Мен жиі технологиялық және маркетингтік конференцияларда сөз сөйлеймін. Ұйымдастырушыларға позициялау туралы айтқым келетінін айтқанымда, олардың жауабы әрқашан бірдей: «Бұдан қызықтырақ тақырыбың жоқ па? »

Мен оларды түсінемін. Позициялау жаңа емес және ол сәнді де емес. Сіз тіпті осы уақытқа дейін позициялау туралы білуге болатынның бәрін білеміз деп ойлауыңыз мүмкін. Бірақ сіз қателесесіз. Көбіміз позициялаудың не екенін білеміз, бірақ оны қалай жасау керектігін өте аз адам түсінеді.

Себебі бүгінгі таңда бизнесте қолданылатын әрбір маркетингтік және сату тактикасы позициялауды негіз ретінде пайдаланады. Басқаша айтқанда — жаңа, керемет дүниелердің ешқайсысы жақсы позициялаусыз жұмыс істемейді.

Егер біз позициялауда сәтсіздікке ұшырасақ, маркетинг пен сатуда да сәтсіздікке ұшыраймыз. Егер маркетинг пен сатуда сәтсіздікке ұшырасақ, бүкіл бизнес күйрейді.

Тек ағылшынша білетін адамға жапонша баяу және қатты сөйлеген сияқты, түсініксіз және анық емес позициялауға үлкен маркетингтік бюджет бөлу нәтиже бермейді. Тұтынушыға өніміңіздің не екенін түсіну үшін, оны сатып алғысы келетінін былай қойғанда, бірнеше кездесу қажет болса, сату процесін кінәлау қиын.

Әлсіз позициялау маркетинг пен сатуда істейтін барлық жұмысымыздың нәтижесін төмендетеді. Бұл бетімізге соққан жел сияқты, бізді үнемі баяулатады, бизнес мақсаттарымызға жету үшін қажетті күш-жігерді қиындатады. Бұл шіріген жұмыртқадан омлет жасауға тырысқанмен бірдей — пісіру техникаңыз мінсіз болуы мүмкін, бірақ ешкім сіз ұсынған тағамды жегісі келмейді.

Мықты позициялау сіздің барлық маркетингтік және сату күш-жігеріңізді арттырады.

Жақсы позициялау біздің қулық жасап жатқанымыздай сезіледі. Ол бізге нарық күштерімен бірге қозғалуға мүмкіндік береді, маркетинг пен сатудағы барлық жұмысымызды жеңілдетеді. Қай жаққа қарасақ та, жел арқамыздан соғып тұрғандай болады.

Бірақ позициялаудың өз позициялау мәселесі бар.

Мен адамдармен позициялау туралы сөйлескенде, біз көбінесе әңгіменің бірінші бөлімін позициялау туралы ортақ түсінікке келуге жұмсаймыз. Кейбір адамдар позициялауды хабарлама жіберу (messaging) деп ойлайды, ал басқалары маркетингке қатыстының бәрін позициялау деп санайды.

Позициялауды оңтайландырудың бірінші қадамы — оның не екенін шынымен түсіну.

Мен позициялауды өнімдер үшін «контекст орнату» деп сипаттағанды ұнатамын. Біз жаңа бір нәрсені кездестіргенде, бұл жаңа дүние туралы қалай ойлауымыз керектігін анықтау үшін қолымыздан келгенше барлық кішкентай белгілерді жинап, оны түсінуге тырысамыз. Ондай контекстсіз өнімдерді түсіну өте қиын және бұдан тек маркетинг пен сату командалары ғана емес, бүкіл компания зардап шегеді.

Мен стартаптардың контекстті өзгерту арқылы тұтынушыларға түсініксіз немесе қатысы жоқ болып көрінген өнімді анық, міндетті түрде сатып алынуы тиіс дүниеге айналдырғанын көрдім. Мен тұтынушылардың біздің команда үшін өте қарапайым болып көрінген өнімдерді түсінуге қиналғанын көрдім және терең инновациялық шешімдердің мүлдем қатысы жоқ нәрсе ретінде қате түсінілгенін көрдім. Көбінесе сіз өз өніміңізге тым жақын болғандықтан, нарық ол туралы сіз сияқты ойламайтынын байқамайсыз.

Позициялау — бұл дұрыс пайдаланылған жағдайда әлемнің мәселеге, технологияға немесе тіпті бүкіл нарыққа деген көзқарасын өзгерте алатын құпия суперкүш.

Дегенмен, өнімдерді позициялаудың стандартты тәсілі жоқ. Позициялауды үйретуге бола ма, әлде оны әр өнім мен аудитория үшін әртүрлі жасау керек пе? Контекст орнатуда стратегиялық болуға бола ма, әлде мұның бәрі дұрыс уақыт пен дұрыс орынға байланысты ма?

Позициялау концепциясы алғаш рет 1981 жылы Эл Райс пен Джек Трауттың «Позициялау: Санаңыз үшін шайқас» атты кітабы жарық көргеннен кейін танымал маркетингтік құрылымға айналды. Салыстыру үшін айтсақ, 1980-жылдардың басында сіз Pac-Man ойнап отырып, жаңа Sony Walkman-іңізден Blondie-дің «Call Me» әнін тыңдаған боларсыз. Әрине, егер ол кезде дүниеге келген болсаңыз.

Райс пен Траут нарықтар көшірме өнімдерге толып кеткенін және сатып алушылар өздеріне бағытталған маркетинг көлемінен шаршағанын алға тартты. Шуды жарып өту үшін компаниялар өздерінің күшті және әлсіз жақтарын ескеріп, оларды бәсекелестерімен салыстыра отырып, тұтынушылардың санасында бірегей көшбасшылық позицияны қалыптастыруы керек еді.

Райс пен Траут позициялаудың не екенін анықтағанымен, оны қалай жасау керектігі туралы көп нұсқау бермеді. Олардың мысалдары агенттіктері жұмыс істеген теледидарлық жарнама науқандарына бағытталды, бұл көптеген адамдарда позициялау — бұл агенттік жасайтын және үлкен бюджетті жарнама науқандары арқылы жүзеге асырылатын дүние деген әсер қалдырды.

Бүгінде смартфонымдағы App Store дүкенін ашсам, маған 2 миллионнан астам таңдау беріледі. Соның бірі Amazon маған 580 миллионға жуық өнім таңдауын ұсынады. Оған қоса, сіздің тұтынушыларыңыз қазір Walkman тыңдап жүрген кезіңіздегі елестету мүмкін емес жарнама мен брендинг тасқынына тап болады. Нақты позициялау 1981 жылы маңызды болды; бүгінде онсыз біз құрдымға кетеміз.

Әлемге шынымен тағы бір позициялау туралы кітап керек пе?

Егер позициялау соншалықты маңызды болса және бұл концепция ондаған жылдар бойы болса, онда біз оны қалай жасау керектігін білеміз, солай емес пе? Маркетингтегі алғашқы жұмысыма орналасқанда және мұны шешуім керек екенін түсінгенде мен де солай ойлағанмын. Мен позициялау туралы кітаптардың аз емес екенін, бірақ олардың ешқайсысы оны іс жүзінде орындау әдістемесін ұсынбайтынын білдім.

Бұл адамдар позициялауды мүлдем елемеді дегенді білдірмейді. Біз онымен айналыстық, тек ол өте тиімді болмады.

Мен басшы ретінде жұмыс істеген барлық өнімдерімді, барлығы он алты өнімді қайта позицияладым, бірақ мен мұны қиын жолмен үйреніп, барлық мүмкін қателіктерді жасадым. Позициялаумен айналысатын басқа адамдармен сөйлескенімде, олардың да солай істеп жүргенін түсіндім: қателесіп, келесі жолы басқаша көру. Өнімді позициялау үшін орындайтын процесс болмағандықтан, біз оны тапқанша (кейде таппайтынбыз) әуреге түсетінбіз.

Бірнеше өнімді қайта позициялағаннан кейін, мен мұны жақсы меңгергенімді сезіндім және біліміммен бөліскім келді. Бос уақытымда жергілікті стартап-акселераторда резидент-кәсіпкер болып жұмыс істеп, стартаптармен жеке позициялау сессияларын өткізе бастадым. Мен үш түрлі университетте позициялау туралы идеяларыммен бөлісіп, қонақ дәрістерін өткіздім. Конференциялар мен жеке іс-шараларда сөз сөйледім. Үлгілер мен құралдар жиынтығын жасадым. Мен университет акселераторында позициялау бойынша тұрақты мастер-класс өткізе бастадым және түрлі салалардағы стартаптар мен ірі компанияларға жеке сессиялар ұсына бастадым. Күмәнді стартап негізін қалаушылары мен тәжірибелі маркетинг және өнім басшылары жылдар бойы менің техникамды сынап, жетілдірді. Менің процесім тәжірибеде жан-жақты тексерілді және тұтынушыны өніммен байланыстырудың, сол арқылы сатылымға әкелудің сенімді жолы екені дәлелденді.

Мен әлемге осы нақты процесті бөлісетін тағы бір позициялау туралы кітап шынымен қажет деп шештім.

Бұл кітап бизнесіңіздің табысын арттыру үшін өніміңізді қалай саналы түрде позициялау керектігін көрсетеді. Мен сізге позициялауды құрамдас бөліктерге бөлудің қарапайым жолын көрсетемін, сонда сіз әр бөлікті жетілдіре аласыз. Сіз бұл бөлшектерді өз күшті жақтарыңызға негізделген және сізге ең қолайлы тұтынушыларға бағытталған нарықтық позицияға қалай біріктіруге болатынын үйренесіз. Сіз тіпті позициялаудың керемет екенін ойлай бастауыңыз мүмкін.

Сонымен, бұл кітап нақты кімге арналған?

Ең бастысы, сіз өнім мен әлеуетті тұтынушыны байланыстыра алмасаңыз, бизнесіңіз табысты болмайтынын түсінесіз.

Тұтынушылар сіздің өніміңіздің не екенін, оның несімен ерекше екенін және ол неге олар үшін маңызды екенін оңай түсінуі керек.

Позициялау жұмыс істемегенде, ол көбінесе маркетинг немесе сату мәселесі болып көрінеді; сәл тереңірек үңілсеңіз, басқа нәрсе болып жатқанын көре аласыз.

Әлсіз позициялаудың ізі қалады — егер қайда қарау керектігін білсеңіз, оның белгілері бар.

Obviously Awesome кітабы теория мен принциптер туралы емес (дегенмен мен сізге батыл әрекет етуге жетерліктей мәлімет беремін), ол — ешкім «озық тәжірибелерге» немесе істің қалай жүруі керектігіне мән бермейтін нақты әлемде позициялау жұмысын қалай аяқтау керектігі туралы.

Сіз өз ұсыныстарыңыз үшін жаңа позицияны енгізуді үйренесіз, бұл сізге айқын бәсекелестік артықшылық береді.

Позициялауды тиімді жасау және өніміңізді оған шын мұқтаж клиенттер үшін айқын керемет ету әбден мүмкін. Сонымен, сіз нақты не сатқыңыз келетінін анықтайық. Бірақ алдымен позициялаудың шын мәнінде не екенін және оны жасау неге соншалықты қиын екенін түсініп алайық.

Бастапқы сахна көрерменге оқиға туралы түсінік беретін негізгі сұрақтарға тез жауап табуға көмектеседі. Кейіпкерлер қайда? Олар кім және көрермен оларды жақсы көруі керек пе, әлде жек көруі керек пе? Бұл оқиға мұңды ма, қорқынышты ма, әлде күлкілі ме?

Белл қырық бес минут өнер көрсетті. Осы уақыт ішінде 1070 адам өтті, олардың тек 27-сі оған ақша берді, ал жетеуі ғана тоқтап тыңдады. Оның концерттен тапқан жалпы табысы: $32. 17.

Сіз Вашингтон тұрғындары жұмысқа кешігіп жатқан шығар немесе қастарында ұсақ ақша болмаған шығар деп айтуыңыз мүмкін. Оның айналасына адам жиналмауы және көп ақша таппауы жолаушылардың өмірдің мәні туралы ойланбағанын білдірмейді.

Бірақ Washington Post әрі қарай барып, музыканы естіген адамдардан сұхбат алды. Олардың көбі ешқайда асықпаған болып шықты — мысалы, алаңның бұрышында аяқ киімін тазалатқан ер адам немесе Беллден жиырма фут жердегі дүңгіршекте лотерея билетін алуға кезекте тұрған адамдар. Олардың да музыкаға мән беру ықтималдығы жоғары болмады. Лотерея билетін сатып алған ер адам кейін таңдаған әрбір санын есте сақтады, бірақ музыкантты «жай ғана ақша тапқысы келген жігіт» ретінде бұлыңғыр есте қалдырды. Аяқ киім тазалау орнының иесі музыка тым қатты екеніне шағымданып, оны тоқтату үшін полиция шақыруды ойлағанын мойындады. Көріп отырғанымыздай, бұл адамдар Беллдің музыкасынан өмірдің мәнін таппады. Көптеген адамдар асығыс болса да, алаңда болып жатқан нәрсенің ерекше екенін айтатын ештеңе болмады. Джошуа Белл өз контекстінің құрбаны болды.

