Менің бала кезімде Нью-Йорк қаласындағы Horn & Hardart Automats автоматтарында «сиқырлы түрде» қайта пайда болатын тағамдарға таңғалғаным әлі күнге дейін айқын есімде. Тіпті сол кішкентай кезімде-ақ мен саудагер болудың не екенін түсіне бастадым.
Алға қарай
Howard Schultz
Жазылымсыз режим: 20-беттен кейін жазылым беті ашылады, әрі қарай әр 10 бет сайын (ең көбі 5 рет).
20 px
1.85
0.30 px
0.95 em
Осының бәріне қол жеткізуге мүмкіндік берген сүйіспеншілігі мен түсіністігі үшін әйелім Шериге және балаларым Джордан мен Аддисонға арнаймын.
Иә, мен сізді ағысқа қарсы жүзуге итермелегім келеді. Мен басқаларға, жастарға, қажырлы еңбектің дәмін, жақсаруға деген құштарлықты, жинаған ақшаны дүкен немесе шеберхана ашуға жұмсап, содан кейін оны кеңейту мен үлкейтуді үйреткім келеді. Бұл тек ақша табу үшін емес, идеяны — сапалы жасалған және жақсы сатылатын заттардың өміршеңдігі туралы идеяны тамырландыру үшін қажет.
Егер адам өзінің шеберханасын, дүкенін, бизнесін жоғалтса, ол өз жолын да жоғалтады.
Альдо Лоренци Coltelleria G. Lorenzi иесі «Via Montenapoleone-дағы сол дүкен» кітабының авторы
Кіріспе
«Бұл күн мен үшін өте ерекше», — дедім мен шағын мейрамханада айналамда отырған баристалар мен олардың дүкен менеджеріне. «Тура 28 жыл бұрын, 1982 жылдың 7 қыркүйегінде мен Пайк-Плейс-Маркеттегі алғашқы Starbucks дүкенінде, дәл сіздердің дүкендеріңізде жұмыс істей бастадым».
Мен қалтамнан кілтті шығардым. «Алдыңғы есіктің кілті әлі де менде». Олар Starbucks-тың бас атқарушы директоры (CEO) мұндай затты өзімен бірге алып жүреді деп күтпеген еді, бірақ мен оны компанияның мұрасын және менен бұрын келген барлық адамдарды құрметтеу жауапкершілігін үнемі есіме салып тұру үшін кілт сақинасында сақтаймын. 1971 жылы ашылғаннан бері Пайк-Плейс дүкенінің алдыңғы интерьері, соның ішінде түпнұсқа логотипі өзгеріссіз қалды.
Бірнеше апта бұрын дүкен менеджері Чед Мур маған электронды пошта арқылы хат жазып, өз командасының сегіз апта қатарынан рекордтық сатылымға қол жеткізгенін мақтанышпен айтқан болатын. Бұған қатты тәнті болып, мен бүкіл команданы кешкі асқа шақырдым. Барлығы қатыса алуы үшін, біз мерекелеп жатқанда Пайк-Плейс дүкенінде басқа жерлерден келген баристалар мен бірнеше аудандық менеджерлер жұмыс істеуге ерікті болды. Міне, Сиэтлдің осы бір жылы кешінде біздің 27-міз мейрамханада оңаша отырмыз.
Ас ішу барысында мен әр үстелдегі адамдармен әңгімелестім. Топтағылардың жасы 28 бен 40 аралығында болды, әңгіме еркін әрі қызу жүрді. Бір сәтте біреу менен өз тарихым туралы аздап айтып беруімді өтінді. Мен еріксіз күлімсіредім.
Мен Нью-Йорктің Бруклиндегі кедей аудандарында өстім, колледждегі оқу ақысын өзім төледім және Starbucks деп аталатын шағын кофе компаниясына маркетинг бөлімінің басшысы болып жұмысқа тұру үшін әйелім Шеримен бірге Сиэтлге (Вашингтон штаты) көшіп келдім. Алғашқы апталарымды Пайк-Плейс дүкенінде кофе туралы бәрін үйренумен, клиенттерге жаңа піскен дәндерді өлшеп салып, оларды шағын пакеттерге тығыздап жабумен өткіздім. Бірақ Италияға жасаған іссапарымда мен күтпеген жерден өзімнің шынайы құштарлығымды таптым.
Милан мен Веронадағы шағын эспрессо-барларды аралап жүріп, бір шыны кофе ішудің адамдарды байланыстыру және олардың арасында қауымдастық құру күшіне таңғалдым. Сол сәттен бастап мен Америка Құрама Штаттарына әлемдік деңгейдегі кофені және итальяндық эспрессо-барлардың романтикасын әкелуге бел будым. Бұл адамдардың өмірін байыта алатын тәжірибе екеніне шын жүректен сендім. Бірақ көптеген адамдар менің көзқарасыма сенбеді — ол кезде Starbucks дүкендері сусындар сатпайтын, тек тұтас дәнді және ұнтақталған кофе ғана сататын. Сондықтан мен Starbucks-тан кетіп, жеке Il Giornale кофе компаниясын аштым. Біз Сиэтлде екі эспрессо-бар және Канаданың Ванкувер қаласында біреуін аштық.
Кейін, 1987 жылы мен бұрынғы жұмыс берушілерімнің алты дүкені мен кофе қуырғыш зауытын сатып алу мүмкіндігіне ие болдым, бірақ ақшам жеткіліксіз еді. Бірнеше инвестордың қолдауымен мен екі компанияны біріктіріп, Starbucks Coffee Company атауын қалдыруды жөн көрдім. Сол жылдың аяғында бізде 11 дүкен, 100 қызметкер және ұлттық бренд құру туралы арман болды.
2010 жылдың күзінде, осы кітап баспаға кетіп бара жатқанда, Starbucks өзінің 40 жылдық тарихындағы ең жақсы қаржылық көрсеткіштерін көрсетті — бұл сыншылардың «біздің ең жақсы күндеріміз артта қалды» деген болжамдарына қарамастан орын алды. Бүгінгі таңда Starbucks-тың бизнесі бұрын-соңды болмағандай сау, ол тек бүкіл әлем бойынша жаңа дүкендер ашу арқылы ғана емес, сонымен қатар клиенттермен тереңірек қарым-қатынас орнату, инновациялық ұсыныстар және өнімдерімізді сататын орындарды көбейту арқылы табысты өсуге дайын. Бүгінде Starbucks-тың жылдық табысы 10 миллиард доллардан асады және аптасына 54 елдегі 16 000 дүкенде 60 миллионға жуық келушіге қызмет көрсетеді. 200 000-нан астам адам, біз оларды серіктестер деп атаймыз, Starbucks-ты танытады.
Бұл сандар біздің компанияның табысының бір өлшемі болғанымен, Starbucks-ты шынайы табысты ететін олар емес, кем дегенде менің анықтама бойынша.
Бизнес көшбасшысы ретінде менің мақсатым ешқашан тек жеңіске жету немесе ақша табу болған емес; ол сонымен қатар пайда мен әлеуметтік ар-ұждан арасындағы теңгерімді сақтауға тырысатын ұлы, мәңгілік компания құру болды. Ешбір бизнес алдымен өз ісіне қатысы бар барлық адамдарға жақсылық жасамай, акционерлері үшін табысты бола алмайды. Біз үшін бұл кофе фермерлері мен баристалардан бастап, клиенттер мен көршілерге дейін барлығына құрметпен және абыроймен қарауға тырысу дегенді білдіреді. Мен адамгершілікті құрбан етпей, тиімділікке ұмтылу асқақ естілетінін түсінемін. Бірақ мен — тіпті Starbucks пен мен жолымыздан адасқан кезде де — сол мақсаттан бас тартудан үзілді-кесілді бас тарттым.
Ондаған жылдар бойы Starbucks акционерлері мен серіктестері гүлденді. Біз толық емес жұмыс күні істейтін қызметкерлерге жан-жақты медициналық сақтандыруды да, акция опциондары түріндегі капиталды да ұсынған алғашқы АҚШ компаниясы болдық және бізді үнемі жұмыс істеуге тамаша орын ретінде мақтайтын. 2000 жылы мен бас атқарушы директорлықтан кетіп (Starbucks-тың алғашқы күндерінен бастап біз барлық лауазым атауларын кіші әріппен жазамыз), жаһандық стратегия мен кеңеюге назар аудару үшін төраға болдым. Кейінгі жылдары біз дүкендеріміздің өсуін және сенімділігімізді жеделдеттік, ал сатылымдарымыз бен пайдамыз тоқсан сайын өскен сайын акцияларымыздың бағасы да шарықтап кетті.
Бірақ бір күні ол өсу тоқтады.
2007 жылға қарай Starbucks өзіне-өзі опасыздық жасай бастады. Өсуге тым құмартқанымыз сонша, біз операциялық қызметке мән бермей, бизнесіміздің негізінен алшақтап кеттік. Бұған ешқандай нақты қате шешім, тактика немесе жеке адам кінәлі емес еді. Зақым баяу және байқалмай, свитердің жібі бір-бірлеп сөгілгендей біртіндеп орын алды. Шешімнен шешімге, дүкеннен дүкенге, клиенттен клиентке дейін Starbucks өзінің негізі қаланған ерекше қасиеттерін жоғалта бастады. Ең сорақысы, әлем бірнеше бағытта бұрын-соңды болмаған өзгерістерді бастан өткеріп жатқанда, біздің компанияның өзі тудырған проблемалары сыртқы жағдайлармен ушыға түсті.
Ең бастысы, экономика триллиондаған долларлық жеке байлықты жоятын, несие дағдарысына, тұрғын үй нарығының күйреуіне және жоғары жұмыссыздыққа әкелетін, ақыр соңында толыққанды жаһандық рецессияға ұласатын жойқын қаржылық дағдарысқа қарай бет алды.
Сонымен бірге тұтынушылардың мінез-құлқында түбегейлі өзгеріс орын алды: адамдар тек шығындарды үнемдеп қана қоймай, сонымен бірге қоршаған ортаға көбірек мән беретін, денсаулығын ойлайтын және этикалық тұрғыдан саналы бола бастады. Клиенттер өздері істес болатын компанияларға, соның ішінде Starbucks-қа жоғары стандарттар қоя бастады.
Сондай-ақ цифрлық революция және ақпарат ағынының өзгеруі — онлайн-медиа мен әлеуметтік желілердің таралуы, блогтардың көбеюі орын алды. Пікірлер мен жаңалықтардың нақты уақыт режиміндегі жаһандық алмасуы Starbucks-тың әрбір қадамын аңдып отырғандай көрінді.
Ақыр соңында, көпұлтты корпорациялардан бастап тәуелсіз кофеханаларға дейінгі жаңа кофе және эспрессо бәсекелестерінің ағыны нарыққа еніп, Starbucks-ты жиі ашықтан-ашық өткір сынмен нысанаға алды.
Бұл кез келген компания үшін қиын сынақ болар еді. Ал Starbucks-қа келетін болсақ, мен кез келген қауіпті өзіме өте жақын қабылдаймын. Starbucks менің қанымда. Ол менің бір бөлшегім болғаны сонша, оның ыдырауына жол беру мүмкін емес еді. Өте көп адам өз қызметкерлері мен инвесторларын марапаттайтын және көптеген жылдар бойы жоғары сапалы өнім мен тәжірибе ұсынған компания құру үшін тым көп еңбек етті.
Төраға ретінде мен өзіміз тудырған проблемалар үшін өзімді жауапты сезіндім. Бізге қысым көрсетіп жатқан әртүрлі сыртқы факторларға қалай төтеп беру керектігін нақты білмесем де, бизнесті күнделікті бақылаусыз Starbucks-тың батып бара жатқанын тоқтата алмайтынымды түсіндім.
Сондықтан 2008 жылдың қаңтарында мен көптеген адамды таңғалдырып, бас атқарушы директор (ceo) лауазымына қайта оралдым.
Onward («Алға») — бұдан кейін не болғаны туралы хикая.
1-бөлім: Сүйіспеншілік
1-тарау. Шындық сусыны
2008 жылдың ақпанында бір сейсенбі күні түстен кейін Starbucks АҚШ-тағы барлық дүкендерін жауып тастады.
7 100 жабық есікке ілінген хабарландыру оның себебін түсіндірді:
«Біз эспрессомызды кемелдендіруге уақыт бөліп жатырмыз.
Кемелді эспрессо машықтануды талап етеді.
Сондықтан біз өз шеберлігімізді шыңдауға күш салып жатырмыз».
Осыдан бірнеше апта бұрын ғана мен Сиэтлдегі кабинетімде отырып, компания ішінде пайда бола бастаған көптеген проблемаларды тез арада қалай шешуге болатыны туралы бірінен соң бірі жиналыстар өткізген едім. Бір команда қысқа мерзімде 135 000 баристаны мінсіз эспрессо құюға қалай қайта оқытуға болатынын анықтауы керек болды.
Эспрессо құю — бұл өнер, ол баристадан сусынның сапасына мән беруді талап етеді. Егер бариста бәрін жай ғана механикалық түрде істесе, егер ол мән бермей, тым әлсіз немесе тым ащы сапасыз эспрессо дайындаса, онда Starbucks 40 жыл бұрын алдына қойған мақсатының мәнін — адам рухына шабыт беруді жоғалтады. Мен бір шыны кофе үшін бұл өте асқақ миссия екенін түсінемін, бірақ саудагерлер осылай істейді. Біз қарапайым нәрсені — аяқ киімді немесе пышақты алып, оған жаңа өмір сыйлаймыз, біз жасаған нәрсе басқалардың өміріне әсер ете алатынына сенеміз, өйткені ол біздің өмірімізге әсер етті.
Starbucks әрқашан кофеден әлдеқайда жоғары болды. Бірақ керемет кофесіз біздің өмір сүруіміздің мәні жоқ.
«Біз барлық нұсқаларды қарастырдық», — деді айналамда отырған команда. «Наурыз айына дейін бәрін қайта оқытудың жалғыз жолы — дүкендерімізді бірден жабу».
Мен креслома сүйендім. Бұл күшті мәлімдеме болар еді, бірақ бұған дейін ешбір бөлшек саудагер мұндай қадамға бармаған. Тәуекелдерді ойлап: «Бұл үлкен идея», — деп жауап бердім. Starbucks сатылым мен еңбек шығындарынан бірнеше миллион доллар жоғалтар еді. Бұл сөзсіз болатын жағдай. Бәсекелестер біздің жоқтығымызды пайдаланып, клиенттерімізді тартып алуға тырысады. Сыншылар масаттанады, пессимистер кекетеді, ал болжап болмайтын БАҚ өкілдерінің назары бізді ұятқа қалдыруы мүмкін еді. Уолл-стритте біздің акцияларымыз бұдан да төмен түсуі ықтимал. Ең қауіптісі, мұндай жаппай қайта оқыту шарасы Starbucks-тың ендігі жерде сапалы емес екенін өзіміз мойындағандай қабылдануы мүмкін еді. Бірақ өзіме адал болсам, бұл шындық екенін білетінмін.
Еріндерімді жымқырып, командаға қарадым. «Істейік».
Біздің компания мен адамдарымыз туралы ойлағанда ойыма бір сөз келеді. Ол сөз — «сүйіспеншілік». Мен Starbucks-ты жақсы көремін, өйткені біз жасауға тырысқан нәрсенің бәрі адамгершілікке негізделген.
Құрмет пен абырой.
Құштарлық пен күлкі.
Жанашырлық, қауымдастық және жауапкершілік.
Шынайылық.
Бұл — Starbucks-тың бағдарлары, біздің мақтанышымыздың көзі.
Көптеген адамдар экран алдында жалғыз отырған уақытта жеке байланыстарды бағалау; көптеген мәселелер адамдарды бір-біріне қарсы қойған заманда адами қарым-қатынастарды орнатуға ұмтылу; және ережелер жиі бұзылатын кезде, тіпті бұл қымбатқа түссе де, этикалық тұрғыдан әрекет ету — бұл біз болуға ұмтылған мақсаттың негізіндегі игі істер.
Отыз жылдан астам уақыт бойы кофе менің қиялымды баурап алды, өйткені ол жеке адамдарға да, қауымдастыққа да қатысты сусын. Руандалық фермер. Екі континенттегі алты Starbucks зауытындағы сексен қуыру шебері. 54 елдегі мыңдаған баристалар. Симфония сияқты кофенің күші оның тартымдылығын үйлестіретін бірнеше адамның қолында. Топырақтан шыныға дейінгі жолда көп нәрсе дұрыс болмай қалуы мүмкін, бірақ бәрі дұрыс болған кезде, бұл керемет нәтиже береді! Қалай дегенмен, кофе өтірік айтпайды. Ол айта алмайды. Әрбір жұтым — оны жасауға жұмсалған техникалық және адами шеберліктің дәлелі.
2008 жылдың басында мен адамдардың Starbucks-қа деген сүйіспеншілігінің қайта оянғанын қатты қаладым, сондықтан да ескертулерге қарамастан, Америкадағы барлық дүкендерімізді жабу туралы шешім қабылдадым. Мен қорқыныштан гөрі белгісіздік сезімін көбірек сезіндім. Менің сенімім тек кофені кемелдендіру ғана емес, Starbucks-тағы әрбір адамның клиенттеріміз үшін болуы тиіс құштарлығы мен адалдығын қалпына келтіруіміз керек дегенге негізделді. Бұл алға қарай көптеген қадамдар жасамас бұрын, бір қадам артқа шегінуді білдірді.
Америка Құрама Штаттарының қалаларында сағат 17:30 болғанда, клиенттерден дүкендерден шығуы өтініліп, есіктер жабылды. Іште жасыл алжапқыш киген баристаларымыз Сиэтлдегі кофе сарапшылары бірнеше күн ішінде түсіріп, 7 100 дүкенге 7 100 DVD ойнатқышымен бірге жіберген қысқа фильмді тамашалады. Ол күні түстен кейін біздің адамдардың естігені шынайы әрі нақты болды:
Егер эспрессо шүмектен стақанға краннан аққан су сияқты тым тез ақса, оның дәмі әлсіз, ал құрамы сұйық болады. Тым баяу ақса, бұл ұнтақтаудың тым майда екенін білдіреді және дәмі ащы болады. Мінсіз эспрессо қасықтан аққан балға ұқсауы керек. Ол қою және карамельді тәтті дәмге ие болады.
Егер эспрессо жеткілікті деңгейде жақсы болмаса, мен видеоның соңында барлығына оны төгіп тастап, қайтадан бастауға рұқсат бердім.
Содан кейін сүт мәселесі болды.
Біздің эспрессо сусындарымыз үшін кремді, тәтті консистенция жасау үшін сүтті булау өте маңызды. Өкінішке орай, тиімділікке ұмтылу барысында біздің компания баристалар арасында кейбір жаман әдеттер қалыптастырған еді. Біз олардың көбіне сүтті дұрыс булауды — бұл процесс сүтті дұрыс тәсілмен желдетуді және қыздыруды талап етеді — үйретпегеніміз былай тұрсын, кейбіреулері клиенттің тапсырысына дейін үлкен құмыраларда сүтті булап қойып, оны қалдырып, қажет болған кезде қайта булап жүрген екен. Бірақ буланғаннан кейін сүт ыдырай бастайды және тәттілігін жоғалтады. Біз бұл әрекеттерді түзетіп, жоғары стандарттарға оралуымыз керек болды.
Видео арқылы адамдармен сөйлескенде менде ешқандай дайын мәтін болған жоқ, тек шын жүректен шыққан өтініш болды. «Мәселе компанияда немесе брендте емес», — дедім мен. «Бұл сізден басқа ешкімге қатысты емес. Оның жақсы екенін немесе еместігін сіз шешесіз, менің сізге деген толық қолдауым, ең бастысы, сенімім бар. Іс-әрекеттерімізді сол мінсіз эспрессомен өлшейік».
Осы уақытта қала сайын жаңалықтар топтамалары жабылған дүкендерімізге камераларын бағыттап, тілшілер аң-таң болған клиенттерден сұхбат алып жатты. The Baltimore Sun басылымында «Starbucks-сыз әлем бе?» деген тақырып шықты. Нью-Йоркте: «Starbucks-тың жабылуы — Нью-Йорк тұрғындары үшін үлкен қиындық». Интернетте күні бойы оң және теріс пікірлер ағылды, ал теледидарда CNN, ABC, NBC, CBS, Fox News және басқалары дүкендердің жабылуын жазда қар жауғандай таңғалыспен көрсетті. Түнгі комедиялық шоулар да бізді келеке етті. Сиэтлдегі үйімде отырып, мен Стивен Колберттің кофеинсіз өткен үш азапты сағаты туралы әзіл-жаңалықтарын тамашаладым, ол видеоның соңында үстіне кофе, көбік және даршын шашып шомылды. Мен бірнеше айдан бері алғаш рет күліп ұйықтадым.
Ол күні бәрі бірдей жақсы болған жоқ. Болжанғандай, Starbucks ақша жоғалтты. Шамамен 6 миллион доллар. Бір бәсекелес 99 центтік эспрессо сусындарын жарнамалау арқылы біздің клиенттерімізді тартып алуға тырысты. Кейбір сыншылар қателігімізді мойындау арқылы Starbucks брендіне мәңгілік нұқсан келтірдік деп аяусыз сынады. Бірақ мен дұрыс істегенімізге сенімді болдым. Өз адамдарымызға инвестиция салу қалайша қате болуы мүмкін?
Жабылғаннан кейінгі апталарда біздің кофенің сапа көрсеткіштері жоғарылады және солай қалды. Маған Филадельфиядағы бір баристадан мынадай оқиға жетті:
Бүгін таңертең менің дүкеніме бір мырза келіп, эспрессо ішіп көргісі келетінін, бірақ оның тым ащы болуынан қорқатынын айтты. Сосын мен оған мінсіз эспрессо дайындап беретінімді және оған Американо жасап беретінімді айттым. Біз бірге эспрессо, оның шығу тегі және мінсіз шыныдан қалай ләззат алу керектігі туралы сөйлестік. Оған қатты ұнағаны сонша, ол тағы да келетінін айтты. . . Меніңше, мен өмірлік клиент таптым.
Бұл мен үшін дұрыс істегеніміздің жеткілікті дәлелі болды.
Өмірімізде қисынға, ақылға және біз сенетін адамдардың ақылды кеңестеріне қайшы келетін таңдау жасау үшін батылдық жинайтын сәттер болады. Барлық тәуекелдер мен ұтымды дәлелдерге қарамастан, біз таңдаған жолдың дұрыс және ең жақсы екеніне сенетіндіктен, алға ұмтыламыз. Біз іс-әрекетіміздің қайда апаратынын нақты білмесек те, бейтарап бақылаушы болудан бас тартамыз.
Дәл осындай құштарлық сезім романтиканы тұтандырады, шайқастарда жеңіске жеткізеді және адамдарды басқалар батылы бармайтын армандарға жетелейді. Өзімізге және дұрыс нәрсеге деген сенім бізді кедергілерден асырып түсіреді және өміріміз жаңа арнада өрбиді.
«Өмір — бұл сіздің барлық таңдауларыңыздың жиынтығы», — деп жазды Альбер Камю. Үлкен болсын, кіші болсын, біздің іс-әрекеттеріміз болашағымызды қалыптастырады және жол бойында басқаларға шабыт береді деп үміттенеміз.
Сайып келгенде, дүкендерімізді жабу символдық тұрғыдан өте маңызды болды. Бұл Starbucks серіктестері — біз қызметкерлерімізді осылай атаймыз — үшін біріктіруші оқиға болды, ол біздің шамадан тыс өсуге назар аударған жылдарымызда жоғалтып алған эмоционалды байланыс пен сенімді қайта орнатуға көмектесті. Бүгінгі таңда мен қолдайтын бұл батыл қадам Starbucks-қа шешімділіктің оралғаны туралы хабар берді. Әрине, сол сейсенбіден кейін мыңдаған Starbucks эспрессолары бал сияқты құйыла бастады. Бірақ символдық әрекет пен үш сағаттық білім біздің қордаланған мәселелерімізді шеше алмас еді. Біздің әлі жүрер жолымыз ұзақ болатын — мен бас атқарушы директор болып оралғанда ойлағаннан да ұзақ. 2008 жылдың қысында өмір сүру үшін күрес басталды. Біз бетпе-бет келген нәрсе нағыз сынақ еді және мен оған өткен жыл бойы дайындалған болатынмын.
2-тарау. Махаббат хикаясы
Бір нәрсені жақсы көргенде, сезімдеріміз жиі біздің әрекеттерімізге түрткі болады.
Бұл кәсіпкерлердің күн сайын кездесетін сыйы мен сынағы. Біз армандаған және нөлден бастап құрған компаниялар біздің бір бөлшегіміз және өте жеке дүние. Олар — біздің отбасымыз. Біздің өміріміз.
Бірақ кәсіпкерлік жол бәріне бірдей емес. Иә, жетістіктер керемет, ал марапаттар тебірентерлік болуы мүмкін. Бірақ құлдыраулар жүрегіңізді ауыртуы мүмкін. Кәсіпкерлер өз істерін сондай деңгейде жақсы көруі керек, оны істеу құрбандыққа, кейде ауырсынуға тұрарлық болуы қажет. Бірақ басқа ештеңе істеу мүмкін емес деп ойлаймыз.
[MӘТІН АЯҚТАЛДЫ]
2007 жылдың ақпан айындағы бір таңда, ауыр оймен, ас үйімдегі ұзын үстелде жалғыз отырып, Starbucks-тың ең жоғарғы басшыларына арналған меморандумды өз қолыммен жаздым.
Сртта әлі екі сағаттай қараңғы болады, ас үйіміздің терезелеріне жаңбыр сіркіреп тұрды. Шери екеуміздің Сиэтлде тұрып жатқанымызға 25 жылға жуықтаған еді. Нью-Йорктегі достарымыз көшпес бұрын бізге бұл жақтың қолайсыз ауа райы туралы ескерткен болатын. Олардың болжамдары тым асыра сілтеген болып шықты, сонымен қатар Тынық мұхитының солтүстік-батыс жағалауының қатал сұлулығы мен байсалды өмір салты ол кемшіліктерді жуып-шайып жіберетін. Маған Сиэтлдің қысы ұнайтын, шыны керек, ол ылғалдыдан көрі көбіне сұрғылт тартатын. Дәл осындай жаңбырлы қысқы таңдар терең ойға шомуға өте қолайлы еді. Мен жазуға кірістім.
«Мен сіздермен кейбір ойларымды бөліскім келеді».
Өзімнің бизнес философияларымды, сезімдерім мен жоспарларымды әріптестеріме жазбаша түрде ашық білдіру 1986 жылдан бергі әдетім еді... бірақ мен тым алға кетіп бара жатырмын.
Мені сол күні, сол үстелге әкелген, қоғамда қызу пікірталас тудырып, Starbucks-тың да, менің де болашағымды өзгерткен меморандумды жазуға итермелеген сапар осыдан көптеген жылдар бұрын басталған болатын.
Менің кофеге деген махаббатым алғаш рет Starbucks деп аталатын шағын кофе компаниясының төрт дүкеніне маркетинг бөлімінің басшысы болып жұмысқа орналасқанда оянды. Бұл 1982 жыл болатын. Дегенмен, кофенің сиқырын мен тек бір жылдан кейін Италияға жасаған іс-сапарымда шынайы сезіндім. Ол сапар бүгінгі Starbucks Coffee Company-ге айналған үлкен істің себілген дәні еді.
Миландағы бір күні таңертең қонақүйден көрмеге бара жатып, жолай кішкене кофе-барға бас сұқтым. «Buon giorno!» — деді касса артында тұрған арықша келген егде адам, мені күнде келетін тұрақты клиенті секілді қарсы алды. Ол кофені ұнтақтап, сүтті бумен пісіріп, эспрессо құйып, капучино дайындап және кофе-барда қатарласа тұрған тұтынушылармен әңгімелесіп жатқанда, оның қимылдары өте дәл әрі әсем, бейне бір нәзік би билеп жүргендей көрінді. Кішкентай дүкендегілердің бәрі бір-бірін танитындай көрінді, мен күнделікті қайталанатын бір рәсімнің куәгері болғанымды сездім.
— Эспрессо? — деп сұрады ол менен.
Мен басымды изедім, ол мен үшін сол рәсімді қайталап жатқанда, эспрессо машинасы мақсатты түрде ысылдап, гүрілдеген сайын маған қарап жымиып қояды. «Бұл оның жұмысы емес, бұл оның құштарлығы», — деп ойладым мен.
Бруклиннің мектеп аулаларында футбол ойнап өскен ұзын бойлы жігіт үшін, бариста деп аталатын сыпайы итальяндық мырзаның тек мен үшін дайындаған қара кофе толтырылған кішкентай ақ фарфор <span data-term="true">демитасс</span> шыныаяғын ұсынуы — бұл нағыз рухани әсер еді.
Бұл жай ғана кофе ішу емес, бұл нағыз театр еді. Өз алдына бөлек бір тәжірибе.
Эспрессоның қанық дәмі мені жылытқаннан кейін, мен бариста мен кассирге алғыс айтып, көрме залына қарай жолымды жалғастырдым, жол бойы тағы бірнеше кофе-барға тоқтадым. Әр орам сайын кемінде біреуі кездесетін сияқты! Ішінде әрқашан ұқсас көрініс: бір немесе екі білікті бариста тұтынушылардан көрі достарына көбірек ұқсайтын адамдар үшін эспрессо, капучино және мен әлі дәмін татып көрмеген басқа да сусындарды дайындап жатады. Әр барда мен қауымдастықтың тынысын және бір шыныаяқ эспрессо үстінде өмірдің баяулайтынын сезіндім.
Шеберлік пен адами байланыстың үйлесімі, жаңа демделген кофенің жылы хош иісі мен қуаттандыратын дәмі жүрегімнің ең нәзік қылын шертті. Ойым сан-саққа жүгірді. Мен өз болашағымды және сол кезде тек үй жағдайында тұтынуға арналған қапталған дәнді және ұнтақталған кофе сататын Starbucks-тың болашағын көз алдыма елестеткендей болдым. Ол кезде дайын сусындар сатылмайтын.
Миланнан кейін мен көрген-білгеніммен бөлісуге асығып, АҚШ-қа ұшып келдім. Бірақ менің бастықтарым — Starbucks-тың алғашқы негізін қалаушылары, мен оларды қатты құрметтейтінмін — Сиэтлде кофе-бар мәдениетін қайта құру туралы менің арманымды қолдамады. Менің салымым суға кетті, бірақ менің сенімім соншалықты күшті болды, соның нәтижесінде 1986 жылдың сәуірінде мен Starbucks-тан кетіп, жеке бөлшек сауда кофе компаниямды құру үшін жергілікті инвесторлардан қаражат жинадым. Мен оны Миланның күнделікті газетінің құрметіне Il Giornale деп атадым.
Сол жылы Il Giornale өзінің алғашқы дүкенін Сиэтлдегі ең жаңа, ең биік кеңсе мұнарасы — Columbia Center-дің фойесінде ашты. Дүкеннің ауданы 710 шаршы фут еді, сол кезде ешқандай активім болмаса да, жалдау шартына жеке кепілдік беруіме тура келді. Еңбек шығындарын азайту үшін мен және екі әріптесім — кофені негізгі сатып алушымыз Дейв Олсен мен Дженнифер Эймс-Карреман — кейде баристалармен бірге касса артында жұмыс істедік. Кофе құйдық. Сүтті бумен пісірдік. Сусындарды араластырдық.
Мен сондай-ақ қызметкерлерге алғашқы меморандумымды жаздым. Онда мен компанияның миссиясын, біз қол жеткізуіміз керек мақсаттарды және оларға қалай жету керектігін көрсеттім. Мен өзіме сенімді болдым, өйткені менің құштарлығым нық сеніммен нығайтылған еді. Мен сендім. Меморандумның үні сол кездегі мен сияқты жас кәсіпкердің амбициясы мен құлшынысын бейнеледі:
Il Giornale жер бетіндегі ең үздік кофе-бар компаниясы болуға ұмтылады. Біз тұтынушыларымызға жұмыс күнін бастауға және жалғастыруға көмектесетін жоғары сапалы кофе мен оған қатысты өнімдерді ұсынамыз. Біз тұтынушыларымызға білім беруге шынайы мүдделіміз және пайда үшін этикамыз бен адалдығымызды құрбан етпейміз. . . . Біздің кофе-барлар адамдардың бұл сусынға деген көзқарасын өзгертеді және біз әрбір Il Giornale кофе-барына тұтынушыларымыздың құрметі мен адалдығына ие болатын сапа, өнімділік пен құндылық деңгейін енгіземіз.
Соңында, қолтаңбамның үстіне дәстүрлі «Рақмет» немесе «Құрметпен» дегеннің орнына, мен «Алға» (Onward) деп жаздым.
Осы күнге дейін сол меморандумды жазбас бұрын бұл сөзді қолданған-қолданбағанымды білмеймін. Бірақ сол сәтте бұл сөз маған қатты әсер етті. Ол біздің шағын компаниямыз кіріскен қиын, бірақ қызықты шытырман оқиғаға сәйкес келетін ұран сияқты дұрыс сезілді. Болашаққа ұмтылған. Епті. Табанды. Сәттілікке деген тынымсыз құштарлық, бірақ әрқашан басты тік ұстау.
Бұл шынымен де үлкен сапар болды.
Он алты айдан кейін мен бұрынғы жұмыс берушілерімнің компаниясын сатып алу мүмкіндігіне ие болдым. Starbucks иелері Джерри Болдуин мен Гордон Боукер өздерінің Сиэтлдегі дүкендері мен кофе қуыру зауытын, сондай-ақ керемет атауын сатуға шешім қабылдады. Мен қатты құрметтейтін компанияны сатып алу мен үшін тағдырдың жазуы сияқты көрінді, бірақ мен оны басқа әлеуетті сатып алушымен болған эмоционалды, даулы шайқаста жоғалтып ала жаздадым. Егер маған сенген инвесторлардан тез арада 3,8 миллион долларға жуық қаражат жинай алмағанымда, Starbucks менің қолымнан сусып шығып кетер еді.
Бірақ олай болмады және мен құрған кофе компаниясы бір түннің ішінде бес дүкеннен 11-ге дейін өсті.
Біздің алғашқы маңызды шешімдеріміздің бірі — Il Giornale атауын қалдыру ма, әлде Starbucks атауы мен логотипін қабылдау ма деген мәселе болды. Мен Il Giornale атауына бауыр басып қалсам да, оны жіберуім керек екенін түсіндім. Starbucks жоғары сапалы, бірегей кофесімен бедел жинаған еді. Герман Мелвиллдің классикалық «Моби Дик» шығармасындағы Pequod кит аулау кемесінің бірінші көмекшісі Старбак есімімен аталған бұл атаудың өзі таныс, сонымен бірге тылсым қасиетке ие еді, ол өнімдер мен қызметтердің мәнін, сондай-ақ біз тұтынушыларға ұсынатын уәдемізді бейнелейтін. Біз ішкі түйсігімізге сендік, содан бастап Il Giornale ретінде басталған компания Starbucks деген атпен белгілі болды.
34 жасымда менің 100 қызметкерім және кофе мен мен «Starbucks Experience» (Starbucks тәжірибесі) деп атаған нәрсенің төңірегінде ұлттық бренд құру туралы арманым болды. Мен Америкадағы кофе сапасын көтергім келді. Сонымен қатар, мен Starbucks-тың тек кофе арқасында емес, сонымен бірге біздің жетекші қағидаларымыздың арқасында өркендейтініне сендім. Мен басқаша типтегі компания құруға бекіндім — ол акционерлік құнды арттыруға және пайда табудың фискалдық жауапкершілігіне адал бола отырып, сонымен бірге мұны жақсы іске асыру үшін әлеуметтік сана тұрғысынан әрекет етуі тиіс еді.
Кофемен бірге Starbucks-қа үлкен дәстүр мұра болып қалды. Ғасырлар бойы кофе дәні бір мезгілде поэтикалық әрі өте саяси, романтикалық және кейде қайшылықтарға толы болды. Менің ойымша, кофе өзіне тән сиқырының арқасында аман қалды. Кофе жидегі — жер бетіндегі ең экзотикалық жерлерден шыққан жеміс. Оның қабығының астындағы дәндердің бай, күрделі дәмін сақтап қалу үшін үлкен күтім қажет.
Әрине, әлемді кофемен немесе эспрессо негізіндегі сусындармен Starbucks таныстырған жоқ, бірақ Starbucks көптеген адамдарға кофенің сиқырын ашты деп айту әділетті болар еді.
Бұл, мен айтып өткендей, саудагерлердің ісі. Біз қарапайым нәрсені алып, оған сезім мен мән береміз, содан кейін оның тарихын қайта-қайта, тіпті бір ауыз сөз айтпай-ақ айтып береміз.
Егер сіздің жасыңыз 30-дан төмен болса, кофенің тек консервіленген құтыдан алынып, вендинг автоматынан немесе кеңседегі тот баспайтын болаттан жасалған шәйнектен тамып тұратын, пенопласт шыныаяққа немесе асхана саптыаяғына құйылып берілетін кезін білмеуіңіз мүмкін. Немесе, кем дегенде Америка Құрама Штаттарында, кофенің экзотикалық дәмі үшін емес, негізінен кофеиннен сергу үшін ішілетін және жалғыз қоспасы қаймақ пен қант болған кездерді еске түсіре алмауыңыз мүмкін.
1980 жылдардың соңына дейін Америка Құрама Штаттарында және ондаған басқа елдерде дерлік ешкім эспрессо немесе қосымша көбігі бар майсыз латтеге тапсырыс бермейтін! Эспрессо адамдар тек төрт жұлдызды мейрамханаларда кешкі астан кейін немесе Еуропаға демалысқа барғанда ғана ішетін сусын еді.
Түсінуі қиынырақ жайт — 1980-ші және тіпті 1990-шы жылдардың ортасына дейін АҚШ-тағы адамдардың кітап оқуға, достарымен кездесуге немесе қарбалас күннен кейін демалуға баратын жалғыз жабық қоғамдық орындары (егер олар бұл әрекеттерді үйден тыс жерде жасауды ойласа) — асханалар, бірнеше жергілікті кофеханалар, мейрамханалар мен кітапханалар ғана болатын.
Келесі жолы кофехананың жанынан өтіп бара жатқанда, ішіне көз салыңыз. Кезекте тұрған немесе үстелде отырған адамдардың алуан түрлілігіне назар аударыңыз. Іскерлік киімдегі ерлер мен әйелдер. Арба итеріп жүрген ата-аналар. Сабақ оқып отырған студенттер. Әзілдесіп тұрған жоғары сынып оқушылары. Терең әңгімеге батқан жұптар. Газет оқып, саясатты талқылап отырған зейнеткерлер. Және, әрине, ноутбук алдында отырып іздеп, жүктеп, тыңдап, оқып және кітаптар, блогтар, бизнес-жоспарлар, түйіндемелер, хаттар, электрондық пошталар, жедел хабарламалар, мәтіндер... жүрегі не қаласа, соны жазып жатқан көптеген адамдар. Пернетақтаны тықылдатып, майлықтарға идеяларын түсіріп жатқан сол адамдардың қаншасы келесі Google, Alibaba немесе Facebook-ті құруға, не болмаса роман немесе музыка шығармасын жазуға тырысып жатқанын ойлаңызшы. Бәлкім, олар қасында отырған адамға ғашық болып жатқан шығар. Немесе дос тауып жатқан болар.
Егер үй адамның басқалармен байланысатын негізгі немесе «бірінші» орны болса, ал жұмыс адамның «екінші орны» болса, онда кофехана — мысалы, Starbucks — сияқты қоғамдық орынды мен әрқашан «үшінші орын» деп атадым. Бұл үй мен жұмыс арасындағы әлеуметтік, әрі жеке орта, онда адамдар басқалармен байланыс орнатып, өздерімен қайта қауыша алады. Ең басынан бастап Starbucks дәл осындай баға жетпес мүмкіндікті ұсынуды мақсат етті.
Сондықтан кейбіреулер Starbucks кофесін қолжетімді сән-салтанат (luxury) деп атағанда, мен іштей: «Мүмкін солай да шығар», — деп ойлаймын. Бірақ, менің ойымша, дәлірек айтқанда, Starbucks Experience — жеке байланыс — бұл қолжетімді қажеттілік. Біз бәріміз қауымдастыққа мұқтажбыз.
2000 жылға қарай Starbucks мен сенген мақсатқа қол жеткізді: Біз миллиондаған адамдардың кофемен қарым-қатынасын, не ішетінінен бастап, оны қайда және қашан ішетініне дейін өзгерттік. Біз мұны өзім, сондай-ақ серіктестеріміз бен акционерлеріміз мақтан тұтатындай етіп жасадық. Тіпті алғашқы жылдары шығынға батсақ та, Starbucks сол кезде бірегей болған екі серіктестік жеңілдікті енгізді: толық медициналық сақтандыру және әрбір қызметкер үшін акция опциондары түріндегі үлес. Бұл ерекше құбылыс еді. Ешбір компания бұрын-соңды аптасына кемінде 20 сағат жұмыс істейтін толық емес жұмыс күніндегі қызметкерлерге мұндай екі жеңілдікті ұсынбаған болатын. Менің білуімше, біз мұны істеген жалғыз жеке компания — кейінірек жалғыз жария компания — болдық. Бұл бізді жұмыс істеуге тамаша орын ретінде көрсетіп, үздік таланттарды тартуға көмектесумен қатар, мұндай ізгі ниетпен әрекет ету біздің адамдарымызбен сенім орнатуға және нәтижесінде акционерлеріміз үшін ұзақ мерзімді құндылық құруға көмектесті.
Компания ішінде, сондай-ақ дүкендерімізде бірегей қауымдастық құруға деген ниетіміз бізді басқа бөлшек саудагерлердің көбінен ерекшелендірді деп ойлаймын. Starbucks әрқашан тұтынушы көре алатын және көре алмайтын нәрселерге көңіл бөлді.
3-тарау Бетке шығу
Жұмыс жеке мәселе болуы керек. Бәріміз үшін. Тек суретші мен кәсіпкер үшін емес. Жұмыстың бухгалтер, құрылысшы, технолог, менеджер және қызметкер үшін де мәні болуы керек.
Дегенмен, жұмысқа мақсат пен мән беру — бұл екі жақты процесс. Иә, істеп жатқан ісіңізді жақсы көріңіз, бірақ компанияңыз да сізді жақсы көруі керек. Саудагер ретінде менің арманым әрқашан тұтынушыларды шабыттандыру, олардың жоғары үміттерін ақтау және олардың бізге деген сенімін орнату мен сақтау болды. Жұмыс беруші ретінде менің міндетім әрқашан кассаның екінші жағындағы адамдар үшін де соны жасау болды. Біздің серіктестеріміз үшін. Осы соңғы жауапкершілік мені көптеген жылдар бойы алға жетеледі.
Мен 7 жаста болғанда, бір қысқы күні мектептен үйге келіп, әкемнің жамбасынан тобығына дейін гипстеліп, диванда жатқанын көрдім. Әкем білімі жоқ соғыс ардагері еді, ол өте мақтаншақ болса да, бұл дүниеден өз орнын таба алмады. Ол отбасымызды асырау үшін жылына 20 000 доллардан аспайтын табыс тауып, бірқатар ауыр жұмысшы қызметтерін атқарды. Ол жүк көлігінің жүргізушісі, зауыт жұмысшысы, тіпті біршама уақыт такси жүргізушісі болды, бірақ оның соңғы жұмысы ең нашары еді. Ол мата жаялықтарды жинап, жеткізетін жүк көлігін жүргізетін. Сол аптада әкем мұзға тайып жығылып, жамбасы мен тобығын сындырып алған еді, ал 1960 жылғы қарапайым жұмысшы үшін ешқандай өтемақы жоқ болатын. Медициналық сақтандыру жоқ. Жұмыстан шыққандағы төлемдер жоқ. Әкем жазатайым оқиғадан кейін жай ғана үйіне жіберілді және компания оны жұмыстан шығарды. Мен бір күні компанияны басқаша басқаратын жағдайда боламын деп ешқашан ойламаған едім. Бірақ мен тіпті сол кезде де әрбір адам менің ата-анам алған құрметтен артық құрметке лайық екеніне сендім. Әкем 1988 жылы өкпе обырынан қайтыс болғанда, оның ешқандай жинағы немесе зейнетақысы болмаған еді. Меніңше, оның өз жұмысынан ешқашан қанағат немесе мән таппағаны да сондай қайғылы жағдай.
Бизнес көшбасшысы ретінде мен әкем жұмыс істеуге мүмкіндігі болмаған компанияның түрін құрғым келді. Бірақ тамаша шыныаяқ кофені дайындау сияқты, қызықты, құрметті, сенімді жұмыс мәдениетін құру — бұл бір ғана нәрсенің нәтижесі емес. Бұл — ниеттің, процестің және жүректің үйлесімі, бұл үштікті үнемі жетілдіріп отыру керек. Кейде біз бәрін дұрыс жасадық. Басқа кездері мүлт кеттік. Starbucks-тағы адамдар, біздің кеңселерде де, дүкендерде де өте, өте көп жұмыс істейді. Жұмыс күйзеліске толы болуы мүмкін, өйткені біз жоғары талаптар қоямыз, бірақ күннің соңында мен әрбір адамның үйіне өзінің маңызды іс жасағанын сезініп қайтқанын қалаймын.
2000 жылға қарай мен жаңа сынақтарды қабылдауға дайын болдым.
Starbucks-тың күнделікті жұмысын 15 жылға жуық басқарғаннан кейін, менің ішімде бір нәрсе өзгерді. Компания өте жақсы жұмыс істеп тұрды. 13 елде 2600 дүкеніміз бар, табысымыз 2 миллиард долларға жуықтады. 1992 жылдан бастап біз 49 пайыздық жылдық күрделі өсу қарқынына қол жеткіздік. Дегенмен, мен өзімді төмен сезіндім. Кейде тіпті депрессияға түскендей болдым. Мен Шеримен көңіл-күйімнің өзгеруі туралы сөйлестім және ұзақ ізденістен кейін менің жұмысым бұрынғыдай қызықты емес деген қорытындыға келдім. Мен әлі де Starbucks-қа құштар едім, бірақ аздап жалыққан едім.
Әрине, кету туралы сөз болуы мүмкін емес еді. Бірақ менің белсенділігім компанияның саулығы үшін қажетті деңгейден төмен болғандықтан, күнделікті операцияларды қадағалаудан шеттейтін уақыт келді деп шештім. Менің орныма CEO ретінде директорлар кеңесі екеуміз сол кездегі президентіміз әрі бас операциялық директорымыз Орин С. Смитті тағайындадық.
Ақылды, ойшыл және мейірімді Орин Starbucks-қа 1990 жылы бас қаржы директоры ретінде келген болатын. Ол менің көзқарасымды қолдады, серіктестер мен инвесторлар арасында үлкен құрметке ие болды және күрделі мәселелерді шешуге өте салмақты көзқараспен қарайтын. Мен оған сендім, ол маған сенді және біздің бірге шешім қабылдаған он жылдық тарихымыз бар еді. Ол компанияны ішінен де, сыртынан да білетін және негізгі бизнесті нығайтуды және өсуге инвестиция салуды жалғастыратын еді.
Орин бес жыл бойы CEO болуға міндеттелді. Мен назарымды бүкіл әлем бойынша Starbucks-ты кеңейтуге аудардым. 1996 жылы Солтүстік Америкадан тыс алғашқы дүкенімізді Токиода ашқаннан бері бізге басқа елдерде Starbucks нүктелерін ашу туралы өтініштер көптеп түсті. Сол кезде де, қазір де Starbucks-тың ашылуы көбіне «есеюдің» бір түрі, қала мен оның тұрғындары үшін жаңа деңгейге жетудің белгісі ретінде қарастырылатын. Сол уақытта Starbucks-тың Америка Құрама Штаттарынан тыс жерде, Жаңа Зеландия мен Қытай сияқты алыс елдерде 525 дүкені болды. Көп ұзамай біз Starbucks-ты Испанияға, Францияға және Ресейге әкелетін едік.
Төраға және бас жаһандық стратег ретіндегі менің жаңа рөлім, негізінен, әр аймақтағы дүкендерімізді басқаратын жергілікті компанияларды таңдауға көмектесу болды. Біз бұл халықаралық серіктестерді өте мұқият таңдадық, тек басшылары біздің құндылықтарымызды бөлісетін ұйымдарды ғана іріктедік. Брендтің елшісі ретінде брендтің әртүрлі мәдениеттердегі тұрақтылығын қамтамасыз ету үшін жергілікті өкілдерімізге біздің миссиямызды сіңіру де менің жұмысым еді.
Мен өзім үшін де, компания үшін де болашақтың мүмкіндіктеріне дән риза болдым және келесі бірнеше жыл ішінде бүкіл әлем бойынша жүздеген дүкендердің ашылуына қатыстым. Саяхаттау маған инновациялық бөлшек саудагерлер мен өз өнімдері мен кәсіптеріне деген махаббаты дүкендеріне кірген сәттен-ақ байқалатын басқа да саудагерлермен танысуға мүмкіндік берді.
Төраға болған жылдарымда біз АҚШ-та дүкендерді жылдам қарқынмен аштық және бүкіл әлем бойынша кеңеюді жалғастырдық, Америка Құрама Штаттарынан тыс жерде 20 000 дүкен ашу мақсатына ұмтылдық. Біз Дубайда және Гонконгта аштық. Сауд Арабиясында және Австралияда. Біз ең перспективалы өсу нарығымыз — Қытайда дүкендер салуды және ашуды жалғастырдық. 2003 жылы Бейжіңдегі жаңа дүкеніміз Starbucks-тың Азия-Тынық мұхиты аймағындағы 1000-шы дүкені болды. Келесі жылы біз Парижде алғашқы Starbucks-ты аштық, одан кейін жылдар бойы Багам аралдарында, Бразилияда, Мысырда, Ирландияда, Иорданияда, Солтүстік Ирландияда және Румынияда дүкендер ашылды.
Шетелдегі ең әсерлі сәттерімнің бірі 2001 жылы Жапонияда болды — бұл 1996 жылы Солтүстік Америкадан тыс алғашқы дүкенімізді ашқан ел еді. Жапония сонымен қатар АҚШ пен Канададан тыс жерде біз толық және толық емес жұмыс күніндегі серіктестерге үлес (акция) берген алғашқы нарық болды және мен оны аймақтық компания жиналысында жариялаған күнімізді ешқашан ұмытпаймын. Аудиторияға қарап отырып, мен кейбір серіктестеріміздің шын мәнінде жылап жатқанын көрдім.
Компанияның бір бөлігіне иелік ету тек Жапониядағы серіктестерімізге ғана емес, сонымен бірге көптеген серіктестерімізге үлкен мақтаныш сезімін ұялатты, бұл біздің жетістігімізбен бөлісуге өз адамдарымызды жеткілікті түрде құрметтейтінімізді көрсетті. Хабарландырудан кейін Жапониядағы дүкендерімізде жұмыс істейтін жастар маған келіп, аудармашылар арқылы үйлеріне барып, ата-аналарына айтуға асық екендерін түсіндірді, өйткені олардың әкелері мен аналары өмірлерінде ешқашан ештеңеге иелік етпеген екен. Бұл өте қарапайым әрі рухани байытатын күн болды, мұндай сәттер маған Starbucks-тың тек кофе туралы ғана емес, одан да үлкен нәрсе екенін есіме салды.
Бір қызығы, мен Сиэтлдегі үйіме оралып жұмыс істеген күндерімде өзімді жиі жайсыз сезінетінмін.
Төраға ретінде мен CEO болған кездегі, Сиэтлдің порттары мен көкжиегіне кең көрінісі бар кеңседе отырсам да, Юта даңғылындағы тоғыз қабатты ғимаратымыздың ішінде өзімді аздап жоғалтқандай сезіндім. Төраға рөлі менің күнделікті шешімдерге қатысуымды талап етпеді. Мен бұрын күнтізбемді толтыратын жиналыстар мен жоспарлау сессияларының мүшесі болмай қалдым. Орин мен оның командасына шешім қабылдауды сенім мен құрметпен тапсырғаныма қарамастан, кейде жабық есікті конференц-залдардың жанынан өтіп бара жатып, терезелерден ішке қарап, өзімді сырттан бақылап тұрған бөгде адам сияқты сезінетінмін.
Орин бас директор болған бес жыл ішінде дүкендеріміздің саны үш есеге жуық өсіп, 9 000-нан сәл асып, үлкен қарқын алды. Компания жаңа нарықтар мен географиялық аймақтарға жедел еніп, дүкендерімізді кішігірім мегаполистер мен қала маңындағы аудандарға жеткізді. Біз әрқашан гүлденіп тұратын ірі қалаларда бәсекелестеріміз біздің ізімізбен жүріп, өз қатысуларын күрт арттырды. Тіпті кофеханалар көбейген сайын, біздің дүкендердегі кезектер де ұзара түсті.
Дәл осы уақытта Starbucks өз тұтынушыларын және олардың қалауы барлық формадағы қолайлылық екенін жақсырақ түсіне бастады. Олар латте алу үшін кезекте тұрғысы келмеді, бірақ оны алу үшін бірнеше блок жаяу жүруді немесе қосымша бір миль жол жүруді де қаламады. Күту уақытын қысқартудың жолы көбірек дүкен ашу болғандықтан, біз қалалық нарықтарда да қарқынды өстік. Бұл оңай болған жоқ және қажырлы еңбекті талап етті, бірақ біздің өсуіміз басқаруға болатын деңгейде сезілді, себебі біз оңай бейімделетін дүкен дизайндарын жасап шығарған едік. Сондай-ақ бізде дүкендер үшін ең қолайлы орындарды табуға уақыт бөлетін білікті жылжымайтын мүлік сарапшылары, сондай-ақ сапаны қадағалайтын білікті аймақтық, округтік және дүкен менеджерлері болды.
Сондай-ақ Ориннің басшылығы кезінде Starbucks кофемізді дүкендерімізден тыс жердегі адамдарға жеткізу мүмкіндіктерін пайдаланды. Біз Hyatt және Marriott-қа тиесілі қонақ үйлердің қонақтарына кофе жеткізу туралы келісімге қол қойдық. «Дүкен ішіндегі дүкен» тұжырымдамасын кеңейте отырып — Starbucks қазірдің өзінде Barnes & Noble дүкендерінде жұмыс істеп жатқан еді — біз Safeway, Kroger және Publix сияқты жүздеген ұлттық супермаркеттер желісінің ішінде жеке дүңгіршектер аштық. Бұл жаңа сату арналары тағы бір табыс көзін қамтамасыз етті.
Бірақ Орин бас директор болған кезде <span data-term="true">Starbucks</span>-тың жасаған ең маңызды, бірақ аз жарияланған қадамдарының бірі — әлеуметтік жауапкершілікті толық әрі ресми түрде өз мойнына алуы болды.
Адамдар мен планета үшін пайдалы болатындай іс жүргізу — бұл Starbucks әрқашан ұмтылған нәрсе. Бұл біздің ДНҚ-мыздың бір бөлігі. Бірақ 1990-жылдардың аяғынан бастап әлеуметтік жауапкершілік нарықтың міндетті талабына айналды. Менің сенімімше, адамдардың көпшілігі өнімді немесе қызметті өздері құрметтейтін және сенетін компаниядан сатып алғысы келеді. Дегенмен, ол құрмет пен сенімге ие болу қиындай түсті. Америка Құрама Штаттарында қоршаған орта мәселелері мен адам құқықтары туралы білім беру мен БАҚ-тың назары күрт артты. 2004 жылғы Руандадағы 1994 жылғы геноцид туралы «Руанда қонақ үйі» фильмі және Эл Гордың 2006 жылғы жаһандық жылыну туралы «Ыңғайсыз шындық» сияқты танымал деректі фильмдері жаһандық мәселелер туралы хабардарлықты арттырып, саналы тұтынушылардың қалыптасуына көмектесті.
Адамдар өз өміріне енген тауарлардың қоршаған ортаға, сондай-ақ сол өнімге қатысы бар барлық адамдарға құрметпен жасалуын, қапталуын, тасымалдануын және кәдеге жаратылуын бұрынғыдан да көбірек қалай бастады.
- Біздің күш-жігеріміз реактивті де, проактивті де түрде көрініс тапты. 2000-2005 жылдар аралығында компания мен біздің жеке серіктестеріміз бүкіл әлем бойынша жергілікті қауымдастықтарға 47 миллион доллардан астам қаражат бөлді. Бұл қаражат АҚШ пен Канададағы Jumpstart сияқты жастар мен сауаттылық бағдарламаларын қолдауға, Қытайдың ауылдық жерлерінде білім беру мүмкіндіктерін жақсартуға, сондай-ақ 11 қыркүйектегі террорлық шабуылдар, 2004 жылғы Оңтүстік Азиядағы цунами және 2005 жылғы «Катрина» дауылы сияқты апаттардың құрбандарына көмек көрсетуге жұмсалды.
- Қайырымдылық көмектер мен мыңдаған еріктілік сағаттары арқылы біздің серіктестеріміз өздері жұмыс істейтін қауымдастықтардағы қайырымдылық және жақсарту жобаларын қолдады. Компания ретінде біз экологиялық хабардарлықты арттыру үшін Global Green USA ұйымына қосылдық. 2005 жылы Ethos Water-ды сатып алғанда, біз брендтің бүкіл әлемдегі балалар үшін таза ауыз суға қолжетімділікті арттыру миссиясын қолдауға келістік.
- Біз сондай-ақ жаңартылатын энергияны сатып алу, су тұтынуды азайту және энергияны үнемдеу арқылы дүкендеріміздің қоршаған ортаға тигізетін әсерін азайту үшін маңызды қадамдар жасай бастадық. Сондай-ақ жаһандық ұйымдармен, әсіресе жер бетіндегі ең құнды ресурстарды қорғау үшін бизнес пен саясаткерлермен жұмыс істейтін Conservation International-мен тұрақты серіктестік арқылы экожүйелерді одан әрі қорғауға және өз тұтынушыларымызды климаттың өзгеруі сияқты мәселелер бойынша ақпараттандыруға бағытталған бағдарламаларға қатысып, оларды жасап шығардық.
Ең маңыздысы, <span data-term="true">Starbucks</span> жоғары сапалы кофені этикалық жолмен алу міндеттемесін орындау үшін нақтырақ қадамдар жасады.
Кофе сатып алу мәселесіне келгенде, мен әрқашан Starbucks-тың фермерлерге тек ақшамен ғана емес, сонымен қатар салауатты, тұрақты фермерлік қауымдастықтарды дамыту арқылы көмектесетін компания болғанын қаладым. Бұл басынан бері біздің философиямыз болды.
Бірақ 1990-жылдардың аяғында біз арнайы топтар тарапынан айтылған қарсылықтарға тап болдық. Компания олардың алаңдаушылығына құлақ асты және біз қазірдің өзінде көп нәрсе жасап жатсақ та, ниетімізді ресімдеу үшін көбірек жұмыс істей алатынымызға келістік. Conservation International-дан бөлек, Starbucks өнімдерді Fairtrade сертификатымен лицензиялайтын ұйымдар — Fairtrade жақтаушыларымен қарым-қатынас орнатты. Бұл кішігірім өндірушілерге, мысалы, ең төменгі бағаға кепілдік беру және оларды жаһандық нарықтармен байланыстыру арқылы олардың өмір сүру деңгейін жақсартуға бағытталған сертификаттау жүйесі. 2001 жылы Starbucks бір миллион фунт Fairtrade сертификаты бар кофе сатып алуға міндеттелді; көп ұзамай біздің Fairtrade сатып алуларымыз 10 миллион фунтқа жетіп, бізді Солтүстік Америкадағы Fairtrade жасыл кофе бұршақтарының ең ірі сатып алушысы, қуырушысы және бөлшек саудагеріне айналдырды.
Бірақ біз одан да арыға бардық. Сондай-ақ 2001 жылы Conservation International-мен серіктестікте біз кофенің этикалық түрде өсірілуін және жауапты саудалануын қамтамасыз ету үшін сатып алудың кешенді процесін белгілейтін жеке нұсқауларымызды жасадық. Біз өз тексеру бағдарламамызды C.A.F.E. Practices деп атадық, ол біздің кофе жеткізушілеріміз Starbucks-пен бизнес жүргізу үшін сақтауға тиіс экологиялық және гуманитарлық стандарттарды айқындады. Біздің бағдарламамыздың ерекшелігі — сапа мен ашықтық қатысудың міндетті шарты болып табылады. Оның үстіне, жұмысшылардың құқықтарын қорғаудан бастап су мен энергияны үнемдеуге дейінгі біздің стандарттарымыздың шынымен де сақталып жатқанын тексеруге тәуелсіз верификаторлар жауапты. Көбінесе солай болады да. Starbucks тек ең жоғары сапалы арабика кофесін сатып алатындықтан және премиум кофе сұрайтын жоғары бағаны төлейтіндіктен, көптеген фермерлер бұл бағдарламаға қатысуға келісті.
Осы уақыт бойы біз бизнесті дамытуды жалғастырдық және Орин қызметінен кеткен кезде <span data-term="true">Starbucks</span>-тың нарықтық капитализациясы — компанияның айналымдағы акцияларының құны — 7,2 миллиард доллардан 20 миллиард долларға дейін өсті.
Джим Дональдтың келуі
Директорлар кеңесі келесі бас директор ретінде Джим Дональдты таңдады. Оның операциялық тәжірибесі — ол Wal-Mart-тың азық-түлік операцияларын басқарған және кейінірек Safeway мен Pathmark-та табыстылықты қалпына келтірген — әсерлі болды, бірақ бізді оның көшбасшылық стилі көбірек баурап алды.
Одан асқан мейірімді адамды кездестіру мүмкін емес. Джим ұйымның кез келген деңгейінде қарым-қатынас орнатудың табиғи талантына ие. 2002 жылы біз оны Starbucks-тың Солтүстік Америкадағы операцияларын басқаруға жалдаған кезде, бәрі оның компаниямыздың құндылықтарын бейнелейтініне және жұмысқа үйренуге болмайтын сирек қасиеттерді әкелгеніне келісті. Олардың қатарында жүрек, ар-ұждан және эмоционалды интеллект бар. Джим Starbucks-тағы алғашқы екі жылында мәдениетімізді бірден қабылдады, ал мәдениетіміз оны қабылдады. Өте танымал Джимнің стилі адамдар арасындағы байланысты нығайтты. Ол серіктестерге жақсы орындалған жұмыс үшін үнемі өз қолымен алғыс хаттар жазатын. Ол дүкендерді аралап, баристалармен сөйлескенді ұнататын. Кеңседе ол бір сағаттық жиналыстарды 45 минуттан кейін тоқтатып, серіктестерге қалған 15 минутты күнделікті хабарласпайтын адамына қоңырау шалуға жұмсауды айтуды әдетке айналдырды.
Ол компанияны бас директор ретінде қабылдап алғанда, Starbucks акциялары 25,83 доллар болды. Біз Wall Street бізден талап ететін жоғары деңгейді сақтап қалдық және тоқсан сайын біздің қызметкерлер жылдық кіріс пен пайданың кем дегенде 20 пайыздық өсімін сақтау үшін бұрынғыдан да күштірек қысым сезінді. Бұл өршіл, кейбіреулер қол жеткізу мүмкін емес деп санайтын мақсат еді, мен де оны белсенді түрде ілгерілетуге қатысқанымды мойындаймын.
Ол уақытта біз өз брендімізді негізгі кофе бағытынан тыс ойын-сауық сияқты салаларға да кеңейттік. Бір кездері дүкендерде ойналатын музыканың бірнеше CD жинағын сатсақ, көп ұзамай түрлі музыканттардың музыкасы толтырылған дүңгіршектерді қоя бастадық. Бірнеше дүкенде біз тұтынушыларға ән жүктеп алуға және өз CD дискілерін жасауға мүмкіндік беретін музыкалық барлармен тәжірибе жасадық. Біз Concord Records-пен бірге шығарған альбомдардың бірі — Рэй Чарльздың Genius Loves Company альбомы 2005 жылы сегіз «Грэмми» сыйлығын, соның ішінде «Жыл альбомы» номинациясын жеңіп алды. АҚШ-та сатылған 3,25 миллион дананың шамамен 25 пайызы Starbucks дүкендерінде сатылды. АҚШ-тан тыс жерлерде бұл альбом екі миллионнан астам данамен таралды.
Біз сондай-ақ кітаптар саттық, бірнеше бестселлерлер жасап, белгісіз авторлардың танылуына көмектестік.
Бұл жетістік бізді өзімізді талғам қалыптастырушы (tastemaker) ретінде сезінуге итермеледі және біз сенімділікпен: «Starbucks кітаптар мен музыка үшін жасаған нәрсесін фильмдер үшін де жасай ала ма — хиттер шығара ала ма?» — деп ойладық. Осылайша біз отбасылық фильмдерді белсенді түрде жарнамалап, содан кейін DVD-лерді сата отырып, кино бизнесіне құлшыныспен қадам бастық. Мен компанияның ең белсенді қолдаушыларының бірі болдым, бізге келіп жатқан мол мүмкіндіктер мені еліктіріп әкетті. Студиялар өз өнімдерін жарнамалау үшін бізге ақша төлегісі келді. Бұл іскерлік мәмілелер біздің пайда мен залал туралы есептерімізде өте жақсы көрінді.
<span data-term="true">Starbucks</span>-тың ойын-сауық саласына бұлайша тереңдеп енуінің жақсы жақтары болғанымен, бұл біздің өзімізді жеңілмейтіндей сезінуден туындаған өркөкіректіктің (hubris) тағы бір белгісі болғанын түсіну үшін біраз уақыт қажет болды.
Менің Джиммен қарым-қатынасым күрделене түсті. Мен жиналыстарға қатыспауға тырысып және кейбір пікірлерімді іште сақтау арқылы оған өз жұмысын істеуге мүмкіндік бергім келді. Бірақ Оринмен салыстырғанда, біздің ұзақ тарихымызды ескерсек, шетте қалу мен үшін қиынырақ болды.
Бас директор лауазымын тапсыру арқылы мен, негізінен, жүрегім бұл шешімдердің дұрыс еместігін айтып тұрса да, басқалардың шешіміне сенуге келіскен едім. Балаларының өз таңдауын жасап жатқанын шеттен бақылап тұрған ата-ана сияқты, төраға ретіндегі кәсіпкердің рөлі де өзіндік эмоционалды қиындықтарға толы болды.
Оның үстіне, төраға ретінде мен нақты операциялық шешімдермен, мысалы, жаңа дүкендеріміздің көбі қай жерде салынып жатқанымен немесе басшылық лауазымдарға кімдерді іріктеп жатқанымызбен әрқашан таныс емес едім. Джим екеуміздің арамыздағы тұрақты келіспеушіліктердің бірі — компанияның ең ықпалды рөлдеріне кімдер көбірек лайықты деген мәселе болды.
Ақырында, 2006 жылдың соңына қарай Starbucks-та көп жылдар бойы жұмыс істеп келе жатқан серіктестер маған жеке келіп, өз құпияларымен бөлісе бастады. Олар компанияның бағытына қатысты түрлі алаңдаушылықтарын білдірді. Адамдар «Өсу! Өсу! Өсу!» дегеннен басқа нәрсені қалады — бұл менің де қалыптасуына көмектескен менталитетім еді.
Мен таңдау алдында тұрдым. Бір жағынан, мен Джимнің шешімдерін қолдап, өсу мақсаттарымызға қарай ілгерілегім келді. Екінші жағынан, іргетасымыздағы жарықтар, мысалы, дүкендегі қызмет көрсету тәжірибесінің нашарлауы және үшінші тұлғалардан естіген алаңдаушылықтарым мені қатты мазалады. Мен екі оттың ортасында қалғандай сезіндім. Менің бұл екіұшты күйім компанияға деген сүйіспеншілігіммен және серіктестер мен акционерлер алдындағы жауапкершілік сезіміммен күшейе түсті.
2006 жыл өте келе Starbucks көрсеткіштері ақырындап төмендей бастады. Әрбір тұтынушының біздің дүкендерде жұмсайтын ақшасы азая бастады. 2007 жылдың жазына қарай дүкендеріміздегі келушілер ағынының өсуі тарихымызда болмаған деңгейге дейін баяулады. Сол жылы акцияларымыз 42 пайызға арзандады.
Starbucks-та небәрі екі жыл болған бас директордан компанияны құрған және оны жылдар бойы басқарған адамның көлеңкесінде еркін жұмыс істеуін күту оңай болмаған шығар және бұл әділетсіз де болуы мүмкін. Әсіресе, ол адам Starbucks ішінде мен сияқты көзге көрінетін және ықпалды болса. Өткенге қарасам, Ориннің кетуіне жақсырақ дайындалуым керек еді.
Мен жиі <span data-term="true">Starbucks</span>-ты басқаруға ең лайықты адам компанияның ішінде көп жылдар бойы жұмыс істеген адам болар еді деп ойлаймын.
Алғашқы жылдардағыдай, Starbucks өсу қарқынынан алдын алу үшін инвестиция салуға тырысты, мысалы, дүкендерді қамтамасыз ету үшін қажет болғанға дейін жаңа қуыру зауыттары мен тарату орталықтарын салды. Бірақ біз көбірек дүкен ашқан сайын, инвестиция қарқынын тиімді ұстап тұру мүмкін болмай қалды. Осы шындық, дүкендердегі тұтынушылар тәжірибесінің нашарлауы және әріптестерімнен естіген шағымдар мені әрекет етуге итермеледі. Сондықтан 2007 жылдың ақпанында төраға ретінде мен ас үй үстеліне отырып, Джимге және Starbucks басшылығына меморандум жаздым:
«Соңғы 10 жыл ішінде 1 000-нан аз дүкеннен 13 000 және одан да көп дүкенге дейін өсу, даму және ауқымдылыққа қол жеткізу үшін біз бірқатар шешімдер қабылдауға мәжбүр болдық, олар кейіннен <span data-term="true">Starbucks Experience</span>-тің (Starbucks Тәжірибесі) құнсыздануына және кейбіреулер біздің брендіміздің жай ғана тауарға айналуы (<span data-term="true">commoditization</span>) деп атайтын жағдайға әкелді.
Бұл шешімдердің көбі сол кезде дұрыс болған шығар және олар жеке-жеке алғанда тәжірибенің әлсіреуіне әкелмес еді; бірақ бұл жағдайда нәтиже жеке бөлшектерден әлдеқайда үлкен және, өкінішке орай, әлдеқайда зиянды болып шықты».
Менің ешқашан біреуге шабуыл жасау немесе кінәлау ниетім болған емес. Мен көріп отырған және айтқалы жатқан мәселелерге бәріміз де жауапты едік. Біздің мәселелеріміз негізінен өз-өзімізден туындады және мен барлық басшыларымыздың Starbucks-тың іштен шабуылға ұшырап жатқанын білгендегі менің күйзелісімді сезінгенін қаладым.
Жақсы қалыптасқан бренд — бұл компанияның табысына немесе пайдасына тікелей әсер етпейтін, бірақ оның құрылымына үлес қосатын материалдық емес құндылықтардың жиынтығы. Олардан бас тарту байқалмайтын, бірақ ұжымдық зардапқа әкелуі мүмкін.
Мен әрқашан Starbucks ең жақсы күйінде болғанда — біз ұзақ мерзімді қарым-қатынастар мен жеке байланыстар орнатамыз деп айтамын. Бұл біздің брендіміздің мәні, бірақ оған қол жеткізу оңай емес. Мұндай эмоционалды жауап алу үшін көптеген қабаттар қажет. Starbucks — бұл өте жеке нәрсе. Тіс тазалаудан басқа, қаншама адам күнделікті әдет ретінде тағы не істейді? Олар кофе ішеді. Бір уақытта. Бір дүкенде. Бір сусынды. Миллиондаған адамдардың біздің брендімізбен, адамдарымызбен, дүкендерімізбен және кофемізбен ерекше қарым-қатынасы қалыптасқан. Сол қарым-қатынасты сақтау — абыройлы, бірақ орасан зор жауапкершілік.
2006 жылы мен бүкіл әлем бойынша жүздеген Starbucks дүкендерін аралағанда, ішімдегі кәсіпкер Starbucks брендіне тән бір нәрсенің жетіспейтінін сезді. Аура. Рух. Басында мен оның не екенін нақты түсіне алмадым. Дүкендердің жанын ешбір жеке нәрсе жойып жатқан жоқ еді. Керісінше, біздің брендімізді ерекшелейтін бірнеше нәрсенің жоқтығынан туындаған күтпеген салдарлар оны іштей құрдымға жіберіп жатты ма деп қорықтым.
Меморандумда мен өз алаңдаушылығымды нақты жаздым.
Дүкендерге орнатқан жаңа эспрессо машиналары тиімділікті арттырғанымен, тым биік болды. Бұл күтпеген кедергі кофе барының бір жағындағы тұтынушыларға екінші жағындағы баристаның сусын дайындауын тамашалауға мүмкіндік бермеді. Биіктік баристалардың Миланда мені таңғалдырған тұтынушылармен араласуына да кедергі келтірді. Мен бұл мәселені меморандумда былай білдірдім:
«Автоматты эспрессо машиналарына көшкенде, біз қызмет көрсету жылдамдығы мен тиімділігі тұрғысынан үлкен мәселені шештік. Сонымен бірге, біз романтика мен театрландырылған процестің жоғалып кететінін ескермедік...»
Сондай-ақ дүкендерде жаңадан тартылған кофенің қою, еліктіргіш, бай жұпар иісі әлсіреп немесе мүлдем жоғалып кетті, бұл негізінен кофені қалай тасымалдап, сақтайтынымызға байланысты болды. Онсыз Starbucks тұтынушыларды Коста-Рика мен Африка сияқты алыс жерлерге апаратын оқиғаны айту мүмкіндігінен айырылды. Мен компанияда болғаннан бері кофе хош иісін сақтау үшін темекі шегуге тыйым салып, серіктестерден әтір немесе одеколон сеппеуді сұраған едік. Бұл біздің брендіміздің ең сезімтал жағы болуы мүмкін және ол біздің кім екенімізді — әлемдегі ең жоғары сапалы кофе жеткізушілері екенімізді қуаттайды. Мен мұны меморандумда тағы да атап өттім:
«Біз балғын қуырылған қапталған кофеге қол жеткіздік, бірақ қандай бағамен? Иістің жоғалуы — бұл дүкендеріміздегі ең қуатты вербалды емес белгі еді; біздің адамдарымыздың ыдыстардан балғын кофені алып, оны тұтынушының алдында тартып беруінен айырылуымыз дүкенді тағы да дәстүріміз бен мұрамыздан айырды».
Ақырында, атмосфера үшін өте маңызды дүкендердің дизайнында көршілес қауымдастықтың жиналатын жылы, жайлы орнына тән сезім жетіспейтіндей көрінді. Кейбір адамдар біздің интерьерімізді «бір үлгідегі» (cookie-cutter) немесе «жансыз» (sterile) деп атады:
«Әлбетте, біз ауқымды тиімділікке қол жеткізу үшін дүкен дизайнын оңтайландыруға мәжбүр болдық... [бірақ] соның бір нәтижесі — дүкендердің бұрынғы жаны жоғалды...»
Мұндай сенсорлық қоздырғыштарсыз Starbucks-қа барудың мәні жоғалды. Starbucks нарыққа енгізген ерекше көріністер, иістер мен сүйкімділік біздің брендімізді анықтайды. Егер кофе мен адамдар біздің өзегіміз болса, онда жалпы тәжірибе — біздің жанымыз.
«Бізге өзегімізге (core) оралу және <span data-term="true">Starbucks Experience</span>-ке деген мұраны, дәстүрді және құштарлықты қайта жаңғырту үшін қажетті өзгерістерді жасау өте қажет», — деп жаздым мен, түрлі бәсекелестердің бізге қысым көрсетіп жатқанын қоса кете отырып.
Көптеген жылдар бойы қажырлы еңбек еткеннен кейін өзіміздің немесе өзімнің ортанқолдылық теңізіне батып кетуіме жол бере алмадым. Мен бұған жол бере алмадым. Жүрекпен сөйлейтін уақыт келді:
«Мен 20 жыл бойы табыс бізге тиесілі нәрсе емес деп айтып келемін, енді бұл шындыққа айналуда... Өзегімізге оралайық. Инновацияға ұмтылып, Starbucks-ты тағы да басқалардан ерекшелеу үшін қажетті нәрсені жасайық. Біз бізге дейін келген адамдар алдында да... біздің басқаруымызға сенім артқан серіктестеріміз бен олардың отбасылары алдында да үлкен жауапкершілік арқалап отырмыз».
Мен электрондық хатты «Starbucks Тәжірибесінің құнсыздануы» (The Commoditization of the Starbucks Experience) деп атадым.
2007 жылғы Әулие Валентин күнінде менің көпжылдық көмекшім Нэнси Кент менің қолмен жазылған ойларымды теріп берді, мен бірнеше өзгерістер енгізгеннен кейін оны Джим мен оның командасына электрондық пошта арқылы жібердім. Менің бұл жалынды үндеуім айнаға қарап, өзегімізге оралуымызға түрткі болатын адал, ашық пікірталас тудырады деп үміттендім.
Оның орнына, меморандум қоғамда үлкен шу тудырды.
4-тарау
Құпия ештеңе жоқ
23 ақпан, жұма күні мен үстелімде отырғанымда, бір әріптесім кеңсеме кіріп, маған таңырқай қарады: «Біреу меморандумды жариялап жіберіпті». Менің есім шығып кетті. Таңданыстан маңдайым тырысып қалды.
— Не? — Мен дұрыс естідім бе, жоқ па, сенімді болмадым.
— Ол интернетте жүр.
— Ол интернетте жүр.
Мен кресломды үстелімдегі күні бойы әлемдік жаңалықтарды, нарық деректерін және электрондық хаттарды көрсетіп тұратын үш компьютер экранына қарай бұрдым. Google-дан жедел іздеу салғанда, бәрі шығып тұрды: «Starbucks Тәжірибесінің құнсыздануы» өсек-аяң сайтында кез келген адамның оқуына дайын тұр. Инвесторлар. Бәсекелестер. Журналистер. Starbucks серіктестері. Экранға қарап тұрып, сөйлей алмай қалдым. Менің сынымның жария болғаны үшін емес. Менің көңілімді қалдырған, соққы болып тиген нәрсе — хаттың жарияланып кетуі (leak) еді. Мұндай нәрсеге кімнің баратынын елестете алмадым.
Бұл нағыз сатқындық еді.
Өз өмірімде мен адалдық пен сенімді жоғары бағалаймын. Бұл менің жеке қарым-қатынастарым үшін де, компаниямыздың мәдениетінің тұтастығы үшін де маңызды, бұл біздің бір-бірімізбен және тұтынушылармен қалай бизнес жүргізетініміз үшін өте қажет. Starbucks мінсіз емес, мен де мінсіз емеспін және адамдар біздің кейбір таңдауларымызбен келіспеуі мүмкін, бірақ біз сол сенімді сақтауды өз ісіміз деп санаймыз және қателессек, оны түзеуге тырысамыз.
Басқа брендтерден айырмашылығы, Starbucks маркетинг пен дәстүрлі жарнама арқылы құрылған жоқ. Біз жанданатын тәжірибе жасау арқылы табысқа жетеміз, бұл көбінесе өз адамдарымызға, фермерлерімізге, клиенттерімізге қалай қарайтынымызға және қоғамға не беретінімізге байланысты. Компания ішінде жиырма жылдан астам уақыт бойы айтылмаған сенім деңгейі болды, бұл бізге серіктестерге өкілеттік беруге және ақпарат компанияның игілігі үшін пайдаланылады деген сеніммен ашық қарым-қатынас жасауға мүмкіндік берді.
Опасыздық біздің адамгершілік болмысымызға жат еді. Сондықтан өз кабинетімде отырып, маған жақын адамның, Starbucks ішіндегі біреудің маған, Джимге және қалған басшылық командасына осындай ашық, алдын ала ойластырылған немқұрайлылықпен әрекет еткенін білу үлкен көңіл қалу болды. Мұны қорыту үшін маған біраз уақыт қажет болды.
Бірақ менің таңдауым болмады. Іс бітті.
Меморандум туралы хабар тарап кеткен еді, біздің медиа желіміздегі телефондар тілшілердің қоңырауларынан қызып тұрды. Меморандум шын ба? Иә. Говардтан сұхбат алуға бола ма? Жоқ. Мен бірде-бір сұхбат бере алмадым. Бұл тым эмоционалды болар еді. Оның орнына мен сол кездегі корпоративтік және мәселелерді басқару жөніндегі директорымыз Валери О'Нилге менің ойымды дәл жеткізетін мәлімдеме дайындауға көмектестім:
Меморандум заңды болып табылады. Бұл Starbucks-тың өсуді жалғастыра отырып, Starbucks Experience түпнұсқалығын сақтауға деген құштарлығы мен адалдығының көрінісі. Біз табысқа ие болу құқық емес, оны күн сайын еңбекпен жеңіп алу керек деп сенеміз. Біз қалыптасқан жағдаймен (status quo) келіспейміз және үнемі жаңаруға ұмтыламыз. Бұл біздің клиенттерімізге олар күткен көтеріңкі көңіл-күй сыйлайтын тәжірибені қамтамасыз ету үшін ұзақ уақыт бойы қалыптасқан бизнес философиямыз.
Біз мәлімдемені жарияладық.
Осы хаос кезінде менің кабинетімнің есігінде күтпеген жерден таныс бейне көрінді. Ванда Херндон — ашық сөйлейтін, өмірге құштар, дана әйел, ол 1995 жылдан 2006 жылға дейін Starbucks-тың жаһандық коммуникацияларын басқарды, кейін өзінің W Communications консалтингтік фирмасын ашу үшін бізден кеткен болатын. Көптеген бұрынғы серіктестер сияқты Ванда да жиі келіп тұратын. Ол екеуміздің арамызда адал әңгімелердің бай тарихы бар еді, ол сәлем беруге кіргенде мен жеңілдеп қалдым. Мен одан есікті жабуды өтіндім. «Меморандум туралы естідің бе?» — дедім мен әлі де сенбестікпен. Ванда иә деп жауап берді, ол бұл туралы білетін және ол менің үстелімнің алдына отырғанда, мен басымды шайқап, сенімге селкеу түскеніне қаншалықты ренжулі екенімді айттым.
«Говард,» — деді ол мен күткен және бағалайтын салмақты үнмен. «Ештеңе құпия емес. Бұл — жаңа шындық.»
Ванда маған бұл сөздерді бірінші рет айтып тұрған жоқ еді. Бұрын ол тіпті белгілі бір ойларды жазбаша түрде қалдырмауды ұсынған болатын. Дегенмен, Ванда мен туралы екі нәрсені түсінді. Біріншіден, менің табиғатым — шын жүректен, әдетте өңделмеген күйде сөйлеу. Екіншіден, мен өз өмірімді адамдар дұрыс әрекет жасайды деген үмітпен сүремін. Дегенмен, барлық тәжірибем болса да, олар бұлай жасамағанда мен әлі де таң қаламын.
«Бұл да өтеді,» — деді Ванда маған. «Тек шыда.»
Ол сол күні сабырлылық танытып, жағдайға байыппен қарауға көмектесті. Уақыт өте келе, меморандумды таратқан адамды тауып, оны жұмыстан шығаруға деген құштарлығым басылды, өйткені бұл әрекеттің Starbucks ішіндегі және сыртындағы салдарымен салыстырғанда, кінәліні іздеудің маңызы азая түсті. Кінәліні іздеуден гөрі алға жылжу маңыздырақ болды.
Әрбір ұйымның жады, жетістіктер тарихы, қателіктері, тіпті адамдар оқиғаның мәнін өздері үшін қалыптастырған кездегі күтпеген салдарлары болады. Интерпретациялардың бұл тізбегі ұйымның болашағына бағыт береді. Сол ақпан айында менің меморандумымыз Starbucks-тың ұжымдық жадының бір бөлігіне айналды.
Кейбір серіктестер менің пікіріммен мүлдем келіспеді. Өйткені, компания қарқынды дамып жатты. 1992 жылы Starbucks биржаға шыққанда, біздің нарықтық капитализациямыз 250 миллион доллар болған еді. Енді ол шамамен 24 миллиард долларды құрады. 1992 жылы бізге ақша салған адамдар сол инвестиция құнының қалай 5000 пайызға жуық өскенін көрді. Әр апта сайын Starbucks дүкендеріне 45 миллион адам келетін. Біз әлемдегі ең көп баратын бөлшек сауда желісі болдық! «Неге шағымданады?» — деп күбірлесті кейбіреулер жабық есік артында.
Басқа серіктестер, тіпті менің алаңдаушылығымды бөлісетіндер де өздерін қорланғандай сезінді, өйткені олар компанияны жақсарту және біздің өсу мақсаттарымызға — мен өзім қолдаған өсу мақсаттарына жету үшін көп еңбек етті. «Біз жай ғана өз жұмысымызды істеп жатқан жоқ па едік?» — деп білгісі келді олар. Сондай-ақ, меморандумды жаңалық емес, Говардтың кезекті бір жалынды пікірі ретінде көрген серіктестер де болды.
Бірақ серіктестер арасында менің «дұрыс» екенімді, отбасының жасырын сыры ақыры ашылғанын айтқандар да көп болды. Енді елеусіз қалдыруға болмайтын құпия. Starbucks Experience есебінен тиімді, жылдам өсуге деген соқыр ұмтылыс сияқты тыйым салынған тақырыптар кенеттен талқылауға ашық болды. Бұл бүкіл кеңсе дәліздері бойынша жеңілдеп қалған ұжымдық дем алу сияқты сезілді.
Сиэтлдегі қолдау көрсету орталығындағы — біздің Starbucks штаб-пәтерінің атауы — және дүкендеріміздегі адамдар менің сөздерімді қабылдап жатқанда, мен өз эмоцияларымды реттеуге мәжбүр болдым. Джим өзін жеке шабуылға ұшырағандай, мен оның жұмыс нәтижесін көпшілік алдында сынағандай сезіне ме деп алаңдадым. Кінә тағайындау менің мақсатым емес еді. Біз бара жатқан бағыт үшін мен де кез келген адам сияқты кінәлі едім.
Сонымен қатар, мен Джимді қатты құрметтейтінмін. Келіспеушіліктерімізге қарамастан, мен оның жеңіске жетіп, табысты болғанын қаладым және ақпарат тарап кеткеннен кейін меморандум оны ыңғайсыз жағдайға қалдырғаны үшін кешірім сұрадым. Өкінішке орай, мүмкін бұл сөзсіз болар, жария болған меморандум біздің қарым-қатынасымызды одан әрі қиындатып, арамыздағы алшақтықты арттырды. Кейінгі айларда көбірек серіктестер маған электронды хаттар жазып, компания туралы өз алаңдаушылықтарын бөлісу үшін құпия түрде келді. Басқалары менімен әдейі кездесуден қашты, мені бизнеспен байланысын үзген, ренжулі бұрынғы бас директор ретінде қабылдады.
Бұл жағдайлардың ешқайсысы Starbucks үшін жақсы болған жоқ.
Компаниядан тыс жерде меморандум өз бетінше өмір сүруін жалғастырды.
Ол алғаш рет 2007 жылдың басында Starbucks Gossip деп аталатын, ол кезде аз танымал блогта пайда болды. Бұл Starbucks-қа бағытталған көптеген үшінші тарап сайттарының бірі болатын, онда пресс-релиздер, мақалалар және негізінен компания туралы анонимді пікірлер жарияланатын.
Меморандум жарияланғаннан кейінгі күні негізгі БАҚ оны құйын сияқты іліп әкетті. The Wall Street Journal, The New York Times, The Associated Press, Bloomberg, Reuters, Financial Times. Онлайн қаржылық жаңалықтар сайттары мен тәуелсіз блогтар. Мақалаларда меморандумнан үзінділер келтіріліп, менің сөздерім талданды, әдетте Starbucks-та қиындықтар туындап жатқанын ишаралайтын немесе тікелей мәлімдейтін жағымсыз тақырыптармен шықты. Интернетте оқырмандар бірінен соң бірі пікір қалдырды. Олардың көбі ауыр тиді.
Меморандумның тарап кеткеніне қатты таң қалғаныммен, оның тудырған пікірталас тереңдігі мен жылдамдығы мені одан сайын таң қалдырды. Барлығының — тұтынушылардың, серіктестердің, аналитиктердің, тілшілердің, салалық инсайдерлердің және бизнес «сарапшыларының» — меморандум туралы, оның себебі, компанияның болашағы мен менің көшбасшы ретіндегі бейнем туралы өз пікірі болды.
Реакциялар әртүрлі болды. Кейбіреулер меморандумды кәсіпкердің өз компаниясын сақтап қалуға бағытталған батыл қадамы деп бағалады. Басқалары менің сынымды өздерінің сындарын растау үшін пайдаланды. Иә, олар келісті, Starbucks кофе тамырынан тым алысқа кетіп, тәжірибені құнсыздандырып жіберді. Қаржы сарапшылары біздің жылдам кеңеюіміз өсу үшін қажет екенін мойындады немесе меморандумды Wall Street-ке өсуді бәсеңдету туралы стратегиялық сигнал ретінде түсіндірді, бұл ол кезде шындыққа жанаспайтын. Анонимді жазбалар мені өз сөздерімнің сыртқа шығып кететінін түсінбегенім үшін айыптады; басқалары бұл меморандумды әдейі жасалған PR қадамы деп сендірді.
Осы болжамдар циркінің ортасында біз компанияның екіұдай күйін The New York Times-қа берген сұхбатымызда былай сипаттадық: «Мәселе әрқашан тепе-теңдікті қалай сақтауға болатынында».
Бұл сезім, сайып келгенде, меморандумның негізгі түйіні еді. Тепе-теңдік әрқашан Starbucks-тың сынағы болды. Қаржылық жауапкершілік пен қайырымдылық. Акционерлік құн мен әлеуметтік ар-ұждан. Пайда мен адамгершілік. Жаһандық ауқымдағы жергілікті ерекшелік. Енді біздің міндетіміз — өсуге деген ұмтылыс пен мұрамызды сақтау қажеттілігі арасындағы дұрыс тепе-теңдікті қалпына келтіру болды.
Жаңалықтар ағыны, пікірлер мен жалған қауесеттер өте ренжіткенімен, өткенге қарасақ, бұл екі маңызды және күтпеген мақсатқа қызмет етті.
Біріншіден, баспасөз бен сарапшылардың бұл қарқыны мені тағы бір шындықты қабылдауға мәжбүр етті: Starbucks немесе менің жасаған ешбір ісім құпия болып қалады деп есептеуге болмайды. Интернет бұл фактіні одан сайын күшейте түседі. Алдағы уақытта компания да, мен де не айтатынымызға және қай жерде айтатынымызға мұқият болуымыз керек болды. Мен ашық сөйлеуге тырыса беремін, бірақ мұны әлдеқайда қатаң сүзгі арқылы жасайтын боламын.
Мен виртуалды әлемнің нағыз күшін де тереңірек түсіне бастадым.
Меморандум туралы желідегі қызу пікірталастар біз бұрын-соңды көрген кез келген қайшылықтардан да асып түсті және Starbucks-тың ықпалынан тыс болды. Біз мінсіз емес едік, бірақ біздің жақсы жақтарымыз, құндылықтарымыз бен бізді ерекшелейтін істеріміз қоғамдық талқылауда жоғалып бара жатты. Фермерлермен жұмыс істеудегі біздің бірлескен тәсіліміз. Жергілікті қауымдастықтарға салған миллиондаған долларлық инвестицияларымыз. Толық емес жұмыс істейтіндерге компания үшін қомақты шығынмен берілген медициналық сақтандыру мен акциялар. Біз бұл бастамалардың көбі туралы пресс-релиздер жариялаған емеспіз — оларды жай ғана дұрыс іс деп санадық — бірақ біз олар үшін лайықты бағамызды да алмай жүр едік.
Анық болғаны: Starbucks-тың желідегі пікірталастарға айтарлықтай әсер ететіндей ауқымда қатысуға құралдары болмаған еді.
Біздің кофені сипаттайтын, жаңалықтар мен қаржылық деректерді беретін әдемі безендірілген веб-сайтымыз негізінен біржақты диалог болатын және цифрлық дәуірге сәйкес келмеді. Starbucks-тың интернетте интерактивті қатысуы болмады. Өзімізді қорғау үшін тез сөйлеудің, тұтынушылармен, инвесторлармен, сондай-ақ серіктестермен тікелей сөйлесудің немесе олардың бізбен тікелей сөйлесуіне мүмкіндік берудің жолы болмады. Адамдарға біздің не үшін тұратынымызды еске салатын құрал жоқ еді. Қысқасы, біз дүкендерде де, әлемде де өз тарихымызды бақылаудан шығарып алдық. Мен сондай-ақ дүкендерімізде, сондай-ақ өз үйімде екі жасөспірім баламнан байқаған жаңа мінез-құлықтар туралы ойлана бастадым: ноутбук пен ұялы телефон ұстаған жастардың көбеюі — олар сөйлеседі, хат алмасады, фотосуреттермен бөліседі, музыка жүктейді, видеолар, телешоулар мен фильмдер көреді.
Жеке өзіме келсек, мен технофоб емес едік. Тек сезінуді ұнататынмын. Мен кестелерді оқығаннан гөрі дүкендерге өзім барғанды жөн көремін. Пернетақтадан гөрі саусақтарымның арасындағы қаламның сезілгенін ұнатамын. Және мен әрқашан адамдармен бетпе-бет кездесуге, тек дауыстарын естіп қана қоймай, көздерін көруге тырысамын. Бірақ электронды поштаны пайдалану мен жаңалықтарды оқудан басқа, мен көптеген адамдар сияқты компьютерге немесе BlackBerry-ге байланған емес едім. Бірақ мен айналамда болып жатқан жағдайды елеусіз қалдыра алмадым.
Тарап кеткен меморандум маған ақпараттың қалай таралатыны және не жеткізілетіні туралы үлкен өзгерістерді түсінуге көмектесті. Технология қарым-қатынастардың сипатын және адамдардың уақытын қалай өткізетінін қайта анықтап жатты. Бұл іргелі қоғамдық өзгеріс біздің адамдарымыз бен клиенттеріміздің психологиясына әсер етті. Бірақ бұл меморандум жария болғанға дейін маған әсер етпеген еді, бұл өте дер кезінде болды.
Мен меморандумды қолмен жазғанға дейін бір апта бұрын Apple өзінің алғашқы iPhone-ын таныстырған болатын.
Төрт ай бұрын, 2006 жылдың қарашасында Google YouTube-ты 1,2 миллиард долларға акция түрінде сатып алды.
Бес ай бұрын Facebook деп аталатын веб-сайт ресми түрде 13 жастан асқан кез келген адамды — тек таңдаулы топтарды емес — өзінің әлеуметтік желісіне қосылуға шақырды.
Уақыт Starbucks-сыз да өзгеріп жатты. Мен енді өз тарихымызды тек дүкендерімізде ғана айта алмайтынымызды түсіндім.
Мен көкжиектен екінші бір сынақты сезіндім. Компания ішіндегі өсіп келе жатқан мәселелерді шешумен қатар, біз цифрлық салада да жаңашылдық енгізіп, тұтынушыларға жетудің және олар үшін маңызды болудың жаңа жолдарын табуымыз керек болды. Мен нақты неден бастарымызды білмедім, бірақ біз бірдеңе істеуіміз керек еді.
Көшбасшылар өздерінің іргетасын шайқалтуы мүмкін нәрселерді елемейтін болса, компаниялар оның ақысын төлейді. Starbucks та ерекше емес еді.
Меморандумның мазмұны ешқашан көпшілікке арналмаған еді, бірақ ол жария болғаннан кейін мен оны жазғанымды қателік деп санамадым. Мен айтқан әрбір ой махаббаттан туған еді. Менің сыным — Starbucks-қа деген құштарлығымнан және әсіресе біз әлі жеңіп жатқан кезде және кемшіліктеріміз әлі мінге айналмаған кезде жаңару мен өзін-өзі жаңартуға деген терең ұмтылысымнан туған шынайы көріністер еді. Мен компаниядағы 26 жылымда жүздеген меморандум жаздым және олардың барлығының ортақ желісі болды. Олар кемелдікке ұмтылу жолындағы өзін-өзі тексеру және қалыптасқан жағдаймен келіспеуге дайын болу туралы болды. Бұл — менің көшбасшылық философиямның негізгі тасы.
Starbucks-тың міндеті — күткеннен де асып түсу. Бұл дегеніміз, біз өзімізді ойлағандай жақсы болмаған кезде оны мойындауымыз керек. Менің рөлім, менің міндетім — сол талқылауды бастау, бізді де, өзімді де жақсырақ болуға шақыру, әсіресе біз керемет нәтижелерге жетіп жатқан кезде.
Біздің серіктестерім маған бұны істеуге сенеді.
Мен тек жүрегімнен шыққанды айтпағанда ғана сол сенімге қиянат жасаймын.
5-тарау
Сиқыр
Мен Нью-Йорктегі Radio City Music Hall-ға апайыммен барғанда небәрі 10 жастағы кішкентай бала едім. Шоудан кейін біз Automat-қа, мен бұрын-соңды көрмеген өзіне-өзі қызмет көрсететін мейрамханаға бардық. Мен бірден таң қалдым.
Қабырғадан қабырғаға дейін кішкентай терезелер тізіліп тұрды және әр терезенің артында әртүрлі тағам болды. Күркетауық сэндвичі. Бір тостаған желе. Және сол күнгі менің таңдауым — бір тілім алма бәліші. Апайым машинаға бірнеше тиын салып, үстіңгі жағынан бекітілген терезені көтеріп, менің бәлішімді алып шықты. Сол сәтте біз сатып алғанның орнына жаңа бәліш пайда болды. Апайым мені сахна артында сиқыршы жұмыс істейді деп сендірді; ол кезде мен сол үлкен тағам қабырғасының артында аспаздар мен даяшыларға толы ас үй бар екенін, олар әрбір тағамды дайындап, жаңа тұтынушылар үшін үнемі толтырып отыратынын білген жоқпын.
Бұл тәжірибе мен үшін саудагер болудың не екенін айқындап берді. Содан бері мен әрқашан сиқырды іздеймін.
Әлемнің қай түкпірінде жүрсем де, таксиге отырып немесе жаяу жүріп басқа бөлшек сауда орындарын аралау мен үшін қалыпты жағдай. Мен мұны өмірімде неше рет жасағанымды білмеймін. Жүздеген рет. Мен әртүрлі дүкендерді — жеке меншік иелерін де, ірі желілерді де — көруді және олардың өз өнімдерін қалай ұсынатынын және тұтынушылармен қалай қарым-қатынас жасайтынын өз көзіммен көруді ұнатамын. Мен дүкен дизайнын, орналасуын және сатушылардың мінез-құлқын үнемі сіңіріп алатын сорғыш сияқтымын және жылдар бойы кофеге ешқандай қатысы жоқ көптеген дүкендер мені қызықтырды.
Нью-Йоркте бірде мен сабын дүкеніне кірдім, сатушы мені кіре берістегі әдемі фарфор қолжуғышта қолымды жууға шақырғанда таң қалдым. Барлық тұтынушыларға қолдарын жуу ұсынылды және бұл қарапайым әрекетте сауда жасау тәжірибесін ол басталмай тұрып-ақ көтеретін бір нәрсе болды. Бірнеше секундта мен арбалып қалдым! Дүкен өнімге деген құрметті тұтынушыларға сәтті өткізе алды. Кім осындай ерекше нәрсені алып кеткісі келмейді?
Парижде менің ең сүйікті жерлерімнің бірі — Colette, анасы мен қызы басқаратын керемет үш қабатты мамандандырылған дүкен. Colette тұтынушыларды бүкіл әлемнен жиналған жоғары сапалы, табу қиын заттардың таңғажайып коллекциясымен қуантады. Кітаптар. Кроссовкалар. Ойыншықтар. Тіпті 100 түрлі бөтелкедегі суды ұсынатын бар да бар! Иелері — кураторлар, ал Colette-те сауда жасау — бұл жаңалықтарға толы оқиға.
Саудагердің жетістігі оның оқиғаны айта білу қабілетіне байланысты. Адамдар бір кеңістікке кіргенде не көретіні, еститіні, иіскейтіні немесе істейтіні олардың сезімдеріне бағыт береді, сатушы ұсынатын кез келген нәрсені бағалауға итермелейді. Мен мұны интуитивті түрде әрқашан түсінетінмін. Сондықтан 2006 және 2007 жылдары мен Starbucks дүкендеріне көбірек кіріп, кофені бұрынғыдай бағаламайтынымызды сезгенде, көңілім түсті. Біздің клиенттеріміз бұдан жақсысына лайық.
Меморандум тарап кеткеннен кейінгі айларда компаниямыздың ішінде не дұрыс болмай жатқаны туралы ашық талқылаулар көбейді. Менің қуанышыма орай, біздің үнемі өсіп келе жатқан ауқымымызға сәйкес келу үшін тым көп нәрсеге жол беріп жатқанымыз туралы жалпы келісім болды.
2007 жылдың көктемінде Сиэтлдегі Edgewater қонақүйінде басшылар мен серіктестердің қатысуымен өткен күндізгі ми шабуылында басқалардың өз алаңдаушылықтарын білдіріп, қиын сұрақтар қойғанын есту маған ұнады.
- Акция бағасы мен бағалау біз барғымыз келетін бағытқа кедергі болып отыр ма?
- Біздің дүкен серіктестерінің тұтынушылармен қарым-қатынасын қалай жақсартамыз?
- Қаржылық жағынан жақсы болғанда қаншалықты соқыр боламыз?
- Белгісіз болашақ үшін белгілі бір ойлау жүйесінен бас тартуға дайынбыз ба?
- Арманшыл бола отырып, қалай дұрыс бизнес шешімдерін қабылдаймыз?
- Starbucks туралы әңгімеге қалай қатысамыз?
- Өз өзегімізді жоғалтпай қалай өсеміз?
- Үлкен бола отырып, кішігірімділікті қалай сақтаймыз?
- Starbucks-тың жаны неде?
Біздің сатқан нәрсеміз емес, сатылым жылдамдығын бағалайтын қатыгез шеңберге түсіп қалғанымызды ұжымдық түрде мойындау бостандық бергендей болды. Біз күніне алты дүкенге дейін ашып жаттық және әр тоқсан сайын біздің адамдарымыз Wall Street тарапынан — және компания ішінен — дүкендердің салыстырмалы сатылымдарының (comps) өсуін көрсету арқылы өткен көрсеткіштерден асып түсу үшін қатты қысымға ұшырады.
Біздің жауабымыз мүмкіндігінше тезірек көбірек дүкен салу болды.
Біздің стратегиямыз бұрын нәтиже берген істерді көбірек жасау болды.
Бірақ біз өзімізді жақсырақ немесе басқаша істеуге мәжбүрлемедік. Біз тұрақты түрде жаңашылдық енгізбедік. Біз ойын-сауық сияқты байланысы жоқ бизнестерге бет бұрдық. Және біз негізгі кофе тәжірибесінен тым алшақ өнімдерді алға тарттық. Бір Starbucks серіктесі айтқандай, біз жарысқа қатысып жатқандай болдық, бірақ не үшін жүгіріп бара жатқанымызды білмедік.
Edgewater-дегі ми шабуылы кезінде біз шеңбер бойымен отырып, болашағымыз туралы ойланғанда, кейбір әріптестерім Starbucks-тың бетбұрыс кезеңінде немесе Джим айтқандай «сыни кезеңде» екенін мойындайтындарын айтты. Мен біздің жағдайымыздың әлдеқайда ауыр екеніне сендім. Starbucks егер біз айнаға қарап, кемшіліктерімізді мойындап, трансформациялық, тіпті түбегейлі өзгерістерді қолға алмасақ, сәтсіздікке ұшырайтын шешуші сынақтың алдында тұр еді.
2007 жылдың жазына қарай Сиэтлдегі басшыларымызбен ренішім туралы сөйлесу мен үшін жеткіліксіз болды. Мен өзім шығып, дүкен, аудандық және аймақтық менеджерлермен тікелей сөйлесуім, сондай-ақ баристалармен тілдесуім керек болды. Менің басқа серіктестермен Starbucks-тың қателіктері туралы сөйлескенім Джимге ұнамауы мүмкін екенін түсіндім, бірақ дүкендердегі нашарлап бара жатқан тәжірибе туралы осы тікелей әңгімелерді жүргізуді өз жауапкершілігіме алдым.
Мен үшін мұның ең айқын мысалы, Starbucks-тың өз мұрасынан қалай алшақтап, сиқырын жоғалтып жатқанының ең символдық көрінісі таңғы ас сэндвичі еді.
Starbucks сэндвичтерді алғаш рет 2003 жылы ұсына бастады. Жылдар бойы біз көптеген түрлерімен тәжірибе жасадық: бейгл сэндвичтерінен бастап, 2006 жылы ағылшын маффиндеріндегі шұжық, күркетауық беконы, ветчина мен жұмыртқаның жылы комбинацияларына дейін бардық. Біз соңғыларын жылы немесе таңғы ас сэндвичтері деп атадық және олардың көбіне ірімшік қосылатын. Мен бұл сэндвичтердің қаржылық тұрғыдан неге тиімді екенін түсіндім. Көптеген жылдар бойы клиенттер біздің дүкендерге бәсекелестердің тағамдарын алып келетін, немесе тек кофе сатып алып, тамақтану үшін басқа жаққа кететін, не болмаса таңғы ас ішкен жерлерінен сапасы төмен кофе сатып алатын. Сэндвичтер осы қажеттілікті өтеді. Нәтижесінде, олар сауданы жүргізді, пайда әкелді және салыстырмалы сауда көрсеткіштерін (comps) өсірді.
Бірақ мен алғашқы күннен бастап ыстық тамақ беру идеясына қарсы болдым. Инновацияларды қолдағаныммен, адамдардың Starbucks-қа сэндвич үшін келетінін ешқашан елестеткен емеспін. Дегенмен, көптеген клиенттер дәмді әрі тойымды таңғы ас ұсынысына риза болып, жылы сэндвичтерді қабылдады. Шын мәнінде, олардың айтарлықтай адал тұтынушылар тобы қалыптасты. Олар танымал болған сайын, біздің баристалар оларды жылыту пештерінде жиі қыздыруға мәжбүр болды. Осы кезде сэндвичтердің ірімшігі еріп, пеште шыжғырылып, өткір иіс шығаратын. Дүкендегі кез келген қанық кофе хош иісі күйген Monterey Jack, моцарелла және, ең сорақысы, чеддар иісінің астында қалып қоятын. Бұл иіс біздің бренд туралы әңгімемізге нұқсан келтірді. Күйген ірімшікте қандай сиқыр болуы мүмкін?
Мені көп жылдан бері білетін адамдар бұл иістің менің ашуымды қаншалықты тудырғанын айтып бере алады. Менің ойымша, бұл итальяндық эспрессо-барының романтикасынан өте алыс нәрсе еді.
Мен бұған шыдай алмадым.
Бірде Сиэтлдегі Starbucks-қа кіріп, дүкенді тағы да күйген ірімшік иісі алып кеткенін сезіп, бірден көңілім қалды. Мен бұл туралы менеджерге айттым. Бірақ ол менің алаңдаушылығымды түсінбеді, өйткені оның айтуынша, дүкен сол аптадағы сэндвич сату жоспарын әлдеқашан асыра орындаған еді. Мен дүкеннен көңіл-күйім түсіп шықтым. Келесі не болмақ? Хашбраун ба?
Таңғы ас сэндвичі біздің өз жолымыздан қалай адасып бара жатқанымыздың айқын мысалына айналды. «Сэндвичтерді алып тастаңдар!» — дедім мен сол кездегі жаһандық өнімдер бөлімінің басшысы Мишель Гассқа, тіпті біз оларды жүздеген жаңа дүкендерге енгізуді жалғастырып жатқан кезде де. Бір сағаттан соң Джим Мишельге Starbucks-қа сэндвичтер керек екенін және оларды алып тастамайтынын айтты. Зерттеулер мен тұтынушылардың пікірлері клиенттерге бұл өнімнің ұнайтынын, соның арқасында дүкендерімізге кофе ішу рәсіміне сэндвичті де қосқан жаңа адамдар келіп жатқанын көрсетті.
Мишель мен басқалары екі лидердің арасында қалып, өздерін ыңғайсыз сезінгені таңқаларлық емес. Джим екеуміздің де ниетіміз түзу және мақсатымыз ұқсас болғанымен, оған жету жолдары туралы пікіріміз әртүрлі болды. Сэндвичтерді алып тастау компанияның сатылымы мен клиенттердің адалдығына нұқсан келтірер еді. Мен ұзақ мерзімді табыс үшін қысқа мерзімді қиындықтарға төзуге дайын болдым. Джим мен басқалары бұған дайын емес еді.
Менің қасарысқан ұстанымым жаңа тағам түрлерін жасау үшін жылдар бойы еңбек еткен тағам бөліміндегі серіктестердің сағын сындырғаны анық. Сэндвичтерді әзірлеуге айлар бойғы жоспарлау, зерттеу және сынақтар, соның ішінде шұжық, бекон және, әрине, күйген ірімшік иістерін азайтуға бағытталған жүздеген сағаттық жұмыстар жұмсалды. Бір кездері команда бұл жағымсыз иістерді жоюмен айналысып жатқанда, «хош иіс жөніндегі жедел топ» құрылды.
- Олар түрлі пештермен тәжірибе жасап көрді.
- Олар баристаларды пештерді жиірек тазалауға қайта оқытты.
- Сэндвичтер салынатын пергамент қағазын ауыстырды.
- Ірімшіктің ақпауы үшін пісіру уақытын қысқартты.
- Өндірушілерден хош иістердің ауаға таралмауы үшін пештердің желдеткіштерін қайта жасауды сұрады, ал біздің жедел қызметкерлер иістерді шығару үшін дүкендердің жылыту, желдету және ауаны баптау жүйелерін жақсартуға тырысты.
Ешнәрсе көмектеспейтін сияқты көрінді.
Сэндвичтердің Starbucks-қа бизнес ретіндегі пайдасы мен олардың Starbucks-қа бренд ретіндегі зияны туралы ішкі келіспеушіліктер компанияның жоғары басшылығы арасындағы шиеленісті күшейте түсті. Бұл пікірталас менің жазбам (memo) сияқты компанияны екіге бөлді. Бәлкім, одан да бетер. Күн тәртібіндегі сұрақ — компания тұтынушылардың деректеріне сүйенуі керек пе, әлде менің түйсігіме ме? Ол кезде мен компромисс іздеуге қызығушылық танытпадым.
Менің ашуымды келтірген тағы бір жайт — дүкендеріміздің мәнін жоғалтуға тек сэндвичтер ғана емес, басқа да факторлар әсер етіп жатты. Кофе хош иісінің жоғалуы, сүтті қайта булау, тым биік эспрессо машиналары... Тізім ұзара берді. Мұндай біртіндеп нашарлау, киімнің жібі бірінен соң бірі сөгілгендей, компанияны күйретуі мүмкін еді.
Мен мұны көрдім. Мен мұны сезіндім. Мен бұған көз жұма алмадым.
Құрылтайшының көзқарасы — ерекше.
Кәсіпкерлер — бұл құрушылар, сондықтан менің Starbucks-қа және нарыққа деген көзқарасым кәсіби білім алған менеджердің көзқарасынан сәл өзгеше.
Дегенмен, мұндай көзқарастың өз күшті және әлсіз жақтары бар.
Жақсы жағы — құрылтайшылар іргетастағы әрбір кірпішті біледі. Біз компанияға не шабыт бергенін және оны құру үшін не қажет болғанын білеміз. Ол білім, ол тарих өзімен бірге табысқа жету үшін кез келген нәрсеге дайын болуға итермелейтін үлкен құштарлықты, сондай-ақ не дұрыс, не бұрыс екенін сезетін түйсікті ала келеді.
Бірақ кейде біз жағдайға тым жақын болады екенбіз. Кәсіпкерлер сезімге бой алдырып, өздері құрған нәрсеге деген махаббатынан соқыр болып қалуы мүмкін, соның салдарынан оны сыртқы бақылаушының объективті көзімен жаңаша көре алмайды.
Сэндвичтерге қатысты менің дұрыс не бұрыс болғанымнан гөрі, оларды алып тастауға деген құштарлығым маңыздырақ болды, бұл менің өсіп келе жатқан ренішімнің көрінісі еді. Starbucks-ты сатып алғаннан кейін жиырма жыл өткен соң, мен өзімді кемесінің баяу батып бара жатқанын сезген бұрынғы капитан ретінде сезіндім. Бізді су бетінде ұстап қалу үшін жасалған инстинктивті әрекет ретінде мен мәзірден сэндвичтерді алып тастауға тырыстым. Бірақ менің бұл әрекеттерім шын мәнінде бізді төменге тартып жатқан көптеген тесіктердің біреуін ғана бітеуге тырысқан үмітсіз талпыныс еді.
2007 жылдың күзіне қарай, жазбаны жазғанымнан кейін алты ай өткен соң, мен компания ішінде немесе дүкендерімізде ешқандай елеулі өзгеріс болды деп ойламадым. Күн өткен сайын менің көңіл қалуым ашуға, кейде Starbucks-тың сиқырын қайтару мүмкіндігінен айырылып жатқаны туралы қорқынышқа ұласты. Сол кезде мен CEO ретінде оралу уақыты келді ме деп байсалды түрде ойлана бастадым.
6-тарау Адалдық
Компанияны құра бастаған кездеріміз әлі есімде. Күн сайын біз аман қалу үшін күресіп, қолдан келгеннің бәрін жасадық. Біз жеңді түріп тастап, менмендікті есік сыртында қалдырдық. Әрбір кішкентай ишара маңызды болды және Starbucks жеткен жетістіктердің көбі серіктестер мен олар қалыптастырған мәдениеттің арқасында болды.
Біз кофені дәріптеу мен адамдар арасындағы байланысты нығайтудың маңызы зор екеніне сендік. Және біз мұны істей алатынымызға, мұның үлкен ауқымда жасауға тұрарлық іс екеніне сендік. Сенімділік бізді алға жетеледі және біз өршіл мақсаттарға құлшыныспен ұмтылдық. Біз өз жетістігімізді тиісті нәрсе ретінде қабылдамадық.
Кейбіреулеріміз солай істегенге дейін.
Егер бақыланбаса, табыс кішкентай сәтсіздіктерді бүркемелеп тастайды. Көбіміз Starbucks-тың табысына мастанып кеткенде, бұл күтпеген салдарға әкелді. Біз кемшіліктерді елемедік немесе байқамадық.
Әр тоқсандағы болжамды сату өсіміне жету үшін жаңа дүкендерді тезірек салуға соншалықты көңіл бөлгенімізден, көбінесе нашар орындарды таңдадық немесе жаңадан алынған баристаларды тиісінше оқытпадық. Кейде біз жақсы дүкен менеджерін жаңа дүкенді басқаруға ауыстырып, ескі орнына баристаны әлі тиісті дайындықтан өтпей тұрып көтере салатынбыз. Бұл біз босаңсытып алған операциялық қатаңдық еді, содан кейін сусын сапасының төмендеуі сияқты біртіндеп жиналған жағымсыз әсерлерге мән бермедік, өйткені біз қарап отырған әрбір көрсеткіш бәрі жақсы екенін айтып тұрды. Жылдар бойы біз бұрыннан бар дүкендерімізде сауда өсіп жатқанда жаңа орындарды ашуға мүмкіндігіміз болды.
Жылдар өткен сайын, менің көзқарасымша, құлшыныс «бәрі бізге міндетті» деген сезімге ұласты. Сенімділік менмендікке айналды, ал кейбір сәтте біздің адамдар кідіріп, Starbucks-тың не үшін бар екенін түсінбей бастарын қатырды. Музыка ма? Кино ма? Салыстырмалы сауда ма? Біздің адамдар мақсаттарымызға жету үшін көп еңбек еткенімен, бұл бұрынғыдай қуанышпен, жаңашылдықпен немесе мақтанышпен жасалмады.
2007 жылдың ортасында жиналыстарға кенеттен кіріп, бөлменің соңында отырып, шешім қабылдаудың төмендігіне және шығармашылықтың жоқтығына таңғалғаным есімде. Маған араласпау өте қиын болды; Мен Джимнің беделіне нұқсан келтіргім келмеді, бірақ біздің бұдан да жақсы екенімізді білгендіктен көңілім түсті. Баяғыда, 1992 жылы акцияларды алғашқы жария орналастыру (IPO) алдында Орин, Ховард Бихар — Starbucks-тың бұрынғы лидері, компанияны құруға зор үлес қосқан жан — және мен Starbucks серіктесінің жұмысы клиенттер үшін «күтпеген нәрсені ұсыну» деп айтатынбыз. Енді көптеген серіктестердің күш-жігері көбінесе Уолл-стрит үшін «күтілетін нәрсені орындауға» бағытталғандай көрінді.
Меніңше, көптеген компаниялар нарықтағы қиындықтардан емес, ішкі қиындықтардан сәтсіздікке ұшырайды.
Сол қыркүйекте Бостонда, жазба жарияланып кеткеннен кейін жеті ай өткен соң, мен директорлар кеңесіне серіктестерден естігендерімді және өз бақылауларымды айттым. Жабық сессияда кеңес екеуміз бизнесте болып жатқан жағдайларға қатысты алаңдаушылығымызды ашық талқыладық. Мен алғаш рет, егер жағдай нашарлай берсе, бас директор (ceo) ретінде оралуға дайын екенімді білдірдім. Сондай-ақ Оринге де сырымды аштым. Мен Оринге не ойлап жүргенімді айтқанымда, ол маған бас директор ретінде оралу дұрыс шешім болатынын айтып, сенім ұялатты. Мен оның басқаша ойласа, оны міндетті түрде айтатынын білетінмін.
Менің ешқашан бас директор болып оралу ойымда болмаған. Бірақ мен әрқашан адамдар көргені мен естігені үшін жауапты екенін айтып келемін. Starbucks ортаңқол деңгейге түсіп бара жатқанда, мен сырттан бақылаушы болып тұра алмадым, әсіресе біздің қиындықтарымызда менің де рөлім мен жауапкершілігім болғандықтан.
2007 қаржылық жылы компания үшін жаман жыл болған жоқ. Бірақ біздің ішкі мәселелеріміз, қиындап бара жатқан экономикалық жағдай және жаңа бәсекелестердің пайда болуы — мұның бәрі біздің табысымыз бен брендіміз үшін алда қиын кезеңдер күтіп тұрғанын аңғартты.
15 қарашада Starbucks 30 қыркүйекте аяқталған 12 айлық кезеңнің жылдық табысы туралы есеп берді. Starbucks-тың кірісі 9,4 миллиард долларды құрады (21 пайызға өсті), ал таза пайдасы 700 миллион долларға жуықтады, бұл да өткен жылмен салыстырғанда өсім болды. Біз Уолл-стрит үшін белгілеген бір акцияға шаққандағы пайда мақсатына жеттік және қатарынан 16-шы жыл бойы 5 пайыз немесе одан да жоғары салыстырмалы сауда көрсеткіштеріне ие болдық. Кез келген жағдайда бұл керемет болар еді, әсіресе тұрақсыз экономикалық жағдайда. Бірақ Starbucks-тың жоғары нәтижелер көрсету тарихы соншалықты ұзақ болғандықтан, сол тоқсанда біз ұсынған көңіл көншітпейтін жаңалықтар — дүкендерге келушілер ағынының баяулауы, ескі дүкендердің клиенттерін жақын маңдағы жаңа дүкендердің тартып алуы және пайда маржасының қысқаруы — Уолл-стритті алаңдатып, қатаң бақылауға алды.
