Home

Жауапкершілікке шақыру

Name: Жауапкершілікке шақыру
Author: Kerry Patterson; Joseph Grenny; Ron McMillan; Al Switzler; David Maxfield

Kerry Patterson; Joseph Grenny; Ron McMillan; Al Switzler; David Maxfield

Оқылуы: 0%

Жазылымсыз режим: 20-беттен кейін жазылым беті ашылады, әрі қарай әр 10 бет сайын (ең көбі 5 рет).

Жазу өлшемі 20 px

Жол аралығы 1.85

Әріп аралығы 0.30 px

Абзац аралығы 0.95 em

CRUCIAL ACCOUNTABILITY КІТАБЫ ТУРАЛЫ ПІКІРЛЕР

“Бұл кітаптағы төңкерісшіл идеялар әлеуетті күйреу сәттерінің, шын мәнінде, серпіліс жасау мүмкіндігі екенін көрсетеді. Бұл кітап ұсынатын даналық сансыз қауіпті қарым-қатынастарды сақтап қана қоймайды, сонымен бірге біздің отбасыларымызды, көршілерімізді, қоғамдастықтарымызды және жұмыс орындарымызды — әлемнің негізгі құрылымдық бөліктерін нығайту арқылы бүкіл дүниені күшейтеді. ” — Стивен Р. Кови, «Өте тиімді адамдардың 7 дағдысы» кітабының авторы

“Crucial Accountability (Шешуші жауапкершілік) құралдары мен тұжырымдамалары біздің басшыларымызды өзгерістерді басқаруға және нәтижелерді жақсартуға дайындауда өте тиімді екенін дәлелдеді. Бұл жаңа кітап бізді жауапкершілікті арттырудың келесі деңгейіне шығарады деп күтеміз. ” — Майк Реденбо, Bell Helicopter компаниясының бас директоры (CEO)

“Қарым-қатынастың ең үлкен сынағы — біреу сіздің сеніміңізді ақтамағанда не болатыны. Дегенмен, бұл — үлкен мүмкіндіктер сәті. Жауапкершілікті басқаруды үйрену арқылы сіз қарым-қатынастың немесе ұйымның шынайы әлеуетін ашып, оны жаңа деңгейге көтере аласыз. Енді ешқашан шынайылық пен мейірімділік арасында таңдау жасаудың қажеті болмайды. Бұл кітап екеуін де қолдану арқылы қалай жеңіске жетуге болатынын үйретеді. ” — Кен Бланшар, «Бір минуттық менеджер®» және «Құпия: Ұлы көшбасшылар не біледі және не істейді» кітаптарының тең авторы

“Мен бос сөзді ұнатпаймын. Бұл кітап — нақты дүние, оның іс жүзінде пайдасы бірден тиеді. Бұл жай ғана көпірме сөз емес. Авторлар қиын, бірақ қажетті Жауапкершілік талқылауларында бәрі жеңіске жететін және қарым-қатынастар нығаятын сәттерді анықтау үшін ең үздік деп танылған адамдарды бақылауға 10 000 сағаттан астам уақыт жұмсады. Оқыңыз, астын сызыңыз, үйреніңіз. Бұл — асыл қазына. ” — Майк Мюррей, Microsoft корпорациясының кадрлар және әкімшілік жөніндегі вице-президенті (зейнеткер)

“Қызба қанды ойыншылар. Нашар төрешілер. Белсенді жаттықтырушылар. Мазасыз команда иелері. Сақ болыңыз! Бұл кітап бәріміздің бір-бірімізге деген қарым-қатынасымызды қайта анықтайды. Оны қазір оқыңыз, әйтпесе шаң қауып қаласыз. ” — Дэнни Эйндж, Boston Celtics баскетбол операцияларының атқарушы директоры

“Қатыгез шынайылық оңай. Үнсіз азап шегу ешқандай шеберлікті қажет етпейді. Толық құрметті сақтай отырып, абсолютті шынайылыққа қол жеткізу шеберлікті талап етеді. Бұл кітап дәл осындай пайдалы дағдыларды ұсынады. Ол жұмыста да, үйде де бір-бірімізбен қалай қарым-қатынас жасайтынымызды жаңаша түсіндіреді. «Шешуші жауапкершілік» (Crucial Accountability) барлығына міндетті оқу құралына айналғанда, нәтижесінде өнімділік пен өркендеудің орасан зор өсуі болады. ” — Гарри Пол, «FISH! Моральды көтерудің және нәтижелерді жақсартудың керемет тәсілі» кітабының тең авторы

“Мен бұл идеялардың компанияны қалай жақсы жаққа өзгерте алатынын өз көзіммен көрдім. Бірақ Crucial Accountability жүрексіз көшбасшыларға арналмаған. Ол бас директордан басталады, барлық басшылардан үлкен ашықтықты талап етеді және адамдардың бұрынғы сәтсіз нәтижелері үшін созылмалы сылтауларын жояды. Сондай-ақ, ол әрбір адамның әріптестерімен күрделі мәселелерді талқылауға деген жаңа дайындық ахуалын қалыптастырады. Бұл жұмыс істейді. Бұл өнімділікке терең әсер етеді. Мен оны қатты ұсынамын. ” — Рассел К. Толман, Форт-Уэрт, Техас штатындағы Cook Children’s Health Care System президенті және бас директоры

“Бұл кітап идеялар мен түсініктерге толы. Авторлар сенімді зерттеулер мен психологиялық функцияларды терең түсінуге негізделген дағдылар жиынтығын жасап шығарған. Сіз білетін ең дарынды көшбасшыларды, ата-аналарды немесе жұбайларды елестетіп көріңізші — олар дәл осы дағдыларды қолданады. Бұл адамдар туралы шешім қабылдауы және әлеуметтік тұрғыдан тиімді болуы керек кез келген адам үшін «міндетті түрде оқылуы тиіс» кітап. ” — Доктор Филип Зимбардо, автор, PBS арнасындағы «Discovering Psychology» бағдарламасының жүргізушісі, Америка психологиялық қауымдастығының бұрынғы президенті, Стэнфорд университетінің психология профессоры

“Бұл кітапта берілген маңызды ұйымдастырушылық, жиі өмірді сақтап қалатын дағдылар — менің карьерамда көрген денсаулық сақтау саласындағы адамдар арасындағы өзара іс-қимылды жақсартуға қосқан ең маңызды үлес. Егер барлық медицина қызметкерлері осы стратегияларды қабылдаса, пациенттердің қауіпсіздігі мен қанағаттанушылығында — денсаулық сақтау саласындағы ең маңызды «түпкілікті нәтижеде» айтарлықтай жақсару болатынына сенімдімін. ” — Ванда Йохансон, Америкалық сыни медициналық бикештер қауымдастығының президенті

“Оқу мәдениетін қолдау үшін Crucial Conversations, ал енді Crucial Accountability құралдары — таптырмас дүние! Әрі қарай оқып, Crucial Accountability сіздің командаңыздың тиімділігін қалай арттыратынын біліңіз! ” — Шарлотта Робертс, «The Fifth Discipline Field Book» кітабының тең авторы

“Анық және дәйекті байланыс ұйымда сиқыр жасай алады... бірақ егер көшбасшылардың нақты күтулерді белгілеуге және әрбір адамды жауапқа тартуға батылы мен дағдысы болса ғана. Crucial Accountability көшбасшыларға күрделі мәселелерді шешуге және шешімге көшуге арналған қарапайым, тиімді құралдарды береді. ” — Куинт Студер, Studer Group бас директоры және «Hardwiring Excellence» кітабының авторы

“Тіл мен сөйлесудің өмірімізді өзгертудегі күшін асыра бағалау мүмкін емес. Crucial Accountability әлемге көбірек қамқорлық пен жанашырлық әкелетін шынайы қарым-қатынас орнатудың дәлелденген және қуатты тәсілін ұсынады. ” — Питер Блок, «Flawless Consulting», «Stewardship» және «The Answer to How Is Yes» кітаптарының авторы

“Crucial Accountability басқаларды өз сөзінде тұруға міндеттеу қажеттілігін ғана емес, сонымен бірге мұны қалай жасау керектігі туралы практикалық қадамдарды да көрсетеді. Жауапкершілік пен орындауға сенетінін айтатын, бірақ мұны қалай істеу керектігін білмей қиналатын адамдардың үстелінде бұл кітап тұруы керек. Ол концептуалды «шешімдерден» асып түсіп, кез келген адам қолдана алатын қарапайым әдістер мен тәсілдерді ұсынады. ” — Пол Маккиннон, Citigroup, Inc. кадр бөлімінің басшысы

“Олар мұны тағы да жасады! Crucial Accountability арқылы авторлар жеке жұмыс нәтижесін және ұйымның табысын дереу жақсартуға арналған практикалық және дәлелденген құралдарды тағы да ұсынды. Бұл менің кітапханамдағы ең көп ұсынылатын және ең тиімді ресурс болады. ” — Стейси Аллертон Ферт, Ford of Canada компаниясының кадрлар жөніндегі вице-президенті

Авторлардың басқа да еңбектері

Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes Are High (Шешуші сөйлесулер: Тәуекел жоғары болғанда сөйлесу құралдары)

Influencer: The New Science of Leading Change (Ықпал етуші: Өзгерістерді басқарудың жаңа ғылымы)

Change Anything: The New Science of Personal Success (Кез келген нәрсені өзгерт: Жеке табыстың жаңа ғылымы)

Біз бұл кітапты

ӘЛЕМНІҢ ЕҢ ҮЗДІК КӨШБАСШЫЛАРЫНА — Күрделі (тіпті дұшпандық) мәселелерге үнемі батыл қадам жасап, басқаларды шеберлікпен жауапқа тартқан менеджерлерге, супервайзерлерге, серіктестерге, команда мүшелеріне, ата-аналарға, әріптестерге және техниктерге арнаймыз.

Үлгі болғандарыңыз үшін рақмет. Үйренуімізге көмектескендеріңіз үшін рақмет.

Алғы сөз

Осы кітапты оқып отырғанда, менің ойыма үнемі бір бейне келе берді. Атап айтқанда, өмірдің құпиясын тынымсыз іздеп... ақыры ДНҚ-ның қос шиыршықты құрылымын тапқан Дж. Д. Уотсон мен Фрэнсис Крик. Содан бері әлем ешқашан бұрынғыдай болған емес. Келесі аялдама... желтоқсандағы Стокгольм.

Бұл кітаптың авторларына Нобель сыйлығын растайтын қоңырау шалына ма, жоқ па, оны білмеймін, бірақ менің ішімде бұл керемет және жаңашыл туынды олардың еңбегіне лайықты қайтарым деген ой бар.

Ақылға қонымсыз мәлімдеме ме? Меніңше, олай емес.

Соғыс пен бейбітшілік, саулық пен шектен тыс физикалық және психикалық мазасыздық, неке мен ажырасу, оңбай жеңілу мен олимпиадалық табыс... осы терең тақырыптардың барлығы негізінен адамдар арасындағы жұмыс істейтін немесе бұзылған қарым-қатынастарға байланысты. Диадтар: жұп. Кішкентай ұйымдар: 20 үстелі бар мейрамхана немесе 20 адамы бар қаржы бөлімі. Алпауыт ұйымдар... армия немесе Fortune 50 корпорациясы. Соғыс пен геноцид қарсаңында тұрған ұлттар.

Біздің жаңа Уотсон мен Кригіміз және ұйымдық ДНҚ-ның маңызды элементі — тиімді жауапкершілік талқылауларының ДНҚ-сы ортаға шықты.

Кейбір танымал менеджмент сарапшылары өздерінің «стратегияны дұрыс құрсаң... қалғаны өздігінен реттеледі» деген сенімімен мансап жасады. Басқалары: «Стратегия-мратегия... жеңімпаздар мен жеңілгендер арасындағы айырмашылықты негізгі бизнес-процестер түсіндіреді», — деді. Ал тағы біреулері ұйымның тиімділігін түсіндіруде көшбасшыларды таңдауға тең келетін ештеңе жоқ деп мәлімдейді.

Сөзсіз, жоғарыда айтылғандардың бәрінде шындық бар. (Мен де жылдар бойы осы ұстанымдардың әртүрлісін құштарлықпен ұстандым. ) Бірақ тағы да айтарым, ұйымдық нәтижелердегі айырмашылықтарды түсіндіруге бағытталған мұндай «айбынды» тұжырымдамалардың барлығы мақсаттан тыс қалуы мүмкін. Мүмкін, керемет нәтижелер беретін ұйымдық ДНҚ идеясы осы уақытқа дейін «рұқсатсыз келмей қалған» (Absent Without Leave) шығар.

Осы сәтке дейін.

Иә, мен Crucial Accountability-ге (Шешуші жауапкершілік) сондай сеніммен қараймын. (Мүмкін, мен өзімнің керемет стратегияларымның бірнеше минуттың — секундтың — ішінде әріптесіммен немесе негізгі қызметкеріммен жауапкершілік талқылауын бүлдіріп алғанымнан қалай бу болып ұшқанын сан рет көргендіктен шығар. Қайта-қайта. )

Сонымен, біз неге бұл кітапты осы уақытқа дейін күттік? Мүмкін, бұл заманның талабы шығар. Біз бұрын төзімдірек әлемде өмір сүрдік. Соғысқа дейінгі дайындық ондаған жылдарға созылуы мүмкін еді. Корпоративтік тиімсіздіктің тұтануы үшін ғасырлар қажет болатын. Нашар некелер жылдар бойы, сосын тағы да жылдар бойы созыла беретін.

Енді олай емес. Нарық кешірімсіз. Жаңа өнімдегі қателік болсын немесе «лас бомбасы» бар терроршы болсын — бір соққы, және сіз (біз! ) ойыннан тыс қаласыз. Осылайша, үздіксіз ұйымдық тиімділік — бұл, сайып келгенде, адамдар арасындағы қарым-қатынас тиімділігінен басқа ештеңе емес — ЦРУ штаб-пәтерінен бастап Walmart штаб-пәтеріне дейін өте шұғыл мәселе болып табылады.

Crucial Accountability — бұл түпнұсқа және батыл алға жасалған қадам. Бұған еш күмән жоқ. Бірақ кез келген жақсы ғылым сияқты, ол бұған дейін болған нәрселердің берік іргетасына негізделген. Бұл жердегі ерекшелік — соңғы жарты ғасырдағы психологиялық және әлеуметтік-психологиялық зерттеулердің үздік нәтижелерін осы нақты, дәл анықталған тақырыпқа — қарым-қатынастық немесе ұйымдық тиімділікті арттыратын немесе бұзатын жұмыс нәтижесі мен сенім сияқты тақырыптардағы шешуші жауапкершілікке шығармашылықпен қолдану болып табылады.

Негізгі гипотеза терең. Дәлелденген зерттеулерді қолдану шебер орындалған. Түсіндірмелер мен қолдаушы оқиғалар сенімді және түсінікті. Зерттеулер мен оқиғаларды осы жолдарда ондаған жылдар бойы сүрініп келгендеріміз іске асыра алатын практикалық идеялар мен дұрыс кеңестерге айналдыру — бұл таңғалдырарлық дүние.

Ей, егер сіз осы онжылдықта тек бір ғана «менеджмент» кітабын оқитын болсаңыз... мен оның Crucial Accountability болуын талап етер едім.

Том Питерс Ленокс, Массачусетс

Алғысөз: Оқырмандарымызға ескертпе

Бұл кітап «Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes Are High» (Шешуші сөйлесулер: Тәуекел жоғары болғанда сөйлесу құралдары) кітабына қосымша құрал болып табылады. Осы еңбекті оқыған немесе ол туралы естіген немесе оның кейіпкерлерін сатып алған адамдар: «Шешуші сөйлесулер мен шешуші жауапкершіліктің айырмашылығы неде? » — деп ойлайтыны анық. Сұрағаныңызға қуаныштымыз.

Шешуші сөйлесулер эмоциялар күшті және пікірлер әртүрлі болатын жоғары тәуекелді өзара әрекеттесулермен айналысады. Шешуші жауапкершілік осы өзара әрекеттесулердің бір бөлігімен айналысады. Тараптар ортақ түсінікке келіп, тапсырмалар берілгеннен кейін — яғни бәрі жоспар бойынша келе жатқанда — біреу өз тапсырмасын орындай алмай қалады.

Жауапкершілік туралы барлық талқылаулар: «Неліктен уәдеңізде тұрмадыңыз? » — деген сұрақтан басталады. Және олар тек шешім табылғанда ғана емес, екі тарап та келісімді орындай алатындай және қарым-қатынас нығаятындай етіп жасалғанда аяқталады. Қысқаша айтқанда, жауапкершілік талқылаулары — бұл бізді түнде ұйықтатпайтын тікенді, күрделі және жиі қорқынышты өнімділік талқылаулары.

Енді, осы екі кітаптың бір-бірімен байланысы туралы. Бұл кітап «Шешуші сөйлесулер» кітабындағы принциптерге негізделген және кейде сол маңызды тұжырымдамаларға қысқаша шолу жасайды. Сонымен қатар, мұндағы материалдардың барлығы дерлік бұзылған міндеттемелерге байланысты қиындықтармен айналысады, сондықтан ол жаңа және дербес туынды болып табылады. Бұл кітапты қолыңызға алыңыз, оқыңыз, идеяларды іске асырыңыз, сонда сіз ешқашан орындалмаған уәдеге көз жұмып қарамайтын боласыз.

Алғыс айту

Мұнда VitalSmarts командасындағы 100-ден астам әріптестеріміздің кейбіреулері берілген, олар авторлар сияқты осы жұмысқа берілген:

Джеймс Аллред, Терри Браун, Майк Картер, Лэнс Гарвин, Джефф Гиббс, Джастин Хейл, Эмили Хоффман, Джефф Джонсон, Тодд Кинг, Бриттни Максфилд, Мэри Макчесни, Джон Минерт, Дэвид Нельсон, Стейси Нельсон, Рич Русич, Энди Шимберг, Минди Уэйт, Ян Ванг, Стив Уиллис, Майк Уилсон, Пол Йоачум және Роб Янгберг.

Сондай-ақ, дарынды мұғалімдер мен қуатты ықпал етушілер болып табылатын АҚШ-тағы серіктестерімізге алғыс айтамыз:

Даг Финтон, Илейн Геллер, Тамара Керр, Ричард Ли, Саймон Лиа, Мюррей Лоу, Джим Махан, Марджи Молдин, Пол Макмюррей, Джим Муноа, Ларри Питерс, Ширли Пөртнер, Майк Куинлан, Курт Саутам, Нил Стейкер.

Және соңында біз бүкіл әлем бойынша жұмысымызға қолдау көрсеткен серіктестеріміз бен достарымызға ризашылығымызды білдіреміз.

Кіріспе: Шешуші жауапкершілік дегеніміз не? Және бұл кімді толғандырады?

Менің бір мәселем — мен бәрін ішіме сақтаймын. Мен ашуымды сыртқа шығара алмаймын; оның орнына менде ісік өседі. — ВУДИ АЛЛЕН

БҰЗЫЛҒАН КҮТУЛЕРГЕ ҚАРСЫ ТҰРУ

Ерте ме, кеш пе, бұл бәріміздің басымыздан өтеді. Сіз сыпайы ғана кезекте тұрсыз, ал бір адам келіп, сіздің алдыңызға килігеді. Не болды... ? Енді бірдеңе айту керек.

«Сіз қайда бара жатырмын деп ойлайсыз? » — деп айқайлайсыз. «Кезек мұнда бітеді. Ол ана жерден басталады! »

Өз сөзіңізді нығайту үшін кезектің басына қарай саусағыңызды ашумен шошайтасыз. Ешкімнің сізді ақымақ қылғанына жол бермейсіз.

Белгілі болғандай, сіз мұндай әсерлі батылдық танытқан жалғыз адам емессіз. Осыдан бірнеше жыл бұрын біз жергілікті сауда орталығындағы адамдардан кезексіз тұрған адамға ескерту жасар ма едіңіз деп сұрадық. Барлығы дерлік жасайтынын айтты. Ешкім де «жуас түйе» болғысы келмейді. Бірақ кейінірек, біз кинотеатр кезегінде тұрған адамдардың алдына адамдарды әдейі жібергенімізде, бірде-бір адам ештеңе айтқан жоқ. Бірде-бір адам.

Әрине, біз зерттеген адамдардың бәрі бірдей үнсіз қалған жоқ. Бірнешеуі бет-әлпетін қисайтты немесе қасындағы досына бұрылып, килігу туралы шағымданды. Олар кезексіз тұрушыларды сыртынан жамандау құқығын өздеріне қалдырды.

Содан кейін серпіліс болды. Тәжірибеден тәжірибеге кезексіз тұрушылардың жасын, жынысын және дене бітімін өзгертсек те, еш нәтиже болмады — ақыры бір әйел сөйледі. Ол алдына килігіп алған әйелдің иығынан түртіп: «Шашыңызды кім сәндейді? » — деп сұрады. (Бұл тәжірибенің қайта жасалуын http://www. vitalsmarts. com/bookresources сайтындағы «Whose Line Is It Now? » видеосынан көре аласыз. )

БҰЛ — МАТЕМАТИКАЛЫҚ МӘСЕЛЕ

Кейінірек біздің зерттеу тобының мүшелері адамдардан неге әлеуметтік норманы бұзған — субъектінің қасиетті кезек құқығын бұзуды айтпағанда — адамның алдында үндемей қалғандарын сұрағанда, көбісі сол сәтте жасаған іштей есептеулері (mental math) бұл үшін күш жұмсаудың қажеті жоқтығын көрсеткенін айтты. Бұл маңызы төмен шағын ғана заң бұзушылық еді және сөйлеудің өзі мәселе тудыруы мүмкін еді. Сонымен, үндемеуді жөн көрді.

Сондықтан біз бәсті арттырдық. Біз сауда орталығынан шығып, университеттің кітапханасында студенттердің қасына отырып, қатты шу шығардық. Тағы да ешкім ештеңе айтқан жоқ. Біздің зерттеу тобының мүшелері көпшілігіміз үнсіздік ғибадатханасы деп санайтын жерде іс жүзінде кеш ұйымдастырды, бірақ ешкім бір ауыз сөз айтқан жоқ. Бұл кітапхана еді, ал біз ӨТЕ ҚАТТЫ сөйлестік! Солай болса да, дыбыс шықпады. [MӘТІН АЯҚТАЛДЫ]

Сонымен, біз кітапханада үстел басында отырған келушілерге өте жақын жайғасып, олардың кітаптарын бірге оқи бастадық — арасында кейбір жолдардың астын сызып қоямыз. Тағы да айтамын, ешқандай тікелей диалог болған жоқ. Содан кейін біз студенттер орталығының ғимаратына барып, асханада отырған адамдардың қасына отырдық. Олардан жеп жатқан тағамдары туралы сұрап, сосын, өзіңіз де болжаған боларсыз, олардың табақтарынан фри картобы мен бәліштен дәм тата бастадық. Соған қарамастан, ешкім тіс жармады.

Бұл зерттеу нысандары клиникалық тұрғыдан өте енжар болып көрінгенімен, олардың үнсіздігі біз зерттеген топқа немесе белгілі бір онжылдыққа ғана тән емес. Белгілі болғандай, біз бұл зерттеу бағытын бастағаннан кейін 30 жыл өтсе де, дәл осы феноменге арналған бірқатар телебағдарламаларды тамашалауға болады. Продюсерлер камераларын жасырып, актерлерге бейкүнә бақылаушылардың алдында оғаш, әлеуметке қарсы немесе саяси тұрғыдан дұрыс емес әрекеттер жасау үшін ақша төлейді, содан кейін орын алған қылықтарды таспаға түсіреді.

Бөтен адамның тәрелкесінен тамақ жеуден де сорақы сценарийлерге тап болғанда (мысалы, адам ұрлау әрекетін көру, тротуарда біреудің естен танып құлағанын көру, біреудің қорқынышты нәсілшілдік пікірін тыңдау және т. б. ), бүгінгі бақылаушылардың көпшілігі үнсіз қала береді. Бейкүнә куәгерлер бір ауыз сөз айтуы үшін біреудің өміріне қауіп төнуі керек — бірақ сонда да адамдардың көбі ештеңе демейді.

Бірақ, егер сіз көріп отырған сценарий сауда орталығындағы зерттеуден немесе телебағдарламадан алынбаған болса және оның салдары шынайы әрі жоғары болса ше — егер біреу сөйлемесе, адамдар өліп кетуі мүмкін болса? Мұндай жағдайда үнсіз қалатын зерттеу нысандары туралы не ойлар едіңіз? Одан да маңыздысы, үнсіздік басқаларға зиян тигізуі мүмкін болса да, сіз өзіңіз үндемей қалар ма едіңіз?

Бірінші сұраққа жауап алу үшін алысқа барудың қажеті жоқ. Жай ғана жақын маңдағы ауруханада жатқан науқасқа барыңыз. Батыс әлеміндегі кез келген дерлік аурухана бөлмесінің есік жақтауында дезинфекциялаушы ерітіндісі бар қол сорғысын (дозатор) табасыз. Аурухана саясаты бойынша, бөлмеге кіретін әрбір медицина қызметкері инфекцияның бір науқастан екіншісіне берілуін болдырмау үшін қолын зарарсыздандыруы тиіс.

Сіз бақылап отырған білікті дәрігер дәліздің арғы жағында кезекпен тырысқақ (холера), менингит және сары безгекпен ауыратын үш науқасты тексеріп шықты. Енді ол сіздің қайын атаңызды тексеруге (яғни, оны ұстауға) келе жатыр. Дәрігердің бөлмеге кіріп, қолын жумағанын бақылаңыз. Ол зарарсыздандыру ерітіндісі құйылған құтының жанынан өтіп, тура қайын атаңызға қарай беттейді. Бақытыңызға орай, бүгін сіздің жолыңыз болды. Кезекші мейірбике бұл хаттаманың бұзылуын байқады. Ол міндетті түрде ескерту жасайтын шығар.

Әлде жасамай ма?

Көбісі жасамайды. Бұл тағы да математикалық есептеуге келіп тіреледі. Мейірбике дәрігерді жауапкершілікке тартуы керек, ал дәрігер кішкене ғана қателікке нұсқағанның өзіне ашулануы немесе ренжуі мүмкін. Дәрігердің қаһарына ұшырау мансапты тас-талқан ететінін бір құдай біледі. Оның үстіне, ауру соншалықты оңай жұқпауы мүмкін деген үміт бар. Және тағы да, бәлкім, дәрігер қолын біз көрмейтін жерде жуған шығар. Үнсіз қалуды жөн көрген мейірбикенің іштей жасаған математикалық есептеулері осылай өрбиді.

ҮНСІЗ КӨПШІЛІК

Біз тек денсаулық сақтау саласына әділетсіздік танытып отырмыз деп ойламаңыз, апат алдында басқаларды жауапкершілікке тартпау әдеті тек қол гигиенасына немесе театр хаттамаларына ғана тән емес. Сауда орталығындағы сол алғашқы күннен кейінгі отыз жылдан астам уақыт ішінде біз адамдардың алға шығып, басқаларды жауапкершілікке тартуға дайындығын зерттейтін зерттеулерді үнемі жүргізіп келеміз. Адамдар уәдесін бұзған, міндеттемесін орындамаған, өзін дөрекі ұстаған немесе күткен үмітті ақтамаған адамдарға ескерту жасамайтын жағдайларды табу таңғаларлықтай оңай болып шықты.

Мәселен, біз сауалнама жүргізгендердің үштен екісі отбасылық мерекелік басқосуларға әрең баратынын айтты, өйткені олардың туыстарының бірі немесе бірнешеуі оғаш қылық көрсетеді, бірақ ешкім ештеңе айтуға батпайды. Бірде біреу бірдеңе айтуға тырысқан екен, бірақ бұл үлкен жанжалға ұласқан, сондықтан қазір адамдар аузын буып, шыдамсыздықпен күтіп, жиналыстан тезірек кетуге тырысады. 1

Дәл сол сияқты, біз сауалнама жүргізген қызметкерлердің басым көпшілігі жұмыста саясат туралы сөйлесуді қойған, өйткені әріптестері өз пікірлерін тым қатты, тіпті дөрекі түрде жеткізеді. Олар дөрекі пікірталас тактикасын қолданатын әріптестермен айналысқаннан гөрі, саяси пікірталастардан мүлдем аулақ болуды жөн көреді. 2

Жұмыс орнындағы тартыншақтыққа келетін болсақ, біз сауалнама жүргізген адамдардың 93 пайызы күн сайын өздерімен жұмыс істеуі қиын адаммен бірге жұмыс істейді, бірақ ешкім оны жауапкершілікке тартпайды, өйткені басқа қызметкерлер бұл тым қауіпті деп есептейді. 3 Қауіпті әрекеттерге келетін болсақ, күн сайын ондаған мың адам өз әріптестерінің қауіпсіз жұмыс тәртібін бұзғанын көреді, бірақ олар бәрібір үнсіз қалады. Ақыр соңында, сіз әріптесіңізді сатпайсыз, әрине, ереже бұзу туралы құрдасыңызбен тікелей сөйлеспейсіз. Бұл қарапайым нәрсе. Сіз тазалықшы немесе ерекше болғыңыз келмейді.

Немесе мынадай проблема туралы не айтасыз? Біз зерттеген жоба менеджерлерінің 70 пайыздан астамы қазіргі жобаны үмітсіз кешіктіретінін мойындады, өйткені оларға қойылған мерзім ақылға қонымсыз еді, бірақ ол алғаш белгіленген кезде ешкім тіс жармаған. Ешкім бастықтарға: «Жеткізу күндерін таңдамас бұрын бізді қатыстыра аласыз ба? » — деп айтқан жоқ. Сонымен қатар, функцияаралық топ мүшелері өз міндеттемелерін орындай алмай, жобаны қауіпке төндірген кезде, біреудің оларға ашық жақындап, бұзылған міндеттемені талқылау мүмкіндігі 20 пайыздан аз екенін анықтадық. 4

Жаңалықтар бұл үнсіздік індеті біздің өміріміздің барлық дерлік аспектілерін қамтитынын көрсетеді. Мысалы, 1982 жылдың 13 қаңтарында таңертең алып реактивті ұшақ Вирджиния мен Вашингтонды жалғайтын көпірге құлаған. Борттағы 79 адамның 5-нен басқасының бәрі қаза тапты. Кейінірек зерттеушілер екінші ұшқыштың қанаттарда мұз жиналып жатқанына алаңдағанын, бұл туралы айтқанын, бірақ ескерусіз қалғанын және ұшқышқа тым қатты әсер етуден қорқып, оны қайта көтермегенін анықтады. Жетпіс төрт адам бір ғана үнсіздік жағдайынан көз жұмды. 5

Немесе барлық ұшу апаттарының ең үлкені туралы не айтасыз? Challenger ғарыш кемесі бүкіл халықтың көз алдында бөлшектеліп кетті, өйткені кейінірек білгеніміздей, бірнеше инженерлер O-тәрізді сақиналардың істен шығуы мүмкін екеніне алаңдаған, бірақ олар ештеңе айтпаған, өйткені ешкім бастықтарға ашық қарсы шықпаған. 6

Ал неге? Өйткені белгілі бір адамдар мен жағдайларда сіз заңбұзушылықтарды көтермейсіз. Бастықпен емес. Ұшқышпен емес. Дәрігермен емес. Әріптес немесе туыспен емес. О, иә, кезекке қыстырылып жатқан адаммен де.

КӨҢІЛ ҚАЛУМЕН КҮРЕС

Сонымен, бізге жиі қарсы жұмыс істейтін менталды математиканы өзгерту үшін не қажет? Шығындар мен пайданы талдауды кері бұрып, жауапкершілікті үнсіздікке батқан әлемге қайтару мүмкін бе?

Бұған жауап беру үшін алғашқы зерттеуімізге оралайық — зерттеу нысандары кезекке қыстырылған адамға ескерту жасау қауіпке тұрмайды деп есептеген зерттеуге. Егер біз кезекте тұрған адамдарға кезекке қыстырылушымен күресу сценарийін үйретсек ше? Егер біз оларға сәтті өзара әрекеттесуді көрсетсек, олар өздерінің іштей есептеулерін өзгерте алар ма еді?

Мұны білу үшін біз зерттеу дизайнына өзгеріс енгіздік. Кезекке қыстырылудың екінші кезеңінде біз кинотеатрда кезекте тұрған зерттеуші әріптесіміздің алдына қыстырылдық. Үнсіз қалудың орнына (бұл орнатылған норма болатын), біздің әріптесімізге кенеттен: «Эй, досым, бәрі сияқты кезектің соңына бар! » — деп айту тапсырылды. Құқық бұзушы (сонымен бірге біздің зерттеу тобымыздан) кешірім сұрап, кезектің соңына қарай жүгірді.

Ал енді қызық бөлімі. Біз бірнеше минут күтіп, содан кейін біздің қатал әріптесіміздің артында тұрған адамның алдына қыстырылдық. Біз алдына қыстырылған адам енді сөйлер ме екен, бәлкім, ол көрген сценарийді қолданар ма? Сценарий жұмыс істеді. Кезекке қыстырылушы шу шығармай кезектің соңына кетті. Менталды математика біршама өзгеруі керек еді.

Бірақ, шамасы, жеткілікті деңгейде емес. Осы үлгіні көргендердің ешқайсысы кезекке қыстырылушыға тап болғанда бір ауыз сөз айтқан жоқ. Зерттеу нысандары кезекке қыстырылушымен дөрекі түрде айналысқан адам сияқты болғысы келмейтінін түсіндірді. Бұл адамдардың басында үнсіз қалуының бір себебі болатын. Олардың бұзақы сияқты әрекет етуге ниеті де болмаған, сондай-ақ олар дөрекі сөздік шабуылдан кейін орын алуы мүмкін жағымсыз текетіреске де баруды қаламады. Олар дөрекі болуды онсыз да білетін. Оларға басқа дөрекі сценарийді үйрету олардың іштей есептеулерін де, мінез-құлқын да өзгертпеді.

Шындығында, үнемі үнсіз қалатын адамдардың көпшілігі осындай есептеулердің нәтижесінде осылай істейді. Олардың көңілі қалған, жауапкершілікті соларға іліп кеткен немесе басқалардың оларды ренжітуінен шаршағанша оларға нашар қараған. Содан кейін, бір күні мәселе қайта туындайды және олардың шыдамы таусылады. Олар үнсіздікті өздерінің сүйікті сөздік зорлық-зомбылығына айырбастап, туысына айқайлайды, әріптесіне ақырады немесе бастығына тым паңдық танытады. Содан кейін жаман нәрселер орын алады.

Мүмкін сіз де осындай жағдайды бастан өткерген боларсыз. Біреу бірнеше рет үмітті ақтамайды және сіз бір күні шыдай алмайтын болғанша бірнеше апта бойы жақсы кейіп танытасыз, содан кейін кінәлі тарапқа сөздік шабуыл жасайсыз. Сізді айналадағылардың бәрі кінәлі адамға емес, сізге қарап тұрғанын байқағанша, бұл сөгу жақсы болып көрінеді. Сіз бұл сахнадағы «жаман адамға» айналдыңыз. Бұл қалай болды?

Қателігіңізден сабақ ала отырып, сіздің менталды математикаңыз болжамды және үмітсіз формулаға өзгереді. Сіз ақымақ болып көрінгенше, үндемей қалу жақсы деген қорытындыға келесіз. Сіз қайтадан сөйлегенше, аспан айналып жерге түсетін шығар.

Міне, қорытынды. Көбіміздің көңіліміз қалған немесе басқалар тарапынан нашар қарым-қатынасқа тап болғанбыз және тиімсіз екі нұсқаны да бастан өткердік: (1) ештеңе айтпау арқылы мәселені жалғастыру және (2) сөйлеу және жаңа мәселе тудыру. Соның салдарынан біз екі жаман баламаның арасында қалғандай сезінеміз. Біз бірдеңе айтқымыз келеді — бірақ жанжалға әкеп соқтыратын дөрекі немесе өрескел емес нәрсе.

Осыны ескере отырып, біз үшінші зерттеуімізді жаңа техникамен бастадық. Бұл жолы біз кезектегі адамдарға тиімді нұсқаны көрсеттік. Біз кезекке қыстырылушыға тікелей, бірақ мәдениетті түрде жауап беру тапсырылған әріптесіміздің алдына қыстырылдық. Ол сыпайы түрде былай деуі керек еді: «Кешіріңіз, мүмкін сіз байқамаған боларсыз. Біз 30 минуттан астам уақыт кезекте тұрмыз». (Сыпайы реңк пен кінәсіздік жорамалына назар аударыңыз. ) Кезекке қыстырылушы кешірім сұрап, кезектің соңына қарай жүгірді.

Тағы да, біз сахналанған өзара әрекеттесуді бақылаған адамның алдына қыстырылмас бұрын бірнеше минут өтуіне мүмкіндік бердік және зерттеу нысандарымыздың қалай әрекет ететінін күттік. Сөздер мен жеткізу тәсілінің жақсырақ таңдауын ескере отырып, зерттеу нысандарының іштей есептеулері ақыры сөйлейтіндей деңгейге өзгере ме? Әлде олар бәрібір үнсіз қала ма? Өйткені, үнсіздік кезекте бірнеше қосымша минут тұрудан басқа ештеңеге тұрмайды.

Сыпайы қарым-қатынасты бақылаған зерттеу нысандарының 80 пайыздан астамы дәстүрден аттап, кезекке қыстырылушыға бірдеңе айтып қана қоймай, өздері естіген сөздерді дәлме-дәл қолданды: «Кешіріңіз, мүмкін сіз байқамаған боларсыз... »

Бұл таңғажайып болды! Көңілі қалған немесе нашар қарым-қатынас көрген адамдарға айтатын сөз бен оны жеткізудің қалаған нәтижесіне әкелетін жолын беріңіз, сонда олардың менталды математикасы өзгереді. Одан да жақсысы, олардың мінез-құлқы өзгереді. Адамдар енді бұзылған уәделерге, орындалмаған міндеттемелерге және жаман мінез-құлыққа қарсы тұру өз мүдделеріне сай келетініне сенеді. Және олар солай істейді.

ШЕШУШІ ЖАУАПКЕРШІЛІК

Бұған біраз уақыт кетті, бірақ біз ақыры адамдарды мәселеге қарсы тұруға және екінші адамды жауапкершілікке тартуға мәжбүрлейтін әдісті таптық. Дегенмен, қатты қуануға асықпайық. Өйткені, біздің зерттеуіміз тек құқық бұзушылықты мәдениетті түрде көрсету ғана жұмыс істейтін қарапайым мәселе бойынша жүргізілді, сондықтан адамдар оны байқап көрді. Басқаларды жауапкершілікке тартуға келгенде, біз тек жүруді үйрендік.

Бірақ шешуші әңгіме неғұрлым маңызды және күрделі құқық бұзушылықты қамтыса ше? Бір ғана мәдениетті сөйлем мәселені шешуге жеткіліксіз болған жағдайда, адамдарды өз әрекеттері үшін жауап беруге мәжбүрлей аласыз ба? Жүруден жүгіруге көше аламыз ба?

Мұны біз жақында білдік. Кезекке қыстырылудағы жетістігімізден кейін бізге орта батыстағы зауыт менеджерінен телефон қоңырауы түсті, ол ірі өндірістік ұйымда жұмыс істейтін, оның айтуынша, онда жауапкершілік мүлдем жоғалған.

— Бұл жерде жұмыстан шығарылу үшін адам өлтіру керек, — деді зауыт менеджері. — Өте танымал адамды, — деп қосты кадр бөлімінің директоры жымиып.

Бұл үлкен сынақ болмақ. Біз адамдардың (тиісті жағдайларда) жауапкершілік дағдыларын үйрене алатынына сенімді едік, бірақ егер сіз орындалмаған міндеттемені көрсетсеңіз, ал екінші адам дұрыс нәрсені істеуге ынталы болмаса немесе не істеу керектігін білмесе немесе ол басқа мәселені көтерсе немесе мәселені талқылағаныңыздың өзіне ашуланса ше? Әңгіме құбылмалы әрі күрделі болған кезде басқаларды қалай жауапкершілікке тартасыз?

ПОЗИТИВТІ АУТЛАЙЕРЛЕР (POSITIVE DEVIANCE)

Ұзағырақ, күрделірек жауапкершілік талқылауларындағы ең жақсы тәжірибелерді білу үшін біз зауыт менеджерінен ғимаратта басқаларды жауапкершілікке тарта алатын қадағалаушылардың бар-жоғын және бар болса, бізге олардың әрекетін бақылауға рұқсат беруін сұрадық.

Бастапқыда ол өзінің қадағалаушылары екі топқа бөлінетінін айтты. Бірінші топты ол «елдік клуб» (country club) деп сипаттады. Бұл адамдар өте жағымды болғаны сонша, олар жақсы моральдық орта қалыптастырды, бірақ олар орташа нәтижелерге ғана қол жеткізді, өйткені олар сирек жағдайда басқаларды жауапкершілікке тартты. Екінші топтан мәселелерді шеше алатын, бірақ бұған тек басқаларды кемсіту және қорқыту арқылы қол жеткізетін көшбасшыларды таба аласыз, бұл моральдың төмендеуіне және соңында нашар нәтижелерге әкелді.

Бірақ содан кейін зауыт менеджері басқаларды жауапкершілікке тартудың жолын табатын бірнеше адамды есіне түсірді және олар мұны мәселені шешіп қана қоймай, қарым-қатынастарын жақсартатындай етіп жасады. Олар ашық әрі құрметті болудың жолын тапты — және істі аяқтау үшін өздерінің ресми өкілеттіктерін сирек қолданатын.

Осылайша, біздің «позитивті аутлайерлерді» — басқалармен бірдей жағдайда күресетін, бірақ айтарлықтай жақсы нәтижелерге қол жеткізудің жолын табатын адамдарды зерттеуге алғашқы әрекетіміз басталды. Сәтсіздікке толы әлемде біз қауіп-қатерге қарамастан табысқа жететін бірнеше адамды табуды, оларды іс-қимыл үстінде бақылауды, оларды табысы аз құрдастарынан ерекшелендіретін не істейтінін анықтауды және осы бірегей әрекеттерді басқаларға үйретуді үйрендік. Қысқасы, біз ең үздіктерді зерттеу, тәжірибе бөлісу және соңында бүкіл ұйымға салауатты мінез-құлықты тарату жоспарын жасадық.

Бұл байқап көруге тұрарлық іс еді. Егер біз шынымен жұмыс істейтін жауапкершілік дағдыларын анықтап, оларды басқаларға үйретсек, адамдар бұл дағдыларды іс жүзінде көреді және ақыры өздерінің іштей есептеулерін өзгертеді деп болжадық. Уақыт өте келе, жаңа және оң күтулермен олар жауапкершілікті талқылауға әдеттегідей кірісетін болады.

Бірнеше ай бойы біз позитивті аутлайерлердің әрекеттерін басқалардың әрекеттерімен салыстырдық. Соңында біз табысқа жеттік. Біртіндеп, әрекет-әрекет бойынша, біз позитивті аутлайерлер басқаларға барып, оларды жауапкершілікке тарту кезінде үнемі қолданатын дағдыларды — басқалар қолдана алмаған дағдыларды анықтай бастадық.

Мысалы, сіз бақылап отырған адамдардың бірі әріптесінің заңбұзушылығын көрсетеді, ал кінәлі тарап өз мінез-құлқын өзгертуге титтей де ынталы болып көрінбейді. «Не болыпты? » — деп сұрайды ол қарсылық білдіріп. Бұл сұраққа жауап ретінде нашар нәтиже көрсететіндер дәріс оқи бастады немесе қорқыта бастады. Позитивті аутлайерлер басқа жолды таңдады.

Немесе әріптесі оның қабілеті жетпегенін айтады: «Мен тырыстым, бірақ, досым, бақылау бағдарламасын қалай қолдану керектігін түсіне алмадым». Бұл жағдайда сіз көретін адамдардың көпшілігі бірден араласып, әріптестеріне не істеу керектігін көрсетті. Позитивті аутлайерлер жауап беруге асықпады.

Кейде олардың көңілін қалдырған әріптесі қарсылық танытып, қорғанысқа көшті, тіпті құрметсіздік танытты. «Сені кім бастық қылып тағайындады? » Көпшілік жағдайда бұдан да жаңа және тіпті тәлімгерлік дәрістер айтылды. Позитивті аутлайерлер олай істемеді.

Дағды бойынша дағдыны зерттеу тобымыз сәтсіздікке қарамастан үнемі табысқа жететіндердің түсініктері мен әрекеттерін анықтады, содан кейін оларды дүние жүзіндегі жүз мыңдаған адамдарға жауапкершілікті үйрету үшін қолданатын оқу бағдарламасына біріктірді. Соңында, осы озық тәжірибелерді мүмкіндігінше көп адаммен бөлісу мақсатында біз осы кітапты жаздық.

БІРАҚ БҰЛ МЕН ҮШІН ЖҰМЫС ІСТЕЙ МЕ?

Ондаған жылдар бойғы шаршамайтын зерттеулерден кейін біз позитивті аутлайерлерді басқалардан ерекшелендіретін жиырмаға жуық жауапкершілік дағдыларын анықтадық. Оларды тиісті уақытта және тиісті түрде қолданғанда нәтиже берді. Қалған сұрақтар мынадай болды: (1) үйреткен кезде адамдар бұл дағдыларды шынымен қолдана ма, және (2) егер қолданса, бұл жақсы нәтиже бере ме?

Позитивті аутлайерлердің әрекеттерін басқаларға үйретудің әсері таңғаларлық болды. Әрине, көптеген адамдар біздің еңбегімізден бірнеше үзінділерді оқып, ештеңені өзгертпей кете береді. Басқалары бір-екі дағдыны қолдануға әлсіз әрекет жасайды және ешкім таңғалмайтындай, олар да жақсара алмайды. Бірақ адамдар (немесе тіпті бүкіл жұмыс топтары мен ұйымдар) позитивті аутлайерлер үлгі еткен ең жақсы дағдыларды оқып, жаттығып және үнемі қолданғанда, табыс орасан зор болды.

Мысалы, біз жауапкершілік жоғалды деп есептелген өндіріс зауытында үздік тәжірибелерді бір жыл бойы үйреткеннен кейін, адамдар заңбұзушылықтарды тікелей және кәсіби түрде шеше бастады және кіріс жылына 40 миллион доллардан астамға өсті. Бұл қалай болғанын сұрағанда, зауыт менеджері былай деп түсіндірді: «Біздің көшбасшылар енді ерте сөйлеседі және мәселелер бақылаудан шығып кетпей тұрып шешеді — және олар мұны мәселені шешіп қана қоймай, қарым-қатынасты нығайтатындай етіп жасайды».

«Жауапкершілік жоқ елдегі» алғашқы жобамызды аяқтағаннан кейін біз ондаған басқа ұйымдарда жұмыс істедік, онда біз жауапкершілік туралы талқылаулар мен негізгі тиімділік көрсеткіштері арасындағы нақты байланысты қадағалай алдық. Міне, VitalSmarts кейс-стадилерінен алынған кейбір тұжырымдарымыз:

Ірі қорғаныс мердігерімен жүргізілген жоба компанияның жауапкершілік дағдыларын қолданудың әрбір 1 пайызға артуы өнімділіктің 1 500 000 долларға өсуіне әкелгенін көрсетті. Тренинг басталғаннан кейін тоғыз ай өткен соң, қызметкерлердің көрсеткіші 13 пайызға жақсарды. Есебін өзіңіз шығара беріңіз.

Мүмкін, ең қызықты тұжырым жеке мансаптық табысқа қатысты болды. Біз басқаларды жауапкершілікке тартуда шебер адамдарды табу үшін басшылардан олардың ең құнды қызметкерлері кім екенін сұрау жеткілікті екенін түсіндік. Дерлік барлық жағдайда басшылар таңдаған ең үздік қызметкерлер — басқаларды жауапкершілікке тартуды үйренген «оң ауытқушылар» (positive deviants) болып шықты. Басқаларды жауапкершілікке тартуды үйреніңіз, ұйымға болжамдылық пен сенім ұялатуды меңгеріңіз, сонда сіз компанияңыздың ең құнды активтерінің біріне айналасыз.

Егер сіз алыс әрі бұлыңғыр болашаққа көз жүгірткіңіз келсе, «алыптардың иығына» сүйеніңіз. Егер сіз басқаларды жауапкершілікке тиімді тартатын адамдар үнемі қолданатын дағдыларды үйренгіңіз келсе және ең бастысы, жауапкершілік мәдениетін қалыптастырудан келетін нәтижелерден ләззат алғыңыз келсе, «оң ауытқушылардың» тәжірибесіне сүйеніңіз. Біз (авторлар) мықты коммуникаторлардан алған білімімізді жеке, өмірлік әдеттерге айналдыру барысында өз өмірімізде орасан зор пайдасын көрдік.

СОҢҒЫ ЕСКЕРТПЕ

Біз «оң ауытқушылар» көрсеткен дағдыларды жинақтап, оларды осы кітаптың қалған бөлігіне бағыт беретін «Шешуші жауапкершілік» (Crucial Accountability) дағдылар жиынтығына айналдырдық. Бұл дағдылар жиынтығы өзара әрекеттесуге дейін, оның барысында және одан кейін жауапкершілік туралы талқылауларды жүргізу жолын көрсетеді. Сондай-ақ, ол әрекетті жағдайға сәйкестендіруге көмектеседі, бұл жаман мысалдарды өмір бойы бақылаудан туған механикалық қайталаулардың орнына, ойластырылған әрі жауапқа негізделген сұхбат жүргізуге мүмкіндік береді.

Қызығушылығыңыз оянды ма?

Енді осы дарынды «оң ауытқушылардың» дағдыларын үйреніп, қабылдайтын және отбасымызға, жұмыс топтарымызға, компанияларымыз бен қауымдастықтарымызға жауапкершіліктен туындайтын жайлы болжамдылық пен қарым-қатынасты нығайтатын сенімді ұялататын уақыт келді.

Бірінші бөлім. Алдымен өзіңмен жұмыс істе. Жауапкершілік туралы шешуші әңгімеге дейін не істеу керек

Жауапкершілік туралы талқылауға жақындағанда, алдымен өзімізбен жұмыс істеуіміз керек екенін түсіну маңызды. Біз «басқалардың бәрін түзеуге» бел байлап кірісіп, нағыз қалаған нәтижемізге жетеміз деп күте алмаймыз. Біз тек өз-өзімізді ғана өзгерте аламыз.

Сонымен қатар, басқалардан өз іс-әрекеттері үшін есеп беруді талап ету адамдардың таңдаған сөздері мен сол сөздерді жеткізу мәнеріне тікелей байланысты екенін ұмытпаңыз. Бұл сөздер, әсіресе олардың жеткізілу мәнері, адамдар ауыз ашпас бұрын не ойлайтынына байланысты болады. Егер орындалмаған уәдені қозғайтын адам тиісті ой қалыптастырмаса, ешқандай дайындық сұхбатты құтқара алмайды. Жауапкершілік туралы талқылаудың шеберлері сөйлемес бұрын өз ойларын қалай реттейтіні мынада:

1. Нені және маңыздылығын таңдау. Қандай әңгіме өткізу керек екенін және оны өткізу қажеттілігін қалай білуге болады

— Кеше түнде менің тілім мүлт кетті. Күйеуімді бірінші жігітімнің атымен атап қалдым. Өте ыңғайсыз болды. — Мен де соған ұқсас жағдайға тап болдым. Күйеуіме «Картопты беріп жіберші» демекші едім, бірақ «Өл, оңбаған, сен менің өмірімді құрттың! » деп айтып салыппын.

Мәселелер сирек жағдайда кішкентай қораптарда келеді — бізді толғандыратын мәселелер туралы айтсақ, тіпті де солай. Олар үлкен шоғыр болып келеді. Мысалы, бастығыңыз сізге жалақыны өсіруге уәде беріп, кейін айнып қалды. Бұл оның уәдесінен екінші рет қайтуы, бірақ бұл жолы ол бұл жаңалықты жиналыста айтты, сондықтан сіз сол жерде шағымдана алмадыңыз. Дәлізде оны тоқтатып, мәселені көтергеніңізде, ол асығыс екенін айтып: «Менің уақытыма құрметсіздік танытуды қойыңыз», — деді. Кейінірек сөйлесуге бола ма деп сұрағаныңызда: «Ей, мен де тиісті ақшамды ала алған жоқпын», — деп жауап берді.

Үйдегі мысалды қарастырайық. Сіз кешкі ас ішіп отырғанда, қайын жұртыңыз ескертусіз кіріп келді. Сіз оларға, әсіресе кешкі ас кезінде келетін болса, алдын ала хабарласу керектігін айтқансыз, бірақ олар әлі де өз білгендерімен келе береді. Қандай мәселені қозғайсыз?

Тамақ бәріне жетпейді. Мұны талқылау оңай болуы мүмкін. Олар бірнеше рет ескертеміз деп уәде берді, бірақ келісімді үнемі бұзып, сеніміңізді жоғалтуда. Мұны айту қиынырақ болуы мүмкін. Соңында, олар сіздің дастарқанға шақыруыңыздан бас тартып, бұрышта бұртиып, күңкілдеп отыр. Бұған қарсы тұру өте қиын болуы мүмкін.

Осы жағдайлардың әрқайсысында сіз ауыз ашпас бұрын екі сұраққа жауап беруіңіз керек: Нені? және Маңызды ма? Біріншіден, нақты қандай заңбұзушылықты немесе заңбұзушылықтарды қозғау керек? Жауапкершілік мәселелерінің шоғырын қалай құрамдас бөліктерге бөліп, талқылағыңыз келетінін қалай таңдайсыз? Таңдау көп, бірақ олардың бәрін бірден талқылай алмайсыз. Екіншіден, сіз бірдеңе айту-айтпауды шешуіңіз керек. Сөйлеп, жаңа мәселелер туындау қаупіне барасыз ба, әлде үндемей, мәселенің ешқашан шешілмеу қаупін қалдырасыз ба?

НЕНІ ТАҢДАУ

Сіз нені талқылауыңыз керек деген сұрақ — осы кітаптағы ең маңызды ұғым болуы мүмкін. Мәселелер күрделі шоғыр болып келгенде (бұл жиі болады), нақты қай мәселені немесе мәселелерді қозғау керектігін білу әрдайым оңай емес.

Мысалы, жасөспірім қыз әкесіне алғашқы үлкен кездесуінен түн ортасына дейін келемін деп ант береді, бірақ түнгі сағат 1-де бір-ақ келеді. Міне, өткір сұрақ: Ол қандай мәселені талқылауы керек? «Бұл оңай ғой, — дейсіз сіз. — Ол кешігіп қалды». Рас, бұл мәселені сипаттаудың бір жолы.

Қыздың белгіленген уақыттан 60 минутқа кешігіп келгені рас болса да, бұл әкесі талқылағысы келетін жалғыз мәселе болмауы мүмкін. Мұнда қосымша қауіп бар: егер ол осы ұзын тізімнен қате мәселені таңдап, оны жақсы шешсе де, ол бәрін дұрыс істедім деген ойда қалуы мүмкін. Алайда, егер сіз біздің «оң ауытқушылардың» ізімен жүргіңіз келсе, сіз дұрыс мәселені анықтап, сонымен айналысуыңыз керек, әйтпесе ол ешқашан жойылмайды. Бұл әлі де мына сұрақты қалдырады: Дұрыс мәселе қайсысы?

Сіздің қате мәселемен айналысып жатқаныңыздың белгілері

Сіздің шешіміңіз сізге нақты қалаған нәтижеңізді бермейді

Дұрыс мәселені қалай таңдау керектігін сезіну үшін, жақында мектеп директорларына арналған тренинг кезінде анықтаған нақты оқиғамызды қарастырайық. Бұл бастауыш сынып директорының тәжірибесінен. Үзіліс кезінде мұғалім келесі жағдайды байқайды. Екінші сыныптың екі қызы спорттық сатыда ойнап жатыр. Мария Сараны асықтырып итеріп жібергенде, Сара: «Маған ешқашан жолама, кірқожалақ мексикалық! » — деп айқайлайды. Мария оған: «Ең болмаса, мен дәу семіз емеспін! » — деп жауап береді. Бұл — оқиғаның басталуы.

Директор балалардың ата-аналарына қоңырау шалып, болған жағдайды сипаттайды және мектеп оларды жазалайтынын түсіндіреді. Марияның ата-анасы бұған келісіп, директорға алғыс айтады, сонымен талқылау аяқталады. Сараның анасы басқаша жол ұстанады. Ол: «Әр бала нақты қандай жаза алады? » — деп сұрайды. Директор жазаның құқық бұзушылықтың сипатына сәйкес болатынын түсіндіреді.

Келесі күні Сараның анасы ескертусіз келіп, директорды дәлізде ұстап алып, қатты әрі дөрекі дауыспен мектептің оның қызын жазалауын қаламайтынын мәлімдейді. Ол жазаны өзі қадағалайды. Директор мектептің ішкі саясатқа сәйкес әрекет етуге міндетті екенін түсіндіреді. Шын мәнінде, ертең Сара түскі ас кезінде достарынан бөлек болады және мұғалімнің көмекшісінің бақылауымен медиа-бөлмеде тамақтануы керек. Бұл — белгіленген жаза. Содан кейін Сараның анасы ертең қызын жақын маңдағы мейрамханаға «анасы мен қызының» жеке түскі асына алып кететінін айтады.

Бұл сценарийде бірнеше мәселе бар. Тренингтегі директорлар бұл оқиғаны естігенде, көбі эмоционалды күйге түсті. «Мұны түсіну оңай, — деді кейбіреулері. — Сіз мұны аудандық тәртіп комиссиясына тапсырасыз. Сонымен қатар, мұнда нәсілдік мәселелер бар болғандықтан, анасын кедергі жасағаны үшін жауапқа тартуға болады». Әрине, мұндағы мақсат анасына қиындық тудыру емес, сондықтан директор не істеуі керек?

Соңында директордың көмекшілерінің бірі бәрі маңызды деп санайтын мәселені көтерді: «Мен ата-ана мен мектептің мәселені шешуде серіктес болмайтынына алаңдаймын. Мен анасымен бірлесіп жоспар құру үшін жұмыс істегім келеді. Әйтпесе, ол мектеп басшыларын жау ретінде сипаттай бастауы мүмкін, ал бала көп ұзамай сонымен келіседі».

Осы маңызды мәселе негізгі проблема ретінде көрсетілгеннен кейін, оны шешу үшін талқылау жүргізуге болады және директор өзінің нақты қалаған нәрсесіне қол жеткізе алады: баланың игілігіне көмектесетін ата-анамен жұмыс істейтін серіктестік. Басқа мәселелерның кез келгенінің шешімі бұған қол жеткізе алмас еді және адамдар ренжулі күйде қала беретін еді.

Сонымен, ескеріңіз: егер сіз қолданып жатқан шешім сізге нақты қалаған нәтижелеріңізді бермесе, сіз мүлдем басқа, қате мәселемен айналысып жатқан болуыңыз мүмкін.

Сіз үнемі бір мәселені талқылайсыз

Агрессивті анамен айналыспас бұрын, басқа мәселені қарастырайық. Бұл жолы сіз ауылдық жердегі жылжымайтын мүлік фирмасының иесімен жұмыс істеп жатырсыз. — Ресепшнде жұмыс істейтін әйел үнемі жұмысқа кешігіп келеді, — деп түсіндіреді иесі. — Сіз онымен сөйлестіңіз бе? — деп сұрайсыз. — Бірнеше рет, — деген жауап аласыз. — Содан кейін не болады? — деп жалғастырасыз. — Ол бірнеше күн, мүмкін тіпті бір апта бойы уақытында келеді, содан кейін қайтадан кешіге бастайды. — Сонда сіз оған не айтасыз? — Мен оған кешіккенін және бұл маған ұнамайтынын айтамын.

Бұл жағдай жауапкершілік сарапшыларын басқалардан не ерекшелендіретінінің керемет мысалы болып табылады. Фирма иесінің қызметкермен сөйлесуге батылы жетеді. Бұл оны ең нашарлардан ерекшелейді. Алайда, оның әр жолы бір мәселеге қайта оралуы оны үздік орындаушылардан әлдеқайда төмен қояды. Бұл талқылануы керек басқа бір заңбұзушылықтың бар екенінің көрсеткіші: қызметкер өз міндеттемелерін орындамайды, ол компания саясатын құрметтемейді және т. б.

Суыр күні (Groundhog Day) Адамдар күтулерді қайталап бұзғанда, ауытқуды анықтау мен оған қарсы тұруда шебер адамдар әрбір жаңа заңбұзушылықпен әрбір жағдайды қайта анықтайды. Олар «Суыр күні» фильміндегі ауа райын болжаушы Фил Коннорстың аянышты өмірін сүрмейді. Қайталанған заңбұзушылықтарды бақылап, әрбір жаңа жағдайды бірінші рет болғандай талқылайтындар бір мәселені (сол бір күнді) қайта-қайта бастан кешіреді және ештеңе ешқашан өзгермейді. Жауапкершілік сарапшылары ешқашан «Суыр күнінде» өмір сүрмейді. Бірінші рет кешіккенде — ол кешікті; екінші рет — ол уәдесінде тұрмады; үшінші рет — ол тәртіптік жазаға тартыла бастайды және т. б.

Қорытындылай келе, егер сіз бір жауапкершілік талқылауын қайта-қайта жүргізіп жатсаңыз, сіз қозғауыңыз керек басқа, маңыздырақ заңбұзушылықтың болуы әбден мүмкін.

Сіздің ашуыңыз барған сайын күшейіп барады

Сіз риэлтормен сөйлесуді жалғастыра отырып: — Әрине, қызметкеріңіздің кешігіп келуі — сіздің назарыңызды аударатын мінез-құлық, сондықтан сіз онымен осы туралы сөйлесесіз. Бірақ мұндағы нақты мәселе не? — деп сұрайсыз. — Нақты білмеймін. Бірақ бұл менің мазасыздығымды арттыра бастағанын білемін — мүмкін болуы тиіс деңгейден де артық. — Мәселе ушығып бара жатқандықтан ашуланып жатырсыз ба? — Олай емес сияқты, — деп жауап береді брокер екіұшты күйде.

Соңында сіз: «Әйеліңізге, әріптестеріңізге немесе ең жақын досыңызға осы қайталанған заңбұзушылық туралы шағымданатындай ашулы болғанда, оны қалай сипаттайсыз? » — деп сұрайсыз. Брокердің көздері жайнап кетіп, толқып: «Оның біздің қарым-қатынасымызды өз пайдасына қолданып жүргені мені өлтіріп барады. Ол менің көршім, маған көп көмектесті, ал енді ол менің айтқанымды істемейді, өйткені жақын дос болғандықтан оны жазаламайтынымды біледі. Кем дегенде, маған солай көрінеді», — дейді.

Міне, бұл брокер бетпе-бет келуі керек бұзылған күту. Ол әр жағдайда барған сайын ашулана түседі, өйткені ол өзін мазалайтын мәселені ешқашан қозғамаған. Кешігу — бұл су бетінде қалқып жүрген мұздың ұшы ғана. Достықты өз пайдасына пайдалану — мұзтаудың (айсбергтің) өзі.

Дұрыс мәселеге қарсы тұру. Осы мысалдардан көріп отырғаныңыздай, заңбұзушылықтың мәнін түсінуді үйрену уақыт пен тәжірибені қажет етеді. Уақыт тапшылығының қысымы мен эмоциялардың әсерінен адамдардың көпшілігі нақты мәселені жіберіп алады. Мектеп директорының көмекшілеріне агрессивті ана жағдайындағы түрлі мәселелерді талқылауға 20 минут немесе одан да көп уақыт кетеді. Шын мәнінде, көпшілігі ынтымақтастықтың жоқтығын талқылау керектігін ешқашан түсінбейді. Көпшілігі эмоционалды реакциядан арыла алмайды. Олар өзімшіл анаға сабақ бергісі келеді, шынын айтқанда, көпшілігі солай істер еді де.

Осыған ұқсас жағдайда, жасөспірім қызы белгіленген уақыттан кешіккенде бөлмеде жүйкесі жұқарып ары-бері жүрген ата-аналар сағат тілінен басқа ештеңені көрмейді, ал шын мәнінде оларды алаңдататын нәрсе — қыздың алдын ала қоңырау шалып, кешігетінін ескертуге және олардың азапты уайымын тоқтатуға деген ізеттілігінің болмауы. Көпшілігі оларды нақты не мазалап тұрғанын да түсінбейді.

Заңбұзушылықты оның жалаң мәніне дейін азайту қабілеті шыдамдылықты, үйлесімділік сезімін және дәлдікті қажет етеді. Біріншіден, мәселені шешуге (тарқатуға) уақыт бөлу керек. Адамдар бұған тым асығады. Олардың эмоциялары тез әрекет етуге итермелейді, бірақ жылдамдық сирек жағдайда мұқият ойлауға әкеледі. Екіншіден, мәселелерді сұрыптау кезінде сізді ең қатты мазалайтын нәрсені шешуіңіз керек. Егер олай істемесеңіз, сіз қате нысанаға немесе тым көп нысанаға соққы бересіз. Үшіншіден, сіз қысқа болуыңыз керек. Сіз мәселені бір сөйлемге дейін жинақтауыңыз керек. Бұзылған күтулердің ұзақ сипаттамалары нақты мәселені жасырып қалады. Егер сіз сөйлемес бұрын заңбұзушылықты анық сөйлемге дейін азайта алмасаңыз, әңгіме барысында мәселе ешқашан түсінікті және нақты болмайды.

Дұрыс әңгімеге жетуге көмектесетін құралдар

CPR туралы ойланыңыз Бұл аббревиатура жауапкершілік туралы талқылауға бағыт-бағдар беруге және «Суыр күнін» жоюға көмектеседі.

Ескерту: Жүйелілікті жіберіп алып, мазмұнды талқылауға түсіп кету оңай. Мысалы, бастығыңыз үнемі сіздің күн тәртібіңіздегі мәселелерді жиналыстың соңына қалдырады — бұл олардың әдетте қысқарып немесе мүлдем алынып тасталатынын білдіреді. Сіз бұл туралы онымен бұрын сөйлескенсіз. Бұл жолы мәселені көтергеніңізде, ол күн тәртібінің қаншалықты толы болғанын және шұғыл мәселелерге икемді болу керектігін түсіндіреді. Егер сіз бұл түсініктемеге көнсеңіз, сіз негізгі мәселені жіберіп алдыңыз. Сізді алаңдататын нәрсе — бүгінгі жиналыс (мазмұн мәселесі) емес; бұл — ұзаққа созылған жүйелілік. Кейде жүйелілік сізге байқатпай келеді де, жаңа мәселе туындайды. Сіз мәселені көрсетесіз, ал екінші адам айқайлай бастайды немесе бұртиып алады, бұл сіздің онымен сөйлесуіңізде жиі бола бастаған нәрсе. Бұл жүйеге айналуда. Жауапкершілік сарапшылары бұл мінез-құлық үлгісін байқайды және негізгі тақырыпқа қайта оралмас бұрын оны шешудің жолдарын табады.

