Ойлап қараңызшы: иерархиялық ұйымдар, үлкен үкіметтер және дәстүрлі отбасылар дәуірінде көшбасшылыққа деген қажеттілік анық еді. Біз ережелердің қандай екенін білетінбіз. Бізге сол ережелерді сақтауымызды қадағалайтын көшбасшылар қажет болды. Алайда, құрылымы тегістелген ұйымдар, үкіметтің маңыздылығының төмендеуі және ерлі-зайыптылардың екеуі де мансап қуған отбасылар дәуірінде бізде бұдан былай ұстанатын нақты ережелер жиынтығы жоқ.

Оның үстіне, бізді маңыздылығы шамалы және ерікті ережелерге бағындыруға тырысатын «бұйрық бер және бақыла» типіндегі көшбасшылар бұдан былай табысты емес. Қазір көшбасшының жаңа түрі қажет: бұл виртуалды әлемде басқаларды шабыттандырып, ынталандыра алатын, бірақ ешқашан өзгермейтін көшбасшылық принциптерін назардан тыс қалдырмайтын тұлға. Сондықтан бұл заманауи кітапта біз сізді көшбасшының жаңа түрімен таныстырамыз: икемді және бейімделгіш көшбасшы. Біз сізді өз серіктестерінің құлы емес, қызметшісі болып табылатын; билікті бөлісуші, сенімді, төзімді және шешімтал тұлғамен таныстырамыз.

Адамдармен қарым-қатынастың бұл принциптері Дейл Карнегидің есімін елу жылдан астам уақыт бойы әр шаңыраққа танымал етті. Осы кітап бойында сіз Дейл Карнегидің кейбір классикалық еңбектерінде жазған атақты көшбасшылық принциптерін оқисыз. Мұндай принциптер ешқашан өзгермейді. Тек олардың қалай қолданылатыны өзгереді. Бұрын бастықтың бұйрығы қызметкерге жеткілікті қалау тудырған болуы мүмкін. Бүгінгі таңда көшбасшылар басқаларды бірдей мақсаттарға, бірақ басқа процестер арқылы тарту арқылы сол қалауды тудыруы керек.

Біз адам мінез-құлқының іргелі принципін зерттейтін боламыз. Бұл табысты компаниялардың, тіпті тұтас ұлттар мен мәдениеттердің негізі болып табылады. Бұл — көшбасшылық тұжырымдамасы. Нақтырақ айтсақ, біз бизнес пен кәсіпкерлік табыс контексіндегі көшбасшылықтың мағынасына назар аударамыз. Біз көшбасшылардың гүлденген кезеңдерді қалай тиімді пайдаланғанын және бизнес цикліндегі тіпті ауыр құлдыраулардан қалай аман қалғанын көреміз.

Көшбасшылар кімдер? Көшбасшылар неден жаралған? Өздері және айналасындағы адамдар үшін «істі жүзеге асырған» ерлер мен әйелдер кімдер? Олар кедергілерді қалай жеңді? Олар мүмкіндіктерді қайдан тапты? Бұл қаржылық табысқа, жеке қанағаттануға және әлеует нақты іске айналғанда пайда болатын жетістік сезіміне ұмтылатын кез келген адам үшін өте маңызды ақпарат.

Көшбасшылықтың шынайы мағынасын түсінуге бағытталған алғашқы қадам ретінде және ең бастысы, өзіңіз тиімді көшбасшы болуға бағытталған қадам ретінде сіздің көшбасшылық туралы қазіргі көзқарасыңызды қайта қарастыру, қайта құру және тіпті қайта жаңғырту қажет болуы мүмкін. Бұл кітап сізге оны жасауға арналған құралдарды береді. Сол құралдарды толық пайдалана отырып, сіз өзіңіздің барлық жеке және кәсіби мақсаттарыңызға жетуге үлкен қадам жасай аласыз.

Бұл өте өршіл іс және бізде оны сәтті аяқтауға арналған қуатты құралдар бар. Қарапайым тілмен айтқанда, көшбасшылық шеберлігіне бағытталған жұмысымыздың негізі — Дейл Карнегидің түсініктері, жазбалары және өмірлік үлгісі. Жеке даму тарихындағы ең ықпалды дауыстардың бірі ретінде бүкіл әлемге танымал оның сабақтары бүгінгі таңда бұрынғыдан да өзекті.

Біз бүгінгі жылдам өзгеретін жұмыс орнындағы ең соңғы мәселелерді қарастырамыз. Біз адамдармен танысамыз, ұйымдарды зерттейміз және олардың, сондай-ақ сіздің кәсіби табыс пен жеке қанағаттану жолында кездесетін қиындықтарыңызды анықтаймыз.

Levi Strauss & Co. компаниясы 150 жылдан астам уақыт бойы жұмыс істеп келеді. Осы ондаған жылдар ішінде 1906 жылғы Сан-Францискодағы жойқын жер сілкінісі сияқты көптеген қиындықтар мен құлдыраулар болды, ол компанияның көрме залын және көптеген жергілікті кәсіпорындарды қиратты.

Levi Strauss менеджментіне берілетін бонустардың 40 пайызына жуығы этика, адамдармен қарым-қатынас және тиімді коммуникациядағы көшбасшылық көрсеткіштеріне негізделген.

Levi Strauss өз ұмтылыс мәлімдемесін жасағаннан жиырма жылдан астам уақыт бұрын, сол кездегі IBM басшысы Томас Дж. Уотсон-кіші «Бизнес және оның сенімдері» атты кітап жазды. Уотсон көшбасшы ретіндегі оның ең маңызды міндеттерінің бірі IBM-нің негізгі құндылықтарын нақтылау екенін білді. Ол ұстанған құндылықтар IBM-ді 50, 60 және 70-жылдардағы Американың нағыз доминантты компанияларының біріне айналдырды.

Бір қызығы, кітапты жазғаннан бірнеше жыл бұрын Уотсон технологиялық революция туған кезде IBM-нің дерлік күйреуіне себеп болатын мәселелерді болжаған еді. Блог немесе веб-сайт немесе электрондық пошта туралы ешкім естімеген кезден отыз жыл бұрын Уотсон сұхбат берушіге: «Мен IBM компьютерлік бизнес келесі өзгеріске ұшыраған кезде өзгере алмайтын үлкен, икемсіз ұйымға айналуы мүмкін деп алаңдаймын», — деген болатын. Іс жүзінде, Уотсон зейнетке шыққаннан кейін дәл солай болды. IBM 1993 жылы тағы бір көшбасшылық шебері Луис В. Герстнер-кіші төраға және бас атқарушы директор болғанға дейін толық қалпына келе алмады. Ал біз алдағы тарауларда Герстнер туралы көбірек айтатын боламыз.

Ларсен істің дұрыстығы анықталғаннан кейін жыл сайын көптеген жақсы нәрселер болатынын қосуы мүмкін еді. Құрылған күннен бастап Johnson & Johnson Американың ең сүйікті компанияларының бірі, сонымен қатар ең табысты компанияларының бірі болды. Дейл Карнегидің мәңгілік сабақтары стратегиямыздың өзегін құрайтындықтан және бүгінгі көшбасшылық шеберлерінің үлгісінен алынған тактикалармен біз осы өте маңызды тақырыпты зерттеуге дайынбыз.

Екі адамның есімі әрқашан жиырмасыншы ғасырдың соңында біздің өмірімізді өзгерткен технологиялық жаңалықтармен байланысты болады. Билл Гейтс пен Стив Джобс қазір компьютер дәуірінің «ақсақалдары» екеніне сену қиын, бірақ бұл шындық. Бастапқыда олардың қосқан үлестері бір-бірінен өте ерекше болды және олар бүгінде де ерекшеленеді. Гейтс белгілі бір дәрежеде Microsoft-тың операциялық жағынан кетіп, бүкіл әлем бойынша қайырымдылық шараларына назар аударуда. Стив Джобс, керісінше, Apple Computer-де өте белсенді басқарушы болды. Шын мәнінде, ол іске соншалықты араласқандықтан, акционерлер оның кетуі мүмкін деген кез келген белгіге қатты алаңдайтын. Оның соңғы уақыттағы денсаулық мәселелері туралы ақпарат мұны дәлелдеді.

Кітаптың соңында біз осы екі өте күшті көшбасшы, сондай-ақ тең дәрежедегі күшті бәсекелестер туралы көбірек айтатын боламыз. Бұл екі адамның қайсысының мұрасы ұзаққа созылатынын уақыт көрсетеді. Бір қызығы, мұның бір сынағы — қай адамның жұмыстан біркелкі әрі кедергісіз қол үзе алғаны болуы мүмкін. Біз көбінесе көшбасшыларды олардың қаншалықты көп іс тындырғанымен бағалаймыз, ал олардың азырақ істеуге қалай ауысқанымен емес. Мұнда бір сабақ бар: көшбасшылардың біз үшін мағынасы уақыт өте келе көшбасшылардың өздері сияқты өзгереді.

Мәселен, «көшбасшы» сөзі бұдан былай «бастық» сөзіне еш ұқсамайды. Бастықтардың бағыныштылары немесе қол астындағылары немесе соңынан ерушілері болады. Бүгінгі шынайы көшбасшылардың сөздің дәстүрлі мағынасында соңынан ерушілері жоқ. Көшбасшылық шеберлері тіпті соңынан ерушілерді басқа көшбасшыларға айналдыру арқылы бір қадам алға барады. Нағыз көшбасшылық шеберлері үшін бұл процесс тек ұйымдағы барлық адамдарды ғана емес, сонымен бірге олар кездестіретін кез келген адамды қамтиды. Бұл қалай болады?

Жаңа бастағандар үшін бұл дәстүрлі көшбасшылық қасиеттерден тыс жеке қасиеттерді талап етеді: төзімділік және шешім қабылдау қабілеті, икемділік, инновация және кенеттен болатын өзгерістерге бейімделу қабілеті сияқты қасиеттер. Бұл қасиеттер қазір өте маңызды. Көшбасшының орындық пен қамшы ұстаған арыстан үйретуші бейнесі бұдан былай ұзақ уақыт жұмыс істей алмайды, егер ол шынымен бұрын жұмыс істеген болса. Демек, көшбасшылық шеберлігінің мақсаты — сізге адамдарға қалай бұйрық беруді немесе оларды сәтсіздік қорқынышымен немесе сыйақы уәдесімен қалай басқаруды көрсету емес. Керісінше, сіз адамдарға өздері ең жақсы істейтін бағытта өздерін басқаруға мүмкіндік беретін құралдарды беруге назар аударасыз.

Бірақ тағы бір көзқарас бойынша, көшбасшылар туылмайды, олар қалыптасады. Бұл гендерде емес. Бұл тәжірибеде және дайындықта. Бұл кез келген адам қажетті дайындық пен дайындықтан өтсе, көшбасшы бола алатынын білдіреді. Адам бүгін кезекте соңғы болуы мүмкін, бірақ дұрыс көзқарас, білім, дағды және тәжірибе арқылы дәл сол адам ертең топтың алдында бола алады.

Осы теориялардың қайсысы дұрыс? Бақытымызға орай, бізге бұл сұраққа жауап берудің қажеті жоқ, өйткені екі нұсқада да негізгі кемшілік бар. Әрқайсысы көшбасшылықты тұқым қуалаушылық немесе дайындық арқылы қол жеткізетін даму кезеңі ретінде сипаттайды. Алайда бүгінде көшбасшылықтың ең үлкен қиындығы — бастапқы нүктеден басқалардан озық сараптамалық деңгейге өту емес. Керісінше, бүгінгі көшбасшы қаншалықты алысқа жүгірсе де, бастапқы нүктенің ой-өрісін сақтаудың жолын табуы керек.

Бұл әрқашан олай болған жоқ. Осыдан көптеген ғасырлар бұрын, Ұлы Александр (Александр Македонский) өз әскерлерін белгілі әлемнің көп бөлігін жаулап алуға бастағанда, гректер мен Парсы империясының күштері арасында үлкен шайқас болғалы тұрды. Парсылар гректерден он есе артық үлкен күш жинаған болатын. Алайда шайқас қарсаңында Александр өз әскерлерін жинап, санға қарамастан жеңіс олардікі болатынына сенім білдірді. Ол гректердің жеңіске жетуінің үш негізгі себебін атады.

А. ____________________________

Б. ____________________________

В. ____________________________

белгісін сізде бар қасиеттердің қасына, ал Х белгісін өзіңізде дамытқыңыз келетін қасиеттердің қасына қойыңыз. Содан кейін өзіңізде осы дағдыларды дамыту бойынша іс-қимыл жоспарын жасаңыз. Одан кейінгі тарауларды оқу барысында бұл тізімді толықтырғыңыз келуі мүмкін.

Коммуникация әрқашан көптеген формаларда болған. Тек соңғы бірнеше жылда коммуникацияның маңызды жаңа құралдары пайда болды. Сондықтан біз коммуникация туралы айтқанда, біз тек сөйлеумен шектелмейміз. Біз электрондық пошта мен дәстүрлі пошта туралы айтып отырмыз. Біз ұялы телефондар мен бейнеконференциялар туралы айтып отырмыз. Бірақ коммуникацияның жаңа жолдары пайда болса да, кейбір негізгі шындықтар өздерін қайта-қайта дәлелдеп келеді. Шын мәнінде, бұл принциптердің көбін Дейл Карнегидің өзі анықтап, түсіндіріп берген. Ол әсіресе көшбасшылық коммуникация саласында ерекше терең түсінікке ие болды.

белгісін қойыңыз, ал одан әрі дамытқыңыз келетіндердің қасына X белгісін қойыңыз. Содан кейін оларды көшбасшылық коммуникацияңызға біріктіру үшін іс-қимыл жоспарын жасаңыз.

Көшбасшылық — бұл ең алдымен мінез-құлық, содан кейін ғана дағдылар. Адамдар иеленген дағдылардан гөрі, сенім мен құрмет ұялататын көшбасшыларға жауап береді. Бұл тұрғыда көшбасшылық жоспарлауға, ұйымдастыруға және коммуникациялық дағдыларға көбірек сүйенетін менеджменттен ерекшеленеді. Көшбасшылық басқару дағдыларын да қамтиды, бірақ көшбасшылықтың негізінде адалдық, шыншылдық, кішіпейілділік, батылдық, берілгендік, шынайылық, құштарлық, сенімділік, даналық, табандылық, жанашырлық, сезімталдық және жеке харизма сияқты қасиеттер жатады.

Көшбасшылық көптеген түрлі стильдерде болады. Көшбасшының жеке стилі белгілі бір жағдайлар үшін дұрыс, ал басқалары үшін бұрыс болуы мүмкін. Кейбіреулер бейімделіп, әртүрлі қиындықтар үшін түрлі көшбасшылық стильдерін қолдана алады.

Көшбасшылық рөлге жаңадан келген адам ерекше үстемдік танытып басқару керек деген қысым сезінуі мүмкін. Алайда, үстем көшбасшылық сирек жағдайда ғана орынды болады, әсіресе қалыптасқан ұйымдарда. Бұл жағдайды дұрыс түсінбеу жаңа көшбасшы үшін проблемалар тудыруы мүмкін. Қол астындағылардың қарсылығы мәселеге айналып, ризасыздық пен өнімділіктің төмендеуі циклі басталуы мүмкін.

Көшбасшылықтың көп тұсы парадоксалды. Бұл көбіне басқарудан гөрі қызмет ету туралы. Командалар ризашылыққа, жігерлендіруге, тануға және инклюзивтілікке жақсы жауап береді. Қатал, үстем көшбасшылық адамдарға қарсы тұруға және қарсылық көрсетуге көп себеп береді. Ол сондай-ақ басқарылатындардың арасындағы жауапкершілік пен өкілеттік сезімін тежейді. Иә, көшбасшыларға қиын шешімдер қабылдау қажет, бірақ күнделікті өмірде көшбасшы команданың өркендеуіне және өсуіне мүмкіндік беруге көбірек көңіл бөлуі керек. Бұл шын мәнінде қызмет ету рөлі, әдетте билікпен байланыстырылатын үстем стиль емес.

Бүгінгі таңда этикалық көшбасшылық бұрынғыдан да маңызды және бұның өте практикалық себебі бар. Әлем бұрын-соңды болмағандай ашық және байланысты. Ұйымдардың іс-әрекеттері мен философиялары бұрын-соңды болмағандай мұқият тексеріледі. Сонымен қатар, корпоративтік жауапкершілікке — қаржыда, әртүрлілікте және қоршаған орта мәселелерінде — деген хабардарлық пен қызығушылық әлдеқайда жоғары. Қазіргі заманғы көшбасшы осы салалардың барлығын түсініп, оларда бағыт бере білуі керек.

Өте көптеген ұйымдардың, мейлі ол үлкен не кіші болсын, негізгі мақсаттары қайшылықты әрі түсініксіз. Мұндағы сабақ: философия мен мақсат — көшбасшылықтың негізі. Егер іргетас берік болмаса, оның үстіне салынғанның бәрі теңселіп, тіпті құлап қалуы мүмкін.

Әртүрлі көшбасшылардың көшбасшылық туралы идеялары да әртүрлі. Бірақ заманауи бизнес пен ұйымдық көшбасшылардың тәжірибесін зерттеген кез келген адам үшін белгілі бір тұстар айқын көрінеді. Көшбасшылықтың негізгі принциптері мыналар:

Сонымен, адамдар шын мәнінде не қалайды? Дейл Карнегидің айтуынша, онша көп нәрсе емес. Ол бірнешеуін атап өтті: денсаулық және өмірді сақтау, тамақ және баспана, белгілі бір мөлшердегі ақша және ақшаға сатып алуға болатын заттар, балаларының амандығы және өзінің маңыздылығын сезіну. Дейл Карнегидің сөзінше, соңғысынан басқасының бәрін қанағаттандыру салыстырмалы түрде оңай. Бұл құштарлық тамақ пен суға деген қажеттілік сияқты терең әрі күшті. Джон Дьюи оны «маңызды болуға деген ұмтылыс» деп атаса, Фрейд ары қарай барып, оны «ұлы болуға деген ұмтылыс» деп атаған. Позитивті уәждеме адамдарға мақсаттылық сезімін беруді, олардың құнды, қолжетімді және өзара маңызды мақсатқа жұмыс істеп жатқанын сезінуін білдіреді. Бұл тұжырымдамада жаңа ештеңе жоқ. Көшбасшылық шеберлері мұны әрқашан түсінген.

Гарвард профессоры Дэвид Макклелланд (1917–98) жұмыс орнындағы уәждемелік ойлаудың пионері болды. Ол өзінің 1961 жылғы «Жетістікке жетуші қоғам» (The Achieving Society) атты кітабында уәждемелік қажеттіліктің үш түрін сипаттады: жетістікке жету уәждемесі, билік пен ықпал уәждемесі және аффилиация.

Бұл қажеттіліктер барлық қызметкерлер мен менеджерлерде әртүрлі дәрежеде кездеседі. Уәждемелік қажеттіліктердің қосындысы жеке тұлғаның стилі мен мінез-құлқын, оның жеке уәждемесін де, басқаларды басқару мен уәждеу тәсілін де анықтайды.

Макклелланд адамдардың көпшілігінде осы сипаттамалардың комбинациясы болатынын айтты. Кейбір адамдарда белгілі бір уәждемелік қажеттілікке деген күшті бейімділік байқалады және бұл олардың мінез-құлқына, жұмыс істеу/басқару стиліне әсер етеді. Макклелландтың пікірінше, күшті аффилиация уәждемесі менеджердің объективтілігіне нұқсан келтіреді, өйткені сүйікті болу қажеттілігі менеджердің шешім қабылдау қабілетіне әсер етеді.

Күшті билік уәждемесі табанды жұмыс этикасы мен ұйымға деген адалдықты тудырады. Мұндай тұлғалар көшбасшылық рөлге тартылғанымен, оларда қажетті икемділік пен адамға бағытталған дағдылар жетіспеуі мүмкін.

Соңында Макклелланд жетістікке жету уәждемесі күшті адамдар ең жақсы көшбасшы болады деп тұжырымдайды, дегенмен олар «барлық қызметкерлер де мен сияқты жетістікке бағытталған және нәтижеге құштар» деген сеніммен өз қызметкерлерінен тым көп нәрсені талап етуі мүмкін, бірақ іс жүзінде адамдардың көбі олай емес.

Осыған байланысты Макклелландты жетістікке жету уәждемесі ерекше қызықтырды. Белгілі бір зертханалық эксперимент жетістіктің адамдардың уәждемесіне әсері туралы оның теориясының бір қырын көрсетеді. Макклелланд осы эксперимент арқылы көптеген адамдарда жетістікке негізделген күшті уәждеме болмаса да, мұндай қасиеті барлар мақсат қоюда тұрақты мінез-құлық танытатынын айтты.

Макклелланд жетістікке бағытталған адамдарды құмар ойыншылармен немесе тәуекелшілдермен салыстырып, олардың үлкен тәуекелге баратыны туралы кең таралған түсінікті жоққа шығарды. Керісінше, жетістікке бағытталған тұлғалар өз күш-жігері мен қабілеті арқылы әсер ете алатын мақсаттар қояды, сондықтан мақсат қолжетімді деп саналады. Мұндай табанды, нәтижеге бағытталған ойлау жүйесі сәтті бизнесмендер мен кәсіпкерлердің болмысында әрқашан кездеседі.

Макклелланд жетістікке бағытталған адамдардың басқа да сипаттамалары мен көзқарастарын атап өтті:

Макклелланд жетістікке бағытталған адамдар, әдетте, істі алға бастырып, нәтижеге қол жеткізетініне және бұл басқа адамдар мен ресурстарды ұйымдастыру арқылы нәтиже алуға да қатысты екеніне нық сенді. Дегенмен, жоғарыда айтылғандай, олар мақсатқа жетуді адамдардың әртүрлі мүдделері мен қажеттіліктерінен жоғары қоятындықтан, өз қызметкерлерінен жиі тым көп нәрсені талап етеді.

Көшбасшы позитивті уәждеменің негізгі маңыздылығын түсінгеннен кейін, осы принципті іс жүзінде қолданудың нақты жолдарын жасау салыстырмалы түрде оңай. Бірақ олардың барлығына адам мінез-құлқының үш маңызды тұжырымдамасы енгізілуі тиіс. Біріншіден, кез келген істің барлық кезеңінде әрбір адам ақпараттандырылуы және процесске тартылуы керек. Басты мәселе — иерархия немесе бағыныштылық емес, командалық жұмыс. Екіншіден, адамдарға жеке тұлға ретінде қарау керек. Олардың идеялары мен ұсыныстары ескеріліп, құрметпен қабылдануы тиіс. Үшіншіден, жоғары нәтижелер күтілуі, ынталандырылуы, танылуы және марапатталуы керек. Және марапаттар жыл соңында немесе зейнетке шығу кешінде емес, тез арада берілуі тиіс.

Адамдар тек жұмысы нашар болғанда ғана естігісі келмейді; олар жұмысы жақсы болғанда да соны естуі керек. Оларға мақтау керек. Оларға мерекелеу керек. Қажырлы еңбек пен табысты атап өтудің ондаған әдісі бар. Жаңа Орлеандағы кабельдік компанияның басшысы осы әдістердің мүмкіндігінше көбін қолдануға тырысады. Оның айтуынша: «Біз ай сайынғы жиналыстарымызда хабарламамызды нығайту және мақсаттарымызды айқын көрсету үшін қойылымдар ұйымдастырамыз. Сондай-ақ мерекелер өткіземіз. Тіпті отшашулар да болды. Біз ұмтылып жатқан жоғары деңгейді көрсету үшін спикерлер шақырып, марапаттар береміз. Қызметкерлер жиналысында ақшалай сыйлықтар береміз — адамдарды қызықтыру және ынталандыру үшін бәрін жасаймыз».

Көшбасшы ретінде сіздің басты міндеттеріңіздің бірі — команда мүшелеріне оларды құрметтейтініңізді, бағалайтыныңызды және олардың толық әлеуетін ашуға көмектескіңіз келетінін білдіру. Позитивті уәждеме — бұл хабарламаларды жеткізудің ең жақсы жолы. Төмендегі іс-әрекет қадамдары көшбасшылық рөліңізде қолдануға болатын позитивті уәждемелік әдістерді тізімдеу жаттығуын қамтиды. Оны толық толтырыңыз. Орындап болған соң, идеяларыңызды дереу іске асыруға кірісіңіз.

