәсіпкерлердің жиналып, іс жайында сөйлесетін кезекті тобы болар деп күттім. Пайданы барынша арттыру және жүйелерді жетілдіру туралы талқылаулар мен презентацияларды естимін деп ойладым. Бірақ менің куә болғаным мүлдем басқаша болды. Шын мәнінде, бұл мен күткен нәрсенің толық керісі еді.
Бірінші күні біреу топтан қаншасы қаржылық мақсаттарына жеткенін сұрады. Қолдардың шамамен 80 пайызы көтерілді. Мен мұның өзі өте әсерлі деп ойладым. Бірақ келесі сұраққа берілген жауап өте терең болды. Қолдары әлі де жоғарыда тұрған топтан: «Сіздердің қаншаларыңыз өзіңізді табысты сезінесіздер?» — деп сұрады. Сонда қолдардың 80 пайызы төмен түсті.
Мұнда Американың ең дарынды кәсіпкерлеріне толы бөлме болды, олардың көбі мультимиллионерлер, кейбіреулері қаласа енді жұмыс істемеуіне де болады, бірақ олардың көпшілігі әлі де табысқа жеткендей сезінбеді. Шын мәнінде, олардың көбі бизнес бастағаннан бері бір нәрсені жоғалтқандарын айтты. Олар ақшалары болмаған, жертөлелерде жұмыс істеп, істі алға бастыруға тырысқан күндерін еске алды. Олар бұрынғы сезімдерін аңсады.
Бұл таңғажайып кәсіпкерлер өз өмірлерінің бір кезеңінде бизнестің тек зат сату немесе ақша табудан әлдеқайда жоғары екенін түсінді. Олар НЕ істейтіндері мен оны НЕ ҮШІН істейтіндерінің арасындағы терең жеке байланысты сезінді. Бұл кәсіпкерлер тобы НЕ ҮШІН деген мәселелерді талқылауға жиналды және кейде бұл өте қызу өтті.
Әдеттегі А-типіндегі тұлға-кәсіпкерлерден айырмашылығы, Титандар бір-біріне бірдеңе дәлелдеу үшін келген жоқ. Онда қатыгез бәсекелестіктен гөрі шексіз сенім сезімі басым болды. Осы сезімнің арқасында топтың әрбір мүшесі жылдың қалған уақытында сирек көрсететін осалдығын білдіруге дайын болды. Іс-шара барысында бөлмедегі әрбір адам кем дегенде бір рет бір-екі тамшы жас төгетін еді.
Ақша бақытты сатып алмайды немесе бұл жағдайда табыс сезімін бермейді деген идея туралы жазу мені қызықтырмайды. Бұл терең де, жаңа идея да емес. Алайда, мені қызықтыратыны — осы кәсіпкерлер бастан өткерген ауысу кезеңі. Олардың компаниялары өсіп, олар барған сайын табысты бола бастағанда, не өзгерді?
Олардың мансап жолында не иеленгенін көру оңай — біз ақшаны, кеңсенің көлемін, қызметкерлер санын, үйлерінің көлемін, нарықтағы үлесін және баспасөздегі жарияланымдар санын оңай санай аламыз. Бірақ олардың жоғалтқан нәрсесін анықтау әлдеқайда қиын. Олардың материалдық табысы өскен сайын, қолға ұсталмайтын бір нәрсе жоғала бастады. Бұл табыс иелерінің әрқайсысы НЕ істейтінін білді. Олар мұны ҚАЛАЙ істейтіндерін де білді. Бірақ көбісі үшін олар енді НЕ ҮШІН істейтіндерін білмеді.
Жетістік пен Табыс
Кейбір адамдар үшін табыстың ирониясы бар. Үлкен жетістікке жеткен көптеген адамдар оны әрдайым сезіне бермейді. Атақ-даңққа жеткен кейбір адамдар онымен бірге жүретін жалғыздық туралы айтады. Себебі, табыс (success) пен жетістік (achievement) — бір нәрсе емес, бірақ біз оларды тым жиі шатастырамыз. Жетістік — бұл мақсат сияқты сіз жететін немесе иеленетін нәрсе. Ол — материалдық, нақты анықталған және өлшенетін нәрсе. Табыс, керісінше — бұл сезім немесе болмыс күйі. «Ол өзін табысты сезінеді. Ол — табысты адам», — дейміз біз осы болмыс күйін білдіру үшін. Мақсатқа жету үшін жол салу оңай болғанымен, сол қолға ұсталмайтын табыс сезіміне жету жолын салу әлдеқайда қиын. Менің түсінігімде, жетістік сіз НЕ қалайтыныңызға ұмтылып, соған қол жеткізгенде келеді. Табыс сіз оны НЕ ҮШІН қалайтыныңызды нақты түсінгенде келеді. Біріншісі материалдық факторлармен ынталандырылса, екіншісі мидың терең қабаттарындағы сезімдермен байланысты, мұнда біз ол сезімдерді сөзбен жеткізе алмаймыз.
Табыс біз күн сайын НЕ істейтінімізді НЕ ҮШІН істейтінімізді үздіксіз іздеумен оянғанда келеді. Біздің жетістіктеріміз, яғни НЕ істейтініміз — біздің дұрыс жолда екенімізді көрсететін белестер. Бұл «не ол, не бұл» емес — бізге екеуі де керек. Бір данышпан: «Ақша бақытты сатып ала алмайды, бірақ ол бақыттың қасына барып тоқтайтын яхтаны сатып алуға мүмкіндік береді», — деген екен. Бұл сөзде үлкен шындық бар. Яхта жетістікті бейнелейді; оны көру оңай және дұрыс жоспармен оған толық қол жеткізуге болады. Оның қасына барып тоқтайтын нәрсе — сол анықтауға қиын табыс сезімі. Әрине, мұны көру және оған қол жеткізу әлдеқайда қиын. Бұл — әртүрлі ұғымдар, кейде олар бірге жүреді, кейде жоқ. Ең бастысы, кейбір адамдар табысқа ұмтылу барысында өздері жеткен НЕ деген нәтижені соңғы мақсат деп қателеседі. Соның кесірінен олар яхтасы қаншалықты үлкен болса да, қаншалықты көп жетістікке жетсе де, ешқашан қанағаттанбайды. Біз жиі жасайтын қате болжам — егер біз көбірек жетістікке жетсек, табыс сезімі өздігінен келеді деген ой. Бірақ бұл сирек болады.
Бизнес немесе мансап құру барысында біз НЕ істейтінімізге сенімді бола түсеміз. Оны ҚАЛАЙ істеу керектігінің үздік маманына айналамыз. Әрбір жетістікпен бірге табыстың материалдық өлшемдері мен ілгерілеу сезімі артады. Өмір тамаша. Алайда, көбіміз үшін бұл жолда бір жерде біз бұл жолға не үшін шыққанымызды — НЕ ҮШІН екенін ұмытып кетеміз. Осы жетістіктердің барлығының барысында бір жерде міндетті түрде «айырылу» (split) орын алады. Бұл жеке адамдарға да, ұйымдарға да қатысты. Эндикотт кәсіпкерлерінің жеке тұлға ретінде бастан өткергені — Wal-Mart және басқа да ірі компаниялар бастан өткерген немесе өткеріп жатқан ауысу кезеңі. Wal-Mart өте үлкен ауқымда жұмыс істейтіндіктен, олардың бұлдыр НЕ ҮШІН мақсатының әсері де үлкен ауқымда сезіледі. Оны қызметкерлер де, тұтынушылар да, қоғам да сезеді.
Қаншалықты аз немесе көп жетістікке жетсе де, НЕ ҮШІН екенін ешқашан жоғалтпайтындар бізді шабыттандыра алады. НЕ ҮШІН екенін ұмытпай, сонымен бірге барлығын дұрыс бағытта ұстап тұратын белестерге жете алатындар — ұлы көшбасшылар. Ұлы көшбасшылар үшін Алтын шеңбер тепе-теңдікте болады. Олар НЕ ҮШІН дегенге ұмтылады, өздерін ҚАЛАЙ істейтіндеріне жауапты етеді және НЕ істейтіндері олардың сенімінің материалдық дәлелі болып табылады. Бірақ көбіміз, өкінішке орай, істеп жатқан ісіміз (НЕ) бен оны не үшін істейтініміз (НЕ ҮШІН) ақыры тепе-теңдіктен шығатын жерге жетеміз. Біз НЕ ҮШІН мен НЕ сәйкес келмейтін нәрсеге тап боламыз. Материалдық пен материалдық емес нәрсенің ажырауы «айырылуды» білдіреді.
12 АЙЫРЫЛУ БОЛАДЫ
Wal-Mart кішкентайдан басталды. Microsoft та солай. Apple да. General Electric, Ford және үлкен жетістікке жеткен кез келген басқа компания да солай болды. Олар сатып алу немесе бөлініп шығу арқылы басталған жоқ, немесе бір түнде үлкен ауқымға жеткен жоқ. Барлық дерлік компания немесе ұйым бірдей басталады: идеядан. Ұйым Wal-Mart сияқты көп миллиардтық корпорацияға айнала ма, әлде алғашқы бірнеше жылда сәтсіздікке ұшырай ма, бәрібір, олардың көпшілігі идеясы бар бір адамнан немесе шағын топтан басталды. Тіпті Америка Құрама Штаттары да солай басталған.
Басында идеялар құштарлықпен (passion) қоректенеді — бұл бізді қисынсыз әрекеттер жасауға итермелейтін өте күшті эмоция. Бұл құштарлық көптеген адамдарды өздерінен де үлкен істі жүзеге асыру үшін құрбандықтарға баруға мәжбүр етеді. Кейбіреулер мектепті тастап кетеді немесе жақсы жалақысы мен жеңілдіктері бар тамаша жұмысынан өз бетінше әрекет ету үшін шығады. Кейбіреулер қарым-қатынастарының тұрақтылығын немесе тіпті жеке денсаулығын құрбан ете отырып, еш ойланбастан өте ұзақ уақыт жұмыс істейді. Бұл құштарлықтың масайтатыны және қызықтыратыны сонша, ол басқаларға да әсер етуі мүмкін. Негізін қалаушының пайымынан шабыт алған көптеген алғашқы қызметкерлер классикалық ерте бейімделуші (early-adopter) мінез-құлқын көрсетеді. Түйсігіне сүйене отырып, бұл бірінші қызметкерлер де өздерінің тамаша жұмыстарын тастап, статистикалық тұрғыдан сәтсіздікке ұшырау ықтималдығы 90 пайыз болатын ұйымға қосылу үшін төмен жалақыға келіседі. Бірақ статистика маңызды емес; құштарлық пен оптимизм басым болып, энергия жоғары болады. Барлық ерте бейімделушілер сияқты, ерте қосылғандардың іс-әрекеті компанияның болашағынан гөрі олардың өздері туралы көбірек айтады.
Көптеген шағын бизнестің сәтсіздікке ұшырауының себебі — тек құштарлықтың (passion) ғана жеткіліксіздігі. Құштарлық аман қалуы үшін оған құрылым (structure) керек. ҚАЛАЙ дегенсіз НЕ ҮШІН, құрылымсыз құштарлықтың сәтсіздікке ұшырау ықтималдығы өте жоғары. Доткомдар дүмпуін есіңізге түсіріңізші? Құштарлық көп болды, бірақ құрылым аз болды. Алайда, Эндикотт Хаустағы Титандар бұл мәселеге тап болған жоқ. Олар өз компанияларының өсуін қамтамасыз ететін жүйелер мен процестерді қалай құру керектігін білді. Олар алғашқы үш жылда сәтсіздікке ұшырамаған шағын бизнестің статистикалық 10 пайызының қатарында. Шын мәнінде, олардың көбі өте жақсы нәтижелерге жетті. Олардың қиындығы басқаша болды. Құштарлық аман қалуы үшін құрылым қажет болуы мүмкін, бірақ құрылым дамуы үшін құштарлық қажет.
Мен Титандар жиынында куә болған нәрсе мынау: мен бизнес бастауға жететін құштарлығы бар және аман қалу үшін, тіпті жақсы даму үшін жүйелер мен құрылымдарды құруға жететін білімі бар адамдарға толы бөлмені көрдім. Бірақ көптеген жылдар бойы пайымды өміршең бизнеске айналдыруға назар аударғандықтан, көбі ұйымның НЕ істейтініне немесе оны ҚАЛАЙ істейтініне тым қатты көңіл бөле бастаған. Қаржылық көрсеткіштерді немесе басқа да оңай өлшенетін нәтижелерді зерттей отырып және сол материалдық нәтижелерге ҚАЛАЙ қол жеткізуге болатынына назар аудара отырып, олар бизнесті не үшін бастағандарын — НЕ ҮШІН екенін ұмыта бастады. Wal-Mart-та да дәл осылай болды. Қоғамға қызмет етуге берілген компания өз мақсаттарына жетуға басымдық беретін болды.
Wal-Mart сияқты, Эндикотт кәсіпкерлері де Алтын шеңбердің ішкі жағынан сыртына қарай — НЕ ҮШІН-ден НЕ-ге қарай ойлап, әрекет етіп және байланыс орнататын еді. Бірақ олар табысты болған сайын, процесс керісінше жүрді. Енді НЕ бірінші орынға шықты және олардың барлық жүйелері мен процестері сол материалдық нәтижелерге ұмтылады. Өзгерістің орын алу себебі қарапайым — олар айырылуға ұшырады және олардың НЕ ҮШІН мақсаты бұлдырап кетті.
Кез келген ұйым тап болатын ең үлкен сын-қатер — бұл... табыс. Компания кішкентай болған кезде, негізін қалаушы барлық маңызды шешімдерді қабылдау үшін өз түйсігіне сүйенеді. Маркетингтен өнімге дейін, стратегиядан тактикаға дейін, жұмысқа алу және жұмыстан шығаруға дейін, егер ол өз түйсігіне сенсе, қабылдаған шешімдері дұрыс болып көрінеді. Бірақ ұйым өсіп, табысты болған сайын, бір адамның әрбір маңызды шешімді қабылдауы физикалық тұрғыдан мүмкін болмай қалады. Басқаларға маңызды шешімдер қабылдауға сенім артып қана қоймай, ол адамдар өздері де жұмысқа алу туралы шешімдер қабылдай бастайды. Содан кейін ақырындап, мегафон өскен сайын, НЕ ҮШІН дегеннің айқындығы сұйыла бастайды.
Егер түйсік ерте шешімдер үшін сүзгі болса, кейінгі шешімдердің жалғыз негізі ретінде рационалды жағдайлар мен эмпирикалық деректер жиі қызмет етеді. Айырылуды бастан кешіретін барлық ұйымдар үшін олар енді өздерінен де үлкен істен шабыт алмайды. Олар жай ғана жұмысқа келеді, жүйелерді басқарады және белгілі бір алдын ала белгіленген мақсаттарға жету үшін жұмыс істейді. Енді тұрғызатын «собор» (ғибадатхана) жоқ. Құштарлық жоғалады және шабыт азаяды. Осы сәтте күн сайын келетіндердин көпшілігі үшін істейтін істері жай ғана жұмыс болып қалады. Егер іштегі адамдар осылай сезінсе, сырттағылардың қалай сезінетінін елестетіп көріңіз. Компанияның өз тауарларын қалай сататынында ғана емес, тіпті қызметкерлерді қалай ұстап қалатынында да манипуляциялардың басым бола бастауы ғажап емес. Бонустар, лауазымды өсіру және басқа да қызықтырулар, тіпті адамдардың бойына қорқыныш ұялату — таланттарды ұстап тұрудың жалғыз жолына айналады. Бұл шабыттандырарлық нәрсе емес.
Бұл диаграмма ұйымның өмірін бейнелейді. Жоғарғы сызық ұйымның НЕ істейтінінің өсуін көрсетеді. Компания үшін бұл өлшем әдетте ақша — пайда, кіріс, EBITA, акция бағасы немесе нарықтағы үлес салмағының өсуі. Бірақ бұл көрсеткіш ұйымның немен айналысатынына байланысты кез келген нәрсе болуы мүмкін. Егер ұйым адасқан күшіктерді құтқарса, онда көрсеткіш сәтті құтқарылған күшіктердің саны болады. Ұйымның НЕ істейтінінің өсуін өлшеу өте қарапайым. Өйткені НЕ деген — материалдық және санауға оңай нәрсе.
Екінші сызық НЕ ҮШІН екенін, яғни негізін қалаушы мақсаттың, істің немесе сенімнің айқындығын білдіреді. Мақсат — НЕ өлшемі өскен сайын, НЕ ҮШІН айқындығының онымен тығыз үйлесімді болуын қамтамасыз ету. Басқаша айтқанда, мегафонның дауысы күшейген сайын, ол арқылы таралатын хабарлама анық болып қалуы тиіс.
Мегафонның дауыс деңгейі тек НЕ көрсеткішінің өсуінен болады. Бұл көрсеткіш өскен сайын кез келген компания «алдыңғы қатарлы» (leading) компания бола алады. Бірақ НЕ ҮШІН айқындығын сақтай отырып, шабыттандыру қабілеті ғана санаулы адамдар мен ұйымдарға көшбасшылық ету (to lead) қабілетін береді. НЕ ҮШІН айқындығы бұлдырай бастаған сәт — бұл айырылу (split). Осы кезде ұйымдардың дауысы қатты шығуы мүмкін, бірақ олар бұдан былай түсінікті емес.
Ұйымдар кішкентай болған кезде, олардың НЕ істейтіні мен оны НЕ ҮШІН істейтіні бір-біріне өте жақын болады. Негізін қалаушының тұлғасынан туындағандықтан, алғашқы қызметкерлерге оны «түсіну» салыстырмалы түрде оңай. НЕ ҮШІН айқындығы түсінікті, өйткені құштарлықтың қайнар көзі жақын жерде — ол шын мәнінде күн сайын жұмысқа келеді. Көптеген шағын бизнесте барлық қызметкерлер бір бөлмеде жиналып, бірге араласады. Харизматикалық негізін қалаушының қасында болу ғана ерекше бір нәрсенің бөлігі болу сезімін арттыруға мүмкіндік береді. Кейбір тиімділікке қол жеткізуге болатынына қарамастан, кішкентай болып қалуға толық қанағаттанатын шағын бизнестер үшін НЕ ҮШІН екенін нақты тұжырымдау онша маңызды емес. Ал «Мектеп автобусы тестінен» өткісі келетін, миллиардтаған долларлық ұйымдарға айналғысы келетін немесе нарықты немесе қоғамды өзгерте алатындай ауқымда жұмыс істегісі келетін ұйымдар үшін айырылуды басқару өте маңызды.
«Мектеп автобусы тесті» — қарапайым метафора. Егер ұйымның негізін қалаушысын немесе көшбасшысын мектеп автобусы қағып кетсе, ұйым оларсыз дәл сондай қарқынмен дами бере ме? Көптеген ұйымдар бір тұлғаның ықпалымен құрылғандықтан, олардың кетуі үлкен іркілістерге әкелуі мүмкін. Сұрақ бұл жағдайдың болуында емес — барлық негізін қалаушылар ақыры кетеді немесе қайтыс болады — мәселе оның қашан болатынында және ұйымның бұл сөзсіз кетуге қаншалықты дайын екендігінде. Міндет көшбасшыға жабысып алу емес, негізін қалаушының пайымын мәңгі сақтаудың тиімді жолдарын табу.
«Мектеп автобусы тестінен» өту үшін, ұйым негізін қалаушының көзі тірісінде де, одан кейін де шабыттандыруды және көшбасшылықты жалғастыруы үшін негізін қалаушының НЕ ҮШІН мақсаты компания мәдениетіне сіңірілуі тиіс. Оның үстіне, сабақтастықтың мықты жоспары негізін қалаушының ісінен шабыт алған және оны келесі ұрпаққа жеткізуге дайын көшбасшыны табуға бағытталуы керек. Болашақ көшбасшылар мен қызметкерлер де негізін қалаушының тұлғалық күшінен де үлкен бір нәрседен шабыт алуы және тек пайда мен акционерлік құннан да жоғарыны көре білуі керек.
Microsoft айырылуды бастан өткерді, бірақ ол әлі де дұрыс жолға түсе алмайтындай алысқа кеткен жоқ. Осыдан көп уақыт бұрын Microsoft адамдары күн сайын әлемді өзгерту үшін жұмысқа келетін кезең болды. Олар солай жасады да. Microsoft-тың жетістігі — әрбір үстелге дербес компьютер қоюы — біздің өмір салтымызды түбегейлі өзгертті. Бірақ содан кейін олардың НЕ ҮШІН мақсаты бұлдырап кетті. Бүгінде компаниядағы аз ғана адамға адамдардың өнімдірек болуына көмектесу үшін қолдан келгеннің бәрін жасау тапсырылады, осылайша олар өздерінің ең жоғары әлеуетіне қол жеткізе алады. Оның орнына Microsoft жай ғана бағдарламалық қамтамасыз ету компаниясына айналды.