Потенциалды клиенттердің біздің ұсыныстарымыздың айналасында құратын сілтемелік негізі бизнесте қалу үшін өте маңызды. Мәселе мынада, барлық ұсыныстарды түсіну барған сайын қиындап барады. Назар аудару мүмкіндігі азайып бара жатқанда, бәсекелес өнімдер тым көп. Нарықтағы басқа да көптеген ұсыныстардың арасында өнімдер шудың ішінде жоғалып кетуі немесе, одан да сорақысы, мүлдем қате түсініліп, тартымсыз болып қабылдануы оңай.

Контексттің маңызды екенін түсінсек те, біз әдетте контекстті әдейі таңдамаймыз, өйткені өніміміздің контексті айқын деп санаймыз.

Байқаусызда біз өз контекстіміздің тұзағына түсеміз. Біз өніміміздің шын мәнінде не екенін немесе не істейтінін жақсырақ жеткізу үшін негізді қалай өзгерту керектігін білмейміз. Бұл тұзақтар әдетте екі түрде болады.

Басында бұл үлкен өзгеріс сияқты көрінбеуі мүмкін. Өнім көп өзгерген жоқ — қамыры сол, бірақ бизнесіңіздің қалған бөлігі түгелдей өзгерді. Неге? Өйткені біз өнімнің айналасындағы ментальды сілтемелік негізді «торттан» «маффинге» өзгерттік. Контексттегі бұл өзгеріс бизнес туралы бәрін өзгертеді:

Өнім жасаушылар ретінде біз позициялау мен контекстте жасайтын таңдауымыздың бизнесімізге үлкен әсері болатынын түсінуіміз керек.

Өніміміз нарыққа шыққаннан кейін, біз көбінесе ұсынысымыздың айналасында «әдепкі» (default) контекст бар деп ойлау тұзағына түсеміз. Біздің өніміміз жай ғана біз жасағымыз келген нәрсе болып қалады. Алайда, идеядан нарыққа дайын өнімге дейінгі жол сирек түзу болады. Біз не жасағымыз келетіні туралы идея пайда болғаннан кейін, біз прототиптерді немесе кері байланыс алу үшін проспектілерге көрсететін алғашқы нұсқаларды жасау процесінен өтеміз. Содан кейін сол кері байланыс негізінде функцияларды қосып немесе алып тастап, жаңа идеяларды енгіземіз.

Бұл трансформация соншалықты баяу жүретіні сондай, біз оны жиі байқамаймыз. Біз әлі де өнімді өзіміз жасағымыз келген нәрсе ретінде көреміз. Бірақ клиенттер көбінесе компаниялардың позициялауына сәйкес келмейтін өнімдерге қарап басы қатады. Бұл алшақтық клиенттерді шатастырады, немесе одан да сорақысы, олар өнімді жай ғана нашар ойластырылған деп есептеп, оны мүлдем ұмытып кетуі мүмкін.

Кейде нарықта жақсы позицияланған өнім кенеттен нашар позицияланып қалады. Бұл өнімнің өзі өзгергендіктен емес, оның айналасындағы нарықтардың ауысуынан болады.

Стартаптар мен технологиялық компаниялар үшін бұл мәселе өте жиі кездеседі. Біз кірпіштен салынған, ашық жоспарлы кеңселерімізде эспрессо ішіп отырғанда, медбикелерге немесе өндірушілерге әсер ететін нарықтық өзгерісті байқамай қалу оңай.

1-тұзақтағы наубайшының жағдайын алайық. Айталық, сіз шоколадты маффиндерге риза емессіз және торт идеясына қайта оралдыңыз. Сіз адамдар шанышқысыз жей алатын тортты елестетесіз. Бұл тортты бір қолыңызға кофе ұстап, көшеде жүріп жеуге болады.

Сіз бұл идеяны достарыңыз бен туыстарыңызға ұнайтын прототип шыққанша дамытасыз. Сіздің Cake 2. 0 нұсқаңыз нағыз хитке айналды!

Әрине, сіз өніміңізді өз басыңызда қалай елестетсеңіз, солай таныстырасыз. «Мен инновациялық торт өнімін жасағым келді», — деп түсіндіресіз. «Сонымен мен «Торт 2. 0» нұсқасын ойлап таптым. Бұл қолмен жеуге болатын торттың кішкентай бөлігі сияқты. Мен оған тұтқа орнаттым, шыны керек, бұл жай ғана таяқша — сондықтан сізге шанышқы керек емес. Менің қолымдағы — таяқшадағы ғажайып, инновациялық торт! »

Егер мен торттар байқауында төреші болсам, мен сіздің жаңа затыңыздан гөрі қарапайым тортты таңдар едім, өйткені сіздің ойлап тапқаныңыз түптеп келгенде торт емес.

Біз әдетте өнімдерімізді позициялаудың басқа — мүмкін, жақсырақ — жолдарын қарастырмаймыз, өйткені біз оларды саналы түрде позицияламаймыз.

Торт — өте қарапайым мысал, бірақ біз күрделі технологиялармен де солай істейміз. Біз өнімдеріміз жұмыс істейтін контекстті өзіміз шешеміз және осылайша олардың мүмкіндіктерін шектейміз. Біз өніміміздің айқын артықшылықтарын тұтынушыларға түсінікті ететін балама контексттерді қарастырмаймыз.

Мансабымның басында мен деректер базасы технологиясы бойынша PhD дәрежесі бар адамдар тобы негізін қалаған стартапта жұмыс істедім. Біздің өніміміз өте үлкен деректер жиынтығынан қажетті ақпаратты сол кездегі нарықтағы танымал базалардан әлдеқайда жылдам таба алатын ерекше деректер базасы болатын. Біз бұл өнім туралы ойлау салтымызға ешқашан күмән келтірмедік — біз деректер базасының мамандары болдық және деректер базасының жаңа түрін жасадық — ол тағы не болуы мүмкін еді?

Мәселе, әрине, сол кезде әлемге жаңа сәнді деректер базасының қажет екені белгісіз болды. Біз әлеуетті тұтынушылармен кездесіп: «Сәлеметсіз бе, біз сізге өзіміздің деректер базамызды көрсеткіміз келеді... » деп бастағанымызда, олар біздің өніміміздің оларда бар базадан несімен ерекшеленетінін түсіндіруге мұрша да бермейтін. Олар жай ғана жаңа нәрсені, үйрену керек тағы бір өнімді, қолданыстағы жүйелеріне біріктіру қажет тағы бір деректер базасын қаламады. Оның үстіне, олардың қолданыстағы базасы біздің мықты тұсымыз болып табылатын талдаудан басқа да көптеген функцияларды жақсы атқаратын. Біздің сату кездесулеріміз әдетте әлеуетті сатып алушылардың бізді сыпайы түрде (кейде сыпайы емес) шығарып салуымен ерте аяқталатын.

Біз әрбір сату кездесуінің жарты уақытын біздің базамыздың оларда бар базадан несімен ерекшеленетінін және жақсы екенін түсіндіруге жұмсайтынбыз. Таныс жағдай ма?

Біз компаниямызға инвесторлар іздеген кезде, олар да дәл осы себепті бізді қаржыландырмады: деректер базасы нарығы қалыптасып қойған және ірі жеткізушілерді жеңу мүмкін емес еді. Жаңа нәрсеге қажеттілік болмаса, біз қалай дамимыз? Иә, біздің жақсы істейтін бір кішкене дүниеміз бар еді, бірақ олар бұл қолданыстағы компанияларды жеңуге жетеді деп сенбеді.

Біз бұл тығырықтан позициялауымызды өзгерту арқылы шықтық.

Өнімімізді деректер қоймасы ретінде қайта позициялағаннан кейін, біз алғашқы кездесулерден-ақ айырмашылықты сезіндік. Тұтынушылар бірден «жоқ, рақмет» деудің орнына, енді тыңдай бастады. Олар бізді бұрын сатып алған деректер базасымен салыстыруды тоқтатты. Олар біз қандай мәселені шеше алатынымызды және бизнесі үшін құндылығымызды интуитивті түрде түсінді. Ең бастысы, әлеуетті сатып алушылар бізді қуып жіберуді қойып, шешімімізді сатып ала бастады.

Қайта позициялау тек маркетинг пен сатумен шектелмеді — ол біздің өзімізге деген көзқарасымызды өзгертті.

Біз болашақта жасауды жоспарлаған функцияларымызды қайта қарап, оларды деректер қоймасы платформасы туралы пайымымызға сәйкестендірдік. Нәтижесінде біз өнімнің даму картасын (roadmap) өзгерттік — өніміміз біз ұсынатын құндылықты қалай күшейтуі керек және біз қалай жақсырақ деректер қоймасына айналамыз? Контекстті өзгерту тек тұтынушылардың өнімімізге деген көзқарасын ғана емес, біздің өзімізді көруімізді де өзгертті.

Позициялаудың қаншалықты маңызды екенін және бұл ұғымның қанша уақыттан бері бар екенін ескерсек, оны жасаудың жалпыға бірдей қабылданған әдістемесі бар деп ойларсыз. Бір таңқаларлығы, ондай әдістеме жоқ. Кем дегенде, нақты мағынасы бар әдістеме жоқ. (Позициялау туралы тұжырымдамалардың (positioning statements) осының бәріне қай жерде сәйкес келетінін білгісі келетіндер үшін — келесі тарауда менің позициялау тұжырымдамасын жасау жаттығуларына деген қатты жеккөрінішімнің себебін талқылаймыз. )

Керемет позициялау келесілердің барлығын ескереді:

Позициялау үлкен және біршама күрделі ұғым болуы мүмкін. Бірақ алаңдамаңыз, біз оны алдымен құрамдас бөліктерге бөліп, содан кейін олардың әрқайсысымен жүйелі түрде жұмыс істеу арқылы жеңілдете аламыз.

Позициялау — қалыптасқан ұғым, бірақ бізде оны жүзеге асырудың қалыптасқан жолы жоқ. Біз оны құрамдас бөліктерге бөлуден бастауымыз керек.

Біз позициялауды нашар істейміз, өйткені бізге оны қалай жасау керектігі ешқашан үйретілмеген немесе тиімсіз (және, меніңше, қауіпті болуы мүмкін) жолдармен үйретілген.

Мұнда «позициялау тұжырымдамасы» (positioning statement) сахнаға шығады. Біз позициялауды қалай жасау керектігін үйретуді позициялауды қалай жазып алуды үйретумен шатастырып алдық.

Рис пен Траут позициялауды таныстыруда және оның маңыздылығын түсіндіруде үлкен жұмыс атқарғанымен, олардың позициялауды қалай жасау керектігі туралы берген ең жақын нұсқаулығы — бірнеше кейс-стадилер ғана болды. Позициялау тұжырымдамасы теория мен практика арасындағы сол олқылықтың орнын толтырды.

Позициялау тұжырымдамасы маркетинг курстары мен бизнес мектептерінде кеңінен оқытылады. Оған көптеген танымал бизнес кітаптарында сілтеме жасалған, соның ішінде Джеффри Мурдың жоғары технологиялық өнімдерді қалай маркетингтеу керектігі туралы «Тұңғиықтан өту» (Crossing the Chasm) кітабы да бар. Тіпті бүгінгі күннің өзінде компаниялар маған позициялау тұжырымдамасын қолдана отырып өнімдерін позициялауға тырысқанын және оның неге жұмыс істемейтінін айтып келеді.

Позициялау құралы ретіндегі позициялау тұжырымдамасын мен алғаш рет IBM-ге маркетолог болып жаңадан орналасқан кезімде кездестірдім. IBM-де жаңа өнімдерді шығарудың өте мұқият және егжей-тегжейлі процесі болатын, оған «Позициялау» деп аталатын қадам кіретін. «Керемет, — деп ойладым мен, — ақыры осы позициялаудың қалай жасалатынын үйренетін болдым! » Менің қуанышым ұзаққа созылмады. Көп ұзамай мен бүкіл позициялау процесі мынадай үлгінің бос орындарын толтырудан тұратынын білдім:

Мен позициялау тұжырымдамасы үлгісінің маған қалай көмектесетінін түсінбедім, сондықтан басында оны толтырудан бас тарттым. Бастығым IBM өзінің өнім шығару процесімен танымал екенін және егер маған IBM-нен жалақы алған ұнаса, сол лағнетті дүниені толтыруым керектігін сыпайы түрде есіме салды. Сонымен мен оны толтырдым, міне, менің жазғаным:

Позициялау тұжырымдамасы жаттығуының нәтижесі — күлкілі, ыңғайсыз және түсініксіз бос сөз болуы тіпті ең жаман бөлігі емес.