Егер сіздің нақты алаңдаушылығыңыз қарым-қатынасқа қатысты болса, бірақ сіз тек мінез-құлық үлгісін талқыласаңыз, сіз нәтижеге көңіліңіз толмауы мүмкін. Сонымен қатар, сіз «Суыр күнін» бастан кешуіңіз мүмкін: кейінірек тағы да сол әңгімені қайталайсыз. Жауапкершілік туралы талқылау кезінде үнемі туындайтын мазмұн, жүйелілік және қарым-қатынас мәселелерінің түрлерін түсіну үшін мына екі факторды қарастырыңыз: салдарлар мен ниеттер. Олардың әрқайсысы бұзылған күтулерді алдымен бөлуге, содан кейін оларға басымдық беруге арналған ерекше әдісті ұсынады.

Жіктеу. Салдарлар

Жауапкершілік мәселелері дерлік ешқашан құқық бұзушының мінез-құлқында ғана болмайды. Олар көбінесе кейіннен болатын жағдайға байланысты болады. Мәселе — салдарларда. Мысалы, сізде жұмыс істейтін маман қаржылық талдауды түске дейін аяқтауға уәде берді. Ол қанша уақыт кететінін дұрыс есептемей, жұмысты сізге үш сағатқа кешіктіріп тапсырды.

Қате мінез-құлық, мысалы, кешігіп келу — негізгі мәселе емес. Одан кейінгі жағдай маңыздырақ. Сізді шын мәнінде клиентті жоғалтып алуыңыз мүмкін екендігі мазалайды. Немесе бұл адамның сізді үшінші рет ұятқа қалдыруы және оған бұдан былай сенуге болатынына күмәндана бастауыңыз басты мәселе болуы мүмкін. Мүмкін, енді сізге бұл адамды мұқият бақылауға тура келетіндігі, бұл сіздің қымбат уақытыңызды алатыны және оған өзін микроменеджментте жүргендей сезіндіретіні қынжылтатын шығар. Осы реакциялардың әрқайсысы бастапқы іс-әрекеттің салдары болып табылады және мәселені жіктеуге (бөлшектеуге) көмектеседі.

Жауапкершілік туралы талқылаудың фокусын нақтылағыңыз келгенде, тоқтап, өзіңізден сұраңыз: «Мұның маған тигізетін салдары қандай? Біздің қарым-қатынасымызға ше? Тапсырмаға ше? Басқа мүдделі тараптарға ше? » Салдарларды талдау сізге талқылау үшін ең маңызды нәрсені анықтауға көмектеседі.

Ниеттер

Талдауды басқа бағытқа бұрайық. Сізбен бірге жұмыс істейтін әріптесіңіз мәселе тудырып жүр. Ол сіз дайындаған есепті форматтауға қуана уәде беріп, кейін оны сізге берудің орнына тікелей бастығыңызға тапсырды. Ол не ойлады екен? Шындығында, сізде бір болжам бар. Сіз оның ниеті өзімшіл болды (ол бұл істі өз атына жазғысы келді) деп есептейсіз; кем дегенде, сіз осындай қорытындыға келдіңіз.

Бұл туралы нақты болайық. Сіз бұл қорытындыны көп жағдайда болатындай ойланбастан жасалған реакция ретінде емес, жиналған дәлелдердің нәтижесі ретінде жасадыңыз. Сіз әрекетті зерттедіңіз, егжей-тегжейлерді салмақтадыңыз және адамның ниеті шынымен де жаман екеніне сене бастадыңыз. Бұндай жағдайда мінез-құлық мәселе емес, кем дегенде, басты мәселе емес. Адам әрекет етпес бұрын не болғаны — сіздің ойыңызша, негізгі қиындық осында. Бұл сіз талқылауыңыз керек мәселе. Сіз ниеттер туралы сөйлесуіңіз керек.

Жақсы жаңалық — біз ниеттер мәселесін үнемі қарастырамыз. Қызының кеш келгеніне ашуланған әкені алайық, өйткені қызы әкесінің оны үйден шығармау жазасына жауап ретінде оны жазалағысы келген. Оның ашуланғаны тек қызының кеш келгені емес еді — кем дегенде толығымен емес — оны қызының қабылдаған ниеті қинайтын: «Ол мұны маған әдейі қасірет әкелу үшін істеп жатыр». Риэлтор болса, қабылдау бөлімінің қызметкері кешігіп келгенін жасыру үшін олардың достығын әдейі пайдаланып жүр деп сенді. Тағы да, оны мазалаған нәрсе қызметкердің ниеті ретінде қабылданған ой еді.

Әке мен риэлтордың бағалауы дұрыс па, жоқ па — олар жауапкершілік туралы талқылау өткізіп, күмәндарын бөліскенше белгісіз болып қала береді. Әрине, мұндай нәзік мәселені қалай шешу керектігін шешу оңай емес. Бұл біз айтып отырған көрінбейтін мотивтер. Біз басқа адамның көрінбейтін ниеті туралы қорытынды жасаймыз. (Өзімізге айтатын жалпы оқиғалар туралы кейінгі тарауларда талқылаймыз. ) Соған қарамастан, олардың басқалардың астарлы ниеті туралы жасаған қорытындылары оларды мазалайды және бұл — түбінде сөйлесуді қажет ететін мәселелер.

Басымдық беру

Не қалайтыныңызды және не қаламайтыныңызды сұраңыз

Бұзылған күтулердің құрамдас бөліктерін — себепші болған ниеттер мен салдарларды зерттей отырып, оларды бөлшектей бастағанда, құрамдас бөліктердің тізімі соншалықты үлкейіп кетуі мүмкін, тіпті қайдан бастау керектігін білмей қалуыңыз мүмкін. «Нағыз» мәселе немесе, кем дегенде, ең маңыздысы қайсысы?

Мүмкін болатын құқық бұзушылықтардың ішінен таңдаудың ең жақсы құралы — өзіңізден шын мәнінде не қалайтыныңызды және не қаламайтыныңызды сұрау. Басқа адаммен сөйлесетін болғандықтан, өзіңіз үшін, екінші адам үшін және қарым-қатынас үшін не қалайтыныңызды сұрауыңыз керек. Егер сіз осы үш маңызды аспектінің барлығын ойламасаңыз, біреуі назардан тыс қалуы мүмкін және сіз өзіңіздің ең маңызды мәселеңізді шеше алмайсыз.

Екінші сыныпта оқитын екі қыздың жағдайын қарастырыңыз. Көптеген адамдар Сараның анасына не айтарын білмей қиналады, бірақ біреу: «Сараның жағдайында не болғанын қалайсыз? Не болмағанын қалайсыз? » — деп сұрағанша. Сіз Сараның тәртіпке салынғанын қалайсыз. Сіз оның анасымен ұрысып, Сараның білім алу мүмкіндіктерін шектейтін таңдау жасағыңыз келмейді. Сіз оның анасына кімнің бастық екенін көрсету үшін ғана оны жаңа мектепке жібергіңіз келмейді.

Өзіңізге келетін болсақ, сіз Сараны жауапкершілікке тарта алғыңыз келеді. Саясат сізден шара қолдануды талап етеді, тіпті бұған көз жұма қарасаңыз да, сіз жағымсыз мінез-құлыққа үнсіз келісім берген болар едіңіз. Сіз мұны қаламайсыз. Қарым-қатынасқа келгенде, сіз тәртіптің дұрыс түрін табу үшін Сараның анасымен ынтымақтастықта болғыңыз келеді. Сіз қыздың екіұшты хабарламалар алғанын қаламайсыз. Сонымен не айтасыз? Сіз талқылағыңыз келетін мәселе қандай? «Тәртіптің түрі туралы дауласқан кезде біз Сараға қате хабарлама жібереміз бе деп қорқамын».

Қолдану

Осы ұғымдарды нақты жағдайға қолданып көрейік. Сіздің жасөспірім екі балаңызды көше бойында тұратын достары автокинотеатрға шақырды. Сіз оларға кеш батуға рұқсат беріп, попкорн дайындап бердіңіз, балаларыңыз қатты қуанып жүр. Содан кейін балаларды киноға апаратын ата-аналар үйіңізге пикап көлігімен келеді. Олардың екі баласы жүк салғышта отыр, сіздің балаларыңыз да тез арада оларға қосылады. Пикаптың артында, әсіресе тас жолда жылдам жүретін көліктің жүк салғышында отыруға тыйым салатын қатаң отбасылық ережеңіз бар. Жұбайыңыз да қауіпсіздік мәселесіне сіз сияқты қатты мән береді.

Сіз қауіпсіздік мәселесін көтере бастайсыз, ал көршіңіз сізді «ұсақшыл» және «уайымшыл» деп атайды. Жауап беріп үлгергенше, жұбайыңыз сөзіңізді бөліп жібереді де, жүргізушіге: «Сен өте абай боласың ғой, иә? Артындағы балалар — өте құнды жүк! » — деп мәселені жұмсартуға тырысады. Жүргізуші уайымдамауды айтып, балаларыңыз қуана айқайлап жатқанда жүріп кетеді.

Сіз ашулысыз. Жұбайыңызға не айтасыз? Бірінші ойыңыз — қауіп туралы айту. Бірақ ол пойыз кетіп қалды. Кейінірек балалар жанында болғанда бұл мәселеге қайта оралсаңыз да (олар жүк салғышқа мінудің қаупін біледі), сіз жұбайыңыздың қысым астында отбасылық құндылықтардан екінші рет бас тартқаны туралы сөйлесу керек деп ойлайсыз. Бұл жаңа мәселе — құндылықтан бас тарту (тек қауіпсіздік емес) — және бұл қайталанатын үлгі (pattern). Тағы да, сізді қатты ренжіткен нәрсе — көршіңізбен қауіпсіздік мәселесін көтеріп жатқанда жұбайыңыздың сөзіңізді бөлуі. Жұбайыңыздың ниеті қате болды деп ойлайсыз. Балалардың қауіпсіздігін қамтамасыз етуден гөрі, «керемет» көріну маңыздырақ болды.

Бұл туралы ойлана отырып, өзіңізден не қалайтыныңызды және не қаламайтыныңызды сұрайсыз. Сіз балалардың қауіпсіз болғанын қалайсыз — бұл анық — бірақ тағы да, бұл мәселені топ болып талқылайсыз. Сіз сөзіңізді бөлмей немесе елеусіз қалдырмай, өз алаңдаушылығыңызды білдіре алғыңыз келеді. Жұбайыңыздың бұл мәселе туралы сізге шабуыл жасамай сөйлесе алғанын қалайсыз. Талқылаудың төбелеске айналғанын қаламайсыз. Қарым-қатынасыңызға келетін болсақ, қауіпсіздік мәселесінде біртұтас болғыңыз келеді. Содан кейін сіз нағыз мәселені түсінесіз. Сізді алаңдататын үлгі — жұбайыңыздың осындай маңызды шешімдерде сіздің дауыс беру құқығыңызды байқаусызда тартып алуы. Иә, міне осы! Бұл жұбайыңыз сіздің келісіміңізді алмай, шешімді көпшілік алдында жариялаған кезде болады.

Сіз бір-біріңіздің келісімінсіз міндеттемелер алу (әсіресе қауіпсіздік сияқты құндылықтардан ауытқитын) туралы сөйлесуді шешесіз. Сіз сыртқы қысымдарға тап болғанда әрқашан бірге болу жолын тапқыңыз келеді және қауіпсіздік бұған ерекшелік емес. Бұл ең үлкен мәселе.

ЕГЕР ДЕГЕН СҰРАҚҚА ШЕШІМ ҚАБЫЛДАУ

Енді «егер» деген сұраққа көшейік. Сіз құқық бұзушылықты жіктедіңіз, өзіңізге ең маңызды мәселені таңдадыңыз және оны анық сөйлемге дейін қысқарттыңыз, енді дайынсыз. Сіз басқа адаммен жауапкершілік туралы талқылау өткізбексіз. Әлде өткізбейсіз бе? Талқылағыңыз келетін мәселені анықтаудың өзі оны талқылау керек дегенді білдірмейді. Кейде мәселені көтермес бұрын оның салдарын ескерген дұрыс.

Мысалы, жасөспірім ұлыңыз үйге «ирокез» шаш үлгісімен келеді. Оған бұл ұнайды. Сіз жек көресіз. Ол мұны сән деп ойлайды. Сіз мұны бүліктің белгісі деп ойлайсыз. Сіз заң орнатасыз ба, әлде бетін қақпайсыз ба? Мүмкін сіз ненің қалыпты, ненің қалыпты емес екенін түсінбейтін шығарсыз. Ұлыңыз жаңа стильді таңдағанша оны ұрсу екеуіңіздің араңыздағы алшақтықты арттырудан басқа ештеңе бермеуі мүмкін. Мүмкін ештеңе айтпау керек шығар. Мүмкін қабылдау аймағыңызды кеңейту керек болар.

Жұмыстан мысал қарастырайық. Бастығыңыз жиналыстарда агрессивті. Ол дауысын көтеріп, идеяларды «ақымақ» немесе «аңқау» деп атап, дәлелдерге ауызша шабуыл жасайды және жиі жиіркенішпен қарайды. Ол сонымен қатар барлық нәрсемен келіспейді және адамдардың сөзін бөледі. Басында оның тактикасы сізді мазалады, бірақ сіз кем дегенде оның мәселелер бойынша ұстанымы анық екенін бағалай бастадыңыз. Сондықтан ештеңе айтпадыңыз. Бүгін ол сіздің адалдығыңызға күмән келтіріп, әріптестеріңіздің алдында қорлады. Бұл шектен шығу еді. Мүмкін бірдеңе айту керек шығар. Мүмкін қабылдау аймағыңызды тарылту керек болар.

Осы мысалдар көрсеткендей, қай бұзылған күтулер маңызды емес, қайсысы маңызды және қайсысымен айналысу керек екенін анықтайтын қарапайым ережелер жоқ. Әдетте біреу уәдесін бұзғанда, сіз бұл туралы сөйлесесіз — жағдайлар сөйлесуді талап етеді және сіз сөйлесесіз — бірақ әрдайым емес. Сонымен ережелер қандай?

Уәденің бұзылғаны анық болғанда

Ұйымдарда есептер, мақсаттар, өнімділік көрсеткіштері, сапа карталары, бюджеттік ауытқулар және күтілген мен орындалғанның арасындағы айырмашылықты анық көрсететін басқа да көптеген метрикалар бар. Бұл орындалмаған уәделер есеп беруді талап етудің анық мүмкіндіктерін білдіреді. Олар күнделікті жұмыс болғандықтан, оларды талқылау оңайырақ.

Үйде де анық көрсеткіштер бар: «Сен маған кешкі асқа шығамыз деп уәде бергенсің». «Сен маған туған күнімде үйде боламын деп айтқансың». Бұлар да оңай талқыланатын күнделікті мәселелер.

Түсініксіз және күмәнді болғанда

Бірақ құқық бұзушылықтар екіұшты болса немесе оларды талқылау сізге қиындық тудыруы мүмкін болса ше? Құқық бұзушылықтың мәселе екеніне сенімді емессіз және мәселені көтеру қатты ұрысқа, қарым-қатынастың бұзылуына, жұмыстан айырылуға немесе соған ұқсас қорқынышты нәрсеге әкелуі мүмкін.

Анық емес және перспективасы жоқ бұзылған уәделерді шешу керек пе, жоқ па екенін қалай білуге болады?

Осы өте маңызды «егер» деген сұраққа жауап беру үшін мәселені екі лагерьге бөлейік: Біріншіден, сөйлеу керек кезде сөйлемей қалғаныңызды қалай білуге болады? Екіншіден, сөйлемеу керек кезде сөйлеп жатқаныңызды қалай білуге болады?

Сөйлеу керек кезде сөйлемеу

Қарапайым тұжырымнан бастайық. Біздің кезекке тұру зерттеулеріміз бен одан кейінгі көптеген зерттеулер көрсеткендей, біз көбінесе сөйлеу керек кезде үндемей қаламыз. Әрине, кейде біз мәселені қате уақытта немесе қате түрде көтереміз, бірақ бұл көптеген отбасылар мен компанияларда жасалатын басты қателік емес. Мұндай жағдайларда үнсіздікке көшу — ең басты мәселе.

Сөйлеу керек кезде үндемей қалып жатқаныңызды анықтау үшін келесі төрт сұрақты қойыңыз: 1. (tools/images/00002. gif) Мен өз алаңдаушылығымды іс-әрекетіммен көрсетіп жүрмін бе? 2.(tools/images/00002. gif) Ар-ұжданым мазалап жүр ме? 3. (tools/images/00002. gif) Сөйлеу тәуекелінен гөрі үнсіздіктің сенімділігін таңдап жүрмін бе? 4.(tools/images/00002. gif) Өзіме дәрменсізбін деп айтып жүрмін бе?

Мен өз алаңдаушылығымды іс-әрекетіммен көрсетіп жүрмін бе?

Жұмыста бұзылған міндеттемені байқадыңыз делік. Техникалық қолдау тобының бірнеше мүшесі сегізден беске дейінгі жұмыс кестесін сақтамайды. Оның орнына олар икемді жұмыс уақытымен жұмыс істейді. Олар жиі кеш келеді, содан кейін жұмыс уақыты аяқталғаннан кейін де жұмыс істейді. Бұл сізді мазалайды, өйткені олар белгіленген кестені сақтауға келіскен болатын. Бұл туралы ойланғаннан кейін, сіз қатаң болу жақсы идея емес шығар деп шешесіз. Олар сағаттарын өтейді және мәселе тудырудың қажеті жоқ. Сіз әлі де мазасызданасыз, өйткені олар сөздерінде тұрмады және бұл олардың өздерін «жұлдыз» сезінетіндей көрінеді, бірақ сіз ештеңе айтпайсыз.

Бұл жағдайда тіліңізді тістеу көмектеспеуі мүмкін. Егер бұзылған міндеттеме сізді шынымен мазаласа, сезімдеріңізді жасыра алатындай жақсы актер болуыңыз екіталай. Сіз сезімдеріңізді тұншықтыруға тырысуыңыз мүмкін, бірақ түбінде олар зиянды жолдармен сыртқа шығады. Егер сіз бұл туралы сөйлеспесеңіз, оны іс-әрекетіңізбен көрсетесіз.

Джон ЛаМотта есімді актер бізге осы ұғымды үйретті. Біз оны өзіміз шығарып жатқан оқу бейнеролигінде менеджер рөлін ойнауға жалдаған болатынбыз. Дайындық кезінде ол зиянсыз бастапқы сөзді үнемі шабуылға айналдыра берді. Кейінірек біз оның бірге жұмыс істейтін адамын өз жұмысын істемегені үшін «ақымақ» деп есептегенін білдік. Соның салдарынан, біз Джонға қалай бағыт берсек те (жеткізуін жұмсартуды, ашуды басуды және т. б. айтсақ та), ол әріптесіне менсінбеушілікпен қарады. Джон жазылған сценарийден ауытқыған жоқ, бірақ оның теріс болжамдары оның бейвербалды мінез-құлқынан көрініп тұрды: алдымен тонынан, содан кейін мысқылдан, содан кейін көтерілген жұдырығынан және т. с. с. Режиссер Джонға ол адамның бәріне ұнайтын еңбекқор екенін айтқанда, Джон өз сөздерін дәл жеткізді. Ол ойын өзгертпейінше, іс-әрекетін өзгерте алмады.

Бет-әлпет пен эмоцияларды 30 жыл бойы зерттеген ғалым Пол Экман да осындай қорытындыға келді. Адамдар өз сезімдерін жасыруға немесе эмоцияны «көрсетуге» тырысқанда, Экман олардың шынайы сезімдерді білдіру үшін қолданатын бұлшықет топтарынан басқа бұлшықеттерді қолданатынын анықтады. Мысалы, шынайы қуаныш күлкісі көз айналасындағы бұлшықеттерді қамтиды; жалған немесе әлеуметтік күлкілер көзді мүлдем айналып өтеді. Ал басқа адамдар мұны сезе алады. Шынайы эмоцияларыңызды жасыра алмайсыз.

Тағы да бар. Сіз бұзылған міндеттемені байқап, өзіңізді жаман сезініп, содан кейін ештеңе айтпауды шешкенде, сезімдеріңіз тек бет-әлпетіңізде және басқа бейвербалды мінез-құлқыңызда ғана көрінбейді; олар сонымен қатар улы сарказм, өткір әзіл немесе күтпеген логикалық емес сөздер (non sequiturs) түрінде де шығады. Мысалы, кешкі ас үстінде анасына қарама-қарсы отырған 29 жастағы созылмалы жұмыссыз ұлы оған сыпайы түрде иегінде «лазаньяның кесегі» бар екенін айтады. Анасы: «Солай ма? Мен сенің жасыңда екі жұмыста істегенмін», — деп жауап береді. Оны не мазалап жүргенін таптыңыз ба?

Сіз үндемей қалсаңыз да, дене тіліңіз дұшпандық сигналдар жіберіп жатса немесе сіз меңзеп сөйлеп немесе сарказмға сүйеніп жүрсеңіз, сіз сөйлеуіңіз керек шығар.

Біз не ойлап жүрміз? Неліктен біз маңызды мәселелерді — олар өздігінен жақсарады деп үміттеніп — кейінге қалдырамыз? Бұл тоңазытқыштан сасып кеткен сүзбені тауып алып, оны ас үй үстеліне бірнеше күн қойып, содан кейін: «Қызық, оның дәмі енді жақсарды ма екен? » — деп ойлағанмен бірдей.

Ар-ұжданым мазалап жүр ме?

Кейде сіз басқаларды жауапкершілікке тартпайсыз, өйткені өзіңізді оқшауланған сезінесіз. Сіз мәселені көресіз, бірақ бұл тек сізді ғана алаңдатады деп қорқасыз. Басқа ешкім мазасыздық белгілерін көрсетпейді. «Енді мен не істеуім керек? » — деп ойлайсыз. «Неге менің денсаулық сақтау саласындағы әріптестерім біздің қолымызды жеткілікті түрде жумайтынымызға алаңдамайды? » «Неге менің есепші әріптестерім ең ірі клиентіміз стандартты тәжірибелерді бұзған кезде басқа жаққа қарайды? » «Неге менің көршілерім, жұбайым және балаларым пикаптың артында отыруды қауіпті деп санамайды? » Тіпті алаңдасаңыз да — ар-ұжданыңыз сізді аздап мазаласа да — ештеңе айтпайсыз.

Кіріспеде айтқанымыздай, адамдардың көбінесе өз пайымдауларына қарамастан үндемей қалатыны жан-жақты зерттелген. Біз келтірген зерттеулерге қоса, Соломон Аш адамдар өз құрбы-құрдастарымен келіспейтіндігін сезгенде, тек үндемей қана қоймай, іс жүзінде олармен келіспеудің орнына өтірік айтатын жағдайлар жасады. Стэнли Милграм құрбы-құрдастарды беделді тұлғалармен алмастырды және сыналушыларды өтірік айтудан да көп нәрсе жасауға көндіре алды. Ол адамдарды ақ халатты адаммен келіспеудің орнына, басқа адамдарды өлтіріп алуы мүмкін деп қорыққанға дейін токпен соғуға мәжбүр етті.

Ресми беделмен ұштасқан әлеуметтік қысым адамдарды өздерінің дұрыс пайымдауына қарсы әрекет етуге мәжбүрлеуі мүмкін. Міне, бұл жауапкершілік туралы талқылауларға қалай әсер етеді: егер әлеуметтік қысым адамдарды өтірік айтуға мәжбүрлесе, ол адамдарды үнсіздікке де итермелей алады. Мазалаған ар-ұжданға назар аударыңыз — бұл сізге сөйлесу қажет екенін білдіруі мүмкін.

Сіз үнсіздікке көшсеңіз және ар-ұжданыңыз сізді мазаласа, сіз сөйлеуіңіз керек шығар.

Мен сөйлеу тәуекелінен гөрі үнсіздіктің сенімділігін таңдап жүрмін бе?

Сөйлейміз бе, жоқ па деп шешкенде, біз өзімізді алдап, математикалық қателіктер жасаймыз. Біз бірдеңе айтсақ не болуы мүмкін екендігінің белгісіздігінен гөрі, қазіргі уақытта бізбен не болып жатқанының сенімділігін таңдаймыз (ол қаншалықты қорқынышты болса да). Бұл, әрине, бізді үнсіздікке итермелейді, шын мәнінде сөйлеу керек болған кезде, өзімізге таныс «жамандыққа» үнсіз көнеміз. Бұл зиянды динамика былай жұмыс істейді.

Сөйлеу керек пе екенін анықтауға тырысқанда, біз жиі сәтсіздікті елестетіп, бірден үндемеуді шешеміз. Содан кейін ештеңе айтпау таңдауын ақтау үшін себептер іздейміз. Біздің пайымдауымыз келесі жолмен жүреді. Біз алдымен өзімізден: «Мен бұл әңгімеде табысқа жете аламын ба? » — деп сұраймыз. Біз «Мен тырысуым керек пе? » — деп сұрамаймыз. Оның орнына: «Мен табысқа жете аламын ба? » — деп сұраймыз. Ішкі сұраққа жауап «жоқ» болғанда, біз тырыспауымыз керек деп шешеміз.

Жауапкершілік сарапшылары қарама-қарсы тәсілді қолданады. Әңгіме өткізілуі керек деп шешкеннен кейін ғана олар: «Мен мұны қалай істей аламын? Жақсырақ айтқанда, мұны қалай жақсы істей аламын? » — деген сұрақ қояды. Егер біз реттілікті өзгертіп, «керек пе» дегеннен емес, «істей аламын ба» дегеннен бастасақ, біз әрқашан жеңілеміз. Біз үндемеуді шешеміз, содан кейін әрекетсіздігімізді ақтаймыз.

Сөйлемеудің шығынын төмендетіп көрсету

Қазіргі жағдайға (status quo) төзе берудің шығынын өз ойымызда қалай азайтатынымыз міне: Біріншіден, біз жалпы әсерге емес, тек қазіргі сәтте бізбен не болып жатқанына қараймыз. Профессор іш пыстырарлық, әділетсіз және ескірген, бірақ неге мәселе тудыру керек? Біз аман қаламыз, солай ма? Бұл профессордың мансабының алдағы жиырма жылында мыңдаған студенттердің зардап шегетінін ескермейміз. Екіншіден, біз бар жағдайдың ауырлығын жете бағаламаймыз, өйткені зардап шегетін салдарларға үйреніп кетеміз. Уақыт өте келе және үнемі әсер ету арқылы біз өзіміздің нашар жағдайларымызды қалыпты, сондықтан қабылдауға болатын нәрсе деп сене бастаймыз. Біз авторитарлық бастықтарда жұмыс істей береміз, бізді физикалық және психикалық тұрғыдан қорлайтын адамдармен некеде қала береміз және бізді елемейтін және қорлайтын адамдармен бірге жұмыс істей береміз, өйткені өзімізге бұл соншалықты жаман емес деп айтамыз. Бұл жай ғана өмірдің ағысы. * Үшіншіден, бұған дейін айтылғандай, үнсіздікті сақтай алмаған кезде өзіміздің жаман мінез-құлқымызды көре алмаймыз. Мысалы, біз микроменеджердің қысымы астында үнсіз зардап шегіп жүрміз деп ойлаймыз. Іс жүзінде, бастық егжей-тегжейлерді сұрағанда, біз ренжігендей кейіп танытамыз. Жұмысты қалай істеу керектігін білетінімізді айтып, ол ұсыныс айтқысы келгенде сөзін бөлеміз. Біз өз дегенімізді істеуді таңдаймыз. Біз өз мінез-құлқымыздың нашарлағанын байқамаймыз. Бұл жағдайда біз үнсіздіктің шығынын төмендетіп қана қоймаймыз — оны мүлдем байқамаймыз.

Өз көзқарасымызды білдірудің шығынын асырып көрсету

Орындалмаған уәде туралы айтатын болсақ, оның тигізер зиянын қалайша әдеттегідей асыра бағалайтынымызды қарастырайық. Адам баласы басына түсуі мүмкін жамандықты ойдан құрастыруға келгенде өте шебер. Шын мәнінде, аузымызды ашқанда қандай іс-әрекетті бастап жіберетінімізді ойлағанда, біз көбіне қаншалықты екіталай болса да, өте қорқынышты салдарды елестетеміз (және соған байланып қаламыз). Қорқынышты оқиғалар тізбегін ойлап тапқанда, біз «және» деген ойлау жүйесін көп қолданамыз, бірақ бұл «және»-нің қате түрі. Бұл былай жұмыс істейді:

Бастық бәрімізден біз тіпті танымайтын вице-президентке сыйлық сатып алу үшін 20 доллардан жинауды сұрады. Бұл нақты нәрсе және бұл жаман. Ешкімнің оны істегісі келмейді. Бірақ мен қарсы шығып сөйлесем, дауда жеңбеймін және бәрібір ақша шығаруым керек болады, және бастығым мені жек көріп кетеді, және мен жұмысымнан айырыламын, және әйелім мені тастап кетеді.

Басымызға түсуі мүмкін сұмдық жағдайларға тым қатты мән бергенде, біз шындық сезімін жоғалтамыз. Ықтимал салдардың ауырлығы олардың орындалу мүмкіндігі туралы көзқарасымызды бұрмалайды. Егер екіталай нәтиже жеткілікті деңгейде жаман болса, біз оны мүмкіндік емес, нақты болатын жағдай ретінде сипаттаймыз.

Мәселені ашық айтудың шығындарын асыра көрсетуде жіберетін ең үлкен қателігіміз — қазіргі әлем өз ойын ашық айтатын аңқау адамдарды әрқашан жазалайды деген қате сенімнен туындайды. Біз адамдардың ашық сөйлеп, шыншылдығы үшін жазаланғанын көрдік және басқа мүмкіндікті елестету қиынға соғады. Шын мәнінде, авторлар қоғамдық форумдарда бұл кітап адамдарға кез келген адаммен, ол қаншалықты сезімтал немесе билігі бар болса да, қалай сөйлесу керектігін үйрететінін — және жақсы нәтижелер беретінін — айтқанда, адамдар бізді өз-өзімізді алдап жүр деп ойлайды: «Мүмкін, сіз жаңа ғана түскен арбаның жүргізушісіне ашық әрі батыл сөйлеуге болатын шығар, бірақ біздің жүргізушінің қолында қамшысы бар және ол оны қолданғанды жақсы көреді».

Басында біз көрген дағдылар белгілі бір жағдайларда жұмыс істемей ме деп ойладық, сондықтан: «Сіздің компанияңызда осы мәселе немесе адам туралы ашық сөйлесіп, ешқандай қиындықсыз құтыла алатын бірде-бір адам жоқ па? » — деп сұрай бастадық. Ыңғайсыз кідірістен кейін біреу ашық сөйлеуге лауазымдық құқығы болмаса да, қандай да бір жолмен өте ашық сөйлеп, басына бәле тілеп алмайтын бір адамның есімін атайтын.

Егер сіз үнсіз қалып, өзіңізді дұрыс істедім деп сендіруге тым қатты тырыссаңыз, үндемеудің зардаптарын әдейі төмендетіп, ал сөйлеудің тәуекелдерін асыра көрсетіп жатқан-жатпағаныңызды тексеріп көргіңіз келуі мүмкін. Сіз сөйлемеуді алдын ала шешіп алып, содан кейін оны ақтауға тырыстыңыз ба, әлде бұл шешімге мұқият ойланғаннан кейін келдіңіз бе? Айырмашылықты байқауды үйреніңіз, сонда мәселе туралы біреумен сөйлесу керек пе, жоқ па дегенді әлдеқайда жақсы шешетін боласыз.

Мен өзіме дәрменсізбін деп айтып жүрмін бе?

Қазір қиналсақ та, үндемей қалу туралы шешімдердің негізінде ештеңені өзгерте алмаймын деген қорқыныш жатады. Біз басқа адамдар немесе жағдайлар мәселені шешілмейтін етеді деп сенеміз. Бұл мәселені біздің бақылауымыздан шығарып тастайды. Кінә бізде емес, оларда: «Сен ол жігітпен сөйлесіп көрдің бе? Ол жынды ғой! » «Сен жоғары лауазымды басшыға оның өз жұмысын істей алмайтынын айтып көрдің бе? Бұл нәтиже береді дейсің бе».

Шындығында, жауапкершілік туралы көптеген талқылаулардың сәтсіз аяқталуы басқалардың жаман немесе қате болуынан емес, біздің оны дұрыс жүргізе алмауымыздан болады. Бұл — біздің қателігіміз. Біз орындалмаған уәде мәселесін көтеруді шешеміз де, байқатпай қарсы тарапқа шабуыл жасаймыз. Ол адам қорғанысқа көшеді, сөйтіп қызу шайқас басталады. Әрине, біз басқа адамның ашуланғанын көреміз, бірақ мәселені басында дұрыс көтере алмау арқылы оның ушығуына өзіміздің қалай себеп болғанымызды байқамаймыз.

Біз анасына: «Мұның бәрі ол мені қайта ұрғаннан басталды! » — деп түсіндіріп, жанжалдағы өз рөлін көруден бас тартқан кішкентай бала сияқтымыз.

Жауапкершілік дағдыларымыздың нашар екенін мойындап, мәселедегі өз рөлімізді көрген күннің өзінде де, біз көбіне қолымыздан келетіні осы ғана дегендей әрекет етеміз. Біз шегімізге жеттік; бұдан артық жақсара алмаймыз. Мұндай болжамды бәріміз бірдей әлеуметтік ықпал етуді зерттеуші емес болғандықтан жасаймыз. Біз адамдар арасындағы қарым-қатынастың қыр-сырын зерттегеннен гөрі, Еуропа астаналарын жаттауға көбірек уақыт жұмсадық. Біз жауапкершілік дағдыларын адам арнайы зерттеу арқылы үйренуі тиіс және үйрене алатын нәрсе деп сирек ойлаймыз. Бірақ бұл кітапта айтылғандай, бұл дағдыларды үйренуге және жетілдіруге болады.

Егер сіз жауапкершілік туралы талқылауды жүргізуге біліктілігім жетпейді деп қорқып, үнсіз қалсаңыз, сіздің бағалауыңыз дұрыс болуы мүмкін. Егер солай болса, дағдыларыңызды арттырыңыз. Мәңгілік азап шегудің еш пайдасы жоқ. Қорқыныштың шешімдеріңізге әсер етуіне жол бермеңіз. Белгілі бір мәселені шешуге дағдыңыз болуы мүмкін, бірақ қорқыныш сізді сөйлеуден тежеп тұрған болар. Үнсіз қалуды ойлағанда, өзіңізден бұл негізделген таңдау ма, әлде жауапкершіліктен қашу ма екенін сұраңыз.

Белгілерге жауап беру

Сіздің асығыс түрде үнсіздікке көшіп жатқаныңызды білдіретін белгілерді қорытындылап, олармен не істеу керектігін қарастырайық. Сөйлеу керек екенін және тұйықталмау қажеттігін көрсететін төрт белгі мыналар:

Сөйлеуге болмайтын кезде сөйлеу

Енді мәселенің екінші жағына көшейік. Сіз кейін қарағанда шешудің қажеті жоқ болған мәселені қозғайсыз. Бұл біз жаңа ғана талқылаған нәрсеге қайшы келетіндей көрінуі мүмкін, бірақ бұл шындық. Кейде мәселені көтермеген дұрыс немесе кем дегенде дайындық жұмыстарын жүргізгенше күте тұрған жөн.

Көбіне сөйлеудің салдарын өлшеп қарағанда, үндемей қалу жақсырақ нұсқа болып шығады. Мысалы, сізге белгілі бір жеткізушімен жұмыс істеу қиын болды және процесс әлдеқайда таза болуы мүмкін еді, бірақ сіз бір реттік жобада жұмыс істедіңіз және ол жеткізушіні енді ешқашан көрмеуіңіз мүмкін. Бұл жағдайда ешқашан қайталанбайтын мәселені қайта қазбаламаған дұрыс.

Ең үлкен кедергі мынау: мәселені шешу ешқашан бос кеңістікте жасалмайды. Әрбір компания мен отбасының жазылмаған тарихы бар, ол қай бұзушылықтарды талқылау орынды екенін және қайсысына көз жұма қарау керектігін көрсетеді. Барлық күтулер, келісімшарттар, хаттамалар, саясаттар мен уәделер бірдей міндетті емес. Ең жаманы, кейбір ұйымдарда адамдар берген уәделері үшін жауапқа тартылмайды немесе кем дегенде жауапкершілік күтпеген жерден пайда болады.

Өзіңді ерекшелеу

Кейде жауапкершілікке деген тұрақсыз көзқарас көшбасшылардың ең оңай жолды таңдауынан туындайды. Адамдарды жауапқа тарту жағымды емес; оның үстіне, оларға бұл туралы ешкім көп үйретпеген. Кейде адамдар бәріне шамадан тыс жұмыс жүктелгеніне жаны ашып, өз уайымдарын айтпайды, сондықтан адамдарды жауапқа тарту қатыгездік сияқты көрінеді.

Себебі не болса да, егер сіз дәстүрді бұзып, жай ғана нұсқаулық болып келген стандартты қатаң заңға айналдырғыңыз келсе, адамдар мұны білуі керек. Сіз алдын ала ескерту жасауыңыз қажет. Сіз басқалардың күтулерін қайта орнатуыңыз керек және мұны тәкаппар болып көрінбейтіндей етіп жасауыңыз қажет.

Мысалы, бірде осы кітаптың авторларының бірі Керри күзетте тұруға дайындалып, Жағалау күзетінің жаңа киімін киді. Ол Калифорниядағы жаңадан тағайындалған оқу орталығында кезекші офицер (OD) ретінде өз кезегін қабылдағалы жатқан. Ол күзетке жауапты болатын.

Күзет базада түні бойы қалып, «бекетте тұруы» тиіс екі ондаған «жағалаушылардан» тұратын. Олар казармада, автопаркте немесе қайық қоймасында отырып, өрт сияқты кез келген мәселені бақылауы керек еді. Бекетті тастап кету, Керри бірнеше апта бұрын офицерлер дайындығында білгендей, адамның үстінен іс қозғалуына әкеп соғуы мүмкін еді.

Керри сол күні кешке кезекшіліктегі бірнеше адамның бекетте тұрып, бақылаудың орнына клубта достарымен сөйлесіп отырғанын естігенде қандай таңғалғанын елестетіп көріңіз. Бақытқа орай, Керри барып, оларды қылмыс үстінде ұстап, үлкен қиындыққа тап қылмас бұрын, аға сержант оны шетке шығарып, бірнеше жайтты түсіндірді. Біріншіден, күзеттегі көптеген адамдар клубта уақыт өткізеді; бұған ешкім мән бермейді. Екіншіден, Керридің бірнеше әріптес офицерлері де клубқа барып, әңгіме айтып, дартс ойнап, кезекшілердің бекетте емес екеніне көз жұма қарайтыны белгілі болды. Егер Паттерсон мырза шу шығарғысы келсе, оның қырағылығын құрметтеп, оны иығына көтеріп жүретін жанкүйерлер тобы табылмайтыны анық еді.

Керри не істеуі керек? Оған ережелерді орнатып, сосын оларды сақтамау ұнамады және оның адамдардың үстінен баянат жазуға толық құқығы бар еді. Дегенмен, егер басқа офицерлер ұзақ уақыт бойы ережелерге көз жұма қарап келсе және енді ескертусіз жаңадан келген Керри адамдарды бағынбағаны үшін жазаласа, бұл әділетсіз көрінуі мүмкін. Сіздің заңды құқығыңыздың болуы сіздің үлкен қауымдастықтың қолдауына ие болатыныңызды білдірмейді.

Бастығымен ақылдасқаннан кейін Керри мынадай тактиканы таңдады. Ол қашқан жоқ, шу да шығарған жоқ (оны тыңдайтын ешкім жоқ еді және көбіне бәрібір болатын), сондықтан ымыраға келуді шешті. Ол басқа адамдардың бұл мәселеге қатысты пікірлері басқаша екенін құрметтейтінін, бірақ адамдардың бекетті тастап кеткенін қаламайтынын білдірді. Ол кезекші офицер болғанда, бекеттердің күзетілуін тексеріп тұратынын айтты. Содан кейін ол ондаған пікір көшбасшыларына өз ұстанымын айтып, тосынсыйлар болмауы үшін бұл хабарды таратуды сұрады. Мәселе осымен шешілді. Керридің кезегінде ешкім бекетін тастап кеткен жоқ.

Егер сіз басқалар үндемегенде сөйлейтін болсаңыз, егер сіз адамдардан көпшіліктен өзгеше стандартты талап етсеңіз, мұны жариялаңыз. Ескерту жасаңыз. Өзіңізді басқалардан ерекшелеңіз. Бұл — жаңа басшылық лауазымға ауысқандарға, аралас отбасыларды басқаруға алған ата-аналарға және т. б. өте пайдалы кеңес.

Мұқату болмасын

Жылдар бойы авторлар мыңдаған көшбасшылармен жұмыс істегенде, ара-тұра сапа нұсқауларын, қауіпсіздік стандарттарын, шығындарды азайту мақсаттарын және т. б. талап етуге батылы жететін жалғыз өздері екенін мақтан тұтатын адамдарды кездестірді. Басқалар сапа төмендегенде немесе шығындар бақылаудан шыққанда үндемеуі мүмкін, бірақ олардың кезегінде емес. Басқалар алғашқы қарсылық белгілерінде шегінуі мүмкін, бірақ олар өз дегенінен қайтпайды.

Уақыт өте келе біз өз құндылықтарыңа адал болу ізгі іс болса да, егер сіз мұны әріптестеріңізді қорлау арқылы жасасаңыз (қырағылығы төмендерді келемеждеу, өз адалдығыңызбен мақтану және т. б. ), сіз бір құндылықты сақтаймын деп, екіншісін — командалық жұмысты жоққа шығаратыныңызды түсіндік. Сол сияқты, өздері сияқты талапшыл емес серігін келемеждеп, жаңа стандарт орнататын ата-аналар мұны балаларының психикалық денсаулығына қауіп төндіре отырып жасайды. Тұрақсыздық сенімсіздікті тудырады.

Егер сіз адамдарға қатаң талап қою арқылы жұбайыңыздан немесе әріптестеріңізден ерекшеленгіңіз келсе, бұған тәкаппарлықпен қарамаңыз. Күтулерді әртүрлі көзқарасы бар адамдарға құрмет көрсететіндей етіп белгілеңіз. Бұл сіздің әртүрлілікті бағалауыңыздың нақты сыны болуы мүмкін. Сіз өзіңізге қарағанда жұмсақ талап қоятын адамдарды жай ғана басқаша деп түсінуіңіз керек — олар өркениеттің діңгегін мүжіп жатқан жігерсіз әлсіздер емес. «Басқалар істемесе де, мен сізден бірдеңе істеуді сұраймын» деп айту мен «Басқа қорқақ сәтсіздердің не істеп жатқанында шаруам жоқ» деп айтудың арасында үлкен айырмашылық бар.

ТАРАУДЫҢ ҚОРЫТЫНДЫСЫ

«Не» және «Егер»-ді таңдаңыз

Біз «алдымен өзіңмен жұмыс істе» принципінен бастадық. Біз бір ауыз сөз айтпас бұрын, қандай жауапкершілік талқылауын өткізу керек (Не) және оны өткізу керек пе (Егер) деген сұрақтардан бастау керектігін білдік.

Не және Егер

Не. Біреу күтулерді алғаш рет бұзғанда, бастапқы іс-әрекет немесе мазмұн туралы сөйлесіңіз. Егер бұзушылық жалғасса, тенденция (патерн) туралы сөйлесіңіз. Егер бұл сіздің өзара қарым-қатынасыңызға әсер ете бастаса, қарым-қатынас туралы сөйлесіңіз. Дұрыс деңгейді таңдау үшін мінез-құлықтан кейін не болғанын (салдарды), сондай-ақ оған дейін не болғанын (ниетті) зерттеңіз. Ықтимал бұзушылықтар тізімі кеңейген сайын, өзіңіз үшін, басқа адам үшін және қарым-қатынас үшін не қалайтыныңызды және не қаламайтыныңызды сұрау арқылы мәселенің мәніне үңіліңіз.

Егер. Сіздің қате түрде үнсіз қалып жатқаныңызды анықтау үшін төрт сұрақ қойыңыз: «Мен мұны іс-әрекетпен көрсетіп жүрмін бе? », «Ар-ұжданым мазалап жүр ме? », «Сөйлеу тәуекелінен гөрі үнсіздіктің нақтылығын таңдап жүрмін бе? », «Мен өзіме дәрменсізбін деп айтып жүрмін бе? ». Сөйлеудің қате екенін анықтау үшін әлеуметтік жүйе сіздің талпынысыңызды қолдайтынын тексеріңіз. Егер басқалар үндемесе де, сіз сөйлеуге бел бусаңыз, өзіңізді басқалардан ерекшелеңіз.

Келесі не болмақ?

Басқаларды жауапқа тартуды шешкеннен кейін, сіз өзіңіздің дұрыс көңіл-күйде екеніңізге көз жеткізуіңіз керек. Сіз алдымен өзіңізбен жұмыс істеуіңіз керек. Бұл әрдайым оңай емес, әсіресе басқа адам сіздің сеніміңізді ақтамағанда. Сіздің айыптаумен шабуыл жасау ықтималдығыңыз жоғары. Бұл бізді келесі тарауға жетелейді. Аузыңызды ашпас бұрын, болып жатқан жағдай туралы қалай толық әрі шынайы оқиға құрастыруға болады — бұл әдеттегі «Бұл ақымақтарға не болған? » деген сұрақтан гөрі салауатты талқылауға көбірек ықпал етеді.

2

Өз тарихтарыма ие болу Ауызды ашпас бұрын басты қалай ретке келтіру керек

Байқадыңыз ба? Сізден баяу жүретін кез келген адам — ақымақ, ал сізден жылдам жүретін кез келген адам — жынды. — ДЖОРДЖ КАРЛИН

Басқаларды жауапқа тартып көрген кез келген адам қарым-қатынастың алғашқы бірнеше секундындағы адамның мінез-құлқы одан кейінгінің бәріне тон (бағыт) беретінін түсінеді. Атмосфераны қалыптастыру үшін сізде бір-екі сөйлемнен артық уақыт жоқ. Егер сіз қате тон немесе көңіл-күй орнатсаңыз, жағдайды түзету қиын болады. Шын мәнінде, жаман бастама нашар аяқталуға кепіл болуы мүмкін.

Бұл қиындық тудыруы мүмкін, өйткені біреу міндеттемесін бұзғанда немесе өзін жаман ұстағанда, біздің ең соңғы ойлайтынымыз — біз орнатқалы жатқан атмосфера. Көбіне біз болған жағдайдың егжей-тегжейіне толықтай батып кетеміз. Ал егер бұл біздің бүкіл уақытымыз бен зейінімізді алмаса, қалғанын эмоцияларымыз жалмап қояды. Келесі мысалды қарастырыңыз.

ТЕХНИКТЕРДІ АСЫҢДАР!

Өзіңізді әзірлеу жобасын аяқтау үшін не қажет екенін талқылап, әуежайдың ұшу-қону жолағындай үлкен үстелдің басында отырған, шамадан тыс жұмыс істеген, күйзелген басқару тобының мүшесімін деп елестетіңіз. Телефон шырылдайды. Сапа жөніндегі менеджер оны көтеріп, қызу талқылау жүргізеді, содан кейін телефонды орнына тарс еткізіп қояды.

«Бұл — соңғы құрастыру бөлімі. Біз жаңа ғана аяқтаған бағдарламалық жасақтама оларды әбден қинап жатыр», — дейді ол тауықтың басын жұлып алғысы келетін адамның кейпімен.

«О, тамаша! Бағдарламалық жасақтама ақаулы екен! » — деп айқайлайды әзірлеу жөніндегі вице-президент.

Бірнеше секундтың ішінде бүкіл басшылық құрамы ерекше, өзімшіл, оғаш бағдарламалық жасақтама сынаушыларына шағымдана бастайды. Содан кейін топ мүшелері бір адамдай орнынан тұрып, сынау бөліміне қарай бет алады. Сіз бұл командада небәрі бір ай ғана жұмыс істегендіктен, не болып жатқанын түсінбейсіз.

Команда мүшелері дәлізбен жүгіріп бара жатқанда, операциялық менеджер бағдарламалық жасақтама соңғы құрастыруға жіберілмес бұрын қайта-қайта сынақтан өтуі керек екенін түсіндіреді. Әйтпесе, ол жиі мәселелер тудырады және олар өте қымбатқа түседі.

«Ақымақ техниктер бар болғаны қарапайым сынақ пакетін іске қосуы керек еді. Солайша олар мәселелерді ерте анықтай алатын және біз бағдарламалық жасақтаманы шығынды кідірістерге әкелетін соңғы құрастыруға ешқашан жібермес едік».

«Олар неге сынақтарды іске қоспады? » — деп сұрайсыз сіз.

«Біз қазір соны білетін боламыз», — деп жауап береді аға вице-президент, оның маңдайындағы тамыры еден жуатын таяқтай болып ісініп кеткен. Ол және басқа басшылар дәлізбен ақ жағалы кек алушылар тобы сияқты алға ұмтылады, ал сіз ішіңізден: «Қазір бірдеңе болатын болды», — деп ойлайсыз.

Міне, нағыз апат

Бұл топтың өздері тиіскелі жатқан адамдармен арадағы тарихы күрделі екені анық. Менеджерлер өздерін моральдық тұрғыдан жоғары сезініп, жағымсыз көрініс тудырғалы тұр. Әрине, көптеген компанияларда қарым-қатынас мұншалықты қызып кетпеуі мүмкін. Тон жұмсағырақ, тіл дөрекі емес, ал қорқытулар жасырын болуы мүмкін (қатаң емес адамдар көбіне суық көзқарасқа, сарказмға және ащы әзілге сүйенеді), бірақ нәтижесі бәрібір бірдей болуы ықтимал. Қызметкерлер уәдесін орындай алмайды, ал бастықтар бірден қорытынды шығарып, қатты шүйлігеді.

Бұл жауапкершілік талқылауларының қызықты жері — негізгі себептің маңызды емес екендігінде. Егер көшбасшылар өздерін моральдық тұрғыдан дұрыс деп санап, күшті эмоциялармен бастаса, негізгі себепке қарамастан, қарым-қатынас бәрі үшін жаман аяқталуы мүмкін.

Оқиға менеджерлердің линч жасауға дайындалып жатқан жендеттердей басып кіруімен жалғасады. Олар бағдарламашыларды «тегін ойын жүктейтін керемет жаңа веб-сайтты» қарап отырған жерінен ұстап алады және содан кейін күтілген істі істейді: кінәлі сынаушыларға ақырады, оларды кемсітетін есімдермен атайды, тәртіптік жазамен қорқытады, балағаттайды және кәдімгідей ұжымдық ашу-ыза көрсетеді.

Бұл сұмдық шайқас ғимаратқа жаңа ғана кірген ақпараттық технологиялар менеджері «өз адамдарына» не болып жатқанын естіп, сынаушыларды қорғауға келгенше жалғасады. Нағыз айқай-шу басталады. Көп ұзамай IT менеджері басқару тобының қалған мүшелерін бағдарламашыларға құрметсіздік танытты, жалған айыптар тақты және балағат сөздер қолданды деп айыптай бастайды.

Менеджерлердің ашуланғаны соншалық, қазір буырқанып отыр. Олар "суырларды" (жауапсыз қызметкерлерді) қылмыс үстінде ұстады — олар шынымен де бәрін бүлдірген екен — ал олардың әріптесі, IT-менеджер, басқару тобына саусағын кезеп, кінә тағуға батылы барып отыр. Дүние мүлдем асты-үстіне түскен бе? Бұл оқиғаның басылуы үшін бірнеше күн қажет, соңында барлығы ұятқа қалады. Барлығы.

Қауіпті жарты минут

Біз есеп беруді талап ету (accountability) талқылауының алғашқы 30 секундын қауіпті жарты минут деп атайтынбыз, өйткені жалпы ахуал мен соңғы нәтижелер көбінесе осы бірнеше секундта шешіледі. Бірақ біз қателесіппіз. Ахуал алғашқы 30 секундта қалыптаспайды; ол жай ғана осы уақыт аралығында көріне бастайды. Біз басқа адамды кінәлі деп санап, ашуланып, өзімізді моральдық тұрғыдан жоғары сезінген сәтте-ақ ахуалды қалыптастырып қоямыз. Есеп беру талқылауын теріс арнаға бұру үшін бір-ақ сәт жеткілікті және мұның бәрі біздің санамыздың ішінде болады. Бұл келесідей көрінеді:

Басқа адам міндеттемесін бұзады, соның нәтижесінде біз әрекет етуге итермеленеміз. Міне, біздің жүретін жолымыз: Біз сол адамның не істегенін көреміз, содан кейін оның неге бұлай істегені туралы өз-өзімізге оқиға ойлап табамыз, бұл сезімге, ал сезім өз кезегінде біздің әрекеттерімізге әкеледі. Егер ойлап тапқан оқиғамыз жағымсыз болса және туындаған сезім ашу болса, адреналин іске қосылады. Адреналиннің әсерінен қан миымыздан кетіп, генетикалық бағдарламаланған «айқас немесе қаш» (fight or flight) реакциясын қолдауға жұмсалады, нәтижесінде біз «бауырымен жорғалаушының миымен» ойлай бастаймыз. Біз ақымақ нәрселерді айтып, соған сай әрекет етеміз.

Мұндай жағдайларда біз ойға келуі мүмкін ең надан қорытындыларға келеміз. Мысалы, бір адам ұзақ іссапардан үйіне келіп, махаббат сезімін бөліскісі келеді, бірақ әйелінің көңіл-күйі жоқ. Көп ұзамай ол бөлме ішінде ары-бері жүріп, өз-өзімен сөйлесе бастайды. Ақырында, оның қанға зәру миы мынадай «жоспар» құрады: «Таптым! Мен оған бір-екі сарказмға толы сөз айтып, көңілін табуға тырысайын». Бір қызығы, сезімсіз сарказм әйелінің көңіл-күйін жібітуге еш көмектеспейтін сияқты.

Бағдарламалық жасақтаманы әзірлеу жетекшілерін қарастырып көрейік. Алдымен бақылау келді: бағдарлама жұмыс істемей тұр. Содан кейін оқиға келді: тексерушілер соңғы тесттерді жүргізген жоқ, өйткені олар мұны ұнатпайды; іс жүзінде олар өздерінің оқшау әлемінде өмір сүреді және басқаларға не болатыны оларды қызықтырмайды. Содан кейін ашу сезімі туындап, соңы қатыгез және нәтижесіз шабуылға ұласты. Бұл бүкіл әрекет жолы — бақылаудан оқиғаға, оқиғадан сезімге, сезімнен әрекетке өту — бар болғаны бір сәтті алады және кейінгінің бәріне тон (бағыт) береді.

МӘСЕЛЕ: ЖАҒЫМСЫЗ ОҚИҒАЛАРДЫ ОЙЛАП ТАБУ

Бөлме өсімдігінен IQ деңгейі жоғары қарапайым адамдар соншалықты асығыс, сотқар және әділетсіз болуы мүмкін бе? Көбіміз мұқият, ғылыми тұрғыдан ойлайтын және парасатты емеспіз бе? Бір сөзбен айтқанда — жоқ. Біз бағдарламалық жасақтама оқиғасындағы менеджерлер сияқты ашық агрессия көрсетпеуіміз мүмкін, бірақ маңызды мәселелерге тап болғанда, біз де жағымсыз оқиға ойлап тауып, оған шындық сияқты сеніп әрекет етуге бейімбіз.

Қорытынды жасауға асығу және болжамдар жасау

Бұл қалайша мүмкін? 1950-ші және 1960-шы жылдары ғалымдар атрибуция зерттеулері деп аталатын ұзақ сериялы зерттеулер жүргізді. Олардың мақсаты — қалыпты адамдардың мәселенің себебін қалай анықтайтынын білу болды. Ойлау үлгісін ашу үшін олар қатысушыларға әлеуметтік тұрғыдан қолайсыз әрекеттер жасайтын адамдардың сипаттамаларын берді (әйел әріптесінен ақша ұрлайды, әкесі балаларына айқайлайды, көршіңіз кезекте сіздің алдыңызға тұрып алады) және қатысушылардан: «Бұл адам неге бұлай істеді? » — деп сұрады.

Анықталғандай, адамдар себеп-салдарды дәл анықтауға онша шебер емес екен. Біз тез арада жағымсыз қорытындыларға секіріп өтеміз. Біз жасайтын негізгі қателік өте қарапайым: адамдар тек өздерінің тұлғалық факторларына (негізінен мотивациялық) байланысты осылай істейді деп есептейміз. Әйел неге әріптесінен ұрлық жасады? Ол ұры. Әкесі неге балаларына айқайлады? Ол қатыгез. Бағдарламашылар неге тестілеуді жүргізбеді? Олар өркөкірек, жалқау және өзімшіл.

Қалайша біз соншалықты үстірт және қате ойлауымыз мүмкін? Көбінесе адамдар басқаларға қатысты ситуациялық көзқарастың орнына диспозициялық көзқарасты қолданады. Біз адамдардың іс-әрекетін қоршаған ортадағы күштердің (ситуацияның) әсерінен емес, бақыланбайтын тұлғалық факторлардың (олардың диспозициясының) салдарынан деп түсіндіреміз.

Біз бұл атрибуция қателігін жібереміз, өйткені басқаларға қарағанда, біз олардың әрекеттерін сол әрекеттің артында тұрған себептерден гөрі айқынырақ көреміз. Ал өзіміздің әрекеттерімізді қарастырғанда, біз таңдауымыздың артындағы күштерді жақсы сезінеміз. Соның салдарынан, біз басқалар жаман нәрселерді тұлғалық міндері болғандықтан жасайды, ал біз жаман нәрселерді «жағдай солай болғандықтан» жасаймыз деп сенеміз.

Шындығында, адамдар әлеуметтік қысымға, басқа амалдың жоқтығына немесе жеке басының рахатына еш қатысы жоқ түрлі күштерге байланысты өздеріне ешқандай қуаныш әкелмейтін істерді жасайды. Мысалы, әйел балаларына дәрі сатып алу үшін ақша керек болғандықтан ұрлық жасады. Көршіңіз дүкенде кезекке тұрмай кеткені — ол екі кішкентай баласына алаңдап, өз кезегін байқамай қалды. Сіздің туысыңыз дүкен тонағаны үшін түрмеге жабылды — бұл бір жағынан ашкөздік болса, екінші жағынан оның бизнесінің сәтсіздікке ұшырауы себеп болған шығар.

Іргелі атрибуция қателігі

Басқалардың теріс қылықтарын тек олардың табиғатынан немесе содан ләззат алатындығынан деп есептеп, басқа ықтимал мотивациялық күштерді ескермеу — қателік. Психологтар бұл қатені атрибуция қателігі деп жіктейді. Бұл адамдар арасында, уақыт пен кеңістікке қарамастан үнемі қайталанатындықтан, оның өз атауы бар. Ол іргелі атрибуция қателігі (fundamental attribution error) деп аталады.

Әрине, біз бұзушылықты байқағанда әрқашан басқа адамды жаман, қате немесе бізді қинатқысы келеді деп ойламаймыз. Мысалы, сенімді досыңыз сізді тіс дәрігерінен алып кетуі керек еді. Ол 30 минутқа кешігіп жатыр. «Не болды екен? » — деп ойлайсыз. Алғашқы ойыңыз кептеліс немесе жол апаты туралы болады. Сіз алаңдайсыз.

Алайда, егер бұл адам бұрын да сізге қиындық тудырған болса, сіз басқаша қорытынды жасауыңыз мүмкін. Айталық, ол жиі сенімсіздік танытқан. Мүмкін ол сізді үнемі сынайтын шығар. Ең сорақысы, сіз нөсер жаңбырдың астында басыңыздың қатты ауырғанына (мигрень) шыдап тұрсыз.

Жағымсыз жағдайларда адамдар іргелі атрибуция қателігін тезірек жасайды. Есеп беруді талқылау кезінде іргелі атрибуция қателігі тартылыс заңы сияқты болжамды: «Ол кешікті, өйткені ол өзімшіл. Ол мені ойламайды. Келгенін күте тұр! » Өткен тарих неғұрлым кірленген болса және салдары неғұрлым ауыр болса, біз соғұрлым жаман нәрсені болжап, ашуланып, ойланбай әрекет етуге бейім боламыз.

Үнсіздікті немесе Агрессияны таңдау

Үнсіздік

Жағымсыз оқиға ойлап тапқан адамдардың бәрі бірден айқайлап, кек алуға ұмтылмайды. Көптеген адамдарға ренжу, паңдану немесе өзін әділ сезіну үшін біраз уақыт қажет. Шын мәнінде, біз осыдан 25 жыл бұрын есеп беруді зерттей бастағанда, бақылаудағы қатысушылардың басым көпшілігі бұзылған уәделерден, орындалмаған міндеттемелерден немесе жаман мінез-құлықтан қашуға (walk away) бейім екенін байқадық.

Қатысушылардан неге шегінгендерін сұрағанымызда, олар мәселе алғаш рет туындағанда оны қозғамаған дұрыс деп түсіндірді. Өйткені бұл мәселелердің көбі кездейсоқтық еді. Олар қайталанбауы мүмкін, ендеше неге микроменеджер болып көрінуіміз керек? Бұған сенуге болатын шығар, бірақ біз бұрын айтқанымыздай, әрекетсіздіктің нақты себебі қашу (avoidance) болуы мүмкін; біздің зерттеуіміздегі қатысушылардың көбі үлкен жанжалдан қорқып, әрекет етуден қашты, өйткені бұл одан да көп мәселеге әкеледі деп есептеді. Үнсіздікті таңдағандары үшін оларды кім кінәлай алады?

Алайда, үнсіздікті таңдау — бұл ғылыми зерттеудің нәтижесі емес. Біз адамдардан қашамыз, өйткені оларды өзімшіл немесе оңбаған деп шешеміз. Содан кейін осы қорытындыны шындық ретінде қабылдап әрекет етеміз: «Бұл адамдарға кім жақындайды? Олар өзімшіл әрі оңбаған! » Сондықтан біз үнсіз қалуды жөн көреміз.

Себебі қандай болса да, бұзылған уәделер мен міндеттемелерден қашу қауіпті болуы мүмкін. Сіз бұзушылықты көріп тұрып, оны шешудің орнына үнсіз қалсаңыз, үш жағымсыз нәрсе орын алады:

Агрессия

Ақырында, мәселелер сізді іштей жегідей жегенде, оған бұдан әрі шыдай алмайтын сәт туады. Сіз үнсіздіктен агрессияға (violence) секіресіз. Кімде-кім сіздің сөзіңізді жүзінші рет бөлгенде, сіз ақыры шыдамыңыздан шығасыз. Көмекшіңіз маңызды мерзімді жүзінші рет өткізіп алғанда, сіз ашуға булығасыз. Әрине, сіз физикалық күш қолданбауыңыз мүмкін, бірақ сіз айтыс тәсілдерін қолданасыз, адамдарға «әйгілі» суық көзқарасыңызбен қарайсыз, дауыс көтересіз, қорқытасыз, ультиматумдар қоясыз, балағаттайсыз, жағымсыз лақаптар тағасыз және талқылауды агрессиямен толтырасыз.

Сіздің кенеттен және күтпеген жерден ашулануыңызға таңғалған екінші адам сізді шындықтан мүлдем қол үзді деп ойлайды. «Бұл қайдан шықты? » — деп ол таңғалады. Бірақ, өкінішке орай, екінші адам жауапты біледі. Оның ойынша, сіз бұлай істедіңіз, өйткені сіз ақымақ әрі зұлымсыз. Енді сіз екінші адамның сіз туралы іргелі атрибуция қателігін жасауына көмектестіңіз, бұл оның үнсіздігіне немесе агрессиясына от жағады және осылайша айналым жалғаса береді.

Ұзақ уақытқа созылған азапты үнсіздіктен кейін басталмаған кенеттен және күтпеген эмоционалды жарылыс сирек кездеседі.

Агрессияның бағасы қымбат

Үнсіздіктен агрессияға көшкенде, сіз бұдан былай есеп беру талқылауын кәсіби деңгейде, бақылауда және қанағаттанарлық нәтижеге жету жолында ұстай алмайсыз. Шындығында, агрессияға көшудің салдары сұмдық болуы мүмкін.

Сіз екіжүзді, агрессивті және клиникалық деңгейде ақымақ боласыз

Көбіміз жылдар бойы түрлі серттер бердік. Ата-анамыз бізді болар-болмас нәрсе үшін жазалайды, ал біз балаларымызға ешқашан бұлай істемейміз деп серт береміз. Бастығымыздың ашуланғанын көріп, ешқашан мұндай жиіркенішті әрекет етпейміз деп ант ішеміз. Досымыздың моральдық ұстанымынан бас тартқанын көріп, ешқашан соншалықты әлсіз болмаймыз деп уәде береміз.

Өкінішке орай, бұл серттер бізді қиындықтан сирек құтқарады. Біз басқаларды бақылап, жағымсыз оқиғалар ойлап тауып, адреналиннің әсеріне түскенде, біз дәл өзіміз болмаймыз деп ант берген адамдарға айналамыз. Әрине, ешкім әдейі екіжүзді ақымаққа айналмайды. Керісінше, ақымақтық бізге байқатпай келеді. Біз өзімізге жағымсыз оқиға айтамыз, адреналин әсерінен ақыл-ойымыздан айырыламыз, өзімізді моральдық тұрғыдан жоғары санап, үнсіздікке немесе агрессияға көшеміз және паңдана отырып: «Ол менің соққыма лайықты болды», — деп мәлімдейміз.

Кейде адреналин әсерінен мүлдем ақымақ болып қалғанда, біз мынадай абсурдты дәлел келтіреміз: «Иә, мен оларға қатал болдым, бірақ бұл адамдармен солай болу керек. Олар ақылға емес, қорлыққа ғана жауап береді».

