ЖАҚСЫДАН КЕМЕЛГЕ

Неліктен кейбір компаниялар секіріс жасайды... ал басқалары жасамайды

ДЖИМ КОЛЛИНЗ

Алғысөз

Осы қолжазбаны аяқтап жатқанда, Колорадо штатындағы Боулдердегі үйімнің оңтүстігіндегі Элдорадо Спрингс каньонындағы тік, тасты соқпақпен жүгіруге шықтым. Мен шың басындағы қысқы қарымен жабылған таулы аймақтың көрінісі ашылатын өзімнің сүйікті отыратын жерлерімнің біріне тоқтадым. Сол кезде ойыма бір біртүрлі сұрақ келді: «Жақсыдан кемелге» (*Good to Great*) кітабын басып шығармауым үшін маған қанша төлеу керек болар еді?

Бұл қызықты ой эксперименті болды, өйткені мен соңғы бес жылымды осы зерттеу жобасына және кітапты жазуға жұмсаған едім. Оны көміп тастауға итермелейтін қандай да бір сома жоқ емес шығар, бірақ менің ойымдағы сан жүз миллион долларлық межеден асқанда, төменге қарай жол тартудың уақыты келгенін түсіндім. Тіпті мұндай ақша да мені бұл жобадан бас тартуға көндіре алмас еді. Менің болмысым — мұғалім. Сондықтан алған білімімізді бүкіл әлемдегі студенттермен бөліспеуді елестету мен үшін мүмкін емес. Мен бұл еңбекті оқу және үйрету рухында ұсынамын.

Көптеген айлар бойы мен «монах режимі» деп атайтын оқшауланудан кейін, адамдардың не жұмыс істейтіні және не істемейтіні туралы пікірлерін есту мен үшін үлкен ләззат болар еді. Осы беттерден көптеген құнды дүниелер табасыз және үйренгендеріңізді өз ісіңізде, егер компанияңызда болмаса, әлеуметтік сектордағы жұмысыңызда, ал онда да болмаса, ең болмағанда өз өміріңізде қолдануға бел буасыз деп үміттенемін.

—Джим Коллинз

jimcollins@aol.com www.jimcollins.com Боулдер, Колорадо 27 наурыз, 2001 жыл

1-тарау

Жақсы — кемелдің жауы

Өлімді ауырлататын нәрсе — қанағаттандырылмаған қызығушылық. — БЕРИЛ МАРКХЕМ, *West with the Night*

Жақсы — кемелдің жауы.

Міне, бұл — бізде ұлылыққа жететін дүниелердің неге аз болуының басты себептерінің бірі.

Бізде керемет мектептер жоқ, өйткені бізде жақсы мектептер бар. Бізде керемет үкімет жоқ, өйткені бізде жақсы үкімет бар. Көптеген адамдар керемет өмірге қол жеткізе алмайды, өйткені жай ғана жақсы өмірге қанағаттану тым оңай. Компаниялардың басым көпшілігі ешқашан кемелдікке жетпейді, өйткені олардың көпшілігі өте жақсы болып қала береді — және бұл олардың негізгі мәселесі.

Бұл мәселе маған 1996 жылы ұйымдық тиімділік туралы пікірталасқа жиналған бір топ ой көшбасшыларымен кешкі ас ішіп отырғанда айқын болды. McKinsey & Company компаниясының Сан-Францискодағы кеңсесінің басқарушы директоры Билл Михан маған қарай еңкейіп: «Білесің бе, Джим, біз мұнда *Built to Last* кітабын жақсы көреміз. Сен және сенің серіктес авторың зерттеу мен жазуда өте жақсы жұмыс атқардыңдар. Өкінішке орай, бұл пайдасыз», — деді.

Таңғалып, одан себебін сұрадым. «Сен жазған компаниялар, негізінен, әрқашан кемелді болған», — деді ол. «Оларға ешқашан жақсы компаниядан кемелді компанияға айналудың қажеті болмады. Олардың басында Дэвид Паккард пен Джордж Мерк сияқты кемелдік сипатын ертеден қалыптастырған тұлғалар тұрды. Бірақ өмірінің ортасында оянып, өздерінің жақсы екенін, бірақ кемелді емес екенін түсінген компаниялардың басым көпшілігі туралы не айтасың?»

Мен қазір Миханның «пайдасыз» деген сөзін әсер қалдыру үшін асыра айтқанын түсінемін, бірақ оның негізгі байқауы дұрыс еді — шын мәнінде кемелді компаниялар, негізінен, әрқашан солай болған. Ал жақсы компаниялардың басым көпшілігі жай ғана жақсы болып қала береді — кемелді емес. Шынында да, Миханның түсініктемесі баға жетпес сый болып шықты, өйткені ол осы кітаптың негізі болған сұрақтың дәнін септі: Жақсы компания кемелді компанияға айнала ала ма, егер айналса, қалай? Немесе «жай ғана жақсы болу» ауруы емделмей ме?

Сол тағдырлы кешкі астан бес жыл өткен соң, біз жақсыдан кемелге өтудің шынымен де болатынын сеніммен айта аламыз және біз оны жүзеге асыратын негізгі айнымалылар туралы көп нәрсені білдік. Билл Миханның шақыруынан шабыт алған мен және менің зерттеу тобым бес жылдық зерттеу жұмысына, жақсыдан кемелге өтудің ішкі тетіктерін зерттеу сапарына аттандық.

Жобаның тұжырымдамасын тез түсіну үшін 2-беттегі графикті қараңыз.* Негізінде, біз жақсы нәтижелерден кемелді нәтижелерге секіріс жасаған және сол нәтижелерді кем дегенде он бес жыл бойы сақтап қалған компанияларды анықтадық. Біз бұл компанияларды секіріс жасай алмаған немесе жасаса да, оны сақтап қала алмаған мұқият іріктелген бақылау тобымен салыстырдық. Содан кейін біз жақсыдан кемелге өткен компанияларды салыстыру тобындағы компаниялармен салыстырып, жұмыс істеп тұрған маңызды әрі ерекше факторларды анықтадық.

Зерттеудің соңғы кезеңіне өткен жақсыдан кемелге өту мысалдары таңқаларлық нәтижелерге қол жеткізді, олардың жиынтық акциялар бойынша кірістілігі өтпелі кезеңнен кейінгі он бес жыл ішінде орташа нарықтан 6,9 есе жоғары болды. Салыстыру үшін айтсақ, General Electric (жиырмасыншы ғасырдың соңында Америкадағы ең жақсы басқарылатын компания деп саналатын) 1985 жылдан 2000 жылға дейінгі он бес жыл ішінде нарықтан 2,8 есе асып түсті. Сонымен қатар, егер сіз 1965 жылы жақсыдан кемелге өткен компаниялардың инвестициялық қорына 1 доллар салып, әр компанияны өтпелі кезеңге дейін жалпы нарықтық мөлшерлемеде ұстасаңыз және сонымен бірге жалпы нарықтық акциялар қорына 1 доллар салсаңыз, 2000 жылдың 1 қаңтарында жақсыдан кемелге өткен қордан алынған 1 долларыңыз 471 есе өсетін еді, ал нарықтық қорда ол тек 56 есе өсетін еді.

Бұл — керемет сандар, әсіресе олардың бұған дейін мүлдем елеусіз болған компаниялардан шыққанын ескергенде, тіпті де таңқаларлық. Бір ғана жағдайды қарастырайық: Walgreens. Қырық жылдан астам уақыт бойы Walgreens жалпы нарықтың деңгейіндегі өте орташа компания болды. Содан кейін 1975 жылы, кенеттен — тарс! — Walgreens көтеріле бастады... және көтерілді... және көтерілді... және көтерілді... ол тек өрлей берді. 1975 жылдың 31 желтоқсанынан 2000 жылдың 1 қаңтарына дейін Walgreens-ке салынған 1 доллар технологиялық супержұлдыз Intel-ге салынған 1 доллардан шамамен екі есе, General Electric-тен бес есе, Coca-Cola-дан сегіз есе және жалпы қор нарығынан (1999 жылдың соңындағы NASDAQ өсімін қосқанда) он бес еседен астам асып түсті.*

Ескертулер: 1. 1 доллар әр жиынтықтағы компанияларға теңдей бөлінген, 1 қаңтар, 1965 жыл. 2. Әр компания өтпелі кезеңге дейін нарықтық кірістілік мөлшерлемесінде ұсталды. 3. Әр қордың жиынтық құны 2000 жылдың 1 қаңтарындағы жағдай бойынша көрсетілген. 4. Дивидендтер қайта инвестицияланды, акциялардың барлық бөлінуі ескерілді.

Бұрыннан ерекше ештеңесі жоқ компания қалайша әлемдегі ең жақсы басқарылатын ұйымдардан асып түсетін кәсіпорынға айналды? Және неліктен Walgreens секіріс жасай алды, ал дәл сол саладағы, дәл сондай мүмкіндіктері мен ресурстары бар басқа компаниялар, мысалы, Eckerd, мұндай секіріс жасай алмады? Бұл бір ғана жағдай біздің ізденісіміздің мәнін ашады.

Бұл кітап тек Walgreens немесе біз зерттеген нақты компаниялар туралы емес. Бұл — Жақсы компания кемелді компанияға айнала ала ма, егер айналса, қалай? — деген сұрақ және кез келген ұйым қолдана алатын мәңгілік, әмбебап жауаптарды іздеу туралы.

Біздің бес жылдық ізденісіміз көптеген түсініктер берді, олардың біразы таңқаларлық және жалпыға ортақ пікірлерге қайшы келді, бірақ бір үлкен қорытынды бәрінен де жоғары тұр: Егер кез келген ұйым біз тапқан идеялар жүйесін саналы түрде қолданса, ол өз мәртебесі мен жұмысын айтарлықтай жақсарта алады, тіпті кемелді бола алады деп сенеміз.

Бұл кітап біз үйренгендерімізді үйретуге арналған. Осы кіріспе тараудың қалған бөлігі біздің сапарымыз туралы баяндайды, зерттеу әдісімізді сипаттайды және негізгі нәтижелерді алдын ала таныстырады. 2-тарауда біз нәтижелердің өзіне тікелей көшеміз, ол бүкіл зерттеудегі ең қызу пікірталас тудыратын тақырыптардың бірі: 5-деңгейдегі көшбасшылықтан басталады.

АСАУ ҚЫЗЫҒУШЫЛЫҚ

Адамдар жиі: «Сені осындай үлкен зерттеу жобаларын қолға алуға не итермелейді?» — деп сұрайды. Бұл жақсы сұрақ. Жауабы — «Қызығушылық». Өзім жауабын білмейтін сұрақты таңдап, жауап іздеу сапарына шығудан артық қызықты ештеңе таппаймын. Льюис пен Кларк сияқты қайыққа мініп, батысқа қарай бет алып: «Ол жерге жеткенде не табатынымызды білмейміз, бірақ оралғанда міндетті түрде хабарлаймыз», — деу өте қанағаттанарлық.

Міне, осы ерекше қызығушылық одиссеясының қысқаша тарихы.

1-кезең: Іздеу

Сұрақ дайын болған соң, мен зерттеушілер тобын жинай бастадым. (Осы кітапта «біз» деп қолданғанда, мен зерттеу тобын айтып отырмын. Жалпы алғанда, жобада негізгі кезеңдерде жиырма бір адам жұмыс істеді, әдетте бір уақытта төрттен алты адамға дейін болды.)

Біздің бірінші міндетіміз 2-беттегі графикте көрсетілген жақсыдан кемелге өту үлгісін көрсететін компанияларды табу болды. Біз мынадай негізгі үлгіні көрсететін компанияларды іздей отырып, алты айлық «қаржылық талдаудың ауыр жорығын» бастадық: он бес жылдық жиынтық акциялар бойынша кірістілігі жалпы қор нарығында немесе одан төмен, содан кейін өтпелі кезең келеді, одан кейінгі он бес жылда жиынтық кірістілік нарықтан кем дегенде үш есе жоғары болады.

Біз он бес жылды таңдадық, өйткені бұл кездейсоқ табыстар мен сәттіліктерді (сіз он бес жыл бойы жай ғана жолыңыз болғыш бола алмайсыз) алып тастайды және көптеген бас директорлардың орташа қызмет ету мерзімінен асады.
Біз нарықтан үш есе жоғары көрсеткішті таңдадық, өйткені бұл көпшілік мойындаған кемелді компаниялардың көрсеткіштерінен асып түседі.

1965-1995 жылдар аралығында Fortune 500 тізіміне енген компаниялардың ішінен біз жүйелі түрде іздеп, сұрыптап, соңында жақсыдан кемелге өткен он бір мысалды таптық.

Біріншіден, компания жақсыдан кемелге өту үлгісін өз саласына қарамастан көрсетуі керек еді; егер бүкіл сала осындай үлгіні көрсетсе, біз ол компанияны тізімнен алып тастадық. Екіншіден, біз акциялардың жиынтық кірістілігінен басқа қосымша іріктеу критерийлерін, мысалы, қоғамға тигізетін әсері мен қызметкерлердің әл-ауқатын пайдалану керек пе деген мәселені талқыладық. Ақырында, біз таңдауымызды тек нәтижелер үлгісімен шектеуге шешім қабылдадық.

Алғаш көргенде біз тізімге таңғалдық. Fannie Mae компаниясы GE және Coca-Cola сияқты компанияларды басып озады деп кім ойлаған? Немесе Walgreens Intel-ді жеңе алады деп пе? Бұл таңқаларлық тізім бізге ең басында маңызды сабақ берді: Ең күтпеген жағдайларда да жақсыны кемелге айналдыру мүмкін екен.

2-кезең: Немен салыстыру керек?

Содан кейін біз бүкіл зерттеудегі ең маңызды қадамды жасадық: жақсыдан кемелге өткен компанияларды мұқият іріктелген «салыстыру компанияларымен» қарама-қайшы қойдық. Біздің зерттеуіміздегі басты сұрақ: «Жақсыдан кемелге өткен компаниялардың ортақ қасиеті не?» емес. Керісінше, негізгі сұрақ: «Жақсыдан кемелге өткен компаниялардың бойында оларды салыстыру компанияларынан ерекшелейтін қандай ортақ қасиеттер бар?»

Оны былай елестетіп көріңіз: Олимпиада ойындарында алтын медаль алғандарды не ерекшелейтінін зерттегіңіз келеді делік. Егер сіз тек алтын медаль иегерлерін ғана зерттесеңіз, олардың барлығында жаттықтырушы болғанын көресіз. Бірақ Олимпиада командасына енген, бірақ ешқашан медаль алмаған спортшыларға қарасаңыз, оларда да жаттықтырушы болғанын көресіз! Негізгі сұрақ: Алтын медаль иегерлерін медаль алмағандардан жүйелі түрде не ерекшелейді?

Біз салыстыру компанияларының екі жиынтығын таңдадық:

«Тікелей салыстыру» — жақсыдан кемелге өткен компаниялармен бір салада болған, өтпелі кезеңде мүмкіндіктері мен ресурстары бірдей болған, бірақ жақсыдан кемелге секіріс жасай алмаған компаниялар.
«Тұрақсыз салыстыру» — жақсыдан кемелге қысқа мерзімді ауысым жасаған, бірақ сол траекторияны сақтап қала алмаған компаниялар.

Бұл бізге барлығы жиырма сегіз компанияны зерттеуге мүмкіндік берді: 11 жақсыдан кемелге өткен, 11 тікелей салыстыру және 6 тұрақсыз салыстыру компаниясы.

3-кезең: Қара жәшіктің ішінде

Содан кейін біз назарды әрбір жағдайды терең талдауға аудардық. Біз жиырма сегіз компания туралы елу жыл немесе одан да көп уақыт бұрын жарияланған барлық мақалаларды жинадық. Біз барлық материалдарды стратегия, технология, көшбасшылық және т.б. санаттарға жүйелі түрде кодтадық. Содан кейін өтпелі кезеңде негізгі басқарушылық лауазымдарды атқарған жақсыдан кемелге өткен басшылардың көбінен сұхбат алдық.

Жалпы алғанда, жобаға 10,5 адам-жыл жұмсалды. Біз 6000-ға жуық мақаланы оқып, жүйеледік, 2000 беттен астам сұхбат транскрипттерін дайындадық және 384 миллион байт компьютерлік деректер жасадық.

Біз өз зерттеуімізді «қара жәшіктің» ішіне қараумен тең деп санадық. Әрбір қадам жақсыдан кемелге өту процесінің ішкі жұмысын жарықтандыру үшін тағы бір шам орнатқандай болды.

Деректер қолда болған соң, біз апта сайынғы зерттеу тобының пікірталастарын бастадық.

Осы кітаптағы барлық тұжырымдамаларды біз тікелей деректерден эмпирикалық қорытынды жасау арқылы жасағанымызды түсіну маңызды. Біз бұл жобаны тексеру немесе дәлелдеу үшін қандай да бір теориямен бастаған жоқпыз. Біз теорияны дәлелдерден тікелей туындайтын негізден бастап құруға тырыстық.

Біз сондай-ақ «үрмеген иттерге» ерекше назар аудардық. Шерлок Холмстың классикалық «Күміс жалын» хикаясында Холмс «түнде иттің оғаш әрекетін» басты айғақ ретінде анықтады. Иттің түнде ештеңе істемегені оғаш оқиға болып шықты, бұл Холмсты негізгі күдікті итті жақсы танитын адам болуы керек деген қорытындыға әкелді.

Біздің зерттеуімізде біз таппаған нәрселер — үреді деп күткен, бірақ үрмеген иттер — жақсыдан кемелге өтудің ішкі тетіктеріне қатысты ең жақсы айғақтардың бірі болды.

Қара жәшіктің ішіне кіріп, шамдарды жаққанда, біз көрген нәрселерімізге қаншалықты таңғалсақ, көрмеген нәрселерімізге де соншалықты таңғалдық. Мысалы:

Сырттан келген атақты, «өмірден үлкен» көшбасшылар компанияны жақсыдан кемелге жеткізумен кері байланыста болады. Жақсыдан кемелге өткен 11 бас директордың 10-ы компанияның өз ішінен шыққандар.
Атқарушы билік өкілдеріне өтемақы төлеудің нақты түрлері мен жақсыдан кемелге өту процесі арасында ешқандай жүйелі байланыс таппадық.
Стратегияның өзі жақсыдан кемелге өткен компанияларды салыстыру компанияларынан ерекшелеген жоқ. Екі топтың да нақты стратегиялары болды.
Жақсыдан кемелге өткен компаниялар тек кемелді болу үшін не істеу керек екеніне ғана назар аударған жоқ; олар сонымен қатар не істемеу керек және не нәрсені тоқтату керектігіне де бірдей көңіл бөлді.
Технологияның трансформацияны бастауға мүлдем қатысы жоқ. Технология трансформацияны тездете алады, бірақ ол трансформацияның себебі бола алмайды.
Бірігу мен жұтылу жақсыдан кемелге өтуді бастауда ешқандай рөл атқармайды; екі орташа компанияның қосылуы ешқашан бір кемелді компания жасамайды.
Жақсыдан кемелге өткен компаниялар өзгерістерді басқаруға, адамдарды ынталандыруға немесе үйлесімділік орнатуға көп көңіл бөлген жоқ. Тиісті жағдайларда бұл мәселелер өздігінен шешіледі.
Жақсыдан кемелге өткен компаниялардың өз трансформацияларын белгілейтін арнайы атауы, ұраны, салтанатты шарасы немесе бағдарламасы болған жоқ. Олар нәтижелерде нағыз революциялық секіріс жасады, бірақ бұл революциялық процесс арқылы болған жоқ.
Жақсыдан кемелге өткен компаниялар, негізінен, керемет салаларда болған жоқ, ал кейбіреулері тіпті өте нашар салаларда болды.

[MӘТІН АЯҚТАЛДЫ]

...зымыран ұшқан кездегі тұмсық конусы секілді. Ұлылық — жағдайдың туындысы емес. Ұлылық, белгілі болғандай, негізінен саналы таңдаудың нәтижесі.

4-кезең: Хаостан тұжырымдамаға

Мен барлық деректерден, талдаулардан, пікірталастардан және «үрмеген иттерден» осы кітаптағы соңғы тұжырымдарға дейінгі жолды сипаттаудың қарапайым тәсілін табуға тырыстым. Мен бере алатын ең жақсы жауап: бұл идеяларды дамыту және оларды деректерге сүйеніп тексеру, идеяларды қайта қарау, негіздеме құру, оның дәлелдер салмағынан қалай қирайтынын көру және оны қайтадан тұрғызудан тұратын алға-артқа қайталанатын итерациялық процесс болды. Бұл процесс бәрі біртұтас ұғымдар жүйесіне біріккенше қайта-қайта қайталанды. Өмірде бәріміздің бір немесе екі мықты жағымыз болады, меніңше, менің қабілетім — жүйеленбеген ақпарат шоғырын алып, одан заңдылықтарды көру және бейберекетсіздіктен тәртіпті шығару, яғни хаостан тұжырымдамаға өту.

Алайда, соңғы жүйедегі тұжырымдамалар менің «жеке пікірім» емес екенін тағы да баса айтқым келеді. Зерттеуден өз психологиям мен көзқарастарымды толықтай алып тастай алмасам да, соңғы негіздемедегі әрбір тұжырым зерттеу тобы оны маңызды деп танымас бұрын қатаң стандарттарға сәйкес келді. Соңғы негіздемедегі әрбір негізгі тұжырымдама «жақсыдан ұлыға» өткен компаниялардың 100 пайызында өзгеріс айнымалысы ретінде көрінді, ал салыстырылатын компанияларда шешуші жылдар ішінде 30 пайыздан аз кездесті. Бұл тексеруден өтпеген кез келген түсінік кітапқа тарау деңгейіндегі тұжырымдама ретінде енген жоқ.

Міне, тұжырымдамалар жүйесіне шолу және кітаптың қалған бөлігінде не болатыны туралы қысқаша мәлімет. (Төмендегі диаграмманы қараңыз.) Трансформацияны үш кең кезеңге бөлінген, біртіндеп жинақталудан кейінгі серпіліс процесі ретінде қарастырыңыз: тәртіпті адамдар, тәртіпті ойлау және тәртіпті әрекет. Осы үш кезеңнің әрқайсысында төменде сипатталған және жүйеде көрсетілген екі негізгі тұжырымдама бар. Осы бүкіл негіздемені біз маховик (flywheel) деп атаған тұжырымдама қоршап тұр, ол «жақсыдан ұлыға» өтудің бүкіл процесінің гештальтын (тұтастығын) қамтиды.

5-деңгейдегі көшбасшылық. Жақсы компанияны ұлы компанияға айналдыру үшін қажетті көшбасшылық түрін ашқанда біз таң қалдық, тіпті есеңгіреп қалдық. Бас тақырыптарға шығып, танымал тұлғаға айналатын амбициясы жоғары, жарқын көшбасшылармен салыстырғанда, «жақсыдан ұлыға» өткен компаниялардың басшылары Марстан келгендей көрінеді. Қарапайым, салмақты, ұстамды, тіпті ұяң — бұл көшбасшылар жеке кішіпейілділік пен кәсіби ерік-жігердің парадоксалды қосындысы болып табылады. Олар Паттон немесе Цезарьға қарағанда Линкольн мен Сократқа көбірек ұқсайды.

Алдымен кім... содан кейін не. Біз «жақсыдан ұлыға» өткен көшбасшылар жаңа пайымдау (визия) мен стратегия құрудан бастайды деп күткен едік. Оның орнына олар алдымен автобусқа тиісті адамдарды отырғызып, тиісті емес адамдарды түсіріп, тиісті адамдарды тиісті орындарға жайғастырып, содан кейін ғана оны қайда айдау керектігін анықтағанын көрдік. «Адамдар — сіздің ең маңызды активіңіз» деген ескі мәтел қате болып шықты. Адамдар сіздің ең маңызды активіңіз емес. Тиісті адамдар ғана — ең маңызды актив.

Қатыгез фактілермен бетпе-бет келу (бірақ сенімді ешқашан жоғалтпау). Біз бұрынғы әскери тұтқынның ұлылыққа барар жолды табу туралы бізге корпоративтік стратегия туралы көптеген кітаптардан көбірек үйретері бар екенін түсіндік. Әрбір «жақсыдан ұлыға» өткен компания біз Стокдейл парадоксы деп атаған ұғымды қабылдады:

Сіз қандай қиындықтар болса да, соңында жеңіске жететініңізге деген айнымас сенімді сақтауыңыз керек ЖӘНЕ сонымен бірге, қазіргі шындықтың ең қатыгез фактілері қандай болса да, олармен бетпе-бет келетін тәртіпке ие болуыңыз қажет.

Кірпі тұжырымдамасы (Үш шеңбер ішіндегі қарапайымдылық). Жақсыдан ұлыға өту үшін «құзыреттілік қарғысынан» өту қажет. Бір нәрсенің сіздің негізгі бизнесіңіз болғаны немесе онымен жылдар бойы, тіпті ондаған жылдар бойы айналысқаныңыз — сіздің сол салада әлемдегі ең үздік бола алатыныңызды білдірмейді. Ал егер сіз өзіңіздің негізгі бизнесіңізде әлемдегі ең үздік бола алмасаңыз, онда сіздің негізгі бизнесіңіз ұлы компанияның негізі бола алмайды. Ол үш қиылысатын шеңберді терең түсінуді көрсететін қарапайым тұжырымдамамен алмастырылуы керек.

Тәртіп мәдениеті. Барлық компаниялардың мәдениеті бар, кейбір компанияларда тәртіп бар, бірақ аз ғана компанияларда тәртіп мәдениеті бар. Тәртіпті адамдарыңыз болса, сізге иерархия қажет емес. Тәртіпті ойлау болса, сізге бюрократия қажет емес. Тәртіпті әрекет болса, сізге шамадан тыс бақылау қажет емес. Тәртіп мәдениетін кәсіпкерлік этикамен ұштастырғанда, сіз жоғары нәтижелердің сиқырлы алхимиясына қол жеткізесіз.

Технологиялық үдеткіштер. «Жақсыдан ұлыға» өткен компаниялар технологияның рөлі туралы басқаша ойлайды. Олар технологияны ешқашан трансформацияны бастаудың негізгі құралы ретінде пайдаланбайды. Соған қарамастан, парадоксалды түрде, олар мұқият таңдалған технологияларды қолдануда ізашар болып табылады. Біз технологияның өзі ешқашан ұлылықтың немесе құлдыраудың негізгі, түпкі себебі болмайтынын түсіндік.

Маховик және Күйреу циклі. Революцияларды, драмалық өзгеріс бағдарламаларын және ауыр қайта құруларды бастағандар «жақсыдан ұлыға» өтуде сәтсіздікке ұшырауы әбден мүмкін. Соңғы нәтиже қаншалықты драмалық болса да, «жақсыдан ұлыға» өту ешқашан бір сәтте болған емес. Бірде-бір шешуші әрекет, бірде-бір ұлы бағдарлама, бірде-бір жойқын инновация, бірде-бір кездейсоқ сәттілік немесе ғажайып сәт болған жоқ. Керісінше, бұл процесс үлкен ауыр маховикті бір бағытта үздіксіз итеріп, айналым сайын қарқын жинап, серпіліс нүктесіне жеткенге дейін және одан әрі жалғастыруға ұқсайды.

Жақсыдан ұлыға, содан кейін мәңгілікке. Тағдырдың тәлкегімен, мен енді «Жақсыдан ұлыға» (Good to Great) кітабын «Мәңгілікке құрылған» (Built to Last) кітабының жалғасы ретінде емес, оның бастауы (приквелі) ретінде көремін. Бұл кітап жақсы ұйымды тұрақты ұлы нәтижелер беретін ұйымға қалай айналдыру керектігі туралы. «Мәңгілікке құрылған» кітабы ұлы нәтижелері бар компанияны алып, оны символдық мәртебесі бар ұзақ өмір сүретін ұлы компанияға қалай айналдыру туралы. Осы соңғы ауысуды жасау үшін тек ақша табудан жоғары тұратын негізгі құндылықтар мен мақсат, сонымен бірге өзекті сақтау / прогресті ынталандыру негізгі динамикасы қажет.

Егер сіз «Мәңгілікке құрылған» кітабын оқып жүрген болсаңыз, «Жақсыдан ұлыға» зерттеуінің нәтижелеріне кіріспес бұрын екі зерттеу арасындағы нақты байланыстар туралы сұрақтарыңызды уақытша жиып қойыңыз. Соңғы тарауда мен бұл сұраққа қайта оралып, екі зерттеуді біріктіремін.

«ЖАҚСЫДАН ҰЛЫҒА» ӨТУДІҢ УАҚЫТҚА БАҒЫНБАЙТЫН «ФИЗИКАСЫ»

Мен конференцияға жиналған Интернет-компаниялардың басшыларына зерттеуімді таныстырып біткенімде, бір қол көтерілді. «Сіздің тұжырымдарыңыз жаңа экономикада қолданыла бере ме? Бізге барлық ескі идеяларды тастап, бәрін нөлден бастау керек емес пе?» Бұл орынды сұрақ, өйткені біз драмалық өзгерістер кезеңінде өмір сүріп жатырмыз және бұл сұрақ жиі қойылатындықтан, кітаптың негізгі бөліміне өтпес бұрын оған бірден жауап бергім келеді.

Иә, әлем өзгеруде және өзгере береді. Бірақ бұл біз уақытқа бағынбайтын принциптерді іздеуді тоқтатуымыз керек дегенді білдірмейді. Бұны былай елестетіп көріңіз: инженерлік тәжірибе үнемі дамып, өзгеріп отырғанымен, физика заңдары салыстырмалы түрде тұрақты болып қалады. Мен біздің жұмысымызды уақытқа бағынбайтын принциптерді — айналамыздағы әлем қалай өзгерсе де, дұрыс және өзекті болып қалатын ұлы ұйымдардың тұрақты «физикасын» іздеу деп есептеймін. Иә, нақты қолдану тәсілдері өзгереді (инженерия), бірақ ұйымдасқан адам қызметінің кейбір өзгермейтін заңдары (физика) сақталады.

Шындығында, жаңа экономикада болудың жаңа ештеңесі жоқ. Электр қуатының, телефонның, автомобильдің, радионың немесе транзистордың ойлап табылуымен бетпе-бет келгендер, бұл біз бүгін сезініп жүрген жаңа экономикадан кем деп ойлады ма? Жаңа экономиканың әрбір нұсқасында үздік

көшбасшылар қатаңдық пен тәртіпті сақтай отырып, белгілі бір негізгі принциптерді ұстанды.

Кейбір адамдар бүгінгі өзгерістердің ауқымы мен қарқыны өткенге қарағанда жоғары екенін айтады. Бәлкім солай шығар. Солай болған күннің өзінде, біздің «жақсыдан ұлыға» зерттеуіміздегі кейбір компаниялар жаңа экономикадағы кез келген нәрсемен бәсекелесе алатын өзгеріс қарқынына тап болды. Мысалы, 1980 жылдардың басында банк саласы дерегуляцияның (мемлекеттік реттеуден босату) толық салмағы түскен кезде шамамен үш жылдың ішінде толығымен өзгерді. Бұл банк саласы үшін нағыз жаңа экономика болды! Соған қарамастан, Wells Fargo дерегуляция тудырған қарқынды өзгерістердің қақ ортасында ұлы нәтижелерге қол жеткізу үшін осы кітаптағы әрбір тұжырымды қолданды.

Алдағы тарауларға үңілгенде, бір негізгі жайтты есте сақтаңыз. Бұл кітап ескі экономика туралы емес. Жаңа экономика туралы да емес. Бұл тіпті сіз оқып отырған компаниялар туралы, немесе жалпы бизнес туралы да емес. Бұл сайып келгенде бір нәрсе туралы: «жақсыдан ұлыға» өтудің уақытқа бағынбайтын принциптері туралы. Бұл сіздің ұйымыңызға қандай нәтиже анықтамасы сәйкес келсе де, жақсы ұйымды алып, оны тұрақты ұлы нәтижелер беретін ұйымға қалай айналдыру туралы.

Бұл таңқаларлық болуы мүмкін, бірақ мен өз жұмысымды негізінен бизнесті зерттеу деп санамаймын, сондай-ақ бұны түпкілікті бизнес-кітап деп те көрмеймін. Керісінше, мен өз жұмысымды кез келген түрдегі ұзақ өмір сүретін ұлы ұйымдарды не тудыратынын ашу деп білемін. Маған ұлы мен жақсының, тамаша мен орташаның арасындағы іргелі айырмашылықтарды түсіну қызық. Мен корпорацияларды жай ғана осы «қара жәшіктің» ішіне үңілу құралы ретінде пайдаланамын. Мен мұны істеймін, өйткені ашық акционерлік қоғамдардың, ұйымдардың басқа түрлеріне қарағанда, зерттеу үшін екі үлкен артықшылығы бар: нәтижелердің жалпыға ортақ анықтамасы (соның арқасында біз зерттеу жиынтығын қатаң таңдай аламыз) және қолжетімді деректердің көптігі.

«Жақсының ұлыға жау» болуы — бұл тек бизнес мәселесі емес. Бұл — адамзаттық мәселе. Егер біз «жақсыдан ұлыға» сұрағының кодын шешкен болсақ, онда бізде ұйымның кез келген түрі үшін құнды дүние болуы керек. Жақсы мектептер ұлы мектептерге айналуы мүмкін. Жақсы газеттер ұлы газеттерге айналуы мүмкін. Жақсы шіркеулер ұлы шіркеулерге айналуы мүмкін. Жақсы мемлекеттік мекемелер ұлы мекемелерге айналуы мүмкін. Және жақсы компаниялар ұлы компанияларға айналуы мүмкін.

Сонымен, мен сізді жақсыны ұлыға айналдыру үшін не қажет екенін білу үшін интеллектуалдық шытырман оқиғаға шақырамын. Сондай-ақ, үйренгендеріңізге күмән келтіріп, оларды сынауға шақырамын. Менің сүйікті профессорларымның бірі айтқандай: «Ең жақсы студенттер — өз профессорларына ешқашан толық сенбейтіндер». Бұл рас. Бірақ ол тағы да былай деді: «Деректердің нені білдіретіні ұнамағандықтан ғана деректерді жоққа шығаруға болмайды». Мен мұндағының бәрін соқыр сенім үшін емес, сіздің терең ой елегіңізден өткізуіңіз үшін ұсынамын. Сіз — судьясыз, сіз — алқабисіз. Дәлелдер сөйлесін.

2-тарау

5-деңгейдегі көшбасшылық

Егер атақ-абырой кімге бұйыратынына мән бермесеңіз, өмірде кез келген нәрсеге қол жеткізе аласыз. — ГАРРИ С. ТРУМЭН1

1971 жылы Дарвин Э. Смит есімді қарапайым көрінетін адам Kimberly-Clark компаниясының бас атқарушы директоры болды. Бұл — акциялары алдыңғы жиырма жыл ішінде жалпы нарықтан 36 пайызға артта қалған ескі, тоқырауға ұшыраған қағаз компаниясы еді.

Смит, компанияның жуас мінезді заңгері, директорлар кеңесінің дұрыс таңдау жасағанына сенімді болмады — бұл сезім директорлардың бірі Смитті оңаша шығарып, оның бұл лауазымға қажетті кейбір біліктіліктері жетіспейтінін есіне салғанда одан сайын күшейе түсті.2 Бірақ ол бас директор болды және жиырма жыл бойы осы қызметті атқарды.

Бұл қандай жиырма жыл десеңізші! Осы кезеңде Смит Kimberly-Clark-ты әлемдегі жетекші қағаз негізіндегі тұтыну тауарлары компаниясына айналдырып, таңғаларлық трансформация жасады. Оның басшылығымен Kimberly-Clark акцияларының жиынтық кірісі жалпы нарықтан 4,1 есе асып түсіп, өзінің тікелей бәсекелестері Scott Paper және Procter & Gamble-ды оңай жеңіп, Coca-Cola, Hewlett-Packard, 3M және General Electric сияқты беделді компаниялардан асып түсті.

Бұл — жақсы компанияны алып, оны ұлы компанияға айналдырудың жиырмасыншы ғасырдағы ең жақсы мысалдарының бірі, әсерлі көрсеткіш еді. Дегенмен, аз ғана адамдар — тіпті менеджмент пен корпоративтік тарихты ынтамен зерттеушілер де — Дарвин Смит туралы ештеңе білмейді. Оған бұл жағдай ұнайтын да шығар. Өзін маңызды санаудан аулақ болған Смит сантехниктер мен электриктердің арасында болғанды ұнататын және еңбек демалысын Висконсиндегі фермасында экскаватор айдап, шұңқыр қазып, тастарды тасып өткізетін.3 Ол ешқашан «батыр» мәртебесіне немесе «жұлдызды басшы» атағына ұмтылған емес.4 Журналист оның басқару стилін сипаттауды сұрағанда, J. C. Penney-ден сатып алынған бірінші костюмін киген ауыл баласы сияқты сәнсіз киінген Смит, өзінің қара жиекті көзілдірігінің арғы жағынан жай ғана қарап тұрды. Ұзақ, ыңғайсыз үнсіздіктен кейін ол жай ғана: «Эксцентрикпін (оғаштаумын)», — деді.5 The Wall Street Journal Дарвин Смит туралы жарқын мақала жазған жоқ.

Бірақ егер сіз Дарвин Смитті қандай да бір деңгейде жуас немесе жұмсақ адам деп ойласаңыз, қатты қателесесіз. Оның ыңғайсыз ұяңдығы мен паңдықтың жоқтығы өмірге деген қатал, тіпті стоикалық табандылықпен ұштасқан еді. Смит Индианадағы кедей фермерлер қалашығында өсіп, күндіз International Harvester-де ауысымда жұмыс істеп, түнде Индиана университетінде оқып, өз бетінше білім алды. Бірде ол жұмыста саусағының бір бөлігінен айырылып қалды. Аңыз бойынша, ол сол күні кешке сабаққа барып, келесі күні жұмысқа оралған. Бұл аздап асыра сілтеу болуы мүмкін болса да, ол жоғалған саусақтың оқуды бітіру жолындағы прогресін бәсеңдетуіне жол бермегені анық. Ол толық күн жұмыс істеуді және түнде сабаққа баруды жалғастырып, Гарвард заң мектебіне оқуға түсті.6 Кейінірек, бас директор болғаннан кейін екі ай өткен соң, дәрігерлер Смитке мұрын және тамақ обыры диагнозын қойып, оның бір жылдан аз өмірі қалғанын болжады. Ол бұл туралы директорлар кеңесіне хабарлады, бірақ өзінің әлі өлмегенін және жақын арада өлуді жоспарламайтынын анық айтты. Смит Висконсиннен Хьюстонға сәулелік терапия үшін апта сайын қатынап жүріп, өзінің қатаң жұмыс кестесін толық сақтады және тағы жиырма бес жыл өмір сүрді, оның көп бөлігін бас директор ретінде өткізді.7

Смит дәл осы жанкешті табандылықты Kimberly-Clark-ты қайта құруға жұмсады, әсіресе компания тарихындағы ең драмалық шешімді қабылдағанда: Зауыттарды сатыңдар.8 Бас директор болғаннан кейін көп ұзамай Смит пен оның командасы дәстүрлі негізгі бизнес — қапталған қағаз өндірісі — орташа деңгейде қалуға сотталған деген қорытындыға келді. Оның экономикасы нашар, ал бәсекелестік әлсіз еді.9 Бірақ, олардың пайымдауынша, егер Kimberly-Clark тұтынушылық қағаз өнімдері индустриясының отына қойылса, Procter & Gamble сияқты әлемдік деңгейдегі бәсекелестік оны ұлылыққа жетуге немесе құруға мәжбүр етеді.

Сонымен, жағаға түскеннен кейін қайықтарын өртеп жіберіп, тек бір ғана таңдау қалдырған (жеңіске жету немесе өлу) генерал сияқты, Смит зауыттарды сату туралы шешімді жариялады. Директорлар кеңесінің бір мүшесі бұл қадамды бас директордың жасаған ең батыл қадамы деп атады. Тіпті Висконсин штатындағы Кимберли қаласындағы зауытты да сатып, барлық қаражатты Huggies және Kleenex сияқты брендтерге инвестициялай отырып, тұтынушылық бизнеске жұмсады.10

Бизнес-медиа бұл қадамды ақымақтық деп атады, ал Wall Street сарапшылары акциялардың рейтингін төмендетті.11 Смит ешқашан таймады. Жиырма бес жылдан кейін Kimberly-Clark Scott Paper-ді толығымен иеленіп, сегіз өнім санатының алтыуында Procter & Gamble-ды жеңді.12 Зейнетке шыққанда Смит өзінің ерекше жетістіктері туралы ой қозғап, жай ғана: «Мен бұл жұмысқа лайықты болуға тырысуды ешқашан тоқтатқан емеспін», — деді.13

БІЗ КҮТПЕГЕН НӘТИЖЕ

Дарвин Смит біз 5-деңгейдегі көшбасшы деп атаған ұғымның классикалық мысалы болып табылады — бұл ерекше жеке кішіпейілділік пен қарқынды кәсіби ерік-жігерді ұштастыратын тұлға. Біз мұндай типтегі көшбасшыларды өтпелі кезеңдегі әрбір «жақсыдан ұлыға» өткен компанияның тізгінінен таптық. Смит сияқты, олар компанияны ұлы ету үшін не қажет болса, соны істеуге деген жанкешті табандылық танытқан, өзін алға шығармайтын жандар еді.

5-деңгейдегі көшбасшылар өздерінің эго-қажеттіліктерін өздерінен алшақтатып, ұлы компания құрудың үлкен мақсатына бағыттайды. Бұл 5-деңгейдегі көшбасшыларда эго немесе жеке мүдде жоқ дегенді білдірмейді. Шын мәнінде, олар өте өршіл (амбициялы) келеді — бірақ олардың амбициясы бірінші кезекте өздері үшін емес, институт (мекеме) үшін.

5-деңгей термині біздің зерттеуімізде анықталған басқарушылық қабілеттер иерархиясындағы ең жоғары деңгейге жатады. (20-беттегі диаграмманы қараңыз.) 1-деңгейден 5-деңгейге біртіндеп ретпен өтудің қажеті болмаса да — төменгі деңгейлердің кейбірін кейінірек толтыру мүмкін болуы мүмкін — толық дамыған 5-деңгейдегі көшбасшылар пирамиданың барлық бес қабатын бойына сіңіреді. Мен мұнда барлық бес деңгейге тоқталмаймын, өйткені 1-ден 4-ке дейінгі деңгейлер түсінікті және басқа авторлар тарапынан кеңінен талқыланған. Бұл тарау оның орнына зерттеуіміздегі салыстырмалы компаниялардың көшбасшыларына қарағанда «жақсыдан ұлыға» өткен көшбасшылардың ерекше белгілеріне — атап айтқанда 5-деңгейдегі қасиеттерге — назар аударады.

Бірақ алдымен маңызды контекстті орнату үшін қысқаша тақырыптан ауытқуға рұқсат етіңіз. Біз 5-деңгейдегі көшбасшылықты немесе соған ұқсас нәрсені іздеген жоқпыз. Шын мәнінде, мен зерттеу тобына жоғарғы басшылардың рөлін төмендетіп көрсету туралы нақты нұсқау бердім, осылайша біз бүгінгі таңда кең таралған «көшбасшыға алғыс айту» немесе «көшбасшыны кінәлау» сияқты қарабайыр ойлаудан аулақ болғымыз келді.

Аналогия келтіретін болсақ, «Көшбасшылық — бәріне жауап» деген көзқарас — Қараңғылық дәуіріндегі физикалық әлем туралы ғылыми түсінігімізді тежеген «Құдай — бәріне жауап» деген көзқарастың заманауи баламасы. 1500-жылдары адамдар өздері түсінбейтін барлық оқиғаларды Құдайға балаған. Неге егін шықпай қалды? Құдай солай істеді. Неге жер сілкінді? Құдай солай істеді. Планеталарды не ұстап тұр? Құдай. Бірақ Ағарту дәуірімен бірге біз ғылыми түсінікті — физика, химия, биология және т.б. іздей бастадық. Бұл біздің атеист болғанымызды білдірмейді, бірақ біз ғаламның қалай жұмыс істейтіні туралы тереңірек түсінік алдық.

Сол сияқты, біз бәрін «Көшбасшылыққа» балаған сайын, 1500-жылдардағы адамдардан еш айырмашылығымыз болмайды. Біз жай ғана өз білімсіздігімізді мойындаймыз. Бұл біздің көшбасшылық атеистері болуымыз керек дегенді білдірмейді (көшбасшылық маңызды), бірақ біз әр жолы шарасыздықтан — «Жауап Көшбасшылықта болуы керек!» деп қолды бір-ақ сілтегенде, ұлы компаниялардың қалай жұмыс істейтіні туралы тереңірек, ғылыми түсінік алуға өзімізге кедергі жасаймыз.

Сондықтан жобаның басында мен: «Басшыларды елемеңдер», — деп талап етіп отырдым. Бірақ зерттеу тобы: «Жоқ! Оларда үнемі ерекше бір нәрсе байқалады. Біз оларды елеусіз қалдыра алмаймыз», — деп қарсылық білдірді. Мен болсам: «Бірақ салыстырылатын компанияларда да көшбасшылар, тіпті кейбір ұлы көшбасшылар болды ғой. Сонда айырмашылығы неде?» — деп жауап беретінмін. Пікірталас осылай жалғаса берді.

Ақырында — әрқашан болуы тиіс жағдай сияқты — деректер жеңіп шықты. «Жақсыдан ұлыға» өткен компаниялардың басшыларының бәрі бір матадан пішілгендей еді. Компанияның тұтынушылық немесе өндірістік болғаны, дағдарыс немесе тұрақты күйде болғаны, қызмет немесе өнім ұсынғаны маңызды болмады. Өтпелі кезеңнің қашан болғаны немесе компанияның қаншалықты үлкен екені де маңызды емес еді. Барлық «жақсыдан ұлыға» өткен компанияларда трансформация кезінде 5-деңгейдегі көшбасшылық болды. Сонымен қатар, 5-деңгейдегі көшбасшылықтың болмауы салыстырылатын компанияларда тұрақты заңдылық ретінде көрінді. 5-деңгейдегі көшбасшылықтың қалыптасқан түсініктерге, әсіресе компанияларды трансформациялау үшін бізге ерекше тұлғасы бар, өмірден де үлкен «құтқарушылар» керек деген сенімге қайшы келетінін ескерсек, 5-деңгейдің идеологиялық емес, эмпирикалық тұжырым екенін атап өту маңызды.

КІШІПЕЙІЛДІЛІК + ЕРІК-ЖІГЕР = 5-ДЕҢГЕЙ

5-деңгейдегі көшбасшылар — бұл дуализмнің (қосарлылықтың) үлгісі: қарапайым әрі ерік-жігері мықты, кішіпейіл әрі тайсалмайтын. Бұл тұжырымдаманы тез түсіну үшін Америка Құрама Штаттарының Президенті Авраам Линкольнді (Америка Құрама Штаттарындағы санаулы 5-деңгейдегі президенттердің бірі)

[MӘТІН АЯҚТАЛДЫ]

Тарихтағы Авраам Линкольнмен (ол ешқашан өз амбициясын ұлы ұлтты сақтап қалу жолындағы басты мақсатынан жоғары қоймаған) салыстырғанда, Линкольн мырзаның қарапайымдылығын, ұяңдығы мен оғаш мінезін әлсіздік деп түсінгендер қателесті. Бұл қателіктің құны Конфедерацияның 250 000 және Одақтың 360 000 адамының өмірімен, соның ішінде Линкольннің өз өмірімен де өлшенді.

Колман Моклер және Gillette-тің болашағы үшін күрес

«Жақсыдан ұлыға» көшкен компаниялардың бас директорларын Авраам Линкольнмен салыстыру сәл артықтау көрінгенімен, олардың бойында да дәл сондай екі жақтылық байқалды. Gillette компаниясын 1975-1991 жылдар аралығында басқарған бас директор Колман Моклердің жағдайын қарастырайық. Моклердің басқару кезеңінде Gillette компанияның ұлылыққа жету мүмкіндігіне қауіп төндірген үш шабуылға тап болды. Алғашқы екі шабуыл Revlon компаниясы тарапынан жасалған қаскөйлікпен жұтып қою (hostile takeover) әрекеттері еді. Оны компанияларды бөлшектеп сатып, түскен ақшаға жаңа шабуылдарды қаржыландыратын «рейдер» ретінде танымал Рональд Перельман басқарды. Үшінші шабуыл Coniston Partners инвестициялық тобынан келді. Олар Gillette акцияларының 5,9 пайызын сатып алып, директорлар кеңесін бақылауға алу үшін күрес бастады. Олардың мақсаты — компанияны ең жоғары баға ұсынған адамға сатып жіберіп, тез арада пайда табу болатын. Егер Gillette Перельман ұсынған бағамен сатылғанда, акционерлер акцияларынан бірден 44 пайыздық пайда көрер еді. 116 миллион акциядан түсетін 2,3 миллиард долларлық қысқа мерзімді пайданы көргенде, көптеген басшылар беріле салып, өз акцияларын сатып, миллиондаған долларлық «алтын парашюттерге» ие болар еді.

Бірақ Колман Моклер берілмеді. Ол өз акцияларынан қомақты қаражат таба алатын болса да, Gillette-тің болашақ ұлылығы үшін күресуді жөн көрді. Өте сабырлы, ұстамды және әрқашан сыпайы Моклер ақсүйектерге тән биязы джентльмен ретінде танымал еді. Дегенмен, Моклердің ұстамдылығын әлсіздік деп қабылдағандар ақыры жеңіліске ұшырады. Акционерлер дауысы үшін күресте Gillette-тің жоғары лауазымды басшылары мыңдаған жеке инвесторлармен жеке-жеке сөйлесіп, телефон арқылы байланыс орнатып, шайқаста жеңіп шықты.

Сіз: «Бұл жай ғана өз мүддесін акционерлердің мүддесінен жоғары қойған басшылықтың орнынан айырылмау үшін жасаған әрекеті емес пе?» деп ойлауыңыз мүмкін. Сырт көзге солай көрінгенімен, екі маңызды фактіні ескеріңіз:

Моклер мен оның командасы компанияның болашағын түбегейлі жаңа және технологиялық тұрғыдан жетілдірілген жүйелерге (кейінірек Sensor және Mach3 деп аталды) салынған орасан зор инвестицияларға тікті. Егер жұтып қою сәтті өткенде, бұл жобалар тоқтатылар немесе жойылар еді, ал біз бүгінде Sensor немесе Mach3 ұстараларын қолданбаған болар едік.
Жұтып қою шайқасы кезінде Sensor жобасы құпия әзірленіп жатқандықтан, оның болашақта әкелетін орасан зор пайдасы акция бағасында көрініс таппаған болатын. Моклер мен директорлар кеңесі акциялардың болашақ құны рейдерлер ұсынған бағадан әлдеқайда жоғары екеніне сенді. Компанияны сатып жіберу қысқа мерзімді алыпсатарларды қуантар еді, бірақ ұзақ мерзімді акционерлер алдында жауапсыздық болар еді.

Бұл диаграмма инвестордың келесі жағдайлардағы табысын көрсетеді: 1. Gillette-ке салынған 1 доллар, 1976 жылдың 31 желтоқсанынан 1996 жылдың 31 желтоқсанына дейін сақталған.

2. Gillette-ке салынған 1 доллар, бірақ 1986 жылдың 31 қазанында Рональд Перельманға 44,44% үстемемен сатылып, түскен қаражат жалпы қор нарығына салынған. 3. Жалпы нарыққа салынған 1 доллар, 1976 жылдың 31 желтоқсанынан 1996 жылдың 31 желтоқсанына дейін сақталған.

Ақыр соңында Моклер мен кеңестің шешімі толығымен дұрыс болып шықты. Егер алыпсатар 1986 жылы Перельман ұсынған 44 пайыздық үстемені қабылдап, сол ақшаны жалпы нарыққа салғанда, 1996 жылдың соңында оның табысы Моклермен бірге қалған акционердің табысынан үш есе төмен болар еді. Шындығында, егер Моклер рейдерлерге беріліп, миллиондарын алып, зейнетке кеткенде, бұл компания үшін де, оның тұтынушылары мен акционерлері үшін де үлкен зиян болар еді.

Өкінішке қарай, Моклер өз еңбегінің жемісін толық көре алмады. 1991 жылы 25 қаңтарда Gillette командасы Forbes журналының мұқабасының алдын ала нұсқасын алды. Онда Моклер таудың басында қолына алып ұстара ұстап, жеңімпаз бейнесінде бейнеленген еді. Басқа басшылар жариялылықты ұнатпайтын Моклерді «Жеңімпаз Конанның» корпоративтік нұсқасы ретінде бейнеленгені үшін әзілдеп жатты. Осы он алты жылдық күрестің қоғамдық мойындалуын көргеннен кейін бірнеше минут өткен соң, Моклер өз кеңсесіне бара жатқан жолда жүрек талмасынан қайтыс болды.

Мен Моклердің осылай жұмыс үстінде қайтыс болуды таңдар-таңдамасын білмеймін, бірақ оның бас директор ретіндегі ұстанымын өзгертпейтініне сенімдімін. Оның сабырлы бейнесінің артында ішкі күш-жігер мен өз ісін ең жоғары деңгейде орындауға деген адалдық жатты. Ол мұны тек пайда үшін емес, басқаша істеуді елестете алмағандықтан істеді. Моклердің құндылықтар жүйесінде оңай жолды таңдап, компанияны оның әлеуетін құртатындардың қолына бере салу мүмкін емес еді — бұл Линкольннің бейбітшілікке келісіп, ұлы ұлтты сақтап қалу мүмкіндігінен бас тартуымен бірдей болатын.

Компанияға деген амбиция: Ізбасарларды табысқа дайындау

Дэвид Максвелл 1981 жылы Fannie Mae компаниясының бас директоры болғанда, компания әр жұмыс күні сайын 1 миллион доллар шығынға батып жатқан еді. Келесі тоғыз жыл ішінде Максвелл Fannie Mae-ні Уолл-стриттегі ең үздік фирмалармен бәсекелесе алатын жоғары өнімді мәдениетке айналдырды. Ол күніне 4 миллион доллар пайда тауып, акциялар нарығының орташа көрсеткішінен 3,8 есе асып түсті. Максвелл өз мансабының шыңында тұрғанда, «егер тым ұзақ отырып алсам, компанияға зияным тиеді» деп шешіп, орнын лайықты ізбасары Джим Джонсонға берді. Көп ұзамай Максвеллдің Fannie Mae-нің керемет көрсеткіштеріне негізделген 20 миллион долларлық зейнетақы пакеті Конгрессте дау тудырды. Максвелл ізбасарына хат жазып, бұл даудың компанияның болашағына зиян тигізуі мүмкін екеніне алаңдаушылық білдірді. Ол Джонсонға қалған 5,5 миллион долларды төлемеуді бұйырып, бұл соманы Fannie Mae-нің аз қамтылған отбасыларды баспанамен қамту қорына аударуды сұрады.

Дэвид Максвелл, Дарвин Смит пен Колман Моклер сияқты, 5-деңгейдегі көшбасшылардың басты қасиетін көрсетті: амбиция, ең алдымен, жеке байлық пен атақ-даңқ үшін емес, компанияның табысы үшін жұмсалады. 5-деңгейдегі көшбасшылар компанияның келесі ұрпақ тұсында бұдан да табысты болғанын қалайды және сол табыстың негізін өздері қалағанын ешкім білмесе де, бұған разы болады. Бір 5-деңгейдегі көшбасшы айтқандай: «Мен бір күні үйімнің террасасында отырып, әлемдегі ең ұлы компаниялардың біріне қарап: „Мен кезінде сонда жұмыс істегенмін“ деп айта алғым келеді».

Керісінше, салыстыру тобындағы басшылар көбінесе өздерінің «ұлылығына» көбірек көңіл бөліп, компанияның келесі ұрпақ тұсында табысты болуына жағдай жасамады. Өйткені, сіз кеткеннен кейін бәрі күйреп қалса, бұл сіздің қаншалықты «ұлы» болғаныңыздың ең жақсы дәлелі емес пе? Салыстыру тобындағы компаниялардың төрттен үшінде біз ізбасарларын сәтсіздікке дайындаған немесе әлсіз ізбасарларды таңдаған басшыларды кездестірдік. Кейбіреулері «ең үлкен ит» синдромымен ауырды — олар басқа иттердің болғанына қарсы емес еді, тек өздері ең үлкен болып қалуы керек болатын. Бір салыстыру тобының бас директоры ізбасарлыққа үміткерлерге «Генрих VIII-нің әйелдеріне қарағандай» қараған деседі.

Rubbermaid компаниясының жағдайын қарастырайық. Ол Fortune журналының «Американың ең сүйікті компаниялары» тізімінде бірінші орынға көтеріліп, содан кейін тез арада құлдырап, өзін сақтап қалу үшін басқа компанияның құрамына кіруге мәжбүр болды. Бұл оқиғаның авторы, харизматикалық және дарынды көшбасшы Стэнли Голт 1980-жылдардың соңында компания табысының символына айналды. Rubbermaid туралы жазылған 312 мақалада Голт қатал, эгоцентрлі басшы ретінде сипатталады. Бір мақалада ол өзін «тиран» деп айыптағандарға: «Иә, бірақ мен адал тиранмын» деп жауап береді. Оның өз сөздеріне сүйенсек, ол «Мен» (I) деген сөзді 44 рет («Мен шабуылды бастадым», «Мен он екі мақсатты жаздым»), ал «Біз» (We) деген сөзді тек 16 рет қолданған. Голттың мақтанатындай жөні бар еді: оның басқаруымен Rubbermaid 40 тоқсан бойы үзіліссіз табысын өсірді.

Бірақ басты мәселе мынада — Голт өзінен кейін онсыз ұлы бола алатын компания қалдырмады. Ол таңдаған ізбасары бұл қызметте тек бір жыл ғана болды, ал келесі басшы басқарушы команданың әлсіздігінен бірден төрт адамның жұмысын атқаруға мәжбүр болды. Голттың ізбасарлары тек басқарушылық бос орындармен ғана емес, сонымен қатар компанияны құлдырауға әкелген стратегиялық қателіктермен де күресуге мәжбүр болды. Әрине, сіз: «Иә, Rubbermaid Голттан кейін күйреп қалды, бұл оның көшбасшы ретіндегі ұлылығын дәлелдейді» дерсіз. Дәл солай! Голт шынымен де керемет 4-деңгейдегі көшбасшы болды. Бірақ ол 5-деңгейдегі көшбасшы емес еді, сондықтан да Rubbermaid аз уақытқа ғана жарқырап, тез арада ұмыт қалды.

Керемет қарапайымдылық

Салыстыру тобындағы басшылардың «Мен» деуге бейім стилінен айырмашылығы, «жақсыдан ұлыға» көшкен көшбасшылардың өздері туралы айтпайтыны бізді таңғалдырды. Сұхбат кезінде олар компания мен басқа қызметкерлердің үлесі туралы сағаттап айтуға дайын болды, бірақ өз үлестері туралы сұрақтардан жалтаратын. Олардан өздері туралы айтуды сұрағанда: «Бұл менің мақтанғаным сияқты естілмей ме?», «Егер кеңес мұндай жақсы ізбасарларды таңдамаса, сіз бүгін менімен сөйлеспес едіңіз», немесе «Менің бұған қатысым көп пе? Жоқ, бұл өзімшілдік болар еді. Біздің бағымызға орай, керемет адамдар жиналды» дейтін.

Бұл жай ғана жалған қарапайымдылық емес еді. Осы көшбасшылармен жұмыс істегендер немесе олар туралы жазғандар үнемі сабырлы, қарапайым, ұстамды, ұяң, биязы, өзін алға тартпайтын деген сөздерді қолданатын. Директорлар кеңесінің мүшесі Джим Хлавачек Nucor компаниясын банкроттықтан әлемдегі ең табысты болат компанияларының біріне айналдырған Кен Иверсонды былай сипаттайды:

«Кен — өте қарапайым және кішіпейіл адам. Осыншама табысқа жетіп, мұндай қарапайым болып қалған адамды көрген емеспін. Мен көптеген ірі компаниялардың бас директорларымен жұмыс істеймін. Кеннің қарапайымдылығы тіпті ұсақ-түйектерден де көрінеді. Мысалы, ол иттерін әрқашан жергілікті панажайдан алады. Ол көп жылдар бойы бір қарапайым үйде тұрып келеді. Бірде ол маған таңертең көлігінің әйнегіндегі қырауды несие картасымен қырып жатып, картасын сындырып алғанын айтып шағымданды. Мен: „Кен, оның шешімі бар ғой, гараж салып алсаңшы“ дедім. Ол болса: „Әй, қойшы, бұл соншалықты маңызды емес...“ деді. Ол сондай кішіпейіл адам».

«Жақсыдан ұлыға» көшкен 11 бас директор — жүзжылдықтың ең ерекше басшылары. Өйткені Fortune 500 тізіміндегі тек 11 компания ғана осы зерттеудің қатаң талаптарына сай келді. Бірақ олардың таңғаларлық нәтижелеріне қарамастан, олар туралы ешкім айтпайды десе де болады. Джордж Кейн, Алан Вуртцел, Дэвид Максвелл, Колман Моклер, Дарвин Смит — осы ерекше басшылардың қаншасы туралы бұрын естіп едіңіз? Біз зерттеудегі барлық 5 979 мақаланы жүйелі түрде талдағанда, «жақсыдан ұлыға» көшкен компаниялар туралы мақалалардың салыстыру тобына қарағанда екі есе аз екенін анықтадық. Оның үстіне, бұл бас директорларға арналған мақалалар өте сирек кездесетін.

Бұл көшбасшылар ешқашан аңызға айналған батыр болуды армандаған емес. Олар қолжетпес иконға айналуға тырыспады. Олар таңғажайып нәтижелерге қол жеткізген қарапайым адамдар сияқты көрінетін.

Салыстыру тобындағы кейбір басшылар бұған мүлдем қарама-қайшы бейне көрсетеді. Kimberly-Clark-тың бәсекелесі Scott Paper компаниясы Эл Данлапты жұмысқа алды. Ол Дарвин Смиттен мүлдем басқаша адам еді. Данлап өзінің жетістіктері туралы оны тыңдағысы келгендерге де (және тыңдағысы келмегендерге де) жар салып айтатын. Business Week журналына берген сұхбатында ол Scott Paper-дегі 19 айлық жұмысы туралы: «Scott-тың тарихы американдық бизнес тарихындағы ең сәтті және ең жылдам бетбұрыстардың бірі ретінде қалады» деп мақтанды.

Business Week-тің мәліметінше, Данлап Scott Paper-дегі 603 күндік жұмысы үшін жеке өзіне 100 миллион доллар (күніне 165 000 доллар) табыс тапты. Бұл негізінен жұмысшыларды жаппай қысқарту, зерттеу мен әзірлеу бюджетін екі есе азайту және компанияны сатуға дайындау арқылы жүзеге асты. Компанияны сатып жіберіп, миллиондарын алғаннан кейін Данлап өзі туралы кітап жазып, онда өзін «Жолақ костюмдегі Рэмбо» деп атады. «Маған Рэмбо туралы фильмдер ұнайды», — деп жазды ол. — «Ол ешқандай мүмкіндігі болмаса да, әрқашан жеңіске жетеді. Ол соғыстан бейбітшілік жасайды. Менің істейтінім де осы». Дарвин Смит те Рэмбо фильмдерін ұнатқан болуы мүмкін, бірақ оның кинотеатрдан шығып, әйеліне: «Білесің бе, бұл Рэмбо маған өте ұқсайды екен» деп айтқанын елестету қиын.

Scott Paper-дің тарихы біздің зерттеуіміздегі ең айқын мысалдардың бірі, бірақ ол жалғыз емес. Салыстыру жағдайларының үштен екісінен астамында біз компанияның құлдырауына немесе орташа деңгейде қалуына себеп болған шектен тыс жеке эгоны байқадық.

Бұл заңдылық әсіресе тұрақсыз нәтиже көрсеткен компанияларда қатты байқалды. Мысалы, Ли Якокка Chrysler-ді апат алдынан құтқарып, американдық бизнес тарихындағы ең танымал бетбұрыстардың бірін жасады. Оның басқаруының ортасына қарай Chrysler нарықтан 2,9 есе жоғары көрсеткішке жетті. Алайда кейін ол бар назарын өзін танымал етуге аударды. Ол Today шоуы мен Larry King Live сияқты бағдарламаларға үнемі шығып, 80-нен астам жарнамаға түсті, тіпті АҚШ президенттігіне түсу туралы ойланды. Оның автобиографиясы 7 миллион данамен сатылып, оны нағыз «рок-жұлдызға» айналдырды. Якокканың жеке беделі өскенімен, оның басқаруының екінші жартысында Chrysler акциялары жалпы нарықтан 31 пайызға артта қалды.

Өкінішке қарай, Якоккаға сахнадан кету және басшылық артықшылықтарынан бас тарту қиын болды. Ол зейнетке шығуын бірнеше рет кейінге қалдырғаны сонша, Chrysler қызметкерлері Iacocca есімі «Мен әрқашан Chrysler корпорациясының төрағасымын» (I Am Chairman of Chrysler Corporation Always) дегенді білдіреді деп әзілдей бастады. Ол зейнетке шыққанда да кеңестен жеке ұшақ пен акция опциондарын талап етті. Кейінірек ол Chrysler-ді қаскөйлікпен жұтып қою әрекетіне де қатысты. Chrysler Якокка кеткеннен кейін бес жыл бойы жақсы нәтиже көрсеткенімен, компанияның ішкі әлсіздіктері ақыры оның неміс автоөндірушісі Daimler-Benz-ге сатылуына әкелді. Ли Якокканың 1980-жылдардың басындағы керемет жетістігі тұрақты болмады және Chrysler ұлы компанияға айнала алмады.

Бұлжымас шешім: Орындалуы тиіс істі соңына дейін жеткізу

5-деңгейдегі көшбасшылық тек кішіпейілділік пен қарапайымдылық емес екенін түсіну өте маңызды. Бұл сонымен қатар компанияны ұлы ету үшін кез келген қадамға баруға дайын болатын қайтпас қайсарлық пен темірдей ерік-жігерді білдіреді.

Зерттеу тобында біз бұл көшбасшыларды қалай сипаттау керектігі туралы ұзақ таластық. Бастапқыда біз «риясыз басшы» немесе «қызметші көшбасшы» деген терминдерді қолданбақ болдық. Бірақ топ мүшелері бұған үзілді-кесілді қарсы шықты. «Бұл атаулар оларды әлсіз немесе жуас етіп көрсетеді, бірақ Дарвин Смит немесе Колман Моклер ондай емес еді. Олар компанияның мүддесі үшін бәрін жасауға дайын болды», — деді Энтони Чирикос. Содан кейін Ив Ли: «Неге біз оларды жай ғана 5-деңгейдегі көшбасшылар деп атамаймыз? Егер біз „риясыз“ деген сияқты белгі тақсақ, адамдар қате түсінеді. Біз осы тұжырымдаманың екі жағын да — кішіпейілділік пен батылдықты қатар көрсетуіміз керек», — деп ұсынды.

5-деңгейдегі көшбасшылар нәтижеге жетуге барын салады. Егер компанияны ұлы ету үшін зауыттарды сату немесе тіпті өз туғанын жұмыстан шығару керек болса, олар оны істейді.

Джордж Кейн Abbott Laboratories-тің бас директоры болғанда, компания фармацевтика саласының ең соңында еді. Кейн компанияны жігерлендіретін харизмаға ие болмаса да, оның әлдеқайда қуатты қаруы — жоғары стандарттары болды. Ол орташа деңгейге төзе алмайтын және «жақсы деген — жеткілікті» деген оймен келісетіндерді жақтырмайтын. Кейн Abbott-тың дамуына кедергі болған басты себептердің бірі — непотизммен (туысшылдықпен) күресуді бастады. Ол директорлар кеңесі мен басқарушы команданы саланың ең үздік мамандарымен қайта жасақтады. Ол отбасылық байланыстардың немесе жұмыс өтілінің лауазымға ешқандай қатысы болмайтынын ашық айтты. Егер сіз өз салаңызда ең үздік басшы бола алмасаңыз, орныңыздан айырыласыз.

Мұндай қатал реформаларды компанияға сырттан келген адам жасаса түсінікті болар еді, бірақ Кейн осы компанияда 18 жыл жұмыс істеген адам және алдыңғы президенттің ұлы еді. Кейн әулетіндегі мерекелік жиындар бірнеше жыл бойы көңілсіз өткен болар. («Сені жұмыстан шығарғаным үшін кешір, тағы бір кесек күркетауық етін жейсің бе?») Бірақ, соңында отбасы мүшелері компанияның жетістігіне өте риза болды.

Кейн акциялардың құнын көтерді, өйткені ол 1974 жылғы өтпелі кезеңнен 2000 жылға дейін акционерлерге нарықтан 4,5 есе жоғары табыс әкелген өсім машинасын іске қосты. Бұл көрсеткіш бойынша ол саланың Merck және Pfizer сияқты супержұлдыздарын басып озды.

Abbott компаниясымен тікелей салыстырылатын Upjohn компаниясы да Джордж Кейн дәуірінде отбасылық басқаруда болды. Бірақ Джордж Кейннен айырмашылығы, Upjohn бас директоры непотизмнің ортаңқолдығын тоқтатуға ешқашан батылдық танытқан емес. Abbott барлық негізгі орындарды отбасылық тегіне қарамастан ең үздік адамдармен толтырған кезде, Upjohn-да әлі де В деңгейіндегі отбасы мүшелері маңызды лауазымдарды иеленіп отырды. Өтпелі кезеңге дейін акциялар кестесі бірдей болған бұл компаниялардың жолы екіге айырылды: Upjohn келесі жиырма бір жыл ішінде Abbott-тан 89 пайызға қалып қойды, ал 1995 жылы Pharmacia-мен бірігуге мәжбүр болды.

Қызықты жайт: Дарвин Смит, Колман Моклер және Джордж Кейн компанияның ішінен шыққан. Ал Стэнли Голт, Эл Данлэп және Ли Якокка сырттан «құтқарушы» ретінде салтанатпен келді. Бұл біздің зерттеуіміздің жүйелі нәтижесін көрсетеді: жақсыдан ұлыға өту үшін сырттан басшы келіп, бәрін астаң-кестең етуі керек деген идея деректермен расталмайды. Іс жүзінде, сырттан жоғары профильді өзгеріс агентін тарту жақсыдан ұлыға өтудің тұрақты трансформациясымен теріс корреляцияда. (Appendix 2.A. қараңыз.)

Жақсыдан ұлыға өткен он бір бас директордың оны компания ішінен шыққан, оның үшеуі отбасылық мұрагерлікпен келген. Ал салыстырылатын компаниялар сырттан мамандарды алты есе жиі шақырғанымен, тұрақты ұлы нәтижелерге қол жеткізе алмады.

Ішкі күшпен жасалған өзгерістің тамаша мысалы — Чарльз Р. «Корк» Уолгрин 3-ші. Ол ескірген Walgreens компаниясын 1975 жылдың соңынан 2000 жылдың 1 қаңтарына дейін қор нарығынан 15 есе жоғары нәтиже көрсететін деңгейге жеткізді. Көптеген жылдар бойы Walgreens-тің қоғамдық тамақтандыру саласы туралы басқару тобындағы пікірталастардан кейін, Корк команданың нақтылық пен түсіністіктің шешуші нүктесіне жеткенін сезді: Walgreens-тің жарқын болашағы тамақтандыруда емес, ыңғайлы дәріханаларда жатыр. 1998 жылы Уолгриннің орнына бас директор болған Дэн Йорндт одан әрі не болғанын былай сипаттайды:

Корк жоспарлау комитетінің жиындарының бірінде: «Жақсы, енді мен шекараны сызамын. Біз бес жыл ішінде мейрамхана бизнесінен толықтай шығамыз», — деді. Ол кезде бізде бес жүзден астам мейрамхана бар еді. Зал ішінде өлі тыныштық орнады. Ол: «Мен бәріне уақыттың санаулы екенін ескерткім келеді...» — деді. Алты айдан кейін келесі жиында біреу мейрамхана бизнесінен шығуға бес жыл қалғанын жай ғана айтып қалды. Корк айқайлайтын адам емес еді. Ол үстелді жайлап қағып: «Тыңдаңдар, сендерде төрт жарым жыл қалды. Алты ай бұрын мен бес жыл деп айтқанмын. Енді төрт жарым жылың бар», — деді. Содан кейін, келесі күні-ақ мейрамхана бизнесін жабу жұмыстары шын мәнінде қарқын алды. Ол ешқашан екіұдай күй кешпеді, күмәнданбады және өз шешімін қайта қарастырмады.

Дарвин Смиттің Kimberly-Clark-тағы диірмендерді сатқаны сияқты, Корк Уолгриннің шешімі де мызғымас батылдықты талап етті. Мәселе тамақтандыру бизнесінің ең үлкен бөлік болғандығында емес (ол айтарлықтай пайда әкеліп тұрса да). Нағыз мәселе эмоционалды сипатта болды. Сонымен қатар, Walgreens уызды сүт коктейлін ойлап тапқан болатын және тамақтандыру оның атасынан келе жатқан отбасылық дәстүр еді. Кейбір мейрамханалар тіпті бас директордың құрметіне — «Corky’s» деп аталған. Бірақ бәрібір, егер Walgreens әлемдегі ең үздік болуы үшін (ыңғайлы дәріханалар саласында) өз ресурстарын шоғырландыру керек болса, Корк ескі отбасылық дәстүрге қарсы шыға алды. Жайбарақат, қажырлы және қарапайым түрде.

5-ші деңгейлі көшбасшылардың бұл байсалды, қажырлы табиғаты тек мейрамхана бизнесін сату немесе корпоративтік рейдерлермен күресу сияқты үлкен шешімдерде ғана емес, сонымен қатар қарапайым еңбекқорлық стилінде де көрінді. Өзінің шағын отбасылық компаниясын Circuit City-ге айналдырған екінші буын өкілі Алан Вертцель бұл қасиетті жақсы сипаттады. Өзі мен Circuit City-мен салыстырылатын компанияның бас директоры арасындағы айырмашылық туралы сұрағанда, Вертцель: «Көрме аты (show horse) және соқа аты (plow horse) — ол көбірек көрме аты болды, ал мен көбірек соқа аты болдым», — деп түйіндеді.

Терезе және Айна

Алан Вертцельдің «соқа аты» туралы сөзі екі дерекке байланысты өте қызықты. Біріншіден, оның Йель университетінің құқық докторы дәрежесі бар — демек, оның «соқа аты» табиғатының зияткерлікке еш қатысы жоқ. Екіншіден, оның бұл тәсілі шынайы жоғары нәтижелерге негіз болды. Былай айтқанда: егер сіз 1981 жылы аңызға айналған Джек Уэлч GE-ді басқарған күні 1 долларды Circuit City-ге немесе General Electric-ке салып, оны 2000 жылдың 1 қаңтарына дейін ұстасаңыз, Circuit City сізге алты есе көп пайда әкелер еді. «Соқа аты» үшін жаман нәтиже емес.

Мұндай ерекше нәтижелер Алан Вертцельді өзінің данышпан шешімдері туралы айтуға итермелейді деп ойлауыңыз мүмкін. Бірақ біз одан компанияның трансформациясындағы ең маңызды бес факторды атауды сұрағанда, Вертцель таңқаларлық жауап берді: бірінші фактор — сәттілік. «Біз керемет салада болдық, жел бізге оңтайлы соқты».

Біз оған қарсы уәж айтып, жақсыдан ұлыға өткен компанияларды саланың орташа көрсеткішінен асып түскені үшін таңдағанымызды көрсеттік. Сонымен қатар, салыстырылатын компания (Silo) да сол салада, дәл сондай желдің астында және мүмкін үлкенірек желкендері болған шығар! Біз бұл мәселені бірнеше минут талқыладық, бірақ Вертцель өз жетістігін тек қажетті уақытта қажетті жерде болумен байланыстыруды жөн көрді. Кейінірек, трансформацияның тұрақтылығының себептері туралы сұрағанда, ол: «Бірінші ойға келетіні — сәттілік... Маған дұрыс мұрагер табудың сәті түсті», — деді.

Сәттілік. Бұл туралы айту қандай оғаш. Дегенмен, жақсыдан ұлыға өткен басшылар біздің сұхбаттарымызда сәттілік туралы көп айтты. Nucor атқарушы директорынан компанияның неліктен осындай керемет шешімдер қабылдағанын сұрағанымызда, ол: «Меніңше, бізге жай ғана сәттілік серік болды», — деп жауап берді. Philip Morris компаниясының 5-ші деңгейлі өтпелі кезеңдегі бас директоры Джозеф Ф. Каллман 3-ші компания табысы үшін өз атына несие алудан үзілді-кесілді бас тартып, жақсы әріптестерінің, мұрагерлері мен алдыңғы басшыларының арқасы екенін айтты. Тіпті оның әріптестерінің өтініші бойынша жазған кітабының атауы да I’m a Lucky Guy деп аталды. Оның бірінші абзацында былай делінген: «Мен өмірімнің басынан бастап өте жолы болғыш адам болдым: керемет ата-ана, жақсы гендер, махаббатта бағым жанды, бизнесте жолым болды және 1941 жылдың басында Йельдегі курстасым мені Солтүстік Атлантикада барлық экипажымен суға батқан кемеге емес, Вашингтонға жіберу туралы бұйрықты өзгерткенде де сәттілік серік болды. Әскери-теңіз флотында болуым және сексен бес жасымда тірі жүруім — үлкен сәттілік».

Біз алдымен бұл сәттілікке деген басымдыққа таң қалдық. Ақыр соңында, жақсыдан ұлыға өткен компаниялардың салыстырылатын компанияларға қарағанда көбірек сәттілікке ие болғанына ешқандай дәлел таппадық. Содан кейін біз салыстырылатын компания басшыларының арасында кері заңдылықты байқадық: олар сәтсіздіктерін жаман бақытқа балап, қиын ортаға шағымданатын.

Bethlehem Steel мен Nucor-ды салыстырыңыз. Екі компания да болат өнеркәсібінде жұмыс істеді және ерекшелеу қиын өнімдер шығарды. Екеуі де арзан импорттық болаттың бәсекелестігіне тап болды. Дегенмен, екі компанияның басшылары бірдей ортаға мүлдем басқаша қарады. Bethlehem Steel бас директоры 1983 жылы компанияның мәселелерін импортпен байланыстырды: «Біздің бірінші, екінші және үшінші мәселеміз — импорт». Кен Иверсон және оның Nucor-дағы командасы импорт мәселесін бақыт, үлкен сәттілік деп санады («Біздің жолымыз болды; болат ауыр, олар оны мұхит арқылы тасымалдауы керек, бұл бізге үлкен артықшылық береді!»). Иверсон американдық болат өнеркәсібінің алдында тұрған бірінші, екінші және үшінші мәселені импорт емес, менеджмент деп білді. Ол тіпті 1977 жылы болат өнеркәсібі басшыларының жиынында үкіметтің импорттан қорғауына қарсы шығып, нағыз мәселе менеджменттің инновациялардан қалып қоюында екенін айтып, әріптестерін таң қалдырды.

Сәттілікке деген көзқарас біз «терезе және айна» деп атаған заңдылықтың бір бөлігі болып шықты.

5-ші деңгейлі көшбасшылар іс оңға басып тұрғанда, өздерінен тыс факторларға несие беру үшін терезеден сыртқа қарайды (егер нақты адамды немесе оқиғаны таба алмаса, оны сәттілікке балап жатады). Сонымен бірге, іс нашарлағанда, олар жауапкершілікті өз мойнына алу үшін айнаға қарайды және сәтсіздікті ешқашан жаман бақытқа баламайды.

Салыстырылатын компания басшылары мүлдем керісінше әрекет етті. Олар нашар нәтижелер үшін өздерінен тыс біреуді немесе бірдеңені кінәлау үшін терезеден сыртқа қарайтын, бірақ іс жақсы болғанда айна алдында мақталып, барлық жетістікті өздеріне телитін. Бір қызығы, терезе мен айна объективті шындықты көрсетпейді. Терезенің сыртындағылардың бәрі 5-ші деңгейлі көшбасшыны нұсқап: «Ол басты тұлға болды; оның басшылығынсыз біз ұлы компания болмас едік», — дейді. Ал 5-ші деңгейлі көшбасшы терезеден сыртқа қарап: «Осының бәріне мүмкіндік берген тамаша адамдар мен сәттілікке қараңыз; мен жолы болғыш адаммын», — дейді. Әрине, екеуі де дұрыс. Бірақ 5-ші деңгейлілер мұны ешқашан мойындамайды.

5-ШІ ДЕҢГЕЙЛІ КӨШБАСШЫЛЫҚТЫ ҚАЛЫПТАСТЫРУ

Жақында мен 5-ші деңгей туралы тұжырымды жоғары лауазымды басшылардың жиынында бөлістім. Жақында ғана компанияның бас директоры болған бір әйел қолын көтеріп: «Мен сіздің жақсыдан ұлыға өткен көшбасшылар туралы айтқаныңызға сенемін. Бірақ мені мазалайтын нәрсе — айнаға қарағанда, мен өзімнің 5-ші деңгей емес екенімді білемін, әзірге солай. Бұл жұмысқа келуімнің бір себебі — менің эгом. Егер мен 5-ші деңгей болмасам, бұл компанияны ұлы ете алмаймын ба?» — деп сұрады.

«Сіздің компанияңызды ұлы ету үшін міндетті түрде 5-ші деңгейлі көшбасшы болуыңыз керек екенін нақты білмеймін», — деп жауап бердім. «Мен жай ғана деректерге сүйенемін: бастапқы тізіміміздегі Fortune 500-ге енген 1435 компанияның тек он бірі ғана біздің зерттеуіміздің қатаң іріктеуінен өтті. Осы он бір компанияның барлығында өтпелі кезеңде бас директорды қоса алғанда, негізгі позицияларда 5-ші деңгейлі көшбасшылар болды».

Ол біраз уақыт үнсіз отырды, залдағылардың бәрі оның келесі сұрақты қоюын іштей күтіп отырғанын сезуге болатын еді. Соңында ол: «5-ші деңгей болуды үйренуге бола ма?» — деп сұрады.

Менің гипотезам бойынша, адамдар екі санатқа бөлінеді: 5-ші деңгейдің дәні барлар және жоқтар. Бірінші санатқа өздерінің эгоистік қажеттіліктерін өздерінен үлкенірек және тұрақтырақ нәрсе құру жолында ешқашан құрбан ете алмайтын адамдар жатады. Бұл адамдар үшін жұмыс әрқашан — атақ, байлық, мақтау, билік сияқты өздері алатын нәрселер туралы болады, олардың не салғаны, не жасағаны немесе қосқан үлесі туралы емес.

Үлкен ирония мынада: адамдарды билікке итермелейтін амбиция мен жеке бастың мүддесі 5-ші деңгейлі көшбасшылыққа қажетті кішіпейілділікпен жиі қайшы келеді. Осы иронияны директорлар кеңестерінің «ұйымды ұлы ету үшін бізге эгоцентрлі, аңызға айналған көшбасшы керек» деген жалған сенімімен біріктіргенде,

неліктен 5-ші деңгейлі көшбасшылардың біздің институттардың басында сирек көрінетінін түсінуге болады.

Адамдардың екінші санаты — және менің ойымша, бұл үлкен топ — 5-ші деңгейге дейін дамуға мүмкіндігі барлар; бұл қабілет олардың ішінде жасырылған немесе еленбеген болуы мүмкін, бірақ ол бар. Тиісті жағдайларда — өзін-өзі тану, саналы даму, тәлімгер, ұлы мұғалім, сүйікті ата-ана, маңызды өмірлік тәжірибе, 5-ші деңгейлі бастық немесе басқа да көптеген факторлардың әсерінен — олар дами бастайды.

Деректерді қарастыра отырып, біз зерттеуіміздегі кейбір көшбасшылардың кемелденуіне түрткі болған маңызды өмірлік тәжірибелері болғанын байқадық. Дарвин Смит қатерлі ісікпен күрескеннен кейін толықтай ашылды. Джо Каллманға Екінші дүниежүзілік соғыстағы тәжірибесі, әсіресе Солтүстік Атлантикада суға батқан кемеден аман қалуы қатты әсер етті. Күшті діни сенім немесе бетбұрыс та 5-ші деңгейлі қасиеттердің дамуына ықпал етуі мүмкін. Мысалы, Колман Моклер Гарвардта MBA оқып жүргенде евангелиялық христиандықты қабылдады, кейінірек Cutting Edge кітабының айтуынша, ол Бостондағы діни құндылықтардың корпоративтік өмірге әсерін талқылайтын бизнес-басшылар тобының негізгі қозғаушы күші болды. Дегенмен, біздің зерттеуіміздегі басқа көшбасшылардың мұндай айқын катализаторлық оқиғалары болған жоқ; олар жай ғана қалыпты өмір сүрді және қалай болғанда да 5-ші деңгей иерархиясының шыңына шықты.

Мен — дәлелдей алмасам да — біздің қоғамда әлеуетті 5-ші деңгейлі көшбасшылар өте көп деп сенемін. Мәселе олардың тапшылығында емес. Олар біздің айналамызда, тек нені іздеу керектігін білуіміз керек. Ол не? Ерекше нәтижелер бар, бірақ ешбір жеке тұлға бұл жетістікті өзіне телімейтін жағдайларды іздеңіз. Сол жерден сіз 5-ші деңгейлі көшбасшыны таба аласыз.

Жеке дамуыңыз үшін мен сізге 5-ші деңгей болудың қадамдарын бергім келеді, бірақ бізде сенімді тізімді қолдайтын нақты зерттеу деректері жоқ. Біздің зерттеуіміз 5-ші деңгейді компанияны жақсыдан ұлыға айналдырудың қара жәшігінің ішіндегі негізгі компонент ретінде көрсетті. Бірақ сол қара жәшіктің ішінде тағы бір қара жәшік бар — ол адамның 5-ші деңгейге дейінгі ішкі дамуы. Біз ол жерде не бар екені туралы болжам жасай аламыз, бірақ бұл тек болжам болып қалады. Қысқасы, 5-ші деңгей — бұл өте қанағаттанарлық идея, күшті идея және жақсыдан ұлыға өту үшін маңызды идея. «5-ші деңгейге жетудің он қадамы» бұл ұғымды қарапайым етіп жіберер еді.

Менің зерттеуге негізделген ең жақсы кеңесім — біз тапқан жақсыдан ұлыға бағытталған басқа принциптерді қолдана бастау. Біз 5-ші деңгей мен қалған нәтижелер арасында симбиотикалық байланыс таптық. Бір жағынан, 5-ші деңгейлі қасиеттер басқа принциптерді енгізуге мүмкіндік береді; екінші жағынан, басқа принциптерді қолдану сізге 5-ші деңгей болуға көмектеседі. Былай ойлап көріңіз: бұл тарау 5-ші деңгейлілердің кім екендігі туралы; кітаптың қалған бөлігі олардың не істейтінін сипаттайды. Басқа принциптерден бастау сізге дұрыс бағытта қозғалуға көмектеседі. Бұл сізді міндетті түрде 5-ші деңгейлі ететініне кепілдік жоқ, бірақ бұл бастау үшін нақты негіз болады.

Қанша адамның бойында бұл дән бар екенін немесе олардың қаншасы оны өсіре алатынын нақты айта алмаймыз. Тіпті зерттеу тобындағы 5-ші деңгейді ашқан біздер де 5-ші деңгейге дейін толық дами алатынымызды білмейміз. Дегенмен, осы жаңалықпен жұмыс істеген бәріміз бұл идеядан қатты әсер алып, шабыттандық. Дарвин Смит, Колман Моклер, Алан Вертцель және біз білген басқа да 5-ші деңгейлілер біз үшін үлгіге, ұмтылуға тұрарлық мұратқа айналды. 5-ші деңгейге толық жетсек те, жетпесек те, бұл талпынысқа тұрарлық. Өйткені адам баласының ең ізгі қасиеттері туралы кез келген ақиқат сияқты, біз сол ақиқатты көргенде, өз өміріміз бен біз жанасқан барлық нәрсе осы талпыныстың арқасында жақсара түсетінін білеміз.