Ең жаманы — бұл жаттығу сізді жауаптарды алдын ала біледі деп есептейді.

Сіз жай ғана қазіргі болжамдарыңызды енгізесіз, және міне — дайын! Егер сіз торт немесе маффин сатуды шеше алмай жүрген наубайшы болсаңыз, позициялау тұжырымдамасын жасау мәселеңізді шешпейді. Егер сіз «диеталық маффин» сатып жатсаңыз, бұл жаттығу сізге өніміңізді «глютенсіз палео-снэк» ретінде қайта позициялауға болатыны туралы ешқандай ишара бермейді. Менің деректер базама деректер базасы ретінде ме, әлде басқа нәрсе ретінде ме жақсырақ позициялау керек? Бұл жаттығу маған басқа балама нұсқалардың бар екендігі туралы кішкене болсын кеңес бермес еді!

Бұл тұжырымдама сіздің позициялауыңыздың кейбір аспектілерін тіркеу тәсілі ретінде жарауы мүмкін, бірақ керемет позициялау — нысаналы нарық пен құндылық ұсынысы туралы болжамдарыңызды жай ғана айтып жеткізуден әлдеқайда көп нәрсе. Дәстүрлі позициялау тұжырымдамасы бірнеше маңызды тұрғыдан сәтсіздікке ұшырайды:

Позициялау тұжырымдамасын бизнес құралы ретінде қаншалықты сынағанды ұнатсам да, маған ұнайтын кейбір тұстары бар. Позициялау тұжырымдамасындағы бос орындар позициялаудың аспектілерін қамтиды және оны қалай құрамдас бөліктерге бөлуге болатыны туралы ишара береді.

Біз позициялауды бес құрамдас бөлікке (плюс қосымша бонус бөлігіне) бөле аламыз. Олар біріге отырып, біз не істейміз, неге біз ерекшеміз, қай тұтынушыларға ең жақсы қызмет көрсете аламыз және қай нарықты жеңгіміз келетінін анықтайды.

Позициялау тұжырымдамасы жаттығуы бәсекелесті немесе бәсекелес өнімді анықтауға арналған орынды қамтиды. Алайда, көптеген өнімдер үшін бірнеше бәсекелестік балама болуы мүмкін және олардың бәрі бірдей «өнім» болмауы мүмкін. Сіздің өніміңізге балама ретінде «бұл істі жасау үшін тағылымдамашы жалдау», «электрондық кестені (spreadsheet) пайдалану» немесе тіпті «мәселемен бірге қиналу және ештеңе істемеу» болуы мүмкін.

Біздің тұтынушыларымыз мәселенің ықтимал шешімдері туралы біз сияқты біле бермейді. Өнім жасаушылар ретінде біз нарықта бар әртүрлі шешімдердің, соның ішінде оларды таңдаудың артықшылықтары мен кемшіліктерінің маманы болуымыз керек. Алайда, тұтынушылар көбінесе сіздікі сияқты шешімді бұрын-соңды сатып алмаған. Олар өз мәселелерін шешуге таза парақтан және сіздің салаңыздағы «заманауи жетістіктердің» қандай екендігі туралы аз ғана біліммен келеді. Сіз өз салаңыздағы жаңадан шығып келе жатқан стартап туралы көп уайымдауыңыз мүмкін, бірақ тұтынушыларыңыз олар туралы ешқашан естімеген болуы ықтимал. Бизнес-бағдарламалық жасақтамада ең көп таралған бәсекелестік балама — жалпы мақсаттағы бизнес-бағдарламалық жасақтама (кестелер, құжаттар, презентациялар) мен қолмен орындалатын процестердің жиынтығы.

Тұтынушылар сіздің шешіміңізді немен салыстыратынын нақты түсіну маңызды, өйткені бұл олардың «жақсырақ» дегенді анықтау үшін қолданатын өлшем таяғы. Мысалы, сіздің шешіміңіз басқа стартаптар сатып жатқан өнімге қарағанда пайдалануға әлдеқайда оңай болуы мүмкін, бірақ егер тұтынушының санасындағы нақты балама Excel болса, онда өніміңізді электрондық кестеден оңайырақ болмаса, оны пайдалану оңай деп айта алмайсыз.

Бірегей атрибуттар — бұл сіздің ұсынысыңызда бар, бірақ бәсекелестік баламаларда жоқ қабілеттер немесе функциялар.

Қызмет көрсету бизнесі үшін — консалтингтік компаниялар, агенттіктер және тапсырыс бойынша әзірлеу студиялары сияқты — бірегей атрибуттар көбінесе сараптама мен тәжірибенің үйлесіміне байланысты болады. Мысалы, сіз ірі кәсіпорындар үшін оқыту дизайнында тәжірибесі бар жалғыз дизайн және пайдаланушы тәжірибесі (UX) агенттігі болуыңыз мүмкін. Сіз сондай-ақ бөлшек саудадағы сату нүктелері (POS) жүйелерімен де айтарлықтай тәжірибесі бар Python әзірлеушілерінің жалғыз тобы болуыңыз мүмкін.

Кейде дәстүрлі позициялау тұжырымдамалары бұл идеяны «дифференциатор» (ерекшелеуші) белгісімен көрсетуге тырысады. Жалпы алғанда, сізде көптеген дифференциаторлар болады. Бастысы — олардың тұтынушы тұрғысынан нақты бәсекелестік баламалардың мүмкіндіктерімен салыстырғанда шынымен өзгеше екеніне көз жеткізу.

Құндылық — бұл сіздің бірегей атрибуттарыңыздың арқасында тұтынушыларға бере алатын пайдаңыз. Менің жоғарыдағы деректер базасы мысалымда, біздің патенттелген алгоритмімізге сәйкес келетін құндылық — компаниялар өз деректерінен жауаптарды сағаттап емес, минут ішінде ала алатындығы болды, бұл оларға өз тұтынушыларына жақсырақ қызмет көрсетуге көмектесті.

Құндылық барынша фактілерге негізделген болуы керек. «Адамдар жақсы жасалған интерфейстерді ұнатады» сияқты сапалық құндылық мәлімдемелері тым субъективті және тұтынушылар оған сенбейді. Сіздің құндылық туралы жеке пікіріңіз дәлел ретінде есептелмейді; тұтынушылардың, рецензенттердің және сарапшылардың пікірі ғана есептеледі. Деректерді немесе үшінші тараптың пікірлерін жоққа шығару қиын. Сіздің құндылығыңыз объективті және көрнекі түрде дәлелденуі тиіс.

Сіз қандай тұтынушыларға назар аударар едіңіз және неге? Ол тұтынушылардың сатып алу ықтималдығын арттыратын қандай сипаттамалары бар? Біз алғашқыда деректер базасының нысаналы нарығын «деректер көлемі өте үлкен кез келген компания» деп ойладық. Бірақ бұл жеткілікті дәрежеде нақты емес еді — деректері көп компаниялардың көбі оны тек сақтық көшірме үшін сақтайды және жылдам талдауға мән бермейді. Содан кейін біз өзімізден: «Үлкен көлемдегі деректерден жылдам жауап алуға кім мүдделі? » — деп сұрадық. Солардың бір тобы — қауіпсіздікке төнген қатерді тез анықтау үшін деректерді дереу талдауға мұқтаж банктер болды. Позициялаудағы мұндай нақтылық бізге сату мен маркетингте нысаналы жұмыс істеуге мүмкіндік берді: барлық дерегі көп компанияларға жарнама жасаудың орнына, біз нақты банктерге бағытталдық.

Тұтынушыларға нарықтағы өнімдердің шамадан тыс көптігін реттеудің жолы қажет. Оларға жаңа өнім ұсынылғанда, олар оның не туралы екенін түсіну үшін өздері білетін нәрселерді қолдануға тырысады. Нарықтық санаттар — бұл тұтынушылардың өнімдерді өз санасында жүйелеу тәсілдерінің бірі. Өніміңіздің белгілі бір санатта екенін айту тұтынушының санасында сіздің бәсекелестеріңіз кім, өнімнің функциялары қандай болуы керек және бағасы қандай болатыны туралы қуатты болжамдар жиынтығын іске қосады.

Егер сіз санатты ақылмен таңдасаңыз, барлық болжамдар сіздің пайдаңызға жұмыс істейді. Сізге тұтынушыларға бәсекелестеріңіздің кім екенін айтудың қажеті жоқ. Ол онсыз да белгілі! Сізге әрбір функцияны тізіп шығудың қажеті жоқ, өйткені осы санаттағы барлық өнімдердің негізгі функциялары бар деп есептеледі.

Дегенмен, санатты қате таңдау бұл күшті өнімге қарсы бағыттауы мүмкін. Егер біз таңдаған нарықтық санат біздің өнімімізге сәйкес келмейтін болжамдарды тудырса, онда біздің маркетингтік және сату күштеріміздің едәуір бөлігі сол қате түсініктермен күресуге жұмсалады.

Маған бірде тұтынушылары жақсы көретін, бірақ әлеуетті сатып алушылар түсіне алмайтын өнімі бар стартаптан қоңырау шалынды. Құрылтайшылар — бұрынғы заңгерлер, олар «заңгерлерге арналған жақсырақ электрондық пошта» жасауды мақсат еткен екен. Олар маған демо-нұсқасын көрсетті. Мен олардан күнтізбені көрсетуді сұрадым, олар онда күнтізбе жоқ екенін айтты. Мен таң қалдым, өйткені күнтізбе кез келген электрондық пошта шешімі үшін міндетті функция болып саналады. Бір қызығы, олардың риза тұтынушылары бұған мән бермеген. Олар өнімді қауіпсіз, контекстке негізделген файлдармен алмасу мүмкіндігі үшін таңдаған. Мен тағы да таң қалдым. Файлдармен алмасу — бұл әдетте электрондық поштамен емес, командалық жұмысқа арналған бағдарламалық жасақтамамен шешілетін мәселе.

Өнім «электрондық пошта» ретінде позицияланды, бірақ онда кез келген пошта жүйесінде болуы тиіс функциялар болмады. Сондай-ақ, өнімнің басты бірегей ерекшелігі олардың нарығында («электрондық пошта») күтілмеген немесе тіпті ерекше бағаланбаған еді. Өнімді «командалық жұмысқа арналған бағдарламалық жасақтама» ретінде қайта позициялау тұтынушыларға оның құндылығын интуитивті түрде түсінуге көмектесті және жоқ функцияларды іздеуден құтқарды. Өнім белгілі бір нарықты көздеп жасалғанымен, компанияның құрастырғаны мүлдем басқа нарықтық санатқа жақсырақ сәйкес келді.

Дұрыс таңдалған нарықтық санат сіздің бірегей құндылығыңызды нысаналы тұтынушылар үшін айқын ете түседі.

Өнімді қалыптасқан нарықтық санатқа орналастыру тұтынушыларға сіздің өніміңізді және оны сатып алу-алмауды тез түсінуге көмектеседі. Сіз әрқашан әлеуетті сатып алушыларға қай нарықтық санатта жұмыс істейтініңізді түсінуді жеңілдетуіңіз керек. Бірақ тұтынушыларға өніміңіздің неліктен құнды екенін түсінуге көмектесетін тағы бір контекст беру жолы бар. Мұқият қолданылса, трендтер (белгілі бір уақыт кезеңіндегі өзекті бағыттар) тұтынушыларға сіздің ұсынысыңызға неліктен дәл қазір назар аудару керектігін түсінуге көмектеседі.

Нарықтық санаттар мен трендтерді шатастыру оңай, бірақ бұл — екі бөлек нәрсе. Нарықтық санаттар — бұл сипаттамалары ұқсас өнімдердің жиынтығы. Трендтер — бұл сипаттаманың өзі сияқты, бірақ ол уақыттың белгілі бір сәтінде өте жаңа және назар аударарлық болады.

Нарықтық санаттар тұтынушыларға сіздің ұсынысыңыз не туралы екенін және олар неге мән беруі керектігін түсінуге көмектеседі. Трендтер сатып алушыларға бұл өнімнің дәл қазір неге маңызды екенін түсінуге көмектеседі. Трендтер бизнес-сатып алушыларға өнімнің компанияның жалпы басымдықтарына қалай сәйкес келетінін түсінуге мүмкіндік береді, бұл сатып алуды стратегиялық әрі шұғыл етеді. Трендтер маңызды, өйткені тұтынушы ретінде біз жаңа, қызықты және әлеуетті түрде төңкеріс жасайтын технологиялар немесе тәсілдер туралы білгіміз келеді. Өзгерістер болған кезде ешкім де артта қалғысы келмейді, сондықтан біз үнемі өзімізге және бизнесімізге әсер етуі мүмкін жаңа әзірлемелерді іздейміз.

