Егер бұған дейін мұндайды естіген болсаңыз, мені тоқтатыңыз. Жатақханада отырған дарынды колледж студенттері болашақты ойлап табуда. Шектеулерге қарамастан, жаңа технологиялар мен жастық жігерге ие олар нөлден жаңа компания құрады. Олардың алғашқы табысы ақша жинауға және нарыққа таңғажайып жаңа өнім шығаруға мүмкіндік береді. Олар достарын жұмысқа алады, супержұлдыздар командасын жинайды және әлемге өздерін тоқтатуға шақыру тастайды.

Осыдан он жыл бұрын және бірнеше стартап бұрын, мен де алғашқы компаниямды құрып жатқан сондай адам болдым. Сол кездегі бір сәтті ерекше еске аламын: компаниямның сәтсіздікке ұшырайтынын түсінген сәт. Менің серіктесім екеуміз тығырыққа тірелдік. Дотком көпіршігі жарылып, біз барлық ақшамызды жұмсап қойған едік. Біз көбірек капитал тартуға тырыстық, бірақ қолымыздан келмеді. Бұл Голливуд фильміндегі айырылысу сахнасы сияқты болды: жаңбыр жауып тұрды, біз көшеде ұрсысып жаттық. Біз тіпті келесі қай жаққа баратынымызды келісе алмадық, сондықтан ашумен екі жаққа кеттік. Біздің компанияның сәтсіздігінің метафорасы ретінде жаңбырда адасып, бір-бірімізден алыстап бара жатқан екеуіміздің бейнеміз өте дәл келеді.

Бұл әлі де ауыр естелік. Компания одан кейін бірнеше ай бойы әрең тіршілік етті, бірақ жағдайымыз үмітсіз еді. Сол кезде біз бәрін дұрыс істеп жатқандай көрінгенбіз: бізде тамаша өнім, білікті команда, таңғажайып технология және қажетті уақытта туған дұрыс идея болды. Біз шынымен де бірдеңенің шетін шығарған едік. Біз колледж студенттеріне жұмыс берушілермен бөлісу мақсатында онлайн профильдер жасау тәсілін құрдық. Әттең. Бірақ үміт күттіретін идеяға қарамастан, біз бірінші күннен-ақ сәтсіздікке сотталған едік, өйткені біз өнім туралы түсініктерімізді үлкен компанияға айналдыру үшін қандай процесті қолдану керектігін білмедік.

Егер сіз ешқашан мұндай сәтсіздікті бастан өткермеген болсаңыз, бұл сезімді сипаттау қиын. Бұл жер аяғыңыздың астынан сырғып бара жатқандай әсер береді. Сіз өзіңізді алданғандай сезінесіз. Журналдардағы оқиғалар — өтірік: қажырлы еңбек пен табандылық табысқа жетелемейді. Одан да сорақысы, қызметкерлерге, достарыңызға және отбасыңызға берген көптеген уәделеріңіз орындалмайды. Сізді өз бетіңізше іс бастағаныңыз үшін ақымақ деп санағандардың бәрінің сөзі рас болып шығады.

Бәрі бұлай болмауы керек еді. Журналдар мен газеттерде, танымал фильмдерде және сансыз блоктарда біз табысты кәсіпкерлердің мынадай ұранын естиміз: табандылық, кемеңгерлік, сәтті уақыт және — ең бастысы — тамаша өнім арқылы сіз де атақ пен байлыққа қол жеткізе аласыз.

Бізге бұл оқиғаны сату үшін тынбай жұмыс істейтін миф жасау индустриясы бар, бірақ мен бұл оқиғаның жалған екеніне, таңдаулылық (selection bias) пен фактіден кейін ақталудың нәтижесі екеніне сенімді болдым. Шындығында, жүздеген кәсіпкерлермен жұмыс істей отырып, мен үміт күттіретін бастаманың қаншалықты жиі сәтсіздікке әкелетінін өз көзіммен көрдім. Ащы шындық мынада: стартаптардың көбі сәтсіздікке ұшырайды. Жаңа өнімдердің көбі табысты болмайды. Жаңа кәсіпорындардың көбі өз әлеуетін толық пайдалана алмайды.

Дегенмен, табандылық, шығармашылық кемеңгерлік және қажырлы еңбек туралы оқиға әлі де өміршең. Ол неге соншалықты танымал? Меніңше, бұл заманауи «кедейден байға айналу» оқиғасында ерекше тартымды бірдеңе бар. Ол сізде тек қажетті қасиеттер болса, табысқа жету сөзсіз сияқты етіп көрсетеді. Бұл күнделікті ұсақ-түйектердің, жалықтыратын нәрселердің, кішігірім жеке таңдаулардың маңызы жоқ дегенді білдіреді. «Егер біз оны құрсақ, олар келеді». Біз сәтсіздікке ұшырағанда — көбіміз солай боламыз — бізде дайын сылтау болады: бізде қажетті қасиеттер болмады. Біз жеткілікті деңгейде көреген болмадық немесе қажетті уақытта қажетті жерде болмадық.

Он жылдан астам кәсіпкер болғаннан кейін мен бұл ойлау жүйесінен бас тарттым. Мен өз жетістіктерім мен сәтсіздіктерімнен, сондай-ақ басқалардың тәжірибесінен ең маңыздысы сол «жалықтыратын нәрселер» екенін білдім. Стартаптың табысы жақсы гендердің немесе қажетті уақытта қажетті жерде болудың нәтижесі емес. Стартаптың табысын дұрыс процесті қолдану арқылы жоспарлауға (engineered) болады, демек оны үйренуге болады, яғни оны үйретуге болады.

Сізге екінші стартап тарихын айтып берейін. Бұл 2004 жыл, бір топ құрылтайшылар жаңа компанияны енді бастады. Олардың алдыңғы компаниясы жұрт алдында сәтсіздікке ұшыраған еді. Олардың беделі өте төмен деңгейде болды. Олардың үлкен мақсаты болды: «аватарлар» деп аталатын жаңа технологияны пайдаланып, адамдардың қарым-қатынас жасау тәсілін өзгерту (есіңізде болсын, бұл Джеймс Кэмеронның блокбастер фильмі шыққанға дейін болған еді). Олар Уилл Харви есімді көреген адамның соңынан ерді, ол тартымды бейнені суреттеп берді: адамдар өз достарымен байланысады, онлайн уақыт өткізеді, жақын байланыс пен қауіпсіз анонимдікті біріктіру үшін аватарларды пайдаланады. Одан да жақсысы, бұл аватарларға цифрлық өмірлері үшін қажет болатын барлық киімдерді, жиһаздар мен аксессуарларды өзіміз жасаудың орнына, тұтынушылардың өздері сол заттарды жасап, бір-біріне сататын болады.

Мен бұл екінші оқиғада да бармын. Мен IMVU деп аталатын осы компанияның тең құрылтайшысы және бас техникалық директорымын (CTO). Карьерамыздың осы кезеңінде менің серіктестерім екеуміз жаңа қателіктер жіберуге бел будық. Біз бәрін «дұрыс емес» істедік: технологиямызды жетілдіруге жылдар жұмсаудың орнына, біз минималды өміршең өнімді (minimum viable product), яғни қателіктерге толы және компьютерді істен шығаратын тұрақсыздық мәселелері бар нашар алғашқы өнімді жасадық. Содан кейін біз оны дайын болмай тұрып тұтынушыларға ұсындық. Ол үшін ақша алдық. Алғашқы тұтынушыларды тапқаннан кейін, біз өнімді үнемі өзгертіп отырдық — дәстүрлі стандарттар бойынша өте жылдам — күн сайын өніміміздің жаңа нұсқаларын ондаған рет шығардық.

Сол алғашқы күндері бізде шынымен де тұтынушылар — нағыз көреген алғашқы қолданушылар (early adopters) болды — және біз олармен жиі сөйлесіп, пікірлерін сұрап тұрдық. Бірақ біз олардың айтқанын мүлдем істемедік. Біз олардың пікірлерін өніміміз бен жалпы көзқарасымыз туралы ақпарат көздерінің бірі ретінде ғана қарастырдық. Шындығында, біз тұтынушылардың еркелігіне бой алдырғаннан көрі, оларға эксперименттер жүргізуге көбірек бейім болдық.

Мен компьютерлерді бағдарламалап өскен адамдардың бірімін, сондықтан кәсіпкерлік пен менеджмент туралы ойлауға дейінгі жолым бұралаң болды. Мен әрқашан өз саламыздың өнімді әзірлеу жағында жұмыс істедім; менің серіктестерім мен бастықтарым менеджерлер немесе маркетологтар болды, ал әріптестерім инженерия және операциялар саласында жұмыс істеді. Карьера барысында мен нарықта сәтсіздікке ұшыраған өнімдер үшін жан аямай еңбек ету тәжірибесін бастан кешіріп отырдым.

Басында, көбінесе біліміме байланысты, мен бұларды техникалық шешімдерді қажет ететін техникалық мәселелер деп қарастырдым: жақсырақ архитектура, жақсырақ инженерлік процесс, жақсырақ тәртіп, назар аудару немесе өнім туралы көзқарас. Бұл «түзетулер» бұдан да көп сәтсіздікке әкелді. Сонымен, мен қолыма түскеннің бәрін оқыдым және Кремний алқабының кейбір озық ойлы адамдарының ментор болғанына бақытты болдым. IMVU-ның тең құрылтайшысы болған кезде, мен компания құру туралы жаңа идеяларға сусап жүрген едім.

Маған жаңа тәсілдермен эксперимент жасауға дайын серіктестерімнің болғаны сәттілік болды. Олар да мен сияқты дәстүрлі ойлау жүйесінің сәтсіздігінен жалыққан еді. Сондай-ақ, бізге Стив Бланктың инвестор және кеңесші болғаны сәттілік болды. 2004 жылы Стив жаңа идеяны уағыздай бастаған еді: стартаптың бизнес және маркетинг функциялары инженерия мен өнімді әзірлеу сияқты маңызды деп есептелуі керек, сондықтан оларды бағыттайтын бірдей қатаң әдістемеге лайық. Ол бұл әдістемені Customer Development (Тұтынушыларды дамыту) деп атады және ол менің кәсіпкер ретіндегі күнделікті жұмысыма терең түсінік пен бағыт-бағдар берді.

Сонымен қатар, мен жоғарыда айтқан кейбір дәстүрлі емес әдістерді қолдана отырып, IMVU-ның өнімді әзірлеу командасын құрып жатқан едім. Карьера барысында мен үйренген өнімді әзірлеудің дәстүрлі теорияларымен салыстырғанда, бұл әдістердің мағынасы болмады, бірақ мен олардың жұмыс істеп жатқанын өз көзіммен көрдім. Мен бұл тәжірибені жаңа қызметкерлерге, инвесторларға және басқа компаниялардың құрылтайшыларына түсіндіруге тырыстым. Бізге оларды сипаттайтын ортақ тіл және оларды түсіну үшін нақты принциптер жетіспеді.

IMVU жетістігінің нәтижесінде басқа стартаптар мен венчурлық капиталистер менен кеңес сұрай бастады. Мен IMVU-дағы тәжірибемді сипаттағанда, мені жиі түсінбейтін көзқарастармен немесе шектен тыс күмәнмен қарсы алатын. Ең жиі берілетін жауап: «Бұл ешқашан жұмыс істемейді!» болды. Менің тәжірибем қалыптасқан ойлау жүйесіне қайшы келгені соншалық, көптеген адамдар, тіпті Кремний алқабының инновациялық орталығында болса да, оны қабылдай алмады.

Содан кейін мен жаза бастадым, алдымен Startup Lessons Learned деп аталатын блогта, және конференцияларда, компанияларда, стартаптарда және венчурлық капиталистерде — тыңдайтын кез келген адамға сөз сөйледім. Өз түсініктерімді қорғауға және түсіндіруге шақырылу барысында және басқа жазушылармен, ойшылдармен және кәсіпкерлермен ынтымақтаса отырып, мен Lean Startup теориясын оның бастапқы кезеңдерінен әрі қарай дамытуға мүмкіндік алдым. Менің басты үмітім — айналамдағы орасан зор шығындарды жоюдың жолдарын табу болды: ешкімге керек емес өнімдерді шығаратын стартаптар, сөрелерден алынып тасталған жаңа өнімдер, орындалмаған сансыз армандар.

Неліктен біз қараған әрбір жерде стартаптар осыншалықты нашар сәтсіздікке ұшырап жатыр? Ең бірінші мәселе — жақсы жоспардың, нық стратегияның және нарықты мұқият зерттеудің тартымдылығында. Бұрынғы дәуірлерде бұл нәрселер ықтимал сәттіліктің көрсеткіштері болатын. Оларды стартаптарға да қолдануға деген үлкен азғыру бар, бірақ бұл жұмыс істемейді, өйткені стартаптар тым жоғары белгісіздік жағдайында жұмыс істейді. Стартаптар өздерінің тұтынушысы кім екенін немесе өнімдері қандай болуы керектігін әлі білмейді. Әлем белгісіз бола түскен сайын, болашақты болжау қиындай түседі. Ескі басқару әдістері бұл міндетке сай емес. Жоспарлау мен болжау тек ұзақ, тұрақты жұмыс тарихына және салыстырмалы түрде статикалық ортаға негізделгенде ғана дәл болады. Стартаптарда оның екеуі де жоқ.