Тараудың қысқаша мазмұны 5-ші деңгейлі көшбасшылық

НЕГІЗГІ СӘТТЕР

Әрбір жақсыдан ұлыға өткен компанияда шешім қабылдаушы өтпелі жылдары 5-ші деңгейлі көшбасшылық болды.
«5-ші деңгей» басқарушылық қабілеттердің бес деңгейлі иерархиясына жатады, мұнда 5-ші деңгей — ең жоғарғысы. 5-ші деңгейлі көшбасшылар жеке кішіпейілділік пен кәсіби ерік-жігердің қайшылықты қосындысын білдіреді. Олар амбициялы, бірақ бұл амбиция бірінші кезекте өздері үшін емес, компания үшін.
5-ші деңгейлі көшбасшылар өз мұрагерлерін келесі буында одан да үлкен жетістіктерге жететіндей етіп дайындайды, ал эгоцентрлі 4-ші деңгейлі көшбасшылар көбіне мұрагерлерін сәтсіздікке душар етеді.
5-ші деңгейлі көшбасшылар таңқаларлық қарапайымдылық танытады, олар мақтанбайды және көзге түсе бермейді. Керісінше, салыстырылатын компаниялардың үштен екісінде компанияның құлдырауына немесе ортаңқол болып қалуына ықпал еткен асқынған эгосы бар басшылар болды.
5-ші деңгейлі көшбасшылар тұрақты нәтижелерге қол жеткізуге деген айықпас қажеттілікпен, фанатикалық түрде жұмыс істейді. Олар шешімдер қаншалықты қиын болса да, компанияны ұлы ету үшін қолдан келгеннің бәрін жасауға бекінген.
5-ші деңгейлі көшбасшылар көрме атынан гөрі соқа атына көбірек ұқсайтын еңбеккорлық танытады.
5-ші деңгейлі көшбасшылар жетістікті өздерінен тыс факторларға телу үшін терезеден сыртқа қарайды. Ал іс нашарлағанда, олар айнаға қарап, барлық жауапкершілікті өз мойнына алып, өздерін кінәлайды. Салыстырылатын бас директорлар жиі керісінше жасады — олар жетістік үшін айнаға қарап, ал сәтсіздіктер үшін кінәні терезеден сыртқа бағыттайтын.
Соңғы тарихтың ең зиянды тенденцияларының бірі — (әсіресе директорлар кеңестерінің) жарқыраған, жұлдызды көшбасшыларды таңдауға және әлеуетті 5-ші деңгейлі көшбасшыларды елемеуге бейімділігі.
Менің ойымша, әлеуетті 5-ші деңгейлі көшбасшылар біздің айналамызда өте көп, тек нені іздеу керектігін білсе болғаны және көптеген адамдардың 5-ші деңгейге дейін дамуға мүмкіндігі бар.

КҮТПЕГЕН НӘТИЖЕЛЕР

Сырттан келген аңызға айналған, жұлдызды көшбасшылар мен жақсыдан ұлыға өту арасында теріс корреляция бар. Он бір жақсыдан ұлыға өткен бас директордың оны компания ішінен шыққан, ал салыстырылатын компаниялар сырттан басшыларды алты есе жиі шақырған.
5-ші деңгейлі көшбасшылар өз жетістіктерінің көп бөлігін жеке ұлылығына емес, сәттілікке балап жатады.
Біз зерттеуімізде 5-ші деңгейлі көшбасшылықты немесе соған ұқсас нәрсені іздеген жоқпыз, бірақ деректер бұлтартпас және сенімді болды. Бұл идеологиялық емес, эмпирикалық жаңалық.

3-тарау Алдымен кім... сосын не

Кейде біреуді күтіп тұра алмайтын сәттер болады. Енді сен не автобустасың, не автобуста емессің. — КЕН КИЗИ, Том Вулфтың The Electric Kool-Aid Acid Test кітабынан

Зерттеу жобасын бастағанда, біз компанияны жақсыдан ұлыға айналдырудың бірінші қадамы — жаңа бағытты, жаңа көзқарас пен стратегияны белгілеу, содан кейін адамдарды сол жаңа бағытқа жұмылдыру болады деп күттік.

Біз мүлдем керісінше нәрсені таптық. Жақсыдан ұлыға трансформацияны тұтатқан басшылар алдымен автобустың қайда баратынын анықтап, сосын адамдарды сонда апаруға тырысқан жоқ. Жоқ, олар алдымен автобусқа дұрыс адамдарды отырғызды (және бұрыс адамдарды түсіріп тастады), содан кейін ғана оның қайда баратынын шешті. Олар, мәнісінде: «Тыңдаңдар, мен бұл автобусты қайда апару керектігін нақты білмеймін. Бірақ менің білетінім: егер біз автобусқа дұрыс адамдарды, дұрыс орындарға отырғызсақ және бұрыс адамдардан құтылсақ, онда оны қалай ұлы жерге жеткізуді бірге анықтаймыз», — деді.

Жақсыдан ұлыға өткен көшбасшылар үш қарапайым шындықты түсінді. Біріншіден, егер сіз «неден» емес, «кімнен» бастасаңыз, өзгермелі әлемге тезірек бейімделе аласыз. Егер адамдар автобусқа тек оның баратын бағыты үшін отырса, он миль жүргеннен кейін бағытты өзгерту керек болса не болады? Сонда сізде мәселе туындайды. Бірақ егер адамдар автобуста басқа жолаушылар үшін болса, бағытты өзгерту әлдеқайда оңай: «Ей, мен бұл автобусқа ондағы адамдар үшін отырдым; егер табысқа жету үшін бағытты өзгерту керек болса, мен келісемін». Екіншіден, егер автобуста дұрыс адамдар болса, адамдарды ынталандыру және басқару мәселесі өздігінен жойылады. Дұрыс адамдарға қажет емес...

Оларды қатаң бақылаудың немесе жігерлендірудің қажеті болмайды; олар ең жақсы нәтижеге қол жеткізуге және ұлы істің бір бөлігі болуға деген ішкі ұмтылыс арқылы өздерін ынталандырады. Үшіншіден, егер сізде қате адамдар болса, сіз дұрыс бағытты тапсаңыз да, бәрібір ұлы компания құра алмайсыз. Мықты адамдарсыз ұлы көзқарастың (vision) ешқандай мәні жоқ.

Wells Fargo-ның жағдайын қарастырайық. Wells Fargo өзінің он бес жылдық таңғажайып өсу кезеңін 1983 жылы бастады, бірақ бұл өзгерістің негізі 1970-жылдардың басында, сол кездегі бас директор (CEO) Дик Кули саладағы ең талантты басқарушы командалардың бірін (инвестор Уоррен Баффеттің пікірінше, ең үздік команда) құра бастаған кезде қаланды. Кули банк саласының түбегейлі өзгерістерге ұшырайтынын алдын ала болжады, бірақ ол бұл өзгерістердің қандай формада болатынын білемін деп айтқан жоқ. Сондықтан ол өзгеріс стратегиясын сызып шығудың орнына, төраға Эрни Арбаклмен бірге компанияның «тамырына таланттың шексіз ағынын құюға» назар аударды. Олар қай жерден және қашан көрнекті адамдарды тапса, тіпті нақты бір лауазымды ойластырмаса да, оларды жұмысқа ала берді. «Болашақты осылай құрасыз», - деді ол. «Егер мен келе жатқан өзгерістерді көретіндей ақылды болмасам, олар көреді. Және олар бұл өзгерістермен күресуге икемді болады».

Кулидің тәсілі көрегендік болып шықты. Банк саласын еркіндікке жіберудің (deregulation) қандай өзгерістер әкелетінін ешкім дәл болжай алмады. Дегенмен, бұл өзгерістер келгенде, Wells Fargo-дан артық ешбір банк бұл қиындықтарды еңсере алмады. Банк индустриясының осы секторы жалпы қор нарығынан 59 пайызға артта қалған уақытта, Wells Fargo нарықтан үш еседен астам асып түсті.

1983 жылы бас директор болған Карл Райхардт банктің табысын негізінен айналасындағы адамдармен байланыстырды, олардың көпшілігі оған Кулиден мұраға қалған болатын. Кули-Райхардт дәуірінде компанияға қосылған Wells Fargo атқарушы командасының мүшелерін тізіп шыққанда, біз таң қалдық. Дерлік әрбір адам кейіннен ірі компанияның бас директоры (CEO) болды: Билл Алдингер Household Finance компаниясының бас директоры болды, Джек Грундхофер U.S. Bancorp бас директоры болды, Фрэнк Ньюман Bankers Trust бас директоры болды, Ричард Розенберг Bank of America бас директоры болды, Боб Джосс Westpac Banking (Австралиядағы ең ірі банктердің бірі) бас директоры болды, кейінірек Стэнфорд университетінің Жоғары бизнес мектебінің деканы болды — бұл жай ғана қатардағы басқарушы команда емес еді! Он жеті жыл бойы Wells Fargo-ның белсенді кеңес мүшесі болған Арджей Миллер бізге Wells Fargo командасы 1940-жылдардың аяғында Ford Motor Company-ға алынған атақты «Whiz Kids» (зерек балалар) командасын еске түсіретінін айтты (Миллердің өзі соның мүшесі болған, кейіннен Ford президенті болды). Wells Fargo-ның тәсілі қарапайым болды: сіз ең жақсы адамдарды табасыз, олардан саладағы ең үздік менеджерлерді тәрбиелейсіз және олардың кейбіреулері басқа компанияларға бас директор ретінде шақырылатынымен келісесіз.

Bank of America мүлдем басқа тәсілді қолданды. Дик Кули жүйелі түрде ең жақсы адамдарды жинаған кезде, Bank of America, «Breaking the Bank» кітабына сәйкес, «әлсіз генералдар, мықты лейтенанттар» моделін ұстанды. Егер сіз негізгі лауазымдарға мықты генералдарды таңдасаңыз, олардың бәсекелестері кетіп қалады. Бірақ егер сіз әлсіз генералдарды — жоғары қабілетті басқарушылардың орнына уақытша тұлғаларды — таңдасаңыз, онда мықты лейтенанттардың қалу ықтималдығы жоғары болады.

Әлсіз генералдар моделі Bank of America-да Wells Fargo-дан мүлдем басқа атмосфера қалыптастырды. Wells Fargo командасы тең құқылы серіктестердің мықты тобы ретінде әрекет етіп, ең дұрыс жауаптарды табу үшін бетпе-бет келіп, қызу айтысқан кезде, Bank of America-ның әлсіз генералдары жоғарыдан нұсқау күтетін. Әлсіз генералдар моделін мұраға алған Сэм Армакост басқару ортасын былай сипаттады: «Алғашқы бірнеше басқару жиналысынан көңілім қалып шықтым. Мен қақтығысты (пікірталасты) ғана емес, тіпті пікір де ести алмадым. Олардың бәрі желдің қай жақтан соғатынын күтіп отырды».

Зейнетке шыққан Bank of America басқарушысы 1970-жылдардағы аға менеджерлерді үстемдік етуші бас директордың бұйрықтарына үнсіз бағынуға үйретілген «Пластикалық адамдар» (Plastic People) деп сипаттады. Кейінірек, 1980-жылдардың ортасында 1 миллиард доллардан астам шығынға ұшырағаннан кейін, Bank of America банкті құтқару үшін мықты генералдар тобын жұмысқа алды. Ал олар бұл мықты генералдарды қайдан тапты? Тура жолдың арғы бетіндегі Wells Fargo-дан. Шын мәнінде, Bank of America өзгеріс кезінде Wells Fargo-дан соншалықты көп басқарушыларды алғаны сонша, іштегі адамдар өздерін «Wells of America» деп атай бастады. Сол кезде Bank of America қайтадан жоғары өрлей бастады, бірақ бұл өте кеш еді. 1973 жылдан 1998 жылға дейін Wells Fargo дайындықтан серпінді нәтижелерге өткен кезде, Bank of America-ның жиынтық акциялық табысы тіпті жалпы нарықпен теңесе алмады.

Енді сіз: «Бұл жай ғана жақсы басқару ғой — айналаңызға дұрыс адамдарды жинау идеясы. Мұнда не жаңалық бар?» - деп ойлауыңыз мүмкін. Бір деңгейде біз келісуіміз керек; бұл жай ғана ескіше жақсы басқару. Бірақ «жақсыдан ұлыға» өткен компанияларда ерекшеленіп тұратын екі негізгі жайт бар, олар бұл компанияларды басқалардан мүлдем өзгеше етті.

Түсінікті болу үшін айтайын, бұл тараудың негізгі мақсаты тек дұрыс команда жинау туралы емес — бұл жаңалық емес. Негізгі ой — автобусты қайда айдайтыныңызды шешпес бұрын, алдымен дұрыс адамдарды автобусқа отырғызу (және бұрыс адамдарды автобустан түсіру). Екінші негізгі

тұс — компанияны жақсыдан ұлыға жеткізу үшін кадрлық шешімдерде қажет болатын шексіз қатаңдық деңгейі.

«Алдымен кім» — бұл түсінуге өте қарапайым идея, бірақ жүзеге асыру өте қиын — және көпшілігі мұны жақсы істей алмайды. Кадрлық шешімдерге көңіл бөлу туралы айту оңай, бірақ компания күн сайын 1 миллион доллар жоғалтып, 56 миллиард долларлық несиелері қауіп астында тұрғанда, дұрыс адамдарды жинағанша стратегия жасаудан бас тартқан Дэвид Максвелл сияқты қанша басқарушыда тәртіп (discipline) бар? Максвелл Fannie Mae-нің ең қараңғы күндерінде бас директор болған кезде, директорлар кеңесі оның компанияны қалай құтқаратынын білгісі келіп асықты. Әрекет етуге, бірдеңе істеуге, рөлге отырып айдай бастауға деген орасан зор қысымға қарамастан, Максвелл алдымен Fannie Mae басқару командасына дұрыс адамдарды жинауға назар аударды. Оның бірінші ісі барлық офицерлермен сұхбаттасу болды. Ол оларды отырғызып қойып: «Тыңдаңыздар, бұл өте қиын сынақ болады. Мен сіздерден мұның қаншалықты талапшыл болатынын ойлануларыңызды қалаймын. Егер бұл сіздерге ұнамайды деп ойласаңыздар, бәрі жақсы. Сіздерді ешкім жек көрмейді», - деді.

Максвелл автобуста тек «А деңгейлі» нәтиже көрсетуге дайын «А деңгейлі» ойыншыларға ғана орын болатынын, егер бұған дайын болмасаңыз, автобустан қазірден бастап түсіп қалғаныңыз дұрыс екенін анық түсіндірді. Fannie Mae-ге қосылу үшін өмірі мен мансабын жаңа ғана өзгерткен бір басқарушы Максвеллге келіп: «Мен сізді мұқият тыңдадым және мен мұны істегім келмейді», - деді. Ол кетіп, келген жеріне қайтып оралды. Жалпы алғанда, жиырма алты басқарушының он төрті компаниядан кетіп, олардың орнына қаржы әлеміндегі ең үздік, ақылды және ең еңбекқор менеджерлер келді. Дәл осындай стандарт Fannie Mae-нің барлық деңгейінде қолданылды; әр деңгейдегі менеджерлер өз командаларының сапасын арттырып, бір-біріне орасан зор қысым жасады, бұл бастапқыда кейбір адамдар сәйкес келмеген кезде жоғары кадрлық тұрақсыздық тудырды. «Бізде 'Fannie Mae-де өтірік айта алмайсың' деген сөз болды», - деді атқарушы топ мүшелерінің бірі. «Не сен өз ісіңді білесің, не білмейсің, егер білмесең, бұл жерден тез ұшып кетесің».

Wells Fargo да, Fannie Mae де «кім» деген сұрақ «не» деген сұрақтан бұрын — көзқарасқа (vision), стратегияға, тактикаға, ұйымдастырушылық құрылымға, технологияға дейін келетінін көрсетеді. Дик Кули мен Дэвид Максвелл классикалық «5-деңгей» стилін көрсетіп: «Мен бұл компанияны қайда апару керектігін білмеймін, бірақ менің білетінім — егер мен дұрыс адамдардан бастасам, оларға дұрыс сұрақтар қойып, оларды қызу пікірталасқа тартсам, біз бұл компанияны ұлы етудің жолын табамыз», - деді.

«МЫҢ КӨМЕКШІСІ БАР ДАНЫШПАН» ЕМЕС

Терең және мықты атқарушы командалар құрған «жақсыдан ұлыға» өткен компаниялардан айырмашылығы, салыстыру үшін алынған көптеген компаниялар «мың көмекшісі бар данышпан» моделін ұстанды. Бұл модельде компания ерекше тұлғаның талантына арналған платформа болып табылады. Мұндай жағдайларда, компанияның табысындағы негізгі қозғаушы күш — заңғар данышпан — ол данышпан компанияда болған кезде үлкен актив болып саналады. Данышпандар сирек мықты басқарушы командалар құрады, себебі оларға команданың қажеті жоқ және көбінесе оны қаламайды. Егер сіз данышпан болсаңыз, сізге басқа жерде өз ісін дөңгелете алатын Wells Fargo деңгейіндегі басқарушы команданың қажеті жоқ. Жоқ, сізге тек сіздің керемет идеяларыңызды жүзеге асыруға көмектесетін жақсы солдаттар армиясы керек. Алайда, данышпан кеткенде, көмекшілер көбінесе бағдарсыз қалады. Немесе, одан да жаманы, олар өздерінің алдындағы адамға еліктеп, батыл, көріпкелдік қадамдар жасауға тырысады (данышпан болмай тұрып, өзін данышпан сияқты ұстауға тырысады), бірақ бұл сәтсіздікке әкеледі.

Eckerd корпорациясы «не» істеу керектігін түсінетін таңғажайып данышпандығы бар, бірақ атқарушы командаға дұрыс «кімдерді» жинауға қабілеті аз көшбасшыдан зардап шекті. Джек Эккерд орасан зор жеке энергияға ие бола тұра (ол компаниясын басқара отырып, Флорида губернаторлығына сайлау науқанын жүргізді) және нарықты түсіну мен пысық мәмілелер жасауға генетикалық дарынды болды. Ол Уилмингтон, Делавэрдегі екі кішкентай дүкеннен АҚШ-тың оңтүстік-шығысында орналасқан мыңнан астам дүкені бар дәріхана империясын құрды. 1970-жылдардың аяғында Эккердтің кірісі Walgreens-пен теңесті және Eckerd саладағы ең ұлы компания ретінде жеңіске жететіндей көрінді. Бірақ кейін Джек Эккерд саясатқа араласу үшін кетіп, сенаторлыққа түсіп, Вашингтондағы Форд әкімшілігіне қосылды. Оның бағыттаушы данышпаны болмағандықтан, Эккердтің компаниясы ұзақ құлдырауды бастап, соңында J. C. Penney компаниясымен сатып алынды.

Джек Эккерд пен Корк Уолгриннің арасындағы айырмашылық таң қалдырады. Джек Эккерд сатып алу үшін дұрыс дүкендерді таңдауда данышпан болса, Корк Уолгрин жұмысқа алу үшін дұрыс адамдарды таңдауда данышпан болды. Джек Эккерд қай дүкеннің қай жерде орналасу керектігін көре білсе, Корк Уолгрин қай адамның қай орында (seat) отыру керектігін көре білді. Джек Эккерд кез келген басқарушының алдында тұрған ең маңызды шешімде — мұрагер таңдауда мүлдем сәтсіздікке ұшыраса, Корк Уолгрин бірнеше көрнекті кандидаттарды дайындап, тіпті Корктың өзінен де жақсырақ болуы мүмкін супержұлдыз мұрагерді таңдады. Джек Эккердте атқарушы команда болмады, оның орнына ұлы данышпанға көмектесу үшін жиналған бір топ қабілетті көмекшілер болды, ал Корк Уолгрин саладағы ең үздік атқарушы команданы құрды. Eckerd корпорациясының стратегиясының негізгі механизмі Джек Эккердтің басында болса, Walgreens-тің корпоративтік стратегиясының негізгі механизмі талантты атқарушы команданың топтық диалогы мен ортақ түсінігінде болды.

«Мың көмекшісі бар данышпан» моделі әсіресе тұрақсыз салыстыру компанияларында жиі кездеседі. Ең классикалық жағдай Teledyne-нен «Сфинкс» атымен танымал Генри Синглтоннан келеді. Синглтон Техастағы ранчода өсіп, бала кезінен қатал индивидуалист моделіндегі ұлы бизнесмен болуды армандаған. MIT-тің Ph.D. дәрежесімен ол Teledyne компаниясының негізін қалады. Teledyne атауы грек тілінен шыққан және «қашықтықтан қолданылатын күш» дегенді білдіреді — бұл орынды атау, өйткені кеңге жайылған империяны бірге ұстап тұрған орталық күш Генри Синглтонның өзі болды.

Сатып алулар арқылы Синглтон компанияны алты жыл ішінде шағын кәсіпорыннан Fortune 500 тізіміндегі 293-орынға дейін жеткізді. Он жыл ішінде ол 100-ден астам сатып алуды аяқтап, ақырында экзотикалық металдардан бастап сақтандыруға дейінгі барлық салаларда 130 пайда орталығы бар кең ауқымды кәсіпорын құрды. Таңқаларлығы, бүкіл жүйе жұмыс істеді, Синглтонның өзі барлық қозғалатын бөлшектерді бір-біріне қосатын желім рөлін атқарды. Бірде ол: «Мен өз жұмысымды кез келген уақытта компанияның мүддесі үшін дұрыс болып көрінетін нәрсені істеу бостандығы деп анықтаймын», - деді. 1978 жылғы Forbes журналының мақаласында: «Синглтон кішіпейілділігі үшін ешқандай марапат алмайды, бірақ оның әсерлі рекордына кім таң қалмай тұра алады?» - деп жазылды. Синглтон жетпіс жасына дейін компанияны басқаруды жалғастырды және мұрагерлік туралы байыпты ойланбады. Өйткені, бүкіл істің мақсаты сіздің керемет данышпаныңыздың талантын пайдалануға арналған платформа болу болса, мұрагерлік туралы неге уайымдау керек? «Егер осы тамаша суретте бір ғана әлсіздік болса», - деп жалғасты мақала, «ол мынау: Teledyne жүйе емес, ол бір адамның ерекше тәртібінің көрінісі».

Бұл қандай әлсіздік болып шықты десеңізші. Синглтон 1980-жылдардың ортасында күнделікті басқарудан кеткеннен кейін, кеңге жайылған империя ыдырай бастады. 1986 жылдың соңынан бастап 1995 жылы Allegheny-мен қосылғанға дейін, Teledyne-нің жиынтық акциялық табысы күрт төмендеп, жалпы қор нарығынан 66 пайызға артта қалды. Синглтон

ұлы бизнесмен болу туралы балалық арманына қол жеткізді, бірақ ол ұлы компания құру міндетінде мүлдем сәтсіздікке ұшырады.

КІМГЕ ТӨЛЕЙТІНІҢІЗ МАҢЫЗДЫ, ҚАЛАЙ ТӨЛЕЙТІНІҢІЗ ЕМЕС

Біз ынталандыру жүйелеріндегі өзгерістер, әсіресе атқарушы билікті ынталандыру, жақсыдан ұлыға өтумен тығыз байланысты болады деп күттік. Басқарушылардың өтемақысына — акция опциондарына ауысуға және әдеттегі жағдайға айналған орасан зор пакеттерге — аударылған барлық назарды ескере отырып, біз өтемақы мөлшері мен құрылымы жақсыдан ұлыға өтуде негізгі рөл атқаруы тиіс деп ойладық. Әйтпесе, адамдарды ұлы нәтижелерге әкелетін дұрыс істерді жасауға қалай итермелейсіз?

Біз өз күткенімізде қатты қателестік.

Біз атқарушы өтемақы мен жақсыдан ұлыға өту процесін байланыстыратын ешқандай жүйелі заңдылық таппадық. Дәйектер атқарушы өтемақының нақты құрылымы компанияны жақсыдан ұлыға жеткізуде негізгі тетік ретінде қызмет етеді деген идеяны мүлдем қолдамайды.

Біз апталар бойы сенімхат мәлімдемелерінен (proxy statements) өтемақы деректерін енгіздік және заңдылықтар мен корреляцияларды іздеу үшін 112 бөлек талдау жүргіздік. Біз үздік бес офицер үшін сандық түрде көрсете алатын барлық нәрсені зерттедік — қолма-қол ақша мен акциялар, ұзақ мерзімді және қысқа мерзімді ынталандырулар, жалақы мен бонустар және т.б. Кейбір компаниялар акцияларды кеңінен қолданды; басқалары қолданбады. Кейбіреулерінің жалақысы жоғары болды; басқаларында болмады. Кейбіреулері бонустық ынталандыруларды айтарлықтай пайдаланды; басқалары пайдаланбады. Ең бастысы, біз атқарушы өтемақы үлгілерін салыстырмалы компаниялармен талдағанда, акцияларды пайдалану (немесе пайдаланбау), жоғары жалақы (немесе жоқ), бонустық ынталандырулар (немесе жоқ) немесе ұзақ мерзімді өтемақы (немесе жоқ) бойынша ешқандай жүйелі айырмашылықтар таппадық. Біз тапқан жалғыз маңызды айырмашылық — «жақсыдан ұлыға» өткен басқарушылар өтпелі кезеңнен кейін он жыл өткен соң, әлі де орташа деңгейдегі салыстырмалы компаниялардағы әріптестеріне қарағанда жалпы қолма-қол өтемақыны сәл аз алған!

Бұл атқарушы өтемақы маңызды емес дегенді білдірмейді. Сіз негізінен ұтымды және қисынды болуыңыз керек (Колман Моклер, Дэвид Максвелл немесе Дарвин Смиттің тегін жұмыс істегеніне күмәнім бар) және «жақсыдан ұлыға» өткен компаниялар бұл мәселені ойластыруға уақыт бөлді. Бірақ сіз негізгі мағынасы бар нәрсені құрғаннан кейін, атқарушы өтемақы ұйымды жақсыдан ұлыға жылжытуда ерекшелендіретін айнымалы болудан қалады.

Бұл неліктен болуы мүмкін? Бұл жай ғана «алдымен кім» принципінің көрінісі: бұл сіздің басқарушыларыңызға қалай өтемақы төлейтініңіз емес, бірінші кезекте қай басқарушыларға өтемақы төлейтініңіз маңызды. Егер автобуста дұрыс басқарушылар болса, олар ұлы компания құру үшін қолдарынан келгеннің бәрін жасайды, бұл олардың ол үшін не «алатыны» үшін емес, олар бұдан төмен нәрсеге қанағаттануды елестете алмайтындығынан. Олардың моральдық кодексі кемелдікті (excellence) өз игілігі үшін құруды талап етеді және сіз мұны өтемақы пакетімен өзгерте алмайсыз, бұл олардың тыныс алуына әсер ету мүмкін еместігімен бірдей. «Жақсыдан ұлыға» өткен компаниялар қарапайым шындықты түсінді: дұрыс адамдар ынталандыру жүйесіне қарамастан, дұрыс істерді жасайды және қолдарынан келетін ең жақсы нәтижені береді.

Иә, өтемақы мен ынталандыру маңызды, бірақ «жақсыдан ұлыға» өткен компанияларда мүлдем басқа себептермен. Өтемақы жүйесінің мақсаты қате адамдардан дұрыс мінез-құлық алу емес, бірінші кезекте дұрыс адамдарды автобусқа отырғызу және оларды сонда ұстап тұру болуы керек.

Біз басқарушы емес өтемақыларды соншалықты мұқият тексере алмадық; мұндай деректер жоғары лауазымды тұлғалардың сенімхат мәлімдемелері сияқты жүйелі форматта қолжетімді емес. Соған қарамастан, құжаттар мен мақалалардағы дәлелдер дәл осы идеяның ұйымның барлық деңгейінде қолданылатынын көрсетеді.

Бұған өте айқын мысал — Nucor. Nucor өз жүйесін «фермерлерге болат балқытуды үйретуге болады, бірақ жұмысқа деген ынтасы (work ethic) жоқ адамдарға фермерлік еңбекқорлықты үйрете алмайсың» деген идеяға негіздеді. Сондықтан, Питтсбург және Гэри сияқты дәстүрлі болат өндіретін қалаларда зауыттар салудың орнына, ол өз зауыттарын Кроуфордсвилл (Индиана), Норфолк (Небраска) және Плимут (Юта) сияқты жерлерге орналастырды — бұл жерлер ерте жатып, таң атқанда тұратын және ешбір даңғазасыз бірден жұмысқа кірісетін нағыз фермерлерге толы. «Сиырларды сауу керек» және «Түске дейін солтүстік қырық акр жерді жыртуым керек» деген сөздер оңай ғана «Біршама табақ болатты илеу керек» және «Түскі асқа дейін қырық тонна құюым керек» дегенге айналды. Nucor бұл еңбекқорлықты бөліспейтін адамдарды шығарып тастады, нәтижесінде зауыттың бірінші жылында кадрлардың ауысуы 50 пайызға дейін жетті, ал дұрыс адамдар ұзақ мерзімге орныққаннан кейін бұл көрсеткіш өте төмен болды.

Ең жақсы жұмысшыларды тарту және ұстап тұру үшін Nucor өз болатшыларына әлемдегі кез келген басқа болат компанияларына қарағанда көбірек төледі. Бірақ ол өз төлем жүйесін жоғары қысымды топтық бонустық механизм төңірегінде құрды, мұнда жұмысшы өтемақысының 50 пайыздан астамы тікелей жиырма-қырық адамнан тұратын жұмыс тобының өнімділігіне байланысты болды. Nucor команда мүшелері әдетте жұмысқа құралдарын реттеу және ауысым басталуы туралы белгі берілген сәтте бірден іске кірісуге дайындалу үшін отыз минут ерте келетін. «Бізде әлемдегі ең еңбекқор болатшылар бар», - деді Nucor басқарушыларының бірі. «Біз бесін жұмысқа аламыз, оларды он адам сияқты жұмыс істетеміз және сегіз адам сияқты ақы төлейміз».

Nucor жүйесі жалқау адамдарды еңбекқорға айналдыруды емес, еңбекқор адамдар өркендейтін, ал жалқау жұмысшылар не өздері кететін, не автобустан лақтырылатын орта құруды мақсат етті. Бір төтенше жағдайда, жұмысшылар жалқау әріптесін бұрыштық темірмен зауыттан қуып шыққан.

Nucor «адамдар — сіздің ең маңызды активіңіз» деген ескі мәтелді қабылдамады. «Жақсыдан ұлыға» өту кезінде адамдар сіздің ең маңызды активіңіз емес. Дұрыс адамдар сондай актив.

Nucor маңызды бір жайтты көрсетеді. «Дұрыс адамдарды» анықтауда «жақсыдан ұлыға» өткен компаниялар нақты білім деңгейіне, практикалық дағдыларға, мамандандырылған білімге немесе жұмыс тәжірибесіне қарағанда, мінез-құлық ерекшеліктеріне көбірек мән берді. Нақты білім немесе дағдылар маңызды емес деген сөз емес, бірақ олар бұл қасиеттерді үйретуге болатын (немесе кем дегенде үйренуге болатын) нәрсе деп санады, ал мінез, жұмысқа деген ынта, негізгі интеллект, міндеттемелерді орындауға берілгендік және құндылықтар адамның ішіне сіңген қасиеттер деп сенді. Pitney Bowes-тен Дэйв Нассеф айтқандай:

Мен бұрын теңіз жаяу әскерінде болғанмын, ал теңіз жаяу әскері адамдардың құндылықтарын қалыптастырғаны үшін үлкен құрметке ие. Бірақ бұл шын мәнінде олай жұмыс істемейді. Теңіз жаяу әскерлері корпусы корпустың құндылықтарын бөлісетін адамдарды жұмысқа алады, содан кейін оларға ұйымның миссиясын орындау үшін қажетті дайындықты береді. Біз Pitney Bowes-те де солай қараймыз. Бізде дұрыс нәрсені істегісі келетін адамдар көптеген компанияларға қарағанда көбірек. Біз тек тәжірибеге қарамаймыз. Біз мынаны білгіміз келеді: Олар кім? Олар неге солай? Біз олардың өмірінде неліктен мұндай шешімдер қабылдағанын сұрау арқылы олардың кім екенін анықтаймыз. Бұл сұрақтардың жауаптары бізге олардың негізгі құндылықтары туралы түсінік береді.

ЖАҚСЫДАН ҰЛЫҒА: 6-БӨЛІМ

«Жақсыдан ұлыға» көшкен компаниялардың бір басшысы өзінің ең сәтті кадрлық шешімдерін көбінесе салалық немесе іскерлік тәжірибесі жоқ адамдар арасынан қабылдағанын айтты. Бір жағдайда ол Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде екі рет тұтқынға түсіп, екі рет те қашып шыққан менеджерді жұмысқа алған. «Мен мұндай іске қабілетті кез келген адамның бизнесте қиындық көрмейтініне сенімді болдым», — дейді ол.34

ҚАТЫГЕЗ ЕМЕС, ҚАТАҢ

«Жақсыдан ұлыға» көшкен компаниялар жұмыс істеуге өте қиын жерлер сияқты көрінуі мүмкін — және солай да. Егер сізде қажетті қасиеттер болмаса, онда ұзаққа шыдамайсыз. Бірақ бұл қатыгез мәдениет емес, бұл қатаң мәдениет. Және бұл айырмашылықтың маңызы зор.

Қатыгез болу дегеніміз — әсіресе қиын кездерде еш ойланбастан адамдарды жұмыстан жаппай шығару немесе қысқарту. Қатаң болу дегеніміз — барлық уақытта және барлық деңгейде, әсіресе жоғары басшылықта жоғары стандарттарды жүйелі түрде қолдану. Қатыгез емес, қатаң болу дегеніміз — ең үздік мамандар өз орындары үшін алаңдамай, бар назарын жұмысқа аудара алады дегенді білдіреді.

1986 жылы Wells Fargo Crocker Bank-ті сатып алып, шоғырландыру барысында артық шығындарды жаппай қысқартуды жоспарлады. Бұл жерде ерекше ештеңе жоқ — сол кездегі дерегуляция дәуіріндегі әрбір банктік бірігу ісіп кеткен саланы артық шығындардан тазартуды көздеді. Дегенмен, Wells-Crocker бірігуіндегі ерекшелік — Wells-тің менеджментті қалай интеграциялағанында немесе дәлірек айтсақ, Crocker менеджментінің көп бөлігін Wells мәдениетіне қосуға тіпті тырыспағанында болды.

Wells Fargo командасы ең басында-ақ Crocker менеджерлерінің басым көпшілігі «автобусқа қажетті адамдар емес» деген қорытындыға келді. Crocker қызметкерлері ежелден ескі стильдегі банкирлік мәдениеттің дәстүрлері мен артықшылықтарына, соның ішінде жеке аспазы бар мәрмәрленген асханаға және құны 500 000 доллар болатын фарфор ыдыстарға бой үйреткен болатын.35 Бұл Wells Fargo-дағы спартандық мәдениетке мүлдем қайшы еді, онда басшылық колледж жатақханасының тамақтандыру қызметі дайындаған асты ішетін.36 Wells Fargo Crocker менеджерлеріне былай деді: «Тыңдаңыздар, бұл тең құқылы бірігу емес; бұл — сатып алу; біз сіздердің филиалдарыңыз бен клиенттеріңізді сатып алдық; біз сіздерді сатып алған жоқпыз». Wells Fargo Crocker-дің менеджмент командасының көп бөлігін — бірінші күні-ақ 1600 менеджерді, соның ішінде барлық дерлік жоғары лауазымды тұлғаларды жұмыстан босатты.37

Сыншылар: «Бұл Wells қызметкерлерінің өздерін қорғауы ғана», — деуі мүмкін. Бірақ мына фактіге назар аударыңыз: Wells Fargo Crocker менеджерлері біліктірек деп танылған жағдайларда өз менеджерлерін де жұмыстан жіберді. Басқару мәселесінде Wells Fargo стандарттары қатал әрі жүйелі болды. Кәсіби спорт командасы сияқты, лауазымына немесе өтіліне қарамастан, тек ең мықтылар ғана жылдық іріктеуден өтті. Wells Fargo-ның бір басшысы былай деп түйіндеді: «Нәтижеге қол жеткізіп жүрген адамдарға көмектесудің жалғыз жолы — оларға нәтиже көрсетпейтін адамдарды жүк қылмау».38

Сырт көзге бұл қатыгездік болып көрінуі мүмкін. Бірақ Crocker-дің орташа менеджері Wells менеджерінің деңгейіне сай келмейтіндігі және Wells Fargo-ның тиімділік мәдениетінде сәтсіздікке ұшырайтыны дәлелденді. Егер олар ұзақ мерзімді перспективада автобуста қала алмайтын болса, неге оларды қысқа мерзімді перспективада қинау керек? Wells Fargo-ның бір жоғары лауазымды тұлғасы бізге былай деді: «Біз бұл бірігу емес, сатып алу екеніне келістік, сондықтан шындықты жасырып, адамдарды алдаудың мағынасы жоқ еді. Біз мұны бірінші күні-ақ жасауды ұйғардық. Біз: "Кешіріңіз, біз сізге лайықты рөл көріп тұрған жоқпыз" немесе "Иә, біз рөл көріп тұрмыз; сіздің жұмысыңыз бар, сондықтан алаңдамаңыз" деп бірден айту үшін жұмысты жоспарладық. Біз өз мәдениетімізді "мың рет кесу арқылы өлімге" итермелегіміз келмеді».39

Адамдарды айлар немесе жылдар бойы белгісіздікте қалдырып, соңында бәрібір жұмыстан шығаратын болса, олардың басқа салаға ауысуына пайдалануға болатын бағалы уақытын ұрлау — міне, нағыз қатыгездік. Мәселені бірден шешіп, адамдарға өз өмірін жалғастыруға мүмкіндік беру — бұл қатаңдық.

Crocker-ді сатып алу оңай болды деп айту қиын. Мыңдаған адамның жұмыссыз қалғанын көру ешқашан жағымды емес, бірақ банктерді дерегуляциялау дәуірінде жүз мыңдаған адам жұмыссыз қалды. Соны ескере отырып, екі жайтты атап өткен жөн. Біріншіден, Wells Fargo өздерінің салыстырушы компаниясы — Bank of America-ға қарағанда жаппай қысқартуларды аз жасады.40 Екіншіден, шоғырландыру кезінде жоғары басшылық, соның ішінде Wells Fargo-ның кейбір аға басшылары, төменгі деңгейдегі жұмысшыларға қарағанда пайыздық қатынаста көбірек зардап шекті.41 «Жақсыдан ұлыға» көшкен компаниядағы қатаңдық бірінші кезекте ең үлкен жауапкершілікті арқалайтын жоғары басшылыққа қолданылады.

Кадрлық шешімдерде қатаң болу дегеніміз, ең алдымен, жоғары басшылыққа қатысты шешімдерде қатаң болуды білдіреді. Шынында да, адамдар «біріншіден кім» қатаңдығын нәтижені жақсарту үшін адамдарды ойланбастан қысқартуға сылтау ретінде пайдалануынан қорқамын. «Бұл қиын, бірақ біз қатаң болуымыз керек», — дегенді естігенде денем түршігеді. Өйткені бұл процесте көптеген еңбекқор, жақсы адамдар зардап шегіп қана қоймайды, сонымен қатар мұндай тактика тұрақты ұлы нәтижелерге қол жеткізуге қайшы келетінін дәлелдер көрсетіп отыр. «Жақсыдан ұлыға» көшкен компаниялар штатты қысқартуды тактика ретінде сирек қолданды және оны ешқашан негізгі стратегия ретінде пайдаланбады. Тіпті Wells Fargo жағдайында да, компания өтпелі кезеңде Bank of America-ға қарағанда қысқартуларды екі есе аз жасаған.

«Жақсыдан ұлыға» көшкен он бір компанияның алтауы серпіліс кезеңіне дейінгі он жылдан бастап 1998 жылға дейін ешқандай қысқарту жасамаған, ал қалған төртеуі тек бір немесе екі рет қана қысқарту болғанын хабарлады.

Керісінше, салыстырушы компанияларда қысқартулар «жақсыдан ұлыға» көшкен компанияларға қарағанда бес есе жиі қолданылғанын анықтадық. Кейбір салыстырушы компаниялар қысқартулар мен қайта құруларға дерлік созылмалы тәуелділікте болды.42

Жақсыдан ұлыға өтуді көптеген еңбекқор адамдарды аяусыз қысқарту арқылы бастауға болады деп ойлау — қасіретті қателік болар еді. Шексіз қайта құрулар мен ойланбастан жасалған қысқартулар ешқашан «жақсыдан ұлыға» үлгісінің бөлігі болған емес.

Қалай қатаң болу керек

Біз зерттеу барысында қатыгез емес, қатаң болудың үш тәжірибелік тәртібін анықтадық.

1-тәжірибелік тәртіп: Егер күмәндансаңыз — жұмысқа алмаңыз, іздеуді жалғастырыңыз.
Менеджмент физикасының өзгермейтін заңдарының бірі — «Паккард заңы». (Бұл заңды біз Hewlett-Packard компаниясының негізін қалаушы Дэвид Паккардтан алдыңғы зерттеу жобасында үйренгендіктен осылай аталған). Ол былай дейді: Ешбір компания өз өсімін жүзеге асыру үшін жеткілікті тиісті адамдарды тарту қабілетінен жылдамырақ кірісін тұрақты түрде өсіре алмайды және бәрібір ұлы компания болып қала береді. Егер сіздің кірісіңіздің өсу қарқыны адамдарыңыздың өсу қарқынынан үнемі асып түссе, сіз ұлы компания құра алмайсыз.

Ұлы компанияларды құрушылар кез келген ұлы компанияның өсуіне тосқауыл болатын негізгі фактор нарықтар, технологиялар, бәсекелестік немесе өнімдер емес екенін түсінеді. Бұл бәрінен де маңызды бір нәрсе: жеткілікті мөлшерде тиісті адамдарды табу және сақтап қалу қабілеті.

Circuit City менеджмент командасы Паккард заңын инстинкт түрінде түсінді. Бірнеше жыл бұрын Рождестводан кейінгі күні Санта-Барбарада көлікпен келе жатып, мен Circuit City дүкенінен басқаша бір нәрсені байқадым. Басқа дүкендерде тұтынушыларды шақыратын: «Әрқашан ең жақсы бағалар» немесе «Мерекеден кейінгі керемет жеңілдіктер» немесе «Рождестводан кейінгі ең жақсы таңдау» деген сияқты жазулар мен баннерлер ілулі тұрды. Бірақ Circuit City-де емес. Онда: «Біз әрқашан керемет адамдарды іздейміз», — деген баннер тұрды.

Бұл белгі маған «жақсыдан ұлыға» көшкен жылдардағы вице-президент Уолтер Брукартпен жасаған сұхбатымызды еске түсірді. Орташа деңгейден жоғары деңгейге өтуге ықпал еткен бес негізгі факторды атауды сұрағанда, Брукарт былай деді: «Біріншісі — адамдар. Екіншісі — адамдар. Үшіншісі — адамдар. Төртіншісі — адамдар. Және бесіншісі — адамдар. Біздің өтуіміздің үлкен бөлігі тиісті адамдарды таңдаудағы тәртібімізге байланысты». Содан кейін Брукарт Circuit City-дің қарқынды өсуі кезінде бас директор Алан Вурцельмен болған әңгімені еске алды: «Алан, мен мына немесе ана лауазымға дәл келетін адамды табуға тырысып, қатты шаршап жүрмін. Қай кезде мен ымыраға келе аламын?». Еш ойланбастан Алан: «Сен ымыраға келмейсің. Біз тиісті адамдарды тапқанша басқа жолын іздейміз», — деп жауап берді.43

Circuit City-дегі Алан Вурцель мен Silo-дағы Сидни Купердің арасындағы басты айырмашылық — Вурцель алғашқы жылдары уақытының көп бөлігін автобусқа тиісті адамдарды отырғызуға жұмсаса, Купер уақытының 80 пайызын қай дүкендерді сатып алу керектігіне жұмсады.44

Вурцельдің алғашқы мақсаты саладағы ең үздік, кәсіби менеджмент командасын құру болды; Купердің алғашқы мақсаты жай ғана мүмкіндігінше тезірек өсу болды. Circuit City жеткізуші жүргізушілерден бастап вице-президенттерге дейін барлық деңгейде тиісті адамдарды алуға үлкен мән берді; Silo өнімдерді зақымдамай үйге жеткізу сияқты қарапайым істерді атқара алмайтындығымен танымал болды.45 Circuit City-ден Дэн Рексингердің айтуынша: «Біз саладағы ең үздік жеткізуші жүргізушілерді дайындадық. Біз оларға: "Сіздер — клиенттің Circuit City-мен соңғы байланысысыздар. Біз сіздерді формамен қамтамасыз етеміз. Сіздердің қырынуларыңызды, денеңізден жағымсыз иіс шықпауын талап етеміз. Сіздер кәсіби маман боласыздар", — дедік. Жеткізу кезінде клиенттерге қызмет көрсету тәсіліміздің өзгергені соншалық, таңқаларлық болды. Біз жүргізушілердің қаншалықты сыпайы екендігі туралы алғыс хаттар алатын болдық».46 Вурцельдің қызметіне бес жыл толғанда, Circuit City мен Silo-ның бизнес стратегиясы негізінен бірдей болды («не?» деген сұрақтарға жауаптары бірдей еді), бірақ Circuit City зымыран сияқты көтеріліп, өтпелі кезеңнен кейінгі он бес жылда жалпы қор нарығынан 18,5-ке 1 есе басып озды, ал Silo ақыры шетелдік компанияға сатылғанша әрең күн кешті.47 Бірдей стратегия, әртүрлі адамдар, әртүрлі нәтижелер.

2-тәжірибелік тәртіп: Егер адамды ауыстыру керек екенін білсеңіз — дереу әрекет етіңіз.
Біреуді қатаң бақылау қажеттілігін сезінген сәтте-ақ, сіз жұмысқа алуда қателік жібердіңіз. Ең жақсы адамдарды бақылаудың қажеті жоқ. Бағыт беру, үйрету, жетелеу — иә. Бірақ қатаң бақылау емес. Бәріміз келесі жағдайды бастан өткердік немесе байқадық: автобуста қате адам отыр және біз оны білеміз. Соған қарамастан біз күтеміз, кешіктіреміз, балама нұсқаларды іздейміз, үшінші және төртінші мүмкіндік береміз, жағдай жақсарады деп үміттенеміз, сол адамды дұрыс басқаруға уақыт бөлеміз, оның кемшіліктерін толтыру үшін кішігірім жүйелер құрамыз және тағысын тағы. Бірақ жағдай жақсармайды. Үйге барғанда сол адам туралы ойлап (немесе жұбайымызбен сөйлесіп), энергиямыздың басқа жаққа кеткенін байқаймыз. Ең сорақысы, сол бір адамға жұмсаған барлық уақытымыз бен энергиямыз барлық тиісті адамдарды дамытуға және олармен жұмыс істеуге жұмсалатын энергияны сорып алады. Ол адам өздігінен кеткенше (біз үлкен жеңілдік сезінеміз) немесе біз ақыры әрекет еткенше (тағы да үлкен жеңілдік) сүрініп-қабынып жүре береміз. Осы уақытта біздің ең жақсы адамдарымыз: «Неге сонша ұзақ күттіңіз?» — деп таңғалады.

Қате адамдардың айналада жүруіне жол беру барлық тиісті адамдарға әділетсіздік болып табылады, өйткені олар еріксіз қате адамдардың олқылықтарының орнын толтыруға мәжбүр болады. Ең сорақысы, бұл ең жақсы адамдарды кетіруі мүмкін. Мықты қызметкерлер ішкі нәтижеге ұмтылады, ал өз күш-жігерінің артық жүкті көтеруге жұмсалып жатқанын көргенде, олардың көңілі қалады.

Әрекет етуді тым ұзақ күту автобустан түсуі керек адамдар үшін де әділетсіздік. Бір адамның соңында бәрібір жетістікке жетпейтінін біле тұра, оның орындықты иеленіп отыруына рұқсат берген әрбір минутыңыз — оның өмірінің бір бөлігін, өзі гүлдене алатын жақсырақ жерді табуға жұмсайтын уақытын ұрлау болып табылады. Шынында да, егер өзімізге адал болсақ, біздің тым ұзақ күтуіміздің себебі көбінесе сол адамға деген алаңдаушылық емес, өзіміздің ыңғайымызға байланысты. Ол өз жұмысын орташа деңгейде істеп жатыр, ал оны ауыстыру үлкен әурешілік, сондықтан біз бұл мәселеден қашамыз. Немесе біз бұл мәселені шешу процесін стресстік және жағымсыз деп санаймыз. Осылайша, өзімізді стресс пен қолайсыздықтан сақтау үшін біз күтеміз. Және күтеміз. Тағы да күтеміз. Осы уақытта барлық жақсы адамдар: «Олар қашан бірдеңе істейді? Бұл қанша уақытқа созылады?» — деп әлі де таңғалумен болады.

Moody’s компаниясының ақпараттық есептеріндегі деректерді пайдалана отырып, біз жоғары басшылық деңгейіндегі ауыс-түйіс үлгісін зерттедік. Біз «жақсыдан ұлыға» көшкен компаниялар мен салыстырушы компаниялар арасында белгілі бір уақыт аралығындағы «ауыс-түйіс» (churn) мөлшерінде ешқандай айырмашылық таппадық. Бірақ біз ауыс-түйіс үлгісіндегі айырмашылықтарды анықтадық.48

«Жақсыдан ұлыға» көшкен компаниялар жоғары басқару деңгейінде келесідей биполярлы үлгіні көрсетті: Адамдар автобуста не ұзақ уақыт қалды, не автобустан тез түсіп қалды. Басқаша айтқанда, «жақсыдан ұлыға» көшкен компаниялар көбірек ауыспады, олар сапалырақ ауысты.

«Жақсыдан ұлыға» көшкен басшылар «көптеген адамдарды көрейік, кім жұмыс істесе, соны қалдырайық» деген тиімді басқару моделін ұстанған жоқ. Оның орнына олар мынадай тәсілді қабылдады: «Ең басында-ақ қатаң A+ іріктеуін жасауға уақыт бөлейік. Егер біз дұрыс таңдасақ, оларды ұзақ уақыт бортта ұстап тұру үшін қолдан келгеннің бәрін жасаймыз. Егер қателессек, онда біз өз жұмысымызды, ал олар өз өмірін жалғастыруы үшін сол фактімен бетпе-бет келеміз».

Дегенмен, «жақсыдан ұлыға» көшкен басшылар шешім қабылдауға асықпады. Көбінесе олар біреудің мүлдем қате адам екендігі туралы шешім қабылдамас бұрын, оның жай ғана қате орында отырғанын анықтау үшін айтарлықтай күш жұмсады. Колман Моклер Gillette-тің бас директоры болғанда, ол жүріп бара жатқан автобустың терезесінен адамдарды аяусыз лақтырып, бүлік шығарған жоқ. Оның орнына ол қызметінің алғашқы екі жылында уақытының толық 55 пайызын менеджмент командасымен жұмыс істеуге, ең жоғарғы елу адамның отыз сегізін ауыстыруға немесе жылжытуға жұмсады. Моклер былай деді: «Тиісті адамды тиісті орынға қоюға арналған әрбір минут кейінгі апталарға тұрарлық».49 Сол сияқты, Circuit City-ден Алан Вурцель осы тараудың алғашқы нұсқасын оқығаннан кейін бізге хат жіберіп, онда былай деп түсініктеме берді:

«Сіздің "автобусқа тиісті адамдарды отырғызу" туралы айтқаныңыз басқа компаниялармен салыстырғанда өте дәл. Мұнда маңызды тағы бір салдар бар. Мен кімнің автобустың қай жерінде отыратыны туралы көп ойланып, сөйлесетінмін. Мен оны "шаршы тесіктерге шаршы қазықтарды, ал дөңгелек тесіктерге дөңгелек қазықтарды қою" деп атайтынмын... Жақсы нәтиже көрсетпегені үшін адал әрі қабілетті адамдарды жұмыстан шығарудың орнына, оларды бір, тіпті екі немесе үш рет басқа лауазымдарға ауыстырып көру маңызды, бәлкім олар сол жерде гүлденетін шығар».

Біреудің жай ғана қате орында отырғанын немесе оның автобустан мүлдем түсуі керектігін нақты білу үшін уақыт қажет болуы мүмкін. Соған қарамастан, «жақсыдан ұлыға» көшкен басшылар кадрлық өзгеріс жасау керектігін білгенде, олар әрекет ететін.

Бірақ қашан білетініңізді қалай білесіз? Екі негізгі сұрақ көмектесе алады. Біріншіден, егер бұл («бұл адам автобустан түсуі керек пе?» деген шешім емес) жұмысқа алу туралы шешім болса, сіз ол адамды қайтадан жұмысқа алар ма едіңіз? Екіншіден, егер ол адам сізге келіп, жаңа қызықты мүмкіндік үшін жұмыстан кететінін айтса, сіз қатты көңіліңіз қалар ма еді, әлде іштей жеңілдеп қалар ма едіңіз?

3-тәжірибелік тәртіп: Ең жақсы адамдарыңызды ең үлкен мәселелерге емес, ең үлкен мүмкіндіктерге бағыттаңыз.

1960 жылдардың басында R. J. Reynolds пен Philip Morris өз кірістерінің басым бөлігін ішкі нарықтан алды. R. J. Reynolds-тің халықаралық бизнеске деген көзқарасы мынадай болды: «Егер әлемнің бір түкпірінде біреу Camel алғысы келсе, бізге хабарлассын».50 Philip Morris-тегі Джо Каллманның көзқарасы басқаша болды. Компания халықаралық нарықтан өз кірісінің 1 пайызынан азын алса да, ол халықаралық нарықтарды ұзақ мерзімді өсудің жалғыз ең жақсы мүмкіндігі ретінде анықтады.

Каллман халықаралық операцияларды дамытудың ең жақсы «стратегиясын» ойластырып, ақыры тамаша жауап тапты: бұл «не?» деген жауап емес, «кім?» деген жауап болды. Ол өзінің нөмірі бірінші атқарушы директоры Джордж Вайспанды негізгі ішкі бизнестен алып, оны халықаралық бөлімге басшы етіп тағайындады. Ол кезде халықаралық бөлім түкке тұрғысыз еді — шағын экспорттық бөлім, Венесуэла мен Австралиядағы қиындыққа тап болған инвестициялар және Канададағы шағын операция. «Джо Джорджды халықаралық бөлімге қойғанда, көптеген адамдар Джордждың не қате жібергенін білгісі келді», — деп әзілдеді Вайсманның әріптестерінің бірі.51 «Мені шетке ысырып жатыр ма, әлде терезеден лақтырып жатыр ма, білмедім», — дейді Вайсман. «Мен компанияның 99 пайызын басқарып отыр едім, ал келесі күні 1 пайызын немесе одан да азын басқаратын болдым».52

Алайда, жиырма жылдан кейін Forbes журналы атап өткендей, Каллманның Вайсманды бизнестің ең кішкентай бөлігіне ауыстыру туралы шешімі данышпандық болды. Мәдениетті әрі зиялы Вайсман Еуропа сияқты нарықтарды дамытуға өте лайықты адам болды және ол халықаралық бөлімді компанияның ең үлкен әрі ең жылдам дамитын бөлігіне айналдырды. Шындығында, Вайсманның басшылығымен Marlboro АҚШ-та нөмірі бірінші болғанға дейін үш жыл бұрын әлемдегі ең көп сатылатын темекіге айналды.53

RJR мен Philip Morris жағдайы жалпы үлгіні көрсетеді. «Жақсыдан ұлыға» көшкен компаниялар ең жақсы адамдарын ең үлкен мәселелерге емес, ең жақсы мүмкіндіктерге қоюды әдетке айналдырды. Салыстырушы компаниялар керісінше әрекет етуге бейім болды, олар мәселелерді басқару сізді тек жақсы ете алатынын, ал мүмкіндіктерді құру — ұлы болудың жалғыз жолы екенін түсіне алмады.

Осы тәртіптің маңызды салдары бар: Мәселелеріңізден құтылуды ұйғарғанда, ең жақсы адамдарыңыздан айырылмаңыз. Бұл — өзгерістердің кішкентай құпияларының бірі. Егер сіз ең жақсы адамдардың әрқашан автобуста орны болатын жер жасасаңыз, олар бағыттың өзгеруін қолдауға көбірек бейім болады.

Мысалы, Kimberly-Clark зауыттарды сатқан кезде Дарвин Смит нақты айтты: компания қағаз бизнесінен құтылуы мүмкін, бірақ ол өзінің ең жақсы адамдарын сақтап қалады. «Біздің көптеген адамдарымыз қағаз бизнесі арқылы өскен. Содан кейін кенеттен ең бағалы активтер сатылып жатыр және олар: "Менің болашағым қандай?" — деп сұрайды», — деп түсіндірді Дик Аухтер. «Ал Дарвин: "Бізге барлық талантты менеджерлер қажет. Біз оларды сақтаймыз", — дейтін».54 Тұтынушылық тауарлар нарығында тәжірибесі аз немесе мүлдем болмаса да, Смит барлық үздік қағаз мамандарын тұтынушылық бизнеске ауыстырды.

Біз мансабының көп бөлігін Kimberly-Clark-тың қағаз өндіру бөлімінде өткізген аға басшы Дик Аппертпен сұхбаттастық. Ол Kimberly-Clark-тың қалай өзгергенін, оның қағаз зауыттарын сатуға қалай батылы барғанын, қағаз бизнесінен шығып, түскен қаражатты тұтынушылық бизнеске салуға қалай көрегендігі жеткенін және Procter & Gamble-мен қалай бәсекелескенін мақтанышпен әрі толқыныспен айтып берді. «Мен ешқашан компанияның қағаз бөлімін тарату туралы шешімімізбен дауласқан емеспін», — деді ол. «Біз сол кезде қағаз зауыттарынан құтылдық және мен онымен толықтай келістім».55 Бір сәтке ойланып көріңізші. Тиісті адамдар ұлы бір нәрсені құрудың бөлігі болғысы келеді және Дик Апперт Kimberly-Clark-тың өзінің бүкіл саналы ғұмырын арнаған бөлігін сату арқылы ұлы бола алатынын көрді.

Philip Morris пен Kimberly-Clark жағдайлары «тиісті адамдар» туралы соңғы тұжырымды көрсетеді. Біз «жақсыдан ұлыға» көшкен әрбір компанияның жоғары басшылық деңгейінде, әсіресе маңызды өтпелі жылдарда 5-деңгейдегі атмосфераны байқадық. Командадағы әрбір атқарушы Дарвин Смит немесе Колман Моклер сияқты толыққанды 5-деңгейдегі басшы болып кетпесе де, команданың әрбір негізгі мүшесі жеке амбициясын компанияның амбициясына айналдырды. Бұл команда мүшелерінің 5-деңгейдегі әлеуетке ие болғанын немесе кем дегенде олардың 5-деңгейдегі көшбасшылық стиліне сәйкес жұмыс істеуге қабілетті болғанын көрсетеді.

Сіз: «5-деңгейдегі атқарушы команда мүшесі мен жай ғана жақсы солдат болудың айырмашылығы неде?» — деп ойлауыңыз мүмкін. 5-деңгейдегі атқарушы команда мүшесі билікке соқыр бағынбайды және өзінше мықты көшбасшы болып табылады, ол сондай мақсатты және талантты болғандықтан, ол өзінің...

...алаңды әлемдегі ең үздіктердің біріне айналдырды. Дегенмен, әрбір команда мүшесі сол күш-қуатты компанияны ұлы ету жолында не қажет болса, соның бәрін жасауға біріктіре алу қабілетіне ие болуы керек.

Шынында да, компанияны жақсыдан ұлыға көтерудің маңызды элементтерінің бірі біршама қайшылықты болып табылады. Сізге, бір жағынан, ең жақсы жауаптарды іздеу жолында — кейде өте қатты — дауласатын және пікірталасатын басшылар қажет, бірақ екінші жағынан, олар тар мүдделерге қарамастан, шешім қабылданған соң оның айналасында толықтай бірігуі тиіс.

Philip Morris туралы мақалада Куллман дәуірі жайында былай делінген: «Бұл жігіттер ешқашан ештеңеде келіспейтін және бәрі туралы айтысатын, олар бір-бірін «өлтіруге» дейін баратын және бұған жоғарыдан төменге дейінгі барлық талантты адамдарды тартатын. Бірақ шешім қабылдау керек болғанда, шешім туындайтын. Бұл Philip Morris-ті қалыптастырды».56 Philip Morris басшысының айтуынша, олар қанша айтысса да, «әрдайым ең дұрыс жауапты іздейтін. Соңында бәрі шешімді қолдайтын. Барлық пікірталастар өз мүдделері үшін емес, компанияның ортақ игілігі үшін болатын».57

АЛДЫМЕН КІМ, ҰЛЫ КОМПАНИЯЛАР ЖӘНЕ ҰЛЫ ӨМІР

Мен «жақсыдан ұлыға» зерттеуінің нәтижелерін оқытқан сайын, біреу міндетті түрде жақсыдан ұлыға көшу кезіндегі жеке өмірдің құны туралы мәселені көтереді. Басқаша айтқанда, ұлы компания құра отырып, сонымен бірге ұлы өмір сүру мүмкін бе?

Иә. Мұның құпиясы дәл осы тарауда жатыр.

Мен Гонконгтағы басшылар конференциясында Gillette компаниясының аға менеджері және оның әйелімен бірнеше күн бірге болдым. Әңгіме барысында мен олардан Gillette-тің жақсыдан ұлыға көшуіне барынша жауапты болған бас директор — Колман Моклердің өмірі ұлы болды ма деп сұрадым. Олар маған Колманның өмірі үш үлкен махаббаттың айналасында болғанын айтты: оның отбасы, Гарвард және Gillette. Тіпті 1980-жылдардағы компанияны басып алу дағдарысының ең қиын және шиеленісті кезеңдерінде және Gillette бизнесінің жаһандық сипаты арта түскеніне қарамастан, Моклер өз өмірінде таңқаларлық тепе-теңдікті сақтаған. Ол отбасына бөлетін уақытын айтарлықтай қысқартпаған, кешкісін немесе демалыс күндері сирек жұмыс істеген. Ол өзінің тәртіпке негізделген діни құлшылықтарын сақтап қалған. Ол Гарвард колледжінің басқару кеңесіндегі белсенді жұмысын жалғастыра берген.58

Моклер мұның бәріне қалай қол жеткізді деп сұрағанымда, әлгі басшы: «О, бұл ол үшін онша қиын болған жоқ. Ол айналасына тиісті адамдарды жинауға және тиісті адамдарды тиісті орындарға қоюға сондай шебер болғаны сонша, оған жұмыста күн-түн демей отырудың қажеті болмады. Бұл Колманның табысы мен тепе-теңдігінің басты құпиясы еді», — деді. Әрі қарай ол Моклерді кеңседен гөрі шаруашылық дүкенінен кездестіру ықтималдығы жоғары екенін түсіндірді. «Ол үйдің айналасында бірдеңелерді жөндеп, шұқылап жүргенді ұнатты. Ол әрқашан осылай демалуға уақыт табатын». Содан кейін басшының әйелі былай деп қосты: «Колман қайтыс болып, бәріміз жерлеу рәсіміне барғанда, мен айналаға қарап, бөлмеде қаншалықты көп махаббат бар екенін түсіндім. Бұл адам өзінің барлық ояу уақытын өзін жақсы көретін, істеп жатқан істерін жақсы көретін және бір-бірін жақсы көретін адамдармен өткізген — жұмыста да, үйде де, қайырымдылық жұмыстарында да, кез келген жерде».

Бұл мәлімдеме менің ойыма бір нәрсені түсірді, өйткені «жақсыдан ұлыға» көшкен басқарушы командаларда мен сипаттап бере алмайтын, бірақ оларды ерекшелендіріп тұратын бір нәрсе бар еді. Philip Morris компаниясынан Джордж Вайсманмен сұхбатымызды аяқтай отырып, мен: «Сіз компаниядағы уақытыңыз туралы айтқанда, бейне бір махаббат хикаясын сипаттап отырғандайсыз», — дедім. Ол күліп жіберді де: «Иә. Некемді есептемегенде, бұл менің өмірімдегі ең құмарлыққа толы махаббат хикаясы болды. Менің не туралы айтып отырғанымды көп адам түсіне бермейді деп ойлаймын, бірақ менің әріптестерім мұны сезеді», — деді. Вайсман мен оның көптеген әріптестері зейнетке шыққаннан кейін де Philip Morris-ке үнемі келіп тұру үшін кеңселерін сақтап қалды. Philip Morris-тің әлемдік штаб-пәтеріндегі бір дәліз «бұрынғы сиқыршылар залы» деп аталады.59 Бұл Вайсман, Куллман, Максвелл және басқалар кеңсеге келуді жалғастыратын дәліз, негізінен олар бірге уақыт өткізуден ләззат алатындықтан келеді. Сол сияқты, Kimberly-Clark-тан Дик Апперт өз сұхбатында: «Kimberly-Clark-та өткізген қырық бір жылымда маған ешкім жағымсыз сөз айтқан емес. Жұмысқа алынған күніме Құдайға шүкір деймін, өйткені мен тамаша адамдармен бірге болдым. Бір-бірін құрметтейтін және сүйсінетін жақсы, ізгі адамдармен», — деді.60

«Жақсыдан ұлыға» командаларының мүшелері өмір бойы дос болып қалуға бейім болды. Көптеген жағдайларда олар бірге жұмыс істегеннен кейін бірнеше жыл немесе ондаған жылдар өтсе де, әлі күнге дейін тығыз байланыста. Олардың өтпелі кезең туралы айтқандарын есту таңқаларлық еді, өйткені күндер қаншалықты қараңғы немесе тапсырмалар қаншалықты ауыр болса да, бұл адамдар көңіл көтере білді! Олар бір-бірінің ортасында жүргенді ұнатты және жиналыстарды асыға күтетін. Бірқатар басшылар «жақсыдан ұлыға» командаларында өткізген жылдарын өмірлерінің ең биік шыңы деп сипаттады. Олардың тәжірибесі жай ғана өзара құрметтен (ол әрине болды) асып түсіп, тұрақты серіктестікке (жолдастыққа) ұласты.

«Алдымен кім» идеясын ұстану ұлы компания мен ұлы өмір арасындағы ең тығыз байланыс болуы мүмкін. Өйткені біз не нәрсеге қол жеткізсек те, егер уақытымыздың басым бөлігін өзіміз жақсы көретін және құрметтейтін адамдармен өткізбесек, бізде ұлы өмір болуы мүмкін емес. Бірақ егер біз уақытымыздың басым бөлігін өзіміз жақсы көретін және құрметтейтін — бізбен бірге «автобуста» болудан рахат алатын және бізді ешқашан ренжітпейтін адамдармен өткізсек, онда автобус қайда барса да, біздің өміріміз ұлы болары анық. «Жақсыдан ұлыға» компанияларынан сұхбат алған адамдарымыз өз істерін қатты жақсы көрді, негізінен бұл істі кіммен бірге атқарып жатқандарын жақсы көргендіктен.

Тараудың қысқаша мазмұны

Алдымен кім... Сосын не

НЕГІЗГІ ТҰСТАР

Жақсыдан ұлыға көшкен көшбасшылар трансформацияны алдымен автобусқа тиісті адамдарды отырғызудан (және тиісті емес адамдарды түсіруден) бастады, содан кейін ғана оны қайда айдау керектігін анықтады.

• Бұл тараудың басты мәселесі — тек командаға тиісті адамдарды жинау идеясы ғана емес. Басты мәселе — «кім» деген сұрақтар «не» деген шешімдерден — көрегендіктен, стратегиядан, ұйымдық құрылымнан, тактикадан бұрын келуі керек. Алдымен кім, сосын не — бұл қатаң ұстанылатын және тұрақты қолданылатын тәртіп болуы тиіс.

• Салыстыру тобындағы компаниялар жиі «мың көмекшісі бар данышпан» моделін ұстанды — данышпан көшбасшы көрегендікті айқындайды, содан кейін сол көрегендікті жүзеге асыру үшін жоғары білікті «көмекшілер» командасын жинайды. Бұл модель данышпан кеткен кезде сәтсіздікке ұшырайды.

• Жақсыдан ұлыға көшкен көшбасшылар кадрлық шешімдерде қатыгез емес, қатаң (қағидашыл) болды. Олар жұмысты жақсартудың негізгі стратегиясы ретінде қысқартулар мен қайта құрылымдауға сенім артпады. Салыстыру тобындағы компаниялар жұмыстан шығаруды әлдеқайда көп пайдаланды.

Кадрлық шешімдерде қатаң болудың үш практикалық қағидасын анықтадық:

1. Егер күмәндансаңыз, жұмысқа алмаңыз — іздеуді жалғастырыңыз. (Нәтижесі: Компания өз өсуін тиісті адамдарды тарту қабілетіне қарай шектеуі керек.) 2. Егер адамды ауыстыру керек екенін түсінсеңіз, әрекет етіңіз. (Нәтижесі: Алдымен ол адамның жай ғана «тиісті емес орында» отырмағанына көз жеткізіңіз.) 3. Ең жақсы адамдарыңызды ең үлкен мәселелеріңізге емес, ең үлкен мүмкіндіктеріңізге салыңыз. (Нәтижесі: Егер сіз мәселе тудыратын бөлімдеріңізді сатып жіберсеңіз де, ең жақсы адамдарыңызды жіберіп алмаңыз.)

Жақсыдан ұлыға көшкен менеджмент командалары ең жақсы жауаптарды іздеуде қызу пікірталас жүргізетін, бірақ тар мүдделерге қарамастан, шешімдердің айналасында біріге алатын адамдардан тұрады.

КҮТПЕГЕН НӘТИЖЕЛЕР

Біз басшылардың еңбекақысы мен жақсыдан ұлыға көшу арасында ешқандай жүйелі байланыс таппадық. Сыйақының мақсаты — тиісті емес адамдардан «тиісті» мінез-құлықты талап ету (мотивациялау) емес, ең алдымен тиісті адамдарды тарту және сақтап қалу.

• «Адамдар — сіздің ең маңызды активіңіз» деген ескі мәтел қате. Адамдар сіздің ең маңызды активіңіз емес. Тиісті адамдар — сондай актив.

Кімнің «тиісті адам» екендігі нақты білімге, тәжірибеге немесе дағдыларға қарағанда, көбінесе мінез-құлық ерекшеліктеріне және туа біткен қабілеттеріне байланысты.

4-тарау

Ащы шындыққа тік қараңыз (бірақ сеніміңізді ешқашан жоғалтпаңыз)

Қоғамдық көшбасшылықта тез арада жоқ болып кететін жалған үміттерді ұялатудан өткен үлкен қателік жоқ. — УИНСТОН С. ЧЕРЧИЛЛЬ, Тағдыр шегі1

1950 жылдардың басында әдетте A&P деп аталатын Great Atlantic and Pacific Tea Company әлемдегі ең ірі бөлшек сауда ұйымы және Америка Құрама Штаттарындағы ең ірі корпорациялардың бірі болды, бір кездері жылдық сатылым бойынша тек General Motors-тан кейін екінші орында тұрды.2 Керісінше, Kroger қарапайым азық-түлік желісі болатын, көлемі A&P-дің жартысына да жетпейтін, ал жұмыс нәтижелері жалпы нарықпен әрең ілесіп отырды.

Содан кейін 1960 жылдары A&P ақсай бастады, ал Kroger ұлы компанияға айналудың негізін қалай бастады. 1959 жылдан 1973 жылға дейін,

екі компания да нарықтан артта қалды, тек Kroger A&P-ден сәл алға шықты. Осыдан кейін екі компанияның жолдары мүлдем екіге бөлінді және келесі жиырма бес жыл ішінде Kroger нарықтан он есе, ал A&P-ден сексен есе артық жиынтық табыс әкелді.

Мұндай тағдырдың күрт өзгеруі қалай болды? Және A&P сияқты ұлы компания қалайша соншалықты нашар күйге түсті?

Ескертпелер: 1. Kroger-дің өтпелі кезеңі 1973 жылы болды. 2. График 1959 жылдың 1 қаңтарында салынған 1 доллардың құнын көрсетеді. 3. Жиынтық табыс, дивидендтер қайта инвестицияланған, 1973 жылдың 1 қаңтарына дейін.

Ескертпелер: 1. Kroger-дің өтпелі кезеңі 1973 жылы болды.

2. График 1973 жылдың 1 қаңтарында салынған 1 доллардың құнын көрсетеді. 3. Жиынтық табыс, дивидендтер қайта инвестицияланған, 1998 жылдың 1 қаңтарына дейін.

A&P жиырмасыншы ғасырдың бірінші жартысы үшін тамаша модельге ие болды, ол кезде екі дүниежүзілік соғыс және депрессия американдықтарды үнемшілдікке мәжбүр етті: қарапайым дүкендерде сатылатын арзан, мол азық-түлік. Бірақ жиырмасыншы ғасырдың екінші жартысында американдықтар өзгерді. Олар жақсырақ дүкендерді, үлкенірек дүкендерді, таңдауы көп дүкендерді қалады. Олар жаңа піскен нан, гүлдер, пайдалы тағамдар, суық тиюге қарсы дәрілер, жас көкөністер, нан-тоқаш өнімдерінің 45 түрін және сүттің он түрін қалады. Олар қымбат өскіндердің бес түрі және қытайлық емдік шөптер мен ақуыз ұнтағының түрлі қоспалары сияқты ерекше тауарларды қалады. Сондай-ақ, олар сауда жасау кезінде банктік операцияларды орындап, жыл сайынғы тұмауға қарсы екпелерін алғысы келді. Қысқасы, оларға енді жай ғана азық-түлік дүкендері қажет емес еді. Оларға кеудесінде үлкен «S» әрпі бар «Супер-сторлар» (Super-stores) керек болды — бір шаңырақ астында бәрін ұсынатын, үлкен автотұрағы, арзан бағалары, таза едендері және сансыз кассалары бар дүкендер.

Енді сіз бірден былай деп ойлауыңыз мүмкін: «Жақсы, A&P хикаясы — бұл өз уақыты үшін дұрыс стратегиясы болған, бірақ уақыт өзгеріп, жас әрі икемді компаниялар тұтынушыларға қалағанын берген кезде артта қалған ескі компанияның хикаясы. Мұнда не қызық бар?»

Міне, қызығы: Kroger де, A&P де 1970 жылдарға аяқ басқанда ескі компаниялар болды (Kroger 82 жаста, A&P 111 жаста); екі компанияның да барлық дерлік активтері дәстүрлі азық-түлік дүкендеріне салынған болатын; екі компанияның да АҚШ-тың негізгі өсу аймақтарынан тыс жерлерде бекіністері болды; және екі компания да айналасындағы әлемнің қалай өзгеріп жатқанын білді. Дегенмен, осы екі компанияның бірі шындықтың ащы фактілеріне тік қарап, соған жауап ретінде бүкіл жүйесін толық өзгертті; екіншісі болса басын құмға тығып алды.

1958 жылы Forbes журналы A&P-ді егде тартқан ханзада басқаратын «Жалғыз патшалық» (The Hermit Kingdom) деп сипаттады.3 A&P әулетін құрған ағайынды Хартфордтардың мұрагері Ральф Бургер бәрінен бұрын екі нәрсені сақтап қалуға тырысты: отбасылық қор үшін ақшалай дивидендтерді және ағайынды Хартфордтардың өткен даңқын. A&P директорларының бірінің айтуынша, Бургер «өзін ескі Джон Хартфордтың қайта тірілуімін деп санады, тіпті күн сайын Хартфордтың жылыжайынан алынған гүлді жағасына тағып жүретін. Ол барлық қарсылықтарға қарамастан, мистер Джонға [Хартфордқа] не ұнайды деп ойласа, соны жүзеге асыруға тырысты».4

Бургер шешім қабылдауда «Мистер Хартфорд не істер еді?» деген тәсілді енгізді және «Жүз жылдық табыспен дауласа алмайсың» деген ұранмен өмір сүрді.5 Шынында да, Бургер арқылы мистер Хартфорд жиырма жылға жуық уақыт бойы директорлар кеңесіндегі басым күш болып қала берді. Оның әлдеқашан қайтыс болғанына ешкім мән бермеді.6

Өткен модель мен өзгеріп жатқан әлем арасындағы сәйкессіздік туралы ащы фактілер жинала бастағанда, A&P сол фактілерге қарсы барған сайын қатты қарсылық көрсетті. Бірқатар оқиғалар кезінде компания тұтынушылардың не қалайтынын білу үшін жаңа әдістер мен модельдерді сынап көретін «Алтын кілт» (The Golden Key) атты жеке брендпен жаңа дүкен ашты.7 Онда A&P брендімен шығатын өнімдер сатылмады, дүкен менеджеріне көбірек еркіндік берілді, инновациялық жаңа бөлімдермен тәжірибе жасалды және ол заманауи суперсторға қарай дами бастады. Тұтынушыларға бұл өте ұнады. Осы жерде, дәл мұрындарының астында олар неліктен нарықтағы үлестерін жоғалтып жатқаны және бұл туралы не істеуге болатыны туралы сұрақтардың жауабын таба бастады.

A&P басшылары «Алтын кілтпен» не істеді?

Оларға бұл берген жауаптар ұнамады, сондықтан олар оны жауып тастады.8

Осыдан кейін A&P өз мәселелерін бір соққымен шешудің жолын іздеп, бір стратегиядан екіншісіне ауысу үрдісін бастады. Ол жігерлендіру жиындарын өткізді, бағдарламалар іске қосты, сәнді трендтерге жармасты, бас директорларды жұмыстан шығарып, жаңаларын жалдады, сосын оларды тағы да жұмыстан қуды. Ол салалық бақылаушылардың бірі «күйдірілген жер саясаты» (scorched earth policy) деп атаған нәрсені — нарықтағы үлесті арттыру үшін бағаны күрт төмендету стратегиясын іске қосты, бірақ тұтынушыларға төмен баға емес, басқаша дүкендер керек деген негізгі фактімен ешқашан айналыспады.9 Бағаны төмендету шығындарды қысқартуға әкелді, бұл өз кезегінде дүкендердің одан сайын жұтаңдауына және қызмет көрсетудің нашарлауына соқтырды, бұл тұтынушыларды итермелеп, маржаны одан әрі төмендетіп, нәтижесінде дүкендердің бұрынғыдан да кірлеуіне және қызметтің нашарлауына әкелді. «Біраз уақыттан кейін ластық жинала берді», — деді A&P-дің бұрынғы менеджерлерінің бірі. «Бізде тек кір ғана емес, кірдің кірі болды».10

Сол уақытта Kroger-де мүлдем басқа үрдіс байқалды. Kroger де 1960 жылдары суперстор тұжырымдамасын тексеру үшін эксперименттер жүргізді.11 1970 жылға қарай Kroger басқарушы командасы бұлтартпас қорытындыға келді: ескі үлгідегі азық-түлік дүкені (Kroger бизнесінің 100 пайызға жуығын құрайтын) құрып кетудің алдында тұр. Алайда, A&P-ден айырмашылығы, Kroger осы ащы шындыққа тік қарап, соған сәйкес әрекет етті.

Kroger-дің өрлеуі таңқаларлықтай қарапайым және тікелей, тіпті ашуға тиетіндей қарапайым. Сұхбат барысында Лайл Эверингем мен оның алдындағы ізашары Джим Херринг (өтпелі кезең жылдарындағы бас директорлар) сыпайы әрі көмекші болғанымен, біздің сұрақтарымызға біршама таңданыспен қарады. Олар үшін бәрі анық көрінді. Біз Эверингемнен өтпелі кезеңдегі ең маңызды бес факторға жүз ұпайды бөлуді сұрағанымызда, ол былай деді: «Мен сіздің сұрағыңызды біршама түсініксіз деп санаймын. Негізінен, біз ауқымды зерттеу жүргіздік және мәліметтер анық көрсетті: суперкомбинацияланған дүкендер — бұл болашақтың жолы. Біз сондай-ақ әр нарықта нөмірі бірінші немесе нөмірі екінші болуыңыз керек, әйтпесе ол жерден кетуіңіз керек екенін түсіндік.* Әрине, басында біршама күмән болды. Бірақ біз фактілерге қараған соң, не істеу керек екендігі туралы ешқандай сұрақ қалмады. Сондықтан біз оны жай ғана жасадық».12

Kroger жаңа шындыққа сәйкес келмейтін әрбір дүкенді жоюға, өзгертуге немесе ауыстыруға және әрбір аймақтан кетуге шешім қабылдады. Бүкіл жүйе дүкеннен дүкенге, блоктан блокқа, қаладан қалаға, штаттан штатқа дейін іштен сыртқа қарай өзгертілетін болды. 1990 жылдардың басына қарай Kroger өзінің бүкіл жүйесін жаңа модель бойынша қайта құрды және 1999 жылы қол жеткізетін Америкадағы нөмірі бірінші азық-түлік желісі болу жолында нық тұрды.13

Сол уақытта A&P дүкендерінің жартысынан көбі әлі де ескі 1950 жылдардағы өлшемде қалып, бір кездері ұлы болған американдық институттың аянышты қалдығына айналды.14

ФАКТІЛЕР АРМАННАН ЖАҚСЫ

Біздің зерттеуіміздің негізгі тақырыптарының бірі — серпінді нәтижелер мұқият орындалған және бірінің үстіне бірі жинақталған бірқатар дұрыс шешімдер арқылы пайда болады. Әрине, «жақсыдан ұлыға» компанияларының рекордтары мінсіз болған жоқ. Бірақ тұтастай алғанда, олар қате шешімдерге қарағанда әлдеқайда көп дұрыс шешімдер қабылдады және салыстыру тобындағы компанияларға қарағанда әлдеқайда көп дұрыс шешімдер жасады. Одан да маңыздысы, Kroger-дің бүкіл жүйені суперстор тұжырымдамасына көшіруге барлық ресурстарын жұмсау туралы шешімі сияқты өте үлкен таңдауларда олар дәл нысанаға тиді.

Бұл, әрине, сұрақ тудырады. Біз жай ғана кездейсоқ сәттілікпен дұрыс шешімдер қабылдаған компаниялар тобын зерттеп жатырмыз ба? Әлде олардың процесінде дұрыс болу ықтималдығын күрт арттыратын ерекше бір нәрсе болды ма? Жауап, белгілі болғандай, олардың процесінде өте ерекше нәрсе болды.

«Жақсыдан ұлыға» компаниялары тәртіпке негізделген ойлаудың екі ерекше түрін көрсетті. Біріншісі және осы тараудың тақырыбы — олар бүкіл процесті шындықтың ащы фактілерімен суарды. (Екіншісін біз келесі тарауда талқылаймыз — олар барлық шешімдер үшін қарапайым, бірақ терең түсінікке негізделген негізді әзірледі.) Kroger жағдайындағыдай, сіз жағдайдың шындығын анықтау үшін адал және мұқият күш-жігерден бастағанда, дұрыс шешімдер жиі өздігінен айқын болады. Әрқашан емес, әрине, бірақ жиі. Тіпті барлық шешімдер өздігінен айқын болмаса да, бір нәрсе анық: сіз алдымен ащы шындыққа тік қарамай, бірқатар дұрыс шешімдер қабылдай алмайсыз. «Жақсыдан ұлыға» компаниялары осы қағидаға сәйкес жұмыс істеді, ал салыстыру тобындағы компаниялар әдетте бұлай істемеді.

Pitney Bowes пен Addressograph-ты салыстырып көріңіз. Тарихтың белгілі бір сәтінде осындай ұқсас позицияларда болып, кейіннен мүлдем екі жаққа кеткен екі компанияны табу қиын. 1973 жылға дейін олардың кірістері, пайдалары, қызметкерлер саны және акциялар графиктері ұқсас болды. Екі компания да іс жүзінде бірдей тұтынушылық базасы бар монополияға жақын нарықтық позицияларды иеленді — Pitney Bowes пошта есептегіштерінде, ал Addressograph мекенжайды көшіру машиналарында — және екеуі де монополияларын жоғалтудың жақын арадағы шындығына тап болды.15 Алайда, 2000 жылға қарай Pitney Bowes 30 000-нан астам қызметкерге және 4 миллиард доллардан асатын кіріске ие болды, ал Addressograph-тың аянышты қалдықтарының кірісі 100 миллион доллардан аз және небары 670 қызметкері қалды.16 Акционерлер үшін Pitney Bowes Addressograph-тан 3581-ге 1 есе (иә, үш мың бес жүз сексен бір есе) жақсырақ нәтиже көрсетті.

1976 жылы Рой Эш есімді харизматикалық, көреген көшбасшы Addressograph-тың бас директоры болды. Өзін «конгломератор» деп атайтын Эш бұған дейін сатып алуларды біріктіру арқылы Litton компаниясын құрған болатын, бірақ ол кейіннен сәтсіздікке ұшырады. Fortune журналының хабарлауынша, ол Addressograph-ты әлем алдында өзінің көшбасшылық қабілетін қайта дәлелдеу үшін платформа ретінде пайдалануды көздеген.17

Эш бұрын тек конверттегі мекенжайды көшіру бизнесінде басым болған компания үшін кеңсе автоматизациясының жаңа саласында IBM, Xerox және Kodak сияқты алпауыттарға үстемдік ету туралы батыл көрегендік (vision) ұсынды.18 Батыл көрегендікте ешқандай жамандық жоқ, бірақ Эш өзінің орындалмас қиялына сондай берілгені сонша, Business Week мәлімдегендей, ол өзінің жоспары сәтсіздікке ұшырауы мүмкін екендігі және бұл компанияның қалған бөлігін де құрдымға жіберетіндігі туралы көбейіп жатқан дәлелдерге тік қараудан бас тартты.19 Ол сәттілікке жету мүмкіндігі аз болатын қауіпті қадамдарға ақша шашып, негізгі бизнесті тоздырып, табысты салалардан ақша соруды жалғастыра берді.20

Кейінірек, Эш қызметінен қуылып, компания банкроттыққа өтініш бергеннен кейін (ол кейінірек одан шықты), ол әлі де шындыққа тік қараудан бас тартып: «Біз кейбір шайқастарда жеңілдік, бірақ біз соғыста жеңіп жатырмыз», — деді.21 Бірақ Addressograph соғыста жеңуге жақын да емес еді және компаниядағы адамдар мұны сол кезде-ақ білетін. Алайда, шындық тым кеш болғанша естілмеді.22 Шындығында, Addressograph-тың көптеген негізгі адамдары жоғары басшылықты фактілермен айналысуға мәжбүрлей алмағандықтан, жігерлері құм болып, компаниядан кетіп қалды.23

Мүмкін, біз мистер Эшке өз компаниясын биіктерге көтеруге тырысқан көреген адам ретінде біршама құрмет көрсетуіміз керек шығар. (Және, әділдік үшін айтсақ, [MӘТІН АЯҚТАЛДЫ]

Addressograph басқармасы Эштің өз жоспарларын толық жүзеге асыруына мүмкіндік бермей тұрып, оны жұмыстан шығарды. Бірақ сол кездегі беделді мақалалардың дәлелдері Эштің өз дүниетанымына сәйкес келмейтін кез келген шындыққа көз жұма қарағанын көрсетеді.