Мақсаттар бізге ұмтылатын бағыт береді. Олар біздің ойларымыз бен күш-жігерімізді бір арнаға тоғыстырады. Сондай-ақ, олар ілгерілеуімізді қадағалауға және жетістігімізді өлшеуге мүмкіндік береді. Сондықтан, көшбасшы ретінде сіз мақсат қоюды ең басты басымдыққа айналдыруыңыз керек. Сіз қиын, бірақ қол жеткізуге болатын, сонымен қатар түсінікті және өлшенетін мақсаттар қоюыңыз қажет. Бұл мақсаттар қысқа мерзімді жоспарлар мен ұзақ мерзімді міндеттер түрінде болуы тиіс. Көшбасшылық шеберлері бір мақсатқа жеткенде, олар қол жеткізген табысынан ләззат алу үшін бір сәт кідіреді, бірақ олар қол жеткізілген нәтижеден қуат алып, жігерленіп, келесі мақсатқа тез көшу өнерін меңгерген.

Юджин Ланг студенттердің жол бойы кеңес пен қолдау алуын қадағалады. Ланг мырзаның алдына қойған бір қиын мақсаты және оның студенттер үшін жасаған мақсаттары арқасында ондаған адамның өмірі өзгерді. Орындалмайтын армандар нақты шындыққа айналды. Шынында да, бестселлер авторы Наполеон Хилл айтқандай:

Қиын, бірақ қол жеткізуге болатын мақсаттар қоятын адамдар болашақты өз қолдарында нық ұстайды. Олар ерекше істерді тындырады. Олар көшбасшылық шеберлеріне айналады.

Осы тараудың соңындағы іс-қимыл қадамдарынан сіз өзіңіздің қысқа, орта және ұзақ мерзімді мақсаттарыңызды анықтауға және ілгерілеуіңізді өлшеуге көмектесетін жаттығуларды таба аласыз. Оларды мүмкіндігінше тезірек пайдалануды ұмытпаңыз.

Ежелгі нақыл сөзде: «Шәкірт дайын болғанда, ұстаз пайда болады», — делінген. Бұл ақиқат болуы мүмкін, бірақ одан да көне тағы бір мақал бар: «Құдай өзіне көмектесетіндерге ғана көмектеседі». Тәлімгер табу және тәлімгер болу көшбасшының мансабында табиғи түрде орын алуы мүмкін, бірақ бұл процесті саналы түрде ұмтылу, зейін қою және біраз ізденіс арқылы айтарлықтай тездетуге болады.

Бастапқыда бұл сіздің біраз уақытыңызды алуы мүмкін, бірақ бұл уақыт тиімді жұмсалады және сонымен қатар өте қызықты болуы мүмкін. Қазір тәлімгер табу үшін не қажет екенін немесе, басқаша айтқанда, бұл процесс нені қамтымауы керектігін нақтылап алайық. Тәлімгер табу — бұл өте табысты адамды тауып, оны жай ғана көшіру емес. Ірі бағдарламалық қамтамасыз ету компаниясының бас директоры (CEO) айтқандай: «Әрбір адам қар ұшқыны, саусақ ізі немесе ДНҚ тізбегі сияқты: біз бәріміз бірегейміз. Біз ешқашан өзімізге ұқсайтын адамды таба алмаймыз». Тәлімгер табу — бұл біреуге еліктеу деген сөз емес. Тәлімгер табу — адамдардың ішкі болмысына, олардың кім екендігі туралы негізгі ақиқатқа үңілуден басталады.

Бірақ бәрі оңай емес. Билл Гейтс Гарвард университетінде математика мамандығы бойынша білім алды. Ол математикаға өте дарынды болды, бірақ көп ұзамай бір маңызды нәрсені түсінді: Гарвардтағы басқа студенттер одан әлдеқайда дарынды еді. Гейтстің Гарвардтан кетуінің басты себебі — оның тезірек байығысы келгені емес. Оның себебі — оның өте өршіл, бәсекеге қабілетті тұлғасы еді. Ол бұл салада ең үздік бола алмайтынын түсінді және математика әлемінің болашақ «Майкл Джордандарына» қарсы ойнаудан шаршады.

Сондықтан ол өз ойынын тоқтатып, үйіне кетті. Билл Гейтстің істегені осы болды, бұл кезде сіз ешқашан естімеген ондаған адам да солай істеген болар, олар ешқашан әлемдегі ең бай адам болмайды. Олар да соны істеді: бәрін тастап кетті. Егер сіз Билл Гейтс солай істеді деп, бір істің ортасында бәрін тастауды шешсеңіз, Билл Джонстың да солай істеп, қазір бургер пісіріп жүргенін, ал Билл Смиттің азық-түлік пакеттеп жүргенін есте сақтаңыз.

Сондықтан тәлімгер таңдауға өте мұқият қарау керек. Таңдау жасалғаннан кейін өзіңізден: «Бұл менің шын болмысым ба? Мен шынымен осындай болғым келе ме? » — деп сұрауыңыз қажет.

Тәлімгер таңдағанда, тек газеттен оқыған адамдарыңызбен шектелмеңіз. Зерттеу жүргізіңіз. Өзіңіздің салаңыздағы, сіздің мәселелеріңізді бөлісетін және сіз қазір кезігіп отырған қиындықтарды басынан өткерген адамдарға назар аударыңыз. Жақсы жаңалық — технологиялық революция мұның бәрін бұрынғыдан да жеңілдетті.

Тәлімгер табу көшбасшылық шеберлік үшін, әсіресе мансап жолының басында өте маңызды болса, тәлімгер болу да уақыт өте келе өте пайдалы әрі сауапты іс. Сондықтан өз салаңызда сабақ беруге ерікті болыңыз. Өзіңіз оқыған мектептермен байланыста болыңыз. Мақалалар жазып немесе баяндама жасап, өз есіміңізді танытыңыз. Осылайша, сіз тәлімгерге мұқтаж жандардың сізді табуын жеңілдетесіз. Сондай-ақ, әлеуетті тәлімгерлер мен шәкірттерді тоғыстыратын көптеген ұйымдар бар. Бұл ретте де дүниежүзілік желіні пайдалану — зерттеудің тамаша жолы.

Күткеніміздей, бұл Небраскадан келген жас жігіт үшін үлкен мәнге ие болды. Адам табиғатының шындығы мынада: адамдар өздеріне жанашыр адамның зейін қойып отырғанын, олардың қамын ойлайтынын және қажет болған жағдайда көмекке дайын екенін білгенде, жеке өмірінде де, кәсіби тұрғыда да жақсы нәтиже көрсетеді. Керісінше, егер сіз өзіңізді бостықта жүргендей сезінсеңіз, бар күш-жігеріңізді салуға ынтаңыз болмайды. Егер Суперкубок бос стадионда өтсе, ойын бәрібір болар еді, бірақ оның қарқыны мен деңгейі мүлдем басқаша болар еді.

Тәлімгерлік — бұл күнделікті қиындықтарды бос стадионнан үлкен ойын алаңына шығарудың жолы. Көшбасшы үшін тәлімгер табу және тәлімгер болу — жай ғана таңдау немесе қосымша іс емес, бұл ең жоғары нәтижеге жетудің маңызды құрамдас бөлігі.

Сүйкімді адам өз ойын ашық айтудан қорқып, топтың ыңғайына жығылуы мүмкін болса, табиғи көшбасшылар өз ойларымен бөліседі және мәселенің оң және теріс жақтарын ашық айтады. Адамдар көшбасшыларға тек олардың ойлы басшылығы үшін ғана емес, сонымен қатар олардың қаталдығы мен теңгерімді қамқорлығы үшін де сүйсінеді.

Адамдар өз ізін жасыруға тырыспайтын, компания үшін шешімдерінің шынайы пайдасын ойлайтын батыл көшбасшыларға тәнті болатынын түсіну керек. Корпоративтік мақсаттардан гөрі өз мансабы мен пайдасын жоғары қоятын өзімшіл менеджерлер уақыт өте келе аластатылып, абыройдан айырылады.

Кейбір басшылар сәтсіздіктер үшін жауапкершілік алуға және жағдайды жақсарту үшін қиын қадамдар жасауға дайын болады. Ал кейбіреулері қашып, кінәні басқаға ысыра салады. Алғашқылары жақсы тәлімгер бола алады. Ал қалғандарына тәлімгерлердің өздері қажет болуы мүмкін.

Кейде компанияның бас директоры (CEO) өзі мүлдем хабарсыз болған қол астындағылардың іс-әрекеті үшін жауап беруге мәжбүр болады. Бұл жылдар бойы көптеген корпоративтік дағдарыстарда орын алды. Тіпті компания басшысы жеке өзі қатыспаса да, ол жауапкершілікті қабылдап, өзгерістер енгізу қажеттілігін шешуі тиіс. Бұл «кеме капитаны» менталитеті — әріптестер мен қызметкерлердің құрметіне бөленудің жолы. Жұмыс орнында сүйіспеншілік пен сүйсінуге ие болу дегеніміз осы.

Сізді біреу шынымен ұната ала ма? Сізден біреу шынымен үйрене ала ма? Бірінсіз екіншісі болуы мүмкін бе?

Әріптестерді жұмыстан шығару және басқа біреудің сәтсіздігі үшін жауапкершілік алу туралы шешім қабылдау қиын. Бірақ жағдайды жақсартуға және өз басыңды бәйгеге тігуге дайын болу — бұл көптеген басшылар қашқысы келетін текті шешім. Көбісі бәрінен бас тартып, жоғалып кетеді де, бірнеше жылдан кейін тағы бір қымбат жанжалдың алдында қайта пайда болады.

Түйіні: адамдар адал, батыл және жоғары деңгейдегі парасаттылықты ұстанатын тәлімгерлерді (және көшбасшыларды) іздейді. Акционерлер мен қызметкерлер үшін жағымсыз жаңалықтарды сыпайы және жағымды менеджерлерден есту жеңілірек болады. Сүйіспеншілікке бөленген басшылар қолдайтын күрделі жобалар, өркөкірек және дөрекі басшылар ұсынған жобаларға қарағанда, мүдделі тараптар тарапынан көбірек қолдау табады.

«Жақсы жігіттер» туралы қате түсінікті ұмытыңыз. Нашар адамдар ғана бәрінен бұрын және соңында қалады.

«Дот-комдардың» күйреуіне, Enron-ның құлауына және соңғы ипотекалық және несиелік дағдарыстарға қараңыз. Өмір — бумеранг, ал қатыгез болудан ләззат алатын және қарапайым адамдарды түкке тұрғысыз сезіндіретін адамдар соңында өз істерінің ащы дәмін татады.

Sunbeam компаниясындағы «Бензоара» (Chainsaw) Эл Данлап есіңізде ме? Есіңізде жоқ болуы мүмкін, бұл сізге көп нәрсені айтып тұр. Ол жұмысшылар санын аяусыз қысқартқаннан кейін, акционерлер уәде етілген нәтиженің болмайтынын түсінді және ол тез арада жұмыстан кетті. Time журналы 1998 жылы: «Sunbeam-ның құлдыраған акциялары мен оның артындағы мәселелер компания кеңесін есімі «жұмыстан шығару» деген мағына беретін адамды «данлаптауға» (жұмыстан шығаруға) итермеледі», — деп жазды. Қандай ирония! Bear Stearns, Lehman, AIG және басқа да басшылар туралы не айтуға болады?

Бұл — адамдардың сізді басынуына жол беріңіз деген кеңес емес. Тек бизнес шешімдерінің жеке адамдарға тигізетін салдарына қатысты қатыгез және сезімсіз болмаңыз. Өмір — кезек, сондықтан түнде ұятыңыз қинамай, тыныш ұйықтай алатыныңызға көз жеткізіңіз.

Тағы бір нәрсе анық: сүйкімділік — бұл табыс факторы. Қиын экономикалық кезеңде күрделі жобаларды жүзеге асыратын бизнес көшбасшылары олардың ең үлкен одақтастары — осы нәтижені жеткізуі тиіс адамдар мен мәжіліс залында қабылданған шешімдердің зардабын тартатындар екенін есте сақтауы керек.

Табыс — бұл адамдардың басшының батыл мінезі мен шешімдерден зардап шеккендерге деген жанашырлығы арқылы қаншалықты ынталандырылғанына және бағытталғанына байланысты. Мұны ұмытпайық.

Тәлімгерлік туралы тағы бір маңызды жайт: сенсеңіз де, сенбесеңіз де, тәлімгерлерді тек сіз кездесе алатын немесе байланыса алатын адамдардан, тіпті тірі адамдардан таңдау міндетті емес. Көшбасшы ретінде сіз қай кезеңде өмір сүргеніне немесе қай тілде сөйлегеніне қарамастан, өзіңіз сүйсінетін тұлғалардың даналығын қабылдауды үйренуіңіз керек. Егер сізді қаржылық мәселелер толғандырса, Эндрю Карнеги немесе Генри Форд сияқты адамдардың өмірбаянын оқыңыз.

Осы тараудың соңындағы іс-қимыл қадамдарында мұны қалай жасау керектігі туралы көбірек ақпарат бар. Бірінші қадам — егер сіз олардың өмірі мен табысқа жету құралдарын зерттеуге уақыт бөлсеңіз, кез келген адам сіздің тәлімгеріңіз бола алатынын түсіну.

Иттер психология туралы кітап оқымайды. Оларға оның қажеті де жоқ. Олар бойындағы түйсігі арқылы басқа адамдарды өзіңізге қызықтыруға тырысып екі жылда табатын достарыңыздан гөрі, өзіңіз басқаларға шын жүректен қызығушылық таныту арқылы екі айда көбірек дос табуға болатынын біледі. Бұл ақиқатты қайталаған артық етпейді: басқа адамдарды өзіңізге қызықтыруға тырысып екі жылда табатын достарыңыздан гөрі, өзіңіз басқаларға қызығушылық таныту арқылы екі айда көбірек дос таба аласыз.

Дегенмен, бәріміз өмір бойы басқаларды өзіне қызықтыруға тырысатын адамдарды білеміз. Әрине, бұл нәтиже бермейді. Адамдар сізге қызықпайды. Олар маған да қызықпайды. Олар тек өздеріне қызығады.

Бұл тарауда біз талқылайтын тақырып — дарынды тек басқалардан ғана емес, ең алдымен өзіңізден қалай тануға болатыны туралы. Бұл — нағыз көшбасшылардың кез келген істе, мейлі ол белгілі бір тапсырма, лауазым, ұйым немесе тіпті отбасы болсын, көрсететін сипаттамалары.

Көшбасшы көшбасшы сияқты сөйлейді. Олардың бәрі бірдей сөйлемейді, бірақ барлық көшбасшыларда оларды басқа топ мүшелерінен ерекшелендіретін белгілі бір қарым-қатынас дағдылары болады. Олар өздерінің құзыреттілігін өте тиімді түрде жеткізеді. Жақсы көшбасшылар сөйлегенде, оның соңынан ергендер не айтылғанын түсінеді және оның идеяларын іске асыруға дайын болады.

Джефф жаңа қызметін мақтан тұтады, бірақ оған лайықты екенін де біледі. Соңғы он жылда ол мансап баспалдағының әрбір сатысымен көтерілді. Жаңалықтар журналында алғаш рет аға редакторлық қызметке тағайындалғанда, Джефф әріптестерінің көбісінің қолдау көрсеткенін байқады. Дегенмен, ол өзіне бағынатын редакторлардың бірімен қарым-қатынасында біраз шиеленісті сезінді. Бұл адам кезінде Джефф журналға жаңа келген жылдары оның бастығы болған еді. Джефтің айтуынша, ол өте талантты жазушы әрі редактор болатын, бірақ журналда өзі лайықтымын деп санаған жоғары лауазымдарға қол жеткізе алмаған.

Егер ол адам Джефті жоғарылауға лайық деп санамаса, бұл тек Джефтің нағыз талантын танымағандықтан болуы мүмкін. Бірақ Джефтің талантын тану оның міндеті емес еді. Керісінше, өз талантын танылатындай және күмән тудырмайтындай ету — Джефтің міндеті болатын. Осы ойды жадында ұстаған Джефф аға редактор ретіндегі жаңа қызметінде қатты жұмыс істеді. Ол оқиға идеяларын табуға және дамытуға көмектесті. Жазушылармен, бөлім редакторларымен және арт-директорлармен сөйлесуге көп уақыт жұмсады. Ол өзі жауапты медицина, медиа, дін және өмір салты сияқты барлық әртүрлі редакторлық мазмұнға шынайы қызығушылық танытты. Оңай болмаса да, ол өзінің қабілетіне күмән келтірген адаммен жақсы жұмыс істеуге ерекше күш салды.

Джефф аға редактор болғанына алты ай болғанда, әлгі проблемалық редактор оның кеңсесіне кірді. Ол журналда нағыз ағалық мәртебеге ие болған егде адам еді және қызметіне қарамастан, өз ықпалын көрсетуден қорықпайтын. Сонымен, ол бір күні түстен кейін Джефтің кеңсесіне кіріп, үстелдің алдындағы орындыққа жайғасты.

Бүгінде бизнес-журналдағы жаңа қызметінде Джефф сол кездесуге басқаша көзқараспен қарай алады. Ол сол кездегі проблеманы және оның күш-жігері қиын жағдайдан қалай құтқарғанын көреді. «Адамдар сізді байсалды қабылдауы үшін, сіз оларды байсалды қабылдауыңыз керек», — дейді ол. Сұхбатқа көшеден келсеңіз де немесе жаңа басшылық қызметке ауыссаңыз да, барлығымен тең дәрежеде кездесетініңізді көрсетуіңіз керек. Егер сіз мұны істей алсаңыз, ешқандай эмоция кедергі келтірместен, сіздің талантыңыз айқын көрінеді.

Осы әңгімеге сүйене отырып, операциялық директор маңызды жаңа клиентпен басталатын өте нәзік келіссөздерді жүргізу үшін сол бөлім басшысын таңдады. Бұл бөлім басшысы үшін нақты жоғарылау болды. Сондай-ақ, бұл компания үшін түйіндемеде (резюме) немесе жылдық есепте көрінбейтін таланттарды пайдалануға мүмкіндік берді. Мұндай қызығушылық таныту — жеке де, кәсіби де табысты қарым-қатынастардың негізгі іргетасы. Бұл «Сен мен үшін маңыздысың. Мені қызықтырады, көбірек білгім келеді және маған бәрібір емес» дейтін сәттер. Бұл дүниедегі адамдардың көбі осыны сезінгісі келеді, ал көшбасшылық шеберлері олардың мұны сезінуін қадағалайды.

Маккей сөзін жалғастырады: «Бұл өте мұқият әрі креативті ишара менің жадымда бірден сақталып қалды. Кенеттен мен оны орташа қызметкер ретінде көрмейтін болдым. Қазір ол біздің негізгі аймақтық сату менеджерлеріміздің бірі».

«Мен қатты таңғалдым және фирма үшін жасаған барлық жақсы жұмыстарымды алға тарттым, бірақ бастығым тек басын шайқады», — деп еске алады менеджер. «Мәселе сандарда емес», — деді бастығы. «Бұл — жұмыс нәтижесі (performance), бірақ біз тек нәтижені іздеп отырған жоқпыз. Бізге көшбасшылық талант керек. Адамдар сенімен жұмыс істегенді ұнатпайды. Біз қоштасуымыз керек деп қорқамын». Бұл маған тас тигендей әсер етті», — дейді менеджер. «Мен өзімді «Мырза Табыс» деп санайтынмын, ал енді мені жұмыстан шығарып жатыр және рецессия енді басталып жатыр еді. Басқа жұмыс тапқанша тұп-тура бір жыл өтті».

Бір күні экспресс-поштамен қырық конверт келді. Әр конверттің ішінде кілттер жиынтығы болды. «Менің бүкіл компаниям бірігіп, бір уақытта жұмыстан шығып кетті. Мен сөзбе-сөз бизнестен айырылдым. Аяққа тұру үшін маған жылдар қажет болды, бірақ болған жағдайға шын мәнінде ризамын. Мен бұған лайықты едім және маған сеніңіз, бұл ешқашан қайталанбайды».

Дегенмен, Питерс пен Уотерман өз кітаптарына сенетін оптимистер болды және олар бұл мәселені шешуде нағыз көшбасшылық шеберлік көрсетті. Егер тек 10 000 кітап басылатын болса, авторлар қолжазбаның 15 000 ксерокөшірмесін жасап, оларды тегін таратуды шешті. Баспагердің қатты қарсылығына қарамастан, дәл солай болды.

Кітап барлық уақыттағы ең көп сатылатын бизнес кітаптарының біріне айналды. Әрине, бұл Питерс пен Уотерманның оған сенгені және өздерінің оптимистік сенімдері бойынша әрекет етуге дайын болғандығының арқасында болды.

Джордж жарқын күлімсіреді. Содан кейін ол ірі компания қолданып отырған технологияның мүмкіндіктері туралы сұрады. Жауапты естігенде, кәсіпкердің жымиюы одан сайын кеңейіп, ол бір жылдың ішінде олар сипаттағаннан кем дегенде он есе қуатты компонентпен оралатынына уәде берді, дәл солай болды да.

Әрине, оның айтпағы — бұл тышқан туралы идеядан туындағаны еді. Егер жоқтан бар жасалған жағдай болса, ол — тышқан туралы идеяның көп миллиардтық бизнес империясына айналуы. Мүмкін, бұл құбылысқа «талант» сөзі де аздық етер. Мұны «гениалдылық» деп атау керек болар.

Олардың алғашқы екі анимациялық фильмі коммерциялық тұрғыдан сәтсіз болды, тіпті Уолт Дисней аңғалдықпен қабылдаған бизнес шешіміне байланысты екінші фильмнің құқығынан айырылып қалды. Содан кейін студиядағы тышқандар отбасы немесе пойыздағы сықырлаған ағаштар пайда болды. Микки Маус дүниеге келді, немесе дәл солай емес. Дисней бастапқыда оның есімін Мортимер деп қойғысы келген, бірақ әйелі оны бұл райынан қайтарған. Сондықтан нағыз жасаушы сол болуы да мүмкін. Қалай болғанда да, Уолт Дисней бірнеше ұрпақ бойы миллиондаған адамдарды өз армандарының соңынан ерткен дүние жасады. Бұл — ерекше көшбасшылық шеберлік, әсіресе соңынан ергендердің өте көңілді болғанын ескерсек. Өзгелерге шынайы қызығушылық таныту, оптимизм, көңілділік, креативтілік және көңіл қалушылықты немесе тіпті сәтсіздікті еңсеру қабілеті. Міне, осылар көшбасшылық таланттың белгілері. Оларды адамдардан тануды үйреніңіз. Оларды өз бойыңыздан іздеңіз, егер олар жетіспесе, бүгіннен бастап оларды дамыту үшін бар күшіңізді салыңыз.

Күнделікті әңгімеде көптеген адамдар ондаған тақырыптар — фильмдер, спорт, музыка, тамақ және т. б. бойынша өз көзқарастарымен бөлісуге асығады. Бірақ күнделікті әңгімеде сөздерді мұқият таңдау аса маңызды емес және ойынның нәтижесі туралы қателесудің зардаптары өте аз. Бірақ бизнес әлемінде көшбасшылық рөлде болғаныңызда, ойын ережелері айтарлықтай өзгереді.

Бұл адамның өзіне «Ей, бұл менің ойыма неге келмеді екен? » дегізетін идеялардың бірі. Данкофф формуласы — максималды қателік принципі деп те аталады және ол былайша тұжырымдалады: Оңтайлы даму организм аман қалуға сәйкес келетін максималды қателіктер санын жасағанда жүреді. Басқаша айтқанда, неғұрлым көп қателік жасасаңыз, соғұрлым өзіңіздің ең жақсы нұсқаңызға жақындай түсесіз, тек ол қателіктер сізді құртпауы керек. Сонымен, өлімге әкелмейтін қателіктер — аулақ болатын нәрсе емес сияқты. Шын мәнінде, оларды өз әлеуетін толық ашқысы келетін адамдар іздеуі керек. Әрине, формула қателіктер ауыртпалықсыз болады деп айтпайды. Ол сізге ақша шығынын әкелмейді немесе түнде ұйқыңыздан айырмайды деп айтпайды. Дегенмен, егер әрекетті тоқтатпасаңыз, жақсаратыныңызды айтады. Бұл биологиялық деңгейде сөзсіз шындық, бірақ эмоционалды және тіпті рухани деңгейде де солай болуы мүмкен. Көшбасшылық шебері дәл осылай дер еді, өйткені көшбасшылық шеберлері өз өмірінде көптеген қателіктер жасаған. Олар қателік жасады, өйткені барлық көшбасшылар сияқты олар тәуекелді қабылдайды. Олар тәуекелді табысқа жетудің негізгі шарты деп санайды; бұл тек қаржылық немесе материалдық пайда үшін ғана емес, сонымен қатар көшбасшы және тұлға ретінде өсу үшін де қажет.