Біз табыс туралы жариялаған күні Wall Street Journal газетінде «Starbucks-та: Тым көп, тым тез бе?» деген тақырып шықты. Онда: «АҚШ-тағы Starbucks-тың салыстырмалы сауда кірісі мен транзакциялар санының өсуі баяулады», — деп жазылды. Аналитик Джон Гласстың айтуынша: «...негізгі қорқыныш — Starbucks АҚШ-та толығу (saturation) белгілерін көріп отыр... Кейбір аналитиктер желі жаңа тартымды сусындар жасаудан қалып қойды және олардың таңғы ас сэндвичтері ешқандай қызығушылық тудырмады деп санайды».
Сонымен қатар, мен жиырма жыл бойы істеп келгенімдей, әр күні таңертең оянып, кофемді дайындап болған соң, компьютерге отырып, компанияның күнделікті сауда деректерін — кем дегенде 12 ай бойы ашық тұрған дүкендердегі сауданың жылдық өзгерістерін қарайтынмын. Менің мансабымның көп бөлігінде кірістер, транзакциялар және салыстырмалы көрсеткіштер Starbucks-тың денсаулығы мен қарқынының дәлелі болатын. Бірақ 2007 жылдың қарашасы өткен сайын, мен салыстырмалы көрсеткіштердің жылдар бойы көрмеген деңгейге дейін төмендегенін көріп, экранға қарап басымды шайқаумен болдым.
Ақырында директорлар кеңесі өзгеріс қажет екенін сезді және мен де сонымен келістім. Starbucks-та бір нәрсе жоғалған еді: барлық деңгейде — біздің қолдау орталығымызда, аймақтық кеңселерде және дүкендерде — тиімді жұмыс істеу қабілеті. Пациентке пластикалық отадан да артық нәрсе керек болды. Бірақ пациентке жаңа жүректің қажеті жоқ еді. Starbucks әлі соншалықты нашарлап кетпеген еді. Біздің кофе дәндеріміздің сапасы төмендемеді. Шын мәнінде — бұл өкінішті ирония еді — біз тарихымыздағы ең жоғары сапалы кофені тауып, сатып алып және қуырып жатқан едік. Оған қоса, мәдениетіміздің жүрегі — оның мақсаты мен миссиясы, құндылықтарымыз — әлсіз болса да, соғып тұрды.
Бірақ мәселелер бар еді. Сұрақ — біз оларды қалай түзетеміз?
Дағдарыс жағдайында бас директор болу — бұрын менің тәжірибемде болмаған нәрсе. Менің бүкіл мансабым жоқ нәрсені құрумен және көбінесе алғашқы көзқарасымызды іске асыру кезінде компанияның жолы болып, сәттілік серік болуымен байланысты болды. Енді Starbucks-қа жаңа көзқарас керек еді және мен онымен оралуым тиіс еді. Мен лидер ретінде оралуым керек еді. Менің бас директор болып оралуым алғашқы күннен бастап біздің серіктестеріміз бен акционерлеріміз үшін жай ғана өзгеріс нүктесі емес, маңызды оқиға ретінде қабылдануы тиіс еді. Starbucks өз бағытын жоғалтқан болатын, сондықтан мен оны және қалай өзгеретініміз туралы нақты көзқарасты жариялауым керек болды.
Бірақ мен кіммен сөйлесе алам? Рождестволық демалыстан кейін компания мен акционерлерге ресми түрде жариялағанға дейін басшылықтың ауысуы құпия сақталуы керек еді. Сонымен қатар, мен жоспарлауым керек болды. Маған сенімді адамдар қажет болды. Мен тек бас директор болып оралғанымды емес, сенімділікпен және көзқараспен оралғанымды көрсету үшін маған объективтілік пен тактикалық нұсқаулықтар керек болды.
Майрон «Майк» Уллман Starbucks-тың жетекші директоры және JCPenney компаниясының төрағасы әрі бас директоры болды (әлі де солай). Майк тек Америкадағы ең құрметті бөлшек сауда басшыларының бірі ғана емес (ол сондай-ақ R.H. Macy and Company және LVMH компанияларын басқарған), сонымен қатар мен кездестірген ең мейірімді адамдардың бірі. Қасиеттердің бұл сирек үйлесімі Starbucks-қа жақсы қызмет етеді. Осы кезеңде Майк мен үшін қолдау көрсетуші сенімді дос және кеңесші болды. Ол менің Starbucks ішіндегі адамдармен алдағы ауыс-түйіс туралы сөйлесе алмайтынымды білді және маған сыртқы ресурспен — Нью-Йорк қаласындағы ол көп жылдар бойы жұмыс істеген фирмамен бірлесіп жұмыс істеуді ұсынды.
Манхэттенде мен Мэдисон авенюдегі орталық кеңсе ғимаратына жалғыз кіріп, лифтпен 19-шы қабатқа, Kekst and Company кеңсесіне көтерілдім. Конференц-залда мен бұрын-соңды кездестірмеген көзілдірікті, ұзын бойлы, арық адамның қарсысында отырдым. Оның есімі — Джим Фингерот еді. Компанияға құн қоса алатын адамдармен өзімді қоршауға келгенде, мен тәжірибе мен дағдыға, сондай-ақ құндылықтары ұқсас адамдарға қараймын. Менде әрқашан мінезі сай келетін адамдарды сезетін алтыншы сезім бар. Джимге Starbucks-тың мәдениеті мен құндылықтарын түсіндіре бастағанда, оның басқалар сияқты бұған қарсы тұрмай, керісінше, оларды түсініп, қабылдайтын адам екенін көрдім. Егер Джим маған компания мәдениетіне сай келетіндей, сезімталдықпен және адамгершілікпен өзгерістер жасауға көмектесе алмаса, онда біз серіктестеріміздің сенімін жоғалтып алар едік.
Мен бірден Джиммен өзімді жайлы сезіндім. Ол ақжарқын және ақылды, сонымен қатар қарапайым еді. Kekst and Company-ның басшысы ретінде ол фирманың 40 жылға жуық тарихының көп бөлігінде сонда жұмыс істеп, ірі жария компаниялар мен қаржылық фирмаларды дағдарыстар, бірігулер және басшылықтың кенеттен ауысуы кезінде бағыттап отырған. Джим мен оның әріптестерін көбінесе сыртқы кеңесшілер шақыратын және олар директорлар кеңесімен немесе жоғары басшылықпен тыныш, көбінесе көлеңкеде жұмыс істейтін. Сөйлесу барысында ол ешқандай клиенттің құпиясын ашқан жоқ. Мен оның ұстамдылығын байқадым. Бұл фирма туралы бұрын-соңды естімегенімнің себебі де осында екен. Көпшіліктің назарына түспеу — олардың құндылығының бір бөлігі.
Джим сондай-ақ кәсіпкерлермен жұмыс істеген және оларды зерттеген, сондықтан ол маған оңай болмайтынын түсінді. Құрылтайшының өз компаниясын дамудың барлық кезеңдерінде, әсіресе дағдарыстан шығу жағдайында басқара алуы өте сирек кездесетін жайт. Ол маған 2007 жылдың ақпанында менің жазбам жарияланып кеткенін оқығанда қатты алаңдағанын және содан бергі айларда компанияның қиындықтарын бақылап жүргенін айтты. Мен оның шынайылығын бағаладым. Әңгімелесудің бір сәтінде Джим мені екі әріптесімен — Молли Морс және Джереми Филдингпен таныстырды. Мен Джим мен оның командасы маған көмектесетін дұрыс адамдар екенін сезіндім. Сонымен қатар, оны Майк сондай қатты ұсынғандықтан, бөгде адамға сыр ашу туралы кез келген күдігім сейілді. Мен ашылып, соңғы бірнеше жылды, өсіп келе жатқан ренішімді, сондай-ақ қорқыныштарымды егжей-тегжейлі талқыладық. Джим мұқият тыңдап, маңызды сұрақтар қойды.
Менің де оларға қояр сұрақтарым көп болды. Қаңтарда жұмысқа бірден кірісу үшін алдағы апталарда не істеуім керек? Жоғары басшыларға басшылықтың ауысуы туралы қалай және қашан хабарлауымыз керек? Мұны көпшілікке қалай жариялап, акционерлермен қалай сөйлесуіміз керек? Менің оралуыма қатысты реакциялардың әртүрлі болатынын білдім. Кейбіреулер мұны тойласа, басқалары менің бұл жұмысқа лайықты адам екеніме күмән келтірер еді. Мен Джимнен бұл өзгерістің әсерін қалай азайтуға болатынын, бірақ сонымен бірге Starbucks-тағы жағдайлардың өзгеретінін адамдарға қалай жеткізуге болатынын сұрадым. Және мен ойлап жүрген көптеген өзгерістерді жеткізудің ең жақсы жолы қандай?
Менің ең үлкен алаңдаушылықтарымның бірі — Джим Дональдты қалай және қашан хабардар ету болды. Мен Джимге мұны айтудан қорықтым. Ол жақсы адам, оның Starbucks-қа деген махаббатына еш шүбә келтірмеймін. Оның өмірін астан-кестен ету — мен жасауға тиіс ең ауыр істердің бірі еді. Алдағы апталарда Джим Фингерот, Молли және Джереми маған осы және басқа да мәселелерді шешуге көмектесетін болды.
Сиэтлге оралған соң, мен Kekst and Company командасына Starbucks туралы мәліметтер толтырылған қорапты жібердім. Олар біздің тарихымызға бойлап, өткендегі сөйлеген сөздерімнің DVD-лерін көрді, жылдық жиналыстардың стенограммаларын оқыды, бұрынғы жазбаларды, жылдық есептерді және пресс-релиздерді қарап шықты. Сондай-ақ олар менің алғашқы кітабымды да оқыды.
Олар Сиэтлге бірнеше сапарларының алғашқысына келгенде, мен оларды Pike Place Market-ке және 1971 жылы ашылған, мен сатып алып, оны Il Giornale-мен біріктіргенге дейін 16 жыл бұрын жұмыс істеген алғашқы Starbucks дүкеніне апардым. Есіктен кіре бергенде, мен оның осыдан 20 жылдан астам уақыт бұрын менің қиялымды қалай баурап алғанын тағы бір рет түсіндірдім. Біз сондай-ақ бірнеше бәсекелестерге, соның ішінде Сиэтлдегі ең жақсы тәуелсіз кофеханаларға бардық. Содан кейін мен Джим мен оның командасын мәдениетті өз көздерімен көруі үшін біздің қолдау орталығымызға жасырын түрде алып келдім. Сиэтл орталығының оңтүстігінде орналасқан тоғыз қабатты кірпіш ғимарат бұрын Sears, Roebuck and Co-ның каталогтар бөлімінің қоймасы болған еді. Біз оны кофехана сияқты тартымды әрі ынтымақтастық пен қауымдастыққа шабыт беретіндей етіп жобаладық. Біздің асханаларымызда эспрессо машиналары бар. Қабырғаларға кофе өсетін елдерден — Коста-Рика, Гватемала, Кениядан — шабыт алған өнер туындылары ілінген. Менің кеңсеме қарай бара жатып, қиғаш дәліздер мен ашық баспалдақтардың лабиринті арқылы біз шатыр терезелерінің астында жыл бойы өсетін кофе ағаштарының, күнделікті кофенің дәмін тататын бөлменің және ғимараттың ашық кеңістіктеріндегі дивандар мен орындықтарда жиналыс өткізіп жатқан серіктестердің жанынан өттік. Тағы да айтамын, бұл кофеханаға өте ұқсас еді.
Мен шағын кездесулердің көбін кабинетімдегі үлкен тікбұрышты кофе үстелінің жанында өткіземін, сондықтан Джим Фингерот диванға отырғанда, нақты бір өтінішін айтты.
— Мен үйлестіру жұмыстарына көмектесетін Starbucks-тың ішкі серіктесін таба аламын ба? Маған сіз сенетін, біздің басшыларымызды да, Starbucks-тың жұмыс барысын да жақсы білетін, бірақ алда не күтіп тұрғанын білуі оның қызметіне зиян тигізбейтін адам керек.
Мен креслома жайғастым. Мен сенетін және қатты құрметтейтін адамдар көп еді. Солардың ішінен сол кезде құпия бөлісуге ең лайықты екі адам ерекше көзге түсті.
Бір күні мен Чет Кучинадты бір шыны кофе ішуге шақырдым.
Чет ол кезде біздің серіктес ресурстары (HR) бойынша екінші басшымыз болатын, біз онымен бірге халықаралық сапарларда көп болдық. Біз барған қалаларымыздың көшелерімен таңертең ерте бірге жүгіретінбіз. Сиэтлде де түскі үзіліс кезінде кеңсемізден Пайк-Плейс базарына дейін және кері қарай жүгіріп қайтатынбыз.
Чет директорлар кеңесіне үнемі кіріп тұратын және ол біздің жоғары лауазымды басшыларымызбен, жұмыс барысымен және күнделікті көрсеткіштерімізбен таныс еді. Мен оның іскерлік түйсігіне әрқашан тәнті болатынмын. Сондай-ақ ол өз ойын құрметпен және нық сеніммен айтудан ешқашан тартынбайтын. Оның маған естігім келмейтін нәрселерді айтатын әдеті бар еді. Басында бұл мені таңғалдырғанымен, кейін мұны бағалай бастадым.
Бірде жүгіріп жүргенімізде, Starbucks акциялары жақсы өсіп жатқан кезде, Чет жартылай қалжыңдап:
— Говард, сен адамдарды тым байытып жатырсың, — деді.
Көптеген Starbucks серіктестерінің байлығы акцияларымыздың өсуі мен жылдар бойы бірнеше рет бөлінуіне байланысты артқан еді.
— Адамдар бұл ешқашан бітпейді деп ойлай бастады.
Оның сөзінде шындық бар еді. Уақыт өте келе мен компанияның байлығы мен жетістіктері тудырған тәкаппарлықты көре бастадым.
Четпен сөйлескен сайын, мен шынайы көзқарасты еститінімді білетінмін. Бұл қасиет оның Starbucks мәдениетіне деген сезімталдығымен ұштасып, мені одан көмек сұрауға итермеледі.
Мен саптыаяғымды қойып, алға қарай еңкейдім.
— Мен ceo ретінде қайтып келе жатырмын, — дедім Четке. — Маған сенің көмегің керек, бірақ бұл сені қиын жағдайға қалдырса, түсіністікпен қараймын.
Чет Джим Дональдпен бірге жұмыс істейтін және оны құрметтейтін, сондай-ақ ол екеуміздің арамыздағы шиеленісті де түсінетін. Мен Четке көп егжей-тегжейлі мәлімет бермедім.
— Бұл туралы ойлануға демалыс күндерің бар.
Жексенбіде ол маған ұялы телефоныма қоңырау шалды.
— Говард, мен келісемін.
Келесі күні біз менің кабинетімде кездестік, тағы бір шыны кофе үстінде мен оны болған жағдайлардан хабардар етіп, Джим Фингеротпен байланыстырдым.
Менің қатарымызға қосқым келген тағы бір адам Ванда еді. Алдағы апталарда Джим Фингерот, Чет және мен істейтін жұмыстардың көбі хабарландыру шығатын күні жарияланатын пресс-релиздер мен ішкі хабарламаларды дайындаумен байланысты болды. Мен Ванданы бұл іске көмектесуге ең лайықты үміткер деп есептедім. Ол енді Starbucks серіктесі емес еді, бірақ ол Starbucks мәдениетін және менің сөйлеу мәнерімді жақсы түсінетін. Он жылдан астам бірге жұмыс істегеннен кейін, мен оған шексіз сенетінмін.
Ванда екеуміз ақпан айында жарияланып кеткен меморандумды талқылағаннан бері көріспеген едік, ал желтоқсанда мен оны Сиэтл орталығындағы Lola мейрамханасында таңғы асқа шақырдым. Біз құшақтасып амандасып, тар, бірақ адам толы мейрамхананың ішіндегі орындыққа жайғастық. Кофе мен жұмыртқа жеп отырып, мен Вандадан оның отбасы мен қандай жобалармен айналысып жатқанын сұрадым. Мен оған балаларым мен Шери туралы айтып бердім. Содан кейін мен жаймен тақырыпты өзгерттім.
— Starbucks үшін біршама жұмыс істеуге қызығушылық танытар ма едің? — деп сұрадым мен, жобаның ауқымын немесе сипатын ашпауға тырысып. — Жыл соңында бір хабарландыру бойынша көмек қажет болуы мүмкін.
Ванда кеңінен жымиып, еш ойланбастан қолы бос екенін және көмектесуге қуанышты болатынын айтқанда, мен таңғалмасам да, риза болдым.
Мен Lola мейрамханасынан зор оптимизммен шықтым. Команда жиналып жатыр еді.
7-тарау
Сену
2007 жылдың желтоқсан айының соңында мен отбасыммен дәстүрлі Гавайи сапарына аттандым. Отбасы әрқашан менің өмірімдегі ең маңызды нәрсе болды және бұл төртеуіміздің қарбалас өмірімізден үзіліс жасап, бір-бірімізбен уақыт өткізетін жылдың жалғыз кезі еді. Бірақ Жаңа жылға жоспарлағандарымды ескерсек, бұл мен үшін демалыс емес еді.
Күн сайын мен Сиэтлдегі Четпен және Нью-Йорктегі Джим Фингеротпен телефон арқылы сөйлесіп, тек ауысу кезеңінің логистикасын ғана емес, сонымен бірге алдағы күндері, апталары мен айларында не болатынын жоспарладым. Дайын жауаптар болмады, біз жаңа басқару құрылымы қандай болатынын және әртүрлі адамдардың рөлдері қалай өзгеруі керектігін бірге ойластырдық. Мен қабылдаған шешімдердің бірі — жаңадан құрылған операциялық директор (COO) лауазымын жою және оның орнына Starbucks-тың ең жоғары басшыларының тікелей ceo-ға есеп беруін қамтамасыз ету болды. Мен жеткізу тізбегінен бастап дүкен дизайнына дейінгі жұмысымыздың әрбір аспектісін тікелей бақылағым келді. Starbucks-тың кейбір басшыларын ауыстыру, сондай-ақ қысқарту міндетті түрде болатын жағдай еді.
Соңғы екі жылды Starbucks-та не дұрыс емес екенін бақылап, айтумен өткізгендіктен, бәрін қалай дұрыстау керектігін жоспарлау мені жігерлендірді. Идеялар мен басымдықтар менің ойымда көптен бері пісіп-жетілген еді. Бізге тұтынушылармен байланысты қайта жаңғырту керек болды. Бюрократияны тиімдірек ұйымдастырушылық құрылыммен алмастыру. Халықаралық деңгейде, әсіресе Қытай сияқты елдерге назар аудара отырып, қарқынды дамуды жалғастыра отырып, АҚШ-тағы өсімімізді тұрақты қарқынға дейін бәсеңдету қажет еді. Сондай-ақ бізге кейбір дүкендерді жабуға тура келетін, бірақ олардың қаншау екенін әлі білмедім.
Менің басты қиындығым — біздің адамдарымызға басымдықтарымды қалай дұрыс жеткізуде болды; бұл олардың сенімін ұялатып, қолдауына ие болатындай, сонымен бірге бұрынғыша жұмыс істей алмайтынымызды түсіндіретіндей болуы керек еді.
Сәті түсіп, мен Гавайиде демалысын өткізіп жатқан Dell компьютерлік компаниясының негізін қалаушы Майкл Деллмен уақыт өткіздім. Майкл екеуміз көп жылдан бері дос едік және осыдан 11 ай бұрын ғана ол өзі екі жыл бұрын компанияны басқаруға таңдаған адамның орнына Dell-ге бас атқарушы директор ретінде оралған болатын. Біздің жағдайларымыздың ұқсастығы таңғалдырды, біздің бизнестеріміз — кофе мен компьютерлер — мүлдем басқаша болғанымен, Майкл оралған негізін қалаушы ретінде мені не күтіп тұрғаны туралы ерекше көзқарас пен түсінікке ие еді.
Кона жағалауындағы күнделікті үш сағаттық велосипед серуендерінің бірінде мен оған алғаш рет сырымды аштым.
— Мен ceo ретінде қайтып келуім керек деп ойлаймын.
Майкл таңғалғандай көрінбеді және біз бірге алдымда тұрған көптеген логистикалық және стратегиялық мәселелерді талқыладық: нарықты басқару, қызметкерлердің рухын сақтау, құбылмалы экономика мен тұтынушылар сенімінің төмендеуі, сондай-ақ күнделікті жұмыс үшін жауапкершілікті қайтадан өз мойнына алумен байланысты қорқыныштар. Біз Майклдың үйіне бардық, онда ол маған бір жыл бұрын Dell-де жасаған жұмыстарының хронологиясын көрсетіп, өзінің ауысу кезеңіне көмектескен құжаттарымен бөлісті.
Бір құрал Starbucks үшін өте қолайлы болып көрінді.
Майкл оны <span data-term="true">Трансформация күн тәртібі</span> деп атады.
Ол кезде бұл сөздердің ешқайсысы менің немесе Starbucks-тың лексиконында жоқ еді. Бірақ олар маған қатты әсер етті. «Трансформация» Starbucks жасауы тиіс өзгерістердің ауқымын білдірді, бірақ жағымды мағынада. «Күн тәртібі» сөзі нақты іс-қимыл жоспарын берді. Бұл басты мәселе еді. Мен алғашқы қадамнан-ақ шешім қабылдаудағы жеделдік пен дәлдікті көрсетуге ниетті болдым.
Алайда, Starbucks-тың болашағы менің ойымда айқындала бастаған кезде, оның қазіргі жағдайы маған үлкен мазасыздық туғызды.
Гавайидегі әр таң сайын мен компанияның күнделікті сату есептерін тексеріп отырдым.
Көріп отырғандарымды ақылға сыйғызу мен үшін өте қиын болды. Starbucks күнделікті теріс көрсеткіштерді хабарлап жатты — бұл біздің саудамыз бір жыл бұрынғы осы күнмен салыстырғанда екі таңбалы сандарға төмендегенін білдіреді. Біздің бірдей дүкендердегі саудамыз бұрын да теріс болған, бірақ мен ешқашан мұндай нашар және тұрақты төмендеуді көрмеген едім. Сауда құлдырап бара жатты! Күн сайын ел бойынша біздің дүкендерге келетін адамдар саны азая берді. Ал келгендердің өзі бұрынғыға қарағанда аз ақша жұмсайтын. Starbucks жалғыз емес еді. АҚШ-тағы сол мерекелік маусымда тұтынушылардың шығындары соңғы төрт жылдағы ең төменгі деңгейге жетті. Соған қарамастан, мен өзімді дәрменсіз сезіндім. Мен Сиэтлдегі адамдарымызға қоңырау шалып, елдің әр аймағынан сауда көрсеткіштерін сұрап отырдым. Сандар соншалықты нашар болғаны сонша, мен есеңгіреп қалдым. Өзімді қоярға жер таппадым. Таңғы ас іше алмадым. Отбасыммен уақыт өткізе алмадым. Қозғалуға да шамам болмады. Барлық қорыққан нәрселерім орындалып жатқандай болды.
2007 жылдың желтоқсаны және 2008 жылғы бірінші қаржылық тоқсанымыз аяқталып жатқанда, мен Starbucks-тың болжамды пайдасына жете алмайтынын білдім. Мен тек ceo ретінде ғана емес, сонымен бірге компанияның жария компания ретіндегі тарихындағы ең нашар үш айлық көрсеткіштен кейін жауапкершілікті өз қолыма алу үшін оралдым.
Жаңа жылдан кейін бірден мен Сиэтлге оралдым және Джим Фингеротпен, сондай-ақ менің ceo ретінде оралатынымды білетін басқа да санаулы адамдармен қайта жиналдым.
2008 жылдың 7 қаңтары, дүйсенбі күні болатын ресми хабарландыруға дейінгі күндері жасаған жұмысымызға өте тәртіпті, дерлік шахмат тәрізді тәсілмен қарадық. Сиэтлді қыстың суық жаңбыры мен сұр аспаны торлап тұрғанда, біз джинсы мен жемпір киіп, менің ас үй үстелімнің жанында жиналып, әртүрлі аудиторияларға нені және қашан хабарлау керектігі туралы өте маңызды пікірталастар өткіздік. Олардың ішінде Джим Дональд, Starbucks-тың ең жоғары басшылары, мыңдаған корпоративтік және дүкен серіктестері, акционерлер, қаржы қоғамдастығы, бизнес және тұтынушылық БАҚ, сондай-ақ жаңалықтарды интернеттен, газеттерден немесе теледидардан көретін тұтынушылар болды.
Бәрі ақпаратты ашу ережелері мен заңды рәсімдерді ескере отырып, сонымен қатар серіктестерімізге деген шынайылық пен сезімталдықпен жасалуы керек еді. Сондай-ақ мен мүмкіндігінше көп адаммен жеке немесе телефон арқылы байланысқым келді. Бұл нақты орындауды талап ететін логистикалық құйын болмақ. Біріншіден, менің Джим Дональдпен жеке кездесуімнен кейін директорлар кеңесі жиналып, Starbucks басшылығындағы өзгерісті ресми түрде бекітуі керек. Хабарландыруға дейін Starbucks акциялары саудаланатын Nasdaq биржасына ескерту жасалуы тиіс еді. Хабарландыру шыққаннан кейін қаржы сарапшыларымен конференция-қоңырау жоспарлануы керек еді. Бағалы қағаздар және биржалар жөніндегі комиссия (SEC) үшін бізге Джимнің кетуінің қаржылық мәліметтерін құжаттайтын 8-K нысанын дайындап, дереу тапсыру қажет болды.
Starbucks-тың жылдық есебі баспаға кеткелі тұрса да, бізде акционерлерге жолданатын хатты жаңа ceo ретінде менің атымнан шығатындай және Starbucks-тың жаңа көзқарасын көрсететіндей етіп қайта қарауға уақыт болды.
Сондай-ақ мен өзімнің толықтай берілгендігімді бәріне көрсету үшін DreamWorks-тегі директорлар кеңесіндегі орнымнан кетуім керек еді. Мен eBay-дегі орындықтан бұрын-ақ бас тартқан болатынмын.
Серіктестеріміздің бұл жаңалықты қалай қабылдайтыны мен үшін өте маңызды болды. Олардың қолдауынсыз біз жетістікке жете алмайтын едік. Джим Дональдтың кеткеніне көптеген адамдардың өкінетінін білдім. Реакцияларды жұмсарту және белгісіздікті азайту үшін біздің жоғары басшыларымыз бен менің арамда жеке кездесулер ұйымдастырылып, серіктестердің үлкен жиналысы өткізілуі керек еді. Мен байланыс стратегиясы бойынша Ванданың пікірін бағаладым және 7 қаңтарға бірнеше күн қалғанда оны ешқандай түсіндірместен үйіме шақырдым. Ол менің үйіме кіріп, ноутбуктер мен қағаздарға толы үстелдің жанында жұмыс істеп жатқан бірнеше бейтаныс адамды көргенде ғана менің қайтып келу жоспарым туралы білді.
Ванда екеуміз бірге Starbucks веб-сайтына орналастыру үшін ашық хат дайындадық. Мен оның біздің мұрамызды еске түсіруін, алғашқы Starbucks дүкені осыдан 25 жыл бұрын менің құштарлығымды қалай оятқанын және сол құштарлықтың бүгін де маған қалай күш беретінін бәріне еске салғанын қаладым. Мен әлі де біздің бастапқы миссиямызға сенетінмін, бірақ басымыздан өткен қиындықтарды мойындап, жаңа операциялық ойлау жүйесін қаншалықты тез қабылдауымыз керектігін жеткізуім керек еді.
Маңызды өзгерістер орын алғалы тұр еді және біздің адамдарымыз мұның олар үшін және олардың жұмысы үшін не білдіретінін білгісі келетіні анық. Сондықтан команда адамдардың негізгі алаңдаушылықтарын болжап және оларға жауап беретін «сұрақ-жауап» құжатын әзірледі. Біз Starbucks-та жұмыс істейтін ешбір адам өзінің медициналық сақтандыруынан немесе компаниядағы акцияларынан айырылмайтынын анық айттық. Мен үшін бұл талқыланбайтын мәселе еді. Ал олардың жұмыс орындарының қауіпсіздігіне келетін болсақ, бұл мен әлі болжай алмайтын шешім, бере алмайтын уәдем еді.
Менің ниетім АҚШ-тан тыс жерлерде де дұрыс түсінілуі үшін, мен 46 елдегі біздің дүкендерді басқаратын Starbucks вице-президенттеріне және бірлескен кәсіпорын серіктестеріне жеке хабарласуды талап еттім. Әртүрлі уақыт белдеулеріндегі кеңселерге жасалатын қоңыраулар үйлестірілуі керек еді.
Біздің жалпы мақсатымыз — ашық болу және Starbucks-тың болашағына деген сенімді қалпына келтіру, компания алдында тұрған нақты қиындықтарды мойындай отырып, күшейіп бара жатқан теріс көзқарасты өзгертуді бастау болды. Өткенге қарап, біреуді кінәлаудың орнына, мен нақты стратегиялар мен тактикалар арқылы алға ұмтылғым келді. Ол үшін мен Starbucks ішінде біріктіруші күшке айналатын жоспарды — Трансформация күн тәртібінің жеке нұсқасын ұсынатын болдым.
Мен аз ұйықтайтын болдым және түн ортасында жаңа ceo ретінде алғаш рет олардың алдында тұрғанда адамдарымызға не айтатынымды жиі ойладым. Жеті жылдан астам уақыт өтті. Мен мұнда қайтадан боламын деп ешқашан ойламаппын. Көп уақыт өтті және мен серіктестердің реакциясын және сол күні кеңселеріміздегі ахуал қандай болатынын шынымен болжай алмадым. Мен ресми сөйлейтін сөз дайындамадым, қажетті сәтте шұғылдық пен оптимизм арасындағы тепе-теңдікті сақтайтын дұрыс сөздер таба алатыныма сендім.
Ойымдағы осының бәріне қарамастан, кейде менің ойларым ата-анама, әсіресе әкеме оралатын. Әкемнің жұмыс өміріндегі сәтсіздіктері мені жас кезімде өз армандарымның соңынан еріп жүруге итермелегені сияқты, бұл жағдай да менің бас атқарушы директор ретінде оралу туралы шешімімнің артында тұрғанына еш күмәнім жоқ. Көптеген адамдардың өмір сүруі мен армандары — соның ішінде Starbucks-тың ондаған мың серіктестері — компанияның жетістігіне байланысты болды. Мен оларды тастап кете алмадым.
Соңында біздің команда ондаған құжаттарды қарап шығып, жақын арада орын алатын оқиғалардың сағаттық кестесін бекітті.
Бірінші домино тасы жексенбі күні түстен кейін құлайды.
Алдағы кедергілерге қарамастан, мен бұл жұмысқа дайын екенімді сезіндім. Мен Starbucks-тың ұлылыққа оралу үшін үлкен әлеуеті бар екеніне, компания бұрынғыдан да жақсы бола түсетініне сендім. Мен брендтің күшіне, біздің негізгі миссиямызға және ең бастысы, біздің адамдарымызға сендім.
Мен шынымен де сендім.
2-бөлім: Сенімділік
8-тарау: Сенім резервуары
2008 жылдың 7 қаңтары, дүйсенбі күні таң атпастан мен Сиэтлдің төбелі, ағаш егілген көшелерімен Starbucks-тың ең алғашқы дүкеніне қарай бет алдым. Пайк-Плейс базарының тар көшелеріндегі сатушылар енді ғана ояна бастағанда, мен жеке кілтімді шығарып, қараңғы дүкеннің есігін аштым. Солай тып-тыныш еді.
Эспрессо машинасы әлі ұйқыда болды. Сөрелерде кофе бұршақтары салынған қаптар мен фарфор саптыаяқтар мен кофе стақандары тізіліп тұрды. Мен оң қолыммен алғашқы ағаш үстелдің үстін сипап, саусақ ұштарыммен отыз жылдан астам тарихты сезіндім. Мені сағыныш сезімі баурап алды. Осы дүкенде мен жас кезімде эспрессо жасауды үйренген едім. Ол өте баяғыда болатын. Менің балаларым мен Il Giornale-ге дейін. Мен Starbucks-ты сатып алғанға дейін, акцияларды алғашқы көпшілікке ұсынғанға дейін және Жапония мен жүздеген, содан кейін мыңдаған дүкендер мен серіктестер армиясы пайда болғанға дейін.
Мен қараңғыда тұрып, өзіме екі уәде бердім.
- Біріншіден, мен ceo рөліне тек біздің даңқты тарихымызды ойлап қана оралмаймын. Мен түйсігіммен біздің тамырымызға оралуымыз керек екенін түсіндім, бірақ егер бұл мұра қайта құру мен инновацияға деген дайындықпен байланысты болмаса, онда біз сәтсіздікке ұшыраймыз.
- Екіншіден, мен өткеннің қателіктері үшін біреуді кінәламаймын. Бұл тек нәтижесіз болып қана қоймайды, сонымен қатар компания саудасы мен акцияларының жедел құлдырауын ескерсек, біреуге саусақпен нұсқауға уақыт та жоқ еді. Төраға ретінде мен Starbucks-тың 2008 жылдың басында тап болған дағдарысы үшін жауапкершілікті бөлістім және қателіктерімізден сабақ алуым керек еді. Бірақ алдағы апталар мен айлардағы басты басымдық — болашағымызға деген сенімді ұялату болды. Сенімсіз адамдар нәтиже бере алмайды.
Starbucks-тың ішінде және айналасында пайда болған ұжымдық күмән анық сезілді. Мен оны серіктестердің қобалжыған жүздерінен және қимыл-қозғалыстарынан көрдім. Мен мұны тұтынушылардың пікірлерінен естідім. Және бұл біздің құлдырап бара жатқан акцияларымыздың бағасында көрініс тапты. Бұл күмәннің компания ішінде қалуына жол беру алдағы қиын жұмысқа қажетті табандылықты бұзып, шығармашылықты тұншықтырып, батыл қадамдар жасауға қажетті батылдықты сарқылтар еді.
Бұл тығырықтан шығу үшін стратегиялар мен тактикалар жеткіліксіз еді, әсіресе менің оралуымның алғашқы күндерінде. Көптеген іскер адамдар менсінбейтін құштарлық деген сезім де маңызды еді. Мен Пайк-Плейс дүкенін құлыптап жатқанда, сол күннен бастап не істеу керектігін ойладым: бастапқы Starbucks тәжірибесіне — біздің мақсатымыз бен өмір сүру мәнімізге — ұжымдық сенімді жинақтау, содан кейін компанияны бақылаусыз өсудің орнына тұтынушыларға қайта бағыттау. Бірақ мен ол сенімді талап ете алмайтын едім. Мен оны сұрауым керек еді және сайып келгенде, оны күн сайын дәлелдеп, жеңіп алуым керек еді.
Бақытымызға орай, Starbucks пен менің жағымызда тарих және мен сенім резервуары деп атайтын нәрсе болды. Басқа ұйымдардан немесе өткені жоқ стартаптардан айырмашылығы, Starbucks-тың құндылықтар мен жеңістер мәдениеттің бір бөлігі болған ұзақ тарихы бар еді. Біздің компания ретінде және жеке тұлға ретінде бұрын қалай әрекет етуге тырысқанымыз туралы естеліктер — мысалы, тұтынушы немесе әріптес үшін барымызды салуымыз — әлі ұмытыла қойған жоқ, оны пайдалануға болатын еді. Осы жылдар ішінде Starbucks екеуміз қызметкерлерге арналған ерекше жеңілдіктер мен адамдарға деген құрмет түрінде резервуарға «жарна» салып келдік. Біз сол жарналарды жеткілікті түрде жинағандықтан, мен оны қазір пайдалана алатын едім. Бірақ бұл мәңгілікке созылмайды.
Менің ойымша, жеңілген, күмәнді ойлау жүйесін жалынды, сенімді жүйеге ауыстыру үшін Starbucks-тың барлық басшыларынан шынайы, шешімді және нақты байланыс орнату талап етілді. Тек менен ғана емес.
Мен терең тыныс алып, демімді шығардым да, көлігіме отырып, жұмысқа кеттім.
Сол күні сағат 12:45-те, біздің корпоративтік кеңес залының жабық есіктерінің артында мен ұзын конференция үстелінің басында тұрып, Starbucks-тың қаржы директорына, операциялық директорына және АҚШ пен халықаралық дүкен жұмыстарына, тұтынушылық тауарлар бизнесіне, маркетингке, серіктес ресурстарына, жеткізу тізбегіне және заң бөліміне жауапты жоғары лауазымды басшыларға сөз сөйледім.
«Мен компанияны аяғынан тік тұрғызатынымызға кәміл сенімдімін. Бұл қиын болады және мен сіздерден бұрын-соңды болмаған нәрсені талап етемін. Және сіз өзіңізден Starbucks миссиясына сенесіз бе, мұны істей алатынымызға сенесіз бе, соны сұрауыңыз керек. Оған дайынсыз ба?»
Менің дауысым салмақты әрі қатал шықты. Мен бас атқарушы директор лауазымына бәріне ұнау үшін оралған жоқпын. Шын мәнінде, менің көптеген шешімдерім әртүрлі тараптарға ұнамайтынын алдын ала білдім.
— Маған сіздердің мақұлдауларыңыз қажет емес. Маған сіздерден бір ғана нәрсе керек, ол — үйді жөндеу, өйткені үй өртеніп жатыр! Және анық айтайын, — дедім мен. — Мұндай нәтижелер бұдан былай болмайды.
Ары қарай мен осы бөлмеде отырғандардың ішінде компанияға және біздің негізгі миссиямызға сенбейтін кез келген адамға төзбейтінімді айттым.
— Егер сенбесеңіздер, онда жеке, құрметпен сөйлесейік, сіз компаниядан ешқандай ренішсіз кете аласыз.
Бұл менің ең шабыттандыратын сәттерімнің бірі болмаса да, бұл шынайы сәт еді.
[MӘТІН АЯҚТАЛДЫ]
Бір күн бұрын, жексенбінің кешінде Нэнси басқару тобының мүшелеріне үйлеріне қоңырау шалып, олардан кешкі сағат тура 21:00-де менің үйімде өте маңызды, құпия жиналысқа жиналуды өтінді.
«Өтінемін, бұл туралы ешкімге айтпаңыз», — деп өтінді Нэнси, бірақ оның бар айтқаны осы ғана болды.
Телефон шырылдағанда, топ мүшелерінің көбі демалыстың соңғы кешін отбасыларымен бірге өткізуге ыңғайланып жатқан еді. Мен мұндай уақытта адамдарды мазалағанды, әсіресе еш түсініктемесіз шақырғанды ұнатпайтынмын. Бірақ құпиялылықты сақтау үшін Нэнси мәселенің шұғылдығын түсіндіре алмады немесе топтың қалған мүшелері де шақырылғанын айта алмады. Менің таңғалысыма орай, бір адам үшінші рет қоңырау шалғанға дейін келуден бас тартты.
Starbucks-тың жоғары лауазымды басшылары бірінен соң бірі менің үйімнің алдына келіп тоқтады, олар көліктерін қойғанда дөңгелектері ауладағы тастардың үстінде сықырлады. Қонақ бөлмеге түсетін бірнеше баспалдақпен төмен түскенде, олар өз әріптестерін көріп таңғалып қалды. Сағат тоғыздан бес кеткенде бәрі орындарына жайғасып, не боларын күтіп отырды.
Мен бірден іске көштім.
«Сіздерге айтатын маңызды жаңалығым бар. Мен ертеңнен бастап бас атқарушы директор (ceo) ретінде қайтып келемін». Бұл хабар еденге бір үйінді кірпіш құлағандай әсер етті. «Ал Джим Дональд компаниядан кетті».
Бөлме іші тым-тырыс әрі салмақты күйге енді. Меніңше, бәрі есеңгіреп қалды. Ешқандай қызу құттықтау немесе ашық ашу-ыза байқалмады. Мүмкін, менің дауыс ырғағым бұл шешімнің талқыланбайтынын анық аңғартса керек. Бәрі бітті. Шешім қабылданды. Ендігі жалғыз жол — бірлесе алға жылжу еді. Мен топтың әрбір мүшесіне баспасөз хабарламасын, келесі күннің кестесін және алдағы 48 сағат ішіндегі олардың жеке міндеттемелерінің жоспарын үлестіріп бердім.
Жаңалық жария болғанға дейін оларда өз командаларына не айтатындарын дайындауға, сондай-ақ Starbucks-тың жаңа бағыты олар үшін не білдіретіні туралы ойлануға бір түн уақыт болды. Бірнеше басшыны Джим жұмысқа алған немесе лауазымын өсірген болатын, әрі оны бәрі дерлік жақсы көретін, сондықтан менің оралуыма қатысты сезімдер екіұдай еді.
Бірақ келесі күні директорлар кеңесінің залында басым көңіл-күй бірлікті танытқандай болды. «Біз біргеміз» деген сөз қайта-қайта айтылды. Соған қарамастан, мен тауға шығу барлығының бірдей қолынан келмейтінін ескердім. Кейбір адамдарда мен бастағалы жатқан мұндай сапарға қажетті төзімділік немесе қиын әрі жылдам шешім қабылдау дағдысы болмауы мүмкін. Ал басқалары брендке немесе маған сенбеуі де мүмкін еді.
Қырық бес минуттан соң, сағат 13:30-да, мен 1000-нан астам Starbucks серіктестерінің (қызметкерлерінің) алдында тұрдым. Олар біздің сегізінші және тоғызыншы қабаттарымызды біріктіретін, ашық баспалдақпен жалғанған және төбедегі терезелерден түскен жарықпен нұрланған үлкен ортақ кеңістікке жиналды. Әдетте бұл жерде серіктестер топ-топ болып жұмыс мәселелерін талқылайтын; ал қазір ол жер сол күні таңертең жарияланған және ғимарат ішінде үлкен қызығушылық тудырған жалпы жиналысқа — Starbucks-та біз оларды «ашық форумдар» деп атаймыз — жиналған адамдарға лық толды. Форум біздің бүкіл әлемдегі кеңселеріміз бен кофе қуыру зауыттарымызға трансляцияланды.
Менің дайын сөзім болған жоқ, тек не айту керектігін іштей сезініп тұрдым.
«Қайырлы күн», — деп бастадым мен. «Күннің ортасында бәріңізді шұғыл жинап, жұмыс кестелеріңізді бұзғаным үшін кешірім сұраймын, бірақ менің маңызды мәлімдемем бар». Бөлмеде тек аяқ дыбыстары мен кешігіп келгендердің қозғалысынан басқа дыбыс шықпады. «Кеше Starbucks директорлар кеңесінің жабық отырысы өтті, сол жиналыста менің бас атқарушы директор ретінде қайтып келуім туралы шешім қабылданды». Мен сәл кідірдім, кенеттен шыққан шапалақ үні кеңістікті толтырып, бойымды жеңілдік биледі. «Рақмет», — дедім мен кеңінен күлімсіреп. «Мұндай мәлімдеме жасағанда, реакция қандай болар екен деп әрдайым уайымдайсың». Жиналғандар да, мен де босаңсып, залда күлкі естілді.
Алдағы 30 минуттағы менің мақсатым — адамдарға Starbucks-тың өмір сүруінің өзі қауіпте екенін түсіндіру, сонымен бірге олардың өздерін қауіпсіз сезінуіне көмектесу болды. Мен өз брендіміздің төзімділігіне деген сенімімді, сондай-ақ өз қателіктерімізден сабақ алып, жоғары көтеріле алатынымызға деген сенімімді көрсетуім керек еді. Бірақ шешендік қолдаудан бөлек, мен өзім жасаған жоспарымды да талқыладым.
Ең алдымен, әрине, мен Джим туралы айттым.
Алдыңғы күні менің үйімде Джим Дональд менің бас атқарушы директор болып қайтып келетінімді білді. Менің үйімде демалыс күндері жиналыс өткізу үйреншікті жағдай еді, бірақ әріптестерді соңғы сәтте шақыру мен жиі жасайтын іс емес болатын. Соған қарамастан, Джим себебін білмесе де, бірден келуге келісті. Қоңырау соғылғанда, мен есікті аштым, біз амандасып, дәлізбен жүріп келе жатып бір-біріміздің отбасылық демалысымыз туралы сұрастық. Ол менің соңымнан қонақ бөлмеге түсіп, біз бір-бірімізге қарама-қарсы отырдық.
Бұл сценарий менің ойымда сан мәрте қайталанған еді.
Мен не айту керектігін білдім: Директорлар кеңесі компаниядағы жағдайды мұқият бақылап отыр және қалыптасқан жағдайда акционерлік құнды қалпына келтіру үшін әрекет етуіміз керек деп санайды. Кеңес төраға және негізін қалаушы ретінде бұл үшін тікелей жауапкершілікті өз мойныма алуды менің міндетім деп санайды, ал бас атқарушы директор ретінде оралу — қажетті өзгерістерді жасауға және оларды жүзеге асыруға өкілеттік алудың ең төте жолы. Жағдайдың ыңғайсыздығын ескерсек, өз сезімдерімді білдіру қиынырақ болды. Мен Джимге бұл әңгіменің орын алуына өкінетінімді, оны ерекше кәсіби маман және тамаша адам деп санайтынымды және оны бүкіл Starbucks бойынша қаншалықты бағалайтынын әрі жақсы көретінін білсе екен дедім. Соңында, біздің әңгімеміз соншалықты жылдам өтті, Джим маған реніш пен таңғалыспен қарап, өзіне дайындалған бірнеше заңды құжаттарды алып, үйімнен кеткенге дейін оған айтқан нақты сөздерім есімде қалмапты.
Адамдар Starbucks-тан кеткенде, олармен қоштасу ешқашан оңай болмайды, тіпті бұл компания үшін дұрыс таңдау деп есептесем де, әсіресе сол адамды шын құрметтесем. Егер ол адаммен жұмыстан тыс достық қарым-қатынаста болсам, мансапты өзгертетін мұндай оқиға біздің жеке байланысымызды үзеді; бұл мен еріксіз қабылдаған, бірақ ешқашан толық көндікпеген шығын. Әрине, бұл процесс мен үшін қаншалықты қиын болса, кететін адамдар үшін одан да қиын екені сөзсіз.
Мен асүйге барып, жаңа кофе демдедім. Көп ұзамай жаңалықты есту үшін Starbucks басқару тобы келуі тиіс еді.
«Ең алдымен, компаниядан кететін Джим Дональдқа алғыс айтып, ерекше құрмет көрсетуге рұқсат етіңіздер», — дедім мен ашық форумда микрофонға. «Бес жыл бойы қатар жұмыс істеген бизнес-серіктесің әрі жақын досың, әсіресе бәріне ұнайтын, бәрі таңғалатын және сен қатты құрметтейтін адам болса, қоштасу өте қиын әрі эмоционалды болады. Өкінішке орай, біздің бизнесіміз бен жауапкершілігіміз кез келген адамнан — мейлі ол Джим болсын, мен болсын немесе осы залдағы кез келген адам болсын — жоғары тұрады. Біздің 200 000 серіктесіміз бен олардың отбасылары және акционерлер алдындағы жауапкершілігіміз зор. Директорлар кеңесі өзгеріс қажет деп шешті, мен онымен келістім».
Мен жиырма жыл бойы бүкіл әлемде ашық форумдар өткізіп келемін, Сиэтлдегі жүздеген серіктестермен немесе Лондондағы бір ғана дәмхана қызметкерлерімен сөйлескенде де, менің әдетте дайын мәтінім болмайтын, тек сол күні не айтқым келетіні туралы жалпы ойым болатын. Сөйлемес бұрын Ванда менен негізгі тезистерімнің бар-жоғын сұрады. Мен жоқ екенін айттым. Мен жай ғана ашық сөйлесіп, өз эмоцияларыммен бөліскім келді және адамдардың сезімін шын түсінетінімді көрсеткім келді. Әрбір адам форумнан Starbucks-тың жағдайы жақсы болатынына, мен оны тығырықтан шығара алатыныма сеніп кетуі керек еді. Сөйлеп тұрып, мен компанияның мәселелерін біздің ұжымдық жеңіске жете алу қабілетімізге бағындыруға тырыстым. Бұл ашық форум жай ғана жаңа басшылық туралы мәлімдеме емес, бұл менің ұраным еді:
Егер өзіңізге адал болсаңыз, мен де өзіме адал болуға тырыстым, компанияны құру барысында біз жоғалтқан бір нәрсе болды. Бұл үшін ешкім кінәлі емес, ешқандай жаза немесе айыптау жоқ. Біз кім болсақ — солаймыз, бірақ мәселе мынада: біз бұған қатысты не істейміз және оны қалай түзетеміз?
Мен бұл мен үшін уақытша жағдай емес екенін айтқым келеді. Директорлар кеңесіне айтқанымдай, сіздерге де айтамын: мен мұнда 100 пайызға бармын. Менің құштарлығым. Менің адалдығым. Бұл менің өмірімдегі отбасымнан кейінгі ең маңызды нәрсе. Бұл менің өмірімнің 25 жылы және маған қазіргі болып жатқан жағдай ұнамайды.
Жай ғана «болашаққа, өткен арқылы» бару жеткіліксіз болады, бірақ бізге сол өткеннің бір бөлшегі қажет; біз компаниямыздың жанын қайта тауып, қайтарып алуымыз керек, өз дауысымызды табуымыз керек.
Жақын арада мен басқару тобымен ұйымдық құрылымды қайта құру жоспарымен бөлісемін және мен сіздерге компанияны бұрынғы ұлылығына қайтару үшін қолымнан келгеннің бәрін жасауға уәде беремін. Бірақ бұл бір адамның ісі емес екенін түсініңіздер. Біз бір-бірімізбен тығыз байланысып, маңызды нәрселерге қайтадан ден қоюымыз керек.
Орын алуы мүмкін ең жаман нәрсе — сіздердің үрей мен қорқынышқа бой алдыруларыңыз. Бұл жиналыстың мақсаты ол емес, мақсаты — бізде күрделі сынақтар бар екенін және оларды шешу үшін салмақты адамдар керек екенін ашық айту. Мен бұл жолда алдыңғы сапта болуға уәде беремін.
Мен сөйлеп жатқанда, ішкі және сыртқы байланыс арналары іске қосылды. Шығыс жағалаудағы қор нарықтарында сауда аяқталған кезде, біздің баспасөз хабарламамыз жаңалықтар таспасына түсті («Starbucks акционерлік құнды арттыру бойынша стратегиялық бастамаларды жариялайды; Төраға Ховард Шульц Бас атқарушы директор ретінде оралады») және бүкіл компания бойынша менен хат («Starbucks-тың өзгеруі») таратылды. Сонымен қатар, мен алдын ала жазып қойған дауыстық хабарлама әрбір серіктестің поштасына түсті, ал тұтынушыларға арналған хат біздің веб-сайтта жарияланды.
Осы уақытта Нэнси мен Тим Донлан — менің тағы бір көмекшім (ол Starbucks-та алғаш рет 1991 жылы бариста болып жұмыс істеген және Нэнси сияқты компания үшін баға жетпес тұлға) — ондаған халықаралық вице-президенттер мен басқа елдердегі біздің дәмханаларды басқаратын аймақтық ұйымдарға конференц-байланысқа қосылуға шақыру жіберді. Нэнси компаниямен ресми байланысы жоқ, бірақ дос әрі жақын адамдар саналатын тұлғаларға тағы бір хат жолдады. Сондай-ақ, сегізінші қабатта Валери О’Нил мен оның командасы журналистермен жеке сұхбаттарды жоспарлаумен, медиа сұраныстарына жауап берумен және жаңалықтар агенттіктерінен келіп жатқан сұрақтарға жауап берумен айналысты.
Жалпы алғанда, сол күні біз таратқан жаңалықтар жіберген қателіктеріміз үшін кішіпейілділік пен оларды түзете алатынымызға деген сенімділіктің арасындағы теңгерімді сақтауға тырысты.
Ашық форум әдеттегідей серіктестердің сұрақ қою мүмкіндігімен аяқталды. Ештеңе алдын ала сүзгіден өткізілмеді, серіктестер кез келген мәселені қозғауға ерікті болды. Мен топқа көз жүгірттім, бір адам қолын көтерді. Оның сұрағы Джим, мен немесе алдағы құрылымдық өзгерістер мен жаңа стратегиялар туралы болған жоқ. Оның сұрағы бәрі білетін, бірақ айтуға батпайтын басқа бір мәселе — бәсекелестер туралы болды.
Дәл сол күні The Wall Street Journal газетінің бірінші бетінде McDonald's-тың арнайы кофе нарығына шығуы және оның Starbucks-қа тигізуі мүмкін әсері туралы мақала жарияланды. Ол кезде АҚШ-тағы McDonald's-тың тек 800 франшизасы эспрессо негізіндегі сусындарды ұсынатын және олар эспрессо мен сүтті автоматты түрде араластыратын машиналармен жасалатын. Бұл ұсыныс жақында АҚШ-тағы барлық 14 000 дәмханаға таралып, 100 миллион долларлық ауқымды жарнама науқанымен сүйемелденбек еді. McDonald's сонымен қатар көптеген дәмханаларын «McCafé» деп аталатын форматқа қайта құру үшін 1 миллиард доллар капитал бөлді.
Starbucks-тың қиындықтары McDonald's немесе Dunkin' Donuts сияқты бәсекелестердің кесірінен туындаған жоқ. Дегенмен, экономика тұтынушылық шығындарға қысым көрсетуді жалғастырған сайын, McDonald's ыңғайлылық пен бағаны тиімді пайдаланатыны сөзсіз еді. Біздің кофе мен эспрессо сусындарының сапасы арасындағы айтарлықтай айырмашылыққа қарамастан (Starbucks өз дәндерін өзі сатып алады және өзінің зауыттарында қуырады, ал McDonald's пен Dunkin' Donuts бұл процестерді сыртқа береді), біз фаст-фуд желілерін елеусіз қалдыра алмадық.
Мен сұраққа жауап бердім. «Бізде бұрын-соңды McDonald's сияқты ресурстары, күші мен кофеге деген адалдығы бар ұлттық компания тарапынан мұндай үлкен қауіп болған емес — біз дайындалуымыз керек».
Біз жасай алмайтын және жасауға тиіс емес бір нәрсе — кез келген бәсекелестің біздің тұтынушыларымызды тартып алу қабілетін жоққа шығару. Нарықта өзімізді ерекшелеуге тырысқанда, бұл нағыз «жекпе-жек шайқас» болмақ еді. «Мен мынаған кәміл сенемін: егер біз тұтынушылармен қарым-қатынасымыздың жай ғана транзакцияға негізделмегенін, біздің фаст-фуд бизнесі емес екенімізді дәлелдеп, кофенің өзіне сөйлеуге мүмкіндік берсек, біз жеңіске жетеміз».
Сондай-ақ біз бәсекелестіктің бізді анықтауына жол бермеуіміз керек еді. Біз шабуылға шығып, Starbucks-тың құндылығы туралы толық оқиғаны айту арқылы өзімізді белсенді түрде танытуымыз керек еді: әрбір кесе Starbucks-тың артында әлемдегі ең жоғары сапалы, этикалық жолмен алынған кофе дәндері; медициналық сақтандыруы бар және компания акцияларына ие баристалар; әділ әрі адамгершілікпен қаралатын фермерлер; барлық адамдарға құрметпен қарау миссиясы және білімі басқа ешбір кофе компаниясымен тең келмейтін құштар кофе сарапшылары тұр.
«Егер біз мұның бәрін істей алмасақ, — деп түйіндедім мен, — онда бізге ұят және олар біздің бизнесімізді тартып алуға лайықты». Мен McDonald's сияқты компаниядан қорқу ұйымды жігерлендіріп, бізге тек өзімізбен емес, басқа біреумен күресуге мүмкіндік береді деп үміттендім.
Менің таңғалысыма орай, басқа сұрақтар болған жоқ, сондықтан мен форумды шын жүректен алғыс айтып, соңғы эмоционалды серпінмен аяқтадым. «Біз құрмет пен танымалдыққа бір ғана себеппен ие болдық: ол — біздің адамдардың сапасы. Біздің жетістігімізге қосқан үлестеріңіз үшін рақмет. Сіздерден жаңа бастамаларды қолдау үшін қолдан келгеннің бәрін жасауды және осы компанияны қайтаруға, дауысымызды, жанымызды табуға көмектесуді, тұтынушыларымыз бен серіктестерімізді Starbucks-пен байланысы барына мақтанатындай етуді сұраймын».
Сағат 14:30-дағы қаржылық сарапшылармен конференц-байланысқа бара жатқанымда, ауада жағымды жандану сезілді. Сарапшылардың сұрақтары көп болатынына сенімді едім.
Сиэтлдегі қолдау орталығымызда сезілген жігерден айырмашылығы, мен компанияны бақылайтын кейбір сарапшылар мен институционалдық акционерлер тарапынан жоғары деңгейдегі күмән болады деп күттім; олар өткен жылы акцияларымыздың бағасы 50 пайызға жуық төмендегенін ескеріп, Starbucks-тың «кесесі жартылай бос» деген алдын ала қалыптасқан көзқараспен келеді.
Менің пайымдауымша, Starbucks-тың үш негізгі тобы бар: серіктестер, тұтынушылар және акционерлер, дәл осы ретпен. Бұл инвесторлар маңыздылығы жағынан үшінші орында дегенді білдірмейді. Бірақ акционерлер үшін ұзақ мерзімді құндылыққа қол жеткізу үшін, меніңше, компания алдымен өз қызметкерлері мен тұтынушылары үшін құндылық жасауы керек. Өкінішке орай, Уолл-стрит мұны әрқашан бұлай көрмейді және тым жиі ұзақ мерзімді инвестицияларды қысқа мерзімді шығын ретінде қарастырып, компанияның құнын түсіреді. Мұндай менталитетті қабылдау Starbucks-тың Уолл-стритке тәуелді болуына әкелді: әсіресе соңғы екі жылда біз тұрақты өсу мүмкіндіктеріне инвестиция салғаннан гөрі, дәмханаларды мүмкіндігінше тез салу арқылы өсу қарқынының соңынан қудық. Табыс тез өсті, бірақ бұл әртүрлі себептермен, әсіресе экономиканың тарылуымен бірге, тұрақты болуы мүмкін емес еді.
Қаржы қауымдастығымен әңгімелесуде мен сатушы сияқты көрінбеуге тырысуым керек еді. Мен артық уәде бермеймін, керісінше, бар мәселелерге шынайы қараймын және оларды шешуге уақыт керек екенін айтамын. Мен дайын шешіммен емес, ұзақ мерзімді құндылық жасауға деген адалдығыммен және бағыт-бағдарыммен оралдым.
Бір сағатқа жуық уақыт бойы мен Starbucks-тың құнын көтеруге немесе түсіруге күші бар қаржы институттарының сұрақтарына жауап бердім.
«Сіздің бизнесіңіз басқа бөлшек сауда орындары сияқты бір уақытта баяулай бастады», — деді William Blair and Company өкілі Шэрон Закфия. «Экономикалық фактор мен өз-өзіңізге жасаған зиянды қалай ажыратасыз... және болашақта компанияны экономикадан қорғау үшін сізде қандай қару бар?» Келе жатқан экономикалық құлдыраудан бірде-бір бренд аман қалмайды. Тұтынушылардың сенімі шілде айынан бастап төмендеп келе жатқан еді. Мен Шэронға — және сол байланыстағы барлық адамдарға — экономиканы сылтау ретінде пайдаланбайтынымды, біз экономикалық қиындықтар мен шикізат бағасының өсуіне тұтынушылардың біздің брендке деген адалдығын жандандыру және өзекті жаңа өнімдер жасау арқылы қарсы тұратынымызды айттым.
UBS-тен Дэвид Палмер біздің жаңа өнімдеріміздің арасында «үлкен жетістіктер» (home runs) бар-жоғын сұрады. «Сіздің инновацияларыңыз үлкен әсер етпегелі біраз уақыт болған сияқты», — деді ол. Дэвидтікі дұрыс еді. Соңғы бес жылдан астам уақыт ішінде біздің жаңа өнімдеріміз не кофенің айналасында болмады, не Frappuccino немесе Starbucks картасы сияқты айтарлықтай әсері бар қызықты идея емес, жай ғана желінің жалғасы болды. Мен өзім сенетін шындықты айттым. «Біз қазір нарыққа компанияның мұрасына сәйкес келетін жаңа мүмкіндіктер әкелуіміз керек». Мен ойымдағы нәрселер туралы егжей-тегжейлі айтпадым. Бірақ мен нақты бір нәрсе туралы ойлап отырған едім.
Миллиард долларлық сұрақты Bear Stearns-тен Джо Бакли қойды. Ол біз АҚШ-та жаңа дәмханалар ашуды бәсеңдететін болсақ, компанияны соңғы 15 жылдағыдай (жыл сайын 20 пайыздық табыс өсімі) қарқынмен қалай дамытуды жоспарлап отырғанымызды сұрады. Сол күні Джоға беретін нақты тактикалық жауабым болған жоқ. Мен компанияның құнын қалпына келтіретін қандай да бір «сиқырлы таяқшамен» оралған жоқпын. Бірақ мен мұны қалай жасайтынымыз туралы бағдарламамен және сеніммен оралдым. Бірақ Уолл-стрит сенімді сатып алмайды.
«Көптеген өзгерістер туралы естіп, бірақ оның қаржылық жағынан ешқандай негізделмегенін көру өте оғаш екен», — деді Deutsche Bank-тен Марк Гринберг. «Инвесторлар бұл әңгімеден кейін не нәрсеге сүйене алады? Маржа, пайда, шығындар, жақсартылған кірістілік туралы не айтасыз? Біз сандарға сүйенетін адамдармыз, ал сіз бізге ешқандай сандар бермей отырсыз». Starbucks тоқсанның «тыныштық кезеңінде» болғандықтан — біз жария түрде айта алатын ақпараттарға шектеу қойылған еді — 30 қаңтарда бірінші қаржылық тоқсанның қорытындысын жариялағанға дейін көп мәлімет бере алмадық:
Бұған өз жолыммен жауап беріп көрейін. Мен мұнда 25 жылдан астам уақыт жұмыс істеп келемін. Мен компанияның өсуі мен дамуының барлық аспектілерін көрдім және бүгінгі жағдайымызға, бәлкім, осы байланыстағы кез келген адамнан артық көңілім толмайды. Менің жеке мүддем де, абыройым да бәс тігулі тұр...
Мен мұнда сіздермен қаржылық тұрғыдан мақтанышпен қарайтын акционер болуларыңыз үшін қолдан келгеннің бәрін жасауға уәде беруге келдім. Біз ұзақ мерзімді стратегиялық дұрыс шешімдер қабылдаймыз және бұрын жасалмаған істерді жүзеге асыру үшін батыл қадамдар жасаймыз.
Егер сол күнгі конференциялық қоңыраудан кейін сарапшылардан Starbucks пен мен туралы не ойлайтынын сұраса, олардың көбі бұған сеніммен қарамады деп айтар едім. Сайып келгенде, менің оларға айтқан сөздерім аса маңызды емес еді. Қаржы қауымдастығын тек алдағы айлар мен жылдардағы біздің жұмысымыз бен нәтижелеріміз ғана қызықтырды. Олар — сандарға сүйенетін адамдар және олар нақты сандарды қалады, мен де соны көрсетуге бекіндім. Бірақ бұл үшін уақыт керек еді.
Керісінше, сол күні Starbucks <span data-term="true">серіктестеріне</span> (қызметкерлеріне) айтқан сөздерім өте маңызды болды, өйткені бұл оларға жұмыс істеуге және нәтиже көрсетуге қажетті күш-қуат — сенімділік сыйлады.
Сол күні Starbucks таратқан әрбір хабарламада — пресс-релизде, компания ішіндегі жадынама мен дауыстық поштада, серіктестермен, журналистермен және Уолл-стритпен болған әңгімелерде — Starbucks дереу қолға алатын үш стратегиялық бастама қамтылды. Мен бұл жоспарды Рождестволық демалыс кезінде Гавайиде болғанда, ойлануға мұршам болған кезде дайындаған едім.
- **Біріншіден, Starbucks АҚШ-тағы бөлшек сауда бизнесінің қазіргі жағдайын жақсартуы тиіс еді.** Бұл біздің «жанып жатқан платформамыз» (кешіктіруге болмайтын өзекті мәселе) болды. АҚШ-тағы дүкендер бүкіл бизнестің негізгі табысын қамтамасыз етеді, бұл 2007 жылы шамамен 70 пайызды құрады. Сонымен қатар, олардың көрсеткіштері бүкіл әлемдегі бренд туралы түсінікті қалыптастырады. Біз — жаһандық брендпіз, сондықтан Штаттарда болған жайт ешқашан тек Штаттардың ішінде қалып қоймайды. Біз бұл фактіні тереңірек түсініп, дүкен деңгейіндегі экономиканы жақсарту және мінсіз жұмыс көрсету үшін жылдам әрекет етуіміз керек болды. Ол үшін біз жаңа дүкендер ашудың қарқындылығын дереу бәсеңдетуіміз қажет еді. Сондай-ақ тиімсіз жұмыс істейтін нүктелерді бағалап, содан кейін жауып тастайтын болдық. Бұл өте шұғыл қадам болды. Осыған дейін Starbucks бір уақытта бірнеше дүкеннен артық жауып көрмеген еді.
2. **Менің екінші стратегиялық басымдығым біріншісіне қарағанда көмескілеу болса да, маңызы жағынан кем түспеді: Біз тұтынушылармен эмоционалды байланысты қайта жандандыруымыз керек еді.** Кофе сататын басқа бөлшек саудагерлерден айырмашылығы, Starbucks брендінің құндылығы тұтынушылардың дүкенге кірген сәттен бастап сезінетін бірегей тәжірибесіне негізделген. Ол — жұпар иіс. Қауымдастық сезімі. Тұтынушылар мен жергілікті баристалар арасындағы туыстық қарым-қатынас. Және олардың сатып алған өнімдері біздің жоғары стандарттарымыз бен әлеуметтік жауапкершілігімізді қолдайтынын білуден туындайтын мақтаныш сезімі. «Starbucks Experience»-ті (Starbucks тәжірибесін) жаңғырту бізді бәсекелестерден ерекшелейтін маңызды артықшылыққа айналуы мүмкін еді.
3. **Үшіншіден, біз дереу бизнесіміздің негізіне ұзақ мерзімді өзгерістер енгізуді бастайтын болдық.** Біз ұйымдық құрылымымызды, соның ішінде басшыларымызды мұқият қайта қарап, операциялық жұмыстарға терең бойлап, шығындарды айтарлықтай азайтатын және тұтынушыларға қызмет көрсетуді жақсартатын тәсілдермен жаңартуды қолға алдық. Ақпараттық технологиялардан бастап — Starbucks-тың дүкендердегі ескірген кассалық жүйесі 1990 жылдардың басынан бері өзгермеген — біздің тым ісініп кеткен жеткізу тізбегімізге дейін бәрі күрделі жөндеуге дайын еді. Біз тиіспейтін «қасиетті құндылықтар» — басқалар қанша жерден қыспаққа алса да, мен компаниядан алып тастаудан бас тартқан екі элемент — қызметкерлердің денсаулығын сақтау бағдарламасы және кофе сапасы болды.
Бұл үш стратегиялық тірек табысқа жетудің соңғы нүктесі емес, керісінше, жақын арада қалыптасатын неғұрлым ауқымды әрі түсінікті «Трансформация күн тәртібінің» қысқа мерзімді бағыт-бағдары болды. Сондай-ақ, бұл тіректер менің CEO ретінде оралуым туралы хабарландыруға нақты мазмұн беріп, бұл қадамды жай ғана билікті ауыстыру емес, компанияны кешенді түрде қалпына келтірудің алғашқы маңызды қадамы ретінде көрсетті.
Күн зымырап өте шықты, мен байқамай да қалдым, терезенің сыртында Солтүстік-Батыстың қысқы ерте түсетін қараңғылығы орнапты.
Жұмыстың соңғы сағаттарын журналистермен және серіктестермен сөйлесуге, сондай-ақ келе бастаған электрондық хаттарды оқуға арнадым. Акционерлердің құттықтауларын көру мені қуантты, ал достарым мен басқа CEO-лардың қолдау білдірген сөздері маған жігер берді. Бір хатта Джеймс Диннің жаңбырлы Таймс-скверде келе жатқан танымал суреті жіберіліпті. «Жаңбыр астында біраз уақыт жалғыз қаласың, бірақ сенің қолыңнан келеді», — деп жазыпты көшбасшылықтың осы бір ерекше шындығын түсінетін досым. Мұндай қолдау мен үшін өте маңызды болды.
Ең бастысы, маған Starbucks серіктестерінен келген хаттарды оқу ұнады. Көбі менің оралғаныма қуанды, бірақ бұл соқыр сенім емес еді; олар компанияның проблемаларын және оларды шешудегі менің жауапкершілігімді ашық айтты.
Оңтүстік Флоридадағы аймақтық үйлестіруші Сэнди Торренте былай деп жазды:
«Мен жұмысты бариста болып бастаған, сегіз жылдық тәжірибесі бар серіктеспін, биылғы жыл өте ауыр болды. Мен өз жұмысымды әрқашан жақсы көретінмін, бірақ биыл олай болмады! Мен тәжірибелі серіктестердің компаниядан кеткенін көрдім, менің оптимизмім де таусыла бастады. Мен дүкендердегі серіктестеріміздің қаншалықты тер төгетінін білемін. Егер олар болмаса, бізде жұмыс болмас еді. Бірақ дүкендерімізге кіргенде, лайықты қызмет көрсетілмегенін немесе жылы сәлемдесудің жоқтығын көргенде көңілім түседі. Бұл кассаның артында тұрған баристалардың кінәсі емес. Біздің мәдениетімізді сақтау, дамыту және өркендету — басшылық топтың міндеті.
Қайта оралу жолы ұзақ әрі қиын болады; мен бұл үшін қолдан келгеннің бәрін жасауға дайын жандардың қатарында болғанымды мақтан тұтамын. Маған жігер берген күн сыйлағаныңыз үшін рақмет!»
Сол кеште үйге жалғыз қайттым.
Қаланың үлкен, бос стадиондары мен ұйықтап жатқан вагондар қатарының қасынан өтіп бара жатып, мен бойымда бір жағынан кішіпейілділік, екінші жағынан зор қуат сезіндім. Жұмысқа тезірек кірісуге асық болдым. Қаңтар айына дейін менің оралуымнан кейін не істеу керектігін ойластыруға уақытым көп болғандықтан, мен қобалжыған жоқпын, керісінше, әрекет етуге асықтым. Ақыры қосалқы орындықтан алаңға шыққан ойыншы сияқты, мен жеңіске шөлдеп тұрдым. Біздің жеңетінімізге сенімді болдым және бұл сенімімде енді жалғыз емес екеніме риза едім.
9-тарау Көрудің жаңа тәсілі
Мен Сан-Францискодағы консалтингтік фирма өткізетін үш күндік ми шабуылына арналған ретритке (кездесуге) Сиэтлдегі Palace Ballroom залына біраз күмәнмен кірдім. Тарихи тұрғыдан алғанда, мен бизнес-консультанттарды ұната бермейтінмін. Starbucks-қа не қажет екенін сырттан біреу келіп айтқанын сирек құптайтынмын.
Менің CEO ретінде оралғаныма небәрі бірнеше апта болған еді. Қонақүйдің залына кіргенімде, біреу маған қара Sharpie маркерін, ақ iPod және бір бума индекстік карталарды ұстата салды. Мен күткендей өзара әңгіме-дүкеннің орнына, бөлмедегі джинсы мен жемпір киген ондаған адам үнсіз отыр екен. Нұсқау бойынша мен iPod-ты белдігіме қыстырып, құлаққапты кидім. «Come Together» әнінің таныс ырғағы қаңтардың суық таңында бойыма қуаныш сыйлады. «Қызық екен», — деп ойладым да, үстіне постерлерден коллаж жасалған үлкен үстелге қарай беттедім. Таныс жүздер үстелге үңіліп, әрқайсысы өз музыкасын тыңдап, карталарға жазбалар жазып жатыр еді. Оларды не баурап алғанын көру үшін мен де еңкейдім.
- A Hard Day’s Night.
- Yellow Submarine.
- Abbey Road.
- Meet the Beatles!
Үстел үстінде The Beatles тобының он жылдық тарихы мен түрлі музыкалық жанрларды қамтитын керемет мансабынан алынған ондаған ашық альбом мұқабалары мен фотосуреттері жатыр екен. Осы таңда екінші рет таңданысымды жасыра алмадым. Мен өзіме берілген карталардың біріне жазылған сөзді оқыдым: «Иконаны (тұлғаны/брендті) қайта жаңғырту нені білдіреді?»
Уау. Біздің өміріміздің осы кезеңінде Starbucks үшін бұдан артық орынды сұрақ болуы мүмкін емес еді. Және мен оның жауабын білетініме сенімді емес едім.
Менің CEO ретіндегі екінші жұмыс күнімде Starbucks акциялары алдыңғы күнмен салыстырғанда 8 пайызға өсіп, 19,86 долларға жетті. Бұқаралық ақпарат құралдары, бұрынғы жария болып кеткен жадынамаға көрсеткен реакциясын қайталап, әлемдегі ең ірі кофе компаниясының негізін қалаушы тізгінді қайта қолға алғаннан кейін не болатыны туралы түрлі пікірлер мен болжамдар айтып, шулап жатты. BusinessWeek журналының «Говард Шульцтің үлкен сынағы» (Howard Schultz’s Grande Challenge) атты мақаласында қайта оралған негізін қалаушының формуламен тәжірибе жасауға еркіндігі көбірек болғанымен, ностальгияның (өткенді аңсаудың) қауіпті болуы мүмкін екені айтылған. «Рас», — деп ойладым мен. Financial Times басқа бизнес көшбасшыларынан біздің басшылықтың ауысуы стратегиямыз үшін нені білдіретінін сұрағанда, мен бұрын-соңды естімеген бір банкир мені компанияны ірі құрылымға сату үшін қайта дайындауы мүмкін деген болжам жасапты. Бұл шындықтан мүлдем алыс еді. Компанияны сату — менің ең соңғы қалайтын затым еді. Ешқашан ондай ой болған емес.
Герб Гринбергтің Dow Jones’ MarketWatch-тағы бағанында Йель менеджмент мектебінің профессоры Джеффри Сонненфельд сәтті оралған CEO-лардың үш қасиеті туралы пікір білдіріпті. Біріншіден, оның айтуынша, олар қазіргі көшбасшының беделін түсіру ниетінсіз, амалсыздан оралады. Екіншіден, олардың беделі бәске тігілсе де, олар өз эгосын (менмендігін) қанағаттандыруға тырыспайды. Және үшіншіден, Сонненфельдтің пікірінше, тиімді екінші реттік CEO-лар өздерінің бірінші рет құрған дүниесі «дін» емес екенін түсінеді. Олар өзгерістің сөзсіз екенін қабылдайды. Мақалада сондай-ақ Apple-дегі Стив Джобс пен Чарльз Шваб сияқты өз орындарына оралып, жеңіске жеткен бұрынғы CEO-лар, сондай-ақ Gateway-дегі Тед Уайтт пен Xerox-тағы Пол Аллер сияқты оралуы сәтсіз болған басшылар да атап өтілген.
Мен олардың қайсысы боламын?
Бұл бәрімізді мазалаған басты сұрақ еді.
Нарық пен Уолл-стриттің жағдайын біліп отыру үшін күнделікті жаңалықтардың қысқаша мазмұнын қарап шыққаным болмаса, мен Starbucks-тың соңынан қалмайтын жаппай ақпараттарды оқуға көп уақыт бөлмедім. Мен өзім туралы оқығанды жек көріп қана қоймай, атқаратын жұмыс тым көп еді.
Шын мәнінде, менің тәртіп деңгейім жоғарылаған сайын, жұмыс дағдыларым да дереу өзгерді. Мен енді күнделікті кестемді өз еркіммен құра алмайтын болдым, әсіресе Starbucks-тың ішкі мәселелері қаншалықты тереңде жатқанын білгеннен кейін. Мен таңертең ерте үйде немесе кеңседе жаңалықтарды сағат 6-ға дейін қарап шығып, күнге дайындалатын болдым, бұл — мен төраға немесе бұрынғы бас атқарушы директор болған жылдары жасалмаған нәрсе еді. Енді мен шет елдегі кеңселерімізге қоңырау шалып, серіктестерден келген электрондық хаттарды оқимын (бизнес туралы ұсыныстар мен бақылаулар жазылған жүздеген хаттар келіп жатты), содан кейін барынша өнімді болу және бизнеске барынша әсер ету үшін сол күні не істеуім керектігін ойланатынмын. Мен Нэнсиден кестемді өте мұқият сұрыптауды өтіндім және корпоративтік директорлар кеңесіндегі лауазымдарым сияқты сыртқы алаңдатушы факторлардан арылғаным көмектесті.
Қаңтардың алғашқы екі аптасында таңғы сағат 7-де мен кеңсеме немесе мәжіліс залына бір немесе бірнеше аға басшыларды шақырып, үш трансформациялық тіректі нұсқаулық ретінде пайдалана отырып, компанияның ең шұғыл қадамдарын анықтадық.
Мен жасаған алғашқы ұйымдастырушылық өзгерістердің бірі — штаб бастығына тең келетін қызметті тағайындау болды. Бұл адам біздің көзқарасымызды және неғұрлым ауқымды, ұзақ мерзімді Трансформация күн тәртібін құру үшін менімен тығыз жұмыс істеуі керек еді. Мен таңдаған адам — Мишель Гасс болды, ол 12 жылдық тәжірибесі бар Starbucks серіктесі және сол кездегі басшылық топтың ең жас мүшесі еді. Мамандығы инженер Мишель — тәуекел мен батыл ойлауды, сондай-ақ егжей-тегжейлерді жақсы көретін, жігерлі, мақсатты әрі шығармашыл көшбасшы. 1990 жылдары ол Frappuccino-ны екі дәмді өнімнен 2 миллиард долларлық бренд платформасына айналдыру стратегиясын басқарған болатын.
Мен Мишельдің аналитикалық ойлауына қатты сендім және одан сирек кездесетін екіжақтылықты көрдім: ол біздің мәдени құндылықтарымыздың көрінісі және әлемді нақты цифрлармен түсінетін маман еді. Сонымен қатар, ол менің пікіріммен келіспейтінін құрметпен білдіруден тайсалмайтын.
Мишельдің жаңа рөлін жарияламас бұрын, мен одан Трансформация күн тәртібінің (сол баяғы үш тірек) алғашқы нұсқасы бойынша пікірін сұрадым. 24 сағаттан кейін ол менің кеңсеме нақты ұсыныстармен келді. Бірнеше күннен кейін біз бұл жоспарлау процесіне басқаларды да тарттық. Ұзақ уақыттан бері алғаш рет Starbucks басшылары тек жаңа дүкендер ашуды ғана емес, болашақты елестете отырып, пікір таластырып, келіспей, кейде тіпті әзілдесіп те алды.
Біз нәзік тепе-теңдікті сақтауымыз керек болды. * Мұра мен инновация арасындағы тепе-теңдік. * Маңызды дәстүр мен заманауи өзектілік арасындағы тепе-теңдік.
«Starbucks-тың қандай элементтері — рәсім (ритуал), ал қайсысы — жай ғана әдет?» — деп сұрадық біз өзімізден. Бәрін бірдей жаңартудың немесе алып тастаудың қажеті жоқ еді. Бірақ нақты не нәрседен құтылу керек (мысалы, фильмдерді жарнамалау сияқты) және біздің жанымызға не жақын (денсаулықты сақтау, Bean Stock — серіктестерімізге берілетін компания акцияларының бағдарламасы және кофе фермерлерін этикалық тұрғыдан қолдау сияқты)? Қалыптасқан жағдайға (статус-кво) қарсы шықпас бұрын, әріптестерім екеуміз оған жаңаша қарап, қолданыстағы идеяларымызды қайта қарап, жаңа мүмкіндіктерді елестету үшін өзімізге қойған шектеулерден шығуымыз керек болды.
Starbucks болашағын анықтау бойынша қиын жұмысқа кіріспес бұрын, біз біраз уақытты жай ғана «бақылауға» арнауымыз керек еді.
Бұл үшін мен Мишельден үйреншікті ортадан шығып, қай жерде жолдан адасқанымызды еркін ойлануға және жаңаша ойлауға көшуге көмектесетін қала сыртындағы ретрит ұйымдастыруды өтіндім. Мишель ретритті жүргізу үшін Starbucks-тан тыс адамды іздеуді ұсынды және маған Ховард Бехар ұсынған және Мишель тексеріп көрген SYPartners консалтингтік фирмасымен сұхбаттасуды ұсынды. Мен күмәнмен қарағанымда, Мишель: «Олар өзгеше», — деп уәде берді. Жаңа идеяларға ашық болу үшін мен келістім. Бірнеше күннен кейін фирманың негізін қалаушылар Сьюзан Шуман мен Кит Ямашита әріптестері Дэвид Гликманмен бірге Сиэтлге ұшып келді.
«Қаламдарыңызды қойыңыздар. Жазба жасаңыздар. Тек тыңдаңыздар», — дедім мен олармен амандасқаннан кейін. Содан кейін мен оларға Starbucks-тағы соңғы жылды — жария болып кеткен жадынамадан бастап, компания өзгерістер мен жаңаруды қабылдай отырып, өз негізіне қайта оралуы керек деген түйсігіме дейін қысқаша баяндап бердім. «Мен тек жоғары лауазымды тұлғалар үшін ғана емес, сонымен бірге біздің көзқарасымызды байыта түсетін әртүрлі тарихы бар 20-ға жуық адамның басын қосатын саммит өткізгім келеді». Мен бұл кездесудің жай ғана ақша табу немесе ескі жараларды таңу емес екенін айттым. Бізге кім екенімізді қайта тауып, кім бола алатынымызды елестету керек болды.
Кейінгі талқылау өте қызықты болды, ол мен күткендей PowerPoint презентациясы немесе кәсіби терминдерге толы диалог емес еді. Сьюзан, Кит және Дэвид ойландыратын сұрақтар қойып, өздерінің түрлі клиенттері — Nike, Gap, Procter & Gamble туралы әңгімелеп берді. Олар өз компанияларының атауындағы «серіктес» сөзінен бастап, «Көр. Сен. Ойлан. Әрекет ет» деген философияларына дейін Starbucks тілінде сөйледі.
Маған бұл қатты әсер етті, тіпті менің бұрыннан келе жатқан қарсылығымды жеңді. Егер Starbucks стратегиялық кеңесшілерді тартатын болса, SYPartners біз үшін ең қолайлы фирма сияқты көрінді. Оларды жалдау туралы соңғы шешіміме Мишельге деген сенімім үлкен әсер етті.
«Байқап көрейік», — деп келістім мен, олардың ретритті ұйымдастыруға небәрі бірнеше күні болғанын ескеріп, не күтетінімді білмей.
iPod-тар жиналып, біз еденге жайылған Beatles постерлерінің ортасындағы орындықтарға отырдық. Топтың құрамында басшылық топтың мүшелерімен қатар, компанияның түкпір-түкпірінен келген әртүрлі адамдар болды. Сондай-ақ, мен идеяларын құрметтейтін компаниядан тыс бірнеше адам да бар еді.
Тағы бір сұрақ қойылды: «Джон, Пол, Джордж және Ринго бізге қайта жаңғыру өнері туралы не үйретті?»
Бәрі терең ойға шомды, бірақ бұл ойын түрінде болды. Кездесу музыкамен, жарқын постерлермен, тіпті пернетақтаның орнына қаламмен жазу сияқты сезім мүшелеріне әсер ететін нотада басталғандықтан, ол біздің санамызды дереу басқа жерге, кей жағдайда өткенге алып кетті. Клифф Берроуз — британдық, жеті жылдық тәжірибесі бар серіктес, біздің Еуропа, Таяу Шығыс және Азия бойынша аймақтық президентіміз менің жеке өтінішіммен Амстердамнан ұшып келген еді. Үстіне ақ жейде киген ұзын бойлы, арықша келген Клифф, жиексіз көзілдірігінің артынан көзі жайнап, психоделикалық сурет салынған кірпіш ғимараттың постерін қуана көтерді. «Бұл ғимарат Бейкер-стритте орналасқан, менің Лондондағы ескі үйімнен небәрі екі блок жерде және мен күн сайын жұмысқа бара жатқанда тоқтайтын Starbucks-тың жанында».
Starbucks-тың мәдени әсерін The Beatles тобымен салыстыру біз үшін тым өршілдік болса да, Клиффтің сөздерінен бір нәрсе анық болды: екеуі де адамдардың өмірінде ұмытылмас рөл атқаратын иконалар.
Басқалар да The Beatles мансабы туралы өз бақылауларын айта бастады.
— Топ тәуекелге барды.
— Олар әлемге мәдени көшбасшылар қажет болған кезде бізді саяхатқа шығарды.
— Олар ешқашан ымыраға келген жоқ.
— Олар жүректерінің қалауымен жүрді.
— The Beatles сенді. Егер сенсеңіз, кез келген нәрсені өзгерте аласыз.
— Олар өздерін қайта жаңғыртуды тоқтатқан жоқ, бірақ сонымен бірге өз музыкаларына адал болып қалды, — деп қостым мен, олардың 1967 жылғы «Sgt. Pepper’s Lonely Hearts Club Band» альбомын еске түсіріп.
— Топ тәуекелге барды.
— Олар әлемге мәдени көшбасшылар қажет болған кезде бізді саяхатқа шығарды.
— Олар ешқашан ымыраға келген жоқ.
— Олар жүректерінің қалауымен жүрді.
— The Beatles сенді. Егер сенсеңіз, кез келген нәрсені өзгерте аласыз.
— Олар өздерін қайта жаңғыртуды тоқтатқан жоқ, бірақ сонымен бірге өз музыкаларына адал болып қалды, — деп қостым мен, олардың 1967 жылғы «Sgt. Pepper’s Lonely Hearts Club Band» альбомын еске түсіріп.
Иконикалық бренд үшін The Beatles-ті метафора ретінде пайдалану керемет идея болды. Бұл бізді шығармашылық процеске баурап алып, өзімізді және компанияны зерттеу мен талқылау үшін жаңа контекст берді. Көбіміз жігерлендік (бірақ кейбіреулердің бұл жаттығуға түсінбей немесе менсінбей қарағанын байқадым) және Клифф сияқты орнымыздан тұрып, постерлердің арасынан өзімізге ұнағанын таңдап алдық.
Біз сондай-ақ өз мәртебесін сақтап қалған, тіпті кейбірі соққы алса да дамыған басқа брендтерді қарастырдық. Apple, Gucci, Mini Cooper сияқты брендтер. Тіпті Нью-Йорк қаласы. Содан кейін, SYPartners-тің нұсқауымен біз Starbucks-тың жеке қиындықтарына ұқсас тұстарды іздеп, бірнеше тақырыпқа тоқталдық.
**Иконалар мен олардың уақыты.** Иконалар уақыттың шиеленісін түсінуге көмектеседі, үміт сыйлайды және тіпті күйзеліске ұшыраған мәдениетті емдейді, The Beatles-тің 1960 жылдары менің ұрпағым үшін жасағаны сияқты. АҚШ-тағы аласапыран сайлау жылы мен болмай қоймайтын рецессия (экономикалық құлдырау) кезінде Starbucks саяси қайшылықтарды, экологиялық мәселелерді және экономикалық белгісіздіктерді еңсеруге қалай көмектесе алады?
**Иконалар және қауымдастық.** Иконалар «мәдени беделге» ие болып, адамдардың өздері өмір сүріп жатқан уақытқа деген көзқарасын қалыптастыруға көмектеседі. «Қауымдастық» ұғымы желіде және желіден тыс жерде қалай өзгеруде және біз оған қалай жауап бергіміз келеді — немесе оған қалай бағыт бергіміз келеді?
**Иконалар және олардың құндылықтары.** Иконалар тарих пен мұраны шатастырмайды, әрқашан өз құндылықтарын қорғайды және көрсетеді. Starbucks этикалық мінез-құлық, жаһандық жауапкершілік және адамдар арасындағы байланыс тұрғысынан өсуді қалай жалғастыра алады?
**Иконалар және қайта жаңғыру.** Иконалар басқалар оларды талқандамас бұрын, өздерін өздері өзгертеді. Бәсекелестер мен сыншылар бұрын-соңды болмағандай өкшемізді басып келе жатқанда, біз өз тарихымызды қалай айтып бере аламыз, кофе саласындағы беделімізді қалай қалпына келтіреміз және мүмкін индустрияны тағы да қалай өзгертеміз?
**Иконалар және батылдық.** Тұрақты иконалар ұзақ мерзімді өзектілік үшін қысқа мерзімді танымалдылықты құрбан етуге дайын. Starbucks үшін бұл қиын таңдаулар жасауды және келекеге ұшырау қаупі болса да, жаңа концепциялармен тәжірибе жасауды білдіреді.
Бұл сол күні жауап беру мүмкін емес терең сұрақтар еді, бірақ олар біздің санамызда орнықты. Идеялар туындай бастағанда мен топқа мынаны ұсындым: «Біздің ойлауымыздың жалғыз сүзгісі: Бұл біздің адамдарымызды мақтан тұтқыза ма? Бұл тұтынушылардың тәжірибесін жақсарта ма? Және бұл Starbucks-тың тұтынушыларымыздың санасы мен жүрегіндегі орнын нығайта ма?»
Менің ойымша, бұл сұрақтар нақты бағыт бергенімен, шығармашылыққа үлкен еркіндік қалдырды.
Мен оралғаннан кейінгі алғашқы күндері біз ұзақ мерзімді стратегияны талқылай отырып, тактикаға да назар аудардық. Көзге көрінетін нәтиже беретін нақты және жылдам әрекеттер. Компания АҚШ-та дүкендер ашуды бәсеңдететінін, кейбір дүкендерді жабатынын және басқа елдердегі өсуді жеделдететінін жариялаған болатын. Бірақ бізге инновациялар енгізу және дүкен ішіндегі тәжірибені айтарлықтай жақсарту қажет болды. Бірқатар жобалар әзірлену үстінде еді және егер олар дұрыс аяқталып, дұрыс ұсынылса, олардың әлеуеті зор болатын.
Мен іштей Starbucks-ты бір түнде өзгертетін «сиқырлы таяқша» жоқ екенін білдім, бірақ жүрегіммен біздің мәселелерімізді шешетін үлкен идеяны — Starbucks тарихындағы ең сәтті жаңа өнім Frappuccino-дан кейінгі келесі серпіліс не болады? — деп іздеумен болдым. Шынында, мен шыдамсыздық таныттым, бұл менің тізгіндеуім керек әлсіздігім еді.
Дегенмен, бизнесті тез арада әрі нақты жақсартуды талап етудің тағы бір себебі бар еді. Starbucks акционерлерінің жыл сайынғы жиналысы жақындап қалды. 19 наурызда, екі айдан аз уақыт ішінде, 6000-нан астам инвестор мен серіктестер Сиэтлдегі Спейс-Нидл мұнарасының жанында орналасқан зәулім Марион Оливер Маккоу Холл өнер залына және біз қосымша адамдар үшін пайдаланатын маңайдағы павильондарға жиналатын болды. Жария компания болған 15 жылымызда алғаш рет қатысушылардың көбі Starbucks-тың көрсеткіштеріне риза болмайтын еді. Олардың ренжуіне негіз де бар болатын.
Өткен үшін кешірім сұраудың орнына, мен 2008 жылғы жылдық жиналысты алға жылжу мүмкіндігі ретінде қарастырдым. Бұл акционерлер мен серіктестерді Starbucks-тың нақты өзгерістерге бейілді екеніне және, ең бастысы, оны бастап кеткеніне сендіру үшін зор әлеуеті бар маңызды оқиға, теңдессіз сәт болуы тиіс еді. Мен бас директор ретінде екі сағаттық таныстырылымды жүргізуім керек болды. Іштей соңғы 14 айда инвестицияларының құны екі есеге жуық төмендеген мыңдаған адамның алдына шыққанда қандай реакция болатынына аздап алаңдадым. Олар мені қайта оралғаныммен құттықтай ма? Әлде наразылық білдіріп, шулай ма? Бәрі де мүмкін еді.
Менің ішкі түйсігім бұл жиналысқа барынша адалдық пен оптимизм ұялату арқылы жағдайды бақылауға алуды сыбырлады. Ол үшін маған тек әсерлі сөз бен бизнес-жоспар ғана емес, біздің ілгерілеуіміздің дәлелі қажет болды.
Мен компанияның болашағын елестету үшін басқалармен жұмыс істеумен қатар, өткендегі қателіктерімізді түзету үшін операциялық, қаржылық, серіктестік ресурстар, жеткізу тізбегі және жылжымайтын мүлік бөлімдерінің өкілдерімен кездесіп жаттым. Осы кездесулерде мен тек басшылық құрамды айтарлықтай өзгерту керектігін ғана емес, сонымен қатар жауап беруді қажет ететін сансыз сұрақтардың бар екенін де тереңірек түсіндім. Дүкендердің unit economics (жекелеген дүкендердің қаржылық көрсеткіштері) тенденциялары қандай? Нақты қанша дүкен нашар жұмыс істеп жатыр, неге және қай жерде? Бір-бірінің саудасын «жеп» қою (каннибализация) қаупінсіз қанша дүкенді және қай нарықтарда аша аламыз? Біздің жеткізу тізбегіміз қаншалықты шамадан тыс жүктелген? Бірдей немесе жақсырақ нәтижелерге қол жеткізу үшін қай жерде қажетсіз шығын шығарып жатырмыз? Назар аударуды қажет ететін барлық мәселелер бойынша тиісті дағдылары бар дұрыс адамдар өз орындарында ма?
Ақсап тұрған АҚШ бизнесін жақсартудағы ең маңызды қадам, мүмкін, біздің серіктестерімізді, әсіресе алдыңғы шептегі баристалар мен дүкен менеджерлерін қайта жігерлендіру болған шығар. Олар — біздің брендтің нағыз елшілері, романтика мен театрдың шынайы саудагерлері және тұтынушыларды қуантудың негізгі қозғаушы күші. Starbucks баристалар мен менеджерлердің шын жүректен мейірімді, ынталы болуына және аптасына миллиондаған рет өз міндетінен артық күш салуға дайын болуына мұқтаж еді.
Өкінішке орай, мен жергілікті жердегі адамдардан келген электрондық хаттар мен өз бақылауларым арқылы біздің көптеген бөлшек сауда серіктестеріміздің ынтасыз екенін, кофе мен компания туралы ақпараты аз екенін түсіндім. Дүкендердегі кадрлардың тұрақсыздығы тым жоғары болды, ал баристалардың жаңа буыны Starbucks миссиясымен тиісті деңгейде оқытылмаған немесе рухтандырылмаған еді. Бұл олардың кінәсі емес. Жаңадан келгендерге көбінесе ережелер, әдістер мен кофе туралы ақпарат жазылған қалың папка беріліп, жай ғана «оқып шық» деп айтылатын. Қызметкерлерді бағалау және жалақыны өсіру жүйесі жүйесіз болуы мүмкін еді, ал ауысым кестесі де тиімсіз құрылып, кейде бір қызметкерге бірнеше адамның жұмысы жүктелетін. Кейбіреулер үшін бариста болу жай ғана жұмыс еді.
Мәселенің бір бөлігі — менеджерлерге өз дүкендерінің тағдырын өз қолдарына алып, қожайын сияқты жұмыс істеуге көмектесетін тиісті ынталандыру құралдарының немесе дүкен ішіндегі дұрыс технологиялардың болмауында еді. Жаңа дүкендерді өте тез ашып жатқандықтан, баристаның менеджері бірнеше ай сайын ауысып отыратын. Бұл өте үлкен тұрақсыздық. Сонымен қатар, біздің өтемақы мен жеңілдіктер пакетіміз басқа бөлшек саудагерлермен салыстырғанда жомарт болғанымен, бұрынғыдай «революциялық» болып көрінбейтін. 21-ғасырдың бөлшек сауда ұйымы және жас буын үшін өтемақы мен жеңілдіктер жүйесін қайта құру өте маңызды еді. Өкінішке орай, мазмұнды жаңа бағдарламаларды енгізу үшін бір жылдан астам уақыт қажет болатын.
Дегенмен, жақын арада өнімділікті арттыру және жігерлендіру үшін бірдеңе істеу керек болды.
- Мен екі жылдам шешім қабылдадым.
- Біріншіден, біз 135 000 баристаны эспрессо сусындарын дайындауға — тамаша шот құюдан бастап, сүтті дұрыс көпіршітуге дейін қайта оқытамыз. Және біз мұны жылдық жиналысқа дейін жасаймыз. Мен бұрыннан біздің дайындығымыздың жеткіліксіз екенін айтып жүргенмін, ал баристаларға жұмыстарын жақсы атқару үшін көбірек құралдар мен білім беру олар үшін де, тұтынушылар үшін де тәжірибені жақсартады. Мен топқа компания мұндай үлкен міндетті бірнеше апта ішінде қалай атқара алатынын анықтауды тапсырдым, олар маған АҚШ-тағы барлық дүкендерімізді бір күнге жабу туралы радикалды идеямен келді. Espresso Excellence Training (Эспрессо шеберлігі бойынша тренинг) іске қосылды және 11 қаңтарда біз 26 ақпанда «тарихи дүкен ішіндегі білім беру және оқыту іс-шарасы» үшін дүкендерді жабатынымыз туралы пресс-релиз шығардық. Кемшіліктерімізді жасырып, адамдарды жасырын оқытудың орнына, біз кофенің беделін дауыстап мәлімдей отырып, эспрессоны ашық түрде дәріптедік.
- Екіншіден, мен АҚШ-тағы 8000 дүкен менеджеріміз бен тағы 2000-ға жуық серіктестеріміз үшін 2008 жылғы көшбасшылық конференциясын өткізуге уәде бердім. Starbucks-та менеджерлерімізді рухтандыру және марапаттау үшін бірнеше жыл сайын әртүрлі қалаларда осындай жаппай кездесулер өткізу дәстүрі бар болатын. Бірақ компания бірнеше жыл бойы мұндай шара өткізбеген еді. 2008 жылғы конференцияны қайда өткізетінімізді немесе оған кететін миллиондаған доллар шығынды Уолл-стритке қалай негіздейтінімді білмедім, бірақ егер дұрыс ұйымдастырылса, мұндай ауқымды жиын дүкендерімізді басқаратын адамдарға компаниямен қайта байланысу үшін өте қажет «эмоционалды капитал» беретінін түйсігіммен сездім.
Миға шабуыл саммитінің бірінші күні аяқталуға жақын еді, бірақ бізді үйге немесе кеңсеге қайтарудың орнына, кішігірім топтарға бөліп, Сиэтлдің ең тартымды жергілікті бөлшек сауда орындарын аралауға қаланың әр түкпіріне жіберді. Біздің тапсырмамыз — көргенімізді, естігенімізді, дәмін татқанымызды, иісін сезгенімізді және алған әсерімізді бақылап, есеп беру болды. Мендегі саудагер рухы жаңалықтарды зерттеуге асықты.
Фремонт ауданында Theo Chocolate — жайлы дүкен, ол жалпақ кірпіштен салынған ғимараттағы компанияның жалғыз фабрикасымен байланысқан. Жылы шоколадтың иісі маңайдағы көшелерге тарап жатыр, ал фабрика бойынша турлар мен тегін кәмпиттердің дәмін тату тұтынушыларға Coconut Curry және Vanilla Salted Caramel сияқты кондитерлік өнімдерді сезінуге мүмкіндік береді. Сонымен қатар, Theo-ның жалғыз органикалық, Fairtrade сертификатталған, «дәннен батончикке дейін» шоколад фабрикасы мәртебесі тұтынушыларды шабыттандырады және біз кездестірген қызметкерлер үшін мақтаныш көзі болып табылады.
Біз сондай-ақ <span data-term="true">Top Pot Doughnuts</span>-қа бардық, онда екі қабатты, еденнен төбеге дейінгі ағаш кітап сөресі және дүкеннің «қолмен жасалған пончиктер» деген ұраны қантты тоқашты фастфуд деңгейінен жоғары көтерген.
Ал Пайк-Плейс базарында мен Beecher’s Handmade Cheese дүкеніне кірдім, онда құрылтайшы Курт Бичер Даммейер табиғи ірімшікті сол жерде дайындайды. Мен ірімшікті жақсы көремін және кассаның артындағы ынталы әйелмен оңай тіл табысып кеттім. «Сіз ірімшік бойынша қалайша мұндай маман болдыңыз?» — деп сұрадым мен. Оның жұмысқа орналасқанға дейін бұл тақырып туралы ештеңе білмегенін, ал жұмысқа тұрғанына небәрі алты ай болғанын естігенде таңғалдым!
Ең бірінші Starbucks дүкенінен небәрі бірнеше метр жерде орналасқан ірімшік дүкенінен шығып бара жатып, баристаларымыз туралы ойламай тұра алмадым. Білімнің құштарлықты қалай оятатыны туралы ойладым. Біздің компания кофе туралы білімімізбен бөлісу және миссиямызды жеткізу бойынша әлдеқайда жақсырақ жұмыс істеуі керек екенін түсіндім. Мақсатқа деген мақтаныш біздің серіктестерімізге қожайындық сезімін ұялатуға көмектеседі. Бұл мен үшін немесе менің әріптестерімнің көбісі үшін жаңа түсініктер емес еді, бірақ оларға қайта оралу бізге — немесе, кем дегенде, маған — басымдықтарымызды анық көруге көмектесті. Көзім ашылды.
Менің ойларым The Beatles-дің топ ретінде және бренд ретіндегі иконалық табиғатына ауды. Олардың әлемдегі өзектілігін сақтай отырып, өздерінің музыкалық талантына адал болып қалғандары қандай батылдық. Мен Starbucks брендінің төзімді болатынына сендім, өйткені біздің іргелі құндылықтарымыз әлі де өзекті, бәлкім, қазір тек АҚШ-та ғана емес, жалпы қоғамда үрей мен сенімсіздік ұлғайған кезде бұрынғыдан да маңыздырақ шығар. Құндылықтарымыздан бөлек, Starbucks-тың негізгі өнімі де өзектілігін жоғалтпайды. Кофе ешқашан өзінің романтикасын жоғалтпайды. Ол әрқашан адамдарды біріктіреді және әңгімелер өзгерсе де, кез келген тілдегі сұхбаттың бөлігі болады. Кофе мәңгілік байланыстырады.
Біздің алдымызда тұрған міндет — кофенің мәнін шығармашылықпен дамыту, ауқымымызға қарамастан оны жеке тұлғаға бағытталған күйінде сақтау. Мен Starbucks-тың тек мыңдаған дүкендерімен немесе миллиондаған тұтынушыларымен ғана сипатталғанын қаламаймын. Бренд өзінің ауқымынан да маңыздырақ — кофенің сапасымен және құндылықтарымен сипатталуы тиіс. Қоғамдастық. Байланыс. Құрмет. Қадір-қасиет. Әзіл. Адамгершілік. Жауапкершілік.
Әлемнің бізді осы призмалар арқылы көруін қамтамасыз ету — біздің миссиямыз.
Бұл шығармашылық демалыс тек шығармашылық ойлауды оятып қана қоймай, бізді шешім қабылдаудың жаңа деңгейіне көтерді. Маған бір нәрсе анық болды: Starbucks кофенің даусыз беделі ретіндегі позициясын нығайтуы керек. Керемет кофесіз Starbucks-тың өмір сүруінің еш мәні жоқ. Алдағы апталарда мен кофе сапасы мен инновацияға баса назар аударуды күшейттім. Espresso Excellence Training қазірдің өзінде іске қосылған еді, ал осы демалыста біз Starbucks дереу алға жылжыта алатын нақты бастамаларды, соның ішінде компания ішінде жүріп жатқан жобаларды бекіттік.
Әсіресе екі жоба мені қатты қызықтырды, бірақ егер олар айтарлықтай әсер етсін десек, олардың әрқайсысын жылдамдатып, ауқымын кеңейту керек еді, дұрысы — оларды жылдық акционерлер жиналысында инвесторлармен бөлісуге үлгеру.
10-тарау Жеңіс үшін ойнау
Мен олардың жаңа кофе қоспасының дәмін алғаш рет татқанда, Starbucks-тың кофенің ең үздік сарапшылары демдерін ішіне алып, бақылап тұрды.
Мен мұрнымды кесеге тақап, сұйықтықты ерніме апармас бұрын терең тыныс алдым. Содан кейін, дәстүрлі кофе дәмін тату тәсілімен, кофе таңдайыма шашырауы үшін қатты сорпалатып іштім. Көзім бақырайып кетті. Дәмі Starbucks осы уақытқа дейін нарыққа шығарған кез келген нәрседен айтарлықтай ерекшеленді.
«Бұл май сияқты жұмсақ екен», — дедім мен. «Өте теңгерімді. Біраз қышқылдығы бар және ашық. Ішуге жағымды. Оңай».
Дәмі менің жеке талғамым үшін сәл жеңіл болғанымен, мен оны керемет деп есептедім, өйткені бұл кофе мынаны білдірді: Starbucks жеңілмеу үшін емес, жеңіске жету үшін ойнауға қайтадан күш салып жатыр. Соңғы бірнеше жыл ішінде Starbucks қорқынышпен, негізінен сәтсіздікке ұшырау қорқынышымен әрекет етті. Компанияның істегенінің көбі қорғанысқа, өзін қорғауға бағытталған еді. Біздің негізгі мақсатымыз тұтынушыларды белсенді түрде тарту емес, табыс болжамдарын орындамай қалудан жалтару болды. Бас директор ретінде менің жұмысым — серіктестеріміздің батылдығын қайта ояту және өміріміз жеңіске байланысты болғандай, тағы да үлкен жетістіктерге (swing for the fences) ұмтылуды ынталандыру еді.
Бұл менталитет маған бала кезімнен сіңген.
Бруклиннің кедей ауданында өскендіктен, менің түстен кейінгі уақытым мен демалыстарым әдетте спортпен айналысуға арналатын. Бұл видео ойындарға дейінгі дәуір еді. Wii мен интернетке дейінгі уақыт. Балалар мектепте болмаған кезде, таң атқаннан күн батқанға дейін мектеп ауласында доптың барлық түрін ойнайтын кез еді. Бейсбол. Баскетбол. Футбол. Панчбол. Слэпбол. Бұл менің жастық шағымның ойындары еді және мен оларға өте байсалды қарадым.
Менің ауданымдағы бұзық балалар үшін командалық спорт түрлері біздің тар пәтерлеріміз бен қиналған отбасылардың стресінен қашудың жалғыз мүмкіндігі болатын. Канарсиден (Canarsie) өсіп шығып, жол тауып кететін балалар аз еді, бірақ мен бейсбол добын асфальт аулада биікке әрі алысқа ұрып, мәреге жеткен сайын немесе менен үлкенірек, күштірек әрі жылдамырақ балалардан озып, тачдаун жасаған сайын, бәрі де мүмкін болып көрінетін. Бұл жергілікті жеңістер менің өз өмірімнің әлеуетін сезінген санаулы сәттерім еді және мен әрқашан батыл, үлкен соққылар жасайтынмын. Мен home run-нан кем түсетін нәтижені қаламадым.
Мен жаңа ғана ішкен кофенің де дәл сондай болу әлеуеті бар еді.
Starbucks-тың бес қуыру зауытының біріне іргелес қоймада кез келген күні салмағы 154 фунт болатын кендір қаптардың қатарлары төбеге дейін жиналып, шыдамдылықпен күтіп тұрады. Әр қаптың ішінде әлемнің түкпір-түкпірінен кемемен, ұшақпен немесе жүк көлігімен жеткізілген жүздеген мың шикі жасыл кофе дәндері бар. Қаптардың қалың, тікенді матасын саусақтарыммен сипағанда, бұл дәндердің бізге келмей тұрып, алыстағы ауылдағы кофе фермасында, бәлкім, аралда немесе тау басында болғанын біліп, әлі де таңғаламын.
Еш күмән жоқ. Кофенің топырақтан кесеге дейінгі сапары өте таңғажайып.
Кофе дәндері кофе шиесінен алынады, бұл піскен кезде мүкжидектен үлкен емес қызыл қабықты жеміс. Әрбір шиенің ішінде екі жасыл кофе дәні болады, олардың әрқайсысы жүздеген қосылыстардан тұрады, олардың құрамы мен әлеуетті дәмі шиенің қай жерде және қалай өсірілгеніне байланысты өзгереді. Мысалы, Латын Америкасындағы тік таудың басында жиналған кофенің дәмі жаңғақ немесе какаоға ұқсайды. Басқа аймақтарда өсірілетін кофе ауызда неғұрлым өткір, жердің дәмі бар және шөптесін болып сезілуі мүмкін.
Қай жерде болмасын, ең жақсы дәндер — таңғажайып күрделі дәмдері мен тартымды сипаты бар arabica (арабика) деп аталатын дәндер — жоғары биіктік, қатты ыстық немесе ұзақ құрғақ кезеңдер сияқты белгілі бір стресс жағдайында өседі. Мұндай қатал ауа райы жағдайлары жоғары сапалы дәндерді бере алады, бірақ сонымен бірге бір ағаштан аз дән алынады. Бұл арабика кофесін қымбатырақ етеді, сондықтан көптеген жаппай кофе өндірушілер арзанырақ robusta (робуста) дәндерін сатып алуды жөн көреді. Болжамды және жұмсақ климатта өсетін робуста дәндері арзанырақ, өйткені олар бір ағаштан жоғары өнім береді. Бірақ робуста дәндерінің көбінің дәмі өткір және резеңке сияқты, шамамен қарындаш өшіргішін сорғандай сезіледі.
Өзінің 40 жылға жуық тарихында Starbucks[!SUBHEADING] Бизнесті жедел, нақты жақсартуды талап етудің тағы бір себебі бар еді. Starbucks акционерлерінің жылдық жиналысы жақындап қалған болатын. 19 наурызда, яғни екі айдан аз уақыт ішінде, 6000-нан астам инвестор мен серіктес Сиэтлдегі Спейс-Нидл мұнарасының жанында орналасқан зәулім Marion Oliver McCaw Hall өнер залына және сыйымдылық жетпеген жағдайда қолданылатын жақын маңдағы павильондарға жиналуы тиіс еді. Қоғамдық компания ретіндегі 15 жылдық тарихымызда алғаш рет жиналғандардың көбі Starbucks-тың көрсеткіштеріне риза болмады. Олардың наразылығы орынды да еді.
Өткен үшін кешірім сұраудың орнына, мен 2008 жылғы жылдық жиналысты алға жылжу мүмкіндігі ретінде қарастырдым. Бұл Starbucks-тың нақты өзгерістерге бел буғанын және ең бастысы, сол жолға түсіп қойғанын акционерлер мен серіктестерге дәлелдейтін маңызды, теңдессіз сәт болуы тиіс еді. Бас директор ретінде екі сағаттық таныстырылымды мен жүргізуім керек еді. Іштей біраз алаңдаушылық та болды: соңғы 14 айда инвестицияларының құны екі есеге жуық төмендеген мыңдаған адамның алдына шыққанда олар мені қалай қарсы алады? Қайта оралғаныма қуана ма, әлде ысқырып наразылық білдіре ме? Бәрі де мүмкін еді.
Менің түйсігім жағдайды барынша бақылауға алып, кездесуге шынайылық пен оптимизм ұялатуды талап етті. Ол үшін жай ғана әсерлі сөз бен бизнес-жоспар жеткіліксіз еді. Маған ілгерілеуіміздің нақты дәлелі керек болды.
Компанияның болашағын елестетумен қатар, мен операциялық, қаржылық, серіктестік ресурстар, жеткізу тізбегі және жылжымайтын мүлік бөлімдерінің өкілдерімен кездесіп, өткендегі қателіктерімізді талқыладым. Осы кездесулерде мен тек басқару тобының құрамын түбегейлі өзгерту керектігін ғана емес, сонымен бірге жауап күткен көптеген сұрақтар бар екенін түсіндім. Дүкендердің unit economics (жеке дүкендердің қаржылық тиімділігі) көрсеткіштері қандай? Нақты қанша дүкен нашар жұмыс істеп тұр, неге және қай жерде? Бір-бірінің саудасын «жеп қою» (cannibalization) қаупінсіз, қай нарықтарда қанша дүкен аша аламыз? Біздің жеткізу тізбегіміз қаншалықты жүктелген? Бірдей немесе жақсы нәтижеге қол жеткізу үшін қай жерде артық ақша жұмсап жатырмыз? Назар аударуды қажет ететін барлық салаларда тиісті дағдылары бар дұрыс адамдар отыр ма?
Төмендеп бара жатқан АҚШ-тағы бизнесті жақсартудың ең маңызды қадамы — серіктестерімізді, әсіресе алдыңғы шептегі баристалар мен дүкен менеджерлерін қайта жандандыру еді. Олар біздің брендтің шынайы елшілері, романтика мен театрдың нағыз шеберлері және тұтынушыларды қуантудың негізгі қозғаушы күші. Starbucks-қа аптасына миллиондаған рет шын ниетпен күлімсірейтін, ынталы және барын салуға дайын баристалар мен менеджерлер ауадай қажет болды.
Өкінішке қарай, жергілікті қызметкерлерден келген электронды хаттар мен өз бақылауларым арқылы көптеген бөлшек сауда серіктестеріміздің ынтасыз екенін, кофе мен компания туралы ақпараты аз екенін байқадым. Дүкендердегі кадрлар тұрақсыздығы тым жоғары болды, ал баристалардың жаңа буыны Starbucks-тың миссиясымен тиісті деңгейде таныспаған немесе одан шабыт алмаған. Бұл олардың кінәсі емес еді. Жаңа қызметкерлерге ережелер мен кофе туралы мәліметтер жазылған қалың папканы ұстатып, «оқып шық» дей салатын. Қызметкерлердің жұмысын бағалау мен жалақыны көтеру жүйесі тұрақсыз болды, ал ауысым кестесі тиімсіз құрылып, кейде бір қызметкерге бірнеше адамның жұмысы жүктелетін. Кейбіреулер үшін бариста болу жай ғана жұмысқа айналды.
Мәселенің бір бөлігі — бізде дүкен менеджерлеріне өздерін қожайын сезінуге және дүкен тағдырын бақылауға көмектесетін дұрыс ынталандыру жүйесі мен ішкі технологиялардың болмауында еді. Жаңа дүкендерді тым жылдам ашқандықтан, баристалардың менеджері бірнеше ай сайын ауысып отыратын. Тұрақсыздық тым көп болды. Сонымен қатар, біздің өтемақы мен жеңілдіктер пакетіміз басқа ритейлерлермен салыстырғанда жоғары болғанымен, бұрынғыдай «революциялық» сипатын жоғалтқан. 21-ғасырдағы бөлшек сауда ұйымы мен жас буын үшін өтемақы жүйесін қайта құру өте маңызды еді. Өкінішке қарай, маңызды жаңа бағдарламаларды іске қосу үшін бір жылдан астам уақыт қажет болатын.
Дегенмен, жақын арада жұмыс сапасын жақсарту және шабыттандыру үшін бірдеңе істеу керек болды. Мен екі жылдам шешім қабылдадым.
- **Біріншіден**, біз 135 000 баристаны эспрессо сусындарын дайындауға — тамаша шот құюдан бастап, сүтті дұрыс көпіршітуге дейін қайта оқытамыз. Және мұны жылдық жиналысқа дейін аяқтаймыз. Мен біздің оқыту жүйеміздің жеткіліксіз екенін бұрыннан айтып келемін, ал баристаларға өз жұмысын жақсы істеу үшін көбірек құрал мен білім беру тұтынушылардың да, олардың да көңіл-күйін көтереді. Мен топқа осындай ауқымды міндетті бірнеше аптада қалай орындауға болатынын анықтауды тапсырдым. Олар маған АҚШ-тағы барлық дүкендерді бір күнге жабу туралы радикалды идеямен оралды. «Эспрессо шеберлігі» тренингі іске қосылды, ал 11 қаңтарда біз 26 ақпан күні дүкендерді «тарихи білім беру және оқыту шарасы» үшін жабатынымыз туралы баспасөз баянын жарияладық. Кемшіліктерімізді жасырып, адамдарды жасырын оқытудың орнына, біз кофе саласындағы беделімізді нықтай отырып, эспрессоны ашық насихаттадық.
- **Екінші**, мен АҚШ-тағы 8 000 дүкен менеджері мен тағы 2 000-ға жуық серіктесіміз үшін 2008 жылғы көшбасшылық конференциясын өткізуге уәде бердім. Starbucks-та менеджерлерді шабыттандыру және марапаттау үшін бірнеше жыл сайын әртүрлі қалаларда осындай жаппай кездесулер өткізу дәстүрі бар еді. Бірақ соңғы жылдары мұндай шара өтпеген. 2008 жылғы конференцияны қайда өткізетінімізді немесе Уолл-стритке оның миллиондаған долларлық шығынын қалай ақтайтынымызды білмедім, бірақ түйсігім мұндай ауқымды жиын дұрыс ұйымдастырылса, дүкендерімізді басқаратын адамдарға компаниямен қайта байланысу үшін қажетті «эмоциялық капитал» беретінін сездірді.
Миға шабуыл саммитінің бірінші күні аяқталуға жақын еді. Бірақ бізді үйге немесе кеңсеге қайтарудың орнына, шағын топтарға бөліп, Сиэтлдің ең тартымды жергілікті ритейлерлерін аралауға жіберді. Біздің тапсырмамыз — көргенімізді, естігенімізді, дәмін татып, иіскеп, сезінгенімізді бақылап, есеп беру болды. Менің ішімдегі саудагер жаңа нәрселерді зерттеуге асықты.
Фримонт ауданындағы Theo Chocolate — кірпіштен қаланған ғимараттағы компанияның жалғыз фабрикасына жалғанған жайлы дүкен. Жақын көшелерден жылы шоколадтың иісі аңқиды, ал фабрика бойынша турлар мен тегін дәм тату шаралары тұтынушыларға «Кокос карри» және «Ванильді тұздалған карамель» сияқты тәттілерді ұсынады. Сонымен қатар, Theo-ның жалғыз органикалық, Fairtrade сертификаты бар, «дәннен батончикке дейін» шоколад шығаратын фабрика мәртебесі тұтынушыларды шабыттандырады және біз кездестірген қызметкерлер үшін мақтаныш сезімін ұялатады.
Біз сондай-ақ Top Pot Doughnuts дүкеніне де бас сұқтық. Ондағы екі қабатты, төбеден еденге дейінгі ағаш кітап сөресі мен дүкеннің «қолмен жасалған пончиктер» деген ұраны қантты тоқашты жай ғана фастфуд деңгейінен жоғары көтерген.
Пайк-Плейс базарында мен Beecher's Handmade Cheese дүкеніне кірдім. Негізін қалаушы Курт Бичер Даммейер мұнда табиғи ірімшік дайындайды. Мен ірімшікті жақсы көремін, сондықтан кассадағы ынталы әйелмен оңай тіл табыстым. «Сіз ірімшік саласында мұндай маман болуды қалай үйрендіңіз?» деп сұрадым. Оның бұл жұмысқа небәрі алты ай бұрын келгенін және бұрын бұл тақырыптан мүлдем хабарсыз болғанын естігенде таңғалдым!
Ең алғашқы Starbucks дүкенінен небәрі бірнеше метр жерде орналасқан ірімшік дүкенінен шығып бара жатып, баристаларымыз туралы ойладым. Білім қалайша құмарлықты тудыратыны туралы. Және біздің компания кофе туралы білімімізбен бөлісу және миссиямызды жеткізу бойынша әлдеқайда жақсы жұмыс істеуі керек екенін түсіндім. Мақсатқа деген мақтаныш біздің серіктестерімізге иелік сезімін ұялатуға көмектеседі. Бұл мен үшін немесе әріптестерім үшін жаңа жаңалық емес еді, бірақ оларға қайта оралу бізге — немесе, кем дегенде, маған — басымдықтарымызды анық көруге көмектесті. Көзім ашылғандай болды.