Ұлылыққа ұмтылуда ешқандай айып жоқ. Өйткені, «жақсыдан ұлыға» айналған компаниялар да ұлылықты құруды мақсат етті. Бірақ, салыстыру тобындағы компаниялардан айырмашылығы, «жақсыдан ұлыға» айналған компаниялар ұлылыққа барар жолды шындықтың қатал фактілерімен үнемі нақтылап отырды.

«Тастарды аударып, олардың астындағы барлық жыбырлаған жәндіктерге қарағанда, сіз не тасты қайта орнына қоя аласыз, не болмаса: “Менің жұмысым — тастарды аударып, жыбырлаған жәндіктерге қарау”, — деп айта аласыз, тіпті көргеніңіздің зәреңізді ұшыруы мүмкін болса да».

Pitney Bowes атқарушы директоры Фред Пурдюдің бұл сөзін біз сұхбат алған кез келген Pitney Bowes басшысы айта алар еді. Олардың барлығы Pitney-дің әлемдегі орнына келгенде біршама... ашығын айтқанда, невротикалық және компульсивті болып көрінді. «Бұл — жайбарақаттыққа өте төзімсіз мәдениет», — деді бір басшы. «Бізде жаңа ғана қол жеткізген жетістігіміз қаншалықты ұлы болса да, ол бізді ұстап тұруға ешқашан жеткілікті болмайды деген мазасыздық бар», — деді тағы бірі.

Pitney-дің жаңа жылдағы алғашқы басқару жиналысы әдетте өткен жылды талқылауға (әрдайым дерлік тамаша нәтижелер) шамамен он бес минут, ал болашақ нәтижелерге кедергі келтіруі мүмкін «қорқынышты жыбырлаған жәндіктер» туралы сөйлесуге екі сағат арналатын. Pitney Bowes-тің сату бөлімінің жиналыстары көптеген компанияларға тән «біз қандай ұлымыз» деген мақтану конференцияларынан мүлдем өзгеше болды: бүкіл басқару командасы тұтынушылармен тікелей жұмыс істейтін сатушылардың өткір сұрақтары мен сын-қатерлеріне ашық болатын. Компанияда адамдар орнынан тұрып, жоғары лауазымды басшыларға компанияның не істеп жатқанын ашық айта алатын, олардың бетіне «жыбырлаған жәндіктері бар тастарды» көрсетіп: «Қараңыз! Осыған назар аударғаныңыз жөн», — дейтін форумдардың бұрыннан келе жатқан дәстүрі қалыптасқан.

Addressograph оқиғасы, әсіресе Pitney Bowes-пен салыстырғанда, өмірлік маңызды мәселені көрсетеді. Рой Эш сияқты күшті, харизматикалық көшбасшылар компанияны алға сүйрейтін іс жүзіндегі жалғыз шындыққа оңай айналуы мүмкін. Зерттеу барысында біз жоғарғы басшының соншалықты күшпен басқаратыны немесе адамдардың бойына қорқыныш ұялататыны соншалық, қызметкерлер сыртқы шындық пен оның компанияға тигізер әсерінен гөрі, көшбасшының — ол не айтады, не ойлайды, не істейді — деген уайымына көбірек көңіл бөлетін салыстыру компанияларын таптық. Алдыңғы тарауда сипатталған Bank of America-дағы жағдайды еске түсіріңіз, онда менеджерлер бас директордың көзқарасын білмейінше, тіпті пікір де білдірмейтін. Біз мұндай үлгіні Wells Fargo және Pitney Bowes сияқты компаниялардан таппадық, онда адамдар басшылықтың сезімдерінен гөрі, қорқынышты жыбырлаған жәндіктер туралы көбірек алаңдайтын.

Көшбасшы өзін шындықтың орнына адамдар уайымдайтын негізгі факторға айналдыруға жол берген сәтте, сізде ортаңқолдыққа немесе одан да жаман жағдайға апаратын рецепт дайын болады. Бұл — харизмасы азырақ көшбасшылардың харизматикалық әріптестеріне қарағанда ұзақ мерзімді нәтижелерді жиірек беретіндігінің негізгі себептерінің бірі.

Шынында да, күшті, харизматикалық тұлғасы барлар үшін харизманың актив сияқты міндеттеме (жауапкершілік) болуы мүмкін екенін ескерген жөн. Адамдар сізден қатал фактілерді жасыра бастағанда, сіздің тұлғалық күшіңіз проблемалардың дәнін егуі мүмкін. Харизманың кемшіліктерін жеңуге болады, бірақ бұл саналы назар аударуды талап етеді.

Уинстон Черчилль өзінің күшті тұлғасының кемшіліктерін түсінді және Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде олардың орнын тамаша толтыра білді. Черчилль, өздеріңіз білетіндей, бүкіл әлем Британияның аман қалу-қалмауын емес, қашан бейбітшілік сұрайтынын ойлап тұрғанда, Британия тек аман қалып қана қоймай, ұлы мемлекет ретінде жеңіске жетеді деген батыл әрі айнымас көзқарасты ұстанды. Ең қараңғы күндерде, Еуропа мен Солтүстік Африканың барлығы дерлік нацистердің бақылауында болғанда, Америка Құрама Штаттары қақтығыстан тыс қалуға үміттеніп, ал Гитлер бір майданда соғысып жатқанда (ол әлі Ресейге бет бұрмаған еді), Черчилль былай деді: «Біз Гитлерді және нацистік режимнің барлық қалдықтарын жоюға бел байладық. Бұдан бізді ештеңе қайтара алмайды. Ештеңе! Біз ешқашан келіссөз жүргізбейміз. Біз Гитлермен немесе оның кез келген тобымен ешқашан мәмілеге келмейміз. Біз онымен құрлықта соғысамыз. Біз онымен теңізде соғысамыз. Біз онымен ауада соғысамыз. Құдайдың көмегімен оның көлеңкесін жер бетінен жойғанша тоқтамаймыз».

Осындай батыл көзқараспен қаруланған Черчилль, соған қарамастан, ең қатал фактілерге қарсы тұрудан ешқашан бас тартқан емес. Ол өзінің асқақ, харизматикалық тұлғасы жаман жаңалықтардың оған ең шынайы түрінде жетуіне кедергі келтіруі мүмкін деп қорықты. Сондықтан, соғыстың басында ол қалыпты басқару тізбегінен тыс, Статистикалық кеңсе (Statistical Office) деп аталатын мүлдем бөлек бөлім құрды, оның негізгі қызметі оған шындықтың ең қатал фактілерін — үнемі жаңартылған және мүлдем сүзгіленбеген күйде — жеткізіп отыру болды. Ол соғыс бойы осы арнайы бөлімге қатты сенді, үнемі фактілерді, тек фактілерді сұрады. Нацистік танкілер Еуропаны шарлап жатқанда, Черчилль төсегіне жатып, тыныш ұйықтады: «Маған көңіл көтеретін түстердің қажеті болмады», — деп жазды ол. «Фактілер түстерден жақсырақ».

ШЫНДЫҚТЫ ЕСТИТІН АТМОСФЕРА

Енді сіз: «Адамдарды қатал фактілермен қалай ынталандыруға болады? Мотивация негізінен тартымды көзқарастан туындамай ма?» — деп ойлауыңыз мүмкін. Жауап, таңқаларлық болса да: «Жоқ». Бұл көзқарастың маңызды емес екендігінен емес, адамдарды ынталандыруға күш жұмсау негізінен уақытты босқа кетіру болғандықтан. Осы кітаптың басты тақырыптарының бірі — егер сіз оның нәтижелерін сәтті іске асырсаңыз, адамдарды «ынталандыруға» уақыт пен қуат жұмсаудың қажеті болмайды. Егер автобуста дұрыс адамдар болса, олар өздерін өздері ынталандырады. Сонда басты сұрақ: адамдардың ынтасын түсірмеу үшін қалай басқару керек? Сіз жасай алатын ең үлкен мотивацияны түсіретін әрекеттердің бірі — кейінірек оқиғалар ағынымен жойылып кететін жалған үміттерді ұсыну.

Иә, көшбасшылық — бұл көзқарас туралы. Бірақ көшбасшылық сонымен бірге шындық естілетін және қатал фактілерге қарсы тұратын жағдай жасау туралы. «Өз ойыңды айту» мүмкіндігі мен «естілу» мүмкіндігінің арасында үлкен айырмашылық бар. Жақсыдан ұлыға айналған көшбасшылар бұл айырмашылықты түсініп, адамдардың естілуіне және соңында шындықтың естілуіне үлкен мүмкіндік беретін мәдениет қалыптастырды.

Шындық естілетін жағдайды қалай жасауға болады? Біз төрт негізгі тәжірибені ұсынамыз:

Жауаптармен емес, сұрақтармен басқарыңыз.
1973 жылы әкесінен бас директорлық міндетті қабылдағаннан кейін бір жыл өткен соң, Алан Вурцельдің компаниясы банкроттық алдында, несиелік келісімдерін бұзуға өте жақын тұрды. Ол кезде компания (ол кезде Wards деп аталатын, Montgomery Ward-пен шатастырмаңыз) бірыңғай тұжырымдамасы жоқ тұрмыстық техника мен аудио дүкендерінің жиынтығы болатын. Келесі он жыл ішінде Вурцель мен оның командасы компанияны аяғынан тік тұрғызып қана қоймай, Circuit City тұжырымдамасын жасап, 1982 жылғы өтпелі кезеңнен 2000 жылдың 1 қаңтарына дейін нарықты жиырма екі есе басып озған таңқаларлық нәтижелердің негізін қалады.

Алан Вурцель банкроттықтан осы керемет нәтижелерге дейінгі ұзақ жолды бастағанда, ол компанияны қайда апару керек деген сұраққа таңқаларлық жауаппен бастады: Мен білмеймін. Addressograph-тағы Рой Эш сияқты көшбасшылардан айырмашылығы, Вурцель «дайын жауаппен» келуге қарсы тұрды. Оның орнына, автобусқа дұрыс адамдарды мінгізгеннен кейін, ол жауаптардан емес, сұрақтардан бастады. «Алан нағыз қозғаушы күш болды», — деді басқарма мүшесі. «Оның керемет сұрақтар қою қабілеті бар еді. Біз директорлар кеңесінде тамаша дебаттар өткізетінбіз. Бұл ешқашан тек тыңдап, сосын түскі асқа баратын жай ғана көрсетілім болған емес». Шынында да, Вурцель ірі корпорациядағы директорлар кеңесі мүшелеріне, олар оған қойғаннан да көп сұрақ қоятын санаулы бас директорлардың бірі болды.

Ол өзінің атқарушы командасымен де дәл осындай тәсілді қолданып, сұрақтар арқылы үнемі ізденіп, зерттеп отырды. Әр қадам сайын Вурцель шындық пен оның салдары туралы нақты суретті алғанша сұрақ қоюды тоқтатпайтын. «Олар мені прокурор деп атайтын, өйткені мен сұрақтың соңына түсетінмін», — деді Вурцель. «Білесіз бе, бульдог сияқты, түсінгенше жібермейтінмін. Неге, неге, неге?»

Вурцель сияқты, жақсыдан ұлыға өткен әрбір компанияның көшбасшылары белгілі бір дәрежеде Сократтық стильде жұмыс істеді. Сонымен қатар, олар сұрақтарды тек бір ғана мақсатта қолданды: түсіну үшін. Олар сұрақтарды манипуляциялау формасы ретінде («Осы мәселеде менімен келіспейсіз бе? ...») немесе басқаларды кінәлау немесе төмендету тәсілі ретінде («Мұны неге бүлдіріп алдыңыз? ...») пайдаланбады. Біз басшылардан өтпелі кезеңдегі басқару командасының жиналыстары туралы сұрағанда, олар уақыттың көп бөлігін «тек түсінуге тырысумен» өткізгендерін айтты.

Жақсыдан ұлыға айналған көшбасшылар алдын ала дайындалған сценарийсіз, күн тәртібісіз немесе талқыланатын іс-шаралар тізімінсіз менеджерлер мен қызметкерлер топтарымен кездесетін бейресми жиналыстарды тиімді пайдаланды. Оның орнына олар: «Сонымен, сізді не мазалайды?», «Бұл туралы маған айтып бере аласыз ба?», «Маған түсінуге көмектесе аласыз ба?», «Біз не туралы алаңдауымыз керек?» деген сұрақтардан бастайтын. Күн тәртібі жоқ бұл кездесулер қазіргі шындықтың бетіне шығуына мүмкіндік беретін форумға айналды.

Жақсыдан ұлыға бастау дегеніміз — жауаптарды тауып, содан кейін бәрін өзіңнің «мессиандық» көзқарасыңның соңынан еруге ынталандыру емес. Бұл — жауаптарды табу үшін әлі жеткілікті түсінбейтініңізді мойындайтын кішіпейілділікке ие болу және ең жақсы түсініктерге жетелейтін сұрақтарды қою.

2. Мәжбүрлеу емес, диалог пен пікірталасқа түсіңіз. 1965 жылы Nucor-дан өткен нашар компанияны табу қиын еді. Оның ақша табатын бір ғана бөлімі болды. Қалғанының бәрі шығын әкелді. Мақтан ететін мәдениеті де болмады. Тұрақты бағыты да жоқ еді. Ол банкроттық алдында тұрды. Ол кезде Nucor ресми түрде Nuclear Corporation of America деп аталды, бұл оның ядролық энергия өнімдеріне, соның ішінде радиацияны өлшеу үшін қолданылатын Сцинтилляциялық зондқа (иә, олар оны шынымен солай атаған) бағытталғандығын көрсететін. Ол жартылай өткізгіштер, сирек жер материалдары, электростатикалық офистік көшірме машиналары және шатыр фермалары сияқты салалардағы бір-біріне қатысы жоқ бірқатар бизнестерді сатып алған болатын. 1965 жылғы трансформациясының басында Nucor бір грамм да болат өндірмейтін. Ол бір тиын да пайда көрмеді. Отыз жылдан кейін Nucor әлемдегі төртінші ірі болат өндіруші болып танылды және 1999 жылға қарай кез келген басқа америкалық болат компаниясына қарағанда көбірек жылдық пайда тапты.

Nucor қалайша мүлдем нашар Nuclear Corporation of America-дан Америкадағы ең жақсы болат компаниясына айналды? Біріншіден, Nucor фермалар бөлімінің бас менеджерінен бас директорлыққа дейін көтерілген 5-деңгейдегі көшбасшы Кен Иверсонның пайда болуынан ұтты. Екіншіден, Иверсон автобусқа дұрыс адамдарды мінгізіп, Сэм Сигел (әріптестерінің бірі оны «әлемдегі ең жақсы ақша менеджері, сиқыршы» деп сипаттаған) және операциялық данышпан Дэвид Эйкок сияқты керемет адамдар тобын құрды.

Ал содан кейін не болды? Алан Вурцель сияқты, Иверсон да ұлы компания құруды армандады, бірақ оған қалай жетуге болатыны туралы «дайын жауаптан» бастаудан бас тартты. Оның орнына ол бірқатар қызу пікірталастарда Сократтық модератор рөлін атқарды. «Біз бас менеджерлердің тұрақты жиналыстар сериясын құрдық, ал менің рөлім көбінесе делдал ретінде болды», — деп түсіндірді Иверсон. «Олар хаос болатын. Біз бір шешімге келгенше мәселелерді талқылап, бірнеше сағат бойы сонда отыратынбыз... Кейде жиналыстар соншалықты қатты өрбитіні сонша, адамдар үстел үстімен бір-біріне ұмтыла жаздайтын... Адамдар айғайлайтын. Олар қолдарын сермеп, үстелді ұратын. Беттері қызарып, тамырлары білеуленіп кететін».

Иверсонның көмекшісі жылдар бойы қайталанған көрініс туралы айтады: әріптестері Иверсонның кеңсесіне кіріп алып, бір-біріне айғайлап, ақыратын, бірақ соңында бір шешіммен шығатын. Пікірталас пен талас, содан кейін ядролық бизнесті сату; пікірталас пен талас, содан кейін болат фермаларына назар аудару; пікірталас пен талас, содан кейін өз болаттарын өндіруді бастау; пікірталас пен талас, содан кейін өздерінің шағын зауытына инвестиция салу; пікірталас пен талас, содан кейін екінші шағын зауыт салу және тағы басқалар. Біз сөйлескен Nucor басшыларының барлығы дерлік компанияның стратегиясы «көптеген азапты дәлелдер мен ұрыс-керістер арқылы дамыған» пікірталас атмосферасын сипаттады.

Nucor сияқты, барлық жақсыдан ұлыға айналған компаниялар қарқынды диалогқа бейім болды. «Қатты пікірталас», «қызу талқылаулар» және «салауатты қақтығыс» сияқты тіркестер барлық компаниялардың мақалалары мен сұхбаттарында жиі кездесті. Олар талқылауды адамдардың «алдын ала қабылданған шешімге келісуі» үшін «өз ойын айтуға» мүмкіндік беретін жалған процесс ретінде пайдаланбады. Процесс көбірек ең жақсы жауаптарды іздеуге бағытталған қызу ғылыми пікірталасқа ұқсайтын.

3. Кінәламай, «автопсия» (талдау) жүргізіңіз. 1978 жылы Philip Morris Seven-Up компаниясын сатып алып, сегіз жылдан кейін оны шығынмен сатты. Қаржылық шығын Philip Morris-тің жалпы активтерімен салыстырғанда салыстырмалы түрде аз болды, бірақ бұл басқарудың мыңдаған бағалы сағаттарын жұмсаған өте көрнекті сәтсіздік еді.

Philip Morris басшыларымен сұхбатымызда олардың барлығы бұл сәтсіздікті өз бетінше қозғап, оны ашық талқылағандары бізді таң қалдырды. Үлкен, жағымсыз қателіктерін жасырудың орнына, олар бұл туралы сөйлесуге терапевттік қажеттілік сезінгендей болды. Джо Каллман өзінің «Мен бақытты жігітпін» (I’m a Lucky Guy) атты кітабында 7UP апатын талдауға бес бет арнайды. Ол шешімнің қаншалықты қате болғаны туралы ұятты шындықты жасырмайды. Бұл — қателіктің, оның салдары мен сабақтарының бес беттік клиникалық талдауы.

7UP оқиғасын талдауға (автопсияға) жүздеген, тіпті мыңдаған адам-сағат жұмсалды. Солай болса да, олар осы айқын сәтсіздік туралы қаншалықты көп айтса да, ешкім кінәліні табу үшін саусағымен нұсқамады. Бұл заңдылықта бір ғана ерекшелік бар: Джо Каллман айна алдында тұрып, саусағын тікелей өзіне нұсқады. «Бұл... Джо Каллманның іске аспаған тағы бір жоспары екені белгілі болды», — деп жазады ол. Ол тіпті сол кезде оның идеясына қарсы шыққан адамдарды жақсырақ тыңдағанда, апаттың алдын алуға болатынын меңзеп, одан да әрі кетеді. Ол өткенге қарап кімдердің дұрыс болғанын мойындауға тырысып, өзіне қарағанда көрегендік танытқан нақты адамдардың есімдерін атайды.

Көшбасшылар өздерінің жетістіктер тарихын сақтап қалу үшін барын салатын — әріптестері көре алмағанды көре білген көрегендігі туралы мақтануға алға шығатын, бірақ шешімдері қате болғанда кінәлайтын басқаларды табатын заманда — Каллманды кездестіру өте жағымды. Ол негізгі бағытты белгіледі: «Мен бұл нашар шешім үшін жауапкершілікті өз мойныма аламын. Бірақ біз бәріміз төлеген оқу ақымыздан максималды сабақ алу үшін жауапкершілік аламыз».

Кінәламай автопсия жүргізгенде, сіз шындық естілетін жағдай жасауға үлкен қадам жасайсыз. Егер автобуста дұрыс адамдар болса, сізге ешқашан дерлік кінә тағудың қажеті болмайды, тек түсіну мен үйренуді іздеу керек.

4. «Қызыл жалау» механизмдерін құрыңыз. Біз ақпараттық ғасырда өмір сүріп жатырмыз, мұнда көбірек және жақсырақ ақпараты барлар артықшылыққа ие деп есептеледі. Дегенмен, ұйымдардың өрлеуі мен құлдырауына қарасаңыз, компаниялардың ақпараттың жоқтығынан сүрінгенін сирек кездестіресіз.

Bethlehem Steel басшылары Nucor сияқты шағын зауыт компанияларының қаупі туралы жылдар бойы білген. Бір күні оянып, нарық үлесінің үлкен бөлігін тартып алғанын көргенше, олар бұған аз көңіл бөлді.

Upjohn-да оның кейбір алдағы өнімдері күтілетін нәтижені бермейтінін немесе одан да жаманы, ықтимал ауыр жанама әсерлері бар екенін көрсететін көптеген ақпарат болды. Соған қарамастан, ол бұл мәселелерді жиі елемейтін. Мысалы, Halcion препаратымен байланысты Newsweek журналында инсайдердің сөзі келтірілген: «Halcion-ның қауіпсіздігіне қатысты алаңдаушылықтарды елемеу іс жүзінде компанияның саясатына айналды». Upjohn өзіне сын айтылған тағы бір жағдайда, өз кемшіліктерінің шындығына қарсы тұрудың орнына, проблемаларын «жағымсыз жарнама» деп сипаттады.

Bank of America басшыларында дерегуляцияның шындығы туралы көптеген ақпарат болды, бірақ олар сол шындықтың бір үлкен салдарына қарсы тұра алмады: дерегуляцияланған әлемде банкинг тауарға (commodity) айналады және банкингтің ескі артықшылықтары мен сыпайы дәстүрлері мәңгіге жойылады. 1,8 миллиард доллар жоғалтқанға дейін Bank of America бұл фактіні толық қабылдамады. Керісінше, алдыңғы басшысы «нағыз реалист» деп атаған Wells Fargo-ның Карл Райхардт дерегуляцияның қатал фактілеріне тікелей қарсы тұрды. Кешіріңіздер, әріптес банкирлер, бірақ біз банкирлер табын бұдан былай сақтай алмаймыз. Біз McDonald’s сияқты шығындар мен тиімділікке баса назар аударатын іскер адамдар болуымыз керек.

Шынында да, біз жақсыдан ұлыға айналған компаниялардың салыстыру компанияларына қарағанда көбірек немесе жақсырақ ақпараты болғанына ешқандай дәлел таппадық. Ешқандай. Екі компаниялар тобы да жақсы ақпаратқа іс жүзінде бірдей қол жеткізе алды. Сонымен, басты мәселе жақсырақ ақпаратта емес, ақпаратты елемеуге болмайтын ақпаратқа айналдыруда.

Мұны жүзеге асырудың бір ерекше күшті тәсілі — «қызыл жалау» (red flag) механизмдері. Идеяны суреттеу үшін жеке мысалды қолдануға рұқсат етіңіз. Стэнфорд бизнес мектебінде кейс әдісімен сабақ бергенде, мен әрбір MBA студентіне келесі нұсқаулары бар 8,5" × 11" өлшемді ашық қызыл қағаз парағын бердім:

«Бұл — сіздің осы тоқсандағы қызыл жалауыңыз. Егер сіз қызыл жалауыңызбен қолыңызды көтерсеңіз, аудиториядағы сабақ сіз үшін тоқтайды. Қызыл жалауды қашан және қалай пайдалану керектігіне ешқандай шектеулер жоқ; шешім толығымен сіздің қолыңызда. Сіз оны бақылауыңызды айту, жеке тәжірибеңізбен бөлісу, талдау жасау, профессормен келіспеу, қонаққа келген бас директорға қарсы шығу, курстасыңызға жауап беру, сұрақ қою, ұсыныс жасау немесе басқа кез келген нәрсе үшін пайдалана аласыз. Қызыл жалауды кез келген пайдаланғаны үшін ешқандай жаза болмайды. Қызыл жалауды тоқсан ішінде тек бір рет пайдалануға болады. Қызыл жалауды басқаға беруге болмайды; оны басқа студентке бере алмайсыз немесе сата алмайсыз».

Қызыл жалаудың арқасында мен күнделікті сабақта не болатынын нақты білмейтінмін. Бір жағдайда студент қызыл жалауын пайдаланып: «Профессор Коллинз, меніңше, сіз бүгінгі сабақты өте тиімсіз жүргізіп жатырсыз. Сіз сұрақтарыңызбен тым көп бағыт сілтеп, біздің тәуелсіз ойлауымызды шектеп жатырсыз. Бізге өз бетімізше ойлануға мүмкіндік беріңіз», — деді. Қызыл жалау мені менің сұрақ қою стилім адамдардың білім алуына кедергі келтіріп жатқаны туралы қатал фактімен бетпе-бет келтірді. Тоқсан соңындағы студенттік сауалнама маған дәл осы ақпаратты берер еді. Бірақ қызыл жалау — нақты уақыт режимінде, аудиториядағы барлық адамның алдында — сабақтың кемшіліктері туралы ақпаратты мен мүлдем елемей алмайтын ақпаратқа айналдырды.

Мен қызыл жалау механизмдері туралы идеяны Брюс Вулперттен алдым, ол өзінің Graniterock компаниясында «кем төлеу» (short pay) деп аталатын ерекше күшті құрылғыны енгізді. «Кем төлеу» тұтынушыға өнімге немесе қызметке қаншалықты қанағаттанғанын жеке бағалауы негізінде шот-фактура бойынша төлеу-төлемеуді немесе қанша төлеуді шешуге толық еркіндік береді. «Кем төлеу» — бұл ақшаны қайтару саясаты емес. Тұтынушыға өнімді қайтарудың қажеті жоқ, сонымен қатар рұқсат алу үшін Graniterock-қа қоңырау шалудың да қажеті жоқ. Ол жай ғана шоттағы өзіне ұнамаған тармақты шеңберлеп, оны жалпы сомадан алып тастайды және қалған қалдық үшін чек жібереді.

Мен Вулперттен «кем төлеудің» себептерін сұрағанда, ол былай деді: «Тұтынушылар арасындағы сауалнамалардан көптеген ақпарат алуға болады, бірақ деректерді жоққа шығарудың жолдары әрқашан табылады. «Кем төлеу» кезінде сіз деректерге міндетті түрде назар аударуыңыз керек. Сіз тұтынушыны толық жоғалтқанша оның ренжулі екенін жиі білмейсіз. «Кем төлеу» бізді тұтынушыдан айырылмай тұрып, тез арада түзетулер енгізуге мәжбүр ететін ерте ескерту жүйесі ретінде қызмет етеді».

Анықтап айтсақ, біз жақсыдан ұлыға айналған компаниялардан мұндай айқын қызыл жалау механизмдерін жиі кездестірмедік...

«Жақсыдан ұлыға» айналған компаниялардағы қысқа төлемдер сияқты драмалық болмаса да, мен зерттеу ассистенті Лейн Хорнунгтың талабымен бұл идеяны осында қосуды ұйғардым. Басқа зерттеу жобасы үшін компаниялардағы тетіктерді жүйелі түрде зерттеуге және жинақтауға көмектескен Хорнунг, егер сіз толық қалыптасқан 5-деңгейдегі көшбасшы болсаңыз, сізге «қызыл жалауша» тетіктері қажет болмауы мүмкін деген дәлел келтіреді. Бірақ егер сіз әлі 5-деңгейдегі көшбасшы болмасаңыз немесе харизманың зардабынан зардап шегетін болсаңыз, «қызыл жалауша» тетіктері сізге ақпаратты елемеуге болмайтын ақпаратқа айналдыру үшін және шындық естілетін климатты құру үшін практикалық әрі пайдалы құрал береді.

ҚАТАҢ ФАКТІЛЕР АРАСЫНДАҒЫ ШАЙҚАЛМАЙТЫН СЕНІМ

1960-жылдардың аяғында Procter & Gamble қағаз өнімдері нарығына басып кіргенде, Scott Paper (сол кездегі көшбасшы) ешқандай қарсылықсыз екінші орынға көндігіп, әртараптандыру жолдарын іздей бастады.

«Компанияның 1917 жылы сарапшыларға арналған кездесуі мен қатысқан ең көңілсіз жиындардың бірі болды», — деді бір сарапшы. «Басшылық негізінен жеңілгенін мойындап: «Бізді жеңіп кетті», — деді». Бір кездері мақтанышқа айналған компания өз бәсекелестеріне қарап: «Міне, біз ең мықтылармен осылай теңесеміз», — деп, сосын күрсініп: «Ештеңе етпес... кем дегенде, бұл бизнесте бізден де нашар адамдар бар ғой», — дейтін болды. Scott Paper қайтадан шабуылға шығып, жеңіске жету жолдарын қарастырудың орнына, тек барын қорғауға тырысты. Нарықтың жоғарғы сегментін P&G-ге бере отырып, Scott «B» категориясына тығылып, өз аумағына басып кірген алпауыттың назарынан тыс қалудан үміттенді.

Керісінше, Kimberly-Clark компаниясы Procter & Gamble-мен бәсекелесуді кедергі емес, актив ретінде қарастырды. Дарвин Смит пен оның командасы ең мықтылармен иық тіресу идеясынан шабыт алып, бұны Kimberly-Clark-ты жақсырақ әрі күштірек ету мүмкіндігі деп білді. Олар бұл бәсекені Kimberly қызметкерлерінің барлық деңгейіндегі күрес рухын оятудың жолы ретінде көрді. Ішкі жиындардың бірінде Дарвин Смит орнынан тұрып, сөзін былай бастады: «Жақсы, мен бәріңіздің бір сәт үнсіз тұруларыңызды қалаймын». Бәрі Дарвиннің не ойлағанын білмей, жан-жағына қарасты. Біреу қайтыс болды ма? Сонымен, бір сәт аң-таң болғаннан кейін, бәрі орындарынан тұрып, терең үнсіздікпен аяқ киімдеріне қарап қалды. Тиісті үзілістен кейін Смит топқа салмақты реңкпен қарап: «Бұл P&G-ді еске алу үшін бір минуттық үнсіздік болды», — деді.

Зал дүр сілкінді. Осы оқиғаның куәсі болған директор Блэр Уайт былай деді: «Ол компанияның жоғарғы жағынан бастап, зауыт еденіндегі жұмысшыға дейін бәрін осы іске жұмылдырды. Біз Голиатпен айқасқа шықтық!». Кейінірек Уэйн Сандерс (Смиттің мұрагері) бізге ең мықтылармен бәсекелесудің керемет пайдасын сипаттап берді: «Бізде P&G-ден артық қарсылас болуы мүмкін бе? Мүмкін емес. Мен мұны оларды қатты құрметтейтіндіктен айтып отырмын. Олар бізден үлкен. Олар өте дарынды. Олар маркетингте мықты. Олар өздерінің барлық бәсекелестерін тас-талқан етті, тек біреуінен — Kimberly-Clark-тан басқа. Бұл бізді мақтан тұтатын нәрселердің бірі».

Scott Paper мен Kimberly-Clark-тың P&G-ге деген әртүрлі реакциясы бізді маңызды мәселеге әкеледі. Қатал фактілермен бетпе-бет келгенде, «жақсыдан ұлыға» айналған компаниялар әлсіреп, рухы түсудің орнына, өздерін күштірек әрі төзімдірек етті. Қиын шындықтарға тіке қарап: «Біз ешқашан берілмейміз. Біз ешқашан тізе бүкпейміз. Бұл көп уақыт алуы мүмкін, бірақ біз жеңіске жетудің жолын табамыз», — деуден туындайтын ерекше шабыт сезімі болады.

Kroger-ден Роберт Адерс өз сұхбатының соңында бұны жақсы түйіндеп, бүкіл Kroger жүйесін әдістемелік түрде өзгертудің жиырма жылдық ауыр міндетіне тап болған Kroger командасының психологиясын сипаттады: «Біздің істеп жатқан ісімізде белгілі бір Черчилльдік сипат болды. Бізде өмір сүруге деген өте күшті ерік-жігер, біз — Kroger-міз, Kroger бізге дейін де болған және бізден кейін де ұзақ уақыт болады деген сезім болды және, құдай ақы, біз бұл шайқаста жеңеміз. Бұл бізге жүз жыл алуы мүмкін, бірақ қажет болса, біз жүз жыл бойы табандылық танытамыз».

Зерттеуіміздің барысында бізге Халықаралық Виктомизацияны зерттеу комитеті жүргізген «төзімділік» (hardiness) зерттеулері жиі еске түсіп отырды. Бұл зерттеулер ауыр тауқымет шеккен — қатерлі ісікке шалдыққандарды, соғыс тұтқындарын, жазатайым оқиға құрбандарын және т.б. — және аман қалған адамдарды қарастырды. Олар адамдардың негізінен үш санатқа бөлінетінін анықтады: болған оқиғадан рухы біржола түскендер, өмірін қалыпты жағдайға келтіргендер және осы тәжірибені өздерін күштірек еткен шешуші оқиға ретінде пайдаланғандар. «Жақсыдан ұлыға» айналған компаниялар «төзімділік факторы» бар үшінші топтағыларға ұқсайтын.

Fannie Mae 1980-жылдардың басында өз трансформациясын бастағанда, оның ұлылыққа жетуі былай тұрсын, табысқа жететініне ешкім сенбеді. Fannie Mae-нің 56 миллиард долларлық шығынға батқан несиелері болды. Ол ипотекалық портфелінен шамамен 9 пайыз сыйақы алғанымен, өзі шығарған қарыз бойынша 15 пайызға дейін төлеуге мәжбүр болды. Бұл айырмашылықты 56 миллиард долларға көбейтсеңіз, сіз өте үлкен теріс санды аласыз! Сонымен қатар, жарғы бойынша Fannie Mae ипотекалық қаржыландыру бизнесінен тыс әртараптандыруға құқығы болмады. Көптеген адамдар Fannie Mae-ні толығымен пайыздық мөлшерлемелердің бағытына тәуелді деп санады — олар көтерілсе Fannie Mae ұтылады, төмендесе Fannie Mae ұтады — және көпшілігі Fannie Mae тек үкімет пайыздық мөлшерлемелерді шектеуге араласқанда ғана табысқа жете алады деп сенді.

«Бұл — олардың жалғыз үміті», — деді бір сарапшы.

Бірақ Дэвид Максвелл мен оның жаңадан жиналған командасы жағдайға бұлай қарамады. Олар өз сенімдерінен ешқашан айнымады, бізбен сұхбаттарында тек аман қалуды емес, соңында ұлы компания ретінде жеңіске жетуді мақсат еткендерін үнемі атап өтті. Иә, пайыздық спред — бұл сиқырлы түрде жойылып кетпейтін қатал факт болатын. Fannie Mae-де ипотекалық пайыздық тәуекелді басқаруда әлемдегі ең үздік капитал нарығының ойыншысы болудан басқа таңдау болмады. Максвелл мен оның командасы пайыздық мөлшерлемелерге әлдеқайда аз тәуелді болатын жаңа бизнес-модельді құруға кірісті, бұл өте күрделі ипотекалық қаржы құралдарын ойлап табуды қамтыды. Көптеген сарапшылар бұған келемежбен қарады. «Сізде 56 миллиард долларлық су астындағы несиелер болғанда, жаңа бағдарламалар туралы айту — әзіл», — деді біреуі. «Бұл Chrysler-дің [сол кезде банкроттықтан аман қалу үшін федералдық несие кепілдіктерін сұрап жатқан] авиация бизнесіне кіруі сияқты».

Дэвид Максвеллмен сұхбатты аяқтағаннан кейін, мен одан және оның командасынан сол қараңғы күндерде теріс пікір айтушылармен қалай күрескенін сұрадым. «Бұл ішкі мәселе болған емес», — деді ол. «Әрине, біз көптеген ақымақтықтарды тоқтатуға мәжбүр болдық және қаржылық құрылғылардың мүлдем жаңа жиынтығын ойлап табуымыз керек болды. Бірақ біз жеңіліске ұшырауымыз мүмкін деген ойды тіпті жолатпадық. Біз бұл апатты Fannie Mae-ні ұлы компанияға айналдыру мүмкіндігі ретінде пайдаланбақ болдық».

Зерттеу кездесуі кезінде команда мүшесі Fannie Mae оған Ли Мейджорс ойнаған «Алты миллион долларлық адам» атты ескі телешоуды еске түсіретінін айтты. Сериалдың сюжеті бойынша, астронавт айға қону аппаратын сынау кезінде шөл далаға құлап, ауыр жарақат алады. Дәрігерлер пациентті жай ғана құтқарып қалудың орнына, оны супер-адам киборгқа айналдырып, қуатты сол жақ көз бен механикалық аяқ-қолдар сияқты атомдық қуатпен жұмыс істейтін роботтық құрылғыларды орнатады.

Сол сияқты, Дэвид Максвелл мен оның командасы Fannie Mae-нің қансырап, өлім аузында тұрғанын компанияны жай ғана қайта құрылымдау үшін сылтау ретінде пайдаланбады. Олар мұны әлдеқайда күштірек әрі қуаттырақ нәрсе жасау мүмкіндігі ретінде пайдаланды. Қадам-қадаммен, күннен-күнге, айдан-айға Fannie Mae командасы тәуекелдерді басқару төңірегінде бүкіл бизнес-модельді қайта құрды және корпоративтік мәдениетті Уолл-стриттегі кез келген нәрсемен бәсекелесе алатын жоғары өнімді машинаға айналдырды, нәтижесінде он бес жыл ішінде нарықтан сегіз есе дерлік жоғары акциялардың кірістілігін қамтамасыз етті.

СТОКДЕЙЛ ПАРАДОКСЫ

Әрине, «жақсыдан ұлыға» айналған компаниялардың бәрі Fannie Mae сияқты жойқын дағдарысқа тап болған жоқ; олардың жартысынан азы ғана мұндай жағдайды бастан кешірді. Бірақ әрбір «жақсыдан ұлыға» айналған компания ұлылыққа барар жолда қандай да бір елеулі қиындықтарға тап болды — Gillette және басып алу шайқастары, Nucor және импорт, Wells Fargo және дерегуляция, Pitney Bowes-тың монополиясын жоғалтуы, Abbott Labs және өнімді жаппай кері қайтарып алу, Kroger және дүкендерінің 100 пайызға жуығын ауыстыру қажеттілігі және т.б. Әр жағдайда басқарушы команда күшті психологиялық екіұштылықпен жауап берді. Бір жағынан, олар шындықтың қатал фактілерін байсалдылықпен қабылдады. Екінші жағынан, олар қатал фактілерге қарамастан, соңында ұлы компания ретінде жеңіске жететініне деген шайқалмайтын сенім мен адалдықты сақтады. Біз бұл екіұштылықты Стокдейл парадоксы деп атадық.

Бұл атау Вьетнам соғысының қызған шағында «Ханой Хилтон» соғыс тұтқындары лагеріндегі ең жоғары шенді АҚШ әскери офицері болған адмирал Джим Стокдейлге қатысты. 1965 жылдан 1973 жылға дейінгі сегіз жылдық тұтқында болған кезінде жиырмадан астам рет азапталған Стокдейл соғысты тұтқынның ешқандай құқығысыз, нақты босатылу мерзімісіз және отбасын қайта көретініне ешқандай сенімсіз өткізді. Ол қолбасшылық жауапкершілігін өз мойнына алып, тұтқындардың рухы сынбай аман қалуына жағдай жасау үшін қолынан келгеннің бәрін жасады, сонымен бірге тұтқындарды үгіт-насихат үшін пайдаланғысы келген бақылаушыларға қарсы ішкі соғыс жүргізді. Бірде ол өзін «жақсы күтімдегі тұтқын» ретінде бейнетаспаға түсірмеу үшін өзін орындықпен ұрып, ұстарамен кесіп, әдейі бет-әлпетін зақымдады. Ол әйелімен хаттар арқылы құпия барлау ақпаратын алмасып тұрды, бұл ақпарат ашылса, көбірек азаптау және бәлкім өлім күтіп тұрғанын білді. Ол адамдарға азаптаумен күресуге көмектесетін ережелерді енгізді (ешкім азаптауға шексіз төтеп бере алмайды, сондықтан ол кезең-кезеңімен жүйе құрды — x минуттан кейін сіз белгілі бір нәрселерді айта аласыз — бұл адамдарға аман қалу үшін межелер берді). Ол бақылаушылар жасағысы келген оқшаулау сезімін азайту үшін әріптер үшін бес те бестік матрицалық кодтарды қолданатын күрделі ішкі байланыс жүйесін енгізді. Бірде, міндетті үнсіздік кезінде, тұтқындар орталық ауланы сыпырғышпен сыпырып жүріп, Стокдейлдің атып түсірілгеніне үш жыл толған күні код арқылы «Біз сені жақсы көреміз» дегенді білдірді. Босатылғаннан кейін Стокдейл Әскери-теңіз күштерінің тарихында авиатор қанаттарын да, Конгресстің Құрмет медалін де таққан алғашқы үш жұлдызды офицер болды.

Сондықтан менің Стокдейлмен түстен кейінгі уақытты өткізу мүмкіндігіне қаншалықты асық болғанымды түсінетін шығарсыз. Менің студенттерімнің бірі Стокдейл туралы дипломдық жұмыс жазған болатын, ол кездейсоқ менің кеңсеме қарама-қарсы Гувер институтында стоик философтарды зерттейтін аға ғылыми қызметкер болып шықты, Стокдейл екеумізді түскі асқа шақырды. Дайындық ретінде мен Стокдейл мен оның әйелі кезектесіп жазған, сегіз жыл ішіндегі бастан кешкендерін баяндайтын «Махаббат пен соғыста» атты кітапты оқып шықтым.

Кітапты оқып отырып, көңілім түсе бастады. Бәрі соншалықты сұрқай көрінді — тағдырының белгісіздігі, бақылаушылардың қатыгездігі және т.б. Сосын маған ой келді: «Мен мұнда жылы әрі жайлы кеңседе отырып, әдемі сенбі күні Стэнфорд кампусына қарап отырмын. Мен мұны оқып отырып көңілім түсуде, ал мен оқиғаның соңын білемін! Мен оның босап шығатынын, отбасымен қауышатынын, ұлттық батыр болатынын және өмірінің соңғы жылдарын осы әдемі кампуста философияны зерттеумен өткізетінін білемін. Егер бұл маған осылай әсер етсе, ол сол жерде жүргенде және оқиғаның соңын білмегенде бұған қалай төтеп берді?».

«Мен оқиғаның соңына деген сенімімді ешқашан жоғалтқан емеспін», — деді ол мен сұрағанда. «Мен тек босап шығатыныма ғана емес, сонымен бірге соңында жеңіске жететініме және бұл тәжірибені өмірімнің шешуші оқиғасына айналдыратыныма ешқашан күмәнданған емеспін, кейіннен қарағанда, мен бұл тәжірибені ештеңеге айырбастамас едім».

Мен көптеген минуттар бойы ештеңе айтпадым, біз факультет клубына қарай баяу жүре бердік, Стокдейл азаптаулардан кейін толық қалпына келмеген қатты аяғын сүйрете басып келе жатты. Ақырында, жүз метрлік үнсіздіктен кейін мен: «Кімдер аман шыға алмады?» — деп сұрадым.

«О, бұл оңай», — деді ол. «Оптимистер».
«Оптимистер? Мен түсінбедім», — дедім мен, оның жүз метр бұрын айтқандарынан мүлдем шатасып.

«Оптимистер. Олар: «Рождествоға дейін шығамыз», — дейтіндер болатын. Рождество келеді, Рождество кетеді. Сосын олар: «Пасхаға дейін шығамыз», — дейтін. Пасха келеді, Пасха кетеді. Сосын Ризашылық күні, сосын қайтадан Рождество болады. Соңында олар жүрегі жарылып өлді».

Тағы бір ұзақ үзіліс және жүруді жалғастырдық. Сосын ол маған бұрылып: «Бұл өте маңызды сабақ. Сіз соңында жеңіске жететініңізге деген сенімді — бұл сенімді жоғалтуға ешқашан болмайды — өзіңіздің қазіргі шындығыңыздың ең қатал фактілеріне, олар қандай болса да, тіке қарау тәртібімен (дисциплинасымен) ешқашан шатастырмауыңыз керек», — деді.

Осы күнге дейін менің жадымда Стокдейлдің оптимистерге ескерту жасаған бейнесі сақталып қалды: «Біз Рождествоға дейін шықпаймыз; осымен келісіңдер!».

Адмирал Стокдейлмен болған сол әңгіме менің жадымда қалды және іс жүзінде менің жеке дамуыма терең әсер етті. Өмір әділетсіз — кейде біздің пайдамызға, кейде зиянымызға. Біз бәріміз жолда көңіл қалдыратын және күйзеліске ұшырататын оқиғаларды, ешқандай «себебі» жоқ, ешкімді кінәлай алмайтын сәтсіздіктерді бастан кешіреміз. Бұл ауру болуы мүмкін; бұл жарақат болуы мүмкін; бұл жазатайым оқиға болуы мүмкін; жақын адамыңнан айырылу болуы мүмкін; саяси сілкіністерде ысырылып қалу болуы мүмкін; Вьетнамда атып түсіріліп, сегіз жылға соғыс тұтқындары лагеріне тасталу болуы мүмкін. Стокдейл маған үйреткендей, адамдарды ерекшелейтін нәрсе — қиындықтың болуы немесе болмауы емес, олардың өмірдің сөзсіз қиындықтарына қалай қарайтыны. Өмірдің қиындықтарымен күресуде Стокдейл парадоксы (сіз соңында жеңіске жететініңізге сенімді сақтауыңыз керек ЖӘНЕ сонымен бірге қазіргі шындығыңыздың ең қатал фактілеріне тіке қарауыңыз керек) қиындықтардан әлсіреп емес, күшейіп оралу үшін қуатты екенін дәлелдеді — бұл тек мен үшін емес, осы сабақты үйренген және оны қолдануға тырысқандардың бәрі үшін.

Мен Стокдейлмен бірге жүргенімді ұлы компанияларды зерттеуімнің бір бөлігі деп ешқашан санамаған едім, оны корпоративтік емес, жеке сабақ ретінде жіктеген болатынмын. Бірақ біз зерттеу дәлелдерін ашқан сайын, мен бұл ойға қайта-қайта орала бердім. Ақырында, бір күні зерттеу тобының отырысында мен Стокдейлдің оқиғасымен бөлістім. Сөзімді аяқтағанда үстел басында үнсіздік орнады, мен: «Олар мені мүлдем басқа жаққа кетіп қалды деп ойлаған шығар», — деп ойладым.

Содан кейін A&P мен Kroger талдауын жасаған тобымыздың сабырлы әрі терең ойлы мүшесі Дуэйн Даффи: «Бұл менің дәл қазір басымды қатырып жүрген нәрсе. Мен A&P мен Kroger арасындағы маңызды айырмашылықты түсінуге тырысып жүрген едім. Міне, сол нәрсе. Kroger Стокдейл сияқты болды, ал A&P әрқашан Рождествоға дейін шығамыз деп ойлайтын оптимистер сияқты болды», — деді.

Содан кейін басқа топ мүшелері өздерінің салыстыру топтары арасындағы дәл осындай айырмашылықты атап өтіп, сөзге араласа бастады — Wells Fargo мен Bank of America екеуі де дерегуляцияға тап болды, Kimberly-Clark пен Scott Paper екеуі де Procter & Gamble-дың жойқын қуатына тап болды, Pitney Bowes пен Addressograph екеуі де монополияларын жоғалтуға тап болды, Nucor мен Bethlehem Steel екеуі де импортқа тап болды және т.б. Олардың барлығы осы парадоксалды психологиялық үлгіні көрсетті және біз оны Стокдейл парадоксы деп атадық.

Стокдейл парадоксы — өз өмірін басқаруда болсын немесе басқаларды басқаруда болсын, ұлылықты тудыратын барлық адамдардың айрықша белгісі. Черчилльде бұл Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде болды. Адмирал Стокдейл оған дейінгі Виктор Франкл сияқты мұны тұтқындар лагерінде бастан кешті. Және біздің «жақсыдан ұлыға» айналған компанияларымыз еркін әлемді құтқарудың салтанатын немесе соғыс тұтқындары лагерінде өмір сүрудің жеке тәжірибесінің тереңдігін бастан өткердік деп айта алмаса да, олардың барлығы Стокдейл парадоксын қабылдады. Жағдайдың қаншалықты мүшкіл екені немесе олардың ортаңқолдығы қаншалықты тұншықтырғыш болғаны маңызды емес, олардың бәрі тек аман қалып қана қоймай, ұлы компания ретінде жеңіске жететініне шайқалмайтын сенімді сақтады. Сонымен қатар, олар өздерінің қазіргі шындығының ең қатал фактілеріне тіке қарауда тынымсыз тәртіпті болды.

Біздің зерттеуімізде тапқан көптеген нәрселер сияқты, ұлылықтың негізгі элементтері алдамшы түрде қарапайым және айқын. «Жақсыдан ұлыға» айналған көшбасшылар көптеген артық шу мен қоқысты алып тастап, ең үлкен әсер ететін санаулы нәрселерге ғана назар аудара білді. Олар мұны істей алды, өйткені олар Стокдейл парадоксының екі жағын да ұстанып, бір жағының екіншісін көлеңкелеуіне жол бермеді. Егер сіз осы қосарлы үлгіні қабылдай алсаңыз, сіз бірқатар жақсы шешімдер қабылдау және соңында шын мәнінде үлкен таңдау жасау үшін қарапайым, бірақ терең түсінікті концепцияны ашу мүмкіндігін айтарлықтай арттырасыз. Ал сізде сол қарапайым, біріктіруші концепция болғаннан кейін, сіз серпінді нәтижелерге тұрақты өтуге өте жақын боласыз. Енді біз сол концепцияны жасауға көшеміз.

*Есіңізде болсын, бұл 1970-жылдардың басы болатын, «нөмір бірінші, нөмір екінші бол немесе шығып кет» деген идея кең етек алғанға дейін толық онжылдық бұрын. Kroger, барлық «жақсыдан ұлыға» айналған компаниялар сияқты, өз идеяларын басқалар орнатқан трендтер мен сәнге еріп емес, алдындағы деректерге назар аудару арқылы дамытты. Қызығы, «жақсыдан ұлыға» айналған компаниялардың жартысынан астамында «нөмір бірінші, нөмір екінші» концепциясының қандай да бір нұсқасы менеджмент сәніне айналғанға дейін бірнеше жыл бұрын болған.

*Механизмдер туралы толығырақ талқылауды «Мақсаттарды нәтижелерге айналдыру: каталитикалық механизмдердің күші» (Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms), Harvard Business Review, шілде-тамыз, 1999 жыл, мақаласынан қараңыз.

Тараудың қысқаша мазмұны

Қатал фактілермен бетпе-бет келу (Бірақ сеніміңді ешқашан жоғалтпа)

НЕГІЗГІ ТҮЙІНДЕР

Барлық «жақсыдан ұлыға» айналған компаниялар өздерінің қазіргі шындығының қатал фактілерімен бетпе-бет келу арқылы ұлылыққа барар жолды табу процесін бастады.

Сіз өз жағдайыңыздың шындығын анықтау үшін адал және мұқият күш-жігермен бастағанда, дұрыс шешімдер көбінесе өздігінен айқын болады. Бүкіл процесті қатал фактілермен адал бетпе-бет келумен толтырмайынша, жақсы шешімдер қабылдау мүмкін емес.

Компанияны жақсыдан ұлыға жеткізудегі басты міндет — адамдардың пікірі естілетін және, сайып келгенде, шындық естілетін мәдениет құру.

Шындық естілетін климатты құру төрт негізгі тәжірибені қамтиды:
1. Жауаптармен емес, сұрақтармен басқарыңыз.
2. Мәжбүрлеумен емес, диалог пен дебатпен айналысыңыз.
3. Кінәламай, талдау (аутопсия) жүргізіңіз.
4. Ақпаратты елемеуге болмайтын ақпаратқа айналдыратын «қызыл жалауша» тетіктерін құрыңыз.

«Жақсыдан ұлыға» айналған компаниялар салыстырылатын компаниялар сияқты қиындықтарға тап болды, бірақ сол қиындықтарға басқаша жауап берді. Олар өз жағдайларының шындығына тіке қарады. Нәтижесінде олар қиындықтардан бұрынғыдан да күшті болып шықты.

Жақсыдан ұлыға бастайтын негізгі психология — Стокдейл парадоксы: Қиындықтарға қарамастан, соңында жеңіске жете алатыныңызға және жеңетініңізге абсолютті сенімді сақтаңыз ЖӘНЕ сонымен бірге қазіргі шындығыңыздың ең қатал фактілеріне, олар қандай болса да, тіке қараңыз.

КҮТПЕГЕН НӘТИЖЕЛЕР

Харизма актив сияқты болғанымен, ол соншалықты кедергі де болуы мүмкін, өйткені сіздің көшбасшылық тұлғаңыздың күші адамдардың сізге қатал фактілерді әкелуіне кедергі келтіруі мүмкін.

Көшбасшылық тек көрегендіктен (vision) басталмайды. Ол адамдарды қатал фактілермен бетпе-бет келуге және содан туындайтын салдарларға сәйкес әрекет етуге мәжбүрлеуден басталады.

Адамдарды «ынталандыруға» уақыт пен қуат жұмсау — бос әурешілік. Нағыз сұрақ: «Біз қалай ынталандырамыз?» емес...

«...адамдарды?» Егер сізде тиісті адамдар болса, олар өздігінен ынталанады. Басты мәселе — олардың ынтасын түсіріп алмау. Адамдарды ынтадан айырудың негізгі жолдарының бірі — шындықтың қатал фактілерін елемеу.

5-тарау

Кірпі тұжырымдамасы

(Үш шеңбер аясындағы қарапайымдылық)

Өзіңді таны. — ДЕЛЬФИ ЖАЗБАЛАРЫ, Платон арқылы1

Сіз кірпісіз бе, әлде түлкісіз бе?

Исайя Берлин өзінің әйгілі «Кірпі және түлкі» атты эссесінде әлемді ежелгі грек аңызына сүйене отырып, кірпілер мен түлкілерге бөледі: [*QUOTE*]«Түлкі көп нәрсені біледі, ал кірпі бір ғана маңызды нәрсені біледі»[*QUOTE*].2 Түлкі — кірпіге тұтқиылдан шабуыл жасау үшін сан алуан күрделі стратегиялар ойлап таба алатын айлакер тіршілік иесі. Түлкі күн сайын кірпінің інін айналсоқтап, шабуыл жасауға ыңғайлы сәтті күтеді. Жылдам, сымбатты, әдемі, ұшқыр әрі қу —

түлкі сөзсіз жеңімпаз сияқты көрінеді. Ал кірпі болса, жайсыздау көрінетін, жайра мен кішкентай армадиллдің генетикалық қоспасы тәрізді мақұлық. Ол өзінің қарапайым күнін өткізіп, түскі ас іздеп және үйіне қамқорлық жасап, жайбарақат қозғалады.

Түлкі соқпақ жолдың қиылысында айлакерлікпен үнсіз күтіп тұр. Кірпі болса, өз ісімен айналысып, тура түлкінің жолына шығады. «Аха, енді қолға түстің!» — деп ойлайды түлкі. Ол жер бауырлап, найзағайдай жылдамдықпен атылады. Кішкентай кірпі қауіпті сезіп, басын көтеріп: «Тағы да бастады ма. Ол қашан үйренеді екен?» — деп ойлайды. Кірпі мінсіз кішкентай допқа айналып, барлық бағытқа бағытталған өткір тікенектер шоғырына айналады. Өз олжасына қарай ұмтылған түлкі кірпінің қорғанысын көріп, шабуылын тоқтатады. Орманға шегінген түлкі шабуылдың жаңа жоспарын құра бастайды. Күн сайын кірпі мен түлкі арасындағы бұл шайқастың қандай да бір нұсқасы болып тұрады және түлкінің жоғары айлакерлігіне қарамастан, кірпі әрқашан жеңіске жетеді.

Берлин осы кішкентай аңызды негізге ала отырып, адамдарды екі негізгі топқа бөледі: түлкілер мен кірпілер. Түлкілер бір уақытта көптеген мақсаттарды көздейді және әлемді барлық күрделілігімен көреді. Олар, Берлиннің айтуынша, «шашыраңқы немесе бытыраңқы, көптеген деңгейлерде қозғалады», ешқашан өз ойларын бір жалпы тұжырымдамаға немесе біріктіруші көзқарасқа біріктірмейді. Кірпілер болса, күрделі әлемді барлығын біріктіретін және бағыттайтын бір ғана ұйымдастырушы идеяға, негізгі принципке немесе тұжырымдамаға дейін жеңілдетеді. Әлем қаншалықты күрделі болса да, кірпі барлық қиындықтар мен дилеммаларды қарапайым — тіпті тым қарапайым — кірпі идеяларына дейін азайтады. Кірпі үшін оның идеясына қандай да бір қатысы жоқ кез келген нәрсенің маңызы жоқ.

Принстон профессоры Марвин Бресслер біздің ұзақ әңгімелеріміздің бірінде кірпінің күшін атап өтті: «Ең үлкен әсер қалдыратын адамдарды басқа ақылдылардан не ерекшелейтінін білгіңіз келе ме? Олар — кірпілер». Фрейд және бейсаналық, Дарвин және табиғи сұрыптау, Маркс және таптық күрес, Эйнштейн және салыстырмалылық, Адам Смит және еңбек бөлінісі — олардың бәрі кірпілер болды. Олар күрделі әлемді алып, оны қарапайым етті. «Ең үлкен із қалдыратын адамдардың соңынан мыңдаған адамдар: «Жақсы идея, бірақ сіз тым асыра сілтеп жібердіңіз!» — деп айқайлайды», — деді Бресслер.3

Анық болу үшін айта кетейін, кірпілер ақымақ емес. Керісінше. Олар терең түсініктің мәні қарапайымдылықта екенін түсінеді. [*CODE*]e = mc2[*CODE*] формуласынан артық не қарапайым болуы мүмкін? Ид, эго және суперэгоға бөлінген бейсаналық идеясынан не қарапайым болуы мүмкін? Адам Смиттің түйреуіш зауыты мен «көрінбейтін қол» теориясынан не тамаша болуы мүмкін? Жоқ, кірпілер — аңқау адамдар емес; оларда күрделіліктің ішін көріп, негізгі заңдылықтарды анықтауға мүмкіндік беретін өткір түсінік бар. Кірпілер ең маңыздысын көреді және қалғанын елемейді.

Кірпілер мен түлкілер туралы бұл әңгіменің «жақсыдан ұлыға» өтуге қандай қатысы бар? Барлық жағынан қатысы бар.

«Жақсыдан ұлыға» компанияларын құрғандар белгілі бір деңгейде кірпілер болды. Олар өздерінің кірпі табиғатын компаниялары үшін Кірпі тұжырымдамасы деп атаған нәрсеге қарай ұмтылу үшін пайдаланды. Салыстырмалы компанияларды басқарғандар көбінесе түлкілер болды, олар Кірпі тұжырымдамасының айқындаушы артықшылығына ешқашан қол жеткізе алмай, шашыраңқы, бытыраңқы және тұрақсыз болды.

Walgreens пен Eckerd жағдайын қарастырыңыз. Walgreens-тің 1975 жылдың соңынан 2000 жылға дейінгі жиынтық акциялар табысы нарықтан он бес еседен астам асып түскенін, GE, Merck, Coca-Cola және Intel сияқты ұлы компанияларды оңай басып озғанын еске түсіріңіз. Мұндай қарапайым — кейбіреулер тіпті іш пыстырарлық дерлік — компания үшін бұл таңқаларлық көрсеткіш еді. Корк Уолгриннен сұхбат алғанда, мен одан осы ерекше нәтижелерді түсінуге көмектесуі үшін тереңірек айтуын сұрай бердім. Соңында ол шыдамы таусылып: [*QUOTE*]«Қараңызшы, бұл оншалықты күрделі емес еді! Біз тұжырымдаманы түсінгеннен кейін, тек алға жылжыдық»[*QUOTE*] деді.4

Тұжырымдама қандай болды? Бар болғаны: бір тұтынушының келуінен жоғары пайда түсетін ең жақсы, ең ыңғайлы дәріханалар. Болды. Бұл — Walgreens компаниясының Intel, GE, Coca-Cola және Merck-ті басып озу үшін қолданған серпінді стратегиясы.

Нағыз кірпі стилінде Walgreens осы қарапайым тұжырымдаманы алып, оны фанатикалық жүйелілікпен жүзеге асырды. Ол барлық ыңғайсыз орындарды ыңғайлырақ орындарға, жақсырақ болса — тұтынушылар бірнеше бағыттан оңай кіріп-шыға алатын бұрыштағы ғимараттарға ауыстырудың жүйелі бағдарламасын бастады. Егер жақсы жерде орналасқан, пайда әкеліп тұрған Walgreens дүкенінен небәрі жарты блок жерде тамаша бұрыштағы орын ашылса, компания бұрышта жаңа тамаша дүкен ашу үшін жақсы дүкенді жауып тастайтын (тіпті жалдау шартынан шығу үшін 1 миллион доллар шығын болса да).5 Walgreens drive-through (көліктен түспей қызмет көрсету) дәріханаларын алғашқылардың бірі болып енгізді, бұл идея тұтынушыларға ұнағанын байқап, олардың жүздегенін салды. Қалалық жерлерде компания «ешкімге Walgreens-ке жету үшін бірнеше блоктаудан артық жүруге тура келмеуі керек» деген қағидамен өз дүкендерін бір-біріне өте тығыз орналастырды.6 Мысалы, Сан-Францисконың орталығында Walgreens бір миль радиуста тоғыз дүкен орналастырды. Тоғыз дүкен!7 Егер мұқият қарасаңыз, кейбір қалаларда Walgreens дүкендерінің Сиэтлдегі Starbucks кофеханалары сияқты тығыз орналасқанын көресіз.

Содан кейін Walgreens өзінің ыңғайлылық тұжырымдамасын қарапайым экономикалық идеямен — бір тұтынушының келуінен түсетін пайдамен байланыстырды. Тығыз орналасу (бір мильге тоғыз дүкен!) жергілікті масштабтағы үнемдеуге әкеледі, бұл көбірек тығыз орналасу үшін қолма-қол ақша береді, бұл өз кезегінде көбірек тұтынушыларды тартады. Бір сағаттық фотосурет шығару сияқты жоғары маржалы қызметтерді қосу арқылы Walgreens бір тұтынушының келуінен түсетін пайданы арттырды. Ыңғайлылықтың артуы тұтынушылардың келу санының артуына әкелді, ал бұл көрсеткіш бір тұтынушыдан келетін пайдаға көбейтілгенде, жүйеге одан да ыңғайлы дүкендер салу үшін қаражат қайтарды. Дүкеннен дүкенге, блоктаудан блоктауға, қаладан қалаға, аймақтан аймаққа Walgreens осы керемет қарапайым идеямен көбірек кірпіге айнала берді.

Менеджмент сәнгерлері, данышпан көріпкелдер, айқайшы футуристер, үрей туғызушылар, мотивациялық гурулар және қалғандары қаптаған әлемде, компанияның бір қарапайым тұжырымдаманы алып, оны шеберлікпен және қиялмен орындау арқылы осындай тамаша табысқа жеткенін көру көңілге қуаныш ұялатады. Әлемдегі ең жақсы ыңғайлы дәріханаларға айналу, бір тұтынушының келуінен түсетін пайданы үнемі арттыру — бұдан артық не айқын әрі түсінікті болуы мүмкін?

Солай болса да, егер бұл соншалықты айқын әрі түсінікті болса, неге Eckerd мұны көрмеді? Walgreens тек ыңғайлылық/тығыз орналасу тұжырымдамасын жүзеге асыра алатын қалаларға ғана назар аударған кезде, біз Eckerd-те өсудің мұндай үйлесімді тұжырымдамасының дәлелін таба алмадық. Нағыз мәміле жасаушылар ретінде, Eckerd басшылары ешқандай біріктіруші тақырыпсыз, бейберекет түрде дүкендер топтамасын — мұнда қырық екі бөлімше, анда отыз алты бөлімше — сатып алу мүмкіндіктеріне құмарлықпен ұмтылды.

Walgreens басшылары пайдалы өсу Кірпі тұжырымдамасына сәйкес келмейтін нәрселердің бәрін алып тастау арқылы келетінін түсінген кезде, Eckerd басшылары тек өсу үшін ғана өсуге ұмтылды. 1980 жылдардың басында, Walgreens өзінің ыңғайлы дәріхана тұжырымдамасын жүзеге асыруға берілген кезде, Eckerd American Home Video Corporation-ды сатып алу арқылы үй видеосы нарығына бет бұрды. Eckerd-тің бас директоры 1981 жылы Forbes журналына берген сұхбатында: [*QUOTE*]«Кейбіреулер біз неғұрлым таза болсақ, соғұрлым жақсы боламыз деп санайды. Бірақ мен өсуді қалаймын, ал үй видео индустриясы, айталық, дәріханалар желісінен айырмашылығы, енді ғана дамып келе жатыр»[*QUOTE*] деді.8 Eckerd-тің үй видеосына жасаған бұл қадамы 31 миллион доллар шығын әкелді, соңында Eckerd оны Tandy-ге сатты, ол бұл мәмілені баланстық құнынан 72 миллион долларға арзанға алғанына мақтанды.9

Eckerd American Home Video-ны сатып алған жылы Walgreens пен Eckerd-тің кірістері іс жүзінде бірдей болды (1,7 миллиард доллар). Он жылдан кейін Walgreens-тің кірісі Eckerd-тен екі еседен астам өсті және он жыл ішінде Eckerd-тен 1 миллиард долларға артық таза пайда жинады. Жиырма жылдан кейін Walgreens біздің зерттеуіміздегі ең тұрақты трансформациялардың бірі ретінде қарқынды дамып жатты. Ал Eckerd тәуелсіз компания ретінде өмір сүруін тоқтатты.10

ҮШ ШЕҢБЕР

Кірпі тұжырымдамасы біздің зерттеу тобымыздың Walgreens-тің керемет табысын түсінуге тырысқан кездегі кездесулерінде туындады.

— «Біз жай ғана стратегия туралы айтып отырған жоқпыз ба?» — деп сұрадым мен. — «Ыңғайлы дәріханалар, бір тұтынушының келуінен түсетін пайда — бұл жай ғана негізгі стратегия емес пе? Мұның несі қызық?»
— «Бірақ Eckerd-те де стратегия болды», — деді екі компания арасындағы айырмашылықты талдаған Дженни Купер. — «Бұл тек стратегияның болуында деп айта алмаймыз. Екеуінде де стратегия болды».

Дженнидің бақылауы дұрыс еді. Стратегияның өзі «жақсыдан ұлыға» компанияларын салыстырмалы компаниялардан ерекшелемеді. Екі топтағы компаниялардың да стратегиялық жоспарлары болды және «жақсыдан ұлыға» компаниялары стратегияны әзірлеуге және ұзақ мерзімді жоспарлауға көбірек уақыт пен қуат жұмсағанына ешқандай дәлел жоқ.

— «Жақсы, сонда біз жай ғана жақсы стратегия мен жаман стратегия туралы айтып отырмыз ба?»
Топ мүшелері бір минут ойланып отырып қалды. Содан кейін Ли Уилбанкс былай деді:
— «Бірақ мені таңғалдыратыны — олардың керемет қарапайымдылығы. Мәселен, Kroger-дің суперстор тұжырымдамасын немесе Kimberly-Clark-тың қағаз негізіндегі тұтыну тауарларына көшуін немесе Walgreens-тің ыңғайлы дәріханаларын қараңыз. Бұл өте, өте, өте қарапайым идеялар болды».

Зерттеу тобының мүшелері өздері зерттеп жатқан компаниялар туралы пікір таластырып, қызу талқыға кірісті. Көп ұзамай барлық «жақсыдан ұлыға» компаниялары өздерінің барлық шешімдері үшін негіз ретінде пайдаланатын өте қарапайым тұжырымдамаға қол жеткізгені және бұл түсінік серпінді нәтижелермен сәйкес келгені анық болды. Сонымен қатар, Eckerd сияқты салыстырмалы компаниялар өздерінің жылтыр өсу стратегияларымен шатасып қалды.

— «Жақсы, — деп қарсылық білдірдім мен, — бірақ қарапайымдылық жеткілікті ме? Қарапайым болғаны оның дұрыс екенін білдірмейді. Әлем қарапайым, бірақ қате идеялары болған сәтсіз компанияларға толы».

Содан кейін біз салыстырмалы компанияларға қарама-қайшы «жақсыдан ұлыға» компанияларын бағыттаған тұжырымдамаларды жүйелі түрде қарастыруды ұйғардық. Бірнеше ай бойы іріктеп, сұрыптап, мүмкіндіктерді қарастырып және оларды алып тастап, ақырында біз әрбір «жақсыдан ұлыға» компаниясындағы Кірпі тұжырымдамасы жай ғана кез келген қарапайым идея емес екенін көрдік.

«Жақсыдан ұлыға» және салыстырмалы компаниялар арасындағы негізгі стратегиялық айырмашылық екі іргелі ерекшелікте болды. Біріншіден, «жақсыдан ұлыға» компаниялары өз стратегияларын үш негізгі бағытты — біз үш шеңбер деп атаған нәрсені — терең түсінуге негіздеді. Екіншіден, олар бұл түсінікті барлық күш-жігерін бағыттайтын қарапайым, айқын тұжырымдамаға айналдырды — сондықтан бұл «Кірпі тұжырымдамасы» деп аталады.

Нақтырақ айтқанда, Кірпі тұжырымдамасы — бұл келесі үш шеңбердің қиылысуы туралы терең түсініктен туындайтын қарапайым, айқын тұжырымдама:

[*IMPORTANT*]Сіз әлемде не нәрсе бойынша ең үздік бола аласыз[*IMPORTANT*] (және, не нәрседе ең үздік бола алмайтыныңыз да маңызды). Бұл талғампаз стандарт негізгі құзыреттіліктен (core competence) әлдеқайда асып түседі. Тек негізгі құзыреттілікке ие болуыңыз міндетті түрде сол бойынша әлемдегі ең үздік бола алатыныңызды білдірмейді. Керісінше, сіз ең үздік бола алатын нәрсе, тіпті қазіргі уақытта айналысып жүрген ісіңіз болмауы да мүмкін.

[*IMPORTANT*]Сіздің экономикалық қозғалтқышыңызды не қозғалысқа келтіреді.[*IMPORTANT*] Барлық «жақсыдан ұлыға» компаниялары тұрақты және күшті ақша ағыны мен табыстылықты қалай тиімді түрде жасауға болатыны туралы өткір түсінікке ие болды. Атап айтқанда, олар өздерінің экономикасына ең көп әсер ететін жалғыз бөлгішті — бір «x»-ке шаққандағы пайданы — тапты. (Әлеуметтік секторда бұл бір «x»-ке шаққандағы ақша ағыны болар еді).

[*IMPORTANT*]Сіз не нәрсеге шын жүректен құмарсыз.[*IMPORTANT*] «Жақсыдан ұлыға» компаниялары өздерінің құмарлығын оятатын іс-әрекеттерге назар аударды. Мұндағы идея құмарлықты жасанды түрде ынталандыру емес, сізді не нәрсе құштар ететінін табу.

Үш шеңберді тез түсіну үшін мынадай жеке аналогияны қарастырыңыз. Айталық, сіз келесі үш сынаққа сәйкес келетін жұмыс өмірін құра алдыңыз. Біріншіден, сіз өзіңіздің генетикалық немесе Құдай берген талантыңыз бар жұмыспен айналысасыз және мүмкін сол талантты қолдануда әлемдегі ең үздіктердің бірі бола аласыз. («Мен осы іспен айналысу үшін туылғандай сезінемін»). Екіншіден, сізге істеген ісіңіз үшін жақсы ақы төленеді. («Маған осы үшін ақша төлей ме? Мен түс көріп тұрған жоқпын ба?»). Үшіншіден, сіз өзіңіз құмар және шын жүректен жақсы көретін жұмыспен айналысасыз, бұл процестің өзінен ләззат аласыз. («Мен таңертең тұрып, күнделікті жұмысыма кірісуді асыға күтемін және істеп жатқан ісіме шын сенемін»). Егер сіз осы үш шеңбердің қиылысуына қарай ұмтылып, сол қиылысты өмірлік таңдауларыңызды бағыттайтын қарапайым, айқын тұжырымдамаға айналдыра алсаңыз, онда сізде өзіңіз үшін Кірпі тұжырымдамасы болады.

Толық дамыған Кірпі тұжырымдамасына ие болу үшін сізге барлық үш шеңбер қажет. Егер сіз ешқашан ең үздік бола алмайтын істермен көп ақша тапсаңыз, сіз ұлы емес, тек табысты компания құрасыз. Егер сіз бір нәрседе ең үздік болсаңыз, бірақ істеп жатқан ісіңізге ішкі құмарлығыңыз болмаса, сіз ешқашан шыңда қалмайсыз. Соңында, сіз қалағаныңызша құштар бола аласыз, бірақ егер сіз онда ең үздік бола алмасаңыз немесе оның экономикалық мағынасы болмаса, онда сіз көңіл көтеруіңіз мүмкін, бірақ үлкен нәтижелерге қол жеткізе алмайсыз.

СІЗ НЕ НӘРСЕДЕ ЕҢ ҮЗДІК БОЛА АЛАСЫЗ (ЖӘНЕ БОЛА АЛМАЙСЫЗ), СОНЫ ТҮСІНУ

«Олар өздері түсінетін нәрсемен айналысады және олардың іс-әрекеттерін амбициялары (ego) емес, қабілеттері анықтайды».11 Уоррен Баффет банк индустриясына қатысты күмәніне қарамастан Wells Fargo-ға салған 290 миллион долларлық инвестициясы туралы осылай деп жазды.12 Кірпі тұжырымдамасын айқындамас бұрын, Wells Fargo кішігірім Citicorp сияқты жұмыс істейтін жаһандық банк болуға тырысқан еді, бірақ бұл ортанқол әрекет болатын. Содан кейін, алдымен Дик Кулидің, кейін Карл Рейхардтың тұсында Wells Fargo басшылары өздеріне бірқатар өткір сұрақтар қоя бастады: Біз басқа компанияларға қарағанда не нәрсені жақсырақ істей аламыз және сонымен қатар маңыздысы, не нәрсені басқалардан жақсырақ істей алмаймыз? Егер біз онда ең үздік бола алмасақ, онда мұны не үшін істеп жатырмыз?

Wells Fargo командасы өз амбицияларын бір шетке ысырып қойып, жаһандық банкингте Citicorp-тан жақсырақ бола алмайтынын мойындап, халықаралық операцияларының басым бөлігін тоқтатты.13 Содан кейін Wells Fargo назарын әлемде не нәрсе бойынша ең үздік бола алатынына аударды: банкті Америка Құрама Штаттарының батысындағы бизнес сияқты басқару. Болды. Бұл — Wells Fargo-ны Citicorp-қа еліктейтін ортанқол банктен әлемдегі ең жақсы нәтиже көрсеткен банктердің біріне айналдырған Кірпі тұжырымдамасының мәні еді.

Карл Рейхардт, өтпелі кезеңдегі Wells Fargo-ның бас директоры, нағыз кірпінің үлгісі. Оның Bank of America-дағы әріптестері дерегуляцияға жауап ретінде күрделі модельдер мен көп уақытты алатын топтық кездесулерді пайдаланатын «өзгеріс гуруларын» жалдап, дүрбелеңге түскен кезде, Рейхардт барлығын өзінің негізгі қарапайымдылығына дейін қысқартты.14 «Бұл ғарыштық ғылым емес», — деді ол бізге берген сұхбатында. «Біздің істегеніміз өте қарапайым болды және біз оны қарапайым күйде сақтадық. Бұл соншалықты түсінікті әрі айқын болғаны сондай, бұл туралы айтудың өзі күлкілі көрінеді. Реттеусіз, жоғары бәсекелестік индустриядан келген орташа бизнесмен бұған дереу кірісер еді».15

Рейхардт адамдардың назарын тек қарапайым кірпі идеясына аударып, оларға үнемі «Токиоға қарағанда Модестода көбірек ақша табуға болатынын» еске салып отырды.16 Рейхардтпен бірге жұмыс істегендер оның қарапайымдылыққа деген данышпандығына таң қалатын. «Егер Карл Олимпиадалық суға секіруші болса», — деді оның әріптестерінің бірі, — «ол бес рет айналып секіруді жасамас еді. Ол әлемдегі ең жақсы «аққу секірісін» жасап, оны қайта-қайта мінсіз орындап шығар еді».17

Wells Fargo-ның өзінің Кірпі тұжырымдамасына деген зейіні соншалықты қарқынды болғаны сондай, ол басшылардың сөзімен айтқанда, «мантраға» айналды. Сұхбаттар барысында Wells Fargo қызметкерлері бір ғана негізгі ойды қайталады: «Бұл оншалықты күрделі емес еді. Біз істеп жатқан істерімізге қатал қарап, өз амбицияларымызды қанағаттандыратын, бірақ ең үздік бола алмайтын салаларға алаңдамай, тек басқалардан жақсырақ істей алатынымызды білетін санаулы нәрселерге ғана назар аударуды ұйғардық».

Бұл мені осы тараудың ең маңызды нүктелерінің біріне әкеледі: Кірпі тұжырымдамасы — бұл ең үздік болу мақсаты, ең үздік болу стратегиясы, ең үздік болу ниеті немесе ең үздік болу жоспары емес. Бұл сіз не нәрседе ең үздік бола алатыныңызды түсіну. Бұл айырмашылық өте маңызды.

Әрбір компания бір нәрседе ең үздік болғысы келеді, бірақ олардың азғантай бөлігі ғана — өткір түсінікпен және амбициясыз айқындықпен — олардың іс жүзінде не нәрседе ең үздік болу әлеуеті бар екенін және, маңыздысы, не нәрседе ең үздік бола алмайтынын түсінеді. Және бұл айырмашылық «жақсыдан ұлыға» компаниялары мен салыстырмалы компаниялар арасындағы негізгі қарама-қайшылықтардың бірі болып табылады.

Abbott Laboratories пен Upjohn арасындағы салыстыруды қарастырыңыз. 1964 жылы бұл екі компания кірістері, пайдасы және өнім желілері жағынан бірдей дерлік болды. Екі компанияның да бизнесінің негізгі бөлігі фармацевтикада, негізінен антибиотиктерде болды. Екі компанияда да отбасылық басқару болды. Екі компания да фармацевтика саласының қалған бөлігінен артта қалды. Бірақ кейін, 1974 жылы Abbott жұмыс нәтижелерінде серпіліс жасап, келесі он бес жыл ішінде нарықтан 4,0 есе, ал Upjohn-нан 5,5 есе көп жиынтық табыс әкелді. Екі компания арасындағы маңызды айырмашылықтың бірі — Abbott не нәрседе ең үздік бола алатынына негізделген Кірпі тұжырымдамасын әзірледі, ал Upjohn олай істемеді.

Abbott шындықтың қатал фактілеріне бетпе-бет келуден бастады. 1964 жылға қарай Abbott ең үздік фармацевтикалық компания болу мүмкіндігін жоғалтып алған еді. Abbott 1940-1950 жылдары өзінің «сауын сиыры» — эритромициннің арқасында жайбарақат өмір сүріп жатқанда, Merck сияқты компаниялар Гарвард пен Берклимен бәсекелесе алатын зерттеу орталықтарын құрып үлгерген еді. 1964 жылға қарай Джордж Кейн мен оның Abbott командасы Merck және басқалардың зерттеу саласында соншалықты алға кеткенін, ең үздік фармацевтикалық компания болуға тырысу — мектептегі футбол командасының «Даллас Ковбойз»-бен бәсекелесуімен бірдей екенін түсінді.

Тіпті Abbott-тың бүкіл тарихы фармацевтикамен байланысты болса да, ең үздік фармацевтикалық компания болу енді мүмкін емес еді. Сонымен, 5-деңгейдегі көшбасшының басшылығымен және Стокдейл парадоксының сенім жағына сүйене отырып (ұлы компания ретінде аман қалудың жолы болуы керек және біз оны табамыз!), Abbott командасы не нәрседе ең үздік бола алатынын түсінуге тырысты. 1967 жылдар шамасында маңызды түсінік пайда болды: Біз ең үздік фармацевтикалық компания болу мүмкіндігін жоғалттық, бірақ бізде денсаулық сақтау шығындарын оңтайландыруға ықпал ететін өнімдер жасауда озуға мүмкіндігіміз бар. Abbott ауруханалық тағамдық өнімдермен (пациенттерге отадан кейін күш-қуатын тез қалпына келтіруге көмектесетін) және диагностикалық құрылғылармен (денсаулық сақтау шығындарын азайтудың негізгі жолдарының бірі — дұрыс диагностика) тәжірибе жасай бастады. Abbott ақырында осы екі салада да нөмірі бірінші компанияға айналды, бұл оны денсаулық сақтауды тиімдірек ететін өнімдер шығаруда әлемдегі ең үздік компания болу жолына түсірді.18

Upjohn компаниясы қатал шындықпен ешқашан бетпе-бет келмеді және Merck компаниясын жеңе аламын деген қиялмен өмір сүруін жалғастыра берді. Кейінірек, фармацевтика көшбасшыларынан одан әрі қалып қойғанда, ол өзі әлемдегі ең үздік бола алмайтын салаларға, мысалы, пластик пен химия өндірісіне әртараптанды. Upjohn тіпті одан әрі құлдыраған кезде, ол қайтадан этикалық дәрі-дәрмектерге назар аударды, бірақ үлкен ставкалы фармацевтикалық ойында жеңіске жету үшін тым кішкентай екендігі туралы фактіні ешқашан мойындамады. Abbott-қа қарағанда ғылыми-зерттеу жұмыстарына (R&D) сатылымның пайызын екі есе көп жұмсағанына қарамастан, Upjohn 1995 жылы сатылып кеткенге дейін оның пайдасы Abbott пайдасының жартысына да жетпей азайды.

Abbott пен Upjohn оқиғасы «негізгі бизнес» бен «Кірпі тұжырымдамасы» арасындағы айырмашылықты көрсетеді. Бір нәрсенің сіздің негізгі бизнесіңіз болғаны — сіз онымен жылдар бойы, тіпті ондаған жылдар бойы айналысып келе жатқаныңыз — бұл салада әлемдегі ең үздік бола алатыныңызды білдірмейді. Ал егер сіз өзіңіздің негізгі бизнесіңізде әлемдегі ең үздік бола алмасаңыз, онда сіздің негізгі бизнесіңіз Кірпі тұжырымдамасының негізі бола алмайды.

Кірпі тұжырымдамасының «негізгі құзыреттілікпен» (core competence) бірдей еместігі анық. Сіз бір нәрседе құзыретті бола аласыз, бірақ бұл міндетті түрде сол салада әлемдегі ең үздік болу әлеуетіне ие екеніңізді білдірмейді.

Аналогия ретінде, жоғары мектепте есептеу пәнінен (calculus) «А» алып, математикалық SAT емтиханынан жоғары балл жинап, математикада негізгі құзыреттілігін көрсеткен жас адамды қарастырайық. Бұл сол адам міндетті түрде математик болуы керек дегенді білдіре ме? Міндетті емес. Енді сол жас адам колледжге барып, математика курстарына жазылып, «А» алуды жалғастырды делік, бірақ ол жерде математикаға генетикалық тұрғыдан бейім адамдарды кездестіреді. Сондай студенттердің бірі айтқандай: «Маған финалдық емтиханды аяқтау үшін үш сағат қажет болатын. Ал сол емтиханды отыз минутта бітіріп, «А+» алатындар болды. Олардың миы мүлдем басқаша жұмыс істейді. Мен өте құзыретті математик бола алар едім, бірақ көп ұзамай үздіктердің бірі бола алмайтынымды түсіндім». Ол жас адамға ата-анасы мен достары: «Бірақ сен бұған өте жақсысың ғой», — деп математиканы жалғастыруға қысым жасауы мүмкін. Дәл осы жас адам сияқты, көптеген адамдар толық шеберлік пен қанағаттануға ешқашан қол жеткізе алмайтын мансап жолдарына түсіп қалды. «Құзыреттілік қарғысынан» зардап шегіп, бірақ нақты Кірпі тұжырымдамасы болмағандықтан, олар өз ісінде сирек ұлылыққа жетеді.

Кірпі тұжырымдамасы кемелдіктің қатал стандартын талап етеді. Бұл тек күшті жақтар мен құзыреттілікке сүйену емес, сонымен бірге сіздің ұйымыңыздың шынымен не нәрседе ең үздік болу әлеуеті бар екенін түсіну және соны ұстану. Upjohn сияқты, салыстыру компаниялары өздері «жақсы» болған, бірақ ешқашан ең үздік бола алмайтын бизнеске жабысып қалды немесе одан да сорақысы, ең үздік болуға ешқандай үміті жоқ салаларда оңай өсу мен пайда табу жолына түсті. Олар ақша тапты, бірақ ешқашан ұлы болған жоқ.

«Жақсыдан ұлыға» өту үшін құзыреттілік қарғысынан арылу керек. Ол үшін: «Біз бұған жақсы болғанымыз үшін — тек ақша тауып, өсім көрсетіп жатқанымыз үшін — бұл біздің ең үздік бола алатынымызды білдірмейді», — деп айта алатын тәртіп қажет. «Жақсыдан ұлыға» өткен компаниялар өздерінің жақсы істейтін ісі оларды тек «жақсы» ететінін түсінді; тек кез келген басқа ұйымнан жақсырақ істей алатын іске назар аудару — ұлылыққа апаратын жалғыз жол.

Әрбір «жақсыдан ұлыға» өткен компания ақыр соңында осы принципті терең түсініп, өз болашағын өздері ең үздік бола алатын бірнеше салаға ресурстарды бөлуге арнады. (Төмендегі кестені қараңыз.) Салыстыру компаниялары бұл түсінікке сирек қол жеткізді.

ЭКОНОМИКАЛЫҚ ҚОЗҒАЛТҚЫШТЫ ТҮСІНУ — СІЗДІҢ БӨЛГІШІҢІЗ ҚАНДАЙ?

«Жақсыдан ұлыға» өткен компаниялар өте қарапайым салаларда керемет табыстарға қол жеткізді. Банк индустриясы (жалпы табыс бойынша) салалардың төменгі төрттен бірінде болған кезде, Wells Fargo нарықты төрт есе орап кетті. Одан да таңқаларлығы, Pitney Bowes пен Nucor екеуі де салалардың төменгі 5 пайызында болды; соған қарамастан, бұл екі компания нарықты бес еседен астам жеңді. «Жақсыдан ұлыға» өткен компаниялардың тек біреуі ғана тамаша салада (үздік 10 пайыздық сала ретінде анықталған) болу бақытына ие болды; бесеуі жақсы салаларда болды; бесеуі жаман немесе сұмдық салаларда болды. (Салалық талдаудың қысқаша мазмұнын 5.А қосымшасынан қараңыз.)

Біздің зерттеуіміз компанияның ұлы компания болуы үшін міндетті түрде тамаша салада болуы шарт еместігін нақты көрсетеді. Әрбір «жақсыдан ұлыға» өткен компания салаға қарамастан керемет экономикалық қозғалтқыш құрды. Олар мұны өз экономикалары туралы терең түсінікке ие болғандықтан жасай алды.

Бұл микроэкономика туралы кітап емес. Әрбір компания мен әрбір саланың өз экономикалық шындығы болды және мен мұнда бәрін тәптіштеп жатпаймын. Негізгі мәселе — әрбір «жақсыдан ұлыға» өткен компания өз экономикалық қозғалтқышындағы негізгі драйверлерді терең түсініп, өз жүйесін осы түсінікке сәйкес құрды.

Дегенмен, біз әрбір «жақсыдан ұлыға» өткен компания қол жеткізген экономикалық түсініктің бір қызықты формасын байқадық, ол — бірыңғай «экономикалық бөлгіш» (economic denominator) ұғымы. Оны келесі сұрақ тұрғысынан ойлап көріңіз: егер сіз уақыт өте келе жүйелі түрде ұлғайту үшін x-ке шаққандағы пайда (немесе әлеуметтік секторда x-ке шаққандағы ақша ағыны) деген бір ғана коэффициентті таңдай алсаңыз, қандай «x» сіздің экономикалық қозғалтқышыңызға ең үлкен және ең тұрақты әсер етеді? Біз бұл жалғыз сұрақ ұйым экономикасының ішкі жұмысына терең үңілуге мүмкіндік беретінін білдік.