Шындығында, бұл уәжді айту үшін ақыл-ойымыздан мүлдем айырылудың қажеті жоқ. Бұл бізге күнделікті дерлік, тіпті байсалды кейіппен таңылған нәрсе. Басқаларды жалқаулықтан арылту үшін оларға жаман қарау керек деген пікір «қасиетті жазба» сияқты қабылданады.

Мысалы, біз жаттықтырушыларды олардың керемет жетістіктері үшін мақтаймыз, ал егер олар қатал болса, біз олардың табысын авторитарлық және жазалаушы стилімен байланыстырамыз. 1980 жылғы АҚШ-тың хоккейден ұлттық құрамасының керемет жеңісі туралы Голливуд нұсқасын қарастырайық. Фильм бойынша, жаттықтырушы ойыншыларды қорлайды, балағаттайды және манипуляциялайды, өйткені оларды осылайша ынталандыру керек. Олимпиадада жеңіске жету мүмкіндігі жеткілікті деңгейде шабыттандырмайтын сияқты. Ол ойыншыларды өзін жек көруге мәжбүр етеді, осылайша ол ортақ жауға айналады. Осы жолмен олар бір команда болып бірігеді.

Команда финалдық ойында жеңіске жеткенде, көрермендер тек жеңіске қуанып қоймайды; олар жаттықтырушының қатыгез әдістерін мақұлдайды. Театрдан шығып бара жатқанда адамдар: «Қандай адам! » — деп таңғалады. «Қандай көшбасшы! » Мүмкін, біз көптеген жаттықтырушылар мен басқа да қоғамдық қайраткерлердің қатыгез стилін құрметтейтін шығармыз, өйткені олардың көпшілік алдындағы әрекеттері біздің жеке ашу-ызамызға негіз береді. Олардың ашуы, мазағы және айла-тәсілдері біздің жасөспірім ұлымызға эмоционалды шабуыл жасауымызды «бұл оның игілігі үшін болды» деп ақтауымызға көмектеседі.

Бұл сандырақты тоқтатайық. Адамдар физикалық немесе эмоционалдық қорлыққа лайықты емес. Бұл оларға жақсылық әкелмейді. Иә, адамдар есеп беруі (жауап беруі) керек. Ересек адамдар сияқты жауапты болу және басқалардан да соны күту қажеттілігіне ешкім күмән келтірмейді. Бірақ басқаларды қорлау, балағаттау немесе қорқыту ешқашан жақсылыққа әкелмейді. Фридрих Ницше бір кездері: «Бізді өлтірмеген нәрсе бізді мықты етеді», — деп айтқан болатын. Бұл нақыл сөз жиі айтылады. Бірақ ол жиі қате болып шығады. Эмоцияларға келгенде, қорлық — бұл бақыт емес, бұл қарғыс.

Адамдар қорлық арқылы табысқа жетсе, олар өз әдістерінің арқасында емес, соған қарамастан табысқа жетеді. Бес онжылдықтан астам уақыт бойы ғалымдар қатыгез көшбасшылық стильдерінің ұзақ мерзімді перспективада табысқа жетпейтінін, ал қысқа мерзімді перспективада олардың жай ғана әдепсіз екенін көрсетіп келеді. Біз зерттеген ең ұлы көшбасшылар, жаттықтырушылар мен ата-аналар (және әрине, барлық жағымды мысалдар) ешқашан қатыгез болған емес. Ал олар шектен шығып кеткен әлсіз сәттерінде, басқалар бұған лайықты болды немесе бұл оларға керек болды деп ешқашан ақталған емес.

Ескерту!

Егер сіз бұзушылықты байқасаңыз, өзіңізге жағымсыз оқиға айтсаңыз, адреналин дозасымен ақыл-ойыңызды екі есе азайтсаңыз, содан кейін қатыгез және ақымақ әрекет жасасаңыз — басқалар бұған лайықты болды немесе бұл оларға пайдалы болды деп айтпаңыз. Бұл сөздер сіз дұрыс ойлай алмай тұрғанда қисынды болып көрінуі мүмкін немесе агрессивті әрекеттеріңізге күмәндана бастағанда өзіңізді жұбатуыңыз мүмкін, бірақ ащы шындық мынада: үйде де, жұмыста да, тіпті спорт алаңында да қорлықтың ешқандай түріне орын жоқ.

Сіз назарды өзіңізге аударасыз

Тынық мұхиты арқылы ұшып бара жатқаныңызды елестетіңіз. Сізге жақын жерде ұшақ ішінде ары-бері жүгіріп, сүтті ірітіп жіберетіндей дауыспен шыңғырғанды ұнататын бала отыр. Бұл жағдай ұшақ жолаушыларының шыдамын тауысып, бәрінің бір ғана тілегі — баланы тыныштандырып, орнына отырғызу болғанша жалғаса береді. Кенеттен жаныңызда отырған қарт адам кішкентай қызды әлсіз қолынан ұстап алып, оған айқайлайды.

Содан кейін не болатынын болжап көріңізші. Бағана ғана баланың тынышталғанын қалаған жолаушылар енді әлгі қатыгез шалды жазалағысы келеді. Назар бір сәтте баладан қатыгез қартқа ауысады. Адамдар енді байғұс кішкентай қызды аяп тұр. Жақсы ниеттің басқаға ауысуы үшін бір-ақ сәт жетеді.

Бағдарламалық жасақтаманы әзірлеу жетекшілері бұл сабақты ащы тәжірибе арқылы үйренді. Олар бағдарламашыларға әділдік жолымен жақындауы мүмкін еді, бірақ қатыгездік танытқан сәтте олар өздерінің моральдық үстемдігінен айырылды. Әрбір ашу-ыза, балағат және қорқыту арқылы олар бастапқы заңбұзушыларды жақсы қорғаныспен қаруландырды.

Әрине, бұл бастапқы тараптар кінәсіз дегенді білдірмейді, бірақ бұл енді жетекшілердің де жауапқа тартылатынын білдіреді. Кәсіби емес әрекет сізге ешқашан ұпай әкелмейді. Ол назарды бастапқы қателіктен алып тастап, сіздің ең нашар мінез-құлық танытқан сәтіңізге аударады.

Біз ойлап тапқан оқиғалар біздің ең нашар мінез-құлқымызды ақтауға көмектеседі

Оқиғалар бізге екінші адамды адам ретінде емес, бір «зат» ретінде, тіпті «зұлым» ретінде көруге мәжбүр етеді. Оқиғалар басқа адамдардың нақты кемшіліктерін асыра көрсетіп, біздің өз рөлімізге көз жұмуымызға себеп болады. Оқиғалар бізге басқаларды ақымақ ретінде көруге көмектеседі және оларға қатысты жаман мінез-құлқымызды (тікелей немесе жанама) ақтауға мүмкіндік береді.

Мәселе мынада: Сіз мәселені «зұлыммен» шеше алмайсыз. Сіз оны тек «адаммен» ғана шеше аласыз. Есеп беру талқылауын бастамас бұрын, осы тараудағы барлық нәрсені екінші адамды адам ретінде көруге көмектесу үшін қолданыңыз; ол өте жаман істер жасап жатқан адам болуы мүмкін, бірақ бәрібір ол — адам. Бұл айырмашылықтың маңызы зор. Есеп беру сарапшылары жағымсыз оқиғалардан аулақ болу арқылы салауатты ахуал орнатады.

Өз оқиғаңызға, әсіресе ол өте дұрыс болып көрінгенде, қалай қарсы тұруға болады? Іргелі атрибуция қателігін жасамау, ашуланбау және қатал ахуал тудырмау үшін не істеу керек?

ШЕШІМ: ОҚИҒАНЫҢ ҚАЛҒАН БӨЛІГІН АЙТЫП БЕРІҢІЗ

Жағымсыз оқиғалар ойлап табу және оның салдарынан зардап шегу мәселесі сіздің өз санаңызда болатындықтан, шешім де сонда жатыр. Біз зерттеген жағымды мысалдар (positive deviants) бұзушылықты байқайды, содан кейін өздеріне толығырақ және дәлірек оқиғаны айтып береді. «Бұл адамға не болған? » — деп сұраудың орнына, олар: «Неге парасатты, саналы және әдепті адам бұлай істеуі мүмкін? » — деп сұрайды.

Осы «адамгершілік сұрағын» қою арқылы, есеп беру талқылауын шебер меңгерген адамдар адамдарға қатысты диспозициялық көзқараспен қатар ситуациялық көзқарасты да қабылдайды. Басқалар тек өздерінің жеке қасиеттеріне байланысты дұрыс емес әрекет етеді деп дауласудың орнына, ықпал ету шеберлері қоршаған ортаға қарап: «Бұл адамға тағы қандай ықпал ету көздері әсер етіп жатыр? Бұл адамның бұлай істеуіне не себеп болды? Бұл адам парасатты болғанымен, неге қисынсыз немесе жауапсыз әрекет етіп жатқан сияқты, мен нені байқамай тұрмын? » — деп сұрайды.

Сіз бұл сұрақтарға адамдар мен оларды қоршаған жағдайлар туралы дәстүрлі «оларға не болған? » дегеннен гөрі толығырақ көзқарас қалыптастыру арқылы ғана жауап бере аласыз. Егер сіз ситуациялық көзқарасыңызды кеңейтсеңіз, адамдардың неліктен бұлай істейтінін тереңірек түсініп қана қоймай, сонымен қатар есеп беруді басқарудың әртүрлі құралдарын дамытасыз.

Ықпал етудің алты көзін™ қарастырыңыз

Адам мінез-құлқы туралы көзқарасымызды кеңейту үшін біз барлық мінез-құлықтың (соның ішінде орындалмаған уәделердің) ықтимал негізгі себептерін ықпал етудің алты көзін қамтитын модельге біріктірдік. Моделіміздің жоғарғы жағында мінез-құлықты таңдаудың екі компоненті орналасқан. Қажетті әрекетті жасау үшін адамның ынтасы (willing) және қабілеті (able) болуы керек. Бұл компоненттердің әрқайсысына ықпал етудің үш көзі әсер етеді: өзі, басқалар және заттар.

Жеке

1-көз. Жеке мотивация

Біз бірінші көзді білеміз. Бұл — іргелі атрибуция қателігін тудыратын жалғыз фактор. Адамдар өз әрекеттерін жеке мотивациясына немесе бейімділігіне (диспозиция) негіздейді. Бұл әрекет оны ынталандыра ма? Адам басқалардың не ойлайтынына немесе сезінетініне қарамастан, бұл әрекеттен ләззат ала ма? Бұл рахат әкеле ме, әлде ауырсыну ма? Бұл — біздің санамызда бар модель және ол ішінара шындық. Адамдардың жеке ниеттері болады. Адамдар белгілі бір іс-әрекеттерден ләззат алады және олардың бізді қинатқаннан ләззат алатыны да шындық болуы мүмкін. Алайда, бұл модель — біз оны жалғыз фактор ретінде қарастырғанда қиындыққа тап болатын ықпал ету көзі.

2-көз. Жеке қабілет

[MӘТІН АЯҚТАЛДЫ]

Жеке қабілет

Біз бұл қарапайым модельді жеке қабілетті қосу арқылы екі еселей аламыз. Енді бізде екі диагностикалық сұрақ бар: «Басқалар берген уәдесін орындауға ынталы ма? » және «Олардың бұған қабілеті жете ме? » (Оның талап етілетін нәрсені істеуге дағдысы немесе білімі бар ма? ) Модельді бірден екі дереккөзге дейін кеңейте отырып, біз адамдардың тек бір нәрсені істегісі келіп қана қоймай, сонымен бірге оны орындау үшін интеллектуалдық және физикалық мүмкіндігі болуы керек деген фактіні мойындаймыз.

Мысалы, мүмкін сіздің компанияңыздың тұтынушыларға қызмет көрсету агенттері агрессивті клиенттерге жауап бермейтін шығар, өйткені олар сол агрессияны қалай басу керектігін білмейді. Мүмкін медбикелер қорғаныс қолғаптарын жүйелі түрде қолданбайтын шығар, өйткені оларды тез кие алмайды.

Таңдауға болатын екі нұсқа болған кезде, біз өзімізге басқа оқиғаны айта аламыз. Күтілімді бұзғандарды бірден ынтасы жоқ, сондықтан да өзімшіл әрі сезімсіз деп айыптаудың орнына, олардың өз уәделерін орындауға тырысқанымен, қандай да бір кедергіге тап болу мүмкіндігін қарастырамыз.

Қызығушылық таныту

Мәселенің бірнеше түрлі дереккөздерден туындауы мүмкін екенін мойындау біздің бүкіл тәсілімізді өзгертеді. Біз бұрынғыдай сенімді емеспіз, тәкаппар емеспіз, ашуланбаймыз және қарқынымызды бәсеңдетеміз. Біз қайнаған ашудың орнына қызығушылық танытамыз. Біз «баса-көктеп кірудің» орнына көбірек мәлімет жинау қажеттілігін сезінеміз. Біз судья, алқабилер және жендет рөлінен қызығушылық танытушы қатысушыға айналамыз.

Әлеуметтік фактор

Ешқайсымыз вакуумда жұмыс істемейміз немесе өмір сүрмейміз. Біз уәде береміз және көбінесе оны орындағымыз келеді. Тіпті оны орындауға талантымыз да болуы мүмкін. Бірақ сахнаға басқалар шыққанда не болады? Әріптестер, достар және отбасы мүшелері бізді ынталандыра ма? Олар бізге мүмкіндік бере ме? Әлеуметтік күштер өміріміздің әрбір аспектісінде маңызды рөл атқаратыны сонша, адам мінез-құлқының кез келген ақылға қонымды моделі оларды қамтуы тиіс.

3-дереккөз. Әлеуметтік мотивация

Үлкендердің әңгімесіне қарасаңыз, құрдастардың қысымы мектеп бітіру кешінен кейін бірнеше аптадан соң жоғалып кететіндей көрінеді. Біз балаларымызды достарының зиянды ықпалынан үнемі сақтандырып отырамыз. Алайда, орта мектепті бітіргенде ол күштердің қандай де бір құпия рәсіммен өшіп қалмайтынын сирек ескереміз. Ересектердің құрдастар қысымы жасөспірімдердікіне қарағанда азырақ байқалуы мүмкін, бірақ оның күші еш кем емес.

Мысалы, бағдарламалық жасақтаманы тексерушілердің жетекшісі олардың біріне келіп: «Эй, Крис, біз кестеден қалып барамыз. Жұмысты тездете аласың ба? » десе, не болады деп ойлайсыз?

— Не айтқыңыз келіп тұр? — деп сұрайды Крис. — Білесің ғой, мүмкін соңғы тесттерді айналып өтерсің немесе қысқартарсың. Бағдарламалық жасақтама бірқалыпты жұмыс істеп тұрған сияқты.

Осы бір ғана қарапайым өтінішпен тесттер тоқтатылады.

Басқа адамға құрдастары, бастығы, тұтынушылары немесе отбасы, я болмаса кез келген басқа адам әсер етіп жатыр ма? Соломон Аш пен Стэнли Милграмның жұмыстарын есіңізге түсіріңізші. Олар әлеуметтік қысым адамдарды өз пікірін өзгертуге, өтірік айтуға, тіпті басқаларға ауырсыну тудыруға итермелейтін жағдайлар жасады. Балалардың да, ересектердің де жасайтын көптеген ақымақтықтары жай ғана басқалардың қабылдауына ие болу қалауынан туындайтыны бізді таңғалдыруы керек пе? Медицина мамандары стандарттарды бұзады, ғалымдар қауіпсіздікке көз жұма қарайды, бухгалтерлер әріптестерінің заң бұзғанын көріп тұрып, ештеңе айтпайды. Неге? Өйткені үндемейтін басқалардың болуы олардың өз нанымдарына күмән келтіруіне себеп болады, ал қабылдануға деген құштарлығы олардың жалпы пайымдауын бұзады. Әлеуметтік қысым — бүкіл ақымақтықтың анасы.

4-дереккөз. Әлеуметтік қабілет

Басқа адамдар сізді бірдеңе істеуге ынталандырумен қатар, сізге мүмкіндік беруі немесе кедергі жасауы мүмкін. Олар не көмек, не кедергі болады. Жұмысыңызды аяқтау үшін әріптестеріңіз сізге көмек, ақпарат, құралдар, материалдар, кейде тіпті рұқсат беруі керек. Егер сіз вакуумда жұмыс істемесеңіз, әріптестеріңіз өз міндетін атқармаса, ісіңіз алға баспайды.

Мысалы, бағдарламалық жасақтама инженерлерін алайық. Егер олардың тестілеу пакеті істен шықса ше? Егер серверлердің жұмысына жауапты адам техникалық семинарға кетіп қалып, оларды қажетінше жұмыс істетпесе ше? Кім білсін? Бәлкім, бағдарламалық жасақтаманың соңғы құрастыру кезінде ақау беруінің себебі осы шығар. Бұл талқылаудың басты түйіні де осы. Кім біледі? Бізге мәлімет жинау керек болады.

Сіз — әлеуметтік формуланың үлкен бөлігісіз

Әлеуметтік формулаға тағы бір бөлшекті қосайық: ол — сіз. Сіз де адамсыз. Сіз өзіңізді мазалап жүрген мәселенің туындауына ықпал ететіндей әрекет етіп жүрген боларсыз. Бұл — «көз алдындағыны көрмеу» мәселесі: егер сіз өз рөліңізді байқағыңыз келсе, айнаның арғы жағында тұрсыз.

Мысалы, қолдау көрсету қызметкері мерзімді өткізіп алады, өйткені оған сіздің алғашқы өтінішіңізді айту мәнеріңіз ұнамады. Ол сіз қолыңызда жобаңызбен асығып келгенде, міндеттемені орындауды талап етуіңіз тым қатал, өтемпаз және оның қажеттіліктеріне сезімсіз болды деп ойлады. Ол ештеңе айтпады, бірақ сіздің өтінішіңізді басымдықтар тізімінің ең соңына қоюдың жолын тапты: «Кешіріңіз, қолым тимеді».

Біз дәл осындай мәселені үйде де кездестіреміз. Күйеуіңіз балаларыңызға (оның өгей балаларына) қатал әрі суық болғандықтан, сіздің төзіміңіз таусылып жүр. Неге екенін ойлайсыз. Ол жай ғана өзімшіл және шыдамсыз ба? Немесе сіз оның балаларға қатысты реніштеріне сирек жанашырлық танытатын боларсыз? Мүмкін сіз оны оқшауланған және ол кездесетін қиындықтар үшін ренішті сезіндіретін шығарсыз, бұл оған «сіздің» балаларыңызға дөрекі мінез-құлық танытуын ақтап алуға көмектесетін болар.

Бірақ бұл ғана емес. Басқалардың «әлеуметтік ықпалының» үлкен бөлігі ретінде сіз олардың сіздің күтілімдеріңізді орындау қабілетіне де әсер ете аласыз. Ұлыңыздың жаратылыстану жобасын уақытында бітірмеген кезін еске түсіріңізші? Сіз жұмыстан қайтар жолда ол жасап жатқан жанартауға қажетті заттарды сатып алуды ұмытып кеттіңіз. Бұл орын алғанда, әрине, сіз мәселенің бір бөлігі екеніңізді түсіндіңіз. Адамдарға мүмкіндік бермеген кезде, сіз өз рөліңізді байқауыңыз мүмкін, ал егер сіз олардың сенімін ақтамасаңыз, басқалар сізге бұл туралы айтуы ықтимал.

Сіздің стиліңіз, мінез-құлқыңыз немесе әдістеріңіз қарсылық тудырғанда, басқалар әдейі үндемей қалуы немесе жұмысты орындамауы мүмкін, ал сіз мәселенің себебі өзіңіз екеніңізді білмей де қаласыз. Сіз тек көптеген сылтауларды естисіз және шынайы кері байланыс ала алмайсыз, әсіресе билік басында болсаңыз. Бұл жағдайда сізге көзқарасыңызды ішке бұрып: «Осы мәселедегі өз рөлім туралы нені байқамағансимын? » деп сұрау арқылы бүкіл шындықты іздеу керек.

Сіз басқалардың қарсылығын, ренішін тудыратын, олардың пікірін жоққа шығаратын немесе жұмысты созбалаңға салатын адамдарды білесіз. Міне, жаңалық: кейде сіз де сондай адам болуыңыз мүмкін.

Құрылымдық фактор

Адамдардың күнделікті әрекеттерін бақылай отырып, олардың істейтін істерінің көп бөлігіне адамдық емес факторлар әсер ететінін көресіз. Біздің іс-әрекетіміздің көбі — айналамыздағы құрылымдық әлемнің функциясы. Бұл дайындығы жоқ көз үшін әрқашан айқын бола бермейді. Шын мәнінде, көбіміз басқалардың қоршаған ортасын былай қойғанда, өз айналамыздың әсеріне де сезімтал емеспіз.

Мысалы, сіз арықтауға тырысып жүрсіз және өзіңізбен бірге алып жүрген қолма-қол ақша немесе несие карталары үйде дайындаған түскі асты шетке ысырып қойып, мейрамханадан жоғары калориялы тағам сатып алуға мүмкіндік беретінін байқамайсыз. Сіз ашсыз (жеке мотив), достарыңыз сізді түскі асқа шақырады (әлеуметтік мотив), ал сіздегі несие картасы (құрылымдық мотив) шешіміңізге соңғы нүктені қояды. Сондай-ақ сіз тоңазытқышқа дейінгі қашықтықты немесе оны пайдасыз тағамдармен толтырып қойғаныңызды әсер етуші күш ретінде көрмейсіз. Әрине, бұның бәрі әсер етеді.

Адамдар мінез-құлықтың себебін іздегенде интуитивті түрде қоршаған ортаға, ұйымдастырушылық күштерге, институционалдық факторларға және басқа нәрселерге жүгінбейді. Біз жабдықтардың, материалдардың, жұмыс орнының орналасуының немесе температураның мінез-құлыққа тигізетін әсерін жиі ескермейміз. Сондай-ақ мақсаттардың, рөлдердің, ережелердің, ақпараттың, технологияның және басқа да нәрселердің қалай ынталандыратынын және мүмкіндік беретінін байқамай жатамыз.

5-дереккөз. Құрылымдық мотивация

Заттар бізді қалай ынталандырады? Бұл өте қарапайым. Ақша (және ол арқылы қол жеткізуге болатын нәрселер) адамдарды ынталандырады; біз мұны білеміз. Ал ақша дұрыс емес мақсаттарға бағытталса не болатынын білесіз бе? Мысалы, менеджерлер шығындарды азайту үшін марапатталады, ал сағаттық жұмысшылар артық жұмыс істегені үшін марапатталады. Олар үнемі бір-бірімен дауласады. Сапа мамандары материалды тексергені үшін бонус алады, ал өндіріс қызметкерлері оны жөнелткені үшін бонус алады. Олар да бір-бірімен тіл табыса алмайтын сияқты. Мүмкін команда құру жаттығулары шиеленісті азайтар? Мүмкін конфликтілерді шешу бойынша тренинг көмектесер? Иә, әрине.

Тәжірибелі көшбасшылар түпкі себептерді зерттегенде, бірден ресми марапаттау жүйесіне жүгінеді және ақшаның, лауазымның өсуінің, жұмыс тапсырмаларының, жеңілдіктердің, бонустардың және барлық басқа ұйымдастырушылық марапаттардың мінез-құлыққа тигізетін әсеріне қарайды. В нәтижесін күте отырып, А әрекетін марапаттау — нағыз ақымақтық. Көреген көшбасшылар мен тиімді ата-аналар мұны түсінеді.

Бұл тұжырымдаманың қоғамдағы мысалы мынадай. Қаланың қолайсыз аудандарындағы «қауіп-қатер тобындағы» жастарға әсер етудегі ең үлкен қиындықтардың бірі — олар көретін табысты мансап модельдері көбінесе заңсыз есірткі саудасымен байланысты болып келеді. Оларды заңсыз саудаға итермелейтін тек басқалардың ықпалы емес; бұл — қаржылық мәселе. Олар қаржылық әл-ауқатқа баратын нақты балама жолдарды көрмейінше, мыңдаған жас жігіттер мен қыздар осы әлеуметтік «ісіктен» зардап шеге береді.

Көңілі қалған жұптарға да осы күшті ықпал ету дереккөзі қатты әсер етеді. Мыңдаған некенің іргетасы шайқалуда, өйткені ерлі-зайыптылардың бірі немесе екеуі де жоғары мәртебе немесе бай марапаттар уәде ететін мансап жолына бүкіл жүрегін береді.

6-дереккөз. Құрылымдық қабілет

Қабілет туралы сөз болғанда, заттар көбінесе көпір немесе кедергі бола алады. Мысалы, маркетинг бөліміндегі адамдардың өндіріс бөліміндегілермен жиірек кездесуін қамтамасыз етуге тырысып жатырсыз деп елестетіңіз. Олар қазір бір-бірінен қашады, өйткені тіл табыса алмайды. Сіз олардың мақсаттары мен марапаттарын сәйкестендірдіңіз, бірақ маркетологтар әлі де өндірісшілерді «дөрекілер» дейді, ал өндіріс мамандары маркетологтарды «жылтырбайлар» деп атайды. Егер сіз оларды бір бөлмеге жинай алсаңыз, көптеген мәселелер шешіледі деп сенесіз. Бірақ қалай? Олардың жиірек кездесуіне және ақырында бірлесіп жұмыс істеуіне не көмектеседі?

Енді сіз «қалыптан тыс» ойлауды шешесіз, бірақ бұл жолы бұл «қаржыдан тыс» ойлау болады. Марапаттарды жинап қойыңыз; басқа нәрселерге көшетін уақыт келді. Ұйымның физикалық аспектілеріне адамдардың оңайырақ және жиірек араласуына мүмкіндік беретіндей бірдеңе істей аласыз ба?

Иә, істей аласыз. Шын мәнінде, егер сіз екі топтың жиірек кездесуін қаласаңыз, жақындық туралы ойлаңыз. Адамдардың өзара әрекеттесу жиілігіне келгенде, жақындық (адамдар арасындағы қашықтық) — ең жақсы болжамдаушы фактор. Бір-біріне жақын орналасқан адамдар жиі ұшырасады және сөйлеседі.

Жұмысқа келгенде, ортақ демалыс бөлмесін немесе ресурстарды пайдаланатын адамдар да бір-бірімен жиі кездеседі. Маркетинг кеңселерін өндіріс залына жақынырақ көшіріңіз, ортақ аймақ қосыңыз, сонда екі топ бір-біріне жылы қабақ таныта бастауы мүмкін. Жақындық немесе оның болмауы мінез-құлыққа көрінбейтін, бірақ күшті әсер етеді.

Қабілетке әсер ететін басқа да құрылымдық күштер

Гаджеттер

Гаджеттер мінез-құлыққа көптеген адамдар елестеткеннен де тереңірек әсер етуі мүмкін. Мысалы:

Мәліметтер

Қаржылық қызмет көрсететін компания шығындарды азайту туралы мәліметтер мен қаржылық есептерді жариялағанша, адамдарды үнемдеуге көндіре алмады. Осы мақсатты көздеп, қазір зауыттар әрбір бөлшектің құнын көрнекті жерге іліп қояды. Қалалық ірі ауруханада медицина қызметкерлері тіпті қысқа процедуралар үшін де ыңғайсыз латекс қолғаптардың ($3 жұбы) орнына резеңке қолғаптарды ($30 жұбы) пайдалануды жөн көретін. Ақшаны үнемдеуге шақырған шексіз жадынамалардан кейін әкімшілік қолғаптардың құнын көрнекті жерлерге іліп қойды, содан кейін қолғап шығындары бірден азайды.

Бір ақылды әке жасөспірім қызының фирмалық кроссовкалардан бастап сәнді спорттық көлікке дейінгі шексіз өтініштерінен шаршайды. Бір күні кешкісін оған бір уыс ақпарат фунттаған жауапкершілік туралы талқылаулардан әлдеқайда құнды болуы мүмкін деген ой келеді. Ол отбасылық қаржы туралы бәрін ашық айтты. Ақырында, оның қызы — біз мұны ойдан шығарып отырған жоқпыз — көмектесу үшін түнгі жұмысқа тұру керек пе деп сұрады.

Оқиғаны толықтыру

Адамдардың өз міндеттемелерін орындамай жатқанын көргенде, «олар не ойлады екен? » деп ойлау оңай. Өз табиғи бейімділігімізге салсақ, біз басқаларды өзімшіл немесе ойсыз етіп көрсететін қарапайым, бірақ жағымсыз оқиғаны құрастырамыз. Біз оқиғаны адамның қабілетін қамтитындай етіп кеңейткен сайын аздап болса да кемелдене түсеміз. Мүмкін басқалар берген уәдесін қалай орындау керектігін білмейтін шығар. Осылайша біз ашуды бастапқы көзінде-ақ тоқтатамыз. Не болып жатқанын нақты білмегендіктен, біз ашуды қызығушылықпен алмастыруымыз керек. Бұл бізге заңсыздықты жазалаушы емес, ғалым ретінде талқылауға мүмкіндік береді.

Оған басқалардың ықпалын қоссаңыз, оқиға істің нақты күрделілігін көрсете бастайды. Әлеуметтік күштердің кез келген ереже бұзушылықтың үлкен бөлігі болуы мүмкін екендігі көреген мәселе шешушіден қалыс қалмайды. Тек ақымақ қана адамдарды олардың достары мен әріптестері арасында қабылданғысы, құрметтелгісі және ортада болғысы келетін қалауына қарсы қояды. Басқалардың ықпалын түсіну — тиімді жауапкершілікке тартудың алғышарты.

Соңында, егер біз шынымен жауапкершілікті меңгергендердің қатарына қосылғымыз келсе, бұзылған уәденің айналасындағы құрылымдық факторларды немесе заттарды ескеруіміз керек. Бұл интуитивті емес. Шын мәнінде, мінез-құлықтың түпкі себебін анықтау кезінде марапаттау құрылымына немесе басқа да экологиялық факторларға қарайтын ата-ана немесе көшбасшы өте сирек кездеседі. Мұны істеуді үйренсеңіз, сіз өз салаңызда ерекше боласыз.

Ықпал етудің алты дереккөзін қолданыңыз

Жиынтығында бұл алты ерекше және күшті дереккөз осы тараудың басында көрсетілген «Алты дереккөз моделін» — диагностикалық және ықпал ету құралын құрайды.

Бағдарламалық жасақтаманы тексеруші достарымыз туралы не деуге болады?

Соңғы құрастыру кезінде бағдарламалық жасақтама мәселесіне нақты не себеп болды? Біздің моделіміздегі бірнеше күштер рөл атқарды:

Код жазушылар тестілеуді ұнатпағандықтан оны өткізіп жіберді ме? Солай болуы да мүмкін еді, бірақ бұл жолы олай болған жоқ. Демек, егер менеджерлер операторларды ынтасы жоқ деп жазаласа, бұл түпкі себептердің ешқайсысын жоймас еді және міндетті түрде реніш тудыратын еді.

Соңғы түсініктеме

Ең үздік көшбасшылар мен ата-аналар жауапкершілікке селсоқ қарамайды, сондай-ақ өздерін өкпе-ренішке батырмайды. Егер басқа адам шынымен де кінәлі болып шықса, жауапкершілік шеберлері алға шығып, орындалмаған уәдені талқылайды. Шын мәнінде, мұны қалай жасау керектігін келесі тарауларда қарастырамыз.

Әзірге біз тек алғашқы ойымызбен, ықтимал заң бұзушылыққа алғашқы көзқарасымызбен және одан кейінгі тонмен жұмыс істеуге тырысамыз. Біз басқалар туралы ең жаман нәрсені ойлауға деген табиғи бейімділігімізбен күресуді және оны өзіміз бен басқалар үшін сау климат құруды қамтамасыз ететін шынайы қызығушылықпен алмастыруды үйреніп жатырмыз. Оқиғаның қалған бөлігін айтқан кезде біз дәл солай жасаймыз.

ТАРАУДЫҢ ҚЫСҚАША МАЗМҰНЫ

Өз оқиғаларыма ие болу

Енді біз бұзылған күтілімді таңдап, оның айналасындағы жағдайларды дұрыс көзқарас қалыптастыратындай етіп қарастырдық. Қысқасы, біз мәселеге әсер ететін барлық ықтимал ықпал ету дереккөздерін іздеу арқылы өз оқиғаларымызды меңгеруді үйрендік.

Келесі не болмақ?

Енді біз толық дайынбыз, уақыт тауып, бұзылған уәде туралы сөйлесетін кез келді. Біз байқаған ереже бұзушылық туралы алғаш рет қалай сөйлесеміз? Аузымыздан шығатын алғашқы сөздер қандай болуы керек? Қарастырып көрейік.

Екінші бөлім. Қауіпсіздік орнату

Жауапкершілік туралы маңызды әңгіме кезінде не істеу керек

Жеткілікті қауіпсіздік орнатқан кезде, кез келген адаммен кез келген тақырыпта сөйлесуге болады. Жауапкершілік шеберлері ойдан іске (сөйлесуге) көшкенде қауіпсіздікті қалай тудырады:

Олар басқаларға бәсекелес талаптардың басымдығын анықтауға қалай көмектесу керектігін біледі және қажет болған жағдайда тәртіпке салуды да біледі (4-тарау, «Ынталандыру»).

Олар сондай-ақ шешімдерді бірлесе іздеу арқылы басқаларға қабілет кедергілерін жеңуге қалай көмектесу керектігін де біледі. Олар талаптарды орындауды жеңілдету арқылы басқалардың жауапкершілікті сезінуіне көмектеседі. Олар өкілеттік берудің негізгі принциптерін түсінеді (5-тарау, «Жеңілдету»).

Соңында, олар жауапкершілік туралы талқылау кезінде туындауы мүмкін күтпеген мәселелермен немесе эмоциялармен қалай жұмыс істеу керектігін де біледі (6-тарау, «Назарды сақтау және икемді болу»).

3

Алшақтықты сипаттаңыз Жауапкершілік туралы маңызды әңгімені қалай бастау керек

Ашу үстінде сөйлесеңіз, өмір бойы өкінетін ең жақсы сөзіңізді айтасыз. — АМБРОЗ БИРС

КЕШІРІҢІЗ, БІРАҚ МЕНІҢ ОСМОСЫМ БҰЗЫЛЫП ҚАЛДЫ

Сіз орындалмаған міндеттемені анықтадыңыз, бірдеңе айтуды ұйғардыңыз және оның артындағы алты ықтимал ықпал ету көзін қарастырдыңыз; енді сіз сөйлеуге дайынсыз. Бұған дейін бір жайтты анықтап алайық. Ешкімде «мен нәзік әрі күрделі жауапкершілік мәселелерін шешу үшін арнайы дайындалғанмын» деген иллюзия болмауы керек. Мұндай дайындықтан ешкім дерлік өтпеген.

Мұнда типтік бақылаушы кадрларды даярлау режимі берілген. Еңбекқор әрі білікті қызметкердің иығынан жұма күні түстен кейін қағады («Құттықтаймыз, сіз басқарушы лотереясын ұтып алдыңыз! ») және дүйсенбі күні таңертең басталатын жұмысқа жоғарылатады. Сұрақтар бар ма? Және көптеген қызметкерлер іс жүзінде көшбасшының нәзік мәселелермен немесе орындалмаған уәделермен қалай айналысатынын көрген де емес. Мұндай нәрселер жабық есік артында болады.

Әрине, менеджерлер мен вице-президенттерді даярлайтын бизнес мектептері бетпе-бет көшбасшылық туралы ешқашан дерлік үйретпейді. Бизнес мектептеріндегі курстардың көбі көшбасшылық туралы емес, менеджмент және кәсіпкерлік туралы. Кейде сабақтар көшбасшылардың қалай ойлауы керектігін қамтиды, бірақ олардың не істеу керектігі туралы емес. Оқу бағдарламасы жауапкершілік туралы талқылауларды қамтымайтыны анық. Профессорлар мен студенттер үнемі орындалмаған үміттермен кездеседі, бірақ оларды қалай шешуге болатынын ешкім дерлік үйретпейді.

Біз тіпті қарапайым ата-ананың алған дайындығы туралы ойлағымыз да келмейді. Біздің көбіміз өз ересек үлгілеріміздің әлеуметтік дағдыларына еліктемесек екен: «Рахмет, мама. Мен адамдарды кінә сезімімен қалай тығырыққа тіреуді үйренбей қаламын ба деп қорыққан едім, бірақ сен күн сайын маған маңызды сабақ беруге уақыт табасың».

Міне, 64 000 долларлық сұрақ: Адамдар жай ғана мақсат қою сессиясын өткізу қабілетін былай қойғанда, жауапкершілік туралы күрделі талқылауларды қалай меңгеруі керек? Осмос (өздігінен сіңіру) арқылы ма?

Егер сіздің адамдармен қарым-қатынас бойынша тренингіңіз басқалардікі сияқты үстірт болса, клубымызға қош келдіңіз және мұқият болыңыз. Біз қазір адамға жақындап, жауапкершілік туралы тиімді әңгімелесуді білетін позитивті девианттардың ең жақсы тәжірибелерімен бөлісеміз.

БІЗ НАҚТЫ НЕ ТУРАЛЫ АЙТЫП ОТЫРМЫЗ?

Аузымызды ашуға батылымыз бармас бұрын, бір тақырып туралы ойлап жатқанымызға көз жеткізейік. Алдағы әңгімеміздің нақты тақырыбы қандай?

Біз мынаған қадам басамыз:

бұзылған күтулер

алшақтық: сіз күткен нәрсе мен іс жүзінде болған нәрсе арасындағы айырмашылық. Алшақтықтар әдетте мынадай болып саналады:

Орындалмаған уәделер, бұзылған міндеттемелер және жағымсыз мінез-құлық.

Бұл кітапқа келетін болсақ, «алшақтық» дегенде біз маңызды, салдарлы және күрделі ауытқуларды, талқылау қиын немесе тіпті қауіпті болуы мүмкін нәрселерді айтамыз. Кез келген адам көңілді және ынталы қызметкерге жақындап, кішігірім заң бұзушылықты талқылай алады. Мұндай ұсақ-түйек әрекет үшін сізге кітаптың қажеті жоқ.

Оның орнына, жоғарыда айтқанымыздай, біз мынадай қиындықтарды зерттейміз: Бастығыңыздың сізді шектен тыс бақылауына (микроменеджмент) қарсы тұрудың ең жақсы жолы қандай? Досыңызбен сырттан ғайбаттау туралы қалай сөйлесуге болады? Дәрігерге оның өз жұмысын істемей жатқанын қалай айтасыз? Агрессивті қызметкерді тәртіпке салу үшін не қажет? Біз бұл кітаптың тақырыбын шешуші жауапкершілік (crucial accountability) деп атаймыз, өйткені мұнда ставкалар жоғары. Мәселені дұрыс шешпесеңіз, жұмысыңыздан, досыңыздан немесе денсаулығыңыздан айырылуыңыз мүмкін.

Не істеуге болмайтынын біліңіз

Біз жауапкершілік туралы талқылауды бастау жолдарын зерттеуді тек позитивті девианттарды зерттеуден ғана емес, сонымен бірге мәселені шешуге батылы бар, бірақ тез сәтсіздікке ұшыраған адамдарды бақылау арқылы бастаймыз. Өйткені, не істеуге болмайтынын білу — жеңістің жартысы.

Ойын ойнамаңыз

Жауапкершілік туралы талқылауды бастаудың бірінші әдісі — нашар логикамен ұштасқан ізгі ниеттің жемісі. Бұл «сэндвич әдісі» деп аталады. Сіз шын мәнінде екі бірдей нашар нұсқа бар (және басқа таңдау жоқ) деп сенесіз. Сіз үндемей, тыныштықты сақтай аласыз немесе шыншыл болып, біреудің көңіліне тие аласыз. Сондықтан сіз әрі мейірімді, әрі шыншыл болу үшін «сэндвичті» қолданасыз. Соққыны жұмсарту үшін алдымен мақтау айтасыз, содан кейін мәселені қозғайсыз, ал соңында тағы да жақсы бірдеңе айтасыз. Міне, мысал.

«Эй, Боб, дипломатың керемет екен. Айтпақшы, біздің зейнетақы қорымыздан жетіспейтін 10 мың туралы бірдеңе білесің бе? Шаш үлгің ұнайды».

Бұл жанама техниканың жақын туысы — тосыннан шабуыл жасау. Көшбасшы әңгімені жайдары үнмен бастайды, жағымды сөйлеседі, содан кейін кенеттен соққы жасайды.

Бұл жанама тәсілдердің ең жағымсыз түрі — таза тұзаққа түсіру. Мұнда біреу екіншісін мәселені жоққа шығаруға мәжбүрлейді, содан кейін оны өтірік айтқаны үшін жазалайды. Бұл шамамен былай естіледі:

«Бүгін мектепте не болды? »

«Жақсы. Бәрі бұрынғыша».

«Жақсы ма? Директор хабарласып, асханада тамақпен төбелес бастадың деді. Бұл жақсы ма? »

Көптеген адамдар бұл жанама әдістерді жек көреді. Олар адал емес, манипуляциялық және қорлау болып табылады. Бірақ олар жиі кездеседі.

Түсініксіз ишаралар жасамаңыз

Орындалмаған міндеттеме туралы тікелей сөйлесудің орнына, көптеген адамдар ауызша емес ишаралар мен нәзік тұспалдарға сүйенеді. Олар мәселе туралы нақты сөйлескеннен гөрі бұл жылдамырақ әрі қауіпсіз деп санайды. Кейбіреулер тек ишарамен ғана айналысады. Мысалы, өз ойын жеткізу үшін қабақ шытады, мысқылдайды немесе алаңдаушылық білдіреді. Кімде-кім кешіккенде, сағаттарына қарайды. Бұл бұлыңғыр тәсіл қауіпке толы. Адамдар хабарламаны алуы мүмкін, бірақ олар ауызша емес ишараларды қате түсінсе ше? Сонымен қатар, сіз өз әрекеттеріңізді қалай құжаттайсыз?

«10 ақпан, сағат 14:00. Оң қабағымды үш сантиметрге көтердім. Қызметкер бәрін түсініп, басын изеді де, жұмысына кірісті».

Жауапкершіліктен қашпаңыз

Жауапкершілік туралы талқылауды бастаудың тағы бір нашар жолы — бастықты «жаман полицейге» айналдыру арқылы сіз «жақсы полицей» рөлін ойнай аласыз деген қате сенімге негізделген. Ата-аналар да жұбайларын жамандау немесе кінәлау арқылы дәл осындай ойын ойнайды. «Жағымды» болу арқылы олар өздерінің бағыныштыларымен немесе балаларымен азаматтық қарым-қатынаста қалу мүмкіндігі жоғары деп санайды. Міне, олар жасайтын айла:

«Мен сенің кеш жұмыс істегің келмейтінін білемін, бірақ бастық егер сен қалмасаң, біз саған сөгіс жариялаймыз дейді. Менің еркім болса, бәріміз мейрам күндері үйге ерте қайтар едік».

Бұл стратегия опасыз, адал емес және тиімсіз. Кез келген адам бұны бірден түсінеді. Егер сізде батылдық болса, өзіңіз сұрайтын нәрсені басқа біреуге сілтей салу сіздің беделіңізді ештеңеден кем түсірмейді. Егер сіз бұл қатені қайталасаңыз, көп ұзамай сізді маңызы жоқ, жай ғана хабаршы және қорқақ ретінде көретін болады.

«Ойымды оқы» ойынын ойнамаңыз

Егер сіз кітап дүкендерін ақтарсаңыз, ақыр соңында жауапкершілік туралы мынадай ұсыныстар жасайтын бірнеше мәтіндерге тап болуыңыз мүмкін: «Адамдар өз бетінше үйренгеннен пайда көретіндіктен, оларға сізді алаңдатып отырған нақты заң бұзушылық туралы бірден айтпаңыз. Оның орнына «өзін-өзі тануға» орын қалдырыңыз». Кінәлі адамның ойыңызда не бар екенін табуына мүмкіндік беріңіз. Бұл былай болуы мүмкін:

«Сонымен, Кармен, қалай ойлайсың, мен сені бүгін таңертең неге шақырдым? »

«Білмеймін. Компания көлігін соққандықтан ба? »

«Жоқ».

«Ммм, телефон жүйесін бүлдіргендіктен бе? »

«Тағы да қате».

«Бәлкім, бұл... »

Бұл тактика тиімсіз болғандай, тітіркендіреді де. Ізгі ниетке қарамастан, басқалардан ойыңды оқуды сұрау әдетте патронаттық немесе манипуляциялық болып көрінеді.

Позитивті девианттардан үйреніңіз

Біз ойын ойнап, сәтсіздікке ұшыраған әрбір адам үшін білікті ата-ананың, бақылаушының немесе менеджердің іс-әрекетін бақылау құрметіне ие болдық. Бұл адамдар тамсануға тұрарлық еді. Біз алғаш рет үздік орындаушыларды зерттей бастағанда, олардың стильдері салаға қарамастан қаншалықты ұқсас екеніне таң қалдық. Біз жоғары технологиялық фирмаларда, университеттерде және банктерде байсалды, тіпті сезімтал мінез-құлық табамыз деп ойладық, бірақ шахталарда, құю цехтарында және зауыттарда мүлдем басқа нәрсені күттік. Біз қателестік. Мелисса, жауапкершілік элементтерінің көбін жоғалтқан өндірістік кәсіпорындағы тиімді фронттық бақылаушылардың бірі, шыншыл әрі құрметті болудың жолын тапты және тез арада мекемедегі ең тиімді көшбасшыға айналды.

Шынын айтсам, біз Мелиссаны алғаш бақылағанда, оның стилі — қалай айтса болады? — гендерлік ерекшелікке байланысты деп ойладық. Сондықтан біз басқа позитивті девиантты — зауыттың біршама үлкен және қорқынышты ер бақылаушыларының бірін бақылай аламыз ба деп сұрадық, бірақ ол қоқан-лоққы, қорлау және қорқытудың орнына тұлғааралық дағдыларға сүйенетін.

Біз Мелисса мен Буфордты (біз зерттеген алғашқы жауапкершілік бойынша маман) бақылап жүргенімізде, Буфорд Мистер Т-дан гөрі Мистер Роджерске көбірек ұқсайтынын көрдік. Кәсіпорын тозақта жасалғандай көрінгеніне қарамастан, Буфордтың стилі мен мінез-құлқы ақ жағалылардың кабинеттеріне оңай сәйкес келетін еді. Ол айналасындағы қорлайтын көшбасшылардан гөрі мектеп мұғаліміне көбірек ұқсайтын.

Зауыт менеджерінен Мелисса мен Буфордты неге ең үздік деп санайтынын сұрағанымызда, ол біз бұрын білген нәрсені қайталады. «Жылы және тұрақты қарым-қатынас орнататын, бірақ істерді аяқтауға қиналатын көшбасшыны табу оңай. Өрт сөндіруге жіберетін, бірақ артында өкпе-реніш қалдыратын қатал көшбасшыны табу да қиын емес. Сондықтан, адамдарды да, өндірісті де басқара алатын адамды тапсаңыз, сізде нағыз асыл қазына бар деген сөз».

Бұл екі білікті маман қарым-қатынас орната отырып, мәселелерді қалай шешті? Олар жауапкершілік туралы талқылауды қалай бастады? Олардың бірдей түсінікке қалай келгеніне сенімді емеспіз, бірақ біз зерттеген білікті көшбасшылар мен ата-аналардың бірдей қарапайым, бірақ маңызды принциптерге тап болғанын түсіну үшін көп уақыт кетпеді.

АЛШАҚТЫҚТЫ СИПАТТАҢЫЗ

Кез келген есеп берудің алғашқы бірнеше секундында дұрыс тонды орнату үшін, ойланбай әрекет етпеңіз. Жағдайға асығыс араласпаңыз, кінәламаңыз және нәтижесі не боларын күтпеңіз. Оның орнына алшақтықты мұқият сипаттаңыз. Міне, солай:

Қауіпсіздіктен бастаңыз

Басқа адам сіздің үмітіңізді ақтамағанда, әңгімені күтілген нәрсе мен байқалған нәрсе арасындағы алшақтықты сипаттаудан бастаңыз: «Сен кешкі асқа дейін бөлмеңді жинаймын деп едің. Қазір сағат тоғыз болды, әлі жиналмаған».

Ойын ойнамаңыз; жай ғана алшақтықты сипаттаңыз. Күтілген нәрсені байқалған нәрсемен салыстырып сипаттау түсінікті әрі қарапайым және бұл дұрыс бастауға көмектеседі.

Көбінесе сіз жауапкершілік туралы талқылауды осылай бастайсыз. Алайда, егер сізде басқа адам уәденің бұзылғанын еске салғанда өзін қауіпті сезінеді немесе қорланады деп ойлауға негіз болса, онда оның қауіпсіз екеніне көз жеткізу үшін қадамдар жасауыңыз керек.

Бұрын атап өткеніміздей, біз білікті адамдардың қабілетсіздік, сенімсіздік және тіпті ақша жымқыру туралы сөйлескенін бақыладық және әңгімелер әрқашан жағымды болмаса да, сәтті аяқталды. Содан кейін біз біліктілігі төмен адамдардың жиналысқа бес минут кешігу сияқты ұсақ-түйекті көтергенін көрдік, соңында әңгіме айқай-шуға ұласты.

Біз бұл қарама-қайшылықтарды түсінуге тырысқанымызда, ақыры не болып жатқанын түсіндік.

Үлкен тосынсый

Кез келген сәтті жауапкершілік талқылауының негізінде қауіпсіздік жатыр. Басқалар өздерін қауіпсіз сезінбесе, сіз ештеңе туралы сөйлесе алмайсыз. Бірақ егер сіз қауіпсіздікті қамтамасыз ете алсаңыз, сіз кез келген адаммен кез келген нәрсе туралы — тіпті орындалмаған уәделер туралы да сөйлесе аласыз.

Әрине, мәселе неғұрлым даулы және нәзік болса, әңгіме соғұрлым қиын болады. Соған қарамастан, егер сіз қауіпсіз ортаны сақтасаңыз, басқалар сіздің айтқаныңызды естиді және қарастырады. Оларға бұл ұнамауы мүмкін, бірақ олар оны қабылдай алады. Адамдар үшін қауіпсіздік жасаңыз, сонда олар үнсіздікке немесе агрессияға бармайды.

Алшақтықты сипаттаудан басқа, қауіпсіз ортаны құру және сақтау үшін не қажет екенін қарастырайық. Басқа адам қорғануға немесе ренжуге бейім болуы мүмкін деп күдіктенген кезде, аузымызды ашып, орындалмаған үміттер туралы қалай сөйлесуге болатынын қарастырайық.

Қауіпсіздікке қауіп төнгенін көрсететін белгілерді бақылаңыз

Қауіпсіздік негіздерін тез арада қайталап өтейік, содан кейін тіпті орындалмаған үлкен уәдемен жұмыс істегенде де қауіпсіздікті қамтамасыз ету міндетіне көшейік.

Адамдар мына екі жағдайдың біріне сенгенде өздерін қауіпсіз сезінбейді:

Басқалар сіздің оларды тұлға ретінде бағалайтыныңызды және олардың мүдделеріне мән беретініңізді білгенде, олар сізге үлкен еркіндік береді. Олар сізге кез келген нәрсені айтуға мүмкіндік береді. Сондықтан сіздің төрт жасар немереңіз сізге «семізсіз» деп айтса да, сіз ренжімейсіз. Сіз оның сізді жақсы көретінін, құрметтейтінін және оның ниеті таза екенін білесіз. Бұл — кінәсіз бала. Алайда, егер сіздің айтқаныңыз немесе оны қалай айтқаныңыз басқалардың сізді оларды құрметтемейді немесе сіздің өзімшіл әрі жаман ниеттеріңіз бар деген қорытындыға келуіне себеп болса, сіздің айтқан ештеңеңіз нәтиже бермейді. Міне, себебі.

Басқалармен жұмыстағы алшақтық туралы сөйлескенде, олардың ойында ескерту сигналы пайда болады. Өйткені бұл — мәселені талқылау. Олар бірден мынаны білгісі келеді: Олардың басына іс түсті ме? Олардың бастығы, ата-анасы, жақын адамы немесе досы оларды түскі асқа шақырып жатқан жоқ, заң бұзушылықты айтып жатыр. Жаман нәрсе бола ма? Адамдар өз тәуекелдерін екі фактор негізінде бағалайды. Олармен қазір жаман нәрсе болып жатыр ма? Олармен жаман нәрсе болуы мүмкін бе?

Өзара Құрмет

Алшақтықты алғаш сипаттаған кезде, егер сіздің дауыс ырғағыңыз, бет-әлпетіңіз немесе сөздеріңіз құрметсіздікті көрсетсе, онда басқа адаммен қазірдің өзінде жаман нәрсе болып жатыр деген сөз. Сіз ол адамды құрметтемейсіз. Сіз дөрекі үнмен сөйлеп тұрсыз. Сіздің мінез-құлқыңыз сыпайы емес. Сөйлеу мәнеріңіз менсінбейтіндей көрінеді. Қысқасы, сіз өз ойыңызда сот жүргізіп, ол адамды кінәлі деп таптыңыз және ол соны сезеді.

Әрине, бұл құрметтің жоқтығы әдетте ашық емес, нәзік түрде беріледі. Кейде тек қабақ көтеру жеткілікті. (Басқа жағдайларда әңгімеде «ақымақ» деген сөз кездесуі мүмкін. ) Қалай болғанда да, басқа адам сізді оны қабілетсіз, жалқау немесе одан да сорақы деп ойлайды деп есептейді. Сіз бұл әңгіменің жаман аяқталатыны туралы белгі бердіңіз. Өйткені, ол солай басталды. Басқалар өздеріне құрмет көрсетілмегенін сезгенде, олардың қауіпсіздігі бұзылып, үнсіздікке немесе агрессияға жүгінуі заңды.

Өзара Мақсат

Қазіргі сәттен тыс қауіпсіздік мәселелерін қарастырайық. Егер сіздің мақсатыңыз олардың мақсатымен қайшы келетіні басқаларға белгілі болса, олар өздерімен жаман нәрсе болуы мүмкін деген қорытындыға келуі ықтимал. Сіз заң бұзушылықты қарастырасыз және егер олар осы процесте зиян шексе, бұл сізді мазаламайды. Сіздің мақсатыңыз — қалағаныңызды алу, ал сіз олардың мақсаты туралы ойламайсыз да. Бұл олар үшін жақсылық емес. Әңгімені сыпайы бастасаңыз да, егер басқалар сіздердің мақсаттарыңыз әртүрлі екенін сезсе, олар үнсіздікке немесе

Қарама-қайшылық (Contrasting) әдісін қолдану

Мұндағы ең маңызды бөлік — «не емес» деген бөлігі. Ол қауіпсіздікке нұқсан келтіруі мүмкін түсініспеушіліктердің алдын алады. Қауіпсіздік қорғалғаннан немесе қалпына келтірілгеннен кейін, мәлімдеменің «не екенін түсіндіретін» бөлігі сіздің нақты мақсатыңызды айқындайды. Төменде сыйламаушылық сезімін тудырмау үшін алдын ала қолданылатын Қарама-қайшылық мысалдары берілген:

«Мен сізді біздің бірлескен жұмысымызға көңілім толмайды деп ойлағаныңызды қаламаймын. Жалпы алғанда, мен өте ризамын. Мен тек шешімдерді қалай бірлесіп қабылдайтынымыз туралы сөйлескім келеді».

«Мен жиналыста менімен келіспегеніңіз қате болды деп айтқым келіп тұрған жоқ. Егер ең жақсы таңдау жасағымыз келсе, бізге әркімнің пікірін есту маңызды. Тек команда сіздің тоныңыз бен сөздеріңізді шабуыл жасау ретінде қабылдады ма деп ойлаймын».

«Бағаларыңды жақсарту үшін барыңды салғаныңды білемін. Мен сенің талпынысыңа ризамын. Менің сөздерімді сенің жетістіктеріңе мақтанбайды деп қабылдамауыңды өтінемін. Мен тек бағаларыңды оңайырақ сақтап қалуға көмектесетін бірнеше оқу әдістерімен бөліскім келеді».

Қарама-қайшылық орындалмаған уәделерді сипаттау кезінде үлкен рөл атқарады. Мәселе неғұрлым үлкен болса, екінші адам соғұрлым өзін сыйланбағандай сезінуі мүмкін. Соған байланысты, орындалмаған күтулер мен жағымсыз мінез-құлық туралы көптеген талқылаулар алдын алу мақсатындағы қарама-қайшылық мәлімдемесінен басталады. Шын мәнінде, бұл — адамдардың «Әңгімені қалай бастаймын? » деген сұраққа жауап іздеп, осы кітапты қолға алғанда іздейтін негізгі дағдысы.

Егер екінші адам ренжіп қалады немесе қорғаныс позициясына өтеді деп күтсеңіз, алдын ала не айтқыңыз келетінін және не айтқыңыз келмейтінін түсіндіру арқылы жағдайды дайындаңыз.

Әрине, сіз қарама-қайшылықты әңгіме ортасында, екінші адам өзін сыйланбағандай сезініп жатқанын байқағанда да қолдана аласыз. Сіз мұндай реакцияны күтпеген боларсыз, бірақ ол бәрібір ренжуге себеп тапты: «Кешіріңіз, мен мұны әдейі жасап жатырсыз деп айтқым келген жоқ. Мен сіздің іс-әрекетіңіздің әсерін байқамадыңыз деп сенемін. Сондықтан да мен бұл мәселені көтергім келді».

Ортақ мақсатты белгілеу

Жауапкершілік туралы талқылау сіз күткеннен де жылдам әрі шиеленісті болып кетсе, бұл көбінесе басқалардың сіздің айтқаныңызды емес, ниетіңізді қате түсінуінен болады. Сіз сыпайы сөйлеп тұрсыз. Бұл бөлігі дұрыс. Сіз жай ғана қарым-қатынасты нығайта отырып, жұмыс нәтижесіндегі олқылықты жойғыңыз келеді. Өкінішке орай, сіз сөйлесіп жатқан адамдар басқаша ойлайды. Олар бұл мәселені көтерудегі жалғыз мақсатыңыз — оларды қорлау, қаламайтын нәрсесін істету, беделін түсіру немесе басқаша жолмен ауыр тиетін жағдай жасау деп санайды. Олар өздеріне жаман нәрсе болатынына сенеді. Бұл жерде тағы да ішкі интуитивті есептеулер іске қосылады.

Әрине, басқалар сіздің ниетіңіз туралы жағымсыз ойларға ерік бергенде, олар ашуланып, қорғанысқа көшеді және эмоцияға беріледі. Қан қол-аяққа жүгіреді, себебі олардың денесі генетикалық тұрғыдан «шайқасу немесе қашу» (fight-or-flight) реакциясына дайындалады.

Бірнеше секунд ішінде олардың миының логикалық бөлігі жұмыс істемей қалады. Осындай химиялық өзгеріс орын алғаннан кейін, әңгімені дұрыс арнаға қайтару мүмкіндігі өте аз. Сіз айтқан кез келген сөз зұлым ниет ретінде қабылданады. Адреналин әсерінен олардың логикалық процестері «демалысқа кетеді» және сіздің айтқаныңыз ешқандай маңызға ие болмайды.

Бұған жол бермеуіңіз керек. Егер сіз сөйлемей жатып басқалардың ниетіңіз туралы жаман ойда болатынын сезсеңіз, екінші алдын алу шарасын қолданыңыз: Ортақ мақсатты белгілеңіз.

«Егер қарсы болмасаңыз, мен соңғы шешімді қалай қабылдағанымыз туралы бірнеше минут сөйлескім келеді. Менің мақсатым — екеуімізге де ыңғайлы әдісті табу».

«Мен сізге жиналыстарды нәтижелірек өткізуге көмектесетін бірнеше пікірімді айтқым келеді. [Қарама-қайшылықты қосыңыз. ] Мен бұны үлкен мәселе деп санамаймын, бірақ бірнеше кішігірім өзгерістер жасасаңыз, бәрі әлдеқайда жеңіл болар еді деп ойлаймын».

Егер сіздің жалғыз мақсатыңыз — басқа адамның жағдайын қиындату арқылы тек өз өміріңізді жақсарту болса, онда адамдардың қорғануына кінә жоқ. Егер сіз ұсынған өзгеріс қысқа мерзімді қиындықтар тудырса (әдетте солай болады), ұзақ мерзімді перспективада бәріне қандай пайда әкелетінін ойлап, содан кейін Ортақ мақсатты белгілеңіз. Мысалы:

«Мен бәрімізге әсер етіп жатқан мәселе бойынша алаңдаулымын. Егер біз өнімділікті арттыру жолын таппасақ, бәсекеге қабілеттілігімізді жоғалтамыз. Біздің клиент балама көздерді іздеп жатыр, бізге жабылып қалу қаупі төніп тұр. [Қарама-қайшылықты қосыңыз. ] Мен физикалық немесе психикалық тұрғыдан ауыр жоспар құрғым келмейді, өйткені бізге онымен алдағы жылдары жұмыс істеу керек болады. Мен тек тұрақты және болжамды нәтижеге әкелетін жоспар жасағым келеді».

Рұқсат сұраңыз

Егер сіз талқылағыңыз келетін мәселе дәстүрлі түрде «жабық» тақырып болса, аса сезімтал болса немесе сіздің лауазымыңыздағы адам әдетте талқыламайтын нәрсе болса, оны талқылау үшін рұқсат сұраңыз. Сыпайы болыңыз. Рұқсат сұрамай тұрып, нәзік тақырыпқа кіріспеңіз. Рұқсат сұрау — сыйластықтың күшті белгісі және егер сіз басшылық лауазымда болсаңыз, бұл өте пайдалы. Сондай-ақ, бұл адамдардың сіздің ниетіңізге деген күмәнін сейілтуге көмектеседі.

Оңаша сөйлесіңіз

Бұл кеңес анық әрі қарапайым: жауапкершілік туралы талқылауды әрқашан оңаша өткізіңіз. Қай жерде болмасын, екеуара сөйлесуге болатын кеңсеге немесе оңаша жерге барыңыз. Жұмыс нәтижесін ешқашан көпшіліктің көзінше талқыламаңыз. Балаларыңызды достарының көзінше жазаламаңыз. Жұбайыңызбен қонақта отырғанда есеп айырыспаңыз. Достар, жақындар, қол астындағылар немесе бастықтар туралы ортақ жерлерде сөйлеспеңіз. Оңаша, бетпе-бет сөйлесіңіз. Бұл қағиданың төмендегідей бұзылу жағдайларынан аулақ болыңыз.

Орынсыз әзіл

Көпшілік алдында сын айтуды орынсыз әзілмен бүркемелеу арқылы жеке кеңістікті бұзбаңыз. Мысалы: «О, кім келгенін қараңдар. Жиналыс бөлмесін қалай табуды ұмытып қалдың ба? »

Көптеген адамдар үшін бұл әдеттен арылу қиын. Көпшілік алдында жазалайтын сөздерді шебер құрастыруды үйрену үшін жылдар кетеді: олар сылтау айтуға болатындай жасырын, жұртты күлдіретіндей тапқыр және адамның жанына батыратындай өткір болады. Дегенмен, мұндай келемежді тоқтатыңыз.

Топтық шабуыл

Жиналыстарда немесе көпшілік жиналған жерлерде жеке адамдардың қателіктерін бүкіл топты сөгу арқылы шешуге тырыспаңыз. Бұл қорқақ тактика екі есе тиімсіз. Біріншіден, кінәлі адамдар бұл сөздің өздеріне арналғанын түсінбеуі мүмкін. Екіншіден, кінәсіз адамдар кінәлілермен бір қатарға қойылғанына ренжиді. Қайталап айтамыз, жауапкершілікті талқылау оңаша, бетпе-бет өткізілуі тиіс.

Қауіпсіздік дағдыларын біріктіру

Осы қауіпсіздік дағдыларын жауапкершілік туралы талқылаудың алғашқы сөйлемдерінде қалай біріктіруге болатынын көрейік, әсіресе тақырып өте нәзік немесе сіз сөйлесетін адам билікке ие болса. Мысалы, қорғаныс позициясындағы бастықпен сөйлескенде қауіпсіздікті қалай қамтамасыз етуге болады?

Уоллиді бақылау

Уолли есімді шебер коммуникатордың әрекетін көрейік. Ол өзі бір жыл бойы дайындаған жобасын тоқтатқалы жатқан бас директормен сөйлеседі. Бұл мәтін менеджер мен оның компаниясының бас директоры арасындағы нақты сұхбаттан алынған.

БАС ДИРЕКТОР: Яғни, біз деректер жинауға үш ай жұмсамақпыз ба? Не деген сандырақ! Маған көбірек деректер керек емес, маған іс-әрекет керек.

Уолли бастығының бұл бұлқынысын дұрыс түсінеді. Бұл тақырыптың жабық екенін білдірмейді. Ол бастығының қауіпсіздік сезіміне нұқсан келгендіктен ашуланып жатқанын түсінеді. Бастық Уоллидің оның мүдделерін ойлайтынын және оның лауазымын құрметтейтінін білуі керек. Уолли нақ соны жеткізеді.

УОЛЛИ: Анықтап алайық. Мен ешқандай құндылық әкелмейтін нәрсеге уақыт пен ресурстарды зая кетіргім келмейді. Егер деректер жинау бос әурешілік болса, мен оны дереу жоспардан алып тастаймын. Мен сізге уақыттың тығыз екенін түсінемін және бұл талқылаудың соңында сіз қажет деп санаған нәрсені жасаймын.

Енді қауіпсіздік қалпына келтірілгеннен кейін, Уолли негізгі мәселеге оралады.

УОЛЛИ: Осыны айта отырып, меніңше, егер біз көбірек дерек жинамасақ, кейбір жағымсыз салдарлар болуы мүмкін. Мен оларды сипаттап беруге дайынмын, содан кейін қалай әрекет ететінімізді шеше аламыз.

Осы сәтте бас директор әңгіменің бағыты бойынша өзін қауіпсіз сезініп, Уоллидің алаңдаушылығын тыңдағысы келетінін айтады. Соңында бас директор деректер жинаудың маңызды екеніне келіседі және келесі қадамдарды қолдайды.