Менің ойым The Beatles тобының бренд ретіндегі иконалық табиғатына ауды. Олардың өз музыкалық таланттарына адал бола отырып, әлемдегі өзектілігін сақтап қалу үшін қаншалықты батылдық танытқанына таңғалдым. Мен Starbucks брендінің төзімділігіне сендім, өйткені біздің негізгі құндылықтарымыз әлі де өзекті. Әсіресе, қазіргідей үрей мен сенімсіздік қоғамдық рухқа ұялаған кезде (тек АҚШ-та ғана емес). Құндылықтардан бөлек, Starbucks-тың негізгі өнімі де өзектілігін жоғалтпайды. Кофе ешқашан өз романтикасын жоғалтпайды. Ол әрқашан адамдарды біріктіреді және әңгімелер қанша өзгерсе де, кез келген тілдегі диалогтың бөлігі болып қала береді. Кофе мәңгілік байланыстырушы күш.
Біздің алдымызда тұрған міндет — кофенің мәнін шығармашылықпен сақтап, ауқымымызға қарамастан оны жеке тұлғаға бағытталған күйде қалдыру. Мен Starbucks-тың тек мыңдаған дүкендермен немесе миллиондаған тұтынушылармен ғана сипатталғанын қаламаймын. Бренд тек ауқымымен емес, кофенің сапасымен және құндылықтарымен сипатталуы тиіс. Қоғам. Байланыс. Құрмет. Ар-намыс. Әзіл. Адамгершілік. Жауапкершілік.
Әлем бізді осы қырларымыздан тануын қамтамасыз ету — біздің миссиямыз.
Бұл жиын тек шығармашылық ойлауды оятып қана қойған жоқ. Ол бізді шешім қабылдаудың жаңа деңгейіне көтерді. Бір нәрсе маған анық болды: Starbucks кофе саласындағы сөзсіз беделді орнын нығайтуы керек. Керемет кофесіз Starbucks-тың өмір сүруінің мәні жоқ. Алдағы апталарда мен кофе сапасы мен инновацияға баса назар аудардым. «Эспрессо шеберлігі» тренингі басталып кетті, ал жиында біз Starbucks дереу қолға ала алатын нақты бастамаларды, соның ішінде компания ішінде жүріп жатқан жобаларды бекіттік.
Екі жоба мені ерекше қызықтырды, бірақ олар айтарлықтай нәтиже беруі үшін оларды тездетіп, ауқымын кеңейту керек еді. Дұрысы — оларды акционерлердің жылдық жиналысында инвесторлармен бөлісуге үлгеру.
10-тарау Жеңіс үшін ойнау
Starbucks-тың жетекші кофе мамандары мен олардың жаңа кофе қоспасының дәмін алғаш рет татып жатқанда тыныстарын ішіне тартып бақылап тұрды.
Мен мұрнымды кесеге жақындатып, иісін терең жұтып, сұйықтықты ерніме апардым. Содан кейін, кофе дәмін татудың дәстүрлі әдісімен, кофені таңдайыма бүркей отырып, қатты ұрттадым. Көзім атыздай болды. Бұл дәм Starbucks осы уақытқа дейін нарыққа шығарған кез келген нәрседен мүлдем өзгеше еді.
— Ол май сияқты жұмсақ екен, — дедім мен. — Өте теңгерімді. Біраз қышқылдығы бар және ашық. Жеңіл ішіледі.
Дәмі менің жеке талғамым үшін біршама жеңіл болса да, мен оны керемет деп санадым. Өйткені бұл кофе Starbucks-тың «жеңілмеу үшін ойнаудың» орнына «жеңу үшін ойнауға» деген жаңа ұмтылысын білдіретін. Соңғы бірнеше жылда Starbucks қорқынышпен, негізінен сәтсіздікке ұшырау қорқынышымен әрекет етті. Компанияның істегенінің көбі қорғанысқа, өзін-өзі сақтауға бағытталған еді. Біздің басты мақсатымыз тұтынушыларды тарту емес, табыс болжамдарын орындамай қалудан қашу болды. Бас директор ретінде менің міндетім — серіктестеріміздің батылдығын ояту және өміріміз жеңіске байланысты болғандай, барымызды салып күресуге деген ұмтылысты қалыптастыру еді.
Бұл менталитет маған бала кезімнен дарыған. Бруклиннің кедей ауданында өскендіктен, менің бос уақытым әдетте спортқа арналатын. Бұл видеоойындар, Wii және интернет шыққанға дейінгі дәуір еді. Балалар мектепте болмаса, таң атқаннан күн батқанша мектеп ауласында доптың барлық түрін ойнайтын. Бейсбол. Баскетбол. Футбол. Панчбол. Слапбол. Бұл менің балалық шағымның ойындары еді және мен оларға өте байсалды қарадым.
Менің ауданымдағы бұзық балалар үшін командалық спорт — тар пәтерлер мен қиналған отбасылардың күйбеңінен қашудың жалғыз мүмкіндігі болатын. Канарсиден (Canarsie) шығып, үлкен өмірге жол табатындар аз еді. Бірақ әр жолы бейсбол добын асфальт ауланың арғы жағына дейін ұрып жіберіп, «үй базасына» жүгіріп келгенде немесе өзімнен үлкен, күшті, жылдам балалардан озып кетіп тачдаун жасағанда, бәрі де мүмкін болып көрінетін. Бұл аула жеңістері менің өмірімнің әлеуетін сезінген санаулы сәттер еді. Мен әрқашан барымды салып ойнадым. Мен тек қана «хоум-ран» (ең жоғарғы нәтиже) жасауды қаладым.
Мен жаңа ғана дәмін татқан кофе де дәл сондай әлеуетке ие еді.
Starbucks-тың бес қуыру зауытының біріне іргелес қоймада кез келген күні салмағы 154 фунт болатын кендір қаптар төбеге дейін жиналып, өз кезегін күтіп тұрады. Әр қаптың ішінде әлемнің түкпір-түкпірінен кемемен, ұшақпен немесе жүк көлігімен жеткізілген жүздеген мың шикі жасыл кофе дәндері бар. Қаптардың қалың, тікенді матасын ұстағанда, осы дәндердің бізге келмес бұрын алыс ауылдағы кофе фермасында, мүмкін аралда немесе тау басында болғанын ойлап, әлі күнге дейін таңғаламын.
Кофенің топырақтан кесеге дейінгі жолы шынымен де таңқаларлық.
Кофе дәндері кофе шиесінен — піскен кезде мүкжидектен (cranberry) үлкен емес қызыл қабықты жемістен алынады. Әр шиенің ішінде екі жасыл кофе дәні болады. Олардың құрамы шиенің қайда және қалай өсірілгеніне байланысты жүздеген қосылыстардан тұрады. Мысалы, Латын Америкасындағы тік тау басында жиналған кофенің дәмі жаңғақ немесе какаоға ұқсайды. Басқа аймақтарда өсірілген кофе жер иісі сезілетін, неғұрлым өткір болуы мүмкін.
Қай жерде болмасын, ең жақсы дәндер — arabica (арабика) деп аталатын, өте күрделі дәм мен сипатқа ие дәндер. Олар жоғары биіктік, қатты ыстық немесе ұзақ құрғақшылық сияқты белгілі бір стресс жағдайында өседі. Мұндай қатал ауа райы жағдайында жоғары сапалы дәндер алынады, бірақ әр ағаш аз өнім береді. Бұл арабика кофесін қымбат етеді, сондықтан көптеген жаппай кофе өндірушілер арзан robusta (робуста) дәндерін сатып алуды жөн көреді. Болжамды және жұмсақ климатта өсетін робуста дәндері арзанырақ, өйткені олар көп өнім береді. Бірақ робуста дәндерінің көбінің дәмі қатал және резеңке сияқты, шамамен қарындаш өшіргішін сорғанмен бірдей.
Өзінің 40 жылға жуық тарихында Starbucks Coffee өз өнімдерінде бір фунт та робуста дәнін қолданған емес.
- Шиелер қолмен жиналғаннан кейін, екі нәрсенің бірі орындалады: не олардың қабығы аршылып, жеміс пен дән ашытылады (ферментация), не мыңдаған шие дәндері алынғанға дейін табиғи түрде кебу үшін бетон алаңдарға жайылады.
- Содан кейін, қаптарға салынбас бұрын, біздің кофе мамандарымыз дәмнің стандарттарымызға сәйкестігін тексеру үшін кофенің шағын топтамаларының дәмін татады (cupping).
- Әлемдегі ең жоғары сапалы арабика дәндерінің тек 3 пайызы ғана біздің кендір қаптарға түсуге лайықты деп танылады.
Көптеген компаниялар Starbucks сатып алатын жоғары сапалы арабика дәндеріне қол жеткізе алғанымен, кофе компанияларын бір-бірінен ерекшелендіретін нәрсе — жиналғаннан кейін дәндермен не істейтінінде. Ешбір ұйымда Starbucks сияқты түпнұсқа технология мен білімнің үйлесімі жоқ, сондықтан ешкім біз жаһандық деңгейде қуырып, қоспа жасап, ұсынатын кофенің бірегейлігі мен тұрақтылығына тең келе алмайды.
Кофе дәндерін қуыру — уақыт пен температураның мұқият, дәл теңгерімін қажет ететін нәзік процесс. Сапаға мән беретін кез келген кофе өндірушінің қуыру философиясы болады. Starbucks-та біздің философимыз — әрбір дәннің максималды әлеуетін ашу үшін оны дәмі шыңына жеткенше қуыру. Бұл Starbucks дәндерді көптеген коммерциялық өндірушілерге қарағанда ұзағырақ қуыратынын білдіреді. Бұл «Full City roast» деп аталады, ол дәннің шынайы байлығын, дәмін және қышқылдығын (жарықтығын) шығарады.
Біздің кәсіби қуырушы мамандар бұл процесті үнемі жетілдіріп отырады. Олар жылдар бойы біздің машиналарды бейімдеп, өз әдістерін бақылауға және қайталауға көмектесетін арнайы бағдарламалық жасақтаманы әзірледі. Біз кофе бизнесінде ешкім Starbucks сияқты қуыру процесін толық бақылай алмайтынын мақтан тұтамыз.
Қуыру сияқты, мамандандырылған кофені араластырып қоспа жасау (<span data-term="true">blending</span>) да — өнер. Біздің шеберлеріміздің аспаздық таланты шеф-аспаздармен тең. Көптеген кофе компаниялары сапасыз кофені жасыру үшін әртүрлі дәндерді араластырады, бірақ Starbucks араластыруды әлемнің түкпір-түкпірінен келген кофенің деңгейін көтеру мүмкіндігі ретінде қарастырады. Кейде әр дәннің шыңдық дәмін сақтау үшін біз әртүрлі дәндерді бірге қуырлаймыз; тек қуырғаннан кейін ғана оларды біріктіреміз. Бірнеше аймақтың дәндері дұрыс үйлескенде, олар өздігінен болмайтын бірегей дәм симфониясын жасайды.
2007 жылға қарай біздің қою қуырылған (dark roast) және түпнұсқа қоспаларымыз адал жанкүйерлердің үлкен армиясын қалыптастырды. Дүкендерімізде күн сайын демделген кофе түрлері ауысып отыратын, осылайша тұтынушылар әртүрлі дәмді сезіне алатын. Өкінішке қарай, кейінірек нарықтық зерттеулер арқылы білгеніміздей, көптеген адамдар біздің дүкендерде күн сайын демделген кофенің өзгеретінін білмеген. Егер біреу күн сайын жұмысқа бара жатып «tall drip» (үлкен стақан демделген кофе) сатып алса және кофенің дәмі күн сайын әртүрлі болса, ол адам біздің кофенің сапасы тұрақсыз деп ойлауы мүмкін. Басқалары Starbucks кофесі тым күшті деп есептеді, әсіресе олардың асханаларда, мейрамханаларда немесе үйде ішіп өскен төмен сапалы кофелерімен салыстырғанда. Осы себепті АҚШ-тағы көптеген ескі кофе әуесқойлары Starbucks-тың кофені «қою» (bold) емес, «күйіп кеткен» (burnt) деп қабылдады. Бірақ нағыз шеф-аспаз бірнеше тұтынушыға ұнамағаны үшін өзінің авторлық рецептінің ингредиенттерін өзгертпейтіні сияқты, Starbucks та өзін Starbucks еткен нәрседен — сол ерекше қою дәмнен бас тарта алмады.
Дегенмен, Starbucks-тағы кейбір адамдар біздің дәм стандарттарымыз бен тұтынушылардың «тұрақсыздық» туралы түсінігін, сондай-ақ Starbucks кофесінің барлық талғамға бірдей сай келмейтінін реттегісі келді. 2007 жылы Consumer Reports журналының дәм сынағында Starbucks кофесі McDonald's-тан кейінгі орынға ие болғанда, бұл мәселені шешу қажеттілігі күшейді. Таңғалған жалғыз мен емес едім. Жоғары сапалы кофені табу мен өндіруге соншалықты күш салатын ұйым қалайша фастфуд желісінен қалып қоюы мүмкін?
2007 жылдың күзінде біздің кофе және маркетинг бөлімдері тұтынушылардың қою кофеден бөлек нақты не қалайтынын білу үшін өздерінің дәм сынақтарын өткізді. Біз олардың «әлсіз, сапасыз» кофе қалайды деген болжамымыздың қате екенін түсіндік. Біз естіген нәрсе — адамдар Starbucks-тан күн сайын тұрақты, теңгерімді демделген кофені сатып алғысы келетіні болды. Біздің кейбір серіктестеріміз брендке нұқсан келтірмей-ақ осыны жүзеге асыра алатынымызға сенді.
Бірақ барлық серіктестер келісе қоймады. Көптеген кофе пуристері мен қою қуырылған кофені бағалайтын мамандар жұмсақ кофені сату — деңгейі төмен бәсекелестерге еліктеу және брендімізді әлсірету деп қауіптенді. Дегенмен, Starbucks-тың әлеуетті тұтынушыларын жоғалтып жатқанын ешкім жоққа шығара алмады. Дұрыс теңгерімі бар кофені жасап, жеңіске жететін кез келді.
2007 жылдың қарашасында біздің ең дарынды шебер-блендерлеріміздің бірі Эндрю Линнеманн бастаған кофе және қуыру сарапшылары тобы неғұрлым теңгерімді қоспа әзірлеу үшін жұмыс кестелерін босатып, іске білек сыбана кірісті. Олар бар ынтасы мен білімдерін салып, Starbucks-тың қуыру технологиясын қолдана отырып, қанық әрі шынайы, сонымен бірге көпшілікке ұнамды бірегей қоспа жасауға тырысты. Бұл қайнатылған кофені ұнататын қауым қабылдайтын және біздің мұрамызға лайықты жұмсақ дәм болуы тиіс еді. Starbucks ұсынуға мақтанатын кофе. Эндрю айтқандай: «Неғұрлым көп білсең және технологияң неғұрлым жақсы болса, соғұрлым дәл баптай аласың». Ол басқа ешбір кофе компаниясы оның командасы іздеген теңгерімді дәм профиліне қол жеткізе алмайтынына және оны бүкіл әлем бойынша қайталай алмайтынына кәміл сенді. Бұл біздің тұтынушыларымыз күн сайын сенім арта алатын қайнатылған кофе болуы керек еді.
Жобаның кодтық атауы — <span data-term="true">Consistent Brew</span> (Тұрақты қайнату) болды.
Олар менің сегізінші қабаттағы кабинетімнің қарсысындағы дәм тату бөлмесіне орналасты, бөлменің үлкен қарау терезесі арқылы кез келген адам олардың сынақтарын бақылай алатын. Екі апта бойы біздің дәм татушылар үлгілерді бірінен соң бірін араластырып, қуырып, дәм татып және пікір білдірген кезде, үстелшелердің бойына кішкентай стақандар тізіліп тұрды. Олардың алғашқы кофлері Колумбия, Гватемала және Суматрадан әкелінген дәндерден жасалды, олар уақыт пен жылу арасындағы мінсіз сәйкестікті табу үшін әртүрлі температуралар комбинациясында қуырды, бұл қатынас «қуыру қисығы» (roast curve) деп аталады. Алғашқы екі аптада команда ондағаннан астам комбинация жасады.
- Кейбіреулері тым ащы немесе қышқыл болды.
- Басқалары металл дәмі бар немесе тым өткір, қағаз тәрізді немесе қышқылдығы жоғары болды.
Айдың аяғында 30-ға жуық рецепт пен қуыру қисығымен тәжірибе жасағаннан кейін, көбісі жарамсыз деп табылды.
Кейін, 3 желтоқсанда өткен тұтынушылардың дәм тату сынағында бір үлгі бәрінен оқ бойы озық шықты. Consistent Brew 19 жұмыр, жұмсақ әрі теңгерімді болды және жағымды, тәтті дәммен аяқталды. Бұл жеңіс еді... дерлік. Ол әлі мінсіз емес еді, сондықтан 2007 жылғы мерекелік маусым бойы, Жаңа жыл қарсаңына дейін команда Consistent Brew 19-ды қайта-қайта қуырды.
Ақыры, 2008 жылдың қаңтарында олар Starbucks-тың қуыру философиясынан бас тартпайтын, бірақ қара күйінде де, кілегей немесе қантпен де ішкенде көбірек адамның талғамына сай келетін дәм профилін тапты. Жеңімпаз қоспа теңгерімді, бірақ дәмге бай болды.
Біз оны алғашқы дүкеніміздің құрметіне Pike Place Roast деп атадық. Мен бұл атау кофенің өзі сияқты символдық мәнге ие болуы керек деп есептедім. Теорияда да, дәмде де Pike Place Roast біздің болашақты қабылдай отырып, өткенімізге деген құрметіміз еді. Бұл біз жасаған ең өзгертуші қоспалардың бірі болды, себебі ол әлі Starbucks қауымдастығының бөлігі бола қоймаған аудиторияға бағытталды. Біз оларды қарсы алуға асық болдық.
Алайда біздің міндетіміз — Pike Place Roast-ты жай ғана кезекті жаңа өнім ретінде қабылданбауы үшін оның деңгейін көтеру болды. Жоқ, Pike Place нарыққа шыққанда бұл тек жаңа қайнату ғана емес, сонымен қатар Starbucks-тың оралып, кофе саласындағы беделін қайтаруға мықтап кіріскенін паш етуі тиіс еді.
Біз <span data-term="true">Pike Place Roast</span>-ты қайнатылған кофенің жаңа деңгейге көтерілуі ретінде таныстырдық және бұл мәлімдемені растау үшін қайнату үдерісін шынымен жаңарттық.
- Біз дүкендерімізде дәндерді қайтадан тартатын боламыз — бұл тұтынушыларға тезірек қызмет көрсету үшін бас тартқан рәсіміміз еді. Енді дәндер зауытта тартылып, герметикалық пакеттермен жеткізілмейді, барлық қайнатылатын кофе дәндері бүтін күйінде келіп, баристалармен өлшеніп, тартылатын болады.
- Балғындықты одан әрі жақсарту үшін қайнатылған кофенің бір партиясы ұсынылғанға дейін бір сағат бойы тұрып қалмайды. Жаңа максималды «сақтау уақыты» 30 минут болып белгіленді. Жарты сағаттан кейін қалған кез келген кофе төгілуі тиіс еді.
- Ақырында, тұтынушыларға қажетті тұрақтылықты беру үшін Pike Place Roast — кәдімгі және кофеинсіз түрі — біз жыл бойы 365 күн бойы күн сайын ұсынатын алғашқы қайнатылған кофе болды.
Бұл біздің жұмыс барысымызға айтарлықтай әсер ететін үлкен өзгерістер еді. Қуыру зауыттарымыз Pike Place-тың жаңа қуыру әдісін енгізуі қажет болды. Біздің жеткізу тізбегіміз бүтін дәндерді орау және жеткізудің жаңа жүйесін құруы керек еді, ал баристаларға дәнді қалай өлшеу, тарту және тұтынушыларға жаңа қуыру әдісін таныстырып, оның ерекшеліктерін жеткізуді үйрету қажет болды. Сонымен қатар, маркетинг және коммуникация бөлімі 2008 жылдың 8 сәуіріне жоспарланған іске қосу күніне арналған бүкіл ел көлеміндегі кофе дәм тату науқанын үйлестіруі тиіс еді. Бізде небәрі бірнеше ай ғана уақыт болды, бірақ серіктестеріміз өз міндеттерін орындауға кірісті.
Жеңілу мүмкін емес еді.
Стратегиялық тұрғыдан Pike Place Roast біздің трансформациямыздың қуатты катализаторы мен символы болуға әлеуетті еді. Серіктестер үшін бұл жаңа кофе соңғы уақыттағы алғашқы ірі жетістік, топтасатын, дәм тататын және тойлайтын нәрсе болды. Тұтынушылар үшін Pike Place Roast біздің кофе тәжірибемізде жетіспей жүрген дүниелерді — хош иісті, балғындықты және кішігірім «театрды» қайтарып берді. Ал акционерлер үшін Pike Place компанияның кофе саласындағы өз беделін белсенді түрде қалпына келтіріп жатқанының дәлелі болды.
Мен серіктестерімізге Starbucks-тың өзін-өзі жаңартуға және қайта құруға ұмтылатынын көрсетуге бел будым. Pike Place Roast бұл тек бастамасы ғана еді.
11-тарау. Негізді нығайту
«Тұтынушының рецессияда (экономикалық құлдырауда) екенімен келісуіңіз керек», — дедім мен 2008 жылдың 30 қаңтары түстен кейін Starbucks-тың бірінші тоқсандағы кірісі бойынша конференц-байланыс кезінде.
Мен бұл қиын күннің келе жатқанын желтоқсан айының соңынан бері сезген едім, енді директорлар кеңесінің үстелінде бас директор (<span data-term="true">ceo</span>) ретінде оралғаныма тек үш апта болғанда, осыншама наразылықтың алдында оптимизм сақтауға тырыстым.
Небәрі 1 пайыз. Қаржы жылымыздың алғашқы үш айында біздің бірдей дүкендердегі сатылымдарымыз — бөлшек саудадағы табыстың маңызды көрсеткіші — осылайша аз ғана өсті. 16 жыл бойы 5 пайыз немесе одан жоғары көрсеткіштен кейінгі небәрі бір пайыз. Бұл Starbucks 1992 жылы көпшілікке жария болғаннан бергі ең нашар көрсеткіші еді. Кеңседе менің жеке қапалануым Starbucks-ты қайтадан биікке шығаруға деген құлшынысымды арттырды, бірақ күн сайын жаңа қиындықтар туындап жатты. Мен командамен бірге суға батып бара жатқан кемені жөндеп қана қоймай, сонымен бірге оның бағытын белгілеп, желкенін жайып жатқандай сезіндім. Экономикалық жағдайдың нашарлауы да жағдайды қиындата түсті.
Біздің қабырғамыздан тыс жерде, мызғымас болып көрінген қаржы институттары мүмкін емес болып көрінген нәрсені жасап жатты: банкротқа ұшырады. Орасан зор шығындар арасында Американың ең ірі ипотекалық несие берушісі Countrywide Financial-ды Bank of America тәуекелді 4 миллиард долларлық мәмілемен өз бақылауына алды. 15 қаңтарда Citigroup банктік гиганты тарихтағы ең үлкен тоқсандық шығынды — 9,8 миллиард долларды жариялады. Бір аптаға жетпей акциялар соңғы алты жылдағы ең үлкен бір күндік құлдырауға ұшырады. Бұл және басқа да үрейлі үрдістер — несиелік дағдарыс, кепілге қойылған мүліктерден айырылу, азық-түлік пен жанармай бағасының өсуі, жұмыссыздықтың артуы — белгісіздікті одан әрі күшейтті. Тұтынушылардың сенімі төмендеп, адамдар шығындарын тек ең қажетті нәрселермен шектей бастады.
Зардап шеккен жалғыз бөлшек саудагер Starbucks емес еді. Home Depot өз филиалдарын жауып жатты. Nordstrom сияқты жоғары сапалы әмбебап дүкендерде сатылымдар күрт төмендеді. Тіпті тұтынушылардың сүйіктілері Target пен Wal-Mart та бірдей дүкендердегі сатылымдардың күткеннен төмен болғанын хабарлады.
Starbucks-тың көңіл көншітпейтін көрсеткіштеріне қоса, мен конференц-байланыс кезінде екі күтпеген мәлімдеме жасағалы тұрдым — бұл жаңалықтар тұтынушыларды да, инвесторларды да теріс айналдыруы мүмкін еді.
Біріншісі — менің біржақты қабылдаған шешімім болды. «2008 қаржы жылының аяғына қарай біз Солтүстік Америкадағы дүкендерімізде ыстық таңғы ас сэндвичтерін сатуды тоқтатамыз», — дедім мен дауыс зорайтқышқа салтанатты түрде. Бұл менің бір жылдан астам уақыт бойы жасағым келген, бірақ төраға ретінде жүзеге асыра алмаған қадамым еді. Сэндвичтердің адал тұтынушыларына және Starbucks-тың топ-менеджерлері арасындағы келіспеушіліктерге қарамастан, мен бұл бизнес үшін дұрыс шешім екеніне сенімді болдым.
Сол күнгі екінші күтпеген мәлімдеме қаржы қауымдастығы арасында одан да үлкен дау тудырды: Starbucks бұдан былай өзінің бірдей дүкендердегі сатылымдарын (comps) жарияламайтынын айттым. Егер сарапшылардың телефондары сөйлегенге дейін дауыссыз режимде болмағанда, мен олардың реніштен туған гүрілін, тіпті балағат сөздерін де еститін едім.
«Менің шынымен білгім келеді», — деп сұрады UBS инвестициялық банкінен Дэвид Палмер, сөзін ірікпестен, — «осындай уақытта ақпаратты жасыру сіздің акцияларыңызға, компанияға, инвесторларға немесе басқа біреуге қалай көмектеседі деп ойлайсыз?»
Мен Дэвидтің comps (салыстырмалы сатылымдар) бөлшек саудагердің жағдайын бағалаудың тиісті өлшемі екендігі туралы пікірімен келістім. Бірақ Starbucks үшін бұл көрсеткіш азық-түлік дүкендеріндегі оралған бүтін дәнді кофенің кірісін немесе супермаркеттер мен әуежайлардағы мыңдаған лицензияланған «дүкен ішіндегі дүкендеріміздегі» сусындар сатылымын ескермейтін. Дүкендеріміз жақсы жұмыс істеп тұрғанда бұл олқылық маңызды емес еді, бірақ егер АҚШ-тағы сатылымдарымыз төмендеуді жалғастыра берсе, біз басқа орындардағы сатылымдарымыз үшін ешқандай баға алмайтын едік.
Бірақ тоқсандық есептіліктен comps-ты алып тастауымның бұдан да маңызды себебі бар еді. Олар компанияны өзгерту жолындағы күрестегі қауіпті жау болды. Бізде қатарынан 200 ай бойы оң сатылым өсімі болған еді, бұл бөлшек саудада бұрын-соңды болмаған қарқын. 2006 және 2007 жылдары біз барған сайын жылдам қарқынмен өскендіктен, сол оң өсім тарихын сақтап қалуға тырысу бізді негізгі бағытымыздан алшақтататын қате бизнес шешімдерге итермеледі.
Бұл «өсім әсерінің» жемісін кішкентай детальдардан көруге болатын еді. Бірде мен дүкенге кіріп, сатылымда тұрған жұмсақ ойыншықтардың көптігіне таңғалдым. «Бұл не?» — деп сұрадым мен дүкен менеджерінен кофеге мүлдем қатысы жоқ ойыншықтарға нұсқай отырып. Менеджер көзін де жыпылықтатпады: «Олар қосымша сатылымдар үшін өте жақсы және жоғары маржаға ие». Бұл бүкіл жерге жайылған менталитет еді. Және өте қауіпті.
Сатылым өсімін бақылаудан алып тастау — бұл Starbucks серіктестеріне жолдаған менің хабарламам еді: біз компанияны іштей кофе негізіне адал болу арқылы және көрсеткіштерді көтеру үшін емес, тұтынушылар үшін ең жақсы нәрсені істеу арқылы өзгертеміз.
Қаржы қауымдастығы бұл жаңалыққа риза болмады, өйткені бұл біздің қазіргі жұмысымызды бағалауды және Starbucks-тың болашағын болжауды қиындатты. Көбісі бізді бірдеңе жасырып жатыр деп ойлады. Бірақ мен өркөкіректік танытуға немесе қулық жасауға тырысқан жоқ едім. Мен компания ішінде жаңа басымдықтарды орнатқым келді.
Сэндвичтер мен көрсеткіштерден бас тарту туралы екі шешім де қоғамның теріс реакциясына тұрарлық еді. Әсіресе comps! Бұл көрсеткіштің ұйымға қаншалықты әсер еткенін айтып жеткізу қиын, ол өмір сүрудің негізгі мәніне айналып, қалғанның бәрін көлеңкеде қалдырды. Одан босану біздің адамдарымызға бәрінің шынымен өзгеріп жатқанын көрсетті. Бұл кофеміз бен тұтынушыларымызға назар аударуға жол ашқан үлкен қадам болды.
2004 жылдың наурыз айында Сиэтлдегі жас инженер қайнатылған кофенің жасалу тәсілін жақсартуға кірісті. Зандер Нослер 32 жасында өнеркәсіптік дизайн фирмасындағы жұмысын тастап, инвесторлардан өз арманын қаржыландыруды сұрады. Зандер ең жақсы кофе қайнататын — сапасы жағынан френч-пресспен тең келетін кофе машинасын ойлап тапқысы келді. Бұл машина мен қайнату процесі көз тартарлықтай әдемі, адам қарап тұрғысы келетіндей болуы керек еді. Бұл инновация үшін ашық тұрған тауаша болды.
Зандер оған сенген бірнеше инвестор тапқанға дейін көптеген «жоқ» деген жауап естіді. Серіктесі, өнімді әзірлеу тобын басқаратын көпқырлы инженер Рэнди Хьюлеттпен бірге олар Starbucks-тың қолдау орталығынан алты миль жердегі Баллард ауданында, досының ағаш өңдеу цехының артқы жағындағы гаражда зертхана құрды. Олар жоғары сапалы машина жасай бастады. Бірнеше сәтсіздіктен кейін прототипі дайын болды. Ол престелген ағаш пен түтіктерден жасалған, френч-преске керісінше жұмыс істейтін, кофе ұнтағын төмен емес, жоғары итеретін поршені бар құрылғы болды.
Олар өз машинасын <span data-term="true">Clover</span> қайнатқышы деп атады.
2007 жылға қарай компания 150 дана Clover сатты, олардың бәрі қолдан жасалған еді. Автоматика мен қол еңбегінің үйлесімі бар Clover машинасы оны пайдаланатын шағын, тәуелсіз кофейнелердің сүйіктісіне айналды.
Мен Нью-Йоркте Шеримен бірге болғанда, өзім естіп жүрген тәуелсіз кофейнелерге соғып кетуді ұйғардым. Біз таксиге отырып, ағаштар қоршаған орамға келдік, онда ағаш пен кірпіштен жасалған сүйкімді қасбеті бар кішкентай дүкенге бет алдық.
Ішке кіріп көз тастадық. Ол жерде богемалық атмосфера сезілді, бірақ жалпы алғанда мені қатты таңғалдыра қоймады. Бірақ бір нәрсе назарымды аударды. Бір кесесі 6 доллар тұратын қайнатылған кофеге адамдар ұзын-сонар кезекте тұр екен. Starbucks-та үлкен стақан кофе 1,50 доллар еді. Мен оның дәмін татып көруді ұйғардым.
Мен үшін кофені қайнатудың ең жақсы жолы әрқашан френч-пресс болды. Мен 25 жыл бойы үйде осылай қайнаттым. Су кофе ұнтағының үстінен өтіп, сүзгіден өтетін тамшылатып қайнату әдісінен айырмашылығы, френч-престе кофе ұнтағы үнемі суға батып тұрады; бұл толық батыру тамшылатқышпен қол жеткізу мүмкін емес дәмді береді.
Кезекте тұрып, баристаны бақыладым. Мен оның қолданып жатқан машинасын танымадым, бірақ оның әр тапсырыс үшін дәнді өлшеп, тартып, содан кейін ұнтақты тот баспайтын болаттан жасалған машинаның үстіне салғанын көру өте қызықты болды. Үстіңгі жағындағы күміс шүмек ыстық су қосты, содан кейін сиқырлы түрде, ұнтақталған кофе машинаның үстінде қалың, дәл құймақ тәрізді формада пайда болды. Бұл керемет көрінді.
Кезегім келгенде тапсырыс бердім, күттім және ақыры дәм таттым. Мен таңғалдым. Бұл кофе менің френч-пресімдегі кофе сияқты қанық әрі дәмді еді. Жарқырап тұрған дәм.
«Бұл машинаның аты қалай?» — деп сұрадым баристадан.
Ол келесі тапсырысты дайындап жатып маған қарап: «Clover», — деді де, жұмысына қайта кірісті.
Ол келесі тапсырысты дайындап жатып маған қарап: «Clover», — деді де, жұмысына қайта кірісті.
Мен далаға шығып, Сиэтлдегі кофе бөліміне қоңырау шалдым. «Clover-ді кім жасайды?» — деп білгім келді. Бір сағатқа жетпей маған электронды хат келді. Сену қиын! Машина Starbucks-тың өз іргесіндегі компанияда жасалады екен.
Шындығында, мен 2007 жылдың ортасында Starbucks-тағы көрсетілім кезінде Clover қайнатқышын іс жүзінде көріп, оның коффесінен дәм татып, өнертапқышымен кездескен екенмін, бірақ ол есімде қалмапты. Сол кезде Зандердің айтуынша, мен оған машинадан шыққан мұндай жақсы кофені ешқашан татып көрмегенімді айтыппын. Сол дәм татудан бір ай өткен соң, менің хабарымсыз, Starbucks бір Clover машинасына тапсырыс беріп, оны сынау үшін дүкендеріміздің біріне қойыпты.
Зандермен келесі рет оның зертханасында, мен Clover-ді қайта тапқаннан кейін көп ұзамай және бас директор болып оралғаныма үш-ақ апта болғанда кездестім. Бұл жолы кездескенде, мен Starbucks-тың Clover-ді сатып алуын қаладым.
Бұл маған бірнеше себептер бойынша қызықты болды: 1. Біріншіден және ең маңыздысы, Clover тамаша кофе қайнатады. Френч-пресс пен вакуумдық шәйнек арасындағы гибрид іспетті Clover суды үстінен баспай, керісінше ұнтақталған кофенің астынан сорып алады, бұл кофенің ең дәмді майларын сақтап қалуға мүмкіндік береді. Мен Clover-ді біздің қайнатылған кофенің орнын басушы ретінде емес, Pike Place Roast-ты толықтырушы ретінде көрдім. 2. Екіншіден, Clover-дің дизайны мен жұмыс істеуі қайнатылған кофені ішетіндерге эспрессо ішетіндер сияқты жеке көңіл бөлу деңгейін сезінуге мүмкіндік береді.
Clover осы мәселені шешуге мүмкіндік берді. Эспрессо машинасына ұқсас, бірақ ықшамды Clover тұтынушылардың алдындағы үстелшеге қойылуы мүмкін, олар бариста мен машинаның кофе қайнатуын бұрын-соңды көрмегендей тамашалай алады. Сонымен қатар, Clover технологиясы бізге күрделі дәмдері кәдімгі қайнатқыштарда жоғалып кететін арнайы, шағын партиялы кофелерді ұсынуға мүмкіндік береді.
Clover-дің сапасы мен әдемілігі тек таңғалдырып қана қоймай, сонымен бірге нақты бәсекелестік қауіп төндірді — соншалықты қауіпті болғандықтан, мен Starbucks оған иелік етуі керек деп есептедім. Дәл қазір.
Мен Coffee Equipment Company орналасқан үлкен гаражға жалғыз кіргенімде аздап таңғалдым.
«Зандер», — дедім мен күлімсіреп қолымды созып. Көзілдірік киген, биязы жас жігіт қарсы күлімсіреп, мені қарсы алды. Біз бұрын кездессек те, мен оны танымадым. Зандер екеуміз жартылай құрастырылған бірнеше Clover машиналарының қасында біраз сөйлестік те, кейін түскі ас ішу үшін Brouwer's Café-ге бет алдық.
Зандерді тыңдап, мен қатты әсер алдым. Ол кофені жақсы көретін және осы саланы терең зерттеген өте ақылды жас жігіт екен. Мен оған не үшін келгенімді айттым.
«Зандер, біз сіздің компанияңызды сатып алғымыз келеді», — дедім мен. «Меніңше, Starbucks сізге көңіліңізден шығатын бір нәрсе ұсына алады». Бұл жерде мен тек сатып алу бағасын ғана емес, сонымен бірге Starbucks Зандерге, оның командасына және Clover-ге беретін құрмет пен мүмкіндікті де меңзедім.
Оның жүз әлпетінен сату Зандердің жақын арадағы жоспарында жоқ екені көрініп тұрды.
«Ал біздің қазіргі тұтынушыларымыз не болады?» — деп сұрады ол алаңдап.
«Сіз оларға қамқорлық жасауыңыз керек», — деп жауап бердім мен.
«Сіз оларға қамқорлық жасауыңыз керек», — деп жауап бердім мен.
Зандерден оның 11 қызметкері туралы да сұрадым. Мен олардың бізде жұмыс істей алатынын айттым. Қол алысқаннан кейін мен Баллардтан бойыма жаңа күш жинап қайттым.
Келесі ай бойы мен Зандермен келісімшарттың негізгі тұстарын талқылау үшін бірнеше рет кездестім. Жиі менің кеңсемде немесе үйімде үстел басында екеуара отыратынбыз және әр кездесу сайын біздің өзара сеніміміз арта түсті. Онымен тығыз байланыста болу мен үшін маңызды еді. Зандердің өз арманын бізге, маған сеніп тапсырғанына ешқашан өкінгенін қаламадым.
Сол арада, Starbucks-та біздің жаһандық қаржы және бизнес операциялары жөніндегі аға вице-президентіміз Трой Алстед пен оның қаржылық тобы Clover-ді сатып алудың қыр-сырларымен тынымсыз жұмыс істеді. Трой Starbucks-та 15 жыл қызмет еткен болатын. Ол өте зерек, біздің жаһандық бизнесімізді терең түсініп қана қоймай, сонымен бірге тамаша коммуникатор. Трой сөйлегенде, ешқашан бухгалтерлік терминдердің немесе сандардың артына тығылмайды. Оның адалдығы, білімі және өзіндік стилі жоғары деңгейдегі сенімге ие.
Тройдың тәулік бойғы жанқиярлығы мен біз сатып алып жатқан жас кәсіпкерлермен жақсы жұмыс істей алу қабілетінің арқасында мен Clover келісімі өте қысқа мерзімде жүзеге асатынына сендім.
Ал Clover машиналарын Starbucks дүкендерінде іске қосуға келетін болсақ, бұл біз тез арада жасайтын нәрсе емес еді. Елдегі тұтынушылық шығындардың азаюын, сондай-ақ Clover-дің қолмен жасалатын өндірістік процесін ескере отырып, Clover-дің Starbucks ішіндегі толық әлеуетін іске асыруына және Starbucks-тың осы одақтың қаржылық жемістерін көруіне уақыт керек еді. Бірақ мен бұған келістім. Менің ойымша, одан да маңыздысы — Clover-дің сатып алынуы серіктестерге, тұтынушыларға және акционерлерге беретін сенімділік белгісі еді. Бұл Starbucks-тың тағы да батыл шешімдер мен кофе инновацияларына адалдығын бәріне паш етті.
12-тарау Балшыққа бату
Мен бұрыннан-ақ бір сөздің немесе бір фразаның бизнес міндетін тиімді жеткізу және адамдарды шабыттандыру күшіне сенемін. Ең жақсы сөздер ешқашан үлкен немесе күрделі болмайды, бірақ олар сезім мен мағынаға толы келіп, өзімнен және басқалардан не күтетініме ешқандай күмән қалдырмайды.
Өз мансабымда мен қажетті сөздерді сирек іздедім. Олар көбіне мені өздері тауып жатады: көбінесе толқынысты сәттерде, бәлкім, адамдар толы бөлмеде сөз сөйлерден бірнеше минут бұрын; алдын ала дайындалмаған, жалынды сөз сөйлеу кезінде; жеке әңгімеде; немесе ас үйде жалғыз отырып, бір шыны кофе ішіп отырғанда. Менің сөздерім жеткізетін тұжырымдар стратегиялық мақсатты көздеуі мүмкін, бірақ сөздердің өзі — менің Starbucks-қа деген сүйіспеншілігімнің стихиялы көріністері. Мен оларды дауыстап айтпас бұрын сезінемін.
Біздің жетекші директорымыз және тәжірибелі бас директор Майк Уллман коммуникацияның әрқашан маңызды екенін, бірақ іс оңға баспай жатқанда оның маңызы тіпті арта түсетінін айтқан болатын. Күтілетін нәтижені белгілеу үшін қарым-қатынастың нақты, түсінікті және қайталанбалы болуын қамтамасыз ету адамдардың сенімін ұялатады. Starbucks тарихындағы осы аласапыран кезеңде менің не айтқаным және оны қалай айтқаным серіктестеріміздің құлшынысын оятуға, олардың сенімін қалпына келтіруге және талантын дұрыс арнаға бағыттауға негіз болды деп ойлаймын.
Кез келген жақсы басқарылатын бөлшек сауда бизнесінде, анықтама бойынша, егжей-тегжейге деген ерекше назар болады. Әсіресе бастапқы кезеңде. Жас компаниялар күн сайын нәтиже көрсетуі тиіс, әйтпесе есіктерін жабу қаупі туындайды. Сатуға немесе табысқа титтей де болса әсер ететін кез келген нәрсе — әрбір өнімнің сапасы, тұтынушымен әрбір қарым-қатынас, әрбір қызметкердің көзқарасы, жұмсалған әрбір доллар — айнымас қамқорлықпен бақыланады.
2008 жылы мен Starbucks-тағы көбіміз бизнесіміздің егжей-тегжейіне назар аударуды доғарғанымызды қатты сезіндім. Көп миллиардтық жаһандық ұйымның басшыларынан барлық нәрсені қадағалауды күту мүмкін еместігі түсінікті болса да, біз топ ретінде қарама-қарсы бағытқа тым алыс кетіп қалдық. Мысалы, біз ұлттық немесе жаһандық сауда көрсеткіштері (comps) мен қарқынды кеңею туралы айтуға дағдыландық, ал сауда көрсеткіштері өскенде біз бизнестің жеке бөліктері — логистика, серіктестік ресурстар, тұтас географиялық аймақтар — сау деп есептедік.
Дәрігердің қан қысымын немесе жүрек соғу жиілігін тексермей, науқастың бойы мен салмағын ғана жыл сайын өлшейтіні сияқты, Starbucks та өзінің ұзақ мерзімді саулығын қамтамасыз етуге көмектесетін деңгейде өзіне диагноз қоймай келді. Біз болашақ табысты сол дүкендердің әрқайсысы шынымен де пайдалы бола ма, жоқ па, соны анықтауға уақыт бөлудің орнына, бір тоқсанда қанша дүкен ашқанымызға негіздедік. Біз бір тұтынушы, бір серіктес және бір шыны кофе туралы ойлаудың орнына, миллиондаған тұтынушылар мен мыңдаған дүкендер тұрғысынан ойладық.
Мұндай ойлау жүйесімен көптеген ұсақ-түйек нәрселер байқалмай қалды немесе кем дегенде ескерілмеді. Ондаған мың дүкенде миллиондаған шыны кофе ұсынылып жатқанда, бір нашар дайындалған шыны кофе, бір біліксіз менеджер немесе сәтсіз жерде ашылған бір дүкеннің қандай маңызы болуы мүмкін?
Біз «бірлердің» қосылып келетінін ұмыттық.
Біздің көшбасшыларымыз бен өзімді бизнестің жоғарыдан қарағандағы көрінісінен төмен түсіріп, неғұрлым тәртіпті, егжей-тегжейге бағытталған ойлау жүйесіне үйрету — менің алғашқы сынақтарымның бірі болды. Шамамен 10 миллиард долларлық компания өмір сүру үшін күресіп жатқан жалғыз саудагердің көзқарасымен жұмыс істей алмайды деп ойлау тым оңай еді. Бірақ әрбір Starbucks дүкені жалғыз саудагер емес пе? «Иә» дедім мен, және мен өзімізді солай санауымыз керек деп табандылық таныттым.
— Бизнесті бастағанда, сіз жоғарыдан сөйлемейсіз, өйткені оған жағдайыңыз келмейді, — деп түсіндірдім мен бір күні топ-менеджерлерімізге толы бөлмеде. — Бизнестің тамырына оралуымыз, «балшыққа қайта батуымыз» өте маңызды, — деп кенеттен мәлімдедім. — Қолымызды балшыққа батырайық! — деп мен қолымды алдыға созып, жалындым десе де болады. Мен бұл аналогияны ұстандым, өйткені оның мағынасы зор еді, және сол күннен бастап мен оны барлық деңгейдегі адамдарға қайта-қайта айтумен болдым.
Шындығында, бір күні Starbucks сәулетшілері мен дизайнерлерінің кеңселерінде келе жатып, көзім бір постерге түскенде тоқтап қалдым. Онда алақандары жоғары қаратылған, балшық жұққан екі қол бейнеленіп, астына «Әлем өз қолын кірлетуден қорықпайтын санаулы адамдарға тиесілі» деген сөздер жазылған. Мен сол постерді сұрап алып, сегізінші қабатқа апардым және оны кеңес залының қабырғасына іліп қойдым, сонда Starbucks атқарушы командасы әр кездесу сайын оны көретін болды.
«Кірлетіңдер. Балшыққа батыңдар. Бизнестің тамырына оралыңдар» деген сөздер ұйымның барлық сатысына таралды. Меніңше, адамдар бұл сөздерді іштей сезініп, не істеу керектігін бірден түсінді. Әрине, бәрі бірдей оны орындаған жоқ, бірақ талап қойылды.
Әрине, сөздердің өзі жеткіліксіз. Мен сондай-ақ компания ішіндегі адамдарға менімен көрісу және байланысу қажет екенін сездім. Жиі. Мен Starbucks мансабымда болмаған деңгейде қолжетімді, барлық жерде табылатын адам болуым керек еді.
Көріну, тыңдау және Starbucks серіктестерімен сөйлесу — бұл менің өз «қолымды балшыққа батыруымның» бір жолы болды.
Бас директор болып оралғанда жасаған алғашқы істерімнің бірі — адамдарға маған тікелей электронды хат жазуды ұсыну болды, ал алғашқы айда мен 5600-ге жуық хат алдым. Уақыт бергенінше мен оларға жеке жауап бердім. Кейде хат жазудың орнына, еліміздің түкпір-түкпіріндегі Starbucks серіктестеріне олардың жазбаларына жауап беру немесе жай ғана жағдайларын сұрау үшін қоңырау шалатынмын. Бірнеше рет телефон соққан адамымды бұл шынымен мен екеніме сендіруге тура келді. Сондай-ақ мен дүкендеріміз бен кофе қуыру зауыттарымызды араладым және күн сайын бас кеңсеміздің қабаттарын аралап, баспалдақпен жоғары-төмен жүріп, үстел басында жұмыс істеп отырған адамдармен амандасып, кейде сөйлесу үшін тоқтап қалатынмын.
Серіктестерімізді көбірек тарту үшін мен жүйелі түрде өткізілетін «ашық форумдарды» қалпына келтірдім. Жергілікті жиынға ұқсас ашық форум серіктестер үшін әрқашан менің немесе басқа жоғары лауазымды басшылардың сөзін тікелей естуге мүмкіндік болатын, әсіресе маңызды жария мәлімдемелерден кейін. Біздің ашық форумдарымыз қысқа әрі алдын ала жазылған сценарийсіз өтетін және кез келген адам ешқандай қудалаудан қорықпай кез келген сұрақты қоя алатын. Олар бәрімізді бетпе-бет жүздестіреді, бұл телефон қоңыраулары мен электронды хаттарда жетіспейтін эмоционалдық байланысты орнатуға көмектеседі. Жылдар бойы біздің форумдарымыз шығармашылық шиеленіс пен маңызды кері байланыс әкелді, бұл ұйым үшін пайдалы. Бірақ соңғы екі жылда ашық форумдар сиреп кеткен еді. Енді олар қайта оралды, кем дегенде тоқсанына бір рет.
Бір адамның немесе мыңдаған адамның алдында болсам да, мен адамдар менің кез келген ісімді немесе сөзімді қалай қабылдайтынына өте мұқият болдым. Кіммен сөйлескенім. Дене тілім. Күліп тұрмын ба, әлде ренжіп ернімді жымқырып тұрмын ба. Назардың бәрі маған аударылатыны сөзсіз еді, сондықтан мен оны артықшылық ретінде пайдаланғым келді. Мен шынайы және ашық болуға тырыстым, сонымен бірге әрбір хабарламама оптимизм ұялатуға ұмтылдым. Иә, алдымызда қиын жұмыс пен сынақтар күтіп тұрды, бірақ біз бұл қиын кезеңнен өтеміз.
Осы алғашқы күндері ешкім де біздің сынақтарымыздың ауқымын, әсіресе экономикаға қатысты, болжай алмады. Менде болған кез келген қорқыныш жеке құлшынысым мен таңнан кешке дейінгі белсенділігімнің астында қалды. Барлық жаңа бастамалар сияқты — некелесу, сәбидің дүниеге келуі немесе президенттік — болашақ қиындықтардың сөзсіздігі осы сәттің екпіні мен мүмкіндіктерімен жасырылып қалды.
Жазу маған өзіммен, сондай-ақ біздің адамдармен байланыста болуға көмектесті және мен өзімнің сүйікті коммуникация түрлерімнің бірін қайта жандандырдым: Starbucks серіктестеріне жиі меморандумдар (жазбалар) жазу. Кейде бұл жазбалар адамдарды басшылық топтағы өзгерістер сияқты қабылданып жатқан соңғы шешімдерден хабардар етіп отырды. Басқалары, мен басқалардың, соның ішінде жаһандық коммуникацияларымызды уақытша қадағалау үшін Starbucks-та біраз уақыт қалуын сұраған Ванданың қатысуымен дайындалған жазбалар, біздің стратегиямызды қайталады. Онда компанияның дереу назар аударатын үш тірегі көрсетілді: АҚШ-тағы бизнесті реттеу, тұтынушылармен эмоционалдық байланысты қайта орнату және бизнестің негізіне ұзақ мерзімді өзгерістер енгізу.
Ара-тұра мен өз ойыммен бөлісуге деген ішкі қалауыммен жазбалар жазып тұрдым.
Құрметті серіктестер,
Мен осы жазбаны жазуға отырғанда (жексенбі күні таңғы 6:30), өзімнің сүйікті әдісіммен — френч-прессте дайындалған Суматра кофесінің керемет дәмін татып отырмын. Өзім жақсы көретін компанияның бас директоры рөліне оралғаныма үш апта болды және мен сіздермен өзім шындық деп білетін нәрселерді бөліскім келеді:
1971 жылдан бері біз әлемдегі ең жоғары сапалы арабика кофесін этикалық түрде сатып алып, қуырып келеміз... біз адамдар бизнесіндеміз және әрқашан солай болған... біздің дүкендеріміз қауымдастықтарымыздағы «үшінші орынға» айналды — бұл күніне ондаған мың рет адамдар арасындағы байланыс орнайтын орын... бізде мақсаттың жаңа айқындығы бар және біз тұтынушы тәжірибесіне және кофедегі беделімізді растау үшін өз негізімізге оралуға баса назар аударамыз.
Өз пікірі мен көзқарасы бар пессимистер мен сыншылар табылады, бірақ бұл олар немесе бәсекелестер туралы емес. Дегенмен, біз өзгермелі жағдайды және әрбір тұтынушының алдында тұрған көптеген таңдауларды кішіпейілділікпен құрметтеуіміз керек. Мен бізді тиесілі орнымызға қайтарамын, бірақ маған әр қадамда сіздердің көмектеріңіз бен қолдауларыңыз қажет. Менің сіздерден күтетін үмітім жоғары, бірақ өзіме қоятын талабым одан да жоғары.
Мен сіздердің серіктестеріңіз болғанымды мақтан тұтамын. Мен мұны ақиқат деп білемін.
Мен жазбаларымның көбін компания тарихындағы осы шешуші кезеңде біздің алдымызда тұрған жол мен атқаратын жұмысымызды сипаттайтын екі сөзбен атадым. Ол екі сөз: «Трансформация күн тәртібі» (Transformation Agenda) еді.
Менің алғашқы жазбам, «Трансформация күн тәртібі хабарламасы №1» 2008 жылдың 7 қаңтарында, мен бас директор қызметіне кіріскен күні электронды поштамен жіберілді. Наурыз айының басына қарай мен осындай 10-нан астам жазба жаздым. Олардың барлығы бір сөзбен аяқталатын. Біздің өткеніміздің күшіне, сондай-ақ болашағымыздың әлеуетіне меңзейтін сөз. Құлшыныс пен жоспарлауды білдіретін, қиын кедергілерге қарамастан біз алға жылжуымыз керек сенімділік туралы айтатын сөз. Және тереңге үңілуге, қолды балшыққа батыруға дайындықты білдіретін, бірақ әрқашан басымызды тік ұстап жүруді меңзейтін сөз.
Мен алғаш рет 20 жылдан астам уақыт бұрын жазған сөз: «Алға» (Onward).
13-тарау Өмір сүрудің себебі
2008 жылдың наурыз айының басында менің Starbucks-ты басқаруға оралғаным жаңалық болудан қалды. Компания сыртындағы адамдар — акционерлер, сарапшылар, журналистер — кейін шегініп, басқа істерге көшті және біздің жағдайды өзгерте алатынымызды күтті. Көбісі бұған күмәнданды.
Мен күн сайын, сағат сайын бос болмадым. Clover келісімін жүргізу. Pike Place Roast кофесін іске қосуды жоспарлау. Компанияның шығындар құрылымын талдау. Жоғары лауазымды басшыларды қайта іріктеу. Жаңа көзқарас пен стратегияны қалыптастыру. Мұның бәрі ауыр тиді, бірақ босқа өткізетін уақыт болмады. Көңіл көншітпейтін бірінші тоқсан артта қалып, одан да нашар екінші тоқсан басталып кеткендіктен, шұғылдық сезімі мені алға итермеледі. Мыңдаған серіктестерді жұмылдыру, олардың құлшынысы мен компания болашағына деген сенімін ояту мүмкіндігі ұзаққа созылмайтын еді.
Біз бүкіл әлем бойынша 200 ең жоғары лауазымды көшбасшыларымызды жаһандық саммитке жинауды жоспарлап отырғанбыз. Бұл компания тарихында вице-президенттер мен басшылық команданың бір жерге жиналуы бірінші рет еді. Бұл теңдессіз жиын баяғыда өткізілуі керек болатын. Уақыты сәтімен келгендіктен, мен бұл кездесудің маңыздылығын арттыру мүмкіндігін көрдім. Алдын ала ешқандай күн тәртібі таратылмады және 4 наурыз, сейсенбі күні таңғы сағат 8:00-де басталған іс-шараға қатысты құпиялылық жоғары болды.
Starbucks-тың бөлім басшылары мен аймақтық президенттері Азия-Тынық мұхиты аймағынан, Еуропадан, Канададан, Латын Америкасынан және бүкіл Америка Құрама Штаттарынан ұшып келді немесе Сиэтл мен оның маңындағы үйлерінен көлікпен келді. Бұл керемет көрініс еді. Starbucks Greater China басшысы Цзиньлун Ван Канада басшысы Колин Мурмен бірге тұрды. Логистика мамандары сәулетшілермен қатар отырды. Біздің үздік кофе мамандары маркетинг жөніндегі басшылармен араласты. Әрбір адам саммитке өзінің Starbucks тарихымен және оның болашағы туралы сұрақтарымен келді.
Биіктігі бірнеше футтан аспайтын кішкентай сахнада тұрып, мен пессимисті оптимистен ажырата алмадым. Кім Starbucks-қа сенді, немесе, бұл тұрғыда, кім маған сенді? Менің алдымда отырғандардың бәрі компанияның әр аймағы мен саласынан келген серіктестер еді, сондықтан мен тек шын жүректен сөйлей алдым.
— Мен Пол Маккартнидің The Beatles тобының тарауына қатысты «соңғының басы» деп нені есептейтіні туралы айтқан сөзін оқыдым, — дедім мен. Содан кейін мен The Beatles тобының 1965 жылдың жазында Нью-Йорктегі Ши стадионында (Shea Stadium) 55 000 айғайлаған, есі кеткен жанкүйерлердің алдында алғаш рет өнер көрсеткені туралы оқиғаны айтып бердім. Бұл топтың тікелей эфирде өнер көрсеткен ең үлкен аудиториясы еді. Сол шу мен хаостың арасында, әңгіме бойынша, Битлз тіпті өз музыкасын ести алмаған. Олардың өнері танымалдылықтың астында қалып қойған. Пол кейіннен дәл осындай ауқымды шоулар топтың соңының басы болғанын айтқан еді.
Залда айқын мазасыздық сезілді. Starbucks-тың жаны күйреп жатқаны туралы менің атышулы жазбам тарап кеткеніне тура бір жыл болған еді. Біздің акцияларымыздың құны төмендеуін жалғастырды және күннен-күнге сауда көрсеткіштеріміз теріс аймаққа тереңдей түсті; бұл көрсеткіштер бұдан былай біздің басты назарымызда болмаса да, олар әлі де біздің саулығымыздың өлшемі еді және оларды елемеуге болмайтын.
Менің даусым мұңды шықты: — Біз қашан өз музыкамызды естуді қойдық?
Бұл 40 000 дүкенге ұмтылу кезінде болды ма? Бизнесіміз тұтынушы мен кофеге деген сүйіспеншілігіміз бен құлшынысымыз туралы екенін қашан ұмыттық? Бюрократия мен тоқсандық сауда көрсеткіштерінің өсуіне шырмалып қалғанда ма? Және неге біз кофеге қоятын стандарттарымызды бизнес операцияларымызға қолдануды тоқтаттық?
Әрине, бір ғана дұрыс жауап болған жоқ, бірақ маңыздысы — Starbucks-тың жолдан тайғанын бәріміздің мойындауымыз еді.
Ақ жейдеме тағылған кішкентай микрофон менің даусымды бүкіл залға жеткізді. — Біз айнаға қарап: «Ханымдар мен мырзалар, бір-бірімізге адал болайық. Біз мұны бұрынғыдай жақсы істеп жатқан жоқпыз және біз бой алдырған ортаңқолдыққа (mediocrity) бұдан былай жол беруге болмайды», — дедік. Компанияның мінез-құлықты түбегейлі өзгертуге деген жаңа міндеттемесінің дәлелі ретінде мен бір апта бұрын эспрессо бойынша оқыту үшін жабылған АҚШ-тағы 7000-нан астам дүкенді мысалға келтірдім. — Мен әлемнің кез келген жеріндегі бөлшек сауда тарихында компанияның мұндай қадамға баруға батылы барғанын білмеймін. Бұл бізге миллиондаған доллар шығын әкелді және бұл дұрыс қадам ба, жоқ па деп күмәнданғандар да болды. Бірақ біз бұған тек дұрыс нәрсе ретінде ғана емес, сонымен бірге бетбұрыс кезеңі ретінде қарайтын боламыз.
Жаттықтырушының өз командасын өмірлеріндегі ең үлкен ойынға дайындауға бір ғана мүмкіндігі болатыны сияқты, бұл бос жігерлендіру немесе өткен қателіктерді қайталау уақыты емес еді. Бұл біздің жағдайымыз туралы шынайылықты, сондай-ақ қиындықтан өтетінімізге деген шын жүректен сенімділікті талап ететін сәт еді. Мен әлі де соған сендім. Бірақ осы үш күндік саммиттің соңына қарай, жиналғандардың барлығы — Starbucks бизнесін қадағалайтын адамдар — бұған сенуі керек еді.
Олар біздің брендімізге, мақсатымызға сенуі керек еді. Сондай-ақ олар біз ұсынғалы жатқан кешенді жоспар — Трансформация күн тәртібіне сенуі тиіс еді. Егер біздің жоғары лауазымды көшбасшыларымыз белсенділік танытпаса, оны жүзеге асырудағы өздерінің жеке рөлдерін түсінбесе және оны өз командаларымен бөліспесе, бұл жоспар нәтиже бермейтін еді. Дегенмен, мен олардан соңымнан еріңдер деп талап ете алмадым. Менің қолымнан келгені — өзгерістердің қажеттілігін дәлелдеп, адамдардың қолдауы мен серіктестігіне ие болу еді.
Сол күні таңертең мен өз сөзімді былай аяқтадым:
Бас директор болып оралуымнан бір апта бұрын екі балам да менен: «Әке, неге қайтып барасың? Саған мұның керегі жоқ қой», — деп сұрады. Мен оларға өмірімде жақсы көретін екі нәрсе болса, ол — біздің отбасымыз бен осы компания екенін айттым. Осы бөлмедегі кез келген адам сияқты, мен отбасым үшін істемейтін нәрсем жоқ. Және осы компания үшін де істемейтін нәрсем жоқ.
Мен өзіме ең жоғары жауапкершілік жүктеймін. Біз лайықты орынға жетуіміз үшін мен кез келген кедергіден өтемін... бірақ бұл бөлмедегі ешкім, соның ішінде мен де, мұны жалғыз істей алмаймыз. Компания тарихында бір-бірімізге қазіргіден артық мұқтаж болған кезіміз болған емес.
Маған қарап отырғандардың арасында 25 жылын кофе бизнесіне арнап, әлемнің шалғай аймақтарын аралаған Даб Хэй; және жаһандық химиялық компанияда 22 жыл қызмет етіп, Starbucks-тың жұмыс ұсынысынан үш рет бас тартып, ақыры 2007 жылы өндіріс басшысы ретінде қосылған шотландиялық прагматик Питер Гиббонс сияқты серіктестер болды. Бөлмедегі әрбір адамның өз тарихы мен көзқарасы бар еді. Енді бәріміздің бір арнаға тоғысатын уақытымыз келді. — Менің ойымша, осы үш күнде жиналуымыздың себебі, — дедім мен, — біздің өмір сүруіміздің себебін «бастапқы деңгейге» келтіру.
Сол күні түстен кейін, түскі астан соң, Мишель Гэсс біздің толық қалыптасқан көзқарасымызды таныстыру және түсіндіру үшін топтың алдына шықты.
Өзгерістер күн тәртібінің эволюциясы
Өткен сегіз апта ішінде, көптеген талқылаулар мен пікірталастардың арқасында, «Өзгерістер күн тәртібі» менің қайтып оралуымды белгілеген үш негізгі бағыттан әлдеқайда ауқымды, бірақ жинақы құжатқа айналды. Бұл компанияның өршіл мақсаттарын айқындайтын және оларға қол жеткізу үшін не істейтінімізді нақты көрсететін айқын, нақты жоспар болды. Барлығы бір бетте.
Менің көзқарасым бойынша, ең маңыздысы — «Өзгерістер күн тәртібінің» өте қарапайым тілмен жазылуы болды. Оны компаниядағы кез келген адам — толық емес жұмыс күніндегі баристалар, дүкен менеджерлері, аймақтық директорлар, бөлім президенттері — оқып, басымдықтарымызды тез түсініп, нәтижелі өзгерістерге қалай үлес қоса алатынын ұға алатын деңгейде болды. Менің мақсатым — өлшенетін нәтижелерге қол жеткізе алатын, нақты міндеттері бар сенімді навигациялық құрал жасау еді. Біздің бұған жақындағанымызға нық сенімді болдым.
Мишель «Өзгерістер күн тәртібінің» дамуына жетекшілік етіп, менімен, басшылық топтың басқа мүшелерімен және SYPartners компаниясымен тығыз жұмыс істеді. Алғашқы ми шабуылы саммитінен бері бұл фирма бізге идеяларымызды жүйелеуге және оларды көптеген деңгейлерде жеткізуге көмектесіп келеді. Сьюзан Шуман мен Дэвид Гликманнан бөлек, командаға стратегиялық ойшыл Дервала Хенли қосылды.
БІЗДІҢ ҰМТЫЛЫСЫМЫЗ
Адам рухын шабыттандырумен және нәрлендірумен танымал, әлемдегі ең танымал әрі құрметті брендтердің біріне ие, мәңгілік, ұлы компанияға айналу.
ЖЕТІ ІРІ ҚАДАМ
- **Кофе саласындағы сөзсіз бедел болу.** Егер біз негізгі бизнесімізде үздік болмасақ және көш бастамасақ, Starbucks компанияны өзгерте алмайды. Кофені іздеу, қуыру және демдеу кезіндегі сапамыз бен құштарлығымызды барлығының мойындауы қажет болды. Бұған қол жеткізу үшін біз өз тарихымызды айтып қана қоймай, эспрессо сусындарының сапасы мен ұсынылуын жақсартамыз, Starbucks-та демделген кофені қайта жаңғыртамыз, инновациялық сусындар ұсынамыз және үй жағдайындағы кофе нарығындағы үлесімізді арттырамыз.
2. **Серіктестерімізді тарту және шабыттандыру.** Әрбір серіктес топырақтан кесеге дейінгі кофе жолына құштар болуы керек және сол білімін тұтынушылармен бөлісуге дағдысы, ынтасы мен рұқсаты болуы тиіс. Болашақта біз бизнестің барлық деңгейлеріндегі серіктестерімізді оқыту мен мансаптық дамуын айтарлықтай жақсартамыз және Starbucks тағы да серіктестер үшін маңызды әрі жаңашыл өтемақы, жеңілдіктер мен ынталандыру пакеттерін әзірлейді.
3. **Тұтынушылармен эмоционалды байланысты жандандыру.** Адамдар Starbucks-қа кофе мен адамдармен араласу үшін келеді. Біз тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыру, брендке сай «құндылық» ұсыну және ең адал тұтынушыларымызды танитын әрі марапаттайтын бағдарламаларды әзірлеу арқылы оларды тәжірибеміздің орталығына қайтарамыз. Дүкендерімізде шығындарды бақылауда ұстап және бөлшек сауда серіктестерімізді жұмысқа тарта отырып, әлемдік деңгейдегі қызмет көрсету мен мінсіз сусындарды ұсынудың жаңа жолдарын тауып, операциялық шеберлікке қол жеткіземіз.
4. **Жаһандық қатысуымызды кеңейту — бұл ретте әрбір дүкенді жергілікті ауданның жүрегіне айналдыру.** Біз бүкіл әлем бойынша бөлшек саудадағы қатысуымызды арттыруды жалғастырамыз — Starbucks-тың жаһандық кофе нарығындағы үлесі 1 пайыздан аз — сонымен қатар әрбір дүкен қызмет көрсететін аудандармен және мәдениеттермен байланыс орнатуға және оларды қолдауға тырысамыз. Жергілікті маңыздылығымызды арттыру — қолданыстағы және жаңа дүкендерді қайта жобалауды, белгілі бір мәдениеттердің талғамын көрсететін жаңа өнімдер ұсынуды және жергілікті бағдарламалар мен іс-шараларды қолдау үшін еріктілік немесе қаражат жинау арқылы көмек көрсетуді білдіреді.
5. **Этикалық сатып алу және қоршаған ортаға әсер ету саласында көшбасшы болу.** Starbucks фермерлерге құрметпен қарау ісінде жол бастап, Fairtrade және Conservation International сияқты ұйымдармен тікелей жұмыс істеп келеді. Енді біз бұл күш-жігерімізді кеңейтіп, сол серіктестіктерді нығайтамыз және жаңаларын құрамыз, сондай-ақ әрбір дүкеннің қоршаған ортаға тигізетін ізін азайтамыз. Сонымен қатар, біз осы бағыттағы ауқымды жұмыстарымыз туралы басқалармен бөлісу ісін әлдеқайда жақсырақ орындауымыз керек.
6. **Кофемізге лайықты инновациялық өсу платформаларын жасау.** Starbucks тек дүкендер санын арттыру және кофе сату арқылы ғана емес, сонымен қатар өз брендін және/немесе тәжірибесін кофені толықтыратын немесе кеңейтетін шай, салқын сусындар, тез дайындалатын кофе, тағамдар және қарқынды дамып келе жатқан салауатты өмір салты нарығы сияқты жаңа өнім платформаларына тарату арқылы өседі. Біздің негізгі құндылықтарымызға сай келетін инновациялар трансформациямыздың басты белгісі болады.
7. **Тұрақты экономикалық модельді қамтамасыз ету.** Тиімді бизнес моделінсіз 1-ден 6-ға дейінгі «Ірі қадамдарды» жүзеге асыру мүмкін емес. Тұтынушыларымыз бен негізгі бизнесімізге қайта назар аударған кезде, шығындарды азайту және әлемдік деңгейдегі жеткізу тізбегін құру, сондай-ақ сапа мен жылдамдықты арттыратын және шығындарды тұрақты негізде басқаратын мәдениет қалыптастыру арқылы бизнесті жүргізу тәсілімізді жақсартуымыз қажет болды. 7-ші «Ірі қадам», бәлкім, компанияны өзгертудің ең ауыр, ең тартымсыз және ең қиын бөлігі болуы мүмкін.
Саммитте күн тәртібін талқылай отырып, біз бұрын жарияланған көптеген бастамаларды кеңірек контекстке орналастыруды көздедік. Олар жоғарыдан түскен кездейсоқ шешімдер сияқты емес, үлкен мақсатпен байланысты ойластырылған бастамалар болып көрінуі тиіс еді. Мысалы, Pike Place Roast пен Clover — демделген кофені қайта жаңғыртуға берген біздің жауаптарымыз болды.
«Өзгерістер күн тәртібі» тез арада шешілетін мәселе емес еді. Бұл біз сау қалыпқа келіп, тиімді өсуге қайта назар аударуға дайын болғанға дейінгі компанияның негізгі бағытын айқындайтын ойлау жүйесі болды. Сондай-ақ, бұл өз еркімен және шығармашылықпен орындалуға арналған бір беттік жол картасы еді. Бизнес-жоспардан да маңыздырақ, «Өзгерістер күн тәртібі» бәрімізге сенетін нақты бір нәрсе берді.
Көшбасшылықтағы өзгерістер
Саммиттен бір күн бұрын Starbucks көптеген қызметкерлерімізді таңғалдырған хабарлама жасады: біздің зардап шеккен АҚШ-тағы операцияларымыздың басшысы бұл лауазымда небәрі алты ай болғаннан кейін компаниядан кетіп жатыр, ал оның орнына сол кездегі Starbucks Еуропа, Таяу Шығыс және Африка бөлімінің басшысы Клифф Берроуз келеді. Клифф — бөлшек сауда бизнесін терең түсінетін ерекше оператор және ашық көшбасшы.
Бірақ ол ешқашан Америка Құрама Штаттарында тұрмаған еді, бұл компаниядағы, тіпті біздің директорлар кеңесіндегі кейбір адамдардың менің таңдауыма күмән келтіруіне себеп болды. Компания кірісінің шамамен 70 пайызы АҚШ-тан келетінін ескерсек, Америкада ешқашан тұрмаған британдық азамат компанияның ең маңызды бизнесін қалай басқара алады? Бірақ мен Клифф 2001 жылы компанияға қосылғаннан бері онымен бірге көп саяхаттадым, әсіресе өткен жылы оның мінез-құлқы туралы көп нәрсені білдім.
Клифф күтпеген істер жасап өскен. Уэльстегі шағын болат қорыту қалашығында туған Клифф, егер ата-анасы жақсы өмір іздеп Оңтүстік Африкадағы Замбияға көшуді шешпегенде, әкесі мен атасының жолын қуып, домна пештерінде жұмыс істер еді. 10 жасында Клифф мектеп-интернатта оқу үшін Біріккен Корольдікке жалғыз өзі 5000 миль жол жүріп келді. Клифф 13 жасқа толғанда ата-анасы Біріккен Корольдікке оралғанша, ол үйіне жылына тек екі рет қана баратын. Клиффтің әкесі өндірістік апаттан қайтыс болды. Өте тәуелсіз Клифф колледжді бір семестрден кейін тастап, бөлшек саудадағы мансапты таңдады. Оның ең алғашқы жұмысы 15 жасында Woolworth дүкенінде болды. Онда ол әр сенбі күні таңертең жертөледегі жабысқақ тышқан аулағыштардан тышқандарды тазалаудан бастап, күнді келесі аптаға тұзақтар құрумен аяқтайтын. 23 жасында ол өзінің алғашқы дүкенін басқарды.
Маған оның өзі басқаратын аймақтарға әкелген ұйымдастырушылық айқындығы қатты әсер етті. Шұғыл назар аударуды талап ететін АҚШ аймағына Клифф тәртіп пен бізде жоқ дағдыларды — біздің жаңартылған кофе мен тұтынушыға бағытталған стратегиямызды дүкен деңгейінде жүзеге асыру қабілетін әкеле алатынын түйсігім сездірді.
Мен Клиффке бұл жұмысты Сиэтлдегі Starbucks қолдау орталығының жанындағы танымал вьетнамдық мейрамханада түскі ас үстінде ұсындым. Ол да басқалар сияқты аздап таңғалды, бірақ қызығушылық танытты. Мен оның не істейтіні туралы айтып жатқанда (мен оны келіседі деп ойладым), Клифф Амстердамдағы әйеліне әлемнің жартысын айналып, көптеген америкалықтар әлі де «шалғайда» деп санайтын Сиэтл қаласына көшетіндерін қалай айтатынын ойлап отырды.
Жоғары лауазымды басшылардың бұл ауысуы менің ұйымның барлық деңгейлерінде елеулі өзгерістер жасаудан тартынбайтынымның тағы бір дәлелі болды. Бұл саммиттің басындағы мазасыздық пен белгісіздікке біршама ықпал еткені сөзсіз. Бірақ келесі екі жарым күн ішінде компанияның жаңа стратегиясы айқындалған сайын бұл шиеленіс сейілді, ал серіктестерге мені тікелей тыңдауға және «Өзгерістер күн тәртібінің» дамуына қатысуға мүмкіндік берілді.
Тұтынушының көзімен көру
Біздің басшыларымыз саммиттегі уақытының көп бөлігін белсенді қатысумен өткізді. Бірнеше апта бұрын біздің шағын тобымыз жасағандай, олар мәжіліс залынан шығып, Сиэтлдегі ең шабыттандыратын бөлшек сауда дүкендеріне барды: Pike Place Market, Beecher’s Handmade Cheese, Rocky Mountain Chocolate Factory, Zanadu Comics. Бұл «көру» жаттығуы кезіндегі оларға берілген нұсқау — әрбір бөлшек сауда тәжірібесіне саудагер немесе оператор ретінде емес, тұтынушы тұрғысынан қарау болды. Олар не көрді, ненің иісін сезді және нені естіді? Тәжірибені қандай вербалды емес белгілер жақсартты? Барлық серіктестердің бақылауларын жазып алатын қойын дәптерлері болды, кейін олар оны бір-бірімен бөлісті.
Бұл саяхат біздің басшыларымызға қайтадан тұтынушының рөліне енуге көмектесті. Бұл бәріміз үшін әрбір жиналыс пен бизнес шешімнің орталығына тұтынушыны қоюдың қаншалықты маңызды екенін көрсететін тағылымды, ал кейбіреулер үшін эмоционалды жаттығу болды. Егер біз олардың эмоционалды байланысын қайта жандандырғымыз келсе, біз «кез келген шығынмен табысқа жету» ойлау жүйесін тұтынушыға бағытталған жүйемен алмастыруымыз керек еді.
Саммиттің қорытындысы
Бейсенбі күні түстен кейін саммиттің турлары, жұмыс барысындағы түскі астар мен секциялық отырыстар аяқталды. Біз үш күнді бірге өткізіп, қайта жаңғыру туралы сөйлестік, «Өзгерістер күн тәртібін» пысықтадық және оны операциялық әрі аймақтық деңгейде қалай жүзеге асыруды талқыладық. Сондай-ақ, біз тамаша тұтынушылық тәжірибені іс жүзінде көру үшін өзімізден тысқары шықтық және адам рухын өздерінше нәрлендіріп жүрген екі шабыттандырушы тұлға — Марти Эшби мен Билл Стриклендті тыңдадық. Джаз арқылы. Әлеуметтік өзгерістер арқылы. Адамдардың бойындағы әлеуетті көру және оларға үздік болуға мүмкіндік беру арқылы. Жалпы алғанда, бұл эмоционалды және интеллектуалды саяхат болды. Топтағы көптеген адамдардың шаршағаны орынды еді. Шабыттанған, бірақ аздап қажыған.
Үш күн ішіндегі жеке әңгімелер мен құлағыма шалынған пікірлерден мен бір нәрсенің басталғанын сездім: адамдарымыздың көбі қажетті өзгерістердің ауқымын және не істеу керектігін түсінді. Starbucks-қа деген оптимизмім әрқашан серіктестерімізге жауапкершілік беріп, оларға дұрыс құралдар мен ресурстар ұсынсақ, олар күткеннен де асып түсетінін білуден туындайды. Соңғы бірнеше күнде біздің үздік мамандарымыздың бірлесіп жұмыс істеп, жаңа күн тәртібін қалай қабылдағанын көргеннен кейін, мен бұрынғыдан да оптимистік күйде болдым. Басқалардың да осылай әсерленіп, Starbucks-тың болашағына қайта үлес қосуға дайын екеніне сенгім келді.
Барлығы үйлеріне қайтпас бұрын істейтін бір ғана шаруа қалды.
Жаңа миссияның жариялануы
Мен сахнаға қайта шықтым. Үстімде джинсы шалбар мен қою сұр жемпір, қарапайым киінгенмін. Қызыл жастықшасы бар бірнеше орындықтың біріне отырдым. Сол жағымдағы нәжістің үстіне маңызды құжаттарды қойдым. Артымда фон ретінде «Өзгерістер күн тәртібінің» үлкен нұсқасы тұрды — біздің «Ұмтылысымыз», «Жеті ірі қадам» жоспары және біз жүзеге асыратын тактикалар соңғы бірнеше күндегі өзгерістермен жаңартылған еді. Мен жайлы отырып, шынтағымды тіземе тіреп, қолымды алдыма айқастырдым:
«Осыдан екі күн бұрын осы жерде бастағанда, мен мұның бәрінің кілті — осы жылдар ішінде атқарған жұмысымызды қабылдау, бірақ сонымен бірге тұрақты инновацияның қажеттілігін түсіну және қалыптасқан жағдаймен (status quo) шектелмей, алға ұмтылу екенін айттым. Бүгінгі таңдағы қысымдар — экономикалық және бәсекелестік, жергілікті және аймақтық, ұлттық және жаһандық — айтарлықтай үлкен. Меніңше, біз өз ішімізге үңіліп, басқа типтегі көшбасшылар болуға тырысуымыз керек және әлемге бұрынғыдан өзгеше көзқарас танытуымыз қажет. Сондықтан, соңғы бірнеше аптада біз осы соңғы екі күнде сіздермен сөйлескіміз келген барлық мәселелерді қарастырғанда, 25 жыл бойы қолданыста болған бір құжатқа назар аудара бастадық, ол — Starbucks-тың миссиясы».
Starbucks-тың миссиясы ешқашан кеңселеріміздің қабырғасында ілулі тұрған жай ғана қағаз болған емес. Мүмкін, кез келген басқа компанияға қарағанда, біз бизнесті жүргізудің негізгі принциптерінің бұзылмағанына көз жеткізу үшін және компания өзінің негізін қалаушы мақсатына сәйкес келетіндігін тексеру үшін миссиямызды көптеген жылдар бойы бағдар ретінде пайдаланып келдік. Ол мақсат — адам рухын шабыттандыру және нәрлендіру. Біздің миссиямыз жаңа жолдарға түскенде компания үшін «қорғаныс қоршауы» болды және біз әр уақыт сайын дәйектілігімізді тексеру үшін артқа қарайлап отырдық.
Біз дәл осы миссиядан алшақтап кеткен едік.
«Трансформация туралы ойлана келе, біз миссияны жаңарту керек деген ортақ шешімге келдік. Оны болашаққа деген құштарлығымызды және өткенге деген құрметімізді қамтитындай етіп, сонымен бірге бүгін бізбен бірге жүрген адамдарға және болашақта бізге қосылатын жаңа адамдарға компанияға жаңаша қарауға мүмкіндік беретіндей етіп жаңартуды жөн көрдік».
Сол сәтте мен бөлмедегілердің ішінде тек бір адам ғана 1990 жылы алғашқы миссия жазылған кезде менімен, Starbucks-пен бірге болғанын түсіндім. Ол — Дэйв Олсен. Мен Дэйвті әрқашан компанияның «ар-ұжданы» деп атаймын. Жиырма жылдан астам уақыт бойы Дэйвтің кофеге және қуыру процестеріне деген мақтанышы мен білімі мыңдаған серіктестер мен тұтынушыларды шабыттандырды. Дэйв біздің миссиямызбен өмір сүреді, ол — Starbucks серіктесінің нағыз үлгісі.
Дэйв пен мен алғаш жұмыс істей бастағаннан бері қатты өзгерген әлемдегі біздің жоғары амбицияларымызды көрсететін жаңа, өршіл миссияны ұсынғанда оның жүзін көру маған жағымды болды.
«Мен сіздермен осы уақытқа сай келетін сөздерді бөліскім келеді: қолданыстағы миссияның орнын басатын біздің жаңа миссиямыз. Меніңше, сіздер оны естіп, оқып және онымен біраз уақыт өмір сүргенде, оны қайта жазуға жауапты болған адамдар тобының бұл жұмысты өте жақсы атқарғанымен келісесіздер. Олар компанияның құндылығын, тарихы мен мұрасын өткеніміз бен бүгінімізге сай келетіндей етіп, ең бастысы, болашағымыз бен бара жатқан бағытымызды көрсететіндей етіп бейнеледі».
Қасымдағы орындықтан қағазды алдым. «Мен сіздерге құжаттың негізгі тақырыбын оқып беремін, содан кейін маған басқалар көмектеседі». Мен орнымнан тұрып, бірінші жолды дауыстап оқыдым.
Starbucks миссиясы: Әр адамға, әр кесеге және әр ауданға бір уақытта көңіл бөле отырып, адам рухын шабыттандыру және нәрлендіру.
Содан кейін, ешқандай белгісіз-ақ, залда отырған дүкен дизайны жөніндегі вице-президент орнынан тұрып, миссияның келесі жолын микрофонға оқыды. Оның жағымды дауысы бөлмені толтырды.
Біздің кофеміз Бұл әрқашан сапа туралы болған және бола береді. Біз ең жақсы кофе дәндерін этикалық түрде сатып алуға, оларды үлкен ұқыптылықпен қуыруға және оларды өсіретін адамдардың өмірін жақсартуға құштармыз. Біз мұның бәріне терең мән береміз; біздің жұмысымыз ешқашан аяқталмайды.
Ол отырғанда, Біріккен Корольдіктің серіктестер ресурстары жөніндегі вице-президенті орнынан тұрып, келесі жолды ерекше шотландтық акцентпен дауыстап оқыды.
Біздің серіктестеріміз Бізді серіктестер деп атайды, өйткені бұл жай ғана жұмыс емес, бұл — біздің құштарлығымыз. Біз әрқайсымыз өз болмысымызды сақтай алатын орын жасау үшін әртүрлілікті бірге қабылдаймыз. Біз бір-бірімізге әрқашан құрметпен және абыроймен қараймыз. Және біз бір-бірімізден осы стандартты талап етеміз.
Содан кейін бірінен соң бірі тағы төрт серіктес тұрып, микрофонды алып, дауыстап оқыды.
Азия-Тынық мұхиты аймағының президенті:
Біздің тұтынушыларымыз Біз жұмысқа толық берілгенде, тұтынушыларымызбен байланыс орнатамыз, бірге күлеміз және олардың көңіл-күйін көтереміз — тіпті бірнеше сәт болса да. Әрине, бәрі мінсіз дайындалған сусыннан басталады, бірақ біздің жұмысымыз одан әлдеқайда тереңірек. Бұл шын мәнінде адамдар арасындағы байланыс туралы.
Канаданың маркетинг жөніндегі директоры:
Біздің дүкендеріміз Тұтынушыларымыз осы жақындықты сезінгенде, біздің дүкендеріміз баспанаға, сыртқы уайымдардан демалатын орынға, достарыңызбен кездесетін жерге айналады. Бұл өмір ырғағындағы ләззат туралы — кейде асықпай, кейде жылдамырақ. Әрқашан адамгершілікке толы.
АҚШ-тың оңтүстік-орталық аймағының вице-президенті:
Біздің ауданымыз Әрбір дүкен — қауымдастықтың бір бөлігі және біз жақсы көрші болу жауапкершілігіне байсалды қараймыз. Біз бизнес жүргізетін кез келген жерде бізді құшақ жая қарсы алғанын қалаймыз. Біз серіктестерімізді, тұтынушыларымызды және қауымдастықты күнделікті үлес қосу үшін біріктіретін оң әрекеттің қозғаушы күші бола аламыз. Енді біз жауапкершілігіміз бен жақсылық жасау әлеуетіміздің бұдан да зор екенін көріп отырмыз. Әлем Starbucks-тан тағы да жаңа стандарт күтуде. Біз көш бастаймыз.
Гонконг кеңсесінің серіктесі:
Біздің акционерлеріміз Біз осы салалардың әрқайсысында нәтиже көрсеткен сайын, акционерлерімізге пайда әкелетін табысқа қол жеткізетінімізді білеміз. Біз Starbucks-тың және ол әсер ететін әрбір адамның гүлденуі мен өміршеңдігі үшін осы элементтердің әрқайсысын дұрыс орындауға толықтай жауаптымыз.
Миссияның әрбір бөлігі оқылған сайын мен күлімсіремедім, керісінше оны алғаш рет естіп тұрғандай тыңдадым, тарихымыздағы осы бір өтпелі сәтті ой елегінен өткіздім. Оқу аяқталғанда, мен орнымнан тұрып, салмақты түрде «Рақмет» дедім. Шапалақ соғылды, бірақ бұл эмоционалды түрде тыныш сәт болды. Мен тіпті бірнеше адамның жылап жатқанын көрдім. Біз жаңа миссияны уақыты келгенше бүкіл компанияға жарияламаймыз; әзірге оны біздің үздік басшыларымыз сезінуі керек еді.
Интерактивті көрме
Содан кейін бөлменің артқы жағында үлкен жылжымалы панельді қабырғалар баяу ашылып, ешкім күтпеген және бір көргеннен не екенін бірден түсіне қоймаған көрініс пайда болды. SYPartners біз жаңа ғана естіген сөздерді басқа деңгейге көтеретін тамаша интерактивті дисплей жасапты. «Өтінемін, аралап көріңіздер және ләззат алыңыздар, — дедім мен бөлменің артқы жағын нұсқап, — және оны қабылдаңыздар деп үміттенемін, өйткені бұл — біздікі».
Адамдар орындарынан тұрып, динамиктерден The Beatles тобының «Lady Madonna» әні шырқалып жатқанда, жинақталған картон қораптардан жасалған және миссияның әрбір тақырыбын қарапайым, бірақ әсерлі бейнелейтін жеті дана биіктігі 11 футтық үш өлшемді дисплейлерге қарай қызыға беттеді.
«Біздің серіктестеріміз» деп аталатын дисплейде менің қызметкерлерден алған хаттарым мен электронды хабарламаларымнан үзінділер жасыл алжапқыштар мен дүкендерде жұмыс істеп жатқан баристалардың фотосуреттерінің жанына ілінген.
«Тұтынушылар» станциясында 100-ден астам grande кофе кеселері дисплей қабырғасына мінсіз тізіліп қойылған. Әр кеседе кез келген адам Starbucks кофесін ішу кезінде сезінуі мүмкін гипотетикалық байланыс сәттері жазылған. «Біреу мені түсінгендей болды», — деп жазылған бір кеседе. «Мен болашақ туралы уайымдадым». «Кешкі асқа не әзірлеу керектігі туралы идея келді». «Мен кездейсоқ баламен тығылыспақ ойнадым». «Мен махаббат хатын жаздым». Мұндай сәттер — Starbucks-тың негізгі мәні.
Адамдар мұражайда жүргендей үлкен дисплейлерді аралап, сыбырлап сөйлесіп немесе сөздерді үнсіз зерттеп жүрді. Олар камераларын шығарып, суретке түсіріп жатты. Адамдар іштей күлімсіреді.
Трансформация күн тәртібі мен жаңа миссия — бұл тек қағаздағы сөздер емес, компанияның болашағына деген ортақ сенім мен бағыттың бастауы болды.
Одан кейін болған оқиға — менің компаниядағы жұмыс істеген уақытымдағы ең күтпеген әрі тебірентерлік сәттердің бірі болды. Бір адам жаныма келіп, миссия туралы жаңа мәлімдеменің өзіне тиесілі данасына қолтаңба қойып беруімді өтінді. Содан кейін тағы біреу сұрады. Сосын тағы біреу. Кезек пайда бола бастады. Орталық Америка аймағының вице-президенті Рич Нельсен кезекте төртінші тұрды. Оның артында Техастан Амстердамға көшіп барғанына үш жыл болған серіктесіміз Россанн Уильямс тұрды. Барлық өтініштерді орындай жүріп, мен ескі және жаңа серіктестермен қол алысып, оларға алғыс айттым. Соңында мен 150-ден астам миссия мәлімдемесіне қол қойған екенмін, бүкіл процесс бойы алдымда жайылып жатқан серіктестердің адалдық танытқан эмоционалды көрінісіне таңғалумен болдым.
Ақырында кезек аяқталды, музыка тоқтады, ал қалған серіктестер отбасыларына, халықаралық рейстерге немесе қарбалас уақыттағы кептеліске қарай бөлмеден шыға бастады.
Саммит сәтті өтті. Мен бұл шара көптеген адамдарымызды жігерлендірді деп сезіндім, ал келесі күндері осы ойымды растайтын электронды хаттар алдым.
Сайып келгенде, саммит біздің жаһандық көшбасшыларымызды екі өте маңызды құжаттың төңірегіне біріктіруге көмектесті: Starbucks-тағы әрбір адам не істеуі керектігін көрсететін <span data-term="true">«Түрлену күн тәртібі»</span> және біздің не үшін жұмыс істейтінімізді еске салатын миссия мәлімдемесі.
14-тарау. Қайырымдылық
Токиодағы тар ғана Starbucks кофеханасының ішінде дүкен меңгерушісі Маюми Китамура жапон тілі аудармашысы арқылы маған өз дүкенінің серіктестері көру қабілеті бұзылған тұтынушылар үшін ұйымдастыратын кофе дәмін тату кештері туралы айтып берді. Жылына екі рет зағип ерлер мен әйелдер тобы баристалармен бірге кофе дәмін татып, кофенің шығу тегі туралы біледі. Маюмидің әріптестері Чихиро Огава мен Юкико Фукуда бұл идеяны зағип тұтынушы келіп, өзі тек сүзілген (drip) кофені ғана білетіндіктен, тек соған ғана тапсырыс беретінін айтқаннан кейін ойлап тапқан.
Дүкендерінің Токио қалалық зағиптарды қорғау қауымдастығына, сондай-ақ Жапон Брайль кітапханасына жақын орналасқанын түсінген Чихиро отбасы мүшесінен Брайль жинағын алып, көру қабілеті нашар тұтынушылар үшін касса жанында тұратын Брайль әліпбиіндегі мәзірді өз қолымен жасап шыққан.
Мен бедерлі картаны саусағыммен сипап, таңырқай басымды шайқадым. «Ғажап. Мен Starbucks-тағы әрбір адамның мұны менімен бірге сезінгенін қалар едім», — дедім үстелді қоршап тұрған жасыл алжапқыштағы жапондық серіктестерімізге.
Аптасына жеті күн Starbucks серіктестері өздерін үлкенді-кішілі істерге арнайды. Мен естіген ең әсерлі мысалдардың бірі — Сэнди Андерсен есімді ана, жары, әже және Starbucks баристасы өзінің тұрақты тұтынушыларының бірі Аннамари Оснустың бүйрек ауыстыру кезегінде тұрғанын біледі. Сэнди барып тексеріледі. «Менің бүйрегім сәйкес келеді», — дейді ол Аннамари күнделікті кофесіне келгенде оның қолын ұстап. «Мен саған донор болғым келеді». Көп ұзамай екі әйел Сиэтлдегі Virginia Mason медициналық орталығына жатты. Ота сәтті өтті. «Өмір босқа өткізу үшін тым қысқа», — деп түсіндірді Сэнди өз әрекетінің себебін сұрағанда. «Егер мен басқа біреуге көмектесе алсам, бұл жақсы іс... Бұл — адамдар арасындағы ең жоғарғы байланыс».
Әрине, біздің серіктестеріміздің беретін сыйлықтары әдетте ішкі мүшелер емес, бірақ олардың рухани жомарттығы шын жүректен шығады. Бізде тұтынушылардың үйлеріне Рождестволық құттықтау хаттарын жіберетін дүкен меңгерушілері бар. Көптеген баристалар таңертеңгі кофе стақандарына «Кристина, сен кереметсің!» деген сияқты жеке жазбалар қалдырады. Біздің серіктестеріміздің көзқарасы мен іс-әрекеттері тұтынушыларымызға ерекше әсер сыйлауға үлкен әлеуетке ие. Олар өздерін қуанышты, ерекше, риза немесе жақын сезінуі мүмкін. Бірақ біздің серіктестеріміз тұтынушыларды жақсы сезіндіре алуының жалғыз себебі — олардың компанияға деген көзқарасы. Мақтаныш. Шабыт. Бағалану. Қамқорлық. Құрмет. Байланыс.
Мен Starbucks-ты жұмыс істеуге арналған мінсіз орын немесе мінсіз бөлшек сауда орны деп айтқым келмейді. Осы жылдар ішінде біз көптеген қателіктер жібердік және оларды жібере береміз. Бірақ біз биік мақсаттар қоямыз. Біз компанияны адамгершілік тұрғысынан басқаруға тырысқанда, өзімізге жоғары талаптар қоямыз.
Starbucks кофесі ерекше, иә, бірақ эмоционалды байланыс — біздің нақты құндылық ұсынысымыз.
Бұл нәзік ұғым, көбінесе іскер адамдар үшін қайталауға немесе сыншылар үшін бағалауға тым күрделі. «Эмоцияның инвестициялық қайтарымы қайда?» — деп білгісі келеді олар. Мен үшін жауап әрқашан анық: Сэнди сияқты серіктестеріміз компанияға деген сенімі, құндылықтарымыз, оларға деген қарым-қатынасымыз, олардың басқаларға деген көзқарасы және этикалық тәжірибеміз үшін мақтанған кезде — олар бір стақан кофе арқылы бір-біріне және тұтынушыларға деген қызмет сапасын өз еркімен көтереді.
Мен Starbucks тәжірибесіндегі эмоционалды байланыстың күшіне бұрынғыдан да қатты сенемін. Бұл біздің мәдениетіміздің рухы. Біздің ең бірегей және алмастырылмайтын байлығымыз. Оның жүзеге асқанын көрген сайын мен өзіме: «Біз көшбасшы ретінде Сэнди сияқты адамдарға лайықпыз ба?» — деген сұрақ қоямын.
Мен Starbucks-тағы өз жұмысымда ешқашан кофе дайындамаймын немесе тұтынушыларға сусын ұсынбаймын. Бірақ мен серіктестерге керемет тәжірибе жасау, өнімдерді анықтау, жаңа жобаларға жол ашу немесе дайын тұрғандарын тездету үшін дұрыс тетіктерді баса аламын, бұл біздің адамдарымыздың жұмыс істейтін компаниясына деген жақсы сезімін тудырады. Шынымды айтсам, компанияның энергиясын қайда бағыттау керектігі туралы таңдауларымның көбіне инстинкт жетелейді, әсіресе оралған алғашқы айларымда солай болды. Espresso Training-тен бастап Pike Place Roast-қа дейінгі біз жүзеге асырған әрбір тұтынушыға бағытталған бастама серіктестерімізді Starbucks-пен эмоционалды түрде қайта байланыстыруды мақсат етті. Серіктестеріміздің мақтаныш сезімін оятуға тырысу үнемі менің ойымда болды.
Пайда мен әлеуметтік жауапкершілік арасындағы нәзік теңдікті сақтау жөніндегі бастапқы миссиямыздың арқасында Starbucks бұрыннан «басқаша компания» ретінде танымал болды. Бірақ егер адамдардан бұл туралы сұрасаңыз, біздің нақты не істейтінімізді айту оларға қиынға соғады. Дегенмен, біз өте көп іс атқарамыз! Біздің серіктестеріміздің жеке әрекеттерімен қатар, ауқымды күш-жігеріміз де бар.
- Серіктестерімізбен көп жылдық зерттеулерден кейін Starbucks АҚШ пен Канадада 10 пайыз қайта өңделген талшықтан жасалған ыстық кофе стақандарын қолдана бастады, бұл жыл сайын шамамен 78 000 ағашты сақтап қалуға және қатты қалдықтар ағынын үш миллион фунтқа азайтуға мүмкіндік береді.
- Starbucks қоры осы жылдар ішінде бөлшек сауда және кофе өсіретін қауымдастықтардағы жергілікті бастамаларды қолдау үшін миллиондаған доллар бөлді.
- Дүкендерімізде сатылған әрбір Ethos Water бөтелкесінен бес цент балаларды таза сумен қамтамасыз етуге жұмсалады.
- Біз мыңдаған толық емес жұмыс күні бар қызметкерлерге медициналық сақтандыруды ұсындық.
- Starbucks — әлемдегі Fairtrade сертификатталған кофенің ең ірі сатып алушыларының бірі, ол мыңдаған фермерлер мен олардың отбасыларын қолдайды.
Мен осы және басқа да бастамаларды мақтан тұтамын, бірақ компанияның ішінде де, сыртында да біздің күш-жігерімізді бағалайтын адамдар тым аз. Біз жақсылық жасаймыз, бірақ тарихымыздың осы тарауын айтып беруде жақсы жұмыс істей алмадық. Біздің маркетинг бөлімі мұны түзетуге тырысты және 2008 жылы біздің этикалық сатып алуларымызды, экологиялық жауапкершілігімізді және қоғамдастықты қолдауымызды жариялайтын науқанды әзірлеудің аз-ақ алдында тұрды. Бірақ науқан әлі басталмаған еді.
Бас директор ретінде мен серіктестеріміздің компанияға деген мақтанышын қайта ояту үшін әлеуметтік және экологиялық жауапкершіліктің қаншалықты маңызды екенін түсіндім, сондықтан 2008 жылдың 10 қаңтарында мен Бен Паккардпен кездестім. Зерделі әрі байсалды серіктесіміз Бен табиғатты жақсы көретін балалардың бірі болған. Колледжден кейінгі оның әрбір жұмысы табиғатты қорғауға бағытталған еді, ол МВА дәрежесін және экологиялық менеджмент сертификатын алғаннан кейін 1998 жылы Starbucks-қа қосылды. Оның құлшынысы мен тәжірибесі біз үшін жұмыс істегеніне өзімді бақытты сезіндім.
«Бен, — дедім мен оны сол күні корпоративтік жауапкершілік жөніндегі уақытша басшы етіп тағайындағанда, — біз өз тарихымызды айтып беруіміз керек!» Жұмыс көп еді, бірақ мен бірден Беннен Conservation International және Fairtrade-пен тоқтап қалған қарым-қатынасымызды нығайтуды сұрадым.
Бен менің кеңсемнен шығып, маркетинг жөніндегі аға вице-президентіміз Терри Дэвенпортпен бірге Conservation International-мен алғашқы кездесуін белгіледі. Экологиялық коммерциялық емес ұйыммен 10 жылдық қарым-қатынасымыз өзектілігін жоғалтқан еді және кездесуде олардың өкілдері өздерінің ең маңызды мәселесі — климаттың өзгеруі екенін ынтамен түсіндірді.
Олар картаны жайып, экватор маңындағы аймақтарды көрсетті; бұлардың бәрі сирек кездесетін өсімдіктер мен жануарлар дүниесі мекендейтін жойылып бара жатқан аймақтар еді. Бұл биологиялық әртүрліліктің «ыстық нүктелері» — климаттың өзгеруінің нағыз орталығы. Мәселе тек бұл экожүйелердің адамдардың орманды кесуінен жойылу қаупінде ғана емес, сонымен қатар ормандардың жағылуы мен тазартылуы әлемдегі көміртек шығарындыларының 20 пайызын құрайды — бұл әлемдегі барлық көліктердің жиынтығынан екі есе көп. Екі есе көп!
Кездейсоқ, бұл «ыстық нүктелер» Starbucks-тың ең құнды кофелері өсетін аймақтарда орналасқан екен. Жаңа келісімнің жоспары дайын болды.
- Starbucks Conservation International-мен серіктестігін үш жылға 7,5 миллион доллар бөлу арқылы жаңартады.
- Біз адамдар мен жерлерге оң әсер етіп жатқанымызды қамтамасыз ету үшін C.A.F.E. тәжірибелерінің әсерін бағалаймыз.
- Біз шағын фермерлерді жаһандық көміртек нарықтарымен байланыстырамыз.
- Біз Conservation International-мен бірлесіп, өз күш-жігерімізді белсенді түрде бөлісеміз.
Мен қатты қуандым. Бірнеше қадаммен Starbucks өз ауқымын игі істер үшін пайдаланудың тағы бір қуатты катализаторын іске қосуға дайын болды. Мен бұл жаңалықты серіктестеріміз бен тұтынушыларымызға жеткізуге асық болдым. Бірақ мен бұл хабар басқа біреудің аузынан шықса, жақсырақ қабылданады деп сезіндім. Мен телефонды алып, Conservation International негізін қалаушы Питер Селигманға хабарласып, біздің нығайған қарым-қатынасымызды жеке өзі хабарлауын өтіндім.
Кофемен эмоционалды байланысты қайта жандандыруға келгенде, мен адамдарымыздан талап еткен батыл қадамдар батылдықты қажет етті. Компанияның бүгінгі күнге дейінгі ең үлкен қаржылық және логистикалық бәсі — 20 000-ға жуық эспрессо машинасын жаңарту болды. Прототип көп жылдар бойы әзірленіп, іске қосылуға дайын тұрды. Тек біреуге тетікті басу ғана қалды.
Қолмен және автоматты эспрессо қайнатқыштар туралы пікірталас өте қызу болуы мүмкін. Тәуелсіз кофеханалар қолмен жұмыс істейтін машиналарды қалайды, бірақ Starbucks сияқты тұтынушылар ағыны көп компания үшін жоғары инженерлік жартылай автоматты машиналар тұрақтылықтың теңдессіз деңгейін қамтамасыз етеді — олар температура, ылғалдылық және атмосфералық қысым сияқты айнымалыларға қарамастан күніне миллиондаған рет жоғары сапалы кофе дайындауға мүмкіндік береді.
Қолмен жұмыс істейтін эспрессо машиналарының бай, романтикалық тарихы бар және біздің сүйікті La Marzocco машиналарымыз Starbucks тәжірибесінің бір бөлігі болды. Бірақ тұтынушылар көбейген сайын, баристалардың қол машиналарымен жасауы керек қайталанатын қимылдары олардың денсаулығына біраз қиындықтар тудырды. Мен бірнеше дүкен меңгерушілерімен өткізген кездесуді ешқашан ұмытпаймын. Олар автоматты машинаға көшуімізді талап етті және бұл талап орынды еді. Таңдау анық болды. Жартылай автоматты машиналарға ауысу дұрыс және жалғыз нұсқа болды. Біздің міндетіміз — кофенің сапасын сақтап қалу болды.
2000 жылы біздің дүкендер La Marzocco-ны Швейцарияның Веггис қаласындағы Thermoplan отбасылық компаниясы шығарған заманауи Verismo 801 жартылай автоматты машинасына ауыстырды. Мен 1974 жылы Thermoplan-ды бастаған жомарт, еңбекқор иелері Доменик пен Эстер Штайнерді жақыннан таныдым.
Thermoplan-ның Verismo 801 машинасы керемет технология болды, бірақ мені машиналардың касса үстінде тым биік тұратыны үнемі ренжітетін. Біраз уақыттан бері Пол Камера бастаған біздің жабдықтарды әзірлеу бөлімінің шағын тобы Starbucks үшін келесі буын эспрессо машинасын ойлап табу үшін Thermoplan-мен тығыз жұмыс істеп жатты. 2008 жылдың қаңтарында мен оны іске қосуды мақұлдадым, бірақ біздің эспрессо машиналарымыз дүкендегі кофе тәжірибесінің талғампаз бөлігі болғанын қалағандықтан, мен оның дизайнын әдемірек жасауды сұрадым.
Thermoplan компаниясы Mastrena деп аталатын әдемі эспрессо машинасын ұсынды. Мастренаның мыс пен жылтыр металдан жасалған корпусы және эргономикалық дизайны оны шынымен талғампаз етеді. Ол төрт дюймге төменірек орналасқан, сондықтан баристалар мен тұтынушылар бір-бірімен көзбен және сөзбен байланыса алады. Ең бастысы, Мастрена баристаларға бақылау сезімін береді.
Бариста болу — оңай жұмыс емес. Сағаттап аяқта тік тұру, кезек ұзарған сайын бірнеше күрделі тапсырыстарды орындау — бұл ауыр, шаршататын еңбек. Сондықтан олардың осы процесспен мақтануы өте маңызды. Мастренаның әлемдік деңгейдегі технологиясының арқасында олар солай істейді деп сендім.
15-тарау. Қалыптасқан жүйеден тыс
Бұл 2007 жылдың 23 желтоқсаны, менің бас директор болып оралуыма бірнеше апта қалған кез еді. Майкл Делл екеуміз Гавайидегі демалыс кезінде достарымызбен бірге күнде таңертең жасайтын 30 мильдік велошеруді аяқтадық. Бұл серуендер мен үшін тек жаттығу емес, терапия сияқты болды, әсіресе Майкл екеуміз жұмыстағы жеке қиындықтарымыз туралы сөйлесуді әдетке айналдырған кезде.
Сол күні таңертең мен оған Starbucks-тың бас директоры болып оралу ниетімді бірінші болып құпия түрде аштым. Серуеннен кейін оның үйіне барғанымызда, Майкл маған алдымен Деллдің «Түрлену күн тәртібін» көрсетті, мен оны жақында Starbucks-қа бейімдейтін болдым. Ол сондай-ақ маған компьютер экранынан IdeaStorm: «Сіздің идеяларыңыз басымдыққа ие болатын жер» атты сайтты көрсетті.
Делл сайты компьютер пайдаланушыларын компанияға арналған идеяларын жариялауға шақырады. Майкл Делл IdeaStorm-ды тұтынушылармен онлайн байланысты нығайту үшін жасағанын түсіндірді — бұл дәл Starbucks та болуы керек жер екені менің ойыма сап ете қалды. Мен қатты қызықтым.
Мен инновация — бұл тек өнімдерді қайта қарау емес, қарым-қатынастың табиғатын қайта қарау деп әрқашан сенемін. Майкл IdeaStorm Деллге тұтынушыларды тыңдауға және өнімдері мен қызметтерін жақсартуға қалай көмектесетінін түсіндіргенде, мен басымды изедім. Мұнда Starbucks үшін де маңызды дүние бар еді. Біз байланысын үзген тұтынушылармен қайта қауышу мүмкіндігі.
Майкл бірден Salesforce.com негізін қалаушы және бас директоры Марк Бениоффқа электронды хат жазды. Марк та отбасымен Гавайиде демалып жатқан еді және келесі күні, Рождество қарсаңында болса да, екеуміз таңғы ас кезінде кездестік. Мен Марктың білімі мен көрегендігіне тәнті болдым, ол маған онлайн тұтынушылар қауымдастығының күші туралы қысқаша түсінік берді. Таңғы ас аяқталғанда, мен Сиэтлдегі телефон нөмірін тердім.
Біздің компанияның ішінде бір қалжың бар. Қайсыбір серіктес біреуге Starbucks-та жұмыс істейтінін айтса, ол адам көбінесе «Сендер былай істеулерің керек...» деп жаңа идеялар тізімін айта бастайды. Әркімнің бізге айтар ұсынысы бар сияқты. Осы инстинкті ұстап қалу — тұтынушылармен эмоционалды байланысымызды қайта жандандырудың тағы бір жолы болып көрінді.
Кейбір адамдар үшін дәстүрлі кофе компаниясының онлайн әлеуметтік желілерден үлкен пайда көруі оғаш көрінгенімен, олардың жасырын мүмкіндіктерін зерттемеу ақымақтық болар еді. Әлеуметтік медианың қаупі — оны дұрыс қолданбау; егер ойластырылмаса, бұл біздің брендімізге нұқсан келтіруі мүмкін еді.
Starbucks-тың веб-сайты болды, әрине, бірақ ол біз асып түсуіміз керек қалыптасқан жүйені (status quo) ғана білдіретін. Біздің виртуалды әлемге нақты саяхатымыз — және өз әлеуметтік медиа мен цифрлық дағдыларымызды дамытуымыз — 2007 жылдың 24 желтоқсанында басталды.
Сиэтлде күн батып кеткен кезде Крис Бруззоның телефоны шырылдады. Крис жуырда ғана Amazon.com-нан Starbucks-қа интернетті жақсырақ түсінуге көмектесу үшін келген еді.
— Сәлем?
— Крис, бұл Говард. Бір минутың бар ма?
— Мен жаңа ғана Марк Бениоффпен керемет кездесу өткіздім, — деп түсіндірдім мен. — Крис, сен Маркпен сөйлесуің керек. Бүгін!
— Сәлем?
— Крис, бұл Говард. Бір минутың бар ма?
— Мен жаңа ғана Марк Бениоффпен керемет кездесу өткіздім, — деп түсіндірдім мен. — Крис, сен Маркпен сөйлесуің керек. Бүгін!
Менің құлшынысымның кейде төзімсіздікке ұласуы компанияда бәріне мәлім еді. Бірақ Крис мені түсінді. Ол Amazon-ға тұтынушылар үшін сайтқа қатысудың жаңа тәсілдерін табу арқылы өзінің интерактивті қауымдастығын құруға көмектескен еді. Крис көбірек тұтынушылардың өздерінің сүйікті брендтерімен онлайн байланысып жатқанын және бұл қозғалыстың басталып кеткенін білді. Ол Starbucks тұтынушыларының өз ойларын, идеялары мен тәжірибелерін компаниямен және бір-бірімен бөлісуге бейім екенін түсінді.
Бір аптадан кейін мен Крис Бруззоны Starbucks-тың уақытша технологиялық директоры етіп тағайындадым. Менің Криске берген бірінші тапсырмам нақты болды: Starbucks стиліндегі IdeaStorm-ды жасап шығар.
Крис өзінің жаңадан тағайындалған цифрлық технологиялар жөніндегі директоры Александра Уилерден Project Greenstorm деп атаған жобаны қадағалауды сұрады. Starbucks компаниясының жарты дюжина инженері және Salesforce.com-ның тағы бір дюжина маманы Project Greenstorm-ды өмірге әкелу үшін бірден іске кірісті. Тез арада. Starbucks ішіндегі адамдар жұмыс істеп жатқан барлық жаңа бастамалардың — Pike Place Roast, Mastrena-ны енгізу — ішінен мен 63 күннен кейін өтетін акционерлердің жылдық жиналысында жариялай алатынымызға және жариялауымыз керек екеніне нық сенімді болған жалғыз жоба осы еді.
Цифрлық команда жұмысқа білек түріп кірісті және көп ұзамай бір негізгі түсінік айқындалды: тұтынушылардың идеяларынан гөрі, одан кейін болатын талқылаулар маңыздырақ болады. Әрбір идея — бұл қайта өңдеу немесе майлылығы төмен тағамдар сияқты тұтынушыларымызды толғандыратын тақырыптардағы әңгімелерге ашылған есік, бастапқы сөз еді. Ұсыныстарды тұтынушыларымыздан үйрену және оларды ақпараттандыру мүмкіндігі ретінде пайдалана отырып, жаңа веб-сайт жай ғана бір жақты ұсыныстар жәшігі емес, керісінше, шынайы байланыс орнату мүмкіндігіне айналады.
Цензурасыз, нақты уақыт режиміндегі әңгімелер мен сындарға жол ашу компания ішіндегі кейбір адамдарды мазасыздандырғаны түсінікті еді. Егер адамдар жалған ақпарат жарияласа ше? Егер бізді жамандаса ше? Егер серіктес орынсыз бірдеңе жазса ше? Егер біз орындай алмайтын үміттер ұялатсақ ше? Біз бұған: «Starbucks туралы әңгімелер қазірдің өзінде интернетте, біздің араласуға мүмкіндігіміз аз немесе мүлдем жоқ сайттарда жүріп жатыр», — деп жауап бердік.
Цифрлық команда алдын ала екі негізгі шешім қабылдады.
- Біріншіден, сайтты толық уақытты бақылау үшін бір-екі адамды тағайындаудың орнына, олар бүкіл компаниядан 50 серіктесті жұмылдырды. Олар аптасына сегіз сағатын өздерінің сараптама салалары — кофе, тағам, табиғатты қорғау және т.б. бойынша жазбаларды бақылауға жұмсайтын болды. Корпоративтік серіктестерімізді тұтынушылармен тікелей байланысқа түсіру тәуекелді көрінгенімен, бұл қарым-қатынас жасаудың ең шынайы әрі адал жолы еді.
Тіпті 50 адамнан тұратын топ болса да, Starbucks-тың барлық жазбаларға жеке жауап беруге, тіпті әрбір жақсы идеяны жүзеге асыруға жұмыс күші жетпейтін еді. Бірақ біз идея сұрап, сосын оларды елеусіз қалдыру арқылы тұтынушыларды өзімізден суытқымыз келмеді. Шешім қандай? Қай жазбалар біздің қызметкерлердің назарына ілігетінін сайт қоғамдастығының дауыс беруіне қалдыру. Веб-сайтқа тіркелген кез келген адам басқа біреудің ұсынысына «лайк» (жоғары көтерілген бармақ) бере алатын болды. Ең көп ұпай жинаған және қызу талқыланған идеялар біздің модераторларға пікір білдіруге, нақты сұраққа жауап беруге немесе идеяны дүкендерімізде шындыққа айналдыру процесін бастауға сигнал болады.
Бір қызығы, ең қиын сынақтар техникалық емес, адами факторлар болды. Мысалы, бүкіл компаниядағы басшыларды жаңа сайтқа ресурс бөлуге көндіру. Және нарықта шарықтау шегіне жеткен Starbucks-қа деген шектеусіз сын-пікірлерден немесе сайтты «хейтерлер» басып алады деген қорқыныштарды сейілту. Сондай-ақ цифрлық команда біздің 50 модераторымызды жауап жазғанда байқаусызда біреудің көңіліне тимеуі немесе меншікті ақпаратты ашып қоймауы үшін оқытуы керек болды.
Әрбір «егер» сценарийін талқылауға уақыт мүлдем болмады және соңында біз әсер ете алатын немесе әсер етуіміз керек нәрселердің шегі болды. Starbucks сайт қатысушылары, кешкі астағы қонақтар сияқты, әдептілік танытып, өздерін бақылайды, тамаша идеяларды қолдап, жағымсыз сөздерден аулақ болады деген сеніммен алға ұмтылуы керек еді.
Greenstorm командасы жетінші қабатта күн демей, түн демей жұмыс істеді. Көзделмеген ақаулар туындап жатты, бірақ олар Starbucks және Salesforce.com серіктестері арасындағы жолдастық рухтың арқасында еңсерілді. Олардың бәрі команда Starbucks тұтынушыларымен байланысу үшін жаңа әрі қызықты дүние жасап жатқанына және сайт әлеуметтік медианың ықпалын пайдалана отырып, келушілер азайып жатқан кезде дүкендерімізге көбірек адам тартуы мүмкін екеніне сенді. Мен жобаның күнделікті кедергілеріне араласқан жоқпын — микроменеджмент, әсіресе технология мәселесінде менің стилім емес — мен оларға жаңалық енгізуге еркіндік бердім, бірақ жауапкершілікті талап еттім. «Мен мұның белгісіздік болғанын қаламаймын», — дедім мен Криске ертерек. Бізде мұны дұрыс жасаудың бір ғана мүмкіндігі болды.
2008 жылдың наурыз айының ортасына қарай Крис Starbucks-тың бұдан былай <span data-term="true">Greenstorm</span> деп аталмайтын алғашқы виртуалды қоғамдастығы онлайн режимінде де, біздің жылдық акционерлер жиналысында да іске қосуға дайын екеніне сенімді болды.
16-тарау
Батыл қадамдар
Көктем таяп қалған еді, бірақ 2008 жылғы 19 наурыздағы суық қыстың әлі кете қоймағанын аңғартты. Мен McCaw Hall-ға таң атпай келіп, дайындықпен айналыстым. Қазір, таңғы сағат 10-ға бірнеше минут қалғанда, мен сахна артында жалғыз қалып, ойға шомдым.
Алып перделердің арғы жағында мыңдаған адам Starbucks-тың акционерлерінің жылдық жиналысынан орын алу үшін аудиторияға ағылып жатты. Алдыңғы бірнеше қатарда компанияның басшылық командасы, елдің түкпір-түкпірінен ұшып келген директорлар кеңесінің мүшелері және менің отбасым екі сағаттық бағдарламаға жайғасып жатты. Олардың артында, қатар-қатар болып аудиторияның ең шетіне, балкондағы соңғы қатарға дейін мыңдаған акционерлер мен Starbucks серіктестері отырды. Бөлмеде біз жария компанияға айналған күннен бастап акцияларымызды иеленіп келе жатқан адамдар — колледж жасындағы балалары бар әке-шешелер, зейнеткерлер, жесірлер мен тұтынушылар — және 1980-жылдары маған инвестиция салған бір топ адам — Арни Прентис, Синтия Строум, Стив Ритт, Кэрол Бобо, Джек Роджерс және Гарольд Горлик болды.
Мен үшін әрбір жылдық жиналыс 1950-жылдардағы «Бұл сенің өмірің» телехикаясының эпизоды сияқты еді, мұнда менің өткен өмірімдегі адамдар қалың топтың арасында жасырынып тұрғандай болатын. Бұл жиындар ешқашан тек бизнес үшін болған емес, олар әрдайым өте жеке сипатта өтетін.
Басқа ашық акционерлік қоғамдардан айырмашылығы, Starbucks-тың акционерлік іс-шаралары директорларды сайлау немесе ұсыныстарға дауыс беру сияқты ресми, жалықтыратын жиналыстардан алыс еді. Осы жылдар ішінде мен оларды брендті нығайту мүмкіндігі ретінде пайдаландым, өйткені компанияның құмарпаз, белсенді акционерлері мен тұтынушылары осында көптеп жиналатын. Тіпті кейбір жылдары бізге мыңдаған адамды Сиэтл Орталығының көршілес көрме залына орналастыруға тура келетін, олар шоуды үлкен экрандардан тамашалайтын. Және бұл көп жылдар бойы нағыз шоу болды.
Компанияның тамаша көрсеткіштері әр жиналысқа үлкен сеніммен келуге мүмкіндік беретін. Біз акционерлер үшін сондай үлкен құндылық жасадық, сондықтан Starbucks-тағы көбіміз мақтау мен қуанышқа бөленетінбіз. Біздің ең үлкен міндетіміз — адамдарға алғыс айту және оларды таңғалдыру үшін өткен жылғы жиналыстан асып түсу болатын. Әдетте біз музыкасы Starbucks дүкендерінде сатылатын тосын сый ретіндегі орындаушыны шақыратынбыз. Бір жылы Тони Беннетт ән айтты. Тағы бір жылы Пол Маккартни бізге спутник арқылы тікелей эфирде қосылды. Бүгін менің жақын досым К. Д. Лэнг болады.
Дегенмен, жиналыстың стратегиялық мақсаты да бар еді. Бренд құрумен қатар, ол компанияны түрлі жобаларды аяқтауға итермелейтін күш болды.
Бұл итермелеу 2008 жылдағыдай ешқашан қажет болған емес.
Биыл мен сахнаны болашағымызға деген сенімді қайта орнату үшін пайдаланбақ болдым. Біз тұтынушыларға бағытталған алты жаңа трансформациялық бастаманы жариялайтын болдық. Олардың әрқайсысы Трансформация Күн тәртібінің негізін құрайтын жеті «Үлкен Қадамның» біріне жататын. Жеке де, ұжымдық түрде де бұл алты бастама Starbucks-тың басты назарын көрсетеді деп үміттендім.