Walgreens компаниясының назарын әр дүкенге шаққандағы пайдадан әр клиенттің келуіне шаққандағы пайдаға қалай ауыстырғанын еске түсіріңіз. Ыңғайлы орындар қымбат, бірақ әр клиенттің келуіне шаққандағы пайданы арттыру арқылы Walgreens ыңғайлылықты арттырып (бір мильде тоғыз дүкен!), сонымен бірге бүкіл жүйесі бойынша табыстылықты арттыра алды. «Әр дүкенге шаққандағы пайда» деген стандартты метрика ыңғайлылық тұжырымдамасына қайшы келер еді. (Әр дүкенге шаққандағы пайданы арттырудың ең жылдам жолы — дүкендер санын азайтып, оларды арзанырақ жерлерге орналастыру. Бұл ыңғайлылық тұжырымдамасын жояр еді.)

Немесе Wells Fargo-ны қарастырайық. Wells командасы дегерегуляция банкингті тауарға (commodity) айналдыратыны туралы қатал шындықпен бетпе-бет келгенде, олар «әр несиеге шаққандағы пайда» және «әр депозитке шаққандағы пайда» сияқты стандартты банкирлік метрикалар енді негізгі драйверлер болмайтынын түсінді. Оның орнына олар жаңа бөлгішті тапты: әр қызметкерге шаққандағы пайда. Осы логикаға сүйене отырып, Wells Fargo өзінің тарату жүйесін негізінен қарапайым бөлімшелер мен банкоматтарға сенетіндей етіп өзгерткен алғашқы банктердің бірі болды.

Бөлгіш өте нәзік, кейде тіпті анық емес болуы мүмкін. Негізгісі — бөлгіш туралы сұрақты өз экономикалық моделіңізді түсіну және оған терең үңілу үшін пайдалану.

Мысалы, Fannie Mae «әр ипотекаға шаққандағы пайда» емес (бұл «анық» таңдау болар еді), ипотекалық тәуекел деңгейіне шаққандағы пайда деген нәзік бөлгішті тапты. Бұл — керемет түсінік. Fannie Mae экономикасының нақты драйвері — ипотека пакетіндегі дефолт тәуекелін кез келген адамнан жақсырақ түсіну қабілеті. Содан кейін ол сақтандыруды сату және сол тәуекелдің спредін басқару арқылы ақша табады. Қарапайым, терең, анық емес — бірақ дұрыс.

Мысалы, Nucor баға бойынша қатал бәсекелестік бар болат өндірісінде дайын болаттың бір тоннасына шаққандағы пайда бөлгішімен өз ізін қалдырды. Бір қарағанда, сіз әр қызметкерге немесе тұрақты шығындарға шаққандағы пайданы дұрыс бөлгіш деп ойлауыңыз мүмкін. Бірақ Nucor адамдары оның экономикалық қозғалтқышының қозғаушы күші — күшті еңбек этикасы мәдениеті мен озық өндіріс технологиясын қолданудың үйлесімі екенін түсінді. Әр қызметкерге немесе тұрақты шығындарға шаққандағы пайда бұл ерекшелікті «дайын болаттың бір тоннасына шаққандағы пайда» сияқты көрсете алмас еді.

Сізге бір ғана бөлгіш қажет пе? Жоқ, бірақ бір бөлгішке ұмтылу үш-төрт бөлгішпен өзіңізді алдағаннан гөрі тереңірек түсінік береді. Бөлгіш туралы сұрақ сіздің экономикалық қозғалтқышыңыздағы негізгі драйверлерді тереңірек түсінуге мәжбүрлейтін механизм ретінде қызмет етеді. Зерттеу барысында бөлгіш туралы сұрақ туындағанда, біз бұл сұрақты бірқатар басқарушы командаларда сынап көрдік. Бұл сұрақ әрқашан қызу пікірталас пен дебат тудыратынын байқадық. Сонымен қатар, команда бір бөлгішті анықтай алмаған (немесе бас тартқан) жағдайдың өзінде, сұрақтың қиындығы оларды тереңірек түсінікке ие болуға итермеледі. Түптеп келгенде, мақсат — бөлгіш үшін бөлгіш табу емес, ақыр соңында неғұрлым мықты және тұрақты экономикаға әкелетін түсінікке ие болу.

Барлық «жақсыдан ұлыға» өткен компаниялар негізгі экономикалық бөлгішті тапты (106-беттегі кестені қараңыз), ал салыстыру компаниялары әдетте таппады. Шын мәнінде, біз өз экономикасы туралы терең түсінікке ие болған тек бір ғана салыстыру жағдайын таптық. Hasbro өз өрлеуін G.I. Joe және Monopoly сияқты классикалық ойыншықтар мен ойындар портфелі бір реттік хиттерге қарағанда тұрақты ақша ағынын тудырады деген түсінікке негіздеді. Шын мәнінде, Hasbro — Кірпі тұжырымдамасының барлық үш шеңберін түсінген жалғыз салыстыру компаниясы. Ол классикалық брендке шаққандағы пайданы арттыру үшін сыналған ойыншықтарды сатып алу және жаңарту, оларды қажетті уақытта қайта енгізу және қайта өңдеу бойынша әлемдегі ең үздік компанияға айналды. Және оның адамдары бұл бизнеске үлкен құштарлықпен қарады. Барлық үш шеңберден жүйелі түрде құрылған Hasbro біздің зерттеуіміздегі ең жақсы нәтиже көрсеткен салыстыру компаниясы болды, бұл Кірпі тұжырымдамасының күшін одан әрі дәлелдей түсті.

Hasbro-ның тұрақсыз ауысуға айналуының бір себебі — бас директор Стивен Хассенфельдтің күтпеген өлімінен кейін үш шеңбердің шеңберінде қалу тәртібін жоғалтуы болды. Hasbro жағдайы маңызды сабақты бекітеді. Егер сіз осы идеяларды сәтті қолданып, бірақ кейін оларды тоқтатсаңыз, сіз кері қарай, «ұлыдан жақсыға» немесе одан да төмен сырғисыз. Ұлы болып қалудың жалғыз жолы — сізді ұлы еткен іргелі принциптерді қолдануды жалғастыру.

ҚҰШТАРЛЫҒЫҢЫЗДЫ ТҮСІНУ

Philip Morris басшыларымен сұхбат жүргізгенде, бізді таң қалдырған қарқындылық пен құштарлықты кездестірдік. 3-тарауда Джордж Вайсманның компанияда жұмыс істеуді өз некесінен кейінгі өміріндегі ең үлкен махаббат хикаясы ретінде сипаттағанын еске түсіріңіз. Тіпті тұтыну өнімдерінің ең «күнәлі» жиынтығымен (Marlboro сигареттері, Miller сырасы, 67 пайыз майы бар Velveeta, кофеинге тәуелділерге арналған Maxwell House кофесі, шоколадқұмарларға арналған Toblerone және т.б.) жұмыс істесе де, біз бизнеске деген зор құштарлықты таптық. Philip Morris-тің жоғары лауазымды тұлғаларының көбі өз өнімдерінің құштар тұтынушылары болды. 1979 жылы сол кездегі Philip Morris вице-төрағасы және берілген шылым шегуші Росс Милхайзер: «Мен сигареттерді жақсы көремін. Бұл өмірді шынымен сүруге тұрарлық ететін нәрселердің бірі», — деді.

Philip Morris адамдары өз компанияларын анық жақсы көрді және істеп жатқан істеріне құштар болды. Олар өздерін Marlboro билбордтарында бейнеленген жалғыз, еркін ковбой ретінде көргендей болды. «Біздің шылым шегуге құқығымыз бар және біз бұл құқықты қорғаймыз!» Бір директорлар кеңесінің мүшесі маған бұрынғы жобамды зерттеу кезінде: «Маған Philip Morris директорлар кеңесінде болу қатты ұнайды. Бұл ерекше бір нәрсенің бөлігі болу сияқты», — деді мақтанышпен түтін шығарып тұрып.

Енді сіз: «Бірақ бұл жай ғана темекі өнеркәсібінің өзін-өзі қорғауы ғой. Әрине, олар солай сезінеді. Әйтпесе, түнде қалай ұйықтар еді?» — деуіңіз мүмкін. Бірақ R. J. Reynolds та темекі бизнесінде болғанын және қоғам тарапынан қысымға ұшырағанын ұмытпаңыз. Дегенмен, Philip Morris-тен айырмашылығы, R. J. Reynolds басшылары темекіден тыс, өсім алуға болатын кез келген салаға әртараптана бастады, ол сатып алуларға құштарлығы бар-жоғына немесе компания сол салаларда әлемдегі ең үздік бола алатынына қарамастан. Philip Morris адамдары темекі бизнесіне көбірек жақын болды, бұл негізінен олардың сол бизнесті жақсы көретіндігінен еді. Керісінше, R. J. Reynolds адамдары темекіні тек ақша табудың жолы ретінде көрді. «Barbarians at the Gate» кітабында айқын көрсетілгендей, R. J. Reynolds басшылары ақыр соңында қарыз қаражаты есебінен сатып алу арқылы өздерін байытудан басқа ештеңеге құштарлығын жоғалтты.

Стратегиялық құрылымның ажырамас бөлігі ретінде «құштарлық» сияқты нәзік және бұлыңғыр нәрсе туралы айту оғаш көрінуі мүмкін. Бірақ «жақсыдан ұлыға» өткен барлық компанияларда құштарлық Кірпі тұжырымдамасының негізгі бөлігіне айналды. Сіз құштарлықты қолдан жасай алмайсыз немесе адамдарды құштар болуға «ынталандыра» алмайсыз. Сіз тек өзіңіздің және айналаңыздағылардың құштарлығын не тұтандыратынын таба аласыз.

«Жақсыдан ұлыға» өткен компаниялар: «Ал, достар, келіңіздер, істеп жатқан ісімізге құштар болайық», — деп айтқан жоқ. Керісінше, олар мүлдем басқа жолмен жүрді: «Біз тек құштарлықпен айналыса алатын істерімізді ғана істеуіміз керек». Kimberly-Clark басшылары қағаз негізіндегі тұтыну тауарларына көшуінің үлкен себебі — олар бұған көбірек құштар бола алды. Бір басшы айтқандай, дәстүрлі қағаз өнімдері жақсы, «бірақ оларда жөргөктің (diaper) харизмасы жоқ».

Gillette басшылары арзан бір реттік ұстаралармен төмен маржалы күрес жүргізудің орнына күрделі, салыстырмалы түрде қымбат қырыну жүйелерін жасауды таңдағанда, олар мұны көбінесе арзан бір реттік ұстараларға қызыға алмағандықтан жасады. «Зейен (Zeien) қырыну жүйелері туралы Boeing немесе Hughes инженерінен күтетін техникалық ынтамен айтады», — деп жазды бір журналист 1996 жылы Gillette-тің бас директоры туралы. Gillette әрқашан өзінің Кірпі тұжырымдамасына сәйкес келетін бизнеске жабысқанда жақсы нәтиже көрсетті. «Gillette-ке құштар емес адамдар мұнда өтініш бермей-ақ қойса болады», — деп жазды Wall Street Journal тілшісі, ол үздік бизнес мектебінің түлегі дезодорантқа жеткілікті құштарлық танытпағаны үшін жұмысқа алынбағанын сипаттады.

Мүмкін сіз де дезодорантқа құштар бола алмайтын шығарсыз. Мүмкін сізге дәріханалар, азық-түлік дүкендері, темекі немесе пошта есептегіштеріне құштар болуды елестету қиын болар. Банкті McDonald’s сияқты тиімді етуге қатты қызығатын немесе жөргөкті харизматикалық деп санайтын адамның қандай болатынына таң қалуыңыз мүмкін. Соңында, бұл маңызды емес. Маңыздысы — олар істеп жатқан істеріне құштарлықты сезінді және бұл құштарлық терең әрі шынайы болды.

Дегенмен, бұл сіздің бизнестің техникалық жақтарына ғана құштар болуыңыз керек дегенді білдірмейді (десе де, солай болуы мүмкін). Құштарлық шеңбері компанияның не үшін қызмет ететініне (миссиясына) тең дәрежеде бағытталуы мүмкін. Мысалы, Fannie Mae адамдары ипотеканы нарықтық құнды қағаздарға ораудың техникалық процесіне құштар болған жоқ. Бірақ олар барлық таптардың, тектердің және нәсілдердің адамдарына өз үйіне ие болу туралы американдық арманды жүзеге асыруға көмектесу идеясынан керемет ынта алды. 1983 жылы, компания ең қиын күндерін бастан кешіп жатқанда Fannie Mae-ге қосылған Линда Найт бізге былай деді: «Бұл жай ғана қиындыққа тап болған ескі компания емес еді; бұл мыңдаған американдықтар үшін үй иесі болуды шындыққа айналдырудың өзегінде тұрған компания еді. Бұл жай ғана ақша табудан әлдеқайда маңызды рөл, сондықтан біз компанияны сақтау, қорғау және жақсарту үшін осындай терең міндеттемені сезіндік».

Fannie Mae-нің тағы бір басшысы түйіндегендей: «Мен бізді бүкіл Американың әлеуметтік құрылымын нығайтудың негізгі механизмі ретінде көремін. Көптеген отбасылар өз үйлеріне ие болғандықтан қайта жанданып жатқан қиын аудандар арқылы өткен сайын, мен жұмысқа жаңа қуатпен ораламын».

МЫҚТЫСЫНУДЫ ТҮСІНУМЕН ЖЕҢУ

Зерттеу тобында біз жиі «кірпіге дейінгі» және «кірпіден кейінгі» күйлердің айырмашылығы туралы айтатынбыз. Кірпіге дейінгі күйде бұл тұман арасында сипалап жүргендей. Сіз ұзақ жорықта алға жылжып келесіз, бірақ бәрін жақсы көре алмайсыз. Соқпақтың әрбір қиылысында сіз тек сәл ғана алдыңызды көре аласыз және баяу, сақтықпен жылжуыңыз керек. Содан кейін, Кірпі тұжырымдамасымен сіз ашық жерге шығасыз, тұман сейіледі және сіз мильдеген жерді көре аласыз. Содан бастап әрбір қиылыс аз ойлануды талап етеді және сіз еңбектеуден жүруге, жүруден жүгіруге ауыса аласыз. Кірпіден кейінгі күйде мильдеген соқпақтар аяғыңыздың астынан тез өтеді, жол айрықтарынан тез өтесіз, өйткені сіз тұман кезінде анық көре алмаған шешімдерді жылдам қабылдайсыз.

Салыстыру компанияларының таң қалдыратын жағы — олардың барлық өзгерістер бағдарламаларына, қарбалас қимылдарына және харизматикалық көшбасшыларына қарамастан — олар тұманнан сирек шықты. Олар жүгіруге тырысып, жол айрықтарында қате шешімдер қабылдап, кейін бағыттарын өзгертуге мәжбүр болды. Немесе олар соқпақтан мүлдем шығып кетіп, ағаштарға соғылып, жыраларға құлап жатты. (Бірақ олар мұны жылдамдықпен және сәнмен істеп жатқанына сенімді болды!)

«Жақсыдан ұлыға» өткен компаниялар үшін өте қарапайым және түсінікті болған әлем салыстыру компаниялары үшін күрделі және тұманға бүркенген күйінде қалды. Неге? Екі себеппен. Біріншіден, салыстыру компаниялары үш шеңберден туындайтын дұрыс сұрақтарды ешқашан қойған жоқ. Екіншіден, олар өз мақсаттары мен стратегияларын түсінуден гөрі, «мықтысынудан» (bravado) құрды.

Бұл салыстыру компанияларының өсімге ойланбай ұмтылуынан айқын көрінеді: Салыстыру компанияларының үштен екісінен астамы Кірпі тұжырымдамасының пайдасынсыз өсуге деген құмарлықты көрсетті. «Біз кез келген бағамен өсетін компания болдық» және «Көлем сәттілікке тең деп бәс тігу» сияқты мәлімдемелер салыстыру компаниялары туралы материалдарда жиі кездеседі. Керісінше, «жақсыдан ұлыға» өткен компаниялардың бірде-бірі өсуге шектен тыс назар аударған жоқ. Соған қарамастан, олар өсуді өз ұранына айналдырған салыстыру компанияларына қарағанда әлдеқайда жоғары, тұрақты әрі тиімді өсімге қол жеткізді.

Great Western мен Fannie Mae жағдайын қарастырайық. «Great Western біршама ебедейсіз», — деп жазды Wall Street Transcript. «Ол кез келген жолмен өскісі келеді». Компания қаржы, лизинг, сақтандыру және құрастырмалы үйлер саласында болды, кеңею жолында компанияларды үнемі сатып алып отырды. Үлкенірек! Көбірек! 1985 жылы Great Western-нің бас директоры сарапшылар жиынында: «Бізді қалай атайтыныңызға алаңдамаңыз — банк, жинақ және несие кассасы немесе Зебра», — деді.

Fannie Mae-мен мүлдем қарама-қайшылық: ол ипотекаға қатысты кез келген нәрседе ең жақсы капитал нарығының ойыншысы бола алатынын, тіпті ипотекалық процесс үшін толық капитал нарығын ашуда Goldman Sachs немесе Salomon Brothers-тен де жақсырақ бола алатынын қарапайым әрі анық түсінді. Ол өз бизнес-моделін ипотека сатудан гөрі тәуекелдерді басқаруға қайта бағыттау арқылы қуатты экономикалық машина құрды. Және ол бұл машинаны үлкен құштарлықпен жүргізді, Fannie Mae адамдары үй иесі болуды демократияландырудағы маңызды рөлдерінен шабыт алды.

1984 жылға дейін акциялар графиктері бір-бірін айнадағыдай қайталады. Содан кейін 1984 жылы, Кірпі тұжырымдамасын нақтылағаннан бір жыл өткен соң, Fannie Mae күрт жоғарылады, ал Great Western 1997 жылы сатып алынғанға дейін баяу жүруін жалғастырды. Өзінің қарапайым, талғампаз тұжырымдамасына назар аудару арқылы — және тек «өсуге» ғана назар аудармай — Fannie Mae 1984 жылдан 1996 жылға дейін кірістерін үш есеге жуық арттырды. Great Western өсу стероидтарын қанша ішсе де, сол кезеңде кірістері мен табысы тек 25 пайызға ғана өсті, содан кейін 1997 жылы өз тәуелсіздігінен айырылды.

Fannie Mae мен Great Western жағдайы маңызды сәтті көрсетеді: «Өсу!» — бұл Кірпі тұжырымдамасы емес. Керісінше, егер сізде дұрыс Кірпі тұжырымдамасы болса және соған сәйкес табанды түрде шешім қабылдасаңыз, сіз сондай серпін (momentum) жасайсыз, сіздің басты мәселеңіз қалай өсу емес, қалай тым жылдам өспеу болады.

Кірпі тұжырымдамасы — жақсыдан ұлыға баратын жолдағы бетбұрыс кезеңі. Көптеген жағдайларда ауысу күні Кірпі тұжырымдамасынан кейін бірнеше жыл ішінде болады. Сонымен қатар, бұдан былай кітаптағының бәрі Кірпі тұжырымдамасының болуына байланысты. Келесі тарауларда анық болатындай, тәртіпті іс-қимыл — үшінші...

Кірпі тұжырымдамасына жету жолы

Тәртіпке бағынған адамдар мен тәртіпке бағынған ойдан кейінгі құрылымдағы бұл үлкен блок тек Кірпі тұжырымдамасы (Hedgehog Concept) контекстінде ғана мағына береді.

Оның өмірлік маңыздылығына қарамастан (немесе дәл соның кесірінен), Кірпі тұжырымдамасына ойланбастан бірден секіріп өтуге тырысу үлкен қателік болар еді. Сіз жай ғана екі күнге қала сыртына шығып, флипчарттарды жайып тастап, талқылаулар өткізіп, терең түсінікке қол жеткізе алмайсыз. Әрине, солай жасауға болады, бірақ сіз оны дұрыс таба алмауыңыз мүмкін.

Бұл Эйнштейннің: «Меніңше, ұлы ғалым болатын уақыт келді, сондықтан осы демалыс күндері Four Seasons қонақ үйіне барып, флипчарттарды шығарып, әлемнің құпияларын ашамын» дегенімен бірдей болар еді. Түсінік бұлай пайда болмайды. Эйнштейнге арнайы салыстырмалылық теориясына жету үшін «тұманда сипалап» жүруге он жыл қажет болды, ал ол өте ақылды адам еді.

Ескертпелер: 1. 1970 жылдың 31 желтоқсаны мен 1984 жылдың 1 қаңтары аралығында инвестицияланған 1 доллардың жиынтық құнын көрсетеді. 2. Дивидендтер қайта инвестицияланды.

Ескертпелер: 1. Fannie Mae-нің ауысу кезеңі 1984 жылы болды. 2. 1984 жылдың 31 желтоқсаны мен 2000 жылдың 1 қаңтары аралығында инвестицияланған 1 доллардың жиынтық құны. 3. Дивидендтер қайта инвестицияланды.

Жақсыдан ұлыға айналған компанияларға өздерінің Кірпі тұжырымдамасын нақтылау үшін орташа есеппен төрт жыл қажет болды. Ғылыми түсінік сияқты, Кірпі тұжырымдамасы күрделі әлемді қарапайым етеді және шешім қабылдауды айтарлықтай жеңілдетеді.

Бірақ оған қол жеткізгеннен кейін ол кристалды айқындық пен талғампаз қарапайымдылыққа ие болғанымен, тұжырымдаманы табу өте қиын болуы мүмкін және уақытты қажет етеді. Кірпі тұжырымдамасына қол жеткізу — бұл бір реттік оқиға емес, табиғи түрде қайталанатын процесс екенін түсіну керек.

Процестің мәні

Процестің мәні — үш шеңбер арқылы қалыптасқан сұрақтарға сүйене отырып, қатыгез фактілерге негізделген қызу диалог пен дебатқа тиісті адамдарды тарту. Біз жай ғана табысты бола алатын нәрседен айырмашылығы, әлемдегі ең үздік бола алатын саламызды шынымен түсінеміз бе? Біз экономикалық қозғалтқышымыздың драйверлерін, соның ішінде экономикалық деноминаторымызды шынымен түсінеміз бе? Біздің құмарлығымызды не оятатынын шынымен түсінеміз бе?

Процесті алға жылжытудың ерекше пайдалы механизмі — біз «Кеңес» (The Council) деп атаған құрал. Кеңес ұйым алдында тұрған маңызды мәселелер мен шешімдер туралы үш шеңберді басшылыққа ала отырып, уақыт өте келе диалог пен дебатқа қатысатын тиісті адамдар тобынан тұрады. (Төмендегі «Кеңестің сипаттамалары» бөлімін қараңыз.)

«Кірпі тұжырымдамасын қалай алуымыз керек?» деген сұраққа жауап ретінде мен 114-беттегі диаграммаға нұсқап, былай дер едім: «Кеңес құрыңыз және соны модель ретінде пайдаланыңыз. Тиісті сұрақтар қойыңыз, қызу дебатқа түсіңіз, шешім қабылдаңыз, нәтижелерге сараптама (autopsy) жасаңыз және үйреніңіз — мұның бәрі үш шеңбер контекстінде жүзеге асуы тиіс. Жай ғана осы түсіну циклінен өтуді жалғастыра беріңіз».

«Кірпі тұжырымдамасын алу процесін қалай тездетуге болады?» деп сұрағанда, мен былай деп жауап берер едім: «Белгілі бір уақыт кезеңінде осы толық циклден өту санын арттырыңыз». Егер сіз осы циклден үш шеңберге табанды түрде сүйеніп, жеткілікті рет өтсеңіз, соңында Кірпі тұжырымдамасы үшін қажетті терең түсінікке ие боласыз. Бұл бір түнде болмайды, бірақ ерте ме, кеш пе, міндетті түрде болады.

Кеңестің сипаттамалары

Кеңес ұйым алдында тұрған маңызды мәселелер туралы түсінік алу құралы ретінде бар.
Кеңесті жетекші басшы жинайды және пайдаланады, ол әдетте бестен он екіге дейінгі адамнан тұрады.
Кеңестің әрбір мүшесі өз амбициясын дәлелдеу немесе жеке мүддесін қорғау үшін емес, шындықты түсіну үшін пікірталас пен дебат жүргізуге қабілетті.
Кеңестің әрбір мүшесі басқа мүшелердің құрметіне ие, ешқандай ерекшеліксіз.
Кеңес мүшелері әртүрлі көзқарасқа ие, бірақ әрбір мүшенің ұйымның белгілі бір саласы немесе ол жұмыс істейтін орта туралы терең білімі бар.
Кеңеске басқару командасының негізгі мүшелері кіреді, бірақ ол тек басқару командасымен шектелмейді және әрбір атқарушы директор автоматты түрде мүше бола бермейді.
Кеңес — белгілі бір жоба үшін жиналған уақытша комитет емес, тұрақты орган.
Кеңес мезгіл-мезгіл, аптасына бір рет немесе тоқсанына бір рет жиналады.
Кеңес консенсусқа ұмтылмайды, өйткені консенсуспен қабылданған шешімдер көбінесе ақылды шешімдерге қайшы келетінін түсінеді. Соңғы шешім үшін жауапкершілік жетекші басшыда қалады.
Кеңес — бейресми орган, ол ешқандай ресми ұйымдық құрылымда немесе ресми құжаттарда көрсетілмейді.
Кеңестің әртүрлі атаулары болуы мүмкін, әдетте өте қарапайым. Жақсыдан ұлыға айналған компанияларда «Ұзақ мерзімді пайданы жақсарту комитеті», «Корпоративтік өнімдер комитеті», «Стратегиялық ойлау тобы» және «Атқарушы кеңес» сияқты қарапайым атаулар болған.

— Әрбір ұйымның ашатын Кірпі тұжырымдамасы бар ма? Егер сіз оянып, айналаңызға қатаң адалдықпен қарап: «Біз ешнәрседе үздік емеспіз және ешқашан болған емеспіз» деген қорытындыға келсеңіз ше?

Бұл зерттеудің ең қызықты аспектілерінің бірі осында жатыр. Көптеген жағдайларда жақсыдан ұлыға айналған компаниялар әлемде ештеңеден үздік болған жоқ және олай болуға алғышарттары да болмаған. Стокдейл парадоксымен («Біз ең үздік бола алатын бір нәрсе болуы керек және біз оны табамыз! Сондай-ақ біз не нәрседе ең үздік бола алмайтынымыз туралы қатаң фактілермен бетпе-бет келуіміз керек және өзімізді алдамауымыз керек!») сусындаған әрбір жақсыдан ұлыға айналған компания, процестің басында қаншалықты нашар болса да, Кірпі тұжырымдамасын іздеуде жеңіске жетті.

Өз тұжырымдамаңызды іздеген кезде, жақсыдан ұлыға айналған компаниялар өздерінің Кірпі тұжырымдамасын ақыры түсінгенде, онда салыстыру компанияларына тән жалықтыратын, мағынасыз мақтаншақтықтың болмағанын есте сақтаңыз. «Иә, біз бұдан ең үздік бола аламыз» деген сөз аспанның көк немесе шөптің жасыл екенін байқағандай, жай ғана фактіні мойындау ретінде айтылды. Сіз Кірпі тұжырымдамасын дұрыс тапқанда, ол Моцарттың фортепиано концертінің тыныш бөлімі аяқталғанда, толы залдың үнсіздігінде ауада ілініп тұрған жалғыз, анық, тамаша соғылған нота сияқты ақиқаттың үнін береді. Артық ештеңе айтудың қажеті жоқ; ақиқаттың өзі сөйлейді.

Менің есімде мақтаншақтық пен түсінік арасындағы маңызды айырмашылықты көрсететін өз отбасымдағы жеке тәжірибем қалды. Менің әйелім Джоан 1980 жылдардың басында марафондар мен триатлондарға қатыса бастады. Тәжірибе жинақтап — жүгіру уақыттары, жүзу нәтижелері, жарыс қорытындылары — ол табыс серпінін сезіне бастады. Бір күні ол әлемдегі ең үздік әйел триатлоншылар қатысқан жарысқа түсті. Жүзуде нашар нәтиже көрсетіп, судан үздіктерден бірнеше жүз орын кейін шыққанына және ауыр, аэродинамикалық емес велосипедті ұзын төбеге қарай айдауға мәжбүр болғанына қарамастан, ол мәре сызығын алғашқы ондықта кесіп өтті.

Бірнеше аптадан соң, таңғы ас ішіп отырып, Джоан газеттен басын көтеріп, сабырмен, жай ғана: «Меніңше, мен Ironman жарысын жеңе аламын», — деді.

Ironman — триатлоннан әлем чемпионаты, ол мұхитта 2,4 миль жүзуді, 112 миль велосипед тебуді және Гавайидің ыстық, лавалы Кона жағалауында 26,2 мильдік марафонмен аяқтауды қамтиды.

«Әрине, ол үшін маған жұмысымды тастап, магистратураға түсу туралы ұсыныстардан бас тартып (ол бірнеше үздік бизнес мектептеріне қабылданған болатын) және толық уақытты жаттығуға арнауым керек. Бірақ...»

Оның сөздерінде мақтаншақтық та, жарнама да, қобалжу да, өтініш те болған жоқ. Ол мені көндіруге тырысқан жоқ. Ол жай ғана қабырғалардың ақ түске боялғанын айтқандай, өзі түсінген фактіні, шындықты айтты. Оның құмарлығы болды. Оның генетикасы болды. Егер ол жарыстарды жеңсе, оның экономикасы да болар еді. Ironman-ды жеңу мақсаты оның Кірпі тұжырымдамасын ерте түсінуінен туындады.

Сонымен, ол осыған бел буды. Жұмысынан кетті. Магистратурадан бас тартты. She sold the mills! (Бірақ ол мені өз автобусында қалдырды.) Үш жылдан кейін, 1985 жылдың ыстық қазан күнінде ол Гавайидегі Ironman жарысында мәре сызығын бірінші болып кесіп өтіп, әлем чемпионы атанды. Джоан Ironman-ды жеңуге бел буғанда, ол әлемдегі ең үздік триатлоншы болатынын білген жоқ. Бірақ ол мұның мүмкін екенін, бұл қиял емес екенін түсінді. Міне, осы айырмашылық бәрін өзгертеді. Бұл — жақсыдан ұлыға өткісі келетіндер түсінуі тиіс, ал ұлы бола алмағандар көбіне түсіне бермейтін айырмашылық.

Тараудың қысқаша мазмұны

Кірпі тұжырымдамасы (Үш шеңбер ішіндегі қарапайымдылық)

НЕГІЗГІ ПОЙНТТАР

Жақсыдан ұлыға өту үшін үш қиылысатын шеңберді терең түсіну және оларды қарапайым, кристалды тұжырымдамаға (Кірпі тұжырымдамасы) айналдыру қажет.
Негізгі мәселе — сіздің ұйымыңыз әлемде не нәрседе ең үздік бола алатынын және сонымен бірге не нәрседе ең үздік бола алмайтынын түсінуде (сіз не нәрседе үздік болғыңыз келетінінде емес). Кірпі тұжырымдамасы — бұл мақсат, стратегия немесе ниет емес; бұл — түсінік.

Егер сіз өзіңіздің негізгі бизнесіңізде әлемдегі ең үздік бола алмасаңыз, онда сіздің негізгі бизнесіңіз Кірпі тұжырымдамасының негізі бола алмайды.
«Әлемдегі ең үздік» деген түсінік — «негізгі құзыреттіліктен» (core competence) әлдеқайда қатаң стандарт. Сізде құзыреттілік болуы мүмкін, бірақ сол салада әлемдегі ең үздік болуға әлеуетіңіз болмауы мүмкін. Керісінше, қазіргі уақытта құзыреттілігіңіз жоқ, бірақ әлемдегі ең үздік бола алатын салалар болуы мүмкін.
Экономикалық қозғалтқышыңыздың драйверлерін түсіну үшін ең үлкен әсер ететін бір деноминаторды (әр X-ке келетін пайда немесе әлеуметтік секторда әр X-ке келетін ақша ағыны) іздеңіз.
Жақсыдан ұлыға айналған компаниялар өз мақсаттары мен стратегияларын түсінікке негіздейді; салыстыру компаниялары мақсаттары мен стратегияларын мақтаншақтыққа негіздейді.
Кірпі тұжырымдамасына қол жеткізу — бұл қайталанатын (iterative) процесс. Кеңес пайдалы құрал бола алады.

КҮТПЕГЕН НӘТИЖЕЛЕР

Жақсыдан ұлыға айналған компаниялар көбіне кірпілерге ұқсайды — «бір үлкен нәрсені» білетін және соған берік болатын қарапайым, сыпайы жандар. Салыстыру компаниялары түлкілерге ұқсайды — көп нәрсені білетін, бірақ жүйелілігі жоқ айлакер, ақылды мақұлықтар.
Жақсыдан ұлыға айналған компанияларға Кірпі тұжырымдамасын алу үшін орташа есеппен төрт жыл қажет болды.
Стратегияның өзі жақсыдан ұлыға айналған компанияларды салыстыру компанияларынан ерекшелемеді. Екі топта да стратегия болды және жақсыдан ұлыға айналған компаниялардың стратегиялық жоспарлауға көбірек уақыт жұмсағаны туралы ешқандай дәлел жоқ.
Тұрақты ұлы нәтижелерге қол жеткізу үшін міндетті түрде «ұлы» индустрияда болу шарт емес. Индустрия қаншалықты нашар болса да, әрбір жақсыдан ұлыға айналған компания шынымен жоғары экономикалық табысқа жету жолын тапты.

6-тарау. Тәртіп мәдениеті

Бостандық — бұл тарихтың бір бөлігі және шындықтың жартысы ғана.... Сондықтан мен Шығыс жағалаудағы Бостандық мүсінін Батыс жағалаудағы Жауапкершілік мүсінімен толықтыруды ұсынамын. — ВИКТОР Э. ФРАНКЛ, «Адамның мағына іздеуі»

1980 жылы Джордж Ратманн Amgen биотехнологиялық компаниясының негізін қалады. Келесі жиырма жыл ішінде Amgen қиындыққа тап болған кәсіпкерлік кәсіпорыннан 6400 қызметкері бар, химиялық терапия мен бүйрек диализінен зардап шегетін адамдардың өмірін жақсарту үшін қан өнімдерін шығаратын 3,2 миллиард долларлық компанияға айналды. Ратманның басқаруымен Amgen тұрақты табыс пен өсімге қол жеткізген санаулы биотехнологиялық компаниялардың бірі болды. Ол соншалықты тұрақты табысты болды,

шын мәнінде, оның акцияларының бағасы 1983 жылғы маусымдағы жария ұсыныстан 2000 жылдың қаңтарына дейін 150 еседен астам өсті. Amgen акцияларын бар болғаны 7000 долларға сатып алған инвестор 1 миллион доллардан астам капитал өсімін көрер еді, бұл жалпы қор нарығына салынған дәл сондай инвестициядан он үш есе жақсы нәтиже.

Табысты стартаптардың көбі ұлы компанияға айнала алмайды, себебі олар өсу мен табысқа дұрыс емес жауап береді. Кәсіпкерлік табыс шығармашылықпен, қиялмен, зерттелмеген суларға батыл қадамдармен және көрегендік жігермен қуатталады. Компания өскен сайын және күрделене түскен сайын, ол өз табысына өзі сүріне бастайды — жаңа адамдар тым көп, жаңа клиенттер тым көп, жаңа тапсырыстар тым көп, жаңа өнімдер тым көп. Бір кездері керемет қызық болған нәрсе ретсіз дүниелердің ауыр шоғырына айналады. Жоспарлаудың, есептің, жүйенің және жалдау шектеулерінің жоқтығы үйкеліс тудырады. Клиенттермен, ақша ағынымен, кестемен проблемалар туындайды.

Бұған жауап ретінде біреу (көбіне басқарма мүшесі): «Есею керек. Бұл жерге кәсіби басқару қажет», — дейді. Компания үздік компаниялардан MBA дәрежесі бар тәжірибелі басшыларды жалдай бастайды. Процестер, процедуралар, бақылау парақтары мен қалғандары арамшөптей қаптай бастайды. Бір кездері тең құқылы болған орта иерархиямен алмастырылады. Командалық тізбектер алғаш рет пайда болады. Есеп беру қарым-қатынастары айқын болып, ерекше артықшылықтары бар басшылар табы пайда болады. Нағыз компаниядағыдай «біз» және «олар» деп бөліну басталады.

Кәсіби менеджерлер ақыры тәртіп орнатады. Олар хаостан тәртіп жасайды, бірақ сонымен бірге кәсіпкерлік рухты өлтіреді. Негізін қалаушы команда мүшелері: «Бұл бұрынғыдай қызық емес. Мен бұрын істерді жай ғана бітіре салатынмын. Енді мен мына ақымақ формаларды толтырып, мына ақымақ ережелерді сақтауым керек. Ең сорақысы, мен бос кездесулерде сұмдық көп уақыт жұмсауға мәжбүрмін», — деп күңкілдей бастайды. Шығармашылық сиқыр жоғала бастайды, өйткені ең инновациялық адамдардың кейбірі өсіп келе жатқан бюрократия мен иерархияға ренжіп, жұмыстан кетеді. Қызықты стартап ешқандай ерекшелігі жоқ кезекті компанияға айналады. Ортаңқолдықтың қатерлі ісігі шындап өсе бастайды.

Джордж Ратманн бұл кәсіпкерлік «өлім спиралінен» қашып құтылды. Ол бюрократияның мақсаты — біліксіздік пен тәртіптің жоқтығын өтеу екенін түсінді; егер сізде басынан-ақ тиісті адамдар болса, бұл проблема негізінен жойылады. Көптеген компаниялар өздерінің бюрократиялық ережелерін автобустағы аз ғана пайыздық «дұрыс емес» адамдарды басқару үшін құрады, бұл өз кезегінде автобустағы «тиісті» адамдарды қуып жібереді, содан кейін автобустағы «дұрыс емес» адамдардың пайызы артады, бұл біліксіздік пен тәртіптің жоқтығын өтеу үшін көбірек бюрократияны қажет етеді, бұл тиісті адамдарды одан әрі алыстатады және осылай жалғаса береді. Ратманн балама нәрсені түсінді: бюрократия мен иерархиядан аулақ болып, оның орнына тәртіп мәдениетін құру керек. Осы екі толықтырушы күшті — кәсіпкерлік этикасы бар тәртіп мәдениетін — біріктіргенде, сіз жоғары өнімділік пен тұрақты нәтижелердің сиқырлы алхимиясын аласыз.

Бұл тарауды неге біздің жақсыдан ұлыға айналған компанияларымыздың бірінен емес, биотехнологиялық кәсіпкерден бастадық? Себебі Ратманн өзінің кәсіпкерлік табысының көп бөлігін Amgen-ді құрмас бұрын Abbott Laboratories-те жұмыс істеп жүргенде үйренгендерімен байланыстырады:

Мен Abbott-тан алған идеям мынау: жылдық мақсаттарыңызды белгілегенде, оларды бетонға жазып қойғандай бекітесіз. Жыл бойы жоспарларыңызды өзгерте аласыз, бірақ өзіңізді өлшейтін критерийлерді ешқашан өзгертпейсіз. Жыл соңында сіз қатаңсыз, не айтсаңыз, соның орындалуын талап етесіз. Сізде редакциялауға мүмкіндік жоқ. Өзіңізді жақсырақ көрсету үшін мақсаттарыңызды реттеуге, қулық жасауға немесе «шын мәнінде мен оны істегім келмеген еді» деп шешуге мүмкіндігіңіз жоқ. Сіз ешқашан тек жыл бойы не істегеніңізге назар аудармайсыз; сіз нақты не істеймін дедіңіз, соған қатысты не істегеніңізге назар аударасыз — өлшем қаншалықты қиын болса да. Бұл Abbott-та үйренген тәртіп еді және біз оны Amgen-ге алып келдік.

Abbott-тың көптеген тәртібі 1968 жылы Бернард Х. Семлер есімді тамаша қаржы директоры жұмысқа келген кезден бастау алады. Семлер өз жұмысын дәстүрлі қаржылық бақылаушы немесе есепші ретінде көрмеді. Керісінше, ол мәдени өзгерістерге итермелейтін механизмдерді ойлап табуға кірісті. Ол Жауапкершілік есебі (Responsibility Accounting) деп аталатын жаңа бухгалтерлік құрылымды құрды, мұнда шығыстардың, кірістердің және инвестициялардың әрбір бабы сол бапқа жауапты бір нақты тұлғамен анық байланыстырылды. 1960 жылдар үшін радикалды болған бұл идея Abbott-тың кез келген жұмыстағы әрбір менеджері өзінің инвестициядан қайтарымы үшін инвестор кәсіпкерден талап ететіндей қатаң жауап беретін жүйені құру болды. Дәстүрлі бухгалтерлік бөлудің артына жасырынуға, тиімсіз басқаруды жасыру үшін қаражатты жұмсауға немесе біреуге саусақпен нұсқауға мүмкіндік болмады.

Бірақ Abbott жүйесінің сұлулығы тек оның қатаңдығында емес, сол қатаңдық пен тәртіпті шығармашылық пен кәсіпкерлікке мүмкіндік беру үшін қалай пайдаланғанында болды. Джордж Ратманн: «Abbott өте тәртіпті ұйымды дамытты, бірақ бұл сызықтық ойлау тәсілімен емес еді», — деді. «Ол қаржылық тәртіпті де, шығармашылық жұмыстың дивергентті ойлауын да қатар ұстаудың үлгісі болды. Біз қаржылық тәртіпті шынайы шығармашылық жұмысты ресурстармен қамтамасыз ету тәсілі ретінде пайдаландық». Abbott өзінің әкімшілік шығындарын сату көлеміне қатысты индустриядағы ең төмен деңгейге дейін (айтарлықтай айырмашылықпен) азайтты және сонымен бірге 3M сияқты жаңа өнімдер инновациясының машинасына айналды, табысының 65 пайызына дейін соңғы төрт жылда енгізілген жаңа өнімдерден алды.

Бұл шығармашылық дуализм ауысу кезеңінде Abbott-тың әрбір аспектісінде болды, ол корпоративтік мәдениеттің өзегіне сіңді. Бір жағынан, Abbott кәсіпкер басшыларды жалдап, оларға мақсаттарына жетудің ең жақсы жолын анықтауға еркіндік берді. Екінші жағынан, жеке тұлғалар Abbott жүйесіне толықтай берілуі керек еді және өз мақсаттары үшін қатаң жауапқа тартылды. Оларда бостандық болды, бірақ құрылым ішіндегі бостандық. Abbott кәсіпкердің икемділікке деген жігерін оятты. («Біз жоспарлаудың баға жетпес екенін, бірақ жоспарлардың пайдасыз екенін түсіндік», — деді Abbott-тың бір басшысы.) Бірақ Abbott-тың үш шеңбер тестінен өтпеген мүмкіндіктерге «жоқ» деп айта алатын тәртібі де болды. Өз бөлімшелерінде ауқымды инновацияларды ынталандыра отырып, Abbott сонымен бірге үнемді денсаулық сақтауға үлес қосу туралы өзінің Кірпі тұжырымдамасын фанатикалық түрде ұстанды.

Abbott Laboratories біздің зерттеуіміздің негізгі тұжырымын көрсетеді: тәртіп мәдениеті. Табиғаты бойынша «мәдениет» — талқылау үшін біршама күрделі тақырып, ол үш шеңбер сияқты анық құрылымдарға онша бейім емес. Алайда, бұл тараудың негізгі ойлары бір орталық идеяға келіп тіреледі: Кірпі тұжырымдамасына фанатикалық түрде сәйкес келетін, үш шеңбер аясында тәртіпті әрекет ететін адамдарға толы мәдениет құрыңыз.

Нақтырақ айтқанда, бұл мынаны білдіреді:

Мәдениетті құрылым аясындағы бостандық пен жауапкершілік идеясының айналасында құрыңыз.
Бұл мәдениетті өз жауапкершілігін орындау үшін шектен шығуға дайын, өзін-өзі тәртіпке салатын адамдармен толтырыңыз. Олар өздерінің «сүзбелерін шаяды» (rinse their cottage cheese).
Тәртіп мәдениетін тирандық тәртіп орнатушымен шатастырмаңыз.
Үш шеңбердің қиылысуына дерлік діни назар аудара отырып, Кірпі тұжырымдамасын үлкен жүйелілікпен ұстаныңыз. Сонымен бірге, «істеуді тоқтату тізімін» (stop doing list) жасаңыз және кез келген артық нәрсені жүйелі түрде ажыратыңыз.

ҚҰРЫЛЫМ АЯСЫНДАҒЫ БОСТАНДЫҚ (ЖӘНЕ ЖАУАПКЕРШІЛІК)

Ұшақ пилотын елестетіңіз. Ол ондаған күрделі қосқыштар мен заманауи датчиктермен қоршалған, құны 84 миллион доллар тұратын алып машинаның кабинасына жайғасады. Жолаушылар сөмкелерін үстіңгі сөрелерге тығып, стюардессалар бәрін жайғастыруға тырысып жатқанда, ол ұшу алдындағы бақылау парағын (checklist) бастайды. Ол әрбір қажетті тармақты әдістемелік түрде, қадам-қадаммен орындайды.

Ұшуға рұқсат алған соң, ол әуе қозғалысын басқару қызметімен жұмыс істей бастайды және нақты нұсқауларды орындайды: қақпадан шыққанда қай бағытты ұстану керек, қай жолмен жүру керек, қай ұшу-қону жолағын пайдалану керек және қай бағытта ұшу керек. Ол ұшуға рұқсат алғанша қозғалтқышты іске қосып, ұшақты көкке көтермейді. Әуеге көтерілген соң, ол ұшуды басқару орталықтарымен үнемі байланыста болады және коммерциялық әуе қозғалысы жүйесінің қатаң шекараларында қалады.

Алайда, қонуға жақындағанда ол қатты найзағай мен бұршақ аралас дауылға тап болады. Кенеттен соққан болжап болмайтын бүйірлік желдер қанаттарды бірде солға, бірде оңға қисайтады. Терезеден қараған жолаушылар жерді көре алмайды, тек сұр бұлттардың қоюланып, сұйылып жатқанын және терезеге соғылған жаңбырдың ізін ғана көреді. Жолсеріктер: «Ханымдар мен мырзалар, бізге ұшудың қалған бөлігінде орындарыңызда отыру сұралды. Орындықтарыңызды тік қалыпқа келтіріп, бекітіңіздер және барлық қол жүгін алдыңғы орындықтың астына қойыңыздар. Біз жақын арада жерге қонамыз», — деп хабарлайды.

Тәжірибесі аз саяхатшылар ысқырған жел мен найзағайдың жарқылынан сескеніп: «Тым тез емес шығар деп үміттенемін», — деп ойлайды. Бірақ тәжірибелі жолаушылар журналдарын оқып, қасындағылармен сөйлесіп, жердегі кездесулеріне дайындала береді. «Мен мұның бәрінен бұрын да өткенмін», — деп ойлайды олар. «Ол тек қауіпсіз болған жағдайда ғана қонады».

Шынында да, соңғы жақындау кезінде — дөңгелектер шығарылып, салмағы ширек миллион фунт болатын болат кеме сағатына 130 миль жылдамдықпен төмендеп бара жатқанда — жолаушылар кенеттен қозғалтқыштардың гүрілін естиді және өздерінің орындыққа жабысып қалғанын сезеді. Ұшақ қайтадан аспанға көтеріледі. Ол әуежайға қарай үлкен доға жасап бұрылады. Ұшқыш байланыс жүйесін қосып: «Кешірім өтінемін, достар. Ол жерде жағымсыз бүйірлік желдер болды. Біз тағы бір рет көреміз», — дейді. Келесі әрекетте жел басылады және ол ұшақты аман-есен жерге қондырады.

Енді артқа қадам жасап, осы модель туралы ойланыңыз. Ұшқыш өте қатаң жүйенің ішінде жұмыс істейді және оның сол жүйеден тыс шығуға еркіндігі жоқ. (Сіз ұшқыштардың: «Ей, мен менеджмент туралы кітаптан өкілеттік берудің құндылығы — тәжірибе жасау, шығармашыл болу, кәсіпкерлік рух таныту, көп нәрсені байқап көру және тиімдісін қалдыру еркіндігі туралы оқыдым!» — дегенін қаламас едіңіз). Сонымен бірге, шешуші шешімдер — ұшу, қону, тоқтату немесе басқа жерге қону — ұшқыштың құзырында. Жүйенің қатаңдығына қарамастан, бір негізгі факт бәрінен де жоғары тұрады: [*IMPORTANT*]Ұшқыш ұшақ пен ондағы адамдардың өмірі үшін түпкілікті жауапкершілікті арқалайды.[*IMPORTANT*]

Мұндағы мәселе компанияда әуе қозғалысы жүйесі сияқты қатаң әрі икемсіз жүйе болуы керек дегенді білдірмейді. Ақыр соңында, егер корпоративтік жүйе істен шықса, адамдар жүздеп жанған болат үйінділерінің астында қалмайды. Әуе компанияларындағы тұтынушыларға қызмет көрсету нашар болуы мүмкін, бірақ сіз діттеген жеріңізге аман-есен жететініңізге сенімдісіз. Бұл аналогияның мәні мынада: біз «жақсыдан ұлыға» көшкен компаниялардың ішкі құрылымын зерттегенде, ұшқыш моделінің ең жақсы тұсын көрдік: жоғары деңгейде дамыған жүйе аясындағы еркіндік пен жауапкершілік.

«Жақсыдан ұлыға» көшкен компаниялар нақты шектеулері бар дәйекті жүйе құрды, бірақ сонымен бірге олар сол жүйенің шеңберінде адамдарға еркіндік пен жауапкершілік берді. Олар басқаруды қажет етпейтін, өз-өзін тәртіпке сала алатын адамдарды жұмысқа алды, содан кейін адамдарды емес, жүйені басқарды.

«Бұл біздің дүкендерді үлкен қашықтықтан, қашықтан басқару пульті арқылы басқаруымыздың құпиясы болды», — деді Circuit City-ден Билл Ривас. «Бұл жеке дүкендері үшін түпкілікті жауапкершілікті алған ұлы дүкен менеджерлері мен ұлы жүйенің үйлесімі еді. Сізде жүйеге сенетін және жүйенің жұмыс істеуі үшін қажеттінің бәрін істейтін басшылық пен адамдар болуы керек. Бірақ сол жүйенің шекарасында дүкен менеджерлерінің өз жауапкершілігіне сай келетін үлкен еркіндігі болды».

Белгілі бір мағынада, Circuit City тұрмыстық электроника бөлшек саудасында McDonald’s мейрамханалар үшін не болса, соған айналды — бұл ең талғампаз тәжірибе емес, бірақ өте тұрақты тәжірибе болды. Жүйе уақыт өте келе дамыды, өйткені Circuit City компьютерлер мен бейне ойнатқыштар сияқты жаңа өнімдерді қосу арқылы тәжірибе жасады (McDonald’s таңғы асқа Egg McMuffins қосқан сияқты). Бірақ кез келген сәтте әркім жүйе шеңберінде жұмыс істеді. «Бұл біздің және 1980-жылдардың басында осы бизнесте болған басқалардың арасындағы басты айырмашылықтардың бірі», — деді Билл Зиерден. «Олар оны одан әрі кеңейте алмады, ал біз алдық. Біз бұл дүкендерді бүкіл ел бойынша жоғары тұрақтылықпен аша алдық». Бұл Circuit City-дің 1980-жылдардың басында қарқынды дамып, келесі он бес жыл ішінде жалпы қор нарығынан он сегіз еседен астам асып түсуінің негізгі себептерінің бірі болып табылады.

Белгілі бір мағынада, бұл кітаптың көп бөлігі тәртіп мәдениетін құру туралы. Бәрі тәртіпті адамдардан басталады. Көшу дұрыс емес адамдарды дұрыс мінез-құлыққа мәжбүрлеуден емес, ең алдымен автобусқа өз-өзін тәртіпке сала алатын адамдарды отырғызудан басталады. Кейін бізде тәртіпті ойлау келеді. Сізге шындықтың қатал фактілеріне тура қарау үшін тәртіп керек, сонымен бірге ұлылыққа апаратын жолды құра алатыныңызға және құратыныңызға деген нық сенімді сақтауыңыз қажет. Ең бастысы, сізге өзіңіздің «Кірпі концепциясын» тапқанша ізденісті жалғастыру үшін тәртіп қажет. Соңында, бізде тәртіпті іс-қимыл бар, бұл — осы тараудың негізгі тақырыбы. Бұл реттілік өте маңызды. Салыстырылатын компаниялар жиі бірден тәртіпті іс-қимылға секіруге тырысты. Бірақ тәртіпті адамдарсыз тәртіпті іс-қимылды сақтап қалу мүмкін емес, ал тәртіпті ойлаусыз тәртіпті іс-қимыл — апаттың рецепті.

Шынында да, тәртіптің өзі ғана ұлы нәтижелер бермейді. Тарихта зор тәртібі бар және түзу саппен апатқа қарай нық қадам басқан көптеген ұйымдарды кездестіруге болады. Жоқ, мәселе — ең алдымен өте мұқият ойлайтын, содан кейін «Кірпі концепциясы» айналасында жасалған дәйекті жүйе шеңберінде тәртіпті іс-қимыл жасайтын, өз-өзін тәртіпке сала алатын адамдарды жинау.

Зерттеу барысында бізді тәртіпті, қатал, табанды, батыл, ынталы, дәл, ұқыпты, жүйелі, әдістемелік, жұмысқа берілген, талапшыл, дәйекті, шоғырланған, есеп беретін және жауапты сияқты сөздердің үнемі қолданылуы таң қалдырды. Олар «жақсыдан ұлыға» көшкен компаниялар туралы мақалаларда, сұхбаттарда және бастапқы материалдарда өте көп кездесті, ал тікелей салыстырылатын компаниялардың материалдарында мүлдем болмады. «Жақсыдан ұлыға» көшкен компаниялардың адамдары өз міндеттерін орындауда біршама шектен шығып, кейбір жағдайларда фанатизмге жақындады.

Біз мұны «сүзбеңізді шаю» факторы деп атадық. Бұл аналогия Гавайидегі Ironman триатлонын алты рет жеңіп алған Дейв Скотт есімді тәртіпті әлемдік деңгейдегі спортшыдан алынған. Жаттығу кезінде Скотт күніне орта есеппен 75 миль велосипед тебетін, 20 000 метр жүзетін және 17 миль жүгіретін. Дейв Скоттта артық салмақ проблемасы болған жоқ! Дегенмен, ол майы аз, көмірсуы көп диета оған қосымша артықшылық береді деп сенді. Сонымен, Дейв Скотт — жаттығуда күніне кем дегенде 5000 калория жағатын адам — артық майдан арылу үшін сүзбесін сөзбе-сөз сумен шаятын болған. Енді, Ironman-да жеңіске жету үшін оның сүзбесін міндетті түрде шаюы керек болғанына ешқандай дәлел жоқ; бұл оқиғаның мәні онда емес. Мәні мынада: сүзбені шаю ол үшін өзін сәл де болса жақсарта түсетініне сенген тағы бір кішкентай қадам болды, бұл — супертәртіптің дәйекті бағдарламасын құру үшін барлық басқа кішкентай қадамдарға қосылған тағы бір қадам. Мен Дейв Скотты әрқашан 26 мильдік марафонды жүгіріп бара жатқанда — мұхитта 2.4 миль жүзіп, жойқын бүйірлік желге қарсы 112 миль велосипед тепкеннен кейін, Кона жағалауындағы қара, күйген лава алқаптарында жүз градустық ыстықта тер төгіп бара жатып: «Күн сайын сүбемді шайғанмен салыстырғанда, бұл түк те емес», — деп ойлап бара жатқанын елестетемін.

Мен бұл оғаш аналогия екенін түсінемін. Бірақ белгілі бір мағынада, «жақсыдан ұлыға» көшкен компаниялар Дейв Скотт сияқты болды. «Жақсыдан ұлыға» деген сұрақтың жауабының көп бөлігі — мұқият таңдалған салаларда ең үздік болу үшін не қажет болса, соны істеуге деген тәртіпте және содан кейін үздіксіз жақсартуға ұмтылуда жатыр. Бұл шынымен де солай қарапайым. Және бұл шынымен де солай қиын.

Әркім ең үздік болғысы келеді, бірақ көптеген ұйымдарда эгосыз анықтықпен не нәрседе ең үздік бола алатынын анықтауға деген тәртіп пен сол әлеуетті шындыққа айналдыру үшін не қажет болса, соны істеуге деген ерік-жігер жетіспейді. Оларда өз сүзбелерін шаюға тәртіп жетпейді.

Wells Fargo-ны Bank of America-мен салыстырып көріңіз. Карл Райхардт Wells Fargo-ның банк саласын реттеуден босатудан әлсіз емес, керісінше мықты компания болып шығатынына ешқашан күмәнданған емес. Ол ұлы компанияға айналудың кілті керемет жаңа стратегияларда емес, жүйеден жүз жылдық «банкирлік менталитетті» жұлып алуға деген табандылықта екенін көрді. «Банк ісінде шығын тым көп», — деді Райхардт. «Одан құтылу үшін данышпандық емес, табандылық қажет».

Райхардт жоғары жақтан нақты үлгі көрсетті: «Біз өзіміз жоғарыда жайлы отырып, басқалардан зардап шегуді сұрамаймыз. Біз өз сүбемізді дәл осы жерде, басқарушылар кабинетінде шаюдан бастаймыз». Ол Wells Fargo тарихындағы ең табысты жылдардың бірін бастан өткеріп жатқанына қарамастан, басқарушылардың жалақысын екі жылға тоқтатып тастады. Ол басқарушылардың асханасын жауып, оны колледж жатақханасына қызмет көрсететін кейтерингпен алмастырды.

Ол басқарушылар лифтін жауып, корпоративтік ұшақтарды сатып жіберді және басқарушылар кеңсесіндегі жасыл өсімдіктерді суару тым қымбатқа түседі деп оларға тыйым салды. Ол басқарушылар кеңсесінен тегін кофені алып тастады. Басшылыққа арналған Рождество шыршаларын жойды. Ол есептерді сәнді мұқабалармен өткізген адамдарға: «Сіз өз ақшаңызды осылай жұмсар ма едіңіз? Мұқабаның не пайдасы бар?» — деп ескерту жасап, кері лақтырып тастайтын. Райхардт әріптестерімен кездесулерде ішіндегі матасы шығып тұрған, ескірген орындықта отыратын. Бір мақалада айтылғандай, ол кейде ақша жұмсау туралы ұсыныстарды тыңдап отырып, сол орындықтың матасын шұқылап отыратын және «көптеген "міндетті" жобалар жай ғана еріп жоқ болатын».

Көшенің арғы бетіндегі Bank of America басшылары да реттеуден босатуға тап болды және шығындарды жою қажеттілігін түсінді. Алайда, Wells Fargo-дан айырмашылығы, B of A басшыларында өз сүзбелерін шаюға тәртіп жетпеді. Олар Сан-Франциско орталығындағы зәулім мұнарадағы сәнді басқарушылық патшалығын сақтап қалды, Breaking the Bank кітабында бас директордың кеңсесі «солтүстік-шығыс бұрыштағы люкс бөлме, оған жалғанған үлкен конференц-залы, шығыс кілемдері және Голден Гейттен Бей-Бриджге дейінгі Сан-Франциско шығанағының панорамасын ұсынатын еденнен төбеге дейінгі терезелері бар» деп сипатталған. (Біз ішіндегі матасы шығып тұрған басқарушы орындықтары туралы ешқандай дәлел таппадық). Лифт өзінің соңғы аялдамасын басқарушы қабатында жасап, төменгі деңгейдегі пенделердің кедергісінсіз, бірқалыпты гуілмен ең төменгі қабатқа дейін түсетін. Басқарушылар кеңсесіндегі кең ашық кеңістік терезелерді нақтыдан да биік етіп көрсетіп, әлемді жоғарыдан басқаратын бөтен элиталардың биік қаласында, тұманның үстінде қалқып жүргендей сезім ұялататын. Өмір осындай тамаша болып тұрғанда, неге сүбемізді шаюымыз керек?

1980-жылдардың ортасында үш жыл ішінде 1,8 миллиард доллар жоғалтқаннан кейін, B of A ақыры реттеуден босатуға жауап ретінде қажетті өзгерістер жасады (негізінен бұрынғы Wells Fargo басшыларын жұмысқа алу арқылы). Бірақ ең қиын күндердің өзінде B of A өз басшыларын нақты әлемнен қорғайтын артықшылықтардан бас тарта алмады. Bank of America-ның дағдарыс кезеңіндегі бір директорлар кеңесінің отырысында мүшелердің бірі «Корпоративтік ұшақты сатыңыз» сияқты ақылға қонымды ұсыныстар жасады. Басқа директорлар ұсыныстарды тыңдап, кейін оларды елеусіз қалдырды.

МӘДЕНИЕТ, ТИРАН ЕМЕС

Біз бұл тарауды кітапқа қоспай жаздадық. Бір жағынан, «жақсыдан ұлыға» көшкен компаниялар, Wells Fargo мен Bank of America-ны салыстырғандағыдай, салыстырылатын компанияларға қарағанда тәртіптірек болды. Екінші жағынан, тұрақсыз салыстырылатын компаниялар өздерінің «жақсыдан ұлыға» көшкен компаниялар сияқты тәртіпті екенін көрсетті.

«Менің талдауым бойынша, біз тәртіпті кітапқа тұжырым ретінде енгізе аламыз деп ойламаймын», — деді Эрик Хаген компаниялардағы көшбасшылық мәдениетті зерттейтін арнайы талдау бөлімін аяқтағаннан кейін. «Тұрақсыз салыстырылатын компаниялардың бас директорлары өз компанияларына орасан зор тәртіп әкелгені және соның арқасында олар алғашқы тамаша нәтижелерге қол жеткізгені анық. Сондықтан тәртіп ерекшелендіретін айнымалы ретінде сыннан өтпейді».

Қызығушылық танытып, біз мәселені әрі қарай зерттеуді жөн көрдік және Эрик тереңірек талдау жүргізді. Біз дәлелдерді әрі қарай қарастырғанда, сыртқы көріністерге қарамастан — екі топтағы компаниялардың тәртіпке келу тәсілдерінде шынымен де үлкен айырмашылық бар екені белгілі болды.

«Жақсыдан ұлыға» көшкен компанияларда тәртіптің тұрақты мәдениетін құрған 5-деңгейдегі басшылар болса, тұрақсыз салыстырылатын компанияларда ұйымды өз күшімен жеке тәртіпке салған 4-деңгейдегі басшылар болды.

1964 жылы Burroughs тізгінін қолға алған Рэй Макдональдты қарастырайық. Данышпан, бірақ қатал адам Макдональд әңгімені өзі басқарып, барлық әзілдерді айтып, өзі сияқты ақылды емес адамдарды (бұл оның айналасындағылардың бәрі дерлік еді) сынайтын. Ол істерді тұлғалық күшпен, «Макдональд қысқышы» деп аталатын қысым түрімен жүзеге асырды. Макдональд өзінің басқару кезеңінде таңқаларлық нәтижелер берді. Ол президент болған 1964 жылы инвестицияланған және ол зейнетке шыққан 1977 жылдың аяғында алынған әрбір доллар жалпы нарықтан 6,6 есе жоғары табыс әкелді. Алайда, компанияда одан кейін де сақталатын тәртіп мәдениеті болмады. Ол зейнетке шыққаннан кейін, оның көмекшілері шешім қабылдай алмай қатып қалды, бұл Business Week басылымының айтуынша, компанияны «ешнәрсе істей алмайтын күйге» түсірді. Содан кейін Burroughs ұзақ уақыт бойы құлдырай бастады, жиынтық табысы Макдональд дәуірінің аяғынан 2000 жылға дейін нарықтан 93 пайызға төмендеді.

Біз Стэнли Голт тұсындағы Rubbermaid-тен де ұқсас оқиғаны таптық. 5-деңгей туралы тараудан есіңізде болса, Голт тиран деген айыпқа: «Иә, бірақ мен шынайы тиранмын», — деп әзілдеген болатын. Голт Rubbermaid-ке қатаң тәртіп әкелді — мұқият жоспарлау және бәсекелестерді талдау, жүйелі нарықтық зерттеулер, пайданы талдау, шығындарды қатаң бақылау және т.б. «Бұл таңқаларлық тәртіпті ұйым», — деп жазды бір сарапшы. «Rubbermaid-тің өмірге деген көзқарасында таңқаларлық мұқияттылық бар». Дәл және әдістемелік Голт жұмысқа таңғы 6:30-да келетін және әдетте аптасына сексен сағат жұмыс істейтін, менеджерлерінен де соны талап ететін.

Бас бақылаушы ретінде Голт компанияның сапаны бақылаудың нөмірі бірінші механизмі ретінде жеке өзі әрекет етті. Манхэттен көшесімен келе жатып, ол есік күзетшісінің Rubbermaid қоқыс жинағышына шаңды сыпырып жатып, күңкілдеп, балағаттап жатқанын байқайды. «Стэн шұғыл бұрылып, ол адамнан неге көңілі толмайтынын сұрай бастады», — деді бұл оқиғаны Fortune-ға айтып берген Ричард Гейтс. Голт қоқыс жинағыштың жиегі тым қалың екеніне көзі жетіп, инженерлеріне өнімді қайта жасау туралы бұйрық береді. «Сапа мәселесінде мен нағыз жауызбын», — деді Голт. Оның бас операциялық директоры мұнымен келісті: «Оның қаны қайнап кетеді».

Rubbermaid осы бір тәртіпті көшбасшының тираниясы астында күрт көтерілді, бірақ ол кеткенде дәл солай күрт құлдырады. Голт тұсында Rubbermaid нарықты 3,6-ға 1 есемен жеңді. Голттан кейін Rubbermaid Newell компаниясы сатып алғанға дейін нарыққа қатысты өз құнының 59 пайызын жоғалтты.

Тәртіпке салушы синдромының бір ерекше қызықты мысалы Business Week басылымы жай ғана «Адам. Диктатор. Ли» деп сипаттаған Ли Якокка тұсындағы Chrysler болды. Якокка 1979 жылы Chrysler президенті болды және ұйымды тәртіпке келтіру үшін өзінің асқақ тұлғасын пайдаланды. «Мен бірден бұл жерде анархия орнағанын және оған жедел түрде тәртіп пен жүйе қажет екенін түсіндім», — деп жазды Якокка өзінің алғашқы күндері туралы. Бірінші жылы ол менеджмент құрылымын толығымен өзгертті, қатаң қаржылық бақылау орнатты, сапаны бақылау шараларын жақсартты, өндіріс кестесін ретке келтірді және қолма-қол ақшаны сақтап қалу үшін жаппай жұмыстан босатуды жүргізді. «Мен өзімді армия хирургы сияқты сезіндім... Біз қолымыздан келгенді сақтап қалу үшін радикалды хирургия жасауымыз керек болды». Кәсіподақтармен жұмыс істегенде ол: «Егер маған көмектеспесеңіздер, мен сіздердің бастарыңызды атып тастаймын. Мен ертең таңертең банкроттық жариялаймын, сонда бәріңіз жұмыссыз қаласыздар», — деді. Якокка керемет нәтижелер берді және Chrysler өндіріс тарихындағы ең танымал «қайта өрлеу» оқиғаларының біріне айналды.

Алайда, оның басқару кезеңінің ортасына қарай Якокка назарын жоғалтқандай болды және компания қайтадан құлдырай бастады. The Wall Street Journal былай деп жазды: «Мистер Якокка Бостандық мүсінін жөндеуге жетекшілік етті, бюджетті қысқарту бойынша конгресс комиссиясына қосылды және екінші кітабын жазды. Ол газетте жеке колонкасын бастады, Италиядан вилла сатып алып, онда өзінің жеке шарабы мен зәйтүн майын бөтелкеге құюды бастады... Сыншылар мұның бәрі оның назарын аударды және Chrysler-дің қазіргі проблемаларының негізгі себебі болды деп санайды... Назарды аударды ма, жоқ па, халықтық қаһарман болудың өзі үлкен күшті қажет ететін қосымша жұмыс екені анық».

Ұлттық қаһарман ретіндегі қосымша мансабынан да жаманы — оның Chrysler әлемдегі ең үздік бола алатын салаларда қалуға тәртібінің жоқтығы оны өте тәртіпсіз әртараптандыруға итермеледі. 1985 жылы оны тартымды аэроғарыш бизнесі қызықтырды. Көптеген бас директорлар бір ғана Gulfstream ұшағымен қанағаттанса, Якокка бүкіл Gulfstream компаниясын сатып алуды ұйғарды! Сондай-ақ 1980-жылдардың ортасында ол италиялық Maserati спорттық көлік өндірушісімен шығынды және ақырында сәтсіз болған бірлескен кәсіпорынды бастады. «Якокканың италиялықтарға деген ерекше бүйрегі бұрып тұратын», — деді Chrysler-дің отставкадағы бір басшысы. «Тосканада шағын иелігі бар Якокка италиялық альянсқа соншалықты берілгені сондай, коммерциялық шындықтар еленбеді, деп болжайды сала мамандары», — деп жазды Business Week. Кейбір есептеулер бойынша, сәтсіз Maserati жобасының шығыны 200 million долларды құрады, бұл Forbes-тың айтуынша, «қымбат, аз тиражды родстер үшін жоғалтуға болатын орасан зор сома. Ақыр соңында, олардың бірнеше мыңнан астамы ешқашан шығарылмайды».

Басқаруының бірінші жартысында Якокка таңқаларлық нәтижелер беріп, компанияны банкроттық алдынан алып шығып, жалпы нарықтан үш есе дерлік жоғары деңгейге көтерді. Якокка басқаруының екінші жартысында компания нарықтан 31 пайызға артта қалып, тағы бір ықтимал банкроттыққа тап болды. Chrysler басшысы жазғандай: «Жүрек ауруы бар көптеген науқастар сияқты, біз де бірнеше жыл бұрын отадан аман қалдық, бірақ кейін қайтадан зиянды өмір салтымызға оралдық».

Жоғарыдағы жағдайлар біз кез келген тұрақсыз салыстырудан тапқан заңдылықты көрсетеді: тиран-тәртіпке салушының тұсындағы керемет өрлеу, содан кейін тәртіпке салушы кеткенде немесе тәртіпке салушының өзі тәртіпсіз болып, «үш шеңберден» тыс жерге ауытқығанда болатын дәл сондай керемет құлдырау. Иә, тәртіп ұлы нәтижелер үшін өте маңызды, бірақ «үш шеңберді» тәртіпті түсінбей жасалған тәртіпті іс-қимыл тұрақты ұлы нәтижелер бере алмайды.

КІРПІ КОНЦЕПЦИЯСЫНА ФАНАТИКАЛЫҚ БЕРІЛГЕНДІК

Қырық жылға жуық уақыт бойы Pitney Bowes монополияның жылы әрі қорғалған қабығында өмір сүрді. АҚШ пошта қызметімен тығыз қарым-қатынасының және пошта есептегіш машиналарына патенттерінің арқасында Pitney есептелген пошта нарығының 100 пайызына ие болды. 1950-жылдардың аяғында АҚШ-тағы барлық поштаның жартысына жуығы Pitney Bowes машиналары арқылы өтті. Жалпы пайда маржасы 80 пайыздан асатын, бәсекелестік жоқ, үлкен...

- Ешқандай сөзді блоктама - Html tag керек емес - Аудару барысында аттап кетуге тисті мазмұндар: Кітап мазмұны, Баспа информациясы, Авторлық, баспа құқығы мәліметтері, Индекстер, web url жарнамалық жалғанымдары.

Pitney Bowes нарықты бақылауда ұстап, рецессияға төтеп беретін бизнес болған кезде, ол керемет компания емес, тек керемет монополияға ие компания болған еді.

Кейін, қорғаныс қабаты сылынып тасталғанда, барлық монополияларда болатындай, Pitney Bowes ұзақ құлдырауды бастады. Алдымен Pitney Bowes-тен өз патенттерін бәсекелестерге роялтисіз лицензиялауды талап ететін сот шешімі шықты. Алты жыл ішінде Pitney Bowes-тің он алты бәсекелесі пайда болды. Pitney "аспан құлап жатыр" деген үреймен әртараптандыруға (diversification) ұмтылып, сәтсіз сатып алулар мен бірлескен кәсіпорындарға ақша шаша бастады, соның ішінде компьютерлік бөлшек сауда саласына кіріп, 70 миллион доллар (сол кездегі таза меншікті капиталдың 54 пайызы) жоғалтты. 1973 жылы компания өз тарихында алғаш рет шығынға батты. Бұл монополиямен қорғалған компанияның қатал бәсекелестікке тап болғанда біртіндеп ыдырауының кезекті бір типтік мысалына айнала бастаған еді.

Бақытымызға орай, 5-ші деңгейдегі көшбасшы Фред Аллен келіп, Pitney-дің әлемдегі рөлін тереңірек түсінуге мүмкіндік беретін күрделі сұрақтар қойды. Pitney өзін тек "пошта есептегіш" компаниясы ретінде көрудің орнына, "хабарлама алмасу" атты кеңірек концепция аясында бизнестің артқы кеңселеріне (back rooms) қызмет көрсетуде әлемдегі ең үздігі бола алатынын түсінді. Сондай-ақ, жоғары деңгейлі факстар мен мамандандырылған көшірме аппараттары сияқты күрделі кеңсе өнімдері компанияның кеңейтілген сату және қызмет көрсету желісіне негізделіп, әр тұтынушыдан келетін пайданы арттыратынын ұқты.

Аллен және оның мұрагері Джордж Харви тәртіпке негізделген әртараптандыру моделін енгізді. Мысалы, Pitney ақыр соңында ірі компанияларға арналған жоғары деңгейлі факс нарығының 45 пайызын иеленіп, оны орасан зор табыс көзіне айналдырды. Харви жаңа технологиялар мен өнімдерге, мысалы, хаттарды мөрлеп, жөнелтетін Paragon пошта процессорына жүйелі түрде инвестиция құя бастады және 1980 жылдардың аяғында Pitney өз кірісінің жартысынан астамын соңғы үш жылда шыққан өнімдерден алатын болды. Кейінірек Pitney Bowes кеңсе машиналарын Интернетке қосудың ізашарына айналды, бұл тәртіпке негізделген әртараптандырудың тағы бір мүмкіндігі болды. Ең маңызды сәт — әртараптандыру мен инновацияның әрбір қадамы үш шеңбер аясында қалды.

Сот шешімінен кейінгі ең қараңғы күндері (1973 ж.) нарықтан 77 пайызға артта қалған Pitney Bowes бағытын өзгертіп, 1999 жылдың басына қарай нарықтық көрсеткіштен он бір есе асып түсті. 1973 жылдан 2000 жылға дейін Pitney Bowes Coca-Cola, 3M, Johnson & Johnson, Merck, Motorola, Procter & Gamble, Hewlett-Packard, Walt Disney, тіпті General Electric-тен де озып кетті. Монополиялық қорғаныс қабатынан шығып, осындай нәтижеге қол жеткізген басқа компанияны білесіз бе? AT&T мұны істей алмады. Xerox та істей алмады. Тіпті IBM де істей алмады.

Pitney Bowes компаниясы үш шеңбер ішінде қалуға тәртібі жетпесе не болатынын және, керісінше, сол тәртіпті қайта орнатқанда неге қол жеткізуге болатынын айқын көрсетеді.

Жақсыдан ұлыға көшкен компаниялар өздерінің ең жақсы кезеңдерінде қарапайым ұранды ұстанды: «Біздің Кірпі тұжырымдамамызға сәйкес келмейтін ешбір істі жасамаймыз. Біз байланысы жоқ бизнестерді бастамаймыз. Біз байланысы жоқ сатып алулар жасамаймыз. Біз байланысы жоқ бірлескен кәсіпорындар құрмаймыз. Егер ол сәйкес келмесе, біз оны жасамаймыз. Болды».

Керісінше, біз салыстыру топтарындағы барлық дерлік компаниялардың күйреуіне себеп болған басты фактор — үш шеңбер ішінде қалуға деген тәртіптің жоқтығы екенін анықтадық. Әрбір салыстыру компаниясы не (1) өзінің үш шеңберін түсінуге тәртібі жетпеді, не (2) сол үш шеңбер ішінде қалуға тәртібі жетпеді.

R. J. Reynolds — бұл классикалық жағдай. 1960 жылдарға дейін R. J. Reynolds-тің Америка Құрама Штаттарындағы ең үздік темекі компаниясы болуға негізделген қарапайым және айқын тұжырымдамасы болды — бұл позицияны ол кем дегенде жиырма бес жыл бойы ұстап тұрды. Содан кейін 1964 жылы Бас Хирург басқармасы темекі мен обыр ауруының байланысы туралы есебін жариялады, сонда R. J. Reynolds қорғаныс шарасы ретінде темекіден тыс салаларға әртараптандыруды бастады. Әрине, сол кезде барлық темекі компаниялары, соның ішінде Philip Morris те, дәл осы себепті әртараптандыруды бастаған болатын. Бірақ R. J. Reynolds-тің өз үш шеңберінен тыс кезуі ешқандай логикаға сыймады.

1970 жылы R. J. Reynolds корпоративтік активтердің үштен бірін дерлік кеме контейнерлері компаниясы мен мұнай компаниясын (Sea-Land және Aminoil) сатып алуға жұмсады, оның идеясы өз мұнайын тасымалдау арқылы ақша табу болды. Жақсы, өз алдына бұл жаман идея емес. Бірақ бұның R. J. Reynolds-тің Кірпі тұжырымдамасына қандай қатысы бар еді? Бұл Sea-Land негізін қалаушысы R. J. Reynolds төрағасының жақын досы болғандықтан орын алған, мүлдем тәртіпсіз сатып алу болды.

Sea-Land-ке 2 миллиард доллардан астам қаражат құйғаннан кейін, жалпы инвестиция таза меншікті капиталдың барлық мөлшеріне теңесті. Соңында, темекі бизнесін қаржысыз қалдырып, ақшаны батып бара жатқан кеме бизнесіне құйған жылдардан кейін, RJR сәтсіздікті мойындап, Sea-Land-ті сатып жіберді. Reynolds-тің бір немересі былай деп шағымданды: «Қараңызшы, бұл жігіттер темекі өнімдерін жасау мен сатуда әлемдегі ең үздіктер, бірақ олар кемелер немесе мұнай туралы не біледі? Олардың банкротқа ұшырауынан қорықпаймын, бірақ олар қалталарында ақшасы көп ауылбайларға ұқсайды».

Әділдік үшін айта кету керек, Philip Morris-тің де әртараптандыру тарихы мінсіз емес еді, бұған оның сәтсіз 7UP сатып алуы дәлел. Алайда, R. J. Reynolds-тен айырмашылығы, Philip Morris 1964 жылғы Бас Хирургтың есебіне жауап ретінде үлкен тәртіп көрсетті. Өзінің Кірпі тұжырымдамасынан бас тартудың орнына, Philip Morris оны денсаулыққа аса пайдалы емес тұтыну тауарларының (темекі, сыра, алкогольсіз сусындар, кофе, шоколад, өңделген ірімшік және т.б.) жаһандық брендтерін құру тұрғысынан қайта анықтады. Philip Morris-тің үш шеңбер ішінде қалудағы жоғары тәртібі — екі компанияның 1964 жылғы есептен кейін нәтижелерінің күрт алшақтауының басты себебінің бірі, тіпті олардың екеуі де бірдей салалық мүмкіндіктер мен қауіптерге тап болса да. 1964 жылдан 1989 жылға дейін (R. J. Reynolds ашық саудадан шығып кеткенге дейін), Philip Morris-ке салынған 1 доллар R. J. Reynolds-ке салынған 1 доллардан төрт есе артық пайда әкелді.

Өзінің Кірпі тұжырымдамасын табуға тәртібі жететін компаниялар аз, ал оның аясында тұрақты түрде құрылым жасауға тәртібі жететіндері тіпті некен-саяқ. Олар қарапайым парадоксты түсінбейді: ұйым өз үш шеңберінің ішінде қалуға неғұрлым тәртіпті болса, соғұрлым оның өсуі үшін тартымды мүмкіндіктер көбейеді. Шын мәнінде, ұлы компания мүмкіндіктің аздығынан емес, оның тым көптігінен болатын "ас қорыту бұзылысынан" (indigestion) өліп кетуі әбден мүмкін. Мәселе мүмкіндіктер жасауда емес, мүмкіндіктерді таңдауда болып қалады.

Үлкен мүмкіндіктерге «Жоқ, рахмет» деп айту үшін тәртіп керек. Бір нәрсенің «өміріңде бір-ақ рет келетін мүмкіндік» болуы, егер ол үш шеңберге сәйкес келмесе, маңызды емес.

Кірпі тұжырымдамасына қатысты фанатикалық жүйелілік туралы бұл ұғым тек стратегиялық іс-әрекеттер жиынтығына ғана қатысты емес. Ол сіздің ұйымды басқару және құру жолыңызға толықтай қатысты болуы мүмкін. Nucor өз табысын болат өндіру үшін мәдениет пен технологияны пайдалану атты Кірпі тұжырымдамасы төңірегінде құрды. Nucor тұжырымдамасының негізі — таптық айырмашылықтардан ада, эгалитарлық меритократия арқылы жұмысшылардың мүдделерін басшылық пен акционерлердің мүдделерімен сәйкестендіру идеясы болды. Кен Айверсон өзінің 1998 жылғы "Plain Talk" кітабында былай деп жазды:

«Теңсіздік әлі күнге дейін көптеген бизнес корпорацияларда өршіп тұр. Мен қазір "Біз" және "Олар" принципін заңдастыратын және институттандыратын иерархиялық теңсіздікті айтып отырмын... Корпоративтік иерархияның басындағы адамдар өздеріне бірінен соң бірі артықшылықтар беріп, сол артықшылықтарды нағыз жұмысты істейтін ерлер мен әйелдердің алдында көрсетіп қояды, сосын басшылықтың шығындарды азайту және табысты арттыру туралы үндеулеріне қызметкерлердің неге селт етпейтініне таң қалады... Сол иерархия тарапынан үнемі төмендетіліп отыратын адамдарды ынталандыруға иерархия басындағылардың миллиондаған доллар жұмсайтынын ойлағанда, мен тек таңданыспен басымды шайқай аламын».

Біз Кен Айверсонмен сұхбаттасқанда, ол Nucor табысының 100 пайызға жуығы оның қарапайым тұжырымдамасын сол тұжырымдамаға сәйкес келетін тәртіпті іс-әрекетке айналдыра білуінде екенін айтты. Ол небәрі төрт басқару деңгейі және жиырма бестен аз корпоративтік штаб қызметкерімен (басшылық, қаржы, хатшылық, барлығы) Fortune 500 тізіміндегі 3,5 миллиард долларлық компанияға айналды — бәрі кішкентай тіс дәрігерінің кабинетіндей жалдамалы кеңсеге сыйып кеткен. Холлды арзан шпон жиһаздар безендіріп тұрды, ал оның көлемі шкафтан үлкен емес еді. Корпоративтік асхананың орнына, басшылар келген қонақтарды көшенің қарсы бетіндегі Phil’s Diner сауда орталығындағы сэндвич дүкенінде күтетін.

Басшылар қарапайым жұмысшылардан артық жеңілдіктер алған жоқ. Шын мәнінде, басшылардың артықшылықтары азырақ болды. Мысалы, барлық жұмысшылар (бірақ басшылар емес) әр баласы үшін мектептен кейінгі білім алудың төрт жылына дейін жылына 2000 доллар алуға құқылы болды. Бір жағдайда, бір адам Марвин Польманға келіп: «Менің тоғыз балам бар. Сіз маған әрбір балам үшін төрт жылдық оқу ақысын — колледж, кәсіптік мектеп, мейлі не болса да — төлейтініңізді айтып тұрсыз ба?» — деді. Польман иә, дәл солай болатынын растады. «Ол адам сол жерде отырып жылап жіберді», — деді Польман. «Мен мұны ешқашан ұмытпаймын. Бұл біздің не істемек болғанымызды бір сәтте айқын көрсетеді».

Nucor-дың табысы жоғары болған жылы компаниядағы әрбір адамның табысы жоғары болатын. Nucor жұмысшыларының жалақысы соншалықты жоғары болды, бір әйел күйеуіне: «Егер сені Nucor-дан шығарып жіберсе, мен сенімен ажырасамын», — деген екен. Бірақ Nucor қиын кезеңдерге тап болғанда, жоғарыдан төменге дейін бәрі зардап шекті. Бірақ басындағылар көбірек зардап шекті. Мысалы, 1982 жылғы рецессияда жұмысшылардың жалақысы 25 пайызға, офицерлердің жалақысы 60 пайызға, ал бас директордың жалақысы 75 пайызға төмендеді.

Nucor көптеген ұйымдарға тән таптық айырмашылықтарды болдырмау үшін ерекше қадамдар жасады. Жылдық есепте тек офицерлер мен басшылардың емес, барлық 7000 қызметкердің аты-жөні жазылды. Қауіпсіздік инспекторлары мен қонақтардан басқаларының бәрі бірдей түсті каска киді. Каска түсі елеусіз көрінуі мүмкін, бірақ ол үлкен толқу тудырды. Кейбір шеберлер арнайы түсті каскалар олардың иерархиядағы жоғары орнын көрсететінін, бұл олардың көліктерінің артқы сөресіне қойып қоятын маңызды мәртебе нышаны екенін айтып шағымданды. Nucor бұған жауап ретінде бірқатар форумдар ұйымдастырып, Nucor-дағы мәртебеңіз бен беделіңіз лауазымыңыздан емес, көшбасшылық қабілетіңізден келетінін түсіндірді. Егер бұл сізге ұнамаса — егер сізге шынымен сол таптық айырмашылық керек болса — онда Nucor сіз үшін дұрыс орын емес.

Nucor-дың тіс дәрігерінің кабинетіндей штаб-пәтеріне керісінше, Bethlehem Steel өзінің басқарушы штабын орналастыру үшін жиырма бір қабатты кеңсе кешенін салды. Қосымша шығындар шығарып, ғимаратты тіктөртбұрыш емес, крест түрінде жобалады — бұл бұрыштағы кеңсесі болуы тиіс көптеген вице-президенттердің қажеттілігін қанағаттандыру үшін жасалды. «Вице-президенттердің... екі жаққа қарайтын терезелері болуы керек еді, сондықтан біз осындай дизайнды ойлап таптық», — деп түсіндірді Bethlehem басшысы. Джон Стромайер өзінің "Crisis in Bethlehem" кітабында Nucor-дан мүлдем алшақ мәдениетті егжей-тегжейлі баяндайды. Ол тіпті басшылардың балаларын колледжге апаруға және демалыс орындарына ұшуға пайдаланылатын корпоративтік ұшақтар паркін сипаттайды. Ол әлемдік деңгейдегі он сегіз шұңқырлы эксклюзивті гольф алаңын, Bethlehem корпоративтік қаражатына жөнделген элиталық загородтық клубты және тіпті клубтағы душ қабылдау кезегінің басшылық лауазымына байланысты қалай анықталатынын суреттейді.

Біз Bethlehem басшылары өз қызметінің мақсатын өздерін элиталық мәртебеге көтеретін таптық жүйені сақтап қалу деп түсінді деген қорытындыға келдік. Bethlehem 1970 және 1980 жылдары импорт немесе технология салдарынан құлдыраған жоқ — Bethlehem, ең алдымен, адамдар өз күш-жігерін тұтынушыларға, бәсекелестерге немесе сыртқы әлемдегі өзгерістерге емес, күрделі әлеуметтік иерархияның қыр-сырын талқылауға жұмсайтын мәдениет болғандықтан құлдырады.