Сатып алушыларды әлемнің қалай өзгеріп жатқаны әрқашан қызықтырады, сондықтан олар трендтерге құмар. Медиа, блоктар, журналдар мен кітаптар трендтер туралы жазады, өйткені олар жаңа және оқуға қызықты. Сатып алушылар сондай-ақ нарықтағы өзгерістерден қорқады және көбінесе бәсекелестік себептермен білуі немесе пайдалануы қажет жаңа технологиялар мен мүмкіндіктерді түсінуге тырысады.

Технологияда біз нарықтық санаттарды бір-біріне ұқсас және өзара бәсекелес шешімдер тобы ретінде қарастыра аламыз. Бухгалтерлік есепке арналған бағдарламалық жасақтама, топтық чаттар, қауіпсіздік жүйелері, желілік шешімдер — бұлардың барлығы нарықтық санаттар. Технологиядағы трендтер бірнеше нарықтық санаттарға қолданылуы мүмкін. Блокчейн технологиясы, жасанды интеллект (AI) және толықтырылған шындық — бұл бірнеше түрлі нарықтарға қатысты трендтердің мысалдары. Жасанды интеллекттің өзі нарықтық санат емес және тұтынушыға өнім туралы көп ақпарат бермейді. Дегенмен, «AI мүмкіндіктері бар CRM» бізге өнімнің не екенін (CRM — нарықтық санат) айтады және оның дәл қазір несімен ерекшеленетіні туралы тұспал береді (AI-ды қолдану).

Өніміңізді оның күшті жақтарын жақсырақ ашатын нарықтық санатқа орналастырыңыз, содан кейін тұтынушыларға бұл өнімді неге дәл қазір қарастыру керектігін түсінуге көмектесетін салаңыздағы өзекті трендтерді іздеңіз.

Мари Шеврье Шварц ірі тұтынушылық тауар компанияларымен өнім үлгілерін тарату науқандарында жұмыс істейтін маркетингтік агенттіктің мүшесі болған кезде, брендтердің өз ақшаларын босқа жұмсап жатқанын түсінді. «Солтүстік Америка брендтері дәріханаларда, азық-түлік дүкендерінде және көше бұрыштарында өнім үлгілерін таратуға жылына шамамен 10 миллиард доллар жұмсайды, — деп түсіндіреді Мари, — бірақ олардың үлгілерді сатып алу ықтималдығы ең жоғары адамдарға жеткеніне көз жеткізуге, сол тұтынушыларға ұсыныстармен қайта оралуға және өнімді кім ұнатып, кейін сатып алғанын қадағалауға мүмкіндігі жоқ. Мен бұдан жақсырақ жол болуы керек екенін білдім». Мари брендтерге тұтынушыларды жасына, қызығушылығына және мінез-құлқына қарай таңдауға мүмкіндік беретін, үлгілерді жеткізетін және сатып алу деңгейі мен тұтынушылардың пікірлерін қадағалайтын Sampler шешімін бастады.

Sampler үшін нарықтық контекст, әрине, «өнім үлгілерін тарату» еді, бірақ тұтынушыларға Sampler-дің қазіргі бағдарламалардан несімен ерекшеленетінін және жақсы екенін түсіндіру қиынырақ болды. «Біз жұмысты бастағанда өзімізді «онлайн өнім үлгілерін тарату» деп есептедік, бұл брендтерді біздің физикалық өнім үлгілерімен жұмыс істей алатын-алмайтынымыз туралы екіұдай күйде қалдырды. Бізге өзімізді олар бұрыннан білетін нәрсемен тығыз байланыстыратын, сонымен бірге ерекше құндылығымызды өте анық көрсететін позициялау жолы қажет болды».

«Біздің шешімнің құндылығы D2C бастамаларымен өте жақсы үйлеседі, — дейді Мари. — Біздің шешім оларға нысаналы сатып алушылар тізімін тез жасауға және тұтынушылардың мінез-құлқы мен талғамы туралы тереңірек ақпарат алуға көмектеседі». Sampler бұл байланысты айқындау үшін өз позициялауын «D2C үлгілерін тарату» деп өзгертті.

«Біз өзімізді «D2C үлгілерін тарату» деп сипаттай бастағанда, брендтер Sampler-ге басымдық беріп, мәмілелер тезірек жасала бастады. Енді біз олардың ең маңызды бастамаларының бірімен қалай байланысты екенімізді анық жеткізе аламыз — бұл біздің шешімді брендтер үшін стратегиялық маңызды етеді». Қазір Sampler L’Oréal, Kimberly-Clark және Unilever сияқты брендтермен ылғалдандырғыш кремдерден бастап гранола батончиктеріне дейінгі барлық нәрсенің үлгілері бойынша жұмыс істейді.

Өніміңіздің сипаттамалары бәсекелестермен салыстырғанда ғана «бірегей» болып табылады. Бұл сипаттамалар құндылықты тудырады, ол өз кезегінде ең жақсы нысаналы тұтынушылардың кім екенін анықтайды, ал бұл құндылығыңызды көрсету үшін ең жақсы нарықтық тірек негізі қайсы екенін көрсетеді. Трендтер нысаналы тұтынушыларыңызға қатысты болуы керек және өніміңізді сатып алушылар үшін дәл қазір маңыздырақ ету үшін нарықтық санатыңызбен бірге қолданылуы мүмкін.

Бұл байланыстар бірінен соң бірі туындайтындықтан, компоненттерді анықтау реті өте маңызды. Мен командалардың бәсекелестерді ескермей, негізгі функцияларды анықтаудан бастағанын көрдім, нәтижесінде позициялау тұтынушылардың шешімді шын мәнінде қалай бағалайтынымен сәйкес келмей жатады. Сол сияқты, құндылықтан немесе сегменттеуден бастап, соңында тұтынушыларға еш әсер етпейтін позициялаумен аяқталатын командаларды да көрдім. Стартаптармен жұмысымда мен алдымен тұтынушының бәсекелес балама ретінде не көретінін түсіну, содан кейін қалған компоненттерді — сипаттамаларды, құндылықты, ерекшеліктерді, нарықтық санатты, өзекті трендтерді — рет-ретімен қарастыру маңызды екенін анықтадым. Бұл процесс шамамен былай көрінеді:

II бөлімде мен сізге компоненттерді дұрыс ретпен өңдеу процесін беремін.

Енді сіз позициялаудың әрбір компонентін түсінгеннен кейін, өз нарығыңызды иелену үшін оларды біріктіру бойынша жұмыс істей аласыз. 10 қадамнан тұратын позициялау процесін үйренуге дайынсыз ба? Әрине, дайынсыз.

Мен позициялауға жүйелі тәсіл жасау туралы ойлана бастағанда, алғашқы кездескен кедергілердің бірі компоненттер арасындағы өзара тәуелділік болды.

Біздің ең жақсы нарықтық санатымыз нысаналы тұтынушыларымыздың кім екеніне және біз қандай құндылық бере алатынымызға байланысты. Біз беретін құндылық біздің ерекшеліктерімізге байланысты, ал олар өз кезегінде өнімімізді қандай баламалармен салыстыратынымызға байланысты. Бірақ нарықтық санат тұтынушыларға біздің бәсекелестеріміздің кім екенін де айтады. Егер бәрі бір-біріне тәуелді болса, бұл тұйық шеңбер сияқты көрінетін процесті қай жерден бастаймыз?

Жауап маған бір доспен кофе үстіндегі кездесуде келді. Ол да мен сияқты бірқатар табысты стартаптарда маркетинг жөніндегі вице-президент болған еді. Ол жаңа стартапқа жаңадан қосылған болатын және біз жаңа басшыдан тез нәтиже күтетін шыдамсыз стартапта алғашқы отыз күнде қандай іс-қимыл жасаған дұрыс екенін талқыладық.

Біз философиямыздың таңқаларлықтай ұқсас екенін түсіндік — біз бар уақытымызды жұмыс істейтін нәрселерді іздеуге, содан кейін оның неге жұмыс істейтінін анықтауға жұмсайды екенбіз. Қай маркетингтік науқандар ең көп лидтер (әлеуетті клиенттер) әкелді? Қай контент ең көп оқылды? Қай іс-шараларға ең көп адам қатысты? Осы сұрақтарды қою бізді ең риза тұтынушыларға алып келді. Ең риза тұтынушыларды анықтағаннан кейін, біз басқаларға қарағанда олардың неліктен соншалықты қанағаттанғанының себептерін іздедік. Біздің ұсынысымыздың оларды соншалықты қуантқан несі бар және бұл тұтынушылардың бізге соншалықты сәйкес келуіне не себеп? Осы сұрақтарға жауап беру бізге құндылығымыздың не екенін, ол кімге әсер ететінін және неге екенін түсінуге көмектесті — басқаша айтқанда, бұл біздің позициялауымыз қандай болуы керек екенін түсінуге бастама болды.

Өнімді қайта позициялаған алғашқы бірнеше жағдайыма көз жүгіртсем, мен үнемі біздің ең риза тұтынушыларымызға және олардың біз туралы не ойлайтынына орала беріппін. Бір жағдайда біз барлық тұтынушыларымыздан неліктен бізді жақсы көретінін сұрап, сауалнама жүргізуге тырыстық, бірақ нәтижелері түсініксіз болды. Адамдардың бізді неге таңдағанында ешқандай заңдылық көрінбеді. Мен: «Егер мен тек жанқияр жанкүйерлер арасында сауалнама жүргізіп, орташа риза тұтынушыларды ескермесем, нәтиже басқаша бола ма? » — деп ойладым. Кенеттен айқын заңдылық пайда болды: егер біз маркетингтік және сату күш-жігерімізді осы жанқияр жанкүйерлерге ұқсас сипаттамалары бар компанияларға бағыттасақ, біздің барлық тұтынушыларымыз осы риза тұтынушылар сияқты бола алады.

Консультациялық жұмысқа ауысқанда, мен жұмыс істеген технологиялық компаниялардан да дәл осы заңдылықты байқадым. Жалпы алғанда, тұтынушылар базасы жиі әртүрлі болып көрінеді және олардың өнімді неге таңдағанын, бәсекелес ретінде кімді көретінін және қай функцияларды ұнататынын білу қиын. Дегенмен, егер біз тек ең жақсы сәйкес келетін тұтынушыларды бөліп алсақ, заңдылықтарды анық көре аламыз.

Олар сіздің өніміңізді тез түсінді және тез сатып алды. Олар сіздің нағыз жанкүйерлеріңізге айналды, сізді басқа компанияларға ұсынды және сіз үшін кепілгер (референс) болды. Олар сіз сатып алғанын қалайтын мінсіз тұтынушы түрін білдіреді (кем дегенде қысқа мерзімді перспективада). Солардың тізімін жасаңыз. Сіз бұл тізімді қалған жаттығулар кезінде тірек нүктесі ретінде пайдаланасыз.

Бұл позициялау процесі сізде өніміңізді кім жақсы көретінін және неге екенін көруге мүмкіндік беретін жеткілікті риза тұтынушылар бар деп есептейді. Ол заңдылықты көрмейінше, позициялауды нақтылауды күте тұрған жөн.

Тест уақыты келді. Компанияның алғашқы күндерінде, тұтынушылардың сіздің ұсынысыңызда не ұнайтынын және не ұнамайтынын әлі де біліп жатқан кезде, өніміңізді әлеуетті тұтынушылардың кең ауқымына көрсетуіңіз керек. Заңдылықтардың қалай пайда болатынын көру үшін ұсынысыңызды осы әртүрлі аудиторияда сынап көріңіз. Үлкен бизнес сіздің өніміңізді шағын бизнеске қарағанда көбірек ұната ма? Белгілі бір саладағы кәсіпорындар басқа салаларға қарағанда сіздің өніміңізге көбірек тартыла ма? Ең риза тұтынушыларыңыздың белгілі бір сипаттамалары болуы ықтимал ма? Біз өнімімізді кім және неге жақсы көретінін болжай аламыз, бірақ көбінесе біздің болжамдарымыз қате болып шығады. Нақты тұтынушылармен тәжірибе жинағанға дейін, ойымызды ашық, ал позициялауымызды еркін ұстап, не болатынын бақылаған дұрыс.