Сахна артында мен мазасыздандым. Бұл компанияның табысы да, акцияларымыздың бағасы да өткен жылдың осы кезеңімен салыстырғанда төмендеген — акциялар 44 пайызға арзандаған! — алғашқы кез еді. Starbucks құлдырап бара жатты және акционерлердің көңілі қалуға толық құқығы бар еді. Біздің бұрын-соңды болмаған нашар көрсеткіштерімізді ескере отырып, аудиторияның бізді қалай қарсы алатынын болжай алмадым.
Сол күні алдын ала дайындалған мәтіннен (скрипт) бас тартуым кейбір адамдарымызды уайымдатты — сахнада айтылған кез келген сөзді аудиториядағы журналистер мен блогерлер іліп алып, бірден интернетке жариялап жіберуі мүмкін еді — бірақ менің себебім қарапайым болды. Мені жек көрінішпен немесе мейіріммен қарсы алса да, табиғи түрде жауап бергім келді. Сөздерімнің телепромптерге емес, көңіл-күйге байланысты ағылуына мүмкіндік беру маған осы бір нәзік кезеңде маңызды аудиториямен шынайы байланыс орнатуға еркіндік берді.
Тыныштала бастаған аудиторияны әйел адамның дауысы толтырды: «Жиналыс ашық деп жарияланады, сайлау инспекторы кворум бар екенін хабарлады». Ол барлық акционерлік іс-шаралар басталатын міндетті ескерту мәлімдемесін оқыды. Мен сахнаға шығу кезегін күтіп тұрып, бір сәтке ата-анам туралы ойладым.
Сөзсіз, бұл Starbucks тарихындағы ең маңызды жылдық жиналыс болды. Мен ең нашар жағдайға дайындалдым, бірақ жақсылықтан үміт үзген жоқпын.
— Уау.
Шынында да айта алғаным осы ғана болды. Бұл тым қарапайым естілуі мүмкін еді, бірақ қою көк костюм мен галстук тағып, сахна ортасына салмақты басып шыққандағы қатты қолшапалақ пен ысқырықтарға берген шынайы реакциям осы болды. Сахнаның жарық шамдарынан бүкіл аудиторияны көру мүмкін емес еді. «Рақмет», — дедім мен сабырмен, таңданыспен және жеңілдеп қалғандай. «Сіздерге көп рақмет». Көңілім босап бара жатқанын сезіп, халықты тыныштандыруға тырыстым. «Уау. Шынында да не күтетінімді білмеген едім». Адамдар күлді, сол кезде мен түсіндім. Мені және Starbucks-ты акционерлер қолдайтынын білдім — кем дегенде келесі екі сағатта.
Іске көшетін уақыт келді.
Бұрын-соңды мұндай жиналысымыз болған-болмағанына сенімді емеспін. Бір жағынан, экономика құлдырап жатыр және көбісі тұтынушы рецессияда дейді. Осы аптада ғана Алан Гринспен экономиканың жағдайы Екінші дүниежүзілік соғыстан бергі ең нашар күйде екенін айтты.
Екінші жағынан, компанияның көрсеткіштері сіздердің де, менің де үмітімді ақтаған жоқ. Сөзімнің басында компанияның қалай жұмыс істегеніне және бұл сіздердің Starbucks-қа салған инвестицияларыңызға қалай әсер еткеніне байланысты алаңдаушылықтарыңыз бен көңіл қалуларыңызды мен де терең сезінетінімді кішіпейілділікпен айтқым келеді. Және мен сіздерге уәде беремін, бұл бұлай қала бермейді.
Біз шешуіміз керек компания ішіндегі және сыртындағы көптеген қиындықтар бар. Бірақ біз тұтынушыға, тұтынушы тәжірибесіне және Starbucks-ты кофе бизнесінде болғысы келетін кез келген адамнан ерекшелеу үшін қолдан келгеннің бәрін жасауға баса назар аударып жатырмыз... Сіздерді және осында жоқ көптеген басқа адамдарды Starbucks-қа қайта сенуге иландыратын уақыт келді. Және бүгін біз дәл соны істейміз.
Мен директорлар кеңесінің мүшелерін таныстыруға бір сәт уақыт бөлдім. Мен әрқайсысының атын атағанда, олар орындарынан тұрды. Содан кейін мен Starbucks-тың зейнетке шығып бара жатқан қаржы директоры, 12 жылдық адал серіктесіміз Майкл Кейсиді атап өттім.
«Біздің бүкіл әлемде 200 000-ға жуық серіктесіміз бар. Әрине, олардың бәрі бүгін осында емес, бірақ көбісі осында. Starbucks серіктестері, құрмет көрсету үшін орындарыңыздан тұруларыңызды сұраймын ба?» Адамдар лайықты қолшапалақпен орындарынан атып тұрды.
«Жақсы», — дедім мен. «Бастайық».
Мен жұмбақ қара матамен жабылған үлкен заттың алдында тұрдым.
«Біз сіздерге таныстырғымыз келетін нәрсе, — деп түсіндірдім мен аудиторияға, — бұл Starbucks-тың сапасы мен тұрақтылығын ешкімнен кем түспейтін деңгейге көтеретін жаңа жабдық».
Мата алынып, Mastrena көрінді. Оны акционерлерге көрсету үшін мен Starbucks-тағы карьерасын жарты күндік бариста болып бастаған 17 жылдық серіктесіміз Энн-Мари Курцты сахнаға шақырдым. Қазір кофе бойынша білім беру бөлімінің менеджері Энн-Мари — кофе дайындаудың нағыз шебері. Қызыл жиекті көзілдірігінің астынан көздері күлімдеп, ол Mastrena-ны шеберлікпен басқарып, шүмектердің астына екі кішкентай стакан қойды.
— Бір ұрттам дәм татқыңыз келе ме?
— Әрине, — дедім мен стакандар эспрессоға толып жатқанда. — Мынау не қылған дыбыс?
— Бұл кофе тартқыштың дыбысы, — деп жауап берді Энн-Мари жеңіл гүрілдің үстінен. — Осылайша, әр рет кофе құйылған сайын, оның алдында ғана жаңадан тартылады. Ең үлкен айырмашылық осында. Mastrena-мен, ескі үлгідегі машиналармен салыстырғанда, мен әр уақытта жаңа тартылған кофені ұсынамын.
— Әрине, — дедім мен стакандар эспрессоға толып жатқанда. — Мынау не қылған дыбыс?
— Бұл кофе тартқыштың дыбысы, — деп жауап берді Энн-Мари жеңіл гүрілдің үстінен. — Осылайша, әр рет кофе құйылған сайын, оның алдында ғана жаңадан тартылады. Ең үлкен айырмашылық осында. Mastrena-мен, ескі үлгідегі машиналармен салыстырғанда, мен әр уақытта жаңа тартылған кофені ұсынамын.
Ол маған стаканды ұсынды, мен одан ұрттадым.
Mastrena Starbucks-қа нарықта ерекше артықшылық береді. 2008 жылдың соңына қарай Швейцарияда жасалған бұл машина АҚШ-тағы компания басқаратын дүкендердің 30 пайызында, ал 2010 жылға қарай дүкендеріміздің көпшілігінде болады. Мен бірінші қатарда отырған Доменик Штайнер мен оның отбасына ишарат жасап, олардың орнынан тұруын сұрадым. «Бұл жай ғана жабдық емес, — дедім мен. — бұл бізге ешкімнен кем түспейтін жоғары сапалы, тұрақты эспрессо беретін және дүкендеріміздегі эспрессо тәжірибесін өзгертетін таңғажайып құрал».
Мен Энн-Мариге көмегі үшін рақмет айтып, басқа тақырыпқа көштім.
«Сонымен, мен кофе туралы айттым, — дедім аудиторияға. — енді топыраққа қайта оралып, дамушы елдердегі фермерлермен және өсірушілермен қарым-қатынасымызды және Conservation International ұйымымен бірегей байланысымызды түсіндіретін кез келді деп ойлаймын. Сахнаға Conservation International атқарушы директоры Питер Селигманды шақыруға рұқсат етіңіздер». Питер Starbucks акционерлеріне өз сөзін айту үшін сахнаға шыққанда, мен оны құшақтап қарсы алдым.
Біз 1998 жылы Starbucks-пен бірге компанияның фермерлерге әділ ақы төлеу және қауіпсіз еңбек жағдайларын жасау арқылы өндірілген «көлеңкеде өскен кофе» (shade-grown coffee) арқылы биоәртүрлілікті қорғауға көмектесе алатынын көрсету үшін біріктік. Мен Говардпен бірге осында тұрып, біздің планетамыздың алдында тұрған ең өзекті мәселе — жаһандық климаттың өзгеруін шешу үшін ынтымақтастығымыздың табыстарына сүйенетінімізді жариялағаныма мақтанамын.
Ормандарды қорғау — климаттың өзгеруіне қарсы алғашқы маңызды қадам. CI және Starbucks серіктестігі әлемдегі ең маңызды кофе өсетін аймақтарды қоршап жатқан жерді, суды және ормандарды қорғауға, фермерлік қауымдастықтармен жұмыс істеуге және ормандарды сақтау үшін оларды ынталандыруға бағытталады.
Біз тарихшылар «ашық сәт» деп атайтын кезеңде тұрмыз, бұл кезде қоғамдар бірігіп, нақты өзгерістер жасауға болады. Starbucks-тың нарықта күн сайын миллиондаған адамдарға жету және оларды жермен, кофе өсіретін адамдармен байланыстыру қабілеті өте маңызды. Осы серіктестік арқылы Starbucks фермерлердің әл-ауқатын қолдауға, экожүйелерді қорғауға және тұтынушыларды климаттың өзгеруін шешудің бір бөлігі болуға үйретуге — яғни үш жақты пайдаға қадам басып отыр.
Содан кейін мен қолыма бір қап тұтас дәнді кофені алып, 2009 жылдың соңына қарай барлық Starbucks эспрессо дәндері мен эспрессо негізіндегі өнімдеріміз біздің тәжірибемізді айқындау үшін әзірлеген жаңа белгіге ие болатынын жарияладым: «Responsibly Grown. Ethically Traded. Proudly Served.» (Жауапкершілікпен өсірілген. Әділ саудаланған. Мақтанышпен ұсынылған.)
Оң қолыммен костюмімнің ішкі қалтасынан кішкентай пластик картаны суырып алдым. «Келесі тұтынушылық бастама... марапаттау бағдарламасы болады». Аудиторияда «Әйтеуір бір болды-ау!» дегендей қолшапалақ жарылды. Олардікі дұрыс еді. Starbucks өзінің ең адал тұтынушыларын мойындайтын уақыт келген еді. Starbucks картасынан басқа (біреу өзіне немесе басқаға 25 доллар салып қоятын карта) Starbucks-та ештеңе жоқ еді.
Менің оралуымнан кейін естіген ең маңызды кеңестерімнің бірі Сиэтлдегі қымбатты досым әрі елдегі ең үздік бөлшек сауда басшыларының бірі, Costco Wholesale Corporation негізін қалаушы және бас директоры Джим Синегалдан келді. Мен оны бізге сөз сөйлеуге шақырғанымда, ол біздің маркетинг командасына: «Негізгі тұтынушыларыңызды қорғаңыз және сақтаңыз», — деді. «Негізгі тұтынушыларды жоғалтып, содан кейін экономика құлдыраған кезде оларды қайтаруға кететін шығын, оларға инвестиция салып, сақтап қалуға тырысқаннан әлдеқайда көп болады».
Біздің бизнес 2007 жылы бәсеңдей бастағанда, Мишель Гасс пен Терри Дэвенпорт бастаған маркетинг командасы тұтынушылардың мінез-құлқын зерттей бастады және таңғаларлық нәрсені анықтады. Адамдар бір күні таңертең оянып, «енді Starbucks-қа бармаймын» деп шешкен жоқ. Олар әлі де келіп жүрді, бірақ сирегірек келетін болды. Мысалы, таңертеңгі серуен кезінде латте ішуге келетін және түстен кейін көңіл-күйін көтеру үшін мокка ішуге қайтып келетін ана екінші рет келуін тоқтатқан.
Бұл үлкен түсінік болды: Тұтынушыларымыз бізден бас тартқан жоқ, олар жай ғана сирегірек келетін болды.
Нарықтық зерттеулер мен қарапайым логика бізге тағы бір нәрсені айтты. Кофе ішетіндеріміздің көпшілігінің сүйікті сусыны болды, оны мен компанияны бастаған кезде елестете де алмайтын тәсілдермен өзгертіп ішетін. «Маған түбіне ғана майсыз сүт қосылған, бетіне мұз салынған, үстіне өте тығыз көбігі бар, күмбезді қақпағы бар мұздатылған гранде латте беріңізші». Бұл Вашингтондағы Coal Creek дүкенімізде Дайанның үнемі тапсырыс беретін сусыны еді. Белвьюдегі Бретт екі рет қабатталған стакандағы екі еселік венті бреве, өте ыстық, құрғақ капучино ішетін.
Сусынды қалауына қарай өзгерту (Customization) тек Starbucks тәжірибесінің бір бөлігі ғана емес, сонымен қатар біздің ең үлкен жанкүйерлерімізді ынталандыру және марапаттау үшін тамаша мүмкіндік болды.
2008 жылдың сәуір айынан бастап, мен акционерлерімізге айтқанымдай, сіз және басқа Starbucks тұтынушылары бірнеше жеңілдіктер алу үшін Rewards Card-ты пайдалана аласыздар. Сатып алынған әрбір фунт кофе дәндерімен бірге тегін сусын. Демделген кофеге тегін қосымша құю (refills). Және Starbucks сусындарды тегін өзгертеді, яғни соя сүті мен хош иісті сироптар сияқты қосымшалар үшін ақы алмайды.
Карта біздің ең адал тұтынушыларымызды танып қана қоймай, экономика тұтынушылардың әмиянын қысқан кездегі құндылыққа деген қажеттілікті де өтеді. Бұл дүкендерімізге жиі келмейтін немесе қымбат болғандықтан өздерінің сүйікті сусындарын қарапайым демделген кофеге ауыстырғандарға аз да болса жеңілдік жасаудың жолы еді.
Егер біз Rewards Card-ты тиімді жарнамаласақ, оның біз үшін бірегей күші — жылдам қабылдануында болады. Тұтынушыларды марапаттау бағдарламасын сәтті іске қосудағы ең үлкен кедергі — карталарды адамдардың әмияндарына жеткізу. Бірақ біз бес миллионнан астам адамның қолында Starbucks карталары бар екенін түсіндік! Оларға тек карталарын онлайн тіркеу керек болды — бұл цифрлық технологияны жетік білетін тұтынушыларымыз үшін қиын емес еді — және олардың Starbucks карталары бірден Rewards Card-қа айналды. Бұл, Терри айтқандай, Starbucks-қа өзінің алғашқы адалдық бағдарламасынан тез пайда көруге мүмкіндік беретін «Троя тұлпары» болды.
«Starbucks-тың марапаттау бағдарламасы сәуірдің ортасында басталады», — дедім мен акционерлерімізге картаны қалтама қайта салып жатып. «Және бұл тек бастамасы ғана».
Сол күні бастамаларды жариялау үшін сахнаға тағы төрт серіктес шықты.
Крис Бруззо акционерлерді біздің жаңа MyStarbucksIdea.com веб-сайтымен таныстырды. Содан кейін ол сайтты сахнада және онлайн режимінде ресми түрде іске қосты. Перде артында Александра Уилер ноутбуктың алдында отырып, сол күні таңертең акционерлер аудиторияға кірерде ауызша жиналған идеяларды жүктеп жатты. Кеңседе біздің кейбір модераторларымыз жауап беруге дайын отырды. Сайт іске қосылғаннан кейін бірнеше минут ішінде жиналыстың трансляциясын тыңдап отырған немесе блог жазбаларын оқып отырған адамдардан идеялар ағылып келе бастады: «тұтынушыларға туған күндерінде тегін кофе беріңіздер», «барлығына тегін Wi-Fi». Келесі 24 сағат ішінде MyStarbucksIdea.com сайтына 7000 идея жарияланды. Жеті мың! Бұл Starbucks үшін үлкен маңызға ие болды.
Жасыл алжапқыш тағып, кофе дәмін тату үшін дайындалған үстелдің қасында әріптесі Лесли Уолфордпен бірге тұрған Эндрю Линнеманн Pike Place Roast-ты таныстырды және біз бірге Starbucks-тың дүкендерде тұтас дәндерді қайтадан тартатынын жарияладық. Мені таңғалдырғаны, Эндрю сонымен қатар акционерлердің сол күні McCaw Hall-ға кірер алдында Pike Place Roast дәмін татқан кездегі реакцияларын түсірген қысқа бейнероликті көрсетті. Олардың стихиялы пікірлері — «жұмсақ», «жақсы теңгерілген», «жеңілірек», «ащы емес» — менің құлағыма жағымды әуендей естілді, бұл біздің жаңа сусыннан күткеніміз еді.
Кловер
Ақырында, Кловер. «Егер компания френч-пресстің артықшылықтарын коммерциялық жолмен қайталай алатын құрылғы жасаса қайтеді?» — деп сұрадым мен аудиториядан. Содан соң Зандер Нослер өзінің компаниясы ойлап тапқан керемет кофе қайнататын машина туралы бұрын-соңды өзі сөйлеп көрмеген ең үлкен аудиторияның алдында қарапайымдылықпен баяндап берді. Ол кофені барлығы көруі үшін үлкен экрандардың алдында, камераға түсіріп тұрып дайындады.
Сонымен бітті. Алты трансформациялық бастама:
- — Мастрена (The Mastrena).
- — Халықаралық табиғатты қорғау ұйымы (Conservation International).
- — Сыйақы картасы (The Rewards Card).
- — MyStarbucksIdea.com.
- — Pike Place Roast.
- — Кловер (Clover).
«Біздің қолға алған ісімізге қаншалықты адал екенімізді көріп отырсыңдар деп үміттенемін», — дедім мен залға қарап.
Мен сөйлеп тұрған кезде де компанияның жағдайы нашарлап бара жатты. Күнді 18,34 доллармен бастаған акцияларымыздың бағасы 17,50 доллармен жабылды. Күн өткен сайын сауда көлемі төмендей берді. Онымен бірге Америка Құрама Штаттарының экономикалық көрсеткіштері — тұтынушылардың сенімі, жұмыссыздық, тұрғын үй құрылысының басталуы да құлдырады. Тек жұмыс күшінің құны мен сүт өнімдері сияқты шикізат бағасы ғана өсіп, біздің маржамызды одан әрі азайтып жатты. Әлемдік қаржы жүйесі құрдымның жиегінде тұрғанда үлкен дауыл жақындап қалған еді. Жағдай жақсарғанға дейін әлі де нашарлай түсетініне сенімді болсам да, оның қаншалықты жаман болатынын ешкім, тіпті ең білгір экономистер де, федералды үкімет те білмеді.
Бірақ қорқынышпен алға жылжу компанияның өркендеуіне мүмкіндік бермейтін еді. Кейбір корпорациялар деректерге негізделген бизнес-жоспарлар мен қалыпты стратегиялары бар жалдамалы мамандардың арқасында құрылады немесе қайта жаңғыртылады. Олар табысқа жетуі мүмкін, бірақ оларда жан жоқ. Starbucks өзінің негізін қалаған табиғатынан өзгеше. Компанияның толысуы, жаһандық операцияларын қатаңдық пен тәртіппен жүргізуі, жаңа таланттарды жалдап, сыртқы сарапшылармен кеңесуі қажет екеніне ешқандай шүбә болмады. Бірақ бұл ұйым үшін трансформация тек қана «бұрандаларды қатайту» емес еді. Егер біз фермаларымызда, кеңселерімізде, дүкендерімізде және қоғамдастықтарымызда адамдар арасындағы байланыс бизнесінде екенімізге сенбесек, құндылықтарымызға берік болмасақ, онда компанияның болашағы жоқ еді.
Біз өзіміздің адами болмысымызды сақтап қалуымыз керек еді.
Компанияның алға басып, жеңіске жетуі үшін мен Starbucks-ты көптеген жылдар бойы алға сүйреп келген серіктестеріміздің бойындағы сүйіспеншілік пен мақтаныш сезімін қайта оятуға тырыстым. Сондықтан соңғы 11 апта өте маңызды болды: бірінші ми шабуылында The Beatles тобын талқылау, Starbucks-тың үздік 200 жетекшісінің алғашқы көшпелі жиыны, ашық форумдар, менің жазбаларым, Трансформация күн тәртібін құру және жаңа миссия мәлімдемесін жариялау, жылдық жиналыс. Осының бәрі бізге осы болжанбайтын сапарда бағыт-бағдар беруге және әрбір белесті бірге еңсеруге көмектесетін тартымды құралдар болды.
«Бүгінгі мақсатымыз — компаниямызды ұлықтау екенін көріп отырсыңдар деп ойлаймын. Клиенттерімізге деген құштарлығымызды тойлау. Кофеміз бен адамдарымызды мақтан тұтып, оған жан бітіру... Меніңше, компаниямызды осылай ұлықтау қажет еді». Макко Холл залы шапалақ үніне толды.
Бұл жақсы таң болды. Starbucks серіктестері мен мен аңсаған сенімділік серпіні. Бірақ бұл тек бір ғана таң еді. Біз ұсынған бастамалардың әрқайсысы біздің өзегімізге — кофеге, клиенттерге, инновацияларға және құндылықтарға оралуды білдірсе де, олар Starbucks-ты бұрынғы қалпына келтіру үшін жеткіліксіз болды. Барлығымыздың білек сыбанып, нағыз қиын жұмысқа кірісетін уақытымыз келді.
3-бөлім: Ауырсыну
17-тарау: Құйын
Starbucks өте ретсіз кезеңге аяқ басты. 2008 жылдың бірінші жартысында нарыққа жаңа өнімдер мен бағдарламаларды шығара отырып, біз көптеген шешімдерді толық емес ақпаратқа сүйеніп, көбіне интуицияға сеніп қабылдадық. Компания бақылай алатын нәрселер көп болғанымен, біз бақылай алмайтын факторлар — экономика, бәсекелестік, сыншылар — одан да көп еді.
Барлығы жағдайдың өзгергенін көргісі келді, бірақ жабық есіктердің артында біздің адамдарымыз клиенттеріміз бен бизнес үшін нақты өзгерістерді қаншалықты тез жасай алатынымыз туралы алаңдады. «Бұл тым көп емес пе? Күшімізді асыра бағалап жіберген жоқпыз ба? Баристаларымызды шаршатып алмаймыз ба? Мұның бәрі жұмыс істей ме? Тым болмаса біреуі нәтиже бере ме?»
Келесі күн қандай мүмкіндіктер мен қиындықтар әкелетінін болжауға тырысып, түніне төрт сағаттан артық ұйықтамайтынмын.
Мен Болоньяға ұшып барып, шағын топпен Италияның солтүстігіндегі қалашыққа жол тарттым. Бірнеше күн бұрын маған Италиядағы досым қоңырау шалып, итальяндық тәтті, жұмсақ әрі салқын сусынды мақтап берген еді. Ол балмұздақ та, сорбет те, смузи де емес, бірақ жеміс-жидекпен, сүтпен немесе йогуртпен араластырғанда дәмі тіл үйіретін, АҚШ-тағы ешбір сусынға ұқсамайтын дүние екен. Мен қызығушылық таныттым, бірақ Сиэтлдегі жағдайға байланысты шетелге ұшуға күмәндандым, сондықтан орнына әріптесімді жібердім. «Говард, сен мұнда келуің керек, — деді ол сусынның дәмін татып көргеннен кейін. — Біз келесі Фраппучиноны тапқан сияқтымыз».
Мен өнімді шығаратын компанияның үлкен штаб-пәтеріне барып, оны өз көзіммен көруге ұштым. Олардың кеңселері заманауи, зауыты мен зерттеу орталығы техникалық жағынан озық, ал иелері өте қонақжай болды.
Клифф пен Мишель екеуі дәм тату бөлмесінде сусынның түрлі нұсқаларын менімен бірге ішіп көрді. Керемет, деп ойладым мен. Барлығы келісті. Бұл шынымен де ерекше еді. Сапар барысында біз шамамен есептеулер жүргіздік, өнімнің әлеуетті пайда маржасын елемеу мүмкін емес еді. Құрамы қарапайым және дайындалуы оңай болғандықтан, егер бағасы дұрыс қойылса, маржа 70 пайызға дейін жетуі мүмкін еді. Күрделі логистиканы ескеру қажет болды — біз негізгі ингредиентті Италиядан әуе арқылы тасымалдап, АҚШ-тан оны араластыратын машиналарды шығаратын компания табуымыз керек еді — бірақ бұл бөлшектерді реттегеннен кейін өнім өте сәтті болуы мүмкін еді.
Дәмі мен әлеуетті пайда, сондай-ақ сауданы жандандыру және брендті инновациялармен жаңарту қажеттілігі бізді осы сусынды сол жазда АҚШ-қа әкелу туралы шешімге келтірді.
Мен итальяндық сусынды әзірлеу мен енгізуді жеделдеттім. Өндірістегі кемшіліктерді жою үшін оны бірнеше дүкенде жаймен сынақтан өткізіп, серіктестеріміздің пікірін білудің орнына, біз оны Лос-Анджелес пен Оранж округіндегі (Калифорния) 300-ден астам дүкенде жарнамалық серпінмен іске қостық. Бұл жерлер Американың келесі жаңа сусыны үшін тренд бастауға таптырмас нарықтар еді. Біз оны Sorbetto (Сорбетто) деп атадық және мен оның үлкен табысқа жететініне қатты сендім.
2008 жылдың сәуірінде жылдық жиналыстан кейінгі көтеріңкі көңіл-күймен кеңседегі серіктестер берген уәделерімізді орындау үшін жұмысқа кірісті. Біз өз алдымызға үлкен мақсаттар қойдық — мен USA Today басылымына Starbucks алдағы 18 айда нарыққа соңғы бес жылдағыдан да көп инновация әкелетінін айттым және өте қысқа мерзімдер белгіледім.
Жылдық жиналыста жарияланған алты бастамаға халықтың реакциясы әртүрлі болды. Дәстүрлі БАҚ пен интернеттегі мақалалардың көбінде скептицизм басым болғаны менің намысыма тиді, бірақ бұған таңғалмайтын болдым.
Инвестициялық блогерлер ерекше қатал болды, бірақ олардың пікірлері негізсіз емес еді. «Жаңа кофе қоспасы мен автоматтандырылған сусын машинасы сіздің экономикалық мәселелеріңіздің емі болатынына сену қиын», — деп жазды BloggingStocks.com сайтынан Сара Гилберт бізді «шарасыз» деп атап. Ал SeekingAlpha.com сайтында Тодд Салливан: «Өздері жақсы білетін іске оралудың орнына, Starbucks әр бағытқа бір жүгіріп жатқан сияқты», — деп жазды. Wall Street Journal өз акцияларының құнынан 80 000 доллар жоғалтқан инвестордың: «Мен оларды сатуым керек еді», — деген сөзін келтірді.
«Олар өздерін соншалықты маңызды санауды доғаруы керек. Шынын айтайық — бұл бәрібір кофе, миға ота жасау емес қой», — деді бір корпоративтік кеңесші USA Today мақаласында.
Біздің қолданыстағы жоспарымыздан алынғандай көрінетін кеңестер тізімі мынадай болды: Жағымды хош иісті қайтару. Интернетке тәуелді жастарды тарту. Адалдық үшін сыйақы беру. Дұрыс тамақтануға көшу. Кофемен үйлеспейтін тағамдардан бас тарту. Артық нәрселерден арылу. «Кофе театрын» жандандыру. Дүкендерді азырақ ашу. Комбо-мәзірлер сату. Кофені тегін тарату.
Мұндай жақсартуларды енгізу «миға ота жасау» болмаса да, сырттан бақылаушылар қызмет көрсетуге негізделген бизнесті, әсіресе біз сияқты эмоцияға толы брендті жандандырудың қыр-сырын түсінбеді. Starbucks — адамдарға қызмет көрсететін кофе компаниясы емес. Бұл кофе ұсынатын адамдар компаниясы, ал адамның мінез-құлқын өзгерту кез келген маффин рецептін немесе маркетингтік стратегияны өзгертуден әлдеқайда қиын. Менің қабылдаған көптеген шешімдерім басқаларды таңғалдырды, өйткені олар компания мәдениетін сақтаудың материалдық емес құндылығын ұғына алмады.
Басқа жақтан алғанда, Clover-ді сатып алу туралы естіген бірнеше тәуелсіз кофеханалар өз машиналарын сататынын мәлімдеп, Starbucks-қа бөлшектер мен техникалық қызмет көрсету үшін ақша төлегісі келмейтінін айтып, шу шығарды.
Біздің алғашқы онлайн қауымдастығымыз — MyStarbucksIdea.com туралы пікірлер де ризашылықтан күдікке дейін түрленді. Toby Ward IntranetBlog.com сайтында: «Сайтқа кіргенде менің скептицизмім бірден сейілді. Сайт таза, шарлауға және ақпаратты қорытуға оңай», — деп жазды. Ал интернетке онша жетік емес адамдар Starbucks өзі бақылай алмайтын ұсыныстар жәшігін ашу арқылы үлкен тәуекелге барып отырғанын айтты.
Уақыт кімнің дұрыс екенін көрсете жатар, бірақ біздің көзқарасымызша, MyStarbucksIdea.com бастапқы күткенімізден асып түсті. Salesforce.com технологиясы мен біздің модераторларымыз қатысушылардың ағынына төтеп берді. Бір аптаның ішінде 100 000 адам дауыс берді. Алғашқы екі айда 41 000 идея келіп түсті. «Музыканың даусын бәсеңдетіңіздер», «Тұрақты сатып алушыларға тегін сусындар берілсін». Крис Бруззоның тобы қауымдастықтың пікірлерін біздің өнім шығарушы топтармен, маркетинг және басқа да бөлімдермен бөлісті. Онда екі негізгі тақырып байқалды: біріншіден, адамдар өз ақшасына көбірек құндылық алғысы келді, екіншіден, адал клиенттер жиі сатып алғаны үшін марапатталғысы келді. Бұл біздің Pike Place Roast-тан кейін іске қосылатын сыйақы бағдарламасының сәтті болатынына деген сенімімізді нығайтты.
Манхэттеннің ашық аспаны астындағы суық таңда, ыстық кофе ішуге қолайлы күні Starbucks өзінің жаңа «күнделікті» сортын ресми түрде таныстырды: Pike Place Roast. Бұл үлкен науқан «Елдегі ең ірі жағалаудан жағалауға дейінгі кофе дәмін тату» деп аталды.
Мен 8 сәуірдегі іс-шараға Нью-Йоркке Клиффпен және жұбайым Шеримен бірге келдім. Брайант саябағында Starbucks-тың ең алғашқы дүкенінің нақты өлшемдегі көшірмесі тұрды. Маған ол өте ұнады! Эми Кавана мен Edelman агенттігіндегі оның тобы Сиэтлді Шығыс жағалауға алып келгендей болды. Біз тіпті сол күні дүкенді басқару үшін дүкеннің бұрынғы менеджері Джанин Симмонсты ұшырып келдік.
Айналамызда күлімдеген баристалар кофе арбаларын итеріп, өтіп бара жатқан адамдарға кофенің үлгілерін ұсынып жатты. Сонымен қатар, Калифорниядан Мэн штатына дейінгі 7100 дүкенде үстіне «bold» (қанық), «fresh» (жас) немесе «smooth» (жұмсақ) деген жазуы бар қара футболка киген серіктестер тегін дәм тату шараларын өткізді. Тағы бір керемет бөлшек — стақандарымыздағы жасыл сирена логотипі Starbucks-тың алғашқы қоңыр түсті нұсқасымен ауыстырылды.
Pike Place Roast-тың таныстырылымы Starbucks тарихындағы ең үлкен әрі ең шулы маркетингтік іс-шара болды. Компания ұлттық жарнамаға ешқашан көп ақша бөлмегендіктен, біз оны ел бойынша шашыраңқы маркетингтік шараларға арналған қаражатты жинақтау арқылы қаржыландырдық. Мұндай ауқымды шараны қысқа мерзімде жүзеге асыру логистикалық және креативті ерлік пен үлкен жауапкершілікті талап етті.
Брайант саябағында тұрып, Клифф екеуіміз де бір нәрсенің дұрыс бағытта бара жатқанын сездік. Starbucks серіктестерінің тек өсуден басқа мақсатқа жұмылғанына біраз уақыт болған еді. Бұл акция бос жарнамалық трюк сияқты емес, Starbucks-тың мұрасын жаңғыртқан, кофеге баса назар аударған және адамдарымызды біріктірген шынайы мереке сияқты сезілді.
Pike Place Roast-ты кофе қайнатудың жаңа деңгейіне көтеру бәрімізге трансформация жолында маңызды серпін берді.
Күн суық болды, ал мен телекамералар алдында костюм-шалбармен ғана тұрдым. Бір кезде Клифф маған өзінің маған үлкендеу пальтосын киюді өтінді. Оның үлкен пальтосына оранып алып, мен электрондық поштаны тексердім: бүкіл елдегі дүкен серіктестері кофе үлгілерін таратып, клиенттермен көңілді араласып жатқаны туралы хабарлар келді. Тағы бір жақсы жаңалық — клиенттерге Pike Place-тің дәмі ұнады. Сол күні кофе саудасы қызып, Starbucks медиа кеңістікті жаулап алды; тек газеттер мен теледидардағы жаңалықтардың өзі миллиондаған долларлық жарнамаға тең болды.
Түстен кейін біз Сиэтлге, алғашқы дүкендегі шараға қатысу үшін ұшып кеттік. Бес сағаттық ұшу кезінде біз Pike Place Roast неліктен соншалықты сәтті болғанын талқыладық. Біз бұл өнімнің Starbucks-тағы табыстың үш маңызды критерийіне сәйкес келетінін түсіндік:
- Ол біздің серіктестерімізге сәйкес келді және оларды қызықтырды.
- Ол біздің клиенттеріміздің қажеттіліктерін өтеді.
- Ол бизнес үшін тиімді болды.
Өкінішке орай, мен сол маусымда компания жасап жатқанның бәрі бірдей осы үш маңызды стандартқа сай келмейтінін әлі сезбеген едік.
2008 жылдың сәуір айының соңында біз Starbucks-тың екінші тоқсандағы табыс есептерімен бетпе-бет келдік. Сандар көңіл көншітпеді.
Өткен жылмен салыстырғанда, тоқсандық жаһандық операциялық кіріс сенгісіз 26 пайызға төмендеп, 178 миллион долларды құрады. Таза пайда 28 пайызға азайып, 109 миллион доллар болды. Ең қорқыныштысы, компанияның жалпы салыстырмалы сауда көрсеткіштері (comps) Starbucks тарихында алғаш рет теріс мәнге ие болды. Тек АҚШ-тың өзінде клиенттер саны 5 пайызға азайды! Бұл сандардың бізді қаншалықты есеңгіреткенін айтып жеткізу қиын. 16 жыл бойы 5 пайыздан жоғары өсімнен кейін, мұндай төмен көрсеткіш біз үшін мүмкін еместей көрінді.
Осындай нәтижелерден кейін Starbucks-тың аға жетекшілеріне компанияны шынымен өзгерте алатынымызға сену қиындай түсті. Менің командамдағылардың бәрі бірдей менің стратегияма сенбеді немесе оны орындауға тәртібі жетпеді. Басқа бір бас директордың маған: «Сенің үздік жетекшілеріңнің көбі бір жылдың ішінде кетеді немесе жаңарады», — деген сөзі есіме түсті.
Оның болжамы орындалып жатты. Мен Клиффті, Мишельді, Крис Бруззоны және Чет Кучинадты тағайындаумен қатар, Starbucks-тың бұрынғы дарынды жетекшісі әрі керемет сәулетші Артур Рубинфельдті жаһандық даму жөніндегі президент ретінде қайта оралуға көндірдім. Оның ең қиын тапсырмасы — қазіргі дүкендеріміздің сапасын тексеру және қажет болса, дүкендерді жабу еді. Бұл көптеген адамдарға ауыр тиетін шешім болды.
Екінші тоқсандағы есеп беру кезінде мен өзімді екіұдай сезіндім. Бір жағынан мен компанияның қайта жаңғыруына уәде берсем, екінші жағынан баяу өлім сияқты көрінген сандарды баяндап тұрдым.
«Ешқандай қол тигізуге болмайтын қасиетті дүние жоқ», — дедім мен қаржы қауымдастығына компанияның ойын-сауық стратегиясын түбегейлі өзгертетінін хабарламас бұрын.
Starbucks өзінің ойын-сауық стратегиясын қайта қарап жатты.
Бұл бағытты қысқарту мен үшін өте ауыр болды, өйткені мен о бастан ойын-сауық саласын брендтің табиғи жалғасы ретінде қолдап келген едім. Бірақ қазіргі құрылымдағы ойын-сауық тобы біздің жаңа миссиямыз бен экономикалық шындыққа сәйкес келмейтін, шығыны көп бөлімге айналғаны белгілі болды. Бөлім президенті мен бірқатар талантты адамдар компаниядан кетті.
Менің мақсатым Starbucks-тың мәдениет саласындағы рөлінен бас тарту емес еді — музыка мен кітаптар Starbucks тәжірибесінің бөлігі болып қала береді. Біз тек бұл рөлді шығыны аз, тиімдірек жолмен атқаруымыз керек еді. Мен Крис Бруззодан ойын-сауық бөлімін басқаруды сұрадым, біз цифрлық стратегияға, CD жинақтарына және әдебиетке назар аударуға келістік.
Екінші тоқсанда кейбір жақсы жаңалықтар да болды. Дүкендерде сатылатын кофе мен Tazo шайларының саудасы және кірісі өсті. Pike Place Roast іске қосылғаннан бері кофе саудасы, әсіресе Солтүстік-Шығыс аймақтарда айтарлықтай артты.
Бәсекелестерге келетін болсақ, біздің ішкі зерттеулеріміз McDonald's сияқты бірде-бір компанияға клиенттерімізді жаппай жоғалтып жатқанымызды көрсеткен жоқ. Дегенмен, сауданың төмендеуінің басты себебі — экономика еді. «Адамдардың жиі келмеуінің немесе ақша үнемдеуінің басты себебі — экономикалық жағдай», — дедім мен Lehman Brothers сарапшысы Джеффри Бернштейнге.
[MӘТІН АЯҚТАЛДЫ]
Осы қоңырау кезінде бір ирония назарымнан тыс қалмады. Америка Құрама Штаттарындағы төртінші ірі инвестициялық үй — Lehman Brothers өз дағдарысының ортасында еді; нарық оның қаржылық тұрақтылығына үлкен күмән келтіріп, акцияларын құнсыздандыруды жалғастырды. Және Lehman жалғыз емес еді. AIG мен Bear Stearns сияқты басқа да мықты қаржы институттары күйреп жатты, ал олардың тәуекелді инвестициялары бүкіл елді есеңгіреткен несиелік және қолма-қол ақша тапшылығының қайнар көзіне айналды! Уолл-стрит өзінің құлдырау жолында еді және бізді де өзімен бірге ала кетпекші болды.
Олай болса, неге мен Starbucks-ты соққыға жығылған адамдай сезіндім?
«4 долларлық латте» — үнемшілдік заманында Starbucks-ты ысырапшылдықтың символы ретінде көрсеткен бұл жалған ұран — экономикалық дүрбелең кезеңінде тұтынушылардың жауы емес еді. Бірақ ол оңай нысанаға айналды.
Мен сыртқы қысымдардың күшеюіне берілуден бас тарттым және компанияны алға жылжытатын кез келген нәрсеге назар аудардым, тіпті кейде аэродинамикалық құбырдың ішінде кері бағытта жүріп бара жатқандай сезінгеніме қарамастан.
18-тарау. Өлімші комбинация
Әрбір Starbucks дүкенінің өзіндік саусақ ізі бар.
Бір қарағанда, олардың барлығы ұқсас көрінеді және естіледі — музыка, реңктер, мәзір — және сіз демалыста барған Starbucks өз туған қалаңыздағыдай таныс сезілуі мүмкін. Бірақ, кез келген жергілікті дәмхана сияқты, әрбір Starbucks-тың бір-бірінен сәл өзгеше екені де шындық. Себебі қарапайым. Адамдар.
Кассаның екі жағында да — Starbucks-қа келетіндер де, онда жұмыс істейтіндер де — сөзсіз бірегей тұлғалар.
2008 жылы, біздегі келушілер ағыны мен сауда баяулағанына қарамастан, Starbucks әлі де апта сайын бүкіл әлем бойынша ондаған миллион тұтынушыға қызмет көрсетіп жатты. Олар қай жерде, кім болса да, тұтынушылар өздерінің кофелері мен эспрессоларына 80 000-нан астам түрлі комбинацияда тапсырыс бере алатын. Таңертеңгі жұмысқа бара жатқан жолда немесе түскі кофе-брейк кезінде. Таныспай кездесуде (blind date) немесе достарымен бірге. Емтиханға дайындалып, жексенбілік газет оқып немесе кітап жазып отырғанда.
Әртүрлілік — адам мінез-құлқының әдеттеріне, қыңырлығы мен қалауына бейімделу — әрқашан Starbucks-тың негізгі ұстанымы болып келді.
Біздің бөлшек саудадағы серіктестеріміз (баристалар) өздері қызмет көрсететін адамдар мен олар дайындайтын сусындар сияқты әртүрлі. Жасыл алжапқыш киген адамдар дерлік барлық нәсілдер мен діндердің өкілдері. Бізде жиырма жастағы жастар да, ата-әжелер де, медициналық сақтандыруға мұқтаж жалғызбасты аналар да, жалдау ақысын төлеуі керек суретшілер де жұмыс істейді. Кейбіреулер үшін Starbucks — жұмыс арасындағы уақытша аялдама, ал басқалары компанияда мансап құрудан үмітті. Мейлі толық немесе толық емес жұмыс күні болсын, Starbucks серіктестерінің арасында колледжге ақша жинап жүрген мектеп оқушылары, диплом алуға тырысқан студенттер, жаңадан оқу бітіргендер, көбісі өзін іздеп жүргендер, бұрынғы менеджерлер және ешқашан кеңседе жұмыс істемеуге серт берген адамдар бар.
«Әрбір баристаның артында бір хикая бар», — деп жазылған Сиэтлдегі қолдау көрсету орталығымыздың фойесінде ілулі тұрған постерде. Бұл шындық.
Әр дүкендегі осы әртүрліліктің ортасында бір адам ортақ тіл табуға жауапты. Бір адам әркім өзін жайлы сезінетін және байланыс орната алатын қонақжай ортаны қалыптастыруға тиіс.
Дүкен меңгерушісі.
Starbucks-тың ең үздік дүкен меңгерушілері — бұл бір мезгілде жаттықтырушы, бастық, маркетолог, кәсіпкер, есепші, қоғамдық елші және саудагер. Олар оптимистік тұрғыда мәселені шешушілер, олар өз дүкендерін шығармашылықпен, бірақ аналитикалық тұрғыдан басқарады, тұтынушылар ағынын, серіктестердің адалдығы мен пайданы арттыру үшін құштарлық пен интеллектті ұштастырады. Үздік менеджерлер өз жұмысына жеке жауапкершілікпен қарайды, дүкенге өз меншігіндей қарайды.
Дүкенді басқару — бұл қиын акробатикалық трюк (juggling act) сияқты, мен біздің трансформация кезінде адамдарымыздың қандай күйзеліске ұшырап жатқанын түсіндім. Мен бәрімізге тұтынушының орнына өзімізді қоюымыз керек екенін айтып жүргенімде, дүкендегі серіктестеріміздің де жағдайын түсінуге, компаниядағы және нарықтағы дүрбелең кезіндегі олардың сезімдеріне ортақтасуға тырыстым.
Көбіміз дүкен меңгерушілерін Starbucks Experience-ті (Starbucks әсері) қалыптастырудағы ең ықпалды адамдар деп санадық. Дегенмен, біз олардың барынша жақсы жұмыс істеуіне мүмкіндік бермей келдік.
Клифф 2008 жылдың жазында Америка Құрама Штаттарын аралап, Starbucks дүкендеріне барып, аудандық және дүкен меңгерушілерімен кездескен кезде оның алаңдаушылығы арта түсті. Ол мұқият бақылап, көбірек сұрақ қойған сайын, Starbucks-тың далалық операцияларының жеткіліксіз екенін көбірек түсінді.
«Эмоциялық тұрғыдан кемшілік жоқ», — деді Клифф маған бірде. «Біздің серіктестеріміз құштар және дұрыс нәрсе жасағысы келеді, әсіресе құндылықтар тұрғысынан».
Бірақ біздің адамдарымыздың рухында бар нәрсе олардың іскерлік түйсігі мен құралдарында жетіспеді. Мысалы, менеджердің өз дүкенін өте жақсы жұмыс істеп тұр деп есеп беруі жиі кездесетін, ал іс жүзінде ол кіріс алу мүмкіндіктерін жіберіп алып жататын, әрең шығынын жабатын немесе тіпті зиян шегетін. Инвентаризация бейберекет еді. Едендер мен үстелдер жиі лас болатын. Тағамдардың балғындығы күн өткен сайын жоғалатын.
Біз сондай-ақ тым көп ысырапты байқадық. Кофенің шектен тыс мөлшері қоқысқа тасталып жатты. Тәтті тоқаштар не жетіспейтін, не тым көп болатын, бұл сауданың азаюына немесе өнімнің бүлінуіне әкелді. Апталық жұмыс кестесін жасау — баристалардың бос уақытын дүкендегі адам ағынымен үйлестіру — менеджерлердің бірнеше сағатын алатын, соған қарамастан дүкендерде жиі жұмыс күші жетіспейтін немесе серіктестер тиімсіз пайдаланылатын.
Тағы бір нәзік нәрсе босқа кетіп жатты: адамдарымыздың уақыты мен энергиясы. Клифф дүкендерге кіргенде, серіктестердің аянбай еңбек етіп жатқанын көретін. Әрқашан үлкен қарбалас, жүгіріс, сонымен бірге күлкі мен әзіл болатын — бірақ неге екені белгісіз, адамдарымыздың соншалықты күш салғанына қарамастан, тұтынушылар кезегі мен толтырылуын күткен бос шыныаяқтар тізбегі тым ұзақ көрінетін. Күш-жігер мен нәтиже арасында алшақтық болды.
Қызмет көрсету жылдамдығы — Starbucks-тың құндылық ұсынысының үлкен бөлігі — тіпті тұтынушы біраз уақыт отыруды жоспарласа да. Бұл бағытта Клифф біз жақсырақ жұмыс істей аламыз, жақсырақ істеуіміз КЕРЕК деп сенді. Ықтимал тұтынушылар тым ұзақ кезекті көргенде, сөзбе-сөз дүкендерімізден шығып кетіп жатты.
Бұл үшін дүкендердегі адамдарымыз кінәлі емес еді. Олар өздеріне берілген ресурстар мен дайындық арқылы сұралған жұмысты істеп жатты. Брендтің барлық маркетингтік жетістіктеріне қарамастан, Starbucks-қа кіріс әлеуетін барынша арттыру үшін тәртіпке келтірілген операциялық жүйе қажет болды.
Біз тастарды аударған сайын (мәселені қазбалаған сайын), соғұрлым көп проблемаларды таптық.
Ең айқын мәселелердің бірі — ескірген технологиямыз еді.
2008 жыл болатын, бірақ компания ретінде біз үнемі жолда жүретін және дүкендермен тығыз байланыста болуы керек аудандық менеджерлерімізді әлемдегі көптеген мамандар өз бизнесін жүргізу үшін пайдаланатын технологиялық құралдармен және бірлескен бағдарламалық жасақтамамен әлі қамтамасыз етпеген едік. Олар үшін жолда жүргенде интернетке қосылу қиын болатын, көбісі жеке электрондық пошталарын пайдаланды немесе ауыр компьютерлерді арқалап жүрді.
Әр дүкеннің қосалқы бөлмесінде (back room) тұрған үлкен қораптай машинаның ескілігі соншалық, оның экранында заманауи графика немесе мультимедиа мүмкіндіктері болмады. Тек тұрақты қара фон. Менің сенімімше, кейбір жас серіктестеріміз оны компьютер деп те танымаған шығар! Таңқаларлығы, тіпті 2008 жылы да ол интернетке қосыла алмайтын немесе электрондық кестелер, мәтіндік өңдеу және PowerPoint сияқты негізгі бағдарламаларды пайдалана алмайтын, ал серіктестерімізге өз бизнесін жақсырақ басқаруға көмектесетін күрделі деректерді талдау бағдарламалары туралы айтпаса да болады. Дүкен меңгерушілері компаниядан тыс адамдарға оңай электрондық пошта жібере алмайтын, ал тіркемелерді жіберу және алу өте қиын болатын. Espresso Excellence тренингіне арналған бейнелер сияқты материалдарды қарау дүкен компьютерлерінде мүмкін емес еді (сондықтан біз әр дүкенге жеке DVD ойнатқышын жіберуге мәжбүр болдық).
Қысқасы, Starbucks дүкені іс жүзінде жылына 1 миллион доллар айналымы бар бизнеске тең еді, бірақ бір iPhone-ның бизнес-қосымшалар қуаты біздің дүкендердің технологиясынан жоғары болды.
Дүкеннің алдыңғы жағында біздің сату нүктесі (POS) жүйесі, яғни электронды кассалық аппарат, тіпті Microsoft-тың өзі 1990-жылдардың ортасында қолдау көрсетуді тоқтатқан ескі Microsoft-DOS платформасында жұмыс істеді. Біз жылдар бойы қолданбаларымызды жаңартып отырдық, бірақ жүйенің күрделенгені соншалық, оны үйрену үшін алты апта қажет болатын. Ол сондай-ақ икемсіз еді. Егер бариста сусынның ингредиенттерін белгілі бір ретпен енгізбесе — мөлшері, сусынның атауы, содан кейін қосымшалар (мысалы, қосымша шот немесе соя сүті) — ол тапсырысты жойып, қайтадан енгізуге мәжбүр болатын. Ал тұтынушылар өз қалауларын сирек мұндай ретпен айтатындықтан, кассада түсініспеушіліктер жиі орын алатын.
Жұмысқа өтініш берген немесе Starbucks-та жұмыс істейтін кез келген технологиядан хабары бар адам — немесе 30 жасқа толмаған кез келген адам — оған жұмыс істеу үшін берілген ескі құралдарға таң қалғаны сөзсіз. Ең сорақысы, серіктестеріміз көмек сұрап жатты, бірақ біз оларды тыңдамадық. Бұл шығынды әрі ұят еді.
Starbucks кофе төңкерісін бастаған болуы мүмкін, бірақ технологиялық төңкеріске келгенде біз кешігіп қалдық.
10 миллиард долларлық жаһандық компания бұл деңгейге қалай жетті? Starbucks өз жүйесіне ешқашан инвестиция салмағандай емес еді. Керісінше. Алғашқы күндері компания басшылығы біздің өсуімізден бұрын адамдарымызға, процестерімізге және нысандарымызға белсенді түрде инвестиция салды, мысалы, жаңа қуыру зауыттарын олар өте қажет болғанға дейін салды, бұл біздің жетістігіміздің маңызды факторы болды. Бірақ дүкендердің технологиясы сияқты кейбір нәрселер назардан тыс қалғаны анық. Жағдай мүлдем нашар болмаса да, оны анықтау әрі проблема, әрі мүмкіндік болды. Енді бізде дүкендерімізде болу тәжірибесін серіктестер үшін де, тұтынушылар үшін де жеңілірек әрі жағымды ету мүмкіндігі туды.
Клифф егер Starbucks тұтынушылар тәжірибесін өзгертпек болса, біз Сиэтлдегідей дүкендерімізде де батыл болуымыз керек екенін тез түсінді және ол жергілікті жерлердегі ұйымдық құрылымымызды қайта құру мен дүкен операцияларын жақсартудың ұзақ процесіне кірісті.
Мен үшін қалыптасқан жағдайды (status quo) өзгеріссіз қалдыру мүмкін емес еді. Біз қосалқы бөлмедегі және тұтынушыларға қызмет көрсетудегі технологияны стратегиялық, белсенді деңгейге көтеруіміз керек болды, бұл өзгеріс ұйымның жоғарғы жағынан басталуы тиіс еді. Тарихи түрде біздің ақпараттық технологиялар жөніндегі директорымыз (CIO) қаржы директорына (CFO) есеп беретін, бірақ технологияны жоғары басшылық командасының бөлігі ретінде атқарушы үстелге отырғызатын уақыт келді. Осының бәріне қоса, мен Starbucks-ты 21-ғасырға шығару үшін қабілеті, көрегендігі мен құндылықтары бар IT көшбасшысын іздестіре бастадым.
Дегенмен, мен операциялық кемшіліктерімізден бір жақсылықты (silver lining) көрдім. Шын мәнінде, екеуін көрдім. Біріншіден, біздің дүкен меңгерушілері қиындықтарға қарамастан таңқаларлықтай табысты болды, екіншіден, олар тиісті құралдар мен білімді алғаннан кейін, көрсеткіштерді айтарлықтай жақсарту мүмкін екеніне сендім.
Өкінішке орай, барлық дүкендерді жөндеу мүмкін емес еді. Кейбіреулерін жабуымыз керек екенін білсем де, олардың қаншалықты көп екенін білмедім.
Артур Рубинфельд пен Майк Маланга (біздің АҚШ-тағы дүкендерді дамыту жөніндегі аға вице-президентіміз және компанияның бөлшек сауда жылжымайтын мүлік саласындағы ең тәжірибелі ардагерлерінің бірі) Starbucks директорлар кеңесіне компания басқаратын АҚШ-тағы 200 дүкенді жабуды ұсынғанда, мен мәжіліс үстелінің басында қатып қалып отырдым.
— Бұл жеткілікті екеніне сенімдісіздер ме? — деп сұрады кеңес мүшелерінің бірі.
Артур мен Майк бір-біріне, сосын маған қарады. Біз бұл санның бүкіл өмір бойында санаулы ғана дүкендерді жапқан бөлшек сауда ұйымы үшін өте үлкен екенін білдік. Осы қаржы жылында шамамен 50 миллион доллар шығынды есептен шығарумен қатар, бұл қадам әрбір департаментке әсер етіп, жекелеген адамдарға ауыр тиетін, қаржы нарықтарын дүрліктіретін, бәсекелестерімізді жігерлендіретін және желіде шу тудыратын еді.
Кеңес отырысына дейін Артур мен Майк маған осындай ұсыныспен келген болатын. Бұл менің Starbucks-тағы ең маңызды әңгімелерімнің бірі болды, бәріміз үшін эмоциялық тұрғыдан ауыр тиді. Тұтынушылардың сенімі 16 жылдық ең төменгі деңгейге түскендіктен, басқа бөлшек саудагерлер де сауданың құлдырауынан зардап шегіп жатты, бірақ ешқайсысы мұндай түбегейлі қадамдарды әлі жарияламаған еді. Оның үстіне, біз жоспарланған 348 дүкеннің ашылуын тоқтаттық, бұл өз алдына өте қиын шешім еді. Бірақ бұл басқаша сезілді. Қателікті түзетуден гөрі, соншама дүкенді жабу жеңіліс сияқты көрінді, тіпті бұл компанияның саулығын сақтау үшін дұрыс қадам болса да. Мен Starbucks компания ретінде бұл деңгейге қалай жеткенін түсінгім келді.
— Егер сіздердің ұсыныстарыңыз дұрыс болса, — дедім мен кеңсемнің есігін жауып отырып, — шешімге не түрткі болғанын түсінуім үшін маған критерийлерді (фильтрлерді) түсіндіріп беріңіздер.
Артур мен Майк біздің операциялық және қаржылық департаменттермен бірлесіп жасаған талдауларын көрсетті, алдымен мен білетін нәрсені айтты:
Starbucks-тың табысты дүкендер салу және пайдалану қабілеті жылдар бойы жемісті болды, өйткені біз қарапайым, бірақ өршіл экономикалық модельді ұстандық: инвестицияның саудаға қатынасы 2-ге 1 болуы керек. Starbucks дүкенінің алғашқы жұмыс жылында ол салынған әрбір 1 доллар үшін 2 доллар әкелуі тиіс еді. Мысалы, егер компания дүкенді жалдауға және жобалауға 400 000 доллар жұмсаса, біз алғашқы 12 айда кем дегенде 800 000 доллар табыс күтетінбіз және әдетте солай болатын. Тарихи тұрғыдан алғанда, АҚШ-тағы орташа Starbucks дүкені жыл сайын шамамен 1 миллион доллар әкелетін. Бұл «бірлік» немесе дүкен экономикасы өз саласында үздік деп танылды, өйткені Starbucks жылдан жылға қол жеткізген нәтижеге басқа бөлшек саудагерлердің бірен-сараны ғана жете алатын.
Бірақ 2008 жылы Артур мен Майк маған Starbucks-тың өз тарихында алғаш рет жүздеген дүкенде бұл қатынасты орындай алмай отырғанын хабарлады. Күн ішінде дүкендегі сауда жұмыс күшінің шығындарын ақтамайтын ұзақ уақыт аралықтары пайда болды. Зерттеулерімізден мұның кейбір себептерін білдік. Адамдар түстен кейінгі тәттілеріне келмейтін болды. Басқалары бұрынғыдай көп ақша жұмсамайтын. Кейбір жағдайларда бір дүкеннің саудасын басқа Starbucks тартып алып жатты (каннибализация), немесе дүкен нашар жерде орналасқан еді. Бұған қоса, төмен нәтиже көрсеткен дүкендердің көбі соңғы екі жылда ашылған еді, бұл жылжымайтын мүлік туралы шешімдердегі тәртіптің жоқтығын көрсетті, бұл менің ойымша, бізді билеп алған менмендіктің (hubris) мысалы болды.
Мен тағы бір рет терең тыныс алдым. Мен бас директор ретінде отырған жерімнен біздің тез құлдырауымыздың себептерін санама жинақтай бастадым. Өсу — канцероген болды. Ол біздің негізгі операциялық қағидамызға айналғанда, назарымызды табыс пен шығындарды үнемдеу мүмкіндіктерінен басқа жаққа аударды және біз құрылыс шығындарының өсуі мен жылыту пештері сияқты жаңа жабдықтарға жұмсалған қосымша қаражат сияқты шығындарды тиімді басқара алмадық. Содан кейін тұтынушылар шығындарын қысқартқанда, біз өлімші комбинацияға — шығындардың өсуі мен сауданың төмендеуіне — тап болдық, бұл Starbucks-тың экономикалық моделі енді өміршең емес екенін білдірді.
Осы факторлар компания мен әрбір дүкенге қысым жасап тұрған басқа себептермен қосылып, бізді сыртқы қысымдар мен өзіміз тудырған кемшіліктердің «кемелді дауылына» (perfect storm) ұшыратты, бұл бізді көптеген майдандарда өміріміз үшін күресуге мәжбүр етті.
Жағдайымыздың ауқымы маған кенеттен соққан дауылдай әсер етті.
Директорлар кеңесіне оралғанда, Майк Уллман Артур мен Майктың жоспарын тыңдағаннан кейін сөз алды: «Дүкендерді жабу санын барынша қатаң түрде қарастырғандарыңызға сенімдісіздер ме?» Джейми Шеннан да бұл пікірмен келісті.
Бөлме іші тынышталып қалды. Майк Уллман бұл ұсынысты оңай жасаған жоқ. Қазір бизнеске ең түбегейлі өзгерістер енгізетін уақыт еді. Егер Starbucks Coffee Company дүкендерді жабуға мәжбүр болса, жүздеген серіктестерді жұмыстан шығару керек болса, миллиондаған доллар шығынды есептен шығарып, серіктестердің рухына және нарықтағы бренд беделіне соққы алуымыз керек болса, біз мұны екі рет жасағымыз келмеді.
Кеңес бізден қайта барып, бизнесті қолдау үшін қанша дүкенді жабу керектігін тағы бір рет мұқият қарауды сұрады және біреу мынадай болжамды сұрақ қойды: «Егер компанияны дүкендерге эмоциялық тұрғыдан байланбаған адамдар, өз әрекеттерінің басқаларға қалай әсер ететініне емес, тек соңғы нәтижеге (пайдаға) мән беретін адамдар басқарса, олар қанша дүкенді жабар еді?»
Мен бұл логиканы түсіндім, бірақ мен үшін де, Артур немесе Майк үшін де эмоцияны бұл теңдеуден алып тастау мүмкін емес еді. Біз тек есіктерді ғана жауып жатқан жоқпыз. Біз кассаның екі жағындағы адамдардың өміріне өзгеріс енгізгелі жатқан едік.
Starbucks-тың барлық жерде бары туралы сынға қарамастан, дерлік әрбір дүкеннің ішкі-сыртқы адал қауымдастығы болатын. Жүрегі болатын. Әрбір дүкенді жапқан сайын біз бір саусақ ізін өшіретін едік және бұл мен елемей кете алмайтын шындық еді.
19-тарау. Тағзым (Reverence)
Ұлы, тұрақты компания құру парасаттылықты және кейде өте қиын шешімдер қабылдауға батылдықты талап етеді. Starbucks үшін 2008 жылдың шілдесі компаниядағы 26 жылымда ешқашан кездесемін деп ойламаған таңдаулар жасауға мәжбүр болған сәт еді.
Алты жүз.
Біз соңында АҚШ-тағы 600 дүкенді жабуға шешім қабылдадық, бұл кеңеске алғаш ұсынылғаннан үш есе көп. Бұл біздің АҚШ-тағы компания иелігіндегі және басқарылатын бөлшек сауда портфолиосының 8 пайызын құрады. Ең ауыры: шамамен 12 000 жұмыс орны немесе жаһандық жұмыс күшіміздің 7 пайызы қысқартылатын болды.
Жаңалықты көпшілікке жарияламас бұрын, 30 маусым күні кешкісін мен Starbucks-тың басқа оқиғаларының салдарын ойладым — тарап кеткен меморандум, менің бас директор болып оралуым, Espresso Training үшін 7 100 дүкенді жабу, жылдық жиналыста жариялаған алты бастамамыз. Осының бәрі 600 дүкеннің біржола жабылуы мен соның салдарынан болатын жұмыстан шығарулар тудыратын әлеуетті зардаптардың, өсек-аяңның және ең бастысы, жекелеген адамдардың өміріндегі дүрбелеңнің қасында түкке тұрмай қалды.
- Мен жабылуға тиіс дүкендердің тізімін қайта-қайта қарап шықтым:
- Канзас штатындағы Уичито қаласында небәрі бір ай бұрын ашылған drive-thru (көлікпен келушілерге арналған дүкен).
- Вашингтон штатындағы Федерал-Уэйде тұтынушыларға 18 жыл бойы қызмет еткен дүкен.
- Техаста 57 дүкенді жабамыз.
- Нью-Йоркте — 39.
- Миннесотада — 27.
- Арканзас сегізінен, Миссисипи мен Небраска әрқайсысы жетісінен, ал Солтүстік Дакота төртеуінен айырылады.
- 234 drive-thru дүкені.
- Сауда орталықтарындағы 72 дүкен.
- Жабылатын дүкендердің 14 пайызы Калифорнияда және 10 пайызы Флоридада орналасқан — бұл екі аймақ та ипотекалық дағдарыстың (subprime housing bubble) орталығы болғаны кездейсоқ емес. Дерлік әрбір ірі қала кем дегенде бір Starbucks-ынан айырылады. Жеті дүкен біздің өз іргемізде (Сиэтлде) орналасқан.
Қай дүкендерді жабу керектігі туралы таңдау қаржылық негізде жасалды. Егер біз операцияларды жақсартып, экономика қалпына келген күннің өзінде — бір күні солай болатынын білдік — ол ешқашан қолайлы табыс әкелмейді деп есептесек, онда біз оны жабуды таңдадық.
Сонымен қатар, Starbucks күтілетін 340 миллион доллар салыққа дейінгі шығынды мойнына алады, оның ішінде 200 миллион доллар активтерді есептен шығаруға және тағы 130 миллион доллар дүкендерді жалдау келісімшарттарын мерзімінен бұрын тоқтатуға байланысты. Бұл АҚШ-тағы бизнесті түзету үшін қажетті шығындар еді.
Алайда бір статистика менің ашуымды келтірді: жабылуға белгіленген барлық дүкендердің 70 пайызы соңғы үш жылда, біз 2 300 нүкте ашқан қарқынды өсу кезеңінде ашылған екен. Бұл таңқаларлық жағдай. Біз ең жаңа дүкендеріміздің дерлік 20 пайызын жауып жатырмыз! «Біз жетістікке жету үшін тек келуіміз (ашылуымыз) жеткілікті деп ойладық», — деп ойладым ішімнен. Мен 600 дүкеннің тізіміне қарап отырып, бір сабақты ұқтым: Егер жетістік тек сіздің қаншалықты үлкен болғаныңызбен өлшенсе, ол тұрақты болмайды. Бір кездері мені таң қалдырған үлкен сандар — 40 000 дүкен! — маңызды емес. Маңызды жалғыз сан — «бір». Бір шыныаяқ. Бір тұтынушы. Бір серіктес. Бір уақыттағы бір тәжірибе. Біз ең маңызды нәрсеге оралуымыз керек болды.
Бір-екі сағат ұйықтап алуға тырыспас бұрын басымды шайқадым. Мен біздің бұрынғы іс-әрекеттерімізге мақтанбасам да, осы сәттен бастап компания ретіндегі барлық істерімізді мақтан тұтқым келді.
Starbucks трансформация стратегиясының бөлігі ретінде АҚШ-тағы компания басқаратын дүкендерді жабу санын арттырады
Шамамен 600 тиімсіз жұмыс істейтін дүкен жабылады; Компания ұзақ мерзімді табысты өсімді жақсарту жолында маңызды қадам жасауда
1 шілде, сейсенбі күні, Тынық мұхиты уақытымен тура сағат 13:05-те, Шығыс жағалаудағы қор нарықтары жабылғаннан кейін бес минут өткенде, біздің пресс-релизіміз ақпараттық арналарға тарады.
Сағат 13:15-ке қарай БАҚ-пен байланыс және инвесторлармен қарым-қатынас бөлімдерінің телефондары шырылдай бастады, бірақ Starbucks фискалдық тоқсанның міндетті «үнсіз кезеңінде» тағы бір ай болуы тиіс еді. Маған журналистермен немесе сарапшылармен қосымша сұхбат жүргізуге рұқсат етілмеді, сондай-ақ компаниядан ешкім біздің ресми мәлімдемемізді нақтылаудан немесе адамдарды Бағалы қағаздар және биржалар комиссиясына берген 8-K формасына бағыттаудан басқа ештеңе айта алмады.
Біздің еріксіз үнсіздігіміз түрлі түсіндірулерге кең орын қалдырды және тәуекелдер өте үлкен болды. Көптеген адамдардың өміріне өзгеріс енгізіп жатқанда, брендіміздің тұтастығы мен мен насихаттаған адамгершілік мәдениетін қалай сақтап қала аламыз? Біз жұмыссыз қалған мүмкіндігінше көп серіктестерді жаңа лауазымдарға ауыстыруға міндеттендік. Бұл біздің жоспарымыз үшін өте маңызды еді және менің басқарушы командам осыны талап еткен болатынбыз. Және сол далалық және дүкен серіктестерінің 70 пайызына жуығы компанияда қалуы мүмкін екендігі бізді жұбатты. Екіншіден, дүкен жабылғаннан кейін жұмыс орнынан айырылатын адамдарымызға кемінде 30 күн бұрын хабарлайтын болдық, бұл жаппай қысқартулар үшін, әсіресе бөлшек саудада бұрын-соңды болмаған уақыт еді. Сондай-ақ, біз адамдардың жеке мәселелерін шешу үшін қызметкерлерге көмек көрсететін мамандарды дайындадық.
Сағат 13:17-де менің Starbucks серіктестеріне жазған жазбам бүкіл компанияға электронды пошта арқылы жіберілді. Мен адал болуға тырыстым және біздің адамдарымыз Starbucks-тың қазіргі жағдайының шындығын түсінеді деп сендім.
Компания тарихында біз әрқашан адамдарымызды бірінші орынға қоюға ұмтылдық. Бұл біздің дүкендерді жабу туралы шешімімізді одан сайын қиындата түседі. . . . Сонымен бірге, біз АҚШ-тағы дүкендер портфелін нығайтатын және 2009 фискалдық жылға жұмыс тиімділігін арттыруға, тұтынушылардың қанағаттануын жақсартуға және серіктестеріміз бен тұтынушыларымыз үшін ұзақ мерзімді акционерлік құндылықты қамтамасыз етуге бағытталған шешімдер қабылдауымыз керектігін түсінеміз.
Бұл менің Starbucks-тағы 25 жылдан астам уақытымдағы ең ауыр шешімім, бірақ біз компанияны трансформациялаудың бір бөлігі — өткендегі жақсы және жаман шешімдерімізге сараптама жасай отырып, алға қарай ұмтылу және инновацияларды іздеу екенін түсінеміз.
Сағат 13:45-ке қарай Starbucksgossip.com сайты түрлі қауесеттер мен анонимді пікірлерге толы болды.
Сағат 14:30-да Клифф аймақтық директорлармен және аудандық менеджерлермен ішкі конференц-байланыс өткізді, ал біздің бас қаржы директоры сарапшылармен конференц-байланыс жүргізді.
Содан кейін, сағат 15:00-де мен тоғызыншы қабатта ашық форумды бастадым. Шиеленіскен залда мінберге шыққанда, біздің ең үлкен қиындығымыз тактикалық емес, эмоционалдық екенін білдім.
Компаниядан тыс жерде инвесторлардың көңіл-күйі анықталып, қоғамдық диалог қалыптасып жатты. Ертеңгі жаңалықтар жағымсыз қарқынмен кеңінен тарайтыны анық еді.
Starbucks дүкендерінің жабылуын компанияның трансформациялану жолындағы қадамы ретінде көрсетуге болар еді, бірақ кейбіреулер мұны біздің «табытымызға қағылған соңғы шеге» ретінде бағалайтыны ықтимал еді.
Мәлімдемеден алты күн өткен соң, 2008 жылдың 7 шілдесінде біздің акцияларымыз 52 апталық ең төменгі деңгейге — бір акция үшін 14,95 долларға дейін түсті. Уолл-стрит Starbucks-тан тек дүкендерді жабуды ғана емес, одан да көп нәрсені күтті.
«Қысқа мерзімді инвесторлар бұл мәлімдеменің «қайта құру» сипатына қолдау көрсетуі мүмкін», — деп жазды Goldman Sachs зерттеу жазбасында. «Алайда, ұзақ мерзімді инвесторларға қазіргі бизнес трендтері туралы нақтырақ ақпарат қажет болуы мүмкін».
«Бірінші қадам — мәселенің бар екенін мойындау», — деп жазды Morgan Stanley сарапшысы Джон Гласс. «Оңтайландыру құптарлық, бірақ ол таяу арадағы іргелі қиындықтарды жоққа шығармайды. Бренд АҚШ тұтынушысы үшін өзекті болып қала беретініне сенсек те, бұл компанияны қалпына келтірудің жылдам жолы жоқ».
Дерлік барлық ірі газеттердің, бизнес сайттардың және ұлттық жаңалықтар арналарының хабарлары медианың назары мен реңкі туралы біздің болжамдарымызды растады.
«Starbucks Venti-ден Grande-ге ауысуда», — деп жазды Time.com неғұрлым бейтарап тақырыптардың бірінде.
«Starbucks-тың жаһандық үстемдігі ақыры бәсеңдеп бара жатыр ма?» — деп сұрақ қойды алғаш рет Ұлыбританияда жарияланып, кейін Seattle Post-Intelligencer басылымында қайта басылған мақала.
Forbes.com-да: «Starbucks-тың қараңғы жағы».
Fortune басылымында: «Starbucks-тың ащы жоспары бар».
Motley Fool бағанында «пончик дүкендері, фаст-фуд орындары және жедел қызмет көрсету асханалары» бізді нарықтан ығыстырып жатқаны айтылса, San Francisco Chronicle 600 дүкеннің жабылуы АҚШ экономикасының рецессияда екенінің дәлелі деп тұжырымдады. «Америкалықтар 4 долларлық латтеден бас тартуға шешім қабылдады», — делінген онда. «2008 жылы «рецессияға» бұдан артық анықтама болуы мүмкін емес».
Ал Christian Science Monitor: «Неліктен Starbucks өз тартымдылығын (mojo) жоғалтты» деп жазды. Мақалада Starbucks орта таптағы америкалықтарға «олар қалаған нәрсені беру» арқылы, яғни қызғаныш немесе мәртебе тудыру арқылы «керемет» (cool) бейнесін қалыптастырып, содан қиындыққа тап болды деген гипотеза айтылды. Monitor-дың мұндай тар көзқарастары менің шамбайыма тиді, өйткені олар Starbucks-тың миссиясы мен нақты әлеуметтік үлесін — адамдар арасындағы байланысты — елемеді немесе көргісі келмеді. Иә, бұл скептиктердің күмәнін тудыруы мүмкін және иә, кейбір тұтынушылар үшін Starbucks беделді бренд немесе мақтаныш белгісі болуы мүмкін, бірақ соңғысы біздің бастапқы мақсатымыздың жанама әсері ғана.
Starbucks ешқашан «керемет» болуды мақсат етпеген. Біз өзекті (relevant) болуды мақсат еттік!
Ал адамдар арасындағы байланыстан артық өзекті нәрсе кемде-кем, әсіресе әлем осындай дүрбелең мен белгісіздікті бастан кешіріп жатқанда.
Starbucks ешқашан баристаларымызды «керемет» болуға үгіттеген емес, керісінше, оларды мейірімді болуға, кофе туралы терең білуге және тұтынушылармен араласуға, бірге күлуге, оларға қол ұшын созуға баулыды. Компания медициналық сақтандыруға инвестиция салып, кофені этикалық жолмен сатып алуды бұл істер «керемет» көрінгені үшін жасамайды. Олар — бизнесті жүргізудің дұрыс жолы болғандықтан жасалады.
Компанияның басына түскен қиын күндерді бір ғана себеппен немесе қандай да бір поп-мәдениет трендінің аяқталуымен түсіндіру мүмкін емес еді. Күн сайын түсініп жүргенімдей, біздің сынақтарымыз бен қиындықтарымыздың тарихы соншалықты оңай емес еді.
2008 жылдың 9 шілдесінде Wall Street Journal біз Сиэтлде кезігіп жүрген ұлттық құбылысты байқады: «Өздерінің жергілікті Starbucks-ы ашық қалатынын немесе жабылатынын білмеу тұтынушылар мен қызметкерлерді мазасыздандыруда», — деп басталды мақала.
Бүкіл елдегі Starbucks дүкендерінде біздің баристаларымыз тек өз дүкендерінің тағдырына алаңдап қана қойған жоқ, сонымен қатар тұрақты тұтынушыларымыз да өздерінің күнделікті дағдылары бұзылады деп қорықты. Олар баристаларға жауап бере алмайтын сұрақтарды жаудырды: «Сіздер жабыласыздар ма?», «Қашан?», «Не істейсіздер?», «Мен енді қайда барамын?». Қай дүкендердің жабылатынын болжайтын блог пайда болды және мазасыздық күшейген сайын, Starbucks жабылатын дүкендердің толық тізімін жарияламағаны үшін қатты сынға алынды.
Дүкендерді нақты көрсетпеуден туындайтын үрейді жете бағаламағанымыз анық болды. Біз әдептілік сақтап, дүкен тағдыры жария болмас бұрын, серіктестерімізге бұл туралы жеке хабарлағымыз келді, сондай-ақ дүкен нақты жабылғанға дейінгі айларда қызметкерлердің жаппай кетуін немесе қызмет көрсету сапасының төмендеуін болдырмауды көздедік. Бастапқыда біз шілде айының ортасына қарай алғашқы 50 дүкенді, ал қалғандарын бірнеше ай бойы жариялауды жоспарлағанбыз. Бірақ қоғамдық үрейдің деңгейін түсінген бойда, бағытымызды тез өзгертіп, 17 шілдеде дүкендердің толық тізімін шығардық.
Содан кейін, таңқаларлық жағдай орын алды. Starbucks-ты қымбат салтанат деп атағаннан кейін, қоғамдық пікір өзгеріп, бүкіл елдегі тұтынушыларымыз бен қауымдастықтар «Біздің Starbucks-ты сақтап қалыңыздар» деп өтіне бастады. Олардың өтініштері түрлі формада келді: электронды хаттар, хаттар, тіпті Клиффтің үстеліне үйілген петициялар. Бір тәуелсіз сайтта — Saveourstarbucks.com — жазбалар ерекше эмоцияға толы болды.
«Starbucks — бұл жай ғана кофейня емес», — деп жазды Калифорниядағы Чино-Хиллз дүкенін сақтап қалуға тырысқан әйел.
Сіз Starbucks-қа достарыңызбен кездесуге барасыз; ыстық, шуақты күні балаларыңызға салқын сусындар алып бересіз; сабақ оқисыз; компьютерде жұмыс істейсіз; кітап оқисыз немесе жайлы креслода тыныш уақыт өткізесіз. Бұл Starbucks шынымен де біздің кішкентай қауымдастығымыздың бір бөлігіне айналды және біз көмектесу үшін қолдан келгеннің бәрін жасағымыз келеді.
Огайо штатындағы Найлс қаласынан бір мырза: Өтінемін, біздің North Common-дағы Starbucks-ты жаппаңыздаршы. Мен әйелім екеуміз ол жерге күн сайын барамыз. Біз қызметкерлерді танимыз, олар бізді таниды. Олар біздің досымызға айналды.
Индиана штатының тұрғыны: ӨТІНЕМІН ӨТІНЕМІН ӨТІНЕМІН, Индианадағы Портиджде, 6-шы жол бойындағы Starbucks-ты жаппаңыздаршы!!!! Бұл біз барған ЕҢ КЕРЕМЕТ Starbucks. Ол таза ғана емес, ондағы БАРЛЫҚ қызметкерлер әрқашан мейірімді, олар өз дүкендерін мақтан тұтатын сияқты. . . . Біз ӘРҚАШАН осы жерге барамыз. . . . Онда жұмыс істейтіндердің бәрін жақсы көреміз. Олар бәрін қуанту үшін барын салады. . . . ӨТІНЕМІН, қайта ойланыңыздаршы!!!!!!!
Миннесотадағы бір әйелдің жазған бірнеше жолы біз естіген нәрселердің көбін қорытындылады: «Менің» Starbucks-ым жабылып жатқанына сене алар емеспін. Орынның қаншалықты маңызды екенін оны жоғалтқалы жатқанда ғана түсінеді екенсің».
Менің жеке поштам да осындай хаттарға толды және мен бір ортақ тақырыпты байқадым:
Құрметті Шулц мырза,
Соңғы екі жыл бойы мен Джексонвиллдегі (Флорида) Филлипс даңғылындағы Starbucks-қа барып жүрмін. Мұндағы қызметкерлер тамаша болды. Бұл команда күн сайын шынайы жылылық пен мейірімділік танытты. Сондықтан менің көзқарасым бойынша, бұл дүкен сіз үшін жеңімпаз деп санаймын.
Мұндай хаттар өте көп болды. Ең бастысы, бұл стихиялы ағын біздің қауымдастықтағы рөлімізді және күн сайын Starbucks Experience-ті (тәжірибесін) ұсынатын дүкен менеджерлері мен баристаларымыздың жоғары сапасын көрсетті. Меніңше, тұтынушылардың бұл сезімдері біздің дүкен серіктестерінің табысқа жетіп жатқанының және брендтің жалғыз немесе тіпті ең маңызды елшісі мен емес екендігімнің дәлелі болды.
Сиэтлде Клифф, Артур және Майк жүректен шыққан электронды хаттарды оқуға көп уақыт жұмсады, олардың кейбірінде сүйікті дүкендеріне көбірек клиент әкелуге берілген жалынды уәделер де болды. Біздің адамдар мэрлермен, кем дегенде бір губернатормен және бүкіл елдегі қала шенеуніктерімен конференц-байланыстар өткізді, сондай-ақ «қауіпсіз» дүкендердегі серіктестермен де сөйлесті, олар жабылатын дүкендердегі әріптестерін жақтап шықты.
Бір күні өз мансабында басқа бөлшек сауда компанияларында дүкендердің жаппай жабылуын бастан өткерген Майк Клиффке бұрылып: «Білесің бе, мұндай ықылас басқа компанияларда болмас еді», — деді.
Атқарылуы керек жұмысқа эмоцияны араластырмау бәріне қиын болды және біз хат алған әрбір дүкен үшін Майктың командасы қайтадан қаржылық тексеру жүргізді. Бірақ сандар шешімді өзгертуге сирек негіз болды. Өз шешімдерінде қалу олар үшін оңай болған жоқ, бірақ Майк пен оның командасы үлкен мақсатты есте сақтады: Starbucks-тың бөлшек сауда портфелін мүмкіндігінше тезірек оңтайландыру, ұзақ мерзімді перспективада компанияның болашағын және ашық қалатын 6500 АҚШ дүкенінің қауіпсіздігін қамтамасыз етеді.
Майк және оның жылжымайтын мүлік саласындағы алты сарапшыдан тұратын командасы заңгерлер мен сыртқы кеңесшілердің көмегімен бірнеше ай бойы конференц-залдан шықпай, жүздеген жалға берушілермен телефон арқылы сөйлесіп, заңдық міндеттемелер мен жалдау шарттарын шешумен айналысты. Бұл қиын, егжей-тегжейлі жұмыс еді.
20 жылдан астам уақыт бойы Starbucks қалаулы жалға алушы және басқа жалға алушылар үшін клиент тартатын магнит болды. Біздің компанияның қаржылық қуатына байланысты девелоперлер көбінесе Starbucks-пен жалдау шартына қол қоюды басқа ритейлерлерге қарағанда сенімдірек санайтын. Енді біздің жалға берушілеріміз (олардың көбімен Starbucks серіктестері тығыз байланыс орнатқан болатын) компанияның басқа қырын көрді және олардың реакциясы сабырлы ынтымақтастықтан ашу-ызаға дейін түрленді. Әрбір девелопер немесе басқарушы компания өз экономикалық қиындықтарына тап болды. Ірі қоғамдық жылжымайтын мүлік девелоперлері, жылжымайтын мүлік инвестициялық трасттары өз акционерлері алдында жауап беруі керек еді. Ал тәуелсіз жер иесі үшін сауда орталығындағы бір ғана бос орын шоттарды төлей алмау немесе зейнетке шығуды шегеру дегенді білдіруі мүмкін. Біз әділ мәмілелер жасауға тырыстық және барлығы үшін жағымсыз жағдайдан барынша жақсы шығу үшін миллиондаған доллар жұмсадық. Жалға берушінің орнына өзімізді қойып көру және соған сәйкес әрекет ету процесті тездетті.
Майктың командасының бір мүшесі өте ауыр келіссөзден кейін тұтқаны қойғанда, Майк оған жалдау шартын бұзатын әдеттегі бөлшек саудагерлердің Starbucks сияқты әрекет ететіні сирек екенін ескертті. «Көбісі жай ғана келеді, кілтті үстелге тастайды да, шығып кетеді».
Дегенмен, компанияның бұл соққыны жеңілдету үшін істей алатын істері шектеулі еді, кейбір наразы адамдар жергілікті газеттерге жүгініп, Starbucks-ты әділетсіз және өз стандарттарына сай емес деп айыптады. Тіпті кейбіреулері компанияны сотқа берді. Менің жеке электронды поштама да көптеген ашулы хаттар келді. Бұл қарсылық жаныма батты, бірақ біздің серіктестеріміз бен жалға берушілерге одан да қиын еді.
Тағы да, мен бұдан жақсы жағын көрдім. Тұтынушыларымыз бен адамдарымыздың — тіпті жалға берушілердің — қарсылығы Starbucks-тың көптеген қауымдастықтарда оң күш, тірек болғанын растады. Бұрын-соңды компанияның ішіндегі және сыртындағы соншама көп адам біздің бар болуымызды осыншалықты қызу, стихиялы түрде жақтамаған еді.
«Егер жергілікті Dunkin’ Donuts жабылса, адамдар осылай есінен танар ма еді?» — деп жазды Wall Street Journal редакциялық бетінің редакторының орынбасары Дэниел Хеннингер өзінің мақаласында. «Мұнда не болып жатыр? Мәселе кофеде болуы мүмкін емес». Хеннингердің мақаласы әрбір Starbucks дүкенінің негізінде жатқан нәзік тепе-теңдікті дәл сипаттады:
Бір досым Starbucks дүкендерінің жабылуына қарсы соңына дейін тұрғандарды католиктік шіркеулердің жабылуына қарсылық білдіргендермен салыстырды. Бұл шындық. Дүкендер — зайырлы құлшылық орындары (secular chapels) сияқты. Қабырғада тыныш, сыпайы немесе ойлы болу керек деген белгі жоқ, бірақ адамдар солай әрекет етеді. Ритуалдар өте көп. Сол сияқты жақын маңдағы басқа Starbucks-қа барудан бас тарту да солай. Бұрынғы жақсы замандарда, қалаларда әр 10 квартал сайын шіркеу болған кезде, ешкім сол қызметті ұсынатын алыстағы шіркеуге бармайтын. Олар өз шіркеуін қалайтын. Бірақ олар Американың кез келген жеріндегі католиктік немесе пресвитериандық шіркеуге кіріп, сезімнің әрқашан бірдей болатынын білетін. . . . Мен Starbucks-қа көп бармаймын. Баптист шіркеуіне де бармаймын. Бірақ олардың кез келген жерде болғанына қуаныштымын.
Мен Хеннингердің теңеуінен жұбаныш таптым, компаниядан тыс жерде Starbucks-тың қауымдастықтарға әкелетін ерекше құндылығын түсінетіндер бар екеніне қуандым. Келесі айларда серіктестермен және тұтынушылармен кездесулер өткізу үшін ондаған дүкендерді аралағанда әрбір хатты оқыған сайын құндылығымыз есіме түсті.
Бір күні Вашингтон штатындағы Такома маңындағы Lakewood Towne Center дүкенінде күлгін түсті жемпір киген егде жастағы әйел қолын көтерді. «Менің бірнеше пікірім бар», — деді ол. «Ең алдымен, менің Мэдисон қаласында (Миссисипи штаты) 16 жарым жасар немерем бар, ол менің бүгін сізбен кездесетінімді білгенде: «Әже, тізерлеп тұрып өтінші, оған Мэдисондағы дүкенді жабуға жол бермеші!» деді». Содан кейін әйел орнынан тұрып, басқа тұтынушылардың қол шапалақтауы мен қолдау көрсеткен күлкісі астында менің алдымда бір тізерлеп отырды. Мен не айта алар едім? Күлімсіреп, Миссисипидегі дүкенді тексеретініме уәде бердім. Біз тексердік те. Бірақ, өкінішке орай, басқалары сияқты ол да өзін-өзі ақтай алмады.
Жүрегім ауырды, бірақ Starbucks-тың кофеден де маңызды нәрсе екеніне деген сенімім бұрынғыдан да күшейе түсті.
20-тарау
Сиқырлы таяқша жоқ
«Біз біраз уақыттан бері 10 жыл бұрын Frappuccino сусындарымыз жасаған дәмді, ерекше сипатты және тұтынушылардың қызығушылығын тудыратын салқын сусын тұжырымдамасын іздеп жүрміз», — деген едім мен 2008 жылғы екінші тоқсандағы табыс туралы есеп беру кезінде, жаңа итальяндық сусынның атын (Sorbetto) әлі атамаған болатынмын.
Мен көктемде нарыққа шығаруға асықтырған дәмді өнім жазда сатылымға шығатын болды. «Ақырында, бізді мұрамызға қайтаратын бір нәрсе таптық». Мен Sorbetto-ның тегіс мұздатылған құрылымын сипаттағанда, бұл сусынның клиенттерді тарту әлеуетіне деген шынайы, сенімді оптимизм таныттым.
Түйсікпен мен компанияны құтқаратын ешқандай «сиқырлы таяқша» жоқ екенін түсіндім. Costco негізін қалаушысы Джим Синегал мен The Limited негізін қалаушысы және бас директоры Лес Векснер (екеуі де сенімді достарым) трансформация кезінде сөйлескен сайын бұл фактіні есіме салып отырды. Ойымда мен мұны түсіндім. Бірақ жүрегімде мазасыздық бар еді және біздің барлық мәселелерімізді бірден шешетін керемет бір нәрсе болса екен деп үміттенбеске амалым болмады. 2008 жылдың жазында мен сол үмітімді Sorbetto-ға арттым.
Сұранысты арттыру жолында сол маусымда Starbucks дүкендеріне шыққан жалғыз жаңалық Sorbetto емес еді. Бұл Starbucks ұзақ уақыттан бері нарыққа шығарған алғашқы шынайы жаңа, инновациялық өнім платформасы болғанымен, біздің маркетингтік күнтізбеміз тарихымыздағыдай бір маусымдық сусыннан кейін екіншісіне толы болды, кейде олар бір-бірімен қабаттасып жататын. Starbucks-тың жарнамалық науқандары әрқашан стратегиялық тұрғыдан сәйкестендірілмеген еді, сондықтан тұтынушылар мен баристалар бір уақытта кофе, жаңа Tazo шайы және жаңа тағам түрлері назар аударуға тырысқанда өздерін ауыр жүк астында қалғандай сезінетін. Бір өнімнің нарықта бекіп кетуі қиын болуы мүмкін еді.
Алайда, сол жазда Sorbetto-дан басқа екі нәрсе, бастапқы қателіктерге қарамастан, қосымша сұраныс тудыру үшін үлкен әлеуетке ие болды: Starbucks-тың алғашқы лоялдылық бағдарламасы және дамып келе жатқан денсаулық пен салауаттылық платформасы.
Мен жылдық жиналыста жариялаған сыйақы бағдарламасы сәуір айында сәтсіздікке ұшырады, өйткені біз оны дүкендерде Pike Place Roast-пен бір уақытта іске қостық және ол жаңа кофенің көлеңкесінде қалып қойды. Біздің адал тұтынушыларымыз жеңілдіктерді қалағанымен, баристаларымыз бұл картаны белсенді әрі сауатты түрде жарнамаламағандықтан, ол жай ғана еленбей қалды.
Бірақ біз бағдарламаны 2008 жылдың маусымында серіктестерді көбірек оқытып және онлайн тіркелгені үшін тегін сусын беру арқылы қайта іске қосқанда, оның танымалдылығы күрт артты. 2008 жылдың шілдесіне қарай бір миллион адам тіркеліп, Starbucks карталарына 150 миллион доллар салды.
Сыйақы бағдарламасының Италиядан келген жаңа сусындағыдай романтикасы болмауы мүмкін, бірақ ол Starbucks үшін өте үлкен және қуатты нәрсенің бастауы болды. Енді әрбір жеті тұтынушының бірі картаны пайдаланатын болғандықтан, біз бағдарламаны және оған қатысты құнды акцияларды жоғары деңгейге көтеруді жоспарладық. Егер біз лоялдылық пен құндылықтың кілтін тапсақ, бірнеше мақсатқа қол жеткізе алатын едік:
- Сату көлемін арттыру
- Тұрақты тұтынушыларымызды марапаттау
- Брендті арзандатпай, қиын экономикалық кезеңде адамдар іздеген тиімділікті ұсыну
- Несие картасымен транзакциялар санын азайту арқылы ақша үнемдеу (тиісінше, біз төлейтін миллиондаған доллар комиссиялық төлемдерді азайту)
- Дамып келе жатқан онлайн-қатысуымызбен бірге тұтынушылармен байланысты арзан жолмен нығайту
MyStarbucksIdea.com арқасында картамыз бен басқа да тиімді ұсыныстарымыз туралы пікірлерді көп күтудің қажеті болмады. Тұтынушыларымыз онлайн-қауымдастықты қай жерде қателік жібергенімізді және оларға не ұнайтынын айту үшін белсенді түрде қолданды. Сол жазда бірнеше қалада ұсынған және жағымды пікірлер тудырған тиімді акцияларымыздың бірі — Treat Receipt болды. Таңертең кез келген нәрсе сатып алған тұтынушылар сағат 14:00-ден кейін қайта келіп, кез келген grande көлемдегі салқын сусынды 2 долларға ала алатын. MyStarbucksIdea.com сайтында жарияланған сұраныстар бізді Treat Receipt акциясын бүкіл ел көлемінде енгізуге итермеледі, бұл түстен кейінгі сауданың бәсеңдеуін өтеуге көмектесті.
Starbucks картасы мен Treat Receipt тұтынушыларымыздың тиімділік пен марапаттарға деген сұранысын сәтті қанағаттандырғанымен, екінші бастама тұтынушылардың тағы бір өсіп келе жатқан талғамына бағытталды.
Бүкіл әлемде адамдар, соның ішінде мен де, салауатты өмір салтын ұстана бастады: жиі жаттығу жасап, майы аз, қанты аз және табиғи тағамдарды іздейтін болды. Starbucks үшін медициналық тұрғыдан да, әлеуметтік тұрғыдан да маңызды бұл қозғалысқа бейімделу — тек ақылды маркетинг қана емес, сонымен бірге біздің құндылықтарымыз бен миссиямызбен үндес қадам.
Сапасына сенім артылған тұтынушылық бренд ретінде Starbucks денсаулық пен салауаттылықтың табысты нарығына қадам басу үшін бірегей позицияға ие болды. 2008 жылдың қаңтарында біз денсаулыққа қатысты инновацияларға, сондай-ақ қолданыстағы өнімдеріміздің тағамдық құндылығын арттыруға қайтадан басымдық бердік. Негізгі сусындарымыз бен пісірілген өнімдеріміздің калориясы мен майлылығын азайту арқылы белгілі бір жетістіктерге жеттік. Бірақ мен одан да әрі баруға болады деп ойладым және Starbucks-тың осы санатқа қалай енетіні, тіпті оған иелік ететіні туралы өз көзқарасымды қалыптастырдым.
Қысқа мерзімді перспективада біздің денсаулық пен салауаттылыққа арналған алғашқы серпінді өніміміз шілде айының ортасында АҚШ, Ұлыбритания және Канадада іске қосылды: бұл Vivanno Nourishing Blends еді.
Vivanno — бұл Starbucks-тың смузи нұсқасы. Қою, салқын сусын бір бүтін бананнан, меншікті сарысу мен протеин ұнтағынан, сүттен немесе соя сүтінен және мұздан дайындалады. Сусын іс жүзінде сегіз ай бойы әзірленді және біз шығарған екі дәм — Orange Mango Banana мен Banana Chocolate — бір порция жемісті, 15 грамм протеинді және 5 грамм жасұнықты қамтыды, ал калориясы 270-тен аспады. Сонымен қатар, оның құрамында жасанды бояғыштар, тәттілегіштер немесе жоғары фруктозалы жүгері шәрбаты болмады.
Vivanno тұтынушылар арасында орнығу жолында екі кедергіге тап болды. Біріншіден, біз оны Калифорнияда Sorbetto-ны таныстырған кезде дәл сол уақытта іске қостық. Сондықтан, марапаттау бағдарламасы Pike Place Roast-тың тасасында қалғандай, Vivanno да біз жаңа итальяндық тәттімізге аударған назардың көлеңкесінде қалып қою қаупіне ие болды. Екіншіден және одан да күрделісі, Vivanno-ға қосылатын банандар біздің дүкендерге алғаш рет тез бұзылатын жемістерді жеткізуді, оларды балғын сақтауды және жоюды талап етті, бұл дистрибьюция мен логистикалық дилемма тудырды.
Жаңа денсаулық пен салауаттылық платформасы да, лоялдылық бағдарламасы да тұтынушы үшін де, Starbucks бренді үшін де маңызды болатындай бизнесті дамытудың орасан зор әлеуетіне ие болды.
Солай десе де, мен әлі де Sorbetto-ға үміт артып жүрген едім.
Sorbetto-ның жоспарланған іске қосылуына небәрі екі апта қалғанда, Клифф таңғалды. «Маржа қайда кеткен?» — деп білгісі келді ол.
2008 жылдың 15 шілдесінде Оңтүстік Калифорниядағы 300-ден астам дүкенде үш дәм — йогурт негізіндегі Tangy Sorbetto, мұздатылған Citrus Ice Sorbetto және осы екеуінің қоспасы Tangy Citrus Ice Sorbetto қолжетімді болды. Негізгі өнім Италиядан біздің қоймаларымызға жеткізілді. Серіктестер сусындарды дайындауға үйретілді, ал дүкен ішіндегі мерчендайзинг ашық әрі батыл болды.
Бірақ біз әлі өнімнің бағасын белгілемеген едік, Клифф өзі естіген нұсқалар мен олардың табыстылыққа әсеріне алаңдаулы болды. Көлемі кәдімгі кофе шыныаяғынан сәл үлкенірек 10 унциялық Sorbetto-ны 1,95 долларға сату туралы ұсыныс пайда маржасын 16 пайызға дейін төмендететін еді. Егер бағасы 2,25 доллар болса, маржа 24 пайызды құрайтын, бұл мен Италиядан оралғанда қуана қабылдаған 70 пайыздық маржадан өте алыс еді.
Маржа, белгілі болғандай, тауарлардың күтілгеннен жоғары құны мен күтпеген қиындықтардың кесірінен азайып кеткен екен. Біз негізгі ингредиентті Америка Құрама Штаттарында өндіруді жоспарлағанымызбен, әзірге оны Италиядан үлкен шығынмен әуе жолымен сатып алып жаттық, ал доллардың еуроға шаққандағы бағамының әлсіреуі онсыз да жоғары шығындарды одан сайын арттырды. Оның үстіне, сусынның консистенциясына байланысты компания тек сүт негізіндегі Sorbetto сусынын араластыру үшін жүздеген жаңа машина сатып алуға мәжбүр болды, бұл Италияда болғанымызда біз болжай алмаған инвестиция еді.
Кейін шегінуге кеш еді, Калифорниядағы жүздеген дүкен қызғылт түсті жарнамалық декормен безендірілді. Дүкен терезелері мен едендеріне ашық түсті, үлкен «дақ» тәрізді жапсырмалар жабыстырылды. Арнайы әзірленген ыдыстағы 10 унциялық Sorbetto 2,95 долларға сатылды (біз өз маржамызды таптық) және алғашқы апталарда әр дүкенде күніне 40 данаға дейін сатылып, лайықты нәтиже көрсетті.
Алайда, мәселелер тез арада пайда болды.
- Біріншіден, Sorbetto-ның орасан зор мөлшері тұтынушыларға ұсынылудың орнына төгіліп жатты.
- Екіншіден, йогурт негізіндегі Sorbetto-ны араластыру үшін алған жаңа машиналарымызды әр күннің соңында тазалауға бір жарым сағатқа дейін уақыт кетті, бұл біздің жоспарланған еңбек шығынымызды екі есе арттырып, баристалардың өнімге деген құлшынысын басып тастады. Біздің дүкен серіктестеріне Sorbetto-ның дәмі ұнады, бірақ біз оны 45 минутқа дейін қысқартсақ та, қатаң тазалау процесі ұнамады. Pike Place Roast кезінде білгеніміздей, баристалардың қолдауы жаңа өнімнің дүкендердегі табысы үшін өте маңызды.
- Үшіншіден, Sorbetto-ның құрамында қант көп болды, бұл оны тұтынушылардың пайдалы өнімдерге деген сұранысын қанағаттандырмайтын немесе біздің денсаулық пен салауаттылыққа бағытталған жаңа бағытымызды толықтырмайтын тәтті тағамға айналдырды.
Жаз өте келе, Sorbetto-ның күтілгеннен төмен көрсеткіштері белгілі болды және біз оның күрделілігі мен тауарлардың жоғары құнын өтейтіндей жеткілікті қосымша сату көлемін тудырмайтынын мойындауға мәжбүр болдық.
Көңілім қалып, өзімді біршама жауапты сезіне отырып, мен Клиффпен оны тоқтату керек деген шешімге келістім.
Басқа уақытта және басқа жағдайда, немесе мүмкін біз Sorbetto-ны азырақ ауқымда іске қосқанда, өнімді жетілдіре алар ма едік. Өйткені ол өз алдына өте дәмді болатын. Оның орнына біз шығындарды қысқартуды жөн көрдік, өйткені үлкенірек мәселелер біздің назарымызды талап етті, сөйтіп Sorbetto-ның жойылуына жол бердік.
Не болды? Мен өзімнен сұрадым. Инновацияға деген құштарлығым көзімді байлап тастады ма? Starbucks кезінде тұтынушылардың мінез-құлқын бірден өзгертетін өнімдер жасауға өте шебер еді. Sorbetto-ның әлеуеті де осы ойға сәйкес келген еді. Мен Sorbetto-ны батыл түрде «сиқырлы оқ» (серебряная пуля) ретінде қабылдадым.
Бірақ ондай нәрсе жоқ. Дүкендер санын көбейту де емес. Жаңа кофе қоспалары да емес. Лоялдылық немесе тиімділік бағдарламалары да емес. Дені сау тағамдар мен сусындар да емес.
Иә, Starbucks-ты табысты, тұрақты өсу үшін трансформациялау мүмкіндіктері барлық жерде болды, бірақ ешқандай жалғыз қадам, ешқандай өнім, ешқандай акция және ешқандай жеке тұлға компанияны құтқара алмас еді. Біздің жетістігіміз тек көпшіліктің күшімен ғана жеңіп алынатын еді. Starbucks-ты трансформациялау — бұл біз жинауға тырысқан күрделі басқатырғыш (пазл) еді, мұнда біз жасаған әрбір нәрсе тұтастыққа үлес қосты. Біз тек серіктестеріміз үшін, тұтынушыларымыз үшін, акционерлеріміз бен брендіміз үшін дұрыс әрі маңызды нәрселерге назар аударуымыз керек болды.
21-тарау
Мен мұның шындық екенін білемін
«Кешіріңіздер». Мен алдымда жиналған 1000-нан астам Starbucks серіктестеріне әдеттегіден баяу сөйледім. «Егер осы залда отырғандардың арасында соңғы бірнеше аптада, әсіресе кеше болған оқиғалардан кейін компанияның мәдениеті мен құндылықтарына нұқсан келді деп есептейтіндер болса, кешірім сұраймын».
Қолдау орталығының тоғызыншы қабаты иық тірескен серіктестерге толды. Халық ашық баспалдақтар мен сегізінші қабаттағы ортақ аймаққа дейін толып кетті, адамдар еденде отырды немесе қолдарын айқастырып тұрып, мен сөйлеп тұрған мінбеге қарап тұрды.
«Бұл біз жасауға мәжбүр болған шешім еді», — деп түсіндірдім мен. «Және біз оны жанашырлықпен жасадық».
Алдыңғы күні, сейсенбіде, 29 шілдеде Starbucks Coffee Company дүкеннен тыс 1000 лауазымды қысқартып, ұйымның түкпір-түкпірінен 550 адамнан кетуін сұрады. Олардың 180-і Сиэтл аймағында болса, басым бөлігі қолдау орталығында еді.
Біз әрбір қоштасу кездесуін мүмкіндігінше бетпе-бет өткізуге тырыстық. Күні бойы әр бөлімнің менеджерлері серіктестерді қолдау мамандарымен бірге өз мансаптарындағы ең ауыр сұхбаттарды өткізіп, әріптестері мен достарына олардың енді Starbucks-та жұмыс істемейтінін жұмсақ түрде хабарлады. Жұмыстан босатылған серіктестерге жұмыс орындарына оралып, заттарын жинауға, компьютерлерінен қажетті ақпаратты жүктеп алуға және қоштасуға бірнеше сағат берілді. Егер олар қаласа, заттарын алу үшін демалыс күндері де келе алатын еді. Біз адамдарымызға күзетшілердің бақылауынсыз-ақ өз бетінше кетуге мүмкіндік бердік және оларға жұмысқа орналасуға көмек, жәрдемақы нұсқалары мен алға жылжу жолдарын білуге болатын жерді, жаңа электрондық пошта есебін, сондай-ақ қызметкерлерге көмек көрсету бағдарламасына қолжетімділікті қамтамасыз еттік. Қоштасу пакеттері мен жеңілдіктер компаниядан кеткендердің барлығына берілді және олар адамның лауазымы мен жұмыс өтіліне негізделген әділ пакеттер болды. Солай болса да.
Мен өз кабинетімде кететін бірнеше серіктеспен жеке сөйлестім, содан кейін ғимаратты араладым. Адамдар жылап, әріптестерімен қоштасып, құшақтасып жатты.
«Бұл жеке мәселе емес», — дедік біз жұмыстан босатылған серіктестерімізге. Бірақ, әрине, жұмыстан босатылу әркім үшін жеке мәселе. Бұл шешім қабылдағандар үшін де, хабарды жеткізгендер үшін де жеке мәселе болды. Бұл біздің брендті құруға жылдарын жұмсағандар үшін де, компанияға жақында ғана қосылғандар үшін де жеке мәселе болды. Бұл міндетті түрде зардап шегетін жүздеген отбасылар үшін жеке мәселе болды. Ипотекасы, төлемдері және балаларының туған күні жақындап қалған ата-аналар үшін; үй сатып алатын немесе жай ғана азық-түлік алатын ерлі-зайыптылар үшін; өздерін асырап отырған, несиелерін өтеп жүрген, отбасы мүшелеріне көмектесетін және зейнетке ақша жинап жүрген ерлер мен әйелдер үшін. Және бұл медициналық сақтандыру немесе бала күтімі үшін Starbucks-қа сенім артқандар немесе армандары 401(k) есепшоттары мен компания акцияларымен сусындаған адамдар үшін жеке мәселе еді.
Мен өзімді олардың орнына қоя алмаймын. Тек Starbucks бастан кешкен ең ауыр экономикалық жағдайды — мен оралған қаңтар айынан бері ай сайын нашарлай түскен экономикалық жағдайды — еңсеруге тырысудың орасан зор жауапкершілігі менің мойнымда екенін айта аламын.
Амери Құрама Штаттарында жалақы өспеді, тұтынушылық қарыз жоғары болып қалды, бензин құны өсті, ал жұмыссыздық артты. 2008 жылдың маусымында АҚШ-тағы жұмыссыздық деңгейі 5,5 пайызға жетті, бұл 2004 жылдың қазанынан бергі ең жоғары көрсеткіш еді. Қайта құрылымдау жүргізіп жатқан жалғыз ұйым Starbucks емес еді, бірақ адамдар өз заттарын жинап, лифттің алдында соңғы рет куәліктерін тапсырып тұрғанда, бұл оларға ешқандай жұбаныш болмады. Өмірде жұмыс күнінің ортасында үйге келіп, белгісіз болашақ туралы ойланудан асқан ауыр жеке мәселелер аз.
Жұмыстан қысқарту артта қалған және бүгін менің алдымда тұрған серіктестер үшін де ауыр тиді. Мен сөйлеп тұрғанда қобалжымадым, бірақ компанияның шұғыл міндеттеріне шынайы қарай отырып, осы өте ауыр әрі қайғылы жағдайға құрметпен қарауға тырыстым. Біздің адамдарымызға алға жылжу үшін сенімділік қажет болды. Біз бұл парақты жабуымыз керек еді.
Бұл — Starbucks Coffee Company үшін бұрын-соңды болмаған бетбұрыс сәт, мұндай сәттер өте қиын және эмоционалды болады, сондықтан кешегі күн туралы арнайы айтып өтейін. Мен дарынды, лайықты серіктестерден компаниямыздан кетуін сұрауға алып келген шешімдерді ешқашан болжамадым және оған эмоционалды түрде дайын болмадым. . . . Мен адамдардың ашулы екенін, қайғырып жатқанын білемін. Бірақ мен компанияның ұзақ мерзімді тұрақтылығын [ескеріп], осы қиын таңдауды жасауға мәжбүр болдым. Біздің кірістеріміз бен пайдамыз шығындардың төмен құрылымымен байланысты болуы керек, әйтпесе біз бұдан да сорақы жағдайға тап боламыз. Осы айда дүкендерімізде өткен айға қарағанда тұтынушылар аз, ал өткен айда оның алдындағы айдан да аз болды. Біз дүкендерге жаңа тұтынушылардың келіп жатқанын көріп тұрған жоқпыз.
Сұрақ: Біз бұған қалай жауап береміз?
Тұтынушылардың сұранысын тудыруға және трафиктің теріс ағынын өзгертуге бағытталған көптеген бастамалармен қатар, біз компанияның шығындарын бақылауға алуымыз керек болды. Дүкендерді жабу және жергілікті жерлердегі тиімсіздікті жою — бұл тек бастамасы ғана еді, бірақ бізге одан да тереңірек үнемдеу қажет болды.
Өздерін «құлау үшін тым үлкен» деп санайтын жаһандық қаржы институттарынан айырмашылығы, Starbucks ешқашан жауапсыз шығындаушы болған емес. Бірақ, бәлкім, біз компаниямызды «құлау үшін тым жақсы» деп санағандықтан, бизнесті тиісті деңгейде ақылмен жүргізбеген болармыз. Біз өз ресурстарымызды барынша тиімді пайдаланып жатырмыз ба деген сұраққа жауап іздеу үшін сирек кері шегініп, талдау жасайтынбыз.
Сиэтлдегі жағдай Клиффтің дүкендерде көргендеріне ұқсас болды. Біздің көшбасшыларымыз бен командаларымыз әрқашан өте бос болмады, өсіп келе жатқан күйзеліс жағдайында ұзақ уақыт жұмыс істеді, бірақ олардың жұмыс жүктемесі — толтырылуын күткен бос шыныаяқтар сияқты — жинала берді. Біздің дүкендерде баристалардың кофені қалай құятынын немесе сусындарды қалай дайындайтынын қайта қараудың орнына, біз жүктемені көтеру үшін жиі адамдарды қосатынбыз немесе кейбір жағдайларда мінсіз емес сусындарға жол беретінбіз. Сол сияқты, кеңселерімізде де — жаңа дүкендердің ашылу қарқынына ілесу үшін — біз қысқа мерзімді жеңілдік ретінде штатты көбейттік. Атап айтқанда, әрбір жаңа дүкен ашылған сайын, біздің жеткізу тізбегі ұйымымыз (SCO) материалдар мен жабдықтарды жеткізу үшін қатты қысымға ұшырады. SCO тым жылдам жұмыс істегендіктен, оның жеткізушілермен жұмыс істеудің немесе тауарларды жеткізудің ең тиімді әрі үнемді жолдарын табуға уақыты болмады. Бұл SCO-ның кінәсі емес еді және ол жалғыз емес еді. Біздің бизнес-бөлімшелеріміздің көпшілігі жақсы ниетпен өз мақсаттарына жетуге тырысты. Бірақ әрқашан ең жақсы әдістермен емес.
Джим Дональд бас директор болған екі жыл ішінде ол Starbucks-тың шығындарды басқару қабілетінің жоқтығын мойындады және компанияны, оның айтуынша, «жаңа дағдыларды дамытуға» және шығындарды азайтуға шақырды. Бірақ елеулі қысқартулар ешқашан толық жүзеге аспады, ішінара бұған дейін үнемдеуге деген өткір қажеттілік болмағандықтан. Осы уақытқа дейін. Компанияның қарқынды төмендеген саудасы — шілде айындағы салыстырмалы сатылымдар минус 7 пайызға жуықтады — операциялық тиімсіздіктің әлсіз негізін ашты және маржамызды бұрын-соңды болмаған деңгейде азайтты. Басқарушы команда мен мен Starbucks-тың бизнестен ондаған миллион долларлық тұрақты шығындарды батыл түрде алып тастаудан басқа амалы жоқ екендігіне келістік. Бұл біздің жұмыс күшімізді қысқартуды білдірді.
Сол айдың басындағы шиеленісті күн бойғы кездесуде басқарушы команда, кейбір қарсылықтарға қарамастан, әрбір бизнес-бөлімше өз шығындарының белгілі бір пайызын қысқартады деген қиын шешім қабылдады. Ешкім ешкімге нақты кімді немесе қанша адамды жұмыстан босату керектігін айтқан жоқ. Осы ауыр шешімді қабылдау үшін мен өзімді қалған көпшілікті сақтап қалу үшін өте аз пайызды құрбан етіп, компанияны құтқарып жатырмыз деп сендірдім. Егер мен компанияның ұзақ мерзімді құнын арттырғым келсе, осы қиын таңдауды жасауым керек еді. Соңында жауапкершілік маған жүктелді.
Келесі күндері біздің бизнес-бөлімшелердің басшылары жабық есік артында жұмыс істеді және — бұл олардың қызметкерлері үшін құпия емес еді — кім қалатынын және кім кететінін бағалау процесінен өтті. Маған жұмыстан босатылатын адамдардың тізімі берілгенде, мен әрбір есімге қарадым, парақтағы санның адамның орнын басуына ешқашан жол бермедім. Мен кетуі сұралған әрбір адамның аты-жөні мен лауазымын білгім келді. Олардың кім екенін және компанияда қанша жыл жұмыс істегенін білгім келді. Көптеген жағдайларда серіктес мықты көрсеткіштері бар сенімді қызметкер болатын, бірақ біз оны бұдан былай ұстап тұруға мүмкіндігіміз болмады. Кейбір жағдайларда мен ешқандай саяси ойын немесе жасырын мақсаттар шешімге әсер етпеуін қадағалап, неге бұл адамның кетуі немесе қалуы сұралып жатқаны туралы сұрақтар қойдым.
Мен де, басқарушы команда да компанияны ықшамдаудың азапты болатынын түсіндік. Мүлдем азапты. Біз мұны мүмкіндігінше жанашырлықпен жасасақ та, біздің іс-әрекеттеріміз бәрібір әділетсіз болып көрінді. Бірақ ештеңе істемеудің қасіреті әлдеқайда сорақы болар еді.
«Неге компанияны сатып жібермеске?» — деп сұрады Starbucks-тан тыс біреу менен риторикалық түрде, үлкенірек ұйым біздің көлемімізде қол жеткізе алмайтын мүмкіндіктерді пайдаланып, бұл қиындықты тоқтата алар еді дегенді меңзеп.
Көптеген серіктестерімізге беймәлім болғанымен, бас директор ретінде маған шығындарды айтарлықтай қысқарту туралы жан-жақтан қысым жасалды, ал баспасөз бен интернетте Starbucks-тың ең жақсы күндері артта қалды деген қаңқу сөздер көбейді. Инвесторлар Starbucks-тың компания иелігіндегі және басқарылатын дүкендер үлгісінен бас тартып, жүйені франчайзингке көшіруін, яғни дүкендерге басқа адамдар иелік етіп, Starbucks-қа роялти төлеуін қалады. Сыртынан қарағанда, бұл экономикалық тұрғыдан тиімді көрінді. Франчайзинг бізге үлкен қолма-қол ақша қорын беріп, капиталдың қайтарымдылығын айтарлықтай арттырар еді. Бірақ егер Starbucks дүкендерге иелік ету құқығын жүздеген адамдарға берсе, дүкен серіктестерінің компанияға деген сенімін сақтау қиынға соғар еді, ал бұл сенім өз кезегінде олардың тұтынушылармен орнататын байланысына негіз болады. Франчайзинг басқа компаниялар үшін жақсы жұмыс істеді, бірақ менің ойымша, ол біздің бірегей мәдениетімізді әлсіретіп, мүлдем басқа ұйымға айналдырар еді.
«Сіздер қанша кофе қуырасыздар?» — деп білгісі келді тағы біреу.
«Жылына төрт жүз миллион фунт».
«Егер сапаны небәрі 5 пайызға төмендетсеңіз, ешкім білмейді, бұл бірнеше миллион доллар үнемдеу деген сөз!» — Бұл шын мәнінде нұсқа ретінде ұсынылды.
«Жылына төрт жүз миллион фунт».
«Егер сапаны небәрі 5 пайызға төмендетсеңіз, ешкім білмейді, бұл бірнеше миллион доллар үнемдеу деген сөз!» — Бұл шын мәнінде нұсқа ретінде ұсынылды.
Бірақ Starbucks шығындарды үнемдеу үшін ешқашан сапаны құрбан етпек емес.
Басқалары бізді үлкен шығынмен 10 000-ға жуық дүкен, округ және аймақтық менеджерлерді бір жерге жинайтын алдағы көшбасшылық конференциясын тоқтатуды талап етті. Бірақ мен бұл үлкен мақсат үшін қажет деп сендім. Бізге өз адамдарымызбен бетпе-бет қайта байланысу өте қажет болды.
Осы және басқа да ұсыныстарға мен көз жұмбадым. Әрбір брендтің өзіне тән нәзік тұстары болады, егер оларға нұқсан келтірілсе, қысқа мерзімді табыстарға қарамастан, оның капиталын жеп қояды. Starbucks алға жылжыған сайын, біз өз құндылықтарымызға адал болып, жетістікке алып келген нәрселерге қайта инвестиция салып, жылдам шешімдерге емес, негізгі құндылықтарға жүгінуіміз керек еді. Біз жүрегімізбен сенуіміз керек еді: егер біз шынайы болсақ және өз жолымыздан таймасақ, бұл трансформация міндетті түрде нәтиже береді.
«Егер менде титтей де күмән — титтей де күмән болса», — дедім мен Starbucks-ты сатылымға шығаруды ұсынған адамға, — «біз компанияның даңқын, брендтің құнын, дүкендеріміздегі тәжірибені және серіктестердің мақтанышын қайтара алмаймыз дегенге, онда мен бірінші болып 'келіңіздер, компанияны сатайық' деп айтар едім».
Маған жұмыстан босатудан кейінгі ашық форумда біздің адамдарымызға осы сенімділікті жеткізу, олардан осындай қиын жағдайда мықты әрі зейінді болып қалуды сұрау қажет болды, бұл оңай шаруа емес еді.
Мен жарықты көріп тұрмын, не істеу керек екенін білемін. Біз келуіміз керек. Біз жұмыс істеуіміз керек. Ал жұмыс істеу — қиын мәселелердің жауабын табу дегенді білдіреді. Біз маңызды нәрселерге барынша назар аударып, маңызды емес нәрселерге уақыт пен ақшаны босқа жұмсауды тоқтатуымыз керек.
Ең маңыздысы — алдымызда тұрған мәселелердің жауабын іздеу және өзіміз көрмейтін нәрселерге қызығушылық таныту, жақсырақ, ақылдырақ, тиімдірек болу жолдарын іздеу және жаңару мен инновацияға ұмтылу.
Бұл — компания үшін де, осында жиналған әрбір тұлға үшін де нағыз сын. Біздің жетістікке жетуіміздің себебі бұрынғы жетістіктеріміздің себебімен бірдей. Бұл акция бағасына немесе баспасөзге байланысты емес. Біз не нәрсеге сенетініміз бен не нәрсені қорғайтынымыздың арқасында табысқа жеттік.
Мен компаниямыздың болашағына сенемін, өйткені мен сіздердің әрқайсыңызға сенемін.
Әрине, бәрі бірдей маған сене берген жоқ, компанияның ішінде де, сыртында да көптеген адамдар менің көшбасшылығыма, бізді осы тереңдеп бара жатқан тығырықтан шығара алатыныма күмән келтірді. Шын мәнінде, соңғы 24 сағат ішінде мен жұмыстан босатылған адамдардан көптеген электрондық хаттар алдым; олар Starbucks-тың бір бөлігі болу мүмкіндігі үшін және компанияның олармен ізгілікпен қоштасқаны үшін алғыс айтты. Бірақ сонымен бірге өзін алданғандай сезінген және біздің басты принциптерімізді сақтап отырғанымызға күмәнданған серіктестерден де хаттар келді. Бір қысқа хатта былай делінген: «Адамдардың өмірін күн сайын байытатын шабыттандыратын тәжірибе ұсыну. Бұл сөздердің бір кездері маңызы болғаны есіңізде ме? Менің есімде».