Екінші мәселе — дәстүрлі менеджменттің бұл мәселені шеше алмағанын көргеннен кейін, кейбір кәсіпкерлер мен инвесторлар қолдарын бір сілтеп, стартаптардың «Жай ғана істе» (Just Do It) мектебін қабылдады. Бұл мектеп егер мәселе менеджментте болса, жауап — хаос деп есептейді. Өкінішке орай, мен өз тәжірибемнен растай алатынымдай, бұл да жұмыс істемейді.

«Пайым» кәсіпкерлік менеджменттің жаңа пәнінің қажеттілігін негіздейді. Мен кәсіпкердің кім екенін анықтаймын, стартапқа анықтама беремін және стартаптардың өз прогресін бағалаудың жаңа тәсілін — расталған оқып-үйренуді (validated learning) тұжырымдаймын. Сол оқып-үйренуге қол жеткізу үшін біз гараждағы немесе кәсіпорын ішіндегі стартаптардың тұрақты бизнесті қалай құруға болатынын анықтау үшін ғылыми эксперименттерді қалай қолдана алатынын көреміз.

«Бағыттау» Үнемді стартап (Lean Startup) әдісіне егжей-тегжейлі үңіліп, негізгі «Құрастыру-Өлшеу-Үйрену» кері байланыс циклі арқылы бір үлкен бұрылысты көрсетеді. Мұқият тексеруді қажет ететін соқыр сенімге негізделген болжамдардан бастап, сіз сол болжамдарды тексеру үшін ең төменгі өміршең өнімді (minimum viable product) қалай құруды, прогрессті бағалауға арналған жаңа есеп жүйесін және бағытты өзгерту (бір аяқты жерге тіреп тұрып бағытты өзгерту — pivot) немесе таңдалған жолды жалғастыру (persevere) туралы шешім қабылдау әдісін үйренесіз.

«Жеделдету» бөлімінде біз Lean Startup-тарға «Құрастыру-Өлшеу-Үйрену» кері байланыс циклінен тіпті ауқымдану кезінде де мүмкіндігінше тез өтуге мүмкіндік беретін әдістерді қарастырамыз. Біз стартаптарға да қолдануға болатын үнемді өндіріс (lean manufacturing) тұжырымдамаларын, мысалы, шағын партиялардың күшін зерттейміз. Сондай-ақ біз ұйымдастырушылық дизайнды, өнімдердің қалай өсетінін және Lean Startup принциптерін әйгілі гараждан тыс, тіпті әлемдегі ең ірі компаниялардың ішінде қалай қолдануға болатынын талқылаймыз.

Кәсіпкерлер ондаған жылдар бойы өздерінің бірегей мәселелерінің «төртбұрышты қазығын» жалпы менеджменттің «дөңгелек тесігіне» сыйғызуға тырысып келеді. Нәтижесінде көптеген кәсіпкерлер менеджменттің, процестің және тәртіптің барлық түрлерінен қашып, «жай ғана істе» ұстанымын қабылдайды. Өкінішке орай, бұл тәсіл сәттілікке қарағанда жиі хаосқа әкеледі. Мен мұны білуім керек: менің алғашқы стартап сәтсіздіктерімнің бәрі осы түрде болды. Өткен ғасырдағы жалпы менеджменттің орасан зор жетістігі бұрын-соңды болмаған материалдық молшылықты қамтамасыз етті, бірақ ол басқару принциптері стартаптар бетпе-бет келуі тиіс хаос пен белгісіздікке төтеп беруге нашар бейімделген.

Генри Форд — барлық уақыттағы ең сәтті және танымал кәсіпкерлердің бірі. Менеджмент идеясы автомобиль тарихымен алғашқы күндерден бастап тығыз байланысты болғандықтан, мен автомобильді стартаптың метафорасы ретінде пайдалану орынды деп санаймын. Іштен жанатын автомобиль екі маңызды және бір-бірінен өте ерекшеленетін кері байланыс циклімен жұмыс істейді. Бірінші кері байланыс циклі қозғалтқыштың тереңінде орналасқан. Генри Форд танымал бас директор болғанға дейін инженер болған. Ол өз гаражында қозғалтқыш цилиндрлерін қозғалысқа келтірудің нақты механикасымен күндіз-түні жұмыс істеген. Цилиндр ішіндегі әрбір кішкентай жарылыс дөңгелектерді айналдыру үшін қозғаушы күш береді, сонымен қатар келесі жарылыстың тұтануына түрткі болады. Егер бұл кері байланыс циклінің уақыты нақты басқарылмаса, қозғалтқыш істен шығады.

Стартаптарда мен «өсу қозғалтқышы» (engine of growth) деп атайтын ұқсас қозғалтқыш бар. Стартаптардың нарықтары мен тұтынушылары әртүрлі: ойыншық компаниясы, консалтингтік фирма және өндіріс зауытының ортақ ештеңесі жоқ сияқты көрінуі мүмкін, бірақ көретініміздей, олар бірдей өсу қозғалтқышымен жұмыс істейді. Өнімнің әрбір жаңа нұсқасы, әрбір жаңа функция және әрбір

жаңа маркетингтік бағдарлама — осы өсу қозғалтқышын жақсарту әрекеті. Генри Фордтың гараждағы тәжірибелері сияқты, бұл өзгерістердің бәрі бірдей жақсартуға әкелмейді. Жаңа өнімді әзірлеу кезең-кезеңімен жүреді. Стартап өмірінің көп бөлігі өнімдегі, маркетингтегі немесе операциялардағы жақсартулар арқылы қозғалтқышты баптаумен (tuning) өтеді.

Автомобильдегі екінші маңызды кері байланыс циклі — жүргізуші мен руль арасында. Бұл кері байланыс соншалықты жедел және автоматты болғандықтан, біз бұл туралы жиі ойламаймыз, бірақ көлік жүргізуді көліктің басқа түрлерінен ерекшелендіретін — осы басқару (steering). Егер сіз күн сайын жұмысқа қатынайтын болсаңыз, сіз маршрутты соншалықты жақсы білетініңіз сонша, қолыңыз сізді сол жаққа өздігінен бағыттайтын сияқты болады. Біз бұл жолды ұйықтап жатып та жүре аламыз. Дегенмен, егер мен сізден көзіңізді жұмып, кеңсеге қалай жету керектігін — көше бағыттарын емес, жасауыңыз керек әрбір әрекетті, рульді қолмен әрбір итеруді және педальды аяқпен әрбір басуды — жазып беруді сұрасам, бұл мүмкін емес екенін көрер едіңіз. Бұл туралы ойлану үшін тоқтаған кезде көлік жүргізу хореографиясы керемет күрделі.

Керісінше, зымыран кемесі дәл осындай алдын ала калибрлеуді қажет етеді. Ол не істеу керектігі туралы ең нақты нұсқаулармен ұшырылуы керек: әрбір итеру, бустердің әрбір от алуы және бағыттың әрбір өзгеруі. Ұшыру нүктесіндегі ең кішкентай қателік мыңдаған шақырымнан кейін апатты нәтижелерге әкелуі мүмкін.

Мен жұмыс істеген компаниялардың бірі өзінің жаңа өнімдерінің біріне миллиондаған тұтынушының келуін болжау бақытсыздығына тап болды. Керемет іске қосудың арқасында компания өз жоспарын сәтті орындады. Өкінішке орай, тұтынушылар өнімге көптеп ағылған жоқ. Одан да сорақысы, компания өзі күткен тұтынушылар ағынын қабылдау үшін жаппай инфрақұрылымға, жалдауға және қолдауға инвестиция салып қойған болатын. Тұтынушылар келмеген кезде, компания өзін соншалықты толықтай байлап тастағандықтан, уақытында бейімделе алмады. Олар «сәтсіздікке қол жеткізді» — мүлдем қате болып шыққан жоспарды сәтті, адал және мұқият орындады.

Өнімдер оңтайландыру процесі арқылы үнемі өзгеріп отырады, мен оны қозғалтқышты баптау (tuning the engine) деп атаймын. Сирек жағдайларда стратегия өзгеруі мүмкін (pivot деп аталады). Дегенмен, негізгі пайым (vision) сирек өзгереді. Кәсіпкерлер стартапты сол межеге дейін жеткізуге дайын. Әрбір сәтсіздік — олар қалаған жерге қалай жетуге болатынын үйрену мүмкіндігі.

Мысалы, Марк — менің лекцияларымның біріне келген өте ірі компанияның менеджері. Ол жақында өз компаниясын жиырма бірінші ғасырға алып келу үшін құрылған бөлімшенің жетекшісі.

Ол 21-ғасырдың басында интернеттің артықшылықтарын пайдалануға арналған жаңа өнімдер жиынтығын жасау арқылы компанияны өзгертпек болды. Ол маған сөйлесуге келгенде, мен оған ірі компаниялардың ішінде инновациялық командаларды қалай құру керектігі туралы стандартты кеңестерімді бере бастадым, бірақ ол мені жарты жолдан тоқтатты: «Иә, мен «Инноватор дилеммасын» оқыдым. Оның бәрін реттеп қойдым». Ол компанияның көп жылдық қызметкері әрі табысты менеджер болғандықтан, ішкі саясатты басқару ол үшін ең кішігірім мәселе еді. Мен мұны білуім керек еді; оның жетістігі — компанияның корпоративтік саясатын, қызметкерлерін және процестерін меңгеріп, істі соңына дейін жеткізе алу қабілетінің дәлелі болатын.

Келесі кезекте мен оған болашақ туралы, жаңа әрі тиімді өнім әзірлеу технологиялары туралы кеңес бермек болдым. Ол мені тағы да бөлді: «Дұрыс. Мен интернет туралы бәрін білемін және біздің компанияның оған қалай бейімделуі керек екені немесе қалай құрдымға кететіні туралы өз көзқарасым бар». Маркта кәсіпкерлікке қажетті барлық алғышарттар бар: дұрыс команда құрылымы, жақсы мамандар, болашаққа деген айқын көзқарас және тәуекелге баруға дайындық. Сондықтан мен одан не үшін менен кеңес сұрап келгенін сұрадым. Ол: «Бізде барлық шикізат — мақта, ағаш, қағаз, шақпақ тас, тіпті ұшқындар да бар сияқты. Бірақ от қайда?» — деді. Марк оқыған менеджмент теориялары инновацияға компаниялар ішкі стартап командаларын құру үшін енгізуі керек құрылымдарға назар аударатын «қара жәшік» ретінде қарайды. Бірақ Марк өзін сол қара жәшіктің ішінде жұмыс істеп жатқандай сезінді және оған нұсқаулық қажет болды.

2009 жылы бір стартап өте батыл қадамға баруды ұйғарды. Олар салық төлеушілерді W-2 формаларындағы (көптеген қызметкерлер жыл соңында алатын табыс туралы есеп) ақпаратты жинау процесін автоматтандыру арқылы қымбат салық дүкендерінен құтқарғысы келді. Стартап тез арада қиындықтарға тап болды. Көптеген тұтынушылардың үйінде немесе кеңсесінде принтер/сканер болса да, оларды қалай пайдалану керектігін білетіндер аз еді. Потенциалды тұтынушылармен көптеген әңгімелерден кейін, команда тұтынушыларға формаларды тікелей ұялы телефондарынан суретке түсіруді ұсыну идеясына келді. Осы тұжырымдаманы сынау барысында тұтынушылар күтпеген нәрсені сұрады: бүкіл салық декларациясын телефонның өзінде аяқтау мүмкін бе?

Бұл оңай шаруа емес еді. Дәстүрлі салық дайындау тұтынушылардан жүздеген сұрақтарға жауап беруді, көптеген формалар мен қағаз жұмыстарын талап етеді. Бұл стартап толық салық пакетінен әлдеқайда аз нәрсе істей алатын өнімнің ерте нұсқасын шығаруды ұйғарып, жаңа нәрсені байқап көрді. Бастапқы нұсқа тек өте қарапайым декларациясы бар тұтынушылар үшін және тек Калифорнияда ғана жұмыс істеді. Күрделі форманы толтырудың орнына, олар тұтынушыларға W-2 формаларын телефон камерасына түсіруге мүмкіндік берді. Осы бір ғана суреттен компания 1040 EZ салық декларациясының көп бөлігін құрастыру және тапсыру технологиясын жасап шығарды. Дәстүрлі салық тапсырудың ауыр жұмысымен салыстырғанда, SnapTax деп аталатын жаңа өнім «сиқырлы» тәжірибе сыйлады. Өзінің қарапайым бастамасынан SnapTax айтарлықтай табысты стартап тарихына айналды. 2011 жылғы жалпыұлттық іске қосылуы тұтынушылардың оны ұнатқанын көрсетті: алғашқы үш аптада 350 000-нан астам жүктеп алу тіркелді.