Сіздің алғашқы инстинктіңіз — өніміңізді және оның ерекше функцияларын қарастырып, соның айналасында позициялау болуы мүмкін. Бұл түсінікті! Бұл — сіз ең жақсы түсінетін және, мүмкін, ең ұнататын бөлігіңіз. Бірақ бұл — тұзақ. Егер біз бірегей функцияларымызды тізіп шығудан бастасақ, біз санасыз түрде өзімізді белгілі бір бәсекелестермен салыстырамыз. Мәселе мынада: біз көбінесе бәсекелестерімізді тұтынушылар көретіннен мүлдем басқаша көреміз. Мен мұны әсіресе инвестиция үшін таласатын басқа стартаптарды бақылап отырған технологиялық стартаптардан жиі байқадым. Бұл қалыпты жағдай және болашақта бизнесіңіз өскен сайын ол қауіптерді қадағалап отыруыңыз керек. Дегенмен, нысаналы тұтынушыларыңыздың көбі сіз немесе сіздің бәсекелес стартаптарыңыз туралы ешқашан естімегенін есте сақтаңыз — олар тек сіздің өніміңіздің бүгінгі қолданып жүрген нәрселерінен қандай айырмашылығы бар екенін білгісі келеді. Тұтынушыға бағытталған позициялау тұтынушының тірек негізіне (контекстіне) негізделуі тиіс.

Шолу сұрағы: Біз өнімімізді инвесторлар үшін қалай позицияласақ, тұтынушылар үшін де солай позициялауымыз керек емес пе?

Алайда компания өскен сайын, жүздеген мың бизнес болса да, тек жарнаманың өзі оларды табыс мақсаттарына жеткізбейтіні белгілі болды. Сонымен қатар, Wave айналасындағы нарықтардағы өзгерістерді көре бастады. Клиенттер кірістірілген онлайн төлемдері бар цифрлық шот-фактураларды көбірек қабылдап, жалақы мен басқа да қаржылық өнімдер сияқты қызметтерді сұрай бастады. «Біз өзімізден: «Егер сіз оны бүгін басынан бастап жобалай алсаңыз, шағын бизнес банкі қандай болар еді? » деп сұрай бердік», - дейді Кирк. «Біз өзімізді шағын бизнеске арналған қаржылық қызметтерді жеткізуші ретінде көре бастадық және қаржылық өнімдерді өзіміздің негізгі бухгалтерлік бағдарламалық жасақтамамызға біркелкі араластыра алсақ, шағын бизнеске жақсырақ қызмет көрсетілетінін білдік».

Компания позициялауындағы бұл ауысу Wave бойынша бірқатар өзгерістерге жол ашты. 2013 жылы олар өз атауларынан «Accounting» (Бухгалтерлік есеп) сөзін алып тастап, жай ғана «Wave» болды, ал олардың жаңа хабарламалары «бизнес қаржысын басқаруға» бағытталды. Олар жалақы мен төлемдерді қоса алғанда, транзакциялық алым негізінде қолжетімді жаңа қызметтерді жариялағанда, олардың бизнес моделі де өзгерді, ал негізгі бухгалтерлік есеп пен шот-фактуралар бұрынғысынша тегін болып қалды. «Біз «бухгалтерлік бағдарламалық жасақтама» болған кезде, клиенттерге жалақы немесе төлемдер немесе қазір тіпті несиелік өнімдер сияқты басқа өнімдерді ұсынатынымызды түсіндіру кейде қиынға соғатын. Бұл біздің бизнесіміздің негізіне айналғандықтан, мұны істеп жатқан ісімізді сипаттаудың орталығына қою қисынды болды. Бүгін біз «қаржылық бағдарламалық жасақтамамыз». Жаңа клиенттеріміздің көпшілігі бізді бухгалтерлік есеп немесе шот-фактура бағдарламалық жасақтамасын іздегенде табады, бірақ қазір біз оларға табысты болу үшін қажетті көптеген қаржылық өнімдерді ұсына алатынымыз анығырақ көрінеді, олардың бәрі бағдарламалық жасақтамаға терең кірістірілген». Позициялаудағы бұл ауысу оларға 2019 жылы 4 миллионнан астам клиентке дейін өсуге көмектесті, олар 200 миллиард доллардан астам кірістер мен шығыстарды қадағалап, өз платформалары арқылы миллиардтаған долларды өңдейді.

Өнім жасаушылар үшін ең жақсы нарықты анықтау мақсатында өнімнің өзінен және оның мүмкіндіктерінен бастап, соның айналасында контекст құру — қалыпты жағдай. Өнім мамандары ретінде біз бұл жерде өзімізді еркін сезінеміз. Ақыр соңында, өз шешіміміз туралы бізден артық кім біледі? Бірақ сіз бұл мүмкіндіктерге тұтынушының көзімен қарауыңыз керек.

Сіз өніміңіздің бірегей артықшылықтарын тұтынушы қабылдауына сай көрсететін позициялау құруыңыз керек. Ол үшін тұтынушының санасында нағыз бәсекелестеріңіз кім екенін түсінуіңіз қажет. Көптеген компаниялардың позициялауы әлсіз, себебі олар тұтынушылардың ойындағы шынайы бәсекелес баламаларды нақты түсінбейді.

Кішігірім компаниялардан хабары бар немесе баламаны қарастыруға өзіндік себебі бар кейбір «шеткі» тұтынушыларыңыз болуы мүмкін, бірақ сіз ең жақсы тұтынушыларыңыз үшін жалпы жағдайға назар аударуға тырысасыз.

Сіз осы саладағы шешімдер бойынша сарапшы екеніңізді және шынайы бәсекелестік ортаны тұтынушыларға қарағанда әлдеқайда жақсы түсінетініңізді ұмытпаңыз. Егер бәсекелестің тұтынушылары өте аз болса, олар әлеуетті сатып алушылардың жадында жоқ болуы мүмкін және оларды нағыз бәсекелес балама ретінде тізімге қоспаған жөн. Егер сіз болмасаңыз, тұтынушы оларды шынымен қолданар ма еді? Мүмкін жоқ, өйткені бүгінде оларды қолданатындар өте аз. Сіздің ең жақсы тұтынушыларыңыздың көпшілігі шынымен не істер еді?

Мықты позициялау өнімнің ең жақсы істейтін нәрсесіне негізделеді. Бәсекелес баламалардың тізімі дайын болғаннан кейін, келесі қадам — сізді сол баламалардан не ерекшелендіретінін және не жақсырақ ететінін анықтау.

Ойыңызға келген әрбір атрибутты, тіпті ол кейбір тұтынушылар үшін теріс болып көрінсе де немесе оның құндылығына сенімді болмасаңыз да тізіңіз. Технологиялық компаниялар үшін патенттелген мүмкіндіктер — бастау үшін ең қолайлы жер. Кейде тұтынушылардан неге сіздің ұсынысыңызды таңдағанын сұрағанда алған жауаптар туралы ойлану көмектеседі. Сіз белгілі бір дағдылар мен тәжірибе жиынтығы бар жалғыз консалтингтік бизнес болуыңыз мүмкін. Сіз белгілі бір технологияға немесе серіктестіктер жиынтығына ие жалғыз компания болуыңыз мүмкін. Сіз материалдарды Канададан алатын жалғыз қалпақ тігуші немесе өз органикалық бақшаңызда өсірілген шөптерден жасалған жалғыз косметика болуыңыз мүмкін.

Бұл кезеңде кейбір топтар дәлелдеу қиын немесе мүмкіндіктен гөрі пайдаға көбірек ұқсайтын қасиеттерді тізімдейді. «Біз керемет тұтынушыларға қызмет көрсетеміз» — бұлардың ішіндегі ең жиі кездесетіні, содан кейін «қолдану өте оңай». Әлеуетті пайда әкелетін өніміңіздің немесе компанияңыздың сипаттамаларына назар аударыңыз — бұл мүмкіндіктер объективті фактілерге негізделген және дәлелденетін болғаны дұрыс. Мысалы, мен әлі күнге дейін өздерін нашар қызмет көрсетеміз деп есептейтін компанияны кездестірмедім. Егер сіз компанияңызды тұтынушыларға қызмет көрсетуде шынымен жақсырақ деп сенсеңіз, оны қалай дәлелдер едіңіз? Сізде бәсекелестеріңізге қарағанда қолдау көрсететін адамдар көп пе және оны дәлелдей аласыз ба? Сіздің мамандарыңыздың басқаларда жоқ сертификаттары бар ма? Қолданудың оңайлығы — бұл менің ойымша, шын мәнінде құндылық болып табылатын тағы бір «мүмкіндік». Өніміңізде оны қолдануды жеңілдететін не бар және оны қалай дәлелдейсіз? Бәсекелестеріңіздің өнімдері оқытуды қажет ете ме, ал сіздікі қажет етпей ме? Сіздің өніміңізді меңгеруге кететін уақытты балама өнімдермен салыстырғанда сандық түрде көрсете аласыз ба?

Өніміңіздің мүмкіндігі баламадан жақсырақ екендігі туралы үшінші тараптың растауы дәлел болып саналады. Егер тәуелсіз шолушы немесе сарапшы сіздің өніміңізді қолдану оңайырақ деп мәлімдесе, бұл — факт. Егер тұтынушы бекітілген дәйексөзде сіздің қызметіңіз басқа компанияға қарағанда әлдеқайда жақсы екенін айтса, бұл — дәлел.

Тізімдейтін атрибуттарыңызға кеңінен және шығармашылықпен қараңыз. Олар меншікті процесс, арнайы саладағы сараптама, тарату арналары, серіктестіктер немесе арнайы дағдылар болуы мүмкін. Технологиялық компаниялар әдетте мүмкіндіктерді бірінші ойлайды, бірақ ұсынысты және компанияны не бірегей ететінін толық ауқымда тереңірек зерттеу пайдалы. Қызмет көрсету компаниялары үшін команданың дағдылары — айқын таңдау, бірақ белгілі бір жоба түрімен немесе компаниямен жұмыс істеу тәжірибесі де қуатты атрибут бола алады.

Қарастыру атрибуттары — тұтынушы сатып алу-алмауды бағалап жатқанда назар аударатын нәрселер. Әрбір өнімде тұтынушының дәл қазір қол жеткізгісі келетін мақсатына тікелей байланысты мүмкіндіктер болады. Ұстап қалу атрибуттары — бұл тұтынушы сатып алу туралы бастапқы шешім қабылдағанда онша маңызды емес, бірақ келісімшартты ұзарту уақыты келгенде өте маңызды болатын мүмкіндіктер. Оларға компаниямен бизнес жүргізудің қаншалықты оңай екендігі және тұтынушыларды қолдау сапасы жатады.

Мен позициялау ұстап қалу үшін маңызды емес деп айтып тұрған жоқпын — ол әбден маңызды. Позициялауы нашар өнімдерді көбінесе өнімнің шынайы құндылығын түсінбеген тұтынушылар сатып алады; олар өнімнің өздері ойлағандай емес екенін түсінгенде, одан тез бас тартады. Дегенмен, өнімді сатып алуды қарастыру үшін жеткілікті құндылықты көрмеген тұтынушылар сіздің керемет қолдау қызметіңіз сияқты ұстап қалу атрибуттарын сезіну үшін ешқашан қасыңызда қалмайды.

Бұл кезеңде қалағаныңызша көп атрибуттарды тізіңіз. Процестің келесі кезеңіне өткенде оларды топтастырасыз. Ненің шынымен маңызды, ненің маңызды емес екенін шешуге тырыспай, кеңірек жиынтықты қамтуға назар аударыңыз.

Атрибуттар немесе мүмкіндіктер — бұл бастапқы нүкте, бірақ тұтынушыларды бұл мүмкіндіктердің олар үшін не істей алатыны қызықтырады.

«15 мегапиксельді камера» немесе «толық металл конструкция» сияқты атрибуттар тұтынушыларға «анық кескіндер» немесе «берік жақтау» сияқты пайдаларға қол жеткізуге мүмкіндік береді. Құндылықты тұжырымдау пайданы бір қадам алға жылжытады: пайданы тұтынушы қол жеткізгісі келетін мақсат контекстіне қояды.

Құндылық «тіпті басып шығарғанда немесе масштабтағанда да анық болатын фотосуреттер», «ауыстыруға ақша үнемдейтін жақтау», «ұйымның әр деңгейі негізгі көрсеткіштердің күйін біледі» немесе «көмек кез келген уақыт белдеуінде қолжетімді» болуы мүмкін.

Бұл қадамда сіз әрбір бірегей атрибуттың тұтынушыларға беретін құндылығын жазып аласыз. Әрбір мүмкіндіктің бірнеше құндылық нүктесі болуы мүмкін және мүмкіндіктердің комбинациясы да құндылық бере алады. 7-қадамда біз бұларды қай тұтынушылар құнды деп санайтынын және ондай тұтынушылардың қаншалықты көп болуы мүмкін екенін анықтаймыз.