Егер мәміле үлкен табысқа аз мүмкіндік берсе, ол оның уақыты мен ақшасына тұрмайтын. Егер тәуекел төмен болып көрінсе, бірақ айтарлықтай табыс уәде етсе, ол бір жерде шикілік бар екенін білетін. Оның көзінше, бизнестің шынайы әлемінде істер олай жүрмейді, бірақ адамдар оған басқаша айтатын.

Тәуекел туралы сұрау — мәселенің мәніне көшудің ең жақсы жолы еді. Егер құрылысшы бәрінен айырылып қалуы мүмкін екенін білсе, оның назары бірден ауатын. Ол бәрінен айырылу мүмкіндігін үлкен жетістікке жетудің алғышарты ретінде көрді. Бұл жылжымайтын мүлік құрылысшысы өз компаниясына басшылық лауазымдарға кандидаттарды қабылдағанда қарапайым принципті қолданған. Оның сипаттауынша: «Көптеген адамдар өздерін жақсы жағынан көрсетуге тырысады. Олар мұны өздерінің барлық үлкен жетістіктері туралы айту арқылы жасайды. Сондықтан мен олардан ең үлкен сәтсіздіктері туралы сұрағанда, олар қатты таңғалады, және егер олар біздің ұйымға қосылғысы келсе, оларда бірнеше «жақсы» сәтсіздіктер болуы керек. Егер адам ешқашан сәтсіздікке ұшырамаса, бұл маған олардың ешқашан тәуекелге бармағанын білдіреді, бұл — жаман белгі. Жеңілістің болмауы, сондай-ақ сіздің ешқашан ештеңеден айықпағаныңызды білдіреді. Сізге ешқашан жерден тұрып, ойынға қайта қосылудың қажеті болмаған. Маған ондай адамдар керек емес. Біз мұнда көп тәуекелге барамыз және кейде зардап шегеміз. Мұндай жағдайда маған бізді сәтсіздіктен алып шыға алатын басшылар керек, өйткені олар бұрын өздерін сондай жағдайдан алып шыққан».

Бұл — тәуекелге төзімділік спектрінің бір шеті, яғни тәуекелге мүлдем төзбеушілік. Спектрдің екінші жағында тәуекелге төзіп қана қоймай, оны тіпті байқамайтын адамдар тұр. Бұл санатқа көптеген табысты адамдардың, әсіресе кәсіпкерлердің кіретіні таңғалдыруы мүмкін. Бұл тұлғалар өз идеяларын сәтсіздікке ұшырауы мүмкін нәрсе ретінде қарастырмайды.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ашық емес ——— Өте ашық

Бұл тарауда біз тәуекелдерді қалай бағалауға болатынын, тиімсіз таңдаулардан қалай бас тартуды және жеміс беруге нақты мүмкіндігі бар тәуекелдерді қалай қабылдауды қарастырамыз. Сондай-ақ біз сізді тәуекелге бару кезінде жайлы сезінуге көмектесетін практикалық әдістерді қарастырамыз, өйткені көшбасшы ретінде сіз түнде уайымдап, көз ілмей жатпауыңыз керек. Сіз сәттілікпен бірге келетін сын-қатерлерден ләззат алуыңыз тиіс. Соңында біз басқаларға тәуекелдермен және онымен бірге жүретін сәтсіздіктермен күресуге көмектесуде көшбасшылықты қалай танытуға болатынын талқылаймыз.

Ешкім тек не дұрыс болмайтынына назар аудара отырып, ештеңеге қол жеткізе алмайды, әсіресе көшбасшылық шыңына жете алмайды. Көп нәрсе дұрыс болмауы мүмкін, бірақ олардың көбісі олар туралы уайымдағандай зиянды емес.

Көшбасшы ретінде бұл принциптерді жүрегіңізге қабылдап, басқаларға жеткізу өте маңызды. Бұл негізінен үш бөлімнен тұратын процесс. Біріншіден, сәтсіздіктен қашу басты мақсат емес екенін анық көрсетіңіз. Сәтсіздік, әрине, қалаулы емес, бірақ сәттілік ықтималдығы жоғары болса, сәтсіздік тәуекелі әбден қабылдауға тұрарлық.

Екіншіден, егер бірдеңе дұрыс болмаса, болған жағдайды болашаққа назар аудара отырып, проактивті шеңберде талдаңыз. Үшіншіден, егер мүмкіндіктер қолайлы болса, топ мүшелерін қайтадан тәуекелге баруға ынталандырыңыз.

Бұл үлкен қысқа мерзімді қарыз алуды білдіреді, өйткені ол жабдық үшін қазір төлеуі керек. Алайда жаңа клиенттен түсетін ақша жұмыс аяқталғаннан кейін кем дегенде отыз күн өткен соң ғана келеді. Андреа бұл жағдай туралы әкесімен сөйлесті. Бизнестегі ұзақ мансабынан кейін ол қазір зейнетте еді және қызы үшін көшбасшылықтың шебері ретінде ақылшы болды. Әкесі Андреаның қазір жағдайы жетпейтін машиналар үшін чекке қол қоюдан қорқатынын түсінсе де, бұл жағдайдағы нақты тәуекел материалдық әлемнен гөрі оның санасында еді.

Бұл оқиғаның керісінше жағы Лос-Анджелестегі зергерлік бұйымдарды көтерме саудамен айналысатын компанияда болды. Компания иесі Стив алтын алқалар мен білезіктер өндірушілерімен кездесу үшін Италияға барды. Өндірушілердің бірі Стивке, егер ол ақшаны алдын ала қолма-қол төлесе, алтын бұйымдардың үлкен партиясына таңғаларлықтай жақсы баға ұсынды. Стив бұл партиядан орасан зор пайда табуға болатынын білді, өйткені көлемі үлкен, ал бағасы өте тиімді еді.

Біріншіден, Стив бұл жеткізушімен бұрын-соңды жұмыс істеп көрмеген. Егер бірдеңе дұрыс болмаса, ешқандай өтемақы алу мүмкін емес еді. Ақша Италияға кеткен соң, екінші тарапта қолма-қол ақша болатын, ал Стивте тауардың келетініне деген сенімнен басқа ештеңе болмайтын белгілі бір уақыт кезеңі болады. Сонымен қатар, Стивтің компаниясы онсыз да жақсы жұмыс істеп тұрған еді. Жаңа Mercedes алу үшін бәрін бәске тігу қаншалықты ақылға қонымды? Ол онсыз да жаңа Lexus айдап жүрген. Әріптесімен болған бұл әңгіме Стивті есін жиюға мәжбүр етті. Ол мәміледен бас тартты. Кейінірек ол басқа бір зергердің бұл ұсынысқа келісіп, күткенінен мүлдем басқа тауар алғанын естіді. Ол барлық ақшасын тәуекелге тігіп, орнына түкке тұрғысыз нәрсе алған еді.

Жиі орындалуы мүмкін емес ізгі ниеттер себеп болады. Мысалы, Энди «Элиталық лига» заң мектебін бітіріп, Уолл-стриттегі таңдаулы фирмаға жұмысқа орналасты. Бүкіл оқуының ақысын стипендиялар мен студенттік несиелер арқылы төлеген Энди өзіне кенеттен төлене бастаған ақшаның мөлшеріне сенер-сенбесін білмеді. Ол қарыздарын мүмкіндігінше тезірек қайтаруға асықты. Сонымен қатар, ол кез келген басқа заңгерден екі есе көп жұмыс істеуге бел буды. Осылайша Энди қаржылық жағынан да, жұмыс жүктемесі жағынан да тым көп нәрсені тым ерте мойнына алды. Ол тапсырмаларында қателіктер жібере бастағанда, фирма серіктестерінің бірімен болған кеңес мәселені түсінуге көмектесті.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Өте аз уайымдаймын ——— Өте көп уайымдаймын

Топқа жауапты болған кезде, үлгі көрсету арқылы алға бастаңыз. «Мен» дегеннен гөрі «біз» деп жиірек айтыңыз, бірақ жауапкершілік әрқашан сізде екенін ұмытпаңыз. Егер бірдеңе дұрыс болмай қалса, басқаларды кінәламай, жауапкершілікті өз мойныңызға алыңыз. Сәті келгенде, мәселелерді командамен бірге сабырлы түрде талқылаңыз.

ал жоқтарын «X» белгісімен белгілеңіз. Міндеттеме алыңыз және «X» белгісімен белгіленген қасиеттерді дамыту үшін іс-қимыл жоспарын жасаңыз.

Осы уақытқа дейін шабыттандырушы көшбасшының бір түрлі ақын екені түсінікті болған шығар. Шабыттандырушы көшбасшылар әдетте бірсарындылықты (рутинаны) ұнатпайды. Олар жаңа аумақтарды игере бергісі келеді. Олар ұсақ-түйектерге келгенде шыдамсыздық танытуы мүмкін және көбінесе жеңіл-желпі әңгімеге (small talk) шебер емес. Олар өздерін ұйымның басқа мүшелерімен бірге сомдап жатқан ұлы драманың басты кейіпкерлері ретінде көруге бейім. Егер олар өздеріне ең жақсы сөздерді қалдырса, бұл тек сол сөздер әрбір адамның бойындағы жақсы қасиеттерді ашатынына шын жүректен сенгендіктен ғана.

Бұл көшбасшылық стилі тарихи жаулап алулармен және «Америка кубогы» желкенді қайық жарыстарымен жақсы үйлесетіні анық. Ол сондай-ақ Эндрю Карнегидің болат зауыттарын салуға және көп миллиардтық компанияларды басқаруға да сай келеді.

Мұндай ауқымдағы кәсіпорындармен айналыспайтын біздер үшін шабыттандырушы көшбасшылық ерекше сынақ болып табылады. Сіз балалар жиһазы бизнесінде болуыңыз мүмкін немесе қала маңындағы сауда орталығында үй жануарлары дүкенін басқаруыңыз мүмкін. Қандай іспен айналыссаңыз да, егер шабыттандырушы көшбасшы болуға ұмтылсаңыз, өзіңізді ауқымды деңгейде көре білуіңіз керек.

Шабыттандырушы көшбасшылық шеберлігінің ең үлкен сынағы — «қаһарман» рөлін ойнай білу. Егер шабыт бергіңіз келсе, ойынның соңғы секундында доптың сіздің қолыңызда болғанын қалайсыз. Сіз сахнада емес, телефон тұтқасында болсаңыз да, өзіңізді рок-жұлдызмын деп есептейсіз. Осы көзқарасты ұстаныңыз.

Харви Маккейдің «Акулалармен тірі қалу үшін бірге жүзу» (Swim with the Sharks Without Being Eaten Alive) кітабы бүкіл әлем бойынша екі миллионнан астам данамен сатылды. Кітаптың атауына қарап, сіз оны су астындағы детонация тобы немесе батқан қазыналарды іздеу туралы мемуар деп ойлауыңыз мүмкін. Керісінше, бұл Миннеаполис (Миннесота штаты) қаласындағы конверт шығару бизнесін басқару кезінде алынған сабақтар. Бұл испан галеондарын (ескі желкенді кемелерді) табу туралы емес. Бұл бәсекелес сіздің бағаңызды түсірген кезде тұтынушыларды қалай сақтап қалу туралы. Маккейдің данышпандығы — конверт бизнесін Нормандияға басып кіру операциясы сияқты етіп көрсетуінде. Ол мұны қағаз бетінде жасай алады, өйткені ол мұны күнделікті өмірінде де жасайды. Ол мұны басқаларға жеткізе алады, өйткені өзі бұған шын жүректен сенеді.

Шабыттандырушы көшбасшылықтың негізі — болып жатқан оқиғаларды өмірдегіден де үлкен ауқымда сезіну. Сізде өз тәжірибеңізді осылай көру қабілеті бар. Жұмысыңызда, ұйымыңызда және оны құрайтын адамдарда не нәрсе шынымен қызықты? Сіздің басшылығыңызбен қандай драмалық оқиғалар орын алды? Сол хикаялардың кейіпкерлері кім болды, ал зұлымдары кім еді? Сіз өз әлеміңіз туралы осылай ойлай бастағанда, шабыттандырушы көшбасшы сияқты ойлай бастайсыз.

Мұны оқи отырып, сіз де шабыттандырушы көшбасшы болудан туындайтын кейбір қобалжуларды сезіне бастайсыз деп үміттенеміз.

Тарих бойы шабыттандырушы көшбасшылық көбінесе тез жоғалатын және өтпелі қасиет ретінде түсінілген. Ежелгі Римде әскери немесе саяси дағдарыстар туындағанда, ерекше харизмасы бар тұлғаға дерлік диктаторлық өкілеттіктер берілетін. Бірақ оларға бұл билік тек мәселе шешілгенге дейін ғана берілді. Сол сияқты, Ұлы жазықтардағы американдық үндіс тайпалары белгілі бір жағдайларды шешу үшін арнайы көшбасшыларды тағайындаған. Олар шабыттандырушы көшбасшылардың жарқын жанатынын, бірақ ұзаққа бармайтынын түсінген сияқты. Көшбасшылықтың бұл түрі талап ететін көптеген қысымдарды білу маңызды. Оларды қабылдауға және соған сай болуға дайын екеніңізге сенімді болыңыз.

Танненбаум-Шмидт принциптерін қарастырған кезде, негізгі фактіні есте сақтау маңызды: көшбасшы командаға қаншалықты жауапкершілік пен еркіндік берсе де, ол туындаған кез келген маңызды мәселелер үшін жауапты болып қала береді. Еркіндік пен шешім қабылдау құқығын беру көшбасшыны жауапкершіліктен босатпайды. Осы себепті, өкілеттік беру (делегирлеу) процесі эгоға негізделген қажеттіліктерден ада, өте кемелденген көшбасшыны талап етеді. Егер бәрі жақсы болса, мақтау командаға берілуі керек. Бірақ егер бәрі дұрыс болмаса, көшбасшы кінәні өз мойнына алуы тиіс.

Төменде өкілеттік берілген еркіндік пен шешім қабылдаудың Танненбаум-Шмидт деңгейлері берілген:

Сұрақ қою сіз сұраған адамдардың шығармашылығын ынталандырады. Егер адамдар шешім қабылдауға және шешім табуға қатысса, олар тапсырысты (бұйрықты) қабылдауға көбірек бейім болады.

Ян Макдональд өз қызметкерлерін мүмкін емес болып көрінген жағдайдың шешімін табуға шабыттандырды. Оның қызметкерлерінен ғажайып шешімдер шығаруға деген ерекше қабілеті болды. Бұған дейін біз Тед Тернердің көшбасшылық тағдырындағы кенеттен болған өзгерістерге қалай төтеп бергенін көрдік. Белгілі бір істе «сиқыр» (сәттілік) оны тастап кеткенде, Тернер жай ғана бәрін тоқтатып, жаңа нәрсеге көшетін. Бұл адамдарды тасталғандай сезіндіруі мүмкін болса да, Тернер сияқты көшбасшы үшін бұл оның аман қалуы үшін қажет болуы мүмкін. Қалай болғанда да, бұл толықтай оның таңдауы болмауы мүмкін. Өз табиғаты бойынша, шабыттандырушы көшбасшының өмірі «америкалық төбешіктер» (roller-coaster) аттракционындағы саяхат сияқты. Олар бастайтын адамдардың өмірі де сондай.

Келесі тарауда біз мүлдем басқа көшбасшы түрін қарастырамыз, ол жиырма бірінші ғасырдың басында әлдеқайда жиі кездесуі мүмкін. Мысалы, кіші Луи В. Герстнер IBM басшылығын қолға алғанда, компания ұзақ уақыт бойы құлдырап бара жатқан еді. IBM-ді бөліп тастау туралы әңгімелер болды. Ол тым үлкен және басқаруға икемсіз болды. Бөліну туралы әңгімелер кезінде Герстнерден компания туралы өз көзқарасын сипаттауды сұрады. Оның жауабы шабыттандырушы көшбасшыны түршіктірер еді. «Менің ешқандай көзқарасым (vision) жоқ», - деді Герстнер. «Қазір IBM-ге ең соңғы керек нәрсе — бұл көзқарас». Әскерді жоғары деңгейлі риторикамен шабыттандырудың орнына, Герстнердің алғашқы әрекеттерінің бірі қызметкерлер жиналысында проекторларды пайдалануға тыйым салу болды. Бұл тиімді қадам болып шықты, бірақ оны шабыттандырушы деп атау қиын еді. Керісінше, бұл ұйымдастырушылық қадам болды. Ұйымдастырушылық көшбасшылық шеберлігі — келесі тарауымыздың тақырыбы.

Алдыңғы тарауда біз көп жағынан рок-жұлдыздарға ұқсайтын шабыттандырушы көшбасшылар туралы жаздық. Олар сахнаның ортасында жүргенде өздерін жақсы сезінеді, қалың көпшілікті құштарлық пен берілгендіктің жаңа биіктеріне жетелейді. Шабыттандырушы көшбасшылар үлкен танымалдылық пен табысқа жете алады. Олар биікке шыға алады, сондай-ақ өте тез және қатты құлауы да мүмкін. Тұтастай алғанда, бұл олар қуана қабылдайтын тәуекел. Бұл тарауда біздің тақырыбымыз — көшбасшылық шеберліктің мүлдем басқа түрі. Егер шабыттандырушы көшбасшылар рок-жұлдыздар сияқты болса, біз қазір қарастыратын ұйымдастырушы көшбасшылар музыкалық компания басшылары немесе театр агенттері сияқты. Ұйымдастырушы көшбасшылар табынуды немесе қол шапалақтауды аңсамайды. Олар көбінесе назарда болғанда өзін ыңғайсыз сезінеді. Олар керемет табысқа немесе сәтсіздікке ілесетін жіті қадағалау мен сынды қабылдауға құштар емес. Сыйақы ретінде ұйымдастырушы көшбасшылар өздері жасаған берік негізге іштей қарайды. Олар сыртқы әлемдегі шеруді басқаларға қалдырады.

Мысалы, IBM-дегі Лу Герстнер — керемет басқарушы және корпорацияларды тығырықтан шығару жөніндегі маман. Ол IBM басшысы болған кезде (бұрынғы мақтанышы болған компанияны бөліп тастау жоспарлары дайын тұрған кезде), Герстнер бұрынғы көптеген бизнес көшбасшылары үшін тыйым салынған нәрсені жасады. Ол ештеңе істеген жоқ, кем дегенде бірден емес.

Герстнер өзін қызу қанды, бәсекеге қабілетті, фокусталған, ашық және қатал деп сипаттағанымен, ол өзін сабырлы және реалист деп те қосуы мүмкін еді. Алғашқы баспасөз мәслихаттарының бірінде ол компанияның болашағына қатысты өз көзқарасын ұсынудан бас тартты. Шын мәнінде, ол өзінде мұндай көзқарас жоқ екенін айтты. Оның орнына ол компаниядағы штатты қысқартумен айналысып, оны тұтынушыларға қызмет көрсетуге бағыттай бастады. Ол жиналыстар кезінде проекторларды пайдалануға тыйым салды. Бұл жақсырақ қарым-қатынасқа ықпал еткенімен, оны «ұран» деп түсіну қиын еді. Дегенмен, Герстнер ақыр соңында IBM үшін өміршең, ұзақ мерзімді мақсаттар құрды және оның табысы өзі үшін сөйлейді.

Бұл — уақыты келген ұйымдастырушы көшбасшының жолы. Бұрын, мейлі елу жыл немесе бес жүз жыл бұрын болсын, ірі ұйымдар ерте цивилизацияның пирамидалары сияқты қалыптасқан еді. Ең төменгі жағында адамдардың көп саны болды, содан кейін жоғары қарай қабат-қабат бақылаушылар мен менеджерлер орналасты. Әрбір жаңа қабаттың төменгі қабатқа қарағанда өкілеттігі көбірек болды.

Бұл көп деңгейлі құрылым өзінің шыңына жеткенше жоғарылай берді. Сол шыңда патша, генерал, бас директор (CEO), төраға және директорлар кеңесі отыратын және классикалық шабыттандырушы көшбасшы да сол жерде өзін жайлы сезінетін. Бұл ұйымды құрудың ең жақсы жолы болды ма? Мүмкін, көптеген жағдайларда және көптеген уақытта, әсіресе көшбасшы соған лайықты болғанда солай болған шығар. Дегенмен, жақын уақытқа дейін ешкім бұл жолдың ең жақсы екендігі туралы сұрақ қоюға батпаған еді. Пирамида тәрізді ұйым тек қалыптасқан жағдай болды.

Кімнің қатысуы керектігі жиі анық көрініп тұрады, бірақ кейде олай болмайды. Өз бөліміңіздің жиналыстарына басқа бөлімдердің өкілдерін шақыруды қарастырыңыз. «Сыртқы адамдар» шақырылғанына риза болады. Бұл оларға сіздің мәселелеріңізді, ал сізге олардың мәселелерін түсінуге көмектеседі. Ішкі және сыртқы өнім берушілерден қонақтар шақыру қарым-қатынасты нығайтуға көмектеседі және олар қиын мәселелерге жаңаша көзқараспен қарай алады.

Өз компанияңыздың аға менеджерлері мен директорларының жиналыстарға қатысуынан қашыңыз немесе қарсылық білдіріңіз, егер олардың қатысуы жағымды болатынына және қысым көрсетпейтініне сенімді болмасаңыз. Лауазымды тұлғалар жағдайды толық білмей-ақ тез сынауы мүмкін.

Таңдаған күніңіз бен уақытыңыз барлық қатысушылар үшін кедергіні азайтатынына сенімді болыңыз. Адамдарды, әсіресе әртүрлі бөлімдерден немесе ұйымдардан жиналысқа жинау қиындап барады. Сондықтан ең қолайлы күнді табуға мұқият болыңыз. Бұл процестің өте маңызды бөлігі, әсіресе лауазымды тұлғалар қатысатын болса.

Тұрақты түрде өтетін жиналыстар үшін күндерді белгілеудің ең оңай жолы — оларды алғашқы жиналыста алдын ала келісу. Барлығы сол жерде міндеттеме ала алады. Мүмкіндік болса, бір жылдық жиналыстар кестесін құрып көріңіз. Содан кейін күндерді жариялауға болады, бұл адамдардың хабардар болуын қамтамасыз етеді және басқа басымдықтардың кедергі келтіруіне жол бермейді.

Бастау және аяқтаудың ең жақсы уақыты жиналыстың түрі мен ұзақтығына, сондай-ақ қатысушылардың қолы бостығына байланысты. Жалпы, ерте бастап, жұмыс күнінің соңында аяқтауға тырысыңыз. Күннің ортасындағы екі сағаттық жиналыстар көп уақытты зая кетіреді. Таңғы ас кезіндегі жиналыстар жиі жақсы идея болып табылады.

Жиналысты ұйымдастырудың басқа аспектілері сияқты, күмәндансаңыз, әрдайым адамдардан не қалайтынын сұраңыз. Адамдардың нақты не қалайтынын білуге бола тұра, неге болжам жасау керек, әсіресе егер команда тәжірибелі болса және олармен ақылдасқанды жөн көрсе?

Көптеген жиналыстар бейресми түрде мекеме ішіндегі бөлмелерде өтеді. Бірақ таныс емес жерлерде өтетін маңызды жиналыстар орналасу мен жағдайларды мұқият жоспарлауды талап етеді. Орынды жағдайға қарай жоспарлаңыз. Ешнәрсені кездейсоқтыққа қалдырмаңыз.

Кейбір дайындықтар өте маңызды және оларды қонақүй қызметкерлеріне немесе іс-шара жоспарлаушыларына ешқашан қалдырмау керек, егер сіз оларға толық сенбесеңіз. Көшбасшы ретінде сіз орынның дұрыс дайындалғанына көз жеткізуіңіз керек. Жиналыстың кейбір аспектілерін сіз тексеруіңіз немесе тіпті жеке орнатуыңыз керек:

Жоғарыда айтылғандардың бәрі және тағы басқалары, егер сіз тексеріп, растамасаңыз, дұрыс болмай қалуы мүмкін. Орынды брондаған кезде, содан кейін жиналысқа бірнеше күн қалғанда талаптарыңызды нақтылаңыз.