Мұндай оқиғалар ірі корпорациялардың ішінде болуы тиіс деңгейден әлдеқайда сирек кездеседі. Өйткені, SnapTax Intuit-тің негізгі өнімдерінің бірі — TurboTax жұмыс үстелі бағдарламасымен тікелей бәсекелеседі. Әдетте, Intuit сияқты компаниялар Клейтон Кристенсеннің «Инноватор дилеммасында» сипатталған тұзаққа түседі: олар қолданыстағы өнімдерді жақсартуда және қазіргі тұтынушыларға қызмет көрсетуде (Кристенсен мұны «қолдаушы инновация» деп атаған) өте шебер, бірақ жаңа тұрақты өсу көздерін тудыратын серпінді жаңа өнімдерді — «бұзушы инновацияларды» — жасауға қиналады.

1983 жылы Intuit негізін қалаушы, аңызға айналған кәсіпкер Скотт Кук (тең құрылтайшы Том Прумен бірге) жеке бухгалтерлік есеп компьютер арқылы жүргізілуі керек деген радикалды ойға келді. Олардың табысы алдын ала анықталған емес еді; олар көптеген бәсекелестерге, белгісіз болашаққа және бастапқыда өте кішкентай нарыққа тап болды. Он жылдан кейін компания биржаға шығып, кейіннен Microsoft сияқты бағдарламалық қамтамасыз ету алыбының шабуылдарына тойтарыс берді. Белгілі венчурлық капиталист Джон Доррдың көмегімен Intuit толық әртараптандырылған кәсіпорынға, Fortune 1000 мүшесіне айналды.

2002 жылға қарай Скотт Куктың көңілі қалды. Ол Intuit-тің барлық жаңа өнімдері туралы он жылдық деректерді талдап, компанияның орасан зор инвестициялардан өте аз табыс тауып отырғаны туралы қорытындыға келді. Қарапайым тілмен айтқанда, тым көп жаңа өнімдер сәтсіздікке ұшырап жатты. Дәстүрлі стандарттар бойынша Intuit өте жақсы басқарылатын компания, бірақ Скотт осы сәтсіздіктердің түпкі себептерін зерттей келе, қиын шешімге келді: ол және оның компаниясы қолданып жүрген қалыптасқан басқару парадигмасы заманауи экономикадағы үздіксіз инновация мәселесін шешуге қауқарсыз болды.

2009 жылдың күзіне қарай Кук Intuit-тің басқару мәдениетін өзгертумен бірнеше жыл айналысты. Ол менің Lean Startup туралы алғашқы еңбектерімді кезіктіріп, Intuit-те дәріс оқуымды өтінді. Кремний алқабында мұндай шақырудан бас тартпайды. Менің Кукпен және Intuit-тің бас атқарушы директоры (CEO) Брэд Смитпен әңгімелесуім қазіргі заманғы менеджерлердің ой-өрісімен танысуыма жол ашты. Бұл қиындықтармен күресу үшін Скотт пен Брэд Intuit-тің бастауына оралды. Олар кәсіпкерлік пен тәуекелге баруды өздерінің барлық бөлімшелеріне енгізуге тырысуда.

Кук осы идеяларды іс жүзінде сынап көруімді сұрады, сондықтан мен жеті мыңнан астам Intuit қызметкеріне стартап туралы анықтамамды қайталай отырып, дәріс оқыдым. Одан кейін болған оқиға жадымда мәңгі сақталды. CEO Брэд Смит менің жанымда отырған болатын. Мен сөзімді аяқтағанда, ол орнынан тұрып, барлық қызметкерлердің алдында былай деді: «Достар, тыңдаңыздар. Сіздер Эриктің стартап туралы анықтамасын естідіңіздер. Ол үш бөліктен тұрады, және біз мұнда, Intuit-те, сол анықтаманың барлық үш бөлігіне де сәйкес келеміз».

Команданың күш-жігері бізді мақсатымызға жақындата түсті. Егер біз қате бағытқа бұрылған болсақ, онда ең болмағанда маңызды бір нәрсені үйренгенімізге жұбануым керек еді.

IMVU негізін қалауға қатысқан біздер байсалды стратегиялық ойшылдар болғымыз келді. Әрқайсымыз бұған дейін сәтсіздікке ұшыраған жобаларға қатысқан едік және сол тәжірибені қайталауды қаламадық. Алғашқы күндері бізді негізінен мына сұрақтар мазалады: Біз не жасауымыз керек және кім үшін? Қай нарыққа кіріп, онда басымдыққа ие бола аламыз? Бәсекелестікке төтеп бере алатын тұрақты құндылықты қалай құра аламыз?

IMVU-да біз дәстүрлі IM-нің кең таралған тартымдылығын үш өлшемді (3D) бейне ойындар мен виртуалды әлемдердің әр тұтынушыдан келетін жоғары табысымен біріктіретін өнім жасау стратегиясын таңдадық. Нарыққа жаңа IM желісін шығару мүмкін емес болғандықтан, біз бұрыннан бар желілермен өзара әрекеттесе алатын IM қондырма (add-on) өнімін жасауға шешім қабылдадық. Осылайша, тұтынушылар IM провайдерлерін ауыстырмай, жаңа пайдаланушы интерфейсін үйренбей және ең бастысы — достарын өздерімен бірге ертіп келмей-ақ, IMVU виртуалды тауарларын және аватарлық байланыс технологиясын қолдана алатын еді.

Осы стратегияны бекіткеннен кейін, мен және менің серіктестерім қарқынды жұмыс кезеңін бастадық. Техникалық директор ретінде менің міндеттеріме, басқалармен қатар, желілер арасындағы IM өзара әрекеттесуін қолдайтын бағдарламалық жасақтаманы жазу кірді. Біз алғашқы өнімімізді шығару үшін айлап, апталап тер төгіп, тынымсыз жұмыс істедік. Өнімді іске қосып, алғашқы ақы төлейтін тұтынушыларды тарту үшін өзімізге алты ай — 180 күн — қатаң мерзім бердік. Бұл өте ауыр кесте болды, бірақ біз уақытында іске қосуға бел будық.

Қондырма өнімі соншалықты үлкен, күрделі және қозғалыстағы бөліктері көп болғандықтан, оны уақытында аяқтау үшін көптеген нәрселерді жеңілдетуге тура келді. Ашығын айтайын: бірінші нұсқа өте нашар болды. Біз қай қателерді (bugs) түзету керек, қайсысымен өмір сүре беруге болады, қай функцияларды алып тастап, қайсысын тықпалау керек деген мәселелер бойынша шексіз дауластық. Бұл бір жағынан керемет, бір жағынан қорқынышты уақыт еді: біз сәттілікке деген үмітке де, нашар өнімді шығарудың салдарынан болатын қорқынышқа да толы болдық.

Жеке өзім өнімнің төмен сапасы менің инженер ретіндегі беделіме нұқсан келтіреді деп қорықтым. Адамдар мені сапалы өнім жасауды білмейді деп ойлайтын сияқты көрінді. Бәріміз IMVU брендін бүлдіріп алудан қорықтық; өйткені біз жақсы жұмыс істемейтін өнім үшін адамдардан ақы алғалы жатқан едік. Бәріміз де газеттердегі «Епсіз кәсіпкерлер қорқынышты өнім жасап шығарды» деген айыптаушы тақырыптарды елестеттік.

Іске қосу күні жақындаған сайын қорқынышымыз күшейе түсті. Біздің жағдайымызда көптеген кәсіпкерлік командалар қорқынышқа бой алдырып, іске қосу мерзімін кейінге қалдырады. Мен бұл импульсті түсінсем де, біздің табандылық танытқанымызға қуанамын, өйткені кідіріс көптеген стартаптарға қажетті кері байланысты алуға кедергі жасайды. Біздің алдыңғы сәтсіздіктеріміз бізді нашар өнім шығарудан да жаман нәтижеден — ешкімге керек емес нәрсені жасаудан көбірек қорықтырды. Осылайша, тісімізді қайрап, кешірім сұрауға дайын болып, өнімімізді көпшілікке ұсындық.

Содан кейін — ештеңе болған жоқ! Біздің қорқынышымыз негізсіз болып шықты, өйткені өнімімізді тіпті ешкім байқап көрген де жоқ. Басында мен жеңілдеп қалдым, өйткені ең болмағанда өнімнің қаншалықты нашар екенін ешкім білмей қалды, бірақ көп ұзамай бұл сезім үлкен ренішке ұласты. Қай функцияларды қосу және қай қателерді түзету керектігі туралы дауласқан сағаттарымыздан кейін, біздің құндылық ұсынысымыз (value proposition) соншалықты қате болғаны анықталды, тіпті тұтынушылар біздің дизайн таңдауымыздың қаншалықты нашар екенін білуге дейін де жетпеді. Тұтынушылар біздің өнімді тіпті жүктеп алғысы да келмеді.

Келесі апталар мен айлар бойы біз өнімді жақсарту үшін жұмыс істедік. Біз онлайн тіркелу және жүктеу процесі арқылы тұтынушылардың тұрақты ағынын тартып отырдық. Күн сайынғы тұтынушыларды біздің қалай жұмыс істеп жатқанымызды көрсететін жаңа «табель» ретінде қарастырдық. Соңында біз өнімнің позициясын өзгертуді үйрендік, осылайша тұтынушылар оны кем дегенде жүктеп алатын болды. Біз негізгі өнімді үздіксіз жақсартып, күн сайын қателерді түзетіп және жаңа өзгерістерді енгізіп отырдық. Дегенмен, барлық күш-жігерімізге қарамастан, біз өнімді сатып алуға өте аз адамды ғана көндіре алдық.

Өткенге қарасақ, біз жасаған бір жақсы шешім — алғашқы күндерге арналған нақты табыс мақсаттарын қою болды. Бірінші айда біз жалпы сомасы 300 доллар табыс тапқымыз келді және оған әрең жеттік. Көптеген достарымыз бен отбасы мүшелерінен өтіндік (жарайды, жалындық десе де болады). Әр ай сайын біздің шағын табыс мақсаттарымыз өсіп отырды, алдымен 350 долларға, содан кейін 400 долларға. Олар өскен сайын, біздің күресіміз де күшейе түсті. Көп ұзамай достарымыз бен туыстарымыз таусылды; ренішіміз артты. Біз өнімді күн сайын жақсартып жаттық, бірақ тұтынушыларымыздың мінез-құлқы өзгеріссіз қалды: олар бәрібір оны қолданбады.

Көрсеткіштерді қозғалта алмауымыз бізді тұтынушыларды кеңсеге бетпе-бет сұхбатқа және ыңғайлылық сынақтарына (usability tests) шақыруға итермеледі. Сандық мақсаттар сапалық зерттеулермен айналысуға мотивация берді және бізге қоятын сұрақтарымыз бойынша бағыт-бағдар берді; бұл — осы кітапта жиі кездесетін заңдылық.

Қатемізді түсініп, шешім ұсынған мен болдым деп айтқым келеді, бірақ шын мәнінде мен мәселені ең соңғы болып мойындадым. Қысқасы, нарыққа жасаған бүкіл стратегиялық талдауымыз мүлдем қате болып шықты. Біз мұны фокус-топтар немесе нарықтық зерттеулер арқылы емес, эксперимент арқылы, эмпирикалық түрде анықтадық. Тұтынушылар бізге не қалайтынын айта алмады; өйткені олардың көбі 3D аватарлар туралы ешқашан естімеген еді. Керісінше, біз өнімді жақсартуға тырысып жатқанда, олар өздерінің әрекеттері немесе әрекетсіздігі арқылы шындықты ашып берді.

Амалсыздықтан біз кейбір әлеуетті тұтынушылармен сөйлесуге бел будық. Біз оларды кеңсемізге шақырып: «Мына жаңа өнімді байқап көріңіз; бұл IMVU», — дедік. Егер адам жасөспірім, IM-ді көп пайдаланушы немесе жаңа технологияларды ерте қабылдаушы (early adopter) болса, ол бізбен байланысқа түсетін. Керісінше, егер ол қарапайым пайдаланушы болса, оның жауабы: «Жақсы. Менің нақты не істегенімді қалайсыз?» — болатын. Қарапайым топпен біз ештеңеге қол жеткізе алмадық; олар IMVU-ды тым оғаш деп есептеді.