«Мүмкіндіктерден» «пайдаға», содан кейін «құндылыққа» көшу адамдарды, әсіресе техникалық мамандарды жиі шатастырады. Инженер ретінде мен мансабымның басында мүмкіндіктер мен сол мүмкіндіктерден алынатын пайданы жиі бірінің орнына бірін қолдана беретінмін. Көптеген тұтынушылық техникалық өнімдер үшін мүмкіндіктер өз алдына құнды ретінде ұсынылады — бірақ бұл тек біз басымызда құндылыққа автоматты түрде аударатындықтан ғана. Мысалы, телефон өндірушілер мегапиксель санын айту арқылы камераларының сапасын көрсетеді. Тұтынушылар мегапиксельді фото сапасына аударуға үйренген, сондықтан мегапиксельі көп камералар жақсырақ фото түсіреді деп сенеді. Тереңірек үңілсек, көптеген тұтынушылар үшін «жақсырақ фотолардың» құндылығы — басып шығарғанда немесе үлкейткенде анығырақ, егжей-тегжейлі кескіндерді білдіреді.

Дегенмен, өнімдеріміздің көпшілігі үшін тұтынушылардың мүмкіндіктеріміздің құндылығын өз бетінше түсінуіне жол беру мүмкіндігіміз жоқ. Егер мен біреуге өнімімде «патенттелген бұлыңғыр логика алгоритмі» бар деп айтсам, мен олардың «сонымен не болыпты? » деп жауап беруін күтер едім. Мен мүмкіндікті оның неліктен маңызды екенін нақты түсіндірмей айттым. Бұл мысалда пайда «жылдамырақ жауап беру уақыты» болуы мүмкін. Сұрақты әрі қарай жалғастырсақ: бұл тұтынушылар үшін нені білдіреді? Жылдамырақ жауап беру уақытымен олар бұрын істей алмаған не істей алады? Жауап — олар тұтынушыға кейін қайта хабарласпай, ол телефонда тұрғанда-ақ жүйені қолданып жауап бере алады, осылайша қолдау көрсету уақытын азайтып, өз тұтынушыларының қанағаттануын арттырады.

Тізіміңізде бірнеше тақырыптар мен сол мүмкіндіктердің тұтынушыларға беретін құндылығы пайда бола бастағанын көруіңіз керек. Енді тізімді ретке келтіруіміз қажет.

Құндылық нүктелерін топтастыру үшін тұтынушының көзқарасымен қарау керек. Тұтынушыларыңыз бен әлеуетті сатып алушыларыңыздың ойында қай нүктелер табиғи түрде байланысты болар еді? Мысалы, егер сізде «кез келген мобильді құрылғыда жұмыс істейді» немесе «интернет қосылымынсыз жұмыс істейді» сияқты атрибуттар болса, бұл екеуі де шешімді шалғай жерлердегі немесе Wi-Fi немесе ұялы байланыс үзіліп тұратын жерлердегі дала жұмысшыларымен қолданғысы келетін тұтынушылар үшін құндылық береді. Сіз бұл атрибуттарды «қашықтағы орталарды қолдайды» деген топқа біріктіре аласыз.

Ұқсас құндылық беретін атрибуттарды топтастырыңыз, сонда сіз қолайлырақ санға жетесіз. Бұл қадамның мақсаты — заңдылықтарды көру және тізімді бірден төртке дейінгі құндылық кластерлеріне қысқарту. Бұл жаттығудың нәтижесінде тек бір ғана құндылық нүктесінің шығуы сирек емес.

Есіңізде болсын: бұл позициялау жаттығуы біздің тұтынушыларымыз жақсы көретін әрбір ұсақ мүмкіндік пен атрибутты көрсету туралы емес.

Өнімді позициялауда біз өзімізді ерекше ететін және қарастыруға тұрарлық ең маңызды нәрселерді алып, содан шыққан бірегей құндылықты басты орынға шығарамыз.

Өніміңіздің басқа баламалармен салыстырғанда беретін құндылығын жақсы түсінгеннен кейін, қай тұтынушылар сол құндылыққа шынымен қатты мән беретінін көре аласыз.

Тұтынушыларға құндылық беретін бірегей атрибуттарыңыз болса да, барлық тұтынушылар сол құндылыққа бірдей мән бермейтінін есте сақтау маңызды. Сізде QuickBooks сияқты бухгалтерлік пакетпен интеграцияны қолдайтын шот-фактура шешімі болуы мүмкін. Бұл мүмкіндік уақытты үнемдеу және деректерді қолмен енгізуден кететін қателерді азайту құндылығын береді. QuickBooks қолданбайтын тұтынушылар үшін бұл құндылық маңызды емес. Ал қолданатындардың арасында шот-фактураларды көп жіберетін тұтынушылар күніне бір-екі шот-фактура жіберетін тұтынушыларға қарағанда деректерді енгізу қиындығын көбірек сезінеді. Көп шот-фактура жіберетін тұтынушылар уақытты және қателерді азайту құндылығына қатты мән береді.

Тұтынушылар үшін сегментация олар иелік ететін немесе ұнататын басқа брендтер, олар сатып алатын дүкендер, жұмысы немесе музыка мен ойын-сауық талғамдары сияқты нәрселердің комбинациясын қамтуы мүмкін. Бизнес үшін бұл олардың сату тәсілі, инвестиция салған басқа өнімдері немесе компания ішіндегі дағдылары болуы немесе болмауы мүмкін.

Ең қолайлы тұтынушыларға сату және оларды ұстап қалу оңайырақ.

Ең қолайлы үміткерлер сегментіне назар аудару маркетингтік тәжірибесі жоқ адамдарға әрдайым түсінікті бола бермейді. Егер мен тұтынушы табу мүмкіндігімді арттырғым келсе, мүмкіндігінше кеңірек нарықты нысанаға алғым келмей ме? Шындығында, бәрі керісінше. Фокусыңыз неғұрлым кең болса, әлеуетті сатып алушылармен байланыс орнату және оларды сіздің шешіміңіз басқалардан жақсы екеніне сендіру соғұрлым қиын болады.

Ең қолайлы тұтынушыларыңыз бен басқа тұтынушыларыңыздың арасындағы айырмашылық туралы ойланыңыз. Басқа тұтынушыларыңыз сіздің өніміңіз бағасына сай деп ойлайды, бірақ басқа компания арзанырақ немесе жақсырақ нұсқа ұсынса, олар бірден кетіп қалады. Мұндай тұтынушылармен мәміле жасау қиынырақ — олар сатып алу туралы шешімді ұзақ қабылдайды және жиі жеңілдік сұрайды. Қысқасы, оларға сіздің өніміңіз ұнайды, бірақ олар оны жақсы көрмейді. Сіз маркетингтік және сату бағдарламаларыңызды соларға бағыттай аласыз, бірақ оларға сату және оларды риза қылу оңай болмайды.

Егер сізде маркетингтік және сату ресурстары шектеулі болса (ал шынын айтқанда, бизнесіміз үлкен болса да, бәрімізде дерлік солай), сату мақсаттарыңызға жету үшін олардың саны жеткілікті болған жағдайда, сол ресурстарды ең жақсы тұтынушыларыңызға көбірек ұқсайтын үміткерлерге жұмсаған жөн.

Мен командаларды позициялауды бизнес мақсаттарынан тым алға оздырмауға шақырамын. Осы жылға арналған сату жоспарларыңыз және оларға қол жеткізу үшін қанша сатылым жасау керектігі туралы ойланыңыз. Тек ең қолайлы тұтынушыларыңызға назар аудару арқылы мақсаттарыңызға жете аласыз ба? Егер жауап «жоқ» болса, сізге «ең қолайлы» деген анықтаманы кеңейту керек. Егер жауап «иә» болса, позициялауды сол сегментке бағыттау — бұл сату ресурстарын ең тиімді пайдалану және сату мақсаттарына жетудің ең жылдам әрі оңай жолы.

Өнімді позициялау үнемі дамып отыратынын есте сақтаңыз. Позициялауыңыз бес-он жылдан кейін, тіпті екі жылдан кейін өзіңіздің немесе өніміңіздің қайда болатынына мінсіз сәйкес келетініне көз жеткізудің қажеті жоқ. Сол сияқты, сіздің нысаналы тұтынушыларыңыз да уақыт өте келе өзгереді. Жақсы позициялау дәл қазіргі ең қолайлы тұтынушыларыңызға әсер етеді және уақыт өте келе олармен бірге дамиды.

Компания құрылған кезде біз өнімімізді деректер базасы деп қабылдадық, сондықтан оны солай көрсеттік. Алайда, деректер базасы нарығы нақты көшбасшысы (Oracle), күтілетін функциялар жиынтығы және бағасы бар, әбден қалыптасқан санат еді. Өзімізді «деректер базасы» деп атау арқылы біз байқаусызда бүкіл нарықта Oracle-ды жеңгіміз келетінін әлемге паш еттік. Әрбір әлеуетті сатып алушының бізге қойған алғашқы сұрағы: «Сендер Oracle-дан нелеріңмен артықсыңдар? » болуы таңғаларлық емес еді. Нарық бізді дәл Oracle сияқты деректер базасын сатады деп күтті, сондықтан егер біз осы бизнеске келсек, бізде олардың базасында бардың бәрі болуы керек және ол жақсырақ жұмыс істеуі тиіс деп есептеді. Бізде, әрине, ондай мүмкіндік болмады! Біз кейбір сатып алушылар үшін белгілі бір мақсаттарда Oracle-дан артық екенімізге сенсек те, жалпы мақсаттағы деректер базасы ретінде одан асып түсе алмадық. Стартап ретінде біз бұл нарықта сенімді бәсекелесе алмадық, жеңіске жету туралы айтудың өзі артық еді.

Кейінірек біз нақты бәсекелестік артықшылығымызға — үлкен көлемдегі деректерге талдау жасаудың патенттелген әдісіне назар аудардық. Аналитика жасау қабілетіміз туралы ойлану бізді деректер қоймасы ретінде қайта позициялауға итермеледі — бұл деректер базасынан мүлдем бөлек нарық. Ол кезде деректер қоймасы нарығы қалыптасқан болатын және ірі компаниялардың көбі оның не екенін түсінетін. Алайда, олардың көбі қоймаларды сатып алмайтын; дайын коммерциялық шешімдер аз болғандықтан, көптеген компаниялар оларды өз бетінше әзірлеп жатты. Біз үшін бұл жақсы жаңалық болды: сұраныс пен нарық бар, бірақ айқын көшбасшы жоқ еді.

Позициялаудағы бұл өзгеріс бізді бірден Oracle-мен бәсекелесуден құтқарды және біздің мықты тұстарымызбен үйлесті. Сонымен қатар, бұл бағаны көтеруге мүмкіндік берді. Ол кезде деректер базалары қарапайым тауарға айналған еді, бірақ нарықта нұсқалары аз деректер қоймасы жоғары бағаға ие болды.

Егер нарық санаты бұрыннан бар болса және онда көшбасшы болса, бұл сіз ол санатта бәсекелесе алмайсыз дегенді білдіре ме? Әрине, жоқ! Сіз белгіленген көшбасшымен бетпе-бет келе алмауыңыз мүмкін, бірақ бұл нарықтың бір бөлігінен орын таба алмайсыз деген сөз емес. Орын тапқаннан кейін, сіз ірі санат көшбасшысымен шайқасуға жеткілікті күш жинағанша өз аумағыңызды кеңейте бере аласыз.

«Үлкен балық, кішкентай тоған» стилінің мақсаты — нарықтың ережелері сәл өзгеше бөлігін бөліп алу, бұл сіздің өніміңізге санат көшбасшысынан басым түсуге мүмкіндік береді.

«Бетпе-бет» стилі сияқты, мұнда да сіз сатып алушылардың кең нарық санаты туралы білімін пайдаланасыз, бірақ сіз таңдаған ішкі сегменттердің кейбір талаптары өзгеше екеніне және оларды жалпы санат көшбасшысы қанағаттандырмайтынына назар аудартасыз.

Сіз қатал бәсекелестіксіз, жақсы анықталған санаттың артықшылығына ие боласыз.

Сіз жалпы санат үшін сатып алу критерийлерін өзгертуге тырыспайсыз; іс жүзінде сіз санат көшбасшыларымен салыстырғанда сол салаларда «жеткілікті жақсы» жұмыс істейтініңізді дәлелдеуіңіз керек. Сіздің басты назарыңыз — жалпы санаттың ішінде қазіргі көшбасшылар шешпейтін ерекше қажеттіліктері бар ішкі сегмент бар екенін көрсету. Бұл қажеттіліктер өте маңызды — соншалықты маңызды, сатып алушылар өздерінің ерекше қажеттіліктерінің орындалуын қамтамасыз ету үшін жалпы санат критерийлеріне сәл көз жұмуға дайын болуы мүмкін.