Маңызды жиналыс үшін бәрі дұрыс екенін тексеру үшін өте ерте келуіңіз керек. Үлкен жиналыстар төтенше жағдайлармен алыспай-ақ онсыз да қиын. Есіңізде болсын: егер бірдеңе дұрыс болмаса, сіздің беделіңіз бен абыройыңыз сынға түседі.

Орындықтар мен үстелдердің орналасуы маңызды, ал кейбір жиналыс түрлері үшін бұл өте маңызды. Орналасудың жағдайға сәйкес келетініне көз жеткізіңіз:

Жиналыс жетекшісі ретінде сіздің топқа қатысты орныңыз маңызды. Егер сіз өзіңізге сенімді болсаңыз және беделіңіз күмән тудырмаса, команда мүшелеріне жақын немесе тіпті олардың арасында отыруыңыз керек. Бірақ егер сіз қарсылық күтсеңіз немесе топты бақылау қажет болса, өзіңізді алыстау және анық бас жаққа орналастырыңыз.

Экрандар мен флипчарттарды бәрі анық көре алатынына сенімді болыңыз. Мұны тексеру үшін орындықтарға өзіңіз отырып көріңіз. Кейбір позициялардан көріністің қаншалықты нашар екеніне таң қаласыз.

Проекторлар мен экрандарды орнату маңызды. Бастағаннан-ақ кәсіби, бақыланатын әсер қалдыратын мінсіз тікбұрышты кескінге қол жеткізуге тырысыңыз. Проектор мен экрандарды реттеп көріңіз. Кішігірім жиналыстар үшін қарапайым ақ қабырға нашар экраннан жақсырақ болады.

Экрандар мен флипчарттарды аудиторияның көрінісін бөгемей, ыңғайлы қолдануға болатын жерге қойыңыз. Сөйлеушінің орны экранның алдында емес, жанында болуын қадағалаңыз. Көптеген қосымша флипчарт тұғырлары мен қағаздарын немесе маркер тақталарын және қаламдарын дайындаңыз.

Ескі ғимараттарда жарықтандыру қиындық тудыруы мүмкін. Егер экранның үстінде дербес өшіруге болмайтын күшті шамдар болса, оларды уақытша ажырату қажет болуы мүмкін. Егер сіз қонақүйде болсаңыз, мұны өзіңіз жасамай, техникалық қызмет көрсетуші мамандардан көмек сұраңыз. Және қызметкерлерге әрдайым алғыс білдіріңіз. Олар сіздің жағыңызда болуы керек.

Күн тәртібі — бұл сіз жиналысты басқаратын құрал. Барлық қажетті ақпаратты қосыңыз. Егер сіз жиналыс алдында күн тәртібінің жобасын таратып, қарастырылатын басқа мәселелерді сұрасаңыз, жиналыс соңындағы «басқа да мәселелер» (any other business) бөліміндегі қысымнан құтыла аласыз. («Басқа да мәселелер» бөлімі жиі уақытты зая кетіретін және жаңа қиын күтілімдерді тудыратын бейберекет сессияға айналады, егер дұрыс басқарылмаса, жиналыс жағымсыз нотада аяқталады).

Директорлар кеңесінің жиналыстары мен комитеттерге арналған ресми күн тәртібі әдетте әр жиналысқа қолданылатын бекітілген форматқа ие болады. Бейресми жиналыстар үшін практикалық жағына назар аударыңыз. Күн тәртібіндегі әрбір тармақтың мақсатын түсіндіріңіз. Барлық тармақтарға уақыт бөліңіз. Егер сізде шақырылған спикерлер немесе баяндамашылар болса, олардың есімдерін күн тәртібіне жазыңыз. Қажет болса, кофе-брейктер мен түскі үзілісті жоспарлаңыз және тамақтандырушылардың хабардар екеніне көз жеткізіңіз. Осы ресми үзілістерден бөлек, команда мүшелері шоғырлануын жоғалтпауы үшін әр сағат сайын үзіліс жасап тұру керек.

Сәттіліктің кілті — бақылауды ұстап тұру. Сіз бұл бақылауды күн тәртібінен ауытқымай, қарым-қатынастар мен тұлғаларды басқару және нәтижелерге назар аудару арқылы жүзеге асыра аласыз. Жиналыстардың мақсаты болуы керек және талқыланған әрбір тармақтың мақсаты болуы керек. Өзіңізге және топқа қажетті нәтижелерді ескертіп отырыңыз және процесті бос сөз емес, ілгерілеушілікке бағыттаңыз.

Шамадан тыс белсенді команда мүшелерін сыпайы түрде тежеңіз, ал тартыншақтарын ынталандырыңыз. Жұмыс барысында жазбалар жүргізіңіз, шешімдер мен келісілген іс-әрекеттерді тіркеңіз. Есімдерді, өлшенетін нәтижелерді және мерзімдерді қосыңыз. Бәрін сөзбе-сөз жазуға тырыспаңыз, егер сіз өте көп сөйлейтін және нәтижесіз жазбалар шығаратын топты басқарып отырсаңыз, жағдайды өзгертіңіз. Күн тәртібін құрған кезде белгілеген нәтижелерге қол жеткізуге назар аударыңыз. Егер мақсатыңыз тек талқылау және команда мүшелерін тарту болса, шешім қабылдауға асықпаңыз. Бірақ егер сізге тек шешім керек болса, сағаттап талқылаудан аулақ болыңыз.

Жаңа мәселелерді кейінге қалдырыңыз. Жай ғана: «Сіздің айтқаныңыз орынды болуы мүмкін, бірақ бұл жиналыстың тақырыбы емес — біз мұны басқа уақытта талқылаймыз», — деп айтыңыз.

Егер сіз сұрақтың жауабын білмесеңіз, бұл туралы ашық айтыңыз. Жалтармаңыз. Жауапты келесі жиналыста беретініңізді немесе жиналыс жазбаларына қосатыныңызды айтыңыз.

Егер біреу күн тәртібінде жоқ мәселені үнемі алға тарта берсе, оны өзіне қайтарыңыз және кез келген тұжырымдар мен ұсыныстарды сізге баяндау үшін мерзім белгілеңіз.

Қатысушылардан шаршау, ашулану, түсініспеушілік немесе жалығу белгілерін іздеңіз және қажетті шараларды қолданыңыз.

Егер жиналыс форматы ресми хатшыны талап етпесе, жетекші ретінде жазбаларды өзіңіз жүргізуіңіз керек. Сіз жазба жүргізіп отырғанда, екі нәрсе орын алады. Біріншіден, адамдар оларды мәжбүрлемегеніңіз үшін сізді құрметтейді. Екіншіден, олар сіздің келісілген іс-әрекеттерді жазып жатқаныңызды көреді, сондықтан олардан бас тарту немесе қашу мүмкін болмайды.

Жиналыс жазбалары іс-әрекеттер мен нәтижелерді басқару үшін өте маңызды. Олар сондай-ақ келісімдерді бекітеді және түсініспеушіліктерді анықтайды. Жазбасыз жиналыс әрдайым дерлік уақытты зая кетіру болып табылады. Жазылмаған іс-әрекеттер тез ұмытылады, өйткені жарияланған жазба жоқ.

Маңызды соңғы элемент — келісілген іс-әрекеттердің орындалуын қадағалау, соның ішінде өзіңіздікі де. Егер сіз тамаша жиналыс өткізіп, жақсы жазбалар шығарсаңыз, бірақ іс-әрекеттердің орындалуын қадағаламасаңыз, беделіңізден айырыласыз. Сіз келісілген іс-әрекеттерді қадағалап, адамдардан олардың орындалуын талап етуіңіз керек. Егер олай істемесеңіз, егер олар келісімдерді елемеуге болатынын түсінсе, сіздің көшбасшылығыңыз түбегейлі әлсірейді. Екінші жағынан, қадағалау арқылы сіз команда мүшелерін жауап беруге және нәтиже көрсетуге ынталандырасыз. Болашақ жиналыстар мен жалпы ұйымыңыз бұдан тек пайда көреді.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Өте аз — Үлкен қажеттілік

Алдыңғы тарауда біз ұйымдастырушылық көшбасшылықтың принциптері мен тактикасына тоқталдық. Енді сол идеялар іс жүзінде керемет нәтижелермен жүзеге асырылған көшбасшы мен компанияны қарастырайық.

Херб Келлехер 1967 жылы Southwest Airlines авиакомпаниясының негізін қалады, онда ол қырық жылдан астам уақыт бойы төраға және бас директор лауазымын атқарды. Оның компаниясының әрбір аспектісі тұтынушылар үшін де, қызметкерлер үшін де көлденең, демократиялық модельге негізделген. Бұл — пирамида құрылымы құймақ сияқты тегіс болып қалған бір ұйым.

Southwest Airlines тек бір типтегі ұшаққа, Boeing 737-ге сүйенеді, бұл техникалық қызмет көрсетуді жеңілдетеді және қосалқы бөлшектер қорын сақтау қажеттілігін азайтады. Тұтынушылар үшін бірінші класс жоқ және орындар белгіленбейді, бірақ ұшақтардың уақытылы ұшуы мен қонуы бойынша саладағы ең үздік көрсеткішке ие. Сонымен қатар, Southwest қызметкерлері әдейі демократиялық етіп жасалған корпоративтік мәдениеттің игілігін көреді.

Қызметкерлер тіпті жұмысқа қабылдау туралы шешімдерге де қатысады. Техникалық дағдылар бағаланғаннан кейін, қазіргі қызметкерлер жұмысқа үміткердің командаға қаншалықты сәйкес келетіні туралы есеп береді. Команда мүшелері әрбір үміткермен спорт, отбасы немесе ағымдағы оқиғалар туралы еркін, бірақ адамның болмысын ашатын әңгімелерге сағаттап уақыт жұмсайды. Мақсат — қызмет көрсетуге бағытталған және идеалист адамдарды табу. Жұмысқа қабылдау туралы шешімде көзқарас пен берілгендік ең маңызды факторлар болып табылады. Дағдыларды қажет болса үйретуге немесе арттыруға болады.

Сондай-ақ әзіл сезімі болуы маңызды. Ондағы атмосфера көңілді және қарапайым. Болашақ команда мүшелері мұнымен ыңғайлы сезінуі керек. Келлехердің өзі күлгенді жақсы көреді. Ол жұмысқа келгенде мінезіңізді өзгертудің қажеті жоқ деп нық сенеді және ол компания іс-шараларында Элвистен Пасха қоянына дейінгі түрлі костюмдермен көрінген.

Бірде бір топ ұшқыш жұмысқа орналасу үшін сұхбатқа келді. Үміткерлер кездесуге келгенде, оларға сұхбат кезінде ресми іскерлік киім киюге болмайтыны айтылды. Оның орнына олар Southwest Airline шортысын киюі керек болды. Сонымен, әрбір үміткер өзін көйлек, галстук және пиджакпен бірге шорты киіп тұрғанын көрді. Мұның әзілін түсінбегендер, техникалық біліктілігіне қарамастан, Southwest-ке сәйкес келмейтіні анық болды. Олар жұмысқа қабылданбады, өйткені ұйымдастырушылық мәдениетпен үйлесімділік ең маңызды талап болды.

Херб Келлехер басқа көптеген ұйымдастырушы көшбасшылар айтатын, бірақ іс жүзінде аз адам орындайтын нәрселерді айтады. Ол үлгі көрсету арқылы көшбасшылықтың өте маңызды екенін айтады. Ол шынайы көшбасшылықтың шын мәнінде қызмет ету екенін және ең жақсы ұйымдастырушы көшбасшылар жақсы ізбасар болуы керектігін айтады. Олар басқа адамдардың идеялары өз идеяларына қайшы келсе де, оларды қабылдай білуі керек. Олар өздерінің эго қажеттіліктерін ұйымның қажеттіліктерінен төмен қоюға дайын болуы керек. Ең бастысы, олар команда мүшелерінің қажеттіліктерін құрметтеуі және оларды қанағаттандыру үшін қолдан келгеннің бәрін жасауы керек.

Бұл сонымен қатар кейбір корпоративтік көшбасшылардың арасында даунсайзингтің адамдық шығынына немқұрайлы қараудың жеке стилін тудырды. Осы қысқартуларды жасағандардың өте азы бүгінде билікте қалды, бұл Херб Келлехер үшін таңсық емес. Ол Southwest Airlines компаниясының табысы ешқашан мәжбүрлі демалыстардың немесе жұмыстан босатулардың болмағанымен тікелей байланысты деп санайды. Авиация саласы өте бәсекелестікке толы, циклдік және жиі бейберекет. Келлехердің көшбасшылығы команда мүшелері компанияның бір бөлігі өте ұзақ уақыт бойы болады деген принципке негізделген.

Келлехер егер олар жұмысқа орналасқан сәттен бастап өздерін қауіпсіз және сенімді сезінбесе, олардың берілгендігі төмендейді деп сенді. Олардың тұтынушыларға қызмет көрсету деңгейі төмендейді және сайып келгенде ұйымның күші зардап шегеді.

Сұхбатында бұрынғы бас директор Херб Келлехер Southwest Airlines-ты ұқсас бизнес ортасы мен бизнес моделін құру мақсатында зерттейтін көшбасшылардың саны туралы айтты. Соған қарамастан, Келлехерде нақты ресми әдіс немесе жақсы қалыптасқан процедуралар жиынтығы жоқ. Бұл жай ғана тұтынушылар мен өздерінің команда мүшелері үшін қолдан келгеннің бәрін жасайтын адамдарды жұмысқа алу мәселесі. Келген басқарушыларға бұған сену қиын. Олар доктрина қалайды. Олар «істеу керек» және «істеуге болмайды» деген күрделі жүйені іздейді, бірақ Келлехер мұндай нәрсе ұйымды құртады деп санайды.

Энроллмент шоғырландырылған күш-жігерді және үздіксіз қолдауды талап етеді. Оңай жолдар жоқ. Ұйымдастырушылық көшбасшылықтың шеберлері бұйрық бермейді: олар тартады (enroll). Бір бас директор түсіндіргендей: «Егер сіз бір адамды тартсаңыз, онда сізде тізбекті реакция басталады. Сіз біреуді өзгерттіңіз және ол адам басқа біреуді немесе мүмкін екеуін, немесе он адамды тартады. Олар тағы жүз адамды тартуға қабілетті болады».

Бұл батыр қаскөймен соңғы шайқасқа шығып, аруды құтқаратын ескі ковбой фильміне ұқсайды. Батыр ақ боз атына мініп шығады, кенет оның қасында тағы бір жігіт пайда болады. Содан кейін екінші жағында тағы біреу, сосын сол жақта тағы он адам. Оң жақтан тағы он адам көрінеді, ал бір минуттан кейін оның қасында жүздеген жігіт шауып бара жатады. Шаң бұрқырап, олар жолға шықты. Бұл ақ қалпақты жігіт телефон соғып: «Ертең таңертең сағат онда өзен жағасында үлкен атысқа жинала аласыңдар ма? » — деп айтқандықтан болған жоқ. Бұл ковбойдың қажет болса, өзенге өзі баруға шешім қабылдағанынан болды. Адамдар оның мұны істегенін көргенде, олар да бірге шапқысы келді.

Бұл көшбасшының жұмысы — біз бәріміз бірге екенімізді сездіру. Көшбасшылар бәрінің бір команданың бөлігі екенін және әрбір қатысушының маңызды екенін сезіндіруі керек. Олар команданы жігерлендіріп, «Біз бірге бәрін жеңеміз» дегенді ұялатуы керек. Иә, әркімнің төлейтін шоттары бар және әркім жалақы алғысы келеді. Бәлкім, әркім жыл соңындағы бонусты және жақсы жеңілдіктер пакетін де қалайтын шығар. Нағыз көшбасшылыққа негізделген мықты ұйым ешқашан тек қаржылық ынталандырудан ғана туындамайды және жұмыстан шығарылудан қорқатын қызметкерлерді қорқыту арқылы өспейді.

Тек жалақы үшін жұмыс істейтін адамдар тек жалақы алу үшін қанша қажет болса, сонша ғана еңбек етеді. Егер жеткілікті адам осылай ойлай бастаса, көп нәрсе бітпейді. Мықты ұйымдастырушы көшбасшы адамдарды таниды, оларды қосады, ынталандырады, оқытады, пікірлерін сұрайды, мақтайды және оларға шешім қабылдауға өкілеттік береді. Дана көшбасшы олармен даңқты бөліседі, олардан кеңес сұрайды, олардың қаншалықты құнды екенін түсіндіреді, оларды тәуекелге баруға ынталандырады, оларға өздері дұрыс деп санағанша жұмыс істеуге еркіндік береді, содан кейін олардың ісіне араласпай, қабілеттеріне сенім білдіреді. Ең жақсы жағдайда ұйымдастырушылық көшбасшылық адамдарға сенетініңізді, құрметтейтініңізді және оларға қамқорлық жасайтыныңызды көрсету арқылы дамиды.

Ұлы шабыттандырушы көшбасшылардың адамдарды өз соңынан ерту қабілеті бар. Бұл ерекше дарын, тіпті данышпандықтың бір түрі. Алайда, ұйымдастырушы көшбасшының дарыны нәзік, бірақ сондай маңызды. Ол адамдарды алға жылжыту қабілетін талап етеді. Қозғалыс оларды бастап бара жатқан адамның арқасында емес, олардың өздерін басқаруының арқасында болады.

Әрбір ұйымның өзіндік ерекше мәдениеті болады. Бұл — негізін қалаушылардың, өткен және қазіргі көшбасшылықтың, дағдарыстардың, оқиғалардың, тарихтың, табыстылықтың және т. б. әсерлерінің жиынтығы. Мұның бәрі күнделікті жұмысқа, рәсімдерге және «бізде бәрі осылай істеледі» деген ұғымға ұласады. Бұл мінез-құлықтар адамдардың ұйым ішіндегі іс-әрекеттерін қалыптастырады. Олар командалық ойыншы ретінде жақсы беделге ие болу үшін не қажет екенін нақтылайды және әр жағдайға сәйкес келетін мінез-құлықты көрсетеді.

Біз көшбасшылықтың екі айқын стилін көрдік: шабыттандырушы көшбасшы және ұйымдастырушы көшбасшы. Өз стиліңізді анықтауға көмектесу үшін оларға қысқаша шолу жасайық.

Шабыттандырушы көшбасшымен, тіпті шабыттандырушы көшбасшылықтың нағыз шеберімен жұмыс істеу «американдық төбешіктерде» (roller-coaster) жүрумен тең. Кейбіреулер мәз болады. Бұл олардың адреналинін көтереді және олар тағы да мінгісі келеді. Басқалары «ешқашан қайталанбасын» деп аһ ұрып кетеді. Қалай болғанда да, шабыттандырушы көшбасшылардың іске өздеріне тән ерекше қолтаңбасын қалдыру қабілеті бар екенімен бәрі келіседі.

Ұйымдастырушы көшбасшылар істерді аяғына дейін жеткізгенді ұнатады. Олар кедергілерді алдын ала болжауға және балама стратегияларды әзірлеуге шебер. Адамдар мұндай көшбасшыларды бәрін бақылауда ұстайтын жандар ретінде сипаттайды. Шабыттандырушы көшбасшыдан айырмашылығы, олардың егжей-тегжейлер (детальдар) туралы ойлау қабілеті өте жоғары.

Көшбасшылық шеберлерінің әртүрлі жұмыс істеу тәсілдерін түсінгеннен кейін, үйренгендеріңізді қолданатын уақыт келді. Келесі екі тарауда біз сіздерді өзін-өзі бағалау сұрақтарынан өткіземіз. Осы тарауды оқып, сұрақтар туралы негізгі ақпаратты меңгергеннен кейін, іс-әрекет қадамдары бөліміне өтіп, берілген орынға өзін-өзі бағалау сұрақтарына жауаптарыңызды жазыңыз. Әрбір орынның төменгі жағында жазғандарыңызды түсіндіруге және жеке көшбасшылық стиліңізді анықтауға көмектесетін ақпаратты табасыз.

Сұрақтарды талқылауды бастамас бұрын, мынаны есіңізде сақтаңыз: ештеңе тасқа қашалып жазылмаған. Бұл өзін-өзі бағалау сауалнамасы — бұл жай ғана сіздің дәл қазіргі күйіңіздің көрінісі. Бұл сіздің жеке дамуыңыздың осы сәттегі көрсеткіші.

Егер сізге бұл көрініс ұнамаса, оны өзгертуге күшіңіз жетеді. Сізде ерік-жігер, қиял және өсу қабілеті бар. Егер көрініс ұнаса, өз күшті жақтарыңызды одан әрі дамыту үшін жаңа деректер ала аласыз.

Сұрақтарды қарастырған кезде бірнеше негізгі тұстарды есте сақтаңыз. Өзіңізге адал болыңыз, сұрақтардың астарын іздеп басыңызды қатырмаңыз және оларға «солай жауап беруім керек» деген оймен жауап бермеңіз. Бұл бағалау сіздің игілігіңіз үшін жасалған және оны сізден басқа ешкім көрмейді.

Сондай-ақ, қысқа, жалпыланған жауаптардан аулақ болыңыз. Әрбір жауапқа жағдайларды, ойларды, эмоциялар мен адамдарды (ішкі және сыртқы егжей-тегжейлерді) қоса отырып, барынша көп жазыңыз. Неғұрлым көп жазсаңыз, бұл процестен соғұрлым көп пайда аласыз. Осыларды ескере отырып, бастауға дайынбыз.

Қиын немесе маңызды шешімдер қабылдау тәжірибеңіз түйіндемеңіздің ұзындығына немесе CNN-ге сұхбат берген-бермегеніңізге байланысты емес. Кәсіби өміріңіздің қай деңгейінде болсаңыз да — әкімшілік көмекші болсаңыз да, бас директор (CEO) болсаңыз да — сіз қазірдің өзінде өте үлкен мансаптық шешімдер қабылдадыңыз. Мүмкін сіз оны сезбеген де боларсыз. Егер сезбесеңіз, оны түсіну өте маңызды.

Бұл ойды Лас-Вегаста (Невада штаты) покерден әлем сериясын он рет жеңіп алған Дойл Брансон есімді адам өте жақсы айтқан. Бірде Брансоннан бір бәске үстелдің ортасына миллион долларлық чиптерді қойғанда қандай қысым сезінетіні туралы сұрағанда, ол: «Бұл қысым емес. Қысым — соңғы тиыныңды тіккен кезде болады», — деп жауап берген екен.

Кез келген шешімнің маңыздылығы оның сіздің өміріңізге қаншалықты әсер ететінімен анықталады. Алғашқы темекіні шегу үлкен әрі өте зиянды шешім болуы мүмкін, бірақ сол кезде ол онша маңызды емес болып көрінуі мүмкін. Телефон қоңырауына жауап беру, хатқа жауап жазу немесе досыңызға кішкене көмек көрсету сияқты елеусіз көрінетін таңдаулар талай адамның өмірін өзгерткен. Сондықтан бұл туралы терең ойланыңыз. Көбінесе өмірді өзгертетін таңдаулар біздің күнделікті істейтін істеріміздің ұсақ-түйектерін өзгертуден басталады.

Идея адамдары күнделікті заттарға жаңаша көзбен қарайды. Олар еркін ассоциация жасаудың шеберлері. Олардың таланты жаңа трендтерді тудырады, инновациялық өнімдерді шабыттандырады, жаңа тәсілдер қалыптастырады және жаңа қызмет түрлерінің пайда болуына себеп болады. Іске асыру адамдары мүлдем басқа рөл атқарады. Оларсыз тапқыр идеялар біздің күнделікті өмірімізде ешқашан жүзеге аспаған болар еді. Олар идеяларды нақты өнімге айналғанша және дүкен сөрелеріне өз уақытында, тиісті бағамен түскенше өңдейді.

Екі талант та қажет. Бірі болмаса, екіншісі көп нәрсеге қол жеткізе алмайды. Екеуі де көшбасшылықтың әлеуетті шеберлері. Сіз кімсіз?