Көңіл қалушылықты ескере отырып, мен адамдардың алдына шығып, оларға іштегісін шығаруға мүмкіндік беруім керек еді. Ашық түрде. Олар онсыз да өз араларында шағымданып жүрді, бірақ менімен сөйлесу олар мені кірлетті деп есептеген құндылықтарды қайта нығайтады деп үміттендім. Ашық болу — менің табиғи болмысым, сонымен қатар бұл компаниядағы әрбір адамның адалдықты ұстанғанын қалайтынымның белгісі.
Мен форумда сұрақтар мен пікірлерге кезек бергенімде, бөлменің әр жерінде тұрған микрофондарға бірнеше адам жақындады. Кейбіреулері алдын ала дайындалған жазбаларын оқыды. Басқалары аяқ астынан сөйледі. Тәуекелдерді басқару бөлімінің менеджері Шон Шанахан сөйлегенде, өз командасының мүшелерін жұмыстан босатумен өткен күннен кейін оның дауысы дірілдеп тұрды. Бөлменің арғы жағынан ол менің көзіме тіке қарады.
«Кеше сол қиын әңгімелерді айта отырып, біз соққының бір бөлігін өз мойнымызға алдық», — деді ол. «Мен мұны қайталағым келмейді». Ол ойын жинақтады. «Сіздің мұны естігеніңізді білуім керек. Біз мұны қайта бастан өткеруге дайын емеспіз. Сондықтан біз сізден бұрын-соңды сұрамаған нәрселерді талап ететін боламыз... Сіз және айналаңыздағы адамдар біздің алдымызда жауап беруге дайынсыздар ма?»
«Меніңше, сіздің бұған құқығыңыз бар», — деп жауап бердім мен. «Мұны айтқаныңызға рақмет». Шондікі дұрыс еді. Starbucks басшылары бұрын-соңды болмаған деңгейде жауапты болуы тиіс еді.
Осы белгісіздік кезеңінде батыл шешім қабылдау өте маңызды болды, әсіресе менімен бірге Starbucks-ты кім басқаратынын таңдау кезінде. Мен Starbucks-тың басшылық командасын жетілдіруді және қайта құруды жалғастырдым: адамдардың рөлдерін ауыстырдым, кейбіреулерімен құрметпен қоштастым және жаңа таланттарды қарсы алдым.
Директорлар кеңесі, атап айтқанда Крейг Везеруп, басқару құрамына Starbucks-тан тыс жерден тәжірибелі басшыларды, ірі ұйымдарда бренд құру және операциялық жұмыстарда бай тәжірибесі бар адамдарды қосу қажеттілігін маған ұқтырды. Мен алға жылжу үшін жаңа көзқарастар мен тәсілдерді қабылдау керек екеніне әрдайым сенетінмін, және Starbucks әрқашан компанияның ауқымынан тыс дағдылары бар көшбасшыларды тартып тұратын.
Біздің алдымызда тұрған міндет — жетістіктері өз құндылықтарымен және Starbucks мәдениетін іштей сезінуімен сәйкес келетін адамдарды табу еді. Бұл өте нәзік тепе-теңдік, өйткені қате таңдау компанияның тұтастығын бұзуы мүмкін. Саяси ойындар. Төменге емес, тек жоғарыға жағыну. Құрметке ие бола алмау немесе сенімді команда ойыншысы болмау. Мұндай қасиеттер — у. Дегенмен, жұмысқа қабылдауға келгенде, менің адамдардың мінез-құлқын сезетін «антенналарым», яғни алтыншы сезімім бар, тіпті таңдауым басқаларды таңғалдырса да, мен оған жиі сенемін. Мен бірнеше рет ішкі көшбасшыларды бұрынғы рөлдерінен әлдеқайда жоғары лауазымдарға көтердім, өйткені олардың негізгі дағдылары, табандылығы және Starbucks құндылықтарына деген құштарлығы табысқа әкелетініне шын жүректен сендім.
Компания осындай ауыр жағдайда болғандықтан, мен қабылдаған әрбір басшылық шешім бұрынғыдан да маңызды болды. Егер мен қате адамдарды қате рөлдерге қойсам немесе қалдырсам, компания бағытынан одан әрі алшақтай беретін еді.
Шілде айының соңына қарай, жұмыс күшін қысқартумен қатар, мен бірнеше маңызды басшылық өзгерістерді жасадым, оның ішінде тосын сыйлар да болды.
Мен ақпараттық технологиялар жөніндегі жаңа директорымызды (CIO) бөлшек сауда саласынан тыс жерден таптым — ол 32 жастағы Стивен Джиллетт еді. Стивен Fortune 500 компаниясындағы ең жас CIO болатындай көрінді, бұл кейбіреулердің оның біздің ескірген технологиялық инфрақұрылымымызды жаңарту бойынша орасан зор жұмысты атқара алатынына күмән келтіруіне себеп болды. Бірақ Стивен техникалық білгірліктің, құнды цифрлық медиа білімінің және қанағаттанбайтын қызығушылықтың тамаша үйлесімін әкелді, мұның бәрін ол Corbis цифрлық медиа компаниясында, сондай-ақ Yahoo! және CNET-те шыңдаған болатын. Сондай-ақ маған Стивеннің серпінді ойлау процесі әсер етті және оның кең күлкісінің артында мейірімді жүрек бар екенін сезіндім.
Біздің жеткізу тізбегімізді қадағалау үшін мен Питер Гиббонсты тағайындадым. Ол 2007 жылы Starbucks-қа алпауыт химиялық компаниядан келген, дауысы ақырын шықса да, мінезі мықты өндіріс басшысы еді. Питер Starbucks-тағы кез келген адамнан артық біздің тарату және логистикалық жүйелеріміздің қаншалықты бұзылғанын түсінді. Мен оны жаһандық жеткізу тізбегінің атқарушы вице-президенті етіп тағайындағанда — бұл мен ең аз білетін бизнес саласы еді — Питердің біліктілікпен және кәсібилікпен шешім қабылдайтынына сенімді болдым.
Ал 2008 жылдың қыркүйегінде Вивек Варма Microsoft-та 12 жыл жұмыс істегеннен кейін Starbucks-қа қоғаммен байланыс бөлімін басқаруға келді. Мен Вивекті бұрыннан білетінмін және Starbucks бірнеше бағытта тап болған күрделі мәселелер бойынша оның кеңесіне жүгінгенмін. Оның көзқарасы білімді, сенімді және тікелей екенін түсіндім. Біз әрқашан келісе бермесек те, Вивек мәселелерге стратегиялық және әлеуметтік тұрғыдан қарады, бұл біздің тарихымызды баяндау кезінде күрделі әрі сезімтал бағыт-бағдар береді деп сендім.
Клифф АҚШ-тағы теңселіп тұрған бизнесіміздің президенті ретінде игі де ауыр жұмысын жалғастырды. Ал Мишель Гасспен бірге «Өзгерістер күн тәртібі» (Transformation Agenda) арқылы компанияның бағытын айқындағаннан кейін, маған оның операциялық рөлге оралуы қажет болды. Ол маркетинг, креатив, сусындар, кофе инновациялары және тағамдар бөлімдерін басқаратын маркетинг және санаттар бөлімінің басшысы қызметіне кірісті. Starbucks-қа Dell компаниясынан келген Пола Боггс құқық және корпоративтік істер жөніндегі білікті атқарушы вице-президентіміз болып қалды, ал Чет Кучинад серіктестер ресурстарына жауапты болды. Артур Рубинфельд жаһандық даму президенті ретінде басшылық үстеліне қайта оралды. Артур бұл жұмысқа сенімділікпен және шығармашылықпен кірісті. Жылжымайтын мүлік мәселелерін шешумен қатар, оның дизайн командасы болашаққа көз жүгіртіп, Starbucks дүкендерінің келешектегі түрі мен бейнесін елестетіп үлгерген еді. Басшылық командасындағы осы лауазымдардан бөлек, тағы бірнеше өзгерістер болатынын білдім.
Мен Starbucks-ты жалғыз өзім құтқара алмас едім. Басшы болып оралғанда, бұлай істеу менің мақсатым да, сенімім де емес еді. Мен «сиқырлы таяқша» емеспін және кез келген көшбасшы сияқты, маған жаңа идеялар әкелетін, батылдықпен ескіге де, маған да қарсы шыға алатын мықты таланттармен қоршалуым керек еді. Бұл кейбір адамдардың ұйымнан кеткенін көруді білдірді, бұл менің шешімім болса да, болмаса да, ешқашан оңай болған емес.
Starbucks ішінде 2008 жылдың 29 шілдесі «Қара сейсенбі» деп аталды. Бұл шынымен де қараңғы кезең еді. Жұмыстан босатулардан бөлек, кейбір адамдарымыз біздің не нәрсені қорғайтынымызға күмәндана бастады. Сауда-саттықтың өсуі жаңа төменгі деңгейге жетті, әсіресе демалыс күндері. Біздің шығындар құрылымымыз тұрақсыз болды.
Ертең бүкіл әлемде Starbucks-тың өз тарихында алғаш рет шығынға ұшырағаны туралы тақырыптар шығатынын білдім, өйткені біз үшінші тоқсанда 6,7 миллион доллар таза шығын туралы есеп берген едік. Теріс аймаққа өтуімізге өзгерістерге байланысты бір реттік шығындар себеп болғаны маңызды емес еді — негізінде біз сол шығындарды есептемегенде пайда тапқан едік, бірақ бұл өткен жылғыдай көп емес еді. Шығынның аты — шығын. Біздің белгілі және белгісіз қиындықтарымыз туралы ойлағанымда, ойыма таныс әрі сәйкес келетін бір сөз келді: «Алға» (Onward). «Алға» сөзі жай ғана ұран немесе ұстаным емес, ол Starbucks-тың осы барған сайын күрделі, белгісіз уақытта қалай күресуі және бизнес жүргізуі керектігінің екіжақты сипатын білдіретіндей көрінді.
«Алға» — бұл ашық көзбен қараған оптимизмді, өткенді құрметтей отырып, болашақты қайта құруға бағытталған шексіз саяхатты білдіреді.
«Алға» — тек жүрекпен және үмітпен ғана емес, сонымен бірге интеллектпен және қатаң операциялық тәртіппен күресуді, қайырымдылық пен жауапкершілікті үнемі теңгеруге тырысуды білдіреді.
«Алға» — тұтынушылардың қажеттіліктерін бірінші орынға қоя отырып және бәсекелестіктің күшін құрметтей отырып, өзімізге деген нық сеніммен алға ұмтылу туралы.
Иә, Starbucks-тағы әрбір адам өз құштарлығына — кофеге, қоршаған ортаға, маркетингке немесе дизайнға болсын — бой алдыра алады, бірақ егер біз пайда табу қажеттілігін ұмытпасақ қана.
«Алға» — қиындықтарға батып, бірақ одан таза болып шығу; акционерлер алдындағы жауапкершілігімізді әлеуметтік ар-ұжданымызбен теңгеру; зерттеулер мен қаржыны түйсік пен адамгершілікпен үйлестіру туралы еді.
Және «алға» — бұл Starbucks-тың осы ауыр сынақтан аман өтіп, одан әрі гүлденуіне мүмкіндік беретін нәзік тепе-теңдік әрекетін сипаттайтын сөз болды. Басымызды тік көтеріп, бірақ аяғымызды шындыққа нық басып. Біз осылай жеңетін едік.
Мен мұның шындық екенін білдім.
Қуанышқа орай, мен бұл сенімімде жалғыз емес едім. Эдмонтоннан (Канада) мен бұрын-соңды кездестірмеген аймақтық менеджер Синди Гандж-Харристен келесі электрондық хат 2008 жылдың 31 шілдесінде түн ортасына таман келді.
Говард, Сіздің дауыстық хабарламаңыздың үнінен, әртүрлі баспасөз хабарламалары мен блогтардан, қабылданған бизнес шешімдеріне қатысты көптеген адамдар өздерінің алаңдаушылығы мен көңіл қалушылығын білдіріп жатқаны байқалады.
Мен сізге әлі де сенетін көптеген серіктестеріңіз бар екенін білгеніңізді қалаймын. Мен Starbucks-та 11 жылға жуық жұмыс істеп келемін және ұлылыққа ұмтылу мен оны сақтау үшін қиын шешімдер қабылдануы және құрбандықтар болуы керек екенін білемін. Бізді дұрыс жолда ұстау үшін қабылданып жатқан шешімдерге сенемін. Бізге алға жылжу үшін бұрынғыдан да көбірек жұмыс істеу керек болады, үлкен ұқыптылық пен бизнес операцияларымызға назар аудару қажет.
Дүкендерге барған кезде мен тек менеджермен емес, дүкендерімдегі барлық серіктестермен байланыс орнатуды, олармен оқу-жаттығулары, тәжірибелері туралы сөйлесуді және олардың пікірлерін сұрауды міндетім деп санаймын. Мен компания ретінде бастан өткеріп жатқан жағдайларымыз туралы айтамын және оларды бұрын-соңды кездестірмеген қиындықтарға тап болсақ та, Starbucks-тың қиындықтарға қалай қарсы тұрғанын, «дұрыс нәрсе жасау» үшін қалай тер төгетінімізді және миссиямызға негізделген шешімдер қабылдайтынымызды көрсететін сансыз мысалдар барын айтып, сендіремін.
Сіз істеп жатқан жұмыстарыңыз үшін және маған арманымдағы жұмысты берген компанияны құрғаныңыз үшін рақмет. Кейбір күндер қиын болса да, мен көмектескен адамдар мен маған көмектескен адамдар ол қиындықтарды ұмыттырып жібереді.
Біз — ЕРЕКШЕ компаниямыз, осы салада жұмыс істеуге ең қолайлы компаниялардың біріміз, мен алда керемет күндер күтіп тұрғанына кәміл сенемін.
4-бөлім: Үміт
22-тарау: Дағдарыс кезіндегі шындық
2008 жылдың 15 қыркүйегінде экономика күрт құлдырады.
1844 жылы жалпы тауарлар дүкені ретінде негізі қаланған Lehman Brothers инвестициялық банкі, АҚШ Федералды резервтік жүйесі мен бәсекелестерінің құлдырап бара жатқан мекемені аман алып қалуға бағытталған соңғы талпыныстарына қарамастан, АҚШ тарихындағы ең ірі банкроттықты жариялады. Сол аптаның соңында Лос-Анджелесте өтетін директорлар кеңесінің отырысына дайындық кезінде мен кеңседегі теледидардан Lehman-ның есеңгіреп қалған қызметкерлерінің жеке заттары салынған қораптарды ұстап, кеңсе ғимараттарынан шығып жатқанын тамашаладым.
Сол күні сенімді брокерлік үй Merrill Lynch and Company Bank of America-ның бақылауына өтуге келісті, бұл оны Lehman-ның тағдырынан аман алып қалды. Жаһандық сақтандырушы AIG-дің қолма-қол ақшасы таусылуға жақын еді және ол күйреу алдында тұрды, бұл жағдайдың жойқын салдары ондаған елдерге әсер ететін еді.
Ал Сиэтлде, Солтүстік-Батыстың мақтанышы болған және елдегі ең ірі жинақ пен несие мекемесіне айналған Washington Mutual банкі проблемалық ипотекалық активтердің үлкен портфелінен зардап шегіп, қиын жағдайда қалды.
Дүниежүзілік ірі банктердің күрделі, тәуекелді инвестицияларының қаншалықты қауіпті түрде бір-бірімен байланысты екенін аз ғана адам түсінді, мен де соның ішіндемін, бірақ күннің соңына қарай бәріміз мұны ұғындық. 15 қыркүйекте Уолл-стрит 500 пункттен астам төмендеді, бұл 2001 жылғы 11 қыркүйектегі террорлық шабуылдардан кейінгі ең үлкен бір күндік құлдырау болды. Starbucks акциялары (бір акциясы шамамен 15 доллар болған) сол күні үлкен соққы алмаса да, жүздеген миллиард долларлық жеке байлық жойылып, миллиондаған адамға, соның ішінде біздің серіктестеріміз бен оларның отбасыларына әсер етті.
Эндрю Росс Соркин сол күні The New York Times газетінде былай деп жазды: «Американдық қаржы ландшафтын қайта қалыптастыратын бұл ауыр оқиғалар — бір кездері мақтаныш болған қаржы институттарының ипотекалық несиелеу мен жылжымайтын мүлікке салынған қате инвестициялар салдарынан жүздеген миллиард долларлық шығынға батып, тізе бүккен мазасыз жылдың соңғы тарауы болып табылады... «Құдай-ау. Мен бұл бизнесте 35 жыл жүрмін, бірақ бұл мен көрген ең ерекше оқиғалар», — деді Blackstone Group жеке капитал компаниясының негізін қалаушы Питер Г. Петерсон... Соңғы жылы құны 100 миллиард доллардан асқан Merrill-дің сатылуы және Lehman-ның бақылаудағы күйреуі Уолл-стритті тұралатып, жалпы экономикаға қауіп төндірген бір жылдық қаржылық дағдарыстың бетін қайтаруға жеткілікті ме, жоқ па, оны уақыт көрсетеді... Экономика қаржылық дағдарыстың тереңдеуіне байланысты тұрақты түрде әлсіреп келеді, жұмыссыздық артып, елдің өсу қарқыны баяулауда».
Көптеген құрметті компаниялар соншалықты тез әрі соншалықты төмен құлдырағаны көпшілікті таңғалдырды.
Қаржы жүйесі мен экономика үшін де, Starbucks үшін де қателіктерді ашу үшін дағдарыс қажет болды. Бір жағынан, Starbucks-тың проблемалары мен біздің қателіктеріміз банктердің дұрыс басқарылмауынан туындаған қаржылық жойылумен салыстырғанда түкке тұрғысыз еді. Екінші жағынан, біздің қате қадамдарымыз да банктердікі сияқты күйреуімізге себеп болуы мүмкін еді, сондықтан Starbucks Coffee Company-ге бізді мазалаған барлық нәрсені түзету бұрынғыдан да маңызды болды. Бізде көп нәрсе бәске тігілген еді. Біздің мыңдаған серіктестерімізге жұмыс қажет болды, ал акционерлеріміз өз инвестициялары мен бізге деген сенімдерінің де жойылып кеткенін көрмеуге тиіс еді. Біз одан да жақсырақ едік және қай жерде қателескенімізді мойындап, оны түзету үшін күресуді жалғастыруымыз керек болды.
Бұл әсіресе «ішкі» (back-of-the-house) операцияларға қатысты болды. Өршіп бара жатқан экономикалық толқулар біздің сатылымдарымыз бен пайдамызға одан әрі қауіп төндірді, өйткені онсыз да сақтанып қалған тұтынушылар қосымша шығындарын қысқартатыны анық еді. Бұл, басқа нәрселермен қатар, Starbucks-қа келушілердің азаюын білдірді. Қаржылық дағдарыс пен Starbucks-ты ысырапшылдықтың нышаны ретінде сипаттаған сарапшылар тұтынушыларымызға нақты психологиялық әсер етті, бұл кейбір адамдардың қолына Starbucks кофесі салынған стақанды ұстап жүруі оларды үнемшіл емес етіп көрсететіндей сезіндірді.
Жоғалған сатылымдардың орнын толтыру үшін біз бизнестен жүздеген миллион долларлық тұрақты шығындарды алып тастауымыз керек еді. 2008 жылдың қыркүйегінде Starbucks операцияларындағы артық шығындарды қысқарту жаңа өзектілікке ие болды.
«Автобустың дөңгелектері шығып кетті», — делінген хатта.
Бұл 15 қыркүйектегі қаржылық күйреуден екі апта бұрынғы сенбі күні таңертең еді. Starbucks-тың Солтүстік-Шығыс Атлантика бөлімшесінің аға вице-президенті Джим Макдермет Питер Гиббонсқа дүкендерге жеткізілімдегі соңғы проблемалар туралы хат жазды. Питер Starbucks-тың жеткізу тізбегі ұйымының басшысы ретінде жаңа жұмысына кіріскеніне небәрі бірнеше апта болған еді және SCO — кофе сатып алу, қуыру, қаптау, қоймаға қою және тасымалдау, сусын ингредиенттерін, пісірілген өнімдерді, тауарларды және басқа да керек-жарақтарды дүкендерге жеткізуге жауапты 1300 серіктесі бар бизнес бөлімшесі — бюрократиялық құбыжық екенін түсініп үлгерген еді.
Джим былай деп жазды: «Бүкіл бөлімше бойынша — тіпті бүкіл ел бойынша десем де болады — біз аймақтық менеджерлерімізге, дүкен менеджерлеріне және серіктестерімізге нағыз азап беріп жатырмыз».
Манхэттенде күніне 100-ден астам дүкенде азық-түлік және басқа да негізгі заттар, мысалы, денсаулық пен салауаттылық платформасының бөлігі ретінде мәзірге қосқан танымал таңғы ас — сұлы ботқасына арналған қоспалар таусылып жатты. Дүкендерде жеткізілімдер бірінен соң бірі уақытында келмей немесе мүлдем келмей қалып жатты. Кейбір дүкендерде тіпті стақандар таусылып қалды! Пысық дүкен менеджерлері мен баристалар жетіспеушіліктің орнын толтыру үшін жанталасып, тұтынушыларға көңіл бөлуден алшақтап қалды. Нью-Йорк қаласындағы мәселе ішінара біздің жеткізушілеріміздегі қиындықтарға байланысты болса да, мұндай нәтиже бәрібір қабылданбайтын еді. Бұл кездейсоқ жағдай емес еді. Солтүстік-Шығыстың әр жерінде дүкендердің сатылымы мен рухы логистикалық ақаулардан зардап шегіп жатты.
Starbucks-тың жеткізу тізбегі операциялары әрқашан ерекше қиын болатын. Әр апта сайын біз бүкіл әлем бойынша төрт кофе қоймасынан, бес аймақтық кофе қуыру зауытынан, 50 тарату орталығынан және көптеген жеткізушілерден тез бұзылатын және бұзылмайтын заттардың 83 000 жеткізілімін жасаймыз. Әр жылы АҚШ пен Канадада біздің компанияға тиесілі дүкендерге 608 миллион кондитерлік өнім жеткізіледі. Сондай-ақ 103 миллион галлон сүт пен 242 миллион фунт кофе жеткізіледі. Біздің дүкендердің көпшілігі күн сайын кем дегенде бір жеткізілім алады. Ауа райының өзгеруіне байланысты тапсырыстар да өзгеріп отырады. Чикагодағы ылғалды күн дүкендерде түске қарай майсыз сүт таусылып қалуы мүмкін дегенді білдіреді. Жаңбырлы апта — тауарлардың қоймада артылып қалуы деген сөз.
Егер дүкен тапсырыс берген тауарларының тек бір бөлігін ғана алса, тұтынушының сұранысы орындалмайды, дүкен мен компания тек сатылымды ғана емес, сонымен бірге тұтынушының сенімін де жоғалтады. Дәл солай болып жатты. 2008 жылы дүкеннің сұраған нәрсесінің бәрін уақытында және бүтіндей алу мүмкіндігі шамамен 35 пайызды құрады және күн сайын мыңдаған дүкенде бір нәрсе таусылып қалуы әбден мүмкін еді. Тұтынушы мен серіктестің көңілі қалуын өлшеу қиынырақ болды. Бариста тұтынушыға: «Кешіріңіз, бізде ваниль сиропы таусылып қалды» немесе «Бізге банан жеткізілмеді, сондықтан сізге Vivanno жасай алмаймын» деп айтқан сайын, Starbucks пен серіктестеріміздің арасындағы және Starbucks пен тұтынушыларымыздың арасындағы нәзік сенім бұзылатын.
Компанияның өзгеру процесінің бөлігі ретінде SCO АҚШ-тағы бизнес тарапынан дүкендерге қызмет көрсетуді жақсарту бойынша және сонымен бірге біздің қаржы директорымыз (CFO) тарапынан өсіп бара жатқан шығындарды азайту бойынша қатты қысымға ұшырады.
Компания SCO-дағы проблемалардан мүлдем бейхабар болған жоқ, Питердің басшылығына дейін қайта құру жұмыстары жүргізілген еді — бірақ бұл жағдайды тек қиындатып, адамдарымыз бен жеткізушілерімізді одан әрі шатастырды деп есептелді. Джим Макдермет айтқандай, бұл саладағы тәртіптің жоқтығы өте айқын бола бастады.
2008 жылғы 3 қыркүйек, сәрсенбі күні таңғы сағат 5-те, Джимнің Питерге жазған көмек сұрау хатынан төрт күн өткен соң, Сент-Луистегі көпжылдық серіктес әрі аймақтық менеджер Тина Серрано өз аймағының тарату менеджеріне дүкендердегі бөтелкедегі судың жетіспеушілігі туралы хат жолдады.
Мен шамамен оншақты дүкенде Ethos суы таусылғанын естідім. Кейбір дүкендерде бір аптаға жуық уақыт бойы су жоқ. Көмектесе аласыз ба? Осы демалыс күндері қаламызға үлкен жәрмеңке келеді, ал бізде су жоқ.
Алты сағаттан кейін, жағдайды анықтаған Тина тағы бір хат жіберді.
Мәлімет үшін — су БАРЛЫҚ ЖЕРДЕ ТАУСЫЛДЫ!!
Күн бойы Тинаның электрондық хаттары бір адамнан екіншісіне жіберіліп, ұйым иерархиясы бойынша жоғарылай берді. Соңында, келесі күні таңғы сағат 6:36-да аймақтық вице-президент Рич Нельсенге «Ethos таусылды» деген хат келді. Ол өз кезегінде дүкендерге қызмет көрсету жөніндегі аға вице-президент Крейг Расселге хат жазды, ал Крейг дереу Питер Гиббонсқа хабарласты.
Питер,
Мен сенің Оңтүстік-Шығыс жазықтарына әсер етіп жатқан Ethos жеткізу мәселелерінен хабардар болғаныңды қалаймын. Командалар әрекет етіп жатыр, бірақ бұл мәселе сол топтың бақылау аясынан тыс сияқты.
Бұл мәселе туралы хабар маған жеткенде, мен тоғызыншы қабатқа көтеріліп, Питердің кеңсесіне кірдім. Ол маған жағдайды баяндап жатқанда, мен оның үстелінің алдындағы орындыққа шаршап отыра кеттім. Ондаған Starbucks дүкендерінде Ethos суы таусылып жатты немесе қор мүлдем таусылған еді, ал көптеген қоймаларда оның орнын толтыратын су болмады. Мен бұған сене алмадым.
— Бұл қалай болғаны? — Ethos сатылымының бір бөлігі қайырымдылыққа жұмсалатынын білу менің ренішімді арттыра түсті.
— Уайымдамаңыз, — деп Питер мені сабырмен сендірді. — Бұның бәрі реттеледі.
— Бірақ бұл қалайша мүмкін болды?
Питер сұрағымнан қашпай, тіке жауап берді.
— SCO (Жеткізу тізбегі операциялары) барлық өзгерістерден соң соншалықты шатасқаны сонша, суға кім тапсырыс беру керек екенін ешкім білмеген.
Ақылға сыймайды.
— Біз бәрін ретке келтіреміз. Бұл қайталанбайды.
Мен біздің өндірістік және жеткізу операцияларымыздың жалпы үнемділігі мен тиімділігі кофе сапасына сәйкес келмейтінін көп жылдар бойы білетінмін. Мен шағымдарды естіп жүрдім, бірақ жылдар бойы SCO компанияның қарқынды өсуіне ілесумен болды — «Тек өнімді дүкендерге жеткізсеңдер болды» деген бұйрық басымдыққа ие еді. Сондықтан әлемдік деңгейдегі жеткізу тізбегін құруға қажетті тәртіп пен біліктілікке дұрыс инвестиция салуға уақыт болмады. Сондай-ақ компанияның аға басшылары үшін SCO-ға инвестиция салуды талап ететін себеп те болмады. Дүкендеріміздің қаржылық табысы логистика мен дистрибуциядағы тиімсіздіктердің орнын артығымен жауып, тіпті оларды жасырып келді. Дегенмен, біз жыл сайын жүздеген мың доллар қажетсіз шығынға ұшырадық. Мысалы, АҚШ-тан алынатын керек-жарақтарды Еуропадағы дүкендерімізге жергілікті жерден сатып алудың орнына, мұхит асырып тасымалдау үшін ақша төледік. Немесе жергілікті наубайханалардың тым көптігінен тағамдарымыздың дәмі әртүрлі болды және, айталық, қарақатты маффиндерді бір немесе екі жеткізушіден көп мөлшерде сатып алу арқылы үнемдеуге мүмкіндік бермеді.
Біздің ақпараттық технологиялар жүйелеріміз сияқты, Starbucks-тың жеткізу тізбегі операциялары да олар қолдау көрсететін ұйымның көлемі мен күрделілігіне қарай жетілмеген еді.
Мәселенің тағы бір себебі, Директорлар кеңесі айтқандай, жеткізу тізбегі бойынша терең тәжірибенің жоқтығы болды. Күнә SCO-ның қазіргі басшыларында немесе менеджерлерінде емес, біздің мәдениетімізде еді. Starbucks-та талантты адамдарды, тіпті олардың тиісті біліктілігі болмаса да, оларды дамыту үшін жаңа рөлдерге тағайындау дәстүрі болған. Көптеген жылдар бойы бұл жақсы жұмыс істеді және біздің адамдарымыз мұндай мүмкіндіктерді жақсы көрді, бірақ біздің жеткізу тізбегі операцияларымыз жұмыс барысында үйрене салатын деңгейден асып, тым күрделі болып кеткен еді. SCO-ға шұғыл түрде әмбебап мамандар емес, тар бейінді кәсіпқойлар қажет болды.
Мен кінәнің бір бөлігін өз мойныма алдым. Тарихи тұрғыдан алғанда, Starbucks-тың жеткізу тізбегі мен төраға немесе бас атқарушы директор ретінде назар аударған сала болған жоқ. Шыны керек, менің назарым компанияның қозғалтқышына: Starbucks брендін құру, «Starbucks тәжірибесін» (Experience) қалыптастыру және серіктестерімізді шабыттандыру арқылы кірісті арттыруға бағытталды. Бұл менің басымдықтарым мен құмарлықтарым, сондай-ақ менің дағдыларым еді және көптеген адамдар сияқты мен де өз күшті жақтарыма қарай бейімделдім.
Бірақ Ethos тапшылығы сияқты сәтсіздіктер, бизнес үшін өмірлік маңызды болмаса да, менің көзімді ашты: мен өзіме ыңғайсыз немесе қызығушылығым аз бизнес салаларына терең бойламаған екенмін. Мен «капоттың астына» жиірек қарауым керек еді. Енді менде бұл қателікті түзету және операциялық жұмыстарды өз негізгі құзыреттерім сияқты жетік меңгеру мүмкіндігі туды — бұл менің COO (операциялық директор) лауазымын жойғандағы мақсаттарымның бірі болатын.
Дегенмен, SCO-ға не бұзылғанын анықтап, дәлелденген шешімдерді енгізе алатын шешімді басшы қажет болды. Мен бұрынғы жауапкершілігінен төмен лауазым болса да, Starbucks-қа өндіріс басшысы болып келген Питерге үлкен сенім арттым. Питер 18 жасынан бастап Шотландиядағы винил еден зауытында жұмыс істеп, операциялық жұмыстарға әбден машықтанған еді. Жиырма жылдық мансабында ол Starbucks-қа қарағанда филиалдары мен өнім түрлері көп ірі ұйымдарда жеткізу тізбегін түбегейлі өзгерткен болатын. Оның үстіне, Питер — туа біткен көшбасшы. Оның сенімділігі мен шынайы, бірақ тұлғалық қарым-қатынас стилі техникалық білімінен де асып түсетін. Ол өз командасының алғашқы ашық форумын өткізгеннен кейін-ақ, қарапайым әрі нақты басшылықты аңсап жүрген серіктестердің құрметіне тез ие болды.
«Күннің соңында, — деп Питер қайталаудан жалықпайтын, — біреу тапсырыс береді, біреу қоймада сол тапсырысты орындайды, ол жүк көлігіне тиеледі және дүкенге жеткізіледі. Біздің істейтініміз осы».
Оның SCO-ны трансформациялау стратегиясы небәрі үш сөзден тұрды: «Қызмет. Шығын. Адамдар.» Питердің басшылығымен SCO-ның үш мақсаты болды: Біріншіден, тапсырыс бергендердің бәріне, мейлі ол біздің дүкендер немесе кофеімізді ұсынатын қонақ үйлер болсын, тамаша қызмет көрсету. Екіншіден, шығындарды азайту. Үшіншіден, ішкі таланттарды дамыту және көлік, логистика, инженерия және сапаны бақылау салаларына мамандар тарту.
«Мен сіздердің уақыттарыңызды көп сөзбен немесе уәделермен алмаймын, — деп жазды Питер Клиффке және ондаған аймақтық вице-президенттерге SCO-ның нашар қызмет көрсетуі туралы хатында. — Мен тек сіздерге көрсетіліп жатқан қызмет деңгейінің қабылданбайтынын және бұлай жалғасуына жол берілмейтінін білсеңіздер деймін».
Питер тек қазіргі жүйені қайта құрып қана қоймай, оны алдағы жылдарға бейімдеуі керек еді. Сонымен қатар, ол мұны кофенің сапасын сақтай отырып және жеткізушілермен қарым-қатынасты бұзбай жасауы тиіс болды.
Оның үстіне, компания шығарып жатқан әрбір жаңа өнім SCO үшін шешілуі тиіс кезекті жұмбақ болды. 2008 жылдың 10 қыркүйегінде менің де поштама жеткізу тізбегімізге наразылық білдірген хат келді. Шағым клиенттен болды.
Құрметті мырза,
Құрамында апельсин, манго және банан бар Vivanno коктейлін жасайтын ингредиенттері бар дүкендерді табу өте қиын. Маған бүкіл қаланы аралауға тура келеді. Кейбірінде банан таусылса, басқаларында шырын болмайды. Бұл жағдай жақсарады деп үміттенемін. Шыны керек, мен күн сайын ішемін, егер ингредиенттер түгел болып, дұрыс дайындалса, дәмі өте керемет.
Мен бұл хатты Питерге ешқандай түсініктемесіз жібердім. Хаттың тақырыбы — «Vivanno-лар із-түзсіз жоғалды» — оған бәрін түсіндіруге жеткілікті еді.
Бес күннен кейін Lehman-ның күйреуі бүкіл әлемді шарпитын экономикалық дағдарысқа ұласты.
2008 жылдың қыркүйегінде Уолл-стриттің құлауы қарапайым халық үшін не білдіретіні туралы пікірталастар қызып жатқанда, мен Директорлар кеңесінің отырысы аясында Лос-Анджелестегі Starbucks дүкендерін аралау үшін Сиэтлден шықтым. Клифф және екі директорымыз менімен бірге болды. Лос-Анджелес орталығындағы Starbucks-та баристалармен кездескеннен кейін, дүкен менеджері Клара Ролан (ол Starbucks-тағы еңбек жолын 2003 жылы бариста болып бастаған) бізді дүкеннің жұмысын талқылау үшін кеңсесіне шақырды. Мен не жақсы сатылып жатқанын және тұтынушылар арасында не болып жатқанын білгім келді.
— Экономикалық жағдай нашарлағанда, — деп сұрадым Кларадан. — Тұтынушыларды қалай ұстап қаласыз?
Клара жауап бермес бұрын бір сәтке кідірді.
Клара жауап бермес бұрын бір сәтке кідірді.
— Бұл сұраққа біздің тұрақты тұтынушыларымыздың бірі жауап бергені дұрыс болар еді, — деді Клара.
Клиентті кеңсеге шақыру жақсы идея ма, жоқ па, оған сенімді болмадым, бірақ Клараның айтқанына келістім. Ол бөлмеден шығып кетіп, костюм киген адаммен қайтып келді. Мен оның белінде тапанша бар екенін байқамай қалмадым.
— Уайымдамаңыз, — деді ол менің қаруына қарап қалғанымды байқап. — Мен полиция қызметкерімін.
Ол Лос-Анджелес полиция департаментінің детективі болып шықты және Клараның дүкеніне күніне екі-үш рет келеді екен. Мен одан неге Starbucks-қа сонша жиі келетінін тікелей сұрадым.
— Мен 7-Eleven-ге де оңай бара салар едім, — деді ол қарапайым ғана. Содан кейін ол өткен демалыста миллиондаған басқа отбасылар сияқты әйелі екеуі ас үйде отырып, отбасылық бюджетті талқылағанын айтып берді. — Әйелім менен күнделікті Starbucks-тан бас тарта аласың ба деп сұрады.
Ол сол жерде тұрып, өзінің берген жауабын қайталап берді.
«Мен саған неге одан бас тарта алмайтынымды айтайын. Өйткені мәселе бір шыны кофеде емес. Менің жұмысым ауыр. Мен күн сайын ешкім көрмеуі және бастан өткермеуі тиіс нәрселерді көремін. Бірақ менің күн сайын сенім арта алатын бірден-бір жақсы нәрсем — осы дүкендегі адамдардың маған сыйлайтын сезімі».
Содан кейін ол маған тікелей қарата айтты:
— Мен сізге қызметкерлеріңіз туралы айтқым келеді. Олар менің балаларымның есімдерін біледі. Демалысқа қайда баратынымды біледі. Олар менің кофе стаканыма жазбалар қалдырады. Мен кезекте жетінші болып тұрсам да, олар менің сусынымды дайындай бастайды.
Баристалар оның екі Splenda қосылған, көбіксіз, өте ыстық grande nonfat latte ішетінін жақсы білетін. Ол полиция қызметкері ретінде әрбір адамға құрметпен қараудың маңыздылығын түсінетінін айтты.
— Адамдарға қызмет көрсеткенде, олардың өмірінде не болып жатқанын ешқашан білмейсің. Мүмкін, бұл біреудің жер бетіндегі соңғы күні шығар.
Мұндай сөздерді көптеген қайғылы оқиғаларды көрген детективтен есту қалжың емес еді.
— Бұл — менің кішкентай демалысым, — деді ол соңында әйеліне айтқанын жеткізіп. — Осыған маған рұқсат беруің керек.
Осыдан кейін офицер Кевин Коффи (антымды ішейін, оның тегі шынымен де Коффи — Coffey болды) бізге уақыт бөлгеніміз үшін алғыс айтып, Клараны құшақтап, шығып кетті.
Мен үшін адамдар арасындағы байланыстың маңыздылығын насихаттау — бір бөлек. Бірақ мұны клиенттің аузынан есту — Директорлар кеңесімен кездесу алдында маған қажетті ең үлкен шабыт болды.
23-тарау Біріктіруші сәт
2008 жылғы Уолл-стриттің күйреуінен бір ай өткен соң және Starbucks төртінші тоқсандағы пайданың күрт төмендегенін жариялаудан бірнеше апта бұрын, маған Starbucks-тың көшбасшылық конференциясын тоқтату туралы қысым жасалды. Бұл компанияның Солтүстік Америкадағы барлық округтік, аймақтық және дүкен менеджерлеріне — шамамен 10 000 адамға арналған екі жылда бір өтетін жиыны еді. Бірақ мен бас тарттым. Бас атқарушы директор болып оралған сәттен бастап мен бұл іс-шараны өткізу туралы шешімімнен айнымадым.
Жергілікті көшбасшылар ретінде Starbucks дүкендерінің менеджерлері компанияның трансформациясының кілті болды. Егер баристаларымыз клиенттермен байланыс орнатуға жеке жауапкершілігін түсінбесе және дүкен менеджерлеріміз пайдалы дүкенді басқаруға жеке жауапты екенін сезінбесе, барлық шығындарды азайту мен инновациялардың еш мәні болмайтын еді. Біздің серіктестеріміз дүкен ішінде жасайтын тәжірибе брендті алға сүйрейтін болады. Сатылымымыз, акцияларымыз бен экономика құлдырап жатқанда, серіктестерімізге біз жүктеп отырған талаптар үшін өз жанашырлығымды білдіруге және оларға ненің қауіп төніп тұрғанын ашық айтуға арналған тікелей алаң қажет болды.
Бұрын менеджерлерді жинау туралы кейбір әрекеттер тоқтатылған болатын: бірі 11 қыркүйектегі террорлық шабуылдардан кейін болса, екіншісі артық шығын деп танылды. Енді, 2008 жылдың күзінде, мен үшін ешқандай күмән болмады. Starbucks серіктестерімізді оқытатын және компанияның мақсатына деген сенімін қайта оятатын іс-шараға зәру еді.
АҚШ-тың барлық дерлік ірі қалалары бізді қабылдағысы келді. Тек тамақтану мен тұрудан түсетін табыс — конференцияның 30 миллион долларлық құнының айтарлықтай бөлігі — кез келген жергілікті экономика үшін үлкен олжа болар еді.
Бірақ біз Жаңа Орлеанды таңдадық.
Кейбіреулерге бұл ақылға сыймайтын көрінді. Біз бұрын конференцияны Сиэтлден тыс жерде ешқашан өткізбеген едік. Оның үстіне, 2005 жылғы жойқын «Катрина» дауылынан әлі де айығып келе жатқан, жетуі қиын қалада ондаған мың адамның жолын, тұратын жерін, тамағы мен бағдарламаларын үйлестіру логистикалық қорқыныш болатын. Бірақ Жаңа Орлеанға баруға қарсы уәждер — джаз бен Марди Гра мерекесімен және қонақжайлылығымен танымал бұл оңтүстік қаласына — біздің дәл сол жерге баруымыздың басты себебі болды. Шілдедегі қысқартулар мен дүкендердің жабылуынан кейін Starbucks тек ақшасын ғана емес, серіктестерінің сенімін де жоғалтып алды. Егер біз дүкен менеджерлерімізді жаңа миссиямыздың төңірегіне біріктіріп, оларды дүкендерді қалай тиімдірек басқаруға үйретпесек, компаниямыз «суға батып» кетер еді. Мен бұған сенімді болдым.
Адамдардың жүрегі мен санасын қайта ояту үшін бетпе-бет кездесу қажет болды. Цифрлық медианың адамдарды біріктірудегі зор мүмкіндіктеріне қарамастан, мен әлі күнге дейін адамдар арасындағы ең шынайы, ұзаққа созылатын байланыс күші арада ешқандай экрансыз, біреудің көзіне тіке қарағанда ғана пайда болатынына сенемін. Және осы бір қиын сәтте біздің серіктестерімізге менімен, басқа Starbucks басшыларымен және бір-бірімен онлайн емес, Жаңа Орлеанда кездесу қажет болды.
Сол кезде АҚШ-тың ешбір қаласының бастан өткергені біздің құндылықтарымыз бен сынақтарымыздың табиғи жалғасы сияқты көрінбеді. Тарихи тұрғыдан алғанда, мұнда кофемен байланыс бар. Жаңа Орлеан Мексика шығанағына құятын Миссисипи өзенінің жағасында орналасқан және АҚШ-қа кофе әкелетін алғашқы порт болған. Бірақ маңыздысы, біз Жаңа Орлеанды қаланың қайта қалпына келу жолындағы үздіксіз күресі үшін жақын тарттық. Бұл жойқын дауыл АҚШ тарихындағы ең апатты бес дауылдың бірі болды. Тасқын мыңдаған үйлерді, мектептерді, мүлік пен тіршілік көздерін жойды; 2000-ға жуық адам қаза тауып, мыңдаған адам баспанасыз қалды. Бір сәтте Жаңа Орлеанның 80 пайызы су астында қалды. Қала 100 000-нан астам ағашынан айырылды, ал дауыл аяқталғанда, ол қалдырған қоқыс мөлшері 37 жылдық қалдыққа тең болды және бұның бәрі бір күнде пайда болды.
Алайда, ең сорақысы — төтенше жағдайға баяу әрекет ету мен үкіметтік мекемелер тарапынан Жаңа Орлеанға деген көңілдің мүлдем бөлінбеуі еді. Елдегі басқа ұйымдар мен жеке тұлғалар сияқты, Starbucks та компания қоры арқылы дауылдан кейін қалаға 5 миллион доллар бөлуге уәде берді. Ал Шери екеуміз тағы 1 миллион доллар бердік. Бірақ үш жыл өтсе де, қала әлі қиындық көріп жатты. Крейг Рассел мен Шерри Крометт (конференция ұйымдастырушылары) іс-шараны жоспарлау үшін қала басшыларымен кездескенде, Жаңа Орлеан полиция департаментінің капитаны өз отбасының «Катринаны» қалай өткергенін айтып, еңіреп жылап жіберді. Бір ұлттық қонақ үй желісінің менеджері Starbucks өз бизнесін оның қаласына әкелетінін ойлап, көзіне жас алды.
Конференциядан бір ай бұрын Клиффпен бірге Тоғызыншы округтің (Ninth Ward) көшелерін аралағанда, мен де есеңгіреп қалдым. Біз әлі де қирап жатқан аудандарды, күн астында шіріп жатқан ағаш қаңқалар сияқты әрең тұрған үйлерді көрдік. Саябақтар, ойын алаңдары, мектептер — бәрі әлі де қираған күйі бос тұрды. Бүкіл аудандар жермен-жексен болып, зираттың суық тыныштығын сездірді. Бұл өте ауыр трагедия еді. Дауылдан кейін көптеген тұрғындар Жаңа Орлеаннан кетіп қалды, бірақ қалғандары қаланы қайта тұрғызуға бекінген еді. Олар өз қаласын жақсы көрді. Кейбір жағынан олардың бұл көзқарасы маған Руандадағы ауылдарды еске түсірді: ондағы адамдар 1994 жылғы геноцидтен кейін айығуға тырысқанда, бойларынан шарасыздық пен төзімділіктің, үміт пен өзіне деген сенімділіктің ерекше қоспасы сезілетін. Мен қазан айында Starbucks-тың 8 000-ға жуық дүкен менеджері, 900 округтік менеджері, 120 аймақтық директоры, 250 халықаралық серіктесі, ондаған жоғары лауазымды тұлғалары мен қолдау көрсетуші қызметкерлері бір аптаға осы қалаға жиналғанда, біз тек өзімізге ғана көмектеспейтінімізді білдім. Біз қауымдастыққа көмектесетін боламыз.
Егер бәрі дұрыс жасалса — ал ол міндетті түрде дұрыс жасалуы керек еді — Жаңа Орлеандағы көшбасшылық конференция біздің компанияның құмарлығы мен жұмыс деңгейін ең қажетті жерде — клиенттеріміздің алдында көтеретін біріктіруші оқиғаға айналатын еді.
Бірақ егер бұл апта жай ғана корпоративтік мереке сияқты сезілсе, ол сәтсіздікке ұшырайды.
Егер бұл тек көрме, қатаң дәріс немесе жалықтыратын оқу семинары болса, ол сәтсіздікке ұшырайды.
Ол түйсікті, интерактивті, шынайы, эмоционалды және интеллектуалды болуы тиіс еді.
Жаңа Орлеандағы аптамыз қысқартулар кезіндегі бос шығын емес, компания адамдарына және біздің трансформациямызға салынған инвестиция, Starbucks-тың не үшін жұмыс істейтіні туралы шынайы ескерту және әр менеджер өз дүкеніне шабытпен оралып, бизнесті жақсырақ жүргізуі үшін қажетті құралдар мен білімді беру болуы керек еді.
Егер бұның бәрі дұрыс жасалса, Жаңа Орлеандағы апта біздің адамдарымыз бен компания арасындағы сарқылып бара жатқан сенім қорын қайта толтыратын баға жетпес ресурс болады.
Жаңа Орлеанда көп нәрсе орындалуы керек еді.
Жексенбіде, 2008 жылдың 26 қазанында мен Сиэтлден Мишель, Вивек, Ванда және Валеримен бірге конференцияға аттандым. Сонымен бірге мыңдаған серіктестер өз үйлері мен дүкендерінен шығып, ұшақтарға мініп, бізбен кездесуге асығып жатты. Бірнеше ай бойы конференцияны жоспарлаған Крейгтің жеті адамнан тұратын шағын тобын қоса алғанда, ешқайсымыз бұл аптаның қалай өтетінін нақты болжай алмадық.
10 000-ға жуық адамды орналастыру, тамақтандыру, оқыту және шабыттандыру үшін қажетті логистикалық үйлесімділік таңғалдырарлық еді. Біз 38 қонақ үйді толтырдық. Күн сайын 33 000 мезгіл тамақ берілді, 32 мейрамхана мен банкет залдарында кешкі асқа тапсырыс берілді. Қаланың алып конвенция орталығында таңғы және түскі астарды ұйымдастырдық, ол жерде қызметкерлер жетіспегендіктен, біз тіпті жергілікті баспанасыз адамдарды көмекке шақырдық.
- Біз 10 000-ға жуық сәлемдесу пакетін және 10 000-ға жуық әртүрлі күн тәртібін дайындадық, өйткені әрбір серіктестің сол аптаға арналған өз кестесі болды. Олар бес негізгі іс-шараға қатысты:
* Ақпараттық сессиялар, дөңгелек үстелдер, панельдік пікірталастар және таңдау бойынша оқу курстары. * Starbucks-тың миссиясын, құндылықтарын, операциялары мен дүкенді басқару дағдыларын жанды түрде көрсетуге арналған төрт үлкен интерактивті галерея. * Қаланың ең қатты зардап шеккен қоғамдық орындары мен аудандарын қалпына келтіруге және жөндеуге арналған волонтерлік іс-шаралар. * Қорытынды жалпы сессия — бәріміз бір жерге жиналатын жалғыз уақыт. Онда біз адамдарды қуаныштан секіртетін екі тосын хабарландыру жасайтынымызды білдім. * Starbucks серіктестері үшін ұйымдастырылған, жүздеген жергілікті мейрамханалар, суретшілер, музыканттар мен өнерпаздар қатысатын төрт блокты қамтитын көше жәрмеңкесі.
Мен жоспарлауға қатысқаныма қарамастан, конференцияның нақты бейнесі мен атмосферасын елестету маған да қиын болды. Мен неге қол жеткізуіміз керек екенін білдім, бірақ шығындар менің есептегенімнен де асып кетті. Ұшақ қона бастағанда, мазасыздығым күшейе түсті. Жаңа Орлеандағы көшбасшылық конференция Starbucks-тың қаңтар айынан бергі ең қауіпті қадамы болуы мүмкін еді; ол Pike Place Roast, Clover немесе Sorbetto-дан да қымбатырақ және күмән тудыратын іс еді. Мен салынған инвестицияның қайтарымын ресми түрде ешқашан өлшей алмайтынымызды білсем де, оның нәтижесін көрсету керек деген қысымды сезіндім.
Луи Армстронг атындағы Жаңа Орлеан халықаралық әуежайына қонған бойда мен ерекше энергияны сезіндім. Біздің серіктестерімізді қарсы алу үшін үрмелі аспаптар оркестрі дайын тұрды, ал қонақүйге бара жатқан жолда көше шамдарына ілінген көк және жасыл түсті үлкен «BELIEVE» (СЕНІҢІЗ) деген жазуы бар баннерлерді көрдік. Мишель Starbucks Жаңа Орлеан Сауда палатасына осындай жүздеген баннерлер мен постерлер жібергенін, ал олар өз кезегінде бұл баннерлерді қала бойынша біздің серіктестерімізге арналған «қарсы алу кілемшелері» ретінде іліп қойғанын түсіндірді. Ғажап! Сонымен қатар, біз қираған Тоғызыншы ауданның (Ninth Ward) қасынан өттік, онда кейбір отбасылар әлі күнге дейін үкімет берген тіркеме-үйлерде (трейлерлерде) тұрып жатыр екен, өйткені олардың өз үйлері тұруға жарамсыз еді. Кедейлік пен үмітсіздіктің деңгейі менің түсінігімнен тыс болды.
Мен Жаңа Орлеанға келуіміздің себептерін мақтан тұттым, бірақ сол себептердің өзі жүрегімді ауыртты.
Қонақүйге келгенде көңіл-күйім тағы да өзгерді. Менің тезірек тіркелгім келді! Өзімді алғаш рет Диснейлендке бара жатқан, тынымсыз қызығушылық пен асыға күту сезімі билеген бала сияқты сезіндім. Қонақүй фойесінде Мишель мен Вивекті күтіп ары-бері жүрдім. «Кеттік, кеттік!» — деп күлімсіреп, алақанымды соқтым. Мен конференция орталығына барып, галереяларды көруге асық болдым. Жыл басында Сиэтлдегі алғашқы «Beatles» сессиясынан бері біздің компанияны жақыннан танып білген SYPartners стратегиялық және дизайн фирмасы Клифф пен Мишельдің дүкен менеджерлеріне жеткізгісі келген төрт негізгі ойды негізге ала отырып, төрт түрлі галерея концепциясын жасаған болатын. Ал Touch Worldwide дизайн және өндірістік компаниясы SYPartners-тің бұл идеяларын жүзеге асырды. Көлікте Мишель мен бұған дейін тек суреттерден көрген дүниелерді сипаттап берді: әрқайсысының ауданы 100 000 шаршы фут болатын төрт галереяның әрқайсысының өз тақырыбы бар — кофе, клиенттер, серіктестер және дүкендер. Мен олардың ішімен жүріп өтіп, бәрін біздің серіктестеріміз сияқты сезінгім келді.
Біз Эрнест М. Мориал атындағы алып конференция орталығына тоқтадық, шыны есіктерден өтіп, кофе галереясы орналасқан көрме залына тез жеттік. Ішке кіргенде, алдымда жайылған көрініске таңданып, кілт тоқтадым. Биіктігі кемінде екі қабатты павильон әдеттегі сауда көрмесіне мүлдем ұқсамайтын, бұл кофенің топырақтан шыныаяққа дейінгі жолы туралы драмалық көріністері бар театр сахнасы сияқты еді. Онда біздің кофе дәндері шыққан елдерді бейнелейтін 1000-ға жуық нағыз кофе ағаштары тұрды. Сондай-ақ, кофе фермаларындағыдай кептіру алаңының үлгісі жасалған, онда кез келген адам бір бушель жасыл кофе дәндерін қолымен ұстап көре алатын немесе күн астында кептірілуге жайылған мыңдаған дәндерді тырмамен араластыра алатын. Бірнеше қуыру шеберлері дүкен менеджерлеріне қуыру зауытына виртуалды тур жүргізе алуы үшін үлкен кофе қуыру машинасы орнатылған еді. Үлкен постерлер, фотосуреттер мен бейнежазбалар кофені этикалық жолмен сатып алу деген не екенін, Starbucks-тың фермерлермен қалай жұмыс істейтінін, сондай-ақ жаһандық кофе нарығының орасан зор әлеуетін көрсетіп тұрды. Галерея кофенің «соңғы 10 футымен» аяқталды, мұнда тартылған кофе баристаның қолына тиіп, соңында клиенттің шыныаяғына құйылады. Біздің ең сыйлы кофе білгіштеріміздің бірі Даб Хэй бұл галерея турын кофе дәмін тату рәсімімен (coffee tasting) аяқтайтын болды.
Бұл сенгісіз дүние еді.
Тұтынушылар галереясы орналасқан басқа павильонда әрбір декорация біздің серіктестерімізді клиенттеріміздің орнына қою үшін жасалған. Бір биік дисплейде мен кофе шыныаяғын алып, оны құлағыма тақап (балалардың ескі «телефон» ойыны сияқты), қолдау көрсету орталығына хабарласқан адамдардың өз дүкендері туралы мақтаулары мен сындарын тыңдай алдым.
Көңілді бейнеролик біздің қызметкерлерге әрбір клиентке бірдей құрметпен және зейінмен қарау керектігін ескертті: әрбір баристаның атын білетін адал тұтынушыдан (біз мұндай жиынтық кейіпкерді «Боб» деп атадық) бастап, «grande» мен «venti»-дің айырмашылығын білмейтін, Starbucks-қа алғаш рет келген қонаққа дейін (ішкі атауы — «Боб емес»).
Тыныштау экспозицияда серіктестер біздің дүкендеріміздегі адамдардың шынайы сәттері түсірілген үш өлшемді фотомонтаж арасында жүре алатын. Әрбір фотосурет пен оның астындағы жазу — Starbucks-тың кез келген нүктесі өмірінің көп бөлігін экран алдында немесе көлік рулінде өткізетін адамдар үшін басқалармен физикалық түрде араласа алатын сирек орын екенін еске салды. Бұл суреттер бариста жұмысының қаншалықты маңызды екенін тағы бір мәрте дәлелдеді, өйткені ол клиенттің күніндегі жалғыз адамдық байланысты ұсынуы мүмкін еді.
Серіктестер мен дүкендер галереялары да (әрқайсысы 100 000 шаршы фут және тақырыптық бөлімдерге бөлінген) дәл сондай салтанатты әрі әсерлі болды. Галереяларда реквизит ретінде пайдаланылған дерлік әрбір зат қайта өңдеуге жарамды, қайта қолдануға болатын немесе конференция орталығында көп қоқыс қалдырмау үшін өзімізбен бірге алып кете алатын дүниелер еді. Мен бүкіл осы тәжірибенің тапқырлығына, шығармашылығына және бейвербалды белгілеріне таң қалдым. Әрбір галерея интерактивті болды. Бұл эмоционалды еді. Бұл барлық сезім мүшелеріне әсер етті. Бұл нағыз оқиғаны баяндау (storytelling) болды!
Сайып келгенде, галереялар серіктестеріміздің мінез-құлқын жақсы жаққа өзгерте алатын әсерлі ортаны қалыптастырды. Адамдар бір нәрсені көргенде, сезінгенде және онымен әрекеттескенде ғана олардың санасы шынымен өзгере бастайды. Мен біздің дүкен менеджерлеріміз конференциядан өз командаларын басқарудың, клиенттермен қарым-қатынас жасаудың және дүкендерін жүргізудің, тіпті кофе туралы түсініктері мен оны сипаттаудың жаңа дағдыларын меңгеріп қайтатынына сендім. Олардың әрбір галереяны өз көзімен көргенін асыға күттім.
Есіктің жанында тұрып, біздің адамдар үшін жасалған дүниенің ауқымын сезінгенде, бойымды тыныштық биледі. Мен сыбырлап қана: «Жақсы», — дедім, мұны көбіне өзіме айтқаныммен, Мишель еститіндей дауыспен айттым. «Бізде бәрі жақсы болады».
— Қанша адам әкеле жатырсыз?
— Он мың.
— Он мың.
Тіпті телефон арқылы болса да, Крейг Рассел адамдардың таңданысын сезе алды. Жаңа Орлеанға келмей тұрып бірнеше ай бұрын Крейгтің командасы бірнеше коммерциялық емес қоғамдық және үкіметтік емес ұйымдармен (ҮЕҰ) байланысып, Starbucks-тың көшбасшылық конференциясы олардың қаласына келе жатқанын және біздің адамдар көмектескісі келетінін хабарлаған болатын. Бұл топтар алғыс айтқанымен, олардың бір уақытта мыңдаған еріктілерді қабылдау тәжірибесі жоқ екені тез түсінікті болды. ҮЕҰ-дарда жеткілікті үйлестірушілер болмады. Тіпті күректер де жетіспеді! Сондықтан біз тек адам күшін ғана емес, сонымен қатар екі жалдамалы жүк көлігін толтыратын 1 миллион долларлық өз күректерімізді, балғаларымыз бен басқа да құрал-сайманды сатып алдық.
Дүйсенбіден бейсенбіге дейін конференцияның әр күнінде 2000-ға жуық серіктес алты ұйымның біріне қосылып, Жаңа Орлеанда қажет болған кез келген жұмысты бес сағат бойы атқарды. Катрина дауылынан миллиондаған долларлық зардап шеккен және 260 адамдық штатын 30-ға дейін қысқартуға мәжбүр болған 1300 акрлық City Park саябағында біздің серіктестер 6500 жағалау шөптерін отырғызды, 10 пикник үстелін орнатты және төрт жүк көлігі толы мульча төседі. Мектеп оқушыларының американдық футбол ойындары өтетін танымал Тад Гормли стадионында (Tad Gormley Stadium) серіктестер 1296 баспалдақты, 12 кіреберіс пандусты, жүздеген ярд қоршауларды және жарты мильдік дуалды қырып, бояп шықты. Джентилли (Gentilly) ауданында екі ойын алаңы салынды. Бродмурда (Broadmoor) 22 қалалық кварталдың көшелері мен нөсер кәріздері тазартылды. Холлигроуда (Hollygrove) серіктестер Жаңа Орлеандағы алғашқы қалалық ферма үшін құрылыс жұмыстарын жүргізіп, жерді тегістеді. Біз Crescent City Art Project-пен бірлесіп, бір күнде 25 мемлекеттік мектеп аумағында 1350 мурал салдық, ал Hike for KaTREEna ұйымымен бірге 1040 ағаш отырғыздық.
ҮЕҰ-дар біздің өнімділігімізге таң қалды. Олардың көбі бұрын-соңды мұндай үлкен топты қабылдамаған және еріктілердің келіп, бір сағаттай балға соққанына үйренген еді. Бірақ біздің жігерлі, спорттық дайындығы бар және жалындаған серіктестер командасы келгенде, олар төрт сағатқа жоспарланған жобаны екі жарым сағатта бітіріп тастайтын. «Бізге тағы жұмыс беріңіздер!» — деп сұрадық, олар бізге көбірек жұмыс тауып берді.
Мен өз еріктілік сағаттарымды бұрын-соңды кездестірмеген он шақты дүкен менеджеріне үйді бояуға көмектесумен өткіздім. Бұл сол аптада біздің еріктілер жөндеген 86 үйдің бірі еді, соның арқасында отбасылар үш жылдық босқындықтан кейін өз үйлеріне қайта орала алды. Біз сатымен жоғары шығып, алдыңғы баспалдақтарды бояп, саңылауларды бітеп, тырмалап, егіп, қазып, бұрғылап, аралап, балға соғып, есіктерді жөндеп, еден төсеп жүргенде арамызда күлкі мен достық сезімі орнағанымен, жүрегімізде ауыр мұң да болды. Көбіміз Катринаны бастан өткерген ерлер мен әйелдермен сөйлестік және тек жеке құрбандықтар мен жоғалтулар туралы ғана емес, сонымен бірге көршілердің бір-біріне қалай қамқор болғаны туралы оқиғаларды естідік. Жаңа Орлеанда қауымдастық күші анық көрініп тұрды, ал адамдар біздің күш-жігерімізге ризашылықтарын сөзбен жеткізе алмай немесе күлімсіреу аздық еткенде, олар мұны үнсіз көз жасымен немесе құшақтаумен білдірді. Өте эмоционалды сәттер еді.
«Егер сен берілсең, — деді біз үйін қайта тұрғызған арықша келген егде адам, — жатып өле салғаның жақсы». Біздің адамдарға тек үйлерін ғана емес, сонымен бірге абырой сезімін де қайтарып жатқанымыз анық еді. Күмәнсіз, біздің қауымдастыққа қосқан үлесіміз Starbucks-та жұмыс істеудің не екенін тағы бір мәрте нығайтты және мен бұл тәжірибені конференцияға келе алмаған адамдарға сөзбен жеткізу қиын болатынын білдім.
Апта бойы біздің еріктілердің қатысуы жаппай байқалды. Біз жұмыс орындарына автобустармен келетінбіз, бәріміз дерлік джинсы шалбар мен бірдей ақ футболка немесе қара-көк түсті жемпір (sweatshirt) киген едік. Біздің киімімізде «Starbucks» деген есім болмады. Оның орнына кеуде тұсында «Onward» (Алға) деген жазу болды. Қонақүйдегі сәлемдеме сөмкемнен шығарған кезде мен бұл футболка дизайнына таң қалдым. «Onward» сөзін қосу менің идеям емес еді, және менің есімде қалғанша, бұл менің мемоларымдағы қолтаңбамның киімге алғаш рет шығарылуы еді. Бұл бір жағынан таңсық көрінгенімен, бұл сөзге жан бітіру үшін бұдан артық уақыт пен орынды елестете алмас едім.
Жалпы алғанда, Starbucks серіктестері Жаңа Орлеанда шамамен 50 000 сағат ерікті жұмыс істеді. Бұл бұрын-соңды болмаған жағдай еді және мен шексіз мақтандым. Біздің серіктестер де солай сезінді. Жаңа Орлеанға сапарымыз кезінде жасай алған әсеріміз үшін де, сондай-ақ біз осы жерге қайта құру үшін келген компаниямыз үшін де бұрынғыдан бетер мақтаныш сезімінде болды.
«Қиындықтар мен өзгерістер кезінде біз өзіміздің кім екенімізді және неден жаратылғанымызды анықтаймыз», — деді кейінірек бір серіктес сол апта туралы ой бөліскенде. «Трансформация кезеңінен өтіп жатқан осы ұйымның бір бөлігі болу — бұл шынымен де керемет».
Жаңа Орлеан бізге өз мақсатымызды қайта табуға көмектесу арқылы өз міндетін атқарып жатты. Ал апта енді ғана басталған еді.
Мен Starbucks бәсекелестерінен — мейлі ол тәуелсіз кофехана болсын немесе фастфуд желісі болсын — бір шыныаяқ кофе алып бара жатқан адамды көрген сайын, олардың Starbucks-қа келмеу туралы шешімін өз жеке басыма қабылданғандай сезінемін. Мен Starbucks төрағасы және бас атқарушы директоры (ceo) ретінде оларды бізден алыстату үшін не істедім екен және оларды қайта оралуға немесе бізді алғаш рет байқап көруге ынталандыру үшін не істей аламын деп ойлаймын. Кімнің болса да бизнесін жеңіп алу және оның адалдығына ие болу үшін бүгін не істей аламын деп өзімнен сұраймын. Егер біз компанияны шынымен өзгерткіміз келсе, Starbucks дүкен менеджерлері өз жұмысына мен сияқты жеке жауапкершілікпен қарауы керек еді — өз дүкендерінде Жаңа Орлеандағыдай әрекет етуі қажет еді, мұнда отырғызылған әрбір ағаш немесе боялған әрбір үй маңызды болды. Біз мұнда бақылаушы ретінде емес, қатысушы ретінде келдік, және сәрсенбіде конференция аяқталуға жақындағанда, назарымызды ішке бұрып, компания ретінде өз дағдарысымыздың ортасында тұрғанымызды және жай ғана жақсылықтан үміттеніп қарап отыра алмайтынымызды түсінетін уақыт келді. Біздің әрқайсымыз өзімізге көмектесуге және кез келген кішкентай әрекеттің маңызды екенін түсінуге міндеттіміз: дүкен менеджерінің жұмысы — аптасына миллиондаған клиенттік транзакцияларды бақылау емес, аптасына миллиондаған рет бір транзакцияны дұрыс орындау.
Жалпы сессия маған серіктестерімізге Starbucks-ты қайта сүюге көмектесу және олардың өз рөлдерін түсінгеніне көз жеткізу үшін бір ғана мүмкіндік беретін еді.
NBA-ның «Hornets» баскетбол командасының үйі болып табылатын New Orleans Arena ішінде мен 10 000-ға жуық аудиториямен Starbucks-та не дұрыс болмағаны және біздің қалай өзімізді түзетуіміз керек екені туралы ойларыммен бөлісуді жоспарладым. Бұл талпыныс бизнес құралдары, тактикалар мен ресурстар сияқты, көзқарасқа да қатысты еді. Менде ешқандай дайын мәтін болмаған жоқ, бірақ мен қатал реализм мен болашаққа деген сенім арасындағы тепе-теңдікті сақтағым келетінін білдім. Жарқыраған сахнадан басқа алып арена қараңғы еді. Барлық орындықтар бос болмады. Мен «Onward» деп жазылған үлкен ашық-жасыл экранның алдына шыққанда, арена салмақты тыныштыққа бөленді.
Біз бұл жерде белгілі бір себеппен жиналдық. Біз өзіміздің мұрамыз бен дәстүрлерімізді атап өту үшін және көшбасшы ретінде не істеуге жауапты екеніміз туралы ашық әрі тікелей сөйлесу үшін келдік. . . . Біз мінсіз компания емеспіз. Күн сайын қателіктер жібереміз. Біз жүрегіміз бен ар-ожданымызды бірінші орынға қоямыз, бірақ бізде теңестіруге тырысып жатқан көптеген мәселелер бар. Күту деңгейі әрбір тараптан өте жоғары және біз, әсіресе осы құлдырау кезінде және осы экономикада, дұрыс нәрсені істеуге барымызды салып жатырмыз. . . .
Енді біз осы жылы кездескен мәселелерге себеп болуы мүмкін көптеген нәрселерді айта аламыз. Басқа да көптеген компаниялар сияқты, біз Ұлы тоқыраудан бергі ең қиын экономикалық жағдайға тап болдық. Бұл шындық. Бұл маңызды. Адамдарда бұрынғыдай ақша көп емес, ал Starbucks көбінесе міндетті емес, таңдаулы сатып алу болып табылады. Сонымен, бізде экономика бар. Сондай-ақ бізде тағы бір нәрсе бар. Жаңа бір нәрсе. Бізде бізді әлсіз және бұрынғыдай жақсы емес деп санайтын кішігірім және ірі бәсекелестер бар. Бұрынғыдай жалынды емес дейді. Олар біздің клиенттерімізді тартып алуға тырысуда. Сондықтан бұл конференцияның тақырыптарының бірі — бәрін жеке қабылдау (make it personal) болды.
Бірақ бұл нені білдіреді? Өткен жылмен салыстырғанда күніне шамамен 50 клиент біздің дүкендерімізге келмесе, бұл нені білдіреді? Таңғы сағат сегізде кезек есіктен тыс жерге дейін созылып, клиент кезекте тұрмай кетіп қалса, бұл нені білдіреді? Өзіңіз танитын клиентті біздікі емес кофе шыныаяғымен көргенде, бұл нені білдіреді? Клиентке берген сусыныңыз Espresso Excellence стандартына сай жасалмағанын нақты білсеңіз, бұл нені білдіреді? Бұл маңызды сұрақтар, және мен әрқашан біз бақылайтын, бастан өткеретін және үйренетін нәрселеріміз үшін жауапкершілік пен есеп беруді өз мойнымызға алуымыз керек деп сендім.
Мен жарты сағаттан астам сөйледім, сөзімді аяқтау маған шынымен қиын болды; мен Starbucks-ты өзгерте алатын күші бар адамдардың назарын аударған едім. Мен оларды жібергім келмеді және оларға жету үшін уақытымның әрбір секундын пайдаландым. «Мен сізден компанияны қалай танытуды сұрасам, сізді де солай таныту үшін қолымнан келгеннің бәрін істеймін. Жалынмен. Шынайылықпен. Үлкен ықылас пен кішіпейілділікпен және біздің болашағымыз өткеніміз сияқты керемет болуы үшін сіздердің үміттеріңізді ақтауға бар күшімді саламын».
Жалпы сессияның келесі бірнеше сағаты жылдық жиналысымыздың үлгісімен өтті, бұл платформа мазмұн мен шабытты біріктіруге, ақпарат беруге және жігерлендіруге мүмкіндік берді. Інжіл хорлары (gospel choirs) ән айтты. Басқа көшбасшылар сөз сөйледі. Ал сахна сыртында бізде серіктестерімізді жігерлендіретін екі тосын сый болды. Қайсысы үлкенірек реакция тудыратынын білмедім.
«Мен мүкжидек сконының (cranberry scone) ішінен секіріп шықпақшы болғанмын, бірақ, бәлкім, олай етпеспін».
U2 тобының солисі, жаһандық белсенді және менің досым Боно бәрінің таңданысына орай сахнаға шықты. Енді ол қара жейдесімен және өзіне тән қызыл көзілдірігімен мінберге сүйеніп, ашық сөйлей бастады. Мен Бононы Африка елдеріне деген ортақ қызығушылығымыз бен қолдауымыз арқылы таныдым. Оның атақ-даңқымен таң қалдыру үшін емес, дүкен менеджерлеріне Starbucks пен оның ұйымы арасындағы жаңа көпжылдық серіктестік туралы айтып беру және оларды ынталандыру үшін Жаңа Орлеанға келе алғанына риза болдым.
(RED) ұйымымен серіктестік туралы әңгімелерім бір жыл бұрын MTV Networks негізін қалаушы және бұрынғы бас директоры Том Фрестонмен басталған еді. Мишельдің табандылығының арқасында Томмен алғашқы диалогым ақыры нәтиже берді және 2008 жылғы мерекелік маусымда Starbucks өзінің үш мерекелік сусынын (RED) деп белгілеп, АҚШ пен Канадада сатылған әрбір сусын үшін 5 центті ЖИТС, туберкулез және безгекпен күресуге арналған бағдарламаларды қаржыландыратын Жаһандық қорға (Global Fund) беретін болды. Gap, Apple, Converse және Dell сияқты компаниялардың (RED) өнімдерін сатып алу арқылы жиналған барлық қаражат сияқты, біздің үлесіміз де Африкадағы ЖИТС-ке қарсы бағдарламалар үшін тікелей Жаһандық қорға түседі. Бұл хабарландыру Starbucks-тың құндылықтарымыздың табиғи үндестігін ескере отырып, ертерек «(RED)-ке қосылмағанына» көңілі толмаған көптеген серіктестерімізді қуантты.
«Бұл қызықты кезеңдер», — деп бастады Боно. Ховард мені сіздермен қызықты, оғаш, мазасыз кезеңдерде сөйлесу үшін алып келді. Starbucks үшін. Жалпы Америка үшін. Дағдарыс кезеңі. Хаос кезеңі. Мүмкіндіктер кезеңі. . . . Дүкендеріңіздің жабылып жатқанын көру — иә, бұл заманның белгісі. Дегенмен, тарихи тұрғыдан алғанда, дәл осындай қиын-қыстау кезеңдерде Америка өзінің ұлылығын ашатын сияқты.
Боно тек Starbucks пен Америка Құрама Штаттары туралы ғана емес, сонымен қатар, ең бастысы, алдын алуға және емдеуге болатын аурулардан күн сайын 4000 адам қайтыс болатын және ВИЧ салдарынан 12 миллион бала жетім қалған континент — Африкаға жасаған сапарлары туралы айтты. Бұл Бононың ішінде ашу-ыза тудырып, соңында оны (PRODUCT) RED жобасын құруға итермеледі. Ол компаниялардың жақсылық жасау арқылы табысқа жетуінің абсолютті қажеттілігі туралы біздің өз тілімізде сөйлеп, бізді тебірентті.
Кейбіреулер: «Қойшы, нарық мораль туралы емес, ол пайда туралы», — дейді. Мен бұл ескіше ойлау дер едім. Бұл жалған таңдау. Ұлы компаниялар — пайда соңынан жүріп, өз құндылықтарын тауып, оны сақтап қалудың жолын табатындар болады, ал бренд құндылығы коммерция мен мейірімділікті біріктіретін жаңа бизнес-модельді құру үшін тоғысады. Жүрек пен әмиян. . . . Осы ғасырдың ұлы компаниялары табысқа ұмтыла отырып, сонымен бірге компанияның шынайы табысын электрондық кестемен (spreadsheet) өлшей алмайтыныңызды сезінетіндер болады —
Ол бір сәт кідіріп, сәл жымиды. «Менің "электрондық кесте" (spreadsheet) деген сөзді айтқаныма сене алар емеспін. Өтінемін, топтағыларға (band) менің "электрондық кесте" деген сөзді айтқанымды жеткізбеңіздер».
Біз күлдік, бірақ аренадағылардың көбі, әсіресе біз бастан өткерген аптадан кейін, Бононың сөзінің жаны бар екеніне сенді: адамдар, әсіресе қазіргі жағдайда, олар өз сатып алуларына мұқият және талғаммен қарап жатқанда, өздері құрметтейтін және сенетін компаниялармен бизнес жасағысы келеді.
Наурыз айында Conservation International-мен қарым-қатынасымызды кеңейткеннен бері Starbucks дұрыс нәрсені істеу, сондай-ақ тұтынушылардың құрметіне ие болу үшін көбірек қадамдар жасады, соның ішінде болашақта бизнесті қалай жүргізетініміз туралы нақты мақсаттар қойды. Біз бұл талпынысты Starbucks Shared Planet (Starbucks Ортақ Планетасы) деп атадық және ол біздің адамдар үшін де, жер үшін де пайдалы болатындай бизнес жүргізуге деген адалдығымызды білдіреді. Starbucks Shared Planet — бұл жай ғана философия емес, сонымен қатар Starbucks алғаш рет көпшілік алдында жариялаған нақты, өршіл және болашаққа бағытталған мақсаттар жиынтығы.
Бұл мақсаттар дүкендерді қалай жобалайтынымыз бен салатынымызға, шыныаяқтарымыздың қоршаған ортаға әсеріне, аудандарға қалай көмектесетінімізге және, әрине, Starbucks кофені қалай сатып алатынына қатысты. Біз этикалық сатып алуға деген адалдығымызды тағы да растадық: біріншіден, фермерлерді қолдау орталықтарының көбірек болатынын (бұл жолы Шығыс Африкада) жарияладық және 2015 жылға қарай Starbucks кофенің 100 пайызын этикалық жолмен сатып алуға уәде бердік, бұл біздің қазіргі сатып алу көлемімізден 45 пайызға көп.
Біз сондай-ақ 2009 жылы Fairtrade сертификатталған кофесінің жылдық сатып алу көлемін 40 миллион фунтқа дейін екі есе арттыруға міндеттеме алдық, бұл бізді сол жылы әлемдегі Fairtrade кофесінің ең ірі сатып алушысы, қуырушысы және бөлшек саудагері етті. Бұл қадам мыңдаған фермерлерге, соның ішінде тек екі немесе үш акр жерді ғана игеретін көптеген адамдарға әсер ететін еді.
Бизнесіміз үшін осындай тұрақсыз кезеңде өзімізді осылай көрсетуіміз — компанияны осы тұрғыда жоғары стандарттарда ұстайтын көптеген серіктестерімізге қаржылық қиындықтарға қарамастан Starbucks өз құндылықтарынан бас тартпайтынын дәлелдеді. Шын мәнінде, біз бұл бағыттағы күш-жігерімізді еселедік.
Бононың сөзінің соңында Мишель сахнаға шығып, оған баристаның қызыл алжапқышын тақты. Серіктестеріміз ду қол шапалақтады. Мен Starbucks-тың (RED) жобасына көптен күткен қатысуына, біздің «Shared Planet» міндеттемелерімізге немесе Бононың бариста бейнесіндегі көрінісіне деген олардың қуанышына ештеңе тең келмейді деп ойладым. Бірақ мен қателесіппін.
Бонодан асып түскен — Клифф болды.
Starbucks-тың АҚШ-тағы бизнесінің басшысы сахнаға жұмбақ металл кейс ұстап шықты, оның ішіндегіні жариялауға ол жаңа ғана рұқсат алған еді. Шындығында, Клифф өткен түні қонақүйдегі бөлмесінде отырғанда, ақпараттық технологиялар жөніндегі бас директорымыз Стивен Джиллеттен электронды хат алған болатын. Стивен бұл қызметке келгелі бері IT саласында ауқымды реформалар бастады, соның ішінде дүкендеріміздің ескірген компьютерлік жүйелерін жаңарту үшін 10 000 Hewlett-Packard ноутбугін сатып алу туралы келіссөздер жүргізді. Стивен Жаңа Орлеанға келе алмады, өйткені оның әйелі төртінші баласын босануы керек еді және ол ауруханаға жеткенде де HP-мен келіссөздер әлі жүріп жатты. Ақырында, босану бөлмесінің сыртында тұрып, Стивен мазасызданған Клиффке: «Серіктестерге айта бер. Мен келісімді жаптым», — деп хат жазды. Осыдан кейін жеңілдеп қалған Стивен телефонын сөндіріп, әйелінің қасына оралды.
- Сахнада күміс кейсті ашпас бұрын, Клифф алдымен дүкендерге келетін жаңа қолдау құралдарына шолу жасады:
- 2009 жылы пилоттық режимде іске қосылуға дайын болатын жаңа, пайдалану оңай point-of-sale жүйесі (негізінен автоматтандырылған кассалық аппараттар).
- Менеджерлерге штат пен шығындарды жақсырақ бақылауға мүмкіндік беретін еңбекті жоспарлау бағдарламалық құралы.
- Бизнес-интуицияны жақсарту үшін мәліметтер мен ортақ тілді қамтамасыз ететін «бөлшек сауда бақылау панелі».
- Әрбір хабарландыру Starbucks-тың ескірген технологияларынан жалыққан дүкен менеджерлерімен толтырылған стадионның қуанышты айқайымен жалғасты.
«Жақсы, сіздер бұл кейстің ішінде не бар екенін білгілеріңіз келіп жүрді». Клифф оны көтеріп, мінбеге қойды. Ол қақпағын ашып, қара ноутбукті шығарды. Ду қол шапалақ. Ысқырықтар. Бір-бірінің алақанын соғу. Қуанышты айғайлар. Клифф Бонодан кем емес қошеметпен, тік тұрып құрметтеуге (standing ovation) ие болды. «Жұмыс істеуіңізге қажетті құралдар жолда келе жатыр», — деді Клифф шудың арасынан әр дүкеннің жақын арада жеке ноутбугі болатынын жариялап. Біздің серіктестеріміздің қуанышының дауысы мен ұзақтығы сол күні естіген немесе көрген барлық нәрседен асып түсті, бұл менеджерлерімізге жақсы ресурстардың қаншалықты қажет болғанын және олардың жұмысты жақсырақ істеуге деген құштарлығын дәлелдеді.
Мен соңғы рет сөз сөйледім. Бұл компанияның күші — сіздерсіз. Біз лидерлер ретінде, тарихымыздағы басқа кез келген уақыттан айырмашылығы, бұл шешуші сәт екенін түсінуіміз керек. Бұл — сынақ. Тағдыр тезі. Біздің қалай жауап беретінімізге байланысты сын. Менің негізгі жолдауым — сіздердің серіктестеріңіз болғанымды мақтан тұтатынымды бөлісу. Менің сіздерге деген сенімім. Адамдар Starbucks брендінің күші туралы айтады, бірақ Starbucks брендінің күші қандай да бір сыртқы күш емес. Ол — сіздер және сіздер өкілдік ететін адамдар. Сіздер оны қалпына келтіресіздер. Адамдар Starbucks бизнесі туралы тарих кітаптарын жазатын болады және Starbucks бизнесі ұжданды компания құруға болатынын тағы бір рет дәлелдейді.
Осында бастан өткергендеріңізді есте сақтаңыздаршы. Өздеріңізді қалай сезінгендеріңізді ұмытпаңыздар. Және қайтып оралғанда, сырттай бақылаушы болмаңыздар. Егер әрекеттің осы аптада бәріміз көрген стандарттарға сәйкес келмейтінін көрсеңіздер, оны өзгертіңіздер және түзетіңіздер. Біз сіздерге инвестиция салдық, өйткені сіздерге сенеміз. Біздің сұрайтынымыз — осының бәрін өздеріңізбен бірге алып кетіңіздер. Күнделікті қысымдардың соңғы бірнеше күнде әрқайсысыңыз бастан өткерген эмоцияны, сезімді және 10 000 адамның күшін ешқандай жолмен шайып кетуіне жол бермеңіздер.
Конференция аяқталды. Серіктестеріміз жүктерін жинады. Олар үйлеріне аттанды. Қала босап қалғандай көрінді.
Крейг Рассел тапсырмасы аяқталғаннан кейін, командасымен бірге іс-шараларды ұйымдастырумен өткен аптадағы 16 сағаттық жұмыс күндерінен қатты шаршаған еді. Сиэтлге қайтпас бұрын ол демалу үшін жұма күні қалада қалды. Кейінірек ол маған мына оқиғаны айтып берді: Жаңа Орлеанның атақты Француз кварталымен келе жатып, ол өнер туындыларына сүйсіну үшін жас көше сатушысының дүңгіршегіне тоқтаған.
— Қайдансыз? — деп сұрады суретші.
— Сиэтлден, — деп жауап берді Крейг.
— Starbucks-тың осында келуіне қатысыңыз бар ма? — Крейг «иә» деп жауап бергенде, жас жігіттің дауысы дірілдеп кетті. — Сіз осы айда менің ипотекамды төлеп бердіңіз.
— Сиэтлден, — деп жауап берді Крейг.
— Starbucks-тың осында келуіне қатысыңыз бар ма? — Крейг «иә» деп жауап бергенде, жас жігіттің дауысы дірілдеп кетті. — Сіз осы айда менің ипотекамды төлеп бердіңіз.
Сол кезде Крейг бәрін түсінді. Жаңа Орлеан конференциясы сөзсіз сәтті өтті.
Адамдарды шынайы түрде жігерлендіру мүмкіндіктері сирек кездеседі. Мұндай сәттерді қолдан жасау мүмкін емес. Олар шынайы, мінсіз болуы және өз құндылығымен өмір сүруі тиіс. Крейг сияқты, менің де ішкі түйсігім Жаңа Орлеанның бұл сынақтан өткенін сезді және Starbucks тарихындағы көптеген басқа маңызды сәттер сияқты, маған қажет болған жалғыз дәлел серіктестеріміздің тікелей пікірлері болды. Лидерлер конференциясынан кейінгі күндер мен апталарда маған жүздеген адам электронды хат жазды, соның ішінде сегіз жылдық тәжірибесі бар серіктес, операциялар жөніндегі аймақтық директор Джина Хурстак та бар:
Говард, Мен серіктес болғанымды мақтан тұтатынымды айтып жеткізе алмаймын... бұл компанияны әр шыны аяқ кофе арқылы өзгерткісі келетін және өзгертетін таңғажайып адамдармен бірге жұмыс істеймін! Бұл төрт күн көптеген адамдардың өмірін өзгертті... Ең маңызды сәт, әрине, Жаңа Орлеанды қайта құру болды. Мен сіздің құштарлығыңыз бен бәрімізге деген сеніміңізді бағалаймын... Біз сізді, кофені, серіктестерімізді, тұтынушыларымызды, фермерлерімізді немесе акционерлерімізді жерге қаратпаймыз. Қиын экономика мен бәсекелестік бизнесімізге сын тастап жатыр. Серіктестеріміз көшбасшылықты күтеді. Ал тұтынушыларымыз көбірек нәрсені талап етеді... Біз соны орындаймыз! Бізде көрегендік (vision) болғаны, онымен бөліскеніңіз және оны жалғастыруға мүмкіндік бергеніңіз үшін рақмет.
Осы аптаның күші туралы өзімше толғанғанымда, ойыма көптен бері саналы түрде ойламаған бір сөз келді. «Махаббат». Мен бұл компанияны әрқашан жақсы көрдім. Махаббат — менің бас директор (ceo) болып қайта оралуымның және оның сәтсіздігі мен жетістігі үшін жеке жауапкершілікті сезінуімнің себебі. Солай болса да, саяхатымыздың бір жерінде біздің адамдардың Starbucks-қа деген махаббаты бұлдырап кеткен еді. Жаңа Орлеан оны қайтадан назарға алды және біздің құндылықтарымыз тағы да айқын көрінді. Мен басқа мыңдаған адамдардың да біз құрған нәрсені жақсы көретініне сенімді болдым және Жаңа Орлеанда бастан өткергендеріміздің арқасында бір нәрсені жақсы көрудің не екенін және онымен бірге келетін жауапкершілікті бәріміз түсіндік.
24-тарау
Ширақ
Тізесіне MacBook-ты қоймас бұрын, біреу Терри Дэвенпорттың иығынан қақты. «Мынаны қараңызшы», — деді біздің BBDO жарнама агенттігінің шығармашылық жөніндегі бас директоры Дэвид Лубарс.
Терри Starbucks серіктестерін конференцияның жалпы сессиясынан қонақүйлеріне алып бара жатқан автобустардың бірінің алдыңғы жағында отырған еді. Дэвид қозғалып бара жатқан автобустың дәлізінде тұрып, компьютердегі «ойнату» түймесін басты. Терри күтті. Алдымен ол нәзік, дерлік қарапайым фортепиано музыкасын естіді. Содан кейін экранда, басыңқы кенеп (burlap) фонында, таза бас әріптермен жазылған қою жасыл сөздер кезек-кезек пайда болып, сұрақ, содан кейін тағы бір сұрақ құрады. Бейнебаянда сөйлеген ешкім болмады. Тек фортепиано музыкасы және екі сұрақ:
ЕГЕР БӘРІМІЗ ДАУЫС БЕРУГЕ ЖЕТКІЛІКТІ ДӘРЕЖЕДЕ МӘН БЕРСЕК ШЕ? ТЕК 54% ЕМЕС, АЛ 100%-ЫМЫЗ БОЛСАҚ ШЕ?
Америка Құрама Штаттарындағы 2008 жылғы президент сайлауына бір аптадан аз уақыт қалған еді және бұл бәйге тарихи сипатта болды. Бұрынғы бірінші ханым және сенатор Хиллари Родхэм Клинтон Демократиялық партияның праймеризінде Иллинойс штатынан келген сенатор, алғашқы афроамерикандық президенттікке кандидат Барак Обамадан сәл ғана жеңіліп қалған еді. Бес күннен кейін, 2008 жылғы 4 қарашада америкалықтар сайлау учаскелеріне барып, не сенатор Обама мен оның вице-президенттікке үміткер серіктесі сенатор Джо Байденге, не Республикалық партияның президенттікке кандидаты сенатор Джон Маккейнге және оның күтпеген серіктесі, Аляска штатының губернаторы Сара Пэйлинге дауыс беруі керек еді. Осы сайлаудың маңыздылығына қарамастан, америкалықтардың жартысынан сәл ғана астамы — 54 пайызы — дауыс беруге келеді деп күтілді.
Автобус Жаңа Орлеан көшелерімен жүріп бара жатқанда, Терри жарнаманы қызыға тамашалады. Экранда жасыл сөздер мен сұрақтар билеп, әрбір үнсіз сұрақ сайын күшейе түсетін драмалық фортепиано ноталарымен бірін-бірі ысырып жатты:
ЕГЕР БІЗ 4 ҚАРАШАДАҒЫДАЙ 5 ҚАРАШАДА ДА СОНШАЛЫҚТЫ МӘН БЕРСЕК ШЕ? ЕГЕР БІЗ КЕЙДЕ МӘН БЕРЕТІНІМІЗДЕЙ ӘРҚАШАН СОНШАЛЫҚТЫ МӘН БЕРСЕК ШЕ? ЕГЕР БІЗГЕ ЫҢҒАЙЛЫ КЕЗДЕГІДЕЙ ЫҢҒАЙСЫЗ КЕЗДЕ ДЕ СОНШАЛЫҚТЫ МӘН БЕРСЕК ШЕ? СІЗДІҢ ҚАУЫМДАСТЫҒЫҢЫЗ ЖАҚСЫРАҚ ОРЫН БОЛАР МА ЕДІ? БІЗДІҢ ЕЛІМІЗ ЖАҚСЫРАҚ ОРЫН БОЛАР МА ЕДІ? БІЗДІҢ ӘЛЕМІМІЗ ЖАҚСЫРАҚ ОРЫН БОЛАР МА ЕДІ? БІЗ ДЕ СОЛАЙ ОЙЛАЙМЫЗ. ЕГЕР СІЗ ДАУЫС БЕРУГЕ ЖЕТКІЛІКТІ МӘН БЕРСЕҢІЗ, БІЗ СІЗГЕ ТЕГІН ШЫНЫ АЯҚ КОФЕ БЕРУГЕ ДАЙЫНБЫЗ. 4 ҚАРАШАДА STARBUCKS-ҚА КЕЛІҢІЗ, ДАУЫС БЕРГЕНІҢІЗДІ АЙТЫҢЫЗ, БІЗ СІЗГЕ ТҮЙІЛГЕН КОФЕНІҢ (TALL CUP) БІР ШЫНЫ АЯҒЫН МАҚТАНЫШПЕН СЫЙҒА ТАРТАМЫЗ.
Дэвид оның иығынан қарап тұрғанда, Терри экранда пайда болған соңғы сөздерді көрді: СІЗ ЖӘНЕ STARBUCKS. БҰЛ КОФЕДЕН ДЕ МАҢЫЗДЫРАҚ.
60 секундтық бұл жарнаманың тамаша екенін Терри бірден түсінді.
Қарапайым. Тыныш. Ақылды. Эмоционалды. Бұл ролик оның теледидардан көргендеріне мүлдем ұқсамайтын еді, әсіресе соңғы кездері эфирді бір-біріне айқайлаған саяси сарапшылар жаулап алған уақытта. Дегенмен, бұл дәл осы сәтке өте өзекті болды. Жарнама сәтті шықты, өйткені ол Starbucks туралы емес, керісінше Starbucks-тың не туралы екені, әсіресе Жаңа Орлеаннан кейін: қауымдастық пен жеке жауапкершілік туралы болды.
«Біз мұны жасауымыз керек», — деді Терри.
BBDO компаниясы Starbucks-тың жаңа ресми жарнама агенттігі (agency of record) ретінде жұмысқа кіріскеніне екі апта да болмаған еді және фирманың жарты оншақты адамы, соның ішінде BBDO-ның білімді әрі тартымды операциялық директоры Джефф Мордос та бізбен бірге Жаңа Орлеанда болды. Starbucks-та ешкім агенттіктен әлі ештеңе күткен жоқ, тек бақылап, тыңдауды ғана өтінді. Бірақ сайлау тақырыбындағы жарнама идеясы Дэвидке Жаңа Орлеанға келмес бұрын келген болатын және көргендерінен қатты әсер алған ол өзінің шығармашылық тобына тез арада бір нәрсе дайындауды тапсырған еді.
Роликті алғаш көргенде, мен Starbucks оны көрсетуі керек дегенге келістім. Жарнама өте дәл шыққандай көрінді, сондай-ақ бұл біздің дүкен серіктестерімізді мақтан тұтқызады деп ойладым. Мен бұл жарнаманы Жаңа Орлеанда маған қосылған жақын досым, құрметті тележазушы және продюсер Норман Лирге көрсеттім. Талғамына шексіз сенетін Норман да бұл өте дәл табылған дүние деп есептеді.
- Егер біз мұны жүзеге асыра алсақ, бұл ролик Starbucks-тың теледидардағы екінші жарнамасы ғана болады.
- Егер.
- * Егер біздің маркетинг және қоғаммен байланыс топтарымыз сәтті, бірақ шаршататын аптадан кейін Сиэтлге оралғанда демалудың орнына жұмыла алса.
- * Егер біз жарнама үшін тиімді уақытты қамтамасыз етіп, оның аудиториясын барынша арттыра алсақ.
- * Егер біздің оған қаржымыз жетсе.
- * Егер біз тұтынушыларға хабар жеткізіп, дүкен серіктестерімізді үйлестіре алсақ.
- * Және егер бізде адамдар ағынын қабылдауға жеткілікті кофе болса.
- Бұның бәрін шешуге бізде төрт күн болды.
Мен Starbucks үшін дәстүрлі жарнаманы ешқашан құптаған емеспін. Маркетингке жүздеген миллион доллар жұмсау арқылы құрылатын көптеген тұтынушылық брендтерден айырмашылығы, біздің жетістігіміз миллиондаған күнделікті қарым-қатынас арқылы келді. Starbucks — бұл тәжірибеге негізделген классикалық бренд (experiential brand), яғни біздің дүкендерімізде тұтынушыларымыз бен серіктестеріміздің арасында не болады — міне, осы нәрсе бізді отыз жыл бойы анықтап келді. Бірақ бұл енді жеткіліксіз еді.
Мен Дэвид Лубарсты өте көптен бері танимын және ол дәстүрлі жарнамадан неге қашатынымды басқа маркетинг мамандарына қарағанда жақсырақ түсінді. Біз соңғы рет Starbucks-тың ерте кезеңдерінде бірге жұмыс істегенбіз, ал Дэвид 2004 жылы BBDO-ның басшылығына келіп, Мэдисон-авенюдегі ең креативті ойлайтын мамандардың бірі ретінде танылды. Ол BMW үшін жаңашыл шағын фильмдердің, сондай-ақ Apple, HBO және FedEx үшін инновациялық науқандардың концептуалды авторы болған еді. 2008 жылдың қыркүйегінде Starbucks өзінің төрт жыл бойы негізгі жарнама агенттігі болған, Портлендте (Орегон) орналасқан Wieden+Kennedy-мен біршама қиындықпен қоштасты. Мен Nike-тың «Just Do It» ұранын ойлап тапқан және басқа да иконикалық науқандарды жасаған Дэн Уиденді қатты құрметтеймін. Дэн — сөзсіз жарнама саласындағы ең ұлы кәсіби мамандардың бірі және мен бұл қарым-қатынастың аяқталғанына өкіндім. Келесі айларда бірнеше басқа агенттіктер, соның ішінде BBDO да біздің бизнесті жеңіп алу үшін бақ сынасты, ал қазан айында мен Сан-Францискода Дэвидпен кездейсоқ кездестім. Джефф Мордос та бізге қосылды.
Кофе үстінде мен Starbucks үшін жарнаманың рөлі туралы ойымның өзгергенін айтып, маркетинг тобымыздың BBDO-ға айтқандарын толықтырдым. Starbucks тарихында бірінші рет сыртқы күштер біздің кім екенімізді анықтай бастады. Дәл сол күзде McDonald's-тың билборд науқаны Сиэтлдегі біздің қолдау орталығымыздан алыс емес жердегі тақтада: «Төрт доллар — бұл ақымақтық» деп жариялады. Ал біз үнсіз қалдық. Бұл менің ашуымды келтірді. «Біз шабуылға шығуымыз керек», — дедім мен. «Қарсы шабуыл емес. Бірақ өзімізді белсенді түрде анықтап, өз дауысымызды тауып, компанияның болмысын көрсетуіміз керек».
Starbucks жарнаманы қалай пайдалану керектігі туралы байыпты сөйлесуге дайын болғаныммен, мені дәстүрлі клиент-агенттік қарым-қатынасы қызықтырмады. Жауаптарды агенттіктен күтудің орнына, Starbucks-қа шығармашылық дебаттар мен талас-тартыстарға ашық, уақыт алатын ресми рәсімдерсіз мәселелерді шешуге көмектесетін тұрақты диалог жүргізе алатын серіктес қажет болды.
«Бізді төменнен McDonald's және Dunkin’ Donuts сияқты фаст-фуд брендтері, ал жоғарыдан жоғары деңгейлі тәуелсіз кофеханалар қысып жатыр», — деп түсіндірдім мен. «Біз ортада қалып қоймауымызды қадағалауымыз керек».
Егер Starbucks BBDO-мен осындай қарым-қатынас орнататын болса, біз процесс ішінен шығармашылықты сорып алатын бюрократиялық агенттік-клиент динамикасынан аулақ болғымыз келді. BBDO-ны таңдағаннан кейін, мен Дэвидтің Starbucks жұмысына, әсіресе трансформация кезінде тығыз араласуын талап еттім, өйткені оның талғамын өте жоғары бағалайтынмын. Дэвид бізді басты басымдыққа айналдыруға уәде берді.
Сан-Францискодағы әңгімеміз аяқталмас бұрын, мен тақырыпты өзгертіп, Дэвид пен Джеффке өте құпия жоба туралы айттым, егер BBDO біздің командаға қосылса, олар 2009 жылы сонымен жұмыс істейтін болады. Мен қолымды сөмкеме салып, сұқ саусақтың ұзындығы мен өлшеміндей жұқа фольга қаптаманы шығардым. Оның ішіндегі нәрсе кофе категориясын қайта құрып, Starbucks-тың өсуіне серпін беретінін айттым. Бірақ бұл басқа күннің әңгімесі еді.
Терри BBDO-ға біздің бизнесті тапсырғаннан кейін, ол екеуміз Дэвидті, Джеффті және олардың командасын Жаңа Орлеандағы лидерлер конференциясына шақырдық — бұл біздің мәдениетіміз бен құндылықтарымызды сіңіру үшін тамаша орын еді. BBDO-ның осындай тың, брендке сай идеяны тез арада ойлап тауып, онымен еркін бөлісуі, сондай-ақ роликті қысқа мерзімде жетілдіру үшін қажеттінің бәрін істеуге деген құлшынысы — BBDO-ның осы өтпелі кезеңде Starbucks үшін дұрыс серіктес екенінің тағы бір дәлелі болды.
Мені өз командамның ішкі түйсігі мен құлшынысы да баурап алды. Жарнаманы көргеннен кейін біз егжей-тегжейлі мәселелерге, көптеген пікірлер мен ықтимал кедергілерге тіреліп қалуымыз мүмкін еді. Оның орнына біз тәуекелге бардық. Біз ширақ (nimbly) әрекет еттік, бұл біздің кәсіпкерлік рухымызды тиімді түрде қайта жандандырғанымыздың белгісі еді.
«Біз бүкіл елді кешке шақырып, кофесіз қалдырғымыз келмейді», — деп ескертті Терри жұма күні таңертең Сиэтлде. Ол роликті жаңа ғана Мишельге көрсеткен еді және олар келесі қадамды жоспарлап жатты.
Олар жеткізу тізбегіндегі (SCO) Питерге, сондай-ақ кофе тобына хабарласып, АҚШ-тағы дүкендерімізде тегін кофе науқаны үшін кофе мен керек-жарақтардың жеткілікті болатынын есептеуді сұрады. Сонымен қатар, Клифф мыңдаған дүкендеріміз мұны жүзеге асыра ала ма деген сауалнама жүргізу үшін жергілікті жерлердегі бағыныштыларына қоңырау шалды. Аймақтық менеджерлеріміз бұл идеяны қолдап, оны жүзеге асыруға бар күшін салуға келісті. Біздің компания басқаратын дүкендерде кофе жеткілікті болатынына көз жеткізгеннен кейін (лицензияланған дүкендер қатыспайды), біз BBDO-ға телероликті шығаруға рұқсат бердік.
Мүмкін, бірінші және ең үлкен жеңіс теледидардан тиімді уақытты иелену болды. Бұл үшін барлық жағдай сәйкес келді. Жалпы пікір бойынша, біз жарнаманы Сайлау күніне дейін тек бір рет, рейтингі жоғары бағдарлама кезінде көрсетуіміз керек еді. Біз Saturday Night Live-ды (SNL) таңдадық. Сол маусымда бұл түнгі комедиялық шоу саяси сатираның, негізінен комедиант Тина Фейдің губернатор Пэйлинді шебер бейнелеуінің арқасында рекордтық көрермен жинап жатқан еді. SNL-дің скечтері үлкен талқылаулар тудырды және бұл қызығушылық 90 минуттық шоу кезінде, әсіресе оның бірінші жартысында көрсетілген жарнамаларға да таралды. Жалпыұлттық сайлау алдындағы демалыста SNL аудиториясы өте үлкен болатыны анық еді. Біздің жарнаманың бейтарап сайлау тақырыбы SNL-дің «Сайлау кеші» деп аталатын шоуына табиғи түрде сәйкес келгенімен, мұндай кеш уақытта жарнамалық орын алу қиын болуы мүмкін еді.
Бізге көмектесу үшін Норман Лир мен MSNBC іскерлік жаңалықтар желісінің жаңадан тағайындалған президенті Фил Гриффин өз таныстарына хабарласты, ал BBDO-ның медиа-серіктесі PHD NBC-мен жарнама сатып алуды ұйымдастыра бастады. Оның бағасы Starbucks бір жарнама үшін төлеген ең жоғары сома болғанымен, тым аспандап кеткен жоқ. Тек сенбі күні кешке ғана біздің сайлау жарнамасы SNL кезінде нақты қашан шығатыны белгілі болды.
Тағы да сәт сәтімен келді. Шығыс уақытымен сағат 23:30-дан кейін, Тина Фей Сара Пэйлин рөлінде және нағыз сенатор Маккейн QVC теледүкенінде сайлау кәдесыйларын сатып жатқан күлкілі скечтен кейін, біздің жарнаманың таныс фортепиано музыкасы ойналды. Төрт күн бұрын Жаңа Орлеандағы автобуста дүниеге келген Starbucks жарнамасы эфирге шыққан ең бірінші жарнама болды.
ЕГЕР БІЗ КЕЙДЕ МӘН БЕРЕТІНІМІЗДЕЙ ӘРҚАШАН СОНШАЛЫҚТЫ МӘН БЕРСЕК ШЕ?
Оны үйде Шеримен бірге көру керемет әсер қалдырды.
SNL сол кештегі барлық түнгі және прайм-тайм бағдарламалардың ішіндегі ең жоғары рейтингке ие болды және шоу соңғы 11 жылдағы ең жоғары үй шаруашылығы рейтингтерінің бірін алды.
Алайда, Starbucks мұнымен тоқтап қалған жоқ. Жарнама эфирге шыққаннан кейін бірден біздің цифрлық тобымыз соңғы 36 сағат бойы үздіксіз дайындаған жоспарын іске қосты.
Теледидарда тек бір рет көрсетілген 60 секундтық роликтің әсерін күшейту үшін цифрлық және әлеуметтік медиадағы белсенділік тасқыны басталды. Біз негізгі бетімізді (ол кезде әлі бейнебаян орналастыра алмайтын едік) адамдарды YouTube-қа бағыттайтындай етіп жаңарттық. Онда SNL-дегі жарнамадан кейін роликті кез келген адам шексіз көре алуы үшін орналастырдық. Содан кейін біз дерекқорымызда электронды пошталары бар барлық Starbucks карта иелеріне сейсенбі күнгі тегін кофе іс-шарасы туралы ақпарат жібердік. Біз сондай-ақ Twitter-ді пайдаландық. Тамыз айында біздің цифрлық топ Twitter-ді тұтынушылармен шынайы байланысудың тағы бір арнасы ретінде пайдалана бастаған болатын. Бұрынғы бариста, қазіргі өнім менеджері Брэд Нельсон Starbucks атынан твиттер жаза бастады. Енді ол мыңдаған оқырмандарына YouTube-қа кіріп, сейсенбіде дауыс беріп, тегін кофе алуға болатынын хабарлады.
Алайда сайлау науқанының басты қозғалтқышы нөмірі бірінші әлеуметтік желі — Facebook болды. Starbucks-тың бірнеше жанкүйерлері өз беттерін ашып үлгерген еді, бірақ біздің компания ресми парақшасын жақында ғана қолға алған болатын. Сайлау науқаны оны жоғары деңгейге көтеруге мүмкіндік берді. Уақыттың тығыздығына қарамастан, біз бұл іске білек сыбана кірістік. Facebook-пен бірлесе отырып, біз Starbucks парақшасын жасадық және жарнама сатып алу туралы келіссөздер жүргіздік: алдағы бірнеше күн ішінде Facebook-ке кірген кез келген адам көретін алғашқы бес жарнаманың бірі Starbucks-тың екі жарнамасының бірі болуы тиіс еді. Бірінші жарнама сайлауға арналған бейнеролик болса, екіншісі адамдарды дауыс бергеннен кейін Starbucks-қа келуге шақырды және олардан (Facebook тарихында алғаш рет) «иә», «мүмкін» немесе «жоқ» деп жауап беру арқылы RSVP жасауды сұрады.
Әр жолы біреу жауапты басқанда немесе бейнені көргенде, бұл әрекет оның Facebook-тегі жаңалықтар лентасына хабарлама жіберіп отырды. Мысалы, Крис Бруззоның кейбір достары оның Starbucks-тың тегін кофе күніне «иә» деп жауап бергені туралы хабарлама алды, осылайша оның бүкіл желісі Starbucks-тың сайлау науқанынан хабардар болды. Бұл жанама немесе «вирустық» таралу Facebook берген 75 миллион алғашқы көрсетілімге қоса тағы 14 миллион жеке әсер қосты, яғни жалпы алғанда 89 миллион адам сайлау науқанымен қандай да бір жолмен танысты. Starbucks басқа медиа-сайттарға қосымша дәстүрлі жарнамалар орналастырды, бірақ Facebook оның кеңінен таралуына негізгі күш болды.
Желіде Starbucks туралы теріс пікірлерді айлап бақылап отырғаннан кейін, ақырында осындай оң серпілістің қайнар көзі болу бізге күш берді.
Енді Starbucks-тың істеуі керек болған жалғыз нәрсе — дүкендерде уәдені орындау еді.
Шыны керек, біз Сайлау күні не болатынын білген жоқпыз.
Біздің дүкен операциялары бойынша топтарымыз қолда бар мүмкіндіктер аясында кофе қорын көбейту және серіктестерімізді дайындау үшін бәрін жасады. Сол күні таңертең дауыс беріп болған соң, мен бірнеше дүкенді араладым. Олар адамға толы болды, esprit de corps (командалық рух) сезімі анық байқалды және күн бойы елдегі сайлау учаскелеріндегі еріктілердің сайлаушыларға дауыс бергеннен кейін тегін кофе алуды ескертіп жатқаны туралы хабарлар келіп түсті.
Керемет ойластырылған әрі орындалған жарнама роликтері, SNL-дегі сәттер, цифрлық маркетинг және соның нәтижесіндегі жаңалықтар топтамалары қызу талқылау мен дүкендерге келушілер ағынын тудырды. Сол бір маңызды күні Starbucks жай ғана тамаша тегін кофенің көзі емес еді. Біз адамдар жиналатын қоғамдық орынға айналдық, бұл біздің негізгі мақсатымыз болатын.
Әрине, қиындықтарсыз болмады. Кейбір дүкендерде тәтті тоқаштар таусылып қалды. Келушілер ағынының артуы онсыз да көп жұмыс істейтін баристаларымызға қосымша жүк болды. Көптеген серіктестеріміз науқан рухымен мақтанып, көңіл көтергенімен, кейбір дүкендердегі тұтынушылардың кенеттен әрі көптеп келуі қызметкерлерімізге салмақ салды.
Дау-дамай да бізді айналып өтпеді. Қауесеттерге қарағанда, сайлау науқаны Starbucks-тың адамдардың дауыс беру таңдауына әсер ету әрекеті ретінде қабылданды. Кейінірек біздің тегін кофе науқаны федералды және кейбір штаттық сайлау заңдарын бұзады деген айыптар пайда болды, өйткені бұл дауыс бергені үшін сыйақы беру сияқты көрінді. Қандай да бір құқықтық талас-тартыстарды болдырмау үшін, біз дереу шешімімізді өзгертіп, тегін кофе ұсынысын сұраған кез келген тұтынушыға тараттық. Өкінішке орай, бұл өзгеріс туралы ақпарат біздің серіктестерімізден бұрын тұтынушыларға жетіп жатты, бұл кейде түсініспеушіліктерге әкелді.
Бірақ жалпы алғанда, сайлау науқаны бірнеше деңгейде сәтті өтті. Starbucks-тың АҚШ-тағы дүкендері сол күні екі миллионнан астам шыныаяқ кофе ұсынды, бұл әдеттегі жұмыс күнінен кемінде екі жарым есе көп. Маңыздысы, келушілер саны мен тоқаштардың сатылымынан бөлек, дүкендерді қауымдастық сезімі кернеді. Серіктестер үшін компанияның ізгі ниетіне деген мақтаныш сезімі кейбір қолайсыздықтар мен хаостан басым түсті.
Операциялық тұрғыдан алғанда, бұл тәжірибе Starbucks-тың икемді әрекет ете алатынын, ауқымымыздың үлкендігіне қарамастан тұралап қалмайтынымызды және жаман әдеттерге байланбайтынымызды еске салды. Бүкіл науқанның салыстырмалы түрде арзанға түскенін ескерсек, біз қамтыған аудиторияның ауқымы бәрімізді таң қалдырды деп ойлаймын. YouTube-та жарнама 419 000 рет қаралып, Сайлау күні ең көп қаралған төртінші видео болды. Facebook-те 405 000 адам біздің шақыруымызға «иә» немесе «мүмкін» деп жауап берді. Twitter-де әр сегіз секунд сайын біреу Starbucks туралы жазып жатты. Сондай-ақ, Starbucks науқанын қамтыған дәстүрлі баспа, хабар тарату және онлайн жаңалықтар арқылы 70 миллион көрсетілімге ие болдық.
Сайлау науқаны бетбұрыс кезеңі болды: Starbucks аз шығынмен келушілер ағынын арттырудың және брендке сай келетін жағымды байланыс орнатудың қуатты жолдарын тапты. BBDO-мен бірге біз сайлау жарнамасынан шабыттанған маркетингтік тәсіліміз үшін жаңа термин ойлап таптық: brand sparks (бренд ұшқындары). Бұл нәзік, таңқаларлық және сирек кездесетін маркетингтік оқиғалар — әдетте мәдени немесе гуманитарлық мәселелермен байланысты және тікелей сатуды көздемейтін — біздің нарыққа шығу стилімізді сипаттайтын болады.
4 қарашада біреу Starbucks-қа кірді ме, жоқ па, сайлау науқаны көптеген топтар арасында ізгі ниет қалыптастырып, біздің біршама соққы алған брендімізге оң имидж сыйлағаны сөзсіз. Қыс алдында Starbucks-қа мұндай қолдау өте қажет еді.
25-тарау
«Б» жоспары
Starbucks-тың миссиясы басынан бастап пайда мен әлеуметтік жауапкершілік арасындағы сау тепе-теңдікке қол жеткізетін өзгеше компания құру болды. 2008 жылдың күзіндегідей табыс жағы ешқашан мұндай қауіпке төнген емес еді.
Қыркүйекте аяқталған Starbucks-тың төртінші тоқсанында пайда 97 пайызға төмендеп, 5,4 миллион долларды құрады. Жыл бойы табыс 53 пайызға азайып, 316 миллион долларға түсті. Төмендеу қайта құру мен трансформацияға байланысты 105 миллион долларлық біржолғы шығындарды қамтығанымен, бұл шығындарсыз да компания бір акцияға шаққандағы табыс болжамынан төрт центке төмен болды.
Біздің болашаққа деген болжамымыз да көңіл көншітпеді. Біз 2009 жылы жанармай мен азық-түлік сияқты негізгі тауарлардың бағасы өсе берсе, ал үй құны мен несиелендіру қысқарса, сауданың қалпына келуі баяу болатынын ашық айттық. Дағдарыс Еуропа мен Азияға тараған сайын, біз шетелде жаңа дүкендер ашу жоспарларын да қысқарта бастадық. Біздің салыстырмалы көрсеткіштеріміз (comps) теріс 8 пайыз деңгейінде болды, бұл басқа бөлшек саудагерлерді тығырыққа тіреген екі таңбалы құлдырауға қауіпті түрде жақын еді.
Компанияның ішінде де, сыртында да экономикалық жағдайдың қаншалықты нашарлайтынын ешкім білмегендіктен, Starbucks-тың директорлар кеңесі бізге ең нашар жағдайға дайын болуды тапсырды және бұрын-соңды болмаған өтініш жасап, басшылық топтан егер дүкендердегі сауда көрсеткіштері теріс 15 пайызға немесе тіпті теріс 20 пайызға дейін төмендесе не болатынын қаржылық модельдеуді сұрады. Бұл суық хабар еді. Бұл жаттығудың өзі біздің мүшкіл халімізді көрсетті, ал сандарды есептеп шыққанда, егер сатылымдар сол деңгейге дейін төмендесе, Starbucks Coffee Company өте үлкен қиындыққа тап болатыны бірден белгілі болды. Қарапайым тілмен айтқанда, біздің табысымыз сатылымның төмендеу қарқынынан да жылдам құлдырайтын еді.
Кеңес өлімге тең келетін көрсеткіштерді модельдеуден бөлек, бізді шығындарды осы уақытқа дейін жасағаннан да тереңірек қысқартуға итермеледі. «Тереңге бойлаңдар» деген нұсқау берілді.
Біз 2008 жылдың сәуірінде басшылық топ шығындарды 150 миллион доллардан астамға азайтуға келіскен кезде бір рет шегінген болатынбыз, бұл шешім ішінара шілдедегі дүкендердің жабылуына және жұмыс орындарын қысқартуға әкелді. Қабылданған шаралар бізге 2009 қаржы жылында шамамен 205 миллион доллар үнемдеуге мүмкіндік беретін еді. Бірақ бұл жеткіліксіз болды, қараша айындағы жоспарланған кеңес отырысының алдындағы апталарда әр бөлім өз бюджетін қайта қарап, шығындарды нөлден бастап есептеп, әрбір тармақты негіздеуге кірісті.
Біз шығындар құрылымын азайту жолдарын қызу іздедік. Бұл қаржылық тұрғыдан ғана емес, эмоционалды тұрғыдан да қиын болды, өйткені біз тұтынушыларға байқалмайтын және компанияның мәдениеті мен құндылықтарына нұқсан келтірмейтін шығындарды қалай жоюға болатынын ойластырдық. Starbucks-тың қаржылық жауапкершілігі мен серіктестеріміздің үмітін ақтау міндеті арасындағы тепе-теңдікті табу ғылымнан гөрі өнерге жақын еді. Бұл нақты қысқартулар туралы сөйлескен сайын қызу пікірталас тудыратын үздіксіз күрес болды.
Алайда ішкі инфрақұрылымға келгенде, Starbucks ешқашан ысырапшыл болмағанымен, тек жүйесіздік танытқан еді, біз бұрын-соңды тиісті түрде қолға алынбаған, оңай түзетуге болатын тұстарды тез анықтадық. SCO бөлімінде Питердің тексеруі операциялық шығындардың — жеткізу тізбегін басқарудағы күнделікті шығыстардың — жыл сайын 100 миллион долларға өсіп жатқанын көрсетті. Ол бұл бақылаусыз шығындарды «супер-танкерге» теңеп, оны 2009 жылдың қаңтарына қарай тоқтатуды талап етті. Питер одан әрі өндіріс пен логистика шығындарын 25 миллион долларға азайтуға және сатып алулардан тағы 75 миллион доллар үнемдеуге міндеттелді.
Клифф пен оның АҚШ-тағы тобы дүкендеріміздің экономикасын зерттей келе, сатылмаған тамақ, кофе және сүт сияқты ысырап шығындарын 25 миллион долларға азайтуға уәде берді. Тағы 75 миллион доллар жұмыс күші шығындарынан қысқартылатын болды, бірақ бұл адамдарды жұмыстан шығару арқылы емес, дүкен ішіндегі жұмыс уақыты мен тәртібін түбегейлі қайта құру арқылы іске аспақ еді. Нақтырақ айтсақ, Клифф пен оның тобы баристаларымыздың жұмысын жеңілдету және оңтайландыру үшін Lean (үнемді өндіріс) әдістерін қолданып жатты. Бұл таңғы қарбалас уақытта қызмет көрсету жылдамдығын арттырып, ал түстен кейін келушілер азайғанда жұмыс сағаттарын қысқартуға мүмкіндік берді. Бұрын жаңа дүкендер ашуға көңіл бөлетін аймақтық менеджерлер енді жұмыс істеп тұрған дүкендерді жақсартумен айналысатын болды.
Мұндай терең шығындар талдауы компания мен оның басшылығы үшін өте пайдалы процесс болды. Біз экономиканы бақылай алмасақ та, жұмыс істеу тәсілімізді бақылай алдық — бұл тек жаңа шығындарды тоқтату емес, сонымен қатар арзанырақ операциялық модель құру еді. Тіпті Starbucks Experience-ті жаңғыртып, сапа мен серіктестердің белсенділігін қайтарған күннің өзінде, қаржылық жағынан аман қалу үшін бізге ұзақ мерзімді перспективада басқаша жұмыс істеу керек болды.
Ақырында, басшылық топ тұрақты шығындардан 400 миллион долларды алып тастай алатынымызға сенімді болды.
Біз қараша айында Директорлар кеңесіне бұл «Б» жоспары екенін айттық.
«Жоқ», — деп жауап берді кеңес, — «бұл сіздің жаңа «А» жоспарыңыз болуы керек».
Директорлар кеңесі компанияларды басқару үшін емес, олардың жақсы басқарылуын қадағалау үшін бар.
Кеңес мүшелері компания басшылығын өздері жете алмайтын биіктерге итермелеу үшін сырттан бақылайтын тәжірибелі маман ретінде кеңес беріп, толық ашықтықты көргенде ғана тиімді жұмыс істейді деп сенемін. Мысалы, 2008 жылдың көктемінде біз Трансформация күн тәртібінің соңғы нұсқасын жасағанда, Starbucks кеңесі Мишель екеумізге негізгі мақсаттарымыз бен кезеңдерімізді нақтырақ тұжырымдауға көмектесті.