Егер сіз Вашингтон штатындағы Редмондтағы Microsoft штаб-пәтеріне барсаңыз, олардың НЕ ҮШІН мақсаты бұлдырап кетсе де, жоғалмағанын көресіз. Сол іске деген сезім, әлемді қайтадан өзгертуге деген құштарлық әлі де бар, бірақ ол ҚАЛАЙ және НЕ істейтіндеріне араласып, назардан тыс қалған. Microsoft-тың өздерінің НЕ ҮШІН екенін айқындап, оларды бүгінгі деңгейге жеткізген шабытты қайтадан иеленуге тамаша мүмкіндігі бар. Егер олар бұлай істемесе, егер олар тек НЕ-ні басқарып, НЕ ҮШІН-ді елемеуді жалғастыра берсе, олар ақыры America Online сияқты болып тынады — бұл компания айырылудан соншалықты алысқа кеткені сонша, олардың НЕ ҮШІН екені шынымен жоғалған. О бастағы НЕ ҮШІН дегеннен дерлік ештеңе қалмады.
America Online кезінде шабыттандыратын еді. Бүгінгі Google сияқты, ол жұмыс істеуге ең тартымды компания болды. Адамдар бизнес ережелерін өзгертіп жатқан осы таңғажайып компанияда жұмыс істеу үшін Вирджинияға көшуге асықты. Және барлық шабыттандырушы компаниялар сияқты, AOL біздің барлық іс-әрекетімізді түбегейлі өзгерткен өзгерістерді бастағаны рас. Олар тұтас бір ұлтты онлайн болуға шабыттандырды. Олардың ісі анық еді және олардың шешімдері НЕ ҮШІН деген мақсатпен басқарылды. Олардың мақсаты — тіпті ол шешімдер қысқа мерзімді перспективада олардың бизнесіне зиян келтірсе де, көбірек адамдарды онлайнға шығару болды. НЕ ҮШІН мақсатын назарда ұстай отырып, AOL Интернетке қол жеткізудің сағаттық ақысынан шексіз айлық ақыға ауысу туралы шешім қабылдау арқылы бәсекелестерінен озып кетті, бұл шешім трафиктің көптігінен серверлерін істен шығарды. Әсерін ескерсек, бұл шешім практикалық та, рационалды да емес еді, бірақ бұл олардың ісін жүзеге асыру үшін дұрыс таңдау болды. Олардың жүйелері қосымша трафиктен істен шыққаны оларды тек онымен күресу үшін көбірек жұмыс істеуге итермеледі, бұл Американың шынымен де онлайн болып қалуын қамтамасыз ету үшін жасалды.
Ол кездері AOL электрондық пошта мекенжайының болуы мақтаныш еді — бұл интернет революциясының бір бөлігі болғандардың белгісі еді. Қазіргі уақытта AOL электрондық пошта мекенжайының әлі де болуы — артта қалудың символы. @aol.com сияқты қарапайым нәрсенің мағынасы соншалықты түбегейлі өзгергені — компанияның ісі баяғыда кетіп қалғанының қосымша дәлелі. Айқын НЕ ҮШІН болмағандықтан, көлем мен инерция ғана AOL-ді алға жылжытуда. Компания бұдан былай шабыттандырмайды, онда жұмыс істейтіндерді де, сырттағыларды да. Біз олар туралы бұрынғыдай айтпаймыз және оларға деген сезіміміз де бұрынғыдай емес. Біз оларды Google немесе Facebook-пен немесе бүгінгі индустрияны өзгертетін басқа компаниялармен салыстырмаймыз. Тежегіші басылған алып жүк пойызы сияқты, бұл пойыздың толық тоқтауы үшін әлі талай миль қажет. Бұл — жай ғана физика. Ең жақсы жағдайда AOL-дің көлемі олардың ақырындап қозғалуына көмектеседі, бірақ неғұрлым тартымды мақсатсыз, іссіз немесе сенімсіз бұл компания — жай ғана заттар жиынтығы. Ол ақыры бөлшектеліп, қоқысқа (технология немесе тұтынушылар) сатылып кетуі мүмкін, бұл AOL-дің бір кездері қаншалықты шабыттандырғанын ескерсек, өте өкінішті шындық.
Табысты кәсіпкерлердің алғашқы күндерді аңсайтыны кездейсоқтық емес. Ірі компаниялардың «негіздерге оралу» туралы айтуы да тегін емес. Олардың меңзеп отырғаны — ажырау басталғанға дейінгі уақыт. Және бұл дұрыс та. Олар расында да НЕ істейтіндері мен оны НЕГЕ істейтіндерінің арасында мінсіз параллель болған уақытқа қайта оралуы керек. Егер олар НЕГЕ-нің есебінен НЕ-ні өсіруге — көлемді көбейтіп, айқындықты азайтуға — бағытталған жолмен жүре берсе, олардың алдағы жылдарда гүлдену және шабыттандыру қабілеті өте күмәнді болады. Wal-Mart, Microsoft, Starbucks, Gap, Dell сияқты және басқа да көптеген бұрын ерекше болған компаниялардың бәрі осы ажырау кезеңінен өтті. Егер олар өздерінің НЕГЕ-сін қайта тауып, ұйым ішіндегі және сыртындағы адамдарды қайта шабыттандыра алмаса, олардың әрқайсысы бұрынғы болмысынан айырылып, ақырында AOL-ге ұқсап қалады.
Не өлшенсе, сол орындалады
Колледждегі бірінші курсының күз айында Кристина Харбридж толық емес жұмыс күнін іздей бастайды. Антиквариат бизнесінде жұмыс істеу мүмкіндігіне қызығып, ол Сакраментодағы газеттегі «коллекционерге» кеңсе жұмысын істеу туралы хабарландыруға жауап береді. Алайда, Харбридж көп ұзамай бұл жұмыстың қарыз жинау агентіне (collections agent) құжаттарды реттеу екенін біледі, тіпті сол кездің өзінде ол мұның не екенін толық түсінбеген еді.
Қарыз жинау кеңсесі ондаған телефон станциялары бар үлкен бөлмеден тұратын, әрқайсысында ақша қарыз компаниялар мен жеке тұлғалардың ұзын тізіміне бірінен соң бірі қоңырау шалып жатқан қарыз жинаушы отыратын. Бөлменің құрылымы жеке кеңістіктің жоқтығын білдірді — әркім басқаның сөйлескенін ести алатын. Харбридж барлық қарыз жинаушылардың төленбеген қарызды қайтаруды мақсат еткен адамдармен сөйлескендегі дөрекі үніне бірден таң қалды. «Олар адамдардың мазасын алатын және іс жүзінде қорқытатын», — деді ол. «Олар ақпарат алу үшін қолдан келгеннің бәрін жасайтын».
Харбридж компания иесі мен қарыз жинаушылардың бәрі өмірде мейірімді, сыпайы адамдар екенін байқады. Олар бір-біріне көмектесетін, бір-бірінің мәселелерін тыңдайтын, тіпті мереке күндері үйсіз отбасына демеушілік жасау үшін бірігетін. Бірақ қарыз жинау үшін телефонға отырғанда, дәл осы адамдар пассивті-агрессивті, дөрекі және жиі қатыгез болып шыға келетін. Бұл олардың жаман адам болғандығынан емес, оларды солай болуға итермелейтін ынталандыру жүйесінің кесірінен еді.
Олардың бұл ресми мінез-құлқы өте қисынды болды. Белгілі сату бойынша коуч Джек Дейли айтқандай: «Не өлшенсе, сол орындалады». Ал қарыз жинау әлемінде қоңырау шалушыларға қанша ақша жинағанына байланысты бонустар берілетін. Бұл қорқытатын, мазаны алатын, қудалайтын және арандататын тұтас бір индустрияның қалыптасуына әкелді. Харбридж көп ұзамай борышкерлермен сөйлескенде өзінің де сондай мінез-құлықты қабылдай бастағанын байқады. «Мен телефондағы адамдарға кеңседегі басқалар сияқты қарай бастадым», — деді ол.
Өзінің НЕ істеп жатқаны НЕГЕ деген ұстанымымен мүлдем үйлеспейтінін сезінген Харбридж басқа жол болуы керек деп шешті. «Менің басыма мейірімді болу арқылы қарыз жинайтын агенттік ашу туралы ой келді», — деді ол. Қарыз жинау бизнесіндегі адамдар Харбриджді аңқау немесе есі ауысқан деп ойлады. Мүмкін ол солай болған да шығар.
1993 жылы Харбридж Сан-Францискоға көшіп, өзінің жеке Bridgeport Financial қарыз жинау фирмасын ашты. Ол агенттер адамдарды қудалағаннан көрі, оларға құрметпен қарау арқылы көбірек табысқа жететініне кәміл сенді. Харбридж өз компаниясын өзінің НЕГЕ-сіне — әр адамның өз тарихы бар және әркім тыңдалуға лайық деген сенімге құрды. Оның әдісі — агенттердің үш минуттық сөйлесу барысында телефонның арғы жағындағы борышкермен жақсы қарым-қатынас орнатуға тырысуы еді. Мақсат — адамның жағдайы туралы мүмкін болғанның бәрін білу: олардың қарызды төлеуге мүмкіндігі бар ма? Олар төлем жоспарын орындай ма? Төлей алмау себебі қысқа мерзімді жағдайға байланысты ма? «Біз адамдардың шындықты айтуына қол жеткізетінбіз», — деді ол. «Әрине, бізде заң бөлімі болды, бірақ біз оны қолданбауға тырыстық». Алайда Харбридж ниеті қандай болса да, егер нәтижелерді басқалар сияқты өлшейтін болса, дәл сондай жаман мінез-құлық қайталанатынын білді. Сондықтан ол өз адамдарын ынталандырудың мүлдем жаңа жолын ойлап тапты. Ол НЕГЕ-ні өлшеудің жолын тапты.
Bridgeport Financial-де бонустар жиналған ақша сомасына емес, агенттердің қанша «рахмет» картасын жібергеніне қарай берілді. Бұл естілгеннен әлдеқайда қиын. Кімге болса да телефонмен сөйлесуге уақыт бөлгені үшін алғыс айтып карта жіберу үшін бірнеше нәрсе қажет. Біріншіден, Харбридж өзі сенетін нәрсеге сенетін адамдарды жұмысқа алуы керек болды. Ол өз құндылықтарына сәйкес келетін адамдарды таңдауы тиіс еді. Егер оның қызметкерлері әрбір адам тыңдалуға лайық екеніне сенбесе, бұл іс алға баспайтын еді. Тек сәйкес келетін қызметкерлер ғана қоңыраудың мақсаты ақша сұрау болса да, шын мәнінде алғыс хат жіберуге тұрарлық телефондағы атмосфераны құра алатын еді. Харбридж компаниясының НЕ істейтінін емес, оның НЕГЕ бар екенін өлшеді, нәтижесінде жанашырлық бәрінен жоғары бағаланатын мәдениет қалыптасты.
Ал басқа нәтижелер ше? Көптеген бизнес бірінші кезекте ұмтылатын қаржылық нәтижелер не болды? Bridgeport Financial индустрияның орташа көрсеткішінен 300 пайызға артық қарыз жинады. Оның үстіне, басында қарызын өтей алмай жүрген адамдар мен компаниялардың көбі өздерін қарыз жинау агенттігіне берген алғашқы компаниямен бизнесті жалғастыра берген. Бұл қарыз жинау индустриясында бұрын-соңды болмаған жағдай.
Харбридждің бизнесі тек ол өз ісін НЕГЕ істеп жатқанын білгендіктен ғана емес, сол НЕГЕ-ні өлшеудің жолын тапқандықтан табысты болды. Компанияның өсуі қарқынды, ал оның мақсаты айқын болды. Ол НЕГЕ-ден бастады, қалғаны өздігінен келді.
Бүгінгі таңда көптеген ұйымдар өздерінің НЕ істейтіндерінің ілгерілеуі мен өсуін қадағалау үшін өте айқын метрикаларды қолданады — әдетте бұл ақша. Өкінішке орай, бізде НЕГЕ-нің айқын болып қалуын қамтамасыз ететін өлшемдер өте аз. Дуэйн Оноре соңғы он жыл бойы Луизиана штатындағы Батон-Руж қаласында өзінің жеке коммерциялық құрылыс компаниясын басқарып келеді, бұл кәсіпті ол әкесінен үйренген. Терең мақсаттылық сезімі бар көшбасшы ретінде, ол бірнеше жыл бұрын өз құндылықтарын компания мәдениетінде нығайтуды қамтамасыз ететін тамаша жүйе ойлап тапты. Ол көптеген адамдар тек сөз жүзінде айтатын нәрсені: жұмыс пен өмірдің теңгерімін қалай өлшеуге болатынын түсінді. Оноре адамдар бүкіл уақытын жұмыста өткізбеуі керек, керісінше, олар уақытының көбін отбасыларымен өткізу үшін жұмыс істеуі керек деп санайды.
Honore Construction-дағы әрбір қызметкер таңертең жұмысқа келгенін және кешке кеткенін тіркеуі (clock in/out) тиіс. Бірақ мұнда бір ерекшелік бар. Олар таңғы сағат 8:00–8:30 аралығында тіркелуі және кешкі сағат 5:00–5:30-дан кешікпей жұмыстан кетуі керек. Одан сәл кешіксе, олар бонустық пулдан шығарылады. Қызметкерлер сағат 5:30-да кетуі керек екенін білетіндіктен, босқа кеткен уақыт минимумға дейін азайды. Өнімділік жоғары, ал кадрлардың ауысуы төмен. Демалысқа шығар алдындағы күні қаншалықты көп іс тындыратыныңызды ойлап көріңізші. Енді әр күн сондай екенін елестетіңіз. Дуэйн Оноре осыны қалай жасау керектігін тапты. Ол өзі қастерлейтін құндылықты өлшеудің жолын тапқандықтан, сол құндылық қабылданды. Ең бастысы, Оноренің іс-әрекеттері Сельдерей тестінен өткендіктен, басқалар оның неге сенетінін анық көре алады.
Ақша — сатылған тауарлардың немесе көрсетілген қызметтердің мүлдем заңды өлшемі. Бірақ бұл құндылықтың есебі емес. Біреудің көп ақша табатыны оның міндетті түрде көп құндылық беретінін білдірмейді. Сол сияқты, біреудің аз ақша табатыны оның міндетті түрде аз құндылық беретінін білдірмейді. Жай ғана сатылған тауарлардың санын немесе түскен ақшаны өлшеу құндылықтың көрсеткіші емес. Құндылық — бұл есептеу емес, сезім. Бұл қабылдау (perception). Артық функциялары көп, бірақ арзан сатылатын өнімді құндылығы жоғары деп дауласуға болады. Бірақ кімнің стандарты бойынша?
Менің ағам теннис ракеткаларын жасайтын. Оның ракеткалары танымал брендтің ракеткаларымен бір зауытта жасалатын. Олар бірдей материалдан, бірдей машинада жасалды. Жалғыз айырмашылығы — ағамның ракеткалары конвейерден шыққанда, оған танымал брендтің логотипі қойылмайтын. Ағамның ракеткалары дәл сол үлкен дүкенде, танымал бренд ракеткаларының жанында арзанырақ сатылды. Ай сайын брендтік ракеткалар брендсіз ракеткалардан көбірек сатылып жатты. Неге? Өйткені адамдар брендтік ракеткалардан көбірек құндылықты сезінді және сол сезім үшін артық ақша төлеуді қалыпты деп санады. Қатаң рационалды тұрғыдан алғанда, брендсіз ракеткалар жақсырақ құндылық ұсынды. Бірақ тағы да айтамын, құндылық — бұл есептеу емес, қабылдау, сондықтан компаниялар өз брендтеріне инвестиция салуға үлкен мән береді. Бірақ құндылықты қабылдауға ықпал ететін барлық басқа материалдық емес факторлар сияқты, күшті бренд те НЕГЕ деген айқын сезімнен басталады.
Егер дыбыс ұлғайтқыштың сыртындағылар сіздің НЕГЕ-ңізбен бөліссе және сіз бұл сеніміңізді айтқан және істеген әрбір ісіңіз арқылы анық жеткізе алсаңыз, сенім пайда болады және құндылық қабылданады. Бұл орын алғанда, адал сатып алушылар сол сезімге ие болу үшін төлейтін артық ақшасын немесе шегетін қолайсыздықтарын әрқашан ақтап алады. Олар үшін уақыт пен ақшаны құрбан ету оған тұрарлық. Олар өздерінің құндылық сезімін сапамен немесе функциялармен немесе басқа да көрсетуге оңай элементтермен түсіндіруге тырысады, бірақ олай емес. Олар — сыртқы факторлар, ал олардың алатын сезімі толығымен іштен шығады. Адамдар бір компанияны көрсетіп, оның неге сенетінін баға, сапа, қызмет көрсету және функцияларға қатысы жоқ сөздермен анық айтып бере алса, бұл компанияның ажыраудан сәтті өткенінің дәлелі. Адамдар қабылдайтын құндылығын «махаббат» сияқты әсерлі, толқынысты сөздермен сипаттаса, бұл — НЕГЕ деген айқын сезімнің бар екенінің анық белгісі.
Сәтті мұрагерлік «НЕГЕ»-ні тірі сақтайды
Билл Гейтстің 2008 жылдың маусымында Microsoft-тан ресми түрде кеткен кездегі қоштасу сөзінде үш сөз жетіспей тұрды. Бұл ол тіпті сонда болуы керек екенін де сезбеген үш сөз еді.
«Мен қайтып ораламын».
Гейтс 2000 жылы Билл мен Мелинда Гейтс қорына көбірек уақыт пен күш бөлу үшін Microsoft бас директоры (CEO) рөлін Стив Баллмерге бергенімен, ол әлі де Редмондтағы (Вашингтон штаты) Microsoft штаб-пәтерінде өз рөлі мен ықпалын сақтап қалды. Оның жоспары әрқашан компанияны толығымен басқалардың қарауына қалдырып кету болды, бірақ көптеген негізін қалаушылар сияқты, Гейтс өз жоспарының жүзеге асуына мүмкіндік беретін бір нәрсені істеуді ұмытып кетті. Бұл бір қателік Microsoft-қа жойқын әсер етуі мүмкін, тіпті бір күні өзі құрған кемені түзеу үшін оның қайтып келуін талап етуі де ықтимал.
Билл Гейтс ерекше адам. Тек оның миы немесе басқару стилі үшін емес. Маңызды болса да, бұл екі нәрсенің өзі 60 миллиард долларлық корпорацияны нөлден бастап құрудың формуласы емес. Барлық көреген көшбасшылар сияқты, Билл Гейтс ерекше, өйткені ол өзі сенетін нәрсенің бейнесі болып табылады. Ол — Microsoft-тың НЕГЕ-сінің тірі кейіпкері. Осы себепті ол физикалық бағдаршам, әркімнің жұмысқа НЕГЕ келетінін еске түсіретін нысан ретінде қызмет етеді.
Гейтс 1975 жылы Пол Алленмен бірге Microsoft-ты құрғанда, ол мұны жоғары мақсатты алға жылжыту үшін жасады: егер сіз адамдарға дұрыс құралдар беріп, оларды өнімдірек етсеңіз, онда әрбір адам, өмірдегі жағдайына қарамастан, өзінің нағыз әлеуетіне жетуге мүмкіндік алады. «Әр үйде және әр үстелде дербес компьютер (ДК) болсын», — деп армандады ол; бұл тіпті ДК жасамайтын компания үшін таңқаларлық еді. Ол ДК-ні ұлы теңестіруші ретінде көрді. Microsoft-тың ең сәтті бағдарламалық жасақтамасы Windows кез келген адамға қуатты технологияға қол жеткізуге мүмкіндік берді. Word, Excel және PowerPoint сияқты құралдар әркімге жаңа технологияның уәдесін жүзеге асыруға — тиімдірек және өнімдірек болуға күш берді. Мысалы, шағын бизнес ірі бизнес сияқты көрініп, әрекет ете алатын болды. Microsoft-тың бағдарламалық жасақтамасы Гейтске «қатардағы адамның» мүмкіндіктерін кеңейту мақсатын алға жылжытуға көмектесті.