Бірақ ол бізбен бір бөлмеде болғандықтан, біз оны көндіре алдық. Ол өнімді жүктейді, содан кейін біз: «Жақсы, достарыңның бірін чатқа шақыр», — дейміз. Ол: «Жоқ, мүмкін емес!» — дейді. Біз: «Неге?» — деп сұраймыз. Ол: «Мен бұл нәрсенің әлі қаншалықты керемет (cool) екенін білмеймін. Мен достарымды шақырып, тәуекелге барғанымды қалайсыз ба? Олар мен туралы не ойлайды? Егер бұл нашар болса, олар мені де нашар деп ойлайды ғой, солай емес пе?» — дейді. Біз: «Жоқ, жоқ, ол жаққа адам келгенде өте қызық болады; бұл әлеуметтік өнім», — дейміз. Ол бізге күмәнді жүзбен қарайды; бұл оның бас тартуына үлкен себеп екенін көруге болады.

Әрине, мен бұл тәжірибені алғаш рет көргенде: «Ештеңе етпейді, бұл жай ғана бір адам, оны жіберіп, маған жаңасын әкеліңіз», — дедім. Содан кейін екінші тұтынушы келеді де, дәл солай айтады. Содан кейін үшінші тұтынушы келеді, бәрі бірдей. Сіз заңдылықтарды көре бастайсыз және қаншалықты қырсық болсаңыз да, бір нәрсенің дұрыс емес екені анық болады.

Тұтынушылар: «Мен оны жалғыз қолданғым келеді. Досымды шақырмас бұрын, оның шынымен керемет екеніне көз жеткізу үшін алдымен өзім байқап көргім келеді», — дей берді. Біздің команда бейне ойындар индустриясынан келгендіктен, мұның не екенін түсіндік: бір ойыншы режимі (single-player mode). Осылайша біз бір ойыншыға арналған нұсқаны жасадық.

Біз кеңсеге жаңа тұтынушыларды шақырдық. Олар аватарды баптап, өнімді бұрынғыдай жүктеп алды. Содан кейін олар бір ойыншы режиміне өтеді, біз: «Аватарыңызбен ойнаңыз, оны киіндіріңіз; оның қандай керемет қимылдар жасай алатынын көріңіз», — дейміз. Содан кейін: «Жақсы, сіз мұны жалғыз жасадыңыз; енді достарыңыздың бірін шақыратын кез келді», — дейміз. Не болатынын сезіп тұрған боларсыз. Олар: «Мүмкін емес! Бұл керемет емес», — дейді. Біз: «Біз сізге оның керемет болмайтынын айттық қой! Әлеуметтік өнім үшін бір ойыншы режимінің не керегі бар?» — дейміз. Көрдіңіз бе, біз тұтынушыларымызды тыңдағанымыз үшін ғана «алтын жұлдыз» алуымыз керек деп ойладық. Тек тұтынушыларымызға өнім әлі де ұнамады. Олар бізге қарап: «Тыңдаңызшы, қария, сіз түсінбейсіз. Мен оның керемет екенін білмей тұрып, достарымды шақыру сияқты ақымақ іспен неге айналысуым керек?» — дейтін. Бұл толықтай сәтсіздік еді.

Амал таусылғанда, біз ChatNow деп аталатын функцияны енгіздік, ол түймені басу арқылы әлемнің кез келген нүктесіндегі басқа біреумен кездейсоқ кездесуге мүмкіндік береді. Сіздердің ортақ жалғыз нәрселеріңіз — екеуіңіздің де түймені бір уақытта басқандарыңыз. Кенеттен, біздің тұтынушыларға қызмет көрсету сынақтарында адамдар: «О, бұл қызық екен!» — дей бастады.

Мүмкін сіз біздің жағдайымызға түсіністікпен қарап, менің қырсықтығымды кешірерсіз. Өйткені, өткен айлардағы менің жұмысымды қоқысқа тастау керек болды. Мен біздің IM бағдарламамызды басқа желілермен өзара әрекеттесуге мүмкіндік беретін бағдарламалық жасақтама үшін аянбай еңбек еткен едім, бұл біздің бастапқы стратегиямыздың өзегі болатын. Пивот жасап (бағытты өзгерту), бастапқы стратегиядан бас тартатын кез келгенде, менің барлық жұмысым — мыңдаған жол код — лақтырылды. Мен өзімді сатқындыққа ұшырағандай сезіндім. Мен өнімді әзірлеудегі шығындарды азайтуға уәде беретін бағдарламалық жасақтаманы әзірлеудің ең жаңа әдістерінің (жалпылама Agile әзірлемесі деп аталатын) жақтаушысы едім. Соған қарамастан, мен ең үлкен ысырапқа жол бердім: тұтынушыларымыз қолданудан бас тартқан өнімді жасадым. Бұл өте өкінішті болды.

Құнды нәрселер белгісіз, бұл белгісіздіктің өзі стартап анықтамасының ажырамас бөлігі болып табылады. Мен стартап ретінде бізге «құндылықтың» жаңа анықтамасы қажет екенін түсіндім. IMVU-да қол жеткізген нақты прогресіміз — алғашқы айларда тұтынушылар үшін не құндылық тудыратыны туралы алған білімдеріміз болды.

Мен куәлік ете алатындай, стартапта сәтсіздікке ұшыраған кез келген адам бұл тәжірибеден көп нәрсе үйренгенін айта алады. Олар әсерлі оқиға айтып бере алады. Шын мәнінде, IMVU-дың осы уақытқа дейінгі тарихында сіз бір нәрсенің жетіспейтінін байқаған шығарсыз. Алғашқы айларда көп нәрсені үйренгеніміз және сол сабақтар бізді табысқа жеткізгені туралы мәлімдемелеріме қарамастан, мен оны растайтын ешқандай дәлел келтірген жоқпын. Өткенге қарап отырып, мұндай мәлімдемелер жасау және сенімді көріну оңай (дәлелдерді кітаптың соңында көресіз), бірақ IMVU-дың алғашқы айларында біздің инвесторларды, қызметкерлерді, отбасы мүшелерін және ең бастысы өзімізді уақытымыз бен ресурстарымызды босқа жұмсамағанымызға сендіруге тырысқанымызды елестетіп көріңізші. Бізде қандай дәлел болды?

Бізде сәтсіз эксперименттер де көп болды. Бір кезеңде тұтынушылар өнімнің көптеген артықшылықтарын түсінбегендіктен оны қолданбайды деп ойлап, жаңа қолданушылар үшін виртуалды гид ретінде қызмет көрсететін тұтынушыларды қолдау агенттеріне ақы төледік. Өкінішке орай, мұндай ерекше күтім алған тұтынушылардың белсенді немесе ақылы клиентке айналу ықтималдығы еш жоғарылаған жоқ.

Дегенмен, өнімді шығарып, жақсылықтан үміттену де жақсы жоспар емес. Біз IMVU-ды іске қосқан кезде бұл мәселеден бейхабар едік. Біздің алғашқы инвесторларымыз бен кеңесшілеріміз айына 300 доллар табыс табу жоспарымызды біртүрлі көрді. Бірақ бірнеше ай бойы табысымыз 500 доллардың айналасында тұрып қалғанда, кейбір кеңесшілеріміз, қызметкерлеріміз, тіпті жұбайларымыз да бізге деген сенімін жоғалта бастады. Шын мәнінде, бір уақытта кейбір инвесторлар өнімді нарықтан шығарып, жасырын режимге (stealth mode) оралуды ұсынды. Бақытымызға орай, біз пивот жасап, эксперимент жүргізіп, үйренгенімізді өнімді әзірлеу мен маркетингке енгізе бастағанда, көрсеткіштеріміз жақсара бастады.

Zappos — жылдық сауда айналымы 1 миллиард доллардан асатын әлемдегі ең ірі онлайн аяқ киім дүкені. Ол әлемдегі ең табысты, тұтынушыға бағытталған электронды коммерция бизнестерінің бірі ретінде танымал, бірақ ол бұлай басталған жоқ.

Кэролайн Барлерин — Hewlett-Packard (HP) компаниясының жаһандық әлеуметтік инновациялар бөлімінің директоры. HP — үш жүз мыңнан астам қызметкері бар және жылдық сауда айналымы 100 миллиард доллардан асатын трансұлттық компания. Жаһандық қоғамдық жұмыстарды басқаратын Кэролайн — HP қызметкерлерінің көбін компанияның волонтерлік саясатын пайдалануға ынталандырумен айналысатын әлеуметтік кәсіпкер.

Іске қосуға бірнеше күн қалғанда, команда бұл карталарды веб-сайттағы бейнесінен түсіну тым қиын екенін түсінді; адамдар олардың қаншалықты әдемі екенін көре алмады. Сондай-ақ оларды шығару да қиын болды. Кук жұмысты керісінше жасағандарын түсінді. Ол: "Өнімді қалай сатуды және жасауды түсінгенге дейін, оған инженерлік уақытты жұмсаудың қажеті жоқ еді", — деп түсіндірді.

Бета-нұсқаны іске қосу арқылы команда үйренуді және итерациялауды жалғастырды. Алғашқы пайдаланушылар ынталы болғанымен және көрсеткіштер жақсы болғанымен, команда маңызды жаңалық ашты. KISSinsights онлайн сауалнама құралын пайдалану арқылы команда көптеген тұтынушылардың басқаларды шақырмас бұрын суреттердің ретін өзі реттегісі келетінін білді. Әлі іске қосуға дайын емес екенін біле тұра, Кук маркетингтік науқанды бастамас бұрын итерациялау мен эксперимент жасау әлдеқайда жақсы нәтиже беретінін түсіндіріп, өз бөлімінің бас менеджерін тоқтата алды. Маркетингтік іске қосу күндері жиі айлар бұрын белгіленетін әлемде, команда мәселені шынымен шешкенше күту — бұл өткеннен қол үзу еді.

Үндістанда кір жуғыш машинаның құнына байланысты халықтың жеті пайыздан азының ғана үйінде машина бар. Көптеген адамдар киімдерін үйде қолмен жуады немесе оны жасау үшін "дхобилерге" ақша төлейді. Дхобилер киімді ең жақын өзенге апарып, өзен суына жуады, тастарға ұрып тазалайды және кептіру үшін іліп қояды, бұл екі күннен жеті күнге дейін созылады. Нәтижесінде, киімдер шамамен он күннен кейін қайтарылады және олар өте таза болмауы мүмкін.

Таңдауға болатын қаржылық мәселелердің кең тізімі бар. Бірінші нұсқада нұсқаулар тікелей қолданыстағы зерттеулерден алынуы мүмкін еді. Желідегі әлеуметтік қызметкердің орнына, әрбір нұсқау қоңырау шалушыға оның мәселесін шешу жолы туралы пайдалы ақпарат ұсына алар еді. Бұл сенім телефонын бүкіл елге жарнамалаудың орнына, агенттік экспериментті әлдеқайда шектеулі түрде жүргізе алар еді: шағын географиялық аймақтан, бәлкім, бірнеше қалалық блоктан бастап, қымбат теледидар немесе радио жарнамасының орнына жоғары мақсатты (targeted) жарнаманы пайдалануға болар еді.

Тұтынушылардың қаржылық құқықтарын қорғау бюросы (CFPB) енді ғана жұмыс бастап жатыр, бірақ олар қазірдің өзінде эксперименттік тәсілді қолдану белгілерін көрсетуде. Мысалы, географиялық шектеулі іске қосудың орнына, олар өздерінің алғашқы өнімдерін пайдалану жағдайлары бойынша бөліп жатыр. Олар тұтынушылық қызметтерді ұсыну үшін қаржылық өнімдердің алдын ала кезектілігін белгіледі, мұнда несие карталары бірінші орында. Алғашқы эксперимент барысында олар басқа да барлық шағымдар мен тұтынушылардан келетін кері байланысты мұқият қадағалап отыруға мүмкіндік алады. Бұл деректер болашақ ұсыныстардың тереңдігіне, ауқымына және кезектілігіне әсер етеді.

2004 жылы колледждің үш студенті Силикон алқабына өздерінің жаңадан ашылған колледждік әлеуметтік желісімен келді. Ол бірнеше колледж кампустарында жұмыс істеп тұрған еді. Бұл нарықтағы көшбасшы әлеуметтік желі немесе тіпті алғашқы колледждік әлеуметтік желі де емес еді; басқа компаниялар ертерек және көбірек функциялармен іске қосылған болатын. 150 000 тіркелген пайдаланушысы бар бұл жоба өте аз табыс әкелді, соған қарамастан сол жазда олар өздерінің алғашқы 500 000 доллар венчурлік капиталын жинады. Бір жылдан аз уақыт өткен соң, олар қосымша 12,7 миллион доллар жинады. Әрине, қазірдің өзінде бұл үш колледж студенті Facebook-тің негізін қалаушылар Марк Цукерберг, Дастин Московиц және Крис Хьюз екенін түсіндіңіз. Олардың оқиғасы қазір бүкіл әлемге әйгілі. Ондағы көптеген жайттар таңқаларлық, бірақ мен тек біреуіне ғана тоқталғым келеді: Facebook іс жүзінде пайдаланылуы өте аз болған кезде қалайша соншалықты көп ақша жинай алды?