Өз жолыңызбен бөлісіңіз

Жұмыс нәтижесіндегі алшақтықты сипаттаудың екінші қадамын қарастырайық. Біз қауіпсіздіктен бастадық және талқылау барысында қорқыныш белгілерін бақылап отырамыз. Қажет болған жағдайда, алдын ала қарама-қайшылық мәлімдемесін жасауға немесе ортақ мүдделерімізді сипаттауға болады. Екінші адам өзін қауіпсіз сезінгенде, алшақтықты сипаттайтын кез келді.

Жиі жіберілетін қателіктер

Біз таңдайтын сөздерге тоқталмас бұрын, сүйікті зерттеу нысандарымыздың бірі — Брунодан бастайық. Ол авторлар бақылаған алғашқы басшылардың бірі болды. Біз Бруноны жақсы болғаны үшін емес, барлық жаман және қате нәрселерді үнемі көрсетіп отырғаны үшін таңдадық. Ол бізге не істеуге болмайтынын үйретті.

Басқаларды қараңғыда қалдырмаңыз

Жұмыс күні басталғанына 10 минут болды, авторлар Бруномен бірге техниктерге толы кубиклдардың арасында жүр.

«Қараңдар», — деп Бруно өзінің қол астындағы қызметкерлердің біріне жақындағанда мысқылдап күледі. Ол қызметкерді құзғынша айналып, басын шайқап, мұрнының астынан бірдеңе деп күңкілдеп, сосын кетіп қалады. Техник анық алаңдаулы. «Оларды әрдайым дайындықта ұстау керек», — дейді Бруно. «Бұл менің ұраным». Сөзіне адал Бруно төрт сағат бойы ештеңені анық түсіндірмейді. Ол адамдарды «түзеліңдер», «ананы жөнде», «бұл біреуді өлтіруі мүмкін» немесе «көзқарасыңды өзгерт» деген сияқты бұлыңғыр сөздермен мазалайды.

Бұл адамды ешкім түсінбеді. Оның тактикасы тиімсіз болғанымен қоса, манипуляцияға толы болды. Бір қызығы, Бруно әдейі бұлыңғыр сөйледі. Ол белгісіздікті азаптау құралы ретінде қолданды. Бірақ бұл Бруно еді. Көптеген адамдар әдейі түсініксіз болғысы келмейді; олар жай ғана өз ойын анық жеткізе алмайды. Негізгі себеп не болса да, айқындықтың болмауы — жауапкершіліктің ең үлкен жауы. Адамдар заңбұзушылықтың нақты мәліметтерін білмейінше, олқылықты түзете алмайды.

Модельге оралу

Талқылағымыз келетін мәліметтерді нақтылау үшін «Іс-әрекетке бастар жол» моделіне оралайық. Ол адамдардың бақылаудан іс-әрекетке қалай өтетінін түсіндіреді.

2-тарауда таныстырылған осы диаграмма есіңізде ме? Басқа адам әрекет етеді, сіз бір нәрсені көресіз, өзіңізге ол адамның ниеті туралы оқиға айтасыз, содан кейін эмоция пайда болып, әрекет етесіз. Сұрақ: Қандай мәліметтер туралы сөйлесу керек? Жолдың қай бөлігімен бөлісу керек: іс-әрекетпен бе, қорытындымен бе, әлде сезіміңізбен бе? Өз жолыңызбен қалай бөлісесіз?

Қатал қорытындылардан аулақ болыңыз

Біз жауапкершілік туралы сөйлескенде, бірден пайымдаулар мен «оқиғалардан» бастауға бейімбіз. Өйткені, басқалардың ниеті туралы біздің ойымыз бізді ашуландырады. Біз үшін олардың жаман ниеті — басты мәселе. Өкінішке орай, пайымдаулардан бастағанда, бәрін бүлдіріп аламыз. Бұл шамамен былай естіледі:

«Жиналыста мені әдейі келемеждегеніңе сене алар емеспін! »

«Сен біздің отбасымызды мүлдем ойламайсың. Күні-түні жұмыс істеу керек пе? »

«Сенде ешқандай сенімділік жоқ. Сондықтан сенің пікіріңе ешкім сенбейді».

Біз өз қатал «оқиғаларымызбен» бөліскенде, басқалар біздің қандай қорытындыға келгенімізді біледі, бірақ нақты не істегендерін түсінбейді. Олар біздің не туралы айтып жатқанымызды тек болжай алады. Бұл стратегия түсініксіз, қате және шығынға толы болуы мүмкін.

Деректерден бастаңыз

Жалпы ереже бойынша, өз жолыңызбен бөліскен кезде, деректерден — көргеніңіз бен естігеніңізден бастаған дұрыс. «Оқиғалардан» бастамаңыз. Егер солай жасасаңыз, адамдар қорғанысқа көшуі мүмкін. Оның орнына адамның нақты не істегенін сипаттаңыз.

Тіпті өз ойымызға келгенде де, бастапқы деректерді есте сақтау қиынға соғады. Көбіміз бір жағдайды бастан кешіреміз («Сіз тек өзіңіз туралы сөйледіңіз және маған бірде-бір сұрақ қоймадыңыз»), оқиға құрастырамыз («Сіз эгоистсіз»), сезім тудырамыз («Мен сізбен бірге болғанды ұнатпаймын») және содан кейін бастапқы жағдайды ұмытып кетеміз. Кейбір жағдайларда біз сол сезімге әкелген басқа адамның кішкентай әрекетін байқамауымыз да мүмкін. Соның салдарынан біз бойымызда сезімдер мен оқиғаларды тасымалдап жүреміз, бірақ жауапкершілік туралы сәтті сөйлесуге қабілетсіз боламыз, өйткені басқаларға ойымызды түсіндіру үшін қажет деректер жетіспейді.

Деректер жинау — бұл жауапкершілік туралы талқылауды өткізу үшін қажетті «үй тапсырмасы».

Қорытындылай келе: деректердің орнына бұлыңғыр және арандатушы «оқиғаны» айтқан сайын, сіз екінші адам қорғанысқа көшпейді және сіздің ойыңызды өз іс-әрекетіне дұрыс аудара алады деп бәс тігесіз. Бұл — нашар бәс. Деректермен бөлісіңіз. Болып жатқан жағдайдың бақыланатын егжей-тегжейін сипаттаңыз. Болжамдарды алып тастаңыз.

Өз оқиғаңызды абайлап жеткізіңіз

Жоғарыда айтқанымыздай, кейде адамның мінез-құлқы аздап ашуландыруы мүмкін немесе ол уәдесін бұзған болар, бірақ сізді шын мәнінде мазалайтын нәрсе — оның ниеті таза емес деген сеніміңіз. Сіз іргелі атрибуция қателігін жасамауға тырысасыз, бірақ деректер жинақталып жатыр және жақсы нәрсеге сену қиынға соғуда. Ашық ойлы болу — бір бөлек, аңқау болу — басқа бөлек.

Қызметкерінің үнемі кешігуіне ғана емес, оның достығын пайдаланып жүргеніне ашуланған риелторды еске түсіріңіз. Біз бұл талқылау үшін дұрыс мәселе немесе ең болмағанда дұрыс бастапқы нүкте екенін айтқан болатынбыз. Бірақ сіз тек өз «оқиғаңыз» туралы сөйлескіңіз келгенде, деректерді қалай талқылайсыз?

«Марта, мені мазалап жүрген бір мәселе туралы сөйлесе аламыз ба деп ойлап едім. Менің ойым қаншалықты дұрыс екеніне сенімді емеспін, сондықтан сізбен анықтап алғым келді». «Әрине, мәселе не? » «Мен сізбен жұмысқа 20-30 минут кешігіп келуіңіз туралы төрт рет сөйлестім, енді мен... » «Мен сізге айтқанымдай, жұмысқа үнемі уақытында келу оңай емес». «Мен біздің дос және көрші болғанымыз бұған кедергі келтіріп жатыр ма деп ойлай бастадым». «Ол қалай? » «Дос болғандықтан, менің сізге талап қоюым қиын екенін біле тұра, әдейі кешігіп келетін сияқтысыз ба деп сезінемін. Менің ойым дұрыс па, әлде мен бірдеңені ескермей тұрмын ба? »

Сіздің қорытындыңыз мүлдем қате болуы мүмкін, бірақ дәл осы қорытынды сіздің мазаңызды алып жатыр және сіз оны талқылау үшін қауіпсіз жағдай жасауға барыңызды салсаңыз болды. Қателесуіңіз мүмкін екенін мойындау және абайлап сөйлеу арқылы сіз әділ боласыз.

Қауіпсіздік мәселелерін үнемі бақылаңыз

Өз оқиғаңызды айта бастағанда, қаншалықты абай болсаңыз да, екінші адамның қорғанысқа көшу қаупі бар. Мысалы, егер сіз жасөспірім ұлыңыз ақша ұрлады деп күтсеңіз, қаншалықты жұмсақ сөйлесеңіз де, мынадай жағдай болуы мүмкін:

СІЗ: Соңғы төрт сағатта үйде сенен басқа ешкім болмағанын және әмиянымнан 200 доллар жоғалғанын ескерсек, оны сен алдың ба деп ойламау қиын болып тұр. ҰЛЫҢЫЗ: Сонда сіз мені ұры деп тұрсыз ба? (Бөлмеден ашуланып шығып, есікті тарс жабады. )

СІЗ: Мен сені ұры деп жатқан жоқпын. Мен жай ғана болған жағдайды түсіндіруге тырысып жатырмын. Мен сипаттаған деректерге сүйенсек, неге бұлай ойлағанымды түсінесің бе? Менің мақсатым — сені айыптау емес, мәселені шешу үшін не болғанын анықтау. Бұл туралы сөйлесе аламыз ба?

Егер сіз өз оқиғаңызбен бөлісе бастасаңыз және екінші адам қорғанысқа көшсе, оның қорқынышын сейілтіңіз. Негізгі тақырыптан уақытша шығып, қауіпсіздікті қалпына келтіріңіз.

Сұрақпен аяқтаңыз

Орындалмаған күтулерді сипаттауды аяқтаған кезде, сіздің мақсатыңыз — екінші адамның пікірін есту болуы керек. Егер сіз қауіпсіздіктен бастап, егжей-тегжейлі деректерді ұсынсаңыз, кінәлі адам мәселенің не екенін түсініп, оның себебі мен шешімі туралы сөйлесуге өзін жайлы сезінуі тиіс.

Бұл шынайы сұрақтың маңыздылығын жеңіл санамаңыз. Бұл — әңгімедегі шешуші сәт, ол сіз жасаған қауіпсіздікті сақтап қалады. Егер сіз екінші адамның пікірін шынайы естігіңіз келсе, оған бұл монолог емес, диалог екенін білдіресіз. Сіз оған мақсатыңыздың «менікі дұрыс» деп дәлелдеу немесе жазалау емес, мәселені шешу екенін және ол үшін барлық ақпарат ашық болуы керек екенін түсінуге көмектесесіз. Сондықтан кіріспе сөзіңізді екінші адамға тіпті қарама-қайшы пікірлермен бөлісуге шынайы шақырумен аяқтаңыз.

Соңында, екінші адам «Не болды? » деген сұраққа жауап бергенде, мұқият тыңдаңыз.

Мәселенің төркінін анықтаңыз — ықпал етудің алты көзінің қайсысы әсер етіп тұр? Адамның ынтасы жоқ па? Әлде оның қабілеті жетпей ме? Әрбір баламаның шешімі әртүрлі. Сіз өзіңіз сұраған нәрсені істей алмайтын адамдарды ынталандыруға немесе ештеңені түсінбейтін (немесе мән бермейтін) адамдарға мүмкіндік беруге тырыспауыңыз керек. Біз келесі екі тарауда осы мәселелердің әрқайсысымен жұмыс істеу жолдарын қарастырамыз. Әзірге, негізгі себепті тыңдап, түсіну керектігін есте сақтаңыз.

ҚИЫН ЖАҒДАЙЛАРҒА АРНАЛҒАН КЕҢЕСТЕР

«Суыр күнінен» (Groundhog Day) аулақ болыңыз

Біз бұған дейін айтып өткен мәселеге қайта оралайық. Бұл ерекше және қайталанбалы назар аударуға тұрарлық маңызды мәселе.

Сіз басқа адамдармен бетпе-бет келгенде, олар нәтижеліліктегі алшақтықты (performance gap) өзінің ең қарапайым түріне дейін азайтқысы келеді. Олар істің шын мәнінде не болып жатқанын және жауапкершіліктің басым бөлігін айналып өтуге тырысады. Олар мәселе қаншалықты жиі қайталанса да, оны алғаш рет болып тұрғандай қарастыруды жөн көреді.

Мысалы, сізге есеп беретін сатушының пайдаңызды тым азайтып жіберетін жеңілдіктер беру әдеті бар делік. Қысқасы, ол өз комиссиясын алу үшін компания пайдасын сатып жібереді. Өткен аптада сіз онымен осы тәжірибе туралы сөйлестіңіз және ол баға белгілеу ережелерін сақтауға келісті. Бес минут бұрын сіз оның тағы да үлкен жеңілдік жасап жатқанын естіп қалдыңыз. Сіз мәселені көтересіз:

«Луиза, мен біз өнімді стандартты баға формуласынан төмен сатпаймыз деп келістік деп ойладым. Мен жаңа 制定 сіздің шектен шығатын бағаны уәде етіп жатқаныңызды естіп қалдым. Мен бірдеңені түсінбей қалдым ба? »

Луиза бұл комиссия оған өте қажет болғанын және сіз оны түсінесіз деп үміттенгенін түсіндіреді. Енді не істеу керек?

Шындық сәті

Сіз қазір шешім қабылдайтын маңызды сәтте тұрсыз. Енді сізде бір емес, екі мәселе бар: (1) бағаны бұзу немесе мәселенің мазмұны, және (2) мүлдем жаңа мәселе: ол сізге берген уәдесін орындамады.

Көптеген адамдар бұл маңызды айырмашылықты байқамайды. Өкінішке орай, егер сіз тек баға формуласы туралы ғана сөйлессеңіз, сіз дәл сол мәселені қайта бастан кешіруге мәжбүр боласыз. Тәжірибелі мәселе шешушілер мұны жақсы біледі. Жаңа заң бұзушылықтар туындаған кезде, олар оған бірден назар аударады:

«Менің дұрыс түсінгенімді тексерейікші. Сіз бағаны түсірмеуге келістіңіз, бірақ комиссия алғыңыз келді, сондықтан бәрібір солай жасадыңыз. Солай ма? »

Бұл мәлімдеме мүлдем басқа талқылауға алып келеді. Тек баға туралы сөйлесудің орнына, сіз енді міндеттемені орындамау туралы сөйлесіп жатырсыз. Бұл әлдеқайда ауқымды мәселе.

Екі мысал

Біз қарастырған дағдылардың қалай жұмыс істейтінін көру үшін, олардың барлығы қалай бірігетініне бірнеше мысал келтірейік.

Қарапайым мысалдан бастайық: Сізге есеп беретін адам маңызды жиналысқа келмей қалды және сіз оны әдейі жасамады деп ойлайсыз. Сіз өзіңізге ешқандай «хикая» (story) құрастырған жоқсыз. Сіз оны кеңсеңізге шақырып, алшақтықты байыппен сипаттайсыз және сұрақпен аяқтайсыз.

«Крис, мен сенің келуге келіскен жиналысқа қатыспағаныңды байқадым. Не болғанын білгім келіп еді. Әлдеқандай мәселе туындады ма? »

Міне, бар болғаны осы: қарапайым абзац. Сіз сот құрған жоқсыз. Сіздің айтатын хикаяңыз жоқ. Сіз адамды оңаша жерге апарып, фактілерді сипаттайсыз (не күтілді және не байқалды) және сұрақпен аяқтайсыз. Енді сіз негізгі себепті анықтау үшін тыңдап тұрсыз.

Қиынырақ мәселені қарастырайық.

Сіз бастығыңызбен жиналыстарда не болып жатқаны туралы сөйлесіп жатырсыз. Сіз оны қорғаныс позициясына көшеді деп ойлайсыз, сондықтан қауіпсіздік орнатудан бастайсыз. Сіз Ортақ мақсатты белгілеп, Контраст әдісін қолданасыз.

СІЗ: «Соңғы бірнеше жиналыста менің оқшауланып бара жатқанымды байқадым. Мен бастама көтермеген кезде бұл сіздің мазаңызды алатынын білемін, сондықтан мен неге бұлай істеп жатқаным туралы ойландым. Менің байқағаным, кейбір нәрселер сіздің жиналыстарды қалай басқаратыныңызға байланысты екен. Мен шектен шыққым немесе сізге жиналыстарды қалай өткізу керектігін үйреткім келмейді, бірақ егер мен мұны сізбен талқылай алсам, бұл маған жұмысымды жақсырақ істеуге және мен үшін жақсы жағдай жасауға көмектесер еді деп сенемін. Бұл мүмкін бе? »

БАСТЫҚ: «Жақсы, сені не мазалап жүр? »

Бастығыңыздың іс-әрекеті туралы өзіңізге «хикая» құрастырып алғандықтан, сіз өз жолыңызды фактілерден бастап, содан кейін өз қорытындыңызбен абайлап бөлісесіз.

СІЗ: «Бүгінгі жиналыста мен бірнеше рет сөз бастағанымда, сіз маған қарай қолыңызды көтеріп, мен сөзімді аяқтамай жатып сөйлей бастадыңыз. Сіз мұны қандай мақсатпен жасағаныңызды білмеймін, бірақ маған сіз менің идеямды ақымақтық деп санайтындай және бұл мені тоқтатудың жолы сияқты көрінеді».

БАСТЫҚ: «Иә, мен солай істеген сияқтымын, бірақ білесің бе, мен бірдеңемен келіспесем, айналып өткім келмейді. Мен солай істеуім керек пе? »

Бастық өзін қорғап жатыр, сондықтан сіз мазмұннан шығып, қауіпсіздікті қалпына келтіресіз.

СІЗ: «Мен сіздің менімен сөйлескенде сөз таңдап, абайлап сөйлегеніңізді қаламаймын. Менің сұрайтыным — маған келіспейтіндігіңізді мені біліксіз деп санайтындай естілмейтіндей етіп айтсаңыз. [Контраст. ] Мен жиналыста сіздің ашуыңызды келтіретін бірдеңе істеп жүрмін бе? Немесе менің жұмысым талапқа сай емес пе және сізде маған қатысты алаңдаушылық бар ма? [Сұрақпен аяқтау. ]»

ТАРАУДЫҢ ҚОРЫТЫНДЫСЫ

Алшақтықты сипаттаңыз

Біз өзімізбен жұмыс істеуді аяқтадық және енді алғаш рет сөйлеп жатырмыз. Біздің басты мақсатымыз — қауіпсіздікті орнату және сақтау.

Жағымсыз тұжырымдар жасаудың немесе айыптаудың орнына (екеуі де басқа адам үшін жағдайды қауіпті етеді), біз жай ғана алшақтықты сипаттаймыз. Яғни, біз не күткенімізді және іс жүзінде не байқағанымыз туралы көзқарасымызбен бөлісеміз.

Біз мұндай бұзушылықтарды жиі «орындалмаған үміттер» немесе «бұзылған міндеттемелер» деп атаймыз. «Бұзылған» сияқты сөздермен бірге жүретін қатаң қорытындылардан аулақ болу үшін біз бейтарап терминді таңдадық: алшақтық.

Көңіл қалуды қасақана бұзушылық емес, алшақтық немесе айырмашылық ретінде қарастырғанда, біз сөйлесуді реніш немесе ашумен емес, қызығушылықпен бастай аламыз. Күтілген және байқалған нәрселер арасындағы айырмашылықтарды алдымен көріп, содан кейін түсіндіру арқылы біз «қауіпті жарты минутты» (сөздік шабуыл емес) фактілерді сипаттауға және үйренуге дайын екенімізді (айыптауға құштарлық емес) көрсетуге айналдырамыз. Алшақтыққа назар аудара отырып, біз «қауіпті жарты минутты» нық бастамаға айналдырамыз.

Алшақтықты сипаттап болғаннан кейін, модельдің қай бағытымен жүретінімізді анықтау үшін мұқият тыңдаймыз. Мәселе ынтаға, қабілетке немесе екеуіне де байланысты ма?

Бұл тарауда біз аузымыздан шыққан алғашқы сөздерді қарастырдық. Біздің мақсатымыз — жауапкершілік туралы талқылаудың алғашқы маңызды сәттерін меңгеру арқылы мәселелерді шешуді қауіпсіз ету болды. Біз мыналарды ұсындық:

Біз кішкентай нәрсе туралы көп жаздық. Сіз бәрін қате қадамнан бастағыңыз келмейді.

Келесі не?

Басқа адам сіздің үмітіңізді неге ақтамағанын түсіндіргелі жатыр. Бұл егер басқа адамның ынтасы болмаса немесе қабілеті жетпесе (немесе екеуі де болса) не істеу керектігін білуіңіз керек дегенді білдіреді. Бұл жай ғана дұрыс құрастырылған бір-екі сөйлемнен көп нәрсені талап етеді.

4 Мотивациялауды үйреніңіз Басқалардың іс-әрекетке көшуіне қалай көмектесуге болады

Міне, менің мотивация туралы теорием: Егер сіз біреуді құлағынан ұстап алып жүгіре жөнелсеңіз, оның денесі әдетте соңыңыздан ереді.

Мәселені шешу процесінің қай жерінде тұрғанымызды қарастырайық. Сізде жұмыс істейтін Майра есімді қызметкер маңызды сапа тексерісін орындай алмады. Сіз алшақтықты байқадыңыз, онымен айналысуға шешім қабылдадыңыз және талқыланатын мәселені анықтауға тырыстыңыз. Бұл алғашқы заң бұзушылық болғандықтан, сіз мазмұны туралы сөйлесуге шешім қабылдадыңыз: ол сапа тексерісін аяқтамады. Сіз Майраны құрметтейсіз, сондықтан оның жақсы ниетіне сену оңай. Енді сіз алшақтықты сипаттайсыз. Сіздің қысқа және тиімді сипаттамаңыздан кейін Майра жауап береді.

ДИАГНОЗ ҚОЮДЫ ҰМЫТПАҢЫЗ

Майраның сіздің сипаттамаңызға қалай жауап беретіні сіздің келесі қадамыңызды анықтайды. Сіздің жолыңызды сіз емес, ол анықтайды. Сіз мәселенің негізгі себебін анықтау арқылы қайда бара жатқаныңызды білесіз. Бұл ынта мәселесі ме, әлде қабілет пе, әлде екеуі де ме?

Егер Майра: «Мен сіз сұраған процедураны орындай алмадым», — десе, сізге оның себебін анықтау керек болады. Қабілеттің үш күшінің қайсысы әсер етіп тұр? Егер Майра: «Қойыңызшы. Не болып қалыпты? Бұл жай ғана кішкентай сапа тексерісі ғой. Мен оны шынымен жасауым керек пе? » — деп жауап берсе, сіз мотивация мәселесіне тап болдыңыз. Бұл жерде мотивациялық күштердің қайсысы жұмыс істеп тұр?

Барлық негізгі себептерді бетіне шығару және шешу жолдарын білу үлкен шеберлікті талап етеді. Егер сіз бір ғана қабілет кедергісін өткізіп алсаңыз, екінші адам ынтымақтаса алмайды. Егер сіз негізгі мотивациялық блокты дұрыс түсінбесеңіз, сіз қате түймелерді басатын боласыз. Сондай-ақ, сіз мотивациялау үшін «ауыр артиллерияны» (бұл өте жылдам әрі оңай) немесе мүмкіндік беру үшін өз идеяларыңызды (бұл да өте жылдам әрі оңай) қолдануға деген ұмтылысыңызды тежеуіңіз керек. Екі әдіс те тартымды, бірақ екеуі де қате болады.

БӘРІ КҮРДЕЛЕНЕ ТҮСПЕК

Біз көптеген себептер әлеміне саяхатымызды ескертумен бастаймыз: бәрі күрделене түспек. Сондай-ақ біз уәде береміз: егер сіз жауапкершілік туралы талқылауларға жиі қатысатын және оларды жақсы басқаратын адамдардың озық тәжірибелерін ұстансаңыз, сіз де табысқа жетесіз.

Бірнеше секунд екіұдай болып тұрғаннан кейін, Майра бұл жұмысты шынымен істегісі келмегенін түсіндіреді және: «Бұның несі соншалықты маңызды? Бұл шынымен оған күш жұмсауға тұра ма? » — деп сұрайды. Осы жауаптан біз оның ынтасы жоқ деген қорытындыға келеміз.

Мұның бәрі ішкі себепке нұсқайды. Мұның бәрі «мен оны істемеуді таңдадым» дегенді білдіреді.

Майраны қалай ынталандырамыз? Басқа адамдардың лауазымына немесе билігіне қарамастан, немесе одан да маңыздысы, сіздің билігіңізге немесе лауазымыңызға қарамастан, олардың санасына қалай әсер етіп, уәде берген нәрселерін орындауға қалай ынталандырасыз?

Кеңес: Сіздің билігіңіз соншалықты маңызды емес. Шын мәнінде, көптеген жағдайларда басқалардың ынтасына әсер ету үшін билік керек деп көбірек ойлаған сайын, оны жақсы орындау ықтималдығыңыз азаяды. Бізбен бірге болыңыз, себебін түсінесіз.

МОТИВАЦИЯНЫ ҚАРАПАЙЫМДАНДЫРМАҢЫЗ: КІШІГІРІМ ШАҒЫМ

Біреу сіздің сеніміңізді ақтамағанда және мұны қасақана әрі не істеп жатқанын толық біле отырып жасағанда, сіз сол өзімшіл адаммен есептескіңіз келеді. Мысалы, жоғары сыныптағы жігітіңіздің сізге не істегені есіңізде ме? Ол сізді бітіру кешіне алып кетуді ұмытқан жоқ немесе ауырып қалған жоқ. Ол жай ғана соңғы сәтте ойын өзгертті. Содан кейін не болды? Ол сізге ештеңе айтпады, үйіңіздің қасынан ашық қызыл Mustang-пен айқайлап өтіп кетті де, Калифорниядан көшіп келген жас қызбен көңіл көтерді, ал сіз алдыңғы баспалдақта солып қалған гүлді ұстап отырдыңыз.

Басқаларды ынталандыру туралы сөз болғанда, біздің ойымызға осындай ойланбайтын адамдар келеді. Біз уәдені әдейі бұзып, нәтижесінде бізге ауыр соққы берген адамдар туралы ойлаймыз.

Неге олар бізге қасірет әкелетінін білесіз бе? Өйткені олардың қаперіне де кірмейді. Олар біздің қалауларымыз бен қажеттіліктерімізді бөліспейді. Олар біздің жағдайымызға кіріп көрмейді. Егер ойланып көрсеңіз, өмірдің мәні осында емес пе? Егер біз достарымызды, отбасымызды, әріптестерімізді және әсіресе бастығымызды біздің ойымызды түсінуге, армандарымызды бөлісуге және біз қалаған нәрсені қалауға көндіретін жол тапсақ, өмір керемет шоколадты круассан сияқты болмас па еді?

Бас әріппен жазылатын Мотивация

Басқалар уәдені қасақана бұзғанда, әсіресе олар бізге көптеген қиындықтар тудырғанда, біз кінәлі тараптарды ынталандыруды соншалықты қатты қалайтынымыз сондай, мотивация ұғымы мифтік деңгейге көтеріледі. Біз Мотивацияны бас әріппен елестетеміз: колизейде жаңғырып, халықтың қошеметіне бөленген, қолдарын сермеп сөйлеген сөздер. Немесе мотивацияны эгоға жасалған кек алу соққысы ретінде билікті тікелей қолдану деп түсінеміз. Немесе бұл адамдарды бағындыру үшін алдап түсіретін, бірақ кәсіби болып көрінетін ақылды әдістер жиынтығы деп ойлаймыз. Ал жақсы күндері біз мотивацияны «адамдарды сіз қалаған нәрсені істету өнері, өйткені олар мұны өздері қалайды» деп санаймыз.

Әрине, бұл көзқарастардың ешқайсысы пайдалы емес. Барлығы түбінде бізді қиындыққа душар ететін әрекеттерге әкеледі. Тіпті соңғы патронаждық мәлімдеме де — адамдарды біз қалаған нәрсені қалауға мәжбүрлеу біздің жұмысымыз деп ойлау — мәселелерге толы. Бұл тек біз бәрін білетін болсақ қана жұмыс істейді (біздің қалағанымыз әрқашан дұрыс болса).

Басқаларды қалай ынталандыру керектігі туралы біздің бұрмаланған көзқарасымыздың негізінде ескірген әдістер мен қинаулы ойлардың жиынтығы жатыр. Біз жақсы көшбасшылар адамдарды екі бөлік харизма, бір бөлік батылдық және бір тамшы қорқынышты араластырып, керемет мотивациялық коктейль жасау арқылы әрекетке итермелейді деп сенеміз. Және біз қателесеміз.

Ол балаларға не болған?

Сіз тұратын пәтердің ғимараттың кіреберісіне жақын жерде орналасқан резервтелген тұрақ орны бар. Өкінішке орай, үстіңгі қабаттағы көршілеріңіздің үш жасөспірім баласы бар және әрқайсысының көлігі бар. Олар сіздің орныңызға тұраққа қоюдан ләззат алатын сияқты. Әр жолы олар сізді көлігіңізді бірнеше блок әріге қоюға мәжбүр еткенде, сіз Сиэтл стиліндегі жаңбырдың астында төбешіктерден өтіп, «Жасөспірімдерге тыйым салу ұлттық қауымдастығына» қомақты қайырымдылық жасауды жоспарлап, үйге қарай сүйретіліп келесіз.

Сіз бір рет ата-аналармен де, жасөспірімдермен де осы мәселе туралы сөйлестіңіз. Сіз өзіңізді жақсы ұстадыңыз. Бар харизмаңызды салып, жүректерін елжіреттіңіз, және олар шынымен де өздерінің терең өкініштерін білдірді. Бұл тіпті әсерлі болды. Содан кейін олар сіздің тұрақ орныңызды толық 12 сағат бойы құрметтеді, содан кейін олар ескі әдеттеріне қайта басты. Шамасы, олар сізге мәселе тудырғаны үшін емес, сіз олармен сөйлескеніңіз үшін өкінген сияқты.

Екі ұдай таңдау

Осы сәтте сіз өз нұсқаларыңызды толық білесіз. Егер сіз көршілеріңізге сес көрсетсеңіз, олар түзелуі мүмкін екенін білесіз. Бірақ сіз ондай адам болғыңыз келмейді. Сондықтан сіз шегінесіз, үлкенірек қолшатыр сатып аласыз және сіз су болсаңыз да, ешқашан болмаймын деп ант берген сол ашуланшақ қартқа айналмағаныңызға қанағаттанасыз. Оларды жек көргеніңіз — сіздің дөрекі болуыңыз керек дегенді білдірмейді.

Мұндай ойлау жалған дихотомияға әкеледі. Сіз не қазіргі мәселеге төзуіңіз керек, немесе балаларды күш пен қорқыныш арқылы ынталандыруыңыз керек деп сенесіз; тек осы екі нұсқа ғана бар деп ойлайсыз. Және сіз қорқынышты әрі қатыгез болғыңыз келмегендіктен, үнсіздік туралы антыңыз сатқындық емес, бұл моральдық тұрғыдан дұрыс әрекет сияқты көрінеді.

Алайда, егер жағдай қатаң тәсілді талап етсе, сіз «мақсат құралды ақтайды» деген оймен өзіңізді жұбатасыз. Ақыр соңында, бұл сіздің тұрақ орныңыз және сіз істес болып отырған ақымақтардың тек қорқынышқа ғана жауап беретініне сіз кінәлі емессіз. Барлық мінез-құлықтың негізгі ынталандырушы күші қорқыныш деп сенген кезде, сізде үнсіздікке немесе агрессияға бару үшін дайын сылтау болады.

МОТИВАЦИЯНЫҢ ТӨРКІНІНЕ ЖЕТУ

Танымал мифке қарамастан, тиімді мотиватор болу үшін билік жүргізудің немесе қорқыныш тудырудың қажеті жоқ. Шын мәнінде, өзімізді түрлі шабыттандырушы әдістер арқылы «өлілерді тірілтуге» міндетті батырлар ретінде елестетпегеніміз дұрыс. Мұндай қате ойлау бізді қиындыққа душар етеді.

Біз бұған дейін айтқан орта батыстағы ірі өндірістік кәсіпорындағы менеджер Мелиссаны қарастырайық. Салмағы шамамен 48 келі болатын Мелисса ешкімді қорқыта алмайтын еді және ол сирек жағдайда өзінің ресми өкілеттігін немесе лауазымдық билігін пайдаланатын. Соған қарамастан, ол ерекше ықпалды болды және көптеген адамдар оны кәсіпорындағы ең тиімді менеджер ретінде атап өтті. Шын мәнінде, сіздегі билік мөлшерінің басқаларды қалай ынталандыратыныңызға қатысы аз. Біз билігі жоқ адамдардың өз бастықтарының бастықтарын қалай ынталандыратынын көрдік.

Мотивация, шын мәнінде, біршама іш пыстырарлық нәрсе болып шықты. Оның ықпалмен немесе харизмамен байланысы аз. Іс жүзінде мотивация — бұл үміттер, ақпарат және коммуникация туралы.

Күтулер бәрін өзгертеді

Мотивацияның дәлірек сипаттамасын қарапайым ақиқаттан бастайық: адамдар әрқашан ынталы. Біреудің ынтасы жоқ деп айту мүлдем қате. Адамдар бұлшықеттерін қозғап жатқанда, олар бірдеңе істеуге ынталы. Екіншіден, мотивация миға байланысты. Адамдар өз мінез-құлқын өздері таңдайды. Үшіншіден, мотивацияға ішкі және сыртқы сансыз дереккөздер әсер етеді.

Адам миы мен қоршаған әлем жеке адамның мінез-құлқын қалай алға жылжытатыны міне осында. Адамдар алдын ала болжайды. Не істеу керектігін шешкен кезде, олар болашаққа қарап: «Бұл мінез-құлық не береді? » — деп сұрайды. Олар бір әрекетті екіншісінен артық көргенде, бұл сол әрекет ең жақсы нәтиже береді деп бәс тіккендіктен болады. Кез келген әрекет жақсы және жаман нәтижелердің жиынтығын беретіндіктен, мінез-құлықты қозғайтын нәрсе — салдарлар жиынтығының күтілетін жалпы сомасы. Егер сіз адамдардың басқаша әрекет еткенін қаласаңыз, оларға басқа мінез-құлықтың қалай жақсырақ салдарлар жиынтығын беретінін түсіндіруіңіз керек.

Мотивацияның мәні мынада: адамдардың салдарлар жиынтығы туралы көзқарасын өзгертіңіз, сонда олардың мінез-құлқы да өзгереді.

Адамдарға салдарлар жиынтығы туралы көзқарасын өзгертуге — олардың қазіргі көзқарасы қате немесе толық емес екенін түсінуге қалай көмектесесіз?

АУЛАҚ БОЛУ КЕРЕК ҮШ ТӘСІЛ

Бір нәрсе анық: ең танымал үш әдіс — харизма, билік және жеңілдіктер (perks) — онша жақсы жұмыс істемейді. Олардың барлығы адамдардың көзқарасын өзгертуге қауқарлы, демек олар адамдардың мінез-құлқын өзгертуге қауқарлы. Өкінішке орай, осы қатаң әдістерге сенім арту қауіпті болуы мүмкін және мінез-құлықты ұзақ уақыт бойы сақтап тұруы сирек. Дегенмен, бұл әдістер өте танымал болып қала береді. Енді әрбір әдісті жеке-жеке қарастырайық.

Харизмаға сенбеңіз

Мифті жоятын уақыт келді. Тиімді мотиватор болу үшін сізге таңғалдырарлық болудың қажеті жоқ. Күнделікті мотивациялық әрекеттер әдетте байқалмайды, сирек таңданыс тудырады және ешқашан газеттерге шықпайды. Соған қарамастан, харизма туралы миф өркендеуін жалғастыруда.

Мысалы, «Қою қызыл толу» (Crimson Tide) атты қырғи-қабақ соғыс драмасында біз Дензел Вашингтон ойнаған теңіз офицерінің жас радио операторына айтқан «үлкен сөзін» көреміз, оның шеберлігі мен зейініне әлемнің тағдыры байланысты.

Сорлы жігіт кеменің зымырандарын ұшыру керек пе, жоқ па екенін білу үшін суасты қайығының радиосын іске қосуы керек. Егер ол сәтсіздікке ұшыраса, капитан ядролық қаруды соқыр түрде ұшыруға мәжбүр болады, бұл жаудың кек алуына және түбінде әлемнің жойылуына әкеледі — тіпті бұл қажет болмаса да.

Шынайы өмірде сорлы жігіт қысымнан есінен танып қалуы мүмкін еді. Шын мәнінде, күйзеліс соншалықты әлсірететін болар еді, сондықтан ақылды көшбасшы қолдау көрсету үшін қолынан келгеннің бәрін жасаған болар еді. Бірақ сценаристер де адам. Олар қолдауды қажет етпейтін радио операторын жасау арқылы фундаменталды атрибуция қателігін жасайды. Оған шабыт керек екен. Шамасы, ол радионы әлі жөндемеген, өйткені оның әлемді жойылудан құтқарудан гөрі маңыздырақ ісі бар сияқты.

Дензел өте әсерлі сөйлейді. Көз жасын еріксіз шығаратын қойылымнан кейін байланысшы әріптесіне бұрылып, оған видео ойындар ойнауды немесе басқа да істерін доғаруды айтады, өйткені олар ядролық апаттың алдын алуы керек.

Дензел сөз сөйлейді, байланысшы тиісінше шабыттанады, иә, көрермендер қол шапалақтайды. Харизма жақсы драма тудырады; дегенмен, оның шынайы көшбасшылыққа қатысы шамалы. Ықпалды болу үшін міндетті түрде харизматикалық болу шарт емес екеніне сенімді болыңыз.

Күш қолданбаңыз

Келесі үлкен қателікке көшейік. Өрескел күш қолдану денелерді қозғалтуы мүмкін, тіпті адамдарды жаңаша әрекет етуге мәжбүрлеуі де мүмкін, бірақ ол жүректер мен сананы сирек қозғайды. Жүректер мен сана кеңейтілген түсінік пен жаңа пайымдаулар арқылы өзгереді. Керісінше, билікті дөрекі әрі қиянатпен пайдалану қысқа мерзімді ащы бағынудан басқа ештеңеге кепілдік бермейді.

Егер ата-аналар мен көшбасшылар басқаларды ынталандыру үшін күш қолдануды бірінші құрал ретінде таңдамағанда, бұл қарапайым идея бұл беттерге ешқашан енбес еді. Олар бұны ашық айтпаса да, адамдардың ойын өзгертудің ең оңай жолы — оларға жаңа әрі ауыр салдарлар қолдану деп сенеді. Бұл өте қарапайым тұжырымдама және оны іске асыру оңай. Ол былай естіледі:

«Егер жобаны уақытында бітірмесең, жұмыстан шығасың! »

«Егер маған тағы да осылай қарсы келсең, жаздың соңына дейін далаға шықпайсың! »

Біздің интуитивті түрде күшке сүйенуіміздің себебі

Бұған дейін біз басқаларға ситуациялық емес, диспозициялық (мінез-құлыққа негізделген) тұрғыдан қарайтынымызды айтқан болатынбыз. Егер біреу бізге ауыр тиетін іс жасаса, біз оны түбінде жаман адам деп есептейміз. Басқалардың бізге тигізген әсері неғұрлым жаман болса, олардың мінез-құлқы туралы болжамымыз да соғұрлым нашар болады. Біз оларды табиғатынан өзімшіл деп ойлаймыз. Олар тіпті біздің қиналғанымыздан ләззат алуы мүмкін деп есептейміз. Ең жақсы дегенде, олар немқұрайлы. Мәселе мынада: біз басқаларды тек өзімшілдікке ғана қабілетті деп сенеміз. Бұл олардың генінде бар. Бұл олардың болмысы. Бұл таңдау емес; бұл — олардың табиғаты.

Ықпал ету стратегияларына келгенде, адамдарға деген мұндай диспозициялық көзқарастың салдары анық. Адамдар біздің шыдамдылығымыз бен төзімділігіміздің арқасында өз мінезін өзгертпейді. Біздің рухтандыратын сөздерімізден кейін олар өз болмысын өзгертпейді. Шындығында, олар біз не айтсақ та, өздерінің ішкі және өзгермейтін тұлғасын өзгертпейді. Олар бұны істей алмайды.

Ал енді кез келген рекордты бұзатын логикалық секіріс жасайық: біз терең тамыр жайған мінез-құлық кемшіліктерімен айналысып жатқандықтан, біз қорқытуды қолдануымыз керек. Тұрағыңызды иеленіп алған жасөспірімдер есіңізде ме? Иә, олар бұл үшін жауап береді.

Ескерту: Сіз ақымақтық жасағалы тұрсыз

Бұл «күш көрсетудің» соңы неге әкеледі? Мұны ескерту ретінде қабылдайық. Біз күш қолдану қажеттілігін неғұрлым көп сезінсек, біздің өз ойларымыздың қате екендігінің дәлелі соғұрлым арта түседі. «Сайнфелд» телехикаясындағы Джордж Костанза айтқандай: «Мәселе оларда емес, бізде».

Әрине, бәрі олардың ынтасы болмауынан басталады. Біз тырысып-бағамыз, бірақ ештеңе нәтиже бермейді. Содан кейін біз ашуланамыз. Біз мәселені шешу үшін күш қолдану керек екеніне өзімізді сендіреміз және оны істеуден ләззат аламыз. Бұл біздің адреналинге толы «кесіртке миымызбен» (лимбикалық жүйе) ойлай бастағанымыздың салдары.

Ықпал ету құралдарының арасынан «балғаны» (күшті) алып шығуға мәжбүр болған сайын ескерту шамы жануы керек: егер біз өзімізді дер кезінде тоқтатпасақ, оның зардабын тартамыз.

Күш қолданудың құны

Күш қарым-қатынасты өлтіреді

Басқаларға ықпал ету үшін күш қолдануды шешкен сайын, әсіресе бұл асығыс әрі қуанышпен жасалса, біз қарым-қатынасқа нұқсан келтіреміз. Біз сенім мен Өзара құрметке негізделген салауатты серіктестіктен тұрақты бақылауды қажет ететін полициялық мемлекетке ауысамыз.

Адамдарды өз еркімізге бағындыруға мәжбүрлеген сайын, бұл көңілсіз және жалғыз жұмыс ортасын тудырады. Өзара құрмет пен оның тудыратын жолдастық сезімі жоғалады. Бір-біріне сүйсінетін және қолдау көрсететін әріптестермен араласудың қарапайым қуанышы ғайып болады. Ортақ кедергілерді жеңу үшін бірге еңбектеніп жатырмыз деген сезім жойылады.

Басқаларды ынталандыру әдісі ретінде билікті қолдану — бұл өте жаман нәрсе. Біз бұны істеген кезде, басқалармен қарым-қатынасымыз мәңгілікке өзгереді. Біз құрметті серіктестен қорқынышты жазалаушыға айналамыз. Содан кейін біз бұл үшін өтемақы төлейміз.

Күш қарсылықты тудырады

Өзгеріс енгізу үшін бірден күшке жүгінгенде, адамдар мұны олардың ниеті нашар деп есептегендіктен істеп жатқанымызды интуитивті түрде түсінеді. Біз оларды құрметтемейміз. Сонымен қатар, бұл біздің тек өз мақсаттарымызды ойлайтынымызды, ал олардың мақсаттары маңызды емес екенін білдіреді. Басқаша айтқанда, бұл қауіпсіздікті бұзады. Ал қауіпсіздік жоғалған кезде адамдар бірден қорғанысқа көшеді. Ақыр соңында, олар біздің идеяларымызға принципиалды түрде қарсы шығады. Бөлмеден шыққан сайын, олар біздің айтқанымызды шынымен орындай ма деп күмәнданамыз. Қауіпсіздікті жою арқылы күшті асығыс қолдану мәселені шешу үшін қайтадан күш қажет болатынын және салауатты жауапкершілік талқылауы жұмыс істемейтінін қамтамасыз етеді.

Күш ұзаққа бармайды

1930 жылдардың ортасында Курт Левин әріптестерімен бірге билікті жүзеге асырудың ұзақ мерзімді нәтиже бермейтінін дәлелдейтін қызықты зерттеу жүргізді. Зерттеушілер көшбасшыларды кездейсоқ түрде үш стильдің біріне бөлді: авторитарлық, араласпаушылық және демократиялық. Нәтижесінде, авторитарлық (күшке негізделген) стиль көшбасшы бөлмеде болған кезде ең жоғары нәтиже берді. Сонымен қатар, күш қолдану көшбасшы бөлмеден шығып кеткенде ең төменгі нәтиже көрсетті. Адамдар тек қорқыныштан ғана жұмыс істегенде, қорқыныш жойылған соң, бұйрықтарды орындауға деген ынта да жоғалады.

Сыйақыларға абай болыңыз

Енді кең таралған мотивациялық қателіктердің соңғысы: іштей қызықты болуы тиіс істер үшін сыртқы сыйақыларды (экстринсикалық) асығыс қолдану. Көптеген ата-аналар өздігінен қызықты болуы тиіс әрекеттерді марапаттау арқылы осы қателікті жасағанын түсінді.

Мысалы, балаларыңыздың кітап оқығанын немесе кітап оқуды жақсы көргенін қаласаңыз, оларды электронды құрылғылардан алшақтатудың ең жақсы жолы қандай? Кейбір ата-аналар балаларына кітап оқығаны үшін ақша төлеуді таңдайды. Теория бойынша, егер сіз оларға ақша төлесеңіз, олар оқиды, ал оқыса, оқуды жақсы көріп кетеді. Өкінішке орай, сыртқы сыйақылар көбінесе ішкі қанағаттануды (интринсикалық) өлтіреді. Бұл балалар кітапты жақсы көргендіктен емес, ақша үшін оқуды үйренеді. Содан кейін ақша тоқтаған сәтте, олар кітаптан бас тартады.

Сол сияқты, егер сіз адамдарға олардың күнделікті жұмысының бір бөлігі болуы тиіс нәрсені істеуі үшін үнемі арнайы сыйақылар ұсынсаңыз, сіз жұмыс істеуден келетін қанағаттану сезімін төмендетуіңіз немесе тіпті жоюыңыз мүмкін. Бұл сонымен қатар жұмыстың негізгі себептерінен назарды алшақтатады. Сыртқы сыйақылар күнделікті мінез-құлыққа қолданылғанда, олар мақсатты бұлыңғырлатады. Арнайы сыйақылар тек ерекше нәтижелер үшін сақталуы керек.

ШЕШІМ

Күштің, сыйақының және харизманың мәселесі олардың ешқашан жұмыс істемейтіндігінде емес. Мәселе — адамдардың оларға тым тез жүгінетіндігінде және әрқашан дерлік жақсырақ әдістердің бар екендігінде. Мысалы, білікті ата-аналар мен ықпалды көшбасшылар өздерінің оқыту қабілетін пайдаланады. Олар біз 2-тарауда жасаған модельдің бір бөлігін қолдана отырып, интуитивті түрде нұсқау береді.

Табиғи салдарларды зерттеңіз

Жауапкершілік туралы талқылауда (біз бұған дейін таныстырған «оң аутсайдерлер») ең үздік деп танылған адамдарды бақыласаңыз, олардың адамдардың ойын өзгерту арқылы жүректерін өзгертетінін көріп таң қалмайсыз.

Білікті көшбасшылар өз беделін немесе сыйақыларды қолдану арқылы адамдарды әрекетке итермелей алатынын түсінеді. Сондай-ақ олар жеке, әлеуметтік және құрылымдық салаларда көшбасшының қысымысыз немесе қорқытуынсыз әрекет етуге итермелейтін әлдеқайда жақсырақ мотиваторлар бар екенін біледі.

Бұл ықпалды факторлар не? Олар — кез келген мінез-құлықпен байланысты табиғи салдарлар. Мысалы, егер сіз қант диабетін дұрыс бақыламасаңыз, болашақта аяғыңызды ампутациялау қаупі туындайды. Бұл — табиғи салдар. Егер сіз міндеттемелерді орындамасаңыз, бұл сіздің басшыңызға артық күйзеліс тудырады. Бұл — табиғи салдар. Егер сіз жарыңыздың көңіл-күйі болмаған кезде сарказммен сөйлесеңіз, ол өзін жайсыз сезініп, сізге деген сезімі суый бастайды. Бұл — табиғи салдар.

Біздің барлық әрекеттеріміз бір адамнан миллиондаған адамға дейін әсер ететін оқиғалар тізбегін іске қосады. Осы оқиғалар тізбегі салдарлар жиынтығын құрайды. Бұл салдарлардың арасында билік иесінің араласуынсыз болатын «табиғи» салдарлардың ішкі жиынтығы бар. Бұл әдістер ешқандай күшті, батылдықты немесе харизманы қажет етпейді. Ешбір ата-ана саусағын кезеудің қажеті жоқ; ешбір бастық тәртіптік жаза жазудың қажеті жоқ. Табиғи салдарлар әрқашан бар және олар әрқашан әлеуетті мотивация көзі болып табылады.

Әрине, барлық табиғи салдарлар адамдарды бірдей ынталандырмайды. Міне, мысал: «Джиммидің сөзін бөлгеніңде, оның көңіліне тидің». «Жақсы болған екен, мен оны бәрібір ұнатпаймын».

Салдарлар барлық мінез-құлық таңдауының артында тұрған күшті қамтамасыз етеді, сондықтан білікті ықпал етушілер «салдарларды іздеу» арқылы басқаларды ынталандырады: олар басқа адам үшін құнды болатын бір немесе бірнеше салдарды тапқанша табиғи салдарларды түсіндіреді. Сіз өзіңіздің салдарларды іздеуіңізді бастағанда, сіздің міндетіңіз — салауатты диалогты сақтай отырып, көрінбейтін нәрсені көрінетін етудің жолын табу.

Көрінбейтінді көрінетін етіңіз

Табиғи салдарларды зерттеуге келгенде, сіздің басты жауапкершілігіңіз — басқаларға өздері көрмейтін (немесе ұмытып кеткен) салдарларды көруге көмектесу. Бұл белгілі бір мінез-құлықпен байланысты көптеген нәтижелердің ұзақ мерзімді болуына немесе көзге көрінбейтін жерде болуына байланысты болады. Сіздің жұмысыңыз — көрінбейтінді көрінетін етуге көмектесу. Ол үшін алты әдіс бар:

Басқа адаммен талқылауға болатын барлық салдарларды қарастыра отырып, сол адамның негізгі құндылықтарына назар аударыңыз. Ол үшін не маңызды? Бұл сіздің ең үлкен ықпал ету нүктеңіз болады. Содан кейін басқа адамға оның құндылықтары сіз ұсынған жол арқылы қалай жақсырақ қолдау табатынын көруге көмектесіңіз. Егер сіз жеткілікті қауіпсіздік орнатсаңыз, кез келген құндылық мәселелері туралы ашық сөйлесе аласыз.

Екі рет ота жасалса да, тамақты шамадан тыс жеуді тоқтатпаған жарыңызбен сөйлесудің мысалын қарастырайық: «Жаным, егер сенің тамақтану әдетің өзгермесе, балаларымызды сен емес, мен жалғыз тәрбиелеп өсіремін деп қорқамын. Сенде де осындай уайым бар ма? Не ойлайсың? » Мұнда сіз жарыңыздың тамақтану әдетін өзгертуге тырысып жатырсыз және ұрысудың немесе шабуылдаудың орнына, оны оның негізгі құндылығымен — балаларды бірге өсіру құндылығымен байланыстырасыз.

Адамның қазіргі уақытта алып жатқан қысқа мерзімді ләззаты ұзақ мерзімді мәселелермен қалай тығыз байланысты екенін көрсетіңіз. Бұл — бала тәрбиесінің негізгі міндеті:

«Егер сен үй тапсырмасын орындамай, теледидар көре берсең, нашар баға аласың, жақсы оқу орнына түсе алмайсың, жақсы жұмыс таба алмайсың, көп ақша таба алмайсың және ешқашан өз Porsche-іңді айдай алмайсың». Сіз бұл тізімді түгел қолданбауыңыз мүмкін, бірақ бұл — сіздің басыңыздағы және балаңыздың да санасында болғанын қалайтын картаның бір бөлігі.

Ұзақ мерзімді немесе алыс теріс салдарларды түсіндіру әдісі жұмыста да күніне ондаған рет қолданылады: «Кездесулерді күнтізбеге енгізгенде оларды екі рет тексеру қиын екенін білемін, бірақ қазір қателіктер өте көп, басқа вице-президенттердің көмекшілері маған хабарласып, растауды сұрайды. Егер біз мұны шешпесек, сенің беделіңе нұқсан келеді ме деп уайымдаймын».

Бұл — бала тәрбиесінің екінші жартысы. Бұл сонымен қатар өмір бойғы табыстың ең басты көрсеткіші. Егер адам ұзақ мерзімді мақсатқа жету үшін қазір азғантай қиындыққа төзе алса (ләззатты кейінге қалдыру), өмір жақсарады (диета, жаттығу, оқу және т. б. ).

Егер бұған күмәндансаңыз, ондаған жылдар бойы жүргізілген зерттеуді қарастырыңыз. Зерттеуші балалардың алдына маршмэллоу (тәтті) қойып, егер ол келгенше оны жемей күтсе, тағы біреуін беретінін айтады. Зерттеушілер бұл балаларды жылдар бойы бақылап, күте білген балалардың өмірде барлық салада әлдеқайда табысты болғанын анықтады. Адамдарға дұрыс жолда қалуға көмектесу үшін назарды қысқа мерзімді қиындықтан ұзақ мерзімді пайдаға аударыңыз:

«Балалардың шашып тастағанына төзу сен үшін өте қиын екенін білемін. Бірақ, егер сен кейбір ұсақ-түйек нәрселерге көз жұма білуді үйренбесең, олармен қарым-қатынасың бұзылуы мүмкін деп ойлаймын».

Бұл — салдарларды түсіндірудің ең көп қолданылатын әдісі болуы мүмкін. Сіз белгілі бір әрекеттің басқаларға тигізетін байқаусыз және көбінесе көрінбейтін әсерлерін сипаттайсыз. Жұмыста көшбасшылар компанияның түрлі мүдделі тараптары үшін салдарларды мұқият түсіндіреді:

«Сенің ережелерді сақтамауың басқа қызметкерлерге, клиентке, акционерлерге және басшыға осындай әсер тигізіп жатыр».

Үйде ата-аналар басқа отбасы мүшелерімен не болып жатқанын түсіндіреді: «Луиза, кішкентай інің сенің жүйкеңе тиетінін білемін. Бірақ сен оның салмағына күлгенде, оның бөлмесіне барып кешке дейін жылағанын білдің бе? Сенің мақсатың оны ренжіту емес, жай ғана соңыңнан ермеуін қалау еді ғой. Солай ма? »

Белгілі бір әрекеттің әлеуметтік салдарын көрсету үшін адамның әрекеті басқалардың көзімен қалай көрінетінін сипаттаңыз. «Сен команданың нәтижелерін ойламайтын сияқты көріне бастадың». Есіңізде болсын, сырт көзге қалай көрінетінімізге келгенде, бәріміз де «көз алмасының қате жағында» өмір сүреміз. Басқаларға өздеріне сырт көзбен қарауға көмектесіңіз.

Бұл әдетте бастау үшін ең жақсы жер емес, бірақ ақыр соңында сіз сыйақылар туралы сөйлескіңіз келуі мүмкін. Басқаларға күтулерді орындау олардың мансабына қалай көмектесетінін, ықпалын қалай арттыратынын немесе тәуекелдерді қалай азайтатынын көруге көмектесіңіз:

«Сен арт-директор болғың келетінін айттың. Менің ойымша, егер сен редакциямен де, видео тобымен де жақсы жұмыс істей алсаң, бұл лауазымда әлдеқайда табысты боласың және оны алу мүмкіндігің де артады».

Әңгімені жалғастырыңыз

Салдарларды көрінетін етуге тырысқанда, сөйлесуді тоқтатпаңыз. Ақпараттың екі бағытта да шынайы және еркін ағылуын қамтамасыз етіңіз.

Салдарларды қорқытуға айналдырмаңыз

Табиғи салдарлармен бөлісу мен басқаларды қорқытудың арасында өте нәзік шекара бар. Көп жағдайда бұл шекара онша нәзік те емес. Егер сіздің ниетіңіз қате болса, ақпарат бөлісу қорқытуға айналады. Егер сіздің мақсатыңыз жазалау болса немесе біреудің жағымсыз әрекеті жалғаса берсе болатын жаман нәрселерді сипаттаудан ләззат алсаңыз, сіз қорқытып жатырсыз. Сіздің ниетіңіз екеуіңізге де тиімді болатындай мәселені шешу болуы керек. Одан кем кез келген нәрсе қарсылық тудырады.

Егер сіздің ниетіңіз дұрыс болса да, басқа адам сіздің табиғи салдарларды сипаттауыңызды қорқыту деп қабылдаса, қиындық туындайды. «Тапсырмаларды уақытында орындамасаңыз, біз сәтсіздіктен қорғану үшін сізге маңыздылығы төмен тапсырмаларды бере бастаймыз» деген сөз жеке шабуыл немесе жұмыстан шығару қаупі сияқты естілуі мүмкін.

Егер басқалардың қобалжып тұрғанын байқасаңыз, әңгімені тоқтатып, өз ниетіңізді түсіндіру арқылы қауіпсіздікті қалпына келтіріңіз. Сіздің мақсатыңыз маңызды мәселені шешу екенін түсіндіріңіз. Сіз жай ғана олардың әрекеттерінің салдарын көрсеткіңіз келетінін және олардың бұл мәселеге көзқарасын білгіңіз келетінін айтыңыз.

Басқалардың табиғи салдарлар туралы көзқарасын тыңдаңыз

Басқа адамдар салдарлар туралы өз көзқарасын түсіндіріп жатқанда, сіз оларды тыңдауыңыз керек. Олар сіз білмейтін салдарларды білуі мүмкін: «Иә, біз оны сіз қалағандай істей аламыз, бірақ бұл біздің шөп шабатын машинамызды істен шығарады».

Салдарларды бірлесіп талқылау барысында сіздің не істеу керектігі туралы көзқарасыңыз өзгеруі мүмкін. Соңында олардың сіз сұраған нәрсені істемеуі керек екеніне көзіңіз жетуі мүмкін.

Келісімге қол жеткізгенде тоқтаңыз

Басқаларға өздері байқамаған салдарларды көруге көмектескенде, оларды тек адам келіскенге дейін ғана түсіндіріңіз. Сіздің жұмысыңыз — ақпаратты үйіп-төгу емес. Сіздің міндетіңіз — басқа адам жалпы әсерді түсінгенше және не істеу керектігі туралы сіздің көзқарасыңызбен бөліскенше салдарларды түсіндіру. Келісімге келгеннен кейін әрі қарай «саудаласуды» тоқтатыңыз.

Әдістерді жағдайға сәйкестендіріңіз

Тапсырманы ынталандыратын етудің соңғы элементін қарастырайық. Бұл сіз кездесетін жағдайларға байланысты. Кейде адам өз әрекеттерінің салдарын білмейді. Кейде сіздің өзіңіз басқа адамның неге ынтасы жоқ екенін түсінбейсіз. Немесе адам ішінара ынталы, бірақ тапсырма оның басымдықтарының тізімінде жоқ болуы мүмкін.

Сіз үйретіп жатқанда

Табиғи салдарларды түсіндіру әдістерін адамдарға белгілі бір әрекеттің себебін алғаш рет хабарлағанда қолдану оңай. Қызметкерлер неліктен белгілі бір әдістермен жұмыс істеу керектігін білгісі келеді, әсіресе бұл оңай болмаса. Олардың шынымен білгісі келетіні — бұл еңбектің шынымен де тұрарлық па екендігі.

Жауапкершілікті жақсы түсінетін адамдар — олар ұстаздар. Олардың оқытуының көп бөлігі әртүрлі тараптар үшін салдарлар туралы болады: «Міне, неге бұл маңызды». Олар кез келген тиімді құралмен көрінбейтінді көрінетін етеді.

Бала тәрбиесіне келетін болсақ, бала неғұрлым кішкентай болса, оған мінез-құлық пен нәтиже арасындағы байланысты үйрету қажеттілігі соғұрлым жоғары болады. Жаңа туған нәрестелер салдарды түсінбейді. Бала тәрбиесінің алғашқы кезеңдеріндегі ата-ананың барлық дерлік әрекеті баланы көрінбейтін жаман салдардан қорғау және үйрету болып табылады. Балалар өскен сайын әдістер өзгереді және қарсылық артады.

Бірлесіп зерттеген кезде

Бұл жағдай сіз ойлағаннан да жиі кездеседі. Басқа адамның ынтасы жоқ, бірақ екеуіңіз де оның себебін нақты білмейсіздер. Бәлкім, ол біледі, бірақ айтпайды. Қалай болғанда да, сіз оның себебін анықтауыңыз керек. Ол үшін жеке, әлеуметтік және құрылымдық факторлардың адамға қалай әсер етіп жатқанын, оның қайсысы тапсырманы орындауға деген құлшынысын басып тұрғанын анықтауыңыз қажет.

Мұндағы идея — ықпал етудің әрбір көзін қарапайым сұрақтармен зерттеу: «Бұл жұмысты орындау қиын ба? », «Бұл қайталанатын, жалықтыратын, ыңғайсыз ба (және тағысын тағы)? Сондықтан оны орындағыңыз келмей ме? », «Басқалар сізді оны орындамауға итермелеп жүр ме? », «Тапсырма басқа адамның сыйақы алатын мақсаттарына қайшы келе ме? »

Салдарларды зерттеудің мақсаты — тапсырманы жағымсыз ететін мәселелерді бетке шығару. Егер бұл бірден анық болмаса, біраз жұмыс істеу керек болуы мүмкін. Екеуіңіз де әсер етуші факторларды түсінгеннен кейін, басқа адамның әрекетін жалғастырғанын қалайтыныңызды шешіңіз (сіз ойыңыздан айнуыңыз мүмкін). Егер тапсырма әлі де қисынды деп шешсеңіз, салдарларды көзге көрінетіндей ету үшін біз сипаттаған әдістердің кез келген комбинациясын қолданыңыз.

Басымдықтар әртүрлі болғанда

Егер басқа адамның басымдықтары басқаша болса ше? Бұл адамдардың тапсырманы орындағысы келмейтінінде емес, бұл олардың тізімінде бірінші орында тұрмағанында. Басымдықтар бірнеше себептерге байланысты әртүрлі болуы мүмкін. Мүмкін, кенеттен басқа тапсырмалар пайда болған шығар немесе ол адамға басқа жұмыстарды істеген көбірек ұнайтын шығар. Бәлкім, сізді жерге қаратқан адамдар не істеу керек екенін немесе, бәлкім, не үшін істеу керек екенін ұмытып кеткен болар. Міне, ең бастысы: бәлкім, олар жұмыстың сол бөлігін тастап кетсе, ешкім мән бермейді деп үміттенген шығар. Олар оны алып тастап, не болатынын бақылады.

Себебі қандай болса да, адамдар не істеу керек екенін біледі, бірақ басқа нәрсені таңдайды. Шынын айту керек: көбінесе олар салдардың қандай болатынын алдын ала біледі. Мұндай жағдайларда жұмыстың белгілі бір бөліктері неліктен қажет екенін түсіндіру күнделікті нұсқаулықтан мүлдем басқаша естілуі мүмкін. Енді сіз адамдарды жалықтырмай, олардың есіне салуға тырысасыз. Мынаны қарастырыңыз:

— Осында кіріп жатқан әрбір адамға қауіпсіздік шараларын түсіндіруім керек екеніне сенімдісіз бе? Кейбір келушілер мұнда бұрын да болған. — Бірнеше ай бұрын мемлекеттік ережелер туралы сөйлескеніміз есіңде ме? Егер адамдар жарақат алса, біз олармен әр уақытта сөйлеспеген болсақ, олар бізді сотқа бере алады. Бұл артық болып көрінуі мүмкін екенін білемін, бірақ бұл — заң.

Еске салу — бұл басымдықтар тартысына тап болған еңбекқор, сенімді адамдарға қатысты қолданылатын тактика.

Өзгелер қарсылық танытқанда

Қиынырақ жағдайды қарастырайық. Жеке тұлғалар сіздің әрекеттеріңізге ашық түрде қарсылық көрсетуде. Олар өз уәделерін орындағысы келмейді, оларды көндіру керек және сізге қарсылық тудырмас үшін абай болу қажет. Бұл дегеніміз, билікке немесе тәртіптік шараларға бірден жүгінбей, бір нәрсенің неліктен істелуі керек екенін қалай түсіндіру керектігін білуіңіз керек. Енді не істеу керек?

Адамдар бірге жұмыс істейтін немесе бірге тұратын адамдарды ынталандыру қиын екенін айтқанда, осы талқылауды назарда ұстайды: «Басқалар әр қадамымда маған қарсы шығады». Бақытымызға орай, негізгі принцип бірдей: адам шын жүректен келіскенше табиғи салдарларды түсіндіріңіз. Бұл жағдайда бұл — нәзік ізденіс. Сіз басқа адам бағалайтын салдарды тапқанша іздей бересіз. Міне, мысалдар:

— Қойшы. Іссапардан оралған күні шығыстар туралы есеп беруден басқа да маңызды шаруаларым бар. — Адамдар бұл істі неғұрлым созса, олардың есептері соғұрлым дәл болмайтынын байқадық. Олар көбінесе ұсақ шығындарды ұмытып кетеді және бұл оларға ақшалай шығын әкеледі (қызметкер үшін салдарлар). — Менің жадым жақсы. — Бұл сонымен қатар есеп бөліміндегі адамдарға қиындық тудырады. Олардың өз мерзімдері мен мақсаттары бар. Егер біз тым ұзақ күтсек, бұл олардың жұмысын бұзады (әріптестер үшін салдарлар). — Үлкен мәселе емес. Олар да анда-санда қиналсын. Өмірімнің жартысы жолда өтеді. — Сіз шоттарыңызды өткізбегенде, біз клиенттерімізге шотты тез жібере алмаймыз. Өткен жылы кешіктірілген шоттар компанияға 200 000 доллардан астам шығын әкелді деп есептейміз (акционерлер үшін салдарлар). — Біз өткен жылы миллиондаған табыс таптық қой. — Есептеріңізді бірнеше аптаға созғанда, маған қоңырау түседі, мен сізді іздеп тауып, осындай әңгімелер айтуға мәжбүр боламын. Мен уақытымды бұлай өткізгім келмейді (бастық үшін салдарлар). — Хмм. Мен сізге артық жұмыс тауып беріп жатқанымды түсінбеппін. Кешіріңіз. Бұдан былай күнтізбеме ескерту қойып қоямын, бұл мені бақылауда ұстайды.