Қателеспеңіз, Microsoft әлемді өзгерту үшін Apple-дан да көп іс тындырды. Біз Apple-дың инновациялар мен бірнеше индустрияның бизнес-модельдеріне қарсы шығуы туралы лайықты беделіне қызықсақ та, дербес компьютердің алға жылжуына Microsoft жауапты болды. Гейтс әр үстелге ДК қойды және осылайша ол әлемді өзгертті. Компанияның НЕГЕ-сінің физикалық бейнесі, таңғажайып әлеуетін жүзеге асырған «қатардағы адам» ретінде, ол кеткеннен кейін енді не болады?
Гейтстің өзі әрқашан Microsoft-тағы рөлі үшін оған «шамадан тыс» көңіл бөлінеді деп санады, әрине, оның көп бөлігі оның ерекше байлығына байланысты еді. Барлық шабыттандыратын көшбасшылар сияқты, ол өз рөлі мақсатқа жетелеу екенін түсінеді, бірақ сол мақсатты өмірге әкелуге басқалар физикалық түрде жауапты болады. Мартин Лютер Кинг бес көрнекті азаматтық құқық қорғаушы көшбасшымен бірге Алабама штатындағы Селма қаласында көпірден өтіп қана Американы өзгерте алмас еді. Өзгерісті тудыру үшін олардың соңынан ерген мыңдаған адам қажет болды. Гейтс нағыз өзгеріс жасау үшін адамдардың қажет екенін түсінеді, бірақ ол кез келген тиімді қозғалысқа, әлеуметтік немесе іскерлік болсын, алда жүріп, көріністі (vision) уағыздайтын және адамдарға бірінші кезекте НЕГЕ келгенін еске түсіретін көшбасшы қажет екенін ұмытып кетті. Кингке Монтгомериге шеруі кезінде Селмадағы көпірден өту керек болса да, маңыздысы көпірден өтудің мәні еді. Сол сияқты бизнесте де, пайда мен акционерлік құндылық заңды және маңызды бағыттар болғанымен, олар адамдарды жұмысқа келуге шабыттандырмайды.
Microsoft бірнеше жыл бұрын ажыраудан өтіп, әлемді өзгертпек болған компаниядан бағдарламалық жасақтама жасайтын компанияға айналса да, Гейтстің айналада жүруі Microsoft-қа олардың НЕГЕ бар екендігі туралы ең болмаса әлсіз сезімді сақтауға көмектесті. Гейтс кеткеннен кейін Microsoft-та өздерінің НЕГЕ-сін өлшейтін және уағыздайтын жеткілікті жүйелер жоқ. Бұл — уақыт өткен сайын экспоненциалды әсер ететін мәселе.
Гейтстің бұлай кетуі дәл сондай көреген көшбасшылары бар компаниялар арасында бұрын-соңды болмаған жағдай емес. Бүлікші революционердің физикалық бейнесі, сондай-ақ өз компаниясының НЕГЕ-сін кейіптейтін адам Стив Джобс 1985 жылы Apple президенті Джон Скаллимен және Apple директорлар кеңесімен аңызға айналған билік үшін күрестен кейін Apple-дан кетті. Бұл Apple-ға терең әсер етті.
Алғашында 1983 жылы Джобс жұмысқа алған Скалли дәлелденген тәжірибесі бар өте қабілетті атқарушы директор еді. Ол НЕ істеу керектігін және істерді ҚАЛАЙ істеу керектігін білді. Ол PepsiCo қатарында тез көтеріліп, ең талантты маркетинг мамандарының бірі болып саналды. Pepsi-де ол өте сәтті Pepsi Challenge дәм тату жарнамалық науқанын жасап, Pepsi-ді алғаш рет Coca-Cola-дан озып кетуге мәжбүр етті. Бірақ мәселе Скаллидің Apple-ға сәйкес келмеуінде (bad fit) еді. Ол компанияны бизнес ретінде басқарды және мақсатқа жетелеу үшін ол жерде болған жоқ.
Скалли сияқты мүлдем сәйкес келмейтін адамның Apple-ға қалай жұмысқа тұрғанын ойлап көру керек. Оңай — ол манипуляцияланды. Скалли Джобсқа келіп, Apple мақсатының бір бөлігі болуды сұраған жоқ. Оқиғаның өрбуі оның соңы немен аяқталатынын болжауға мүмкіндік берді. Джобс көмек керек екенін білді. Ол өзінің көрінісін (vision) кеңейтуге көмектесетін ҚАЛАЙ адамы керек екенін білді. Ол мықты түйіндемесі бар Скаллиге келіп: «Сен өмір бойы қантты су сатып өткің келе ме, әлде әлемді өзгерткің келе ме?» — деді. Скаллидің эгосымен, амбицияларымен және қорқыныштарымен ойнап, Джобс мінсіз манипуляция жасады. Осының салдарынан бірнеше жылдан кейін Джобс өз компаниясынан қуылды.
Кәсіпорындар Macintosh-тарды сатып ала бастағанда және бағдарламалық жасақтаманы әзірлеушілер жаңа өнімдерді жасауды жалғастырғанда, Apple бірнеше жыл бойы Стив Джобстың қалдырып кеткен екпінімен өмір сүрді. Бірақ компанияның іркіле бастауына көп уақыт кетпеді. Apple бұрынғыдай болмады. Ол ажыраудан өтті және оны елемеді. НЕГЕ деген сұрақ жыл өткен сайын бұлдырай берді. Шабыт жоқ болды. Сөзбе-сөз мағынасында.
Скалли сияқты қабілетті атқарушы бизнеспен айналысып жатқанда, мақсатқа жетелейтін ешкім болмады. Жаңа өнімдер «революциялық емес, эволюциялық» бола бастады деп жазды сол кездегі FORTUNE журналы, «кейбір адамдар оларды тіпті зеріктірерлік деп атауы мүмкін». Apple-дың «оң жақ ми» әдістерінен шаршаған Скалли компанияны қайта-қайта қайта құрылымдады (reorganized), әр жолы Apple-дың жоғалтқан нәрсесін қайтаруға тырысты. Ол көмектесу үшін жаңа атқарушы кадрларды әкелді. Бірақ олардың істегені тек компанияның ҚАЛАЙ жұмыс істейтінін басқаруға тырысу еді, ал шын мәнінде көңіл бөлуді қажет ететін нәрсе НЕГЕ еді. Айта кету керек, моральдық рух өте төмен болды. Тек 1997 жылы Джобс оралғаннан кейін ғана компания ішіндегі және сыртындағылардың бәріне Apple-дың НЕГЕ бар екені еске түсті. Айқындық оралғанда, компания тез арада инновациялар жасау, өзгеше ойлау және тағы да индустрияларды қайта анықтау күшін қалпына келтірді. Джобс тағы да тізгінді қолға алғанда, қалыптасқан жағдайға (status quo) қарсы шығу, жеке тұлғаның мүмкіндіктерін кеңейту мәдениеті оралды. Әрбір шешім НЕГЕ фильтрінен өтті және бұл жұмыс істеді. Көптеген шабыттандыратын көшбасшылар сияқты, Джобс сыртқы кеңестерден көрі өз ішкі түйсігіне (gut) сенді. Оны адамдарға Mac-ты көшіруге (clone) рұқсат беру сияқты жаппай нарыққа арналған шешімдер қабылдамағаны үшін жиі сынады. Ол олай істей алмады; бұл әрекеттер оның сеніміне қайшы келетін. Олар Сельдерей тестінен өтпеді.
НЕГЕ-ні кейіптейтін адам компанияның бірінші кезекте НЕГЕ құрылғанын анық айтпай кеткенде, олар мұрагеріне жетелейтін нақты мақсат қалдырмайды. Жаңа бас директор компанияны басқаруға келеді және назарын НЕГЕ-ге аз көңіл бөліп, НЕ-нің өсуіне аударады. Содан да жаманы, олар бастапқыда адамдардың көпшілігін шабыттандырған мақсатты ескермей, өздерінің жеке көрінісін (vision) енгізуге тырысуы мүмкін. Бұл жағдайларда көшбасшы компания мәдениетін басқарудың немесе оны дамытудың орнына оған қарсы жұмыс істей алады. Нәтижесінде моральдық рух төмендейді, жаппай жұмыстан кету басталады, өнімділік нашарлайды және біртіндеп сенімсіздік пен «әркім өзі үшін» деген мәдениетке көшу орын алады.
Бұл Dell-де болды. Майкл Деллдің де өз компаниясын бастағанда мақсаты болды. Басынан бастап ол көбірек есептеу қуатын көбірек адамдардың қолына жеткізу жолы ретінде тиімділікке назар аударды. Өкінішке орай, ол да бұл мақсатты ұмытып кетті, содан кейін 2004 жылдың шілдесінде Dell Corp. бас директоры қызметінен кеткенге дейін оны жеткілікті түрде жеткізе алмады. Компания әлсірей бастағаннан кейін — мысалы, тұтынушыларға қызмет көрсету күрт төмендеп кетті — ол үш жылға жетпей қайтып оралды.
Майкл Делл ол жоқта энергияны Dell Corp. құрылуының себебіне бағыттайтын адам болмағандықтан, компания НЕГЕ-нің есебінен НЕ-ге көбірек мән бере бастағанын түсінді. «Компания қысқа мерзімді мақсаттарға тым көп көңіл бөлді, ал басымдықтар теңгерімі қысқа мерзімді нәтижелер беретін нәрселерге тым қатты ауытқып кетті — бұл негізгі түпкі себеп болды», — деді Делл 2007 жылдың қыркүйегінде New York Times-қа берген сұхбатында. Компания іс жүзінде соншалықты дисфункцияға ұшырағаны сонша, кейбір менеджерлер сату жоспарларын орындау үшін 2003 және 2006 жылдар аралығында табыс туралы есептерді бұрмалауға мәжбүр болды, бұл корпоративтік мәдениеттің менеджерлерге түпкілікті мақсаттарға жету үшін шектен тыс қысым жасағанын көрсетеді. Бұл арада компания нарықтағы маңызды өзгерістерді, әсіресе тұтынушылық нарықтың әлеуетін байқамай қалды және компоненттерді жеткізушілермен де байланысын жоғалтты. Ал 2006 жылы Hewlett-Packard Dell-ді басып озып, әлемдегі ең ірі ДК сатушысы болды. Dell ажыраудан өтті және оның бұрынғыдай компания болмауының себебін түсіне алмады.
Starbucks — тағы бір жақсы мысал. 2000 жылы Говард Шульц Starbucks бас директоры қызметінен кетті және өз тарихында алғаш рет, аптасына 50 миллион тұтынушысы болғанына қарамастан, компания шытына бастады.
Егер Starbucks тарихына көз жүгіртсеңіз, оның гүлденуі кофесіне емес, тұтынушыларға ұсынған тәжірибесіне байланысты болғанын көресіз. Бұл СЕБЕПТІ (WHY) компанияға 1982 жылы, Гордон Боукер, Джерри Болдуин және Зев Сигл Сиэтлде кофе дәндерін алғаш сата бастағаннан он жыл өткен соң келген Шульц әкелді. Алғашқы күндері бәрі кофе төңірегінде болатын. Шульц Starbucks негізін қалаушылардың ауқымдырақ көріністі көре алмайтынына ренжіп, компанияны жаңа бағытқа, бүгінгі біз білетін Starbucks-қа айналдырған жолға түсіруге бел буды. Шульц Италияның эспрессо-барларына тәнті болған еді және оның жұмыс пен үйдің арасындағы жайлы орта — өзі атағандай, «үшінші кеңістікті» құру туралы пайымы Starbucks-қа АҚШ-та бұған дейін тек колледж кампустарында ғана болған кофехана мәдениетін жеке-дара қалыптастыруға мүмкіндік берді.
Бұл Starbucks-тың белгілі бір құндылықты қорғаған кезі еді. Ол әлем туралы ішкі сенімді бейнелейтін. Адамдар кофені емес, дәл осы идеяны сатып алды. Және бұл шабыттандыратын еді. Бірақ Starbucks та, өзінен бұрынғы көптеген компаниялар сияқты, сөзсіз болатын «ажырауды» бастан өткерді. Олар да компанияның не үшін құрылғанын (WHY) ұмытып, нәтижелер мен өнімдерге назар аудара бастады. Бір кездері Starbucks кофені қыш кеседен ішуге және тәтті тоқашты қыш тәрелкеден жеуге мүмкіндік беретін. Компанияның сенімін жұмыс пен үй арасындағы кеңістікте жүзеге асыруға көмектескен екі керемет деталь осы еді. Бірақ қыш ыдыстарды күтіп ұстау қымбатқа түсті, сондықтан Starbucks тиімдірек қағаз стақандарды таңдап, олардан бас тартты. Бұл ақшаны үнемдегенімен, оның өз құны болды: сенімнің семуі. Тұтынушыға «Біз сізді жақсы көреміз, енді тезірек кетіңіз» деген сөзді қағаз стақаннан артық ештеңе жеткізе алмайды. Бұл енді «үшінші кеңістік» туралы емес еді. Барлығы кофеге айналды. Starbucks-тың СЕБЕБІ (WHY) бұлдырай бастады. Бақытымызға орай, сол жерде СЕБЕПТІҢ физикалық көрінісі болған Шульц адамдарға жоғары мақсатты еске салу үшін келді. Бірақ 2000 жылы ол кетіп, жағдай ушыға түсті.
Компания небәрі он жыл ішінде 1000-нан аз дүкеннен 13 000-ға дейін өсті. Сегіз жылдан және екі бас директордан кейін, компания McDonald’s, Dunkin’ Donuts және басқа да күтпеген жерлерден келген бәсекелестікке тап болған кезде қауіпті деңгейде шамадан тыс кеңейіп кеткен еді. Шульц өзінің орнын басушы Джим Дональдқа тізгінді қайта алмас бұрын бірнеше ай бұрын жазған, қазір танымал болған жазбасында: «нағыз Starbucks тәжірибесіне тән мұраны, дәстүр мен құштарлықты ояту үшін қажетті өзгерістерді жасауды» өтінді. Компанияның тығырыққа тірелуі оның тым тез өсуінен емес, Шульц өзінің СЕБЕБІН (WHY) ұйымға дұрыс сіңіре алмауынан болды, сондықтан ұйым СЕБЕПТІ онсыз басқара алмады. 2008 жылдың басында Шульц Дональдты компанияны «ажырауға» дейінгі уақытқа жақсырақ бағыттай алатын көшбасшымен алмастырды: өзімен.
Көшбасшылықтың физикалық көрінісі
Бұл басшылардың ешқайсысы менеджмент саласындағы «құдайдың сыйы» деп есептелмейді. Мысалы, Стив Джобстың паранойясы жақсы құжатталған, ал Билл Гейтс әлеуметтік жағынан ыңғайсыз адам. Олардың компанияларында мыңдаған адамдар жұмыс істейді және бәрі дұрыс жұмыс істеуі үшін олардың жалғыз өзі барлық тетіктерді тартып немесе түймелерді баса алмайды. Олар өздерінің «дауыс зорайтқыштарын» құруға көмектесу үшін адамдар тобының ақылы мен басқару дағдыларына сүйенеді. Олар өздерінің мақсаттарын бөлісетін адамдарға сенеді. Бұл жағынан олар басқа басшылардан ерекшеленбейді. Бірақ олардың барлығына ортақ, барлық бас директорларда бола бермейтін нәрсе — олар өз компанияларын құрған мақсаттың физикалық бейнесі болып табылады. Олардың физикалық қатысуы әрбір басшы мен қызметкерге жұмысқа не үшін келетіндігін (WHY) еске салады. Қарапайым тілмен айтқанда: олар шабыттандырады. Дегенмен, Билл Гейтс сияқты, бұл шабыттандырушы көшбасшылардың бәрі өз мақсаттарын басқалар олар жоқ кезде де соңынан ере алатындай сөзбен дұрыс жеткізе алмады. Қозғалысты нақты сөздермен тұжырымдай алмау оларды осы қозғалысты бастай алатын жалғыз адамдар ретінде қалдырады. Джобс, Делл немесе Шульц тағы да кеткенде не болады?
Кез келген көлемдегі компаниялар үшін табыс — ең үлкен сынақ. Microsoft өскен сайын, Гейтс өзінің неге сенетіні және әлемді қалай өзгертпекші екені туралы айтуды тоқтатып, компанияның не істеп жатқаны (WHAT) туралы айта бастады. Microsoft өзгерді. Адамдардың әлеуетін іске асыруы үшін олардың өнімділігін арттыруға сенетін компания ретінде құрылған Microsoft, жай ғана бағдарламалық өнімдер шығаратын компанияға айналды. Мұндай елеусіз көрінетін өзгеріс мінез-құлыққа әсер етеді. Ол шешімдерді өзгертеді. Және бұл компанияның болашаққа қалай құрылымдалатынына әсер етеді. Microsoft құрылғаннан бері өзгергенімен, оның әсері ешқашан соншалықты драмалық болған жоқ, өйткені кем дегенде Билл Гейтс сонда болды — ол өз басшылары мен қызметкерлерін шабыттандырған мақсаттың физикалық көрінісі еді.
Microsoft — Гейтстің өз мақсатын жүзеге асыру үшін өмірінде жасаған материалдық дүниелерінің бірі ғана. Компания — оның СЕБЕБІНІҢ (WHY) бір нәтижесі (WHAT). Ал қазір ол өзінің мақсатын бейнелейтін басқа іспен айналысуда — Гейтс қорын бүкіл әлемдегі адамдарға күн сайын кедергілерді жеңуге көмектесу үшін пайдалануда, осылайша олар да өз әлеуетін іске асыруға мүмкіндік алады. Жалғыз айырмашылығы — ол мұны енді бағдарламалық жасақтамамен жасамайды. Стив Балмер, барлық жағынан алғанда ақылды адам, бірақ ол Гейтстің әлем туралы пайымының физикалық бейнесі емес. Оның имиджі — сандарды, бәсекелестер мен нарықтарды көретін қуатты басшы. Ол НӘТИЖЕ (WHAT) желісін басқаруға дарынды адам. Apple-дегі Джон Скалли, Starbucks-тағы Джим Дональд және Dell-дегі Кевин Роллинс сияқты — көріпкел негізін қалаушыларды немесе басшыларды алмастырған барлық бас директорлар сияқты — Балмер көріпкелмен бірге жұмыс істеуге мінсіз адам болуы мүмкін, бірақ ол оның орнын басуға мінсіз адам ба?
Бұл компаниялардың бүкіл мәдениеті бір адамның пайымы төңірегінде құрылған. Жұмыс істейтін жалғыз мұрагерлік жоспар — болашақ туралы өз пайымын енгізу емес, сол қозғалысқа сенетін және оны жалғастырғысы келетін бас директорды табу. Балмер компанияны біріктіруді біледі, бірақ ол оны шабыттандыра ала ма?
Сәтті мұрагерлік — бұл жай ғана тиісті дағдылар жиынтығы бар адамды таңдау емес, бұл компания құрылған бастапқы СЕБЕППЕН (WHY) үндес адамды табу. Мықты екінші немесе үшінші бас директорлар тізгінді болашақ туралы өз пайымдарын іске асыру үшін алмайды; олар бастапқы туды көтеріп, компанияны келесі ұрпаққа бастап апарады. Сондықтан біз мұны алмастыру емес, мұрагерлік деп атаймыз. Мұнда пайымның сабақтастығы бар.
Southwest Airlines-тың мұрагерлік мәселесінде соншалықты мықты болуының бір себебі — оның СЕБЕБІ (WHY) мәдениетіне терең сіңгендігінде және Херб Келлехерден кейін келген бас директорлардың да осы СЕБЕПТІ бейнелеуінде. Ховард Патнам Келлехерден кейінгі Southwest-тің алғашқы президенті болды. Ол мансабын авиацияда өткізген адам болса да, оны компанияны басқаруға лайықты еткен оның түйіндемесі емес еді. Ол осы ортаға сәйкес келді. Патнам жұмысқа сұхбат алу үшін Келлехермен кездескен кезін еске алады. Патнам орындығына шалқайып отырып, Келлехердің үстел астында аяқ киімін шешіп тастағанын байқайды. Ең бастысы, Патнам Келлехердің бір шұлығындағы тесікті көреді. Дәл осы сәтте Патнам бұл жұмыс үшін дұрыс адам екенін сезінді. Оған Келлехердің де басқалар сияқты қарапайым екені ұнады. Оның да шұлығында тесік болды.