Дұрыс уақытта дұрыс жерде болғандай көрінгендіктен миллиондаған ақша тапқан көптеген әйгілі кәсіпкерлер бар. Дегенмен, дұрыс уақытта дұрыс жерде болған әрбір сәтті кәсіпкерге қарағанда, сол жерде, сол дұрыс уақытта болса да, бәрібір сәтсіздікке ұшырағандар әлдеқайда көп. Генри Фордқа жиырмасыншы ғасырдың басында бес жүзге жуық басқа кәсіпкерлер қосылды. Тарихтағы ең үлкен нарықтық мүмкіндіктердің бірінің табалдырығында тұрған, ең заманауи инженерия бойынша білім алған автомобиль кәсіпкері болғаныңызды елестетіп көріңізші. Соған қарамастан басым көпшілігі мүлдем ақша таба алмады. Біз дәл осындай құбылысты Facebook-тен де көрдік, ол колледжге негізделген басқа әлеуметтік желілермен ерте бәсекелестікке тап болды, бірақ олардың ерте бастамасы маңызды болмай қалды.

Мысал ретінде, 2004 жылғы Toyota Sienna минивэнінің әзірленуіне назар аударыңыз. Toyota-да жаңа модельді жобалауға және әзірлеуге жауапты менеджерді бас инженер деп атайды — бұл тұжырымдамадан өндіріске дейінгі бүкіл процесті қадағалайтын көпфункционалды көшбасшы. 2004 жылғы Sienna Юджи Йокояға тапсырылды, оның Солтүстік Америкада (Sienna-ның негізгі нарығы) тәжірибесі өте аз болатын. Минивэнді қалай жақсартуға болатынын анықтау үшін ол өте батыл кәсіпкерлік жобаны ұсынды: АҚШ-тың барлық елу штатын, Канаданың барлық он үш провинциясы мен территориясын және Мексиканың барлық бөліктерін қамтитын автосаяхат. Жалпы алғанда, ол 53 000 мильден астам жол жүрді. Шағын қалалар мен үлкен мегаполистерде Йокоя қазіргі модельдегі Sienna-ны жалға алып, оны жүргізе отырып, нақты тұтынушылармен сөйлесіп, оларды бақылаған. Осы тікелей бақылаулардан Йокоя Солтүстік Америка тұтынушылары минивэннен не қалайтыны туралы өзінің маңызды болжамдарын тексере бастады.

Бұл процестің бірінші қадамы — сіздің «сенім серпіні» сұрақтарыңыздың шындыққа негізделгенін, яғни тұтынушыда шешуге тұрарлық маңызды мәселе бар екенін растау. Скотт Кук 1982 жылы Intuit компаниясын ойлап тапқанда, ол — сол кезде өте радикалды болып көрінген — бір күні тұтынушылар шоттарды төлеу және шығындарды қадағалау үшін жеке компьютерлерді пайдаланады деген пайымдау жасады. Кук кәсіпкерлікке бет бұру үшін кеңесшілік жұмысынан кеткенде, ол нарықты зерттеудің үйінділерінен немесе ақ тақта алдындағы терең талдаудан бастаған жоқ. Оның орнына ол екі телефон анықтамалығын алды: бірі сол кезде өзі тұрып жатқан Пало-Альто (Калифорния), екіншісі Виннетка (Иллинойс) үшін.

Groupon — барлық уақыттағы ең жылдам дамып жатқан компаниялардың бірі. Оның атауы «топтық купондар» (group coupons) сөзінен шыққан — бұл әлеуметтік коммерцияға еліктеушілердің тұтас индустриясын тудырған тапқыр идея. Дегенмен, ол бірден табысты болған жоқ. Тұтынушылар Groupon-ның алғашқы ұсынысын қабыл алғанда, компанияның Чикагодағы кеңсесінің бірінші қабатындағы мейрамханадан «біреуін сатып алсаң, екіншісі тегін» пиццасын небәрі жиырма адам сатып алды — бұл әлемді өзгертетін оқиға емес еді.

Макс пен Деймонның компьютерін тұтынушылар сұрақ қоя алатын виртуалды жеке көмекші жасау үшін пайдалануға болады деген көзқарасы болды. Көмекші субъективті сұрақтарға арналғандықтан, жауаптар адамның пайымдауын талап етті. Осылайша, алғашқы Aardvark эксперименттері осы тақырып бойынша көптеген нұсқаларды қолданып көрді, тұтынушылар виртуалды көмекшімен қалай әрекеттесе алатынын және сұрақтарына қалай жауап алатынын көрсететін бірқатар прототиптер жасады. Барлық алғашқы прототиптер тұтынушыларды қызықтыра алмады.

Кейде тұтынушылар мүлдем басқаша әрекет етеді. Көптеген әйгілі өнімдер бастапқыда «төмен сапалы» күйде шығарылды және тұтынушылар оларды жақсы көрді. Егер Крейг Ньюмарк Craigslist-тің алғашқы күндерінде өзінің қарапайым электрондық ақпараттық бюллетенін «дизайны нашар» деп жариялаудан бас тартса не болар еді? Егер Groupon негізін қалаушылар «бір пиццаның бағасына екі пицца» ұсынуды өздеріне лайықсыз деп санаса ше?

Бұл график шамамен жеті айлық жұмысты көрсетеді. Осы кезеңде біз IMVU өнімін үнемі жақсартып, күн сайын жаңа функцияларды шығарып отырдық. Біз тұтынушылармен көптеген жеке сұхбаттар жүргіздік және өнімді әзірлеу тобымыз өте көп жұмыс істеді.

Керісінше, қолымда нақты деректер болған кезде, тұтынушылармен қарым-қатынасым өзгерді. Кенеттен менде жауап күтетін шұғыл сұрақтар пайда болды: Неге тұтынушылар біздің өнімді «жақсартуларымызға» жауап бермей жатыр? Неге біздің ауыр жұмысымыз нәтиже бермей жатыр? Мысалы, біз тұтынушыларға IMVU-ды бұрыннан бар достарымен пайдалануды жеңілдетуге тырыса бердік. Өкінішке орай, тұтынушылар бұлай істегісі келмеді. Оны пайдалануды жеңілдету мүлдем маңызды емес еді. Не іздеу керек екенін білгеннен кейін, шынайы түсінік әлдеқайда жылдам келді. 3-тарауда сипатталғандай, бұл соңында маңызды виражға (pivot) алып келді: бұрыннан бар достармен қолданылатын IM қондырмасынан бас тартып, жаңа достар табуға болатын дербес желіге көштік. Кенеттен біздің өнімділік туралы уайымымыз жоқ болды. Біздің күш-жігеріміз тұтынушылардың шын мәнінде қалаған нәрсесімен сәйкес келгенде, біздің эксперименттеріміз олардың мінез-құлқын жақсы жаққа өзгертуге әлдеқайда мүмкіндік алды.

Оның негізін қалаушы Фарбоод Ниви он жыл бойы Princeton Review және Kaplan сияқты екі ірі коммерциялық білім беру компаниясында мұғалім болып жұмыс істеп, студенттерге GMAT, LSAT және SAT сияқты стандартталған тесттерге дайындалуға көмектесті. Оның тартымды оқыту стилі студенттердің ілтипатына бөленіп, басшылық тарапынан жоғары бағаланды; ол Princeton Review нұсқасы бойынша «Жылдың ұлттық мұғалімі» марапатына ие болды. Бірақ Фарб бұл компаниялар қолданатын дәстүрлі оқыту әдістеріне көңілі толмады. Күніне алты-тоғыз сағат бойы мыңдаған студенттерге сабақ бере отырып, ол жаңа тәсілдермен эксперимент жасауға көптеген мүмкіндік алды.

Бүгінгі таңда Grockit көптеген түрлі білім беру өнімдерін ұсынады, бірақ басында Фарб үнемді (lean) тәсілді ұстанды. Grockit минималды өміршең өнім (MVP) жасап шығарды, ол жай ғана Фарбтың танымал WebEx онлайн веб-конференция құралы арқылы тестке дайындық сабақтарын жүргізуінен тұрды. Ол ешқандай арнайы бағдарламалық жасақтама, ешқандай жаңа технология жасаған жоқ. Ол жай ғана интернет арқылы студенттерге өзінің жаңа оқыту тәсілін жеткізуге тырысты. Жеке репетиторлықтың жаңа түрі туралы хабар тез тарап, бірнеше айдың ішінде Фарб айына $10,000-нан $15,000-ға дейін табыс тауып, онлайн оқыту арқылы лайықты өмір сүре бастады. Бірақ амбициясы бар көптеген кәсіпкерлер сияқты, Фарб өз MVP-ін тек күнкөріс үшін жасаған жоқ. Оның бүкіл әлемдегі студенттер үшін анағұрлым бірлескен, анағұрлым тиімді оқыту түрі туралы көзқарасы болды. Алғашқы жетістіктерімен ол Кремний алқабындағы ең беделді инвесторлардан қаражат жинай алды.

Мен бұл жүйені бірнеше командада енгіздім және бастапқы нәтиже әрқашан көңіл көншітпейді: әрбір шелек толады, ол «дәлелденген» шелегінен бастап «дайын» шелегіне дейін жетеді, соңында ешқандай жаңа жұмысты бастау мүмкін болмай қалады. Өз өнімділігін тар шеңберде, яғни жеткізіп жатқан хикаялар санымен өлшеуге үйренген командалар өздерін тығырыққа тірелгендей сезінеді. Жаңа функциялар бойынша жұмысты бастаудың жалғыз жолы — аяқталған, бірақ әлі дәлелденбеген кейбір хикаяларды зерттеу. Бұл көбінесе инженерлік емес күш-жігерді талап етеді: тұтынушылармен сөйлесу, сплит-тест деректерін қарау және т.б.

Студент үшін «жалқау» тіркелу былай жұмыс істейді: сіз Grockit веб-сайтына келгенде, бірден сол тест бойынша жұмыс істеп жатқан басқа студенттермен бірге оқу сессиясына орналасасыз. Аты-жөніңізді, электрондық поштаңызды немесе несие картаңыздың нөмірін берудің қажеті жоқ. Жұмысты бірден бастап кетуіңізге ештеңе кедергі болмайды. Grockit үшін бұл өздерінің негізгі болжамдарының бірін тексеру үшін маңызды болды: тұтынушылар оқытудың бұл жаңа әдісін, егер оның тиімділігін ертерек көрсе ғана қабылдауға дайын болады.

Голливуд, кітаптар мен журналдардың аңызға айналған әлемінде кәсіпкерлердің табысқа жеткенін көргенімізде, оқиға әрқашан бір сарынмен өрбиді. Біріншіден, біз батыл басты кейіпкердің жаңа идеяны қалай ойлап тапқанын көреміз. Біз оның мінез-құлқы мен тұлғасы, қалайша қажетті уақытта қажетті жерде болғаны және бизнесті бастау үшін қалай тәуекелге барғаны туралы білеміз.

Бұл процесті іс жүзінде көру үшін Votizen компаниясының бас директоры Дэвид Бинеттимен танысыңыз. Дэвид американдық саяси процесті 21-ғасырға көшіруге көмектесу жолында ұзақ мансап жолын өткерді. 1990-жылдардың басында ол федералды үкіметтің алғашқы порталы – USA.gov-ты құруға көмектесті. Ол сондай-ақ классикалық стартап сәтсіздіктерін де бастан өткерді. Votizen-ді құру кезінде Дэвид өзінің көзқарасына бәрін тігіп, тәуекелге барудан аулақ болуға бел буды.

Шешім қабылдау уақыты келгенде, бөлмеде тиісті деректердің болуын қамтамасыз ету оңай емес. Есіңізде болсын, бұл сәтте Дэвид тұтынушылармен көптеген сөйлесулер өткізген болатын. Оның қолында қазіргі өніммен бастан өткерген сәтсіздігін ақтау үшін қолдануға болатын көптеген мәліметтер бар еді. Көптеген кәсіпкерлер дәл осылай істейді. Силикон алқабында біз бұл тәжірибені «тірі өліктер елінде қалып қою» деп атаймыз. Бұл жағдай компания белгілі бір табысқа — тек аман қалуға жететіндей — қол жеткізгенде, бірақ оның құрылтайшылары мен инвесторларының үмітін ақтамағанда орын алады. Мұндай компаниялар адам энергиясын аяусыз сарқиды. Адалдық танытқан қызметкерлер мен құрылтайшылар берілгісі келмейді; олар табыс дәл босағада тұрғандай сезінеді.