Ұсақ-түйекке бейім адамдар істі байыппен, жүйелі түрде, бір-бір қадамнан жасауға мүмкіндік беретін жағдайларда жақсы нәтиже көрсетеді. Оларға мәселелерге үстірт, жалпылама қарау мүлдем ұнамайды.

Әрине, кейбір адамдар көне сағатты сабырмен бөлшектеудің орнына төзімі таусылып, «төбеге шығып кетер» еді. Олар үшін мұндай жұмысқа қажетті жүйелі зейін қою жалықтырғыш әрі мағынасыз көрінуі мүмкін. Олар үлкен жауапкершілік пен ауыр жұмысқа қабілетті, бірақ процестің ұсақ бөліктеріне үңілу керек болғанда, олардың ойы келесі шаруаға ауысып кетеді. Олардың күшті жағы — мозайканың кішкентай бөліктерін, олар қаншалықты маңызды болса да, мұқият құрастыруда емес.

Сіз жеңу үшін ойнайсыз ба, әлде жеңілмеу үшін ойнайсыз ба? Ең жақсы қорғаныс — шабуыл деп ойлайсыз ба, әлде керісінше ме?

Бұл стильдердің бірі екіншісінен жақсы деп ойлап қателеспеңіз. Сыртынан қарағанда агрессивті ойлайтын адам мықты көшбасшы болып көрінуі мүмкін, бірақ алданып қалмаңыз. Жағдайға байланысты консервативті ойлау күнді құтқарып қалуы мүмкін.

Алайда, бизнес әлемінде агрессивті ойлайтындар үшін гүлденуге көптеген мүмкіндіктер бар. America Online (AOL) алып Time Warner конгломератын сатып алатынын жариялағанда, бірнеше жыл бұрын ғана AOL-дың болашағы бұлыңғыр болғанын бәрі ұмытып кетті. Компанияның интернетке қосылу үшін алатын сағаттық ақысы басқа провайдерлерден әлдеқайда жоғары болды. Клиенттер AOL-дан жаппай кетіп жатты. Содан кейін, бәрін таңғалдырған қадам жасап, AOL басшысы Стив Кейс сағаттық ақының жойылатынын және қызметтің ай сайынғы бірыңғай төлеммен ұсынылатынын жариялады, бұл төлем көп жағдайда адамдардың бұрын төлеп келген ақысының бір бөлігін ғана құрады.

Шектеу сызығы анық. Агрессивті көшбасшылар тәуекелден қорықпайды. Олар шығармашылық стратегтер және көбінесе қиын жағдайға тап болғанда ең жақсы нәтиже көрсетеді. Консервативті көшбасшылар зиянды шектейді. Олар үлкен ұйымды қорғау үшін қажетсіз шығындарды болдырмау жолдарын алдын ала қарастырады. Әртүрлі адамдардың күшті жақтары әртүрлі болады. Ендігі сіздің міндетіңіз — өз күшті жақтарыңыздың қайда екенін анықтау.

Басқаша айтқанда, ішкі түйсігіңізге (гутка) сенсіз бе, әлде сандарға ма? Қиын таңдау алдында тұрғанда, интуитивті түрде әрекет етесіз бе, әлде аналитикалық па?

Түйсік пен нақты деректер жиі бірге жұмыс істегенімен, олар қайшы келгенде, сізге қай процесс ыңғайлы болса, соған байланысты біреуі екіншісінен үстем түседі. Бір өте табысты облигация трейдері Чикаго сауда биржасынан кетіп, Хьюстонда табиғи газ саудасымен айналысатын лауазымға ауысқанда, бұл белгісіздікке жасалған қадам сияқты көрінді. Неліктен біреу мұндай табысқа жетіп отырған мансаптан кеткісі келеді? Трейдердің өзіне бұл себепті түсіндіру қиын болды. «Сандар маған аз ғана ақпарат береді», — деді ол. «Мен түйсікпен жұмыс істеймін. Мен мұны басқаша қалай сипаттауды білмеймін».

Apple Inc. компаниясының негізін қалаушы Стив Джобс та интуитивті шешім қабылдаудың ұқсас мысалы болып табылады. Ол өзі негізін қалаған компанияны басқаруға қайта оралғанда, Apple бұрын-соңды кездеспеген күрделі мәселелерге тап болды. Сатылым өте нашар еді. Басқа брендтер қолдануға ыңғайлылығы жағынан Apple-ді қуып жетті және көбісі айтарлықтай арзан болды. Сандар жағынан жағдай нашар еді, бірақ Джобс Apple-ге деген құштарлығын жоғалтпады. Ол компанияның нарықтағы инноватор ретіндегі күшіне және тұтынушының қалауын дөп баса алатын қабілетіне сенді. Оның үй компьютерлері нарығында не жетіспейтіні туралы күшті түйсігі болды және iMac моделі оның дұрыстығын дәлелдеді. Ол шағын, басқаруға оңай, портативті және көз тартарлық дизайнға ие болды.

Шешім қабылдауда эмоцияға аз берілу де құнды тәсіл. Көптеген адамдар үшін ішкі түйсігінде не болып жатқанына қарамастан, қиын таңдау жасау керек болғанда «сандар алдамайды» деген ұстаным өте жақсы қызмет етті. Ең маңыздысы — өз процесіңізді сезіну және шешім қабылдаудағы басымдықтарыңызды анықтау.

Кейбір адамдар «консенсус» сөзін естігенде ризашылықпен дем алады. Басқалары сол сөзді естігенде тістерін қайрайды. Неге мұндай әртүрлі реакция?

Консенсус пен ынтымақтастықты қолдайтын көшбасшылар мұны топтық динамиканың ең оңтайлы түрі деп санайды. Олар топтың көпшілігі келіскен кезде шешімнің дұрыстығы дәлелденеді деп есептейді. Бұл — үйлестіру процесі. Консенсус орнатушылар команда ретінде алға жылжу ұйымның жалпы тиімділігін арттыратынына сенімді. Тіпті жеке деңгейде де олар мұндай атмосферада өздерін жайлы сезінеді.

Алайда, консенсус орнатушы болу үлкен шеберлік пен табандылықты талап етеді. Бұл барлық типтегі тұлғалармен қарым-қатынас жасай білуді білдіреді. Бұл — басқаларды дәл тани білу. Мұндай көшбасшылар — қажымас келіссөз жүргізушілер, олар бәрін ортақ мәмілеге жақындату үшін өздерінің ішкі есептерін үнемі түзетіп отырады. Әрқашан төрт аяғынан тік түсетін мысық сияқты, консенсус орнатушы құбылмалы жағдайда бақылауды қалай сақтау керектігін біледі.

Осы тұста сіз: «Ақыл-есі дұрыс адам консенсусқа қалай қарсы болады? » — деп ойлауыңыз мүмкін. Расында да, бәрінің келіскенінің несі жаман? Бірақ көшбасшылықтың кез келген аспектісінің екінші жағы, яғни дәл сондай тиімді болуы мүмкін қарама-қайшы стилі бар.

Сіз мұндай стильге қалай қарар едіңіз? Сіз консенсус орнатушысыз ба, әлде «шарларды жаруды» ұнататын адамсыз ба?

Енді сізге көшбасшылық стиліңізді нақты бағалауға көмектесетін алты сұрақ берілді. Бұл сұрақтар төмендегі іс-әрекет қадамдарында қайталанады. Әрқайсысына барынша нақты және толық жауап беруді ұмытпаңыз.

Сіз меңгерген қасиеттердің жанына құсбелгі, ал бойыңызда әлі де дамытуды қажет ететін тұстардың тұсына Х таңбасын қойыңыз.

Тиімді көшбасшы көзқарасты немесе мінез-құлықты өзгерту қажет болғанда келесі нұсқауларды есте ұстауы керек:

Бұл тәсілдерді қолданғанда басқалардан әрдайым оң жауап аламын деп ойлау аңғалдық болар еді, бірақ көптеген адамдардың тәжірибесі көрсеткендей, бұл принциптерді қолданбағаннан көрі, қолдану арқылы адамдардың көзқарасын өзгерту ықтималдығы жоғары. Егер сіз табысыңызды небәрі 10 пайызға арттырсаңыз, бұрынғыдан 10 пайызға тиімдірек көшбасшы боласыз. Бұл — сіздің жеке пайдаңыз.

13-тараудағы соңғы сұрақ сіздің консенсус құрушы екеніңізді немесе шешімді жалғыз қабылдағанды ұнататыныңызды анықтауға арналған болатын. Ұйымға және жағдайдың ерекшеліктеріне байланысты бір көшбасшылық стиль екіншісі сияқты тиімді болуы мүмкін. Билл Гейтс бизнестегі консенсус идеясынан ат-тонын ала қашқанымен, келесі оқиға қызметкерлерді тарту және кең ауқымда шешім қабылдау процесіне қатыстыру ұйымға қалай пайда әкелетінін көрсетеді.

Тұрмыстық тауарлар саласындағы ірі корпорация қызметкерлерді тартудың барлық қатысушыларға қалай пайда әкелетінін анықтады. Компанияның бас кеңсесі орналасқан қаланың орталығын жандандыру мақсатында, бұрын тозығы жеткен ауданда жаңа зауыт салынды. Қызметкерлер осы ауданның тұрғындарынан қабылданды, сондықтан оқыту мен бейімдеуге біраз уақыт кетеді деп күтілді. Соған қарамастан, компания жаңа зауытқа қатысты маңызды мәселелерге қызметкерлер мен тұрғындарды тартуға міндеттелді.

Бұл белсенділік қоғамдық көлік бағыттарын зауытқа жақындатуға, балалар бақшасын кеңейтуге, жұмысқа қабылдау мен лауазымдық жіктеуде үлкен икемділікке қол жеткізуге мүмкіндік берді. Көптеген жергілікті тұрғындар үшін ірі корпорация өкілдерімен мұндай мәселелерді талқылау мүлдем жаңа тәжірибе болды. Бұл олар үшін де, компания үшін де құнды болып шықты. Компания үшін бұл жаңа қызметкерлердің негізгі бөлігі алынатын демографиялық ортада адалдық пен жауапкершілікті қалыптастыру мүмкіндігі болды. Ал жұмысшылар үшін жаңа жұмыс беруші олардың идеяларын бағалайтынын және сол идеялар жоғары деңгейде іске асатынын сезіну маңызды болды. Нәтижесінде бұл барлық қатысушылар үшін тиімді шешім болып шықты.

Мұны жүзеге асыру үшін көрегендік пен икемділік қажет. Тұрмыстық тауарлар компаниясының жедел басқару жөніндегі директоры өз қызметкерлеріне өкілеттік беруді өзінің ең маңызды міндеттерінің бірі ретінде сипаттайды. Бұл сондай-ақ өте күрделі жұмыс. Ол команда мүшелеріне сенім ұялатуды және олардың шығармашылығын оятуды талап етеді. Сондай-ақ бұл оларға өз ойларын нақтылауға көмектесуді қажет етеді, осылайша ол ойлар мәдени күтілімдері әртүрлі адамдарға дұрыс жеткізілуі тиіс.

Бір басшы былай дейді: «Мен бірнеше жыл бұрын ешқашан түсінбеген бір нәрсені үйрендім. Шын мәнінде, қате немесе маңызды емес ой деген болмайды. Әрбір адамның идеясы ортақ талқыға түсуге лайықты. Бұл — тек техникалық тұрғыдан ғана емес, сонымен қатар оны жүзеге асыратын барлық адамдарды қамтитын, шынайы жұмыс істейтін шешімдерге келудің жалғыз жолы».

Біз қазір өзіңізді бағалауға көмектесетін қосымша сұрақтарды беруді жалғастырамыз. Тағы да айтарымыз, бұл сұрақтарға барынша егжей-тегжейлі жауап беруге уақыт бөліңіз.

Бұл сұрақ алдыңғы сұрақтың жалғасы іспетті, бірақ ол көбінесе жеке қарым-қатынастарға қатысты. Көшбасшы ретінде сіз өзіңізді тік мінезді адам ретінде көресіз бе, әлде дипломатсыз ба? Адамдар сізді «жуас және командалық ойыншы» деп сипаттай ма, әлде «ашық, тікелей және кесіп айтатын» деген сөздерді қолдана ма?

Өткендегі қақтығыс жағдайларына қарап, кейбір көшбасшылар мәселенің осыншалықты асқынуына жол бергендері үшін өздерін сәтсіздікке ұшырадық деп есептейді. Басқалары болса, өз текетирестерін, шегінбегенін, ашық айтқанын және бақылауды өз қолына алғанын жақсы естелік ретінде сақтайды.

Сонымен, өзіңізден сұраңыз: сіз текетиресті көшбасшылықтың сәтсіздігі ретінде көресіз бе, әлде оның негізгі көрінісі деп санайсыз ба?

Бұл сұрақ шын мәнінде сіздің жүйелілікке қаншалықты мән беретініңізге қатысты. Сіз тексерілген және сенімді формулаларға қаншалықты салмақ бересіз? Сізге бұрыннан жұмыс істеп келе жатқан әдістерді ұстану ыңғайлы ма, әлде оқиғалардың күтпеген бағытта өрбігенін ұнатасыз ба?

Ғылыми тәсілдің сынағы — оның болашақты болжай алу қабілеті. Өткен тәжірибеге сүйене отырып, тасты тастасақ, ол жерге құлайды деп күтеміз. Бұл — тартылыс заңы және ол белгілі бір әрекеттердің нәтижесін болжауда өте дәл екенін дәлелдеді. Ғылыми теория ретінде ол әрдайым тексеру мен растауды қажет етеді. Бір қызығы, өзгермейтін болып көрінетін табиғат заңдары тек соңғы мысалы орындалғанша ғана күшінде болады. Егер біз сол тасты тастасақ және ол жерге құламаса, тіпті бір рет болса да, бәрі күмәнді болады. Кем дегенде сол жағдайда тартылыс заңы жұмыс істемеді деген сөз, бұл кейбір іргелі тұжырымдарды қайта қарауға және мүмкін өзгертуге әкелуі тиіс.

Екінші жағынан, сиқыр «сиқырлы» болып қалуы үшін әрдайым жұмыс істеуі шарт емес. Сиқыршы жағдайдағы барлық айнымалыларды білу мүмкін емес деп есептейді және тіпті оның өз сенімі мен бақылаушылардың сенімі нәтижеге әсер етуі мүмкін деп санайды. Әрбір жаңа талпыныстың өз динамикасы, өз алдына әлем жасайтын болжап болмайтын факторлар жиынтығы болады. «Кішкентай үлкен адам» (Little Big Man) фильміндегі керемет көрініс осыны суреттейді. Тайпа көсемінің рөлін ойнаған актер Дэн Джордж басты кейіпкер Дастин Хоффманға бұрылып, оның өлетін уақыты келгенін айтады. Ол қоштасқысы келеді. Бұл өте мұңды әрі әсерлі сәт. Ол жатады, көзін жұмады және өлімге дайындалады. Бір минуттық үнсіздік орнайды. Ақырында қарт адам: «Мен әлі осы дүниедемін бе? » — деп сұрайды. Хоффманның кейіпкері: «Иә, ата», — деп жауап береді. Көсем орнынан тұрып, иығын қиқаң еткізеді де: «Кейде сиқыр жұмыс істейді. Кейде істемейді», — дейді.

Егер сіздің көшбасшылық стиліңіз сыналған және сенімді нәрселерге мұқият қарау болса, онда сіз бағытыңыз бойынша ғалымға жақынырақсыз. Сіз жиналған деректерге назар аударасыз. Сіз болашақ табысты болжау тәсілі ретінде өткен нәтижелерді зерттейсіз.

Егер сіз, керісінше, сандық түрде бағалауға немесе тексеруге келмейтін нәрселерді сынап көргіңіз келсе, онда көшбасшылыққа деген көзқарасыңызда біраз «сиқыр» болуы керек.

Бұл сұрақ үшін «бәсекелестер» сөзі сіздің ұйымыңыздың ішіндегі де, сыртындағы да адамдарға қатысты. Бұл компаниядағы сізбен деңгейлес біреу болуы мүмкін немесе сіздікімен бірдей өнім немесе қызмет шығаратын басқа компания болуы мүмкін. Қалай болғанда да, бәсекелестеріңізді қалай көретініңіз — сіздің көшбасшылық стиліңіздің негізгі көрсеткіші.

Нақтырақ айтқанда, сіз бәсекелестеріңізді шайқастағы қарсыластар ретінде көресіз бе, әлде оларды негізінен өз жұмысын барынша жақсы істеп жатқан өзіңіз сияқты адамдар ретінде көресіз бе? Оларды өз әрекеттері арқылы сіздің де үздік қасиеттеріңізді ашуға көмектесетін ықпалды әріптестер ретінде көресіз бе?

Мысалы, Мартин балалар киімін шығаратын өте табысты кәсіпкер болды. Оның клиенттері ірі универмагтар еді. Оның тауарлары әрдайым жоғары сапалы болды және уақытында жеткізілетін. Тауарды қайтару мәселесі сирек болатын және сатып алушылар оған маусым сайын оралып тұратын.

Сонымен қатар, балалар киімі бизнесіндегі бәсекелесі Стэн, Мартиннің компаниясы туралы сөз қозғалса-ақ зығырданы қайнайтын. Ол Мартиннің жаңа топтамасы немесе қай дүкен оның тауарын сатып жатқаны туралы естігісі де келмейтін. Ол үшін мұндай әңгіме — сатқындықпен тең еді. Мартин бұл табысқа еңбегімен жетсе де, оның жетістігі туралы ойлаудың өзі Стэннің қан қысымын көтеретін.

Сол саладағы үшінші тұлға Дэвид мәселеге мүлдем басқаша қарады. Бұл бизнеске жаңадан келген ол, егер өзі де табысқа жеткісі келсе, Мартинді бақылау керек екенін тез түсінді. Дэвид Мартиннің әр маусымда шығаратын өнімдерін зерттеу үшін универмагтар мен мамандандырылған дүкендерді аралауды әдетке айналдырды. Мартинмен де жұмыс істейтін сатып алушылармен кездесу кезінде ол олардан бәсекелесінің несі ұнайтынын және несі ұнамайтынын сұрайтын. Ол Мартинді жау ретінде емес, өзін-өзі қамшылайтын қозғаушы күш (катализатор) ретінде көрді.

Бірнеше жылдан кейін тігін өнеркәсібінің марапаттау кешінде сатып алушылар қауымдастығы Дэвидті марапаттады. Ол марапатты қабылдап алу үшін орнынан тұрып, бірге жұмыс істеген адамдарға алғысын білдірді. Содан кейін ол кідіріп, Мартиннің өзіне істің шын мәнінде қалай атқарылуы керектігін көрсеткені үшін алғыс айтты. Стэнли, әрине, есеңгіреп қалды. Ол үшін Дэвидтің іс-әрекеті мүлдем қисынсыз еді. Ал марапат иегері Дэвид үшін бұл өте орынды болды.

Бұл сізге қалай көрінеді?

Көшбасшылық лауазымдағы кейбір адамдар үшін, тіпті көшбасшылықтың хас шебері деп атауға болатын жандар үшін де, бір күні тізгінді қолдан шығарады деген ой өте қорқынышты көрінеді. Олар мұндай ойдан аулақ болғанды жөн көреді. Кейбір мұғалімдер өздері жоқта орнына келген адамның жұмысты керемет істегені туралы естігісі келмейді. Кейбір адамдар өсиет қалдыру идеясын ұнатпайды, бірақ басқа деңгейде мұның дұрыс әрі парасатты іс екенін біледі. Ақыр соңында, мұрагер дайындау тек лайықты үміткерді табу және дайындау ғана емес; ол біздің «алмастырылмайтын» емес екеніміз туралы ойға тіреледі. Бұл шындық кейбір көшбасшылардың өз ұйымдарын басқару тәсіліне қайшы келеді.

Мысалы, Disney-дің Майкл Эйснеріне жүрекке шунттау отасы жасалғанда, акционерлер кенеттен Эйснердің орнын басатын мұрагер дайындауға өте аз көңіл бөлінгенін байқады. Эйснер тез арада жұмысқа оралды және одан кейін кім келуі мүмкін деген мәселеге әлі де мән бермеуді жалғастырды. Бұл оған қолайсыздық тудыратын тақырып болғаны анық. Оның көшбасшылық стилінің бір бөлігі — одан кейінгі кезең туралы ойламау болды.

Басқа көшбасшылар бұл мәселені мүлдем мазасыздық деп санамайды. Керісінше, олар мұны өз жауапкершілігінің маңызды бөлігі ретінде көреді. Бұл ұйымның болашағын қамтамасыз етудің бір бөлігі болып саналады. Олардың пайымдауынша, ұйымның тұрақтылығымен қатар, мұндай ауысулар қиындықсыз дайындалып, жүзеге асырылса, олардың өз еңбегі мен жеңістері де қорғалатын болады. Осы сұраққа жауап бергенде, көшбасшылықтан біржола бас тарту туралы не сезінетініңізді сұраңыз. Сіз оны кезекті мүмкіндік ретінде көресіз бе, әлде жағымсыз қажеттілік пе? Мүмкін бұл туралы тіпті ойлағыңыз да келмейтін шығар?

Бұл соңғы сұрақ, бәлкім, бәрінен де маңыздырақ болуы мүмкін. Егер сіз өзіңізге мақтау айтылатын немесе сізді сипаттайтын әңгімені ести алсаңыз, сіз үшін ең құндысы не болар еді? Сізді «командалық ойыншы» десе ме? Әлде «қатал, бірақ әділ» деп санағанын қалайсыз ба? Сізді өз жұмысына берілген, қызметкерлерімен тіл табыса алатын, ашық және сөйлесуге оңай адам ретінде сипаттаса, қуанар ма едіңіз? Таңдау өте көп. Бұл туралы терең ойлану керек. Оған уақыт бөліңіз. Тіпті бұл сұрақтың жауабын қиялыңыздағы диалог түрінде жазуыңызға болады. Мұндай ойлардың нәтижесі өте пайдалы болуы мүмкін және өзіңіз туралы тек жақсы сөздер еститін әңгімені елестету де қызықты.

Осымен өзімізді бағалау процесі аяқталды. Енді іс-қимыл қадамдарындағы тиісті бөлімді толтырыңыз. Аяқтаған соң, жауаптарыңызды қайта оқып шығыңыз. Бұл сіздің негізінен шабыттандырушы көшбасшы, ұйымдастырушы көшбасшы екеніңізді немесе анық жеке стильге көшу үстінде екеніңізді түсінуге үлкен көмек береді.

Есіңізде болсын, бұл — мәңгілікке арналған тас мүсін емес, тек қазіргі сәттегі «сурет». Айналаңыздағы әлем сияқты, сіз де даму үстіндесіз. Бұл жаттығудың мақсаты — қазіргі уақытта қай жерде екеніңізді нақты көрсету.

Келесі сұрақтарға жауап беру арқылы өзіңізді бағалауды жалғастырыңыз. Тағы да ескертеміз, жақсы нәтижеге жету үшін, біріншіден, өзіңізге адал болыңыз, екіншіден, қысқа, жалпыланған жауаптардан аулақ болыңыз. Әрбір жауапты барынша толық жазыңыз, соның ішінде жағдайларды, ойларды, эмоцияларды және адамдарды — кейінірек жұмыс істеуге пайдалы болатын ішкі және сыртқы егжей-тегжейлерді қамтыңыз. Неғұрлым көп жазсаңыз, бұл процестен соғұрлым көп пайда аласыз.

Бұл тарауды сізді таңғалдыруы мүмкін бір байқаудан бастайық. Ол көшбасшылық табыстың шегіне немесе, дұрысырақ айтсақ, нағыз табыстың шегі болмауы тиіс екендігіне қатысты. Біз мансабында үлкен жетістіктерге жеткен адамдар туралы жиі естиміз. Табысты кәсіпкер немесе ірі компаниялардың басшысы болған, бірақ жеке өмірі астаң-кестең болған тұлғалар туралы бәріміз білеміз. Олардың отбасылары ыдырап кеткен, денсаулығына зиян келтірген немесе жұмыстан бір сәт демала алмайтын сияқты көрінеді.

Бұл адамдар көшбасшылықтың хас шеберлері емес, өйткені олар өз өмірлерінің ең маңызды салаларында өздерін тиімді басқара алмады. Шын мәнінде, мәселенің бір бөлігі — не нәрсенің маңызды, не нәрсенің маңызды емес екенін, құрал мен мақсаттың не екенін түсінбеуде болуы мүмкін. Бұл адамдар белгілі бір мақсаттарға жетуге соншалықты берілгені соша, өздерінің негізгі құндылықтарын жоғалтып алуы мүмкін.