Патнам Southwest өзіне сәйкес келетінін сезсе де, оның Southwest үшін дұрыс болғанын қайдан білеміз? Менің Патнаммен жарты күн бірге болып, сөйлесуге мүмкіндігім болды. Бір кезде мен үзіліс жасап, Starbucks-қа баруды ұсындым. Бұл ұсыныстың өзі оның ашуын келтірді. «Мен Starbucks-қа бармаймын!» — деп қалжыңдады ол. «Мен бір шыны кофе үшін бес доллар төлемеймін. Және жалпы Frappuccino деген не пәле?» Дәл осы сәтте мен Патнамның Southwest үшін қаншалықты мінсіз екенін түсіндім. Ол — қарапайым адам еді. Dunkin’ Donuts-қа баратын адам. Ол Келлехерден алауды қабылдап, алға ұмтылуға лайықты адам болды. Southwest оны шабыттандырды. Ховард Патнам жағдайында Келлехер СЕБЕПТІ қайта ойлап табатын емес, оны бейнелей алатын адамды жұмысқа алды.
Бүгінде бұл мәдениет сондай деңгейге жеткен, тіпті автоматты түрде жұмыс істейді. 2001 жылы Southwest президенті болған Коллин Барретт туралы да осыны айтуға болады, ол бұдан отыз жыл бұрын Келлехердің Сан-Антониодағы заң фирмасында хатшы болып жұмыс істеген. 2001 жылға қарай компанияда 30 000-ға жуық қызметкер және 344 ұшақтан тұратын парк болды. Барретт тізгінді алған кезде, компанияны басқару «ортақ күш-жігерге» айналғанын айтады. Келлехер компанияның күнделікті істеріне араласуды тоқтатты, бірақ корпоративтік мәдениетті сондай мықты етіп қалдырды, оның дәліздерде жүруінің қажеті болмай қалды. Физикалық тұлға негізінен Келлехер туралы аңыздармен (фольклормен) алмасты. Бірақ дәл осы аңыздар СЕБЕПТІ (WHY) тірі сақтауға көмектесті. Барретт өзінің ең ақылды басшы емес екенін ашық мойындайды. Ол өзіне баға бергенде қарапайымдылық танытады. Бірақ компания жетекшісі ретінде ең ақылды болу оның міндеті емес еді. Оның міндеті — СЕБЕПТІ (қозғалысты) бастау болды. Құндылықтарды бейнелеу және әркімге олардың не үшін сонда жүргенін еске салу еді.
Жақсы жаңалық — мұрагердің дұрыс алауды ұстап тұрғанын білу оңай болады. Жай ғана «Сельдерей тестін» қолданып, компанияның айтып жатқаны мен істеп жатқаны қисынды ма, соны көріңіз. Олардың не істеп жатқаны (WHAT) олардың не үшін құрылғанын (WHY) тиімді дәлелдейтінін тексеріңіз. Егер біз компанияның өнімдеріне, қызметтеріне, маркетингіне және көпшілік алдындағы мәлімдемелеріне қарап, оның СЕБЕБІН (WHY) оңай анықтай алмасақ, онда олардың өздері де мұны білмеуі әбден мүмкін. Егер олар білсе, біз де білер едік.
СЕБЕП (WHY) кеткенде, қолыңызда тек НӘТИЖЕ (WHAT) қалады
1992 жылы 5 сәуірде, таңғы сағат сегіз шамасында, Wal-Mart өзінің СЕБЕБІНЕН (WHY) айырылды. Сол күні Wal-Mart-тың шабыттандырушы көшбасшысы, әлемдегі ең ірі бөлшек сауда желісін құруға негіз болған СЕБЕПТІ бейнелеген адам — Сэм Уолтон Литл-Роктағы Арканзас университетінің медициналық ғылыми госпиталінде сүйек кемігінің қатерлі ісігінен қайтыс болды. Көп ұзамай компания төрағасы ретінде әкесінің орнын басқан Уолтонның үлкен ұлы С. Робсон Уолтон көпшілікке мәлімдеме жасады. «Корпоративтік бағытта, бақылауда немесе саясатта ешқандай өзгерістер күтілмейді», — деді ол. Өкінішке орай, Wal-Mart қызметкерлері, тұтынушылары мен акционерлері үшін жағдай мүлдем басқаша өрбіді.
Сэм Уолтон қарапайым адамның бейнесі еді. 1985 жылы Forbes журналы оны Американың ең бай адамы деп атаса да (ол бұл атақты қайтыс болғанға дейін иеленді), ол басқалардың ақшаға берген маңыздылығын ешқашан түсінген емес. Әрине, Уолтон бәсекелеске құмар жан еді және ақша табыстың жақсы өлшемі болатын. Бірақ Уолтонға немесе Wal-Mart-та жұмыс істейтіндерге табыс сезімін беретін нәрсе бұл емес еді. Бұл Уолтон бәрінен жоғары бағалаған адамдар болатын. Адамдар.
«Адамдарға қамқорлық жаса, сонда адамдар саған қамқорлық жасайды» — бұл оның сенімі еді, және Уолтон мен Wal-Mart-тың жасаған барлық істері осыны дәлелдеді. Мысалы, алғашқы күндері Уолтон демалыс күндері жұмыс істеуге мәжбүр болған дүкен қызметкерлеріне әділ болу үшін сенбі күндері жұмысқа шығуды талап ететін. Ол туған күндер мен мерейтойларды, тіпті кассирдің анасына өт қабына ота жасалғанын да ұмытпайтын. Ол өз басшыларын қымбат көлік мінгені үшін сөгетін және көп жылдар бойы корпоративтік ұшақты пайдалануға қарсы болды. Егер қарапайым американдықта мұндай дүниелер болмаса, онда олардың мүддесін қорғайтын адамдарда да болмауы керек.
Уолтонның басқаруы кезінде Wal-Mart ешқашан «ажырауды» бастан өткерген жоқ, өйткені Уолтон қайдан шыққанын ешқашан ұмытқан емес. «Менің шаштаразға барып шаш қидыратыным неге жаңалық болғанын әлі де түсінбеймін. Мен басқа қайда баруым керек?» — дейтін ол. «Неге мен пикап айдаймын? Иттерімді немен тасуым керек, Rolls-Royce-пен бе?» Өзіне тән твид курткасы мен жүк көлігі жүргізушісінің кепкасын киіп жүретін Уолтон — ол қызмет етуді мақсат еткен орташа американдық Джоның нақ өзі болды.
Қызметкерлері, тұтынушылары мен қауымдастықтары соншалықты жақсы көрген компания бола тұра, Уолтон тек бір ғана үлкен қателік жіберді. Ол өзі қайтыс болғаннан кейін басқалар осы қозғалысты жалғастыра алуы үшін өз СЕБЕБІН (WHY) жеткілікті деңгейде анық сөздермен жеткізбеді. Бұл толығымен оның кінәсі емес. Мидың СЕБЕПТІ (WHY) басқаратын бөлігі тілді басқармайды. Сондықтан, көптеген адамдар сияқты, Уолтонның айта алған ең жақсы нәрсесі өз мақсатын қалай (HOW) жүзеге асыру керектігі болды. Ол қарапайым жұмысшы американдық үшін заттарды қолжетімді ету үшін өнімдерді арзан дайындау туралы айтты. Ол Америка жұмыс күшінің негізгі бөлігі қала орталықтарына бармауы үшін ауылдық жерлерде дүкендер салу туралы айтты. Мұның бәрі қисынды еді. Оның барлық шешімдері «Сельдерей тестінен» өтті. Дегенмен, компания құрылған негізгі СЕБЕП (WHY) айтылмай қалды.
Уолтон қайтыс болғанға дейін компанияның ісіне араласты, тек денсаулығының нашарлауы оған қатысуға кедергі болды. Негізін қалаушы-көшбасшыларының физикалық қатысуы СЕБЕПТІ (WHY) тірі сақтауға көмектесетін барлық ұйымдар сияқты, оның компанияға үздіксіз қатысуы барлығына күн сайын жұмысқа не үшін келетінін еске салып тұрды. Ол айналасындағылардың бәрін шабыттандырды. Apple компаниясы Стив Джобс кеткеннен кейін айтарлықтай жарықтар пайда болғанға дейін бірнеше жыл бойы оның инерциясымен жұмыс істегені сияқты, Wal-Mart да Сэм Уолтон мен оның СЕБЕБІН (WHY) ол қайтыс болғаннан кейін қысқа уақыт бойы есте сақтады. Бірақ СЕБЕП бұлдырай бастағанда, компания бағытын өзгертті. Содан бастап компанияда жаңа мотивация пайда болды, бұл Уолтонның өзі ескерткен нәрсе еді: ақша қуу.
Costco компаниясының негізін 1983 жылы СЕБЕП-типіндегі (WHY) Джим Синегал және ТӘСІЛ-типіндегі (HOW) Джеффри Бротман қалады. Синегал дисконттық бөлшек сауданы Сол Прайстан үйренді, Сэм Уолтон да бұл бизнес туралы білетінінің көбін содан «алғанын» мойындаған. Және Уолтон сияқты, Синегал да бірінші кезекте адамдарға сенеді. «Біз әрбір адаммен жақын таныс болатын компания боламыз», — деді ол ABC арнасының 20/20 бағдарламасына берген сұхбатында. Басқа шабыттандырушы көшбасшылардың формуласын қолдана отырып, Costco бірінші кезекте өз қызметкерлеріне қамқорлық жасауға сенеді. Тарихи тұрғыдан алғанда, олар өз адамдарына Wal-Mart-қа тиесілі Sam’s Club дисконттық қоймасында жұмыс істейтіндерге қарағанда 40 пайызға көп жалақы төлеп келді. Және Costco орташа деңгейден жоғары жеңілдіктер ұсынады, соның ішінде өз қызметкерлерінің 90 пайыздан астамына медициналық сақтандыру береді. Соның нәтижесінде, олардың қызметкерлерінің жұмыстан кету көрсеткіші Sam’s Club-пен салыстырғанда бес есе төмен.
СЕБЕП (WHY) төңірегінде құрылған барлық компаниялар сияқты, Costco да өсу үшін өз «дауыс зорайтқышына» сенді. Оларда PR бөлімі жоқ және олар жарнамаға ақша жұмсамайды. Costco-ға ақпарат тарату үшін тек «Диффузия заңы» ғана қажет болды. «Сіз туралы үнемі жақсы пікір айтатын 120 000 адал елшіңіз бар екенін елестетіп көріңізші», — деп қалжыңдайды Синегал, жарнама мен PR-дан гөрі қызметкерлерінің сенімі мен адалдығының құндылығын мойындай отырып.
Жылдар бойы Wall Street сарапшылары Costco-ның шығындарды азайтып, маржаны көтеру және акциялардың құнын арттырудың орнына, өз адамдарына соншалықты көп қаражат жұмсау стратегиясын сынап келді. Wall Street компанияның өз СЕБЕБІ (WHY) есебінен НӘТИЖЕГЕ (WHAT) назар аударғанын қалады. Deutsche Bank сарапшысы FORTUNE журналына: «Costco акционерге қарағанда клуб мүшесі мен қызметкерге жақсырақ қызмет көрсететін компания болып қала береді», — деді.
Бақытымызға орай, Синегал Wall Street сарапшыларына қарағанда өз түйсігіне көбірек сенеді. «Wall Street қазірден бастап келесі сейсенбіге дейінгі аралықта ақша табу бизнесімен айналысады», — деді ол 20/20 сұхбатында. «Біз елу жылдан кейін де осында болатын ұйымды, институтты құрумен айналысамыз. Және жақсы жалақы төлеу мен адамдардың сізбен бірге жұмыс істеуін қамтамасыз ету — бұл өте жақсы бизнес».
Мұндағы таңғаларлық жайт тек Синегалдың қаншалықты шабыттандырушы екендігінде емес, оның айтқандары мен істегендерінің барлығы Сэм Уолтонның сөздерімен үндесетіндігінде. Wal-Mart дәл осы нәрсені жасау — СЕБЕПКЕ (WHY) назар аудару және істеп жатқан істерінің (WHAT) оны дәлелдейтініне көз жеткізу арқылы осындай деңгейге жетті. Ақша ешқашан СЕБЕП емес, ол әрқашан НӘТИЖЕ. Бірақ 1992 жылдың сол бір сәуір күні Wal-Mart өз СЕБЕБІНЕ (WHY) сенуді тоқтатты.
Сэм Уолтон қайтыс болғаннан бері Wal-Mart акционерлік құндылық үшін қызметкерлер мен тұтынушыларға қатыгездік танытқаны туралы жанжалдардан көз ашпай келеді. Олардың СЕБЕБІ (WHY) соншалықты бұлдырап кеткені сонша, тіпті олар бір істі жақсы істесе де, аз ғана адам оларға сенім артады. Мысалы, компания қалдықтарды азайтуға және қайта өңдеуді ынталандыруға бағытталған экологиялық саясатты әзірлеген алғашқы ірі корпорациялардың бірі болды. Бірақ Wal-Mart-ты сынаушылар компанияның ниетіне күмәнмен қарағаны сонша, бұл қадам негізінен жай ғана «көзбояушылық» ретінде қабылданды. «Wal-Mart бірнеше жылдан бері өз имиджін жақсарту және қоршаған ортаға тигізетін әсерін азайту үшін жұмыс істеп келеді», — деп жазды New York Times веб-сайтында 2008 жылы 28 қазанда жарияланған бағанда. «Wal-Mart өз дүкендеріндегі тауарларды жасаудың әлеуметтік және экологиялық шығындарын азайтуға уәде берсе де, әлі де тұтынушылықты сатуда». Екінші жағынан, Costco экологиялық саясатын Wal-Mart-тан кеш жарияласа да, оған көбірек көңіл бөлінді. Айырмашылығы — адамдар Costco мұны жасағанда сенді. Адамдар сіздің НЕГЕ (WHY) істеп жатқаныңызды білсе, олар бұл СЕБЕПТІҢ дәлелі бола алатын барлық нәрсе үшін сізге сенім білдіруге дайын. Сіздің СЕБЕБІҢІЗ (WHY) түсініксіз болғанда, сіздің НӘТИЖЕЛЕРІҢІЗДІҢ (WHAT) контексті болмайды. Сіз жасаған істер немесе қабылдаған шешімдер жақсы болса да, олар СЕБЕПТІ (WHY) нақты түсінбейінше басқалар үшін мағынасыз болып қала береді.
Ал нәтижелер ше? Сэм Уолтонның естелігімен жұмыс істей отырып, Wal-Mart мәдениеті бастапқыда сақталды және екі акцияның құны Уолтон қайтыс болғаннан кейін бірнеше жыл бойы шамамен тең болды. Бірақ Wal-Mart өз бизнесін Сэмнен кейінгі, «ажыраудан» кейінгі стильде жүргізуді жалғастырған кезде, ал Costco өз СЕБЕБІНІҢ (WHY) айқындылығын сақтап қалғанда, құн айырмашылығы күрт өзгерді. Сэм Уолтон қайтыс болған күні Wal-Mart-қа салынған инвестиция осы кітап жазылған уақытқа қарай акционерге 300 пайыз пайда әкелген болар еді. Дәл сол күні Costco-ға салынған инвестиция 800 пайыз пайда әкелер еді.
Costco-ның артықшылығы — олардың СЕБЕБІНІҢ (WHY) физикалық бейнесі Джим Синегал әлі де сонда. Оның айтқандары мен істегендері айналасындағылардың бәріне компанияның не үшін жұмыс істейтінін нығайтуға көмектеседі. Осы СЕБЕПКЕ (WHY) адал бола отырып, Синегал 430 000 доллар жалақы алады, бұл компанияның көлемі мен табысын ескергенде салыстырмалы түрде аз сома. Wal-Mart гүлденіп тұрған кезде, Сэм Уолтон жылына 350 000 доллардан артық жалақы алмаған, бұл да оның сеніміне сәйкес келетін. Сэм Уолтоннан кейін бас директор болған алғашқы адам, Уолтонның қасында көп уақыт өткізген Дэвид Гласс былай деді: «Бүгінгі таңда жоғары деңгейлі компаниялар мен жалақысы шектен тыс көп бас директорлардың іс-әрекеттері мені қатты ренжітеді. Олар тек өздерінен басқа ешкімді ойламайды. Бұл — бүгінгі американдық бизнестің басты қателіктерінің бірі».
Уолтон жаққан алауды тағы үш бас директор алып жүруге тырысты. Және әр мұрагер сайын сол алау, сол айқын мақсат, себеп пен сенім сезімі сөніп бара жатты. Жаңа үміт 2009 жылдың басында бас директор болған Майкл Т. Дьюкке артылды. Дьюктің мақсаты — Wal-Mart СЕБЕБІНІҢ (WHY) жылтырын және айқындылығын қалпына келтіру.
Және мұны істеу үшін ол өзіне жылына 5,43 миллион доллар жалақы төлеуден бастады.
6-БӨЛІМ
СЕБЕПТІ АНЫҚТАУ (DISCOVER WHY)
13
СЕБЕПТІҢ (WHY) БАСТАУЫ
Бәрі Вьетнам соғысы кезіндегі Солтүстік Калифорниядан басталды, онда үкіметке қарсы идеялар мен ірі билік орталықтарын менсінбеушілік кең таралған еді. Екі жас жігіт үкімет пен корпорациялардың күшін жау ретінде көрді, олар үлкен болғандары үшін емес, жеке адамның рухын жаншығаны үшін солай деп есептеді. Олар жеке тұлғаның өз дауысы бар әлемді елестетті. Олар жеке адамның қалыптасқан билікке, ескі жорамалдар мен статус-кво ойларына сәтті қарсы тұра алатын және оларды жеңе алатын уақытты армандады. Тіпті оларды басқа бағытқа бұра алатынына сенді. Олар өз сенімдерін бөлісетін хиппилермен бірге жүрді, бірақ олар әлемді өзгертудің наразылық білдіруді немесе заңсыз әрекеттерді қажет етпейтін басқа жолын көрді.
Steve Wozniak пен Steve Jobs осы уақытта есейді. Солтүстік Калифорнияда тек революциялық рух қана асқақтап тұрған жоқ, сонымен бірге бұл компьютерлік революцияның уақыты мен орны болды. Олар осы технологиядан өздерінің жеке революциясын бастау мүмкіндігін көрді. «Apple жеке адамға кез келген компания сияқты істерді жасауға күш берді», — деп еске алады Wozniak. «Алғаш рет бір адам технологияны пайдалана алу қабілетінің арқасында корпорацияға қарсы тұра алды». Wozniak Apple I, кейінірек Apple II компьютерлерін адамдар технологияның күшін еркін пайдалана алатындай қарапайым етіп жасап шығарды. Jobs оны қалай сату керектігін білді. Осылайша Apple Computer дүниеге келді. Ол белгілі бір мақсаты бар компания болды — жеке тұлғаға орныққан билікке қарсы тұруға күш беру. Арманшылдар мен идеалистерге қалыптасқан жүйеге (status quo) қарсы шығуға және табысқа жетуге мүмкіндік беру. Бірақ олардың ісі, олардың НЕГЕ (WHY) дегені Apple туылғанға дейін басталған болатын.
1971 жылы UC Berkeley-дегі Wozniak-тың жатақханасында екі Стив «Көк қорап» (Blue Box) деп аталатын құрылғы жасап шығарды. Олардың бұл кішкентай құрылғысы телефон жүйесін бұзып, адамдарға алыс қашықтыққа қоңырау шалғаны үшін ақы төлемеуге мүмкіндік берді. Apple компьютерлері әлі жоқ еді, бірақ Jobs пен Woz «Үлкен аға» стиліндегі алпауыт билікке, бұл жағдайда Ma Bell — American Telephone and Telegraph монополист телефон компаниясына қарсы шығып үлгерген еді. Техникалық тұрғыдан алғанда, Blue Box-тың істегені заңсыз болатын және заңды бұзып билікке қарсы шығу ниеті болмағандықтан, Jobs пен Woz бұл құрылғыны өздері ешқашан пайдаланбаған. Бірақ оларға басқа адамдарға монополистік күштердің ережелерімен ойнамауға мүмкіндік беру идеясы ұнады, бұл тақырып Apple-дің болашағында талай рет қайталанатын болады.
1976 жылы 1 сәуірде олар өз үлгілерін қайталады. Олар компьютерлік индустрияның алыптарымен, әсіресе «Big Blue» — IBM-мен бәсекеге түсті. Apple пайда болғанға дейін есептеу дегеніміз — қайдағы бір компьютерлік орталықта сақталған үлкен мейнфреймге нұсқау беру үшін перфокартаны пайдалануды білдіретін. IBM өз технологиясын корпорацияларға бағыттады, ал Apple ниет еткендей, жеке тұлғалардың корпорацияларға қарсы тұру құралы ретінде емес еді. Мақсаттың айқындығымен және таңғажайып тәртіппен, Apple Computer-дің жетістігі Диффузия заңына (Law of Diffusion) сәйкес келгендей болды. Жұмысының алғашқы жылында компания өздері сенетін нәрсеге сенетін адамдарға 1 миллион доллардың компьютерін сатты. Екінші жылы олар 10 миллион доллардың өнімін өткізді. Үшінші жылы олар 100 миллион долларлық компанияға айналды және бар болғаны алты жылдың ішінде миллиард долларлық мәртебеге ие болды.