Votizen нәтижелері жаман болмады, бірақ олар жеткілікті де емес еді. Дэвид оның оңтайландыру жұмыстары метрикаларды жақсартып жатқанын сезсе де, олар жалпы бизнесті ұстап тұратын модельге қарай бет алған жоқ еді. Бірақ барлық жақсы кәсіпкерлер сияқты, ол уақытынан бұрын берілген жоқ. Дэвид пивот жасап, жаңа гипотезаны тексеруді ұйғарды.

Бұл жағдайда Дэвидтің тұтынушылармен тікелей байланысы шешуші рөл атқарды. Ол тестілеу барысында жиі қайталанатын үш пікірді естіді:

Дэвид тағы да пивот жасады. Бұл жолы ол байланыстарды орнату үшін ақша төлейтін белсенділерге сенудің орнына, саяси науқандарға кәсіби немесе іскерлік қызығушылығы бар ірі ұйымдарға, кәсіби фандрейзерлерге және ірі компанияларға барды. Компаниялар Дэвидтің қызметін пайдалануға және оған ақша төлеуге өте ынталы болып көрінді және Дэвид оларға қажетті функционалдылықты құру үшін тез арада ниет хаттарына (letters of intent) қол қойды. Бұл пивотта Дэвид мен «тұтынушылар сегментінің пивоты» (customer segment pivot) деп атайтын әрекетті жасады: өнімнің функционалдылығын сол қалпында қалдырып, аудиторияны өзгертті. Ол кім төлейтініне назар аударды: жеке тұтынушылардан бизнеске және коммерциялық емес ұйымдарға ауысты. Басқаша айтқанда, Дэвид B2C (бизнестен тұтынушыға) компаниясынан B2B (бизнестен бизнеске) компаниясына айналды. Сонымен қатар, ол өсу моделін әрбір B2B сатудан түскен пайда есебінен өсімді қаржыландыра алатын модельге өзгертті.

Бүгін, құрылғанына екі жыл өткен соң, Votizen жақсы нәтиже көрсетуде. Олар жақында Facebook-тің алғашқы инвесторы Питер Тильден 1,5 миллион доллар жинады, бұл оның соңғы жылдары жасаған санаулы тұтынушылық интернет инвестицияларының бірі. Votizen жүйесі қазір АҚШ халқының 94 пайызын құрайтын қырық жеті штат үшін сайлаушылардың жеке басын нақты уақыт режимінде тексере алады және Конгресске ондаған мың хабарлама жеткізді. Startup Visa науқаны Votizen құралдарын Startup Visa Act (S.565) заңын енгізу үшін пайдаланды, бұл тек әлеуметтік лобби нәтижесінде Сенатқа енгізілген алғашқы заң жобасы болып табылады. Бұл іс-шаралар Votizen құралдарын болашақ саяси науқандарда қолдануға ниетті Вашингтонның беделді консультанттарының назарын аударды.

Пивот жасауға шешім қабылдаған кәсіпкерлердің көбінен сұрасаңыз, олар бұл шешімді ертерек қабылдағанда ғой деп өкінетіндерін айтады. Меніңше, мұның үш себебі бар.

Силикон алқабындағы Path деп аталатын жаңа стартапты тәжірибелі кәсіпкерлер бастады: бұрын Facebook-тің платформалық бастамасын басқарған Дейв Морин; өнім дизайнері және Macster-ді бірлесіп жасаушы Дастин Мирау; және Napster-мен танымал Шон Фаннинг. Олар 2003 жылы минималды өміршең өнімді шығаруды ұйғарды. Құрылтайшылардың жоғары беделіне байланысты MVP баспасөздің, әсіресе технологиялық және стартап-блогтардың үлкен назарын аударды. Өкінішке орай, олардың өнімі технологияның ерте бейімделушілеріне бағытталмаған еді, нәтижесінде блогерлердің алғашқы реакциясы өте теріс болды. (Көптеген кәсіпкерлер мұндай реакциядан қорқып, бұл бүкіл компанияның моральдық рухына нұқсан келтіреді деп алаңдап, өнімді іске қоса алмайды. Әсіресе біздің «өз» индустриямыздағы оң баспасөздің тартымдылығы өте күшті.)

Path тарихы енді ғана басталып жатыр, бірақ олардың сыншыларға қарсы тұрудағы батылдығы қазірдің өзінде жемісін беруде. Егер оларға пивот жасау қажет болса, оларға қорқыныш кедергі болмайды. Олар жақында Kleiner Perkins Caufield & Byers бастаған раундта 8,5 миллион доллар венчурлық капитал жинады. Осылайша, мәліметтер бойынша, Path Google-дың 100 миллион долларға сатып алу туралы ұсынысынан бас тартқан.

Бұл процестің іс жүзінде қалай жүретінін Wealthfront деп аталатын компания жасаған драмалық бұрылыс мысалында қарастырайық. Бұл компанияны 2007 жылы Дэн Кэрролл негізін қалаған, ал көп ұзамай бас директор (CEO) ретінде Энди Рэклефф қосылды. Энди Силикон алқабында танымал тұлға: ол Benchmark Capital венчурлық қорының негізін қалаушы әрі бұрынғы бас серіктесі, сондай-ақ Стэнфорд Жоғары бизнес мектебінің оқытушысы, онда технологиялық кәсіпкерлік бойынша түрлі курстар жүргізеді. Мен Эндимен алғаш рет ол өз студенттеріне компанияны құру кезінде қолданған процестерімізді үйрету үшін IMVU бойынша зерттеу тапсырыс бергенде таныстым.

Wealthfront-тың алғашқы нұсқасы kaChing деп аталды және ол әуесқой инвесторларға арналған «фэнтези-лига» ретінде ойластырылған болатын. Ол кез келген адамға виртуалды сауда шотын ашуға және нақты ақша салмай-ақ, нарықтық деректерге негізделген портфель құруға мүмкіндік берді. Идея «көмбеде жатқан гауһарларды» табу болды: қор менеджері болу үшін ресурстары жоқ, бірақ нарықты жақсы түсінетін әуесқой трейдерлерді анықтау. Wealthfront негізін қалаушылар онлайн ойын бизнесімен айналысқысы келген жоқ; kaChing олардың үлкен мақсатына жету жолындағы күрделі стратегияның бір бөлігі болды. Кез келген дируптивті инновацияны зерттеуші мұны құптар еді: олар негізгі нарыққа қатыса алмайтын тұтынушыларға қызмет көрсету арқылы жүйені мінсіз ұстанды. Уақыт өте келе, өнім барған сайын күрделене түседі және ақыр соңында пайдаланушыларға кәсіби қор менеджерлеріне қызмет көрсетуге (және олардың орнын басуға) мүмкіндік береді деп сенді.

Команда өнімді жақсарту жолдарын табу үшін барын салды, бірақ ешқайсысы айтарлықтай нәтиже бермеді. «Бұрылу немесе табандылық» кездесуін өткізетін уақыт келді. Егер сол маңызды кездесуде тек осы деректер ғана болса, Wealthfront тығырыққа тірелер еді. Олар қазіргі стратегияның жұмыс істемейтінін білер еді, бірақ оны қалай түзету керектігін білмес еді. Сондықтан осы тараудың басында айтылған балама мүмкіндіктерді зерттеу туралы ұсынысты орындау өте маңызды болды. Бұл жағдайда Wealthfront екі маңызды бағыт бойынша зерттеу жүргізді.

Бұл деректер «бұрылу немесе табандылық» кездесуінің негізі болды. Барлық қатысушылармен бірге команда болашақта не істеу керектігін талқылады. Қазіргі стратегия жұмыс істемей тұрды, бірақ көптеген қызметкерлер онлайн ойыннан бас тартуға қорықты. Өйткені, бұл олар құруға келген нәрсенің маңызды бөлігі болатын. Олар сол клиенттерді жинауға және қолдауға көп уақыт пен қуат жұмсады. Сол күш-жігердің босқа кеткенін түсіну — әдеттегідей — өте ауыр болды.

Компания ойыншылардан толықтай бас тартып, клиенттерге кәсіби менеджерлермен инвестициялауға мүмкіндік беретін қызметке назар аудара отырып, бұрылыс (пивот) жасады. Сырттай қарағанда, бұл бұрылыс өте драмалық көрінеді: компания позициясын, атын және серіктестік стратегиясын өзгертті. Тіпті бұрын жасалған функциялардың үлкен бөлігінен бас тартты. Бірақ негізінде, көптеген нәрселер өзгеріссіз қалды. Компания жасаған ең құнды жұмыс — менеджерлердің тиімділігін бағалайтын технология еді және бұл жаңа бизнестің өзегіне айналды. Пивоттарда бұл жиі кездеседі: бұрынғының бәрін лақтырып тастап, басынан бастаудың қажеті жоқ. Керісінше, бұл неғұрлым тиімді бағытты табу үшін құрылған дүниелер мен жинақталған тәжірибені қайта пайдалану туралы.

IMVU құрылғаннан кейін бірнеше жыл өткен соң, компания үлкен табысқа жетті. Бизнестің ай сайынғы табысы 1 миллион доллардан асты; біз клиенттеріміз үшін жиырма миллионнан астам аватар жасадық. Біз жаңа қаржыландыру раундтарын тарттық және жаһандық экономика сияқты шарықтау шегінде болдық. Бірақ қауіп жақын жерде еді.

Бұл жағдайды түзету үшін қажетті өзгерістерді жасауға бізге тым көп уақыт қажет болды. Барлық пивоттар сияқты, біз негізге оралып, инновациялық есептілік циклін қайта бастауға мәжбүр болдық. Бұл компанияның екінші рет құрылуы сияқты сезілді. Біз оңтайландыруды, ретке келтіруді және қайталауды (iterating) жақсы үйрендік, бірақ бұл процесте сол әрекеттердің мақсатын — компанияның көзқарасына қызмет ететін нақты гипотезаны тексеруді — ұмытып кеттік. Оның орнына біз кез келген жерден табыс пен пайда іздеп, өсудің соңынан ердік.

Бізге жаңа негізгі тұтынушыларымызбен қайта танысу керек болды. Біздің дизайнерлер бетпе-бет сөйлесулер мен бақылауларға негізделген нақты тұтынушы архетипін жасап, жол бастады. Содан кейін өнімді пайдалануды айтарлықтай жеңілдету үшін оны толық қайта өңдеуге (overhaul) үлкен қаражат салу керек болды. Біз ұсақ-түйекті ретке келтіруге тым көп назар аударғандықтан, мұндай ірі жобаларға инвестиция салуды тоқтатып, тәуекелі төмен және өнімділігі аз эксперименттерді жөн көрген едік.

«Үнемді ойлау» (Lean Thinking) кітабында Джеймс Вумек пен Дэниел Джонс авторлардың бірінің екі кішкентай баласының көмегімен конверттерге ақпараттық бюллетеньдерді салу оқиғасын баяндайды. Әрбір конвертке мекенжай жазылуы, марка жапсырылуы, хат салынуы және желімделуі тиіс еді. Алты және тоғыз жастағы қыздары бұл жобаны қалай аяқтау керектігін білді: «Әке, алдымен барлық бюллетеньдерді бүктеу керек. Сосын маркаларды жабыстыру керек. Кейін хаттарды салу керек». Олардың әкесі мұны интуицияға қайшы келетін жолмен жасағысы келді: әрбір конвертті басынан аяғына дейін кезекпен бітіру. Олар — көбіміз сияқты — бұл тиімсіз деп ойлап: «бұл тиімді болмайды!» деп түсіндірді. Ол және оның қыздары конверттерді тең бөліп алып, кім бірінші бітіретінін жарысты.

IMVU-да біз өндірістен алған бұл сабақтарды жұмыс істеу тәсілімізге қолдандық. Әдетте, біздікі сияқты өнімдердің жаңа нұсқалары тұтынушыларға ай сайынғы, тоқсандық немесе жылдық циклмен шығарылады. Ұялы телефоныңызға қараңызшы. Сірә, бұл оның өз түріндегі ең алғашқы нұсқасы емес шығар. Тіпті Apple сияқты новаторлық компаниялар өздерінің флагмандық телефондарының жаңа нұсқасын жылына бір рет шығарады. Өнімнің сол нұсқасына ондаған жаңа мүмкіндіктер жинақталған (iPhone 4 шыққан кезде Apple 1500-ден астам өзгеріспен мақтанған болатын).

Конверт салу жаттығуын тағы бір рет еске түсіріңізші. Бұл жұмысты істеудің ең тиімді жолы қайсы? IMVU-да біз шағын топтамалардың күшін пайдалана отырып, жаңа функцияларды бір-бірлеп жобалауға, әзірлеуге және жөнелтуге тырыстық. Ол былай көрінді: Бөлек бөлімдерде жұмыс істеудің орнына, инженерлер мен дизайнерлер бір уақытта бір функцияның үстінде қатар отырып жұмыс істейтін. Сол функция клиенттермен сынақтан өтуге дайын болған кезде, олар бірден өнімнің жаңа нұсқасын шығаратын, ол біздің веб-сайтта салыстырмалы түрде аз адамдар үшін қолжетімді болатын. Команда өз жұмысының әсерін бірден бағалап, оның клиенттерге ықпалын талдап, әрі қарай не істеу керектігін шеше алатын. Кішкентай өзгерістер үшін бұл бүкіл процесс күніне бірнеше рет қайталануы мүмкін. Іс жүзінде, жиынтық түрде, IMVU өз өніміне күніне орта есеппен елуге жуық өзгеріс енгізеді.