«Меніңше, толыққанды тұлға болмайынша, ұлы менеджер немесе ұлы басшы болу мүмкін емес», — дейді халықаралық компьютерлік жүйелер компаниясының президенті. «Сіз жақсы басшы болып, компанияңызға ақша тауып бере аласыз, бірақ егер жұбайыңызбен және балаларыңызбен тіл табыса алмасаңыз, өмірдің маңызды бөлігін жіберіп аласыз».

Біреу былай деген екен: «Өзіңіз немесе адамзат үшін не істесеңіз де, егер өз отбасыңызға махаббат пен көңіл бөлгеніңізге мақтана алмасаңыз, шын мәнінде не нәрсеге қол жеткіздіңіз? » Шындығында, мұны айтқан жай ғана «біреу» емес. Бұл Chrysler корпорациясының бұрынғы бас директоры Ли Якокка болатын. Ол өміріміздің барлық салаларында көшбасшылық шеберлікке немесе тепе-теңдікке деген қажеттілік туралы айтқан болатын. Келесі бірнеше бетте біз осы тепе-теңдікке жетуге көмектесетін тактикалар мен әдістерді қарастырамыз. Бір қызығы, бұған қол жеткізген кезде, ол сіздің мансабыңызға жаңа қуат пен назар береді.

Бұл тарауда тепе-теңдікке жету тәсіліміз екі бөліктен тұрады. Алдымен біз сіздің ресурстарыңызды қалай нығайту керектігін және теңгерімді көзқарасты қалай дамыту керектігін талқылаймыз. Содан кейін мұның бәрін күнделікті өмірде қалай қолдануға болатынын қарастырамыз. Бұл — қос процесс: жаттығу мен орындау, сондай-ақ үйрену мен қолдану.

Ұлттық деңгейдегі танымал қоғаммен байланыс фирмасының төрағасы бірде: «Табысты өмір отбасыңызға, достарыңызға, жеке әуестіктеріңізге және денсаулығыңызға арналған көптеген өлшемдерден тұруы керек», — деп атап өткен. Дәл қазір өміріңіздегі осы өлшемдерге қаншалықты ризасыз? Көбіміз бұл туралы ойлауға дағдыланбағанбыз. Мүмкін бұл сіз мүлдем аулақ болғыңыз келетін тақырыптар шығар, бірақ бұл жерде тәртіп қажет. Бұл — тәртіптің жаңа түрі, бірақ ол көшбасшылық шеберліктің маңызды аспектісі. Бұл — біздің шын мәнінде кім екенімізге қарауға және: «Мен шын мәнінде осындай болғым келе ме? » — деп сұрауға деген дайындық. Егер жауап «Жоқ» болса, онда сізге жұмыс істеу керек. Шын мәнінде, жауап «Мүлдем олай емес» немесе «Әлі емес» болса да, сізге жұмыс істеу қажет. Есіңізде болсын, табыс толық болмаса, ол нағыз табыс емес. Егер ол сіздің тәжірибеңіздің барлық салаларын қамтымаса, ол — шеберлік емес.

Нақтырақ айтуға болады. Шынайы теңгерімді өмір, ең алдымен, физикалық денсаулықтың белгілі бір деңгейін талап етеді. Сіздің тамақтану, ұйықтау және жаттығу тәсілдеріңіз сізді қалаған бағытыңызға апара жатыр ма, әлде керісінше ме? Нью-Йорктегі әлемдік деңгейдегі ақшаны басқару фирмасының штаб-пәтерінде президент кеңсесінің дәл жанында толық жабдықталған жаттығу залы салынған. Барлық қызметкерлерге оны пайдалану ұсынылады. Шын мәнінде, фирма президенті жаттығу залының көлемін үш есеге дейін ұлғайтуды жоспарлап отыр. Ол: «Адамдардың қаланың түкпір-түкпіріндегі фитнес клубтарға барғанша, жұмыстан кейін осында келгенін көргенді ұнатамын. Олар бір-бірімен сөйлеседі және идеялармен алмасады, бұл барлығына пайдалы», — дейді.

Отбасы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Өте бақытсыз — Өте бақытты

Достар: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Өте бақытсыз — Өте бақытты

Жеке қызығушылықтар: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Өте бақытсыз — Өте бақытты

Жалпы денсаулық: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Өте бақытсыз — Өте бақытты

Енді әрбір шкаланы қарап шығыңыз және әр санаттағы рейтингіңізді жақсарту үшін жасай алатын кем дегенде үш нәрсені тізіп жазыңыз.

Ұйқы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Жеткіліксіз — Керемет демалған

Жаттығу: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Өте аз істеймін — Жүйелі түрде жаттығамын

Тамақтану: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Өте зиянды диета — Керемет диета

Сіз осы шеткі көзқарастардың бірін ұстанасыз ба, әлде екеуінің арасындасыз ба? Әлбетте, жауап тепе-теңдікті сақтауда жатыр. Сәл сақтық пен алдын ала жоспарлау қаржылық мәселелердің көбін болдырмайды. Сонымен қатар, өзіңді шексіз уайымнан қалай босату керектігін білу де маңызды. Бұл — шынайы көшбасшылық позициясы дәл ортада, тепе-теңдік нүктесінде болатын жағдай.

Түйіндей айтқанда, тепе-теңдік пен перспектива (мәселеге кеңірек қарау) жеке көшбасшылық шеберлігінің негізі болып табылады: сақтық пен еркіндік, жұмыс пен демалыс, мансап пен отбасы, материалдық әл-ауқат пен рухани сананың арасындағы тепе-теңдік. Жеке өміріңіздегі көшбасшылық — бұл өз бақытыңызға инвестиция салу дегенді білдіреді. Сіз үлкен ұйымның ешқандай көрегендіксіз, бағыт-бағдарсыз, ережелер мен көшбасшылықсыз өздігінен жұмыс істеуін күтпес едіңіз. Корпорация — бұл «өзін-өзі тазалайтын пеш» емес. Сол сияқты, жеке өміріңіз де өздігінен реттеледі деп ойламаңыз. Егер сіз оны бақылауға алмасаңыз, оны басқа біреу немесе басқа бір нәрсе бақылайтын болады.

Өмірлік тәжірибеңізге байлық әкелу және өміріңіздің жүру жолын бақылауға алу идеялары бізді осы тараудың соңғы көшбасшылық сабағына жетелейді. Оның қатты дауыспен немесе үлкен шумен аяқталмайтынына таң қалуыңыз мүмкін. Шын мәнінде, соңғы құрамдас бөлік — бұл тыныштық пен бейбітшілік.

Ең бастысы, таңертең тұрғанда сол күнді жақсы немесе жаман қылу өз қолыңызда екенін ұмытпаңыз. Сіз алдағы жиырма төрт сағаттан ләззат аласыз ба, әлде жоқ па — бұл өз еркіңізде. Есіңізде болсын, бұл сағаттар ешқашан қайтып келмейді. Сізді ашуландыратын, уайымдататын немесе мазаңызды алатын жүздеген нәрсе болуы мүмкін. Оларға жол бермеңіз. Ұсақ-түйектердің еңсеңізді түсіруіне жол бермеңіз, ал егер үлкен мәселелер жаныңызға батса, олардың шынымен үлкен екеніне көз жеткізу үшін мұқият қараңыз.

Енді сізде жеке өміріңізді нығайтуға және қолдануға болатын стратегиялар бар болғандықтан, сіз көшбасшылықтың жеке жағына қарай нық қадам бастыңыз. Бақытты және мағыналы жеке өмірсіз, кәсіби табыс жай ғана жұмыс болып қалады. Күнделікті өмірдің көптеген өлшемдері сынақтарға, міндеттемелерге, махаббат пен әзілге толы болғанда, мүмкіндіктер шексіз болады.

белгісін қойыңыз, ал жұмыс істеу керек деп есептейтін тармақтардың жанына X белгісін қойыңыз. Содан кейін әрбір дағдыны меңгеру үшін кем дегенде үш қадамнан тұратын іс-қимыл жоспарын жазыңыз.

Тыңдашы, балам: мен мұны сен ұйықтап жатқанда, бір кішкентай қолыңды бетіңнің астына басып, дымқыл маңдайыңдағы сары бұйра шаштарың терге малынған кезде айтып отырмын. Мен бөлмеңе жалғыз ұрланып кірдім. Осыдан бірнеше минут бұрын кітапханада газетімді оқып отырғанымда, өкініштің ауыр толқыны мені басып қалды. Күнәлі сезіммен төсегіңнің жанына келдім.

Балам, мен мына нәрселерді ойладым: мен саған қатал болдым. Мектепке киініп жатқаныңда бетіңді сүлгімен жай ғана сүрте салғаның үшін ұрыстым. Аяқ киіміңді тазаламағаның үшін кінәладым. Кейбір заттарыңды еденге тастағанда ашумен айғайладым.

Таңғы ас кезінде де кемшілік таптым. Асты шашып алдың. Тамақты асығыс жұттың. Шынтағыңды үстелге қойдың. Наныңа майды тым қалың жақтың. Сосын сен ойнауға кетіп бара жатқанда, мен пойызға асыққанымда, сен бұрылып, қолыңды бұлғап: «Сау бол, әкетай! » — деп айғайладың, ал мен қабағымды түйіп: «Иығыңды тік ұста! » — деп жауап бердім.

Кешкісін бәрі қайтадан басталды. Жолмен келе жатып, сенің тізерлеп отырып, асық ойнап жатқаныңды көрдім. Шұлығың тесіліп қалыпты. Достарыңның көзінше сені алдыма салып, үйге айдап келіп, беделіңді түсірдім. Шұлық қымбат тұрады, егер оны өз ақшаңа сатып алсаң, ұқыпты болар едің! Балам, елестетші, мұны әкесі айтып тұр!

Есіңде ме, кейін мен кітапханада оқып отырғанда, сен бөлмеге жасқаншақтап, көзіңде реніш ұялап кірдің? Мен жұмысыма кедергі келтіргеніңе ашуланып, газетімнен басымды көтергенде, сен есік алдында кідіріп қалдың. «Не керек? » — деп зекідім.

Сен ештеңе демедің, бірақ маған қарай жүгіріп келіп, мойнымнан құшақтап, бетімнен сүйдің. Кішкентай қолдарың Құдай сенің жүрегіңе ұялатқан, тіпті елеусіз қалудың өзі солдыра алмайтын мейіріммен мені қатты қысты. Содан кейін сен баспалдақпен жоғары жүгіріп кеттің.

Иә, балам, содан көп ұзамай газет қолымнан түсіп кетті де, бойымды қорқыныш биледі. Әдет менімен не істеп жүр? Кемшілік табу, ұрысу әдеті — бұл сенің бала болғаның үшін берген сыйым ба? Бұл сені сүймегендігімнен емес, жастық шақтан тым көп нәрсе күткенімнен еді. Мен сені өз жасымның өлшемімен өлшеппін.

Ал сенің мінезіңде жақсы, ізгі және шынайы нәрселер өте көп еді. Сенің кішкентай жүрегің таулардың үстінен атқан таңның өзіндей кең еді. Мұны сенің жүгіріп келіп, қайырлы түн тілеп, мені сүюің дәлелдеді. Бүгін түнде басқа ештеңе маңызды емес, балам. Мен қараңғыда төсегіңнің жанына келіп, ұялғанымнан тізерлеп отырмын!

Бұл әлсіз өтеу; сенің ояу кезіңде айтсам, бұл нәрселерді түсінбейтініңді білемін. Бірақ ертең, ертең мен нағыз әке боламын! Мен сенімен дос боламын, сен қиналсаң бірге қиналып, сен күлсең бірге күлемін. Тілімнің ұшына ашулы сөздер келгенде, тілімді тістеймін. Мен мұны рәсім сияқты қайталап жүремін: «Ол — жай ғана бала, кішкентай бала! »

Мен сені үлкен адам ретінде елестеткенімнен қорқамын. Бірақ қазір сенің төсегіңде шаршап, бүктеліп жатқаныңды көріп, әлі нәресте екеніңді түсіндім. Кеше ғана сен анаңның құшағында, басыңды оның иығына қойып жатушы едің. Мен тым көп нәрсе талап етіппін, балам, тым көп.

Теодор Рузвельтке қонаққа келген әрбір адам оның білімінің ауқымы мен сан алуандығына таң қалатын. Келуші ковбой ма, әлде атты әскер ме, Нью-Йорк саясаткері ме, әлде дипломат па — Рузвельт не айту керектігін білетін. Бұған ол қалай қол жеткізді? Жауабы қарапайым. Рузвельт қонақ күтетін болса, оның алдындағы түні кеш батқанша қонағын ерекше қызықтыратын тақырыпты оқып шығатын.

Себебі Рузвельт, барлық көшбасшылық шеберлері сияқты, адамның жүрегіне баратын төте жол — ол үшін ең құнды нәрселер туралы сөйлесу екенін білген.

Өзге адамның қызығушылығы тұрғысынан сөйлесу екі жаққа да пайда әкеледі. Қызметкерлермен байланыс саласындағы көшбасшы Ховард З. Херциг әрқашан осы қағиданы ұстанған. Бұдан қандай пайда көрдіңіз деген сұраққа, Херциг мырза әр адамнан әртүрлі сый алып қана қоймай, жалпы алғанда, біреумен сөйлескен сайын оның өмірінің байи түсетінін айтты.

Тарихи тұрғыдан алғанда, білімсіздік әрқашан төзімсіздіктің негізі болып келген. Осы мұңды шындықтың екінші жағы мынада: басқа мәдениетті немесе кез келген әртүрлілік формасын құрметтеудің ең жақсы жолы — ол туралы білім алу. Марқұм Артур Эш теннисте үлкен талант иесі болғанымен, оның бұл спортты таңдауына тек шеберлігі себеп болған жоқ. «Мен оның көп саяхатпен байланысты екенін білдім», — деді Эш бірде. «Менің асыға күткенім де сол еді. Осы орындардың бәрін көргім келді. National Geographic беттерінен оқыған нәрселерімді өз көзіммен көргім келді. Мен олар туралы білу мүмкіндігін қуана қабылдадым».

Жаңа нәрсемен танысу әртүрлі адамдарда әртүрлі көзқарас тудыруы мүмкін. Біз жеке тұлға ретінде өзімізге және өз мәдениетімізге қанағаттанып, тіпті тәкәппарлықпен қарауымыз мүмкін. Басқа ортадан келген адамдарға төмен қарауымыз мүмкін. Мәселен, олар біз сияқты технологиялық тұрғыдан дамымаған, білімі төмен немесе денсаулығы нашар көрінуі мүмкін. Бұл — мәселеге қараудың бір жолы. Ал екінші жолы: «Иә, олардың қазіргі жағдайы менікінен өзгеше. Бірақ олардың маған үйретері бар бай діни немесе мәдени мұрасы болуы мүмкін. Олар мен көрмеген нәрселерді көрген шығар. Олар мен білмейтін нәрсені білуі мүмкін», — деу.

Көшбасшылық шебері үшін екінші көзқарас — жалғыз дұрыс бағыт.

Бүгінде іргелес жатқан мемлекеттердің мәдениеті мүлдем басқа болуы мүмкін, тіпті көрші тұратын адамдардың да өмір салты өзгеше болуы ықтимал. Бұл айырмашылықтарды мойындау, құрметтеу және оларға сәйкес әрекет ету керек. Көптеген жылдар бойы әртүрлі жұмыс күшін басқарған компьютерлік компанияның басшысы мынадай тамаша кеңес береді: Салыстырудан аулақ болыңыз. «Бізде бұл іс былай жасалады» деген сияқты сөздер айтпауға тырысыңыз. Егер сіз олардың іс-әрекетін төмен санасаңыз (мейлі ол үйі немесе елі туралы болсын), адамдар мұны қорлық ретінде қабылдайды.

Іс жүзінде әртүрлілікпен үйлесімді өмір сүрудің бірінші қадамы өте қарапайым. Өзіңізді басқа адамның орнына қойып көріңіз. Айырмашылықтарымызға қарамастан, бәріміз де тірі жанбыз және ұқсастықтарымыз айырмашылықтарымыздан әлдеқайда көп. Бәрімізге ортақ нәрселерді іздеңіз. Бәріміздің де үйдегі қиындықтарымыз бар. Бәріміз де табысқа жеткіміз келеді және бәріміз де қадір-қасиетіміздің сақталуын, құрмет пен түсіністікті қалаймыз.

Әлемнің кейбір бөліктерінде және кейбір нәсілдер мен діндерде тым жылы шырай таныту немесе көп сұрақ қою әдепсіздік болып саналады. Күнделікті іскерлік кездесулердің артық сөзсіз, тек іс бойынша болғанын қалайтын адамдар бар. Бұл қастық емес, бұл — әлеуметтік арақашықтықты сезіну. Ал басқа мәдениеттерде, әрине, талаптар мүлдем басқа. Егер сіз жымиып, амандасып, аздап сөйлеспесеңіз, бұл тіпті уақытыңыз тығыз болса да қорлық болып саналады. Егер осы екі көзқарас бір-бірі туралы ештеңе білместен түйіссе, мәселе туындайды. Адамдар нақты эмпатия мүмкін болуы үшін әртүрлілік туралы білім алмағанда осылай болады.

Адамдарға олардың өзгешелігін көрсеткенше, көптеген табысты көшбасшылар оларға өздерінің маңыздылығын сезіндіруді үйренуде. Бұл бір-екі ілтипатпен немесе мақтаумен бітпейді. Бұл — ұзақ уақыт бойы жасалатын көптеген ұсақ әрекеттерден тұратын процесс.

Тігін өнеркәсібіндегі бір басшы әйел өз тәжірибесімен бөліседі: «80-жылдардың аяғы мен 90-жылдардың басында біз үшін қиын кезең болды. Бірақ біздің қызметкерлер бұл қиындықтан өтуге керемет көмектесті, олар әлемнің түкпір-түкпірінен келген еді. Менің ойымша, бұл біздің көптеген жылдар бойы шынайы жақындық орнатуға тырысқанымыздың арқасы. Біз айырмашылықтарымызды мойындадық. Олардың нені білдіретінін және нені білдірмейтінін түсіндік. Біз оларды елеусіз қалдырмадық, сонымен қатар олардан тереңірек қарауды үйрендік».

Бұл компанияда айырмашылықтарды мойындау дегеніміз — келген басшы әйел қызметкерлерді «қыздар» деп атағанда оны сыпайы түрде түзетуді білдірді. Бұл — тас жолда көлік жүргізуден қорқатын жас жігітке жұмысқа уақытында келуі үшін кеңес беруді білдірді. Бұл — испан тілін үйренуді білдірді. Бұл — президент кеңсесінің есігін ашық қалдыруды білдірді.

Осыдан бірнеше жыл бұрын бір сақтандыру агенттігі басқа кеңселері бар ғимаратқа көшті. Жаңа орындағы бірінші күні агенттік президенті өзін таныстыру үшін көрші кеңсенің есігін қақты. Есікті жас жігіт ашқанда, сақтандыру агенті хош иісті түтіннің күшті иісінен таң қалды. Жас жігіттің артынан ол гобелендер мен экзотикалық өнер туындылары ілінген күңгірт бөлмені көрді. Бұл ертегідегі көрініске ұқсайтын, бірақ іс жүзінде ол зергерлік бұйымдарды жасау және өңдеу кәсіпорнының қабылдау бөлмесі еді. Бұл кәсіп жас жігіт пен оның ағасына тиесілі болатын. Олар жақында ғана Ливаннан келген және бомбалау мен азаматтық соғыс өмір салты емес елде мансаптарын жалғастыруды армандаған еді.

Сақтандырушы мен зергерлердің жұмыс орнының қалай көрінуі керектігі туралы көзқарастары мүлдем басқа болса да, олар жақсы көрші, кейіннен жақын дос болып кетті. Олар бір-бірінен тек жұмыс туралы емес, өмірдің барлық қырлары туралы үйренді. Олар бір-бірін жат өркениеттің таңбасы немесе стереотипі ретінде емес, жеке тұлға ретінде көруді үйренді.

Америкалық бизнестегі ең даулы үрдістердің бірі — өндірісті Америка Құрама Штаттарының шекарасынан тыс жерлерге көшіру. Дау-дамай америкалық жұмысшылардың жұмыссыз қалу мүмкіндігіне, сондай-ақ шетелдік жұмысшылардың өте төмен жалақымен қаналуына байланысты туындайды. Бұл күрделі мәселелер, бірақ әлемнің кейбір елдерінде аман қалудың өте қиын екеніне күмән жоқ. Ірі америкалық өндірістік компания иесі Оңтүстік-Шығыс Азиядағы зауытқа барғанда, ол жақтағы ауыр еңбекті көріп, қатты тебіренді. Жұмысшылардың кез келген жұмысқа зәру екені оған анық байқалды.

Америкалық басшы Дейл Карнегидің шәкірті болатын. Ол Карнегидің көп жылдар бойы айтып жүрген бір оқиғасын есіне түсірді. Оқиға Франклин Рузвельттің 20-30 жылдардағы сайлауалды науқанының менеджері Джеймс А. Фарли туралы еді. Фарли саяси науқандар кезінде ел бойынша саяхаттап жүріп, кездестірген әрбір адамның есімін жазып алып, көбін жатқа білуді әдетке айналдырған. Бұл жүздеген адамдар еді. Содан кейін үйіне оралғанда, ол өзі өте маңызды деп санайтын іске кірісетін: жолда кездескен әрбір адамға өз қолымен қол қойылған хат жіберетін. Бұл, әрине, ақылды саясат еді, бірақ бұл Ұлы тоқырау мен Екінші дүниежүзілік соғыс жылдарында аман қалу үшін күресіп жатқан мыңдаған адамдар үшін үлкен мәнге ие болған қимыл еді. Көбі Джим Фарлидің хаттарын өмір бойы сақтаған шығар.

Оңтүстік-Шығыс Азиядағы зауытты аралап жүріп, америкалық басшы Дейл Карнегидің сол оқиғасын ойлады және қонақүйге оралмас бұрын зауыттағы әрбір жұмысшының аты-жөні мен мекенжайын алды. Үйіне келген соң, ол сол тізімдегі әрбір адамға жеке хат жіберді. Бұл тапсырма бірнеше аптаға созылды. Басшы тіпті есімдердің көбін айта да алмайтын, бірақ ол бұл хаттарды жұмысшылар ешқашан ұмытпайтынын білді. Ол сондай-ақ бұл істің өзінің іскерлік мансабындағы ең игі істердің бірі болғанын түсінді — бұл оған көп ақша әкелгені үшін емес, әкелмегені үшін құнды еді.

Көшбасшы ретінде сіз бүгінгі қайнаған жұмыс орнындағы демографиялық сезімталдықты ескеруіңіз керек. Кішкентай ілтипаттар бұрынғыдан да маңызды. Телефон қоңырауына жауап беру, есімді есте сақтау және адамдарға құрметпен қарау — мұның бәрі көшбасшылық шеберлігін құрайды. Бұл нәрселерге көңіл бөлмеу жай ғана ұқыпсыздық болуы мүмкін, бірақ өзін осал және дәрменсіз сезінетін адамдар мұны әлдеқайда ауыр қабылдауы мүмкін.

Чикаголық жарнама басшысы айтқандай: «Кішкентай, бірақ маңызды қимылдар сізді көпшіліктен ерекшелендіреді. Сіз адамдарға өздерінің маңызды және бірегей екенін сезіндіруді әдетке айналдыруыңыз керек, әсіресе олар өздерін солай сезіне алмай жүрсе. Сіз: «Айырмашылықтарымызға қарамастан, біздің ұқсастықтарымыз көп. Біз бұл істе біргеміз. Сіздің мәселеңіз — менің де мәселем», — деп айта білуіңіз керек».

Бұл — шын мәнінде жұмыс орнындағы «Алтын ереже» (өзіңе қалай қарағанын қаласаң, өзгеге де солай қара). Әркімге әріптес ретінде қараңыз, менсінбеушілік немесе жоғарыдан қараудан аулақ болыңыз және ешқашан зекімеңіз.