Есімі елге танымал болып үлгерген Apple 1984 жылы Super Bowl кезінде эфирге шыққан атақты «1984» жарнама ролигимен Macintosh-ты таныстырды. Blade Runner сияқты культтік классикалық фильмдердің режиссері Ridley Scott түсірген бұл жарнама сонымен бірге жарнама индустриясының бағытын өзгертті. Алғашқы «Super Bowl жарнамасы» ретінде ол жыл сайынғы үлкен бюджетті, кинематографиялық Super Bowl жарнамасы дәстүрін бастап берді. Macintosh арқылы Apple істердің қалай атқарылатыны туралы дәстүрді тағы да өзгертті. Олар сол кездегі дербес компьютерлердің көпшілігі пайдаланатын стандартты операциялық жүйе — Microsoft-тың DOS жүйесіне қарсы шықты. Macintosh графикалық пайдаланушы интерфейсі мен тышқанды (mouse) пайдаланған алғашқы жаппай нарықтық компьютер болды, бұл адамдарға код енгізудің орнына жай ғана «нұсқауға және басуға» мүмкіндік берді. Бір қызығы, Apple-дің бұл тұжырымдамасын Windows — Gates-тің графикалық интерфейс нұсқасы арқылы бұқараға жеткізген Microsoft болды. Apple-дің революцияларды тұтандыру қабілеті мен Microsoft-тың идеяларды жаппай нарыққа шығару қабілеті әр компанияның және олардың негізін қалаушылардың НЕГЕ (WHY) дегенін тамаша сипаттайды. Jobs әрқашан қарсы шығу туралы, ал Gates әрқашан барынша көп адамға жету туралы ойлады.
Apple осыған ұқсас басқа да өнімдермен қиындықтар тудыруды жалғастырды. Соңғы мысалдарға iPod және одан да маңыздысы — iTunes жатады. Осы технологиялар арқылы Apple музыка индустриясының қалыптасқан бизнес моделіне қарсы шықты — бұл индустрия өзінің зияткерлік меншігі мен ескірген бизнес моделін қорғауға тырысып, он үш жасар музыкалық қарақшыларды сотқа беріп жатқанда, Apple онлайн музыка нарығын қайта анықтады. Apple iPhone-ды таныстырған кезде бұл үрдіс тағы қайталанды. Сол кездегі қалыптасқан жағдай бойынша телефонның мүмкіндіктерін телефон өндірушісі емес, ұялы байланыс операторлары шешетін. Мысалы, T-Mobile, Verizon Wireless және Sprint компаниялары Motorola, LG және Nokia-ға не істеу керектігін айтатын. Apple iPhone-ды жариялағанда, бәрін өзгертті: олар операторға телефонның не істейтінін айтатын болды. Бір қызығы, Apple ондаған жылдар бұрын өзінің Blue Box-ымен қарсы шыққан компания бұл жолы ерте бейімделушінің (early-adopter) классикалық мінез-құлқын көрсетті. AT&T бұл жаңа модельге келіскен жалғыз компания болды, осылайша тағы бір революция тұтанды.
Apple-дің инновацияға деген ерекше қабілеті оның НЕГЕ (WHY) дегенінен туындаған және Jobs жоқ болған жылдарды есептемегенде, бұл компания құрылғаннан бері ешқашан өзгерген емес. Ескі бизнес модельдеріне жабысып қалған салалар ескертілуі тиіс: сіз келесі болуыңыз мүмкін. Егер Apple өздерінің НЕГЕ (WHY) дегеніне адал болса, телевизия және кино индустриясы келесі кезекте болуы ықтимал.
Apple-дің істеп жатқан істері олардың салалық тәжірибесіне ешқандай қатысы жоқ. Барлық компьютерлік және технологиялық компаниялар таланттар мен ресурстарға еркін қол жеткізе алады және Apple шығаратын барлық өнімдерді шығаруға бірдей құқылы. Бұл көптеген жылдар бұрын Калифорнияның Купертино қаласында бірнеше идеалисттен басталған мақсатқа, іске немесе сенімге байланысты. «Мен ғаламда із қалдырғым келеді», — деп Стив Джобс айтқандай. Apple өзі бәсекеге түсетін салаларда дәл осыны жасайды. Apple өз негізін қалаушылардың НЕГЕ (WHY) дегенінен туындаған. Олардың арасында ешқандай айырмашылық жоқ. Apple — Jobs пен Woz-дың НЕГЕ (WHY) дегенінің тек бір НЕ (WHAT) нәрсесі ғана. Jobs пен Apple-дің тұлғалық қасиеттері бірдей. Шын мәнінде, Apple-ге жан-тәнімен тартылатын адамдардың барлығының тұлғалық қасиеттері ұқсас. Apple тұтынушысы мен Apple қызметкері арасында ешқандай айырмашылық жоқ. Бірі Apple-дің НЕГЕ (WHY) дегеніне сенеді және компанияда жұмыс істеуді таңдайды, екіншісі Apple-дің НЕГЕ (WHY) дегеніне сенеді және оның өнімдерін сатып алуды таңдайды. Бұл тек мінез-құлықтағы айырмашылық. Адал акционерлер де ерекшеленбейді. Олардың сатып алатын НЕ (WHAT) нәрсесі әртүрлі болуы мүмкін, бірақ сатып алу себебі мен адалдығы бірдей. Компанияның өнімдері олардың өз болмысының нышанына айналады. Компанияның сыртындағы жанкештілерді «Apple культінің» бөлігі дейді. Компанияның ішіндегі жанкештілерді «Стив культінің» бөлігі дейді. Олардың символдары әртүрлі болуы мүмкін, бірақ іске деген берілгендігі бірдей. «Культ» сөзін қолдануымыз — біз терең сенімді, барлық сенетіндер бөлісетін қандай да бір иррационалды нәрсені тани алатынымызды білдіреді. Және біздікі дұрыс. Jobs, оның компаниясы, оның адал қызметкерлері мен адал тұтынушылары — бәрі де шекараларды кеңейту үшін бар. Олардың бәрі жақсы революцияны ұнатады.
Apple-дің НЕГЕ (WHY) дегені өте анық болғаны, оған бәрі тартылады дегенді білдірмейді. Кейбір адамдар оларды ұнатады, кейбірі ұнатпайды. Кейбір адамдар оларды қабылдайды, кейбірі олардан қашады. Бірақ мынаны жоққа шығаруға болмайды: олар белгілі бір нәрсені қорғайды. Диффузия заңы бойынша халықтың тек 2,5 пайызы ғана инноваторлық ойлау жүйесіне ие — олар өз интуициясына сенуге және басқаларға қарағанда үлкен тәуекелге баруға дайын адамдар тобы. Мәселен, Microsoft Windows әлемдегі компьютерлердің 96 пайызында орнатылған болса, Apple шамамен 2,5 пайызды ұстап тұруы кездейсоқ емес шығар. Көптеген адамдар қалыптасқан жүйеге қарсы шыққысы келмейді.
Apple қызметкерлері компанияның жетістігі оның өнімдерінде екенін айтқанымен, шын мәнінде көптеген компаниялар сапалы өнімдер шығарады. Apple қызметкерлері өз өнімдерінің жақсырақ екенін әлі де алға тартса да, бұл сіз оларды қандай стандартпен бағалайтыныңызға байланысты. Apple өнімдері Apple-дің НЕГЕ (WHY) дегенімен үндесетін адамдар үшін шынымен де ең жақсысы. Apple-ді Apple қылатын нәрсе — олардың барлық ойларында, сөздерінде және істерінде көрінетін сенімі. Олар бұл жағынан соншалықты тиімді болғаны сонша, өнім атауының алдына жай ғана «i» әрпін қою арқылы өз өнімдерін анық көрсете алады. Бірақ олар тек әріпке ғана емес, олар «Мен» (I) деген сөзге де иелік етеді. Олар жеке тұлғаның шығармашылық рухын қолдайтын компания, ал олардың өнімдері, қызметтері мен маркетингі мұны дәлелдейді.
«НЕГЕ» (WHY) өткенге қараудан басталады
Консервативті бағалаулар бойынша бұл көрсеткіш үшке бір қатынасында болды. Бірақ кейбір тарихшылар ағылшын армиясының саны француз армиясынан алты есе аз болғанын айтады. Қай бағалауға сенсеңіз де, Англия королі Генрих V үшін жағдай мәз емес еді. Бұл 1415 жылдың қазан айының соңы болатын және ағылшын армиясы Францияның солтүстігіндегі Азенкур маңында әлдеқайда үлкен француз әскеріне қарсы шайқасуға дайын тұрды. Бірақ сандар Генрихтің мәселелерінің бірі ғана еді.
Ағылшын әскері 250 мильден астам жол жүріп, бұған үш аптаға жуық уақыт жұмсады және аурудың салдарынан бастапқы құрамның 40 пайызына жуығынан айырылды. Керісінше, француздар жақсы демалған және көңіл-күйлері де жоғары еді. Жақсы дайындалған және тәжірибелі француздар бұрынғы жеңілістердің масқарасы үшін ағылшындардан кек алу мүмкіндігіне қуанып жүрген. Оның үстіне француздар әлдеқайда жақсы жарақтанған болатын. Ағылшындар жеңіл сауыт киген еді, бірақ олардың қандай қорғанысы болса да, француз сауыттарының ауыр салмағына төтеп бере алмайтын еді. Бірақ орта ғасырлық Еуропа тарихын білетін кез келген адам Азенкур шайқасының қалай аяқталғанын біледі. Күштердің басымдылығына қарамастан, ағылшындар жеңіске жетті.
Ағылшындардың француздарды таң қалдырып, ақырында француздардың жеңілуіне әкелетін оқиғалар тізбегін бастаған маңызды технологиясы болды. Ағылшындарда өз заманы үшін таңғаларлық қашықтыққа жететін ұзын садақ (longbow) болды. Шайқас алаңынан алыс жерде, ауыр сауыт қажет болмайтындай қашықтықта тұрып, ағылшындар төмендегі алқапқа қарап, француздарды жебемен жаудыра алды. Бірақ жебеге күш беретін технология мен қашықтық емес. Жебенің өзі — ұшы үшкірленген және қауырсындары бар бос ағаш таяқша. Өздігінен жебе қылышқа қарсы тұра алмайды немесе сауытты бұзып өте алмайды. Жебеге тәжірибеге, дайындыққа, санға және сауытқа қарсы тұруға мүмкіндік беретін нәрсе — импульс (momentum). Бұл әлсіз ағаш таяқша ауада ұшып бара жатқанда, тек бір бағытта жылдам қозғалғанда ғана күшке айналады. Бірақ Азенкур шайқасының сіздің НЕГЕ (WHY) дегеніңізді табумен қандай байланысы бар?
Кез келген күшке ие болмас немесе әсер етпес бұрын, жебені нысанадан 180 градусқа артқа қарай тарту керек. НЕГЕ (WHY) де өз күшін осыдан алады. НЕГЕ (WHY) сіздің не нәрсеге қол жеткізгіңіз келетініне қарап және оған жету үшін тиісті стратегияны құрудан туындамайды. Ол ешқандай нарықтық зерттеуден тумайды. Ол тұтынушылармен немесе тіпті қызметкерлермен жасалған ауқымды сұхбаттардан келмейді. Ол қазіргі тұрған жеріңізден мүлдем қарама-қарсы бағытқа қараудан туындайды. НЕГЕ (WHY) табу — бұл ойлап табу емес, ашу процесі.
Apple-дің НЕГЕ (WHY) дегені 1960-70 жылдардағы бүлікшіл кезеңде қалай қалыптасқан болса, кез келген басқа тұлғаның немесе ұйымның НЕГЕ (WHY) дегені де өткеннен бастау алады. Ол жеке тұлғаның немесе шағын топтың тәрбиесі мен өмірлік тәжірибесінен туындайды. Әрбір адамның өз НЕГЕ (WHY) дегені бар және әрбір ұйымда да солай. Ұмытпаңыз, ұйым — бұл НЕ (WHAT) деген нәрселердің бірі, яғни негізін қалаушы немесе бір топ негізін қалаушылар өздерінің НЕГЕ (WHY) дегенін дәлелдеу үшін өз өмірлерінде жасаған нақты нәрселердің бірі.
Шабыттандыру қабілеті бар әрбір компания, ұйым немесе топ өзінен де үлкен іс жасауға шабыттанған бір адамнан немесе шағын топтан басталады. Бір қызығы, НЕГЕ (WHY) дегенді анықтау қиын бөлігі емес. Қиыны — өз түйсігіне сену, өз мақсатына, ісіне немесе сеніміне адал болу үшін қажетті тәртіпті сақтау. Толық тепе-теңдікте және шынайы болу — ең қиын бөлігі. Өз ісінің төңірегінде тек компания ғана емес, «мегафон» құра алатын аз ғана адамдар шабыттандыру қабілетіне ие болады. Осылайша, олар адамдарды қозғалысқа келтіретін, аз адамның елестете алатын күшін игереді. Компанияның немесе ұйымның НЕГЕ (WHY) дегенін білу немесе кез келген әлеуметтік қозғалыстың НЕГЕ (WHY) дегенін түсіну әрқашан бір нәрседен басталады: сізден.
Мен — сәтсіздікке ұшырадым
Жадымда мәңгілікке қалған үш ай бар — 2005 жылдың қыркүйегінен желтоқсанына дейін. Бұл менің ең төменгі нүктеге жеткен кезім еді.
Мен өз бизнесімді 2002 жылы ақпанда бастадым және бұл өте қызықты болды. Атам айтқандай, мен «қайрат пен жігерге толы» едім. Кішкентай кезімнен менің мақсатым жеке бизнесімді ашу болды. Бұл «Американдық арман» еді және мен оны орындап жатқан едім. Менің өзіме деген сенімділігім — осыны жасағанымнан, батыл қадамға барғанымнан туындады және бұл керемет сезім еді. Егер біреу менен не істейтінімді сұраса, мен ескі «Супермен» телесериалындағы George Reeves сияқты кейіпке енетінмін. Қолымды беліме қойып, кеудемді алға шығарып, басымды жоғары көтеріп: «Мен кәсіпкермін», — деп жариялайтынмын. Менің істеген ісім менің кім екенімді анықтайтын және бұл жақсы сезім болатын. Мен Супермен сияқты емес, менің өзім Супермен болдым.
Бизнес бастаған кез келген адам білетіндей, бұл — фантастикалық жарыс. Басыңызда бір статистика ілініп тұрады — барлық жаңа бизнестің 90 пайыздан астамы алғашқы үш жылда сәтсіздікке ұшырайды. Бойында бәсекелестік рухы бар кез келген адам үшін, әсіресе өзін кәсіпкер ретінде анықтайтын адам үшін (қолдар белде, кеуде алда), бұл сәтсіздіктің басым ықтималдығы қорқынышты емес, ол тек отқа май құя түседі. Үш жылдан аман өтіп, статистиканы жеңетін азшылықтың қатарындамын деп ойлаудың ақымақтығы — кәсіпкерлерді кәсіпкер қылатын, оларды құштарлықпен және мүлдем иррационалды түрде алға жетелейтін қасиеттердің бөлігі.
Бірінші жылдан кейін біз мерекеледік. Біз жабылып қалмадық. Біз қиындықтарды жеңіп жаттық. Біз арманмен өмір сүрдік. Екі жыл өтті. Сосын үш жыл. Мұны қалай жасағанымызды әлі күнге дейін түсінбеймін — біз ешқашан жақсы жүйелер мен процестерді дұрыс енгізген емеспіз. Бірақ оған пысқырмадық, біз статистиканы жеңдік. Мен өз мақсатыма жеттім, маған тек осы маңызды еді. Мен енді статистикалық дәлелдермен өзін американдық шағын бизнес иесімін деп айта алатын адамдардың өте шағын тобының мақтаныш тұтарлық мүшесі болдым.
Төртінші жыл мүлдем басқаша болды. Кәсіпкер болудың қызығы басылды. Мен енді George Reeves сияқты тұрмайтын болдым. Не істейтінімді сұрағанда, мен адамдарға «позициялау және стратегия бойынша кеңес беремін» деп айтатын болдым. Бұл әлдеқайда аз қызықты болды және бұл енді үлкен жарыс сияқты сезілмеді. Бұл енді құштарлықпен жасалатын іс емес, жай ғана бизнес болды. Ал шындығында, бизнестің жағдайы онша мәз емес еді.
Біз ешқашан үлкен жетістікке жеткен емеспіз. Біз күнкөріс таптық, бірақ одан артық емес. Бізде FORTUNE 500 тізіміндегі кейбір клиенттер болды және біз жақсы жұмыс істедік. Мен не істейтінімізді анық білдім. Және мен біздің қалай ерекшеленетінімізді — оны ҚАЛАЙ (HOW) істейтінімізді айта алатынмын. Бұл ойындағы кез келген адам сияқты, мен әлеуетті клиенттерді біздің қалай істейтінімізге, қалай жақсырақ екенімізге, біздің жолымыздың бірегей екеніне сендіруге тырысатынмын... және бұл ауыр жұмыс болды. Шындық мынада: біз статистиканы менің іскерлік қабілетімнің арқасында емес, менің энергияма байланысты жеңдік, бірақ менде бұл стратегияны өмірімнің соңына дейін ұстап тұруға жететін энергия болмады. Бизнестің өзін-өзі сақтауы үшін бізге жақсырақ жүйелер мен процестер қажет екенін түсінетіндей саналы болдым.
Менің рухым қатты түсті. Интеллектуалды түрде не істеу керек екенін айта алсам да, оны істей алмадым. 2005 жылдың қыркүйегіне қарай мен депрессияға өте жақын болдым. Өмір бойы мен өте көңілді, жайдарлы жігіт болған едім, сондықтан жай ғана бақытсыз болудың өзі жаман еді. Бірақ бұл одан да сорақы болды.
Депрессия мені параноикке айналдырды. Мен бизнесім жабылады деп сендім. Пәтерімнен қуылатыныма сенімді болдым. Менде жұмыс істейтін кез келген адам мені ұнатпайды және клиенттерім менің алаяқ екенімді біледі деп сендім. Мен кездестірген кез келген адам менен ақылдырақ деп ойладым. Мен кездестірген кез келген адам менен жақсырақ деп ойладым. Бизнесті ұстап тұруға қалған энергияның бәрі енді өзімді қолдауға және өзімді жақсы сезінетіндей кейіп танытуға жұмсалды.
Егер жағдай өзгеруі керек болса, бәрі күйрегенге дейін көбірек құрылымды енгізуді үйренуім керек екенін білдім. Мен конференцияларға қатыстым, кітаптар оқыдым және табысты достарымнан мұны қалай жасау керектігі туралы кеңес сұрадым. Мұның бәрі жақсы кеңестер болды, бірақ мен оларды ести алмадым. Маған не айтылса да, менің еститінім — бәрін қате істеп жатқаным болды. Мәселені шешуге тырысу мені жақсы сезіндірмеді, керісінше, жағдайды нашарлатты. Өзімді дәрменсіз сезіндім. Менің басыма қауіпті ойлар келе бастады, бұл кәсіпкер үшін суицидтен де жаман ойлар еді: мен жұмысқа тұру туралы ойладым. Кез келген жұмыс. Күн сайын дерлік сезінетін құлдырау сезімін тоқтататын кез келген нәрсе.
Сол жылы Ризашылық күнінде (Thanksgiving) болашақ қайын інімнің отбасына барғаным есімде. Мен оның анасының үйінде қонақ бөлмесінде диванда отырдым, адамдар маған сөйлеп жатты, бірақ мен бірде-бір сөзді естіген жоқпын. Егер маған сұрақ қойылса, мен тек жаттанды сөздермен жауап бердім. Менің сөйлесуге деген құлшынысым да, қабілетім де қалмаған еді. Дәл сол кезде мен шындықты түсіндім. Статистикаға қарамастан, мен сәтсіздікке ұшырадым.