Салдарларды мұндай ұзақ іздеу шыдамдылықты да, шеберлікті де талап етеді. Адам сіз сұраған нәрсені істегісі келмейді және оны ынталандыратын нәрсені табу үшін шынайы ізденіс қажет. Сіз іздеуіңіз керек, өйткені әрбір салдар әркім үшін маңызды емес. Бұл мысалда қызметкер бастығының өзіне қолайсыздық туып жатқанын айтқанға дейін ештеңеге мән бермеді (бұл, айтпақшы, билікті қолдануды меңзейді).

Тәртіптік шараларды қашан қолдану керек

Барлық күш-жігеріңізге қарамастан, кейде тәртіптік шаралар жолына түсуге тура келеді. Бәлкім, басқа адам дереу әрекет етуді талап ететін бірдеңе істеген болар. Мүмкін, ұлыңыз сіздің әрекеттеріңізге қарсылық көрсетуден асып, құрметсіздік пен қорлық көрсетуге көшкен шығар. Мүмкін, сіз салдарларды түсіндірдіңіз, бірақ басқа адам не айтсаңыз да, сіз сұраған нәрсені істемейтін шығар.

Мүмкін, сіз бірнеше рет сөйлестіңіз — мазмұнды, заңдылықты және қарым-қатынасты сипаттадыңыз — бірақ қызметкер әлі де сіз жасаған әрбір келісімді бұзып жатыр. Тактиканы өзгерту уақыты келді. Табиғи салдарлардан алшақтап, өз салдарларыңызды (тәртіп) қолдануды бастау керек. Осы қауіпті жолға түскенде, мыналарды есте сақтаңыз.

Механикасын біліңіз

Өкілетті тұлғалармен серіктес болыңыз

Тиісті түрде салмақты болыңыз

Келесі қадамды түсіндіріңіз

Тұрақты болыңыз

Қысым кезінде шегінбеңіз

Билік дәрменсіз болғанда, бейімделу туралы ашық сөйлесіңіз

Соңғы мәселені қарастырайық. Егер сіз әрекетке байланысты табиғи салдарларды түсіндірсеңіз де, басқалар әлі де ынталанбаса және сіз олардың мотивациясын арттыру үшін салдарларды қолдана алмасаңыз немесе қолданбауыңыз керек болса ше? Айталық, сіздің бастығыңыз сізге және басқаларға айқайлауды тоқтату керектігін түсінеді, бірақ былай дейді: «Мен мұның дұрыс емес екенін білемін, бұл адамдардың көңілін қалдыратынын да білемін, бірақ менің жүйкем жұқарған және үлкен қысым астындамын, бұл кейде болып тұрады! » Енді не істейсіз? Сіз бастығыңызға тәртіптік шара қолдана алмайтын шығарсыз.

Немесе сіздің іскерлік серіктесіңіз тапсырмаларды уақытында орындау тұрғысынан сенімсіз болса және ұзақ талқылаудан кейін оның тапсырмаларды бәрібір кешіктіретініне сенсеңіз. Не істейсіз?

Айналып өту жолына келісіңіз

Біреуді өз әрекеттерін өзгертуге мәжбүрлеу үшін тәртіптік шара қолданбау туралы шешім қабылдағанда, бейімделу стратегиясын жасаңыз және онымен ашық бөлісіңіз. Осылайша, басқа адам айналып өту жолының салдарларын бақылап, сезінген сайын, сіз айтқан ауырсынудан, ысыраптан және тиімсіздіктен аулақ болу үшін басқаша әрекет етуді таңдай алады.

Мысалы, осы сәттен бастап сіз өзіңіздің сенімсіз серіктесіңізге «критикалық жол» тапсырмаларын бермейсіз. Ол бұл таңдауға риза болмауы мүмкін, өйткені ол ең маңызды тапсырмаларға қатысқысы келеді. Соған қарамастан, ол сіздің неліктен бұлай істеп жатқаныңызды түсінеді.

Өзгеруден бас тартатын эмоцияға берілгіш бастықпен жағдайда, ол ашуланған кезде сіздің кетіп қалатыныңызды, оның сабырға келуіне уақыт беретініңізді, содан кейін дұрыс әрі толық талқылау үшін оралатыныңызды ұсынуға болады. Сондай-ақ, оның кейбір өткір уәждеріне қарсы шығуға жүрексінетініңізді де айта аласыз. Сіз ашық болуға тырысасыз, бірақ оның қорғаныс әрекеттері мұны қиындата береді. Бейімделу стратегияңыз туралы ашық айту арқылы сіз бастығыңызға осы салдарлар жиынтығын қалайтынын немесе қаламайтынын таңдауға мүмкіндік бересіз.

Бұл мәселе өте маңызды, сондықтан біз оны аздап кеңейткіміз келеді. Адамдар ұзақ уақыт бойы өзін нашар ұстауы үшін біз екі нәрсені істеуіміз керек. Біріншіден, біз жауапкершілік туралы талқылаудан қашуымыз керек. Осылайша біз басқалардың өз мінез-құлқының салдарын көруіне көмектесуден қашамыз. Егер біз олардың күтулерін өзгертпесек, олар неге істеп жүрген істерін өзгертуі керек? Екіншіден, біз басқаларға өз істерін бейхабар және кінәсіз сезіммен жалғастыруға мүмкіндік беретін айналып өту жолын жасаймыз. Мысалы, бастығымыз ешқашан қоңырауларға жауап бермейді, сондықтан біз оның орнына біреуді құпия түрде тағайындаймыз. Дәрігер біліксіз, сондықтан біз күрделі оталарды ол жұмыста жоқ кезде жасырын жоспарлаймыз. Әкеміз ашушаң және қатыгез, сондықтан біз оған үлкен экранды теледидар сатып алып, жеке бөлме жасап береміз.

Басқалардың өзгеруге ынтасының болмауының себебі көбінесе бізде болады. Біз — сыбайласпыз. Біз не билікті асыра пайдаланып, басқалардың қарсылығын тудырамыз, не адал кері байланыстан бас тартып, басқалардың өздері тудырып жатқан салдарларды көрмеуі үшін ақылды әрі құпия айналып өту жолдарын жасауға күш саламыз.

Билігіңіз жетпесе де, бейімделу стратегияңыз туралы ашық айту арқылы мәселенің бір бөлігі болудан аулақ бола аласыз.

ЖАҚСЫ АЯҚТАҢЫЗ

Сіз оны ынталандыра алдыңыз делік. Сіз салдарларды бірлесіп талқыладыңыз, шегінбеуді таңдадыңыз және басқа адам келісті. Әңгіме аяқталып келеді. Бірақ сіз әлі біткен жоқсыз. Уақытыңызды босқа өткізбегеніңізге көз жеткізу үшін тағы бір нәрсе істеуіңіз керек. Келісімге келу — бір бөлек; осы сәттен бастап не болатынын шешу тағы бір қадамды талап етеді.

Әңгімені аяқтаған кезде жоспар құрыңыз. Кім не істейтінін және қашанға дейін істейтінін шешіңіз. Содан кейін істің қалай жүріп жатқанын тексеру үшін келесі кездесу уақытын белгілеңіз. (Біз мұны 7-тарауда қарастырамыз. )

СОҢҒЫ ЖАҒДАЙ: БҰЛ НЕКЕНІ САҚТАП ҚАЛУҒА БОЛА МА?

Табиғи салдарларды талқылау қиын мысалға қалай қолданылатынын көрейік.

Ол менің балаларымды жек көреді

Бұл Гэри мен Калидің екінші некесі. Оның алдыңғы некесінен 15 және 20 жастағы екі баласы бар. Кали мен Гэри алғаш кездескенде, ол оның балаларына қатты қызығушылық танытқан. Олардың үйленгеніне төрт жыл болды, енді оның қызығушылығы азайып барады. Шын мәнінде, ол олармен үнемі дөрекі сөйлеседі және оларды балағаттай бастады. Олар үйде өздерін бөтен сезінеді және Кали Гэри мен балаларының арасында таңдау жасауға тура келеді деп ойлай бастады.

Бұл мәселені шешуді қиындататын нәрсе — оның бұл туралы сөйлескісі келмейтіні. Кали олардың қарым-қатынасын талқылауға тырысқанда, ол оны қисынсыз деп айыптап, бөлмеден атылып шығып кетеді. Ол не айта алады? Бір нәрсе анық — алғашқы бірнеше секунд өте маңызды болады. Калидің екі нәрсені істеуге шамамен 30 секунды бар: ол Гэридің онымен сөйлескісі келетіндей етуі керек және оның сындарлы түрде сөйлесуі үшін қауіпсіздік орнатуы керек. Оның әрекетін бақылайық. Гэри жұмыс бөлмесінде жалғыз электрондық поштасын қарап отыр. Балалар жанында емес, сондықтан олардың кедергісіз бір сағаттай уақыты бар.

КАЛИ: «Меніңше, балалар екеуміз сенің өміріңді қиындатып жатқан сияқтымыз. Жағдай жақсарудың орнына нашарлап бара жатқан сияқты». (Қауіпсіздік орнату: Ол құрмет сақтайды және өз мақсатын нақтылайды. ) «Осыны талқылайтын бір сағат тапсақ деймін. Егер талқыласақ, шамамен бір жыл бұрынғы сезімдерімізді қайтара аламыз деп сенемін». (Ол көбірек қауіпсіздік пен Ортақ мақсатты ұсынады. ) «Егер сөйлеспесек, бұлай жалғастыра аламыз деп ойламаймын». (Ол көрінбейтін нәрсені көрінетін етеді, Гэри үшін маңызды табиғи салдарлармен бөліседі. ) ГӘРИ: «Бұл қоқан-лоққы ма? » (Ол оның соңғы сөзін эмоционалды бопсалау деп қабылдайды. ) КАЛИ: «Жоқ, егер солай естілсе, кешірім сұраймын. Мен саған шабуыл жасап жатқандай сезінгеніңді қаламаймын. Мен тек мені қатты алаңдататын нәрсе туралы ашық сөйлесе алсақ деймін». (Ол мазмұннан шығып, «Қарама-қарсы қою» әдісін қолданып қауіпсіздікті қалпына келтіреді. ) «Шынына келейік, екеуміз бір-бірімізге бірнеше ай бойы жылылық танытпадық. Бұл екеуміз үшін де жаман болды деп ойлаймын. Меніңше, мәселелерді шешуге болады, бірақ олар туралы сөйлесе алмасақ, олай болмайды». (Ол табиғи салдарлармен бөліседі, қолданыстағы құндылықтармен байланыстырады, назарды қысқа мерзімді ауырсынудан — әңгімеден — алшақтатып, ұзақ мерзімді артықшылықтарға аударады. ) «Әңгіме дәл қазір болуы шарт емес, бірақ ол болуы керек, әйтпесе қате кеткен нәрселер нашарлай береді. Бұл біздің бірге болғаннан көрі бөлек болғанымыз бақыттырақ болады деген оймен аяқталуы мүмкін деп қорқамын». (Ол қысқа мерзімді артықшылықтарды — әңгімеден қашуды — ұзақ мерзімді ауырсынумен байланыстырады. ) «Маған бұл ой ұнамайды». (Ол мазмұннан шығады және оның табиғи салдарды қоқан-лоққымен шатастырмауына көз жеткізеді. ) ГӘРИ: «Жақсы, тырысып көрейін. Бірақ егер бұл сенің маған балалар ешқандай ережеге бағынбауы керек және мен олардың үйді быт-шыт қылғанына шыдауым керек дегеніңе ұласса, мен кеттім». (Ол зорлық-зомбылыққа — қоқан-лоққы жасауға — көшеді, өйткені өзін қауіпсіз сезінбейді. Ол әлі де бұл әңгіме оны айыптауға бағытталады деп күдіктенеді. Кали қауіпсіздіктің жоқтығын таниды және оның қоқан-лоққысына жауап бермейді. Оның орнына қауіпсіздікті арттырады. ) КАЛИ: «Менің солай істеп жүргенімді білемін. Кешірші. Соңғы кездері балаларды қорғауға тырысып, сені айыптап, сенің уайымдарыңды тыңдамадым. Егер осының бәрі туралы сөйлесе алсақ, бірге жақсырақ жұмыс істей аламыз деп ойлаймын. Қазір қолайлы уақыт па? » ГӘРИ: «Кез келген уақыт сияқты қолайлы, меніңше. Неден бастаймыз? »

ТАРАУДЫҢ ҚЫСҚАША МАЗМҰНЫ

Ынталандырыңыз

Біз алшақтықты мұқият сипаттадық және енді мәселенің мотивацияда ма, әлде қабілетте ме екенін тыңдап жатырмыз. Бұл тарауда біз модельдің мотивациялық жағын қарастырдық.

Басқа адам ынталанбаған кезде, дұрыс мінез-құлықты ынталандыру — біздің жұмысымыз.

Салдарлар ынталандырады. Мотивация — бұл біреуге істейтін нәрсе емес. Адамдар бірдеңе істегісі келіп тұрады. Олар өздері күтетін салдарлар арқылы ынталанады. Кез келген іс-әрекет әртүрлі салдарларға әкелетіндіктен, адамдар жалпы салдарлар жиынтығы негізінде әрекет етеді.

Табиғи салдарларды зерттеңіз. Табиғи салдарларды түсіндіруден бастаңыз. Бизнес контекстінде бұл әдетте стейкхолдерлерге не болып жатқанын қамтиды. Стейкхолдерлерге басқа қызметкерлер, клиенттер, акционерлер, қауымдастықтар және реттеуші органдар жатады.

Әдісті жағдайға сәйкестендіріңіз. Адамдар жай ғана білгісі келсе, не істеу керектігін де, не үшін екенін де түсіндіріңіз. Қарсылық көрсетіп жатқан адаммен жұмыс істегенде, билікке жүгінуден сақтаныңыз. Басқа адам үшін маңызды салдарларды іздеңіз.

Жақсы аяқтаңыз. Соңында, кім не істейтінін және қашанға дейін істейтінін анықтау арқылы әңгімені қорытындылаңыз. Содан кейін келесі тексеру уақытын белгілеңіз.

Қосымша ресурстар «Ынталандыруда» қиындықтар туындап жатыр ма? Мақтау арқылы ынталандыру туралы кеңестер алу үшін С қосымшасына, «Іс оңға басса» бөліміне жүгініңіз. Сондай-ақ, http://www. vitalsmarts. com/bookresources сайтына кіріп, Crucial Accountability авторларына нақты сұрақтарыңызды қалай жіберуге болатынын біліңіз.

Келесі не болмақ?

Алты дереккөздік моделіміздің екінші жартысын қамту үшін дағдыларымызды кеңейтейік. Басқа адам ынталы, бірақ әрекет ете алмайтын жағдайда не істеу керектігін үйренейік.

5 Оңайлатыңыз Міндеттемелерді орындауды қалай (дерлік) ауыртпалықсыз етуге болады

Қабілет ешқашан оған деген сұранысқа ілесе алмайды. — КОНФУЦИЙ

Моделіміздің қабілет жағына көшетін уақыт келді. Мысалдан бастайық. Сізге жұмыс істейтін саяси сарапшы Кайл алдағы дебатқа арналған ұстаным құжатын жазып, оны түскі сағат 12-ге дейін үстеліңізге қоюы керек еді, бірақ ол олай істемеді. Сіз оны жеке әңгімеге шақырып, алшақтықты сипаттайсыз. Ол өзі уәде берген нәрсені шынымен орындағысы келгенін және мұның оның кінәсі емес екенін айтады. Статистикалық талдау жүргізетін маман соқыр ішегі жарылып, ауруханаға түскен екен, ал деректерді түсінетін жалғыз адам сол.

Кез келген жағдайда, Кайлға келіскен нәрсені орындауға кедергі болды. Содан кейін ол дұрыс әрекет жасады: Мәселе туралы хабарлау үшін сізге дереу қоңырау шалды, бірақ сіз қаланың басқа шетінде жиналыста болдыңыз. Ол дауыстық поштаңызға хабарлама қалдырып, содан кейін сізді іздеп табуға тырысты. Қысқасы, ол міндеттемесін орындай алмады және сізге хабарлау үшін барын салды. Бұл әсте мотивация мәселесі емес еді.

ҚАТЕ ДИАГНОЗ ҚОЙМАҢЫЗ

Алдыңғы тарауды жаңа ғана оқып шыққандықтан, Кайлға мерзімді өткізіп алудың табиғи салдарлары туралы айту жақсы идея болады деп шешесіз. Ол мұны білуі керек деп есептеп, былай дейсіз: — Мен саған бірдеңе айтайын. Егер дебатта адамдар қате сұрақтар қойса, бізде ұстаным құжаты болмағандықтан, ақымақтар сияқты көрінетін боламыз.

Кайл сұрланып кетіп, маманды іздеп табу туралы бірдеңе деп күңкілдеп, қорқып қалған қояндай атылып шығып кетеді. «Енді ол шынымен ынталанды! » деп ойлайсыз ішіңізден.

Мұны іс жүзінде істемейсіз деп үміттенеміз. Өз ісінің маманы ретінде сіз Кайлдың жұмысты істеуге ынталы екенін байқайсыз. Ол бастапқыда орындай алмаған нәрсеге көбірек себептер қосу дұрыс ем болмас еді. Шын мәнінде, бұл қатыгездік болар еді. Кайлға артына тебу емес, кездескен кедергілерді жоюға көмек қажет, сондықтан біз осыған назар аударамыз. Басқаларға кездескен кез келген және барлық кедергілерді жоюға көмектесу үшін не қажет? Одан да жақсысы, басқаларға өз тапсырмаларын орындауды оңай, тіпті ауыртпалықсыз ету үшін не істей аламыз?

Мотивация мен қабілет ажырамас байланысты

Басқаларға мүмкіндік беруді үйрену үшін, мотивация мен қабілеттің екі нәзік қырын қарастырудан бастайық. Біріншіден, мотивация мен қабілет бір-бірімен тығыз байланысты. Олар бөлек нәрселер емес. Көбінесе олар бірігіп кетеді. Міне, себебі. Егер бір нәрсені істеу қиын болса — мүмкін зиянды және жалықтыратын болса — бұл мотивацияны түсіреді. Кім ат қорасын тазалағысы келеді? Немесе шығыс есептерін толтырғысы келеді? Немесе курстық жұмыс жазғысы келеді?

Міне, бірінші сұрағымыз: Егер жұмыс қиын, жиіркенішті немесе жалықтыратын болса, бұл қабілет мәселесі ме, әлде мотивация мәселесі ме? Адам тапсырманы орындай алмайды, кем дегенде оңай орындай алмайды, соның салдарынан оны істеуге ынтасы жоқ. Біз мұнда не көріп отырмыз?

Ең нақты анықтама бойынша, егер адамдар жұмысты істей алатын болса, бірақ істемесе, бұл олардың ынтасы жоқтығынан. Адамдар бұл сұраққа жиі қолданатын метафоралық тест — «Егер олардың басына мылтық кезеп тұрса, олар оны істей алар ма еді? » Егер жауап «иә» болса, олардың қабілеті бар, бірақ ынтасы жоқ.

Бұл қарапайым, бірақ қатал тест бізге жақсы қызмет етпейді. Егер жұмысты орындау шынымен де мүмкін болмаса, бұл — қабілетке қатысты нақты мәселе. Бұны анықтау оңай. Мысалы, Кайл өз жобасын аяқтауға барын салды, бірақ оны уақытында бітіруге кедергілер болды. Бұның мотивацияға еш қатысы жоқ еді. Алайда, егер тапсырма қиын, жиіркенішті немесе іш пыстырарлық болса, біз мәселені күрделірек қарастыруымыз керек. Бұл таза қабілет мәселесі емес. Бұл — мотивациялық және мүмкіндік компоненттерінен тұратын құрама мәселе.

Осы екі элементтің қалай бірігетіні мынада: қысқа мерзімді перспективада, егер тапсырма жағымсыз, бірақ мүмкін болса, біз қысымды күшейтіп, жұмысты орындата аламыз. Ұзақ мерзімді перспективада біз жұмысты жағымсыз ететін кейбір факторларды жоюдың жолын табуымыз керек, әйтпесе адамдарды өздері жек көретін істі істеуге итермелеудің амалдарын үнемі іздеумен боламыз. Ал бұл ешқашан қызық емес.

Мотивация мен қабілетті шатастыруға болады

Есте сақтайтын тағы бір тұжырымдама бар. Себепті анықтау кезінде біз мотивация мен қабілетті шатастырып алмағанымызға нық сенімді болуымыз керек. Бұл екі нәрсе бір-бірінен мүлдем бөлек болса да, адамдар олардың тапсырманы орындағысы келмегенін немесе орындай алмағанын ажыратуды әрдайым жеңілдете бермейді. Шын мәнінде, біз егер сыпайы сұрасақ, адамдар тапсырманы неге аяқтай алмағанын — шамасы келмегенін, қаламағанын немесе екеуін де ашық айтады деп есептейміз.

Мысалы, сізде жұмыс істейтін қызмет көрсетуші техник Ванда клиенттің кеңсесіне бармайды. Сіз не болғанын сұрайсыз, ал ол: «Мен ол жерге бардым, бірақ есіктер жабық екен. Не болып жатқанын білу үшін ұялы телефоныммен хабарластым, бірақ дауыстық пошта жауап берді», — деп қайырады.

Бұл — қабілетке қатысты нақты мәселе еді. Жолыңыз болған кезде, адамдар мәселенің мотивациядан ба, әлде қабілеттен ба екенін бірден айтып береді.

Екіұшты себеп

Бірақ әрдайым жолыңыз бола бермейді. Сіз қалағаннан да жиірек, басқа адам (бұл жағдайда Ванда) былай деп жауап береді: «Білесіз ғой, шаруалар шығып қалды».

Бұл жауап өте қауіпті болуы үшін жеткілікті дәрежеде екіұшты. Сіз «істей алмайды» ма, әлде «істегісі келмейді» ме, соны қазбалап білуіңіз керек. Осыны ескере отырып, сіз: «Сен бір қиындыққа тап болғаныңды айтып тұрсың ба, әлде оны істегің келмеді ме? » — деп сұрайсыз.

Ванда: «Өзіңіз білесіз ғой, солай болып қалды. Қолым тимей-ақ қойды», — деп сізді одан сайын абдыратады.

Сіз тағы бір рет тексересіз: «Не айтқың келіп тұрғанын түсінбедім. Сен оны істемеуді жөн көрдің бе, әлде орындай алмадың ба? »

Күрделі себеп

Ақыры Ванда шынын айтады. Ол себебін түсіндіреді және жиі кездесетіндей, бұл күрделі мәселе болып шығады: «Мен ол адамдармен жұмыс істегенді жек көремін. Олар сыртымнан қарап тұрып, үнемі шағымданады. Олардың жанында өзімді жайсыз сезінемін. Егер бармай қойсам, сіз басқа біреуді жібереді деп үміттендім».

Міне, мәселе: ол жұмысты істегісі келмеді (түсінікті себептермен), міндетінен жалтарды, сізге ескертпеді, клиентті күттіріп қойды және сіз қиын клиентке басқа біреуді жіберіп, оны осылай марапаттайды деп үміттенді. Ол істемеуді таңдады (мотивация) және көбінесе солай болатындай, оның мотивациясы төмен болды, өйткені оның қабілеті жетпеді. Ол қиын клиентпен қалай тіл табысуды білмеді.

Сіз бұл әңгімені оның жұмысты істемеуді таңдағанынан, клиентті көмексіз қалдырғанынан және сіз бұған көз жұма қарайды деп үміттенгенінен бастар едіңіз. Бұл — маңызды ереже бұзушылық. Уақыт өте келе сіз Вандаға қиын клиенттермен жұмыс істеуді үйретуге көмектесуіңіз мүмкін, бірақ әңгімені одан бастамасыңыз анық. Қалай болғанда да, бұл мәселе, басқалары сияқты, өте күрделі және егжей-тегжейлі диагностика мен бірнеше шешімді қажет етеді. Барлық қайнар көздерді зерттемейінше, сіз тек негізгі себептердің бір бөлігімен ғана айналыса аласыз.

Жасырын себеп

Сенесіз бе, жоқ па, кейде адамдар мәселенің шынайы қайнар көзін әдейі жасырады. Егер олар тапсырманы орындай алмағаны немесе орындағысы келмегені үшін қиындыққа тап боламыз деп қорықса, жаңа мәселелерден қашу үшін шындықты бұрмалауы мүмкін.

Мысалы, аға дәрігер медициналық студенттен 75 жастағы пациенттің кеудесіне тамыр ішілік катетер қоюды сұрайды. Студент оны қалай жасау керектігін толық білмейді, бірақ дәрігер жүрегі тоқтап қалған науқасқа көмектесуге кеткенде, студент ештеңе айтпайды. Оның орнына ол катетерді салуға тырысып, әйелдің өкпе қабын тесіп алады, кейінірек пациент соған байланысты асқынулардан қайтыс болады. Студент өзіне жүктелген істі істей алмайтынын айтуға ыңғайсызданғандықтан, бір әйел өмірден өтті. (Бұл шынайы болған оқиға).

Адамдар жасыруға тырысатын ең көп таралған қабілет мәселесі — бұл олардың сауатсыздығы (халықтың 23 пайызы сауатсыз). Қызметкерлер оқи алмайтынын немесе қарапайым есептерді шығара алмайтынын мойындаса, жұмыстан айырылып қаламыз деп қорқады. Сіз: «Джон, неге жаңа жабдықты орнатпадың? » — деп сұрайсыз. Джон нұсқаулықты оқи алмады, барын салды, бірақ сәтсіздікке ұшырады. Ол егер сіз оның оқи алмайтынын біліп қойсаңыз, оны жұмыстан шығарасыз деп ойлайды, сондықтан: «Маған ондай шаруалар ұнамайды. Онда түсініксіз сандар, графиктер мен басқа да нәрселер көп — қаласам, істей алмайтынымнан емес», — деп жауап береді.

Егер сіз бұл жауапты Джонға тапсырма ұнамайды деп түсінсеңіз, сіз оған табиғи салдарды түсіндіргіңіз келеді: «Джон, бұл жұмысты екі клиент күтіп отыр, сен жабдықты неғұрлым кеш орнатсаң, олар соғұрлым ұзақ күтуге мәжбүр болады».

Әрине, бұл әңгіме сәтсіздікке ұшырайды, өйткені сіз қанша салдарды түсіндірсеңіз де, Джон бәрібір тығырыққа тіреліп тұр.

Естір құлаққа оғаш көрінгенімен, шектен тыс қарсылық немесе бағынбағаны үшін тәртіптік жазаға тартылып жатқан қызметкерлердің шын мәнінде өздерінен сұралған нәрсені істей алмайтынын жасырып жүргенін жиі байқауға болады. Олар ұятқа қалғаннан немесе жұмыстан шығып кетуден қорыққандықтан, тәртіптік жазаны таңдайды.

Бүркемелеудің ең көп таралған түрі — адамдар өздерінің мотивациясының жоқтығын жалған қабілет мәселесімен жасыруы. Бұл көбінесе адам бастығын не болып жатқаны қызықтырмайды деп ойлағанда, бірақ бастығы кенеттен келіп, жұмыстың неге бітпегенін сұрағанда болады. Кенеттен «мен мұны басымдыққа қоймадым» дегеннен гөрі, қабілетке байланысты кедергіні айту жақсырақ естіледі. Осылайша, адамдар мынадай өтіріктерді ойлап табады:

Диагностикалық сұрақтарға берілген жауаптарды мұқият тыңдау маңызды. Джон: «Онда түсініксіз сандар, графиктер мен басқа да нәрселер көп — қаласам, істей алмайтынымнан емес», — дегенде, қырағы адам қиындық туралы қазбалап сұрауды жалғастырып, Джонға нұсқаулықта қиындықтар бар екенін айтуға жағдай жасайды.

Жалған мотивация мәселелеріне жауап бергенде, бірінші рет адамға сенім білдіру әдеттегі жағдай: «Келесі жолы оятқышың міндетті түрде шығуы үшін не істейсің? »

Егер сылтаулар жиілей берсе, сіз мына мысалдағыдай мәселенің жүйелілігімен айналысуыңыз керек:

СІЗДІҢ ЖҰМЫСЫҢЫЗ: ЖЕҢІЛДЕТУ

Айталық, сіз себепті анықтадыңыз және екінші адам тапсырманы орындай алады, бірақ ол өте жағымсыз және жалықтырарлық. Енді не істеу керек? Кедергіні жоюға көмектесу — сіздің міндетіңіз. Оны жеңілдету — сіздің міндетіңіз. Өкінішке орай, бәрі бірдей бұнымен келісе бермейді. Шын мәнінде, кейбір адамдар басқаларды жағымсыз немесе жалықтырарлық тапсырмаларды орындауға шабыттандыру қабілетін мақтан тұтады. Шындығында:

Адамдарды мүмкін емес нәрсеге үнемі қол жеткізуге итермелейтін көшбасшы немесе ата-ана болу үлкен мәртебе емес. Тиімді мотиватор болу жағымды болуы мүмкін, бірақ ең жақсы көшбасшылар адамдарды тек ауыр, қиын және жағымсыз істерді жалғастыра беруге шабыттандырмайды. Олар адамдарға ауырды жеңілдетудің, қиынды қарапайымдандырудың және жағымсызды жоюдың жолдарын табуға көмектеседі.

Жауапкершілік бойынша сарапшылар осы жерде ерекшеленеді. Олар өздерін қарулы күзетші немесе қолпаштаушы емес, үйлестіруші, мүмкіндік беруші және қолдаушы ретінде көреді. Бұл өзіндік бейне оларды басқалардан ерекшелендіретін кез келген дағдыдан да маңыздырақ болуы мүмкін. Тәжірибелі тұлғалар басқаларға істі жеңілдетуге көмектескенін мақтан тұтады. Бұл олардың «Алтын ережесінің» бір бөлігі. Бұл олардың атқаратын ісі.

Тәжірибесі аздау және бақылауға бейім адамдар өз рөлдеріне басқаша қарайды. Олар адамдарды кез келген шығынмен не істеу керек болса, соны істеткізеді, содан кейін өздерінің көшбасшылық шеберлігімен мақтанады. Олар үшін басқа адамдардың ауыртпалығын жеңілдету — әлсіздіктің белгісі. Бұл көзқарастың үйдегі нұсқасы да тартымды емес — мысалы, жұбайыңызды кінәлау мен манипуляция арқылы сезімтал тақырыпта ашылуға мәжбүрлеу. Неліктен біреу мұндай нәрсені істегісі келеді? Өйткені бұл билікке құмарлық, ал кейбір адамдар билікті қарым-қатынастан немесе тіпті нәтижеден де артық жақсы көреді.

Адамдарды ауыр тапсырмаларды орындауға мәжбүрлей алуды мақтауға тұрарлық деп есептеу көшбасшылықтың қызықты, бірақ қисынсыз көрінісін береді. Ақыр соңында, адам баласы әрқашан ауырсынудан қашудың және ләззат іздеудің жолдарын іздейді, керісінше емес.

Жағымсыз тапсырмалар белгілі бір деңгейде адамдар үшін пайдалы болуы мүмкін және қызметкерлерге оларды орындағаны үшін ақша төленетіні рас; бірақ егер олар қалыпты адам болса, олар жантүршігерлік жұмыстардан қашудың немесе кем дегенде оларды жеңілдетудің жолын табуға тырысады. Көбіміз гараж есігін автоматты түрде ашатын құрылғыларды, теледидар пультін қолданбаймыз ба, немесе консервілерді арнайы құралмен ашпаймыз ба? Бізге бұл заттардың ешқайсысы қажет емес, бірақ олар өмірді жеңілдетеді.

Қажеттілік пен ыңғайлылық арасындағы осы айырмашылықты түсіну маңызды, өйткені адамдардың жұмысты орындаудың оңайырақ, ыңғайлы жолын тапқысы келетіні қалыпты жағдай деген ойға дағдылануымыз керек.

Ауыр және жағымсыз жұмыстан құтылуды қалау мінездің кемшілігін білдірмейді; бұл — ақылды адамдардың ісі.

12 жасар ұлыңыз автоматты түрде арқа қасығышты ойлап табуға тырысқанда немесе достарын оны мүгедектер арбасында сауда орталығында айдап жүруге көндіргенде, сіз оны жалқау немесе креативті деп санай аласыз. Сондай-ақ сізде жұмыс істейтін адам тапсырма қиын, бірақ мүмкін емес емес қабілет кедергісіне тап болғанда, сіз оны жұмысқа барын салуға шабыттандыру үшін мотивация құралдарын қолдана аласыз. Немесе тапсырманы жеңілдетудің жолын таба аласыз. Немесе екеуін де істей аласыз.

Осы тараудың қалған бөлігінде біз басқаларға қалай жеңілдік жасауға болатынын қарастырамыз. Біз қалай мотивациялау керектігін білеміз. Және біз істі жеңілдетіп жатқанымызды мақтан тұтатын боламыз. Бұл — ақылды шешім.

ІСТІ ЖЕҢІЛДЕТУГЕ АРНАЛҒАН ҚҰРАЛДАР

Кедергілерді бірлесіп зерттеңіз

Қабілет кедергісі кезінде не істеу керектігін білу іс жүзінде өте қарапайым: негізгі қабілет блоктарын бірлесіп зерттеп, оларды жойыңыз. Бұл оңай. Керісінше, сол кедергілерді қалай жою керектігін білу біздің назарымызды қажет етеді. Бұл дегеніміз, басқалардың бірдеңені істей алмауы жеке (оларда дағды немесе білім жоқ), әлеуметтік (достастар, отбасы немесе әріптестер ақпаратты немесе материалды бермей отыр) немесе құрылымдық (айналасындағы әлем нашар құрылымдалған) факторларға байланысты ма, соны білуіміз керек дегенді білдіреді. Бірақ біздің «Алты қайнар көз» моделінің қабілет жағын қарастырмас бұрын, бізге көпжылдық жаман әдеттерді жеңуге тура келеді.

Тез кеңес беруден аулақ болыңыз

Біреудің қабілет кедергісіне тап болғанын естігенде, біз әдетте бірден ұсыныстар айта бастаймыз. Біз тіпті бұл туралы ойланбаймыз да. Біз тәжірибеліміз және істің қалай жұмыс істейтінін түсінеміз, сондықтан қабілетке қатысты қиындықты көргенде, жеңімізді түріп тастап, бәрін жөндеуге кірісеміз. Бұл нағыз Павловтық рефлекс сияқты. Біз мәселені көреміз де, бірден кеңес бере бастаймыз.

Адамдар сізге келіп, шарасыз күйде екенін айтқанда, сіз оларға не істеу керектігін айтатыныңызға дерлік кепілдік бар. Ақыр соңында, олар сізден не істеу керектігін сұрап тұр. Дегенмен, бірден дайын жауаптармен араласу әрдайым ақылды қадам бола бермейді.

Мұны өзіңіз жасауыңыз керек пе?

Осы мәселенің қалай өрбитінін көрейік. Бала сізге сынған ойыншықты әкеледі, ал сіз оны жөндейсіз немесе кем дегенде тырысасыз. Өйткені бала не істеу керектігін білмейді немесе оның дағдысы мен құралдары жоқ, сондықтан жұмысты сіз істеуіңіз керек екені анық сияқты. Бұл көмектесу болып көрінеді. Солай ма?

Тапқыр адамдар басқалар қабілет блогына тап болғанда, сіз не істеу керектігін тікелей айта аласыз (егер білсеңіз) немесе оларды шешім табуға көмектесуге шақыра аласыз: «Мұны жөндеу үшін не қажет деп ойлайсың? » «Маған көмектескің келе ме? » Саналы адамдар қабілет блоктарын бірлесіп еңсеруді таңдайды. Олар дайын жауапты айта салуға деген табиғи бейімділігімен күреседі және оның орнына екінші адамды тартады. Себебі мынада.

Тарту (қатыстыру) мүмкіндік береді де, ынталандырады да

Мүмкіндік береді

Егер сіз мәселені шешуге басқаларды тартсаңыз, екі маңызды нәрсе болады. Біріншіден, сіз олардың идеяларын естисіз. Адамдар не істеу керектігін нақты білмеуі мүмкін, бірақ олар не жұмыс істемейтіні туралы жақсы білуі ықтимал. Шын мәнінде, олар не істеу керектігін жақсы білуі мүмкін, бірақ оған материалдар немесе рұқсат қажет болуы мүмкін. Қалай болғанда да, қабілет туралы талқылауды қарапайым сұрақтан бастаңыз: «Сен бұл мәселемен айналысып жүрсің. Не істеу керек деп ойлайсың? » Олардан идеяларын сұраңыз. Оларды өз теорияларын, ойлары мен сезімдерін ортаға салуға шақырыңыз. Олар кедергілерді қайнар көздері бойынша анықтай бастайды.

Адамдар не істеу керектігіне толық сенімді болмағанда немесе олардың жағдайды толық түсінбейтіні анық болғанда, сіз өз ойыңызды қосуыңызға әбден болады. Әрине, идеяларды қалай ұсынатыныңыз үлкен рөл атқарады. Стиль маңызды. Әңгіменің рухы серіктестік болуы керек. Сіздер зияткерлік тұрғыдан тең адамдар ретінде бірге жұмыс істейсіздер, екеуіңіз де өз ойларыңызды ортаға саласыздар.

Ынталандырады

Басқаларды тартудың тағы бір маңызды қосымша пайдасы бар. Адамдар ықтимал шешімді табуға қатысқанда, олар оны жүзеге асыруға көбірек ынталы болады, ал бұл өте маңызды. Мына формуланы қарастырыңыз:

Тиімділік = дәлдік × міндеттеме

Көптеген мәселелердің бірнеше шешімі болады. Шешімнің тиімділігі таңдалған тактиканың дәлдігіне байланысты. Бұл анық. Сондай-ақ, тактиканы жүзеге асыратын адамның оған сенуі де маңызды. Міне, осы жерде міндеттеме (беріктік) рөл ойнайды.

Тактикалық тұрғыдан төменірек, бірақ оны орындайтындардың толық қолдауына ие шешім, тактикалық тұрғыдан жоғары, бірақ оны іске асырушылар қарсылық білдіретін шешімнен гөрі тиімдірек болуы мүмкін.

Біздің ұсынып отырғанымызды нақтылап алайық. Көптеген адамдар басқаларды тартудың себебі — оларды бұл идея өздерінікі деп ойлатуға алдау, осылайша олар оны жүзеге асыру үшін көбірек жұмыс істейді деп есептейді. Біз сіздің идеяларыңызды олардың идеялары ретінде көрсетіп, адамдарды манипуляциялауды ұсынбаймыз. Басқаларды тарту — бұл арзан қулық емес. Біз жай ғана басқа адамдардың да идеялары бар екенін, оларды ашық айту бәріне тиімді екенін және адамдар бүкіл ойлау процесіне қатысқанда, неге істердің белгілі бір жолмен жасалуы керектігін көретінін және оны сол жолмен істеуге ынталы болатынын айтып отырмыз.

Басқаларды тарту арқылы сіз олардың мүмкіндіктерін кеңейтесіз. Сіз оларға мәселелерді жеңу үшін құрал да, ниет те бересіз.

Идеяларды сұраудан бастаңыз

Адамдарға жай ғана не істеу керектігін айтқаннан гөрі, оларды тарту әлдеқайда жақсы. Бірақ мұны қалай істеу керек? Бұл өте қарапайым.

Басқа адамдардан олардың идеяларын сұраудан бастаңыз. Олар мәселеге ең жақын адамдар; олардың ең жақсы ойларынан бастаңыз.

Біз адамдарды қабілет мәселелерімен айналысуға алғаш үйреткенімізде, бәрі өте қарапайым көрінген еді. Сіз басқалардан идеяларын сұрайсыз, олардың ең жақсы ойларын естисіз және олардың мүмкіндіктері кеңейеді. Бұдан оңай не болуы мүмкін? Мұны кім бүлдіруі мүмкін? Белгілі болғандай, қателесудің бірнеше жолы бар. Міне, аулақ болу керек үш негізгі тактика.

Жауапқа ықпал етпеңіз

Осы материалдармен жылдар бойы адамдарды оқытқанда, көптеген қатысушылар қабілет мәселесін шешуге басқаларды мынадай жолмен тартуға тырысатын: «Сонымен, сен заңгерлермен байланыса алмадың ба. Мынадай идея бар: олардың кеңсесіне бар да, оралғанша күт. Не дейсің? »

Мұндай тактиканы таңдаған адамдар мүмкіндіктерді кеңейту тұжырымдамасының тек жартысын ғана түсінеді. Олар екінші адамға келіспеуге мүмкіндік бергенше, бәрі жақсы деп ойлайды.

Өкінішке орай, сіз билік позициясынан сөйлеп, алдымен өз идеяңызды ұсынып, содан кейін басқа адамның мақұлдауын сұрасаңыз, мақсатқа жетпейсіз. Сіз басқа адамның ойына ықпал етуіңіз мүмкін. Біріншіден, сіз оның басын өз идеяңызбен толтырасыз, бұл жаңа ойлаудың жолын кесуі мүмкін. Екіншіден, сіз байқаусызда өз идеяңызды шынымен қалап тұрғандай белгі бересіз, сондықтан басқалар сізбен келіспеуге батпайды.

Жоғарыда айтылған мысалда адам: «Керемет, мен қаланың арғы бетіне барып келемін», — деп айтуы мүмкін.

Басқа адамдардан олардың ойларын сұраңыз; олар ең жақсы идеяларымен бөліскенше күтіңіз, содан кейін ғана, егер әлі де қажет болса, өз ойыңызды қосыңыз.

Мысалы, жасөспірім ұлыңызбен кіреберістегі қалың қарды неге тазаламағаны туралы сөйлескенде, ол газбен жұмыс істейтін қар тазалағыштың істен шыққанын айтады.

Сіз: «Оны жөндеу үшін не істеу керек? » — деп сұрайсыз. Сіздің өз идеяңыз бар, бірақ оның не айтатынын күтесіз. Ол жексенбілік газеттің үстінен жүріп өткенін, машина оны ішіне тартып алып, қазір тамағы кептеліп қалғанын түсіндіреді. Одан әрі ол оны қалай тазалайтынын, не істеп жатқанын және қанша уақыт алатынын айтады. Сіз жақсырақ құрал мен оны қолдану жолы туралы идея ұсынасыз және сіздер бірлесіп оның не істейтіні туралы жоспар құрасыздар.

Басқаларды тартқансып кейіп танытпаңыз

Қабілет кедергісін шешуге басқа адамдарды тартудағы бұл қателік екі күштің әсерінен болады. Біріншіден, сізде қазірдің өзінде идея бар және оны басқаларды тартпай-ақ жүзеге асырғыңыз келеді. Екіншіден, сіз басқаларды тарту керек деп есептейсіз, өйткені бұл «саяси тұрғыдан дұрыс» қадам. Нәтижесінде мынадай нәрсе шығады: сіз жай ғана басқалардан идеяларын сұрап, оларды тартқансып кейіп танытасыз, содан кейін оларды өз ойыңызға келтіру үшін еппен манипуляциялайсыз.

Өздеріңіз сезіп отырғандай, бұл әдіс анық манипуляция болып көрінеді. Бұл қабілет кедергісін жоюға басқа адамды тартуға бағытталған заңды күштен гөрі, егеуқұйрықты лабиринт арқылы өткізіп, дұрыс бұрылыс жасағаны үшін мезгіл-мезгіл жем беріп отырғанға көбірек ұқсайды.

— Мұны уақытында бітіру үшін не қажет деп ойлайсың? — деп сұрайсыз. — Жұмысқа көбірек адам тартсақ қалай болады? (Сіз бетіңізді тыржытып, басыңызды шайқайсыз). — Онда өзім артық жұмыс істейін. (Бұл жолы қабағыңызды қатты түйесіз). — Білмеймін. Егер бірнеше кезеңді өткізіп жіберсем ше? — Не ойың бар? — деп сұрайсыз. — Материалдарды пленкамен орамасақ болады. Бұл бірнеше сағатты үнемдейді. — Жоқ, ол емес. Мүмкін құжаттар шығар? — Мен шот-фактураларды кейінге қалдыра алар едім... — Мен басқа құжаттарды ойлап тұрмын, — деп ишара жасайсыз. — Экологиялық есептер туралы не айтасың? — Идеяңыз керемет! Экологиялық нәрселерді кейінге қалдырамыз, иә, керемет шешім тапқаныңыз үшін рахмет!

Адамдар бұл сценарийдің видеосын көргенде күледі, өйткені мұндай нәрсе үнемі болып тұрады. Кейбір ата-аналар бұл әдіс бойынша докторлық дәреже алған десе де болады:

— Кешкі асқа не жегілерің келеді? — деп сұрайды анасы. — Мак және ірімшік! — деп айқайлайды балалар. — Мен жасыл түсті бірдеңе жейміз бе деп ойлап едім. — Өте ескі «мак және ірімшік». — Күлкілі екен. Көкөністері бар бірдеңе ше? — деп жалғастырады анасы. — Жасыл бұршақ қосылған «мак және ірімшік». — Жоқ, — дейді анасы қабағын түйіп. — Тым крахмалды.

Және анасының ойындағысын тапқанша шексіз ізденіс жалғаса береді. Бұл диалогтардағы мәселе биліктегі адамның пікірінің болуында емес. Бұл адамдардың пікірі бар және олар онымен бөлісуге немесе тіпті біржақты бұйрық беруге де құқылы. Мәселе — адам өз пікірін «қатысу мүмкіндігі» ретінде көрсетуге тырысқанда туындайды. Бұл жалған әрекет ақырында «менің ойымды тап» ойынына ұқсап кетеді және өте қорлық болып көрінеді.

Қабілетке қатысты кедергілерді жоюға басқаларды тек олардың ұсыныстарын тыңдауға дайын болған жағдайда ғана тартыңыз.

Барлық сұрақтардың жауабын білу міндетті емес

Бұл қателік — төмен өзіндік сенімділік пен жаңсақ ойдың жемісі. Жаңадан тағайындалған басшылар көбіне бағыныштыларынан олардың ойын сұрауға құлықсыз болады, өйткені олар: «Егер жұмыс туралы бәрін білмейтін болып көрінсем, біліксіз болып көрінемін», — деп сенеді. Олардың пайымдауынша, идея сұрау — ақылды тактика емес, әлсіздіктің белгісі. Қабілетіне қатысты мәселесі бар қызметкермен кездескенде, жаңа басшылар өз білгендерімен бөлісуге тырысады. Олардың ең соңғы істегісі келетіні — өзіне бағынышты әрі көмекке мұқтаж екені көрініп тұрған қызметкерден кеңес сұрау.

Бейресми ортада тараған барлық жаңсақ пікірлердің ішіндегі ең күлкілісі әрі зияндысы — «көшбасшы бәрін білуі тиіс» деген түсінік. Көшбасшылар бәрін білгені үшін емес, адамдардың дұрыс комбинациясын жинай білгені (олардың көпшілігі белгілі бір тақырыптарды көшбасшының өзінен әлдеқайда жақсы біледі) және оларды ортақ мақсаттарға бағыттай алғаны үшін өз орнына лайықты болады.

Өзіне сенімді көшбасшылар: «Білмеймін. Мұның жауабын білетін біреу бар ма? » немесе «Мен білмеймін, бірақ анықтай аламын» деп айтудан еш қысылмайды.

Басқаларды тартпаудың ерлі-зайыптыларға арналған нұсқасы қызық сипатқа ие. Біз көбінесе маңызды мәселе бойынша жақын адамымызға нақты шешім дайындап алмайынша жоламаймыз. Сөйлесуге мұқият жоспарсыз бару белгісіздігі қорқынышты болуы мүмкін. «Егер бәрін түзей алмасақ ше? Жауап табылмаса ше? Егер серігіміз мүлдем ақылға сыйымсыз жауап айтса ше? » Сондықтан біз бәрін алдын ала ойластырып, екінші адамның шынайы атсалысуына жол бермейміз.

Әңгімені іс жүзінде бастамас бұрын оны өз басыңда аяқтап тастау — жауапкершілік туралы талқылаудың бүкіл мақсатын жоққа шығарады. Негізгі идея — сіздердің Ортақ Мақсаттарыңызға қызмет ететін бірлескен шешімдерді жасау болуы тиіс. Егер сіз жауаптарды алдын ала дайындауға мәжбүр болсаңыз, мынаны ескеріңіз: сіз бәрін мінсіз жасауға міндетті емессіз. Сізге тек бірлесіп жұмыс істеу керек. Бірлескен шешімдер әзірлеген сайын, дұрыс жүргізілген талқылаулар қарым-қатынасыңыздың желіміне айналады; олар ортақ қиындықтарға қарсы тұруға және оларды жеңуге көмектеседі. Сөйлеспей жатып жоспар құру арқылы серігіңізді шеттетпеңіз.

Ата-аналар да дәл осы мәселемен күреседі. Олар «ешқашан терлеп-тепшіп жатқаныңды көрсетпе» деген қағиданы ұстануы керек пе? Әрине, балалар ересектердің өздеріне сенімді және жағдайды бақылауда ұстайтынын білуі керек. Үлкендердің не істеу керектігін білетініне сену оларға қауіпсіздік сезімін береді. Сондықтан, не істесеңіз де, олардан идея сұрамаңыз. Бұл оларды шошытып жібереді. Дегенмен, балалар ата-аналарының барынша тырысып жатқанын, бірақ әрдайым бәрін біле бермейтінін ертерек білгені жақсы болмас па еді?

Бұған мән бермеңіз. Балалардан идея сұраудың еш айыбы жоқ. Уақыт өте келе (айталық, жеті жасқа толғанда) олар электронды құрылғылар туралы сізден көбірек білетін болады. Сіздің бәрін білуіңіз немесе тіпті «жартылай білуіңіз» міндетті емес екенін біліп, сабыр сақтаңыз. Сіз өмір көрдіңіз. Сіз табыс табасыз және ас әзірлейсіз. Горшокқа үйренгеніңізге де талай жыл болды. Уайымдамаңыз. Балаларыңызды түзу жолға салу үшін сізде билік пен сенімділік жеткілікті.

Ықпал етудің алты көзіне қараңыз

Уәдесінде тұра алмаған адамды бақылап болған соң, жағдайға мұқият диагноз қойдыңыз делік. Адамның ынтасы бар екені, бірақ сұралған нәрсені істей алмайтыны анық болды. Сіз тоқтап, өзіңіздің «ең ақылды» ұсынысыңызды бірден айтып салуға деген ішкі талпынысыңызды тежеп: «Сен бұл мәселеге ең жақын адамсың. Не істеу керек деп ойлайсың? » деп сұрайсыз.

Екінші адамның пікірін сұрағаннан кейін, диагностикалық құралымызға оралатын кез келді. Ықтимал себептердің қайсысы әсер етіп тұрғанын бірлесіп ойлануымыз керек. Біз екінші адамның ұсыныстарын тыңдап, түпкі себептерді анықтау үшін онымен серіктес болуымыз қажет.

Бұл оңай болмауы мүмкін. Ынталандыруға келгенде, кез келген бір ғана дереккөз барлық кедергілерді жеңе алады. Сіз жұмысыңызды жек көруіңіз мүмкін, достарыңыз сізді сол үшін мазақтауы мүмкін, отбасыңыз мүлдем қолдамауы мүмкін, бірақ сізге ақша керек. Сізде ынта бар. Мотивация мәселесінде бір ғана дереккөз жеткілікті.

Қабілетке келгенде, керісінше. Кез келген бір ғана кедергі барлық қолдаушы күштерді жоққа шығаруы мүмкін. Сіз не істеу керектігін білесіз және қажетті материалдарыңыз бар, бірақ әріптесіңіз өз міндетін орындамады. Сізге тек бір ғана элемент жетіспейді, бірақ сіздің ісіңіз тоқтап тұр. Қабілет мәселесінде бір ғана фактор қажетті істі орындауға бағытталған әлемдегі барлық басқа күштерді тоқтата алатындықтан, барлық ықтимал кедергілерді зерттей білгеніңіз абзал. Әйтпесе, бірнеше минуттан соң үлкен көңіл қалушылыққа тап болуыңыз мүмкін. Сіз де, екінші адам да барлық қазіргі және ықтимал қабілет кедергілерін зерттей білулеріңіз керек.

Қабілет кедергілеріне миға шабуыл жасау

Екінші адам қажетті істі істеуге кедергі келтіріп жатқан түрлі күштерді қарастыруға дайын делік. Бірақ ол барлық әсер етуші факторларды толық сезінбеуі мүмкін. Екеуіңізге түпкі себептерге миға шабуыл жасау керек болады. Егер сіз мұны істегіңіз келсе, жеке, әлеуметтік және құрылымдық факторлардан туындайтын қабілет кедергілерімен жұмыс істей білуіңіз қажет.

Әлеуметтік Басқа адамдар атқаратын көмекші немесе кедергі келтіруші рөлді талқылау әдетте оңайырақ. Бұл басқа адамдардың не істеп немесе істемей жатқаны туралы болғандықтан, онша ауыр тимейді. Дегенмен, егер сіз сөйлесіп жатқан адамдар әріптестерін «ұстап беруден» қорықса, олар басқа факторларды кінәлап, достарын бүркемелеуі мүмкін. Тағы да айтамыз, әріптестер мен қызметтестер туралы сөйлесуді қауіпсіз етіңіз. «Кінәліні іздеу» тонын қолданбаңыз. Бұл кінәлау немесе кек алу туралы емес; бұл қабілет кедергілерін тауып, жою туралы.

Құрылымдық Мәселедегі физикалық әлемнің рөлін талқылау әдетте ең оңайы. Адамдар компанияның олардың өмірін қиындату үшін істеп жатқан нәрселеріне қуана-қуана бармақтарын шошайтады — егер олар бұл туралы ойлауды ұмытпаса. Есіңізде болсын, адамдар көбінесе қалаған нәрселеріне қол жеткізуге кедергі болатын заттардың рөлін ұмытып кетеді. Сондай-ақ, адамдар айналасындағы физикалық әлемді өзгертуге болмайтын нәрсе ретінде қабылдайды: «Мұнда бәрі әрқашан осылай болған». Адамдардың ойына қозғау салыңыз. Жүйелерден бастап, жұмыс орнының орналасуына, саясат пен процедураларға дейін бәрі туралы сұраңыз.

Тағы үш кеңес

Қабілет кедергілеріне бірлесіп миға шабуыл жасағанда, талқылау аяқталар тұста өз-өзіңізге мына үш сұрақты қоюды ұмытпаңыз.

(tools/images/00002. gif) Бұл адам бұл мәселеге қайта тап бола ма? Қабілет кедергілерін жойған кезде, мәселенің қайталанбайтынына көз жеткізуіңіз керек. Бір реттік шешім табу — ең жақсы жол емес. Мысалы, адамда қажетті материалдар жоқ. Материалды алу үшін телефон соғу — ағымдағы мәселені шешеді, бірақ «Бұл мәселе тағы қайталана ма және неге? » деген сұраққа жауап бермейді.

Қажет болған жерде кеңес беріңіз

Біздің мақсатымыз — екінші адаммен қабілет кедергілерін анықтау және шешу үшін бірлесіп жұмыс істеу болды. Біз шешімдерге тым асыққымыз келмейді немесе өз идеяларымызды басқаларға таңғымыз келмейді. Оның үстіне, біз үнемі айтып жүргеніміздей, мәселеге ең жақын адамдар оны кез келген адамнан жақсырақ көре алады. Дегенмен, адамдар көмекке мұқтаж болатын кездер болады. Олар өздерін тығырыққа тіреген кедергілерді көре алмайды. Бұл жағдайда біздің міндетіміз — үйрету және кеңес беру, кедергілерді көрсету. Қысқасы, біздің жұмысымыз — көрінбейтін кедергілерді көрінетін ету.

Физикалық ерекшеліктер туралы ойланыңыз

Адамдар үшін қандай кедергілер құпия болып қалуы мүмкін? Бұған дейін айтқанымыздай, көптеген адамдарға ұйымдық немесе қоршаған орта факторларын көру қиынға соғады. Айналамыздағы «заттар» көбіне статикалық болғаны сонша, олар көрінбейтін болып кетеді. Егер бізді өз еркімізге қалдырса, біз қазандағы судың ысып жатқанын байқамай, пісіп өлетін бақа сияқты болар едік. Біз қоршаған ортаның дизайны, құралдар мен технологияның қолжетімділігі, бағыныштылық тізбегі, саясат пен процедуралар сияқты нәзік күштерді байқауға қиналамыз.

Мысалы, жасөспірім ұлыңызбен арадағы суыған қарым-қатынасыңызға оның жертөлеге көшіп кеткені әсер етуі мүмкін. Енді сіздер тек тоңазытқыштың маңында ғана бір-біріңізді көресіздер. Сіз диетада болғандықтан, ал ол енді қонақ бөлмесіне жиі келмейтіндіктен, сіздер бір-біріңізді мүлдем көрмейсіздер. Физикалық әлемнің табиғи ағыны сіздің әлеуметтік мақсаттарыңызға сәйкес келетініне көз жеткізіңіз. «Заттар» туралы ойланыңыз. Басқаларға физикалық әлемнің әсерін көруге көмектесіңіз.

Жұмысқа келетін болсақ, адамдарды қажетті істі орындауға кедергі келтіретін түрлі бюрократиялық күштерді анықтауға ынталандыру пайдалы болуы мүмкін. Уақыт өте келе және үнемі бетпе-бет келгендіктен, адамдар ережелерді, саясатты және нұсқаулықтарды өзгермейтін нәрсе ретінде қабылдай бастайды. Олар оларға қасиетті қағидалар немесе табиғат заңдары сияқты қарай бастайды. Көп ұзамай бұл шектеуші бюрократия қабырғалары көрінбейтін болады.

Оларды көрінетін етіңіз. Ештеңе білмейтін сырттай бақылаушының рөлін ойнаңыз. «Неге біз олай істей алмаймыз? » деп сұрай беріңіз. Егер саясат енді өзекті болмаса, одан құтылудың жолын табыңыз. Егер ереже тым шектеуші болса, сол шектеуді алып тастауға рұқсат алыңыз. Компанияның әрбір жаңа ережесі біреудің қате таңдау жасауына жауап ретінде шығатынына сенімді болыңыз. Енді бәріне таңдау жасауға тыйым салынады:

«Тыңдаңыздар, достар. Роберта кеше заң бұзды, сондықтан бәріміз түрмеге барамыз».

Ережелер мен саясат бәрін шешпейтінін және өздеріңіз жасаған ережелерді өздеріңіз жоя алатыныңызды естен шығармаңыз.

Егер сіз адамдарға жасырын кедергілерді анықтауға шынымен көмектескіңіз келсе, қағазбастылыққа соққы беріңіз. Формалар мен қолдарды өзгерту нысаны ретінде қарастырыңыз. Егер адамдар жұмысты бастау үшін жеті адамның қолы керек болғандықтан уақытында бітіре алмаса, ол қолдардың не үшін қажет екенін қайта қараңыз.

Бір компания осындай саясатты қайта қарау арқылы жауап беру уақытын екі есеге қысқартты. Клиенттерге қызмет көрсетудің стандартты жауабы жеті адам формаға қол қоймайынша басталмайтын еді. Мынадай еркін идея туды: Әдетте, үш адамның мақұлдауы қажет, ал қалған төртеуіне тек ақпарат берілсе жеткілікті. Қызметкерлерге үш қол қойылғаннан кейін әрекет етуге рұқсат беріп, форманы қалған төртеуіне кейін жіберу олардың жұмыс әлемін түбегейлі өзгертті.

Адамдарға дұрыс таңдау жасау үшін қажетті ақпаратқа оңай қол жеткізуге мүмкіндік беріңіз. Мәліметтер ағынының ішінен дұрыс деректердің дұрыс адамдардың алдында, дұрыс уақытта тұруын қадағалаңыз. Мысалы, егер қызыңыз қажетті деректерден (қандағы қант деңгейі және оның салдары) оқшауланған болса, оның диабет режимін сақтамағанына шағымдануды қойыңыз. Сіз оны ұрса аласыз. Сіз жалына аласыз. Немесе оның алдына сандар мен графиктерді қоя аласыз.

Міне, тағы бір пайдалы құрал. Барлық ықпал ету көздерін анықтау үшін: «Егер сен осы жердің басшысы болсаң, бұл мәселені шешу үшін не істер едің? » деп сұраңыз. Адамдардан үлкен бастықтың рөлін ойнауды сұрау өте жақсы нәтиже беруі мүмкін. Өздерінің ықпал ету аясымен шектелген ойлау бұғауларынан босап, олар компания жасаған әрбір кедергіні жою жолдарын іздей бастайды.

Қысқасы, жасырын күштер туралы ойланыңыз, көптеген күштер туралы ойланыңыз және әрбір кедергіні жеңгеніңізге сенімді болғанша тоқтамаңыз.

ЕКІ ЖАҒЫН ДА ТЕКСЕРІҢІЗ

Жауапкершілік туралы талқылауды аяқтаған кезде, қабілет мәселесінің барлық себептерін анықтауға тырысқаныңызға қарамастан, әлі де аяқталмаған істердің қалу қаупі бар. Адамның әлі де ынтасы болмауы мүмкін. Бұл қалай болуы мүмкін? Бұл әдетте сіз мәселені сипаттағанда және адам бірден қабілет кедергісін атағанда болады. Адамдар қабілет кедергісін көрсетуге бейім, өйткені бұл — олардың басымдықтары қайшы келіп тұрған күннің өзінде де — онша қауіпті емес.

Бұл бізді басты мәселеге әкеледі. Адамдардың қабілет кедергісін анықтаудан бастауы — ол кедергі жойылғаннан кейін олардың уәде етілген істі шынымен істегісі келетініне кепілдік бермейді. Қабілет кедергілерін анықтап, жойғаннан кейін модельдің екі жағын да тексеріңіз. «Егер мен саған дайындық жұмыстарын сағат екіге дейін берсем, сен жұмысты беске дейін бітіруге дайынсың ба, әлде мен білуі тиіс тағы бірдеңе бар ма? » деп сұраңыз.

Екі жағын да тексеру дегеніміз — қабілетті талқылауды мотивацияны тексерумен аяқтау. Әрине, бұл екі бағытта да жұмыс істейді. Егер адам: «Шынымен менің соны істегенімді қалайсыз ба? Бұл өте қиын ғой» деп бастаса және сіз ол келіскенше табиғи салдарларды түсіндіруге уақыт жұмсасаңыз, оның бір-екі қабілет кедергісіне тап болу ықтималдығы бар. Адам келіскеннен кейін, екінші жағын тексеріңіз. Қабілет мәселелерін тексеріңіз: «Сен мұны істеуге дайын сияқтысың, бірақ жолыңда тұрған қандай да бір кедергі бар ма? Біз шешуіміз керек тағы бірдеңе бар ма, әлде сейсенбі күні сағат тоғызда мұны маған бересің деп сенім арта берсем бола ма? »

Мотивациямен айналысып болған соң, қабілетті тексеріңіз. Егер қабілеттен бастасаңыз, мотивацияны тексеріңіз. Екі жағын да тексеруді ұмытпаңыз.

Басқалардың ізденуіне қауіпсіз жағдай жасаңыз

Қабілет мәселелерін талқылауды қиын жағдайды қарастырумен аяқтайық. Сіз басқа адаммен түпкі себептерге миға шабуыл жасағыңыз келеді, бірақ сізде ондай өкілеттік жоқ.

Мысалы, бастығыңыз ең көп жұмыс болатын сағаттарда клиенттермен көмектесуге уәде береді, бірақ сізге ол қажет болғанда ол үнемі қолжетімсіз болады. Сіз шынымен бастығыңызды уәдесінде тұруға ынталандыруыңыз керек пе? Не болып жатыр? Бір нәрсе анық: сіз түпкі себепті білгіңіз келеді. Оған көмектесу ұнамай ма, өйткені агрессивті клиенттермен жұмыс істеуді ұнатпай ма? Ол бұл жұмысты өзінен төмен санай ма? Басқа басымдықтар маңыздырақ па? Ол жұмысты қалай істеу керектігін ұмытып қалды ма?

Сіз мұнда нақты не болып жатқанын білмейсіз. Сіздің жалғыз мақсатыңыз — бастығыңызбен сөйлесу, оның көмектеспеуінің шынайы себептерін анықтау және оның өз міндеттемесін орындайтынын немесе сізге оның көмегінсіз өмір сүру жолын табу керек екенін білу. Бұл сіздің бастығыңызды уәдесін орындамауының себептерін бірлесіп талқылауға итермелеуіңіз керек дегенді білдіреді. Немесе асығыс болсаңыз, жүріп бара жатқан пойыздың алдына секіре салуыңызға болады.

Кері байланыс сұраңыз Мүмкін, түпкі себептерді толық талқылауға жол ашудың ең сыпайы жолы — өзіңіздің мәселеге үлес қосып жатқан-жатпағаныңызды сұрау. Өз үлесіңіз үшін жауапкершілік алғанда, сіз басқа адамдарға да солай істеуге қауіпсіздік сезімін бересіз: «Менің мақсатым — мәселені шешу. Сіз кездесетін қиындықтарға менің тарапымнан қандай да бір іс-әрекет әсер етіп жатса, соны білуге ерекше мүдделімін».

Ақпарат ағынын бастаңыз Адамдар көбінесе түпкі себептерді талқылаудан қорқады, өйткені кез келген талдау оларды әлсіз немесе өзімшіл етіп көрсетеді деп қауіптенеді. Егер олардың қабілеті жетпесе, бұл — жаман. Егер олардың ынтасы болмаса, бұл тіпті сорақы көрінуі мүмкін. Сіз бұл көзқарасты өзгертуіңіз керек. Түпкі себептерді талқылаудағы сіздің міндетіңіз — басқаларға оларды құнды адам ретінде көретініңізді, бірақ қазіргі уақытта күтілетін нәрсені істей алмай жатқанын білдіру. Бұл олардың мінезін түзеу туралы емес; бұл мәселені шешу туралы.