Менің тәжірибемде бұл стильдің ең жақсы артықшылықтарының бірі — кейбір тұтынушылармен жұмыс істей бастағанда, ішкі сегменттегі артықшылығыңыз тез арта бастайды. Мысалы, егер сіз заң кеңселерін немесе банктерді нысанаға алсаңыз, тіпті бір тұтынушымен сәтті жұмыс істеу келесі тұтынушыға тікелей әсер етеді және келесі мәмілені тездетуге көмектеседі. Қауымдастықтар да топтасуға және бір-бірімен ақпарат бөлісуге бейім. Белгілі бір ішкі сегментте көбірек бизнес жасаған сайын, сегменттегі адамдар арасындағы байланыстардың арқасында сіздің шешіміңіз туралы білім тез тарайды.

Мұндағы ескерту: ішкі сегмент кем дегенде қысқа мерзімді перспективада сіздің бизнес мақсаттарыңызға жетуге мүмкіндік беретіндей үлкен болуы керек. Компаниялар бұл стильден қашқақтайды, өйткені олар бүкіл нарықты емес, оның бір бөлігін ғана нысанаға алу мүмкіндікті азайтады деп қорқады. Шын мәнінде, керісінше жағдай жиі кездеседі: сіз жай ғана өз өніміңізді ешқашан сатып алмайтын нарықтың бір бөлігін алып тастап, нақты артықшылығыңыз бар тұтынушыларға назар аударасыз. Сіз таңдаған ішкі сегменттің жеткілікті үлкен екенін анықтаудың ең жақсы жолы — табыс мақсаттарына жету үшін келесі жылы қанша сатылым жасау керек екенін есептеу. Егер осы жылы жоспарды орындау үшін отыз мәміле жасау керек болса және сіздің нысаналы сегментіңізде бар болғаны жүз кәсіпорын болса, басқа жақтан іздеуіңіз керек. Егер, керісінше, сізге отыз мәміле жасау керек болса және сіздің ішкі сегментіңізде мыңдаған кәсіпорын болса, онда ол қазірше жеткілікті.

7-қадамдағы сабақтарды еске түсіріңіз: қазіргі уақытқа ең қолайлы тұтынушылардың ішкі сегментін анықтап, сегмент пен нарық дамыған сайын бұл топты кеңейтіңіз. Сіз өте тар сегменттен бастауыңыз мүмкін, бірақ онда жеткілікті тұтынушы жинағаннан кейін, сіздің жетістігіңіз маңызды болатын іргелес нарықтарға шыға аласыз. Мысалы, несие серіктестіктеріне назар аударудан бастап, содан кейін бөлшек сауда банктеріне, кейінірек сақтандыру сияқты басқа салаларға кеңейе аласыз. Сіз өскеннен кейін, нарық көшбасшысымен бетпе-бет келуге немесе жаңа нарық құруға дайын болуыңыз мүмкін (бұл туралы үшінші стильде — «Жаңа ойын құру» бөлімінде толығырақ айтылады).

Біріншіден, бұл стиль санаттың жақсы анықталғанын және онда айқын нарық көшбасшысы бар екенін (және ол сіз емессіз) талап етеді. Сіз сол санат туралы айтқанда, адамдар оның не екенін түсінуі керек. Бәріміз шаңсорғыш, автомобиль немесе сағыздың не екенін білеміз және осы санаттардағы негізгі сатып алу критерийлерін түсінеміз: шаңсорғыш жақсы соруы керек, автомобиль сенімді болуы керек, сағыз созылмалы және үлкен көпіршіктер жасауға қабілетті болуы керек. Егер санат жақсы түсінілмесе, оны ішкі сегменттерге бөлу тек нарықтағы түсінбеушілікті арттырады.

Екіншіден, нарық көшбасшысы қанағаттандырмайтын ерекше қажеттіліктері бар нақты анықталатын тұтынушылар топтары болуы керек. Бұл ішкі сегменттер белгілі бір саладағы (банктік немесе заңгерлік) немесе географиялық аймақтағы (Германия, Латын Америкасы) сатып алушылар болуы мүмкін немесе олардың белгілі бір талғамдары (глютенсіз диета ұстанатын адамдар, Microsoft құралдарымен жұмыс істеуге сертификатталған әзірлеушілер) немесе экожүйе сипаттамалары (Mac пайдаланушылары, Eloqua қолданатын маркетологтар, интернет жылдамдығы төмен адамдар) болуы мүмкін.

Соңғысы, осы ішкі сегменттің өте ерекше және маңызды қанағаттандырылмаған қажеттілігі бар екенін көрсету мүмкін болуы керек. Мысалы, сіз интернетке қосылуды талап ететін шешімді пайдалана алмайтын өте шалғай жерлердегі жұмысшылары бар компанияларға немесе басқа реттеуші ортада жұмыс істейтін және АҚШ банктеріне қарағанда құпиялылыққа басқаша талаптары бар Еуропа банктеріне жүгінуіңіз мүмкін.

Қанағаттандырылмаған қажеттілік нақты анықталатын және маңызды болуы керек. Bic компаниясы «Bic for Her» (Әйелдерге арналған Bic) шарикті қаламын шығарған кезде — ол негізінен олардың басқа қаламдарымен бірдей болды, тек түсі қызғылт еді — әйелдер алдымен Amazon-да күлкілі пікірлер жазу арқылы жауап берді (бір пікір: «Әйел ретінде мен жылдар бойы ерлер қаламының проблемаларынан зардап шегіп келдім... » деп басталады), содан кейін өнімді мүлдем елемей тастады, нәтижесінде ол таңдалған ішкі сегменттің ешқандай нақты қажеттілігін өтемегендіктен нарықтан алынып тасталды.

Ішкі сегменттің қажеттілігі нақты анықталуы тиіс, бірақ ол анық болса да, оны өтеу қабілетіңіз сатып алушыларды нарық көшбасшысы сияқты «қауіпсіз» таңдаудан бас тартып, сізді таңдауға сендіретіндей күшті болуы керек. Бұл сатып алушылар бәрін бірдей істей алмайтын, бірақ олардың бизнесі үшін «жеткілікті жақсы» шешімді сатып алу арқылы күнелтіп келді. Оларды ауысуға көндіру үшін сіз олардың нақты мәселесін терең түсінгеніңізді және мәселені толық шешкеніңізді көрсетуіңіз керек.

Бұл позициялау стилі көбінесе тікелей қарсы тұра алмайтын күшті нарық көшбасшысы бар нарықта өз орнын тапқысы келетін кішігірім стартаптар үшін пайдалы. Бұл стильдегі жұмыс, ең алдымен, нысаналы ішкі сегментке жалпы мақсаттағы шешім олардың қажеттіліктерін қалай өтемейтінін түсіндіруден тұрады. Сізге нарық көшбасшысы ұсынатын жалпы шешім мен сіздің арнайы мақсатта жасалған шешіміңіз арасындағы құндылық алшақтығын көрсететін дәлелдер қажет. Егер осы қажеттіліктер өтелсе, бұл оларға не беретінін түсінуге көмектесуіңіз керек. Идеалды жағдайда, егер олар нарық көшбасшысының жалпы шешімінің орнына сіздің шешіміңізді таңдаса, олар үшін құндылықты сандық түрде бағалаудың жолы болуы керек.

Сондай-ақ, сіз қолданыстағы санат критерийлеріне сәйкес келетініңізді немесе олардан асатыныңызды көрсетуіңіз керек (кем дегенде сіздің ішкі сегментіңіз үшін ең маңыздыларында). Есіңізде болсын, сіз санатты қайта анықтамайсыз, сіз жай ғана оның бір бөлігін иеленуге тырысасыз, сондықтан сіз өзіңіздің ерекше қасиеттеріңізбен және ішкі сегмент үшін құндылығыңызбен көш бастағаныңызбен, жалпы нарық санатына тән негізгі қажеттіліктерді де өтейтініңізді дәлелдеуіңіз керек.

Ішкі сегменттің кең нарықтағы көшбасшы қанағаттандырмайтын шынайы ерекше қажеттіліктері болуы керек екенін түсініңіз. Егер сіз ішкі сегментте үстемдік етуге тырыссаңыз, нарық көшбасшысы назарын осы сегментке аударып, сатып алушылардың қажеттіліктерін ішінара өтейтін «жеткілікті жақсы» шешім ұсынбауына мұқият болыңыз. Ірі санат көшбасшылары көбінесе жылдам дамып келе жатқан бәсекелестің белгілі бір ішкі сегментте алға шығуына жол бермеу үшін кішігірім компанияларды сатып алады. Идеалды жағдайда, сіздің бәсекелестік артықшылығыңыз нарық көшбасшысы үшін көшіру қиын нәрсе болуы керек, не сіз зияткерлік меншікке иесіз, немесе (жиі кездесетіні) сіздің функционалдығыңызды қайталау олардың жеңіске жетіп жатқан кең нарығында зиян келтіруі мүмкін. Сoke үшін адамдар арасындағы бренд қабылдауына зиян келтірмей, иттерге арналған өнім жасау қиын болар еді.

CRM нарығына келгеннен кейін бірнеше жылдан соң, Janna Systems өсу үшін күресіп жатты. Ол кезде кәсіпорындық CRM нарығында жылдық табысы 2 миллиард доллардан асатын және жүздеген ірі кәсіпорын тұтынушылары бар Siebel Systems атты бір ірі компания толық үстемдік етіп тұрған еді. (Бүгінде бұл нарықта көш бастап тұрған Salesforce ол кезде шағын компания болатын және тек шағын бизнеске назар аударатын — Siebel-мен бетпе-бет шайқасқаннан көрі, ішкі нарықты таңдаған еді. ) Siebel-дің нарықтағы толық үстемдігін ескере отырып, біз шешімімізді қандай да бір компанияға ұсынған сайын, бізге қойылатын бірінші сұрақ: «Сендер Siebel-ден нелеріңмен артықсыңдар? » болатын. Бұл біз жауап беруге қиналған сұрақ еді.

Біздің әлеуетті тұтынушыларымыздың басым көпшілігі үшін біздің ерекшеліктеріміз Siebel-де бар, бірақ бізде жоқ нәрселердің орнын толтыра алмады: Fortune 1000 клиенттерінің ұзын тізімі қолданатын дәлелденген шешім; көптеген салалардағы тұтынушыларға ұнайтын мыңдаған функциялары бар өнім; және кітаптар жазатын, конференцияларда баяндама жасайтын және теледидардан үнемі көрінетін атақты табысты бас директор. Керісінше, біздің өніміміз әлі дәлелденбеген, функциялар тізімі әлдеқайда қысқа және Торонтодағы біздің шағын командамыз мүлдем беймәлім еді. Әрине, біз Siebel-ден аз ақы алдық, бірақ ірі компаниялардың көбі арзан бағадан гөрі, олардың қажеттіліктерін өтейтін өнімге көбірек мән беретін. Бірде ірі телекоммуникациялық компанияның аға техникалық менеджері біздің ұсынысымызды тыңдап болған соң, біздің позициямызды «Siebel-дің арзан әрі нашар нұсқасы» деп түйіндеді. Өте ауыр сөз.

Алайда, бізде Siebel-де жоқ бір функция болды. Біздің CRM адамдар арасындағы қарым-қатынастарды Siebel (немесе нарықтағы кез келген басқа CRM) істей алмайтындай етіп модельдеуге мүмкіндік берді. Біз әрқашан осы функцияға баса назар аударатынбыз және оны өнімнің демонстрациясына қосатынбыз. Мәселе мынада: жалпы алғанда, тұтынушыларға бұл маңызды емес сияқты көрінді.

Нью-Йорктегі өте үлкен инвестициялық банктің инвестициялық банкинг бөлімінің басшысымен кездесуге қол жеткізгенде бәрі өзгерді. Басқа әлеуетті тұтынушылардан айырмашылығы, ол біздің арнайы функциямызды көргенде қатты қуанды. Біз банкпен тез арада мәміле жасадық. Олармен жұмыс істей отырып, біз кішкентай функциямыз бизнес жүргізуге жауапты инвестициялық банкирлер үшін күрделі мәселені шешетінін түсіне бастадық. Біздің шешімімізді қолдана отырып, олар айтарлықтай табыс таба алды. Біз басқа инвестициялық банктер де солай жұмыс істей ме екен деп ойладық. Олар да солай істейді екен және инвестициялық банктермен неғұрлым көп сөйлескен сайын, біздің өніміміз қарым-қатынасқа қатты тәуелді емес бизнестер үшін емес, дәл осылар үшін құнды екенін түсіндік.