Колледжде антропология мамандығында оқыған және маркетинг пен жарнама әлемінде стратегия маманы ретінде мен адамдардың неліктен белгілі бір істерді жасайтынына әрқашан қызығатынмын. Мансабымның басында мен нақты әлемдегі осындай тақырыптарға — менің жағдайымда корпоративтік маркетингке қызыға бастадым. Индустрияда «барлық маркетингтің 50 пайызы жұмыс істейді, мәселе — қай 50 пайызы екенінде?» деген ескі сөз бар. Мен көптеген компаниялардың осындай белгісіздік деңгейімен жұмыс істейтініне әрқашан таң қалатынмын. Неліктен біреу осыншама қымбатқа түсетін, осыншама көп нәрсе бәске тігілген нәрсенің сәттілігін тиын лақтыруға (кездейсоқтыққа) қалдырғысы келеді? Мен егер кейбір маркетинг жұмыс істесе, оның неге екенін анықтауға болады деп сендім.
Ресурстары тең барлық компаниялар бірдей агенттіктерге, бірдей таланттарға және бірдей медиа құралдарына қол жеткізе алады, ендеше неге кейбір маркетинг жұмыс істейді, ал кейбірі жұмыс істемейді? Жарнама агенттігінде жұмыс істеп жүргенде мен мұны үнемі көретінмін. Жағдайлар салыстырмалы түрде тең болғанда, бір команда бір жылы өте сәтті науқан дайындап, келесі жылы ешқандай нәтиже бермейтін нәрсе жасауы мүмкін еді. Мен жұмыс істемейтін нәрселерге назар аударудың орнына, олардың ортақ қасиетін табу үшін жұмыс істейтін нәрселерге назар аударуды таңдадым. Мен үшін жақсы жаңалық — зерттейтін нәрсе көп болмады.
Apple қалайша басқа бәсекелестерінен озып, маркетингті соншалықты тұрақты жүргізе алды? Harley-Davidson не істеді, соншалықты адал адамдар өз денелеріне корпоративтік логотипті татуировка ретінде салдыртты? Неліктен адамдар Southwest Airlines-ты соншалықты жақсы көрді — олар шынымен де ерекше емес қой... солай ма? Осының себебін жүйелеу үшін мен «Алтын шеңбер» (The Golden Circle) деп аталатын қарапайым тұжырымдама жасап шығардым. Бірақ менің кішкентай теориям компьютерлік файлдарымда көміліп жатты. Бұл нақты қолданысы жоқ, жай ғана мені қызықтырған кішкентай жеке жоба еді.
Бірнеше айдан кейін мен бір іс-шарада менің маркетингке деген көзқарасыма қызығушылық танытқан әйелді жолықтырдым. Victoria Duffy Hopper академиялық отбасында өскен және адам мінез-құлқына өмір бойы қызығушылық танытқан адам еді. Ол маған лимбикалық ми (limbic brain) және неокортекс (neocortex) туралы алғаш рет айтып берді. Оның айтқандары менің қызығушылығымды оятып, мен мидың биологиясы туралы оқи бастадым, дәл сол кезде мен нақты жаңалық аштым.
Адам мінез-құлқының биологиясы мен «Алтын шеңбер» бір-біріне толық сәйкес келді. Мен неге кейбір маркетинг жұмыс істейді, ал кейбірі жұмыс істемейді деп түсінуге тырысып жүргенде, әлдеқайда тереңірек нәрсеге тап болдым. Мен адамдардың неге белгілі бір істерді жасайтынын түсіндім. Дәл сол кезде менің стрессімнің нақты себебі не екенін түсіндім. Мәселе менің не істеу керектігін немесе оны қалай істеу керектігін білмегенімде емес, мәселе менің НЕГЕ (WHY) екенін ұмытып кеткенімде еді. Мен қазір «алшақтық» (split) деп білетін күйді бастан кешірген едім және маған өз НЕГЕ (WHY) дегенімді қайта ашу керек болды.
Адамдарды өздерін шабыттандыратын істерді жасауға шабыттандыру
Генри Форд: «Егер сіз қолымнан келеді деп ойласаңыз немесе қолымнан келмейді деп ойласаңыз да, екі жағдайда да сіздікі дұрыс», — деген. Ол индустрияның жұмыс істеу тәсілін өзгерткен кемеңгер «НЕГЕ» адамы болды. Ол нағыз көшбасшыға тән барлық қасиеттерді бойына сіңірген және көзқарас (перспектива) маңыздылығын түсінген тұлға еді. Мен өз бизнесімді бастаған кездегіден еш кем емес едім, тіпті керісінше, тәжірибелірек болған шығармын. Менің жоғалтқаным — бағыт-бағдар (көзқарас) еді. Мен не істеп жатқанымды білдім, бірақ НЕГЕ істеп жатқанымды ұмытып кеттім. Жүрегіңмен беріліп, көзіңді жұмып жүгіру мен сол жүрекпен, бірақ көзіңді айқара ашып жүгірудің арасында үлкен айырмашылық бар. Үш жыл бойы менің жүрегім қатты соқты, бірақ көзім жұмулы болды. Менде құштарлық пен энергия болды, бірақ фокус пен бағыт жетіспеді. Маған құштарлығымды оятқан нәрсені еске түсіру керек болды.
Мен «НЕГЕ» тұжырымдамасына арбалдым. Бұл идея мені толықтай баурап алды. Менің айтатыным тек осы болды. Өткеніме, алған тәрбиеме көз жүгірткенде, мен бір таңғажайып заңдылықты байқадым. Достарымның арасында болсын, мектепте немесе кәсіби ортада болсын, мен әрқашан айнымас оптимист болдым. Мен айналамдағылардың кез келген мақсатқа жете алатынына сендіретін, оларға шабыт беретін адам едім. Осы заңдылық — менің НЕГЕ-м. Шабыттандыру. Мұны маркетингте немесе консалтингте жасағаным маңызды емес еді. Қандай компаниялармен немесе қандай салада жұмыс істегенім де маңызды болмады. Адамдарды өздерін шабыттандыратын істерді жасауға талпындыру, осылайша біз бірге әлемді өзгерте аламыз. Бұл — менің қазіргі өмірім мен жұмысым толығымен арналған жол. Генри Форд менімен мақтанған болар еді. Бірнеше ай бойы «қолымнан келмейді» деп ойлағаннан кейін, енді мен «қолымнан келетінін» білдім.
Мен бұл тұжырымдама үшін өзімді тәжірибелік қоян ретінде пайдаландым. Егер менің тығырыққа тірелуіме «Алтын шеңберімнің» тепе-теңдіктен шығып кеткені себеп болса, онда оны тепе-теңдікке келтіруім керек еді. Егер НЕГЕ-ден бастау маңызды болса, онда мен кез келген ісімді НЕГЕ-ден бастауым керек. Осы кітапта мен өзім іс жүзінде қолданбайтын бірде-бір тұжырымдама жоқ. Мен өз мегафонымның алдында тұрып, тыңдағысы келген кез келген адамға «НЕГЕ» туралы айтамын. Менің мақсатымды естіген алғашқы жақтастар мені өздерінің «НЕГЕ»-сіне жету құралы ретінде көреді. Олар мені өздері сенетін, мен шабыт бере алатын басқа адамдармен таныстырды. Осылайша, Диффузия заңы өз жұмысын бастады.
«Алтын шеңбер» мен «НЕГЕ» тұжырымдамасы маған көмектесіп жатқанымен, мен оны басқаларға да көрсеткім келді. Маған шешім қабылдау керек болды: оны патенттеп, қорғап, сол арқылы көп ақша табуға тырысамын ба, әлде оны тегін таратамын ба? Бұл шешім менің алғашқы «Сельдерей тестім» болуы тиіс еді. Менің «НЕГЕ»-м — адамдарды өздерін шабыттандыратын істерді жасауға талпындыру, егер мен осы мақсатыма адал болсам, тек бір ғана шешім қабылдауым керек еді — оны беру, ол туралы айту және бөлісу. Менде құрамын тек өзім ғана білетін ешқандай «құпия соус» немесе арнайы формула болмайды. Менің мақсатым — әрбір адам мен әрбір ұйым өздерінің «НЕГЕ»-сін біліп, оны өз игілігі үшін пайдалануы. Менің істеп жатқаным осы және мен сол мақсатқа жету үшін толығымен «НЕГЕ» тұжырымдамасы мен табиғи заңдылық болып табылатын «Алтын шеңберге» сенемін.
Эксперимент жұмыс істей бастады. «НЕГЕ-ден» бастамас бұрын, мен өмірімде тек бір-ақ рет көпшілік алдында сөз сөйлеуге шақырылған едім. Қазір мені бүкіл әлем бойынша түрлі аудиториялар «Алтын шеңбер» туралы айту үшін жылына отыз-қырық рет шақырады. Мен кәсіпкерлерге, ірі корпорацияларға, коммерциялық емес ұйымдарға, саясаткерлер мен үкімет өкілдеріне дәріс оқимын. Мен Пентагонда штаб бастығы мен Әскери-әуе күштерінің хатшысына сөз сөйледім. «Алтын шеңберге» дейін мен әскери ортадан ешкімді танымайтынмын. «НЕГЕ-ден» бастамас бұрын, мен ешқашан теледидарға шыққан емеспін; екі жылға жетпейтін уақыт ішінде мені MSNBC арнасына тұрақты түрде шақыра бастады. Мен Конгресс мүшелерімен жұмыс істедім, ал бұған дейін үкіметтік немесе саяси жұмыстармен мүлдем айналыспаған едім.
Мен сол баяғы адаммын. Бұрын не білсем, соны білемін. Жалғыз айырмашылық — қазір мен НЕГЕ-ден бастаймын. Continental компаниясын сол адамдармен және сол жабдықтармен тығырықтан алып шыққан Гордон Бетюн сияқты, мен де бұрыннан білетін және істейтін нәрселеріммен жағдайды түзете алдым.
Мен басқалардан гөрі жақсырақ байланыстарға ие емеспін. Менің еңбек этикам да ерекше емес. Менің элиталық білімім жоқ және колледждегі бағаларым орташа болды. Ең қызығы, мен әлі күнге дейін бизнесті қалай құру керектігін білмеймін. Менің көпшіліктен ерекшеленетін жалғыз ісім — мен НЕГЕ-ден бастауды үйрендім.
14
ЖАҢА БӘСЕКЕЛЕСТІК
Егер сіз өз «НЕГЕ»-ңізге ерсеңіз, өзгелер де сізге ереді
«ТАРС!» Мылтық атылып, жарыс басталды. Жүгірушілер алаң бойымен заулай жөнелді. Кеше жаңбыр жауғандықтан, жер әлі дымқыл. Ауа райы салқын. Жүгіру үшін тамаша күн. Жүгірушілер легі тез арада топқа бірікті. Олар балықтар шоғыры сияқты тұтас бірлікке айналды. Бір адамдай қозғалады. Топ бүкіл жарысқа энергиясын үнемдеу үшін белгілі бір қарқынды ұстап тұр. Кез келген жарыстағыдай, аз уақыттан кейін мықтылары алға шығып, әлсіздері қала бастайды. Бірақ Бен Комен емес. Бен старттық мылтық атылған сәтте-ақ артта қалды. Бен командадағы ең жылдам жүгіруші емес. Шын мәнінде, ол ең баяуы. Ол Ханна орта мектебінің жеңіл атлетика командасында болған уақыт ішінде бірде-бір жарыста жеңіске жеткен емес. Себебі, Беннің балалар церебралды параличі (БЦП) бар.
Церебралды паралич — көбінесе босану кезіндегі асқынулардан туындайтын, адамның қозғалысы мен тепе-теңдігіне әсер ететін жағдай. Физикалық қиындықтар өмір бойы сақталады. Омыртқаның қисаюы дененің бүкір қалыпқа түсуіне әкеледі. Бұлшықеттер көбінесе әлсіз, ал моторлық рефлекстер баяу болады. Бұлшықеттер мен буындардағы ширығу тепе-теңдікке де әсер етеді. БЦП-сы бар адамдардың жүрісі тұрақсыз болып, тізелері бір-біріне соғылып, аяқтарын сүйретіп басады. Сыртынан қарағанда, олар епсіз немесе тіпті «зақымдалған» болып көрінуі мүмкін.
Топ алға ұзаған сайын, Бен артта қала береді. Ол дымқыл шөпке тайып жығылып, бетімен жұмсақ жерге құлайды. Содан кейін ақырындап тұрып, жолын жалғастырады. Тағы да құлайды. Бұл жолы ауыр тиді. Ол қайта тұрып, жүгіруін тоқтатпайды. Бен берілмейді. Негізгі топ енді көрінбей кетті, Бен жалғыз жүгіріп келеді. Айнала тып-тыныш. Ол өзінің ауыр тынысын естиді. Ол өзін жалғыз сезінеді. Ол тағы да өз аяғына өзі шалынып, тағы бір рет құлайды. Оның ерік-жігері қаншалықты мықты болса да, жүзіндегі ауырсыну мен түңілуді жасыру мүмкін емес. Ол бар күш-жігерін жинап, қайта тұрып, жүгіруін жалғастыру үшін бетін тыжырайтады. Бен үшін бұл — күнделікті әдет. Басқалардың бәрі жарысты шамамен жиырма бес минутта аяқтайды. Бенге әдетте қырық бес минуттан астам уақыт қажет.
Бен мәре сызығын кесіп өткенде, оның бүкіл денесі ауырып, әбден қалжырап тұрады. Мәреге жету үшін ол бойындағы соңғы күшін сарп етті. Денесі көгерген, қанаған. Үсті-басы балшық. Бен бізге шынымен шабыт береді. Бірақ бұл «қиындық туғанда, мықтылар алға шығады» деген әңгіме емес. Бұл «жығылсаң, қайта тұр» деген де әңгіме емес. Бұлар, сөзсіз, маңызды сабақтар, бірақ бізге мұны үйрету үшін Бен Коменнің қажеті жоқ. Ол үшін біз Олимпиада спортшылары сияқты ондаған басқа адамдарға қарай аламыз — мысалы, жарысқа бірнеше ай қалғанда жарақат алып, бірақ қайтып келіп, медаль жеңіп алғандар. Беннің сабағы тереңірек.
Жиырма бес минуттан кейін таңғажайып нәрсе болады. Басқалардың бәрі жарысты аяқтаған соң, бәрі Бенмен бірге жүгіру үшін кейін қайтады. Бен — жығылған кезде біреу келіп көмектесетін жалғыз жүгіруші. Бен — мәреге жеткенде артында жүз адам бірге жүгіріп келетін жалғыз жүгіруші.
Беннің бізге үйрететіні ерекше. Сіз басқалармен бәсекелескенде, ешкім сізге көмектескісі келмейді. Бірақ сіз өзіңізбен бәсекелескенде, бәрі сізге көмектескісі келеді. Олимпиада спортшылары бір-біріне көмектеспейді. Олар — бәсекелестер. Бен әрбір жарысты не үшін (НЕГЕ) жүгіріп жатқанын анық түсініп бастайды. Ол ол жерде өзінен басқа ешкімді жеңу үшін жүрген жоқ. Бен мұны ешқашан естен шығармайды. Оның не үшін жүгіріп бара жатқанын сезінуі оған алға жылжуға күш береді. Өзін алға итермелеуге. Қайта тұруға. Жолды жалғастыруға. Және мұны қайта-қайта жасауға. Күн сайын жүгіргенде, Беннің жеңгісі келетін жалғыз уақыт — оның өз көрсеткіші.
Енді біздің бизнеспен қалай айналысатынымыз туралы ойланыңыз. Біз әрқашан біреумен бәсекелесеміз. Біз әрқашан біреуден жақсырақ болуға тырысамыз. Сапасы жақсырақ. Мүмкіндіктері көбірек. Қызмет көрсетуі артық. Біз үнемі өзімізді басқалармен салыстырамыз. Және ешкім бізге көмектескісі келмейді. Егер біз күн сайын жұмысқа жай ғана өзімізден жақсырақ болу үшін келсек қайтеді? Егер мақсат осы аптада өткен аптадағыдан жақсырақ жұмыс істеу болса ше? Осы айды өткен айдан жақсырақ ету болса ше? Ұйымды өзіміз тапқан күйден де жақсырақ күйде қалдырғымыз келгендіктен ғана осыны жасасақ ше?
Барлық ұйымдар «НЕГЕ-ден» басталады, бірақ тек ұлы ұйымдар ғана жыл өткен сайын өздерінің «НЕГЕ-сін» айқын сақтап қалады. Өздерінің не үшін құрылғанын (НЕГЕ) ұмытып кеткендер жарысқа күн сайын өздерінен асып түсу үшін емес, біреуден озу үшін келеді. Не үшін жарысып жатқанын ұмытқандар үшін мақсат — медаль алу немесе біреуді жеңу.
Егер келесі жолы біреу: «Сіздің бәсекелесіңіз кім?» — деп сұраса, біз: «Білмеймін», — деп жауап берсек қайтеді? Егер келесі жолы біреу: «Сізді бәсекелестеріңізден не артық етеді?» — деп қадала сұраса, біз: «Біз барлық жағдайда олардан артық емеспіз», — деп жауап берсек қайтеді? Ал егер келесі жолы біреу: «Онда мен неге сізбен жұмыс істеуім керек?» — деп сұраса, біз сенімді түрде былай деп жауап берсек ше: «Өйткені біздің қазір істеп жатқан жұмысымыз алты ай бұрынғы жұмысымыздан жақсырақ. Ал алты айдан кейін істейтін жұмысымыз бүгінгі жұмысымыздан да жақсы болады. Өйткені біз күн сайын жұмысқа не үшін келетінімізді сезініп оянамыз. Біз жұмысқа адамдарды өздерін шабыттандыратын істерді жасауға талпындыру үшін келеміз. Біз бәсекелестерімізден жақсымыз ба? Егер сіз біздің сенімімізге сенсеңіз және біздің ісіміз сізге көмектесетініне сенсеңіз, онда біз жақсымыз. Егер сіз біздің сенімімізге сенбесеңіз және біздің ісіміз сізге көмектесетініне сенбесеңіз, онда біз жақсы емеспіз. Біздің мақсатымыз — біздің сенімімізді бөлісетін тұтынушыларды табу және бәріміз табысқа жету үшін бірге жұмыс істеу. Біз ортақ мақсат жолында бізбен иық тіресіп тұратын адамдарды іздейміз. Біз тиімді келісімшарт үшін үстелдің екі жағында отыруға мүдделі емеспіз. Біздің ісімізді алға жылжыту үшін істеп жатқан нәрселеріміз мыналар...» Содан кейін барып ҚАЛАЙ және НЕ істейтініңіздің егжей-тегжейі айтылады. Бірақ бұл жолы бәрі НЕГЕ-ден басталды.
Әрбір ұйым «НЕГЕ-ден» бастайтынын елестетіп көріңізші. Шешімдер оңайырақ болар еді. Адалдық жоғары болар еді. Сенім ортақ құндылыққа айналар еді. Егер біздің көшбасшыларымыз «НЕГЕ-ден» бастауға ұмтылса, оптимизм орнап, инновациялар дамитын еді. Осы кітап көрсеткендей, бұл стандарттың негізі бар. Ұйымның көлеміне, саласына, өніміне немесе қызметіне қарамастан, егер бәріміз «НЕГЕ-ден» бастауға және басқаларды да соған шабыттандыруға жауапкершілік алсақ, онда біз бірге әлемді өзгерте аламыз.
Және бұл өте шабыттандырады.
Егер бұл кітап сізге шабыт берсе, оны өзіңіз шабыттандырғыңыз келетін адамға беріңіз.
СОҢҒЫ СӨЗ
ОСЫ ҚОЗҒАЛЫСТЫҢ БІР БӨЛІГІ БОЛЫҢЫЗ, ӨЗ ӘЛЕМГЕ ДЕГЕН КӨЗҚАРАСЫҢЫЗБЕН БӨЛІСІҢІЗ
Кез келген адам немесе ұйым көшбасшы болу үшін қажетті қадамдарды жасамас бұрын, алдымен көшбасшының не екендігі туралы ортақ анықтамаға келуіміз керек. Көшбасшылық — бұл билік немесе өкілеттік емес. Көшбасшылық — бұл әлдеқайда адами түсінік. Көшбасшы болу үшін бір-ақ нәрсе қажет: ізбасарлар. Ізбасар — бұл сіз бара жатқан жаққа баруға өз еркімен келіскен адам. Олар баруға тиіс болғандықтан емес, оларды ынталандырғандықтан немесе қорқытқандықтан емес, өздері қалағандықтан таңдайды. Сұрақ мынада: неге біреу сіздің соңыңыздан еруі керек?