Түпкі себепті білгенде ашуланбайтыныңызға басқаларды сендірудің ең жақсы жолдарының бірі — «насосты іске қосу» немесе күйгелектенбей, ренжімей немесе сын айтпай, ықтимал себептерді болжау. Бұл басқаларға шындықты айтуға қауіпсіздік сезімін беріп, ақпарат ағынын бастауға көмектеседі. Болжау тек сіз сипаттаған нәрсені оның мойындауына қарсы емес екеніңізді білдіретіндей етіп айтсаңыз ғана жұмыс істейді. Сөз таңдау, дене тілі және дауыс ырғағы үлкен айырмашылық тудырады. Мына сұрақты қарастырыңыз: «Бұл сен үшін тым қиын ба? »

Енді бұл сөйлемді менсінбейтіндей оқыңыз. Содан кейін ашумен оқыңыз. Өз талантыңызды көрсету үшін оны сарказммен оқыңыз. Соңында, құрметпен айтып көріңіз. Бұл сіз жақсы көретін және шынымен көмектескіңіз келетін адам деп елестетіңіз. Бұл сіздің жеткізу мәнеріңізге қалай әсер етеді?

Бұл әдіс дұрыс жасалса, ол басқаларға нақты мәселелерді ашық талқылағаны үшін сіз оларды кемсітпейтініңіздің немесе сынамайтыныңыздың айқын дәлелі болады. Қысқасы, сіздің табысыңыз басқаларды адам ретінде көруіңізге немесе зұлым ретінде көруіңізге байланысты. Егер сіз басқаларды табысқа жетуіне көмектескіңіз келетін адамдар ретінде көрсеңіз, көп жағдайда бәрі жақсы болады.

ТАРАУДЫҢ ҚОРЫТЫНДЫСЫ

Жеңілдетіңіз

Біз алшақтықты мұқият сипаттадық және енді мәселе ынтада ма, әлде қабілетте ме, соны тыңдап жатырмыз. Бұл тарауда біз модельдің қабілет жағын қарастырдық. Екінші адамның қабілеті жетпесе, біздің міндетіміз — істі жеңілдету.

Келесі не болмақ?

Енді келесі мәселеге көшетін кез келді. Егер сіз жауапкершілік туралы талқылаудың ортасында болсаңыз және мүлдем жаңа құқық бұзушылық пайда болса не болады? Онымен айналысуға батылыңыз бара ма? Ал айналыспауға ше? Қалай бір мезгілде әрі жинақы, әрі икемді болуға болады?

6

Жинақы және икемді болыңыз Басқалар назардан тайғанда, айғайлағанда немесе тұйықталғанда не істеу керек

Мен — мызғымас әрі өзгермейтін принциптердің адамымын, оның біріншісі — әрдайым икемді болу.

— СЕНАТОР ЭВЕРЕТТ ДИРКСЕН

Осы сәтке дейін біз жауапкершілік туралы талқылауды қалай меңгеруге болатынын көрсететін карта жасадық. Бұл қозғалмайтын жер бедеріне салынған тұрақты жолдар емес, негізгі принциптер мен дағдыларды сипаттауға арналған. Бұл дегеніміз — әңгіме барысында принциптер мен дағдыларды жағдайға байланысты тиімді сценарийге айналдырып, сол мезетте өріп отыру керек.

Мұндай «сол сәттегі» шығармашылық үлкен икемділікті талап етеді. Аражікті (олқылықты) сипаттағаннан кейін, біз не болып жатқанына диагноз қоюымыз керек. Адамдар уәдесінде тұра алмаса, бұл ынталандыру мәселесі ме, әлде қабілет мәселесі ме? Әйтпесе, біз соқыр түрде алға ұмтылып, қате дайын шешімді қолдануымыз мүмкін: «Жылдың ең маңызды жиналысына 30 минутқа кешігіп келгеніңе сене алар емеспін... Ой, анаңызды жерлеу рәсімі ме еді? »

Бұл өте ыңғайсыз жағдай болды.

Бұдан да жаманы болуы мүмкін. Біз тек дайындықсыз және «сол сәтте» жұмыс істеп қана қоймай, кенеттен пайда болған жаңа мәселелерді шешу үшін де жеткілікті түрде икемді болуымыз керек. Сіз X мәселесі туралы сөйлесіп жатқанда, дәл сол жерде Y мәселесі туындайды.

Мысалы, сіз әріптесіңізбен жұмыс жүктемесінің өзіне тиісті бөлігін орындау туралы сөйлесіп жатқанда, ол ашулана бастайды. Қызыңызбен пианинода жаттықпағаны туралы сөйлескеніңізде, ол сізге өтірік айтады. Қызметкермен жұмыс мерзімін өткізіп алғаны туралы сөйлескеніңізде, ол бағынбаушылық танытады. Жұмыссыз жүрген күйеуіңізбен жұмыс іздеу туралы сөйлескеніңізде, ол «құрбан» рөліне еніп, сіздің назарыңызды мәселеден басқа жаққа бұруға тырысады. Бас бухгалтерден айдың соңындағы есептер неге дайын емес екенін сұрағаныңызда, ол үндемей қалады. Содан кейін ашуланады. Осы жағдайлардың барлығы сіздің алдыңызға жаңа, күтпеген мәселелерді шығарады.

БІЗ ЖИНАҚЫ ӘРІ ИКЕМДІ БОЛУЫМЫЗ КЕРЕК

Жаңа мәселелер туындаған сайын, біз негізгі арнадан ауытқып кетпеу үшін жеткілікті түрде жинақы болуымыз керек. Әр соққан желдің бізді әр бағытқа алып кетуіне жол бере алмаймыз. Сонымен қатар, қажет болған жағдайда ағымдағы мәселеден шеттеп, жаңа мәселелерді сол жерде шешу үшін икемді болуымыз қажет.

Жауапкершілік туралы талқылау кезінде өз бетінше дамитын мүлдем жаңа мәселе туындағанда, біз шешім қабылдауымыз керек. Ағымдағы бұзушылықтан шеттеп (кейінірек оралу үшін «бетбелгі» қойып), жаңа мәселені шешеміз бе? Әлде өз бағытымызды жалғастырамыз ба? Бұл бізді 1-тарауда қарастырған мәселеге қайта әкеледі: Дұрыс әңгіме қандай? Енді біз дұрыс әңгіменің сіздің көз алдыңызда өзгеруі мүмкін екендігі туралы идеяны енгізіп отырмыз.

Бұл жаңа сұрақтың жауабы қарапайым. Егер жаңадан туындаған мәселе бастапқы мәселеге қарағанда маңыздырақ , уақытты күттірмейтін немесе эмоционалды болса немесе ол қарсы тарап үшін маңызды болса, оны сол жерде, дереу шешу керек. Жаңа әрі маңыздырақ мәселенің бастапқы заң бұзушылықтың көлеңкесінде қалуына жол бере алмайсыз.

Мысалы, қызыңыздың сізге өтірік айтуына жол бере алмайсыз. Өтірік айту — жаттығуды өткізіп алудан да жаман. Қызметкердің бағынбаушылық танытуына жол бере алмайсыз. Егер сіз бірден ештеңе демесеңіз, бұл сіздің беделіңізге нұқсан келтіреді. Адамның іштей ашуланып, ештеңе болмағандай кейіп танытуына жол бере алмайсыз. Бұл тек жағдайды ушықтырады.

Жақсы жаңалық: егер сіз жаңа туындаған тақырыпқа көшуді таңдасаңыз, осы уақытқа дейін қарастырған барлық дағдыларды қолдануға болады. Әрине, егер сіз жаңа мәселені шешуді ұйғарсаңыз, мұны жинақы түрде жасауыңыз керек. Назарыңызды басқа жаққа аударуға жол бермеңіз және бір тақырыптан екінші тақырыпқа мақсатсыз ауыспаңыз. Назарыңызды өзгерткен кезде мұқият өту жасаңыз. Қысқаша айтқанда, жаңа мәселелер туындаған кезде келесі әрекеттерді орындаңыз:

ТӨРТ ТҮРЛІ ТУЫНДАЙТЫН МӘСЕЛЕ ЖӘНЕ ОЛАРДЫ ШЕШУ ЖОЛДАРЫ

Бұның қалай жұмыс істейтінін көру үшін жаңа мәселелердің төрт түрлі санатын қарастырайық: қауіпсіздіктің жоғалуы, сенімнің жоғалуы, мүлдем басқа мәселенің туындауы және жарылыс сияқты эмоциялардың билеп алуы. Әр санат негізгі дағдыларды қажет етеді, бірақ олардың әрқайсысы жеке әрі мұқият назар аударуға тұрарлық.

Адамдар өзін қауіпсіз сезінбейді

Бұл — ең жиі кездесетін мәселе және біз бұл туралы бұған дейін айтқан болатынбыз. Сіз орындалмаған уәдені талқылап жатырсыз, ал екінші адам қорқып, талқылаудан қаша бастайды немесе тым қатты қысым көрсетеді. Кез келген реакция салауатты әңгімені күрт тоқтатады. Қорқыныш және соның салдарынан болатын үнсіздік немесе қысым (silence or violence) — бұл жаңадан туындаған мәселе.

Егер сіз қазіргі әңгімеден шығып, қауіпсіздікті орнатпасаңыз, қарастырылып жатқан мәселені ешқашан шеше алмайсыз. Сондықтан сіз осылай істейсіз: әңгімеден шығасыз, қауіпсіздікті орнатасыз және қайта ораласыз. Бұл жағдайда тақырыптың өзгергенін мойындаудың қажеті жоқ, өйткені сіз тақырыпты өзгертіп жатқан жоқсыз. Сіз жай ғана нақты мәселемен айналысып жатырсыз, ол тақырыптың өзі емес, екінші адамның оны талқылау кезінде өзін қауіпсіз сезінбеуі.

Қауіпсіздікті қалпына келтіру үшін сіз ортақ мақсатқа назар аударасыз. Екінші адамды оның мүддесі сіз үшін де маңызды екеніне сендіресіз. Түсініспеушілікті жою үшін Салыстыру (Contrasting) әдісін қолданасыз. Қажет болса, кешірім сұрайсыз. Қауіпсіз орта жасайсыз. Егер олай істемесеңіз, бастапқы мәселені ешқашан шеше алмайсыз.

Мысалы, сіз әріптесіңізбен оның іш пыстырарлық жұмысқа көмектеспегені туралы сөйлесіп жатырсыз. Ол көмектесуге келіскен болатын, бірақ телефон соғылғаннан кейін кетіп қалып, сіз ауыр жұмысты бітіргенше оралмады. Сіз мәселені сипаттап, өз болжамыңызбен бөлісесіз. Сіз оның жұмыстың біткенін күтіп, әдейі кетіп қалғанын білгіңіз келеді. Ол бірден ренжіп, көзін тайдырып, ренжулі үнмен: «Сонда мені жақсы дос емес дегіңіз келе ме? Мен сізді пайдаланады деп ойлайсыз ба? Мен туралы ойыңыз осы ма? » — дейді.

Сіз ортақ мақсатты білдіре отырып жауап бересіз: «Мен тек екеуміз де жек көретін жұмысты тең бөліп істеудің жолын тапсақ дегенмін. Ол жұмысты екеуміз де ұнатпаймыз ғой». Содан кейін Салыстыруды қолданасыз: «Мен сені жақсы дос емессің дегім келген жоқ. Мен сені жақсы дос деп білемін. Мен тек сол бір жұмыс туралы сөйлескім келді». Кейін кешірім сұрайсыз: «Егер мен сені негізсіз айыптағандай көрінсем, кешірім сұраймын. Мен тек көмектесемін деп тұрып, жұмыстың ортасында неге кетіп қалғаныңды түсінгім келеді».

Адамдар сіздің сеніміңізді бұзады

Бұл — ең қауіпті туындайтын мәселе, жауапкершіліктің басты жауы және көптеген адамдардың басқаларды жауапқа тартқанда қиналуының негізгі себебі. Сіз өзіңізге бағынышты адамнан келісілген компьютерлік тренингке неге бармағанын сұрайсыз, ал ол: «Бір жағдайлар болып қалды», — деп түсіндіреді.

Бұл ынталандыру мәселесі ме, әлде қабілет мәселесі ме екенін білмей, сіз оның уәдесін орындауына нақты не кедергі болғанын сұрайсыз. Сіз іштей: «Егер оның жұмыс орнына метеорит құламаған болса, мен оны онша аяй қоймаймын», — деп ойлайсыз. Сіз оның компьютерлік курстарды жек көретінін білесіз. Дегенмен, бұл оған өте қажет, сондықтан сіз тренингті оның уақытына ыңғайлап жоспарлау үшін басқа қызметкерлерді де әуреге салғансыз. Енді ол сізге «бір жағдайлар» туралы айтып тұр:

«Бухгалтериядағы Омарға штаб-пәтерге біреудің барып келуі керек болды, ал бүгін жұмысқа көлікпен келген жалғыз мен едім. Қалғандары метромен келген».

«Омардың тапсырмасын орындау тренингтен маңыздырақ болғаны ма? » — деп сұрайсыз.

«Әрине! Бұл жалақы мәселесі ғой».

«Иә, жалақы маңызды... »

Бұл жердегі қателік — сіз бұл әңгіменің тренингтен гөрі жалақыны таңдау туралы болуына жол бердіңіз. Бұл басты мәселе емес, әзірге емес. Бұл сенім туралы әңгіме болуы керек еді. Екінші адам уәде беріп, оны біржақты түрде бұзуды ұйғарды. Бұл сенімді үлкен бұзушылық және қарым-қатынасқа нұқсан келтіру. Бұл жауапкершілікті бұзуды бүркемелеу үшін екінші адам қарым-қатынасқа емес, мазмұнға (жалақы мен тренингті салыстыру) назар аударады.

Бұл маңызды ма? Компанияда ештеңе, соның ішінде жалақы да, осы көріністегі жауапкершіліктің жоқтығын түзету жолын табудан маңызды емес. Адам міндеттемесін орындамады, бірақ ештеңе болған жоқ. Іс жүзінде оған нақты мәселені — бұзылған уәдені — елемеуге рұқсат берілді.

Бір жағдайлар болып қалды

Уәденің бұзылуын реттемей, үнемі «бір жағдайлардың» болуына жол беретін компаниялар ұзақ өмір сүрмейді. Олар ақсаңдап жұмыс істеп жатса да, ол жерде жұмыс істеу өте қиын. Тапсырмаларды немқұрайлы беріп, кейін адамдардың оны орындайтынына тек үміттеніп отырудан артық сенімді ештеңе бұзбайды. Сондай-ақ, отбасы мүшелері бір-біріне уәдені бұзуға және салдарына мән бермеуге рұқсат бергенде, бұл қиындықтарға әкеледі. Бала тәрбиесіндегі тұрақсыз жауапкершілік заң бұзушылық пен сенімсіздіктің туындауына үлкен әсер етеді.

Икемділік пен жинақылықтың түйісуі

Шынайы болайық. Өмірде расында да түрлі жағдайлар болады. Қазіргі құбылмалы әлемде өзгерістер үнемі болып тұрады және егер сіз жаңа ақпарат келгенде бағытыңызды түзете алмасаңыз, компанияңыз күйрейді. Сіз мықты әрі икемді болуыңыз керек.

Қалайша бір мезетте жинақы әрі икемді болуға болады? Бұл өте оңай. Әрбір тиімді жауапкершілік жүйесінің негізінде бір қарапайым сөйлем жатыр: «Егер бірдеңе болып қалса, маған мүмкіндігінше тезірек хабарла».

Бұл сөйлем икемділік пен жинақылықтың үйлесімін білдіреді. Осы бірнеше сөздің астарында мынадай мағына жатыр:

«Мен сенің уәдеңде тұрғаныңды қалаймын. Оны біржақты түрде бұзбауыңды сұраймын. Мен сенің жұмысты аяқтауға назар аударғаныңды қалаймын. Сонымен қатар, мен әлемнің өзгеруі мүмкін екенін түсінемін. Жағдайлар болады. Көптеген кедергілер берілген уәденің күшін жоюы мүмкін. Егер бірдеңе болып қалса, күтпеген жағдай орын алмас үшін және жағдайды бірлесіп қалай шешуге болатынын шешу үшін маған мүмкіндігінше тезірек хабарла».

Мына жағдайларды қарастырыңыз:

«Егер бірдеңе болып қалса, маған мүмкіндігінше тезірек хабарла» деген қағида арқылы біз дереу байланысты күтеміз. Қазіргі технологиялардың арқасында біз бір-бірімізден тек бір батырманы басу қашықтығындамыз. Салыстырмалы түрде айтсақ, сіз Қытайдағы біреуді Марко Полоға қарағанда жүз миллион есе жылдам таба аласыз.

Жауапкершіліктің негізі

Компьютерлік тренингке бармаған досымызға қайта оралайық. Оған не айтуымыз керек? Әрине, біздің орындалмаған уәдеге деген көзқарасымыз компаниядағы жауапкершілік тарихына байланысты. Егер біздің компаниядағы уәделер жай ғана шартты нұсқаулар болса, біз не ексек, соны орамыз. Айтарға сөз жоқ. Көптеген компанияларда (және отбасыларда) мынау ақиқат:

Нәтиже = нәтиженің болмауы + жақсы тарих (сылтау)

Жауапкершілік тұрақсыз мекемелерде, егер сізде жақсы сылтау немесе оқиға болса, адамдар сізге нәтижеге қол жеткізгендей қарайды. Мұндай мәдениетте сенімді сылтаумен сүйемелденген сәтсіздік табысқа тең болады. Және бәріміз ол «жақсы оқиғаның» не екенін білеміз: «Бір жағдайлар болып қалды». Бұл — бәрін қамтитын сылтау. Ол сізді жауапкершіліктен құтқарады — егер достарыңыз, отбасыңыз, бастықтарыңыз бен әріптестеріңіз бұған жол берсе.

Бірақ сіз бәрін жақсы түсінесіз. Жауапкершілік талқылауы анықтамасы бойынша бұзылған міндеттемелермен айналысатынын және міндеттемелер орындалмаса, бәрі күйрейтінін білесіз. Сондай-ақ, жағдайдың өзгеретінін білесіз, сондықтан өзгерту қажет болса, мүмкіндігінше тезірек сөйлесіңіз.

Сондықтан, командаңызбен жұмыс істей бастағанда, сіз ең маңызды сөйлем туралы егжей-тегжейлі айттыңыз: «Егер бірдеңе болып қалса, маған мүмкіндігінше тезірек хабарла». Сіз бұл бірнеше сөздің құбылмалы әлемге қалай болжамдылық әкелетінін түсіндірдіңіз. Бұл сөйлем сенімнің негізін құрайтынын айттыңыз. Компьютерлік тренинг туралы сөйлескенде де, сіз: «Айтпақшы, егер бірдеңе болып қалса, маған мүмкіндігінше тезірек хабарла», — деп аяқтадыңыз.

Сонымен, Омардың тапсырмасын орындау оны бастапқы уәдесінен босатады деп ойлайтын адамға не айтасыз? Дұрыс әңгіме қандай болуы керек? Мәселе оның сабаққа бармағанында емес (бұл мәселе, бірақ негізгі мәселе емес); мәселе оның жоспарды өзгертуді қажет ететін жағдайды көріп, оны өз бетімен өзгертуінде. Ол шешімді өз бетінше қабылдап қана қоймай, сізге хабарласуға да жарамады. Ол сізді шешім қабылдау процесінен мүлдем шығарып тастады. Бұл — сенім мәселесі.

Егер сіз тек тренинг туралы сөйлесіп, сенім мәселесін қозғамасаңыз, сіз әңгімеден көңіліңіз толмай шығасыз және ол адамға бұрынғыдан да аз сенетін боласыз. Сіз тіпті қате әңгіме болғанын байқамай да қаласыз. Әрине, егер сіз сенімсіздік туралы сөйлессеңіз, сөзінде тұрмаудың салдары ауыр болуы керек. Сіз енді ол адамның өз сөзін құрметтейтініне сенімді емессіз. Болжамдылық жоғалды. Бұл — жаңа мәселе және оның салдары да сондай болады.

Сенімнің іргетасын қалаңыз

Жауапкершілік талқылауы сенім іргетасына құрылатын орта қалыптастыру үшін жинақы болыңыз. Анық және нақты талаптар қойыңыз. Икемді болыңыз. Сөзіңізді: «Егер бірдеңе болып қалса, маған мүмкіндігінше тезірек хабарла», — деп аяқтаңыз. Соңында, тапсырманың орындалмауын «бір жағдайлар болып қалды» деп ақтағысы келетін адаммен сөйлескенде, бұл туындаған мәселені — сенімді бұзуды — жаңа сын-қатер ретінде қарастырыңыз. Оған ешқашан көз жұма салмаңыз.

Жаңа мәселелер сахнаға білдіртпей шығады

Туындайтын мәселелердің тағы бір санатын қарастырайық. Сіз орындалмаған міндеттеме туралы сөйлесіп жатырсыз, ал екінші адам бастапқы құқық бұзушылықтан да сорақы нәрсе жасайды.

Мысалы, сіз жұмыс тобыңыздағы жалғыз әйелсіз. Сіз ешкімге ұнамайтын тапсырмалардан қалай болса да қашудың жолын табатын әріптесіңізбен сөйлесіп жатырсыз. Төрт адам барлық жұмысты тең бөлуге келістіңіздер, бірақ ол жағымсыз тапсырмалардың тек 10 пайызын ғана орындайды. Бұл математика сізге ұнамайды.

Сіз оның жағымсыз жұмыстардан әдейі қашатыны туралы қорытындыңызды айтуды шешесіз. Сіз фактілерден бастап, өзіңіз бен басқалардың қандай ойға келе бастағанын байқап айтасыз. Бұл жақсы өтеді. Содан кейін ол: «Білесіз бе, осы мәселені қозғағаныңызға қуаныштымын. Әйелдер мен сияқты жігіттердің өздерін пайдалануына жол бермеуі керек. Маған мықты әйелдер ұнайды», — дейді.

Сіз мәселені шешу жолын жалғастырып, оның жағымсыз тапсырмаларды өз үлесіне алуға келісетін-келіспейтінін білгіңіз келеді, ал ол: «Жігерлі әйелдер адамды ерекше еліктіреді (turn-on)», — деп қосып қояды.

Ол сізге жақын келіп, сығырая қарап тұр. Сізге мұндай жақындық пен көзқарас ұнамайды. Сондықтан сіз оған бұл туралы айтасыз. Шиеленісті азайту үшін әзіл қолданбақ боласыз.

Ол: «Ал сізді нақты не еліктіреді? » — деп қайта сұрайды.

Міне, болды. Оның әдепсіздігін ескере отырып, сіз әділдік мәселесін тоқтатып, жаңа мәселеге көшуді шешесіз. Ол әдепсіздік танытып тұр және бұл сізге ұнамайды. Шын мәнінде, бұл қысым көрсету (harassment) сияқты сезіледі. Сіз талқылағыңыз келетін мәселе — осы. Бұл мінез-құлыққа сексуалдық ишаралар мен әдепсіз көзқарас жатады.

Мұндай күрделі мәселені шешу үшін алдымен тақырыптың өзгергенін хабарлаңыз. Тақырыпты өзгертуге болады, бірақ не істеп жатқаныңызды әрқашан түсіндіріңіз. Кейінірек оған оңай оралу үшін «бетбелгі» қойып кетіңіз. Егер олай істемесеңіз, бағытыңыздан жаңылысып, тақырыпты өзгерткеніңізді ұмытып қалуыңыз мүмкін: «Мен жаңа ғана болған жағдай туралы сөйлескім келеді».

Бұл әңгімені бірден тоқтатады. Әрі қарай, осы уақытқа дейін үйренгеннің бәрін жасаңыз. Талқылағыңыз келетін мәселені таңдаңыз. «Ол өлуі керек жиіркенішті шошқа» деген оқиғаның орнына басқа оқиға айтып, сезімдеріңізді басқарыңыз. Мүмкін, ол бұны жай ғана әзіл немесе сүйкімді қылық деп ойлайтын шығар. Өз эмоцияларыңызды бақылауға алыңыз. Содан кейін аражікті сипаттаңыз. Мазмұннан қарым-қатынасқа (оның құрметсіз мінез-құлқына) ауысыңыз: «Сіз жаңа ғана «не еліктіреді» деген сияқты сөздер айттыңыз, маған ыңғайсыз болатындай тым жақын келдіңіз және маған әдепсіз қарадыңыз. Мұныңыз не? »

Көп жылдар бойы ешкім бетіне баспаған нәрсені естігенде ол таңғалып, кешірім сұрайды және бұл енді қайталанбайтынын айтады.

Содан кейін сіз нақты міндеттеме алу арқылы талқылауды аяқтайсыз: «Ендеше, алдағы уақытта маған кәсіби маман ретінде қарайсыз деп сенсем бола ма? »

Ол келісіп, басын изейді.

Бұл оңай болды. Салдарларды қолданудың немесе қабілет блоктарын талдаудың қажеті жоқ. Ол кейін шегінуге келісті және сіздің өміріңіз жақсарды.

Енді сіз тағы бір мәселеге тап болдыңыз. Бастапқы мәселеге қайта ораласыз ба? Сіз әлі де жұмыс теңдігі мәселесін шешкен жоқсыз. Мұны сол сәтте шешуіңіз керек. Кейде үлкенірек мәселені шешіп алғаннан кейін, бастапқы мәселеге басқа уақытта оралуды ұйғарасыз. Егер қауіпсіздік жеткілікті болса, жалғастырыңыз. «Бетбелгіні» алып тастап, тоқтаған жеріңізден жалғастырыңыз.

Мысалы, сіз жеті жасар қызыңызбен уәде бергеніндей пианинода жаттықпағаны туралы сөйлесіп жатырсыз. Ол жаттыққанын айтып ақталады. Сіз белгіленген уақытта пианиноның қасында киім бүктеп отырған едіңіз, сондықтан оған мұны айтып: «Сен мұнда болмасаң, қалай жаттықтың? » — деп сұрайсыз. Қызыңыз өтірігі ұсталып қалғандықтан жылап жібереді. Енді сізде жаңа және үлкенірек мәселе туындады.

«Мен жаттықпадым, өйткені күнде сағат төртте дайындалуды жек көремін», — дейді ол. «Бұл — ойынның ең жақсы уақыты, мен достарыммен бірге болуды сағынамын».

Енді сіз оның неге жаттықпағанын білесіз, бірақ бұл енді сіз талқылағыңыз келетін мәселе емес. Ол өтірік айтты. Бұл енді қарым-қатынас туралы әңгіме. Әрине, ол өзіне ыңғайсыз жаттығу уақытын талқылағысы келеді (мазмұндық мәселе). Бұл оның мәселесін шешеді. Сонымен қатар, бұл назарды маңыздырақ мәселеден — оның өтірік айтқанынан бұрып жібереді. Дұрыс тақырыпта сөйлескеніңізге көз жеткізіңіз:

«Мен жаңа ғана болған жағдай туралы сөйлескім келеді».

«Ол не? »

«Мен сенен пианинодағы жаттығуларың туралы сұрағанда, сен жаттықтым дедің, бірақ олай емес екен».

«Себебі бәрі аулада кикбол ойнап жүр, ал мен кикбол ойнағанды жақсы көремін».

«Менің сөйлескім келетіні сенің жаттығу уақытың емес; оған кейінірек ораламыз. [Белгі қойыңыз. ] Менің сенің маған өтірік айтқаның туралы сөйлескім келеді». [Жаңа тақырыпты жариялаңыз. ]

Содан кейін сіз өтірік айту туралы сөйлесесіз. Ол мұны ешқашан қайталамайтынын айтады, бірақ сіз оның өтірік айтудың зардабын толық түсінбеуінен қорқасыз, сондықтан оның сөзіне сенуден қалғанда не болатынын түсіндіруді жөн көресіз. Сіз мұны тәрбиелік сәт ретінде пайдаланып, өтірік айтудан туындайтын табиғи зардаптарды түсіндіресіз және мәселені шешесіз, ол кешірім сұрайды. Содан кейін ол пианино жаттығуының уақытына қайта оралғысы келеді, сіз оны кешірек уақытқа ауыстыру арқылы шешесіз.

Шегініп, тақырыптың өзгергенін хабарлаңыз, жаңа мәселені бетпе-бет талқылаңыз, оны қанағаттанарлық шешімге дейін жеткізіңіз, содан кейін бастапқы құқық бұзушылыққа оралуды шешіңіз. Әрине, бұл сіз жаңа мәселені байқап, сонымен айналысуды таңдағанда ғана жүзеге асады. Басқа мәселені шешуге тырысып жатқанда бұл қиын болуы мүмкін, бірақ адамдар арасындағы қарым-қатынас әлемі осылай өрбиді. Жаңа мәселелер үнемі туындап отырады.

Кейде бірнеше минут ішінде үш түрлі мәселе туындауы мүмкін және сіз қайсысына назар аудару керектігін шешуіңіз керек. Мысалы, сіз жұмыссыз қалған және жұмыс іздеуге көп уақыт бөлмейтін күйеуіңізбен сөйлесіп жатырсыз. Сіздің табысыңыз екеуіңізді асырауға жетеді, ал ол үйде отырып, интернетті шарлап, өзін тым жайлы сезіне бастады. Сіз «егер ескі жұмысыңды жоғалтсаң, жаңа жұмысың — жұмыс табу» деген ұстанымдасыз, сондықтан осы жауапкершілік туралы әңгімені бастайсыз.

Күйеуіңіз экономиканың нашар болғанына ол кінәлі емес екенін айтып жауап береді. Содан кейін ол өзін қаншалықты нашар сезінетінін айтып, сезімдеріңізбен ойнай бастайды және оффшорлық жұмысшылар оның мансабын құртқаны үшін оған көбірек түсіністікпен қарауыңыз керек екенін айтады.

Күйеуіңіз алғаш рет жұмыстан босатылғанда, ол жаңа жұмыс табу үшін көп ештеңе істемеді, сондықтан сіздер бірлесіп, ол жұмыс табуға күш салуға келіскен жоспар құрдыңыздар. Бұған күніне сегіз сағат іздеу, түйіндемелер жіберу, өтінімдерді толтыру және т. б. кірді. Ол мұны істемей жатыр және бұл сіз талқылағыңыз келетін бұзылған уәде. Ол болса, бұзылған уәдесі туралы емес, басқа көптеген нәрселер туралы сөйлескісі келеді. Сіз оның жұмыс табумен айналысуы керек деген ұстанымға оралу арқылы бастапқы мәселеге шегінесіз: бұл сіз сипаттаған алшақтық (gap). Енді ол сізді «мазасыз» (nag) деп атайды және мазасын алмауды сұрайды.

Осы сәтте сізде талқылағыңыз келетін бірнеше мәселе бар. Дұрыс мәселені таңдауға көмектесу үшін CPR моделіне оралайық. Біріншіден, мазмұн (content): Ол жұмыс іздей ме? Бұл бастапқы мәселе және бұл сіз үшін өте маңызды. Сізді оңайлықпен алдандыру мүмкін емес. Екіншіден, үлгі (pattern): Бұл мәселені үшінші рет көтеріп отырсыз. Үшіншіден, бірнеше қарым-қатынас (relationship) мәселелері бар: Ол бұзылған уәде туралы сөйлесудің орнына аяушылық сұрап, сезімдеріңізбен ойнап отыр. Ол сізді алдарқатуға тырысады және бұл манипуляция сияқты көрінеді. Ол сізге «мазасыз» деген айдар тағып, назарды бастапқы мәселеден бұрады, бұл қорлау сияқты сезіледі.

CPR моделінен осы мәселелердің қайсысын таңдауға көмектесу үшін 1-тарауда қойған сұрақтарымызды қолдануға болады. Әр абзац сайын тақырып өзгеріп жатқанда, өзіңізден: «Мен шын мәнінде нені қалаймын? » — деп сұрау ең оңай жол болар. Бұл сізге қай мәселені шешу керектігін анықтауға көмектеседі.

Жарылыс сипатындағы эмоциялар басымдыққа ие болғанда

Енді туындаған мәселелерді соңғы деңгейге көтерейік. Екінші тарап үнсіздікке немесе агрессияға көшіп, тым эмоционалды болып кетеді. Бұл адам жай ғана өз дәлелін тым қатты итермелеп қоймайды; ол ашуланып, қорлауға көшеді. Енді не істеу керек? Екінші адам сабырға келмейінше, қауіпсіздікті қамтамасыз етудің стандартты әдістерін қолдана алмайсыз. Мысалды қарастырайық.

«Шұңқыр қазғышқа» (Posthole) айналу

Сіз Қиыр Шығыстан бау-бақша құралдарын импорттайтын шағын отбасылық компанияда менеджер болып жұмыс істейсіз. Сіз бухгалтеріңіз болып жұмыс істейтін, денелі, дөрекілеу Карлдың кеше кешке дейін дайын болуы тиіс айлық есепті аяқтамағанын байқайсыз. Сіз Карлдың кабинетіне кіріп, жауапкершілік туралы әңгімені бастайсыз.

Жағымсыз реңк орнатпау үшін сіз алшақтықты сипаттайсыз: «Карл, бүгін таңертең менің жәшігімде айлық есеп болмағанын байқадым. Бір қиындық туындады ма? » Карл бұның маңызды екенін білмегенін айтады; оның үстіне ол мұны істеуді жек көреді. Сіз бірден өз билігіңізге жүгінбейсіз. Оның орнына бірнеше табиғи салдармен бөлісесіз. Сонда Карл мұнымен бірден айналысатынын айтады. Ерекше ештеңе болған жоқ.

Өзара әрекеттесу осылай өрбиді деп күтесіз. Сіз кәсіби түрде әрекет етесіз және күш-жігеріңіз нәтиже береді. Дегенмен, ерекше жағдайлар болады. Мысалы, сіз мәселені мұқият сипаттайсыз, бірақ Карл бұл кітапты оқымаған. Сіз кәсібиліктің үлгісін көрсеткеніңізге қарамастан, ол ашуланып: «Мен сіздің ең жақсы қызметкеріңізмін, бір рет мерзімді өткізіп алдым, ал сіз маған тап бердіңіз. Мені жайыма қалдырыңыз! » — дейді.

Содан кейін ол сатуға арналған үлгілердің бірі — орташа көлемді шұңқыр қазғышты (сіздің бау-бақша өнімдеріңіздің бірі) алып, оны файл шкафына лақтырып жібереді. Енді не істейсіз?

Ашу дегеніміз не?

Эмоционалды болып кеткен адаммен (бұған ашу, реніш, қорқыныш, қайғы және т. б. жатады) жұмыс істеу үшін біз барлық сезімдердің қайнар көзіне үңілуіміз керек. Іс-әрекетке жол (Path to Action) моделіне оралайық.

Тағы да айта кетейік, эмоциялар ашық ғарыштан келмейді. Біз оларды өзіміз жасаймыз. Адам үмітті ақтамайды, біз мұны көреміз, содан кейін өзімізге бір оқиға ойлап табамыз. Содан кейін бұл оқиға белгілі бір сезімге әкеледі.

Күшті сезім тудыру үшін біз маңызды құндылықты қамтитын оқиға құрастырамыз. Мысалы, әріптесіңіз сізді әдейі жерге қаратты. Ол сізді құрметтемейді. Бастығыңыз сіздің жұмысыңызды қайта тексерді, өйткені ол сізге сенбейді. Джордан жалақысын көбейтті, себебі саясат әділетсіз. Көршіңіз көлікті тым қатты айдады, өйткені ол сіздің қауіпсіздігіңізге мән бермейді. Бұлар — қасиетті құндылықтар. Сіз қатты ренжисіз. Содан кейін, әрине, адреналин бөлініп, күшті сезімдер мен әлсіз ақыл әлеміне жол тартасыз.

Біз басқалар қасиетті шекараны аттап өткенде ғана әділетті түрде ашуланамыз.

Егер сіз өз эмоцияларыңызбен жұмыс істегіңіз келсе, өз оқиғаларыңызбен жұмыс істеуіңіз керек. Сіз оларды басқаша баяндаудың жолын табуыңыз керек, бұл басқа сезімге және басқа әрекеттерге әкеледі. Бірақ басқа адамдардың эмоцияларымен қалай жұмыс істеуге болады? Олардың оқиғаларына қалай әсер ете аласыз?

Карлдың мысалын алайық. Сіз одан қарапайым есеп туралы сұрайсыз, ал ол «шұңқыр қазғышқа» айналады. Ол сіздің ең салмақты қызметкерлеріңіздің бірі. Көрініп тұрғандай, мұнда көрінгеннен де көп нәрсе бар. Сіз әңгімені мәселенің кәсіби сипаттамасынан бастағаныңызға қарамастан, ол одан қашып кетті. Ол дауысын көтеріп, жайына қалдыруыңызды айтты және файл шкафына зат лақтырды. Нақты не істеу керектігін білмесеңіз де, оның өткір затты лақтыруы жақсы белгі емес екенін түсінесіз.

Сіз кейбір нәрселерді білесіз. Біріншіден, Карл жай ғана сіздің алғашқы сұрағыңызға жауап беріп тұрған жоқ. Сіз әңгімені Карлдың өзімен-өзі жүргізіп жатқан ұзақ дауының ортасынан бастадыңыз. Екіншіден, Карл мәселені сабырлы және ұтымды түрде талқылай алатын жағдайда емес. Ол адреналиннің әсерін сезініп тұр. Үшіншіден, ашуды басу үшін Карлдың негізгі оқиғасын анықтау керек, ал оны ойлап тапқан сіз емес, ол.

Ашумен жұмыс істеу Біріншіден, қауіпсіздігіңізді қамтамасыз етіңіз

Бақытымызға орай, Карл сізге төбелестің неандертальдық емес, корпоративтік нұсқасын көрсетті. Ол сізге шабуыл жасамай, мыңдаған жылдық генетикалық инженерияны тежеп қалды. Дегенмен, ол кінәсіз файл шкафына бірдеңе лақтырды. Сіз оны бақылаудан шығып кеткен жоқ, тек шоу көрсетті деп есептейсіз. Өзіңізді қауіптемін деп санамайсыз.

Дәл осыны анықтауыңыз керек. Басқа адамдар ашуланғанда, олардың зорлық-зомбылыққа бару қаупі әрқашан болады. Олар бір шекарадан өтті. Келесісінен өте ме? Бақытымызға орай, бастықтардың көбі жұмыста мұндай қауіпке тап болмайды, кем дегенде қызметкерлер тарапынан. Адамдар агрессияға қарағанда үнсіздікке көбірек жүгінеді. Олар жақындарына шағымданады. Олар құрбанның рөлін ойнап, сізді жек көреді. Олар ренжіп, іштей тынады, бірақ жарылмайды.

Соған қарамастан, ерекше жағдайлар болады. Сондықтан жағдайдың қаншалықты қауіпті екенін анықтауыңыз керек. Ешқандай тыңдау дағдысы немесе ашуды басу әдісі үстелдің айналасында хат ашатын пышақпен сізді қуып жүрген адамға әсер етпейді.

Батыр болмаңыз. Егер өзіңізді қауіптемін деп ойласаңыз, кетіңіз. Сол жағдайдан алшақтаңыз. Қашыңыз; соғыспаңыз. Содан кейін тиісті органдарға хабарласыңыз. Көптеген компанияларда бұл — қауіпсіздік қызметі немесе кадрлар бөлімі. Бастығыңызға не болғанын айтыңыз. Қауіпті өз бетіңізше шешу туралы тіпті ойламаңыз.

Екіншіден, эмоцияны сейілтіңіз

Егер сізге қауіп төнбесе, бірден эмоцияға көшіңіз; дәлелдердің өзімен айналыспаңыз. Егер біреу сізге есірткіге мас күйінде келсе, сіз химиялық әсерді жоймай тұрып, ол адаммен жұмыс мәселесін талқылауды ойламас та едіңіз. Көңіл-күйді өзгертетін стимуляторлардың әсеріндегі адаммен ұтымды дәлелдер келтіру мүмкін деп есептеу күлкілі.

Ашу да соған ұқсас шамадан тыс және қалыпсыз реакция тудырады. Ашуға негізделген химиялық заттар, әрине, заңды, бірақ олар денені іс-әрекетке дайындайды, бұл мәдениетті сөйлесуді білдірмейді. Сондықтан эмоциямен айналыспайынша, даудың мазмұнына тиіспеңіз. Химиялық толқын басылмайынша, екінші адам сізді тыңдауы немесе өз уәжін анық және сабырлы түрде түсіндіруі екіталай. Сіз айтқан кез келген дәлел естілмейді. Сіз ұсынған кез келген ұсыныс шабуыл ретінде қабылдануы мүмкін. Даудың мазмұнына араласу ниетіңізді тежеңіз. Оның орнына эмоцияны сейілтіңіз.

Бірақ қалай? Жағымсыз оқиғалардан тұтанған ішкі отты сөндіру үшін не қажет?

Жиі кездесетін, бірақ жақсы емес тәжірибелер

Ашумен бетпе-бет келу өте қиын, сондықтан мұны жақсы істейтін адамды табу дерлік мүмкін емес. Мына үш нәрсені істемеңіз:

Басып озбаңыз. Кімде-кім ашуға менсінбеушілікпен қарайды деп елестету қиын, бірақ бұл болады: Қызметкер: «Бухгалтерия осымен үшінші рет менің чегімді дұрыс толтырмай отыр! » — деп айқайлайды. Бастық: «Үлкен мәселе екен. Мен сенің орныңда болғанда, жалақымды алу үшін алты блок жаяу жүретінмін. Тіпті Рождество кезінде екі ай бойы бір тиын алмаған кезім де болған! Сенде бәрі оңай», — деп жауап қайтарады. Басқа адамдар ашуланғанда, олар алдымен сіздің емес, өздерінің мәселелерін талқылап, шешкісі келеді. Олар өз мәселелері сіздің ұзақ әрі әсерлі сәтсіздіктер мен апаттар тарихыңызбен бәсекелесе алмайтынын естігісі келмейді.

Жоғарыдан қарамаңыз. Өзіңді басқалардан артық санау шын мәнінде көмектеспейді, бұл мысал соны көрсетеді: Қол астыңыздағы қызметкерлердің бірі кабинетіңізге кіріп келіп: «Ларри сол жиналыста не істемек болды? Ол мені жұрттың алдында масқаралады! » — деп шағымданады. Сіз: «Енді болды. Бала сияқты қыңырлық көрсетуді қой. Егер менімен сөйлескің келсе, ересек адам сияқты әрекет етуің керек», — деп жауап бересіз. Немесе былай деуіңіз мүмкін: «Сенің өзіңді бақылай алмай тұрғаныңды көріп тұрмын. Мә, мынау ақша. Бар да, кофе ішіп, өзіңді сабырға келтіріп қайт». Адамдарға «сабыр сақта» немесе «есей» деу — бұзылған құндылықтардың отына май құйғанмен бірдей. Олар қазірдің өзінде өздеріне көрсетілген дөрекілікке қайнап тұр, ал сіз оның үстіне тағы да қорлық қосасыз. Сіз оларға жоғарыдан қарайсыз. Сіздің реңкіңіз оларға өзіңізді олардан жоғары санайтыныңызды білдіреді. Және бұл аз болғандай, сіз олардың жанашыры сияқты кейіп танытып, пайдалы кеңес берген боласыз.

Үшіншіден, екінші адамның іс-әрекетке жолын зерттеңіз

Күшті эмоциялар кезінде не істеуіміз керектігін көру үшін «Іс-әрекетке жол» моделіне оралайық.

Әрекеттен де көп нәрсені көруге тырысыңыз Біреудің қатты эмоционалды болғанын көргенде, біз оның жолының соңында ғана шығатын әрекетті көреміз. Шын мәнінде, біз кез келген адамның тек іс-әрекетін немесе мінез-құлқын ғана көре аламыз. Қалғанының бәрі — сезімдер, оқиғалар және бақылаулар — іште қалып қояды.

Қайнар көзіне үңіліңіз Басқа адамдардың басында не болып жатқанын ешқашан көре алмайтындықтан, олардың ойлары мен сезімдерін ашыққа шығаруға көмектесу маңызды. Бұл бізден белгілі бір дағдыны талап етеді. Біз әрекетті көрдік; енді біздің міндетіміз — оларды не ашуландырғанын білу үшін олардың «Іс-әрекетке жолын» кері бағытта жүріп өту. Біз эмоционалды жарылыстан сезімге, оқиғаға және бастапқы бақылауға оралуымыз керек. Эмоцияның қайнар көзі де, мәселенің шешімі де сонда жатыр.

Тыңдау дағдыларын арттыру үшін AMPP-ді қолданыңыз

Әрі қарай, біз басқалардың неге эмоционалды болатынын түсінудің және оларды түсінетінімізді білдірудің жолын табуымыз керек. Бұған көмектесетін төрт қуатты тыңдау құралы бар. Біз оларды есте сақтау үшін және олардың біздің жол іздеу дағдыларымыздың күшін арттыратынын ескеру үшін AMPP акронимін қолданамыз. Біздің алдыңғы «Шешуші әңгімелер: Тәуекел жоғары болғанда сөйлесу құралдары» (Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes Are High) кітабымызбен таныс жандар үшін бұл материал таныс болуы мүмкін.

AMPP бізге әңгімені бастау үшін жай ғана сұрауға (Ask), ынталандыру үшін айна болуға (Mirror), түсіну үшін өз сөзімен қайталауға (Paraphrase) және екінші адамның ашылуына қауіпсіз жағдай жасау үшін қозғау салуға (Prime) болатынын еске салады.

Ынталандыру үшін айна болыңыз (Mirror) Эмоционалды адаммен сөйлескенде, жай ғана сұрап қою аздық етуі мүмкін. Сізге күштірек құрал — «айна болуды» қолдану қажет болуы мүмкін. Бұл былай жұмыс істейді. Мысалы, сіздің қол астыңыздағы қызметкер Том жиналыста томсырайып отырды, ештеңе айтпады және көңілсіз көрінді. Әдетте Том көңілді жүреді және жиналыстарға белсенді қатысады. Жиналыс аяқталғанда, Томмен оңаша қалып, қарапайым сұрақ қоясыз: «Өзіңді жақсы сезініп тұрсың ба? » Шындығында, олай емес. Ол ренжулі және аздап ыңғайсызданып тұр. Соңғы бір жылда Том 15 келі салмақ қосты және адамдар оны «дәу жігіт» деп атай бастады. Сіз жиналысты «дәу жігітті» соңғы жетістіктері үшін мақтаудан бастадыңыз. Сіздің жағымсыз лақап атқа оралған мақтауыңыз Томның сезіміне тиді. Алайда, сіз сұрағанда, ол ештеңе айтқысы келмейді. Өйткені, сіз бастықсыз және бұл аздап ұят. Сондықтан ол: «Жай, мен... өзімді жақсы сезініп тұрмын», — деп жауап береді. Бірақ ол мұны керісінше мағына беретін дауыс ырғағымен және дене қалпымен айтады. Томның ашылуын ынталандыру үшін сіз оған айна ұстайсыз; яғни, оның жаңа ғана айтқаны мен оны қалай айтқаны арасындағы сәйкессіздікті сипаттайсыз: «Білесің бе, сенің айту мәнерің мені сенің жағдайың туралы ойландырып отыр. Сенің қуатың төмен сияқты, мүмкін аздап көңілсіз шығарсың. Шынымен бәрі дұрыс па? » Сіздің мақсатыңыз — Томның сөйлесуіне қауіпсіз жағдай жасау. Айна ұстау арқылы сіз оған алаңдаушылық білдіріп, оның жай ғана құтыла салу үшін айтқан сөзін қабылдамағаныңызды білдіресіз. Тағы да айта кетейік, сіз оның ішіндегісін ақтартуға мәжбүрлемейсіз, тек әңгіме бастауға тырысасыз.

Түсіну үшін өз сөзіңізбен қайталайсыз (Paraphrase) Кейде жолыңыз болады. Айталық, қызметкер ренжіп келіп, өзінің бүкіл «Іс-әрекетке жолын» бірден ақтарып салады: «Мен өте ашулымын. Сіз бәрін бақылауда ұстағыңыз келеді. Бұл мені шаршатты. Кеше мен тағы бір бақылау хатын алдым. Сізге мені сағат сайын қадағалау керек пе? Мені біреу бағып отырғандай сезінемін! » Ол өз сезімімен (ашулы), оқиғасымен (сіз маған сенбегендіктен тым көп бақылайсыз: бұзылған құндылық) және бұл сезім сіз жіберген хатқа немесе үнемі хат жіберіп тексеру әдетіңізге негізделгенімен бөлісті. Осыншама ақпарат болғанда, оның не айтқанын түсінгеніңізді тексерген дұрыс. Өз сөзіңізбен қайталаңыз (Paraphrase); яғни ол айтқан нәрсені өз сөзіңізбен тұжырымдаңыз. Бірақ тотықұс сияқты қайталамаңыз. Басқа адамның айтқанын дәл қайталау тітіркендіруі мүмкін және көбінесе жасанды естіледі. Адамның жаңа ғана айтқандары туралы ең жақсы болжамыңызды жасаңыз: «Мен сені шектен тыс бақылаймын деп ойлағандықтан ренжіп тұрсың ба? Мен тым қаталмын және саған тым көп хат жіберемін — солай ма? » Өз сөзімен қайталау екі қызмет атқарады. Біріншіден, бұл сіздің тыңдап тұрғаныңызды және бейжай емес екеніңізді көрсетеді. Бұл ғана адамды ұтымды әңгімеге мүмкіндік беретіндей дәрежеде сабырландырады. Екіншіден, бұл сізге нені түсінгеніңізді немесе түсінбегеніңізді көруге көмектеседі. «Жоқ, маған хаттар маңызды емес», — дейді ол. «Мені басқаларға қарағанда маған көбірек хат жазатыныңыз мазалайды. Сіз шынымен мені мұндағы ең біліксіз адам деп ойлайсыз ба? » Аха, демек мәселе теңдік немесе құрметте (басқа негізгі құндылықтар). «Сен маған басқалардан көрі көбірек хат жазады, мені құрметтемейді деп ойлайсың ба? » «Иә. Кеше сіз Кенмен сөйлестіңіз де, оны бірде-бір тексерусіз жібере салдыңыз. Ал мені болса... »

Қауіпсіздікті қамтамасыз ету үшін қозғау салыңыз (Prime) Кейде басқаларды ашық сөйлесуге ынталандыру үшін біраз күш салу керек. Олар өз ойын ашық айтуды жаман идея деп санайды. Егер олар өз сезімдерін ашық білдірсе, қиындыққа тап болуы мүмкін деп ойлайды.

Сіз әңгімеге шақырдыңыз және оның күйін айнадай қайталадыңыз, бірақ әзірге қарсы тарап эмоцияға толы және үнсіз қалуда. Әрі қарай не істеу керек? Біздің соңғы құралымыз бізді тікелей басқа адамның тарихына жетелейді. Біз дайындық (priming) жасаймыз: әңгімеге сөздер қосамыз (бұл сорғы іске қосылуы үшін оған су құюмен бірдей), осылайша қарсы тарап та солай істейді деп үміттенеміз. Біз мұны басқа адамның не ойлап отырғанын болжау арқылы жүзеге асырамыз: «Мен әділетсіз бірдеңе істегенім үшін ренжіп тұрсың ба? Мен Марджиді жоғарылаттым, бәлкім, сен өзіңді лайықтырақмын деп немесе мені дұрыс таңдау жасамады деп ойлайтын шығарсың. Солай ма?»

Бұл дағдының екінші жартысы сіздің тарихты қалай болжайтыныңызда жатыр. Сіз басқалардың өз ойларымен бөлісуі үшін қауіпсіз жағдай жасауға тырысасыз. Бұл дегеніміз, сіз өз болжамыңызды: «Уайымдама, бұл талқылау мен үшін қалыпты жағдай. Мен өзімді қорғауға көшпеймін немесе ашуланбаймын» дегенді білдіретіндей жеткізуіңіз керек. Әрине, сіз мұны тарихты сабырмен және нақты фактілермен баяндау арқылы жасайсыз.

Төртінші, іс-әрекетке көшіңіз

Сақтандырғыш клапан жасаңыз

Осы тарауды аяқтамас бұрын, соңғы бір мәселеге тоқталайық. Сіз бастығыңызға ол тудырған мәселемен барасыз, ал ол бірден агрессивті болып шыға келеді. Сіз іштей қайнап тұрсыз, өйткені ол мәселені шешуге көмектеседі деп үміттенген едіңіз, ал ол «хабаршыны атқанды» жөн көрді. Сіздің «айдың үздік қызметкері» бейнеңізді (өткен айда марапаттау кешінде сізге бір апталық тегін химиялық тазалау сыйлаған) басып жатқан жеккөрушілік пен ызаның жанартауын басуға тырысқаныңызға қарамастан, бастығыңыз сіздің дұшпандық реңіңізді байқап қалады және «шектен шыға бастағаныңызды» ескертеді.

Сіз оның ескертулерін екіжүзділік деп санайсыз, өйткені оның сөйлеу мәнері әрдайым кекесін мен қорлауға толы, бірақ ол мұны тапқырлық деп ойлайтын астарлы сарказммен жеткізеді, ал сіз оны екіжүзділер пантеонының алғашқы бестігіне қояр едіңіз. Сіз жол айрығында тұрсыз. Вуди Алленнің сөзімен айтқанда, бір жол таусылу мен түңілуге апарса, екіншісі — толық жойылуға алып келеді. Сізге тек дұрыс таңдау жасау үшін даналық тілеу ғана қалады.

Шындығында, сізде үшінші таңдау бар. Сіз артқа шегініп, өзіңізге уақыт ұтып ала аласыз. Сіз стратегиялық кідіріс жасай аласыз және жасауыңыз керек: «Білесіз бе, маған бұл туралы егжей-тегжейлі ойлану керек. Мен сізге кейінірек ораламын».

Осы қысқа түсініктемеден кейін сіз өз кеңсеңізге тез қайтасыз. Бұл шегіну емес. Бұл — стратегиялық кідіріс. Бұл үнсіздік емес; сіз қайтып келуді жоспарлап отырсыз. Кеңсеңіздің қауіпсіздігіне жайғасқаннан кейін, терең тыныс алып, эмоцияларыңызды бақылауға аласыз, мәселені талқылаудың жаңа әрі жақсырақ стратегиясын ойластырасыз және бір сағаттан немесе бір күннен кейін ораласыз.

Егер эмоцияларыңыз бақылауда болса да, дұрыс сөздерді табу қиынға соқса, стратегиялық кідіріс жасаңыз. Өз ойыңызды оңашада, қауіпсіз әрі асықпай тұжырымдап, содан кейін оралыңыз.

Соңында, егер эмоцияларыңыз бақылауда болса, бірақ ашуыңыз келіп бара жатса, тағы да стратегиялық кідіріс жасаңыз. Әжеңіз сізге үйлену тойы қарсаңында «ешқашан төсекке ашулы жатпа» деп дұрыс кеңес бермеген. Ашулы болғанда, ұйқыға жату — адреналинді басу, ойлау қабілетін қалпына келтіру және әңгімеге қайта оралуға дайындалу үшін ең қажетті нәрсе болуы мүмкін.

ТАРАУДЫҢ ҚЫСҚАША МАЗМҰНЫ

Назарды сақтаңыз және икемді болыңыз

Бұл тарауда біз назарды қалай сақтауды және икемді болуды қарастырдық. Егер қорқыныш туындаса, негізгі мәселеден уақытша шығып, қауіпсіздікті қамтамасыз етіңіз, содан кейін қажет болса, қалған жерден бастап негізгі мәселеге оралыңыз. Егер жаңа мәселе туындаса, «не және маңызды ма» дегенді таңдаңыз. Егер жаңа мәселені шешуді ұйғарсаңыз, тиісті дағдыларды қолдана отырып, онымен жұмыс істеңіз. Содан кейін, негізгі арнадан шығып кетпеу үшін бастапқы мәселеге қайта оралыңыз.

Жаңа мәселелер туындаған кезде, оларды шешу үшін жеткілікті дәрежеде икемді болыңыз, бірақ негізгі бағыттан ауытқымаңыз. Әрбір жаңа мәселені талқылау кездейсоқ емес, сіздің таңдауыңыз бойынша болуы керек. Саналы түрде таңдаңыз, бейберекет кетпеңіз.

Адамдар өздерін қауіпсіз сезінбесе, әңгімеден шығыңыз, қауіпсіздік орнатыңыз, содан кейін қайта оралыңыз.

Адамдар уәдесін «бірдеңе болып қалды» деген сылтаумен орындамаса, бұл жеткіліксіз сылтаумен айналысыңыз. Басқалар жоспардың өзгергені туралы мүмкіндігінше тезірек хабарлауы тиіс.

Егер одан да маңыздырақ мәселе туындаса, бастапқы мәселеден шығыңыз, қайда оралу керектігін білу үшін «бетбелгі» қалдырыңыз, содан кейін жаңа мәселеден бастаңыз. Пайда болған мәселені шешкеннен кейін бастапқы мәселеге оралыңыз.

Басқалар ренжігенде, олардың Іс-әрекетке бару жолын бастапқы дереккөзге дейін қадағалаңыз. Фактілер туралы сөйлесу эмоцияларды басуға көмектеседі және сізді мәселені шешуге болатын жерге апарады.

Әрі қарай не?

Сіз пайда болған мәселені шештіңіз, бастапқы мәселеге оралып, оны да шештіңіз — енді бәрін қалай сәтті аяқтауға болады? Кенеттен тоқтап қалмай немесе бәрін ұмыт қалдырмай, басқаларды жауапқа тарту бойынша жасаған күш-жігеріңіздің нақты іс-әрекетке әкелуіне қалай көз жеткізе аласыз? Біз мұны келесі тарауда қарастырамыз.

Үшінші бөлім Іс-әрекетке көшу Жауапкершілік туралы маңызды әңгімеден кейін не істеу керек

Сіз өнімділікке кедергі келтіретін бұзылған міндеттемелер туралы сөйлестіңіз — кедергілер мотивацияға, қабілетке немесе екеуіне де байланысты ма, маңызды емес — және шешімге жетелейтін бірнеше идеяларды таптыңыз. Енді осы идеяларды іс-әрекетке айналдыратын уақыт келді.

Жауапкершілік бойынша сарапшылар мәселе «жаман тиын» сияқты қайталана бермеуі үшін әңгімеден кейін мынаны істейді:

Жауапкершілікті басқарудың шеберлері толық жоспар құрады. Олар келесі қадамдарды нақтылау арқылы берік негіз қалайды. Бұған кім, не істейтінін, қашанға дейін және нәтижені қадағалау кіреді (7-тарау, «Жоспарды келісу және нәтижесін қадағалау»).

Олар барлық теориялар мен дағдыларды жауапкершілік туралы толық талқылауға біріктіреді. Олар өз бастарында модельді сақтайды және оны күрделі тұлғааралық қиындықтарға қолданады (8-тарау, «Бәрін біріктіру»).

Қорытындылай келе, біз үйренген принциптер мен дағдылардың өте кең таралған және күрделі мәселелерге қалай қолданылатынын қарастырамыз (9-тарау, «12 "Иә, бірақ... "»).

7 Жоспарды келісу және нәтижесін қадағалау Міндеттемені алу және іс-әрекетке көшу жолдары

Омыртқаң болуы керек жерде... ешқашан сәуегей сүйекті өсірме. — КЛЕМЕНТИН ПАДДЛФОРД

Осы уақытқа дейін сіз үлкен жұмыс атқардыңыз. Сіз бұзылған күтулерді байқадыңыз және алшақтық туралы ашық сөйлесуді ұйғардыңыз. Өзіңізге толық тарихты айтып бердіңіз және дұрыс мәселені шешуге мән бердіңіз. Содан кейін мотивация мен қабілет мәселелерін шешу үшін көп еңбек еттіңіз. Тіпті жаңа мәселемен айналысып, «бетбелгіңізді» қолдандыңыз және бастапқы ренішті шештіңіз. Бірлесіп, болашағы зор көрінген шешімдерді таптыңыз. Жарайсыз!

Бірақ ерте босаңсымаңыз. Өзара іс-қимылды қалай аяқтайтыныңыз, оны қалай бастағаныңыз сияқты маңызды. Егер сіз мұны дұрыс жасасаңыз, міндеттемені қалыптастырып, жауапкершілік үшін негіз қалайсыз. Егер жұмысты соңына дейін жеткізбесеңіз — егер омыртқаңызды сәуегей сүйекке (wishbone) айырбастасаңыз — сіз өзіңізді жаңа мәселелер жиынтығына дайындайсыз. Осы қиындықтардың кейбірін қарастырып, жауапкершілік сарапшылары жоспарлау мен қадағалау үшін қолданатын дағдылар мен құралдарды зерттейік.

БОЛЖАУҒА БОЛАТЫН ЖАМАН АЯҚТАЛУЛАР

Кейбір жаман аяқталулар соншалықты жиі кездеседі, бір жарым сөйлемнен кейін-ақ бүкіл ретсіз жағдай көз алдыңа келеді. Мысалы, бұл әрекеттердің қайда бара жатқанын анықтау үшін қанша уақыт кететінін көрейік.

Сіздің болжау қабілетіңіз қаншалықты жақсы?

Өткен аптадағы жиналыстың соңында Джейн Джоға: «Сонымен, есепті бітіресің бе? » деді.

«Әрине», — деп жауап берді Джо, ол өзінің боулингіне кедергі келтіре бастаған, шамадан тыс жүктелген тапсырмаларының арасына тағы біреуін қалай сыйғызуды іштей ойлап.

Бір апта өтеді, Джейн есік алдында тұр: «Маған ол есеп кеше түсте керек еді. Қазір ала аламын ба? »

«Қазір ме? Мен оны келесі аптаға жоспарлаған едім», — деп өкінеді Джо.

Джейн көзін айналдырып жауап береді: «Оның маған қажет екенін білген болуың керек еді».

Джо көз айналдырғанды жек көреді және сыбырлап: «Менің сиқырлы шарым тазалауда еді», — деп жауап береді.

«Не дедің? » — деп дауысын көтереді Джейн.

«Ештеңе», — деп күңкілдейді Джо.

«Сен бірдеңе айттың! » — деп айыптайды оны Джейн.

«Мен "бар назарым осы істе" дедім, және мен солай ойлаймын! » — деп өтірік айтады Джо.

Креативтілік дегеніміз не?

Ресми шолу талқылауы кезінде Барб өзінің қол астындағы қызметкері Джонсонмен креативті болу туралы сөйлесті. Оның нақты сөздері мынадай болды: «Келесі тоқсанда мен сенің көбірек креативтілік танытқаныңды қалаймын. Білесің ғой, өз бетіңше көбірек идеялар ұсын».

Көбірек креативті болуға тырысып, Джонсон сұралғандай, шынымен де өз бетінше көбірек идеялар ойлап тапты. Бұл жақсы жаңалық еді. Жаман жаңалығы — ол көптеген идеяларын Барбты немесе басқа біреуді тартпай-ақ жүзеге асырды. Ол креативті болу туралы өтінішті өзіне ұнағанның бәрін істеуге рұқсат ретінде түсінді.

Барб Джонсонның компанияның бүкіл инвентаризация жүйесін өзгерткенін және оған тіпті ескертпегенін білгенде, ашуға мініп, оған өз өкілеттігінен асып кеткенін айтты. Ол тек «креативтірек» болуға тырысқанын және енді оның өзі сұраған нәрсені істегені үшін кінәлап жатқанын айтып дауласты.

Біз сөз ойындарын ойнауымыз керек пе?

Әкесі ашулы. Бұл — ыстық жаз түні, ол соңғы бір жарым сағат бойы сағатқа қарап отыр. Осы уақыт ішінде ол ашуланбауға тырысты. Қазір түнгі сағат 1:24, қызы есікті ашады. Әкесі айқайлайды: «Шелли, сен шынымен кешіктің! »

«Жоқ, әке. Өткен аптада менің досым Сара ертеңгі сағат тоғызға дейін үйіне келген жоқ; міне, сол нағыз кешігу».

«Менімен сөз таластырма! » — деп жауап береді әкесі. «Сен түн ортасында келуің керек едің, сен бүкіл ай бойы кешігіп жүрсің».

«Сенікі дұрыс», — дейді Шелли қулықпен жымиып. «Мен туған күнімнен бері бір ай бойы түнгі 1-лерде келіп жүрмін. Және сен осы уақытқа дейін маған ештеңе айтқан жоқсың. Мен мұны қалыпты деп ойладым».

Әкесі тек: «Жақсы, ә-ә, хммм... » деп қана жауап бере алды.

БОЛЖАМ ЖАСАМАҢЫЗ

Бұл мысалдардағы мәселені түсіну үшін сізге қанша уақыт кетті? Джейн мен Джо көмескі жоспар құрды. Нақты мерзімді келіспейінше, бұл жоспар басынан-ақ сәтсіздікке ұшырады. Олар «менің ойымды оқы» немесе «менің болжамымды тап» ойынын ойнауға мәжбүр болды.

Джонсон мен Барб басқа мәселемен бетпе-бет келді. Тапсырмада кім, не істейтіні және қашанға дейін екені айтылды, бірақ «не» туралы мәліметтер анық болмады. Ол оған креативті болуды айтты, бірақ бұл термин тым субъективті. Тағы да, сәтсіздік күтіп тұрды.

Соңында, әкесі мен қызы тағы бір мәселені білдіреді. Қызы бірнеше күн бойы кешігіп келгенде (алдыңғы келісімді орындамағанда) оған ескерту жасамау арқылы ол Шеллидің істеп жүрген ісі дұрыс болуы керек деген ойда қалуына жол берді. Ұнаса да, ұнамаса да, әкесі үнсіз келісімін берді. Кем дегенде Шелли солай ойлады.

Желені қабырғаға қағу

Бұл мәселелер таныс көрінеді, өйткені біз оларды үнемі өзіміз жасаймыз. Біз жауапкершілік туралы керемет әңгімені аяқтаймыз, содан кейін бұлдыр, айтылмаған және бөлісілмеген болжамдарға толы көмескі жоспарлар құрамыз. Барлық үміттер ақталмайды. Біз адамдарды бірдеңені, бір уақытта, қалай болса солай істеуге жауапты ете алмаймыз. Бұл желені (Jell-O) қабырғаға шегемен қағуға тырысқанмен бірдей.

Керісінше, толық жоспар ештеңені болжамайды. Ол ешқандай егжей-тегжейді кездейсоқтыққа қалдырмайды. Ол нақты және өлшенетін күтулерді белгілейді (болашақ жауапкершілік осыдан басталады). Ол міндеттемені қалыптастырады және біз қалаған нәтижелерге қол жеткізу ықтималдығын арттырады. Ол сондай-ақ екі тарапқа да келесі талқылауды — жауапкершілік үшін, мәселені шешу үшін немесе мақтау үшін — жақсырақ жүргізуге мүмкіндік береді.