1966 жылдан (өсуінің басынан) 1999 жылға дейін Nucor қатарынан отыз төрт жыл бойы оң табыстылық көрсетті, ал сол отыз төрт жыл ішінде Bethlehem он екі рет шығынға ұшырап, оның жиынтық табыстылығы нөлден де төмен болды. 1990 жылдарға қарай Nucor-дың табыстылығы Bethlehem-нен жыл сайын асып түсті және ғасырдың соңында — небәрі он жыл бұрын Bethlehem-нің үштен бірінен де аз болған Nucor — ақыры жалпы кіріс бойынша Bethlehem-нен озып кетті. Тіпті таңқаларлығы, Nucor-дың бір қызметкерге шаққандағы бес жылдық орташа пайдасы Bethlehem-нен он есеге жуық асып түсті. Ал инвестор үшін Nucor-ға салынған 1 доллар Bethlehem Steel-ге салынған 1 доллардан 200 есе артық пайда әкелді.

Әділдік үшін айтсақ, Bethlehem-де Nucor тап болмаған бір үлкен мәселе болды: еңбек қатынастарындағы қарама-қайшылықтар мен тамыр жайған кәсіподақтар. Nucor-да кәсіподақ болған жоқ және жұмысшылармен қарым-қатынасы өте жақсы болды. Шын мәнінде, кәсіподақ ұйымдастырушылары бір зауытқа келгенде, жұмысшылардың Nucor-ға адалдығы соншалық, басшылық кәсіподақ өкілдерін айқайлап, оларға құм шаша бастаған жұмысшылардан қорғауға мәжбүр болды.

Бірақ кәсіподақ туралы аргумент маңызды сұрақ тудырады: неге Nucor-дың өз жұмысшыларымен қарым-қатынасы басынан-ақ жақсырақ болды? Өйткені Кен Айверсон мен оның командасында жұмысшылардың мүдделерін басшылықтың мүдделерімен сәйкестендіру туралы қарапайым, мөлдір Кірпі тұжырымдамасы болды және — ең бастысы — олар бүкіл кәсіпорынды сол тұжырымдамаға сәйкес құру үшін барын салды. Қаласаңыз, оларды сәл фанатик деп атаңыз, бірақ ұлы нәтижелерге қол жеткізу үшін Кірпі тұжырымдамасы аясындағы жүйелілік идеясына фанатикалық адалдық қажет.

«ТОҚТАТУ КЕРЕК ІСТЕР» ТІЗІМІН БАСТАҢЫЗ

Сізде «істеу керек істер» (to do) тізімі бар ма?
Сондай-ақ сізде «тоқтату керек істер» (stop doing) тізімі бар ма?

Көбіміз қарбалас, бірақ тәртіпсіз өмір сүреміз. Бізде үнемі кеңейіп отыратын «істеу керек істер» тізімдері бар, біз істеу, істеу, істеу және тағы да көбірек істеу арқылы қарқын алғымыз келеді. Бірақ бұл сирек нәтиже береді. Алайда, жақсыдан ұлыға көшкен компанияларды құрғандар «істеу керек істер» тізімі сияқты «тоқтату керек істер» тізімін де кеңінен қолданды. Олар барлық артық қоқыстарды алып тастау үшін таңқаларлық тәртіп көрсетті.

Дарвин Смит Kimberly-Clark компаниясының бас директоры болған кезде «тоқтату керек істер» тізімін тиімді пайдаланды. Ол Wall Street-пен жылдық болжам жасау ойынын ойнау адамдардың назарын қысқа мерзімді мақсаттарға тым көп аударатынын түсінді, сондықтан ол мұны тоқтатты. «Жалпы алғанда, біз жыл сайын болашақ табыстарды болжаған кезде акционерлеріміз үшін ешқандай нақты артықшылық көрмеймін», — деді Смит. «Біз мұны жасамаймыз». Ол «лауазымдардың көбеюін» таптық сананың және бюрократиялық қабаттасудың белгісі ретінде көрді, сондықтан ол лауазымдардан (titles) жай ғана бас тартты. Компанияда ешкімнің лауазымы болмайтын, тек сыртқы әлем лауазымды талап ететін позициялар ғана ерекше болды. Ол қабаттардың көбеюін империя құрудың табиғи нәтижесі деп санады. Сондықтан ол қарапайым әрі талғампаз механизм арқылы көптеген қабаттарды алып тастады: егер сіз өз міндеттеріңізді орындау үшін кем дегенде он бес адамның сізге есеп беруі қажет екенін әріптестеріңізге дәлелдей алмасаңыз, онда сізге ешкім есеп бермейтін болады. (Бұл істі ол 1970 жылдары, бұл сәнге айналғанға дейін әлдеқайда бұрын жасағанын ескеріңіз.) Kimberly-Clark өзін қағаз компаниясы емес, тұтынушылық компания ретінде сезіне бастауы үшін ол Kimberly-ді барлық қағаз өнеркәсібінің сауда қауымдастықтарынан шығарды.

Жақсыдан ұлыға көшкен компаниялар «тоқтату» тәртібін бірегей бюджеттік механизмді қолдану арқылы институттандырды. Тоқтап, бір сәт ойланыңызшы: бюджеттеудің мақсаты не? Көбісі бюджеттеу әрбір іс-әрекетке қанша қаражат бөлуді шешу немесе шығындарды басқару үшін, немесе екеуі үшін де бар деп жауап береді. Жақсыдан ұлыға көшу тұрғысынан бұл жауаптардың екеуі де қате.

Жақсыдан ұлыға көшу процесінде бюджеттеу — қай салалар толық қаржыландырылуы керек және қайсысы мүлдем қаржыландырылмауы керек екенін шешуге арналған тәртіп. Басқаша айтқанда, бюджеттеу процесі әрбір іс-әрекеттің қанша алатынын есептеу емес, қай іс-әрекеттер Кірпі тұжырымдамасын жақсырақ қолдайтынын және толық нығайтылуы керектігін, ал қайсысын толығымен жою керектігін анықтау болып табылады.

Kimberly-Clark тек қағаз бизнесінен тұтынушылық бизнеске ресурстарды қайта бөлген жоқ. Ол қағаз бизнесін толығымен жойып, зауыттарды сатып, барлық ақшаны жаңадан дамып келе жатқан тұтынушылық бизнеске салды.

Мен қағаз бизнесіндегі бір компанияның басшыларымен қызықты әңгімелестім. Бұл жақсы компания, бірақ әлі ұлы емес және олар Kimberly-Clark тұтынушылық компанияға айналғанға дейін онымен тікелей бәсекелес болған. Қызығушылық үшін мен олардан Kimberly-Clark туралы не ойлайтынын сұрадым. «Kimberly-дің істегені әділетсіз», — деді олар.

«Әділетсіз бе?» Мен таңырқап қарадым. «Әрине, олар әлдеқайда табысты компания болды. Бірақ, білесіз бе, егер біз де қағаз бизнесімізді сатып, қуатты тұтынушылық компания болсақ, біз де ұлы болар едік. Бірақ біз оған тым көп инвестиция салып қойдық және бұған баруға батылымыз бармады».

Егер жақсыдан ұлыға көшкен компанияларға көз салсаңыз, олар өз ресурстарын тек бір немесе бірнеше салаға бағыттау үшін таңқаларлық батылдық танытты. Олар өздерінің үш шеңберін түсінгеннен кейін, сирек жағдайда ғана сақтандыруға (hedging) жүгінетін. Kroger-дің суперсторлар жасау үшін бүкіл жүйесін өзгертуге бел буғанын, ал A&P өзінің ескі дүкендерінің «қауіпсіздігіне» жабысып қалғанын еске түсіріңіз. Abbott-тың диагностика мен ауруханалық тамақтану саласында бірінші болу үшін ресурстарының негізгі бөлігін жұмсағанын, ал Upjohn өзінің негізгі фармацевтикалық бизнесіне (онда ол ешқашан әлемдегі ең үздігі бола алмайтын еді) жабысып қалғанын еске түсіріңіз. Walgreens-тің табысты тамақтандыру бизнесінен қалай шыққанын және барлық күш-жігерін бір идеяға: ең жақсы, ең ыңғайлы дәріханаларға бағыттағанын еске түсіріңіз. Gillette және Sensor, Nucor және мини-зауыттар, Kimberly-Clark және зауыттарды сатып, барлық ресурстарды тұтынушылық бизнеске бағыттауын еске түсіріңіз. Олардың бәрі өздерінің Кірпі тұжырымдамасын түсінгеннен кейін үлкен инвестициялар жасауға жүректілік танытты.

Ең тиімді инвестициялық стратегия — сіздікі дұрыс болған кездегі жоғары деңгейдегі әртараптандырылмаған (undiversified) портфель. Бұл қаншалықты оғаш естілсе де, жақсыдан ұлыға көшкен компаниялардың ұстанған тәсілі осы болды. «Дұрыс болу» — Кірпі тұжырымдамасын табу дегенді білдіреді; «жоғары деңгейдегі әртараптандырылмаған» — үш шеңберге дәл келетін істерге толық инвестиция құю және қалғанының бәрінен құтылу дегенді білдіреді.

Әрине, мұндағы басты мәселе — «Сіздікі дұрыс болған кезде» деген кішкене ескерту. Бірақ өзіңіздікі дұрыс екенін қайдан білесіз? Компанияларды зерттей отырып, біз егер барлық бөлшектер орнында болса, «дұрыс болу» соншалықты қиын емес екенін білдік. Егер сізде автобусқа тиісті адамдарды отырғызатын 5-ші деңгейдегі көшбасшылар болса, егер сіз шындықтың қатал фактілеріне тура қарасаңыз, шындық естілетін климат жасасаңыз, Кеңесіңіз (Council) болса және үш шеңбер аясында жұмыс істесеңіз, егер сіз барлық шешімдерді нақты Кірпі тұжырымдамасы аясында қабылдасаңыз, егер сіз өркөкіректікпен емес, түсіну арқылы әрекет етсеңіз — егер осының бәрін жасасаңыз, онда сіздің үлкен шешімдеріңіз дұрыс болуы ықтимал. Нағыз сұрақ: дұрыс нәрсені білгеннен кейін, сізде сол дұрыс нәрсені жасауға және, ең маңыздысы, қате істерді жасауды тоқтатуға тәртібіңіз жете ме?

Тараудың қысқаша мазмұны

ТӘРТІП МӘДЕНИЕТІ

Тұрақты ұлы нәтижелер үш шеңберге фанатикалық түрде сәйкес келетін, тәртіпті іс-әрекеттер жасайтын, өзін-өзі тәртіпке салатын адамдарға толы мәдениетті құруға байланысты.
Бюрократиялық мәдениеттер біліксіздік пен тәртіптің жоқтығын өтеу үшін пайда болады, ал бұлар, ең алдымен, автобусқа қате адамдарды отырғызудан туындайды. Егер сіз автобусқа тиісті адамдарды отырғызып, қате адамдарды түсіріп тастасаңыз, сізге тұншықтырғыш бюрократияның қажеті болмайды.
Тәртіп мәдениеті екіжақтылықты қамтиды. Бір жағынан, ол бірізді жүйені ұстанатын адамдарды талап етеді; екінші жағынан, ол сол жүйенің шеңберінде адамдарға бостандық пен жауапкершілік береді.

Тәртіп мәдениеті тек іс-әрекет туралы емес. Ол тәртіпке бағынатын, тәртіппен ойлайтын және содан кейін тәртіпті іс-әрекет жасайтын адамдарды қалыптастыру туралы.

«Жақсыдан ұлыға» айналған компаниялар сырттан қарағанда іш пыстырарлық және қарапайым көрінеді, бірақ мұқият зерделегенде, олар ерекше еңбекқорлық пен таңқаларлық қарқындылық танытатын адамдарға толы (олар «өз сүзбелерін жуады»).

Тәртіп мәдениетін тәртіп орнататын тиранмен шатастырмаңыз — бұл өте өзгеше ұғымдар, бірі өте функционалды, екіншісі өте дисфункционалды. Тек қана жеке басының қаталдығымен тәртіп орнататын «құтқарушы» бас директорлар әдетте тұрақты нәтиже бере алмайды.

Тұрақты нәтижелерге қол жеткізу үшін тәртіптің ең маңызды түрі — «Кірпі» тұжырымдамасына фанатикалық түрде адал болу және үш шеңберден тыс қалатын мүмкіндіктерден бас тартуға дайын болу.

КҮТПЕГЕН ТҰЖЫРЫМДАР

Ұйым өз жұмысын үш шеңбер аясында сақтауға неғұрлым тәртіпті болса (дерлік діни деңгейдегі жүйелілікпен), соғұрлым оның өсуіне мүмкіндіктер көп болады.

Бірдеңенің «өмірде бір рет берілетін мүмкіндік» екендігі, егер ол үш шеңберге сәйкес келмесе, маңызды емес. Ұлы компанияда мұндай «өмірде бір рет берілетін мүмкіндіктер» өте көп болады.

«Жақсыдан ұлыға» айналған компанияларда бюджеттеудің мақсаты — әрбір іс-әрекетке қанша қаражат бөлуді шешу емес, қай салалар «Кірпі» тұжырымдамасына жақсы сәйкес келетінін және толық қаржыландырылуы керектігін, ал қайсысы мүлдем қаржыландырылмауы керектігін шешу.

«Тоқтату керек істер» тізімі «жасау керек істер» тізімінен маңыздырақ.

7-тарау. Технология үдеткіштері

Көптеген адамдар ойланғаннан көрі өлгенді артық көреді. Көбі солай істейді де. — БЕРТРАН РАССЕЛ

1999 жылдың 28 шілдесінде алғашқы интернет-дәріханалардың бірі — drugstore.com өз акцияларын көпшілікке сатты. Сауда басталғаннан кейін бірнеше секунд ішінде акция бағасы үш есеге жуық өсіп, бір данасы 65 долларға жетті. Төрт аптадан кейін акция 69 доллармен жабылып, нарықтық құны 3,5 миллиард доллардан асты. Тоғыз айдан аз уақыт бойы өнім сатқан, 500-ден аз қызметкері бар, инвесторларға жылдар бойы (тіпті ондаған жылдар бойы) дивиденд беруден үміті жоқ және бір доллар пайда тапқанға дейін әдейі жүздеген миллион доллар шығынға батуды жоспарлаған кәсіпорын үшін бұл жаман емес.

Адамдар бұл ерекше сандарды ақтау үшін қандай дәлелдер келтірді? «Жаңа технология бәрін өзгертеді», — деген қисын алға тартылды.

«Интернет барлық бизнесті түбегейлі өзгертеді», — деп гурулар қайталады. «Бұл — интернеттегі үлкен жер иелену бәсекесі: бірінші бол, тез бол, нарықтағы үлесіңді қанша қымбат болса да арттыр — сонда жеңесің», — деп кәсіпкерлер айқайлады.

Біз ұлы компания құру идеясы ескірген және қызықсыз болып көрінген тарихтың ерекше кезеңіне ендік. «Сату үшін құру» (Built to Flip) күннің ұранына айналды. Адамдарға интернетке қатысты бірдеңе жасап жатқаныңызды айтсаңыз болды — міне! — тіпті пайдаңыз (немесе нақты компанияңыз) болмаса да, акцияларды халыққа сатып, тез байып кететінсіз. «Жаңа технология!» немесе «Жаңа экономика!» деп айқайлап, адамдарды сізге жүздеген миллион доллар беруге көндіру мүмкін болса, нақты жұмыс істейтін модель құрып, жинақтаудан серпіліске дейінгі барлық қиын қадамдардан өтудің не керегі бар?

Кейбір кәсіпкерлер нақты компания, оның ішінде ұлы компания құратынын айтып бас қатырмады. Тіпті біреуі 2000 жылдың наурызында тек ақпараттық веб-сайт пен бизнес-жоспардан тұратын кәсіпорынмен биржаға шығуға өтініш берді. Кәсіпкер Industry Standard басылымына бизнесті бастамай тұрып биржаға шығу біртүрлі көрінетінін мойындады, бірақ бұл оның табысы, қызметкерлері, клиенттері және компаниясы болмаса да, инвесторларды 1,1 миллион акцияны әрқайсысын 7-9 доллардан сатып алуға көндіруге тырысуына кедергі болмады.

Интернеттің жаңа технологиясымен ескі экономиканың барлық көне қалдықтары кімге керек? Қисын осындай болды.

Осы қызбалықтың шыңында drugstore.com Walgreens компаниясына шақыру тастады. Бастапқыда Walgreens акциялары dot-com-дардың басып кіруінен зардап шегіп, drugstore.com акциялары сатылымға шыққанға дейінгі айларда құнының 40 пайыздан астамын жоғалтты. Forbes 1999 жылдың қазанында былай деп жазды: «Инвесторлар веб-жарыста бірден іске кіріскен бәсекелестер жеңеді деп ойлайтын сияқты — табысынан 398 есе жоғары бағаланған drugstore.com сияқты компаниялар, табысынан 1,4 есе ғана жоғары бағаланған Walgreens емес». Сарапшылар Walgreens акцияларының рейтингін төмендетіп, интернет қаупіне жауап беру үшін Walgreens-ке қысым артты, өйткені нарықтық құнынан 15 миллиард долларға жуық қаражат жоғалған еді.

Walgreens-тің осы қарбалас кезіндегі жауабы қандай болды?

«Біз — еңбектейтін, жүретін және жүгіретін компаниямыз», — деді Дэн Йорндт Forbes-ке интернетке қатысты салмақты, әдістемелік көзқарасын сипаттай отырып. «Аспан құлап жатыр» деп дүрбелеңге түсудің орнына, Walgreens басшылары сол уақыт үшін өте ерекше нәрсе жасады. Олар кідіріп, ойлануды ұйғарды. Олар бастарын қолдануды ұйғарды. Олар ойлануды ұйғарды!

Алдымен баяу (еңбектеу), Walgreens өздерінің ерекше «Кірпі» тұжырымдамасы аясында оның салдарын іштей қызу талқылап, пікір алмаса отырып, веб-сайтпен эксперимент жасай бастады. «Интернет біздің қолайлылық тұжырымдамамызбен қалай байланысады? Оны әр клиенттің келуіне шаққандағы ақша ағынының экономикалық деноминаторымен қалай байланыстыра аламыз? Біз әлемдегі кез келген басқа компаниядан жақсырақ істейтін және біз құмарлықпен айналысатын ісімізді жақсарту үшін интернетті қалай пайдалана аламыз?» Бүкіл кезең бойы Walgreens басшылары Стокдейл парадоксын ұстанды: «Біз ұлы компания ретінде интернет әлемінде жеңіске жететінімізге толық сенеміз; сонымен бірге, біз интернет туралы шындықтың қатал фактілеріне тура қарауымыз керек».

Бір Walgreens басшысы бізге осы тарихи сәт туралы қызықты оқиға айтып берді. Интернет көшбасшыларының бірі Walgreens туралы: «О, Walgreens. Олар интернет әлемі үшін тым ескі әрі тозығы жеткен. Олар артта қалады», — деген мағынада мәлімдеме жасады. Walgreens адамдары интернет элитасының бұл тәкәппар пікіріне шамданғанымен, ешқашан көпшілік алдында жауап беруді маңызды деп санамады. Бір басшы былай деді: «Өзімізге қажетті істі үнсіз істей берейік, жақын арада олардың қате итпен егескені белгілі болады».

Содан кейін сәл жылдамырақ (жүру), Walgreens интернетті өздерінің күрделі түгендеу және тарату моделімен, ақырында, қолайлылық тұжырымдамасымен тікелей байланыстыру жолдарын таба бастады. Рецептіңізді онлайн толтырыңыз, көлігіңізге отырып, жергілікті Walgreens-тің көлікпен өтетін бөліміне барыңыз (сол сәтте қай қалада болсаңыз да), терезеден бір сәт те кідірместен өтіп, қажетті дәріңізді алып кетіңіз. Немесе, егер ыңғайлырақ болса, оны сізге жеткізіп берсін. Ешқандай мазасыз ұмтылыс, жарнамалық шу немесе мақтану болған жоқ — тек түсінуге бағытталған сабырлы, саналы ізденіс, содан кейін сабырлы, саналы алға басу болды.

Соңында (жүгіру!), Walgreens үлкен бәс тігіп, таза dot-com компаниялары сияқты күрделі және жақсы жобаланған интернет-сайтты іске қосты. Осы тарауды жазар алдында, 2000 жылдың қазанында біз Walgreens.com сайтын қолданып көрдік. Оны пайдалану Amazon.com (сол кездегі электронды коммерцияның көшбасшысы) сияқты оңай, ал жеткізу жүйесі сенімді әрі жақсы ойластырылған екенін байқадық. Forbes мақаласынан тура бір жыл өткен соң, Walgreens қарқынды үдету үшін интернетті қалай пайдалану керектігін түсініп, оны одан әрі тоқтату мүмкін болмайтын күйге жеткізді. Ол (өз веб-сайтында) тұрақты өсуді қамтамасыз ету үшін бос жұмыс орындарының айтарлықтай артқанын жариялады. 1999 жылғы dot-com қорқынышы кезіндегі ең төменгі нүктесінен Walgreens акцияларының бағасы бір жыл ішінде екі есеге жуық өсті.

Ал drugstore.com не болды? Орасан зор шығындарды жинай бере отырып, ол қолма-қол ақшаны үнемдеу үшін қызметкерлерді қысқартатынын жариялады. Бір жылдан сәл астам уақыт бұрынғы ең жоғары нүктесінде drugstore.com осы жолдар жазылып жатқан кездегіден жиырма алты есе жоғары бағамен сатылған еді. Ол өзінің бастапқы құнының барлығын дерлік жоғалтты. Walgreens «еңбектеуден — жүруге, содан кейін жүгіруге» өтсе, drugstore.com «жүгіруден — жүруге, содан кейін еңбектеуге» көшті.

Мүмкін drugstore.com жұмыс істейтін тұрақты модельді тауып, ұлы компанияға айналар. Бірақ ол жылтырақ технология, жарнамалық шу және қисынсыз қор нарығының арқасында ұлы болмайды. Ол тек технологияны үш шеңберді түсінуді көрсететін үйлесімді тұжырымдамаға қолдану жолын тапқанда ғана ұлы компанияға айналады.

ТЕХНОЛОГИЯ ЖӘНЕ «КІРПІ» ТҰЖЫРЫМДАМАСЫ

Енді сіз былай деп ойлауыңыз мүмкін: «Бірақ интернет қызбалығы жай ғана жарылған алыпсатарлық көпіршік қой. Сонымен не болыпты? Көпіршіктің тұрақсыз екенін, оның ұзаққа бармайтынын бәрі білді. Бұл бізге жақсыдан ұлыға өту туралы не үйретеді?»

Нақты түсіндірейін: Бұл тараудың мақсаты интернет көпіршігінің ерекшеліктеріне онша қатысты емес. Көпіршіктер келеді және кетеді. Бұл теміржолмен де болды. Бұл электр қуатымен де болды. Бұл радиомен де болды. Бұл дербес компьютермен де болды. Бұл интернетпен де болды. Және бұл күтпеген жаңа технологиялармен тағы да қайталанады.

Осы өзгерістердің барлығында ұлы компаниялар бейімделіп, аман қалды. Шынында да, соңғы жүз жылдағы ең ұлы компаниялардың көбі — Wal-Mart-тан Walgreens-ке дейін, Procter & Gamble-дан Kimberly-Clark-қа дейін, Merck-тен Abbott-қа дейін — өз тарихын технологиялық өзгерістердің бірнеше буынынан, мейлі ол электр қуаты болсын, теледидар немесе интернет болсын, бастау алады. Олар бұрын да бейімделіп, ұлы болып шықты. Ең жақсылары тағы да бейімделеді.

Технологиядан туындаған өзгерістер жаңалық емес. Нақты сұрақ «Технологияның рөлі қандай?» емес. Керісінше, нақты сұрақ мынау: «Жақсыдан ұлыға айналған ұйымдар технология туралы қалайша өзгеше ойлайды?»

Біз Walgreens компаниясының интернетті ақыры меңгеретінін болжай алар едік. Компанияның өз саласындағы басқа компаниялар технологияны түсінбес бұрын-ақ технологияға үлкен инвестиция салу тарихы болған. 1980 жылдардың басында ол Intercom деп аталатын ауқымды желілік жүйенің пионері болды. Идея қарапайым еді: барлық Walgreens дүкендерін электронды түрде байланыстыру және клиенттер деректерін орталық көзге жіберу арқылы елдегі әрбір Walgreens нүктесі клиенттің жергілікті дәріханасына айналды. Сіз Флоридада тұрасыз, бірақ Финикске қыдырып барып, рецепт бойынша дәрі алуыңыз керек. Мәселе жоқ, Финикс дүкені орталық жүйеге қосылған және бұл өз қалаңыздағы Walgreens дүкеніне барғанмен бірдей.

Бүгінгі стандарттармен бұл қарапайым көрінуі мүмкін. Бірақ Walgreens 1970 жылдардың аяғында Intercom-ға инвестиция салғанда, салада ешкімде мұндай нәрсе болған жоқ. Ақыр соңында, Walgreens Intercom-ға 400 миллион доллардан астам инвестиция салды, оның ішінде 100 миллион доллар өз спутниктік жүйесіне жұмсалды. «Earth Station Walgreen» деп аталған Intercom штаб-пәтерін аралау — «күрделі электронды құрылғылардың таңқаларлық жиынтығы бар NASA ғарыш орталығына саяхат жасағанмен бірдей», — деп жазды салалық журнал. Walgreens-тің техникалық қызметкерлері сыртқы мамандарға сенбей, әрбір технологиялық бөлікті өздері күтіп-ұстауға дағдыланды. Бұл мұнымен тоқтап қалған жоқ. Walgreens сканерлерді, робототехниканы, компьютерленген түгендеуді бақылауды және қоймаларды бақылаудың озық жүйелерін қолдануда пионер болды. Интернет — бұл үздіксіз үлгінің тағы бір қадамы ғана.

Walgreens бұл озық технологиялардың барлығын тек озық технология үшін немесе артта қалудан қорыққандықтан қабылдаған жоқ. Жоқ, ол технологияны серпіліске жеткеннен кейін қарқынды үдету құралы ретінде пайдаланды және технологияны әр клиенттің келуіне шаққандағы пайданы арттыратын қолайлы дәріханалар туралы өздерінің «Кірпі» тұжырымдамасымен тікелей байланыстырды. Қызықты жайт: 1990 жылдардың соңында технология барған сайын күрделене түскенде, Walgreens-тің CIO-сы (ақпараттық технологиялар жөніндегі директоры) технология гуруы емес, білімі бойынша тіркелген фармацевт болды. Walgreens табанды түрде нақты болды: оның «Кірпі» тұжырымдамасы технологияны пайдалануды басқарады, керісінше емес.

Walgreens жағдайы жалпы заңдылықты көрсетеді. Әрбір «жақсыдан ұлыға» өткен жағдайда біз технологиялық күрделілікті таптық. Дегенмен, бұл ешқашан технологияның өзі емес, мұқият таңдалған технологияларды пионер ретінде қолдану болды. Әрбір «жақсыдан ұлыға» айналған компания технологияны қолдануда пионер болды, бірақ технологиялардың өзі әртүрлі болды.

Мысалы, Kroger штрих-код сканерлерін қолдануда алғашқы пионер болды, бұл оған алдыңғы қатардағы сатып алуларды қоймадағы түгендеуді басқарумен байланыстыру арқылы A&P компаниясынан озып кетуге көмектесті. Бұл өте қызықты естілмеуі мүмкін (түгендеуді басқару оқырмандарды қызықтыратын нәрсе емес), бірақ оны былай елестетіңіз: қоймаға кіріп бара жатқаныңызды және жарма қораптары мен алма жәшіктерінің орнына, үйіліп жатқан долларларды көріп тұрғаныңызды елестетіңіз — жүз мыңдаған және миллиондаған жаңадан басылған, сықырлаған долларлар паллеттерде төбеге дейін жиналып тұр. Түгендеу туралы дәл осылай ойлау керек. Консервіленген сәбіздің әрбір жәшігі жай ғана сәбіз емес, ол — қолма-қол ақша. Және ол сәбізді сатқанға дейін пайдасыз болып тұрған ақша.

Енді Kroger-дің өзінің ескі әрі кішкентай азық-түлік дүкендерінен жүйелі түрде құтылып, оларды әдемі, үлкен, жылтыр суперсторлармен қалай алмастырғанын еске түсіріңіз. Бұл тапсырманы орындау үшін ақырында 9 миллиард доллардан астам инвестиция қажет болды — бұл ақшаны маржасы төмен азық-түлік бизнесінен бір жерден алу керек еді. Мұны нақтырақ түсіну үшін: Kroger отыз жыл бойы жыл сайын орташа есеппен өзінің жалпы жылдық пайдасынан екі еседен астам қаражатты күрделі шығындарға салып отырды. Ең таңқаларлығы, 1988 жылы корпоративтік рейдшілерге тойтарыс беру үшін бір реттік акциясына 40 доллар қолма-қол дивиденд пен 8 долларлық кіші облигация төлеу үшін 5,5 миллиард долларлық «қоқыс» облигациялық қарыз алғанына қарамастан, Kroger 1980 және 1990 жылдар бойы өзінің қолма-қол ақшаны қажет ететін жаңғыртуын жалғастырды. Kroger барлық дүкендерін жаңартып, айналымын арттырды, клиенттердің сауда жасау тәжірибесін жақсартты, ұсынылатын өнім түрлерін түбегейлі кеңейтті және миллиардтаған доллар қарызын өтеді. Kroger-дің қоймадан жүздеген миллиондаған сықырлаған долларларды шығарып, оларды жақсырақ пайдалану үшін сканерлеу технологиясын қолдануы оның сиқырлы трюгін орындауға — қалпақтан бір емес, екі емес, үш қоян шығаруға мүмкіндік берген негізгі элемент болды.

Gillette де технологияны қолдануда пионер болды. Бірақ Gillette-тің технология үдеткіштері негізінен өндіріс технологиясында болды. Миллиардтаған — тура мағынасында миллиардтаған — арзан, жоғары дәлдіктегі ұстара жүздерін жасау үшін қажетті технологияны ойлап көріңізші. Сіз бен біз Gillette ұстарасын алғанда, біз жүздің мінсіз болуын және әрбір қырынудың арзан болуын күтеміз. Мысалы, Sensor-ды жасау үшін Gillette дизайн мен әзірлеуге 200 миллион доллардан астам қаражат жұмсады, оның басым бөлігі өндірістік серпілістерге бағытталды және жиырма тоғыз патент алды. Ол қырыну жүйелеріне жаппай лазерлік дәнекерлеуді қолданудың пионері болды — бұл технология әдетте жүрек стимуляторлары сияқты қымбат әрі күрделі өнімдер үшін қолданылады. Gillette-тің қырыну жүйелерінің бүкіл кілті сондай бірегей және меншікті өндіріс технологиясында болды, Gillette оны Coca-Cola өзінің құпия формуласын қорғағандай — қарулы күзет пен қауіпсіздік рұқсаттарымен қорғады.

Технология — қарқынның жасаушысы емес, үдеткіші ретінде

Джим Джонсон Дэвид Максвеллден кейін Fannie Mae-нің бас директоры болған кезде, ол және оның басшылық командасы технологиялық аудит жүргізу үшін консалтингтік фирма жалдады. Бас кеңесші Билл Келви төрт деңгейлі рейтингті қолданды, мұнда төрт — озық технология, ал бір — тас дәуірі еді. Fannie Mae тек екінші деңгейде болды. Сондықтан, «алдымен кім» принципіне сүйеніп, Келви компанияны алға жылжыту үшін жұмысқа алынды. Келви 1990 жылы Fannie Mae-ге келгенде, компания технологияны пайдалану жағынан Уолл-стриттен он жылдай артта қалған еді.

Келесі бес жыл ішінде Келви жүйелі түрде Fannie Mae-ні төрт балдық рейтингте 2-ден 3,8-ге дейін көтерді. Ол және оның командасы 300-ден астам компьютерлік қосымшаларды жасады, оның ішінде 600 миллиард долларлық ипотекалық портфельді басқаруға арналған күрделі аналитикалық бағдарламалар, 60 миллион мүлікті қамтитын онлайн деректер қоймалары және қағаз бен кеңсе жұмысын айтарлықтай қысқартатын оңтайландырылған жұмыс процестері болды. «Біз технологияны артқы кеңседен шығарып, оны бизнестің әрбір бөлігін өзгерту үшін пайдаландық», — деді Келви. «Біз үй иесі болу құнын төмендететін сараптамалық жүйе жасадық. Біздің технологияны қолданатын несие берушілер несиені мақұлдау уақытын отыз күннен отыз минутқа дейін қысқартты және әр несиеге байланысты шығындарды 1000 доллардан астамға азайтты». Бүгінгі таңда бұл жүйе үй сатып алушыларға 4 миллиард долларға жуық қаражатты үнемдеді.

Байқаңыз, Fannie Mae-нің ауысуы 1981 жылы Дэвид Максвеллдің келуімен басталды, бірақ компания 1990 жылдардың басына дейін технологияны қолдануда артта қалды. Иә, технология Fannie Mae үшін өте маңызды болды, бірақ ол өз «Кірпі» тұжырымдамасын тауып, серпіліске жеткеннен кейін ғана. Технология Fannie Mae басшылары трансформацияның «екінші тынысы» деп атаған нәрсенің негізгі бөлігі болды және үдеткіш фактор ретінде әрекет етті. Дәл осындай заңдылық Kroger, Gillette, Walgreens және барлық «жақсыдан ұлыға» айналған компанияларға тән — технологияны пионер ретінде қолдану әдетте ауысудың соңында келді және ешқашан басында болған жоқ.

Бұл бізді тараудың негізгі түйініне әкеледі. Дұрыс пайдаланылған кезде технология қарқынды жасаушы емес, оның үдеткішіне айналады. «Жақсыдан ұлыға» айналған компаниялар ешқашан өз ауысуларын озық технологиядан бастаған жоқ, себебі қай технологиялар сәйкес келетінін білмейінше, технологияны тиімді пайдалана алмайсыз. Ал олар қайсысы? Тек «Кірпі» тұжырымдамасының үш қиылысатын шеңберімен тікелей байланысты технологиялар ғана.

Трансформация кезінде технологияны нәтижелі ету үшін келесі сұрақтарды қою керек: Технология сіздің «Кірпі» тұжырымдамасына тікелей сәйкес келе ме? Егер иә болса, онда сіз осы технологияны қолдануда пионер болуыңыз керек. Егер жоқ болса, онда сұраңыз: сізге бұл технология мүлдем керек пе? Егер иә болса, онда сізге тек басқалармен тең деңгей (паритет) жеткілікті. (Ұлы компания болу үшін сізге міндетті түрде әлемдегі ең озық телефон жүйесі қажет емес.) Егер жоқ болса, онда технологияның маңызы жоқ және оны елемеуге болады.

Біз технологияны пионер ретінде қолдануды «жақсыдан ұлыға» айналған компаниялардың өз «Кірпі» тұжырымдамасы аясында тәртіпті сақтауының тағы бір жолы ретінде көрдік. Тұжырымдамалық тұрғыдан алғанда, олардың технологияға қатынасы кез келген басқа шешімдер санатына қатынасынан ерекшеленбейді: тәртіпті адамдар, тәртіппен ойлайды және содан кейін тәртіпті іс-әрекет жасайды. Егер технология олардың үш шеңберіне толық сәйкес келмесе, олар барлық жарнамалық шу мен қорқынышты елемей, өз істерімен ерекше сабырлылықпен айналыса береді. Дегенмен, қай технологиялар сәйкес келетінін түсінгеннен кейін, олар сол технологияларды қолдануда фанатикалық және шығармашылық танытады.

Салыстырмалы компанияларда, керісінше, біз технологияны пионер ретінде қолданудың тек үш жағдайын таптық. Ол үш жағдай — Chrysler (компьютерлік дизайн), Harris (баспа ісіне қолданылатын электроника) және Rubbermaid (озық өндіріс) — барлығы тұрақсыз салыстырулар болды, бұл технологияның өзі ғана тұрақты ұлы нәтижелер жасай алмайтынын дәлелдейді. Chrysler, мысалы, озық компьютерлік және басқа да дизайн технологияларын керемет пайдаланды, бірақ бұл технологияларды жүйелі «Кірпі» тұжырымдамасымен байланыстыра алмады. Chrysler 1980 жылдардың ортасында үш шеңберден тыс шығып, Gulfstream реактивті ұшақтарынан Maserati спорттық көліктеріне дейін ауытқыған кезде, ешқандай озық технологияның өзі компанияны кезекті құлдыраудан құтқара алмады. Айқын «Кірпі» тұжырымдамасынсыз және үш шеңбер аясында қалу тәртібінсіз технология компанияны ұлы ете алмайды.

ТЕХНОЛОГИЯЛЫҚ ТҰЗАҚ

Осы тарауды жазып отырғанда екі оқиға есіме түседі. Біріншісі — Time журналының 1999 жылы Альберт Эйнштейнді «20-ғасырдың адамы» ретінде таңдауы. Егер сіз ғасырдың адамын таңдауды мынаған негіздесеңіз...

«Егер ол адам болмағанда, бүгінгі әлем қаншалықты өзгеше болар еді?» деген сұраққа келгенде, Эйнштейнді таңдау — Черчилль, Гитлер, Сталин және Ганди сияқты адамзат тарихының бағытын жақсы немесе жаман жағына қарай шынымен өзгерткен көшбасшылармен салыстырғанда таңқаларлық көрінеді. Физиктердің айтуынша, ғылыми қауымдастық салыстырмалылық теориясын Эйнштейнсіз де, бәлкім бес жылдан кейін, әрі кетсе он жылдан соң түсінер еді, бірақ елу жыл емес. Нацистер ешқашан атом бомбасына ие болған жоқ, ал Одақтастар Екінші дүниежүзілік соғысты онсыз да жеңер еді (бірақ бұл Одақтастардың көбірек адам шығынына әкелетін еді). Онда неге Time журналы Эйнштейнді таңдады?

Өз таңдауларын түсіндіре отырып, Time редакторлары былай деп жазды: «Мемлекет қайраткерлерінің ықпалын ғалымдардың ықпалымен салыстыру қиын. Соған қарамастан, біз кейбір дәуірлердің саясатпен, басқаларының мәдениетпен, ал тағы біреулерінің ғылыми жетістіктермен анықталғанын байқаймыз... Сонымен, 20-шы ғасыр қалай есте қалады? Иә, демократия үшін. Иә, азаматтық құқықтар үшін. Бірақ 20-шы ғасыр ең алдымен ғылым мен технологиядағы жер сілкіндірерлік жетістіктерімен есте қалады... [олар] бостандық жолына кейбір мемлекет қайраткерлерінен де көбірек үлес қосты. Ең алдымен ғылымы мен технологиясымен есте қалатын ғасырда... бір адам біздің дәуіріміздің ең басты белгісі (icon) ретінде ерекшеленеді... Альберт Эйнштейн».

Шын мәнінде, Time редакторлары ғасыр адамын емес, ғасыр тақырыбын — технология мен ғылымды таңдап, оған ең танымал адамды тіркеді. Қызығы, Эйнштейн туралы хабарландырудан бірнеше күн бұрын Time 1999 жылдың адамын жариялаған болатын. Кімді таңдады дейсіз бе? Электрондық коммерцияның символына айналған Amazon.com-нан Джефф Безосты — бұл тағы да біздің мәдениетіміздің технологияға негізделген өзгерістерге деген құштарлығын көрсетеді. Анық айтып өтейін, мен Time-дың таңдауымен келісетінімді де, келіспейтінімді де айтпаймын. Мен бұл таңдауларды тек қызықты әрі танымдық деп санаймын, өйткені олар біздің заманауи санамызға жол ашады. Біздің ұжымдық санамыздағы басты мәселе — технология және оның салдары екені анық.

Бұл мені екінші оқиғаға жетелейді. Осы кітапты жазудың ауыр жұмысынан азғантай үзіліс алып, мен Masters Forum-да сессиялар өткізу үшін Миннесотаға бардым. Masters Forum он бес жылға жуық уақыт бойы басшыларға арналған семинарлар өткізіп келеді, сондықтан мен осы жылдар ішінде қай тақырыптардың жиі қайталанғанын білгім келді. Бағдарлама директорлары Джим Эриксон мен Пэтти Гриффин Йенсен: «Тұрақты тақырыптардың бірі — технология, өзгеріс және осы екеуінің арасындағы байланыс», — деді.

— Бұл неліктен деп ойлайсыз? — деп сұрадым мен. — Адамдар нені білмейтінін өздері де білмейді, — деді олар. — Және олар әрқашан қандай да бір жаңа технология артынан келіп, бастан ұрады ма деп қорқады. Олар технологияны түсінбейді және көбі одан қорқады. Олардың нақты білетіні — технологияның өзгерістің маңызды күші екені және оған назар аударған жөн екендігі.

Біздің мәдениетіміздің технологияға деген құмарлығын және жақсыдан ұлыға өткен компаниялардағы технологияның озық қолданылуын ескерсек, «технология» мәселесі жақсыдан ұлыға өткен басшылармен жүргізілген сұхбаттарымыздың маңызды бөлігін алады деп күтуге болады.

Біз сұхбат жүргізген жақсыдан ұлыға өткен басшылардың 80 пайызы технологияны өтпелі кезеңдегі ең басты бес фактордың бірі ретінде тіпті атамағанына таң қалдық. Сонымен қатар, олар технологияны атаған жағдайдың өзінде, ол маңыздылығы жағынан орташа есеппен төртінші орында тұрды, ал сұхбат алынған сексен төрт басшының тек екеуі ғана оны бірінші орынға қойды.

Егер технология соншалықты маңызды болса, неге жақсыдан ұлыға өткен басшылар бұл туралы соншалықты аз айтты? Әрине, бұл олардың технологияны елемегендігінен емес: олар технологиялық тұрғыдан өте дамыған және өздерімен салыстырылатын компаниялардан әлдеқайда жоғары болды. Сонымен қатар, жақсыдан ұлыға өткен бірқатар компаниялар технологияны алғашқы болып қолданғаны үшін БАҚ-та кеңінен жарияланып, марапаттарға ие болды. Соған қарамастан, басшылар технология туралы дерлік сөйлескен жоқ. Бұл БАҚ мақалалары мен басшылар мүлдем екі бөлек компаниялар жиынтығын талқылап жатқандай әсер қалдырды!

Мысалы, Nucor компаниясы болат балқытудағы шағын зауыт (mini-mill) технологиясын қолданудың ең агрессивті пионерлерінің бірі ретінде танымал болды. Оның үздіксіз жұқа тақта құю және электр доғалық пештеріне жасаған батыл инвестицияларын мадақтайтын ондаған мақалалар мен екі кітап жарық көрді. Nucor бизнес мектептерінде жаңа технологияларды озық қолдану арқылы ескі тәртіпті қалай жоюға болатынының үлгісі ретінде негізгі кейс болып қалыптасты.

Бірақ біз Nucor-дың өтпелі кезеңіндегі бас директоры Кен Иверсоннан жақсыдан ұлыға ауысудағы ең басты бес факторды атауды сұрағанда, ол технологияны тізімнің қай жеріне қойды деп ойлайсыз? Бірінші ме? Жоқ. Екінші ме? Жоқ. Үшінші ме? Мүлдем жоқ. Төртінші ме? Тіпті де емес. Бесінші ме? Кешіріңіз, бірақ тағы да жоқ. «Басты факторлар, — деді Кен Иверсон, — компанияның бірізділігі және біздің иерархия мен бюрократияның жоқтығы арқылы бүкіл ұйымға өз философиямызды тарата білу қабілетіміз болды».

Осы туралы бір сәт ойланып көріңізші. Біздің алдымызда жаңа технология арқылы ескі тәртіпті төңкерудің классикалық мысалы тұр, бірақ оны жүзеге асырған бас директор технологияны жақсыдан ұлыға өтудің алғашқы бес факторының тізіміне де енгізбейді.

Дәл осындай үрдіс Nucor-дың барлық сұхбаттарында жалғасты. Біз сұхбат алған жеті негізгі басшы мен директорлар кеңесі мүшелерінің ішінен тек біреуі ғана технологияны бірінші фактор ретінде таңдады, ал қалғандарының көбі басқа факторларға назар аударды. Бірнеше басшы сұхбат барысында Nucor-дың технологияға жасаған үлкен бәстері туралы айтты, бірақ олар басқа факторларға көбірек мән берді — «автобусқа» фермерлік жұмыс этикасы бар адамдарды мінгізу, негізгі басқарушы лауазымдарға дұрыс адамдарды қою, қарапайым құрылым мен бюрократияның жоқтығы, дайын болаттың бір тоннасына келетін пайданы арттыратын қатал нәтиже мәдениеті. Технология Nucor теңдеуінің бір бөлігі болды, бірақ ол қосалқы бөлік еді. Nucor басшыларының бірі былай деп түйіндеді: «Біздің табысымыздың жиырма пайызы — біз қабылдаған жаңа технология... [бірақ] табысымыздың сексен пайызы — біздің компанияның мәдениетінде».

Шынында да, сіз дәл осындай технологияны дәл сол уақытта Nucor сияқты ресурстары бар кез келген компанияға бере алар едіңіз — сонда да олар Nucor сияқты нәтиже бере алмас еді. Daytona 500 жарысы сияқты, жеңіске жетудің негізгі айнымалысы — көлік емес, жүргізуші мен оның командасы. Көлік маңызды емес деген сөз емес, бірақ ол екінші орында.

Ортаңқолдылық, ең алдымен, технологиялық сәтсіздіктен емес, басқарушылық сәтсіздіктен туындайды. Bethlehem Steel компаниясының қиындықтары шағын зауыт технологиясына қарағанда, оның еңбек қатынастарындағы қарама-қайшылықтар тарихымен көбірек байланысты болды, бұл түптеп келгенде көреген емес және тиімсіз басқарудан бастау алды. Bethlehem компаниясы Nucor және басқа да шағын зауыттар нарықтың айтарлықтай үлесін иеленбес бұрын-ақ құлдырай бастаған болатын. Шын мәнінде, 1986 жылы Nucor үздіксіз жұқа тақта құю арқылы технологиялық серпіліс жасаған кезде, Bethlehem нарықпен салыстырғанда өз құнының 80 пайыздан астамын жоғалтып алған еді. Бұл технология Bethlehem-дің құлдырауында ешқандай рөл атқармады деген сөз емес; технология рөл атқарды, және соңында маңызды рөл атқарды. Бірақ технологияның рөлі Bethlehem-дің құлдырауына себеп емес, оны тездеткіш (accelerator) болды. Бұл жерде де дәл сол қағида жұмыс істеп тұр — технология себеп емес, тездеткіш — тек бұл салыстырмалы жағдайда ол кері бағытта жұмыс істеуде.

Шынында да, біз салыстырылатын компанияларды зерттегенде, технологиялық «торпеда» кесірінен су түбіне кеткен бірде-бір компанияны таппадық. R. J. Reynolds әлемдегі нөмірі бірінші темекі компаниясы ретіндегі орнын технологияның кесірінен емес, RJR басшылығының тәртіпсіз әртараптандырумен (diversification) айналысуынан және кейінірек «компания есебінен менеджментті байытайық» деген сатып алу науқанынан (buyout binge) айырылды. A&P Америкадағы екінші үлкен компаниядан ешкімге керек емес компанияға айналуы оның Kroger-ден сканерлеу технологиясы жағынан қалып қойғандығынан емес, азық-түлік дүкендерінің өзгеретін сипаты туралы шындықтың қатал фактілеріне қарсы тұруға тәртібі (discipline) жетпегендіктен болды.

Біздің зерттеуіміздің дәлелдері технологиялық өзгерістер бір кездері ұлы болған компаниялардың құлдырауында (немесе басқалардың мәңгілік ортаңқолдылығында) басты рөл атқарады деген идеяны қуаттамайды. Әрине, технология маңызды — сіз артта қалып қойып, ұлы болудан үмітене алмайсыз. Бірақ технологияның өзі ешқашан ұлылықтың да, құлдыраудың да басты себебі емес.

Бизнес тарихында ерте технологиялық пионерлер сирек жағдайда соңына дейін жеңіске жетеді. Мысалы, VisiCalc жеке компьютерлерге арналған алғашқы ірі электрондық кесте болды. Бүгін VisiCalc қайда? Оны қолданатын біреуді танисыз ба? Ал оны шығарған компания ше? Ол жоқ; ол тіпті өмір сүруін тоқтатты. VisiCalc соңында Lotus 1-2-3-ке жол берді, ал ол өз кезегінде Excel-ден жеңілді. Содан кейін Lotus құлдырауға ұшырап, тек IBM-ге сатылу арқылы аман қалды. Сол сияқты, алғашқы портативті компьютерлерді қазір жоқ болып кеткен Osborne сияқты компаниялар шығарған болатын. Бүгінде біз негізінен Dell және Sony сияқты компаниялардың портативті компьютерлерін қолданамыз.

Ерте жол салушылардан гөрі екінші (немесе үшінші, төртінші) ізбасардың басым болу үрдісі бүкіл технологиялық және экономикалық өзгерістер тарихында кездеседі.
IBM компьютер саласында ерте көшбасшы болған жоқ. Ол Remington Rand-дан (алғашқы коммерциялық табысты ірі компьютер UNIVAC-ты шығарған) соншалықты артта қалды, сондықтан адамдар оның алғашқы компьютерін «IBM-нің UNIVAC-ы» деп атады.
Boeing коммерциялық реактивті ұшақтың пионері болған жоқ. Оны De Havilland компаниясы Comet ұшағымен жасады, бірақ алғашқы ұшақтарының бірі ауада жарылып кеткенде (бұл бренд үшін ең жақсы сәт емес еді), өз орнын жоғалтты.
Нарыққа баяу шыққан Boeing ең қауіпсіз, ең сенімді реактивті ұшақтарды жасауға инвестиция салып, үш онжылдықтан астам уақыт бойы әуе жолдарын биледі.
Мен мұны беттегенше жалғастыра алар едім. GE айнымалы ток (AC) электр жүйесінің пионері болған жоқ; оны Westinghouse жасады.
Palm Computing жеке цифрлық көмекшінің (PDA) пионері болған жоқ; Apple өзінің танымал Newton-ымен бұл саланы бастады.
AOL тұтынушылық интернет-қауымдастықтың пионері болған жоқ; оны CompuServe және Prodigy бастады.

Біз технологиялық көшбасшы болған, бірақ соңында ұлы компания ретінде қала алмаған компаниялардың ұзақ тізімін жасай аламыз. Бұл өз алдына қызықты тізім болар еді, бірақ барлық мысалдар бір негізгі шындықты көрсетеді: технология жақсы кәсіпорынды ұлы кәсіпорынға айналдыра алмайды және апаттың алдын өзінен-өзі ала алмайды.

Тарих бұл сабақты қайталап үйретеді. Америка Құрама Штаттарының Вьетнамдағы жеңілісін қарастырайық. АҚШ әлемдегі ең технологиялық дамыған жауынгерлік күшке ие болды. Супер реактивті истребительдер. Тікұшақтар. Озық қару-жарақтар. Компьютерлер. Күрделі байланыс жүйелері. Мильдеген жоғары технологиялық шекаралық сенсорлар. Шын мәнінде, технологияға сенім арту өзін-өзі жеңілмейтіндей сезінудің жалған сезімін тудырды. Америкалықтарға технология емес, сол технологияны тіркейтін қарапайым және бірізді соғыс тұжырымдамасы жетіспеді. Ол әртүрлі тиімсіз стратегиялардың арасында ары-бері теңселіп, ешқашан басымдыққа ие болмады.

Сонымен қатар, технологиялық тұрғыдан әлсіз Солтүстік Вьетнам күштері қарапайым, бірізді тұжырымдаманы ұстанды: елдегі соғысқа деген халықтың қолдауын жүйелі түрде әлсіретуге бағытталған партизандық соғыс. Солтүстік Вьетнамдықтар қолданған аз ғана технология, мысалы, АК-47 мылтығы (күрделі М-16-ға қарағанда далада сенімдірек және күтуге оңай), тікелей сол қарапайым тұжырымдамамен байланысты болды. Соңында, өздеріңіз білетіндей, Америка Құрама Штаттары — барлық технологиялық жетістіктеріне қарамастан — Вьетнамда табысқа жете алмады. Егер сіз технологияның өзі табыстың кілті деп ойласаңыз, онда тағы да Вьетнамды еске түсіріңіз.

Шынында да, технологияға ойланбастан сенім арту — бұл актив емес, жүк. Иә, дұрыс қолданылғанда — терең түсінікке негізделген қарапайым, түсінікті және бірізді тұжырымдамамен байланыстырылғанда — технология ілгерілеуді жеделдетудің маңызды қозғалтқышы болып табылады. Бірақ қате қолданылғанда — оның түсінікті әрі бірізді тұжырымдамамен қалай байланысатынын терең түсінбестен, оны оңай шешім ретінде ұстағанда — технология сіздің өз қолыңызбен жасаған күйреуіңізді тездетеді.

ТЕХНОЛОГИЯ ЖӘНЕ АРТТА ҚАЛУДАН ҚОРҚУ

Зерттеу тобы бұл тақырыптың жеке тарауға лайық-лайықты еместігі туралы қатты таласты.

— Технология туралы тарау болуы керек, — деді Скотт Джонс. — Қазіргі уақытта бизнес мектебінде бізге технологияның маңыздылығы туралы үнемі айтылады. Егер біз бұған тоқталмасақ, кітапта үлкен бос орын қалады. — Бірақ маған солай көрінеді, — деп қарсы шықты Брайан Ларсен, — біздің технология туралы тұжырымымыз тек тәртіпке келтірілген әрекеттің (disciplined action) ерекше жағдайы ғана, ол алдыңғы тарауға тиесілі. Тәртіпке келтірілген әрекет үш шеңбердің ішінде қалуды білдіреді және бұл біздің технологиялық тұжырымымыздың мәні. — Рас, бірақ бұл өте ерекше жағдай, — деп атап өтті Скотт Цедерберг. — Әрбір компания бүкіл әлем технологияға құмартпастан бұрын-ақ технологияны қолданудың нағыз пионері болды. — Бірақ 5-ші деңгейдегі көшбасшылық, Кірпі тұжырымдамасы және «алдымен кім» сияқты басқа тұжырымдармен салыстырғанда, технология әлдеқайда кішігірім мәселе сияқты көрінеді, — деп жауап берді Амбер Янг. — Мен Брайанмен келісемін: технология маңызды, бірақ ол тәртіптің немесе маховиктің бір бөлігі ғана.

Біз жаз бойы таластық. Содан кейін Крис Джонс өзіне тән сабырлы және ойлы манерасымен негізгі сұрақты қойды: «Неліктен жақсыдан ұлыға өткен компаниялар технологияға қатысты осындай теңгерімді көзқарасты сақтай алды, ал көптеген компаниялар Интернетте көріп отырғанымыздай Chicken Little (Үрейлі шөже) сияқты ары-бері жүгіріп, реакцияшыл болып кетеді?»

Неге десеңізші. Кристің сұрағы бізді ұлы компаниялар мен жақсы компаниялар арасындағы маңызды айырмашылыққа алып келді, бұл айырмашылық соңында осы тарауды енгізудің пайдасына шешілді.

Егер сізде жақсыдан ұлыға өткен басшылардың сұхбаттарының 2000-нан астам бетін оқуға мүмкіндігіңіз болса, сізді «бәсекелестік стратегия» туралы әңгіменің мүлдем жоқтығы таң қалдырар еді. Иә, олар стратегия туралы айтты, нәтиже туралы айтты, ең үздік болу туралы айтты, тіпті жеңіске жету туралы да айтты. Бірақ олар ешқашан басқалардың не істеп жатқанына жауап ретінде реакцияшыл терминдермен сөйлескен емес және өз стратегияларын басқаларға жауап ретінде анықтаған жоқ. Олар өздерінің нені жасағысы келетіні және кемелдіктің абсолютті стандартына қатысты қалай жақсарғысы келетіні туралы сөйлесті.

Біз Джордж Харвиден 1980-ші жылдары Pitney Bowes-ға өзгеріс енгізуге не түрткі болғанын сұрағанымызда, ол былай деді: «Мен әрқашан Pitney Bowes-ды ұлы компания ретінде көргім келді. Осыдан бастайық, жақсы ма? Осыдан-ақ бастайық. Бұл ақтауды немесе түсіндіруді қажет етпейтін нәрсе. Біз бүгін ол деңгейде емеспіз. Ертең де болмаймыз. Үнемі өзгеріп отыратын әлемде ұлылыққа жету үшін әрқашан жасалатын нәрсе өте көп». Немесе Уэйн Сандерс Kimberly-Clark-тың ішкі жұмысына тән болған этика туралы былай деп түйіндеді: «Біз ешқашан қанағаттанбаймыз. Біз қуана аламыз, бірақ ешқашан қанағаттанбаймыз».

Жақсыдан ұлыға өткен компанияларды құрғандар қорқынышпен әрекет еткен жоқ. Оларды түсінбейтін нәрселерінен қорқу сезімі итермелеген жоқ. Оларды ақымақ болып көрінуден қорқу сезімі алға сүйреген жоқ. Оларды басқалардың табысқа жетіп, өздерінің қалып қоюынан қорқу сезімі билеген жоқ. Оларды бәсекелестіктің соққысынан қорқу сезімі қозғаған жоқ.

Жоқ, жақсыны ұлыға айналдыратындар терең шығармашылық құштарлықпен және кемелдіктің өзі үшін ішкі мәжбүрлеумен әрекет етеді. Ал ортаңқолдылықты құрып, оны жалғастыратындар, керісінше, көбінесе артта қалып қоюдан қорқу сезімімен әрекет етеді.

Бұл айырмашылықтың ең жақсы мысалы 1990-жылдардың соңындағы технологиялық көпіршік кезінде байқалды, бұл дәл жақсыдан ұлыға зерттеуінің ортасында болды. Бұл ұлы мен жақсының арасындағы айырмашылықты бақылауға арналған мінсіз сахна болды: ұлы компаниялар Walgreens сияқты байсалдылықпен және байыпты қадамдармен жауап берсе, ортаңқол компаниялар қорқыныш пен абыржу ішінде әрекет етті.

Шын мәнінде, бұл тараудың негізгі түйіні технологияның өзі туралы емес. Ешқандай технология, ол қаншалықты таңқаларлық болса да — компьютерлер де, телекоммуникациялар да, робототехника да, Интернет те — жақсыдан ұлыға өтуді өздігінен тұтандыра алмайды. Ешқандай технология сізді 5-ші деңгейге көтере алмайды. Ешқандай технология қате адамдарды дұрыс адамдарға айналдыра алмайды. Ешқандай технология шындықтың қатал фактілеріне қарсы тұруға тәртіп орната алмайды және мызғымас сенім ұялата алмайды. Ешқандай технология үш шеңберді терең түсінудің және сол түсінікті қарапайым Кірпі тұжырымдамасына айналдырудың қажеттілігін алмастыра алмайды. Ешқандай технология тәртіп мәдениетін құра алмайды. Ешқандай технология іске аспаған әлеуетті қалдырып кету — бір нәрсе ұлы бола алатын жерде оны жай ғана жақсы күйінде қалдыру — үлкен күнә екендігіне деген ішкі сенімді ұялата алмайды.

Осы негіздерге адал болып, тіпті үлкен өзгерістер мен сілкіністер кезінде де өз теңгерімін сақтайтындар серпіліс жасайтын импульсті жинақтайды. Мұны істемейтіндер, қорқынышпен әрекет ететіндер төмен қарай құлдилайды немесе ортаңқол болып қала береді. Бұл ұлы мен жақсының арасындағы үлкен айырмашылық, бүкіл зерттеудің маховик (flywheel) мен апатты ілмек (doom loop) метафорасындағы бейнесі. Біз енді осы басты қарама-қайшылыққа көшеміз.

Тараудың қысқаша мазмұны

Технологиялық тездеткіштер

НЕГІЗГІ ТҮЙІНДЕР

Жақсыдан ұлыға өткен ұйымдар технология мен технологиялық өзгерістер туралы ортаңқол ұйымдарға қарағанда басқаша ойлайды.
Жақсыдан ұлыға өткен ұйымдар технологиялық сән мен танымал ағымдардан қашады, бірақ олар мұқият таңдалған технологияларды қолдануда пионерлерге айналады.
Кез келген технологияға қатысты негізгі сұрақ: Бұл технология сіздің Кірпі тұжырымдамаңызға тікелей сәйкес келе ме? Егер иә болса, онда сіз сол технологияны қолдануда пионер болуыңыз керек. Егер жоқ болса, онда сіз орташа деңгеймен шектеле аласыз немесе оны мүлдем елемеуіңізге болады.
Жақсыдан ұлыға өткен компаниялар технологияны импульсті құрушы емес, оны тездеткіш ретінде қолданды. Бұл компаниялардың ешқайсысы өзгерістерін озық технологиядан бастаған жоқ, бірақ олардың барлығы үш шеңберге қалай сәйкес келетінін түсінгеннен кейін және серпіліске жеткеннен кейін технологияны қолдануда пионер болды.
Сіз жақсыдан ұлыға өткен компаниялардағы озық технологияларды алып, оларды тікелей бәсекелестеріне тегін бере алар едіңіз, бірақ бәсекелестер бәрібір ондай нәтижеге жете алмас еді.
Компанияның технологиялық өзгерістерге қалай жауап беретіні — оның ұлылыққа деген ішкі ұмтылысының немесе ортаңқолдылығының жақсы көрсеткіші. Ұлы компаниялар ойлылықпен және шығармашылықпен, іске аспаған әлеуетті нәтижеге айналдыру құштарлығымен жауап береді; ортаңқол компаниялар артта қалып қоюдан қорқып, бейберекет әрекет етеді.

КҮТПЕГЕН НӘТИЖЕЛЕР

Технологиялық өзгеріс бір кездері ұлы болған компаниялардың құлдырауының (немесе басқалардың мәңгілік ортаңқолдылығының) басты себебі деген идея дәлелдермен расталмайды. Әрине, компания артта қалып қоймауы керек, бірақ технологияның өзі ешқашан ұлылықтың да, құлдыраудың да басты себебі емес.
Жақсыдан ұлыға өткен басшылармен жүргізілген сексен төрт сұхбаттың ішінде 80 пайызы технологияны өзгерістегі ең басты бес фактордың бірі ретінде атаған да жоқ. Бұл тіпті технологияны озық қолдануымен танымал Nucor сияқты компанияларға да қатысты.
«Еңбектеу, жүру, жүгіру» әдісі тіпті қарқынды және түбегейлі технологиялық өзгерістер кезінде де өте тиімді болуы мүмкін.

8-тарау

Маховик және апатты ілмек

Революция — бұл дөңгелекті айналдыру деген сөз. — ИГОРЬ СТРАВИНСКИЙ

Үлкен, ауыр маховикті — білікке көлденең орнатылған, диаметрі шамамен 30 фут, қалыңдығы 2 фут және салмағы шамамен 5000 фунт болатын орасан зор металл дискіні елестетіңіз. Енді сіздің міндетіңіз — маховикті білікте мүмкіндігінше жылдам және ұзақ айналдыру деп елестетіңіз.

Зор күшпен итере отырып, сіз маховикті бір еліге алға жылжытасыз...

Басында бұл әрекеттер мүлдем байқалмайтындай көрінуі мүмкін. Сіз итеруді жалғастыра бересіз және екі немесе үш сағаттық табанды күш-жігерден кейін маховиктің бір толық айналым жасауына қол жеткізесіз.

Сіз итеруді тоқтатпайсыз және маховик сәл жылдамырақ қозғала бастайды, содан кейін үздіксіз үлкен күш жұмсай отырып, оны екінші айналымға келтіресіз. Сіз

тұрақты бағытта итеруді жалғастыра бересіз. Үш айналым... төрт... бес... алты... маховик жылдамдық жинайды... жеті... сегіз... сіз итеруді тоқтатпайсыз... тоғыз... он... ол инерциялық қарқын жинайды... он бір... он екі... әр айналым сайын жылдамырақ қозғалады... жиырма... отыз... елу... жүз.

Содан кейін, бір сәтте — серпіліс болады! Маховиктің қарқыны сіздің пайдаңызға іске қосылып, оны алға қарай әр айналым сайын лақтыра түседі... зу-у-у! ...оның ауыр салмағы енді сіз үшін жұмыс істейді. Сіз бірінші айналымдағыдан артық күш жұмсап жатқан жоқсыз, бірақ маховик барған сайын жылдам айналады. Маховиктің әрбір айналымы бұрын жасалған жұмысқа негізделіп, сіздің жұмсаған күш-жігеріңізді еселей түседі. Мың есе жылдамырақ, содан кейін он мың есе, содан кейін жүз мың есе. Үлкен ауыр диск тоқтатылмас қарқынмен алға қарай ұшады.

Енді біреу келіп: «Бұл нәрсенің соншалықты жылдам айналуына себеп болған жалғыз үлкен итеру қайсысы еді?» — деп сұрады делік.

Сіз жауап бере алмас едіңіз; бұл жай ғана мағынасыз сұрақ. Бұл бірінші итеру ме еді? Екінші ме? Бесінші ме? Жүзінші ме? Жоқ! Бұл тұрақты бағытта қолданылған күш-жігердің жалпы жиынтығындағы барлық итерулердің қосындысы еді. Кейбір итерулер басқаларына қарағанда үлкенірек болған шығар, бірақ кез келген жеке серпін — ол қаншалықты үлкен болса да — маховикке жасалған бүкіл жиынтық әсердің аз ғана бөлігін құрайды.

ЖИНАҚТАУ ЖӘНЕ СЕРПІЛІС

Маховик бейнесі компаниялардың жақсыдан ұлыға көшу кезіндегі ішкі күйін толық көрсетеді. Соңғы нәтиже қаншалықты драмалық болса да, жақсыдан ұлыға айналу процестері ешқашан бір сәтте бола салған емес. Ешқандай бір шешуші әрекет, ешқандай грандиозды бағдарлама, бірде-бір жойқын инновация, ешқандай кездейсоқ сәттілік немесе шұғыл революция болған жоқ. Жақсыдан ұлыға көшу жиынтық процесс арқылы жүзеге асады — қадам-қадаммен, әрекет-әрекетпен, шешім-шешіммен, маховиктің айналым-айналымымен — бұл тұрақты және керемет нәтижелерге әкеледі.

Алайда БАҚ-тың компаниялар туралы есептерін оқи отырып, сіз мүлдем басқаша қорытынды жасауыңыз мүмкін. Көбінесе БАҚ компанияны маховик минутына мың айналыммен айналып тұрғанда ғана байқайды. Бұл біздің мұндай трансформациялардың қалай жүретіні туралы түсінігімізді мүлдем бұрмалап, олар серпіліске бірден, қандай да бір «бір түнгі метаморфоза» сияқты секіріп жеткендей көрсетеді.

Мысалы, 1984 жылы 27 тамызда Forbes журналы Circuit City туралы мақала жариялады. Бұл компания туралы жарияланған алғашқы ұлттық деңгейдегі мақала болатын. Ол онша үлкен емес, небәрі екі беттік мақала еді және онда Circuit City-дің соңғы кездегі өсуі жалғаса ала ма деген күмән туындаған болатын. Дегенмен, бұл Circuit City-дің серпіліс жасағанын алғашқы көпшілік алдында мойындау еді. Журналист жаңа ғана танымал болып жатқан компанияны «бір күнде жеткен табыс тарихы» ретінде анықтаған болатын.

Алайда, бұл «бір күнде жеткен табыс тарихы» он жылдан астам уақыт бойы қалыптасқан еді. Алан Вертцель бас директорлық жауапкершілікті әкесінен 1973 жылы, фирма банкроттыққа жақын тұрғанда мұраға алған. Біріншіден, ол өзінің атқарушы тобын қайта құрды және ішкі, сыртқы шындықтың қатал фактілеріне объективті қарады. 1974 жылы, әлі де ауыр қарыз жүгімен күресіп жүрген Вертцель мен оның тобы қойма-көрме стиліндегі бөлшек саудамен (танымал брендтердің үлкен қоры, жеңілдікпен баға белгілеу және жедел жеткізу) тәжірибе жасай бастады және тұрмыстық техниканы сату үшін Вирджиния штатының Ричмонд қаласында осы модельдің прототипін жасады. 1976 жылы компания қойма-көрме форматында тұрмыстық электрониканы сатуды сынап көре бастады, ал 1977 жылы бұл тұжырымдаманы алғашқы Circuit City дүкеніне айналдырды.

Бұл тұжырымдама сәтті болып, компания өзінің стерео-дүкендерін жүйелі түрде Circuit City дүкендеріне айналдыра бастады. 1982 жылы — маховиктің тоғыз жылдық жинақталған айналымдарынан кейін — Вертцель мен оның тобы Circuit City супермаркеті тұжырымдамасына толығымен көшті. Келесі бес жыл ішінде осы тұжырымдамаға толық ауысқан кезде Circuit City Нью-Йорк қор биржасындағы кез келген компанияның ішінде акционерлерге ең жоғары жалпы табыс әкелген компания болды. 1982 жылдан 1999 жылға дейін Circuit City акцияларының жиынтық табысы нарықтан жиырма екі есе жақсы болды, ол Intel, Wal-Mart, GE, Hewlett-Packard және Coca-Cola-ны оңай басып озды.

Әрине, содан кейін Circuit City БАҚ-тың басты назарына ілікті. Өтпелі кезеңге дейінгі онжылдықта біз маңызды бірде-бір мақала таппаған болсақ, өтпелі кезеңнен кейінгі онжылдықта зерттеуге тұрарлық тоқсан жеті мақала таптық, оның жиырма екісі маңызды туындылар. Бұл компания 1968 жылдан бері ірі қор биржасында саудаланғанына және Вертцель мен оның тобы серпіліс нүктесіне дейінгі онжылдықта жасаған керемет ілгерілеуіне қарамастан, бұрын-соңды болмағандай көрінді.

Circuit City тәжірибесі ортақ үлгіні көрсетеді. Әрбір жағдайда біз өтпелі кезеңге дейінгі онжылдықта одан кейінгі онжылдыққа қарағанда мақалалардың орта есеппен үш есе аз болғанын анықтадық.

Мысалы, Кен Иверсон мен Сэм Сигел Nucor маховигін 1965 жылы айналдыра бастады. Он жыл бойы оған ешкім назар аудармады, әсіресе қаржы баспасөзі немесе басқа болат компаниялары. Егер сіз 1970 жылы Bethlehem Steel немесе U.S. Steel басшыларынан «Nucor қаупі» туралы сұрасаңыз, олар тіпті компанияның атын білген болса (бұл екіталай), күлетін еді. 1975 жылға қарай — акциялар графигіндегі өтпелі кезең жылы — Nucor өзінің үшінші шағын зауытын салып үлгерді, өнімділіктің бірегей мәдениетін баяғыда қалыптастырды және Америкадағы ең табысты болат компаниясына айналу жолында болды. Дегенмен, Business Week-тегі алғашқы ірі мақала 1978 жылы, яғни өтпелі кезең басталғаннан кейін он үш жыл өткен соң ғана шықты, ал Fortune-да он алты жылдан кейін ғана жарық көрді. 1965 жылдан 1975 жылға дейін біз Nucor туралы тек он бір мақала таптық, олардың ешқайсысы маңызды емес еді. Ал 1976 жылдан 1995 жылға дейін біз Nucor туралы тоқсан алты мақала жинадық, олардың қырықы ірі профильдер немесе ұлттық деңгейдегі маңызды мақалалар болды.

Енді сіз былай деп ойлауыңыз мүмкін: «Бірақ біз мұны күтуіміз керек қой. Әрине, бұл компаниялар үлкен жетістікке жеткеннен кейін көбірек назарға ие болады. Оның несі маңызды?»

Маңыздысы мынада. Біз өтпелі кезеңдердің сырттан қалай көрінетініне қарап, оны бастан кешіріп жатқандардың іштей не сезінетіні туралы түсінігімізді қалыптастыруға жол бердік. Сырттан қарағанда, олар драмалық, тіпті революциялық серпілістер сияқты көрінеді. Бірақ іштен қарағанда, олар мүлдем басқаша, көбінесе органикалық даму процесі сияқты сезіледі.

Көз алдыңызға жұмыртқаны елестетіңіз. Бір күні жұмыртқа жарылып, ішінен балапан шыққанға дейін оған ешкім назар аудармайды! Барлық ірі журналдар мен газеттер бұл оқиғаға тап болып: «Жұмыртқаның балапанға айналуы!», «Жұмыртқаның таңғажайып революциясы!», «Жұмыртқадағы таңқаларлық бетбұрыс!» — деп мақалалар жазады, бейнебір жұмыртқа бір түнде метаморфозадан өтіп, өзін балапанға айналдырғандай.

Бірақ балапанның көзқарасы бойынша бұл қалай көрінеді? Бұл мүлдем басқа хикая. Әлем осы тыныш жатқан жұмыртқаға мән бермеген кезде, балапан дамып, өсіп, жетіліп, инкубациядан өтіп жатқан болатын. Балапанның көзқарасы бойынша, жұмыртқаны жару — бұл сол сәтке дейінгі ұзақ қадамдар тізбегіндегі тағы бір қадам — әрине, үлкен қадам, бірақ жұмыртқаның сыртынан бақылап тұрғандарға көрінетіндей радикалды, бір қадамдық трансформация емес.

Бұл біртүрлі салыстыру екені рас. Бірақ мен оны зерттеуіміздің өте маңызды нәтижесін көрсету үшін қолданып отырмын. Біз әрдайым «сол бір үлкен нәрсені», серпілісті анықтайтын керемет сәтті табамыз деп ойладық. Біз тіпті сұхбаттарымызда оны іздеуге тырыстық. Бірақ жақсыдан ұлыға көшкен компаниялардың басшылары өтпелі кезеңді сипаттайтын бірде-бір негізгі оқиғаны немесе уақыт сәтін атап көрсете алмады. Жиі олар факторларды басымдыққа бөлу және ұпай беру идеясына қарсы шықты. Әрбір жақсыдан ұлыға көшкен компанияда сұхбат бергендердің кем дегенде біреуі өздігінен ескерту жасап: «Қараңызшы, сіз бұл нәрсені бірқатар әдемі кішкентай қораптар мен факторларға бөле алмайсыз немесе "Еврик!" сәтін немесе "сол бір үлкен нәрсені" анықтай алмайсыз. Бұл бір-біріне негізделген көптеген өзара байланысты бөлшектердің жиынтығы болды», — деді.

Тіпті біздің зерттеуіміздегі ең драмалық жағдайда да — Kimberly-Clark зауыттарды сатқан кезде — басшылар органикалық, жиынтық процесті сипаттады. «Дарвин компанияның бағытын бір түнде өзгерткен жоқ», — деді Kimberly-Clark басшыларының бірі. «Ол оны уақыт өте келе дамытты». «Өтпелі кезең күн мен түн сияқты болған жоқ», — деді басқа бірі. «Бұл біртіндеп болды және меніңше, ол бірнеше жыл өткенге дейін бәріне бірдей түсінікті болған жоқ».

Әрине, зауыттарды сату маховикті қатты итеру болды, бірақ бұл тек бір ғана итеру еді. Зауыттарды сатқаннан кейін, қағаз негізіндегі тұтыну тауарларының нөмірі бірінші компаниясына толық айналу үшін маховикті тағы мыңдаған рет үлкенді-кішілі итеру қажет болды. Баспасөзде Kimberly-Clark-тің жақсыдан ұлыға ауысуын ашық жариялау үшін жеткілікті қарқын алуға жылдар қажет болды. Forbes былай деп жазды: «Қашан... Kimberly-Clark P&G-мен бетпе-бет келуге шешім қабылдағанда... бұл журнал апат болады деп болжаған еді. Қандай ақымақ идея. Белгілі болғандай, бұл ақымақ идея емес, ақылды идея екен».

Екі Forbes мақаласының арасындағы уақыт қанша? Жиырма бір жыл.

Жобамен жұмыс істеу барысында біз зерттеу зертханамызға келген басшылардан зерттеуден не білгісі келетінін сұрауды әдетке айналдырдық. Бір бас директор: «Олар істеп жатқан істерін қалай атады? Оның аты болды ма? Ол кезде бұл туралы қалай сөйлесті?» — деп сұрады. Бұл тамаша сұрақ және біз оны қайта қарауға оралдық. Таңқаларлық жауап: Олар оны ештеңе деп атаған жоқ.

Жақсыдан ұлыға көшкен компаниялардың өз өзгерістері үшін арнайы атауы болған жоқ. Ешқандай іске қосу оқиғасы, ешқандай ұран, ешқандай бағдарламалық сезім болған жоқ. Кейбір басшылар үлкен трансформация жүріп жатқанын оның ортасына жеткенше байқамағандарын айтты. Бұл оларға сол кезден қарағанда, фактіден кейін айқынырақ болды.

Содан кейін бізге ақиқат ашыла бастады: ешқандай керемет сәт болған жоқ. (170-беттегі кестені қараңыз). Сырттан қараған адамдарға бұл бір соққымен жасалған серпіліс болып көрінгенімен, іштей трансформацияны бастан өткерген адамдар үшін бұл мүлдем басқаша болды. Керісінше, бұл ең жақсы болашақ нәтижелерді жасау үшін не істеу керектігін анықтаудың және содан кейін сол қадамдарды бірінен соң бірін, маховиктің әр айналымы сайын жасай берудің тыныш, саналы процесі болды. Осы маховикті ұзақ уақыт бойы тұрақты бағытта итергеннен кейін, олар сөзсіз серпіліс нүктесіне жетті.

Осы мәселені түсіндіргенде, мен кейде зерттеуімнен тыс, бірақ осы идеяны тамаша сипаттайтын мысалды қолданамын: 1960-жылдардағы және 1970-жылдардың басындағы UCLA Bruins

баскетбол династиясы. Баскетбол жанкүйерлерінің көбісі аңызға айналған жаттықтырушы Джон Вуденнің басшылығымен Bruins он екі жыл ішінде он рет NCAA чемпионатында жеңіске жеткенін, бір уақытта алпыс бір ойыннан тұратын жеңісті серия жасағанын біледі.

Бірақ Вуден өзінің алғашқы NCAA чемпионаты алдында Bruins-ті неше жыл жаттықтырғанын білесіз бе? Он бес жыл. 1948 жылдан 1963 жылға дейін Вуден 1964 жылы өзінің алғашқы чемпионы болғанға дейін белгісіздікте жұмыс істеді. Жылдан жылға жаттықтырушы Вуден іріктеу жүйесін дамытып, бірізді философияны енгізіп және толық алаңдағы прессинг стилін жетілдіріп, негізгі іргетасты қалады. Ешкім тыныш, биязы сөйлейтін жаттықтырушыға және оның командасына — тарс! — олар серпіліс жасап, он жылдан астам уақыт бойы әрбір маңызды қарсыласын жүйелі түрде талқандағанға дейін мән берген жоқ.

Вуден династиясы сияқты, жақсыдан ұлыға көшудің тұрақты трансформациялары жинақтаудан кейін серпіліс келетін жалпы заңдылыққа бағынады. Кейбір жағдайларда жинақтаудан серпіліске дейінгі кезең ұзақ уақытты алады, басқа жағдайларда — қысқарақ. Circuit City-де жинақтау кезеңі тоғыз жылға, Nucor-да он жылға созылды, ал Gillette-де небәрі бес жыл, Fannie Mae-де небәрі үш жыл және Pitney Bowes-та шамамен екі жыл уақыт алды. Бірақ, ол қаншалықты қысқа немесе ұзақ болса да, әрбір жақсыдан ұлыға айналу процесі бірдей негізгі заңдылықты ұстанды — жинақтау серпіліске айналғанша маховиктің әр айналымы сайын қарқын жинай берді.

ТЕК ЖАҒДАЙДЫҢ ҚОЛАЙЛЫЛЫҒЫ ЕМЕС

Жинақтау-серпіліс маховик моделін ұстану тек жағдайдың қолайлылығы емес екенін түсіну маңызды. «Ей, бірақ бізде осы ұзақ мерзімді тәсілді қолдануға кедергі болатын шектеулер бар» дейтін адамдар жақсыдан ұлыға көшкен компаниялардың бұл модельді қысқа мерзімді жағдайлар қаншалықты қиын болса да ұстанғанын есте сақтауы керек — Wells Fargo жағдайындағы дерегуляция, Nucor және Circuit City жағдайларындағы банкроттық қаупі, Gillette және Kroger жағдайларындағы ықтимал басып алу қаупі немесе Fannie Mae жағдайындағы күніне миллион долларлық шығындар.

Бұл Уолл-стриттің қысқа мерзімді қысымын басқаруға да қатысты. «Мен Уолл-стрит мүмкіндік бермейтіндіктен, ұзаққа созылатын ұлы компания құру мүмкін емес дейтіндермен келіспеймін», — деді Fannie Mae-ден Дэвид Максвелл. «Біз сарапшылармен не істеп жатқанымызды және қайда бара жатқанымызды үйрету үшін байланыста болдық. Басында көптеген адамдар бұған сенбеді — мұны қабылдау керек. Бірақ қиын күндерден өткен соң, біз жыл сайын жақсы нәтиже көрсету арқылы жауап бердік. Бірнеше жылдан кейін, нақты нәтижелеріміздің арқасында біз танымал акцияға айналдық және ешқашан артқа қарамадық». Және бұл шынымен де танымал акция болды. Максвелдің алғашқы екі жылында акциялар нарықтан артта қалды, бірақ кейін ол қарқын алды. 1984 жылдың соңынан 2000 жылға дейін Fannie Mae-ге салынған 1 доллар алпыс төрт есе өсіп, жалпы нарықты — соның ішінде 1990-жылдардың соңындағы қатты көпіршіктенген NASDAQ-ты — шамамен алты есе орап кетті.

Жақсыдан ұлыға көшкен компаниялар салыстырмалы компаниялар сияқты Уолл-стриттің қысқа мерзімді қысымына ұшырады. Дегенмен, салыстырмалы компаниялардан айырмашылығы, олардың осы қысымдарға қарамастан жинақтау-серпіліс маховик моделін ұстануға төзімділігі мен тәртібі болды. Соңында олар Уолл-стриттің табыстың өз өлшемі бойынша керемет нәтижелерге қол жеткізді.

Біз білгеніміздей, басты мәселе — осы қысқа мерзімді қысымдарды басқару үшін маховикті пайдалану. Мұны істеудің бір талғампаз әдісі Abbott Laboratories-тен келді, ол «Көк жоспарлар» (Blue Plans) деп аталатын механизмді қолданды. Жыл сайын Abbott Уолл-стрит сарапшыларына табыстың белгілі бір мөлшерде — айталық, 15 пайызға — өсуін күтетінін айтатын. Сонымен бірге, ол әлдеқайда жоғары өсу қарқынының ішкі мақсатын — айталық, 25 немесе тіпті 30 пайызды белгілейтін. Сонымен қатар, ол әлі қаржыландырылмаған ұсынылған кәсіпкерлік жобалардың — Көк жоспарлардың — реттелген тізімін жүргізетін. Жыл соңына қарай Abbott сарапшылардың күткенінен асатын, бірақ өзінің нақты өсуінен аз санды таңдайтын. Содан кейін ол «сарапшыларды қуанту» өсімі мен нақты өсім арасындағы айырмашылықты алып, сол қаражатты Көк жоспарларға бағыттайтын. Бұл болашаққа жүйелі түрде инвестиция сала отырып, қысқа мерзімді қысымдарды басқарудың тамаша механизмі болды.

Біз Abbott-тың салыстырмалы компаниясында Көк жоспарлар сияқты ештеңе таппадық. Оның орнына Upjohn басшылары акцияларды сату жұмысымен («Біздің болашағымызға сеніңіз») көтеріп, әсіресе компания ағымдағы нәтижелерді бере алмаған кезде «ұзақ мерзімді инвестиция» деген тіркесті құрметпен қайталайтын. Upjohn жинақтауды айналып өтіп, үлкен жетістікпен бірден серпіліске секіруге тырысып, өзінің тақырбастыққа қарсы Rogaine емі сияқты ойланбаған жобаларына үнемі ақша шашатын. Шынында да, Upjohn бізге Лас-Вегаста қызылға көп фишка тігіп: «Көрдіңіз бе, біз болашаққа инвестиция салып жатырмыз», — деп отырған құмар ойыншыны еске түсірді. Әрине, болашақ келгенде, уәде етілген нәтижелер сирек көрінетін.

Abbott-тың тұрақты орындаушы және Уолл-стриттегі сүйікті активке айналуы, ал Upjohn-ның тұрақты көңіл қалушылыққа айналуы таңқаларлық емес. 1959 жылдан Abbott-тың 1974 жылғы серпіліс нүктесіне дейін екі акция шамамен бірдей деңгейде болды. Содан кейін олар бір-бірінен күрт алшақтап, Upjohn 1995 жылы сатып алынғанға дейін Abbott-тан алты еседен астам артта қалды.

Fannie Mae және Abbott сияқты, барлық жақсыдан ұлыға көшкен компаниялар жинақтау-серпіліс жылдарында Уолл-стритті тиімді басқарды және олар екеуінің арасында ешқандай қайшылық көрген жоқ. Олар жай ғана нәтижелерді жинақтауға назар аударды, көбінесе аз уәде беріп, көп орындаудың ескі тәртібін қолданды. Нәтижелер жинақтала бастағанда — маховик қарқын алған сайын — инвестициялық қауымдастық үлкен құлшыныспен қосылды.

«МАХОВИК ӘСЕРІ»

Жақсыдан ұлыға көшкен компаниялар қарапайым шындықты түсінді: үздіксіз жақсару және нәтижелерге қол жеткізу фактісінде орасан зор күш бар. Нақты жетістіктерді көрсетіп — басында олар қаншалықты шағын болса да — бұл қадамдардың жұмыс істейтін жалпы тұжырымдаманың контекстіне қалай сәйкес келетінін көрсетіңіз.

Сіз мұны адамдар қарқынның жинақталуын көретіндей және сезінетіндей етіп жасағанда, олар үлкен ынтамен қатарға тұрады. Біз мұны «маховик әсері» деп атайтын болдық және бұл тек сыртқы инвесторларға ғана емес, сонымен қатар ішкі топтарға да қатысты.

Зерттеуден бір оқиғамен бөлісейін. Зерттеудің шешуші сәттерінің бірінде зерттеу тобының мүшелері дерлік көтеріліс жасады. Сұхбат жазбаларын үстелге лақтырып жіберіп, олар: «Біз сол ақымақ сұрақты қоя беруіміз керек пе?» — деп сұрады.

— Қандай ақымақ сұрақ? — деп сұрадым мен. — Берілгендік, сәйкестік және олардың өзгерістерді қалай басқарғаны туралы сұрақ.

— Бұл ақымақ сұрақ емес, — деп жауап бердім мен. — Бұл ең маңызды сұрақтардың бірі.

— Бірақ, — деді топ мүшелерінің бірі, — өтпелі кезең жасаған басшылардың көбісі бұл сұрақты ақымақ деп санайды. Кейбіреулері тіпті сұрақты түсінбейді де!

— Иә, біз оны қоя беруіміз керек, — дедім мен. — Біз барлық сұхбаттарда бірізді болуымыз керек. Оның үстіне, олардың сұрақты түсінбеуі одан да қызық. Сондықтан зерттеуді жалғастырыңыз. Біз олардың өзгерістерге қарсылықты қалай жеңгенін және адамдарды қалай бір бағытқа бағыттағанын түсінуіміз керек.