Директорлар кеңесімен жұмыс істеуге келгенде, бас директорлар жақсы жаңалықтармен де, жаман жаңалықтармен де жиі бөлісіп, кеңес мүшелерінің тәжірибесі мен ақылына құлақ асқанда ғана табысты болады. Бас директор кеңес ұсынғанның бәрін орындауға міндетті емес, бірақ егер біз директорлардың көзқарасына құлақ аспасақ, қателіктерімізді түзеу мүмкіндігін жіберіп аламыз.
2008 жылы Starbucks кеңесі тәжірибесі де, шыққан тегі де әртүрлі адамдардан құралған топ болды.
- Барбара Басс**, 1996 жылдың қаңтарынан бастап Starbucks директоры, Gerson Bakar қорының президенті және Carter Hawley Hale Stores компаниясының Emporium Weinstock бөлімінің бұрынғы президенті әрі бас директоры болды.
- Билл Брэдли**, Allen and Company компаниясының басқарушы директоры, 1979 жылдан 1997 жылға дейін АҚШ Сенатында қызмет еткен және 10 жыл бойы New York Knicks командасында кәсіби баскетбол ойнаған. Ол біздің кеңеске 2003 жылдың маусымында қосылды.
- Меллоди Хобсон** 2005 жылдың ақпанынан бастап директор қызметін атқарды. Инвестицияларды басқару фирмасы — Ariel Investments президенті әрі директоры, ол сондай-ақ DreamWorks Animation SKG және Estée Lauder Companies кеңестерінде болды.
- Олден Ли**, 2003 жылдың маусымында Starbucks директоры болды, 28 жыл бойы PepsiCo-да жұмыс істеді, оның ішінде Taco Bell бөлімінің адам ресурстары жөніндегі аға вице-президенті және KFC-тің аға вице-президенті әрі кадрлар жөніндегі бас маманы болды; ол сондай-ақ TLC Vision Corporation кеңесінде болды.
- Джейми Шеннан** 1989 жылдан 2005 жылға дейін Trinity Ventures венчурлық ұйымының бас серіктесі болды. Ол сондай-ақ P.F. Chang's China Bistro директоры болды. Ол Starbucks-тың алғашқы инвесторларының бірі және 1990 жылдан бастап кеңесте қызмет етті.
- Хавьер Теруэль** Colgate-Palmolive компаниясында 36 жылдық мансабынан кейін зейнетке шыққанға дейін оның вице-төрағасы болған. Хавьер сондай-ақ Pepsi Bottling Group және JCPenney Company кеңестерінде болды.
- Майрон «Майк» Уллман**, біздің жетекші директорымыз, JCPenney Company кеңесінің төрағасы және бас директоры болды. Оған дейін ол LVMH Moët Hennessy–Louis Vuitton компаниясының топтық басқарушы директоры, DFS Group Limited төрағасы және бас директоры, сондай-ақ R.H. Macy and Company компаниясының бас директоры болған. Майк Starbucks директоры болып 2003 жылдың қаңтарында келді.
- Крейг Уэзеруп**, кеңестің тоғыз жылдық мүшесі, PepsiCo-ның дүниежүзілік Pepsi-Cola бизнесінің бас директоры, PepsiCo президенті және Pepsi Bottling Group төрағасы әрі бас директоры болған. Ол сондай-ақ Macy's кеңесінде болды және 1999 жылдың ақпанынан бастап Starbucks кеңесінде қызмет етті.
Джейми Шеннанның маңызды идеяларды жеткізудің шығармашылық әрі қарапайым тәсілі бар еді. Ол бірде уақыт неғұрлым қиын болса, кеңес пен бас директордың саясатсыз, эмоционалды емес және фактілерге негізделген түрде бірлесіп жұмыс істеуі соғұрлым маңызды екенін айтқан болатын. 2008 жыл бойы мен Starbucks директорларымен жиі байланыста болуды мақсат еттім және күзде менің, демек Starbucks-тың жеке қарым-қатынастардан пайда тапқан кездері көп болды.
Майк Уллман менің бас директор ретінде оралуыма ерекше көмектесті және менің тәлімгерім болуды жалғастырды. Жақында ғана Сиэтлде Крейг Уэзеруппен кешкі ас ішкенде, оның PepsiCo-дағы қиын кезеңдері туралы айтқанын мұқият тыңдадым. Мен қатты құрметтейтін адамның үлкен бизнес қиындықтарын қалай жеңгенін есту маған түскен қысымды жеңілдетуге көмектесті.
Бәлкім, ең маңыздысы, Starbucks-тың алты жылдық директоры Олден Ли менің бизнес көшбасшы ретінде кемелденуіме үлкен әсер етті. PepsiCo-ның бұрынғы менеджері Олден, Чет отбасылық мәселелерге байланысты Starbucks-тан кеткенде, серіктестер ресурстары бөлімінің уақытша басшысы ретінде көмекке келді. Олденнің сөйлеу мәнері әрқашан салмақты болатын және мәселенің мән-жайын бірнеше дөп түсетін сөзбен жеткізе білетін. Оның теңгерімді көзқарасы үлкен құрметке ие болды. Ол кадрлар бөлімінің уақытша басшысы болуға құлықсыз келіскен кезде біз бір-бірімізді жақсы білмейтінбіз — директордың басқарушылық рөлді алуы және бас директордың мұндай қадамға келісуі сирек кездесетін жағдай — бірақ Starbucks-қа да, маған да Олденнің ақыл-кеңесі қажет болды, ол мұны шын ниетімен ұсынды.
Екеуміз үнемі кездесе бастадық және біздің талқылауларымыз кадрлық мәселелерден асып, менің көшбасшылық стиліме ауысты. Олден басшылық жиналыстарына қатысып, кейін оңашада менің әрекеттеріме қатысты бақылауларымен бөлісетін, мысалы, пікірталасты қалай жүргізуге немесе белгілі бір жағдайда қалай әрекет етуге болатыны туралы балама жолдарды ұсынатын. Олденнің тұлғасында мен нағыз коучқа ие болдым.
Бірақ маған достар да керек еді және осы кезеңде компаниядан тыс әріптестеріммен қарым-қатынасты сақтау өте пайдалы болды. Маған үнемі хабарласып тұратын немесе мені тыңдауға дайын болған адамдардың қолдауына риза болдым: Тодд Морган, Стив пен Пэтти Флейшман, Ричард Ярмут, Дэн Левитан, Николь Дэвид, Дэйв Виртшафтер, Джонатан мен Стейси Левин, Лорен Хостек, Мэтт Маккатчен, Дорон мен Кай Линц, Джефф Бротман, Джим Синегал, Норман Лир, Роберт Фишер, Панос Маринопулос, Мохаммед Альшая, Альберто Торрадо, Роберт Стилин, Пит Маккормик және Джеффри Катценберг. Олар менің сахна сыртындағы тірегім болды.
Starbucks-тың бұл қараңғылықтан шығатынына сенімімді ешқашан жоғалтпасам да, күн сайын эмоционалдық күйзелістерді бастан кештім. Мен серіктестерімізбен жұмыс істегенде сезімдерімді сыртқа шығармауға тырыстым (бұл әрдайым сәтті бола бермеді). Менің көңіл-күйімнің айналадағыларға әсерін жақсы түсіндім, ал біздің адамдар ең алдымен менің сенімділігіме мұқтаж еді. Сондықтан Олденмен және сенімді достарыммен ашық сөйлесу мүмкіндігі білім алумен қатар, психологиялық тұрғыдан да пайдалы болды. Қысқасы, мен де адаммын және маған іштегіні шығаратын орын керек болды. Кейбір бас директорлар кеңес мүшесінің мұншалықты жақын болғанынан ыңғайсыздық сезінуі мүмкін еді, бірақ мен Олденге сендім. Ақыр соңында, оның да, менің де, бүкіл кеңестің де мақсаты бір еді: Starbucks-тың табысқа жетуі.
Кеңестің «Б» жоспарын іске асыру туралы талабы өте орынды еді.
Компанияның шығындар құрылымын қайта құру ұйым ретінде кемелденуіміз үшін маңызды болды, бірақ сонымен бірге біздің басшылық тобымыз Нью-Йоркке Starbucks-тың екі жылда бір өтетін аналитиктер конференциясына барғанда басты жаңалыққа айналды. Бұл конференция Starbucks акцияларын сатып алғысы келетін немесе сатқысы келетін институттармен және біздің акцияларымыздың рейтингін көтеріп-түсіретін сарапшылармен бетпе-бет кездесу еді. Бұл жиын табыс туралы есеп беруден гөрі, тарихымызды егжей-тегжейлі баяндау арқылы Уолл-стриттің сенімін қайтару мүмкіндігі болды.
Бірақ біздің оқиғамыз нақты не еді? 2008 жыл бақылаудан шығып бара жатқанда, кез келген компанияның оқиғасы қандай болуы мүмкін? Бізге не істеу керектігін айтатын ешқандай нұсқаулық немесе тарихи оқулық болған жоқ. Көбіміз жай ғана белгісіздік теңізінде, Федералды резервтік жүйенің бұрынғы төрағасы Алан Гринспен «өмірде бір-ақ рет болатын несиелік цунами» деп сипаттаған жағдайда аман қалу үшін күресіп жатқан жоқ па едік? Шындығында, Starbucks өз табысы туралы жариялаған күні АҚШ-тың ең ірі электроника сатушысы Circuit City банкроттыққа өтініш берді. General Motors акциялары 2,92 долларға түсіп, Екінші дүниежүзілік соғыстан бергі ең төменгі деңгейге жетті, ал оның бәсекелесі, бір кездері айбынды болған Ford Motor Company акциялары 1,80 доллардан саудаланып жатты. Мен басқа компаниялардың бас директорларына белгісіздікпен қалай күресіп жатқанын білу үшін хабарласқанымда, олар менен не істеп жатқанымды сұрады! Бұл бұрын-соңды болмаған сәтте ешкімнің нақты жоспары болған жоқ. Кімде-кім бар десе, ол өтірік айтқан болар еді.
Тек жаһандық экономикалық ландшафт қана емес, бәрі өзгере бастады. Акциялар бағасы мен үй құнынан да маңызды нәрселер құбылып жатты. Мәдени zeitgeist (дәуір рухы) аяғымыздың астында өзгеріп жатты. Әдеттер. Басымдықтар. Сенім. Күтулер. Дағдарыс адамдарды жаңа шындықпен есептесуге және әлемдегі өмір сүру салтын қайта қарауға мәжбүр етті. Starbucks пен мен бұл трансформацияда жалғыз емес едік. Осы кезеңде бизнес көшбасшылары жасай алатын ең маңызды қадамдар — өзімізді тұтынушының орнына қойып көру, кеңесшілеріміз бен интуициямызды тыңдау және негізгі құндылықтарымыздан бас тартпау еді. Қажет болған жағдайда «Б» жоспарын қабылдауға келісу керек болды.
26-тарау
Бағыттан таймау
Уолл-стритке есеп беруіміз үшін бұл ең қолайсыз уақыт еді.
2008 жылдың қараша айы бойы біздің басқарушы команда бюджеттер мен операцияларды қайта құрылымдау үшін аянбай еңбек етіп жатқанда, алда үлкен аналитиктер конференциясы күтіп тұрды. Инвесторлар мен Уолл-стрит аналитиктеріне арналған бұл екі жылда бір рет өтетін іс-шара бірнеше ай бұрын 4 желтоқсанға Нью-Йорк қаласында жоспарланған болатын. Бұл наурыз айындағы жылдық жиналыстан бері компанияның жұмысы нашарлаған кезде акционерлердің алдына алғаш рет шығуым болмақ. Қатысушылар Starbucks Coffee Company туралы толық мәлімет күтетіні анық еді және бұл орынды да. Бірақ команда екеуміз өте маңызды құрылымдық өзгерістердің нағыз ортасында болғандықтан және өткен жылдағы көптеген бастамаларымыз әлі қаржылық нәтижелерге айтарлықтай әсер етпегендіктен, конференцияға дайындалу сценарийін әлі жазып жатып, қойылым қоюға тырысқанмен тең болды.
Уақытын ауыстыру мүмкін емес еді. Оның салдары тым қауіпті болар еді. Біз Нью-Йоркке баруымыз керек болды.
Содан соң, конференцияға бірнеше апта қалғанда Starbucks-тың қаржы директоры (CFO) қызметінен кетті. Ол Starbucks-та бір жылға жетпейтін уақыт істеп, технологиялық ұйымға ауысып бара жатты. Осындай қиын сәтте кеткеніне таңғалдым, бірақ бұл рөлге ең лайықты, бәлкім, одан да жақсы адамды табу үшін маған бес минут жеткілікті болды.
Мен Трой Олстедті кабинетіме шақырдым. Трой жаһандық қаржы жөніндегі аға вице-президент болған, бұрынғы CFO-мен тығыз жұмыс істеген және Starbucks-та 16 жыл еңбек еткен еді. Ол өте ақылды және әсіресе қаржы мәселесінде ойын анық жеткізе алатын шешен адам, әрі әлдеқашан серіктестердің құрметі мен ықыласына бөленген. Майкл Кейси 12 жылдан кейін кеткен кезде CFO лауазымына кандидаттардың бірі болған Трой компанияның АҚШ-тағы және халықаралық бөлімшелерінде, корпоративтік және операциялық бөлімдерінде түрлі қаржылық қызметтер атқарған — мұның бәрі оған компанияның стратегиялары мен операцияларын егжей-тегжейлі меңгеруге мүмкіндік берді. Трой Starbucks мәдениетінің нағыз үлгісі болды: ақылды, өзіне сенімді, шынайы және қажет кезде батыл шешім қабылдай алатын.
“Мен сенің Starbucks-тың жаңа бас қаржы директоры болғаныңды қалаймын”, — деп Тройға тікелей айттым.
Starbucks-тың басшылық командасына дұрыс адамдарды таңдау — осы бір нәзік кезеңде мен қабылдаған ең маңызды шешімдердің бірі еді. Мен Питер мен Клифті әлдеқашан алып келгенмін және Мишельдің дағдыларын қажет жерде қолданып жүрдім. Ванда Starbucks-тың коммуникация бөлімін 11 ай бойы басқарып, жоспарлы түрде кеткен соң, Microsoft-тан Вивек өршіл жоспарларымен қосылды. Стивенді жастығына қарамастан ақпараттық директор (CIO) ретінде қабылдағандағыдай, тәжірибелі CFO-ны сырттан жалдамай, өз ішімізден көтергенім кейбіреулерді таңғалдыратынын білдім. Тройдың өзі де CFO лауазымына дейін әлі бірнеше жыл бар деп ойлаған еді. Бірақ мен түйсігіме әрқашан сенемін: адамның түйіндемесі басқаны айтса да, оның дағдысы, білімі, құштарлығы мен адалдығы Starbucks-қа қызмет етуге сәйкес келетінін бірден танимын.
Тройды оның Уолл-стриттің сеніміне ие болатынына еш күмәнсіз лауазымын көтердім; іштей бұл қадам көптеген серіктестер үшін де қуанышты болды, өйткені олар өз араларынан шыққан адамның көпжылдық еңбегі мен ерекше нәтижесі үшін марапатталғанын көрді.
Аналитиктер конференциясы Тройдың алғашқы дебюті болмақ еді.
Құмсағаттағы құм таусылып жатқандай сезілді. 2 желтоқсан, сейсенбі, аналитиктер конференциясына екі күн қалғанда, Манхэттендегі пәтерімнің асханасы адамға толы, ал көңіл-күй өте ауыр еді. Клифф, Мишель, Терри, Вивек және Трой осында болды, сондай-ақ бұрынғы CFO-мыз Майкл Кейси де менің өтінішіммен осы маңызды іс-шараға дайындалуға көмектесу үшін ұшақпен ұшып келген еді.
Бұл конференцияны Сиэтлден тыс жерде алғаш рет өткізуіміз еді. Біз жаһандық қаржы әлемінің орталығы Нью-Йоркті таңдадық, себебі Starbucks-тың нәтижелерін дәлелдеу міндеті енді аналитиктерден бізге ауысқан болатын. Компания бұрынғыдай табыс әкелмей жатты және енді біз Уолл-стритке қалай қалпымызға келетінімізді көрсетуіміз керек еді. Бос уәделер беру немесе өршіл болжамдар жасау арқылы емес, өз мәселелерімізді түсінетінімізді және оларды түзеп жатқанымызды сенімді түрде растау арқылы.
Асхана үстелін айнала отырып, біз сценарий мен сәйкес слайдтарды қайта-қайта жаздық, егер басқа жұмыстармен айналыспасақ, бұл тапсырманы Сиэтлде-ақ бітірер едік. Барлық фактілерді жинап, оларды біртұтас, оптимистік оқиғаға айналдыру, әсіресе уақыт тығыз болғанда, өте ауыр болды. Соңғы 11 айда біз көп нәрсеге қол жеткіздік, бірақ соңғы жағымсыз жаңалықтардың көлеңкесінде ол байқалмай қалғандай көрінді. Біздің салыстырмалы сатылымдарымыз (comps) барлық жерде төмендеді: АҚШ-та –9 пайыз, халықаралық деңгейде –3 пайыз, бүкіл әлем бойынша –8 пайыз. Бірінші тоқсанның тоғызыншы аптасында жағдай нашарлай түсті және біз сыртқы болжамдардағы бір акцияға шаққандағы 22 цент пайдаға жете алмайтынымызды түсіндік.
Сырттан көзқарас керек деп есептегендіктен, мен бір бейтарап адамды шақырдым. Билли Эткин компанияларды біріктіру және сатып алу (M&A) бойынша табысты фирманы басқарады және ол мен білетін ең ақылды іскер адамдардың бірі, әсіресе Уолл-стритке маңызды және күрделі ақпаратты жеткізуде шебер. Кейбіреулер сырттан келген адамның араласқанына күмәнмен қараса да, Биллидің іскерлік түйсігі мен шынайы, сыпайы пікірлері бізге жағдайды кеңінен көруге көмектесті деп ойлаймын. Мен Биллиге және оның ниетіне шексіз сендім, ол тек Starbucks-қа көмектесу үшін ғана келді.
Сәрсенбіде, 2008 жылдың 3 желтоқсанында, команда 41-ші көшедегі TimesCenter-дің бос залына презентацияларымызды дайындау (репетиция) үшін жиналды. Бос орындықтардың арасында отырып, менің көңіл-күйім бұрын-соңды болмаған төмен деңгейге түсті. Дайындық уақытының аздығы және үйдегі шешілмеген мәселелердің қиындығынан туындаған іштей сенімсіздікті сезіндім. Бизнесті сақтап қалу үшін күресіп жатқанда күнделікті қарқындылық қоян-қолтық ұрыс сияқты сезілетін. Басқарушы команда мүшелері сахнаға шыққанда, мен олардың сөзін бөліп немесе бағытын өзгертіп жаттым, бұл ешкімге сенімділік ұялатпады.
Ақырында Вивек маған бұрылып: “Говард, меніңше, сенің кеткенің дұрыс болар”, — деп сыпайы түрде ұсыныс жасады. Вивектің айтқаны дұрыс еді. Барлығы не істеу керектігін білді, ал бұл жағдайда менің араласуым көмектен гөрі кедергі болып жатты. Мен пальтомды алып, репетициядан шығып кеттім.
Сол күні кешке Билли екеуміз Сегізінші авенюдегі Vespa атты шағын итальяндық мейрамханада кешкі асқа отырдық. Жазда Vespa-ның ашық бақшасына күн сәулесі төгіліп тұратын, бірақ бұл желтоқсанның түні суық әрі қараңғы еді, мені ерекше бір мазасыздық биледі. Тіпті даяшыға мәзірдегі нақты тағамды емес, жай ғана грильде піскен балық (swordfish) пен паста қалайтынымды түсіндіре алмай ашуландым. Қуырылған емес, дәмдеуіштерге малынбаған. Тек. Жай ғана. Грильде піскен балық. Даяшы түсінбеген күйде үстелден алыстағанда, көз алдыма командамның мұңды жүздері, Starbucks туралы жағымсыз мақалалар мен акцияның төмен бағасы елестеді.
“Ертең акция бағасы 5 долларға дейін түсіп кетуі мүмкін”, — дедім Биллиге дауыстап, егер солай болса не боларын ойлап қатты алаңдадым. “Бізді біреулер сатып алуы (takeover) мүмкін”.
Бұл мен үшін тағы да бір ерекше қорқыныш еді, компания үшін екіталай сценарий болса да, мазасыздығым шегіне жетті. Бұл өте ұзақ жыл болды. Starbucks жаңа өнімдер мен іс-шараларды бірінен соң бірін жоспарлап, іске асырып жатқан шексіз жүгіру жолы сияқты болды. Біз әлі де олардың жемісін күтіп жүрдік. Жылдық жиналыста, Pike Place Roast пен Жаңа Орлеанда жоғары көтерілген сәттерім болды, сонымен бірге дүкендердің жабылуы, қысқартулар, Sorbetto және нарықтық капитализацияның төмендеуімен құлдыраған сәттерім де аз болмады. Осындай қиын кезеңде қаржы директорының (CFO) жұмыстан кетуі мені мүлдем қажытты. 2008 жыл аяқталып жатқанда, мен физикалық және эмоционалдық тұрғыдан шаршап тұрдым.
“Говард, сен алған бағытыңнан таймауың керек”, — деп Билли байсалды үнмен, тіпті жымиып мені жұбатты. “Өз құндылықтарыңа және компанияның негізіне адал болуың керек. Олар қазір сенің тізгінің. Теңіз тынышталып, жел бағытын өзгерткенде... ал теңіз міндетті түрде тынышталады және жел бағытын өзгертеді, егер сен экономика ешқашан қалпына келмейді деп сенбесең. Немесе Starbucks-тың құндылық ұсынысы мен тұтынушылармен байланысы осы уақытқа дейін жай ғана алдау болды деп есептемесең. Немесе дүние жүзі бойынша апта сайын дүкендеріңе келетін миллиондаған адамдар өздерін алдап жүр деп ойламасаң. Қазір бизнесті оңтайландыру, инновациялар енгізу және негізгі бағытқа оралу үшін жасап жатқан қадамдарыңа назар аударатын уақыт. Осы факторлардың жиынтығы Starbucks-ты алға итермелейді және бүгінгі қарсы шығушылардың бәрін Starbucks-қа қайтадан сендіреді. Мен бұған нық сенімдімін”.
Билли маған өзім сенбейтін нәрсені айтқан жоқ. Ол маған естуім керек нәрсені айтты.
Ақыры, бейсенбі күні таңертең, 4 желтоқсан. Залға 200-ге жуық ықпалды адам жиналды. Аналитиктер, институционалдық инвесторлар, бірнеше қонақтар, баспасөз өкілдері және біздің ең ірі 30 акционеріміздің 11-і қатысты — бұл Сиэтлдегі конференцияларға қатысатын адамдардан екі есе көп. Тағы 1000-ға жуық адам, соның ішінде Starbucks серіктестері, тікелей трансляция арқылы тамашалады. Меніңше, бұл Starbucks үшін анық және сенімді сөйлеу керек болған ең маңызды кездесу еді.
Сахна сыртындағы күту бөлмесінде мен Starbucks-тың қалған командасымен бірге күттім. Бірінші болып мен сөйлеймін, содан кейін Трой, Мишель, Терри және Клифф шығады. Содан соң Трой шығын мен шығындарды басқару бойынша компанияның күшейтілген бақылауын атап өту үшін тағы бір рет шығады. Экранда көрсету үшін 100-ден астам слайд дайын болды, бұл өте толық жылды құжаттайтын әсерлі фотоальбом іспеттес еді. Бір жағынан біз мақтандық, екінші жағынан үлкен қысымды сезіндік. Сол күні біздің бизнесті қалай талқылайтынымыз акционерлердің ұзақ мерзімді құндылықты құру қабілетімізге деген сенімін нығайтуы тиіс еді. Кешегі кешкі ас мен үшін жеңілдік әкелгенімен, залдағы шиеленісті әлі де сезініп тұрдым. Бір нәрсе бұл сеңді бұзуы керек еді.
“Билл!” — Мен орнымнан тұрып, күту бөлмесіне күтпеген жерден кіріп келген Билл Брэдлиге қарай жүрдім. Оның конференцияға келетінін білмеген едім және директорлар кеңесі мүшелерінің бірін көргеніме өте қуанып, жеңілдеп қалдым. АҚШ-тың бұрынғы сенаторы, Knicks ойыншысы және екі дүркін NBA чемпионы бізден әлдеқайда биік тұрып, біз білмейтін бір нәрсені білетіндей жымиып тұрды. Содан соң, алаңға шыққалы жатқан команданың бапкері сияқты, Билл біздің назарымызды аударып, шамамен 15 минуттық жігерлендіру сөзін айтты. Ол біздің мықты тұстарымызды атап өтіп, кешегі Билли сияқты, біздің өзіміз білетін шындықтарды есімізге салды. Әрбір компания қиындықты сезініп жатыр. Бірақ Starbucks-тың айтатын жақсы оқиғасы бар. Шынайы оқиға. Әлемдегі ең құрметті брендтердің бірінің өміріндегі бір жыл туралы оқиға. Сараптама жасауға және тәуекелге баруға жұмсалған жыл. Ол бізге дағдарыс кезінде қаншалықты алысқа барғанымызды еске салды. Биллдің бізге деген сенімі сондай нық болды, компанияның жеңіске жететініне және сол күні жарқырайтынымызға сенімділігі бәрімізге жұқты.
Starbucks директорлар кеңесінің басқа мүшелері сияқты, Билл Брэдлидің компаниямен бөлісетін ерекше қасиеттері болды және ол оларды қашан қолдану керектігін жақсы білетін. Біздің командадағы барлық білім мен талантқа қарамастан, бізге дәл осындай “киім ауыстыратын бөлмедегі жігерлендіру сөзі” және күтпеген оң энергия қажет болған еді. Шын мәнінде ғажап сәт. Жел бағыты өзгерді. Билл бөлмеден шыққанда, біз өзімізді нық сезініп, сахнаға шығып, жұмысымызды команда ретінде сеніммен орындауға дайын болдық.
Сахнаға шыққанда, мен бағыт-бағдарды белгілеуім керек екенін, Биллдің бізге берген сенімін нығайтып, команданың қалған мүшелеріне дем беруім керектігін білдім. Мен тек акционерлер алдында ғана емес, Сиэтлдегі барлық серіктестер мен Starbucks-тың әрбір қызметкері алдындағы жауапкершілігімді де жақсы түсіндім. Компанияның атынан сөйлеу — менің жұмысым. Бұл сонымен бірге менің өмірім.
“Қайырлы таң. Келгендеріңізге рақмет. Біз бәріміз ерекше қиын кезеңде өмір сүріп жатырмыз және бүгін осында келгендеріңізді жоғары бағалаймыз”. Мен жай ғана рөл ойнаған жоқпын. Мен шын жүректен сөйледім және әрбір сөзіммен Starbucks-тың мақсаты мен әлеуетіне деген сенімім қайта оралды.
Кейбіреулер: “Мүмкін, жағдай өзгергендіктен бизнес-модельді өзгерту керек шығарсыз”, — дейді. Мен өз бизнесі бар, бір нәрсе салған жандардың бәрінен сұраймын: сіздердің бағыт беретін принциптеріңіз бар. Сіздердің мәдениеттеріңіз бен құндылықтарыңыз бар. Бұл стратегияны түбегейлі өзгертіп, бар болуыңыздың мәнін жоғалтатын уақыт емес. . . Жағдай жақсарады. Адамдар кофені іше береді және біздің брендіміздің құндылығы, “үшінші орын” (third place) ретіндегі қауымдастық сезімінің өзектілігі және Starbucks-тың ел ішіндегі және бүкіл әлемдегі өсу мүмкіндіктері бұрынғыдан да күшті болады.
Біз өте мықты команда жинадық. Біздің ортақ мақсатымыз бар. Әрине, бізде қызу пікірталастар болады, бірақ біз бұл қиындыққа дайынбыз. Олардың кім екенін сіздермен бөлісуге рұқсат етіңіздер.
Олар бір-бірлеп сахнаға шығып, біздің оқиғамыздың қыр-сырын түсіндірді.
Трой CFO ретінде алғаш рет сөз сөйлеп, шығындарды үнемдеу жөніндегі күш-жігеріміз бен болжамдарымызды баяндап, байсалды, практикалық бағытты ұстана білді: 400 миллион долларлық тұрақты шығындарды қысқарту, оның 200 миллион доллары 2009 жылы жүзеге асырылады, бұл жыл басындағы жасалған әрекеттерден түскен 205 миллион долларға қосымша болмақ.
“Бұл біздің шығындар құрылымындағы тұрақты өзгерістер”, — деп ол Мишельге сөз бермес бұрын Уолл-стритті сендірді.
“Ендеше, бизнесімізде не болып жатқаны туралы сөйлесейік”, — деді Мишель Starbucks-тың АҚШ-тағы трафигінің төмендеуі мен тұтынушылар сенімінің әлсіреуі арасындағы 12 айлық байланысты көрсететін графикке сілтеме жасап. “Егер біз транзакцияларымыздың салыстырмалы көрсеткіштеріне қарасақ, олар шамамен бір жыл бұрын баяулай бастады, бұл осы аптада хабарланғандай рецессияның басталуымен тұспа-тұс келді”. Бұл шындық еді. Ұлттық экономикалық зерттеулер бюросы бір күн бұрын жариялаған есепте 2007 жылдың желтоқсан айы АҚШ-тағы рецессияның басталуы деп көрсетілген болатын. Менің бір жыл бұрын айтқан сөзім енді ресми түрде расталды.
Мишель сандарды шебер меңгере отырып, біздің өткеніміз бен болашағымызға кең шолу жасады: тұтынушыларды зерттеуді кеңейту, кофе саласындағы беделімізді сақтау стратегиясы және 2008 жылы нарыққа шығарған жаңа сусындар мен тағам платформалары, соның ішінде Tazo шай желісін кеңейту және атақты таңғы ас сэндвичтерін қайтару.
2008 жылдың қаңтарында мен таңғы ас сэндвичтерін тоқтататынымызды жариялағаннан кейін, біз оларды бірден дүкендердің витриналарынан алып тастадық, бірақ тұтынушылар әлі де сұраныс бойынша тапсырыс бере алатын. Және күтілгендей, бұл өнімді сатқан дүкендерде сатылым бірден төмендеді, бірақ біз сонымен бірге MyStarbucksIdea.com сайтында және біздің байланыс орталығымызда тұтынушылардың наразы пікірлерін көрдік. Тіпті Savethebreakfastsandwich.com атты сайт та пайда болды.
Менің толық хабардар болуыммен, бірақ аса құлшыныс танытпағаныма қарамастан, тағам командасы менің шағымдарым мен тұтынушылардың өтініштерін ескере отырып, сэндвичті зерттеуді жалғастырды. Олар ингредиенттердің сапасын жақсарту — майсыз бекон, жоғары сапалы ветчина мен ірімшік — өткір иісті азайтуға көмектесетінін анықтады. Сондай-ақ олар ағылшын маффинінің ащы дәмі де иіске әсер ететінін біліп, пісірілген өнімдерді жеткізушімен бірге рецептті реттеді және чиабатта сияқты нанның басқа түрлерін ұсынды. Соңында, ірімшікті сэндвичтің үстіне қойып, пісіру температурасын шамамен 300°F-қа дейін төмендету арқылы ірімшіктің күйіп кету қаупін азайтты. Нәтижесінде, менің мойындауыма тура келді, бұл біздің кофемізге лайықты таңғы ас болды.
Менің ақ батаммен таңғы ас сэндвичтері 2008 жылдың маусым айында дүкендерге оралды және соңғы алты айда өте жақсы нәтиже көрсетті. Оның үстіне, сэндвичтерді жақсарту біздің бүкіл тағам бағдарламамызды алға жылжытуға көмектесті. Біз барлық дерлік рецепттерді жаңартып, ингредиенттер санын азайттық және жасанды хош иістендіргіштерді, жасанды бояғыштарды, транс-майларды және жоғары фруктозалы жүгері шәрбатын алып тастадық.
Өткенге қарасам, менің таңғы ас сэндвичіне деген қатты реакциям компаниядағы басқа да кемшіліктерден туындаған ашу-ызаның әсерінен болған сияқты. Проблемадан гөрі символикалық мәні басым болған сэндвич Starbucks-тың ең аз қиындықтарының бірі болып шықты. Бірақ өткен жылы біз айналысқан басқа да көптеген мәселелер сияқты, біз сэндвич жағдайын реттедік және осы тәжірибеден бизнесті қалай жақсарту керектігін үйрендік.
Мишель өз презентациясын аяқтап, Терриді таныстырды, ол маңызды, бірақ нәзік маркетингтік стратегия туралы айтты: құндылықты біздің брендке сәйкес келетіндей етіп ұсыну.
2008 жылдың күзінде бөлшек сауда әлемі жаппай жеңілдіктерге көшкен еді. Мэдисон авенюдегі сәнді бутиктерден бастап, Лондонның Marks and Spencer универмагтарына дейін мен жүріп өткен әрбір көшеде “Sale” (Жеңілдік) деген жазулар ілулі тұрды. Бір жерде тіпті 80 пайызға дейін жеңілдік жасалғанын көргенім есімде. Әрбір ритейлер мен мейрамханаға бағаны төмендету туралы үлкен қысым болды. Бірақ Starbucks үшін ерекше мәселе — Starbucks-ты “сатылымға” шығармай-ақ, тұтынушылардың төмен бағаға деген қажеттілігін қалай қанағаттандыру және негізгі тұтынушыларымыздың адалдығын қалай марапаттау керек екендігінде болды. Бағаны тым төмендету — бұл қайтадан көтерілу мүмкін емес тайғақ жол. Бұл сондай-ақ McDonald’s-тың ойынына ерген болар еді, ал мен олай бәсекелескінім келмеді. Starbucks әрқашан жасағанындай, сапа мен қызмет көрсету арқылы бәсекелеседі.
Дегенмен, біз тұрақты тұтынушыларымыз үшін бір нәрсе жасауымыз керек болды. Costco-дан Джим Синегал жыл басында кеңес бергендей, біз олардың кетіп қалуына жол бере алмадық. Оларға кез келген бағамен құндылық ұсыну, оларды кейін қайтарып алуға тырысудан әлдеқайда арзанға түсер еді.
Жақсы жаңалық — аналитиктер конференциясы кезінде біз мұны қалай жасау керектігін түсіне бастадық.
Үш ай бұрын мен және тағы бірнеше адам, соның ішінде Терри Дэвенпорт, Лос-Анджелестегі кездесуден Сиэтлге бірге ұшып келдік. Екі сағаттық ұшу кезінде біз тарихтағы ең нашар мерекелік маусымдарымыздың біріне қалай жан бітіруге болатыны туралы ми шабуылын жасадық. Шабыт алу үшін 2008 жылдың маусым айында қайта іске қосылғаннан бері жақсы дамып келе жатқан Rewards Card (Адалдық картасы) бағдарламасын қарастырдық. Адалдық бағдарламасынан да көбірек құндылық ұсыну үшін картамен не істей аламыз? Біз сандармен ойнап көрдік және соңында 25 долларлық Gold Card (Алтын карта) идеясын ойлап таптық, ол карта иелеріне Starbucks-та бір жыл бойы сатып алған кез келген нәрсесіне 10 пайыздық жеңілдік береді. Қуанып кеткен біз ұшақтан Rewards Card командасына қоңырау шалып, артықшылықтары мен кемшіліктерін талқыладық, ал Сиэтлге қонған кезде мен Starbucks Gold Card-қа келісім бердім.
Біздің мақсатымыз бірінші аптада 25 000 карта сату болды. Біз бұл көрсеткіштен бірінші демалыс күндері-ақ асып түстік.
Starbucks карталық бағдарламалары — Starbucks Card, жеке өнімді жарнамалайтын карталар, Rewards және Gold карталары — компанияның мағыналы құндылықты ұсынудағы жеңісті жолына айналды. Карталарды пайдалану оңайырақ және олардың қолданылу көрсеткіші купондарға қарағанда жоғары. Олар брендті нығайтады, бариста мен тұтынушы арасындағы нақты транзакция арқылы Starbucks Experience-тің (Starbucks тәжірибесінің) бір бөлігіне айналады және адамдардың әмиянында жүретіндіктен, олардың өмірінің бір бөлшегіне айналады.
Карталар бізді тұтынушыларға жақындата түсті. Сыйақы алу үшін адам өзінің электрондық пошта мекенжайын көрсету арқылы оны онлайн тіркейді. Нәтижесінде, Starbucks біздің тұтынушыларымыздың мінез-құлқын жақсырақ түсіну және оларды тиісінше марапаттау үшін пайдалануға болатын бай деректер қорын жинақтады. Бұл деректер базасы сонымен қатар сайлау науқанында жасағанымыздай, тұтынушыларға мазмұнды әрі үнемді жолдармен қол ұшын созуға мүмкіндік берді. Мысалы, сол жазда Vivanno іске қосылғанда, біз карта иелерін келіп, тегін сусын ішіп көруге шақырдық. 16 пайыздық жауап беру көрсеткіші электрондық пошта науқаны үшін ерекше нәтиже болды.
«Дәстүрлі бұқаралық маркетингке көп шығын шығармайтын бренд үшін, — деп қорытындылады Терри сарапшыларға, — бұл деректер базасы жасырын активтердің біріне айналады».
Ол дұрыс айтты. Карта бағдарламасы біз үшін нарықтағы шын мәнінде тұрақты, бәсекелестік артықшылық болды және еркін шығындардың жағдайын ескерсек, бұл сол күні таңертең біз талқылаған ең өзекті маркетингтік құрал болса керек.
Біз жеке де, команда ретінде де бірігіп жаттық. Көрермендер арасындағы өз орнымнан, айқын сезілетін күмәнге қарамастан, Wall Street-ке жолдаған негізгі хабарымыздың көп бөлігі жеткенін сезіндім: Starbucks инновациялармен қатар өз негізіне де назар аударады және дағдарыстан күшті позицияда шығады. Әрбір презентация сайын менің мазасыздығым сейілді. Біз таңдалған бағытты ұстандық. Мен таңертең бойы iPhone-ымды ақырын тексеріп отырдым, нарық та бұған келісетін сияқты — сол күні біздің акцияларымыздың бағасы ешқашан 8 доллардан төмен түскен жоқ.
Конференция біздің командаға соңғы бірнеше ай бойы бізді шаршатқан операциялық егжей-тегжейлерден бір қадам шегініп, неге қол жеткізгенімізді және алда не күтіп тұрғанын ойлануға мүмкіндік берді. Клифф өз презентациясында қысқаша атап өткендей, Starbucks-тың АҚШ-тағы компания басқаратын дүкендерінен тыс бірнеше табыс мүмкіндіктері болды:
- Тұтынушыларға арналған оралған тауарлар бизнесі, негізінен біз азық-түлік дүкендерінде сататын тұтас және ұнтақталған кофе дәндері.
- 4000-ға жуық лицензияланған дүкендер.
- Аптасына қонақүйлерде, мейрамханаларда және біздің тамақтандыру бизнесімізге жататын басқа орындарда берілетін 25 миллионнан астам кесе Starbucks кофесі.
- Үйдегі және бір реттік кофе нарықтары.
- Seattle's Best Coffee, бұл Starbucks 2003 жылы сатып алған және әлеуеті әлі пайдаланылмаған бренд.
Алайда өсудің ең үлкен әлеуеті Starbucks Coffee International-да болды, бұл бөлім АҚШ-тан тыс жерлердегі барлық Starbucks бизнесін қамтиды. Бұл компанияның ең қызықты және ең үлкен перспективасы еді. Ванкуверде (Британдық Колумбия) компанияның үшінші дүкенін ашқаннан бері, біздің Канададағы бизнесіміз Америка Құрама Штаттарының көлеңкесінде қалып, жиі айтылмаса да, тұрақты түрде жоғары нәтижелер көрсетіп келеді. Солтүстік Америкадан тыс жерлерде біздің 48 елде 5000 дүкеніміз бар және 1996 жылы Токиода алғашқы шетелдік дүкенімізді ашқан күннен бастап, үшінші орын тәжірибесі, яғни Starbucks дүкендері ұсынатын қауымдастық сезімі қабылданды. Starbucks бренді бүкіл әлемге танымал болды.
Біздің халықаралық бизнес — шын мәнінде, маған «халықаралық» және «жаһандық» терминдері ұнамайды, өйткені бұл біздің біртұтас ұйым емес екенімізді меңзейді — пайдалы болды, бірақ ол өз әлеуетіне толық жетпеген еді. Бизнес-модель күрделеніп кетті, ол тек әртүрлі географиялық аймақтардағы ғана емес, сонымен қатар бірегей қаржылық құрылымдары мен серіктестіктері бар және жергілікті заңдар мен ережелерге сәйкес жұмыс істейтін ондаған түрлі бизнесті қадағалауға тең болды. Қол жеткізген жетістіктеріміз негізінен жергілікті бизнес-серіктестеріміздің жоғары сапасына байланысты болды; көптеген елдерде біз дүкендерімізді басқаратын компаниямен серіктес боламыз, олардың көбі — біздің құндылықтарымызды бөлісетін жеке, отбасылық кәсіпорындар. Көптеген жылдар бойы біз бұл серіктестерді бастапқыда Starbucks-тың шетелде ашылуына көмектескен және Азия нарығында Starbucks-тың премиум позициясын орнатуға еңбек сіңірген Цзиньлун Ванның, сондай-ақ жеті тілде еркін сөйлейтін, мейірімділігімен танылған Герман Ускатегидің жіті басшылығымен мұқият тексеріп келдік.
Осы жетістіктерге қарамастан, Starbucks Coffee International-да жақсартуға болатын тұстар көп болды. Өкінішке орай, АҚШ-тағы қиындыққа тап болған бизнес тұрақталмайынша, мен әрбір нарыққа терең назар аудара алмадым. Бірақ ол тұрақталғаннан кейін, Солтүстік Америкадан тыс жерлерде, әсіресе Қытайда күтіп тұрған мүмкіндіктердің көлемі орасан зор болды.
- Халықаралық деңгей.
- Біздің бөлшек сауда аясынан тыс инновациялар.
- Тоқырап қалған бизнес бөлімшелерін жандандыру.
Осы салалардың барлығы 2009 жылы менің назарымды көбірек аударатын болады. Әзірге біз іргетасымызды түзетуіміз керек еді. Тағы да, таңдалған бағытты ұстану қажет.
Сұрақ-жауап сессиясы кезінде сарапшылар не күтуге болатынын түсінуге тырысты. Бір сарапшы менен Starbucks-тың жаңа өсу моделі туралы егжей-тегжейлі айтып беруді сұрағанда, мен жауабымды сабырмен бердім: «Менің ойымша, қазір біз үшін өсу мен дүкендер саны туралы астамшылық мәлімдемелер жасайтын уақыт емес. Қазір бизнеске басқаша көзқараспен қарайтын уақыт. Және бұл, таңертең айтқанымыздай, дүкен деңгейіндегі өнімділік пен кірістілікті арттыру туралы. Бірақ, — деп қосудан өзімді тежей алмадым, — мен Starbucks-тың қайтадан өсіп жатқан компанияға айналатынына сенемін». Бұл трансформация кезеңінде менің үнемі сенген нәрсем еді.
Ақыр соңында, сол күні менің ең үлкен қауіптерім орындалмады. Жалпы, конференция өте жақсы өтті, өйткені команда өз үміттерінен де асып түсіп, орасан зор ақпаратты шынайылықпен және нық сеніммен ұсынды. Нарықтың реакциясы қандай болса да, біз сол желтоқсан күні корттан жеңіске жеткендей сезіммен шықтық.
Қатысушылардың пікірлері де негізінен оң болды. Көп жағдайда инвесторлар мен сарапшылар біздің бизнестің ең өзекті мәселелерін қозғағанымызды сезді. Іс-шарадан кейінгі сарапшылардың жазбалары сақтықпен болса да, біздің шығындарды үнемдеу бойынша бастамаларымызды қолдады және Starbucks-тың премиум позицияны сақтау мен құндылықты ұсыну арасындағы тепе-теңдікті бағалайтынын түсінгендей болды. Кейбір сыншылар компания бәсекелестікке жеткілікті мән бермейді немесе жарнамаға аз көңіл бөледі, не болмаса жаңа дүкендердің өсуін жеткілікті түрде баяулатпайды деп айтқанына қарамастан, Starbucks акцияларының бағасы күнделікті ең жоғары 9,41 долларға дейін көтеріліп, 8,61 доллармен жабылды, бұл апта басталғандағыдан сәл жоғары еді.
Дегенмен, акция бағасы бір жыл бұрынғы 22,34 доллармен салыстырғанда әлі де 61 пайызға төмен, өте төмен деңгейде болды.
Конференцияны жабатын уақыт келді және мен сахнаға қайта шықтым.
«Біз акционерлік құнның қазіргі жағдайына қанағаттанбаймыз. Бүгін естігеніңіздей, бұған экономиканың айтарлықтай құлдырауы себеп болды, бірақ біз өткен уақытта қабылдаған кейбір шешімдеріміз үшін де жауаптымыз. Бірақ мен бүгіннен бастап екі жылдан кейін қайта кездескенде, акция бағасының бүгінгімен салыстырғанда қалай жақсарғаны туралы айтатынымызға қатты сенемін. Бұл мүмкіндікті пайдаланған адамдар айтарлықтай табысқа ие болады».
Сенімділік пен артық уәде беру арасында нәзік шекара бар еді және мен сол күні одан астым деп ойламаймын. Мен тек шын жүректен сенетін нәрсемді айттым.
5-бөлім: Батылдық
Бәрі басталған жер, 1971 жыл.
Сиэтлдегі <span data-term="true">Pike Place Market</span>-тегі алғашқы Starbucks дүкені.
Руанда
Starbucks Африканың Руанда елінен 2004 жылдан бері кофе сатып алып келеді. 2008 жылдың маусым айында фермерлермен кездесу және олардың кооперативін аралау үшін онда үшінші рет барған кезімде, мен тағы да елдің сұлулығына және Руанда халқының рухына таң қалдым. Олардың 1994 жылғы қайғылы геноцидтен кейін өздерін емдеу жолындағы күресі — адамзат тарихындағы жаңарудың ең шабыттандыратын үлгілерінің бірі.
Жоғары сапалы кофе өсіру — бұл көбінесе ұрпақтан-ұрпаққа берілетін бірегей дағдыларды қажет ететін өнер.
Дәлел кесе ішінде
2008 жылдың 26 ақпанында Starbucks бұрын-соңды болмаған қадам жасап, АҚШ-тағы өзіне тиесілі барлық 7100 дүкенін үш сағатқа жапты. Бұл баристаларды эспрессо дайындауға қайта оқыту үшін жасалды, осылайша олар әр уақытта мінсіз сусын дайындай алатын болды.
Starbucks әрқашан кофеден де биік болды. Бірақ керемет кофесіз біздің өмір сүруіміздің ешқандай мәні жоқ.
Мұрамызға оралу
Starbucks ұзақ мерзімді қарым-қатынастар мен жеке байланыстар орнатқан кезде өзінің ең жақсы қырын көрсетеді. Бұл біздің болмысымыздың негізі.
Этикалық жолмен алынған кофе
Starbucks отызға жуық елдегі ондаған мың фермерден кофе дәндерін алады. Олардың көпшілігі — бірнеше акр жері бар шағын фермаларда жұмыс істейтін отбасылар. Компанияның жаһандық кофе индустриясына әсерін біз жыл сайын сатып алатын 400 миллион фунтқа жуық кофе дәнімен ғана емес, сонымен қатар қоршаған ортаны құрметтеуге және фермерлер мен олардың қауымдастықтарының өмір сүру сапасын жақсартуға бағытталған жоғары этикалық сатып алу стандарттарымызбен де өлшеуге болады.
Фермерлерге құрмет пен ізетпен қарау — біздің ісіміздің өзегі.
Starbucks Тәжірибесі
Елу төрт елдегі Starbucks дүкендеріне апта сайын келетін 60 миллионға жуық келуші үшін біз архитектуралық ерекшеліктермен, қоршаған ортаға зиянсыз элементтермен және жергілікті қауымдастықтарды бейнелейтін, сондай-ақ тұрақтылықты «үшінші орынның» жайлылығымен теңестіретін жергілікті дәмдермен кофейня тәжірибесін қайта жасауды жалғастырамыз.
<span data-term="true">University Village</span>, Сиэтл, біздің алғашқы қайта жобаланған дүкеніміз.
Эдинбург, Шотландия.
<span data-term="true">15th Avenue Coffee & Tea</span>, Сиэтл, біздің алғашқы жаңа концепциялы дүкеніміз.
<span data-term="true">Roy Street Coffee & Tea</span>, Сиэтл, жанды музыка, кино және жергілікті тағамдармен тәжірибе жасау.
<span data-term="true">First and Pike</span>, Сиэтл, <span data-term="true">LEED Gold</span> сертификатын алған алғашқы жаңа концепциялы дүкеніміз.
Қытайдың Фучжоу қаласында Starbucks-тың ашылуын күтіп тұрған тұтынушылар.
Саньфан Цисян, Фучжоу, Қытай.
Чэнхуан Мяо, Шанхай, Қытай.
Биньцзян, Шанхай, Қытай.
Будапешттегі Starbucks-тың салтанатты ашылуы.
Пласидо Аранго, Ховард және Орин Смит Париждегі (Франция) алғашқы дүкеннің ашылуында.
Әрбір Starbucks дүкенінің өз таңбасы бар.
Париждегі алғашқы Starbucks.
Жеке қабылдау
Starbucks-тың 2008 жылғы жаһандық көшбасшылық конференциясында — АҚШ-тағы экономикалық дағдарыс өршіп тұрған кезде өткен төрт күндік іс-шарада — он мыңға жуық Starbucks серіктестері Жаңа Орлеанға жиналды. Бұл қала әлі де «Катрина» дауылының зардаптарынан айыға қоймаған еді. Олар мыңдаған сағаттық қоғамдық жұмыстарға үлес қосу үшін, сондай-ақ Starbucks басшыларынан компания жасауы тиіс өзгерістер мен әрбір серіктестің біздің табысты болашағымызды қамтамасыз етудегі жауапкершілігі туралы тікелей есту үшін жиналды.
Егер дұрыс жасалса — ал ол міндетті түрде дұрыс жасалуы керек еді — Жаңа Орлеандағы көшбасшылық конференция біздің компаниямыздың жеке жауапкершілік, құштарлық және нәтижелілік деңгейін көтеретін еді.
Жоғарыда: Ховард Жаңа Орлеанда қонақ Бономен (U2 тобының солисі және белсенді) бірге, (RED) және Starbucks арасындағы серіктестікті жариялауда.
Болашағымызды қайта елестету
Starbucks трансформациясының алғашқы кезеңдерінде ұйымның түкпір-түкпірінен келген адамдар біздің құндылықтарымызбен қайта байланысу және бизнес басымдықтарын анықтау үшін үлкенді-кішілі жұмыс топтарына жиналды. Осы сессиялардан екі негізгі құжат шықты: біздің жетекші қағидаларымызды тұжырымдайтын Starbucks-тың жаңа миссиясы және біздің мақсаттарымызды анықтайтын Трансформация Күн тәртібі.
Иконды қайта құру нені білдіреді?
Starbucks серіктестері «Адам рухын шабыттандыру және тәрбиелеу» деп басталатын Starbucks-тың жаңа миссиясының үлкейтілген көшірмесіне қол қоюда.
Инновация
Starbucks-тың бас директоры болып оралғаннан кейін, мен біздің кәсіпкерлік рухымызды оятқым келді және серіктестерімізге қалыптасқан жағдайға шабуыл жасаудан, өзіңе және әріптестеріңе сенуден, ең бастысы, шын мәнінде керемет өнімдер жасаудан туындайтын толқынысты еске салғым келді. Нәтижелер — күтпеген сусындар, жаңа дүкен дизайндары, тартымды цифрлық тәжірибелер — біздің тұтынушыларымызбен бөлісетін эмоционалды байланысымызды қайта жандандыруда.
Шектеулі таралымдағы <span data-term="true">Starbucks Reserve</span> кофелерін таныстыру.
<span data-term="true">Olive Way</span>, Сиэтлдегі қайта жобаланған дүкен, сонымен қатар шарап пен сыра ұсынады.
<span data-term="true">Starbucks Digital Network</span>.
<span data-term="true">Pike Place Roast</span>.
Менің <span data-term="true">Starbucks Rewards</span> картам.
2010 жылы Starbucks <span data-term="true">Seattle's Best Coffee</span> брендін жаңартуды және кеңейтуді жариялады.
Дон Валенсия және <span data-term="true">VIA Ready Brew</span>.
Ховард Токиода <span data-term="true">ANA</span> әуе компаниясының басшыларымен бірге, <span data-term="true">VIA</span> сусыны <span data-term="true">ANA</span> рейстерінде берілетінін жариялауда.
Мен Донның кофесін — Starbucks-тың тез дайындалатын нұсқасын — алғаш рет ішіп көргенде, таң қалдым. Оның тез дайындалатын кофе екеніне сенбедім.
Ховардтың жақын достары, марқұм Хэл Габа, <span data-term="true">Concord Music Group</span> ортақ иесі (сол жақта) және телепродюсер Норман Лир (оң жақта) Starbucks пен <span data-term="true">Concord</span> бірлесіп шығарған Рэй Чарльздің <span data-term="true">Genius Loves Company</span> альбомын тойлауда. Бұл альбом 2005 жылғы «Грэмми» марапатында сегіз марапатқа ие болды, соның ішінде «Жыл альбомы» бар.
<span data-term="true">VIA</span>.
Ховард пен Крис Энгсков, Starbucks-тың аймақтық вице-президенті және мемлекеттік саясаттың бұрынғы директоры, Вашингтонда Конгресс мүшелерімен денсаулық сақтау реформасын талқылауда.
<span data-term="true">Vivanno Nourishing Blends</span>.
<span data-term="true">Clover</span>.
Starbucks-тың жоғары басшылық тобы, 2010 жылдың күзі.
Солдан оңға (түрегеп тұрғандар): Джефф Хансберри, президент, Global Consumer Products and Foodservice; Вивек Варма, атқарушы вице-президент, Public Affairs; Мэри Иган, аға вице-президент, Global Corporate Strategy; Трой Алстед, бас қаржы директоры және бас әкімшілік директор; Мишель Гасс, президент, Seattle's Best Coffee; Стивен Джиллетт, атқарушы вице-президент, бас ақпараттық директор және бас менеджер, Digital Ventures; Дервала Хэнли, вице-президент, Corporate Initiatives and Planning; Пола Боггс, атқарушы вице-президент, бас заңгер және хатшы; Клифф Берроуз, президент, Starbucks Coffee U.S.; Энни Янг-Скривнер, бас маркетинг директоры.
Солдан оңға (отырғандар): Джон Калвер, президент, <span data-term="true">Starbucks Coffee International</span>; Питер Гиббонс, атқарушы вице-президент, <span data-term="true">Global Supply Chain Operations</span>; Кален Холмс, атқарушы вице-президент, <span data-term="true">Partner Resources</span>; Артур Рубинфельд, президент, <span data-term="true">Global Development</span>; Ховард Шульц, төраға, президент және бас атқарушы директор.
Алға…
Starbucks Директорлар кеңесі, 2010 жылы <span data-term="true">FORTUNE</span> журналы үшін түсірілген сурет.
Солдан оңға: Олден Ли, PepsiCo, Inc. отставкадағы басқарушысы; Кевин Джонсон, Juniper Networks, Inc. бас атқарушы директоры; Хавьер Теруэль, Colgate-Palmolive Company отставкадағы вице-төрағасы; Меллоди Хобсон, Ariel Investments, LLC президенті; Билл Брэдли (түрегеп тұрған), Allen & Company LLC басқарушы директоры; Майрон Уллман, J.C. Penney Company, Inc. төрағасы және бас атқарушысы; Барбара Басс (жоғарыда), Gerson Bakar Foundation бас атқарушы директоры; Шерил Сэндберг, Facebook, Inc. бас операциялық директоры; Ховард Шульц (түрегеп тұрған), төраға, президент және бас атқарушы директор, Starbucks; Крейг Везеруп, Pepsi-Cola Company отставкадағы бас атқарушы директоры; Джеймс Шеннан, кіші, Trinity Ventures құрметті бас серіктесі.
27-тарау
Инновация енгізу
Он жылдан астам уақыт бойы үстелімде ішінде қоңыр сұйықтығы бар шыны бөтелке тұрды. Бір қарағанда ескі сәндегі сода бөтелкесінің толық нұсқасы сияқты көрінген бұл сусын, шын мәнінде, 1990 жылдардың соңында Starbucks бірлесіп ойлап тапқан, нарыққа шығарған, бірақ кейіннен оның сәтсіздікке ұшырағанын көрген газдалған кофе сусыны еді.
<span data-term="true">Mazagran</span>.
Бөтелкедегі ақ бас әріптермен жазылған бұл атау, сонымен қатар менің санама өшпестей таңба қалдырды: қателіктерді тойла, олардан сабақ ал және олардан қашпа.
Mazagran, Starbucks кофесі қосылған салқын, көпіршікті сусын, Крейг Везеруп PepsiCo-да болған кезде онымен бірлесіп, Starbucks кофесін дүкендеріміздің қабырғасынан тыс беймәлім формада таратуға жасаған алғашқы әрекетім болды. Бұл компания азық-түлік дүкендерінде тұтас және ұнтақталған кофені сатпай тұрып және мұздатылған кофенің танымалдылығына дейін болған еді. Мен жаңа сусын санатын жасауға батылдығымыз жеткенін мақтан тұттым және оның тұтынушыларды жаулап ала алмауы қатты көңілімді қалдырғанымен, жаңа нәрсе жасауға деген құштарлығымды суытқан жоқ.
Бірақ жылдар өте келе Starbucks өзінің бір кездері таусылмайтын шын мәнінде инновация жасауға деген ұмтылысынан алшақтады. Frappuccino-дан кейін біз нарықты шын мәнінде таң қалдырып, миллиондаған долларлық кіріс ағыны бар маңызды өнім платформасын жасаған емеспіз. Компанияның тәуекелге бару еркі бәсеңдеді. Бұл жалқаулық па? Сәтсіздіктен қорқу ма? Мүмкін, бірақ сәтсіздік көбінесе керемет нәрселерге әкеледі. Mazagran сәтті болмауы мүмкін, бірақ оның дамуы бізге 2009 жылға қарай 2 миллиард долларлық бизнеске айналатын Frappuccino өнім желісіне жол ашты.
Мен әрқашан Starbucks-тың күтпеген нәрселерге ұмтылатынын мақтан тұтатынмын және бас атқарушы директор ретіндегі менің рөлімнің бір бөлігі — Starbucks-тың алғашқы күндерінен бері мені баурап алған жаңа өнімдерді әзірлеуге деген құштарлық пен батылдықты ұйым бойына сіңіру. Бұл менің адамдарды өздері ойлағаннан да арыға итермелеу арқылы орындауға тырысатын жауапкершілігім, бірақ оларды шамасы келмейтін жерге дейін қинамаймын.
Мен өз адамдарымызды батыл ойлауға бағыттауға тырысқанда, өзімді де қайта бағыттап, Starbucks мен соңғы рет басқарған кезден бері айналған көп миллиардтық жаһандық ұйым үшін инновацияны дұрыс жолмен жасауды үйреніп жүрдім. 2009 жылға аяқ басқанда, мен Starbucks-тың үлкен, батыл, бірегей идеялардың соңынан түсуін талап еттім, сонымен бірге Sorbetto сияқты идеяларды тек инстинктке сүйеніп іске асыруға болмайтынын да түсіндім. Олар біздің бизнеске қатысты, ауқымды, мұқият тексерілген, бизнес арналары бойынша интеграцияланған және Сиэтлдегі де, дүкендердегі де серіктестеріміз тарапынан қолдау тапқан болуы керек еді.
Қысқасы, жаңа идеяның орындалуы идеяның өзі сияқты жақсы болуы тиіс еді.
Инновацияға неғұрлым сақ, есептелген тәсілмен келу менің түйсігіме сүйеніп, жылдамдыққа ұмтылатын кәсіпкерлік «тәуекелге бел бу» табиғатыма қайшы келетін. Бірақ мен компанияға және өзіме өнімдерді нарыққа шығару жолын өзгерту керектігін түсіндім; біз кофе қуыру ісінде тарихи қалыптасқан шеберлік деңгейін осы процесске де енгізуіміз қажет болды. Компанияның өсуі тек жаңа кофеханалар салуға ғана тәуелді болғанын қаламағандықтан, Starbucks-тың болашағы оның бірнеше бағытта, жаһандық таратудың көптеген арналарында инновациялар енгізу қабілетіне байланысты болды.
Мен бұрыннан бері қарастырып жүрген брендтің табиғи даму бағыттарының бірі — Starbucks-ты тек кофеханаларда пайдалы тағамдар мен сусындар ұсынумен шектелмей, денсаулық пен салауатты өмір салты нарығының ірі ойыншысына айналдыру болатын. Осы мүмкіндікті зерттеу үшін мен Ричард Тэйттен — марапаттарға ие болған Cranium ойыншықтар мен ойындар компаниясының негізін қалаушы ретінде қалыптасқан жағдайды жаңаша түрлендіруге бейім адам — Starbucks денсаулық пен салауатты өмір салты нарығында қалай табысқа жете алатынын айқындау үшін өзінің инновациялық күш-жігерін жұмсауды өтіндім. Ричард қызықты, бірақ тәуекелі жоғары жаңа идеяларды қамтитын сенімді дәлелдер келтірді. Starbucks-тың басшылық командасы мен мен біздің дамуымыздың осы кезеңінде компанияда оларды жүзеге асыруға ресурс бар-жоғын шешуіміз керек еді.
2009 жылы инновациялық, тәртіпке негізделген өсудің болашақ нұсқаларын зерттей отырып, біз өзімізге бірнеше сұрақ қойдық.
- Біздің мұрамыз бен брендтің бірегейлігінің негізі болып табылатын кофеханадағы қызмет көрсету тәжірибесін қалай қайта жаңғыртып, жақсарта аламыз?
- Әрқашан эмоционалды және адами байланысқа негізделген құндылық ұсынысымызды қалай кеңейте аламыз?
- Өз тарихымызды жақсырақ айтып жеткізу үшін дауысымызды қалай нығайтуымыз керек?
- Компания өзінің кофе саласындағы беделін, мен кезінде Mazagran-мен болады деп армандағандай, кофехана шеңберінен тысқары жерлерге қалай тарата алады?
Жеке басым сәтсіздіктен қорықпайтынмын. Сәтсіздікке ұшырағанды ұнатпасам да, тәуекелге баруға дайын болдым. Дегенмен, компанияның акциялар бағасы мен рухының төмендеуін ескере отырып, оның үлкен көлемдегі сәтсіздіктен эмоционалды немесе қаржылық тұрғыдан аман қала алмайтынына алаңдадым. Қандай қадам жасасақ та, ол дұрыс әрі сапалы орындалуы тиіс еді.
Тәуекелдер өте үлкен болды. Бірақ менің пайымдауымша, Starbucks-тың алға ұмтылып, жаңа дүниелер жасаудан басқа таңдауы болмады. Өйткені, инновация — біздің ДНҚ-мызда.
1998 жылы Дейв Олсен менің кабинетіме кіріп, дәм татып көру үшін бір шыны кофе ұсынды.
— Саған қалай екен? — деп сұрады ол.
— Керемет, — деп жауап бердім мен, бір ұрттап көріп. — Бұл жаңадан келген сұрып па?
— Керемет, — деп жауап бердім мен, бір ұрттап көріп. — Бұл жаңадан келген сұрып па?
Дейв бұл менің сүйікті кофем — Sumatra екенін, бірақ оның жаңадан демделмегенін айтты. Ол ұнтақтан жасалған екен. Мен сенбей қалдым. Негізінде, Дейвтің түсіндіруі бойынша, мен жаңа ғана ішіп, ұнатқан сусын — Starbucks-тың тез еритін нұсқасы болатын. Мен тағы да оған сенбедім. Көбіне қышқыл, су татыған және ішуге жарамсыз, robusta мен arabica дәндерінің қоспасынан жасалатын кез келген тез еритін кофе қалайша Starbucks-тың қою, хош иісті қуырылған кофесіне ұқсауы мүмкін? Бұл қайдан келген?
Дейв менің кабинетіме кірмес бұрын, Дон Валенсия есімді адам біздің Pike Place-тегі кофеханамызға кіріп, баристаға өзі жасаған кофе ұнтағы салынған шағын қалтаны ұсынған екен. Ол баристалардан оны ыстық сумен араластырып, дәмін татып көруді өтінеді. Олар келісіп, сусынның жаман емес екенін, бірақ Starbucks кофесіне жетпейтінін айтады. Дон Сакраментодан әйелі Хизердің туыстарына қонаққа келген болатын. Ол әйеліне латте сатып алған соң, баристалар оған біздің ең көп сатылатын кофелеріміздің бірі — Суматраның бір фунтын да сатып жібереді. Дон Сакраментоға оралған соң, осы жолы Starbucks кофесін пайдаланып тағы бір ұнтақ жасап, үлгісін баристаларымызға жібереді. Олар бұған таңғалып, үлгіні біздің қолдау орталығымыздағы кофе мамандарына береді. Содан көп ұзамай Дейв сусынды маған алып келіп, Дон туралы айтып берді.
Мен онымен жеке кездесуім керек болды және бірнеше күннен кейін оның оқиғасын толық тыңдау үшін Сакраментоға ұшып бардым.
Дон ерекше тұлға еді.
Ол аутоиммундық аурулардың диагностикасына маманданған жасуша биологы болатын — негізінен, адамдардың ағза өз жасушаларына шабуыл жасайтын lupus (қызыл жегі) сияқты көптеген аутоиммундық аурулардан зардап шегетінін анықтайтын ғылыммен айналысатын. 28 жасында ол басқалар «уақытты босқа кетіру» деп атаған идеяны жүзеге асыру үшін Immuno Concepts компаниясының негізін қалады. Бірақ Дон дәрігерлерге қанды аутоиммундық ауруларға тексерудің жақсырақ жолын ойлап тауып, олардың қателескенін дәлелдеді. Дәрігерлер мен ауруханалар қолданып жүрген тест-жинақтарға ұқсас Донның өнімі де жасушаларды қамтитын. Бірақ басқа тесттерден айырмашылығы, Донның жинағындағы жасушалар ұзақ сақталатын, өйткені ол жасушалардың қасиеттерін бұзбай, оларды қауіпсіз сублимациялық кептіру (freeze-dry) әдісін тапқан болатын. Дүние жүзіндегі денсаулық сақтау мамандары Донның өнертабысын қолдана бастады.
Содан кейін ол маған кофе туралы айтты. Бос уақытында Дон табиғатта жүруді ұнататын, бірақ Хизермен бірге жорыққа шыққанда өзімен бірге алып жүре алатын кофе тек тез еритін кофе еді, ал оның дәмі Дон үшін өте нашар болатын. Бір күні ол өзінің тест-жинақтарындағы жасушаларға қолданған ғылымды кофе тұнбасына қолдануды шешеді.
Дон өзінің ас үйін қолдан жасалған зертханаға айналдырып, демалыс күндері кофенің қоюландырылған түрін жасап, содан кейін оны кеңсесіндегі зертханасына апаратын. Онда жасушаларды сублимациялық кептіруге арналған биік, қорап тәріздес машинаны пайдаланып, ол кофенің дәмі мен хош иісін сақтай отырып, концентратты сусыздандырудың ең жақсы жолын табуға тырысып, қоюландырылған кофеге жасушаларға қолданылатын нәзік процесті қолданды. Дүйсенбі күні таңертең Донның әріптестері кофе иісі аңқып тұрған зертханаға кіріп, оның соңғы үлгілерінен дәм тататын.
Ақырында, Дон мақсатына жетті. Оның процесі суда еритін ұнтақ шығарды, ол сумен араластырғанда бұрын ішіп көргендерінің бәрінен әлдеқайда дәмді тез еритін кофені берді.
1980-жылдардың аяғында Донмен кездескенге дейін Starbucks-тың тез еритін кофе бизнесіне келуі мүмкін екені ойыма да кіріп-шықпаған. Бұл идея біздің брендке және премиум позициямызға мүлдем сәйкес келмейтін, біртүрлі көрінді. Одан бас тартуға көптеген себептер болды: Starbucks — бұл бөлшек сауда желісі, тұтыну тауарлары компаниясы емес, және бізде ондай болуға ниет те, ресурс та болған жоқ. Сонымен қатар, адамдардың жаңсақ пікірінің өзі бұл идеяны жоққа шығаруға жететін. «Starbucks» пен «тез еритін» (instant) сөздерін бірге айтсаңыз, Starbucks-тың адал тұтынушылары да, біздің баристаларымыз да бұған жиіркенішпен қарайтын. Тез еритін кофе төмен деңгейлі, біздің стандарттарымыздан төмен деп есептелді.
Тез еритін кофенің көбісі жоғары сапалы демделген кофеден әлдеқайда нашар болуының себебі — өндірушілер төмен сапалы дәндерді қарқынды су экстракциясы мен кептіру процестеріне бағындырады, бұл дәндердің табиғи хош иісті қосылыстары мен дәмін жояды. Нәтижесінде пайда болған ұнтақ немесе «кристалдар» сумен араласқанда, шикі дәннің бойындағы сападан ештеңе қалмайды. Дегенмен, тез еритін кофені тұтынушылар осы орташа сапаға көнді. Олардың талғамы бейімделді. Ал тұтынушылар тарапынан жақсырақ өнімге сұраныс болмағандықтан, тұтыну тауарлары компаниялары суда еритін кофені мүмкіндігінше арзан шығаруға көңіл бөлді. Нәтижесінде, тез еритін кофе нарығында Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін ешқандай нақты инновация болған жоқ.
Көптеген адамдар: «Неліктен шағын кофе компаниясы бұған күш салуы керек?» деп сұрауы мүмкін еді.
Донға бізбен тәжірибесімен бөліскені үшін алғыс айтып, оған сәттілік тілеп, өз жұмысыма қайта оралу мен үшін оңай әрі түсінікті болар еді. Бірақ Дон Валенсия мен оның өнертабысы мені қызықтырды. Оның ғылыми шеберлігі, туа біткен қызығушылығы және терең тамыр жайған құндылықтары мені одан сайын таңғалдырды. Маған Донмен кездесу де ұнайтын. Ол да мүмкін емес нәрселерден шабыт алатын кәсіпкер еді; «бұл мүмкін емес» деген сөз оны ең көп ынталандыратын сөз болатын. Мен оның Starbucks үшін бағалы ресурс болатынын білдім.
Біз байланыста болдық және 1993 жылға қарай Дон менің Starbucks-тың ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық (R&D) жұмыстарын басқару туралы ұсынысымды қабылдады. Әрине, бізде R&D нысаны болған жоқ, бірақ бұл маңызды емес еді. Дон маған жаңа қызықты мүмкіндікті көрсетті, ал Starbucks жас, жігерлі және күтпеген жаңалықтарды қабылдауға икемді болғандықтан, мен кәсіпкер ретінде де, Starbucks-тың бас директоры ретінде де оның ынтасы мен инновациялық жұмысын компания үшін әлеуетті құндылыққа айналдырмасам, бұл менің көрегенсіздігім болар еді. Сондықтан мен «Неге?» деп емес, нағыз кәсіпкерлерше «Неге болмасқа?» деп сұрап, Доннан — бөлшек сауда немесе кофе индустриясында ешқашан жұмыс істемеген адамнан — әлемдік деңгейдегі R&D командасын құруды және жаңа демделген Starbucks кофесіндей қою әрі хош иісті, жаппай өндіруге және коммерцияландыруға болатын суда еритін кофе жасауды өтіндім.
Анығын айтқанда, мақсат — тез еритін кофенің жақсырақ нұсқасын жасау емес еді. Жоқ. Біздің амбициямыз әлдеқайда жоғары болатын. Мен ол кезде мұны нақты айтпаған шығармын, бірақ Starbucks-тың тағы да жаңа өнім категориясын жасауға әлеуеті бар екенін сездім, сонда бір күні тез еритін кофені ішуді армандамаған кофе сүйер қауым біздің кофені ішетін болады.
Дон құпия тапсырмаға JAWS деген атау берді, бұл «тек су қосып, араластыр» (just add water and stir) деген сөздің аббревиатурасы еді. Сондай қарапайым естілетін нәрсенің соншалықты күрделі болатынын ешқайсымыз елестетпедік.
Дон өз зерттеуіне интеллектуалды тұрғыдан келіп, кофенің химиялық қасиеттерін зерттеді және экстракция мен кептіру процесінде хош иісті қосылыстардың неге жоғалатынын, кофенің дәмін неге бұзатынын түсінуге тырысты. Дегенмен, Донның зертханада ойлап тапқан процесін ұнтақ үлкен партиялармен өндірілетіндей етіп масштабтау өте қиын болды. Ол жаңа процесспен тәжірибе жасаған сайын, нәтижесінде шыққан ұнтақ шыныға салып, сумен араластырғанда жаңа демделген кофенің немесе Starbucks-тың дәмі мен иісін бермеді. Бірақ Дон берілмеді. Оның орнына ол іске басқа да бірнеше талантты адамдарды тартты.
Олардың арасында Панамадан шыққан табанды инженер Урано «Ури» Робинсон болды. Дон сияқты Уридің де кофе саласында тәжірибесі болмаған — ол фармацевтика әлемінен келген еді — бірақ Дон JAWS-тың мақсатын сеніммен сипаттағанда, бұл Дәуіт пен Ғалияттың айқасына ұқсайтын қиын тапсырма Уридің қызығушылығын оятты. Ури қажырлы инженер болатын және Starbucks-та жұмыс істейтін басқа да көптеген адамдар сияқты өзі үшін маңызды жұмыс істегісі келді. 1997 жылы Ури Starbucks-тың шағын R&D бөліміне қосылу үшін отбасымен Сиэтлге көшіп келді.
Жылдар бойы — бұл шынымен де жылдарға созылды — Дон мен Ури және өнім әзірлеуші Ханна Суды қамтыған ауыспалы команда Starbucks-та ешкім білмейтін және ешкімді қызықтырмайтын жобада құпия түрде тер төкті. Дон JAWS саяхатын Килиманджаро тауына шығумен жиі салыстыратын. Бұл шыңдалған дағдыларды, төзімділікті, өзіне деген сенімділікті және ең бастысы, жобаның мақсаты мен мәніне деген құштарлықты талап етті: тез еритін кофе туралы түсінікті жақсарту және оның сапасын арттыру арқылы кофе индустриясын қайта құру. Егер біз бұл құпияны шеше алсақ, Starbucks адамдардың кофе ішу әдетін тағы да өзгерте алатын еді.
1998 жылы өте аз бюджетпен Дон, Ури және олардың шағын инженерлер тобы өздері күтпеген нәрсені әзірледі: Донның бастапқы мақсатын орындауға сапасы жетпегенімен, басқа пайдалы әрі табысты мақсатқа жарайтын кофе ұнтағы. Ішкі ортада BBCB деп аталатын бұл экстракт Starbucks-тың Frappuccino сусындары үшін, кейінірек Starbucks пен PepsiCo бірлесіп шығарған танымал бөтелкедегі Frappuccino үшін жаңа кофе негізіне айналды.
Бұл ұнтақтың табылуы кішігірім жетістік емес еді. Оған дейін біздің баристалар әрбір Фраппучиноны өте қою демделген кофе, сүт, қант және басқа ингредиенттерді араластыру арқылы дайындайтын. Дайындау процесі күрделі әрі көп уақытты алатын, ал Starbucks-тың Фраппучино бизнесі күрт өскендіктен, сұранысқа ілесу үшін бұл процесті жеңілдету басты басымдыққа айналды. Жаңа ұнтақ Фраппучиноны дайындау уақытын қысқартып, оның шынайы кофе дәмін сақтап қалды, сондай-ақ өнімнің табыстылығын арттырды. Іс жүзінде BBCB-нің компанияға тигізген пайдасы соншалық, 2000 жылға қарай Starbucks дүкендері Солтүстік Америкадан тыс жерлерде қарқынды кеңейіп жатқанда, JAWS жобасы уақытша тоқтатылып, R&D командасының назары бүкіл әлем бойынша Фраппучино платформасына арналған BBCB өндірісін масштабтауға аударылды. Осы бесжылдық қарқынды жұмыс Ури мен басқаларды Еуропаға, Азияға және Оңтүстік Америкаға апарды. Ақырында, екі континенттің өндірушілерімен жұмыс істей отырып, Starbucks хош иістендірілген балмұздақтан бастап кофе ликеріне дейінгі дайын сусындарымыз бен брендтің басқа да өнімдері үшін қолданылатын екі меншікті суда еритін ұнтақты шығарды.
1999 жылы Дон Хизермен және екі баласымен көбірек уақыт өткізу және қайырымдылықпен айналысу үшін зейнетке шыққанда, мен жақын досым компаниядан кетіп бара жатқандай сезіндім. Ол өзі алдына қойған бастапқы мақсатына жете алмаса да, Донның инновациялары Starbucks үшін баға жетпес құнды болды. Ол кеткеннен кейін де Ури мен оның әріптестері Донның бастапқы арманының сөнуіне жол бермеді.
2005 жылға қарай Starbucks-тың жаһандық дайын сусындар мен брендтің қосымша бизнестері үшін суда еритін ұнтақтарды өндіру қабілеті шегіне жетті. Біз тек қосымша өндіріс көздерін іздеп қана қоймай, сонымен бірге сапа мен тиімділікке ұмтылу барысында R&D командасы үнемі жоғары сапалы, бірақ арзанырақ суда еритін кофе ұнтақтарын жасаумен айналысты. Сол жылы R&D командасы біздің суда еритін кофелер қорын кеңейту бойынша ресми бастаманы қолға алды.
2006 жылы команда үш жылдық жоспар әзірледі және олардың кестесіне суда еритін ұнтақтардың бір түрін ыстық сумен араластырғанда өз алдына бөлек сусын ретінде тұруға болатындай деңгейге дейін жетілдіру бастамасы енгізілді. Басқаша айтқанда, JAWS қайтадан біздің R&D назарына ілікті. Әлі де құпия түрде жүргізілуі тиіс бұл жұмыс Stardust (Жұлдызды шаң) деп өзгертілді.
Сол жылдың соңында мен Африкаға алғашқы сапарыма дайындалып жаттым. Континентті аралап жүргенде жоғары сапалы кофені қайдан немесе қалай табатынымды білмегендіктен, мен R&D бөлімінен өзіммен бірге алып жүру үшін суда еритін ұнтақтардың бір үлгісін сұрадым. Ол тікелей тұтынуға арналмаса да, мен оның нарықтағы кез келген тез еритін кофеден және әрине, ештеңе болмағаннан әлдеқайда жақсы болатынын сездім. Сапар кезінде оның дәмі мен күткеннен әлдеқайда жақсы екенін біліп, қуанып қалдым. Ол әлі мінсіз емес еді, бірақ команда нақты ілгерілеушілікке қол жеткізген болатын.
— Қалай ойлайсыңдар, біз мақсатқа қаншалықты жақынбыз? — деп сұрадым Сиэтлге оралған соң, Донның арманы ақыры орындалуы мүмкін бе деп ойлап.
— Шамамен 60 пайызға, — деп жауап берді маған. — Мүмкін 75.
— Шамамен 60 пайызға, — деп жауап берді маған. — Мүмкін 75.
Бізде осы деңгейге жететін технология болды, бірақ одан әрі ілгерілеу үшін дұрыс өндірістік серіктеспен жұмыс істеу керек еді. Қызығушылығым оянып, Starbucks-тың тез еритін кофе нұсқасын ақыры нарыққа шығару үшін не қажет екенін талқылау үшін кездесу ұйымдастырдым.
Жетінші қабаттағы Bella Vista конференция залы адамға толы болды. Менің қасымда Starbucks-тың басшылық командасының мүшелері, ал қарсы алдымызда R&D және кофе бөлімдерінің мамандары, соның ішінде Эндрю Линнеманн, Ури және R&D-дің қазіргі директоры Том Джонс отырды. Том бізге уақыт кестесін көрсетіп, Starbucks-тың тез еритін кофе өнімін шығару үшін неге тағы 32 ай қажет екенін түсіндіріп жатты.
— Неге сонша ұзақ? — деп сөзін бөлдім мен, шыдамсыздық танытып. — Егер Apple бір жылдан аз уақыт ішінде iPod-ты жасап шыға алса, біз де мұны істей аламыз!
Мен шұғылдықтың жоқтығына ренжідім, бірақ сол кезде, 2007 жылдың қаңтарында, мені компаниядағы әртүрлі кемшіліктер де мазалап жүрген болатын, олардың көбін мен жақын арада Валентин күніне арналған меморандумда басшылық командаға баяндап берген едім.
Том байыппен себептерін түсіндірді. Starbucks-тың жоғары стандарттарына лайық болу үшін қолданыстағы ұнтақты жақсарту керек болып қана қоймай (дәл сол Дон шешуге тырысқан құпия), сонымен қатар қатар жүруі тиіс көптеген күрделі жұмыстар бар еді. Компанияның мұндай ауқымда және жылдамдықта мұндай істерді атқаруда тәжірибесі аз немесе мүлдем жоқ болатын. Егер Starbucks премиум кофені тез еритін түрде ұсыну арқылы нарықты таңғалдырғысы келсе, компания логистикалық және қабылдау кедергілерін жеңу үшін бұрын-соңды болмағандай жұмылуы керек еді. Жоспарлау. Қаптама. Сауда белгілері мен патенттер. Өндіріс. Жаһандық өндіріс пен тарату. Тұтынушыларды зерттеу. Тестілеу. Интеграцияланған маркетинг, цифрлық және жарнамалық науқандар. Серіктестердің қолдауына ие болу. Тіпті өнімнің аты да жоқ еді!
Ешкім айтпаған «бөлмедегі піл» — Starbucks ішіндегі өте аз адамның тез еритін кофемен айналысқысы келетіндігі еді. Мұндай төмен деңгейлі категорияға деген жаңсақ пікір өте күшті болды; тіпті біздің сол кездегі АҚШ операцияларының басшысы (Клифф Берроуздың алдындағы адам) кофеханаларымызда ондай нәрсенің болуын мүлдем қаламады. Кейбір серіктестер тіпті Stardust жобасына тағайындалу компаниядағы мансабына зиян тигізеді деп қорықты.
Бірақ мен алға жылжуымыз керек деп нық шештім. Қалыптасқан түсінікке қарсы шығу — бұл инновацияның негізі, Starbucks-тың өмір сүруінің негізі. Енді бізде тағы да сусындардың жаңа категориясын жасаудың сирек мүмкіндігі туды — бұл жолы тез еритін кофені ішпейтін адамдар үшін тез еритін кофе жасау. Кез келген уақытта және кез келген жерде әрбір адамға керемет шыны кофеге қол жеткізу мүмкіндігін беру. Starbucks Дон менің кабинетіме келген кездегідей шағын болмаса да, біз бұдан бас тарта алмадық. Мен қарсы алдымда отырған адамдарға сендім.
Мен Томның мұндай өршіл өнімді бір жылдан аз уақыт ішінде сәтті шығару мүмкін еместігі туралы ұстанымын құрметтедім, бірақ кейіннен кейбіреулер «iPod кездесуі» деп атап кеткен жиындағы менің реакциям жобаға жеделдік сезімін ұялатты.
Ури жұмысты басқарды және келесі тоғыз ай ішінде ол мен Эндрюдің тиісті командалары сапа мен инновацияға деген адалдығы Starbucks-қа сай келетін шетелдік жеткізушімен тығыз серіктестікте жұмыс істеді. Күніне 14 сағат жұмыс істеп, Сиэтлден апталап жырақта жүріп, инженерлер мен кофе мамандары тәжірибе жасап, түзетіп, дәмін татып, тағы да түзетті. Ақырында бір күні олардың бәрі дәм татып көріп, келісті. Олар тіпті өз күткендерінен де асып түсті, қолданыстағы ұнтақтардың бірін соншалықты жақсартты, ол суға қосып араластырғанда, Starbucks-тың жаңа демделген кофесіндей қою әрі ерекше сусын берді. 2007 жылдың күзінде, мен Донмен алғаш кездескеннен кейін шамамен 20 жыл өткен соң, Starbucks құпияны шешті.
Ақырында, дәлел шынының ішінде болды.
— Говард, меніңше, сен Донға барып қайтуың керек, — деді Дейв Олсен телефон арқылы. — Оның жағдайы мәз емес.
2006 жылы Дон Валенсияға өкпесіне, бауырына және тоқ ішегіне таралған жалпақ жасушалы карцинома диагнозы қойылған болатын. Мен «басқалар емес, Дон мұны міндетті түрде жеңеді» деп ойладым. Және 15 ай бойы ол ерлікпен күресті. Бірақ 2007 жылдың қазан айына қарай ол қатты ауырды. Мен Starbucks-тың бас директоры ретінде оралуымды жоспарлап жатқан едім, бірақ әр апта сайын Донға үйіне барып тұрдым. Жабық есіктің артында, диванда көрпе жамылып жатқан Дон мен жанындағы үлкен креслода отырған мен, кофеден де маңызды көптеген тақырыптарда бір сағаттан астам әңгімелесетінбіз.
Мен Донды соңғы рет желтоқсанның басында, сейсенбі күні ауруханада көрдім. Оның төсегінің жанында тұрып, мен оған жақындап еңкейдім. «Дон, біз Stardust-ты іске қосамыз», — деп сыбырладым. Мен Донның өз өмірінде жүзеге асырған көптеген армандарының бірі шындыққа айналып жатқанын білгенін қаладым.
Төрт күннен кейін, 2007 жылғы 8 желтоқсанда Дон Валенсия дүниеден озды.
28-тарау
Сенім
Кейде Starbucks-тың алғашқы күндері өте алыста қалғандай көрінетін.
Балаңыз колледжде оқуға кеткенде оның сәби кезіндегі дауысын еске түсіруге тырысқандай, компания өскен сайын Starbucks-тың алғашқы күндері де көмескілене түсті.
Бірақ кенеттен ескі досым кабинетіме басын сұққанда немесе мен алғашқы Pike Place кофеханасына кіргенімде, өткеннен бір көрініс немесе сезім кенеттен кеше ғана болғандай көз алдыма анық келе қалады. Бір жағынан, солай болды да.
Starbucks-тың өзгеруі және ерігіш кофе революциясы
Starbucks-тың өсуі барысында болғанның бәрі — менің қара ламинатталған үстелшелері бар алғашқы Il Giornale дүкенімнен бастап, қиырдағы дүкендерімізге дейін — менің бір бөлігім болды. 2009 жылы екінші мәрте бас директор болғанымда, арада жиырма жылдан астам уақыт өтсе де, мен қателіктерден сабақ алып, тәжірибе жинап толыссам да, жас кәсіпкер ретіндегі болмысымның өзегі өзгеріссіз қалды: егер мен бір нәрсеге шын жүректен сенсем, оны жүзеге асыру жолындағы құлшынысым, құштарлығым мен жігерім таусылмайды.
Дон алғаш рет менімен бөліскен — және біздің серіктестеріміз оны мінсіз ету үшін ұзақ әрі қажырлы еңбек еткен — ерігіш кофе тұтынушылардың мінез-құлқын өзгертетініне еш күмәнім болмады. Неліктен мен өз ойымда соншалықты нық болдым? Өйткені үздік инновациялар басқалар қажеттіліктің бар екенін сезбей тұрып, сол қажеттілікті сезінеді және оны қанағаттандырады, осылайша жаңа ойлау жүйесін қалыптастырады. Starbucks-тың табиғи ерігіш кофе ұнтағы дәл солай жасады, бұл маған Starbucks-тың италиян стиліндегі эспрессо-барлары бүкіл әлемдегі адамдардың кофе ішу және уақыт өткізу әдетін қалай өзгерткенін еске түсірді.
Ерігіш кофені нарыққа шығару компанияның бастауын қайталауы мүмкін екені бір жағынан ирониялық көрінді. Эспрессо-барлардағыдай, мұндағы мақсат та тауарды жаңарту, ескірген және жалықтырған дүниені сиқырлы әрі жаңа нәрсеге айналдыру болды. Бұл өршіл мақсат бәсекелестерден нарық үлесін тартып алу емес, жаңа нарық құру туралы еді. Starbucks-тың ерігіш кофесі қазіргі ерігіш кофе ішушілерді өзіне қаратып қана қоймай, ерігіш кофе ішпейтін тұтынушыларға да оны таңдауға қосымша құнды себеп береді. «Үшінші орын» қауымдастыққа деген мәдени қажеттілікті қалай қанағаттандырса, Starbucks-тың «тек су қос» деген уәдесі де жаңа мыңжылдықтың өте ұтқыр, жолда жүретін талғампаз кофе ішушілеріне кез келген жерде, кез келген уақытта бір кесе дәмді кофе ұсынды. 20 жылдан астам уақыт бұрын мен адамдардың жоғары сапалы кофе мен теңдессіз тәжірибе үшін артық ақша төлейтініне сенген едім. Тағы да, мен мұның шындық екенін білдім. Менің алғашқы арманым тек бір-екі дүкен ашу емес, кәсіпорын құру болғаны сияқты, қазіргі арман да Starbucks-тың ерігіш кофесінің бір-екі түрін сатумен шектелмей, басқа өнімдер шығатын бренд платформасын құру еді.
Тағы бір ирония, мені Starbucks-тың ерігіш кофеден аулақ болуы керек екеніне сендіргісі келген теріске шығарушылар өткенді жаңғыртты. Il Giornale-ны қаржыландыру үшін жүгінген инвесторлардың мені ақылсыз идея сатпақшы деп тікелей айтқандары есімде. Олар мені есімнен адасқан деп ойлады. Ақылсыздық! «Неліктен бұл жұмыс істейді деп ойлайсыз? Америкалықтар кофеге ешқашан бір жарым доллар жұмсамайды».
Ерігіш кофеге күмәнмен қараушылар да сондай қатты қарсы болды.
«Бұл сөреде жатып қалатын күшік болады!» — деп Starbucks-тың ең жоғары лауазымды басшыларының бірі менің үстелімнің алдында тұрып, азық-түлік сөрелерінде шаң басып, бос тұратын өнімдерге нұсқап айтты. Басқалары компания қиындықтан шықпай тұрып мұндай түбегейлі нәрсені іске қосуды (немесе жалпы іске қосуды) сыншылардың стратегиялық өсу жоспары емес, шарасыздықтан жасалған айла-шарғы ретінде сипаттауына себеп болады деп болжады. Маған ерігіш кофе брендіміздің тұтастығын бұзады деген ескертулер жасалды. Кейбіреулер тіпті мұның артында менің тұрғаныма күмәнданған. «Егер Говард мұны істеп жатқанымызды білсе, жобаны тоқтатар еді!» — деді өңірдегі серіктестердің бірі ерігіш кофеге өз атымызды беретініміз туралы жоспарды естігенде. Starbucks серіктестерінің арасындағы күмәннің қаншалықты терең болғанын айтып жеткізу қиын. Көптеген адамдар менің құлшынысымды бөліссе де, бұған мүлдем қатысы болғысы келмегендер де аз болған жоқ деп айтуға болады.
«Бұл сөреде жатып қалатын күшік болады!» — деп Starbucks-тың ең жоғары лауазымды басшыларының бірі менің үстелімнің алдында тұрып, азық-түлік сөрелерінде шаң басып, бос тұратын өнімдерге нұсқап айтты. Басқалары компания қиындықтан шықпай тұрып мұндай түбегейлі нәрсені іске қосуды (немесе жалпы іске қосуды) сыншылардың стратегиялық өсу жоспары емес, шарасыздықтан жасалған айла-шарғы ретінде сипаттауына себеп болады деп болжады. Маған ерігіш кофе брендіміздің тұтастығын бұзады деген ескертулер жасалды. Кейбіреулер тіпті мұның артында менің тұрғаныма күмәнданған. «Егер Говард мұны істеп жатқанымызды білсе, жобаны тоқтатар еді!» — деді өңірдегі серіктестердің бірі ерігіш кофеге өз атымызды беретініміз туралы жоспарды естігенде. Starbucks серіктестерінің арасындағы күмәннің қаншалықты терең болғанын айтып жеткізу қиын. Көптеген адамдар менің құлшынысымды бөліссе де, бұған мүлдем қатысы болғысы келмегендер де аз болған жоқ деп айтуға болады.
Мен адамдарды тыңдауға дайын болдым — олардың уайымдарының себебі біздің тұтынушыларға қалай маркетинг жасайтынымызды анықтауға көмектеседі — бірақ қарсылық білдірушілердің менің сенімімді шайқалтуына жол бермедім.
Менің дана досым әрі тәлімгерім, көшбасшылық саласының белгілі ғалымы Уоррен Беннис бірде көшбасшылықтың негізгі қабілеті — білімге, даналыққа және негізгі мақсатқа беріктікке сүйене отырып, «соқыр ұшу» жағдайында дұрыс шешім қабылдау екенін айтқан болатын. Мен Уоррен туралы жиі ойлайтынмын және бас директор ретінде оралғаннан кейін онымен бірнеше рет сөйлестім. Маған Starbucks-ты дағдарыс кезінде құтқаруға тырысу Американың жаһандық экономикалық дағдарыстан аман қалу үшін бір мезгілде жүргізіп жатқан күресіне ұқсас болып көрінді: компания да, ел де, Уорреннің сөзімен айтқанда, сақтандыру торынсыз импровизация жасап, үнемі өзгеріп отыратын контексте жұмыс істеп жатты. Біраз дәрежеде соқыр ұшу.
Ерігіш кофені шығару сияқты үлкен шешімдерге келгенде, өнімге деген сенімімнің білімге негізделгенін білу маған күш берді. Ең алдымен, мен өнімнің жұмыс істейтінін білдім. Сондай-ақ біз жасаған дүние үшін үлкен нарық бар екенін де білдім. Жаһандық деңгейде ерігіш кофе бүкіл кофе тұтынудың шамамен 40 пайызын құрайды, жылдық сатылымы 20 миллиард доллар шамасында, ал жоғары сапалы сегменті 3,4 миллиард долларға жуықтайды. Ондаған жылдар бойы инновация көрмеген кез келген нарық жаңаруға дайын еді. Егер Starbucks өзінің тұтынушылық тауарлар бизнесін айтарлықтай табыс көзіне айналдыруға ниетті болса, ерігіш кофеден үлкен олжа болмады.
Starbucks-тың миллиондаған тұтынушыларды қалай жаулап алғанына куә болған жылдарымнан туған интуициям маған Starbucks ерігіш кофесіне күмәнмен қарайтындар мұның айла да, ымыра да емес екенін ақырында түсінетінін және біздің серіктестеріміз әр ұрттам сайын оны мақтанышпен қолдайтынын айтты.
Трансформация Күн Тәртібінің жеті діңгегі
Ерігіш кофені шығару, Уорреннің айтқанындай, компанияның басты мақсаттарына сәйкес келді. Егер дұрыс орындалса, ол Трансформация күн тәртібінің жеті діңгегіне сай болды:
- Кофе саласындағы сөзсіз беделді тұлға болу.
- Серіктестерімізді ынталандыру және шабыттандыру.
- Тұтынушыларымызбен эмоционалды байланысты ояту.
- Жаһандық қатысуымызды кеңейту.
- Этикалық сатып алу және қоршаған ортаға әсер ету саласында көшбасшы болу.
- Кофемізге лайықты инновациялық өсу платформаларын құру.
- Тұрақты экономикалық модельді қамтамасыз ету.
Егер мен Starbucks төмен сапалы өніммен шектелді немесе ерігіш кофе бізді бағытымыздан тайдырады деп ойласам, мұндай үлкен тәуекелге баруға батылым бармас еді.
Мұны Шериден артық ешкім түсінбеген болар. Ол Starbucks-тан тыс Донның түпнұсқа туындысын дәм татқан санаулы адамдардың бірі болды. Біз шетелде сапарда жүргенде мен Дон берген пакетті шығарып, Шериге бір кесе жасап бердім. Ол оның дәміне таңғалды және жылдар бойы, тіпті оны әзірлеу басқа зерттеулердің көлеңкесінде қалған кезеңдерде де, Шери мені Starbucks-тың ерігіш өнімді шығаруына үгіттеуін тоқтатпады. Кофені жақсы көретін адам, саяхатшы және тәжірибелі іскер әйел ретінде Шери өнімнің тұтынушылар үшін де, Starbucks үшін де құндылығын іштей түсінді.
Әдеттегідей, Шеридің сахна сыртындағы сенімі менің өз сенімімді қуаттандырды, ол 2009 жылы 1985 жылғыдай жалынды болды — сол кезде мен Сиэтл көшелерін кезіп, бейтаныс адамдарды менің болашағыма инвестиция салуға көндіруге тырысқан едім.
Енді маған ақша жинаудан да көп нәрсе істеу керек болды. Маған ондаған мың адамның рухын көтеріп, серіктестерімізді ортақ мақсатқа жұмылдырып, содан кейін оларды ортақ болашаққа бастау керек болды. Мен көптеген серіктестеріміздің бойында қорқыныш бар екенін түсіндім. Тәуекелден қорқу. Көпшілік алдында сәтсіздікке ұшыраудан қорқу. Және белгісіз экономика жағдайында, компанияның болашағына байланысты өз болашақтары үшін қорқу. Бірақ бұл қорқыныштың бізді тежеуіне жол бере алмадым.
Сондықтан мен нақты шешім қабылдадым. Starbucks батыл болады. Біз адамдар мүмкін емес дегенді істейміз және ерігіш кофеден миллиард долларлық бизнес құрамыз.
Бір адамның құштарлығы кез келген Starbucks өнімін сәтті шығара алмайды. Кез келген тиімді көшбасшылық сияқты, менің көшбасшылығым да ұйымның орындау қабілетімен байланысты.
Ерігіш кофе Starbucks тарихындағы ең үлкен және ең күрделі өнімді енгізу болмақ еді. Біз бүкіл әлем бойынша жаңа санатты ашып жаттық, бұл компанияның барлық бөлімдері мен сарапшыларынан бұрын-соңды болмаған тәсілмен мәселелерді шешуді және бірлесіп жұмыс істеуді талап етті.
Бұл жұмысты қадағалау үшін біз Campbell Soup Company-дан Starbucks-қа келген дарынды, жас көшбасшы Эйми Джонсонды тағайындадық. Starbucks-тың ерігіш кофесі біздің барлық басқа сусындарымыздан, соның ішінде бөтелкедегі Frappuccino-дан ерекше болады, өйткені оны Starbucks әлі жоқ мыңдаған жерлерде, мысалы, REI спорттық тауарлар дүкенінде сатуға болады. Питер Гиббонстың Starbucks жеткізу тізбегін қайта құру жұмысынсыз әлемнің көптеген нүктелерінде өнімді сату мүмкін болмас еді; оның өзгерістеріне дейін компания мұндай өршіл жобаны өндіруді, қоймаға қоюды және таратуды армандай да алмайтын еді.
Маркетинг тұрғысынан алғанда, өнімнің әрбір аспектісі ерігіш кофе туралы жағымсыз түсініктерге батыл түрде қарсы тұруы керек еді.
Алдымен біз мінсіз есім табуымыз керек болды.
Өнімге ат қою ғылымнан гөрі өнерге жақын, бұл картасыз қазына іздеумен бірдей. Кепілдендірілген бағыт жоқ. Біз сыртқы сарапшыларды жалдадық. Бөлмелерде отырып, миға шабуыл жасадық. Түн ортасында бір-бірімізге электронды хаттар жаздық. Sidekick? Spark? Café Cadabra? SB Kazam? Little Hero? Немесе жай ғана Starbucks Instant деп қойсақ қалай болады? Ең шарықтау шегінде ықтимал атаулардың тізімі 500-ге жуықтады, олар кейін критерийлер бойынша іріктелді. Бір кезде біздің ішкі шығармашылық студиямыз тағы біреуін қосты: VIA. Ол қысқа тізімге енді.
Белгілі болғандай, Via италиян тілінен аударғанда «көше» немесе «бағыт» дегенді білдіреді және «жолда» немесе «орындар арасында» деген мағынаны бере алады. Ол менің Starbucks үшін алғашқы италиян шабытымды еске түсіріп қана қоймай, өнімнің мақсатын да білдірді. Портативті. Қолжетімді. VIA сонымен қатар қысқа әрі айтуға оңай болды. Сөздің өзі бас әріптермен жазылғанда талғампаз көрінді. Маркетинг тобының дауыс беруі бірауыздан болды.
«Біз таптық», — деді Эйми мен Мишель менің кабинетіме кіріп. Мен оны естіп, біраз кідірдім, ой елегінен өткіздім. VIA. Ақырында басыма сап ете қалды:
VIA.
ValencIA.
Мен Донды ойлап, күлімсіредім.
Біз шынымен де мінсіз есім тапқан едік.
VIA.
ValencIA.
Мен Донды ойлап, күлімсіредім.
Біз шынымен де мінсіз есім тапқан едік.
Мен қатты көңілім қалды.
Бұл жұма күні түстен кейін еді, VIA қаптамасының дизайны бекітілуіне бірнеше күн қалған болатын, бірақ маған көрсетілген қарапайым, кемпірқосақ түсті дизайндар көңілімнен шықпады. Бірдеңе жетіспей тұрды. Кофенің бір реттік пакеттері салынған қораптарда тұтынушыларды VIA-ның әжелері ішетін ерігіш кофе емес, революциялық, бірақ таныс сусын екеніне сендіретін маңызды вербалды емес тартымдылық болмады. Мен дизайнның артындағы шығармашылық топтың көп күш жұмсағанын білдім. Және VIA-ның жоспарланған іске қосылу күніне аз уақыт қалғанын да білдім. Бірақ сонда да басымды шайқадым. Мен мұны істей алмадым. Дизайнды қайта жасау кестені бұзу қаупін тудырса да, мен оны мақұлдай алмадым. Әрбір деталь мінсіз болуы үшін тым көп адам тым ұзақ әрі қажырлы еңбек етті және бәс тым жоғары болды.
VIA-ның қаптамасы өздігінен табысқа әкелмесе де, қате дизайн оны құрдымға жіберуі мүмкін еді. Мен оның жақсырақ болатынын білдім. Ешқандай ымыраға келу жоқ. Сондықтан оны жақсырақ болар деген үмітпен қайта өңдеуге жібергеннен гөрі, мен Starbucks-тың алғашқы кәсіпкерлік күндерінде істейтін әрекетке бардым.
«Жексенбіде менің үйіме келіңдер», — дедім мен тек Эйми мен Мишельге. Мен Starbucks-тан басқа ешкімді шақырмадым және олар келгенше себебін түсіндірмедім.
«Бұл — Джек Андерсон». Мен Эйми мен Мишельді Сиэтлдегі ең көне стратегиялық брендинг және дизайн фирмаларының бірі Hornall Anderson-ның негізін қалаушымен мақтанышпен таныстырдым. Джек менімен Starbucks-тың алғашқы жылдарында жұмыс істеген, сол кезде оның фирмасы Frappuccino стилін, сондай-ақ дүкендердің алғашқы пакеттері мен каталогтарын жасап, брендке қажетті жылылық пен табиғилық әкелген болатын. Бұл Starbucks трансформациясы менің тілімді және брендтің болмысын іштей түсінетін адамның назарын талап ететін сәттердің бірі еді.
«Бұл — Джек Андерсон». Мен Эйми мен Мишельді Сиэтлдегі ең көне стратегиялық брендинг және дизайн фирмаларының бірі Hornall Anderson-ның негізін қалаушымен мақтанышпен таныстырдым. Джек менімен Starbucks-тың алғашқы жылдарында жұмыс істеген, сол кезде оның фирмасы Frappuccino стилін, сондай-ақ дүкендердің алғашқы пакеттері мен каталогтарын жасап, брендке қажетті жылылық пен табиғилық әкелген болатын. Бұл Starbucks трансформациясы менің тілімді және брендтің болмысын іштей түсінетін адамның назарын талап ететін сәттердің бірі еді.
Менің өтінішім бойынша Джек өзінің ең дарынды дизайнерлерінің бірі Дэвид Бейтспен және фирманың стратегия жөніндегі вице-президенті Лора Якобсенмен бірге келді. Олар Starbucks-тың VIA атты ерігіш кофені шығарғалы жатқанын немесе мен олардан қаптаманы қайта жасауды қалайтынымды білмейтін.
Мен өз түсіндірмемде өте нық әрі ынталы болдым. «Бұл өнім біздің тұтынушыларымыз бен серіктестеріміз үшін соншалықты жат болады, сондықтан адамдардың оған сенуі, оны байқап көруі үшін, ол Starbucks өнімін еске түсіретін, бірақ инновацияны білдіретін белгілі бір көрініс пен сезімге ие болуы керек». Мен білгендей-ақ, Джек мұны түсінді және бір апта ішінде оның командасы мен Эймидің командасы бірлесіп жұмыс істей бастады.
Менің сыртқы фирманы жасырын түрде тартқаным туралы хабар біршама реніш тудырды. Менің ешкімнің беделін түсіру ниетім болған жоқ, бірақ трансформация кезінде — және Starbucks тарихында — маған қиын шешімдер қабылдауға тура келген сәттер болды, кейде ұйымның мүддесі жеке адамның немесе топтың мүддесіне қайшы келетінін түсіндім. Мыңдаған серіктестердің игілігі үшін адамдардың сезімдерін, тіпті кейде жеке қарым-қатынастарды құрбан ету — Starbucks бас директоры ретіндегі жұмысымның ең ауыр тұстарының бірі.
Джекті және оның әріптестерін Starbucks-қа қайта тарту дұрыс шешім болды. Қарапайым, бірақ тамаша дизайнда фирма Starbucks дүкендерінде сатылатын сусындарға тән сапа мен сенімді VIA-ға көшіру арқылы қаптама мәселесін шешті. VIA-ның тар, бір реттік фольга пакеттері салынған әрбір шағын қораптың алдыңғы жағында Starbucks кофе кесесінің ерекше бейнесі ойылып жасалды. Сондай-ақ қаптаманың ішкі жағында әрбір ақ Starbucks кесесінде болатын құсбелгі қоюға арналған ұяшықтардың бейнесі болды; бұл — баристалар тұтынушылардың таңдауын (кофеинсіз, шоттар, сироп және сүт) белгілейтін шаршылар. Біздің символдық кесеміз бен ұяшықтардың визуалды көрінісі Starbucks дүкендеріндегі тәжірибенің баламасы болып, компанияның мұрасына сілтеме жасады және сонымен бірге жаңа өнімнің сапасын растады. Нәзік, бірақ түсінікті. Арзан айла-шарғысыз талғампаз. Толықтай шынайы.
Hornall Anderson сонымен қатар VIA-ның бірегей, қарапайым уәдесін ұран ретінде нақтылауға көмектесті: Керемет кофесіз қалмаңыз. VIA арқылы адамдарға жоғары сапалы, табиғи, этикалық жолмен алынған кофені бұрын мүмкін болмаған жерлерде және уақытта ішуге мүмкіндік туды. Әмиянға, қалтаға немесе рюкзакқа салынған VIA пакеті, мысалы, жорықта жүргенде Starbucks кофесінен ләззат алуды білдіреді. Кез келген ұшақта. Жұмыс орнында. Шет елде. Студенттік жатақханада, қонақта немесе үйде толық шәйнек демдеудің орнына.
Маркетингтік үлкен мәселе адамдарға VIA-ның жай ғана кезекті ерігіш кофе емес, көбіміз сенгендей «ойын ережесін өзгертуші» екенін қалай жеткізуде болды. Мен Costco-дан Джим Синегалдан естіген тағы бір дана кеңесті ешқашан ұмытқан емеспін, ол маған «ерігіш» сөзінен қашпай, оны керісінше қабылдауға кеңес берді. Ішкі пікірталас көп болды. VIA-ны оның жағымсыз мағынасын ескере отырып, «ерігіш» сөзімен байланыстыруымыз керек пе? Біздің жаңа кофеміз тіпті ерігіш кофе санатына жата ма? Ақырында, біздің шығармашылық студиямыз өнімге деген көзқарасты тиімді өзгерткен қарапайым, талғампаз тіркес жасап шығарды. Жаңа сусынды да, жаңа мінез-құлықты да білдіретін тіркес. «Starbucks кофесі, лезде» (Starbucks coffee, in an instant) деген жол бәрін айтып тұрды.
Позициялау. Қаптама. Атау. Осы элементтердің әрқайсысы ерігіш кофенің қандай болуы мүмкін екендігі туралы қоғамдық пікірді өзгертуге көмектеседі. Бірақ VIA табысты болуы үшін біздің серіктестеріміз оған басқа Starbucks кофелеріне көрсеткендей құрметпен қарауы керек еді. Компанияның өз ішіндегі алдын ала түсінікті жеңу басты басымдық болды және мен мұны тағы да жалғыз істей алмадым.
Консенсус орнату жолында Эйми мен оның әріптесі, маркетинг жөніндегі вице-президент Брэди Брюэр шешім тапты. Егер серіктестер VIA-ны татып көрмей тұрып оның ерігіш кофе екенін білсе, олардың қабылдауына жағымсыз жорамалдар әсер етеді. Сондықтан біз оларды алдап соқтық. Бір кездесуде әр серіктес екі кішкентай қағаз кесе алды және оларға екі түрлі демделген Starbucks кофесінің дәмін тататындары айтылды. Адамдар ұрттап, дәмдерді талқылағанда, ешкім үлгілердің шынайылығына күмәнданған жоқ. Бірақ екі кеседе де Starbucks-тың жаңа ерігіш кофесі екені жарияланғанда, алдын ала түсініктің жойылғаны соншалықты сезілді. Тосынсый элементі күмәнді ысырып тастады.
Бұл айла біздің кеңселерімізде, мәжіліс залдарында, серіктестермен дүкендерде, тіпті менің өз үйімдегі кешкі ас кезінде қонақтарға VIA-ны жасырын бергенімде де қайталанды. Дәмді тексерудің бұл тосынсыйы қабылдаудың қар кесегіндей өсуіне әкелді. Скептицизмнен қорыққанның орнына, біз оны пайдаландық; бұл тактика VIA-ны көпшілікке таныстырған кезде жағдайды өз пайдамызға бұруға көмектесетін еді.
Алайда, басында біздің қорқынышымыз орындалды. 2009 жылы 13 ақпанда, Starbucks-тың ерігіш кофе нарығына шығатыны туралы ресми мәлімдемеден төрт күн бұрын, Motley Fool инвестициялық сайтында мынадай тақырып шықты: «Жоқ, Starbucks, өтінеміз, олай істемеңіз!»
VIA туралы хабар (бірақ өнімнің өзі емес) Advertising Age-ке тарап кетті және бірқатар блогерлер өздері ешқашан татып көрмеген өнімді сынап үлгерді. Fool колонкасы Starbucks-тың «ерігіш кофе әлеміне ену — әлде құлдырау ма? — жоспарлары» туралы жазды және ашық түрде: «Говард Шульц дүрбелеңге түсіп, басшылықтың бірдеңе істеп жатқанын көрсетуге тырысып жатыр ма?» деп сұрады. Басқа блогерлер ерігіш кофенің «нашар сапасы мен орташа дәміне» қарамастан, біздің «төмендеп» бара жатқанымызды айтып жатты. Бір блогер: «Қаншама болашақ ақындар, музыканттар мен философтар терең ойға батып, ерігіш кофені сіміру үшін Starbucks-қа барады?» деп қосты.
Блогерлер соншалықты аяусыз болғандықтан, 2009 жылы 17 ақпанда Нью-Йоркте VIA-ны таныстыру үшін баспасөз мәслихатына шыққанда, негізгі БАҚ-тың не айтатынына іштей алаңдадым. Аудиторияда VIA-ны Сиэтл, Чикаго және Лондон дүкендерінде сынақтан өткізбей тұрып, оның дәмін татып, бизнес мүмкіндігін түсінгенін қалайтын адамдар отырды.
Мен Starbucks кездесулерінің алдында жиі болатын әдеттегі кофе дәмін тату аясында біз құйып берген колумбиялық және италиян кофесін үнсіз ұрттап отырған ықпалды тұлғаларға қарадым. Бұл шындық еді. Ақырында, өзі сақтап келген үлкен құпияны ашатын баланың қуанышымен, мен екі кофенің де — тосынсый — Starbucks-тың жаңа ұзақ мерзімді стратегиясы екенін жарияладым. VIA Ready Brew.
«Иә, ол бізді алдап соқты», — деп жазды <span data-term="true">The New York Times</span> шолушысы Джо Ночера өз колонкасында.
Мен олардың назарын аудардым. Енді мен оларды ерігіш кофенің Starbucks үшін соңғы үміт емес, біздің кофе тамырымыздан бастау алған және компанияның болашағы үшін үлкен маңызы бар инновация екеніне сендіруім керек болды.
«Бұл сіздің анаңыздың ерігіш кофесі емес», — деп сендірдім мен залды, «және бұл біз үшін үлкен қадам, санатты қайта құруға, жаңа ритуалдар жасауға және тұтынушылар базасын өсіруге мүмкіндік».
Мен бизнестің негіздемесін айттым. Starbucks, барлық жерде бар деген беделіне қарамастан, Америка Құрама Штаттарында жыл сайын тұтынылатын 65 миллиард кесе кофенің тек 4 пайызына ие болатын. VIA жаңа кофе ішу жағдайларын жасау арқылы нарықты да, біздің ондағы үлесімізді де кеңейтуі мүмкін еді.
Бірақ негізгі үлкен нарық Солтүстік Америкадан тыс жерлерде еді. Жаһандық деңгейде еритін кофе нарығы 20 миллиард доллардан асады. Тек Жапонияның өзінде, Starbucks-тың 839 кофеханасы бар жерде, еритін кофенің жылдық саудасы 2,9 миллиард долларды құрайды — бұл Жапониядағы бүкіл кофе тұтынудың жартысынан астамы. Starbucks-тың 700-ден астам кофеханасы бар Ұлыбританияда еритін кофе 1,2 миллиард долларлық бизнес болып табылады, бұл елдегі барлық кофе саудасының 80 пайыздан астамы. Мәліметтер әсерлі болды — американдықтардың көбі еритін кофенің әлемнің қалған бөлігінде соншалықты танымал екенін білмейтін — бірақ біз болжағандай, VIA-ның шындап қабылдануы үшін ол дәм жағынан сыналуы керек еді. Баспасөз конференциясынан кейін біз бүкіл ел бойынша редакцияларда журналистер өздерінің жеке дәм сынақтарын өткізіп жатқанда, олардың үкімдерін күттік. Бірте-бірте олардың шолулары келе бастады:
«Ad Age» редакциясының тәжірибелі кофеқұмарлар тобы сәрсенбі күні Starbucks-тың жаңа еритін кофесі мен желінің кофеханадағы қайнатылған кофесінің айырмашылығын ажырата алмағандарын айтып, өздері де таңғалды. — AdAge.com
Айтулы ритейлерді «шарасыз қадамдарға барды» деп айыптамас бұрын, Via-ны татып көріңіз. Мұнда, Fortune редакциясында, бізде Starbucks дәндерінен бір минутқа жетпейтін уақытта жаңа кофе дайындайтын машина бар. Біз оны Via-мен салыстырдық және қай кеседе еритін кофе екенін ажырата алмадық. Екеуінің де хош иісі мен дәмі қанық болды. — Fortune
[Басқа бірнеше еритін кофені татып көргеннен кейін] біз еритін өнімдердің дәмі жаңа қайнатылған кофеден айтарлықтай ерекшеленетініне келістік — көбінесе ащы дәм басым болып, күрделі дәм мен хош иіс жетіспеді. Сондықтан бізге ақыры Starbucks-тың жаңа Via еритін кофесін татып көру мүмкіндігі туғанда, біз таңғалдық: оның дәмі шынымен де кофе сияқты. — SmartMoney.com
Әдеттегідей, біздің кофеміз бен компаниямызды сынаушылар да табылды. Кейбіреулері тек VIA-ның басқа еритін кофелерден жақсырақ екенін, бірақ қайнатылған кофеге жетпейтінін айтты. Басқалары біздің стратегиямызға түсінбей бастарын шайқады. «Мен бұны ұзақ мерзімді бренд мәселесін шешуге бағытталған өте қысқа мерзімді тәсіл ретінде көремін», — деп кофе индустриясының бір кеңесшісінің сөзі келтірілді. «Маған бұл үлкен құмар ойын (gambles) сияқты көрінеді».
Уолл-стрит те өз мақұлдауын берген жоқ. Біз VIA-ны жариялаған күні Starbucks акциялары нарықтың соңғы жабылуынан 48 центке төмендеп, 9,65 доллармен жабылды.
Біздің шайқасымыз әлі біткен жоқ еді. Бірақ біз көпшілік ойлағаннан да әлдеқайда алға жылжыдық.
Мен табысты көшбасшылықтың бірыңғай рецепті бар деген түсінікке ешқашан сенген емеспін. Бірақ тиімді көшбасшылар екі өзара байланысты қасиетке ие деп ойлаймын: өз ұйымдарының қайда бара жатқанына деген шексіз сенім және адамдарды өз соңынан ерте білу қабілеті.
VIA-ға келгенде, менің сенімім теңдессіз еді; серіктестеріміздің сенімі мен жігерін жеңіп алу үлкенірек сынақ болды. Бірақ мен VIA күзде ел көлемінде, содан кейін жаһандық деңгейде іске қосылған кезде, Сиэтлдегі және бүкіл әлемдегі дүкендердегі серіктестеріміз оны қолдайтынына күмәнданбадым — бұл тек VIA керемет өнім болғандықтан ғана емес, сонымен қатар трансформацияның осы кезеңінде және кең ауқымды экономикалық күйзеліс жағдайында барлығы дерлік сенуге болатын нақты бір нәрсеге мұқтаж болғандықтан еді. Үміт күтетін бір нәрсе керек болды.
Бірақ 2008 жылдың күзінде Starbucks үшін сол «бір нәрсе» жаңа эспрессо машинасынан немесе тұтынушылардың адалдық бағдарламасынан үлкенірек, және Жаңа Орлеандағы көшбасшылық конференциясына қарағанда тұтынушыларға көбірек бағытталған және компания деңгейінде болуы тиіс еді. Starbucks-қа Sorbetto-дан айырмашылығы, біздің кофе мұрамызға сәйкес келетін, бірақ Frappuccino сияқты сөзсіз ерекше болатын одан да күшті «сейсмикалық» оқиға қажет болды. Бізге дүкен серіктестерін белсенді түрде тартатын, оларды мақтан тұтатын және компанияны жаңа нарықтың үлесін иеленуге дайындайтын бір нәрсе керек еді.
VIA-ның нәтижесі қандай болса да, ол компания үшін өзі әкелетін табыстан әлдеқайда маңызды болмақ еді. VIA-ның кәсіпкерлік рухты оятуға және ұйымға инновацияның маңыздылығын қайтадан ұялатуға әлеуеті болды, бұл біздің серіктестерімізге қалыптасқан жағдайға (status quo) қарсы шығудан және өзіңе, әріптестеріңе және ең бастысы, шын мәнінде керемет өнімге сенуден туындайтын толқынысты еске түсірді. VIA біздің көшбасшылық батылдығымызды жаңарта алар еді, ал Starbucks біз біреудің соңынан ермей, көш бастағанда, категорияларды қайта ойлап тапқанда, жаңа ритуалдар жасағанда және индустрияны өзгерткенде өзінің ең жақсы қалпында болады. Менің еш күмәнім болмады: VIA бізге өзімізді өзгертуге көмектесіп жатты.
29-тарау
Нүктелерді қосу
VIA баспасөз конференциясынан кейін небәрі бірнеше сағат өткен соң, мен Нью-Йорк қор биржасында телевизиялық камера алдында CNBC телеарнасының тілшісі Мария Бартиромоға тікелей эфирде сұхбат беріп отырдым. Марияның маған қойған алғашқы сұрағы VIA немесе Starbucks туралы емес, экономика туралы болды.