Біз іштей өзімізді «кәсіпорындық CRM-нен» «инвестициялық банктерге арналған CRM-ге» қайта позициялау туралы талқылай бастадық. Басында бұл өзгеріс қауіпті болып көрінді. Командадағы кейбір адамдар өте үлкен нарықтан өте кішкентай нарыққа көшу біздің өсуімізді тежейді деп қорықты. Біздің инвесторлар нысаналы нарық біз үшін тым кішкентай және біз оларға қажетті үлкен компания бола алмаймыз деп алаңдады.

Сонымен қатар, қайта позициялауға жақсы себеп болды. Инвестициялық банктер бізге хабарласпастан бұрын әлі де Siebel-ге қоңырау шалатын, өйткені біз әлі де өте кең нарық үшін бірдей нәрсені ұсынатындай көріндік. Біздің инвестициялық банкинг клиенттеріміз бәсекелестеріне артықшылық бермеу үшін біздің шешімді қолданатынын олардың білгенін қаламады және маркетингтік материалдарымызда олардың атын атауға рұқсат бермеді. Өзімізді «инвестициялық банкингке арналған CRM» деп атау бізге барлық назарды негізгі ерекшеленетін функциямызға аударуға және Siebel-ден мүлдем басқаша екенімізді көрсетуге мүмкіндік берді. Оның үстіне, бізге онсыз да тұтынушылар ағылып жатқан жоқ еді. Біз қысқа мерзімде банктерге назар аударсақ та, банктермен мүмкін болғанның бәрін жасағаннан кейін оны ұқсас салаларға (сақтандыру, бөлшек сауда банктері) кеңейте аламыз деп есептедік. Біз инвестициялық банктерге арналған CRM-ді байқап көруге шешім қабылдадық.

Нәтиже керемет болды.

Тек инвестициялық банктерге назар аударған сату және маркетинг топтарымыз сол сегменттің қажеттіліктерін терең түсіне бастады. Біз өз ұсыныстарымызда банктік терминдерді қолдандық, ал демо-деректеріміз банктік деректерге ұқсады. Бізді әлі де Siebel-мен салыстыратын, бірақ біз оларды бәсекелестіктен тез шығарып тастай бастадық, өйткені олар кәсіпорындар үшін ең жақсы CRM болғанымен, инвестициялық банктер үшін ең жақсы емес екенін дәлелдедік.

Біз бағаларымызды көтердік және алдымен АҚШ-та, содан кейін жаһандық деңгейде Ұлыбританияда, Швейцарияда және Австралияда инвестициялық банктермен өте ірі мәмілелерді тез жаба бастадық, табысымызды он сегіз айдың ішінде 2 миллион доллардан 70 миллион долларға дейін өсірдік.

Біз банк саласынан тыс кеңейе бастағанда, Siebel бізді нақты бәсекелестік қауіп ретінде көре бастады және бізді 1,7 миллиард долларға сатып алды, бұл сол кездегі Канадалық бағдарламалық жасақтама компаниясын сатып алудағы ең ірі мәміле болды.

«Siebel-дің арзан әрі нашар нұсқасы» үшін жаман нәтиже емес және бұл тауашаға (нишаға) назар аудару өсе алмайсыз дегенді білдірмейтінінің дәлелі.

Кейде жаңа технология немесе жағдайлар мүлдем жаңа нарыққа жол ашады. Басқа уақытта нарық бір немесе бірнеше қолданыстағы нарықтарды біріктіру арқылы әртүрлі сатып алу критерийлері бар жаңа нарық құру арқылы пайда болуы мүмкін. Жаңа нарықты дамыту өзіндік ерекше мүмкіндіктер мен қиындықтармен бірге келеді.

Позициялаудың бұл стилі өте қиын болғандықтан, оны барлық мүмкін қолданыстағы нарық санаттарын бағалап, өз ұсынысыңызды сонда орналастыра алмайтыныңызға көз жеткізгенде ғана қолдану керек, өйткені олай істеу сіздің нақты ерекшеліктеріңіз бен құндылығыңызға назар аударта алмайды. Бұл стиль, сондай-ақ, егер сіздің компанияңыз жаңа нарық санатының неліктен өмір сүруге лайық екенін дәлелдеу үшін тұтынушылардың, БАҚ пен сарапшылардың назарын аудара алатындай үлкен және қуатты болса жұмыс істей алады.

Кейін нарық өзгере бастады. 2005 жылдар шамасында маркетинг және сату топтары өз процестерінде жетіле бастағанда, сұраныс генерациясына назар аударатын адамдар саны күрт артты, сонымен бірге Eloqua-ның табысы да өсті. «Біз шағын нарық болып көрінген жерде бағдарламалық жасақтаманың жаңа категориясын құрдық. Кенеттен біздің нарық өте жылдам өсе бастады және біз де сонымен бірге өстік». Он төрт тоқсан бойы пайда тапқаннан кейін инвесторлар мән-жайды түсініп, Eloqua ақыры қаржыландыру раундын өткізді. Компания үлкенірек табыс базасында жылдамырақ өсе бастады.

Eloqua табысы 2006 жылы «маркетингті автоматтандыруды» алғаш енгізген кездегі 12 миллион доллардан, 2012 жылы биржаға (IPO) шыққанда 96 миллион долларға дейін өсті және көп ұзамай оны Oracle компаниясы 870 миллион долларға сатып алды. Марк былай дейді: «Категория құрудағы ең сәтті талпыныстар компания басшыларының кеңесте қандай да бір аббревиатура ойлап табуынан туындамайды. Керісінше, олар тұтынушылардың тар тобын терең түсінуден туады. Бұл тұтынушылар көбінесе технологиялық және әлеуметтік өзгерістерден туындаған, көзқарастары мен мінез-құлқы өзгеше «экстремалдар» болып келеді. Категория осы өзгеше көзқарастар мен мінез-құлық жалпыға ортақ үрдіске айналғанда пайда болады. Категория құру — ауыр, баяу жұмыс, бірақ табысты болсаңыз, марапаты орасан зор».

Позицияңызды нарықтық контекстке анықтағаннан кейін, әлеуетті тұтынушыларға сіздің ұсынысыңыз неге дәл қазір маңызды екенін түсінуге көмектесу үшін оның үстіне трендті қалай қосуға болатынын ойлана аласыз. Бұл қадам міндетті емес, бірақ егер мұқият әрекет жасасаңыз, өте тиімді болуы мүмкін.

Өніміңіздің күшті жақтарын, нарықтық контекстіңізді және тұтынушылар базаңызға қатысты трендті үш қиылысатын шеңбер ретінде елестетіңіз. Сіз осы үшеуі тоғысатын орталықты нысанаға аласыз.

Бірде мен бөлшек сауда кеңесшілеріне арналған, оларға электрондық коммерция мен дүкен ішіндегі жүйелердің деректеріне қол жеткізуге мүмкіндік беретін өнім сататын стартапта жұмыс істедім. Өнім нарықта бөлшек сауда өкілдеріне тұтынушыларға жақсырақ қызмет көрсетуге көмектесетін шешім ретінде позицияланды. Біз бөлшек саудагерлермен сөйлескенде, бәрін қызықтырған бір тренд — «мобильділік» (mobility) болды: әрбір саудагер жақын арада әр дүкендегі кеңесшілерге планшеттер қажет болатынына сенді, бірақ оны қалай қолдайтындарын нақты білмеді. Біз осы мобильділік трендін кеңесшілерге арналған шешіміміз туралы сөйлесу үшін негіз ретінде пайдаландық, өйткені бірнеше платформалар мен құрылғылар (соның ішінде планшеттер) арқылы ақпаратқа қол жеткізу — саудагерлердің өз қызметкерлерінің мүмкіндіктерін кеңейту үшін мобильділікті пайдалануының айқын жолы еді.

Нарықта дұрыс позицияланған өнім оны трендпен байланыстырмай-ақ өте табысты бола алады. Ең дұрысы, егер ағымдағы тренд сіздің позициялауыңызды және ұсыныстарыңыз беретін құндылықты нығайтуға көмектессе, оны өз пайдаңызға қолдануға болады. Трендпен үйлесу сіздің ұсынысыңызды заманауи және өзекті етіп көрсетуге көмектеседі, әсіресе сол трендке қызығушылық танытатын тұтынушылар үшін. Мен негізінен «іш пыстырарлық» болса да, пайдалы әрі құнды деп есептелген және жақсы сатылған көптеген өнімдермен жұмыс істедім. Тиісті трендті пайдалану табысқа жетудің алғышарты емес, бірақ трендтер кейде «қарапайым» өнімдерге қосымша қызығушылық реңкін бере алады. Сақ болыңыз: егер тренд сіздің позициялауыңызды нығайтпаса, ол сіздің позициялауыңызды бұлыңғырлатуы да мүмкін.

Redgate Software компаниясы Кембриджде (Ұлыбритания) орналасқан. Олар 1999 жылдан бері жұмыс істеп келеді және деректер қоры құралдары нарығында көшбасшы болып табылады — деректерді бақылау, синхрондау, деректер құпиялылығы мен автоматтандыру сияқты қызметтерді ұсынады. Олардың 800 000-нан астам пайдаланушысы бар, бұл сіздің компанияңыз да Redgate клиенті болуы әбден мүмкін дегенді білдіреді.

Redgate нарықта ондаған өнімге ие және олар тұтынушыларға өнімдерді бірге пайдалану арқылы қалай көбірек құндылық көре алатыны туралы оқиғаны жақсырақ айтып бергісі келді. Бизнес жақсы жүріп жатқанымен, тұтынушылар Redgate өнімдерін әрқашан шұғыл немесе стратегиялық (немесе батылырақ айтсақ, тартымды) сатып алу ретінде қарастырмайтын.

Redgate үшін нарықтық категорияны өзгертудің мағынасы болмады — олардың категориясы жақсы қалыптасқан және олар онда көшбасшы еді. Бірақ бұл олардың істеп жатқан жұмысын салалық трендтермен үйлестіру арқылы оған аздап «дәм» қоса алмайтынын білдірмейтін.

Нәтижесінде бір уақытта бірнеше Redgate өнімдерін сатып алатын тұтынушылар саны күрт өсті және кіріс лидтер (Redgate өнімдерін сатып алу үшін хабарласқан компаниялар) 100%-ға артты — бұл Redgate өнімдерінің басымдығы жоғары сатып алуға айналғанының айқын көрсеткіші.

Трендтерді пайдаланудың тағы бір қауіпті тұсы — егер сіз трендтер мен нарыққа назар аударып, бірақ нақты шешіміңізбен байланысты көрсетпесеңіз. Бұған блог жүргізуге және контент жасаудың басқа түрлеріне тым беріліп кеткен компаниялар мысал бола алады — олар оқырмандарды тарту үшін контент жазумен айналысатыны сонша, өз компаниялары сататын нақты шешім бар екенін ұмытып кетеді. Тренд туралы оқу қызықты болуы мүмкін, бірақ ол өнімді сатуға көмектеспейді.

Позициялау тұжырымдамасына қатысты менің ең үлкен шағымым — тұжырымдаманың өзі өнім позициясының егжей-тегжейін жеткізу үшін тым қысқа, сонымен бірге есте сақтау немесе қайталау үшін тым жасанды әрі қолайсыз. Мен позициялауыңызды маркетинг, сату және өнім жасау бөлімдері пайдалана алатындай жеткілікті егжей-тегжейлі құжатқа бекітуді ұсынамын. Бұл құжат позицияның әрбір жеке құрамдас бөлігін талдап, әрқайсысын түсіну үшін жеткілікті ақпарат беруі және олардың бір-бірімен қалай әрекеттесетінін көрсетуі керек. Мен позициялаудың бір бетке сиятын және компания бойынша оңай бөлісуге болатын қысқа, ықшам нұсқасының болғанын жақтаймын. Сондай-ақ, мен позициялауды жоғарырақ деңгейде «позициялау канвасында» (positioning canvas) бейнелеуге тырысамын.

Міне, мен қолданатын позициялау канвасы. Ол өнімнің атауын және бір жолдық сипаттамасын, сонымен қатар нарықтық категорияны (және қажет болса, ішкі категорияны) қамтиды. Содан кейін ол бәсекелестік баламаларды, атрибуттарды, құндылықты және тұтынушы сегменттерін олардың арасындағы байланысты көрсететіндей етіп тізуге мүмкіндік береді.

ПОЗИЦИЯЛАУДАН КЕЙІН: ӘРІ ҚАРАЙ НЕ БОЛАДЫ?