Мен әркімді бір бағытқа бағыттауды — кәсіби тілмен айтқанда «сәйкестендіруді» (alignment) — жақсыны ұлыға айналдыру үшін жұмыс істейтін басшылар алдында тұрған басты міндеттердің бірі болады деп күткен едім. Өйткені, зертханаға келген дерлік әрбір басшы бұл сұрақты бір немесе басқа формада қойған болатын. «Қайықты қалай бұрамыз?» «Адамдарды жаңа пайымдауға қалай сендіреміз?» «Адамдарды қатарға тұруға қалай ынталандырамыз?» «Адамдардың өзгерістерді қабылдауына қалай қол жеткіземіз?»

Менің үлкен таңғалысыма қарай, біз сәйкестендіру мәселесі жақсыдан ұлыға көшкен көшбасшылар бетпе-бет келген басты қиындық емес екенін анықтадық.

Анығында, жақсыдан ұлыға көшкен компаниялар керемет берілгендік пен сәйкестікке қол жеткізді — олар өзгерістерді шебер басқарды — бірақ олар бұл туралы ойлануға ешқашан көп уақыт жұмсамады. Бұл олар үшін мүлдем анық еді. Біз тиісті жағдайларда берілгендік, сәйкестік, мотивация және өзгеріс мәселелері жай ғана еріп кететінін білдік. Олар негізінен өздігінен шешіледі.

Kroger-ді қарастырайық. 50 000-нан астам адамы бар компанияны — кассирлерді, жүк тасушыларды, сөре жинаушыларды, көкөніс жуушыларды және т.б. — компанияның азық-түлік дүкендерін салу және басқару тәсілінің барлық аспектілерін өзгертетін түбегейлі жаңа стратегияны қабылдауға қалай көндіресіз? Жауап — сіз оларды көндірмейсіз. Кез келген жағдайда, бір үлкен оқиға немесе бағдарлама арқылы емес.

Джим Херринг, Kroger трансформациясын бастаған 5-деңгейдегі көшбасшы, бізге кез келген даңғаза (hoopla) мен мотивациялау әрекеттерінен аулақ болғанын айтты. Оның орнына ол және оның тобы маховикті айналдыра бастап, нақты [MӘТІН АЯҚТАЛДЫ]

...олардың жоспарларының қисынды екендігіне дәлел болды. «Біз істеп жатқан ісімізді адамдар жетістіктерімізді көре алатындай етіп ұсындық», — деді Херринг. «Біз жоспарларымызды қадам-қадаммен сәтті аяқтауға тырыстық, сонда халық тек сөзге ғана емес, жетістіктерге қарап сенім ұялататын болды». Херринг адамдарды батыл жаңа пайымның төңірегіне топтастырудың жолы — маховикті сол пайымға сай айналдыру екенін түсінді: алдымен екі айналым, сосын төрт, сосын сегіз, содан кейін он алты — соңында: «Біздің не істеп жатқанымызды және оның қаншалықты жақсы жұмыс істейтінін көріңіздер. Соған қарап, біздің қайда бара жатқанымызды бағамдаңыз», — деп айту керек.

«Жақсыдан ұлыға» көшкен компаниялар әдетте басында үлкен мақсаттарды жарияға жар салмайтын. Керісінше, олар маховикті айналдыра бастады: түсінуден әрекетке, қадамнан кейін қадам, айналымнан кейін айналым. Маховик қарқын алғаннан кейін ғана олар бастарын көтеріп: «Ей, егер біз осыны итеруді жалғастыра берсек, Х мақсатына жете алмайтындай ешқандай себеп жоқ», — дейтін.

Мысалы, Nucor маховикті 1965 жылы айналдыра бастады. Алдымен жай ғана банкроттықтан құтылуға тырысты, кейінірек сенімді жеткізуші таба алмағандықтан, өзінің алғашқы болат балқыту зауыттарын салды. Nucor қызметкерлері болатты басқаларға қарағанда жақсырақ және арзанырақ жасаудың шеберлігін тапқанын түсінді, сондықтан олар тағы екі, содан кейін үш шағын зауыт салды. Олар клиенттер жинады, сосын тағы да көп клиенттер — ууш! — маховик қарқын алды: айналым сайын, ай сайын, жыл сайын. Содан кейін, шамамен 1975 жылы, Nucor адамдары егер маховикті итеруді тоқтатпаса, олар Америкадағы бірінші нөмірлі, ең табысты болат компаниясы бола алатынын сезді. Марвин Полман былай деп түсіндірді: «Мен 1975 жылы Кен Иверсонмен сөйлескенім есімде, ол: «Марв, меніңше, біз АҚШ-тағы бірінші нөмірлі болат компаниясы бола аламыз», — деді. 1975 жылы! Мен оған: «Кен, сен қашан бірінші нөмір боласың?» дедім. «Білмеймін», — деді ол. «Бірақ егер біз істеп жатқан ісімізді жалғастыра берсек, бірінші нөмірге айналмауымызға еш себеп жоқ». Бұған жиырма жылдан астам уақыт кетті, бірақ Nucor маховикті итеруді тоқтатпады және соңында Fortune 1000 тізіміндегі кез келген басқа болат компаниясына қарағанда көбірек пайда тапты.

Маховиктің өзіне «сөйлеуге» мүмкіндік бергенде, мақсаттарыңызды жалынды түрде жеткізудің қажеті болмайды. Адамдар маховиктің қарқынына қарап, өздері-ақ қорытынды жасай алады: «Ей, егер біз осыны жалғастыра берсек, қайда баратынымызды қараңызшы!» Адамдар әлеуеттің фактісін нәтиженің фактісіне айналдыруды өзара шешкенде, мақсат өздігінен қойылады.

Бір сәт тоқтап, бұл туралы ойланыңызшы. Лайықты адамдар бәрінен де нені көбірек қалайды? Олар жеңімпаз команданың мүшесі болғысы келеді. Олар көрінетін, нақты нәтижелерге үлес қосқысы келеді. Олар жай ғана мінсіз жұмыс істейтін істің бөлшегі болудың толқуын сезінгісі келеді. Лайықты адамдар қатыгез фактілерге қарап жасалған қарапайым жоспарды — өктемдікпен емес, түсінумен жасалған жоспарды — көргенде, олар: «Бұл жұмыс істейді. Мені де қосыңдар», — деуі әбден мүмкін. Олар басқарушы команданың осы қарапайым жоспар төңірегіндегі мызғымас бірлігін және 5-деңгейдегі көшбасшылықтың жанқиярлық, берілген қасиеттерін көргенде, олардың күмәні сейіледі. Адамдар қарқынның сиқырын сезіне бастағанда — нақты нәтижелерді көргенде, маховиктің жылдамдық ала бастағанын сезгенде — міне, сол кезде адамдардың басым бөлігі дөңгелекті иықтарымен итеру үшін сапқа тұрады.

ҚҰРДЫМ ИІРІМІ

Біз салыстырмалы компаниялардан мүлдем басқа үлгіні таптық. Не істеу керектігін байыппен, саналы түрде анықтап, содан кейін оны жай ғана орындаудың орнына, салыстырмалы компаниялар жиі жаңа бағдарламаларды — көбінесе «әскерді ынталандыруға» бағытталған үлкен даңғазамен — іске қосатын, бірақ бұл бағдарламалардың тұрақты нәтиже бермейтінін көретін. Олар бір ғана шешуші әрекетті, керемет бағдарламаны, бір «өлтіруші» инновацияны, қиын дайындық кезеңінен аттап өтіп, бірден серпіліске жетуге мүмкіндік беретін ғажайып сәтті іздеді. Олар маховикті бір бағытқа итеріп, сосын тоқтап, бағытты өзгертіп, оны жаңа бағытқа лақтыратын — содан кейін тағы да тоқтап, бағытты өзгертіп, тағы бір бағытқа қарай бағыттайтын. Жылдар бойы алға-артқа теңселуден кейін, салыстырмалы компаниялар тұрақты қарқын ала алмай, біз «құрдым иірімі» (doom loop) деп атаған күйге түсті.

Gillette-тің тікелей салыстырмалы компаниясы Warner-Lambert-тің жағдайын қарастырайық.

1979 жылы Warner-Lambert Business Week журналына жетекші тұтынушылық тауарлар компаниясы болуды мақсат ететінін айтты.

Бір жылдан кейін, 1980 жылы, ол кенеттен бағытын өзгертіп, назарын денсаулық сақтау саласына аударды: «Біздің басты мақсатымыз — Merck, Lilly, SmithKline — бәрінің соңынан түсу».

1981 жылы компания бағытын тағы да өзгертіп, әртараптандыру мен тұтыну тауарларына қайта оралды.

Алты жылдан кейін, 1987 жылы, Warner-Lambert тұтыну тауарларынан бас тартып, тағы да Merck сияқты болуға тырысып, кезекті күрт бұрылыс жасады. (Сол уақытта компания ғылыми-зерттеу жұмыстарына қарағанда тұтыну тауарларының жарнамасына үш есе көп ақша жұмсады — бұл Merck-ті жеңуге тырысқан компания үшін түсініксіз стратегия еді).

1990 жылдардың басында Клинтон дәуіріндегі денсаулық сақтау реформасына жауап ретінде компания тағы да бағытын өзгертіп, әртараптандыру мен тұтынушылық брендтерге қайта оралды.

Warner-Lambert-тің әрбір жаңа бас директоры (CEO) өзінің жаңа бағдарламасын алып келіп, алдыңғы басшының қарқынын тоқтатып тастайтын. Уорд Хаген 1982 жылы аурухана жабдықтары бизнесіндегі қымбат сатып алу арқылы серпіліс жасауға тырысты. Үш жылдан кейін оның мұрагері Джо Уильямс Warner-Lambert-ті аурухана жабдықтары бизнесінен шығарып, 550 миллион доллар шығынға батты. Ол компанияны Merck-ті жеңуге бағыттауға тырысты, бірақ оның мұрагері компанияны тағы да әртараптандыру мен тұтыну тауарларына қайтарып жіберді. Осылайша, әрбір бас директор өз бағдарламасымен із қалдыруға тырысып, алға-артқа теңселумен болды.

1979 жылдан 1998 жылға дейін Warner-Lambert үш ірі қайта құруды бастан өткерді — әр бас директорға бір-бірден — тез серпіліс нәтижелерін іздеп, 20 000 адамды жұмыстан шығарды. Компания қайта-қайта қысқа мерзімді нәтижелерге қол жеткізіп, сосын бәсеңдеп қалатын, бірақ ешқашан «қорлану-серпіліс» маховигінің тұрақты қарқынына жете алмады. Акциялардың кірістілігі нарықпен салыстырғанда төмендеді және Warner-Lambert тәуелсіз компания ретінде өмір сүруін тоқтатып, Pfizer-ге қосылып кетті.

Warner-Lambert жағдайы тым шектен шыққан болса да, біз құрдым иірімінің қандай да бір нұсқасын әрбір салыстырмалы компаниядан таптық. Құрдым иірімінің нақты көріністері компаниядан компанияға өзгеріп отырғанымен, кейбір жиі кездесетін заңдылықтар болды, олардың екеуін ерекше атап өткен жөн: сатып алуларды қате пайдалану және алдыңғы ұрпақтың жұмысын жоққа шығаратын көшбасшыларды таңдау.

Сатып алуларды қате пайдалану

Питер Друкер бірде бірігулер мен сатып алуларға деген ұмтылыс қисынды пайымдаудан гөрі, мәмілелер жасаудың нақты жұмыс істеуден гөрі қызықтырақ екендігінен туындайтынын айтқан болатын. Шынында да, салыстырмалы компаниялар 1980 жылдардағы танымал бампер стикерін жақсы түсінер еді: «Іс қиындағанда, біз дүкен аралауға барамыз!»

«Жақсыдан ұлыға» өту процесіндегі сатып алулардың рөлін түсіну үшін біз зерттеуіміздегі барлық компаниялардың ауысу кезеңінен он жыл бұрыннан бастап 1998 жылға дейінгі барлық сатып алулары мен сатуларына жүйелі сапалық және сандық талдау жүргіздік. Сатып алулардың саны немесе ауқымы бойынша ешқандай ерекше үлгі байқалмағанымен, «жақсыдан ұлыға» көшкен компаниялар мен салыстырмалы компаниялардың сатып алуларының сәттілік деңгейінде айтарлықтай айырмашылық бар екенін байқадық.

Неліктен «жақсыдан ұлыға» көшкен компаниялардың сатып алулары, әсіресе ірі сатып алулары әлдеқайда сәтті болды? Олардың табысының кілті — олардың ірі сатып алулары негізінен «Кірпі» тұжырымдамасы жасалғаннан кейін және маховик айтарлықтай қарқын алғаннан кейін орын алды. Олар сатып алуларды маховик қарқынын жасау үшін емес, оны жеделдету үшін пайдаланды.

Керісінше, салыстырмалы компаниялар жиі сатып алу немесе бірігу арқылы бірден серпіліске секіруге тырысты. Бұл ешқашан жұмыс істемеді. Негізгі бизнесі қиындыққа тап болған кезде, салыстырмалы компаниялар өсуді арттыру, қиындықтардан құтылу немесе бас директорды жақсы жағынан көрсету үшін ірі сатып алуларға баратын. Дегенмен, олар ешқашан мына іргелі сұраққа жауап берген емес: «Біз әлемдегі кез келген басқа компаниядан жақсырақ не істей аламыз, бұл біздің экономикалық көрсеткішімізге сәйкес келе ме және бізде оған деген құштарлық бар ма?» Олар қарапайым шындықты ешқашан түсінбеді: өсу жолын сатып алуға болатынымен, ұлылыққа барар жолды ешқашан сатып ала алмайсыз. Екі орташа компанияның қосылуы ешқашан бір ұлы компанияны құра алмайды.

Маховикті тоқтататын көшбасшылар

Құрдым иірімінің тағы бір жиі байқалатын үлгісі — жаңадан келген көшбасшылардың бұрыннан айналып тұрған маховикті тоқтатып, оны мүлдем жаңа бағытқа бұруы. Harris Corporation-ды қарастырайық, ол 1960 жылдардың басында «жақсыдан ұлыға» тұжырымдамаларының көбін қолданып, серпіліс нәтижелеріне әкелетін классикалық қорлану процесін бастады. Джордж Дайвли мен оның мұрагері Ричард Туллис Harris компаниясы технологияны баспа ісі мен коммуникацияға қолдануда әлемдегі ең үздік бола алатынын түсінуге негізделген «Кірпі» тұжырымдамасын анықтады. Бұл тұжырымдаманы мінсіз тәртіппен ұстанбаса да (Туллис үш шеңберден сәл шығып кетуге бейім еді), компания айтарлықтай нәтижелерге қол жеткізу үшін жеткілікті ілгерілеушілік жасады. Ол 1975 жылы серпіліске жетіп, «жақсыдан ұлыға» айналудың үмітті кандидаты болып көрінді.

Содан кейін маховик күрт тоқтады. 1978 жылы Джозеф Бойд бас директор болды. Бойд бұған дейін Harris бірнеше жыл бұрын сатып алған Radiation, Inc. компаниясында болған. Оның бас директор ретіндегі алғашқы негізгі шешімі компанияның штаб-пәтерін Кливлендтен Мельбурнге (Флорида штаты) — Radiation-ның туған қаласына және Бойдтың үйі мен «Lazy Rascal» атты қырық жеті футтық катері орналасқан жерге көшіру болды.

1983 жылы Бойд баспа бизнесін сатып жіберіп, маховикке үлкен кедергі келтірді. Сол кезде Harris әлемдегі баспа жабдықтарын шығаратын бірінші нөмірлі өндіруші болатын. Баспа бизнесі компанияның ең табысты бөліктерінің бірі болып, жалпы операциялық пайданың үштен біріне жуығын әкелетін. Бойд осы корпоративтік асылды сатудан түскен қаражатпен не істеді? Ол компанияны кеңсе автоматтандыру бизнесіне лақтырды.

Бірақ Harris кеңсе автоматтандыруында әлемдегі ең үздік бола алар ма еді? Екіталай. Бағдарламалық жасақтаманы әзірлеудегі «қорқынышты» проблемалар Harris-тің алғашқы жұмыс станциясының шығуын кешіктірді, ал компания IBM, DEC және Wang-пен шайқас алаңына шығып, сүрінді. Содан кейін, жаңа серпіліске бірден секіру әрекетімен, Harris өзінің бүкіл корпоративтік таза құнының үштен бірін Lanier Business Products — төмен деңгейлі мәтіндік процессорлар бизнесіндегі компанияны сатып алуға жұмсады. Computerworld журналы былай деп жазды: «Бойд автоматтандырылған кеңсені негізгі мақсат ретінде таңдады... Өкінішке орай, Harris үшін компанияда кеңсе өнімінен басқасының бәрі болды. Мәтінді өңдеу жүйесін жобалау және нарыққа шығару әрекеті сәтсіздікке ұшырады... нарыққа сәйкес келмеді және оны таныстырмас бұрын тоқтатуға тура келді».

Дайвли мен Туллистен кейін үлкен қарқынмен айналып тұрған маховик білігінен ажырап, ауада теңселіп, соңында жерге құлап, тоқтап қалды. 1973 жылдың соңынан 1978 жылдың соңына дейін Harris нарықтан бес еседен астам артық нәтиже көрсетті. Бірақ 1978 жылдың соңынан 1983 жылдың соңына дейін Harris нарықтан 39 пайызға қалып қойды, ал 1988 жылға қарай ол 70 пайыздан астам артта қалды. Маховиктің орнын құрдым иірімі басты.

МАХОВИК ЖАЛПЫЛАУШЫ ИДЕЯ РЕТІНДЕ

«Жақсыдан ұлыға» трансформацияларына қарағанда, менің ойыма келетін бір сөз — тұрақтылық. Физика профессоры Р. Дж. Петерсон ұсынған тағы бір сөз — когеренттілік. «Бірге бірді қосса не болады?» — деп сұрады ол, сосын әсер қалдыру үшін кідірді. «Төрт! Физикада біз когеренттілік идеясы, яғни бір фактордың екіншісіне күшейтетін әсері туралы айтамыз. Маховик туралы оқығанда, мен когеренттілік принципі туралы ойламай тұра алмадым». Қалай айтсаңыз да, негізгі идея бірдей: жүйенің әрбір бөлігі жүйенің басқа бөліктерін нығайтып, бөлшектердің қосындысынан әлдеқайда қуатты біртұтас бүтінді құрайды. Тек уақыт өте келе, бірнеше ұрпақ бойы сақталған тұрақтылық арқылы ғана сіз максималды нәтижелерге қол жеткізесіз.

Белгілі бір мағынада, бұл кітаптағының бәрі — «қорланудан серпіліске» маховигі үлгісінің бөлшектерін зерттеу және сипаттау. (183-беттегі кестені қараңыз.) Жалпы негізге сырттай қарасақ, әрбір фактор осы үлгіні жасау үшін бірге жұмыс істейтінін және әрбір компонент маховикті итеретінін көреміз.

Бәрі табиғи түрде маховик моделіне бейім 5-деңгейдегі көшбасшылардан басталады. Олар үлкен «К» әрпімен Көшбасшылық етіп жатқандай көрсететін жылтырақ бағдарламаларға онша қызығушылық танытпайды. Оларды үлкен «Н» әрпімен Нәтижелерге қол жеткізу үшін маховикті итерудің тыныш, саналы процесі көбірек қызықтырады.

Лайықты адамдарды автобусқа отырғызу, лайықсыз адамдарды автобустан түсіру және лайықты адамдарды тиісті орындарға отырғызу — бұлардың бәрі қорланудың алғашқы кезеңдеріндегі шешуші қадамдар, маховикті итерудің өте маңызды сәттері.

Стокдейл парадоксын есте сақтау да бірдей маңызды: «Біз Рождествоға дейін серпіліске жете алмаймыз, бірақ егер біз дұрыс бағытта итеруді жалғастыра берсек, соңында серпіліске жетеміз». Қатыгез фактілермен бетпе-бет келу процесі маховикті айналдыру үшін жасалуы тиіс анық, бірақ қиын қадамдарды көруге көмектеседі. Соңғы нәтижеге деген сенім қорланудың айлары мен жылдарынан өтуге көмектеседі.

Әрі қарай, сіз өзіңіздің «Кірпі» тұжырымдамаңыздың үш шеңбері туралы терең түсінікке ие болғанда және сол түсінікке сәйкес бағытта итере бастағанда, сіз серпіліс қарқынына жетесіз және негізгі жеделдеткіштермен, ең алдымен технологияны үш шеңберіңізбен тікелей байланыстырып қолдануда көшбасшы болу арқылы жылдамдайсыз. Сайып келгенде, серпіліске жету дегеніміз — «Кірпі» тұжырымдамаңызға сәйкес келетін бірқатар дұрыс шешімдер қабылдауға тәртіптің болуы — тәртіпті ойлауды жүзеге асыратын тәртіпті адамдардан туындайтын тәртіпті әрекет. Болды. Серпіліс процесінің мәні осында.

Қысқасы, егер сіз жүйедегі әрбір тұжырымдаманы ыждағатпен және сәтті қолдансаңыз және маховикті бір бағытта итеруді жалғастырып, қадам-қадаммен және айналым сайын қарқын жинасаңыз, сіз соңында серпіліске жетесіз. Бұл бүгін, ертең немесе келесі аптада болмауы мүмкін. Тіпті келесі жылы да болмауы мүмкін. Бірақ бұл міндетті түрде болады.

Ол орын алған кезде сіз мүлдем жаңа міндеттерге тап боласыз: үнемі өсіп келе жатқан үміттерге жауап ретінде қарқынды қалай жеделдету керек және маховиктің ұзақ болашақта айналуын қалай қамтамасыз ету керек. Қысқасы, сіздің міндетіңіз бұдан былай «жақсыдан ұлыға» қалай өту емес, «ұлыдан мәңгілік ұлыға» қалай айналу болады. Бұл соңғы тараудың тақырыбы.

*«Қорлану» (buildup) және «серпіліс» (breakthrough) терминдері үшін несие Дэвид С. Ландеске және оның «Ұлттардың байлығы мен кедейлігі: неге кейбіреулері соншалықты бай, ал басқалары соншалықты кедей» (Нью-Йорк: W. W. Norton & Company, 1998) кітабына берілуі керек. 200-бетте Ландес былай деп жазады: «Сұрақ екі жақты. Біріншіден, кез келген ел қалай және неге әдет-ғұрып пен дәстүрлі білімнің қабығын бұзып, өндірістің осы жаңа түріне өтті? Біріншісіне тоқталатын болсақ, мен қорлануды — білім мен тәжірибенің жинақталуын; және серпілісті — шекті деңгейге жету мен одан өтуді ерекше атап өтер едім». Біз бұл абзацты оқығанда, оның біздің зерттеуімізге сәйкестігін байқадық және «жақсыдан ұлыға» көшкен компанияларды сипаттауда осы терминдерді қабылдауды жөн көрдік.

Тараудың қысқаша мазмұны

Маховик және құрдым иірімі

НЕГІЗГІ ТҰСТАРЫ

«Жақсыдан ұлыға» трансформациялары сырттан бақылайтындар үшін көбінесе драмалық, революциялық оқиғалар сияқты көрінеді, бірақ іштегі адамдар үшін олар табиғи, жинақталатын процестер сияқты сезіледі. Соңғы нәтижелерді (драмалық нәтижелер) процесспен (табиғи және жинақталатын) шатастыру біздің ұзақ мерзімді перспективада не нақты жұмыс істейтіні туралы түсінігімізді бұрмалайды.
Соңғы нәтиже қаншалықты драмалық болса да, «жақсыдан ұлыға» трансформациялар ешқашан бір сәтте орын алған емес. Бірде-бір шешуші әрекет, бірде-бір керемет бағдарлама, бірде-бір «өлтіруші» инновация, бірде-бір кездейсоқ сәттілік, бірде-бір ғажайып сәт болған жоқ.
Тұрақты трансформациялар қорлану мен серпілістің болжамды үлгісіне сәйкес келеді. Үлкен, ауыр маховикті итеру сияқты, оны қозғалту үшін көп күш қажет, бірақ ұзақ уақыт бойы бір бағытта табанды түрде итеру арқылы маховик қарқын жинайды және соңында серпіліс нүктесіне жетеді.
Салыстырмалы компаниялар басқа үлгіні — құрдым иірімін ұстанды. Маховиктің айналымдары арқылы қарқын жинаудың орнына, олар қорлану кезеңінен аттап өтіп, бірден серпіліске секіруге тырысты. Содан кейін, көңіл көншітпейтін нәтижелермен, олар тұрақты бағытты сақтай алмай, алға-артқа теңселді.
Салыстырмалы компаниялар жиі үлкен, қате сатып алулар арқылы серпіліс жасауға тырысты. Керісінше, «жақсыдан ұлыға» көшкен компаниялар негізінен ірі сатып алуларды серпілістен кейін, қазірдің өзінде жылдам айналып тұрған маховиктің қарқынын жеделдету үшін пайдаланды.

КҮТПЕГЕН НӘТИЖЕЛЕР

«Жақсыдан ұлыға» көшкен компаниялардың ішіндегі адамдар сол кездегі трансформацияның ауқымын көбінесе сезбейтін; тек кейінірек, өткенге көз жүгірткенде ғана бәрі анық болды. Олардың сол кезде не істеп жатқандарын білдіретін атауы, ұраны, іске қосу шарасы немесе бағдарламасы болған жоқ.
«Жақсыдан ұлыға» көшкен көшбасшылар «ортақ бағытты құруға», «әскерді ынталандыруға» немесе «өзгерістерді басқаруға» іс жүзінде ешқандай күш жұмсамаған. Тиісті жағдайларда берілгендік, бірлік, мотивация және өзгерістер мәселелері негізінен өздігінен шешіледі. Бірлік негізінен нәтижелер мен қарқыннан туындайды, керісінше емес.
Уолл-стриттің қысқа мерзімді қысымы бұл модельді ұстануға қайшы келмеді. Маховик эффектісі бұл қысымдармен қайшылыққа түспейді. Шын мәнінде, бұл — сол қысымдарды басқарудың кілті.

9-тарау

Жақсыдан ұлыға, содан кейін мәңгілік ұлыға

Сіздің өмірдегі Жұмысыңыз — ең басты арбау. — ПАБЛО ПИКАССО

Біз «Жақсыдан ұлыға» зерттеу жобасын бастағанда, бізде дилемма туындады: «Жақсыдан ұлыға» зерттеуін жүргізу кезінде «Мәңгілікке жасалған» (Built to Last) кітабындағы идеялар туралы қалай ойлауымыз керек?

Қысқаша айтқанда, 1990 жылдардың басында Стэнфорд бизнес мектебінде жүргізілген алты жылдық зерттеу жобасына негізделген «Мәңгілікке жасалған» кітабы мына сұраққа жауап берді: Мәңгілік ұлы компанияны нөлден бастап құру үшін не қажет? Менің зерттеуші тәлімгерім және тең авторым Джерри И. Поррас екеуміз он сегіз мәңгілік ұлы компанияны — уақыт сынынан өткен, кейбір жағдайларда 1800 жылдардан бастау алатын, жиырмасыншы ғасырдың соңындағы иконалық ұлы компанияларға айналған институттарды зерттедік. Біз Procter & Gamble (1837 жылы негізі қаланған), American Express (1850 жылы негізі қаланған), Johnson & Johnson (1886 жылы негізі қаланған) және GE (1892 жылы негізі қаланған) сияқты компанияларды зерттедік. Зерттеудегі компаниялардың бірі Citicorp (қазіргі Citigroup) 1812 жылы, Наполеон Мәскеуге жорық жасаған жылы құрылған! Зерттеудегі «ең жас» компаниялар 1945 жылдан бастау алатын Wal-Mart және Sony болды. Осы кітапқа ұқсас, біз он сегіз жұпты салыстыру үшін тікелей салыстырмалы компанияларды пайдаландық — 3M-ге қарсы Norton, Walt Disney-ге қарсы Columbia Pictures, Marriott-қа қарсы Howard Johnson және т.б. Қысқасы, біз ондаған жылдар, тіпті ғасырлар бойы сақталатын ұлы компаниялар мен жақсы компаниялар арасындағы негізгі айырмашылықтарды анықтауға тырыстық.

«Жақсыдан ұлыға» жобасы үшін алғашқы жазғы зерттеу тобын жинағанымда, мен: «Бұл зерттеуді жүргізуде «Мәңгілікке жасалған» кітабының рөлі қандай болуы керек?» — деп сұрадым.

«Меніңше, ол ешқандай рөл атқармауы керек», — деді Брайан Бэгли. «Мен бұл топқа біреудің жұмысын қайталау үшін қосылған жоқпын».

«Мен де солай», — деп қосты Элисон Синклер. «Мені жаңа жоба мен жаңа сұрақ қызықтырып отыр. Сіздің басқа кітабыңыздың бөлшектерін жай ғана толтырып шығу аса қызық болмас еді».

«Бірақ бір минут күте тұрыңыз», — деп жауап бердім мен. «Біз алдыңғы зерттеуге алты жылымызды жұмсадық. Алдыңғы жұмысымызға сүйену пайдалы болуы мүмкін».

«Менің есімде, сізге бұл зерттеу туралы идея McKinsey серіктесі «Мәңгілікке жасалған» (Built to Last) кітабы жақсы компанияны қалай ұлы компанияға айналдыру керек деген сұраққа жауап бермейді деген кезде келген еді», — деп атап өтті Пол Вайсман. «Егер жауаптар басқаша болса ше?»

Пікірталас бірнеше апта бойы жалғасты. Содан кейін Стефани Джадд мені райымнан қайтарған уәжін айтты. «Маған «Мәңгілікке жасалған» кітабындағы идеялар ұнайды, мені қорқытатыны да осы», — деді ол. «Егер біз BTL-ді негіз ретінде алсақ, біз өз көзқарастарымызды дәлелдеумен айналып, бір орында тұрып қаламыз ба деп қорқамын». Бәрін басынан бастаудың, алдыңғы жұмыстарға сәйкес келе ме, жоқ па, өз бетімізше жаңалық ашудың қаупі әлдеқайда аз екені белгілі болды.

Зерттеудің басында біз өте маңызды шешім қабылдадық. Біз «Жақсыдан ұлыға» (Good to Great) зерттеуін «Мәңгілікке жасалған» кітабы мүлдем жоқ сияқты жүргізуге бел байладық. Бұл алдыңғы жұмыстың әсерінсіз, жақсы компанияны ұлы компанияға айналдыратын негізгі факторларды нақты көрудің жалғыз жолы еді. Осыдан кейін ғана біз: «Бұл екі зерттеу бір-бірімен қалай байланысады?» деген сұраққа орала алдық.

Енді, бес жыл өткен соң, бұл кітап аяқталғанда, біз екі жұмысқа бір-бірімен байланысты тұрғыдан қарай аламыз. Екі зерттеуді саралай келе, мен келесі төрт қорытындыны ұсынамын:

«Мәңгілікке жасалған» кітабындағы тұрақты ұлы компанияларды қарастырғанда, мен олардың алғашқы көшбасшылары «жақсыдан ұлыға» моделін ұстанғанының айқын дәлелдерін көремін. Жалғыз айырмашылығы — олар мұны қалыптасқан компанияны өзгертуге тырысатын бас директорлар ретінде емес, аяғынан тік тұруға тырысатын шағын, бастапқы кезеңдегі кәсіпорындардың кәсіпкерлері ретінде жасады.

2. Бір қызығы, мен енді «Жақсыдан ұлыға» кітабын «Мәңгілікке жасалған» кітабының жалғасы емес, оның алдындағы бөлімі (prequel) ретінде көремін. Жаңадан ашылған немесе қалыптасқан ұйым ретінде тұрақты ұлы нәтижелерге қол жеткізу үшін осы кітаптағы тұжырымдарды қолданыңыз, содан кейін ұлы нәтижелерден мәңгілік ұлы компанияға айналу үшін «Мәңгілікке жасалған» кітабының тұжырымдамаларын қолданыңыз.

3. Тұрақты ұлы нәтижелері бар компаниядан иконалық мәртебесі бар мәңгілік ұлы компанияға ауысу үшін «Мәңгілікке жасалған» кітабының негізгі тұжырымдамасын қолданыңыз: жай ғана ақша табудан тыс негізгі құндылықтарыңыз бен мақсатыңызды (негізгі идеология) анықтаңыз және оны «негізді сақтау / прогресті ынталандыру» динамикасымен біріктіріңіз.

4. Екі зерттеудің арасында үлкен үндестік бар; әрқайсысындағы идеялар екіншісіндегі идеяларды байытады және толықтырады. Атап айтқанда, «Жақсыдан ұлыға» зерттеуі «Мәңгілікке жасалған» кітабында қойылған, бірақ жауапсыз қалған іргелі сұраққа жауап береді: «Жақсы» BHAG (Үлкен, Сұсты, Өршіл Мақсат) мен «жаман» BHAG-тың айырмашылығы неде?

«МӘҢГІЛІККЕ ЖАСАЛҒАН» КОМПАНИЯЛАРДЫҢ БАСТАПҚЫ КЕЗЕҢДЕРІНДЕГІ «ЖАҚСЫДАН ҰЛЫҒА» МОДЕЛІ

«Мәңгілікке жасалған» зерттеуіне қайта қарасақ, мәңгілік ұлы компаниялар шын мәнінде өздерінің қалыптасу жылдарында «жақсыдан ұлыға» құрылымына сәйкес, жинақтаудан серпіліске дейінгі процестен өткені байқалады.

Мысалы, Wal-Mart-тың дамуындағы «жинақтау-серпіліс» маховигінің үлгісін қарастырыңыз. Көптеген адамдар Сэм Уолтон ауылдық жерлердегі дисконттық бөлшек сауда туралы көрегендік идеясымен бірден сахнаға шығып, жаңадан ашылған компания ретінде бірден серпіліс жасады деп ойлайды. Бірақ бұл шындықтан алыс.

Сэм Уолтон 1945 жылы жалғыз арзан тауарлар дүкенінен бастады. Ол екінші дүкенін жеті жылдан кейін ғана ашты. Уолтон маховикті біртіндеп, қадам-қадаммен, айналым-айналыммен бұрап отырды, соңында 1960-жылдардың ортасында үлкен дисконттық маркеттердің «Кірпі тұжырымдамасы» табиғи эволюциялық қадам ретінде пайда болды. Уолтонға сол жалғыз дүкеннен 38 Wal-Mart желісіне дейін өсу үшін ширек ғасыр қажет болды. Содан кейін, 1970 жылдан 2000 жылға дейін Wal-Mart серпіліс қарқынына ие болып, 150 миллиард доллардан астам (иә, миллиард) кірісі бар 3,000-нан астам дүкенге дейін өсті. Маховик тарауында талқылаған жұмыртқадан жарып шыққан балапан хикаясы сияқты, Wal-Mart жұмыртқа жарылғанға дейін ондаған жылдар бойы инкубациялық кезеңнен өтті. Сэм Уолтонның өзі жазғандай:

«Осы жылдар ішінде адамдарда Wal-Mart... бір түнде табысқа жеткен тамаша идея деген әсер қалды. Бірақ... бұл біздің [1945 жылдан] бері істеп келе жатқан жұмысымыздың нәтижесі болды... Көптеген бір түнде келген табыстар сияқты, бұл табысқа жиырма жылдай уақыт кетті».

Егер маховиктегі серпіліс қарқынына әкелетін «Кірпі тұжырымдамасына» негізделген жинақтаудың классикалық мысалы болса, ол — Wal-Mart. Жалғыз айырмашылығы — Сэм Уолтон бұл модельді қалыптасқан компанияны жақсыдан ұлыға айналдыратын бас директор ретінде емес, ұлы компанияны нөлден бастап құрған кәсіпкер ретінде ұстанды. Бірақ бұл — сол баяғы негізгі идея.

Hewlett-Packard — «Мәңгілікке жасалған» компаниясының қалыптасу кезеңіндегі «жақсыдан ұлыға» идеяларының жұмыс істеуіне тағы бір тамаша мысал. Мысалы, Билл Хьюлетт пен Дэвид Паккардтың HP-ны құрудағы негізгі тұжырымдамасы «не» емес, «кім» болды — олар жұмысты бір-бірінен бастады. Олар магистратурада ең жақын достар болған және сондай құндылықтар мен стандарттарға ие басқа адамдарды тартатын ұлы компанияны бірге құрғысы келді. Олардың 1937 жылғы 23 тамыздағы алғашқы кездесуінің хаттамасы электротехника саласында (өте кең мағынада) өнімдерді жобалайтыны, өндіретіні және сататыны туралы мәлімдемеден басталады. Бірақ содан кейін сол хаттамада: «Не өндіру керек деген сұрақ кейінге қалдырылды...» делінген.

Хьюлетт пен Паккард компанияны гараждан шығару үшін бірдеңе ойлап табуға тырысып, бірнеше ай бойы ізденді. Олар яхта таратқыштарын, кондиционерді басқару құрылғыларын, медициналық құрылғыларды, фонограф күшейткіштерін — бәрін қарастырды. Олар боулинг жолының электронды датчиктерін, телескопқа арналған сағат жетегін және артық салмағы бар адамдарға арықтауға көмектесетін электронды дірілдеткіш машина жасады. Компанияның алғашқы күндері не шығарғаны маңызды емес еді, ең бастысы, ол техникалық үлес қосуы керек және Хьюлетт пен Паккардқа бірге және пікірлес адамдармен бірге компания құруға мүмкіндік беруі тиіс еді.

Бұл «алдымен кім... содан кейін не» қағидасымен құрылған нағыз стартап болды.

Кейінірек, HP ауқымы кеңейген кезде, олар «алдымен кім» деген жетекші қағидаға адал болды. Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін, соғыс кезіндегі келісімшарттардың аяқталуымен кіріс азайса да, олар мемлекеттік зертханалардан шыққан бір топ керемет адамдарды жұмысқа алды, тіпті олардың нақты немен айналысатыны белгісіз болса да. 3-тарауда келтірілген Паккард заңын еске түсіріңіз: «Ешбір компания өз кірісін сол өсімді жүзеге асыруға қажетті лайықты адамдарды табу қабілетінен жылдамырақ тұрақты түрде өсіре алмайды және бәрібір ұлы компания болып қала алмайды». Хьюлетт пен Паккард осы тұжырымдамамен өмір сүрді және тыныстады.

Олар мүмкіндік туған кезде әрдайым керемет адамдардың қорын жинап отырды.

Хьюлетт пен Паккардтың өздері алдымен кәсіпкер ретінде, кейіннен компания құрушылар ретінде нағыз 5-ші деңгейдегі көшбасшылар болды. HP әлемдегі ең маңызды технологиялық компаниялардың бірі ретінде танылғаннан кейін де, Хьюлетт өзінің қарапайымдылығын сақтап қалды. 1972 жылы HP вице-президенті Барни Оливер IEEE марапаттау кеңесіне жолдаған ұсыныс хатында былай деп жазды:

«Біздің табысымыз қуантарлық болғанымен, ол біздің негізін қалаушыларымызды өзгертпеді. Жақында ғана атқарушы кеңес отырысында Хьюлетт былай деді: «Қараңыздар, біз индустрия өскендіктен өстік. Біз зымыран ұшқан кезде оның тұмсығында отыру бақытына ие болдық. Біз ешқандай мақтауға лайық емеспіз». Осы қарапайым пікірден кейін бәрі үнсіз қалғанда, Паккард: «Билл, кем дегенде, біз бәрін толықтай бүлдіріп алған жоқпыз», — деді».

Өлімінен аз уақыт бұрын мен Дэйв Паккардпен кездесу мүмкіндігіне ие болдым. Кремний алқабының алғашқы өз күшімен жеткен миллиардерлерінің бірі болғанына қарамастан, ол 1957 жылы өзі мен әйелі салған, қарапайым бақшаға қарайтын сол кішкентай үйде тұрды. Ескі линолеумы бар кішкентай ас үй және қарапайым жиһаздалған қонақ бөлмесі «Мен миллиардермін. Мен маңыздымын. Мен табыстымын» деп айқайлайтын ешқандай материалдық символдарды қажет етпейтін адамды сипаттады. Паккардпен отыз алты жыл бірге жұмыс істеген Билл Терри: «Ол үшін ең жақсы уақыт — достарын жинап, тікенек сым тарту еді», — деді. Паккард өзінің 5,6 миллиард долларлық мүлкін қайырымдылық қорына қалдырды, ал ол қайтыс болғаннан кейін отбасы оның егінші киімімен тракторда отырған суреті бар жоқтау парақшасын жасады. Онда оның жиырмасыншы ғасырдың ұлы өнеркәсіпшілерінің бірі екені туралы ештеңе айтылмаған. Онда жай ғана: «Дэвид Паккард, 1912–1996, Ранчо иесі және т.б.» деп жазылған. Нағыз 5-ші деңгей.

НЕГІЗГІ ИДЕОЛОГИЯ: МӘҢГІЛІК ҰЛЫЛЫҚТЫҢ ҚОСЫМША ӨЛШЕМІ

Билл Хьюлеттпен сұхбат кезінде біз одан ұзақ мансабында немен мақтанатынын сұрадық. «Өмірлік жұмысыма қарап отырып, — деді ол, — мен өзінің құндылықтары, тәжірибесі мен табысы арқылы бүкіл әлемдегі компанияларды басқару тәсіліне үлкен әсер еткен компанияны құруға көмектескенімді мақтан тұтамын».

«HP жолы» (HP Way) деп аталып кеткен бұл жүйе компанияны кез келген өнімінен де артық ерекшелендіретін терең ұсталған негізгі құндылықтар жиынтығын көрсетті. Бұл құндылықтарға техникалық үлес қосу, жеке тұлғаны құрметтеу, компания жұмыс істейтін қоғамдастықтар алдындағы жауапкершілік және пайда — компанияның негізгі мақсаты емес деген терең сенім кірді. Бұл принциптер бүгінде стандартты болып көрінгенімен, 1950-жылдары радикалды және прогрессивті болды. Дэвид Паккард сол кездегі іскер адамдар туралы: «Олар өз келіспеушіліктерін сыпайы түрде білдіргенімен, олардың мені өздерінің бірі емес деп санағаны және маңызды кәсіпорынды басқаруға біліктілігім жетпейтініне сенімді болғандары анық еді», — деді.

Хьюлетт пен Паккард өз компанияларын мәңгілік ұлы компаниялардың элиталық мәртебесіне көтеруге көмектескен негізгі «қосымша өлшемді» бейнелейді. Бұл жақсыдан ұлыға, одан мәңгілікке (built to last) көшудің маңызды өлшемі. Ол қосымша өлшем — «негізгі идеология», ол негізгі құндылықтар мен негізгі мақсаттан (жай ғана ақша табудан тыс өмір сүру мәні) тұрады. Бұлар Тәуелсіздік Декларациясындағы принциптерге ұқсайды («Біз бұл ақиқаттарды анық деп санаймыз») — олар ешқашан мінсіз орындалмаса да, әрқашан шабыттандыратын стандарт және «біздің өмір сүруіміз неге маңызды?» деген сұраққа жауап ретінде болады.

Мәңгілік ұлы компаниялар тек акционерлерге табыс әкелу үшін ғана өмір сүрмейді. Шын мәнінде, нағыз ұлы компанияда пайда мен ақша ағыны сау денедегі қан мен су сияқты: олар өмір сүру үшін өте қажет, бірақ олар өмірдің басты мәні емес.

Біз «Мәңгілікке жасалған» кітабында Merck компаниясының өзен соқырлығын емдейтін дәрі-дәрмекті жасап, тарату туралы шешімі туралы жазған болатынбыз. Бұл ауыр ауру миллионнан астам адамды зақымдап, соқырлыққа әкелетін паразит құрттарды тарататын. Ауруға шалдыққандардың — Амазонка сияқты шалғай жерлердегі тайпалардың — ақшасы болмағандықтан, Merck дәріні шалғай ауылдарға жеткізу үшін тәуелсіз тарату жүйесін құрып, дәріні бүкіл әлем бойынша миллиондаған адамға тегін берді.

Анықтап айтсақ, Merck қайырымдылық ұйымы емес және өзін олай санамайды. Шын мәнінде, ол өте табысты компания ретінде нарықтан үнемі озып отырды, пайдасын 6 миллиард долларға дейін өсірді және 1946 жылдан 2000 жылға дейін нарықты он еседен астам басып озды. Соған қарамастан, Merck өзінің өмір сүруінің негізгі мақсатын ақша табу деп санамайды. 1950 жылы негізін қалаушының ұлы Джордж Мерк II өз компаниясының философиясын былай деп тұжырымдады:

«Біз медицина пациент үшін екенін есте сақтауға тырысамыз... Ол пайда үшін емес. Пайда соңынан келеді, егер біз мұны есте сақтасақ, ол ешқашан жоғалған емес. Біз мұны неғұрлым жақсы есте сақтасақ, пайда соғұрлым көп болды».

Негізгі құндылықтар тұжырымдамасының маңызды ескертуі — мәңгілік ұлы компания болу үшін арнайы «дұрыс» негізгі құндылықтар жоқ. Сіз қандай негізгі құндылықты ұсынсаңыз да, біз сол құндылығы жоқ мәңгілік ұлы компанияны таба алдық. Компания мәңгілік және ұлы болу үшін өз тұтынушыларына құштар болуы (Sony-да болмады), немесе жеке тұлғаны құрметтеуі (Disney-де болмады), немесе сапаға мән беруі (Wal-Mart-та болмады), немесе әлеуметтік жауапкершілігі болуы (Ford-та болмады) міндетті емес. Бұл «Мәңгілікке жасалған» зерттеуінің ең парадоксалды тұжырымдарының бірі болды — негізгі құндылықтар мәңгілік ұлылық үшін өте маңызды, бірақ ол құндылықтардың қандай болғаны маңызды емес сияқты. Ең бастысы — сізде қандай құндылықтардың бары емес, сізде негізгі құндылықтардың болуы, олардың не екенін білуіңіз, оларды ұйымға нақты енгізуіңіз және уақыт өте келе оларды сақтауыңыз.

Өз негізгі идеологияңызды сақтау туралы бұл ұғым мәңгілік ұлы компаниялардың басты ерекшелігі болып табылады. Орынды сұрақ туындайды: негізді қалай сақтап, сонымен бірге өзгермелі әлемге қалай бейімделуге болады? Жауап: «негізді сақтау / прогресті ынталандыру» деген негізгі тұжырымдаманы қабылдаңыз.

Мәңгілік ұлы компаниялар өздерінің негізгі құндылықтары мен мақсаттарын сақтайды, ал олардың бизнес стратегиялары мен жұмыс әдістері өзгермелі әлемге үнемі бейімделіп отырады. Бұл — «негізді сақтау және прогресті ынталандырудың» сиқырлы үйлесімі.

Уолт Диснейдің тарихы осы екіжақтылықты көрсетеді. 1923 жылы жиырма бір жастағы жігерлі аниматор Канзас-Ситиден Лос-Анджелеске көшіп келіп, кинобизнесте жұмысқа тұруға тырысты. Ешбір кинокомпания оны жұмысқа алмады, сондықтан ол өзінің мардымсыз жинақтарына камера жалдап, ағасының гаражында студия ашып, анимациялық мультфильмдер жасай бастады. 1934 жылы Дисней мырза бұған дейін ешкім жасамаған батыл қадамға барып, «Ақшақар», «Пиноккио», «Фантазия» және «Бэмби» сияқты толықметражды анимациялық фильмдер жасады. 1950-жылдары Дисней Микки Маус клубымен телевизияға өтті. Сондай-ақ 1950-жылдары Уолт Дисней бірқатар ойын-сауық парктеріне барып, оларды «қатал көрінетін адамдар басқаратын кір, жасанды жерлер» деп атап, көңілі қалды. Ол Дисней бұдан әлдеқайда жақсы, тіпті әлемдегі ең жақсы нәрсені сала алады деп шешті және компания тақырыптық парктердің жаңа бизнесін бастады — алдымен Disneyland, кейінірек Walt Disney World және EPCOT Center.

Уақыт өте келе Дисней тақырыптық парктері бүкіл әлемдегі көптеген отбасылар үшін негізгі демалыс орнына айналды.

Осы барлық драмалық өзгерістер кезінде — мультфильмдерден толықметражды анимацияға, Микки Маус клубынан Дисней Уорлдке дейін — компания шығармашылық қиялға деген құштарлықты, бөлшектерге фанатикалық назар аударуды,

цинизмді жек көруді және «Дисней сиқырын» сақтауды қамтитын тұрақты негізгі құндылықтар жиынтығын берік ұстанды. Дисней мырза сондай-ақ Диснейдің әрбір жаңа кәсіпорнына енетін мақсаттың тұрақтылығын — миллиондаған адамға, әсіресе балаларға қуаныш сыйлауды қалыптастырды. Бұл мақсат мемлекеттік шекараларды кесіп өтіп, уақыт сынына төтеп берді. Әйелім екеуміз 1995 жылы Израильге барғанда, Дисней өнімдерін Таяу Шығысқа әкелген адаммен кездестік. «Негізгі идея, — деді ол мақтанышпен, — баланың жүзіне күлкі ұялату. Бұл жерде балалардың жүзінде күлкі аз болғандықтан, бұл өте маңызды». Уолт Дисней — стратегиялар мен тәжірибелерді өзгерте отырып, негізгі идеологияны тұрақты ұстап тұрған «негізді сақтау және прогресті ынталандырудың» классикалық мысалы, және осы принципті ұстануы — оның ұлы компания ретінде сақталып қалуының негізгі себебі.

ЖАҚСЫ BHAG-тар, ЖАМАН BHAG-тар ЖӘНЕ БАСҚА ДА ТҰЖЫРЫМДАМАЛЫҚ БАЙЛАНЫСТАР

198-беттегі кестеде мен екі зерттеу арасындағы тұжырымдамалық байланыстардың нобайын келтірдім. Жалпы алғанда, «Жақсыдан ұлыға» идеялары «Мәңгілікке жасалған» идеяларының түпкілікті табысына негіз қалайтын сияқты. Мен «Жақсыдан ұлыға» кітабын жинақтаудан серпіліске дейінгі маховиктің айналуын қамтамасыз ететін негізгі идеялар ретінде қарастырамын, ал «Мәңгілікке жасалған» кітабы маховиктің болашақта үдеуін сақтауға және компанияны иконалық мәртебеге көтеруге арналған негізгі идеяларды сипаттайды. Кестені зерттей отырып, сіз «Жақсыдан ұлыға» зерттеуінің әрбір тұжырымы «Мәңгілікке жасалған» кітабының барлық төрт негізгі идеясын жүзеге асыруға мүмкіндік беретінін байқайсыз. Қысқаша шолу жасасақ, сол төрт негізгі идея мыналар:

Уақытты айту емес, Сағат жасау. Бір ғана ұлы көшбасшының немесе бір ғана ұлы идеяның төңірегінде құрылудың орнына, көшбасшылардың бірнеше буыны мен өнімдердің бірнеше өмірлік циклі арқылы сақталатын және бейімделетін ұйым құру.

2. «ЖӘНЕ» данышпандығы. Бір уақытта бірнеше өлшем бойынша екі шектен шығуды да қабылдау. «А НЕМЕСЕ Б» таңдаудың орнына, «А ЖӘНЕ Б» қалай болуы керек екенін анықтау — мақсат ПЕН пайда, сабақтастық ПЕН өзгеріс, еркіндік ПЕН жауапкершілік және т.б.

3. Негізгі идеология. Ұзақ уақыт бойы бүкіл ұйымдағы адамдарды шабыттандыру және шешімдерге бағыт беру үшін негізгі құндылықтарды (маңызды және мәңгілік қағидалар) және негізгі мақсатты (жай ғана ақша табудан тыс өмір сүрудің іргелі себебі) енгізу.

4. Негізді сақтау / Прогресті ынталандыру. Қалғанның бәрінде өзгерістерді, жетілдіруді, инновацияларды және жаңаруды ынталандыра отырып, негізгі идеологияны зәкір (тірек) ретінде сақтау. Негізгі құндылықтар мен мақсатты тұрақты ұстай отырып, тәжірибелер мен стратегияларды өзгерту. Негізгі идеологияға сәйкес келетін BHAG-тарды белгілеу және оларға қол жеткізу.

Мен жоғарыдағы кестедегі барлық байланыстарды егжей-тегжейлі талдап жатпаймын, бірақ бір өте маңызды байланысты атап өткім келеді: BHAG-тар мен Кірпі тұжырымдамасының үш шеңбері арасындағы байланыс. «Мәңгілікке жасалған» кітабында біз BHAG-тарды негізді сақтай отырып, прогресті ынталандырудың негізгі тәсілі ретінде анықтадық. BHAG (Big Hairy Audacious Goal — Үлкен, Сұсты, Өршіл Мақсат) — бұл бағындыру керек үлкен шың сияқты орасан зор және қиын мақсат. Ол түсінікті, тартымды және адамдар оны бірден қабылдайды. BHAG күш-жігерді біріктіретін нүкте ретінде қызмет етеді, адамдар мәре сызығына ұмтылған кезде оларды жігерлендіреді және топтық рухты қалыптастырады. 1960-жылдардағы NASA-ның айға ұшу миссиясы сияқты, BHAG қиялды жаулап алады және адамдарды тебірентеді.

Дегенмен, BHAG-тар қаншалықты қызықты болса да, біз бір маңызды сұрақты жауапсыз қалдырған едік. Жаман BHAG пен жақсы BHAG-тың айырмашылығы неде? Австралиядан Жаңа Зеландияға дейін жүзіп өту мен үшін BHAG болар еді, бірақ бұл мені өлтірер еді! Енді біз «жақсыдан ұлыға» зерттеуіне сүйене отырып, бұл сұраққа жауап бере аламыз.

Жаман BHAG-тар өркөкіректікпен белгіленеді; жақсы BHAG-тар түсінікпен белгіленеді. Шын мәнінде, сіз үш шеңберді терең түсінуді BHAG-тың батылдығымен біріктіргенде, сіз қуатты, тіпті сиқырлы қоспа аласыз.

Бұған 1950-жылдардағы Boeing компаниясы тамаша мысал бола алады. 1950-жылдардың басына дейін Boeing әскерилер үшін алып ұшатын машиналар жасауға назар аударды — B-17 Flying Fortress, B-29 Superfortress және B-52 Stratofortress континентаралық реактивті бомбалаушы ұшағы. Дегенмен, Boeing-дің коммерциялық авиация нарығында іс жүзінде үлесі болмады және авиакомпаниялар Boeing-ден ұшақ сатып алуға қызығушылық танытпады. («Сіздер Сиэтлде керемет бомбалаушылар жасайсыздар. Сонымен айналыса берсеңіздер қалай болады?» — деді олар Boeing-дің сұрауларына жауап ретінде.) Бүгінде біз әуе саяхаттарының көпшілігі Boeing ұшақтарымен жүзеге асатынын үйреншікті жағдай ретінде қабылдаймыз, бірақ 1952 жылы әскерилерден басқа ешкім дерлік Boeing ұшағымен ұшпаған еді.

1940-жылдар бойы Boeing саналы түрде коммерциялық саладан аулақ болды, өйткені бұл салада McDonnell Douglas коммерциялық флотты құрайтын кішігірім винтті ұшақтарды жасауда әлдеқайда жоғары қабілетке ие болатын. Алайда, 1950-жылдардың басында Boeing үлкен ұшақтардағы тәжірибесін реактивті қозғалтқыштарды түсінуімен ұштастыра отырып, McDonnell Douglas-дан озып кету мүмкіндігін көрді. 5-ші деңгейдегі көшбасшының басшылығымен...

Билл Аллен есімді көшбасшының басқаруымен Boeing басшылары коммерциялық салаға өтудің дұрыстығын талқылады. Олар он жыл бұрын Boeing-тің ең жақсы коммерциялық ұшақ жасаушы бола алмағанын, бірақ әскери келісімшарттар арқылы жинақталған реактивті және ірі ұшақтардағы тәжірибесі енді мұндай арманды жүзеге асыруға мүмкіндік беретінін түсінді. Сондай-ақ, олар коммерциялық авиацияның экономикасы әскери нарықтан әлдеқайда жоғары болатынын көрді және ең бастысы — олар коммерциялық реактивті ұшақ жасау идеясына қатты қызықты.

Сонымен, 1952 жылы Билл Аллен мен оның командасы коммерциялық авиацияда қолданылатын реактивті ұшақ прототипін жасау үшін компанияның бүкіл таза құнының төрттен бір бөлігін жұмсау туралы шешім қабылдады. Олар 707-ні жасап шығарып, Boeing-ті әлемдегі жетекші коммерциялық авиация компаниясына айналдыру жолына түсті. Үш онжылдықтан кейін, тарихтағы ең табысты бес коммерциялық реактивті ұшақты (707, 727, 737, 747 және 757) шығарған соң, Boeing бүкіл әлем бойынша коммерциялық ұшақ жасау саласындағы абсолютті, даусыз ұлы компанияға айналды. 1990-шы жылдардың аяғына дейін Boeing-тің бірінші орнына ешкім елеулі қауіп төндіре алмады, тек Airbus түріндегі үкіметтік консорциум ғана онымен бәсекелесе алды.

Міне, негізгі мәселе: Boeing-тің BHAG (Үлкен Қиын Өршіл Мақсаты), өте үлкен және қорқынышты болғанымен, кездейсоқ мақсат емес еді. Бұл үш шеңбердің контекстінде қисынды мақсат болды. Boeing басшылары сабырлылықпен мынаны түсінді: (1) компания нарықта болмаса да, коммерциялық реактивті ұшақтар өндірісінде әлемдегі ең үздік бола алады, (2) бұл өзгеріс әр ұшақ моделіне шаққандағы пайданы арттыру арқылы Boeing экономикасын айтарлықтай жақсартады және (3) Boeing адамдары бұл идеяға өте құмар болды. Boeing өз тарихының осы шешуші сәтінде өркөкіректікпен емес, түсінікпен әрекет етті және бұл оның ұлы компания ретінде сақталуының басты себептерінің бірі.

Boeing жағдайы бір маңызды жайтты көрсетеді: уақыт өте келе ұлы болып қалу үшін, бір жағынан, үш шеңбердің ішінде қалу керек болса, екінші жағынан, кез келген сәтте осы үш шеңбердің ішіндегі мазмұнның нақты көрінісін өзгертуге дайын болу керек. 1952 жылы Boeing үш шеңберден ешқашан шыққан жоқ немесе өзінің негізгі идеологиясынан бас тартқан жоқ, бірақ ол қызықты жаңа BHAG жасап, өзінің Кірпі Тұжырымдамасын коммерциялық ұшақтарды қамтитындай етіп өзгертті.

Үш шеңбер/BHAG құрылымы екі зерттеудегі идеялардың қалай байланысатынының күшті мысалын ұсынады және мен оны өз ұйымыңызда осы байланысты орнатуға арналған практикалық құрал ретінде ұсынғым келеді. Дегенмен, тек осының өзі компанияңызды ұлы әрі мәңгілік ете алмайды. Төзімді ұлы компанияны құру үшін екі зерттеудің де барлық негізгі тұжырымдамаларын біріктіріп, уақыт өте келе дәйекті түрде қолдану қажет. Сонымен қатар, егер сіз негізгі идеялардың кез келгенін орындауды тоқтатсаңыз, ұйымыңыз міндетті түрде орташа деңгейге қарай кері сырғиды. Есіңізде болсын, ұлы болу ұлы болып қалудан әлдеқайда оңай. Сайып келгенде, екі зерттеуді де бірінен соң бірін дәйекті түрде қолдану мәңгілік ұлылықты жасаудың ең жақсы мүмкіндігін береді.

НЕГЕ ҰЛЫЛЫҚ?

Стэнфордтағы бұрынғы студенттерімнің тобына өткізген семинардың үзілісінде бір студент қабағын түйіп маған келді. "Мүмкін менде амбиция жетіспейтін шығар", — деді ол. "Бірақ мен үлкен компания құрғым келмейді. Бұда тұрған қателік бар ма?"

"Мүлдем жоқ", — деп жауап бердім. "Ұлылық көлемге байланысты емес". Содан кейін мен оған менің зерттеу зертханам орналасқан ғимаратты басқаратын Сина Симантоб туралы айтып бердім. Сина шынымен ұлы мекеме құрды. Бұл 1892 жылғы ескі қызыл кірпіштен салынған мектеп ғимараты, ол өте ерекше кеңістікке айналдырылған, бөлшектерге зор көңіл бөліне отырып, кемелдікке жақын деңгейде безендірілген және күтілген. Нәтижелердің бір анықтамасы бойынша — Боулдердегі ең қызықты адамдарды тарту, басқа жергілікті ғимараттар өздерін өлшейтін стандартты белгілеу және бір фут кеңістікке шаққандағы ең жоғары пайданы алу — оның кішкентай кәсіпорны менің туған қаламдағы шынымен ұлы мекеме болып табылады. Симантоб ұлылықты ешқашан көлеммен анықтаған емес және оған мұның қажеті де жоқ.

Студент бір сәтке кідіріп, сосын былай деді: "Жақсы, ұлы компания болу үшін үлкен компания құрудың қажеті жоқ екенін қабылдаймын. Бірақ сонда да, мен неге ұлы компания құруға тырысуым керек? Егер мен жай ғана табысты болғым келсе ше?"

Бұл сұрақ мені абдыратып тастады. Мұны жалқау адам сұраған жоқ; ол жас кезінде өз бизнесін бастаған, заң факультетін өз күшімен бітірген және оқудан кейін жігерлі кәсіпкер болған адам еді. Оның бойында таңқаларлық энергия, қарқынды және жұқпалы ынта бар. Осы жылдар бойы таныған барлық студенттерімнің ішінде ол үлкен табысқа жететініне күмәнім жоқ адамдардың бірі. Соған қарамастан, ол ұлы әрі мәңгілік бір нәрсе құруға тырысу идеясына күмәнмен қарайды.

Мен екі жауап ұсына аламын. Біріншіден, менің ойымша, ұлы нәрсе құру жақсы нәрсе құрудан қиын емес. Статистикалық тұрғыдан ұлылыққа жету сирек болуы мүмкін, бірақ ол орташа деңгейді сақтап қалудан көбірек азап шегуді қажет етпейді. Шынында да, егер біздің зерттеуіміздегі кейбір салыстыру компанияларын алсақ, бұл азырақ азапты, тіпті азырақ жұмысты қажет етеді. Зерттеу нәтижелерінің сұлулығы мен күші сонда — олар біздің тиімділігімізді арттыра отырып, өмірімізді түбегейлі жеңілдете алады. Ненің өмірлік маңызды екені және ненің маңызды емес екені туралы айқындықтың қарапайым фактісі үлкен жұбаныш береді.

Шындығында, бұл кітаптың мақсаты — біз жасап жатқан істерімізге осы тұжырымдарды "қосып", өзімізді одан сайын артық жұмыспен жүктеу емес. Жоқ, бастысы — біз жасап жатқан істеріміздің көбі энергияны босқа жұмсау екенін түсіну. Егер біз жұмыс уақытымыздың негізгі бөлігін осы принциптерді қолдануға арнасақ және қалғандарының бәрін елемей немесе тоқтатсақ, өміріміз жеңілдеп, нәтижелеріміз айтарлықтай жақсарар еді.

Осы ойды бизнестік емес мысалмен, кітаптың соңғы оқиғасымен суреттеуге рұқсат етіңіздер. Орта мектептің кросс бойынша жүгіру құрамасының жаттықтырушылар құрамы жақында екі жыл ішінде екінші рет штат чемпионатын жеңіп алғаннан кейін кешкі асқа жиналды. Бағдарлама соңғы бес жылда "жақсыдан" (штаттағы алғашқы жиырмалықта) "ұлыға" (ұлдар мен қыздар командаларында штат чемпионатының тұрақты үміткерлері) айналды.

"Түсінбеймін", — деді жаттықтырушылардың бірі. "Неге біз соншалықты табыстымыз? Біз басқа командалардан артық жұмыс істемейміз. Ал біздің істейтін ісіміз өте қарапайым. Неге бұл нәтиже береді?"

Ол бағдарламаның Кірпі Тұжырымдамасын айтып отыр еді, ол мынадай қарапайым сөйлеммен сипатталған: Біз соңында бәрінен жақсы жүгіреміз. Біз жаттығулардың соңында жақсы жүгіреміз. Біз жарыстардың соңында жақсы жүгіреміз. Және біз маусымның соңында, ең маңызды сәтте жақсы жүгіреміз. Барлығы осы қарапайым идеяға негізделген және жаттықтырушылар құрамі бұл әсерді штаттағы кез келген басқа командадан жақсырақ жасауды біледі.

Мысалы, олар жүгірушілер өткен кезде деректер жинау үшін 2 мильдік белгіге (3,1 мильдік жарыста) жаттықтырушыны қояды. Бірақ уақытты (минутына қанша миль жүгіретін қарқынды) жинайтын көптеген командалардан айырмашылығы, бұл команда орындық көрсеткіштерді жинайды (жүгірушілер өтіп бара жатқанда нешінші орында екендігін). Содан кейін жаттықтырушылар жүгірушілердің қаншалықты жылдам жүгіретінін емес, 2 мильден мәреге дейінгі жарыстың соңында қанша қарсыласын басып озғанын есептейді. Содан кейін олар бұл деректерді әр жарыстан кейін "head bones" (бас сүйектері) сыйлығын беру үшін пайдаланады. (Бас сүйектері — бұл балалар алқа мен білезік ретінде тағатын кішкентай бас сүйек пішінді моншақтар, олар жеңілген қарсыластарды бейнелейді.) Балалар өз күштерін үнемдеуді және сенімділікпен жарысуды үйренеді: "Біз соңында бәрінен жақсы жүгіреміз", — деп ойлайды олар қиын жарыстың соңында. "Сондықтан, егер маған өте ауыр болса, онда қарсыластарым одан да бетер қиналуы керек!"

Олардың энергияны неге жұмсамайтыны да бірдей маңызды. Мысалы, бас жаттықтырушы бағдарламаны қабылдап алғанда, ол балаларды ынталандыру және қызығушылықтарын сақтау үшін "көңілді бағдарламалар" мен "айқай-шулы іс-шаралар" жасау күтулерімен бетпе-бет келді — кештер, арнайы сапарлар, Nike дүкендеріне бару және шабыттандыратын сөздер. Ол бұл алаңдатушы (және көп уақытты алатын) әрекеттердің бәріне тез арада нүкте қойды. "Тыңдаңыздар", — деді ол, — "бұл бағдарлама жүгіру — қызық, жарысу — қызық, өзіңді жетілдіру — қызық және жеңу — қызық деген идеяға негізделеді. Егер біздің ісімізге құмар болмасаңыз, онда айналысатын басқа нәрсе табыңыз". Нәтиже: бағдарламадағы балалар саны бес жылда отыздан сексен екіге дейін, яғни үш есеге жуық өсті.

Ұлдар командасы мектеп тарихында тұңғыш рет штаттық кросс чемпионатын жеңіп алмас бұрын, ол нақты мақсат қойған жоқ немесе балаларды оған "ынталандыруға" тырыспады. Керісінше, ол балалардың қарқын алуына мүмкіндік берді, олар жарыстан жарысқа, аптадан аптаға штаттағы кез келген адамды жеңе алатындарын өз көздерімен көрді. Содан кейін, бір күні жаттығу кезінде бір бала командаластарына: "Эй, меніңше, біз штатта жеңе аламыз", — деді. "Иә, мен де солай ойлаймын", — деді екіншісі. Барлығы жүгіруді жалғастыра берді, мақсат үнсіз қабылданды. Жаттықтырушылар құрамы балалар мұны істей алатындарына өздерінің көздері жеткенше штат чемпионаты туралы бірде-бір рет тіс жарған жоқ.

Бұл мүмкін болатын ең күшті тәртіп мәдениетін қалыптастырды, өйткені жеті негізгі жүгіруші штатта жеңіске жету үшін өздерін жеке жауапты сезінді — бұл міндеттеме жаттықтырушыларға емес, бір-біріне берілген еді. Тіпті команда мүшелерінің бірі бәрінің ерте ұйықтауға дайындалып жатқанына көз жеткізу үшін жарыс алдындағы түнде барлық командаластарына қоңырау шалып шықты. (Жаттықтырушылардың бұл командада тәртіп орнатушы болуының қажеті болмады.) Соңғы мильді бағындырып, қарсыластарын басып озып жатқанда ("Біз соңында бәрінен жақсы жүгіреміз!"), әр бала қиналды, бірақ егер ол командаластарының көзіне жеңіліс тапқан жалғыз адам ретінде қарауға мәжбүр болса, бұл одан да бетер ауыр болатынын білді. Ешкім де жеңілген жоқ және команда штаттық жарыста басқа командалардың бәрін үлкен айырмашылықпен артқа тастады.

Бас жаттықтырушы бүкіл бағдарламаны "алдымен кім" деген идеяның айналасында қайта құра бастады. Көмекші жаттықтырушылардың бірі — 300 фунттық бұрынғы ядро лақтырушы (арық қашықтыққа жүгірушінің бейнесіне мүлдем келмейді), бірақ ол даусыз дұрыс адам: ол құндылықтарды бөліседі және ұлы команда құруға көмектесу үшін қажетті қасиеттерге ие. Бағдарлама қарқын алған сайын, ол көбірек балалар мен көбірек ұлы жаттықтырушыларды тартты. Адамдар осы айналып жатқан серпінді дөңгелектің (flywheel) бір бөлігі болғысы келеді; олар чемпиондар командасының мүшесі болғысы келеді; олар бірінші дәрежелі мәдениеттің бөлшегі болғысы келеді. Кросс командасы спорт залына кезекті чемпиондық туды ілген сайын, көбірек балалар тіркеледі, гендік қор тереңдей түседі, команда жылдамдайды, бұл көбірек чемпиондықтар әкеледі, бұл көбірек балаларды тартады, бұл одан да жылдам командаларды тудырады және осылайша жұқпалы серпінді дөңгелек әсері жалғаса береді.

Бұл жаттықтырушылар ұлы бағдарлама құру үшін басқа командалардан көбірек азап шегіп жатыр ма? Олар көбірек жұмыс істеп жатыр ма? Жоқ! Шындығында, барлық көмекші жаттықтырушылардың жаттықтырушылықтан тыс толық күндік кәсіби жұмыстары бар — инженерлер, компьютер техниктері, мұғалімдер — және олар іс жүзінде ақысыз жұмыс істейді, ұлы бағдарлама құрудың бір бөлігі болу үшін өздерінің бос емес өмірлерінен қымбат уақыттарын бөледі. Олар жай ғана қате нәрселерге емес, дұрыс нәрселерге назар аударады. Олар осы кітапта жазылғанның бәрін дерлік өздерінің нақты жағдайларында жасап жатты және сәйкес келмейтін ешбір нәрсеге уақытты босқа жұмсамайды. Қарапайым, таза, тура, талғампаз — және өте көңілді.

Бұл оқиғаның мәні — бұл идеялар нәтиже береді. Сіз оларды кез келген жағдайда қолдансаңыз, олар нәтижені жақсарта отырып, сіздің өміріңіз бен тәжірибеңізді жақсартады. Жол-жөнекей сіз өзіңіз құрып жатқан нәрсені ұлы ете аласыз. Сондықтан мен тағы да сұраймын: Егер (осы идеяларды ескерсек) бұл қиын болмаса, нәтижелері жақсырақ және процесс әлдеқайда қызықты болса — онда неге сіз ұлылыққа ұмтылмасқа?

Түсінікті болу үшін айтайын, мен жақсыдан ұлыға өту оңай немесе әрбір ұйым бұл ауысуды сәтті жүзеге асырады деп айтып отырған жоқпын. Анықтама бойынша, бәрінің орташа деңгейден жоғары болуы мүмкін емес. Бірақ менің айтқым келгені — жақсыны ұлыға айналдыруға тырысатындар үшін бұл процесс, бәрін жай ғана орташа деңгейде қалдыратындарға қарағанда ауыр немесе шаршататын емес. Иә, жақсыны ұлыға айналдыру энергияны қажет етеді, бірақ қарқынды дамыту (momentum) жұмсалғаннан көрі көбірек энергияны қайтарады. Керісінше, орташа деңгейді сақтап қалу — бұл іштей депрессиялық процесс және ол энергияны толтырғаннан гөрі көбірек сарқиды.

Бірақ "неге ұлылық?" деген сұраққа екінші жауап бар, ол бізді ең алдымен осы ауқымды жобаны қолға алуға итермелеген нәрсенің негізінде жатыр: мағына іздеу немесе дәлірек айтқанда, мағыналы жұмыс іздеу.

Мен кросс бағдарламасының бас жаттықтырушысынан неге оны ұлы етуге мәжбүр болғанын сұрадым. Ол жауап бермес бұрын кідірді. "Бұл шынымен жақсы сұрақ". Ұзақ үзіліс. "Жауап беру өте қиын". Тағы да үзіліс. "Меніңше... себебі мен жасап жатқан ісімізге шынымен мән беремін. Мен жүгіруге және оның осы балалардың өміріне тигізетін әсеріне сенемін. Мен олардың тамаша тәжірибе жинақтағанын және абсолютті бірінші дәрежелі нәрсенің бөлігі болу тәжірибесін сезінгенін қалаймын".

Енді қызықты сәт: Жаттықтырушы элиталық бизнес мектебінің MBA дәрежесіне ие және экономика бойынша Phi Beta Kappa түлегі, әлемдегі ең таңдаулы университеттердің бірінде үздік дипломдық жұмысы үшін жүлде алған. Дегенмен, ол курстастарының көбі айналысқан істердің — Уолл-стриттегі инвестициялық банкинг, интернет-компанияларды құру, менеджмент бойынша консалтинг, IBM-де жұмыс істеу немесе басқа да істердің — ол үшін ешқандай мәні жоқ екенін түсінді. Ол бұл әрекеттерді ұлы етуге тырысатындай деңгейде мән бермеді. Ол үшін бұл жұмыстардың мағыналы мақсаты болмады. Сондықтан ол мағыналы жұмыс іздеу туралы шешім қабылдады — ол жұмысқа деген құмарлығы соншалық, "Неге ұлылыққа ұмтылу керек?" деген сұрақ мағынасыз болып көрінер еді. Егер сіз өзіңіз қатты мән беретін іспен айналыссаңыз және оның мақсатына терең сенсеңіз, онда оны ұлы етуге тырыспауды елестету мүмкін емес. Бұл өзінен-өзі түсінікті нәрсе.

Мен біз зерттеген компаниялардың 5-деңгейдегі көшбасшыларының "Неге ұлылық?" деген сұраққа қалай жауап беретінін елестетуге try тырыстым. Әрине, көбісі: "Біз ұлы емеспіз — бұдан да жақсырақ бола алар едік", — дер еді. Бірақ "Неге ұлылыққа ұмтылу керек?" деп сұрасаңыз, олар кросс жаттықтырушысы сияқты жауап берер еді деп ойлаймын. Олар өздері шынымен мән беретін, құмарлықпен айналысатын іспен шұғылданады. Билл Хьюлетт сияқты олар, ең алдымен, өзінің құндылықтары мен табысы арқасында бүкіл әлемдегі компанияларды басқару тәсіліне үлкен әсер ететін компания құруға мән беруі мүмкін. Немесе Кен Иверсон сияқты олар еңбек пен басқарудың екеуін де құлдырататын озбыр таптық иерархияларды жоюды өздерінің миссиясы ретінде сезінуі мүмкін. Немесе Kimberly-Clark-тегі Дарвин Смит сияқты олар кез келген істі барынша жақсы атқаруға деген ішкі ұмтылыстан, кемелдікке жету жолынан үлкен мақсат табады. Немесе, мүмкін, Kroger-дегі Лайл Эверингем немесе Walgreens-тегі Корк Уолгрин сияқты олар осы бизнесте өсіп-жетілгендіктен, оны шынымен жақсы көруі мүмкін. Өз ісіңізді жақсы көру немесе жұмысыңызға терең мән беру үшін қандай да бір зор экзистенциалды себептің қажеті жоқ (бірақ ондай себеп болуы да мүмкін). Тек оны жақсы көретініңіз және оған мән беретініңіз маңызды.

Сонымен, "Неге ұлылық?" деген сұрақ іс жүзінде мағынасыз сұрақ. Егер сіз қандай да бір себеппен өзіңіз жақсы көретін және мән беретін жұмыспен айналыссаңыз, бұл сұраққа жауап қажет емес. Сұрақ "неге" емес, "қалай" дегенде.

Шындығында, нақты сұрақ "Неге ұлылық?" емес, "Қандай жұмыс сізді ұлылықты жасауға мәжбүр етеді?". Егер сіз "Біз неге оны ұлы етуге тырысуымыз керек? Табысты болу жеткіліксіз бе?" деп сұрап жүрсеңіз, онда сіз қате жұмыспен айналысып жүрген боларсыз.

Мүмкін, ұлы нәрсе құрудың бір бөлігі болуға ұмтылысыңыз бизнес өміріңізге сәйкес келмес. Бірақ оны бір жерден табыңыз. Егер корпоративтік өмірде болмаса, онда шіркеуіңізді ұлы етуден іздеңіз. Онда да болмаса, коммерциялық емес ұйымда немесе қоғамдық бірлестікте, не болмаса өзіңіз беретін сабақта табыңыз. Өзіңіз қатты мән беретін нәрсеге араласыңыз, сонда сіз одан алатын пайдаңыз үшін емес, оны істеу мүмкін болғандықтан ғана оны барынша ұлы еткіңіз келеді.

Мұны істегенде, сіз міндетті түрде 5-деңгейдегі көшбасшы болуға қарай өсе бастайсыз. Кітаптың басында біз 5-деңгейге қалай жетуге болатыны туралы ойланып, басқа тұжырымдарды қолданудан бастауды ұсынған едік. Бірақ қандай жағдайда сізде басқа тұжырымдарды толық іске асыруға деген жігер мен тәртіп болады? Мүмкін, бұл сіз айналысып жатқан жұмысқа терең мән бергенде және жауапкершілігіңіз жеке үш шеңберіңізге сәйкес келгенде болар.

Осы бөлшектердің бәрі біріккенде, тек жұмысыңыз ғана емес, бүкіл өміріңіз де ұлылыққа қарай жылжиды. Өйткені, сайып келгенде, мағыналы өмір болмайынша, ұлы өмір сүру мүмкін емес. Ал мағыналы жұмыссыз мағыналы өмір сүру өте қиын. Содан кейін, мүмкін, сіз өзіндік кемелдікке ие, пайдалы нәрсе жасауға атсалысқаныңызды білуден келетін сирек кездесетін тыныштыққа бөленерсіз. Шынында да, сіз ең терең қанағаттануды сезінуіңіз мүмкін: осы жердегі қысқа уақытыңыздың босқа өтпегенін және оның маңызды болғанын білу.

Эпилог Жиі қойылатын сұрақтар

Сұрақ: Сіз бастапқыда он бірден көп "жақсыдан ұлыға" өткен компанияны анықтадыңыз ба және солай болса, зерттеуге енбей қалған қандай мысалдар бар?

Жауап: Он бір "жақсыдан ұлыға" өткен компания Fortune 500 тізіміндегі зерттеу критерийлеріне сәйкес келген жалғыз мысалдар болды; олар іріктелген үлгі (sample) емес. (Біз қолданған таңдау процесін 1.А қосымшасынан қараңыз.) Критерийлерге сәйкес келетін компаниялардың толық жиынтығын зерттегеніміз біздің нәтижелерге деген сенімімізді арттыруы тиіс. Бізге Fortune 500-дегі басқа компаниялар тобының басқа әдістермен жақсыдан ұлыға өткені туралы (кем дегенде, біздің критерийлер бойынша емес) алаңдаудың қажеті жоқ.

Сұрақ: Неліктен тек он бір компания ғана таңдалды?

Жауап: Оның үш негізгі себебі бар. Біріншіден, біз ұлы нәтижелердің көрсеткіші ретінде өте қатаң стандартты (он бес жыл бойы нарықтан үш есе артық көрсеткіш) қолдандық. Екіншіден, он бес жылдық тұрақтылық талабын орындау қиын. Көптеген компаниялар сәтті өнімнің немесе харизматикалық көшбасшының арқасында бес немесе он жыл бойы күрт өсім көрсетеді, бірақ он бес жылға тек санаулылары ғана шыдайды. Үшіншіден, біз өте нақты заңдылықты іздедік: ұзақ уақыт бойы орташа нәтижелерден (немесе одан да нашар) кейін келген тұрақты ұлы нәтижелер. Ұлы компанияларды табу оңай, бірақ "жақсыдан ұлыға" өткен компаниялар әлдеқайда сирек кездеседі. Осы факторлардың барлығын қосқанда, біздің тек он бір мысалды ғана анықтағанымыз таңқаларлық емес.

Дегенмен, "тек он бір" деген қорытынды жігерді жасытпауы тиіс екенін айтқым келеді. Біз шекті мән қоюымыз керек болды және өте қатаңын таңдадық. Егер біз бұл межені сәл төмендеткенімізде — айталық, нарықтан 2,5 есе артық немесе он жылдық тұрақтылық — онда әлдеқайда көп компаниялар сәйкес келер еді. Зерттеуді аяқтағаннан кейін, егер осы кітаптағы сабақтарды қолданса, көптеген ұйымдардың жақсыдан ұлыға қарай жол тарта алатынына көзім жетті. Мәселе статистикалық мүмкіндіктерде емес; мәселе адамдардың өз уақыты мен ресурстарын қате нәрселерге жұмсауында.

Сұрақ: Соңғы кезеңге тек он бір компанияның "жақсыдан ұлыға" өткен мысал ретінде өткенін және зерттеудің жалпы көлемі жиырма сегіз компанияны (салыстыру компанияларымен бірге) құрайтынын ескерсек, статистикалық маңыздылық мәселесі қалай болады?

Жауап: Бұл сұрақты шешуге көмектесу үшін біз екі жетекші профессорды — бір статистикті және бір қолданбалы математикті шақырдық. Колорадо университетінің статистигі Джеффри Т. Люфтиг біздің жағдайымызды қарап шығып, бізде статистикалық мәселе жоқ деген қорытындыға келді. Ол "статистикалық маңыздылық" ұғымы тек деректерден іріктеу (sampling) жасалғанда ғана қолданылатынын атап өтті. "Қараңыз, сіз компанияларды іріктеп алған жоқсыз", — деді ол. "Сіз өте мақсатты таңдау жасадыңыз және он бір компанияны таптыңыз...

... Fortune 500 тізімінен сіздің критерийлеріңізге сәйкес келгендері. Осы он бір компанияны он жеті салыстырушы компанияға қарсы қойғанда, сіздің тұжырымдамаңыздағы концепциялардың кездейсоқ пайда болу ықтималдығы іс жүзінде нөлге тең». Біз Колорадо университетінің қолданбалы математика профессоры Уильям П. Бриггстен зерттеу әдісімізді қарап шығуды өтінгенімізде, ол сұрақты былайша тұжырымдады: сіз тапқан негізгі белгілерді иеленген он бір компаниядан тұратын топтың кездейсоқ табылу ықтималдығы қандай, ал тікелей салыстыру компанияларында бұл белгілер жоқ? Ол бұл ықтималдықтың 17 миллионнан 1-ден аз екенін анықтады. Біз іздеген «жақсыдан ұлыға» үлгісін көрсеткен он бір кездейсоқ оқиғаны жай ғама тауып алған болуымыздың ешқандай мүмкіндігі жоқ. Біз тапқан белгілер «жақсыдан ұлыға» трансформациясымен тығыз байланысты деген қорытындыға сеніммен келе аламыз.

**Сұрақ: Неліктен зерттеуіңізді тек жария саудаланатын корпорациялармен шектедіңіз?**

Жария саудаланатын корпорациялардың зерттеу үшін екі артықшылығы бар: нәтижелердің жалпыға ортақ анықтамасы (біз зерттеу жиынтығын қатаң таңдай алуымыз үшін) және оңай қолжетімді деректердің көптігі. Жеке компаниялар туралы ақпарат шектеулі, бұл әсіресе салыстыру компанияларына қатысты үлкен мәселе болар еді. Жария компаниялардың артықшылығы — деректерді алу үшін олардың келісімі қажет емес. Олар қаласа да, қаламаса да, олар туралы орасан зор ақпарат көлемі ашық дереккөздерде сақталады.

**Сұрақ: Неліктен зерттеуіңізді тек АҚШ корпорацияларымен шектедіңіз?**

Біз таңдаудың қатаңдығы халықаралық зерттеу жиынтығының пайдасынан асып түседі деген қорытындыға келдік. АҚШ-тан тыс биржалардан «біркелкі» (apples-to-apples) акциялардың кірістілігі туралы деректердің жоқтығы біздің таңдау процесінің дәйектілігіне нұқсан келтірер еді. Салыстырмалы зерттеу процесі контекстік «шуды» (ұқсас компаниялар, салалар, көлемдер, жас мөлшері және т.б.) жояды және географиялық әртүрлі зерттеу жиынтығына қарағанда, біздің тұжырымдарымыздың іргелі табиғатына әлдеқайда жоғары сенімділік береді. Соған қарамастан, біздің тұжырымдарымыз басқа географиялық аймақтарда да пайдалы болады деп ойлаймын. Біздің зерттеуіміздегі бірқатар компаниялар — жаһандық кәсіпорындар және олардың бизнес жүргізген барлық жерінде дәл осы концепциялар қолданылды. Сондай-ақ, біз тапқан дүниелердің көбін — мысалы, 5-деңгейдегі көшбасшылық пен маховикті — басқа мәдениеттегі адамдарға қарағанда, америкалықтардың қабылдауы қиынырақ болады деп сенемін.

**Сұрақ: Неліктен зерттеу жиынтығында жоғары технологиялық компаниялар жоқ?**

Технологиялық компаниялардың көпшілігі қарастырудан алынып тасталды, өйткені олар «жақсыдан ұлыға» үлгісін көрсету үшін жеткілікті деңгейде ескі емес. Компанияны зерттеуге қосу үшін біз кем дегенде отыз жылдық тарихты талап еттік (он бес жылдық жақсы нәтижелер, одан кейін он бес жылдық ұлы нәтижелер). Отыз жылдан астам тарихы бар технологиялық компаниялардың ішінен біз іздеген нақты «жақсыдан ұлыға» үлгісін ешқайсысы көрсетпеді. Мысалы, Intel-де ешқашан тек жақсы өнімділік көрсеткен он бес жылдық кезең болған емес; Intel әрқашан ұлы болды. Егер бұл зерттеу он немесе жиырма жылдан кейін қайталанса, мен жоғары технологиялық компаниялар тізімге ілінеді деп толық күтемін.

**Сұрақ: «Жақсыдан ұлыға» концепциясы бұрыннан ұлы компанияларға қалай қолданылады?**

Мен оларға неге ұлы екенін жақсырақ түсіну үшін және дұрыс істерді жалғастыру үшін «Жақсыдан ұлыға» (Good to Great) және «Мәңгілікке жасалған» (Built to Last) кітаптарын бірге пайдалануды ұсынамын. Менің Стэнфорд бизнес мектебіндегі сүйікті профессорларымның бірі Роберт Бургельман бірнеше жыл бұрын үйреткендей: [[!QUOTE] «Бизнестегі және өмірдегі ең үлкен қауіп, толық сәтсіздіктен басқа, ең алдымен неліктен табысты болғаныңызды нақты түсінбестен табысқа жету болып табылады». [!QUOTE]]

**Сұрақ: «Жақсыдан ұлыға» айналған кейбір компаниялардың соңғы кездегі қиындықтарын қалай түсіндіресіз?**

Әрбір компания — қаншалықты ұлы болса да — қиын кезеңдерге тап болады. Мінсіз, ешбір дақ түспеген рекорды бар мәңгілік ұлы компаниялар болмайды. Олардың бәрінде өрлеу мен құлдырау болады. Шешуші фактор — қиындықтың болмауы емес, қайта оңалып, одан да күшті болып шығу қабілеті.

Сонымен қатар, егер қандай да бір компания біз тапқан барлық қағидаларды қолдануды тоқтатса, ол ақырында кері кетеді. Компанияны ұлы ететін жекелеген айнымалы емес; бұл барлық бөлшектердің бірлескен пакетте, дәйекті түрде және уақыт өте келе бірге жұмыс істеуінің жиынтығы. Қазіргі екі жағдай бұл ойды айқын көрсетеді.