Егер жеке тұлға немесе ұйым көшбасшылық жауапкершілігін өз мойнына алғысы келсе (бұл жауапкершілік тартып алынбайды, беріледі), онда олар адамдарды соңынан еруге шабыттандыратындай ойлауы, әрекет етуі және сөйлеуі керек. Көшбасшылық әрқашан адамдарға қатысты. Ешкім компанияны бастап әкетпейді. Компания — бұл құқықтық құрылым. Сіз компанияны жүргізе аласыз, ұйымды басқара аласыз, бірақ тек адамдарға ғана көшбасшы бола аласыз. Ал ол үшін екі нәрсе қажет.
Елестетіп көріңізші, біз бір топ бейтаныс адамдармен қайықпен серуендеп жүрміз және қайығымыз айдаладағы аралда қалып қойды. Аралдан қалай шығамыз? Кейбір адамдар дүрбелеңге түсуде, кейбіреулері аралдан қалай құтылуды ойластыру үшін кішігірім топтар құра бастады. Содан кейін кенеттен бір адам орнынан тұрып: «Мен бастаймын (көшбасшы боламын)», — дейді. Бұл бізге ұнайды; біз әлеуметтік жануарлармыз және көшбасшыларға жақсы жауап береміз.
Біздің жаңа көшбасшымыз топтың алдына шығып: «Жақсы... кімде қандай идеялар бар?» — деп сұрайды.
Бір адам қолын көтеріп, өтіп бара жатқан қайықтың немесе ұшақтың назарын аудару үшін от жағуды ұсынады. «Жақсы идея», — дейді көшбасшымыз.
Тағы біреуі: «Егер мұнда біраз уақыт қалып қойсақ, тамақ іздеуіміз керек», — дейді.
«Бұл да жақсы идея», — дейді көшбасшы.
«Бізге баспана салу керек, өйткені табиғат құбылыстарынан қорғануымыз қажет».
Біздің көшбасшымыз мақұлдап: «Бұл да тамаша идея. Жақсы, — деп жалғастырады ол, — дауыс берейік...»
Сол сәтте топтағы тағы бір адам орнынан тұрып, былай дейді: «Біз жағаға жақындағанда, аралдың батыс жағында желкендер мен түтінді көрдім. Ол жерде балықшылар ауылы болуы керек. Егер біз сонда жете алсақ, көмек аламыз. Ол жаққа жету үшін қалың орманды кесіп өтуіміз керек, мен оны жалғыз істей алмаймын. Сондықтан маған қосылатындар болса, риза болар едім. Кімнің барғысы келмесе, — дейді ол, — алаңдамаңыздар, біз көмек тапқанда сіздерді алып кетуге қайтып келеміз».
Сұрақ мынада: сіз кімнің соңынан ергіңіз келеді? Бірінші адам ба, әлде екінші адам ба? Екеуі де сенімді. Екеуі де біздің аралдан құтылғанымызды қалайды. Жауап соншалықты айқын, бұл тіпті орынсыз сұрақ сияқты: біз екінші адамның соңынан ергіміз келеді.
Есте сақтаңыз, балықшылар ауылын басқа ешкім көрген жоқ. Ешқандай суреттер мен зерттеулер жоқ. Бізде бар болғаны — осы бір адамның болашақта болатын әлемге деген мызғымас сенімі және оны біз анық елестете алатындай етіп жеткізе білу қабілеті.
Барлық көшбасшыларда екі нәрсе болуы керек: оларда әлі жоқ әлем туралы көзқарас (визия) болуы керек және оны жеткізе білу қабілеті болуы керек. Екінші көшбасшы дәл сол балықшылар ауылы туралы көзқарасымен жай ғана орнынан тұрып: «Бұл жұмыс істемейді», — деп, ауыл бағытына қарай жүріп кете алар еді. Ол, сөзсіз, көреген (визионер) болар еді, бірақ өз көзқарасын жеткізу қабілетінсіз ол көшбасшы бола алмайды. Біз бәріміз осындай адамдармен жұмыс істейміз — олар барлық сұрақтардың жауабын біліп жүреді, бірақ басқа ешкімнің оны «түсінбейтініне» ренжиді. Олар көргенді ешкім көре алмайды. Олар — көрегендер, бірақ олар көшбасшылар емес.
Сондай-ақ, шешендік өнері бар, қарым-қатынас жасаудың ғажайып қабілетіне ие адамдар да бар. Бірақ көзқарас (визия) болмаса, олар жай ғана мықты коммуникаторлар, бірақ көшбасшылар емес. Екінші көшбасшы орнынан тұрып, біздің бірлесіп жұмыс істеуіміздің маңыздылығы туралы жалынды сөз сөйлей алар еді. Біз өзімізді керемет және толқынысты сезінер едік, бірақ аралдан қалай шығу керектігін бәрібір білмес едік.
Көшбасшылыққа екі нәрсе қажет: әлі жоқ әлем туралы көзқарас және оны жеткізе білу қабілеті.
Сұрақ мынада: көзқарас (визия) қайдан пайда болады? Міне, «НЕГЕ»-нің құдіреті осында. Біздің көзқарастарымыз — бұл біз елестететін әлем, егер біз күн сайын өз «НЕГЕ»-мізге ұмтылумен өткізсек, әлемнің қандай болатынының нақты нәтижесі.
Көшбасшыларда барлық керемет идеялар бола бермейді; олар үлес қосқысы келетіндерге қолдау көрсетеді. Көшбасшылар өздігінен өте аз нәрсеге қол жеткізеді; олар адамдарды топтың игілігі үшін бірігуге шабыттандырады. Көшбасшылар ешқашан не істеу керек екенінен бастамайды. Көшбасшылар істерді НЕГЕ істеуіміз керек екенінен бастайды. Көшбасшылар әрекетке шабыттандырады.
АЛҒЫС ХАТ
Бұл дүниеде маған күн сайын айқын НЕГЕ сезімімен — адамдарды өздерін шабыттандыратын істерді жасауға талпындыру үшін оянудан артық қуаныш пен бақыт сыйлайтын ештеңе жоқ. Маған шабыт беретін осындай таңғажайып адамдардың ортасында болғанда, мұны істеу оңай.
Осы жылдар ішінде маған сенген және маған көмектескен адамдар өте көп. Осы кітап арқылы менің «мегафонымның» бір бөлігін құруға көмектескендерге алғыс айтқым келеді. Эми Герц оны жазуды бірінші болып талап етті және мені керемет агентім Ричард Пайнмен таныстырды. Ричард әлемде жақсы істер жасауға сенеді және позитивті хабарламасы бар адамдардан автор шығаруды өз ісіне айналдырған. Оның шыдамдылығы мен кеңестері баға жетпес болды. Расс Эдельманға мені өзінің редакторы Джеффри Креймспен таныстырғаны үшін рахмет, ол өз кезегінде маған сенім артып, маған істерді басқаша жасауға мүмкіндік берді. Әдеттегі қағидаларға қарсы шығуға дайын және баспа индустриясының дамуына жетекшілік етіп жүрген Адриан Закхеймге рахмет.
Мен көретін түстерді көре алатын Марк Рубинге, оның жертөлесінде мен жазуды бастадым; үйінде жазуды жалғастырған Том мен Алисия Рипмаға; және 35 000 фут биіктікте көп жазған кезімде маған жақсы жағдай жасаған Delta Airlines компаниясына рахмет. Барлығының дұрыс болуын қадағалаған Джулия Херлиге. Осы кітапты жарыққа шығару үшін көп еңбек еткен Portfolio-ның бүкіл командасына. Ең бастысы, осы оқиғаны айтып беруіме көмектесу үшін өзін (және отбасын) жанқиярлықпен арнаған Лори Флиннге алғысым шексіз.
Маған сөзбен айтып жеткізу қиын болатындай шабыт берген керемет адамдармен танысу мәртебесіне ие болдым. Рон Брудер менің әлемге деген көзқарасымды өзгертті. Бригада генералы Лори Робинсон маған нағыз көшбасшылықтың қарапайымдылығы қандай болатынын көрсетті. Өз «НЕГЕ»-сімен өмір сүретін — айналасындағы барлық жақсы нәрселерді бағалайтын және жақсы идеялар мен адамдардың бағалануын қадағалау үшін тынымсыз жұмыс істейтін Ким Харрисон. Ол маған нағыз серіктестіктің қандай болатынын және қалай сезілетінін үйретті. Сондай-ақ, «НЕГЕ» тұжырымдамасын жүзеге асыруға көмектесу үшін өз білімдерімен бөліскендерге уақыттары мен энергиялары үшін шынайы ризамын: Коллин Барретт, Гордон Бетюн, Бен Комен, Рэнди Фаулер, Кристина Харбридж, Дуэйн Оноре, Ховард Иерухимовиц, Гай Кавасаки, Ховард Патнам, Джеймс Тобин, Акация Салатти, Джефф Самптер, полковник «Крейсер» Вилсбах және Стив Возняк.
Кітап туралы идея пайда болмай тұрып-ақ, «НЕГЕ» туралы білгісі келген және өз ұйымдарын құруға көмектесу үшін «Алтын шеңберді» пайдаланғысы келген адамдар мен алғашқы жақтастар болды. Бұл болашақты ойлайтын топ жаңа идеяны қабылдауға дайын болды және тұжырымдаманың көптеген егжей-тегжейлері мен нюанстарын түсінуге көмектесуде маңызды рөл атқарды. Джеффри Дзиковскиге, Дженн Подморға, Пол Гайға, Кал Шахқа, Виктор ДеОливейраға, Бен Рознерге, Кристофер Бейтске, Виктор Чанға, Кен Табачнике, Ричард Балтиморға, Рик Циммерманға, Расс Натосқа, Мисси Шориге, Моррис Стемпке, Гейб Соломонға, Эдди Эссеске және Элизабет Хареге рахмет, ол ең құнды ұйым — өз отбасын құруда «НЕГЕ»-нің құндылығын көрді. Фран Бидерман-Гроссқа рахмет, ол тек алғашқы жақтас қана емес, сонымен бірге өз өмірінің барлық саласында «НЕГЕ»-сін қабылдауға және басқаларды да өз «НЕГЕ»-сін білуге ынталандыру үшін барын салған адам. Конгресс мүшелері Стефани Херсет Сандлинге, Пол Ходеске және Аллисон Шварцқа рахмет, олар маған көп нәрсе берді және басқаларға осындай құштарлықпен көмектесуін жалғастыруда.
Осы жылдар ішінде маған мүмкіндік беріп, ісімнің алға басуына көмектескендер де болды. Колумбия университетіндегі Стратегиялық коммуникациялар бойынша магистрлік бағдарламаның директоры Труди Болдуинге (керемет бағдарлама); маған сенген Джим Берриенге; маған дәріс беретін қажымас Джек Дейлиге; Пирс Фоксқа; мені алға итермелеген Денис Гленнонға; Кевин Гетцке; Тони Гомеске; маған мансап сыйлаған Пол Гамбиннерге; Кеннет Хейнге; өзіме сенуді үйреткен Питер Интермаджиоға; Памела Моффатқа; мен үшін жақсы істер жасауды жалғастырып келе жатқан Рик Сапиоға; Алана Винтер мен Мэтт Вайсқа өз ойларымды аудиториямен бөлісуді сұрағаны үшін және ең басында маған сенім артқан Дидерик Вердмолдерге алғыс айтамын.
Алғыс
Мен АҚШ Әскери-әуе күштерінде (USAF) кездестірген, өзгеше нәрсені байқап көру үшін басын бәйгеге тіккен барлық дарынды жандарға ризамын. Олар USAF-тың НЕГЕ (WHY) деген сұрағының тірі бейнесі: істерді орындаудың жақсы жолдарын табу және ұсыну. Генерал-майор Эрвин Лесселге (мені бұл ұйыммен алғаш таныстырған), генерал-майор Уильям Чамберске, бригада генералы Уолтер Гивханға, бригада генералы Дэш Джеймисонға (сенімін ешқашан жоғалтпайтын), генерал-майор Даррен МакДьюге, бригада генералы (Sel) Мартин Нойбауэрге (мен білетіннен де көп білетін жан), Кристи Нолтаға, бригада генералы Джанет Терианосқа және подполковник Диди Халфхиллге (Диди, сен маған қарыздарсың) алғысым шексіз.
«Алтын шеңбер» (The Golden Circle) мен оның барлық құрамдас бөліктеріне айналған көптеген идеяларға шабыт берген барлық дарынды адамдар мен ашық әңгімелер үшін шексіз ризамын. 2005 жылдың соңында маған қиындықтан шығуға көмектескен Кендра Коппиге және мені дұрыс бағытқа бағыттаған Марк Левиге рақмет. Америкадағы мәселені көріп, оның нейробиологиялық негіздерін түсінуге көмектескен Питер Уайброуға алғыс айтамын. Керт Ганн, оның керемет оқиға айту қабілеті бөлінуге шабыт берді. Брайан Коллинзбен болған әрбір әңгіме жаңа нәрсені ашты. Өзім сенетін нәрселерге қол жеткізуді үйреткен Джорель Лааксоға рақмет. Маған жүретін жолды көрсеткен Уильям Юриге және мен танитын ең ақылды адам болуы мүмкін, аса күрделі мәселелерді шешудің жаңа қырын көрсеткен генерал-лейтенант Дэвид Дептулаға ризамын.
Ник Эскью, Ричард Балтимор, Кристофер Беннетт, Кристин Беттс, Ариан де Бонвуазен, Скотт Борнштейн, Тони Конза, Вимал Дуггал, Дуглас Фирстайн, Натан Франкель, ДжиНан Глазго, Кэмерон Херольд, Джон Хиттлер, Морис Каспи, Питер Лафтер, Кевин Лэнгли, Ники Лемон, Сет Ллойд, Брюс Лоу, Кори Лукер, Карл және Аги Мэллори, Питер Мартинс, Брэд Мельтцер, Нелл Мерлино, Элли Миллер, Джефф Морган, Алан Ремер, Памела және Ник Родити, Эллен Рор, Лэнс Платт, Джефф Ротштейн, Брайан Скудамор, Энди Сигел, Джон Степлтон, Руди Видал, 2007 және 2008 жылдардағы «Gathering of Titans» сыныптары және жалғыз әрі бірегей «Ball of Mystery»-мен болған әңгімелер, көмек пен қолдау болмаса, менің НЕГЕ концепциясын түсінуім толық болмас еді.
Маған толықтай қалыпты болғаннан қарағанда, сәл оғаш (эксцентрик) болудың әлдеқайда қызықты екенін көрсеткен марқұм атам Имре Клаберге. Әрқашан өз жолыммен жүруге жігерлендірген ата-анам Стив пен Сюзан Синекке. Және менің қиялымның көкте самғағанын бағалайтын, бірақ аяғымның жерде нық тұруын қадағалайтын керемет қарындасым Сараға алғыс айтамын.
Осы жылдар бойы маған шабыт беріп, идеялар тудырған және жаңа көзқарастар ұсынған бірнеше кітаптар мен авторлар бар: Кен Бланшардың, Том Фридманның және Сет Годиннің еңбектері, Ори Брафман мен Род Бекстромның The Starfish and the Spider, Маркус Бакингемнің First, Break All the Rules, Джим Коллинздің Good to Great, Стивен Ковидің The 7 Habits of Highly Effective People, Тим Феррисстің The 4-Hour Workweek, Кейт Ферраццидің Never Eat Alone, Майкл Гербердің E-Myth, Малкольм Гладуэллдің The Tipping Point және Outliers, Джеймс Глейктің Chaos, Дэниел Гоулманның Emotional Intelligence, Чип және Дэн Хизтердің Made to Stick, Спенсер Джонсонның Who Moved My Cheese?, Рэнди Комисардың The Monk and the Riddle, Патрик Ленсионидің The Five Dysfunctions of a Team, Стивен Левитт пен Стивен Дабнердің Freakanomics, Стивен Лундин, Гарри Пол, Джон Кристенсен және Кен Бланшардың FISH!, Ричард Рестактың The Naked Brain, Мартин Селигманның Authentic Happiness, Джеймс Шуровьескидің The Wisdom of Crowds, Николас Талебтің The Black Swan, Питер Уайброудың American Mania және әрбір адам оқуы тиіс ең маңызды кітап — біздің айналамыздағы жағдайларды бақылай алмайтынымызды, тек өз көзқарасымызды бақылай алатынымызды үйрететін Виктор Франклдың Man’s Search for Meaning (Адамның мән іздеуі) еңбегі.
Осы іске қосылып, айналасындағыларға шабыт беру үшін белсенді жұмыс істеп жүрген барлық жандарға ерекше алғыс айтқым келеді. Маған жіберген барлық электрондық хаттарыңыз бен жазбаларыңыз үшін ризамын, мен олардың барлығын нақты әсер ету үшін иық тірескен көптеген адамдар керек екенін еске салу ретінде сақтап қоямын.
Соңында, осы кітапты оқып, оны шабыттандырады-ау деген адамына ұсынғандардың барлығына рақмет. Егер біздің жеткілікті бөлігіміз НЕГЕ-нің бар екенін біліп, әрбір ісімізді НЕГЕ-ден бастауға тырыссақ, біз әлемді өзгерте алатынымызға және өзгертетінімізге сенімдімін.
ЕСКЕРТПЕЛЕР
1-тарау: Білемін деп ойлаңыз
- 14 АҚШ-та желілік жұмысшы резеңке балғаны алып, есіктің шеттерін ұратын: Norman Bodek, “What is Muda?” Manufacturing Engineering, July 2006, http://www.sme.org/cgi-bin/find-articles.pl?&ME06ART40&ME&20060709&SME.
2-тарау: Сәбіз бен таяқ
- 19 2007 жылға қарай Toyota-ның үлесі 16,3 пайызға дейін өсті: Tom Krisher, “GM, Toyota in virtual tie on 2007 sales,” USA Today, January 23, 2008, http://www.usatoday.com/money/topstories/2008-01-23-434472425_x.htm.
- 19 2007 жылы GM әр көліктен 729 доллар жоғалтты: Oliver Wyman’s Harbour Report 2008, http://www.oliverwyman.com/content_images/OW_EN_Automotive_Press_2008_HarbourReport08.pdf.
- 20 осы тұтынушылардың 40 пайызына жуығы ешқашан төмен бағаны алмайды: Brian Grow, “The Great Rebate Runaround,” BusinessWeek, November 23, 2005, http://www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/nov2005/nf20051123_4158_db016.htm.
- 22 «Шылым шегуді тастау — мен жасаған ең оңай нәрсе»: American Cancer Society Guide to Quitting Smoking, http://www.cancer.org/docroot/PED/content/PED_10_13X_Guide_for_Quitting_Smoking.asp.
- 24 «арнайы гольф ойыншыларына арналған» Tag Heuer сағаты: http://www.tagheuer.com/the-collection/specialists/golf-watch/index.lbl.
- 24 Nike компаниясының «I wanna be like Mike» науқаны: “The Allure of Gatorade,” CNN Money, November 22, 2000, http://money.cnn.com/2000/11/21/deals/gatorade/.
- 25 «Дизайн мен инженериядағы негізгі жаңалықта»: “Introducing the Motorola RAZR V3,” http://www.motorola.com/mediacenter/news/detail.jsp?globalObjectId=4485_3818_23.
- 26 Төрт жылдан аз уақыт ішінде Зандер қызметінен кетуге мәжбүр болды: “Motorola’s Zander out after 4 rocky years,” MSNBC, November 30, 2007, http://www.msnbc.msn.com/id/22040026/.
- 27 Colgate өздерінің веб-сайтында сілтеме ұсынады: http://www.colgate.com/app/Colgate/US/OC/Products/Toothpastes/Name.cvsp.
- 29 Samsung, электроника алыбы: “Samsung’s American Unit Settles Rebate Case,” New York Times, October 21, 2004, http://query.nytimes.com/gst/fullpage.html?res=9B01E3DD113AF932A15753C1A9629C8B63.
- 33 Керісінше, Уайброудың айтуынша, бұл корпоративтік Американың даму жолы: Peter C. Whybrow, American Mania: When More Is Not Enough. New York: W. W. Norton & Company, 2005.
3-тарау: Алтын шеңбер
- 37 алтын қима — қарапайым математикалық қатынас: Wolfram Mathworld, “Golden Ratio,” http://mathworld.wolfram.com/GoldenRatio.html. Сондай-ақ http://goldennumber.net/.
- 38 Джон Ф. Кеннедидің айға адам қондыру туралы шақыруы: “The Decision to Go the Moon: President John F. Kennedy’s May 25, 1961 Speech before a Joint Session of Congress,” NASA History Office, http://history.nasa.gov/moondec.html.
- 44 «қалтаңыздағы 1000 ән»: “Apple Presents iPod,” http://www.apple.com/pr/library/2001/oct/23ipod.html.