Бұл процесті іс жүзінде көру үшін сізді Бойсе, Айдахо штатындағы SGW Designworks деп аталатын компаниямен таныстыруға рұқсат етіңіз. SGW-нің мамандануы — физикалық өнімдерді жылдам өндіру әдістері. Олардың көптеген клиенттері — стартаптар. SGW Designworks-ке әскери тапсырыс беруші шекара бекеттерінде және соғыс аймақтарында жарылғыш заттар мен басқа да деструктивті құрылғыларды анықтау үшін күрделі далалық рентген жүйесін құруды тапсырған клиент хабарласты. Тұжырымдама бойынша жүйе рентген пленкасын оқитын озық басқару блогынан, бірнеше рентген пленкасы панельдерінен және пленка экспозицияланған кезде панельдерді ұстап тұратын жақтаудан тұрды. Клиентте рентген панельдері мен басқару блогының технологиясы бар еді, бірақ өнімді қатал әскери жағдайларда жұмыс істету үшін SGW технологияны далада қолдануға мүмкіндік беретін қосымша құрылымды жобалап, жеткізуі керек болды. Жақтау сапалы рентген кескінін қамтамасыз ету үшін тұрақты, соғыс аймағында қолдануға жеткілікті төзімді, минималды дайындықпен орналастыруға оңай және рюкзакқа сиятындай кішкентай болуы керек еді. Бұл — біз әдетте әзірлеуге айлар немесе жылдар кетеді деп ойлайтын өнімнің түрі, бірақ жаңа әдістер бұл уақытты қысқартуда. SGW бірден 3D компьютерлік дизайн (CAD) бағдарламалық жасақтамасын қолдана отырып, визуалды прототиптерді жасай бастады. 3D модельдер клиент пен SGW командасы арасында ерте дизайн шешімдерін қабылдауға арналған жылдам байланыс құралы болды. Команда мен клиент тұрақтылықты жоғалтпай, қажетті жиналмалылықты қамтамасыз ету үшін озық құлыпталатын топсаны қолданатын дизайнға тоқтады. Сондай-ақ, дизайн рентген панельдеріне жылдам, қайталама бекітуге мүмкіндік беретін сорғыш/насос механизмін біріктірді. Күрделі естіледі, солай ма? Үш күннен кейін SGW командасы клиентке алғашқы физикалық прототиптерді жеткізді. Прототиптер 3D модельден тікелей компьютерлік сандық басқару (CNC) деп аталатын әдіспен алюминийден өңделді және оларды SGW командасы қолмен жинады. Клиент прототиптерді бірден қарап шығу үшін әскери байланыс өкіліне апарды. Жалпы тұжырымдама бірнеше кішігірім дизайн өзгерістерімен қабылданды. Келесі бес күнде клиент пен SGW дизайн итерациясының, прототиптеудің және дизайнды қараудың тағы бір толық циклін аяқтады. Қырық данадан тұратын алғашқы өндірістік партия әзірлеу жобасы басталғаннан кейін үш жарым аптадан соң жеткізуге дайын болды. SGW бұл жеңімпаз модель екенін түсінді, өйткені дизайн шешімдері бойынша кері байланыс дерлік лезде болды. Команда осы процесті он екі ай ішінде әртүрлі функцияларды орындайтын сегіз өнімді жобалау және жеткізу үшін қолданды. Ол өнімдердің жартысы бүгінде табыс әкеліп жатыр, ал қалғандары алғашқы тапсырыстарды күтуде, мұның бәрі шағын топтамалармен жұмыс істеу күшінің арқасында.

Мен осы өлім спираліне тап болған компанияда жұмыс істедім. Біз өте керемет өнімнің жаңа нұсқасымен айлар бойы жұмыс істедік. Түпнұсқа нұсқасын жасауға жылдар кеткен еді және келесі шығарылымнан күтілетін үміт өте жоғары болды. Бірақ біз неғұрлым ұзақ жұмыс істеген сайын, клиенттер жаңа нұсқаны көргенде қалай қабылдайды деп соғұрлым көбірек қорықтық. Біздің жоспарларымыз амбициялы болған сайын, біз шешуге тиісті қателер, қақтығыстар мен мәселелер саны да өсе берді. Көп ұзамай біз ештеңе жөнелте алмайтын жағдайға тап болдық. Біздің іске қосу күніміз алыстай бергендей болды. Неғұрлым көп жұмыс істесек, соғұрлым істелетін жұмыс көбейе түсті. Өнімді жөнелте алмау ақыры дағдарысқа және басшылықтың ауысуына әкеп соқты, мұның бәрі үлкен топтамалардың тұзағынан болды.

Айталық, сіз көлікпен келе жатып, шағын топтамалардың артықшылықтары туралы ойланып отырсыз және байқаусызда өзіңіздің жаңа 2011 жылғы көк түсті Toyota Camry көлігіңізді соғып алдыңыз. Сіз оны жөндеуге дилерлік орталыққа апарасыз және жаман хабарды күтесіз. Жөндеу технигі сізге бамперді ауыстыру керектігін айтады. Ол қоймадағы тауарлар деңгейін тексеруге барады да, қоймада жаңа бампер бар екенін және жөндеуді бірден аяқтай алатындарын айтады. Бұл бәрі үшін жақсы жаңалық — сіз үшін, өйткені сіз көлігіңізді ертерек қайтарып аласыз, және дилерлік орталық үшін, өйткені олардың риза клиенті бар және сіздің көлікті басқа жерге жөндеуге алып кету қаупі жоқ. Сондай-ақ, оларға сіздің көлігіңізді сақтаудың немесе бөлшек келгенше сізге уақытша көлік берудің қажеті жоқ. Дәстүрлі жаппай өндірісте stockouts (тауардың болмай қалуы) жағдайын болдырмаудың жолы — клиент қалаған өнімнің болмауына жол бермеу үшін, әр түрлі жағдайларға арналған қосалқы бөлшектердің үлкен қорын сақтау. 2011 жылғы көк түсті Camry бампері өте танымал болуы мүмкін, бірақ өткен жылғы модель немесе бес жыл бұрынғы модель ше? Қорды неғұрлым көп сақтасаңыз, соғұрлым әрбір клиент үшін қоймада қажетті өнім болу ықтималдығы жоғары болады. Бірақ үлкен қорлар қымбатқа түседі, өйткені оларды тасымалдау, сақтау және қадағалау қажет. Егер 2011...

Егер бамперде ақау бары анықталса ше? Барлық қоймалардағы барлық қосалқы бөлшектер бір сәтте қоқысқа айналады.

Мұны іс жүзінде көру үшін Берклиде орналасқан Alphabet Energy стартапына назар аударайық. Қуат өндіретін кез келген машина немесе процесс, мейлі ол зауыттағы қозғалтқыш болсын, мейлі көмірмен жұмыс істейтін электр станциясы болсын, жанама өнім ретінде жылу бөледі. Alphabet Energy термоэлектрик деп аталатын жаңа материал түрін қолданып, осы қалдық жылудан электр энергиясын өндіре алатын өнім жасап шығарды. Alphabet Energy-дің термоэлектрлік материалы он жыл бойы Лоуренс Беркли ұлттық зертханасының ғалымдарымен әзірленген.

Alphabet технологиясы үшін ең айқын нарық электр станциялары сияқты көрінуі мүмкін еді және бұл шынымен де топтың бастапқы гипотезасы болды. Alphabet қарапайым циклді газ турбиналары идеалды қолдану саласы болады деп болжады; жерге бекітілген реактивті қозғалтқыштарға ұқсас бұл турбиналарды энергия өндірушілер ең жоғары сұраныс кезінде энергиямен қамтамасыз ету үшін пайдаланады. Alphabet өздерінің жартылай өткізгіштерін сол турбиналарға қосу оңай әрі арзан болады деп сенді.

Жақында бір күнде екі стартап менен кеңес сұрады. Бизнес түрлері жағынан олар бір-бірінен мүлдем өзгеше еді. Біріншісі — коллекция жинаушыларға бір-бірімен байланысуға көмектесетін сауда алаңын (marketplace) әзірлеуде. Бұл адамдар — кинолардың, анимелердің немесе комикстердің нағыз жанкүйерлері, олар өздері жақсы көретін кейіпкерлерге қатысты ойыншықтар мен басқа да жарнамалық тауарлардың толық коллекциясын жинауға тырысады. Стартап eBay сияқты онлайн сауда алаңдарымен, сондай-ақ конференциялар мен басқа да жанкүйерлер жиналыстарына қатысты физикалық нарықтармен бәсекелесуге ұмтылады.

Екі бас атқарушы директор (CEO) маған алғашқы өсулері тоқтап қалғанын (flatlined) көрсететін бірдей графикаларды алып келді. Олар мұның себебін түсіне алмады. Олар өз қызметкерлері мен инвесторларына прогресті көрсету қажеттілігін терең сезінді және өсуді қалай жандандыруға болатыны туралы кеңес алу үшін маған келді. Олар жарнамаға немесе маркетингтік бағдарламаларға көбірек инвестиция салуы керек пе? Олар өнім сапасына ма, әлде жаңа функцияларға ма назар аударуы керек пе? Олар конверсия деңгейін немесе бағаны жақсартуға тырысуы керек пе?

Бұл бізді осы тарауды бастаған екі стартапқа қайта оралтады. Екеуі де өте өзгеше салаларда болса да, дәл бірдей өсу қозғалтқышын пайдалануда. Екі өнім де тұтынушыларды ұзақ мерзімге тартуға және ұстап тұруға арналған. Бұл ұстап тұрудың негізгі механизмі екі жағдайда екі түрлі. Коллекция жинаушы компания үшін идея — фанат коллекционерлер үшін нөмірі бірінші сауда орнына айналу. Бұл адамдар үнемі соңғы тауарлар мен ең жақсы ұсыныстарды іздеп жүреді. Егер компанияның өнімі жоспарланғандай жұмыс істесе, оны пайдалана бастаған коллекционерлер жаңа заттардың сатылымға шыққанын көру үшін, сондай-ақ өз заттарын сату немесе айырбастау үшін үнемі және қайта-қайта тексеретін болады.

Стартап-деректер базасын жеткізуші мүлдем басқа себеппен қайта пайдалануға сүйенеді. Деректер базасы технологиясы тұтынушының өз өнімдерінің (мысалы, веб-сайт немесе сату нүктесі жүйесі) негізі ретінде ғана қолданылады. Белгілі бір деректер базасы технологиясының негізінде өнім жасағаннан кейін, оны ауыстыру өте қиын. IT индустриясында мұндай тұтынушылар өздері таңдаған жеткізушіге «байланған» (locked in) деп аталады. Мұндай өнім өсуі үшін, ол тұтынушыларға ұзақ уақыт бойы бір жеткізушіге тәуелді болу тәуекеліне баруға дайын болатындай тартымды жаңа мүмкіндіктер ұсынуы керек.

Біздің кездесуімізден кейін, екі стартаптың бірі менің кеңесімді қабылдап, тұтынушылардың мінез-құлқын жабысқақ өсу қозғалтқышы үлгісі бойынша модельдеді. Нәтижелер таңғалдырды: 61 пайыз сақтау деңгейі және жаңа тұтынушылардың 39 пайыз өсу қарқыны. Басқаша айтқанда, оның кету деңгейі мен жаңа тұтынушыларды тартуы бір-бірін дерлік теңестіріп тұрды, бұл небәрі 0,02 пайыздық — дерлік нөлдік күрделі өсу қарқынына әкелді.

Онлайн әлеуметтік желілер мен Tupperware — маркетингтің басым бөлігін клиенттердің өздері жасайтын өнімдердің мысалы. Өнім туралы ақпарат адамнан адамға вирус эпидемияға айналғандай жылдам таралады. Бұл жоғарыда айтылған қарапайым «ауыздан-ауызға» (word-of-mouth) таралудан ерекшеленеді. Керісінше, вирустық өсуді көрсететін өнімдер адамнан адамға берілуге — өнімді қалыпты пайдаланудың міндетті салдары ретінде тәуелді болады. Клиенттер әдейі насихатшы (evangelists) ретінде әрекет етпейді; олар міндетті түрде өнім туралы хабар таратуға тырыспайды. Өсу клиенттердің өнімді пайдалануының жанама әсері ретінде автоматты түрде жүреді. Вирустар таңдаулы емес.