Қазіргі алаңдаушылық тудыратын жағдайлардың бірі — Gillette. Ол он сегіз жыл бойы ерекше өнімділік көрсетті — 1980 жылдан 1998 жылға дейін нарық көрсеткішінен 9 еседен астам өсті — бірақ 1999 жылы сүрінді. Біз бұл қиындықтың негізгі көзі Gillette-тің өзінің Кірпі тұжырымдамасының үш шеңберіне дәл келетін бизнестерге адал болудағы тәртіптің (дисциплинаның) жетіспеушілігінде деп санаймыз. Салалық сарапшылардың Gillette-ке келіп, бәрін өзгерту үшін сырттан харизматикалық бас директор (CEO) керек деп шулауы одан да үлкен алаңдаушылық туғызады. Егер Gillette 4-деңгейдегі көшбасшыны әкелсе, онда Gillette-тің мәңгілік ұлы компания болып қалу ықтималдығы едәуір төмендейді.

Тағы бір алаңдатарлық жағдай — Nucor. Ол 1994 жылы нарықтан он төрт есе жоғары көрсеткішпен шыңына жетті, содан кейін Кен Иверсон зейнетке шыққаннан кейінгі басқарудағы дүрбелеңге байланысты айтарлықтай құлдырады. Иверсонның таңдаған мұрагері лауазымда аз ғана уақыт болды, кейіннен атқарушы биліктегі жағымсыз шайқаста қызметінен қуылды. Осы төңкерісті ұйымдастырушылардың бірі «Charlotte News and Observer» басылымында (11 маусым, 1999 ж., D1 бет) Иверсон қартайған шағында 5-деңгейдегі көшбасшылықтан тайып, эгоцентрлік 4-деңгейдегі белгілерді көрсете бастағанын айтты. «Кезінде Кен ұлы адам болған, — деді ол, — бірақ ол бұл компанияны өзімен бірге көрге алып кеткісі келді». Иверсон басқаша айтады, нағыз мәселе қазіргі басшылықтың Nucor-ды Кірпі тұжырымдамасынан алшақтатып, диверсификациялауға деген ұмтылысында деп есептейді. «Иверсон жай ғана басын шайқап, — деп жазды News and Observer, — Nucor-дың ең басында диверсификациядан қашу арқылы ғана тар бағытталған болат өнімдері компаниясына айналғанын айтты».

Жағдай қандай болса да — 5-деңгейдегі көшбасшылықты жоғалту ма, әлде Кірпі тұжырымдамасынан ауытқу ма, немесе екеуі де ме — Nucor-дың ұлы компания ретіндегі болашағы осы жазба кезінде белгісіз болып қалуда. Солай бола тұрса да, «жақсыдан ұлыға» айналған компаниялардың көпшілігі осы жазба кезінде әлі де мықты екенін айта кеткен жөн. Он бір компанияның жетеуі өтпелі кезеңнен бастап осы уақытқа дейін жиырма жылдан астам ерекше өнімділік көрсетті, бүкіл топтың медианалық көрсеткіші — жиырма төрт жылдық ерекше нәтижелер, бұл кез келген өлшем бойынша таңқаларлық рекорд.

**Сұрақ: Philip Morris-тің темекі сататынын ескере отырып, оны қалай «ұлы» компания ретінде қабылдайсыз?**

Мүмкін, Philip Morris сияқты антипатия тудыратын ешбір компания жоқ шығар. Темекі компаниясы шынымен ұлы деп саналса да (көпшілігі бұған дауласуы мүмкін), сот істері мен әлеуметтік санкциялардың өсіп келе жатқан қаупін ескерсек, кез келген темекі компаниясының аман қалуына күмән бар. Бір қызығы, Philip Morris-тің өтпелі кезеңнен бергі ерекше нәтижелерінің рекорды ең ұзақ — отыз төрт жыл — және ол екі зерттеуге де (Good to Great және Built to Last) енген жалғыз компания. Бұл өнімділік жай ғана тәуелді тұтынушыларға жоғары маржалы өнімдерді сататын салада болудың нәтижесі емес. Philip Morris барлық басқа темекі компанияларын, соның ішінде өзінің тікелей бәсекелесі R. J. Reynolds-ты да басып озды. Бірақ Philip Morris-тің болашағы жарқын болуы үшін қоғамның темекіге деген көзқарасы мен темекі индустриясын әлеуметтік қабылдауы туралы қатал фактілермен тікелей бетпе-бет келуі қажет болады.

Халықтың үлкен пайызы индустрияның әрбір мүшесі алдаудың жүйелі әрекетіне тең дәрежеде қатысты деп санайды. Әділ болсын, болмасын, адамдар — әсіресе Америка Құрама Штаттарында — көптеген күнәларды кешіре алады, бірақ өздерін алдағандарын ешқашан ұмытпайды және кешірмейді.

Темекі индустриясына қатысты жеке көзқарастарға қарамастан (зерттеу тобында да әртүрлі пікірлер мен қызу пікірталастар болды), Philip Morris-тің екі зерттеуде де болуы өте тағылымды болды. Ол маған компания құндылықтарының мазмұны емес, сол құндылықтарды қандай сенімділікпен ұстанатыны өнімділікпен байланысты екенін үйретті. Бұл — қабылдау қиын, бірақ деректермен толық расталған тұжырымдардың бірі. (Бұл тақырыпты толығырақ талқылау үшін «Built to Last» кітабының 3-тарауын, 65–71 беттерін қараңыз.)

**Сұрақ: Компанияда Кірпі тұжырымдамасы болып, сонымен бірге жоғары диверсификацияланған бизнес портфелі болуы мүмкін бе?**

Біздің зерттеуіміз жоғары диверсификацияланған фирмалар мен конгломераттардың сирек жағдайда тұрақты ұлы нәтижелер беретінін көрсетеді. Бұған бір айқын ерекшелік — GE, бірақ біз бұл жағдайды GE-нің өз кәсіпорындарын біріктіретін өте ерекше және нәзік Кірпі тұжырымдамасы бар деп түсіндіре аламыз. GE әлемдегі кез келген компаниядан жақсы не істей алады? Бірінші деңгейлі жалпы менеджерлерді дайындау. Біздің ойымызша, бұл GE Кірпі тұжырымдамасының мәні. Ал GE-нің экономикалық деноминаторы қандай болар еді? Жоғарғы квартильдегі басқарушы талантқа шаққандағы пайда. Бұл туралы былай ойлап көріңіз: сізде екі бизнес мүмкіндігі бар, екеуі де $X миллион пайда әкелуі мүмкін. Бірақ соның біреуі сол пайдаға жету үшін екіншісіне қарағанда жоғарғы квартильдегі басқарушы таланттың үш есе көп мөлшерін қажет етеді делік. Басқару талантын аз қажет ететіні Кірпі тұжырымдамасына сәйкес келеді, ал екіншісі сәйкес келмейді. Соңында, GE бәрінен де немен мақтанады? Әлемдегі ең үздік жалпы менеджерлер жиынтығына ие болуымен. Бұл олардың шынайы құштарлығы — электр шамдарынан, реактивті қозғалтқыштардан немесе телебағдарламалардан да маңыздырақ. GE-нің дұрыс тұжырымдалған Кірпі тұжырымдамасы компанияға әртүрлі бизнестерде жұмыс істеуге, бірақ сонымен бірге үш шеңбердің қиылысында нық қалуға мүмкіндік береді.

**Сұрақ: «Жақсыдан ұлыға» трансформациясында директорлар кеңесінің рөлі қандай?**

Біріншіден, кеңестер 5-деңгейдегі көшбасшыларды таңдауда басты рөл атқарады. Соңғы кездегі харизматикалық бас директорларға, әсіресе «рок-жұлдыз» үлгісіндегі танымал тұлғаларға құмар кеңестер — компаниялардың ұзақ мерзімді денсаулығы үшін ең зиянды үрдістердің бірі. Кеңестер 5-деңгейдегі көшбасшылықтың сипаттамаларымен танысып, мұндай көшбасшыларды жауапты лауазымдарға тағайындауы керек. Екіншіден, корпорациялардағы кеңестер акцияның құны (share value) мен акцияның бағасын (share price) ажырата білуі керек. Кеңестер кез келген сәтте компания акцияларын иеленетін адамдардың үлкен бөлігіне, атап айтқанда акцияларды алып-сатарларға (shareflippers) жауапты емес; олар өз күш-жігерін акционерлер үшін құн тудыратын ұлы компанияларды құруға бағыттауы керек. Акцияларды бес-он жылдық көжімнен аз мерзімге басқару баға мен құнды шатастырады және акционерлер алдында жауапсыздық болып табылады. Компанияны «жақсыдан ұлыға» жеткізудегі кеңестің рөлі туралы тереңірек білу үшін мен Рита Рикардо-Кэмпбеллдің «Resisting Hostile Takeovers» (Praeger Publishers, 1997) кітабын ұсынамын. Рикардо-Кэмпбелл ханым Колман Моклер дәуірінде Gillette кеңесінің мүшесі болған және жауапты кеңестің баға мен құн туралы қиын әрі күрделі сұрақты қалай шешкені туралы егжей-тегжейлі баяндайды.

**Сұрақ: Қарқынды дамып жатқан технологиялық әлемдегі жас компанияларда 5-деңгейдегі көшбасшылар болуы мүмкін бе?**

Менің жауабым екі сөз: Джон Моргридж. Моргридж мырза Бей-Ареадағы шағын, қиындық көріп жатқан компанияны соңғы онжылдықтың ұлы технологиялық компанияларының біріне айналдырған өтпелі кезеңнің бас директоры болды. Маховик айнала бастағанда, бұл қарапайым және салыстырмалы түрде танымал емес адам көлеңкеге кетіп, компанияны көшбасшылардың келесі буынына тапсырды. Сіз Джон Моргридж туралы естігеніңізге күмәнім бар, бірақ компанияның атын естіген боларсыз деп ойлаймын. Ол Cisco Systems деп аталады.

**Сұрақ: Керемет адамдар жетіспейтін кезде «алдымен кім» тәртібін қалай қолдануға болады?**

Біріншіден, ұйымыңыздың жоғары деңгейлерінде сіз дұрыс адамдарды тапқанша жұмысқа алмау тәртібін сақтауыңыз керек. «Жақсыдан ұлыға» сапарында жасауға болатын ең зиянды қадам — негізгі лауазымдарға дұрыс емес адамдарды қою. Екіншіден, «дұрыс адамдар» анықтамасын кеңейтіп, арнайы білімге емес, адамның мінез-құлық қасиеттеріне көбірек көңіл бөліңіз. Адамдар дағдыларды үйреніп, білім ала алады, бірақ олар сіздің ұйымыңызға сәйкес келетін маңызды мінез-құлық белгілерін үйрене алмайды. Үшіншіден — және бұл өте маңызды — нақты бос жұмыс орны болмаса да, керемет адамдарды жұмысқа алу үшін қиын экономикалық кезеңдерді пайдаланыңыз. Мен бұл сөздерді жазбас бұрын бір жыл бұрын, барлығы дерлік жоғары технологиялық және интернет-компаниялардан таланттарды тартудың қиындығына шағымданатын. Қазір көпіршік жарылды және ондаған мың талантты адамдар көшеде қалды. 5-деңгейдегі көшбасшылар бұны соңғы жиырма жылдағы ең жақсы мүмкіндік деп санайды — бұл нарықтық немесе технологиялық мүмкіндік емес, бұл адамдарға қатысты мүмкіндік. Олар осы сәтті пайдаланып, мүмкіндігінше ең жақсы адамдарды жұмысқа алады, содан кейін олармен не істейтінін шешеді.

**Сұрақ: Академиялық мекемелер мен мемлекеттік органдар сияқты дұрыс емес адамдарды жұмыстан шығару өте қиын жағдайларда «дұрыс адамдар автобуста, ал дұрыс емес адамдар автобустан тыс» тәртібін қалай қолдануға болады?**

Дәл сол негізгі идея қолданылады, бірақ оны жүзеге асыру үшін көбірек уақыт қажет. Мысалы, танымал медициналық мектеп 1960-1970 жылдары «жақсыдан ұлыға» трансформациясынан өтті. Академиялық медицина директоры бүкіл факультетті өзгертті, бірақ бұл оған жиырма жыл уақытын алды. Ол тұрақты жұмыс орны бар (tenured) профессорларды жұмыстан шығара алмады, бірақ ол әрбір бос орынға дұрыс адамдарды жалдай алды, біртіндеп дұрыс емес адамдар өздерін қолайсыз сезінетін және ақырында зейнетке шығатын немесе басқа жаққа кетуге шешім қабылдайтын орта құрды. Сондай-ақ, сіз Кеңес механизмін өз пайдаңызға қолдана аласыз. (5-тарауды қараңыз.) Кеңес орындарын тек дұрыс адамдармен толтырыңыз және басқаларын елемеңіз. Иә, сізге әлі де дұрыс емес адамдарды өзіңізбен бірге алып жүруге тура келуі мүмкін, бірақ сіз оларды Кеңеске қоспау арқылы автобустың артқы орындықтарымен шектей аласыз.

**Сұрақ: Мен шағын компанияны басқаратын кәсіпкермін, бұл идеялар маған қалай қолданылады?**

Тікелей. 9-тарауды қараңыз, онда мен шағын және ерте кезеңдегі компаниялар контекстінде «жақсыдан ұлыға» идеяларын қолдануды талқылаймын.

**Сұрақ: Мен бас директор (CEO) емеспін. Бұл тұжырымдармен не істей аламын?**

Көп нәрсе істей аласыз. Менің бере алатын ең жақсы жауабым — 9-тараудың соңындағы орта мектептің кросс-кантри жаттықтырушысы туралы оқиғаны қайталап оқып шығу.

**Сұрақ: Мен қайдан және қалай бастауым керек?**

Алдымен барлық тұжырымдармен танысыңыз. Есіңізде болсын, ешбір жеке тұжырым өздігінен ұлы ұйым құрмайды; сізге олардың барлығы біртұтас жиынтық ретінде бірге жұмыс істеуі қажет.
Содан кейін «алдымен кімнен» бастап, барлық негізгі компоненттер арқылы ретімен жұмыс істеңіз.
Осы арада 5-деңгейдегі көшбасшылыққа қарай өз дамуыңыз бойынша үздіксіз жұмыс жасаңыз.

Мен бұл кітапты компанияларда байқаған заңдылықтарға сәйкес келетін жүйемен құрастырдым; кітаптың құрылымының өзі — жол картасы. «Жақсыдан ұлыға» сапарыңызда сізге сәттілік тілеймін.

1.A Қосымшасы «Жақсыдан ұлыға» компанияларын таңдау процесі

Зерттеу тобының мүшесі Питер Ван Гендерен таңдау критерийлерін жасауда және осы критерийлерді қолдана отырып, «жақсыдан ұлыға» компанияларын табу үшін қажет болған «қаржылық талдаудың ауыр маршында» шешуші рөл атқарды.

«Жақсыдан ұлыға» компаниясы ретінде таңдалу критерийлері

Компания өтпелі кезеңмен ерекшеленетін «жақсы» өнімділік үлгісін көрсетеді, содан кейін ол «ұлы» өнімділікке ауысады. Біз «ұлы» өнімділікті өтпелі кезеңнен бастап он бес жыл ішіндегі (T + 15) жалпы нарықтан кемінде 3 есе жоғары жиынтық акциялар кірістілігі ретінде анықтаймыз. Біз «жақсы» өнімділікті өтпелі кезеңге дейінгі он бес жыл ішінде жалпы қор нарығынан 1,25 еседен аспайтын жиынтық акциялар кірістілігі ретінде анықтаймыз. Сонымен қатар, өтпелі кезеңнен кейінгі он бес жылдағы жиынтық акциялар кірістілігінің қатынасы өтпелі кезеңге дейінгі он бес жылдағы жиынтық акциялар кірістілігінің қатынасына бөлінгенде 3-тен асуы керек.
«Жақсыдан ұлыға» өнімділік үлгісі салалық оқиға емес, компанияның ауысуы болуы керек. Басқаша айтқанда, компания бұл үлгіні тек нарыққа қатысты ғана емес, сонымен бірге өз саласына қатысты да көрсетуі керек.
Өтпелі кезеңде компания стартап емес, қалыптасқан, жұмыс істеп тұрған компания болуы керек. Бұл өтпелі кезеңге дейін кемінде жиырма бес жыл жұмыс істеген деп анықталды. Сонымен қатар, ол өтпелі кезеңге дейін кемінде он жыл бұрын акциялары бойынша деректері бар жария саудаланатын компания болуы керек еді.
Өтпелі кезең 1985 жылға дейін болуы керек еді, осылайша бізде трансформацияның тұрақтылығын бағалау үшін жеткілікті деректер болады. 1985 жылдан кейін болған «жақсыдан ұлыға» ауысулары да сондай болуы мүмкін; дегенмен, зерттеуімізді аяқтаған кезде біз олардың жалпы нарыққа қатысты жиынтық кірістерінің он бес жылдық қатынасын есептей алмайтын едік.
Өтпелі кезең қай жыл болса да, компания зерттеудің келесі кезеңіне таңдау кезінде әлі де маңызды, жұмыс істеп тұрған, дербес компания болуы керек еді. Бұл критерийді қанағаттандыру үшін компания 1996 жылы жарияланған 1995 жылғы Fortune 500 рейтингінде болуы керек еді.
Соңында, таңдау кезінде компания әлі де өсу тенденциясын көрсетуі керек. T + 15 мерзімі 1996 жылға дейін келетін кез келген компания үшін өтпелі кезеңнен 1996 жылға дейінгі нарыққа қатысты жиынтық акциялар кірістілігінің көлбеуі (slope) T + 15 фазасы үшін 1-ші критерийді қанағаттандыруға қажетті 3/15 көлбеуіне тең немесе одан жоғары болуы керек.

«Жақсыдан ұлыға» таңдау процесі

Біз компанияларды табу үшін барған сайын қатаңдатылған сүзгілерді қолдандық. Сүзу процесі талдаудың төрт деңгейінен тұрды:

**1-ші кезең: Компаниялар әлемінен 1 435 компанияға дейін**

Біз іздеуімізді 1965 жылдан бері бар Fortune Америкадағы ең ірі жария компаниялар рейтингінде пайда болған компаниялар тізімінен бастауды жөн көрдік. Біздің бастапқы тізіміміз 1965, 1975, 1985 және 1995 жылдардағы тізімдерде пайда болған барлық компаниялардан тұрды. Мұндай 1 435 компания болды. Көптеген адамдар бұл рейтингтерді «Fortune 500» деп біледі.

Тізімдегі компаниялардың жалпы саны 1 000-ға дейін жетуі мүмкін, өйткені Fortune мезгіл-мезгіл өз тізімдерінің көлемі мен форматын өзгертіп тұрады. Талдауды бастау үшін негізгі жиынтық ретінде Fortune ең ірі компаниялар рейтингінің екі негізгі артықшылығы бар. Біріншіден, онда тек айтарлықтай көлемдегі компаниялар тізімделеді (компаниялар тізімге жылдық табыстары арқылы енеді). Сондықтан Fortune рейтингіндегі барлық дерлік компания өтпелі кезеңде қалыптасқан, жұмыс істеп тұрған компания болу критерийімізге сәйкес келді. Екіншіден, Fortune рейтингіндегі барлық компаниялар жария саудаланады, бұл бізге неғұрлым қатаң сүзу мен талдау үшін негіз ретінде қаржылық акциялардың кірістілігі туралы деректерді пайдалануға мүмкіндік берді. Бірдей есеп және ақпаратты ашу стандарттарына сәйкес келуі міндетті емес жеке компаниялар өнімділікті «біркелкі» (apples-to-apples) тікелей салыстыру талдауына мүмкіндік бермейді. Біздің жиынтығымызды Fortune рейтингтерімен шектеудің бір айқын кемшілігі бар: ол біздің талдауымызды АҚШ-та орналасқан компаниялармен шектейді. Дегенмен, біз ортақ есеп беру стандартын ұстанатын (біркелкі акциялардың кірістілігі туралы деректер) тек жария саудаланатын АҚШ фирмаларын пайдалану арқылы мүмкін болған таңдау процесіндегі жоғары қатаңдық халықаралық деректер жиынтығының пайдасынан асып түседі деген қорытындыға келдік.

**2-ші кезең: 1 435 компаниядан 126 компанияға дейін**

Біздің келесі қадамымыз «жақсыдан ұлыға» компанияларын соңғы таңдау үшін Чикаго университетінің Бағалы қағаздар бағасын зерттеу орталығының (CRSP) деректерін пайдалану болды. Дегенмен, бізге компаниялар санын басқаруға болатын көлемге дейін азайту әдісі қажет болды. Біз кандидаттар тізімін қысқарту үшін Fortune жариялаған кірістілік көрсеткіштерін пайдаландық. Fortune...

3-кезең: 126 компаниядан 19 компанияға дейін

Біз 1965 жылдан бері әрбір компанияның инвесторлар үшін он жылдық табыстылығын есептедік. Осы мәліметтерді пайдалана отырып, компаниялар санын 1435-тен 126-ға дейін қысқарттық. Біз 1985–1995, 1975–1995 және 1965–1995 жылдар аралығында орташадан айтарлықтай жоғары табыс көрсеткен компанияларды іріктедік. Сондай-ақ, орташа немесе орташадан төмен табыстан кейін орташадан жоғары табысқа ауысу үлгісін көрсеткен компанияларды іздедік. Нақтырақ айтқанда, таңдалған 126 компания келесі тестердің кез келгенінен өтті:

1-тест: 1985–1995 жылдар аралығындағы инвесторлар үшін жиынтық жылдық жалпы табыс дәл осы кезеңдегі Fortune Industrial and Service тізімдеріндегі инвесторлардың орташа жылдық жиынтық табысынан 30 пайызға асып түсті (яғни, жалпы табыс орташа табыстан 1,3 есе жоғары болды) және компания алдыңғы екі онжылдықта (1965–1985) орташа немесе орташадан төмен нәтиже көрсетті.
2-тест: 1975–1995 жылдар аралығындағы инвесторлар үшін жиынтық жылдық жалпы табыс дәл осы кезеңдегі Fortune тізімдеріндегі орташа табыстан 30 пайызға асып түсті (1,3 есе жоғары) және компания алдыңғы онжылдықта (1965–1975) орташа немесе орташадан төмен нәтиже көрсетті.
3-тест: 1965–1995 жылдар аралығындағы инвесторлар үшін жиынтық жылдық жалпы табыс дәл осы кезеңдегі Fortune тізімдеріндегі орташа табыстан 30 пайызға асып түсті (1,3 есе жоғары). Fortune тізімдерінде 1965 жылға дейінгі он жылдық табыс көрсетілмеген, сондықтан біз бастапқы жиынтыққа үш онжылдық кезеңдегі барлық үздік нәтиже көрсеткендерді қосуды жөн көрдік.
4-тест: 1970 жылдан кейін құрылған және 1985–1995 немесе 1975–1995 жылдар аралығындағы инвесторлар үшін жалпы табысы Fortune тізімдерінің орташа көрсеткішінен 30 пайызға (1,3 есе) асқан, бірақ алдыңғы онжылдықтарда Fortune тізімінде мәліметтердің болмауына байланысты жоғарыдағы критерийлерге сәйкес келмеген компаниялар. Бұл бізге кейінгі онжылдықтарда жақсы нәтиже көрсеткен, бірақ Fortune тізімінде ертерек көрінбеген компанияларды мұқият қарастыруға мүмкіндік берді. 1970 жылғы шектеу сонымен қатар тарихы тым қысқа компанияларды анықтауға және оларды қарастырудан алып тастауға мүмкіндік берді.

3-кезең: 126 компаниядан 19 компанияға дейін

Чикаго университетінің Бағалы қағаздар бағасын зерттеу орталығының (CRSP) зерттеу дерекқорына сүйене отырып, біз әрбір үміткер компанияның акцияларының жиынтық табыстылығын жалпы нарыққа қатысты талдап, «жақсыдан ұлыға» ауысу үлгісін іздедік. 3-кезеңнің кез келген алып тастау критерийіне сәйкес келген компания осы кезеңде іріктеуден шығарылды.

3-КЕЗЕҢНІҢ АЛЫП ТАСТАУ КРИТЕРИЙЛЕРІ

3-кезеңде қолданылатын терминология: - T жылы (T year): Нақты акциялар табыстылығының айқын жоғарылауына негізделген, нәтижелердің өсу үрдісі басталған нүкте — «өтпелі кезең жылы». - X кезеңі (X period): T жылының алдындағы нарыққа қатысты байқалатын «жақсы» көрсеткіштер дәуірі. - Y кезеңі (Y period): T жылынан кейінгі нарықтан айтарлықтай жоғары көрсеткіштер дәуірі.

3-кезеңнің #1 алып тастау критерийі: Компания CRSP деректері қамтитын бүкіл уақыт ішінде нарыққа қатысты үздіксіз өсу үрдісін көрсетеді — X кезеңі жоқ.
3-кезеңнің #2 алып тастау критерийі: Компания нарыққа қатысты тұрақты немесе біртіндеп көтерілуді көрсетеді. Серпінді нәтижеге ауысудың айқын белгісі жоқ.
3-кезеңнің #3 алып тастау критерийі: Компания өту кезеңін көрсетеді, бірақ X кезеңі он жылдан аз. Басқаша айтқанда, өтпелі кезеңге дейінгі орташа көрсеткіштер іргелі өтуді дәлелдеу үшін жеткіліксіз болды. Кейбір жағдайларда компанияда өтпелі жылға дейін X кезеңі ұзағырақ болуы мүмкін еді, бірақ акциялар X кезеңінде NASDAQ, NYSE немесе AMEX биржаларында саудалана бастаған; сондықтан біздің деректеріміз X кезеңін растау үшін жеткілікті тереңдікке бара алмады.
3-кезеңнің #4 алып тастау критерийі: Компания өте нашар нәтижеден нарыққа қатысты орташа нәтижеге өтуді көрсетеді. Басқаша айтқанда, біз компания құлдыраудан шығып, жалпы нарықпен қатарлас траекторияға түскен классикалық «қалпына келу» (turnaround) жағдайларын алып тастадық.
3-кезеңнің #5 алып тастау критерийі: Компания өтуді көрсетеді, бірақ 1985 жылдан кейін. 1985 жылдан кейін орын алған «жақсыдан ұлыға» өтулер де заңды үміткерлер болуы мүмкін еді. Алайда, зерттеуді аяқтаған кезде біз олардың жалпы нарыққа қатысты жиынтық табысының он бес жылдық коэффициенті «үшке бір» критерийіне сәйкес келетінін тексере алмас едік.
3-кезеңнің #6 алып тастау критерийі: Компания нәтижелердің жоғарылауына өтуді көрсетеді, бірақ бұл өсім тұрақты емес. Бастапқы көтерілуден кейін, ол зерттеуге таңдау жасалған уақытқа дейін нарыққа қатысты тоқтап қалады немесе төмендейді.
3-кезеңнің #7 алып тастау критерийі: Компания табыстылықтың құбылмалы үлгісін — үлкен жоғары және төмен ауытқуларды — көрсетеді, айқын X кезеңі, Y кезеңі немесе T жылы жоқ.
3-кезеңнің #8 алып тастау критерийі: CRSP деректерінің толық жиынтығы 1975 жылға дейін қолжетімді емес, бұл он жылдық X кезеңін анықтауды мүмкін етпейді.
3-кезеңнің #9 алып тастау критерийі: Өту үлгісі бар, бірақ компания X кезеңіне дейін сондай керемет нәтиже көрсеткен, бұл компанияның жақсы немесе орташадан ұлыға айналғанын емес, уақытша қиындықтарға тап болған ұлы компания екенін дәлелдейді. Классикалық мысал — Walt Disney.
3-кезеңнің #10 алып тастау критерийі: Компания 3-кезеңнің соңғы талдауы кезінде сатып алынды, біріктірілді немесе дербес компания ретінде қарастырудан шығарылды.
3-кезеңнің #11 алып тастау критерийі: Компания жеңіл өтуді көрсетеді, бірақ нарықтан үш есе жоғары көрсеткішке жете алмайды.

4-кезең: Он тоғыз компаниядан он бір «жақсыдан ұлыға» компанияға дейін

Біз салалық өсуді емес, жекелеген компанияның өсуін тапқымыз келді; жай ғана тиімді уақытта тиімді салада болу компанияны зерттеуге лайықты етпейді. Салалық ауысуларды компанияның жеке ауысуларынан бөліп алу үшін біз қалған он тоғыз компания үшін CRSP талдауын қайталауды ұйғардық, бұл жолы жалпы қор нарығына емес, салалық индекстік көрсеткішке қарсы тексердік. Өз саласына қатысты өсуді көрсеткен компаниялар соңғы зерттеу тобына таңдалды.

Қалған он тоғыз компанияның әрқайсысы үшін біз S&P салалық композиттері арқылы уақытқа кері қарап, өту кезеңіндегі (бес жыл ішіндегі) компаниялардың салалық жиынтығын жасадық.
Содан кейін біз осы салалық жиынтықтағы барлық компаниялардың CRSP акциялар табыстылығы деректерін алдық.

3. Егер компанияның бірнеше салалық бизнес бағыты болса, біз екі бөлек салалық тест қолдандық. Содан кейін біз салалық жиынтық табыс индексін жасап, оған қарсы өтпелі компанияның жиынтық табысын сыздық. Бұл бізге өз саласына қатысты өсу үлгісін көрсетпеген кез келген компанияны анықтауға және зерттеуден алып тастауға мүмкіндік берді.

Салалық талдау арқылы біз сегіз компанияны алып тастадық. Sara Lee, Heinz, Hershey, Kellogg, CPC және General Mills 1980 жылы жалпы қор нарығына қатысты күрт өсуді көрсетті, бірақ бұл компаниялардың ешқайсысы тамақ өнеркәсібіне қатысты секіріс көрсеткен жоқ. Coca-Cola және Pepsico 1960 жылы және тағы да 1980 жылы жалпы нарыққа қатысты күрт өсуді көрсетті, бірақ екеуі де сусын өнеркәсібіне қатысты өсуді көрсетпеді. Осылайша, бізде 1-ден 4-ке дейінгі кезеңдерден өтіп, зерттеуге енген он бір компания қалды. (Ескерту: Зерттеуге бастапқы таңдау кезінде үш компанияның — Circuit City, Fannie Mae және Wells Fargo — он бес жылдық жиынтық деректері әлі толық емес еді. Біз олардың «он бес жыл ішінде нарықтан үш есе жоғары» стандартына сәйкес келетініне көз жеткізу үшін T + 15 жылға жеткенше деректерді бақылауды жалғастырдық. Үшеуі де сәйкес келді және зерттеуде қалды).

1.B Қосымшасы

Тікелей салыстыру үшін таңдалғандар

Тікелей салыстыру талдауының мақсаты — мүмкіндігінше «тарихи бақыланатын экспериментке» жақын жағдай жасау. Идея қарапайым: «жақсыдан ұлыға» өткен әрбір компаниямен өтпелі кезеңде жасы шамалас, мүмкіндіктері, бизнес бағыттары және табыс деңгейі ұқсас компанияларды табу арқылы біз зерттеуімізде тікелей салыстырмалы талдау жүргізе алдық. Біздің мақсатымыз — «жақсыдан ұлыға» өткен компаниялардың жасағанын жасай алатын, бірақ жасай алмаған компанияларды тауып, содан кейін: «Не өзгеше болды?» деп сұрау еді. Біз келесі алты критерийді пайдалана отырып, әрбір «жақсыдан ұлыға» компания үшін барлық айқын салыстыру үміткерлерін жүйелі және әдістемелік түрде жинадық және бағаладық.

Бизнестің сәйкестігі (Business Fit): Өту кезеңінде салыстыру үміткерінің өнімдері мен қызметтері «жақсыдан ұлыға» компаниясымен ұқсас болды.
Көлемнің сәйкестігі (Size Fit): Өту кезеңінде салыстыру үміткері «жақсыдан ұлыға» компаниясымен негізгі көлемі жағынан бірдей болды. Біз өту кезеңіндегі салыстыру үміткерінің кірісін «жақсыдан ұлыға» компаниясының кірісіне бөлу коэффициентіне негізделген бірыңғай бағалау матрицасын қолдандық.
Жастың сәйкестігі (Age Fit): Салыстыру үміткері «жақсыдан ұлыға» компаниясымен бір дәуірде құрылған. Біз салыстыру үміткері мен «жақсыдан ұлыға» компаниясының есептелген жас коэффициентіне негізделген бірыңғай бағалау матрицасын қолдандық.
Акциялар графигінің сәйкестігі (Stock Chart Fit): Салыстыру үміткерінің нарыққа қатысты жиынтық табысының графигі өту нүктесіне дейін «жақсыдан ұлыға» компаниясының үлгісін қайталайды, содан кейін екі компанияның траекториясы екіге бөлініп, «жақсыдан ұлыға» компаниясы сол сәттен бастап салыстыру үміткерінен асып түседі.
Консервативті тест (Conservative Test): Өту кезеңінде салыстыру үміткері «жақсыдан ұлыға» компаниясынан табыстырақ болды — үлкенірек және тиімдірек, нарықтағы орны мықтырақ және беделі жоғарырақ болды. Бұл біздің «жақсыдан ұлыға» компанияларымызға қарсы жағдайды қиындататын маңызды тест.
Сыртқы негізділік (Face Validity): Бұл екі факторды ескереді: (1) Салыстыру үміткері зерттеуге таңдалған кезде ұқсас бизнес бағытында болды және (2) Салыстыру үміткері зерттеуге таңдалған кезде «жақсыдан ұлыға» компаниясынан табысы төменірек болды.

Осылайша, сыртқы негізділік пен консервативті тест бірге жұмыс істейді: Консервативті тест салыстыру компаниясының «жақсыдан ұлыға» компаниясының өту жылында мықтырақ болғанын, ал сыртқы негізділік зерттеуге таңдау жасалған уақытта әлсізірек болғанын қамтамасыз етеді.

Біз әрбір салыстыру үміткерін жоғарыда аталған алты критерий бойынша 1-ден 4-ке дейінгі шкаламен бағаладық: - 4 = Салыстыру үміткері критерийлерге өте жақсы сәйкес келеді — ешқандай мәселе немесе ескерту жоқ. - 3 = Салыстыру үміткері критерийлерге айтарлықтай жақсы сәйкес келеді — оған 4 алуға кедергі болатын шағын мәселелер немесе ескертулер бар. - 2 = Салыстыру үміткері критерийлерге нашар сәйкес келеді — үлкен мәселелер мен алаңдаушылықтар бар. - 1 = Салыстыру үміткері критерийлерге сәйкес келмейді.

1.C Қосымшасы

Тұрақсыз салыстырулар

Келесі кестеде классикалық тұрақсыз салыстыру үлгісі көрсетілген:

1.D Қосымшасы

Зерттеу қадамдарына шолу

Жиырма сегіз компания таңдалғаннан кейін (он бір «жақсыдан ұлыға», он бір тікелей салыстыру, алты тұрақсыз салыстыру), зерттеу тобы келесі қадамдар мен талдауларды жүргізді.

КОМПАНИЯНЫ КОДТАУ ҚҰЖАТТАРЫ

Әрбір компания үшін топ мүшесі компания туралы мақалалар мен жарияланған материалдарды анықтап, жинады, оның ішінде:

Компанияның бүкіл тарихы бойында жарияланған барлық негізгі мақалалар (Forbes, Fortune, Business Week, Wall Street Journal, Nation’s Business, New York Times, U.S. News, New Republic, Harvard Business Review және Economist сияқты кең дереккөздерден және салалық немесе тақырыптық дереккөздерден таңдалған мақалалар).
Тікелей компаниялардан алынған материалдар, әсіресе кітаптар, мақалалар, басшылардың сөйлеген сөздері, ішкі басылымдар, жылдық есептер және басқа да компания құжаттары.
Сала, компания және/немесе оның көшбасшылары туралы компания немесе сыртқы бақылаушылар жариялаған кітаптар.
Бизнес-мектептердің кейс-стадилері мен салалық талдаулары.
Biographical Dictionary of American Business Leaders, International Directory of Company Histories, Hoover’s Handbook of Companies, Development of American Industries және ұқсас дереккөздер сияқты бизнес және салалық анықтамалық материалдар.
Жылдық есептер, сенімхат мәлімдемелері (proxy statements), аналитикалық есептер және компания туралы қолжетімді кез келген басқа материалдар, әсіресе өтпелі кезеңдегі.

Содан кейін әрбір компания үшін зерттеуші барлық ақпаратты компанияның құрылған күнінен бүгінгі күнге дейін хронологиялық тәртіппен келесі категориялар бойынша «кодтау құжатына» жүйелі түрде кодтады:

Кодтау категориясы 1 — Ұйымдастырушылық шаралар: Ұйымдық құрылым, саясаттар мен процедуралар, жүйелер, марапаттар мен ынталандырулар, меншік құрылымы сияқты «қатаң» элементтер.
Кодтау категориясы 2 — Әлеуметтік факторлар: Компанияның мәдени тәжірибесі, кадрлық саясат пен тәжірибе, нормалар, ритуалдар, мифология мен оқиғалар, топтық динамика, басқару стилі және соған байланысты «жұмсақ» элементтер.
Кодтау категориясы 3 — Бизнес стратегиясы, стратегиялық процесс: Компания стратегиясының негізгі элементтері. Стратегияны құру процесі. Маңызды бірігулер мен сатып алуларды қамтиды.
Кодтау категориясы 4 — Нарықтар, бәсекелестер және қоршаған орта: Компанияның бәсекелестік және сыртқы ортасының маңызды аспектілері — негізгі бәсекелестер, бәсекелестердің маңызды әрекеттері, нарықтағы ірі өзгерістер, маңызды ұлттық немесе халықаралық оқиғалар, мемлекеттік реттеу, салалық құрылымдық мәселелер, технологиялық өзгерістер және байланысты мәселелер. Компанияның Уолл-стритпен қарым-қатынасы туралы мәліметтерді қамтиды.
Кодтау категориясы 5 — Көшбасшылық: Фирманың көшбасшылығы — негізгі басшылар, бас директорлар, президенттер, директорлар кеңесінің мүшелері. Көшбасшылық мұрагерлігі, басқару стилі және т.б. туралы қызықты мәліметтер.
Кодтау категориясы 6 — Өнімдер мен қызметтер: Компания тарихындағы маңызды өнімдер мен қызметтер.
Кодтау категориясы 7 — Физикалық орта және орналасуы: Компанияның физикалық кеңістікті басқару тәсілінің маңызды аспектілері — зауыт пен кеңсе жоспары, жаңа нысандар және т.б. Компанияның негізгі бөлімдерінің географиялық орналасуына қатысты кез келген маңызды шешімдерді қамтиды.
Кодтау категориясы 8 — Технологияны пайдалану: Компания технологияны қалай пайдаланды: ақпараттық технологиялар, заманауи процестер мен жабдықтар, озық жұмыс конфигурациялары және байланысты мәселелер.
Кодтау категориясы 9 — Көрегендік: Негізгі құндылықтар, мақсат және BHAG (Үлкен өршіл мақсаттар): Бұл айнымалылар болды ма? Иә болса, олар қалай пайда болды? Ұйымда олар тарихының белгілі бір кезеңдерінде болып, басқаларында болмады ма? Олар қандай рөл атқарды? Егер оның күшті құндылықтары мен мақсаты болса, олар сақталды ма әлде әлсіреді ме?
Кодтау категориясы 10A (Тек тікелей салыстырулар үшін) — Сәйкес келетін «жақсыдан ұлыға» компаниясының өтпелі кезеңіндегі өзгеріс/өту әрекеттері: Сәйкес келетін «жақсыдан ұлыға» компаниясының өтпелі кезеңінен он жыл бұрын және он жыл кейін компанияны өзгертуге, өтуді ынталандыруға бағытталған негізгі әрекеттер.
Кодтау категориясы 10B (Тек тұрақсыз салыстырулар үшін) — Өтуге әрекет жасалған дәуір: «Өтуге әрекет жасалған дәуірге» дейінгі және оның кезіндегі он жыл ішінде компания жүзеге асырған негізгі өзгеріс/өту бастамалары мен қолдау көрсету іс-шаралары.
Кодтау категориясы 11 (Тек тұрақсыз салыстырулар үшін) — Өтуден кейінгі құлдырау: Өтуге әрекет жасалған дәуірден кейінгі он жыл ішінде компанияның өз өтуін сақтап қала алмауына ықпал еткен негізгі факторлар.

ҚАРЖЫЛЫҚ КЕСТЕЛЕРДІ ТАЛДАУ

Біз әрбір компания үшін кең ауқымды қаржылық талдау жүргіздік, 980 жылдық жиынтық деректер бойынша барлық қаржылық айнымалыларды тексердік (28 компания үшін орта есеппен әрқайсысына 35 жыл). Бұл шикі кіріс пен теңгерім деректерін жинауды және өтуге дейінгі және өтуден кейінгі онжылдықтардағы келесі айнымалыларды зерттеуді қамтыды:

Номиналды және нақты (инфляцияға түзетілген) доллардағы жалпы сату көлемі
Сату көлемінің өсуі
Пайданың өсуі
Пайда маржасы
Сатудан түсетін табыс
Номиналды және нақты доллардағы бір қызметкерге шаққандағы сату көлемі
Номиналды және нақты доллардағы бір қызметкерге шаққандағы пайда
PP&E (мүлік, зауыт және жабдықтар)
Дивидендтерді төлеу коэффициенті
Сатудың пайызы ретіндегі коммерциялық, жалпы және әкімшілік шығындар
Сатудың пайызы ретіндегі ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар (ҒЗТКЖ)
Күндермен есептелген жинау кезеңі
Тауарлы-материалдық қорлардың айналымдылық коэффициенті
Меншікті капиталдың табыстылығы (ROE)
Борыштың меншікті капиталға қатынасы
Ұзақ мерзімді борыштың меншікті капиталға қатынасы
Сатудың пайызы ретіндегі пайыздық шығыстар
Акцияның ең жоғары бағасының бір акцияға шаққандағы пайдаға қатынасы (P/E)
Акцияның ең төменгі бағасының бір акцияға шаққандағы пайдаға қатынасы
Акцияның орташа бағасының бір акцияға шаққандағы пайдаға қатынасы

БАСШЫЛАРМЕН СҰХБАТТАР

Біз өтпелі кезеңде қызметте болған адамдарға назар аудара отырып, жоғары басшылық пен директорлар кеңесінің мүшелерімен сұхбат жүргіздік. Біз барлық сұхбаттарды қағазға түсіріп, мәліметтерді мазмұндық талдау нәтижелеріне синтездедік.

Сұхбат сұрақтары

Компаниямен қарым-қатынасыңыз туралы қысқаша шолу жасай аласыз ба — жұмыс істеген жылдарыңыз және атқарған негізгі міндеттеріңіз?
[Өтуден он жыл бұрын] және [өтуден он жыл кейін] аралығындағы жылдардағы нәтижелердің жоғарылауына ықпал еткен немесе себеп болған ең басты бес факторды не деп санайсыз?
Енді сол бес фактордың әрқайсысына қайта оралайық, мен сізден сол факторлардың өту үшін жалпы маңыздылығына қарай барлығы 100 ұпайды бөлуіңізді сұраймын (барлық бес фактор бойынша жалпы сома 100 ұпайға тең болуы керек).
[Ең үздік екі немесе үш] факторға тоқтала аласыз ба? Осы факторды сипаттайтын нақты мысалдар келтіре аласыз ба?
Компания осы уақыт аралығында үлкен өзгерісті немесе өтуді бастау туралы саналы шешім қабылдады ма?
[Егер саналы шешім болса:] Есіңізде қалғаны бойынша, компания өтуге алып келген негізгі шешімдерді қашан қабылдай бастады (шамамен қай жылы)?
[Егер саналы шешім болса:] Үлкен өтуді бастау туралы шешімге не түрткі болды?
Өтпелі кезеңде компанияның негізгі шешімдер қабылдау және негізгі стратегияларды әзірлеу процесі қандай болды — компания қандай шешімдер қабылдағаны емес, оларды қалай қабылдағаны маңызды?
Негізгі шешімдерді қабылдауда сыртқы кеңесшілер мен консультанттардың рөлі қандай болды (егер болса)?
Шешімдер қабылданған кезде, олардың нәтижесін білмес бұрын, 1-ден 10-ға дейінгі шкала бойынша оларға қаншалықты сенімді болдыңыз? (Он дегеніміз — сіз бұл шешімдердің өте жақсы екеніне үлкен сеніммен қарадыңыз дегенді білдіреді).

табысқа жету ықтималдығы. Бір дегеніміз — сіздің шешімдерге сенімділігіңіз аз болғанын білдіреді; олар тәуекелді — сәттілікке сенген ойын сияқты көрінді.)

Егер сенімділік деңгейі 6 немесе одан жоғары болса: Шешімдерге мұндай сенімділікті не берді?

Компания өз шешімдеріне қатысты міндеттеме мен бірізділікке (сәйкестікке) қалай қол жеткізді?

Осы процесс қалай жүзеге асқаны туралы нақты мысал келтіре аласыз ба?

Өту кезеңінде нәтиже бермеген қандай әдістерді байқап көрдіңіздер?

Компания болашаққа арналған ұзақ мерзімді өзгерістер мен инвестициялар жасай отырып, Уолл-стриттің қысқа мерзімді қысымын қалай басқарды?

Көптеген компаниялар өзгеріс бағдарламалары мен бастамаларын қолға алады, бірақ олардың күш-жігері ұзақ мерзімді нәтиже бермейді. [ жақсыдан ұлыға өткен компанияның ] транзитінің бір таңғаларлық жағы — оның тұрақтылығында, бұл жай ғана қысқа мерзімді өрлеу емес еді. Біз мұны ерекше деп санаймыз. [ жақсыдан ұлыға өткен компанияны ] басқалардан не ерекшелендіреді? Өту кезеңінің алғашқы бірнеше жылдан асып, ұзаққа созылуына қандай негізгі факторлар әсер етті?

Біз [ жақсыдан ұлыға өткен компанияны ] сіздің салада сол өтпелі кезеңде болған, бірақ [ жақсыдан ұлыға өткен компаниядан ] айырмашылығы — өнімділікте айтарлықтай және тұрақты ілгерілеушілік көрсете алмаған [ салыстырылатын компаниямен ] салыстырамыз. [ жақсыдан ұлыға өткен компанияның ] бұл транзитті жасауына мүмкіндік берген не нәрсе? Басқа компаниялар да сіздер жасағанды жасай алар еді, бірақ жасамады; оларда болмаған, бірақ сіздерде болған қасиет не?

Сіздің тәжірибеңізден немесе бақылауыңыздан [ жақсыдан ұлыға өткен компаниядағы ] жақсыдан ұлыға өтудің мәнін сипаттайтын бір ерекше әсерлі мысал немесе оқиғаны айта аласыз ба?

Тағы кімнен сұхбат алуды ұсынар едіңіз?

Өту кезеңіндегі және одан кейінгі ішкі басшылық.

Директорлар кеңесінің сыртқы мүшелері немесе басқа да маңызды сыртқы тұлғалар.

Біз қоймаған, бірақ қойылуы тиіс сұрақтар бар ма?

АРНАЙЫ ТАЛДАУ БӨЛІМДЕРІ

Біз бірқатар арнайы талдау бөлімдерін жүргіздік. Бұл бөлімдер жақсыдан ұлыға өткен компаниялар мен салыстырылатын компаниялар арасындағы негізгі айнымалыларды жүйелі түрде салыстыру және (мүмкіндігінше) сандық бағалау арқылы мәселені айқындауға арналған.

Сатып алулар мен иеліктен шығарулар

Бұл талдау бөлімі жақсыдан ұлыға өту кезеңіндегі сатып алулар мен активтерді сатудың (иеліктен шығарудың) рөлін түсінуге бағытталған.

Мақсаттары:

Жақсыдан ұлыға өткен компаниялар үшін өтпелі кезеңге дейінгі және одан кейінгі дәуірлерде сатып алулар мен иеліктен шығаруларда қандай да бір сандық айырмашылық бар ма?

Жақсыдан ұлыға өткен компаниялар тікелей салыстырылатын компаниялардан сатып алу және иеліктен шығару тұрғысынан қалай ерекшеленеді?

Жақсыдан ұлыға өткен компаниялар тұрақсыз салыстырылатын компаниялардан сатып алу және иеліктен шығару тұрғысынан қалай ерекшеленеді?

Осы талдауды жасау үшін біз әр компания үшін жыл сайынғы деректер базасын құрдық:

Жыл ішінде жасалған сатып алулар тізімі және олардың қаржылық сипаттамалары.

Жыл ішіндегі сатып алулардың жалпы саны.

Жыл ішіндегі барлық сатып алулардың жалпы жиынтық көлемі.

Жыл ішіндегі иеліктен шығарулар тізімі және олардың қаржылық сипаттамалары.

Жыл ішіндегі иеліктен шығарулардың жалпы саны.

Жыл ішіндегі барлық иеліктен шығарулардың жалпы жиынтық көлемі.

Осы деректерді пайдалана отырып, біз сегіз негізгі талдау жүргіздік:

Жақсыдан ұлыға өткен компаниялар: өтпелі кезеңге дейін және одан кейін.

Жақсыдан ұлыға өткен компаниялар салыстырылатын компанияларға қарсы: өтпелі кезеңге дейін және одан кейін.

Тұрақсыз өтпелі компаниялар: өтпелі кезеңге дейінгі және одан кейінгі онжылдықтар.

Онжылдыққа дейінгі және одан кейінгі жиынтық талдау: жақсыдан ұлыға өткен компанияларға қарсы тікелей салыстырылатын компаниялар және тұрақсыз салыстырылатын компаниялар.

Жақсыдан ұлыға өткен компаниялар: өту күнінен қазіргі уақытқа дейін.

Жақсыдан ұлыға өткен компаниялар салыстырылатын компанияларға қарсы: өту күнінен 1998 жылға дейін.

Тұрақсыз салыстырылатын компаниялар: өту күнінен 1998 жылға дейін. Жақсыдан ұлыға өткен компаниялар үшін жасалған талдауды өту күнінен 1998 жылға дейінгі кезең үшін қайталау.

Түйіндеме, өту күнінен 1998 жылға дейін: жақсыдан ұлыға өткен компанияларға қарсы тікелей салыстырылатын компаниялар және тұрақсыз салыстырылатын компаниялар.

Сонымен қатар, бұл талдау сатып алулар мен иеліктен шығарулардың сапалық аспектілерін қарастырып, келесі сұрақтарды зерттеді:

Сатып алулардың жалпы стратегиясы.

Сатып алуларды интеграциялаудың жалпы стратегиясы.

Әрбір ірі сатып алудың түпкілікті сәттілігі.

Жалпы сатып алу стратегиясының түпкілікті сәттілігі.

Салалық өнімділік талдауы

Бұл талдауда біз компаниялардың өнімділігін салалардың өнімділігімен салыстырдық. Талдаудың мақсаты — компаниялардың өтпелі кезеңде жоғары тартымды салаларда болған-болмағанын анықтау еді. Біз әр сала мен компанияны сандық түрде сипаттайтын электрондық кестелер жасап, олардың арасындағы байланысты анықтадық.

Біз әрбір жақсыдан ұлыға өткен компанияның саласын Standard & Poor’s Analyst’s Handbook журналында өтпелі жылдан 1995 жылға дейінгі кезеңде пайда болған барлық басқа салалармен салыстырдық. Біз келесі процедураны қолдандық:

Әрбір жақсыдан ұлыға өткен компания үшін өтпелі жылдан 1995 жылға дейін S&P Analyst’s Handbook-та тізілген барлық салаларды анықтау.

Осы салалардың әрқайсысы үшін тиісті компанияның өтпелі жылынан 1995 жылға дейінгі жалпы кірістілікті пайдаланып, өтпелі жылдан 1995 жылға дейінгі кезеңдегі жалпы кірістіліктің пайыздық өзгерісін анықтау.

Салаларды осы кезеңдегі пайыздық кірістілігі бойынша дәрежелеу.

Басшылықтың ауысу талдауы (Executive Churn)

Бұл талдау бөлімі компаниялар тарихындағы маңызды кезеңдерде атқарушы топтардың қаншалықты өзгергенін зерттеді.

Moody’s Company Information Reports деректерін пайдалана отырып, біз жақсыдан ұлыға өткен компаниялар мен салыстырылатын компаниялардағы басшылықтың ауысуын есептедік:

Өтпелі кезеңге дейінгі онжылдықтағы жұмыстан кеткендердің орташа пайызы.

Өтпелі кезеңнен кейінгі онжылдықтағы жұмыстан кеткендердің орташа пайызы.

Өтпелі кезеңге дейінгі онжылдықтағы жаңадан келгендердің орташа пайызы.

Өтпелі кезеңнен кейінгі онжылдықтағы жаңадан келгендердің орташа пайызы.

Өтпелі кезеңге дейінгі онжылдықтағы жалпы ауысу пайызы.

Өтпелі кезеңнен кейінгі онжылдықтағы жалпы ауысу пайызы.

Дәл осындай талдаулар 1998 жылға дейін қайталанды.

Мақсаттары:

Жақсыдан ұлыға өткен компаниялар үшін өтпелі кезеңге дейінгі және одан кейінгі дәуірлерде басшылықтың ауысуы немесе сабақтастығында қандай да бір сандық айырмашылық бар ма?

Жақсыдан ұлыға өткен компаниялар тікелей салыстырылатын компаниялардан басшылықтың ауысуы және/немесе сабақтастығы тұрғысынан қалай ерекшеленеді?

Жақсыдан ұлыға өткен компаниялар тұрақсыз салыстырылатын компаниялардан басшылықтың ауысуы және/немесе сабақтастығы тұрғысынан қалай ерекшеленеді?

СЕО талдауы:

Біз жалпы елу алты СЕО-ны (бас директорды) зерттедік. Компаниялардың барлық үш жиынтығындағы (жақсыдан ұлыға, тікелей салыстыру және тұрақсыз салыстыру) өтпелі кезеңдегі СЕО-лардың әрқайсысы үшін біз келесідей сапалық зерттеу жүргіздік:

Басқару стилі.

Басшылық тұлғасы (persona).

Жеке өмірі.

Олар СЕО ретіндегі өздерінің ең басты бес басымдығы ретінде нені көрді.

Сондай-ақ, жақсыдан ұлыға өткен, тікелей салыстырылатын және тұрақсыз салыстырылатын әрбір компания үшін біз СЕО-ның білімі мен қызмет ету мерзімін зерттедік. Өтпелі жылдан он жыл бұрын қызметте болған СЕО-лардан бастап 1997 жылға дейінгі СЕО-ларды қамти отырып, біз мыналарды анықтадық:

СЕО сырттан тікелей СЕО рөліне шақырылды ма (яғни, СЕО ретінде жалданып келді ме).

СЕО болғанға дейін компаниядағы жұмыс өтілі (жыл саны).

СЕО болған кездегі жасы.

СЕО рөліндегі қызметінің басталу және аяқталу жылы.

СЕО лауазымын иеленген жылдар саны.

СЕО болғанға дейін атқарған жауапкершілігі.

Ол адамды СЕО ретінде таңдауға әсер еткен факторлар (неге СЕО ретінде таңдалды).

Білімі (әсіресе оқу салалары — мысалы, құқық, бизнес — және дәрежелері).

Компанияға қосылғанға дейінгі жұмыс тәжірибесі және басқа да тәжірибелері (мысалы, әскери қызмет).

Басшылардың сыйақысы

Бұл бөлім біздің зерттеуіміздегі компаниялар бойынша басшылардың сыйақыларын зерттеді. Зерттеуге қатысқан жиырма сегіз компания үшін, өтпелі нүктеден он жыл бұрынғы кезеңнен 1998 жылға дейін біз мәліметтер жинап, көптеген талдаулар жүргіздік.

Өтпелі жылдағы таза құнның пайызы ретіндегі барлық лауазымды тұлғалар мен директорлардың жалақысы + бонустарының жиынтығы.

Өтпелі жылдағы таза құнның пайызы ретіндегі СЕО-ның жалпы ақшалай сыйақысы.

Өтпелі жылдағы таза құнның пайызы ретіндегі СЕО-ның жалақысы + бонусы.

Өтпелі жылдағы және өтпелі жылдан 10 жыл өткеннен кейінгі таза құнның пайызы ретіндегі СЕО-ның жалақысы + бонусы мен үздік төрт басшының орташа жалақысы + бонусы арасындағы айырмашылық.

Өтпелі жылдағы таза құнның пайызы ретіндегі барлық лауазымды тұлғалар мен директорлардың орташа жалақысы + бонусы.

Өтпелі жылдағы барлық лауазымды тұлғалар мен директорлардың жалпы жалақысы + бонусы.

Өтпелі жылдағы сатылымдардың пайызы ретіндегі барлық лауазымды тұлғалар мен директорлардың жалпы жалақысы + бонусы.

Өтпелі жылдағы активтердің пайызы ретіндегі барлық лауазымды тұлғалар мен директорлардың жалпы жалақысы + бонусы.

Өтпелі жылдағы таза құнның пайызы ретіндегі үздік төрт басшының жалпы ақшалай сыйақысы.

Өтпелі жылдағы таза құнның пайызы ретіндегі үздік төрт басшының жалақысы + бонусы.

Өтпелі жылдағы барлық лауазымды тұлғалар мен директорлардың орташа жалақысы + бонусы.

Таза табыстың пайызы ретіндегі СЕО-ның жалақысы + бонусы.

СЕО мен үздік төрт басшының орташа жалақысы + бонусы арасындағы айырмашылық.

Сатылымдардың пайызы ретіндегі СЕО мен үздік төрт басшының орташа жалақысы + бонусы арасындағы айырмашылық.

Таза табыстың пайызы ретіндегі СЕО мен үздік төрт басшының орташа жалақысы + бонусы арасындағы айырмашылық.

Өтпелі жылдағы сатылымдардың пайызы ретіндегі барлық лауазымды тұлғалар мен директорлардың орташа жалақысы + бонусы.

Өтпелі жылдағы таза табыстың пайызы ретіндегі барлық лауазымды тұлғалар мен директорлардың орташа жалақысы + бонусы.

Өтпелі жылдағы таза табыстың пайызы ретіндегі барлық лауазымды тұлғалар мен директорлардың жалпы жалақысы + бонусы.

Өтпелі жылдағы таза табыстың пайызы ретіндегі СЕО-ның жалпы ақшалай сыйақысы.

Өтпелі жылдағы таза құнның пайызы ретіндегі СЕО-ға жылына берілетін акциялардың құны.

Өтпелі жылдағы сатылымдардың пайызы ретіндегі үздік төрт басшыға жылына берілетін акциялардың құны.

Өтпелі жылдағы активтердың пайызы ретіндегі үздік төрт басшыға жылына берілетін акциялардың құны.

Өтпелі жылдағы таза құнның пайызы ретіндегі үздік төрт басшыға жылына берілетін акциялардың құны.

Өтпелі кезеңнен 10 жыл өткеннен кейінгі сатылымдардың пайызы ретіндегі СЕО жалақысы + бонусы.

Өтпелі кезеңнен 10 жыл өткеннен кейінгі сатылымдардың пайызы ретіндегі үздік төрт басшының жалақысы + бонусы.

Мақсаттары:

Жақсыдан ұлыға өткен компаниялар үшін өтпелі кезеңге дейінгі және одан кейінгі дәуірлерде басшылық сыйақысында қандай да бір сандық айырмашылық бар ма?

Жақсыдан ұлыға өткен компаниялар басшылық сыйақысы бойынша тікелей салыстырылатын компаниялардан қалай ерекшеленеді?

Жақсыдан ұлыға өткен компаниялар басшылық сыйақысы бойынша тұрақсыз салыстырылатын компаниялардан қалай ерекшеленеді?

Қысқартулардың (Layoffs) рөлі

Бұл бөлімде біз жақсыдан ұлыға өткен компанияларды, тікелей салыстырылатын және тұрақсыз салыстырылатын компанияларды компания өнімділігін жақсарту мақсатындағы саналы тактика ретіндегі жұмыстан босатулардың (қысқартулардың) белгілеріне зерттедік. Біз мыналарды қарастырдық:

Өтпелі кезеңнен он жыл бұрыннан бастап 1998 жылға дейінгі жұмыспен қамтылғандардың жалпы саны (жыл сайын).

Өтпелі кезеңге дейінгі және одан кейінгі он жыл ішінде компания өнімділігін жақсартуға бағытталған маңызды тактика ретіндегі қысқартулардың дәлелдері.

Егер қысқартулар болса, онда қысқартылған адамдар санын номиналды түрде және жалпы жұмыс күшінің пайызы ретінде есептеу.

Корпоративтік меншік талдауы

Бұл талдаудың мақсаты — жақсыдан ұлыға өткен және тікелей салыстырылатын компаниялардың корпоративтік меншік құрылымында қандай да бір елеулі айырмашылықтардың бар-жоғын анықтау болды. Біз мыналарды қарастырдық:

Ірі акционерлер мен топтардың болуы.

Директорлар кеңесінің иелігіндегі үлес көлемі.

Атқарушы басшылықтың иелігіндегі үлес көлемі.

Медиа-хайп (Media Hype) талдауы

Бұл бөлім жақсыдан ұлыға өткен компаниялардың, тікелей салыстырылатын және тұрақсыз салыстырылатын компаниялардың айналасындағы "медиа-хайп" деңгейін зерттеді. Әр компания үшін өтпелі кезеңге дейінгі он жылдан кейінгі он жылға дейінгі кезеңде біз мыналарды қарастырдық:

Өтпелі кезеңге дейінгі және одан кейінгі онжылдықтардағы, сондай-ақ екі онжылдық біріктірілгендегі мақалалардың жалпы саны.

Өтпелі кезеңге дейінгі және одан кейінгі онжылдықтардағы, сондай-ақ екі онжылдық біріктірілгендегі компания туралы "негізгі" (feature) мақалалардың жалпы саны.

Жоғарыда аталған мақалалардың ішінде өтпелі кезеңге дейінгі және одан кейінгі онжылдықтардағы компанияда жүріп жатқан "өтпелі кезең", "қайта өрлеу", "бетбұрыс", "трансформация" туралы нақты айтылатын мақалалардың жалпы саны.

Өтпелі кезеңге дейінгі және одан кейінгі онжылдықтардағы "өте жағымды" мақалалардың, "бейтарап" мақалалардың (сәл жағымсыздан сәл жағымдыға дейін) және "өте жағымсыз" мақалалардың жалпы саны.

Технология талдауы

Бұл бөлім технологияның рөлін зерттеп, негізінен басшылармен сұхбаттарға және жазбаша дереккөздерге сүйенді:

Технологияны қолданудағы ізашарлық.

Технологияның енгізілу уақыты.

Нақты технологияларды таңдау және пайдалану критерийлері.

Салыстырылатын компаниялардың құлдырауындағы технологияның рөлі.

САЛЫСТЫРМАЛЫ ТАЛДАУ ҚҰРЫЛЫМДАРЫ

Сонымен қатар, жоғарыда айтылғандарға қоса, жоба барысында біз бірқатар салыстырмалы талдау құрылымдарын орындадық. Бұл талдаулар жоғарыдағыларға қарағанда егжей-тегжейлі болмаса да, олардың барлығы тікелей зерттеу нәтижелерінен туындады. Оларға мыналар кірді:

Корпоративтік батыл қадамдарды пайдалану

Эволюциялық және революциялық корпоративтік процесс

Басқарушы тап және эгалитаризм

Бір кездері ұлы болған салыстырылатын компаниялардың құлдырау себептері

Үш шеңберлі талдау және негізгі құндылықтар мен мақсатқа сәйкестік

Серпіліс жасағанға дейінгі дайындық кезеңінің ұзақтығы

Кірпі тұжырымдамасының серпіліс жасаған күнмен сәйкестігі

Негізгі бизнес пен Кірпі тұжырымдамасын талдау

Сабақтастық талдауы және мұрагерлердің табыс көрсеткіштері

Бір кездері ұлы болған салыстырылатын компаниялардың құлдырауындағы көшбасшылықтың рөлі

Қосымша 2.A

Ішкі және сырттан келген СЕО талдауы

Төмендегі кестелер әр компаниядағы ішкі және сырттан келген СЕО-лардың жалпы санын көрсетеді. Жақсыдан ұлыға өткен әрбір компания үшін біз өтпелі кезеңнен он жыл бұрынғы уақыттан бастап 1998 жылға дейінгі барлық СЕО-ларды зерттедік. Тікелей салыстырылатын компания үшін біз тиісті жақсыдан ұлыға өткен компанияның өтпелі кезеңін пайдаланып, дәл сондай талдау жасадық. Тұрақсыз салыстырылатын әрбір компания үшін біз оның сәтсіз өтпелі кезеңінен он жыл бұрыннан бастап 1998 жылға дейінгі кезеңді зерттедік. Біз компанияда бір жыл немесе одан аз уақыт болған кез келген СЕО-ны сырттан келген адам (outsider) деп есептедік.

Қосымша 5.A

Салалық талдау рейтингтері

Біз әрбір жақсыдан ұлыға өткен компанияның саласын Standard & Poor’s Analyst’s Handbook-та өтпелі жылдан 1995 жылға дейінгі кезеңде пайда болған барлық басқа салалармен салыстырдық. Біз келесі процедураны қолдандық:

Әрбір жақсыдан ұлыға өткен компания үшін өтпелі жылдан 1995 жылға дейін S&P Analyst’s Handbook-та тізілген барлық салаларды анықтау.

Осы салалардың әрқайсысы үшін тиісті компанияның өтпелі жылынан 1995 жылға дейінгі жалпы кірістілікті пайдаланып, өтпелі жылдан 1995 жылға дейінгі кезеңдегі жалпы кірістіліктің пайыздық өзгерісін анықтау.

Салаларды осы кезеңдегі пайыздық кірістілігі бойынша дәрежелеу.

Төмендегі кесте компанияның ұлы нәтижелерге қол жеткізуі үшін міндетті түрде жоғары өнімді салада болуы шарт емес екенін көрсетеді.

Қосымша 8.A

Салыстырылатын компаниялардағы "Тоқырау тұйығы" (Doom Loop) мінез-құлқы

ТІКЕЛЕЙ САЛЫСТЫРУЛАР

A&P A&P өз мәселелерін тез шешу үшін үнемі бір стратегиядан екіншісіне ауысып, бір ғана шешуші қадам іздеумен болды. Рухтандыру жиындарын өткізді, бағдарламалар бастады, сәнді трендтерге ілесті, СЕО-ларды жұмыстан шығарып, жаңаларын жалдады және оларды қайтадан жұмыстан босатып отырды. Құлдырау жылдарындағы A&P туралы мақалалардың тақырыптары: "Өзгеріс кернейінің үні", "Алыптың оянуы", "A&P-ны жаңарту" және "Үлкен үміттер" деп аталды. Бірақ бұл үміттер ешқашан орындалмады.

Addressograph Өз негізгі бизнесінің құлдырауына байланысты "Аспан құлап жатыр" дегендей дүрбелеңге түсті. IBM, Xerox және Kodak-қа қарсы кеңсе автоматизациясы саласына ұмтылып, "корпорацияны толық жаңарту" атты сәтсіз әрекет жасады. Бұл сәтсіздікке ұшырағанда, келесі СЕО кеңсе автоматизациясынан бас тарту туралы "стратегиялық күрт өзгеріс" жасады. Кейін, "ота үстінде ота жасау бөлмесінен жоғалып кеткен ми хирургы сияқты", ол СЕО бір жылға жетпей отставкаға кетті. Келесі СЕО тағы бір "180 градустық бұрылыс" жасап, офсеттік басып шығару саласын сатып алды. Ол да сәтсіз болып, компания шығынға батты. 1984 жылға дейінгі алты жылда төрт СЕО ауысты. Кейінірек бір емес, екі рет банкроттыққа ұшырады.

Bank of America Дерегуляцияға жауап ретінде реакциялық революция режиміне өтті. Банкоматтар мен технология жағынан артта қалып, кейін оны қуып жету үшін қымбат бағдарламаға ұмтылды. Калифорнияда қалып қойып, тағы да жедел қуып жету бағдарламасын бастады. "Корпоративтік кездесу топтарын" басқаратын және "басқарудың ұраншыл тәсілін" енгізуге тырысатын корпоративтік өзгеріс жөніндегі кеңесшілерді жалдау арқылы "Маоның мәдени революциясының өз нұсқасын" жасауға тырысты. Чарльз Швабты (Charles Schwab) сатып алуға ұмтылды; мәдени қақтығыс туындап, кейін оны қайта сатты. Wells Fargo-ның Crocker-мен бірігуіне еліктеп, Security Pacific-ке ұмтылды; сатып алу сәтсіз аяқталып, миллиардтаған доллар шығынға әкелді.

Bethlehem Steel Үнемі аутқып отырды: алдымен диверсификация, содан кейін болатқа назар аудару, сосын қайтадан диверсификация, кейін тағы да болатқа оралу. Технология мен модернизациядан қалып қойып, кейін қуып жету үшін жедел бағдарлама бастады. Басшылық кәсіподақтарға реакция білдірді, кейін кәсіподақтар басшылыққа, сосын тағы да басшылық кәсіподақтарға және осылай жалғаса берді. Осы уақытта шетелдік бәсекелестер мен Nucor компаниясы төменнен келіп, нарық үлесін тартып алды.

Eckerd Өсу жолында ешқандай бағыттаушы Кірпі тұжырымдамасынсыз байланысы тікелей емес компанияларды сатып алу арқылы тоқырау тұйығына түсті. Конфет компаниясын, универмагтар желісін, күзет қызметін және тамақ өнімдерін жеткізушіні сатып алды. Ең үлкен сәтсіздік — American Home Video-ны сатып алуы болды; 31 миллион доллар жоғалтып, кейін оны Тэндиге баланстық құнынан 72 миллион долларға арзан сатып жіберді. Eckerd ешқашан толық оңала алмады, кейін несиелік қаражат арқылы сатып алынып, соңында J. C. Penney-ге сатылып кетті.

Great Western Financial Бағдарламаның тұрақсыздығы. Бірде банктік бағытқа (банкке көбірек ұқсауға тырысу), бірде диверсификацияланған фирмаға айналуға тырысып, бір бағыттан екіншісіне ауытқыды. Сақтандыру саласына кіріп, кейін одан шығып кетті. Лизинг пен дайын үйлер (manufactured housing) саласына кіріп, кейін қайтадан қаржы мен банк ісіне оралды. "Бізді кім деп атайтыныңызға алаңдамаңыз — банк пе, S&L ме, әлде Зебра ма". СЕО-ның жеке көзқарасымен ұсталып тұрды, бірақ ол зейнетке шыққанда, Great Western өзінің ыңғайсыз, үйлесімсіз моделінің астында сүрініп, реакциялық қайта құруға түсті және Washington Mutual-ға сатылды.

R. J. Reynolds RJR позициясын жоғалта бастағанда және темекіге қарсы күштердің қысымына ұшырағанда, ол Sea-Land сияқты ойластырылмаған сатып алулармен жауап берді. Sea-Land-ты сатып алып, оны іске қосу үшін 2 миллиард доллардан астам қаражат жұмсады (бұл уақытта оның темекі фабрикалары инвестиция жетіспеушілігінен тозып жатқан еді), сосын бес жылдан кейін оны шығынмен сатты. Әрбір жаңа СЕО-мен бірге жаңа стратегия келді. Кейінірек, Philip Morris-ке бірінші орынды беріп қойғаннан кейін, RJR компанияны құруға емес, негізінен басшылықты байытуға бағытталған несиелік сатып алуға (leveraged buyout) ұмтылды.

Scott Paper Оның негізгі бизнесіне Procter & Gamble мен Kimberly-Clark шабуыл жасаған кезде, реакциялық диверсификацияға түсті. Әрбір жаңа СЕО-мен бірге Скотт жаңа жолға, жаңа бағытқа, жаңа көзқарасқа ие болды. 1980 жылдардың соңында Скотт үлкен даңғазамен түбегейлі өзгерістер жасауға тырысты, бірақ "Біз әлемде не нәрсе бойынша ең үздік бола аламыз?" деген сұраққа ешқашан жауап бермеді. Қайта құру режиміне түсті. "Бензоара Ал" (Chainsaw Al) деген атпен танымал Эл Данлапты жалдады, ол бірден жұмыс күшінің 41 пайызын қысқартып, кейін компанияны сатып жіберді.

Silo Сидней Купер қайтыс болғаннан кейін бостық пайда болды. Келесі ұрпақ өсу үшін ғана өсуге ұмтылды. Circuit City бір аймаққа кіріп, дистрибьюторлық орталық салып, айналасындағы әрбір қаланы дүкенмен толтырса, Silo...

Silo компаниясы бір қаладан екінші қалаға, бір дүкеннен екінші дүкенге ретсіз секіріп, аймақтық ауқымда үнемдеу мүмкіндігі жоқ, мүлдем жүйесіз дүкендер жиынтығын құрды. Тұрақты тұжырымдама немесе жоспарды ұстанбады. Silo-ны Cyclops сатып алды, содан кейін Cyclops-ты Dixons иеленді. Жаңа иелері басшылықты жұмыстан шығарды.9

Upjohn

Болашақты сату («Болашақ ешқашан бұдан жарқын болған емес») және жаңа өнімдердің әлеуетін асыра жарнамалау үлгісіне түсті. Бірақ нәтижелер жарнамаға сәйкес келмеді. Upjohn акциялары құбылмалы және алыпсатарлық сипатқа ие болды — ол «шыжылды сатып, бірақ етті бермегендіктен», баға бірде көтеріліп, бірде түсіп отырды. Кейінірек, Лас-Вегастағы құмар ойыншы сияқты, ол өз чиптерін Rogaine таздықты емдеу құралы сияқты «құтқарушы өнімдерге» тікті. Halcion және басқа да өнімдердегі тұрақты ақаулар бұл ауытқуларды ушықтырды. Соңында ол «қайта құру ауруына» бой алдырып, Pharmacia-мен бірікті.10

Warner-Lambert

Тұтынушылық тауарлардан фармацевтика мен денсаулық сақтау саласына, содан кейін қайтадан кері, сосын екеуіне бірдей, сосын біреуіне, сосын тағы екіншісіне ауысып, ары-бері теңселді. Әрбір жаңа бас директордың (CEO) жаңа көзқарасы мен жаңа қайта құру жоспары болды, бұл оның ізашарының қарқынын тоқтатып, маховикті басқа бағытқа бұрып жіберетін. Олар батыл сатып алулар арқылы серпіліс жасауға тырысты, бірақ сәтсіздікке ұшырап, жүздеген миллион шығынға (write-offs) батты. Соңында, көптеген жылдар бойы жалғасқан жүйесіз бағдарламалардан кейін, ол Pfizer-дің құшағына еніп, тәуелсіз компания ретіндегі тынымсыз тіршілігін аяқтады.11

ТҰРАҚСЫЗ САЛЫСТЫРУЛАР

Burroughs

Өрлеу кезеңінде Burroughs компаниясының бас директоры, «данышпан, бірақ қатал адам», ауқымды толық қайта инжиниринг жүргізді. Шығындарды қысқарту моральдық мәселелерге әкеліп, жақсы мамандардан айырылуға соқтырды. Ол өзіне әлсіз мұрагер таңдады. Ол сәтсіздікке ұшырап, орнына алдыңғы ұрпақты кінәлайтын, жаңа бағыт белгілеген «данышпан, өр көкірек, тым агрессивті» бас директор келді. Тағы бір ауқымды қайта ұйымдастыру жүріп, бір тазарту кезінде 400 басшы қызметтен кетті. Қабырғаларға жаңа бағдарламаларды дәріптейтін плакаттар ілінді. Компания тағы да қайта құрылды. Содан кейін тағы бір қайта құруды, тағы бір жаңа бағытты сынап көрген кезекті бас директор келді. Төмендеу жалғасты, сосын тағы бір бас директор келді.12

Chrysler

Бес жылдық керемет нәтиже, содан кейін қайтадан дағдарысқа құлдырау. «Жүрек ауруына шалдыққан көптеген емделушілер сияқты, біз бірнеше жыл бұрын шұғыл отадан аман қалып, тек ескі зиянды өмір салтымызға қайта оралдық», — деп жазды инсайдер. Назарды италиялық спорттық көліктерге, корпоративті ұшақтар бизнесіне және қорғаныс саласына аударды. 1990-жылдары екінші рет оңалып, жанданды, бірақ соңында Daimler-ге сатылып кетті.13

Harris

Басында «Кірпі тұжырымдамасы» бар және бастапқы маховик әсерін тудырған бас директордың тұсында көтерілді. Бірақ ол бұл тұжырымдаманы өз басқару тобына сіңіре алмады. Кейінірек ол зейнетке шыққанда, басшылар «Кірпі тұжырымдамасын» өсу мантрасымен алмастырды. Harris кеңсе автоматизациясына ауысып, бұл апатпен аяқталды, содан кейін бірқатар байланысы жоқ сатып алуларға ұласты. «Шыжылды сатып, етті бермеу» синдромына тап болды. Маховик толық тоқтады.14

Hasbro

Hasbro — барлығын дерлік дұрыс жасаған жалғыз салыстыру компаниясы. Ол G.I. Joe сияқты классикалық ойыншық брендтерін жандандырудың «Кірпі тұжырымдамасын» дәйекті түрде ұстану арқылы таңғажайып нәтижелерге қол жеткізді. Өкінішке орай, бастапқы трансформацияның сәулетшісі жас кезінде күтпеген жерден қайтыс болды. Оның мұрагері 5-ші деңгейдегі көшбасшыдан гөрі, көбінесе 3-ші деңгейдегі (құзыретті менеджер) болып көрінді. Маховик баяулады. Бас директор қайта құрумен жауап берді және соңында қарқынды қайта қалыптастыру үшін сырттан маман жалдады.15

Rubbermaid

Егер дайындық кезеңін аттап өткен компания болса, ол — Rubbermaid. Оның өтпелі кезеңдегі бас директоры «компанияны толық қайта құруды, өте драмалық және ауыр процесті» бастады. Өсу басты ұранға айналды, тіпті маховиктің ұзақ мерзімді қарқыны есебінен де өсуге ұмтылды. Бас директор зейнетке шыққанда, маховиктің басты күші жүйелі «Кірпі тұжырымдамасымен» бағытталған мықты команда емес, оның өзі болғаны белгілі болды. Маховик баяулады; компания «қайта құру ауруына» шалдығып, нәтиже бермей, болашақты сатумен айналысты. Rubbermaid небәрі бес жыл ішінде Fortune журналының «ең сүйікті» компаниясынан Newell компаниясының иелігіне өтіп кетті.16

Teledyne

Teledyne «Сфинкс» деген атпен белгілі бір адам — Генри Синглтонның данышпандығымен көтерілді және құлады. Компанияның «Кірпі тұжырымдамасы» негізінен мынадай болды: «Генридің миына еріңіз». Синглтон электроникадан бастап сирек металдарға дейінгі салаларда жүзден астам сатып алуларды жүзеге асырды. Мәселе Генри зейнетке шығып, өз миын өзімен бірге алып кеткенде туындады. Teledyne құлдырау спиралына түсіп, соңында Allegheny-мен бірікті.17

Қосымша 8.B

Сатып алуды талдау қорытындысы

Ескертпелер

1-ТАРАУ

1. Beryl Markham, West with the Night (San Francisco: North Point Press, 1983), 25.
2. Осы кітаптағы акциялардың кірістілігін есептеу Чикаго университетінің Бағалы қағаздар бағасын зерттеу орталығының (CRSP) деректерін пайдалану арқылы анықталды.

Негізгі анықтамалар:

Айлық жалпы кіріс: Жеке бағалы қағаз үшін дивидендтерді қайта инвестициялауды қоса алғанда, белгілі бір айдағы акционерлердің жалпы кірісі.
Жиынтық акция кірістілігі: t1 және t2 уақыт аралығында жеке бағалы қағазға инвестицияланған $Y сомасының күрделі құны, мына формула бойынша: $Y [.dotmath] (1 + m1 соңындағы айлық жалпы кіріс) × (1 + m2 соңындағы айлық жалпы кіріс) × ... (1 + t2 соңындағы айлық жалпы кіріс); мұндағы m1 = t1-ден кейінгі бірінші айдың соңы, m2 = t1-ден кейінгі екінші айдың соңы және т.с.с.
Жалпы акциялар нарығы (сонымен қатар «Жалпы нарық» немесе жай ғана «Нарық» деп аталады): NYSE/AMEX/NASDAQ-тың нарықтық капитализация бойынша өлшенген кірістілігі, ол осы биржаларда сатылатын барлық компаниялардың біріктірілген нарықтық құнынан (дивидендтерді қайта инвестициялауды қоса алғанда) тұрады.
Нарыққа қатысты жиынтық кіріс коэффициенті: Кез келген уақыттың соңында бұл коэффициент компанияға инвестицияланған $Y жиынтық кірісін жалпы акциялар нарығына инвестицияланған $Y жиынтық кірісіне бөлу арқылы есептеледі, мұнда $Y компанияға да, нарыққа да бір күнде инвестицияланады.
Өту күні («жақсыдан ұлыға» компаниялар үшін): «Жақсыдан ұлыға» өткен компания үшін нақты өту күні — компанияның көрсеткіштері (жалпы акциялар нарығына қатысты жиынтық акция кірістілігі бойынша) нарықтық немесе нарықтан төмен деңгейде болған кезеңнен кейін жоғары қарай бұрылып, бұдан былай ешқашан осы нүктеден төмен түспейтін күн.

3. Чикаго университетінің Бағалы қағаздар бағасын зерттеу орталығының деректерін пайдалана отырып, жиынтық кірістер 1984 жылдың 31 желтоқсанынан 1999 жылдың 31 желтоқсанына дейін GE және жалпы нарық үшін есептелді; барлық дивидендтер қайта инвестицияланды және акциялардың сплиттері ескерілді.

2-беттегі диаграмма келесі әдістеме бойынша жасалды:

Әрбір «жақсыдан ұлыға» компаниясы үшін өту күнінен 15 жыл бұрын $1 инвестициялаңыз. Сондай-ақ жалпы нарыққа $1 инвестициялаңыз. Өту күнінен 15 жыл бұрыннан бастап өту күнінен кейінгі 15 жылға дейінгі аралықта инвестицияланған $1-дің жиынтық акция кірістілігін есептеңіз. CRSP деректері болмаған жағдайда (әдетте компания әлі ашық сатылымға шықпаған, біріккен немесе сатып алынған жағдайда), компания кірістілігінің орнына нарықтық кірістілікті пайдаланыңыз.
Әрбір «жақсыдан ұлыға» компаниясы үшін t — 15-тен t + 15-ке дейінгі нарыққа қатысты жиынтық акция кірістілігінің коэффициентін есептеп, «жиынтық кіріс коэффициенті» қисығын жасаңыз.
Әрбір «жақсыдан ұлыға» компаниясы үшін осы «жиынтық кіріс коэффициенті қисығын» өту күнінде нарыққа қатысты жиынтық акция кірістілігінің коэффициенті дәл 1-ге тең болатындай етіп жылжытыңыз. Бұл барлық «жақсыдан ұлыға» компанияларының өту күндерін ортақ анықтамалық нүктеге — t уақытына ауыстырады.
Осы жылжытылған кірістерді t — 15-тен t + 15-ке дейінгі әр айдағы барлық он бір «жақсыдан ұлыға» компаниясы бойынша нарыққа қатысты жиынтық акция кірістілігінің орташа коэффициентін есептеу үшін пайдаланыңыз. Бұл «жақсыдан ұлыға» компаниялары үшін нарыққа қатысты біріктірілген жиынтық кірістер қисығын жасайды.
Әрбір тікелей салыстыру компаниясы үшін жоғарыдағы 1–3 қадамдарды қайталаңыз.
Тікелей салыстыру компанияларының жиынтығы үшін жоғарыдағы 4-қадамды қайталаңыз.
Бұл диаграмма «жақсыдан ұлыға» компанияларына қарсы тікелей салыстыру компанияларын көрсетеді, нарыққа қатысты жиынтық кірістер коэффициенті, t — 15-тен t + 15-ке дейін, t ортақ анықтамалық нүкте ретінде алынған.

4-беттегі диаграмма келесі әдістеме бойынша жасалды:

Әрбір «жақсыдан ұлыға» компаниясы үшін 1964 жылғы 31 желтоқсанда (біздің зерттеуіміздегі алғашқы ауысу күні) $1 инвестициялаңыз.
Әрбір «жақсыдан ұлыға» компаниясы үшін өту күніне дейін нарықтық кірістілік мөлшерлемесі бойынша жиынтық акция кірістілігін есептеңіз, содан кейін компанияның өз кірістілігіне ауысыңыз.
1964 жылғы 31 желтоқсаннан 1999 жылғы 31 желтоқсанға дейінгі әр ай үшін барлық он бір компания бойынша жиынтық кірістерді қосып, 11-ге бөліңіз. Бұл бүкіл жиынтыққа инвестицияланған $1-дің жиынтық кірісін береді.
Жалпы нарық үшін 1964 жылғы 31 желтоқсанда $1 инвестициялап, оны 1999 жылғы 31 желтоқсанға дейін есептеңіз.
Әрбір тікелей салыстыру компаниясы үшін 1–3 қадамдарды қайталаңыз.
Бұл диаграмма нарықты салыстыру компанияларына және «жақсыдан ұлыға» компанияларына қарсы көрсетеді, 1964 жылғы 31 желтоқсаннан 2000 жылға дейін инвестицияланған $1-дің құны.

2-ТАРАУ

1. David McCullough, Truman (New York: Simon & Schuster, 1992), 564.
2. Robert Spector, William W. Wicks зерттеуі мен қолжазбасына негізделген, Shared Values: A History of Kimberly-Clark (Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 101.
10. Robert Spector, Shared Values: A History of Kimberly-Clark, 106, 112; “Darwin E. Smith, 69, Executive Who Remade a Paper Company,” New York Times, December 28, 1995, B9.
15. Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette’s Journey to Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 14.
19. Автордың Gillette бас директорымен әңгімесі, 2000 жылдың жазы. «Біз Sensor және Mach3 жобаларына шамамен 1,5 миллиард доллар инвестицияладық. Егер компанияны сатып алу орын алса, бұл жобалар тоқтатылар еді деп сендік».
31. “Did CEO Dunlap Save Scott Paper—or Just Pretty It Up? The Shredder,” Business Week, January 15, 1996; Albert J. Dunlap with Bob Andelman, Mean Business: How I Save Bad Companies and Make Good Companies Great (New York: Fireside, 1997), 20.
32. Albert J. Dunlap with Bob Andelman, Mean Business (New York: Fireside, 1997), 132.
33. Харизматикалық бас директор компания үшін жауапкершілікке (міндеттемеге) айналған жағдайлар: Great Western, Warner-Lambert, Scott Paper, Bethlehem Steel, R. J. Reynolds, Addressograph-Multigraph, Eckerd, Bank of America, Burroughs, Chrysler, Rubbermaid және Teledyne.

3-ТАРАУ

1. Tom Wolfe, The Electric Kool-Aid Acid Test (New York: Bantam, 1999), 83.
2. Warren Buffett, The Essays of Warren Buffett: Lessons for Corporate America (Lawrence A. Cunningham, Benjamin N. Cardozo School of Law, Yeshiva University, 1998), 97.
10. Gary Hector, Breaking the Bank: The Decline of BankAmerica (Little, Brown & Company, 1988), 73, 143; “Big Quarterly Deficit Stuns Bank-America,” Wall Street Journal, July 18, 1985, A1; “Autocrat Tom Clausen,” Wall Street Journal, October 17, 1986, 1.

Зерттеу сұхбаты #10-E, 16-бет.