- 44 Көп гигабайттық портативті қатты дискілі музыка ойнатқышын іс жүзінде Creative Technology Ltd. ойлап тапты: “The Nomad Jukebox Holds a Hefty Store of Music,” New York Times, June 1, 2000, http://www.nytimes.com/2000/06/01/technology/news-watch-the-nomad-jukebox-holds-a-hefty-store-of-music.html?scp=1&sq=creative+nomad&st=nyt.
- 46 Apple тіпті 2007 жылы заңды атауын өзгертті: “Apple Debuts iPhone, TV Device, Drops ‘Computer’ From Name,” Foxnews.com, January 11, 2007, http://www.foxnews.com/story/0,2933,242483,00.html.
4-тарау: Бұл пікір емес, бұл — биология
- 52 Міне, Жұлдызды ішті Снитчтер: Dr. Seuss, The Sneetches and Other Stories. New York: Random House, 1961.
- 54 U2 және Apple бір-біріне тиесілі: “Apple Introduces the U2 iPod,” http://www.apple.com/pr/library/2004/oct/26u2ipod.html.
- 54 «Мен Mac-пын, мен PC-мін»: “Get a Mac,” http://www.apple.com/getamac/ads/.
- 57 Ричард Рестак, белгілі нейробиолог: Richard Restak, MD, The Naked Brain: How the Emerging Neurosociety Is Changing How We Live, Work and Love. New York: Harmony, 2006.
5-тарау: Айқындық, тәртіп және жүйелілік
- 70 Pacific Southwest-тің Калифорнияда жасап жатқандарын алу: “PSA: Catch Our Smile; The Story of Pacific Southwest Airlines,” http://catchoursmile.com/.
- 70 Көп жағдайда Кинг пен Келлехер бір-біріне қарама-қайшы болды: Matt Malone, “In for a Landing,” Portfolio.com, August 2008, http://www.portfolio.com/executives/features/2008/07/16/Q-and-A-with-Southwest CEO-Kelleher; Joseph Guinto, “Rollin On,” Southwest Airlines Spirit, June 2006, http://macy.ba.ttu.edu/Fall%2006/SWA%20Rollin%20On.pdf; Katrina Brooker, “The Chairman of the Board Looks Back,” FORTUNE, May 28, 2001, http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2001/05/28/303852/index.htm; “We Weren’t Just Airborne Yesterday,” http://www.southwest.com/about_swa/airborne.html.
- 71 1970 жылдардың басында саяхаттайтын халықтың тек 15 пайызы әуе жолымен саяхаттаған: Брайан Ласк, Southwest Airlines тұтынушылармен байланыс менеджері, жеке хат-хабар, ақпан 2009.
- 72 Говард Патнам, Southwest-тің бұрынғы президенттерінің бірі: Howard Putnam, жеке сұхбат, қазан 2008.
6-тарау: Сенімнің пайда болуы
- 83 1980 жылдар бойы бұл Continental Airlines-тегі өмір болды: Gordon Bethune, From Worst to First: Behind the Scenes of Continental’s Remarkable Comeback. New York: John Wiley and Sons, 1999.
- 83 Бақытты қызметкерлер бақытты тұтынушыларды қамтамасыз етеді: Kevin Freiberg and Jackie Freiberg, Nuts! Southwest Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success. New York: Broadway, 1998.
- 85 «Сен өз дәрігеріңе өтірік айтпайсың»: Gordon Bethune, жеке сұхбат, қаңтар 2009.
- 91 Құны... шамамен 250 000 доллар болар еді: “Shackleton Plans Record Polar Trip,” New York Times, December 30, 1913.
- 91 Ағылшын мектеп оқушыларының қайырымдылықтары ит командаларының ақысын төледі: “Ernest H. Shackleton, 1874–1922,” South-Pole.com, www.south-pole.com/p0000097.htm.
- 91 Оңтүстік Георгия аралынан шыққаннан кейін бірнеше күн өткен соң: http://www.pbs.org/wgbh/nova/shackleton/1914/timeline.html.
- 91 «ирис кесегіндегі бадам сияқты»: Paul Ward, “Shackleton, Sir Ernest (1874–1922),” Cool Antarctica, http://www.coolantarctica.com/Antarctica%20fact%20file/History/Ernest%20Shackleton_Trans-Antarctic_expedition2.htm.
- 92 «Қауіпті сапарға ер адамдар қажет»: Nova Online, http://www.pbs.org/wgbh/nova/shackleton/1914/team.html.
- 94 1970 жылдары Southwest Airlines стюардессаларына қысқа шалбар (hot pants) кигізуді ұйғарды: Howard Putnam, жеке сұхбат, қазан 2008.
- 96 Лэнгли сол кездегі ең жақсы және ең дарынды ақыл-ой иелерін жинады: James Tobin, To Conquer the Air: The Wright Brothers and the Great Race for Flight. New York: Free Press, 2004.
- 97 Лэнгли ұшақты атақ пен байлыққа баратын билеті ретінде көрді: Tobin, жеке сұхбат, ақпан 2009.
- 97 «Уилбур мен Орвилл нағыз ғалымдар болды»: Tobin, жеке сұхбат, ақпан 2009.
- 98 Ол жеңілісті қорлық деп санады: Tobin, To Conquer the Air.
- 101 Southwest Airlines он минуттық айналымды бастағанымен танымал: Paul Burnham Finney, “Loading an Airliner is Rocket Science,” New York Times, November 14, 2006, http://travel2.nytimes.com/2006/11/14/business/14boarding.html?pagewanted=print.
- 103 «Barings-тің Лондон жағындағы адамдары»: Nick Leeson and Edward Whitley. Rogue Trader: How I Brought Down Barings Bank and Shook the Financial World. New York: Little, Brown and Company, 1996.
- 105 Southwest өз қызметкерлеріне қиянат жасайтын тұтынушыларға төзбейді: Freiberg and Freiberg, Nuts!
- 106 Бір жұлдызды генерал Джон Джампер тәжірибелі F-15 ұшқышы болған: Генерал Лори Робинсон, жеке сұхбат, қазан 2008.
- 108 ол 2001 жылдан 2005 жылға дейін АҚШ Әскери-әуе күштерінің штаб бастығы қызметін атқарды: http://www.af.mil/bios/bio.asp?bioID=5986.
- 108 Қазір өзі Әскери-әуе күштерінің бригада генералы: http://www.af.mil/bios/bio.asp?bioID=10439.
7-тарау: Бетбұрыс нүктесі қалай өзгереді
- 115 2000 жылы Малкольм Гладуэлл өзінің бетбұрыс нүктесін жасады: Malcolm Gladwell, The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference. New York: Back Bay Books, 2002.
- 116 Эверетт М. Роджерс инновациялардың қоғамда қалай таралатынын ресми түрде алғаш сипаттаған адам болды: Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations. New York: Free Press, 2003.
- 116 Джеффри Мур Роджерстің идеяларын жоғары технологиялық өнімдер маркетингіне қолдану үшін кеңейтті: Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm. New York: Collins, 2002.
- 122 1997 жылы TiVo жаңа керемет құрылғымен нарыққа ұмтылды: John Markoff, “Netscape Pioneer to Invest in Smart VCR,” New York Times, November 9, 1998, http://query.nytimes.com/gst/fullpage.html?res=9F0DE0D6133EF93AA35752C1A96E958260.
- 123 TiVo ақыры 1999 жылы сатылымға шықты: http://www.tivo.com/abouttivo/aboutushome/index.html.
- 123 TiVo бірінші жылы шамамен 48 000 дана сатылды: Roy Furchgott, “Don’t People Want to Control Their TV’s?” New York Times, August 24, 2000, http://www.nytimes.com/2000/08/24/technology/don-t-people-want-to-control-their-tv-s.html.
- 123 «АҚШ-та TiVo-ға қарағанда сыртқы дәретханасы бар үйлер көп»: Bradley Johnson, “Analysts Mull Future Potential of PVR Ad-Zapping Technology,” Advertising Age, November 4, 2002, http://people.ischool.berkeley.edu/~hal/Courses/StratTech09/Lectures/Networks/Articles/tivo-losing-money.html.
- 128 «Заңның екі түрі бар»: Martin Luther King Jr., “Letter from a Birmingham Jail,” http://www.thekingcenter.org/prog/non/Letter.pdf.
8-тарау: Неге екенінен бастаңыз, бірақ Қалай екенін біліңіз
- 133 Стив Баллмер, Билл Гейтстің орнына Microsoft бас директоры болған адам: “Steve Ballmer Going Crazy,” March 31, 2006, http://www.youtube.com/watch?v=wvsboPUjrGc.
- 134 Билл мен Мелинда Гейтс қоры: http://www.gatesfoundation.org/Pages/home.aspx.
- 135 Огайода, Дейтоннан алпыс миль жерде өскен Нил Армстронг: Nick Greene, “Neil Armstrong Biography: First Man of the Moon,” About.com, http://space.about.com/od/astronautbiographies/a/neilarmstrong.htm.
- 138 Ральф Абернатидің қозғалысқа қосқан үлесі басқаша болды: “Abernathy, Ralph David (1926–1990),” Martin Luther King, Jr., Research and Education Institute, http://mlk-kpp01.stanford.edu/index.php/kingpapers/article/abernathy_ralph_david_1926_1990/.
- 140 Пессимистер әдетте дұрыс айтады: Thomas Friedman, The World Is Flat: A Brief History of the 21st Century. New York: Farrar, Straus and Giroux, 2005.
- 140 «Егер менің үлкен ағам болмаса»: Bob Thomas, Building a Company: Roy O. Disney and the Creation of an Entertainment Empire. New York: Disney Editions, 1998.
- 142 Херб Келлехер бостандық ісін бейнелеп, уағыздай алды: Kevin Freiberg and Jackie Freiberg, Nuts! Southwest Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success. New York: Broadway, 1998.
- 142 Стив Возняк — Apple-ді жұмыс істеткен инженер: Steve Wozniak, жеке сұхбат, қараша 2008.
- 143 Билл Гейтс пен Пол Аллен Сиэтлдегі орта мектепте бірге оқыған: Randy Alfred, “April 4, 1975: Bill Gates, Paul Allen Form a Little Partnership,” Wired, April 4, 1975, http://www.wired.com/science/discoveries/news/2008/04/dayintech_0404.
- 145 Опра Уинфри бірде тегін көлік берді: Ann Oldenburg, “7M car giveaway stuns TV audience,” USA Today, September 13, 2004, http://www.usatoday.com/life/people/2004-09-13-oprah-cars_x.htm.
- 150 Жұмысқа орналастыру үшін білім беру қоры: http://www.efefoundation.org/homepage.html; Lisa Takeuchi Cullen, “Gainful Employment,” Time, September 20, 2007, http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,1663851,00.html; Ron Bruder, жеке сұхбат, ақпан 2009.
10-тарау: Қарым-қатынас сөйлеу туралы емес, тыңдау туралы
- 160 «Менің арманым бар» сөзі: “I Have a Dream—Address at March on Washington, August 28, 1963. Washington, D.C.,” MLK Online, http://www.mlkonline.net/dream.html.
- 160 Сарбаздың оң қолындағы Америка туы?: Brendan I. Koerner, “Soldiers and Their Backward Flags,” Slate, March 18, 2003, http://www.slate.com/id/2080338/.
- 161 «Американың ең жақсы күндері артта қалды деп ешкімге айтқызбаңыз»: President Ronald Reagan’s Address Before a Joint Session of the Congress Reporting on the State of the Union, January 26, 1982, http://www.c-span.org/executive/transcript.asp?cat=current_event&code=bush_admin&year=1982.
- 163 «Көбінесе, бұл менің американдық екенімді білдіреді»: Randy Fowler, Калифорниядағы Harley-Davidson дилерлік орталығының бас менеджері, жеке сұхбат, қаңтар 2009.
- 165 2003 және 2004 жылдары Apple Pepsi-мен бірге iTunes-ті жарнамалады: http://www.apple208m/pr/library/2003/oct/16pepsi.html.
- 170 Volkswagen өз қатарына 70 000 долларлық люкс моделін енгізді: “2006 Volkswagen Phaeton Review,” Edmonds.com., http://www.edmunds.com/volkswagen/phaeton/2006/review.html; “VW analyses Phaeton failure, reveals new details about next-gen model,” MotorAuthority.com, February 18, 2008, http://www.motorauthority.com/vw-analyses-phaeton-failure-reveals-new-details-about-next-gen-model.html.
11-тарау: «Неге» бұлыңғырланғанда
- 175 «Қазіргі уақытта жоғары деңгейлі компанияларда болып жатқан жағдайлардың көбі»: Sam Walton and John Huey, Sam Walton: Made in America; My Story. New York: Bantam, 1992.
- 176 Бүгінгі таңда Америка Құрама Штаттарында 27,7 миллион тіркелген бизнес бар: U.S. Small Business Administration, Office of Advocacy, http://www.sba.gov/advo/stats/sbfaq.pdf.
- 176 Сэм Уолтон тіпті басқаларға қарағанда жақсырақ жұмыс істеу тәсілін ойлап тапқан жоқ: Bob Ortega, In Sam We Trust: The Untold Story of Sam Walton and How Wal-Mart Is Devouring the World. New York: Kogan Page, 1999.
- 177 Сэм Уолтон үшін басқа бір нәрсе болды: Walton and Huey, Sam Walton.
- 177 «Біз бәріміз бірге жұмыс істейміз; құпия осында»: http://walmartstores.com/CommunityGiving/8508.aspx.
- 177 Бір кездері қызметкерлер мен тұтынушыларға қалай қарайтынымен танымал болған компания он жылға жуық уақыт бойы жанжалдарға толы болды: “Wal-Mart Wage and Hour Settlement,” Wal-Mart Watch, http://action.walmartwatch.com/page/-/Wal-Mart%20Wage%20and%20Hour%20Settlement.pdf.
- 178 «Жетістіктеріңізді тойлаңыз»: Gene N. Landrum, Entrepreneurial Genius: The Power of Passion. New York: Brendan Kelly Publishing Inc., 2004.
- 178 Wal-Mart әлі де жыл сайын Target-ке қарағанда алты еседен астам көп сатылым жасайды: http://walmartstores.com/FactsNews/NewsRoom/8224.aspx; http://investors.target.com/phoenix.zhtml?c=65828&p=irol-homeProfile.
- 179 Жыл сайын жоғары нәтижелі кәсіпкерлер тобы MIT-тің Endicott House үйінде жиналады: http://www.gatheringoftitans.com/.
12-тарау: Бөліну орын алады
- 189 Колледждегі бірінші курсының күзінде Кристина Харбридж толық емес жұмыс күнін іздеуге кірісті: Christina Harbridge, жеке сұхбат, қараша 2008; http://christinaharbridge.com/blog/.
- 191 Дуэйн Оноре соңғы он жыл бойы өзінің коммерциялық құрылыс компаниясын басқарып келеді: Dwayne Honoré, жеке сұхбат, желтоқсан 2008; http://www.dhonore.com/explore.cfm/ourcompany/owner/.
- 193 Гейтс бас директор қызметінен кетсе де: “Gates exits Microsoft to focus on charity work,” MSNBC News Services, June 27, 2008, http://www.msnbc.msn.com/id/25408326/.
- 194 «Әр үйде және әр үстелде дербес компьютер»: http://www.microsoft.com/about/companyinformation/ourbusinesses/profile.mspx.
- 195 Apple президенті Джон Скаллимен аңызға айналған билік үшін күрестен кейін: Andrew Pollack, “Apple Computer Entrepreneur’s Rise and Fall,” New York Times, September 19, 1985, http://query.nytimes.com/gst/fullpage.html?res=950DE7DA1739F93AA2575AC0A963948260&scp=3&sq=apple%201985%20jobs%20resigns&st=cse.
- 195 Скалли дәлелденген тәжірибесі бар өте қабілетті атқарушы болды: “Marketing Genius for Pepsi and Apple: John Sculley III, WG’63,” Wharton Alumni Magazine, Spring 2007, http://www.wharton.upenn.edu/alum_mag/issues/125anniversaryissue/sculley.html.
- 196 «Өмір бойы қантты су сатқың келе ме, әлде әлемді өзгерткің келе ме?»: Triumph of the Nerds: The Television Program Transcripts: Part III, PBS, http://www.pbs.org/nerds/part3.html.
196 Жаңа өнімдер «революциялық емес, эволюциялық» болады: Brian O’Reilly, “Apple Computer’s Risky Revolution,” FORTUNE, May 8, 1989, http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1989/05/08/71954/index.htm.
197 Ол басынан бастап тиімділікке назар аударды: Steve Lohr, “Can Michael Dell Refocus His Namesake?” New York Times, September 9, 2007, http://www.nytimes. com/2007/09/09/technology/09dell.html.
198 Егер сіз Starbucks тарихына көз жіберсеңіз: http://www.starbucks.com/aboutus/Company_Timeline.pdf.
199 Шульц жазған, қазір танымал болған меморандумда: “Text of Starbucks Memo,” Wall Street Journal, February 24, 2007, http://online.wsj.com/public/article/SB117234084129218452-hpbDoP_cLbOUdcG_0y7qLlQ7Okg_20080224.html?mod=rss_free.
199 2008 жылдың басында Шульц Дональдты алмастырды: Burt Helm and Jena McGregor, “Howard Schultz’s Grande Challenge,” BusinessWeek, January 9, 2008, http://www.businessweek.com/magazine/content/08_03/b4067000369003.htm?chan=top+news_top+news+index_businessweek+exclusives.
201 Патнам жұмысқа орналасу үшін Келлехермен сұхбаттасуға келген кезін еске алады: Howard Putnam, жеке сұхбат, қазан 2008 жыл.
201 Осыны 2001 жылы Southwest президенті болған Коллин Барретт туралы да айтуға болады: Colleen Barrett, жеке сұхбат, желтоқсан 2008 жыл.
202 Уолтонның үлкен ұлы, С. Робертсон Уолтон: http://findarticles.com/p/articles/mi_m3092/is_n8_v31/ai_12098902/.
203 Уолтон сенбі күндері жұмысқа шығуды талап етті: Sam Walton and John Huey, Sam Walton: Made in America; My Story. New York: Bantam, 1992.
203 «Шашымды шаштаразда алдыратыным әлі де жаңалық болғанына сене алмаймын»: сонда.
204 Синегал жеңілдікпен бөлшек сауда жасауды Сол Прайстан үйренді: Matthew Boyle, “Why Costco is so addictive,” FORTUNE, October 25, 2006, http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2006/10/30/8391725/index.htm.
204 Синегал бірінші кезекте адамдарға сенеді: Alan B. Goldberg and Bill Ritter, “Costco CEO Finds Pro-Worker Means Profitability,” ABC News, August 2, 2006, http://abcnews.go.com/2020/business/story?id=1362779.
204 Уолл-стрит сарапшылары Costco-ның өз қызметкерлеріне көп қаражат жұмсау стратегиясын сынады: John Helyar, “The Only Company Wal-Mart Fears,” FORTUNE, November 24, 2003, http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2003/11/24/353755/index.htm.
205 «Wal-Mart бірнеше жылдан бері өз имиджін жақсартуға және қоршаған ортаға тигізетін әсерін азайтуға тырысып келеді»: Andrew C. Revkin, “Wal-Mart’s New Sustainability Push,” nytimes.com, October 23, 2008, http://dotearth.blogs.nytimes.com/tag/wal-mart/.
206 «Осы күндері қарқынды дамып жатқан компанияларда болып жатқан жағдайлардың көбі»: Walton and Huey, Sam Walton.
206 Және бұл үшін ол өзіне жылына 5,43 миллион доллар жалақы төлеуден бастады: http://finance.yahoo.com/q/pr?s=WMT.
13-тарау: «НЕГЕ»-нің бастаулары
209 «Apple жеке адамға кез келген компания сияқты істерді жасауға мүмкіндік берді»: Steve Wozniak, жеке сұхбат, қараша 2008 жыл.
210 екі Стив «Көк қорап» (Blue Box) деп аталатын құрылғы жасап шығарды: Nick Cantlay, “Biography: Stephen Wozniak,” The Apple Museum, http://www.theapplemuseum.com/index.php?id=50.
210 Super Bowl кезінде көрсетілген әйгілі «1984» жарнамасы: http://www.youtube.com/watch?v=OYecfV3ubP8.
14-тарау: Жаңа бәсекелестік
222 Бірақ Бен Комен емес: Rick Reilly, “Worth the Wait,” Sports Illustrated, http://sportsillustrated.cnn.com/2003/pr/subs/siexclusive/rick_reilly/10/13/reilly1020/index.html_the_wait.htm.
Пікірлер (0)
Пікір жазу үшін аккаунтқа кіріңіз. Кіру