Бұл әдіс жұмыс істей ме? Сирек жағдайда ғана. Банк басқарушысы түсіндіргендей: «Адамдар қорқыту мен манипуляцияға сирек жауап береді, ал егер сіз басқа мәдениет пен ортадан шыққан адамдармен жұмыс істесеңіз, мұндай мінез-құлық онсыз да бар сенімсіздікті одан сайын күшейтеді. Көшбасшылар жағымсыз мінез-құлқын көрсетудің орнына, ілтипат пен құрмет танытуға күш салуы керек. Бүгінгі таңда сіздің сөздеріңіз бен іс-әрекеттеріңіз қалай қабылданатыны туралы оңай болжам жасай алмайсыз. Сізге қосымша қадам жасау қажет».

Тағы бір басқарушы былай дейді: «Біз өз санамызда лауазымымыз бен табысымызды ұмытуға дайын болуымыз керек. Осының бәрін ысырып тастап, ұйымдағы орнына қарамастан, әрбір адамның қосатын үлесіне назар аударуымыз қажет». Және бұл іс жүзінде өте дұрыс қадам. Егер сіз кеудеңізге барлық медальдарыңызды тақпайынша адамдармен кездесе алмасаңыз, онда сіз ол медальдарға лайық емес шығарсыз.

Табысты басқарушылар көбінесе билікке қол жеткізуге және онымен өзін жайлы сезінуге жылдарын жұмсаған адамдар болып келеді. Олар өздерін көрсете білуді және алға шығуды үйренген ерлер мен әйелдер. Бірақ жаңа жұмыс ортасы кішіпейілділікті үйренуді талап етеді. Бұл әсіресе осыдан оншақты жыл бұрын танымал болған адамдар үшін өте маңызды. Бұл қиындық болғанымен, сонымен бірге үлкен мүмкіндік те.

Коммерциялық жылжымайтын мүлік саласындағы бір басқарушы корпоративтік әлемдегі айбынды лауазымынан арылудың тамаша жолын тапты. «Отыздан асқан шағымда компания президенті болдым», — дейді ол. «Сол үшін өзімді өте маңызды сезінетінмін. Содан кейін үйге келгенімде, жас нәрестенің жаялығын ауыстыруға тура келетін, бұл мені бірден жерге түсіріп, шынайы өмірді көрсетті. Мені тепе-теңдікте ұстаған — менің отбасым».

Басқа көшбасшылар мұндай нәтижеге спорт, діни сенім, ата-аналар қауымдастығы немесе мектеп арқылы қол жеткізді. Көшбасшылық шеберлері әлемге басқа адамдардың көзімен қарау үшін қолдан келгеннің бәрін жасайды, әсіресе ол адамдар мүлдем басқа ортадан шыққан болса.

Көшбасшы үшін сезімталдық қаншалықты маңызды болса, адамдарға жауапкершілік пен үлкен талаптар қоя білу де соншалықты маңызды. Америка экономикасына жаңадан келгендер үшін жұмыс — олардың өмірінің өте үлкен бөлігі. Олар ортаға араласқысы келеді. Оларға белсенділік қажет. Олар өздеріне қиын тапсырмалар беріліп, қабілеттерінің шыңдалуына лайықты. Олар өз пікірлері мен таланттарының еленбегенін немесе менсінбегенін қаламайды. Кремний алқабындағы бағдарламалық жасақтама компаниясының басшысы Үндістан мен Шри-Ланкадан келген адамдармен жиі жұмыс істейді. Ол былай дейді: «Адамдардың қалайтыны — өз маңыздылығын сезіну. Олар пайда келтіріп, өз ықпалын сезінгісі келеді».

Бұған дейін біз өз бизнесін жақсарту үшін қызметкерлер мен қауымдастық мүшелерінің қолдауына ие болған үй бұйымдары саласындағы ірі корпорацияны талқылаған болатынбыз. Сол корпорациядағы көшбасшы талаптарды жоғарылатуды жаңа деңгейге көтерді.

Мұнда символикалық әрекеттер үлкен рөл атқара алады. Үлкен басқарушылық үстелдер, кем дегенде кездесулер немесе жеке сөйлесулер үшін, өткеннің еншісінде қалуы керек. Қазіргі жоғары лауазымды басшылардың көбі шағын конференция үстелдерін немесе диваны бар креслоларды пайдаланады. Клиенттермен немесе қызметкерлермен кездесулерде бұл жағдайды еркін етеді және олардың уақытына деген құрметті көрсетеді. Кез келген жиналыстың мақсаты — идеялар мен көзқарастармен бөлісу. Еркін жағдай шығармашылық пен қызу талқылауларға жол ашады.

Ірі фармацевтикалық компанияның төрағасы символикадан да арыға кетті. Ол ұйымды гуманизациялаудың маңыздылығы соншалық, тіпті компанияның зауыттарын да осыны ескере отырып жобалаған. «Меніңше, 10 000 адам жұмыс істейтін бір нысанда болу — апатқа апаруы мүмкін», — дейді ол. «Бұл адамдарды маңызды және ерекше тұлға ретінде сезіндіруге бағытталған барлық талпыныстарыңызды жоққа шығарады. Таңертең көліктен түсіп, тұрақ арқылы қалың әскер сияқты қызметкерлермен бірге өткенде, адам ретінде өзіңді құнсыз сезіну заңдылық. Сіз: "Егер мен қазір жоқ болып кетсем, біреу байқар ма екен? " деп ойлайсыз».

Бұл фармацевтикалық компания үшін шешім — 32 бөлек нысанды ұстап тұру болды. Олардың біреуі үлкен, онда 1900 қызметкер бар, бірақ қалғандарында 300-ден 600-ге дейін адам жұмыс істейді. «Нәтижесінде», — дейді төраға, — «бізде автотұрақ арқылы бір-бірінің атын біліп өтетін адамдар бар және мұндай атмосферада жұмыс істеу қызықты әрі шабыттандырады. Мұнда ортақ іске ұмтылыс бар, бұл кез келген әртүрлі жұмыс күшінде көруге болатын тамаша көрініс».

Көптеген компаниялар бұнымен келісе бастады. Алып зауыттардың орнын 400-600 адамдық нысандар басуда. «Бұл тек ақша үнемдеу мәселесі емес», — дейді бір басқарушы. «Біз үшін ең маңыздысы — адамдардың қарым-қатынас орнатуы. Қызметкерлер саны мыңға жақындағанда, түсіністік пен эмпатия жоғалады, әсіресе бақылаушы деңгейінде. Сіз жеке деңгейде шешілуі тиіс мәселелермен айналысатын тұтас бір бөлім құруға мәжбүр боласыз. Ал бөлім құру — қымбатқа түседі. Сондықтан адамгершілік тұрғысынан да, шығындар тұрғысынан да әрбір нысандағы адам санын аз ұстаған дұрыс».

Мұндай шешімдер өте маңызды және олар тек жоғары менеджерлер үшін емес. Бүгінгі таңда әрбір адам жаңа жұмыс орнындағы мәселелерді шешуде көшбасшы болуы керек. Лауазымымызға қарамастан, бәріміз бір-бірімізді құрметтеп, түсіну арқылы биік белестерді бағындырамыз. Бұл қазір бұрынғыдан да маңызды болғанымен, жаңа тұжырым емес. Осыдан көп жыл бұрын Дейл Карнеги мұны бүкіл әлем адамдарына қолданған. «Бір қызығы», — деген еді ол бірде. «Бір елдің адамдары өздерін екінші елден жоғары санайды, бірақ ол жақтағылар да өздерін жоғарымыз деп есептейді. Бұл екі тарап та дұрыс айтпайтын жағдай. Адамгершілік тұрғысынан ешкім ешкімнен жоғары емес. Көшбасшылар мұны түсініп, осы сенімді кездескен әрбір адамға жеткізе білуі керек».

Осы сессияның соңына жақындағанда, кейбір негізгі болжамдарды жақын арада қайта қарау керектігін түсіну маңызды. Мысалы, осы уақытқа дейін біз жаңа жұмыс ортасындағы көшбасшылар 30 жыл бұрынғыдай демографиялық топтан шығады, ал өзгерістер тек қатардағы жұмысшылар мен орта буын менеджерлері арасында ғана болды деп есептеп келдік. Бұл, әрине, шындықтан алыс және күн өткен сайын бұл түсінік ескіріп барады. Соңғы жылдары барлық нәсілден, жыныстан, ұрпақтан және этникалық топтардан көрнекті көшбасшылар шықты. Олардың қатарында Coca-Cola-ның марқұм басшысы Роберто Гоизуэта (Кубада туған), бұрынғы Мемлекеттік хатшы Мадлен Олбрайт (Чехословакияда туған) және АҚШ-тағы ең ықпалды әйел деп танылған Опра Уинфри бар. Майкл Джордан спорттық мансабын аяқтағаннан кейін көп ұзамай NBA командасының ортақ иесі болып, Америкадағы ең элиталық клубтардың біріне қосылды. Тұтастай алғанда, осындай әртүрлі көшбасшылардың пайда болуы үлкен өзгерістер әкеледі.

Қазіргі уақытта билік тізгінін қолға алып жатқан жаңа топтар үшін қиындықтар алдыңғы буынға қарағанда күрделірек болуы мүмкін. Егер сіз Американың байырғы тұрғындарынан болмасаңыз, сіздің ата-бабаларыңыз да кезінде иммигрант болған. Азшылық топтардан көшбасшылар шыққан сайын, олар көбіне жаңа билік мәртебесіне сай болу үшін өздерінің этникалық ерекшеліктерін жоғалтуға мәжбүр болғандай сезінетін. Америка Құрама Штаттары көбіне «балқыту қазаны» ретінде сипатталатын, онда американдықтың шынайы бейнесі ортақ массаға сіңіп кететін. Азшылық топтардан шыққан жаңа көшбасшылар мұндай қажеттілікті сезбейді. Өз билігі мен жауапкершілігі аясында олардың көбі өздерінің әртүрлі тектерін сақтап, дәріптеуге бел байлаған. Бұл үрдіс біздің көшбасшыларға деген үмітімізді қалай өзгертетінін көру қызықты болады.

Осы тарауды оқи отырып, сіз сол жаңа көшбасшылардың бірі болуыңыз мүмкін немесе өзгеріп жатқан жұмыс ортасында жаңа көшбасшылықтың пайда болуына жағдай жасайтын адам боларсыз. Бәлкім, сіз осы қызықты жаңа кеңістікте өз жолыңызды енді бастап жатқан боларсыз. Қалай болғанда да, жоғарыдан төменге дейін мүмкіндіктер өте көп.

1 — Мен өте сирек делегациялаймын 10 — Мен жиі делегациялаймын

Көшбасшылық принциптері — бұл күнделікті өмірдің жобалары. Сызбалар, жоспарлар мен теориялар қажет, бірақ теориядан практикаға көшетін уақыт келеді. Сіз тек жазбаша емтихан тапсыру арқылы жүргізуші куәлігін ала алмайсыз. Сіз рульге отырып, дағдыларыңызды көшеде қолдануыңыз керек. Көшбасшы ретінде сіз нәтижеге бағытталған әлемде өмір сүресіз. Сізге бұл әлемде жылдамдық пен шеберлікпен бағыт алу керек.

Стратегиялар — бұл сызба болса, іс-әрекеттер — көшбасшылық шеберлігін құрудың балғасы мен шегелері. Егер сіз үздік ұйым құрып, көшбасшы ретіндегі әлеуетіңізді толық ашқыңыз келсе, осы сессияда ұсынылған тактикалар мен әдістер өте құнды болуы мүмкін. Олар сіз әрдайым жаныңызда ұстағыңыз келетін құралдар жиынтығынан тұрады.

Біз алдымен көшбасшылық шеберлігінің анықтаушы нүктелерінің бірі — шешім қабылдауға тоқталамыз. Бұл тақырыптағы көптеген қалыптасқан пікірлерге қарамастан, тиімділіктің кілті шешім қабылдауда емес, қабылданған шешімді соңына дейін орындауда. Біз бәріміз мансабымызда және жеке өмірімізде екі жағында да анық артықшылықтары мен кемшіліктері бар қиын таңдауларға тап боламыз. Кейде шешім қабылдаудың тиын тастаудан басқа жақсы жолы жоқ сияқты көрінеді. Мұндай жағдайларда тым көп адамдар абдырап қалады. Сондай кезде ақыл-ой тежелуі басталады. Ірі ұйымдарда соңғы шешімнен мүлдем қашып, оны әрі қарай зерттеу үшін кейінге қалдыруы мүмкін.

General Electric компаниясының бұрынғы бас директоры Джек Уэлч — әлемдегі ең құрметті корпоративтік көшбасшылардың бірі. Инженерлік ғылымдар докторы ретінде ол мықты практикалық бағыты бар стратегиялық ойшыл. Джек Уэлчтің жиырма жылдық басшылығы кезінде General Electric-ке әкелген барлық инновацияларының ішінде ол ең маңыздысы деп «уоркаут» (workout) деп аталатын шешім қабылдау процесін санайды. Компанияның кез келген деңгейіндегі қызметкерлер тобы мәселені анықтаған кезде, олар оны талқылап, ұсынылатын шешімге келу үшін жиналады. Содан кейін олар мәселенің сипаттамасын да, ұсынылған шешімді де өз жетекшісіне ұсынады. Жетекші 24 сағат ішінде «иә» немесе «жоқ» деп жауап беруі керек, бұдан былай ешқандай талқылауға жол берілмейді.

Уэлч «уоркаут» әдісі GE-дің корпоративтік мәдениетін толығымен өзгертті деп есептейді. Ол адамдарға күш береді. Бұл оларды қол жеткізе алатын нәтижелер туралы белсенді ойлауға мәжбүр етеді. Бұл көптеген ірі ұйымдарды тежейтін бюрократия мен қағазбастылықты жояды. Ақыр соңында, егер мәселемен тікелей айналысатын адамдар оны мұқият ойластырған болса, онда көшбасшының қосымша уақыт жұмсауы көмектесуі екіталай.

Егер ұсынылған шешім қабылданса, онда моральдық рух та, тиімділік те артады. Егер ол қабылданбаса, топ мәселені қайта қарап, жақсырақ шешімге келу құқығын сақтайды. Көшбасшылық тұрғысынан «уоркаут» процесінің негізгі элементі — көшбасшыны талқылау кезеңінен алып тастау. Бұл кезеңде көшбасшының қажеті жоқ, өйткені бәрі өзін-өзі басқаруды үйренді. Тіпті бірнеше жыл бұрын бұл көптеген ұйымдарда ақылға қонымсыз болып көрінетін еді, бірақ ол планетадағы ең табысты компаниялардың бірінде өз құндылығын дәлелдеді. Джек Уэлчтің пікірінше, бұл сөзбе-сөз миллиондаған, тіпті миллиардтаған долларға татиды.

Көшбасшы ретінде GE-дің «уоркаут» процесінен не үйренуге болады? Оны өз ұйымыңызда енгізуді таңдасаңыз да, таңдамасаңыз да, ол сізге топтың қатысуы, шешімталдық және істі соңына дейін жеткізудің артықшылықтары туралы айтып бере алады. Шындық мынада: шешімнің нағыз сынағы шешім қабылданғаннан кейін ғана басталады.

Біздің екінші тактикамыз қарапайым парасаттылық болып көрінуі мүмкін. Оны елемеу қарым-қатынастағы түсініспеушілікке, көшбасшылар мен топ мүшелерінің көңіл қалуына және ұйымның барлық деңгейінде жіберіп алған мүмкіндіктерге әкеледі. Бұл өте қарапайым көшбасшылық әдіс деген не? Өте қарапайым: адамдарға олардан не күтілетінін білдіру және олар сізден не күте алатыны туралы анық болу.

Мег Линдсиге рұқсат берді және бұл идея үлкен жетістікке ие болды. Линдси тақырыпты ай сайын өзгертіп отырды. Клиенттерге бұл өте ұнады және сату көрсеткіштері өсті. Адамдар дүкеннен идеяларға толы болып шығатын және олардың толы арбалары олардың ынтасын көрсететін. Мег өз желісі үшін веб-сайт жасауды ұйғарған кезде, Линдси бұл жұмыс үшін ең қолайлы үміткер болып көрінді. Мег веб-сайттың мерекелерді ұйымдастыру бойынша толық интерактивті кеңес беру қызметі болғанын қалады. Клиенттер кешті жоспарлау кезеңінен бастап соңғы бөлшекке дейін көмек алатын еді. Бұл керемет идея еді және Линдси оны жүзеге асыру үшін мінсіз сияқты көрінді. Дәл осы кезде мәселелер басталды.

Линдси әр күні кешке дейін қалып, компьютерлік графикамен жұмыс істеп, бәсекелестерді зерттеп, концепциядағы қателіктерді түзете бастады. Ол тіпті жұмысты үйіне де алып кететін болды. Оған жоба ұнады, бірақ сонымен бірге ол Мегтің жүктеген қосымша жауапкершіліктеріне наразы бола бастады. Линдси: «Менің еңбегім еленбей жатыр ма? » — деп ойлады. Оның бұрынғы міндеттеріне көмектесу үшін ешкім жаңадан алынбады, ал қазір оның жұмыс жүктемесі әлдеқайда ауыр болды. Линдси мен Мег арасындағы шиеленіс күшейе түсті. Ақырында, веб-сайт дайын болуға бір ай қалғанда (және дәл Алғыс айту күні қарбаласынан кейін), Линдси кенеттен жұмыстан шығып кетті. Мег мерекелік маусымның қалған бөлігінде негізгі қызметкерсіз қиын жағдайда қалды.

Осы оқиғадан кейін Линдсидің жұмысқа қайта оралуы бойынша келіссөздер жүргізілді, бірақ бұл Мег үшін маңызды сабақ болды. Линдсисіз және веб-сайтсыз ол өзі үміт артқан Рождестволық қосымша табысынан айырылды. Жақсы басталған жыл көңілсіз аяқталды. Сабақ мынада: адамдар өздерінен нақты не күтілетінін білуі тиіс. Егер бұл үміттер өзгерсе, нәтиженің басқарылатын деңгейде қалуына көз жеткізіңіз. Линдси бір лауазымдық нұсқаулықпен жұмысын бастады, жақсы нәтиже көрсетті және оның міндеттері артты. Бұл әдетте талант пен еңбекқорлықтың жақсы белгісі. Мәселе Мег пен Линдсидің ешқашан отырып, бұл өзгерістердің жұмыс уақытына, біліктілікке және жауапкершіліктің артуына қалай әсер ететінін талқыламағанында болды. Бұл мәселелер кейінірек қаралды, бірақ оған дейін айтарлықтай зиян келтірілген еді. Жаңадан келген қызметкермен жұмыс істесеңіз де, жаңа жауапкершілік алған ардагер қызметкермен жұмыс істесеңіз де, көшбасшылықтың шебері міндеттер мен күтілетін нәтижелерді нақты анықтауы керек. Сонымен қатар, бұл күтілетін талаптар жүйелі түрде қайта қаралып, жаңартылып отыруы тиіс.

Бір менеджер үшін бұл кеңсесінің сыртындағы хабарландыру тақтасына апта сайын Дилберт мультфильмін ілу болуы мүмкін. Басқа біреу үшін бұл басқарма отырысының басында орынды анекдот немесе әзіл айту немесе кеңсеге әзіл-оспақ электронды хат жіберу болуы мүмкін.

Сүйіспеншілік пен құрметті бөліп қарау жалған айырмашылық болуы әбден мүмкін. Тіпті оны дұрыс деп қабылдасақ та, құрметке ие болғысы келетінін айтатын көшбасшылардың көбі шын мәнінде өздерінен қорыққанын қалайды. Бұл олардың өздерінің қандай да бір түрде қорқатынынан немесе сенімсіздігінен болуы мүмкін. Сондықтан бұл мәселеге басқаша қарауға тырысыңыз. Сүйіспеншілікке ие болу және сыйлы болу — бұл көшбасшылық шеберліктің екі жағы. Осы түсінікті ұғыну және іске асыру — бесінші тәсіл.

Сіз Уинстон Черчилль деңгейіндегі шешен болуыңыз мүмкін, бірақ команда мүшесімен оңаша отырғанда, сізге қарым-қатынастың мүлдем басқа түріне, яғни өз ережелері мен қиындықтары бар тәсілге ауысу керек.

Жеке жағдайдың табиғатына байланысты, көшбасшы мен команда мүшесі арасында болатын әңгіме маңызды болады. Бұл көпшіліктің талқысына арналмаған. Бұл бір-біріңізді жақыннан көру мүмкіндігі. Сіз микроскоп астында болмасаңыз да, кем дегенде лупа астындасыз, мұнда сіздің күшті және әлсіз жақтарыңыз да үлкейіп көрінеді. Жұмыс орнында қысым неғұрлым көп болса, көшбасшы үшін бұл кездесулерді тиімді өткізу соғұрлым маңызды.

Жеке кездесулерде қателіктер өте жиі кездеседі, бірақ көшбасшылық шебері олардан аман шығады.

Осы модельді көшбасшылық қарым-қатынаста қолдана отырып, сіз адамдардың кәсіби даму деңгейін нақты анықтай аласыз. Бұл оларды жоғары деңгейге көтерудің маңызды алғашқы қадамы.

Қарапайым тілмен айтқанда, пианинода ойнау болсын немесе сату презентациясын жасау болсын, кез келген істе біліктіліктің төрт кезеңі болады. Бейсаналы біліксіздік — ең төменгі саты. Бұған жеңіл қарамайық (өйткені бәріміз де сонда болдық), бейсаналы біліксіз адам — бұл тек дағдысы жоқ қана емес, сонымен бірге осы фактіден хабарсыз адам.

Тед Бакстер — ескі «Мэри Тайлер Мур шоуындағы» жаңалықтар жүргізушісі кейіпкері, ол кеш сайын хабарын бұзатын, бірақ кейін не болғанын мүлдем түсінбей, редакцияда маңғазданып жүретін. Әрине, теледидарда күлкілі көрінген нәрсе шынайы өмірде апатты болуы мүмкін.

Көшбасшы ретінде сіздің міндетіңіз — адамдардың осы сәтте екенін тану және оларға жоғары деңгейге жетуге көмектесу. Егер сіз біліктіліктің бұл кезеңіндегі адамдар өте аз деп ойласаңыз, тағы бір рет ойланыңыз. Жақында «The New York Times» газетінде жарияланған зерттеу американдықтардың үлкен бөлігі әртүрлі салаларда өз қабілеттерін үнемі асыра бағалайтынын көрсетті. Олар «American Idol» шоуында байқамай жарысса да немесе ағылшын грамматикасы, спорт немесе арифметика бойынша өз дағдыларын асыра бағаласа да, олар өздерінің біліксіздігін шын мәнінде сезбейді. Келесі жолы команда мүшелерінің жұмысын бағалау керек болғанда, осы туралы ойланыңыз.

Келесі кезеңде саналы біліксіз адамдар әлі де жақсы нәтиже көрсетпейді, бірақ олар бұл фактіні түсінеді. Бұл — алға жасалған үлкен қадам. Бұл адамдар өздеріне адал. Олар өз қиындықтарын біледі және бұл олардың өздері үшін де, олар жұмыс істейтін ұйым үшін де үлкен мүмкіндік береді. Өз кемшіліктерін білу оларды жақсартуға мүмкіндік береді. Әрине, бұл олар дайын, ынталы және қабілетті болған жағдайда ғана мүмкін болады.

Саналы біліктілік, өз кезегінде, дағдыны меңгеруді және өз қабілетіңізді білуді білдіреді. Көшбасшы баспалдақтың осы сатысындағы адамдарға жұмысты сәтті орындайтынына сене алады. Олардың жұмыс деңгейі тиісті дайындықпен, бағыт-бағдармен және жақсы жұмыс әдеттерімен оларды сенімді етеді. Іс жүзінде әрбір адам осы кезеңге жетуге қабілетті. Тағы да айта кететін нәрсе, бұл үшін тек нақты іс-қимыл бағыты, тәртіп және жеңіске деген ынта мен ниет қажет.

Көшбасшы ретінде сіз кездестіретін барлық адамдар біліктілік спектрінің бір жерінде болады. Әр адамның жұмыс деңгейін дәл бағалау — сіздің міндетіңіз. Сіз бұл құрылымның күнделікті шешім қабылдауда қаншалықты пайдалы екенін тез байқайсыз. Ол сізге берілетін жауапкершілік түрлерін, үміттеріңізді және адамдарға қажетті дайындық пен дамуды анықтауға көмектеседі. Сонымен қатар, сіз оны өзіңізге де қолдана аласыз.