Сол күні, 2009 жылдың 17 ақпанында Президент Обама ондаған жылдардағы ең әлсіз экономикадан есеңгіреп қалған ұлтты құтқару үшін 787 миллиард долларлық өршіл ынталандыру пакетіне қол қойған еді. АҚШ-тағы жұмыссыздық соңғы 25 жылдағы ең жоғарғы көрсеткішке — 8,1 пайызға жақындап қалған болатын. Елдің жалпы ішкі өнімі (ЖІӨ) немесе өндірілген барлық тауарлар мен қызметтердің құны соңғы тоқсанда 6,2 пайызға қысқарды, бұл соңғы 27 жылдағы ең үлкен құлдырау еді. Тұтынушылардың сенімі 25-ке дейін түсіп, 1967 жылдан бергі ең төменгі деңгейге жетті.
«Бұл [ынталандыру] тұтынушыларды осы тоқыраудан шығаруға көмектесе ме?» — деп сұрады Мария Биржаның шуылынан дауысын асыра. Менің оған айтқан көзқарасым бойынша, оның ең алғашқы әсері тұтынушылардың сенімін арттыру болар еді, бұл адамдардың ақшаны қайтадан жұмсауға өздерін жайлы сезінуі үшін өте маңызды болатын. Бірақ мен қазіргі жағдайдың жақын арада айтарлықтай жақсаратынына сенбейтінімді де айттым, мұны барлық компаниялар қабылдауы керек еді. Нашарлап бара жатқан экономикалық жағдай кез келген ұйымның бақылауынан тыс еді; біздің қолымыздан келетіні — компанияларымыздың бұған қалай жауап беретініне әсер ету ғана. Starbucks-та біз шығындарды азайту және процестерімізді тиімдірек ету бойынша керемет күрделі, кейде ауыр жұмысты жалғастырдық. Жеткізу тізбегін жаңарту. Дүкен операцияларын оңтайландыру. Біздің IT жүйелерімізді түбегейлі өзгерту. Біз тіпті бұрын жоспарланғаннан тағы 300 дүкенді жауып жаттық. Ең қиыны, біз жақында ғана қысқартулардың тағы бір кезеңін өткердік, бірақ ол алдыңғыдай үлкен емес еді. Керемет әлемде біздің серіктестеріміз мұндай ауыр тәжірибені бір реттен артық бастан өткермеуі керек еді, бірақ 2008 жылдың шілдесінен бастап экономикалық жағдай айтарлықтай нашарлап, жарты жыл бұрын жасаған болжамдарымызға үлкен әсер етті.
Бизнес операцияларынан бөлек, компаниялар, соның ішінде біз де, рецессия тереңдеген сайын тұтынушылардың жағдайын түсінуге тырыстық. Тұтынушыларымыз қиындықты бастан кешіп жатты, сондықтан біз бағаны төмендету арқылы брендке нұқсан келтірмей, тиімді ұсыныстар жасау жолдарын табуымыз керек еді.
Starbucks бұны өздерінің Rewards және Gold карталарымен, Treat Receipt арқылы 2 долларлық сусындармен, сондай-ақ 4 доллардан төмен бағаға тамақ пен кофе жиынтықтарын ұсынумен жүзеге асыруға тырысты. Сұхбат кезінде мен Марияға бір кесесі 1 доллардан аз тұратын VIA-ның қазіргі жағдайда тұтынушылар үшін өзекті болудың тағы бір жолы екенін айттым. VIA-ның 3 даналық қаптамасы 2,95 долларға, ал 12 даналығы 9,95 долларға сатылатын болады.
«Бүгінгі тұтынушылар тарапынан не байқап отырғаныңызды айтыңызшы», — деп ол әрі қарай сұрады. Бұл маған жиі қойылатын сұрақ еді, өйткені бүкіл әлемдегі Starbucks дүкендері көбінесе тұтынушылардың мінез-құлқының барометрі, тіпті ерте индикаторы қызметін атқарады.
«Солтүстік Америкада күзден бері жағдай аса нашарлай қойған жоқ», — деп жауап бердім. «Бізді алаңдататын жер — Батыс Еуропа, әсіресе Ұлыбритания. Ұлыбритания құлдырау спиралында... Меніңше, Ұлыбританиядағы тұтынушылардың сенімі өте, өте төмен».
«Солтүстік Америкада күзден бері жағдай аса нашарлай қойған жоқ», — деп жауап бердім. «Бізді алаңдататын жер — Батыс Еуропа, әсіресе Ұлыбритания. Ұлыбритания құлдырау спиралында... Меніңше, Ұлыбританиядағы тұтынушылардың сенімі өте, өте төмен».
Бес минуттан кейін сұхбат аяқталды. Мен келесі кездесуіме бару үшін студиядан шықтым, сол күні кешке Нью-Йорктегі пәтерімде ұйқыға жатқанда, мен риза болсам да, қатты шаршап едім — және қалада немесе Атлант мұхитының арғы бетінде оқиғалардың қалай өрбіп жатқанынан мүлдем хабарсыз едім.
Келесі күні таңертең мен оянып, әдеттегідей өзіме Суматра кофнсін French press-пен дайындап, бірден электронды поштамды тексердім. Ол жерде таңғы уақыт үшін сенгісіз көп хат жиналып қалыпты. Дауыстық поштамды тексердім. Кем дегенде үш ондық хабарлама бар екен!
Мен біреу қайтыс болған шығар деп ойладым.
Көп ұзамай белгілі болғандай, мен CNBC-де көрінгеннен кейін көп ұзамай Мария Британияның бизнес хатшысы, сол кезде елінің экономикалық тұрақтылығын насихаттау үшін Нью-Йоркте жүрген Лорд Питер Мандельсонмен сұхбат жүргізіпті. Оның қойған ең бірінші сұрағы менің Ұлыбритания экономикасына берген ауыр бағам болған екен. Мандельсон: «Ұлыбритания спираль бойынша төмендеп жатқан жоқ, бірақ мен Starbucks-тың үлкен қиындықтарға тап болғанын байқадым. Бірақ бұл нарықтың жай-күйін ескергенде олардың тым ашық болуынан болуы мүмкін. Сондықтан, өтінемін, Starbucks-тың көрсеткіштерін Британия экономикасына таңбаңыз», — деп жауап беріпті.
Интернетте тез тарап кеткен газет хабарларына сәйкес, Лорд Мандельсон сол күні кешкісін коктейль кешінде болып, ол жерде әлі де ашулы күйде маған қатысты жеке балағат сөздер айтқан. Бұл Англияның таблоидтары үшін бірінші бетке шығатын таптырмас материал болды.
«Питер Мандельсон Starbucks басшысына қатты шабуыл жасады», — деп келесі күні Англияның Telegraph газеті шулатты. «Мандельсон мен Starbucks Ұлыбритания экономикасы бойынша қақтығысып қалды», — деп Guardian-ның бірінші бетінде жарияланды. Кейінгі мақалалар мен блог жазбалары мәселені одан әрі ушықтырып, ол желіде өрттей тез тарады! Қоңыраулардың астында қалған Starbucks компанияның Ұлыбритания нарығына деген сенімі мен адалдығы туралы тыныштандыратын мәлімдеме жасауға мәжбүр болды.
Басталғандай тез аяқталған бұл оқиға негізінен нені білдіретінімен маңызды болды. Біріншіден, тура екі жыл бұрын, 2007 жылы тарап кеткен меморандум сияқты, бұл тәжірибе ақпараттың қаншалықты тез тарайтынын және әсіресе цифрлық дәуірде бақылаудан қалай шығып кететінін тағы бір рет көрсетті. VIA-ның тарихы мен бизнес стратегиясын айтуға дайындалған айларға қарама-қайшы, байланысы жоқ бір пікірдің Starbucks туралы әңгіменің бағытын өзгертуі үшін небәрі бірнеше сағат жеткілікті болды.
Екіншіден, Starbucks — бұл адамдар ол туралы сөйлесетін және онымен байланысқысы келетін тұтынушылық бренд. Жағымсыз болсын, жағымды болсын. Біз үлкен қадамдар жасасақ та, кішігірім қадамдар жасасақ та солай. Мен бас директор ретінде оралған кезде сенгенімдей, біз белгілі бір әңгімені өзіміз бастасақ та, бастамасақ та, диалогқа көбірек араласуға мүмкіндігіміз бар еді.
Facebook және Twitter сияқты әлеуметтік желілердегі және өзіміздің MyStarbucksIdea.com сайтындағы біздің қатысуымыз тұтынушыларды тыңдауға және олармен байланысуға, сондай-ақ бизнесті жақсартуға көмектесті. Осы уақытқа дейін My Starbucks Idea жазбаларына негізделген 25 идея қабылданды; ең әсерлісі, бұл сайт біздің адалдық бағдарламаларымыздың — Rewards және Gold карталарының алғашқы нұсқаларына шабыт берді. Уақыт өте келе біздің адалдық бағдарламамыз компанияның бүгінгі күнге дейінгі ең табысты және тиімді бастамаларының біріне айналды. Facebook-те Starbucks жанкүйерлерінің саны бір миллионға жақындап қалды, ал 150 000 адам Twitter-де Starbucks-қа жазылды. Бұл аудитория бізден жаңалық күтті.
Бұрынғыдан да көбірек Starbucks әңгімелерді бастап, біздің не істеп жатқанымызға қызығушылық танытқан адамдармен сәт сайын байланыс орнатты. Біз үшін әлеуметтік желілер Starbucks басқа жерлерде қолдана бастаған қорғаныс тактикасының орнына көш бастай алатын сала екенін дәлелдеді. Егер біз жазылушыларымызды купондармен шаршатпасақ, кофеден бастап қайта өңдеуге дейін — Starbucks үшін де, тұтынушыларымыз үшін де маңызды мәселелер туралы сөйлессек және сөйлеп қана қоймай, тыңдай да білсек, адамдар бізбен бірге қалады және тіпті бізге жақынырақ болады. Брендке жақсы атақ қосумен қатар, Starbucks біздің қызметіміз туралы хабардарлықты арттыратын, сенімді нығайтатын және, ақыр соңында, сауданы жүргізетін екіжақты цифрлық диалогты дамытып жатты.
Мысалы, өткен мерекелік маусымда біз сол кездегі жаңадан ашылған Facebook парақшамызды (STARBUCKS) RED туралы достарымызға айту үшін пайдаландық, бұл Starbucks-тың (PRODUCT) RED сатылымын арттыруға көмектесті, нәтижесінде Африкадағы АИТВ немесе ЖИТС-пен ауыратын адамдар үшін 3,4 миллион күннен астам антиретровирустық дәрі-дәрмекпен қамтамасыз етуге тең қаражат жиналды. Келесі айда, 2009 жылдың 20 қаңтарында Барак Обама Америка Құрама Штаттарының 44-ші президенті ретінде ұлықталған кезде, Starbucks өзінің желідегі жанкүйерлерін біздің дүкендерге келіп, волонтерлік уақыт бөлуге шақырды. Нәтижесінде біздің дүкендерде 1,2 миллион сағат волонтерлік қызмет жазылды.
Цифрлық және әлеуметтік медианың тұтынушылармен қарым-қатынасымызда және нарыққа шығуымызда маңызды рөл атқаратынын түсіне отырып, біз Facebook-тің бас операциялық директоры және Google-дің алғашқы 300 қызметкерінің бірі Шерил Сэндбергті директорлар кеңесіне қосылуға шақырдық. Сонымен қатар, мен Кевин Джонсонды да кеңеске тартқаныма риза болдым. Мен Кевинді ол Microsoft-та жұмыс істеп жүргенде, Windows және онлайн қызметтер бизнесін басқаратын топтың президенті болған кезде таныған едім. Ол жақында Juniper Networks компаниясының бас атқарушы директоры болды; оның кеңесте болуы бізге тағы бір белсенді бас директордың көзқарасын беретін еді. Шерил мен Кевиннің технология, бизнес және көшбасшылық дағдыларының үйлесімі біздің кеңеске тереңдік қосты.
2009 жылдың көктемінде мен басқа да аз ғана компаниялардың біз сияқты әлеуметтік және цифрлық медианы тиімді пайдаланып жатқанына сенімді болдым және күн сайын жаңа мүмкіндіктер туындап отырды. Дегенмен, біз абай болуымыз керек еді. Қате үн, хабарлама немесе байланыс біздің брендіміздің құнын түсіру немесе тұтынушылармен қарым-қатынасымызға нұқсан келтіру қаупін тудырды. Біз Starbucks-тың цифрлық кеңістікте қайда және қалай көрінетінін таңдауда өте мұқият болуымыз керек еді — инновациялық идеяларға ашық болып, бірақ ойланып әрекет ету қажет болды.
Директорлар залында көшбасшылар тобының алдында тұрып, Starbucks-тың бас ақпараттық директоры Стивен Джиллетт Starbucks ай сайынғы сауда көрсеткіштерін (comps) қалай тез арада айтарлықтай арттыра алатынын түсіндіріп жатты. Мен командадан ауқымды ойлауды, содан кейін одан да ауқымдырақ ойлауды сұраған едім. VIA нарыққа шығу жолында болса да, ешқашан «сиқырлы таяқша» болмайтынын білдік және біз өзімізге сынақ тастауды жалғастыруымыз керек еді: Тұтынушыларымыз бен акционерлеріміз үшін құндылық қосу үшін тағы не істей аламыз? Starbucks иеленген барлық активтерді қалай жақсырақ пайдалана аламыз? Стивен өз рөлінде бір жылға жуық уақыт ішінде тек IT жүйелерімізді жаңартып қана қоймай, сонымен бірге үстел басындағы ешкім елестете алмаған бір нәрсені ойлап тапты.
«Араларыңызда GameStop-ты кім біледі?» — деп сұрады Стивен. Ешкім қол көтерген жоқ. GameStop, — деп хабарлады ол бізге, — жаңа және қолданылған бейне ойындарды сататын әлемдегі ең ірі ритейлер. Бүкіл бөлшек сауда әлемі зардап шегіп жатқанда, GameStop-тың 6000-нан астам нүктесіндегі сауда көрсеткіштері соңғы тоқсанда 10 пайызға өскен. Starbucks-та бұл көрсеткіш 10 пайызға төмендеген еді. Содан кейін Стивен тағы бір сұрақ қойды. «Барлық уақыттағы ең көп сатылған онлайн ойынды білетін адам бар ма?» Тағы да қол көтерілген жоқ.
Стивен жымиды. «World of Warcraft». Бұл есім маған мүлдем бейтаныс еді. Стивен таңданып отырған Starbucks көшбасшылық командасына World of Warcraft-тың онлайн, интерактивті, көп ойыншыға арналған фантастикалық ойын екенін түсіндіруді жалғастырды. Онда — «Сақиналар әміршісі» хикаяларына ұқсас ойдан шығарылған әлемде — адам ойыншылар өздерінің цифрлық кейіпкерлерін жасап, шытырман оқиғалар мен тапсырмаларға аттанады, жол бойында ұпай жинайды. Көрініп тұрғандай, бүкіл әлем бойынша 12 миллионға жуық адам World of Warcraft ойнайды және Стивен тек олардың бірі ғана емес, біз кейінірек білгеніміздей, ойын қауымдастығындағы ең табысты және танымал ойыншылардың бірі, жұлдызы екен. Стивеннің айтуынша, бұл қауымдастық негізінен 18 бен 34 жас аралығындағы ер адамдардан тұрады, бұл Starbucks әлі қамти алмаған демографиялық топ еді.
Стивен Starbucks-қа GameStop бизнес-моделін зерттеуді — олардың дұрыс бағытта келе жатқаны анық еді — сондай-ақ World of Warcraft-тың бас компаниясы Blizzard Entertainment-пен ықтимал қарым-қатынас орнатуды ұсынды. Мүмкін біз дүкендерімізде бейне ойындар сатармыз. Мүмкін виртуалды Starbucks «үй жануары» Warcraft әлемінің құнды кейіпкерлерінің бір бөлігіне айналар. Starbucks–World of Warcraft Rewards картасы қалай болады?
Бір қарағанда, мұндай қарым-қатынас екіталай болып көрінді. Бірақ Стивен жинаған сандар, егер мұндай серіктестік сәтті болса, өте тартымды еді. Оның болжамы бойынша, Blizzard-пен серіктестік бүкіл әлем бойынша біздің дүкендерге миллиондаған жаңа тұтынушыларды әкеліп, сауданың айтарлықтай өсуіне әкелуі мүмкін еді.
Мен орындығыма жайғастым. Мен үлкен, қалыптан тыс идеялар сұраған едім, ал Стивен, ол саудагер емес, ақпараттық технологиялар маманы болса да, сондай идеяны ұсынды. «Warcraft» Starbucks құндылықтарына сәйкес келмейтіні анық болса да, мен VIA кезіндегідей адамдардың білмей жатып «бұл идея іске аспайды» деп шешім шығарғанындай болмас үшін, асығыс қорытынды жасаудан бас тарттым. Мен Стивенге бұл идеяны кем дегенде зерттеуге мүмкіндік бергім келді. Сонымен, 2009 жылдың сәуірінде біздің шағын тобымыз Калифорнияның Ирвайн қаласындағы Blizzard Entertainment штаб-пәтеріне ұшып бардық.
Blizzard-тың жай ғана бағдарламалық жасақтама компаниясы емес, фантастикалық ойын өндірушісі екенінің жалғыз белгісі — ғимараттың кіре берісіндегі айбарлы қасқырға мінген, World of Warcraft кейіпкерлерінің бірі Орка жауынгерінің биіктігі 12 футтық қола мүсіні болды. Мен басымды шайқадым, бірақ Стивеннің жүзі бал-бұл жанып тұрды. Ол өз ортасында еді. Blizzard басшыларымен кездесіп, олардың бизнес-моделі мен өнімге деген құштарлығы өте жоғары тұтынушылар базасын талқылағаннан кейін мен таңғалдым. Өнімге деген мұндай адалдықты сирек көргенмін! Көптеген жағынан Blizzard тұтынушылары біздікіне ұқсайды.
Мен Сиэтлге ұшып кеттім, ал Стивенді нұсқаларды әрі қарай зерттеу үшін Ирвайнда қалдырдым. Оған Starbucks-тың ең жаңа серіктестерінің бірі Адам Бротман қосылды. Ол Редмондта (Вашингтон штаты) орналасқан PlayNetwork компаниясының негізін қалаған еді, ол Starbucks дүкендері мен басқа да ритейлерлер үшін арнайы музыкалық бағдарламалар мен жүйелерді ұсынатын. Адамның бойында табиғи қызығушылық пен бизнес стратегиясын, маркетинг пен технологияны ұштастыра білу қабілеті бар еді, сондықтан Стивен одан Starbucks-тың жаңа бизнес бөлімшесі — Digital Ventures-ті дамытуға көмектесуін сұрады.
Сиэтлге қайтар жолда Стивен мен Адам Starbucks-Blizzard серіктестігінің оң және теріс жақтарын талқылады. Бұл Starbucks-ты жаңа демографиялық топқа, яғни жас ер адамдарға тартымды етуге және біздің дүкендерге көптеген жаңа тұтынушыларды тартуға, сауданы бір түнде арттыруға мүмкіндік беретін еді. Бұл өте, өте еліктіргіш еді. Бірақ ұшақ қонғанша, олар Мишель екеуміз де келген қорытындыға келісті: World of Warcraft Starbucks-тың негізгі өзегінен тым алыс еді.
Тағы да айтамын, Starbucks тап болған қаржылық және бәсекелестік қысымды ескерсек, бұл оңай таңдау емес еді. Кез келген компания қиындыққа тап болғанда, ауырсынуды тез арада жоюға уәде беретін идеяны іске асыруға қызығушылық танытады. Бірақ бизнесте де, өмірде де адамдар өздерінің басты қағидаларына, негізгі құндылықтарына адал болуы керек. Олар қандай болса да. Қысқа мерзімді марапаттардың соңынан еріп кету әрқашан қысқа ойлылық болып табылады. Сондықтан, бір деңгейде Стивен Джиллетт Blizzard Entertainment-пен бизнес жасауды қаласа да, ол — сонымен қатар Адам, Мишель және мен де — World of Warcraft қызықты өнім және керемет корпоративтік мәдениет болғанымен, қазіргі уақытта Starbucks үшін дұрыс таңдау емес екенін интуитивті түрде сездік.
Кемелді емес идеяны зерттеу көбінесе жақсырақ идеяға алып келеді, ал Стивеннің бастапқы көзқарасы бізді Starbucks-тың цифрлық кеңістікте тұтынушылармен қалай тереңірек байланыса алатыны туралы маңызды сұрақтар қоюға итермеледі, әсіресе дүкендегі сымсыз желілеріміздің бірегей күші мен теңдессіз ауқымын ескерсек. Starbucks әлемдегі Wi-Fi желісі бар ең ірі меншікті дүкендер желісіне ие еді және миллиондаған тұтынушылар күн сайын желіге қосылатын.
Әрбір «үшінші орынның» (third place) үстінде виртуалды «төртінші орын» қалықтап тұр және Starbucks үшін оны тұтынушыларымызға жаңа құндылықтар ұсынудың жолы ретінде әлдеқайда саналы түрде пайдаланатын уақыт келді.
Инновация, мен жиі айтып жүргенімдей, бұл тек өнімдерді қайта қарастыру ғана емес, сонымен қатар қарым-қатынастардың табиғатын да жаңаша зерделеу. Біздің клиенттерімізге келетін болсақ, олармен дүкенде және желіде (онлайн) байланыс орнату бір-бірін жоққа шығаратын тәжірибелер болмауы тиіс еді. Бөлшек сауда мен виртуалды әлемнің нақты қалай қатар өмір сүре алатынын анықтау — «нүктелерді біріктіру» мәселесі болатын. Крис Бруззоға сенім артқанымдай, мен Стивенге де ескі қалыптарды бұзуға (disruptive) еркіндік бердім; ол мен Адам Ирвайннан оралғаннан кейін дәл солай істеуге тырысты.
Келесі бірнеше ай бойы Адам түрлі компаниялардың өкілдерімен кездесіп, олардың өнімдері мен бизнес-модельдері туралы білу үшін, сондай-ақ ықтимал серіктестіктерді зерттеу үшін жол жүрді. Көп ұзамай ол барлық дерлік компаниялардың өз өнімдерін біздің клиенттерімізге ұсыну үшін Starbucks-пен келісімшарт жасасқысы келетінін түсінді. Белгілі бір мағынада, бұл таңқаларлық жағдай еді. Баспасөз бен Уолл-стритте компанияның соққыға жығылғанына қарамастан, біз басқалар бірлесіп жұмыс істегісі келетін бренд болып қалдық. Музыка мен кітаптардың талғампаз кураторы ретіндегі рөліміз басқа салаларға да таралуы мүмкін еді. Әрине, Starbucks дүкен сөрелерін қайтадан қатысы жоқ өнімдермен толтыруға мүдделі емес болатын — біз бұл сабақты алғанбыз — бірақ брендімізге деген сүйіспеншіліктің күші әлі де толық пайдаланылмаған актив еді, бұл нәзік, бірақ маңызды шындық болатын.
Бірде онлайн қаржылық қызметтерді ұсынушымен сөйлесу кезінде Адам сұрақ қойды: «Компания өз контентін тегін беруге дайын ба, бірақ тек Starbucks дүкендеріндегі клиенттер үшін ғана?». Жауап «иә» болды. Нүктелер біріге бастады.
Біздің клиенттеріміз әлеуметтік желілері арқылы Starbucks-ты өздерінің цифрлық өміріне әлдеқашан шақырып қойған еді. Егер біз оларға желіде кездесуге көбірек себеп беріп, сол эмоционалды байланысты кеңейтсек қалай болады? Мысалы, жаңалықтар ұйымдарымен, кітап баспаларымен және музыкалық компаниялармен серіктес болып, Starbucks-тың ішкі желілерін пайдаланатын клиенттерімізге эксклюзивті цифрлық контентке тегін қолжетімділік ұсынсақ ше? Иә, біз көптеген жылдар бойы дүкендерімізде адамдарды жаңа музыкамен және кітаптармен таныстырып келдік, бірақ бұл басқаша, тіпті серпінді, көпқырлы жол болар еді; бұл бөлшек саудагер ретінде біз үшін адамдардың дүкендегі тәжірибесіне тағы бір құндылық деңгейін қосудың амалы еді. Мысалы, үстелде ноутбукпен отырған адам эксклюзивті фильмнің превьюін тамашалай алады, премиум қызметтерге тегін қол жеткізеді, әдетте ақылы болатын немесе басқаларға әлі қолжетімсіз газет мақалаларын оқи алады. Сонымен қатар, біздің желілеріміз гиперлокалды болғандықтан, біз клиенттерді өз қауымдастықтарындағы орындармен және іс-шаралармен одан әрі байланыстыра аламыз. Фермерлер базары. Мейрамхана. Театр қойылымы немесе алдағы донорлық қан тапсыру науқаны.
Әлеуеті өте зор еді. Біздің клиенттеріміз үшін жеке арна ретінде қызмет ететін Starbucks цифрлық желісін құру Интернеттің виртуалды әлемі мен дүкендердің физикалық әлемін, сондай-ақ біз бизнес жүргізетін аудандарды одан әрі жақындастыра түседі. Мұндай инновациялық құрал «үшінші орын» тәжірибесін кеңейтіп, Трансформация Күн тәртібінің алғашқы үш негізгі бағытының біріне — Starbucks-тың клиенттерімен эмоционалды байланысын қайта жандандыруға адал болды.
Сонымен қатар, 2009 жылдың сәуірінде біздің бизнесімізде бір қызық жағдай орын алды. Соңғы бір жылда алғаш рет Starbucks-тың АҚШ-тағы бірдей дүкендердегі сауда көлемі (comparable store sales) жоғарылай бастады. Көрсеткіш әлі де теріс аймақта болса да, сәуірдегі сауданың 7,2 пайызға төмендеуі наурыздағы 8,1 пайыздық төмендеумен салыстырғанда айтарлықтай ілгерілеу еді, ал наурыз өз кезегінде ақпандағы 8,3 пайыздық құлдыраудан жақсырақ болды. Бұл әлі қандай да бір қорытынды жасауға ерте болатын біртіндеп жақсарулар еді, бірақ деректер үміт сыйлады: клиенттер Starbucks-та аздап көбірек ақша жұмсай бастады.
30-тарау
Тепе-теңдік
Миландағы ең сәнді және қымбат көше — Via Montenapoleone-дегі қарапайым бұрыштағы дүкеннің тар есігінен алғаш рет кіргенімде, мені күтпеген жерден сезім билеп алды. Іштегі қарапайым Coltelleria G. Lorenzi дүкені үнсіз симфония секілді еді. Бұл сөзсіз, визуалды толқыныстың қарапайым, бірақ сенгісіз орындалуы болатын.
Жұмсақ жарықтандырылған витриналар мені қолдан жасалған пышақтардың, ұстаралардың және асхана құралдарының таңғажайып түрлеріне тамсануға шақырғандай болды. Мұнда қайшылардың барлық түрі бар еді — тек маникюрге арналғанның өзі 85 түрлі — көбі болаттан соғылған, кейбіреулері қалың сақалды қыруға, басқалары нәзік тырнақтарды алуға арналған. Барлығы мыңдаған бұйымдар мұражайдағыдай шыны астына қойылған. Мен осы кеңістікке салынған құштарлықты, шеберлікті шынымен сезіне алдым. Осындай құрмет.
«Бұл кім?» — деп сұрадым мені мұнда ертіп келген досым Пласидо Арангодан. Пласидо — табысты бизнесмен және мен танитын ең шынайы адамдардың бірі; оның компаниясы Grupo Vips бүкіл Испанияда Starbucks дүкендерін басқарады. Біз екеуміз де кез келген саланың шеберлеріне деген құрметімізді бөлісеміз. «Альдо Лоренци мырза», — деді ол маған. «Әкесі бұл дүкенді көптеген жылдар бұрын ашқан».
Миланға барған сайын мен бұл дүкенге соғатынмын, бірақ Лоренци мырзаны ешқашан көрмеппін. Ақыры, 2009 жылы Пласидо италиялық досы Анджело Мораттиден мені Альдомен таныстыруды өтінді.
— Ол ағылшынша мүлдем сөйлемейді.
— Ол Starbucks туралы естіген болар ма екен? — деп сұрадым мен.
— Жоқ, ол Starbucks туралы ешқашан естімеген.
— Мен онымен отырып сөйлесе аламын ба?
— Ол келіспейді.
— Мен онымен міндетті түрде жолығуым керек.
— Ховард, ол бұған бармайды.
— Ол Starbucks туралы естіген болар ма екен? — деп сұрадым мен.
— Жоқ, ол Starbucks туралы ешқашан естімеген.
— Мен онымен отырып сөйлесе аламын ба?
— Ол келіспейді.
— Мен онымен міндетті түрде жолығуым керек.
— Ховард, ол бұған бармайды.
Бірақ Анджело қоңырау шалуға келісті. Лоренци мырза алдымен тартыншақтағанымен, кейін ілтипатпен келісімін берді. «Ол ертең сізбен бірнеше минутқа кездеседі».
Via Montenapoleone, 9 мекенжайына Пласидо, Анджело және мен келгенде таңғы сағат 10 шамасы болатын. Костюм мен галстук киген, ұзын бойлы, сымбатты джентльмен бізді байсалды түрде өз кабинетіне бастап барды. Біз отырдық. Мен Лоренци мырзаға маған уақыт бөлгені үшін алғыс айтқан кезде Анджело аударып отырды.
Жоспарланған 20 минуттық кездесу түстен кейінге дейін созылды. Үшеуміз Альдо Лоренцидің өз отбасы және әкесі 1929 жылы негізін қалаған бизнес туралы, сондай-ақ саудагер болудың ол үшін не екендігі туралы кішіпейілділікпен және құрметпен айтқан әңгімесіне тәнті болып тыңдадық. Мен кішкентай блокнотқа жазбалар алып отырдым.
Бір кезде ол маған сұрақ қойды. «Сізде қанша дүкен бар?»
«Сөйтсем, айтуға ұялып тұрмын», — дедім мен.
«Қанша?» — деп қайта сұрады ол.
«Он алты мың». Мен оның италиялық аударманы естігендегі таңданысын көрдім. «Ол 16 000 кофе дүкені деді ме?» Ол басын шайқады. «Менің тіпті екі дүкенім де болмас еді».
«Сөйтсем, айтуға ұялып тұрмын», — дедім мен.
«Қанша?» — деп қайта сұрады ол.
«Он алты мың». Мен оның италиялық аударманы естігендегі таңданысын көрдім. «Ол 16 000 кофе дүкені деді ме?» Ол басын шайқады. «Менің тіпті екі дүкенім де болмас еді».
Кездесу соңында Лоренци мырза маған италия тілінен ағылшыншаға аударылған сұр түсті қағаз мұқабалы кітапты ұсынды. Мен тақырыбын оқыдым: «Монтенаполеоне көшесіндегі сол бір дүкен», авторы Альдо Лоренци. Оның қалың, өрнекті мұқабасы мен ақшыл сары беттері шыны астындағы құралдар сияқты қолдан жасалғандай сезілді. АҚШ-қа ұшып бара жатқанда, мен артқа жайғасып, бірінші тарауды аштым. «Мен біздің дүкенді жақсы көремін...» деген алғашқы сөйлем өз ісін шын жүректен білетін адамның сенімімен жазылған еді. Мен оған бауыр басып қалдым.
Кейінгі айларда мен бұл кітапты жанымнан тастамадым. Ол менің үстелімде тұратын және іс-сапарларға бірге алып жүретін санаулы заттардың бірі болды. Мен оны достарыммен және серіктестеріммен бөлістім, бірақ көбіне Лоренци мырзаның сөздерін іштей оқудан үлкен ләззат алдым. Көп жағдайда бір сөйлем немесе абзац менің өз философиямды қайталап қана қоймай, сонымен бірге бөлшек сауда — біздің ортақ мамандығымыз — туралы бұрынғыдан да романтикалық, бірақ практикалық тұрғыда ойлануыма мәжбүр етті:
«Мен жасаған немесе істеген нәрселерім туралы өзіндік поэтикасы бар беттер жазғым келеді, бірақ сонымен бірге олардың нұсқаулық беттері сияқты, қарапайым нұсқаулар, біздің жұмысымыз туралы нақты әрі пайдалы ақпарат болғанын қалаймын. Бұл уақыт өте келе өзгерген, бірақ сонда да өзгеріссіз қалған жұмыс».
Мәдениетіміз, бизнесіміз және жасымыздағы айырмашылықтарға қарамастан, жалғыз пышақ дүкенінің осы 73 жастағы италиялық иесі менің тілімде сөйледі. Оның бөлісетін нәрсесі көп еді, ал менің әлі үйренерім көп болатын.
Саудагер болудың негізгі өзегі — сезімдік, эмоционалды байланыстар орнату арқылы оқиға айтуға деген ұмтылыс.
Бір рет, екі рет немесе 16 000 рет.
Идеалды жағдайда, әрбір Starbucks дүкені кофе туралы және біз ұйым ретінде не нәрсеге сенетініміз туралы оқиға айтуы керек. Бұл оқиға біздің өнімдеріміздің дәмі мен ұсынылуы, сондай-ақ клиенттерімізді қоршаған көріністер, дыбыстар мен иістер арқылы ашылуы тиіс. Жаңадан тартылған кофенің хош иісі. Интерьер түстері, текстуралар, жиһаз бен жабдықтардың формалары мен материалдары, сондай-ақ олардың шығу тегі. Қабырғадағы өнер туындылары. Музыка. Кофе-бардың ырғағы және біздің серіктестеріміздің касса артында қалай қозғалатыны мен қалай сөйлейтіні — және олардың не туралы айтатыны.
Әр дүкеннің атмосферасы — бұл үлкен мақсаттың көрінісі, ал Starbucks-та әр дүкеннің көпөлшемді сезімдік тәжірибесі біздің брендімізді әрқашан айқындап келді. Біздің дүкендеріміз бен серіктестеріміз оазис, жайлылықтың көтеріңкі сезімін, байланыс пен біз қызмет ететін кофе мен қауымдастықтарға деген терең құрметті қамтамасыз ету үшін бірлесіп жұмыс істегенде өздерінің ең жақсы қырларын көрсетеді. Альдо Лоренци түсінгендей, Starbucks Coffee Company-дің міндеті әрқашан осы тәжірибені жүздеген және мыңдаған рет шынайы түрде қайталау болды.
Starbucks оқиғасын айтуға келгенде, менің шағын аудандық дәмхананың тартымдылығына деген құштарлығым бизнесті дамытудағы амбицияларыма қайшы келетіндей көрінуі мүмкін. Иә, мен Starbucks шынайы, жеке тәжірибелер жасай алатынына және сонымен бірге табысты жаһандық компания бола алатынына бұрыннан сенемін. Иә, мен дүкендеріміздің интерьері біздің құндылықтарымызды көрсеткенін, сонымен қатар кең ауқымда салынуға қолайлы болғанын қалаймын. Иә, мен баристаларымыздың клиенттерге шынайы күлкімен, сонымен қатар жылдам қызмет көрсеткенін қалаймын, және иә, мен біздің дәмдеріміз бен ортамыз жергілікті мәдениетті бейнелеп қана қоймай, тұрақты дәм мен сапаны қамтамасыз ете алатынына сенемін; Жапониядағы сакура гүлі қосылған латте ұсынатын дүкен, сонымен қатар Ұлыбританиядан келген қонақтар Starbucks-тікі деп танитын қайнатылған кофені де ұсынуы керек.
Компания өскен сайын Starbucks дүкендерінің тиімділік пен романтиканы теңестіріп, шағын болып қала алу-алмауы адамдар маған үнемі қоятын сұрақ еді және мен мұндай тепе-теңдікке қол жеткізуге болады деп сенгенім үшін жиі сыналдым. Бірақ шектен шығушылықтар арасындағы тепе-теңдікке ұмтылу — Starbucks-ты басқа көптеген тұтынушылық брендтерден ерекшелендіретін қасиет. Жылдар бойы менің назарым кейде басқа жаққа ауғанымен, мен ешқашан Starbucks жеке мен пайда арасындағы тепе-теңдікті табуы және әлеуметтік жауапкершілік призмасы арқылы акционерлік құндылықты қамтамасыз етуі тиіс деген ниетімнен бас тартқан емеспін. Starbucks өзінің 40 жылдығына, 2011 жылға жақындағанда, мен компаниядағы әрбір адамнан кәсіпкерлік құлшыныс пен күрделі ұйымдар талап ететін қатаң тәртіпті теңестіруді тікелей және жанама түрде сұрап жүрдім.
2009 жылдың жазында дүкендегі тәжірибені жақсартуға бағытталған екі нақты бастама жүзеге асырылып жатты. Бірі интерьер дизайнына қатысты болса, екіншісі клиенттерге қызмет көрсету мен серіктестердің белсенділігіне бағытталды.
Екі бастама да компанияның түрлі бөлімдерінде айлар бойы, кейбір жағдайларда жылдар бойы пісіп-жетілген еді және әрқайсысы дұрыс орындалған жағдайда айтарлықтай жақсартуларға уәде берді. Бірақ өзгеріс, тіпті жақсы жаққа болса да, кейде ыңғайсыздық тудырады. Кейде оны жақтырмайды. Біздің серіктестерімізді, клиенттерімізді және нарықты кейбір соққылар күтіп тұрды.
«Біз көптеген жылдар бойы өзінің шынайылығын сақтап келген дәстүрлі дүкен түріне ие болғанымызды мақтан тұтамыз, бірақ мұның оны «жаңа» күйде ұстау қажеттілігін тудыратынын ұмытпауымыз керек. Жиһаз, еден және жабдықтар неғұрлым ескірген сайын, мұқият және мерзімді техникалық қызмет көрсету қажеттілігі соғұрлым арта түседі. Ескі нәрсе әдемі, бірақ егер ол қараусыз қалмаса ғана». — Альдо Лоренци, «Монтенаполеоне көшесіндегі сол бір дүкен»
Мен өз дүкенімізді танымай қалдым.
Сиэтлдің орталығындағы Pike Street пен First Avenue-дің қиылысында, базардың дәл қарсысында орналасқан бұл Starbucks интерьері таныс, бірақ жаңаша сезілді. Рухы жағынан ол маған біздің алғашқы орнымызды еске түсірді, бірақ жаңарған энергиясы бар еді. Атмосферасы қарапайым және табиғи, бірақ заманауи болды. Жұмсақ түстер табиғи түрде жылы еді. Мен ішке кіріп, ұзын ортақ үстелде отырған, кейбірі керамикалық шынылардан кофе немесе шай ішіп отырған клиенттердің жанынан өткенімде, біздің жаһандық даму жөніндегі президентіміз Артур Рубинфельд маған көргендерімді және көрмегендерімді түсіндірді.
Дүкеннің еденіне, төбесіне, ағаш бағандарына, шкафтарына, тіпті есік тұтқаларына пайдаланылған материалдар жақын маңдағы ғимараттар мен фермалардан сақталып қалған, құлаған ағаштардан жасалған немесе кір жуғыш заттардың бөтелкелері мен ескі шарап бөшкелері сияқты заттардан қайта өңделген. Ұзын ағаш үстел кезінде Сиэтл аймағындағы үйден алынғаннан кейін жергілікті мейрамханада пайдаланылған. Бардың артындағы тақтатас мәзірі Сиэтлдегі Гарфилд орта мектебінің сыныбынан алынған. Қабырғаларды қаптаған кенеп кофе қаптары Кенттегі (Вашингтон штаты) кофені қуыру зауытымыздан келген. Кофе-бардың бетіндегі былғары аяқ киім және автомобиль зауыттарынан қайта өңделген. «Ғажайып», — деп ойладым мен.
Менің төбемде жарық диодты (LED) және жинақы люминесцентті шамдар кәдімгі шамдарға қарағанда аз энергия жұмсап тұрды. Әжетханаларда қос ағынды унитаздар мен төмен ағынды шүмектер суды пайдалануды азайтты. Тіпті бояудың өзі дүкеннің кофе хош иісіне кедергі келтірмеуі үшін мұқият таңдалған және құрылыс кезінде пайда болған қалдықтардың көп бөлігі қайта өңделген. Бүкіл дүкен LEED сертификатын алу үшін салынған — бұл оның қоршаған ортаға тигізетін әсерін азайту үшін қатаң стандарттарға сәйкес келетінін білдіреді.
First and Pike дүкені ерекше жағдай емес еді. Уақыт өте келе біздің бүкіл әлемдегі жаңа меншікті дүкендеріміз де LEED сертификатына ие болады. Ал бірнеше айдан кейін, 2009 жылдың шілдесінде мен Парижге Disney Village-дегі дүкеніміздің ашылуына барамын; онда материалдар француз шарап бөшкелері мен ескі шампан сөрелерінен алынған және ұялы телефон бөлшектері мен ұшақ шиналарынан қайта өңделген. Маған айтқандай, дүкеннен шыққан кофе қалдықтары ойын-сауық саябағына беріліп, тыңайтқыш (компост) ретінде пайдаланылады.
First and Pike дүкенінің ішінде тұрып, жан-жағыма қарадым. Кеңістік өте әдемі еді. Бұл бұрыннан бар дизайнның жалғасы ғана емес, бұл қауымдастық сезімін арттыратын және біздің кофе мұрамызды нығайтатын, сонымен бірге экологиялық сананы көрсететін және ынталандыратын жаңартылған тәжірибе болды.
Артур мен оның командасы Starbucks-қа оралып, дүкендерімізді дамыту ісін қайта қарау туралы менің өтінішімді қабылдағаннан бері бір жыл ішінде жүзеге асырған жұмыстарына өте мақтандым.
«Біз адамдарға Starbucks-тың қайтып келе жатқанын білдіруіміз керек», — деп Артурға бас директор ретінде оралмас бұрын айтқаным есімде. Мен ескі досым жаһандық даму бөлімін басқару туралы ұсынысымды қабылдайды деп үміттендім. «Артур, біз мұны тағы да істей аламыз», — деп өтіндім мен.
Сәтті трансформация менің тиісті адамдарды тиісті лауазымдарға қоюымды талап етті және мен оралғаннан кейін Артурдың екі маңызды мәселені шешуде негізгі тұлға болатынын білдім: Starbucks-тың шамадан тыс кеңейген жылжымайтын мүлік портфелі және оның ескірген дүкен дизайндары. Бір-бірімізге деген құрметімізді және Артурдың бизнес пен шығармашылыққа деген теңгерімді көзқарасын ескере отырып, мен оны 1990-жылдары Starbucks-қа әкелген инновациялық, брендті айқындайтын эстетика деңгейін қайта жандандыруға бірегей дайын деп санадым.
Артур 1991 жылы дүкендерді дамыту бөлімінің басшысы ретінде алғаш қосылғанда, бізде бар болғаны 100-ге жуық дүкен болатын және Артур жылжымайтын мүліктің компанияның кеңеюі мен брендингінде маңызды рөл атқаруы керектігін менен де жақсы түсінді. Артур үшін — MBA көзқарасы бар сәулетші және кеңістіктің адамдарға қалай әсер ететінін сезетін психолог ретінде — дүкенді дамытудың ақылды стратегиясы бір-біріне тәуелді элементтердің үйлесімінен тұрды: адам көп жүретін, басқа танымал бөлшек саудагерлердің жанындағы көрнекті жерлерде жалдау шарттарын жасасу; брендті көрсететін дүкен дизайны; премиум, бірақ үнемді құрылыс және активтерді ұтымды басқару. 10 жыл бойы Артур компания өскен сайын осы элементтердің интеграциясын қадағалады.
Бірақ Артур кеткеннен кейін компания оның көзқарасынан ауытқыды. Дүкен орындарын таңдау бұрынғыдай мұқият болмады. 1990-жылдардың ортасында жасалған дизайндар қайта қарастырылмады, тіпті тиісті түрде жаңартылмады немесе әртараптандырылмады, тек аздап қана өзгертілді. Шығындарды төмен ұстау басты орынға шықты және ешкім интеллектуалды дизайн үшін марапатталмады. Starbucks дүкенді бірнеше «палитраның» — түстер, жиһаздар, жабдықтар мен қабырға графикасының жиынтығы — бірімен тез жабдықтау қабілеті үшін бөлшек сауда индустриясының қызғанышына айналды, бірақ бұл негізгі құзыреттілік сонымен бірге біздің «жансыз, барлық жерде бірдей желі» деген атымыздың шығуына себеп болды.
Осы уақытта ескі және жаңа бәсекелестер бізден үйрене бастады. McDonald's-пен қатар тәуелсіз кофеханалар да өз деңгейлерін көтеріп, біздің жетістіктерімізді қабылдап, кемшіліктерімізді пайдаланды.
Артурды қайтару — бұл біздің кофехана ретіндегі беделімізді қалпына келтіру еді. Мен оның оралуының қажеті жоқ екенін білдім. Оның табысты консалтингтік бизнесі болды. Ол кітаптың авторы еді және Уолл-стриттің қысымысыз кәсіпкерлік өмірден ләззат алып жүрді. Алайда, оны қызықтырғаны — Starbucks-тың жоғалтқандарын қайтаруға деген ұмтылыс болды. Оның компанияны қалпына келтіруге деген ниеті менікі сияқты оптимистік және амбициялы еді. Starbucks-ты жас кезінен бастап құруға көмектескен басқа серіктестер сияқты, Артур трансформацияны жеке ісі ретінде қабылдады және ол оралғанда үлкен құлшыныспен кірісті.
Оның алғашқы ісі өзіне берілген үлкен кабинеттен бас тартып, оны ортақ кездесу бөлмесі етіп белгілеу болды. Ол корпоративтік кабиналарды (кубикл) бұзып, бөлім кеңістігін шығармашылық студияға айналдырды. Бірнеше айдың ішінде ол концепт-дизайн бойынша 60 адамнан тұратын штатты тоғызға дейін қысқартып, жаңа таланттарды көтерді немесе жұмысқа алды.
Артурдың бастапқы басымдығы Майк Малангамен бірге біздің дүкендер портфелін оңтайландыру — дүкендерді жабу және жалдау шарттарын тоқтатудың қиын процесі болды.
Сонымен қатар, оның талантты Лиз Мюллер бастаған жаһандық дизайн командасы Starbucks-тың жаңа дүкен дизайндарын жасай бастады. Көркемдік шабыт алу үшін Артур мен Лиз Starbucks брендіне және жаңа миссиясына қарап, біздің негізгі қағидаларымызды нарықта Starbucks-ты тағы да ерекшелендіретіндей етіп қалай жүзеге асыруға болатынын сұрады. Олар өздерінің шығармашылық тірегін біздің Тони Гейл бұрыннан қолдап келген тұрақты құрылыстан және қауымдастыққа, қоршаған ортаны қорғауға және этикалық ресурстарға бағытталған Starbucks Shared Planet философиялық бағдарламасынан тапты.
- Тұрақтылық.
- Жасыл.
- Органикалық.
- Қайта өңделген.
- Қайта пайдаланылған.
- Жергілікті.
- Қауымдастық.
- Және, әрине, кофе.
Бұлар Starbucks-тың жаңа дүкен дизайндары үшін шығармашылық ұрандарға айналды. First and Pike-тың әсерлі дизайны — Париж, Лондон, Нью-Йорк, Гонконг және Мадридке жоспарланған басқа да жаңа концепт-дүкендермен бірге — көшірілмейді, керісінше болашақ дүкендерді шабыттандыру үшін үлгі ретінде пайдаланылады. 2009 жылдың күзіне қарай Артур мен оның командасы бүкіл әлемдегі дүкендерімізге негіз болатын үш жаңа бағыттық дизайнды аяқтайды. Әрбір дизайн элементтерді үйлестіру арқылы тұрақтылықты «үшінші орынның» жайлылығымен және мәнімен теңестіріп, кофе мен кофехана тәжірибесін көрсететін тыныш, қарапайым және заманауи көзқарасты қалыптастырады. Бұл топтық әңгімелерге арналған ұзын ортақ үстелдер мен ақпарат ілуге арналған қауымдастық тақталарын білдіреді. Жұмсақ түстер, ашық сәулеттік ерекшеліктер және өнер туындыларының азаюы; символдық, шынайы және мұқият орналастырылған бұйымдар стандартқа айналады — тұрақты, қайта өңделген және қайта пайдаланылған материалдар; реттелген отыру орындары және балаларға ыңғайлы аймақтар сияқты. Жаһандық дизайн жөніндегі аға вице-президент Тим Пфайффердің шығармашылық ықпалымен тек Starbucks дүкендеріне арналған бірегей жиһаздар мен жарықтандыру құралдары да жасалды.
Біздің жаңа шығармашылық бағытымыз, оның сыртқы келбеті мен философиясы жігерлендіретіндей болды және бізді нарықта шын мәнінде ерекшелеп тұрды. Бірақ мұны бейберекет енгізуге болмайтын еді; оны бүкіл әлем бойынша мыңдаған дүкендерде іске асыру тәртіпті, кезең-кезеңімен жүзеге асырылатын тәсілді талап етті. Тағы да бізге шығармашылық еркіндікті шығындар шектеулерімен және бренд ерекшеліктерімен ұштастыруға тура келді.
Артурдың әлі де жоспарлары бар еді.
Айқай-шусыз-ақ, Starbucks Сиэтлде біздің қолданыстағы дүкендерімізге ұқсамайтын екі кофехана ашқалы жатқан болатын. Олардың әрқайсысы Starbucks кофесін ұсынатын, бірақ дизайны мен өнім жиынтығы бойынша бірегей болып, жергілікті ерекшелікті жоғары деңгейде сезіндіретін еді. Олар дәстүрлі Starbucks дүкендеріне ұқсамайтын, тіпті Starbucks деп те аталмайтын, оның орнына оларға көше адрестерінің атауы берілді.
Бірінші жаңа дүкен, 15th Ave. Coffee and Tea, 2009 жылдың шілдесінде Сиэтлдегі эклектикалық Капитол-Хилл ауданындағы бұрынғы Starbucks орнында ашылды. Екінші дүкен, Roy Street Coffee and Tea, бірнеше айдан кейін батысқа қарай, Сиэтлдегі ең жақсы тәуелсіз кинотеатрлардың біріне қарама-қарсы орналасқан адам көп жүретін қиылыста ашылды. Әр дүкеннің интерьері мен жиһазы ерекше дизайнмен жасалды және олардың қарапайым ақ-қоңыр маңдайшаларында кофехананың ресми атауының астында «Starbucks-тан шабыт алған» деген сөздер жазылды.
Starbucks ішінде белгілі бір түсініспеушілік туындады, өйткені кейбір адамдар біздің неге өз имиджіміз бен атауымыздан алшақтап бара жатқанымызды сұрады. Біз жасырынып жатырмыз ба? Өзімізді тәуелсіз кофехана ретінде көрсетуге тырысып жатырмыз ба? Мен Starbucks-ты жеткілікті деңгейде жақсы емес деп санадым ба?
Біз ештеңені жасыруға тырысқан жоқпыз, тек ізденіп, үйренгіміз келді. Біздің кофенің беделін одан әрі арттыратын басқа бөлшек сауда концепцияларымен тәжірибе жасау идеясы трансформация туралы алғашқы ми шабуылы сессияларында-ақ айтылған болатын, бірақ бұл істі Артур мен біздің компания ішіндегі кофе әуесқойы Майор Коэн қолға алды. «Ережелерді бұзыңдар» — менің берген жалғыз нұсқауым болды.
Көптеген қалаларда бай кофехана дәстүрлері бар, бірақ соңғы 15 жылда АҚШ-та тәуелсіз кофеханалар көбейіп кетті. Олардың өмір сүруі, менің нық сенімім бойынша, Starbucks-тың неғұрлым сауатты және құштар кофе тұтынушыларын тәрбиелей алуының нәтижесі еді. Көптеген тәуелсіздер негізінен бізден үйренді және мен олардың еңбегін жоғары бағалаймын. Бірақ мен компаниямызды трансформациялай отырып, өз идеяларымыз бен тәсілдерімізді зерттеуді жалғастыруымыз керек және тек нарыққа ғана емес, өзімізге де Starbucks-тың кофені біз үйреніп қалған деңгейден де жоғары деңгейде ұсына алатынын дәлелдеуіміз керек деп ойладым.
Бұл екі дүкен — біз оларды ішкі ортада «сауда дүкендері» (mercantile stores) деп атадық — тәуелсіз бизнес ретінде де, оқу ортасы ретінде де қызмет етті. Бұл бізге белсенді бөлшек сауда жағдайында тәжірибе жасауға және тұтынушылардың талғамы өзгерген сайын олардың не қалайтыны туралы көбірек түсінік алуға мүмкіндік берді. Бұл зерттеу еді. Бұл шығармашылық еді. Сонымен қатар, бұл өте қызықты болды.
Дүкендер біздің дәстүрлі маркетинг пен жеткізу тізбегімізден тыс жұмыс істеді және 16 000 дүкеннен тұратын ұйымның жұмыс істеуіне мүмкіндік беретін көптеген ережелер бұл жерде қолданылмады. Олардың менеджерлері, баристалары және біздің дизайнерлеріміз Starbucks әдетте жасай алмайтын нәрселерді сынап көруге ерікті болды. Мысалы, 15th Ave. дүкенінде кондитерлік өнімдер тікелей Сиэтлдегі Essential Baking Company компаниясынан, ал сорпа жергілікті мейрамхана иесі Том Дугластың асханасынан келетін. Аймақтық зауыттардың шарабы мен сырасы мәзірімізді әртараптандыруға мүмкіндік берді (оған лосось, ірімшік, тіпті сардина ассортиі де кірді) және кешкі уақытта тұтынушыларды көбірек тартуға жағдай жасады.
Дүкендер Tazo шайларын және жаңадан тартылған кофе дәндерінің оннан астам түрін сатты. Сирек кездесетін, шағын партиялы кофелерді бірнеше әдіспен дайындауға болатын еді: Clover, френч-пресс немесе бариста қайнаған суды жаңа тартылған кофеге айналмалы қозғалыспен құйып дайындайтын қолмен құю әдісі. Баристалар алжапқыш киген жоқ, керісінше өздері қалаған киімді киді. 15th Ave. дүкенінде үстелдер мен орындықтар өңделген ағаштан жасалды, ал кітап беттері шығармашылық тұсқағаз ретінде пайдаланылды. Roy Street-те кейбір орындықтар мүкжидек түсті матамен қапталды; қалың перделер 2000 шаршы футтық кеңістіктегі жайлы отыру орындарын бөліп тұрды. Екі дүкен де кофенің дәмін тату (cupping) шараларын, поэзия кештерін, кино түндерін өткізіп, тіпті тұтынушылардың өздері әкелген CD-дискілерін қойып берді. Жеке басым бұл дүкендер өте әдемі және қызықты болды деп ойлаймын. Олар дәстүрлі Starbucks-тан жақсы емес, тек басқаша еді. Starbucks тәжірибесінің ерекше көрінісі. Біз үйрендік, инновация енгіздік және шығармашыл саудагерлер ретінде көңіл көтердік. Және бұл «сауда» дүкендерінің кейбір элементтері болашақта әлемдегі басқа дүкендерімізден орын алуы мүмкін еді.
15th Ave. дүкені 2009 жылдың шілдесінде есігін ашқанда, біз белгілі бір дәрежеде назар аударатынын күттік, әсіресе Сиэтлде. Мен тіпті ұлттық телеарналардың жаңалықтар көліктері келгенде де қатты таңғалған жоқпын. Starbucks бір нәрсе жасаса, халық оған бейжай қарамайды. Бір кездері эспрессо бойынша тренинг өткізу үшін 7100 дүкенді бірден жапқандағыдай, алғашқы шолулар мен сын-пікірлерде таңғалыс байқалды, Starbucks дәстүрлі иконкалары мен алжапқыштарын пайдаланбай, заттардың табиғи тәртібін бұзғандай көрінді. Біздің тәуекелге барғанымыз үшін бағаланудың орнына, бізге күдікпен қарады.
Солай болса да, бір жыл бұрынғы дүкендердің жаппай жабылуынан кейін, жүздеген дүкеннің жабылғаны туралы емес, бір ғана дүкеннің ашылғаны туралы айту маған жеңілдік сыйлады. Біз ұзақ жолды жүріп өттік.
«Мен дүкеннің бар болуын әлі де ақтауға болады деп сенемін, егер қызметкерлер өз тәжірибесі мен [кәсібилігін] тұтынушының игілігіне жұмсаса. Бұл жай ғана айтыла салған сөз емес. Бұл адамның өз жұмысына деген құштарлығының берілуі... Тәкаппар адам өзінің сауда қызметінен алған білімін әріптестеріне беру мүмкіндігін жіберіп алады және тұтынушымен байланыс арқылы әрқашан орын алатын бағалы ақпарат алмасу процесін тоқтатады. Біздің әрқайсысымыз маңыздымыз; дүкен ішінде өзіңді оқшаулау — теріс құбылыс». — Альдо Лоренци, «That Shop in Via Montenapoleone»
Вашингтон штатындағы Ванкуверде, Interstate 205 тас жолының жанындағы Starbucks Commerce Center дүкеніне кіргенімде күн енді ғана шығып келе жатқан еді. Мен дүкен менеджері Эми Бернашпен қол алыстым.
— Starbucks-та жұмыс істегеніңізге қанша болды? — деп сұрадым Эмиден.
— Жеті жылға жуық уақыт болды. — Эми компанияға шағын инвестициялық фирмада жұмыс істегеннен кейін толық емес жұмыс күнімен бариста болып келген екен. Ол өте мейірімді әрі шынайы, бірақ іскерлік тәсілі мықты болғандықтан, тез арада лауазымы жоғарылаған. Эми соңғы екі жыл бойы дүкен менеджері болып қызмет атқарып келеді.
— Жеті жылға жуық уақыт болды. — Эми компанияға шағын инвестициялық фирмада жұмыс істегеннен кейін толық емес жұмыс күнімен бариста болып келген екен. Ол өте мейірімді әрі шынайы, бірақ іскерлік тәсілі мықты болғандықтан, тез арада лауазымы жоғарылаған. Эми соңғы екі жыл бойы дүкен менеджері болып қызмет атқарып келеді.
Мен оған және драйв-тру терезесінде немесе барда тұтынушыларға қызмет көрсетіп жатқан басқа 11 серіктеске қарадым. Бұл жердің атмосферасы мен көрінісі мен ай сайын баратын ондаған басқа Starbucks дүкендерінен сәл өзгешелеу сезілді. Мүмкін сәл тынышырақ шығар, өнімдер мен жабдықтардың орналасуы әдеттегідей емес еді. Дегенмен, бәрі өз орнында тұрғандай көрінді.
Мен сол күні таңертең Сиэтлден Портленд аймағындағы тұтынушыларға қызмет көрсетуді және серіктестердің жұмысқа тартылуын жақсарту үшін тәжірибе жасап жатқан бірнеше дүкенді аралау үшін ұшып келген едім.
Мен Starbucks үшін жаңа, бірақ бизнес әлемінде бұрыннан бар «Lean» деп аталатын бағдарламаға күмәнмен қараған болатынмын. «Lean» — бұл басқарудың және жұмыс істеудің дәстүрлі емес әдісінің жалпы атауы, ол қызметкерлер үшін жағдайды жеңілдетіп, тұтынушылар үшін өнім мен қызмет көрсету сапасын жақсарта отырып, артықшылықтар мен ысыраптарды азайтуға бағытталған. Lean-ның негізі автомобиль өнеркәсібінің конвейерлік желілерінде жатыр және ондаған жылдар бойы оның принциптері басқа салаларға бейімделіп келеді.
2005 жылы Сиэтлдегі серіктестеріміздің бірі Скотт Хейдон (ол 2002 жылы McKinsey and Company-ден Starbucks-қа Солтүстік Америка стратегиясының директоры болып келген) Lean-ды үйреніп, оны компанияның әртүрлі бөлімдеріне енгізуді өз мойнына алды. Скотты қызықтырғаны — Lean философиясының қызметкерлерді өз жұмысы мен қоршаған ортасын қалай жақсарту керектігі туралы пікірін сұрау арқылы оларды тартуға негізделгені болды. Скотт Lean-ды басшылықтың қызметкерлерге қалай жұмыс істеу керектігін айтуы емес, керісінше, серіктестерден өз жұмыс өмірін көбірек бақылауға алуын сұрау арқылы Starbucks-тың құрмет пен қадір-қасиет мәдениетіне сәйкес келетін негізгі принцип деп санайды.
Осы жылдар ішінде Скоттың жұмысы шағын, бірақ әсерлі нәтижелер берді. Біз Сиэтлде үнемі жарнамалық жұмыс кітабын дайындап, оны әр дүкенге жібереміз. Lean әдістері бұл кітаптың дайындалу уақытын 23 аптадан 13 аптаға дейін қысқартуға және беттер санын 300-ден 40-қа дейін азайтуға көмектесті. Lean Starbucks ішінде үлкен идея ретінде кеңінен қабылданбаса да, Скотт оны өз жұмысының бір бөлігі ретінде алға жылжыта берді және ақырында оның принциптерін кейбір дүкендерде қолдана бастады.
Шыны керек, мен үшін өндіріске негізделген процесті адамдар арасындағы қарым-қатынасқа негізделген бизнеске қолдану суық және жеке сипаты жоқ сияқты көрінген. Сондықтан мен Скоттпен және басқалармен бірге Портлендке ұшып бардым. Мен Lean-ды дүкен серіктестерінің көзқарасымен көргім келді.
Мен Эмидің соңынан қойма бөлмесіне кірдім. Ол жерде тауар қораптарының фонында ол Скотт пен оның тобы оны негізгі Lean концепцияларымен таныстырып, мәселелерді шешуге еркіндік бергеннен бері дүкенінде болған өзгерістер туралы қарапайым тілмен айтып берді.
Эмидің түсіндіруінше, оның дүкені көптеген жылдар бойы хаттамаларды сақтап, барлық өнімдері мен жабдықтарын — сүт, сироптар, артық стақандарды — компанияның нұсқаулықтары мен фотосуреттерінде көрсетілген жерлерге қойып келген. Сондай-ақ, оның дүкені күнделікті демделетін кофеге қажетті барлық дәндерді күн сайын таңертең тартып дайындайтын, өйткені компанияның ұстанымы бойынша кофені партиялармен тарту тиімдірек деп есептелетін.
— Мен мұнда көп ысырап бар екенін білдім, — деп мойындады Эми, бірақ ол Скотт пен аймақтық менеджері рұқсат бермейінше, бұл мәселені қолға алмаған.
Бір сәтте Эми сөзін тоқтатты. «Мен жай ғана кешірім сұрағым келеді», — деді ол маған. Мен оның не үшін кешірім сұрап тұрғанын түсінбедім. Ол түсіндірді: «Lean-мен жұмыс істей бастағанда, менің алғаш істегенім — бір қадам артқа шегініп, өз командамның жұмысын бақылау болды. Әдетте мен олармен бірге тұтынушыларға қызмет көрсетуге көмектесемін, бірақ сырттай бақылағанда мен көптеген нәрселердің дұрыс емес екенін көрдім. Мүмкін біреу сусынды дұрыс дайындамаған шығар, немесе тұтынушыға түтікше беруді немесе мұздай шайды шайқауды ұмытып кеткен болар», — деді ол. «Қанша тырысып жұмыс істесек те, тұтынушыларға қызмет көрсетудегі мүмкіндіктерді жіберіп алғаным үшін өкінемін».
Оның өз ісіне деген адалдығы мені толқытты. «Маған бұл ұнайды», — дедім мен оған жымиып. Оның мен сияқты іске алаңдауы мен үшін үлкен мәнге ие болды.
Эми нәтижелерді сипаттағанда оның көңіл-күйі көтеріле бастады. Дүкен серіктестері қойманы қайта жабдықтап, жиі қолданылатын заттарды қойманың түбіне емес, есікке жақынырақ қойған, осылайша оларға қол жеткізу оңайырақ болды. Суық сусындар станциясында олар сусынды кім дайындаса да, біркелкілікті сақтау үшін түспен белгіленген дайындау нұсқауларын іліп қойды. Бірақ ең үлкен өзгеріс — кофенің барлығын таңертең бірден тартуды тоқтатып, оны әр жаңа ыдыс демделер алдында ғана тарту туралы шешім болды. «Шын мәнінде, кофені күні бойы тартып отыру жылдамырақ болып шықты», — деді ол. «Оның үстіне, дүкеннен кофенің иісі аңқып тұрады!» Тұтынушылар да баристаларға кофенің дәмі үшін алғыс айта бастаған.
Эмидің айтуынша, оның серіктестері бақыттырақ және қарбалас уақытта стрессті аз сезінетін болған. Олар Lean-ды қолдана бастаған алты ай ішінде тұтынушылардың қанағаттануы мен сапа көрсеткіштері жақсарды. Дүкендегі кадрлар ағыны (turnover), бұрын 60 пайыз шамасында болса, нөлге түсті. Алты ай бойы дүкеннің 40 серіктесінің ешқайсысы жұмыстан кетпеген!
Менің жоспарланған 20 минуттық сапарым бір сағатқа созылды. Мен Эмимен және оның командасымен сөйлесіп, оларға сұрақтар жаудырдым: «Жұмыстарыңыз қалай өзгерді?», «Неге өздеріңізді бақыттырақ сезінесіздер?», «Тағы нені жақсартуға болады?». Олардың дүкенге енгізген физикалық өзгерістері мені таңғалдырды, бірақ олардың дауысындағы мақтаныш сезімі мені одан да бетер сүйсіндірді.
Эмидің дүкені жалғыз емес еді.
Портлендте Lean-ды сынап жатқан тағы бір менеджер Джош Хауэлл тұтынушылардың кофеинсіз немесе күшті демделген кофе сұрағанда: «Кешіріңіз, қазір ол жоқ. Бірнеше минут күте аласыз ба?» деген жауапты күніне неше рет еститінін санағанда есеңгіреп қалды. Джош бұның анда-санда болатынын білетін, бірақ санап көргенше оның қаншалықты жиі екенін білмеген: күніне 10-нан 30 ретке дейін. Күніне отыз рет бариста тұтынушыға «жоқ» деп айтуға мәжбүр болған. Отыз рет Starbucks біреудің көңілін қалдырып, сол тұтынушыдан айырылып қалу қаупіне бас тіккен.
Егер мұндай тапшылық басқа дүкендерде де орын алса (бұл өте ықтимал еді), компания жыл сайын миллиондаған долларлық саудадан айырылуы мүмкін еді.
- Джош пен оның әріптестері үшін бұл мәселені шешу үлкен жұмбаққа айналды.
- Олар алдымен ағымдағы жағдайды қарастырды. Басқа дүкендер сияқты, оларда екі кофе машинасы және төрт кофе контейнері (shuttle) болды — олардың әрқайсысы белгілі бір кофе түріне арналған еді.
- Оңай шешім — көбірек контейнерлер мен жылытқыш жастықшалар сатып алу болар еді, бірақ дүкен бюджеті мен үстел үстіндегі орын шектеулі.
- Топ әртүрлі амалдарды сынап көрді, бірақ ешқайсысы нәтиже бермеді. Ақырында серіктестер шығармашылық есептеулер жүргізіп, ешқандай қосымша шығынсыз, жабдықсыз немесе артық жұмыссыз кофе тапшылығын жоятын жүйені тапты.
- Алдымен, олар төрт контейнердің белгілі бір кофеге бекітілуін алып тастады, осылайша кез келген контейнерге кез келген кофені (күшті, Pike Place немесе кофеинсіз) құюға мүмкіндік туды.
- Екіншіден, олар әр сегіз минут сайын жаңа шәйнек кофе демдеуді шешті. Олар бұл ротацияны сынап көрді және ол нәтиже берді! Олар бұл жүйені «Сегіз минуттық каденс» (Eight-Minute Cadence) деп атады.
Джош бұл жүйені кофе тапшылығынан зардап шегетін басқа дүкендердегі серіктестермен бөлісе бастады. Ақырында Скотт Джошты Сиэтлге Lean тобына бұл жүйені барлық Starbucks дүкендеріне ресми түрде енгізуге көмектесу үшін шақырды. Баристалар үшін бұл идеяны өз әріптестерінің ойлап тауып, оны дамытуға жетекшілік еткені және оған басшылық пен инженерлердің қолдау көрсеткені бұл өзгерісті қабылдауды жеңілдетті.
Lean-ның әлеуетін таныған Клифф 2008 жылдың жазында Скоттан бұл бағдарламаға толық уақытын бөлуді сұрады.
Lean-ды қабылдаттыру оңай болған жоқ. Сиэтлдегі көбіміз дүкен серіктестеріне мәселелерді шешуге мүмкіндік бере отырып, өз бақылауымыздың бір бөлігінен қалай бас тарту керектігін енді ғана үйреніп жатқан едік. Жұмыс барысы мен ойлау жүйесіндегі ұсынылған өзгерістер қызметкерлерді ренжітіп немесе сескендіруі мүмкін еді, бірақ Lean-ның әсерін өз көзімен көру мен сияқты скептиктерді де сендіре алды. Менеджерлеріміз бен баристаларымыз өздерінің күнделікті іс-әрекеттерінің егжей-тегжейіне неғұрлым мұқият қараған сайын, олар соғұрлым көп кемшіліктерді байқап, оларды шешті, нәтижесінде тұтынушыларға қызмет көрсету жақсарды.
Чикагода аймақтық директор Кристен Дрисколл Lean ойлау жүйесін өз коучингіне енгізіп, менеджерлерінің әртүрлі мәселелерді қалай шеше бастағанын таңғала бақылады. Бір дүкенде Американоны дайындауға қажетінен артық уақыт кетсе, басқаларында сүт графиндері пайдаланылмай төгіліп жататын. Серіктестер қанша тазаласа да, едендер кір болып көрінетін. Кофе құйғанда серіктестер тұтынушыға арқасын беріп тұратын. Кассада тұрғандар әртүрлі себептермен аппараттан алыстап кетіп, төлем жасау уақытын созатын. Осы мәселелердің әрқайсысы жекелеген дүкен серіктестерінің табандылығы мен тапқырлығының арқасында шешімін тапты.
Кристен Lean-ның пайдасын жақсы түйіндеді: «Біз уақытымыздың көп бөлігін сәттерді түзетуге жұмсадық, бірақ мәселелерді шешпедік. Бірақ кір еденді жуу сияқты сәттерді түзету тек қысқа мерзімді қанағаттану береді. Ал мәселенің себебін түсінуге уақыт бөлу — мысалы, еденнің неге соншалықты тез кірлейтінін анықтау — мәселені ұзақ мерзімге шешуге, тіпті оны жоюға көмектеседі».
Дүкеннен дүкенге Lean ойлау жүйесі бизнесті жүргізудің жақсы әдістерін тудырды және тұтынушылардың қанағаттануы арта бастады. «Сегіз минуттық каденс» сияқты барлық қайталанатын рәсімдер әр дүкенге бірдей сәйкес келмесе де, серіктестерімізден өз жұмыс істеу тәсілдерін қайта қарастыруды және өз ортасын жақсартуға үлес қосуды сұрау арқылы біз олардан өздерін қожайын және кәсіпкер ретінде ұстауын сұрағандай болдық. Тәуелсіз саудагерлер сияқты.
Біздің басшылық Lean-ды ресми түрде енгізуде оны ынталандыру мен мәжбүрлеудің арасындағы, серіктестерге көбірек еркіндік беру мен тұтынушылар күтетін жоғары стандарттар мен акционерлер лайықты нәтижелерді қамтамасыз етудің арасындағы теңгерімді табу қиындығына тап болды.
Өз тарапымнан мен бүкіл әлем бойынша серіктестерге мынадай сұрақ қоя бастадым: «Егер бұл сіздің жеке дүкеніңіз болса, сіз нені басқаша істер едіңіз?». Егер жауап Starbucks құндылықтарына, миссиясына және сапа стандарттарына қайшы келмесе, мен оларға солай істеуге кеңес беремін. Starbucks ішінде Lean өте үлкен идеяға айналды.
Алты айдың ішінде қаншама нәрсе өзгерді.
- 2009 жылдың маусымына қарай трансформацияның нәтижелері айқын көріне бастады:
- Біздің жаңа дүкен дизайндарымыз енгізіліп, жоғары бағаланды.
- Көптеген серіктестеріміз Lean принциптерін қабылдады және тұтынушылар арасындағы сауалнамалар қызмет көрсету мен қанағаттану деңгейінің айтарлықтай жақсарғанын көрсетті. Серіктестердің мейірімділігі 6 пайыздық тармаққа, қызмет көрсету жылдамдығы 10 тармаққа, ал жалпы тұтынушылардың қанағаттануы соңғы төменгі көрсеткіштерден 8 тармаққа өсті.
- Сынақ нарықтарында VIA өнімі күткеннен де жоғары нәтиже көрсетті.
- Интернетте Starbucks Facebook, Twitter және басқа да желілердегі белсенділігінің арқасында ең тартымды әлеуметтік медиа бренді ретінде бірінші орынға ие болды.
- Біздің «В жоспары» бойынша үнемделген қаражатымыз тоқсандық мақсаттардан асып түсіп, операциялық маржамызды кеңейтті.
- Ай сайынғы салыстырмалы сауда көрсеткіштері сәуірдегі -7 пайыздан маусымда -4 пайызға дейін көтерілді. Айдың соңында біздің акцияларымыздың бағасы 13,89 доллар болып жабылды, бұл жыл басымен салыстырғанда 41 пайызға жоғары.
- Сондай-ақ, Zagat рейтингі бойынша Starbucks біздің санаттағы ең дәмді кофе ретінде бірінші орынға ие болды.
Көптеген сарапшылар Starbucks-ты әлі де есептен шығарып тастағанына қарамастан, менің көңіл-күйім өзгере бастады және соңғы бір жарым жылда алғаш рет алдағы тоқсандық есеп беруді (earnings call) асыға күттім. 2009 жылдың шілдесі Starbucks үшін көптеген жағымды тосынсыйларға толы маңызды ай болғалы тұрды.
31-тарау. Ар-ұждан
Руандада маусым айының аяғы болатын. Құрғақ маусымның басталғанына қарамастан, астана Кигали қаласының сыртындағы төбелерде орналасқан кофе фермалары әлі де құлпырып тұрды. Жергілікті жерде мыңдаған фермерлер мен олардың отбасылары бізді қарсы алуды күтіп тұрған еді.
Бұл 2004 жылы Starbucks африкалық елден кофе дәндерін сатып ала бастағаннан бергі менің Руандаға үшінші сапарым еді. Кофе өсірушілер кооперативінде бізді күлімсірей қарсы алған халықтың ортасына кіріп бара жатып, осыдан небәрі 15 жыл бұрын руандалықтардың этникалық зорлық-зомбылық пен жантүршігерлік кісі өлтіру оқиғаларын бастан өткергенін елестету қиын еді, бірақ оны ұмыту мүмкін емес еді. Ол геноцид көршіні көршіге айдап салып, қауымдастықтарды талқандап, отбасыларды қиратты және небәрі 100 күннің ішінде шамамен 800 000 еркек, әйел мен баланың өмірін қиды. Мен Руанданың қайғылы тарихы туралы кітаптар оқығанмын және оның қазіргі көшбасшысы, президент Пол Кагамені танитынмын. Оның геноцидті тоқтату жолындағы күресі мен елді сауықтыруға деген адалдығы — адамзат тарихындағы жаңғырудың ең шабыттандыратын үлгілерінің бірі.
Мен Африканың басқа да елдерінде болдым және әрқайсысы маған өзінше әсер етті. Бірақ Руанданың орны бөлек еді. Адамдардың жүздерінен, әсіресе балалар мен олардың аналарының жанарларынан жүрегімді елжіреткен бір нәрсені байқадым. Олардың өткендегі өшпенділікке бой алдырмай, алға жылжуға, бәрін қайта құруға, тіпті кешіруге деген ерік-жігері ақылға сыймайтын, бірақ адам баласының ішкі күшінің айқын дәлелі еді. Олармен бірге болу және бірлесіп бизнес жүргізу мен үшін мәртебе болды, өйткені кофе елдің экономикалық және эмоционалдық қалпына келуінде маңызды рөл атқарып жатқан еді.
Starbucks кофені 30-ға жуық елдегі ондаған мың фермерлерден, негізінен небәрі бірнеше ондаған акр жерде жұмыс істейтін шағын отбасылық қожалықтардан сатып алады. Кофе өсіру — өте ауыр еңбек. Оның үстіне, Starbucks пайда болғанға дейін де олар үшін табысты бизнес жүргізу үлкен сынақ болатын.
- Біріншіден, жоғары сапалы жасыл кофе дәндерін жинау уақыт өте келе қалыптасатын және көбінесе ұрпақтан-ұрпаққа берілетін ерекше дағдыларды қажет етеді. Кофе өсіру — бұл нағыз шеберлік.
- Екіншіден, кофе фермерлеріне тарихи түрде тиісті деңгейде ақы төленбеген немесе өз бизнесін жүргізу үшін қарыз алғанда оларға шектен тыс жоғары пайыздық мөлшерлемелер қойылған. Көбінесе тұтынушы кофе сатып алуға жұмсайтын ақша фермерге жетпей, делдалдардың арасында әділетсіз бөлініп кететін.
Менің Starbucks-тағы 30 жылға жуық жұмысымда біздің кофе сатып алушыларымыз фермерлерге әділ қарауды және лайықты ақы төлеуді қамтамасыз етуде орасан зор прогреске қол жеткізді. Бұл сападан басталып, сапамен аяқталатын нәзік цикл. Starbucks кофе фермеріне үстеме баға төлеуі үшін, бізде тұтынушылар артық ақша төлеуге дайын тұратын жоғары сапалы өнім болуы керек. Осыған байланысты, Starbucks сапаның жоғары стандарттарын белгілейді, оны кез келген фермер орындай алмайды немесе орындауға ниет білдіре бермейді.
Алайда, Starbucks фермерлерге бірнеше бағыт бойынша көмектесе алады. Біздің кофе департаменті мен жаһандық жауапкершілік тобының өзара іс-қимылы, сондай-ақ Fairtrade және Conservation International-мен нығайып келе жатқан серіктестігіміз Starbucks-тың фермерлерді қолдау деңгейін арттырды. Біз сондай-ақ кофе фермерлеріне несие ретінде берілетін ақша көлемін 2015 жылға қарай жылына 12,5 миллион доллардан 20 миллион долларға дейін ұлғайтуға міндеттеме алдық. Жақында біз Руандада екінші фермерлерді қолдау орталығын салдық (біріншісі 2004 жылдан бері Коста-Рикада жұмыс істейді), онда біздің серіктестеріміз фермерлерге өнім көлемін арттыруға және дақылдардың сапасын жақсартуға көмектеседі.
Мен Вивек, Ұлыбританиядағы Starbucks-ты басқаратын Дарси Уилсон-Раймер, Starbucks-тың кофенің тұрақты дамуы жөніндегі директоры Питер Торребиарте және сапардың тығыз кестесін үйлестірген қоғаммен байланыс жөніндегі директор Кристина Макферсоннан тұратын топпен бірге саяхаттадым. Сондай-ақ бізбен бірге Ұлыбританияның Fairtrade Foundation атқарушы директоры Харриет Лэмб және Starbucks серіктесі Лаура Моикс Вармамен бірге Foundation Rwanda-мен айналысатын Шери болды. Бұл ұйымды фотожурналист Джонатан Торговник пен Джулс Шелл 1994 жылғы геноцид кезінде зорлық-зомбылықтан туған руандалық балаларға білім беру мүмкіндіктерін жасау үшін құрған. Джонатан да бізбен бірге болды, ол біздің кооперативті аралағанымызды, фермерлермен кездескенімізді және жаңа ЖИТС клиникасын көргенімізді таспаға түсірді.
Бізді қабылдаушылар еңісте орналасқан кірпіштен, ағаштан және қаңылтырдан салынған ғимаратқа алып келді. Гилберт есімді жолақты сары жейде мен хаки түсті шалбар киген жас жігіт бізге көріп тұрғандарымызды түсіндіріп берді. Ол сөйлеп жатқанда, біз күн астында ақ кофе дәндері кептіріліп жатқан ағаш үстелдердің жанынан өттік. Мені шамамен 1800 түрлі фермер жұмыс істейтін, ісі жүйелі жолға қойылған кооперативтің жұмысы тәнті етті.
Турдан кейін біз ән мен биге толы салтанатты шараға қатыстық. Сөз сөйлеуге шақырылғанда, мен не айтарымды білмей қалдым. Алдымда еңісте иық тіресіп отырған мыңдаған руандалықтарға деген құрметімді сөзбен жеткізу мүмкін емес сияқты көрінді. Олардың басынан өткерген қиындықтарын енді ғана түсіне бастағандай болдым және олардың қажырлы еңбегі мен адалдығына бас идім. Starbucks-ты алға жетелейтін — адамдар мен пайданың арасындағы тепе-теңдікті сақтауға деген ұмтылыс — бұрын-соңды дәл осылай анық сезілмеген еді. Менен 50 футқа жетпейтін қашықтықта Starbucks көмектесе алатын немесе керісінше кедергі келтіруі мүмкін мыңдаған тағдыр тұрды. Көк, жасыл және сары жолақты Руанда туының жанында, микрофон алдында тұрып, шын жүректен сөйледім.
Сіздерге қарап тұрып айтар ең шынайы сөзім: сіздердің Starbucks үшін қаншалықты маңызды екендеріңізді жеткізуге сөз табу өте қиын. . . Меніңше, көбіңіз Starbucks туралы естімеген де боларсыздар, сондықтан біздің компания ретінде кім екеніміз туралы қысқаша айтып өткім келеді.
Менің мақсатым — біздің бейнелеріміздің артында тұрған тарихты айту және компанияның қалай құрылғанын түсіндіру еді, сонда фермерлер мен олардың отбасылары өздерінің күнделікті жұмысы құндылықтары мен мақсаты бар үлкен ұйымның бір бөлігі екенін көре алатын еді. Мен компания тарихы туралы бірнеше минут сөйледім, сөздерім киньяруанда тіліне аударылып, дауыс зорайтқыш арқылы таратылып жатқанда ара-арасында тоқтап отырдым.
Болашаққа көз жүгірткенде, мен жеке өзім бұрынғыдан да анық түсіндім, әсіресе сіздерге қарап отырып, Starbucks Coffee Company-дің сіздерге лайықты әділ бағаны алуды қамтамасыз етудегі терең жауапкершілігін сезіндім. . . Сөзімді қорытындылай келе, біз сіздер сенім арта алатын серіктес боламыз және сіздер мен отбасыларыңызға көмектесу үшін қолдан келгеннің бәрін жасаймыз.
Сол күні ертерек мен істердің қалай жүріп жатқанын тікелей өздерінен есту үшін бір топ фермермен жеке сөйлескен болатынмын. Ұзын, тар, ашық аспан астындағы бөлмеге 20-ға жуық адам жиналды. Мен кірпіш қабырғаның жанындағы орындыққа отырдым, сол жағымда фермерлердің сөзін ағылшын тіліне аударып отырған Гилберт болды.
Бөлме де, ферма да өте тыныш еді, сөйлеп жатқан адамның дауысынан басқа тек құстардың шиқылы ғана естіледі. Ақ жағалы жейде мен сұр спорттық жекет киген жинақы киінген кісінің сұрақ қойғанын тыңдадым.
— Фермерлер кездесіп жатқан қиындықтардың кейбірін жоюға көмектесу үшін Starbucks не істемек? — Оның сұрағында тек Руандаға ғана емес, барлық елдердегі фермерлеріміз түсінуі керек мәселе жатқан еді.
— Компания ретінде табысқа жетуіміздің бір себебі — әлемдегі ең жоғары сапалы арабика кофесін таба білуіміз, — деп жауап бердім мен, сапаның ең басты орында екенін баса айтып. — Біз Руандадағы кофемен жасағымыз келетін бір нәрсе — оны өсіруде тиімдірек болуыңызға көмектесу.
Мен бөлменің арғы жағында отырған, фермерлерді қолдау орталықтарын қадағалайтын және бүкіл әлемде біздің C.A.F.E. Practices бағдарламасының енгізілуін қамтамасыз ететін Питер Торребиартеге қарадым. Мен одан осы мәселені толығырақ түсіндіруді сұрап, сөз кезегін бердім.
Мен бөлменің арғы жағында отырған, фермерлерді қолдау орталықтарын қадағалайтын және бүкіл әлемде біздің C.A.F.E. Practices бағдарламасының енгізілуін қамтамасыз ететін Питер Торребиартеге қарадым. Мен одан осы мәселені толығырақ түсіндіруді сұрап, сөз кезегін бердім.
— Starbucks ең жақсы кофе үшін ең жақсы баға төлеу керек екенін түсінеді, бірақ сіздерге көмектесу тек біз төлейтін бағамен ғана шектелмейді. Мен өзім үшінші буындағы кофе фермерімін, біз фермерлерді қолдау орталығы арқылы сіздерге ұқсас мәселелерге тап болған әлемдегі ең үздік фермерлерден үйренгендерімізді бөлісу арқылы көбірек ақша табуға көмектесе аламыз. . . Біз кофе қуырушылармыз, фермер емеспіз, бірақ біз сіздерге сапаны жақсартуға және өнімділікті арттыруға мүмкіндік беретін жақсырақ, арзанырақ шешімдерді ұсына аламыз. Біздің алғашқы қолдау орталығымыз арқылы көмек алған кейбір фермерлер тыңайтқыш шығындарын 80 пайызға азайтып, өнімділігін 20-30 пайызға арттырды, бұл сіздер үшін көбірек табыс деген сөз.
Түпкі мақсатымыз — сіздерге жоғары сапалы, тұрақты және шығыны аз кофе өндіруді жолға қоюға көмектесу, сонда сіздер өнімді сатамын ба деп алаңдамай, тек егіншілікпен айналыса аласыздар және біздің дүкендерде сіздердің кофелеріңіз көбірек болады.
Питер сөйлегеннен кейін, мен кооператив фермерлеріне барынша қолдау көрсетуге деген ниетімізді тағы бір мәрте растау қажеттігін сезіндім. — Starbucks Руандаға ұзаққа келді, — дедім мен қысқа қайырып. — Біз руандалық кофеге және Руандаға адалмыз. Біз руандалық кофені көптеген жылдар бойы сатып алатын боламыз. Әділдік пен сапаны қамтамасыз ету — Starbucks пен фермерлердің ортақ жауапкершілігі. Бұл біз сатып алатын өнім көлемін, төлейтін бағаны және фермерлер алатын пайданы арттыруға мүмкіндік береді. — Біз болашақтың мүмкіндіктерін көріп тұрмыз, — деп толықтырдым мен. — Біз сондай-ақ осындағы халықтың жүрегі мен санасынан ерекше бір нәрсені байқадық және соны бүкіл әлемдегі дүкендерімізге жеткізгіміз келеді.
Кездесу аяқталуға жақындағанда, <span data-term="true">Fairtrade Foundation</span>-нан келген Харриет күлімсіреп, бөлмедегі жарты ондаған әйел фермерге сұрақ қойды.
— Біз сіздердің болашаққа деген армандарыңызды білгіміз келеді? — Бұл жақсы сұрақ еді, өйткені геноцид кезіндегі қатыгездіктен аман қалып, қазір өздерін де, балаларын да жалғыз асырап отырған мыңдаған руандалық әйелдерге құрмет көрсету ел үшін өте маңызды болатын. Мен мұқият тыңдадым, аудармашы арқылы естіген алғашқы жауабым мен күтпеген нәрсе болды. Гилберттің айтуынша, әйел фермерлер бір күні еркектерсіз өз кофелерін өндіруді және өздерінің шыдамдылығы мен ұсақ-түйекке назар аудару қабілетінің арқасында әйел ретінде бұл істі жақсы, тіпті артық атқара алатындарын дәлелдеуді армандайды екен. Бөлмедегі бірнеше адам қол шапалақтады.
Содан кейін Харриет құлағына жүрек пішінді көк сырға таққан жас әйелге сессияның соңғы сұрағын қойды. — Бұл ханым бізге өз отбасы үшін қандай арманы бар екенін айта ала ма? — Мұкамвиза Иммакулат есімді әйел анық әрі ақырын жауап берді. Гилберт оның сөздерін аударып жатқанда, оның сәл таңғалғанын сезіндім. — Ол отбасына көбірек сүт беру үшін фриз тұқымды сиыр сатып алуға жететіндей табыс тапқысы келеді екен. Оның арманы осы. Мен де таңғалып қалдым.
— Мен жай ғана түсінгім келеді, — дедім мен әйелге қарай еңкейіп. — Түсінуім үшін айтыңызшы, сиыр не береді?
Гилберт түсіндірді:
— Сиырдан сүт алады, демек балалардың тамақтануы жақсарады. Бірақ жергілікті тұқымдар фриздер сияқты көп сүт бермейді. Фриз сиырының сүті отбасына да жетеді, артылғанын сатуға болады, осылайша сүт отбасы үшін қосымша табыс көзіне айналады.
— Сиырдан сүт алады, демек балалардың тамақтануы жақсарады. Бірақ жергілікті тұқымдар фриздер сияқты көп сүт бермейді. Фриз сиырының сүті отбасына да жетеді, артылғанын сатуға болады, осылайша сүт отбасы үшін қосымша табыс көзіне айналады.
Сиыр. Мен бұл сөзді іштей қайталап, бұл әйелдің өмірі қаншалықты қиын екенін елестетуге тырыстым. Кездесуді соңғы ойыммен түйіндедім. — Мен бәріміз көргеніміз бен естігенімізге жауаптымыз деп нық сенемін. Біз сіздің сөздеріңізді естідік, кейбір мәселелер мен қиындықтарды түсіндік. Біз мұны ұмытпаймыз. Біз түсінеміз, есте сақтаймыз және сіздер үшін көп жұмыс істейміз. Гилберт сөзімді аударғанша шыдаммен күттім, содан кейін Мұкамвизаға қарадым: — Және біз сізге сиыр алып беруге тырысамыз.
Кейінірек маған бір сиырдың құны 500 доллар тұратынын айтты.
— Оған көмектескеніңіз керемет, — деді бізді ертіп жүрген үкімет өкілі маған, — бірақ мұндай адамдар өте көп қой. . .
Бұл ой АҚШ-қа қайтар жолда ұзақ ұшу кезінде көңіліме ауыр тиді. Бір адам немесе бір компания шынымен не істей алады? Менің «ештеңе істемеу — арсыздық» дегеннен басқа жауабым болмады.
Сиэтлге оралу басқа әлемге қонғандай әсер етті, психикалық және эмоционалдық тұрғыдан бейімделу үшін біраз уақыт қажет болды. Бірақ мен Руандада көрген-білгеніммен бөлісуге асық едім. Ашық форумда мен кооперативке барған сапарымыз туралы айтып бердім, сөзімді аяқтағаннан кейін әдеттегідей сұрақтар бар-жоғын сұрадым. Бөлменің артқы жағынан мен танымайтын бір әйел қолын көтерді.
— Менің атым Линда О'Брайен, — деді ол. — Бес ай бұрын мен жұмыссыз қалып, көмекке мұқтаж болғанымда, Starbucks маған жұмыс берді. Мен де сол жақсылықты қайтарғым келеді және ол әйелге сиыр сатып алып бергім келеді.
Линда сиыр сатып алуға ақша беріп қана қоймай, оның бұл әрекеті бірнеше аптаның ішінде бізді бүкіл әлем бойынша кедей халыққа мал беретін Heifer International коммерциялық емес ұйымымен серіктестік орнатуға итермеледі. Heifer арқылы көбірек Starbucks серіктестері, сондай-ақ Starbucks қоры Руандаға фриз сиырларын жіберу үшін қаражат бөлді. Маңыздысы сол, Heifer малды сатып алу, жеткізу және күтіп-баптаудың күрделі мәселелерін өз мойнына алды, Мұкамвиза сияқты алушыларды малды қалай дұрыс күту керек екеніне үйретті.
Серіктестеріміздің Руандаға көрсеткен қолдауы маған компания бастан өткерген барлық сынақтарға қарамастан, біз өз жауапкершілігіміз бен құндылықтарымызға адал екенімізді тағы да дәлелдеді.
Starbucks акциялары 10 доллардан төмен түсіп, экономикалық жағдай нашарлап тұрған күні маған Starbucks-тың институционалдық акционерлерінің бірінің — мен бұрыннан танитын көшбасшылары бар ұйымның менеджері қоңырау шалды.
— Говард, біз бұл акцияларды ұзақ уақыт бойы иеленіп келеміз. Сіздің үлкен қысым астында екеніңізді білеміз және қазір медициналық сақтандыру жеңілдіктерін қысқартудың нағыз уақыты деп есептейміз, — деп жалғастырды ол. — Сізде бұған толық негіз де, рұқсат та бар. Басқа таңдауыңыз болмағанын бәрі түсінеді.
Бұл сөйлесудің ұзаққа созылмайтынын бірден түсіндім. Әрине, бізде таңдау болды. Алайда, Starbucks-тың айрықша белгісіне айналған медициналық сақтандыру деңгейінің шығындары бақылаудан шыққан пойыз сияқты тез өсіп бара жатқан еді. 2009 жылы серіктестерімізді медициналық сақтандырумен қамтамасыз ету шығындары шамамен 250 миллион долларды құрады, бұл 2000 жылмен салыстырғанда бір серіктеске шаққандағы шығынның 50 пайызға жуық өскенін көрсетеді.
Біздің серіктестеріміздің медициналық сақтандыруын жою немесе айтарлықтай қысқарту туралы маған бірінші рет қысым жасалып тұрған жоқ еді. Бұл пайдаға тез әсер етер еді, бірақ құны тым жоғары болар еді. Starbucks-тың негізі, біздің нағыз бәсекелестік артықшылығымыз — бұл біздің мәдениетіміз бен жетекші принциптеріміз. Адамдарымыздың бізге деген сенімі онсыз да біраз сарқылған еді. Ал бұл қадам оны толығымен құрғатып жіберер еді. Компания медициналық шығындардың өсуіне байланысты өз адамдарынан шығындарды бөлісуді сұрауға мәжбүр болса да, оны мүлдем алып тастау ақылға сыймайтын нәрсе еді.
Сонымен қатар, мен бүкіл әлемдегі серіктестеріміз үшін көбірек істеуім керек екенін түсіндім. Өткен бір жарым жылдың көп бөлігін тұтынушыларға және АҚШ-тағы операцияларды тұрақтандыруға арнадым. Енді назарды ішке аударып, өтемақы, жеңілдіктер мен ынталандыру тәсілдерін жаңарту арқылы серіктес тәжірибесін қайта құру уақыты келді. Олден жақын арада Starbucks-тың серіктестермен байланыс бөлімінің басшысы қызметінен кететін болды және маған бұл өте маңызды орынға терең тәжірибесі бар, сонымен қатар біздің бірегей басымдықтарымызды мінсіз түсінетін адам керек еді.
Көшбасшылардың өздері ұстанатын құндылықтарды қалай көрсететіні қызметкерлердің мінез-құлқына бағыт беретін орта мен күту деңгейін қалыптастырады. CEO ретінде мен, мысалы, серіктестерімізге компания акцияларын беру және медициналық сақтандыруды сақтау сияқты ауқымды шешімдерге жауаптымын. Бірақ мен тек бір адаммын. Starbucks құндылықтарын мен елестете де алмайтын деңгейде жүзеге асыру әрбір серіктеске байланысты, мысалы Heifer International-мен серіктестік орнату сияқты. 2009 жылдың жазында маған әртүрлі себептермен әсер еткен бірнеше электрондық хаттар келді.
Калифорниядағы округтік менеджер Сюзи Уолфордтан келген хат серіктестеріміздің дүкендерді басқаруда біздің құндылықтарды қалай белсенді қолданып жатқанын көрсетті.
Говард,
Кеше біз дүкендерімізде (RED) жұмасын өткіздік, бұл идеяны оңтүстіктегі көршілерімізден алдық. Кофе саудасы біз қалаған деңгейде болмады, сондықтан біз бұл серіктестерді тартудың, сауданы арттырудың және игі іске үлес қосудың қызықты жолы болады деп ойладық. Біз серіктестерімізге қызыл түсті киім киюге рұқсат бердік: қызыл футболкалар, қызыл алжапқыштар ЖӘНЕ дүкендерін қызыл түспен безендірдік. Күннің басты мақсаты — (RED) платформасындағы кез келген өнімді, бірақ негізінен (RED) кофесін сату болды.
Дүкен менеджерлеріне бұл идея ұнады, олар дүкендерді қызыл шарлармен, таспалармен, дастархандармен, тіпті тұтынушылар үшін қызыл кілемшелермен безендірді! Дүкендердің әр жерінде (RED) туралы фактілер ілінді. Серіктестер әрбір тұтынушымен (RED) кофесі және жалпы (PRODUCT) RED туралы әңгімелесті. Дүкендерде менің Starbucks-тағы алты жылымда сезінбеген ерекше энергия мен қуат пайда болды. Көптеген тұтынушылар осы атмосфераны сезіну үшін әдеттегіден ұзағырақ аялдады. Бұл құлшыныс пен энергия КЕРЕМЕТ және шабыттандырарлық болды.
Нәтижесі қандай болды? Дүкендер БІР КҮНДЕ 1666 фунт кофе сатты! Шынымды айтсам, мен дәл қазіргідей Starbucks серіктесі болғанымды мақтан тұтқан емеспін. (Бүгін таңертең нәтижелерді көргенде тіпті сөйлей алмай қалдым.) Кешегі әрбір серіктесіміз бен тұтынушымыз көрсеткен мақтаныш пен құлшыныс шабыттандырады және сіз Starbucks рухы Сан-Диегонда тірі әрі мықты екеніне сенімді бола аласыз!!
Осы және басқа да оқиғалар маған акцияларымыздың бағасы мен қаржылық көрсеткіштеріміз жақсарған кездегідей жетістік сезімін сыйлады. Олар маған Starbucks, тіпті өмір үшін күрес жүріп жатқан кезде де, қаржылық жағдайымызды қалпына келтіру жолында өзінің ар-ұжданы мен жанын жоғалтпағанын көрсетті. Осы тепе-теңдікке қол жеткізу мен үшін әрқашан табыстың анықтамасы болып келді.
32-тарау Жеңіс
Нью-Йорктегі <span data-term="true">Kekst and Company</span>-ның таныс кеңсесінде — осыдан екі жыл бұрын Starbucks-тың құлдырауы туралы айтқан жерімде отырып — мен компания жарияланғаннан бергі ең маңызды табыс есебін бастауды күттім.
Starbucks-тың пайдасы қайтадан өсе бастады.
Біздің 2009 қаржы жылының үшінші тоқсанындағы көрсеткіштеріміз бәрінің күткенінен асып түсті, бұл 2008 жылдың бірінші тоқсанынан бергі алғашқы табыс өсімі еді. Компания бір жыл бұрынғы 7 миллион доллар шығынмен салыстырғанда 152 миллион доллар пайда тапты. Бір акцияға шаққандағы табыс бойынша біз өткен жылғы бір центтік шығынның орнына 20 цент пайда таптық. Уолл-стрит мұндай секірісті күтпеген еді және біз бұл туралы ресми айтпасақ та, Starbucks көрсеткіштері сарапшылардың болжамынан бес центке асып түсті.
Біздің трансформация тарихымыз жалғасып жатқанда, бұл тоқсан оның оң нәтиже беріп жатқанының нақты белгісі болды. Әрине, біздің жұмысымыз ешқашан тоқтамайды, бірақ компания қиын кезеңнен өтті және бұл жаңалық сыншыларымызды таңғалдырып, инвесторларды қуантады, сондай-ақ тынбай жұмыс істеп жатқан көптеген серіктестеріміз үшін психологиялық бетбұрыс болады.
Жеке өзім, ұзақ уақыттан бері алғаш рет біз жеңіп жатқандай сезіндім. Біз жеңдік демеймін, өйткені финиш сызығы ешқашан болмайды, бірақ барлық қиындықтарға қарамастан, бренд пен біздің серіктестеріміз үстем түсіп жатты.
Алайда, көпшілік алдында мен өз құлшынысым мен мақтанышымды сақтықпен теңестіруім керек еді. Табыс туралы есеп беру Шығыс уақытымен кешкі сағат 5-те дәл басталды.
Соңғы 16 ай ішінде Starbucks, барлық кәсіпорындар сияқты, жаһандық экономиканың қиындықтарына да, өзіміздің бірегей мәселелерімізге де тап болды. Бүгін мен бизнесті трансформациялау үшін қабылданған кешенді іс-қимылдардың оң нәтиже бере бастағанын көрсететін үшінші тоқсанның қорытындыларын хабарлауға қуаныштымын.
Ең алдымен, алда әлі көп жұмыс күтіп тұрғанын айта кеткенім жөн. Бір тоқсанның нәтижесі әлі толық трендті білдірмейді, бірақ мен бүгін сіздермен сенімділікпен сөйлесіп тұрмын. Бұл сенім біздің трансформациялық бастамаларымыз қаржылық және операциялық көрсеткіштерімізге нақты әсер ете бастағанын дәлелдейтін нәтижелерге негізделген.
Жалпы алғанда, сатылым көлемі өткен жылмен салыстырғанда әлі де төмен — 2,6 миллиард доллардан 2,4 миллиард долларға дейін азайды. Дегенмен, 2008 жылдың желтоқсанында көрсеткіштер минус 11 пайызға дейін төмендегеннен бері, салыстырмалы сатылымның (comp) төмендеуі тұрақты түрде жақсарып келеді. Қысқасы, біз қайтадан оң көрсеткіштерге жақындап қалдық. Ең бастысы, біздің тұрақты шығындарымыз айтарлықтай қысқарды — біз бизнесті жүргізуге, әсіресе Америка Құрама Штаттарында аз ақша жұмсай бастадық. Бұл алдағы айларда тұтынушыларға бағытталған бастамалардың арқасында сатылым өскен сайын, таза табыс та арта беретінін білдіреді.
Біз бірінші кезекте ретке келтіруіміз керек болған АҚШ-тағы бизнес-бөлімшеде көрсеткіштер ай сайын жақсарып келе жатты. Тұрақты операциялық жақсартулардың арқасында операциялық маржамыз өткен жылғы 8,8 пайыздан 13,4 пайызға дейін көтерілді. Ал адамдар «бізді құртады» деп болжаған бәсекелестікке келетін болсақ, ол мүлдем кері әсер етті.
Өздеріңіз білетіндей, фаст-фуд компаниялары кофе тұтынушыларын тарту үшін жарнамаға орасан зор қаржы жұмсады. Көптеген сарапшылар мен сала бақылаушылары бұл маркетингтік шығындар Starbucks-қа теріс әсер етеді деп қауіптенген болатын.
Керісінше, түрлі маркетингтік кампаниялар мен кофе туралы БАҚ-тағы ақпараттар жалпы кофе категориясына деген бұрын-соңды болмаған қызығушылық тудырып, Starbucks бизнесіне оң нәтиже берген сияқты.
Starbucks-тың қорғаныстан шығып, шабуылға көшкені де көмектесті. 2009 жылдың мамыр айында біз BBDO-мен бірлесіп өзіміздің көп арналы маркетингтік кампаниямызды бастадық: газеттердегі толық бетті жарнамалар, билбордтар және CNBC-дің [*Morning Joe*] жаңалықтар бағдарламасымен эксклюзивті келісім жасалды. Facebook-тегі үш миллион жанкүйерімізбен (бұл Starbucks-ты әлеуметтік желідегі үздік брендке айналдырды) жүргізілген тұрақты диалогпен ұштаса отырып, компания брендтің танымалдылығын, адалдығын және келушілер ағынын арттырып, ақыры өз тарихымызды тікелей тұтынушыларға жеткізе алды.
- Конференц-байланыс кезіндегі менің презентациям жай ғана тоқсандық есеп емес, бұның бәрі бізді осы сәтке алып келген 18 айлық шешімдер мен бастамалардың қысқаша мазмұны болды:
- Шығындарды күрт азайту және процестерді жақсарту.
- Эспрессо бойынша тренингтер, Mastrena, Pike Place Roast, Clover және жақын арада шығатын VIA арқасында жақсарған сусындар.
- Тиімді ұсыныстар мен адалдық (loyalty) бағдарламалары.
- Жақсарған тұтынушыларға қызмет көрсету.
- Дәмді әрі пайдалы тағамдар.
- Стратегиялық әлеуметтік желілер.
- Спонтанды маркетингтік іс-шаралар.
- Дәстүрлі жарнама.
- Lean (үнемді) ойлау жүйесі және дүкендердің жаңа, заманауи дизайны.
Мен сондай-ақ қаржылық жетістіктерімізді сандық түрде бағалау қиын, тіпті мүмкін емес әрекеттермен байланыстырдым. Уолл-стрит пен скептиктер оңайлықпен есепке алмайтын, бірақ мен Starbucks-тың өткен бір жарым жыл ішіндегі орасан зор жұмысты атқаруының негізгі себебі деп санайтын «Трансформация Күн тәртібіне» (Transformation Agenda) тән дүниелер: терең шығармашылық ретриттер, жаңа миссия мәлімдемесі, ашық форумдар мен меморандумдар, Жаңа Орлеан шарасы, Shared Planet бастамалары. Және ең маңыздысы — Starbucks тәжірибесін (Starbucks Experience) жасау үшін күн сайын өз жұмысына және тұтынушыларына жан-тәнін салған ондаған мың дүкен менеджерлері мен баристалардың қамқорлығы, таланты мен адалдығы.
Компанияның құлдырауына бір ғана себеп әсер етпегені сияқты, оның қайта жандануына да бір ғана нәрсе себеп болған жоқ. Тіпті Sorbetto сияқты сәтсіздіктер де бізге, маған, алға жылжуымызға көмектесетін құнды сабақтар берді. Менің көшбасшылығым дами түсті және мансабымда бұрын-соңды болмағандай кәсіпкерлік көрегендік пен орындау төзімділігін тиімді теңгере алдым. Бизнестің сыртқы жағына (front end) қаншалықты көңіл бөлсем, оның ішкі, операциялық жағына да (back end) сондай дәрежеде назар аудара бастадым. Бұл жұмысты мен жалғыз істеген жоқпын: Starbucks өз тарихындағы ең мықты басқару командасын құруға жақын болды.
Осы тоқсанның нәтижелері тек өздігінен емес, Starbucks-тың болашағы үшін берген үмітімен маңызды болды: біздің болашағымыз бар екенін көрсетті.
Сөз кезегін Тройға бермес бұрын, мен сөзімді былай қорытындыладым:
«Мен Starbucks Coffee Company трансформациясының сәтті жүріп жатқанын хабарлауға өте қуаныштымын. 16 ай бұрын жасаған Трансформация Күн тәртібі бізге компаниямыздың ең маңызды табыс факторларына назар аударуға көмектесті, сонымен қатар брендімізді дамытуды жалғастыруға мүмкіндік берді. Өткен аптада директорлар кеңесіне айтқанымдай, осы тоқсандағы нәтижелерімізге қуанышты болсақ та, біз алған қарқынымызды бәсеңдетпей, ілгерілеуімізді жеделдету үшін әлі көп жұмыс істеуіміз керек екенін түсінеміз. Жаһандық экономиканың қалпына келуіне сақтықпен қарасақ та, біздің жоспарымыз экономика жақсарған кезде Starbucks-тың барынша пайда көруін қамтамасыз етуге бағытталған. Осы аралықта біз Starbucks Coffee Company-дің негізгі құндылықтарына — кофенің жоғары сапасына, тұтынушыларымызға, серіктестерімізге, құндылықтарымызға және операциялық жақсартуларға жіті назар аударатын боламыз».
Сұрақ-жауап бөлімінде сарапшылардың сұрақтары біздің тоқсандық есебіміздегі әрбір тармақтың мәнін түсінуге тырысқандықтан, үйреншікті мұқияттылықпен қойылды. Мен Уолл-стриттің компанияны қол жеткізген жетістіктері үшін бірден қатты мақтайтынын күтпесем де, бұл байланыс — соңғы бірнеше жылда қаржы қауымдастығының бірнеше мүшесінен «құттықтаймыз» деген сөзді естіген алғашқы сәт болды.
Конференциядан кейін жарияланған сарапшылардың жазбалары байсалды болды. Олар біздің сатылымдарымызға «сеніммен» қарап, бизнесті тұрақтандырғанымызға «тәнті болды» және бәсекелестік пен экономикалық қысымға қарсы тұру қабілетіміз «күткендегіден жақсы» екенін мойындады. Жалпы алғанда, Уолл-стрит Starbucks-тың табысының артқанын бағалады, бірақ болашақ өсуімізге қатысты әлі де сақтық танытты.
Инвесторлар болса, акция бағасымен өлшенетін болсақ, бұл жаңалықты қуана қарсы алды. Аптаның соңында, жұмада, 24 шілдеде біздің акцияларымыздың бағасы 17 доллардан сәл жоғары болып жабылды, бұл есеп беру алдындағы бағадан 17 пайызға жоғары.
Алайда, бұл күні біздің жолымызда болған қызметкерлерді қысқарту мен дүкендерді жабудың әлі де басылмаған ауыртпалығы көңілге көлеңке түсірді — бұл сөзсіз Starbucks тарихындағы ең қиын кезеңдер болды. Қазіргі серіктестеріміздің жасаған құрбандықтары мен қосқан үлестері орасан зор болды, сондықтан мен оларға тек алғыс айтып қана қоймай, іспен көрсеткім келді. Дүйсенбі күні, есеп беруден кейін, компания мен өзімнің жеке жеңісім деп санайтын шешімді жариялады.
2008 жылдың желтоқсанында біз серіктестеріміздің 401(k) зейнетақы жоспарларына аударатын жарналарын компания тарапынан автоматты түрде толықтыруды (matching) тоқтатып, оны жағдайға байланысты (discretionary) ету туралы қиын шешім қабылдаған едік. Ол кезде толықтырудың мүлдем болмауы мүмкін екенін түсіндік. Көптеген компаниялар болжанбайтын әлсіз экономикадан аман өту үшін осындай қадамдарға барды. Мен бұл шешімді қаржылық тұрғыдан дұрыс деп санасам да, нәтижелеріміз жақсарған сайын Starbucks-тың 2009 жылы бұл төлемдерді қайта жасауға күші жетеді деп үміттендім. Олай істемеу менің өз стандарттарым бойынша сәтсіздік болар еді. Серіктестерге болашағын құруға және отбасына қамқорлық жасауға көмектесу — кәсіпкер, жұмыс беруші және өз отбасының таршылық көргенін көрген ұл ретінде менің негізгі құндылығым. Сондықтан 2009 жылдың шілдесінде Starbucks-тың тиісті қызметкерлердің жарналарын толықтыра алатынына көзіміз жеткенде, мен қатты қуандым. Бұл жаңалық БАҚ-тың басты беттеріне шықпауы немесе акционерлер үшін көп мағына бермеуі мүмкін, бірақ мен үшін бұл қорларды толықтыру мүмкіндігі осы жылдағы кез келген жетістіктен маңызды болды.
Сонымен қатар, біз көптеген компаниялар қызметкерлердің жалақысын көтеруді тоқтатқанына қарамастан, Starbucks серіктестердің еңбегіне қарай жалақысын өсіретінін жарияладық. Өсім көлемі әр қызметкердің жұмыс нәтижесіне байланысты болды, бірақ мен адамдарды марапаттай алатын жағдайда болғанымызға қуанышты болдым. Сонда да мен серіктестеріміз бұдан да көпке лайық екенін және біз оны қамтамасыз етуіміз керек екенін білдім.
Есеп жарияланғаннан кейінгі алғашқы бірнеше күнде мен бұрыннан естімеген сарындағы тақырыптарды оқыдым: «Starbucks табысқа оралды», «Starbucks шығындарды азайтудың арқасында табыс бойынша болжамнан асып түсіп, өсім көрсетті», «3-тоқсандағы табыстан кейін Starbucks акциялары күрт қымбаттады». Сондай-ақ маған бұл тоқсанның нәтижелері мен үшін жеке қаншалықты маңызды екенін бәрінен де жақсы білетін адамдардан электрондық хаттар келді.
«Бұл өте жақсы күн болды. Starbucks үшін. Оның акционерлері үшін. Және сіз үшін. Осы қарқынды жоғалтпаңыз», — деп жазды Джим Фингерот. Оның кеңестері менің бас директор (CEO) ретінде оралуыма жол ашуда үлкен рөл атқарған еді. «Жағдайды түзеу (turnarounds) оңай емес, бірақ орындалған кезде үлкен қанағат сыйлайды».
Қолдауымен маған талай рет демеу болған директорлар кеңесінің мүшесі Меллоди Хобсон Гарриет Бичер-Стоуға тиесілі дәйексөзді жіберді: «Қиын жағдайға тап болып, бәрі сізге қарсы тұрғанда, тіпті бір минут та шыдай алмайтындай көрінген кезде — ешқашан берілмеңіз, өйткені бұл дәл сол толқынның кері қарай бұрылатын жері мен уақыты».
Бұл сөздер мені 2007 жылдың желтоқсанына — көрсеткіштеріміздің күн санап құлдырап жатқанын шарасыз бақылаған сәтіме, содан кейін 2008 жылдың желтоқсанына — сарапшылар конференциясының қарсаңында Нью-Йоркте Биллимен өткізген, күмән мені баурап алған мазасыз кешкі асқа қайта алып келді.
Иә, Starbucks-тың бағыты өзгерді (tide had turned). Енді оның көрсеткіштері жоғары қарай өсе беретініне ешқандай күмәнім жоқ еді. Бұл тоқсан шың емес, керісінше компанияның жаңа түрін жасауға бағытталған өрлеудің басы ғана болды.
Енді назарымызды тек АҚШ пен дүкендерімізге ғана емес, сонымен қатар бизнесіміздің негізін сәтті трансформацияламайынша мүмкін болмайтын жаңа табыс көздері арқылы пайдалы өсуге бұратын уақыт келді.
Starbucks бұдан былай жөндеуді қажет ететін, құлап бара жатқан үй емес еді. Біз өсуге қайта назар аудара алатын тұрақты жаһандық ұйымға айналдық — бұл барлық мүмкіндіктер мен тәуекелдерді де білдіреді.
33-тарау
Nĭ Hăo (Нихао)
Мен Starbucks қиындыққа тап болғанда немесе аман қалу үшін күрескенде көшбасшы ретінде ең жақсы қасиеттерімді көрсететінімді түсіндім. Маған осындай бұралаң, тік жолмен көтерілу ыңғайлы, тіпті қандай да бір дәрежеде ұнайды. Бұл менің табиғатым. Мен үнемі қиындықтармен алыса бергім келмесе де, басқалар мүмкін емес деп санаған істі орындау немесе адамдарды олар өздері де жетпейміз деп ойлаған биіктерге бастау — ерекше қанағат сезімін сыйлайды.
Дегенмен, мен бір белесті бағындырғанда тоқтап, оны тойлаумен сирек айналысамын. Келесі кезекте не істеу керектігін ойлап, алға қарай қарау — бұл да менің табиғатым.
2009 жылдың күзінде, үшінші тоқсанның табысын жариялағаннан кейін, Starbucks жеңіс тойын тойлап жатқан жоқ еді, бірақ мен бизнесіміз жақсара беретініне сенімді болдым. Әр апта сайын АҚШ-тағы бірдей дүкендердегі сатылымдар мен кірістеріміз өсіп жатты, ал төртінші тоқсанның көрсеткіштері үшіншіден де жақсы болатыны байқалды. Табыс туралы есеп беретін күнді тағы да асыға күту жағымды болды.
Қаржы жылымыз аяқталуға жақындағанда, мен табыс сезімін емес, өткен бір жарым жылдағыдай қысымның бәсеңдегеніне жеңілдік сезімін сезіндім. Менің болмысым күрескер (underdog) болуға жақын болса да, аман қалу режимінен өсу режиміне көшкенімізді құптадым. Өсуге назар аудару — АҚШ-тағы бизнесті трансформациялау арқылы қол жеткізген құқығымыз, мен бұл мүмкіндікті енді ешқашан жай нәрсе ретінде қабылдамаймын.
«Starbucks рецессия кезінде жағдайын түзегені үшін «А» деген бағаға лайық. Бірақ үздіктердің қатарында қалу үшін әлі көп жұмыс керек», — деп жазылды тамыз айындағы The Wall Street Journal бағанында. Оның тақырыбы: «Starbucks өсу қиындықтарына тап болды» деп ескертті. Бұл дұрыс еді. Starbucks-ты тәртіпті, пайдалы өсуге қайтару менің келесі басымдығым болды және менің бірінші кезектегі назарым Starbucks Coffee International-ға — АҚШ-тан тыс жердегі барлық дүкендеріміз бен тұтынушылық тауарлар бизнесімізге бұрылды.
Халықаралық бағыт компания үшін ең қызықты әрі ең үлкен мүмкіндік болды. Сондықтан 2009 жылдың қыркүйек айының басында мен Қытайға ұшып кеттім. Мен болашағымызды жандыруға асық болдым.
Қуанышты таңғалыс. Хелен Фэйдің жүзінен дәл осыны көрдім.
Мен Қытайдың Шэньчжэнь қаласында біздің 200-ге жуық қытайлық серіктестерімізбен ашық форумда болдым. Қыркүйектің ыстық әрі ылғалды күнінде елге жаңа ғана келіп, таңертең Starbucks дүкендерін аралап үлгерген едім. Бүгінгі шара осы сапар барысында үш қалада өтетін бірнеше ашық форумдардың алғашқысы еді. Мен әлі де уақыт белдеулерінің айырмашылығына бой үйретіп жүрдім (Шэньчжэнь Сиэтлден 15 сағат алда), бірақ залдағы энергия маған күш берді.
Залдың артқы жағында жасыл алжапқыш киген алты бариста кішкентай қағаз стақандарға кофе салынған науаларды ұстап тұрды. Ал Шэньчжэньдегі (30 жыл бұрын ғана кішкентай балықшылар ауылы болған Қытайдың үшінші үлкен қаласы) 34 дүкенімізден келген басқа серіктестер орындықтарды толтырып отырды.
Мен топ алдында сөйлеуге тұрғанда, бірінші не айту керектігін білдім:
«Мен үшін ашық болу өте маңызды және мен бәріңізден кешірім сұрауым керек деп есептеймін, өйткені Қытайға келмегеніме бір жарым жылдан асты. Осы уақыт ішінде біз АҚШ-тағы бизнесті ретке келтіруге барынша көңіл бөлдік. Бұл біздің барлық уақытымыз бен күш-жігерімізді алды. Соның салдарынан Сиэтлдегі біздер Қытайдағы қызықты өсу мен дамуға тиісті деңгейде көңіл бөле алмадық. Біз мұны жақсы түсінеміз және сол үшін кешірім сұраймыз. Бірақ ол күндер артта қалды. АҚШ-тағы бизнес қазір жақсы жағдайда және біз Starbucks China-ның өсуі мен дамуын жеделдету үшін бар күш-жігерімізді, назарымызды және тәртібімізді қайтадан осы бағытқа бұрамыз».
Сөз сөйлеп, сұрақтарға жауап бергеннен кейін мен алдыңғы қатарға отырдым. Жергілікті бизнес мәселелері талқыланып жатты. Аудармашы маған залдағы серіктестердің бірі «тоқсанның үздік дүкен менеджері» деген мәртебелі марапатты алуға жатқанын айтты.
«Хелен Фэй!» — деп хабарлады біреу.
Мен бұрылып қарасам, қара қысқа жеңді поло киген, қара шашын жинап алған бір әйел орнынан тұрып, қолымен аузын жауып, сәл қымсына басып, жақтауланған сертификатты алу үшін сахнаға қарай беттеді. Оның жүзінен таңғалыс, ал соғылған шапалақтан оның бәріне сыйлы әрі қадірлі екені анық көрінді. Ол алға қарай жүргенде мен де қол шапалақтадым.
Кейінірек мен Хеленнің 30 жаста екенін, тұрмыста екенін және бір ұлы бар екенін білдім. 2003 жылы ол Шэньчжэньдегі Starbucks-қа бариста болып жұмысқа тұру үшін кішкентай ауылынан көшіп келген. Екі жылдан кейін отбасылық жағдайларға байланысты ауылына қайтуға мәжбүр болған, бірақ ол Starbucks-тағы әріптестерімен байланысын үзбей, қалаға қайта оралу мүмкіндігі туғанда компанияға қайта қосылған.