Дәл осындай құбылыс Tupperware-дің атақты «үй кештерінде» де байқалады, мұнда клиенттер өнімді достары мен көршілеріне сату арқылы комиссия алады. Әрбір сату кезеңі тек Tupperware өнімдерін сату ғана емес, сонымен қатар басқа клиенттерді Tupperware өкілдері болуға көндіру мүмкіндігі болып табылады. Tupperware кештері басталғаннан бері ондаған жылдар өтсе де әлі де танымал. Pampered Chef (Уоррен Баффеттің Berkshire Hathaway компаниясына тиесілі), Southern Living және Tastefully Simple сияқты көптеген заманауи компаниялар осындай модельді сәтті қолданып келеді.

3-тарауда IMVU оқиғасын айтқанда, біз IMVU стратегиясын құруда ерте кезде жіберген үлкен қателігіміз туралы айтқан болатынмын. Соңында біз өсу қозғалтқышын өзгертуге (pivot) мәжбүр болдық. Бастапқыда біз IM (жедел хабарлама) қосымшасы стратегиясы өнімнің вирустық түрде өсуіне мүмкіндік береді деп ойладық. Өкінішке орай, клиенттер біздің керемет стратегиямызбен жүруден бас тартты. Біздің негізгі қате түсінігіміз клиенттер IMVU-ды бұрыннан бар жедел хабар алмасу желілеріне қосымша ретінде пайдалануға дайын болады деген сенім еді. Біз өнім сол желілер арқылы клиенттен клиентке өтіп, вирустық түрде таралады деп сендік. Бұл теорияның мәселесі — өнімдердің кейбір түрлері вирустық өсумен үйлесімді емес. IMVU клиенттері өнімді бұрыннан бар достарымен бірге қолданғысы келмеді. Олар оны жаңа достар табу үшін қолданғысы келді. Өкінішке орай, бұл олардың өнімге жаңа клиенттер әкелуге күшті ынтасы болмағанын білдірді; олар мұны біздің жұмысымыз деп санады. Бақытымызға орай, IMVU ақылы жарнаманы пайдалану арқылы өсе алды, өйткені біздің клиенттер өнім үшін жарнама арқылы оларға жету құнынан көбірек төлеуге дайын болды.

Стартаптың үлкен нарықпен сәйкестік тапқанын көргенде, бұл рухтандырады. Бұл ешқандай күмән қалдырмайды. Бұл — Фордтың Model T көлігі зауыттан шығарыла салысымен сатылып кеткені сияқты, Facebook-тің колледж кампустарын бір түнде жаулап алғаны сияқты немесе Lotus-тың бизнес әлемін дүр сілкіндіріп, Lotus 1-2-3 өнімінің алғашқы жылында 54 миллион долларға сатылғаны сияқты.

Мен IMVU компаниясында техникалық директор (CTO) болған кезімде, көп жағдайда жұмысымды жақсы атқарып жүрмін деп ойлайтынмын. Мен икемді инженерлік ұйым құрдым және біз кейіннен Lean Startup (Үнемді стартап) деп аталып кеткен әдістермен сәтті тәжірибе жасап жаттық. Дегенмен, бірнеше рет мен кенеттен өз жұмысымда сәтсіздікке ұшырап жатқанымды түсіндім. Жетістікке ұмтылатын адам үшін бұл өте ауыр соққы екен. Ең жаманы, саған бұл туралы ешкім ескерту хат жазбайды. Егер жазса, ол шамамен былай болар еді:

«Бес неге» әдісін қолдану бізге жоғарыда айтылған қызметкерлерді оқыту жүйесін құруға қалай мүмкіндік бергенін көрсетейін. IMVU-да біз шығарған өнімнің жаңа нұсқасына қатысты тұтынушылардан кенеттен шағымдар түсе бастады деп елестетіңіз.

Соңғы бөлім — менеджермен сөйлесу — әрқашан қиын, әсіресе стартапта. Мен стартап менеджері болған кезімде, егер сіз маған адамдарымды оқытуға инвестиция салуым керек екенін айтсаңыз, мен мұны уақытты босқа кетіру дер едім. Әрқашан басқа да атқарылатын істер көп болатын. Мен бәлкім: «Әрине, егер сіз маған мұны реттеуге қажетті сегіз аптаны тауып берсеңіз, қуана істер едім», — деп мысқылмен жауап берер едім. Бұл менеджер тілінде «ешқашан болмайды» дегенді білдіреді.

Мен инженерлік оқытуды мысал ретінде алдым, өйткені бұл менің IMVU-да инвестиция салғым келмеген нәрсе еді. Кәсібіміздің басында мен барлық күш-жігерімізді өнімді жасау мен маркетингке жұмсауымыз керек деп ойладым. Бірақ біз қарқынды жұмысқа алу кезеңіне өткенде, қайталанған «Бес неге» сессиялары оқытудың жоқтығынан туындаған мәселелер өнімді дамытуды баяулатып жатқанын көрсетті. Біз ешқашан барлық істі тастап, тек оқытуға көшкен жоқпыз. Керісінше, біз процеске үнемі шағын жақсартулар енгізіп отырдық және әр жолы соның нәтижесін көрдік. Уақыт өте келе, бұл өзгерістер жинақталып, бұрын «өрт сөндіру» мен дағдарысты басқаруға кететін уақыт пен энергияны босатты.

Осы мантраның көмегі тиген бір жағдайды айтайын. IMVU-да «Бес Неге?» (Five Whys) арқылы жасалған оқыту процесінің арқасында біз жаңа инженерлерден жұмысқа шыққан алғашқы күні-ақ production (өндірістік) ортаға өзгеріс енгізуді талап ететінбіз. Дәстүрлі әзірлеу әдістеріне үйренген инженерлер үшін бұл көбіне қорқынышты болатын. Олар: «Егер мен байқаусызда өндірістік процесті бұзып алсам немесе тоқтатып қойсам, маған не болады?» — деп сұрайтын. Олардың алдыңғы жұмыс орындарында мұндай қателік үшін жұмыстан шығарып жіберуі мүмкін еді. IMVU-да біз жаңа қызметкерлерге: «Егер біздің өндірістік процесіміз сен жұмысқа келген алғашқы күні-ақ оны бұзып алатындай соншалықты нәзік болса, оны жасауды оңайлатып қойған бізге ұят», — деп айтатынбыз. Егер олар шынымен бірдеңені бұзып алса, біз бірден олардан мәселені шешуге, сондай-ақ келесі адамның мұндай қателікті қайталамауына бағытталған жұмыстарға жетекшілік етуді сұрайтынбыз.

Оқиғаның келесі тарауы бейімделгіш ұйым құрудың қаншалықты қиын екенін көрсетеді. Грег QuickBooks әзірлеу процесін төрт принципті қолдана отырып өзгертуге кірісті:

Алдыңғы жылғы шектеулі прогреске көңілі толмаған Грег өнімді әзірлеу жетекшісі Химаншу Баксимен бірікті. Олар барлық ескі процестерді тастап, жаңа жолмен жүретіндерін жариялады. Жаңа мерзімдерге назар аударудың орнына, Грег пен Химаншу кішігірім топтамалармен жұмыс істеуге мүмкіндік беретін процесс, өнім және технологиялық өзгерістерге инвестиция салды.

Алайда, бұл ведомствоаралық араздықтың негізінде өте рационалды қорқыныш жатты. Бұл компания екі тұтынушы сегментіне қызмет көрсетті: B2B (бизнестен бизнеске) кәсіпорын сегменті және B2C (тұтынушы) сегменті. B2B сегментінде компания басқа компанияларға өнімнің үлкен көлемін сату үшін сату бөлімінің қызметкерлерін жұмысқа алды, ал тұтынушылар сегменті негізінен жеке тұлғалардың бір реттік сатып алуларынан құралды. Компанияның ағымдағы кірісінің негізгі бөлігі B2B сатудан түсетін, бірақ бұл сегменттегі өсім баяулаған еді. Тұтынушы сегментінде өсудің үлкен әлеуеті бар екеніне бәрі келісті, бірақ осы уақытқа дейін нәтиже аз болды.

Кәсіпкер өнімді инновациялық құмсалғышта жетілдіргеннен кейін, ол бас ұйымға қайта біріктірілуі керек. Ақыр соңында оны өсіру, коммерцияландыру және ауқымын кеңейту үшін үлкенірек команда қажет болады. Бастапқыда бұл команда құмсалғышта жұмыс істеген инноваторлардың үздіксіз жетекшілігін қажет етеді. Шын мәнінде, бұл процестің оң бөлігі, өйткені ол инноваторларға жаңа команда мүшелерін бастапқы құмсалғышта меңгерген жаңа жұмыс стиліне үйретуге мүмкіндік береді.

Бірнеше жыл алға жылжып, мен өнімді әзірлеуді басқарып отырған кезге келейік. Біз жаңа адамдарды жұмысқа алғанда, оларды Lean Startup мәдениетіне баулуымыз керек болды. Сплит-тестілеу, үздіксіз енгізу және тұтынушыларды тестілеу — бәрі стандартты тәжірибе болды. Мен өз идеяларымды белсенді түрде қолдауды жалғастыруым керек еді, әрбір жаңа қызметкердің оларды байқап көруге дайын екендігіне көз жеткіздім. Бірақ...

Менің семинарларымның біріне қатысушы бірнеше айдан кейін маған мынадай оқиғаны айтып берді (мен оны өз сөзіммен жеткіземін): «Lean Startup принциптерін білу маған суперқабілеттерім бар сияқты сезім ұялатады. Мен жай ғана кіші қызметкер болсам да, үлкен компаниямдағы корпоративтік вице-президенттермен және бас менеджерлермен кездескенде, оларға қарапайым сұрақтар қоямын және олардың жобалары тексерілетін іргелі гипотезаларға қалай негізделгенін тез көруге көмектесемін. Бірнеше минут ішінде мен олардың жоспарларын кеш болмай тұрып ғылыми түрде растау үшін орындай алатын жоспарын құрып бере аламын. Олар үнемі: "Уау, сен кереметсің. Біз бұрын жаңа өнімдер туралы ойымызға мұндай деңгейдегі қатаңдықты қолдануды ешқашан ойламаппыз", — деп жауап береді».

1880-жылдардың аяғында Тейлор болатты кесудің оңтайлы жолын табу үшін эксперименттік бағдарламаны бастады. Жиырма бес жылдан астам уақытқа созылған бұл зерттеу барысында ол әріптестерімен бірге жиырма мыңнан астам жеке эксперимент жүргізді. Бұл жобаның таңқаларлық жағы — оның ешқандай академиялық қолдауы немесе үкіметтік ғылыми-зерттеу бюджеті болған жоқ. Оның барлық шығындарын эксперименттер арқылы қол жеткізілген жоғары өнімділіктен түскен жедел пайда есебінен өнеркәсіп төледі. Бұл жұмыстың бір түріндегі жасырын өнімділікті ашуға арналған тек бір ғана эксперименттік бағдарлама еді. Ғылыми басқарудың басқа жақтастары кірпіш қалау, егіншілік және тіпті күрекпен жұмыс істеуді зерттеуге жылдарын жұмсады. Олар шындықты білуге құштар болды және қолөнершілердің халықтық даналығына немесе сарапшылардың аңыз-әңгімелеріне қанағаттанбады.

Ең алдымен, бүкіл әлем бойынша осы идеяларды сынақтан өткізген, оларға қарсы шыққан, оларды өңдеген және жақсартқан мыңдаған кәсіпкерлерге алғыс айтамын. Олардың күнделікті қажырлы әрі көбіне еленбейтін еңбегінсіз мұның ешқайсысы мүмкін болмас еді. Рақмет сіздерге.

...кәсіпкерліктің белгісіздігіне қадам басуға батылдық табар ма едім немесе жазушы ретінде өз дауысымды қалыптастыра алар ма едім. Ата-әжем осы жолдың әрбір қадамында менімен бірге болғанын білемін — олар жазудың құдіретіне терең сенетін және менің де, әпкелерімнің де әрбір жетістігіне шын жүректен қуанатын. Әпкелерім Николь мен Амандаға және жездем Довқа айтарым: осы жылдар бойы маған қолдау көрсеткендеріңіз үшін рақмет.

Жұбайым Тара София Мор осы жолдың әрбір қадамында қуаныш пен жұбаныштың тұрақты көзі болды. Ол осы ұзақ үдерістегі әрбір күйзелісті, әрбір өрлеу мен құлдырауды менімен бірге бастан өткерді. Тара, сен таңғажайып парасатты, мықты және мейірімді әйелсің. Сенің мызғымас қолдауыңды, шексіз махаббатыңды және бірге өткізген әр күніміздің шытырман оқиғаға толы екенін қаншалықты бағалайтынымды сөзбен айтып жеткізу мүмкін емес. Рақмет саған.