ШЕШІМ: WWWF (КІМ, НЕ, ҚАШАН, ҚАДАҒАЛАУ) АРҚЫЛЫ ТОЛЫҚ ЖОСПАР ҚҰРЫҢЫЗ

Барлық болжамдардан ада (және тиісті есеп беруді жақсартатын) толық әрі түсінікті жоспар құрудың кілті — төрт негізгі компонентті қосу:

Біз атап өткендей, мәселелер әдетте тапсырмаларда осы компоненттердің тек екеуі немесе үшеуі ғана болғандықтан туындайды. Осы төртеуінің әрқайсысын қарастырып, сарапшылардың бізге не үйреткенін көрейік.

Кім

Бұл бірінші мәселе ең оңайы: әр тапсырмаға біреудің аты тіркелуі керек. Бірақ қиындық осында. Біреудің есімі тіркелуі тиіс. Біреу жауапты немесе есеп беретін адам болуы керек. Жиналыстың соңында жетекші: «Жақсы, біз мұны жұма күні түске дейін бітіруіміз керек», — дейді. Жұма келгенде, ештеңе істелмеген. Бастық: «Ол қайда? » — деп айқайлайды. Және бір-біріне саусақ шошайту басталады.

«Біз» деген сөз тым түсініксіз. Бизнесте «біз» термині көбінесе «ешкім» дегеннің синонимі болып табылады. Жауапкершілікте «біз» жоқ. Ата-аналар да жиі осындай қателік жібереді. Анасы балаларына: «Енді достарыңмен ойнауға кетпес бұрын, бөлмелерімізді жинайық», — дейді. Кейінірек, ашуланған анасына балалары: «Бірақ анашым, сен көмектесемін дедің ғой», — деп жылайды.

Жауапкершілік жұмыс істеуі үшін адам өзінен не күтілетінін білуі керек. Егер тапсырма көп адамды қажет етсе, әр адам өз тапсырмасының бөлігін білуі тиіс. «Команда» деген ұғым «біз» сияқты түсініксіз болуы мүмкін. Сондықтан, үлкен жұмыстарға келгенде, бір адамның бүкіл тапсырма үшін жауапты екеніне көз жеткізіңіз, содан кейін нақты адамдарды әр бөлікпен байланыстырыңыз.

Не

Сізге нақты не қажет екенін шешу қиын болуы мүмкін. Джонсон Барбпен өнімділік шолуын келесі тоқсанда креативті болу жауапкершілігін қабылдаумен аяқтады. Сонымен, олар ережелерді сақтады ма? Кімнің, не істейтіні және қашанға дейін екені анық болды ма? Жоқ. Барб өзі іздеген нақты мінез-құлықтардың егжей-тегжейлі сипаттамасын беруі керек еді: «Креативті болу дегенде, мен сенің өз бетіңше көбірек өнім идеяларын ойлап тапқаныңды қалайтынымды білдіремін. Мен сенің апта сайынғы жиналысымызға келіп, жақсартулар бойынша жаңа идеялар ұсынғаныңды қалаймын. Шешімдерге де қатысты солай. Бір мәселені көргенде, не істеу керектігін сұраудың орнына, ұсыныстар дайындап, маған көрсет».

Сұраңыз: Жауапкершілік туралы талқылауды аяқтап, нақты не істеу керектігін шешкенде, «не» дегенді өздігінен түсінікті нәрсе ретінде қабылдамаңыз. Сапа немесе сан туралы сұрақтар бар-жоғын сұраңыз. Барлығының ойында бірдей сипаттамалар бар-жоғын сұраңыз. Қазір, алдын ала нені нақтылау керек екенін сұраңыз.

Салыстыру (Contrast): Егер басқа адамдар сізді түсінбей қалуы мүмкін деп күдіктенсеңіз, Салыстыру әдісін қолданыңыз: «Мен сенің жаңа жоспарлар ойлағаныңды қалаймын. Мен біз сөйлескенше оларды іске асырғаныңды қаламаймын, бірақ оларды ұсынуға бастамашылық жасағаныңды қалаймын». Жақында катаракта отасын жасағандар бұл әдістің ауруханалық нұсқасымен таныс. Мейірбике ота жасалатын көздің үстіне (маркермен маңдайыңызға! ) нұсқағыш сызады, бұл «басқа көз емес, дәл осы көз» дегенді білдіреді. Тәуекел жоғары болғанда, ештеңені кездейсоқтыққа қалдырмаңыз.

Қашанға дейін

Уақыт — біздің өз қиялымыздың жемісі. Ол нақты атаулармен және сандармен келеді. Ол өлшенетін және нақты. Осылайша, қадағалау уақытын немесе өзгерістердің мерзімін белгілеуге келгенде, түсініспеушілікке орын жоқ деп ойлауға болады. Бірақ біз оның да жолын табамыз. Мысалы, «маған бұл келесі аптада керек» деген тіркесті алайық. Бұл нақты болуы мүмкін. Егер сіз дайын өнімді келесі аптаның кез келген уақытында алуға толық қанағаттансаңыз, сізде нақты келісім бар. Техникалық тұрғыдан алғанда, бұл тіркес сенбі күнгі 23:59-ға дейін ештеңеге уәде бермейді. Дегенмен, егер сізге жұма күні сағат 17:00-ге дейін керек болса, солай айтыңыз. Егер сәрсенбіде керек болса, нақтылаңыз. Егер сәрсенбі күні түске дейін керек болса... мәнісін түсіндіңіз деп ойлаймын.

Бұл мәселенің қызықтыратын тұсы — тапсырма неғұрлым шұғыл және уақыты неғұрлым маңызды болса, нұсқау соғұрлым түсініксіз болады: «Бұл өте шұғыл; маған тез арада (ASAP) керек». «Дереу кіріс». «Эй, мені естідің бе? Бұл — басты басымдық. Маған кеше керек еді». Бұл шұғылдық терминдері — апаттың алды. Былай ойлап көріңіз: «ASAP: өз қолыңмен жасалатын асқазан жарасының жиынтығы».

Бұл мәселе үйде де туындайды. Төмендегі сөйлемдер әртүрлі түсіндіруді қажет етеді: «Кешікпе». «Мен мұны саған жақында беремін». «Ас үйдегі жинаған қоқысыңды тазалауың керек». Біз қателесуіміз мүмкін, бірақ жасөспірімдердің толық емес жоспарлардағы саңылауларды тауып, оны өз пайдасына жарату қабілеті керемет дамыған сияқты. Нақтылық сізге сол саңылауларды толтыруға көмектеседі.

Қадағалау

Кімнің, не істеу керектігін және қашанға дейін екенін нақтылағаннан кейін, келесі қадам анық болуы керек: не болуы керектігін қашан және қалай қадағалайтыныңызды шешіңіз. Бәлкім, сіз де, сізбен бірге жұмыс істейтін адам да мәселені шешу үшін бірдеңе істеуге тапсырма алған шығарсыз, бірақ басқа істер шығып қалуы мүмкін. Қол астыңыздағылармен немесе балаларыңызбен мәселені шешуге келгенде, оларды өз бетімен қалдырғыңыз келмеуі мүмкін, әсіресе тапсырма қиын болса және уәдесін орындауы тиіс адамдар бұл саламен таныс болмаса. Сонымен қатар, сіз адамдарды бірнеше сағат сайын тексеріп отырғыңыз келмейді. Бұл ешкімге ұнамайды.

Қадағалау жиілігі мен түрін таңдағанда, келесі үш айнымалыны ескеріңіз: - Тәуекел. Жоспарланған жоба немесе қажетті нәтиже қаншалықты тәуекелді немесе маңызды? - Сенім. Бұл адам бұрын өзін қалай көрсетті; оның тәжірибесі қандай? - Құзыреттілік. Бұл адамның осы саладағы тәжірибесі қандай?

Егер екінші адам келіскен тапсырма тәуекелді болса, яғни ол дұрыс орындалмаса, жаман жағдайлар орын алатын болса, және ол тәжірибесіз немесе нашар тарихы бар адамға берілсе, қадағалау өте қатаң болады. Ол тез арада және жиі жүргізіледі. Егер тапсырма күнделікті болса және ол тәжірибелі әрі өнімді адамға берілсе, қадағалау әлдеқайда еркін болады.

Прогресті тексерудің ең көп таралған екі әдісі — жоспарланған және маңызды оқиғалар бойынша қадағалау. Күнделікті тапсырмалар үшін қаншалықты прогресс бар екенін көру үшін уақытты белгілеңіз. Көбінесе бұл бәрібір бірге болатын күнделікті жиналыс кезінде жасалады. Күрделі жобалар үшін қадағалауды кезеңдерге немесе негізгі оқиғаларға негіздеңіз: «Бастапқы жоспарды аяқтаған бойда маған хабарлас». Немесе екеуін біріктіре аласыз: «Егер келесі сейсенбі күні түске дейін жоспар дайын болмаса, кездесіп, жұмысты тездету жолдарын талқылайық».

Егер сізде анықталған қарым-қатынас болмаса, қадағалау көбірек креативтілікті қажет етуі мүмкін. Мысалы, ер әріптесінің орынсыз әрекетін талқылаған әйел, бұл әрекеттің тоқтамайтынынан қауіптеніп, қадағалауды енгізді. Ол былай деп аяқтады: «Егер бір айдан кейін асханада түскі асқа кездессек, қалай болады? Күн тәртібіміздің бірінші тармағын "Осы талқылаудан кейін мен саған оғаш қарап жүрген жоқпын ба? " және "Менің көзқарасым бойынша, мұндай әрекет тоқтады ма? " деп белгілеуді ұсынамын. Не айтасыз? » Бұл шынайы, адал және құрметті өтініш қабылданды. Және ол қабылданғанда, бұл білікті әйел төрт апталық нақты жауапкершілікке ие болды. Әрекет тоқтады.

Егер сіз істің кері кетуінен қауіптенетін әңгімеге тап болсаңыз, келесі бақылау уақытын келіспей тұрып, әңгімені ешқашан аяқтамаңыз.

Микроменеджмент немесе қараусыз қалдыру

Басқа адаммен қаншалықты жиі байланыс жасауыңыз (follow-up) сол адамның тәжірибесіне және тапсырманың сипатына байланысты. Сіздің іс-әрекетіңіздің басқалар тарапынан қалай қабылдануы сіздің көзқарасыңыз бен мақсатыңызға байланысты болады. Бақылау мәселесіне келгенде, өзіңізден: «Мен шын мәнінде не нәрсеге қол жеткізгім келеді? » — деп сұраңыз. Егер сіз басқаларға сенбесеңіз, сіздің бақылау әдістеріңіз тексеру («ұсталдың! ») ретінде қабылдануы мүмкін, ал тексеруді ешкім ұнатпайды.

Адамдар өздерін тым мұқият бақылап отырғандай сезінсе, олар «жақсы солдаттарға» айналуға бейім болады. «Маған не істеу керектігін айтсаңыз болды, мен оны істеймін». Олар өз ойларын табалдырыққа қалдырып кетеді. Олар бақылауды сын ретінде қабылдайды. Олар микроменеджер үшін жұмыс істеп жатқандарын және бастамашылық немесе шығармашылық көрсетуге мүмкіндік берілмейтінін сезеді. Қысқасы, олардың бастықтарымен қарым-қатынасы сенім мен құрметке негізделмеген.

Өкінішке орай, бақылаудың екінші шетіндегі адамдар сезінетін қараусыздық (abandonment) сезімі де көптеген мәселелерді тудыруы мүмкін. Бүгінгі өкілеттіктер беру (empowerment) әлемінде адамдарды өз еркіне жіберу әлдеқайда жиі кездеседі. Көшбасшылар микроменеджментпен айналысқысы келмейді. Олар оны өз бастарынан өткерді, оны жек көреді және басқаларға солай істегісі келмейді. Микроменеджмент — жаман нәрсе, сондықтан көшбасшылар бақылауды (follow-up) мүлдем дерлік жасамайды. Жақсы мақсат, бірақ жаман стратегия.

Тым еркіне жіберу стиліне басқа да факторлар әсер етеді. Көптеген көшбасшылар (және ата-аналар) бақылауға уақыттары бар екеніне сенбейді. Олар басқаларға, тіпті сенімсіз болған адамдарға да үлкен еркіндік береді. Қазіргі таңда билік басындағы адамдар саяхаттауға, электрондық пошта мен мәтіндік хабарламаларға жауап беруге және жиналыстарда отыруға соншалықты көп уақыт жұмсайтыны сонша, олар бақылаудың сирек жасалатынын байқамай да қалады.

Өкінішке орай, мұндай «араласпау» стилі сирек жағдайда оң қабылданады. Адамдар: «Мен түсінемін. Бастық соншалықты бос емес, тіпті бақылауға уақыт таба алмайды», — деп айтпайды. Көбінесе қызметкерлер: «Бастыққа мен де, менің жобам да бәрібір», — деген қорытындыға келеді. Жұмысбасты ата-аналар да дәл осындай жағдайға тап болады. Бос еместік немқұрайлылық ретінде қабылданады және бұл қарым-қатынасқа да, нәтижеге де зиянын тигізеді.

Басқаларды қалай және қашан бақылайтыныңызға келгенде, сіздің ниетіңіз үлкен әсер етеді.

Ал сіз ше? Егер сіз микроменеджер немесе тым немқұрайлы адам ретінде көріну қаупі бар деп ойласаңыз, оны тексеріп көріңіз. Тапсырма берген кезде, сіздің ойыңызша қандай бақылау түрі орынды екенін сипаттаңыз. Себебін түсіндіріңіз және өз уәждеріңізді ашық айтыңыз. Содан кейін басқа адамнан бұл әдіспен келісетін-келіспейтінін шын жүректен сұраңыз. Екеуіңіз де бақылаудың жиілігі мен түрі туралы келіскенде және мұны екеуіңіз де білгенде, сіз өзіңізді тым немқұрайлы немесе тым қатал бақылаушы ретінде қабылданып жатырмын ба деп уайымдамайтын боласыз.

Бақылаудың екі түрі: Тексеру (Checkup) және Кері байланыс (Checkback)

Бақылау туралы талқылауды кім бастайды? Тапсырма беруші әрқашан бастамашы бола ма, әлде тапсырманы алушы бақылау жасайтын кездер бола ма? Сіз тапсырма беріп жатқанда уайымдасаңыз немесе сұрақтарыңыз болса, тексеру (checkup) жасаңыз. Сіз тәуекелді, бұрынғы нәтижелерді және адамның тәжірибесін қарастырып, өзіңізді мазасыз немесе ыңғайсыз, тіпті ширығып тұрғандай сезінесіз. Бұл — тексеруді қолданатын кез. Бастаманы өз қолыңызға алыңыз. Күнтізбеңізді шығарыңыз. Мынаған ұқсас сөз айтыңыз: «Бұл өте маңызды тапсырма болғандықтан, жұмыстың қалай жүріп жатқанын қарау үшін келесі сәрсенбіде сағат 10-да кездесе алсақ деп едім». Оны жазып қойыңыз. Бақылауға сіз жауаптысыз.

Бастаманы өз қолыңызға алуыңыз сіздің микроменеджментпен айналысатыныңызды білдірмейді. Бұл бақылаудың жауапкершілігі сізде екенін білдіреді. Бұл тапсырманың қалай орындалғанына, ненің сәтті болғанына және не кедергі келтіргеніне қызығушылық танытатыныңызды білдіруі мүмкін және солай болуы тиіс. Егер тапсырма жеткілікті дәрежеде тәуекелді болса, жұмыстың жақсы жүріп жатқанына көз жеткізу және көмек немесе коучинг көрсетуге дайын болу үшін бақылауды алдын ала жоспарлау керек.

Тапсырма күнделікті жұмыс болса және ол тәжірибелі әрі сенімді адамға тапсырылса, кері байланысты (checkback) қолданыңыз. Енді жауапкершілік сол адамда. Сол адам кері хабарласады. Ол өз ұсыныстарын айтады: «Келесі жоспарлы жиналысымызда бақылау жасасақ қалай болады? » немесе «Мерзімі бүгіннен бастап екі аптадан кейін. Келесі бейсенбіде қызметкерлер жиналысынан 15 минут бұрын хабарласып, жағдайды талқылай аламыз ба? »

Сіз қалаған нәтижелерге қол жеткізу, сондай-ақ салауатты қарым-қатынасты сақтау үшін тексеру де (checkup), кері байланыс та (checkback) пайдалы бақылау формалары бола алады.

Қорытындылауға уақыт бөліңіз

Жоспарлау талқылауы өте күрделі және жылдам өтуі мүмкін, бұл біздің кейбір нәрселерді ұмытып кетуімізге себеп болады. Не істелуі керектігін қорытындылауға уақыт бөліңіз. Ол шамамен былай естілуі мүмкін:

«Менің дұрыс түсінгенімді тексеріп жіберейін. Билл, сен есептің тоғыз данасын дайындап, компанияның стандартты мұқабасымен бекітіп, сейсенбі күні сағат 14:00-дегі жиналысқа әкелесің. Және егер қандай да бір мәселе туындаса, сол күні түске дейін маған кері хабарласасың. Солай ма? »

«Солай».

«Біз талқыламаған, мәселе тудыруы мүмкін басқа нәрсе бар ма? »

Басқа адамнан өз пікірін сұрағанда, бұл басқаша жағдайда мәселе тудыруы мүмкін жайттарды анықтауға көмектеседі. Дегенмен, бұл сұрақтың шынайы күші түсінікті нақтылаудан әлдеқайда асып түседі. Сіз жауапкершілікті (commitment) тексеріп жатырсыз. Басқа адам ақыр соңында «Мен оны істеймін» дегенде, ол адамның келісімді орындау ықтималдығы әлдеқайда жоғары болады. Бұлдыр бас изеуге қанағаттанып, әңгімені ешқашан аяқтамаңыз. Егер сіз шынайы жауапкершілікке қол жеткізгіңіз келсе, басқа адамға өте нақты жоспарға «иә» деп айтуға мүмкіндік беріңіз.

ҚАЙТАЛАП АЙТАМЫЗ, БАҚЫЛАҢЫЗ

Алдымен сіз бақылау уақытын белгілейсіз:

Бұл — сіз алдын ала жасайтын ой жұмысы. Келесі кезекте бақылаудың нақты әрекеті келеді. Білесіз бе: бақылаудағы ең үлкен мәселе — біздің мезгіл-мезгіл микроменеджментті сезінгенімізге қарамастан, оны тым жиі жасауымыз емес. Ең үлкен мәселе — біздің бақылауды мүлдем жасамайтынымыз. Біз жоспарлар құрамыз, бақылау күндерін белгілейміз, содан кейін оларды жайына қалдырамыз. Бұл қалай болуы мүмкін?

Адамдар ұмытып кетеді

Біздің бірінші мәселеміз — біз ұмытуға бейімбіз. Өмірдің қарқыны соншалықты жылдам, толық және қарбалас болғандықтан, біз барлық доптарды бір уақытты ауада ұстап тұра алмаймыз. Басқа адамдар берген барлық уәделерді немесе өзіміз берген уәделерді бақылауды қалай есте сақтаймыз? Жауап: көмексіз есте сақтай алмаймыз. Уәделеріңізді алдыңызда ұстау үшін келесілерді орындаңыз:

Тиімді іс-әрекеттерді жасауды өзіңізге ескертіп отыру жұмысбасты ортада және кезеңдерде өте маңызды. Отбасыларда бұл жағы әсіресе нашар болады. Балаларға немесе жақындарына тапсырма бергенде қанша адам компьютерлерді немесе басқа электрондық құрылғыларды пайдаланады? Көбіміз үшін бұл салқын және тым іскерлік сияқты көрінеді: «Әке, мен сенің қызыңмын, қызметкерің емеспін». Соған қарамастан, заман өзгеріп жатыр. Электрондық немесе басқа әдістерді табыңыз.

Адамдар уайымдайды

Адамдардың міндеттемелерді бақылаудан жиі бас тартуының тағы бір себебі — олар «жақсы» (nice) болып көрінгісі келеді. Әлемнің түкпір-түкпіріндегі ұйымдарда адамдардан сұхбат алғанда, «жақсы» деген сөздің қаншалықты жиі кездесетіні қызық. Сұрақ: Сіздің ұйымыңыздың мәдениетін қалай сипаттар едіңіз? Жауап: Жақсы. Бұл жағдайда сөздің мағынасы «жағымдыдан» «ауру» сияқты нәрсеге ауысқан.

Жақсы (Nice) сын есім. Ақыр соңында сені құртатын жағымды, конфликтісіз көзқарас.

Адамдар күйзеліске түспей, өздерін еркін сезінгісі келеді. Басқаларды жауапқа тарту, әсіресе шыншыл болу керек болса, күйзеліс тудырады. Сондықтан адамдар өздерін ақтап, бақылаудың орнына «жақсылықты» таңдайды. Бұл сатқындық емес; шегіну — дұрыс нәрсе деп санайды.

Әрине, сіз бұл жартылай азапты логикаға тек шыншыл болу және адамдарды уәделерінде тұруға мәжбүрлеу іштей күйзеліс пен жаман нәрсе деп сенсеңіз ғана сене аласыз. Осы кітап бойы біз жауапкершілікке тартуды меңгерген адамдардың әрі ашық (candid), әрі сыпайы (courteous) болатынын көрсетуге тырыстық. Олар шыншыл, бірақ «қатыгез шыншыл» емес. Сіз адамдарды бақылай отырып, лайықты адам бола аласыз. Шындығында, мұның керісі де рас: егер сіз бақылау жасамасаңыз, сіз бәріне мейірімсіздік танытасыз. Сәтсіздікке жол беру ақыр соңында нәтижелерді де, қарым-қатынасты да бұзады.

Алдыңғы тарауларда үйретілген құралдар бізге ашық әрі жақсы болуға, нәтижеге қол жеткізуге және жақсы болуға, бақылау жасауға және жақсы болуға көмектесуге арналған. Бақылау үшін пайдалануға болатын сценарийлер оңай әрі қауіпсіз. Бақылау жасағанда сіз: «Southland жобасы қалай жүріп жатыр? » — немесе «Біз бюджетті жақсарту бойынша бақылауды жоспарлаған едік. Жұмыс қалай? » — деп сұрайсыз. Бақылаудың мақсаты — қазіргі жағдайды, істің қалай жүргенін, ненің сәтті болғанын және ненің болмағанын білу. Ниет — көмектесу және қолдау көрсету.

ТАРАУДЫҢ ҚОРЫТЫНДЫСЫ: Жоспарды келісіңіз

Біз дағдылар жиынтығымыздың соңғы элементіне келдік. Біз қауіпсіздікті орнату үшін қолдан келгеннің бәрін жасадық, енді Іс-әрекетке көшу уақыты келді. Алдымен біз жоспар мен бақылау әдісін келісеміз. Содан кейін біз нақты бақылау жасаймыз.

8. Барлығын біріктіріңіз Үлкен, күрмеуі қиын және күрделі мәселелерді қалай шешуге болады

Сол үлкен, күрмеуі қиын және күрделі мәселелерді қуана қарсы алыңыз. Олардың ішінде сіздің ең күшті мүмкіндіктеріңіз жатыр. — РАЛЬФ МАРСТОН

Енді біз барлық дағдылар жиынтығын құрастырғаннан кейін, қарастырған әрбір қадамымызды қысқаша шолып шығайық, содан кейін бұл дағдылардың өте үлкен, күрмеуі қиын және күрделі мәселеге қолданылғанда қалай көрінетінін көрейік. Бұл бізге нақты әңгіме кезінде нақты адамның біз мұқият құрастырған құралдар қорабынан дағдыларды қалай таңдап алатынын түсінуге көмектеседі. Барлық дағдылар әрдайым қажет бола бермейді, сондықтан біз қай дағдылардың қашан және қай жерде қолданылатынын ойластыруымыз керек.

ӘР ҚАДАМНЫҢ НЕГІЗГІ ИДЕЯСЫ

Нені (What) және Егер (If) таңдаңыз

Өз болжамдарымды (Stories) басқару

Ең жаманын болжап, содан кейін сол болжамыңызды растайтын әрекеттер жасаудың орнына, тоқтап, оқиғаның қалған бөлігін айтыңыз. Сұраңыз: «Неліктен есі дұрыс адам өзі уәде еткен нәрсені істемеуі мүмкін? » «Менің рөлім қандай болуы мүмкін? » Сіз екінші адамды қаскөй емес, адам ретінде көргенде, бастауға дайынсыз.

Алшақтықты (Gap) сипаттаңыз

Фактілерден бастап және күтілген нәрсе мен байқалған нәрсе арасындағы алшақтықты сипаттау арқылы қауіпсіздікті қамтамасыз етіңіз. Өз болжамыңызды фактілермен бөліскеннен кейін ғана абайлап айтыңыз. Диагноз қоюға көмектесетін сұрақпен аяқтаңыз.

Мотивация беріңіз және жеңілдетіңіз

Диагноз қою үшін кідіргеннен кейін, мотивация мен қабілетті тыңдаңыз. Есіңізде болсын, сізге билік сирек қажет болады. Шын мәнінде, билік сізді тәуекелге итермелейді. Оның орнына, істі ынталандыратын және жеңіл қылыңыз. Ол үшін әсер етудің алты көзін зерттеңіз. Әлеуметтік және құрылымдық әсер ету көздерін ескеруді ұмытпаңыз.

Жоспарды келісіңіз және бақылау жасаңыз

Кім, нені, қашанға дейін істейтінін есте сақтаңыз, содан кейін бақылау жасаңыз. Бұл идея қарапайым және өзіне-өзі ескерту болып табылады. Содан кейін ешқандай егжей-тегжейді өткізіп алмағаныңызға немесе кез келген ықтимал кедергілерді жіберіп алмағаныңызға көз жеткізу үшін сұраңыз.

Зейінді сақтаңыз және икемді болыңыз

Басқа мәселелер туындаған кезде, жан-жаққа ауытқымаңыз; әңгімені жаңа мәселеге ауыстыру-ауыстырмауды саналы түрде таңдаңыз. Жаңа ереже бұзушылықтың маңыздылығын өлшеңіз. Егер ол маңыздырақ немесе шұғыл болса, онымен айналысыңыз. Егер олай болмаса, негізгі тақырыптан ауытқымаңыз.

Енді осы қадамдардың барлығы кеңейтілген мысалда қалай қолданылатынын көрейік.

Бұл сен бе, әлде мен бе?

Соңғы алты ай ішінде Рикки өзінің әйелі Еленамен ықтимал мәселені талқылаудан қашып келді, себебі ол өзінің кінәлі болуынан қауіптенді. Оның бірінші әйелі не болып жатқанын түсінгенге дейін бір жыл бойы оның көзіне шөп салған болатын. Бұл оның жанын қатты жаралаған еді. Ол тек әйелінің опасыздығынан ғана емес, сонымен бірге зинақорлық сияқты маңызды нәрсенің алғашқы белгілерін байқай алмағандығына да қатты таңғалды.

Рикки басқа ұзақ мерзімді қарым-қатынасқа түсуге асықпады: «аузы күйген үрлеп ішеді». Бұл оның шіркеудегі досы Еленамен төрт жыл бойы кездесіп, бірінші некесі кездейсоқтық екеніне және Еленаның бірінші әйеліне ұқсамайтынына көзі жеткеннен кейін ғана үйленгенін түсіндіреді. Содан кейін ол батыл қадам жасады. Еленамен үш жыл некеде тұрғаннан кейін Рикки өзімен-өзі үнемі салғыласып, іштей таласатын болды. Ол сыртынан бір жаман, тіпті қорқынышты нәрсе болып жатқан сияқты белгілерді көре бастады, бірақ ол Еленаның әрекеті дұрыс емес пе, әлде өзі орынсыз күдіктеніп жүр ме, соны білмеді. Сондықтан Рикки үндемеді.

Еленаның өзгергені анық еді. Ол өзінің электрондық поштасына келгенде құпиялырақ болып көрінді, ол үй кеңсесіне кіргенде поштадан тез шығып кететін болды. Ол бұрынғыдан да көп телефон қоңырауларын бөлмеден шығып барып қабылдайтын болды. Елена бұл әрекеттерін сәтті түсіндіргенімен (бұл жұмысқа байланысты, сондықтан қызық емес деп), үшінші мәселе Риккидің ішкі таласын жаңа деңгейге көтерді. Елена өте көп қосымша жұмыс істей бастады. Бұл олардың қарым-қатынасы кезінде мезгіл-мезгіл болып тұратын. Бірақ соңғы кездері ұзартылған жұмыс сағаттарын алаңдатарлық еткен нәрсе — оның жаңа бастығы бұрынғы жігіті еді және кейбір кешкі жұмыстар сонымен бірге болатын.

Риккимен бірге осы нәзік әңгімеге үңілейік. Келесі бөлімдерді мұқият оқыңыз. Оған екі рет әңгімеден шығып, қауіпсіздікті қалпына келтіруге тура келеді.

НЕНІ ЖӘНЕ ЕГЕР ТАҢДАҢЫЗ

Ол алшақтықты талқылауы керек пе?

Рикки Еленамен сөйлесу қажеттілігін өзі мен Елена мәселелерді талқылаудың орнына, оларды іс-әрекетпен көрсете бастағанын түсінгенде анық сезінді. Оның алаңдаушылығы Еленаға деген салқындықтан көріне бастады. Оның алыстағанын сезіп, ол жұмысқа берілу арқылы оны жазалады. Рикки әңгіменің жоқтығы олардың қарым-қатынасына анық әсер етіп жатқанын ескеріп, кенеттен бір нәрсе айту керек екеніне сенімді болды. Үнсіздік көмектеспеді.

Ол шын мәнінде не қалайды?

Рикки бұл туралы ойланғанда, оның шын мәнінде қалайтыны — Еленамен сүйіспеншілікке толы, жылы және баянды қарым-қатынас екенін анықтады. Ол оны опасыздық жасады деп айыптап, онсыз да қиын қарым-қатынасқа одан сайын сызат түсіргісі келмейді. Ол не істеуі керек екенін біледі: шын мәнінде рас нәрсені талқылау — ол олардың қарым-қатынасы үшін де, оның адалдығы үшін де, өзінің паранойясы үшін де алаңдайды. Ол дәл осы тақырыпты таңдады. Шын мәнінде не қалайтынын сұрау оған мәселені нақтылауға және қорғаныс эмоцияларына бой алдырмауға көмектеседі.

ӨЗ БОЛЖАМДАРЫМДЫ БАСҚАРУ

Оқиғаның қалған бөлігін айтыңыз

Риккидің алғашқы қиындығы — оның өз психикалық күйі. Ол Еленаның оған опасыздық жасап жүргеніне қатты күдіктенеді. Ол бұған дерлік сенімді. Сонымен қатар, ол егер ол адал болмаса, оны жасыру үшін өтірік айтатынына сенімді. Оның бірінші некесінде солай болған. Кінәлі адамдар солай істейді. Рикки Еленаның өтірік айтатынына сенімді болғандықтан, оның табиғи бейімділігі — оны бірдеңені ашып айтуға мәжбүрлеу үмітімен айып тағып, баса көктеп кіру. Ол оның реакциясынан не болып жатқанын біле алады.

Эмоцияларын бақылауға алу үшін Рикки өз болжамын тексереді. Ол Еленаның қазіргі мінез-құлқына балама түсініктемелер табуға барынша тырысады. Ол оқиғаның қалған бөлігін айтады. Ол есі дұрыс, парасатты және лайықты адам неліктен ол істеп жатқан нәрсені істеуі мүмкін екенін анықтауға тырысады. Ол өтірікші және опасыз болғанынан басқа қандай әсерлер бұл әрекеттерді түсіндіре алады? Міне, Рикки әсер етудің барлық алты көзін қарастырған кезде ескерген кейбір басқа факторлар:

Рикки балама түсініктемелерді зерттегенде, оның ішінде маңызды нәрсе болады: ол тынышталады. Әрине, ол бұл логиканың оны өзін кінәлауға немесе әңгімеден бас тартуға итермелеуіне жол бермеуге тырысады. Оның мақсаты — жай ғана «өтірікші, опасыз» деген болжамды басқа мүмкіндіктермен теңестіру. Ол әңгімеге адреналинсіз, ашулы ақымаққа айналмай кіргісі келеді. Бұның әсері айтарлықтай. Жаңа оқиға қызығушылық пен жанашырлық сезімін тудырады. Ол өз күдіктеріне абайлап қарай бастайды. Ол әлі де сөйлескісі келеді, бірақ эмоцияға беріліп, айып тағуға бейімділігі азаяды.

Рикки ықтимал қарым-қатынас туралы айтқан кез келген нәрсесі Еленаны мазасыздандыруы мүмкін деп алаңдайды, сондықтан ол қауіпсіздікті орнатудан бастауды жөн көреді. Ол мұны өзінің екі қауіпсіздік құралын қолдану арқылы жасайды: ортақ мақсаттар туралы сөйлесу арқылы Ортақ мақсатты (Mutual Purpose) белгілейді және кез келген ықтимал түсініспеушіліктерді нақтылау үшін Контрастты қолданады.

ҚАУІПСІЗДІК ОРНАТЫҢЫЗ

Ортақ мақсатты белгілеңіз және Контрастты қолданыңыз

Рикки әңгімені былай бастайды:

РИККИ: Менің талқылағым келетін кейбір мәселелерім бар. Оларды көтергенде, бұл айыптау сияқты естіле ме деп қорқамын, бірақ мен оны қаламаймын. Мен бұл мәселелердің біздің қарым-қатынасымызға әсер етіп жатқанын байқадым және мен біздің бір-бірімізден алыстағанымызды қаламаймын. Егер біз мұны шеше алсақ, бұл бізге бірнеше ай бұрынғы қалпымызға келуге көмектеседі деп ойлаймын. Бұл дұрыс па?

ЕЛЕНА: Мен келісемін. Сені не мазалап жүр?

АЛШАҚТЫҚТЫ СИПАТТАҢЫЗ

Рикки қауіпсіз климат құру үшін қолдан келгеннің бәрін жасағаннан кейін, ол фактілерден бастап және сұрақпен аяқтау арқылы алшақтықты сипаттауға тырысады. Ол былай жалғастырады:

РИККИ: Жақсы, маған бір минут уақыт берші; бұл аздап түсіндіруді қажет етеді. (Ол өзінің бұрынғы әйелінен көрген кейбір мінез-құлықтарды және Еленадан көріп жүрген кейбір әрекеттерді сипаттай отырып жалғастырады. Ол Еленадан оның көзқарасын сұрай бастағанда, ол оның сөзін бөледі. )

ЕЛЕНА: Мен не естіп тұрғаныма сене алар емеспін. Сен мені көзіме шөп салды деп айыптап тұрсың ба? Сен өте параноиксің; бұлай жұмыс істеу мүмкін емес. (Ол бөлмеден шыға бастайды. )

ҚАУІПСІЗДІК ОРНАТЫҢЫЗ

Елена әлі де өзін қауіпсіз сезінбей тұрғандай әрекет етуде. Рикки өзінің қауіпсіздік дағдыларын қолдануды жалғастыруы керек: Ортақ мақсатты қайта орнату және Контрастты қолдану. Әңгіме былай жалғасады.

РИКИ: Елена, бұл параноя сияқты көрінуі мүмкін екенін білемін. Шынымды айтсам, не болып жатқанын түсінбеймін. Ойлана келе, сенің опасыздық жасап жүргеніңе сенбеймін және солай сияқты етіп көрсеткенім үшін кешірім сұраймын. Бірақ мені алаңдатпай қоймайтын ұқсастықтарды көріп тұрмын. Шын мәнінде не болып жатқанын анықтау үшін және менің күдігім біздің қарым-қатынасымызға кедергі келтірмеуі үшін біз сөйлесуіміз керек. Сені ренжіткім келмейді, бірақ бұл туралы айтпай қалу мен үшін дұрыс шешім емес. Өтінемін, сөйлесе аламыз ба?

ЕЛЕНА: Тырысып көрейін. Бұны тыңдау мен үшін өте қиын.

АЛШАҚТЫҚТЫ СИПАТТАҢЫЗ

Рики қауіпсіз орта қалыптастыруға барын салғаннан кейін, мәселенің түпкі себептерін анықтауға көмектесетін сұрақ қою арқылы кіріспе бөлімін аяқтайды.

РИКИ: Мен сипаттаған әрекеттер адамды қалай алаңдатуы мүмкін екенін түсінесің бе?

ЕЛЕНА: Солай шығар. Бірақ бұлай алаңдауыңа негіз жоқ. (Елена байсалды күйге түсіп, мәселені ашық талқылауға дайын екенін көрсетеді. )

РИКИ: Жақсы, болып жатқан жағдайға сенің көзқарасыңды тыңдағым келеді.

ЫНТАЛАНДЫРУШЫ ЖӘНЕ ОҢАЙ ЕТІҢІЗ Ықпал етудің алты көзін зерттеңіз

Рики Еленаның неліктен онымен аз уақыт өткізіп, жұмыста бұрынғы жігітімен көбірек болатынын түсінуге тырысады. Оның білгендері мыналар:

Рики мен Елена бірлесіп шешім жолдарын қарастырады. Мысалы, егер олар клубтық мүшеліктен бас тартып, қымбат лизингтік көлікті қайтарса, болашаққа ақша жинай бастап, оның қаржылық уайымы азаюы мүмкін. Сондай-ақ, ол күйзелісі аз басқа бөлімге ауысу мүмкіндіктерін белсенді түрде іздей алады.

Әңгіме барысында Елена мынадай мысқыл сөз айтып, үнсіз қалады:

ЕЛЕНА: Мен тағы да бәрін құрбан етуім керек сияқтымын.

НАЗАРДЫ САҚТАҢЫЗ ЖӘНЕ ИЕМЕНДІ БОЛЫҢЫЗ Ауытқымаңыз; таңдау жасаңыз

Рики жаңа мәселені байқап, оны талқылауды ұйғарады. Елена өзін Рикиге қарағанда көбірек күш салып жүрмін деп есептейтін сияқты, Рики осы жайтты зерттегісі келеді.

РИКИ: Біз мұнда алғаш көшіп келгенде, барлық жағдайға бейімделуге тура келген сен едің. Бұл сен үшін мәселе екенін білмеппін. Бұл туралы сөйлесіп, содан кейін негізгі тақырыпқа қайта оралсақ қалай болады?

ЕЛЕНА: Мен сенің де кейбір амбицияларыңды құрбан ететініңді күткен едім. Сенің тек қабылдап, ал менің тек беруші болғаным көңілімді қалдырды.

ЖОСПАРДЫ КЕЛІСІҢІЗ ЖӘНЕ ҚАДАҒАЛАҢЫЗ Кім, нені, қашан істейтінін шешіңіз және бақылаңыз

Ұзақ сөйлесіп, кейбір мәселелерді шешіп, бірлесіп шешім жолдарын тапқаннан кейін, олар алдағы өзгерістер туралы келіседі. Әрқайсысының не істейтінін және қашан істейтінін нақтылайды. Содан кейін Рики келесі аптаның соңында бұл мәселені тағы бір талқылап, оның қауіптері мен Еленаның қолдаусыз қалу сезімі қалай болып жатқанын көруді ұсынады.

ТАРАУДЫҢ ҚОРЫТЫНДЫСЫ

Міне, осылай — барлық дағдылар бір мәселеге қолданылды. Жақсы жаңалық: бұл сіздің және басқа да жауапкершілік мамандарының ең жақсы күндеріңіздегі іс-әрекеттеріңізді көрсетеді.

СОҢҒЫ ПІКІР: АДАМДАР БҰНЫ ШЫНЫМЕН ІСТЕЙ АЛА МА?

Зымыран маманы жаңа отынның қауіпсіздік мәселесі туралы бастығымен сөйлесуді ойлайды, бірақ бұл оның басына пәле болатынын түсініп, тіс жармауды ұйғарады. Айлар бойы ол бір сұмдықтың болып қалуынан қорқып, күйзелісте жүреді. Мейірбике дәрігерге пациенттің денсаулығына әсер етуі мүмкін ұсыныс айтқысы келеді, бірақ дәрігердің қаһарына ұшырамас үшін үндемейді. Бұл айтылмаған қарым-қатынас жалғасқан сайын, ол да күдік пен алаңдаушылық құрсауында өмір сүреді. Күйеуі әйелінің күмәнді әрекеттері туралы сұрамауды жөн көреді, содан кейін әйелінің көзіне шөп салып жүруі мүмкін екендігі туралы оймен өмір сүреді.

Осылайша, біз қайтадан бастаған жерімізге — үнсіз көпшіліктің азапты өміріне оралдық. Біз жағымсыз әрекеттер бізге үлкен зиян келтіріп жатса да, оларға қарсы тұрудан бас тартамыз, өйткені қауіпті немесе ақымақ бірдеңе айтып қалудан гөрі, қазіргі жағдайда зардап шеккенді артық көреміз. Бұл — сол баяғы ескі математикалық есеп. Формуласы мынадай: егер біз сөйлесек, сәтсіздікке ұшырауымыз мүмкін. Мәселені шеше алмауымыз да мүмкін. Тіпті, өзімізге бұдан да жаман мәселелер тудырып алуымыз мүмкін. Біз бәрін есептейміз де, ойымызға бір ғана жауап келеді: «ҮНДЕМЕ».

Бірақ бұл мәңгілікке созылмайды. Біз шағымдарымызды ішке жинаймыз, сосын бір күні қараңғы жағымыз сыртқа шығады. Біздің жағымсыз оқиғаларымыз бойымызға қорқынышты әрекеттерге баратын қуат беріп, санамызды тұмандырады, сонда біз істемекші болған ісімізді дұрыс деп санаймыз.

Сонымен, біз үнсіздік пен қатыгездіктің арасында жүреміз. Алдымен: «Мұны қалай айтып қалдым? » деп ойлап, тұйықталып қаламыз. Содан кейін: «Бұл қорлыққа бұдан былай шыдамаймын» деп, жарылыс жасаймыз. Бұл зиянды циклды әлеуметтік кванттық механика деп сипаттауға болады. Біз үнсіздіктен қатыгездікке дейінгі аралықты басып өтпей-ақ, бірден секіріп өтеміз. Біз жауапкершілік туралы байсалды сөйлесетін, бұзылған уәделерді талқылап, қарым-қатынасты жақсартатын кезеңде кідірмейміз. Біз үшін идеялар еркін ағылатын және адалдық орнайтын орын жоқ сияқты көрінеді. Бір қызығы: үнсіздік те, қатыгездік те бізге немесе біздің қарым-қатынасымызға қызмет етпейді, бірақ біз сонда да екеуінің арасында ауысып тұрамыз.

Бұзылған уәделерге берілетін мұндай реакцияның шешімі — жауапкершілік туралы маңызды әңгімелерді қолға алып, оларды дұрыс жүргізе білу дағдысында. Біз мәселені көріп, ашық және құрметпен сөйлейміз. Бірақ көбіміз мойындағымыз келмейтіндей (зымыран маманы, мейірбике және күйеуі сияқты), біз үндемейміз, өйткені әңгімені қалай жүргізу керектігін білмейміз немесе білмейміз деп қорқамыз. Біз жаман адам емеспіз. Біз тек қорқамыз. Ал біздің қорқатынымыз — табиғатымыздан қорқақ болғандықтан емес, сәтсіздікке ұшыраймыз деп сенгендіктен. Немесе біз солай ойлаймыз.

Егер бұл кітаптан бір ғана ой түйетін болсаңыз, ол мынау болсын: сіз бұзылған уәде туралы әңгімені қолға алып, оны жақсы жүргізе аласыз. Сіз мұны ең жақсы күндеріңізде жасап жүрсіз. Ал бұдан былай шыдай алмаған кезде, ең жаман күндеріңізде де жасауға тырысасыз. Енді сізде жауапкершілік туралы талқылаулардың жүйелі тәсілі және шынымен жұмыс істейтін дағдылар бар болғандықтан, жақсы күндеріңіз көбірек болады.

Сонымен қатар, үлкен, күрделі әңгімелерді жүргізу кезінде парашютсіз ұшақтан секірудің қажеті жоқ. Ешкім сізден орны толмас тәуекелге баруды сұрамайды. Оның себебі мынада. Алғашқы екі дағды — «не туралы және сөйлесу керек пе, жоқ па екенін таңдау» және «өз оқиғаларымды басқару» — тек сіздің ойыңызда (қауіпсіз жағдайда) орындалады. Шешілуі тиіс мәселелерді қолға алып, дұрысын таңдау арқылы сіз өз күш-жігеріңіздің босқа кетпейтініне көз жеткізесіз. Эмоцияларыңызды бақылауда ұстау арқылы ақылға қонымды әрекет етуге және қарсылықты азайтуға маңызды қадам жасайсыз. Тағы да айта кетейін, мұның бәрі сіз бір ауыз сөз айтпас бұрын орындалады. Мұнда ешқандай тәуекел жоқ. Сондай-ақ, бұл әрекеттер сізді алғашқы сөйлемнен-ақ әңгімені құртудан сақтайды. Бұл сіздің сәттілік мүмкіндігіңізді екі есе арттырады.

Содан кейін сіз ойдан сөйлесуге көшіп, алшақтықты байсалды түрде сипаттайсыз. Бұл — сіздің алғаш рет тәуекелге баруыңыз. Бірақ сіз жағымсыз тұжырымдармен бөліспей, тек мінез-құлықты сипаттауға тырысасыз. Сіз сыншы немесе төреші емес, ғалымсыз. Бұл гуманистік тәсіл әңгімені кәсіби және объективті деңгейде сақтауға көмектеседі.

Бір немесе екі сөйлем айтқаннан кейін, айыптаумен емес, сұрақпен аяқтайсыз. Сіз әңгіменің үшінші сөйлеміне де жеткен жоқсыз, бірақ екінші адамды тыңдау үшін кідіріс жасадыңыз. Бұл да тәуекелді азайтады. Сіз кейбір жайттарды байқадыңыз және шын мәнінде не болып жатқанын білгіңіз келеді. Басқа адамның көзқарасы қандай?

Егер екінші адам ренжісе немесе ашуланып, былапыт сөйлесе ше? Сіз тоқтап, жаңа мәселені шеше аласыз немесе абдырап қалсаңыз, әңгімені кейінге қалдыра аласыз. Шегініп, тәсіліңізді қайта қарастыруға уақыт бөліңіз. Бұл — әңгіме, жазалау емес. Одан кез келген уақытта шығуға болады.

Айталық, екінші адам жақсы жауап берді. Ол ашуланған жоқ, тек не болып жатқанын түсіндірді. Ол берген уәдесін орындауға қабілетсіз немесе ынтасы жоқ. Немесе екеуі де. Бар болғаны осы.

Ынталандыру мәселесін қарастырайық. Бұл да аса қауіпті емес. Сіз басқаларды ынталандыруға тырыспайсыз. Басқаларды мәжбүрлеу үшін күш жинаудың жолын іздемейсіз. Ең бастысы, сіз адамның өзгермейтін болмысын өзгертуге тырыспайсыз. Сіздің міндетіңіз — тек жағдайды ынталандыратындай ету.

Ол үшін сіз тапсырманың неліктен ынталандырушы немесе ынталандырушы емес екеніне әсер ететін факторларды бірлесіп зерттейсіз. Бұл сізден табиғи салдарларды айтуды және сіз білмейтін қосымша салдарларды тыңдауды ғана талап етеді. Адамдарды көндіру үшін қыспаққа алудың қажеті жоқ. Тіпті, егер бастапқы бағытты жалғастырудың мәні жоқ екені анықталса, өз өтінішіңізден бас тартуыңызға да болады. Сізге де әсер етуі мүмкін. Ынталандыру мәселесінде сіз айыптауға емес, диалогқа сүйенесіз.

Егер адамның қабілеті жетпесе ше? Тағы да айтамын, сіздің міндетіңіз — басқаларды мүмкін емес нәрсені істеуге мәжбүрлеу емес. Мүмкін емес нәрсені істету мүмкін емес. Сіздің міндетіңіз — басқаларды қиын нәрсені істеуге мәжбүрлеу де емес (кем дегенде ұзақ мерзімді перспективада). Сіздің міндетіңіз — оны оңай ету. Бұл қаншалықты қауіпті? Кедергі болып тұрған факторларды бірлесіп қарастырыңыз. Шешімдерді бірлесіп табыңыз.

Өндіріс зауытындағы досымыз Мелисса мен біз зерттеген мыңдаған басқа да оң нәтижелі адамдардың жауапкершілік туралы әңгімелерге оңай баратыны таңқаларлық емес. Олар мұны бізге қарағанда батыл болғандықтан емес, білікті болғандықтан жасайды. Олар қарым-қатынасқа басқаша математикамен келеді — бұл математика оларды ізгілік цикліне итермелейді. Олардың дағдылары сәттілікке, сәттіліктері сенімділікке, ал сенімділіктері жаңа дағдыларды қолданып көруге әкеледі және бұл цикл жалғаса береді.

Сіз ше? Дауласпауға дайынсыз ба? Сіз үшін маңызды нәрсеге кедергі болып жүрген жауапкершілік туралы әңгімені жүргізуге дайынсыз ба? Дағдыларыңызды соңғы рет шыңдау үшін келесі тарауға өтіңіз, онда біз жиі кездесетін және қиын болатын бірнеше өзара әрекеттесудің қыр-сырын қарастырамыз. Бұл — адамдар көбірек алаңдайтын маңызды әңгімелер.

9

12 «Иә, бірақ...» Нағыз қиын жағдайлармен қалай күресуге болады

«Әрбір адам ережеден тыс болғысы келеді» деген ережеден ешқандай ерекшелік жоқ. — ЧАРЛЬЗ ОСГУД

Соңғы жиырма жыл ішінде осы материалды оқыту барысында біз адамдардың: «Иә, бірақ менің жағдайым өте қиын. Бұл дағдылар мен үшін ешқашан іске аспайды», — дегенін естуге үйреніп қалдық. Басында біз бұл адамдарды қарсылық танытып тұр деп ойладық, бірақ көп жағдайда алаңдаушылық білдірген қатысушылар бұл дағдылардың өздерінің — ең қиын — әлемдерінде қалай қолданылатынын елестетуге тырысты. Егер бұл дағдылар олардың ең нашар сценарийлеріне көмектесе алса, олар көп нәрсеге қол жеткізер еді. Олардың шын мәнінде қалағаны — мұқият назар аударуды қажет ететін салаларға тереңірек үңілу болды. Олар «иә, бірақтарды» ойланып, толғанғандықтан айтты.

Сонымен, атақты ғалым және қымбатты досымыз, марқұм Стивен Р. Ковиден кешірім сұрай отырып, біз сіздерге ойшыл адамдардың жеті «иә, бірағын» ұсынамыз. Және оған тағы бес қосымша қосамыз.

БИЛІКПЕН БЕТПЕ-БЕТ КЕЛУ

«ИӘ, БІРАҚ... Мен бастығыма барып, онымен ашық келіспеуге немесе процедураны сақтамағаны немесе маған мәселе тудырғаны үшін бетпе-бет келуге әлі де қобалжимын. Бұл маған өмір бойы қымбатқа түсуі мүмкін».

Қауіпті нүкте

Төмен өнімділік туралы сөйлесуге келгенде және бәс жоғары болғанда, адамдар сақтық танытуға бейім: түзету шараларын қолданып, сәтсіздікке ұшырап, екі есе ұтылғаннан гөрі, қазіргі жағдаймен өмір сүрген жақсы. Жағдай өзгермейді, ал енді билік иесі сізге шынымен ренжіп, жақында кек алуы мүмкін. Бұл тек иерархияға қатысты мәселе емес. Бұл жақын адамыңызбен де болуы мүмкін. Жақындарыңыз сізді жұмыстан шығармайды, бірақ олар сізді қарым-қатынастан «шығарып тастауы» мүмкін, ал бұл одан да ауыр болуы мүмкін.

Шешімі

Кеңес бермес бұрын, бір нәрсені нақтылап алайық. Осы жылдар ішінде біз нағыз нарцисс немесе авторитарлы бастықтарды көрдік. Олардың мақсаты — абсолютті бақылауда болу, ал бұл мақсатқа қауіп төндіретін кез келген нәрсе олар үшін қауіп болып саналды.

Мұндай жағдайларда ешқандай кепілдік жоқ. Төменшіктеуден басқа ештеңе көмектеспейді. Мұндай кезде сізге қиын таңдау жасау керек: көну немесе кетіп қалу (бұл туралы толығырақ кейінірек).

Осыны айта отырып, екінші жайтты да нақтылауымыз керек. Адамдардың шағымдарынан көрінетіндей, мұндай бастықтар іс жүзінде өте аз. Бастығыңыздың қорғаныс реакциясының тоқсан пайызын болдырмауға болады. Біз білеміз, өйткені жоғары білікті адамдардың басқалар «бақылаушы» деп санаған адамдармен тіл табысып, табысқа жеткенін көрдік.

Түйін мынада. Ең қиын бастықтармен тіл табысқан адамдардың біліктілігі де, болмысы да өзгеше болды. Олар өз бастықтарына қауіпсіздік сезімін сыйлай білді, өйткені мәселеге бастықтың көзқарасымен қарай алды. Олар үшін Ортақ Мақсат құру оңай болды, өйткені олар мәселенің өзіне тигізетін зардабын ойлап уайымдағанша, бұл мінез-құлықтың бастық үшін қандай мәселелер тудыратынына көбірек уақыт бөлді. Олар бастық үшін жағдайды ынталандыратындай етуде өте тиімді болды, өйткені бастықтың мінез-құлқының оның өзіне тигізетін табиғи салдарлары туралы терең ойланды. Бастықтың мұндай құнды пікірді қуана қабылдауы таңқаларлық емес.

Біз өзімшіл бастықтардың шыдамсыздығы мен қорғаныс реакциясын ақтағымыз келмейді, бірақ егер біз олардың өзімшілдігіне жауап ретінде сондай күйге түссек, бізге қажетті түсіністік пен жанашырлыққа ешқашан қол жеткізе алмайтынымызды айтқымыз келеді. Біз бастықтың қорғанысын сейілтетіндей қауіпсіздік орната алмаймыз. Біздің ізгі ниетті әңгімелеріміз өзімшілдіктің салмағынан жаншылып қалады.

Бұл «жәбірленушіні кінәлау» емес. Бұл — әлсіздерді нығайту туралы. Егер сіз қуатты және қорғаныс позициясындағы адамға көбірек ықпал еткіңіз келсе, сізге көбірек билік емес, көбірек эмпатия қажет. Сізге үлкенірек балға емес, үлкенірек жүрек керек. Егер сіз өзіңізден алшақтап, мәселенің басқа адамға және сізге қалай әсер ететінін қарастыра алсаңыз, екеуіңіз үшін де жақсы нәтижелерге қол жеткізу мүмкіндігіңіз жоғары болады. Сонымен қатар, адамдар өздеріне зиян келтірмей, бастықтарына соққы бере алмайды.

Маңызды қосымша

Көну мен кетіп қалудың арасындағы таңдауға қайта оралайық. Басқа адамның іс-әрекеті сізге ұнамаған кезде, сізде төрт нұсқа бар. Сіз шағымдана аласыз (carp), сөйлесе аласыз (converse), көне аласыз (cope) немесе кетіп қала аласыз (cut out). Шағымдану — бұл тізімдегі ең нашар нұсқа. Сіз мәселені шешпейсіз, тек арызданып жүре бересіз және ештеңе жақсармайды. Өкінішке орай, егер сіз көп шағымдансаңыз, бұл басқаларды айтпағанда, өз денсаулығыңызға зиян тигізеді.

Сөйлесу — қарым-қатынасты нығайта отырып, мәселені шешудің ең жақсы жолы. Бұл кітапта айтылғанның бәрі осы туралы. «Көну» (Coping) ұғымына түсініктеме қажет. Сіз құрметпен сөйлесуге және мәселені шешуге барыңызды салдыңыз, бірақ сәтсіз болдыңыз. Шын мәнінде, сіз табысқа жетуден үміт үздіңіз. Енді сіз не көнесіз, не кетесіз. Кетіп қалу — түсінікті. Жұптардың жартысы осы жолды таңдайды және миллиондаған адамдар жыл сайын жұмыстан шығады. Көну, керісінше, мәселенің қарым-қатынасты үзуге тұрмайтынын шешкеніңізді білдіреді. Сіз ажыраспайсыз немесе жұмыстан шықпайсыз, сондай-ақ отырып алып шағымданбайсыз.

Дұрыс көну үшін сіз өзіңізге оқиғаның қалған бөлігін айтуыңыз керек. Көптеген адамдар парасатты, саналы және ізгі ниетті. Сіздердің келіспеушіліктеріңіз — парасатты адамдардың әртүрлі және негізді тұжырымдарға келуінен болды. Сіздің бастығыңыз авторитарлы ақымақ емес; ол тек өз көзқарасының ескерілгенін қалайды. Күйеуіңіз өзімшіл емес; ол тек түн ортасында унитаздың қақпағын түсіруді ұмытып кетеді. Ұмытшақтық оны қатыгез емес, тек адам екенін көрсетеді. Көну үшін сіз оқиғаның қалған бөлігін айтып, оған сенесіз.

Дені сау адамдар көнуді жасанды жасамайды. Олар арызданып, күңкілдеп, шағымданып, үнемі кінәлап, өзін аяп, бәрін жамандап, «төзімділік танытқан ұлы адам» болып көрінуге тырыспайды — сосын барып «мен көніп жүрмін» демейді. Жоқ, бұл — шағымдану, көну емес, ал шағымдану — нашар таңдау.

ТОПТАН БӨЛІНУ

«ИӘ, БІРАҚ... Менімен бірге жұмыс істейтін адамдар стандарттарды бұзуға және ережелерге көз жұмуға әбден дағдыланған. Мен әдетте ештеңе айтпаймын, өйткені «ақ қарға» болғым келмейді. Бүкіл әлемге жалғыз қарсы тұра алмайсың ғой».

Қауіпті нүкте

Стандартты тәжірибені бұзуды таңдағанда, бұзушылықтың ауырлығына байланысты сіз өзіңізді және басқаларды үлкен тәуекелге итересіз. Мысалы, сіз медицина маманы ретінде дәрігердің стерильді аймаққа, ауыр науқас сәбилердің қасына қолғапсыз немесе маскасыз кіріп бара жатқанын көріп тұрсыз. Протоколдың бұл бұзылуы инфекцияға әкелуі мүмкін. Немесе сіз бухгалтер ретінде әріптестеріңіздің тұтынушыны риза ету үшін стандартты ережелерді әдейі бұзып жатқанын көресіз. Бұл инвесторларды адастырып, сізді түрмеге жабуы мүмкін. Немесе сіз қызметкер ретінде бәрінің қауіпсіздік ережелерін бұзып жатқанын көресіз және ешкім ештеңе айтпайды, өйткені бәрі маңызды мерзімге үлгеруге асығып жатыр.

Осындай жағдайлардың әрқайсысында сіз өзіңізді Соломон Аштің конформизм бойынша зерттеуіндегідей сезінесіз, онда сізден бұрынғылардың бәрі екі түрлі сызықты «бірдей» деп айтады, ал енді кезек сізге келді. Сіз дұрыс деп санаған нәрсені істеп, бүкіл топқа қарсы шығасыз ба, әлде көпшілікпен бірге кете бересіз бе?

Шешімі

Сіздің ештеңе айтқыңыз келмейтін себебі — сіз айтпақшы болған сөздің жағымсыз естілетінінде болуы мүмкін. Сіздің ойыңызша, адамдар дұрыс нәрсені емес, оңай нәрсені істеп жатыр және іс жүзінде солай болуы да мүмкін. Соған қарамастан, егер сіз әңгімені мынадай негізсіз айыптаудан бастасаңыз, ол жақсы нәтиже бермейді:

«Эй, біз ережелерді сақтаймыз ба, әлде бәрін сатып, адамдардың өмірін қауіпке тігеміз бе? »

Мұндай мүсіркеушілік шабуыл сізге қаншалықты қанағаттану сезімін сыйлағанымен, ол жақсы қабылданбайды. Адамдар айтқаныңызға көнуі мүмкін, бірақ сіз қарым-қатынасқа үлкен сызат түсірдіңіз. Өзіңізге басқа оқиға айтып беріңіз. Мүмкін, басқалар сіз білмейтін бір нәрсені білетін шығар. Мүмкін, олар да сіз сияқты қысым көріп жүрген болар. Мүмкін, сіз барлық фактілерді білмейтін шығарсыз. Олардың не ойлап тұрғанын кім білсін?

Бір нәрсе анық: өзіңізді ар-ұжданы бар немесе жігерлі жалғыз адам ретінде көру және осы оқиғаға сүйеніп әрекет ету сізді менмен етіп көрсетері сөзсіз. Бұл басқа адамдардың реніші мен қарсылығын тудырады. Олай болмауы мүмкін бе? Оқиғаңызды өзгертіңіз, сонда мінез-құлқыңыз да сонымен бірге өзгереді. Өзіңізден неге парасатты, ақылды және ибалы адамдар дәл осылай істеп жүргенін сұраңыз.

Қауіпсіздікті қамтамасыз ету

Әңгімені қарама-қайшы мотивтерді мойындаудан бастаңыз және мұны қате бағытқа бейім болуы мүмкін адамдарды ізгілендіретіндей етіп жасаңыз:

«Тез әрі көзге түспейтін тексерулер үшін арнайы киім кию ыңғайсыз екенін білемін».

Содан кейін ықтимал түсініспеушілікті жою үшін Контрастылы мәлімдемені қолданыңыз:

«Мен мұны айыптау ретінде қабылдағаныңызды қаламаймын; бұл жай ғана ашық сұрақ. Біз [бос орынды толтырыңыз] істеуіміз керек емес пе еді, әлде мен білмейтін жағдайлар бар ма? »

Осы қарапайым сөйлемдер сізден қысымды алып тастайды. Сізге полиция болудың қажеті жоқ. Сізге моральдық, этикалық тұрғыдан жоғары немесе ерік-жігеріңіз мықты болудың қажеті жоқ. Тіпті сіздікі дұрыс болуы да шарт емес. Сізге тек қызығушылық таныту жеткілікті, бұл жақсы нәрсе.

Егер адамдар дұрыс емес екенін біле тұра, айналасындағылардың қысымын сезінген сайын осы қарапайым әдістерді қолданудың жолын тапса, олар миллиондаған долларды, мыңдаған өмірді және сансыз басқа да зардаптарды сақтап қала алар еді.

МЫЛҚАУМЕН НЕКЕ (MARRIED TO A MIME)

«ИӘ, БІРАҚ...

МЕНІҢ ЖАРЫМ ешқашан ештеңе туралы сөйлескісі келмейді. Онымен байланысты мәселе туындаса, ол маған "уайымдама" немесе "қазір емес" немесе "сен бәрін қате түсіндің" дейді, болмаса теледидарға қайта бұрылып, "кейінірек ораламын" дейді. Бірақ ол ешқашан оралмайды».

Қауіпті сәт

Қарым-қатынас зерттеушілері жаңа үйленген жұптардан әдетте жанжалға әкелетін тақырыпты талқылауды сұрағанда, олар кейінірек ажырасып кеткен жұптардың арасындағы ортақ заңдылықты байқады. Бұл жұптар даулы тақырыпты талқылау кезінде нашар әдістерді қолданып қана қоймайды, көбінесе олардың бірі мәселені шешуге тырысса, екіншісі қашуға тырысады.

Жұптың бірі сөйлескісі келсе, екіншісі үндемегенді жөн көретіні — шиеленіскен қарым-қатынастардағы ортақ заңдылық. Адамдар жақсы сөйлесе алмайтыны аздай, біреуі мәселені шешудің кез келген жолын кесіп тастайды, содан жағдай тек нашарлай түседі. Бұл өте маңызды мәселе.

Шешімі

Егер бетпе-бет келуді қажет ететін заңдылық болса, ол — осы. Кез келген жеке жағдай онша маңызды емес болып көрінуі мүмкін, бірақ уақыт өте келе бұл заңдылық қарым-қатынасты өлтіреді. Сондықтан заңдылықтың өзі туралы сөйлесіңіз.

Біріншіден, мәселе туралы сөйлесуге болатынын сұраңыз, өйткені бұл сіздің қарым-қатынасыңызды нығайтады деп ойлайсыз. Сіз мәселелер туралы ашық және еркін сөйлесе алғыңыз келеді; ал сіздің жарыңыз үндемегенді жөн көретін сияқты. Мәселе — осында. Назарыңызды екінші адамға аударуға деген табиғи бейімділігіңізбен күресіңіз. Керісінше, оны үнсіздікке итермелеу үшін өзіңіз жасап жатқан әрекеттеріңізге қатысты басқа адамның кез келген шағымын мойындаңыз. Тұспал: Адамдар үнсіздікке көшкенде, бұл әдетте сөзбен жеңіліп қалғандай сезінгендіктен болады. Егер сізде солай болса, кейде екінші адам берілгенше оны кінәлайтыныңызды немесе үстемдік ететініңізді немесе соңынан қалмайтыныңызды мойындаңыз. Сіз мұны өзгерткіңіз келеді.

Әңгімені екінші адам үшін маңызды мәселелерді шешу мүмкіндігі ретінде құрып, мәселеге ықпал етуі мүмкін өзіңіз жасаған кейбір әрекеттерді мойындасаңыз, сіз қауіпсіздік орнатасыз. Бұл, әрине, әрқашан бастау үшін ең жақсы нәрсе.

Бұл жасалғаннан кейін, әңгіме дәл қазір болуын талап етпеңіз. Сөйлесу үшін уақыт бөліңіз. Екінші адам уақытты өзі таңдасын. Маңызды әңгімелердің жиі кейінге қалуының бір себебі — екінші адамның эмоционалды түрде дайын болмауы. Ол сапардан үйге оралады, сіз бірнеше күн бойы ойланып жүргенсіз, содан бам, ол тыныс алып үлгермей жатып, үлкен мәселені шешу керек болады. Уақытты мұқият таңдаңыз. Сіз ұзақ уақытқа созылған заңдылық туралы сөйлесетін боласыз. Бұл тақырып шұғыл емес.