Содан кейін тағы бір күтпеген жаңалық айтылды: Хеленге топ алдында оның тек тоқсан менеджері ғана емес, сонымен қатар дүкен менеджері қызметінен аймақтық (district) менеджер қызметіне жоғарылатылғаны хабарланды. Оның көзіне жас толғанда, мен Starbucks-та жұмыс істеу Хелен үшін жай ғана жұмыс емес екенін сезіндім.
— Құттықтаймын, — дедім мен бірнеше сәттен кейін.
— Се-се (Xie xie), — деп жауап берді ол қытай тілінде алғыс айтып. Біз бірге суретке түскенде ол күлімсіреп тұрды.
— Се-се (Xie xie), — деп жауап берді ол қытай тілінде алғыс айтып. Біз бірге суретке түскенде ол күлімсіреп тұрды.
Басқалар оның арқасынан қағып жатқанда мен сәл кейін шегіндім. Хеленнің замандастарының көбі ол сияқты — тіпті мен сияқты — өз жолын табу үшін отбасын тастап, үлкен қалаға келгендер. Кей жағдайда өз таңбасын қалдыру үшін келгендер. Мен Starbucks-тың Қытай жастары жұмыс істеуге ұмтылатын жұмыс беруші болғанына мақтандым. Бұл жерде, тек осы залда ғана емес, мен болған әрбір қытай қаласында үлкен энергия мен құлшыныс бар еді — әсіресе жастар арасында мүмкіндіктердің барын сезінуге болатын еді. Үлкен Қытайда кәсіпкерлік рух тірі әрі мықты. Мен әр келген сайын қалалардың алдыңғы сапарымнан бері қаншалықты өзгергеніне таңғаламын.
Қытай, әрине, әлемдегі ең жылдам дамып жатқан ірі экономика. «Алтын безгегі» психологиясымен бүкіл әлемнен келген компаниялар осы елдің 1,3 миллиард тұтынушысына жету үшін осында ағылуда. Біз Қытайдағы алғашқы дүкенімізді 1999 жылы Бейжіңде аштық және жылдан жылға біздің дүкендеріміз оң көрсеткіштер көрсетіп, табыс артты. Енді, 10-шы жылымызда, Үлкен Қытайдағы 700-ге жуық дүкеніміз бұл нарықтың әлеуетімен салыстырғанда әлі де аз. Бұл қарқынды дамып жатқан ел Starbucks-тың бөлшек саудасы мен тұтынушылық тауарлар бизнесі үшін орасан зор мүмкіндіктер береді және бұл қазір компания үшін басты басымдық болып табылады.
Жақын болашақта Қытай АҚШ-тан кейінгі Starbucks-тың ең үлкен нарығына айналады.
Қытайлықтар Starbucks-ты біз жұмыс істейтін басқа 52 елдегі тұтынушылар сияқты негізгі себеппен қабылдады. Өте қарапайым: адамдар арасындағы байланысты орнату арқылы кофе ішу тәжірибесін жоғары деңгейге көтеру қабілетіміздің әмбебап тартымдылығы бар. Қытайда адамдар тек Starbucks кофесін ішіп қана қоймай, біздің дүкендерді өз үйлерінің немесе жұмыс орындарының жалғасы ретінде пайдаланады — бәлкім, Батысқа қарағанда бұл жерде көбірек. Қытайда үйлер өте кішкентай және пәтерлер тар болғандықтан, Starbucks-тың таза, кең, қауіпсіз, жайлы ортасы — әсіресе дүкендеріміз адамға толы болатын түстен кейін және кешкі уақытта — өте тартымды орын. Біз жаңа дүкен ашқанда, есік алдында және көше бойында кезек тұрғанын көру үйреншікті жағдай.
АҚШ-та біз қалыптастырған «үшінші орын» (third place) тәжірибесі Дублинде (Ирландия) немесе Сан-Паулуда (Бразилия), тіпті Парижде де қаншалықты маңызды болса, Оман мен Иорданияда да сондай маңызды. Бұл тұрғыда Starbucks енді тек батыстық бренд емес. Біз әмбебап қабылданған және әмбебап қажеттілікті өтейтін нәрсе жасадық.
Шетелде біз кездесетін басты қиындық, әрине, АҚШ пен Канададағыдан өзгеше. Starbucks енді жақсы білетіндей, тек өсу үшін ғана өсу — бұл жеңіліске бастайтын жол. Біз мұқияттылықпен және әрбір бөлшекке назар аудара отырып кеңеюіміз керек. Басқа елдерде бұл бөлшектер — жергілікті жерге сәйкес болу және біздің дүкендер жұмыс істейтін мәдениеттерді құрметпен бейнелеу. Starbucks-ты брендтің мәнін жоғалтпай, жергілікті жерге бейімдеу — біз бұрын-соңды тап болмаған деңгейде шешуіміз керек тұрақты мәселе. Трансформацияның көптеген аспектілері бүкіл әлемдегі бизнесіміз бен дүкендерімізге қолданылса да, аймақтық талғамдар мен дәстүрлерді құрметтейтін өнімдерді жасауды тек Сиэтлде отырып шешу немесе жай ғана экспорттау мүмкін емес. Жергілікті өнімдер шынайы қабылдануы үшін, оларды жергілікті таланттар мен көшбасшылар ойлап тауып, жүзеге асыруы керек.
«Starbucks-тың ИННОВАЦИЯЛЫҚ дүкеніне қош келдіңіз».
[MӘТІН АЯҚТАЛДЫ]
Ашық түсті, қолмен бормен жазылған белгі біздің бірнешеуімізді Starbucks-тың Қытайдағы барлық дүкендеріне қолдау көрсету орталығы қызметін атқаратын бизнес кеңселеріндегі жасанды дүкенге қарсы алды. Түскі ас уақыты болатын, біздің шағын тобымыз ақ дастарқан жабылған ұзын тікбұрышты үстелге отырды. Не күтерімді білмедім, бірақ қарным аш еді және алдымыздағы шағын фарфор тәрелкелер мен ас құралдарына қарап, мәзірде скондар, қарақат маффиндері немесе таңғы ас сэндвичтері болмайтынын ішім сезді. Мен үстелге қарай еңкейіп, басымды қолыма сүйеп, жергілікті серіктестеріміздің біз не дәм татқалы жатқанымызды түсіндіргенін күлімсіреп тыңдадым. Өзімді еркін сезіндім десе де болады. Соңғы 18 айдағы жедел мәселелерді шешуден кейін, жай ғана отырып, тыңдап, серіктестеріміздің өздігінен жасаған инновациясына таң қалу үлкен ләззат болды.
Біздің Қытайдағы командамыз соңғы бірнеше айды жаңа рецепттермен тәжірибе жасаумен, Starbucks бір күні өзінің Үлкен Қытайдағы дүкендерінде ұсынуы мүмкін тағамдар мен сусындарға жергілікті дәмдерді қосумен өткізді. Келесі сағат ішінде менің алдыма бірінен соң бірі жаңа сусындар мен тағамдар тізбегі қойылды, олардың көбінде Starbucks бұрын-соңды қолданбаған ингредиенттер бар еді.
Жер жаңғағы қосылған Мокко Фраппучино (Peanut Mocha Frappuccino).
Алое қосылған мұздай «Шығыс аруы» (Iced Oriental Beauty with Aloe).
Содан кейін «Қара күнжітті жасыл шай Фраппучино» (Black Sesame Green Tea Frappuccino) деп аталатын қою жасыл сусын келді. Бір жұтым ішіп көрдім. Өте дәмді. Бұл Starbucks-тың Жапонияда жасалған ең көп сатылатын сусындарының бірі — Жасыл шай Фраппучиноның жергілікті нұсқасы еді.
«Жасыл шай — қытай мәдениетіндегі маңызды ингредиент», — деп түсіндірді оң жағымда отырған әйел. «Ал қара күнжіт — қытайлықтар тамак пісіруде қолданатын тағы бір ингредиент». Мен басымды изедім. Энни Янг-Скривнер Starbucks-тың басшылық командасына жаңадан қосылған еді. Мен оны жаһандық маркетинг жөніндегі бас директор (chief marketing officer) етіп жаңа ғана жұмысқа алған болатынмын, бұл оның жұмыстағы алғашқы аптасы еді. Ол өте жігерлі жан болатын.
Энни Starbucks-қа PepsiCo компаниясынан келді, онда ол жақында ғана Quaker Foods and Snacks компаниясының маркетинг жөніндегі бас директоры және сату жөніндегі вице-президенті болған. Энни — ақылды, харизмасы бар көшбасшы, ол біздің директорлар кеңесі менен талап еткен жаһандық, көпбрендті тәжірибені, сондай-ақ халықаралық терең көзқарасты, әсіресе Қытай нарығы бойынша білімді командаға алып келеді деп сендім. Энни Қытайда туған, оның ата-анасы ол бастауыш сыныпта оқып жүргенде АҚШ-қа көшіп кеткен. Ол қытай тілінде еркін сөйлейді және өзінің мансабында Шанхайда тұрып, PepsiCo Foods компаниясының Үлкен Қытай бойынша аймақтық президенті қызметін атқарған, сондай-ақ басқа 27 елде жұмыс істеген. Эннидің төлқұжатының қалыңдығы мен көрген кез келген төлқұжаттан асып түседі. Ол Азия нарығы мен мәдениетін Сиэтлдегі саусақпен санарлықтай адамдар ғана түсінетін деңгейде біледі. Энни әрі қарай түсіндірді: «Қытайда қара күнжіт шипалы өнім ретінде қарастырылады. Ол теріге көмектеседі, ал әйелдер ол жас ұлғайған сайын шаштың ағаруынан сақтайды деп есептейді. Күнжіттің өзі көптеген нан өнімдерінде, тәттілерде және дәм беру үшін тағам ингредиенті ретінде қолданылады».
Келесі кезекте — түскі астың негізгі тағамы. Әрбір шағын тәрелке алдыма қойылған сайын, серіктестеріміздің шынымен де қалыптан тыс ойлайтыны белгілі болды. Күнжіт қосылған кеспе салаты. Ащы тай сиыр етінен жасалған врап. Сорпа. Лазанья! Барлығының дәмі жаңа әрі қанық болды. Мен біздің азиялық дүкендерде кеспе берілмейтінін білсем де — зерттеулер Қытайдағы тұтынушыларымыз Starbucks-тан кез келген көше бұрышынан оңай табуға болатын тағамдарды күтпейтінін көрсеткен болатын — мен куә болған шығармашылыққа тәнті болдым.
Менің сол жағымда отырған Мишель де сондай күйде болды. Ол бұл сапарға менімен бірге келді, бірақ тек Starbucks қызметі үшін емес. Соңғы бірнеше аптада мен компанияның басқа брендтерінің бірі — Seattle’s Best Coffee немесе SBC-ді іске қосу туралы шешім қабылдаған едім. 550 дүкені бар бұл бөлшек сауда және қапталған кофе бизнесі Starbucks-тың көлеңкесінде үнсіз жұмыс істеп келген еді. Мен Мишельді оның президенті етіп таңдадым және оған нақты емес, бірақ маңызды тапсырма бердім: SBC-дің әлеуетін аш. Мұнда, Қытайда, ол SBC бизнесінің келешегін зерттеп жүрді.
Соңында, десерт. Бір шарик аффогато балмұздағы, үстіне қою қара күнжіт соусы құйылған. Үстелдің ортасында жеміс кәуаптары мен шағын шоколадтар мен тәттілер салынған тәрелкелер, тіпті мини-сэндвичтер тұрды. Ең бастысы, бұл тағамдар шағын топ болып жиналғанда бөлісіп жеуге арналған еді — мұндай әлеуметтік жағдайларға Starbucks-тың қазіргі тағам ұсыныстары бағытталмаған болатын. Бірақ бөлісу — қызықты идея, әсіресе Шанхай сияқты жеке кеңістік тапшы және адамдар Starbucks сияқты қоғамдық орындарда көңіл көтеріп, жиналуды жөн көретін тығыз азиялық қалалар үшін.
Аймақтық өмір салты мен талғамға деген мұндай сезімталдық — Starbucks-тың бүкіл әлемде қалай көрінетінінің маңызды бөлігі. Дегенмен, мен қарапайым нәрселерге бой алдырмауымыз керектігін білдім. 2001 жылы Швейцарияда ашылғанда, бізге мәзірге аймақтық танымал kaffe crème сусынын қосу туралы қысым жасалды, бірақ ашылу күні біз ондаған Фраппучино саттық, ал kaffe crème-ді ешкім дерлік сатып алмады. Біздің халықаралық тұтынушыларымыз көрші дүкеннің емес, Starbucks-тың дәмін татқысы келетінін түсіне бастадық. Бірақ біз олардың дәстүрлеріне Starbucks стилін қосқанда, олар қатты қуанды. Тайваньда біздің серіктестер кофеден жасалған желатин — «кофе желесі» (coffee jelly) деп аталатын өнімді жасағанда, бұл танымал салқын сусын Азия бойынша таралып, аймақтың ең көп сатылатын маусымдық өнімдерінің біріне айналды.
Сол күні түстен кейін Шанхайда дәм татқан әрбір тағам мен сусын Starbucks-тың Қытайдағы дүкендеріне енбесе де, мен кеңседен Starbucks жұмыс істейтін әрбір елде осындай кәсіпкерлік рух болуы мүмкін деген сеніммен шықтым. Күннің мәзірінде бір жерде тағы бір «кофе желесі» бар еді. Мүмкін тағы бір Фраппучино. Немесе VIA. Мен үшін бір сәт тоқтап, болашақта не болуы мүмкін екенін ойлап, дәм тату үлкен қуаныш болды.
Менің ойымша, көшбасшылықтың негізі — басқаларға сенім ұялату, және Starbucks қиындықтан шығып жатқан осы кезеңде Қытайда болу мен үшін компанияның тұрақтылығы туралы қорқыныштарды сейілтуге және адамдарды болашақ мүмкіндіктерге жігерлендіруге мүмкіндік берді. Үлкен армандар туралы. Және одан да үлкен армандар туралы.
Мен сондай-ақ Starbucks-тың бастан өткерген сынақтарынан алынған сабақтарды жан-жақты түсіндіргім келді. Компанияның алғашқы жылдарында брендтің түрлі мәдениеттердегі бірізділігін қамтамасыз ету үшін Starbucks-тың миссиясын енгізу менің міндетім болды, бірақ қазір менің рөлім — біздің соңғы даналығымызды сіңіру және белгілі бір мағынада басшылықтың жаңа операциялық ойлау жүйесін жеткізу. Мен Қытайда немесе әлемнің басқа жерінде Америкада жіберген қателіктерімізді қайталамауға тырысамын және біз жаңа тактикаларымыз бен әдістерімізді белсенді түрде бөлісетін боламыз.
Уақыт пен ресурстар мүмкіндік бергендіктен, біз басқа елдердегі дүкендерімізге жаңа сату жүйесін (POS) және Mastrena-ны енгізетін боламыз. Clover-ды да. Сиэтлдегі мамандарымыз дүкендердің жаңа дизайнын, Lean әдістерін және әлеуметтік желілер бойынша білімдерін менеджерлермен және бірлескен кәсіпорын серіктестерімізбен бөліседі. Біз шығындар тәртібінің жаңа деңгейін орнатып, бүкіл әлем бойынша таратуды жақсарту үшін тиімдірек жеткізу тізбегін пайдаланамыз. Және біз әрбір баристаның кемелді эспрессоны қалай құю керектігін білетініне көз жеткізуді жалғастырамыз: қасықтан құйылған бал сияқты.
Мен кез келген кәсіпорын мен ұйымның жады болатынын жиі айтамын. Және сол естеліктер адамдар жүретін жолды қалыптастырады. Меніңше, трансформация Starbucks тарихындағы қысқа, бірақ нақты кезең болды және оның ұжымдық сабақтары туралы естелігіміз болашағымызға бағыт береді. Олар менің көшбасшылығыма қазірдің өзінде әсер етуде:
- Тәртіппен өсу.
- Түйсік пен қатаңдықты теңестіру.
- Негізгі бағыт бойынша инновация жасау.
- Қалыптасқан жағдаймен (status quo) шектелмеу.
- Көрудің жаңа жолдарын табу.
- Ешқашан «сиқырлы таяқша» күтпеу.
- Жұмысқа тікелей араласу.
- Жанашырлықпен тыңдау және ашықтықпен артығымен ақпарат алмасу.
- Басқалардың сізді анықтауына жол бермей, өз тарихыңызды өзіңіз айту.
- Шабыттандыру үшін шынайы тәжірибелерді пайдалану.
- Өз құндылықтарыңызды берік ұстану, олар — сіздің негізіңіз.
- Адамдардан есеп талап ету, бірақ оларға табысқа жету үшін құралдар беру.
- Қиын шешімдер қабылдау; маңыздысы — оны қалай жүзеге асыратыныңыз.
- Дағдарыс кезінде батыл болу.
- Икемді болу.
- Сынақтардан шындықты, қателіктерден сабақ табу.
- Көргеніңіз, естігеніңіз және істегеніңіз үшін жауапты болу.
- Сену.
Ханчжоу көл жағасындағы қалада мен баристаларымыз бен дүкен және аймақтық менеджерлеріміздің алдында тағы да сөз сөйледім. Осыдан бір жыл бұрын Starbucks акциялары 7,17 долларға дейін құлдырап, 2001 жылдан бергі ең төменгі деңгейге түскен еді. Дегенмен, осы аптада Америкада біздің акциялар бағасы 80 апталық максимумға жетіп, бір акция үшін 20 доллардан асты. Мен акцияларымыздың бағасы туралы сирек айтсам да, Ханчжоудағы 13 Starbucks дүкенінің бірінің екінші қабатына жиналған серіктестерімізге мұны айттым.
«Мен бүгін сіздердің алдарыңызда АҚШ-тағы бизнестің қарқыны жалғасып жатқанын және 2009 қаржы жылын сәтті аяқтап, 2010 жылға болашаққа деген зор сеніммен қадам басатынымызды айту үшін тұрмын. Бірақ Қытайда бізге қажет батылдық, шығармашылық пен кәсіпкерлік сіздерден шығуы керек. Біз Starbucks тарихы мен мұрасы мен сіздердің төл қытай мәдениеттеріңіз арасында өте сау теңгерім орнатуымыз керек. Мен барлығыңызды қалыптасқан жағдайға қарсы шығуға, біздің өзекті болуымыз үшін не істей алатынымызды ойлауға шақырамын. Осы компанияны ұлы еткен құштарлықты, толқынысты және кәсіпкерлікті шынымен көрсетейік. Дегенмен, біз Starbucks-ты өзіміз құрметтемейтін және танымайтын компанияға айналдыра алмаймыз. Біз мұны теңгерімді түрде жасауымыз керек».
Starbucks-тың трансформациясы тек біздің сыртқы экономикалық, технологиялық және әлеуметтік қиындықтарға тиімді жауап бергенімізден немесе өзіміз жіберген қателіктерді түзегенімізден ғана емес, бұл біздің серіктестеріміздің осы мәселелерді қалай шешуге тырысқанының арқасында жүзеге асты. Егер Starbucks менің әкем жұмыс істегенін мақтан ететін, әйелім мен балаларым және серіктестеріміздің отбасылары жоғары бағалайтын компания болуы керек болса, біз көптеген бағыттар бойынша теңгерімді сақтауымыз керек. Эмоционалдық пен тәртіп арасындағы теңгерім. Түйсік пен ақпарат арасындағы. Жаһандық пен жергілікті арасындағы. Жеке мен кәсіби және, әрине, пайда мен адамгершілік арасындағы теңгерім. Біз брендіміз бен бизнесімізді бүкіл әлемге кеңейткен сайын мұны істеу оңай болмайды. Бірақ Starbucks кофесінің ондаған миллион адамның — серіктестер мен олардың отбасыларының, тұтынушылардың, фермерлердің, акционерлердің — өміріне оң әсер ету күші мен үшін алғашқы дүкенімді ашқандай қуат береді.
Шанхайдан кетер алдында біз Халық саябағының (People’s Park) орталығында орналасқан, көлік кептелісі мен кеңсе ғимараттарымен қоршалған жасыл желекке толы оазистегі әдемі безендірілген дүкенге бардық. Біз саябақ арқылы тағы бір ыстық, ылғалды түстен кейін шығып бара жатқанда, дүкен менеджері Ли Янь қолында бір нәрсе ұстап, бізге жету үшін жүгіріп келді. Ол бізге жетіп, маған тегіс оралған сыйлықты ұсынды. Мен оны сол жерде аштым және қораптың ішінен қытай тіліндегі ламинатталған құжаттарды таптым. Басында олардың не екенін түсінбедім, бірақ Ли сөйледі және біреу аударып берді: «Бұл Қытайдың өте ықпалды "People’s Daily" газетінің төрт данасы». Содан кейін Ли газеттердің біріндегі күнге нұсқады. Мен оның не туралы айтып жатқанын көру үшін сәл үңілдім. 1953 жылғы 19 шілде. Менің туған күнім. Ол маған мен туған күнгі газеттің түпнұсқасын сыйлады. Қалған үш газет Starbucks тарихындағы ерекше күндерден болатын: компанияның биржаға шыққан күні (26 маусым 1992 жыл), Тайваньдағы алғашқы дүкеніміздің ашылуы (28 наурыз 1998 жыл) және Шанхайдағы алғашқы дүкенімізді ашқан күн (4 мамыр 2000 жыл). Біз қораптың екі жағынан ұстап, газеттерге қарап тұрғанда, Ли бұл оның серіктестері атынан маған берілген сыйлық екенін түсіндірді. Мен қатты тебірендім. Мұндай жекелендірілген сыйлықтың артындағы ой мен күш-жігерге шынымен таң қалдым. «Xie xie» (Рақмет), — дедім мен. Ол да маған алғыс айтып, дүкеніне қайтты.
Кейбір адамдар менің неге Starbucks-қа бас директор ретінде оралғанымды және неге қалғанымды сұрайды. «Оған бұны істеудің қажеті жоқ. Ол неге соншалықты жігерлі?» Қарапайым ғана айтсам, мен бұл компанияны және онымен бірге келетін жауапкершілікті жақсы көремін.
Алға . . .
Арнау (Tribute)
Осынша жыл өтсе де, кофе мені әлі де таң қалдыра алады. 2010 жылдың қаңтарында мен кофе департаментіндегі Даб Хэй мен Эндрю Линнеманмен бірге отырып, 40 жылдығымызға арналған өте ерекше қоспа жасауды өтіндім. Мен біздің тарихымыздың мәнін ашатын, компания және кофе жеткізуші ретіндегі біздің бірегей қасиеттерімізді құрметтейтін, сондай-ақ ең адал серіктестеріміз бен тұтынушыларымыздың көңілінен шығатын дәм профилі бар кофені қаладым. Мен бұрын-соңды шығармаған, Starbucks-қа тән ерекше қоспаны сұрадым. Бұл Pike Place Roast сияқты жеңіл немесе Рождестволық қоспамыз (Christmas Blend) сияқты қарқынды емес, бірақ сөзсіз батыл соққы беретін дәм болуы керек еді.
Дәндерді таңдау үшін ми шабуылы басталды. Біріншіден, кофе командасы ескірілген Суматраны (aged Sumatra) таңдады, өйткені кофенің балқарағай мен дәмдеуіш ноталарын ашу үшін оны өзіміз қартайту Starbucks-тың айқындаушы белгісіне айналды. Кейін Колумбия таңдалды, өйткені сол елдің оңтүстік Нариньо аймағының тығыз, биік тауда өсетін дәндері біздің ең танымал қоспаларымыздың негізі болып табылады және Колумбия — Starbucks фермерлердің өмірін жақсартатын әлеуметтік бағдарламалар мен тәжірибелерге алғаш рет белсенді үлес қоса бастаған жер. Кейін Эфиопиядан табиғи күнге кептірілген дәндер алынды, өйткені дәндердің қарқынды жидек хош иісі дәм татпай жатып-ақ кофенің басқалардан ерекше екенін көрсетеді. Соңында, Папуа-Жаңа Гвинеяның шалғайдағы кофе фермаларынан алынған күрделі дәндер қосылды, олар біздің мәзірімізде ең басынан бері бар.
Бұл тәуекелді үйлесім еді. Эфиопиялық дәндерді 2011 жылдың басында жаһандық қуыру және тарату үшін қажетті жылдамдықпен, сапамен және мөлшерде алу өте қиын болар еді. Сондай-ақ, ескірілген дәндер мен жидек қабығында табиғи түрде кептірілген дәндердің қоспасы бұрын-соңды болмаған немесе өте сирек кездесетін. Дәмдер бір-біріне қайшы келуі мүмкін еді. Бірақ шағын партиялармен бес ай бойы тәжірибе жасағаннан кейін, кофе командасы әдеттегідей дұрыс процесті тапты — олар эфиопиялық дәндерді бөлек қуырды, ал Папуа-Жаңа Гвинея дәндері қажетті теңгерімді қамтамасыз етті. 2010 жылдың қазан айында эфиопиялық дәндердің соңғы партиясы келді және барлығының қуанышына орай біздің жоғары стандарттарымызға сай болды.
Мен кеңсеме қарама-қарсы орналасқан дәм тату бөлмесінде (cupping room) тұрып, жаңа қоспадан алғаш рет дәм таттым. Кофе тіліме ескі балқарағайдың әдемі нотасымен тиіп, кейін қанық жеміс дәміне ұласты және теңгерімді қышқылдықпен аяқталды. «Бұл дәл мен іздеген нәрсе», — дедім мен әзірлеуге жетекшілік еткен Дабқа, Эндрюге және Даг Лэнгвортиге. «Бұл керемет, батыл, естен тандыратын кофе». Ол шынымен де ғажайып еді. Біз құшақтасып, қол алыстық, мен Шэри екеумізге френч-прессте дайындау үшін үйге сынама алдым. Келесі күні таңертең кофені ішіп отырып, бұл мен үміттенген және бұрын-соңды сезінбеген дәл сондай дәм екенін білдім.
«Мен соңғы 24 сағат ішінде екі ерекше шыныаяқ кофе іштім, бірі кеше дәм тату бөлмесінде, екіншісі бүгін таңғы 5:30-да болды», — деп жаздым мен кофе және Starbucks басшылық топтарына алғыс хатымда. «Осындай мерекелік іс-шараға лайықты ерекше нәрсені шығаруға жұмсалған еңбек үшін өте мақтанамын және құрметтеймін».
Мүмкін, одан да лайықтысы, біз оны Tribute Blend (Арнау қоспасы) деп атадық.
Мен бұл сөздерді 2010 жылдың күзінде, Tribute-тің дәмін татқаннан бірнеше аптадан кейін жазып отырғанда, Starbucks екеуміз де шарықтау шегінде тұрмыз. Біріншіден, осы кітап үшін біздің трансформация кезеңін құжаттау процесі аяқталды. Осы екі жылды қайта бастан өткеру маған керемет жолды ой елегінен өткізуге мүмкіндік берді. Бұл әңгіменің танымдық болғанына және ол басқаларды өз ұйымдарындағы, сондай-ақ өз бойындағы ашылмаған әлеуетті қарастыруға шабыттандырады деп шын жүректен үміттенемін. Иә, ең маңызды нәрселерден бас тартпай-ақ, біздің үнемі өзгеріп отыратын, күрделі әлемімізде көтерілуге, құлауға және қайта көтерілуге, жоғалған армандарды қайтаруға, үлкенірек армандауға және табысқа жетуге болады. Ал Starbucks-та ең маңыздысы — біздің бағыттаушы қағидаттарымыз бен оларды қолдайтын мәдениет.
Starbucks шығармашылық пен тәртіпті, кәсіпкерлік пен процесті, сондай-ақ қатаң инновацияны дәріптейтін мәдениетпен сау теңгерімді қалпына келтірді. Бірақ соңғы екі жылдағы ең маңызды нәтиже — басымызға түскен қиындықтарға қарама-қайшы құндылықтарымызды сақтай алатынымызды білуден туған сенімділік болды. Осы құндылықтарды берік ұстану бізді осы аласапыран сапар бойы нық ұстап тұрды және бизнесімізді жүргізу тәсілдеріміз біз өсуді жалғастырған сайын серіктестерімізге мақтаныш ұялатып, олардың жігерін от алдыра береді.
Адамдар әрқашан біздің ең маңызды активіміз және Starbucks-тың бәсекелестік артықшылығы болып қала береді, сондықтан 40 жылдығымызды тойлау қарсаңында, 2011 жылға қадам басқанда біздің ойымыздағы ең басты нәрсе — бұл оқиғаны серіктестерімізді құрметтейтіндей етіп қалай атап өту. Tribute Blend-ті әзірлеу — бұл біздің солай істейтін көптеген жолдарымыздың бірі ғана болды.
Тиімді өсудің жаңа жоспары
2010 қаржы жылында Starbucks кірісі рекордтық 10,7 миллиард долларға дейін өсті, ал біздің операциялық кірісіміз 2009 қаржы жылындағы 562 миллион доллардан 857 миллион долларға өсіп, 1,4 миллиард долларды құрады. Жылдық операциялық маржамыз 13,3 пайызды құрады, бұл біздің тарихымыздағы ең жоғары шоғырландырылған операциялық маржа болып табылады, ол 2005 қаржы жылындағы 12,3 пайыздық рекордты басып озды. Бұл нәтижелер бізге 100 000-ға жуық дүкен және қуыру зауытындағы серіктестерімізбен арнайы бонус бөлісуге мүмкіндік берді.
2010 жылдың рекордтық төртінші тоқсаны тек бір жылдың жеңісті аяқталуы ғана емес, сонымен бірге ортақ тарихымыздағы айқындаушы кезеңнің соңғы нүктесі болды. Мен Starbucks серіктестерін мақтан тұтамын. Мен ешқашан мерекелік көңіл-күйге бөленіп кететін адам болмасам да, компаниямыздың көрсеткіштері маған күнделікті бизнестен сәл алшақтап, таңдаулар мен сабақтарды және олардың болашақ үшін нені білдіретінін ой елегінен өткізуге себеп болды. Бүгін біз көкжиектен жаңа мүмкіндіктерді көріп тұрмыз, бұл мүмкіндіктер компанияны өсіруді жалғастырады, мәдениетті одан әрі нығайтады және қазіргі Starbucks-ты ешкім елестете алмайтын жолдармен дамытады.
Өсу — бұл стратегия емес екенін біз қазір жақсы білеміз. Бұл — тактика. Тәртіпсіз өсу Starbucks үшін стратегияға айналғанда, біз жолымыздан адастық. Бірақ енді біз компанияны бұрынғыдай өсірмейміз. Қысқасы, бүгінгі Starbucks мүлдем басқа типтегі компания болуды көздейді.
Ең жоғары сапалы кофені табу, қуыру және ұсыну, әрине, біздің өзегіміз болып қала береді. Біз бөлшек сауда дүкендерімізге және Starbucks Experience-ге инвестиция салуды жалғастырамыз. Дүкендер — біздің негізіміз. Бірақ енді біз тек Starbucks қана істей алатын жолмен әрі қарай жүреміз. 20 жылдан астам уақыт бойы мен әрбір компания өзін-өзі жаңартуға және қайта құруға ұмтылуы керек, қалыптасқан жағдайға үнемі қарсы шығуы керек деп айтып келемін. Starbucks үшін бұл біздің тағы да үлкен армандарға ұмтылып, бұрын жүрмеген жолымызға түскенімізді білдіреді. Біздің өзегімізге сәйкес келетін және кофемізге лайықты инновациялық өсу платформаларын құру Трансформация күн тәртібінің (Transformation Agenda) маңызды элементі болды — бұл біз 2008 жылдың наурыз айында жариялаған жеті мақсаттың бірі еді. Біз бұған бүгін қол жеткізіп қана қоймай, сонымен қатар жаңа өнім инновацияларымен айналысып жатырмыз, сондай-ақ кофені дүкендеріміздің ішінде және одан тыс жерлерде басқа формаларға дейін кеңейтудеміз. Мұның бәрі біздің өсуіміздің кілті.
Біздің Starbucks VIA-мен болған тәжірибеміз сапа деңгейін көтере отырып, жаңа өнім санаттарын жасауға болатынын дәлелдеді. Нарықтағы небәрі 10 ай ішінде VIA-ның АҚШ-тағы сатылымы 100 миллион долларға жетті. Мұны контекстке салатын болсақ, бөлшек сауда мен тұтыну тауарларына маманданған SymphonyIRI Group зерттеу және консалтингтік фирмасының дерегінше, АҚШ өнімдерінің тек 3 пайызы ғана нарықтағы алғашқы жылында 50 миллион доллардан астам сатылым жасайды, ал тек 0,3 пайызы ғана 100 миллион долларлық көрсеткішке жетеді.
- Алайда VIA тек өнім емес, ол бренд платформасы, сондықтан 2010 жылдың қыркүйегіне қарай біз VIA decaf (кофеинсіз), мұздатылған кофе және ваниль, мокко, карамель мен даршын дәмі бар хош иісті VIA түрлерін шығардық. Тіпті біз үшін де ең таңқаларлығы — тұтынушылардың VIA-ны үйде демделетін кофе мен капсулалардың орнына бір реттік шешім ретінде жаппай қабылдауы болды. Бір реттік кофе — Starbucks бұрын артта қалып келген үлкен санат, бірақ бүгінде біз тек VIA-мен ғана емес, маңызды ойыншыға айналып отырмыз.
Досым Дон Валенсия шын мәнінде көреген адам болса да, кезінде өзі <span data-term="true">JAWS</span> деп атаған өнім бір күні дүниежүзілік сатылымда 1 миллиард долларға жетеді деп ешқашан елестетпеген болар деп ойлаймын.
Осы тұрғыдан алғанда, VIA жалғыз болмайды. Starbucks құрамына Seattle's Best Coffee (SBC) де кіретін 1 миллиард долларлық брендтер портфелін құруды көздеп отыр. 2009 жылы SBC-ді іске қосқаннан кейін бір жыл өтпей жатып, брендтің сыртқы келбеті мен стратегиясы толығымен жаңартылды. Мишельдің басшылығымен SBC көбірек бөлшек сауда концепциялары мен қапталған өнімдерді қосып, өз дистрибуциясын агрессивті түрде кеңейтуде. Қазір SBC 40 000-нан астам нүктеде ұсынылады, бұл 2009 жылдың күзімен салыстырғанда он есе көп; олардың қатарында Subway, Burger King және AMC кинотеатрлары, сондай-ақ Borders сияқты 550 бөлшек сауда нүктесі бар.
Біз SBC-дің әлеуетін әлі толық пайдаланбағанымыздай, Starbucks сонымен қатар құрамына қапталған кофе, дайын сусындар, премиум балмұздақтар мен Tazo шайлары сияқты Starbucks брендімен шығатын өнімдер кіретін тұтынушылық қапталған тауарлар (<span data-term="true">CPG</span>) бизнесін де толық пайдаланбаған және оған жеткілікті бақылау жасамаған еді.
2010 жылы CPG 700 миллион долларлық жаһандық бизнес болды. Бұл құрметтеуге тұрарлық, бірақ ол болуы тиіс немесе бола алатын көлемнен әлдеқайда аз. Енді, 2010 жылдың маусымында мен тұтыну тауарлары бизнесінің президенті етіп тағайындаған Джефф Хансберридің басшылығымен CPG бұрынғыдан әлдеқайда жылдам және ауқымды өсуге дайын. Джеффтің E. & J. Gallo Winery-дегі тәжірибесі және Procter & Gamble-дағы 17 жылдық жұмысының арқасында, Starbucks ақырында мүмкіндігі, ауқымы және тұтынушыны түсіну деңгейі бойынша біздің бөлшек сауда ізімізге сәйкес келетін жаһандық тұтыну өнімдері ұйымын құруда.
СТАРБАКСТЫҢ БЕРЕКЕЛІ ЦИКЛІ
Ең бастысы, біз Starbucks-тың тұтыну тауарлары бизнесін бөлшек сауда дүкендерімізбен және тұтынушыларды тартудың қуатты құралдарымен және ресурстарымен қалай біріктіріп жатқанымыз маңызды. Мынаны қарастырыңыз:
- Біз сияқты бөлшек сауда дүкендерінің үлкен жаһандық желілерін басқаратын компаниялар бар.
- Біз сияқты өз өнімдерін бүкіл әлем бойынша азық-түлік сөрелерінде тарататын басқалар да бар.
- Және біз үйренгендей, өз тұтынушыларымен эмоционалды байланыс орнатуда ерекше жұмыс істейтіндер аз.
Бірақ тек Starbucks қана осы үшеуін де ауқымды түрде жүзеге асырады және біз болашақта олардың әрқайсысы бірін-бірі толықтырып, нарыққа шығуға және компанияны ерекше жолмен өсіруге мүмкіндік беретін берекелі цикл құратынын көріп отырмыз. Дүкендеріміздегі серіктестеріміз арқылы құратын тартымды тұтынушылық қарым-қатынастар — сонымен қатар цифрлық алаңдарда және лоялдылық карталарымызбен нығайтатын байланыстар — бөлшек сауда дүкендерімізде және азық-түлік сияқты басқа да тарату нүктелерінде тұтынушыларға жаңа өнімдер мен дәстүрлерді енгізуге жол ашуда.
STARBUCKS-ТЫҢ ЕРЕКШЕ ӨСУ МОДЕЛІ
Біз мұны тағы да VIA мысалынан көрдік. Тұтынушылардың біздің кофеге және серіктестерімізге деген сенімі — сондай-ақ олардың онлайн және лоялдылық бағдарламалары арқылы брендімізбен орнатқан қарым-қатынасы — дүкендерімізде және басқа орындарда VIA-ны сынап көруге, қабылдауға және сатылымға әкелді. Біз VIA-ны біртұтас дауыспен бірнеше толықтырушы арналар арқылы нарыққа шығардық.
Негізгі дүкендерінен тыс жерде бірнеше тарату арналары арқылы маңызды жаһандық із қалдыра алған басқа бөлшек сауда брендтері некен-саяқ. Дегенмен, бұл Starbucks-тың тағдыры деп сенемін.
Сонымен, біз Starbucks тарихының келесі тарауын осындай стратегиялық көзқараспен бастаймыз. Алайда, АҚШ-тағы бөлшек сауда бизнесі мен брендті алдымен түрлендіріп, тұрақтандырмайынша, біз жаңа бетті аша алмас едік. Бұл біздің өсуіміз бастау алатын негіз болып қала береді.
Жүзеге асқан трансформация
Starbucks-тың болашағын бір ғана өнім, адам немесе бастама айқындамайтыны сияқты, компанияны бұрын-соңды болмаған өсу деңгейіне жеткізген трансформация үшін де бір ғана нәрсе жауапты емес. Мен ceo ретінде оралғаннан бері көптеген тұрақты бастамалар тамыр жайып, гүлдеді, олардың әрқайсысы 2008 жылдың басында біз айқындаған Трансформация Күн тәртібінің мақсаттарына жетуге көмектесті.
«Алға» (Onward) кітабын аяқтай отырып, мен осы мақсаттарға қайта оралып, оларды қолдаған бастамалар бойынша ілгерілеуіміздің қысқаша шолуын бергім келеді. Бұл біздің компания тарихының осы бөлігін тұйықтап, біз жасаған және жүзеге асырған жоспарлар бизнесіміздің трансформациясына қалай әкелгенін ғана емес, сонымен бірге біз елестететін тұрақты, тиімді өсуді жалғастыру қабілетімізді қалай нығайтып жатқанын көрсетеді деп сенемін. Бұл бастамаларды қайта қарау сонымен қатар серіктестеріміздің қажырлы еңбегі мен алуан түрлі талантына деген лайықты құрмет болып табылады; оларсыз Starbucks бүгінгі күнге жетпес еді.
КОФЕ САЛАСЫНДАҒЫ СӨЗСІЗ БЕДЕЛ БОЛУ
Алғашқы күннен бастап, егер біз негізгі бизнесімізде үздік болмасақ және көш бастамасақ, компанияны түрлендіре алмайтынымызды білдім. Сондықтан Espresso Excellence Training (Эспрессодағы мінсіздік тренингі) бастамасынан басталған мақсат біздің қайнатылған және эспрессо сусындарымыздың сапасы мен ұсынылуын жақсартуды жалғастыратын инновациялық өнімдер мен тәжірибелерге айналды. Бүгінде тұтынушылар бізге қайнатылған кофе мен эспрессо негізіндегі сусындардың дәмі екі жыл бұрынғыға қарағанда тұрақты және айтарлықтай жақсырақ екенін айтады. Starbucks-тың кофе саласындағы беделінің дәлелі әрқашан шыныаяқтың ішінде болады.
- Pike Place Roast 2008 жылдың сәуірінде Starbucks-тың қолжетімді авторлық купажын іске қосқаннан бері біз тұтынушыларға бір миллиард шыныаяқ Pike Place Roast ұсындық. Бүгінде бұл серпінді сусын біздің ең көп сатылатын дәнді кофеміз болып табылады.
- Біз сондай-ақ дүкендерімізге алдын ала тартылған кофе дәндерін жіберуді тоқтаттық, оның орнына барлық дәндерді, соның ішінде қою (bold) және кофеинсіз (decaf) түрлерін де қайнату алдында ғана тартамыз. Бұл біздің кофенің дәмі жаңа екенін білдіреді және мендегі көпестің қуанышына орай, жаңа тартылған кофенің бай хош иісі күні бойы дүкендерімізге қайтадан тарай бастады.
- The Mastrena Бұл талғампаз эспрессо машинасы қазір АҚШ-тағы компанияға тиесілі дүкендердің 70 пайызында бар және оны бүкіл әлем бойынша енгізу жалғасуда. Біздің баристаларымыз әрбір шотты (порцияны) және сүтті булауды көбірек бақылай алады және олар эспрессо бардың арғы жағында күтіп тұрған тұтынушылармен көз түйістіріп, әңгімелесу арқылы қайтадан толық байланыс орната алады.
- Clover Сиэтлдің Баллард ауданында дүниеге келген бұл керемет кішкентай кофе машинасы АҚШ пен Канаданың 100-ден астам дүкенінде ең көп сатылатын бес сусынның бірін шығарады. Clover көбірек орындарда пайда болып, тұтынушыларға дәстүрлі купаждарымыздың нәзік тұстарын және біздің экзотикалық, шағын партиялы Starbucks Reserve кофенің дәмдерін сезінуге мүмкіндік беруде.
ТҰТЫНУШЫЛАРЫМЫЗБЕН ЭМОЦИОНАЛДЫ БАЙЛАНЫСТЫ ОТТАУ
Адамдар Starbucks-қа кофе мен адами қарым-қатынас үшін келуді жалғастыруда және біз олардың қажеттіліктерін қанағаттандыру, брендке сай келетін құндылықты ұсыну және ең адал тұтынушыларымызды танитын әрі марапаттайтын бағдарламаларды әзірлеу арқылы тұтынушыларды Starbucks Тәжірибесінің (Starbucks Experience) орталығына қайтардық.
- Starbucks-тың лоялдылық бағдарламасы Тұтынушыларымыз оларға алғыс айтқанымыз үшін бізге алғыс білдірді. 2009 жылдың желтоқсанында біз Rewards және Gold карталарын My Starbucks Rewards деп аталатын біртұтас жаңа бағдарламаға біріктірдік. Тұтынушылар бұл бағдарламаны дүкендерімізге жиі келуінің себебі ретінде атайды. Бүгінгі күнге дейін Starbucks карталарына 1,5 миллиард доллардан астам қаражат жүктелген. Біздің лоялдылық бағдарламамыздың тұтынушылар мен компания үшін құндылығын асыра бағалау қиын... және болашақта бұдан да көп жоспарлар бар.
- MyStarbucksIdea.com 2008 жылдың наурыз айында іске қосылғаннан бері сайттың 250 000 тіркелген мүшесі 100 000 идея ұсынды. Біз 100 идеяны жүзеге асырдық, соның ішінде тұтынушыға қашықтан біреуге сусын сатып алып беру мүмкіндігі, ыстық сусындарға арналған көп реттік жеңдерді (cup sleeves) сату және тұзды карамельді ыстық шоколадты қайтару бар. Тұтынушылар сөйлеп тұрғанша, біз тыңдауды және жауап беруді жалғастырамыз.
- Әлеуметтік медиа Дүние жүзінде 27 миллионнан астам жанкүйері бар Starbucks қазіргі уақытта Facebook-тегі үздік бренд болып табылады. Twitter-де Starbucks-ты бір миллион адам бақылайды, ал ай сайын біздің веб-сайтымызға 12 миллион келуші кіреді. Адамдардың мобильді құрылғыларына жүктейтін танымал қосымшалары оларға ең жақын Starbucks дүкенін табуға, тағамдық құндылық туралы ақпарат алуға, тіпті сатып алулары үшін төлеуге мүмкіндік береді. Біздің цифрлық қатысуымыз маркетингтік құрал ғана емес, тұтынушыларымызды одан әрі тартады, бұл біздің болашақ өсу моделіміздің маңызды элементі болып табылады.
- Digital Ventures 2010 жылдың күзінде Yahoo! компаниясымен серіктестікте біз АҚШ-тағы компанияға тиесілі дүкендердегі ноутбуктер мен мобильді құрылғылардағы тұтынушыларымызға қауымдастық ақпаратын және тегін премиум контентті ұсыну арқылы өзіміздің кең Wi-Fi желісінің құндылығын ақыры пайдалана бастаған Starbucks Digital Network желісін іске қостық. Тіпті бастапқы кезеңінде де Starbucks Digital Network мұқият таңдалған провайдерлердің әсерлі жиынтығын жинады, олардың қатарында: The Wall Street Journal, The New York Times және USA Today; Apple iTunes-тен тегін музыка жүктеу; Nickelodeon-нан білім беретін ойындар; ірі баспалардан эксклюзивті кітап үзінділері; LinkedIn-нен мансап және жұмыс туралы ақпарат; жергілікті асханаларға арналған Zagat мейрамхана шолулары; және денсаулық пен сауықтыру бойынша кеңестер бар. Starbucks Digital Network біздің тұтынушыларымыз үшін Starbucks Тәжірибесін айтарлықтай жақсартатын маңызды ерекшелік болу үшін жасалған.
- Lean техникалары Дүкендерімізде Lean (үнемді өндіріс) техникалары бізді операциялық мінсіздікке жету жолына түсірді, бұл шығындарды бақылауда ұстап, серіктестерімізді жұмысқа тарта отырып, әлемдік деңгейдегі тұтынушыларға қызмет көрсетудің және мінсіз сусындар ұсынудың жаңа жолдарын табуға көмектесті. Біз баристаларымызға жақсырақ жұмыс тәртібін ресми түрде енгізуді және бөлісуді жалғастыра отырып, олар проблемаларды шешуді және өз идеяларымен алмасуды жалғастыруда. Бүгінде біздің дүкендер кезектердің жылдамырақ қозғалатынын, операциялардың бірқалыпты жүретінін және серіктестердің тұтынушылармен байланысуға көбірек уақыты бар екенін хабарлайды. Ал 2009 жылы серіктестеріміз Lean-ды жылдың ең құнды бағдарламасы деп атады.
ЖАҺАНДЫҚ ҚАТЫСУЫМЫЗДЫ КЕҢЕЙТУ ЖӘНЕ ӘР ДҮКЕНДІ ЖЕРГІЛІКТІ КӨРШІЛІКТІҢ ЖҮРЕГІНЕ АЙНАЛДЫРУ
Starbucks әр дүкен қызмет көрсететін көршілес аймақтармен және мәдениеттермен байланысуға және оларды қолдауға тырыса отырып, бүкіл әлем бойынша өз бөлшек саудасын жеделдетуді жалғастыруда.
- Starbucks Coffee International Starbucks-тың АҚШ-тан тыс жердегі бизнесі біздің болашақ өсуіміздің ең үлкен көзі болып қала береді — көбірек дүкендер ашып, неғұрлым тәртіпті, тиімді бизнес-модельді жетілдіре отырып, бұл өз алдына тағы бір 1 миллиард долларлық бизнес болып табылады. Соңында, біздің барлық дүкендеріміздің жартысы Солтүстік Америкадан тыс жерде орналасатын болады. Біздің халықаралық моделіміздің жетістігін қамтамасыз етудегі мен жасаған ең маңызды қадам, бәлкім, 2009 жылдың желтоқсанында сегіз жылдық Starbucks ардагері Джон Кулверден Starbucks Coffee International президенті ретінде біздің жаһандық кеңеюімізді қадағалауды өтінгенім болды. Джон Гонконгта жылдар бойы тұрып, жұмыс істегендіктен, біздің халықаралық нарықтарымызбен жақсы таныс және ол әртүрлі мәдениеттердегі адамдармен байланыс орнатудың сирек қабілетіне ие. Джонның жұмыстағы алғашқы жылында біздің халықаралық бизнес кірісіміз бен операциялық маржамыз мақсатты көрсеткіштерімізден айтарлықтай жоғары болды, бұл оның көшбасшылық қабілеті мен бизнеске бағыттаған терең зейінінің дәлелі.
- Қытайдағы кеңею 2010 жылдың қыркүйегінде Starbucks Қытайдың басқа қалаларымен салыстырғанда салыстырмалы түрде кішігірім — алты миллион халқы бар Чанша қаласында екі жаңа дүкен ашқанда, тұтынушылар есіктен бастап көшенің бойына дейін кезекке тұрды. Жаңбыр астында. Күмәнсіз, біз бүкіл ел бойынша тағы мыңдаған дүкендер ашқан сайын, Үлкен Қытай (Greater China) Starbucks-тың екінші үй нарығына айналуы тиіс. Қазірдің өзінде Қытайдағы дүкендеріміздің көпшілігі екі таңбалы пайда маржасын көрсетіп отыр, бұл олардың небәрі екі жыл бұрынғы көрсеткіштерінен әлдеқайда жоғары.
- Көптеген бағыттар бойынша жергілікті маңызды болу жөніндегі ұзақ мерзімді стратегиямыздың бөлігі ретінде, Starbucks жақын арада Қытайда өзінің алғашқы зерттеу және әзірлеу орталығын ашады және Қытай үкіметімен серіктестікте әрі жергілікті университеттермен тығыз жұмыс істей отырып, біз елдің әдемі Юньнань провинциясында кофе өсіруді бастап кеттік. Шанхай инновациялық дүкенінде мен дәмін татқан Black Sesame Green Tea Frappuccino енді бүкіл Қытайдағы Starbucks дүкендерінде сатылуда. Ол хитке айналды.
- Жаңа дүкен дизайндары мен концепциялары Біздің жаңа дизайндарымыз бүкіл әлемдегі дүкендерде өз орнын табуда. Аймақтық материалдармен жұмыс істеу және жергілікті қолөнершілермен ынтымақтасу арқылы біз әр мәдениеттегі тұтынушыларға өздерінің көршілес Starbucks дүкендерінде өзін үйдегідей сезінуге және әлемнің түкпір-түкпіріндегі біздің орындарға барғанда жаңалық ашу сезімін сезінуге мүмкіндік беретін ойластырылған кеңістіктер жасап жатырмыз.
- Mercantile дүкендері Сиэтлдегі екі дүкеніміз сыра мен шарап сияқты жаңа өнімдермен, сондай-ақ кофенің әр порциясын қолмен құю (pour-over) әдісімен қайнату сияқты жаңа тәсілдермен тәжірибе жасауды жалғастыруда. Бұл Starbucks дүкендерінде бір шыныаяқтық кофеинсіз кофені ұсынудың бір жолына айналды, бұл сатылмаған кофеинсіз кофенің ысырап болуын жоюға көмектесті. Осы дүкендерден алынған сабақтардың нәтижесінде біз Сиэтлдегі East Olive Way көшесінде өте ерекше дүкен аштық, ол сауда (mercantile) дүкендерінің ең жақсы дизайн элементтері мен өнімдерін — соның ішінде сағат 16:00-ден кейінгі шарап пен сыраны — біздің тұрақты құрылыс тәжірибемізбен біріктіреді. Сиэтлге әлемнің түкпір-түкпірінен келетін Starbucks серіктестері мен тұтынушылары үшін міндетті түрде баруы тиіс орындар ретінде, бұл үш бірегей дүкен біздің болашақты ойлайтын тәуекелдерге баруға дайындығымызды көрсетеді, дәл Pike Place дүкені біздің тамырымызға деген құрметтің белгісі болғаны сияқты.
ЭТИКАЛЫҚ КОФЕ САТЫП АЛУ ЖӘНЕ ТҰРАҚТЫЛЫҚ САЛАСЫНДА КӨШБАСШЫ БОЛУ
Starbucks Fairtrade және Conservation International-мен серіктестігін кеңейтті және дүкендеріміздің қоршаған ортаға әсерін азайтуда. Біз сондай-ақ осы бағыттағы ауқымды күш-жігерімізді басқалармен бөлісуде әлдеқайда тиімді жұмыс істеп жатырмыз.
- Сатып алу 2009 жылы біз сатып алған кофенің 81 пайызы C.A.F.E. Practices стандарттары бойынша расталды, бұл 2008 жылғы 77 пайыздан жоғары. Сол жылы 40 миллион фунтқа жуық Fairtrade кофесін сатып алу арқылы Starbucks 2009 жылы әлемдегі ең ірі Fairtrade кофе сатып алушысына айналды. Руандада Starbucks фермерлерді қолдау орталығы қазір толығымен аяқталды және Шығыс Африкадағы кофе фермерлеріне белсенді көмек көрсетуде. Менің Руандаға сапарымнан бес ай өткен соң, Starbucks серіктестері кофе өсіретін қауымдастықтарға сиыр жіберу үшін 55 700 доллар жинады. 2010 жылдың жазында Кигалиге 30 қашар жеткізіліп, жаңа жануарларын күтуге үйретілген отбасыларға, соның ішінде Мукамвиза Иммакулейттің отбасына берілді. Тамыз айынан бері бұл топта үш бұзау дүниеге келді.
- Қауымдастықтарымызға қызмет ету Starbucks серіктестері мен тұтынушылары 2009 жылы бүкіл әлем бойынша көршілес аймақтарда 186 000 сағатқа жуық қызмет көрсетті; біздің мақсатымыз — бір күні жыл сайын бір миллион сағат үлес қосу. Жаңа Орлеанда біз бес жыл ішінде 5 миллион доллар беру туралы уәдемізді орындадық және қаланы жандандыру жұмыстарына қатысуды жалғастырудамыз. 2010 жылы біз тұтынушылардың Starbucks қаражатты қайда аударуы керектігі туралы ұсыныстарына сүйене отырып, үш коммерциялық емес ұйымға 100 000 доллар бөлдік.
- Қоршаған ортаға әсер Компанияға тиесілі дүкендерді экологиялық тұрғыдан тиімдірек ету бойынша жұмыстар жалғасуда. Кеңістік, муниципалдық ережелер және жергілікті қайта өңдеу қызметтері мүмкіндік бергенше, біздің дүкендер қағазды, картонды, шыныаяқтарды, компостты, шыныны және/немесе пластикті қайта өңдей алады, сондай-ақ тұтынушыларға көгалдандыру үшін тегін кофе қалдықтарын ұсынады. 2009 жылдан бастап Starbucks шыныаяқтарымызды қайта өңдеуге жарамды ету үшін не қажет екенін анықтау мақсатында жергілікті билік орындарымен, шыныаяқ өндірушілермен және қайта өңдеушілермен, сондай-ақ бәсекелес бөлшек саудагерлермен екі «шыныаяқ саммитін» өткізді. Осы бірлескен күш-жігердің арқасында 2010 жылдың 30 қарашасында Starbucks және оның жеткізушілері пайдаланылған қағаз шыныаяқтарды қайта өңдеу жолын тапқанымызды жариялады. Бұл бізді 2015 жылға қарай Starbucks шыныаяқтарының 100 пайызын көп реттік немесе қайта өңдеуге жарамды ету мақсатымызға бір қадам жақындата түседі.
- Біз сондай-ақ 2011 жылы барлық жаңа Starbucks компаниясына тиесілі дүкендердің LEED сертификатын алу мақсатына жұмыс істеуді жалғастырамыз және бүгінгі күнге дейін біздің 200-ден астам дүкеніміз LEED жасыл құрылыс сертификатын алды немесе қазір тіркелген. Қазіргі уақытта біз барлық дүкендерімізді жоғары тиімді жарықтандырумен жарақтандырып жатырмыз және 2015 жылға қарай су тұтынуды 25 пайызға азайту жоспарындамыз. Және 2010 жылғы жағдай бойынша Starbucks дүкендерімізде тұтынылатын электр энергиясының 50 пайызына тең жаңартылатын энергия сертификаттарын сатып алды. Осы және басқа да тұрақтылық күш-жігері бүкіл әлем бойынша Starbucks-тың мыңдаған бірлескен кәсіпорындары мен лицензияланған дүкендеріне де оң әсерін тигізеді.
ТҰРАҚТЫ ЭКОНОМИКАЛЫҚ МОДЕЛЬДІ ҚАМТАМАСЫЗ ЕТУ
Біз жоспарлағандай, Starbucks шығындарды азайту, әлемдік деңгейдегі жеткізу тізбегін құру және сапа мен жылдамдықты арттыратын әрі тұрақты негізде шығындарды басқаратын мәдениетті қалыптастыру арқылы бизнесімізді жүргізу тәсілін түбегейлі жақсартты.
- Шығындарды азайту 2008 жылдың желтоқсанында Уолл-стритке Starbucks 2009 қаржы жылында шығындар құрылымынан 400 миллион доллар үнемдейтінін айтқан едік, бірақ бұл көрсеткіш соңында қаржы қауымдастығын таң қалдырып, 580 миллион долларға дейін өсті. Шығындарды азайту тұрақты сипатқа ие және 2010 жылы біз оларды сақтап қалдық және операциялық маржамыздың үздіксіз жақсаруынан көрініп тұрғандай, қосымша үнемдеуге қол жеткізуді жалғастырудамыз. Шығындарды бақылауда ұстау жұмысы ешқашан аяқталмайды және алдағы міндет — қол жеткізген нәтижелерді сақтап қалу және адамдарымызға, өсуге және инновацияға ақылмен инвестиция салуды жалғастыра отырып, көбірек нәтижеге ұмтылу.
- Жеткізу тізбегі 2008 жылы әрбір 10 тапсырыстың тек үшеуі ғана дүкендерімізге мінсіз жеткізілетін еді. Бүгінде 16 500 дүкенге жіберілетін 10 тапсырыстың тоғызы уақытында, барлық заттары түгел және ешқандай қатесіз жеткізіледі. SCO (Жеткізу тізбегі операциялары) қауіпсіздік көрсеткіштері 90 пайызға жақсарды, біз жеткізу тізбегі бойынша жоғары рейтингті оқу орындарынан таланттарды тартамыз және соңғы екі жылда SCO 400 миллион доллар көлемінде жиынтық үнемдеуге қол жеткізді.
- Дүкен технологиясы 2009 жылдың күзінде АҚШ-тағы дүкен менеджерлері кесте құру, жұмысқа қабылдау және жұмыс нәтижелерін тексеру сияқты бұрын қиын болған процестерді автоматтандыратын және жеңілдететін бағдарламалық қамтамасыз ету жүктелген ноутбуктер алды. Біздің неғұрлым интуитивті point-of-sale (POS) жүйеміз 2010 жылы АҚШ пен Канададағы компанияға тиесілі дүкендерге енгізілді, ал халықаралық дүкендеріміз үшін пилоттық жобалар жоспарлануда. Енгізу аяқталғаннан кейін біз тек АҚШ-тың өзінде тұтынушылардың кезекте тұру уақытын жылына шамамен 700 000 сағатқа қысқарта аламыз. Тұтынушылардың өмір салтына сай болуымызды қамтамасыз ету үшін біздің жаңа жүйелеріміз мобильді технологиялар үшін оңтайландырылады, бұл тұтынушыларымызға ақыр соңында смартфондар мен басқа мобильді құрылғылар арқылы тапсырыс беруге, төлеуге және бізбен байланысуға мүмкіндік береді.
Аға басқарушылар командасын құру
Starbucks-тың қазіргі басшылық командасындағы оншақты адамның көпшілігі мен ceo ретінде оралғаннан кейін компанияға немесе командаға қосылды. 2009 жылдың күзінен бастап Энни Янг-Скривнерді, Джон Калверді және Джефф Гансберриді тағайындаумен қатар, мен серіктес ресурстарын басқаруға лайықты адамды таптым — ол сол қарашада Starbucks-қа қосылған Кален Холмс. Ол өзімен бірге адам ресурстары саласындағы 20 жылға жуық тәжірибесін ала келді, оның соңғы жұмыс орны Microsoft болған еді. 2010 жылдың маусым айында біз аға басқарушылар командасына тағы екі мүшені қостық: Boston Consulting Group-тан келген Мэри Иган қазір жаһандық стратегия бойынша аға вице-президент болып қызмет етеді, ал SYPartners-тен Дервала Хенли корпоративтік бастамалар мен жоспарлау жөніндегі вице-президент ретінде жұмысқа кірісті.
Біздің команда апта сайын, сондай-ақ ай сайын кездесіп тұрады; топ ретінде біз ортақ мәмілеге келуге ашықпыз, шығармашылық шиеленісті құптаймыз және әрқашан өткенімізден сабақ алуға тырысамыз.
Бүгінгі Starbucks басшылық командасы — мен компаниядағы жұмыс тарихымда бірге қызмет ету мәртебесіне ие болған ең талантты және ынтымақтастыққа бейім топ.
Екі жылда бір рет өтетін аналитиктер конференциясы
2010 жылдың 1 желтоқсанында, ең қиын шақтарымызда Wall Street-ке соңғы рет есеп бергенімізден екі жыл өткен соң, мен және Starbucks-тың аға басшылары мүлдем басқа оқиғаны айту үшін Нью-Йорк сахнасына шықтық. Бұл жолы әңгіме біздің трансформациямыз туралы болжамдарға емес, рекордтық қаржылық нәтижелердің бұлжытпас дәлелдеріне негізделді. Starbucks-тың көрсеткіштері «...таңқаларлықтай болды», — деп жазды Deutsche Bank-тен Марк Гринберг, — «және шыны керек, бұл біз куә болған ең маңызды бизнес-бұрылыс». Конференцияның келесі күні, 2008 жылдың желтоқсанымен салыстырғанда, Starbucks акциялары 32,76 доллармен жабылып, 400 пайызға жуық өсті.
Басшылық команда үлкен қуыру машинасының айналасына жиналды — әрқайсымыз сары қауіпсіздік кеудешесін, қорғаныш көзілдірігін және жасыл каска киіп күтіп тұрдық. Біздің артымызда Вашингтон штатындағы Кент қаласында орналасқан, кеңсемізден 30 минуттық жердегі Starbucks кофе қуыру зауытында жұмыс істейтін 163 серіктестің 50-ге жуығы тұрды. Мен осы ерекше күні аға басқарушылар командасының ай сайынғы жиналысын зауытта өткізуді өтінген болатынмын.
Starbucks 40 жыл ішінде алғаш рет тек Эквадордан емес, Тынық мұхитындағы жанартаулық аралдар тобы — түрлі жан-жануарлардың мекені болып табылатын Галапагос аралдарынан әкелінген дәндерді қуырып жатыр еді. Бүгін қуырылып жатқан дәндер Сан-Кристобаль аралынан келген. Олар сирек кездесетін — органикалық, көлеңкеде өсірілген, тіпті құстарға зиянсыз болатын. Біз оны жай ғана «Galapagos» деп атаған бұл кофе 2010 жылдың күзінде 700-ден аз Starbucks дүкенінде сатылатын болды. Galapagos біздің жаңа Starbucks Reserve желісіндегі алғашқы өнім болды — бұл біз тек шағын партиялармен қуыратын және шектеулі уақытқа ғана қолжетімді болатын жоғары сапалы тұтас дәнді кофелердің жаңа желісі.
Жылына шамамен 65 миллион фунт жасыл кофе дәндерін зауытқа тасымалдайтын паллеттердің жанында тұрып, мен Starbucks-тың алғашқы күндерін еске алдым; ол кезде менің кабинетім бұрынғы қуыру зауытында орналасқан еді. Сол кезде әр күннің соңында, үйге қайтар алдында, мен зауыт ішін аралайтынмын. Серіктестер мені әрқашан күтетін, менің зауытты аралайтынымды, әдетте қуырғыштардың суыту науасына тоқтап, барлығына қайырлы түн айтып, рақмет айтпас бұрын, қолыммен дәндерді араластырып, кофені саусақтарыммен сезінетінімді білетін. Ол уақытта компания кішкентай болғаны сонша, мен әр серіктестің атын білетінмін. Олардың отбасыларын да білетінмін. Сол күндерден бері Starbucks-та әлі де екі адам жұмыс істейді: Майкл МакНалти мен Дэйв Сеймур.
Біздің Кенттегі қуыру зауытына бару көбіне қимас сезімдер ұялатады. Енді менің зауытты күнде аралауға немесе қалаған уақытымда келуге уақытым жоқ. Бірақ мен кофемізге жан бітіруге жауапты дүние жүзіндегі қуыру зауыттарындағы серіктестерімізді ешқашан ұмытпаймын; олар әр дәннің фермерден кесеге дейінгі сапарының маңызды буыны болып табылады. Олардың біліктілігінсіз, құштарлығысыз және күнделікті мінсіздікке ұмтылысынсыз Starbucks табысқа жете алмас еді.
«Егер қуырғыштар осы Кентте кофеге соңғы өңдеу жұмыстарын жүргізбесе, Reserve өнімі пайда болмас еді, болуы да мүмкін емес еді», — деп мәлімдеді жаһандық кофе жөніндегі вице-президент Том Барр. Оның командасы Reserve үшін дәндерді іздеп тапқан болатын. Том Starbucks-та 10 жылдан бері жұмыс істейді.
Сонымен, біз Кентке жаңа кофені атап өту үшін келсек те, бұл күн шын мәнінде адамдарды — соның ішінде қуырғыштарды, механиктерді, операторларды, техниктерді, менеджерлерді және дәндерді қабылдаушыларды (дәндер алыс жерден келгенде оларды алғаш болып өңдейтін және дайындайтын серіктестер) құрметтеуге арналды. Кенттегі адамдардың таңқаларлық көп бөлігі Starbucks-та он жылдан астам уақыт жұмыс істейді, олар компанияның ең қиын кезеңдерінде және біз трансформацияланған кезде де бізбен бірге болды.
«Біз осында қуыратын кейбір кофелердің бірегей қуыру және дәмдік сипаттамаларын шығару үшін 11 түрлі қуыру қисығын қолданамыз», — деді Рубен Маглая. Рубен Starbucks-та 18 жыл жұмыс істеген. Мен адамдар тобының арасынан оның қолын алу үшін қолымды создым.
Ақыры, сол сәт келді. Силостан үлкен, жалпақ, дөңгелек, айналмалы қуырғышқа кофенің сарқырап төгілгенін бәрі тамашалап, тыңдап тұрды. Дәндер баяу айналған сайын, ауа кофенің бай хош иісіне толды.
Мұндай сәттер менің ең сүйікті сәттерімнің бірі. Өткен мен бүгін тоғысқан кезде. Мен Starbucks жұмысының қайнаған ортасында болғанда. Сахна артындағы сиқырға тікелей куә болып тұрғанымда күлкімді тия алмаймын.
Осындай кездерде, бір-бірін отбасы санайтын адамдардың арасында болуым, Starbucks-тың ең жақсы күндері әлі алда екеніне деген сенімімді нығайта түседі.
Тұтынушылар. Сондай-ақ [!TERM]Марапаттар бағдарламасын[!TERM] қараңыз
- оларды жақсырақ түсіну, 110, 166, 197
- «Боб» және «Боб емес», 198
- сайлау тақырыбындағы жарнама, 215–16
- олардан алынған кері байланыс, 135, 166, 231, 265, 320
- 2008 жылғы қазандағы көшбасшылық конференциясындағы галерея, 197–98
- тұтынушылармен эмоционалды байланысты қайта орнату бастамалары, 66–67, 124–25
- Тұтынушыларға қызмет көрсетуді жақсартатын [!TERM]Lean[!TERM] әдістері, 282–86, 321
- миссия мәлімдемесінде, 113
D
- Даммейер, Курт Бичер, 79
- Дэвенпорт, Терри (серіктес), 119, 133–34, 143, 208–10, 212–13, 226, 228, 231–33
- Дэвид, Николь, 222
- Делл, Майкл, 48–49, 123–24
- [!TERM]Digital Ventures[!TERM] бизнес-бөлімшесі, 268–70, 320–21
- [!TERM]Disney Village[!TERM] дүкені, Париж, Франция, 276
- Дональд, Джим, 20–23, 25, 27, 29, 35–37, 40, 44, 46, 50, 58–60, 62, 173
- Қайырымдылық. [!TERM]Әлеуметтік жауапкершілік[!TERM] бөлімін қараңыз
- Донлан, Тим (серіктес), 62
- Дуглас, Том, 279–80
- [!TERM]DreamWorks[!TERM], 50
- Дрисколл, Кристен (серіктес), 284–85
- [!TERM]Dunkin’ Donuts[!TERM], 62, 212
E
- Табыс. [!TERM]Қаржылық есептерді[!TERM]; [!TERM]Бірдей дүкендердегі сауда деректерін (comps)[!TERM] қараңыз
- [!TERM]Edelman[!TERM] (қоғаммен байланыс агенттігі), 143
- Эджуотердегі ми шабуылы сессиясы, 2007 жыл, 35–36
- Эдинбургтегі дүкен, Шотландия
- Иган, Мэри (жоғары басшылық командасы), 326
- Сегіз минуттық каденция ([!TERM]Eight-Minute Cadence[!TERM]), 284–85
Сайлау тақырыбындағы жарнама
- автордың оны алғаш көруі, 210
- [!TERM]BBDO[!TERM] агенттігінің идеясы, 211–13
- жарнама арқылы қалыптасқан ізгі ниет, 215–16
- NBC арнасындағы [!TERM]SNL[!TERM] бағдарламасындағы ролик, 213
- жарнамаға арналған әлеуметтік желілерді баптау, 214–15
- дүкендердің дайындығы, 213
- Эмоционалды байланыстар. [!TERM]Адамдар арасындағы байланыстарды[!TERM] қараңыз
- Энгсков, Крис (серіктес)
Ойын-сауық
- стратегияны толық қайта қарау, 145–46
- [!TERM]Starbucks[!TERM]-тың ойын-сауық саласына енуі, 21
- Кәсіпкерлер, 8–9, 38, 305
Қоршаған ортаны қорғау мәселелері. Сондай-ақ [!TERM]Ресурстармен қамтамасыз етуді[!TERM] қараңыз
- климаттың өзгеруі, 119–20
- дүкендерге арналған [!TERM]LEED[!TERM] сертификаты, 276, 324
- бастамаларға шолу, 324
- тұтынудан кейін қайта өңделген талшықты пайдалану, 118–19
- «Жеті үлкен қадамда» ([!TERM]Seven Big Moves[!TERM]), 107, 324
- дүкен дизайнында, 275–78
- Капитал. [!TERM]Акция опциондарын[!TERM] қараңыз
Espresso Excellence Training[!TERM] (Эспрессо шеберлігі тренингі)
- тұтынушылар үшін пайдасы, 7
- кофе сапасы көрсеткіштерінің жақсаруы, 6–7
- шешім қабылдау процесі, 4–5, 78
- БАҚ-тың реакциясы, 4, 6
- баспасөз мәлімдемесі, 78
- тренинг үшін АҚШ-тағы дүкендердің жабылуы, 3–6, 78, 104
Эспрессо машиналары
- автоматтандырылған, 24, 121, 122
- [!TERM]Mastrena[!TERM] машиналарына ауысу, 121–22, 131–32, 309, 319
- қолмен басқарылатын және автоматты машиналарды салыстыру, 120–21
- 2000 жылы жартылай автоматты машиналарға көшу, 121
- [!TERM]Essential Baking Company[!TERM], Сиэтл, 279
Этика. Сондай-ақ [!TERM]Әлеуметтік жауапкершілікті[!TERM] қараңыз
- кофені сатып алуда, 19–20, 72
- [!TERM]Starbucks[!TERM] құндылықтарының негізінде, 5
- [!TERM]Ethos Water[!TERM] (су бренді), 19, 119, 189
- Эткин, Билли, 227–28
Кеңею және өсу
- шетелде, 306
- 2009 жылы өсуге қайта назар аудару мүмкіндігі, 301
- Қытайда, 322
- өсу менталитетіне қатысты алаңдаушылықтар, 22, 23, 35
- 2000 жылдардың басында, 17, 18, 20
- инновация, 35
- өсудің жаңа жоспары, 315–18
- бастамаларға шолу, 321–23
- Бас директор ([!TERM]ceo[!TERM]) ретінде оралғандағы сұрақтар мен стратегия, 65–66, 75
- [!TERM]Starbucks[!TERM]-тың бірегей өсу моделі, 317–18
F
- [!TERM]Facebook[!TERM], 214–16, 265–66, 298, 320
- [!TERM]Fairtrade[!TERM] (Әділ сауда), 19–20, 78, 107, 119, 204, 206, 289, 291, 323
- Фермерлерді қолдау орталықтары, 289, 323
- Фэй, Хелен (серіктес), 303, 304–5
- Фей, Тина, 214
- [!TERM]15th Avenue Coffee & Tea[!TERM], Сиэтл, 278–80
Қаржылық сарапшылар
- Бас директор ретінде оралу туралы хабарландыру, 63–66
- 2008 жылғы екіжылдық конференция, 223–36, 326
- инвестициялық блогерлер, 141
- олардың реакциялары, 30, 42, 64, 66, 90–91, 146, 158, 326
Қаржылық нәтижелер. Сондай-ақ [!TERM]Бірдей дүкендердегі сауда деректерін (comps)[!TERM]; [!TERM]Акция бағаларын[!TERM] қараңыз
- 2008 жылғы екіжылдық сарапшылар конференциясында, 230
- 2008 жылғы бірінші тоқсандағы табыс, 88–91
- 2008 жылғы төртінші тоқсан, 218
- 2007 жылғы желтоқсандағы теріс көрсеткіштер, 49
- 2007 жылғы таза табыс, 41
- 2009 жылғы операциялық маржа, 298
- 2010 жылғы операциялық маржа, 315
- 2009 жылға арналған болжам, 218
- 2000 жылғы кіріс, 16
- 2005 жылғы кіріс, 20
- 2007 жылғы кіріс, 41
- 2008 жылғы кіріс, 218
- 2010 жылғы кіріс, 315
- 2008 жылғы екінші тоқсандағы табыс, 144, 145, 164–65
- 2008 жылғы үшінші тоқсандағы табыс, 179
- 2009 жылғы үшінші тоқсандағы табыс, 297–301
- [!TERM]Financial Times[!TERM], 70
- Фингерот, Джим, 43–45, 48
- [!TERM]First and Pike[!TERM] дүкені, Сиэтл, 275–76
- 2008 жылғы бірінші тоқсандық табыс бойынша конференция-қоңырау, 88–90
- Қаржылық есептер. [!TERM]Қаржылық есептер[!TERM] бөлімін қараңыз
- Фишер, Роберт, 222
- Флейшман, Патти, 222
- Флейшман, Стив, 222
- Тамақтану қызметі бизнесі, 234
- [!TERM]Forbes.com[!TERM], 159
- [!TERM]Ford Motor Company[!TERM], 223
- [!TERM]Fortune[!TERM], 159, 260
- «$4 латте», 146, 212
- Франчайзинг туралы ойлар, 174–175
- [!TERM]Frappuccino[!TERM], 76, 164, 240, 245–46, 307, 308
- Фукуда, Юкико (серіктес), 116
- [!TERM]Full City[!TERM] қуыру деңгейі, 84
G
- Габа, Хэл
- Гейл, Тони (серіктес), 277
- [!TERM]GameStop[!TERM], 267
- Гэндж-Харрис, Синди (серіктес), 180
- Гэсс, Мишель (жоғары басшылық командасы), 37, 72–73, 105–6, 133, 140, 143–45, 178, 195–98, 203, 205, 213, 220, 225–27, 230–31, 255–56, 268, 307–8, 316
- [!TERM]General Motors[!TERM], 223
- [!TERM]Genius Loves Company[!TERM] альбомы, 21
- Джентилли ауданы, Жаңа Орлеан, 199
- Гиббонс, Питер (жоғары басшылық командасы), 105, 178, 185–90, 213, 219, 225, 254
- Гилберт, Сара, 141
- Джиллетт, Стивен (жоғары басшылық командасы), 177, 205, 225, 266–69
- Гласс, Джон, 42
- Гликман, Дэвид, 73
- [!TERM]Global Fund[!TERM] (Жаһандық қор), 203
- [!TERM]Global Green USA[!TERM], 19
- Жаһандық көшбасшылық саммиті, Сиэтл, наурыз 2008 жыл, 102–15
- Гор, Ал, 18
- Горлик, Гарольд, 129
- Гринберг, Херб, 70–71
- Гринберг, Марк, 65, 326
- Гринспен, Алан, 130–31, 223
- Дәндерді тарту, 86–87, 132, 135, 319
H
- Хэнли, Дервала (жоғары басшылық командасы), 326
- Хансберри, Джефф (жоғары басшылық командасы), 317, 325
- Хэй, Даб (серіктес), 105, 197, 313–14
- Медициналық сақтандыру жеңілдіктері, 13, 31, 51, 63, 67, 72, 119, 148, 293–94
- [!TERM]Heifer International[!TERM], 293–94
- Хеннингер, Дэниэл, 163
- Херндон, Ванда, 28, 46, 51, 60, 100, 143, 195, 225
- Хейдон, Скотт (серіктес), 281–82, 284
- [!TERM]Hike for KaTREEna[!TERM] (Катрина үшін жаяу жорық), 199
- Хобсон, Меллоди (басқарма мүшесі), 220, 301
- Холлигроув ауданы, Жаңа Орлеан, 199
- Холмс, Кэйлен (жоғары басшылық командасы), 325–26
- [!TERM]Home Depot[!TERM], 89
- [!TERM]Hornall Anderson[!TERM], 256–57
- Хостек, Лорен, 222
- «Руанда» қонақ үйі фильмі, 18
- Хауэлл, Джош (серіктес), 283–84
- Хьюлетт, Рэнди, 91
Адамдар арасындағы байланыстар. Сондай-ақ [!TERM]Қоғам[!TERM]; [!TERM]Әлеуметтік жауапкершілікті[!TERM] қараңыз
- [!TERM]Starbucks[!TERM] құндылықтарының негізінде, 5, 13, 23–24, 117–18, 190–91
- саудагер болудың негізінде, 273
- Джим Дональдтың бұл байланысты нығайтуы, 20–21
- Миландағы кофе-барларда, 10
- миссия мәлімдемесінде, 113
- серіктестердің рухани жомарттығы, 116–17
- рецессия кезіндегі маңыздылығы, 159
- «Жеті үлкен қадамда», 107, 320–21
- Херстак, Джина (серіктес), 207
- [!TERM]Hyatt[!TERM] қонақ үйлері, 18
I
- [!TERM]IdeaStorm[!TERM] сайты, 124
- [!TERM]Il Giornale[!TERM] кофе-барлары, 10–11, 44, 56, 251–252
- «Ыңғайсыз шындық» ([!TERM]An Inconvenient Truth[!TERM]), 18–19
- Тәуелсіз кофеханалар, олармен бәсекелестік, 212, 277
Инновация
- автордың инновацияға ынталандыруы, 28, 32, 87, 110–11, 175, 240–42, 261, 315
- Қытайда, 306–8
- [!TERM]Clover[!TERM] кофе машинасы, 91–95, 135, 142, 309, 319
- инновацияға адалдық, 56, 65
- [!TERM]Digital Ventures[!TERM] бизнес-бөлімшесі, 268, 269–70, 320–21
- [!TERM]Frappuccino[!TERM], 76, 164, 240
- болашаққа арналған жоспарлар, 315–16
- денсаулыққа қатысты инновациялар, 166–67
- [!TERM]Lean[!TERM] әдістері, 281–85, 321
- [!TERM]Mastrena[!TERM] эспрессо машинасы, 121–22, 131–32, 309, 319
- [!TERM]Mazagran[!TERM] газдалған кофе сусыны, 239–40
- [!TERM]MyStarbucksIdea.com[!TERM], 135
- [!TERM]Pike Place Roast[!TERM] кофесі, 81–82, 85–87, 135, 142–44, 319
- «Жауапкершілікпен өсірілген. Этикалық түрде сатылған. Мақтанышпен ұсынылған» таңбасы, 132–33
- марапаттар бағдарламасы, 133–34, 165–66, 263
- «Жеті үлкен қадамда», 107–8, 319
- [!TERM]Sorbetto[!TERM], 140–41, 165, 167–69
- [!TERM]Starbucks Digital Network[!TERM], 320–21
- [!TERM]Starbucks Reserve[!TERM] кофесі
- дүкен дизайндары, 273–80, 322
- [!TERM]Treat Receipt[!TERM] (кешкі жеңілдік чегі), 166, 263
- [!TERM]VIA[!TERM] (тез дайындалатын кофе), 242–61, 316, 318
- [!TERM]Vivanno[!TERM], 167, 190, 233
Тез дайындалатын кофе. Сондай-ақ [!TERM]JAWS[!TERM] (жай ғана су қосып араластыру); [!TERM]VIA[!TERM] қараңыз
- автордың Африка сапары кезінде қолдануы, 246–47
- тез дайындалатын кофеге қатысты теріс түсінікпен күресу, 254, 257–58
- Дон Валенсияның әзірлемесі, 242–43
- нарық, 252–53
- АҚШ-тан тыс жерлердегі танымалдылығы, 259
- [!TERM]IntranetBlog.com[!TERM], 142
J
- Якобсен, Лаура, 256
Жапония
- серіктес капиталы үшін алғыс, 17
- Токиодағы дүкен — Солтүстік Америкадан тыс алғашқы дүкен, 16
- Жапониядағы [!TERM]VIA[!TERM] нарығының әлеуеті, 259
- [!TERM]JAWS[!TERM] (жай ғана су қосып араластыру). [!TERM]Тез дайындалатын кофе[!TERM]; [!TERM]VIA[!TERM] қараңыз, 244–48, 316
- Джобс, Стив, 71
- Джонсон, Эйми (серіктес), 254–57
- Джонсон, Кевин (басқарма мүшесі), 266
- Джонс, Том (серіктес), 247
- [!TERM]Jumpstart[!TERM] сауаттылық бағдарламасы, 19
K
- Катценберг, Джеффри, 222
- Кавано, Эми, 143
- [!TERM]Kekst and Company[!TERM]. Сондай-ақ [!TERM]Фингерот, Джим[!TERM] қараңыз, 43–45, 296
- Кент, Нэнси (серіктес), 25, 27–58, 62, 71
- Серіктестің бүйрек доноры болуы, 117
- Кучинад, Чет (серіктес), 45–46, 48, 145, 178, 222
- Курц, Энн-Мари (серіктес), 131–32
L
- [!TERM]La Marzocco[!TERM] эспрессо машиналары, 121
- Лэмб, Харриет, 289, 291–92
- Лэнг, К. Д., 129
- Қысқартулар, 154, 156, 170–72, 174, 193, 218, 223, 263
Көшбасшылық конференциясы, Жаңа Орлеан, қазан 2008 жыл
- автордың конференцияны өткізуге бел байлауы, 78, 192–93
- автордың конференциядағы сөздері, 201–2, 205–6
- Бононың қатысуы, 202–5
- қорытынды жалпы сессия, 196, 201–6
- шығындар мен тәуекелдер, 193, 196
- интерактивті галереялар, 196–98
- Жаңа Орлеанның өткізу орны ретінде таңдалуы, 193
- қатысушылар саны, 194
- маңыздылығы мен жетістігі, 193, 206–207
- көше жәрмеңкесі, 196
- волонтерлік шаралар, 196, 198–200
- Көшбасшылық саммиті, 2008. [!TERM]Жаһандық көшбасшылық саммиті, Сиэтл, наурыз 2008 жыл[!TERM] қараңыз
- [!TERM]Lean[!TERM] әдістері, 219, 281–86, 298, 309, 321
- Лир, Норман, 210, 222
- Ли, Олден (басқарма мүшесі), 220, 222
- [!TERM]LEED[!TERM] сертификаты, 276, 324
- [!TERM]Lehman Brothers[!TERM], 146, 183
- Левин, Джонатан, 222
- Левин, Стейси, 222
- Левитан, Дэн, 222
- [!TERM]LinkedIn[!TERM], 321
- Линнеманн, Эндрю (серіктес), 85, 135, 247–48, 313–14
- Линц, Дорон, 222
- Линц, Кай, 222
- Кофе фермерлеріне берілетін несиелер, 289
- Лоренци, Альдо, 273, 275, 280–81
- [!TERM]Coltelleria G. Lorenzi[!TERM], 271–73
- Лояльділік бағдарламасы. [!TERM]Марапаттар бағдарламасын[!TERM] қараңыз
- Лубарс, Дэвид, 208–212
M
- Маглая, Рубен (серіктес), 327–28
- Маланга, Майк (серіктес), 152–54, 161–62, 277
- Мандельсон, Питер, 264–65
- Маринопулос, Панос, 222
- [!TERM]Marriott[!TERM] қонақ үйлері, 18
- [!TERM]Mastrena[!TERM] эспрессо машиналары, 121–22, 131–32, 309, 319
- [!TERM]Mazagran[!TERM] газдалған кофе сусыны, 239–40
- Маккейн, Джон, 209, 214
- Маккартни, Пол, 103, 129
- Маккормик, Пит, 222
- Маккатчен, Мэтт, 222
- Макдермет, Джим (серіктес), 185, 186
- [!TERM]McDonald's[!TERM], 62–63, 85, 146, 212, 232, 277
- Макферсон, Кристина (серіктес), 289
Оқиғаларға БАҚ-тың реакциясы. Сондай-ақ [!TERM]Баспасөз мәлімдемелерін[!TERM] қараңыз
- [!TERM]Starbucks[!TERM]-тың болашағына күмәнмен қарау, 102
- 2007 жылғы ақпандағы ақпараттың тарап кетуі, 27, 29–31
- [!TERM]VIA[!TERM] туралы жаңалықтар, 258
- Бас директор ретінде оралуы, 70–71
- дүкендердің жабылуы, 158–59
- тренинг үшін дүкендердің жабылуы, 4, 6
- 2009 жылғы үшінші тоқсандық табыс, 301, 303
- [!TERM]VIA[!TERM]-ның таныстырылымы, 259–60
- Мелвилл, Герман, 11
Меморандумдар (Жазбалар)
- «Starbucks тәжірибесінің тауарға айналуы» (ақпан, 2007 жыл), 9, 23–32, 44
- [!TERM]Il Giornale[!TERM] қызметкерлеріне арналған жазба, 10–11
- дүкендердің жабылуы туралы серіктестерге арналған жазба, 157–58
- Трансформация күн тәртібі бойынша коммуникациялар, 100–1
- «Starbucks трансформациясы» (қаңтар, 2008 жыл), 61
- [!TERM]Mercantile[!TERM] дүкендері, 278–80, 322–23
- [!TERM]Merrill Lynch and Company[!TERM], 184
- Миссия мәлімдемесі, 111–15, серіктестердің оған қол қоюы
- «Моби Дик», 11
- Моратти, Анджело, 271–73
- Мордос, Джефф, 211–12
- Морган, Тодд, 222
- [!TERM]Motley Fool[!TERM], 159, 258
- Мукамвиза, Иммакулейт, 292, 323
- Мюллер, Лиз (серіктес), 277
- Музыка бизнесі. [!TERM]Ойын-сауық[!TERM] бөлімін қараңыз
- [!TERM]MyStarbucksIdea.com[!TERM], 135, 142, 166, 231, 265, 320
- [!TERM]My Starbucks Rewards[!TERM] бағдарламасы. [!TERM]Марапаттар бағдарламасын[!TERM] қараңыз
N
- [!TERM]Nasdaq[!TERM], 50
- Нельсон, Брэд (серіктес), 214, 216
- Жаңа Орлеан, Луизиана. Сондай-ақ [!TERM]Көшбасшылық конференциясы, Жаңа Орлеан, қазан 2008 жыл[!TERM] қараңыз, 193–96, 198–200, 206, 324
New York Times[!TERM]
- қаржы институттарының күйреуі туралы, 184
- [!TERM]Starbucks Digital Network[!TERM] мазмұны ретінде, 321
- [!TERM]VIA[!TERM] туралы, 259
- [!TERM]Nickelodeon[!TERM], 321
- Носера, Джо, 259
- [!TERM]Nordstrom[!TERM], 89
- Нослер, Зандер, 91–95, 135
O
- Обама, Барак, 209, 263, 266
- О'Брайен, Линда (серіктес), 293
- Огава, Чихиро (серіктес), 116–17
- [!TERM]Olive Way[!TERM] дүкені, Сиэтл, 323
- Олсен, Дэйв (серіктес), 10, 112, 242
- О'Нил, Валери (серіктес), 27, 62, 195
Onward[!TERM] (Алға)
- сөздің мағынасы, 179
- [!TERM]Il Giornale[!TERM] жазбасында алғаш қолданылуы, 11
- Трансформация күн тәртібі жазбаларында қолданылуы, 101
- Жаңа Орлеандағы волонтерлердің киімінде, 200
Ашық форум ([!TERM]Open forum[!TERM])
- қысқартулар туралы, 170–72, 176
- сипаттамасы, 99
- қайта қалпына келтірілуі, 99
- Шэньчжэнь, Қытай, 303–5
- дүкендердің жабылуы туралы хабарландырудан кейін, 158
P
- Пакард, Бен (серіктес), 119, 125
- [!TERM]Palace Ballroom[!TERM], Сиэтл. [!TERM]Ми шабуылы ретриті[!TERM] қараңыз
- Пейлин, Сара, 209, 214
- Палмер, Дэвид, 63–66, 90
- Париж, Франция
- [!TERM]Disney Village[!TERM] дүкені, 276
- ондағы алғашқы дүкеннің ашылуы, 17
Серіктестер
- Бас директор ретінде оралуы туралы хабарландыру, 58–61
- автордың серіктестерге жеке қоңырау шалуы, 99
- автордың серіктестер алдындағы жауапкершілік сезімі, 15
- серіктес жасаған Брайль мәзірі, 116–17
- өсуге қатысты алаңдаушылықтар, 22
- күтпеген нәрсені орындау, 40
- серіктестер арасындағы әртүрлілік, 148
- эмоционалды байланыстарды нығайту, 117–18
- [!TERM]Espresso Excellence Training[!TERM] тренингі, 3–7, 78, 104
- 2008 жылғы көшбасшылық конференциясындағы галереялар, 198
- рухани жомарттық, 116–17
- медициналық жеңілдіктер, 13
- бүйрек доноры болуы, 117
- оқыту мен шабыттың жетіспеушілігі, 77
- дүкенде жұмыс істемейтін қызметкерлерді қысқарту, 170–72, 174
- дүкендердің жабылуына байланысты қысқартулар, 154
- [!TERM]Lean[!TERM] әдісін енгізу, 281, 282–84
- дүкендердің жабылуы туралы жазба, 157–58
- миссия мәлімдемесіне қатысты, 113–14
- 2008 жылғы саны, 131
- жұмыстың жеке сипаты, 201
- 2007 жылғы ақпандағы жазбаға реакция, 28–29
- акция опциондары, 13, 17
- волонтерлік қызмет, 323–24
- Жаңа Орлеандағы волонтерлер, 2008 жыл, 196, 198–200
- Питерсон, Питер Г., 184
- Пфайффер, Тим (серіктес), 278
- [!TERM]Pike Place Market[!TERM] дүкені, Сиэтл, 44, 55–57, 86, 110
Pike Place Roast[!TERM] (Кофе сорты)
- автордың оны алғаш татып көруі, 81–82
- дүкенде тартылған дәндер, 86–87, 135
- [!TERM]Consistent Brew[!TERM] кодтық атауы, 85
- әзірленуі, 85–86
- нарыққа шығуы, 142–44
- атауының шығу тарихы, 86
- позициялануы, 86–87
- 2008 жылғы акционерлердің жылдық жиналысында таныстырылуы, 135
- 2008 жылғы екінші тоқсандағы сатылымдар, 146
- табысы, 319
- трансформацияның символы ретінде, 87
- Шығындарды басқарудың «Б жоспары» ([!TERM]Plan B[!TERM]), 218–19, 223, 286
- Сату нүктесі ([!TERM]POS[!TERM]) жүйесі, 150–51, 325
- Тұтынудан кейін қайта өңделген талшықты пайдалану, 118–19
- Прентис, Арни, 129
Баспасөз мәлімдемелері
- [!TERM]Espresso Excellence Training[!TERM] туралы, 78
- Бас директор ретінде оралуы туралы, 61
- 2008 жылғы шілдедегі дүкендердің жабылуы туралы, 157
- [!TERM](PRODUCT) RED[!TERM], 203, 266, 295
- [!TERM]Project Greenstorm[!TERM], 125–27
R
Рецессия. Сондай-ақ [!TERM]Дүкендердің жабылуы, шілде 2008 жыл[!TERM] қараңыз
- рецессияға байланысты сатылымдардың төмендеуі, 88–89, 146
- қаржы институттарының күйреуі, қыркүйек 2008 жыл, 183–84
- қысқартулар, 154, 170–72, 174
- жаңа шындықтардың ашылуы, 223
- шетелдегі кеңеюдің баяулауы, 218
- 2009 жылғы ақпандағы жағдай, 263
- [!TERM](RED)[!TERM]
- онымен серіктестік, 203, 205, 266
- дүкендердегі «(RED) жұмасы», 294–95
Құрмет
- әлеуметтік жауапкершілік арқылы ие болған құрмет, 18–19
- [!TERM]Starbucks[!TERM] негізі ретінде, 4–5
- Зейнетақы жоспарлары, 2008 жылы қорларды сәйкестендірудің ерікті түрге ауысуы, 300
Бас директор ([!TERM]ceo[!TERM]) ретінде оралуы, 42–52, 55–68
- серіктестерге хабарлау, 58–63
- жоғары басшыларға хабарлау, 57–58
- автордың оралуға дайындығы, 52
- инновация мен қайта құруға берілгендік, 56
- акционерлер мен сарапшылармен конференция-қоңырау, 63–66
- [!TERM]Kekst and Company[!TERM] кеңес беруі, 42–45
- БАҚ реакциясы, 70–71
- өтпелі кезеңнің негізгі мақсаты, 51
- серіктестердің қолдау хаты, 67–68
- оралғаннан кейін акция бағасының көтерілуі, 70
- Кіріс. [!TERM]Қаржылық есептер[!TERM]; [!TERM]Бірдей дүкендердегі сауда деректерін (comps)[!TERM] қараңыз
Марапаттар бағдарламасы ([!TERM]Rewards program[!TERM])
- 2008 жылғы акционерлердің жылдық жиналысындағы таныстырылым, 133–34
- 2008 жылғы маусымдағы қайта іске қосу, 165
- рецессия кезіндегі маңыздылығы, 263
- [!TERM]Rewards Card[!TERM] жеңілдіктері, 134
- [!TERM]Starbucks Gold Card[!TERM], 232–33, 263, 320
- сәтті қайта іске қосылуы, 232–33
- бағдарламаның жетістігі, 320
- бағдарлама ұсынатын құндылық, 232–33
- Ритт, Стив, 129
Кофе дәндерін қуыру
- көшбасшылық конференциясындағы демонстрация, 197
- [!TERM]Full City[!TERM] қуыру деңгейі, 84
- процесті жетілдіру, 84
- Кенттегі (Вашингтон штаты) қуыру зауыты, 326–28
- [!TERM]Starbucks[!TERM]-тың қуыру философиясы, 84
- Робинсон, Урано «Ури» (серіктес), 245–47
- Робуста кофе дәндері, 83, 242
- [!TERM]Rocky Mountain Chocolate Factory[!TERM], 110
- Роджерс, Джек, 129
- Ролан, Клара (серіктес), 190–191
- [!TERM]Roy Street Coffee & Tea[!TERM], Сиэтл, 279–80
- Рубинфельд, Артур (жоғары басшылық командасы), 145, 152–54, 161, 178, 275–79
- Рассел, Крейг (серіктес), 187, 194–95, 198, 206–7
Руанда
- автордың Руандадағы сөзі, 290–91
- автордың Руандаға сапары, 287–93
- қауымдастықтарға берілген сиырлар, 292–93, 323
- фермерлерді қолдау орталығы, 289, 323
- Руанданың қасіретті тарихы, 288
S
- [!TERM]Salesforce.com[!TERM], 124–25, 127
- Сату есептері. [!TERM]Қаржылық есептер[!TERM]; [!TERM]Бірдей дүкендердегі сауда деректерін (comps)[!TERM] қараңыз
- Дүкендерге арналған сату-инвестиция қатынасы, 152–53
Бірдей дүкендердегі сауда деректері ([!TERM]comps[!TERM]). Сондай-ақ [!TERM]Қаржылық есептерді[!TERM] қараңыз
- 2008 жылы көрсеткіштердің төмендеуінің жалғасуы, 104
- 2007 жылғы көңіл қалдырған нәтижелер, 42
- есеп беруді тоқтату туралы хабарландыру, 90–91
- 2008 жылғы бірінші тоқсан, 89
- 2008 жылғы төртінші тоқсан, 218
- 2009 жылғы жақсару, 270, 286, 297–98
- теріс көрсеткіштер үшін сұралған қаржылық модельдеу, 218
- 2007 жылғы желтоқсандағы теріс көрсеткіштер, 49
- көрсеткіштерге шектен тыс мән беру, 90
- 2008 жылғы екінші тоқсан, 144
- Сэндберг, Шерил (басқарма мүшесі), 266
- [!TERM]Sanfang Qixiang[!TERM] дүкені, Фучжоу, Қытай
- [!TERM]San Francisco Chronicle[!TERM], 159
- [!TERM]Saturday Night Live[!TERM] жарнама ролигі, 213–14
- [!TERM]SBC[!TERM]. [!TERM]Seattle's Best Coffee[!TERM] қараңыз
Шульц, Говард
- 2008 жылғы сарапшылар конференциясындағы сөздері, 229–30, 235–36
- 2008 жылғы акционерлердің жылдық жиналысы, 130–36
- 2009 жылғы сарапшылар конференциясы, 227–28
- 2000 жылы Бас директордан Төрағалыққа ауысуы, 16
- балалық және жастық шағы, x–xi, 13, 33–32, 51, 82
- Қытайға сапары, 303–11
- [!TERM]CNBC[!TERM]-ға берген сұхбаты, 262–64
- [!TERM]Coltelleria G. Lorenzi[!TERM]-ге баруы, 271–73
- [!TERM]Espresso Excellence Training[!TERM] бейне-үндеуі, 7
- негізін қалаушының көзқарасы, 38
- қолдау көрсеткен достары, 222
- жаһандық көшбасшылық саммитіндегі ашылу сөзі, 2008 жыл, 103–5
- Ханчжоудағы (Қытай) сөзі, 309–10
- [!TERM]Il Giornale[!TERM] негізін қалауы, 10–11
- инновацияны қолдауы, 240–42
- Италияға сапары, 1982 жыл, 9–10
- көшбасшылық конференциясындағы сөздері, 2008 жыл, 201–2, 205–6
- көшбасшылық стилі мен философиясы, 32, 177, 222, 252, 254, 260, 299, 308, 309
- жазбалары (меморандумдары), 9, 23–32
- саудагерлік философиясы, 4, 12, 15–16, 24, 34, 110, 273, 272–74
- Бас директор ретінде оралуы, 41, 42–52, 55–68
- төраға ретіндегі рөлі, 16–17
- Руандаға сапары, 287–93
- Шэньчжэньдегі (Қытай) ашық форумдағы сөзі, 304
- Шульц, Шери, x, 9, 16, 46, 92, 142, 194, 214, 253, 289, 329
- Шуман, Сьюзан, 73
- Шваб, Чарльз, 71
- [!TERM]SCO[!TERM]. [!TERM]supply chain organization[!TERM] (жеткізу тізбегін ұйымдастыру) қараңыз
- [!TERM]Seattle Post-Intelligencer[!TERM], 159
Seattle's Best Coffee[!TERM] (SBC)
- [!TERM]Starbucks[!TERM]-тың сатып алуы, 234
- Мишель Гэсс президент болып тағайындалды, 308
- 2010 жылғы ребрендинг және кеңею, 316
- Бағалы қағаздар және биржалар комиссиясы, 50, 137
- [!TERM]SeekingAlpha.com[!TERM], 141
- Селигман, Питер, 120, 132–33
- Жоғары басшылық командасы, 2010 жыл
- Серрано, Тина (серіктес), 187
- Жеті үлкен қадам ([!TERM]Seven Big Moves[!TERM]), 106–8, 129–30, 318–26
- Шанахан, Шон (серіктес), 176
Акционерлер. Сондай-ақ [!TERM]Қаржылық есептерді[!TERM] қараңыз
- Бас директор ретінде оралуы туралы хабарландыру, 63–66
- 2008 жылғы жылдық жиналыс, 76
- [!TERM]Starbucks[!TERM]-тың болашағына күмәнмен қарау, 102
- миссия мәлімдемесінде, 113
- Шелл, Жюль, 289
- Шеннан, Джейми (басқарма мүшесі), 153, 221
- Синегал, Джим, 133, 165, 232, 257
- [!TERM]SmartMoney.com[!TERM], 260
- Смит, Орин С., 16–20, 22, 40–41
Әлеуметтік медиа. Сондай-ақ нақты медиаларды қараңыз
- тұтынушылармен байланысты нығайту, 265–66
- мүмкіндіктерді зерттеу туралы шешім, 124–25
- сайлау тақырыбындағы жарнама науқаны, 214–15
- [!TERM]Starbucks[!TERM]-тың әлеуметтік желілерді қолдануына шолу, 320
- [!TERM]Starbucks[!TERM]-тың ең белсенді бренд ретінде бірінші орын алуы, 286, 298
Әлеуметтік жауапкершілік. Сондай-ақ [!TERM]Қоршаған ортаны қорғау мәселелері[!TERM]; [!TERM]Медициналық жеңілдіктер[!TERM]; [!TERM]Ресурстармен қамтамасыз етуді[!TERM] қараңыз
- Бен Пакардтың осы саланың басшысы болып тағайындалуы, 119, 125
- Бононың әлеуметтік жауапкершілік туралы сөзі, 203–4
- [!TERM]C.A.F.E Practices[!TERM] бағдарламасы, 20, 120, 291, 323
- жергілікті қауымдастықтарға қайырымдылық жасау, 19
- сайлау тақырыбындағы жарнама, 208–11
- [!TERM]Ethos Water[!TERM] қайырымдылықтары, 119
- [!TERM]Fairtrade[!TERM] сертификаттауы, 19–20, 119, 204, 323
- [!TERM]Heifer International[!TERM]-мен байланыс, 293–94
- Жаңа Орлеанға көмек, 194, 196, 198–200, 324
- серіктестердің рухани жомарттығы, 116–17
- [!TERM](RED)[!TERM]-мен серіктестік, 203, 205, 266, 294–95
- [!TERM]Starbucks[!TERM]-тың жауапкершілікке берілдігі, 18–20
- [!TERM]Starbucks Shared Planet[!TERM], 204–5, 278
- серіктестердің волонтерлік қызметі, 323–24
- Зонненфельд, Джеффри, 71
- [!TERM]Sorbetto[!TERM], 140–41, 164–65, 167–69
- Соркин, Эндрю Росс, 184
Ресурстармен қамтамасыз ету ([!TERM]Sourcing[!TERM])
- [!TERM]C.A.F.E Practices[!TERM] бағдарламасы, 20, 120, 291, 323
- кофе фермерлері, 288–89
- этикалық сатып алу, [!TERM]Starbucks[!TERM]-тың берілдігі, 19–20, 72
- [!TERM]Fairtrade[!TERM] сертификаттауы, 19–20, 119, 204, 323
- фермерлерді қолдау орталықтары, 289, 323
- 2008 жылғы көшбасшылық конференциясындағы галерея, 197
- кофе фермерлеріне берілген несиелер, 289
- бастамаларға шолу, 323
- 2008 жылғы акционерлердің жылдық жиналысындағы таныстырылым, 132–33
- «Жеті үлкен қадамда», 107
Starbucks[!TERM] карталары. Сондай-ақ [!TERM]Марапаттар бағдарламасын[!TERM] қараңыз
- танымалдылығы, 165
- марапат карталары ретінде, 134
- карталар арқылы ұсынылатын құндылық, 232–33
Starbucks Coffee Company[!TERM]
- автордың маркетинг директоры болып жұмысқа орналасуы, 9
- автордың компанияға деген сүйіспеншілігі, 105, 207, 311
- капиталдандыру, 1992 және 2007 жылдар, 29
- компания ішіндегі қауымдастық, 13
- 2000 жылдардың басындағы кеңею, 17, 18, 20
- бірегей өсу моделі, 317–18
- атауының шығу тарихы, 11
- автордың компанияны сатып алуы, 11–12
Starbucks Coffee International[!TERM]. Сондай-ақ [!TERM]Қытайды[!TERM] қараңыз
- халықаралық өсуді жеделдету, 16, 48, 75
- халықаралық деңгейде қабылдануы, 305–6
- Бас директор ретінде оралуы туралы басшыларға хабарлау, 62
- қиындықтар, 306
- 2000 жылдардың басындағы кеңею, 16, 17
- Қытайдағы өсу, 302–11
- рецессияға байланысты кеңеюдің баяулауы, 218
- Джон Калвердің президент болып тағайындалуы, 322
- бірлескен кәсіпорын серіктестері, 234, 330
- ең ірі әлеуетті нарық ретінде, 234, 322
- 2000 жылғы елдер саны, 5, 16, 51, 234
- 2000 жылғы дүкендер саны, 16
- «Жеті үлкен қадамда», 107, 321–22
- 2009 жылғы желтоқсандағы жағдай, 234
Starbucks[!TERM]-тың трансформация жолы және құндылықтарға адалдығы туралы нұсқаулықтың аяқталуы.
- жергілікті бизнес-серіктестерді тексеру, 234
- Starbucks сандық желісі ,* 320–21
- Starbucks тәжірибесі . Сондай-ақ Үшінші орынды қараңыз 9, 12–13, 23–25, 44, 56, 120–21, 134, 147–49, 233–34
- Starbucks Gossip блогы, 158, 30
- (STARBUCKS) RED, 266
- Starbucks Reserve кофесі ,* 319, 327
- Starbucks Shared Planet, 204–5, 278
- Starbucks дүкендері . Сондай-ақ Дүкендердің жабылуын қараңыз, шілде 2008
- Будапешт, Венгрия*
- Қытайда,* 17, 103, 305
- оқыту үшін жабылған,* 3–6, 78, 104
- жабылуы, 152–54, 263
- Commerce Center дүкені, Ванкувер, Вашингтон штаты, 281
- дизайны, 18, 25, 107, 145, 273–80, 283, 322
- Disney Village, 276
- экономикалық моделі, 152–53
- Эдинбург, Шотландия*
- 15th Avenue Coffee & Tea, Сиэтл,* 278–80
- First and Pike, Сиэтл,* 275–76
- 2008 жылғы қазан айындағы көшбасшылық конференциясындағы галерея, 198
- тұрақтылығы, 276, 324
- сауда дүкендері, 278–80, 322–23
- миссия мәлімдемесінде, 113
- 2000 жылғы саны, 16
- 2005 жылғы саны, 20
- операциялар, 149–51
- Olive Way, Сиэтл,* 323
- Парижде, Франция,* 17, 276
- Pike Place Market, Сиэтл,* 44, 55–57, 86
- Roy Street Coffee & Tea, Сиэтл,* 279–80
- технологиялар, 150–51, 205
- University Village, Сиэтл,*
- Stardust жобасы, 248, 249. Сондай-ақ JAWS (жай ғана су қосып, араластыр) қараңыз
- Штайнер, Доминик, 121, 132
- Штайнер, Эстер, 121
- Стилин, Роберт, 222
- Акция опциондары
- барлық серіктестер үшін жеңілдік ретінде, xiii, 13
- Starbucks-тың негізгі элементі ретінде, 72
- бұл үшін жапондықтардың алғысы, 17
- Bean Stock ретінде белгілі, 72
- Акция бағалары . Сондай-ақ Қаржылық есептерді қараңыз
- VIA хабарландыруынан кейін, 260
- 2008 жылғы екі жылда бір рет өткізілетін сарапшылар конференциясы кезінде, 233, 235
- 2008 жылы құлдыраудың жалғасуы, 104
- 2008 жылғы шілдеде дүкендер жабылғаннан кейінгі төмендеу, 158
- 2007 жылы 42 пайызға төмендеу, 22
- 2008 жылғы акционерлердің жылдық жиналысы кезіндегі төмендеу, 135
- 2008 жылғы 15 қыркүйектегі төмендеу, 184
- бір акцияға шаққандағы пайда, 2007, 41
- бір акцияға шаққандағы пайда, 2009, 297
- 2010 жылдың желтоқсанына қарай өсу, 326
- 1992 жылдан 2007 жылға дейінгі өсу, 29
- 2009 жылғы өсу, 286, 309–10
- бас директор ретінде оралғаннан кейінгі күрт көтерілу, 70
- Уолл-стриттің бағаға қатысты қысымы, 21
- Джим Дональд бас директор болған кезде, 21
- Дүкен дизайндары *
- оны жаңарту үшін Артур Рубинфельд жалдады, 276–77
- автордың бұған қатысты көзқарасы, 273–74
- Қытайда, 310
- оны жақсартудағы үздіксіз ілгерілеу, 322
- Disney Village дүкені, Париж, Франция, 276
- 15th Avenue Coffee & Tea, Сиэтл, 278–80
- First and Pike, Сиэтл,* 275–76
- Roy Street Coffee & Tea, Сиэтл, 279–80
- дүкендер үшін тұрақты құрылыс, 277–78
- Дүкен менеджерлері
- Эми Бернаш, 281
- Чед Мур, xii
- Клара Ролан, 190
- менеджерлерге арналған қиындықтар, 40, 57, 77, 121, 130–51, 185–86
- менеджерлерге өкілеттік беру, 205–6, 284, 325
- менеджерлерге арналған көшбасшылық конференциясы, 78, 192–207
- Хелен Фей, 303–5
- Джанин Симмонс, 143
- Джош Хауэлл, 283
- Ли Янь, 304
- Маюми Китамура, 116
- менеджерлердің рөлі мен маңыздылығы, 18, 77, 148–49, 161, 193, 299
- Сторителлинг (Оқиға баяндау)
- 2008 жылғы қазандағы көшбасшылық конференциясындағы галереялар арқылы, 198
- саудагер болудың негізі ретінде, 273
- саудагердің табысы соған байланысты, 34
- Starbucks дүкендері арқылы, 273–74
- Стоу, Гарриет Бичер, 301
- Стрикленд, Билл, 110
- Страум, Синтия, 129
- Су, Ханна (серіктес), 245
- Табыс
- Clover кофе машинасының табысы, 319
- Frappuccino табысы, 76, 240
- 2008 жылғы қазанда Жаңа Орлеанда өткен көшбасшылық конференциясының табысы, 207
- MyStarbucksIdea.com табысы, 135, 142, 320
- Pike Place Roast табысы, 319
- марапаттау бағдарламасының табысы, 232–33
- табыспен бүркемеленген шағын сәтсіздіктер, 40
- 2000 жылғы Starbucks-тың мәртебесі, 15–16
- табыстың кілті ретіндегі сторителлинг, 34
- VIA табысы, 316
- Салливан, Тодд, 141
- Жеткізу тізбегін ұйымдастыру (SCO)
- автордың бұл үшін жауапкершілігі, 188–89
- SCO-ға ғана тән қиындықтар, 173, 186, 188–90, 219
- SCO-ның маңыздылығы, 186
- Питер Гиббонс SCO басшысы ретінде, 105, 178, 185, 187, 189, 254
- трансформациядағы рөлі, 219
- SCO-ны трансформациялау стратегиясы, 189
- SCO-ның трансформациясы, 325
- Сиэтлдегі қолдау орталығы*
- Тұрақты даму
- бастамаларға шолу, 324–26
- «Жеті үлкен қадамдағы» орны, 108, 323–26
- дүкендер құрылысындағы тұрақтылық, 277–78
- SymphonyIRI Group, 316
- SYPartners, 72–74, 106, 114, 197, 326
Т
- Тэд Гормли стадионы, Жаңа Орлеан, 199
- Тэйт, Ричард, 241
- Target, 89
- Дәм тату және кофенің дәмін көру
- Consistent Brew, 86
- Consumer Reports, 2007, 85
- 2008 жылғы қазандағы көшбасшылық конференциясында, 197
- Pike Place Roast-ты дайындау, 135
- Pike Place Roast-ты нарыққа шығару, 142–44
- Tribute Blend, 313–14, 327–28
- VIA, 258–59
- Zagat рейтингтері, 286
- Технология
- дүкендерде және дүкендер үшін, 67, 150–51, 205–6
- 2008 жылғы көшбасшылық конференциясында таныстырылған ноутбуктер, 205–6
- ілгерілеуге шолу, 325
- сату нүктесі (POS) жүйесі, 150–51, 325
- Теруэль, Хавьер (басқарма мүшесі),* 221
- Via Montenapoleone-дегі сол дүкен, 273, 275, 280–81
- Theo Chocolate, 78
- Thermoplan эспрессо машиналарын өндіруші
- олардан алынған La Marzocco машиналары, 121
- олардан алынған Mastrena машиналары, 121–22, 131–32, 309, 319
- Verismo 811 машиналары, 121
- Үшінші орын . Сондай-ақ Қауымдастықты ; Starbucks тәжірибесін қараңыз
- Starbucks тәжірибесі၏ бөлігі ретінде*
- оны қамтамасыз ету Starbucks-тың мақсаты ретінде, 13
- оның әмбебап маңыздылығы, 305–6
- 2009 жылғы үшінші тоқсандық табыс бойынша конференция-қоңырау
- автордың ол кездегі түсініктемелері, 297–99
- салыстырмалы сатылымдар көрсеткіштерінің жақсаруы, 297–98
- операциялық маржаның өсуі, 298
- күткеннен жоғары нәтижелер, 297
- сұрақ-жауап сессиясы, 299–300
- нәтижелердің жақсару себептері, 298–99
- бұған берілген жауап, 300–1, 303
- Time.com, 159
- Токиодағы дүкен, 16
- Top Pot Doughnuts, 79
- Торговник, Джонатан, 289
- Торрадо, Альберто, 222
- Торребиарте, Питер (серіктес), 289, 291
- Торренте, Сэнди (серіктес), 67–68
- Touch Worldwide, 197
- Трансформация күн тәртібі
- ондағы қажетті тепе-теңдік, 72
- күн тәртібінің пайдасы, 49
- оны құрастыру, 72
- оның эволюциясы, 49, 123–24, 105–6
- 2008 жылғы жаһандық көшбасшылық саммитінде оны жетілдіру, 109–10
- 2008 жылғы акционерлердің жылдық жиналысында таныстырылған бастамалар, 131–35
- оның мақсаты, 106
- оның атымен аталған меморандумдар, 100–1
- бастамаларға шолу, 318–26
- 2008 жылғы жаһандық көшбасшылық саммитіндегі презентация, 105–8
- ондағы «Жеті үлкен қадам», 106–8, 129–30, 318–26
- ондағы стратегиялық көзқарас (ұмтылыс), 106
- күн тәртібіне сай келетін VIA, 253
- «Starbucks трансформациясы» меморандумы (қаңтар, 2008), 61
- Treat Receipt, 166, 263
- Tribute Blend, 313–14
- тұтынушылармен байланыс орнатуға көмегі, 265
- оны пайдаланған сайлау тақырыбындағы жарнамалық науқан, 214, 216
- ондағы жазылушылар саны, 320
U
- Ульман, Майрон «Майк» (басқарма мүшесі),* 43–44, 97, 153, 221
- Біріккен Корольдік
- автордың оның экономикасы туралы ескертпелері, 264–65
- оның басшысы, 289
- ондағы VIA нарығының әлеуеті, 259
- University Village дүкені, Сиэтл*
- USA Today, 141, 321
- Ускатеги, Герман (серіктес), 234
V
- Валенсия, Дон,* 242–49, 251, 253, 255, 316
- Валенсия, Хизер, 242–43, 246
- Негізгі құндылықтар
- олардың арқасындағы эмоционалды байланыстар, 117–18
- серіктестердің құндылықтар үшін жауапкершілігі, 294
- қиындықтарға қарамастан оларды сақтап қалу, 314
- Starbucks-тың құндылықтармен анықталуы, 79
- Starbucks-тың тірегі ретіндегі құндылықтар, 4–5
- Варма, Лаура Мойкс (серіктес), 289
- Варма, Вивек (жоғары басшылық командасы),* 178, 195, 197, 225–27, 289
- Verismo 811 эспрессо машиналары, 121
- VIA * . Сондай-ақ Тез дайындалатын кофені қараңыз
- автордың VIA-ға деген сенімі, 251–53, 260–61
- бренд платформасы ретінде, 316
- оны әзірлеудегі қиындықтар, 244–45, 247
- күткеннен асып түскен нәтижелер, 286
- өсу моделі, 318
- Starbucks үшін маңыздылығы, 261
- ол туралы «iPod» кездесуі, 247–48
- оны әзірлеуге арналған JAWS жобасы, 244–48
- ол туралы жаңалықтардың тарап кетуі, 258
- бұқаралық ақпарат құралдарының мақтауы, 259–60
- атауының берілуі, 254–55
- қаптамасы, 255–57
- ықтимал нарығы, 252–54, 259
- Дон Валенсия әзірлеген бастапқы нұсқасы, 242–43
- ол туралы баспасөз конференциясы, 258–59
- ол туралы жаңалықтарға реакция, 258–59
- рецессия кезіндегі маңыздылығы, 263
- оны іске қосу талаптары, 254
- Starbucks-тың құрылу кезеңімен ұқсастығы, 251–52
- сәтті әзірленуі, 248
- табысы, 260, 316
- ұраны (таглайны), 257
- дәм тату сынақтары, 258–59
- Трансформация күн тәртібіне сай келуі, 253
- Vivanno,* 167, 190, 233
- Жаңа Орлеандағы еріктілер, 2008 *
- оларға арналған жоспарланған іс-шаралар, 196
- олардың тегін жұмыс істеген сағаттары, 200
- олардың саны, 198
- олар атқарған жобалар, 199–200
- Дауыс беру туралы жарнама. Сайлау тақырыбындағы жарнаманы қараңыз
W
- Уэйтт, Тед, 71
- Wall Street Journal, 41–42, 141, 159–60, 163, 303, 321
- Wal-Mart, 89
- Ван, Цзиньлун (серіктес), 234
- Уорд, Тоби, 142
- Уэксман, Шэрон, 330
- Уэзерап, Крейг (басқарма мүшесі),* 177, 221, 240
- Уэкснер, Лес, 165
- Уилер, Александра (серіктес), 125, 135
- Уиден, Дэн, 211
- Wieden+Kennedy, 211
- William Morris Agency, 146
- Уилсон-Раймер, Дарси (серіктес), 289
- Виртшафтер, Дэйв, 222
- Уолфорд, Сюзи (серіктес), 294–95
- Жұмыс
- автордың әкесінің жұмысы, 15, 52
- жұмысқа қажетті мақсат пен мән-мағына, 14–15
- автордың Starbucks-тағы жұмысқа қатысты ниеттері, 15
- World of Warcraft, 267–68
Y
- Ямашита, Кейт, 73
- Ярмут, Ричард, 222
- Янг-Скривнер, Энни (жоғары басшылық командасы),* 307, 325
- YouTube, 32, 214, 216
Z
- Закфиа, Шэрон, 64
- Zagat, 286, 321
- Zanadu Comics, 110
Пікірлер (0)
Пікір жазу үшін аккаунтқа кіріңіз. Кіру