“Tuning In,” Forbes, 13 сәуір, 1981, 96; “Video Follies,” Forbes, 5 қараша, 1984, 43; Зерттеу сұхбаты #10-F, 10-бет.

“The Forbes Four Hundred,” Forbes, 17 қазан, 1994, 200.

International Directory of Company Histories, 10-том (Chicago: St. James Press, 1995), 520.

International Directory of Company Histories, 10-том (Chicago: St. James Press, 1995); “Making Big Waves with Small Fish,” Business Week, 30 желтоқсан, 1967, 36.

“The Sphinx Speaks,” Forbes, 20 ақпан, 1978, 33.

“The Singular Henry Singleton,” Forbes, 9 шілде, 1979, 45.

Scott Jones, “Executive Compensation Analysis Unit” (жарияланбаған), Good to Great зерттеу жобасы, 1999 жылдың жазы.

Jim Collins, “Summary Changes in Compensation Analysis, Summary Notes #5" (жарияланбаған), Good to Great зерттеу жобасы, 1999 жылдың жазы.

“Nucor Gets Loan,” Wall Street Journal, 3 наурыз, 1972, 11; “Nucor’s Big-Buck Incentives,” Business Week, 21 қыркүйек, 1981, 42.

“A New Philosophy,” Winston-Salem Journal, 21 наурыз, 1993; “Changing the Rules of the Game,” Planning Review, қыркүйек/қазан 1993, 9.

“How Nucor Crawfordsville Works,” Iron Age New Steel, желтоқсан 1995, 36–52.

“A New Philosophy,” Winston-Salem Journal, 21 наурыз, 1993.

“Nucor Gets Loan,” Wall Street Journal, 3 наурыз, 1972, B11.

Зерттеу сұхбаты #9-F, 29-бет.

Joseph F. Cullman 3d, I’m a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3d, 1998), 82.

“Bold Banker: Wells Fargo Takeover of Crocker Is Yielding Profit but Some Pain,” Wall Street Journal, 5 тамыз, 1986, A1.

“Bold Banker: Wells Fargo Takeover of Crocker Is Yielding Profit but Some Pain,” Wall Street Journal, 5 тамыз, 1986, A1.

Зерттеу сұхбаты #11-G, 10-бет; Зерттеу сұхбаты #11-A, 29-бет; Зерттеу сұхбаты #11-F, 11-бет; “Bold Banker: Wells Fargo Takeover of Crocker Is Yielding Profit but Some Pain,” Wall Street Journal, 5 тамыз, 1986, A1.

“Boot Camp for Bankers,” Forbes, 23 шілде, 1990, 273.

Зерттеу сұхбаты #11-H, 10–11 беттер.

Chris Jones және Duane Duffy, “Layoffs Analysis” (жарияланбаған), Good to Great зерттеу жобасы, 1998 және 1999 жылдардың жазы.

“Wells Buys Crocker in Biggest U.S. Bank Merger,” American Banker, 10 ақпан, 1986, 39; “Wells Fargo Takeover of Crocker Is Yielding Profit but Some Pain,” Wall Street Journal, 5 тамыз, 1986, A1; “A California Bank That Is Anything but Laid Back,” Business Week, 2 сәуір, 1990, 95.

Chris Jones және Duane Duffy, “Layoffs Analysis” (жарияланбаған), Good to Great зерттеу жобасы, 1998 және 1999 жылдардың жазы.

Зерттеу сұхбаты #2-A, 1, 11-беттер.

“Industry Fragmentation Spells Opportunity for Appliance Retailer,” Investment Dealers’ Digest, 12 қазан, 1971, 23.

“Circuit City: Paying Close Attention to Its People,” Consumer Electronics, маусым 1988, 36.

Зерттеу сұхбаты #2-D, 1–2 беттер.

“Dixons Makes $384 Million U.S. Bid,” Financial Times, 18 ақпан, 1987, 1; “UK Electronics Chain Maps US Strategy; Dixons Moving to Acquire Silo,” HFD—the Weekly Home Furnishing Newspaper, 2 наурыз, 1987; “Dixons Tightens Grip on Silo,” HFD—the Weekly Home Furnishings Newspaper, 3 ақпан, 1992, 77.

Eric Hagen, “Executive Churn Analysis” (жарияланбаған), Good to Great зерттеу жобасы, 1999 жылдың жазы.

“Gillette: The Patient Honing of Gillette,” Forbes, 16 ақпан, 1981, 83–87.

“When Marketing Takes Over at R. J. Reynolds,” Business Week, 13 қараша, 1978, 82; “Tar Wars,” Forbes, 10 қараша, 1980, 190; Bryan Burrough және John Helyar, Barbarians at the Gate (New York: Harper-Collins, 1991), 51.

Зерттеу сұхбаты #8-D, 7-бет.

“The George Weissman Road Show,” Forbes, 10 қараша, 1980, 179.

Joseph F. Cullman 3d, I’m a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3d, 1998), 120.

Зерттеу сұхбаты #5-B, 8-бет.

Зерттеу сұхбаты #5-A, 7-бет.

“How Do Tobacco Executives Live with Themselves?” New York Times Magazine, 20 наурыз, 1994, 40.

Зерттеу сұхбаты #8-B, 5-бет.

Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette’s Journey to Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 256.

Joseph F. Cullman 3d, I’m a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3d, 1998), 149.

Зерттеу сұхбаты #5-A, 10-бет.

4-ТАРАУ

Winston S. Churchill, The Hinge of Fate (Boston: Houghton Mifflin, 1950), 61.

“Hermit Kingdom,” Wall Street Journal, 12 желтоқсан, 1958, A1; William I. Walsh, The Rise and Decline of the Great Atlantic and Pacific Tea Company (New Jersey: Lyle Stuart, Inc., 1986). Уолш 1950 жылы A&P сатылымы 3,2 миллиард долларды құрағанын және әлемдегі ең ірі жеке компания әрі ең ірі бөлшек сауда ұйымы болғанын айтады. Оның сауда көлемі U.S. Steel мен Standard Oil-дан асып түсті және кез келген түрдегі корпорациялар үшін жалпы сауда көлемі бойынша General Motors-тан кейінгі екінші орында болды.

“Hermit Kingdom,” Wall Street Journal, 12 желтоқсан, 1958, A1.

“We Should Have Moved a Lot Sooner,” Forbes, 15 мамыр, 1976, 99.

William I. Walsh, The Rise and Decline of the Great Atlantic and Pacific Tea Company (Lyle Stuart, Inc., 1986), 78–80; Fortune, наурыз 1963, 105.

“We Should Have Moved a Lot Sooner,” Forbes, 15 мамыр, 1976, 99; “A&P’s Ploy: Cutting Prices to Turn a Profit,” Business Week, 20 мамыр, 1972, 76; Fortune, наурыз 1963, 105.

“Ailing A&P,” Wall Street Journal, 21 сәуір, 1964, A1.

William I. Walsh, The Rise and Decline of the Great Atlantic and Pacific Tea Company (Lyle Stuart, Inc., 1986), 103–105.

“A&P’s Ploy: Cutting Prices to Turn a Profit,” Business Week, 20 мамыр, 1972, 76; “A&P’s ‘Price War’ Bites Broadly and Deeply,” Business Week, 30 қыркүйек, 1972, 56; “Banking Against A&P,” Time, 11 желтоқсан, 1972, 108; “How A&P Got Creamed,” Fortune, қаңтар 1973, 103; “A&P Counts the Cost of Its Pyrrhic Victory,” Business Week, 28 сәуір, 1973, 117.

“Stumbling Giant,” Wall Street Journal, 10 қаңтар, 1978, A1.

“Shifting Gears: A&P’s Price-Cutting Didn’t Create Kroger’s Problems...” Forbes, 1 қараша, 1972, 29; “Superstores May Suit Customers to a T-shirt or a T-bone,” Wall Street Journal, 13 наурыз, 1973, A1; “Plain and Fancy: Supermarket Boutiques Spur Kroger’s Gains,” Barron’s, 25 мамыр, 1981, 37; “250,000 Unpaid Consultants,” Forbes, 14 қыркүйек, 1981, 147.

Зерттеу сұхбаты #6-C, 6-бет.

“Kroger and Fred Meyer Merge to Create No. 1 U.S. Grocery Biz,” Discount Store News, 3 мамыр, 1999, 1.

“Trouble Stalks the Aisles at A&P,” Business Week, 23 қыркүйек, 1991, 60.

“Pitney Bowes’ Pep,” Financial World, 11 сәуір, 1962, 22; “No Middle Ground,” Forbes, 1 қаңтар, 1961, 75.

Moody’s Industrial Manual 2000.

“Roy Ash Is Having Fun at Addressogrief-Multigrief,” Fortune, 27 ақпан, 1978, 46; “How Roy Ash Got Burned,” Fortune, 6 сәуір, 1981, 71.

“Up from the Ashes,” Forbes, 16 сәуір, 1979, 104; “AM International: The Cash Bind That Threatens a Turnaround,” Business Week, 18 тамыз, 1980, 118; “Ash Forced out of Two AM Posts,” New York Times, 24 ақпан, 1981, D1.

“Why Ash Was Ousted at AM International,” Business Week, 9 наурыз, 1981, 32; “Roy Ash Resigns under Fire,” Fortune, 23 наурыз, 1981, 16; “How Roy Ash Got Burned,” Fortune, 6 сәуір, 1981, 71; “Up from the Ashes,” Forbes, 16 сәуір, 1979, 104; “AM Files Chapter 11,” New York Times, 15 сәуір, 1982, D1.

“When Technology Was Not Enough,” Business Week, 25 қаңтар, 1982, 62; “How Roy Ash Got Burned,” Fortune, 6 сәуір, 1981, 71; “AM International: The Cash Bind That Threatens a Turnaround,” Business Week, 18 тамыз, 1980, 118.

“When Technology Was Not Enough,” Business Week, 25 қаңтар, 1982, 62; “AM’s Brightest Years Now Dim Memories,” New York Times, 15 сәуір, 1982, D1.

“How Roy Ash Got Burned,” Fortune, 6 сәуір, 1981, 71; “High-Technology Dream Turns into a Nightmare,” Financial Times, 2 наурыз, 1982, 17.

“AM International: The Cash Bind That Threatens a Turnaround,” Business Week, 18 тамыз, 1980, 118; “The Unflappable Roy Ash,” Forbes, 8 желтоқсан, 1980, 38.

“AM International: The Cash Bind That Threatens a Turnaround,” Business Week, 18 тамыз, 1980, 118; “Ash Forced Out of Two AM Posts,” New York Times, 24 ақпан, 1981, D1; “When Technology Was Not Enough,” Business Week, 25 қаңтар, 1982, 62.

Зерттеу сұхбаты #9-G, 12-бет.

Зерттеу сұхбаты #9-E, 11-бет.

Зерттеу сұхбаты #9-C, 17-бет.

Зерттеу сұхбаты #9-G, 12-бет.

Зерттеу сұхбаты #9-I, 21-бет.

Зерттеу сұхбаты #9-C, 20-бет; #9-I, 21–22 беттер; #9-D, 11-бет.

Winston S. Churchill, The Grand Alliance (Boston: Houghton Mifflin, 1950), 371.

Черчилль бұл арнайы бөлімшені құрды және оған үлкен салмақ салды. Мартин Гилберттің айтуынша, Черчилль маңызды шешімдер қабылдар алдында өзінің Статистикалық басқармасымен (басшысы — азаматтық тұлға, профессор Линдеманн) жиі кеңесіп тұрған. Ол олардан оқ-дәрі өндірісі, импорт және тасымалдау шығындары, ұшақ шығындары мен ұшақ өндірісі сияқты маңызды тақырыптар бойынша «деректерді тексеруді» тікелей және үздіксіз сұрап отырған. Martin Gilbert, The Churchill War Papers, 2-том (New York: W. W. Norton, 1995), xvii.

Winston S. Churchill, The Gathering Storm (Boston: Houghton Mifflin, 1948), 667.

Зерттеу сұхбаты, #2-C, 16-бет.

“Man of Steel: Correnti Hopes to Take Nucor to No. 1,” Business Journal–Charlotte, 19 қыркүйек, 1994, 3.

Standard & Poor’s Industry Survey Database, Metals: Industrial, Iron and Steel, 18 қаңтар, 2001, Leo J. Larkin, металлургия сарапшысы.

Зерттеу сұхбаты #7-C, 13-бет.

Зерттеу сұхбаты #7-E, 7-бет; Jeffrey L. Rodengen, The Legend of Nucor (Fort Lauderdale, Fla.: Write Stuff, 1997), 45.

Jeffrey L. Rodengen, The Legend of Nucor (Fort Lauderdale, Fla.: Write Stuff, 1997), 39.

Зерттеу сұхбаты #7-A, 3-бет.

Joseph F. Cullman 3d, I’m a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3d, 1998), 144; Richard Kluger, Ashes to Ashes (New York: Alfred A. Knopf. 1996), 485; “Beverage Management: Risky—but Straight Up 7UP,” Forbes, 12 сәуір, 1982, 208; “Coke Peppers 7UP and Pepsi,” Advertising Age, 24 ақпан, 1986, 2, 86.

Joseph F. Cullman 3d, I’m a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3d, 1998), 147.

John Strohmeyer, Crisis in Bethlehem (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1986), 72–73; “The Labors of Trautlein,” Forbes, 15 ақпан, 1981, 36; “Bethlehem’s Thin Slab Yawn,” American Metal Market, 17 қараша, 1989, 4; “Bethlehem Museum,” National Public Radio транскрипті, 5 шілде, 1998.

“Upjohn: Safety of Upjohn’s Oral Antidiabetic Drug Doubted in Study; Firm Disputes Finding,” Wall Street Journal, 21 мамыр, 1970, A6; “Upjohn: A Bitter Pill for Upjohn Shareholders (Drug Company Involved in Antibiotic Controversy),” Financial World, 23 қаңтар, 1974, 28; “Upjohn: The Upjohn Company: Presentation by R. T. Parfet, Jr., Chairman of the Board and Chief Executive Officer, and L. C. Hoff, Vice President and General Manager, Pharmaceutical Division, to the Security Analysts of San Francisco, September 11, 1975,” Wall Street Transcript, 13 қазан, 1975, 41648–41650; “Upjohn: Hair-Raising Happenings at Upjohn (Testing a Cure for Baldness, the Company Squirms at the Unwelcome Clamor),” Fortune, 6 сәуір, 1981, 67–69; “Upjohn: FDA Says Upjohn Exaggerated Claims on Drug’s Value in Treating Baldness,” Wall Street Journal, 18 маусым, 1986, A6; “Upjohn: Riptide: Can Upjohn Manage Its Way out of a Product Gap? If Not, It Could Be Swept into the Industry Merger Wave,” Financial World, 5 қыркүйек, 1989, 26–28; “Upjohn: The Corporation: Strategies: Will This Formula Cure What Ails Upjohn? As the Sharks Circle, It’s Spending Big on R&D and Marketing,” Business Week, 18 қыркүйек, 1989, 65; “Upjohn: Technology and Medicine: Upjohn Sleep Drug Being Investigated for Safety by FDA,” Wall Street Journal, 20 қыркүйек, 1984, B4; “Upjohn: Medicine: Halcion Takes Another Hit: Tainted Data Played a Key Role in FDA Approval,” Newsweek, 17 ақпан, 1992, 58; “Upjohn: Medicine: Fueling the Fire over Halcion: Upjohn’s Own Staff Has Raised Safety Concerns,” Newsweek, 25 мамыр, 1992, 84; “Upjohn: Top of the News: Successions: At Upjohn, a Grim Changing of the Guard: Ley Smith Inherits the Problem-Plagued Drugmaker at a Critical Juncture,” Business Week, 3 мамыр, 1993, 36.

Зерттеу сұхбаты #11-B, 7-бет.

“No-Longer-So-Great Scott,” Forbes, 1 тамыз, 1972, 25.

“Scott Paper Back on Its Feet,” Forbes, 15 желтоқсан, 1976, 69–70.

“Scott Isn’t Lumbering Anymore,” Fortune, 30 қыркүйек, 1985, 48–55.

“Scott Paper: Back on the Attack,” Financial World, 1 тамыз, 1979, 22–23; “A Paper Tiger Grows Claws,” Business Week, 23 тамыз, 1969, 100–102; “Outlook for 1970—Year-End Statement,” Paper Trade Journal, 22 желтоқсан, 1969, 33; “Profits Peak for Scott Paper,” Financial World, 22 сәуір, 1970, 13, 28; “No-Longer-So-Great Scott,” Forbes, 1 тамыз, 1972, 25.

Зерттеу сұхбаты #5-F, 2-бет.

Зерттеу сұхбаты #5-E, 22-бет.

Зерттеу сұхбаты #6-A, 19-бет.

Ann Kaiser Stearns, Coming Back: Rebuilding Lives after Crisis and Loss (New York: Ballantine, 1988), 294. Өз еңбегінде Стернс бұл зерттеулердің нәтижелерін сипаттайды, біздің ойымызша, бұл Стокдейл парадоксының тиімділігін түсінуге ғылыми негіз болады. Бізге сондай-ақ Михай Чиксентмихайидің еңбегі де әсер етті. Өзінің Flow кітабындағы бақыттың табиғатын жан-жақты зерттеуінде Михай Чиксентмихайи Милан университетінің профессоры Фаусто Массиминидің зерттеулерін мысалға келтіре отырып, айқын трагедияның трансформациялық әлеуетін талқылайды. Бұл зерттеулерде кейбір параплегиктер мен басқа да ауыр мүгедектігі бар адамдар өздерінің жеке трагедиялары іс жүзінде оң тәжірибеге алып келгенін, бұл оларға толыққанды өмір сүруге мүмкіндік бергенін айтқан. (Mihaly Csikszentmihalyi, Flow [New York: HarperPerennial, 1990], 192–193.) Бұл тақырып бойынша тағы бір көзқарас ретінде The Survivor Personality—How Life’s Best Survivors Thrive in Difficult Situations and Convert Misfortune into Good Luck кітабының авторы доктор Эл Сиберттің еңбегін қараңыз.

Fannie Mae өз ипотекалық портфелі үшін 9,3 пайыз алды, бірақ өзі шығарған қысқа мерзімді қарыз үшін 14,63 пайыз төлеуге мәжбүр болды. “David Maxwell Takes Over Troubled Fannie Mae,” Washington Post, 21 мамыр, 1981; “Fannie Mae Searches for Higher Ground,” Fortune, 13 шілде, 1981, 110.

“Fannie Mae Searches for Higher Ground,” Fortune, 13 шілде, 1981, 110.

“Fannie Mae Searches for Higher Ground,” Fortune, 13 шілде, 1981, 110.

Дэвид Максвеллмен әңгіме, 14 қараша, 1997.

Tim Brooks және Earle Marsh, The Complete Directory of Primetime Networks and Cable TV Shows (New York: Ballantine, 1999), 929.

Jim және Sybil Stockdale, In Love and War (Maryland: Naval Institute Press, 1990); Stockdale Triumphs, бейне презентация — 1994 Stanford Alumni Association (Stanford, Calif.).

5-ТАРАУ

Платон бұл ұтқыр сөзді The Protagoras, 343B еңбегінде Дельфи хатшыларына телиді; Plato: The Protagoras and Meno W. K. C. Guthrie аудармасы (New York and London: Penguin Classics, 1956), 77.

Isaiah Berlin, The Hedgehog and the Fox (Chicago: Elephant Paperbacks, 1993).

Марвин Бресслермен әңгіме, қазан 2000.

Зерттеу сұхбаты #10-F, 3-бет.

Зерттеу сұхбаты #10-D, 22-бет.

“Convenience with a Difference,” Forbes, 11 маусым, 1990.

Walgreens 1998 жылғы жылдық есебі, 16.

“Turning In,” Forbes, 13 сәуір, 1981, 96.

“Tandy Agrees to Buy Assets of Eckerd Unit,” Wall Street Journal, 5 шілде, 1985, A4.

Moody’s Industrial Subsidiary List (Mergent FIS, 2000).

Lawrence A. Cunningham және Warren E. Buffett, The Essays of Warren Buffett: Lessons for Corporate America (Cunningham Group, Benjamin N. Cardozo School of Law, Yeshiva University 1998), 98.

“Warren Buffett’s Favorite Banker,” Forbes, 18 қазан, 1993, 46.

“Wells Fargo Targets Southern California,” American Banker, 10 шілде, 1987, 1; “Wells Fargo to Cut Overseas Activities to Boost Its Profit,” Wall Street Journal, 3 мамыр, 1985, A32; “Wells Fargo Trims Its Sails,” American Banker, 3 мамыр, 1985, 2; “A Banker Even Keynes Might Love,” Forbes, 2 шілде, 1984, 42.

“BankAmerica Launches Probe,” Wall Street Journal, 28 қаңтар, 1985, A27; “More Than Mortgages Ails BankAmerica,” Fortune, 1 сәуір, 1985, 50; “Big Quarterly Deficit Stuns BankAmerica,” Wall Street Journal, 18 шілде, 1985, A1; “Sam Armacost’s Sea of Troubles,” Banker, 1 қыркүйек, 1985, 18.

Зерттеу сұхбаты #11-H, 5, 13-беттер.

Зерттеу сұхбаты #11-F, 5, 11-беттер.

“Boot Camp for Bankers,” Forbes, 23 шілде, 1990, 273.

“Hospital Suppliers Strike Back,” New York Times, 31 наурыз, 1985, C1; The Abbott Almanac: 100 Years of Commitment to Quality Health Care (Elmsford, N.Y.: Benjamin Company), 1987, 170, 210; “Abbott: Profiting from Products That Cut Costs,” Business Week, 18 маусым, 1984, 56; “In Medical Testing, Abbott Is the Name of the Game,” Business Week, 1 маусым, 1987, 90.

“Riptide: Can Upjohn Manage Its Way out of a Product Gap?” Financial World, 5 қыркүйек, 1989, 26; “Upjohn: The Corporation: Strategies: Will This Formula Cure What Ails Upjohn? As the Sharks Circle, It’s Spending Big on R&D and Marketing,” Business Week, 18 қыркүйек, 1989, 65.

“Riptide: Can Upjohn Manage Its Way out of a Product Gap?” Financial World, 5 қыркүйек, 1989, 26.

“Upjohn: Mergers: Upjohn Finally Makes It to the Big Leagues: How CEO Zabriskie Engineered the Pharmacia Merger,” Business Week, 4 қыркүйек, 1995, 35.

1960 және 1961 жылдардағы Abbott жылдық есептері.

“Hasbro May Alter Bid to Appease Tonka Holders,” London Financial Times, 16 сәуір, 1991, 26; “Tonka Says Yes to Hasbro,” London Financial Times, 19 сәуір, 1991, 30.

“Tobacco: Profit Despite Attacks,” New York Times, 25 қаңтар, 1979, D1.

James C. Collins және Jerry I. Porras, Built to Last (New York: Harper-Collins, 1997), 86.

Bryan Burrough және John Helyar, Barbarians at the Gate (New York: HarperCollins, 1991).

Зерттеу сұхбаты #5-A, 13-бет.

“An Iconoclast in a Cutthroat World,” Chief Executive, наурыз 1996.

“Gillette Holds Its Edge by Endlessly Searching for a Better Shave,” Wall Street Journal, 10 желтоқсан, 1992, A1.

Зерттеу сұхбаты #3-G, 7-бет.

Өсуге деген құштарлық танытқан салыстырмалы компаниялар мыналар болды: Bank of America, Addressograph-Multigraph, Eckerd, Great Western Financial, Silo, Upjohn, Warner-Lambert, Burroughs, Chrysler, Harris, Rubbermaid және Teledyne.

“The Wall Street Transcript: Corporate Critics Confidential: Savings and Loan Industry,” Wall Street Journal, 12 маусым, 1989, 93, 903.

“How Playing It Safe Worked for Great Western,” Business Week, 7 қыркүйек, 1987, 70.

“The Wall Street Transcript: Remarks by James F. Montgomery to the Boston Security Analysts Society, October 8, 1985,” Wall Street Transcript, 23 желтоқсан, 1985, 80245.

Карл Зеелигке жазған хатында Эйнштейн былай деп жазды: «Арнайы салыстырмалылық идеясының пайда болуы мен тиісті жарияланымның аяқталуы арасында бес-алты апта өтті. Бірақ мұны туған күн деп санау дұрыс болмас еді, өйткені бұған дейін аргументтер мен құрылыс блоктары бірнеше жылдар бойы дайындалып жатқан болатын...» 1952 жылы Р.С. Шенклендке жазған хатында ол арнайы теория бойынша «он жыл бойы жұмыс істегенін» айтты. Ronald W. Clark, Einstein: The Life and Times (New York and Cleveland: The World Publishing Company, 1971), 74–85, 120.

6-ТАРАУ

Viktor E. Frankl, Man’s Search for Meaning (New York: Touchstone Books, 1984), 134.

Hoover’s Online, www.hoovers.com.

Зерттеу сұхбаты #1-E, 11-бет.

Bernard H. Semler, Putting It All Together (автобиография, жоба нұсқасы, 1998), 66.

Bernard H. Semler, “Measuring Operating Performance,” 1. Семлер мырзаның зерттеу тобына тікелей жіберген мақаласы.

Зерттеу сұхбаты #1-E, 3-бет.

“How ‘Dr.’ Ledder Cured Abbott Labs: Abbott Labs Was a Sick Company ... ” Forbes,

1 тамыз, 1975 жыл, 26; «Abbott Shapes Up» (Эбботт қалыпқа келуде), Chemical Week, 20 қазан, 1976 жыл, 20; «Abbott Labs: Adding Hospital Supplies to Bolster Drug Operations» (Abbott Labs: Дәрі-дәрмек операцияларын нығайту үшін ауруханалық жабдықтарды қосу), Business Week, 23 шілде, 1979 жыл, 177; «Earnings Per Share for First Nine Months of 1980» (1980 жылдың алғашқы тоғыз айындағы бір акцияға шаққандағы пайда), PR Newswire, 17 қыркүйек, 1980 жыл; «Robert A. Schoellhorn Report on Company at Annual Shareholders Meeting» (Роберт А. Шөлхорнның акционерлердің жылдық жиналысындағы компания туралы есебі), Business Wire, 13 сәуір, 1984 жыл; «Abbott: Profiting from Products That Cut Costs» (Abbott: Шығындарды азайтатын өнімдерден пайда табу), Business Week, 18 маусым, 1984 жыл, 56.

Зерттеу сұхбаты #1-G, 23-бет.

Зерттеу сұхбаты #2-E, 1-бет.

Зерттеу сұхбаты #2-F, 3-бет.

«Managing: Carl E. Reichardt, Chairman, Wells Fargo & Co.» (Басқару: Карл Э. Райхардт, Wells Fargo & Co. төрағасы), Fortune, 27 ақпан, 1989 жыл, 42.

Зерттеу сұхбаты #11-H, 5, 9-беттер.

«Bold Banker: Wells Fargo Takeover of Crocker Is Yielding Profit but Some Pain» (Өжет банкир: Wells Fargo-ның Crocker-ді басып алуы пайда әкелуде, бірақ біраз қиындық тудырды), Wall Street Journal, 5 тамыз, 1986 жыл, A1.

Зерттеу сұхбаты #11-H, 5, 9, 16-беттер.

Зерттеу сұхбаты #11-H, 5, 9-беттер.

Зерттеу сұхбаты #11-H, 10-бет.

«Managing: Carl E. Reichardt, Chairman, Wells Fargo & Co.», Fortune, 27 ақпан, 1989 жыл, 42; «A Banker Even Keynes Might Love» (Тіпті Кейнстің өзі жақсы көруі мүмкін банкир), Forbes, 2 шілде, 1984 жыл, 40; «Bold Banker: Wells Fargo Takeover of Crocker Is Yielding Profit but Some Pain», Wall Street Journal, 5 тамыз, 1986 жыл, A1.

Гэри Гектор, Breaking the Bank: The Decline of BankAmerica (Банкті банкротқа ұшырату: BankAmerica-ның құлдырауы), (Little, Brown & Company, 1988), 72.

1980-жылдардың басындағы автордың тәжірибесі.

«Asset or Liability?» (Актив пе, әлде міндеттеме ме?), Barron’s, 20 қазан, 1986 жыл, 13; «BankAmerica Reports a Small Profit» (BankAmerica шағын пайда туралы есеп берді), Wall Street Journal, 22 қаңтар, 1988 жыл, C4.

«Another Bout of Anxiety over Bank of America» (Bank of America-ға қатысты кезекті мазасыздық), Business Week, 19 тамыз, 1985 жыл, 33.

«Things Are Adding Up Again at Burroughs» (Burroughs-та істер қайтадан оңала бастады), Business Week, 11 наурыз, 1967 жыл, 192; «Anatomy of a Turnaround» (Кері бұрылыстың анатомиясы), Forbes, 1 қараша, 1968 жыл, 25; «How Ray MacDonald’s Growth Theory Created IBM’s Toughest Competitor» (Рэй Макдональдтың өсу теориясы IBM-нің ең мықты бәсекелесін қалай жасады), Fortune, қаңтар 1977 жыл, 94.

«Things Are Adding Up Again at Burroughs», Business Week, 11 наурыз, 1967 жыл, 192; «The Burroughs Syndrome» (Burroughs синдромы), Business Week, 12 қараша, 1979 жыл, 82.

«The Burroughs Syndrome», Business Week, 12 қараша, 1979 жыл, 82.

«Rubbermaid: TWST Names Award Winners Home Products: TWST Names Stanley C. Gault, Chairman and CEO, Rubbermaid Inc., for Gold Award, Home Products» (Rubbermaid: TWST Тұрмыстық бұйымдар номинациясы бойынша марапат иелерін атайды: TWST Rubbermaid Inc. төрағасы әрі бас директоры Стэнли К. Голтты Тұрмыстық бұйымдар саласындағы «Алтын сыйлыққа» лайық деп тапты), Wall Street Transcript, 18 сәуір, 1988 жыл, 89116.

«Rubbermaid: Features: Marketing: The Billion-Dollar Dustpan» (Rubbermaid: Ерекшеліктер: Маркетинг: Миллиард долларлық қоқыс жинағыш), Industry Week, 1 тамыз, 1988 жыл, 46; «Quality of Products» (Өнім сапасы), Fortune, 29 қаңтар, 1990 жыл, 42.

«Rubbermaid: Rubbermaid’s Impact: New Stick Items Plentiful as Vendors ‘Spruce Up’ Household Cleaning Utensils» (Rubbermaid: Rubbermaid-тің әсері: Сатушылар үй тазалау құралдарын «жаңартқан» кезде жаңа өнімдердің көбеюі), Housewares, 1 қаңтар, 1990 жыл, 78.

«Chrysler’s Next Generation» (Chrysler-дің келесі буыны), Business Week, 12 желтоқсан, 1988 жыл, 52.

Ли Якокка және Уильям Новак, Iacocca: An Autobiography (Якокка: Автобиография), (New York: Bantam, 1984), 161.

Ли Якокка және Уильям Новак, Iacocca: An Autobiography, (New York: Bantam, 1984), 162, 163, 170, 199.

Ли Якокка және Уильям Новак, Iacocca: An Autobiography, (New York: Bantam, 1984), 196.

«Iacocca Hands Over the Keys to Chrysler» (Якокка Chrysler-дің кілттерін тапсырды), Investor’s Business Daily, 4 қаңтар, 1993 жыл, 1.

«Mea Culpa» (Менің кінәм), Wall Street Journal, 17 қыркүйек, 1990 жыл, A1.

«Chrysler to Buy Aircraft Maker» (Chrysler ұшақ шығарушы компанияны сатып алмақ), Wall Street Journal, 20 маусым, 1985 жыл, A12.

«How Chrysler’s $30,000 Sports Car Got Sideswiped» (Chrysler-дің 30 000 долларлық спорттық көлігі қалайша сәтсіздікке ұшырады), Business Week, 23 қаңтар, 1989 жыл, 68.

«The Game’s Not Over» (Ойын әлі біткен жоқ), Forbes, 30 сәуір, 1990 жыл, 76.

«Into a Skid» (Сырғанау), The Economist, 16 маусым, 1990 жыл, 70; «After the Departure» (Кеткеннен кейін), Fortune, 2 шілде, 1990 жыл, 55; «Can Iacocca Fix Chrysler Again?» (Якокка Chrysler-ді тағы да түзей ала ма?), Fortune, 8 сәуір, 1991 жыл, 50.

Роберт А. Лутц, Guts: The Seven Laws of Business That Made Chrysler the World’s Hottest Car Company (Батылдық: Chrysler-ді әлемдегі ең танымал автокөлік компаниясына айналдырған бизнестің жеті заңы), (New York: John Wiley & Sons, Inc., 1998), 27.

«The Studied Gamble of Pitney Bowes» (Pitney Bowes-тың есептелген тәуекелі), Dun’s Review, ақпан 1967 жыл, 30.

«Tough Choice» (Қиын таңдау), Forbes, 15 мамыр, 1965 жыл, 18.

«Tough Choice», Forbes, 15 мамыр, 1965 жыл, 18.

«Tough Choice», Forbes, 15 мамыр, 1965 жыл, 18.

«Fancy Footwork: Manager’s Handbook» (Шебер әрекет: Менеджердің нұсқаулығы), Sales and Marketing Management, шілде 1994 жыл, 41.

«Pitney Bowes: Jumping Ahead by Going High Tech» (Pitney Bowes: Жоғары технологияларға көшу арқылы алға секіру), Fortune, 19 қазан, 1992 жыл, 113; «Changes in Tax Law and Its Effects on Leasing Equipment» (Салық заңындағы өзгерістер және оның жабдықтар лизингіне әсері), Advantage, шілде 1988 жыл, 28.

«Old-Line Selling for New Smokes Wins for Reynolds» (Reynolds үшін жаңа темекілерді ескіше сату әдісі жеңіс әкелді), Business Week, 20 ақпан, 1960 жыл, 74; International Directory of Company Histories (Chicago: St. James Press, 1991), 410.

«Voyage into the Unknown» (Белгісіздікке саяхат), Forbes, 1 желтоқсан, 1971 жыл, 30; Брайан Берроу және Джон Хельяр, Barbarians at the Gate (Қақпа алдындағы тағылар), (New York: Harper-Collins, 1991), 51.

«Voyage into the Unknown», Forbes, 1 желтоқсан, 1971 жыл, 30; Брайан Берроу және Джон Хельяр, Barbarians at the Gate, (New York: Harper-Collins, 1991), 51.

«When Marketing Takes Over at R. J. Reynolds» (Маркетинг R. J. Reynolds-та басқаруды қолға алғанда), Business Week, 13 қараша, 1978 жыл, 82; «Voyage into the Unknown», Forbes, 1 желтоқсан, 1971 жыл, 30. RJR 1969 жылы McLean Industries-ті, ал бір жылдан аз уақыт ішінде Aminoil-ды сатып алды. Жоғарыда аталған мақалада («When Marketing Takes...») 1978 жылы RJR «алдыңғы жылдары» жұмсаған 1,5 миллиард долларға қоса тағы 580 миллион доллар бөлгені айтылады. Осылайша, шамамен он жыл ішінде олар Sea-Land-қа 2 миллиард доллардан астам қаражат құйды. 1979 жылғы Moody’s есебіне сәйкес, 1978 жылғы таза акционерлік капитал 2 657 900 000 долларды құрады.

Брайан Берроу және Джон Хельяр, Barbarians at the Gate, (New York: HarperCollins, 1991), 62; «Cigarette Conglomerate» (Темекі конгломераты), Financial World, 5 ақпан, 1969 жыл, 4; «New Fields for Reynolds Tobacco» (Reynolds Tobacco үшін жаңа салалар), Financial World, 6 мамыр, 1970 жыл, 13; «The Two-Tier Market Still Lives...» (Екі деңгейлі нарық әлі де өмір сүруде...), Forbes, 1 наурыз, 1974 жыл, 25; «R. J. Reynolds Stops a Slide in Market Share» (R. J. Reynolds нарықтағы үлесінің төмендеуін тоқтатты), Business Week, 26 қаңтар, 1976 жыл, 92.

«Voyage into the Unknown», Forbes, 1 желтоқсан, 1971 жыл, 36.

Кен Иверсон, Plain Talk (Ашық әңгіме), (New York: John Wiley & Sons, 1998), 54–59.

«The Nucor Story» (Nucor тарихы), 5-бет (Nucor корпорациясынан алынған құжат) — төраға/вице-төраға/президент, вице-президент/бас менеджер, бөлім менеджері, бақылаушы/кәсіби маман, сағаттық жұмысшы.

Ричард Престон, American Steel (Америка болаттары), (New York: Avon, 1991), 4–5.

Джеффри Л. Роденген, The Legend of Nucor Corporation (Nucor корпорациясының аңызы), (Fort Lauderdale, Fla.: Write Stuff, 1997), 73–74; «The Nucor Story» (Nucor веб-сайты)/Egalitarian Benefits, 22 тамыз, 1997 жыл.

Зерттеу сұхбаты #7-G, 4-бет.

«Maverick Remakes Old-Line Steel: Nucor’s Ken Iverson...» (Диссидент ескі болат өндірісін қайта құруда: Nucor-дан Кен Иверсон...), Industry Week, 21 қаңтар, 1991 жыл, 26.

Кен Иверсон, Plain Talk, (New York: John Wiley & Sons, 1998), 14.

Ричард Престон, American Steel, (New York: Avon, 1991), 5.

«Hot Steel and Good Common Sense» (Ыстық болат және сау парасат), Management Review, тамыз 1992 жыл, 25.

Джон Строймейер, Crisis in Bethlehem (Бетлехемдегі дағдарыс), (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1986), 34.

Джон Строймейер, Crisis in Bethlehem, (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1986), 30–35, 86.

Hoover’s Online.

Hoover’s Online.

Джеффри Л. Роденген, The Legend of Nucor Corporation, (Fort Lauderdale, Fla.: Write Stuff, 1997), 101.

«Report of Darwin E. Smith to the Stockholders and the Men and Women of Kimberly-Clark Corporation» (Дарвин Э. Смиттің акционерлерге және Kimberly-Clark корпорациясының қызметкерлеріне берген есебі), 28 ақпан, 1972 жыл.

Зерттеу сұхбаты #5-E, 10-бет.

«Rae Takes On Paper Industry’s Tough Lone Wolf» (Рэй қағаз өнеркәсібінің қатал «жалғыз қасқырымен» айқасуда), Globe and Mail, 20 шілде, 1991 жыл, B1.

7-ТАРАУ

«Бірінші инаугурациялық сөз, 4 наурыз, 1933 жыл», Гортон Каррут және Юджин Эрлих, The Harper Book of American Quotations (Америкалық цитаталардың Харпер кітабы), (New York: Harper & Row, 1988), 230.

Drugstore.com 10K есебі, 28 ақпан, 2000 жылы тапсырылған, 28-бет. «Біз құрылған күннен бастап 2000 жылдың 2 қаңтарына дейінгі кезеңде 123,9 миллион доллар таза шығынға ұшырадық. Біз алдағы төрт жылда (мүмкін одан да ұзақ) операциялық және таза шығындарды тарта береміз деп сенеміз және мұндай шығындардың деңгейі ағымдағы деңгейден айтарлықтай артады. Біз операциялық шығындарымызды едәуір арттыруды жоспарлап отырмыз: сату және маркетинг қызметін, әсіресе жарнамалық күш-жігерімізді арттыру арқылы...»

«There’s No Business Like No Business» (Бизнестің жоқтығындай бизнес жоқ), Industry Standard, 7 тамыз, 2000 жыл, 43.

«The Reluctant Webster» (Қарсыласушы Вебстер), Forbes, 18 қазан, 1999 жыл, 80.

«The Reluctant Webster», Forbes, 18 қазан, 1999 жыл, 78.

«Struggling drugstore.com Cuts Staff: Online Retailer Fires 60 Employees—10 Percent of Workforce» (Қиналып жатқан drugstore.com штатты қысқартуда: Онлайн-ритейлер 60 қызметкерді — жұмыс күшінің 10 пайызын жұмыстан шығарды), Seattle Post-Intelligencer, 21 қазан, 2000 жыл.

Drug Topics, 3 ақпан, 1997 жыл, 90; «Fleet-Footed Pharmacy» (Жедел дәріхана), Uplink Magazine, Hughes Communications басылымы, күз 1996 жыл.

«Walgreen—Pharmacy Chain of the Year, 1990» (Walgreen — 1990 жылдың үздік дәріханалар желісі), Drug Topics, 23 сәуір, 1990 жыл, 12.

«Walgreen—Pharmacy Chain of the Year, 1990», Drug Topics, 23 сәуір, 1990 жыл, 12.

«Walgreens Special Report: First in Pharmacy» (Walgreens арнайы есебі: Дәріхана ісіндегі бірінші), Drug Store News, 16 қазан, 1995 жыл, 27, 30.

1971–1999 жылдардағы жылдық есептер мен 10K есептерінен алынған деректер.

«Plain and Fancy: Supermarket Boutiques Spur Kroger’s Gains» (Қарапайым және сәнді: Супермаркет бутиктері Kroger-дің табысын арттыруда), Barron’s, 25 мамыр, 1981 жыл, 37; «There’s a Lot of Life Left in the Kroger Recap» (Kroger-дің рекапитализациясында әлі де өмір көп), Business Week, 5 желтоқсан, 1988 жыл, 164; «How Borrowing Bought Kroger More Than Time» (Қарыз алу Kroger-ге уақыттан да маңыздырақ нені берді), Business Week, 26 ақпан, 1990 жыл, 71.

«Gillette Knows Shaving—and How to Turn Out Hot New Products» (Gillette қырынуды және жаңа танымал өнімдерді қалай шығаруды біледі), Fortune, 14 қазан, 1996 жыл.

«Gillette: Gillette Sensor: A Case History» (Gillette: Gillette Sensor: Кейс тарихы), корпоративтік құжат, 17 қаңтар, 1991 жыл, 9; «Gillette: How a $4 Razor Ends Up Costing $300 Million» (Gillette: Қалайша 4 долларлық ұстара 300 миллион долларға айналды), Business Week, 29 қаңтар, 1990 жыл, 62.

«Gillette: At Gillette, Disposable Is a Dirty Word» (Gillette-те «бір реттік» деген — жаман сөз), Business Week, 29 мамыр, 1989 жыл, 58.

Зерттеу сұхбаты #3-E, 13-бет.

Зерттеу сұхбаты #3-E, 13-бет.

Зерттеу сұхбаты #3-F, 5-бет.

Зерттеу сұхбаты #3-E, 13-бет.

Сол кездегі танымал физиктер Эйнштейннің салыстырмалылық теориясына сәйкес келетін және математикалық тұрғыдан ұқсас теорияларды керемет эксперименттік дәлелдермен дамытып қойған болатын. Оларға тек салыстырмалылық теориясының анық бейнесіне және оның салдарына әкелетін ойлау тізбегін бастау үшін іргелі принциптің нақты тұжырымы жетіспеді. Стэнли Голдбергтің Understanding Relativity (Салыстырмалылықты түсіну) кітабында (Boston: Birkhauser, 1984) автор былай деп атап өтеді: «Лоренц пен Пуанкаре 1904 жылы жасаған теорияға толық қанағаттану болған жоқ, бірақ бұл теория бір жылдан кейін Эйнштейн енгізген теориямен ресми түрде бірдей болатын» (324-бет). (Курсив қосылды.)

«Who Mattered and Why» (Кім маңызды болды және неге), Time, 31 желтоқсан, 1999 жыл, 48–58.

Ричард Престон, American Steel, (New York: Avon, 1991), 75.

Зерттеу сұхбаты #7-E, 2–3 беттер.

«Nucor Corporation: Corporate Profile», Wall Street Corporate Reporter, 9–15 қыркүйек, 1996 жыл, 19.

Клейтон М. Кристенсен, The Innovator’s Dilemma (Инноватордың дилеммасы), (Boston: Harvard Business School Press, 1997), 88.

«Daniel S. Bricklin», CIO, 15 желтоқсан, 1999 жыл, 140.

«As Easy as Lotus 1-2-3» (Lotus 1-2-3 сияқты оңай), Computerworld, 30 тамыз, 1999 жыл, 71.

«Everyday Necessities, the Building Blocks» (Күнделікті қажеттіліктер, құрылыс блоктары), InfoWorld, 26 қазан, 1998 жыл, 9; «IBM and Lotus Get Closer» (IBM мен Lotus жақындасуда), InformationWeek, 28 шілде, 1997 жыл, 73–80.

«Bigger Isn’t Better: The Evolution of Portables» (Үлкен болған жақсы емес: Портативті құрылғылардың эволюциясы), InfoWorld, 26 қазан, 1998 жыл, 8–9.

Томас Дж. Уотсон кіші және Питер Петре, Father, Son & Co. (Әкесі, баласы және компания), (New York: Bantam, 2001), 229.

Роберт Дж. Серлинг, Legend and Legacy (Аңыз және мұра), (New York: St. Martin’s Press, 1992), 126.

Жүз жылдық шолу, Westinghouse ішкі құжаты, 1986 жыл.

«The Rise of Personal Digital Assistants» (Жеке сандық көмекшілердің өрлеуі), Systems, қыркүйек 1992 жыл, 70–72; «Users Mourn Newton» (Пайдаланушылар Newton-ды жоқтауда), Computerworld, 9 наурыз, 1998 жыл, 61–64.

Кара Свишер, aol.com, (New York: Random House, 1998), 64.

Зерттеу сұхбаты #9-D, 11-бет.

Зерттеу сұхбаты #5-E, 5-бет.

8-ТАРАУ

Лорин Маазельдің сөзінен, Нью-Йорк филармониясының музыкалық директоры, «Maazel Is to Lead Philharmonic», New York Times, 30 қаңтар, 2001 жыл, A1.

«Some People Don’t Like to Haggle» (Кейбір адамдар саудаласқанды ұнатпайды), Forbes, 27 тамыз, 1984 жыл, 46.

Карл М. Брауэр, «Circuit City Stores: Customer Satisfaction, Never Self-Satisfaction» (Circuit City дүкендері: Клиенттердің қанағаттануы, ешқашан өзіне тоқмейілсімеу), (жоба, сәуір 1998), 6-1.

Жақсыдан ұлыға өткен компаниялар туралы мақалалардың жалпы саны: өтпелі кезеңге дейінгі онжылдықта = 176, өтпелі кезеңнен кейінгі онжылдықта = 423. Жақсыдан ұлыға өткен компаниялар туралы негізгі мақалалардың жалпы саны: өтпелі кезеңге дейінгі онжылдықта = 21, өтпелі кезеңнен кейінгі онжылдықта = 67.

Джеффри Л. Роденген, The Legend of Nucor, (Fort Lauderdale, Fla.: Write Stuff, 1997), 63, 70, 82.

Зерттеу сұхбаты #5-B, 5-бет.

Зерттеу сұхбаты #5-C, 2-бет.

«The Battle of the Bottoms» (Төменгі жақтар шайқасы), Forbes, 24 наурыз, 1997 жыл, 98.

Зерттеу сұхбаты #1-C, 7-бет.

Зерттеу сұхбаты #1-E, 9-бет.

Автор мен Алан Вуртцель арасындағы әңгіме.

Зерттеу сұхбаты #3-B, 13-бет.

Зерттеу сұхбаты #4-D, 3-бет. Сұхбат беруші «Компания осы уақыт ішінде маңызды өзгеріс немесе көшуді бастау туралы саналы шешім қабылдады ма?» деген сұраққа жауап берген.

Зерттеу сұхбаты #5-A, 7-бет.

Зерттеу сұхбаты #6-A, 12-бет.

Зерттеу сұхбаты #7-A, 3-бет.

Зерттеу сұхбаты #8-C, 6-бет.

Зерттеу сұхбаты #9-F, 25-бет.

Зерттеу сұхбаты #10-F, 7-бет.

Зерттеу сұхбаты #11-G, 6-бет.

Джон Вуден және Джек Тобин, They Call Me Coach (Мені бапкер деп атайды), (Chicago: Contemporary, 1988), 244.

Зерттеу сұхбаты #3-I, 21-бет.

Зерттеу сұхбаты #1-G, 31-бет; Зерттеу сұхбаты #1-A, 14-бет.

«Upjohn: The Upjohn Company: Remarks by C. H. Ludlow, Vice President and Treasurer, and L. C. Hoff, Vice President, before the Washington Society of Investment Analysts», 20 ақпан, 1974 жыл, Wall Street Transcript, 11 наурыз, 1974 жыл, 36246–36247.

Зерттеу сұхбаты #6-C, 16–17 беттер.

Зерттеу сұхбаты #7-F, 11-бет.

Fortune 1000 рейтингтері, Fortune.com веб-сайтынан, 9 ақпан, 2001 жыл.

«Turning W-L into a Marketing Conglomerate» (W-L-ді маркетингтік конгломератқа айналдыру), Business Week, 5 наурыз, 1979 жыл, 60; «Warner-Lambert», Wall Street Transcript, 7 қаңтар, 1980 жыл, 56636.

«Chasing after Merck» (Merck-тің соңынан қуу), Forbes, 10 қараша, 1980 жыл, 36.

«Warner-Lambert Company», Wall Street Transcript, 21 желтоқсан, 1981 жыл, 64122.

«Warner-Lambert», Financial World, 5 қыркүйек, 1989 жыл, 24.

«On the Mend» (Түзелу жолында), Barron’s, 2 қаңтар, 1995 жыл, 19.

«W-L to Acquire IMED at Cost of $465 Million» (W-L IMED-ті 465 миллион долларға сатып алмақ), New York Times, 8 маусым, 1982 жыл, D4; «W-L Plan to Buy Imed Corp. Draws Cool Reaction by Analysts Due to Cost, Timing» (W-L-дің Imed корпорациясын сатып алу жоспары құны мен уақытына байланысты сарапшылардың суық реакциясын тудырды), Wall Street Journal, 14 маусым, 1982 жыл, A41; «W-L to Dump Imed» (W-L Imed-ті тастамақ), San Diego Business Journal, 2 желтоқсан, 1985 жыл, 1.

Warner-Lambert веб-сайты енді жоқ және сіз автоматты түрде Pfizer сайтына бағытталасыз. Сонымен қатар, сайтта Warner-Lambert акционерлері өз акцияларын Pfizer акцияларына қалай айырбастай алатыны туралы ақпарат бар.

Питер Ф. Друкер, Managing for the Future (Болашақ үшін басқару), (New York: Truman Talley Books/Dutton, 1992), 160.

«In the News» (Жаңалықтарда), Fortune, 3 шілде, 1978 жыл, 20.

«Harris Is Raising Its Bet on the Office of the Future» (Harris болашақтың кеңсесіне бәс тігуде), Business Week, 18 шілде, 1983 жыл, 134.

«Harris Corp.’s Bold Strategy» (Harris Corp.-тың батыл стратегиясы), Forbes, 25 сәуір, 1983 жыл, 96; «Harris Is Raising Its Bet on the Office of the Future», Business Week, 18 шілде, 1983 жыл, 134.

«Merits of Harris Tie to Lanier Debated» (Harris-тің Lanier-мен байланысының артықшылықтары талқылануда), New York Times, 11 тамыз, 1983 жыл, D5, сонымен қатар Moody’s есептерінен алынған жылдық қаржылық есептер.

«Harris Heads into the Office» (Harris кеңсе саласына бет алды), Computerworld, 12 қазан, 1983 жыл, 29.

9-ТАРАУ

Майкл Рэй және Рошель Майерс, Creativity in Business (Бизнестегі креативтілік), (New York: Doubleday & Company, 1986), 113.

Hoover’s Online және Standard & Poor’s Corporation Records, қаңтар 2001 жыл.

Сэм Уолтон және Джон Хьюи, Sam Walton: Made in America (Сэм Уолтон: Америкада жасалған), (New York: Doubleday & Company, 1992), 35.

Сандра С. Вэнс және Рой В. Скотт, WalMart: A History of Sam Walton’s Retail Phenomenon (WalMart: Сэм Уолтонның бөлшек сауда феноменінің тарихы), (New York: Twayne, 1994) 169–171; Боб Ортега, In Sam We Trust (Біз Сэмге сенеміз), (New York: Times Books, 1998).

«Built to Last» зерттеуі үшін жасалған жұмыс; түпнұсқа дереккөздер Hewlett-Packard компаниясының мұрағатынан алынды.

«Built to Last» зерттеуі үшін жасалған жұмыс; түпнұсқа дереккөздер Hewlett-Packard компаниясының мұрағатынан алынды.

Бернард М. Оливердің IEEE марапаттау кеңесіне жазған хаты, 23 мамыр, 1972 жыл, Hewlett-Packard компаниясы мұрағатынан.

«Packard Style» (Паккард стилі), Palo Alto Daily News, 27 наурыз, 1996 жыл, 10.

Дэвид және Люсиль Паккард қорының қызметкері Эми Чемберленнің айтуынша, қаражат алынған күні бұл сома 5,62 миллиард долларды құраған.

Джеймс С. Коллинз және Джерри И. Поррас, Built to Last (Мәңгілікке жасалған), (New York: Harper-Collins, 1997), 1.

Дэвид Паккард, Колорадо колледжіндегі бітіру кешіндегі сөз, 1 маусым, 1964 жыл, Hewlett-Packard компаниясы мұрағатынан.

Merck & Company, Басқару нұсқаулығы, Корпоративтік саясат туралы мәлімдеме, 3 ақпан, 1989 жыл, Merck & Company рұқсатымен; Джордж У. Мерк, «An Essential Partnership—the Chemical Industry and Medicine» (Маңызды серіктестік — химия өнеркәсібі және медицина), Америка химиялық қоғамының дәрілік химия бөліміне ұсынылған баяндама, 22 сәуір, 1935 жыл; 1991 жылғы Merck & Company жылдық есебі, ішкі мұқаба; Дэвид Боллье және Кирк О. Хансен, Merck & Co. (A-D), Business Enterprise Trust Case, No. 90-013, case D, 3.

Джордж У. Мерк, Вирджиния медициналық колледжіндегі сөзі, Ричмонд, 1 желтоқсан, 1950 жыл, Merck & Company мұрағатынан.

Ричард Шикель, The Disney Version (Дисней нұсқасы), (New York: Simon & Schuster, 1968), 310.

Гарольд Мэнсфилд, Vision: A Saga of the Sky (Көрегендік: Аспан туралы сага), (New York: Madison Publishing Associates, 1986), 167–201.

Роберт Дж. Серлинг, Legend and Legacy, (New York: St. Martin’s Press), 79.

Роберт Дж. Серлинг, Legend and Legacy, (New York: St. Martin’s Press), 20–22, 132.

«How Boeing Bet the Company and Won» (Боинг компанияны қалай бәске тігіп, жеңіске жетті) мақаласына сәйкес (Audacity, қыс 1993, 52) және Роберт Дж. Серлингтің айтуынша, жоба 15-16 миллион доллар тұрады. Біз 15 миллион долларлық көрсеткішті Boeing-тің 1947–1951 жылдардағы табыс есептері мен баланстық есептері арқылы тексердік.

Роберт Дж. Серлинг, Legend and Legacy, (New York: St. Martin’s Press), 159, 323, 400–405, 409.

Standard & Poor’s Industry Surveys: Aerospace and Defense, 15 ақпан, 2001 жыл, Роберт Э. Фридман, CPA, Аэроғарыш және қорғаныс саласының сарапшысы. Сондай-ақ, Hoover’s Online мәліметінше, 1999 жылы Boeing-тің осы сегменттегі табысы Airbus-тан екі есе көп болған (16 817 000 000 долларға қарсы 38 409 000 000 доллар).

ҚОСЫМША 8.A

«Hermit Kingdom» (Тұйық патшалық), Wall Street Journal, 12 желтоқсан, 1958 жыл, A6; «Remodeling the A&P» (A&P-ны қайта құру), Business Week, 23 наурыз, 1963 жыл, 36; «Ailing A&P» (Науқас A&P), Wall Street Journal, 21 сәуір, 1964 жыл, A6; «New Men for A&P’s Top Rungs» (A&P-ның жоғарғы басшылығына жаңа адамдар), Business Week, 20 маусым, 1964 жыл, 32; «A&P Reorganization Is Announced; Move Takes Effect February 24» (A&P қайта ұйымдастырылатыны жарияланды; өзгерістер 24 ақпанда күшіне енеді), Wall Street Journal, 15 қаңтар, 1969 жыл, A4; «A&P—Awakening the Giant» (A&P — алыптың оянуы), Financial World, 25 ақпан, 1970 жыл, 5; «Great Expectations» (Үлкен үміттер), Barron’s, 19 қаңтар, 1970 жыл, 5; «Renewing A&P» (A&P-ны жаңарту), Business Week, 20 ақпан, 1971 жыл, 68; «How A&P Got Creamed» (A&P қалай талқандалды), Fortune, қаңтар 1973 жыл, 103; «A&P Goes outside Ranks for First Time, Picks Scott to Assume Eventual Command» (A&P алғаш рет басшылықты сырттан іздеп, болашақ қолбасшы ретінде Скотты таңдады), Wall Street Journal, 11 желтоқсан, 1974 жыл, A8.

«IBM’s New Copier» (IBM-нің жаңа көшірме машинасы), Business Week, 22 наурыз, 1976 жыл, 52; «Addresso-graph Gets Ash and $2.7 Million» (Addresso-graph Эшті және 2,7 миллион долларды алды), Business Week, 4 қазан, 1976 жыл, 31; «How to Nip Away at the Xerox Market» (Xerox нарығынан қалай үлес жұлып алуға болады), Business Week, 8 қараша, 1976 жыл, 68; «Roy Ash’s Challenge» (Рой Эштің сынағы), Newsweek, 13 желтоқсан, 1976 жыл, 90; «Roy Ash Is Having Fun at Addressogrief-Multigrief», Fortune, 27 ақпан, 1978 жыл, 46; «Coup at AM; Roy Ash Resigns Under Fire» (АМ-дегі төңкеріс; Рой Эш қысыммен қызметтен кетті), Time, 23 наурыз, 1981 жыл, 71; «Curious Tale of Mr. Black» (Мистер Блэктің қызықты хикаясы), London Financial Times, 27 ақпан, 1982 жыл, 28; «AM Files Chapter 11 Petition» (AM 11-тарау бойынша банкроттыққа өтініш берді), New York Times, 15 сәуір, 1982 жыл, D1.

Гэри Гектор, Breaking the Bank: The Decline of BankAmerica (Little, Brown & Company, 1988); «At BankAmerica a New Regime Strives to Reverse Declines» (BankAmerica-да жаңа режим құлдырауды тоқтатуға тырысуда), Wall Street Journal, 20 мамыр, 1982 жыл, A1; «The Cost to Armacost» (Армакост үшін құн), Economist, 16 ақпан, 1985 жыл, 76; «Bank of America Rushes into the Information Age» (Bank of America ақпараттық дәуірге ұмтылуда), Business Week, 15 сәуір, 1985 жыл, 110; «Sam Armacost’s Sea of Troubles» (Сэм Армакосттың қиындықтар теңізі), Banker, 1 қыркүйек, 1985 жыл, 1; «Schwab Joins the Ranks of Bank of America Dropouts» (Шваб Bank of America-дан кеткендердің қатарына қосылды), Business Week, 25 тамыз, 1986 жыл, 37; «Add Security Pacific to Bank of America» (Security Pacific-ті Bank of America-ға қосу), Wall Street Journal, 13 тамыз, 1991 жыл, A1; «BankAmerica Finds It Got a Lot of Woe» (BankAmerica көптеген қиындықтарға тап болғанын түсінді), Wall Street Journal, 22 шілде, 1993 жыл, A1.

Джон Строймейер, Crisis in Bethlehem (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1994); «Bethlehem Steel», Wall Street Journal, 13 мамыр, 1977 жыл, A4; «Bethlehem Sets New Pay Reduction» (Bethlehem жалақыны кезекті қысқартуды белгіледі), Wall Street Journal, 21 қаңтар, 1983 жыл, A5; «Bethlehem to Ask Probe» (Bethlehem тергеу жүргізуді сұрамақ), Wall Street Journal...

Street Journal, 24 қаңтар, 1984 ж., A2; «Зейнеткерлерді қиындықтармен бөлісуге мәжбүрлеу», Business Week, 16 сәуір, 1984 ж., 50; «Bethlehem кезекті қысқартуларды жоспарлауда», Wall Street Journal, 15 қаңтар, 1985 ж., A2; «Bethlehem өзінде жоқ болашаққа инвестиция құйып жатыр ма?», Business Week, 8 шілде, 1985 ж., 56; «Bethlehem жүк вагондарын жасаудан бас тартты», Journal of Commerce, 1 қараша, 1991 ж., B2; «Сөнген даңқ», Forbes, 16 наурыз, 1992 ж., 40.

«Tandy компаниясы Eckerd бөлімшесінің активтерін сатып алуға келісті», Wall Street Journal, 5 шілде, 1985 ж., A4; «Әртараптандырудың тартымдылығы», Chain Store Age Executive, 1 тамыз, 1979 ж., 81; «Бейнежазбадағы келеңсіздіктер», Forbes, 5 қараша, 1984 ж., 43–45; «Jack Eckerd акцияларын ұстаушылар 1,2 миллиард долларлық сатып алу кезінде барлық төлемді қолма-қол ақшамен алады», Wall Street Journal, 21 сәуір, 1986 ж., A31; «J. C. Penney компаниясы Eckerd акцияларын иеленді», Wall Street Journal, 18 желтоқсан, 1996 ж., B10.

«Great Western: Great Western Financial корпорациясы: Президент Джеймс Ф. Монтгомеридің Сан-Францисконың қаржы сарапшыларына жасаған баяндамасы, 8 наурыз, 1977 ж.», Wall Street Transcript, 25 сәуір, 1977 ж., 46873–46874; «Great Western: Great Western Financial корпорациясы: Төраға және президент Джеймс Ф. Монтгомеридің Сан-Францисконың қаржы сарапшыларына жасаған баяндамасы, 9 қараша, 1981 ж.», Wall Street Transcript, 21 желтоқсан, 1981 ж., 64131–64132; «Great Western: Great Western Financial корпорациясы (GWF): Төраға және бас атқарушы директор Джеймс Ф. Монтгомеридің Лос-Анджелес қаржы сарапшылары қоғамына жасаған баяндамасы, 11 қыркүйек, 1984 ж.», Wall Street Transcript, 22 қазан, 1984 ж., 75659–75660; «Great Western: Корпорация: Стратегиялар: Сақтық таныту Great Western үшін қалай тиімді болды: Ол сатып алу науқанын бастау үшін ережелер жеңілдегенше күтті», Business Week, 7 қыркүйек, 1987 ж., 70; «Great Western: Корпорация назарында: Great Western Financial жаңа бағытты айқындауға ұмтылуда: АҚШ-тың №2 жинақ кассасы қиындыққа тап болған ипотекалық несиелер мен шамадан тыс шығындар жүгіне тап болды», Wall Street Journal, 17 мамыр, 1993 ж., B4.

Брайан Берроу және Джон Хельяр, «Қақпадағы варварлар» (Нью-Йорк: HarperCollins, 1991); «Шылым конгломераты», Financial World, 5 ақпан, 1969 ж., 4; «Белгісіздікке саяхат», Forbes, 1 желтоқсан, 1971 ж., 30; «Маркетинг R. J. Reynolds-та басқаруды қолға алғанда», Business Week, 13 қараша, 1978 ж., 82.

«Қағаз жолбарыстың тырнақтары өсуде», Business Week, 23 тамыз, 1969 ж., 100–102; «Енді бұрынғыдай керемет емес Scott», Forbes, 1 тамыз, 1972 ж., 25; «Енді Scott Paper-ді сырттан келген адам басқарады», Business Week, 23 сәуір, 1979 ж., 39, 42; «Scott — қағаз жолбарыс», Advertising Age, 3 қараша, 1980 ж., 96; «Scott Paper-дің жаңа басшысы», Business Week, 30 қараша, 1981 ж., 62; «Scott енді ауыр қозғалмайды», Fortune, 30 қыркүйек, 1985 ж., 48–55; «Бермуд үшбұрышы», Forbes, 6 қаңтар, 1992 ж., 284; «Эл Данлап: инсайдердің көзқарасы», Navigator, желтоқсан 1997 ж.; «Бас директор Данлап Scott Paper-ді құтқарды ма, әлде тек сыртын жылтыратты ма? Шредер», Business Week, 15 қаңтар, 1996 ж.

«Silo, дисконттық тұрмыстық техника желісі, белсенді сатылымның жемісін көруде», Barron’s, 29 наурыз, 1971 ж., 35; «Нағыз ықпалды тұрмыстық техника дилері», Business Week, 6 қараша, 1971 ж., 76; «Cyclops компаниясы Silo-ны сатып алды», Wall Street Journal, 16 қазан, 1979 ж., A5; «Dixons АҚШ-қа 384 миллион долларлық ұсыныс жасады», London Financial Times, 18 ақпан, 1987 ж., 1; «Silo-Dixons қуаты: Ол қаншалықты алысқа жете алады?», Consumer Electronics, қараша 1988 ж., 14; «Dixons-тың Лос-Анджелес аймағына стратегиялық қадамы», London Financial Times, 12 қараша, 1989 ж., 10; «Silo-дағы қайта құру», Discount Store News, 4 наурыз, 1991 ж., 1; «Dixons-тың Silo-ға бақылауы күшеюде», HFD — үй жабдықтарына арналған апталық газет, 3 ақпан, 1992 ж., 77.

«Upjohn: Upjohn компаниясының екі антибиотигін сатуға тыйым салынды; FDA мен фармацевтикалық компания арасындағы текетірес байқалады», Wall Street Journal, 15 мамыр, 1969 ж., A38; «Upjohn: Твидли Ди: Upjohn өз корпоративтік сыңары Eli Lilly сияқты этикалық дәрі-дәрмектер саласында ешқашан жақсы нәтиже көрсете алмайтын сияқты», Forbes, 1 наурыз, 1970 ж., 65–66; «Upjohn: Upjohn-ның отыз екі адамның өліміне себеп болған екі препаратына тыйым салудың қажеті жоқ, FDA өкілі айғақ береді», Wall Street Journal, 30 қаңтар, 1975 ж., A14; «Upjohn: Upjohn-дағы таңғалдырарлық оқиғалар (Таздыққа қарсы дәріні сынау барысында компания жағымсыз шудан қысылуда)», Fortune, 6 сәуір, 1981 ж., 67–69; «Upjohn: R&D Scoreboard: Дәрі-дәрмектер», Business Week, 22 маусым, 1987 ж., 145; «Upjohn: Upjohn акциялары таздыққа қарсы дәрінің жанама әсерлері бар деген зерттеуден кейін арзандады», Wall Street Journal, 9 ақпан, 1988 ж., A2; «Upjohn: Құқық: Upjohn Halcion ұйықтататын дәрісіне қатысты жауапкершілік туралы талап арызды реттеді», Wall Street Journal, 12 тамыз, 1991 ж., B2.

«Gillette президенті С. К. Хенсли Warner-Lambert президенттігін қабылдау үшін қызметінен кетеді», Wall Street Journal, 21 маусым, 1967 ж., A32; «Аз сөйлеп, көп істе», Forbes, 1 желтоқсан, 1974 ж., 52; «Сәтсіз әртараптандырудан кейін», Business Week, 28 ақпан, 1977 ж., 58; «W-L-ді маркетингтік конгломератқа айналдыру», Business Week, 5 наурыз, 1979 ж., 60; «Хаган стратегиялық жоспарды баяндады», PR Newswire, 29 қазан, 1980 ж.; «Жапонияда жапондықтарды жеңу», Forbes, 27 сәуір, 1981 ж., 44; «W-L: Қамқорсыздықты түзету үшін бағытты өзгерту», Business Week, 15 маусым, 1981 ж., 65; «Хаган стратегиялық іс-қимылдарды баяндады», PR Newswire, 2 желтоқсан, 1981 ж.; «Хаган IMED-ті сатып алғанын жариялады», PR Newswire, 7 маусым, 1982 ж.; «Хаган IMED-ті сатып алуды қорғады», PR Newswire, 12 шілде, 1982 ж.; «W-L 468 миллион долларлық қателік жасады ма?», Business Week, 21 қараша, 1983 ж., 123; «Warner-Lambert-тегі басшылықтың ауысуы», Business Week, 17 қыркүйек, 1984 ж., 52.

«Burroughs-та істер қайтадан алға басуда», Business Week, 11 наурыз, 1967 ж., 192; «Рэй Макдональдтың өсу теориясы IBM-нің ең мықты бәсекелесін қалай қалыптастырды», Fortune, қаңтар 1977 ж., 94; «Burroughs-қа қатал «көше баласы» келді», Business Week, 29 қазан, 1979 ж., 50; «Қайта құру Burroughs-ты жандандыра ма?», Business Week, 4 мамыр, 1981 ж., 53; «Burroughs қайтадан қуып жете ала ма?», Forbes, 28 наурыз, 1983 ж., 78.

Роберт А. Лутц, «Ержүректік: Chrysler-ді әлемдегі ең танымал автомобиль компаниясына айналдырған бизнестің жеті заңы» (Нью-Йорк: John Wiley & Sons, 1998), 27; «Президент Ли Якокка», Wall Street Journal, 28 маусым, 1982 ж., A1; «Якоккадан кейін өмір бар ма?», Forbes, 8 сәуір, 1985 ж., 75; «Ли Якокканың қиын кезеңі», Fortune, 14 наурыз, 1988 ж., 79; «Якокка Chrysler-ді тағы да түзей ала ма?», Fortune, 8 сәуір, 1991 ж., 50; «Лиден кейін», The Economist, 21 наурыз, 1992 ж., 70; «Chrysler Детройттың ең үлкен орнын қалай толтырды», Wall Street Journal, 7 қыркүйек, 1994 ж., B1; «Daimler-Benz Chrysler-ді 36 миллиард долларлық мәміле арқылы сатып алады, бұл саланы қайта қалыптастырады», New York Times, 7 мамыр, 1998 ж., A6.

«Harris-Intertype және Radiation Inc. директорлары 39 миллион долларға бағаланған бірігу туралы келісімді мақұлдады», Wall Street Journal, 3 сәуір, 1967 ж., 30; «Критиқалық масса ма?», Forbes, 15 сәуір, 1976 ж., 86; «Технологияларды трансферттеу шебері», Business Week, 10 қазан, 1977 ж., 120; «Harris корпорациясының таңғажайып метаморфозасы», Forbes, 26 мамыр, 1980 ж., 45; «Harris корпорациясының батыл стратегиясы», Forbes, 25 сәуір, 1983 ж., 96; «Harris болашақ кеңсесіне бәс тігуде», Business Week, 18 шілде, 1983 ж., 134; «Harris корпорациясы Хартлиді қосымша басшы лауазымына сайлады», Wall Street Journal, 1 сәуір, 1986 ж., A45; «Harris-тің жаңа президенті қысқартудан гөрі өсуді жөн көреді», UPI, 23 сәуір, 1993 ж.

«Hasbro: Жолы болып тұр: Ойыншық өндіруші Hasbro жылына 25%-дық өсуді жалғастыруда», Barron’s, 19 шілде, 1982 ж., 40; «Hasbro: Hasbro ойыншықтары дәстүрден пайда табуда», Wall Street Journal, 12 желтоқсан, 1983 ж., A29; «Hasbro: Жаңалықтар: Hasbro қаруланды: Стивен Хассенфельд шайқасқа дайындалуда», Industry Week, 30 сәуір, 1984 ж., 17–18; «Hasbro: Күміс: Ойыншықтар туралы: Hasbro Bradley-ден Хассенфельд», Financial World, 16 сәуір, 1985 ж., 29; «Hasbro: Рождество мерекесі құтты болсын: Ол АҚШ-тың ең ірі ойыншық өндірушісі Hasbro үшін келіп қойған», Barron’s, 23 желтоқсан, 1985 ж., 34; «Hasbro: Корпорация: Стратегиялар: Hasbro қалай ойыншықтар короліне айналды: 1,2 миллиард долларлық сатылым мен 99 миллион долларлық пайдамен ол қазір әлемде №1», Business Week, 22 қыркүйек, 1986 ж., 90–92; «Hasbro: Маркетинг: Ойыншықтар: Енді Hasbro-ның қарқынын сақтау кезек інісінде: Алан Хассенфельд ойыншық өндірушіде үлкен жауапкершілікті өз мойнына алуы керек», Business Week, 26 маусым, 1989 ж., 152–153.

«Rubbermaid: Шынайы тирания (Неліктен Стэнли Голт соңғы төрт жылын Rubbermaid-ті дүр сілкіндіруге жұмсады? Бұл көңілді цифрлармен бүркемеленген күрделі мәселелердің салдары еді)», Forbes, 28 қаңтар, 1985 ж., 54–55; «Rubbermaid: Rubbermaid «айқын» жеңімпаз ретінде көрінуде; Тамақ сақтайтын контейнерлер», Chain Store Age — General Merchandise Trends, қазан 1986 ж., 67; «Неліктен Rubbermaid-те өрлеу байқалады? Компания тоқыраған нарықта қарапайым тауарларды сатады және бәсекелестерінің көбі одан арзан баға ұсынады. Бірақ ол соңғы алты жылда сатылымды екі есеге, ал табысты үш есеге арттырды», Fortune, 13 сәуір, 1987 ж., 77–78; «Rubbermaid: Американың ең танымал компаниясы», Fortune, 7 ақпан, 1994 ж., 50–54; «Rubbermaid: Ең танымалдан жай ғана сатып алынғанға дейін: Rubbermaid қалай сәтсіздікке ұшырады», Fortune, 23 қараша, 1998 ж., 32–33.

«Генри Синглтонның ерекше конгломераты», Forbes, 1 мамыр, 1976 ж., 38; «Екі PhD докторы Teledyne-ді ақша шығаратын машинаға айналдырды», Business Week, 22 қараша, 1976 ж., 133; «Сфинкс сөйлейді», Forbes, 20 ақпан, 1978 ж., 33; «Teledyne-нің жеңісті тізімі», Forbes, 17 тамыз, 1981 ж., 35; «Генри Синглтонмен қоштасу: Teledyne үшін мұндай тәтті мұң ба?», Business Week, 9 сәуір, 1990 ж., 81; «Teledyne АҚШ-тың қылмыстық айыптарын реттеу үшін 17,5 миллион доллар төлейді», Washington Post, 6 қазан, 1992 ж., D6; «Teledyne кешегі сиқырын қайтаруға тырысуда», Wall Street Journal, 22 қараша, 1993 ж., B4; «Ричард Симмонс Allegheny Teledyne-де назарға ілікті, «жақсы» сәйкестікті көреді», Wall Street Journal, 3 сәуір, 1996 ж., B8.

Алғыс хат

Бұл кітапты «Джим Коллинз жазды» деу шындықты асыра сілтеу болар еді. Басқа адамдардың елеулі үлесі болмаса, бұл кітап, әрине, жарық көрмес еді.

Тізімнің ең басында зерттеу тобының мүшелері тұр. Мен осы жобаға жан-тәнімен берілген ерекше адамдар тобының болғанына шын мәнінде ризамын. Олар жобаға жалпы алғанда 15 000 сағатқа жуық жұмыс уақытын жұмсады және олардың өз жұмысының сапасына қойған талаптары мен үшін де орындалуы тиіс жоғары стандартқа айналды. Кітапты жазу барысында қиналған сәттерімде менің иығымнан қарап, мені жауапты етіп, осы іске айлап (кей жағдайда жылдап) уақытын арнаған барлық еңбекқор топ мүшелерін елестеттім. Олар мені өздерінің еңбегі мен үлесіне лайықты, жоғары стандарттарына сай келетін соңғы қолжазбаны жасауға шақырды. Бұл талпыныс олардың көңілінен шығады деп үміттенемін. Бұл стандартқа жете алмаған кез келген олқылық тек маған ғана байланысты.

Сонымен қатар, маған зерттеу тобына қосылу үшін ең үздік магистранттарды анықтауға және іріктеуге көмектескен Колорадо университетінің Бизнес жоғары мектебіндегі Денис Б. Нокқа (Denis B. Nock) алғыс айтқым келеді. Тиісті зерттеу тобының мүшелерін «автобусқа мігізу» жобаны сәтті етудегі ең маңызды қадам болды және Денис керемет адамдар тобын жинауда ерекше рөл атқарды.

Сондай-ақ Колорадо университетіндегі Кэрол Крисманнға (Carol Krismann) және оның Уильям М. Уайт атындағы бизнес кітапханасындағы адал қызметкерлеріне қарыздармын. Олар зерттеу тобының мүшелеріне әртүрлі көмескі ақпараттарды табуға шыдамдылықпен көмектесті. Кэролдан бөлек, Бетти Гребе (Betty Grebe), Линнетт Лейкер (Lynnette Leiker), Дайна Маккей (Dinah McKay), Марта Джо Сани (Martha Jo Sani) және Жан Уиланға (Jean Whelan) алғысымды білдіремін.

Мен қолжазбаның жобаларын оқуға бірнеше сағат уақыт бөліп, нені жақсарту керектігі туралы қатал фактілерді айтқан көптеген сыни оқырмандарға ерекше ризамын. Кейде өткір (және әрдайым пайдалы) пікірлеріне қарамастан, олар менің жобаның әлеуетіне деген сенімімді нығайтып отырды. Шынайылықтары мен терең түсініктері үшін Кирк Арнольд, Р. Уэйн Босс, Наталья Черней-Рока, Пол М. Коэн, Николь Туми Дэвис, Эндрю Фенниман, Кристофер Форман, Уильям К. Гаррирок, Терри Голд, Эд Гринберг, Марта Гринберг, Уэйн Х. Гросс, Джордж Х. Хаген, Бекки Холл, Лиз Херон, Джон Г. Хилл, Энн Х. Джадд, Роб Кауфман, Джо Кеннеди, Кейт Кеннеди, Бутч Керзнер, Алан Хазей, Энн Кнапп, Бетина Коски, Кен Кречмер, Барбара Б. Лоутон (Ph.D.), Кайл Лефкофф, Кевин Мэйни, Билл Миллер, Джозеф П. Модика, Томас У. Моррис, Роберт Мрлик, Джон Т. Майзер, Питер Нослер, Антония Озерофф, Джерри Петерсон, Джим Рейд, Джеймс Дж. Робб, Джон Роджерс, Кевин Рамон, Хизер Рейнольдс Сагар, Виктор Санвидо, Мейсон Д. Шумахер, Джеффри Л. Сеглин, Сина Симантоб, Орин Смит, Питер Штауд-хаммер, Рик Стерлинг, Тед Столберг, Джефф Тарр, Жан Тейлор, Ким Холлингсворт Тейлор, Том Тирни, Джон Витале, Дэн Уордроп, Марк Х. Уиллс, Дэвид Л. Уитероу және Энтони Р. Юэге алғыс айтамын.

Бізге «жақсыдан ұлыға» айналған компаниялардағы трансформацияда маңызды рөл атқарған басшылардың қатысуы үлкен сәттілік болды. Олар бір-екі сағаттық сұхбаттарымызға және кейде кейінгі әңгімелерімізге шыдамдылықпен жауап берді. Төмендегі адамдардың әрқайсысына бұл кітап сіздердің жетістіктеріңіздің ең жақсы тұстарын қамтиды деген үмітімді білдіремін. Шын мәнінде, сіздер американдық бизнестің еленбей жүрген батырларысыздар: Роберт Адерс, Уильям Ф. Алдингер III, Ричард Дж. Апперт, Чарльз Дж. Асхауер кіші, Дик Аухтер, Х. Дэвид Айкок, Джеймс Д. Бернд, Дуглас М. Бибби, Роджер Э. Бирк, Марк С. Бреславский, Эли Броуд, доктор Чарльз С. Браун, Уолтер Брукарт, Вернон А. Бруннер, Джеймс Э. Кэмпбелл, Фред Кэннинг, Джозеф Дж. Сиско, Ричард Кули, Майкл Дж. Крителли, Джозеф Ф. Каллман 3-ші, Джон А. Доэрти, Дуглас Д. Драйсдейл, Лайл Эверингем, Мередит Б. Фишер, Пол Н. Фруитт, Андреас Гемблер, Милтон Л. Гласс, Джеймс Г. Гросклаус, Джек Грундхофер, Джордж Б. Харви, Джеймс Херринг, Джеймс Д. Хлавачек, Джин Д. Хоффман, Дж. Тимоти Ховард, Чарльз Д. Хантер, Ф. Кеннет Айверсон, Джеймс А. Джонсон, Л. Дэниел Джорндт, Роберт Л. Джосс, Артур Юргенс, Уильям Э. Келви, Линда К. Найт, Гленн С. Крайсс, Роберт Дж. Левин, Эдмунд Уоттис Литтлфилд, Дэвид О. Максвелл, Хэмиш Максвелл, Эллен Мерло, Хайман Мейерс, Арджай Миллер, Джон Н. Д. Муди, Дэвид Нассеф, Фрэнк Ньюман, Артур К. Нильсен кіші, Джон Д. Онг, доктор Эмануэль М. Паппер, Ричард Д.

Parsons, Derwyn Phillips, Marvin A. Pohlman, William D. Pratt, Fred Purdue, Michael J. Quigley, George Rathmann, Carl E. Reichardt, Daniel M. Rexinger, Bill Rivas, Dennis Roney, Francis C. Rooney, Jr., Wayne R. Sanders, Robert A. Schoellhorn, Bernard H. Semler, Samuel Siegel, Thomas F. Skelly, Joseph P. Stiglich, Joseph F. Turley, Glenn S. Utt Jr., Edward Villanueva, Charles R. Walgreen, Jr., Charles R. Walgreen, III, William H. Webb, George Weissman, Blair White, William Wilson, Alan L. Wurtzel және William E. Zierden.

Біздің зерттеуімізге қатысқан компаниялардың көптеген қызметкерлері сұхбаттар ұйымдастыруда және бізге маңызды құжаттар мен ақпараттар беруде өте пайдалы болды. Атап айтқанда, мен Abbott Laboratories-тен Кэтрин Бэбингтонды, Дэвид А. Болдуинді, Энн Фэйи-Уидманды және Мириам Велти Трангсрудты; Circuit City-ден Энн М. Коллиерді; Fannie Mae-ден Джон П. ДиКуоллоны; Gillette-тен Дэвид А. Фаушты және Даниэль М. Фриззиді; Kimberly-Clark-тағы көмегі және Дарвин Смит туралы түсініктері үшін Тина Барриді; Kimberly-Clark-тағы Лиза Крауч пен Энджи Маккойды; Kroger-ден Джек Корнетті; Nucor-дан Терри С. Лизенби мен Корнелия Уэллсті; Philip Morris-тен Стивен С. Пэррид пен Тимоти А. Сомполскиді; Pitney Bowes-тен Шерил И. Бэттлз бен Диана Л. Руссоны, Walgreens-тен Томас Л. Маммозер мен Лори Л. Мейерді; және Wells Fargo-дан Наоми S. Ишиданы атап өткім келеді.

Wells Fargo-да жол ашуға көмектескені үшін Диана Компаньо Миллерге, Philip Morris-те жол ашуға көмектескені үшін Джон С. Ридке, Circuit City-де жол ашуға көмектескені үшін Шэрон Л. Вуртцельге, Circuit City туралы түсініктерімен және өз қолжазбасымен жомарттықпен бөліскені үшін Карл М. Брауэрге, Circuit City жағдайлары мен түсініктері үшін Джеймс Г. Клоусонға, Hewlett-Packard компаниясының мұрағатымен көмектескені үшін Карен Льюиске, бізде ең өзекті деректердің болуын қамтамасыз етудегі ұқыптылығы үшін Бағалы қағаздар бағасын зерттеу орталығындағы (The Center for Research in Security Prices) Трейси Рассел мен оның әріптестеріне, пайдалы бағыт-бағдары үшін Вирджиния А. Смитке, маңызды «бета» ақпараттары үшін Ник Сагарға, түсінігі мен даналығы үшін Марвин Бресслерге, механизмдер тұжырымдамасын түсінуге көмектескені (және тұрақты қолдауы) үшін Брюс Вулпертке, ұқыпты түзетулері үшін Рут Энн Бэглиге, оның таңғажайып зердесіне қол жеткізуге мүмкіндік бергені үшін доктор Джеффри Т. Луфтигке, күрделі мәселені пайдалы қарапайымдылыққа бөлу қабілеті үшін профессор Уильям Бриггске, баға жетпес тәлімі үшін адмирал Джим Стокдейлге, осы жобаны тұтандырған McKinsey салонын құрудағы шабыты үшін Дженнифер Футерникке және алғашқы ұшқын үшін Билл Миханға ерекше алғыс айтамын.

Зерттеу жұмысындағы тәлімгерім ретінде Джерри Поррасқа; дарынды графикалық кеңесшім ретінде Джеймс Дж. Роббқа; баспа әлеміндегі сенімді агентім және кеңес мүшесі ретінде Питер Гинсбергке; ғажайыптар жасайтын Лиза Берковицке; және бұл кітап туралы естіген сәттен бастап оған ынтамен сенген және қолдау көрсеткен Адриан Закхеймге ерекше тоқталғым келеді.

Соңында, Джоан Эрнстпен некеде болу бақытына ие болғаныма шексіз ризамын. Жиырма жылдық некеден кейін де ол менің біршама невротикалық болмысыма және осы сияқты жобаларға беріліп кететін әдетіме төзіп келеді. Ол тек менің ең пайдалы сыншым ғана емес, сонымен бірге ең терең және тұрақты тірегім. Өмірдегі табыстың түпкілікті анықтамасы — жылдар өткен сайын жұбайыңыздың сізді бұрынғыдан да көбірек жақсы көріп, құрметтеуі. Осы өлшем бойынша, кез келген басқа өлшемнен де артық, мен де ол сияқты табысты болуға үміттенемін.

Автор туралы

ДЖИМ КОЛЛИНЗ — бес жылдан астам уақыт бойы ұлттық бестселлер болған және миллион данамен тараған «Мәңгілікке жасалған» (Built to Last) кітабының тең авторы. Тұрақты ұлы компанияларды зерттеуші ретінде ол корпоративтік және әлеуметтік сектордағы көшбасшыларға тәлімгерлік етеді. Бұрын Стэнфорд университетінің Жоғары бизнес мектебінің оқытушысы болған және онда «Үздік оқытушы» марапатын алған Джим қазір Боулдердегі (Колорадо штаты) басқаруды зерттеу зертханасында жұмыс істейді.

«Жақсыдан ұлыға» кітабы туралы пікірлер

«Бұл мұқият зерттелген және жақсы жазылған кітап қазіргі басқару саласындағы жарнамалық шудың көбін — супермен-бас директорға табынудан бастап, IT-ге табынуға және сатып алу-бірігу маниясына дейінгі түсініктерді жоққа шығарады. Ол орташа деңгейдің құзыреттілікке айналуына мүмкіндік бермейді. Бірақ ол құзыреттіліктің кемелдікке айналуына жол ашуы тиіс». — Питер Ф. Друкер

«Бас директорлар сатып алуға асығатын кітап». — USA Today

«Коллинз және оның зерттеу тобы бизнестің ең үлкен сұрақтарының бірін шешуге тырысты». — Fortune

«“Жақсыдан ұлыға” және “Мәңгілікке жасалған” кітаптары арқылы Коллинз мырза екі тартымды хабарлама береді: ұлы басқаруға қарапайым пенделер де қол жеткізе алады және оны іске асырушылар ұлы институттар құра алады. Бұл біз сияқты пенделердің естігісі келетін нәрсе». — Wall Street Journal

«Айырмашылығы — Коллинз мырзаның қарапайым қорытындыларға жету үшін қаншалықты тер төккенінде. Олар көп жылдық егжей-тегжейлі, эмпирикалық зерттеулерге негізделген және күтпеген нәтижелер бергені үшін де ықпалдырақ болып шыққан». — Financial Times

«Жылдың бизнес-идеясы». — Fast Company

«Коллинз тағы да мәңгілікке жасалғандай көрінетін кітап жазды». — Business Week