Голливудтың ең қуатты және табысты талант агенттігі CAA басшысы Ричард Ловетт жоғары моральдық рухтағы ұйымды басқаруға келгенде, электронды хат алмасуды нағыз өнер түріне айналдырды. Оның агенттігіндегі әрбір адам күн сайын таңертең компьютерлерін қосқанда жаңа электронды хатты көріп қана қоймайды, Ловетт сонымен қатар өздерінің негізгі ойыншыларына үнемі жеке хабарламалар жіберіп отырады.

Егер ойын-сауық әлеміндегі ең үлкен жұлдыздардың өкілі болып табылатын адам бұған уақыт таба алса, сіз де таба аласыз.

Біз телефонды күн сайын тез түскі асқа тапсырыс беруден бастап, маңызды тұтынушыны жеңіп алуға дейінгі мыңдаған әрекеттер үшін қолданамыз. Бірақ телефонмен сөйлесу дағдылары — бұл біздің өте азымыз ойланатын тақырып. Тіпті Александр Грэм Белл мен оның көмекшісі Томас Ватсон арасындағы ең алғашқы телефон қоңырауы кезінде де, олардың әңгімесінің бір бөлігі дұрыс түсінілмеген. Телефон қауіпті болуы мүмкін, өйткені екінші тараппен қарым-қатынасыңыз бірнеше жағынан шектеулі.

Мысалы, сізде ешқандай визуалды белгілер жоқ. Екінші жақтағы адамның электронды хат жазып жатқанын, сөзжұмбақ шешіп жатқанын немесе мұқият тыңдап, жазбалар алып жатқанын білмейсіз. Сізде тек оның дауысы ғана бар.

Екіншіден, өзіңізге ыңғайлы уақытта аша алатын электронды поштадан айырмашылығы, телефонның қашан шырылдайтынын немесе кім болатынын ешқашан білмейсіз. Онда болжап болмайтын элемент бар. Сіз күткен немесе керісінше, қорқып жүрген қоңырауды күтуден артық не стресс болуы мүмкін? Жалпы алғанда, кедергілер, жыпылықтаған екінші желілер және басқа да көптеген ұсақ кедергілер телефонды қарым-қатынас үшін ықтимал қауіпті құралға айналдырады.

Бірнеше сауалнама бұл таңқаларлық нәтижені растайды. Компаниялардан неге тұтынушыдан айырылғанын сұрағанда, ең көп айтылған жауап — телефон арқылы болған бір жағдай.

Мүмкін сіз бір жұмыс күні ішінде адамдарға қайта хабарласу үшін тым бос емеспін деп ойлайтын шығарсыз. Марқұм Джордж Аллен Ұлттық футбол лигасының ең табысты жаттықтырушыларының бірі болған кезде, ол бәсекелес командаларға қоңырау шалып, олардың қаншалықты жылдам жауап беретінін өлшеген. Ол қоңырауға жауап беру жылдамдығы командалардың жеңіс пен жеңіліс рекордына өте сәйкес келетінін анықтады.

Олардың кейбіреулерін енгізу басқаларына қарағанда оңайырақ, бірақ олардың барлығы сіздің қолыңыздан келеді. Тәжірибе мен адалдық — сізге қажет нәрсенің бәрі осы. Осы тәжірибелерді өздігінен орындалатын және бейсаналы білікті әдеттерге айналдыру арқылы сіз шынайы көшбасшылық шеберлікке үлкен қадам жасайсыз.

белгісімен, ал әлі де көңіл бөлуді қажет ететіндерді Х белгісімен белгілеңіз. Содан кейін даму және интеграция жоспарын іске асырыңыз.

А. Өзіңізден: «Егер мен бұл мәселені шеше алмасам, ең жаманы не болуы мүмкін? » — деп сұраңыз.

Б. Қажет болса, ең жаман нәтижені қабылдауға өзіңізді психикалық тұрғыдан дайындаңыз.

В. Психикалық тұрғыдан қабылдауға келіскен ең жаман жағдайды жақсартуға сабырмен тырысыңыз.

Үшіншіден, мазасыздық үшін денсаулығыңызбен өтейтін өте жоғары құнды естен шығармаңыз. Мазасыздықпен күресуді білмейтіндер жас кетеді. — Дейл Карнеги

Пилоттың таңғажайып шеберлігі мен әрекетінің арқасында ұшақ ең аз жарақатпен апатты жағдайда қонды. Кейбір адамдар қаза тапса да, біреудің аман қалуының өзі ғажайып еді. Төтенше жағдай басталғаннан қонғанға дейінгі минуттар өте қорқынышты болды. Алайда, кейіннен ұшқыш пен диспетчерлік мұнара арасындағы сөйлесулер ұлттық жаңалықтардан көрсетілгенде, бұл екі таныстың жайбарақат әңгімесі сияқты естілді. Дауыс көтеру, күйзеліс, ашу немесе қорқыныш нышандары байқалмады.

Патти бұл жаңалықтан есеңгіреп қалды. Оның басына мыңдаған жаман ойлар келді. Қосымша тексерулер диагнозды растағанда, ол іштей күйреп қалғандай болды. Бірақ ол әрқашан мықты адам болатын және дағдарыс кезінде өзін-өзі басқару қажеттілігін түсінетін. Көп ұзамай Патти өзін қолға алды.

Ол дәрігерге сұрақтар қоя бастады. Өз бетінше зерттеу жүргізді. Біртіндеп жағдайдың нақты фактілері анықтала бастады. Ол кезеңде оның ауруының емделу көрсеткіші 95 пайызды құрады. Ол аман қалу мүмкіндігі жоғары екеніне назар аударды. Тіпті он сегіз айлық дәрі-дәрмек терапиясы ауруды жоя алмаған кезде де, Патти жағдайдың жақсы жақтарына назар аударды.

Оған ота жасату керек болды, бірақ ең болмаса ота жасауға болатын еді және ол тиімді болуы мүмкін еді. «Мен өзіме сенімді болуды және қорқынышқа бой алдырмауды айттым», — деді Патти. «Мен өмір әкелген кез келген нәрсені жеңе аламын деген ойға келдім». Паттидің бағына орай, ота сәтті өтті. Төрт жылдан кейін аурудың ізі де қалмады. Патти айтқандай: «Күн сайын мен өмірге жаңадан қараймын».

Ең жаман нәтижені анықтау және оған тура қарау оны қабылдау керек дегенді білдірмейді. Бұл сәтсіздікке көну деген сөз емес. Бұл тек өзіңізге: «Иә, егер қажет болса, мен бұл нәтижені қабылдай алар едім, бірақ оның орын алуына жол бермеуге тырысамын», — деп айтуды білдіреді.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Алаңдамаймын — Өте қатты алаңдаймын

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Алаңдамаймын — Өте қатты алаңдаймын

1985 жылдың көктемі американдық бизнес тарихындағы ең батыл басқарушылық шешімдердің біріне куә болды. Coca-Cola компаниясы өзінің әлемге әйгілі сусынының формуласын өзгертуге шешім қабылдады. Бұл шешім оңайлықпен қабылданған жоқ. Көптеген нарықтық зерттеулер адамдардың тәттілеу дәмді қалайтынын көрсетті, дәл сол «Pepsi» (Coke-тың басты бәсекелесі) ұсынатын дәмге ұқсас.

Олардың екеуі де тәжірибелі, аса құрметті бизнес көшбасшылары еді. Маркетингтік дағдарысқа тап болған Гоизуэта мен Кеог жаңа Coke жасаудан басқа амал жоқ деген қорытындыға келді. Өнім әлемге таныстырылды, бірақ басшылардың байқамағаны (немесе уақытша ұмытқаны) — американдықтар үшін Coca-Cola жай ғана өнім емес еді. Ол кофеин, қант және газдалған судың қосындысынан әлдеқайда жоғары нәрсе болатын.

Бұл инновация апатпен аяқталды. Халық мұны қасиетті сенімге қиянат жасалғандай қабылдады. Coke-тың Атлантадағы штаб-пәтеріне мыңдаған хаттар жауды. Адамдар бұдан былай Coca-Cola-ны ешқашан сатып алмайтындарын жазды. Көбісі сүйікті сусындарының өзгеруіне таңданыс білдірсе, басқалары мұны қандай де бір қастандық деп сезіктенді. Хаттардың мазмұны мұңдыдан бастап, өте дөрекі әрі дұшпандыққа дейін жетті.

Небәрі бірнеше аптаның ішінде жаңа өнім ток-шоулар мен газет карикатураларының келемеж нысанына айналды. New Coke-ты әзірлеуге миллиондаған қаржы жұмсалды, бірақ ол бір тиын да табыс әкелмеді. «Мен сәби сияқты ұйықтаймын», — деп түсініктеме берді бас директор Гоизуэта. «Әр екі сағат сайын оянып, жылаймын». Қысым артқан сайын, компанияның басқару тобы бірдеңе істеу керектігін түсінді.

Ақырында, жаңа өнім енгізілгеннен кейін үш айға жетпей, Coke басшылығы шегіну туралы баспасөз мәслихатын өткізді. Көпшіліктің сұрауы бойынша ескі сусын қайтарылатын болды. Баспасөз мәслихатында Дональд Кеог бұл өзгеріс туралы шешендікпен сөйледі. «Бізді ең жақсы тұтынушыларымызға олар жақсы көретін сусынмен қайта қауыштыратын кез келген шегінуді жақсы көреміз», — деді ол. «Кейбіреулер Coca-Cola түсініксіз маркетингтік қателік жіберді дейді. Басқалары мұны алдын ала жоспарланған айла деуі мүмкін». Ал Гоизуэта: «Шындығында, біз соншалықты ақылды да емеспіз, соншалықты ақымақ та емеспіз», — деді.

Бұл шынайы көшбасшылық шеберлік еді. Ақталудың немесе кінәні біреуге аударудың орнына, Coke басшысы масқара жеңілісін мойындай отырып, тұтынушыға деген сүйіспеншілігі туралы айтты. Тіпті ол «махаббат» сөзін екі рет қолданды. Ол бұл тәжірибені қалай болғанда да қанағаттанарлық және маңызды етіп көрсетудің жолын тапты. Coke басшылығы ешкімді кінәламады, ешкім де оларды кінәламады. Қысқа уақыт ішінде Coke бұрынғыдан да табысты болды.

New Coke сәтсіздігінен кейінгі жылдарда бұл оқиғаның қысқа мерзімді шығындары ұмытылды, бірақ Coke басшылығының қателікпен жұмыс істеудегі көшбасшылық шеберлігі өте айқын болып қала берді.

Өкінішке орай, Coca-Cola компаниясы үшін бұл сабақ 1999 жылдың жазында тағы бір басқару дағдарысына тап болған соңғы көшбасшыға әсер етпеген сияқты. Дуглас Ивестер 90-шы жылдардың ортасынан бастап Coca-Cola-ның президенті және бас операциялық директоры болған еді. Басшылыққа келгеннен кейін көп ұзамай Ивестер салалық көрмеде сөз сөйлеп, өзін әлемге таныстырды. Күмән болған жоқ. Ол өзін агрессивті, ештеңеден тайынбайтын менеджер ретінде көрсеткісі келді және оның баяндамасы «Өзгеше бол немесе құры» деп аталды. Бұл алкогольсіз сусындар бизнесінің жалпы патенті сияқты еді. Ивестер тіпті өзін қасқырмен — тойымсыз, қатыгез және өз-өзіне сенімді жыртқышпен салыстырды.

«Мен сіздердің тұтынушыларыңызды алғым келеді», — деп мәлімдеді ол. «Сөрелердегі орындарыңызды иемденгім келеді. Сусындар нарығындағы өсімнің әрбір бөлшегін алғым келеді». Байқаңыз, бұл сөздерде «махаббат» сөзі кездеспейді. Тұтынушыларға деген сүйіспеншілік немесе оларға сүйікті сусынын ұсыну қуанышы туралы ештеңе айтылмаған. Оның орнына «Мен» деген жекеше түрдегі есімдік басым.

Бұл — көшбасшылық шеберлері әдетте баса назар аударатын сөз емес және оны Coke басшысы Дональд Кеогтың сөздерінен таба алмайсыз. Кеог, керісінше, «біз» есімдігін қолданғанды жөн көрді (бұл сөз, айтпақшы, көшбасшылық шеберлікпен көбірек үйлеседі). Нәтижесінде, 90-шы жылдардың соңы Дуглас Ивестердің басшылығындағы Coca Cola компаниясы үшін аса сәтті болған жоқ.

Бельгиядағы оқиғада сапасыз Coke бірнеше мектеп оқушыларын уландырды. Адами тұрғыдан алғанда, бұл New Coke дауынан әлдеқайда маңызды жағдай еді. Дегенмен, Ивестер 1985 жылғы компания басшылары көрсеткен тұтынушыға бағытталған көңілді көрсетпеді. Оның орнына, ол мұны көмірқышқыл газына байланысты болмашы мәселе деп шешті. Егер мәселе тек химияда болса, ол дұрыс айтқан болар еді, бірақ Ивестер шынайы көшбасшылық пен коммуникация қажеттілігіне келгенде қатты қателесті. Ол Coke дағдарысына әлем бойынша теріс пікірлер өршігенше көпшілік алдында жауап бермеді. Бельгиядағы оқиғаның фактілері қандай болса да, көшбасшының тиісті деңгейде байланыс орната алмауы жағдайды одан әрі ушықтырды.

Егер Дейл Карнеги термостатты сауда автоматы туралы талқылауларға қатысқан болса, оның не айтарында күмән жоқ еді. Ол бұл идеяны сынамас еді, өйткені Карнеги сирек сын айтатын және сынның нәтижелі екеніне сенбейтін. Ол тіпті бұл идеяның қызықты екенін мойындар еді, бірақ Карнегидің бүкіл философиясы оның бағаны көтеретін емес, түсіретін машинаны қалайтынын көрсетеді. Coke үшін Карнегидің сол жиналыстарда болмағаны өкінішті, өйткені оның идеясы миллиондаған табыс әкелер еді.

Өміріңіздің қайсыбір саласында туындаған қиын жағдайды сипаттап жазыңыз (жағдай неғұрлым қиын болса, соғұрлым жақсы). Содан кейін мәселені шешу үшін қазір қолданып жатқан тәсіліңізді сипаттаңыз. Жоғарыдағы үш принципті қарап шыққаннан кейін, мәселені шешуге қолдануға болатын кем дегенде тағы үш нұсқаны тізіңіз (бәлкім, бұрын байыппен қарастырып, бірақ кейін бас тартқан нұсқаларыңыз болуы мүмкін).

белгісін қойыңыз, ал әлі де жұмыс істеу керек дегендердің қасына Х белгісін қойыңыз. Келесі жолы бойыңызды мазасыздық билей бастағанда, осы қадамдарды іс жүзіне асыруға назар аударыңыз.

Басқалардың неліктен бұлай ойлайтынының және әрекет ететінінің себебі бар. Сол себепті анықтаңыз — сонда сіз оның іс-әрекетінің, бәлкім, тұлғасының кілтін табасыз.

Шын жүректен өзіңізді оның орнына қойып көріңіз. Егер сіз өзіңізге: «Егер мен оның орнында болсам, өзімді қалай сезінер едім, қалай әрекет етер едім? » — десеңіз, уақытыңыз бен жүйкеңізді сақтайсыз. Себепке қызығушылық таныта отырып, біз салдарды ұнатпаудан арыламыз. Сонымен қатар, сіз адамдармен қарым-қатынас жасау дағдыңызды едәуір арттырасыз.

— Дейл Карнеги

Әрине, бүгінгідей, тосынсыйлар күтіп тұрды. Ақырында, соғыстан кейінгі бум мен американдық экономика үлкен күйреуге ұшырады. 70-ші жылдардағы мұнай дағдарысы, бәлкім, мұның алғашқы белгісі болды, содан кейін Америка кеңейіп жатқан жаһандық нарықта бәсекелесе алмайды деген жалпы пікір қалыптасты. Жапония кенеттен болашақты иеленіп алғандай көрінді. Автокөліктерден бастап теледидарларға дейін жапондықтар біздің өнімдерімізді алып, оларды жақсартып, қайтадан өзімізге сатты.

Содан кейін тағы бірнеше күтпеген оқиғалар болды. Американдық жоғары технологиялар Калифорния гараждарынан шығып, әлемдік нарыққа шықты. Бу қозғалтқышы ойлап табылғаннан бергі ең терең экономикалық революцияның алдыңғы шебі тек АҚШ-та ғана болды. Оның үстіне, әлемді қырық жыл бойы билеген қырғи-қабақ соғыс геосаяси ортасы кенеттен жойылып кетті. Бұл да күтпеген жерден болды және кенеттен көшбасшылықтың бүкіл мағынасы түбегейлі өзгерді. Қатал жүзді әскери қолбасшы ретіндегі көшбасшы бейнесі бірден өзгерді. Бізге енді бізді шайқасқа бастайтын адам керек емес еді. Бізге өзгерістермен жұмыс істей алатын, әртүрлі халықпен және жұмыс күшімен тиімді жұмыс істейтін, сондай-ақ бойында этикалық, эмоционалдық және рухани қасиеттері бар көшбасшылар қажет болды.

Бұлардың бәрі — үлкен өзгерістер, бірақ біз олардан не үйрене аламыз? Оларды қалай жан-жақты түсінуге болады? Бір елдің кенеттен экономикалық көтерілуін, екіншісінің құлдырауын және басқаларының жоғалып кетуін байланыстыратын жіп қандай? Көріністер тез өзгеретін әлемде жалпы сюжетті қалай түсінуге болады?

Шындығында, соңғы онжылдықтардағы болжаусыз өзгерістерді байланыстыратын бір нәрсе бар: олардың болжаусыздығы. 50-ші жылдардағы американдық экономиканың өрлеу жылдарында жағдай тек жақсара береді деген сезім болды. Болашақ гаражда GM автокөліктері, ас үйде GE тоңазытқыштары және қонақ бөлмеде RCA теледидарлары бар американдық әлемге апаратын тікелей жол сияқты көрінді.

Мұндағы мақсат — ешкімнің алда не күтіп тұрғанын көру қабілетін төмендету емес. Болашақтың не әкелетінін ешкім білмейді. Нәтиже қандай болса да, ол күткеннен мүлдем басқаша болуы мүмкін. Сондықтан көшбасшы ретінде сіз иілгіш әрі принципшіл болуыңыз керек. Сіз кенеттен болған өзгерістерге бейімделуге дайын болуыңыз керек, бірақ ішкі дүниеңізде белгілі бір сенімдер, құндылықтар мен мінез-құлықтар желдің қай жақтан соққанына қарамастан өзгермей қалуы тиіс.

Дейл Карнеги өзінің өмірінде де, жұмысында да дәл осындай көшбасшы болған сияқты. Карнеги мырза өзінің өмірінде болған барлық өзгерістерді алдын ала білді ме? Жоқ. Бірақ ол одан да маңызды нәрсе жасады. Ол уақытқа бағынбайтын, кез келген жағдайда өзекті болатын принциптер жиынтығын жасады. Олар біздің қазіргі күйзеліске толы, жылдам өзгеретін әлемімізге өте қолайлы болып шықты.

Ең алдымен, Дейл Карнеги өмірге басқа адамдардың көзімен қарауға кеңес береді. Бұл — көшбасшы үшін өте маңызды қасиет, бірақ көшбасшының беделі артқан сайын бұл қиындай түсетін сияқты.

Ежелгі Римде жеңіске жеткен қолбасшы құрметіне арналған мерекеге оралғанда, оның күймесінде артында тұратын құл бекітілетін. Құлдың өте маңызды тапсырмасы болды. Ол әрнеше минут сайын батырдың құлағына: «Есіңде болсын, сен де кез келген адам сияқты ажалдысың», — деп сыбырлап отыруы керек еді. Бүгінгі таңда көшбасшылық лауазымдағы адамдарға да осындай кеңес қажет болуы мүмкін. Бірақ көшбасшылық шеберлері күн сайын өмірге және өздеріне басқалардың көзімен қарауға тырысады.

Марқұм Сэм Уолтон Wal-Mart дүкенінің кіреберісінде тұрып, тұтынушылармен амандасатын және оларға бағыт-бағдар беретін арнайы қызметкерлерді жалдады. Шын мәнінде, Сэм Уолтонның өзі де ел ішіндегі дүкендерді аралағанда бұл жұмысты жиі атқаратын. Неліктен ол бұлай істеді? Неліктен ол басқаларға бұл үшін ақша төледі? Бұл жай ғана қонақжайлылық емес еді. Ол өз бизнесін тұтынушылардың көзімен көре алатындай дана болды. Ол адамдардың үлкен, жарық дүкенге алғаш рет кіріп тұрғанын білді. Оларға бағыт-бағдар керек екенін түсінді. Мұндай қызмет көрсететін дүкенді бағалайтынын және қайта оралатынын білді.

Заттарға басқа адамның көзқарасымен қарау өздігінен пайда болмайды. Бұл — зейін қоюды қажет ететін көшбасшылық шеберлік. Бұл көп сұрақ қоюды және жауаптарды мұқият тыңдауды білдіреді. Сұрақтар күрделі емес, бірақ оларды жұмыста, үйде, достармен қайта-қайта қою керек. Басқа адамдар сізбен қарым-қатынасқа қандай тәжірибемен келеді? Олар неге қол жеткізгісі келеді? Неден қашқысы келеді? Бұл кездесу сәтті болуы үшін оларға не қажет?

Бұл сұрақтардың жауабы әр кез әртүрлі болады, бірақ олардың бәрі — заттарды басқа адамдардың көзқарасымен көрудің бір бөлігі. Олар сіздің басқа біреудің не іздейтінін білуге шын жүректен тырысып жатқаныңызды және көшбасшы ретінде оларға соған жетуге көмектесетініңізді көрсетеді. Дейл Карнеги айтқандай: «Егер сіз басқа адамдардың мәселелерін біліп, оларды шешуге көмектесе алсаңыз, әлем сіздің уысыңызда болады».

Егер басқа адамның көзқарасын түсіну тыңдауға байланысты болса, оларды оң әрекетке итермелеу сіздің не айтатыныңыз бен өзіңізді қалай ұстайтыныңызға байланысты. Мұнда көшбасшылық шеберлері шынайы ризашылықтың, танудың және мақтаудың маңыздылығын түсінеді.

«Неліктен біз мақтаудан гөрі сын айтуға бейімбіз? » — деп сұрады бірде Дейл Карнеги. «Біз сәл ғана ілгерілеушілік болса да мақтауымыз керек. Бұл адамды одан әрі жақсаруға итермелейді». Бұл мүлдем қиын емес, бірақ белгілі бір себептермен көптеген адамдарға тіпті лайықты мақтауды айту қиынға соғады. Мысалы, Шығыс жағалаудағы сақтандыру компаниясының басшысы жағымды пікір білдіру әрқашан қиын болғанын мойындайды. Оның айтуынша: «Мен ешқашан біреуге: «Мен сені шынымен бағалаймын», — деп айта алмайтынмын. Мен: «Барлығы үшін рақмет, қосымша бөлген уақытың үшін рақмет. Сенің істеп жатқаның тамаша», — деп айта алмайтынмын».

Жылдар бойы іштей сақтағаннан кейін, сақтандыру басшысы ақыры көшбасшының мақтау айту жауапкершілігін түсінді. Бұған оның өз бастығы да әсер етті. «Ол ғажап адам», — дейді басшы. «Ол бірдеңе дұрыс болмай жатқанда айтады, бірақ сонымен бірге жағымды нәрсені де қосып жібереді. Мұны есту өте маңызды».

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Иілгіш емес Өте иілгіш

Дейл Карнеги 1888 жылы Миссуриде дүниеге келген. Ол 1936 жылы әйгілі «Достарды қалай табуға және адамдарға қалай әсер етуге болады» кітабын жазды. 1950 жылдары Dale Carnegie Training® негізі қаланды. Ол 1955 жылы қайтыс болып, өзінің құнды қағидалары мен мұрасын қалдырды.

Бүгінде Dale Carnegie Training ірі корпорациялармен және ұйымдармен серіктес болып, қызметкерлердің басшылық, сату, тұтынушыларға қызмет көрсету және менеджмент дағдыларын дамыту арқылы бизнес нәтижелерін жақсартуға көмектеседі. Оның бағдарламалары 25-тен астам тілде, 80-нен астам елде қолжетімді.