Сөйлескен кезде өз алаңдаушылығыңызбен бөлісіңіз, сонымен бірге оның маңызды мәселелерді шешуге бағытталған талқылаулардан әдейі қашып жүргені туралы болжамыңызды айтыңыз. Мұны айыптауға айналдырмаңыз. Екі немесе үш қысқа мысал келтіріп, содан кейін жағдай осылай болып жатқанын айтыңыз. Содан кейін дайындық (prime) жасаңыз. Бұл әңгімелердің жиі сәтсіз аяқталуынан ба? Олардың жанжалмен аяқталмауына көз жеткізудің жолы бар ма? Олардың бірқалыпты өтуі үшін сіз істей алатын бірдеңе бар ма? Екінші адамға неліктен қауіпсіз емес деп ойлайтынын түсіндіруге жағдай жасаңыз.

Қарым-қатынас туралы әңгімелерді екеуіңізге де ыңғайлы етіп жүргізу үшін не істеуге болатынын бірге ойластырыңыз. Уақытыңыз қате ме? Тым ұзақ күтіп, содан кейін ашуланасыз ба? Кедергілерді анықтап, олардың көбін жоюдың жолдарын тапқанша ойластыруды жалғастырыңыз. Мұны әңгімелесу түрінде жасаңыз. Мәселені сүйіспеншілікпен шешуге тырысыңыз. Екінші адамды «түзетуге» тырыспаңыз.

ҚАУЕСЕТТЕР (HEARSAY)

«ИӘ, БІРАҚ...

МӘСЕЛЕНІ өз көзіңізбен көрмегенде не істейсіз? Әріптестеріңіз: «Онымен жұмыс істеу мүмкін емес», «Оған сенуге болмайды» және «Ол ешқашан кері байланысқа құлақ аспайды» деген сияқты сөздермен тоқтаусыз шағымданады. Қауесеттермен қалай жұмыс істейсіз? »

Қауіпті сәт

Адамдар сізге нақты бір қызметкер туралы үнемі шағымданғанда, сіз қызықты сынаққа тап боласыз. Қауесетті қалай бөлісуге болады? Егер басқалар сол адаммен өздері сөйлескісі келмесе немесе теріс пікірлері үшін жауапкершілік алғысы келмесе, сіздің екінші қолдан алынған ақпарат негізінде ол адаммен сөйлесуге құқығыңыз жоқ. Бұл әділетсіз әрі пайдасыз болар еді. Сіз егжей-тегжейлі кері байланыспен бөлісу үшін мәселеге жақын емессіз, сондықтан сіз адамды ренжітіп, басын қатыратын жалпылама шағымдармен шектелесіз.

Әрине, егер қызметкерлер қауіпті немесе заңсыз нәрсе туралы шағымданса, сізге дереу кадр бөлімімен кеңесу керек.

Шешімі

Өз оқиғаңызды меңгеріңіз. Бірінші қолдан ақпарат жинамайынша, басқа адамдардың өсегін факт ретінде қабылдаудан бас тартыңыз. Басқа біреу туралы айтқан оқиғаларын өзіңіздікі ретінде қабылдағанда, сіз бақылауды жоғалтасыз. Жаман мінез-құлықты өзіңіз бақылаңыз. Сонда ғана сіз оны егжей-тегжейлі сипаттай аласыз. Ең бастысы, сіз осы оқиғаның иесі бола аласыз. Жай ғана хабар жеткізуші ретінде көрінудің немесе басқалардың ойы үшін кешірім сұраудың орнына, мәселені тікелей көтере аласыз. Адамдар өздерін айыптаушылармен бетпе-бет келуге лайықты. Олар сондай-ақ нақты, егжей-тегжейлі кері байланысқа лайықты. Бұдан кем кез келген нәрсе пайдасыз және әділетсіз. Кім біледі? Өз деректеріңізді жинай келе, сізде басқалар сендіргісі келген оқиғадан өзгеше оқиға пайда болуы мүмкін.

Бұл мәселенің отбасылық нұсқасы үнемі кездесетін «жамандағыштар» (tattletale) айналасында болады. Сол принциптер мұнда да қолданылады. Қауіпсіздікке қатер төнбесе, деректерді өзіңіз жинаңыз. Өз хабарыңызды өзіңіз жеткізіңіз.

ОЙРАНДАУЫ МҮМКІН (POTENTIALLY DEVASTATING)

«ИӘ, БІРАҚ...

ЕГЕР сіз бергіңіз келетін кері байланыс екінші адамның сағын сындырып жіберсе ше? Менде өзін әлемдегі ең үздік жазушымын деп санайтын қызметкер бар. Ол үнемі хаттар жазуды сұрайды. Шындығында, оның жазуы өте нашар. Бірдеңе айтуға батылым бармайды».

Қауіпті сәт

Көптеген адамдар басқа адамды күйзеліске ұшыратуы мүмкен бірдеңе айтқанша, басынан соққы алғанды артық көреді. Адамдарға өздері мақтан тұтатын істе қабілетсіз екенін айту, әрине, осы санатқа жатады. Бастықтар көбінесе қызметкерлері жақсы жұмыс істемей тұрса да, оларға жақсы істеп жүрсіңдер деп ойлауға мүмкіндік беріп, жылдар бойы жүре береді. Содан кейін олар нашар жұмыстың орнын өздері толтырады (айналып өту жолдарын жасайды) немесе стандартқа сай емес жұмыспен келісуге үйренеді. Екі балама да қабылданбайды.

Шешімі

Егер сіз адамға ұзақ уақыт бойы өзін құзыреттімін деп алдауға мүмкіндік берген болсаңыз, сіз бұл адамның шынымен қабілетсіз екенін бағалайтын жағдайда емессіз. Сіз оны ешқашан жауапқа тартқан емессіз. Жақсартуды қажет ететін жеке салалар бойынша жауапкершілік туралы талқылауды бастаңыз. Адамның ынтасына ризашылығыңызды білдіріңіз. Бұл — мақтауға болатын нәрсе. Содан кейін жақсарғанын қалайтын бір нәрсе бар екенін түсіндіріңіз. Сіз таңдаған саладағы сапаның келесі деңгейге көтерілгенін көргіңіз келеді. Тек сол сала туралы нақты, тікелей және егжей-тегжейлі кері байланыс беріңіз. Мәселенің өзі туралы айтпаңыз; жаңа стандарттар орнату туралы сөйлесіңіз.

Адам сол салада жақсарғаннан кейін, басқа мәселені таңдап, сонымен жұмыс істеңіз. Уақыт өте келе, егер адам жақсара алмаса және сіз мазмұндық әңгімелерді дәйекті әрі құрметпен жүргізіп, оның шынымен дағдыны меңгеруге қабілетсіздігі туралы болжамыңызды тексерген болсаңыз, сіз үлкенірек қарым-қатынас туралы сөйлесуге құқық аласыз.

ШЕКТЕН ШЫҒУ ЖӘНЕ ҚОРҚЫНЫШТЫ ЖАҒДАЙ (WAY OUT OF LINE AND SCARY)

«ИӘ, БІРАҚ...

ЕГЕР АДАМ үнемі шектен шығып жүрсе, бірақ оған ескерту жасасаңыз, шағым түсіремін деп қорқытса ше? Ең сорақысы — оның ерекше жағдайларына байланысты ол жеңіп шығуы мүмкін. Сонда не істеу керек? »

Қауіпті сәт

Қаншама компаниялар басшыларды кепілдікте ұстайтын, өнімділігі өте төмен бір немесе бірнеше қызметкерлермен қалып қойғанын білу таңғалдырады. Бұл қызметкерлердің өз жұмысын істеуге қызығушылығы жоқ, әр қадам сайын заңды жұмысқа қарсылық көрсетеді, бәрінің өмірін қиындатады және жетекшіні қорқытып қойған. Олар сот ісімен сес көрсетеді немесе бәрін жоғарыға дейін жеткізетінін немесе біреу туралы жаман мәліметтері бар екенін тұспалдайды. Сырттан бақылаушылар үнемі: «Бұл адам неге әлі де осында жұмыс істейді? » — деп сұрайды.

Шешімі

Қызметкерді жауапқа тартуға бел буыңыз. Кадр бөлімімен кездесіп, бірлескен жоспар құрыңыз. Шектен шыққан және қорғауға келмейтін мінез-құлықты таңдаңыз. Қажет болса, бағынбау, қарсылық және нашар нәтижелерге қатысты стандарттарыңызды нақтылаңыз. Қызметкерге сіз таңдаған әрекет қабылданбайтынын және бұдан былай төзімділік танытылмайтынын хабарлаңыз. Сонымен қатар, қызметкерді сіздің мақсатыңыз оның жетістікке жетуі екеніне сендіріңіз.

Қызметкердің қазіргі мінез-құлқының кейбір маңызды әрі өзекті табиғи зардаптарын сипаттаңыз, мысалы, зеріктіретін тапсырмаларда қалып қою және әріптестерінің кері итеруі. Егер ол шектен шығатын болса, не болатынын айтуды ұмытпаңыз. Тағы да, қызметкер бұл сіз қалайтын нәрсе емес екенін, бірақ әріптестер мен ұйымның мүдделерін қорғау үшін жасауға мәжбүр болатын қадам екенін білетініне көз жеткізіңіз. Талқылауды құжаттаңыз. Қызметкерді мұқият бақылаңыз. Бірінші бұзушылықты дереу, бірақ құрметпен шешіңіз, содан кейін тәртіптік жолға түсіңіз. Кепілдікте болмаңыз.

МӘДЕНИЕТТІ ӨЗГЕРТУ (CHANGING YOUR CULTURE)

«ИӘ, БІРАҚ...

БІЗ ӨТКЕНМЕН БАЙЛАНЫСТЫ ҮЗІП ЖАТЫРМЫЗ. Бұрын саясатты бұзғанда адамдар басқа жаққа қарайтын еді, бірақ қазір біз адамдарды жауапқа тартуымыз керек. Ойынның ортасында ережелерді қалай өзгертуге болады? »

Қауіпті сәт

Көптеген ұйымдар өз қызметкерлерінен бастамашылдықтың, топтық жұмыстың, тұтынушыларға қызмет көрсетудің және т. б. жаңа деңгейіне көтерілуді енді ғана сұрай бастады. Өкінішке орай, басшылардың өзгеріс енгізуге тырысқанына қарамастан, ұрандар, түймелер мен баннерлер мәдениетті өзгерту үшін жеткіліксіз. Топты «команда» деп атау оны команда етпейді.

Балаларыңызға бұдан былай олардың сізді басынуына жол бермейтініңізді айту он жылдық әлсіз тәрбиенің нәтижесін өзгертпеуі мүмкін.

Шешімі

Егер басқаларға нақты не қалайтыныңызды білдірмесеңіз, ұзақ уақытқа созылған мәселелерді шеше алмайсыз. Күтілетін нәтижелер анық болмаса, сіз басқаларды өздері тіпті білмейтін бұзушылықтар үшін жауапқа тартуға құқығыңыз жоқ. Өткенмен бетпе-бет келіңіз. Ешкімді бөле-жармай, адамдарға жағдайдың бұрын қалай болғанының табиғи зардаптарын түсіндіріңіз. Мысалы, әрбір шұғыл талапқа «иә» деп айту сапаның үнемі төмен болуына және өте шығынды операцияларға қалай әкелгенін сипаттай аласыз. Адамдарға зардаптар мен өткен мінез-құлық арасындағы байланысты көруге көмектесе отырып, сіз күтулерді қайта орнату үшін моральдық бедел қалыптастырасыз.

Болашақта жағдайдың қалай болатыны туралы жалпы көзқарасыңызды нақты, анықталатын және қайталанатын әрекеттермен көрсетіңіз. Не істеу керек және не істеуге болмайтынын нақтылаңыз. Ең жақсы тәжірибелерді зерттеңіз. Адамдардың бұрын не істегенін қазір не істеу керек екенімен салыстырыңыз. Содан кейін сол нақты әрекеттерге үйретіңіз және соған назар аударыңыз. Егер не іздеп жүргеніңізді нақты білмесеңіз, оны талап етуға құқығыңыз жоқ. Тек жаңа күтулеріңізді нақтылағаннан кейін ғана, жаңа стандарттарды бұзғандармен жауапкершілік туралы талқылауды бастауға құқығыңыз болады. Бұл құқықтан да бұрын, бұл сіздің міндетіңіз болады.

ШЕКАРАЛЫҚ МІНЕЗ-ҚҰЛЫҚ (BORDERLINE BEHAVIOR)

«ИӘ, БІРАҚ...

А СТУДЕНТ немесе менде істейтін бір әйел үнемі ұсақ-түйектерден қателеседі. Ол қабілетсіз деп аталатындай нашар емес, бірақ ол сондай шекарада жүргендіктен, сіз оның жұмысына үнемі алаңдайсыз».

Қауіпті сәт

Біреу үнемі маргиналды жұмыс істегенде, бұл сіздің нақты және егжей-тегжейлі жауапкершілік туралы сөйлесу қабілетіңізді сынай алады:

«Жарайды, мәселе сіздің клиентке жауап бермегеніңізде емес; мәселе сіздің мұны мен жедел деп атайтындай етіп жасамағаныңызда және жауап берген кезде көңіл-күйіңіздің нашар болғанында».

Осындай бұлдыр және жасанды позицияны ұстануды қорғау қиын болуы мүмкін және бұл сізді «Мен қанша тырыссам да, сіз ешқашан риза болмайсыз» деген сияқты уәждерге осал етеді. Енді бұл басқа адамның емес, сіздің мәселеңіз.

Шешімі

Нәзік, шекаралық мінез-құлықпен күресуге шебер адамдарды басқалардан үш фактор ерекшелендіреді: зерттеу, үй тапсырмасы және байланыстар.

Біріншіден, деректер жинау керек. Маргиналды қызметкермен оның қазіргі жұмыс жағдайында не ұнайтыны және не ұнамайтыны туралы сөйлесіңіз. Оны не мазалайды, неге ұмтылады және неге алаңдайды? «Зерттеу» әңгімеңізге негізгі кедергілерді анықтауға деген шынайы ниетпен келіңіз, содан кейін оларды шешу жолдарын таба алатыныңызды көріңіз.

Келесі кезекте, орташалық пен кемелдіктің айырмашылығын егжей-тегжейлі сипаттауға мүмкіндік беретін фактілерді (жадыңыздан және бақылауыңыздан) мұқият жинаңыз. Бұл өте маңызды. Көптеген адамдар бұл айырмашылықты сипаттауға келгенде соншалықты бұлдыр болады, сондықтан олар «Сіздің көзқарасыңыз сіздің биіктігіңізді анықтайды» және «Бізге сіздің 110 пайызға жұмыс істегеніңіз керек» сияқты жағымды, бірақ мағынасыз терминдерді қолданады. Бұл кеңестер оны беріп жатқандар үшін мағыналы болуы мүмкін, бірақ өзгеруі тиіс адамдарды тек шатастырады және қорлайды.

Өзіңізден: «Бұл айырмашылықты анық ету үшін мен қандай нақты мінез-құлықты сипаттай аламын? » — деп сұраңыз. Міне, мысал:

«Хатты аяқтағаннан кейін оны бір рет шолып шығып, «жіберу» түймесін басатыныңызды байқадым. Ол сыртқы алушыға жіберілгенде, үш қосымша қадам жасау көмектесетінін түсіндім: айтқыңыз келген нәрсені нақты жеткізгеніңізге көз жеткізу үшін оны дауыстап оқыңыз, бірнеше сағаттан кейін қайта оқыңыз, содан кейін сенімді серіктестен мұқият оқып шығуын сұраңыз».

Егер сіз сипаттамаларыңызды анық ету үшін қажетті үй тапсырмасын орындамасаңыз, басқа адамдарға олардың тұрған жері мен кемелдіктің бұлдыр мақсаты арасындағы алшақтықты түсінуге көмектесе алмайсыз. Пайдалы фактілерді мұқият жинау — барлық жауапкершілік туралы талқылаулар үшін қажетті үй тапсырмасы.

Соңында, үй тапсырмаңызды зерттеуіңізбен байланыстырыңыз. Сіздің ұсыныстарыңыз басқалардың алаңдаушылығын шешіп қана қоймай, олардың мақсаттарына жетуге қалай көмектесетінін түсіндіріңіз. Осы байланысты орната алған кезде сіздің ықпалыңыз айтарлықтай артады. Егер сіз екінші адамға өзіңіз ұсынып отырған өзгерістер оның жеке мақсаттарымен қалай байланысатынын көрсете алсаңыз, ол адамның үйренуге және өсуге ынталану ықтималдығы жоғары болады. Егер сіз мұны істей алмасаңыз, адамның жақсаруын күтпеңіз.

ЖҰМЫС БАСЫМЫЗДАН АСЫП ЖАТЫР (OUR PLATE IS OVERFLOWING)

«ИӘ, БІРАҚ...

БІЗ ЖҰМЫС ІСТЕЙТІН ЖЕРДЕГІ ең үлкен мәселені көпшілік алдында талқылау мүмкін емес. Бізге үнемі шамамыз келмейтін жұмыс беріледі, содан кейін біз бәрін істейтін сияқты кейіп танытуымыз керек. Егер сіз өз алаңдаушылығыңызды дауыстап айтсаңыз, сізге топ мүшесі емес сияқты қарайды».

Қауіпті сәт

Адамдарға мәселеге тап болмай, сіз ешқашан сұрай алмайтын нәрселерді істетудің бір әдісі бар. Әскери салада бұл әдіс жылдар бойы қолданылып келеді: олар жаңа келгендерден бірнеше апта бұрын келген рекруттарды өз құрбыларына ресми билік өкілдері ешқашан батылы бармайтын тәсілдермен қысым көрсетуге итермелейді. Адамдар өз әріптестеріне бастықтары істесе, түрмеге жабылатын нәрселерді істейді.

Биліктегі ешкім бірде-бір сөз айтпағанда, саясат жазбағанда немесе денсаулыққа зиянды жұмыс жүктемесін талап ететін құжат жарияламағанда, ұйымдар дәл осылай істейді. Мұндай нәрсені кім істей алады? Керісінше, бастықтар шындыққа жанаспайтын талаптар қояды, содан кейін бәрі үнсіз көнеді деп есептейді. Басшылар адамдарды ақылға сыйымсыз сағаттар бойы жұмыс істеуге немесе ақылға сыйымсыз жұмыс жүктемесін алуға итермелеу үшін өз ықпалын қолдануы мүмкін болса да, егер қызметкерлер бұл қысымға шыдаса немесе басқалардың шыдап жатқанын бақыласа, бәрі мәселенің қатысушысына айналады. Бұл — үнсіздік қастандығы.

Егер жаңа қызметкерлер жұмыс пен жеке өмірдің тепе-теңдігі мәселелері туралы өз ойларын айтса, олар көпшілік алдында бірдеңе айтса, бұл жай ғана бастыққа күмән келтіру емес, бүкіл «мәдениетпен» бетпе-бет келу екенін жақсы түсінеді. Ал егер олар мәдениетке қарсы шықса, оларды «топ мүшелері» ретінде көрмейді.

Шешімі

Бұл — Ортақ мақсаттан басталуы керек әңгіме. Бірден топ мүшесі болу мәселесіне көшіңіз:

«Мен көптеген адамдар көпшілік алдында талқылауға ыңғайсыз сезінетін тақырып туралы сөйлескім келеді. Менің мақсатым — бәріміздің компанияға үлес қоса алатынымызға және мақсаттарымызға жететінімізге көз жеткізу. Мен топ мүшесі болғым келеді және бұл үшін не қажет екенін түсінгім келеді».

Содан кейін фактілер мен өз болжамдарыңызды араластырыңыз:

«Кейде біз орындай алмайтынымызды білетін мерзімдері бар тапсырмаларды алып жатқандай сезінемін. Мен солай сезінемін. Біз бөлмеге көз жүгіртеміз, ешкім ештеңе айтпайды, сондықтан бәріміз сыпайы жымиып, келісеміз. Маған біз басқалар өз міндеттемелерін орындай алмайды деп үміттенетін сияқтымыз, сонда егер олар бірінші айтса, біз мерзімді өткізіп алғанымыз үшін жауапқа тартылмаймыз деп ойлайтын сияқтымыз. Бұл «тәуекел ойыны» сияқты. Жақын арада мүмкін емес мерзімге тап болатын орасан зор тапсырмамен бетпе-бет соқтығысудан кім бірінші болып бас тартады? Осы тақырып туралы сөйлесе аламыз ба, әлде бұлай көріп жүрген тек мен бе? »

Осы кезде сізге мүмкін емес мәдениетке әкелетін барлық негізгі дереккөздерді зерттеу керек болады. Кінәламаңыз; себептерін іздеңіз. Есіңізде болсын, сізді қоршаған әлем ақылды адамдар ақымақтық жасап жүрген мәдениетті құру үшін тамаша ұйымдастырылған. Бір-біріңізге не істеп жатырсыздар? Мәселелердің қаншасы құрылымдық? Қоршаған ортада адамдарды осындай қолайсыз жағдайларға мәжбүрлейтін не болып жатыр?

Бұл — үлкен мәселе. Бұл көбіміз елестеткеннен де көп адамға көбірек стресс тудыруда. Халықаралық бәсекелестік күшейіп, ресурстар қысқаруын жалғастырған сайын, жұмыс сағаттары артады. Жұмыс жүктемесі орындалатын деңгейден, мүмкін емес дерлік деңгейге, содан кейін күлкілі деңгейге дейін өседі. Енді біз тым көп жұмыс істейміз, күйзеліске түсеміз және өтірік айтамыз.

Соңғы ескерту

Бұл мәселені көпшілікке жария етпес бұрын, бірнеше адаммен жеке сөйлескеніңіз дұрыс болар. Осы уақытқа дейін айтқандарымыздың бәріне қарағанда, бұл мәселе жеке шешілмейді, өйткені ол бүкіл мәдениеттің бір бөлігі болып табылады. Бірақ бұл — жеке дайындалуы тиіс мәселе. Бірнеше әріптесіңізбен кездесіңіз. Басқалар сіздің алаңдаушылығыңызбен бөлісетінін көріңіз. Егер солай болса, мәселені көтерген кезде олардан өздерінің адал пікірлерімен бөлісуді сұраңыз. Содан кейін көпшілік алдына шығыңыз.

МЕН МАЙМАНДАҒЫМ КЕЛМЕЙДІ (I DON'T WANT TO BE A NAG)

«ИӘ, БІРАҚ...

МЕН БІР МӘСЕЛЕНІ қайта-қайта көтере беремін, бірақ жарым мен балаларым бұрынғы әдеттерінен танар емес. Бұл мені маймандағыш сияқты сезіндіреді, ал менің маймандағым келмейді».

Қауіпті сәт

Маңызды жауапкершілік (Crucial Accountability)

Тиісу — бұл «Суыр күнінің» (Groundhog Day) үйдегі нұсқасы. Адамдар берген уәделерін қайта-қайта бұзады. Біз алғашқы ереже бұзушылық туралы айтамыз, бірақ негізгі мәселеге тоқталмаймыз: олар үнемі міндеттемелер алады және оларды орындамайды.

Шешім

Екінші рет біреу киімін жатын бөлменің еденінен жинамаса немесе ыдыс-аяқты ыдыс жуғыш машинаға салмаса, немесе тіс пастасын ортасынан сығуды жалғастырса, сізде жаңа мәселе туындайды: ол адам уәдесін орындамады. Сіз жол айрығында тұрсыз. Сіз қалыптасқан жүйе (pattern) туралы сөйлесе аласыз. Сіз тиісе аласыз. Немесе көндіге аласыз.

Тіс пастасының түтіктері мен раковинадағы ыдыстар — тиісудің негізгі тақырыптары: жиі қайталанатын және жиі сөгіс берілетін шағын қателіктер. Ешкім ешқашан: «Менің әйелім сондай тиісгіш. Мен өзімнен екі есе жас әйелмен көңіл қосқан сайын, ол мұны үлкен мәселе қылады», — деп айтпайды. Жиі қайталанатын үлкен мәселелер — бұл жалғасып жатқан апаттар. Ал жиі қайталанатын кішкентай мәселелер — бұл тиісу. Шайқас майданын дұрыс таңдаңыз.

Егер бастапқы мәселе сізді мазалауды жалғастырса, қалыптасқан жүйе туралы сөйлесіңіз, бірақ бұл тек бастапқы мәселе соған тұрарлық болса ғана. Кейде қателік жүйкені жұқартуға тұрмайды. Біз тіс пастасының түтігі туралы айтып отырмыз. Мүмкін, сіз өзіңіздің қабылдау аймағыңызды кеңейтуіңіз керек шығар. Егер сіз көндігуді таңдасаңыз, екінші адамға бұл мәселе бойынша дауласудың қажеті жоқ деп шешкеніңізді түсіндіріңіз. Оның тіс пастасын ортасынан сықпағанын қалайтыныңызды, бірақ бұл тақырыпты енді қозғамайтыныңызды айтыңыз. Содан кейін оны жібере салыңыз.

БІЗДІҢ ҚАРЫМ-ҚАТЫНАСЫМЫЗ ТЕК МӘСЕЛЕЛЕРГЕ НЕГІЗДЕЛГЕН

«ИӘ, БІРАҚ...

МЕН ҮНЕМІ қателік жіберетін адаммен жұмыс істеймін. Біздің әрбір әңгімеміз мәселе туралы. Ол мені енді тыңдамайтын сияқты сезінемін. Мен бөлмеге кіргенде, ол тіксініп қалады. Осындай біржақты қарым-қатынастағы адаммен мәселені қалай шешуге болады? »

Қауіпті нүкте

Егер сіздің басқа адаммен қарым-қатынасыңыз тек сирек болатын жауапкершілік туралы талқылаулардан ғана тұрса, нәтижелердегі олқылықтар туралы қауіпсіз сөйлесу қиынға соғады. Қаласаңыз да, қаламасаңыз да, әрбір қарым-қатынастың бетбұрыс нүктесі болады. Сөйлесулеріңіздің көпшілігі есеп беруге айналғанда, екінші адам тақырыпқа немесе сіздің ниетіңізге қарамастан, келесі соққының қайдан келетінін күте бастайды. Сіз жай ғана мазасыз адамға (nag) айналасыз.

Шешім

Адамдарды онша шиеленісті емес жағдайларда тануға тырысыңыз; бұл өте маңызды. Шын мәнінде, авторлар жүргізген үш бөлек зерттеу көрсеткендей, қадағалауға (supervision) қанағаттанудың бірден-бір жақсы көрсеткіші — өзара әрекеттесу жиілігі. Ал егер сіздің қарым-қатынасыңыз сирек және тек мәселелер төңірегінде болса, сіз тығырыққа тірелесіз. Әрбір жауапкершілікті талқылау сәтсіз басталады. Басқалар тек сіздің позицияңызды естиді; олар сізді тұлға ретінде ешқашан көрмейді.

Сондықтан қарым-қатынас аясын кеңейтуге тырысыңыз. Сөйлескен кезде іскерлік кейпіңізді тастап, жеке деңгейде байланыс орнатыңыз. Авторлар жүргізген ең алғашқы көшбасшылық зерттеуі таңғаларлық нәрсені анықтады. Жоғары басшылық ең үздік қызметкерлер деп санаған адамдар сырттан келгендерге жұмыс орнын көрсеткенде, олар өз қызметкерлерін таныстырған. Олармен мақтанған. Олардың балалары туралы қызықты мәліметтермен бөліскен: «Кельвиннің ұлы Әскери-теңіз академиясында оқиды». Олардың көптеген тақырыптарда сөйлескені және жеке қарым-қатынас орнатқаны анық еді. Керісінше, төмен нәтиже көрсеткендер сырттан келгендерге тек жабдықтар мен өнімдерді көрсеткен. Олар өз адамдарының қасынан олар жоқ сияқты өтіп кете берген.

Сондықтан толыққанды қарым-қатынас орнатыңыз. Адамдарды түскі асқа шақырыңыз. Күн тәртібінсіз — жай ғана сөйлесіңіз. Ары-бері жүріп, басқа адамды қызықтыратын тақырыптарда бейресми әңгімелесіңіз. Ал «істер дұрыс орындалғанда», адамдарды жақсы жұмыс істегені үшін атап өтіңіз. Тек мәселелерді жеткізуші емес, тұтас тұлға болыңыз. Мәселелер туындаған кезде оларды шешу үшін сау контекст жасаңыз.

Отбасыңызға келетін болсақ, егер сіз қарбалас жұмысыңыздан үзіліс жасап, жасөспірім балаларыңызды бірге уақыт өткізуден басқа мақсатсыз түскі асқа апармасаңыз, түбінде отбасылық бетбұрыс нүктесінен өтіп кетесіз. Олар қаншалықты қателессе де немесе қаншалықты жиі мәселе тудырса да — әңгіме қаншалықты қажет болса да — белгілі бір сәтте сізді тек қамқорсыз мазалаушы ретінде көретін болады. Сіздің ниетіңіз әрқашан күмән тудырады. Мағыналы әңгімелер арқылы кеңірек ықпал ету қабілетіңіз айтарлықтай шектеледі. Сондықтан бетбұрыс нүктесінен өтпеңіз. Басқалар сіздің сеніміңізді неғұрлым жиі ақтамаса, теңгерімді қарым-қатынас орнату үшін соғұрлым көп еңбектенуіңіз керек.

БІЗ ӨЗГЕРЕ АЛАМЫЗ ДЕП ОЙЛАМАЙМЫН

«ИӘ, БІРАҚ...

БҰЛ БҮКІЛ ӨМІРЛІК дағдылар (patterns). Мен өзімнің немесе айналамдағы адамдардың шынымен өзгере алатынына сенімді емеспін. Оқу — нақты басқаша әрекет етуден әлдеқайда оңай».

Қауіпті нүкте

Әдетпен бетпе-бет келгенде рухыңыз түсіп кетуі оңай. Адамдармен қарым-қатынасқа келгенде, біз көп нәрсені ойланбастан істейміз. Біз өмір бойғы сценарийлерді ұстанамыз: олар үйреншікті, таныс және автоматты түрде орындалады. Біз балаларымызға фаст-фудқа тапсырыс бергендей оңай әрі ойланбастан ұрсамыз. Не айтатынымызды білеміз, басқалардың не айтатынын білеміз және бұл туралы ойланудың да қажеті жоқ. Біз кез келген рөлді ойнай аламыз.

Өмір бойғы әдеттерден қалай арылуға болады?

Бұрын жақсартуға тырысып, сәтсіздікке ұшырағанымызды білгенде де түңілу оңай. Бірнеше фунт салмақ тастауға тырысқандардың тоқсан пайызы салмақ тастап, сосын оны қайтадан жинап алғаны сонша, енді өз сөздеріне өздері сенбейді: «Бұл жолы мен міндетті түрде салмақты сақтаймын. Бұл жолы бәрі басқаша болады». Немесе бұл жыл сайын жаңа бір жаттығу құрылғысын сатып алып, гараж соған толып кеткенше жалғасатын жаттығу бағдарламасы болуы мүмкін, бірақ біз әлі де қияр банкісін ашуға тырысқанда терлеп кетеміз. Немесе пайдалы тағамдарды жеуге уәде беріп, бірақ денсаулыққа пайдалы тағамдар дүкеніне бара жатқан жолда «Fat Burger»-ге тоқтап, қуат жинап алғанда жігеріміз құм болады.

Өзімізді қысқа мерзімді, тұрақсыз әрекеттерге көндіруге үйреніп алғандықтан, біз соңына дейін бара алмайтын кезекті бір жолды бастауға келгенде өзімізге сенбейтін пессимистерге айналамыз.

Сонымен, жоспарды қалай ұстанамыз?

Шешім

Жақсы жаңалық: бұл кітаптағы ештеңе жаңа немесе жат емес. Біз үйрететін дағдылар Крильнак планетасында ашылған жоқ. Ең жақсы күніңізде сіз қарым-қатынаста ақылды кез келген адам істейтін нәрселердің көбін жасайсыз. Сіз жауапкершілік туралы талқылауларға қатысасыз, ашуланбауға немесе ақымақтық жасамауға тырысасыз және бұл істі жақсы атқарасыз. Ең жақсы күніңізде сіз авторлар орындалмаған уәделермен жұмыс істеудің ең үздік тәжірибелерін зерттеген кездегі адамдардың кейпінде боласыз.

Сізге бәрін өзгертудің қажеті жоқ — тек бірнеше нәрсені ғана өзгерту керек — және мүмкін, сәл дәйектірек болу қажет. Одан да жақсысы, сізге өзіңіздің ішкі, өзгермейтін, «мен осындай болып туылдым, ештеңе істей алмаймын» деген мінезіңізді өзгертудің қажеті жоқ. Нәтижелерді жақсарту үшін сізге бірнеше ойларыңызды қайта қалыптастырып, бірнеше әрекеттеріңізді өзгерту керек. Солай. Толыққанды генетикалық араласудың қажеті жоқ және фронтальды лоботомия туралы сөз де болуы мүмкін емес (тек демалыс мақсатында болмаса).

Бұл «ойлар мен сөздерді түзетуді» жеңілдету үшін бізде бірнеше ұсыныс бар. Біріншіден, бұл кітапты жұппен оқыған дұрыс. Бір немесе бірнеше адамды тауып, идеялармен бөлісіңіз. Мақсаттар қойыңыз, бірге жаттығыңыз және жаңа, тексерілмеген жауапкершілік талқылауларына қадам басқанда бір-біріңізге қолдау көрсетіңіз.

Жұппен немесе жалғыз жұмыс істесеңіз де, бір дағдыны таңдап, сонымен жұмыс істеңіз. Содан кейін басқа дағдымен де солай істеңіз. 10 апта бойы аптасына бір сағат уақыт бөліңіз. Маңызды өзгерістерге қол жеткізу үшін осы уақыт жеткілікті. Үйде және жұмыста әдетте назардан тыс қалдыратын қателіктер туралы сөйлесетін уақыт бөліңіз. Соңында, [LINK url=”http://www. vitalsmarts. com/bookresources”]http://www. vitalsmarts. com/bookresources[LINK] сайтындағы қолдау материалдарын қараңыз. Тегін материалдарды жүктеп алыңыз. Бейнелерді көріңіз. Тұрақты көмек пен ескертулерге жазылыңыз. Бір дағдыны таңдап, онымен бір апта жұмыс істеңіз.

МАҢЫЗДЫ ДАҒДЫЛАР АҚПАРАТТЫҚ БЮЛЛЕТЕНЬ ҚАУЫМДАСТЫҒЫНА ҚОСЫЛЫҢЫЗ

Сізді мазалаған маңызды сұрақ жауапсыз қалды ма? Біздің тегін апталық электрондық ақпараттық бюллетенімізге жазылыңыз және өзіңіздің қиын «иә, бірақ» сұрақтарыңызды қойыңыз. Авторлар оқырмандардың сұрақтарына нақты әлемдегі жауапкершілік туралы күрделі талқылаулар бойынша терең түсініктермен жауап береді. Бүгін [LINK url=”http://www. vitalsmarts. com/bookresources”]http://www. vitalsmarts. com/bookresources[LINK] сайтында тіркеліңіз.

А қосымшасы

Сіз қай деңгейдесіз? Жауапкершілік туралы маңызды әңгімелер жүргізу дағдыларын өлшеуге арналған өзін-өзі бағалау тесті

СІЗ ҚАЙ ДЕҢГЕЙДЕСІЗ?

Дағдылар деңгейін өлшеу және бұл кітап сізге қалай жақсырақ көмектесетінін көру үшін төмендегі тұжырымдарды мұқият қарап шығыңыз. Егер олар сізге қатысты болса, «иә» деп белгілеңіз. Егер қатысты болмаса, «жоқ» деп белгілеңіз.

Төмендегі бағалаудың автоматты түрде ұпай есептейтін нұсқасы [LINK url=”http://www. vitalsmarts. com/bookresources”]http://www. vitalsmarts. com/bookresources[LINK] сайтында қолжетімді. Онда сіз сондай-ақ отбасыңыздың, командаңыздың және ұйымыңыздың жауапкершілік туралы талқылауларды қаншалықты жақсы жүргізетінін бағалауға арналған құралдарды таба аласыз.

Не туралы және қашан айтуды таңдау

Өз тарихтарымды басқару

Олқылықты (Gap) сипаттау

Ынталандырушы ету

Оңайлату

Назарды жоғалтпау және икемді болу

Жоспарды келісу және бақылау

Ұпайларды есептеу

«Иә» деп белгілеген ұяшықтардың санын қосыңыз. Олардың әрқайсысы сізге көмек қажет болуы мүмкін салаларды білдіреді. Жалпы ұпайыңыздың мағынасы:

Әр тарау бойынша нәтижелер

Бұл сауалнама маңызды жауапкершілік дағдыларын қамтитын жеті тарауға бөлінген (әрқайсысында бес сұрақтан). Нәтижелеріңізді тараулар бойынша қараңыз. Сіз «иә» деп ең көп белгілеген тарауларға баса назар аударғыңыз келуі мүмкін. Бұл тараулар сіздің ең жиі кездесетін қиындықтарыңыздың шешімін ұсынады.

Б қосымшасы

Алты дереккөз бойынша диагностикалық сұрақтар

Алты дереккөз моделі

Алты дереккөз моделі адамдардың неліктен олай әрекет ететінін тереңірек түсінуге көмектеседі. Барлық алты дереккөзге қарау арқылы біз адамдардың белгілі бір істерді жасау себептері туралы дәстүрлі ойларымызды («Олар мәселе тудырғанды ұнатады! ») кеңейтіп, әр адамның қабілетін, сондай-ақ барлық мінез-құлықтың артында тұрған әлеуметтік және қоршаған орта факторларын қамти аламыз.

Алты дереккөздің әрқайсысына тереңірек үңілу үшін біз келесі зерттеу сұрақтарын ұсынамыз. Бұл диагностикалық сұрақтар өз кезегінде әрқайсымызға «Неліктен олқылық туындады? », «Неліктен екінші адам менің сенімімді ақтамады? » деген сұрақтарға жауап беруге көмектеседі.

1-ДЕРЕККӨЗ. ЖЕКЕ ТҰЛҒА, ЫНТАЛАНДЫРУ (АУЫРСЫНУ ЖӘНЕ ЛӘЗЗАТ)

Басқалар қазіргі мінез-құлықтан ләззат алады немесе қажетті мінез-құлықты ауыр деп санайды.

Диагностикалық сұрақтар

2-ДЕРЕККӨЗ. ЖЕКЕ ТҰЛҒА, МҮМКІНДІК БЕРУ (КҮШТІ ЖӘНЕ ӘЛСІЗ ТАРАПТАР)

Оларда қажетті тапсырманы орындау үшін білім немесе қабілет жоқ. Олар басқа тапсырманы орындауға өздерін қабілеттірек сезінеді.

Диагностикалық сұрақтар

3-ДЕРЕККӨЗ. БАСҚАЛАР, ЫНТАЛАНДЫРУ (МАҚТАУ ЖӘНЕ ҚЫСЫМ)

Басқа адамдар (достастар, отбасы, әріптестер және бастықтар) дұрыс мінез-құлықты жазалап, бұрыс мінез-құлықты мақтайды.

Диагностикалық сұрақтар

4-ДЕРЕККӨЗ. БАСҚАЛАР, МҮМКІНДІК БЕРУ (КӨМЕК ПЕН КЕДЕРГІЛЕР)

Басқа адамдар дұрыс мінез-құлықты жасауды қиындатады немесе мүмкін емес етеді, сонымен бірге бұрыс мінез-құлықты жасауды оңайлатады.

Диагностикалық сұрақтар

5-ДЕРЕККӨЗ. ЗАТТАР, ЫНТАЛАНДЫРУ (СЫЙАҚЫЛАР МЕН ЖАЗАЛАР)

Ресми марапаттау құрылымы бұрыс мінез-құлықты ынталандырып, дұрыс мінез-құлықты тежейді.

Диагностикалық сұрақтар

6-ДЕРЕККӨЗ. ЗАТТАР, МҮМКІНДІК БЕРУ (КӨПІРЛЕР МЕН КЕДЕРГІЛЕР)

Қоршаған орта, құрылым, саясаттар, процедуралар, ережелер және басқа да «заттар» дұрыс мінез-құлықты қиындатады немесе мүмкін емес етеді, сонымен бірге бұрыс мінез-құлықты оңайлатады.

Диагностикалық сұрақтар

В қосымшасы

Істер дұрыс болғанда

Маңызды жауапкершілік күтулеріміздегі олқылықтарды қалай шешуге және қалай бетпе-бет келуге болатыны туралы жазылған. Біз әлі қарастырмаған тағы бір ықтимал нәтижені қарастырайық: екінші адам күткеннен де жоғары немесе жақсы нәтиже көрсетті. Бұл — шынайы мақтау білдіру мүмкіндігіңіз.

МАҚТАУ

Мақтау мәселені шешуде маңызды рөл атқарады. Жауапкершілікті талқылауда үздік болып саналатындар әңгімелер арасында мақтауды тиімді қолданады. Адамдар олардың келе жатқанын көргенде, өздерін құрметті және құнды сезінеді. Олар мәселені шешуші олардың мүддесін ойлайды деп есептейді, себебі ол істердің жақсы жүріп жатқанын үнемі байқайды және сол жетістіктер туралы ашық әрі жиі айтады. Мақтау шынайы және жиі берілсе, ол уәде орындалмаған кезде сөйлесу үшін қажетті құрмет қорын қалыптастырады.

Мақтау — бұл адам ресурстары мамандары қанағаттану сауалнамаларын жүргізетін кезде, жылына шамамен екі рет назар аударылатын тақырып. Авторлардың зерттеуіне сәйкес, қызметкерлердің жыл сайынғы ең басты шағымы бір мәселеге келіп тіреледі: жақсы атқарылған жұмыс үшін танылмау. Біздің көпшілігіміз өзара құрмет атмосферасын құру мүмкіндіктерін жіберіп алатын сияқтымыз. Бұл үрдісті өзгертуге көмектесу үшін мақтау туралы кейбір интуицияға қайшы келетін ойларды қарастырайық.

Интуицияға қайшы келетін ұсыныстар

Мақтауды өзіңіз дұрыс деп санағаннан көбірек айтыңыз, содан кейін оны екі еселеңіз

Мақтау айтуға келгенде бәріміз күмәнмен қараймыз. Біреу басқаларға — мысалы, қызметкерлерге, жақындарымызға және балаларымызға — мақтауды көбірек айтуды ұсынса, біз шектен шығып кетуден қорқамыз. Біз мақтауды тым жиі айтып, оның құнын түсіргіміз келмейді. Сондықтан біз мақтауымызды Олимпиада медальдарын тапсыру рәсімі, зейнетке шығу кештері және жерлеу рәсімдері сияқты ерекше жағдайларға сақтап қоямыз. Өйткені, жақсы нәрсенің де шегі бар деп ойлаймыз.

Мүмкін, біздің мақтауды жиі айтпауымыздың ең үлкен себебі — біз мақтауға мүмкіндіктерді жіберіп аламыз. Біз жақсы нәрселерді көрмейміз. Мысалы, балаларыңыз төбелеспей жатқанда, сіз мұны байқамайсыз. Сіздің қол астыңыздағылар күнделікті жұмысын істеп, мәселе тудырмай жатқанда, оны кім байқайды? Шын мәнінде, Шерлок Холмс бірде иттің үрмегенін байқап, соның арқасында қылмысты ашқан болатын. Шудың жоқтығын байқау үшін сіз ойдан шығарылған данышпан болуыңыз керек. Мәселелерде де солай. Егер сіз мәселенің жоқтығын («істердің дұрыс болғанын») байқамасаңыз, әрине, адамдарды мақтамайсыз.

Мақтау туралы статистиканың біз оны қанша зерттесек те, ол туралы айтсақ та жақсармауының себебі — біздің қоғамымыздың көру қабілетінің нашарлығында: біз тек жамандықты көреміз. Көшбасшылық туралы әдебиетте бұл «ерекшеліктер бойынша басқару» (management by exception) деп аталады: тек қате кеткен нәрселерге назар аударып, сонымен жұмыс істеу. Отбасында бұл «тірі қалу» деп аталады: үйді жалын шарпымай тұрып, өртті сөндіру. Жыл сайын адамдар өздерінің жақсы жұмысы үшін танылмағанына шағымданады, өйткені жыл сайын олардың бастықтары мәселелерге соқыр болып, дұрыс істелген істерді байқамайды.

Әрине, біз рекордтық жетістіктерді байқаймыз. Жаңа көрсеткіштерге жетіңіз немесе үлкен тапсырманы аяқтаңыз, сонда әлем назар аударады. Бірақ орасан зор немесе ерекше нәрсені құрметтеу күтілетін нәрсе. Бұл шынайы мақтау сияқты сезілмейді; бұл тиісті нәрсені алу сияқты сезіледі. Орасан зор жетістіктерді тойлау жеке адамның көбірек мақтауға деген құштарлығын ешқашан қанағаттандырмайды.

Бұл мәселені түсіндіру үшін Марк Твен бірде жақсы мақтаумен екі ай өмір сүре алатынын айтқан болатын, ал ол өз дәуірінің американдық қаһарманы еді. Іс қағаздарын жүргізушілер, код жазушылар және түрме күзетшілері сияқты күнделікті қаһармандар қарапайым алғыс сөзіне қаншалықты мұқтаж десеңізші? Рекордтық көрсеткіштерден басқа жетістіктерді алдымен көріп, содан кейін тойлау үшін не қажет?

Біздің жақсы нәрселерді көре алмауымыздың психологиялық түсіндірмесі «фигура-фон» (figure-ground) теориясында жатыр. Адамның қабылдау жүйесі кез келген визуалды қатарды біз қарайтын «фигураға» және фонды құрайтын қалған нәрселердің бәрі «фонға» бөледі. Корпоративтік және отбасылық өмірде мәселелер — бұл фигура, ал қалғандарының бәрі — фон.

М. К. Эшер фигура мен фонды шатастыратын туындылар салып, өз замандастарының көбінен көбірек табыс тапты. Алдымен сіз қара құстарды көресіз, содан кейін көзіңізді сәл сығырайтып қарасаңыз, ақ құстарды көресіз. Егер біз адам мінез-құлқының кейбір аспектілерін байқалатын және байқалған ете алсақ, күнделікті сәттілікті алдымен көзге түсетін, содан кейін назар аударылатын нәрсеге айналдырсақ, бәріміздің өміріміз жақсара түсетін еді.

Эшердің суретіне сығырайып қарағандағыдай, біз тарихи тұрғыдан артқы планда қалып келген нәрсені алдыңғы планға шығарудың, оны назарымыздың орталығына және игі сөздеріміздің нысанына айналдырудың жолдарын табуымыз керек. Егер біздің қызметкерлеріміз, жақындарымыз бен балаларымыз олардың қажырлы еңбегі мен игі істерін әрқашан байқайтынымызды сезсе, бұл қандай болар еді? Егер біздің компанияларымыз бен отбасыларымыз жақсы істер үшін жазаланбайтын, керісінше марапатталатын орын ретінде танылса, бұл қандай болар еді?

Мысал келтіру көмектесуі мүмкін. Ford Motor компаниясының бұрынғы төрағасы Дональд Петерсеннен үлгі алайық. Ол күн сайын — ішінде баскетбол ойнауға болатындай үлкен кеңсесіндегі — зәулім үстеліне отырып, бірге жұмыс істейтін адамдарына өз қолымен қысқа, шынайы, жағымды хаттар жазатын. Ол: «Күніңіздің ең маңызды он минуты — бірге жұмыс істейтін адамдарыңыздың рухын көтеру үшін жұмсаған уақытыңыз», — деп тұжырымдайтын. 1

Мұнда әлемдегі ең ірі компаниялардың бірінің төрағасы, барлық уақытын ұзақ мерзімді жоспарлауға және жоғары деңгейлі ойлауға жұмсай алатын адам отыр, бірақ ол өзінің ең маңызды жұмысы айналасындағыларға шынайы ризашылық білдіру деп есептеді. Міне, біз ұсынып отырған сенімдегі өзгеріс осы. Көшбасшы, дос және ата-ана ретінде шынайы ризашылық білдіру біздің ең маңызды міндеттеріміздің бірі екеніне сенбейінше, бізді тек мәселелерге назар аудартатын психикалық механизмдер мен жылдар бойы қалыптасқан әдеттерді жеңе алмаймыз.

Петерсен мырзаның іс-әрекетінің екінші ерекшелігі де назар аударуға тұрарлық. Ол өз қолымен қарапайым жазбалар жіберетін. Ондай хат алған кез келген адаммен сөйлессеңіз, жазбаларда көбінесе кішігірім жетістіктер туралы айтылғанын білесіз. Ол адамдарға тек үлкен жетістіктері («хоум-рандар») үшін ғана емес, сонымен қатар қосалқы құрамда отырып қолдау көрсеткені немесе үнсіз көмектескені үшін де алғыс айтатын. Біздің қазіргі тану стандарттарымызда екі үлкен кедергі бар. Біріншіден, ерлік монументалды болуы керек. Екіншіден, марапат соған сәйкес болуы тиіс; ол қымбат және көп уақытты қажет ететін болуы керек. Бұл әдетті бұзыңыз. Кішкентай нәрселерді іздеңіз және соларды мақтаңыз. Көбіміз үлкен жетістіктерді онсыз да тойлап жатырмыз.

Күйеулерге бұл жағын түсіну жиі қиынға соғады. Әйеліне шын мәнінде тек жылы сөз, жұмсақ жанасу немесе шынайы күлімсіреу қажет болғанда, күйеуі бұл мүмкіндіктерді айлап жіберіп алады да, бір күні жаңа көлік сатып алып береді. Немесе одан да сорақысы, ол әйеліне өзі керемет деп санайтын, бірақ әйеліне мүлдем ұнамайтын сыйлық береді. Сезімталдық танытпаудың бұл нұсқасы бойынша жүлде әйеліне Валентин күніне кәріз люгінің қақпағын сыйлаған жігітке тиесілі, өйткені оған әйелінің инициалдары басылған еді (Ньюарк қаласы үшін «CON»). «О, керемет, менің жеке кәріз люгім/әшекейім! Оның шынжыры бар ма? »

Үшінші элементті байқау сәл қиынырақ. Ford төрағасы күн сайын отырып, жазбалар жазды. Мұны күн сайын жасау арқылы оған ешкім ескерту жасаудың қажеті болмады. Біз жетістіктерді марапаттағымыз келсе де және ұсақ-түйектерді көруге дайын болсақ та, жиі ұмытып кетеміз. Мәселелер — бұл фон, ал шешімдер — негіз. Бұл әдетті өзгерту үшін, тек дұрыс жасалған нәрселерге назар аударуға арнайы уақыт бөліңіз. Күн сайын айналаны аралап, мақтауға тұрарлық элементтерді іздеу үшін уақыт белгілеңіз. Сосын оны істеңіз. Компьютерге отырыңыз, досыңыздың немесе әріптесіңіздің электрондық поштасын ашыңыз және ойлы жазба жазыңыз. Оны қысқа әрі шынайы етіңіз. Уақыт өте келе және тәжірибе жинақталған сайын, сіз дұрыс жасалған нәрселерді табиғи түрде байқай бастайсыз.

Егер біз кішігірім жетістіктерге назар аударып, сосын алғыс айтсақ немесе жазба, мүмкін кішкене ескерткіш сыйласақ, біз тым қарапайым және сараң болып көрінбейміз бе? Мына оқиғаны қарастырыңыз: Жыл сайын авторлардың бірі ескі досынан өз қолымен жазылған хаты бар туған күн ашық хатын алады. Ол бұл досын он жылдан астам уақыт көрмесе де, жыл сайын пошта жәшігіне ашық хат келеді. Бұл өте жағымды. Бұл оның отбасы мүшелерінен басқалардан алатын жалғыз ашық хаты және онда әрқашан ойлы, жеке өзіне арналған жазба болады. Кейде автор телефонды алып, ескі досына қоңырау шалады. Кейде алғыс хатын жібереді. Бірақ көбінесе ол жай ғана ашық хатты оқиды, жағымды достық туралы ойлайды және бағаланған адамның күлкісімен жымияды. Кішкентай, шын жүректен шыққан ризашылық сәттері ешқашан ескірмейді.

Әрине, ашық хат жіберетін адамның күнтізбесінде ескерту бар. Бұл — ишара. Әрине, ол жағымды және ілтипатты болуға тырысады. Бұл — бейілділік. Және әрине, ол жай ғана туған күннің болуы ойлы сөз айтуға жеткілікті себеп екенін түсінеді. Бұл — стандарттардың өзгеруі.

Жеке адамдарды оңашада, ал топтарды көпшілік алдында мақтаңыз

Бұл ұғым ұйымдарда әдетте болатын жағдайларға қайшы келеді. Кез келген марапаттау рәсімінің негізгі идеясы — адамдарға достары мен әріптестерінің таңданысына бөленуге мүмкіндік беру. Бұл — жақсы нәрсе. Дегенмен, зерттеулер көрсеткендей, бұл дұрыс ұйымдастырылмаса, көптеген адамдар марапатталып жатқандарға ренішпен қарайды. «Неге мен таңдалмадым? » — деген сұрақ жиі туындайды. Мүмкіндігінше, командалық жетістіктерді командамен бірге, ал жеке жетістіктерді оңашада атап өтіңіз.

Нәтижеге емес, процеске назар аударыңыз

Бұл да әдеттегі жағдайға қайшы келеді. Командалар да, жеке тұлғалар да көбінесе рекордтарды жаңартқаны үшін марапатталады. Мұның қауіпі — жоғары көрсеткіштерге жету үшін адамдар ережелерді, регламенттерді және саясаттарды бұзуы мүмкін. Кейде олар жай ғана есептерді қолдан жасайды («cook the books»). Бұл сандар маңызды емес дегенді білдірмейді, бірақ тиімді процестерді ұстанатын адамдарды марапаттаудың маңыздылығын көрсетеді.

Мысалы, Токиодағы Matsushita зауытында даяшылар тобы компания асханасында берілетін шайға ақша үнемдегені үшін Президенттік алтын медаль алды. 2 Даяшылар кімнің қайда отыратынын және қанша шай ішетінін бақылап, әр үстелге тиісті мөлшерді құйған. Олар ең көп ақша үнемдеген жоқ — тіпті оған жақын да емес — бірақ марапатқа ие болды, өйткені олар процесті басқаларға қарағанда жақсырақ орындады.

Құрылымға стихиялықты (еркіндікті) қосыңыз

Біз бұл мәселені аздап қозғадық; енді оған тереңірек үңілейік. Компанияларда берілетін танудың көбі құрылымдалған. Бізде ай сайынғы марапаттау рәсімдері өтеді; бізде жыл сайынғы банкеттер бар. Бұл іс-шаралар достарымыз бен әріптестерімізді құрметтеудің жалғыз орнына айналғанда, адамдар бұған күмәнмен қарай бастайды (cynical). Тану міндетті және шынайы емес болып көрінеді. Мақтау механикалық және суық сезіледі. Қарапайым, шынайы және жеке қолмен жазылған жазбалардың орнын бір рет жазылған, машиналармен қашалған және бәріне бірдей қолданылатын сәнді тақтайшалар басады.

Ресми мерекелеріңізді 10 есе көп бейресми мерекелермен толықтырыңыз. Жеке жазбалар жазыңыз, адамдарды дәлізде тоқтатып айтыңыз, печенье немесе гүл қалдырыңыз және «рақмет» сөзін мантраңызға айналдырыңыз. Дұрыс жасалған нәрселерді бақылаңыз, содан кейін өз алғысыңыз бен мақтауыңызды стихиялы және шынайы түрде білдіріңіз. Адамдарға не істегенін және бұл неге назар аударуға тұрарлық екенін айтыңыз, сосын қарапайым «Рақмет» сөзімен аяқтаңыз.

Тануды корпоративтік және отбасылық мәдениетіңіздің соншалықты бейресми, стихиялы, маңызды және үйреншікті бөлігіне айналдырыңыз, сонда ресми мерекелер механикалық және міндетті емес, шын жүректен шыққандай сезілетін болады. Мақтауды жеке стиліңіздің соншалықты үйреншікті бөлігіне айналдырыңыз, сонда сіз жауапкершілік туралы әңгімеге кіріскенде, қауіпсіз, сенімді және құрметті қарым-қатынас орнатып үлгерген боласыз.

D қосымшасы

Оқу топтарына арналған талқылау сұрақтары

«Шешуші жауапкершілікті» (Crucial Accountability) жүйелі түрде талқылау арқылы «бұл туралы ойланудан» «оны меңгеруге» көшіңіз. Отбасы мүшелерінен, достардан немесе әріптестерден шағын топ құрып, апта сайын талқылау өткізіңіз. Төменде кез келген топтық талқылауды бастауға көмектесетін сұрақтардың қысқаша тізімі берілген.

Осы кітаптағы талқылау сұрақтарының жүктеп алуға болатын нұсқасын алу үшін [LINK url=”http://www. vitalsmarts. com/bookresources”]http://www. vitalsmarts. com/bookresources[LINK] сайтына кіріңіз.

Отбасылар, командалар немесе ұйымдар жиі кездесетін күрделі және ұзаққа созылатын мәселелердің артында адамдар өткізбейтін немесе дұрыс өткізбейтін жауапкершілік туралы талқылаулар жатыр. Түсіндіріңіз. Сіз әдетте қандай жауапкершілік талқылауларынан қашасыз? Қандай нәтиже алшақтықтарына (performance gaps) қарсы тұруға батылыңыз жетті, бірақ оны нашар орындадыңыз? Жауапкершілік туралы талқылауды өткізу керек пе деген шешім қабылдағанда, адамдар сөйлемеу үшін өздерін көндіру үшін әдетте қандай айлаларды қолданады? Сіз қандай айлаларды жиі қолданасыз? «Үнсіздіктен зорлыққа» (silence-to-violence) көшу әдетін бұзу үшін сізге не қажет? Не нәрсеге қарсы тұру керектігін шешкенде, адамдар әдетте қандай қателіктер жібереді? «Суыр күні» (Groundhog Day) термині жауапкершілік талқылауларына қалай қатысты? Біреу сіздің сеніміңізді ақтамады. Сіз оны әдейі істеді деп ойлайсыз және сол үшін оған бәрін айтып тастағыңыз келеді. Неліктен сіз қазір жағдайды ушықтырып алу қаупінде тұрсыз? Неліктен жауапкершілік талқылауының алғашқы бірнеше секунды соншалықты маңызды? Адамдар нәтиже алшақтығын алғаш сипаттағанда әдетте қандай қателіктер жібереді? Адамдарды не ынталандырады және неге? Басқаларды ынталандыру мәселесінде билік басындағы адамдар қандай қателіктер жіберуі мүмкін? Адамдар уәдесін орындай алмағанда, жаңа көшбасшы немесе ата-ана қандай қателіктер жіберуі мүмкін? Басқалардың жұмыс істеуіне кедергі болғанда, неге олардан мәселені шешу жолдары туралы идеяларын сұрау керек? Неліктен басқалар үшін «оны жеңілдету» (make it easy) керек? Сіз бір мәселе туралы сөйлесіп жатырсыз және жаңа мәселе туындады — не істеуіңіз керек? Егер сіз жаңа мәселемен айналысуды шешсеңіз, қай кезде сіз жай ғана алаңдап отырсыз? Қай кезде сіз парасаттылық пен икемділік танытып отырсыз? Осы кітаптағы қай принцип сіз үшін ең маңызды болды? Қайсысы ең таңқаларлық болды? Қай дағдыны іс жүзінде қолдану ең қиын болды? Неліктен? Ол дағдыны жақсарту үшін не қажет? Сіздің талқылау тобыңыз әр мүшеге жауапкершілік талқылауларын жақсырақ өткізуге қалай көмектесе алады? Өте қиын әңгімеге дайындалу немесе жаттығу үшін бір-біріңізге қалай көмектесе аласыздар? Өзіңізді дұрыс ұстауды еске түсіру үшін қандай әдістерді қолдана аласыз — әсіресе ашуланып, «дәріс оқу режиміне» (lecture mode) көше бастағанда?

Ескертпелер

Кіріспе 1. VitalSmarts зерттеуі: Жаман туыстар жақсы адамдарда болғанда (Шілде 2009). 2. VitalSmarts зерттеуі: Достармен саясат туралы қалай сөйлесу керек — және әлі де дос болып қалу (Қыркүйек 2012). 3. VitalSmarts зерттеуі: Корпоративтік «сиқырлылар» (Қыркүйек 2006). 4. VitalSmarts зерттеуі: Пссст! Сіздің корпоративтік бастамаңыз өліп қалды және оны білмейтін жалғыз адам — сізсіз (Ақпан 2007). 5. Дебора Таннен, «Еркекше қалай бұйрық беру керек», New York Times журналы (28 тамыз 1994): 201–204. 6. Ричард П. Фейнман, Басқа адамдардың не ойлайтыны сізді неге мазалайды? (Нью-Йорк: Bantam Books, 1988), 214–215.

1-тарау 1. Пол Экман, Ашылған эмоциялар: Қарым-қатынасты және эмоционалдық өмірді жақсарту үшін бет-әлпетті және сезімдерді тану (Нью-Йорк: Henry Holt and Company, 2003). 2. Соломон Е. Аш, «Топтық қысымның пікірлерді өзгертуге және бұрмалауға әсері», Гарольд С. Гетцковтың редакциясымен, Топтар, көшбасшылық және адамдар (Питтсбург, Пенсильвания: Carnegie Press, 1951), 177–190. 3. Стэнли Милграм, Билікке бағыну: Эксперименттік көзқарас (Нью-Йорк: Harper & Row, 1974).

4-тарау 1. Курт Левин, Рон Липпет және Роберт Уайт, «Эксперименттік жолмен жасалған «әлеуметтік климаттардағы» агрессивті мінез-құлық модельдері», Әлеуметтік психология журналы 10 (1939), 271–299. 2. Юичи Шода, В. Мишел және П. К. Пик, «Мектепке дейінгі қанағаттануды кешіктіру арқылы жасөспірімдердің когнитивтік және әлеуметтік құзыреттілігін болжау: Диагностикалық жағдайларды анықтау», Даму психологиясы 26 (1990), 978–986.

C қосымшасы 1. Фред Бауэр, «Жазбаның күші», Жұмыстағы жүрек: өзін-өзі бағалауды қалыптастыруға және жұмыста жаныңызды оятуға арналған оқиғалар мен стратегиялар, Джек Кэнфилд пен Жаклин Миллер жинақтаған (Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1998), 190–194. 2. Масааки Имаи, Кайзен: Жапонияның бәсекелестік табысының кілті (Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1986), 19–20, 107.

Авторлар туралы

Осы марапаттарға ие болған авторлар тобы New York Times-тың төрт бестселлерін шығарды: Crucial Conversations: Tools for Talking when Stakes are High (2002), Crucial Accountability: Tools for Resolving Violated Expectations, Broken Commitments, and Bad Behavior (2005), Influencer: The New Science of Leading Change (2008) және Change Anything: The New Science of Personal Success (2011). Олар сондай-ақ корпоративтік оқыту мен ұйымдастырушылық тиімділік саласындағы инноватор — VitalSmarts компаниясының негізін қалаушылар болып табылады.

Керри Паттерсон

Керри Паттерсон марапаттарға ие болған оқу бағдарламаларының авторы және көптеген ұзақ мерзімді өзгерістерге бағытталған жобаларға жетекшілік еткен. 2004 жылы ол ұйымдастырушылық мінез-құлық саласына қосқан ерекше үлесі үшін BYU Marriott менеджмент мектебінің Дайер сыйлығын (Dyer Award) алды. Ол Стэнфорд университетінде докторлық жұмысын аяқтаған.

Джозеф Гренни

Джозеф Гренни — танымал спикер және кеңесші, ол соңғы отыз жыл ішінде корпоративтік өзгерістердің ірі бастамаларын жүзеге асырып келеді. Ол сондай-ақ әлемдегі кедей жандарға экономикалық тұрғыдан өзін-өзі қамтамасыз етуге көмектесетін Unitus Labs коммерциялық емес ұйымының негізін қалаушылардың бірі.

Дэвид Максфилд

Дэвид Максфилд — жетекші зерттеуші, кеңесші және спикер. Ол медициналық қателіктердегі адам мінез-құлқының рөлі, қауіпсіздік қатерлері және жобалардың орындалуы бойынша зерттеулерге жетекшілік етті. Докторлық жұмысын Стэнфорд университетінде психология мамандығы бойынша аяқтаған.

Рон Макмиллан

Рон Макмиллан — сұранысқа ие спикер және кеңесші. Ол Covey Leadership Center орталығының негізін қалаушылардың бірі және онда зерттеулер мен әзірлемелер жөніндегі вице-президент қызметін атқарды. Ол төменгі буын менеджерлерінен бастап Fortune 500 тізіміндегі компаниялардың басшыларына дейінгі жетекшілермен жұмыс істеген.

Эл Свитцлер

Эл Свитцлер — бүкіл әлем бойынша Fortune 500 тізіміне кіретін ондаған компаниялардың басшыларымен оқыту және басқару бастамаларын жүргізген танымал кеңесші және спикер. Ол сондай-ақ Мичиган университетіндегі Атқарушы орган басшыларын дамыту орталығының (Executive Development Center) факультетінде қызмет еткен.

VitalSmarts туралы

Корпоративтік оқыту мен ұйымдастырушылық тиімділік саласындағы инноватор VitalSmarts командалар мен ұйымдарға олар үшін ең маңызды нәтижелерге қол жеткізуге көмектеседі. Отыз жылдан астам уақытқа созылған ғылыми зерттеулерге негізделген және марапаттарға ие болған оқу өнімдерінің көмегімен VitalSmarts компаниясы Fortune 500 тізіміндегі үш жүзден астам компанияға мінез-құлықты жылдам, тұрақты және өлшенетіндей өзгертудің дәлелденген әдісін қолдана отырып, айтарлықтай нәтижелерге жетуге көмектесті. VitalSmarts компаниясы сегіз жыл қатарынан Inc. журналының нұсқасы бойынша Америкадағы ең қарқынды дамып келе жатқан компаниялардың бірі ретінде танылды және бүкіл әлем бойынша 800 000-нан астам адамды оқытты.

VitalSmarts-та көптеген оқу бағдарламалары бар, соның ішінде Crucial Conversations®, Crucial Accountability™, Influencer Training® және Change Anything™ Training. Әрбір курс ықпал етудің тиімді дағдылары мен стратегияларына назар аудара отырып, маңызды ұйымдастырушылық нәтижелерді жақсартады. VitalSmarts авторлары New York Times-тың төрт бестселлерін жазды: Crucial Conversations, Crucial Accountability, Influencer және Change Anything. Сондай-ақ VitalSmarts орындарда кеңес беру, зерттеулер жүргізу, басқарушы команданы дамыту және спикерлік қызметтерді ұсынады.

Пікірлер (0)

Әзірге пікір жоқ.